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薪酬绩效工资体系设计方案

薪酬绩效工资体系设计方案

2022 岗位绩效工资设计目录一、薪酬激励理念与实践二、薪酬激励体系设计思路初稿（一）薪酬体系及构成（二）工资和奖金计算（三）弹性福利计划科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自我公平薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平企业内部的薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配 2 3 外部公平自我公平企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配三大公平建立在企业的支付能力的基础上通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用价值体现作用激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业绩表现相匹配（自我公平）可以实现对员工的激励作用； • 充分考虑了员工所在岗位在企业内部相对价值（内部公平），同时考虑了员工所在岗位的市场价值（外部公平），才是真正的价值体现。岗位工资风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整体效益 / 目标实现相匹配，体现风险共担、利益共享的作用。 • 激励作用是薪酬对企业来说最重要的作用，只有有效的激励才能让员工协助企业实现目标。绩效工资奖金全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本全面薪酬外在薪酬货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴内在薪酬非货币性薪酬工作回报 • 各种法定福利和公司福利 • 工作的乐趣 • 保险 • 工作的责任 • 补助 • 优惠 • 工作挑战性 • 工作的成就 • 服务 • 个人才干发挥机会与舞台 • 培训 • 获得的褒奖 • 宿舍 • 个人成长与发展的机会 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 弹性工作制 • 缩短的工作时间组织特征工作环境 • 组织在业界的声望和品牌 • 友好的同事关系 • 组织在业界的领先地位 • 领导的个人品质和风格 • 组织成长带来的机会与前景 • 舒适的工作条件 • 组织的管理水平 • 趁手的工作工具 • 组织文化氛围 • 组织中知识与信息的共享 • 团队氛围常见的薪酬模式（付酬要素） • 基于岗位的薪酬模式 • 基于能力的薪酬模式 • 基于业绩的薪酬模式 • 基于年功的薪酬模式 • 基于市场的薪酬模式 Market （市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬与有关职位市场相应的薪酬 Accountability （职责）依据职务对组织的价值与影响而付酬职位价值与职业通道灵活性强的绩效驱动的薪酬基于能力的报酬 Competencies and Values （能力）依据员工素质与价值付酬 Performance （业绩）依据员工的绩效高低付酬中国企业的现实选择——岗位绩效工资制示对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比例，是比较适当的薪酬模式。如—— 例一汽集团 “ 岗位贡献工资制” 宝钢集团 “ 岗效薪级工资制” 中原油田 “ 岗绩工资制” 岗位基础工资体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。效益贡献工资效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。年功工资年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿岗位薪级工资体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。业绩工资效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。年功工资年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿保障工资 20% 年绩工资工龄工资，占 5% 潜能工资反映技能水平，占 5% 岗效工资反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占 70% 薪酬统计口径固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况基本现金收入补贴基本现金收入 Base Salary 固定现金收入 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬 Total Remuneration 变动现金收入福利薪酬构成总薪酬薪固定薪酬酬浮动薪酬根据岗位评估结果确定根据业绩目标完成情况确定根据任职者技能评估结果确定，受任职者能力水平影响奖金空间一般在年初业绩合同中标明，受任职者业绩水平影响受工资档次内所处位置的影响福长期激励赠予或者购买企业股票；以某一固定价格购买公司的股票期权作为长期激励的股票有强制持有期要求，（ 3-5 年）；期权企业许可在一定时间内行权（ 7-10 年 ) 法定福利医疗保险养老保险住房公基金失业保险工伤保险利补充福利人身意外保险分配住房 / 或住房补助配车 / 或交通补助通讯补助餐补过节费 / 其他补贴培训长期服务奖俱乐部会员出差政策薪酬构成示例薪酬总额固定薪酬岗位工资无差异项资并入岗位工浮动薪酬年功工资物补书报费津贴差异项保留学历职称 …… 独保费 …… …… 绩效工资 / 计件工资销售提成收益分享计划中长期激励（年薪、股权、期权）总经理特别奖绩效工资 / 计件工资：以业绩考核结果发放年终奖：…… 销售提成：…… 收益分享：…… 中长期激励：…… 总经理特别奖：…… • 固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得； • 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益； • 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资 / 计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得的薪酬回报。目录一、薪酬激励理念与实践二、薪酬激励体系设计思路初稿（一）薪酬体系及构成（二）工资和奖金计算（三）弹性福利计划控股集团薪酬策略薪酬理念 • 集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧策提供的专有岗位评估系统对集团各层级岗位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • 在薪酬体系设计时，根据集团的战略定位、业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重点序列及岗位的倾斜； • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。薪酬策略 • 集团整体薪资水平维持目前现状，在无锡地区以及电缆行业中处于较高水平，从而可以吸引行业内的各种人才加盟，并有效保留现有人才； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术研发人才、营销人才，同等级时给与较高水平定位（调节系数代表了不同的薪酬水平市场分位）；（不必考虑） • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，对于学历和职称给与适度的薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。未来薪酬体系设计原则以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等）以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式集团的选择：混合薪酬体系集团企业特征——  所属制造业为传统行业，竞争激烈；  公司组织、职位管理较为成熟；  目前人才流动性、市场化程度较高。因此我们建议采用以“基于岗位 + 业绩的薪酬模式”为主，辅以“基于市场的薪酬模式”的混合薪酬体系——  岗位绩效薪酬模式：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位；  协议薪酬模式：适用于人员紧缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的专家人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付），对于协议薪酬模式要严格控制，要建立严格的资质审查和审批流程；低等级岗位替代性较强，也可以采用此模式，主要是后勤服务人员，如餐厅 / 客房 / 歌厅服务员、清洁工、物业服务人员等。（不采用） “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是集团选择的主流薪酬模式，但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成方式岗位类型高管层岗位非销售类岗位销售类岗位薪酬主要构成基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 收益分享 + 中长期激励（股权等） + 特殊奖罚 + 福利岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 特殊奖罚 + 福利岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 超额销售佣金 + 特殊奖罚 + 福利其中： 1 、岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2 、补贴：包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3 、收益分享：根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的员工，原则上人人均有机会获得，体现了公司总体效益给与全员的薪酬回报； 4 、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现金总收入； 5 、超额销售佣金：指实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励，体现了对任职者突出销售业绩的激励； 6 、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 7 、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。岗位工资岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。岗位工资基本工资岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、（保险缴纳金额计算）等的基数； 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小（如：所有岗位均为 800 元），将大部分固定现金收入支出以岗位津贴的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。补贴包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。补贴年功补贴学历补贴职称补贴其他特种补贴学历大专本科硕士博士学历补贴（元 / 月） 100 200 500 1000 职称初级中级副高级正高级职称补贴（元 / 月） 100 200 500 1000 1 、年功补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。标准：连续司龄满一年，每月补贴 21.5 元，依此类推 2 、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的重视；在引进高学历 / 高职称人才时，可以设置一次性高学历 / 高职称人才引进补贴，如安家费、房帖等，或在职员工获得高学历 / 高职称时给与一次性奖励；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历 / 职称、初入职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 4 、常规补贴：人人享受的无差异常规补贴不再单设，归入岗位工资范畴。特殊奖罚针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。特殊奖罚技术创新奖成本节余奖质量奖安全奖市场开拓奖合理化建议奖人才引进奖 …… 1 、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设个等级，由所在部门负责人提议，经公司经营班子进行评定，总经理 / 总裁审批后执行； 2 、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3 、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4 、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5 、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6 、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7 、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8 、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下总薪酬固定薪酬基本年薪浮动薪酬补贴绩效年薪收益分享中长期激励福利特殊奖罚 1 、基本年薪：是高管层任职者付出劳动得到的回报，一般标准以拟聘高管岗位的市场价格为基础，考虑拟经营企业的资产、销售收入规模和企业状况等要素确定。在集团，以薪酬体系设计的岗位等级对应的总现金收入水平作为年薪总额，其中固定部分作为基本年薪按月发放； 2 、绩效年薪：以年薪总额中浮动部分作为绩效年薪的基数，根据高管层任职者的经营业绩，以年度为单位考核浮动发放，是个人年度经营绩效的具体体现； 3 、中长期激励：是对高管层任职者中长期工作规划和业绩的回报，常以股票、期权等形式体现； 4 、福利：公司为高管层任职者提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下总薪酬固定薪酬基本工资岗位津贴浮动薪酬补贴绩效工资收益分享业绩目标完成水平货币薪酬构成特殊奖罚收益分享标准薪酬绩效工资补贴岗位津贴基本工资超额销售佣金标业绩水平对应于期望目水平标业绩目底保对应于福利特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？核心绩效指标对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下总薪酬固定薪酬基本工资岗位津贴浮动薪酬补贴绩效工资收益分享货币薪酬构成业绩目标完成水平特殊奖罚对应于实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励收益分享超额销售佣金标准薪酬绩效工资补贴岗位津贴基本工资超额销售佣金标业绩水平对应于期望目水平标业绩目底保对应于福利特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？核心绩效指标目录一、薪酬激励理念与实践二、薪酬激励体系设计思路初稿（一）薪酬体系及构成（二）工资和奖金计算（三）弹性福利计划岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平 • 根据岗位评估结果确定各岗位的薪酬等级； • 在岗位不变的情况下，各岗位任职者将根据业绩考核结果（不赞同，以在职年限作为主要标准）在本薪等内部进行岗位工资的动态调整，实现档级能上能下，为优秀员工打开上升通道，同时能够体现不同任职者的不同能力，对于任职资格尚不完全胜任岗位要求的人员可以定为较低的档级。岗位任职者薪酬初入档的评价体系等级分权重 1 2 3 4 5 学历 15% 高中大专本科硕士博士职称 15% 初级中级副高级正高级教授级高工本岗位工作年限 30% 1 年及以下 2－3年 4－5年 6－8年 8 年以上技能等级 20% 准备级提高级应用级拓展级专家级历史业绩 20% 有待改进合格良好优良优秀因素说明： …… 评价得分薪档［ 1-2 ） D ［ 2-3 ） C ［ 3-4 ） B ［ 4-5 ］ A （ 1 ）类似岗位工作年限考虑同层次、相关专业经验的年限；（ 2 ）技能评定根据职位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价的方式，结合以往业绩评价结果，最终确定。准备级：具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能。提高级：经验和工作业绩与岗位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本岗位工作。应用级：经验和工作业绩与岗位要求完全匹配，能够胜任本岗位工作。拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造。专家级：工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例，体现岗位风险与收益的差异特征高管层 40 ： 60 50 ： 50 60 ： 40 60 ： 40 50 ： 50 中层管理 50 ： 50 60 ： 40 70 ： 30 70 ： 30 60 ： 40 基层员工 60 ： 40 70 ： 30 80 ： 20 80 ： 20 65 ： 35 岗位工资固定收入部分 – 岗位工资的高低与岗位等级相关 – 随着岗位变化而变化绩效工资变动收入部分 – 绩效工资的高低与岗位等级相关 – 绩效工资基数与岗位工资有一定的比例关系 – 根据考核结果进行上下浮动销售业务类销售支持类职能服务类技术研发类生产管理类不同层级、不同岗位类别的业务特征不同，应设置不同的薪酬比例非销售类岗位的绩效工资计算实得绩效工资  实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果绩效工资基数  绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例绩效考核结果  绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分（不选用）团队绩效指标仅限于本岗位的上一级团队的业绩指标，如：员工 - 部门绩效，部门负责人 - 公司绩效，等等绩效考核结果：团队绩效的处理手法二（选定）绩效考核结果绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ；（权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ）公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系权重职位公司绩效（权重 1 ）部门绩效（权重 2 ）个人绩效（权重 3 ）总经理 / 总裁 100% 0 0 副总级 / 总监 40% 0 60% 部门负责人 20% 80% 0 员工 10%~20% 20% 60%~70% • 各公司总经理的个人绩效即为各公司的公司绩效； • 部门负责人的个人绩效即为部门绩效。销售类岗位的绩效工资计算实得绩效工资  实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果绩效工资基数  绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例绩效考核结果  团队绩效指标仅限于本岗位的上一级团队的业绩指标，如：区域总监 / 行业总监 - 营销系统区域 / 行业销售绩效。绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分 • 指个人总绩效指标体系中各项指标的实际完成情况，对应于总体绩效结果，防止偏废； • 计算时，主要的销售绩效指标（收入、应收等）超出 100% 时，只取 100% 部分，结合其他指标完成状况，得到总体绩效结果，计算实得绩效工资（防止以部分短期指标的盈来弥补其他中长期指标的亏）； • 主要绩效指标（收入、应收等）超出 100% 的部分，按超额销售佣金计算给与奖励。 —— 既鼓励了短期目标的增长，也保证了中长期目标的实现绩效考核结果：团队绩效的处理手法二绩效考核结果绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ；（权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ）公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系权重职位公司绩效（权重 1 ）营销系统区域 / 行业销售绩效（权重 2 ）个人绩效（权重 3 ）营销总经理 40% 0 60% 销售副总经理 20% 80% 0 区域 / 行业总监 10%~20% 20% 60%~70% • 营销总经理的个人绩效即为公司总的营销绩效； • 销售副总经理的个人绩效即为所管辖的各个区域或行业的总销售绩效； • 区域 / 行业总监的个人绩效即为所负责的单个区域或某些行业的销售绩效。绩效工资的发放基本原则：按考核周期同步发放；高管层的绩效年薪按年度考核发放。指标类别关键绩效指标关键绩效指标权重分布 y% x% 考核周期半年考核季度考核 x% ＋ y% ＝ 100% 绩效工资依照指标类别权重分配半年考核发放 y% 季度考核发放 x% 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪酬档级的调整——方法一：基于业绩调薪（结合公司业绩好坏决定是否调薪，任职满一年即晋档一级，只要没有重大失误，绩效最后一位的不予晋档）按得分自然分布，或者对考核结果强制分布年终绩效得分等级当前档级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ A + ○ ○ －－ B + ○ ○ －－ C + + ○ ○ － D + + ○ ○ ○ 说明： 1 、对于薪酬档次为 A 、 B 的员工：若考核结果为Ⅰ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅳ、Ⅴ，予以降档一级； 2 、对于薪酬档次为 C 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，予以降档一级； 3 、对于薪酬档次为 D 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，建议留岗察看一个绩效期间，同时薪酬标准予以酌情降低；若下个绩效考核结果仍为Ⅴ；建议转岗或予以辞退。为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪酬档级的调整——方法二：基于业绩 + 能力调薪（不采用）按得分自然分布，或者对考核结果强制分布绩效等级 A B C D E 绩效分数 115 以上 91-115 分 76-90 分 60-75 分 60 分以下调薪矩阵(%) 薪档薪等能力 A 业绩 B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E Ⅰ 0 15 20 25 30 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 - 3 Ⅱ 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 0 3 Ⅲ 0 5 10 15 20 0 3 5 10 15 0 Ⅳ 0 3 5 0 0 3 5 0 10 15 10 0 3 5 10 - 15 - 10 - 5 - 3 0 5 10 15 - 5 - 3 0 3 5 - 20 - 15 - 10 - 5 0 0 3 5 10 - 10 - 5 - 3 0 3 - 25 - 20 - 15 - 10 0 0 0 3 5 - 15 - 10 - 5 - 3 0 - 30 - 25 - 20 - 15 0 超额销售佣金计算超额销售佣金＝∑【（实际销售业绩－目标销售业绩） × 佣金比率】 × 个人绩效考核得分可以使用递增比率，以加大激励力度；上不封顶多目标时，使用加和超额销售佣金 10% 8% 5% 3% 销售收入（万）保底目标 100% 基准目标挑战目标优异目标 110% 130% 150% 业绩目标设定的等级目标值目标达成的可能性定义 •绩效保底值通常可以从历史数据、标竿数据等方面得到参考 •绩效保底值往往和绩效工资基数联系在一起保底目标 90% •鼓励在即使目标难以达到的情形下，也要付出最大努力 •只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有市场竞争力的奖金计划基准目标 60% •目标值用来表明对公司完成目标的期望值挑战目标 20% •设置一个用以激励公司全力以赴的目标 5% •设置一个有风险的目标，如果可以轻松超过此目标，则极大可能是由于目标设定的不准确优异目标 •绩效优异值往往和最高水平的奖金计划相关联收益分享计划适用于公司（中）高层管理人员，其计算如下年度收益分享奖金总额＝（年度实际利润－年度目标利润） × 奖金比率序号公司绩效完成率奖金比率 1 ＜ 100% 0% 2 ［ 100% ， 110% ） 2% 3 ［ 100% ， 130% ） 4% 4 ≥ 130% 6% 其中利润是保底指标，即利润必须完成既定目标，才对公司绩效完成率进行分段判断，选取奖金比率个人实得年度收益分享奖金＝年度收益分享奖金总额 × 个人奖金分配系数个人奖金分配系数＝【个人年度绩效工资基数 × 个人年度绩效考核结果】 / Σ 【个人年度绩效工资基数 × 个人年度绩效考核结果】坎级瓜分制！人工成本控制  原则上维持现有人工成本总量 / 比例不变（主要是岗位工资和绩效工资，收益分享、补贴、特殊奖罚、销售超额佣金由于相对不可预期性，可以根据企业实际人员构成情况和预算目标估算），可以略有增长；  人均收入和现状不要有太大变化，不要降  具体测算结果等各项参数设计完毕时给出。目录一、薪酬激励理念与实践二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿（一）薪酬体系及构成（二）工资和奖金计算（三）弹性福利计划对于在岗正式员工，公司提供法定和公司福利，公司福利将根据员工需求的不同，设计成弹性福利计划，增强福利的激励性序号核心福利序号选择福利超市购物卡、电影卡等 2 补充养老金车辆相关费用：燃料费、车辆维修费、车辆保险费、车辆保养费、 2 车辆养路费、过桥、过路费、车船使用税、车辆年检费、车位及停车费、洗车费、驾校培训费等 9 健身费：健身月、季、年及次卡，各种球类等单项体育健身费，各类保健、保养费 3 健康体检通讯费：通讯设备费、固定电话及 3 手机通话费、长途 IP 卡费、上网费用等 1 0 旅游费 4 工作餐 4 商业保险 1 1 出国考察 5 带薪休假 5 1 住房相关费用：物业费、取暖费、维修费等例 8 1 补充医疗保险示子女教育费：入托费、赞助费、学费 1 1 2 配偶生育报销

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人力资源汇总表(基础数据、结构分析、离职分析、保险、费用、绩效等)

人力资源汇总表(基础数据、结构分析、离职分析、保险、费用、绩效等)

卓凡集团人力资源数据月数据份类别场地数据五人事月数据营业数据数据指标场地数据六人事月数据营业数据数据指标场地数据数据/指标营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积上海总部扬州百度苏州后宫苏州百度绍兴百度台州 1分店 2分店 3分店 4分店百度场地数据七人事月数据营业数据数据指标场地数据八人事月数据营业数据数据指标场地数据九月公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积场地数据九人事月数据营业数据数据指标场地数据十人事月数据营业数据数据指标场地数据十人事一月数据营业数据分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额十一月营业数据数据指标场地数据十二人事数据月营业数据数据指标费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金营业面积办公面积公用面积出租面积闲置面积总面积单位租金出租租金分租面积分租租金一线人数二线人数编内人数编外人数总人数营业收入总额经营利润总额费用总额人均产值人均利润人均费用单位面积产值单位面积利润场地闲置率单位面积租金卓凡集团人力资源数据汇总表 5分店 6分店 7分店 9分店 14分店 15分店 16分店 17分店 18分店 19分店 20分店 21分店 22分店 23分店 24分店 25分店汇总月份数据类别数据/指标 1分店 2分店 3分店 4分店 5分店 6分店 8分店 9分店 10分 11分 12分 13分 14分店店店店店总监经理在职总人主管数员工合计男性性别女性本科及以上专科学历 13 26 8 50 97 70 27 17 50 24 6 4 58 28 7 0 2 3 16 107 128 98 30 4 45 42 37 15 100 6 6 1 1 2 12 117 132 96 36 2 46 38 46 8 102 13 7 2 3 5 18 139 165 96 69 4 67 66 28 11 132 18 4 0 3 3 17 102 125 102 23 2 11 45 67 8 104 9 3 1 4 4 16 131 155 96 59 1 21 88 45 7 123 24 1 0 3 4 17 139 163 103 60 0 1 110 52 3 145 7 8 0 3 8 18 166 195 135 60 2 70 73 50 0 163 13 19 0 2 5 11 134 152 101 51 2 66 61 23 7 128 10 7 0 高中（职中）五月年龄性别比例初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁 30~39周岁 40~49周岁 ≥50周岁男性女性本科及以上专科学历结构高中（职中）初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁年龄 30~39周岁结构 40~49周岁 ≥50周岁总监经理在职总人主管数员工合计男性性别女性本科及以上专科学历高中（职中）六月初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁年龄 30~32周岁 40~42周岁 1 3 13 132 149 94 55 1 50 55 43 0 143 5 1 0 2 4 15 127 148 87 61 5 48 55 40 42 97 8 1 0 2 9 19 205 235 145 90 5 92 68 70 16 204 14 1 0 2 5 16 123 146 97 49 0 46 46 54 12 114 10 7 3 72.16% 76.56% 72.73% 58.18% 81.60% 61.94% 63.19% 69.23% 66.45% 63.09% 58.78% 61.70% 66.44% 27.84% 23.44% 27.27% 41.82% 18.40% 38.06% 36.81% 30.77% 33.55% 36.91% 41.22% 38.30% 33.56% 17.53% 3.13% 1.52% 2.42% 1.60% 0.65% 0.00% 1.03% 1.32% 0.67% 3.38% 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207 126 81 2 68 82 55 0 181 8 17 2 5 11 124 142 102 40 4 63 55 20 8 116 11 7 1 3 13 128 145 93 52 1 91 32 21 0 139 5 1 2 4 14 119 139 78 61 3 13 81 42 10 116 10 3 2 8 19 193 222 140 82 5 92 60 65 16 195 10 1 2 4 16 127 149 99 50 0 48 47 54 10 119 10 8 六月年龄 ≥51周岁男性性别比例女性本科及以上专科学历结构高中（职中）年龄结构在职总人数性别学历七月年龄性别比例初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁总监经理主管员工合计男性女性本科及以上专科高中（职中）初中及以下 ≤19周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁男性女性本科及以上专科学历结构高中（职中）初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁年龄 30~33周岁结构 40~43周岁 ≥52周岁总监经理在职总人主管数员工合计男性性别 0 1 2 0 1 0 1 1 0 0 0 0 2 69.89% 72.18% 71.97% 54.60% 82.20% 64.90% 68.42% 60.87% 71.83% 64.14% 56.12% 63.06% 66.44% 30.11% 27.82% 28.03% 45.40% 17.80% 35.10% 31.58% 39.13% 28.17% 35.86% 43.88% 36.94% 33.56% 15.05% 2.26% 1.52% 2.30% 1.69% 0.66% 1.32% 0.97% 2.82% 0.69% 2.16% 2.25% 0.00% 53.76% 34.59% 34.85% 41.38% 8.47% 13.91% 30.92% 32.85% 44.37% 62.76% 9.35% 41.44% 32.21% 24.73% 33.83% 29.55% 39.66% 30.51% 59.60% 38.82% 39.61% 38.73% 22.07% 58.27% 27.03% 31.54% 6.45% 29.32% 34.09% 16.67% 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17 204 10 1 0 2 4 16 143 165 113 52 0 58 48 59 15 131 11 6 2 69.89% 74.07% 66.22% 69.41% 83.48% 66.00% 66.08% 56.25% 67.74% 63.09% 57.05% 64.22% 68.48% 30.11% 25.93% 33.78% 30.59% 16.52% 34.00% 33.92% 43.75% 32.26% 36.91% 42.95% 35.78% 31.52% 15.05% 2.96% 1.35% 1.18% 1.74% 0.67% 1.17% 0.96% 3.23% 0.67% 2.01% 2.16% 0.00% 51.61% 33.33% 33.11% 29.41% 9.57% 14.00% 7.60% 37.50% 41.29% 61.07% 14.09% 39.66% 35.15% 26.88% 34.81% 35.14% 38.82% 43.48% 59.33% 59.06% 31.25% 36.77% 22.15% 49.66% 33.62% 29.09% 6.45% 28.89% 30.41% 30.59% 45.22% 26.00% 32.16% 30.29% 18.71% 16.11% 34.23% 24.57% 35.76% 6.45% 13.33% 9.46% 8.24% 10.43% 2.67% 12.28% 0.00% 12.90% 0.00% 15.44% 7.33% 9.09% 60.22% 75.56% 74.32% 68.24% 77.39% 82.67% 76.02% 85.10% 76.13% 95.97% 75.17% 87.93% 79.39% 26.88% 5.19% 9.46% 12.94% 8.70% 14.67% 7.60% 4.33% 6.45% 3.36% 8.05% 4.31% 6.67% 6.45% 5.19% 5.41% 7.06% 2.61% 0.00% 3.51% 7.21% 4.52% 0.67% 1.34% 0.43% 3.64% 0.00% 0.74% 1.35% 3.53% 0.87% 0.00% 0.58% 3.37% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.21% 14 26 7 44 91 65 2 4 19 109 134 101 1 3 12 149 165 94 2 5 18 144 169 73 2 2 17 101 122 99 2 6 13 121 142 97 3 5 20 146 174 110 3 7 17 172 199 118 2 6 10 133 151 99 1 3 13 123 140 90 3 3 16 115 137 79 3 8 19 184 214 135 2 4 16 135 157 107 性别学历八月年龄性别比例女性本科及以上专科高中（职中）初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~39周岁 40~44周岁 ≥53周岁男性女性本科及以上专科学历结构高中（职中）初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁年龄 30~34周岁结构 40~44周岁 ≥53周岁总监经理在职总人主管数员工合计男性性别女性本科及以上专科学历高中（职中）九月年龄性别比例初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁男性女性本科及以上专科 26 13 46 24 8 6 48 30 7 0 33 4 42 50 38 17 102 7 7 1 71 2 54 58 51 12 129 14 8 2 96 4 75 64 26 8 146 12 3 0 23 2 18 56 46 14 88 14 4 2 45 1 22 90 29 3 126 13 0 0 64 2 14 110 48 17 138 13 5 1 81 2 74 71 52 0 172 5 14 8 52 3 67 55 26 17 116 11 7 0 50 1 84 32 23 0 134 5 1 0 58 3 20 69 45 20 104 11 2 0 79 5 85 75 49 10 194 9 1 0 50 0 55 46 56 14 124 11 6 2 71.43% 75.37% 56.97% 43.20% 81.15% 68.31% 63.22% 59.30% 65.56% 64.29% 57.66% 63.08% 68.15% 28.57% 24.63% 43.03% 56.80% 18.85% 31.69% 36.78% 40.70% 34.44% 35.71% 42.34% 36.92% 31.85% 14.29% 2.99% 1.21% 2.37% 1.64% 0.70% 1.15% 1.01% 1.99% 0.71% 2.19% 2.34% 0.00% 50.55% 31.34% 32.73% 44.38% 14.75% 15.49% 8.05% 37.19% 44.37% 60.00% 14.60% 39.72% 35.03% 26.37% 37.31% 35.15% 37.87% 45.90% 63.38% 63.22% 35.68% 36.42% 22.86% 50.36% 35.05% 29.30% 8.79% 28.36% 30.91% 15.38% 37.70% 20.42% 27.59% 26.13% 17.22% 16.43% 32.85% 22.90% 35.67% 6.59% 12.69% 7.27% 4.73% 11.48% 2.11% 9.77% 0.00% 11.26% 0.00% 14.60% 4.67% 8.92% 52.75% 76.12% 78.18% 86.39% 72.13% 88.73% 79.31% 86.43% 76.82% 95.71% 75.91% 90.65% 78.98% 32.97% 5.22% 8.48% 7.10% 11.48% 9.15% 7.47% 2.51% 7.28% 3.57% 8.03% 4.21% 7.01% 7.69% 5.22% 4.85% 1.78% 3.28% 0.00% 2.87% 7.04% 4.64% 0.71% 1.46% 0.47% 3.82% 0.00% 0.75% 1.21% 0.00% 1.64% 0.00% 0.57% 4.02% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.27% 14 26 8 43 91 68 23 13 46 25 7 6 51 27 7 0 2 4 20 112 138 106 32 5 51 48 34 19 101 10 7 1 2 3 12 140 157 94 63 2 53 58 44 12 123 12 8 2 2 5 18 145 170 93 77 4 76 68 22 10 142 15 3 0 2 2 17 103 124 101 23 0 10 56 58 13 96 9 3 3 2 6 12 127 147 98 49 1 22 95 29 4 129 14 0 0 3 5 19 141 168 105 63 2 15 104 47 18 129 16 4 1 3 7 17 171 198 124 74 2 75 67 54 2 169 5 14 8 3 6 16 134 159 105 54 5 72 57 25 21 117 14 7 0 1 2 13 127 143 89 54 1 82 34 26 0 131 7 5 0 3 5 19 110 137 85 52 4 12 69 52 13 108 13 2 1 3 8 19 185 215 133 82 5 81 79 50 9 196 9 1 0 2 4 16 138 160 110 50 0 17 85 58 16 125 11 6 2 74.73% 76.81% 59.87% 54.71% 81.45% 66.67% 62.50% 62.63% 66.04% 62.24% 62.04% 61.86% 68.75% 25.27% 23.19% 40.13% 45.29% 18.55% 33.33% 37.50% 37.37% 33.96% 37.76% 37.96% 38.14% 31.25% 14.29% 3.62% 1.27% 2.35% 0.00% 0.68% 1.19% 1.01% 3.14% 0.70% 2.92% 2.33% 0.00% 50.55% 36.96% 33.76% 44.71% 学历结构高中（职中） 27.47% 初中及以下 7.69% ≤20周岁 6.59% 20~30周岁 56.04% 年龄结构 8.06% 14.97% 8.93% 37.88% 45.28% 57.34% 8.76% 37.67% 10.63% 34.78% 36.94% 40.00% 45.16% 64.63% 61.90% 33.84% 35.85% 23.78% 50.36% 36.74% 53.13% 24.64% 28.03% 12.94% 46.77% 19.73% 27.98% 27.27% 15.72% 18.18% 37.96% 23.26% 36.25% 13.77% 7.64% 5.88% 10.48% 2.72% 10.71% 1.01% 13.21% 0.00% 9.49% 4.19% 10.00% 73.19% 78.34% 83.53% 77.42% 87.76% 76.79% 85.35% 73.58% 91.61% 78.83% 91.16% 78.13% 年龄结构 30~32周岁 29.67% 7.25% 7.64% 8.82% 7.26% 9.52% 9.52% 2.53% 8.81% 4.90% 9.49% 4.19% 6.88% 40~42周岁 7.69% 5.07% 5.10% 1.76% 2.42% 0.00% 2.38% 7.07% 4.40% 3.50% 1.46% 0.47% 3.75% ≥51周岁 0.00% 0.72% 1.27% 0.00% 2.42% 0.00% 0.60% 4.04% 0.00% 0.00% 0.73% 0.00% 1.25% 总监经理在职总人主管数员工合计男性性别女性本科及以上专科学历高中（职中）十月年龄性别比例初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁男性女性本科及以上专科学历结构高中（职中）初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁年龄结构 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁总监经理在职总人主管数员工合计男性性别女性本科及以上专科学历高中（职中）十一月初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁年龄 30~33周岁 40~43周岁十一月年龄 ≥52周岁男性性别比例女性本科及以上专科学历结构高中（职中）年龄结构在职总人数性别学历十二月年龄性别比例初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁总监经理主管员工合计男性女性本科及以上专科高中（职中）初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~34周岁 40~44周岁 ≥53周岁男性女性本科及以上专科学历结构高中（职中）初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁年龄 30~34周岁结构 40~44周岁 ≥53周岁 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分集团店店店店店店店店店店店店店汇总 43 85 204 1774 2106 1403 703 49 631 826 600 143 1702 176 75 10 1 4 4 33 42 35 7 3 11 12 16 2 19 13 3 5 6 3 7 155 171 79 92 2 57 78 34 2 139 22 4 4 11 17 27 396 451 245 206 14 123 135 179 60 258 63 50 20 3 5 21 149 178 144 34 0 11 79 88 21 110 33 10 4 1 3 0 2 6 3 3 1 4 1 0 0 1 4 1 0 1 1 5 53 60 55 5 1 10 22 27 1 32 16 6 5 0 1 3 24 28 10 18 0 4 4 20 2 15 3 6 2 0 2 2 7 11 9 2 0 2 6 3 0 4 4 1 2 1 5 18 75 99 67 32 1 10 58 30 14 62 14 6 3 79 133 292 2676 3180 2066 1114 78 878 1225 999 245 2353 354 170 58 66.62% 83.33% 46.20% 54.32% 80.90% 50.00% 91.67% 35.71% 81.82% 67.68% 57.14% 64.97% 8.33% 64.29% 18.18% 32.32% 42.86% 35.03% 33.38% 16.67% 53.80% 45.68% 19.10% 50.00% 2.33% 7.14% 1.17% 3.10% 0.00% 16.67% 1.67% 0.00% 0.00% 1.01% 25.00% 2.45% 6.18% 66.67% 16.67% 14.29% 18.18% 10.10% 53.57% 27.61% 39.22% 28.57% 45.61% 29.93% 44.38% 16.67% 36.67% 14.29% 54.55% 58.59% 14.29% 38.52% 28.49% 38.10% 19.88% 39.69% 49.44% 0.00% 45.00% 71.43% 27.27% 30.30% 7.14% 31.42% 6.79% 4.76% 1.17% 0.00% 1.67% 7.14% 0.00% 14.14% 0.00% 7.70% 80.82% 45.24% 81.29% 57.21% 61.80% 16.67% 53.33% 53.57% 36.36% 62.63% 39.29% 73.99% 8.36% 30.95% 12.87% 13.97% 18.54% 66.67% 26.67% 10.71% 36.36% 14.14% 21.43% 11.13% 3.56% 7.14% 2.34% 11.09% 5.62% 16.67% 10.00% 21.43% 9.09% 6.06% 28.57% 5.35% 0.47% 11.90% 2.34% 4.43% 2.25% 0.00% 8.33% 7.14% 18.18% 3.03% 10.71% 1.82% 12 9 0 11 32 19 13 8 16 6 2 0 12 8 8 81 141 303 2808 3333 2142 1191 89 1039 1186 1019 245 2509 341 177 29.96% 26.19% 33.33% 27.27% 2 6 15 178 201 113 88 14 67 60 60 20 165 10 4 12 7 1 8 28 16 12 7 15 4 2 0 11 6 8 3 43 89 218 1908 2258 1470 788 60 749 826 623 128 1866 171 80 1 4 4 34 43 36 7 2 11 12 18 2 23 11 2 6 4 7 145 162 78 84 3 54 75 30 2 131 21 4 13.30% 11.80% 12 17 27 414 470 254 216 13 128 135 194 74 261 62 54 3 6 21 145 175 147 28 0 38 55 82 22 109 31 9 1 3 0 2 6 3 3 1 4 1 0 0 1 4 1 1 1 5 50 57 53 4 1 10 20 26 1 29 16 6 0 1 3 25 29 11 18 0 4 5 20 3 15 3 6 0 2 2 7 11 9 2 0 3 6 2 0 5 3 1 2 5 16 67 90 62 28 1 22 45 22 13 57 11 6 2 13 5 4 19 4 0 5 2 2 3 4 61 56.22% 65.10% 83.72% 48.15% 54.04% 84.00% 50.00% 92.98% 37.93% 81.82% 68.89% 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0.0% 6.3% 5.5% 1 3 13 132 149 0 0 0 12 12 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 8.1% 8.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 9.1% 8.1% 5 6 0 0 0 13 13 18.0% 22.3% 4.3% 9.4% 0.0% 0.0% 7.1% 20.2% 18.0% 3 3 16 127 149 0 0 1 6 7 0 0 0 3 3 0 0 0 5 5 8.1% 10.1% 2.0% 3.4% 0.0% 0.0% 6.3% 8.7% 8.1% 1 1 0 0 0 0 0 5.0% 5.4% 0.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.7% 5.0% 2 8 19 203 232 0 0 0 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.3% 4.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.9% 4.3% 在职总人数主动离职被动离职八月自动离职数据指标相对流失率在职总人数主动离职被动离职九月自动离职总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计流失率离职率淘汰率自动离职率总监经理主管员工全员总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监 14 26 7 44 91 0 1 1 2 4 0 0 0 0 0 0 1 0 2 3 7.7% 7.7% 0.0% 3.3% 0.0% 7.7% 14.3% 9.1% 7.7% 14 26 8 43 91 0 2 0 3 5 0 0 0 0 0 0 2 4 19 109 134 0 0 0 4 4 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 4.5% 9.0% 4.5% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.5% 4.5% 2 4 20 112 138 0 0 0 5 5 0 0 0 4 4 0 1 3 12 149 165 0 0 0 6 6 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 4.2% 6.7% 2.4% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 4.7% 4.2% 2 3 12 140 157 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 0 2 5 18 144 169 0 0 0 8 8 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 4.7% 10.1% 5.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.6% 4.7% 2 5 18 145 170 0 0 0 7 7 0 0 0 11 11 0 2 2 17 101 122 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 5.7% 8.2% 2.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.9% 5.7% 2 2 17 103 124 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 0 2 6 13 121 142 0 0 0 4 4 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 2.8% 9.2% 6.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.3% 2.8% 2 6 12 127 147 0 0 1 4 5 0 0 0 2 2 0 3 5 20 146 174 0 0 1 4 5 0 0 0 6 6 0 0 0 3 3 4.6% 8.0% 3.4% 1.7% 0.0% 0.0% 5.0% 4.8% 4.6% 3 5 19 141 168 0 0 0 4 4 0 0 1 0 1 0 3 7 17 172 199 0 0 1 8 9 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 4.5% 5.5% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 4.7% 4.5% 3 7 17 171 198 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 2 6 10 133 151 0 0 0 8 8 0 0 0 21 21 0 0 0 5 5 8.6% 22.5% 13.9% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 9.8% 8.6% 3 6 16 134 159 0 0 0 8 8 0 0 0 21 21 0 1 3 13 123 140 0 0 0 11 11 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 7.9% 9.3% 1.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 8.9% 7.9% 1 2 13 127 143 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 0 3 3 16 115 137 0 0 1 6 7 0 0 0 6 6 0 0 0 7 7 10.2% 14.6% 4.4% 5.1% 0.0% 0.0% 6.3% 11.3% 10.2% 3 5 19 110 137 0 0 0 6 6 0 0 0 10 10 0 3 8 19 184 214 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 6.5% 6.5% 0.0% 2.3% 0.0% 0.0% 0.0% 7.6% 6.5% 3 8 19 185 215 0 0 0 8 8 0 0 0 2 2 0 九月自动离职数据指标相对流失率在职总人数主动离职被动离职十月自动离职数据指标相对流失率在职总人数经理主管员工合计流失率离职率淘汰率自动离职率总监经理主管员工全员总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计总监经理主管员工合计流失率离职率淘汰率自动离职率总监经理主管员工全员总监经理主管 0 0 2 2 7.69% 7.69% 0.00% 2.20% 0.00% 7.69% 0.00% 0 0 1 1 4.35% 7.25% 2.90% 0.72% 0.00% 0.00% 0.00% 11.63% 5.36% 7.69% 4.35% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 1 5 4 5 0 0 0 0 0 1 0 4 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.82% 5.10% 1.27% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 4.29% 3.82% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 5 6 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 4 1 4 4.71% 4.03% 11.18% 5.65% 6.47% 1.61% 0.59% 3.23% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 5.52% 4.85% 4.71% 4.03% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 5 3 7 4 0 0 0 0 0 0 7 5 7 5 0 0 0 0 0 0 1 4 1 4 0 0 1 1 4.08% 5.44% 1.36% 0.68% 0.00% 0.00% 8.33% 3.94% 4.08% 0 0 0 0 0 0 0 1 5 6 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 2.98% 3.57% 0.60% 0.60% 0.00% 0.00% 0.00% 3.55% 2.98% 0 0 0 0 0 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 0 0 1 1 0 0 2 2 4.55% 6.06% 1.52% 1.01% 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100.1% 302.0% 43 44 56 105 248 271 16126.81 363262.29 1372 91.7% 428.5% 44.4% 523.3% 66.7% 50.0% 25.0% #DIV/0! #DIV/0! 8.0% 14.3% 9.0% 50.0% 1.8% 0.0% 18.2% 1.1% 0.0% 8.8% 6.9% 9.1% 4.4% 33.3% 12.3% 6.9% 9.1% 6.7% 100.0% 22.8% 13.8% 36.4% 13.3% 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 2 1 5 1 1 3 7 3 1 6 13 4 4 11 2 4 1 4 170 400 70 485 4300 9400 1600 8700 27 56 4 45 0.0% 75.0% 232.3% 0.0% 100.0% 20.0% 16.7% 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 91.7% #DIV/0! 66.7% 50.0% 22.2% 33.3% 11.7% 7.1% 9.1% 6.1% 53.5% 0.0% 0.0% 50.0% 1.7% 0.0% 18.2% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.9% 1.7% 0.0% 0.0% 1.3% 3.4% 0.0% 0.0% 0.4% 6.3% 46.5% 0.0% 1.5% 8.0% 46.5% 0.0% 4.0% 19.4% 0 4 3 0 6 6 1 0 11 5 6 15 6 0 16 35 80 56 13 1900 1220 405 24600 13600 62500 52 224 65 #DIV/0! 16.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.0% 0.0% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0% 1.2% 0.7% 0.0% 1.7% 0.7% 0.0% 4.9% 0 0 23 0 0 19 0 0 25 0 0 38 0 0 105 4 6 101 518 768.5 10373.81 6800 18100 222415.29 36 74 873 #DIV/0! 0.0% 0.0% 50.0% 63.6% 281.1% 34.4% 12.5% 12.5% 21.9% 81.3% 0 11 1 5 2 4 2 10 5 30 4 3 340 1100 7150 5050 10 7 55.7% 89.2% 49.6% 147.9% 342.4% 42 43 53 93 231 268 16463.81 359315.29 1363 0.0% 84.6% 52.5% 0.0% 21.6% 0.0% 0.0% 12.2% 25.0% 0.0% 0.0% 52.4% 0.0% 55.6% 33.3% 50.0% 17.6% 66.7% #DIV/0! 17.7% 0.0% 0.0% 2.1% 15.2% 0.0% 1.6% 11.5% 0.0% 15.2% 10.0% 14.3% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0% 1.2% 0.0% 0.0% 1.8% 0.0% 0.0% 4.9% 0 0 23 0 0 23 1 0 26 0 0 38 1 0 110 4 6 105 518 768.5 10951.81 6800 18100 367105.29 39 73 876 0.0% 0.0% 33.3% 100.0% 100.0% 0.0% 100.0% 20.0% 100.0% 62.5% 30.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.9% 1.9% 0.0% 0.0% 1.3% 3.7% 2.4% 0.0% 0.0% 6.8% 11.9% 0.0% 1.3% 9.3% 14.3% 0.0% 3.6% 21.7% 0 4 3 0 6 6 0 0 11 1 6 17 1 0 16 37 80 56 13 1900 1220 405 24600 13600 62500 50 236 68 #DIV/0! 9.8% 10.0% 83.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.2% 0.0% 33.3% 50.0% 1.8% 0.0% 18.2% 1.2% 4.2% 15.2% 0.0% 9.1% 2.9% 9.1% 3.5% 8.3% 12.1% 0.0% 12.7% 8.8% 9.1% 7.1% 8.3% 30.3% 50.0% 23.6% 11.8% 36.4% 12.9% 20.8% 90.9% 0 0 0 0 1 0 11 1 1 0 2 1 1 9 0 7 1 1 3 2 1 0 12 3 1 7 4 10 1 20 4 4 12 7 31 0 2 4 1 4 2 3 0 170 400 70 485 157 1100 0 4300 9400 1600 8700 3150 5050 0 29 53 4 46 8 7 1377 0.0% 0.0% 28.6% 100.0% 0.0% 0.0% 26.4% 0.0% 0.0% 30.0% 100.0% 50.0% 100.0% 6.3% 0.0% 12.3% 0.0% 0.0% 0.0% 52.4% 0.0% 87.5% 33.3% 50.0% 16.7% 33.3% 100.0% 16.6% 0.0% 0.0% 2.1% 3.2% 0.0% 1.5% 12.9% 0.0% 25.0% 12.0% 14.3% 12.5% 18.2% 71.4% 1.9% 3.7% 6.8% 10.5% 22.8% 3 6 11 17 37 13 405 24600 13600 225 66 0.0% 50.0% 0.0% 68.8% 48.8% 53.5% 0.9% 1.3% 0.0% 1.3% 3.5% 5 6 0 7 18 56 1220 0.0% 500005.29 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 2.5% 0.0% 2.5% 0.0% 0 0 0 0 0 0 80 1900 32500 48 0.0% 16858.81 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 1.1% 0.6% 0.0% 1.2% 0.0% 0.0% 1.8% 0.6% 0.0% 5.2% 0 1 23 0 0 22 0 0 24 0 0 38 0 1 107 4 6 108 518 606.79 10982.25 6800 17900 239405.29 42 58 880 0.0% 3.5% 1.3% 1.3% 1.6% 2.9% 7.2% 42 50 52 99 243 270 0.0% 100.0% 20.0% 50.0% 75.0% 34.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.2% 0.0% 25.6% 25.0% 1.8% 0.0% 18.2% 1.2% 3.2% 20.9% 0.0% 12.3% 3.4% 9.1% 3.7% 6.5% 2.3% 0.0% 21.1% 10.3% 9.1% 8.6% 12.9% 23.3% 25.0% 35.1% 13.8% 36.4% 14.8% 22.6% 72.1% 0 0 0 0 1 0 13 2 1 0 2 1 1 10 0 7 1 1 3 2 1 0 13 3 1 7 5 10 2 21 4 4 12 8 34 0 2 4 1 4 2 3 0 170 400 70 485 157 210 0 4300 9400 1600 8700 3150 5050 0 28 24 4 39 14 7 3.7% 1.3% 1.6% 1.6% 3.1% 7.6% 45 51 50 101 247 273 15999.25 342305.29 1335 0.00% 33.33% 51.11% 0.00% 0.00% 31.25% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 50.00% 0.00% 76.47% 49.45% 0.00% 0.00% 25.29% 0.00% 0.00% 30.00% 100.00% 0.00% 0.00% 10.86% 0.00% 0.00% 0.00% 52.38% 0.00% 87.50% 33.33% 50.00% 16.67% 25.00% 100.00% 15.63% 0.00% 0.00% 2.08% 0.00% 0.00% 1.86% 12.88% 0.00% 27.66% 12.50% 14.29% 12.73% 17.86% 71.43% 3.80% 0.00% 0.57% 1.05% 1.01% 1.10% 1.74% 4.90% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.57% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 20.00% 33.33% 71.43% 34.46% 0.00% 0.00% 1.13% 1.85% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.25% 0.00% 28.26% 1.40% 0.00% 0.00% 1.36% 3.70% 40.00% 1.79% 0.00% 18.18% 1.25% 2.44% 21.74% 1.59% 0.00% 0.00% 0.00% 6.79% 0.00% 12.50% 3.57% 9.09% 3.75% 4.88% 2.17% 1.56% 0.00% 0.00% 1.58% 10.49% 0.00% 23.21% 10.71% 9.09% 8.75% 12.20% 21.74% 3.14% 0.00% 0.00% 4.07% 22.84% 40.00% 37.50% 14.29% 36.36% 15.00% 19.51% 73.91% 7.69% 月份数据类别办公预算费用（总额）实际产生办公费用（总额）八月本月食堂费用本月车辆费用费用控制率办公预算费用（总额）实际产生办公费用（总额）九月本月食堂费用本月车辆费用费用控制率办公预算费用（总额）实际产生办公费用（总额）十月本月食堂费用本月车辆费用费用控制率办公预算费用（总额）十一月实际产生办公费用（总额）本月食堂费用本月车辆费用费用控制率办公预算费用（总额）十二月实际产生办公费用（总额）本月食堂费用本月车辆费用费用控制率上海总部扬州百度苏州后宫苏州百度绍兴百度台州百度江阴百度 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 月份数据类别数据指标 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额五月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额六月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额七月政府查处金额责令停业（天数）表扬 1 1 1 七月被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额八月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额九月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额十月受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额十月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额政府查处金额十一月责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数）累积发生数量调解结案数量劳资纠纷仲裁诉讼数量调解支付金额仲裁赔付金额受伤（人次）死亡（人数）安全事件人身伤亡赔偿金额十二月政府查处金额责令停业（天数）被集团通报组织纪律（人次）与团队管内部吵架或斗殴（理人次）设施、设备等资产损毁损失（元）设施设备设施设备故障与事及内部管故（次数）理客户有效投诉（次数） 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 月、 8 月、 9 月基础数据图 12 10 8 6 4 2 0 上总海部苏后州宫绍兴百度 1 分店 3 店分 5 分店 7 店分 14 分店月、 8 月、 9 月基础数据图 7 店分 14 分店 16 分店 18 分店 20 分店 22 店分 24 分店总汇汇总 12 7 月、 8 月、 9 月单位面积产值、单位面 10 8 6 4 2 0 店店店店店部宫度分分分分分总后百 1 3 5 7 海州兴 14 上苏绍 9 月单位面积产值、单位面积利润对比图店 7分 14 店分 16 店分 18 店分 20 店分 22 店分 24 店分总汇总汇 120.00% 9 月、 10 月离职分析图 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 店店店店店店店店分分分分分分分分分 1 3 5 8 0 2 4 1 3 1 1 1 2 2 10 月离职分析图店店店店店店店店分分分分分分分分 1 3 5 9 1 5 7 2 2 2 2 2 3 3 80.00% 9 月、 10 月相对流失率对 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 店店店店店店店店分分分分分分分分分 1 3 5 8 10 12 14 21 23 、 10 月相对流失率对比图店店店店店店店店分分分分分分分分 21 23 25 27 29 31 35 1.2 9 月、 10 月相对参保率分析图 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 店店店店店店店店分分分分分分分分分 1 3 5 8 2 4 1 3 0 1 1 1 2 2 月相对参保率分析图店店店店店店店总分分分分分分分汇 1 3 5 7 9 1 团 2 2 2 2 2 3 集 0.8 9 月、 10 月绝对参保率分析图 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 店店店店店店店店分分分分分分分分分 1 3 5 8 0 2 4 1 3 1 1 1 2 2 月绝对参保率分析图店

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2021年度绩效管理工作总结及2022年度工作思路

2021年度绩效管理工作总结及2022年度工作思路

20 年度绩效管理工作总结及 20 年度工作思路 20.12.12 一、公司绩效管理开展的背景应运而生恰逢其时公司绩效管理开展的背景  绩效管理 —— 是管理者确保企业各团队和个人的工作活动及成果能够与组织目标保持一致的过程。  企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业管理活动。企业的各级管理者和员工为了达到企业目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升。  公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单一的考核管理，这种管理考核多存在各管一块，不成体系、不够系统、目标不明、指标不细、考核不全面等诸多问题。随着现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、流程化以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的就是提升管理效率，促进生产经营和公司发展。二、公司绩效考核工作开展情况积极探索不断完善公司绩效考核工作开展情况  工作历程：  2018.11  2018.12  2021.1  2021.2 工作领导小组成立及前期准备工作培训及讨论中高层管理人员及部门指标拟定中高层管理人员及部门绩效考核模拟运行（与薪酬挂钩），基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标拟定  2021.3 中高层管理人员及部门绩效考核试运行，基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标模拟运行  2021.4 生产及营销系统考核办法调整  2021.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整公司绩效考核工作开展情况  工作流程  各部门每月 6 日前上报本部门“月度（节点）应完成的指标工作计划”至人力资源部。  各部门次月 6 日前（资产财务部 10 日前）上报所考核评价单位及本单位所属员工考核结果至人力资源部。  公司领导次月 6 日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果报人力资源部。  人力资源部次月 12 日前将所收集的考核数据汇总分析后上报公司领导并反馈至各单位。  各单位就本单位考核结果进行分析，对工作中的问题提出整改措施，对考核结果有异议的与评价单位进行沟通，并于 14 日前将整改措施和沟通结果报至人力资源部。  次月 15 日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核结果，评审重大问题整改措施。公司绩效考核工作开展情况  绩效考核覆盖范围：  公司所属 3 个子公司， 9 个部门， 5 个分厂；员工 316 人：其中高层 7 人，总助 4 人，副总工 2 人，副总会计师 1 人；中层正职 16 人，中层副职 19 人，基层管理及职能岗位人员 267 人。三、绩效考核工作取得的效果管控系统逐步完善目标意识逐渐增强绩效考核工作取得的效果  1 、绩效考核工作的实施，需要公司各部门（分厂）、全体员工的配合，特别是绩效考核数据的收集需要各部门的通力协作和充分沟通，才能形成真实可信的数据。因此，通过绩效考核的开展，各单位就管理工作、经营工作的沟通更多了，协作精神和磋商的意识增强了。绩效考核工作取得的效果  2 、通过对绩效指标完成情况的分析，我们及时发现了公司经营过程中存在的突出问题，找出了经营实际与计划目标之间的差异，为制定改进措施提供了科学的依据。  如：通过绩效考核我们发现了管理流程问题和经营计划分解与实际的偏差问题。绩效考核工作取得的效果  3 、通过绩效考核，使公司管理网络更为清晰。我们绩效指标几乎涵盖了公司经营管理的所有方面，每个月绩效考核的实施，都是对各项管理工作的全面检验，可以发现管理方面存在的漏洞，防止管理上出现盲区，为公司管理升级奠定了基础。绩效考核工作取得的效果 4 、通过绩效考核的实施，在提高管理效率、生产效率的同时，带动公司员工特别是管理人员自觉推行目标管理，为实现公司经营目标和战略目标奠定了基础。更多资料关注： bangzhu0755 四、存在的问题和不足尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生产经营管理中取得了一定的效果，但也还因为绩效考核体系的不完善，使该工作在实施中存在一些问题，使绩效管理作用的发挥大打折扣。存在的问题和不足 1 、在考核指标设置方面考核指标中有些未予以量化权重设置有不平衡现象基层管理岗位考核指标设置中未严格界定职责考核周期的设置不便于发挥监控时效性存在的问题和不足 2 、考核实施方面部分考核数据收集困难，且难以确认。个别员工对考核的认识片面，不理解、不了解，反映出宣传培训不够。存在的问题和不足 3 、绩效考核结果应用方面仅限予以薪酬挂钩薪酬挂钩方案有待完善考核结果未按计划执行 20 年度考核工作改进思路强化意识固化目标优化工具强化执行 20 年度考核工作改进思路——强化意识 1 、加强培训宣传，提高员工对绩效考核工作目的和意义的认识，引导员工主动参与绩效管理工作，指导各单位开展好绩效管理工作。年度考核工作改进思路——固化目标 2 、严格按公司年度经营目标，分解好各项指标，科学合理的设置考核指标。为绩效考核工作顺利开展奠定基础。指标设置中：  项目设置：坚 20 持突出重点，安全、质量、成体、效率、效益将实施全覆盖。  权重设置：关注职能，不同部门、不同岗位职能不同，指标设置中将突出职能。  周期设置：倾向时效性，能月度考核的坚持月度考核，能季度考核的决不在年度考核。 20 年度考核工作改进思路——优化工具  3 、数据收集分析工作中，深入实际，追根求源，延伸管理。既要找到问题的根源，又要分析问题存在的客观环境。为制定原期整改措施收集系统的完整的信息资料。同时加强月度业务计划管理工作，为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础。  加强与各部门之间的沟通，提高考核工作的效率和质量。增强绩效考核工作时效性。  优化数据收集流程，应用合适的工具，进行统计分析。 20 年度考核工作改进思路——强化执行  4 、绩效考核的应用  一是坚持实施依据计划目标进行考核，依据考核结果实施薪酬分配。对于特殊情况先经公司预算管理委员会和绩效考核领导小组审议后予以变更。  二是坚持绩效考核通报公开制，接受公司员工提出的意见，采纳公司员工为提高考核管理工作所提出的合理建议。  三是严格按照《绩效考核办法》对各位员工绩效考核结果进行评议，建立台账作为员工晋级、降级、调整岗位、调整薪酬的依据。  四是开展绩效考核工作问责制，对在绩效考核中不认真实施和不积极配合工作的部门负责人给予相应处罚或处分。如：不按时提交绩效考核报表、借考核徇私舞弊、打击报复员工、应付差事不认真开展部门考核工作的。四、完善各专项业务管理考核办法 1 、安全生产 2 、质量管理 3 、成本控制办法 4 、生产交付 5 、工艺纪律 6 、费用管控 7 、产品研发 8 、精益生产日监控、日通报、月考核坚持日清日结，月度考核加强内部结算管理，物料控制管理办法推行，回用料使用管理办法推行，能耗管理考核产品交付管理完善工艺纪律检查考核办法物流费用管理、招待费管理新产品研发试制管理正负激励相结合预祝各位领导新春愉快！  谢谢！

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某科技薪酬体系及考核评价体系

某科技薪酬体系及考核评价体系

xx 科技公司薪酬体系及考核评价体系成果报告 xxxx 企业管理咨询有限公司 20xx 年 12 月 20 日 XX 科技公司薪酬体系及考核评价体系一、薪酬及考核评价体系的基本思路二、薪酬体系改革方案 1、薪酬体系要点 2、薪酬模式 3、年终获的确定 4、岗位工资模式 5、技能工资模式特殊人员激励措施股权期权设计三、位级档评定方法四、月度和年度考核 1、考核因素设置及权重 2、公共考核部分因素设计和评分标准 3、岗位职责考核部分因素设计及权重 4、效益考核部分因素设计及权重分布 * 销售人员的考核激励五、考核评价组织和方法六、各类人员考核模拟表一、薪酬及考核评价体系的基本思路薪酬体系及考核评价体系是激励机制中的核心内容，为了完善 XX科技公司的激励机制，从而推动 XX科技走向卓越，极有必要改革现有的薪酬分配体制，重构考核评价体系。 XX科技的薪酬及考核评价体系要真正起到激励全体 XX科技人奋发向上，努力工作，忠于职守，目标一致，不断提高员工素质，进而培育起一支走向市场竞争的职业经理队伍，从人力资源上为 XX科技公司走向一流奠定基础。基本思路如下： 1、建立规范的体系，形成薪酬标准和尺度，达到能自动解释各个岗位和不同岗位任职者收入水平和结构的目的，消除一一谈判确定工资形成的弊病，建立透明化和模糊化相结合的薪酬体系。 2、建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构。取消原有的基本工资。 3、把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩。 4、形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能 5、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来 6、把各类人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级档系统确定岗位工资。 7、特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。三、薪酬体系改革方案（一）薪酬体系要点 1、建立一套统一规范的薪酬分配机制，达到能基本自动解释每个员工收入水平和福利水平的要求。透明化和模糊化相结合，从而形成一套能激发全体员工奋发向上的激励机制。 2、形成一个相对连续的工资分配梯级分布，给普通员工和干部以提升的机会，达到激励提高专业技能和工作水平的目的。 3、建立以岗位工资和技能工资为主的分配制度，提高月工资在总收入中的比例。 4、工资按岗位重要性、责任大小、工作量和素质要求等拉开档次。建立一个级档系统，通过岗位描述确定每个员工的岗位职责，进而通过科学的考评确定每个员工的职级和工资级档。进一步结合月度考核结果确定月工资。 5、技能工资按学历、职称、工作经验、工作能力等综合素质评定等级。 6、把一线操作工的工资也纳入到统一的工资级档系统，只不过操作工的最高级档可能是该级档系统的 3级 3档。（二）薪酬模式薪酬标准采用年薪制，年收入模式如下：年收入 =月收入之和 +年终效益奖＋红利收入＋期权月收入 =（岗位工资＋技能工资） ×月度考核系数 +津贴津贴 =节假日福利 +加班工资 +特殊工作环境补贴 +…… 月度考核系数＝本人月度考核分 ÷ 部门平均考核分岗位工资：是以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为。技能工资：我们也设计一个级档系统来确定技能工资，是对不同素质不同资历的人担任相同岗位所产生差异的补充。年终效益奖：是对平时月收入的补充，占年收入的比例要看当年的经营成果而定。年终奖的确定机制如下：设公司的年度工资总额为 A（工资总额另行确定），平时月度已发工资总和为 B，那么年终可分配总额为 A－ B，在年终可分配总额 A－ B中拨出 10% 作为特殊奖励，那么年终所有员工可分配的奖金总额为（ A-B ） ×90% 该部分奖金总额占平时已发工资总额的比例为：（ A-B ） ×90% B 假设某员工之平时月度已发工资之和为 S，那么该员工年终应分之奖金为： S× （ A-B ） ×90% B 红利收入：是对元老级老员工或特殊人员工资外的补偿或激励。把服务年限或历史性的贡献因素折合成 “ 分红股份 ” ，然后按照各年的净产利润率进行分红。但该股份只有年终分红权没有对公司资产的剩余索取权。分红股份的分配标准如下：在公司工作年限：每年折合股份 1万元；担任部门经理（厂长）：每年折合股份 2万担任公司副总经理（副总裁）：每年折合份 3万元其他特殊贡献：由董事长把握，酌情折算份。其可润留权案例模拟：某老员工，在公司工作年中担任部门经理 6年，担任副总经理 2年得分红股份 28 万元。若分红当年税后净率为 20 ％，那么可得分红 5.6万元。如果给员工经公司股东会同意，把分在公司，即可相应地折合成拥有剩余资的股份，即同股同权。资，元；股股限 10 年，，那么资产利红部分产索取期权激励框架方案股份期权是用事先议定的某一时期的股票价格，购买未来某一时期的该种股票。通常这种股票是升值的。这样做的好处是建立起企业经营者和企业的 “ 利益共同体 ” ，对企业经营者改善经营、增大盈利产生很大的压力和诱惑，促使经营者把心思放到企业的长期发展上来。股份期权实际上是设计了一种对企业家人力资本产权的动态定价机制，这种动态定价机制充分利用了企业经营者对未来的合理预期，把企业家的智慧、才能、警觉全都调动起来，是一种强力的激励机制。期权的享受对象主要是部分中高层管理和技术人员和部分特殊人才。期权的取得程序如下：把可享受期权的员工的年终奖的一半留存在公司，公司再配给留存奖金的同样比例的额外奖金，一起形成沉淀基金 5年后，员工再可按 5年沉淀积累的基金总额，按现在的价格购买公司的股票。比如，以 2002 年为基数，净资产为 3000 万元，折合 3000 万股。五年后，这 3000 万股增值为 9000 万元，每股价格变成了 3 元，但仍以一元的价格购得一股的股票。比如，上官经理在第 1年至第 5年的年终奖分别为 4 万元， 6 万元， 8 万元， 10 万元， 12 万元，那么上官经理每年留存下来的奖金分别为 2万元， 3万元， 4万元， 6万元， 8万元，再加上公司的配给，历年的沉淀基金分别为 4万元， 6万元， 8万元那股经在上权分， 10 万元， 12 万元。累计沉淀基金为 40 万元么上管经理可按现在的价格购买 40 万元的公票。如果 5年后公司的股票增值 3倍，那么上理的 40 万元沉淀基金变成了价值 120万元的股期权的行权价为按 2002 年度财务结算的净资每股一元计算。第一次期权的执行期限为 5 年，即到 2007 年此期间要使期权充分增值的途径是使公司股市，使得股票成 10 倍地增值，否则经营者的只能享受到净资产增值所带来的收益和每年红。活于公体的与果起工资总额确定机制员工平时发的岗位工资和技能工资水平的基本保障，而一年中能得多少当年的工资总额挂钩，而当年的工资司的经营成果挂钩，员工平时的工资现为经营成果。由于管理人员（包括人员）年收入与平时的考核挂钩，而工资总额挂钩，这样虽然平时的考核似乎不直接相关，但最终与经营成果了。其中的联系机制如下：按是收总业其年与联一入额绩他收经系定还需最类入营在，司管票。产止。票期的生得与终型又成一员工月收入＝（岗位工资＋技能工资） ×考核系数年收入＝ f （月收入，工资总额）工资总额＝ f （经营成果）具体的工资总额确定如下：由于工资总额是刚性的，要维持一定的水平，故以某一年（ 2002 年）为基数，比如 A0 ，那么，从 2003 年开始，工资总额 A为： A＝ A0× （ 1 ＋增长系数 r ）增长系数 r ＝销售额增长率 ×40 ％＋利润增长率 ×60 ％（三）岗位工资模式根据 XX科技实际情况，岗位工资模式可设计为九级，每个等级中又可以细分为 3档，即共设为 9 级 27 档，通过综合考评，确定每个岗位的职级，一级一档为最低岗位工资起点。　　级差的确定方法：我们把各等级中档的级差设定为等差数列。假设第一级相邻二档之间的级差为 d1 ，第二级相邻二档之间的级差为 d2 ， … … ，第九级相邻二档之间的级差为 d9 ， d1 、 d2 、 … … 、 d9 之间的公差的 d，则：　　 d2=d1+d ， d3=d2+d ， … … d9=d8+d…………………………[1] 　　级档岗位工资确定如下：　　假设第 m 级第 n 档的岗位工资为 amn ，设定一个最低工资初始值 a0 ，那么 a11= a0+d1 　　 a12=a0+2d1 a13=a11+3d1 　　 amn=a0+3d1+3d2+……+3dm-1+ndm 　　　（ｍ＞２，１＜ｎ＜３＝　　 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ［２］其中 dm 由公式［１］确定那么，工资初始值 a0 ，第一级相邻二档级差 d1 ，公差 d 是工资总额 B的三个控制器。这三个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资和平时的工资总额。如果这三个控制器的相应数字小，则平时的岗位工资和工资总额就低，那么年终要发的奖励或浮动工资就高；反之亦然。以下我们设计了三种方案，供 XX科技决策层参考。【方案一】月岗位收入占年收入比例较低较低假设某年的基数为： a0=780 ， d1 ＝ 20 ， d ＝ 20 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 : 　　第一级相邻二档级差为 20 元　　第二级相邻二档级差为 40 元　　第三级相邻二档级差为 60 元　　第四级相邻二档级差为 80 元　　第五级相邻二档级差为 100元　　第六级相邻二档级差为 120元　　第七级相邻二档级差为 140元　　第八级相邻二档级差为 160元　　第九级相邻二档级差为 180元这样，九级 27 档岗位工资模式的模拟如表 1 所示。（表 1）【方案一】各级档岗位工资模式职级一二三四五档位岗位工资( 元) 档位岗位工资( 元) 1 800 1 1800 2 820 2 1920 3 840 3 2040 1 880 1 2180 2 920 2 2320 3 960 3 2460 1 1020 1 2620 2 1080 2 2780 3 1140 3 2940 1 1220 1 3120 2 1300 2 3300 3 1380 3 3480 1 1480 2 1580 3 1680 职级六七八九【方案二】月岗位收入占年收入比例中等假如某年的基数为： a0=820 ， d1 ＝ 30 ， d ＝ 30 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 : 　　第一级相邻二档级差为 30 元　　第二级相邻二档级差为 60 元　　第三级相邻二档级差为 90 元　　第四级相邻二档级差为 120元　　第五级相邻二档级差为 150元　　第六级相邻二档级差为 180元　　第七级相邻二档级差为 210元　　第八级相邻二档级差为 240元　　第九级相邻二档级差为 270元这样，九级 27 档岗位工资模式的模拟如表 2 所示。（表 2）【方案二】各级档岗位工资模式职级一二三四五档位岗位工资( 元) 档位岗位工资( 元) 1 850 1 2350 2 880 2 2530 3 910 3 2710 1 970 1 2920 2 1030 2 3130 3 1090 3 3340 1 1180 1 3580 2 1270 2 3820 3 1360 3 4060 1 1480 1 4330 2 1600 2 4600 3 1720 3 4870 1 1870 2 2020 3 2170 职级六七八九【方案三】月岗位收入占年收入比例较高假设某年基数为： a0=860 ， d1 ＝ 40 ， d ＝ 40 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 : 　　第一级相邻二档级差为 40 元　　第二级相邻二档级差为 80 元　　第三级相邻二档级差为 120元　　第四级相邻二档级差为 160元　　第五级相邻二档级差为 200元　　第六级相邻二档级差为 240元　　第七级相邻二档级差为 280元　　第八级相邻二档级差为 320元　　第九级相邻二档级差为 360元这样，九级 27 档岗位工资模式的模拟如表 3 所示。（表 3）【方案三】各级档岗位工资模式职级一二三四五档位岗位工资( 元) 档位岗位工资( 元) 1 900 1 2900 2 940 2 3140 3 980 3 3380 1 1060 1 3660 2 1140 2 3940 3 1220 3 4220 1 1340 1 4540 2 1460 2 4860 3 1580 3 5180 1 1740 1 5540 2 1900 2 5900 3 2060 3 6260 1 2260 2 2460 3 2660 职级六七八九三、岗位级档评定岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和心智的付出、任职素质要求、能力和技能要求等因素。我们把考核与评价分开，评价是评定一个岗位的职级和某员工胜任什么岗位，考核是鉴定某员工在该岗位上的表现。岗位级档评价可采用二种方法，一种是 “ 评分法 ” ，另一种是 “ 评委评价法 ” 【方法一】（一）评分法评分法操作步骤评分法中的一个关键步骤是确定考评因素及设计因素的权重。考评因素的确定要体现 XX科技的未来发展的需要和公司日常经营的要求。对于 XX 科技未来的发展来说，企业文化和员工的素质显得及其重要，因此在岗位考评因素中得到较多的体现。 1、确定因素：以岗位工作职责和岗位工作强度作为主要岗位级档评定因素。岗位职责具体可细分为如下的子因素：理念推动责任、员工素质提高责任、市场开拓责任、成本费用控制责任、安全保障责任、质量保证责任、生产保障责任、指导监督责任、事业开拓责任等；工作强度可以细分为精力集中程度、工作压力、工作量、工作环境等。 2、划分因素的等级并制定判断的基准。一个子因素的等级多少，取决于该因素的重要程度，一般以５－８级为宜。等级过多，增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下降。对于每个子因素的每个等级，都要制定判断基准。判断基准必须客观、明确、以便操作。 3、分配分数。把分数按重要程度分配到各个因素上 4、根据每个岗位的 “ 岗位描述 ” 对该岗位的得分进行评价。在评价时，不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低。 5、确定每个岗位的工资等级。先按得分排定顺序，然后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并根据每个岗位的得分归入相应的等级。（二）评分法操作方案根据 XX科技实际情况及未来价值取向，评分法因素、分值和分值分布设计如表 4所示。评分法评分标准和方法可选择简便和精细二套方案，简便方案评分方法见方案 1。【方案 1】参照体操评分方法，全体考评组人员对被考评对象按表 4中设定的每一评分因素按设定的评分标准对每个岗位进行打分，扣除最高分和最低分后，再取平均值，即可得到每个岗位的考评结果。【方案 2】设计一套较精细复杂的评分标准，考评小组参照该标准对每一员工评分，即可得到每一员工的考评结果，方案 2评分标准和释义见表 5。方案 1看似简单简略，但负责任的考评人员对被考评对象评分一般偏差不会太大，经平均后，可把人为的偏差因素基本消除。方案 2看似精细和精确，但其释义与标准往往又不好掌握，反而可能导致既复杂又不精确。采用简便方案或精细方案看考评人员的素质而定。表 4：评分法因素和分值因素工作职责工作强度占 1 2 3 4 5 6 7 得分级级级级级级级分理念及企业文化塑造责任 60 0 10 30 40 50 员工素质提高责任 60 0 10 30 40 50 市场开拓责任 60 0 10 30 40 50 成本费用控制责任 60 0 10 30 40 50 安全保障责任 60 0 10 30 40 50 质量保障责任 60 0 10 30 40 50 生产保障责任 60 0 10 30 40 50 指导监督责任 60 0 10 30 40 50 组织协调责任 60 0 10 30 40 50 计划决策责任 60 0 20 30 40 50 事业开拓责任 60 0 15 30 40 50 精力集中程度 60 0 10 30 40 50 工作压力 60 0 10 30 40 50 工作量 60 0 10 30 40 50 子因素 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 工作环境总　　分 60 900 0 10 2 0 30 40 50 6 0 表5 ：记分法因素释义及评分标准因素释义参照评分标准典型岗位评分举例理念及指对公司理念的提炼、升总裁、副总裁60分，总裁企业文华、理念精神在本部门的助理、人力资源部经理60 化塑造渗透，在集团内形成共鸣分，企业文化主管50分，责任以及相关企业文化建设等团委书记、部门经理、子的责任和贡献公司和分公司经理40分，首席秘书30分。员工素指通过外部招聘、内部培总裁60分，副总裁、总裁质提高养、培训、指导等途径提助理、人事行政部经理50 职任高员工素质的责任和贡献分，部门经理、子公司经理40分，培训主管40分市场开对市场开发、客户满意总裁和营销副总裁60分，拓责任率、新老客户的维护、市市场部经理60分，营销策场信息的收集和开发利用划主管50分，高级企划员等方面的责任。 40分，销售代表40分，子公司、分公司经理40分。成本控对投资、财务收支、原材其岗位对本身的开支有影总裁和副总裁60分，审计制责任料采购、资金占用、原料响，对公司影响不大 10 部经理、财务部经理、子动力消耗、日常开支、人分：公司经理 60 分；主办会员控制、办事过程的花费其岗位对本身的开支有影计、成本会计40分，其他等方面的成本控制及对公响，且对公司影响较大20 部门经理40分司的影响度，尤应考虑其分；其岗位对本部门的各工作的投入产出比。方面开支有影响但对公司影响不大或能以较低开支做较重要工作30分；其岗位对本部门的开支有影响而且对公司的费用有较大影响或以较低开支做很重要工作40分；其岗位对公司的费用有很大影响或能以很小投入完成极重要的工作50分；指导监主要指对下属的指导、监其工作基本上独立完成，总裁60分；副总裁50分，督责任督责任和指导监督的难基本上没有指导监督责任部门经理、子公司经理40 度。 0 分；其工作基本上独立分；主管、科长、部门副完成，偶尔指导个别本部职30分门人员10分；需指导本部门 3-5 简单劳动员工 20 分；需指导本部门6-10 个简单劳动员工30分；需指导3 个以上本部门复杂劳动员工40分；需跨部门指导监督或指导监督10个以上复杂劳动员工50分；安全保障责任质量保障责任生产保障责任组织协主要指公司内部横向及公总裁，副总裁60分、部门调责任司外有关社会关系的组织经理、子公司经理50分；协调及对公司的影响。总裁助理，办公室主任50 分计划决指对集团、子公司、部门工作不需计划，只需按指总裁60分；副总裁50分，策责任制订计划及决策的影响和令完成0 分；其岗位只需市场部经理、财务经理50 贡献以及与岗位相关的计制订本人的计划，基本不分，计划预算员，高级企划和决策的重要程度。影响他人10分；其岗位只划员40分。其他部门经理需制订本人的计划，且对 40分。他人有一定影响20分；其计划影响一个小组或部门且偶需作一些决策，但对公司影响较小30分；其计划影响一个子公司或分公司，且对子公司或分公司决策有较大影响40分；需制订整个集团的规划、计划且对集团决策影响较大 50分；事业开对集团总体长期发展、项其岗位对事业开拓基本无总裁、副总裁60分，市场拓责任目开发、技术创新、市场影响0 分；其岗位对事业部经理50分，企划专员，开拓、人力资源开发、捕开拓常提供一些信息10-20 总裁助理、子公司经理、捉发展机遇、管理创新等分；其岗位对事业开拓常融资主管50分，其他部门方面的责任和贡献度。提供一些重要信息，且对经理、项目主管30-40 分公司发展有较大影响 30 分；工作上常需要创新，直接执行事业开拓职责，并对上述三个以上方面负重要责任40分；事业发展开拓的主要责任50分精力集工作是否需集中精力。工作时注意力分散对工作影响不大10分；工作时需集中精力，但不是很紧张20分；中程度工作时需全神贯注，但工作弹性大30分；工作时需全神贯注，且工作不能随便调节40-60 分。工作压指工作的复杂程度及其岗工作基本无压力，只需按既定程式做简单工作0 分；力位对他人和公司的影响而工作压力较小，只需按主管的指导做，基本不会造成差造成的工作压力。错20分；工作压力较大，需化一定心智才能完成工作30分；工作压力很大，需化很大心智才能完成工作40-60 分。工作量工作量小，工作时间内显得很空闲0 分；工作量较小，工作时间内比较宽松10分；工作量适中，工作时间内较紧张20分；工作量大，工作时间内很紧张，偶需加班30分；工作量大，工作时间内很紧张，经常需加班40分；工作量很大，经常加班，很少有体息日50-60 分。工作环主要指工作地点及工作需工作环境舒适，几乎不需去环境差的地方0 分；境要去的地点的工作环境。工作环境舒适，但偶需去环境差的地方10分；工作环境舒适，但需经常到环境差的地方20分；工作环境差，常需去环境差的地方30分。工作环境受空气、噪声或光辐射污染40-60 分。　　（三）等级划分每个员工分数评定后，根据得分结果设计九个等级 27 个档位，等级分数幅度见下表（表 6 ）表 6　　等级分数幅度表等级分数幅度等级分数幅度一级 100分以下六级 501 分 — 600 分二级 101分－ 200 七级分三级 201分 — 300 分八级分四级 301分 — 400 分五级 601 分 — 700 701 分 — 800 分九级 801 分 --900 分 401分 — 500 分（四）档位评定及调整　　若某岗位（或某职员）评定的分数落在某级的分数段内，在该段的前３０分内得１档，在中间的３０分内得２档，在后段的后４０分内得３档，比如评定分为５２６分，则该岗位为六级１档，评定分为６８０分，则该岗位为七级３档。　　处在１档的岗位在一年中有 3次季考核在优等（９０分 -- １００分），则可自动地调到２档。相似地，２档即调到３档。处在３档的员工必须满一年才有可能调到上一级的１档。级档调整：级档调整工作每年进行１次，调整对象为具有调整资格的职员。按照规定在各职级的档必须工作满半年，才有可能向上调整档位。在各级的３档已工作满一年的员工，如因工作需要担任较高级别的职务，则升到上一级的１档。 “ 升级 ” 和 “ 升档 ” 的区别是，提高档数，意味着工作熟练程度增强，经验增加，而提高等级意味着承担责任更大，难度更高需要知识技能更多的工作，所以升级时除了资历条件之外，还须根据等级标准考评。这样，评定了各岗位的分数后，即可按照各级档的分数幅度确定各岗位的级档。分数和级档的对应见下表（表 6）：表 6 职级一二三四五各岗位级档分数幅度参照表档位岗位工资( 元) 档位岗位工资( 元) 1 0-30 1 501-530 2 31-60 2 531-560 3 61-100 3 561-600 1 101-130 1 601-630 2 131-160 2 631-660 3 161-200 3 661-700 1 201-230 1 701-730 2 231-260 2 731-760 3 261-300 3 761-800 1 301-330 1 801-830 2 331-360 2 831-860 3 361-400 3 861-900 1 401-430 2 431-460 3 461-500 职级六七八九【方法二】评委评价法该方法比较简单，即由评委对每一岗位根据其岗位职责、岗位的重要性、岗位工作强度等因素综合评价，经权衡直接确定每一岗位的级档。评委可由公司的董事会成员、总裁、执行总裁、副总裁、总裁助理各主要部门经理、主要子公司总裁等组成，成员以 7－ 9人为宜，但应该是单数。但 “ 评分法 ” 和 “ 评委评价法 ” 往往是二者的结合，即采用评委评价的简单方法，参考评分法的标准，评定每一岗位的分数初步排列岗位级档，然后再根据一些特殊情况调整最后确定岗位级档。由于按照【方法一】，需要公司在企业文化、组织结构、岗位设计等系统性要求，鉴于目前公司的企业文化、组织结构和岗位设计等还不完善，故目前推行方法一尚有难度，故我们建议先采用方法二，待条件成熟后再推行方法一。一般地，不同岗位的职级对应如下：总裁：九级副总裁、总会计师、总工程师：八级总裁助理：门经理：门副职：七－八级部六－七级部五－六级秘五－六级书、主管、科长：会计、工程师：五－七级计算机管理人员：四－六级高级企划人员：五－七级销售人员二－五级普通管理人员秘、文员：二－五级文二－四级后一－三级勤服务人员、工人：职级与岗位对应表（见表 7）表 7、岗位与职级对应表总裁 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁、总裁助理，部门经理、子、分公司经理首席秘书主管、科长、子分公司中层部门副职秘书、财会人员、事务性管理人员、技术人员技术性工人文员等后勤服务员、普通工人销售人员业务员岗位职级评价程序完善公司组织结构理顺各部门功能职责公司和各部门定员定岗熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求培训并掌握考评内容、因素和方法划分级档分数区间岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求对被考评岗位任职者按照其岗位职责，任职资格，任职者学识、经验、能力等因素参照评分标准评分成立考评小组统计各岗位任职者的得分确定各岗位任职者的级档四、技能工资等级评定 1、因素设定及评分标准岗位级档确定后，即确定了该岗位任职者的岗位工资，但不同知识背景、不同素质技能、不同资历的任职者担任同样岗位其工作质量将大不一样，对公司的贡献也将不一样，故我们设计一项 “ 技能工资 ” 来调节这种区别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。对技能工资，我们设计了 10 个等级，对每个等级，都设计了评分标准，参照的标准如表 7所示。表7 ：技能工资等级评分标准因素评分标准得分知识水平（主要指学高中和中专10分；大专20分；本科30分；硕士50分；历）博士80分。（其中北大、清华、复旦、浙大、人大、上海交大、西安交大、南京大学等一流大学加30分，其他全国重点大学加20分，省级重点大学加10分；）（以上学历五大生评分为相应全日制学历的80％）本科院校校级主要学生干部加30分，系级主要学生干部加20分，班级主要学生干部加10分；获得校级优秀学生干部和校级三好学生，二等以上奖学金加 30分，获得院、系级优秀学生干部和院、系级三好学生，二等以上综合素质奖学金加20分。（以上加分标准专科院校在同样的项目上降低50％）. 以上加分依据需有正规的证明文件无任何职称0 分；员级职称或被评聘为相应职称10分；与岗位技能相关的专业初级职称或被评聘为相应职称20分；技术职称。中级职称或被评聘为相应职称40分；副高级及以上职称或被评聘为相应职称60分；正高级职称或被评聘为相应职称80分与岗位相关的工作经验无任何经验（1 年以内）0 分；（包括社会相关工作经相关经验1-2 年10分；验），以年数为标准，相关经验2-4 年20分与岗位无关的工作经验3 相关经验4-6 年30分；相关经验6-8 年40分年抵一年。相关经验8 年以上50分 2、等级划分以上技能分评定最高为 300分，把以上技能分划分为十级，每级范围为 30 分。各级分数分布如下：技等级能分数范围分数范等级围 1 10 － 30 6 151 － 180 2 31 － 60 7 181 － 210 3 61 － 90 8 211 － 240 4 91 － 120 9 241 － 270 5 121 － 150 10 271 － 300 3、等级技能工资标准对应技能分技能工资标准每增加一分工资含（元）量（元）一 10－30 50－150 5 二 31－60 186 －360 6 三 61－90 427 －630 7 四 91－120 728 －960 8 五 121 －150 1089－1350 9 六 151 －180 1510－1800 10 七 181 －210 1991－2310 11 八 211 －240 2532－2840 12 九 241 －270 3133－3510 13 十 271 －300 3794－4200 14 模拟：某省级重点大学毕业生，被聘为初级职称，在业务岗位上工作了三年，在大学读书时一直担任系学生会副主席，即他的技能分为 100分，那么，他的技能工资为 800元。而且按以上岗位工资模式的【方案 2】，其岗位级档评定为三级 2档，岗位工资为 780元，即其月工资大致为 1580 元。当然，最终实发工资多少还需结合当月的有关补贴和当月考核而定。五、月度和年度考核确定员工适宜什么岗位和岗位的级档后，并非就能坐拿该标准的工资，还要对员工在特定岗位上的表现进行考核，并把考核结果与月度工资收入挂钩。这样才能在最大限度上激励和鞭策员工日常工作。考核的时间跨度要根据考核的目的，因为我们的目的是把考核跟月度的实发工资挂钩，故考核从时间上分为月度考核和年度考核。从考核对象上分为管理人员、生产性人员、技术人员、营销人员和经营人员五部分。而由于前三类人员在考核方法上的相似性，将他们归为一类；因此考核对象仅分为管理类、营销类和经营类三大类。经营类人员包括总裁、营销总部经理、子（分）公司经理等。月度考核的主要目的是确定月度工资和年终奖。以下我们提供二种考核方法：【考核方法一】精细复杂方案此方案为体现 XX科技未来远大目标的追求，考核因素中包含有较多长远的、深层次的、软性的因素。该方案具体内容如下：　　１、考核因素及权重在考核因素设计上要体现作为一个优秀公司应具有的功能、应倡导的精神风范，故在设计考核因素时不仅要考核岗位职责、效益完成情况等硬因素，还要设计成为一个卓越公司所需要的软因素，我们把考核因素分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三部分，都为 100分考核制。这三部分的考核因素对于管理类人员和经营类人员的权重分布各不相同，管理类人员仅考核公共因素和岗位职责且以岗位职责为主，经营人员不仅要考核效益，还要考核一些公共因素和公司对经营人员的一些要求，但以效益考核为主。这三大部分的考核因素在管理类（包括技术类）人员、营销类人员和经营人员的权重分布如下：公共考核部分岗位职责考效益考核核部分部分理 3０％ 7０％ 0 销 15 ％ 15 ％ 70 ％经营人员 15 ％ 25 ％ 60 ％管人员营人员２、公共考核部分因素设计和评分标准公共考核部分因素选择要体现公司的精神理念、目标、价值取向及对职业经理人的要求，选择的因素如下表（表 8）所示：表 8：公共考核部分因素选择因　素　选择（ 1 ）境界思想释　　　　义对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗透和共鸣的贡献。对公司的忠诚度，是否从公司整体利益立场上考虑问题；是否主动做对公司有益但对已暂无直接好处的事；是否主动阻止对公司有害但对已暂无直接害处的事。（ 2 ）观念更新（ 3 ）是否不断更新观念，并推动观念更新市场意识面对未来竞争愈趋激烈的趋势，是否在思想上、观念上和行动上作好准备（ 4 ）工作方法是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路和工作方法（ 5 ）团队合作精神是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路和工作方法（习是否不断学习新思想、新观念和能力和进取新方法，不断提高自身综合素心质、专业技能和工作能力。（ 6 ） 7 ）学系统思考能力是否系统性地思考问题，不断改进和完善各运行环节和工作流程，以使公司价值链达到最佳配置（导是否无私地把自己的专长、学和培训下属识、经验和技巧传授给下属，以的态度和能不断提高下属的素质和工作能力力。（ 8 ） 9 ）指言行举止言行举止是否符合公司的行为规范，在公司内外是否处处维护公司的形象。（ 10 ）工作对职责内工作的努力履行程度和态度和表现对份外的、临时性工作的主动性和接受态度 , 工作是投入还是顺从或应付（ 11 ）遵守遵守和维护公司各项规章制度的制度性程度。作为一个现代公司，以上公共考核因素都是应该培育或强化的功能，对公司内全体员工都有要求，但以上各项公共考核因素对不同岗位的员工有不同的要求，从而分数的权重也不一样，我们把所有岗位分为总裁和副总裁（总经理或副总经理）、部门经理、主管、秘书、职员、工程师、技工、工人和服务人员等八类。以１００分考核制为准，各公共考核因素在各级人员的权重分布如下表（表 9）所示：表 9：各级人员考核因素与权重权总裁、副总因素裁、总裁助理重部主秘工门管书程职技工师员工人经理思想境界 20 15 15 15 15 10 10 10 观念更新 15 10 10 10 10 5 5 3 市场意识 10 8 5 5 6 5 5 3 工作方法 10 10 10 10 10 5 5 4 8 10 10 10 10 5 5 8 10 10 10 15 15 15 8 5 10 7 5 0 0 10 5 5 8 0 0 0 团队合作态度精神学习和进取心系统思考能力指导和培养下属的 5 5 10 10 态度和能力 5 言行举止工作态度制度 5 和表现遵守 5 性 8 10 8 8 5 10 8 8 5 10 8 8 15 20 20 15 20 20 15 15 20 我们把各级人员在各项因素的考核上设定 A、 B、 C、 D、 E 五个等级，Ａ级得该项分的 100% ，Ｂ级得分 90% ，Ｃ级得分 80% ，Ｄ级得分 70% ，Ｅ级得分 60 ％。３、岗位职责考核部分因素设计及权重　　（ 1）岗位职责考核的因素是根据岗位描述中的职责界定，按照职责的重要性把１００分的考核分分配到各个因素上，对各项职责的考核结果设定为Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个等级，Ａ等得该项考核分的１００％，Ｂ等得９０％，Ｃ等得８０％，Ｄ等得 7０％，Ｅ等得 6０％。（ 2）以产业发展科科长为例，岗位考核分的权重分配及考核结果模拟如下（表 10 ）：表 10 岗位职责考核模拟被考核人姓名：考核因素（岗位职责）根据公司产业规岗位：产业发展科科长考考核分权核考核重分布等级分 10 B 9 15 B 13 ． 5 划，捕猎未来投资产业机会为公司未来发展储备项目，建立项目库负责项目建议书 20 C 16 15 B 13 ． 5 15 C 12 10 B 9 15 A 15 的撰写和项目可行性研究负责公司投资项目的申报立项，争取项目投资的优惠政策包装项目，配合资本营运处开展项目融资工作负责对公司拟投资项目的审查负责管理好本处的下属，培养下属的工作能力总得分 88 　　 4、效益考核部分因素设计及权重分布效益考核主要是针对经营部门和经营者的，也适用于现有和未来内部独立核算的模拟市场公司。效益考核为年度考核。对经营者和经营部门而言，效益考核是总体考核评价的一个主要部分。在考核中，我们对每一个考核指标设定一个考核分（按重要程度设定权数），管理部门（或所有者）与经营者或经营部门商定一个考核标准（即计划值），然后对比标准进行考核。　　假若我们采用百分制考核，设定的考核指标为 t1 、 t2 、 … … tn ，每个指标的考核基准为 T 1 、 T 2 、 … … T n 、。每个指标的分值 r1 、 r2 、 … … rn 、。那么，若经营者某一指标的实绩为 ti ，则该项指标的得分为 ti/Ti.ri 。该经营者的效益考核总得分为：Ｐ＝ t1/T1.r1+t2/T2.r2……+tn/Tn.rn=∑ti/Ti.ri 效益考核是一个特殊的考核部分，应由财务部单独考核 , 然后再把考核结果及时反馈给综合考核小组。财务部仅对经营部门 ( 或经营性子公司、分公司 ) 考核，经营部门（或子公司、分公司）再把这个考核结果分解到下属人员 A、对独立核算子公司、分公司和经营部门，效益考核的指标设计如下：（ 1）营业收入　　　　　（ 2）利润完成额（ 3）净资产利润率（ 4）总资产报酬率（ 5）成本费用利润率（ 6）每元工资利润率以上效益考核的前提是被考核部门（公司）是独立核算，且具有这样的财务数据。　　以年度考核为例 , 对某经营者的效益考核模拟如下（表 11 ）：表 11 ：年度效益考核模拟考核指标 ti 考核基实绩准 Ti 分 ri 值实得考核分 2000 万营业收入 1800 30 27 万利润净资 300 万 330 万 30 33 产利 20% 22% 10 11 产报 12% 12% 10 10 费用 40% 48% 10 12 润率总资酬率成本利润率每元工资 3元 3.6 元 10 12 创利润 105 总得分 B、对制造部门，效益考核方法如下：（ 1）指标及权重设计：制造部门（工厂）效益考核的指标为产值 C （ 30 ％）、制成率 Z （ 20% ）、退货率 T （ 20 ％）、生产费用 F （ 30% ）。若设定的考核值为 C0 、 Z0 、 T0 、 F0 ，而该四项指标的实绩分别为 c、 z、 t 、 f ，那么，效益考核分为 c/C0×30%+z/Z0×20%+(1-t)/(1- T0)×20+F0/f×30% （ 2）制造部门效益考核表表 12 ：制造部门年度效益考核模拟表考核指标 ti 考核基实绩准 Ti 分值 ri 实得考核分产值（ 2000 万万 1800 元） 30 27 万制成率 95 ％ 96 ％ 20 20.2 退货率 3% 2% 20 20.2 生产费用 1200 1150 30 31.3 98 ． 7 总得分 C、销售人员效益考核（ 1）销售人员效益考核指标和权重设计：销售额 x （ 30 ％）、回款率 h （ 25 ％）、销售费用 f （ 25 ％）、老客户巩固率 l （ 10 ％）、新客户开发率 k （ 10 ％）。（ X0 、 2 ） H0 、若以 F0 上、指标 L0 、考核 K0 ，基实准绩分别为分别为 X、 H 、 F 、 L、 K ，那么，效益考核分为： X/X0×30%+H/H0×25%+F0/F×25%+L/L0×10%+K/K0×10% 5、销售人员考核和激励设计而故配定年风任解可人可销对于未来发展来说，销售人员显得尤对销售人员的激励和考核评价也具有在此单独突出这类人员的激励和考核销售人员的激励应以与效益指标挂钩机制为主。首先，把销售人员按评分法，经综其岗位级档，确定其岗位工资，再结度考核确定其实得月岗位收入和年收在级档评定中，销售人员根据其岗位险控制责任、成本费用控制责任、事、实践经验、岗位技能、交流能力、决问题能力、口头表达能力、工作压能得分较高，因此，比起普通职员、等，其岗位级档可能较高，因此，岗能比普通职员和工人高。但更大的激售业绩挂钩的考核。对销售人员的考其特评的重殊价收要，性，。入分合合入性业创力技位励核考月。质开新等工工来同评确度和，拓能因和资自样在责力、素工也与分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三部分，这三部分考核的占分比例分别为 15% 、 15% 、 70% 。我们把销售人员的公共考核因素的考核分权重分布设定为与技工一样。而岗位职责设计销售人员具有共同特点 , 其岗位职责设计如下：（ 1）不断开拓市场，努力开发新客户，占分 20 。（ 2）认真做好销售通路管理，做好经销商和终端客户工作，占分 20 分。（ 3）主动向销售部门反馈从市场得来的信息，占分 15 分。（ 4）对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形象，占分 15 分。（ 5）做好客户和竞争对手档案，并及时将有关信息反馈给有关部门，占分 15 分。（ 6）不断学习并掌握推销技巧，提高销售水平，并将自己的经验和决窍与同事共享，占分 15 分。销售人员效益考核指标设计和考核方法如下： ① 业务额 A，占分 30 分，设考核基准为 A0 ，该项得分为 a=A0/A×30 ② 回款比例（ B= 回款 / 业务额），占分 25 分。设定考核基准为 B0 （ =90% ），则该项得分为 b=B/B0×25 ③ 老客户巩固率（ C=100%- 老客户走失占所有客户的比例），占分 15 分。该项得分为 c=15×C ④ 新客户开发率 D= 新客户 / 所有客户，占分 15 分。设考核基准为 D0 ，则该项得分 d=D/ D0×15 ⑤ 费用控制率（ E= 费用 / 业务额），占分 25 分。设考核其准为 E0 ，则该项得分为 e=E/E0×20 效益考核总得分为 R=a+b+c+d+e 总考核分为 T=P×15%+Q×15%+R×70% 由于销售人员效益考核分有可能远高于 100分，故其总考核分 T 也可能远高于 100分，故其实得月工资可能远高于其岗位工资，这就是对销售人员主要激励的地方。在考核销售人员年度效益时，以上的考核指标 A、 A0 ， B、 B0 ， D、 D0 ， E 、 E0 都设定为年度的，而年度公共考核分为各季度公共考核分之平均，年度岗位考核分为各季度岗位考核分之平均，这样就可得出年度考核分 T 销售人员全年实得工资 =全年达标基准工资 × 本人年度总考核分 / 全体销售人员年度考分全年达标基准工资＝（销售额基准 ×40 款基准 ×60 ％） ×5 ％－标部分对销售人员这样的激励和考核模式既励销售人员追求效益业绩，又可以激励其合素质，有利于卓越大公司功能的培育。 5、（考核方案一）各类人员考核模拟核平均％＋回费用超可以激提高综各类人员考核模型在时间上分月度和年度二类，在岗位类别上分为管理类（包括生产类、技术型和销售类）和经营类二大类。而管理类人员按上所述又分为总裁和副总裁、部门经理 … … 等 8 类。各类人员考核模型举例见表 13 、表 14 、表 15 、表 16 、表 17 、表 18 。表 13 ：管理类人员考核模型被考核人姓名：岗位类别：岗位：考核因素分值公考核等级 A B C D 得 E 分思想境界观念更新共考核市场意识工作方法团队协作精神学习态度和进取心系统思考能力指导和培养下属的态度和能力言行举止工作态度和表现遵守制度性公共考核部分总得分（ 1 ）岗（ 2 ）位（ 3 ）职（ 4 ）责 …… 考核岗位职责考核部分总得分总考核分 = 公共考核部分总得分 ×30%+ 岗位职责考核部分总得分 ×70% 表 14 ：管理部门经理考核模型被考核人姓名：经理岗位类别：部门岗位：考核因素分考核等级值公思想境界 1 5 共考核观念更新 1 0 市场意识 8 工作方法 1 0 团队协作精神 8 学习态度和进取 8 心系统思考能力 8 指导和培养下属 1 的态度和能力 5 言行举止 8 工作态度和表现 5 遵守制度性 5 公共考核部分总得分（ 1 ）岗（ 2 ）位（ 3 ）职（ 4 ） A B 得 C D E 分责 …… 考核岗位职责考核部分总得分总考核分 = 公共考核部分总得分 ×30%+ 岗位职责考核部分总得分 ×70% 表 15 ：独立核算经营单位考核模型（年度）被考核人姓名：岗位类别：岗位：考核因素分值公共考 1、思想境界核部分 2、观念更新考核等级得分 …… 公共考核部分总得分岗位职 A 责 B 考核部 P …… 分岗位职责考核部分总得分营业绩业收入（营销额） Q 考核利润部分净资产利润率总资产报酬率成本费用利润率每元工资创利润业绩考核部分总得分总考核分 T=P×15%+Q×25%+R×60% R 表16：市场部经理考核模型被考核人姓名：岗位类别：岗位：公共考核考核因素分值思想境界 15 观念更新 10 市场意识 8 工作方法 10 团队协作精神 8 学习态度和进取心 8 系统思考能力 8 指导和培养下属的态度和能力 15 言行举止 8 工作态度和表现 5 遵守制度性 5 考核等级 A B 得 C D E 公共考核部分总得 P 岗不断开拓市场，努力开发新客户 30 位认真做好销售通路管理，做好客户工作 20 职对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形象 20 做好客户档案，及时将有关信息反馈给有关部 15 责考核分门不断学习并掌握销售技巧，提高销售水平，将 15 将自已的经验和决窍与同事共享岗位职责考核部分总得分业考核指标绩 Q 考核其实绩准占考核得分分考业务额 A0 A 30 A/A0×30 核回款比例 B0 B 25 B/B0×25 费用控制率（费用/ 业务额） C0 C 25 C/C0×20 新客户开发率 D0 D 10 D/D0×15 老客户巩固率 E0 E 10 E/E0 业绩考核总得分总考核分T=P×15%＋Q×25%＋R×60% R 表 17：销售人员考核模型被考核人姓名：公共考核岗位类别：岗位：考核因素分值思想境界 10 观念更新 5 市场意识 5 工作方法 5 团队协作精神 10 学习态度和进取心 15 系统思考能力 5 指导和培养下属的态度和能力 0 言行举止 15 工作态度和表现 15 遵守制度性 15 A 公共考核部分总得不断开拓市场，努力开发新客户 30 位认真做好销售通路管理，做好客户工作 20 职对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形象 20 做好客户档案，并及时将有关信息反馈给有关部门 15 不断学习并掌握销售技巧，提高销售水平，将将自已的 15 考核 C D E 分经验和决窍与同事共享 Q 岗位职责考核部分总得分效业务额 30 益回款比例 25 考费用控制率 25 新客户开发率 10 老客户保持率 10 核 B 得 P 岗责考核等级效益考核部分总得分总考核分 T=P×15%＋Q×15%＋R×70% 月度和年度考核程序 R 完善公司组织结构理顺各部门功能职责培训并掌握考评内容、因素和方法公司和各部门定员定岗熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求对每一岗位，按其类别和岗位职责设计考核表岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求成立考评小组对所有员工划分类别按本方案先划分为管理类和经营类二大类，再把行政类分为 8 类对每一岗位，按其对应的考核表，按照本方案的考核办法和考核标准考核各考核因素的得分，然后汇总考评中心把考核结果反馈薪酬管理员然后计算工资表【考核方法二】简便方案：目标计划分解考核法该方案按照各部门或各个岗位的月度计划和年度计划的完成情况进行考核。按该方法考核，首先应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划内容应包括岗位或部门职责履行情况、创新性工作完成情况、临时任务完成情况等。目标计划分解考核法首先要对部门和岗位计划模式标准化，部门和岗位计划模式如表 16 所示：考核时，既对计划内的工作进行考核，又要对临时性工作进行考核，并把 100 分的考核分分配到岗位职责工作计划、创新性工作计划和临时性工作中去。我们对这三部分的考核分分布如下：岗位职责履行 70 分、创新性工作 15 分，临时性工作 15 分，然后再把分数分配到各项工作中去。这样，月度考核模式如表 18 所示：表 18：月度（年度）计划模式姓名：所在岗位：岗岗位职责位 1、职 2、责 3、履 4、本月职责履行计划完成情况行计划本工作内容月 1、创 2、新 3、性 4、完成情况工作计划表 19：月度计划考核模式被考核者姓名：所在岗位：岗占分本月岗位职责履行计划完成情况（以百分比表示）岗位职责考核得分位职责考核︵ 7 0 分︶创新性工作计划考核︵ 1 5 1、 a1 x1 a1×x1 2、 a2 x2 a2×x2 3、 a3 x3 a3×x3 岗位职责考核总得分 a1×x1+a2×x2 +a3×x3+…… 工作计划占分完成情况（以百分比表示）考核得分 1、 b1 y1 b1×y1 2、 b2 y2 b2×y2 3、 b3 y3 b3×y3 分︶创新性工作考核得分临时性工作考核︵ 1 5 临时性工作分︶ =P b1×y1+b2×y2 +b3×y3+…… 占分 =Q 完成情况（以百分比表示）考核得分 1、 c1 z1 c1×z1 2、 c2 z2 c2×z2 3、 c3 z3 c3×z3 临时性工作考核总得分总得分 T=P+Q+R 目标计划分解考核法考核程序： c1×z1+c2×z2 +c3×z3+…… =R 完善公司组织结构理顺各部门功能职责培训并掌握考评内容、因素和方法公司和各部门定员定岗熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求每月底检查个部门和各岗位本月工作计划完成情况，并提交下月工作计划岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求成立考评小组完善公司的计划体系，并把月度各部门、各岗位工作计划标准化，把工作计划分为岗位职责履行和创新性工作计划二部分对每一岗位，按其对应的考核表，按照本方案的考核办法和考核标准考核各考核因素的得分，然后汇总考评中心把考核结果反馈薪酬管理员然后计算工资表五、考评组织和考评方法　　考核评价的管理部门为行政人事部。　　成立以总裁（或执行总裁）为组长，行政人事部为副组长，各总裁助理和部门经理为组员的考评小组。　　考核内容分软性考核和硬性考核。软性考核内容为公共考核部分和岗位职责考核部分，由考评小组考核。硬性考核为以财务指标为主的效益考核，由财务部单独组织考核，并把考核结果通报给考核小组。　　公司的所有员工的级每年评定一次，由考评小组统一评定，总裁审核，董事长批准。月度、年度考核由各部门经理、分公司子公司经理先考核本部门职员，再由考评小组审核平衡后报总裁批准。　　各部门经理的月度年度考核由考评小组考核后，再由总裁批准。副总裁及三总师的月度（年度）考核由董事长考核。末位淘汰机制任一岗位的员工在其岗位级档上，若连续 6 次月度考核在最后三位，其级档自动向下降一档。部门经理末位淘汰制对综合考核分进行排序，连续三年综合考核排名在部门经理中的末位，即自动卸位。全公司员工每年保持 3%的连续 4 次考核末位的员工自动下岗。

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企业人效提升-人力资源盘点及人力成本分析

企业人效提升-人力资源盘点及人力成本分析

附件4: （公司）人力资源盘点及人力成本分析报表一、员工数量指标员工总量年初人数目前人数平均人数增长率按职务层级划分高管经理主管员工按岗位类别划分管理职能技术后勤按部门划分按职务层级划分标准: 高管：地区公司总经理/副总经理；经理：专业经理/部门经理/副经理；员工：工程师/助理工程师/普通员工。按岗位类别划分标准：管理：集团及所属各单位部门副经理以上人员；技术：专业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业师；后勤：司机/保洁/厨师/保安。二、人力成本指标各部门分布人力成本额各部门现有岗位编制（需附组织架构图）各部门工资总额（需附工资表）　各项福利分布三、员工流动指标流失率　新进员工率流失原因流失员工工龄分布试用期　　　正式员工损失率留存率原因分析及解决办法流失原因分类：辞退、个人主观原因辞职、个人客观原因辞职、内部调动四、劳动时间利用指标出勤率　备注：上述数据统计计算公式：一、员工流动指标： 1、流失率=离职人员/(离职人员+期末人员）100% 2、新进员工率=已转正员工数/在职总人数100% 3、损失率=新进员工离职总数/招聘入职数100% 4、留存率=留存员工数/招聘入职数100% 二、劳动时间利用指标： 1、出勤率=出勤天数/规定的工作日100％ 2、加班强度比率=加班时数/总工作时数100％加班强度比率共计：人，其中： 2年以下：人； 2-5年：人； 5年以上：人。（公司）人力资源一、人员数量指标按部门划分按职务层级划分按岗位类别划分按时间划分人员规划分析高层管理人员年初人数中层专业人员年末人数 /总监/总监助理/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；中层：专业经理/部门经理/副经理；基层：工程师/助理工程师/普通员工；管理二、人员素质开发指学历分布年龄分布司龄分布职称分布培训计划本科以上 40岁以上一年以上高级职称高级职称高级职称培训人次本科 30-39岁三年以上　中级职称中级职称中级职称内训原因分析解决办法培训完成率职称分布：工程类包括建筑、结构、景观、室内、造价等；经济类包括专业结构：工程技术含报批报建人员三、人员流动指标流失人员工龄分布流失率两年以下新进员工率损失率原因分析解决办法原因分析解决办法原因分析解决办法招聘完成率员工满意率流因原因四、劳动时间利用指加班强度指标出勤率五、劳动报酬指标工资总额平均工资原因分析解决办法原因分析解决办法人力成本率预算执行率预算包括工资性支出（工资、奖金、福利、五险一金等）和人力六、劳动管理指标劳动绩效比率劳动绩效人数优秀满意原因分析解决办法七、流程执行指标流程执行意见及优化建议（公司）人力资源管理分析报表一、人员数量指标中层专业人员年末人数基层其他人员平均人数工程师/助理工程师/普通员工；管理：总裁/副总裁/总监/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；专业：专业师（建筑师/工程师/景观师/ 二、人员素质开发指标大专 20-29岁五年以上　初级职称初级职称初级职称外训中专及以下平均年龄 10年以上　备注：工程类备注：经济类备注：其他类培训费用结构、景观、室内、造价等；经济类包括会计师、税务等；其他类：除工程类、经济类的；专业结构：工程技术含报批报建人员应单列，营销策三、人员流动指标两年-五年五年以上留存率四、劳动时间利用指标生产率五、劳动报酬指标固定与变动薪酬比工资、奖金、福利、五险一金等）和人力资源管理费（招聘费、培训费、代理费等）六、劳动管理指标合格待改进七、流程执行指标业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业师；中专及以下平均年龄 10年以上　备注：工程类备注：经济类备注：其他类培训费用五年以上待改进

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人事部绩效考核表

人事部绩效考核表

人事主管月度绩效考核表考核人：考核项目被考核人：考核明细最终得分：考核内容考核时间：考核标准每周周末下班前提交本周工作总结和下周工作计划，一次未按时提交或未按标准填写，扣3分。分值及时性工作计划及总结是否及时上报完成情况周计划一项工作未完成扣2分。由于上级安工作是否按照计划完成，总结是否排调整未完成维修计划者不扣分。总结工将情况说明作是，对于未完成工作未有合理解释者一次扣20分。 40 招聘工作招聘工作的开展是否达成部门目标直属领导打分 5 培训工作培训工作的开展是否达成部门目标直属领导打分 5 工作计划及总结权重 10 50% 工作满意度 20% 制度建设制度的建设工作是否达成部门目标直属领导打分 5 行政工作配合配合部门工作是否达成部门目标直属领导打分 5 下属员工工作情况人事专员工作完成情况人事专员绩效分值转换 20 团队建设 30% 指导下属工作是否指导招聘专员完成工作，提供人事专员打分意见和方法 10 得分备注人事专员月度绩效考核表考核人：考核项目被考核人：考核明细最终得分：考核标准分值招聘面试数据的汇总每天下班前是否及时汇报每天下班前提交本日招聘情况数据，一次未按时提交或未按标准填写，扣5分。 10 准确性应聘登记表数据是否完整，更新是否及时，数据是否准确应聘登记表数据不全，记录错误，没有跟进数据情况，未及时更新，发现一次扣5 分。 10 面试邀约电话邀约成功，同意来校面试的数量面试邀约不得低于150人次，不足扣一分，每少5人加扣一分 15 到访率来校面试人员占通知人员的比例低于40%扣一分，每低1个百分点扣一分。 15 及时性考核内容考核时间：数据权重 20% 招聘 55% 初试通过率通过初试人员占来校面试人员的比例低于60%扣一分，每低2个百分点扣一分。 15 复试通过率通过复试人员占来通过初试人员的比例低于50%扣一分，每低2个百分点扣一分。 10 工作服从性是否服从工作安排，听从直属领导的指挥直属领导打分 10 是否有无故缺勤情况考勤情况，全勤得满分，非全勤为零分（调休、年休等正常休假算正常出勤）。 5 是否配合部门工作部门主管打分 10 常规考核出勤情况配合工作 25% 得分备注行政专员月度绩效考核表考核人：被考核人：考核项目考核明细及时性考核内容最终得分：考核标准每月日前，数据上报财每月考勤统计及薪资变化务部，推迟一天扣5分上报是否及时（当月特殊情况，由校办特批另行决定时间）考核时间：分值权重 10 数据 20% 应聘登记表数据不全，记录错误，没有跟进数考勤和档案信息是否完善据情况，未及时更新，发现一次扣2分。 10 每月转完所有校区，并校区检查，督促各校区行在月度工作总结中进行行政制度执政制度执行情况，遇到依总结汇报。一个校区未行旧未执行的，上报校办。转扣2分。工作未总结汇报的，扣5分。 10 学校大型会议的组织（员会议举办为10分，创意工大会等）和特色占5分。 15 准确性会议组织 KPI指标 55% 档案管理员工档案是否都留档，信一个员工资料不齐扣1 息是否准确，全面，复印分。信息未更新或出错件是否齐全。扣0.5分。 10 部门满意度通过复试人员占来通过初低于50%扣一分，每低试人员的比例 2个百分点扣一分。 20 工作服从性是否服从工作安排，听从直属领导打分直属领导的指挥 10 常规考核出勤情况配合工作是否有无故缺勤情况考勤情况，全勤得满分，非全勤为零分（调休、年休等正常休假算正常出勤）。 5 是否配合部门工作部门主管打分 10 25% 考核时间：得分备注财务部打分主管领导打分主管领导打分主管领导打分

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仓库员工绩效考核表

仓库员工绩效考核表

仓库员工绩效考核表月份： X1月份被考核人：考评人：工作项目及要求标准劳动管理考勤：迟到、早退、旷工、怠工。 2、严格按发货原则凭单发货，发货准确无误，包装完好，尽量先进先出库。 20 5、每月末盘点清楚，无差错，制定盘存表，盈亏要有分析。 6、产品防护：防潮、防破损、防变形。 7、月末分类汇总小色号产品（摆放清楚）、畅销品、滞销品、尾货、破损产品，破损产品经审批字方可处理。 8、破损：入库验收、及时归位、整箱产品包装完整、正确堆码（6分），出库装车把关，避免因装车不当引起的破损（4分）。 1、合理利用存储空间，货物按类堆放，摆放整齐做到过目上级评分 3 3 15 5 5 10 见数，通道顺畅。 2、仓库干净、整洁，产品表面无明显杂物。安全管理部门反馈防盗以及避免消防事故的发生。工作态度、工作质量、工作效率、服务等。奖励(小计) (总考评分) 总经理核准 10 5 奖励事由：实际奖励分：惩罚事由：实际惩罚分：其它惩罚计 4 100 小计总自评分 10 5 4、严格按退货管理守则退货。库房管理权重 1、入库交接无误，入库单填写清楚。每日如实记载好所有出入库产品，待上级检查。 3、库存明细帐登记清楚、及时、准确、帐实相符。物料管理考评日期：实发工资=应发工资×（总考评分÷100）评分、考核说明： 100分：准确无误的执行或表现优秀； 80分：执行但较少错误或表现达到要求； 60分：执行但错误较多或表现基本达到要求；0分：没有执行或表现差仓库员工绩效考核表月份： X1月份被考核人：考评人：考评日期：工作项目及要求标准劳动管理物料管理库房管理安全管理部门反馈小计考勤：迟到、早退、旷工、怠工。权重 10 1、入库交接无误，入库单填写清楚。每日如实记载好所有出入库产品，待上级检查。 5 2、严格按发货原则凭单发货，发货准确无误，包装完好，尽量先进先出库。 20 3、库存明细帐登记清楚、及时、准确、帐实相符。 3 4、严格按退货管理守则退货。 3 5、每月末盘点清楚，无差错，制定盘存表，盈亏要有分析。 15 6、产品防护：防潮、防破损、防变形。 5 7、月末分类汇总小色号产品（摆放清楚）、畅销品、滞销品、尾货、破损产品，破损产品经审批字方可处理。 5 8、破损：入库验收、及时归位、整箱产品包装完整、正确堆码（6分），出库装车把关，避免因装车不当引起的破损（4分）。 10 1、合理利用存储空间，货物按类堆放，摆放整齐做到过目见数，通道顺畅。 2、仓库干净、整洁，产品表面无明显杂物。 4 防盗以及避免消防事故的发生。 10 工作态度、工作质量、工作效率、服务等。 5 100 自评分上级评分奖励事由：实际奖励分：惩罚事由：实际惩罚分：奖励(小计) 其它惩罚总计 (总考评分) 实发工资=应发工资×（总考评分÷100）总经理核准评分、考核说明： 100分：准确无误的执行或表现优秀； 80分：执行但较少错误或表现达到要求； 60分：执行但错误较多或表现基本达到要求；0分：没有执行或表现差

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人力资源经理KPI绩效考核

人力资源经理KPI绩效考核

人力资源经理KPI绩效考核表姓名：所属部门：直接上级：考核项考核指目标招聘入职时间：分数 20 岗位：考核周期：月度关键绩效指标扣分标准每周按要求做好人力资源规划不做扣10分，迟做扣5 分在规定时间内将所需人员招聘到位 90%以上 80%-90%扣3分，80% 以下扣5分新招聘人员合格率为80%以上 70%-80%扣3分，70% 以下扣5分每月由人力资源部少一次扣2分（最高扣进行的培训不少于5 10分）次员工培训薪资绩效考核工作职责 80% 30 5 5 做好培训的组织，检查，回馈工作少做一次扣2分，最高扣 10分每月28日前将人力资源部下月的培训计划制订出来并上报总经理审阅没有制订扣10分，延迟一天扣3分，最高扣10 分保证薪资发放的公平、合理和准确性出现投诉一次扣2分能根据公司情况结合外部环境不断完善公司的福利体系能根据需求制定各保证KPI的合理性，可执岗位KPI考核标准，行性，出现员工投诉一并严格检查执行次扣2分员工对考核结果的满意度90%以上出现员工投诉，一次扣2 分自评分工作职责 80% 企业文化、制度、流程建设员工沟通工作计划服务态度 10% 对内服务对外服务根据公司发展的需要能结合实际完善公司各项管理制度，并能认真执行基本制度缺一项扣1分根据上级的指示所建立的制度和流程方案通过上级的认可一项未通过扣1分每月关于企业文化的培训不少于3次少一次扣1分每批新员工企业文化培训不可缺少一次不培训或者培训不到位扣1分每月能开展一次关于企业文化的员工业余活动没有开展，扣2分与员工的沟通次数每月不少于5人次，并有记录可查少一人次，扣1分保证承诺的工作计划未按时完成的数量不超过3件若有一项未按时完成扣3 分(最高扣10分) 直接上级对工作计划完成质量的满意度满意扣0分，一般扣2分，不太理想扣3分，很差扣5分 5 内部员工的满意度满意扣0分，一般扣2分，不太理想扣3分，很差扣5分 5 客户满意度（外部客户）满意扣0分，一般扣2分，不太理想扣3分，很差扣5分 1 出勤正常，能加班加点 5 5 10 工作态度 10% 合计总经理评语： 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高、不拖拉 2 忠诚公司，服从上级，完成交办工作 2 遇事正确地向上级报告，并提出建议 2 在平时工作中有计划、有步骤、少差错 100 考核表度何总评分结果评价得分评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下差 □70以下差

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前台绩效考核表

前台绩效考核表

人力资源管理工具前台绩效考核表（含自动计算、等级评价、任意设说明：本表格适用于对一般行业公司前台进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细善，便于企业管理者直接使用。表格中评分为全自动计算，等级为自动生成，且可以任意设置评分、等级标准。使值、合计及等级为全自动生成；2.评价指标调整：企业可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。3.等级设置标准：见右侧，输入标准值即的等级标准。被考评对象部门考评负责人考评时间至权重（分）指标具体内容及定义考核项目细分指标/关键指标文件、信息收发及时性文件、信息收发的准确文件、信息收性发及档案管理未及时收发文件、信息（包括电话信息、邮件信息、口头传达信息、各类通知等等），一次扣2分，最多扣20分。 10 文件、信息接受以及传递的准确性，包括传递内容、传递对象准确无误。出现失误一次扣2分，扣完为止。未及时归档或整理，一次扣1分，最多扣10分。具体归档、整理要求，依据公司相关管理规定，不同的文件、材料要求应该有所不同。归档、整理出现错误，一次扣1分，最多扣5分。错误主要指文档归档记录、存档位置等出现差错。各类文件、材料、信息归档及时性 10 各类文件、材料、信息归档准确性 5 接待的及时性 10 未及时接待来访客人，一次扣2分，最多扣10分。接待的工作质量 10 接待工作不符合标准与要求，一次扣2分，最多扣10分。 5 出现不及时或者预订差错等，一次扣2分，最多扣10分。（严重影响公司的业务谈判或者重要事项安排，除了扣分以外，还将另行惩罚）工作服务态度 5 工作过程中遭内部员工或者客户投诉，一次扣2分，最多扣 10分。办公用品、设备供应到位 5 出现办公用品发放或者供应不到位、遭员工投诉，一次扣2 分，扣完为止。监督设备设施的维护与保养 5 维修保养不及时或者维护不当，一次扣2分，扣完为止。行政部门管理制度的执行情况 3 严格按照行政部门管理制度与流程执行工作。公司环境卫生管理 5 所负责区域不达标，一次扣2分，最多扣10分。5S检查成绩达标或者评优成绩突出。 3 安全事故发生一次扣5分，最多扣10分。（造成经济损失的，依据损失金额进行进一步的惩罚。）主要指个人所负责的部分公司财产保管工作、日常办公器材安全管理工作，等等。来客接待与内部领导、员工差旅安排工作完成质量差旅安排后勤保障 10 日常工作管理安全管理日常工作管理工作总结与计划 2 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准时提交工作总结与计划，并进行汇报。其它日常工作 2 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完成。知识与技能 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以及协调性）。愿望与态度 5 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态度等等。知识、技能与品质合计出勤扣分 0.5 处罚扣分 0.5 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 □ 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。评语及建议晋升意见依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在任职 [ ]续签劳动合同,自年月 [ ]升职至任日至 [ ]降职为 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退自评人签名：他评人签名：日期：日期：签名年月日算、等级评价、任意设置等级）重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常完以任意设置评分、等级标准。使用方法：1.分值评价：填入各项评分值即可，平均评价指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业置标准：见右侧，输入标准值即可，区间数值为自动生成，可以任意设置自己想要职务综合得分 88.50 填表时间等级 B 评分标准：优秀100%；良好80%；一般60%；较考评得分（取差40%；很差20% 平均值）备注区间数值（自标准值动显示） 0 59 0 60 69 60 70 79 70 自我评分同事评分领导评分 8.00 8.00 8.00 8.00 80 89 80 6.00 7.00 8.00 7.00 90 100 90 9.00 9.00 9.00 9.00 5.00 5.00 5.00 5.00 7.00 8.00 9.00 8.00 6.00 6.00 6.00 6.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.00 3.00 3.00 3.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 86.00 88.00 90.00 88.00 奖励加分 1.5 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 □E．59分以下领导签名：考评负责人签名：日期：日期：综合得分 88.50 等级 E D C B A

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企业人效提升-组织效能及人均效能指标计算

企业人效提升-组织效能及人均效能指标计算

组织效率人工成本总量薪酬福利总成本人工成本投入产出（人力资本投资回报率）总人工成本占收入比人均人工成本（人均成本）人均工资收入、人均薪酬整体人均收入整体人均利润整体元均收入整体元均利润人均现金薪酬不同人员类别人工成本占比人员编制、人员配置总体产出效率关键职能效率营业收入总额人均营业收入利润及利润率人均利润每元总现金薪酬带来的营业收入营业总收入/薪酬福利总成本每元人力成本带来的收入比每元人力成本带来的利润比每元薪酬福利成本带来的销售收入每元薪酬福利成本带来的税前收入每元营业费用产生的收入、净利润人均薪酬福利总成本薪酬福利总成本/员工人数薪酬福利成本占销售收入的比例薪酬福利成本占公司运营成本的比例人事费用率人工成本总额/销售收入劳动生产率工业增加值/全部从业人员平均人数劳动分配率人工成本总额/工业增加值人工成本利润率利润总额/人工成本总额人工成本占总成本比重人工成本总额/总成本运营费用占营业收入比组织健康人员流动率、主动离职率、人员流失率员工效能员工敬业度内部人才结构与流动分析员工满意度员工结构百分比、层级结构百分比员工平均服务年限高绩效员工留任率雇主品牌雇主推荐人才内推率重聘率

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人事行政主管岗位绩效考核评定表

人事行政主管岗位绩效考核评定表

岗位绩效考核评定表人事行政主管员工绩效评定 XXX 公司 XXX 公司员工绩效考核评定员工基本信息姓　　　　名考核期间 1/1/2011 ～ 1/31/2011 所属部门分数员工自我评分部门主管评分公司评分评定标准：（此部分标准为以下所有考核项目标准，100分制。总分部分有公司自动换算） A 90~100 杰出　 —超出预计要求非常令人满意完成工作 B 80~89 良好 —比预计要求更令人满意完成工作 C 70~79 达到要求 —能按要求完成工作目标 D 60~69 需改进 —能按要求完成主要工作目标，但需改进 E 60以下不满意 —低于期望值备注：公司主管从全局角度考虑，权衡各个项目的差异和员工的职务级别，评分可以超过100分。第一部分：工作绩效　　(权重60%) 考核项文字说明评分理由单项分值优（10-9）行政管理知识及流程熟悉行政管理及相关流程，对各环节掌握，能制定、建立或完善公司的相关流程，及时提出有效建议及意见熟悉行政管理及相关流程，能独立制定、完善相关流程或提出建议、意见成本意识和费用控制有强烈成本意识，有方案有计划，能控制合理节约的开支取得良好的效果物资及资产管理对公司各类物资、资产进行台帐登记、发放管理及清查工作的准确率、及时率及完整率为 4 准确率、及时率、执行率达 90%以上文书、文档的文件管理对日常行政文书进行监督，并对所出现的问题进行及时反馈，对需存档的相关文件需归档及时准确，类别有序，有清晰台帐，熟悉各类文档的出处与位置 5 准确率、及时率、执行率达 90%以上人事管理的工作及执行力对人事方面的管理工作（处理、监督、反馈、执行）的及时率、监管力度、执行力度能及时、准确的完成工作对行政方面的日常管理工作（处理、监督、反馈、执行）行政管理的工作及执行力的及时率、监管力度、执行力度能及时、准确的完成工作熟悉年检工作程序，清楚每年年检时间及地点，按时进行年检，执行率熟悉年检工作程序，了解每年年检时间及地点，按时进行年检，执行率达90%以上绩效成果资质证书年检工作 4 企业文化建设有具体方案及实施计划并按步骤实施上级对工作结果的满意度专业技能 2 有具体方案及实施计划并按步骤实施，正确率达90%以上，并取得良好的效果 3 满意率为90%以上工作主动性和反馈执行力对客户或相关部门提出的意见和投诉及时收集整理，反馈给上级主管，对上级下达的正确指示执行力为 3 写作能力能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺、流畅，错字率低（上级修改较少/上级需做部分调整修改/上级需做调整修改/上级需做大部分调整修改) 5 工作条理和时间管理能合理安排自己工作时间，对分配的工作任务能及时高质高效完成，能分清事情轻重缓急，会妥善处理应对各类紧急事务熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信息形成记录，法律法规熟悉度及信息收集灵活运用于工作中(能够运用于工作中/能够收集部分信息，运用于工作/较少收集各类信息，工作中运用不多/信息收集不多，未持续进行) 4 对客户或相关部门提出的意见和投诉能及时反馈给上级，对上级下达的正确指示执行达90%以上能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺、流畅，错字率为3‰以下，通顺率为90% 以上，上级修能合理安排自改较少己工作时间，对分配的工作任务能及时高质高效完成，能分清事情轻重缓急，会妥善处理应对各类紧急事务熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信息，能够运用于工作中能处理简单的计算机故障，熟练使用 WORD、EXCL E、幻灯片及网络操作能主动进行沟通协调，快速处理问题，积极配合部门其他员工工作，相关员工90%以上满意其配合度办公软件运用能处理中等的计算机故障，熟练使用WORD、EXCLE、幻灯片及网络操作 5 协调沟通及配合能及时、主动进行沟通协调，能充分、积极配合其他员工进行工作 6 满意度为 5 满意度为90%以上未出现违章违纪现象，且能以身作则以带头作用 4 未出现违章违纪现象服务满意度规章制度执行敬业精神和责任心严谨认真，未出现工作疏漏、疏忽现象 5 工作态度创新程度对改进、推进工作有新方法、新举措，并得到实施获得很好的效果 2 学习提升积极参加公司或部门组织的培训，根据工作需要能提出培训需求，善于自我学习，提高工作能力 3 保密意识严守机密，不在公开场合谈论与秘密事件相关的事宜（能守机密/熟悉保密制度，但会出现一、两次泄密事件/有保密意识，但会出现三次以上泄密事件/无保密意识，频繁出现泄密事件) 2 严谨认真，有较小的疏漏、疏忽现象对改进、推进工作有新方法、新举措，并得到实施获得效果积极公司或部门组织的培训（因工作需要除外），根据工作需要能提出培训需求，并能根据岗位进行相应的学习能守机密，不在公开场合谈论与秘密事件相关的事宜员工绩效考核评定表所属部门返回公司评分首页总分 00分。良（8-7）一般（6-5）差（4-0）了解行政管理流程及相关流程，能进行工作建议、意见行政管理及相关流程了解一般，工作过程中造成一定的困难不熟悉人行政管理流程及相关流程，工作被动、滞后取得一般性效果效果不明显没有具体方案及实施计划效果较差准确率、及时率、执行率达 80%以上准确率、及时率、执行率达 70%以上准确率、及时率、执行率达 70%以下准确率、及时率、执行率达 80%以上准确率、及时率、执行率达 70%以上准确率、及时率、执行率达 70%以下尚能及时、准确的完成工作，工作中有出现1-3次失误的现象不能及时、准确的完成工作，工作中有出现4-6次失误的现象不能及时、准确的完成工作，工作中经常或反复出现失误尚能及时、准确的完成工作，工作中有出现1-5次失误的现象不能及时、准确的完成工作，工作中有出现6-10次失误的现象不能及时、准确的完成工作，工作中经常或反复出现失误了解年检工作程序，清楚每年年检时间及地点，执行率达80%以上知道年检工作不太清楚年检程序，清楚每工作程序，不年年检时间及了解每年年检地点，执行率时间及地点，执行率达70%以达70%以上下自评上级评分具体方案及实具体方案及实施计划不明确施计划不明确，能按步骤实，按步骤实施没有具体方案施，正确率达，正确率达60% 及实施计划效果较差 80%以上，并取以上，效果不得一般性效果明显满意率为80%以满意率为60%以满意率为60%以上上下对客户或相关对客户或相关对客户或相关部门提出的意部门提出的意部门提出的意见和投诉能反见和投诉能部见和投诉很少馈给上级，对分反馈，对上向上级反馈，上级下达的正级下达的正确对上级下达的确指示执行达指示执行达70% 正确指示执行 80%以上为70%以下以上不能根据上级基本能根据上基本能根据上意图进行文件级意图进行文级意图进行文的拟定，用词件的拟定，用件的拟定，用正确，错字率词正确，错字词较正确，错为10‰以上，率为5‰以下，字率为10‰以通顺率为80%以下，通顺率为通顺率为70%以下，上级需做上，上级需做 70%以上，上级大部分调整修基本安排自己部分调整修改需要领导代为需做调整修改需要领导代为改工作时间，对时间，对分配时间，对分配分配的工作任的工作任务能的工作任务不务能完成，但完成，但对事能及时完成，对事情轻重缓情轻重缓急欠但对事情轻重急欠缺判断，缺判断，还不缓急欠缺判断还不会妥善处会妥善处理应，还不会妥善理应对各类紧对各类紧急事处理应对各类急事务务紧急事务较熟悉本岗位国家相关法律国家相关法律相关的国家法法规熟悉较少法规知识较缺律法规，能够，较少收集各乏，信息收集收集部分信息类信息，工作不多，未持续，运用于工作中运用不多进行中能使用能使用 WORD、EXCL WORD、EXCL 办公软件运用较差 E进行文档及表 E进行简单的文格处理档及表格处理能进行沟通协不能主动进行调，解决问题沟通协调，解效果一般，能决问题效果一配合其他员工般，可以协助工作，相关员其他员工工作，相关员工70% 工80%以上满意以上满意其配其配合度合度沟通协调不及时、主动，不能达到解决问题的效果，不能很好地配合其他员工工作，相关员工对其配合满意度在70%以下满意度为80%以满意度为60%以满意度为0-40% 上上经常出现违章出现1-2次违章出现3-4次违章违纪现象，不能遵守规章制违纪现象违纪现象度工作中有1-2次工作中有3-4次工作中经常出疏漏、疏忽现疏漏、疏忽现现疏漏、疏忽现象象象虽然工作中未有创新，但能保证工作按时按质完成，且能在工作中提出好的意见和建议能够参加公司或部门组织的培训（因工作需要除外），并能根据岗位进行相应的学习熟悉保密制度，但会出现一、两次泄密事件虽然工作中未有创新，但能保证工作按时按质完成工作未有创新，工作完成质量不高，不能达到预期效果虽然能够参加公司或部门组织的培训，但培训后对工作提升不大未能按时参加公司或部门组织的培训且学习意识较差有保密意识，但会出现三次以上泄密事件无保密意识，频繁出现泄密事件人事行政主管岗位绩效考核评定表员工姓名考核期间评分人（1-10项平均分7）+（11-14项平均分1）+（15-17项平均分2）= 分基数值 *岗位绩效工资标准绩效工资元如该岗位员工连续2个月或年内累计有3个月出现月绩效考评分低于60分的，公司将有权对其岗位进行调整岗位评分规则及核算工资结果权重系数备注：考核项目文字说明评分理由评分尺度及分数优（10-9）良（8-7）一般（6-5）差（4-0） 1、行政管理知识及流程熟悉行政管理及相关行政管理及相关了解行政管理流程不熟悉人行政管理流熟悉行政管理及相关流程，对各环节掌握，能制定、建流程，能独立制定、流程了解一般，及相关流程，能进程及相关流程，工作立或完善公司的相关流程，及时提出有效建议及意见完善相关流程或提出工作过程中造成行工作建议、意见被动、滞后建议、意见一定的困难 2、成本意识和费用控制有强烈成本意识，有方案有计划，能控制合理节约的开支 3、物资及资产管理 4、文书、文档的文件管理 5、人事管理的工作及执行力绩 6、行政管理的工作及执行效力成果 70 7、工作条理和时间管理 % 8、工作主动性和反馈执行力取得良好的效果取得一般性效果尚能及时、准确的对公司各类物资、资产进行台帐登记、发放管理及清查能及时、准确的执行执行完成工作，工工作的准确率、及时率及完整率为完成工作作中有出现1-3次失误的现象尚能及时、准确的对日常行政文书进行监督，并对所出现的问题进行及时能及时、准确的执行执行完成工作，工反馈，对需存档的相关文件需归档及时准确，类别有序完成工作作中有出现1-3次，有清晰台帐，熟悉各类文档的出处与位置失误的现象尚能及时、准确的对人事方面的管理工作（处理、监督、反馈、执行）的能及时、准确的完成完成工作，工作中及时率、监管力度、执行力度工作有出现1-3次失误的现象尚能及时、准确的对行政方面的日常管理工作（处理、监督、反馈、执行能及时、准确的完成完成工作，工作中）的及时率、监管力度、执行力度工作有出现1-3次失误的现象基本安排自己工作能合理安排自己工作时间，对分配的工时间，对分配的工作能合理安排自己工作时间，对分配的工作任务能及时高作任务能完成，但任务能及时高质高效质高效完成，能分清事情轻重缓急，会妥善处理应对各对事情轻重缓急欠完成，能分清事情轻类紧急事务缺判断，还不会妥重缓急，会妥善处理善处理应对各类紧应对各类紧急事务急事务主动收集、了解各部对各部门提出的意门提出的意见和投诉见和投诉能反馈给对各部门提出的意见和投诉及时收集整理，反馈给上级，及时反馈给上级，上级，对上级下达主管，对上级下达的正确指示执行力为对上级下达的正确指的正确指示能协调示能很好的执行安排执行效果不明显不能及时、准确的完成工作，工作中有出现4-6 次失误的现象不能及时、准确的完成工作，工作中有出现4-6 次失误的现象不能及时、准确的完成工作，工作中有出现4-6 次失误的现象不能及时、准确的完成工作，工作中有出现4-6 次失误的现象需要领导代为时间，对分配的工作任务能完成，但对事情轻重缓急欠缺判断，还不会妥善处理应对各类紧急事务对各部门提出的意见和投诉能部分反馈，但处理效率低，不能及时没有具体方案及实施计划效果较差不能及时、准确的完成工作，工作中经常或反复出现失误不能及时、准确的完成工作，工作中经常或反复出现失误不能及时、准确的完成工作，工作中经常或反复出现失误不能及时、准确的完成工作，工作中经常或反复出现失误需要领导代为时间，对分配的工作任务不能及时完成，但对事情轻重缓急欠缺判断，还不会妥善处理应对各类紧急事务对各部门提出的意见和投诉反馈不及时，没起到协调的作用 =当月实际岗位本栏评平均分分值备注专业技能 10 % 不能主动进行沟能进行沟通协调，沟通协调不及时、主能主动进行沟通协调通协调，解决问解决问题效果一般动，不能达到解决问，快速处理问题，积题效果一般，可能及时、主动进行沟通协调，能充分、积极配合其他员，能配合其他员工题的效果，不能很好 9、协调沟通及配合极配合部门其他员工以协助其他员工工进行工作工作，相关员工地配合其他员工工作工作，相关员工90% 工作，相关员工 80%以上满意其配，相关员工对其配合以上满意其配合度 70%以上满意其合度满意度在70%以下配合度具体方案及实施计有具体方案及实施计具体方案及实施划不明确，能按步划并按步骤实施，正计划不明确，按没有具体方案及实施 10、企业文化建设有具体方案及实施计划并按步骤实施骤实施，正确率达确率达90%以上，并步骤实施，效果计划效果较差 80%以上，并取得取得良好的效果不明显一般性效果基本能根据上级基本能根据上级意能根据上级意图进行意图进行文件的不能根据上级意图进图进行文件的拟定文件的拟定，语句通拟定，用词较正行文件的拟定，用词能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺、流畅，错，用词正确，错字顺、流畅，错字率为确，错字率为正确，错字率为10‰ 11、写作能力字率低（上级修改较少/上级需做部分调整修改/上级需做率为5‰以下，通 3‰以下，通顺率为 10‰以下，通顺以上，通顺率为70% 调整修改/上级需做大部分调整修改) 顺率为80%以上， 90%以上，上级修改率为70%以上，以下，上级需做大部上级需做部分调整较少上级需做调整修分调整修改修改改国家相关法律法熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信息形成记录熟悉国家相关法律法较熟悉本岗位相关规熟悉较少，较国家相关法律法规知 12、法律法规熟悉度及信息，灵活运用于工作中(能够运用于工作中/能够收集部分信规，并定期收集各类的国家法律法规，少收集各类信息识较缺乏，信息收集收集息，运用于工作/较少收集各类信息，工作中运用不多/信信息，能够运用于工能够收集部分信息，工作中运用不不多，未持续进行息收集不多，未持续进行) 作中，运用于工作中多知道年检工作程熟悉年检工作程序，了解年检工作程序不太清楚年检工作程序，清楚每年年熟悉年检工作程序，清楚每年年检时间及地点，按时进了解每年年检时间及，清楚每年年检时序，不了解每年年检 13、资质证书年检工作检时间及地点，行年检，执行率地点，按时进行年检间及地点，执行率时间及地点，执行率执行率达70%以，执行率达90%以上达80%以上达70%以下上能处理简单的计算机能使用WORD、能使用能处理中等的计算机故障，熟练使用WORD、EXCLE、故障，熟练使用 EXCLE进行简单 14、办公软件运用 WORD、EXCLE进办公软件运用较差幻灯片及网络操作 WORD、EXCLE、幻的文档及表格处行文档及表格处理灯片及网络操作理 15、规章制度执行工作态 16、敬业精神和责任心度 20 % 17、创新程度员工自评总结：上级评语总结：未出现违章违纪现象，且能以身作则以带头作用未出现违章违纪现象经常出现或严重出现出现1-2次违章违出现3-4次违章违章违纪现象，不能纪现象违纪现象遵守规章制度严谨认真，未出现工作疏漏、疏忽现象严谨认真，有较小的工作中有1-2次疏工作中有3-4次工作中经常出现疏漏疏漏、疏忽现象漏、疏忽现象疏漏、疏忽现象、疏忽现象对改进、推进工作有新方法、新举措，并得到实施获得很好的效果虽然工作中未有创虽然工作中未有对改进、推进工作有新，但能保证工作工作未有创新，工作创新，但能保证新方法、新举措，并按时按质完成，且完成质量不高，不能工作按时按质完得到实施获得效果能在工作中提出好达到预期效果成的意见和建议返回首页

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财务总监（CFO）绩效考核表

财务总监（CFO）绩效考核表

财务总监（CFO）绩效考核表姓名部门直接领导集团财务中心总裁财务部考周核期职位财务总监 (CFO) 编号 0001 个人总目标：协助总经理战略目标的执行、主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务经营计划等指标项考核指标指标计算方式评分基数财务报表完成及时性（集团本部及下属公按规定的时点要求完成司）财务分析报告质量（集团本部及下属公司根据公司财务分析报告要求完成）全面预算控制情况（根据预算管理制度要求进行预算集团本部及下属公司过程控制、结果分析等监督与管）理评分标准考核部门评分结果 15 未按要求完成此项为零分财务部 15 未按要求完成此项为零分财务部 15 未按要求完成此项为零分财务部协助处理及跟进投资项目的财务分析及尽职调查、提供税务安排方面的专业意见等 10 未按要求完成此项为零分财务部下属公司财务总监（根据外派财务总监(CFO)考核评 CFO）考核分要求执行 10 未按要求完成此项为零分财务部下属公司流程执行审根据公司流程制度要求对各部门计监督执行过程进行监督 10 未按要求完成此项为零分财务部 5 未按要求完成此项为零分财务部 10 未按要求完成此项为零分财务部 10 未按要求完成此项为零分财务部部门管理指标投资项目支持临时性任务完成情况根据临时任务计划要求完成团队技能提升（本部通过组织培训学习等形式，提高及下属公司财务总监财务团队在预算管理、财务分析和合理避税等方面的知识和技能管理提升团队）指标流程优化提升组织财务相关流程制度评估、修改与培训评分合计 100 提出合理化建议，为公司作出特殊贡献的财务中心总裁可根据情况加分，最多50分特殊说明违反公司制度，造成严重经济损失的财务中心总裁可根据情况扣分，扣分以绩效评分0分为止最终评分总裁审核：绩效考核说明： 1、绩效评分采取百分制，绩效奖金计算方式=基数奖金基数*绩效评分/100 2、绩效评分低于60分的，当月绩效奖金为零 3、绩效评分由财务中心总裁进行考核评分 4、绩效考核指标可根据公司发展不同作适当调整本人签名：

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市场营销部专员绩效考核表

市场营销部专员绩效考核表

市场营销部专员绩效考核表被考核人姓名：日期：年月日 --- 月日考核目的建立绩效考评机制，充分调动全体员工工作积极性和创造性，让全体员工全方位提高，实现公司全面健康发展；考核阶段每周；考核部门闽侯天逸广告有限公司考核项目行动日志、企业文化精神执行力、成本控制、岗位工作、工作态度、团队合作与影响力、学习成长；考核原则公平、公正考核负责人直接上级、总经理考核项目考核内容 1、本周目标完成率80%以上； 2、周、日计划填写明确量化，符合五项准则；以上2项执行到位；行动日志（20分以上完成不足2项；） 20 企业文化精分神）执行力（ 40 （岗位分工）作分值 20 10 1、公司三大作风五大准则；8项执行到位； 2、工作态度良好，无旷工、迟到早退记录；以上2项执行到位； 20 以上完成不足2项； 10 1、本周个人销售目标完成率100%； 2、本周个人毛利润目标完成率100%； 3、本周个人回收款目标完成率100%； 40 1、本周个人销售目标完成率60%； 2、本周个人毛利润目标完成率60%； 3、本周个人回收款目标完成率60%； 20 完成情况分析及评分完成情况分析及评部门经人事经理说明分说明自评分评分理评分（自评）（部门经理））作 30 团队（合作分与）影响力 10 （学习分成）长本周销售、毛利润、回收款不足60%； 1、每周成长计划100%达成目标； 2、部门经理授权工作计划执行力100%； 3、动态把握市场行情，每周向公司提供1次市场分析及预测报告和个人工作周报； 4、积极参加营销部每周1次部门总结会议，对公司建言献策。以上4项执行到位；以上3项执行到位； 10 以上完成不足3项； 1、每周三16:00-18:00准时参加公司集体学习； 2、每周准时参加人力资源部组织的团队培训；以上2项执行到位；以上完成不足2项； 10 合计 30 20 10 6 本周绩效考核总分满分为120分考核人继续发挥之优点：考核人今后努力之方向：被考核人签名（员工）：考核人签名（人事经理）：说明：1、每周绩效考核表予每周日上午下班前以文档表格的形式发送提交人力资源部，评完分值后交由人力资源部存档，以作为岗位工资发放标准； 2、自评分需自行填写，并填写评分说明；考核评分结果以最终评分为准，考核人对被考核人员进行客观公正的评分，评分如有分歧，双方沟通协商解决； 3、绩效考核月平均分低于90分，不发放绩效工资；

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【统筹分析】人力资源数据分析

【统筹分析】人力资源数据分析

实战能力提升系列课程人力资源数据分析让你快速打开晋升通道目录神奇魔方 ------ 数字的魅力实例解析 ------HR 常见分析模型特殊应用 ------HR 助力企业经营数字的魅力一个引发的事故目录神奇魔方 ------ 数字的魅力实例解析 ------HR 常见分析模型特殊应用 ------HR 助力企业经营人力资源结构分析 •人力资源规划 •人力政策执行情况硕士以上硕士本科专科专科以下高层管理人员人力资源结构分析 45%60% 年龄结构图 35% 年龄结构图工龄结构图 33% 11% 9% 7% 53% 64% 47% 厂龄结构图 25岁以下 26-35岁 26-35岁厂龄结构图 7% 0 - 50-5年年 46-60岁 46-60岁 39% 80% 29% 工龄结构图 16% 36-45岁 36-45岁 15% 13% 6-10年 6-10年 1 1 - 2 0 年10年以上 20 年以上 18% 11-20年 0-5年 18% 6-10年 20年以上 10年以上 •薪酬结构设计 ( 工龄工资、学历补贴 ) •什么样的结构是最合理的常见分析模型 ---- 招聘 •如何区分渠道 •如何做针对性决策常见分析模型 ---- 招聘常见分析模型 ---- 招聘常见分析模型 ---- 培训 60% 50% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 25%25% 21%24% 9% 9%12% 13% 0% 0% 0% 新员工培训技术知识培训销售技能培训 25%25% 25% 14% 0%0%0% 0%0% 0% 0%0% 33% 27% 18% 18% 18% 9% 0%0%0%0% 0% 0% 外派学习管理技能培训具体工作所需特殊技能培训常见分析模型 ---- 培训有些作用 30% 没什么作用 1% 比较大 55% 一般 14% 常见分析模型 ---- 薪酬观点 1 ：基本工资是保障提成工资是激励观点 2 ：涨薪是趋势涨多涨少是本事变动成本固定成本利润率损益平衡点常见分析模型 ---- 薪酬 A B C D E F G 人效（人力资源的合理配置 ---- 农民种地）费效（投入与产出的比例 ---- 促销费用） H I G K L 常见分析模型 ---- 薪酬 •分布不均衡意味着什么 •业务员常见薪酬常见分析模型 ---- 绩效常见分析模型 ---- 绩效常见分析模型 ---- 绩效目录神奇魔方 ------ 数字的魅力实例解析 ------HR 常见分析模型特殊应用 ------HR 助力企业经营导购员销售数据分析把合适的人放在合适的岗位销量 0.4 A 毛利 (0.1,0.2) 0 0.2 B C D E F I H 0

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3P薪酬绩效体系

3P薪酬绩效体系

目录 1 基于岗位的薪酬模式------------------------------------------------------------------------------- 1 1.1 岗位薪酬模式的理论前提-------------------------------------------------------------------2 1.2 单一岗位薪酬模式的缺陷-------------------------------------------------------------------2 2 绩效薪酬----------------------------------------------------------------------------------------------- 3 2.1 绩效薪酬模式的理论前提-------------------------------------------------------------------3 2.2 绩效薪酬的几种类型-------------------------------------------------------------------------3 2.3 绩效薪酬的适用范围-------------------------------------------------------------------------4 2.4 界定激励计划----------------------------------------------------------------------------------- 4 2.5 选择适当的激励计划-------------------------------------------------------------------------4 3 技能薪酬----------------------------------------------------------------------------------------------- 5 3.1 技能工资模式的理论前提-------------------------------------------------------------------5 4 “3P”薪酬的设计---------------------------------------------------------------------------------- 6 4.1 薪酬架构模式各薪酬模块的解释--------------------------------------------------------6 （1）基本薪酬模块-----------------------------------------------------------------------------6 （2）岗位薪酬模块-----------------------------------------------------------------------------6 （3）能力薪酬模块-----------------------------------------------------------------------------7 （4）绩效薪酬模块-----------------------------------------------------------------------------8 4.2 “3P”薪酬架构模式关于各部分薪资的比例分配----------------------------------8 1 1 基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。 1.1 岗位薪酬模式的理论前提（1）岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。（2）岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。测评者必须具有权威性；二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况。广州地铁总公司 2001 年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源 1.2 单一岗位薪酬模式的缺陷城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。在实施过程中遇到这样的问题：同样的岗位，一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子，要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工？同样的岗位，一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢？这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题。如果这样面面都要照顾到那么工资制度就象打满了补丁的衣服，面目全非了。 2 这个问题是岗位工资模式所固有的缺陷。上面提到过，岗位工资模式的理论前提就是岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。而实际上，不同任职者在同一岗位上所做的贡献确实不同，怎么处理这个问题呢？可以将绩效工资模式糅合进来，即将岗位工资分成两部分，一部分作为基本岗位工资，一部分作为绩效岗位工资。绩效岗位工资与考核挂钩，这样就合理地区分了不同任职者的岗位贡献。 2 绩效薪酬绩效薪酬是根据员工的业绩表现来确定其工资水平。绩效工资的优点是对员工具有较强的激励性。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。 2.1 绩效薪酬模式的理论前提（1）员工的业绩表现可以准确测量。绩效考核的结果须令人信服。（2）员工对其工作绩效具有很高的可控性。也就是说，员工的工作独立性较高，只要付出了努力，就可以取得相应的成绩。 2.2 绩效薪酬的几种类型（ 1 ）销售人员绩效薪酬模型销售人员的工作性质决定了很难用工作时间的长短来进行薪酬计算。一般的作法是按其销售业绩来确定其工资水平。常见的薪酬模型有：底薪+奖金制、底薪+业务提成制、底薪+业务提成+奖金制等、纯业务提成制。（2）生产人员的绩效薪酬模型通常有简单计时制、差别计时制、简单计件制、差别计件制等。（ 3 ）管理人员的绩效薪酬模型管理人员的业绩很难测量，一般情况下企业会采取评价的方式薪酬模型通 3 常为：绩效工资基数×绩效评价系数。绩效工资基数一般是通过岗位测评来确定，或参照市场同类岗位的劳动力价格的平均数确定。绩效评价系数则是根据测评结果在区间 0.8—1.2 之间取值。正常的绩效表现对应的系数为 1，优秀对应的系数为 1.2，差对应的系数为 0.8。 2.3 绩效薪酬的适用范围它适用于经营性的企业，工作的独立性高、结构性低，组织文化上更强调个人的绩效表现而非合作。如果一个企业的价值取向是强调团队合作精神，则强调个人表现的绩效工资就会与这种企业文化相冲突 2.4 界定激励计划绩效薪酬的目的是旨在对所有的激励计划进行界定，不管是短期计划还是长期计划。这些与企业相关的激励计划能高效地对员工为企业短期和/或长期业绩所作的贡献实施奖励。一个高效的激励计划必然意味着该计划包括了各方一致同意的具有挑战性的现实目标，能够通过将工作目标与相当可观的奖励相结合从而激励员工，而且还在员工做出贡献之时能够公开、明确地对其予以认可。这种激励计划可根据员工贡献的范围和性质的不同而呈现相当大的差异。这些计划的目的在于对员工量化的和/或质性的销售业绩，对一个项目和/或团队工作的成功，以及对某一个人和/或某一单位和/或整个企业的整体绩效进行奖励。企业给付的奖励可以是发放酬劳金（一笔固定金额的奖金）的形式，也可以作为薪金中的一部分（非现金奖励）发放，或者以上两种形式结合使用。奖励可以在每段时期结束时给付，或者推迟给付以增强员工的忠诚度（延迟发放奖金，金融计划，等等）。每个激励计划的资金来源及其分配去向都各不相同（自动或自由支配）为了使薪酬简单清楚，确保整个企业内部公平公正，这些激励计划就应当限定于一个数目，该数目能使绩效薪酬得到最优化，这是非常重要的。从理论上来说，所有的员工都应该被涵盖于至少一个激励计划之中，而且考虑到企业的优先顺序，目标奖励支付总额应当是公平的。每个激励计划应当进行明确地规定包括如何获得资金来源、谁符合奖励条件、该计划的适用期限和条件、如何计算 4 和分付、目标奖励支付、奖励支付周期以及其审查程序。绩效薪酬总额旨在总结所有的激励计划，确保奖励支付总额不超出薪酬分析能力所预先分配的预算。 2.5 选择适当的激励计划激励计划的类型可以是变化不一的，既可以是现金奖励，也可以是非现金奖励。具体如下：现金奖励  销售酬劳金（对销售业绩进行激励并实施奖励）  团队激励（对团队的项目协作工作进行激励并实施奖励）  个人绩效激励（对个人业绩而非其个人目标进行激励并实施奖励）  单位绩效奖金（对为单位业绩所做的贡献进行激励并实施奖励）  企业绩效奖金（对为整个企业业绩所做的贡献进行激励并实施奖励）  金融计划（对所做的贡献实施长期的奖励）非现金奖励  旅游（本地游和/或出国游）  “年度最佳员工”计划  荣誉职称或其他社会地位象征  勋章、证书和个人鼓励机制  额外补贴（临时性或长期性的） 3 技能薪酬技能薪酬是根据员工能力、所掌握的知识和技能来确定员工的工资水平。 3.1 技能工资模式的理论前提 1、如果员工掌握了更多的与工作有关的技能，那么他就能为组织做出更多的贡献，就应当获得更多的报酬。 2、员工的技能可以准确测量。公司在采用该机制时，需要先搞清楚自己对能力的定义，它在企业发展中的作用，企业员工对该机制的了解及接受程度以及公司在这方面的经验等等。通常情况下，完全以能力为基础提供薪酬并不可取 5 在美国大多数公司中，考虑职位的职能和作用以及员工的业绩表现都是十分必要的。这些素质与员工能力一起构成了报酬机制的基础。与能力有关的薪酬并不能够完全替代传统的报酬。此外，市场工资模式也在很多企业中广泛应用。市场工资即是根据市场对人才价值的评判来支付薪酬。广州市劳动局每年都制定劳动力市场指导价格，供企业参考使用。企业在引进高级管理人才或其它特殊人才时可采用这种模式。售货员、保安、收银员等工种也可采用市场工资模式。市场工资模式保证了工资的外部公平性，但很难保证工资的内部公平性，因此，市场工资模式只适合于部分特殊的、特定的岗位。 4 “3P”薪酬的设计采用“3P”薪酬架构模式，即岗位薪酬（Position）、个人特征型薪酬（Personality），主要表征量为能力素质，包括学历，工作经验，责任感，团队协作意识，工作积极性等，通常也可以称为能力薪酬，绩效薪酬（Performance），其公式为：员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬+个人特征薪酬（能力薪酬）+绩效薪酬其中，基本薪酬属于辅助项，属于保健因素，不随着岗位的变化而变化，或者不同岗位略有变动，而其它三项为薪酬的核心部分。 4.1 薪酬架构模式各薪酬模块的解释（1）基本薪酬模块该部分的设计主要是考虑国家相关规定对员工的一种保护，即，不在岗或因为其它因素暂时离岗如，因个人原因等休假的人员，公司给予的一种福利性和保健性的待遇安排。该部分的调整参考因素有：社会物价变动，国家相关法规的规定，公司效益的提高等。如前所述，该部分的薪酬水平，可以采用全体员工一致，或者随着岗位层级的不同略微变动。（2）岗位薪酬模块该部分的薪资变动原则为：薪随岗变，岗不变薪亦不变。严格地说，要确定 6 各岗位的薪资水平，必须首先确定各岗位的相对价值水平，现在流行的 IPE，海氏等职位评估法，都能比较系统科学地界定各岗位的相对价值，然后根据各岗位的相对价值来界定和安排各岗位的岗位薪酬水平。但是，这些方便专业性比较强，而且费时费力，对于大公司来说这种岗位价值的界定会产生很大的效能，但对于小的公司来说即使成本上可以承受，但实际效能上可能不是很理想。现实中，对于中小公司来说，最理想的状态是：只要各岗位等级和相对价值的偏差度，不是太大，误差在合理的可控制范围之内，如会计和人事专员，行政专员，他们的岗位价值不一定非要精确到用量化的数字比较出岗位价值的具体量化关系，即使有微小的偏差，只要是可接受的和合理的，那么就可以接受。如根据公司的具体情形，可能会人事专员略高于会计的薪资待遇水平，会计由略高于行政专员的薪资水平，或者三者同处于一个薪资水平，这样的偏差一般来说，对于中小公司来说，是可以接受的，也是合理的。这样，大部分岗位通过参照大公司或市场通行做法基本上可以合理地确定岗位薪资水平，个别的或者特殊的岗位，可以有针对性对做岗位评估，以此来确定比较合理的岗位相对价值，从而界定岗位薪资水平。此外，一个岗位薪资还可以变种成为多个高位的薪资，如人事专员，高级人事专员，资深人事专员；初级工程师，中级工程师，高级工程师；一级岗位经理，二级岗位经理，三级岗位经理等。（3）能力薪酬模块该部分的薪资变动原则为：薪随能力变，本处的能力指与岗位工作开展相关的能力，包括：专业理论能力，专业经验，个人特质能力（责任心，积极性，进取心，学习能力，工作态度，成本意识等）。不相关的能力即使提高，或者原先就很高，也不得因此加薪。如，典型的案例，门卫岗位，中专学历，高中学历和大学学历，甚至博士学历的，在能力薪资方面是一样的。但三年门卫工作经验和十年门卫工作经验在能力薪资方面是不一样的。关于能力薪资的确定可以依据以下几个方面来综合确定： 1、专业理论能力 2、专业经验 3、项目经验 7 4、责任心 5、积极性 6、进取心 7、学习能力 8、团队协作意识; 9、成本—收益意识等其中 1、2、3 基本上在面试环节就可以确定，剩下的通过试用期或者对内部员工的调岗调薪做有针对性的考核评价可以更进一步确定和把握。这样通过合理的评价，尽量把我差控制在合理的可接受的范围内，基本上就可以确定员工在某一组织中的能力薪资水平。（4）绩效薪酬模块理论上讲，影响一个岗位价值的因素包括：员工的技能水平，解决问题的能力和承担的岗位责任，不管员工的技能水平多高，承担的岗位责任多重大，最终要靠解决问题的能力表现体现出来，也就是我们所说的业绩结果来变现出来。现实中，这一结果的界定是最重要的也是难度最大的，涉及到公司业绩（绩效）管理的理念，方式，方法，工具及 HR 人员的业务能力水平等因素的影响。因此，考虑到公司绩效管理的成熟度，这一部分薪资水平的比例反而要比理想状态小的多，这样的安排，往往可以一方面纠正绩效管理不成熟，如定位不是和清晰，执行力不是很到位，考核标准不是很客观等，带来的负面影响；另一方面，给员工和公司一个进一步改进的缓冲带。不至于严重挫伤员工的工作积极性和热情，使得绩效管理与最初的目的背道而驰。也因为如此，所以绩效管理的定位，首先应该是：发现不足，持续改进。而不是现在通行的奖优罚劣！这也是卓越绩效标准和全面质量管理的最根本的出发点和归宿点。实际上，绩效包括的范围很广，不仅仅包括日常的员工业绩考核管理，还包括公司流程合理与否的流程绩效，团队目标完成情况的团队绩效，各部门协作与同步与否的协同度绩效及组织目标完成情况的结果绩效等。只有将这些方面的绩效衡量与改进有机地结合起来进行，才能保证绩效管理的有效性，发挥绩效管理功能的作用和价值。 8 4.2 “3P”薪酬架构模式关于各部分薪资的比例分配理论上讲，绩效薪资部分的比例应该最大，但由于绩效管理成熟度和其它不可控因素的影响，至少到目前为止依然是这样，现实的选择是，岗位薪资部分的比例最大，其次是能力薪资的部分，再次才是绩效薪资部分的比例。但也有特殊的情形，如公司中高层管理者和核心或关键岗位的人员的薪资，特别是市场销售人员的薪资，往往采用业绩薪资要远远高于其他部分的薪资水平。但，这样的薪资结构也必须要有一个大前提，那就是：总的薪资水平要高于市场上同行的薪资水平，这样才容易让员工接受。一般情况下，岗位薪资，能力薪资和绩效薪资的比例可参照以下：岗位薪资能力薪资绩效薪资 T 4 4 2 4 3 3 5\ 4 1 5 3 2 6 3 1 6 2 2 7 2 1 8 1 1 注：表中斜体蓝色的部分，一般来说，用的还是比较少。此外，需要特别强调的是，绩效薪资同样属于劳动合同中，关于员工待遇的范围，只要员工提供了正常的劳动，原则上，单位就应该支付。但是，公司为了激励员工不断提高工作效能，必须设定一个合理的绩效薪资基数，来进行奖优罚劣，但这样一来，对于业绩达不到公司满意水平的员工的薪资支付就要和劳动合同中的规定造成冲突，因为不能通过公司单向或者简单的业绩评价，就判定员工没有提供正常的劳动，再者，对于达不到公司满意绩效的员工，如果 9 员工还继续任用，只是希望他/她在以后的工作中提高工作效能，这样硬性地做出罚劣也是不合理的，这一做法的严重后果就是严重挫伤员工的工作积极性和热情，也当初的绩效管理背道而驰。对于这一困境的解决，可以采取以下比较柔性的方式：员工整体薪资预算是，先砍掉一定比例，把这预留出来的薪资作为对优秀员工的奖励，参照所指定的绩效薪资基数和具体的考核和奖励棒法，提供正常劳动，而公司也认同是工作结果合格的员工，则要得到这三部分的总和的薪资。而对于工作结果不能让公司满意的员工，需要给予改进的机会，如果仍然无法让公司满意，就要面临绩效薪资部分的扣罚，岗位工资的下降，甚至离职。（这个时候的扣罚，降薪甚至辞退，于情于理都是充分的，于法尽管还是擦边球，但整体的效果却是积极的，员工接受的。考虑到现实中，大部分公司的做法是，已经把所有的薪资预算都用到了工资结构当中了，不可能再有额外的预算用来支付优秀员工的绩效奖励，那么，合理有效的做法是：当公司的财务状况允许给员工加薪时，把大部分的增加到预留的绩效奖励部分，形成绩效奖励的基数，这一纠正过程，一般需要通过两到三年时间来完成。没有绩效奖励基数做保证，公司的绩效管理很难推行并取得满意的结果。一方面源于绩效指标难于客观量化和执行过程也难以保证客观和合理，也就是说只要存在绩效管理与理想状态的偏差，就会加速绩效管理结果与绩效管理初衷的偏离。由于以上种种因素，为了纠正和控制绩效管理，保证绩效管理的朝正向作用的方向展开，所以采取了以上比较柔性的方式。 10 图 1 薪酬给付的三个构面 11

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【方案】企业如何做KSF薪酬绩效模式

【方案】企业如何做KSF薪酬绩效模式

企业如何做 KSF 薪酬绩效模式企业一切都是通过人创造出来的，人才就成了企业最重要的因素，但什么是人才?这是需要员工创造的价值和结果衡量的，如果没有进行绩效管理的指标提取，就没有办法衡量员工是否是人才。下面就与 582 美容人才网一起来了解绩效，了解 KSF 薪酬绩效模式。　　首先，向大家介绍一下“马云眼中的薪酬绩效”：　　1、核算的是 KPI 数据，但考量的一定是 KPI 以外的东西; 　　2、给结果付钱(奖)，给努力鼓掌(励); 　　3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力; 　　4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资; 　　5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求; 　　6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。　　一、现状问题：　　1、为什么很多企业花了很多钱做广告营销，顾客却不买账? 　　2、为什么花了大量的时间和金钱来开发客户，客户却还是越来越少? 　　其实，在很多时候，我们越是投钱做广告、找客户，越是一种浪费，我们的利润为什么越来越低，越来越少?因为我们的浪费越来越大! 　　可是，如果不做营销广告和客户开发，我们直接就会死掉! 　　继续这样做无效的广告和客户开发，我们将痛苦地慢慢死去! 　　二、问题根源：　　1、我们中国大多中小企业，只靠一条腿走路，过于重视营销，忽视人才培养和激励; 　　2、因为没有好的人才，所有没有好的营销创新模式，只会模仿他人; 　　3、为什么没有好的人才?因为企业不重视人才的培育和团队的建设。如何才能实现强有力的竞争力呢? 　　那么，你一定要一口气把本文读完! 　　因为，我将在本文重点让大家“认识绩效管理”和“如何做 KSF 薪酬绩效模式”? 　　让薪酬回归激励本质，激励员工实现自动自发，提升企业的竞争力! 　　认识绩效管理　　我想通过三句话来让大家重新认识绩效管理：　　第一句话：管理大师德鲁克说：企业一切的经营活动最终都是为了绩效! 　　我们很多企业，只会关注业绩，认为有了业绩就有了一切，很多管理者也用业绩来盖住企业内部的很多问题，当业绩好的时候，内部的问题也不是问题，内部的浪费也是正常。　　但是，一旦市场发生变化，很多问题就浮出来了，有业绩，我们可以暂时的活得不错，但是我们不能走远，因为市场不断地发生变化，竞争也就不断地发生改变，这也是为什么中国企业只能做大，却不能做强，只能走好，却不能走远的原因! 　　绩效是什么? 　　绩：就是成绩和业绩; 　　效：就是成效、效益!我们追求的是有成效、效益的成绩和业绩。　　我认为绩效就是：人效、坪效、产效、品效、客效、财效，6 效合为绩效! (注：坪效是台湾经常拿来计算商场经营效益的指标, 指的是每坪的面积可以产出多少营业额(营业额÷专柜所占总坪数)。) 　　而目前很多企业只追求了财效，却没有做好另外 5 效，注定不能走远! 　　第二句话：企业没有绩效管理，就谈不上管理　　看看你的企业有没有这些问题? 　　1、管理者都不看内部管理报表? 　　2、管理者都不愿意做数据分析? 　　3、有制度，却总是被人情所取代? 　　4、有目标，却没有目标管理? 　　5、有考核，却流于形式? 　　6、有考评，却由上级主观决定? 　　如果没有做绩效管理，企业的管理就会变成以上的现状，做了绩效管理，我们就会通过 BSC 平衡原理，进行提取指标，员工就会有方向和方法进行开展工作。向员工要潜能，向企业要绩效：　　因为绩效管理，就需要有指标; 　　因为有指标，就需要有考核; 　　因为有考核，就需要有数据支持; 　　因为需要数据的支持，管理者就会对数据进行关注和分析; 　　因为管理者关注数据，管理就会相应对进行细化; 　　有了精细化管理，才能谈得上管理。　　第三句话：企业管理=人力资源管理=绩效管理　　企业一切都是通过人创造出来的，人才就成了企业最重要的因素，但什么是人才?这是需要员工创造的价值和结果衡量的，如果没有进行绩效管理的指标提取，就没有办法衡量员工是否是人才。　　人才不是天生的，员工需要的是激励，如果员工安于现状，终有一天就会失去竞争力，所以，我们需要通过激励来帮助员工成长，尽量让每一个员工都能成长，都能不断地为企业创造更大更多的价值。而这一切就需要有绩效管理来实现的。　　中小企业应该用什么样薪酬绩效模式? 　　一、传统薪酬结构设计：　　基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成(分红)奖励… 　　这种设计最大的缺点是：　　1) 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达 80%以上。　　2) 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。　　3) 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。　二、KPI 为什么难做? 　　1、为做绩效而做，缺乏数据支持、专业思维　　2、KPI 与薪酬挂钩，是一个错误的选择　　3、掉进 KPI 方法论，忽视它的系统性　　4、缺失利他共赢的价值观、绩效文化　　三、传统的绩效考核为什么不成功：　　(1)设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。　　(2)沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。　　(3)没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。　　(4)绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。　　(5)绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。　　(6)考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。　　所以…… 　　中小企业建议做 KSF 薪酬绩效模式! 　　那么……什么是 KSF? 　　四、KSF(key success factor)是关键成功因子、KSF 是价值管理工具　　1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好! 　　2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的! 　　3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子! 五、KSF 与传统薪酬结构的区别，如图示：六、KSF 与 KPI 的区分，如图示：　　七、如何提取与设计 KSF 　　第一步岗位价值分析　　第二步选取 6-8 个指标　　第三步设立权重、定义　　第四步分析历史数据　　第五步选定平衡点　　第六步测算、套算　　以上就是 KSF 实战步骤，希望大家可以打破传统思维，用全新的薪酬模式来实现激励员工，企业和员工一起实现共赢!

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设计师绩效考核明细表

设计师绩效考核明细表

季度评定考核表考核日期：被考核人基本信息姓名入职日期所在部门岗位设计师计划关键任务记录序号职责分类关键任务表述其他参与工作人员实际完成情况未完成原因实际完成情况未完成原因计划外关键任务记录序号职责分类关键任务表述其他参与工作人员季度工作小结希望参加的培训活动和对岗位工作的建议季度工作评分情况综述评分项目工作完成质量考核内容工作完成时间（10分）部门审查通过率量化内容接到任务后能在规定时间或赶超规定时间内完成（8-10）接到任务后勉强在规定时间完成（4-7）接到任务后出现严重拖沓现象，不能在规定时间内完成（1-3）部门内审查一次性通过（8-10）第一考核人第二考核人（40分）部门审查通过率（10分）部门内审查2次至3次通过（4-7）部门内审查4次以上通过（1-3）季度工作评分情况综述评分项目工作完成质量考核内容定稿后甲方满意度（10分）（40分）与甲方沟通有效性（10分）项目重要性工作难度（10分）专业复杂程度（5分）（20分）工作创新度（5分）工作量（10分）量化内容甲方非常满意，并给予高度评价（8-10）甲方接受，给予一般评价或不给予评价（4-7）甲方非常不满，使公司形象严重受损（1-3）能与甲方进行很有效的沟通，准确把握甲方的思想路线（8-10）与甲方的沟通一般，能理解到甲方部分思想（4-7）不能做到与甲方沟通，完全无效果（1-3）大型项目，能为公司的发展起到推波助澜的作用（8-10）一般项目，能为公司起到良好的宣传等作用（4-7）小型项目，能让公司积累经验（1-3）项目非常复杂，有很大的挑战性（5）项目难度一般，有一定的挑战性（3-4）小型项目，无难度（1-2）有突破性创新思路，能推动公司的发展（5）有一定的创新，能避免工作雷同性（3-4）没有创新，工作雷同（1-2）工作量很饱满，部门内部工作量排名第一（8-10）工作量饱满，部门内部排名中等（4-7）工作量不饱满，不能有效的安排工作时间，部门内部排名垫底（1-3）工作主动性工作态度（15分）（30分）团队配合能力（5分）责任心（5分）学习能力工作热情高，能对计划内和计划外的项目提供有意义的意见和见解（13-15）能主动考虑问题，并提出解决方案，对职责内的事务尽心尽责（8-12）有一定的主动性和热情，但还需要上级监督（4-7）工作消极被动，缺乏热情，需要上级不断督促（1-3）与员工之间有很好的合作，能得到员工之间的认可，关系融洽（5）与员工之间的合作一般，关系一般（3-4）没有团队合作的习惯，和员工相处较为陌生（1-2）员工忠于职守，工作中能从细微入手，以公司发展为基本，精益求精，尽善尽美（5）能保证自身的工作，遇到问题能解决（3-4）对本职工作毫无责任感，不主动解决问题（1-2）主动了解公司发展方向，为自己设定目标，主动向同仁请教提高自己（5）第一考核人第二考核人学习能力（5分）能够参加公司的培训，在某些方面提高自己（3-4）缺乏自我培养和提高意识，随大流（1-2）总分继续发挥之优点：考核意见今后努力之方向考核者签字：被考核者签字：主管领导意见签名：分管领导意见签名：

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01 年终奖分配方案及年度绩效考核表

01 年终奖分配方案及年度绩效考核表

年终奖考核表分配原则依据各部门及员工个人年度考核结果、在岗时间等因素，以客观、公平、公正为原则发放年终奖金。考核程序 1 员工考绩每年定为一次，作为年终考绩； 2 农历春节休假前 15 日，由行政办公室分发考核表至各部门，各部门主管须于春节前 10 日初考核完毕，递交表册至销售总监处汇整，再呈报总经理复核厦批示； 3 各部门主管考绩由总经理初复核； 4 春节前 6 日，总经理全部复核完毕，由行政办公室转发各部门、各人知悉； 5 年度考绩事宜由总经理督导，行政办公室执行，各部门配合。绩效分等年度考绩分为四等：90 分以上为特等；80 至 89 分为甲等；76 至 79 分为乙等；70 至 75 分为丙等。注：考绩分数一律为整数。考核限制 l. 员工及经理在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者；迟到早退一年累计达 13 次以上(含)者；旷工一年 3 日以上(不含)者。 2. 于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。曾受记过以上处分未予撤销者；迟到早退一年累计达 20 次以上(含)者；旷工一年 5 日以上(不含)者。人数限制： ① 特等：人数为 5 人以下的部门，特等考绩人数最高限为 1 人。人数 5 人以上的部门(不含)，特等考绩人数最高限为 2 人。初核为特等考绩者，该部门经理须另呈“特等考绩报告书”呈予总经理。 ② 各部门考缋平均总分数不得逾越 80 分(示例：某部门 8 人，则总分数不得超过 8×80=640 分。)但如果该部门经理认为该部门表现极佳，得呈总经理批示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越 85 分(含)。注：特等考绩分数不并入该单位考绩总分数的核计。分数增减 1 员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行：记大功或大过一次者：加减 5 分；记小功或小过一次者：加减 3 分；嘉奖或申诫一次者：加减 1 分；旷工 1 日者：扣 2 分；迟到次数超过 13 次者(含)，每逾一次扣 0.5 分。 2 本项增减分数，独立于第四条考绩平均总分数(80～85 分)限制之外。在岗时间在岗时间超过 6 个月的，年终奖金按 100%发放。在岗时间超过 3 个月不足 6 个月的，年终奖金按 60%发放。在岗时间不足 3 个月与未转正员工，不予发放年终奖金。奖金总额方案年终奖金总额可以按照以下几种方式核算： 1 从全年销售总额结合公司全年销售目标完成比例按不同比例计算说明：可按公司全年销售总收入确定技术百分比计提奖金总额，建议比例为 2‰-5‰之间，然后按照实际销售收入与原定目标的完成比例确定实际奖金总额。　例：假如 2012 年度完成年度销售额 800 万元，按 2‰计提，800 万元2‰=1.6 万元，原定销售目标 1000 万元，实际完成比例为 80%，年度奖金分配总额为 1.6 万元80%=1.28 万元。 2 按公司营销中心全年人工工资成本总额按全年目标完成比例分档次计提说明：由财务部核算公司营销中心所有人工工资年度成本总额，按 20%-30%计提年终奖金总额，在乘以年度目标完成比例，最终确定实发奖金总额。例：公司营销中心总人数 12 人，年度人工工资总额 23.04 万元，按 30%提取年终奖金，为 6.912 万元。按前例：未完成销售目标，年终奖金总额为 6.912 万元*80%=5.5296 万元。奖励实施把公司年度实际奖金总额分配到各部门。奖金总额×该部门销售总额占公司销售总额的百分比×该部门绩效成绩（实际销售额与公司原销售目标的比例）例如：奖金总额２万，该部门计划销售总额占公司营销中心销售额的 60％、实际完成销售额比例 70％ 2×0.6×0.7＝0.84 万元由各部门按职位等级及考评成绩确定各员工的奖金额。把奖金总额按部门人数确定奖金基数。如 2 万元、部门 10 个人，基数为 2000 每人。如；普通职员奖金=2000×1.0×个人考评成绩等级奖励等级评定作为下一年度升职升级与加薪的考评依据，特等评定有额外奖金 500 元。考绩要求办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得徇私。经销售总监审查，有违反公司规定者，该主管记一次小过，呈总经理核查。申诉凡员工对部门经理所评定的考绩分数有不满者，可签呈销售总监，再呈报总经理。由总经理裁定进行调查或维持原议。申诉日期限于考绩经管理部门通知个人后 2 日内，逾期不予受理。附则 l 固定年终奖金额数，由总经理依年度经营状况作出裁决； 2 各员工的考缋，经总经理复核后，若有反对者，由总经理返回该考核的主管，重新审慎评核考绩分数，再呈批示；经理级以上管理人员年度考核表姓名出勤及奖惩迟到/早退部门职等旷工事假病假职等系数：1.3 考核时段培训缺勤行政处分次数罚款书面警告记过次数/天数项代考核标准目码工作 A 服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少 B 配分 2 2 自评 20% 初评 30% 审核 50% 态度 10 分 C 团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动 D 学习能力：积极主动参加培训学习，能快速的掌握新技术、知识，运用自如 2 E 工作负荷：工作负荷大时也能努力工作，完成任务评分小计 2 F 领导能力 10 分工作绩效 80 分领导能力：善于领导部属提高工作意愿，积极达成目标，具有较强的观察、判断、应变和处理问题的能力 2 10 2 G 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的 2 H 策划能力：策划有系统，适用公司长远发展 I 组织协调：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 2 J 授权指导：善于分配权力，积极传授工作知识，引导部属达成任务评分小计 2 2 10 K 工作状况：部门目标达成情况，每项未达成，减1分 L 执行力：上司安排的任务或口头指令，每项未及时完成，减 1 分 50 M 工作质量：每发生一次异常质量问题，减1分 N 工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成，减1分 5 O 成本意识：本部门耗材使用超标，每次异常损耗，减1分 P 工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减1分 5 Q 安全：安全事故每发生一次，减1分 R 办公设备：办公设备或工具非正常损坏，每次减1分 3 评分小计 5 5 5 2 80 考核分数合计评语综合得分综合服务部工程技术人员年度考核表一般职员年度考核表姓名部门出勤及迟到/ 奖惩早退旷工职等事假病假职等系数：1.1 职等系数：1..2 考核时段培训缺勤行政处分次数罚款书面警告记过次数/天数项考目工工作作态态度度 20 20 分分经经验验学学识识 15 15 分分核标准 A 服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨 10 5 B 出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少 3 C 团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动 45 工作负荷：勤于思考，努力提高工作水平 D 学习能力：能快速的掌握新技术，主动获取新知识评分小计 E 工作负荷：勤于思考，努力提高工作水平沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的评分小计 E 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的协调能力：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 F 协调能力：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标专业技能：熟练专业知识,能充分完成本职工作 G 专业技能：熟练专业知识,能充分完成本职工作学识经验：较丰富的工作经验,能触类旁通,且常能提供改进意见 H 学识经验：较丰富的工作经验,能触类旁通,且常能提供改进意见学习能力：能快速的掌握新技术，主动获取新知识 I 计划能力：工作计划性强，思路清晰，有事半功倍的效果 J 34 评分小计评分小计工作绩工效作 65 绩分效 65 分配分 20 3 5 20 23 23 23 23 23 15 K 工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减1分 40 50 技术运用：总结设计规范，未及时更新，每次减 1分 1分 L 工作质量：每发生一次异常质量问题，减 5 工作质量：每发生一次异常质量问题，减 1 分 M 成本意识：办公用品或耗材使用超标，每次异常损耗，减1分 5 N N O 执行力：上司安排的任务或口头指令，每项未及时完成，减 1分工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成，减1分成本意识：办公用品或耗材使用超标，每次异常损耗，减1分自评 20% 5 5 5 65 评分小计工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成， 5 P 减1分考核分数合计评分小计评语评语考核分数合计 65 综合得分综合得分初评 30% 审核 50%

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季度员工绩效考核表

季度员工绩效考核表

季度员工绩效考核表项目：序号 1 2 3 考核内容评分员工自评姓名：工作完成率 40 分岗位：日期：年月日沟通团队思维业主业主工作执行台账学习协调协作创新考勤投诉满意评定态度能力管理能力得分备注能力能力能力率率等级 8分 4分 4分 8分 8分 6分 6分 6分 6分 4分部门主管考核项目经理考核综合结果评语或建议部门经理：日期：总经理：日期：注：1、此表评定结果与每季度绩效工资挂钩。 2、考核评定等级为A、 B、C、D，分别对应优秀、称职、基本称职、不称职。优秀90分以上，发100%绩效工资；称职80-89分，发90%绩效工资；基本称职70-79分，发80%绩效工资；不称职70分以下，发60%绩效工资。 3、连续两个季度评为不称职70分以下，扣除100%绩效工资。 4、此表以项目经理评定等级为考核结果。季度员工绩效考核表项目：考核内容序号 1 2 3 评分姓名：岗位：日期：年月日工作沟通团队思维业主业主工作执行台账学习完成协调协作创新考勤投诉满意态度能力管理能力评定率能力能力能力率率得分备注等级 40 8分 4分 4分 8分 8分 6分 6分 6分 6分 4分分员工自评部门主管考核项目经理考核综合结果评语或建议部门经理：日期：总经理：日期：注：1、此表评定结果与每季度绩效工资挂钩。 2、考核评定等级为A、 B、C、D，分别对应优秀、称职、基本称职、不称职。优秀90分以上，发100%绩效工资；称职80-89分，发90%绩效工资；基本称职70-79分，发80%绩效工资；不称职70分以下，发60%绩效工资。 3、连续两个季度评为不称职70分以下，扣除100%绩效工资。 4、此表以项目经理评定等级为考核结果。塔子湖物业项目年第季度员工绩效考核表岗位考评日期姓名考核内容年月日评定等级考核要素分值工作完成率 40分沟通协调能力 7分团队协作能力 3分创新能力 3分工作态度 8分执行能力 7分台账管理 5分考勤 5分业主投诉率 5分业主满意率 5分纪律性 3分责任心 3分专业技能 3分学习能力 3分员工自评主（分）项目经理综合结果管考核考核备注得分评语或建议：项目经理：注：1、此表评定结果与每季度绩效工资挂钩。 2、考核评定等级为A、B、C、D，分别对应优秀、称职、基本称职、不称职。优秀90分以上，发100%绩效工资；称职80-89分，发90%绩效工资；基本称职70-79分，发 80%绩效工资；不称职70分以下，发60%绩效工资。 3、连续两个季度评为不称职70分以下，扣除100%绩效工资。

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员工绩效评估申诉表

员工绩效评估申诉表

人力资源管理工具——绩效考核员工绩效评估申诉表说明：《员工绩效评估申诉表》主要用于：当员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，可将申诉原因和理由通过此表向人力资源部提出申诉。之后，由人力资源部进行调查核实和协调，并将调查情况和协调结果写入员工申诉表中，最后由上级领导进行审批，并归入员工绩效考核档案中。填写日期：年月日接收日期：年姓名所属部门职位被评估期间主评估人直接上级初评结束日期月直接主管是否曾经与你进行过正式的绩效面谈是（）否（）申诉内容及其依据申诉人签名：年月日调查事实描述及其确认调查人签名：年直接上级签名：年月日部门负责人签名：年月日版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘协调结月日日协调结果及其确认协调人签名：主评人意见：年月日员工意见：领导意见分管领导或者总经理签名：年月日特别说明：注： 1.协调结果，是人力资源部根据了解到的实际情况，依据公司相关管理制度与规定，与员工、考评人进行面谈、协调，达成意见一致，并出具第三方解决意见书或者解决方案。 2.领导意见，主要承担仲裁以及最终审批的功能。企业可根据自身实际情况，安排人力资源总监、分管副总或者总经理签署意见即可。版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司。若有任何疑问，请发送邮件至12642@126.com,或QQ191915585，感谢您选择我们的产品！版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘择我们的产品！版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘

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