销售部KPI指标
2012年 销售部门绩效考核表 部门 任职岗位 被考核者 考核周期 关键绩效 权重 指标 分 A品销售计 划达成率 实际 完成量 信息 来源 计算公式/说明 25 B品销售达 成率 10 C品销售达 成率 30 KA客户销 售达成率 目标 任务量 10 1、目标：100%； 2、销售计划达成率= 财务部 实际销售额÷计划销 售额×100% 财务部 业务主管 评分方法 得分 1、高于目标：〔（达 成率100%）×1.5+1〕×权 重分 2、低于目标：达成率 ×权重分 1、任务达成及回款目 标：100% 得分=任务达成率×权 2、任务达成率=实际 重分 销售额÷目标任务量 ×100%； K\A客户回 款及时率 10 财务部 按合同约定时间回款 ，按公司规定完成对 账； 1、得分=实际达成率 ×权重分 2、未按合同约定时 间回款或对账，每次 扣1分； 3、达成目标、按时 对账回款，加2分 新业务 15 财务部 1、新客户开发数量； 2、纸品上市分销率； 得分=实际开发家数÷ 计划开发家数 ×100%×权重分 加分项 备注 为公司经营发展提出合理化建议、意见、方案及贡献者，经申请由总经理审批后给予相 应的加分，详见《奖惩管理制度》相关规定，加分项，最高20分封顶 得分合计 被考核者确认 核准人 确认日期 核准日期 年 销售部门绩效考核表 部门 任职岗位 被考核者 考核周期 关键绩效指 标 权重 分 A销售计划达成 率 20 B品销售达成 率 10 C销售达成率 25 KA客户销售达 成率 10 目标 任务量 实际 完成量 信息 来源 计算公式/说明 1、目标：100%； 2、销售计划达成率= 财务部 实际销售额÷计划销 售额×100% 评分方法 1、高于目标：〔（达 成率100%）×1.5+1〕×权 重分 2、低于目标：达成率 ×权重分 财务部 1、任务达成及回款 目标：100% 得分=任务达成率×权 2、任务达成率=实际 重分 销售额÷目标任务量 ×100%； K\A客户回款 及时率 10 财务部 1、得分=实际达成 率×权重分 按合同约定时间回款 2、未按合同约定时 ，按公司规定完成对 间回款或对账，每 账； 次扣1分； 3、达成目标、按时 对账回款，加2分 新业务 15 财务部 得分=实际开发家数÷ 1、新客户开发数量； 计划开发家数 2、纸品上市分销率； ×100%×权重分 综合销售费比 结余 10 1、结余综合销售费 比=实际提取综合销 售费比-实际使用综 合销售费比； 2、实际提取综合销 财务部 售费比=实际提取费 用/实际销售额 3、实际使用综合销 售费比=实际使用费 用/实际销售额 得分 1、结余综合销售费 比≧0时，每超出 0.1%加0.5分； 2、结余综合销售费 比≦0时，每低出 0.1%扣0.5分； 3、每出现1次越权 审批费用，扣2分； 4、费用投向不合理 或与计划不符，每 次扣2分 加分项 备注 为公司经营发展提出合理化建议、意见、方案及贡献者，经申请由总经理审批后给予 相应的加分，详见《奖惩管理制度》相关规定，加分项，最高20分封顶 得分合计 被考核者确认 核准人 确认日期 核准日期
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总助KPI
年后勤类 部门 被考核者 关键绩 效指标 销售计划 达成率 会议事项 销售配 合 工作完 成 加分项 备注 权重 分 15 20 35 30 目标值 实际达 成 信息 来源 财务 部 总经 理 总经 理 总经 理 绩效考核表 任职岗位 总助 考核周期 计算公式/说明 评分方法 1、目标：100%； 2、销售计划达成率=实际销售额 ÷计划销售额×100% 达成率×权重分 1、及时准确下发会议通知及会 议议程安排； 2、会议记录、会议纪要整理完善 并做成书面资料，发送相关人 员； 1、及时准确的为销售人员提供 工作所需各类表格及文件版本； 2、及时将待签批文件转交领导 审核，并及时将反馈结果通知当 事人；3、文件收发、转发及时准 确； 4、及时将销售人员工作过程中 遇到的问题反馈到对接部门； 1、严格按照岗位职责要求做好 本职工作，及时准确完成工作任 务； 2、及时准确的完成领导交待的 临时性工作 得分 会议通知、议程、 记录、纪要每缺 少或错误一次扣 5分 未及时准确完 成每次扣 5 分 未按时完成工 作每次扣 2 分 为公司经营发展提出合理化建议、意见、方案及贡献者，经申请由总经理审批后给予相应 的加分，详见《奖惩管理制度》相关规定，加分项，最高 20 分封顶 得分合计 被考核者确认 核准人 确认日期 核准日期
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KPI绩效管理体系及薪酬分配操作
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 04/24/23 序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 04/24/23 一.绩 效 考 核 体 系 04/24/23 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 04/24/23 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 04/24/23 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 资 料 来 源 /评 分 人 •多 为 客 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •主 观 软 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 观 之 数 据 指 标 指 标 •主 观 软 指 标 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 04/24/23 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 04/24/23 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： 公司年度经营目标与重点工作要 项 部门 / 主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 04/24/23 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 04/24/23 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 04/24/23 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 04/24/23 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 04/24/23 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 （综合素质、满意度） 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 04/24/23 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 04/24/23 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 04/24/23 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 04/24/23 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 04/24/23 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 04/24/23 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 04/24/23 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 04/24/23 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2002 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 04/24/23 绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 定义：指主管与部属共同针对绩效 评估的结果所做的看法交换与研讨。 目的：透过双向沟通，共同齐心协 力的解决问题，让部属工作绩效更 好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体谅员工的感受 平静地表明你的立场 明确地告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 考核内容 评分标 准 姓名： 考核时间段： 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 权重 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以 上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 04/24/23 100% 99.9% ≥ X ≥ 98% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的 物料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 97.9% ≥X≥95% 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 95% ≥X 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐， 录入电脑系统 20 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 考核内容 评分标 准 姓名： 优 91-100 考核时间段： 良 76-90 中 差 61-75 60 以下 权重 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月度 工作目标，但仅被少数 人所知晓，目标达成率 在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 04/24/23 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道畅 通，区域划分不明确， 现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 考核内容 姓名： 优 良 考核时间段： 中 差 权重 评分标 准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被少 数人所知晓，目标达成 率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完成 质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、检 查、效果不好 04/24/23 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 04/24/23 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91良（ 76-90 ） 100 ） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 04/24/23 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） 04/24/23 • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展 方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 04/24/23 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 41 ） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 管理力度 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 04/24/23 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 41 ） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60- 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 04/24/23 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 04/24/23 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 04/24/23 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 04/24/23 NO ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 04/24/23 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 8061 6041 4021 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 04/24/23 普通员工综合评估表 部 门 60% 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 作 40% ） 绩 工 作 质量 效 30% 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 完成原定计划 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不 ，但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 04/24/23 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 04/24/23 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 04/24/23 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 04/24/23 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 04/24/23 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 •立即淘汰 低 04/24/23 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 04/24/23 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 04/24/23 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。则权分不应大于 （ 119+71.4 ） /(2*71.4)=1.33, 此次权 分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权 分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高 达到 1.44 ，则应将权分全部开方使用， 即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 04/24/23 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 04/24/23 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 04/24/23 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 04/24/23 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 04/24/23 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 04/24/23 计算各层级 权数总值 计算绩效工资 系数
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KPI指标提炼案例研讨
KPI 指标提炼案例研讨 赵英军 KPI 与绩效管理 企业的愿景和使命 企业的战略规划 成功的关键因素 KSF 成功的障碍因素 CBI 实落 KPI 指标体系 实落 KPI 指标与行为模块的对接 建立 KPI 遵循的原则 ••企业 企业 20 ％的骨干人员 80 ％的企业价值 20 ％的关键行为 80 ％的工作任务 重点考核 ••员工 员工 重点考核 平衡发展的业绩指标内涵 如何满足股 东的要求？ 期长 客户维度 财务维度 去过 公司愿景 和战略 内部运营管理期 短 外部利益相关者 如何满足客 户的要求？ 内部利益相关者 学习成长 来未 我们能否保持活力， 不断创新和提升？ 我们要在哪些方 面练好“内功”？ KPI 指标分类举例 - 财务类 投资回报率 自由现金流 税前利润 销售额 毛利率 成本费用 KPI 指标分类举例 - 客户类 客户满意度 客户评价 客户的感受 客户的价值创造 客户的效率 客户的便利 产品尾款回收 再次合作 / 重复购买 客户数量 重点市场的占有率 客户质量 品牌产品数量 KPI 指标分类举例 - 运营管理类 质量 自主产品持有数 谈判成功率 信息及时性、充足性 项目中标率 测算分析客观准确性 管理层满意度 盈利及成本 营运费用率 采购成本 储运成本 销售费用率 管理费用率 营运利润率 KPI 指标分类举例 - 学习成长类 总人数 总人工成本 人均销售收入 人均税前利润 人均管理费用 员工称职度 干部梯队建设 优秀企业文化建设 人均培训费 人均培训时间 员工满意度 骨干员工流失率 招聘成功率 员工队伍结构 公司级 KPI 指标的建立的思路 战略 目标 追上女朋友 约吃饭，建好感 频出招，勤见面 战略 措施 关键 流程 设偶遇，创惊喜 KPI KSF—CBI 欲擒先纵，追放适中 勇往直前，连哄带骗 关键控制点—控制内容 设偶遇，创惊喜 打听 订票 火车偶遇 乘车 瞎逛 惊讶 成功 关键成功要素（ KSF) 的含义 关键成功要素（ Key Successive Factor ） 是指企业在特定市场中获取利润或竞争能力所必须 拥有的技能和资源以及必须采取的措施。 总目标 保障措施 部门目标 保障措施 基层目标 保障措施 个人目标 公司盈利的优势要素 技术优势： 依托高校、科研院所，迅速占领了头孢类医药原料药和中间体的技术高度，取 得了领先的优势地位 资源优势： 良好的政府关系，紧密的校企合作，积聚了优秀的外部资源，促进企业的发展 创新优势： 将科学研究、人才培养以及技术成果产业化有机结合，打造了一条自主创新的产 业链条 企业家优势： 高瞻远瞩的战略构想、善抓机遇的眼光、扎实务实的风格、永不满足的发展 动力 障碍因素 CBI 的含义 • 障碍因素 CBI ( Critical Business Issues) 是指影响成 功的因素。减少或消除了这些因素就会能更好地完成任务。 如，销售技巧、培训、客户满意度，新业务领域的开发等。 • 思考：木桶效应 木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水。如果桶帮参差不齐，木 桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的 CBI 。 公司盈利的劣势要素 抵御市场风险能力弱： 受客户经营方向、转移成本的影响过大，企业竞争力不明显 基础管理水平亟待提高： 制度建设、流程管理、职能管理、授权与控制等综合管理水平明显偏弱 企业动力机制不足： 人力资源开发、管理、激励不足，执行力低下 技术开发、产品优化能力不高： 技术实现和转化、新产品试制、产品结构优化、产品竞争力培育等有待提高 找出关键业务流程 公司部门之间职责划 分及目标划分依据 公司级业务流程 岗位说明书编制依据 部门级业务流程 KPI 指标的应用 KPI指标库 公司高层考核指标的来源 子公司考核指标的来源 往下分解制定为各层级的目标 A 公司 KPI 指标提取案例 A 公司是华北地区最大的服装连锁店。公司 成立 6 年，由最初的一家店，逐渐成长为由 40 家店的中型内衣连锁集团公司，这 40 家 店全部为直营店。进入 2011 年，公司步入 快速成长期，以每月 2 － 3 家的速度开新店。 公司制订了在未来的 8 年内，开 1000 家店， 成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。 公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模 的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从 一家店成长起来，现在有 40 家店的规 A 公司 KPI 指标提取案例 模，但在运营模式上还是依靠传统的模式， 在只有几家店至十来家连锁店的情况下是没 有多少问题的，但是随着规模的不断扩大， 以往的管理模式与运营模式都不能适应公司 快速扩张的需要。 这主要体现在几个方面，内部的规章制度 不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中， 管理因人而异，即使是简单的店面布置，很 多店的风格都不一致；货品管理 A 公司 KPI 指标提取案例 • 也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品 的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况，不能及时反馈到公司采购部门。对一个商业 企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅， 库存周转率难以提高，这与当年只有几家店铺时 的情况相差太远；公司对累计采购金额在 500 元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时并不 会总在一家店里，但在不同的店之间 A 公司 KPI 指标提取案例 • • 进行购买的信息却不能共享；等等，这都对公司快速 扩张提出了挑战。 公司高层领导多次沟通后，同时与公司的管理层共 同分析了现有的问题，发现公司要想实现在今后的几 年内达到 1000 家店，需要克服现有的问题，并且要 在另外几个方面做的更加出色，才能达到公司成长的 目标。这几个问题分别是：准确高效提供各类信息， 不断刷新的销售业绩，源 • 问 题 • • 如果您是公司的高管层，您认为公司下 要想达到 1000 家分店，需要客服的问题有 哪些？ 1 请根据 KPI 指标提取的原则，结合公司 目前存在的问题，提取部分 KPI 指标？ 2 参考答案 • • 如果您是公司的高管层，您认为公司下 要想达到 1000 家分店，需要客服的问题有 哪些？ 1 这几个问题分别是：准确高效提供各类信息，不断刷新的 销售业绩，源源不断的人力资源供给，质优价廉、适销对 路与准确及时的配送，连锁店复制。 参考答案 • • • 请根据 KPI 指标提取的原则，结合公司 目前存在的问题，提取部分 KPI 指标？ 2 1 、准确高效提供各类信息。 公司现有的信息系统是不能支撑企业快速的发展，这导致了信息置后， 对采购、销售、决策都带来了很大的影响，所以，要实现公司目标， 必须在信息系统建设上下功夫，这是影响公司发展的一块短板。准确、 高效的获取信息的重中之重是信息化建设，可以通过信息化建设完成 率、使用了信息系统的店数在连锁店中所占的比例这两个指标来衡量 这个关键因素做的怎么样。 1 信息化建设完成率 需要信息化建设进度计划支撑 2 使用信息系统店数 需要信息化使用店数目标支撑 参考答案 • • 2 、源源不断的人力资源供给。 连锁店在于复制，其中，人力资源管理是一个至关重要的因素。要想 实现快速的复制，就需要不断的提供合格的人力资源。可以用：培训 计划达成率、关键职位空缺率、绩效管理有效实施三个方面的指标衡 量这个关键因素是否达到了公司的要求。 1 培训计划达成率 需要培训计划支撑 2 关键职位空缺率 需要定义哪些是关键职位 3 绩效管理有效实施 需要衡量绩效的有效实施的标准 参考答案 • • 3 、质优价廉，适销对路与准确及时的配送 公司是商业企业，对货品的采购是否适销对路与货品配送提出了很高 的要求，公司现有的工作模式是不适合快速发展的，所以，需要强化 物流系统。选择了配货周期、滞销款占总销售额的比例两个衡量指标 来对其进行衡量。 1 配货周期 确定一个配货周期的合理值 2 滞销款占销售综合比 确定一个比例合理值 参考答案 • • 4 、不断刷新的销售业绩。 销售业绩的提高，是企业经营的一个最终目标，也为公司快速发展提 供有效的资金保障。这也是公司经营的一个关键结果，我们用销售额、 利润与存货周转率三个指标来衡量它。 1 销售额 确定销售额的增长目标 2 利润 确定利润的增长目标 3 存货周转率 确定一个存货的周转率 参考答案 • • 5 、连锁店复制。 快速、高效、能够盈利的开店是实现公司总目标的一个重要保障，在 这其中，新开店的数量、新开店的盈利状况又是两个非常重要的指标。 另外，由于连锁店需要复制，保持统一性，这就对营运管理水平提出 了更高的要求。营运体系建设是一个衡量统一性的衡量指标。 1 新开店数量 确定新开店的数量目标 2 新开店盈利状况 确定新开店的盈利目标 3 营运体系建设度 营运体系的标准、规范
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某集团区域目标管理与KPI绩效考核方案
某 某 建 材 集 团 区 域 目 标 管 理 与 KPI 绩 效 考 核 实 施 办 法 （ 征 询 意 见 稿 ） 务 子 好 促 队 成 任 （ 用 经 负 经 （ 总 年 结 则 标 交 别 某 店 正 经 国 一 、 考 核 目 的 ： 根 据 商 业 集 团 对 某 某 建 材 集 团 区 域 业 部 门 的 职 能 定 位 （ 区 域 主 要 负 责 某 某 建 材 集 团 板 块 各 公 司 所 对 应 区 域 的 招 商 业 务 ， 并 协 助 子 公 司 总 经 理 做 对 应 区 域 的 日 常 营 运 管 理 工 作 ） 和 团 队 激 励 方 案 ， 为 进 公 司 经 营 管 理 目 标 的 达 成 ， 提 高 工 作 效 率 ， 增 强 团 执 行 力 ， 全 面 真 实 反 映 团 队 成 员 的 工 作 目 标 和 任 务 完 情 况 ， 特 制 定 本 考 核 办 法 。 二 、 考 核 原 则 ： 1、 指 标 量 化 、 目 标 明 确 、 科 学 衡 量 ； 2、 季 度 考 核 与 年 度 综 合 考 评 相 结 合 ； 3 、 目 标 管 理 考 核 与 KPI 关 键 绩 效 指 标 评 估 相 结 合 ； 4、 区 域 经 理 、 子 公 司 总 经 理 共 担 子 公 司 招 商 与 管 理 责 ， 共 享 绩 效 成 果 ； 5、 各 区 域 团 队 成 员 接 受 对 应 区 域 经 理 和 子 公 司 总 经 理 或 业 务 副 总 ） 双 重 考 核 。 三 、 考 核 内 容 ： 1、 考 核 内 容 为 商 铺 出 租 、 租 金 收 缴 （ 现 金 流 ） 、 费 控 制 与 管 理 、 品 牌 管 理 、 客 户 服 务 、 现 场 管 理 等 方 面 。 2、 新 开 店 （ 未 正 常 营 运 ） 的 各 区 域 招 商 指 标 ： 区 域 理 及 招 商 团 队 （ 不 包 括 所 属 子 公 司 该 区 域 招 商 人 员 ） 责 70%， 子 公 司 总 经 理 负 责 30%（ 目 前 国 际 馆 招 商 由 区 域 理 全 部 负 责 ） ； 3、 正 常 营 运 店 的 各 区 域 招 商 指 标 ： 区 域 经 理 及 团 队 不 包 括 所 属 子 公 司 该 区 域 招 商 人 员 ） 负 责 50%； 子 公 司 经 理 负 责 50%； 四 、 考 核 方 式 与 时 间 ： 1、 考 核 按 季 度 进 行 ， 每 一 自 然 季 度 为 一 个 考 核 周 期 ， 终 进 行 总 评 ； 2、 以 各 区 域 部 门 为 单 位 进 行 考 核 ， 各 区 域 部 门 考 核 果 即 为 该 区 域 负 责 人 的 考 核 结 果 ， 区 域 员 工 岗 位 绩 效 由 该 区 域 部 门 负 责 人 根 据 员 工 岗 位 职 责 和 季 度 岗 位 指 书 进 行 考 核 ； 3、 考 核 依 据 为 公 司 与 区 域 部 门 目 标 任 务 分 解 、 上 级 办 任 务 完 成 情 况 及 部 门 、 员 工 工 作 月 报 。 4、 某 某 建 材 集 团 板 块 区 域 经 理 和 子 公 司 总 经 理 除 分 接 受 直 接 上 级 考 核 外 ， 同 时 进 行 互 相 考 核 ； 5、 子 公 司 各 区 域 部 门 及 负 责 人 由 子 公 司 总 经 理 和 某 建 材 集 团 板 块 区 域 经 理 对 其 进 行 双 重 绩 效 考 核 ； 新 开 ： 板 块 区 域 经 理 考 核 权 限 为 70%， 子 公 司 总 经 理 为 30%； 常 营 运 店 ： 板 块 区 域 经 理 的 考 核 权 限 为 50%， 子 公 司 总 理 为 50%； （ 目 前 由 某 某 建 材 集 团 板 块 各 区 域 经 理 兼 任 际 馆 各 区 域 经 理 职 位 ） 五 、 目 标 设 定 与 分 解 ： 1、 目 标 设 定 要 根 据 集 团 整 体 经 营 管 理 目 标 及 下 达 的 公 司 、 各 区 域 经 济 指 标 和 管 理 目 标 来 制 定 ， 并 应 结 合 部 门 实 际 情 况 进 行 分 解 ； （ 见 附 件 1） 2、 各 区 域 经 理 负 责 本 区 域 部 门 工 作 目 标 设 定 、 分 解 、 落 实 、 考 核 、 结 果 确 认 和 反 馈 等 工 作 ； （ 见 附 件 2） 3 、 各 区 域 经 理 应 在 每 季 度 末 月 25 日 前 完 成 下 季 度 部 门 目 标 设 定 、 分 解 及 员 工 指 标 书 下 达 工 作 ； （ 详 见 附 件 38） 4 、 各 区 域 部 门 员 工 应 在 每 季 度 末 月 15 日 前 完 成 个 人 岗 位 下 季 度 工 作 目 标 计 划 上 报 工 作 ； （ 见 附 件 9） 5、 目 标 分 解 须 明 确 责 任 人 、 配 合 或 协 助 人 及 时 间 进 度 要 求 等 内 容 。 六 、 考 核 具 体 实 施 1、 绩 效 考 核 工 作 由 各 区 域 所 属 公 司 行 政 人 事 部 负 责 具 体 组 织 实 施 ； 2、 由 各 区 域 经 理 负 责 具 体 落 实 ， 被 考 核 对 象 包 括 区 域 经 理 及 所 属 员 工 ； 3、 考 核 实 施 应 遵 循 考 核 原 则 ， 并 紧 密 结 合 员 工 岗 位 职 责 履 行 和 目 标 任 务 完 成 情 况 开 展 ； 4、 各 区 域 员 工 应 根 据 考 核 要 求 及 时 递 交 工 作 月 报 及 交 办 任 务 完 成 情 况 表 ； 5、 各 区 域 的 公 司 分 管 领 导 （ 直 接 上 级 ） 负 责 对 各 区 域 经 理 的 绩 效 考 核 ， 并 指 导 、 督 促 各 区 域 考 核 工 作 的 推 进 与 落 实 。 6 、 每 季 度 末 月 的 25 日 前 完 成 对 下 一 季 度 的 目 标 设 定 及 调 整 ； 每 季 度 首 月 的 15 日 前 完 成 对 上 一 季 度 的 考 核 工 作 。 七 、 考 核 结 果 应 用 1 、 为 激 励 团 队 员 工 超 额 完 成 全 年 目 标 ， 本 考 核 办 法 在 试 行 期 间 ， 可 将 区 域 完 成 年 度 GOP 指 标 时 应 兑 现 的 奖 金 结 合 季 度 考 核 结 果 先 予 部 分 发 放 ， 并 在 年 终 对 子 公 司 年 度 GOP 进 行 综 合 考 评 时 ， 将 预 提 季 奖 在 年 终 一 次 性 奖 励 中 按 比 例 扣 取 ； 2 、 授 权 领 导 或 权 限 人 可 依 据 子 公 司 季 度 经 营 情 况 及 考 核 结 果 ， 对 考 核 成 绩 优 异 的 区 域 部 门 进 行 及 时 奖 励 ， 季 度 奖 励 标 准 为 区 域 部 门 员 工 月 工 资 总 额 的 25-50% ； 受 到 奖 励 的 部 门 ， 其 负 责 人 应 根 据 公 司 制 定 的 分 配 政 策 与 比 例 ， 结 合 员 工 季 度 考 核 结 果 及 员 工 日 常 工 作 表 现 和 工 作 成 绩 ， 将 部 门 奖 金 按 照 绩 效 高 低 、 贡 献 大 小 及 表 现 好 坏 等 拉 开 奖 励 水 平 差 距 ， 进 行 合 理 的 预 分 配 ， 经 行 政 人 事 部 审 核 、 部 门 分 管 领 导 审 批 同 意 后 ， 才 可 予 以 发 放 。 3、 考 核 得 分 对 应 季 度 奖 励 标 准 ： （ 单 位 ： 元 ） 优 秀 ： 90 分 及 以 上 ， 岗 位 月 工 资 标 准 × 季 奖 比 例 （ 25— 50% ） × 奖 励 系 数 （ 110—150 ） % 良 好 ： 80-90 分 （ 不 含 ） ， 岗 位 月 工 资 标 准 × 季 奖 比 例 （ 25—50% ） × 奖 励 系 数 （ 100—109 ） % 较 好 ： 70-80 分 （ 不 含 ） ， 岗 位 月 工 资 标 准 × 季 奖 比 例 （ 25-50% ） × 奖 励 系 数 （ 80—99 ） % 一 般 ： 60-70 分 （ 不 含 ） ， 岗 位 月 工 资 标 准 × 季 奖 比 例 （ 25-50% ） × 奖 励 系 数 (60—79)% 差 ： 60 分 （ 不 含 ） 以 下 ， 岗 位 月 工 资 标 准 × 季 奖 比 例 （ 25-50% ） × 奖 励 系 数 （ 0-59% ） 以 上 季 奖 具 体 比 例 可 视 公 司 季 度 经 营 管 理 绩 效 情 况 确 定 ， 奖 励 系 数 上 下 限 视 考 核 得 分 相 应 的 上 下 限 区 间 值 确 定 ； 岗 位 月 工 资 标 准 为 公 司 根 据 岗 位 性 质 及 其 重 要 性 而 设 定 的 统 一 工 资 标 准 ， 包 含 工 龄 工 资 、 学 历 津 贴 、 技 能 津 贴 ， 但 不 包 含 加 班 费 、 通 讯 费 、 交 通 费 和 工 作 餐 等 补 贴 ； 为 鼓 励 业 务 骨 干 或 作 出 特 殊 贡 献 的 员 工 ， 另 可 视 公 司 各 部 门 完 成 工 作 目 标 任 务 及 考 核 的 实 际 情 况 ， 对 业 绩 优 秀 的 部 门 可 另 行 嘉 奖 部 门 岗 位 月 工 资 标 准 总 额 的 10% ， 并 由 部 门 负 责 人 议 定 嘉 奖 名 单 ， 经 行 政 人 事 部 审 核 ， 公 司 权 限 领 导 审 批 同 意 后 发 放 ； 区 域 部 门 负 责 人 的 嘉 奖 名 单 及 具 体 金 额 由 公 司 领 导 （ 权 限 人 ） 另 行 议 定 。 4、 区 域 不 同 情 况 员 工 季 度 奖 金 分 配 原 则 : （ 1） 列 入 试 用 期 考 核 的 新 入 职 员 工 ， 其 试 用 期 为 2个 月 的 ， 试 用 期 不 参 与 季 度 绩 效 考 核 与 奖 励 分 配 ； （ 2 ） 考 核 期 内 ( 指 一 个 季 度 内 ) ， 试 用 期 满 或 提 前 转 正 的 新 员 工 ， 参 加 当 季 度 绩 效 考 核 与 奖 励 分 配 ； （ 3 ） 考 核 期 内 ， 事 假 或 病 假 累 计 满 10 个 工 作 日 的 ， 扣 发 当 期 一 个 月 的 奖 金 ， 依 此 类 推 ； 考 核 期 内 ， 事 假 或 病 假 累 计 不 满 10 个 工 作 日 的 按 实 际 缺 勤 天 数 比 例 扣 发 相 应 的 奖 金 ； （ 4 ） 考 核 期 内 ， 员 工 违 纪 旷 工 一 天 （ 含 ） 以 上 ， 取 消 其 参 与 季 度 考 核 及 奖 励 分 配 的 资 格 ； 旷 工 一 天 以 内 的 视 情 况 扣 除 其 1/3-2/3 的 季 度 奖 金 ； （ 5 ） 离 职 员 工 ： ① 考 核 期 未 满 ， 在 考 核 期 内 任 何 一 个 月 离 职 的 员 工 ， 均 取 消 其 季 度 绩 效 考 核 奖 金 ； ② 考 核 期 满 结 束 ， 已 参 加 本 部 门 当 期 考 核 评 价 的 员 工 离 职 时 ， 根 据 当 期 考 核 评 价 结 果 发 放 当 期 绩 效 考 核 奖 金 ； （ 6 ） 员 工 触 及 红 线 （ 如 严 重 违 纪 、 发 生 安 全 责 任 事 故 等 ） ， 扣 发 或 停 发 季 度 奖 金 。 八 、 绩 效 面 谈 与 考 核 申 诉 1 、 直 接 上 级 在 完 成 对 下 级 的 绩 效 考 核 工 作 后 ， 须 及 时 与 下 级 进 行 绩 效 沟 通 ， 指 出 其 近 阶 段 工 作 中 表 现 优 异 的 地 方 、 存 在 的 不 足 和 后 期 的 改 进 建 议 ， 并 共 同 制 定 后 期 工 作 目 标 和 改 进 计 划 ； 2 、 下 级 如 对 上 级 的 考 核 结 果 有 异 议 的 ， 可 向 上 级 或 所 在 公 司 行 政 人 事 部 提 出 书 面 申 诉 ； （ 见 附 件 10 ） 3、 、 考 核 申 诉 必 须 在 知 道 或 应 当 知 道 考 核 结 果 之 日 起 三 个 工 作 日 内 提 出 ， 逾 期 视 为 认 同 该 考 核 结 果 ； 4、 、 行 政 人 事 部 应 做 好 申 诉 接 待 工 作 ， 积 极 沟 通 协 调 考 核 结 果 的 重 审 工 作 ， 并 与 申 诉 人 反 馈 申 诉 结 果 ； 5、 自 申 诉 人 递 交 申 诉 报 告 之 日 起 ， 行 政 人 事 部 应 在 五 个 工 作 日 内 完 成 申 诉 处 理 工 作 。 九 、 附 则 1 、 本 考 核 办 法 自 2011 年 11 月 1 日 起 试 行 ； 2、 试 行 期 间 ， 行 政 人 事 部 应 做 好 对 考 核 办 法 实 施 过 程 中 发 生 的 各 类 信 息 的 收 集 、 沟 通 及 反 馈 工 作 ； 3、 行 政 人 事 部 应 视 考 核 工 作 进 展 情 况 及 相 关 管 理 措 施 的 配 套 实 施 ， 进 一 步 深 化 绩 效 考 核 管 理 工 作 ， 并 逐 步 完 善 考 核 结 果 运 用 ， 使 绩 效 与 收 入 进 一 步 挂 钩 。 附 件 ： 1、 某 某 建 材 集 团 年 度 / 季 度 工 作 目 标 分 解 汇 总 表 2、 某 某 建 材 集 团 区 域 部 门 年 度 / 季 度 工 作 目 标 分 解 表 3、 某 某 建 材 集 团 区 域 部 门 KPI 关 键 绩 效 指 标 书 4-1 、 某 某 建 材 集 团 区 域 经 理 KPI 关 键 绩 效 指 标 书 4-2 、 某 某 建 材 集 团 区 域 副 经 理 KPI 关 键 绩 效 指 标 书 4-3 、 某 某 建 材 集 团 区 域 主 管 / 专 员 （ 侧 重 招 商 ） KPI 关 键 绩 效 指 标 书 4-4 、 某 某 建 材 集 团 区 域 主 管 / 专 员 （ 侧 重 管 理 ） KPI 关 键 绩 效 指 标 书 4-5 、 某 某 建 材 集 团 区 域 助 理 KPI 关 键 绩 效 指 标 书 5、 某 某 建 材 集 团 区 域 部 门 业 绩 评 估 表 6-1 、 某 某 建 材 集 团 区 域 经 理 岗 位 业 绩 评 估 表 6-2 、 某 某 建 材 集 团 区 域 副 经 理 岗 位 业 绩 评 估 表 6-3 、 某 某 建 材 集 团 区 域 主 管 / 专 员 岗 位 业 绩 评 估 表 （ 侧 重 招 商 ） 6-4 、 某 某 建 材 集 团 区 域 主 管 / 专 员 岗 位 业 绩 评 估 表 （ 侧 重 管 理 ） 6-5 、 某 某 建 材 集 团 区 域 助 理 岗 位 业 绩 评 估 表 7、 某 某 建 材 集 团 区 域 部 门 交 办 任 务 完 成 情 况 记 录 表 8、 某 某 建 材 集 团 区 域 部 门 工 作 月 报 表 9、 某 某 建 材 集 团 区 域 员 工 工 作 月 报 表 10 、 某 某 建 材 集 团 区 域 员 工 绩 效 考 核 申 诉 表 有 限 公 司 上 海 某 某 建 材 集 团 投 资 管 理 二 O一 一 年 十 二 月 十 五 日 附件 1 二0 年某某建材集团工作目标分解汇总表 年度/季度： 工作内容 招商及品牌管 理 现场管理 客户服务 序 号 1 1、 2 2、 3 3、 4 1、 5 2、 6 3 7 1、 8 2、 9 3、 10 市场营销 11 12 13 行政管理 14 15 16 人力资源管理 17 18 19 财务管理 20 21 22 物业管理 工 作 目 标 23 24 工 作 步 骤 及 措 施 工作 进度 责任部门 配合部门 /责任人 /配合人 完成情况及存在问题 其它 25 附件 2 二0 部门： 工作内容 年某某建材集团区域部门工作目标分解表 年度/季度： 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 工 作 目 标 工 作 步 骤 及 措 施 工作进度 责任人 配合人 完成情况及存在问题 12 其它 附件 3 某某建材集团——区域部门 KPI 关键绩效指标书（2011 年第 四 季度） 区域名称： 负责人姓名： 序 号 考核内容 权 重 1 商铺出租 20% 2 租金收缴 20% 指标 分值 指标 权重 目标值 出租率 20 20% 100% 完成公司下达的区域出租面积指标得满分；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、财务部； 租金收缴率（现金 流） 20 20% 100% 完成公司下达现金流指标得满分；每降低 1%扣 1 分、反之 则加 2 分 区域、财务部、 新店 10 10% ≥80% 老店 5 5% ≥95% 根据各区域品类及品牌招商定位确定相应考核比例；如 A 类品牌 80%（其中 20%奢侈品类）、B 类品牌 20%；每降低 1%扣 1 分、每出现一次商户违约行为视情况扣 1-3 分 区域、分管领导 品牌调整率（老 店） 5 5% ≥15% 根据商场及商品经营档次定位确定的年度品牌调整计划及 合同到期情况按季落实；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、财务部 物业管理部、分管 领导 KPI 考核指标 品牌入驻率 3 4 5 品牌管理 现场管理 客户服务 10% 25% 15% 考核细则 资料来源部门 加减分说 明事项 考核 得分 消防安全责任事故 发生率 10 10% 0 实行消防安全全员责任制、杜绝消防安全责任事故；发生一 次安全责任事故扣 5-10 分；每发现一次部门员工安全失职 行为扣 2-5 分；每发生一次部门员工立功行为加 2-5 分 规范经营执行率 5 5% ≥95% 区域商户产品质量、服务态度、亮照经营、明码标价、三包规 定等执行情况；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域 装修规范执行率 5 5% 100% 严格执行《入驻商户装修管理规定》；每出现一次违规装修 行为扣 1-5 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 5 5% 1 小时 内 优化购物环境，严禁出现影响国际馆购物环境及形象的不 卫生、不文明现象；每出现一次延迟整治行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 对待顾客（客户）热情周到、认真主动；满意度评价每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 客户投诉处理率 5 5% 100% 按照行业“三包”规定、“先行赔付”规定及国际馆相关服 区域、客服前台 务承诺妥善处理客户投诉；处理率每降低 1%扣 1 分 6 团队建设 10% 媒体负面曝光率 5 5% 0 杜绝媒体恶性曝光事件；发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 部门员工离职率 5 5% ≤10% 员工团结协作、认同公司价值观、接受公司文化，具责任心、 行政人事部 执行力、忠诚度；每主动离职 1 人扣 2-5 分（视原因扣分） 部门员工违纪行为 5 5% 0 员工无违纪违法行为；每发生一起扣 2-5 分（视情节扣分） 区域、企划 行政人事部 本表说明：（1）根据本季度公司、部门目标，由分管领导与部门责任人沟通共同签定季度关键绩效指标书；（2）根据部门绩效指标落实完成情况，经季度、年度考核后核发季 度及年度奖金。 直接上级： 部门负责人（责任方）： （考核方）代表： 附件 4-1 某某建材集团——区域岗位 KPI 关键绩效指标书 （2011 年第 四 季度） 部门： 职位：区域经理 序 号 考核内容 权 重 1 商铺出租 20% 2 租金收缴 20% 指标 分值 指标权 重 出租率 20 20% 50% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、财务部； 租金收缴率（现金流） 20 20% 100% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 20 20% 50% A 类 品 牌 80% （ 其 中 20% 奢 侈 品 类）、B 类品牌 20%；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分；每出现一次商户 （合同）违约行为视情况扣 1-5 分 区域；分管领导 KPI 考核指标 新店 3 品牌管理 20% 5 现场管理 客户服务 20% 10% 目标值 品牌入驻率 老店 品牌调整率（老店） 4 姓名： 考核细则 资料来源部门 加减分说明事项 考核 得分 10 10% ≥95% 10 10% ≥15% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、分管领导 物业管理部；分 管领导 消防安全责任事故发生率 5 5% 0 发生一次安全责任事故扣 5 分；每发生 一次部门员工安全失职行为扣 2-5 分； 每发生一次部门员工立功行为加 2-5 分 规范经营执行率 5 5% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 5 5% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 5 5% 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 客户投诉处理率 5 5% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 1 小时 内 100% 6 团队建设 媒体负面曝光率 5 5% 0 部门员工离职率 5 5% ≤10% 部门员工违纪行为 5 5% 0 10% 每发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 每 发 生 一 次 扣 2-5 分 （ 视 离 职 原 因 扣 分） 每 发 生 一 起 扣 2-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 区域、企划 行政人事部 行政人事部 本表说明：（1）根据本季度公司、部门目标，由分管领导与部门责任人沟通共同签定季度关键绩效指标书；（2）根据本人绩效指标落实情况核发季度及年度奖金，触及红线 （如严重违纪、发生安全责任事故等），扣发或停发季度或年度奖金；（3）季度考核低于 60 分（不胜任原岗位），行政人事部将跟踪其绩效或出具绩效改善通知书；累计二个 季度考核得分都低于 60 分，将调岗、降薪或依法解除劳动合同。 直接上级： 员工（责任方）： （考核方）代表： 附件 4-2 某某建材集团——区域岗位 KPI 关键绩效指标书 （2011 年第 四 季度） 部门： 职位：区域副经理 序 号 考核内容 权 重 1 租金收缴 20% 2 3 4 现场管理 客户服务 市场营销 40% 20% 10% KPI 考核指标 租金收缴率（现金流） 姓名： 指标 分值 指标 权重 目标值 20 20% 100% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 考核细则 加减分说明事项 考核 得分 物业管理部；分 管领导 资料来源部门 消防安全责任事故发生率 10 10% 0 部门发生一次安全责任事故扣 10 分； 每发生一次部门员工安全失职行为扣 25 分；每发生一次部门员工立功行为加 2-5 分 规范经营执行率 10 10% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 10 10% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 10 10% 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 客户投诉处理率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 媒体负面曝光率 5 5% 0 每发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 区域、企划 区域营销活动参与率 10 10% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、企划 1 小时 内 5 团队建设 10% 营业员培训持证上岗率 5 5% ≥95% 员工及营业员违纪行为 5 5% 0 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 每 发 生 一 起 扣 1-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 区域、行政人事部 行政人事部 本表说明：（1）根据本季度公司、部门目标，由部门负责人沟通共同签定季度关键绩效指标书；（2）根据本人绩效指标落实情况核发季度及年度奖金，触及红线（如严重违纪、 发生安全责任事故等），扣发或停发季度或年度奖金；（3）季度考核低于 60 分（不胜任原岗位），行政人事部将跟踪其绩效或出具绩效改善通知书；累计二个季度考核得分都 低于 60 分，将调岗、降薪或依法解除劳动合同。 直接上级： 员工（责任方）： （考核方）代表： 附件 4-3 某某建材集团——区域岗位 KPI 关键绩效指标书 （2011 年第 四 季度） 部门： 序 号 考核内容 职位：区域主管/专员 （侧重招商） 权 重 KPI 考核指标 指标 分值 指标 权重 目标值 考核细则 姓名： 资料来源部门 加减分说明事项 考核 得分 1 商铺出租 20% 出租率 20 20% 100% 按区域内部分工，每季度由区域经理下 达具体指标（下同）；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 2 租金收缴 20% 租金收缴率（现金流） 20 20% 100% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 3 品牌管理 10% 品牌入驻率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分、每出现一次商户违约 行为视情况扣 1-5 分 区域；分管领导 4 合同管理 10% 合同履约率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、财务部、 物业管理部；分 管领导 4 现场管理 20% 区域、财务部； 消防安全责任事故发生率 5 5% 0 发生一次安全责任事故扣 5 分，每发生 一次立功行为加 2-5 分；每发生一次部 门员工安全失职行为扣 2-5 分； 规范经营执行率 5 5% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 5 5% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 5 5% 1 小时 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 内 5 6 客户服务 岗位职责 10% 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 客户投诉处理率 5 5% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 岗位职责履行度 5 5% 100% 每发现未履行一次扣 1 分；每发生一次 失职行为扣 1-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 无违纪违规行为 5 5% 0 10% 每 发 生 一 起 扣 2-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 区域、行政人事部 本表说明：(1)根据本季度公司、部门目标，由部门负责人与部门员工沟通共同签定季度关键绩效指标书；(2)根据本人绩效指标落实情况核发季度及年度奖金，触及红线（如严 重违纪、发生安全责任事故等），扣发或停发季度或年度奖金；(3)季度考核低于 60 分（不胜任原岗位），行政人事部将跟踪其绩效或出具绩效改善通知书；累计二个季度考核 得分都低于 60 分，将调岗、降薪或依法解除劳动合同。 直接上级： 员工(责任方)： (考核方)代表： 附件 4-4 某某建材集团——区域岗位 KPI 关键绩效指标书 （2011 年第 四 季度） 部门： 序 号 职位：区域主管/专员 （侧重管理） 考核内容 权 重 租金收缴 20% 指标 分值 指标权 重 租金收缴率（现金流） 20 20% 100% 消防安全责任事故发生率 10 10% 0 发生一次安全责任事故扣 10 分，每发 生一次立功行为加 2-5 分；部门每发生 一次员工安全失职行为扣 2-5 分； 规范经营执行率 10 10% ≥95% 装修规范执行率 10 10% 100% 环境卫生整治率 10 10% 客户投诉处理率 10 10% 顾客(客户)满意度 10 10% KPI 考核指标 姓名： 加减分说明事项 考核 得分 物业管理部；分 管领导 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 目标值 考核细则 资料来源部门 按区域内部分工，每季度由区域经理/ 1 2 3 现场管理 客户服务 40% 20% 1 小时 内 副经理下达具体指标（下同），每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 4 、 5 市场营销 岗位职责 10% 区域营销活动参与率 10 10% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、企划 岗位职责履行度 5 5% 100% 每发现未履行一次扣 1 分；每发生一次 失职行为扣 1-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 无违纪违规行为 5 5% 0 10% 每 发 生 一 起 扣 2-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 区域、行政人事部 本表说明：(1)根据本季度公司、部门目标，由部门负责人与部门员工沟通共同签定季度关键绩效指标书；（2）根据本人绩效指标落实情况核发季度及年度奖金，触及红线（如 严重违纪、发生安全责任事故等），扣发或停发季度或年度奖金；（3）季度考核低于 60 分（不胜任原岗位），行政人事部将跟踪其绩效或出具绩效改善通知书；累计二个季度 考核得分都低于 60 分，将调岗、降薪或依法解除劳动合同。 直接上级： 员工(责任方)： (考核方)代表： 附件 4-5 某某建材集团——区域岗位 KPI 关键绩效指标书 部门： 序 号 考核内容 职位：区域助理 权 重 KPI 考核指标 经营资质证照收缴率 1 2 商户档案 管理 部门基础 工作 30 进撤场规范手续办理率 （2011 年第 四 季度） 姓名： 指标 分值 指标 权重 目标值 20 20% 100% 按规收取经营证照；每降低 1%扣 1 分 区域 100% 监督并按规办理进撤场手续；每发生一次不办 漏办相关手续扣 2 分；造成不利影响或严重后 果的扣 5-10 分 区域、物业管理部 区域、财务部 区域、财务部 10 10% 30 考核细则 合同管理规范性 15 15% 100% 商户合同到期前，按规提前通知；每出现一次 滞后通知现象视情况扣 1-5 分；每出现一次合 同续签管理失职行为的视情况扣 1-5 分 报表准确性 10 10% 100% 各种营运报表须准确及时；每错报一次扣 1-2 分，造成严重后果的扣 5-10 分 信息反馈及时性 5 5% 100% 商户经营、市场调查等信息应反馈及时；每滞 后一次扣 1-5 分（视信息重要性及主管情节扣 资料来源部门 区域 加减分说明 事项 考核 得分 分） 3 4 5 营销活动 客户服务 岗位职责 10 营销贯宣参与度 10 10% 100% 知晓内容、做好解释、承担分配工作；个人原因 每缺失一次扣 2-5 分 区域 客户满意度 10 10% ≥90% 接待客户热情周到、认真主动；满意度每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 追踪回访率 10 10% ≥95% 回访客户及时认真、细心贴心，二个工作日内 完成；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 20% 10% 5 岗位职责履行度 5% 100% 按岗位职责说明书履行；未履行一次扣 1 分； 每发生一次失职行为扣 1-5 分（视情节轻重扣 区域、行政人事部 分） 5 无违纪违规行为 5% 0 每发生一起扣 2-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 本表说明：1、根据本季度公司、部门目标，由部门负责人与部门员工沟通共同签定季度关键绩效指标书； 2、根据本人绩效指标落实情况核发季度及年度奖金，触及红线（如严 重违纪、发生安全责任事故等），扣发或停发季度或年度奖金； 3、季度考核低于 60 分（不胜任原岗位），行政人事部将跟踪其绩效或出具绩效改善通知书；累计二个季度考核 得分都低于 60 分，将调岗、降薪或依法解除劳动合同。 直接上级： 员工（责任方）： （考核方）代表： 附件 5 某某建材集团——区域部门业绩评估表（2011 年第 四 季度） 部 门 负责人姓名 序 号 考核内容 权 重 1 商铺出租 20% 2 租金收缴 20% 3 品牌管理 10% 职位 指标 分值 指标 权重 目标值 出租率 20 20% 租金收缴率（现金 流） 20 新店 KPI 考核指标 入职日期 直属上级 评估加减分 说明事项 评估 得分 考核评估细则 评估资料来源 100% 完成公司下达的区域出租面积指标得满分；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、财务部； 20% 100% 完成公司下达现金流指标得满分；每降低 1%扣 1 分、反之 则加 2 分 区域、财务部、 10 10% ≥80% 老店 5 5% ≥95% 根据各区域品类及品牌招商定位确定相应考核比例；如 A 类品牌 80%（其中 20%奢侈品类）、B 类品牌 20%；每降低 1%扣 1 分、每出现一次商户违约行为视情况扣 1-3 分 区域、分管领导 品牌调整率（老 5 5% ≥15% 根据商场及商品经营档次定位确定的年度品牌调整计划执 区域、财务部 品牌入驻率 4 5 6 现场管理 客户服务 团队建设 25% 15% 10% 店） 行；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 消防安全责任事故 发生率 10 10% 0 实行消防安全全员责任制、杜绝消防安全责任事故；发生一 次安全责任事故扣 5-10 分；每发现一次部门员工安全失职 行为扣 2-5 分；每发生一次部门员工立功行为加 2-5 分 物业管理部、分 管领导 规范经营执行率 5 5% ≥95% 区域商户产品质量、服务态度、亮照经营、明码标价、三包规 定等执行情况；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域 装修规范执行率 5 5% 100% 严格执行《入驻商户装修管理规定》；每出现一次违规装修 行为扣 1-5 分 区域、物业管理 部 环境卫生整治率 5 5% 优化购物环境，严禁出现影响国际馆购物环境及形象的不 卫生、不文明现象；每出现一次延迟整治行为扣 1-3 分 区域、物业管理 部 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 对待顾客（客户）热情周到、认真主动；满意度评价每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 客户投诉处理率 5 5% 100% 按照行业“三包”规定、“先行赔付”规定及国际馆相关服 务承诺妥善处理客户投诉；处理率每降低 1%扣 1 分 区域、客服前台 媒体负面曝光率 5 5% 0 杜绝媒体恶性曝光事件；发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 区域、企划 部门员工离职率 5 5% ≤10% 员工团结协作、认同公司价值观、接受公司文化，具责任心、 行政人事部 执行力、忠诚度；每主动离职 1 人扣 2-5 分（视原因扣分） 部门员工违纪行为 5 5% 0 员工无违纪违法行为；每发生一起扣 2-5 分（视情节扣分） 1 小时 内 行政人事部 合 计 绩效反馈 肯定方面： 努力方向： 改进方面： 员工签字/日期： 附件 6-1 直属上级签字/日期： 某某建材集团——区域经理岗位业绩评估表 2011 年第 四 季度 所属部门 姓 名 序 号 考核内容 权 重 1 商铺出租 20% 2 租金收缴 20% 职 位 入职日期 直属上级 指标 分值 指标 权重 出租率 20 20% 50% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、财务部； 租金收缴率（现金流） 20 20% 100% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 KPI 考核指标 目标值 考核评估细则 评估资料来源 评估加减分 说明事项 评估 得分 新店 3 品牌管理 20% 现场管理 20% 5 客户服务 10% 6 团队建设 10% 20% 50% A 类品牌 80%（其中 20%奢侈品类）、B 类 品牌 20%；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 品牌入驻率 老店 品牌调整率（老店） 4 20 区域；分管领导 10 10% ≥95% 分；每出现一次商户（合同）违约行为视 情况扣 1-5 分 10 10% ≥15% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、分管领导 物业管理部；分管 领导 消防安全责任事故发生率 5 5% 0 发生一次安全责任事故扣 5 分；每发生一 次部门员工安全失职行为扣 2-5 分；每发生 一次部门员工立功行为加 2-5 分 规范经营执行率 5 5% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 5 5% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 5 5% 1 小时内 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 客户投诉处理率 5 5% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 媒体负面曝光率 5 5% 0 每发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 区域、企划 部门员工离职率 5 5% ≤10% 每发生一次扣 2-5 分（视离职原因扣分） 行政人事部 部门员工违纪行为 5 5% 0 每发生一起扣 2-5 分（视情节轻重扣分） 行政人事部 合 计 肯定方面： 绩效反馈 改进方面： 努力方向： 员工签字/日期： 附件 6-2 直属上级签字/日期： 某某建材集团——区域副经理岗位业绩评估表 2011 年第 四 季度 所属部门 姓 名 序 号 考核内容 权 重 1 租金收缴 20% KPI 考核指标 租金收缴率（现金流） 职 位 指标 分值 指标 权重 20 20% 目标值 100% 入职日期 考核评估细则 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 直属上级 评估资料来源 区域、财务部、 评估加减分说明 事项 评估 得分 2 现场管理 3 客户服务 4 市场营销 5 团队建设 40% 20% 10% 10% 消防安全责任事故发生率 10 10% 0 部门发生一次安全责任事故扣 10 分； 每发生一次部门员工安全失职行为扣 25 分；每发生一次部门员工立功行为加 2-5 分 规范经营执行率 10 10% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 10 10% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 10 10% 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 客户投诉处理率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 媒体负面曝光率 5 5% 0 每发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 区域、企划 区域营销活动参与率 10 10% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、企划 营业员培训持证上岗率 5 5% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、行政人事部 员工及营业员违纪行为 5 5% 0 1 小 时 内 每 发 生 一 起 扣 1-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 物业管理部；分 管领导 行政人事部 合 计 肯定方面： 改进方面： 绩效反馈 努力方向： 员工签字/日期： 直属上级签字/日期： 附件 6-3 某某建材集团——区域主管/专员岗位业绩评估表（侧重招商） 2011 年第 四 季度 所属部门 序号 考核内容 姓 名 权重 KPI 考核指标 职 位 指标 指标 目标值 入职日期 考核评估细则 直属上级 评估资料来源 评估加减分 评估 分值 1 商铺出租 20% 20 出租率 权重 20% 说明事项 100% 按区域内部分工，每季度由区域经理下达具体 指标（下同）；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 得分 区域、财务部； 分 2 租金收缴 20% 租金收缴率（现金 流） 20 20% 100% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 3 品牌管理 10% 品牌入驻率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分、每出现一次商户违约行为视 情况扣 2-5 分 区域；分管领导 4 合同管理 10% 合同履约率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、财务部、 物业管理部；分 管领导 4 5 6 现场管理 客户服务 岗位职责 20% 10% 10% 消防安全责任事故发 生率 5 5% 0 发生一次安全责任事故扣 5 分，每发生一次立 功行为加 2-5 分；每发生一次部门员工安全失 职行为扣 2-5 分； 规范经营执行率 5 5% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 5 5% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 5 5% 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 客户投诉处理率 5 5% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 岗位职责履行度 5 5% 100% 每发现未履行一次扣 1 分；每发生一次失职行 为扣 1-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 无违纪违规行为 5 5% 0 每发生一起扣 2-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 1 小 时 内 合计 肯定方面： 绩效 反馈 改进方面： 努力方向： 员工签字/日期： 直属上级签字/日期： 附件 6-4 某某建材集团——区域主管/专员岗位业绩评估表（侧重管理） 2011 年第 四 季度 所属部门 序 号 考核内容 姓 名 权 重 KPI 考核指标 职 位 指标 分值 指标 权重 入职日期 目标值 考核评估细则 直属上级 评估资料来源 评估加减分说明 事项 评估 得分 按区域内部分工，每季度由区域经理/ 1 租金收缴 2 现场管理 20% 40% 3 客户服务 10% 4、 市场营销 10% 5 岗位职责 租金收缴率（现金流） 20 20% 100% 副经理下达具体指标（下同），每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 消防安全责任事故发生率 10 10% 0 发生一次安全责任事故扣 10 分，每发 生一次立功行为加 2-5 分；部门每发生 一次员工安全失职行为扣 2-5 分； 规范经营执行率 10 10% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 10 10% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 10 10% 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 客户投诉处理率 5 5% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 区域营销活动参与率 10 10% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、企划 岗位职责履行度 5 5% 100% 每发现未履行一次扣 1 分；每发生一次 失职行为扣 1-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 无违纪违规行为 5 5% 0 1 小时 内 10% 每 发 生 一 起 扣 2-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 合 计 肯定方面： 绩效反馈 附件 6-5 改进方面： 努力方向： 员工签字/日期： 区域、财务部、 直属上级签字/日期： 物业管理部；分 管领导 区域、行政人事部 某某建材集团——区域助理岗位业绩评估表 2011 年第 四 季度 所属部门 序 号 考核内容 姓 名 权 重 KPI 考核指标 经营资质证照收缴率 1 2 商户档案 管理 部门基础 工作 30 30 进撤场规范手续办理率 职 位 入职日期 考核评估细则 指标 分值 指标 权重 目标值 20 20% 100% 按规收取经营证照；每降低 1%扣 1 分 区域 100% 监督并按规办理进撤场手续；每发生一次不办 漏办相关手续扣 2 分；造成不利影响或严重后 果的扣 5-10 分 区域、物业管理部 区域、财务部 区域、财务部 10 10% 合同管理规范性 15 15% 100% 商户合同到期前，按规提前通知；每出现一次 滞后通知现象视情况扣 1-5 分；每出现一次合 同续签管理失职行为的视情况扣 1-5 分 报表准确性 10 10% 100% 各种营运报表须准确及时；每错报一次扣 1-2 分，造成严重后果的扣 5-10 分 信息反馈及时性 直属上级 5 5% 100% 商户经营、市场调查等信息应反馈及时；每滞 后一次扣 1-5 分（视信息重要性及主管情节扣 评估资料来源 区域 分） 3 4 5 营销活动 客户服务 岗位职责 10 营销贯宣参与度 10 10% 100% 知晓内容、做好解释、承担分配工作；个人原因 每缺失一次扣 2-5 分 区域 客户满意度 10 10% ≥90% 接待客户热情周到、认真主动；满意度每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 追踪回访率 10 10% ≥95% 回访客户及时认真、细心贴心，二个工作日内 完成；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 20% 10% 岗位职责履行度 5% 100% 区域、行政人事部 分） 无违纪违规行为 合 计 5 按岗位职责说明书履行；未履行一次扣 1 分； 每发生一次失职行为扣 1-5 分（视情节轻重扣 5 5% 0 每发生一起扣 2-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 评估加减分 说明事项 评估 得分 肯定方面： 绩效反馈 改进方面： 努力方向： 员工签字/日期： 附件 7 直属上级签字/日期： 某某建材集团----区域部门交办任务完成情况记录表 员工姓名： 区域及职位： 序 交办任务内容及要求 号 上级领导签字： 日期： 交办时间 要求完成 承办员工 实际完成 （年月日） 时间 签字确认 时间 很满意 满意 完成质量评价 基本符合 不符合 重新做 注：1、本表交办任务是员工岗位职责的重要内容，其完成情况将作为对员工绩效考核、职务提升和劳动关系处理等方面的重要依据，员工须充分重 视，积极认真对待。 2、本表每位员工一份，由部门经理或直接主管负责记录、考核并保管，应定期向上级和员工本人反馈质量评价相关情况，并关心、指导、帮助 员工提升工作水平。 附 件 8 某某建材集团——区域部门工作月报 年 月 份 部 门 负 责 人 本 月 工 作 纪 要 ： 一 、 已 完 成 工 作 二 、 未 完 成 / 需 跟 进 工 作 本 月 存 在 （ 发 现 ） 问 题 及 解 决 办 法 ： 下 月 重 点 工 作 安 排 ： 合 理 化 建 议 ： 直 接 上 级 意 见 或 建 议 直 接 上 级 签 名 ： 期 ： 部 门 负 责 人 签 名 ： 附 件 9 日 填 表 日 期 ： 某某建材集团——区域员工工作月报 年 月 份 姓 岗 位 名 职 务 本 月 工 作 纪 要 ： 一 、 已 完 成 工 作 二 、 未 完 成 / 需 跟 进 工 作 本 月 存 在 （ 发 现 ） 问 题 及 解 决 办 法 ： 下 月 重 点 工 作 安 排 合 理 化 建 议 直 接 上 直 接 上 级 级 意 见 或 建 签 名 ： 议 部 门 负 责 人 签 名 ： 附 件 10 日 期 ： 填 表 日 期 ： 某某建材集团绩效考核申诉表 申 诉 人 职 务 部 门 上 级 领 导 申 诉 事 项 与 理 由 （ 申 诉 人 填 写 ） ： 申 诉 人 签 字 ： 日 期 ： 申 诉 处 理 意 见 （ 上 级 领 导 填 写 ） ： 上 日 期 ： 级 领 导 签 字 ： 申 诉 处 理 意 见 （ 人 力 资 源 部 门 填 写 ） ： 日 期 ： 人 力 资 源 部 门 签 字 ： 最 终 处 理 结 果 （ 上 级 人 力 资 源 部 门 / 考 核 权 限 人 填 写 ） ： 签 字 ： 日 期 ： 说 明 ： 1 、 考 核 申 诉 必 须 在 知 道 或 应 当 知 道 考 核 结 果 之 日 起 3 日 内 提 出 ， 逾 期 无 效 。 2、 申 诉 人 填 写 完 后 直 接 将 该 表 交 分 管 的 人 力 资 源 部 门 。
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各种KPI指标
KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 1 经营指标 财务方 提高企业的净资产回 面 报率 净资产回报率 税后净利润／所有者权益＊100％ 公司 每月 会计部 资产负债表和损益表 财务方 提高企业的盈利水平 面 税后净利润率 税后净利润／主营业务收入＊100％ 公司 每月 会计部 损益表 财务方 增加销售收入 面 销售收入 当期销售收入 公司、销售部、市场部 每月 会计部 损益表 财务方 增加来自商务渠道的 面 销售收入 代理销售收入 本期代理新药销售收入 销售部 每月 销售部 销售报告（ERP系统和统 计分析报表） 财务方 增加来自新产品的销 面 售收入 新产品销售收入 本期新产品的销售收入 公司、销售部、市场部 、研发中心 每季 销售部 销售报告（ERP系统和统 计分析报表） 财务方 增加来自核心产品的 面 销售收入 核心产品销售收入 本期核心产品的销售收入 公司、销售部 每月 销售部 销售报告（ERP系统和统 计分析报表） 2 降低各项成本费用 指标 财务方 高效使用新产品研究 面 开发费用 新产品研究开发费用预 （实际新产品研究开发费／计划新产 研发中心 算达成率（节省率） 品研究开发费）＊100％ 半年（根 据研发阶 会计部 段） 财务方 高效使用新产品研究 面 开发费用 新产品研究开发费占销 （实际新产品研究开发费用／主营业 研发中心 售收入的比率 务收入）＊100％ 每季 会计部销 费用明细科目及销售报告 售部 财务方 控制和降低采购环节 面 的成本费用 材料价格差异 各种材料实际采购数量＊实际价格之 和－各种材料实际采购数量＊计划价 采购部 格之和 每月 会计部 材料差异科目 财务方 控制和降低采购环节 面 的成本费用 采购费用预算节省率 实际采购费用节省／计划采购费用＊ 采购部 100％ 每月 会计部 费用明细科目及预算资料 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 单位生产成本 分产品单位制造成本（包括材料成本 生产部 、人工成本和制造费用） 每月 会计部 财务成本核算 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 生产耗用材料数量差异 各种材料本期实际耗用数量＊计划价 格之合－各种材料本期计划耗用数量 生产部 ＊计划价格之合 每月 会计部 材料差异科目 1 费用明细科目及预算资料 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 生产耗用能源数量差异 各种能源本期实际耗用数量＊计划价 格之合－各种能源本期计划耗用数量 生产部、机动部 ＊计划价格之合 每月 会计部 财务成本核算 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 劳动生产率 当期产品产值／当期人工工时 生产部 每月 生产部 生产统计报表／厂人数统 计 财务方 控制与降低储存环节 面 的成本费用 仓储费效比 （仓库租赁费用＋仓库维护费用＋其 储运部 他仓储费用）／库存平均余额＊100％ 每月 会计部 费用明细科目及存货科目 资料 财务方 控制与降低销售环节 面 的成本费用 销售环节费用的预算节 实际销售环节费用／计划销售环节费 销售 省率 用＊100％ 每月 会计部 费用明细科目及预算资料 财务方 控制与降低销售环节 面 的成本费用 返点及经销商奖励占主 （返点及经销商奖励费用）／主营业 销售部 营业务收入比率 务收入＊100％ 每月 会计部销 费用明细科目及销售报告 售部 财务方 控制与降低销售环节 面 的成本费用 广告、市场调研费用占 （广告费+各类促销费）／主营业务收 销售部、市场部 主营业务收入比率 入＊100％ 每月 会计部销 费用明细科目及销售报告 售部 财务方 控制与降低销售环节 面 的成本费用 销售费用比率 当期销售费用／当期销售金额＊100％ 销售部 每月 会计部销 费用明细科目及销售报告 售部 财务方 控制与降低销售环节 面 的成本费用 销售员费用比率 （销售员差旅费+销售员交际应酬费 +工资）／销售员完成的销售金额＊ 100％ 销售部 每月 会计部销 费用明细科目及销售报告 售部 财务方 控制与降低销售环节 面 的成本费用 运输费用占主营业务收 运输费用／主营业务收入＊100％ 入比率 销售部、储运部 每月 会计部销 费用明细科目及销售报告 售部 财务方 控制与降低销售环节 面 的成本费用 退货费用占主营业务收 退货费用／主营业务收入＊100％ 入比率 品质部、储运部、销售 部 每月 会计部销 费用明细科目、销售报告 售部 及退货原因记录表 财务方 控制与降低客户服务 面 环节的成本费用 客户服务费用预算节省 （实际售后服务费节省／计划售后服 客户服务部 率 务费）＊100％ 每月 会计部 费用明细科目及预算资料 财务方 控制与降低其他成本 面 费用 管理费用预算节省率 每月 会计部 费用明细科目及预算资料 财务方 控制与降低其他成本 面 费用 设备维修费用预算节省 （实际设备维修费用节省／计划维修 设备部 率 费用）＊100％ 每月 会计部 费用明细科目及预算资料 财务方 控制与降低其他成本 面 费用 财务费用预算节省率 （实际财务费用节省／计划财务费用 财务部 ）＊100％ 每月 会计部 费用明细科目及预算资料 （实际管理费用节省／计划管理费用 所有部门 ）＊100％ 2 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 财务方 控制与降低其他成本 面 费用 税收成本占主营业务收 （税收成本／主营业务收入）＊100％ 会计部 入比率 每月 会计部 会计系统明细资料 财务方 加强职能部门预算管 面 理的执行力度 按时开展并完成预算制定、调整的次 预算制定、调整按时开 数／按规定应开展的预算制定和调整 会计部 展和完成率 次数＊100％ 每月 会计部 预算报告、预算调整报告 按产品类别的各项利润指 标 3 提高利润率 财务方 提高利润率 面 销售毛利率 （销售总收入－销售成本－销售税金 公司、销售部 及附加）／销售总收入 每月 会计部 财务方 提高核心产品利润率 面 核心产品的利润率 （核心产品销售收入－产品销售成本 －产品销售税金及附加）／产品销售 公司、销售部 总收入 每月 销售月报和成本分摊 会计部销 （ERP系统和统计分析报 售部 表） 财务方 提高新产品利润率 面 新产品的利润率 （新产品销售收入－新产品销售成本 －新产品销售税金及附加）／新产品 公司、销售部、市场部 、研发中心 销售总收入 每月 销售月报和成本分摊 会计部销 （ERP系统和统计分析报 售部 表） 财务方 提高地区利润率 面 各地区的利润水平 （地区销售收入－销售成本－销售费 用－销售税金及附加）／地区销售总 销售部 收入 （注：销售费用包括：办事处 费用，仓储费用，办事处人员费用） 每月 会计部销 销售月报和成本分摊 （ERP系统和统计分析报 售部 表） 财务方 提高资产利用效率 面 总资产周转率 主营业务收入／总资产 公司 每月 会计部 损益表及资产负债表 财务方 提高投资收益率 面 投资收益率 投资净收益（亏损）/投资总额＊ 100％ 公司、财务部 每半年 会计部 损益表及资产负债表 财务方 加速应收帐款的周转 面 率 应收帐款周转率 主营业务收入／应收帐款平均余额（ 销售部、会计部 建议用近6个月的指标） 每月 会计部 损益表及资产负债表 财务方 加速应收帐款的周转 面 率 坏帐率 本期实际坏帐／应收帐款平均余额＊ 销售部、会计部、财务 100％ 部 每月 会计部 财务会计报告（ERP系统 和统计分析报表） 财务方 加速存货周转率 面 存货周转率 主营业务成本／存货平均余额 销售部、销售计划、生 产部、采购部、会计部 每月 会计部 损益表及资产负债表 3 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 财务方 加速存货周转率 面 材料周转率 主营业务成本／材料平均余额 生产部、采购部 每月 会计部 损益表及会计明细帐户资 料 财务方 加速存货周转率 面 产成品周转率 主营业务成本／产成品平均余额 销售部、销售计划、生 产部 每月 会计部 损益表及会计明细帐户资 料 财务方 控制合理的财务结构 面 流动比率 流动资产／流动负债 财务部 每月 会计部 资产负债表 财务方 控制合理的财务结构 面 资产负债率 负债／资产 公司、财务部 每季 会计部 资产负债表 财务方 加强清欠工作的开展 面 力度 清欠工作完成率 （当期完成的清欠工作／清欠总额） 安保部 ＊100％ 每月 会计部 财务会计报告（ERP系统 和统计分析报表） 财务方 降低资金闲置成本 面 资金闲置成本 公司当期闲置资金＊当期利率 财务部 每月 会计部 资产负债表明细科目 客户方 提高市场份额 面 市场份额 公司销售收入／行业销售总额 公司、销售部、市场部 每年 会计部市 ERP系统销售月报／市场 场部 资料 客户方 提高客户满意度 面 客户满意度 客户满意度指标 公司、外贸部、销售部 每半年 客户服务 客户满意度调研 部 客户方 提高客户拜访水平 面 经销商拜访任务完成率 经销商拜访任务完成率 销售部 每季 客户服务 经销商满意度调研记录 部 客户方 降低产品投诉次数 面 产品投诉次数 产品投诉次数 销售部、客户服务部、 品质部 每季 客户服务 投诉记录（根据投诉原因 部 ） 降低产品投诉次数 产品投诉次数 产品投诉次数 销售部、客户服务部、 品质部 每季 客户服务 投诉记录（根据投诉原因 部 ） 降低产品投诉金额 降低产品投诉金额 客户索赔金额 客户索赔率 品质部 品质部 客户方 及时反馈客户提出的 面 意见 对客户意见在标准时间 在标准时间内反馈客户意见的次数／ 客户服务部 内的反馈率 总共需要反馈的次数＊100％ 每月 客户服务 客户意见记录 部 客户方 提高品牌形象广告与 面 宣传的质量 企业网页内容更新的及 企业网页内容更新的及时性与质量评 信息部 时性与质量 定 每月 信息技术 企业网页质量评估记录 部 4 技术创新水平 4 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 内部营 提高技术创新性 运方面 新品开发上市的数量 当期新品开发上市的数量合计 内部营 提高技术创新性 运方面 新任务按期完成率 当期完成的阶段数/计划完成的阶段数 研发部 *100％ 内部营 提高技术开发的有效 运方面 性 新产品开发周期 研发部、市场部 研发部 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每半年 研发部 每月 研发部 每半年 研发部 新品开发上市记录／项目 记录 内部营 提高对市场的洞察力 运方面 ，以市场引导销售 内部营 提高市场调研和细分 运方面 水平 市场调研计划完成率 实际完成的市场调研次数／计划完成 市场部 的市场调研次数 每季 市场部 市场调研记录 内部营 提高市场调研和细分 运方面 水平 市场调研质量 市场信息收集评估结果 每季 市场部 市场信息收集评估表 内部营 提高销售预测的准确 运方面 性 销售预测的准确率 1－（预测销售量－实际销售量）／预 销售计划部 测销售量＊100％ 每月 销售计划 销售报告及月度销售计划 部 内部营 提高产能的实现率 运方面 标准产能实现率 实际产能／生产标准产能＊100％ 每月 生产部 生产月报表（ERP系统） 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 采购订单按时完成率 采购订单项按时实际完成数／采购订 采购部 单项总数 每月 采购部 采购记录及仓库收货入库 记录（ERP系统） 市场部 内部营 提高供应链管理水平 运方面 5 销售部、销售计划部、 生产部 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 采购质量检验合格率 算数平均值：（按产品检验合格数量 采购部 ／总数量） 每月 采购部质 采购记录（ERP系统）和 检部 采购质检报告 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 采购周期评估结果 分品种的物料采购周期得分结果算术 平均值 （注：采购周期：从供应商 接受到采购物品的日期－向供应商达 成采购订单的时间） 每月 采购部 采购记录（ERP系统） 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 供应商档案资料完备率 已具备的供应商资料项目／应具备的 采购部 供应商资料项目＊100％ 每月 采购部 供应商档案记录 内部营 切实完成生产计划 运方面 生产计划按时完成率 1－I（当期生产计划量－当期实际生 生产部 产量）I／当期生产计划量＊100％ 每月 生产部 生产月平衡计划及生产报 告 内部营 切实完成生产计划 运方面 生产统计及时率 生产统计延误次数/总统计次数 生产部 每月 生产部 内部营 切实完成生产计划 运方面 生产统计准确率 生产统计差错次数/总统计次数 生产部 每月 生产部 内部营 切实完成生产计划 运方面 停工待料时间 停工待料时间 生产部 每月 生产部 生产报告 内部营 切实完成生产计划 运方面 设备利用率 完好设备实际开工的时间／设备可开 生产部 工的时间＊100％ 每月 机动部 设备工时记录 内部营 3.3.5保持设备的高效 设备安装/维修任务完成 当期实际完成的设备安装维修任务／ 生产部 运方面 运作 率 当期计划完成的安装维修任务＊100％ 每月 机动部 设备安装维护记录 内部营 3.3.5保持设备的高效 工厂设备完好率 运方面 运作 每月 机动部 设备资产记录 设备可以正常工作的天数总和／（设 生产部 备总数＊365）＊100％ 6 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 内部营 3.3.5保持设备的高效 非计划性停产时间比率 运方面 运作 指标定义／公式 评估对象 非计划性停产时间／总停产时间＊ 100％ 内部营 3.3.5保持设备的高效 生产装置跑冒滴漏处数 N/A 运方面 运作 量 内部营 运方面 内部营 运方面 3.3.6建立完善的质量 GMP等5P质量文件建立与 标准体系 维护情况 3.3.6建立完善的质量 GMP等5P质量体系执行结 标准体系 果评估 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 生产部 每月 机动部 设备资产记录 生产部 每月 机动部 设备资产记录／生产事故 记录 GMP等5P质量文件建立与维护结果 品质部 每月 品质部 品质部内审结果 GMP等5P质量体系执行结果评估 品质部 每月 品质部 品质部内审结果 内部营 3.3.7提高生产产品质 产品试产合格率 运方面 量 部品试产合格的数量合计／部品试产 研发部 总数量＊100％ 每月 质检部 试生产检验记录 内部营 3.3.7提高生产产品质 生产一次合格率 运方面 量 一次合格的数量合计／生产总数＊ 100％ 每月 质检部 生产检验记录 内部营 3.3.7提高生产产品质 抽检合格率 运方面 量 抽检合格的数量合计／抽检的总数量 生产部 ＊100％ 每月 质检部 抽检记录 算数平均：1－车间现场使用过程中发 内部营 3.3.8提高检验的准确 原辅材料现场使用合格 生的不合格原辅材料数／使用的原辅 品质部 运方面 度 率 材料总数＊100％ 每月 质检部 抽检记录 内部营 3.3.8提高检验的准确 检验失误次数 运方面 度 检验失误次数 品质部 每月 品质部 检验记录 内部营 3.3.9提高库存管理水 库存盘点帐实相符率 运方面 平，减少仓储损失 库存盘点帐物相符的金额／库存盘点 储运部 的物资总额＊100％ 每月 储运部 库存盘点记录 内部营 3.3.9提高库存管理水 仓储产品损坏率 运方面 平，减少仓储损失 仓储产品损坏件数／仓储产品总件数 储运部 ＊100％ 每月 储运部 库存盘点记录 7 生产部,品质部 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 内部营 3.3.9提高库存管理水 1年内过期的仓储产品金 当期期末库存产品中1年内过期的库存 销售部、储运部 运方面 平，减少仓储损失 额 金额 3.内部 3.3.9提高库存管理水 运营方 平，减少仓储损失 面 库存预警 本期平均库存预警时间／标准的库存 预警时间＊100％ 储运部 指标收集 指标收集 频率 部门 每月 每月 储运部 储运部 信息来源 发货报表和库存报表 （ERP系统） 库存报表 内部营 3.3.10减少运输环节 运方面 成本，减少物流损失 运输过程的产品损坏率 运输过程的产品损坏件数／运输产品 储运部 总件数＊100％ 每月 储运部 货品运输记录 内部营 3.3.10减少运输环节 运方面 成本，减少物流损失 内部调拨运输费用／运输费用总额＊ 内部调拨运输费用占总 100％ （注：内部调拨成本指总部与 储运部 运输费用的比率 异地仓库之间，异地仓库之间的运输 费用） 每月 储运部 内部调拨记录 客户方 及时向客户供货1 面 销售订单数量完成率 在标准时间45天内供货的次数／总共 销售部、储运部 供货次数＊100％ 每月 销售部 销售记录 客户方 及时向客户供货2 面 销售订单数量完成率 在客人允许标准时间内供货的次数／ 销售部、储运部 总共供货次数＊101％ 每月 销售部 销售记录 内部营 3.3.11加强销售订单 运方面 的执行率 补货订单的达成率 补货订单按时按量执行次数/总补货订 销售部、储运部、生产 单数 部 每月 销售部储 销售记录及仓库发货出库 运部 记录（ERP系统） 内部营 3.3.11加强销售订单 运方面 的执行率 合同管理差错率 当期合同的签订、修改和管理中的差 销售部 错次数/当期合同总数*100% 每月 销售部会 计部 销售纪录及财务纪录 已具备的客户（竞争者）资料项目／ 销售部、市场部、客户 应具备的客户（竞争者）资料项目＊ 服务部 100％ 每月 市场部 内部营 3.4提高客户关系管理 运方面 水平 内部营 3.4.2维护完备的客户 客户档案资料完备率 运方面 信息和市场信息 8 客户（竞争者）档案记录 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 3.4.3加强客户服务部 （客户服务中发现的重要问题数－延 内部营 门与技术部门、制造 客户服务中发现重要质 误重要问题反馈的次数）／重要问题 客户服务部 运方面 量问题的及时传递 部门的沟通 数＊100％ 每月 客户服务 客户服务重要问题和跟踪 部 情况记录 内部营 3.5建立并持续改善公 有效的流程和制度得到 得到实施的流程和制度／适用的流程 所有部门 运方面 司流程和制度 实施的百分率 和制度的总数 每半年 各部门 流程实施得分 内部营 运方面 3.6提高职能管理水平 内部营 3.6.1提高职能服务的 人力资源服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司人力资源服务满意度 人力资源部 评分的算术平均值 每半年 人力资源 部门合作满意度调查 部 内部营 3.6.1提高职能服务的 信息技术服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司信息技术服务满意度 信息技术部 评分的算术平均值 每半年 信息技术 部门合作满意度调查 部 内部营 3.6.1提高职能服务的 行政总务服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司行政总部服务满意度 总经办 评分的算术平均值 每半年 总经办 部门合作满意度调查 内部营 3.6.1提高职能服务的 财务服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司财务服务满意度评分 财务部 的算术平均值 每半年 财务部 部门合作满意度调查 内部营 3.6.1提高职能服务的 会计服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司会计服务满意度评分 会计部 的算术平均值 每半年 会计部 部门合作满意度调查 3.6.2做好安保消防工 内部营 作，避免发生生产事 生产事故次数 运方面 故 生产事故次数合计 每半年 生产部 生产事故记录 每季 安保部 安保整改措施执行计划及 记录 生产部、机动部 3.内部 3.6.2做好安保消防工 安保防范整改措施执行 安保防范整改措施执行数量／安保防 运营方 作，避免发生生产事 率 安保部、各相关部门 范整改措施下达数量＊100％ 面 故 9 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 3.6.2做好安保消防工 内部营 作，避免发生生产事 消防安全检查结果 运方面 故 消防安全检查达标率 内部营 3.6.4做好重要档案的 档案管理及时、正确率 运方面 管理工作 1－查出管理有误或未及时更新的档案 总经办、人力资源部 数量／档案总数＊100％ 安保部 内部营 3.6.5及时、有效地开 招聘空缺职位所需的平 招聘空缺职位所需的平均天数 运方面 展人力资源活动 均天数 人力资源部 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每半年 安保部 当地消防部门检验结果 每季 总经办 档案管理检查记录 每半年 人力资源 招聘工作记录 部 内部营 3.6.5及时、有效地开 员工工资发放正确率 运方面 展人力资源活动 1－查出有误的工资发放人次／总的工 人力资源部 资发放人次＊100％ 每月 人力资源 工资发放数量差错投诉记 部 录 内部营 3.6.5及时、有效地开 员工工资发放及时率 运方面 展人力资源活动 1－延误发放的工资人次／总的工资发 人力资源部 放人次＊100％ 每月 人力资源 工资发放时间延迟投诉记 部 录 内部营 3.6.5及时、有效地开 招聘成功率 运方面 展人力资源活动 成功招聘人数／当期需要招聘总数＊ 100％ （注：成功招聘指通过试用期 考核并在试用期后3个月内未主动离职 人力资源部 的招聘） 每季 人力资源 招聘记录和人事档案 部 内部营 3.6.6提高财务报表的 财务／会计报表／报告 本期内外部审计调整后的净利润和本 财务部／会计部 运方面 准确性和及时性 正确率 期财务报表中净利润的比例 每月 监察部 审计报告 内部营 3.6.6提高财务报表的 财务／会计报表／报告 1－延误提交的财务报表数量／提交的 财务部／会计部 运方面 准确性和及时性 及时提交率 财务报表总数＊100％ 每月 会计部 财务报表提交时间记录 内部营 3.6.7提高会计核算的 审计调整分录的数量 运方面 准确性 每半年 监察部 审计报告 每月 会计部 会计处理差错报告 监察部／审计师对会计分录的调整数 会计部 量 内部营 3.6.7提高会计核算的 会计事务处理差错延迟 当期会计事务处理差错、延迟次数 运方面 准确性 次数 10 会计部 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 内部营 3.6.8加强公司资产管 固定资产帐物相符率 运方面 理 固定资产等盘点帐物相符的金额／固 储运部、会计部、机动 定资产总额＊100％ 部 每月 内部营 3.6.8加强公司资产管 定期盘点完成率 运方面 理 定期完成的盘点次数／按规定应完成 会计部 的盘点次数＊100％ 每月（固 定资产为 会计部 每年） 储运部 信息来源 资产盘点记录 盘点报告 内部营 3.6.9提供优质的信息 信息技术服务记录完整 信息技术服务完整的记录数／应记录 信息技术部 运方面 技术服务 性 的记录总数＊100％ 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 硬件系统事故次数 运方面 技术服务 当期硬件系统事故次数 信息技术部 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 软件系统事故次数 运方面 技术服务 当期软件系统事故次数 信息技术部 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 信息技术服务需求平均 ∑（信息技术服务需求完成时间－提 信息技术部 运方面 技术服务 完成时间 出服务要求时间）／服务要求总数 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 硬件系统建设、维护进 实际完成的硬件系统建设、维护进度 信息技术部 运方面 技术服务 度完成率 ／计划完成的进度＊100％ 每月 信息技术 系统实施、维护进度报告 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 软件系统建设、维护进 实际完成的软件系统建设、维护进度 信息技术部 运方面 技术服务 度完成率 ／计划完成的进度＊100％ 每月 信息技术 系统实施、维护进度报告 部 内部营 3.6.12降低公司非财 运方面 务风险 索赔成功率 索赔成功的金额／索赔总金额＊100％ 财务部 每月 财务部 有关保险单据 内部营 3.6.13注重环保 运方面 环保检查达标率 环保检查达标率 每年 机动部 地方环保检查报告 公司 11 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 员工出勤率 （1－员工缺勤的人天／员工正常上班 所有部门 的人天）*100％ 每月 各部门 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 人均利润率 公司当期实现的利润／公司总人数平 公司 均数 每年 会计部人 损益表和人力资源数据 力资源部 内部营 运方面 3.8提高劳动生产率 人均销售收入 公司当期实现的销售收入／公司销售 公司 人数平均数 每年 会计部人 力资源部 损益表和人力资源数据 学习和 成长方 4.1.1提高员工对培训 员工对培训计划的满意 员工对培训计划的满意度的调查结果 人力资源部 计划的满意度 度 面 每年 人力资源 员工满意度问卷调查结果 部 学习和 4.1.2确保员工参加适 成长方 员工培训时间数 当的培训 面 公司员工参加的培训时间总数 人力资源部 每年 人力资源 培训记录 部 学习和 成长方 4.1.3组织有效的培训 培训组织和课程满意度 面 对培训组织和课程的满意度评分的算 人力资源部 术平均值 每季 人力资源 培训满意度调研 部 学习和 4.1.4加强绩效管理力 成长方 绩效考核工作差错数 度 面 绩效考核工作中发生的差错次数 人力资源部 每月 人力资源 绩效考核报告更正记录 部 学习和 4.1.4加强绩效管理力 绩效考核报告提交及时 及时提交的绩效考核报告／应提交的 成长方 度 人力资源部 率 绩效考核报告总数＊100％ 面 每月 人力资源 绩效考核报告及绩效考核 部 报告提交时间记录 12 员工考勤记录 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 学习和 4.1.4加强绩效管理力 成长方 度 绩效考核报告质量评级 面 指标定义／公式 评估对象 信息来源 每年 人力资源 考核委员会对绩效考核报 部 告的评级 学习和 4.2.1创建良好的意见 提出流程和制度合理化 对流程和制度提出合理化建议并被采 成长方 和建议反馈体系 所有部门 建议并被采纳的数量 纳的数量 面 每季 各部门 学习和 成长方 4.3提高员工满意度 面 接受调研的人员对公司满意度评分的 公司 算术平均值 每半年 人力资源 员工满意度调研 部 学习和 4.3.1减少员工流失， 成长方 员工流失率 留住优秀员工 面 主动离职的员工数量／公司总人数＊ 公司、人力资源部 100％ 每半年 人力资源 员工离职记录 部 学习和 4.4加强与ERP实施合 成长方 作者的协作水平，提 面 高实施质量 ERP系统实施合作伙伴对神威项目实施 信息技术部、各相关部 小组人员的评估 门 项目实施 信息技术 阶段性总 系统实施进度报告 部 结 员工满意度 ERP系统实施工作表现 考核委员会对绩效考核报告的总体评 人力资源部 级 指标收集 指标收集 频率 部门 13 合理化建议报告 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 单位生产成本 分产品单位制造成本（包括材料成本 生产部 、人工成本和制造费用） 每月 会计部 财务成本核算 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 生产耗用材料数量差异 各种材料本期实际耗用数量＊计划价 格之合－各种材料本期计划耗用数量 生产部 ＊计划价格之合 每月 会计部 材料差异科目 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 生产耗用能源数量差异 各种能源本期实际耗用数量＊计划价 格之合－各种能源本期计划耗用数量 生产部、机动部 ＊计划价格之合 每月 会计部 财务成本核算 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 劳动生产率 当期产品产值／当期人工工时 每月 生产部 生产统计报表／厂人数统 计 财务方 提高利润率 面 销售毛利率 （销售总收入－销售成本－销售税金 公司、销售部 及附加）／销售总收入 每月 会计部 按产品类别的各项利润指 标 财务方 提高核心产品利润率 面 核心产品的利润率 （核心产品销售收入－产品销售成本 －产品销售税金及附加）／产品销售 公司、销售部 总收入 每月 销售月报和成本分摊 会计部销 （ERP系统和统计分析报 售部 表） 财务方 提高新产品利润率 面 新产品的利润率 （新产品销售收入－新产品销售成本 公司、销售部、市场部 －新产品销售税金及附加）／新产品 、研发中心 销售总收入 每月 会计部销 销售月报和成本分摊 （ERP系统和统计分析报 售部 表） 财务方 提高地区利润率 面 各地区的利润水平 （地区销售收入－销售成本－销售费 用－销售税金及附加）／地区销售总 收入 （注：销售费用包括：办事处 销售部 费用，仓储费用，办事处人员费用） 每月 销售月报和成本分摊 会计部销 （ERP系统和统计分析报 售部 表） 财务方 提高资产利用效率 面 总资产周转率 主营业务收入／总资产 公司 每月 会计部 损益表及资产负债表 财务方 提高投资收益率 面 投资收益率 投资净收益（亏损）/投资总额＊ 100％ 公司、企业战略规划部 、财务部 每半年 会计部 损益表及资产负债表 财务方 加速应收帐款的周转 面 率 应收帐款周转率 主营业务收入／应收帐款平均余额（ 销售部、会计部 建议用近6个月的指标） 每月 会计部 损益表及资产负债表 3 生产部 提高利润率 14 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 财务方 加速应收帐款的周转 面 率 坏帐率 本期实际坏帐／应收帐款平均余额＊ 销售部、会计部、财务 100％ 部 每月 会计部 财务会计报告（ERP系统 和统计分析报表） 财务方 加速存货周转率 面 存货周转率 主营业务成本／存货平均余额 销售部、销售计划、生 产部、采购部、会计部 每月 会计部 损益表及资产负债表 财务方 加速存货周转率 面 材料周转率 主营业务成本／材料平均余额 生产部、采购部 每月 会计部 损益表及会计明细帐户资 料 财务方 加速存货周转率 面 产成品周转率 主营业务成本／产成品平均余额 销售部、销售计划、生 产部 每月 会计部 损益表及会计明细帐户资 料 财务方 控制合理的财务结构 面 流动比率 流动资产／流动负债 财务部 每月 会计部 资产负债表 财务方 控制合理的财务结构 面 资产负债率 负债／资产 公司、财务部 每季 会计部 资产负债表 财务方 加强清欠工作的开展 面 力度 清欠工作完成率 （当期完成的清欠工作／清欠总额） 安保部 ＊100％ 每月 会计部 财务会计报告（ERP系统 和统计分析报表） 财务方 降低资金闲置成本 面 资金闲置成本 公司当期闲置资金＊当期利率 财务部 每月 会计部 资产负债表明细科目 客户方 提高市场份额 面 市场份额 公司销售收入／行业销售总额 公司、销售部、市场部 每年 会计部市 ERP系统销售月报／市场 场部 资料 客户方 提高客户满意度 面 客户满意度 客户满意度指标 公司、外贸部、销售部 每半年 客户服务 客户满意度调研 部 客户方 提高客户拜访水平 面 经销商拜访任务完成率 经销商拜访任务完成率 销售部 每季 客户服务 经销商满意度调研记录 部 客户方 降低产品投诉次数 面 产品投诉次数 产品投诉次数 销售部、客户服务部、 品质部 每季 客户服务 投诉记录（根据投诉原因 部 ） 降低产品投诉次数 产品投诉次数 产品投诉次数 销售部、客户服务部、 品质部 每季 客户服务 投诉记录（根据投诉原因 部 ） 每月 客户服务 客户意见记录 部 客户索赔金额 客户索赔率 客户方 及时反馈客户提出的 面 意见 对客户意见在标准时间 在标准时间内反馈客户意见的次数／ 客户服务部 内的反馈率 总共需要反馈的次数＊100％ 15 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 客户方 提高品牌形象广告与 面 宣传的质量 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 企业网页内容更新的及 企业网页内容更新的及时性与质量评 信息部 时性与质量 定 每月 信息技术 企业网页质量评估记录 部 内部营 提高技术创新性 运方面 新品开发上市的数量 当期新品开发上市的数量合计 每半年 研发部 内部营 运方面 提高技术创新性 新任务按期完成率 当期完成的阶段数/计划完成的阶段数 研发部 *100％ 每月 研发部 内部营 提高技术开发的有效 运方面 性 新产品开发周期 每半年 研发部 新品开发上市记录／项目 记录 4 技术创新水平 研发部、市场部 研发部 内部营 提高对市场的洞察力 运方面 ，以市场引导销售 内部营 提高市场调研和细分 运方面 水平 市场调研计划完成率 实际完成的市场调研次数／计划完成 市场部 的市场调研次数 每季 市场部 市场调研记录 内部营 提高市场调研和细分 运方面 水平 市场调研质量 市场信息收集评估结果 每季 市场部 市场信息收集评估表 内部营 提高销售预测的准确 运方面 性 销售预测的准确率 1－（预测销售量－实际销售量）／预 销售计划部 测销售量＊100％ 每月 销售计划 销售报告及月度销售计划 部 内部营 提高产能的实现率 运方面 标准产能实现率 实际产能／生产标准产能＊100％ 每月 生产部 市场部 内部营 提高供应链管理水平 运方面 16 销售部、销售计划部、 生产部 生产月报表（ERP系统） KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 采购订单按时完成率 采购订单项按时实际完成数／采购订 采购部 单项总数 每月 采购部 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 采购质量检验合格率 算数平均值：（按产品检验合格数量 采购部 ／总数量） 每月 采购部质 采购记录（ERP系统）和 检部 采购质检报告 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 采购周期评估结果 分品种的物料采购周期得分结果算术 平均值 （注：采购周期：从供应商 接受到采购物品的日期－向供应商达 成采购订单的时间） 每月 采购部 采购记录（ERP系统） 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 供应商档案资料完备率 已具备的供应商资料项目／应具备的 采购部 供应商资料项目＊100％ 每月 采购部 供应商档案记录 内部营 切实完成生产计划 运方面 生产计划按时完成率 1－I（当期生产计划量－当期实际生 生产部 产量）I／当期生产计划量＊100％ 每月 生产部 生产月平衡计划及生产报 告 内部营 切实完成生产计划 运方面 生产统计及时率 生产统计延误次数/总统计次数 生产部 每月 生产部 内部营 切实完成生产计划 运方面 生产统计准确率 生产统计差错次数/总统计次数 生产部 每月 生产部 内部营 切实完成生产计划 运方面 停工待料时间 停工待料时间 生产部 每月 生产部 生产报告 内部营 切实完成生产计划 运方面 设备利用率 完好设备实际开工的时间／设备可开 机动部 工的时间＊100％ 每月 机动部 设备工时记录 内部营 3.3.5保持设备的高效 设备安装/维修任务完成 当期实际完成的设备安装维修任务／ 机动部 运方面 运作 率 当期计划完成的安装维修任务＊100％ 每月 机动部 设备安装维护记录 17 采购记录及仓库收货入库 记录（ERP系统） KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 内部营 3.3.5保持设备的高效 工厂设备完好率 运方面 运作 设备可以正常工作的天数总和／（设 机动部 备总数＊365）＊100％ 每月 机动部 设备资产记录 内部营 3.3.5保持设备的高效 非计划性停产时间比率 运方面 运作 非计划性停产时间／总停产时间＊ 100％ 机动部 每月 机动部 设备资产记录 机动部 每月 机动部 设备资产记录／生产事故 记录 内部营 3.3.5保持设备的高效 生产装置跑冒滴漏处数 N/A 运方面 运作 量 内部营 运方面 内部营 运方面 3.3.6建立完善的质量 GMP等5P质量文件建立与 标准体系 维护情况 3.3.6建立完善的质量 GMP等5P质量体系执行结 标准体系 果评估 GMP等5P质量文件建立与维护结果 品质部 每月 品质部 品质部内审结果 GMP等5P质量体系执行结果评估 品质部 每月 品质部 品质部内审结果 内部营 3.3.7提高生产产品质 产品试产合格率 运方面 量 部品试产合格的数量合计／部品试产 研发部 总数量＊100％ 每月 质检部 试生产检验记录 内部营 3.3.7提高生产产品质 生产一次合格率 运方面 量 一次合格的数量合计／生产总数＊ 100％ 每月 质检部 生产检验记录 内部营 3.3.7提高生产产品质 抽检合格率 运方面 量 抽检合格的数量合计／抽检的总数量 生产部 ＊100％ 每月 质检部 抽检记录 算数平均：1－车间现场使用过程中发 内部营 3.3.8提高检验的准确 原辅材料现场使用合格 生的不合格原辅材料数／使用的原辅 品质部 运方面 度 率 材料总数＊100％ 每月 质检部 抽检记录 内部营 3.3.8提高检验的准确 检验失误次数 运方面 度 检验失误次数 品质部 每月 品质部 检验记录 内部营 3.3.9提高库存管理水 库存盘点帐实相符率 运方面 平，减少仓储损失 库存盘点帐物相符的金额／库存盘点 储运部 的物资总额＊100％ 每月 储运部 库存盘点记录 18 生产部,品质部 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 内部营 3.3.9提高库存管理水 仓储产品损坏率 运方面 平，减少仓储损失 指标定义／公式 评估对象 仓储产品损坏件数／仓储产品总件数 储运部 ＊100％ 内部营 3.3.9提高库存管理水 1年内过期的仓储产品金 当期期末库存产品中1年内过期的库存 销售部、储运部 运方面 平，减少仓储损失 额 金额 3.内部 3.3.9提高库存管理水 运营方 平，减少仓储损失 面 库存预警 本期平均库存预警时间／标准的库存 预警时间＊100％ 储运部 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每月 储运部 库存盘点记录 每月 储运部 发货报表和库存报表 （ERP系统） 每月 储运部 库存报表 内部营 3.3.10减少运输环节 运方面 成本，减少物流损失 运输过程的产品损坏率 运输过程的产品损坏件数／运输产品 储运部 总件数＊100％ 每月 储运部 货品运输记录 内部营 3.3.10减少运输环节 运方面 成本，减少物流损失 内部调拨运输费用／运输费用总额＊ 内部调拨运输费用占总 100％ （注：内部调拨成本指总部与 储运部 运输费用的比率 异地仓库之间，异地仓库之间的运输 费用） 每月 储运部 内部调拨记录 客户方 及时向客户供货1 面 销售订单数量完成率 在标准时间45天内供货的次数／总共 销售部、储运部 供货次数＊100％ 每月 销售部 销售记录 客户方 及时向客户供货2 面 销售订单数量完成率 在客人允许标准时间内供货的次数／ 销售部、储运部 总共供货次数＊101％ 每月 销售部 销售记录 内部营 3.3.11加强销售订单 运方面 的执行率 补货订单的达成率 补货订单按时按量执行次数/总补货订 销售部、储运部、生产 单数 部 每月 销售部储 销售记录及仓库发货出库 运部 记录（ERP系统） 内部营 3.3.11加强销售订单 运方面 的执行率 合同管理差错率 当期合同的签订、修改和管理中的差 销售部 错次数/当期合同总数*100% 每月 内部营 3.4提高客户关系管理 运方面 水平 19 销售部会 计部 销售纪录及财务纪录 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 内部营 3.4.2维护完备的客户 客户档案资料完备率 运方面 信息和市场信息 指标定义／公式 评估对象 已具备的客户（竞争者）资料项目／ 应具备的客户（竞争者）资料项目＊ 销售部、市场部、客户 服务部 100％ 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每月 市场部 客户（竞争者）档案记录 3.4.3加强客户服务部 （客户服务中发现的重要问题数－延 内部营 门与技术部门、制造 客户服务中发现重要质 误重要问题反馈的次数）／重要问题 客户服务部 运方面 部门的沟通 量问题的及时传递 数＊100％ 每月 客户服务 客户服务重要问题和跟踪 部 情况记录 内部营 3.5建立并持续改善公 有效的流程和制度得到 得到实施的流程和制度／适用的流程 所有部门 运方面 司流程和制度 实施的百分率 和制度的总数 每半年 各部门 流程实施得分 内部营 运方面 3.6提高职能管理水平 内部营 3.6.1提高职能服务的 人力资源服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司人力资源服务满意度 人力资源部 评分的算术平均值 每半年 人力资源 部门合作满意度调查 部 内部营 3.6.1提高职能服务的 信息技术服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司信息技术服务满意度 信息技术部 评分的算术平均值 每半年 信息技术 部门合作满意度调查 部 内部营 3.6.1提高职能服务的 行政总务服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司行政总部服务满意度 总经办 评分的算术平均值 每半年 总经办 部门合作满意度调查 内部营 3.6.1提高职能服务的 财务服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司财务服务满意度评分 财务部 的算术平均值 每半年 财务部 部门合作满意度调查 内部营 3.6.1提高职能服务的 会计服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司会计服务满意度评分 会计部 的算术平均值 每半年 会计部 部门合作满意度调查 3.6.2做好安保消防工 内部营 作，避免发生生产事 生产事故次数 运方面 故 生产事故次数合计 每半年 生产部 生产事故记录 生产部、机动部 20 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 3.内部 3.6.2做好安保消防工 安保防范整改措施执行 安保防范整改措施执行数量／安保防 运营方 作，避免发生生产事 率 安保部、各相关部门 范整改措施下达数量＊100％ 面 故 每季 安保部 安保整改措施执行计划及 记录 3.6.2做好安保消防工 内部营 作，避免发生生产事 消防安全检查结果 运方面 故 消防安全检查达标率 每半年 安保部 当地消防部门检验结果 内部营 3.6.4做好重要档案的 档案管理及时、正确率 运方面 管理工作 1－查出管理有误或未及时更新的档案 总经办、人力资源部 数量／档案总数＊100％ 每季 总经办 档案管理检查记录 每半年 人力资源 招聘工作记录 部 安保部 内部营 3.6.5及时、有效地开 招聘空缺职位所需的平 招聘空缺职位所需的平均天数 运方面 展人力资源活动 均天数 人力资源部 内部营 3.6.5及时、有效地开 员工工资发放正确率 运方面 展人力资源活动 1－查出有误的工资发放人次／总的工 人力资源部 资发放人次＊100％ 每月 人力资源 工资发放数量差错投诉记 部 录 内部营 3.6.5及时、有效地开 员工工资发放及时率 运方面 展人力资源活动 1－延误发放的工资人次／总的工资发 人力资源部 放人次＊100％ 每月 人力资源 工资发放时间延迟投诉记 部 录 内部营 3.6.5及时、有效地开 招聘成功率 运方面 展人力资源活动 成功招聘人数／当期需要招聘总数＊ 100％ （注：成功招聘指通过试用期 人力资源部 考核并在试用期后3个月内未主动离职 的招聘） 每季 人力资源 招聘记录和人事档案 部 内部营 3.6.6提高财务报表的 财务／会计报表／报告 本期内外部审计调整后的净利润和本 财务部／会计部 运方面 准确性和及时性 正确率 期财务报表中净利润的比例 每月 监察部 审计报告 内部营 3.6.6提高财务报表的 财务／会计报表／报告 1－延误提交的财务报表数量／提交的 财务部／会计部 运方面 准确性和及时性 及时提交率 财务报表总数＊100％ 每月 会计部 财务报表提交时间记录 内部营 3.6.7提高会计核算的 审计调整分录的数量 运方面 准确性 每半年 监察部 审计报告 监察部／审计师对会计分录的调整数 会计部 量 21 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 内部营 3.6.7提高会计核算的 会计事务处理差错延迟 当期会计事务处理差错、延迟次数 运方面 准确性 次数 会计部 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每月 会计部 会计处理差错报告 储运部 资产盘点记录 内部营 3.6.8加强公司资产管 固定资产帐物相符率 运方面 理 固定资产等盘点帐物相符的金额／固 储运部、会计部、机动 定资产总额＊100％ 部 每月 内部营 3.6.8加强公司资产管 定期盘点完成率 运方面 理 定期完成的盘点次数／按规定应完成 会计部 的盘点次数＊100％ 每月（固 定资产为 会计部 每年） 盘点报告 内部营 3.6.9提供优质的信息 信息技术服务记录完整 信息技术服务完整的记录数／应记录 信息技术部 运方面 技术服务 性 的记录总数＊100％ 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 硬件系统事故次数 运方面 技术服务 当期硬件系统事故次数 信息技术部 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 软件系统事故次数 运方面 技术服务 当期软件系统事故次数 信息技术部 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 信息技术服务需求平均 ∑（信息技术服务需求完成时间－提 信息技术部 运方面 技术服务 完成时间 出服务要求时间）／服务要求总数 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 硬件系统建设、维护进 实际完成的硬件系统建设、维护进度 信息技术部 运方面 技术服务 度完成率 ／计划完成的进度＊100％ 每月 信息技术 系统实施、维护进度报告 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 软件系统建设、维护进 实际完成的软件系统建设、维护进度 信息技术部 运方面 技术服务 度完成率 ／计划完成的进度＊100％ 每月 信息技术 系统实施、维护进度报告 部 内部营 3.6.12降低公司非财 运方面 务风险 每月 财务部 索赔成功率 索赔成功的金额／索赔总金额＊100％ 财务部 22 有关保险单据 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 内部营 3.6.13注重环保 运方面 环保检查达标率 环保检查达标率 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 员工出勤率 内部营 运方面 3.8提高劳动生产率 内部营 运方面 3.8提高劳动生产率 评估对象 公司 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每年 机动部 地方环保检查报告 （1－员工缺勤的人天／员工正常上班 所有部门 的人天）*100％ 每月 各部门 员工考勤记录 人均利润率 公司当期实现的利润／公司总人数平 公司 均数 每年 会计部人 力资源部 损益表和人力资源数据 人均销售收入 公司当期实现的销售收入／公司销售 公司 人数平均数 每年 会计部人 力资源部 损益表和人力资源数据 学习和 4.1.1提高员工对培训 员工对培训计划的满意 成长方 员工对培训计划的满意度的调查结果 人力资源部 计划的满意度 度 面 每年 人力资源 员工满意度问卷调查结果 部 学习和 4.1.2确保员工参加适 成长方 当的培训 员工培训时间数 面 公司员工参加的培训时间总数 人力资源部 每年 人力资源 培训记录 部 学习和 成长方 4.1.3组织有效的培训 培训组织和课程满意度 面 对培训组织和课程的满意度评分的算 人力资源部 术平均值 每季 人力资源 培训满意度调研 部 学习和 4.1.4加强绩效管理力 成长方 绩效考核工作差错数 度 面 绩效考核工作中发生的差错次数 人力资源部 每月 人力资源 绩效考核报告更正记录 部 学习和 4.1.4加强绩效管理力 绩效考核报告提交及时 及时提交的绩效考核报告／应提交的 成长方 度 人力资源部 率 绩效考核报告总数＊100％ 面 每月 人力资源 绩效考核报告及绩效考核 部 报告提交时间记录 23 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 学习和 4.1.4加强绩效管理力 成长方 度 绩效考核报告质量评级 面 指标定义／公式 评估对象 信息来源 每年 人力资源 考核委员会对绩效考核报 部 告的评级 学习和 4.2.1创建良好的意见 提出流程和制度合理化 对流程和制度提出合理化建议并被采 成长方 和建议反馈体系 所有部门 建议并被采纳的数量 纳的数量 面 每季 各部门 学习和 成长方 4.3提高员工满意度 面 接受调研的人员对公司满意度评分的 公司 算术平均值 每半年 人力资源 员工满意度调研 部 学习和 4.3.1减少员工流失， 成长方 员工流失率 留住优秀员工 面 主动离职的员工数量／公司总人数＊ 公司、人力资源部 100％ 每半年 人力资源 员工离职记录 部 学习和 4.4加强与ERP实施合 成长方 作者的协作水平，提 面 高实施质量 ERP系统实施合作伙伴对神威项目实施 信息技术部、各相关部 小组人员的评估 门 项目实施 信息技术 阶段性总 系统实施进度报告 部 结 员工满意度 ERP系统实施工作表现 考核委员会对绩效考核报告的总体评 人力资源部 级 指标收集 指标收集 频率 部门 24 合理化建议报告
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研发部KPI日常考核表
云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 异常现象发现情况 2 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 7 DONGYA DAIRY PRODUCTS 副经理KPI日常绩效考核表 姓名：杨发光 序号 DALI CO., LTD 职位：研发部副经理 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 奖 罚 说 明 13 14 15 16 17 18 19 20 21 审核： 奖罚考核标准 1、工作积极性含日常工作完成情况每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每 下降5分则考核1分； 2、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 化验室工作完成情况 2 异常现象发现情况 3 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 7 DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 品保科长KPI日常绩效考核表 姓名：赵秉义 序号 DALI 职位：品保科长 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 4 5 6 7 8 9 10 11 12 奖 罚 说 明 13 14 15 16 17 18 19 20 21 审核： 1、化验室完成情况和异常发现情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性含日常工作完成情况每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每 下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 日报表完成情况 2 临时工作完成情况 3 5S推进情况 4 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 7 DONGYA DAIRY PRODUCTS 文员KPI日常绩效考核表 姓名：邹复旦 序号 DALI CO., LTD 职位：文员 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 5 6 7 8 9 10 11 12 13 奖 罚 说 明 14 15 16 17 18 19 20 21 审核： 1、日报表完成情况、临时工作完成情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 新品试验完成情况 2 5S推进情况 3 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 7 8 DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 研发专员KPI日常绩效考核表 姓名：张克玉 序号 DALI 职位：研发专员 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 4 5 6 7 8 9 10 11 12 奖 罚 说 明 13 14 15 16 17 18 19 20 21 审核： 1、新品试验完成情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性含日常工作完成情况每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每 下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 化验室工作完成情况 2 异常现象发现情况 3 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 品保班长KPI日常绩效考核表 姓名： 序号 DALI 职位：品保班长 7 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 4 5 6 7 8 9 10 11 12 奖 罚 说 明 13 14 15 16 17 18 19 20 21 审核： 1、化验室工作完成情况和异常现象发现情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性含日常工作完成情况每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每 下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 调配放行合格率 2 原辅料投料准确率 3 异常现象发现情况 4 5S推进情况 5 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 前处理品保KPI日常绩效考核表 姓名： 序号 DALI 职位：前处理品保 7 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 6 7 8 9 10 11 12 13 14 奖 罚 说 明 15 16 17 18 19 20 21 22 23 审核： 1、调配放行合格率、投料准确率、异常问题发现情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 在线产品控制情况 2 异常现象发现情况 3 5S推进情况 4 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 常温奶灌装品保KPI日常绩效考核表 姓名： 序号 DALI 职位：常温奶灌装品保 7 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 5 6 7 8 9 10 11 12 13 奖 罚 说 明 14 15 16 17 18 19 20 21 22 审核： 1、在线产品控制情况、异常问题发现情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 姓名： 序号 KPI考核项目 1 在线产品控制情况 2 异常现象发现情况 3 5S推进情况 4 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 DALI DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 保鲜奶灌装及成品出货品保KPI日常绩效考核表 职位：保鲜奶灌装及成品出货 7 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 5 6 7 8 9 10 11 12 13 奖 罚 说 明 14 15 16 17 18 19 20 21 22 审核： 1、在线产品控制情况、异常问题发现情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 在线产品控制情况 2 产品检验完成情况 3 异常现象发现情况 4 5S推进情况 5 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 奶粉品保KPI日常绩效考核表 姓名： 序号 DALI 职位：奶粉品保 7 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 6 7 8 9 10 11 12 13 14 奖 罚 说 明 15 16 17 18 19 20 21 22 审核： 1、在线产品控制情况、产品检验完成情况、异常问题发现情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 取样工作完成情况 2 在线质量控制情况 3 5S推进情况 4 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 成品取样KPI日常绩效考核表 姓名： 序号 DALI 职位：成品取样 7 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 5 6 7 8 9 10 11 12 13 奖 罚 说 明 14 15 16 17 18 19 20 21 22 审核： 1、取样工作完成情况、在线产品质量控制情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 姓名：张伟光 序号 KPI考核项目 1 原辅料异常发现情况 2 原辅料检验完成情况 3 原辅料使用异常情况 4 5S推进情况 5 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 7 DALI DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 原辅料品保KPI日常绩效考核表 职位：原辅料品保 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 6 7 8 9 10 11 12 13 14 奖 罚 说 明 15 16 17 18 19 20 21 22 23 审核： 奖罚考核标准 1、原辅料进厂检验工作完成情况、常规异常发现情况、原辅料使用异常情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”未完成 打“×”； 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 DALI KPI考核项目 1 继代菌种活力情况 2 5S推进情况 3 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 7 8 DAIRY PRODUCTS CO., LTD 继代菌种KPI日常绩效考核表 姓名：张光辉 序号 DONGYA 职位：继代菌种 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 奖 罚 说 明 14 15 16 17 18 19 20 21 22 审核： 1、继代菌种活力情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 DALI KPI考核项目 1 检验工作完成情况 2 检验结果准确性 3 5S推进情况 4 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 DAIRY PRODUCTS CO., LTD 化验员KPI日常绩效考核表 姓名： 序号 DONGYA 职位：微生物、仪器操作、理化等岗位 6 7 8 9 考核月份： 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 5 6 7 8 9 10 11 12 13 奖 罚 说 明 14 15 16 17 18 19 20 21 22 审核： 1、本岗位工作完成情况、检验结果准确性及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 月 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表：
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制造业各部门的KPI考核指标
年度各部门绩效考核KPI指标内容 部门 考核项目 产能 质量 人力资源部 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 质量 各车间 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 权重 指标值 10 ≥100% 30 30 ≥95% 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 10 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 5 ≤2％ ≤3％ ≥100% 5 10 ≤1% ≥100% 25 25 ≥98% ≥85% ≤10％ ≥90% 测评工具 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 数据来源 数据监督或提供部门 月产值报表 财务部 入职名单 各部门 各部门 离职名单 流动率=离职数÷总人数 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 办公用品申请领用表 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 各部门 人力资源部 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 统计检查累计次数 月费用总计表 检查通报 财务部 人力资源部 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 人力资源部 财务部 采购汇总表 检验记录 生产部、财务部 品保部 仓库统计报表 办公用品申请领用表 财务部 人力资源部 采购汇总表 检查通报 月产值报表 财务部 人力资源部 财务部 出货记录表 客诉汇总表 出口部 出口部、品保部 检验记录 生产采购申请计划 品保部 采购 办公用品申请领用表 安全事故汇总表 人力资源部 人力资源部 检查通报 月产值报表 人力资源部 财务部 新品评审记录表 新品寄样记录 出口部 出口部 寄样记录表 发放记录表 出口部 技术部、各车间、生产部 5S管理 每月2次检查消防器材及安全情况 每月检查曝光次数 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 主要原材料一次验收的合格比率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购不合格品必须在一周内退回供应商 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 20 5 ≥95% ≤2％ 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 采购成本 5S管理 不超过计划内采购费用总额的5% 每月检查曝光次数 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 指订单规定完成的交付期 投诉的次数 ≤5％ ≤1% ≥100% 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 10 5 30 30 10 ≥90% 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成订单数÷总订单数 产品一次合格率 库存下降率 成品入库一次合格率 每季度降低采购需求总额 10 5 ≤3％ ≥100% 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 办公用品费用控制率 安全 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 5 ≥3％ ≤2％ ≤1% 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 统计累计次数 5S管理 每月检查曝光次数 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 按时完成公司提出的新品开发计划 按时完成出口部提高的客户新品开发 5 30 ≤1% ≥100% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 20 20 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 技术部确认后3天内完成 10 10 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 10 ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=实际完成数÷计划数 及时率=实际完成数÷客户需求总数 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 及时率=完成份数÷实际需要份数 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产技术故障记录表 各车间、生产部 ≥99% 技术资料（包图纸、BOM）制作准确率 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 技术资料的管理及时率 技术资料的发放与回收 新设备投产及时率 设备购置回来后在最短时间内投入生产 5 10 10 ≥95% ≥100% ≥98％ 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 设备使用记录 生产部 总经办 各车间 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 5 5 ≤2％ ≤1% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 检查通报 人力资源部 人力资源部 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 在规定的时间内报政府相关部门报表 30 20 ≥100% 达标 月产值报表 报表汇总 财务部 总经办 月成本统计准确率 仓库的抽查完成率 统计制造成本、采购成本 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 50 10 ≥95％ 准确率=统计出错次数÷统计总次数 统计当月低前完成的累计次数 统计报表 抽检记录 总经理 仓库 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 5 5 每周1次 ≤2％ ≤1% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 检查通报 人力资源部 人力资源部 每月接到订单数量金额550万 指订单规定完成的交付期 30 10 ≥100% ≥90% 下单计划 出货记录表 生产部 财务部 下单及时率 出货准确率（数量、品种、报关） 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 每月出货批次汇总 10 25 订单评审计划 财务报表 生产部 财务部 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 两天内回复客户的投诉 按照该月交付订单完成98% 10 5 ≥98% ≥99% ≥100% 达成率=完成订单数÷总订单数 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 及时率=答复时间 ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 客诉记录表 每月应收款报表 总经理、财务总监 财务部 办公用品费用控制率 5S管理 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 依据程序规定时间完成 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥98% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 550万/月（1650万/季度） 品质异常处理及时率 来料检验及时率 5 5 30 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 人力资源部 人力资源部 财务部 品质检验记录 检验记录 品保部 品保部、仓库、生产部、各车间 来料检验准确率 由生产部统计因检验员判定失误的批数 检验记录 客诉记录表 品保部、仓库、生产部、各车间 出口部、品保部 办公用品申请领用表 检查通报 人力资源部 人力资源部 月产值报表 出货记录表 财务部 出口部、生产部、财务部 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 5S管理 接单达成率 客户交期达成率 顾客投诉次数 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 成品一次合格率 30 20 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 10 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异议 20 由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 ≥95% 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 30 ≥100% ≥98% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 车间投入产出和结存报表 指各车间送检成品检验合格率 10 15 ≥95% ≥98％ 由财务核对 合格率=合格数÷送检数 有关报表 检验记录 财务部 品保部 ≤2次 ≤2％ ≤1% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 报废控制率 机物料费用控制率 各车间投产总数中出现的报废数 15 5 ≤3％ 控制率=报废数÷投产总数 每月控制在部门申请计划的金额内 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 入库单 办公用品申请领用表 仓库、财务部 人力资源部 现场管理 5S管理 安全 每月检查曝光次数 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 10 ≤2% ≤1% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 检查通报 安全事故汇总表 人力资源部 人力资源部 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 财务抽查的记录 30 35 35 ≥100% ≥98％ 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 ≥95％ 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 月产值报表 领料记录 抽检记录 财务部 各车间、生产部 财务部 成本 库存下降率 办公用品费用控制率 每季度降低采购需求总额 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 10 5 ≥3％ 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 采购 人力资源部 5S管理 每月检查曝光次数 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 设备保养及时率 办公用品（含机物料） 费用控制率 安全 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 生产开工前设备可正常运做即算完好 依据规定时间内完成对设备的保养 5 30 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 现场管理 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% ≥97% 检查通报 月产值报表 人力资源部 财务部 设备维修/保养记录 机修班、各车间 机修班、各车间 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 统计累计次数 质量 产能 机修班 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 指标定义 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 成本 产能 各仓库 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 质量 成本 现场管理 每月控制在部门申请计划的金额内 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看 40 40 10 10 2次/月 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 设备维修/保养记录 物品品申请领用表 安全事故汇总表 人力资源部、仓库 人力资源部
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白崇贤《实战KPI》
. 1 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、人员太多；人才太少。 二、多数员工身陷「人生三大陷阱」和上班族「四毒 心 态」而难以自拔，干部却又「束手无策」。 三、员工凡事推卸责任或拖延时效，主管亦「无法」可 管。 四、员工说的比唱的好听，工作效率低落，而团队执行 力普遍不足。 五、员工一味要求享受高薪，企业主管却欠缺一套「公 平合理」的薪酬和考核制度。 . 2 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . 3 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、目标管理 (MBO) 的起源 : （一）时间 :1954 年 （二）出处 : 美国管理大师彼得杜拉克在“管理 的实践 (The Pratice of Managemen t)” 著作中提出 MBO(Management b y Objective) 的概念。 . 4 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、目标管理 (MBO) 的定义 : （一） MBO ＝ Plan ＋ Check 检查 . 5 （二） 执行力 ＝ 目标设定 ＋ 绩效 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、目标设定的技巧：奉行“ SMART” 法则 （一）目标要能简单化、具体化 (Simply ＆ Specifi c) 。 （二）目标要能量测（ Measurable ）。 （三）目标要可被达成（ Achievable ）。 （四）目标要能上下相串连（ Relevant ）。 （五）目标要有完成期限（ Timely ）。 . 6 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、怎样从「目标」导入 KPI 绩效管理 （一） KPI 的定义： 关键性的绩效考核指标（ Key Performance Index ）。 . 7 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （二） KPI 绩效管理的精髓和口诀： 1. 精髓： 20 ： 80 原理的活用及提供企业管理的有效应用工具。 . 8 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 口诀： （ 1 ） K 得一针见血；批得毫不留情；爱得永不释 手。 （ 2 ）拿成绩换考绩（ Performance ） ; 拿考绩换 薪酬（ Payment ） ; 拿薪酬换新的职位（ Po sition ），用人一切遵循「赛马不相马」法则。 （ 3 ） KPI 是一盏智慧的灯（目标导向）；一条串 连散落大地珍珠的线（上下流程）；是一张网 （网住所有资源）；是一面照妖镜（淘汰光说 不练的人）。 . 9 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （三） KPI 考核三大内涵和其目的： 1. 月度工作计划转入 KPI 考核表：属 「绩效面」考核，即 （ 1 ）结果导向； （ 2 ）重视数据化； （ 3 ）绝对客观…… （占总考绩 67 分）。 〔目的：绩效一切用数据说话〕 . 10 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 综合素质能力考核表：属「态度面」考 核，即 （ 1 ）过程导向； （ 2 ）重视特性化； （ 3 ）相对客观…… （占总考绩 16 分）。 〔目的：展现主管的威望和价值地位〕 . 11 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 3.KM 知识管理防错漏提示单：属「行为面」 考评，即 （ 1 ）下流程可对上流程开单； （ 2 ）主管可给直接部属开单； （ 3 ）每开一单可得总考绩加减 0.5-1 分； （ 4 ）加分封顶为 17 分，扣分不设下限。 〔目的：让员工自主管理，走向质量三不与 进度三追境界〕 . 12 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （四） KPI 「目标」之设定要领： 1. 计划项目：开头为“完成”；结尾为 “作业”。 2. 必须加上考核依据。 3. 目标值 = 基准值（实绩值） + 勉强值 （ ±2 ） . 13 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 4. 目标设定之方向： Q 、 C 、 D、M、S （ 1 ） Q→Q1 （质、值）， Q 2 （量，额） （ 2 ） C→ 成本、费用、预算 （ 3 ） D→ 交期、进度、流程 （ 4 ） M→ 土气 ( 缺勤、离职 率 ) 、活力 ( 顾客满意度、投诉件数 ) （ 5 ） S→5S （整理、整顿之 评比）、 Safety( 安全、卫生、风险事 件) . 14 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 5. 目标来源：遵循「漏斗理论」从 最上层「批发」到最基层逐一分流「零售」 目标任务（ Top Down ＆ Button Up ）。 目。 目。 项目。 . 15 （ 1 ）接受上级要求之计划目标项 （ 2 ）其它部门要求之计划目标项 （ 3 ）本身日常应处理之计划目标 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （五）怎样进行月底 KPI 考核表设定阶段之 审核及恳谈要领： 主义 1. 流程及内容：遵循 332 （ 1 ）流程：由当事人自订 →送上级主管审订→呈上二级主管核定。 （ 2 ）当事人自订内容： A. 工作计划项目 B. 比重（ % ） C. 目标值（过三 关） . 16 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 3 ）当事人之上级主管审订内容：（过三关） A. 就月度工作计划表打“√” 3 ～ 5 项重 要工作转入 KPI 考核表。 B. 在 KPI 考核表之“目标值”栏位依事实 及部属能力设定。 C. 逐项进行权重设定（即设定各项目之得 分比重为 67 分之几）。 . 17 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 4 ）当事人上二级主管核定内容：（过三 关） A. 对工作计划目标项目之“目标值”进 行核定。 B. 对各项目标值遇有设定人及审定人有 不一致之结果出现时，应召集双方恳谈 协商订定。 . 18 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 设定目标值及核定时程： （ 1 ）每月 20 日由各部门以 QCC 活动之脑力 激荡方 式（三合主义：集合→融合→整 合），提出对上级及其它部门请求协助配 合事项，于 21 日上午送事业群（部）或 总经理室或总管理处汇总。 （ 2 ）每月 22 日由上述群、部、室、处代表最 高主管以交请办联络单由上而下逐一批发 相关目标任务至部、课、院，最终责任落 实到基层的当事「人」为止。 . 19 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 3 ）每月 25 日各当事人应提出下个月之 「月度工作计划转入表」送直接上级审 订。 （ 4 ）每月 26 ～ 28 日由直接上级找部属一 对一面对面进行目标值沟通和恳谈，让 部属与主管间建立良好默契和关系。 . 20 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 5 ）每月 29 ～ 30 由上二级主管进行目标值核 定，并与当事人及直接主管进行面对面恳谈 及沟通，以建构小团队如同「家」的情感。 （ 6 ）每月 30 ～ 31 日将核定后之「月度工作计 划表」经本单位小邮局送交群（部）（室） （处）之大邮局（人力资源部 KPI 收发文专 员）管控。 . 21 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 3. 恳谈要领： （ 1 ）调气：如一些表达感谢配合与激发达成 下月目标之意愿的话。 （ 2 ）调整：如各项目目标值之合理性调整。 （ 3 ）总结及说明：如再一次重申未来各工作 项目之重点内容及应注意之细节。 . 22 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （六）怎样进行下月初绩效考核之「恳谈会」活动 感谢。 1. 调气：如对上月辛苦完成目标表示 2. 总结：如逐项依据事实进行评比。 3. 调整：如指出下月应再努力之方向 和技巧。 . 23 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . 24 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、可让所有的工作计划能在明确的『目标』 中进行，进而提升了经理们的计划能力， 不致瞎忙。 二、可让所有的『目标』明确『量化』而不致 流于空洞的口号。 三、可让所有『量化』结果透过监督机制『衡 量』绩效，以从主观『印象』变成客观 『数据』，容易沟通、理解。 . 25 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、可以帮助企业做好各项工作记录、统计和 分析，以确实做好知识管理，不怕人员流 失。 五、因 KPI 是个照妖镜，可以照到公司所有管 理中的盲点，在 KPI 的推动过程中，通过 逐步的 IE 合理化提案，使公司的管理日趋 顺畅，有效降低经营成本。 六、 KPI 能加强所有员工对公司、对老板的承 诺和责任心！ . 26 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . 27 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、公司上下彻底支持制度化（即将 管理由人治转成法治） 二、严格的 KPI 绩效考核（即亚企版 的 KPI 体系） 三、永续性地推动项目项目改善 (TO YOTA 的 123 和 CPI 持续流程改善活动 ) . 28 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . 29 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、 KPI 对企业三种人无效： （一）王亲国戚、自命不凡者。 （二）开国元老及自恃才智能力高人一等而 不愿配合的有恃无恐者。 （三）不想干的人。 . 30 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、导入 KPI 失败的主要原因： （一） TOP 的决心度和霸气不足（未能坚持到底）。 （二）干部的沟通耐心和配合度不够（喜爱做没是 没非的烂好人） （三）目标设定抓小放大或由员工自订（未能由上 到下批发），以及考核阶段主管心软放水（不 敢客观评价员工表现）。 （四）管理制度尚未完善（产、供、销、人、发、财 等六大机能未能环环相扣）。 （五）未有「奖」得心动、「扣」到心痛的奖惩制度 依据。 . 31 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、 KPI 才是第一生产力和最佳执行力的工具。 （一）没有理念、制度就没有企业灵魂。 （二）没有制度、责任心就没有发展根基。 （三）没有责任心和有效的管理工具（ KP I ），企业管理就没有真正的效率。 . 32 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . 33 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、三感： （一）切身感 . 34 （二）压力感 （三）成就感 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、三化： （一）简单化 （二）系统化 （三）数据化 . 35 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、三心： （一）关心 . 36 （二）耐心 （三）信心 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、三得： （一）得人 （二）得法 （三）得工具 . 37 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 五、品管三不： （一）不接 （二）不做 （三）不传不良 . 38 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 六、进度三追： （一）向前手追 （二）向自己追 （三）向后手追 . 39 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （如附表） . 40 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、月度工作计划表及目标责任中心个人 KPI 绩效考核 表（占 67 分）。（用人赛马而不相马的测评工具）。 二、重要事项交办／请／办连络单（执行力最佳工具） 三、目标责任中心综合能力表现考核表（占 16 分）。 （主管识人的互动沟通工具） 四、 IE 提案改善单（让员工带脑袋来上班的工具） 五、 KM 知识管理防错提示单 ( 占 17 分 ) 。 ( 让员工自 主管理、塑造电网触电的危机意识的有力武器 ) . 41 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司
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KPI的制定及分解实务
Performance Management KPI 的 制 定 及 分 解 实务 人力资源中心 Performance Management 目 录 什么是 KPI ？ 制订 KPI 的方法和原 则 制订 KPI 的操作步骤 Performance Management 目 录 什么是 KPI ？ 制订 KPI 的方法和原 则 制订 KPI 的操作步骤 Performance Management ？ 什么是 KPI (key performance indicators) KPI （关键业绩指标 ) ：指企业 宏观战略目标决策经过 层层分解产生的可操作性的战 术目标，是宏观战略决策执行 效果的监测目标，是衡量企业 战略实施效果的关键指标 Performance Management 公司战略 层 层 分 解 部门目标 个人指标 自 上 而 下 返回 Performance Management 为什么要层层分解？？请看小故事 古代有一位骁勇善战的将军，他要挑选五十个勇敢和聪明的 士兵前去抗击入侵的敌人。 如何才能挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一 个两全其美的好办法来挑选士兵。 他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。将军对士兵们说 ：“把你们手中的羽箭折断，谁能折断我就送谁上前线去！ ” 士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士 能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中的羽 箭折断。 Performance Management 后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军 说：“将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都 折断了。” 将军问：“你是如何把这些羽箭折断的？”士兵回答说 ：“把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。” 将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人 ，取得了巨大的胜利。 这个故事告诉我们 : 公司 / 部门的整体目标要分解为一个个细化、具体的目标 ，只有每个具体的目标实现了，才能确保整体目标实现。 Performance Management 目 录 什么是 KPI ？ 制订 KPI 的方法和原 则 制订 KPI 的操作步骤 Performance Management SMART 原则 • Specific—— 具体 • Measurable—— 可度量 • Attainable—— 可实现 • Realistic—— 现实性 • Time bound—— 有时限 Performance Management 制定 KPI 指标的要点 • 流程性 • 计划性 • 系统性 Performance Management 绩效目标的设计程序 • 企业制定经营重点，并以 KPI 或 经营计划的形式发布； • 部门制定部门目标并将任务分解 到员工； • 员工依据部门目标分解的个人任 务，制定工作计划； • 主管与员工就工作计划进行沟通 并达成一致，形成绩效目标 公司战略 部门目标 个人指标 Performance Management KPI 分析——成功关键分析 KPI 维度 成功关键要素 1 成功关键要素 2 KPI 要素 1 KPI 要素 2 KPI 指标 X KPI 指标 X 成功关键要素 3 成功关键要素 4 Performance Management 成功关键分析 客户服务 市场领先 优秀的 事业部 组织建设 利润增长 Performance Management KPI 要素解析 市场领先 市场竞争力 市场拓展力 品牌影响力 客户服务 客户满意 客户资源管理 应收帐款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 纪律 文化 Performance Management KPI 的选定 当期产生数量 市场竞争力 当期销售数量 当期营业收入 市场领先 市场拓展力 新客户数量 新业务营业 收入增长 品牌影响力 市场宣传的 有效性 Performance Management KPI 分解的两条主线 • 按组织结构分解，目标—手段方法 • 按主要业务流程分解，目标—责任方法 Performance Management 建立 KPI 的方式 1. 依据平衡计分卡建立 KPI 体系 2. 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系 3. 依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系 Performance Management 依部门承担责任建立 KPI 部门 市场部 技术部 人力资源部 指标侧重 指标名称 市场份额指标 销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场 竞争比率 客户服务指标 投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率 经营安全指标 货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误在发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前 的修改次数 经营安全指标 在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销 量 经营安全指标 员工自然流动率、员工满意度、培训计划完成率、培训覆盖率 Performance Management KPI 指标的描述 • 指标名称——项目及时完成率 • 指标定义——某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比 率 • 设立目的——考核研发部门的项目及时完成情况 • 计算公式——项目及时完成率 = 实际完成量 / 计划完成量 *100% • 相关说明——计划完成量根据研发部门月滚动计划计算当期未完成 • • 数据收集——研发部门 • 数据来源——研发部门 • 数据核对——人力资源部 项目，递延下期计算 Performance Management 确定 KPI 指标权重的意义 • • • • • 权重突出了重点目标 权重体现出意图引导和价值观念 权重直接影响评价结果 权重是企业评价的指挥棒 权重最终将左右和影响企业文化建设 Performance Management 确定指标权重的原则 • 以战略目标和经营重点为导向 • 系统优化 • 考核者的主观意图与客观情况相结合 Performance Management 指标权重确定的关键 • 两次权重分配 第一次是业绩指标与行为指标间的权重分配；第二次是业 绩指标和行为指标中各考核指标的权重分配。 • 向 KPI 倾斜 所有考核指标要以企业战略目标和经营重点为导向，权重 分配时业绩指标为主，行为指标为辅。 • 灵活处理个性考核 考核者可以根据被考核者的劣势，灵活处理指标权重，引 导被考核者重视自己的劣势。 Performance Management 目 录 什么是 KPI ？ 制订 KPI 的方法和原 则 制订 KPI 的操作步骤 Performance Management 部门 KPI 制订 公司策略地图 部门 KPI Performance Management 部门 / 中心 KPI 制定 步骤一：指标抓取 ⒈ 从策略地图分解（支持策略） ⒉ 从部门职责提练（主要价值） 步骤二：权重分配 ⒈ 先分构面后分指标 ⒉ 同类岗位类似指标权重一致 步骤三：计算公式及评价标准 ⒈ 可量化尽量量化 ⒉ 不可量化用四项量表 步骤四：数据来源 步骤五：设定考核关系 Performance Management 个人 KPI 制订 绩效指标 行为指标 部门 KPI 中分解得出 岗位职责中提取， 体现岗位价值的 与岗位特点相关、 个人比较需要改善的 Performance Management 关于部门指标的分解 情况一：部门指标能直接运用个人指标 例： HR 部门指标中的“招聘计划完成率 ”可运用于“招聘专员”的指标 链接下页 Performance Management 情况二：有些指标要分解成几项小指标，再 分到相应人员头上 例：制造管理能力指数分解成三个小指标（ 供应链优化程度、工单关闭、物料周转次数 ），其中“工单关闭”可运用于生产主管的 指标。 链接下页 Performance Management 情况三：有些指标不能分到个人头上 例：“关键岗位主动流失人数”不能分 解成个人指标 返回 Performance Management 例一：采购员 KPI 重点工作计划完成率 停工工时 来料批次合格率 绩效指标 全员都有 部门 KPI 分解得 出 呆滞物料 定价及时性 采购订单下达及时性 体现岗位职责、 岗位价值 Performance Management 计划执行能力 行为指标 沟通能力 周边配合能力 与岗位特点相关 的，个人需改善 的方面 Performance Management 特别需要注意的几点 必须是“关键”指标 避免“一网打尽”，把什么都列进去 提炼出例行又重要的 工作作为绩效指标 避免提炼出来的绩效指标又与重点工 作重复（具体见如下例子) Performance Management 例一：“绩效文化宣传”已作为绩效指标的 话，就不要把“绩效 PPT 的制作”写进重点 工作计划再进行考核 例二：“定价及时性”已作为绩效指标，就 不要把“完成※※的合同签定”写进重点工 作计划再进行考核 Performance Management 指标要“蹦一蹦，够 得着”，通过员工努 力可以达到的 避免定的太高或太低，否则不但会 失去牵引员工改善的作用，还会造 成员工的漠视、麻木、反感…… 指标是主管与员工沟 通的结果，是双方共 同制定的 避免制定指标成为主管或员工自己 一个人的事情；避免主管给员工单 向“下达任务” Performance Management Q & A Performance Management 持 续 沟 通 不 断 提 升 共 同 发 展 Thanks
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【名企资料】华为公司级关键绩效指标(KPI)体系
螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅 芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁 蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀 腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀 薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃 肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿 蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿 羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿 螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂 芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈 蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇 膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇 薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀 肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆 蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅 羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅 莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈 羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄 薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄 芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃 虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆 腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃 螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂 肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂 蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅 羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁 薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀 艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀 蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃 膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿 莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆 肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈 蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁 肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇 蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄 羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇 螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀 节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆 蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂 膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅 薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈 肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄 蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁 羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃 莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆 袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂 蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿 膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁 蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄 膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁 螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇 肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀 蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃 羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿 薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆 芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅 蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁 膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅 螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄 肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄 葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿 罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃 薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂 袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂 螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅 芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁 蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀 腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀 薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃 肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿 蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿 羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿 螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂 芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈 蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇 膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇 薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀 肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆 蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅 羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅 莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈 羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄 薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄 芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃 虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆 腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃 螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂 肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂 蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅 羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁 薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀 艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀 蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃 膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿 莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆 肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈 蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁 肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇 蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄 羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇 螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀 节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆 蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂 膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅 薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈 肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄 蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁 羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃 莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆 袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂 蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿 膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁 蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄 膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁 螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇 肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀 蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃 羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿 薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆 芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅 蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁 膇蒄蚆肀艿芇薂聿 总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导 向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的 主要指标。” ——摘自《管理要点》 刊号:第 80 期 标题:各系统对公司级 KPI 体系的讨论意见 内容: 2 月 3 日到 2 月 5 日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系 (草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级 KPI 的思路、原则有了更 深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任 和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级 KPI 体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规 模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成 面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不 会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了 人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长 期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键 绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争 力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概 念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对 老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系 以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果 是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调 质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响 新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级 KPI 指标时，必须把提高 产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元 器件复用率提高率”指标，更换为“用 服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中 研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统 KPI 指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统 KPI 指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的 思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级 KPI 指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指 标中的“准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促 使生产系统提高物料需求的计划性，进而提高采购的计划性，改善物料供应。供 应链管理和降低物料采购成本，这与公司正在引进实施的 IBM 的物料采购系统 的理念是一致的，从而有利于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度， 加快与国际接轨。而强调“准时”，绝不意味着忽视“及时”供应的责任，采购 系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应的责任和能力，但双方都应朝 着提高计划性的目标努力。 主张“及时”的同志认为，在目前市场环境不确定的情 况下，物料采购计划是不可能很完善的，采购系统必须无条件的“及时”保障 供应。我们应当是在“及时”保障供应的前提下，努力提高采购的计划性和降低 采购成本。而采购计划性的提高，根本上在于销售计划性和管理责任的提高。销 售计划性差，合同差错多，供货期承诺的随意性，是造成整个生产系统和采购 系统“救火”式管理的根源。 此外，还建议在“可比采购成本降低率”的对比标准中加入与“业界最佳标 准”的比较。 营销系统讨论要点及修改建议 营销系统在讨论中特别提出，公司组织增幅应突出强调两个重点：一是新产品 的增长点，二是新市场的增长点。对于营销系统的组织增幅来说，除了销售额的 增长外，应特别强调海外市场的增长，故应将出口收入纳入营销系统的 KPI 指 标。 对于其他系统的公司级 KPI 指标，营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调 新产品的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法，他们认为，提高新产品 的质量和老产品的稳定性仍然是公司当前和今后一段时期工作的重点，因此， 建议在研发系统的 KPI 体系中加入有关网上运行产品的故障率，以及与提高老 产品稳定性和降低老产品成本有关的 指标。 生产系统讨论要点及修改建议 生产系统在讨论中，总的感觉此次公司级 KPI 指标体系对质量强调的不够，从 生产系统来看，虽然废品损失，库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成 的，但从降低制造费用的角度去控制不够直接，从而效果不明显。建议在成本控 制的 KPI 中，加入与质量成本直接有关的指标，如产品直通率提高率。 此外，生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切，它既 影响到及时正确交货率的提高，也影响到制造成本的降低，而提高公司生产经 营系统计划性的源头在营销系统，故建议在营销系统的成本控制指标中，加入 合同错货率降低率，以及存货周转率提高率两个 KPI 指标。 再有，生产系统在 讨论中认为，目前，采购系统还是强调合格物料“及时”供应率提高率为宜。 财经管理系统讨论要点及修改建议 财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级 KPI 体系中对财经管理系统规定的三 个指标，同时对其他系统的 KPI 指标 提出了修改建议。 主张采购系统的组织增幅还是强调合格物料“准时”供应率提高率，这样迫使 计划工作本身提高水平，降低由于计划不准给公司造成的损失。 此外，认为营销系统的成本控制指标中应加入“存货周转率提高率”指标，以 考核销售计划的准确性和科学性，由于销售计划的不准确，执行偏差太大，使 公司整个计划系统处于大幅波动状态，造成综合成本，特别是存货水平较高和 采购成本较高的后果。 华为电气讨论要点及修改建议 华为电气在讨论中建议对“产品销售成本率降低率”应是规定一个合理的比率， 而不一定采取逐年降低的提法，因为造成产品销售成本率上升和毛利率下降的 主要因素是产品售价的下降。 此外，华为电气认为“人均超额利润增长率”指标，应与虚拟利润的概念和统 计口径一致。 对公司级 KPI 体系的修改 根据各系统的讨论意见，经反复考虑后，对原 KPI 体系初 稿作下述修改，增加了有关产品质量和质量成本的指标。 1、在公司组织增幅指标中，补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率。 2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标：老产品物料成本降低额 、 运行产品故障数下降率。 3、在营销系统的组织增幅指标中补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长 率、合同错误率降低率。 4、在生产系统的成本控制指标中，补充下述指标：产品制造直通率提高率。 5、将采购系统的组织增幅指标改为：合格物料及时供应率提高率。(黄卫伟整理) 刊号:第 80 期 标题:华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(修改稿) 作者: 内容: 编者按： 现将公司持续提高核心竞争力的 KPI 指标思路和指标体系发给大家，以起一个 抛砖引玉的作用。欢迎全体员工在管理优化报上展开讨论，进行论证后修改，以 便成为激励与约束我们发展的文件。 欢迎全体员工参与！ 一、建立与落实公司级 KPI 体系的迫切性和存在的问题 1、建立公司级 KPI 体系的迫切性 ●落实《99 年管理工作要点》 ●传递市场压力 ●建立综合平衡发展的管理体系 ●推动干部职业化 2、在建立和落实公司级 KPI 方面存在的主要问题 ●现行的公司级 KPI 不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管理工作要 点。 ●由于公司级 KPI 不明确，致使各大部门 KPI 不能聚焦， 客观上助长了部门各自为政。 ●原有的 KPI 体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚。 ●在原有的公司级 KPI 分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨 部门的责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处。 ●公司级 KPI 指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。 二、公司级 KPI 体系的建立原则 1、体现公司中短期的发展战略，紧扣《99 年管理工作要点》，以增强核心竞争力 为最终目的。 2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。 3、强调市场标准和最终成果责任。 4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。 5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。 三、公司级 KPI 体系的设计思路 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 四、公司级 KPI 核心指标 宗旨： ●减人、增效、降耗 ●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则 ●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 五、主要责任中心 1、研发系统 2、营销系统 3、采购系统 4、生产系统 5、财经管理系统 6、华为电气 六、各主要责任中心 KPI 指标 ●研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增 幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验 标准 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性， 降低产品维护费用 数据收集：市场部 ●营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增 长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平 均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改 善现金流量 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分 配和使用销售费用 数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司 计划水平和经济效益。 数据收集：生产总部 ●采购系统 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产 需求的物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响 应能力 数据收集：生产总部 2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种(重点是 A 类物品)计算的与上年同期比较或与业 界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额 设立目的：降低物料采购综合成本 数据收集：生产总部 ●生产系统 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期 数据收集：市场部 2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期 设立目的：促使生产系统降低制造费用 数据收集：财务部 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产 批次的比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 数据收集：管理工程部 ●财经管理系统 1、组织增幅 指标名称：净利润增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有 效监控，促使公司最终成果的增长 数据收集：管理工程部 2、生产率提高 指标名称：财经管理人员比例降低率 指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的 比例降低率 设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：管理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的 降低率 设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效 果和降低管理费用率 数据收集：管理工程部 ●华为电气 1、组织增幅 指标名称：销售收入增长率 指标定义：计划期内，按权责发生制计算的销售收入增长率 设立目的：反映规模的增长和市场份额的增长 数据收集：华为技术财务部 2、生产率提高 指标名称：人均超额利润增长率 指标定义：超额利润：计划期内，实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算 的净利润的超额部分。人均超额利润增长率：超额利润与员工平均人数之比的增 长率 设立目的：旨在反映扣除资本要素创利部分之外的其他生产要素创利效果及其 增长 数据收集：华为技术财务部 3、成本控制 指标名称：产品销售成本率降低率 指标定义：计划期内，产品销售成本占销售收入比率的降低率，相当于销售毛 利率增长率 设立目的：降低产品销售成本，扩大毛利空间，为加大研发和市场投入创造条 件 数据收集：华为技术财务部 刊号:第 80 期 标题:研发系统考核指标(KPI)讨论会议纪要 作者:技术干部部 内容: 黄卫伟教授介绍了建立公司级考核指标体系的思路、原则和指标（KPI），详细 讲解了研发体系 99 年考核指标。会议重点讨论了研发系统的 KPI 指标。 “新产品销售额增长率” 这个指标是合理的，但需要进一步讨论。 1、需要明确“新产品”的具体定义。如果沿用 98 年指标，以“非交换类产品” 来定义，则交换类的 128、海外产品如何看待？同一类产品中的不同版本是否算 新产品，如何促进一些老产品的升级换代？因此，新产品至少可分为同一领域 的新产品和不同领域的新产品，希望能够就“新产品”的界定与公司相关部门 作详细充分的讨论。 2、运用这个指标时，必须避免短期行为。通常一个研发项目获得市场销售额， 是在该项目立项 1—3 年后，如果为了早见成效，将精力放在做周期短、见效快 的项目上，必然会影响公司长期持续的发展。因此在分解、贯彻该指标时， 必须避免短期行为。如果能够坚持该指标考核三年以上，可以解决这个问题。 3、今天销售的新产品是在一两年前开始开发的，在设立指标值时，应考虑到开 发绩效的滞后效应。 “人均新产品毛利增长率” 该指标比较好，从长远来讲，可以促进研发体系的良好运行。它不仅迫使我们去 降低成本、提高效率，同时也会引导我们去追求抓住产品的机会窗。作为一个财 务指标，分解下去时也可形成像“缩短开发周期”等过程指标。需要进一步讨论 的问题与第一个指标相同。 “技术和元器件复用率提高率” 建议把该指标改为“用服费用率的降低率”，突出质量因素。 1、其他系统在定义关于成本的指标时，都是对整个系统的成本的概括。而“技 术和元器件复用率提高率”只是成本方面的一个分支描述。并且技术复用及元器 件的复用、替代和优选等可在“人均新产品毛利增长率”中体现出来。该指标可 用于下一级部门的考核，如元器件复用率可以分解给 硬件工程室。对研发系统有毛利的要求，会促进研发系统对产品成本的关注，进 而促使研发系统提高元器件的复用率。 2、技术的复用率目前难以统计，并且该指标生产部无法统计。生产部能够统计 出元器件的复用率，但统计不出软件的复用率。如果交给研发系统统计，又不符 合考核指标应由其他部门统计的原则。目前该指标可作为一个导向提出来，经过 一段时间的建设，公司有关部门可以建立数据统计体系，并最终作为考核指标。 3、用服费用与产品开发的质量、稳定性密切相关，用这个指标可以促进研发质 量的提高。在市场开拓中，质量是资格因素，价格是竞争因素，目前我们产品最 关键的问题是质量，十分有必要对产品质量重点关注。并且用服费用这个指标体 现了对产品生命周期成本负责，符合研发体系改革的大目标。用服费用的指标将 促进中研、中试、用服的一体化合作。 由于用服的费用与网上设备的保有量有关，所以这个指标应当是用服费用率增 长率的降低率。 新产品的销售很大程度上依赖于市场部的努力，研发系统充分理解 KPI 的设计 原则“不迁就部门的可控性和权限”。同时希望公司各责任中心的指标具有系统 性和互相支持性。(技术干部部) 总裁寄语 没有基层工作经验的员工不能提拔到科以上干部，没有周边工作经验的员工不 能提拔到部门主管。在这次组织改革中，要将实践经验作为选拔干部的重要标准 刊号:第 70 期 标题:坚定地实行以责任结果为导向的价值评价体系——任总在基层员工价值评 价体系项目汇报会上的讲话 作者:白云华 整理 内容: 一、建立以责任结果为导向的价值评价体系 我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而 不再以能力为导向。以往我们完全以技能来决定工资是错误的，因为我们实行基 于能力主义的价值评价体系后，却做不出很好的商品来——咱们的 C＆C08 交 换机已瘫几次了，深圳联通、香港和记都瘫过几个小时！这种以技能导向造成了 一种不良倾向：重视产品的技术水平而忽视产品的稳定性；重视产品性能的创 新而忽视产品的商品化、产业化。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意 的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对高中级干部的评价都要倒回 来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。 我们现在必须明确：基层员工的职业发展要建立专家体 系，中高层员工则可以是杂家体系。今后不再强调基层员工工作的流动性和岗位 的可置换性，要激励基层员工在一个岗位上长期工作，不断钻研业务,提高业务 水平。为此，首先要明确岗位的需求，选择合适的人上合适的岗位；其次，如果 岗位要变化，工资也要相应变化，要按新岗位重新考核上岗，从新岗位的起薪 开始拿起。当然，也要建立一套牵引机制，让他们在岗位不变的情况下，工资有 晋升的机会。 基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实 际作业结果给予评价，等级标准可按三级来设定：一级是要达到上岗要求，达 到本岗位的基本任职能力；二级是要达到本岗位内中等以上水平，即对业务能 手要求的水平；三级是根据本岗位特殊的业绩要求，要达到本岗位内资深专家 的水平。第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来 进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予 计分，如果其他专业答错了要扣分，答对了也不加分。对于特别优秀的分子，如 果他不怕扣分，真的把主要与次要的专业项目都考好了，也只能鼓励，一定要 从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士，我们是提倡的 但对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行，爱一行，专一行而成为专家。 我们应建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理 干部与基层员工的价值评价体系，不能替基层员工着想的太多，我们为他们着 想的是只要他工作效率和品质提高了，就应该得到合理的报酬。我们实行按劳取 酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬，对于在一个岗位上停留年头长的员 工，工资要比新人拿得多一些。打破基层岗位仅按学历定工资的技能评价体系。 同样的岗位，同样的工作，只要责任心和贡献是相同的，硕士和大专生就应该 拿相同的工资。但在现实条件下，华为公司在全国大规模地撒网捞人，要逐个去 谈工资的确不现实，只能先按学历确定个初始值，待有经验了就按标准去调整。 调整后，工资涨了，考核标准也要再提高。世界上没有免费的午餐，考核不合格 的就要降工资，就要辞退。 二、同工同酬，建立职业化的基层岗位体系 在行政管理部和生产总部，我们只对骨干管理人员实行薪酬待遇级别制，因为 他们负有管理责任；对于基层岗位人员，应该严格按岗位要求和标准进行考核 定级、晋级，干不了的可以走，可以流出华为公司。但是我们一定要把岗位描述 清楚，应明确哪些岗位不可以流动，哪些岗位可以流动及怎么流动。 行政管理部在建立职业化基层岗位体系的同时，要坚持能够社会化的就要社会 化的原则，比如公司的信函服务能否由社会专门公司来承担，实行送信收费制 度？又如，公司的 话务员可以到寻呼台去聘用受过良好职业训练的寻呼小姐，在待遇上比同行业 的其它公司高 50％，我们就可以建立一支小小的队伍。这样一步步展开走稳， 我们的行政管理系统最后就只剩下一些招标和投标的管理人员，我们的管理不 就简化了吗？但是你们现在仅担负着向公司输送低素质人员的责任，所培养的 人既不是小草，也不是乔木，而是一些灌木，而有些灌木老想着流动，就流到 了乔木林中，结果高不成低不就，搞得很难管理。 生产总部的任务是要建立一支稳定的技术骨干队伍，你们调查一下每个岗位的 工龄结构，看看岗位工龄超过 3 年的有多少人。你想一个工位如果连三年工龄的 人都没有，怎么能把产品搞好？要分析一下他们呆不了三年的原因，要拿出解 决这个问题的办法，就是要建立一套上面所说的有牵引力的基层岗位价值评价 体系及岗位等级考核办法，解决同工不同酬、低酬的问题。 钟点工和临时工的工资待遇要比正式工高 20％～30％，退休金、社会保险全部 捆在一起给他们，同时要享受华为公司的伙食补贴，因为我们对他们没有长远 利益承诺，对他们的关怀也是短暂的，所以要多给他们工资。临时工的工伤要按 国家的有关工伤规定办理，要按公司正式员工的待遇对待。可以让基层员工在正 式工和临时工中做出选择，如果选择做临时工，工资就比正式工高。 华为公司每走一步都要把公司发展的安全问题解决好，把所有鸡蛋都放在一个 篮子里，风险太大了。以后公司的退休金政策要向国家政策靠拢，对退休金的管 理也须从减少风险的角度去作些调整。公司将实行很多改革，自然会碰到很多思 想问题，大家要从正面去认识公司、宣传公司，正确地去解决问题、化解矛盾。 矛盾是客观存在的，经过一段时间各种渠道的疏导，总是会解决的。 (白云华 整理) 总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导 向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的 主要指标。” ——摘自《管理要点》 刊号:第 80 期 标题:各系统对公司级 KPI 体系的讨论意见 内容: 2 月 3 日到 2 月 5 日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系 (草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级 KPI 的思路、原则有了更 深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带 责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级 KPI 体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规 模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成 面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不 会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了 人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长 期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键 绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争 力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概 念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对 老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系 以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果 是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调 质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响 新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级 KPI 指标时，必须把提高 产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元 器件复用率提高率”指标，更换为”用服费用率降低率”指标。以体现研发系统 必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统 KPI 指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统 KPI 指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的 思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级 KPI 指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指 标中的“准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促 使生产系统提高物料需求的计划性， 进而提高采购的计划性，改善物料供应。供应链管理和降低物料采购成本，这与 公司正在引进实施的 IBM 的物料采购系统的理念是一致的，从而有利于全面提 升公司采购系统的管理水平和保障程度，加快与国际接轨。而强调“准时”，绝 不意味着忽视“及时”供应的责任，采购系统必须保持对生产系统物料要求及 时作出响应的责任和能力，但双方都应朝着提高计划性的目标努力。 主张“及时”的同志认为，在目前市场环境不确定的情况下，物料采购计划是 不可能很完善的，采购系统必须无条件的“及时”保障供应。我们应当是在“及 时”保障供应的前提下，努力提高采购的计划性和降低采购成本。而采购计划性 的提高，根本上在于销售计划性和管理责任的提高。销售计划性差，合同差错多 供货期承诺的随意性，是造成整个生产系统和采购系统“救火”式管理的根源。 此外，还建议在“可比采购成本降低率”的对比标准中加入与“业界最佳标 准”的比较。 营销系统讨论要点及修改建议 营销系统在讨论中特别提出，公司组织增幅应突出强调两个重点：一是新产品 的增长点，二是新市场的增长点。对于营销系统的组织增幅来说，除了销售额的 增长外，应特别 强调海外市场的增长，故应将出口收入纳入营销系统的 KPI 指标。 对于其他系统的公司级 KPI 指标，营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调 新产品的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法，他们认为，提高新产品 的质量和老产品的稳定性仍然是公司当前和今后一段时期工作的重点，因此， 建议在研发系统的 KPI 体系中加入有关网上运行产品的故障率，以及与提高老 产品稳定性和降低老产品成本有关的指标。 生产系统讨论要点及修改建议 生产系统在讨论中，总的感觉此次公司级 KPI 指标体系对质量强调的不够，从 生产系统来看，虽然废品损失，库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成 的，但从降低制造费用的角度去控制不够直接，从而效果不明显。建议在成本控 制的 KPI 中，加入与质量成本直接有关的指标，如产品直通率提高率。 此外，生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切，它既 影响到及时正确交货率的提高，也影响到制造成本的降低，而提高公司生产经 营系统计划性的源头在营销系统，故建议在营销系统的成本控制指标中，加入 合同错货率降低率，以及存货周转率提高率两个 KPI 指标。 再有，生产系统在 讨论中认为，目前，采购系统还是强调合格物料“及时”供应率提高率为宜。 财经管理系统讨论要点及修改建议 财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级 KPI 体系中对财经管理系统规定的三 个指标，同时对其他系统的 KPI 指标提出了修改建议。 主张采购系统的组织增幅还是强调合格物料“准时”供应率提高率，这样迫使 计划工作本身提高水平，降低由于计划不准给公司造成的损失。 此外，认为营销系统的成本控制指标中应加入“存货周转率提高率”指标，以 考核销售计划的准确性和科学性，由于销售计划的不准确，执行偏差太大，使 公司整个计划系统处于大幅波动状态，造成综合成本，特别是存货水平较高和 采购成本较高的后果。 华为电气讨论要点及修改建议 华为电气在讨论中建议对“产品销售成本率降低率”应是规定一个合理的比率， 而不一定采取逐年降低的提法，因 为造成产品销售成本率上升和毛利率下降的主要因素是产品售价的下降。 此外，华为电气认为”人均超额利润增长率”指标，应与虚拟利润的概念和统 计口径一致。 对公司级 KPI 体系的修改 根据各系统的讨论意见，经反复考虑后，对原 KPI 体系初稿作下述修改，增加 了有关产品质量和质量成本的指标。 1、在公司组织增幅指标中，补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率。 2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标：老产品物料成本降低额 、 运行产品故障数下降率。 3、在营销系统的组织增幅指标中补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长 率、合同错误率降低率。 4、在生产系统的成本控制指标中，补充下述指标：产品制造直通率提高率。 5、将采购系统的组织增幅指标改为：合格物料及时供应率提高率。(黄卫伟整理) 刊号:第 80 期 标题:华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(修改稿) 作者: 内容: 编者按： 现将公司持续提高核心竞争力的 KPI 指标思路和指标体系发给大家，以起一个 抛砖引玉的作用。欢迎全体员工在管理优化报上展开讨论，进行论证后修改，以 便成为激励与约束我们发展的文件。 欢迎全体员工参与！ 一、建立与落实公司级 KPI 体系的迫切性和存在的问题 1、建立公司级 KPI 体系的迫切性 ●落实《99 年管理工作要点》 ●传递市场压力 ●建立综合平衡发展的管理体系 ●推动干部职业化 2、在建立和落实公司级 KPI 方面存在的主要问题 ●现行的公司级 KPI 不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管理工作要 点。 ●由于公司级 KPI 不明确，致使各大部门 KPI 不能聚焦， 客观上助长了部门各自为政。 ●原有的 KPI 体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚。 ●在原有的公司级 KPI 分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨 部门的责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处。 ●公司级 KPI 指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。 二、公司级 KPI 体系的建立原则 1、体现公司中短期的发展战略，紧扣《99 年管理工作要点》，以增强核心竞争力 为最终目的。 2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。 3、强调市场标准和最终成果责任。 4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。 5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。 三、公司级 KPI 体系的设计思路 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 四、公司级 KPI 核心指标 宗旨： ●减人、增效、降耗 ●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则 ●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 五、主要责任中心 1、研发系统 2、营销系统 3、采购系统 4、生产系统 5、财经管理系统 6、华为电气 六、各主要责任中心 KPI 指标 ●研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增 幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验 标准 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性， 降低产品维护费用 数据收集：市场部 ●营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增 长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平 均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改 善现金流量 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分 配和使用销售费用 数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司 计划水平和经济效益。 数据收集：生产总部 ●采购系统 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产 需求的物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响 应能力 数据收集：生产总部 2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种(重点是 A 类物品)计算的与上年同期比较或与业 界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额 设立目的：降低物料采购综合成本 数据收集：生产总部 ●生产系统 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期 数据收集：市场部 2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期 设立目的：促使生产系统降低制造费用 数据收集：财务部 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产 批次的比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 数据收集：管理工程部 ●财经管理系统 1、组织增幅 指标名称：净利润增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有 效监控，促使公司最终成果的增长 数据收集：管理工程部 2、生产率提高 指标名称：财经管理人员比例降低率 指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的 比例降低率 设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：管理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的 降低率 设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效 果和降低管理费用率 数据收集：管理工程部 ●华为电气 1、组织增幅 指标名称：销售收入增长率 指标定义：计划期内，按权责发生制计算的销售收入增长率 设立目的：反映规模的增长和市场份额的增长 数据收集：华为技术财务部 2、生产率提高 指标名称：人均超额利润增长率 指标定义：超额利润：计划期内，实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算 的净利润的超额部分。人均超额利润增长率：超额利润与员工平均人数之比的增 长率 设立目的：旨在反映扣除资本要素创利部分之外的其他生产要素创利效果及其 增长 数据收集：华为技术财务部 3、成本控制 指标名称：产品销售成本率降低率 指标定义：计划期内，产品销售成本占销售收入比率的降低率，相当于销售毛 利率增长率 设立目的：降低产品销售成本，扩大毛利空间，为加大研发和市场投入创造条 件 数据收集：华为技术财务部 刊号:第 80 期 标题:研发系统考核指标(KPI)讨论会议纪要 作者:技术干部部 内容: 黄卫伟教授介绍了建立公司级考核指标体系的思路、原则和指标（KPI），详细 讲解了研发体系 99 年考核指标。会议重点讨论了研发系统的 KPI 指标。 “新产品销售额增长率” 这个指标是合理的，但需要进一步讨论。 1、需要明确“新产品”的具体定义。如果沿用 98 年指标，以“非交换类产品” 来定义，则交换类的 128、海外产品如何看待？同一类产品中的不同版本是否算 新产品，如何促进一些老产品的升级换代？因此，新产品至少可分为同一领域 的新产品和不同领域的新产品，希望能够就“新产品”的界定与公司相关部门 作详细充分的讨论。 2、运用这个指标时，必须避免短期行为。通常一个研发项目获得市场销售额， 是在该项目立项 1—3 年后，如果为了早见成效，将精力放在做周期短、见效快 的项目上，必然会影响公司长期持续的发展。因此在分解、贯彻该指标时， 必须避免短期行为。如果能够坚持该指标考核三年以上，可以解决这个问题。 3、今天销售的新产品是在一两年前开始开发的，在设立指标值时，应考虑到开 发绩效的滞后效应。 “人均新产品毛利增长率” 该指标比较好，从长远来讲，可以促进研发体系的良好运行。它不仅迫使我们去 降低成本、提高效率，同时也会引导我们去追求抓住产品的机会窗。作为一个财 务指标，分解下去时也可形成像“缩短开发周期”等过程指标。需要进一步讨论 的问题与第一个指标相同。 “技术和元器件复用率提高率” 建议把该指标改为“用服费用率的降低率”，突出质量因素。 1、其他系统在定义关于成本的指标时，都是对整个系统的成本的概括。而“技 术和元器件复用率提高率”只是成本方面的一个分支描述。并且技术复用及元器 件的复用、替代和优选等可在“人均新产品毛利增长率”中体现出来。该指标可 用于下一级部门的考核，如元器件复用率可以分解给 硬件工程室。对研发系统有毛利的要求，会促进研发系统对产品成本的关注，进 而促使研发系统提高元器件的复用率。 2、技术的复用率目前难以统计，并且该指标生产部无法统计。生产部能够统计 出元器件的复用率，但统计不出软件的复用率。如果交给研发系统统计，又不符 合考核指标应由其他部门统计的原则。目前该指标可作为一个导向提出来，经过 一段时间的建设，公司有关部门可以建立数据统计体系，并最终作为考核指标。 3、用服费用与产品开发的质量、稳定性密切相关，用这个指标可以促进研发质 量的提高。在市场开拓中，质量是资格因素，价格是竞争因素，目前我们产品最 关键的问题是质量，十分有必要对产品质量重点关注。并且用服费用这个指标体 现了对产品生命周期成本负责，符合研发体系改革的大目标。用服费用的指标将 促进中研、中试、用服的一体化合作。 由于用服的费用与网上设备的保有量有关，所以这个指标应当是用服费用率增 长率的降低率。 新产品的销售很大程度上依赖于市场部的努力，研发系统充分理解 KPI 的设计 原则“不迁就部门的可控性和权限”。同时希望公司各责任中心的指标具有系统 性和互相支持性。(技术干部部) 总裁寄语 没有基层工作经验的员工不能提拔到科以上干部，没有周边工作经验的员工不 能提拔到部门主管。在这次组织改革中，要将实践经验作为选拔干部的重要标准 刊号:第 70 期 标题:坚定地实行以责任结果为导向的价值评价体系——任总在基层员工价值评 价体系项目汇报会上的讲话 作者:白云华 整理 内容: 一、建立以责任结果为导向的价值评价体系 我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而 不再以能力为导向。以往我们完全以技能来决定工资是错误的，因为我们实行基 于能力主义的价值评价体系后，却做不出很好的商品来——咱们的 C＆C08 交 换机已瘫几次了，深圳联通、香港和记都瘫过几个小时！这种以技能导向造成了 一种不良倾向：重视产品的技术水平而忽视产品的稳定性；重视产品性能的创 新而忽视产品的商品化、产业化。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意 的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对高中级干部的评价都要倒回 来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。 我们现在必须明确：基层员工的职业发展要建立专家体 系，中高层员工则可以是杂家体系。今后不再强调基层员工工作的流动性和岗位 的可置换性，要激励基层员工在一个岗位上长期工作，不断钻研业务,提高业务 水平。为此，首先要明确岗位的需求，选择合适的人上合适的岗位；其次，如果 岗位要变化，工资也要相应变化，要按新岗位重新考核上岗，从新岗位的起薪 开始拿起。当然，也要建立一套牵引机制，让他们在岗位不变的情况下，工资有 晋升的机会。 基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实 际作业结果给予评价，等级标准可按三级来设定：一级是要达到上岗要求，达 到本岗位的基本任职能力；二级是要达到本岗位内中等以上水平，即对业务能 手要求的水平；三级是根据本岗位特殊的业绩要求，要达到本岗位内资深专家 的水平。第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来 进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予 计分，如果其他专业答错了要扣分，答对了也不加分。对于特别优秀的分子，如 果他不怕扣分，真的把主要与次要的专业项目都考好了，也只能鼓励，一定要 从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士，我们是提倡的 但对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行，爱一行，专一行而成为专家。 我们应建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理 干部与基层员工的价值评价体系，不能替基层员工着想的太多，我们为他们着 想的是只要他工作效率和品质提高了，就应该得到合理的报酬。我们实行按劳取 酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬，对于在一个岗位上停留年头长的员 工，工资要比新人拿得多一些。打破基层岗位仅按学历定工资的技能评价体系。 同样的岗位，同样的工作，只要责任心和贡献是相同的，硕士和大专生就应该 拿相同的工资。但在现实条件下，华为公司在全国大规模地撒网捞人，要逐个去 谈工资的确不现实，只能先按学历确定个初始值，待有经验了就按标准去调整。 调整后，工资涨了，考核标准也要再提高。世界上没有免费的午餐，考核不合格 的就要降工资，就要辞退。 二、同工同酬，建立职业化的基层岗位体系 在行政管理部和生产总部，我们只对骨干管理人员实行薪酬待遇级别制，因为 他们负有管理责任；对于基层岗位人员，应该严格按岗位要求和标准进行考核 定级、晋级，干不了的可以走，可以流出华为公司。但是我们一定要把岗位描述 清楚，应明确哪些岗位不可以流动，哪些岗位可以流动及怎么流动。 行政管理部在建立职业化基层岗位体系的同时，要坚持能够社会化的就要社会 化的原则，比如公司的信函服务能否由社会专门公司来承担，实行送信收费制 度？又如，公司的 话务员可以到寻呼台去聘用受过良好职业训练的寻呼小姐，在待遇上比同行业 的其它公司高 50％，我们就可以建立一支小小的队伍。这样一步步展开走稳， 我们的行政管理系统最后就只剩下一些招标和投标的管理人员，我们的管理不 就简化了吗？但是你们现在仅担负着向公司输送低素质人员的责任，所培养的 人既不是小草，也不是乔木，而是一些灌木，而有些灌木老想着流动，就流到 了乔木林中，结果高不成低不就，搞得很难管理。 生产总部的任务是要建立一支稳定的技术骨干队伍，你们调查一下每个岗位的 工龄结构，看看岗位工龄超过 3 年的有多少人。你想一个工位如果连三年工龄的 人都没有，怎么能把产品搞好？要分析一下他们呆不了三年的原因，要拿出解 决这个问题的办法，就是要建立一套上面所说的有牵引力的基层岗位价值评价 体系及岗位等级考核办法，解决同工不同酬、低酬的问题。 钟点工和临时工的工资待遇要比正式工高 20％～30％，退休金、社会保险全部 捆在一起给他们，同时要享受华为公司的伙食补贴，因为我们对他们没有长远 利益承诺，对他们的关怀也是短暂的，所以要多给他们工资。临时工的工伤要按 国家的有关工伤规定办理，要按公司正式员工的待遇对待。可以让基层员工在正 式工和临时工中做出选择，如果选择做临时工，工资就比正式工高。 华为公司每走一步都要把公司发展的安全问题解决好，把所有鸡蛋都放在一个 篮子里，风险太大了。以后公司的退休金政策要向国家政策靠拢，对退休金的管 理也须从减少风险的角度去作些调整。公司将实行很多改革，自然会碰到很多思 想问题，大家要从正面去认识公司、宣传公司，正确地去解决问题、化解矛盾。 矛盾是客观存在的，经过一段时间各种渠道的疏导，总是会解决的。 (白云华 整理) 总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导 向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级
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某知名公司KPI指标库(DOC+251页)
某知名体育用品有限公司 KPI 指标体系 目 录 李宁公司 KPI 指标体系说明..............................................................................................................................................................1 总监岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................3 行政总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................3 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................8 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................9 财务总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................12 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................15 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................16 事业部经理岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................20 高尔夫事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................20 器材事业部 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................21 青少年事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................22 信息发展部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................23 信息发展部经理 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................23 信息发展部流程组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................27 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................31 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................35 1 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................38 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表.........................................................................................................................................................................41 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表.................................................................................................................................................45 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表.................................................................................................................................................................48 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表.............................................................................................................................................51 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表.........................................................................................................................................................57 信息发展部订单管理组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................58 信息发展部订单管理员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................61 人力资源部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................64 人力资源/行政部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................64 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................69 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................70 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表...........................................................................................................................................................73 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表...........................................................................................................................................................75 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................77 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表....................................................................................................................................................................79 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表...................................................................................................................................................80 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表...................................................................................................................................................83 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表....................................................................................................................................................................85 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表................................................................................................................................................................89 2 人力资源/行政部司机 KPI 组成表............................................................................................................................................................................90 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表....................................................................................................................................................................91 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表....................................................................................................................................................................92 财务部岗位 KPI 组成表....................................................................................................................................................................93 财务经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................93 财务部财务分析师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................95 财务部财务分析师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................96 财务部成本会计 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................99 财务部成本会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................100 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................103 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................104 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................107 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表.....................................................................................................................................................................110 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表.................................................................................................................................113 财务部信用控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................115 财务部资金管理组长 KPI 组成表............................................................................................................................................................................117 财务部现金出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................120 财务部银行出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................123 财务部管理会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................124 财务部成本中心会计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................127 3 财务部内控与财务分析 KPI 组成表........................................................................................................................................................................129 国际市场部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................131 国际市场部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................131 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................132 国际市场部生产组织管理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................134 国际市场部市场拓展 KPI 组成表............................................................................................................................................................................136 营销系统岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................137 市场部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................137 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................139 销售部营运助理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................143 销售大区督导 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................144 销售代表 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................146 销售部市场拓展督导 KPI 组成表............................................................................................................................................................................148 销售部市场拓展专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................150 销售部客户管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................152 销售部档案管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................154 开发中心岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................156 开发中心经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................156 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）................................................................................................................................................158 4 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）................................................................................................................................................159 开发中心设计师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................161 开发中心服装/鞋业 技术主管 KPI 组成表.............................................................................................................................................................162 开发中心服装工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................164 开发中心鞋业工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................165 开发中心服装/鞋业版师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................166 开发中心鞋业模具师 KPI 组成表............................................................................................................................................................................167 开发中心服务主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................168 采购部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................169 采购部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................169 采购部计划统计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................171 采购部材料跟单 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................173 服装生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................175 服装生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................175 服装生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................178 服装生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................179 服装生产部工艺管理员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................180 鞋业生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................182 鞋业生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................182 5 鞋业生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................185 鞋业生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................186 鞋业技术部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................188 鞋业技术部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................188 鞋业技术部技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................................190 鞋业技术部成本核算员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................191 鞋业技术部产品技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................193 鞋业技术部模具技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................196 鞋业技术部内勤岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................................198 质检部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................201 质检部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................201 质检主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................205 质检主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................206 质检部外观检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................210 质检部外观检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................211 质检部物性检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................214 6 李宁公司 KPI 指标体系说明 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组 成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工 作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每 年初确定 KPI 内容时确定。 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的 软指标评分表中列明打分方法。 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 第1页 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人 注释。 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字 样。 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 第2页 总监岗位 KPI 组成表 行政总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略 半年 规划报告 100 分 见附表 1 35% 见表一 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略发展需要制定人力资源 告 战略 管理制度结构 半年 设计报告 100 分 见附表 2 25% 见表二 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略及文化需要制定行政管 告 理制度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报 本年度重点提高培训工作的效果 告 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报 确保质检工作高质量完成 告 第3页 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施 情况 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 第4页 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建 议 下阶段管理制度结构改进工作计 划 第5页 第6页 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 培训内容是否与本年培训主题相 20% 同 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（行政总监填写） 报告项目 内容 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 第7页 表四：质检工作报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 质检标准制定 质检标准修改修改原因 平衡产品品质与市场承受能力关系 质检标准发展方向分析 突发事件处理 第8页 第9页 生产总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 生产战略 规 划 及 实 半年 施报告 流程协调 半年 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 用于 总 结 半 年 工作 35% 并作出计划 见软指标评分表 本 岗 位 提 确保公司生产有序地进行，完成公司整 交报告 体战略目标在生产领域分解的任务 100 分 阶段 性指 标， 指的 是通 过努 力使 生产 30% 流程更畅通的作用 见软指标评分表 本 岗 位 提 促进生产流程改进，提高生产系统管理 交报告 水平 95% 交货 期 按 时 完 成计 20% 划的比率 90 90%=A95% 70 85%=A90% 0 漏验率 季度 考核目的 100 分 100 A=95% 生产进度 计 划 完 成 季度 率 信息来源 SL（质检 漏验 率 是 在 线 质 量 15% 部标准） 考核的重要指标， 100 0 A85% A=SL ASL SAP《采购 发票查询 报 表 》 ； 严格控制生产交货期，维护品牌声誉 《成品采购 收货报表》 质检部月 报表；生 严格控制产品质量，维护品牌声誉 产总监记 录 备注：计算方式中 A 表示实际发生数，SL 表示质检部标准。 第 10 页 生产总监软指标评分表 表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性 25% 报告质量 65% 总计 100% 得分 加权得分 第 11 页 表二：流程协调评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 技术部与生产部的衔接 20% 生产部与工厂的衔接 20% 生产部与开发中心的衔接 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 12 页 第 13 页 财务总监 KPI 组成表 KPI 公司整体财务 计划及执行报 告 成本状况分析 报告 滚动现金流量 计划表 融资计划完成 报告 考核周期 年度 半年 季度 年度 考核标准 100 分 100 分 KPI 说明 权重 包括公司三年财务计划 及年度财务计划。每季 35% 度对应财务执行报告。 指的是公司全面的成本 控制流程状况，包含开 30% 发中心、技术部、生产 部几个节点。 计算方式 信息来源 考核目的 软指标评分表 财务总监 年度财务计划 季度财务报告 软指标评分表 财务总监 理顺成本控制流程，更有 成本状况分析 效地降低成本。 报告 100 分 这里指三个月期的滚动 20% 现金流量预测计划。 软指标评分表 100 分 该报告需涵盖融资计划 的完成情况，费用率情 15% 况及紧急情况处理。 软指标评分表 保证公司健康运营，财务 状况良好。 财务总监 滚 动 现 金 流 量 随时监控公司的现金流。 计划表 财务总监 确保公司融资计划的顺利 融资计划完成 完成。 报告 第 14 页 财务总监软指标评分表 表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写） 请针对财务总监编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 20% 报告内容的完整性 30% 报告质量 50% 总计 100% 表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 得分 加权得分 得分 加权得分 10% 报告内容的完整性：是否包括节 30% 点控制，现有流程协调，流程改 进建议三个部分 分析报告的质量 60% 总计 100% 第 15 页 表三：滚动现金流量计划表评分表（总经理填写） 请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划上交的及时性 20% 现金流量预测的准确性 40% 计划的指导性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 融资报告内容的全面性（包含融 30% 资计划实际完成情况、费用率及 紧急情况处理） 实际融资计划实施的质量 60% 总计 100% 第 16 页 第 17 页 第 18 页 营销总监 KPI 组成表 KPI 公司中长期 品 牌 及 市 场、销售战 略报告 考核周期 半年 考核标准 100 分 KPI 说明 软指标评分表 权重 40% 计算方式 软指标评分表 信息来源 考核目的 营销总监提交的品 确保公司市场营销的持续和良 牌及市场、销售战 好发展，保持和提升品牌价值 略报告 第 19 页 系统营运分 析报告 营销经营计 划综合完成 情况 半年 季度 100 分 100 分 软指标评分表 35% 参 考 销售 回款 完成 率 指 标和 新品 经销 25% 率 指 标， 评分 标准 见附表 软指标评分表 营销总监提交的系 确保整个营销系统高效率的良 统营运分析报告 性运转 W=50%X+50%Y X，Y 得分见附表 财务部、信息发展 确保经营指标完成 部提供数据 备注：W 为经营计划综合完成得分，X 为销售回款完成情况得分，Y 为新品经销率项目得分。 营销总监软指标评分表 表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 报告上交的及时性（1 月 20 日、7 月 20 日） 15% 报告内容的完整性 35% 报告质量 50% 加权得分 第 20 页 总计 100% 表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 整体状况回顾方面的质量 20% 系统运营效果评价方面的质量 35% 对系统结构改进建议方面的质量 35% 总计 100% 表三：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 110%=A 105%=A110% 100%=A105% 95%=A100% 90%=A95% 85%=A90% A85% 表四：新产品经销率的评分标准 新产品经销率 B=综合销售量/综合生产量*100% 新产品经销率 B 90%=B 87%=B90% 得分 加权得分 得 分X 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 得 分Y 160 分 130 分 第 21 页 84%=B87% 82%=B84% 80%=B82% 78%=B80% B78% 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 第 22 页 第 23 页 事业部经理岗位 KPI 组成表 高尔夫事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 发出且开票 25% 的货物金额 （A/B）*100 经营利润额 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 财务术语 100+（A-B）*20% 年度 B个 在合乎标准 的球场会所 25% 成立的卖点 数 100+（A-B）*10 高尔夫事 扩大公司的高端产品的市场影响 业部记录 计划数 B 按公司标准 中规定的产 品 分 类 方 式 25% 划分的产品 类型 100-|A-B|/B*100 高尔夫事 完善事业部产品结构 业部记录 开店数目 产品类别 半年 25% 财务部 损益表 财务部 损益表 完成公司销售指标 确定事业部的盈利水平 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 第 24 页 器材事业部 KPI 组成表 KPI 销售收入 考核周期 考核标准 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） KPI 说明 发出且开票 40% 的货物金额 B ( 百 分 财务术语 数) 经营利润率 半年 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 财务术语 25% 计算方式 100+20* B）/C 信息来源 （ 100+（A-B）*20 100+（A-B）*50 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 8% 考核目的 A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 15% 应收帐款期末 半年 余额 半年 权重 100+（A-B）*500 SAP 《损益 保证投资收益 表》 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存货 表》《分析 风险 报表》 SAP《现金 流 量 表 》 避免坏账风险，提高资金使用率 《资产负债 表》 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 第 25 页 青少年事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 50% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 经营利润额 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 15% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 保证投资收益 表》 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 15% 100+（A-B）*50 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存 表》《分析 货风险 报表》 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 SAP 《资产 避免坏账风险，提高资金使用率 负债表》 100+（A-B）*500 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 财务术语 应收帐款期末 季度 余额 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 季度 8% 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 第 26 页 信息发展部岗位 KPI 组成表 信息发展部经理 KPI 组成表 KPI 新开店铺安装 MIS/POS 数量 SAP 系 统 宕 机 时间 NOTES 系 统 宕 考核周期 半年 考核标准 2001 年 底 前 安 装 MIS/POS 店 铺大于 250 家 每月小于 2 小 半年 时且宕机次数 小于 4 次 每月小于 2 小 半年 时且宕机次数 小于 4 次 提交安全季度 报告 半年 100 分 提交系统资源 使用季度报告 半年 100 分 提交流程合理 性季度报告 半年 100 分 机时间 KPI 说明 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 25% 新装 MIS/POS 系统店铺数每 少开 3 家店扣 10 分 销售部拓展 组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 7% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 8% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析公司软硬件资源使用情况 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 改进并提高流程运转，以适应公 司长期发展的需要 SAP 系 统 记 录 SAP 系 统 记 录 专卖店推广 保证 SAP 系统正常运转 保证 NOTES 系统正常运转 分析 NOTES 系统，使公司了解安 全运行状况 第 27 页 提交季度行业 体系建设报告 半年 见 KPI 说 明 100 分 表 15% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 建立与完善行业信息体系，为公 司经营决策服务 信息发展部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 SAP 系统宕机时间 NOTES 系统宕机时间 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取 得培训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和李宁公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器 崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩 溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 季度提交安全报告 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 季度提交系统资源使用报告 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 季度提交流程合理性报告 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售 第 28 页 季度提交行业体系建立报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的安全分析报告从以下三方面评分 考评项目 权重 系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 考评项目 权重 电脑软硬件资产投入状况分析 40% 下一步工作计划制订 35% 提出建设性议 25% 总计 100% 第 29 页 表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的行业分析体系建立报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 分析报告按时上报 30% 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 第 30 页 信息发展部流程组组长 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 提交季度流 程 合 理 性 报 季度 告 100 分 见附表 1 65% 见软指标评分表 本 岗 位 提 不断改进并提高流程运转效率，以 交报告 适应公司长期发展的需要 公司经营情 季度 况报告 100 分 见附表 2 35% 见软指标评分表 本 岗 位 提 全面分析公司各部门经营状况，为 交报告 提高各部门经营水平提出见解 考核周期 考核目的 第 31 页 软指标评分表 表一：流程合理性报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的流程合理性报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 公司现有流程分析 30% 本季度流程改变情况分析 30% 下季度流程需改变流程分析 30% 流程中突发事件处理 10% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：流程合理性报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 市场调研 技术开发 设计开发 样品制造 量产准备 材料采购 采购策略 采购质量控制 对内物流 生产管理 生产经营 对外物流 第 32 页 表二：公司经营情况分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的公司经营情况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 对各部门经营状况分析 权重 得分 加权得分 30% 提出现阶段各部门经营可能出现 40% 问题的解决方案 制定公司长期经营计划 30% 总计 100% 第 33 页 附表 2：公司经营情况分析报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 概述 公司一季度的销售状况 公司应收状况的概要 销售市场状况的分析 销售产品的结构 期初应收帐款 期末应收帐款 库存结构分析 公司库存结构及分析 库龄分析 库存市值 生产部分 入仓情况 资金支付情况 第 34 页 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 行业信息体系 季度 建设报告 100 分 见 KPI 说 明 50% 表 见 软 指 标 评 分 本 岗 位 提 建立与完善行业信息体系，为公司经营决策 表 交报告 服务 保密制度建设 季度 与实施报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 制定与推广公司保密制度 表 交报告 季度行业信息 季度 分析报告 100 分 见 KPI 说 明 30% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 不断提出各类分析报告以支持公司经营决策 表 交报告 第 35 页 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 行业信息体系建设报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析 保密制度建设与实施报告 培训和讲座报告 保密制度内容和运作流程 保密监督工作开展情况分析 季度行业信息分析报告 信息收集 信息加工和发布 建议和策划 行业信息分析报告包括（定期和不定期）： 周期性报告 检测报告 突发事件报告 专题报告 建议性报告 第 36 页 软指标评分表 表一：行业信息体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的行业信息体系建设报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训人数与效果 30% 己开发信息收集渠道 30% 情报收集制度内容与可操作性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：保密制度建设与实施报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的保密制度建设与实施报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 保密制度执行效果 40% 保密制度建设的有效性 60% 总计 100% 表三：季度行业信息分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的季度行业信息分析报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 第 37 页 季度报告按时上报 40% 报告的有效利用性 60% 总计 100% 第 38 页 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 KPI 周期 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 考核标准 KPI 说明 权重 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 60% 机次数小 表 于4次 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 SAP 系 统 记 保证 NOTES 系统正常运转 录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 公司软硬件资 季度 源使用情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 全面分析公司软硬件资源使用情 报告 况 公司信息系统 季度 安全情况 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 第 39 页 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 公司信息系统安全情况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 NOTES 系统宕机时间 第 40 页 软指标评分表 表一：公司软硬件资源使用报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司软硬件资源使用报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 20% 新增设备提高工作效率分析 20% 下季度预算安排与报废建议 10% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：公司信息安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司信息安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 第 41 页 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表 KPI 周期 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 考核标准 KPI 说明 权重 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 30% 机次数小 表 于4次 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 NOTES 系统 保证 NOTES 系统正常运转 记录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 公司软硬件日 常 维 护 的 独 立 季度 性 日 常 维 护 对于公司内 工 作 独 立 部软硬件的 40% 性 达 到 维护事物处 90% 理的独立性 独立性达到 90%以上 100 分 独立性达到 80%以上 80 部 门 内 及 各 分 部 门 意 见 反 保证公司办公系统的正常运行 独立性达到 60%以上 60 馈 分 独立性达不到 60% 0 分 网络建设及实 季度 施状况报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 硬件资源报告 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 使领导及时了解公司硬件资产状 报告 况 季度 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 说明表 第 42 页 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 网络建设及实施状况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 NOTES 系统宕机时间 第 43 页 软指标评分表 表一：硬件资源使用报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的硬件资源使用报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 30% 新增设备提高工作效率分析 20% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：网络建设及实施状况报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的网络建设及实施状况报告报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 第 44 页 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 每月0.5 时内不扣分 每月 0.5-1 小时扣 20 分 每月 1-1.5 小时扣 40 分 SAP 系统记录 每月 1.5-2 小时扣 70 分 每 月 2 小 时 以 上 扣 100 分 考核目的 SAP 系 统 宕 机 季度 时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 50% 机次数小 表 于4次 SAP 流 程 改 进 季度 报告 100 分 见 KPI 说 明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 保证 SAP 系统不断改进以适应 告 公司发展 培训工作完成 季度 情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本岗位提交报 保证各部门了解并熟练使用 SAP 系统 告 季 度 提 交 SAP 季度 系统安全报告 100 分 见 KPI 说 明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 全面分析 SAP 系统，使公司了 告 解安全运行状况 保证 SAP 系统正常运转 第 45 页 信息发展部 SAP 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 SAP 系统宕机时间 SAP 流程改进报告 培训工作完成情况 季度提交 SAP 系统安全报告 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器崩 溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 原有流程的描述和流程变动情况描述； 流程变动原因分析； 改进后流程执行的效果； 流程改进计划和建议。 依据 SAP 项目计划安排的培训计划和内容； 接受培训人满意度； 培训后考试结果。 系统运行维护记录；系统配置更改记录；更改请求记录；权限配置记录；宕机记录；系统备份记 录；其它维护记录。 提高 SAP 系统运行稳定性、安全性的建议。 第 46 页 软指标评分表 表一：SAP 流程改进报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 流程改进报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 流程变动情况分析 30% 发生变动原因分析 30% 执行效果 20% 下阶段工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：SAP 培训工作报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 培训工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 整体培训内容 50% 接受培训人满意度 30% 培训后小测验结果 20% 总计 100% 第 47 页 表三：SAP 安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 系统安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 系统维护记录 40% 提高 SAP 安全性建议 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 48 页 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 物料主数据创 季度 建的准确率 每月错误 见 KPI 说 明 次数小于 3 36% 表 次 物料主数据创 季度 建的及时性 100 分 物料主数据维 护 工 作 的 及 时 季度 完成 在 求 完 物 护 规范主数据维 季度 护流程 100 分 生 日 成 料 产 期 相 的 见 KPI 说 明 24% 表 需 前 见 KPI 说 明 20% 关 表 维 见 KPI 说 明 20% 表 计算方式 1、错误 0 次得 120 分 2、错误 1 次得 100 分 3、错误 2 次得 80 分 4、错误 3 次得 60 分 5、错误 4 次得 0 分 信息来源 考核目的 组长接到的来 自 财 务 部 的 投 保证系统下一环节的正常进行 诉 组长根据该岗位工作记 本 岗 位 提 交 工 为保障系统内后续生产环节的 录打分 作表格记录 正常进行 组长根据该岗位工作记 本 岗 位 提 交 工 保证新数据的及时使用系统内 录打分 作表格记录 后续生产环节的正常进行 见软指标评分表 本岗位提交报 完善主数据维护流程 告 第 49 页 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 说明表 考核指标 具体内容 物料主数据创建的准确率 主数据创建的准确率取决于一些关键性字段的正确性。错误是指由于该岗位员工个人原因造成的这 些关键字段出错，主要包括：物料号、物料类型、物料组、产品组、尺码网格类型、科目设置组、估价 类、工厂、销售组织、分销渠道、采购组。 物料主数据创建的及时性 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据创建时间的 先后。 物料主数据维护工作的及时完成 数据维护：数据的扩充、修改。 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据维护时间的 先后。 规范主数据维护流程 现有流程状况； 执行情况及出现的问题； 改进流程的建议。 第 50 页 软指标评分表 表一：主数据维护流程报告评分表（SAP 组组长填写） 请针对主数据维护员提交的主数据流程报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 现有流程状况 20% 流程执行情况及出现的问题 50% 流程改进建议 30% 总计 100% 得分 加权得分 第 51 页 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 安 装 MIS/POS 系 统 新 开 店 铺 季度 数量 考核标准 大于 250 家 KPI 说明 权重 见 KPI 说 明 50% 表 计算方式 信息来源 考核目的 销售部拓 展组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在 各专卖店推广 0.5%≤投诉率≥2%得 100 信 息 发 展 分 部经理提 2%≤投诉率≥3%得 60 分 供 促进 MIS 组提高安装系统的质 量与服务水平 每少 1%扣 10 分 投诉率≤0.5%此项得 120 分 Ｄ MIS 系 统 投 季度 诉率 小于 2% 见 KPI 说 明 15% 表 3%≤投诉率≥4%得 30 分 投诉率≥4%得 0 分 季度网站建设 季度 报告 100% 见 KPI 说 明 20% 表 见表一 本岗位提 交报告 信息分析体系 季度 建设报告 100% 见 KPI 说 明 15% 表 见表二 本 岗 位 提 建立对 MIS、SAP 数据的分析系 交报告 统 不断提高网站浏览速度与内容 质量 第 52 页 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得培 训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和李宁公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 投诉范围包括： 注册码没有即使发放； 日常使用问题的维护出现问题； 一般操作上问题在 1—2 天内解决，未解决的可以投诉； 属于系统本身功能上缺陷未与解决的投诉不算在此范围内； 季度网站建设报告 网站浏览速度情况 网站新增加内容 网站是否宕机，宕机处理措施，减少网站宕机发生的改进意见 信息分析体系建设报告 略 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 MIS 系统投诉率 第 53 页 软指标评分表 表一：季度网站分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对零售 MIS 组组长提交的季度网站分析报告从以下四方面评分 考评项目 权重 网站浏览速度 30% 网站宕机情况 20% 网站美观实用 30% 网站内容 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：信息分析体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对零售 MIS 组组长提交的信息分析体系建设报告从以下四方面评分 考评项目 权重 报告全面性 30% 编码全理性 20% 报告描述内容 30% 对交接人、时间的界定 20% 总计 100% 第 54 页 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表 KPI 项目进度控制 项目质量控制 考核 周期 季度 季度 项目组织运行 季度 状况控制 考核标准 KPI 说明 权重 100 分 根据项目规划书的 进度要求进行，从 计划对比、计划调 50% 整、出现的问题、原 因及解决办法等方 面分析 100 分 根据项目的工作成 果验收标准，定期 检 查 项 目 的 完 成 情 30% 况是否符合验收标 准 100 分 根据项目组成员的 分工，定期检查、督 20% 促各成员是否按要 求完成工作 计算方式 信息来源 考核目的 见软指标评分表 本岗位提交 《项目进度 报告》 保证项目按计划进行 见软指标评分表 本岗位提交 《项目工作 保证开发结果符合项目开发 完成情况报 要求 告报告》 见软指标评分表 本岗位提交 《项目组织 运行报告》 保证项目按计划的进行 第 55 页 软指标评分表 表一：项目进度报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目进度报告从以下四方面评分 考评项目 权重 与项目计划的对比 40% 计划的调整 30% 出现的问题及原因 20% 解决办法 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：项目质量控制报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目质量控制报告从以下四方面评分 考评项目 权重 已完成项目工作 10% 达到标准情况 30% 出现的问题及原因 20% 解决办法 40% 总计 100% 第 56 页 表三：项目组织运行报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目组织运行报告从以下三方面评分 考评项目 权重 项目组织现状 35% 重点人员（部门）完成工作情况 50% 改进建议 15% 总计 100% 得分 加权得分 第 57 页 信息发展部 MIS/POS 组网站管理员 KPI 组成表 KPI 考核 周期 网站建设和完 善 的 策 划 与 实 季度 施 网站功能日常 季度 维护 管理组织结构 季度 的建立和维护 管理制度的制 定 和 内 容 维 护 季度 的监督执行 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 保证项目规划的正常进行 100 分 根据网站建设项目 规划书的进度、质量 50% 要求进行 见软指标评分表 本岗位提交 《网站项目 完成情况报 告》 100 分 包括网站故障情况、 功能健全性、问题处 20% 理几方面 见软指标评分表 本岗位提交 《网站运行 报告》 保证公司网站正常运行、使 用 100 分 包括组织结构图、人 员构成及变化、人员 20% 职责、沟通机制的建 立工作 见软指标评分表 本岗位提供 相 关 的 报 告、图表 保证公司网站正常运行、使 用 100 分 要制定《各部门网站 维护内容》、 《网站内 容更新的审批权限 表》、 《网站日常维护 10% 的管理制度》、 《网站 栏目更新标准》，提 交《网站内容维护报 告》 见软指标评分表 本岗位提供 相
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品质部经理KPI
KRA-KPI 部门名 称 序号 品质部 KRA KPI名称 名称 KPI定义与说明 1 1、定义：实际发生的品质部管理费用占计 划预算费总金额的比率。 费用预 成本 算达标 2、计算公式：费用预算控 管理 率 制率=实际发生费用金额/计划预算费用总金 额X100% 2 1、定义：及时检验批数占检验总批数的比 率。（规定检验时间为送检之日起三个工作 检验及 日完成） 时率 2、计划公式：检验及时率=（及时检验批 数/检验总批数）X100% 物料 检验 3 1、定义: 生产线出现的不良率大于10%的 物料批次(统计物料数需超过50个) 物料异 2、计算公式: 物料异 常次数 常次数=(生产线出现的不良率大于10%的 物料批次) 4 1、定义:因公司产品质量造成的退货数量占 成品 产品退 出货总数的比率. 退货 货率 2、计算公式 : 产品退货率=(退货数量/出货总数)X100% 5 1、定义：客户对公司品质的满意程度； 客户 2、计算公式：客户满意度=客户满意度调 满意 客户满 意度 度 查表中涉及品质的总分数÷客户数量 月度 配分 10 20 20 20 15 年度 配分 10 20 20 20 15 达标值 挑战值 职位名称 经理 计分细则 数据提 供 收集周 部门/职 期 位 计分=（A-B）/（CB）×D×30%+D×70% A：实 财务部 际完成值 B：达标值 C：挑战值 会计 D：标准配分 年度 98% 计分=（A-B）/（CB）×D×30%+D×70% A：实 采购部 100% 际完成值 B：达标值 C：挑战值 文员 D：标准配分 月度 1次 0次 计分=（A-B）/（CB）×D×20%+D×80% A：实 生产部 际完成值 B：达标值 C：挑战值 文员 D：标准配分 月度 0.5% 计分=（A-B）/（CB）×D×30%+D×70% A：实 品质部 际完成值 B：达标值 C：挑战值 文员 D：标准配分 月度 100% 1% 86分 90% 计分=（A-B）/（CB）×D×30%+D×70% A：实 90分 际完成值 B：达标值 C：挑战值 D：标准配分 技术服 务 部/文 员 半年 度 6 1、定义：A类供应商数量与所有供应商数 供应 A类供 量的比率 商管 应商比 2、计算公式：A类供应商比率＝A类供应商 理 率 数量/所有供应商数量×100% 15 15 70% 计分=（A-B）/（CB）×D×30%+D×70% A：实 品质部 80% 际完成值 B：达标值 C：挑战值 /文员 D：标准配分 月度 1、发生有效的投诉事件，部门员工被投诉，一次扣1分，对部门负责人的投诉一次扣3分。内外部客户书面及邮件表扬 ，一次奖励3分。 2、具有高度敬业精神，给予2－10分奖励，由上级领导评分。 关键 3、在公司ISO9000核查中有不符合项，每项扣2－5分。 事件 4、客户开箱后异常情况投诉，一次扣2分。 5、因工作失误造成的生产异常，每次扣3分。
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8+1绩效量化技术KPI指标量化实战模板
薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿 膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆 袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈 芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁 袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇 蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄 螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆 腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿 虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆 节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂 羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂 莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈 袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁 蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁 蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀 膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆 蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀 芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿 薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿 莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂 羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈 膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇 袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇 节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀 螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆 莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅 蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅 蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈 羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄 膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄 袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄 艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇 蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃 莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂 蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂 肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅 薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁 芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀 罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀 莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃 袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿 蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿 螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈 膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁 蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈 芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇 羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇 莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀 袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆 肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃 螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅 膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈 蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄 莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁 蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃 葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆 羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂 膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿 袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂 芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅 螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁 莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇 蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀 肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃 薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿 膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆 袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈 芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁 袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇 蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄 螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆 腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿 虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆 节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂 羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂 莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈 袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁 蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁 蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀 膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆 蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀 芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿 薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿 莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂 羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈 膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇 袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇 节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀 螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆 莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅 蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅 蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈 羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄 膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄 袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄 艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇 蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃 莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂 蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂 肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅 薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁 芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀 罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀 莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃 袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿 蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿 螁羅蒇蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈 膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁 蚇羄膇蒁蝿膀肃薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羁芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈 芀薄袃袀膆蚃薂肆肂蚂蚅衿莀蚁袇肄莆蚀罿羇节虿虿膂膈虿螁羅蒇蚈袃膁莃螇 羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蚀肀莆莀螂芆节荿袄肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇 莂蒇蝿袀芈蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃袅羆莅蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肃薀 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人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。 我们经常说：人的管理是无法定标准的。但是管理工具是可以标准化的。现在的 人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化，比如，一个绩效考核表，20 家公 司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。因此 1 应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。 传统考核和量化考核 1．绩效考核失效的原因 绩效考核是人力资源管理的重要环节。在实践中，也是企业管理最重视的环节， 但是结果并不理想。绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点： 第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。 第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作 为游戏对待。 第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。 比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量 化的缺乏，导致的负面作用会更大。 2 ．认识传统考核 定性化是传统考核的最大特点 传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力， 与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。打分的方式也多定性化。比如，将 各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级根据自己平时的感觉在 各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分，就得出了最后的考核成绩。这种考 核多凭上级的感觉，不能实现 量化。 定性化的优点及适用情景 定性化考核有其自身的好处，它考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自 身存在的问题和潜质。正是因为这 2 种考核更能全面反映问题和潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育和培训员 工时，可以较多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物质利益 挂钩。 【案例】 定性化考核的作用 广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。考核 成绩出来后，有一个研究生找到老总，询问老总为什么他的考核分那么低。老总 要求看他的考核表。在他的考核表中，专业能力和专业技术方面得分非常高，说 明他的能力和技术得到了大家的认可；但是，在工作态度、工作作风和工作责任 心方面得分非常低。最后，老板给出了这样的解释： “你的能力是比较强的，但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改 善。”可见，定性考核并不是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个人的 能力、状态和潜质，能够在引导、教育、培训员工方面发挥很大的作用。 定性化不是我国绩效考核的现实追求 绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现 在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因为在经历了 200 多年的工业化之 后，西方管理已经非常标准化，而历史发展的必然规律就是清晰—混沌、混沌— 清晰的过程，所以西方的考核注重定性化。比如，韦尔奇提倡的无边界组织管理 模式就是一种定性化的管理。但是由于我国的工业文明刚刚开始，管理水平比较 低，被管理对象的素质也比较低，尚没有经历清晰的过程，所以定性化不是中 国绩效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。 【案例】 中日员工的差别 在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它员 3 工干得也很好，但是在中国必须要有岗位说明书，其中很大的原因是员工之间 的差别。以发生退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很生气地把研发部 品管部、工程部、生产部的负责人叫过来，要求他们在三天之传统考核表 4 5 量化考核 目标下数据化的定量考评 责任者主要是与工作目标比较 强调结果本身 图 1-1 量化考核示意图 表 1-2 量化考核明细表 6 4.考核的内容 考核的内容包括三方面：绩效、能力和态度。很多公司 通常以绩效为中心。绩效考核注重考，而能力和态度注重评估。通常情况下，绩 效考核频率较高，每个月都会进行，至少应该做到一季度考核一次，这种考核 是小考核，可以不与工资挂钩，目的是收集数据。通常还有半年考核和年终考核 这是大考核。而能力和态度评估的频率较低，因为它们变化较小，通常一年进行 一次就行了，最多半年一次。 7 图 1-2 考核评估的主要内容 【案例】 杜邦公司的考核 杜邦公司的考核包括两层。一层是绩效，就是看结果；第二是价值，就是个人的 价值。也就是说杜邦公司除了考核员工今天给公司带来的成绩之外，还要考核他 未来可能给公司带来的价值。这就需要通过评估个人的能力和态度，也就是评估 员工未来的发展空间，以便发现员工是否有潜在的价值。 【自检】 请您回答下面的问题。 您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效 考核的指标？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1-1 第一，综合的考核评估实际上包括能力、态度和绩效，甚至包括其他因素的考核 所以综合考评应该考核相关的行 8 为；而绩效考核主要是对工作结果的考核。 第二，无论是否考核行为，注意都要将绩效和行政区分开来，很多公司的考核 没有把绩效部分和行政部分区分开来。比如一个很优秀的业务员，其销售业绩非 常好，在这方面应给予其奖励，可是因为他经常开会不及时，经常不打领带， 公司可以进行行政处罚，但是不应和绩效挂钩。绩效强调结果，行政强调过程， 应该分开。不能使绩效考核把所有的因素都包括进去。行政处罚仅仅是行政处罚 不能将绩效也牵涉进去。 5.考核的工具 很多情况下，考核会运用到多种考核方法。不管使用什 么方法，目的都是能够解决公司的问题，通过考核能够提高效率、降低成本。 图 1-3 平衡记分卡考核 图解： 平衡记分卡是一种考核工具，它的优点是它考核的内容 形成了一个因果链的关系。一个岗位、一个企业，记录的是财务指标，想要实现 财务指标，一定要使顾客满意，包括内部顾客和外部顾客，如果顾客不满意， 财务指标就不能实现。要想让顾客满意，购买企业的服务或者产品，企业必须要 有9 完善的服务流程、快速的反应，而要想提高企业的管理水平，企业的员工必须要 不断地学习，提升能力。平衡记分卡通过对这四项内容的考核，实现了企业发展 的平衡和持久。 6.考核的收益 绩效考核的收益主要有三项：成本的降低、效率的提高 和积极因素的加强。如果考核了两三个月，对比数据，发现没有进步或者进步不 大，甚至带来了负面效应，那么绩效考核就失去了意义，就需要反省。 考核中直线主管与人力资源主管的责任 考核中存在这样一个误区：如果考核由人力资源部进行，其他部门的信息就不 能够充分地获得，而其他部门也不愿配合。同样，如果由其他部门来进行考核， 人力资源部又不愿配合。这个误区的症结在于直线主管和人力资源主管在考核职 责上划分得不清晰。在考核中，直线主管和人力资源主管担负着不同的责任，具 体如下。 1.人力资源主管的责任 建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法 对其他部门主管培训考评的技能 监督考评体系的运行，更新考评系统 2.直线主管的责任 提供考评要素、定义、权重配分 与下属共同制定考评标准 公正地对下属进行评价 【自检】 10 请您回答下面的问题。 您认为在绩效考核中或人力资源管理中，总经理应起什么样的作用，担任什么 角色？各级管理者如何分工？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1-2 整个绩效考核梯形体系包括三个层次： 第一层次，总经理层，是最高层次，他决定考核是否进行，该不该进行，这个 时候需不需要进行。 第二层次，人力资源部，总经理已经决定做这项工作，人 力资源部决定是自己做还是请咨询公司做，是否和工资挂钩等。此外还提供统一 的表格，具体负责组织工作。 第三层次，直线经理，负责具体的考核以及考核后的工作。 第 2 讲 如何确定考核项目—归纳法 【本讲重点】 1．绩效量化的八个因素 2．如何从《岗位说明书》中归纳考核项目 11 3．考核项目的四大导向 绩效考核量化的“8+1”技术 “8+1”指的是量化绩效考核所需要的 8 个要素和 1 张表 格。这 8 个要素是紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很 难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考核是和目标相 挂钩的，如果目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。 图 1-4 绩效量化的八因素 归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目不正确， 那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三 种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。 从职责描述中归纳 1.职责应有相应的文档、表格和行为 岗位说明书是对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明 书是否正确、有效，决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。在实践中，很多 岗位说明书中有对职责的虚假描述，所以为了保证岗位职责的正确描述，便于 从中提取考核项目，应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格或行为 12 因为相关的文档、表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果，即职责的 结果。 以工业工程师的岗位说明书为例，图 2-1 反映了正确的 岗位说明书与考核项目提取的关系。 图 2-1 IE 的岗位说明书与考核项目的提取 【案例】 有效的文档有利于考核项目的提取 根据企业的近期、中期、远期的战略规划，制定相应的 近期、中期、远期的能力和人力资源规划，这是很多企业人力资源总监岗位说明 书描述的一个重要职责。但是在考核中，往往没有相应的结果可以考核。如果在 这一职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书，这样考核项目就有了， 考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力资源总监如果没有提供相应的人力 资源规划书，那么这一职责就没有履行。 再比如，有的企业给市场部领导定下了很大的职责—— 引领企业的发展方向，但是在这一职责之后却没有规定相应的考核内容，考核 时就没有了依据。如果在描述之后，注明每年应该提交一篇有关企业发展方向的 报告，或者举办一次会议，这样考核项目就有了。 岗位说明书中类似的问题很多，比如规定某个岗位的职 13 责是提高资源的利用率或提高生产效率，但是没有相应的考核选择关键项目的 原则和工具 图解： 从职责中归纳考核项目需要依据岗位说明书中的职责描 述和相应的见证事例，比如文档、表格和行为事例。但是，一个岗位往往有多项 职责，多的将达到 20 多项，有 30 多个事例，每一个职责都进行考核既没有必 要也不可能，这样就需要从中选择关键项目进行考核。在多项职责中，关键项目 的选择要遵循三个原则，常用的选择关键项目的方法有两个，职责描述时运用 的动词也要注意。在实践中，往往选择那些做得不好的项目进行考核，这也是十 分有效的。考核内容可以根据执行情况的好坏进行调整，不需要有固定的内容。 关于考核项目的数量，并不是越多越好，俗话说三点一个界面，有时三个就够 了。 3.考核项目的四大导向 考核的一个重要作用是导向作用，即通过考核引导员工 或者组织关注某个或某些问题，向某些方面发展。而考核的 14 导向作用往往通过考核项目来完成。通常情况下考核项目具有四大导向。 【案例】 合理利用成长导向 成长导向很重要，即今天做的要比明天做的好一点。某 制造业公司经常遇到出货问题。这是很多国考核项目的四大导向 4.描述考核项目的三个维度 15 图 2-4 描述考核项目的三个维度 图解： 考核项目做的好坏都有一个衡量的通用标准，具体而言，通常从三个维 度进行说明：质量、成本和实效，即 QCD。表 2-1 具体描述了 IE 考核项目的考核 标准。 表 2-1 IE 考核项目的衡量 16 第 3 讲 如何选择计算公式—数理法 【本讲重点】 1．如何从工作计划中归纳考核项目 2．如何从组织要求中归纳考核项目 3．如何列具考核项目的计算方式 从工作计划中归纳 1.为什么需要从《工作计划》中归纳考核项目 考核项目不能仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来 说是静态的，它不可能天天变化，而工作计划相对来说变化比较大，有时可能 会有很多临时性的工作，而这些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因为职 责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，这样就需要把职责分开， 按工作计划逐段时间地考核。 2.如何从《工作计划》中归纳考核项目 通常情况下，工作计划中会有很多具体的工作，有时临 时性工作会很多，应该选择影响较大、比较重要、必须完成且很难完成的工作作 为考核项目。 表 2-2 从《工作计划》中归纳考核项目 17 表析： 通常情况下，工作有轻重缓急、重要非重要和影响大小之分。有些工作如果不能 够及时完成，将会影响到其他部门的工作，或者将会影响到这个部门的下一步 工作，这样的工作应该作为考核项目。但是，如果工作很重要、影响大但较容易 完成的话，这些工作不一定作为考核项目，相反，那些较难完成、较重要的工作 应该作为考核的项目。 从组织要求中归纳 1.为什么要从组织目标中归纳考核项目 有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状 来看，需要考核。 以降低成本为例，人力资源部经理的职责和工作计划中通常没有降低成本这一 项，但是，事实上这是一个企业的持续工作。假如某个企业经营到六月份的时候 发现自己的产品竞争力不足，原因是成本较高，这时公司要求所有部门共同努 力降低成本，这时人力资源部也要降低成本。这一职责就是组织的需要。 总之，职责描述是整体性的，不够细致；工作计划是局部性的，不够宏观；而 组织目标是对以上两者的补充。 2.如何从组织目标中归纳考核项目 18 行业不同，组织要求的考核项目不同 表 2-3 七大行业经营侧重点与考核的关键项目 19 20 表析： 俗话说隔行如隔山，考核也有相似之处，处在不同行业的企业，组织要求的考 核项目是不同的。因为每一个行业本身有自己的特点。但同一行业的企业，可能 考核的关键项目具有很大的相似性。 【自检】 请您回答下面的问题。 请结合本行业的销售特点，谈一谈贵企业在销售考核 中的重要的考核项目。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ________________________________________________ ____________ 发展阶段不同，组织要求的考核项目不同 表 2-4 同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目 21 22 对于同一个企业而言，因为在不同的发展阶段遇到的问 题不同，所以从组织的要求角度来看，考核项目也有所不同。同样，同一个企业 在行业发展的不同阶段，其经营的侧重点也有所不同，所以组织所要求的考核 项目也不同。 对于一个刚刚建立的制造业企业而言，它的工作重点是 尽快形成标准化的生产，所以开始的时候它聘请的不是工人，而是工业工程师， 以建成流水线。 对于一个处于高速发展期的企业而言，它的成本预算是 很难估算的，部门的费用控制率和人员控制率也很难计算，所以，考核这些意 义不大。 对于处于行业发展旺季的企业而言，产品质量控制就不 是第一位的了，而出货及时率成为最重要的事情。反过来，如果行业发展进入了 一个竞争激烈的成熟阶段，那么质量就成了第一位的事情了。到了企业快关门， 或者是不想再生产这个产品时，清仓就成了第一位的事情。这时降低材料库存就 成了考核的重点。 所以企业在不同的发展阶段侧重点是不太一样的，抓住 它的特点，归纳考核项目进行考核，对于企业经营意义重大。而要抓重点，就需 要从组织规划入手。 【自检】 请您回答下面的问题。 在制定考核项目的时候，因为每个人的职责都包括很多的内容，但是不可能也 没有必要对每一项职责都进行考核， 23 那么具体而言，考核项目有没有一个最优的量化选择呢？ ________________________________________________ ____________ ________________________________________________ ____________ ________________________________________________ ____________ 见参考答案 2-2 一般是五到七项。具体还要看工作岗位的职责复杂情 况。有的比较简单，就不需要那么多。一个正常的管理岗位，有五项就差不多了 但是不要低于三项。因为一般来说，一项工作的衡量会从质量、成本和时间三个 维度进行。 在项目概括中，常常遵循“三七原则”，即考核项目应该 涵盖岗位说明书里面 30％的关键项目。就是说一个考核项目可能包含着三条职 责，甚至是五条职责，或者是职责的一个结果。比如说，人力资源部经理的提高 人员素质这一项职责可能转化出好几个考核项目，同样一个考核项目可能包括 好几条职责，所以这是一个转化的过程。 列举计算公式 在归纳出考核项目之后，就需要一个量化的结果数据。 这个量化的结果数据不是来源于任意的设定，而是通过一套相应的测量或者计 算的方法得出的。归纳起来有三种。 1.倒扣型计算方式及应用 要点描述 倒扣型计算方式是指不统计实际发生的总量，直接将典 型事例或数据从得分中按规定扣除。比如说迟到一次罚款 20 24 元，在计算时就不管你迟到多少次，发现一次就扣 20 元，直到本项扣为零分为 止。 优点 倒扣型计算方式的优点是操作简便，数据来源直观。运用此种方法不需要考虑太 多的其他因素，按照规定发现一次扣一次就行了。 不足 倒扣型计算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫伤责任者的 积极性，有时不能客观地反映绩效的结果。 【案例】 倒扣型计算方式的缺陷 易挫伤责任者的积极性 比如，考核规定某岗位有保证资料制作及时的责任，并规定资料制作及时配分 为 5 分，第一次不及时扣 2 分，第二次不及时扣 3 分。如果出现两次不及时，被 考核者的得分就是零分。这时，被考核者就再也不怕扣分了。这样以来，就会出 现在以后的时间里及时与否都是一样的情况，这样被考核者就不会再努力地做 到及时了，这时不及时的情况就会普遍发生，考核就失去了原有的目的。 不能客观地反映绩效的结果 比如考核规定该岗位有保证资料制作及时的职责，如果有两次不及时该项得分 为零。假如这个岗位在正常情况下一个月内只需要做 5 次资料制作，实践证明这 一规定是合情合理的。但是假如在生产的旺季，该岗位需要做 50 个资料制作准 备，此时如果还使用同样的规定，那么这项考核就不能反映该岗位取得的实际 绩效了。 再比如，以生产产品为例。假如公司规定该岗位每生产一个次品将扣罚 10 元钱。 在正常的情况下，每人每天生产 100 25 个产品。到了旺季，每人每天需要生产 1000 个产品，这时如果再采用这种方式 进行考核，就可能会出现工资为零的情况。本来越忙的时候，岗位为公司创造的 价值越大，如果采用这样的规定，就会出现员工不想多干的情况，考核就具有 了很大的负面效果。 适用情景 考核是以目标为导向的管理手段，针对倒扣型计算方式 的特点，它较适合于以下两种情况： 较重大禁止发生的事例或数据的项目 数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目 比如出纳岗位税务报表递交及时性职责的考核。因为迟 交税务报表就要被罚款，而递交税务报表不是频率很高的事情，所以可以采用 这种方式。 2.统计型计算方式及应用 要点描述 统计型计算方式的做法是将结果统计形成一个数值。最 后，绩效目标与计算结果往往是一个数值。以迟到为例，有些公司规定迟到 5 分 钟不算迟到，早退 10 分钟不算早退，这 样就需要统计一下，员工总共迟到了多少次，然后再界定一个分数。 优点 统计型计算方式只需列出数据收集范围与统计方式即可，易操作。以统计迟到为 例，只需告诉迟到的计算方式，比如正常上班时间 5 分钟之后报到的为迟到， 时间计算以打 卡时显示的时间为准就可以了。 不足 统计型计算方式的缺点是不易体现实际达成与目标之间 的比例关系。以迟到为例，统计型的计算方法得到的数据只是总数，不能反映正 常工作所需要的时间。 26 适用情景 统计型计算方式较适合于以下两种情况： 绝对数据比相对值更具有考评价值的项目 运用比例型计算方式时，数据收集难的项目 3.比例型计算方式及应用 要点描述 比例型计算方式是指实际达成值与预期值之比。最后绩效目标与计算 结果往往是一个百分比值。比如公司规定员工 正常出勤为 28 天，那么迟到两天就是正常，这样迟到的比例就是十四分之一， 如果超过十四分之一就要扣钱，如果低于十四分之一就不扣钱。 优点 比例型计算方式的优点是通过公式计算，结果比较精确，强调的是实绩与目标 的比例，更能体现责任者的达成程度。以产品质量的控制为例，规定产品的次品 率为 10％，那么生产 100 个产品，可出 10 个次品，生产 1000 个，允许出 100 个次品，这样就不会出现倒扣型计算方式 所具有的抑制生产的负面效应了，也可以客观地反映员工的绩效了。 不足 比例型计算方式涉及到计算公式的列举，所以如果公式列举错误，计算结果就 不能反映所追求的目标，因此公式列举是该方法的难点。此外，列举公式之后， 数据的收集可能需要很多的时间和精力，难度较大。 适用情景 比例型计算方式较适合于以下四种情况： 数据性较强的项目 数据来源稳定的项目 强调达成率的项目 数值绝对值较大的项目 27 【案例】 不要盲目使用比例型计算方法 珠海有一家生产空调的公司，因为盲目采用比例型计算方法，闹出了笑话。该公 司对前台小姐接电话的职责采用了比例型计算方法，规定了电话接错率。公式为 电话接错率＝接错的电话÷接电话的总次数，考核接错的（以部门投诉为准）比 例，数据来源于电脑打印结果。事实证明，这种考核方式成本太大，也没有必要 他们对销售部的市场占有率进行了考核。市场占有率＝本公司的产品销售总台数 ÷市场总台数。在统计本公司的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总。 事实证明，这一数据是没有必要的，只需要采用增长率就可以了。所以不要陷入 事事考核都用比例型计算方式的极端。 表 3-1 列举计算公式的三种方法比较 28 29 【自检】 请您回答下面的问题。 请给出评价人力资源部提供培训项目的考核指标，并 指出应采用的计算方法和公式。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3-1 采用员工培训满意率来考核，考核的计算方式采用比例型，具体计算公式为： 培训满意率＝员工满意人数÷受训员工的总数。员工满意人数可以用调查的方式 获得数据。 【案例】 正确选择计算方式 某企业在对部门经理的考核中，有一项是资料制作及时准备，及时准备就是在 产品上线前两个小时准备好。考核标准规定，如果一次不及时，扣两分，类推下 去，扣完为止， 30 此方法就是倒扣型计算方法。 在对生产部门的考核中，有一项是关键设备故障台时数。公司共有关键设备 50 台，停机一台一小时就是一台时，一台两小时就是两台时。考核标准允许一个月 停机 700 台时。此时考核就需要采用统计型计算方式。 有些部门需要考核生产效率提升力，这时就需要采用比例型了，比如用（当期 单位时间产能－上期单位时间产能）÷上期单位时间产能就可以得到生产效率的 提升率了。 【自检】 请您回答下面的问题。 您认为如何保障所列公式是科学的。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3-2 检验公式是否科学有两个原则： 第一，公式所需的数据应该在领导管理表格里面能找到。如果这些数据很难找到 则说明公式是有问题的。 第二，如果在现有的表格中不能找到公式所需的相应的数据，但从管理的角度 来考虑，这些数据应该具备。如果这些数据对于管理没有意义，那么这个公式也 是有问题的。 31 第 4 讲 如何界定项目内涵—逻辑法 【本讲重点】 1．界定项目内涵的必要性 2．界定项目内涵的六个步骤 界定项目内涵 【自检】 请您回答下面的问题。 请问树上十只鸟，一枪打过去，掉下一只，还有几只 鸟？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3-3 参考答案 3-3 返回 很多人的回答是一只鸟也没有了，因为鸟听到枪声都飞走了。但是也有人认为还 有九只，因为其他的都是聋鸟，或者枪上安装了消声器。也许后一个答案听起来 有些荒唐，但是并不无道理，因为在没有前提条件限定的情况下，答案不 32 是统一的。项目考核也一样，如果没有对项目的界定，考核就不会有一个共同认 可的标准。 1.界定项目内涵的原因和界定的内容 界定的原因 绩效考核是对照绩效标准检验工作结果的过程。因此， 绩效标准对于绩效考核具有重要意义。但是绩效标准的制定往往是考核者和被考 核者进行协商的过程。只有双方达成了共识，标准才有意义。而达成共识的前提 是双方对考核项目的内涵具有统一的认识，此外项目内涵的界定还会影响考核 所需数据的来源。所以界定项目的内涵对于绩效的考核意义重大。 界定的内容 界定的内容具体包括考核项目、计算公式中的分子、分 母等。 【案例】 界定项目是考核的基础 很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目， 但是不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的及时供应率为 100%或 99.9% ，但是如果问生产部采购部的及时供应比例是多少，他们可能会 说 20%或者 80%，他们很少认同采购部的结果。 为什么会相差这么大呢？主要源于他们对及时供应率的 认识不同。生产部认为，及时是按照计划规定的某一个时间，到达指定的检查的 地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及时供应。而品管部则认为 只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应生产部，才算及时供应。一 33 个项目，三个部门有三种理解，这样肯定会影响项目的考核。 2.界定项目内涵的方法 项目内涵的界定应该遵循以下六个步骤。 图 3-1 项目内涵界定的六步骤 图解： 提出问题是解决问题的前提。当然有些常识性问题是不 需要提出来的，比如员工离职率，或者员工外部流失率，这些常识性的东西如 果要界定是比较困难的。比如录职的人数，录职的标准是什么呢？因此就不用界 定了。再比如，招聘合格率与招聘及时完成率是两个概念，及时完成很简单，不 需界定。合格就要界定了，是通过试用期，还是自然三个月之后。有很多概念， 并没有惟一的标准，很多情况下是大家的一个共识和必须遵守的游戏规则。游戏 规则往往不是哪个人所规定的，而是一些人协商的结果。所以，将不同的理解方 34 式列出来，以便达成共识是重要的一步。经过大家的协商，根据公司的具体情况 和岗位职责，从所列的理解方式中选择一种合适的理解方式或答案作为这个疑 问点的内涵。这样的内涵有广泛的基础，且符合实际情况。有些时候，协商的内 涵可能与现行的做法和规定发生了冲突，这时需要将拟订的内涵与常规和现行 的做法或规定进行比较，得出一致性结论，避免冲突。将界定的内涵以书面方式 明确下来，并让考核者和被考核者等相关人员都知道。若考核项目的内涵牵涉到 太多的文字、数据、图表甚至实物样品时，应将它们附在其后。 项目界定中关键的一点，是把一个项目的内涵进行清 晰描述，来确保数据的准确。如果公司刚刚开始导入考核，无法界定那么清楚， 那么就可以界定大一点。 第二，如果界定的不是那么清楚，但并没有形成内部 的很多冲突和矛盾，大家的认识比较一致，这样就可以不必界定那么清楚。 第三，如果在考核一段时间后发现有很多漏洞，导致 考核数据来源有问题，内部争议和冲突比较大，那么就一定要界定得很清楚。最 好的做法是，绩效结果应该在一开始就界定得尽可能清楚，如果以后大家都比 较熟悉认可绩效结果，就可以开始淡化，这就是清晰—混沌、混沌—清晰的一个 过程。 【自检】 请您回答下面的问题。 请界定一下培训满意率。 ________________________________________________ ____________ ________________________________________________ ____________ ________________________________________________ 35 ____________ 见参考答案 3-4 1．首先界定什么是满意，调查给予的评价分数达到 80，表示员工满意。 2．再次界定参与培训的人数。累计参加培训时间达到总培训时间 2/3 的为参与 培训人数。 第五讲 如何建立考核指标—标杆法 【本讲重点】 1．如何确定考核项目的数据指标 2．确定考核项目的三个指标 3．确定考核项目数据指标的方法 项目目标的分类 在通常情况下，项目目标都有三个：最高目标、最低目标和考核指标。确立三个 指标绝不是多此一举，它们各有自己的作用，在一起又发挥了重大作用。比如， 让员工了解组织可以接受的最低限度；让最后得分可以突破 100 分，将优补劣， 综合考核；为设立超出最高指标奖项奠定基础；便于运用数学公式计算绩效得 分等。 1.最低目标的设立 36 图 4-1 最低目标的设立 图解： 设立此项目标的目的是告诉员工，在公司履行的职责最 低限度应该做到什么样的程度，以防止员工无限制地滑下去，如果超过这个限 度公司就不允许了。或者说是为了很明确地告诉员工：在这个岗位上他是不合格 的人员，以便员工及时认识到自己的问题。 2.最高目标的设立 37 图 4-2 最高目标的设立 图解： 设立最高目标是为了让员工有可以挑战的目标。根据需求层次理论，人都有追求 成就的需要，通过设立这样一个目标，使员工能够在达到目标时，有一种成就 感，从而产生一种激励，调动员工的积极性。 同时，设立最高目标也是派发奖金的基础。以销售额为例，考核目标规定如果完 成销售目标的 90%，就可以得到 100 分，而完成 110%，可得到 120 分。超过 110%之后，就可以引进奖励了。因为这个目标已经大大超过公司的期望了，而 奖金就是发给那些为公司做出了特殊的非一般贡献的人。 3.考核指标的设立 38 图 4-3 考核目标的设立 图解： 考核指标是指组织的正常期望，并且 70%的人通过正常努力可以达到的指标。 当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的 100%。 企业设立的考核指标应该让很多人通过一定的努力，可以拿到及格分。如果设立 的考核目标很多人经过努力不能实现，那么这个目标就是有问题的。 确立项目目标的方法 项目目标的确立概括起来有三种方法：内部历史数据法、外部竞争数据法、假设 求证法。在使用这三种方法的同时，还需考虑其他几个因素。 【自检】 39 请您回答下面的问题。 为下面指标制定目标时应该主要采取哪种方法？ 产品直通率、生产周期、及时检验率、市场占有率、 货款回收天数、品牌知名度。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 4-1 返回 产品直通率、及时检验率用内部历史数据法，因为它们是内部可控的指标。 生产周期、货款回收天数用外部竞争数据法，因为它们受外部影响较大，且具有 外部竞争性。 市场占有率、品牌知名度用假设求证法，因为它们对企业的战略意义重大。 1.内部历史数据法 内部历史数据法就是根据历史的数据来判断今年或者是这一次的标准应该是多 少，即根据以前的数据来判断现在应该具有的数据。 这种方法常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目，如：产品直通率、及时 检验率。需要特别注意的是使用这种方法制定项目标准一定要保证数据是公司内 可控制的，如果是公司不可控的数据，那么就不能作为标准。 2.外部竞争数据法 40 外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需要而本公司 相对薄弱的项目，如：生产周期、货款回收天数。对于受外部竞争影响较大且公 司又相对薄弱的项目指标而言，可能历史数据具有一定的参考作用，但是，实 际上往往由于竞争的需要，历史数据所起的作用微乎其微，有时甚至起到反作 用。比如，成本节约率去年是 2%，但是由于竞争的需要，今年可能要上升为 10%。 【案例】 内部历史数据法和外部竞争数据法 以产品直通率为例，从第一块材料到最后成品是否合格，所有的流程和结果都 可以通过工程部、品管部、制造部这些公司内可控制的部门完成，因此这种数据 是具有代表性的，可以用内部历史数据法制定标准。相反，比如货款回收及时率 这类指标是不能用此方法的。因为这一指标受外界环境的影响很大，很大程度上 不是公司内部可以控制的，因此这个指标往往根据公司财务状况来确定。比如以 前规定是 30 天回收货款，历史上都是这样，但现在由于公司出现资金紧张，可 能要求 15 天就要回收货款，至于如何做到，那就由相应的部门决定了，这时候 历史数据作用就不大了。再比如，放账问题，以前公司的放账期限是 30 天，而 现在市场上都是 60 天。很明显，如果公司还采用 30 天，就可能会影响到公司的 销售。可见越是公司内部可控的指标，参考历史数据的价值就越大；越是公司不 可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是那些受外部竞争影响较大的指标， 这时候应该采用外部竞争数据法。 3.假设—求证法 假设求证法，是指历史上没有这类数据，或者以前没有 做过考核，组织很难立刻得出这个数据来，这时就可以采用 41 这种方法。通过试行阶段求证一个结果出来，这是一个比较常用的方法，尤其是 在量化的绩效考核推行之前，很多数据由于以前的算法和现在的算法的差异已 经不能再使用了，这时可以采用此种方法。 此外，此种方法还常用于具有较大战略意义的项目，如：市场占有率、同行品牌 知名度。在具体的做法上，它往往是先设立一个与历史数据相差较大的目标，然 后围绕这个目标探讨所需要的资源，如果资源不匹配，就逐渐将目标放低。为了 使考核具有针对性，引起考核者的关注，使被考核者找到改善点，往往需要将 这个大目标拆分为几个小的考核指标。 【案例】 如何应对给予假设求证条件下的绩效考核目标 在制定绩效考核指标的时候，很多人喜欢说：“这是不可 能的。”事实证明，对于下属而言，采用这种方式是不正确的。因为上级下达的 目标往往是不可改变的。这些目标往往是公司出于整个公司发展需要或者市场竞 争的需要制定的，运用了假设求证法。此外，说不可能常常会引起反感。正确的 处理方式是针对假设求证法的特点，采用先接受这个目标，然后再去寻找达成 目标所需要的资源的方法。出于发展或者竞争需要，公司或者上级往往会满足这 一需要。 比如有个中国人在美国拿到绿卡后，回到国内做 GE 的医 疗设备代理商，负责华南地区的医疗设备专卖。经过努力，去年实现了销售收入 4000 万的业绩。但是，这一业绩并没有给他带来过多的喜悦，因为 2005 年公司 给他定的目标为 1.5 亿，增长了 3 倍多，并规定如果完不成任务，他将被取消代 理权。苦恼之后，通过咨询朋友的意见，他采取了接受任务但同时向公司索要资 源的方法。原来取得 4000 万的业绩他需要的资源是 4 个省的代理权、40 个员工 和 1000 万的市场广告投放额。针对这一情况，他提出了 6 个省的代理权、3000 万 42 的市场广告投放额和派驻一个工资由 GE 发而自己只负责发福利的管理人员做 总经理的条件。由于 1.5 亿的目标是出于阻击 GE 的竞争对手西门子而设臵的， 所以最后 GE 满足了他的条件。 4.其他注意事项 公司在制定考核目标的时候，除了以上三种方法外，还需要注意以下几个数据。 分解公司目标数据 在制定考核目标的时候，往往不能仅仅考虑历史数据或者外部竞争需要，还要 考虑公司总体目标，甚至可能只考虑公司总体目标。一些目标往往是分解公司目 标数据得到的。 比如一家发饰专卖店，其目标是 2005 年全国总店数达到 1050 家，其中加盟的 为 927 家，其他的为自营的，总共新增 220 家。这时候，就必须将 220 家分解到 全国各地，而考核目标就是分解的结果。 同行数据 竞争更多的是同行业的竞争，一些在行业内较为落后的企业或者新建的公司， 其考核目标往往参照同行业标准而制定。 此外，行业不同，可能标准要求也不同。比如手机电池，合格率行业数据是 50%，这时如果能做到大于 50%，就可以在行业内领先了，所以考核目标可以 参照这个标准制定。而有些行业就不一样了，比如用于航空航天飞机上的一些材 料，要求合格率必须是 100%，其目标就应是 100%，绝对不允许是 99.9%。可见 制定目标时一定要考虑行业数据。 国家标准或法律法规 有很多行业或者产品因为它的特殊属性，国家会制定一个国家标准，这些标准 是公司合法经营的基础，如果不能满足这个标准，企业的产品是不能够投入市 场的，所以制定目 43 标时，如果有国家标准，就必须先考虑国家的标准。 目前所处的现状 有很多目标是具有机动性的，它的达成与否往往受到公 司所处现状的影响，因此，企业在制定目标时要考虑到自身现状，以使制定出 的目标符合实际，通过努力可以实现。如果通过努力仍不能实现，往往会打击被 考核者的积极性。 顾客的要求 顾客是企业获得利润和可持续发展的源泉，因此，在制 定与顾客关系紧密的考核项目目标的时候，一定要考虑顾客的需求，甚至要考 虑顾客未来的需求。 公司的资源 公司资源的拥有情况或者可获得程度往往会影响到目标 的实现，在制定一些资源依赖性强的目标时，应该考虑相应资源的拥有情况和 易获得度。 第 6 讲 如何分配项目权重—权重因子法 【本讲重点】 1．确定考核项目数据指标注意事项 2. 权重项目配分的原则 3.项目权重的权值因子判断法 4.权重配分注意事项 权重项目配分的原则 1.分数和权重 项目配分包括两个部分，一个是分数，一个是权重。前 者是个绝对数，比如 10 分或者 20 分；后者是个百分数，比如 10%或者 20%。在 使用的时候，有时候只赋予分数就可以了，有时候要权重和分数都有。当然，如 果只赋予分数，也可以算出百分比，即各项的权重。但大多情况下，权重和分数 都 44 需给出来。比如，综合考核要考业绩、能力、态度三项，每项考核都是 100 分， 但是业绩占考核成绩的 80%，后两者各占 10%。 2.配分原则 给项目配分是要体现各个项目在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原则 就是对考核项目重要程度排列顺序的一些规则。在对项目配分时要坚持以下原则 根据项目目标达成的难易程度赋予权重，越难的分数越高。 突出业务重心导向 做到全面兼顾 体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高 【案例】 注意项目配分的全面兼顾 在考核过程中，一些项目虽然对于该部门或岗位不是核心业务，但是也应该赋 予一定的分数，做到全面兼顾。以市场部的销售计划达成率和直线经理的人员流 失率考核为例。 对于市场部而言，销售计划达成率并不是它的核心职责，因为真正履行产品销 售职责的是销售部。但是因为市场部所做的努力，诸如做宣传、做广告、做推广 等，都是为销售部的销售服务的，因此应该对它的这一项目进行考核，以强调 它职责的市场导向。只是相对于销售部而言，市场部的这一项目赋予的权重或分 数较少。 再比如人员流失率项目。对于一个企业而言，人员管理具体由人力资源部负责。 如果非正常的人员流失过于严重，往往是人力资源部的责任，但是对于各个部 门的直线经理而言，也应该对这一指标进行考核，以提醒他人力资源管理不仅 仅是人力资源部的职责，他也要负起一定的责任。当然， 45 相对于人力资源部经理而言，直线经理这个项目的配分也应较低。 权重项目配分的方法 1.原则下的经验法 经验法是指决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或 者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结 果。经验法通常出于以下原则考虑： 重要的项目：如，销售额完成率 急需改善的项目：如，货款回收率 2.前置因子判断法 前置因子判断法是通过对各个项目进行一对一对比进行赋分的过程。具体分为以 下几个步骤。 第一步：将所有考核项目以表 5-1 形式列出 表 5-1 前置因子判断法考核项目表 46 第二步：确定两项目相比较时的分值的差额 如，A 和 B 相比时，A 显得 非常重要：4 分； 比较重要：3 分； 同样重要：2 分； 不太重要：1 分； 很不重要：0 分。 除了相同的两个外，任何两个都要比较。 第三步：进行对比打分 表 5-2 前置因子判断法考核项目对比打分表 47 第四步：求出平均分和权重 表 5-3 前置因子判断法考核项目平均分和权重表 48 表析： 在所有的人对所有项目进行了比较并打分之后，按照表 5-3 所示分别计算出评 分总计、平均评分、权值，并对权值进行调整。权值=该项平均评分/60。 【自检】 请您回答下面的问题。 前臵因子判断法仍然是人凭感觉对比打分，这样仍然会出现不同的人因为对每 个项目了解情况不一样，在对两个项目比较的时候，给的评判标准也是不一样 的。那么如何使他们打出来的总分更合乎实际呢？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 5-1 具体措施为： 第一，成立一个评估小组，由评估小组为项目评分； 第二，为了防止由于不同的人对岗位把握不同而出现打分不同，因而造成打分 不客观的情况，可以通过给每一个人 49 的打分加权重的方式平衡。比如说 5 个人，因为本岗位的上司比较了解该岗位， 他的权重为 40%,然后对其他人的打分也赋予相应的权重，这样就保持了相对准 确性。 注意，进行绩效考核时一定要成立绩效考核委员会。 权重项目配分的注意事项 1.权重应该根据实际情况的变化而变化 市场的季节性、竞争要素的变化性、资源供给的变化性 等都将影响企业的经营状况，员工和部门的业绩也将不可避免地受到影响。作为 业绩的评估系统，绩效考核应该体现外界环境的变化，而这主要体现在考核项 目权重的变化上。此外，绩效考核目标也会不断提高，不同的阶段应该有所不同 所以，考核项目的权重应该体现外界环境变化的要求，而进行相应的调整。 表 5-4、表 5-5 具体反映了企业在销售的淡、旺季考核项 目权重的具体变化。 表 5-4 销售淡季权重配分表 50 表 5-5 销售旺季权重配分表 2.权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的 51 目的 考核一方面是为了检验计划的完成情况，但更大的目的是为了发现存在的问题， 并通过考核来解决这些问题，使绩效不断地得到提高。作为考核中的一个关键要 素，权重应该起到引导被考核者重视自己短处，起到改进绩效的作用。 【案例】 利用考核提高采购者的综合能力 采购部的考核项目主要有三个：采购及时率、 采购质量的合格率、物料成本率。假如及时率的分数为 10，合格率的分数为 8， 成本率的分数为 12。而被考核者的得分分别为：12、2、5 分，很明显，被考核者 在及时上做得非常好，但是在采购质量和成本控制上问题很大。因此，在下一步 的考核中，被考核者的追货能力已经不是重点了，因为他做得很好了，同时也 反映出他这方面的能力非常强。这时候就需要提高质量合格率和成本控制上的权 重了，以引导被考核者提高自己质量控制和成本控制上的投入和技能。 第 7 讲 如何制定考核评分规划—演绎法 【本讲重点】 1.前言 2.制定考核项目评分规则的方法 52 制定评分规则的方法 评分标准的制定对于量化绩效考核具有重要意义，如果 制定不好可能会导致整个绩效考核的崩溃。制定评分标准主要有五种方法。 1.经验增减法 图 6-1 经验增减法示意图 图解： 经验增减法是比较容易使用的一种方法。图 6-1 以销售 目标达成率为例，该项目的考核目标规定，如果完成目标的 95%，则得到该项 目配分的满分 55 分。如果完成的结果每比目标增加 1%，增加配分的 10%；每比 目标少 1%，减去配分的 20%，也就是说如果完成目标的 96%，则得到 55＋ 5.5=60.5 分；相反，如果完成 94%，则得 55-55×20%=44 分，以此类推。这种方 法的好处是简单、易操作，但是
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绩效考核KPI使用方法
KPI 考核表使用说明 一、 关键业绩指标分类 团队业绩类、营运类和控制类 团队业绩类：直接反应团队整体工作价值、效益的关键指标。部室主任的团队业绩是指公司 整体业绩，其他部室成员的团队业绩是指部门整体业绩。 营运类：直接反映本岗位经营运作活动效果的指标。 控制类：本岗位必须进行严格限制，使其控制在规定限度内的指标。 二、关键业绩指标的设定 指标设定的要求： （1） 关键业绩指标的提取方式通过两个途径：一方面是通过流程中的关键控制点提取；另 一方面是通过部门职责提取。 （2） 指标的目标值设定应有一定的挑战性。 （3） 指标设定只反应主要经营活动，而非所有操作都要面面俱到。 （4） 指标和目标值的设定应本着上下协商一致的原则，由直接主管领导组织设定，但需与 被考核者（员工）讨论再最终定稿。 （5） 指标的设定应随着被考核者工作任务、环境的变化而有所调整，以保证指标的适应性。 三、权重的界定原则： （1） 与公司战略目标，核心流程（关键控制点）、部门职责有直接关系的指标权重高。 （2） 由被考核人直接控制、影响的或相关度高的指标，权重较高。 （3） 权重的分配应根据岗位的特点，层级的不同，应有所区别，不同岗位的权重应有所区 别，同时，还应该考虑到公司权重指标的整体一致性，即工作性质相似的岗位，指标权重 应相近。 四、信息来源 被考核者的工作业绩、成果，分别以原始表单的形式，记录在不同岗位或部门，在进行绩效 考核时，考核人员应根据考核指标的不同，从本部门内部或相关部门收集考核信息。同时， 为使考核结果有可追溯性，应在本考核表“信息来源”栏，填写考核原始信息的来源部门。 考核信息的收集：根据各个岗位的考核关系，由被考核岗位的主管（或其指定的专人）负 责组织搜集和记录，并计算出相应考核分值，考核表的填写内容由各考核主管审核确认后 ， 送交人事部复核、备案。 关于考核信息准确性的说明：信息提供者应对信息提供的及时性、准确性及完整性负责，并 有义务协助各位考核主管做好考核信息收集。如果因为信息提供者的主观原因，影响考核信 息的准确性，或被考核人认为考核信息明显不真实，并向人事部投诉时，人事部有权根据 不同情况，对其提出分类处理意见，情节较轻的投诉，人事部可直接进行处理，无需上报 ； 情节严重的或影响范围较大的投诉，需要上报考核委员会审批。 同样，考核者有权要求相关部室提供详实、准确的、被考核人的工作绩效信息。同时，也有权 对虚假信息提出质疑，并上报人事部协调处理，处理方法同上。 信息收集的周期，按人事部的考核周期要求确定。 绩效信息的收集方法：每个岗位的考核主管负责考核对象的绩效信息的收集，主管也可指 定某人代替收集后，再由主管确认。信息获得有以下几种情况， 1） 主管观察法，主管人员直接观察员工在工作中的表现，并将员工的表现记录在关键事件 卡上。考核主管可直接汇总这些记录。 1 2） 本部门工作记录法，员工的某些工作目标的完成是通过本部门的一些工作记录体现出来 的。考核主管可令属下将与考核相关的信息整理出来。 3） 相关部门反馈法，员工有的工作可能是通过为其它部门提供服务，或是与他人发生工作 联系，考核主管就可以从员工提供服务的对象，或发生联系的对象那里得到有关信息。考核 主管可以向被考核者提供服务的其他部门索取相关考核信息。 收集绩效信息的主要内容包括：（主要是关键事件的信息） 1） 工作目标或工作任务完成情况的信息。 2） 来自相关部门的积极的和消极的反馈信息。 3） 工作绩效突出的行为表现。 4） 绩效有问题的行为表现。 收集信息时应注意的问题： 1） 让员工参与收集信息的全过程，一方面，便于其接受考核事实，另一方面，有利于其发 现工作中的不足，改进绩效。 2） 要注意有目的地收集信息，即所收集的考核信息对应的指标要明确，信息收集不能盲目， 以免收集一些无用的信息，浪费不必要的资源。 3） 要把事实与推测区分开来。 五、考核分值的计算方法 参见考核表中的“考核标准”栏公式或说明。 六、营运类指标说明 营运类指标中“满意率”的计算方法是：满意个体数量/被调查个体总数量*100% 。 七、控制类指标说明 控制类指标没有权重分，其分值计算为：突破控制目标时每次扣减综合业绩分值 x 分。 八、各级 KPI 考核表的关系 部室主任的 KPI 考核覆盖各部室整体和主要业绩指标，各个科长的 KPI 考核表是部室主任指 标的分解，同时，兼顾本岗位特点适当补充了执行层面上的关键指标。各级科员的 KPI 则是 其科长或直接上级 KPI 指标的分解，同时，也结合各岗位特点作一些局部调整。 九、KPI 提取示例 以技术发展部主任、综合计划科科长、油藏工程专业管理岗为例。 技术发展部主任 KPI 提取方法为： 首先、以“技术研发管理工作流程”中的全部关键控制点为例： 1．1 制订科技发展战略 1．2 调研、继承各方意见，编制技术规划草案 1．3 整合项目，提出立项初步计划 1．4 组织项目经济技术论证 1．5 项目分类分级管理 1．6 组织项目验收评审 1．7 组织项目评审 其次、通过部门职责提取的 KPI.,部室主任的其他 KPI 指标都是从“技术发展部职责”中提取 的。具体参见职责和部室主任的 KPI 考核表。 第三、部室主任的 KPI 覆盖了全部关键流程的关键控制点和部门职责，是上述两者的汇总和 整合。 第四、各科长和一般管理人员的 KPI 是部室主任 KPI 的细化和分解。 十、KPI 指标考核表的修改： KPI 考核表中内容的修改：由各级主管负责其下属 KPI 指标的选择和目标值的确定，及考核 分值“计算方法”的确定，“信息来源”的选择和确认。 KPI 考核表格式的修改和确定：由人事部负责统一修订、换版。 2 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 公共关系部（宣传部）主任 直接主管上级 党委书记 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 国家级媒体发稿数量 30 30-30*（目标值-实际值）/目标值 公共关系部（资料 原件） 员工宣传教育单位覆盖率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 机关部室、二级单 位 公共关系工作完成满意率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 公司领导、机关部 室 企业形象策划满意度率 20 10-10*（目标值-实际值）/目标值 80% 公司领导、机关部室 企业文化建设满意率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 80% 公司领导、机关部室 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 机关部室、二级单 位 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 舆论导向失误 一次失误从综合分中扣 5 分 公司领导、机关部室、二级单位 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 计划规划部主任 直接主管上级 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 投资总额控制 10 10-10*|实际值-目标值|/目标值 财务资产部 原油商品量 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 计划规划部、二级单位 天然气商品量 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 计划规划部、二级单位 项目设计及概算审查及时率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 95% 下一个流程环节主 体 规划计划一次性成功满意率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 95% 公司领导 规划方案合理完成及时率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 80% 公司领导 下达油田生产建设计划及时率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 生产运行部、 二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*|实际值-目标值|/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 计划规划部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 3 被考核人 技术发展部主任 直接主管上级： 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 科技规划制订合理性—满意率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 80% 公司领 导 科技计划完成率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 95% 技术发展部、二级单位 5 年内能够有重大作用的技术项目完成率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 技 术发展部 技术创新项目或替代技术应用率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 技术发展部 新产品、新技术准入评价满意率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 公司领导、二 级单位 科技成果的应用率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 80% 技术发展部、二级单位 专利申报率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 技术发展部 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 防震减灾工作 一次事故从综合分中扣 5 分 技术发展部、二级单位 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 技术发展部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 技术发展部油藏工程专业管理岗 直接主管上级 技术发展部副主任 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 技术发展部业绩 10 营运类 科技计划完成率 35 35-35*（目标值-实际值）/目标值 95% 技术发展部、二级单位 油藏工程专业的科技规划制订合理性-满意率 30 30-30*（目标值-实际值）/目标值 80% 专业技术委员会、技术发展部 油藏工程科技成果的应用率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 80% 技术发展部、二级 单位 控制类 油藏工程专业技术准入初审失误 出现一次准入不符合项，从综合分中扣 5 分 相关部室、二级单位 本岗安全 出现一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 技术发展部综合计划科科长 直接主管上级 技术发展部副主任 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 4 团队业绩类 技术发展部业绩 10 营运类 科技规划制订合理性-满意率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 80% 技术委员 会、技术发展部 科技计划完成率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 95% 技术发展部、二级单位 科技成果的应用率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 80% 技术发展部、二级单位 科技政策满意率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 90% 技术发展部、二级单位 科技项目后评估满意率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 90% 技术发展部、二级单位 本科室经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本科室员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 监察（纪检）部主任 直接主管上级 纪委书记 总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 效能监察抽查覆盖率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 80% 监察（纪检）部、 二级单位 效能监察问题处理率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 95% 监察（纪检）部、二级单 位 案件审理准确率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 100% 机关部室、二级单位 党员干部受教育率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 98% 机关部室、二级单位 本系统经费预算执行情况 15 15-15*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 监察（纪检）部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 开发部主任 直接主管上级 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 老区油气单位开发成本 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 老区投资收益率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 老区油/气产量 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 计划规划部 外输油质量 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 开发部、二级单位 老区新增动用可采储量 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 开发部、二级单位 水驱含水上升率 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 开发部、二级单位 水驱自然递减率 10 10-10*︱目标值-实际值︱/目标值 开发部、二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 开发部 5 公司生产技术性事故处理 每次事故处理不及时扣综合分 5 分 质量安全环保部 本部门员工的安全 一次事故从综合分扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 勘探部主任 直接主管上级： 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 勘探发现成本（投资/储量） 20 20-20*（实际值-目标值）/目标值 财务资 产部、勘探部 勘探计划完成率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 100% 勘探部、勘探分公司 二级储量完成率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 勘探部 勘探投资控制率 10 10-10*|实际值-目标值|/目标值 95% 财务资产部 区块目标完成率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 100% 勘探部、勘探分公司 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 勘探部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 企管法规部主任 直接主管上级： 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 合同履约率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 95% 机关部室、二级单位 关联交易计划完成率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 98% 机关部室、二级单位 市场准入合格率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 95% 机关部室、二级单位 重大合同审核及时率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 100% 机关部室、二级单位 改革管理方案完成及时率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 公司领导 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 企管法规部 本部门员工安全事故 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 人事部（组织部）主任 直接主管上级 党委书记 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 6 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 总劳动力成本 10 10-10*|实际值-目标值|/目标值 财务资产部 党员优秀合格率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 90% 机关部室、二级单位 领导班子结构及业绩优秀率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 60% 机关部室、二级单 位 人才梯度合理程度 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 60% 公司领导 培训效果满意度 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 95% 机关部室、二级单位 人才流失率 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 3% 机关部室、二级单位 吸引人才质量符合率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 100% 机关部室、二级单位 劳动争议解决率 5 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 机关部室、二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 人事部（组织部） 本部门员工安全事故 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 审计部（中心）主任 直接主管上级： 总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 审计资金覆盖率* 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 90% 财务资产部、二级单 位 审计单位覆盖率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 90% 机关部室、二级单位 审计事实准确率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 95% 二级单位 审计建议采纳率 20 20-20*（实际值-目标值）/目标值 60% 财务资产部、二级单位 审计直接成果 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 审计部（中心） 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： *覆盖率：能够发表审计意见的部分为覆盖，覆盖率为审计覆盖的单位占公司可被审计单位 的总数量的比例。 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 生产运行部主任 直接主管上级 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 水、电用量控制率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 二级单位 7 物资供应质量合格率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 二级单位 产能建设用地供地及时率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 95% 二级单位 新增原油生产能力完成率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 100% 计划规划部、二级 单位 油田产能建设工程质量合格率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 100% 二级单位、监 察（纪检）部 生产信息处理准确率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 98% 生产运行部、二级单位 油田生产专用道路养护工程计划完成率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 90% 二级单 位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 生产运行部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 公司突发事件处理 一次处理延误从综合分中扣 5 分 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 市场开发部主任 直接主管上级 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 国内市场收入额 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 国际市场合同额 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 市场开发部 目标区域进入完成率（市场占有率） 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 市场开发 部 引进计划完成率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100% 计划规划部、二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 市场开发部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 质量安全环保部主任 直接主管上级 副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 质量安全环保指标控制 20 实现控制目标的本项得满分，否则从控制类中扣分 质量安全环保部、二级单位 “三同时”执行率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 100% 质量安全环保部 重大案件侦破率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 质量安全环保部 特殊工种持证上岗率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 质量安全环保部 车辆、计量器具、容器检验合格率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 质量安全环保 部 8 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 质量安全环保指标控制 突破控制目标，每项从综合分中扣 5 分 质量安全环 保部 公司环保事故处理 一次延误从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 公司安全事故处理 一次延误从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 总经理办公室（党委办公室）主任 直接主管上级 党委书记 总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 重大会务工作失误率 15 15-15*（实际值-目标值）/目标值 0 公司领导、机关部室 政务值班差错率 15 15-15*（实际值-目标值）/目标值 0 公司领导 重要文字材料差错率 15 15-15*（实际值-目标值）/目标值 0 总经理办、公司领导 公文处理及时率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 100% 总经理办、机关部室 信访结办率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 100% 公司领导、总经理办 本系统经费预算执行情况 15 15-15*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 保密工作 一次泄密从综合分中扣 5 分 公司领导、机关部室 政务事务管理疏漏 一次疏漏从综合分中扣 3 分 公司领导、机关部室 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 总经理办公室 本部门员工安全工作 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 价格定额中心主任 直接主管上级 公司总会计师 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 年度核检资金额 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 申报价格审批准确率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 价格定额指标编制准确率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 关联交易价格编制准确率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 重大装备经济评价准确率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 价格定额中心 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 9 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 财务结算中心主任 直接主管上级 公司总会计师 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 资金安全率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 结算资金控制准确率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 服务满意率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 二级单位、财务资产部 资金控制及时率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 财务结算中心 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 信息中心主任 直接主管上级 公司常务副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 信息网络维护费用控制 15 15-15*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 信息系统非正常运行时间 25 25-25*（实际值-目标值）/目标值 机关部室 信息管理科研开发与成果应用率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 信息网络建设设备引进质量合格率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 信息中心 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 工程造价管理中心主任 直接主管上级 公司常务副总经理 有效期 2002 年 1 月 1 日 至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 概算预决算的差异率 25 25-25*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部、二级 单位 建设项目概算与决算审查覆盖率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部、二 10 级单位 建设项目报审审检率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部、二级单位 建设项目招标标底审查率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部、二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 工程造价管理中心 本部门员工安全工作 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 锅炉检验中心主任 直接主管上级 公司总经理助理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 检验计划完成率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 锅炉检验中心 执行规程标准准确率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 锅炉检验中心 鉴定报告准确率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 服务质量用户满意率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 锅炉检验中心 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 勘探分公司经理 直接主管上级 公司总经理助理 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 单位勘探成本控制率 25 25-25*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 二级地质储量完成率 25 25-25*（目标值-实际值）/目标值 100% 勘探部 探明天然气地质储量 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 勘探部 圈闭预探成功率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 ≥25% 勘探部、 探井成功率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 ≥40% 勘探分公司 本系统经费预算执行率 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 勘探分公司 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 11 被考核人 工会副主席 直接主管上级 公司工会主席 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 基层工会建会率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 基层职工之家合格率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 职工代表大会制度落实率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 集体合同签订率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 劳动争议解决率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 本系统预算经费执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 工会 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 公司团委副书记 直接主管上级 公司党委书记 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 团支部建设优秀率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 团员合格率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 发展团员占适龄青年比例 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 年度团员入党率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 青工参加岗位能手活动人员比例 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级 单位 创建青年文明号活动率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 机关部室、二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 公司团委 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 某某有限责任公司部室主任 KPI 考核表 被考核人 财务资产部主任 直接主管上级 公司总会计师 有效期 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 XXX XXX 指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源 团队业绩类 公司业绩 10 营运类 油气单位操作成本 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部、二级单 位 应收账款下降率 15 15-15*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部、二级单位 12 财务费用控制率 20 20-20*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部、二级单位 财务报告及时率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 财务分析准确率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部 固定资产利用率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 财务资产部、二级单位 本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值 财务资产部 控制类 本部门职工思想稳定性 一次重大问题从综合分中扣 5 分 财务资产部 本部门员工安全 一次事故从综合分中扣 5 分 质量安全环保部 合计 被考核人： 主管上级： 岗位责任制有哪些？ 蔡润清 企业岗位责任制是企业管好生产工作、确保安全生产的一项基本制度，在生产过程中必 须建立。岗位责任制要层层建立，要简明扼要，要少而精，岗位要害要突出，做到事事有人 管，人人有专责。 岗位责任制具体来讲应该包括哪些内容呢？ 1、岗位专责制；2、交接班制；3、巡回检查制；4、质量负责制；5、设备维护保养制；6、安全 技术操作规程，包括工艺规定和技术规范；7、安全生产制，包括上岗安全教育，安全防护 设施，如安全梯，安全罩，安全栏杆，安全平台，安全走桥，坑沟垫板，下水井洞上的盖 板等，装置设备要限制超温、超压、超负荷运行。8、防雷防静电设施要测试检验；9、可燃易爆 气体环境地点要定期检测爆炸极限的浓度；10、配带劳动防护用品用具；11、用火要申请办 理用火票；12、执行防汛、防台风的规定；13、执行防震减灾的规定；14、制定紧急处理措施 如断水、断电、断蒸汽、断压缩空气、断可燃气体、断原料，中断机械运转，断润滑油等；15、 执行消防器材、用具使用的规定；16、基层经济核算制；17、发生险情和事故必须及时报告； 18、经过安全考试合格，发给安全合格证上岗；19、冬季北方应执行防冻保温的规定；20、暑 天应执行国家降温的规定。 ——摘自 2002 年 2 月《劳动保护》杂志 事故预案超前控制实施办法 1．事故预案超前控制的实质 实施事故预案超前控制就是把“安全生产，预防为主”的方针贯穿于整个生产经营活动之 中，把“安全生产，人人有责”落到实处，实现安全工作的“三同时”和“五同时”，把 可能发生事故的人、物、事、时等诸多因素处于受控状态，这样把静态的、被动的、滞后的安全 管理变为动态的、主动的、超前的安全管理，变事故的事后处理为事先把关，使安全工作成 为企业内激的和自发的行为。 2．事故预案超前控制的概念 (1)事故预案超前控制简单地说就是对生产或作业过程中，存在的事故隐患，可能会发生的 伤害，引发哪类事故做到心中有数，进而制订出对策来控制或避免事故的发生。这里也可以 引伸为由于组织的决定或个人的行为不妥，可能会造成不良后果进行评估和鉴定。 (2)事故隐患是指人的不安全行为和物的不安全状态。人的不安全行为主要是指违章作业、精 力不集中、错误操作、使用不安全的工具或设备，未执行劳动保护的规定上岗作业、操作水平 低下等；物的不安全状态主要是指防护、保险、信号有缺陷，安全装置失去作用，设施、设备 附件有缺陷等。 13 (3)事故预案：预先设想的事故的应急救援方案。 3．事故预案超前控制适用范围 (1)生产或操作岗位的事故控制； (2)建筑工程质量评定及控制； (3)设备管理、质量管理等基础管理也可以参考本办法。 4．事故预案超前控制方案 (1)成立事故预案超前控制领导小组，职责是领导、组织、监督该办法得以实施。 (2)成立事故预案超前控制评估、审核建卡领导小组。职责是评估鉴定、确认所制订控制方案的 可操作性。 (3)深入宣传，层层发动，提高认识，全员参加，使岗位上的每个职工都要找出本岗位的事 故隐患，或本岗位过去曾发生过什么事故?将来又可能会发生什么事故?这些事故发生的原因 是什么?造成的危害是什么?怎样才能控制或避免事故的发生。事故隐患和可能会发生的事故 是两个不同的概念。事故隐患(即危险源)在本岗位可能有，也可能没有，若有，那就是客观 存在的，是要立即整改的，即使暂时不能整改，也要拿出防范措施，责令限期整改并责任 落实到人；而本岗位可能会发生的事故有四层含义：一是本岗位过去曾发生过什么事故， 可以通过回亿或查档案获得；二是本岗位从来就没有发生过事故，那么国内外同行业是否 发生过，可以通过信息报道获得；第三层含义是有史以来，国内外同行业没有发生过事故 ， 那么就必须想到本岗位可能会发生什么事故，而转入事故预案超前控制的正题；第四层含 义就是一旦事故发生应采取什么措施，才能尽快控制事故的蔓延，减少事故的损失，即制 订好事故应急方案。 (4)由事故预案超前控制评估审核建卡领导小组把从生产一线收集来的事故预案、发生原因、 控制措施、控制责任人等内容逐一审核，评估、修改、确认，最后汇总成“事故预案超前控制 手册”，“事故预案超前控制手册”中的事故名称要准确，控制措施要具体、量化，不要有 原则性的、含糊的、不具有可操作性的语言。 5．事故预案超前控制的管理 (1)对生产或作业过程中的事故隐患采用“事故隐患整改通知书”的形式由安全部门下达， 责令相关单位限期整改，该通知实行动态管理，事故隐患整改后，应重新查找、建档、跟踪 治理，该通知书不必列入“事故预案超前控制手册”之 中。 (2)对生产或作业过程中可能会发生的事故采用“事故预案超前控制手册”，该手册配置到 生产岗位，使岗位上的每一个职工都能熟练掌握，该手册实行动态管理，当设备、工艺或作 业人员等条件变化后，均应调整该手册的内容。 (3)为使操作人员能够做到事故超前控制，除组织职工学习外，还要定期考试，必要时，还 可以搞一些事故模拟演习，以便熟能生巧。 厂区动火作业的安全管理 ——防止因动火作业引发火灾、爆炸事故的安全对策 徐扣源(安徽淮化集团有限公司 232038) 易燃易爆是化工企业生产的显著特点之一。以淮化集团为例，生产过程中所用的原料、 半成品和成品中，大多数为易燃易爆物质，例如焦炉煤气、半水煤气、氢气、氨、甲醇、甲胺、 苯等。生产过程中排放出来的废气、废液也常含有易燃易爆物质。生产过程中所采用的有明火 或高温的设备或装置数量多，且分布点多面广。例如在生产装置中有焦炉、甲烷转化炉、半水 煤气发生炉、加压变换炉、氨氧化炉、氨合成塔和尿素合成塔等。另外，在生产装置中还拥有 众多的电气设备和照明灯具，它们在使用过程中也会放出电热和电火花，一些有机溶剂介 14 质在设备管道内的流动过程中，也会积累大量的静电，若不采取措施也会导致静电放电火 花。就当代化工生产的技术水平而言，在生产和检修作业过程中，还不能完全杜绝一些可燃 物料的泄漏或排放，而一些设备检修作业又常常必须采用明火作业。 由于化工企业生产的上述易燃易爆特点，一旦出现由于安全管理不善、设计不当、操作不慎 或设备故障等因素，就有可能导致火灾或爆炸事故的发生，其中设备检修作业中的动火作 业又因流动性大、涉及面广而成为引发火灾或爆炸事故的重要因素之一。如 1977 年 8 月 16 日 该公司造气车间 6 号煤气炉停炉检修，2 名管工和 1 名电焊工贸然进入燃烧室内进行检修作 业，因事先未办安全作业许可证，又未进行动火分析，而此时煤气炉燃烧室内的氧气含量 高达 40％以上，故焊工在作业打火时，燃烧室内迅速起火燃烧，造成 2 死 1 伤。不少厂矿企 业也曾发生过不少类似的事故，不断给我们敲响警钟。 根据动火作业的流动性大、作业范围广这一实际状况，笔者认为采取下述一系列的安全对策 就可有效地控制燃烧或爆炸所必须具备的条件——易燃易爆物质、助燃物质和火源，从而防 止火灾或爆炸事故的发生。 1 动火作业的专业含义 明确动火作业的专业含义是加强对动火作业安全管理，防止因动火作业引发火灾、爆炸事故 的首要问题。 在安全管理中，凡是动用明火或者可能产生火种的检修作业都属于动火作业的范围。故动火 作业除包括焊接、切割、熬炼、烘烤、焚烧废物、喷灯等明火作业外，还应包括作业本身不用明 火，但在作业过程中可能产生撞击火花、磨擦火花、电火花、静电火花等火种的检修作业。例 如凿水泥构件、铁器工具敲击、电烙铁锡焊、砂轮打磨工件、电气高压试验、物理探伤作业等。 2 动火作业的分类 动火作业可分为特殊危险动火作业、一级动火作业和二级动火作业三类。 (1)特殊危险动火作业，系指在生产运行状态下的易燃易爆介质生产装置、储罐、容器等部位 上及其他特别危险场所的动火作业。 (2)一级动火作业系指在易燃易爆场所进行的动火作业。 (3)二级动火作业系指在火灾、爆炸危险性较小的场所进行的动火作业。 3 动火作业区域等级的划分 为了加大安全管理的力度，以便于采取不同的控制措施，可根据生产物料、生产装置或生产 单元发生火灾爆炸危险性的大小，以及发生火灾或爆炸事故后的严重程度，将整个生产区 域划为一类动火区、二类动火区和固定动火区三个等级区域，以便于采取不同的控制措施。 (1)一类动火区。通常是指该生产区域内存在较大易燃易爆危险性，在该区域内若发生火灾或 爆炸事故后可造成较大的财产损失和较多的人员伤亡。 (2)二类动火区。是指生产区域内存在较小火灾或爆炸危险性，若区域内发生火灾或爆炸事故 后，只造成一定的财产损失和较少的人员伤亡。 二类动火区还可简单地视为一类动火区和固定动火区范围以外的生产区域。 (3)固定动火区。是指在生产区域内无燃烧或爆炸危险性的区域。设置固定动火区的主要目的 是为了方便经常需要进行动火作业的车间或单位的检修作业。在该区域范围内进行动火作业 时，可免去办理动火作业安全许可证的手续。 固定动火区的设置应由车间或单位提出申请，并应经过公司安全技术部门的审查和公司总 工程师的批准。固定动火区的设置还应符合下述安全技术上的要求。 (a)固定动火区须设立明显醒目的标志牌，标志牌上应标明该固定动火区设置的范围及责任 人。 (b)固定动火区范围内，不得堆放任何易燃杂物，并应配备一定数量的灭火器材。 (c)固定动火区边缘距释放可燃气体或可燃液体的蒸气源至少 30m 以上，距输送可燃气体或 可燃液体介质的管道等至少 15m 以上。 (d)固定动火区应设置在有易燃易爆危险性场所常年主导风向的上风向。且在生产正常放空或 15 生产设备发生故障时，可燃气体或可燃液体的蒸气不会扩散到固定动火区内。 (e)设置在室内的固定动火区，其室内的门窗均应向外开启，室内的通道须畅通。 (f)每个生产车间或单位所设置的固定动火区，一般不宜超过 1 处，较大生产车间或单位所设 置的固定动火区，最多也不宜超过 2 处。 4 动火作业安全许可证的安全技术要求 (1)动火作业安全许可证(以下简称动火证)是进行动火作业的一种凭证。在生产区域中，除在 固定动火区域内，其他任何场所的动火作业均必须办理动火证，否则均视为违章动火。办证 的目的是为了确认动火区域内易燃易爆因素的状况，并采取相应有效的措施以确保动火作 业整个过程的安全。 (2)为适应不同作业场所的动火作业，动火证应有所区别，因此，对特殊危险动火作业、一级 动火作业、二级动火作业的动火证分别以三道、二道、一道斜红杠加以区别。 (3)动火证由动火作业单位指定专人或动火作业项目负责人申请办理，并根据动火证上的要 求，逐项认真填写，同时落实动火作业中所需采取的各项安全技术措施。 (4)特殊危险动火作业的动火证由动火地点所在单位的主管领导负责初审签字，经主管安全 部门复检签字后，报公司负责人或总工程师或公司主管生产的负责人终审批准。 在一类动火区内进行动火作业应申请办理一级动火证，此级别动火证由动火地点所在单位 主管领导初审签字后，报主管安全部门终审批准。 在二类动火区内进行动火作业应申请办理二级动火证，此级别动火证由动火地点所在单位 的主管领导终审批准。 (5)动火证的各级审批人员在审批动火证之前应亲临动火作业现场，确切了解动火作业的内 容、部位、范围等具体情况，认真检查或补充动火作业的安全技术措施，并确认安全技术措 施可靠，同时审查动火证办理是否符合有关安全要求，在确认无误后，方可签字批准该项 目的动火作业。凡因安全技术措施采取不当而造成事故的，由动火证的审批人员负责。动火 作业人员若违反动火作业安全规定，不听劝阻而引发事故的，则由动火作业人员自行负责。 (6)动火证只能在批准的期间和范围内使用，不得超期使用，不得随意转移动火作业地点和 扩大动火作业的范围。每次审批的动火证有效使用时间最长不得超过 7 天。如动火证期满而 作业项目未完，必须重新申请办理动火证。 (7)动火证应在动火作业前半小时内办好。动火证一式两份，一份由动火作业单位安全员负责 存档保存；一份由动火作业人员随身携带，以备有关人员监督检查。动火证不得转让与涂改 (8)凡在一类动火区内进行动火作业，除按规定办理动火证外，还应向公司消防队备案，对 在火灾或爆炸危险性特别大的区域或设备上进行特殊危险动火作业，如在运行的煤气柜上 进行动火作业，除应报公司负责人或公司总工程师或公司主管生产的负责人审核批准外， 还应请公司消防队派人携带消防车辆或消防器材到作业现场，以防不测。 (9)对违章指挥，没按规定办理动火证；审批手续不全；安全技术措施不落实或不完善，不 具备安全动火作业条件等，动火作业人员均有权拒绝进行动火作业。 (10)对违章动火作业，公司每一个职工都有权予以制止，并及时向公司安全技术部门报告。 5 动火作业的安全技术措施 (1)动火作业前，应检查电焊、切割等动火作业所需工器具的安全可靠性，不得带病使用。 (2)需动火作业的设备、容器、管道等应与正在生产的系统采取可靠的隔绝措施，如加上盲板 或断开等，并清洗置换合格，符合动火作业的安全要求。 (3)动火作业现场周围的易燃易爆物质应清理干净。动火作业的物件上若沾染有易燃易爆物质 在动火前应将其清除干净，清除时应采用不产生火花的铜玻合金或不锈钢制作的工器具， 严禁用铁器工具敲打，以免产生火花。 (4)使用气焊切割动火作业时，溶解乙炔气瓶、氧气钢瓶不得靠近热源，不得放在烈日下曝晒 并禁止放在高压电源线及生产管线的正下方。两瓶之间应保持不小于 5m 的安全距离，与动 火作业点明火处均应保持 10m 以上的距离。 16 (5)如需要进入设备容器内或需要在高处进行动火作业，除按规定办理动火证外，还必须按 规定同时办理进塔入罐安全许可证或高处作业安全许可证。 (6)加强特殊作业环境下动火作业的监控。如高处动火作业应清除地面上的易燃易爆物质，并 采取围档及接火盘防止火花飞溅和火花溅落的安全技术措施，同时在动火地点地面上应设 置专职的看火人员。如遇有五级(含五级)以上大风天气时，应停止室外高处动火作业。露天作 业遇下雨天气时，应停止焊接、切割作业，夜间动火作业的现场应有足够的照明设备。设备 容器内动火作业时所使用的照明电源，除采用安全电压外，其灯具还须符合防爆安全要求。 (7)保持动火作业现场的空气流通。如在设备容器内进行动火作业时，应将设备容器上的人孔 法兰孔等打开，进行自然通风，或采取机械通风等办法。 (8)动火作业现场应备有足够数量、且适宜有效的消防器材，保持现场通道畅通和消防道路畅 通。设置必要的看火人员，看火人员在动火作业过程中不得随意离开现场，当发现有异常情 况时，应及时通知停止作业，并联系有关人员采取安全技术措施。 (9)动火作业部位须在动火作业前进行采样及安全分析合格。 (10)动火作业因故中断半小时以上，若再需要进行动火时，应重新采样进行动火分析，安全 分析合格后，方可重新开始进行动火作业。 (11)动火作业现场如遇有紧急排放可燃气体或可燃液体蒸气或有毒有害气体；管线破裂泄漏 易燃、有毒有害气体或液体，以及生产系统不正常处于事故状态等异常情况，威胁到动火作 业人员的人身安全时，动火车间或单位的人员应立即通知动火作业人员停止动火作业，并 及时撤离作业现场。 (12)在动火作业过程中，若发生异常变化或出现异常爆鸣，以及动火作业人员感到身体不适 ， 有中毒症状，应立即停止动火作业，撤离作业现场。同时应查明原因，采取相应的措施。等 上述情况恢复正常，重新采样分析合格，并经有关人员重新审查批准后，方可继续从事动 火作业。 (13)动火作业结束后，动火作业人员应消除残火，确认无遗留火种，方可离开作业现场。 6 动火分析的安全技术要求 对动火部位空气中所含可燃气体、可燃液体蒸气、有毒有害气体等的安全分析结果准确与否 直接关系到火灾、爆炸事故发生及作业人员人身的安全，其意义十分重大。 (1)当可燃气体或可燃液体蒸气的爆炸下限≥10％时，动火分析可燃气体或可燃液体蒸气的 含量≤1％时为合格。 当可燃气体或可燃液体蒸气的爆炸下限≥4％时，动火分析可燃气体或可燃液体蒸气的含量 ≤0．5％时为合格。 当可燃气体或可燃液体蒸气的爆炸下限＜4％时，动火分析可燃气体或可燃液体蒸气的含量 ≤O．2％时为合格。 当动火作业现场空气中存在 2 种或 2 种以上的可燃气体或可燃液体蒸气时，其动火分析应以 该气体爆炸下限最低的一种可燃气体或可燃液体蒸气的含量为准。 (2)在生产、使用、储存氧气的设备或氧气管道、富氧设备上及附近进行动火作业时，其氧含量 ≤21％时为合格。 (3)若动火作业人员需进入设备、容器或管道、地沟内等处进行动火作业时，还应分析其内部 有毒有害气体的含量，其有毒有害气体的含量通常不应超过国家规定的现行工业卫生容许 浓度标准，其氧含量应为 19％—21％。 17 (4)动火分析的采样要有代表性，这是动火分析结果准确与否的关键所在。采样分析样品 时须注意死角、拐角等地方，以保证采样样品的均匀性。对较大设备、容器内的采样，可把橡 皮管接上玻璃管或不锈钢管，插入深度一般应在 2m 以上，对管道内的采样，插入深度一般 应在 1m 以上。如果是容积更大的设备或容器，或是较长的管道，插入应更深一些，例如合 成氨厂的气柜、水洗塔及相应的管道等，插入深度需在 4m 以上。用球胆采集分析样品时， 劳动防护用品的安全管理 劳动防护用品，是指在劳动过程中为了保护劳动者免遭或减轻事故伤害和职业危害， 而由用人单位无偿提供给个人穿(佩)戴的用品，是保障职工安全和健康的一种预防性辅助措 施，不是生活福利待遇。用人单位应根据企业安全生产、防止职业性伤害的需要，按照不同 工种、不同劳动条件，发给职工个人劳动防护用品。用人单位应指导、督促劳动者在作业时正 确使用。 各用人单位应根据国家经贸委《劳动防护用品配备标准(试行)》(国经贸安全[2000]189 号)，结 合企业实际情况修订有利于保障职工安全和健康的劳动防护用品的管理制度。 作为企业劳动防护用品的管理制度，主要应有以下内容： 一、使用劳动防护用品的原则要求 1．使用劳动防护用品必须根据劳动条件，需要保护的部位和要求，科学合理地进行选型。 2．使用人员必须熟悉劳动防护用品的型号、功能、适用范围和使用方法。 3．劳动防护用品，必须严格按照规定正确使用。使用前，要认真检查，确认完好、可靠、有 效，严防误用，或使用不符合安全要求的护具，禁止违章使用或擅自代用。 4．特殊防护用品，如防毒面具等还应经培训、实际操作考核合格。 5．职工进入生产岗位、检修现场，必须按规定穿戴劳动防护用品，并正确使用劳动防护用 品，否则，按违章论处。 6．不许穿戴(或使用)不合格的劳动防护用品，不许滥用劳动防护用品。对于在易燃、易爆、烧 灼及有静电发生的场所，明火作业的工人，禁止发放、使用化纤防护用品。 防护服装的式佯，应当以符合安全生产要求为主，做到适用美观、大方。 7．劳动防护用品应妥加保护，不得拆改，应经常保持整洁、完好，起到有效的保护作用， 如有缺损应及时处理。 二、劳动防护用品的管理 1．劳动防护用品的发放标准和发放周期，由企业的安全技术部门根据《劳动防护用品配备 标准》，根据各工种的劳动环境和劳动条件，配备具有相应安全、卫生性能的劳动防护用品。 2．对于生产中必不可少的安全帽、安全带、绝缘护品，防毒面县，防尘口罩等职工个人特殊 劳动防护用品，必须根据特定工种的要求配备齐全，并保证质量。 3．用人单位应建立和健全劳动防护用品的采购、验收、保管、使用、更换、报废等管理制度。 安技部门应对购进的劳动防护用品进行验收。安全技术部门和工会组织进行督促检查。 4．用人单位采购、发放和使用的特种劳动防护用品必须具有安全生产许可证、产品合格证和 安全鉴定证。对一般劳动防护用品，应该严格执行其相应的标准。 5．凡是从事多种作业或在多种劳动环境中作业的人员，应按其主要作业的工种和劳动环境 配备劳动防护用品。如配备的劳动防护用品在从事其他工种作业时或在其他劳动环境中确实 不能适用的，应另配或借用所需的其它劳动防护用品。 6．防毒面具的发放应根据作业人员可能接触毒物的种类，准确地选择相应的滤毒罐 (盒)， 每次使用前应仔细检查是否有效，并按国家标准规定，定期更换滤毒罐(盒)。 7．生产管理、调度、保卫、安全部门等有关人员，应根据其经常进入的生产区域，配备相应 18 的劳动防护用品。 8．企业应有公用的安全帽、工作服，供外来参观、学习、检查工作人励临时借用。公用的劳动 防护用品应保持整洁，专人保管。 9．在生产设备受损或失效时，有毒有害气体可能泄漏的作业场所，除对作业人员配备常规 劳动防护用品外，还应在现场醒目处放置必需的防毒护具，以备逃生、抢救时应急使用。用 人单位还应有专人和专门措施，保证其处于良好待用状态。 10．用人单位应根据上级部门规定的使用期限，结合企业经济条件，根据实际情况增发必 需的劳动防护用品，并规定使用期限。 11．企业要建立和健全劳动防护用品发放登记卡片。按时记载发放劳动防护用品情况和办理 调转手续。定时核对工种岗位劳动防护用品的种类和使用期限。 12．凡发给车间、工段、班组公用的劳动防护用品，应指定专人管理。如有丢失，要查清责任 折价赔偿。属于借用的，应按时交还。 13．使用单位必须建立劳动防护用品定期检查和失效报废制度。 14．禁止将劳动防护用品折合现金发给个人，发放的防护用品不准转卖。 三、劳动防护用品必须符合下列条件 1．对特种劳动防护用品，国家实施安全生产许可证、产品合格证和安全鉴定证制度。对一般 劳动防护用品，应该严格执行其相应的标准。 2．能够有效地预防对人各个暴露部位的危害达到全面防护。 3．必须符合安全要求，适用、美观、大方、时装化，使职工穿着舒适，佩戴使用方便，不妨 碍作业活动。 4．选用优质、轻质材料，耐腐蚀，抗老化，对皮肤无刺激，各部、配件的吻合严密，牢固， 经济耐用。 5．外观光洁，色泽均匀协调，美观大方。 （浙江巨化股份有限公司合成氨厂 黄跃光） 浅谈工作环境对安全生产的影响 (马爱民 天津长芦海晶集团有限公司) 近年来，随着人们安全意识的逐渐提高，安全生产工作日益受到广泛的关注，企事业 单位对工伤事故的预防和管理工作也越来越重视了。但是，由于安全管理这门学科在我国形 成较晚，所以人们对其认识还比较肤浅。当安全事故发生时，人们常常从“责任心”和“操 作方法”两个方面去考虑，往往认为造成事故的原因不外乎是人的不安全行为和物的不安 全状态，而工作环境——这一重要因素往往被忽视了。可事实上，无论是在生产中还是生活 中，外界环境都对人有着很大的影
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2013KPI指标--
2013年KPI指标及记录表 序号 类型 指标名称 考 衡量 核 单位 周 期 定义及说明 1 质量 外部质量损失率 % 2.1 质量 OEM不良率 ppm 月 不良品数/交付产品总数*1000000 60 2.2 质量 TIER1不良率 ppm 月 不良品数/交付产品总数*1000000 1500 3 质量 外部客诉责任件数 件 月 2）产生外部损失 3 4 质量 新品一次送样合格率 % 月 当月实际一次交样合格批次/当月计划交 样合格批次 95 5 质量 内部质量损失率 % 月 内部质量损失金额/内部总产值*100% 1.2 6.1 质量 ***车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.2 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.3 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.4 质量 ***车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.5 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.6 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.7 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 万元产值综合能耗率 % 月 水电油气耗用金额/（产值总额/10000) 600 次 当期安全事故件数合计: ①人身：重大工伤事故（公司直接经济 月 损失在5000元以上的单次工伤事故） ②资产：单台事故损失价值在5000元以 上的设备事故 0 7 8 成本 安全 安全事故件数 月 外部质量损失金额/销售收入*100% 2013 考核 指标 1）主要客户投诉 3）有正式报告反馈和回复 0.5 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 9 效率 人均销售收入 10 成本 超额运费控制金额 11 管理 12 交付 13 万元/人 月 月度销售额/总人数 3.5 月 空运、专车和快递等费用扣除正常物流 费用 1 % 月 离职人数/总人数 8 生产计划达成率 % 月 达成计划品种数/计划单总数 97 交付 订单交付达成率 % 月 订单及时交货笔数/总订单要求交货笔数 100 14 管理 设备稼动率 % 月 实际运行时间/计划运行时间 92 15 管理 招聘计划达成率 % 月 计划期内入职报到人数/计划招聘人数 *100% 80 16 管理 公司培训计划达成率 % 月 实际培训小时数/计划培训小时数 90 17 管理 顾客满意度 分 年 满意度得分 85 18 管理 员工满意度 分 半年 满意度得分 80 19 市场 逾期款控制金额 万元 20 市场 新客户开发数 个 21 市场 新产品争取数 个 月 以形成销售额为准 20 22 管理 应收账款周转天数 天 月 （月初应收+月末应收）/2/本月销售收 入 90 23 管理 应付账款周转天数 天 月 （月初应付—月初预付+月末应付—月末 预付）/2/本月销售成本 70 24 管理 存货周转天数 天 月 （月初存货+月末存货）/2/本月销售成 本*30 56 25 质量 进料检验批次合格率 % 月 合格批次/总批次 70 26 管理 账务卡一致符合率 % 月 符合项数/总抽查项数*100% 100 27 体系 管理评审措施按时完成 率 % 月 措施完成数/措施总数*100% 100 28 体系 审核不符合项按时关闭 率 % 月 已关闭项数/总项数*100% 100 29 体系 审核计划完成率 % 月 每月按时完成数/需审核总数 100 人员流失率 万元 月 以财务核算为准 年度 以进入合格供应商名录为准 100 4 30 体系 供应商年度审核完成率 % 月 计划数/实际完成数 31 交付 合同评审实施期限 天 月 收到合同至评审完成之间隔天数 3 32 体系 工程更改实施期限 天 月 收到ECN至ECN发布和实施之间隔天数 。 15 说明：1）★：主导责任部门；☆：参与辅助部门； 100 2）每个月实际数据做出推移图，重大异常需提交纠正和预防措施报告。 12 月 综 综 合 采技销 财质物 生 合 采 技 销 财质 物 生 管 购术售 务量流 产 管 购 术 售 务量 流 产 理 部部部 部部部 部 理 部 部 部 部部 部 部 部 部 ★ ★ ★ 评分细则 （参考） 数据来 源 ★ 实绩每±0.1%，得分±1.5分。允 质量部 许出现负分； 实绩每±100ppm，得分±2分； 质量部 允许出现负分； ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ 实绩每±100ppm，得分±2分； 质量部 允许出现负分； ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ 实绩每±1件，得分±3分；允许 质量部 出现负分。 ★ ★ ★ ★ 实绩每±1%，得分±2分，允许 质量部 出现负值； ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每＋1件，得分﹣2分；允许 质量部 出现负分。 实绩每±0.05%，得分±2分，允 ★ 质量部 许出现负值； 实绩每±0.05%，得分±2分，允 ★ 质量部 许出现负值； ★ ★ ★ ★ 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； ★ ★ ★ ★ 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； ★ ★ 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； ★ 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每±1%，得分±2分，允许 财务部 出现负值。 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每＋1件，得分﹣2分；允许 综合管 出现负分。 理部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每±1件，得分±2分；允许 财务部 出现负分。 ★ ☆ ★ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ 实绩每±500元，得分±1分；允 物流部 许出现负分。 ★ 实绩每±1%，得分±0.5分；允 综合管 许出现负值。 理部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每±1%，得分±1.5分，允 物流部 许出现负值。 ★ ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ 实绩每-1%，得分-10分；允许出 物流部 现负分。 ★ 实绩每±1%，得分±1分，允许 生产部 出现负值。 ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每±1%，得分±1分；允许 综合管 出现负值。 理部 ★ 实绩每±1%，得分±1分；允许 综合管 出现负值。 理部 实绩每±1分，得分±1分；允许 销售部 出现负值。 实绩每±1分，得分±1分；允许 综合管 出现负值。 理部 ★ ★ 实绩每±1000元，得分±1分； 财务部 允许出现负分。 ★ ★ 销售部 ★ ★ 实绩每±1个，得分±2分，允许 销售部 出现负值； ★ ★ ★ ★ 实绩每±1天，得分±2分，允许 财务部 出现负值； ★ 实绩每增加±1天，得分±1分； 财务部 允许出现负分。 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ 实绩每±5%，得分±1分，允许 质量部 出现负值。 ☆ ★ ★ 实绩每增加±1天，得分±3分； 财务部 允许出现负分。 ★ ★ 实绩每-1%，得分-1分 内审小 组 内审小 组 内审小 组 内审小 组 ★ ★ 实绩每-1%，得分-1分 ★ ★ 实绩每-1%，得分-1分 ★ ★ 实绩每-1%，得分-1分 ★ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ 实绩每增加1天，得分-3分；允 销售部 许出现负分。 ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ 实绩每增加1天，得分-3分；允 技术部 许出现负分。 审核： 实绩每-1%，得分-1分 核准： 采购部
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【绩效工具】最全的关键绩效指标KPI指标库
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 2013 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 1 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 考核依据 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 3 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 4 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 5 考核依据 市场营销指标 序号 1 指标 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 6 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 7 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 8 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 9 人力资源指标 序号 1 指标 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 10 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 11 采购供应指标 序号 1 指标 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 12 考核依据 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 13 考核依据 仓库库存指标 序号 1 2 指标 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 14 考核依据 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 15 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 16 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 17 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 18 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 19 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 20 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 21 上级评价 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 22 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 23 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 24 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 25 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 26 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 27 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 28 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 29 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 30 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 31 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 32 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 33 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 34 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 35 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 36 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 37 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 38 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 39 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 40 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 41 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 42 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 43 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 44 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 45 5－0.5×天数 = 30%
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【绩效工具】制造业各部门的KPI考核指标
部门 考核项目 产能 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 各车间 质量 成本 2008年度各部门绩效考核KPI指标内容 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 5S管理 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 办公用品费用控制率 安全 5S管理 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 技术资料（包图纸、BOM）制作准 确率 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 月成本统计准确率 指标定义 权重 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 每月2次检查消防器材及安全情况 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 主要原材料一次验收的合格比率 25 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 不超过计划内采购费用总额的5% 10 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指订单规定完成的交付期 30 投诉的次数 10 成品入库一次合格率 10 每季度降低采购需求总额 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 按时完成公司提出的新品开发计划 20 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 技术部确认后3天内完成 10 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 指标值 ≥100% ≥95% ≤10％ ≥90% ≤2％ ≤3％ ≥100% ≤1% ≥100% ≥98% ≥85% ≥95% ≤2％ ≤5％ ≤1% ≥100% ≥90% ≤3％ ≥100% ≥3％ ≤2％ ≤1% ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% ≥99% 数据来源 测评工具 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 流动率=离职数÷总人数 离职名单 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 月费用总计表 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 统计检查累计次数 检查通报 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 采购汇总表 检验记录 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 仓库统计报表 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 采购汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 检验记录 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 统计累计次数 安全事故汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=实际完成数÷计划数 新品评审记录表 及时率=实际完成数÷客户需求总数 新品寄样记录 寄样记录表 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 发放记录表 及时率=完成份数÷实际需要份数 生产技术故障记录表 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 ≥95% 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 生产部 技术资料的发放与回收 10 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 统计制造成本、采购成本 50 ≥100% ≥98％ ≤2％ ≤1% ≥100% 达标 ≥95％ 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 准确率=统计出错次数÷统计总次数 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 总经办 设备使用记录 各车间 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 月产值报表 财务部 报表汇总 总经办 统计报表 总经理 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 办公用品费用控制率 5S管理 接单达成率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 每月接到订单数量金额550万 5 5 30 ≤2％ ≤1% ≥100% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 下单计划 生产部 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 下单及时率 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 25 ≥99% 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 财务报表 财务部 ≥100% 及时率=答复时间 ≥98% ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 客诉记录表 每月应收款报表 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 总经理、财务总监 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 出货准确率（数量、品种、报关） 每月出货批次汇总 5 数据监督或提供部门 财务部 各部门 各部门 各部门 人力资源部 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 生产部、财务部 品保部 财务部 人力资源部 财务部 人力资源部 财务部 出口部 出口部、品保部 品保部 采购 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部 出口部 出口部 技术部、各车间、生产部 各车间、生产部 仓库 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 两天内回复客户的投诉 10 按照该月交付订单完成98% 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 品质异常处理及时率 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 品质检验记录 品保部 来料检验及时率 来料检验准确率 ≥98% ≥95% ≤2次 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 检验记录 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 依据程序规定时间完成 20 10 由生产部统计因检验员判定失误的批数 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异 20 议由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 车间投入产出和结存报表 10 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 由财务核对 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 出货记录表 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部、生产部、财务部 成品一次合格率 报废控制率 机物料费用控制率 指各车间送检成品检验合格率 各车间投产总数中出现的报废数 每月控制在部门申请计划的金额内 ≥98％ 合格率=合格数÷送检数 ≤3％ ≤2％ 控制率=报废数÷投产总数 控制率=月申请金额÷月领用金额 有关报表 检验记录 入库单 办公用品申请领用表 财务部 品保部 仓库、财务部 人力资源部 顾客投诉次数 30 15 15 5 各车间 各仓库 检查通报 安全事故汇总表 月产值报表 领料记录 抽检记录 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 设备维修/保养记录 设备维修/保养记录 人力资源部 人力资源部 财务部 各车间、生产部 财务部 采购 人力资源部 人力资源部 财务部 机修班、各车间 设备保养及时率 ≥97% 成本 办公用品（含机物料） 费用控制率 每月控制在部门申请计划的金额内 10 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 物品品申请领用表 人力资源部、仓库 现场管理 安全 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 10 2次/月 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 机修班 ≤2% ≤1% ≥100% ≥98％ ≥95％ ≥3％ ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% 质量 产能 5S管理 安全 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 库存下降率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 每月检查曝光次数 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 10 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 35 35 财务抽查的记录 每季度降低采购需求总额 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 生产开工前设备可正常运做即算完好 40 依据规定时间内完成对设备的保养 40 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 现场管理 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看 机修班、各车间
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KPI绩效考核表模板
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 直接领 分管领 自我考核 导考核 导考核 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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【表格】部门KPI及个人绩效考核PBC(模板)
部门KPI 呼叫中心事业部 网络服务事业部 关键指标 考核权重 关键指标 产品与解决方案部 考核权重 关键指标 考核权重 销售目标 1 开票目标 回款目标 工作量目标 1 工作量净利润目标（含分摊） 1 30% 1 1 1 1 开票净利润目标 人均产能 1 1 人员流失率 1 1 项目风险预警及管控 1 1 人均净利润 客户满意度 1 1 成本控制 1 1 1 团队建设及干部能力提升 1 1 1 关键事件（项目）完成 1 市场突破 1 税负控制在6%内 服务支撑 账务处理合理 后勤管理 固定资产管理 库房管理 规章制度发文 会议、活动筹备组织 岗位合理分布及岗位职责制作 薪酬绩效及多元化激励方案制定 培训覆盖率、项目经理及管理 层培训及岗位技能认证 员工关系管理及企业文化宣传 产品知识的学习 供应商的管理 执行采购跟踪合同 参与并配合销售部的业务工作 货物的验收工作 仓库的监控 满足公司人员招聘需求比例 项目经理以及中高层培训 人员净增数量 干部和导师培养结果 企业文化宣传力度 绩效考核结果跟进，反馈以及应用 公司文件学习 市场部 销售管理部 关键指标 考核权重 关键指标 考核权重 1 1 1 1 1 1 财务部 人力资源部 行政管理部 关键指标 考核权重 关键指标 考核权重 关键指标 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 行政管理部 采购部 考核权重 关键指标 考核权重 1 1 1 1 1 1 公司机密，切勿外传！ 2014年X部门（年度和三季度）绩效目标承诺 序号 关键任务描述 年度目标 年度实际完成情况 三季度预期达 三季度实际完 成目标 成情况 1 2 3 4 5 6 员工签字： 主管签字： 备注： 公司机密，切勿外传！ 指标书明： 1、销售合同目标：本年度/季度销售的合同金额 2、开票目标：本年度/季度开票金额 3、回款目标：本年度/季度回款金额 4、工作量收入目标：实际完成工作量收入 5、分摊派后利润：分摊装修设备（一年24个月分摊）及总部分摊（总部10%费用） 6、人均毛利润： 考核得分系数说明： 1、考核得分系数上限不超120% 指标分解： 1、人力成本占比（50%-55%）：（人员工资+保险）/费用总额 个人绩效考核季度PBC（人事行政部门） 3 季度 考核期： 项目1.组织关键任务达成性—X部门 说明：按照公司总体计划，组织对公司绩效有直接贡献的项目的完成情况。 序号 组织关键目标描述 权重（%） 预期达成目标 1 招聘--12530 220 2 3 4 5 6 7 招聘--10086 354 目标 实际完成 完成 自评 情况 率 得分 （%） 主管 总评得 评分 分 8 总分 针对组织目标完成奖罚约定 1、如果销售和回款目标全部达成则奖励金额：x元； 2、如果销售和回款目标完成总得分在此两项总分的XX%-100%之间，则奖励 金额为：x元*相应的得分百分比例； 3、如果销售和回款目标完成总得分低于总分的XX%，则奖励金额为：0元； 4、下季度初财务结算本季度奖金发放总金额的80%，余下20%，2015年1月 份发放 项目2.个人关键任务达成性（100分）-XX 说明：按照区域总体计划，由个人所负责的对组织绩效有直接贡献的项目的完成情况。 序号 个人关键目标描述 权重（%） 预期达成目标 目标 实际完成 完成 自评 情况 率 得分 （%） 主管 总评得 评分 分 1 2 3 4 5 针对个人目标完成奖罚约定 1、如果销售和回款目标全部达成则奖励金额：x元； 2、如果销售和回款目标完成总得分在此两项总分的XX%-100%之间，则奖励 金额为：x元*相应的得分百分比例； 3、如果销售和回款目标完成总得分低于总分的XX%，则奖励金额为：0元； 4、下季度初财务结算本季度奖金发放总金额的80%，余下20%，2015年1月 份发放 项目3.个人能力提升（0分） 说明：根据公司及部门工作需要及个人能力专长，制定个人能力提升计划及目标。 序号 1 2 个人能力提升计划 权重（%） 预期达成目标 目标 实际完成 完成 自评 情况 率 得分 （%） 主管 总评得 评分 分 3 项目4.组织建设遵从性（0分） 说明：对公司级部门相关制度的遵从情况，以及个人企业价值观、工作态度、工作责任心等方面的综合评价。 目标 实际完成 完成 自评 主管 总评得 序号 遵从性项目内容 权重（%） 预期达成目标 情况 率 得分 评分 分 （%） 1 2 员工签字： 主管签字： 计算方法：自评得分=项目总分*权重*目标完成率，主管打分：季度末主管根据对员工的工作完成情况及其自评进行 修正。可量化的指标以实际完成情况定。 总评得分=自评得分*40%+主管评分*60% 备注： 1、个人绩效考核PBC的制定目的是在全公司范围内通过自上而下地将公司、部门的工作目标逐级分解到每 一位员工，由直线经理与员工签订PBC，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。 2、每个员工都要在每季度第一周制定自己的PBC，并列举出在未来一季度中为了实现各个方面的目标所需 要采取的行动。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划 相融合，以保证其切实可行，即你的所做所想要符合企业的核心价值观。季度末，要求直线经理根据员工 的工作表现和PBC目标达成情况做出绩效评估。 3、员工绩效评估结果将与自身的薪酬、晋升、发展紧密相联，体现于绩效奖金发放、员工薪酬调整、员 工晋升/岗位变更、员工培养发展等。PBC评估流程包括目标设定、辅导、评估、结果应用四个环节，且不 断循环。
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