员工绩效考核表（KPI考核用）
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 所在部门 岗 填表日期 位 考核区间 入司日期 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 ### 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 ### 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 ### —— 1、能保质保量完成工作任务 20% 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 ### —— —— —— ( 工 作 业 绩 以 岗 位 职 责 为 标 准 ) 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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HL仪表集团部门KPI指标管理
HL 仪表集团部门 KPI 总裁办 专题报告完成率 指标定义 战略管理委员会和经营管理委员会要求完成报告的比例 设立目的 考核总裁办公室专题报告的完成情况 计算公式 专题报告完成率=完成的报告份数/要求完成的报告份数 相关说明 战略管理委员会和经营管理委员会要求的报告以会议纪要为准 数据收集 总裁办公室 数据来源 总裁办公室 数据核对 战略管理委员会和经营管理委员会 统计周期 1 次/每半年 统计方式 数据 委员会决议事项执行率 指标定义 战略管理委员会和经营管理委员会所行决议事项执行情况检查反馈的 比例 设立目的 通过该指标考核总裁办公室对决议事项的执行情况。 计算公式 决议事项执行率=已完成的委员会决议事项执行数/委员会要求完成的 决议事项数 相关说明 战略管理委员会和经营管理委员会要求完成决议事项以会议纪要为准 数据收集 总裁办公室 数据来源 总裁办公室 数据核对 战略管理委员会和经营管理委员会 统计周期 1 次/每半年 统计方式 数据 战略小组项目完成率 指标定义 根据公司整体战略所作的年度项目计划完成情况 设立目的 通过该指标考核总裁办公室公司整体战略目标的贡献情况 计算公式 项目完成率=已完成项目数/年度计划项目数 相关说明 战略管理委员会和经营管理委员会批准总裁办年度计划为准 数据收集 总裁办公室 数据来源 总裁办公室 数据核对 战略管理委员会和经营管理委员会 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 后勤部 员工满意综合指数 指标定义 员工对后勤服务的综合满意程度 设立目的 通过该指标考核后勤部服务工作 计算公式 根据调查结果进行分析 相关说明 由审计部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式； 对公司员工进行问卷调查；可委托第三方进行问卷和统计分析；问卷 内容应包括服务的具体项目、服务提供者的态度、及时性、方便性、周到 性等 数据收集 审计部 数据来源 问卷调查 数据核对 总裁办 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 管理台账的真实率 指标定义 各种台账所记录事物的真实性 设立目的 反映台账管理的有效性 计算公式 实际与台账记录比较 相关说明 抽查几类台账 数据收集 审计部 数据来源 各种台账 数据核对 审计部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 事故出现次数 指标定义 有关员工人身、财产不安全事故发生的次数等 设立目的 确保安全保卫工作开展与落实 计算公式 人身不安全事故一票否决；财产非正常损坏、失窃等一千元人民币以 上否决 相关说明 事故的认定须符合相关法律制度；财产一千元以下该项得分乘以 0 5 数据收集 法务部 数据来源 有关认定文本 数据核对 审计部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 人力资源部 员工自然流动率 指标定义 一定时期内员工的自然流动比率 设立目的 该指标考察部门的稳定性和人员代谢 计算公式 员工自然流动率＝离职人数÷在编的平均人数×100% 相关说明 员工应有一定的新陈代谢 流动率一般在 5%或以下较好 员工在试用期满前离职不列入统计(建议作为政策参考用) 数据收集 人力资源部 数据来源 离职单 数据核对 人力资源部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 报到员工要满足用人单位的人才需求规格 人员是否录用应由需求单位面试决定 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求清单 数据核对 各部门 统计周期 1 次/每季度 统计方式 数据 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况 设立目的 考察员工受培训及人才培养的执行 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数÷培训计划总时数×100% 相关说明 培训指对员工进行有关公司文化、专业技能等方面正式的有组织的培 训 培训计划总时数＝Σ 计划课时数×计划人数 培训课程要以满足各单位的培训需求为原则 数据收集 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 1 次/每季度 统计方式 数据 总师办 项目申报通过率 指标定义 某一时期内，总师办项目申报通过率 设立目的 考核总师办项目申报质量 计算公式 项目申报成功率=项目申报通过数/项目申报总数 相关说明 项目包括新产品、技改项目、品牌评优等 数据收集 总师办 数据来源 总师办 数据核对 总裁办 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 质量信息报告完成率 指标定义 根据经营管理委员会要求出具质量信息报告 设立目的 考核总师办对质量管理的贡献 计算公式 质量信息报告完成率=完成的质量信息报告/经营管理委员会要求出具 质量信息报告 相关说明 质量信息报告包括体系建设与完善、分析、质量改进、质量管理前沿等 数据收集 总师办 数据来源 总师办 数据核对 经营管理委员会 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 标准版本有效率 指标定义 企业各种标准版本的更新指标 设立目的 考核总师办标准版本的改进 计算公式 标准版本有效率=已改进的最新版本/当前有关最新版本 相关说明 标准版本与企业有关的 数据收集 总师办 数据来源 总师办 数据核对 总裁办 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 法务部 违纪案件结案率 指标定义 违反有关企业制度等案件处理比例 设立目的 考核案件处理速度，避免一般案件拖而不结 计算公式 违纪案件结案率=已处理违纪案件/发生违纪案件总数 相关说明 企业内部员工违反本企业的有关制度；案件材料齐全；没有理由不决 数据收集 法务部 数据来源 审计部 数据核对 审计部 统计周期 1 次/每季度 统计方式 数据 打假维权案件处理率 指标定义 对发生打假维权案件的处理比例 设立目的 考核法务部维护本企业利益的工作 计算公式 打假维权案件处理率=已处理案件/发生案件总数 相关说明 打假维权案件的处理有许多外界因素 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 审计部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 法律服务满意综合指数 指标定义 相关人、部门对法务部所提供法律服务综合满意程度 设立目的 通过该指标考核法务部服务工作 计算公式 根据调查结果进行分析 相关说明 由审计部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式； 对相关员工、部门进行问卷调查；可委托第三方进行问卷和统计分 析；问卷内容应包括服务的具体项目、服务提供者的态度、能力、及时 性等 数据收集 审计部 数据来源 问卷调查 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 审计与监察部 要职要员审计率 指标定义 根据有关规定对重要职位、重要员工进行审计比率 设立目的 考核审计与监察部对要职要员的审计 计算公式 要职要员审计率=已审计的要职要员/按规定要求审计要职要员总数 相关说明 要职指财务、采购等；要员指部门、分公司、事业部、工厂等；离职和离 任情况下要求审计 数据收集 审计与监察部 数据来源 所审计对象所在部门、职位 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 项目审计率 指标定义 按规定项目审计比例 设立目的 考核审计与监察部的项目审计情况 计算公式 项目审计率=已审计的项目/按规定要求审计项目总数 相关说明 项目包括技改、基建、生产经营活动等 数据收集 审计与监察部 数据来源 项目建议书、预算造价书、合同文书等 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 制度有效性审计率 指标定义 按规定对制度本身科学性、合理性、公平性进行考察比例 设立目的 考察制度有效性 计算公式 制度有效性考察率=已考察制度数/按规定要求考察制度总数 相关说明 主要指公司内部颁发的各种管理制度 数据收集 审计与监察部 数据来源 调查、座谈、案例、听证等 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 资财部 财务数据准时、准确反馈率 指标定义 对财务纪律执行情况的考查 设立目的 考核财务部门财务纪律的执行情况 计算公式 财务数据准时、准确反馈率＝准时、准确反馈数据次数 /反馈总次数×100% 相关说明 ·数据差错情况以审计部门确定数据为准 数据收集 资财部 数据来源 资财部 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 资财部 数据来源 资财部 数据核对 总裁办 统计周期 1 次/每半年 统计方式 数据 财务报告完成率 指标定义 根据总裁的要求出具报告的完成比例 设立目的 考核资财部对决策的支持性 计算公式 财务报告完成率=已出具报告数/按要求出具报告总数 相关说明 报告包括财务分析、理财方案等 数据收集 总裁办 数据来源 资财部 数据核对 总裁 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据
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华为KPI设立研讨案例
各系统对公司级 KPI 体系的讨论意见 内容: 公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨 论，对本次制订公司级 KPI 的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强 化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级 KPI 体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成 长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果 的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视 老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的 增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果 市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主 要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之 能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外， 为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜 力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使 在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指 标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此 研发系统在分解公司级 KPI 指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复 用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命 周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统 KPI 指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统 KPI 指标的 完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破 与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级 KPI 指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指标中的 “准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促使生产 系统提高物料需求的计划性，进而提高采购的计划性，改善物料供应。供应链管理和降低 物料采购成本，这与公司正在引进实施的 IBM 的物料采购系统的理念是一致的，从而有利 于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度，加快与国际接轨。而强调“准时”，绝 不意味着忽视“及时”供应的责任，采购系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应 的责任和能力，但双方都应朝着提高计划性的目标努力。 主张“及时”的同志认为，在目前市场环境不确定的情况下，物料采购计划是不可能 很完善的，采购系统必须无条件的“及时”保障供应。我们应当是在“及时”保障供应的 前提下，努力提高采购的计划性和降低采购成本。而采购计划性的提高，根本上在于销售 计划性和管理责任的提高。销售计划性差，合同差错多，供货期承诺的随意性，是造成整 个生产系统和采购系统“救火”式管理的根源。 此外，还建议在“可比采购成本降低率”的对比标准中加入与“业界最佳标准”的比 较。 营销系统讨论要点及修改建议 营销系统在讨论中特别提出，公司组织增幅应突出强调两个重点：一是新产品的增长 点，二是新市场的增长点。对于营销系统的组织增幅来说，除了销售额的增长外，应特别 强调海外市场的增长，故应将出口收入纳入营销系统的 KPI 指标。 对于其他系统的公司级 KPI 指标，营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调新产品 的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法，他们认为，提高新产品的质量和老产品的 稳定性仍然是公司当前和今后一段时期工作的重点，因此，建议在研发系统的 KPI 体系中 加入有关网上运行产品的故障率，以及与提高老产品稳定性和降低老产品成本有关的指标。 生产系统讨论要点及修改建议 生产系统在讨论中，总的感觉此次公司级 KPI 指标体系对质量强调的不够，从生产系 统来看，虽然废品损失，库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成的，但从降低制造 费用的角度去控制不够直接，从而效果不明显。建议在成本控制的 KPI 中，加入与质量成 本直接有关的指标，如产品直通率提高率。 此外，生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切，它既影响到 及时正确交货率的提高，也影响到制造成本的降低，而提高公司生产经营系统计划性的源 头在营销系统，故建议在营销系统的成本控制指标中，加入合同错货率降低率，以及存货 周转率提高率两个 KPI 指标。 再有，生产系统在讨论中认为，目前，采购系统还是强调合格物料“及时”供应率提 高率为宜。 财经管理系统讨论要点及修改建议 财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级 KPI 体系中对财经管理系统规定的三个指标 同时对其他系统的 KPI 指标提出了修改建议。 主张采购系统的组织增幅还是强调合格物料“准时”供应率提高率，这样迫使计划工 作本身提高水平，降低由于计划不准给公司造成的损失。 此外，认为营销系统的成本控制指标中应加入“存货周转率提高率”指标，以考核销 售计划的准确性和科学性，由于销售计划的不准确，执行偏差太大，使公司整个计划系统 处于大幅波动状态，造成综合成本，特别是存货水平较高和采购成本较高的后果。 华为电气讨论要点及修改建议 华为电气在讨论中建议对“产品销售成本率降低率”应是规定一个合理的比率，而不 一定采取逐年降低的提法，因为造成产品销售成本率上升和毛利率下降的主要因素是产品 售价的下降。 此外，华为电气认为“人均超额利润增长率”指标，应与虚拟利润的概念和统计口径 一致。 对公司级 KPI 体系的修改 根据各系统的讨论意见，经反复考虑后，对原 KPI 体系初稿作下述修改，增加了有关产品 质量和质量成本的指标。 1、在公司组织增幅指标中，补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率。 2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标：老产品物料成本降低额、运行产品 故障数下降率。 3、在营销系统的组织增幅指标中补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率、合同错 误率降低率。 4、在生产系统的成本控制指标中，补充下述指标：产品制造直通率提高率。 5、将采购系统的组织增幅指标改为：合格物料及时供应率提高率。(黄卫伟整理) 刊号:第 80 期 标题:华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(修改稿) 内容: 一、建立与落实公司级 KPI 体系的迫切性和存在的问题 1、建立公司级 KPI 体系的迫切性 ●落实《年度管理工作要点》 ●传递市场压力 ●建立综合平衡发展的管理体系 ●推动干部职业化 2、在建立和落实公司级 KPI 方面存在的主要问题 ●现行的公司级 KPI 不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管理工作要点。 ●由于公司级 KPI 不明确，致使各大部门 KPI 不能聚焦，客观上助长了部门各自为政。 ●原有的 KPI 体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚。 ●在原有的公司级 KPI 分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨部门的 责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处。 ●公司级 KPI 指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。 二、公司级 KPI 体系的建立原则 1、体现公司中短期的发展战略，紧扣《年度管理工作要点》，以增强核心竞争力为最终 目的。 2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。 3、强调市场标准和最终成果责任。 4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。 5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。 三、公司级 KPI 体系的设计思路 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 四、公司级 KPI 核心指标 宗旨： ●减人、增效、降耗 ●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则 ●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 五、主要责任中心 1、研发系统 2、营销系统 3、采购系统 4、生产系统 5、财经管理系统 6、华为电气 六、各主要责任中心 KPI 指标 ●研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平 均人数之比的增长率。 设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额 指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升 (降)因素后的物料成本降低 额。 设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品 竞争力。 数据收集：财务部 指标名称：运行产品故障数下降率 指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用 数据收集：市场部 ●营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工 人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金 流量 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使 用销售费用 数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水 平和经济效益。 数据收集：生产总部 ●采购系统 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的 物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力 数据收集：生产总部 2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比 设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种(重点是 A 类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳 水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额 设立目的：降低物料采购综合成本 数据收集：生产总部 ●生产系统 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值 的比率 设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力 数据收集：市场部 2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比 设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：制造费用率降低率 指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率 设立目的：促使生产系统降低制造费用 数据收集：财务部 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的 比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 数据收集：管理工程部 ●财经管理系统 1、组织增幅 指标名称：净利润增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控 促使公司最终成果的增长 数据收集：管理工程部 2、生产率提高 指标名称：财经管理人员比例降低率 指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降 低率 设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：管理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率 设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降 低管理费用率 数据收集：管理工程部 ●华为电气 1、组织增幅 指标名称：销售收入增长率 指标定义：计划期内，按权责发生制计算的销售收入增长率 设立目的：反映规模的增长和市场份额的增长 数据收集：华为技术财务部 2、生产率提高 指标名称：人均超额利润增长率 指标定义：超额利润：计划期内，实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算的净利 润的超额部分。人均超额利润增长率：超额利润与员工平均人数之比的增长率 设立目的：旨在反映扣除资本要素创利部分之外的其他生产要素创利效果及其增长 数据收集：华为技术财务部 3、成本控制 指标名称：产品销售成本率降低率 指标定义：计划期内，产品销售成本占销售收入比率的降低率，相当于销售毛利率增 长率 设立目的：降低产品销售成本，扩大毛利空间，为加大研发和市场投入创造条件 数据收集：华为技术财务部 刊号:第 80 期 标题:研发系统考核指标(KPI)讨论会议纪要 内容: 黄卫伟教授介绍了建立公司级考核指标体系的思路、原则和指标（KPI），详细讲解了研 发体系 99 年考核指标。会议重点讨论了研发系统的 KPI 指标。 “新产品销售额增长率” 这个指标是合理的，但需要进一步讨论。 1、需要明确“新产品”的具体定义。如果沿用 98 年指标，以“非交换类产品”来定义， 则交换类的 128、海外产品如何看待？同一类产品中的不同版本是否算新产品，如何促进一 些老产品的升级换代？因此，新产品至少可分为同一领域的新产品和不同领域的新产品， 希望能够就“新产品”的界定与公司相关部门作详细充分的讨论。 2、运用这个指标时，必须避免短期行为。通常一个研发项目获得市场销售额，是在该 项目立项 1—3 年后，如果为了早见成效，将精力放在做周期短、见效快的项目上，必然会 影响公司长期持续的发展。因此在分解、贯彻该指标时，必须避免短期行为。如果能够坚持 该指标考核三年以上，可以解决这个问题。 3、今天销售的新产品是在一两年前开始开发的，在设立指标值时，应考虑到开发绩效 的滞后效应。 “人均新产品毛利增长率” 该指标比较好，从长远来讲，可以促进研发体系的良好运行。它不仅迫使我们去降低 成本、提高效率，同时也会引导我们去追求抓住产品的机会窗。作为一个财务指标，分解下 去时也可形成像“缩短开发周期”等过程指标。需要进一步讨论的问题与第一个指标相同。 “技术和元器件复用率提高率” 建议把该指标改为“用服费用率的降低率”，突出质量因素。 1、其他系统在定义关于成本的指标时，都是对整个系统的成本的概括。而“技术和元 器件复用率提高率”只是成本方面的一个分支描述。并且技术复用及元器件的复用、替代和 优选等可在“人均新产品毛利增长率”中体现出来。该指标可用于下一级部门的考核，如 元器件复用率可以分解给硬件工程室。对研发系统有毛利的要求，会促进研发系统对产品 成本的关注，进而促使研发系统提高元器件的复用率。 2、技术的复用率目前难以统计，并且该指标生产部无法统计。生产部能够统计出元器 件的复用率，但统计不出软件的复用率。如果交给研发系统统计，又不符合考核指标应由 其他部门统计的原则。目前该指标可作为一个导向提出来，经过一段时间的建设，公司有 关部门可以建立数据统计体系，并最终作为考核指标。 3、用服费用与产品开发的质量、稳定性密切相关，用这个指标可以促进研发质量的提 高。在市场开拓中，质量是资格因素，价格是竞争因素，目前我们产品最关键的问题是质 量，十分有必要对产品质量重点关注。并且用服费用这个指标体现了对产品生命周期成本 负责，符合研发体系改革的大目标。用服费用的指标将促进中研、中试、用服的一体化合作。 由于用服的费用与网上设备的保有量有关，所以这个指标应当是用服费用率增长率的 降低率。 新产品的销售很大程度上依赖于市场部的努力，研发系统充分理解 KPI 的设计原则 “不迁就部门的可控性和权限”。同时希望公司各责任中心的指标具有系统性和互相支持 性。(技术干部部) 刊号:第 70 期 标题:坚定地实行以责任结果为导向的价值评价体系——任总在基层员工价值评 价体系项目汇报会上的讲话 内容: 一、建立以责任结果为导向的价值评价体系 我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以 能力为导向。以往我们完全以技能来决定工资是错误的，因为我们实行基于能力主义的价 值评价体系后，却做不出很好的商品来——咱们的 C＆C08 交换机已瘫几次了，深圳联通、 香港和记都瘫过几个小时！这种以技能导向造成了一种不良倾向：重视产品的技术水平而 忽视产品的稳定性；重视产品性能的创新而忽视产品的商品化、产业化。企业是功利性组织， 我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对高中级干部 的评价都要倒回来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。 我们现在必须明确：基层员工的职业发展要建立专家体系，中高层员工则可以是杂家 体系。今后不再强调基层员工工作的流动性和岗位的可置换性，要激励基层员工在一个岗 位上长期工作，不断钻研业务,提高业务水平。为此，首先要明确岗位的需求，选择合适的 人上合适的岗位；其次，如果岗位要变化，工资也要相应变化，要按新岗位重新考核上岗 从新岗位的起薪开始拿起。当然，也要建立一套牵引机制，让他们在岗位不变的情况下， 工资有晋升的机会。 基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实际作业 结果给予评价，等级标准可按三级来设定：一级是要达到上岗要求，达到本岗位的基本任 职能力；二级是要达到本岗位内中等以上水平，即对业务能手要求的水平；三级是根据本 岗位特殊的业绩要求，要达到本岗位内资深专家的水平。第二原则是要明确规定每个人只 能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考 核，其他专业项目一概不予计分，如果其他专业答错了要扣分，答对了也不加分。对于特 别优秀的分子，如果他不怕扣分，真的把主要与次要的专业项目都考好了，也只能鼓励， 一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士，我们是提倡的，但 对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行，爱一行，专一行而成为专家。 我们应建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理干部与基层员工的价值评价体 系，不能替基层员工着想的太多，我们为他们着想的是只要他工作效率和品质提高了，就 应该得到合理的报酬。我们实行按劳取酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬，对于在 一个岗位上停留年头长的员工，工资要比新人拿得多一些。打破基层岗位仅按学历定工资 的技能评价体系。同样的岗位，同样的工作，只要责任心和贡献是相同的，硕士和大专生 就应该拿相同的工资。但在现实条件下，华为公司在全国大规模地撒网捞人，要逐个去谈 工资的确不现实，只能先按学历确定个初始值，待有经验了就按标准去调整。调整后，工 资涨了，考核标准也要再提高。世界上没有免费的午餐，考核不合格的就要降工资，就要 辞退。 二、同工同酬，建立职业化的基层岗位体系 在行政管理部和生产总部，我们只对骨干管理人员实行薪酬待遇级别制，因为他们负 有管理责任；对于基层岗位人员，应该严格按岗位要求和标准进行考核定级、晋级，干不 了的可以走，可以流出华为公司。但是我们一定要把岗位描述清楚，应明确哪些岗位不可 以流动，哪些岗位可以流动及怎么流动。 行政管理部在建立职业化基层岗位体系的同时，要坚持能够社会化的就要社会化的原 则，比如公司的信函服务能否由社会专门公司来承担，实行送信收费制度？又如，公司的 话务员可以到寻呼台去聘用受过良好职业训练的寻呼小姐，在待遇上比同行业的其它公司 高 50％，我们就可以建立一支小小的队伍。这样一步步展开走稳，我们的行政管理系统最 后就只剩下一些招标和投标的管理人员，我们的管理不就简化了吗？但是你们现在仅担负 着向公司输送低素质人员的责任，所培养的人既不是小草，也不是乔木，而是一些灌木， 而有些灌木老想着流动，就流到了乔木林中，结果高不成低不就，搞得很难管理。 生产总部的任务是要建立一支稳定的技术骨干队伍，你们调查一下每个岗位的工龄结 构，看看岗位工龄超过 3 年的有多少人。你想一个工位如果连三年工龄的人都没有，怎么能 把产品搞好？要分析一下他们呆不了三年的原因，要拿出解决这个问题的办法，就是要建 立一套上面所说的有牵引力的基层岗位价值评价体系及岗位等级考核办法，解决同工不同 酬、低酬的问题。 钟点工和临时工的工资待遇要比正式工高 20％～30％，退休金、社会保险全部捆在一 起给他们，同时要享受华为公司的伙食补贴，因为我们对他们没有长远利益承诺，对他们 的关怀也是短暂的，所以要多给他们工资。临时工的工伤要按国家的有关工伤规定办理， 要按公司正式员工的待遇对待。可以让基层员工在正式工和临时工中做出选择，如果选择 做临时工，工资就比正式工高。 华为公司每走一步都要把公司发展的安全问题解决好，把所有鸡蛋都放在一个篮子里 风险太大了。以后公司的退休金政策要向国家政策靠拢，对退休金的管理也须从减少风险 的角度去作些调整。公司将实行很多改革，自然会碰到很多思想问题，大家要从正面去认 识公司、宣传公司，正确地去解决问题、化解矛盾。矛盾是客观存在的，经过一段时间各种 渠道的疏导，总是会解决的。 (白云华 整理)
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hy饮料罐装厂KPI
Design principles KPI KPI selection criteria Measurable, simple, important Linked to value tree Should be controllable Weights based on importance and relavance ranking (from interviews) Different factory will have different KPI portfolio and weights Different target and standards Different position will have different KPI portfolio and weights Compensation Fixed base salary subject to: Workload (# of people in charge, # of production lines, # of SKUs, production targe Capability (Historical performance(quality,cost)) Variable salary subject to: KPI Reward/bonus subject to: Most important and quarterly/yearly reviewed items (quality, cost controll, etc.) # of SKUs, production target) ality, cost controll, etc.) Factory director （package factory) 厂长（罐装厂） 汇源 EvaluationEvaluationEvaluationEvaluationWeight (% Controllable rate 考核大类 考核项目 考评指标 考评指标 权重 可控程度 Quantitati Production Production 生产计划完Actual prod 5 水电气，自定 定量 产量 生产计划完成率 5 销售计划作参考 Managemen Procuremen 订料规划(原材料库存周转率 COGS/avera 10 管理/规划 订料规划(原材料库存周转率) 10 Profit/cost Average SK平均单品成Actual cost 5 Average wa平均损耗率Actual ave 15 平均单品成本控制率 5 利润/成本控制 平均损耗率 15 Quality Finished go出厂产品合Finished g 10 （ Complaints投诉率 # of compla 10 质量 出厂产品合格率 10 投诉率 （次数） 10 Productivit Manufactur机效 Actual tim 10 效率 机效 10 Inventory Finished g 产成品库存COGS/avera Safety sto 安全库存管Actual stoc Stock out 断货 # of stock 10 5 5 产销比率 入库/出库 只有年销售计划 Transportation?? Equipment Parts(cost, Repair & mdowntime control Capacity ut开机率 存货管理 产成品库存周转率 安全库存管理 断货 10 5 5 考核大类 考核项目 权重 权重 定性指标的评估方法、标准 Qualitativ Production Monthly pr 月度生产计Monthly pr 10 定性 生产计划 月度生产计划制定 10 People ma Training 培训 Training 10 KPI syste 关键绩效管KPI system management 人员管理 培训 10 关键绩效管理 生产安全纪Safety Manufactu Safety Sanitary 卫生 Sanitary 5 生产管理 生产安全纪录 5 卫生 Innovation Technical 技术创新 Technical extra rewards at year end review 创新 技术创新 年终额外奖励 Methodology 计算方法 b a x Score = Threshold, 底限 actual rate 实际值 target rate 目标值 (a-b)/(x-b) 公式 Target (2002) Threshold Actual rat Score Data Source 2002目标 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 100% 80% 85% 1.25 生产总部 生产总部 #DIV/0! 工厂财务 工厂财务 工厂财务 #DIV/0! 工厂 工厂财务 工厂 #DIV/0! 库存产品抽检 #DIV/0! 生产总部 库存产品抽检 生产总部 #DIV/0! 工厂 工厂 工厂财务 #DIV/0! 生产总部 工厂 工厂财务 生产总部 工厂 定性指标的评估方法、标准 得分 数据来源 详见生产定性指标-FD-1 生产总部 详见生产定性指标-FD-2 详见生产定性指标-FD-3 生产总部 生产总部 详见生产定性指标-FD-4 详见生产定性指标-FD-5 工厂 工厂 year end review 详见生产定性指标-FD-6 生产总部 Manufacturing monitor（package factory) 生产班长（罐装厂） EvaluationEvaluation items 考核大类 考核项目 定量 产量 Production target fulfillment Evaluation indicators(CN) 考评指标 Evaluation 考评指标 生产计划完成率 Actual prod 成本控制 Weighted SKU cost control rate 加权/总体单品成本控制率 Weighted wastage rate 加权/总体损耗率 定性 Actual cost/standardiz Actual ave 质量 Finished goods pass rate Process pass rate(1) Complaints Rework Finished g 产成品合格率 各工序总体（过程控制）合格率 Average pr # of compla 投诉率 返工率 效率 Manufacturing effeciency 生产效率 Actual tim 考核大类 考核项目 人员管理 Training Operators KPI management 考核项目 培训 关键绩效管理 权重 Training Operators KPI management 生产管理 Safety Sanitary 生产安全纪录 卫生 Safety Sanitary 注 数据采集于该班长当班的时段 (1) 过程合格率: 流水线上各工序的合格率 Methodology 计算方法 b a x Calculation = Threshold, worst scenario rate actual rate target rate (a-b)/(x-b)*weight*100 底限 实际值 目标值 公式 Weight (% ControllabTarget (20 Actual 权重 可控程度 2002目标 底限(b) Threshhol Calculatio Data Source 实际值(a) 得分 数据来源 10 工厂 Actual cost/standardiz 工时，水电气 20 10 15 5 工厂 工厂 漏包 生产总部 工厂 工厂 20 权重 Operators KPI management 10 10 工厂 定性指标的评估方法、标准 详见生产定性指标-FM-1 详见生产定性指标-FM-2 数据来源 工厂 工厂 详见生产定性指标-FM-3 详见生产定性指标-FM-4 工厂 工厂 Factory director （Squeezing factory) 厂长（果浆厂） EvaluationEvaluationEvaluationEvaluationWeight (% ControllabTarget (20 Threshhol 考核大类 考核项目 考评指标 考评指标 权重 可控程度 2002目标 底限 Quantitati Production Production 生产计划完Actual prod 定量 产量 5 水电气，自 100% 销售计划作参考 ProcuremeProcurement 原材料合格Raw materi Procuremen 原材料价格Actual price 采购管理 15 5 Quality & cFruit conve出浆率 Actual conv Finished g 出厂产品合finished go Complaints投诉率 （ # of compla 质量和成本控制 15 10 5 Productivit Manufactur机效 效率 Actual tim 10 Inventory Stock out 断货 # of stock 存货管理 Qualitativ Production Monthly pr 月度生产计划制定 定性 生产计划 10 People ma Training 培训 KPI syste 关键绩效管理 Staff satisf 人员满意度 人员管理 Manufactu Safety Sanitary 生产管理 生产安全纪录 卫生 Innovation 创新 10 5 Reward points Methodology 计算方法 b a x Calculation = 10 Threshold, 底限 actual rate 实际值 target rate 目标值 (a-b)/(x-b) 公式 95% 80% 90% Actual 实际值 Calculatio Data Source 计算 数据来源 85% 1.25 工厂 97% 14.00 工厂 #DIV/0! ？？？ #DIV/0! 工厂 #DIV/0! ？？ #DIV/0! 工厂 Manufacturing monitor（Squeezing plant) 生产班长（罐装厂） EvaluationEvaluationEvaluationEvaluationWeight (% ControllabTarget (20 Actual 考核大类 考核项目 考评指标 考评指标 权重 可控程度 2002目标 Quantitati Production Production 生产计划完Actual prod 定量 产量 Quality & cFruit conve出浆率 Actual conv Finished g 产成品合格Finished g Process pass rate Average pr 各工序总体 Complaints投诉率 # of compla 质量和成本控制 Productivit Manufactur生产效率 Actual tim 效率 Qualitativ People ma Training 培训 KPI syste 关键绩效管理 定性 Staff satisf 人员满意度 人员管理 Manufactu Safety 生产安全纪录 Sanitary 卫生 生产管理 Note 10时，水电气 20 10 15 5 100% 80% 漏包 20 10 10 One monitor taking care of one shift (8-12 hours) All data refers to the monitor's shift (1) Process pass rate: individual pass rate of the key processes (Fruit picking, squeezing ) Methodology 计算方法 b a x Calculation = Threshold, 底限 actual rate 实际值 target rate 目标值 (a-b)/(x-b) 公式 Threshhol Calculatio Data Source 底限 计算 110% 15.00 工厂 生产总部 工厂 #DIV/0! 工厂 工厂 #DIV/0! 工厂 #DIV/0! 工厂 Procurement department manager 供应部经理 EvaluationEvaluationEvaluationWeight (% ControllabTarget (20 Threshhol 考核大类 考核项目 考评指标 权重 可控程度 2002目标 底限 Quantitati Procuremen Purchase plActual pur 10 定量 采购规划 采购计划实现率 Cost controPrice ratio Average act 20 成本控制 采购价格比率 Procuremen Raw materiRaw materi 20 采购质量 原材料合格率 Service Procuremen % of timely 10 Complaints# of compla 5 服务 及时交货百分比 投诉率 Inventory Stock out # of stock 5 存货管理 断货 Qualitativ ProcuremeTimelynessTimelyness of procurement planning Market pricMarket pric 10 定性 采购管理 采购规划及时性 市场信息收集 Supplier Supplier seSupplier se 10 供应商管理 供应商选择（质量） NegotiationPayment i Payment i 10 谈判能力 支付条款 Note 1. Raw material (suger, case package, frangrance, etc.) 2. Some equipment parts 3. Decoration material 4. Stationery Evaluation will be focused on the first 2 items which havel influence on the manufacturing pro Calculatio Data Source 计算 供应部 供应部 生产总部品控部 生产总部 e on the manufacturing process
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基于KPI的绩效考核系统
基于 KPI 的绩效考核系统 基于关键绩效指标 (KPI) 的绩效考核 本章的主要内容包括： ● ● ● ● KPI的概念及三个层次 建立战略导向的企业KPI体系的意义 KPI体系设计的程序 建立KPI体系的方法 第一节 KPI 的概念及三个层次 一、 KPI 的概念 KPI (Key Performance Indicators) ，中文含义为关 键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解 产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果 的监测指针。通常情况下， KPI 用来反映策略执行的效 果。 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是 建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以 不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考 核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 平衡记分卡与 KPI 的比较 对比要素 管 理 趋 向 行 为 方 法 平衡记分卡 BSC 关键绩效指标 KPI 管理思想 应用对象 应用业务 全方位、立体测评 战略、企业、部门、岗位 越大越复杂越有作为 若干关键成功因素测评 战略、企业、部门、岗位 范围相对独立 对业务的影响 促进企业均衡发展 重点突出，方向明确 制作思路 战略目标，分层单独制定 从战略目标起，由上至下 测评指标数 操作难易 对企业的影响 时间特性 每个组织 15-20 个 难 战略目标一分多个角度—关 键指标 对管理体系、方向有影响 指出方向、向前看 5-8 个 难 鱼骨图列出关键成功因素、 关键绩效指标等 对流程关键环节有影响 指出部分方向、向前看 可比性 自身不同期次部分可比 纵向、部分横向可比 副作用 影响到管理系统 容易让工作不全面 对绩效的影响 保持长远绩效、不偏倚 对工作主要方面有进展 制作方法 结 果 特 性 战略导向的 KPI 体系与一般绩效考核体系的区别 战略导向的 KPI 体系 一般绩效考核体系 假设前提 假定人们采取一切必要的行动 以达到事先确定的目标 假定人们不会主动采取行动以实现目标 假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标 假定制定与实施战略与一般员工无关 考核的目的 以战略为中心，指标体系的设 计与运用都是为战略服务的 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源 于控制的意图，也是为更有效地控制个人的 行为服务 指标的产生 在组织内部自上而下对战略目 标进行层层分解产生 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标 产生的 指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争 的需要 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的 修正 指标的构成 及作用 通过财务与非财务指标相结合， 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对 体现关注短期效益，兼顾长期 过去绩效的评价（ What ），且指导绩效改 发展的原则；指标本身不仅传 进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改 达了结果，也传递了产生结果 进行动与战略需要脱钩 的过程 收入分配体 系与战略的 关系 与 KPI 的值、权重相搭配，有 助于推进组织战略的实施 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效 的好坏密切相关 二、 KPI 的三个层次 ● 企业级 KPI ● 部门级 KPI ● 岗位 ( 个人 ) 级 KPI 在实施绩效管理时，三者并非是完全独立的，因为 组织的绩效依赖于个人绩效，个人绩效的最终目的还 是为了提高组织的绩效。所以在对个人进行绩效考核 时，既要考核其个人 KPI ，又要适当考核其所在部门 KPI ，这样可以有效地将个人利益与部门利益、组织利 益有效结合起来。 第二节 建立战略导向的企业 KPI 体系的意义 ● 使 KPI 体系不仅成为企业员工行为的约束机制， 同时发挥战略导向的牵引作用 ● 通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使 KPI 体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实 施的工具 ● 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新， 强调战略在绩效考核中的重要作用 第三节 KPI 体系设计的程序 ● 确定工作产出 ● 评估指标的建立 ● 设定考核标准 ● 对绩效表现的追踪 ● 审核关键绩效指标 修正 1.确定工 作产出 修正 2.建立评 估指标 修正 反馈 3.设定评 估标准 4.审核KPI 指标 KPI指标体系 ●明确组织目 标，自上至下 逐级确认增值 产出 ●绘制客户关 系图 ●为各项工作 产出划分权重 ●针对不同的工 作产出确定使用 的指标类型 ●利用 SMART 原则设计评估指 标 ●为各项评估指 标划分权重 ●设定基本 标准与卓越 标准 ●确定由谁 来进行评估 ●明确如何 对各项标准 进行评估 设计基于关键绩效指标的体系 ●指标与标准 的客观性 ●指标与标准 的全面性 ●指标与标准 的可操作性 ●提供反馈及 修正信息 一、确定工作产出 确定工作产出通常用客户关系图。 客户关系示意图就是通过图示的方式表现一个个体或 团队对组织内外客户的工作产出。在这个客户关系示意图 中，我们可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工 作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那 么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产 出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。 下图展示了某电器公司销售部彩电项目组客户关系图 。 彩电经销商 供货量、销售价格、促销 活动与促销品、特殊问题 解答与处理、市场占有率、 彩电人均消费额等 性价比 需求量 彩电生产厂家 销售部经理 促销方案、销售额、 销售费用、净利润 彩电项目组 顾客投诉率 维修及时率 最终客户 彩电使用者 信息反馈、货款收缴、 外观内在 资金占用、 相关票据、 质量 成本核算 公司财务部 某电器公司销售部彩电项目组客户关系图 确定工作产出须遵循的基本原则 ● ● ● ● 增值产出的原则 客户导向的原则 结果优先的原则 设定权重的原则 二、评估指标的建立 关键绩效指标的类型 指标类型 举例 证据来源 数量 产量 销售额 利润 业绩记录 财务数据 质量 破损率 独特性 准确性 生产记录 上级评估 客户评估 成本 单位产品的成本 投资回报率 财务数据 时限 及时性 到市场时间 供货周期 上级评估 客户评估 在建立绩效指标时，我们可以试图回答下面这些问题。 如果这些问题得到回答，那么 KPI 也就得出来了： ● 通常在评估工作产出时，我们关心什么 ( 数量、质量、 成本、时限 ) ？ ● 我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时 限？ ● 是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在这样 的数量指标，就把它们列出来。 ● 如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评 估工作结果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完 成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？ 格里波特 (Glibert,1992) 提出了绩效管理四分法，提出 从数量、质量、成本、时效 ( 时间）四个方面衡量绩效的论点。 这一原则在考核中如何应用呢？我们可以把这四个方面变成固 定的表达方法：于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少 数额数量，达到何种质量标准，简称“于用完达”表述法。 例如： “ 于每月 15 日，用沟通协调方式，与财务部共同完成纳 税计划，达到一次报批通过的水平” “ 于每月 30 日，用财务系统，完成工资报表，达到完整 可行一次通过的要求” 确定关键绩效指标的原则 英文 Specific 原则 具体的 正确做法 切中目标 适度细化 随情境变化 错误做法 抽象的 未经细化 复制其他情境中的指标 Measurable 数量化的 可度量的 行为化的 数据或信息具有可得性 主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获得 Attainable 在付出努力的情况下可以 可实现的 实现 在适度的时限内实现 过高或过低的目标 期间过长 Realistic Time-bound 现实的 可证明的 可观察的 使用时间单位 有时限的 关注效率 假设的 不可观察或证明的 不考虑时效性 模糊的时间观念 三、设定考核标准 设定评估标准往往与建立评估指标一起完成，我们之所 以将其分成两个步骤进行介绍，主要是为了让人们弄清楚两 个不同的概念。 指标与标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估， 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指 标解决的是我们需要评估“什么”的问题，标准解决的是要 求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题。 下面举一个例子说明指标和标准的区别 工作 产出 销售 利润 指标 类型 数量 具体指标 ● 年销售额 ● 税前利润百分比 上级评估： ● 创新性 ● 体现公司形象 新产 品设 计 质量 零售 店销 售额 绩效标准 ● 年销售额在 20 万元 -25 万元 ● 税前利润率 18%-22% 上级评估： ● 至少有 3 种产品与竞争对手不同 ● 使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和 提升公司的形象 客户的评估： ● 性价比 ● 相对竞争对手产品的 偏好程度 ● 独特性 ● 耐用性 ● 提出的新观点的数量 客户的评估： ● 产品的价值超过了它的价格 ● 在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现 选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高 ● 客户反映与他们见到过的同类产品不同 ● 产品使用的时间足够长 ● 提出 30-40 个新的观点 数量 销售额比去年同期有所增 长 销售额比去年同期增长 5%-8% 竞争 对手 总结 质量 上级评估： ● 全面性 ● 数据的价值 上级评估： ● 覆盖了所有已知竞争对手的所有产品 ● 提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的 成本、广告费用、回头客的比例等 时限 预定的时间表 能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据 销售 费用 成本 实际费用与预算的变化 实际费用与预算相差在 5% 以内 基本标准与卓越标准 卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到，只 有一小部分被评估对象可以达到。卓越标准不像基本标准 那样可以被有限度地描述出来，它通常是没有顶的。 由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主 要是为了识别榜样。 对基本标准评估的结果可以决定一些非激励性的人事 待遇，如基本的绩效工资等。 对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待 遇，例如：额外的奖金、分红、职位的晋升等。 下面举一个例子说明基本标准与卓越标准的区别 基本绩效标准与卓越绩效标准 ( 示例 ) 举例 职位 司 机 打 字 员 销 售 代 表 基本标准 ● 按时、准确、安全地将乘 客载至目的地 ● 遵守交通规则 ● 随时保持车辆良好的性能 与卫生状况 ● 不装载与目的地无关的乘 客或货物 ● 速度不低于 100 字 / 分钟 ● 版式、字体等符合要求 ● 无文字及标点符号的错误 ● 正确介绍产品或服务 ● 达成承诺的销售目标 ● 回款及时 ● 不收取礼品或礼金 卓越标准 ● 在几种可选择的行车路线中选择最有效 率的路线 ● 在紧急情况下能采取有效措施 ● 在旅途中播放乘客喜欢的音乐，或在车 内旋转乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞 ● 高乘客选择率 ● 提供美观、节省纸张的版面设置 ● 主动纠正原文中的错别字 ● 对每位客户的偏好和个性等做详细记录 和分析 ● 为市场部门提供有效的客户需求信息 ● 维持长期稳定客户群 指标分 解部门 序 号 1 2 企划部 3 4 工作内容 市场占有率 市场占有率分 析、预测 指标分解 电力市场调研 权重 8% 4% 3% 3% 评价标准 等 级 ≥85% 优 82% ～ 85% 中 ＜ 82% 差 ＜1 优 =1 中 ＞1 差 ≥102% 优 98% ～ 102% 中 ＜ 98% 差 建议采纳个 数 ≥4% 优 2～3 中 ≤1 差 指标名称 市场占有率 实现率 ( 计 划值 / 预测 值) 用度完成率 测评预估 时间 年度 每月 每月 每月 5 小火电控制 8% 控制违规个 数 0 优 ≥1 差 客户中心 … …… …… …… …… … …… …… … …… …… …… …… … …… 每月 四、对绩效表现的追踪 如何跟踪绩效指标系统 在确定如何跟踪绩效指标的系统时，需要弄清楚以下问题： ● ● ● ● ● 我们需要收集哪些数据？ 需要收集多少数据 ( 包括收集数据的样本大小 ) ？ 在什么时候收集数据？ 由谁来收集数据？ 谁是这些数据的接收者？ 对绩效跟踪计划审视 ● ● ● ● 是否对每一个绩效指标都进行了跟踪？ 是否让人们有可能收集到相关的数据？ 是否可以指导人们收集与绩效标准相关的数据？ 收集到的数据的价值是否大于收集数据所付出的努力？ 绩效表现追踪表 ( 示例 )( 未完待续 ) 工作 产出 绩效标准 实际表现 销售 利润 ● 年销售额在 20 万元 -25 万元 ● 税前利润率 18%-22% ● 年销售额 21 万元 ● 税前利润百分比 20.2% 零售 店销 售额 ● 销售额比去年同期增长 5%-8% ● 销售额比去年同期增长 7.5% 竞争 对手 总结 上级评估： ● 覆盖了所有已有竞争对手的所有 产品 ● 提供的数据包括对产品的详细描 述，如产品的成本、广告费用、回 头客的比例等 ● 能在指定的期限之前提供竞争对 手的总结数据 上级评估： ● 覆盖了所有已知竞争对手的 90% 的产品 ● 提供的数据包括对产品的详细描 述；如产品的成本、广告费用、回 头客的比例等 ● 能在指定的期限前 3 天提供关于 竞争对手的总结数据 绩效表现追踪表 ( 示例 )( 接上页 ) 工作 产出 销售 费用 新产 品设 计 绩效标准 ● 实际费用与预算相差 25% 以内 实际表现 ● 实际费用超出预算的 1% 上级评估： ● 有 5 种产品与竞争对手的产品不同 ● 至少有 3 种产品与竞争对手不同 ● 除了 1 种产品之外，其他产品的材料、 ● 使用高质量的材料，恰当的颜色 颜色和样式均能代表和提升公司的形象 和样式代表和提升公司的形象 客户的评估： 客户的评估： ●80% 的客户认为产品的价值超过了它的价 ● 产品的价值超过了它的价格 ● 在不告知品牌的情况下对顾客进 格 行测试，发现选择本公司产品比选 ● 在不告知品牌的情况下对顾客进行测 试，发现 90% 的客户会选择本公司产品而 择竞争对手产品的概率要高 ● 客户反映与他们见到过的同类产 不选择竞争对手产品 ●40% 客户反映本公司产品与他们见到过的 品不同 同类产品不同 ● 产品使用的时间足够长 ●80% 的客户认为对产品的耐用性表示满意 ● 提出 30-40 个新观点 ● 提出了 56 个新观点 五、审核关键绩效指标 审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行： ● 工作产出是否为最终产品？ ● 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ ● 多个评估者对同一个绩效指标进行评估时，结果是否能 取得一致？ ● 指标的总和是否可以解释被评估者 80% 以上的工作目标？ ● 是否从客户的角度来界定关键绩效指标？ ● 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ ● 是否留下超越标准的空间？ 第四节 建立 KPI 体系的方法 本节的主要内容包括： ● 公司级KPI的建立 ● 部门级KPI的建立 ● 岗位级KPI的建立 一、公司级KPI的建立 ● 标杆基准法(Benchmarking) ● 成功关键分析法(Key Success Factors) ● 平衡记分卡法(Balanced Score Card) 标杆基准法 标杆基准法来源于标杆管理，标杆管理的概念是在 20 世纪 70 年代末由施乐公司首创的。 标杆基准法也称外部导向法，是把企业最强的竞争对手或同 行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进 行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的 持续改进方法。 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照 的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等）， 确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业 成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进， 缩小与最优基准之间的差距。 差异 指标 A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 标杆基准 的类型 ● ● ● ● 内部标杆 竞争标杆 职能标杆 流程标杆 标杆基准法选择指标的基本程序： ① 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流 程的关键节点切入，找出运营的瓶颈。 ② 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先 者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。 ③ 、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归 纳其竞争优势的来源 ( 包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆 与系统标杆 ) ，总结其成功的关键要领。 ④ 、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找 出存在的差异，借鉴其成功的经验，确定适合本企业的，能够赶 上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。 成功关键(要素)分析法 成功关键要素分析，就是要寻找一个企业成功的关 键要素是什么，并对企业成功的关键要素进行重点监控。 通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的 KPI 。 其基本思想是通过分析取得市场领先地位的关键因 素，提炼出导致成功的关键业绩模块 ( 又称“ KPI 维 度” ) ，再把业绩模块层层分解为关键要素。为了便于对 这些要素进行量化考核与分析，须将要素细分为各项指标， 即 KPI 。 成功关键分 析法的步骤 第一步 通过鱼骨图分析确定企业的 KPI 维度，也就是明晰 要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。 寻找企业的成功关键，基本上涉及以下三方面的问题： 第一，企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有 哪些要素； 第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业 持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍； 第三，要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的 战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是 什么。 进一步分解，对模块进行解析和细化。 即确定 KPI 要素。 KPI 要素为我们提供了 第二步 一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的 细化。 KPI 要素解析的过程主要是解决以下几个问题： ● ● ● ● 每个维度的内容是什么？ 如何保证这些维度的目标能够实现？ 每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？ 维度目标实现的标准是什么？ 第三步 确定 KPI 。 对于一个要素，可能有众多用于反映其特 性的指标，但根据 KPI 考核方法的要求和便于 考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进 行筛选，以最终确定 KPI 。 对指标的选择有三个要求： ● 有效性 ● 可量化 ● 易测量 示例：某旅游公司分公司 KPI 的设计 ( 企业级 KPI) KPI 维度分析 第一步 在选择分公司 KPI 的时候，我们首先运用鱼 骨图对企业的关键成功要素进行分析。 经过该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司 作为旅游公司的关键成功要素一共有四项：市场领先、客户 服务、利润增长、组织建设，见下图。 客户服务 市场领先 优秀的 分公司 组织建设 利润增长 某旅游公司分公司成功关键分析 第二步 KPI 要素解析 对该公司的四个 KPI 维度进行进一步的解析。 市场竞争力 市场领先 市场拓展力 品牌影响力 客户满意 客户服务 客户资源管理 应收账款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 纪律 文化 某旅游公司KPI要素解析图 第三步 确定 KPI 以“市场领先”维度的分解为例进行说明。 新客户数量 市场拓展力 新业务营业收入增长 当期接待团次 市场领先 市场竞争力 当期接待人次 当期营业收入 品牌影响能力 市场宣传的有效性 某旅游公 司 KPI的确定 与提取 第四步 汇总形成某旅游公司分公司一级 KPI 表 某旅游公司分公司一级 KPI 表 ( 未完待续 ) KPI 维度 KPI 要素 KPI 指标 当期接待团次 市场竞争能力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 客户服务 当期接待人次 客户满意度 客户资源管理 新客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度 每团次客户投诉数量 客户档案管理 某旅游公司分公司一级 KPI 表 ( 接上页 ) KPI 维度 KPI 要素 应收账款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 KPI 指标 回款速度、期限 呆账、坏账数量 办公费用 业务招待费用 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 另一示例：“全年安全事故次数”指标关键成功要素法的多级分解 单位名 称 调度所 一级分解 关键成功要 素 调度运行管 理 调度责任事故件数 电网保护管 理 保护定值计算正确率 调度自动化 管理 调度自动装置正确动作 率 通信管理 运行工 区 关键业绩指标 执行“三票 制” 通信保障率 二级分解 关键成功要素 关键业绩指 标 合理安排运行方 式 差错次数 规范执行调度操 作 操作合格率 畅通自动化通道 通道中断时 间 畅通调度指挥通 道 通讯中断时 间 巡视到位 现场扫码率 “ 两票”使用率 按时巡视率 设备按时轮换率 平衡记分卡法 依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例 ( 未完待续 ) 指标 类别 指标 侧重 财务效 益状况 财务 指标 指标名称 净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、 成本费用利润率、资本保值增值率 资产运 营状况 总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、 应收账款周转率 偿债能 力状况 资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适 合率 发展能 力状况 销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、 固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资 本平均增长率 依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例 ( 接上页 ) 指标类别 客户指标 指标侧重 价格状况 服务状况 品牌状况 质量状况 内部运营 指标 成本状况 效率状况 学习与发 展指标 学习指标 发展指标 指标名称 价格波动比率 促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率 产品上架率、动销率、投诉处理及时率、货款 回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、 相对市场占有率 原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、 正品率、工艺达标率 采购价格综合指标、原辅料耗损率、单位成品 原辅料成本 配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、 生产能力利用率 培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度 技术与产品储备度、产品产品创新程度 二、部门级KPI的建立 ● 依据部门承担责任的不同建立KPI体系 ● 依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系 ● 策略目标分解法 依据部门承担责任的不同建立KPI体系( 示例 ) 组织目标 系统目标 部门目标 系统目标 部门目标 部门目标 组 织 目 标 分 解 部门目标 部门 指标侧重 市场份额指标 市场部 客户服务指标 经营安全指标 成本指标 质量指标 经营安全指标 成本指标 质量指标 生产部 技术部 采购部 人力资 源部 …… 竞争指标 成本指标 质量指标 经营安全指标 …… 指标名称 销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞 争比率 投诉处理及时率、客户回方率、客户档案完整率、客户流失率 货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比 生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率 成品一次合格率 原料周转率、备品周转率、在制品周转率 设计损失率 设计错误发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改 次数 在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量 采购价格指数、原材料库存周转率 采购达成率、供应商交货一次合格率 员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率 …… 依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系 ( 示例未完 ) …… 研发职种 指标1 指标2 市场职种 指标3 提升客 户满意 生产职种 营销职种 …… 研发职种 指标1 指标2 生产职种 市场职种 指标3 降低 成本 营销职种 依据职种分解策略目标 职类 管理服 务类 技术类 职种 职种定义 负责资产的计划、管理、使用与评 财经 估工作，对企业财经系统的安全运 营与效益承担责任 依据战略要求，保障人才供给、优 人力资 化人才结构，提高员工整体素质， 源开发 对人力资源管理与开发系统的有效 运营承担责任 从事原料仓储、生产工艺的技术支 工艺技 持工作，保障生产工艺准确实施， 术 预防保养生产线，对生产环节的高 效运行承担责任 研发 从事产品及相关技术等的研发与创 新工作，对确立产品及技术在行业 中的优势地位承担责任 指标名称 预算费用控制、支出审核失 误率、资金调度达成率…… 员工自然流动率、人员需求 达成率、培训计划达成率、 核心人才流失率…… 设计及时完成率、技术服务 满意度、生产设备技术故障 停台时数…… 设计损失率、第一次设计完 成到投产修改次数、单项目 及时完成率…… 依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系( 示例接上页 ) 职类 职种 营销 支持 市 场 类 营销 采购 …… …… 职种定义 及时有效地为营销活动提供支持与 服务，对企业的产品与服务品牌的 认知度、忠诚度、美誉度承担责任 指标名称 市场占有率、品牌认知度、 投诉处理率、客户档案完 整率…… 从事产品市场拓展与商务处理工作， 销售目标达成率、销售增 及时满足客户需求，对企业产品的 长率、销售费用投入产出 比、货款回收及时完成率 市场占有率与覆盖面承担责任 …… 保障原辅料的有效供应，对原辅料 采购任务达成率、采购价 的质量以及供应的及时有效承担责 格指标、供应商一次交货 任 合格率…… …… …… 策略目标分解法 其步骤是： ● 确定企业战略目标 ● 业务价值树分析 ● 关键驱动因素分析 ● 一级、二级KPI指标的确定 第一步 确定企业战略目标 企业战略目标主要包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、市场份额、投资回报率及企业形象等。企业战略 目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同 的发展时期有着不同的经营重点。 确定企业发展战略一般要遵循三个步骤： ● 企业发展阶段界定； ● 影响战略展开的因素分析； ● 企业战略重点的选择。 以下我们以 G 公司为例来说明这一过程。 确定企业发展战略的步骤： ① 企业发展阶段界定 企业发展阶段的定义 企业发展 阶段 类型定义 是指有成熟产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自 己的营销网络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能 发展阶段 力的企业。战略重点是抢占市场机会，适度扩大生产能力， 提高投资回报率。 是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品 发育阶段 或服务的能力与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、 客户服务方式、内部管理等不成熟或刚起步的企业。战略 重点是加快技术创新和创新成果转化，形成创收能力 是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市 萌芽阶段 场环境和条件不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的 企业。战略重点是技术积累、客户满意度。 企业发展阶段的界定一般从五个方面进行检点，综合考 虑五个方面的因素来划分发展阶段。见下图。 产品成熟 技术能力 发展阶段 市场空间 发育阶段 生产能力 投资回报 萌芽阶段 我们对 G 集团的五个公司进行了分析，分析时选择了 各自所在行业的标杆企业进行了对比，分析结果见下表。 G 集团下属公司发展阶段检点表 产品成熟度 技术能力 市场空间 生产能力 投资回报 A 公司 较成熟 强 大 强 高 B 公司 较成熟 较强 有限 弱 有限 C 公司 较成熟 较弱 有限 较强 下降 D 公司 较成熟 弱 较大 有限 较高 E 公司 不成熟 弱 较大 有限 高 我们以 G 集团 A 公司为例继续进行分析，经过数据分析，我们 认为 A 公司的产品较成熟，从整个产业的角度来看市场空间也是比 较大的、产品的投资回报率是比较高的，与同行业的主要竞争对手 相比， A 公司在技术能力、生产能力都是比较领先的，因此我们判 断 G 集团 A 公司目前处于发展阶段。应当主动出击抢占市场机会， 适度扩大生产能力，争取进一步提高投资回报率。 确定企业发展战略的步骤： ② 影响战略展开的因素分析 对照确定企业发展阶段的五因素，影响战略展开的因素也有 五项，分别为： ◆ 技术准备（知识产权的拥有、技术的先进性和超前性） ◆ 产品准备（产品的市场需求、市场空间、产品的利润空 间等） ◆ 人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备） ◆ 生产准备［生产要素（原材料、设备、土地、厂房、人 员、生产产品和技术等）的准备］ ◆ 资金准备（场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等） 我们继续对于处于发展阶段的 G 集团 A 公司可能影响扩张战略 展开的因素进行分析，分析结果见下表。 影响 A 公司扩张战略展开的因素分析 技术准备 产品准备 人才准备 生产准备 资金准备 A 公司 充分 充分 不充分 充分 充分 同时对于 G 集团 A 公司战略展开的管理系统状况进行检点 （见下表），以确定管理系统的重点和短板。 A 公司战略展开的管理系统检点表 目标 计划 控制 改善 技术准备 明确 强 强 强 产品准备 较明确 强 强 强 人才准备 不明确 较弱 弱 弱 生产准备 较明确 强 强 强 资金准备 明确 强 较强 弱 确定企业发展战略的步骤： ③ 企业战略重点的选择 通过前面的分析，我门可以发现影响 G 集团 A 公司的战略 展开的主要因素是人才准备不充分，而管理系统中人才准备的 目标上不明确，经过综合分析， G 集团 A 公司的战略重点目标 最后确定为“获取更多的发展机会和人才”。 第二步 业务价值树分析 通过价值树分解 G 集团 A 公司的价值体系，明确该公司 最关键的财务价值驱动因素（见下图），并确定衡量战略实 施状况的关键财务指标。 总资产贡献率 净资产收益率 销售营业利润 销售完成量 ….. 总资产周转率 存货周转 ….. 成本费用利润率 销售成本 原料成本 ….. 人工成本 ….. ….. 固定资产 周转资产 G 集团 A 公司业务价值树示例 成本费用利润率 总资产利润率 流动资产周转率 总资产利润率 总资产收益率 销售营业利润率 销售营业增长率 应收账款周转率 存货周转率 价值树分析示例(补充) 第三步 关键驱动因素分析 关键驱动因素的分析，主要是指两项工作： (1) 、进行 关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的 几个财务指标； (2) 、就是将后置的财务价值驱动因素与前置 的非财务价值驱动因素连接起来，也就是根据平衡记分卡的原 则进行策略目标分解。 (1) 、敏感性分析 我们对于经过企业价值树分析确定的关键财务指标进行敏感度 的分析。通常是将一个指标定为可变指标，而其余指标视为不变的 指标。当可变指标增加或减少某个固定的比率，而其它指标保持不 变的时候，通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程 度来决定指标的重要程度，见下图。 +13% +9.6% +7.2% 指标3 指标1 指标2 指标5 +5% 指标4 -2.4% -8.7% G集团A公司各指标增加5%带来净资产收益率的变化示例 (2) 策略目标分解 对平衡记分卡进行了适当的改造，依据平衡记分卡的原则， 将企业的战略进行分解，展开为财务策略、客户策略、内部运营 策略、员工管理策略等四个方面的策略目标，以此反映战略关键 驱动因素。见下图。 财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善 客户的策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 战略 获取更多的发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量，促 进产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳定 及人才素质的提高 G 集团 A 公司的策略目标分解示例 战略目标 获取更多的发展机会和人才 财务策略目标 收入的增长与收入结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高 后置 G 集 团 A 公 司 策 略 目 标 关 系 示 先行 例 第四步 一、二级KPI指标的确定 ● 公司一级 KPI 指标的确定 ● KPI 指标的分解 ( 二级 KPI 的确定 ) 公司一级 KPI 指标的确定 财务策略目标 收入的增长与收入结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代 财务 指标 顾客 指标 内部业 务指标 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高 员工管 理指标 实现销售额、实现利润、 投资回报率、 成本利润率、 净资产保值增值率 新客户销售额增长率、 省外市场的销售比率 新产品销售比率、 研发销售比 员工流失率、 员工满意度 新技术收益率 G 集团 A 公司一级 KPI 指标示例 KPI 指标的分解 ( 二级 KPI 的确定 ) 公司一级 KPI 指标建立以后，还应当继续分解为部门二级 KPI 指标体系。在分解时，依然采用平衡记分卡的原则，即要求 部门也要建立部门的平衡记分卡来确定部门的策略目标。在部门 策略目标的制订过程中，由于部门不仅承担企业一级 KPI 直接分 解的指标，还应当包括部门本身组织建设、工作改进等责任，因 此部门在确定策略目标前必须进行部门的 SWOT 分析，见下图。 外部 分析 ● 市场机会 ● 威胁 部门 工 责定 位 作目 标 部门 策略 目标 确定 内部 分析 ● 强项 ● 弱势 部门 SWOT 分析 部门 职 部门 KPI 指标的来源，主要有（见下图）： ① 、企业一级 KPI 指标落实； ② 、部门策略目标分解确定出的 KPI 指标。 年度经营重点 一级KPI 一级KPI指标直接落 实的二级KPI指标 部门财务 策略目标 部门客户 部门策略 部门内部运 策略目标 目标分解 营策略目标 员工管理 策略目标 响应策略目标的 二级KPI指标 部门策略分解及二级 KPI 指标的确定 企业战略目标 企业财务 策略目标 企业客户 企业策略 企业内部运 策略目标 目标分解 营策略目标 员工管理 策略目标 部门 SWOT分析 补充知识： KPI 在分解时主要有以下三种思路： ● 按组织结构分解 ● 按主要流程分解 ● 先按业务流程分解，再按组织结构审视 ● 按组织结构分解 此方法也被称为“目标—手段”法，如下图所示。分解 的依据是部门或岗位的主要职责。 公司KPA 公司战略目标 部门主要职 责 公司级KPI 部门级KPI 部门级KPI 岗位主要职责 岗位级KPI 岗位级KPI 按组织结构分解KPI 补充 知识 关键绩效领域 (KPA) 的确定 对最有效驱动战略目标的关键绩效领域 (Key Performance Area ， KPA) 进行确定。 KPA 是指对企 业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变 量、领域，它是制定关键绩效指标的重要依据。 往往行业不同，其 KPA 会有所不同，如下表。 不同行业 KPA 一览表 工业部门类别 KPA 石油、煤炭 船舶制造、炼钢 航空、音响 纯碱、半导体 市场、零部件 大规模集成电路、计算机 汽车、电梯、家电 胶卷、啤酒 原料资源 生产设施 设计能力 生产能力 产品范围、花色品种 设计和技术能力 销售能力、售后服务 销售网络 ● 按主要流程分解 按主要流程分解也称为“目标责任法”。 它强调连带责任关系，体现了“下道工序就是顾 客”的理念。由于组织中的任务是通过它的主流程、支 持流程和管理流程来完成的，要支撑战略和业务需要， 就不得不关注到流程。并且，按流程设定和分解指标可 以适应公司客户至上的导向，消除部门间的壁垒，加快 响应的速度等。因此根据业务流程的输入、输出就可以 较为清晰地确定和分解 KPI 。 ● 先按业务流程分解，再按组织结构审视 此种方法结合了以上两种分解思路的好处，有效规 避了两者的问题。先从流程出发，沿着业务流横向分解和 确定 KPI ；再根据各组织、各岗位的职责，纵向检查指标 和目标的设置情况，避免过多捆绑和挂一漏万。 三、岗位级KPI的建立 岗位级 KPI 的确定要考虑部门的业务重点与 KPI ，因为岗 位的 KPI 是由部门的 KPI 分解而来的。 分解的主要依据是各岗位的基本职责，岗位的基本职责确 定了岗位间的基本分工，即每个岗位应承担的部门 KPI 中的哪 一部分。除部门的 KPI 与岗位职责以外，部门内各岗位间的业 务流程关系也是影响岗位 KPI 的重要因素，与设定部门 KPI 需 要分析部门间的业务流程一样，确定岗位 KPI 时也要分析岗位 间的业务流程关系，只要前一个岗位为后一个岗位提供产品和 服务，则后一个岗位就是前一岗位的内部客户，内部客户的满 意度应是岗位绩效指标的重要内容。 在设计 KPI 时，越到基层，岗位越难与部门的 KPI 直接相 关联。具体岗位的 KPI 中，结果性指标相对较少，行为性的指 标可能较多，所以岗位的职责在设计岗位 KPI 时所起的作用更 大。所以，工作分析成为绩效管理的基础性工作。 办公室秘书的 KPI 示例 ( 岗位级 KPI) 工作要项 关键绩效指标 KPI 起草文件 错误率、及时性 ( 是否在规定时间内完成 ) 、主管满意 度 会务安排 会前准备是否周到 ( 是否因准备不充分使会议中断 ) 、 会议过程中突发事件的处理 票务购买 及时性、差错率、客户 ( 出差人员 ) 满意度 接待 及时性、客户满意度、费用控制 档案管理 完好率、泄密事件、借阅及时性
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KPI绩效管理体系的运用
人力资源管理系列课程之二 KPI 绩效管理体系的运用 1 课程内容 第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义 第二部分：绩效管理工具之二 --- 平衡计分卡（ BSC ） 第三部分：绩效管理工具之一—冰山素质模型 第四部分：绩效管理体系中的八大核心问题 第五部分：绩效考核制度的框架及要点 第六部分：绩效执行的协调沟通 第七部分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策 2 第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义 《兔总经理的困惑》 研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？ 3 伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段 —— • 绩效管理系统的地位得以 • 绩效管理系统已经成为经 巩固，已成为经营发展活 营系统外重要的管理系统 动的重要保障、依赖系统 • 从综合性指标转为全面财 • 绩效活动与薪酬、职位调 务预算为基础的财务指标 考核转变到对结果的考 整等紧密结合并发挥重要 • 用资本的概念（产出－投 核，包括任务或指标 的评价、激励、沟通功能 入＝利润）来衡量部门和 • 绩效管理的重点从对人的 • 这种考核的理论假设是人 的绩效等于工作的绩效 • 基于德能勤绩指标为基础 • 采取定性和模糊评价 • 公平性精确性差，满意度 低，抱怨大，已较少应用 基于德能勤绩的绩效考 核 人事管理阶段 • 绩效指标 I 开始多元化 • 绩效管理关注的重点是绩 • 绩效管理工具的广泛应用 效文化、指标量化、满意 • 与薪酬等紧密结合 度、激励、沟通等问题 • 绩效管理的职责从人力资 源转以职能经理为核心 员工的绩效 基于全面财务预算的绩 效管理 基于战略性 KPI 、激励 和沟通的绩效管理 基于任务和结果为基础 的绩效管理 $ 粗放型人力资源管理阶段 精细化人力资源管理阶段 人力资本管理阶段 4 绩效和绩效管理的定义 绩效是什么？ 绩效就是我们对一个事情的期望、所想要的那个结果，这个结果可能是量化的很容易 表达清楚，也可能是非量化的很难表达清楚。 绩效管理是什么？ 绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用于 企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种正式 管理活动。绩效管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功能。 备注： KPI 是 Key Performance Indication 的缩写，意为“关键业绩指标”， KPIs 是来自于战略（ strategy ）的指标， KPIp 是来自于部门职能（ position ）的指 标。 5 绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效 指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等 绩效管理的模型－绩效管理五步法 发展战略 •战略目标 Balanced Scorecard 建立绩效地图 •财务 •流程 顾客 员工 绩效激励和分析改进 建立绩效指标 •薪酬 •人事调整 •分析改进 •公司 •部门 •员工 绩效考核 •绩效信息 •绩效沟通 •量化评估 绩效计划和绩效辅导 •流程规划 •时间计划 •资源计划 •检讨机制 6 绩效管理的 20 条理念 • 目标绩效管理系统在企业管理中的定位如何？ • 企业管理的核心和中枢，有承上启下的作用 • 全员绩效管理指所有人都用 KPI 来考核吗？ • 不是，有些是行为考核 • 部门经理与绩效管理的关系？ • 部门经理是部门绩效管理的第一责任人 • 绩效指标就是 KPI 吗？ • 绩效指标包括 KPI ，还有素质指标 • 绩效管理的核心精髓是什么？ • 核心精髓是改进和提升 • 绩效管理的促进系统有哪些？ • 沟通系统、激励系统 • 绩效管理激励与约束的关系是什么？ • 激励和约束并行 • 绩效管理的对象有哪些？ • 绩效管理的对象团队、个人 • 设定绩效指标的数量基本原则是什么？ • 抓大放小， 3 － 5 个为宜 • 三层级目标绩效系统如何有序推进？ • 从上往下推，公司绩效 / 部门绩效 / 员工绩 效 7 绩效管理的 20 条理念 • 绩效管理等于绩效考核吗？ • 绩效考核是绩效管理的一个环节 • 绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？ • 绩效管理是一个管理工具 • 绩效管理的短期利益和长期利益，如何协调？ • 短期利益服从长期利益 • 绩效管理是实现战略目标的重要工具吗？ • 是 • 绩效管理只在绩效低下时才使用吗？ • 不是 • 绩效源于 HR ，但又高于 HR 系统，为什么？ • 上战略，中计划和执行，下激励 • 绩效管理管理系统的核心工具有哪些？ • BSC 和素质模型 • 绩效管理的核心文化什么文化？ • 激励文化和约束文化 • 绩效考核的结果如何在激励系统中及时应用？ • 准确和及时 • 绩效管理一场管理运动吗？ • 是构建管理模式的基础 8 企业成功推行绩效管理系统的三个难点 如何考核 考核什么 如何让大家接受 方法论的问题 指标的问题 入模的问题 • 总经理谁来考核？部 • 公司考核指标、部门 门经理谁来考核？员 工谁来考核？用什么 样的流程和方法来考 核？ 考核指标、个人考核 指标从哪里提取？用 什么方法提取？ • 考核过程中有哪些细 节性的问题？如何规 范和明确？ • 指标如何尽可能追求 量化？如何定义？ • 业绩指标和能力素质 指标如何组合搭配考 核？ • 如何解决员工不支 持、内心抵触、甚至 公然反对的问题？ • 如何让经理从冷眼旁 观到身体力行执行考 核、依赖考核？如何 做到让员工欢迎和支 持考核？ 9 第二部分：绩效管理系统工具之二 平衡计分卡（ＢＳＣ） 10 建立绩效系统的重要工具有两个，第二个是 Balanced Scorecard 平衡 计分卡——构建 KPI 的基础 — BSC 是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力； — BSC 也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的 KPI ； — KPI 即 Key Performance Indication ，意为“关键业绩指标”。 财务类指标 流程类指标 顾客类指标 员工类指标 可以从四个维 度设置 KPI 指 标 约有 20 万个关于平衡计分卡的介绍信息 约有 40 万个关于平衡积分卡的介绍信息 约有 10 万个关于综合计分卡的介绍信息 11 满意的股东 愉悦的客户 战 略 目 标 有效率的流程 士气高昂的团队 BSC 平衡计分卡 Balanced Scorecard 12 平衡计分卡 Balanced Scorecard 改变了传统单纯的“财务指标” 成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题 1992 年由卡普兰和 诺顿提出 平衡计分卡是一种管 理工具 500 强超过 60 ％ 的企业在使用 BSC 能将战略转 化为战略地图 Kaplan Norton 《哈佛商业评论》赞誉 为过去 75 年来最有影响 力的管理工具 13 BSC 平衡计分卡的第一个视角：财务的视角 顾客 财务 远景 和 战略 盈利性 内部流程 学习 成长 财务回报是所有投资者所追逐的，投资 者通常会选择几个最核心的财务指标作 为衡量企业是否成功经营的标志。 财 务 视 角 营业收入 收入趋势 投资回报率 经济增加值 等…… 流动性 流性 现金流量 现金流量趋势 利息保障倍数 资产周转率 存货周转率 应收帐款周转率 坏帐比率 等…… 销售 主要产品销售额 销售趋势 新产品销售比率 等…… 市场价值 公司价值 股票价格 市盈率 每股市价对帐面 价值的比率 等…… Robert Kaplan and David Norton 14 BSC 平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角 顾客 财务 远景 和 战略 内部流程 学习 成长 产品潜在优势 具有竞争力的价格 出众的品牌形象 除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们 所做的一切根本没有任何意义。 丰富的产品文化 完整的解决方案 出色的服务 个性化需求满足 产品质量功能 出色的功能 优良的质量 新的功能 等…… 顾 客 视 角 等…… Philip Kotler 15 BSC 平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角 顾客 财务 远景 和 战略 内部流程 学习 成长 战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对 手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活 对效率进行衡量 对质量进行衡量 对成本进行衡量 • 信息化BPR提升效率 提升产品、服务质量 西铁城的质量观 顺电的服务观 等…… 节流降成本趋势 酒店业降成本 GP降低成本活动 等…… • 西南航空效率原则 • 政府服务效率改善 • 等…… 内 部 流 程 动和过程都是企业竞争优势的单元。 Michael E.Porter 16 BSC 平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角 顾客 财务 远景 和 战略 内部流程 学习 成长 如果把我们微软最优秀的 20 名员工拿走，我可 以说微软将变成一个无足轻重的公司。 内部开发 培训开发 技能改进 人才队伍优化 接班人培养 人才回流计划 等…… 外部获取 外部招聘 猎头 与外部机构合作 外脑引进 等…… 学 习 成 长 17 理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上 也是构建战略地图的标准指引 企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？ 财务指标 —— 投资者所期望的最大回报是什么？ 我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？ —— 顾客的价值主张是什么？ 我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？ 战略地图 发展战略 市场客户 内部营运 —— 如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？ 我们的员工是否有足够的能力？ 学习发展 —— 如何形成支持战略的核心能力？ 18 平衡计分卡 Balanced Scorecard 四个纬度具有严密的逻辑关系 平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题： 如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高； 如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高； 如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。 19 绩效指标 KPI 的建立流程（ 7 个关键步骤 , 以 KPIs 为主， KPIp 为辅） 第1步 编制战略地 图 • 运用平衡 计分卡将 战略形成 战略地图 • 对每个战 略主题进 行详细的 定位说明 第2步 将战略主题 分解为 KPI • 依据现有 组织结构 及部门职 能分工， 寻找各部 门与战略 主题的强 相关关系 • 分解形成 KPI 第3步 编制各部门 平衡计分卡 • 根据部门 与公司战 略主题的 相关性， 在平衡计 分卡的四 个纬度建 立 KPI • 同时对部 门的职能 进行 KPI 的提取 第4步 对 KPI 进行 筛选 • 利用八个 判断原则 对 KPI 进 行筛选和 判断，删 除掉不符 合要求的 指标，保 留真正意 义上的 KPI 第5步 对 KPI 进行 定义、规划 • 对每一个 KPI 进行 详细的定 义，定义 的纬度有 10 个方面 BSC 树图法 鱼骨图法 安达信四纬法 BSC 八纬度法 三角回归分析 定性等级描述 定量 10 纬定义 1 2 3 4 5 第6步 编制绩效指 标词典 • 将战略地 图、 KPI 等进行汇 总，编制 成绩效指 标词典 / 6 第7步 编制季度 / 年 度考核表 • 依据绩效 指标词 典，在每 个考核周 期开始 前，编制 公司、部 门、员工 的绩效考 核表，并 经考核双 方确认 权重 4321 法 指标计分法 7 20 第一步：编制战略地图 某公司目前的战略 近期目标： 2019 年进入国产手机前三名，建立广泛的品牌知名度和良好的美誉度。 中期目标： 2019 年具备 2G/2.5G/2.75G/3G 整机集成能力和知识产权，在中国进入手机行业前三名，成为全球有影 响力的 3G 终端设备供应商。 远期目标：成为国际化和移动通信设备与移动信息服务的供应商，成为全球最具影响力的品牌之一。 财务 F 顾客 C 内部 I 员工 L 业绩增长 成本控制 营销模式创新 加强客户服务 强化人力资源管 理 产品技术研发 加强数据统计 分析 企业文化建设 人才梯队建设 提高客户满意度 提高客户忠诚度 产品品牌管理 加强质量管理 管理技能提升 21 BSC 纬度 财务角度 （F） 顾客角度 （C） 战略主题 业绩增长 （ 1 ） 2009 年实现销售量 300 万台；（ 2 ） 2009 年实现利润 2 亿元。 成本控制 （ 1 ）加强项目管理，降低设计成本；（ 2 ）完善采购招标工作，降低采购成本；（ 3 ）加强营销费用预算和管理工作， 降低营销成本；（ 4 ）完善公司预算管理体系，加强部门费用控制。 营销模式创新 （ 1 ）推行买断制的销售制度；（ 2 ）改变渠道管理模式，增加渠道覆盖面；（ 3 ）增加与大客户的合作。 加强客户服务 （ 1 ）加强对客户的指导和培训；（ 2 ）完善客户档案管理；（ 3 ）加强售后服务网点建设。 提高客户满意度 （ 1 ）及时跟进订单，保证按时交货；（ 2 ）及时处理客户合理要求 ; （ 3 ）提高内部 客户满意度 提高客户忠诚度 （ 1 ）保证客户合理利润。 强化人力资源管理 内部运作 （I） 学习成长 （L） 战略主题解释 （ 1 ）加强人力资源部门建设，提升人力资源部门功能；（ 2 ）建立并推动实施绩效管理体系。 产品技术研发 （ 1 ）完成 10-15 个新机型的研发；（ 2 ）与华为建立战略联盟关系。 产品品牌管理 （ 1 ）加强品牌宣传和管理；（ 2 ）提升品牌形象。 加强质量管理 （ 1 ）持续推进“金品质”工程。 公司数据管理 （ 1 ）加强公司基础管理数据统计与分析；（ 2 ）加强数据的信息化管理。 企业文化建设 （ 1 ）完善金立通信核心理念和企业文化；（ 2 ）加强企业文化教育和宣传。 人才梯队建设 （ 1 ）建立人才梯队建设机制；（ 2 ）加强核心员工队伍储备（ 3 ）建立并完善员工培训、培养体系。 管理技能提升 （ 1 ）加强管理人员管理技能培训。 22 第二步：各部门战略主题识别及 kpi 分解 BSC 纬 度 战略主题 销售服 大客户 外销部 培训服 务部 部 务部 业绩增长 ★ ★ ★ 成本控制 ★ ★ ★ 营销模式创新 ★ ★ ★ 顾客角 加强客户服务 度 （ C ） 提高客户满意度 ★ ★ ★ ★ ★ 提高客户忠诚度 ★ ★ ★ 强化人力资源管 理 ★ ★ ★ 财务角 度 （F） ★ 营销 中心 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 产品技术研发 内部运 作 （I） ★ 产品品牌管理 加强质量管理 公司数据管理 ★ ★ ★ 人才梯队建设 ★ 管理技能提升 ★ ★ ★ ★ ★ 企业文化建设 学习成 长 （L） 项目管 软件部 硬件 造型结构 中试部 人力资 信息技 体系部 编辑部 法律部 财务部 理部 部 部 源部 术部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 小计 23 BSC 纬度 财务角度 （F） 战略主题 采购部 计调部 品质管理 部 工程部 业务部 总经办 客户服务 部 客户管理 部 客服技术 部 财务部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 业绩增长 成本控制 生产部 ★ ★ ★ 营销模式创新 顾客角度 （C） 加强客户服务 提高客户满意度 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 提高客户忠诚度 强化人力资源管理 产品技术研发 内部运作 （I） 产品品牌管理 加强质量管理 公司数据管理 ★ ★ ★ ★ ★ 企业文化建设 学习成长 （L） 人才梯队建设 管理技能提升 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 小计 24 BSC 纬度 战略主题 利润增加 市场营 业部 采购部 √ √ 制作部 技术部 财务部 √ √ √ 人力资 源部 行政与公 共事务部 电脑部 √ √ √ √ √ √ √ √ 投资回报高 财务角度 提高销售额 √ 资产利用效率 顾客角度 降低库存 √ 提升客户满意度 √ √ √ 减少低质量成本损耗 完善运营质量系统 √ √ √ √ √ 外发管理 推进标准化系统 内部运作 √ √ √ √ 技术领先 √ √ √ √ 提升执行力 √ √ √ √ √ √ √ √ 组织结构重组 √ 流程优化 √ √ IT 平台建设 市场拓展 √ √ 扩张产能 企业文化建设 学习成长 吸引和保留人才 √ 员工培训 √ 小计 10 √ √ √ √ √ 7 11 6 6 √ √ √ √ √ √ √ √ 5 7 7 25 利用关键成功要素法从战略主题中提取绩效指标 KPIs 案例 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 增加销售收入 提高企业盈利 水平 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 投资收益率 公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 运营资本周转天 数 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能 力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 26 1 、业务水平的提高 3 、绩效管理 2 、文化素养的提高 管理人员年度管理 知识平均培训时间 骨干业务人员年度业务 知识平均培训时间 后备干部人数 中专及以上人员占 员工总数的比例 干部考核合格率 员工淘汰率 核心员工的稳定率 培训满意度 企业文化建设（包括员工职业素 养规范）计划通过批准时间 人力资源战略 操作人员年度应知应会 知识平均培训时间 内部讲师人数 干部晋升人数 员工招聘计划完成率 企业文化建设计 划达成率 员工招聘周期 公司员工职业素养 规范推进计划达成率 员工招聘合格率 关键岗位空缺率 1 5 、文化氛围 4 、员工招聘 27 第三步：编制各部门平衡计分卡 指标 类别 财务 客户 绩效指标 信息 来源 考核 频率 指标说明 部门管理费用 超支率 经营部根据财务报 表打分 季度 （管理费用实际值－管理费用核定 值） / 管理费用核定值，逆向指标 （其中电话费超支率占 2 ％，差旅 费超支率占 3 ％） 财务费用控制 率 经营部根据财务报 表打分 季度 （财务费用实际值－财务费用核定 值） / 财务费用核定值，逆向指标 公司预算控制 率 经营部根据财务报 表打分 季度 内部客户满意 度 经营部调查评分 财务报表 质量 成本核算准确 性 指标 类别 绩效指标 信息 来源 考核 频率 指标说明 年度重点工作 完成情况 财务部总结报 告交考核委员 会评分 季度 公司领导布置的无法用现有指标衡量 的重点工作完成情况，正向指标 资金到位率 经营部比照预 算方案与财务 报表评分 季度 到位资金数量 / 资金总需求量，正向 指标 期内实际发生额 / 期内预算总额，逆 向指标 预算内资金拨 付时间 经营部对各部 门的抽样调查 季度 预算内资金从提出申请到资金到位的 时间长度，逆向指标 季度 集团部门满意度调查表 员工人均培训 时间 经营部根据原 始数据库统计 评分 季度 财务部所有员工培训时间之和 / 财务 部员工人数 关键使用者评议， 经营部汇总评分 季度 见财务报表及财务分析报告质量指 标说明 企业管理室提 供统计数据， 经营部评分 年度 （实际新建制度、流程个数＋实际修 订制度、流程个数） / （计划新建制 度、流程个数＋计划修订制度、流程 个数） 考核委员会打分 季度 为了加强公司的成本核算，提高成 本核算的准确性，特设该指标，见 定性指标评分标准 信息化推进程 度 经营部根据信 息中心提供资 料评分 年度 见信息化推进 程度指标说明 季度 单个报告得分总和 / 考核期内提交的 报告数量，单个财务分析报告质量 的评分方法见定性指标评分标准 新管理方法推 进 经营部调查主 管副总、企业 发展部意见后 评分 年度 新管理方法推进指标是在年初制订部 门工作计划时，由本部门主管副总、 企业发展部部长和公司办主任根据具 体的专题项目内容共同商定的考核指 标 部门内部人力 资源规划实施 情况 人力资源部评 分 年度 本指标旨在考核部门对于核心岗位后 备人才的培养情况 效率 部门内部制度 流程体系建设 计划完成率 学习 成长 质量 财务分析报告 质量 关键使用者评议， 经营部汇总评分 28 建立各岗位的 KPIp 序 号 业绩指标 指标 权重 考核 频率 信息来源 指标计算方法 1 招聘计划完成率 10 ％ 年度 HR 部统计数据 实际招收新员工数 / 计划招收新员 工数 5％ 年度 HR 部统计数据 试用员工转正率＝转正新员工 数 / 入职新员工数 季度 HR 部长收集、 质量管理部抽查 ∑ 差错次数 出现劳动合同填写错误、不完 整、员工档案毁损等状况视为 差错 季度 HR 部统计数据 培训员工满意度＝∑受训员工评分 / 受训员工人数 培训计划完成率＝实际培训人 次 / 计划培训人次 培训费用控制率＝培训费用实际发 生值 / 培训费用核定值 其中培训员工满意度占 50 ％ 培训计划完成率占 30 ％ 培训费用控制率占 20 ％ （不包括干部培训） 季度 报告质量评分表 （人力资源部部 长或主管副总经 理打分） 指标得分＝单个报告得分总和 / 年 度内应提交报告数量 参见人事管理室经理定性指标 评分标准（不包括干部的人力 资源规划） ［ ( 核心岗位后备人数 / 核心岗位 人数 ) － 1.2 ］ /1.2 此指标取正值 其中核心岗位由人力资源部调 查确定（不包括干部核心岗 位） 2 3 4 5 6 7 试用员工转正率 劳动合同与员工 档案管理差错次 数 培训工作质量： 培训员工满意度 培训计划完成率 培训费用控制率 人力资源规划 报告质量 核心岗位后备 人才超差率 1 内部客户投诉次 数 10 ％ 30 ％ 20 ％ 15 ％ 年度 HR 部统计数据 10 ％ 季度 以部长收集到的 次数为准 指标说明 29 第四步：对 KPI 进行筛选 KPI 类别 KPIs KPI 人均产值 … HR 调研分析报告的质量 KPIp 八个筛选的纬度 备注 是否 容易 理解 指标 的可 控性 指标 可实 施性 指标 可信 赖性 指标 可衡 量性 可低 成本 获性 Y Y Y Y N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y 与战 略一 致性 对战 略贡 献度 Y 很好的指标 Y Y 量化难 Y Y 很好的指标 Y … … 核心员工流失率 指标有效性选择是对 KPI 指标依据一定的要素进行定性的分析和判断 指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除 对 KPI 词典里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、 指标的可实施性、指标的重要性、易理解性等八个纬度进行评估并进行选择 30 如何对 KPI 进行回顾分析？ 硬指标软指标 长指标和短指标 成长指标和维持指标 • 定量指标进行定义 描述，确定计算公 式，直接量化 • 定性指标进行等级 描述，间接量化 • 长指标是指考核周 期在 2 个考核单元 同时出现的指标 • 短指标是指只在一 个考核周期出现的 指标 • 成长指标是指对促进 财务增长、顾客价值 实现、内部流程改 善、员工能力提升有 直接帮助作用的指标 • 维持指标是间接帮助 作用的指标 尽可能量化 尽可能多长指标 尽可能多成长指标 1 31 第五步：对 KPI 进行定义、规划 序号 1 2 KPI 名称 核心员工流失 率 定义 指标设 立目的 计算公 式 指标极 性 考核期内 核心员工 的流失比 率 尽可能通 过部门经 理和人力 资源部留 住核心员 工 主动离职 的核心员 工人数 ÷( 考核期 初员工数 + 考核期 内成为正 式员工的 人 数 )×100 % 越小越好 信息提 供部门 责任人 人力资源 人力资源 部 部经理 各部门经 理 考核频 度 季度 计量单 位 备注说明 ％ 核心员工是指 主管及以上管 理干部、具有 技术职级、中 高级技工资格 证或特殊工种 资格证的员工 … 32 第六步：编制绩效指标词典 《 KPI绩效指标辞典》 公司级别指标（ KPIs ） 部门指标（ KPIs+KPIp ） 员工岗位考核指标（ KPIs+KPIp+ 工作计划） R R R R 1 33 第七步：编制季度 / 年度绩效考核表 H 公司 B 部门 C 岗位 2019 年第 2 季度绩效合同 被考核人姓名： 指标下达机构： 备注说明 被考核人职位： 指标下达人签署姓名： 被考核人部门： 绩效合同时限： 被考核人签署姓名： 签署日期： 关键绩效指标 KPI 权重 计量单位 目标值 实际结果 自评得分 考核得分 数据来源 2019 年 2 季度税后利润 30% 万元 财务部 2019 年 2 季度实现收入 20% 万元 财务部 2019 年 2 季度合同额 20% 万元 财务部 人均产值 20% 元/人 人力资源部 新薪酬及考核体系推行情况 10% / 人力资源部 34 指标的执行 分享：《KPI指标库》 公司级别指标（ KPIs ） 部门指标（ KPIs+KPIp ） 员工岗位考核指标（ KPIs+KPIp+ 工作计划） R R R R 1 35 第三部分：绩效管理系统工具之一 冰山素质模型介绍 36 建立绩效系统的重要工具有两个，第一个是“冰山素质模型”—— 构建态度指标和能力指标的基础 素质是用行为方式描述出来的 员工需要具备的知识、技能、 经验、素养的总和。这些素质 是可观察的、可衡量的、而且 是对个人和企业绩效极其重要 的。 绩效 必然条件 工作态度 高绩效 的愿力 素质 工作能力 高绩效 的能力 多个冰山以下的要素是高绩效的动力 37 素质考核指标的建立流程（ 5 个关键步骤） 第1步 第2步 第3步 第4步 第5步 建立素质指标库 划分职位族 识别各职位族素质 编制素质指标词典 编制季度 / 年度考 考核指标 核表 • 根据冰山素质模 • 梳理公司现有的 • 识别各职位族需 • 将所有的素质指 • 根据考核周期， 型，识别支持中 组织职位体系， 要考核的管理能 标进行分解描 在考核周期开始 长期可持续发展 形成明确的职位 力指标、业务能 述、定义并形成 前编制素质指标 的员工素质指标 族 力指标和行为态 详细的素质指标 考核量表 度指标 词典 库 • 罗列出可能包括 的所有指标，包 括管理能力指 标、业务能力指 标和行为态度指 标 38 第一步：建立素质指标库 管理能力指标包含以下 11 种指标 业务能力指标包含以下 10 种指标 行为态度指标包含以下 8 种 指标 ☆ 领导能力（授权能力、评 估下属能力、激励能力） ☆ 组织协调能力 ☆ 决策能力 ☆ 过程监控能力 ☆ 说服他人能力 ☆ 冲突解决能力 ☆ 创新能力 ☆ 团队建设能力 ☆ 培养下属能力 ☆ 沟通能力（口头沟通 能力、倾听能力、书面表 达能力） ☆ 计划能力 ☆ 人际交往能力 ☆ 执行能力 ☆ 谈判能力 ☆ 分析判断能力 ☆ 学习能力 ☆ 解决问题能力 ☆ 岗位专业技能 ☆ 电脑应用能力 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 责任心 纪律性 诚信 主动性 坚韧性 团队精神 服务意识 忠诚度 1 39 第二步：划分职位族 职族 职等 高 总经理 副总经理 总经理助理 部长 管理 职位族 专业厂厂长 中 经理 低 中 行政 职位族 低 主管 ( 工段长 ) 主任科员 副主任科员 科员 岗位名称 总经理 副总经理 总经理助理 公司办公室主任，企业发展部部长，经营部部长，财务部部长，人力资源部部长，运营 监控部部长，企业文化部部长，技术中心部长，工程技术部部长，质量管理部部长，物 资保障部部长，生产管理部部长，信息中心部长等 各专业厂厂长 秘书室主任，行政室经理，保密保卫室经理，战略规划室经理，资本运营室经理，企业 管理室经理，市场营销经理，经营计划经理，目标管理经理，会计室经理，财务室经理， 人事管理经理，绩效薪酬管理经理，组织室主任，干部室主任，离退休管理室主任，审 计室经理，法律事务经理，纪检监察室主任，企业文化研究室主任，企业文化传播室主 任，青年工作室主任等 各专业厂工段长等 武装干事岗，文书岗，保安管理岗，保密管理岗，离退休人员管理岗，出纳岗，行政管 理岗，组织岗，广电技术岗，青年干事岗，调度岗，车队长，核算会计岗，统计岗，宣 传干事岗，干部室人事管理岗，薪酬管理岗，纪检监察岗，培训管理岗，绩效薪酬室人 事管理岗，领导秘书岗，文字秘书岗，目标管理岗，人事室人事管理岗，管理会计岗， 审计岗，企业文化研究岗，法律事务岗，计划岗，企业管理岗，资本管理岗，营销岗， 战略规划岗等 40 职族 职等 岗位名称 总师 高 技术 职位族 副总师 主任师 副主任师 中 低 主管师 专业师 主管员 专业员 专业技师 技工 职位族 中 助理技师 低 辅助 职位族 技师 专业技工 技工 中 通勤管理 低 通勤 收发岗，打字岗，司机岗，服务岗，经警岗等 1 41 第三步：识别各职位族的考核指标 管理能力 管理系列 高层 中层 授权能力 A B 评估下属能力 A A 激励能力 A B 组织协调能力 A A 决策能力 A B 过程监控能力 B A 说服他人能力 B B 冲突解决能力 B A 创新能力 A 团队建设能力 培养下属能力 领导 能力 基层 B A 业务能力 高层 中层 基层 沟通能力 A A A 计划能力 A A A 行为态度 责任心 A 管理系列 管理系列 高层 中层 基层 A A A A 纪律性 诚信 A A B 主动性 A A A B 坚韧性 A A A 团队精神 A B B 服务意识 A A A A A A A A 注： A 级代表很重要、 B 级代表次重要， C 级代表不重要，一般对 A 类指标进行考核 42 业务能力 计划统计 沟通能力 生产 质量 A B 行为态度 责任心 计划能力 A 人际交往能力 A A A 诚信 执行能力 A A A 主动性 A A 坚韧性 A 纪律性 解决问题能力 A 分析判断能力 A A A 团队精神 A 谈判能力 A A B 服务意识 A 学习能力 A 忠诚度 A 岗位专业技能 A 电脑应用能力 1 A A 视岗位要求 注： A 级代表很重要、 B 级代表次重要， C 级代表不重要，一般对 A 类指标进行考核 43 第四步：编制素质指标词典 D 10 关系建立 C 20 30 B 40 刚愎自用不易与他人相处， 较为自我，不易与他人建立长期关 自我封闭 系 50 60 A 70 能够与他人建立可信赖的长期关系 80 90 100 易与他人建立可信赖的积极发展的 长期关系 评语，包括证明其能力的例子 10 不太关心他人，对他人的 需求毫无感觉 敏感性 20 30 40 有时能关心他人，体会人的苦衷 50 60 70 能关心他人，体谅他人，领会他人 的请求，有时帮助想办法解决 80 90 100 对他人较关心，容易感知别人的想 法，体谅他人，善于领会他人的请 求，并付之于适当的言行 评语，包括证明其能力的例子 10 应变能力 待人处世刻板，适应性差 20 30 40 对公司的变化或角色的转变不太适 应，工作开展有困难 50 60 70 待人处世较灵活，能够根据公司要 求，认可公司变化所带来的冲击， 并能顺利的完成转变 80 90 100 待人处世很灵活，善于审时度势， 很容易适应岗位、职位或管理的变 化所带来的冲击，并能顺应其变化 很快适应环境，取得主动 评语，包括证明其能力的例子 10 责任管理 放任自流 20 30 40 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指 导和协助 50 60 70 能够与下属沟通，注重过程管理， 指导和协助员工完成任务 80 90 100 能够充分与下属沟通，督导员工的 工作进展及时反馈和培训，让下属 对自己的工作担负责任 评语，包括证明其能力的例子 10 战略思考 对公司的将来不太关心， 也不注意工作上可能出现 的机会和挑战 20 30 40 主要忙于事务性工作，有时也会注 意公司的前景和对策等问题 50 60 70 能够根据现状，了解组织面临的挑 战和机会 80 90 100 能透过现象看本质，把握组织面临 的挑战和机会，兼顾短期和长远目 标 评语，包括证明其能力的例子 1 44 第五步：编制季度 / 年度素质指标考核表 咨询例分享 《素质指标库》 R R 1 45 问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？ 素质指标 态 度 指 标 指标 1 能 力 指 标 指标 1 考核内容 权重分数 上级打 分 50 ％ 平级打 分 30 ％ 下级打 分 20 ％ 最终得分 指标 2 m 指标 2 n 汇总 100 分 • 对素质指标一般采用 360 度的方法进行考核打分； • 对管理人员的考核：考核委员会打分占 50 ％；平级随机选 2 名经理进行打分；下级随机选本部 门 2 名员工进行打分； • 对普通员工的考核：部门经理打分占 50 ％；员工自评打分占 20 ％；直接主管或平级员工选工作 关系较密切的员工 2 名进行打分。 现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考 核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？ 46 第四部分：绩效指标的八大核心问题 绩效指标的八大核心问题 47 核心 1 ： QQTC 模型和指标的量化 如何从部门职能中提取绩效指标 KPIp ？ 部门职能 从部门职能中提取 KPI 时间 质量 数量 成本 1 2 3 4 N 方法：从安达信“时间、质量、数量、成本”四纬度法进行 KPI 的提取。 48 分享案例 人力资源部 KPIp 提取案例 职能 关键领域 指 质量 成本 标 时间 数量 … 负责公司绩效考核工作 负责公司的培训工作 负责公司招聘录用工作 负责劳动合同与劳动纠 纷管理 负责公司薪酬管理 负责人力资源基础管理 工作 … 绩效体系的执行效果 绩效指标的质量水平 培训效果 招聘工作的质量 劳资关系的和谐度 薪酬体系的质量水平 人力资源体系的运 行水平 绩效考核的时间成 本、费用成本 培训费用 招聘费用 辞退及劳资纠纷费 用额 薪酬总额 人力资源部费用指标 绩效考核工作的及 时性 部门投诉的次数 培训规划完成时间 培训时间数 招聘的及时性 招聘人数 结案及时性 薪酬发放的及时性 流程制度完成的时间 发生劳动纠纷，主管 部门出面干预的次数 薪酬计算错误的次数 新模块的开展数量 49 课堂练习：从下列事件中提取绩效指标 KPI ？ 1. 在 10 月 1 日前以不超过 40 工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误。 2. 在 3 月 1 日前减少当前经营所需的费用。 3. 市场部的人员接电话要迅速，必要时要记录电话信息。 4. 在 1 月 15 日前把锅炉的保养费用减少 15% ，一次性修理费用不超过 10000 元。 5. 在不增加费用的前提下，在 1 月 6 日前把男用手表的销售量增加 10% 。 6. 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。 7. 记录客户注册信息的错误不得超过总注册额的 2% 。 8. 在销售费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的销售量增加 20 万元。 消除编码错误的时间 降低经营费用 违反客户服务规范的次数 减少锅炉保养费用 提升销售量 降低故障损耗工时 客户信息记录准确率 销售额、销售费用 50 核心 2 ：指标的有效性分析 如何对 KPIs 和 KPIp 进行筛选？ KPI 指标是否容易理解 • 通过对 KPI 进行全方位 KPI 指标是否具有可控性 KPI 指标是否具有可实施性 的判断，了解 KPI 的性 KPI 指标是否具有可信赖性 质特征 • 对部分 KPI 进行修正， KPI 指标是否具有可衡量性 确保符合上述各特征 KPI 指标是否可低成本获得性 • 筛选得到真正意义上的 KPI 指标是否与战略具有一致性 3-5 个 KPI KPI 指标是否具有重要性 筛选 kpi 51 人力资源部案例：筛选 KPI 的具体过程 KPI 类别 KPIs KPI 人均产值 … 编制人力资源分析报告 KPIp 八个筛选的纬度 备注 是否 容易 理解 指标 的可 控性 指标 可实 施性 指标 可信 赖性 指标 可衡 量性 低成 本获 得性 与战 略一 致性 对战 略贡 献度 Y Y Y Y Y Y Y Y 很好的指标 Y Y Y Y N Y Y Y 量化难 … … … Y ：指标满足该判断纬度的特性。 N ：指标对该判断纬度的满足性不够。 52 如何对 KPI 进行最终选择？ 硬指标软指标 长指标和短指标 成长指标和维持指标 • 定量指标进行定义 描述，确定计算公 式，直接量化 • 定性指标进行等级 描述，间接量化 • 长指标是指考核周 期在 2 个考核单元 同时出现的指标 • 短指标是指只在一 个考核周期出现的 指标 • 成长指标是指对促进 财务增长、顾客价值 实现、内部流程改 善、员工能力提升有 直接帮助作用的指标 • 维持指标是间接帮助 作用的指标 尽可能量化 （趋势是只选择量化 指标） 尽可能多长指标 （趋势是只选择长指 标） 尽可能多成长指标 （趋势是只选择成长 性指标） 53 核心 3 ：指标权重的制定 直接判断法 按照重要性排序法 三维确定法 权值因子分析法 54 核心 4 ：指标考核的方法 百分率法 非此即彼法 层差法（体现正负激励） 加 / 减法 案例：考核表 55 核心 5— 定性指标定量化：通过等级描述使定性指标间接量化 定性 KPI 五级制等级描述表 类别 很差 （ 20 － 60% ） 报告文件类的 质量 完全无法理 解 差 （ 60 － 70% ） 理解有困 难，有时会 误导 一般 （ 70 － 80% ） 能基本清楚 和正确地表 达和分析问 题 好 （ 80 － 100% ） 表达清晰简 洁，正确且 全面 很好 （ 100 － 120% ） 采用创新的方式 进行表达，深 刻、正确和全面 等级描述：通过文字表达将五个等级的主要特性表现出来 案例：定性指标定量化 56 核心 6— 指标均衡性：对 KPI 进行考核周期的规划 电脑部 战略 及职 能 战略 备注 指标考核执行时间规划 BSC 纬度 衡量指标 内部 一季度 二季度 三季度 四季度 年度 SLA 承诺完成等级 √ √ √ √ √ 内部 IT 服务综合满意度 √ √ √ √ √ 员工 IT 培训计划达成率 √ √ √ √ √ √ 软件项目按时完成率 部门职能 小计 √ 信息系统重大事故次数 √ √ √ √ √ 年度重点工作达成率 √ √ √ √ √ 5 6 5 6 5 规划原则： 均衡性 难易程度 相互协作 57 核心 7 ：部门之间的考核尺度一致性 培训 部门内部正态分布 部门业绩确定员工考核排序 58 核心 8 ：绩效数据的搜集问题 明确指标数据的输出、输入及指标定义 原始数据抽查 案例：某公司指标搜集表 59 第五部分：绩效考核制度的框架和要点 绩效考核制度的框架和要点 60 绩效考核体系应该遵循四大原则 1 可操作性 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 2 逐步完善 不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考 核管理体系 3 差别性 不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别 4 改进提升导向 不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升 61 员工绩效考核方案设计思路 季度考核方法 （使用 KPI 指标进行业绩测评） 年度考核方法 （使用 KPI 指标 + 素质模型进行业绩、能力、态度测评） 考核结果运用 – 确定业绩、能力、 态度指标在年度考 核中所占比重 – 分职系明确年度和 季度考核流程 – 建立绩效沟通、考 核申诉制度、考核 制度修订制度 强制分布 考核结果 –将确定的 KPI 目标 每个关键点的内容进 行细化，最终确定获 得每项获得满分的标 准结果，便于评估人 操作 权重 确定各指标 – 指标量化 – 设立评分标准 – 明确评估者 建立评估标准 – 定量指标列明详细 的计算公式、考核 者及数据来源； – 定性指标设计量化 表格，并明确考核 者、表格数据来 源、数据标准等 指标细化设计 能力态度 能力态度指标 分职系确定 –根据新华信的 素质模型按照不 同职系的素质要 求从量表库中选 择能力和态度指 标，确定权重 指标细化设计 确定 KPI – 组织目标层层分解到 部门、岗位 – 明确各岗位工作职责 – 确定各岗位 KPI 指标 名称及各指标权重 明确考核流程 考核方法 按照职系，员工 考核结果强制分布为 SABCD 五级，确定 各级人员所占比例 –薪酬 –员工职位变动 –员工培训 62 考核组织及部门之间的分工和协作 考核组织 考核委员会： 主任：总经理 成员：副总经理、人力资源 部经理、各部门负责人 总经理 人力资源部 各部门 主要职责 负责提出绩效考核总体要求 负责经理级别提起的考核申诉的处理，负责员工考核 申诉的仲裁 考核制度和流程修订方案的审批 管理制度的审批。 组织公司年度经营计划，各部门 KPI 的编制与确定。 考核直接下属。 考核各部门考核结果。 推进绩效系统，考核的实施。 -- 组织者。 指导与技术支持。 --- 专家 考核结果的应用，并提出改善方案。 负责部门内部绩效计划、实施、考核、沟通、分析改进 的所有环节。 负责员工考核和绩效工资的分配。 63 考核内容及考核周期的确定 层次类别 公司绩效 部门绩效 员工绩效 考核周期 考核工具 考核内容 年度 《公司年度 KPI 考核表》 月度 《公司核心经济指标考核表》 年度 ∑ 月度考核分数 /12 月度 《部门月度 KPI 考核表》 KPI 高层： 《高层年度 KPI 考核表》 《高层年度素质考核表》 KPI 素质指标 经理： ∑ 月度考核分数 /12 《经理年度素质考核表》 KPI 素质指标 课长：《课长季度 KPI 考核表》（∑季度考核分数 / 4 ）《课长年度素质考核表》 KPI 素质指标 普通员工： 《普通员工月度考核表》 KPI 工作计划 年度 月度 KPI 核心经济指 标 KPI 考核内容： KPI+ 素质指标 考核周期： KPI- 月度、季度、年度 素质指标 - 半年或年度 64 考核关系 职系 部长 （主任） 职务系 列 室经理 （主任） 技术系列 行政系列 技工系列 通勤系列 考核内容 考核者 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级、 直接下级 季度绩效考核 部长 年度绩效考核 部长、同级、直 接下级 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 月度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 考核组织者 人力资源部 素质指标： 360 度或 180 度考核 员工所在部 门 绩效管理委员评价 或总经理评价 上级评价 经理自评 65 公司、部门、员工三层级季度与年度考核模式及考核比重确定 100% 能力素 质指标 80% 60% 公司 KPI 部门 KPI 三个绩 效系数 员工 KPI 公司 KPI 部门 KPI 员工 KPI 季度、月度 年度 66 反对绩效奖惩的理由 会导致员工只重个人表现，忽视合作 员工会设置较易实现的目标规避困难 员工会重视容易衡量的工作 难度大的目标的执行人处于劣势 67 赞成绩效奖惩的理由 目标管理与个人奖惩升迁制度相结合 奖惩、升迁促使员工之间开展劳动竞赛 68 实行绩效奖惩要注意的问题 目标执行的内容与水平要能够充分发挥执行人的能力 执行人适合其岗位工作 上级要给下属提供充分有效的支持 客观评估目标执行结果 升迁要具备充分的理由，公平合理 69 绩效奖惩的方法 物质奖惩 精神奖惩 升迁或辞退 70 部门考核结果采取五级强制分布 考核等级 卓越 优秀 合格 需改进 不合格 等级代号 S A B C D S 部门绩效十分突出，超出期望目标 A 部门绩效突出，超出预定目标 B 业绩达到绩效标准，较好的完成了任务 C 没有达到目标，但经过努力能够接近绩效标准 D 业绩不能满足基本标准，差距较大 71 部门考核结果在部门负责人考核中的运用 部门的月度、季度与年度考核得分直接用于确定部门负责人的月度、季 度和年度考核成绩 考核周期 月度 季度 年度 部门考核得分在部 门负责人考核总成 绩中的比重 100% 100 ％ 70 ％ 部门经理的考核等级与部门考核等级挂钩，季度考核中，部门考核等级 就是的考核等级；在年度考核中，部长的考核等级与部门考核等级对应关系 如下： 部长考核等级 S A B C D S 部门 考核 等级 A B C D 72 部门考核结果在主管绩效考核中的运用 S A 主管考核等级分布 B S 1 2 剩余人员 A 1 1 剩余人员 B 2 剩余人员 1 C 1 剩余人员 1 1 D 1 剩余人员 2 1 C D 主管人数大于 4 部门考核等 级 S A S 2 剩余人员 A 1 剩余人员 1 2 剩余人员 B D 主管考核等级分布 主管人数不大于 4 部门考核 等级 C B C 1 剩余人员 D 1 剩余人员 1 73 部门考核结果在员工考核中的运用（以行政系列员工为 例） 部门内部行政系列员工考核等级分布比例（％） 部门行政系列员工 S A B S 15 25 60 A 10 20 65 5 B 5 15 70 10 5 15 70 10 5 不小于 15 人 部门考核等 级 C D 部门行政系列员工 大于 10 人小于 15 人 部门考核等 级 S C 10 70 15 部门内部行政系列员工考核等级分布人数 A B C D 5 D S 1 3 剩余人员 A 1 2 剩余人员 1 B 1 1 剩余人员 1 1 C 2 剩余人员 2 2 D 2 剩余人员 2 1 74 季度考核结果与绩效工资挂钩方案 员工绩效工资发放额＝ 某员工绩效工资 该员工季度绩效考核系数 部门季度绩效工资总额 （单个员工绩效工资 单个员工季度绩效考核系数） n N 1 员工季度考核等级 S A B C D 员工季度绩效考核系数 130% 115% 100% 80% 50% n 部门绩效工资总额＝（ 单个员工绩效工资） 部门季度绩效考核系数 ·· N 1 部门季度考核等级 S 部门季度绩效考核系数 120 ％ A B C D 110 ％ 100 ％ 85 ％ 80 ％ 75 员工年度考核结果与奖金挂钩方法 员工奖金发放额＝ 某员工奖金基数 员工年度绩效考核系数 部门年度奖金总额 （单个员工奖金基数 员工年度绩效考核系数） n N 1 员工年度考核等级 S A B C D 员工年度绩效考核系数 130% 110% 100% 80% 50% 部门奖金总额 本单位奖金计算基数 本单位年度考核系数 公司奖金总额 (某单位奖金计算基数 某单位年度考核系数） n N 1 部门年度考核等级 S 部门年度绩效考核系数 120 ％ A B C D 110 ％ 100 ％ 85 ％ 80 ％ 76 各职系员工的年度绩效考核结果在薪酬调整中的应用 调整方法 晋升 1 级 不做调整 业绩表现 连续 2 次 S 连续 2 次 B 连续 2 次： 1 次S，1次A 连续 2 次 A 连续 2 次， 1 次S，1次B 连续 2 次 :1 次 连续 2 次 :1 次 连续 2 次 :1 次 S或A，1次 A，1次B B，1次C C 降1级 降2级 连续 2 次 C 连续 2 次，一次 S,A,B, 一次 D 连续 2 次： 1 次 C ， 1 次 D 员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；若超出了该职级的上下限，则采用年度奖 励 / 惩罚系数来调整薪酬 若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用 77 绩效考核结果与员工职位变动 1 员工晋升 对考核成绩优秀（考核等级为 S ，或者态度端正且业绩或能力突出）的员 工， 人力资源部通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案， 送交该员工隔级领导审批 工作调动 •如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工 可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求；人力资源部对其考察 后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位 的直接上级协商共同决定是否进行工作调动 •在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素 员工辞退 •根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为 D 的，公司可以终止与 员工签定下年度劳动合同 •人力资源部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为 D 的员工名 单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工 2 3 78 绩效考核结果与员工培训 反馈讨论 绩效考核结果 确认能力缺口 员工 IDP 高 适合提升 （明日之星） 职位不适 （强弩之末） 潜力有限 （可用之才） 业绩 高 部门 / 员工培训需求 制定培训计划 素质 低 发挥困难 （可造之才） 员工职业生涯规划 企业人力资源规划 79 绩效考核申诉表 部门名称： 考核期间： 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 考核委员会意见： 总经理签字： 日期： 年 月 日 80 咨询案例分享：某知名企业绩效管理制度 81 第六部分：绩效辅导、绩效沟通与反馈 绩效执行的协调沟通 82 中国特殊的沟通方式 中西方沟通的方式差异 中方 沟通比较微妙、间接 顾及情面 喜欢交心 西方 崇尚个性表达 不与他人保持亲密关系 强调隐私（如年龄） 不关心也是尊重 喜欢表示关怀（客套） 83 恰当的使用肯定和赞美 •肯定、赞美的几种方式 一对一单独进行 一对多进行 背对背间接赞美 •使用肯定或赞美的几个原则 形式重于内容 要抓细节及具体的事例进行赞美 及时使用反赞美 使用肯定、赞美需要积极的心态 84 与上司沟通的几个原则 与上司进行绩效沟通存在的心理障碍： 不重视沟通 忽视表现形式 有说有留 意见遵从 同中求异 一多一少 小步慢跑 85 跨部门绩效沟通注意事项 正确的使用非正式沟通 用感情沟通 以职位对等沟通 在沟通过程中，注意活得心理支持和选择有沟通能力的人 86 与下属沟通—目标设置沟通 告诉式 推销式 参与式 授权式 87 与下属沟通 -- 绩效评估会谈程序 88 绩效评估会谈现场模拟 情景描述： 生产总监王明今天下午准备找生产经理张小青（女）进行绩效面谈。 小张这半年来，不知道是怎么回事，王经理在制定工作计划的时候，也详 细的跟她进行了沟通。在执行计划的时候，也多次辅导、反馈过，可是年 底绩效考核的时候，发现小张的绩效并不好。素质评价中，部门评价很 低，而且经常被其他部门投诉，说她盛气凌人，配合意识不强。品质失败 成本不合格，生产计划完成率也不合格，几项关键的绩效指标都不合格！ 王总监认为小张今年肯定没有年终奖。小张来公司也快 3 年了，对公司比 较熟悉，但是这样的成绩确实不尽人意。王总监让秘书提前 1 个星期就预 约了小张，今天下午 4:00 钟在会议室进行绩效面谈…… .. 你是王总监？？ 你是张经理？？ 89 年度绩效评估：“要”与“不 要” 90 第七部分：推行绩效管理的难点与对策 推行绩效管理的难点与对策 91 推行绩效管理体系企业的管理基础 - 对员工进行绩效考核体系培训是本方案得以实施的前提条件。在员工 充分理解该绩效考核体系的原则、方法、指标的计算、运行流程的前 提下各项考核工作方能顺利开展 - 信息系统的建立是本方案得以全面实施的基础。信息系统的建立能将 各项流程阶段性结果固化，使得数据收集的工作量大大减小，并增强 考核客观性 - 企业基础管理工作的推进是本方案得以有效实施的基础。考核标准的 精确制定和考核执行力的提升均有赖于此 92 绩效管理系统有效运行的关键因素 FIVE KEY FACTORS 高度参与 与战略匹配 • 高层管理人员的 • 绩效管理流程与当 参与 前的业务计划和战 • 员工的参与和自 略方向相结合 我管理 • 个人的绩效要素和 • 清晰的信号：差 公司的价值观相结 的绩效是不能容 合 许的 • 侧重于关键的结果 • 持续的沟通和培 或行为 训 • 侧重于强化技能 • 持续的沟通 整合的 易用 • 与薪酬相结合 • 简单的文本 • 与其它的人才管 • 可操作性強 理流程相结合 • 将绩效与业务的 周期相结合 持续改善 • 流程评估流程 • 渐进的改善而不 是完全改变 • 不要每年改变全 部内容 93 影响员工绩效的七大因素 个人兴趣 与岗位的适应性 公司的激励 工作环境 是否感到公平 员工绩效 SEVEN FACTORS 公司考核体系的影响 是否有相应的培训及培 训效果 94 推行绩效管理的重点与难点 • • • • 第一阶段：文化适应阶段 第二阶段：习惯固化阶段 第三阶段：逐步完善，精益求精 第四阶段：体系自动运行阶段 95 分步实施 1 先员工 后部门 2 先职务 后一般 3 先试行 再挂钩 - 方案的实施宜遵循“先员工，后部门”的原则。即先改变某公司员工绩效考核的模 式，而部门绩效考核模式的全面升级，可待信息化平台建立健全后进行； - 其中员工绩效考核方案的实施应遵循“先职务，后一般”的原则。在人力资源管理信 息系统建立后，按照操作型业务特征，非职务系列员工绩效考核也应由人力资源部统 一组织； - 考核结果的运用应遵循“先试行，再挂钩”的原则。在新的员工绩效考核体系试运行 成功、员工对于考核结果的客观性充分认可的前提下再将绩效考核的结果与员工的薪 酬、职位变动等相链接，以保证平稳过渡 . 96 绩效管理系统的核心构成可分为四部分：绩效考核架构、绩效指 标、绩效管理方法论、绩效支撑系统 清晰的发展战略＋组织职位体系 绩效考核架构 绩效指标 基 于 职 能 的 指 标 基 于 态 度 的 指 标 基 于 能 力 的 指 标 绩效管理 方法论 理念、流程、制度、表格 员工满意的激励机制 畅顺高效的沟通机制 基 于 战 略 的 指 标 绩效方法论 健康的企业文化＋富有责任的绩效管理团队 97 谢谢大家 ! 问题交流 经验分享 98
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东捷电力物资公司06年度经营责任合同考核表
2006年东捷集团物资公司绩效考核财务指标考核表 指标 编号 指标名称 指标性质 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 万元 正 1 主营业务收入 考核指标 衡量公司的主营业务实 现情况 —— 2 电子元器件销 售收入 考核指标 衡量公司新业务的销售 情况 —— 3 利润总额 考核指标 衡量公司的利润实现情 况 —— 目标值 实际值 权重 （%） 15 15 得分 评分说明 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分18 分 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分18 分 万元 正 20 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分24 分 % 正 20 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分24 分 4 净资产收益率 考核指标 净资产收益率=净利润/平均净资产 衡量公司的资产获利情 *100%；平均净资产=（期初净资产+期 况 末净资产）/2，期初、期末净资产计算 口径一致，并调整客观因素 5 期间费用利用 率 考核指标 衡量公司的费用控制情 期间费用利用率=利润总额/三项期间费 况 用总额*100% % 正 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分12 分 6 盈余现金保障 倍数 考核指标 盈余现金保障倍数=经营现金流量/净利 衡量公司的经营现金流 润；经营现金流量=净利润+折旧+长期资 实现情况 产摊销+20%的应收款下降额 % 正 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分12 分 7 存货周转次数 考核指标 衡量公司的存货周转状 存货周转次数=主营业务成本/平均存货 况 次 正 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分12 分 合计 100 2006年东捷集团物资公司年度经营责任合同非财务评议指标考核表 指标 编号 评议指标名称 评价标准 评价等级 指标权重（%) A级——对企业经营运作有着明确思路和战略前瞻性，能够主动迅速地制定详细可行的工作计划和阶段性目标，体现出相当的预见 性。 1 策略思考及工作计划 10 B级——对企业经营运作有着工作思路，能够按要求制定有关计划，预见性和效率满足要求，定期需要调整。 C级——根据企业经营战略制定的工作计划和目标，预见性和可行性效率一般，需经常调整，有时会因此而影响工作进展。 A级——严格系统积极地执行各项管理标准、工作标准与规章制度，不断建立健全企业内部各项管理标准与制度，并能因地制宜， 主动提出合理化建议，在集团内部处于领先水平。 2 内部规范管理 B级——比较严格系统执行各项管理标准、工作标准与规章制度，基本健全内部各项管理制度，并能按上级要求完善内部管理，管 理效果较显著 20 C级——能基本执行各项管理标准、工作标准与规章制度，工作中有一定差错，管理规范有待提高。 A级——积极主动做好协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合默契，有效独立解决主要问题与内外矛盾。 3 合作协调 B级——能较好的完成协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合基本默契，在其他部门的指导帮助下基本解决 主要问题与内外矛盾。 20 C级——能完成部分协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合存在一定问题，解决主要问题与内外矛盾的能力 有较明显差距。 A级——精神文明、党建各项工作开展卓有成效，各种学习、工会小组活动正常，完成献血、计划生育等指标，环境卫生保持整洁 。 4 精神文明及党风建设 B级——精神文明、党建各项工作开展较有成效，各种学习、工会小组活动基本正常，完成献血、计划生育等指标，环境卫生检查 合格。 15 C级——精神文明、党建各项工作基本可以开展，各种学习、工会小组活动偶尔不正常，完成献血、计划生育等指标，环境卫生较 差，且因反映精神文明与党建工作在的确存在一定问题。。 A级——致力于营造一个和谐的、积极向上的管理团队，相互支持，充分发挥各自优势，采取行动增进友善的气氛，良好的士气以 及合作。以公平和平等的态度运用正式职权和权力，评估部属的能力之后，据此充分授与权力和责任，让他们按照自己的方法达 成任务。 5 团队建设 10 B级——邀请管理团队的所有成员一起为经营绩效提升奉献心力，分享所有相关或有用的资讯。重视部署的意见和专业知识。恳求 部署提供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。遇到挫折失误时，针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面 期待或给予个别化的改进建议。 C级——团队凝聚力和战斗力存在差距，信息沟通不畅，在部属有需要时，不能提供指示或陈述任务。工作任务的完成依赖个人努 力。 A级——主动寻求客户需求，想客户之所想，急客户之所急，能运用一定的沟通技巧和方面与客户融洽交流，并建立长期友好合作 关系。 6 客户服务意识 15 B级——在工作中以客户的要求和需要为中心，主动提供服务和帮助。 C级——对客户的要求和意见不够重视，不能做到以为客户为服务中心，与客户关系处理不当。 A级——安全网络规范严密，达到或超过安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施落实到位，安全事故为零。 7 安全管理 B级——安全网络运作良好，满足安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施执行良好，虽有疏漏，但及时整改完善，未造成 损失。 10 C级——安全网络形式具备，但执行情况不能满足安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施执行力度欠缺，安全隐患较多， 已经或潜在给企业造成损失。 合 计 得分 备注：A级得分=120%*权重；B级得分=80%*权重；C级得分=40%*权重
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个人绩效考核评价表
个人季度工作计划/评价表 任职者 部门 考核者 考核期 职位 常规任务 衡量标准 权重 上级评价 阶段任务 衡量标准 权重 上级评价 任务变更（权重大于20%） 衡量标准 权重 上级评价 1 2 3 4 5 6 1 2 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 目标达成情况 说明 135%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显 超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 出色 （10分 ） 优良 （8分） 115—135% 常态 95—115% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部 门工作。 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准。 （6分） 95—115% 需改进 （4分） 75—95% 不良 （2分） 40—75% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准。 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准。 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准。 员工周边绩效评价表 姓名 职务 部门 考核期 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 评价因素描述 上级评价 1．尊重并维护组织的利益和形象 责任心 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 1．了解并遵守规章制度和业务规程 2．服从上级的工作指示或任务安排 工作品质 3．在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 4．工作任务或活动安排清晰有序 5．从大局出发，以组织利益为重 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 学习与创新 2．在工作能够不断总结、提高 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 4．利用各种时间和机会提高专业技能 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 团队合作 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10） 在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。 管理人员周边绩效评价表 姓名 职务 部门 考核期 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 评价因素描述 上级评价 1. 高层管理人员能够在公司指导方针下为业务发展清晰定位，并为企 业发展寻找未来的发展机会(此问题只适用于对决策层的评价) 决策与 2. 责权范围内，通过系统、理性分析独立做出决策并采取行动 授权 3. 不推卸问题和责任，对决策的结果负责 4. 适当下放决策权和职责，鼓励下属独立决定，并适当控制 1. 将组织工作目标或计划进行分解和时间安排，制定实施方案 计划与 2. 与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 组织 3. 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4. 当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1. 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 2. 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 指挥与 指 导 3. 通过绩效管理中的问题和员工反馈，来改善领导方式和管理效率 4. 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 5. 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 学习与 新 2．在工作能够不断总结、提高 创 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 4．利用各种时间和机会提高专业技能 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签 核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10）在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。
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建筑业项目经理部资金管理员关键绩效考核指标（KPI）
项目经理部资金管理员 KPI 框架 项目资金计划的 合理性 项目资金计划调 整的及时性、合理 性 所提供单据、资料 的准确性、及时性 考核周 期 考核标准 KPI 说明 项目资金计划能否满足 项目实际资金的需求， 是否具有可操作性 根据工程概算、预算及 其它方面的调整，对资 金计划的调整是否及 时、合理 编报的工程款结算单和 提供的索赔资料是否及 时、准确 权重 计算方式
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某市商业银行财务部资金营运中心主任绩效考核指标
财务部资金营运中心主任绩效考核指标 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 资金计划制定、调整按时开 展和完成率 按时开展并完成资金计划制定、调 整的次数／按规定应开展的资金计 划制定和调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 资金计划报告、资金计 划调整报告 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 资产负债率 总负债／总资产×100% 目标值（ 资产负债表 财务报表／报告正确率 1－查出有误的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表检查记录 1－延误提交的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 报告质量； 财务分析所运用的各项财务指标是 否有遗漏（20%） 是否出现财务指标计算错误的情况 （20%） 得出是否正确的结论（30%） 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表提交时间记 录 延迟 1 天，减（ ）分 财务分析报告 ）分 融资事务处理差错报 告 财务报表及时提交率 财务分析报告 ）％－（ ）％ 考 及时性： 财务报表延误提交的天数（30%） 融资事务处理差错次数 当期融资事务处理差错、延迟次数 延迟一次，减（ 投资业务利润率 对外投资业务利润／对外投资总额 ×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 会计帐簿 本部门员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 GS 定义/公式（权重） 考核标准 GS 对本行各部门资金计划执 行的监督力度 资金计划和调度 本行筹资方案的拟定 对各部门资金计划执行监督检查的 次数不低于( )次/季（30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次（30%） 因未能及时发现资金计划问题而造 成的损失不高于( )元（40%） 资金安排调度能够满足本行业务开 展需要 筹资规模与实际所需资金的误差 （20%） 采用该种筹资方式后所带来的筹资 成本是否为最小（20%） 筹资成本测算的准确度（20%） 是否在筹资成本一定的情况下筹资 风险最小（20%） 筹资方案拟定的及时性（20%） 信息来源 工作记录 工作记录 考 对本行财务能力进行平衡 的准确度 本行的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 本行资本结构规划的效果 是否实现了本行的最佳资本结构 财务预算报告、工作记 录
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总经理工作部综合管理专责关键业绩考核指标（KPI）
被考 核人 部 门 总经理工作部 序号 指标 20% 1 一般性会议安 排、管理的科 学性、合理性 15% 2 办理外事工作 的及时性和准 确性 3 工商年检的及 时性 15% 15% 4 办公用品采 购、发放和管 理计划的及时 性、准确性 岗位 权重 综合管理专责 8 如何考核的描述 根据一般性会议安排、管理的科学性、合理性，用优、良、 中、差表示，得分依次为 90、80、70、60。 根据外事工作的及时性和准确性，用优、良、中、差表示，得 分依次为 90、80、70、60。 根据工商年检的及时性，用优、良、中、差表示，得分依次为 90、80、70、60。 根据采购、发放和管理计划的及时性、准确性，用优、良、 中、差表示，得分依次为 90、80、70、60。 15% 绩 效 % 根据物品采购费用控制目标及实际发生的费用，对于远低 任务 绩效 100% 5 于目标、低于目标、接近目标、高于目标、远高于目标采用得 物品采购的质 量、费用控制 分依次为 90、80、70、60。质量控制根据实际用优、良、中、差 表示，得分依次为 90、80、70、60。将两者平均计算为最终得 分。 5% 6 各种福利发放 的准确性、及 时性 7 购票的及时 性、准确性 5% 8 接待的费用结 算审校的准确 性、及时性 5% 根据接待的费用结算审校的准确性、及时性，用优、良、中、 差表示，得分依次为 90、80、70、60。 9 其他后勤事务 工作的及时 性、准确性 5% 根据其他后勤事务工作的及时性、准确性，用优、良、中、差 表示，得分依次为 90、80、70、60。 根据福利发放的准确性、及时性，用优、良、中、差表示，得 分依次为 90、80、70、60。 根据购票的及时性、准确性，用优、良、中、差表示，得分依 次为 90、80、70、60。 签字： 考核人 年 月 日
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监察部绩效考核指标
绩效考核体系－平衡计分卡 监察部经理 监察部经理绩效指标 方面 关键成功因素 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 关键绩效指标 评估对象 （实际管理费用节省／计划管理 所有部门 费用）＊100％ 流程实施得分 每半年 15 董事会对内部审计 报告的评估意见 部门 每半年 15 内部审计工作记录 部门 每半年 10 内部审计工作记录 及内部审计报告提 交时间记录 质／量化 部门 每月 20 监察记录/各项事 故报告 质／量化 部门 每季 20 合理化建议报告 质／量化 组织／部 每半年 门 3.内部营运 3.6.11有效开展内审工作 内部审计报告的质量评定级 内部审计报告的质量评定级别 方面 ，提高内审质量 别 质／量化 部门 3.内部营运 3.6.11有效开展内审工作 内部审计按照计划及时开展 实际开展的内部审计次数／总共 监察部 方面 ，提高内审质量 的比率 应执行的内部审计次数 量化 按时提交的内审报告／应提交的 监察部 内审报告总数＊100％ 量化 3.内部营运 3.6.11有效开展内审工作 重点监察领域发生事故的解 内部事故解决成果评定级别 方面 ，提高内审质量 决情况 监察部 4.学习和成 4.2.1创建良好的意见和建 提出流程和制度合理化建议 对流程和制度提出合理化建议并 所有部门 长方面 议反馈体系 并被采纳的数量 被采纳的数量 总分 每月 100 Page 1 of 2 信息来源 10 3.内部营运 3.5建立并持续改善公司流 有效的流程和制度得到实施 得到实施的流程和制度／适用的 所有部门 方面 程和制度 的百分率 流程和制度的总数 3.内部营运 3.6.11有效开展内审工作 内部审计报告的及时率 方面 ，提高内审质量 权数 费用明细科目及预 算资料 部门 监察部 目标值 10 量化 1.财务方面 管理费用预算节省率 指标定义／公式 组织／部 质／量化 门／小组 评估频率 指标 ／个人指 标 绩效考核体系－平衡计分卡 监察员 监察员绩效指标 方面 3.内部 营运方 面 3.内部 营运方 面 3.内部 营运方 面 3.内部 营运方 面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 组织／部 质／量化 门／小组 评估频率 指标 ／个人指 标 目标值 权数 信息来源 质／量化 部门 每半年 20 董事会对内部审计 报告的评估意见 实际开展的内部审计次数／总共应执 监察部 行的内部审计次数 量化 部门 每半年 20 内部审计工作记录 3.6.11有效开展内审工作 内部审计报告的及时率 ，提高内审质量 按时提交的内审报告／应提交的内审 监察部 报告总数＊100％ 量化 部门 每半年 15 内部审计工作记录 及内部审计报告提 交时间记录 3.6.11有效开展内审工作 重点监察领域发生事故的解决 ，提高内审质量 情况 内部事故解决成果评定级别 质／量化 部门 每月 25 监察记录/各项事 故报告 质／量化 部门 每季 20 合理化建议报告 3.6.11有效开展内审工作 内部审计报告的质量评定级别 ，提高内审质量 内部审计报告的质量评定级别 3.6.11有效开展内审工作 内部审计按照计划及时开展的 ，提高内审质量 比率 4.学习 4.2.1创建良好的意见和建 提出流程和制度合理化建议并 和成长 议反馈体系 被采纳的数量 方面 总分 监察部 监察部 对流程和制度提出合理化建议并被采 所有部门 纳的数量 100 Page 2 of 2
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生产准备部起重机械总装厂副厂长关键业绩考核指标（KPI）
起重机械总装厂副厂长岗位业绩考核指标组成表 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 售利润完成率 营销部 直接上级 30% 完成率*100*权重 欠款回收完成率 财务部 直接上级 30% 完成率*100*权重 售额完成率 制造部 直接上级 20% 完成率*100*权重 售回款率 财务部 直接上级 20% 完成率*100*权重 起重机械总装厂副厂长岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：计划和组织 权重：30% 指标三：专业知识和技能能力 权重：25% 指 权 能力 指标 态度 指标 指标二：人际沟通能力 权重：25% 指标四：创新能力（不断改进工作流程，改善工 作方法） 权重：10% 指标一： 是否能严守期限,达成目标 权重：30% 指标三：是否注重协作,发挥团队精神 权重：20% 指 权 指标二： 处理问题是否全面周到 权重：20% 指标四：经营计划的立案,实施是否有充分的准备 权重：20%
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酒店行业行政办公室行政主管关键绩效考核指标（KPI）
行政主管 KPI 指标库 被考 核人 序号 1 部门 指标 管理办法等的 编制 行政办公室 岗位 行政主管 权重 考核指标释义 数据源 考核人 15% 按照领导的思路编制和起草的 年度总体规划书和经营方针、酒 店管理办法被退回修改的次数 （） 高层领导 行政办公 室主任 高层领导 和部门领 导 行政办公 室主任 2 公文起草 30% 酒店文件、决定、通知、讲话稿等 文书拟定与起草在（）完成， 错误率在（） 3 会议纪要、记 录的准确性 20% 会议纪要按（）形式记录，准 确率在（） 会议纪 要、记录 表抽查 行政办公 室主任 4 信息沟通 20% 收集的信息在（）内反馈给相 关部门和个人 相关部门 和个人评 价 行政办公 室主任 5 管理酒店行政 印信 10% 印鉴、介绍信使用是否按制度执 行 相关部门 和个人评 价 行政办公 室主任
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员工绩效考核操作流程图
员工绩效考核操作流程图 人事部填写《员工绩效考核通知单》 不批准 流程结束 总经理批 准 批准 人事部下发《员工绩效考核通知 单》和《员工绩效考核表》 部门主管对员工进行全面细致考核 部门主管详细填写《员工绩效考核表》 部门主管将《员工绩效考核通知单》 和《员工绩效考核表》返回人事部 人事部审核《员工绩效考核表》并结 合本部门所掌握情况完善此表。 人事部详细填写相关记录表和分析表 人事部向总经理汇报绩效考核结果 流程结束
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绩效考核绩效管理制度实施说明
绩效管理制度实施说明 一、 考核原则:公开、透明、客观、公正。 二、 考核过程沟通 本考核制度强调考评过程的双向互动沟通，从双方确立考核目 标、过程督导、结果评核以及改进措施和新一轮考核目标的确立，均 要求双方的进行良好的互动沟通。确保各级员工明确工作目标与方向， 并通过过程督导，有效达成组织目标。 三、 考核频度 组长以下:月考核 组长(含)以上:季考核 四、 考核表单操作 1.月考核表 各单位向员工公布考核表并解释相关考核指标及评分标准。 月末考核结果经员工在考核结果表签字后，以部门为单位存档。 次月 15 日前各单位负责完成上月考核成绩导入 HR 系统及权 责主管(课长或经理)对考核数据的审核工作。 2.季考核表 每季度第一个月 10 日前确立考核目标后，考核人与被考核 人各执一份。每季度末考核结果经双方沟通，由被考核人在考核 结果表上签字并由二级主管审核后，考核数据录入 HR 系统，考 核表存档（其中，组长及专员考核结果表由各部门以部门为单位 存档；课长及以上员工的考核结果表送交由人事部门存档）。 下一季度第一个月 15 日前完成上季度考核成绩导入 HR 系 统和数据审核（其中，组长及专员考核成绩由各部门负责导入， 部门经理确认后生效；课长及以上员工的考核成绩由人事部门负 责导入和数据审核）。 五、 考核流程 直接主管初考，二级主管终考（具体见考核层级图）。层级中有 跨级直接报告关系的，跨级考核。 六、 考核结果差别化 考核结果呈正态分布，正态区分以同职级为比较对象。 月考核当月因被考核员工数量少于 20 人，考核结果无法体现正 态分布的，3 个月内应体现正态分布；季考核在一年内应体现正态 分布。 HR 系统提供绩效考核结果分布状况查询功能。 七、 考核结果平衡 部门每半年（上半年和下半年）应基本达到绩效考核奖金的平 衡，每年度须达到绩效考核奖罚金额的总平衡。 HR 系统提供绩效奖金奖罚平衡状况查询功能。 八、 员工申诉 员工有权了解自己的考核结果，主管有责任对员工的考核结果作 出解释。 员工对考核结果的申诉应予以保护。申诉理由成立的，应对员工 的考核结果予以改正。 若对员工申诉有打击报复行为的，将按人事规章处罚。 九、 考核期内奖罚调整 考核期内受奖惩者（以奖罚公布时间为基准），HR 系统将自动 按制度调整规则对当期考核结果予以调整。 十、 过程时间控制 为确保考核管理过程的及时有效和组织目标的有效达成，各级 主管须按制度规定的时间完成考核管理的各个环节。 十一、人事部门为本制度订立、修正、解释、发布和对各单位制度执行 状况稽核单位。
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某市商业银行科技发展部应用开发岗绩效考核指标
应用开发岗绩效考核指标 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 网络安全性 及时更新并提醒员工更新杀毒软件 因未及时更新或及时提醒而致使计 算机出现问题人次 员工意见记录 开发软件的应用效果 自行开发软件应用效果 出错处数 GS 应用软件系统维护效果 GS 定义/公式（权重） 对商行的应用软件进行系统维护， 协助支行进行软件推广应用 考 各部门意见记录 考核标准 信息来源 考
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中华商务财务部总考核指标
战略板块 战略主题 编号 职责职责 1 职责职责 2 第一季度 第一季度考 第二季度考 第三季度考 第四季度考 记分说明 指标权重 核指标 核指标 核指标 核指标 10% ¤ ¤ ¤ ¤ 比例法 3 30% ¤ ¤ ¤ ¤ 比例法 职责职责 4 30% ¤ ¤ ¤ ¤ 比例法 内部：优化 流程优化 管理 5 职责职责 6 财务：股东 资产利用效 价值 率 内部：优化 提升执行力 管理 7 员工：激励 吸引和保留 成长 人才 8 职责职责 9 职责职责 10 职责职责 11 比例法 ¤ ¤ 比例法 减分法(10% 权重） 20% ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ 20% 职责职责 12 职责职责 13 内部：优化 提升执行力 管理 14 ¤ ¤ ¤ 减分法(10% 权重） ¤ 10% ¤ ¤ 减分法 ¤ ¤ 比例法 财务部部总KPI词典/考核指标 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 指标极性 融资计划的制定， 融资计划完 以及资金保证生产 成率 充足率 保证公司正常生产 实际筹集到位资金 越大越好 运营 /计划筹集资金 用较低的费用得到 融资费用率 生产运营所需资金 降低融资费用 数据来源 责任人 财务部 财务总监 越小越好 财务部 财务总监 逾期应收帐 考核期末逾期应收 款达成率 帐款余额 财务报表期末逾期 提高公司资金使用 应收帐款比期初减 效率，降低公司运 少额/计划逾期帐 越大越好 营风险 款减少额 财务部 财务总监 财务管理体 财务管理体系实际 系计划达成 完成项目与计划达 率 成项目之间的比例 保证公司的统一性 全面筹划公司财务 实际完成项目/计 状况保证财务数据 划达成项目X100％ 越高越好 的准确性、可比性 绩效管理委 财务总监 员会 按时健全与 规范财务部与各部 各部门操作 门之间的标准化流 流程 程操作 提高效率，明确责 ∑推迟的天数 任 与短越好 质量管理部 财务总监 违反财务会计原则 财务差错次 ，造成的差错或损 数 失 提高财务部帐务处 理能力，减少公司 ∑差错次数 不必要的损失 越小越好 财务部 财务总监 发现公司各 部门违反财 发现并指出各部门 务规程操作 违反公司财务规章 制度操作的次数 次数 避免/减少违规操作 而造成的公司损失 ∑发现次数 越大越好 财务部 财务总监 部门核心员 工离职率 核心员工离职人数 保留人才 按时对订单成本、 财务报表分 每月公司运营分析 析准时率 状况进行及时分析 提高财务部分析能 力，为公司业务部 未按时提交报表次 越小越好 门提供出参考数据 数/12个月 财务部 财务总监 能够实际核算的订 订单核算率 单与公司所接订单 的总数之间的比例 能够实际核算的订 明确每一订单的收 单/公司所接订单 越高越好 入状况 的总数X100% 财务部 财务总监 按时提交财务分析 报告，满足公司经 ∑延迟天数 营管理决策的需要 总经理 财务总监 财务分析报 告综合满意 度指数 财务分析报告延迟 提交的天/次数 融资费用/实际筹 资到位资金总额 核心员工离职人数 /核心员工人数 越小越好 X100％ 越少越好 人力资源部 财务总监 财务分析报 告综合满意 度指数 财务分析报告不满 意的件/次数 正确分析为经营决 ∑不满意次数 策提供财务依据 财务预算管 理体系延迟 财务预算管理体系 强化财务预算管理 ∑延迟天数 建立的 延迟建立的天/次数 体系的建设 天/次数 上级交办任 上级交办任务完成 务完成率 率 越小越好 总经理 越是越好 绩效管理委 财务总监 员会 按时保质完成领导 完成上级交办的数 量/上级下达的任 越高越好 交办的各项任务 务数量 总经理 财务总监 财务总监 统计单位 统计周期 相关说明 备注 % 半年度 % 半年度 元 月度 应该对逾期应收帐款有一个定义（季度）（客户管理系统/香港公司应经 开始试运行） 天 季度 1、按照需要项目来进行验收 天 季度 需要做好资金预算（季度考核） 1、特大差错包括员工泄密，营私舞弊，错误支付无法追回及其他给公司 2、 次数 月度 造成重大损失（万元以上）的行为等。 重大差错 包括错误支付可追回，重大报表填报错误，原始票据丢失及其他给公司 3、 造成一般损失（万元以下）的行为。 一般差错含一般报表填报 错误，会计事项处理错误，不按公司有关制度开展工作，报告、报表填 报不及时（推迟一天记一次）等。 次数 月度 1、可作为阶段性加分指标 值由绩效管理委员会确定 人数 月度 核心员工:历次财务部评比时，分数排名前8的员工 % 月度 ％ 月度 件 月度 2、该指标最高加分分 件 月度 天 半年度 ％ 季度 完成：上级对交办的任务表示认可既为达成 满意：上级 对交办的任 务表示认可 既为满意
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生产准备部外协司机关键业绩考核指标（KPI）
指标 用 务 养 驶、有过 交通事 外协司机岗位业绩考核指标组成表 信息来源 出车单 考评人 权重 直接上级 30％ 考评标准 优 安全，准时、热情、周到 无有效投诉 直接上级 直接上级 良 安全、准时 有效投诉 1 次 优 30% 外协业务完成率 100% 无拖延,没有影响生产装 配 外协业务结算等正常外 协业务符合程序,结算及 时 中 准时、安全，态度一般 有效投诉不超过 5 次 态度恶 有效投 良 中 外协业务完成率 100% 1 月 3 件次以下轻微拖延 (半个工作日内 ),不影响 外协业务完成率 98%以 外协业 上 1 月 5 件次以下稍有拖延 (1 个工作日内),轻微影响 下 1月5 生产装配 外协业务结算等正常外 协业务符合程序,结算及 时 生产装配 外协业务结算等正常外 协业务中 1 月出现 2 次 以下不符合程序,或结算 响生产 外协业 协业务 以上不 不及时 不及时的现象 车辆保养 维修记录 直接上级 违 章 记 录，事故 记录 直接上级 20％ 优 良 做到车辆处在最佳状态、 车辆设施状况完好、齐全 车辆各项实施完好、齐全 20％ 中 能够运行、符合标准 优 良 中 无重大责任交通事故、 主、次要责任事故（如发 生事故一次扣 5 分） 无重大责任交通事故、 主、次要责任事故（重大 责任事故零、如发生主、 此责任事故三次以上扣 5 分） 无重大责任交通事故、 主、次要责任事故（重大 责任事故零、如发生次要 责任事故五次以上扣 10 分） 外协司机岗位能力与态度考核指标组成表 能力 指标 指标一：专业知识和技能 权重：40% 指标三：团队合作 权重：15% 不能够 无重大 主、次 大责任 次、主 上扣 15 指标二：沟通能力 权重：30% 指标四：解决问题能力 权重：15% 指标一：是否认真完成任务 权重：40% 指标三： 是否勇于承担责任 权重：15% 指标二：是否遵守上级指示 权重：20% 指标四： 能否严守期限，达成目标 权重：15% 态度 指标
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