KPI制定和绩效管理
种瓜不会得豆 KPI 制定和绩效管理 Copyright First Priority Consulting Ltd 1 从浦东嘉年华看 KPI 管理 Copyright First Priority Consulting Ltd 2 关键概念 1. 成功 2. 成功因素 3. 关键成功因素 4. 正确行为 5. KPI Copyright First Priority Consulting Ltd 3 制定 KPI 的过程：办公印刷事业部案例 现状： 办公印刷事业部是一个既服务内部顾客又服务外部顾客的 利润中心 竞争迫使他们把杂志印刷外包 目前提供三大类服务：桌面出版（电脑作业：排版、图形 艺术、标准表格）；合同印刷（课程讲义、会议文件）； 表格印刷（内部使用的各种表格） 市场对桌面出版和合同印刷的需求在增加。桌面出版业务 的毛利最高。 Copyright First Priority Consulting Ltd 4 办公印刷事业部案例 损益表： 工时使用率 销售收入 100 合同印刷 20% 材料成本 25 表格印刷 10% 毛利 75 桌面出版 35% 未利用产能 35% 工资 50 管理费用 40 总计 90 利润 -15 Copyright First Priority Consulting Ltd 5 制定绩效指标操作过程 调查研究确保员工参与 分析关键成功因素 分析正确行为 寻找瓶颈性行为因素 寻找并确认指标 确定指标目标 确定行动计划 Copyright First Priority Consulting Ltd 6 案例要求： 1. 把所有观点表述为指标 2. 从中选择四项关键指标 你的选择： Copyright First Priority Consulting Ltd 7 上级和下级制定 KPI 目标的过程 1. 确认关键问题 2. 确认关键问题背后需要解决的瓶颈 3. 确认解决瓶颈的方案 4. 确认衡量进展的指标 5. 为指标制定目标 Copyright First Priority Consulting Ltd 8 制定 KPI 的标准 Copyright First Priority Consulting Ltd 9 青岛港创卸货世界记录 中新网 2003 年 6 月 4 日讯 4 日凌晨四时五十分停靠在 青岛港二十万吨级矿石码头上的“易凯”轮满载的十九点八万 吨的矿石被三台主要设备全部国产化的卸船机接卸一空，前后 仅用了三十四小时四十五分钟，以单船平均每小时五千六百九 十八吨的卸率一举刷新了由荷兰鹿特 丹港创造的该项作业平均 每小时三千九百六十九吨的原世界记录。 Copyright First Priority Consulting Ltd 10 Copyright First Priority Consulting Ltd 11 平衡计分卡介绍 4. 财务 / 生产率 资产回报 顾客忠诚 3. 顾客 准时可靠交货 2. 内部 / 业务流 程 1. 学习和成长 流程质量 周期时间 员工的技能 Copyright First Priority Consulting Ltd 12 关于绩效管理的普遍误解 绩效管理不是创记录，也不是刺激最优表现 绩效管理是持续改进的过程 绩效管理不等于绩效考核 绩效管理要结果导向，但不能针对结果 制定目标的关键是做好结果与行为之间的短板分析 正确的 KPI 管理体现了平衡计分的思想 Copyright First Priority Consulting Ltd 13 您认为过去的一个多小时有价值吗？ 学习收获？ 行动计划？ 进一步学习： 谢谢 Copyright First Priority Consulting Ltd 14
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行政经理KPI模板
2013年（1月）工作目标及绩效考核表 部门：行政部 项目 类型 考核要素及权重 权重（分 要素 ） 岗位：行政经理 姓名： 工作目标计划 1）长沙公司退租及扫尾工作； 2）2012年会工作跟进（参会名单汇总、订票、奖品 、工作点检）； 3）2012年度经管会通知下发、及相关事宜跟进； 项目性 重点行 政工作 40 4）总裁办会议的相关事宜； 5）根据来访情况安排开发商的接待事宜； 考核标准： ◆ 未按时完成，延误一天扣5分； ◆ 未能完成，每项扣10 分； ◆ 出现意外事故超出职责范围而延误或未完成，不 扣分 1) 监督管理行政部日常工作，审核四季度劳保、物 业管理、水电、邮寄等项目费用； 2）5号前完成集团及分公司考勤统计审核； 关键指标 90% 3）每周一行政部部门例会组织召开、工作布置； 日常性 日常行政 事务管理 30 4）日常巡查11楼、12楼办公区域卫生、安全、办公 环境、消防等，2-3次/每日； 5）行政部工作点检表每周二到三次； 6）车辆OA记录监督管理； 考核标准: ◆ 以下属工作中受投诉或出现失误作为考核标准， 因下属工作失误或被投诉，一次扣2分； ◆工作出现重大失误扣10分； 规范性 企业文 化 20 1）每月20号前员工生日party组织举办。 2）入职员工培训课程的讲解、及其它部门培训课程 ； 考核标准： ◆ 未能按时完成，扣5分； ◆ 因意外事故未能完成，零分； ◆ 出现意外事故超出职责范围而延误或未完成，不 扣分。 处理临时工作任务或领导交办其它事务； 其他指标 10% 临时性 其它 行政工作 10 考核标准： ◆ 未能按时完成，每次扣5分； ◆ 处理不好或未完成项，零分； ◆ 出现意外事故超出职责范围而延误或未完成，不 扣分。 合计 KPI计划沟 通确认： 目标挑战性： 大：□1.1 中：□1.0 小：□0.9 总分： 责任人： 工作评价： KPI计划沟 通确认： 目标挑战性： 大：□1.1 中：□1.0 总分： 责任人： 工作评价： 小：□0.9 效考核表 姓名： 完成情况 自评分数 1、房子已退，固定 资产已寄回来网络部 入库，完成；2、完 成；3、完成；4、完 成；5、完成； 40 1、完成；2、完成； 3、完成；4、完成； 5、完成；6、完成； 30 1、未完成；2、完成 ； 10 完成 10 90 上级领导 1 1 中：□1.0 小：□0.9 总分： 中：□1.0 总分： 小：□0.9 2013年（2月）工作目标及绩效考核表 部门：行政部 项目 类型 考核要素及权重 权重（分 要素 ） 岗位：行政经理 姓名： 工作目标计划 完成情况 1）深圳-首尔旅游情况统计； 2）2012年会资料收集和整理； 项目性 重点行 政工作 3）公司相关会务事宜跟进； 40 4）根据来访情况安排开发商的接待事宜； 考核标准： ◆ 未按时完成，延误一天扣5分； ◆ 未能完成，每项扣10 分； ◆ 出现意外事故超出职责范围而延误或未完成，不 扣分 1) 监督管理行政部日常工作，审核物业管理、水电 、邮寄等日常项目费用； 1。完成初步方 案；2.完成；3. 完成；4.完成； 2）5号前完成集团及分公司考勤统计审核； 关键指标 90% 3）每周一行政部部门例会组织召开、工作布置； 日常性 日常行政 事务管理 30 1.完成；2.1月 4）日常巡查11楼、12楼办公区域卫生、安全、办公 半月考勤未审； 环境、消防等，2-3次/每日； 3.完成；4.完成 ；5.完成；6.完 5）行政部工作点检表每周二到三次； 成； 6）车辆OA记录监督管理； 考核标准: ◆ 以下属工作中受投诉或出现失误作为考核标准， 因下属工作失误或被投诉，一次扣2分； ◆工作出现重大失误扣10分； 1）入职员工培训课程的讲解、及其它部门培训课程 ； 规范性 企业文 化 20 考核标准： ◆ 未能按时完成，扣5分； ◆ 因意外事故未能完成，零分； ◆ 出现意外事故超出职责范围而延误或未完成，不 扣分。 完成 处理临时工作任务或领导交办其它事务； 其他指标 10% 临时性 其它 行政工作 10 考核标准： ◆ 未能按时完成，每次扣5分； ◆ 处理不好或未完成项，零分； ◆ 出现意外事故超出职责范围而延误或未完成，不 扣分。 完成 合计 KPI计划沟 通确认： 目标挑战性： 大：□1.1 中：□1.0 总分： 责任人： 工作评价： 小：□0.9 KPI计划沟 通确认： 目标挑战性： 大：□1.1 中：□1.0 总分： 责任人： 工作评价： 小：□0.9 自评分数 37 20 20 5 82 小：□0.9 上级领导 小：□0.9 2013年（3月）工作目标及绩效考核表 部门：行政部 项目 类型 考核要素及权重 权重（分 要素 ） 岗位：行政经理 姓名： 工作目标计划 1）银川办公室及公章、营业执照、组织机构代码证，税务 登记证以及宿舍退租、押金事项处理跟踪； 2）开发商接待流程及接待项目方案30号前完成； 3）韩国游方案跟进，审批及相关事项，10号前签定合同； 项目性 重点行 政工作 4）海南歇业固定资产及相关行政事务的跟进； 50 5）30号前完成集团行政制度的整改，提交标准办； 6）根据来访情况安排开发商的接待事宜； 考核标准： ◆ 未能按时完成，延误一天扣5分； ◆ 未能完成，每项扣10分； ◆ 出现意外事故超出职责范围而延误或未完成，不扣分 1) 监督管理行政部日常工作，审核三八节劳保、物业管理 、水电、邮寄等项目费用； 关键指标 90% 2）5号前完成集团及分公司考勤统计审核； 3）每周一行政部部门例会组织召开、工作布置； 日常性 日常行政 事务管理 4）日常巡查11楼、12楼办公区域卫生、安全、办公环境、 消防等，2-3次/每日； 30 5）行政部工作点检表每周二到三次； 6）车辆OA记录监督管理； 考核标准: ◆ 以下属工作中受投诉或出现失误作为考核标准，因下属 工作失误或被投诉，一次扣5分； ◆工作出现重大失误扣10分； 1）30号前策划组织一次员工活动。 2）入职员工培训课程的讲解、及其它部门培训课程； 规范性 企业文 化与活动 策划 10 考核标准： ◆ 未能按时完成，扣5分； ◆ 因意外事故未能完成，零分； ◆ 出现意外事故超出职责范围而延误或未完成，不扣分。 处理临时工作任务或领导交办其它事务； 其他指标 10% 临时性 其它 行政工作 10 其他指标 10% 临时性 其它 行政工作 10 考核标准： ◆ 未能按时完成，每次扣5分； ◆ 处理不好或未完成项，零分； ◆ 出现意外事故超出职责范围而延误或未完成，不扣分。 合计 KPI计划沟 通确认： 目标挑战性： 大：□1.1 中：□1.0 小：□0.9 总分： 责任人： 工作评价： KPI计划沟 通确认： 目标挑战性： 大：□1.1 中：□1.0 总分： 责任人： 工作评价： 小：□0.9 核表 姓名： 完成情况 自评分数 上级领导 90 中：□1.0 小：□0.9 总分： 中：□1.0 总分： 小：□0.9
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绩效考核与KPI
智源管理 讲师：李博士 2006 年 10 月 1 智源管理 课 程 大 1. 绩效考核的含义 2. 公司发展目标 3. 关键绩效衡量指标 (KPI) 设计要领 4. KPI 订定之注意事项 5. KPI 推行步骤 2 纲 智源管理 我们的优点？缺点？ 3 智源管理 第一部分：绩效考核的含义 角度不同，对绩效的看法会不一样 4 智源管理 什么是绩效 “ 绩效” =“ 完成了工作任务” “ 绩效” =“ 结果”或“产出” “ 绩效” =“ 行为” 绩效 = 结果 + 过程（行为） 绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什 么（预期收益） 5 智源管理 6 智源管理 7 智源管理 8 智源管理 9 潜在绩效因素图 智源管理 开始 工作 结束 工作 10 智源管理 绩效考核的理解 P=F(SOME) P 是绩效， S 是技能， O 是机会， M 是激励， E 是环境 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。 11 绩效管理系统 智源管理 组织愿景 组织发展 个人目标 / 行动计划 核心价值观 经营策略 绩效提升 / 发展计划 年度经营目标 组织设计 职位说明书 绩效追踪 / 指导回馈 职级系统 不定期绩效评核 / 定期评核 主要绩效指标 训练计划 生涯发展 / 知识 / 技能 / 态度 / 升迁轮调 / 教育训练 / 谘商辅导 持续评估 12 薪资架构 薪资福利 / 薪资调整 竞争策略 / 企业文化 智源管理 成功关键因素 价值观（我们鼓励哪些行为） Critical Success Factors Core Value 部门 部门目标 个人目标 个人职能 Competencies 个人 绩效管理 结 股东满意 顾客喜悦 果 有效益的流程 13 受激励及有能力的员工 竞争策略 智源管理 竞争策略是 如 何 去 创造别人无可取代的地位 现在位置 14 目的地 智源管理 日常活动 vs. 成果 • 准备教材、上课、培养体能、 High EQ 是讲师 的日常活动 • 提高学员的知识、技能才是培训的成果 • 一切日常活动都要以「成果」为导向 • 你知道你每天忙碌的「成果目标」是什么吗？ 15 智源管理 冰山原理 能力 .. 他曾经做过或者观察得到 往上推使它浮出水面 潜力 .. 他没有经验过也不易观察 主管 责任 16 智源管理 该把那位科学家丢下去？ 在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。 1. 第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面 临死亡的恶运。 2. 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭 受灭亡的绝境。 3. 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物， 使几千万人脱离饥荒而亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以 活存，请问该丢下哪一位科学家？ 17 智源管理 实施绩效管理的意义 对公司 •帮助建立高绩效公司文化 •指导员工朝着实现公司目 标的方向努力 •建立市场和经营导向行为 •帮助员工提高技能 , 为公司 的持续发展奠定基础 对大家 对个人 •更好地理解如何取得成功 •绩效辅导与反馈的机会 •各尽其职 , 各施其能 , 发展提 高的机会 •更清晰的努力标准 •沟通公司经营方向 •可视的一致的明确的绩效发展目标 •公平公开公正的一套通用原则 •发展和提高是我们共同的责任 18 组织职涯管理 (1) ～公司面 智源管理 运现 用阶 及段 管人 理力 外部环境 市场发展 客户需求 技术趋势 竞争者分析 经 营 目 标 计 划 人 力 资 源 需 求 及 运 用 未需 来求 人与 力管 理 内部环境 经营策略 企业文化 新事业发展 领导风格 产品开发 工 作 管 理 目标管理 绩效评估 同侪评比 职等体系 升迁轮调 教育训练 薪资福利 奖励制度 人力资源规划 召募，选任 组织精兵政策 管理才能发展 专业才能发展 接班人培育计划 工作说明书 工作设计 TQM 之推行 项目管理 新产品开发 19 1. 生涯规划理念厘清 2. 个人专长发展规划 生 涯 发 展 管 理 3. 主管之生涯指导 4. 生涯发展座谈 5. 落实教育训练 6. 国际化人才培育 7. 职缺机会信息公布 8. 生涯经验谈研讨 9. 组织学习之推广 智源管理 组织职涯管理 (2) ～个人面 组织中工作定位 面 谈 入 职 个 人 期 望 及 目 标 自我评鉴 主管指导 OJT 生涯主管指导 目标管理 / 问题解 决 工作训练 绩效评估 ？ Y 自我满足 ？ Y 生涯面谈沟通 自我发展检讨建议 团队合作 N N 生涯发展参考信息 自我启发 20 个 人 生 涯 发 展 计 划 智源管理 组织职涯管理 (3) ～公司与个人之整合 授权环境 组织生涯发展 提供之机会 个人生涯 个人生涯 个人生涯 发展想法 发展想法 发展想法 本职 专业是否 足够 Y 有否计 划选择之工 作机会 发展性计划 工 作 之 安 排 工作轮调 （部门转换） 项目指派 新事业发展 N 升迁 阶段性训练计划 绩效考核及 多方面之评价 工作充实 工 作 之 调 整 工作训练 工作改变 工作改善 21阶段性训练计划 工作创新 提 升 工 作 绩 效 智源管理 第二部分：公司发展目标 企业总目标 A 部门目标 A 部门目标 A 部门目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 22 个人 目标 个人 目标 智源管理 公司目标 ---5W2H WHERE WHAT WHY WHEN HOW WHO C O ST HOW MUCH 23 智源管理 设定目标的公式 应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动） 24 智源管理 目 标 举 例 「在下季内，将加班率由目前的 6.2% 减至 4% 以内」 「 在 2001 年底前， 将女性主管之比例目前 之 20.8% 增至 25% 」 「下一会计年度中， 税后利益不低于 6% 」 「某部门想要做到随时有足够的后勤人员， 好让至少 80% 打进来的电话能在铃响 4 声 之内被接起」 25 智源管理 • 目标 • 在实现目标的过程中 , 我的部门负什么责 任 • 我负什么责任 • SMART • 我能做什么贡献 • 能产生多大的贡献 • 一分耕耘 , 一分收获 26 智源管理 KRA & KPI • KRA ： Key Result Area, 关键成果领域 –是指岗位职责说明书中所定义的主要职责 –也是对公司经营最有价值的部分 • KPI ： Key Performance Indicators, 关键业绩指标 –是从 KRA 中提取出来的主要工作目标 –也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标 27 智源管理 KRA 与 KPI 总目标 KPI 部门目标 KPI 工作职掌 个人目标 KPI 28 关键成果领域 KRA 智源管理 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 1. S ：明确的 (Specific)--- 5W+2H • WHY------ 为何要做？ • WHAT----- 想达成的目标为何？ • WHEN----- 何时完成？ • WHERE---- 何处完成？ • WHO------ 谁去完成？谁主办？谁协办？ • HOW------ 如何做？ • HOWMUCH— 预算多少？ 29 智源管理 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 2. M ：可衡量的 (Measurable)/ 激励 的 (Motivating) • • • • 如何知道我已达成目标？ 为使期末 可以核算目标之达成度，故应量化 比较性﹕值之设定应参考标准值、预算值或实绩值 进步性﹕过去三年绩效已达标准值或预算值时，应 寻求突破目标值 激励性﹕感受达成目标的喜悦，激励不断努力，坚 持到目标完成 30 智源管理 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 3. A ：可达成的 (Attainable) 设定目标后即须 培养达成目标的能力与人格特质 • 挑战性：具困难度，但有改善之余地 ( 例行性的工作不 列入 ) • 可行性：以现有的人力、设施，经过相当时间的努力即 有达成的机会 31 智源管理 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 4. R ：实际的 (Realistic) 是指有能力与意愿追求的，应 显示工作成果而非过程，以免「劳而无功」 切题的 (Relevant) 是否与关键工作责任范围有关 5. T ：实质的（ Tangible ） 能以感官接收，若为非实质仍应有实质 方法来衡量非实质目标是指为达成实质目标所 需的内在改变 ( 如行为模式、态度、信心等 ) 有迹可循的 (Trackable) 我如何评量我的进展？ 32 智源管理 目标设定之要领 --- 目标值 1. 预算达标率：营业额、生产力、利润率 2. 实绩成长率：营业额、生产力、订单量、利润率、 市场占有率、帐款回收、新客户开发 3. 成本、服务、交货期 4. 节 省 率：人员、人事费、旅费、材料费、广告费 5. 回 转 率：资金、设备 6. 劳动效率：出勤率、加班、工时 7. 计算机化、事务管理 33 智源管理 目标陈述通常的三个条件 1 、说要完成什么 2 、对想要的成果订下可衡量的目标 3 、预定完成目标的日期 取得问题与目标陈述的共识， 是进行 KPI 制定最为困难的部分 34 智源管理 对想要的成果订下可衡量的目标 目标应对预期的费用缩减、误差去除或周期 缩短预设一定的数字 此衡量目标是最后会变成评估小组是否成功 的项目之一 如： [ 减少 50% 顾客申请表的误差 ] 请留意，在完成界定和衡量问题前小组也许 无法提出具体数字 35 智源管理 预定完成目标的日期 这个日期可能会改，但在开始之初设定日 期可以推动小组动工，或许还能缩短改进 小组的周期，因为不限时间通常便 会一拖 再拖 如： [ 在 2004 年 10 月 3 日前减少 50% 顾 客 申请表的误差 ]36 智源管理 你是否得到你想要的结果 我 们 有 得 到 想 要 的 成 果 吗 ？ 我们有遵守规定的程序吗？ 是 否 是 遵守计划 获得结果 计划未行 结果获得 否 遵守计划 未有结果 计划未行 结果未得 37 智源管理 如何界定问题？ 陈述方法 ~~ 名词＋动词 ~~ 1.顾客遭遇不好的服务 2.与去年比较，销售下滑 20% 3.自五月一日起班机取消了 28% 记得 KISP （ keep it simple,please) 原则： [ 简单就是美 ] 38 智源管理 目标 KPI 设定 指标 + 数值 + 单位 + 区间 离职率 10 % 非常不满意 不满意 0 一般 1 满意 2 非常满意 3 1 • 从 SWOT 分析后制订的策略来 • 设定目标时不能讲三个词﹕ –不可能﹑因为﹑可是 • 不能用形容词 • 要准确定义﹐统一原则 39 关联性 第三部分：关键绩效衡量指标设计要领 智源管理 (Key Performance Indicator ， KPI) 1. 「见树又见林」 透过价值链 (Value Chain) 解读策略预想达成的目标，再透过因果关系产 生结构性的 KPI 2. 「领先与落后」 KPI 需同时具备领先指标 ( 绩效动因 ) 与滞后指标 ( 成果 ) 3. 脑力激荡法、鱼骨图法、成功关键因素法 40 第三部分：关键绩效衡量指标设计要领 智源管理 (Key Performance Indicator ， KPI) 4. 「绩效的衡量」 A. 基准绩效 (Best line) 过去水平的 80 百分位 B. 可达成的绩效 (Entitlement) 将不可控制的排除，做到曾经做到最好的 C. 策略最佳绩效 (Strategy best) 运用最佳典范 (Best Practices) 在竞争对手中 找出标竿，以「师夷所长」 41 智源管理 开发绩效考核指标 • 从上至下的程序 ( 高层决策 ) • 各级干部必须参与 • 明确真正能够使经营获利的目标 • 采用外部标竿 • 加上内部标竿 • 确定对盈利有贡献的客户 (A 级客户 ) • 持续的评估预定绩效与实际的差异分析以确定改善之处 • 沟通，沟通，再沟通 42 智源管理 何谓「平衡计分卡」？ 内部 外部 长期指标 非财务指标 短期指标 财务指标 43 智源管理 财务 客户 流程 纵向脱节诊断图 增加销量 提高净利润 OEM 厂家成为首 选供货商 提高向 OEM 厂家供 应产品的质量 提高供货商原材 料的质量 提高向 OEM 供货的 及时率 提高供货商原材 料的供货及时率 改进计划 提高效率 没有详细说明如何提高运作效率 44 采购经理的习惯和购买行为 智源管理 财务 达到纵向一致 增加销量 提高净利润 客户 OEM 厂家成为 首选供货商 流程 提高向 OEM 厂家供 应产品的质量 提高向 OEM 供货的 及时率 学习 / 成长 提高供货商原材 料的质量 提高供货商原材 料的供货及时率 改进计划 提高效率 建立浮动薪 酬奖励系统 45 提升其它关 键能力素质 提高采 购能力 建立供货商 发展体系 智源管理 战略脱节和横向失衡诊断图 政府 董事会 改制之前投资新的生产设备 企业改制 公司财务 至少达到销售目标的 90% 夏季新产品为公司年收入增加 25% 销售副总 提高夏季新产 品订单量 5 月 5 日之前交 货 财务副总 总经理 增加销售收入 并取得盈利 关注关键客户 和大型分销商 提高质量 加快产品上市速度 HR 经理 实施新的绩 效评估系统 生产副总 提高质量 提高生产力 缩短应收账款付款期限 工厂全力投入生产 把新产品投产 时间推迟到年 中绩效回顾后 缩短大客户的付款期限 尽量减少停机时间 从 60 天减到 30 天46 合理安排新产 线的生产能力 降低利息费用 智源管理 ● 成果责 任 ○ 驱动责 任 财务 客户 流程 学习 / 成 长 达成横向一致 公司 销售 生产 财务 HR 实现公司的收入目标 ● ● ○ ○ 实现盈利 ● ● ● ○ 提高目标客户季节订单量 ● ● ○ ○ 提高质量 ● ● ○ ○ 提高效率 ● ● ○ ○ 加快新产品上市的速度 ● ● ○ ○ 建立浮动薪资建立系统 ○ ○ ○ ● 建立能力开发系统 ○ ○ ○ ● 运用 BSC 软件加强绩效管理﹑浮 动薪资和能力发展 ○ ○ ● ● 47 智源管理 设置各部门的权重 • 预定的贡献率 - 实际的贡献率 = 绩效 • 权重并非一成不变 • 权重是分工与协作的最优化 • 流程上的价值链 • 德、能、勤、绩？ • 别为部属养猴 48 智源管理 第四部分： KPI 订定之注意事 项 • 是否能充分表现出该策略目标之意涵？ • 是否能有效衡量该策略目标的绩效？ • 是否符合工作内容与任务？ • 衡量项目是否为未来的重要目标？ • 是否为员工之核心工作要务？ • 是否需要花费相当大的心力与时间？ • 负责人员是否为公司之核心干部？ • 负责人员是否为高阶主管的得力助手？ 49 智源管理 评估 KPI 之依据 • 重要的少数，而非松散的众多指标 • 确保与企业愿景与策略连结 • 指标跨越过去、现在与未来 • 指标兼顾客户、股东和员工的需求 • 指标是从上而下，一致地扩及至每个阶层 • 指标会随着策略与环境的变迁而修正 • 指标兼顾四个构面的平衡 • 领先指标与落后指标的平衡 50 智源管理 KPI 设计错误之影响 1. 「资源错置」 资源分配应依 KPI 而定， 资源错置不仅浪费，甚至无法达成目标 2. 「策略失灵」 KPI 有导引策略走向 的功能， KPI 错误策略自然失效，目标也难达成 3. 「载舟覆舟」 正确完善的设计可 有效落实企业的愿景与目标；设计不良的绩效制 度，将成为企业成长的包袱与致命伤 51 智源管理 绩效考核 KPI 的选择程 序 一、依年度目标来架构公司的战略地图， 战略地图上的指标必须落实到各部门 二、各职位的职位说明书中，必须有可达 成公司目标的工作职责，每个职位选出 三到五个 KPI ，明列其衡量的标准，绩 效衡量的权重 52 智源管理 第五部分： KPI 推行步骤 第一步：建立组织 第二步﹕教育训练 ---KPI 特训班 第三步﹕制定切实可行的 KPI 项目 第四步﹕制定合理的 KPI 指标 第五步﹕运行 + 检讨 第六步：标准化 53 智源管理 第一步：建立组织 建推行 组织 事业处最高主管挂帅 布合适 人力 部门经理领头 定工作 职掌 明确职能﹐工作分工 订工作 进度 制定 KPI 导入行事历 54 智源管理 第二步﹕教育训练 ---KPI 特训班 分级分类专训﹐通过 SWOT 分析制订事业 处和部门赢的策略﹐“量身制订”切实可 行的 KPI 指标 确定课程及课程内容﹑师资﹑参训对象和 时机 开课 考核及验收 55 智源管理 第三步﹕制定切实可行的 KPI 项目 KPI 特 训班 事业处 SWOT 分析 事业处年 度赢的策略 各部门年 度赢的策略 各部门 QCD 展开 各部门 SWOT 分析 最高主 管审核 NG OK KPI 项目 确定 56 智源管理 各部门 KPI 目标制定 第四步﹕制定合理的 KPI 指 标 各部门 交叉查核 KPI 干事审 核合理性 导入 KPI 系统 57 部门主 管审核 事业处最 高主管审核 智源管理 系统 运行 第五步﹕运行 + 检讨 达成 状况 OK 重新考虑 指标合理性 修订指标 原因及对 NG 策提出 OK 58 NG 智源管理 第六步﹕标准化 流程系统化 KPI 推动流程制订 系统合理化 KPI 例会制度建立 系统标准化 KPI 管理办法的导入 系统信息化 KPI 网站导入 59 智源管理 作 业 1. 写出你的部门对公司目标的关联指标 3~5 项 2. 你认为贡献率应该是多少？为什么？ 3. 你的部门目前存在的问题是什么？怎么 改善？ 60 智源管理 Q&A 谢谢！ 61
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关于KPI的部分知识
关于 KPI (Key Performance Indicator)的知识 第一部分：KPI（Wikipedia, the free encyclopedia）； Key Performance Indicator (KPI) is an industry jargon term for a type of Measure of Performance.KPIs are commonly used by an organization to evaluate its success or the success of a particular activity in which it is engaged. Sometimes success is defined in terms of making progress toward strategic goals, but often, success is simply the repeated achievement of some level of operational goal (zero defects, 10/10 customer satisfaction etc.). Accordingly, choosing the right KPIs is reliant upon having a good understanding of what is important to the organization. 'What is important' often depends on the department measuring the performance - the KPIs useful to a Finance Team will be quite different to the KPIs assigned to the sales force, for example. Because of the need to develop a good understanding of what is important, performance indicator selection is often closely associated with the use of various techniques to assess the present state of the business, and its key activities. These assessments often lead to the identification of potential improvements; and as a consequence, performance indicators are routinely associated with 'performance improvement' initiatives. A very common method for choosing KPIs is to apply a management framework such as the Balanced Scorecard. Categorization of indicators Key Performance Indicators define a set of values used to measure against. These raw sets of values, which are fed to systems in charge of summarizing the information, are called indicators. Indicators identifiable as possible candidates for KPIs can be summarized into the following sub-categories: Quantitative indicators which can be presented as a number. Practical indicators that interface with existing company processes. Directional indicators specifying whether an organization is getting better or not. Actionable indicators are sufficiently in an organization's control to effect change. Financial indicators used in performance measurement and when looking at an operating index Key Performance Indicators, in practical terms and for strategic development, are objectives to be targeted that will add the most value to the business.These are also referred to as Key Success Indicators. Some Important Aspects Key performance indicators (KPIs) are ways to periodically assess the performances of organizations, business units, and their division, departments and employees. Accordingly, KPIs are most commonly defined in a way that is understandable, meaningful, and measurable. They are rarely defined in such a way such that their fulfillment would be hampered by factors seen as non-controllable by the organizations or individuals responsible. Such KPIs are usually ignored by organizations. In order to be evaluated, KPIs are linked to target values, so that the value of the measure can be assessed as meeting expectations or not. Identifying Indicators of Organization Performance indicators differ from business drivers & aims (or goals). A school might consider the failure rate of its students as a Key Performance Indicator which might help the school understand its position in the educational community, whereas a business might consider the percentage of income from returning customers as a potential KPI. The key stages in identifying KPIs are: Having a pre-defined business process (BP). Having requirements for the BPs. Having a quantitative/qualitative measurement of the results and comparison with set goals. Investigating variances and tweaking processes or resources to achieve short-term goals. A KPI can follow the SMART criteria. This means the measure has a Specific purpose for the business, it is Measurable to really get a value of the KPI, the defined norms have to be Achievable, the improvement of a KPI has to be Relevant to the success of the organization, and finally it must be Time phased, which means the value or outcomes are shown for a predefined and relevant period. KPI Examples Marketing Some examples are: 1. New customers acquired 2. Demographic analysis of individuals (potential customers) applying to become customers, and the levels of approval, rejections, and pending numbers. 3. Status of existing customers 4. Customer attrition 5. Turnover (ie, Revenue) generated by segments of the customer population. 6. Outstanding balances held by segments of customers and terms of payment. 7. Collection of bad debts within customer relationships. 8. Profitability of customers by demographic segments and segmentation of customers by profitability. Many of these customer KPIs are developed and managed with customer relationship management (CRM) software. Faster availability of data is a competitive issue for most organizations. For example, businesses which have higher operational/credit risk (involving for example credit cards or wealth management) may want weekly or even daily availability of KPI analysis, facilitated by appropriate IT systems and tools. Problems In practice, overseeing Key Performance Indicators can prove expensive or difficult for organizations. Indicators such as staff morale may be impossible to quantify. Another serious issue in practice is that once a measure is created, it becomes difficult to adjust to changing needs as historical comparisons will be lost. Conversely, measures are often of dubious relevance, because history does exist. Furthermore, since businesses with similar backgrounds are often used as a benchmark for such measures, measures based only on in-house practices make it difficult for an organization to compare with these outside benchmarks. Measures are also used as a rough guide rather than a precise benchmark. 第二部分：KPI (From IBIS) Background The term KPI has become one of the most over-used and little understood terms in business development and management. In theory it provides a series of measures against which internal managers and external investors can judge the business and how it is likely to perform over the medium and long term. Regrettably it has become confused with metrics – if we can measure it, it is a KPI. Against the growing background of noise created by a welter of such KPI concepts, the true value of the core KPI becomes lost. The KPI when properly developed should be provide all staff with clear goals and objectives, coupled with an understanding of how they relate to the overall success of the organisation. Published internally and continually referred to, they will also strengthen shared values and create common goals. What are the key components of a KPI? The KPI should be seen as: Only Key when it is of fundamental importance in gaining competitive advantage and is a make or break component in the success or failure of the enterprise. For example, the level of labour turnover is an important operating ratio, but rarely one that is a make or break element in the success and failure of the organisation. Many are able to operate on well below benchmark levels and still return satisfactory or above satisfactory results. Only relating to Performance when it can be clearly measured, quantified and easily influenced by the organisation. For example, weather influences many tourist related operations – but the organisation cannot influence the weather. Sales growth may be an important performance criteria – but targets must be set that can be measured. Only an Indicator if it provides leading information on future performance. A considerable amount of data within the organisation only has value for historical purposes – for example debtor and creditor length. By contrast rates of new product development provide excellent leading edge information. Obviously KPI's cannot operate in a vacuum. One cannot establish a KPI without a clear understanding of what is possible – so we have to be able to set upper and lower limits of the KPI in reference to the market and how the competition is performing (or in the absence of competition, a comparable measurement from a number of similar organisations). This means that an understanding of benchmarks is essential to make KPI's useful (and specific to the organisation), as they put the level of current performance in context – both for start ups and established enterprises – though they are more important for the latter. Benchmarks also help in checking what other successful organisations see as crucial in building and maintaining competitive advantage, as they are central to any type of competitive analysis. Start with what you need to measure and monitor Different organisations need to monitor different aspects of their environment. For example, the airline industry has a complex set of issues many of which (but not all) are different from the dairy farmer. Ibis has created a number of separate business monitoring modules for medium sized companies which we believe cover the majority of requirements for the development and maintenance of their organisation, that are part of a bottom up planning system based around knowledge centres. 第三部分：500 强名企的 KPI 绩效管理案例 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册部分内容 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是 对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战 略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立 关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大 驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩 效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因 为 KPI 指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以 成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分 中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要 工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否 实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的 一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的 考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战 略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要 经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察 员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经 营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不 易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工 作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价 可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面 地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目 的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证， 其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各 职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直 线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此 要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩 效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条 件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指 标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业 战略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与 职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效 指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工 对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支 持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、 业务流程及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计 划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描 述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员 工共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键 业务内容及主要工作成果的前提。 —————————————————————————— 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是 管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个 体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是 能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标； 是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩 效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所 体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司 战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公 司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目 标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产 生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公 司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概 括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼 于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正 驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工 作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调 整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司 战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各 职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键 绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成 的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发 能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市 场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现 了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反 映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务 更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标 实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的， 它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见 的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效 要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作 为公司战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各 部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求 有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活 动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最 大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人 员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题， 采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部 门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价 和控制，可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方 法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策 略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分 解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各 职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性 结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具 体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业 务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格 的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的 联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性 子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要 业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以 下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用 鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业 务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九 宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目 标要求（客户满意度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货 率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在 更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略 目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究技术 力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测 试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间 的联系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上 市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流 程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研， 制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果市场占有率增长率制定 出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时， 需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的 是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论， 达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的 关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作 中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目 标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1.KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡 献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之 发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的， 越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指 标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而 变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键 的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作 重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩 贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工 作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目 的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的 解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如 何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部 门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的素质， 以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一 致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工 的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重 要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据， 它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事 实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目 标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与 公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓 急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责 任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人 进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目 标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作 数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡 献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的 述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要 素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个 目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡 量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程 中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过 程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作 目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝 着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有 利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否 实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高 员工的素质和能力才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断 改进、提高工作质量和工作结果。
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XX公司KPI词典_计算公式超细化
部门 战略目标/关键成功因素 主要业绩指标 刻蚀事业部 实现经营业务收入规模增长 营业收入 刻蚀事业部 实现台湾市场销售收入 台湾地区销售合同额 定义及计算公式 数据收集人 目标责任 维度 2014年目 书维度 权重 维度内权重 标值 数据收集时间 交付物 会计部 目标 70% 30% 月底 《财务指标统计表》 资金部 目标 70% 15% 季度末 《台湾地区销售合同额统计表》 会计部 会计部 目标 目标 70% 70% 10% 10% 月底 季度末 《财务指标统计表》 《财务指标统计表》 企管部 目标 70% 10% 月底 《机台验收计划跟踪表》 刻蚀事业部 提升产品研发质量和效率 定义：Σ当期完成的产品和技术项目的节点*权重/Σ当期计划产 品和技术开发项目节点*权重（按照项目节点的总数量来计算） 说明：达成计划的标准包括①进度达成；②通过评审节点；③评 产品和技术开发计划达成率 审出现需要改进的问题时，如在规定的时间内完成了问题改进， 企管部 则该项评审记作达标；如评审改进不及时，则该项评审由技术管 理部设置完成的百分比，依照百分比计算该项计划得分；④交付 物需提交完整；⑤未完成节点不作滚动跟踪。 目标 70% 10% 月底 《产品和技术开发计划跟踪表》 刻蚀事业部 提升工艺研发和客户Demo速度 Demo提供及时率 定义：事业部当期实际按时提供合格Demo的批次数量/当期计划 提供Demo的总批次数量 企管部 注：①按来司时间批次而非片数。②未完成批次滚动跟踪。③含 非标准Demo。 目标 70% 5% 月底 《客户DEMO统计表》 刻蚀事业部 以团队方式攻克新客户 首次购买客户数量 定义：事业部新增签订合同的客户数量 说明：既包含新客户首次购买的情况，也包含老客户购买新产品 资金部 的情况。 目标 70% 5% 季度末 《首次购买客户统计表》 刻蚀事业部 建立公司专利技术积累 通过审核的专利申请数量 知识产权部 目标 70% 5% 季度末 《专利及BKM统计表》 PVD事业部 实现经营业务收入规模增长 营业收入 会计部 目标 70% 30% 月底 《财务指标统计表》 PVD事业部 实现台湾市场销售收入 台湾地区销售合同额 资金部 目标 70% 15% 季度末 《台湾地区销售合同额统计表》 会计部 会计部 目标 目标 70% 70% 10% 10% 月底 季度末 《财务指标统计表》 《财务指标统计表》 企管部 目标 70% 10% 月底 《机台验收计划跟踪表》 企管部 目标 70% 10% 月底 《客户DEMO统计表》 刻蚀事业部 提高高端IC销售收入 12寸IC刻蚀设备营业收入 刻蚀事业部 实现公司运营现金流平衡 经济贡献值 提供量身定制的工艺解决方案； 刻蚀事业部 提供CoO有竞争力的产品； 工艺验收周期达标率 加强客户工艺验收的协调与管理 PVD事业部 提高高端IC销售收入 12寸IC PVD营业收入 PVD事业部 实现公司运营现金流平衡 经济贡献值 提供量身定制的工艺解决方案； PVD事业部 提供CoO有竞争力的产品； 工艺验收周期达标率 加强客户工艺验收的协调与管理 定义：事业部当期主营业务销售收入总额 定义：事业部当期台湾地区签订销售合同并形成订单的总金额 说明：含DEMO合同。 定义：事业部当期12寸刻蚀机销售收入总额 事业部当期销售收入减去成本费用的差额 定义：公司当期实际达成工艺验收周期标准的项目数量/当期计 划完成工艺验收项目的总数量（包含签订销售和CONDITION DEMO 合同） 说明：第一批进入客户端的机台除外。 收集部门 定义：年度通过审核的专利申请数量(以提交专利交底书的数量 为准) 定义：事业部当期主营业务销售收入总额 定义：事业部当期台湾地区签订销售合同并形成订单的总金额 说明：含DEMO合同。 定义：当期12寸IC PVD销售收入总额 定义：事业部当期销售收入减去成本费用的差额 定义：公司当期实际达成工艺验收周期标准的项目数量/当期计 划完成工艺验收项目的总数量（包含签订销售和CONDITION DEMO 合同） 说明：第一批进入客户端的机台除外。 定义：事业部当期实际按时提供合格Demo的批次数量/当期计划 提供Demo的总批次数量 注：①按来司时间批次而非片数。②未完成批次滚动跟踪。③含 非标准Demo。 PVD事业部 提升工艺研发和客户Demo速度 Demo提供及时率 PVD事业部 以团队方式攻克新客户 首次购买客户数量 定义：事业部新增签订合同的客户数量 说明：既包含新客户首次购买的情况，也包含老客户购买新产品 资金部 的情况。 目标 70% 5% 季度末 《首次购买客户统计表》 PVD事业部 提升产品研发质量和效率 定义：Σ当期完成的产品和技术项目的节点*权重/Σ当期计划产 品和技术开发项目节点*权重（按照项目节点的总数量来计算） 说明：达成计划的标准包括①进度达成；②通过评审节点；③评 产品和技术开发计划达成率 审出现需要改进的问题时，如在规定的时间内完成了问题改进， 企管部 则该项评审记作达标；如评审改进不及时，则该项评审由技术管 理部设置完成的百分比，依照百分比计算该项计划得分；④交付 物需提交完整；⑤未完成节点不作滚动跟踪。 目标 70% 5% 月底 《产品和技术开发计划跟踪表》 PVD事业部 建立公司专利技术积累 CVD事业部 实现经营业务收入规模增长 通过审核的专利申请数量 营业收入 知识产权部 会计部 目标 目标 70% 70% 5% 30% 季度末 月底 《专利及BKM统计表》 《财务指标统计表》 CVD事业部 以团队方式攻克新客户 首次购买客户数量 资金部 目标 70% 20% 季度末 《首次购买客户统计表》 会计部 目标 70% 10% 季度末 《财务指标统计表》 企管部 目标 70% 15% 月底 《机台验收计划跟踪表》 CVD事业部 提升产品研发质量和效率 定义：Σ当期完成的产品和技术项目的节点*权重/Σ当期计划产 品和技术开发项目节点*权重（按照项目节点的总数量来计算） 说明：达成计划的标准包括①进度达成；②通过评审节点；③评 产品和技术开发计划达成率 审出现需要改进的问题时，如在规定的时间内完成了问题改进， 企管部 则该项评审记作达标；如评审改进不及时，则该项评审由技术管 理部设置完成的百分比，依照百分比计算该项计划得分；④交付 物需提交完整；⑤未完成节点不作滚动跟踪。 目标 70% 15% 月底 《产品和技术开发计划跟踪表》 CVD事业部 建立公司专利技术积累 通过审核的专利申请数量 知识产权部 目标 70% 10% 季度末 《专利及BKM统计表》 PSS事业部 实现经营业务收入规模增长 营业收入 会计部 目标 70% 30% 月底 《财务指标统计表》 PSS事业部 实现公司运营现金流平衡 回款及时率 会计部 目标 70% 15% 月底 《回款及时率统计表》 PSS事业部 实现公司运营现金流平衡 经济贡献值 会计部 目标 70% 10% 季度末 《财务指标统计表》 CVD事业部 实现公司运营现金流平衡 经济贡献值 提供量身定制的工艺解决方案； CVD事业部 提供CoO有竞争力的产品； 工艺验收周期达标率 加强客户工艺验收的协调与管理 年度通过审核的专利申请数量(以提交专利交底书的数量为准) 定义：事业部当期主营业务销售收入总额 定义：事业部新增签订合同的客户数量 说明：既包含新客户首次购买的情况，也包含老客户购买新产品 的情况。 定义：事业部当期销售收入减去成本费用的差额 定义：公司当期实际达成工艺验收周期标准的项目数量/当期计 划完成工艺验收项目的总数量（包含签订销售和CONDITION DEMO 合同） 说明：第一批进入客户端的机台除外。 定义：年度通过审核的专利申请数量(以提交专利交底书的数量 为准) 定义：事业部当期主营业务销售收入总额 定义：当期按期回款金额/当期应回款总金额 说明：在合同约定的回款日期延后60天完成视为“及时”。 事业部当期销售收入减去成本费用的差额 交付物提交形式/位置 PSS事业部 提升生产效率和质量 成品良率 定义：（a1+a2+a（人）+ab1+ab2）/ 检验晶片总和 说明：①a1 a2 a8 a9等为根据不同客户需求对产品尺寸进行细 分，按照不同尺寸大小区间对应a1-a9的级别，通过AOI（表观 +unimap数据）分类。 ②a（人）：人工将机台误判断为表观NG的晶片进行2次筛检得到 PSS事业部 的A级片； ③ab1+ab2：将机台判断为NG的数据不合格晶片使用较宽条件2次 筛选得到的可售成品。 PSS事业部 降低运营成本 存货周转天数 定义：指公司从取得存货开始，至消耗、转销为止所经历的天数 计算公式： 会计部 T=360÷(实际发生的销售成本÷存货平均余额) 说明：统计时标明分子分母数值。 目标 70% 10% 年底 《财务指标统计表》 PSS事业部 提升工艺研发和客户Demo速度 定义：事业部当期实际按时提供合格的机台验证Demo批次数 量/当期计划提供的机台验证Demo总批次数量 客户Demo完成及时率（配合 说明：①事业部提交OA流程，以流程中双方达成一致的“需求日 企管部 刻蚀事业部Demo及时率） 期”为参照，在“需求日期”内完成DEMO即为及时。②按来司时 间批次而非片数。③未完成批次滚动跟踪。④含非标准Demo。 目标 70% 10% 月底 《PSS事业部DEMO统计表》 PSS事业部 保障库存安全 盘点符合率 目标 70% 库存材料 5%；在制品 5%；库存成 品5% 次季度15日前 《财务指标统计表》 市场部 实现台湾市场销售收入 台湾地区销售合同额 目标 50% 20% 季度末 《台湾地区销售合同额统计表》 市场部 加大品牌推广力度 品牌推广计划达成率 目标 50% 10% 月底 《品牌推广计划跟踪表》 目标 50% LED：8% 硅刻蚀：8% AP刻蚀 &PVD：8% 季度末 《目标市场占有率统计表》 目标 50% LED：8% 硅刻蚀：8% AP刻蚀 &PVD：8% 季度末 《市场预测统计表》 目标 50% 8% 季度末 《产品资料发布清单》 资金部 目标 50% 20% 季度末 《首次购买客户统计表》 会计部 目标 80% 30% 月底 《财务指标统计表》 资金部 目标 80% 15% 季度末 《台湾地区销售合同额统计表》 会计部 会计部 目标 目标 80% 80% 10% 10% 月底 月底 《财务指标统计表》 《回款及时率统计表》 销售中心 目标 80% LED：5% 硅刻蚀：3% AP刻蚀 &PVD：2% 季度末 《目标市场占有率统计表》 目标 80% 5% 月底 《客户DEMO统计表》 目标 80% 10% 季度末 《首次购买客户统计表》 目标 80% 5% 季度末 目标 80% 5% 季度末 《拜访/邀请客户方高层统计表 》 《拜访/邀请客户方高层统计表 》 会计部 目标 70% 20% 月底 《财务指标统计表》 会计部 目标 70% 15% 月底 《财务指标统计表》 会计部 目标 70% 10% 月底 《回款及时率统计表》 企管部 目标 70% 15% 月底 《机台验收计划跟踪表》 企管部 目标 70% 10% 月底 《机台验收计划跟踪表》 定义：当期实际盘盈与盘亏总项数与账面库存项数的比率 会计部 定义：公司当期台湾地区签订销售合同并形成订单的总金额 资金部 说明：含DEMO合同。 定义：实际完成的品牌活动/全年公司批准的计划完成的品牌活 企管部 动 定义：目标市场公司年度销售腔室数/目标市场年度总采购腔室 数 说明：①LED目标市场范围：从事外延和芯片市场的企业； 销售中心 ②MEMS目标市场范围：大学、研究所、研究院、光电芯片生产企 业、MEMS芯片代工生产企业；③ICAP目标市场范围：从事集成电 路后道封装、3D封装、2.5D封装、TSV相关的生产企业。 市场部 定位细分市场并实施客户分类管 目标市场占有率 理 市场部 提升市场预测的准确率 市场预测偏差率 定义：（预测值-实际值）/实际值； 说明：以金额统计。 市场部 加强产品资料管理 产品资料发布及时率 定义：当期通过评审发布的产品资料数量/当期计划发布的产品 销售中心 资料数量 市场部 以团队方式攻克新客户 首次购买客户数量 销售中心 实现经营业务收入规模增长 营业收入 销售中心 实现台湾市场销售收入 台湾地区销售合同额 销售中心 销售中心 提高高端IC销售收入 实现公司运营现金流平衡 12寸IC设备营业收入 回款及时率 销售中心 定位细分市场并实施客户分类管 目标市场占有率 理 销售中心 提升工艺研发和客户Demo速度 Demo提供及时率 销售中心 以团队方式攻克新客户 首次购买客户数量 销售中心 深度把握销售机会 销售中心 与重点客户结为战略合作伙伴 客服中心 实现经营业务收入规模增长 客服中心 实现经营业务收入规模增长 客服中心 客服中心 客服中心 定义：公司新增签订合同的客户数量 说明：既包含新客户首次购买的情况，也包含老客户购买新产品 的情况。 定义：公司当期主营业务销售收入总额 定义：公司当期台湾地区签订销售合同并形成订单的总金额 说明：含DEMO合同。 定义：当期12寸IC设备销售收入总额 定义：当期按期回款金额/当期应回款总金额 定义：目标市场公司年度销售腔室数/目标市场年度总采购腔室 数 说明：①LED目标市场范围：从事外延和芯片市场的企业； ②MEMS目标市场范围：大学、研究所、研究院、光电芯片生产企 业、MEMS芯片代工生产企业；③ICAP目标市场范围：从事集成电 路后道封装、3D封装、2.5D封装、TSV相关的生产企业。 市场部 定义：公司当期实际按时提供合格Demo的批次数量/当期计划提 供Demo的总批次数量 企管部 注：①按来司时间批次而非片数。②未完成批次滚动跟踪。③含 非标准Demo。 定义：公司新增签订合同的客户数量 说明：既包含新客户首次购买的情况，也包含老客户购买新产品 资金部 的情况。 拜访客户方采购决策团队的主管领导数量 拜访客户方高层的次数 说明：客户方高层指总监、处长或实验室主任及以上级别的领导 销售中心 。 邀请客户方高层来我方的次 邀请客户方高层来我方的次数 说明：客户方高层指总监、处长或实验室主任及以上级别的领导 销售中心 数 。 备件销售收入（含BOE备件 定义：当期备件业务销售收入总额 销售） 显示领域营业收入（BOE销 定义：当期BOE备件业务销售收入总额 售） 实现公司运营现金流平衡 备件回款及时率 定义：当期按期回款备件金额/当期应回款备件总金额 定义：公司当期实际达成硬件验收周期标准的项目数量/当期计 划完成硬件验收项目的总数量（包含签订销售和CONDITION DEMO 提供量身定制的工艺解决方案 硬件验收计划达成率 合同） 说明：第一批进入客户端的机台除外。 定义：公司当期实际达成工艺验收周期标准的项目数量/当期计 提供量身定制的工艺解决方案； 划完成工艺验收项目的总数量（包含签订销售和CONDITION DEMO 提供CoO有竞争力的产品； 工艺验收周期达标率 合同） 加强客户工艺验收的协调与管理 说明：第一批进入客户端的机台除外。 目标 70% 10% 月底 《成品良率统计表》 客服中心 提供差异化的贴身服务 客户服务支持结案及时率 定义：公司当期售后服务及时关闭的数量/公司当期售后服务应 结案总数量 企管部 说明：问题关闭以客户签字确认为准。 目标 70% 10% 季度末 《客户端问题解决情况汇总表》 客服中心 提供差异化的贴身服务 客户重复购买达成率 定义： 重复购买我公司同类机台的数量/客户重复成交的同类机台总量 说明：该指标中的客户不含IC大客户；按到货的情况统计；FREE 资金部 demo不计算在内。 目标 70% 10% 季度末 《客户重复购买统计表》 客服中心 提供差异化的贴身服务 外部客户满意度 质检部 目标 70% 10% 季度末 《客户满意度调查记录表》 综合计划部 目标 60% 20% 月底 《生产计划完成情况统计表》 客服中心 目标 60% 10% 季度末 《客服备件采购计划表》 制造中心 目标 60% 20% 月底 《生产物料/研发物料齐套跟踪 表》 综合计划部 准时向客户交付产品 生产计划达成率 综合计划部 加强客户工艺验收的协调和管理 备件到货及时率 定义：公司组织的年度客户满意度调查结果 定义：当期实际达成的生产计划的数量/当期计划达成的生产计 划的数量 说明：以质检完成为最终节点。 定义：当期实际按计划到货的备件数量/当期计划到货的备件总 数量 当期实际按期齐套项目（产品）数量/当期全部应齐套项目（产 品）数量 说明：①在齐套时间点，物料项数齐套100%视为“及时”；②按 照生产计划要求统计数据。 综合计划部 准时向客户交付产品 生产物料齐套率 综合计划部 提升产品生产效率 存货周转天数 定义：指公司从取得存货开始，至消耗、转销为止所经历的天数 计算公式： 会计部 T=360÷(实际发生的销售成本÷存货平均余额) 说明：统计时表明分子分母数值。 目标 60% 15% 年底 《财务指标统计表》 综合计划部 综合协调计划问题的解决 问题协调解决及时率 定义：在规定时间内解决的问题数与问题总数的比率 目标 60% 15% 季度末 《生产运营问题跟踪表》 呆滞物料降低比率 定义：当期呆滞物料（一年无动态）降低成本/上一期呆滞物料 总成本 说明：当期呆滞物料（一年无动态）降低成本=（上一期呆滞物 会计部 料总成本-当期呆滞物料总成本） 目标 60% 20% 季度末 《财务指标统计表》 当期实际按期齐套项目（产品）数量/当期全部应齐套项目（产 品）数量 说明：①在齐套时间点，物料项数齐套90%视为“及时”；②新 综合计划部 追加的物料确定新的计划齐套时间，物料项数齐套95%视为“及 时”；②按照生产计划要求统计数据。 目标 60% 30% 月底 《生产物料/研发物料齐套跟踪 表》 目标 60% 20% 月底 《长周期物料采购周期降低计划 跟踪表》 综合计划部 全流程降低产品成本 综合计划部 采购部 准时向客户交付产品 生产物料齐套率 采购部 准时向客户交付产品 长周期物料采购周期降低计 采购周期降低到目标值的长周期物料（超过60天采购周期的物料 划达成率（基于计划目标项 采购部 ）种类数量/长周期物料种类总数量 数） 采购部 提升产品研发质量和效率 研发项目物料到货及时率 定义：当期实际按计划到货的研发项目物料数量/当期计划到货 研发项目物料总数量 说明：BOM整体下达的物料在计划到货时间内质检合格并完成入 综合计划部 库操作，视为到货及时；由采购部、综合计划部和事业部共同制 定计划齐套时间。 目标 60% 15% 月底 《生产物料/研发项目物料齐套 跟踪表》 目标 60% 15% 年底 《财务指标统计表》 目标 60% 20% 季度末 《来料质检统计表》 目标 60% 30% 月底 《生产物料/研发物料齐套跟踪 表》 采购部 全流程降低成本 采购成本降低比率 产品采购成本的降低比率，即∑（Ｐ1x－Ｐx＇）Ｑ1x+（Ｐ2x－Ｐx ＇）Ｑ2x……+(Ｐnx－Ｐ＇)Ｑnx／∑(Q1x+Q2x……+Qnx)Ｐx＇ 说明： 会计部 ①Ｐnx指今年某种物料某次采购的实际成本，Ｑnx指某种物料某 次采购的数量，Ｐx＇指去年某种物料最后一次采购成本；②降 价范围包含替代品。 采购部 持续提升产品品质 采购物料质检合格率 定义：一次检验合格的产品数量/当期检验产品总数量 当期实际按期齐套项目（产品）数量/当期全部应齐套项目（产 品）数量 说明：①在齐套时间点，物料项数齐套90%视为“及时”；②新 综合计划部 追加的物料确定新的计划齐套时间，物料项数齐套95%视为“及 时”；②按照生产计划要求统计数据。 质检部 外协部 准时向客户交付产品 生产物料齐套率 外协部 准时向客户交付产品 长周期物料外协周期降低计 外协周期降低的长周期物料（超过60天外协周期的物料）种类数 划达成率（基于计划目标项 量/计划完成的外协周期降低的长周期物料种类数量 采购部 数） 目标 60% 20% 月底 《长周期物料采购周期降低计划 跟踪表》 外协部 提升产品研发质量和效率 定义：当期实际按计划到货的研发项目物料数量/当期计划到货 研发项目物料总数量 研发项目外协物料到货及时 说明：BOM整体下达的物料在计划到货时间内质检合格并完成入 综合计划部 率 库操作，视为到货及时；由采购部、综合计划部和事业部共同制 定计划齐套时间。 目标 60% 15% 月底 《生产物料/研发项目物料齐套 跟踪表》 外协成本降低比率 产品采购成本的降低比率，即∑（Ｐ1x－Ｐx＇）Ｑ1x+（Ｐ2x－Ｐx ＇）Ｑ2x……+(Ｐnx－Ｐ＇)Ｑnx／∑(Q1x+Q2x……+Qnx)Ｐx＇ 说明： 会计部 ①Ｐnx指今年某种物料某次外协的实际成本，Ｑnx指某种物料某次 外协的数量，Ｐx＇指去年某种物料最后一次的外协成本；②降 价范围包含替代品。 目标 60% 15% 年底 《财务指标统计表》 外协物料质检合格率 定义：一次检验合格的产品数量/当期检验的产品总数量 质检部 目标 60% 20% 季度末 《来料质检统计表》 独家供应商减少数量 独家供应商减少的数量 采购部 目标 60% 40% 季度末 《独家供应商减少数量跟踪表》 供应链企划 全流程降低产品成本 部 定义：已完成的新物料（替代物料）数量/计划新物料（替代物 新物料/替代物料目标计划 料）总数量 采购部 达成率 说明：计划由供应商管理委员会下达。 目标 60% 20% 月底 《新物料替代计划跟踪表》 供应链企划 强化供应商管理体系建设 部 供应链企划 加强供应质量 部 生产类新合格供应商引入计 定义：实现新增合格供应商的物料种类数量/计划新增合格供应 划达成率 商的物料种类数量 供应链工作月报提交及时率 定义：及时提交的工作月报的数量/应提交的工作月报的总数量 说明：每月15日前提交视为及时。 目标 60% 20% 季度末 《生产类新合格供应商引入计划 执行情况表》 目标 60% 20% 季度末 《供应链工作月报提交统计表》 外协部 全流程降低成本 外协部 持续提升产品品质 供应链企划 强化供应商管理体系建设 部 供应链企划 部 供应链企划 部 物流管理部 准时向客户交付产品 产品及备件发货及时率 物流管理部 准时向客户交付产品 物流管理部 提升物流配送质量 生产物料发货及时率 内部物流配送差错次数 物流管理部 提升物流配送质量 外部物流配送差错次数 定义：当期实际按计划和装箱单要求发货的产品及备件数量/当 期交运的产品及备件总数 说明：产品按台数计算，备件按件数计算，统计时按产品和备件 分别统计。 定义：当期实际按计划到产线的物料数量/当期生产计划物料总 量 定义：当期内部物流配送出现差错的单数 定义：当期外部物流配送出现差错的单数 说明：机台除外，只含备件。 综合计划部 目标 60% 15% 季度末 《产品及备件发货跟踪表》 制造中心 制造中心 目标 目标 60% 60% 10% 5% 季度末 季度末 《生产物料发货统计表》 《内部物流配送差错统计表》 客服中心 目标 60% 5% 季度末 《外部物流配送差错汇总表》 次季度15日前 《财务指标统计表》 物流管理部 保障库存安全 库存材料盘点符合率 定义：当期实际盘盈与盘亏总项数与账面库存项数的比率 会计部 目标 60% A类：10%； B类：10%； C类：5% 物流管理部 全流程降低成本 存货周转天数 定义：指公司从取得存货开始，至消耗、转销为止所经历的天数 计算公式： 会计部 T=360÷(实际发生的销售成本÷存货平均余额) 说明：统计时表明分子分母数值。 目标 60% 20% 年底 《财务指标统计表》 物流管理部 全流程降低产品成本 呆滞物料降低比率 定义：当期呆滞物料（一年无动态）降低成本/上一期呆滞物料 总成本 会计部 说明：当期呆滞物料（一年无动态）降低成本=（上一期呆滞物 料总成本-当期呆滞物料总成本） 目标 60% 20% 季度末 《财务指标统计表》 制造中心 准时向客户交付产品 目标 60% 20% 月底 《装配调试计划跟踪表》 制造中心 持续提升产品品质 目标 60% 20% 季度末 《质量缺陷整改统计表》 制造中心 提升生产效率和质量 定义：当期及时完成的装配调试任务数/当期计划完成的装配调 综合计划部 装配调试计划达成率 试任务总数 客户端A类制造质量问题数 当期客户端A类制造问题数量 质检部 量 定义：按照标准工时来计算，XX人天/每标准机台 说明：机台与标准机台换算的比率以《机台数核算标准》为依据 会计部 生产效率 ；人员统计范围不包括制造中心总经理、副总经理、生产计划人 员、工程师；机台数按照质检完成作为依据。 目标 60% 10% 季度末 《财务指标统计表》 制造中心 持续提升产品品质 测试项合格率 质检部 目标 60% 10% 季度末 《测试项合格率统计表》 制造中心 提升生产效率和质量 综合计划部 目标 60% 10% 季度末 《标准化流程生产推进计划跟踪 表》 制造中心 全流程降低成本 会计部 目标 60% 10% 季度末 《财务指标统计表》 制造中心 全流程降低产品成本 会计部 目标 60% 10% 季度末 《财务指标统计表》 制造中心 提供量身定制的工艺解决方案 企管部 目标 60% 10% 月底 《机台验收计划跟踪表》 动力运行中 心 动力运行中 心 动力运行中 心 动力运行中 心 为公司生产提供安全稳定的动力 动力供应质量 定义：动力中断供应超过4小时次数 总裁办公室 目标 50% 30% 季度末 《动力供应质量统计表》 为公司生产提供安全稳定的动力 设备维修、维护及时率 定义：按计划完成动力设备维修、维护的次数/计划次数 总裁办公室 目标 50% 20% 季度末 《设备维修、维护计划执行情况 统计表》 目标 50% 30% 季度末 《动力改造完成情况统计表》 目标 50% 20% 季度末 《财务指标统计表》 目标 70% 20% 月底 《产品和技术开发计划跟踪表》 定义：当期测试合格项/当期总测试项 定义：当期完成的生产工艺标准文件/计划的生产工艺标准文件 生产工艺文件标准化管理计 总数 划达标率 说明：完成的标准包括①工艺文件明确、清晰；②工艺文件统一 、标准。 定义：OA领用的超耗物料金额/实际领用的机台成本金额 说明：OA领用的超耗物料金额由制造中心提供；实际领用的机台 生产损耗控制率 成本金额依据综合计划部提供的月度入库机台和在产机台项目号 计算。 实际及时退库数量/计划退库数量 说明： 生产现场物料退库完成及时 1、项目结项时，应进行退库的物料； 率 2、每Q初，会计部进行生产现场在制品物料盘点后发现的物料； 3、临时进行集中处理的制造中心相关的物料。 定义：公司当期实际达成硬件验收周期标准的项目数量/当期计 划完成硬件验收项目的总数量（包含签订销售和CONDITION DEMO 硬件验收计划达成率 合同） 说明：第一批进入客户端的机台除外。 为公司生产提供安全稳定的动力 动力改造完成及时率 费用支出控制全过程成本降低管 动力运行费用增长比例 理 定义：公司各类基建、装修装饰与维修项目、设备安装工程以及 总裁办公室 动力工程施工按预期完成的项目数与总体施工项目数的比率 定义：（当年实际发生的动力运行费用-2013年对应项实际发生 会计部 值）/2013年对应项实际发生值*100% 技术管理部 提升产品研发质量和效率 技术开发计划达成率 定义：Σ当期完成的技术项目的节点*权重/Σ当期计划技术开发 项目节点*权重（按照项目节点的总数量来计算） 说明：达成计划的标准包括①进度达成；②通过评审节点；③评 审出现需要改进的问题时，如在规定的时间内完成了问题改进， 企管部 则该项评审记作达标；如评审改进不及时，则该项评审标准由技 术管理部设置完成的百分比，依照百分比计算该项计划得分；④ 交付物需提交完整；⑤未完成节点不作滚动跟踪。 技术管理部 提升产品研发质量和效率 评审达标率 （包含技术和产品） 定义：当期及时完成评审次数/计划评审次数 说明：包括针对同一项目同一评审节点的多次评审。 企管部 目标 70% 15% 月底 《技术开发及产品项目技术评审 一览表》 技术管理部 提升产品研发质量和效率 定义：产品开发项目落实的技术评审点改进数量/产品开发项目 技术评审点计划改进意见总数量 评审改进达标率（包含技术 说明：落实的技术评审点改进数量，包括 企管部 和产品） ①按照《评审问题跟踪表》计划的时间完成； ②问题改进后按照《评审问题跟踪表》中约定的评审验收方式通 过验收，即为问题改进完成。 目标 70% 15% 月底 《技术评审问题跟踪表》 技术管理部 加强技术平台建设 标准化管理计划达成率 定义：当期实际达成的标准化管理推进/管理计划项目节点数量 与当期计划项目总节点数量的比率 总裁办公室 说明:标准化包括共用技术、软件平台、机架等；未完成节点不 滚动计算。 目标 70% 20% 月底 《标准化管理计划跟踪表》 技术管理部 提升产品研发质量和效率 定义：当期正确及时创建维护的产品数据的次数/当期创建维护 的产品数据的总操作次数 产品数据创建与维护及时率 说明：正确及时创建维护产品数据，包括：按照标准时间创建发 信息技术部 布或更新产品数据；操作正确，没有失误；从技术管理部接收到 申请流程开始到流程结束时间3个工作日内完成即为及时。 目标 70% 20% 季度末 《产品数据创建与维护统计表》 技术管理部 提升技术人员能力水平 技术人员培养计划达成率 目标 70% 10% 月底 《技术人员培养计划》 定义：达成培养目标的技术人员数/计划培养的技术人员人数 人力资源部 软件工程中 快速开发产品化技术 心 定义：当期实际完成的软件平台开发、改进项目数量/当期计划 软件平台技术开发、改进计 完成研发软件平台开发、改进项目总数量 企管部 划达成率 说明：达成计划的标准包括①进度达成；②通过评审节点。 软件工程中 持续提升软件管理水平 心 软件管理改进计划达成率 软件工程中 持续提升软件测试水平 心 软件系统测试计划达成率 软件工程中 确保软件测试用例完备 心 软件测试用例准备度 软件工程中 实现高端关键技术突破与转化 心 软件工程中 建立公司专利技术积累 心 软件技术支持结案及时率 质检部 持续提升质量检验水平 客户端单台问题数量 质检部 持续提升质量检验水平 质检部 持续提升产品品质 质检部 提供差异化的贴身服务 质检部 知识产权部 知识产权部 知识产权部 知识产权部 知识产权部 知识产权部 会计部 通过审核的专利申请数量 目标 60% 20% 季度末 《软件支持台账》 目标 60% 20% 季度末 《CMMI软件认证计划跟踪表》 目标 60% 20% 季度末 《软件测试工作计划跟踪表》 目标 60% 10% 季度末 《软件测试工作计划跟踪表》 目标 60% 20% 季度末 《软件支持台账》 目标 60% 10% 季度末 《专利及BKM统计表》 目标 60% 季度末 《质量缺陷整改统计表》 目标 60% A类：15%； B类：5%；C 类：5% 25% 季度末 《物料漏检统计表》 目标 60% 25% 月底 《质量缺陷整改统计表》 客服中心 目标 60% 15% 季度末 《客户满意度调查记录表》 企管部 目标 60% 10% 月底 《机台验收计划跟踪表》 知识产权部 知识产权部 知识产权部 知识产权部 会计部 目标 目标 目标 目标 目标 70% 70% 70% 70% 70% 40% 15% 15% 10% 10% 季度末 季度末 季度末 季度末 季度末 《专利及BKM统计表》 《专利及BKM统计表》 《专利及BKM统计表》 《专利及BKM统计表》 《财务指标统计表》 知识产权部 目标 70% 10% 季度末 《专利检索需求统计表》 总裁办公室 定义：当期完成的软件管理改进工作数量/当期计划完成的软件 总裁办公室 管理改进工作总数量 说明：软件管理改进工作计划根据为达成CMMI三级设定。 定义：当期及时完成的软件测试的数量/当期计划完成的软件测 企管部 试的数量 定义：准备完好的软件测试用例项目数量/软件测试需要的用例 项目数量 说明：由事业部提用例需求，软件测试用例准备完成后由事业部 企管部 进行评审，通过评审的用例项目即为准备完好的软件测试用例项 目。 定义：当期及时解决的重大软件技术问题数量/重大软件技术问 质检部 题需求总数量 年度通过审核的专利申请数量(以提交专利交底书的数量为准) 知识产权部 定义：当期客户端单台问题数量 说明：问题指与制造及检验相关的问题；紧急出厂的问题不计入 客服中心 。 来料检验批次漏检率 定义：当期生产过程中发现物料漏检的批次数/当期来料总批次 制造中心 质量缺陷整改完成率（客户 定义：当期完成的质量缺陷整改项数/计划完成的质量缺陷整改 总裁办公室 端和制造过程） 项数 定义：按时完成的客户满意度纠正措施项目数量与应完成纠正措 施项目数量的比率 客户满意度调查（产品质量 说明：客户满意度纠正措施项目来源于对客户满意度调查发现问 方面）纠正措施达成率 题的专项整改，数据来源于《客户满意度处理单》，责任人和质 检部双方签字确认即为生效。 定义：公司当期实际达成硬件验收周期标准的项目数量/当期计 划完成硬件验收项目的总数量（包含签订销售和CONDITION DEMO 提供量身定制的工艺解决方案 硬件验收计划达成率 合同） 说明：第一批进入客户端的机台除外。 建立公司专利技术积累 国内专利申请数量 申请日为2014年的专利数量 建立公司专利技术积累 PCT申请数量 申请日为2014年的PCT数量 建立公司专利技术积累 专利授权数量 授通发文日为2014年的专利数量 加强技术平台建设 公司技术类BKM数量 发布日期为2014年的BKM总数量 加强技术平台建设 获取的外部资助资金金额 定义：当期到位的外部资助项目资金总额 定义：及时有效反馈的专利检索分析次数/专利检索分析总需求 次数 对业务领域提供专业支持与高质 专利检索分析及时率 说明：及时有效的标准①反馈时间符合标准（从流程申请日期开 量服务 始到流程结束日期1个月完成视为“及时”）；②反馈结果得到 需求部门的肯定。 确保财务核算真实、准确和及时 财务报表准时完成率 定义：实际按时完成的财务报表数量/计划完成的财务报表数量 目标 50% 10% 季度末 《财务报表提交统计表》 目标 50% 20% 年底 《财务指标统计表》 会计部 提升公司运营效率 应收账款周转率 定义： 销售收入与应收账款余额的比率，应收账款余额为应收账款累计 平均余额 会计部 计算公式： R=销售收入÷应收账款平均余额×100% 会计部 提升公司运营效率 存货周转天数 定义：指公司从取得存货开始，至消耗、转销为止所经历的天数 计算公式： 会计部 T=360÷(实际发生的销售成本÷存货平均余额) 说明：统计时表明分子分母数值。 目标 50% 20% 年底 《财务指标统计表》 会计部 实现公司运营现金流平衡 EVA（经济增加值） EVA=税后净营业利润（NOPAT)-资金成本 其中：税后净营业利润（NOPAT)=净利润+利息支出×（1-所得税 会计部 税率） 资金成本=（平均短期借款+平均长期借款+平均所有者权益-平均 在建工程）×资本成本率（电控已指定为4.5%） 目标 50% 10% 季度末 《财务指标统计表》 会计部 全流程降低产品成本 成本费用占收入的比重 目标 50% 10% 季度末 《财务指标统计表》 会计部 快速开发产品化技术 成本费用总额占营业收入的比重（%)=（主营业务成本+其他业务 成本+营业税金及附加+销售费用+管理费用【含研发】+财务费用 会计部 ）÷（主营业务收入+其他业务收入） 科技支出占主营业务收入的 科技支出占主营业务收入的比重（%) =科技支出（指标解释见国 会计部 比重（%) 资财务决算研究开发费用支出情况表）÷主营业务收入 目标 50% 5% 季度末 《财务指标统计表》 目标 50% 10% 年底 《全面预算偏差率统计表》 会计部 支撑公司战略落地，强化预算管 全面预算正偏差率 理 定义：（实际值-预算值）/预算值 说明：①预算费用只包含可控的预算清单项。②预算费用总额为 企管部 年初制定的预算额，不包括批准的新增预算。 会计部 全流程降低产品成本 呆滞物料降低比率 定义：当期呆滞物料（一年无动态）降低成本/上一期呆滞物料 总成本 会计部 说明：当期呆滞物料（一年无动态）降低成本=（上一期呆滞物 料总成本-当期呆滞物料总成本） 目标 50% 15% 季度末 《财务指标统计表》 资金部 确保专项核算合规 专项核算计划达标率 定义：当期实际达成（90-65nm刻蚀项目）的财务验收工作计划 技术管理部 的数量/当期计划达成的财务验收工作计划的总数量 目标 50% 50% 月底 《专项核算计划跟踪表》 总裁办公室 目标 50% 10% 次季度15日前 《报表提交情况统计表（资金部 ）》 总裁办公室 目标 50% 10% 次季度15日前 《报表提交情况统计表（资金部 ）》 资金部 提升公司资金管理 报表提交及时率 定义： 按照规定时间报送的资金状况表份数÷计划报送份数 说明：统计范围包括《资金状况表》和《专项执行情况表》。 资金部 提升ERP订单管理 订单核查报告报出完成率 定义：按照规定时间报送份数÷计划报送份数 定义：确保专项核算符合法律法规和专项组审核要求，不会因为 可能存在的漏洞而招致各类损失和风险 说明：专项指“90-65nm刻蚀项目”；专项审计报告中存在“非 技术管理部 独立核算”或“资金挪用”结论即为不合规。 目标 50% 30% 季度末 《专项核算合规性统计表》 定义：（年度实际发生的安全环保费用总额-预算费用总额）/预 算费用总额*100% 说明：①安全环保费用指职业健康、环境保护和安全评价费用。 会计部 ②预算费用总额为年初制定的预算额，不包括批准的新增预算。 目标 50% 10% 季度末 《财务指标统计表》 安全环保部 为公司提供安全生产环境 一般以上安全生产事故的数量 一般及以上安全生产事故数 说明：安全事故级别按照《安全及5S奖惩制度》中约定的标准划 企管部 量 分。 目标 50% 20% 季度末 《安全生产事故/事件统计表》 安全环保部 为公司提供安全生产环境 安全隐患整改及时率 定义：按计划完成整改的安全隐患数量/计划完成的安全隐患整 改总数量 说明：包含5S的整改；以安全环保部发《安全隐患整改通知单》 总裁办公室 为准。 目标 50% 20% 季度末 《安全隐患台账》 安全环保部 为公司提供安全生产环境 安全环保部 达成外部环境、健康管理要求 安全培训计划达成率 职业病防范措施达成率 人力资源部 人力资源部 目标 目标 50% 50% 20% 10% 季度末 季度末 《安全培训计划跟踪表》 《职业病防治计划跟踪表》 安全环保部 达成外部环境、健康管理要求 环保合规性 企管部 目标 50% 20% 季度末 《环保合规性统计表》 安全环保部 目标 50% 30% 季度末 《治安安全隐患整改统计表》 总裁办公室 目标 50% 30% 季度末 《厂房维修台账》 目标 50% 20% 季度末 《财务指标统计表》 目标 50% 20% 年底 《内部客户满意度统计表》 目标 70% 10% 季度末 《合同、制度合规性统计表》 目标 70% 20% 季度末 《内控缺陷整改计划执行情况统 计表》 目标 70% 10% 年底 《内部风控评估报告质量评价表 》 资金部 确保专项核算合规 专项核算合规性 统筹安全环保投入，确保安全环 安全环保部 保投入和效率 费用控制预算偏差率 行政部 为公司提供安全环保的生产环境 治安隐患整改及时率 行政部 为公司提供安全环保的生产环境 厂房维修及时率 行政部 费用支出控制全过程成本降低管 行政后勤费用降低比率 理 行政部 对业务领域提供专业支持与高质 内部客户满意度 量服务 法务审计部 确保企业合法安全运营 合同、制度合规性 法务审计部 持续改善公司风控体系 内控缺陷整改计划完成率 定义：已经完成的安全培训课时数/安全培训计划课时数 定义：已经完成的职业病防范措施数量/计划的总数量 定义：对环保相关事项（废水、废气）进行审查，确保符合法律 法规和公司要求，不会因为可能存在的漏洞而招致各类损失和风 险 说明：收到环保部门行政处罚单据，该项得分为0。 定义：当期按时整改完成项/总项*100% 说明：包含交通、园区安全、宿舍安全、治安安全、维稳安全等 。 当期及时完成的维修项/当期总维修项*100% 定义：（当年实际发生的办公费中印制费和办公耗品费用－2013 年对应项实际发生值）/2013年对应项实际发生值*100% 会计部 说明：①范围包括办公费中印制费和办公耗品费用；②在2013年 实际值的基础上降低比率。 定义：人力资源部组织的内部客户满意度打分评价结果 人力资源部 定义：对各类合同及制度进行审查，确保所有合同及制度符合法 律法规和公司要求，不会因为可能存在且法务未昭示的风险而招 企管部 致损失 定义：当期按照计划完成的有效整改的内控缺陷数量/当期计划 整改的内控缺陷数量 说明：数据来源于《内部风控评估报告》（年中）和《内部审计 总裁办公室 报告》。 法务审计部 建立稳定可靠的风控体系 内部风控评估报告质量 定义：内部风控报告应用于建立和优化风控体系以及公司经营决 策的程度。 说明： ①风控信息收集的全面性、系统性、准确性； 总裁办公室 ②风控要素分析的全面性、系统性； ③关键风控要素控制效果； ④风险防范措施的有效性； ⑤评价人员范围：副董事长和总裁。 法务审计部 建立稳定可靠的风控体系 内控体系建设计划达成率 定义：实际完成内控体系建设计划的数量/内控体系建设计划的 总裁办公室 总数量 目标 70% 20% 季度末 《内控体系建设计划跟踪表》 定义：在标准时间内完成审核的文件数/审核的总文件数 说明：每类审核业务的标准审核时间依据相关制度确定；OA采购 信息技术部 类合同审核时间从法务部接收审核流程开始，至反馈审核意见结 束；其他业务的审核时间依照邮件等有记录的信息确定。 目标 70% 20% 季度末 《法务审核统计表》 审计工作计划达成率 定义：当期按照计划完成的审计数量/当期计划完成的审计数量 总裁办公室 目标 70% 20% 季度末 《内控体系建设计划跟踪表》 客户投诉处理结案率 定义：投诉结案处理指公司内部针对投诉事件完成投诉解决方案 制定并反馈至客户，投诉事件得到妥善处理并获得客户认可的过 程，投诉处理结案率反映投诉处理的效率和效果。 计算公式：投诉处理结案率=∑投诉结案案件数/∑期间计划完成 总裁办公室 的总投诉次数； 说明： ①投诉案件指通过企管部正式接受到的客户投诉，解决过程依照 《投诉管理办法》进行处理。 目标 50% 20% 季度末 《外部客户投诉处理情况记录表 》 企管部 部门核心职能（项目地图、项目 决策评审和投产工作安排，产品 生产项目预投及时率 类项目计划管理） 定义：生产项目预投及时率反映生产项目的立项预投是否及时， 以明确指导后续产品生产和交货，保证订单及时交付。 计算公式：=∑及时提交的预投工作安排数量/∑总预投工作安排 数量*100% 说明： 生产项目预投包含产品及大金额部件的预投和接单生产 综合计划部 ，以有明确的预投指示或决议作为前提，包含①已转产产品/部 件预投工作下达时间：2个工作日内提交；以发布工作安排通知 单为准；②全新产品/独特的生产方式：5个工作日内下达为及时 ；以发布发布工作安排通知单为准。 目标 50% 20% 季度末 《2014年产品预投信息统计表》 企管部 提升战略管理和经营运作 经营计划达成率（营业收入 定义：当期实际达成的营业收入/计划达成的营业收入 ） 会计部 目标 50% 30% 年底 《财务指标统计表》 提升战略管理和经营运作 定义：经营分析报告应用于经营决策的程度 说明： ①分析报告提交的及时性； 经营分析报告的质量（目标 责任监控分析报告的质量） ②分析数据的准确性； ③分析内容的全面性； ④是否抓住了当前的经营重点问题； ⑤改善建议的针对性和可行性。 总裁办公室 目标 50% 10% 6月底/12月底 《目标责任监控分析报告质量评 价表》 法务审计部 对业务领域提供专业支持与高质 法务审核及时率 量服务 法务审计部 建立稳定可靠的风控体系 企管部 企管部 提供差异化的贴身服务 企管部 提升产品研发质量和效率 人力资源部 引入高端领军研发、营销人才 产品开发计划达成率 高端人才引入数量 建立与业务匹配的管理、研发、 人力资源部 关键岗位招聘计划达成率 营销人才梯队 建立与业务匹配的管理、研发、 人力资源部 营销人才梯队 核心人才培养计划达成率 人力资源部 提升人均效率 人力资源部 建立有效的绩效薪酬激励体系 企业文化部 落地企业文化 企业文化部 落地党委工作要求 企业文化部 落地党委工作要求 企业文化部 落地党委工作要求 定义：当期达成计划的产品开发项目的数量/当期在研产品开发 项目的总数量 说明：达成计划的标准包括①进度达成；②通过评审节点；③评 审出现需要改进的问题时，如在规定的时间内完成了问题改进， 企管部 则该项评审记作达标；如评审改进不及时，则该项评审标准由技 术管理部设置完成的百分比，依照百分比计算该项计划得分；④ 交付物需提交完整。⑤未完成节点不作滚动跟踪。 目标 50% 20% 月底 《产品和技术开发计划跟踪表》 目标 50% 20% 季度末 《高端人才引入统计表》 目标 50% 30% 月底 《关键岗位招聘计划执行情况统 计表》 目标 50% 20% 月底 《核心人才培养计划统计表》 人力资源部 目标 50% 10% 季度末 《人均产值统计表》 人力资源部 目标 50% 20% 季度末 《核心人才流失情况统计表》 企业文化部 目标 70% 30% 季度末 《企业文化宣贯计划跟踪表》 企业文化部 目标 70% 20% 季度末 企业文化部 目标 70% 30% 季度末 《党组织年度活动工作计划执行 情况统计表》 《干部培养计划执行情况统计表 》 定义：民主评议达标的党员干部数量/参与评议的党员干部总数 量（副部长及以上，不含产品经理） 企业文化部 达标标准：80分 目标 70% 10% 季度末 《评议统计表》 目标 70% 10% 年底 《党员培养、发展计划执行情况 统计表》 目标 60% 20% 月底 《体系建设计划跟踪表》 目标 60% 20% 季度末 《月例会会议决议跟踪表》 定义：公司当期招聘入职的6级以上研发、营销人才的数量 人力资源部 说明：引入人才以过试用期为准。 定义：满足到岗时间要求的关键岗位招聘人数/计划招聘的关键 人力资源部 岗位人数 定义：当期实际达成培养目标的骨干人才的数量/计划达成培养 人力资源部 目标的骨干人才的数量 定义：当期公司产值（销售收入）/公司总人数 人均产值 说明：年终计算月平均人数；除实习生以外的所有与公司签订合 同的员工，含退休返聘和外聘员工。 关键人才流失率 定义：公司关键人才流失数量与公司关键人才总数的比率 企业文化宣贯工作计划达成 定义：当期完成的企业文化宣贯工作的数量/当期计划完成的企 率 业文化宣贯工作的数量 党组织年度活动工作计划达 定义：当期完成的党组织年度活动数量/计划完成的党组织年度 成率 活动数量 定义：当期达成培养目标的干部数量/当期计划培养的干部数量 干部培养计划达成率 后续工作：设定培养清单；培养目标；评价标准 民主评议达标率 企业文化部 对业务领域提供专业支持与高质 党员培养、发展计划达成率 定义：培养、发展党员（含积极分子）的数量/计划培养、发展 企业文化部 量服务 （含积极分子） 党员（含积极分子）的数量 总裁办公室 梳理、优化核心业务流程并实施 体系建设计划达成率 定义：实际完成体系建设计划的数量/体系建设计划的总数量 总裁办公室 /体系建设计划有效性及实施 总裁办公室 会议决议执行及过程监控 会议决议落实率 定义：会议决议已落实项数/计划落实的会议决议总项数*100% 说明：1、会议范围（领导班子会、公司月度例会、销售月度例 总裁办公室 会、经理办公会、公司总裁与事业部召开的定期沟通会）； 2、总裁办公室负责以上会议决议中各项工作落实的督办工作。 流程不符合项（内、外审、 定义：在内、外审和内控工作中发现的流程不符合项（内、外审 内控合计） 和内控合计） 定义：抽查合格的档案数量/抽查的档案总数量（固定资产、实 档案管理有效性 档案抽检合格率 物类档案实时提交，人力资源和财务类档案不在抽检范围内） 定义：（年度实际发生的各项费用总额-预算费用总额）/预算费 费用支出控制全过程成本降低管 用总额*100% 费用控制预算偏差率 说明：预算费用总额为年初制定的预算额，不包括批准的新增预 理 算。 定义：及时完成的纠正预防措施项目数量/应完成纠正预防措施 项目的数量 公司综合体系管理 纠正预防措施完成率 说明：纠正预防措施项目包括内部客户沟通/投诉，体系审核和 流程改进项。其中体系审核问题来源于办公室出具的《不合格报 告》。 定义：按时完成的管理项目的数量/计划完成的管理项目的总数 提升管理质量和效率 管理项目计划达成率 量 当期实际完成信息化项目计划的进度与应完成信息化项目计划进 完善能够对公司业务发展提供有 信息化项目计划完成率 度的比率 效支撑的IT体系 说明：数据各项目分节点考核。 总裁办公室 公司综合体系管理 企管部 目标 60% 20% 季度末 《流程不符合项统计表》 总裁办公室 企管部 目标 60% 10% 5月底 《档案抽检合格率统计表》 会计部 目标 60% 10% 季度末 《财务指标统计表》 企管部 目标 60% 10% 季度末 《纠正预防措施完成情况统计表 》 总裁办公室 目标 60% 10% 月底 《管理类项目跟踪表》 总裁办公室 目标 50% 30% 月底 《信息化项目计划跟踪表》 实际及时完成的系统开发任务数量与计划完成数量的比率。 说明： 信息技术部 完善能够对公司业务发展提供有 系统开发需求满足和问题解 ①数据来源依据OA系统中的系统需求开发申请流程和《ERP体系 信息技术部 效支撑的IT体系 决及时率 问题需求反馈单》；②OA流程在2个工作日之内完成即为“及时 ”；③非OA流程商议确定的时间之内完成即为“及时”。 目标 50% 30% 季度末 《系统开发需求满足和问题解决 跟踪表》 信息技术部 目标 50% 10% 季度末 《服务器及网络平台故障统计表 》 信息技术部 目标 50% 10% 季度末 《服务器及网络平台故障统计表 》 会计部 目标 50% 10% 季度末 《财务指标统计表》 企管部 目标 50% 10% 季度末 《内部客户投诉统计表》 总裁办公室 总裁办公室 总裁办公室 信息技术部 信息技术部 信息技术部 信息技术部 信息技术部 单个业务管理系统年度故障停机次数及时间。 说明： ①数据来源依据信息技术部填写的《服务器及网络故障记录单》 单个业务管理系统年度故障 。 提供稳定可靠的IT服务 停机次数及时间 ②故障停机是指系统的全部或大部分关键功能无法正常运行、数 据无法读取或使用、业务流程无法进行等情况，且影响的持续时 间超过15分钟。 ③考核时将出现故障的所有业务系统赋予权重，加权计算分数。 网络平台年度故障次数及时间(统计次数)。 说明： ①数据来源依据信息技术部填写的《服务器及网络故障记录单》 。 网络平台年度故障次数及时 提供稳定可靠的IT服务 ②网络包括局域网和互联网； 间 ③故障是指整个网络由于发生物理断连、受到网络攻击、病毒木 马等而造成全部或大部分节点无法连通、无法访问信息系统、无 法进行数据交换和文件共享等情况，且影响的持续时间超过30分 钟。 定义：（实际发生的各项信息技术费用总额-预算费用总额）/预 费用支出控制全过程成本降低管 算费用总额*100% 费用控制预算偏差率 理 说明：预算费用总额为年初制定的预算额，不包括批准的新增预 算。 定义：企管部当期收到的有效IT服务投诉次数 对业务领域提供专业支持与高质 IT服务投诉次数 说明：有效IT服务投诉指经过法务部按照《内部客户投诉制度》 量服务 标准确认的IT服务投诉。 部门 战略目标/关键成功因素 组织建设指标 刻蚀事业部 快速实现技术转化 通过审核的BKM数量 刻蚀事业部 提升产品研发质量和效率 单台平均BOM及图纸差错次数（技术管理、制 造、采购、外协、物流、质检反馈） 刻蚀事业部 刻蚀事业部 刻蚀事业部 快速实现技术转化 加强技术交流，定期完成技术交流报告 建立有效的绩效薪酬激励体 关键人才流失率 系 公司综合体系管理 流程不符合项 刻蚀事业部 为公司提供安全生产环境 轻微和一般及以下安全事件或事故的数量 PVD事业部 快速实现技术转化 通过审核的BKM数量 PVD事业部 提升产品研发质量和效率 单台平均BOM及图纸差错次数（技术管理、制 造、采购、外协、物流、质检反馈） PVD事业部 PVD事业部 PVD事业部 快速实现技术转化 加强技术交流，定期完成技术交流报告 建立有效的绩效薪酬激励体 关键人才流失率 系 公司综合体系管理 流程不符合项 PVD事业部 为公司提供安全生产环境 轻微和一般及以下安全事件或事故的数量 CVD事业部 快速实现技术转化 通过审核的BKM数量 CVD事业部 提升产品研发质量和效率 单台平均BOM及图纸差错次数（技术管理、制 造、采购、外协、物流、质检反馈） CVD事业部 CVD事业部 CVD事业部 快速实现技术转化 加强技术交流，定期完成技术交流报告 建立有效的绩效薪酬激励体 关键人才流失率 系 公司综合体系管理 流程不符合项 CVD事业部 为公司提供安全生产环境 轻微和一般及以下安全事件或事故的数量 PSS事业部 PSS事业部 PSS事业部 通过审核的BKM数量 加强技术交流，定期完成技术交流报告 关键人才流失率 PSS事业部 快速实现技术转化 快速实现技术转化 建立有效的绩效薪酬激励体 系 公司综合体系管理 PSS事业部 为公司提供安全生产环境 轻微和一般及以下安全事件或事故的数量 市场部 梳理、优化核心业务流程并 实施/体系建设计划有效性及 体系建设计划达成率 实施 市场部 市场部 市场部 提高业务人员法律意识 建立有效的绩效薪酬激励体 系 加强公司知识积累 流程不符合项 积极提高本部门业务人员法律知识，直接市场 人员应参与法务审计部年法律知识认证考核 关键人才流失率 持续开展内外部的知识共享，每季度提交知识 文档 市场部 公司综合体系管理 流程不符合项 市场部 为公司提供安全生产环境 轻微和一般及以下安全事件或事故的数量 销售中心 梳理、优化核心业务流程并 实施/体系建设计划有效性及 体系建设计划达成率 实施 积极提高本部门业务人员法律知识，直接销售 提高业务人员法律意识 人员应参与法务审计部年法律知识评级认证考 建立有效的绩效薪酬激励体 试 关键人才流失率 系 公司综合体系管理 流程不符合项 销售中心 加强公司知识积累 持续开展内外部的知识共享，每季度提交知识 文档 销售中心 为公司提供安全生产环境 轻微和一般及以下安全事件或事故的数量 客服中心 客服中心 快速实现技术转化 通过审核的BKM数量 梳理、优化核心业务流程并 实施/体系建设计划有效性及 体系建设计划达成率 实施 积极提高本部门业务人员法律知识，直接客服 提高业务人员法律意识 人员应参与法务审计部年法律知识评级认证考 建立有效的绩效薪酬激励体 试 关键人才流失率 系 公司综合体系管理 流程不符合项 客服中心 为公司提供安全生产环境 销售中心 销售中心 销售中心 客服中心 客服中心 客服中心 轻微和一般及以下安全事件或事故的数量 综合计划部 梳理、优化核心业务流程并 实施/体系建设计划有效性及 体系建设计划达成率 实施 建立有效的绩效薪酬激励体 关键人才流失率 系 公司综合体系管理 流程不符合项 综合计划部 加强公司知识积累 持续开展内外部的知识共享，每季度提交知识 文档 综合计划部 为公司提供安全生产环境 轻微和一般及以下安全事件或事故的数量 综合计划部 综合计划部 采购部 梳理、优化核心业务流程并 实施/体系建设计划有效性及 体系建设计划达成率 实施 建立有效的绩效薪酬激励体 关键人才流失率 系 积极提高本部门业务人员法律知识，直接采购 提高业务人员法律意识 人员应参与法务审计部年法律知识评级认证考 试 公司综合体系管理 流程不符合项 采购部 加强公司知识积累 持续开展内外部的知识共享，每季度提交知识 文档 采购部 为公司提供安全生产环境 轻微和一般及以下安全事件或事故的数量 采购部 采购部 采购部 外协部 梳理、优化核心业务流程并 实施/体系建设计划有效性及 体系建设计划达成率 实施 建立有效的绩效薪酬激励体 关键人才流失率 系 积极提高本部门业务人员法律知识，直接外协 提高业务人员法律意识 人员应参与法务审计部年法律知识评级认证考 试 公司综合体系管理 流程不符合项 外协部 加强公司知识积累 持续开展内外部的知识共享，每季度提交知识 文档 外协部 为公司提供安全生产环境 轻微和一般及以下安全事件或事故的数量 外协部 外协部 外协部 梳理、优化核心业务流程并 供应链企划部 实施/体系建设计划有效性及 体系建设计划达成率 实施 建立有效的绩效薪酬激励体 供应链企划部 系 关键人才流失率 供应链企划部 公司综合体系管理 流程不符合项 供应链企划部 加强公司知识积累 持续开展内外部的知识共享，每季度提交知识 文档 供应链企划部 为公司提供安全生产环境 轻微和一般及以下安全事件或事故的数量 物流管理部 物流管理部 梳理、优化核心业务流程并 实施/体系建设计划有效性及 体系建设计划达成率 实施 建立有效的绩效薪酬激励体 关键人才流失率 系 物流管理部 公司综合体系管理 流程不符合项 物流管理部 加强公司知识积累 持续开展内外部的知识共享，每季度提交知识 文档 物流管理部 为公司提供安全生产环境 轻微和一般及以下安全事件或事故的数量 制造中心 梳理、优化核心业务流程并 实施/体系建设计划有效性及 体系建设计划达成率 实施 建立有效的绩效薪酬激励体 关键人才流失率 系 制造中心 公司综合体系管理 流程不符合项 制造中心 加强公司知识积累 持续开展内外部的知识共享，每季度提交知识 文档 制造中心 为公司提供安全生产环境 轻微和一般及以下安全事件或事故的数量 制造中心 动力运行中心 对业务领域提供专业支持与 内部客户满意度
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人事行政部经理KPI考核协议
广东 xx 电器股份有限公司 20xx 年人事行政部经理 KPI 考核协议 发约人 姓 名 单 位 受约人 职 位 姓 名 部 门 职 位 通过 KPI 考核协议的签订，逐级层层分解公司的目标，以保证公司目标的实现。同时，通过建立与完 善绩效考核激励机制，充分调动各级管理者的积极性和创造性，以实现公司的可持续发展。 本 KPI 考核协议内容主要基于公司 20XX 年年度经营目标、2012 年年度经营目标及人事行政部年度主 要经营任务而制定。 一、考核协议有效期 本 KPI 考核协议有效期自 20XX 年 X 月 X 日起至 20XX 年 X 月 X 日。 二、受约人职责和权力 受约人的职责和权力请参见受约人《职务说明书》。 三、受约人 2012 年 KPI 考核指标 受约人 2012 年 KPI 考核指标由主要绩效指标和观察绩效指标二部分组成。 1、主要指标 指标名称 指标定义/计算公式 目标值 权重 ≤ % 25% 统计部门 考核周期 定义：指考核期内员工工资总额占总销售 人工费用率 收入的比例。 计算公式：人工费用率=员工工资总额/总销 财务管理中心 财务管理部 季度 售收入*100% 定义：指考核周期内分公司的平均人数与 人员配置误 差率 上半年 [0.95~1.05] 预测人数的偏差比率之绝对值。 计算公式：人员配置误差率 =|（平均人数预测人数）/预测人数*100%| 下半年 20% 人力资源部 季度 [0.93~1.04] 定义：指本公司所有人员的流失率。 人员流失率 人力资源中心 计算公式：人员流失率＝流失总人数 / ≤6% 20% ≥95% 15% ≥95% 20% ［（月初总人数+月末总人数）/2］*100% 人力资源中心 人力资源部 月度 定义：指工业安全部对各分公司在每季度 / 安全检查整改 完成率 专项安全检查中，针对检查的问题在规定 时间内整改，经确认整改有效的比例。 计算公式：（1-实际整改完成问题/总问题 行政中心工业 安全部 季度 *100%）*10 培训计划完 成情况 定义：指内部培训的完成情况。 计算公式：培训完成情况=培训计划达成率 *40%+月度人均培训时数达成率*60% 第 1 页 /共 2 页 人力资源中心 培训部 月度 2、观察指标：不占权重，按规则在总绩效分中扣分。 指标名称 指标定义/评分细则 目标值 统计部门 考核周期 定义：指当月部门发生的工伤事故和消防事 故的次数。 安全事故 扣分细则：重度工伤（认定在 1-6（含）级 发生次数 以上的工伤事故）扣 5 分/次，死亡事故扣 10 ≤0 次 行政中心 社会责任管理部 月 分/次。消防事故按实际影响扣除 5-10 分/次。 以不同类别安全事故发生次数扣分。 定义：指按照 5S 管理规定进行检查的评价结果。 扣分细则：5S 检查得分低于 70 分视为不合格， 5S 检查考核 低于 60 分视为严重不合格。不合格直接扣总绩效 ≥70 分 生产力促进中心 月 ≥0 行政中心 每月 分 1-3 分，严重不合格扣 5-10 分，考核周期内最 多扣 10 分。 以未及时完成等到后勤支持工作的项次数进 行政后勤支 持协同度 行计算。 扣分细则：报表/数据无故未提交扣 1 分/1 项 次，迟交 1 天扣 0.5 分/1 天；会议缺席扣 1 分 /1 次，迟到/请假扣 0.5 分/1 次 备注：关于各 KPI 指标的详细定义，请参见对应岗位《2012 年 KPI 指标规划表》。 四、其他： 1、受约人知悉并认可发约人可根据公司经营重点或经营策略变化调整或重新定义 KPI 指标，并签订 具同等效力的补充协议。 2、本协议由人力资源中心薪酬绩效部负责拟制、修订和解释，并对绩效考核过程进行组织与监控。 3、本协议一式三份，签约双方各执一份，人力资源中心薪酬绩效部存档一份，三份具同等效力。 发约人签名: 受约人签名: 签署日期: 签署日期: 第 2 页 /共 2 页
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企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核
企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核 企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具， 是企业绩效管理系统的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指 标。建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键。 一、KPI 体系的建立 首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点 即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法 找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级 KPI。 然后，各系统的主管对相应系统的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人）， 确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的 KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的 KPI 人员 一起将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 同时这种对 KPI 体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部 门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 制定 KPI 时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的 KPI 含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此 KPI 有控制作用？ 4、所选的 KPI 是否有重合？ 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使 指标之间具有相对独立性和一定的层次性。 二、KPI 的抽取与分解示例： 初步确定企业业务重点及企业级 KPI 和部门 KPI 内容如下图示： 例：人员配备 KPI 分解 三、KPI 与绩效管理 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者 给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只 有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个 KPI，因为越 到基层，职位越难与部门 KPI 直接相关联，但是它应该对部门 KPI 有所贡献。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职 位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。 譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。 使用 KPI 的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以 及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的 KPI 或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平 的目标。 四、KPI 绩效考核的难点分析 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会 是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底， 也就是了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效 改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪 酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分 体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工 的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依 据，这比考核本身更重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面 向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比 较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职 位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但 对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。 有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人 力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进 也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效 结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。 五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系 KPI 强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理 过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达 到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的， 使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高 能力和改进绩效，KPI 标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找 出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。 在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式 等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考 评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执 行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI 考评办法中，使考评者与被考评者成为 一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。 这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI 强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的 结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求 去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事 先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制 定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。 在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或 一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性 能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的 愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉 然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结 束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要 么是改进计划，两者都是很宝贵的。 在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证， 使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间 就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。 部门主管要重视 KPI 指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起 KPI 指标应用的管理模式。KPI 指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是 KPI 指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣 传有助于 KPI 应用工作的展开。总之，借鉴 KPI 标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于管理优化，而且 有助于完善考核体系和考核制度。
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店铺KPI数据分析
店铺： 常州南大街卡玛 时间：2011-2-5-8 店铺 KPI 数据分析 一、生意对比 本周男装：57.73 女装：42.26 上周男：55.92 女：44.07 去年男：62.76 女：37.23 内容 本周生意 上周生意 升/跌 去年同期 升/跌 星期 2一 3二 4三 5四 6五 7六 8日 一周总销售 126761 178186 -28.86 182265 -30.45 本周 33650 15896 12461 6775 14737 23405 19837 客单件 1.44 1.56 -0.12 1.53 -0.09 上周 9862 15276 13975 11495 25626 47152 54800 客单价 275 282 -7 261 +14 生跌 +23788 +620 -1514 -4720 -10889 -23747 -34963 平均单价 191 181 节日客 节日前 多件成 同事对 放假介 节日放 后 交不好 绍客流 节日放 流较大 顾客把 握不好 减少 假 假 客单件本 1.5 1.57 1.45 1.58 1.4 1.37 1.26- 上 1.46 1.76 1.59 1.51 1.67 1.58 1.46 171 原因 销售总件数 702 周完成率 69.64 月完成率 1063 -361 1140 -438 货品/天气/ 外围/同行 二、升跌原因 促销活动反映 2 号到 5 号有满 480 元送帽子的活动 活动对业绩的推动不大 同事没有利用好活动做多件试衣及成交 2 号到 4 号有满 600 送 VIP 的活 动同事的传达较好 对于顾客的有一定吸引力 货品影响 货品暂无影响 尺码较为齐全 人员 .↑1 同事对身边顾客及时的打招呼较好并且及时传达活动 2 试衣前的多件鼓励试穿意识很好 ↓1 在顾客拒绝后为能及时的了解原因并且再次给到建议 2 USP 的使用意识不强 陈列 根据库存做出了相应调整 5.1 后开始跟进货品的标准情况 其他 本月目标 49W 完成：64754 完成率：13.21 剩余：425248 备注：升跌原因请参考库存问题、补货问题、陈列问题、同行情况、店铺游戏、天气问题 类别 0 配件 1 裙子 2 中短裤 3 长裤 4 毛织 5 T恤 6 卫衣 7 外套 8 衬衫 销售件数 销售金额 占生意 升跌 升跌原因 9 背心 三、各类别的表现 四、销售前十大销售表现 排名 款式 销售件数 销售金额 升跌 断色断码 库存 升跌原因 1 121509 19 3655 -6 全码 31 同事的主推不好 未做到主动展示 2 121508 16 2790 -6 全码 64 主动展示不好 欠缺搭配 3 121511 15 2628 +2 全码 42 里外的搭配 主推好 4 121803 15 2546 -9 全码 27 衬衫的主推不好 主动搭配不好 5 621555 13 2455 +5 全码 23 主动展示 及鼓励试穿很好 6 121202 9 2358 -2 驼色 29 无 15 牛仔短裤的替代 7 621360 7 2275 -4 全码 13 主推不好！欠缺搭配 8 621155 8 2196 +8 全码 14 天气较热 同事主推好 9 121801 12 2105 -6 全码 41 欠缺搭配 及主动展示 10 121502 11 2094 +3 全码 56 多件的搭配 主动展示较好 五、滞销货品表现（后十大） 序号 款式 销售件数 销售金额 升跌 库存 促销计划建议 / 行动计划 滞销原因 1 621551 1 162 42 展示不好 2 621251 1 195 42 搭配不好 主动展示成套搭配 3 121303 1 238 36 主推不好 调整正挂的搭配 鼓励同事主推 4 111032 1 261 31 新款的替代 FAB 的讲解 活动的充分利用 加强展示 鼓励主推 5 121515 1 130 26 展示不好 做好陈列的内衬 方便同事主推 6 111319 1 220 44 主推不好 订立目标并分享 FAB 7 621350 2 342 41 上下搭配不好 会议分享卖点并给女装同事订立目标 8 121513 2 370 52 主推不好 已经调整了正挂，给同事订立目标 9 621558 2 220 30 FAB 讲解欠缺 分享产品 FAB 并鼓励主推 10 121807 2 330 39 主推不好 同事欠缺主动意识 给到目标 六、同行调查（请从同行的生意、促销、货品、服务优势方面作为重点调查内容） 品牌一 生活秀：春装 6.8 折 品牌二 拜丽德：夏装 8.8 折 品牌三 品牌四 七、下周工作重点及目标 数据目标：12.5W 周一至周四 1.3W 周五 1.6W 六 2.8W 日 2.9W 客单件：1.6 服务目标：1 与区域顾客做到微笑打招呼（注意微笑，点头问好等） 2 当顾客提出疑问时应表示先认同再用 FAB 解答 3 回答价位或介绍货品时 USP 的使用 运作目标：1 卖场货品的整理 叠装及挂件尺码的齐全 整齐 是否按照标准 2 小仓货品的归类及整理 以及小仓卫生情况的清洁 打扫 表格管理： 《大哥哥大姐姐教练表》的跟进及使用 八、店铺对促进生意有何建议？及需要区长和各部门跟进事宜？ 配件 8%
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人力资源线_KPI参考
人力资源部的量化考核指标 人力资源部在企业各运营支撑管理部门中，起着重要的作用，体现着重要的价值。其部 门管理绩效的结果，直接或间接地影响着企业的运营效率、人员素质，甚至影响着企业的 生存。那么如何有效地衡量或量化人力资源部的管理绩效呢？特此论述如下： 依照平衡计分卡绩效管理工具，将通常用于考核人力资源部的量化指标分为四类： 一.财务类指标 财务类指标是为促进股东利益最大化而设立的指标。人力资源部职责范围内，涉及到 管控公司的人力成本（员工工资福利、招聘成本、培训成本、企业文化宣传成本等）及本部 门的管理费用。为此，可从如下指标中选择合适的指标进行考核： 序号 绩效指标名称 定义/公式 数据来源 评价标准 1 人力成本控制目标达成 实际达成结果/预算 财务报表 率 控制目标*100% ≤100%得满分，≥110%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 2 人均部门管理费用节约 本期人均部门费用 财务报表 率 额/上期人均部门费 用额*100% ≤90%得满分，≥100%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 3 XX 成本(或费用)投入产 本期 XX 成本投入产 相关工作记录≥110%得满分, ≤100%不得 出比提高率 出比/上期 XX 成本 分,介于其中按线性关系计 投入产出比*100% 算. 二．客户类指标 客户类指标是指为促进客户利益最大化而设立的指标。人力资源部的客户主要是内部员 工及公司管理层。为此，可从如下指标中选择合适的指标进行考核： 序号 绩效指标名称 定义/公式 数据来源 评价标准 1 内部员工满意度提升率 本期员工满意度%— 相关满意度调≥5%得满分，≤0%不得分， 上期员工实度% 研记录 介于其中按线性关系计算。 2 接口部门经理满意度 其它部门经理对人 相关考核记录≥90%得满分， ≤70%不得 力部服务结果的满 意度% 分，介于其中按线性关系计 算。 三．营运类指标 内部营运类指标是指为满足客户期望，在内部业务流程运作和质量方面设立的指标。人 力资源部的工作职责是负责公司的人力规划、人员配置、考核、薪酬福利等。为此，可从如下 指标中选择合适的指标进行考核： 序号 绩效指标名称 定义/公式 数据来源 评价标准 1 人力规划达成率 本期实际达成的人 工作记录 力规划项目数/本期 计划达成的人力规 划项目数*100% ≥90%得满分，≤60%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 2 各岗位年平均招聘周期 ∑（新员工到职日 工作记录 期—空岗需求提出 日期）/∑年新员工 数 ≤40 天得满分， ≥70 天不 得分，介于其中按线性关系 计算。 3 年新员工试用期辞退率 ∑年新员工试用期 工作记录 被动离职数）/∑年 新员工数*100% ≤10%得满分， ≥20%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 4 年培训计划达成率 年已实施培训数/年 工作记录 计划培训数*100% ≥90%得满分，≤60%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 5 年培训项目平均满意度 ∑单个培训项目满 工作记录 意度）/∑年培训项 目数 ≥90%得满分，≤70%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 6 年员工培训率 年参加培训员工数/ 工作记录 年员工总数*100% ≥95%得满分，≤80%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 7 年人均培训课时数 ∑年单个员工培训 工作记录 课时数/年员工总数 ≥40 学时得满分，≤24 学 时不得分，介于其中按线性 关系计算 8 完成人力制度更新 在第一季度内更新 工作记录 完所有的人力制度 全部更新得满分（10 分），少更新一个减 5 分， 扣完为止。 9 员工岗位标准、考核覆 所有岗位有明确的 工作记录 盖率 职位说明书，所有 岗位都如期进行了 记录全部齐全得满分（10 分），少一个减 2 分，扣完 为止。 岗位考核 10 考核结果调整率 经调整考核结果的 工作记录 考核人数/考核总人 数*100% ≤15%得满分，≥40%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 11 薪酬、福利工作错误频 年薪酬、福利工作 工作记录 次 错误次数 无差错得满分（10 分）， 数据差错一次扣 1 分，延期 支付一次扣 3 分，扣完为 止。 四．成长类指标 是指为保证公司持续增长，在学习、创新与成长方面设立的指标。为此，可从如下指标 中选择合适的指标进行考核： 序号 绩效指标名称 定义/公式 数据来源 评价标准 1 骨干员工增长率 （本期末骨干员工数 人事盘点记录 ≥10%得满分，≤0%不得分， —上期末骨干员工 表 介于其中按线性关系计算。 数）/上期末骨干员工 数*100% 2 内部员工适岗率 完全符合岗位任职能 能力评价结果 ≥85%得满分， ≤60%不得 力条件的员工数/所有工作记录 分，介于其中按线性关系计 员工数*100% 算。 3 年员工主动离职率 本期年主动离职人员 入离职工作记 ≤10%得满分，≥20%不得分， 总数/（本期年入职员录 介于其中按线性关系计算。 工总数+上期末总人 数）*100% 4 合格内训师增长率 （本期末认证合格内 内训师认证工 ≥10%得满分，≤0%不得分， 训师数—上期末认证 作记录 介于其中按线性关系计算。 合格内训师数）/上期 末认证合格内训师数 *100% 5 创新文化员工行为体现率 年创新奖获奖总人数/ 相关工作记录 ≥30%得满分，≤10%不得分， 年平均人数*100% 介于其中按线性关系计算。 6 知识共享文化员工行为体 年知识共享员工数/年相关工作记录 ≥60%得满分，≤30%不得分， 现率 平均人数*100% 介于其中按线性关系计算。 7 合作文化员工行为体现率 员工合作能力****评 能力评价工作 ≥85%得满分，≤60%不得分， 价符合岗位要求数/年记录 介于其中按线性关系计算。 平均人数*100% 选择合格的考核指标后（一般以 6-12 个为宜），依据实际情况需要，设定合适的考核 权重即可。
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关键业绩指标（KPI）手冊
关键业绩指标（KPI）手册 一、 目的： 1． 爲更准确的把握关键业绩指标，在本企业使用时的特殊意义。 2． 爲了清晰的表明本企业选取指标的目的，指向战略的程度。 3． 爲了使 KPI 在使用时，能有统一的解释和说明。 4． 爲了便于不同业务单元考核时。选取指标的直接和便利。 财务类指标： 1. 计划费用支出率：实际费用/目标计划费用。 a. 月度测度 b. 此项指标使用于各系统、各部门 2. 人均成本贡献率： a. 采购支出/部门费用/人 b. 营销费用/部门费用/人 c. IT 支出费用（维修维护费、软体发展费用、硬体设备费）/ 部门费用/人 d. 季度或半年 3. 存货周转率(次)： a. 销售成本/平均存货成本 b. 季度或半年测度 4. 采购成本的下降率： a. (采购成本基准值－当期采购成本)/采购成本基准值 b. 月度或季度测度 c. 采购成本基准值，爲一定时间内的采购成本平均值 5. 单位建筑面积物业支出费： a. (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+ 经营费用+采暖费)/建筑面积 b. 月度或季度测度 6. 费用利润率： a. 利润总额/成本费用总额 b. 季度测度 c. 此项指标可转化爲系统和部门的效率指标，成本费用包括； 销售成本、销售费用、管理费用、财务费用等 7. 关键商品的周转次数： a. 关键商品，指考核期内，采购金额占总资金(20%)的商品 (销量占 20%) b. 月度或季度测度 1 8. 利润总额： a. 年度测度 9. 流动资産周转率： a. 销售收入（净额）/平均流动资産总额 b. 季度测度 10. 平均帐期： a. 每笔累计付款时间/笔数合计 b. 季度或半年测度 11. 平均税赋降低率： a. （同期税赋－当期税赋）/同期税赋 (可比同口径) b. 年度测度 12. 人均可控费用： a. (办公费+电话费+交通费)/人 b. 月度或季度测度 13. 销售增长率： a. （当期销售收入－上期销售收入）/上期销售收入 b. 月度或季度测度一次 14. 销售费用率： a. 销售费用/销售收入 b. 每月测度一次 15. 营销费用贡献率： a. 营销费用/销售收入 b. 月度或季度测度 c. 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、 活动等项费用 16. 销售收入： a. 总收入－顾客退款－减价－折扣－其他赔偿款 b. 月度或季度测量指标测度 c. 销售收入，指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿 款。 17. 销售收入计划完成率： a. 累计销售收入/当期销售收入计划 b. 月度或季度测度 18. 系统人均毛利增长率： a. （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 b. 每季度测度 c. 此指标适用于销售 2 19. 应收帐款周转率： a. 销售收入净额/平均应收帐款余额 b. 季度测度 20. 资金周转次数： a. 销售收入/资金占用额 b. 季度或半年测度 客户类指标： 1. 单位供应商采购金额增长率： a. (当期采购总金额/当期供应商数量－上期采购总金额/上期 供应商数量)/﹙上期采购总金额/上期供应商数量﹚ b. 月度或季度测度 2. 供应商满意度： a. 问卷调查 b. 月度或季度测度 3. 供应商资讯更新率： a. 更新信息量/总资讯数量 b. 月度或季度测度 c. 供应商评价、供应商覆盖面 4. 会员卡卡均消费增长率： a. (当期卡均消费－上期卡均消费)/上期卡均消费 b. 月度或季度测度 5. 商户满意度： a. 问卷调查 b. 月度或季度测度 3 6. 客户增长率： a. （当期客户总量－前期客户量）/前期客户量 b. 季度测度 c. 设立此项指标，是爲了零售部门，注重市场客户的渠道建 设，持续的促进客户资源的增长，以保证市场规模、销售 规模的增长 7. 签单的增长率： a. (当期签单数量－历史同期签单数量)/历史同期签单数量 b. 月度与季度测度 c. 设立此项指标，是爲了让企业注重市场的客户资源，持续 的促进客户资源的增长，才能促进业务增长，扩大业务规 模 8. 市场美誉度、知名度： a. 问卷调查 b. 月度或季度测度 9. 投诉后流程(制度)改进率： a. 流程制度建设的完善性和执行性 b. 年度测度 c. 设立此目标，是爲了通过制度和流程建设，减少或避免同 类事件的发生，从根本上，对系统进行持续的改善 10. 员工满意度： a. 问卷调查 b. 月度或季度测度 11. 一级商户比例： a. 一级商户比例/总商户数量 b. 季度或半年测度 12. 主题活动的达成率： a. (实际的宣传活动次数－计划的活动的次数)/计划的活动次 数 b. 年度测度 c. 适用于全员的企业文化宣传主题活动 13. 月刊的关注性： a. 问卷调查 b. 月度测度、季度或年度合计 c. 设立此目标，是了解月刊，对企业政策宣传的及时性及深 度，对员工工作和活动反映的及时性和宣传面，不同层级 的管理者，对报纸的关注程度，员工对月刊的喜爱程度等。 4 内部运营类指标： 1. 不良资産率： a. 期末不良资産总额/期末资産总额 b. 半年或年度测度 c. 设立此项指标，是爲了控制三年以上的应收帐款、积压産 品、物资和不良投资 2. 次均活动费用： a. 活动总费用/活动次数 b. 半年或年度测度 c. 活动总费用，包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 d. 设立此目标，是爲了控制营销策划活动的费用支出，使投 入和産出合理化 3. 差错率： a. 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 b. 月度测度 c. 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 d. 设立此目标，是爲了提醒员工避免犯同样的错误，增强员 工的责任心，减少企业运行过程中的人爲损失 4. 差错金额： a. 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程式发现的 上一工作程式中的问题，并给予改正的金额 b. 月度测度 5. 持续无故障时间： a. 网路连续没有的发生故障的时间 b. 年度测度 c. 设立此目标是爲了避免网路发生故障，最大限度地满足企 业运行的要求 6. 单位面积能源消耗： a. 能源净支出额/建筑面积 b. 季度测度 c. 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 d. 设立此目标，是爲了控制企业的能源支出，降低企业的运 营成本 7. 负面报导的数量： a. 刊登的数量 b. 季度测度 5 c. 设立此目标是爲了降低企业负面报导的次数，挽回无形资 産的损失 d. 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率， 组织成员之间的协作意识和效果，最终体现出企业的整体 形象 8. 计划目标完成率： a. 实际完成目标/计划目标 b. 月度或季度测度 c. 主要指难以量化的考核，公司的主要工作 d. 设立此项指标，是爲了促进部门对年度目标理解，提高组 织、以及组织成员对目标的关注程度，以及围绕目标而改 进效率，增加年度目标实施过程中的可控性，保证年度目 标的实现 9. 建议的执行比例： a. 建议的执行数/总建议数（以分析报告数爲准） b. 季度测度 c. 建议的执行数，以公布的制度或相应部门的规章爲准，总 建议数，指报告中提出的建议数量。 d. 设立此目标，是爲了降低组织再一次犯错误的可能性，增 强规范化 10. 需求反映速度： a. ﹙完成的时间－制度规定的时间﹚/制度规定时间 b. 一事一记录，月度或季度合计测度 c. 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等 各项工作中，满足客户需求的时间 11. 可行性报告的分析质量： a. 上级主管 b. 一事一议，累计评价 c. 设立此目标，是爲了加强决策的科学性，避免决策失误 d. 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终 体现爲企业战略决策能力 12. 捆绑广告比例： a. 捆绑广告的收入/总广告支出 b. 季度测度 c. 捆邦广告，指企划部爲各市场所属商户，进行的广告宣传 d. 设立此目标，是爲了加强市场联动的效果，服务于商户， 同时降低企业的直接广告投入 13. KPI 指标的更新率： 6 a. (当期 KPI 手册指标数－上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 b. 季度测度 c. 设立此指标，是爲了评价企业精细化管理的水平 14. 品类商品销售份额： a. 品类商品的销售收入/总销售收入 b. 每月测度 c. 企业管理者，可以有意识的通过调节品类商品的销售份额， 来改善收入结构 d. 设立此项指标，是爲了牵引企业从市场源头开始，优化商 品结构，提升商品的获利能力，向顾客提供适宜的商品 15. 集中采购金额占总金额的比率： a. 集中采购金额/总采购金额 b. 季度或半年测度 c. 不含招投标采购金额，集中采购爲同类商品一定时间内不 重复采购 d. 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现 企业的组织效率 16. 品类商品展示面积分配： a. 品类销售额/总销售额×总展柜面积 b. 月度或季度测 c. 设立此项指标，是爲了以销售额(利润)爲依据，分配营业 面积(销售空间)，加强对采购的指导 d. 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体 现了企业经营的精细化程度 17. 人均服务面积： a. 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) b. 月度或季度测度 c. 设立此目标，是爲了提高不同岗位人员的工作协同、分工 效果，控制人力成本的增加 d. 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管 理的水平，揭示了企业运行的效率和效果 18. 人均服务规模： a. 销售收入/系统人数 b. 月度或季度测度 c. 设立此目标，是爲了测度专业族对销售收入的贡献，通过 适度的控制人力成本的投入，来实现最大的企业效益 d. 反映了专业管理族，对企业经营活动的支援能力，深层次 7 上是控制专业族人力成本的增长幅度，低于企业营收规模 增长幅度 19. 人均服务商户数量： a. 商户数量/市场管理员 b. 月度或季度测度 c. 设立此目标，是爲了衡量管理员的工作量，管理幅度 d. 反映了企业的组织效率，以及商户质量提高的幅度，最终 表现出经营业态的升级 20. 人力资源结构优化： a. （目标值－内部结构改善的平均值）/目标值 b. 半年或年度测度 c. 设立此项指标，是爲了加快企业的人力资源结构优良化的 进程 d. 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变， 将成爲组织能否适应新的市场环境的基础条件 21. 软性文章发表数量： a. 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中，发表正面文章的次数 b. 年度测度 c. 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量 d. 设立此目标，是爲了引导企划部门，利用最少的投入産出 最大的效益，提高宣传的可信度 22. 设备故障率： a. 设备发生故障时间/设备应运行时间 b. 月度测度 c. 设立此项指标，是爲了加强现有设备的最大价值利用 d. 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人 力资源的同期投入，才能确保较高的设备利用率和资源价 值的快速转化 23. 设备维修费用降低率： a. ﹙基准费用－当期设备维修费用﹚/基准 b. 季度 c. 设立此目标，是爲了控制设备维修费用的支出合理化，及 时保养、检查 d. 反映了企业运行费用控制能力 24. 投诉处理周期： a. 投诉时完成的时间/总投诉的次数 b. 年度测度 c. 设立此目标，是爲了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理 8 的满意度，挽回企业损失 d. 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的 执行力，最终体现爲组织效率的提高。 25. 网路技术的达成性： a. 完成数/需求数 b. 年度测度 c. 需求数，指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 d. 设立此目标，是爲了及时满足业务部门，对网路技术的需 求，提高服务质量和 IT 的保证率 e. 反映了企业网路技术应用的程度，企业网路投入与企业发 展战略的匹配度 26. 资讯库的更新率： a. 更新信息量/总资讯数量 b. 年度测度 c. 设立此目标是爲了保持资讯库所提供的资讯及时，提高资 讯的利用率 d. 反映了企业对资讯的使用程度、依赖程度，最终反映出企 业的资讯化水平 27. 资讯资料的安全性： a. 按制度规定，定期备份资料 b. 一次一记录，月度或季度合计测度 c. 设立此目标，是爲了预防资料资讯的缺失，对企业所造成 的损失，增强组织成员的责任心 d. 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对资 讯的重视和依赖程度 28. 一级档口(商铺)比率： a. 一级档口面积/总出租面积 b. 年度测度 c. 一级档口，指当期单位租金最高的档口 d. 设立此目标，是爲了增加租金收入，明确管理、改造和服 务的重点，改善企业的资源配置 e. 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示 了企业业态升级的能力 29. 业务分析报告提供的准时性和质量： a. 直线经理问卷评议 b. 半年或年度测度 c. 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 d. 设立此目标，是爲了提高企业的分析能力，增强预见性， 9 用资料来指导经营、管理决策 e. 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的 质量 30. 业务拓展比率： a. 新增业务数量/原有业务数量 b. 年度测度 c. 设立此目标，是爲了促进组织进行业务相关性的扩展，增 加创利的渠道 d. 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力 31. 营销方案的质量： a. 问卷评定 b. 一事一记录，月度或季度合计测度 c. 由专家组进行投票测度 d. 设立此目标是爲了提高组织成员的企划能力，使营销方案 能够更好地满足客户的需求 32. 组织员工调配及时度： a. (实际到岗时间－制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗 的时间 b. 季度或半年 c. 设立此目标是爲了提高人员配置的速度，增强工作的计划 性，降低人力成本 d. 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价 系统的有效性，提高岗位适配度最终提高组织效率 33. 指导的前瞻性： a. 经理办公会和业务部门评定 b. 年度测度 c. 设立此目标是爲了强化行政中心各部门对战略的理解，策 略的制定及政策指导性 d. 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深 度和广度，深层次上体现了企业战略的执行能力 34. 招投标采购金额比率： a. 招投标金额/总采购金额 b. 季度或半年测度 c. 设立此目标是爲了促进采购工作的公开性和规范化，合理 降低采购成本 d. 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率 35. 资産使用率： a. 使用的固定资産总额/固定资産总额 10 b. 半年测度 c. 设立此目标是爲了提高固定资産的使用率，降低闲置资産 的数量 d. 反映了企业固定资産的管理水平，控制固定资産支出，降 低企业的运营成本 36. 制度建设： a. 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 b. 半年测度 c. 设立此目标是爲了加强流程和制度的规范化建设进度，避 免在经营中出现类似的问题 d. 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现爲企业运 行依赖于制度，而不是人 37. 政令传达的及时性： a. (实际传达时间－制度规定的时间)/制度规定时间 b. 一次一记录，季度合计测度 c. 设立此目标是爲了提高行政系统传达政令的及时性与有效 性，保证公司政令的畅通 d. 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率 38. 资本支出贡献率： a. 利润/（维修费＋固定资産支出费用＋低值易耗品支出费 用） b. 季度或半年测度 c. 设立此目标是爲了控制资本性支出，使企业的固定资産支 出更趋合理 d. 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性， 提高企业资産管理的水平 11 学习与成长类指标： 1. 关键人才流失率： a. 关键人才离职数/系统关键人才数 b. 季度测度 c. 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员、或企业设定 的关键人才库人员 d. 设立此目标的目的，是反映企业对关键人才的重视程度， 强化各级管理者对关键人才的培养和注重，通过人力资源 管理吸引人才，防止人才流失 e. 反映了根据企业战略发展，所需要关键岗位和关键人才， 通过各级管理者的人才意识，提高企业人才配置能力 2. 电脑等级达成率： a. 电脑水平达级人数/应达级人数 b. 季度测度 c. 设立此目标是爲了提高不同职位族的员工的电脑水平，最 大限度地发挥软体的使用效果 d. 反映了企业的 IT 水平，企业资讯化建设的程度 3. 培训体系健全性： a. 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每 门课有 3 个以上兼职讲师 b. 年度测度 c. 设立此目标是爲了强化各级组织培训体系的完善性，知识 和经验的共用性，迅速提高员工的适岗能力 d. 反映了企业内部经验的共用性和流转性，是企业及其成员 长期成长和进步的能力，是提高组织专业化程度、组织效 率，得以改善的基础性指标 4. 人才合格率： a. 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 b. 季度或半年测度 c. 设立此项指标，是爲了促进企业的人力资源现状的改善， 加强专业化管理能力，并爲组织员工的进步明确方向 d. 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资 源状况和人才的优良程度提高的表现，是组织成长和组织 效率提升的先行指标 5. 人员流动率： a. 系统变动人数/系统人数 b. 半年测度 12 c. 设立此目标是爲了提高人员适岗程度，进而提高部门的整 体素质 d. 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度 和程度，揭示了组织士气和组织运行的效率 6. 系统人均培训时数： a. 培训总时数（小时）/系统总人数 b. 月度测度 c. 设立此项指标，是爲了强化各级组织的人力资源投入，从 根本上，对组织要素，进行持续的改善 d. 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是 组织各方面，得以改善的基础指标 13
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制造行业品质控制常用KPI指标
制造行业品质控制常用 KPI 指标 对于制造行业，与成本、出货时间一样，产品品质是企业在日常管理中最为关注的一个方面，体现了 企业的综合管理水平，是企业实现可持续发展的基础。 除了研发端的质量控制以外，对于产品品质控制过程与结果的衡量可以从来料端、制造端、客户端等 几个节点，以及从因质量问题产生的效率或成本损失等来设置相应的 KPI 指标，并落实到各环节相应的责 任部门和岗位。 一般而言，各个环节的品质控制常用的 KPI 指标有： 一、来料端 1、来料检验合格率（或来料检验批次合格率） 主要目的：用来监督供应商供应的物料质量水平，也体现了企业物料采购水平。 计算公式：来料检验合格率＝（来料检验合格数量/来料检验总数量）×100％ 来料检验批次合格率=（来料检验合格批次/来料检验总批次）×100％ 2、来料在线质量问题批次发生率 主要目的：用来衡量品质检验部门检验能力和来料品质。 计算公式：在线发现的批量来料质量问题数/总来料批数×100％ 二、制造端 1、巡检合格率（或工序合格率） 主要目的：用来衡量各工序的质量控制水平。 计算公式：巡检合格率或工序合格率＝（工序一次合格数量/该工序生产总数量）×100% 2、产品直通率 主要目的：用来衡量产品制造过程各个工序综合品质水平，指产品可以无缺损通过整个生产流程的概 率值。 计算公式：产品直通率＝工序 1 检验合格率×工序 2 检验合格率×…×工序 N 检验合格率 3、产品出货检验合格率（或批次合格率） 主要目的：用来衡量整个生产过程的最终产成质量水平。 计算公式：出货检验合格率＝（出货检验合格数量/出货检验总数量）×100％ 出货检验批次合格率＝（出货检验合格批次/出货检验总批次）×100％ 三、客户端 1、客验合格率（或客验批次合格率） 主要目的：用来衡量客户对企业提供的产品质量的要求。 计算公式：客验合格率＝（客户检验产品合格数量/客户检验产品总数量）×100% 客验批次合格率＝（客户检验产品合格批次/客户检验产品总批次）×100％ 2、客户退货率 主要目的：用来衡量客户对产品质量的接受程度。 计算公式：客户退货率＝（客户退货/拒收的数量或/全部发运数量）×100％ 四、效率与成本损失 1、返工率 主要目的：用来衡量因质量问题导致的工时损失。 计算公式： 返工率＝（返工工时/总生产工时）×100% 返工工时:是指再次加工、分拣、修复那些否则将成为废品的工件所花费的时间。 2、废品率 主要目的：用来衡量因质量问题而导致的废品损失。 计算公式： 废品率＝（废品的物料金额/总生产成本）×100％ 或＝（废品数量/产品总生产数量）×100％ 3、质量成本控制率 主要目的：用来衡量对质量成本损失的控制能力，体现企业品质管理综合水平。 计算公式： 质量成本控制率＝（质量成本/产品销售收入）×100％ 质量成本＝报废损失费用+返工或返修损失费用＋客户退货损失费用+产品责任损失费用+客户投诉受 理费用等 以上为制造行业经常采用的品质控制 KPI 指标，但不同企业由于生产产品的差异在具体指标设置上、 指标定义与计算上有一定的差异。
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1_销售部kpi绩效考核表
月绩效考核评估表 月份： 部门： 考核项目 工作态度 （15分） 考核指标 姓名： 职务： 考核标准 合格（2-4分） 优秀（5分） 填表日期： 工作一丝不苟 勇于承担责任 工作勤奋，责任心 较强，基本能完成日常工作 工作敷衍、马虎、 责任不强 5 纪律性 无违纪现象 本月有一次以上违纪现象 本月经常有请假、迟到、早退 等违纪现象 5 主动性 积极主动，完成分内 分外工作 工作较主动，基本能 主动完成本职工作 工作被动，懈怠 5 愿意配合，但需监督。 不愿配合团队工作。 5 能对工作进行改 进，很少有新办法 工作没有创新，因循 守旧 5 创新能力 有魄力，善于创新并提高 工作效率 理解能力 能迅速掌握分配的工作和新知 对分配的工作和新知识掌握慢 能够掌握分配的工作和新知识 ，不得要领 识，理解深刻。 合计： 考核项目 备注 5 30 考核指标 销售业绩 工作绩效 （70分） 标准 自评得 主管评分 分值 分 不合格（0-1分） 事业心 团队合作能力 积极主动配合团队工作 乐于助人 综合素质 （15分） 货款回收率 欠款回收 降低库存 考核标准 优秀（15-20分） 合格（10-15分） 按时完成或超额完成本月销 售计划(20-25分） 基本能完成本月销售计划 （10-20分） 100％完成货款回收计划 （20-25分） 100％完成欠款回收计划 （8-10分） 货款回收率95%以上 （10-20分） 低于85％（0-10分） 25 高于80％（3-8分） 低于70％（0-3分） 10 能将滞销机推销给客户，但 效果不十分明显（3-8分） 低于70％（0-3分） 10 及时与客户进行沟通，将滞 销机及时推销，降低库存 （8-10分） 不合格（0-10分） 标准 实际得 分值 分 不能完成本月销售计划 （0-10分） 激励项 （±10分） 发货量.回款额.欠收回收三项完成率 备注 25 10 合计： 说明：工作态度和综合素质项：一. 4项全优 部全体人员 考核人 80 加5分 二. 5项全优 加6分 三. 6项全优 加8分 备注：此标准适用于销售
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【绩效课件】KPI绩效管理体系（系统化体系）
目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2011 铂金版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq ： 514457731 （加 qq 无需验证） ——————————————————————————————————————— 高科技行业 1 新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有 效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一 总 部 职 能 部 门 业 务 部 门 直 接 业 务 支 持 （ 管 理 中 心 ） 新的组织和运作模式要求总部职能和直 接业务支持部门（各个管理中心）向业 务部门提供充分的支持服务，而不是目 前的“管理者”角色 职能部门“超脱于”公司整体业绩表现 ，薪资收入刚性较大是造成这一现象的 制度性原因之一 在推进新的组织和运作模式实施的同时 ，还需要推行相应的绩效管理体系，从 制度上保证各级职能部门的绩效同业务 部门的业务改进和业务绩效息息相关， 以加强对业务部门的支持和服务意识 支持服务 主要的绩效决定因素 高科技行业 2 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 绩效管理体系的定义 绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？ 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 高科技行业 3 也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人 业绩紧密相连 绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具 体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理是企业内部员工双向交流的机制 绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 业务流程指标 责任部门指标 责任个人指标 企业核心 竞争能力 责任部门 竞争能力 员工个人 竞争能力 管理流程指标 责任部门指标 责任个人指标 高科技行业 4 成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文 化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面 整合性的绩效管理体系 策略面 企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率 流程面 建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cas cading goal setting) 绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力 整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标 完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效 强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效 组织文化面 确认与绩效管理有关的重 要技能 清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色 创造企业以绩效为导向的 新文化与行为 信息技术面 信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据， 使绩效结果更即时化与透 明化 高科技行业 5 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 财务 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的 我们的股东 如何看待我 们？ 客户 我们的客户 如何看待我 们？ 企业愿景 和战略 学习成长 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？ 财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客 户，内部运营和学习成长： ─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ 内部运营 ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客 户是如何评判公司的业绩表现的？ 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客 户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从 而实现持续增长？ 平衡记分卡体系包括事前和事后指标 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 ；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他 领域的糟糕表现 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标 高科技行业 6 从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具 体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广 1. 企业战略 从面向企业中长期经营目标和 发展方向的企业战略入手 从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键 成功要素 2. 不同领域的关键成 功要素 通过对这些关键 成功要素领域目 标达成情况评估 公司战略的实施 情况 确定实现上述目标所必需满 足的在不同领域中的关键成 功要素和目标 利用在这些关键成 功要素领域的实际 绩效结果评估是否 究竟在多大程度上 实现了在这些领域 的既定目标 从这些关键成 功要素出发， 明确相应的衡 量指标和目标 值 3. 衡量标准和目标 值 基于这些成功要素，有针 对性的制定相应的衡量指 标和目标值，以跟踪企业 在这些方面取得的进步 通过平衡记分卡判 断员工是否达到了 绩效要求，以及在 实施过程中指标选 确是否恰当 利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进 行绩效管理 4. 实施 收集实际绩效数据，形成平衡 记分卡并以此作为对员工考核 的基础。同时，通过绩效指标 的方向引导，使企业获得持续 性改进的能力 平衡记分卡体系的实施 高科技行业 7 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现， 还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 平衡计分卡 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及 股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内 部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映 企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作 用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标 关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面 获得卓越成果的动力 平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域 ( 如新设 备和新产品研发 ) ，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴： 1) 员工的能力 ； 2) 信息系统的能力； 3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价 值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进 入新的市场，提高股东收益 高科技行业 8 通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习 与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 指标间应有明确的因果关联 后向指标 结 果 导 向 ( + ) ( + ) ( + ) 先行指标 过 程 导 向 ( + ) 示例 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 客戶面 客户满意度 品牌市场价值 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 ( + ) ( + ) (+) 正面影响 高科技行业 9 为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标， 确保各组织之间的目标协调一致 由上而下的绩效目标建立 示例 企业目标 财务性指标 股东报酬最大值 ( 如：企业盈利、 股市表現等 ) 非财务性指标 总经理 提升对股东的附加值 ( 如 : 生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率 ) 先行指标完成率 ( 如 :运行、营销、 成本等指标 ) 先行指标完成率 ( 如，依计划完成培训计 划，如期完成财务报表 等） 部门经理 小组 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 分管副总／子 公司负责人 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 高科技行业 10 绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩效与公 司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上 绩效管理体系整体设计原则 提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的 重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩 效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明 确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值 掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系， 使企业能借关键指标而达到最终的策略目标 高科技行业 11 并按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标对紫光实现整个企 业的策略目标起着至关重要的作用 关键绩效指标的特点 关键绩效指标中的 SMART （精明）原则 有因果关系 Specific 具体描述 有长期和短期的 Measurable 可以衡量的 有数量型和质量型 Achievable 可以通过努力实现的 有结果性的和行为性的 Result oriented 结果导向性的 有团队的和个人的 Timed 有时间性的 全方位透明的 高科技行业 12 目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 13 行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体 系设计和绩效管理流程 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 • 公司战略目标制定 / 调整 • 公司关键流程 • 岗位职责调整 • • • • 流程输出 • 绩效考核体系 / 调整方案 – 绩效考核实施办法 及调整 – 关键绩效指标及权 重设计 / 调整 • 组织绩效考核方法及指标 • 组织绩效考核目标设定 • 组织绩效考核结果 • 员工绩效考核方法及指标 • 员工绩效考核目标设定 • 员工组织绩效考核结果 流程负责人 • 战略规划 • 人力资源部 • 人力资源部 流程设计出发点 • 使整个绩效管理体系能够 更紧密地同公司的经营战 略联系起来。与公司战略 调整同步依据集团战略目 标 • 绩效考核体系的调整不能 过于频繁，导致公司管理 制度的不延续性 • 组织的绩效考核一定要从业 务目标出发，层层下分 • 组织绩效的考核的结果要与 部门人员的绩效考核及人员 培训相挂钩 • 人员的绩效考核能够为员工 提供申诉的机会，以减少不 公平评估的机会 • 人员绩效考核的结果除了与 员工的绩效奖金挂钩之外， 还需与员工晋升，培训等相 挂钩 流程输入 公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果 • 绩效考核管理体系 • 计划与预算 高科技行业 14 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等）进 行年度调整，从而反映业务发展的需要 总裁 时间 开始 1 2 根据公司战略目标、主要流 程、岗位职责等调整积绩效 指标的计算分析结果对目前 绩效体系状况的分析 授权战略规划人员 12 月 1 日 否 体系调整 * 3 是 4 成立绩效考核委员会 结束 被考核部门 绩效考核委员会 战略规划 5 项目启动会 ** ，明确 责任人并组织绩效考 核体系的设计 / 调整 6 战略目标细分 7 分析关键驱动因素 9 汇总并确定关键绩效 指标和权重设计 / 调 整 8 提出部门关键绩效指 标及权重的修改意见 A 绩效体系调整 * ：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系 能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以 3 － 4 年为一个周期， 12 月 1 日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费 用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧 ，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会 ** ：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门 / 子 公司进行的配合并 高科技行业 15 通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等） 进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续） 时间 董事会 总裁 战略规划 绩效考核委员会 ** 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 被考核部门 人员绩效管理 人力资源部 A 1 0 制定绩效考核实施办 法细则 1 1形成绩效考核体系草 案 1 4 审阅并讨论绩效 考核体系 讨论通过 1 3 召开董事会讨论 否 是 结束 1 2 提交总裁 1 5 修改 1 6形成正式文件交由总 裁签署下发 1 8 解散绩效考核项 目委员会 1 7接受绩效考核体 系规定和要求 2 0 1 9 对绩效考核体系的执 行提供指导意见并及 时获取反馈意见 2 1 组织绩效考核管 理流程 人员绩效考核管 理流程 高科技行业 16 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 用组织绩效管理流程考核部门绩效 时间 总裁 人力资源部 各部门 财务部 开始 绩效考核体系设 计 / 调整流程 1 进行绩效考核指标 收集处理 2 进行绩效考核评估 每个月底及 年底 3 向各组织单元通报 考核结果 4 由人力资源部完成 5 考核结果与部门人员 培训挂钩 考核结果与部门人员 绩效考核挂钩 6 结束 制定改善行动 高科技行业 17 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现 人力资源部 时间 总裁 副总 / 分公司经理 开始 2 部门经理收集审核下 属员工绩效考核数据， 并提供考核意见 绩效考核体系设 计 / 调整流程 5 审核记录绩效考核 结果 6 把员工绩效考核结 果通知各个员工 各部门经理 / 总监 4 审核各副总及分公司 经理的绩效考核数据， 并提供考核建议 7 与副总 / 分公司经 理讨论其绩效 财务部 1 提供财务数据 3 审核各部门经理的绩 效考核数据，并提供 考核意见 8 与部门总监 / 经理 讨论其绩效 9 与部门员工讨论其 绩效 10 接受并调查处理员 工申诉 部门绩效考核结果 每月底 及年底 11 月度奖金及年终奖 金评定 13 个人绩效考核结果存 档 , 备晋升降级淘汰 以及培训计划参考 12 发放绩效奖金 结束 高科技行业 18 战略规划部制定企业与部门的绩效指标体系 ; 人力资源部负责汇总 员工绩效与职能改善结果评估 , 并提出相应人力资源管理措施之建 议， 而具体的目标设定则需要考核和被考核人之间的密切沟通 裁决长期及整体目标与高层行动方案 董事会 裁决绩效奖金预算 裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件 总裁 着重策略性议题与内部营运绩效的连接 对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的适当行动，以期改善绩效 审核对绩效管理体系和指标体系的调整 战略规划部 / 绩效考核 委员会 组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识 定期对企业内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效 目标值的公平性与难易程度 参与绩效考核和指标体系的设计调整工作 人力资源部 负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员 工相应的绩效工资水平 将企业发展部提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度 考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议 财务部 各部门经理／ 总监 作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据 根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金 定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告 评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案 辅导各单位或个人达成绩效 高科技行业 19 行之有效的绩效管理体系需要公司各个层面的努力和配合 总裁是绩效管理体系的源动力和带头人 各部门负责人是主角 计划财务体系是主要数据供应商 人力资源部是变革管理者 提供资源 提供培训 分析技能差距 控制评估进程 薪资与 KPI 挂钩 制定个人发展计划 制定内部沟通计划 推动绩效管理体系在各个 职能、业务部门的推广 决策制定公司总体指标 指导绩效体系的实施，并 给予有关部门足够支持 讨论并最终分解绩效指 标 确认绩效合同 监督、指导员工的工作 评估员工工作表现 充分沟通 高科技行业 20 目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 21 公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素 从企业策略目标引伸而来的关键成功因素 “… 成为国内赢利性最好的 IT 业上市公司” 1 财务 2 客户 3 内部营运 4 学习与成长 1.1 提高企业盈利水平 2.1 提高市场份额 3.1 提高技术创新水平 4.1 提高整体劳动生产率 1.2 提高资产利用率 2.2 提高经销商满意度 3.2 提高对市场的洞察力，以 市场引导销售 4.2 持续提高员工技能水平 1.3 控制合理的财务结构 2.3 提高最终客户满意度 2.4 建立良好的企业和品牌 形象 2.5 提高市场盈利 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水平 3.5 建立并持续改善紫光流程 和制度 3.6 提高职能管理水平 4.3 创建持续创新、勇于变 革、富有弹性的企业 文化 4.4 提高员工满意度 4.5 提高应用系统的应用 水平 高科技行业 22 这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终 实现企业的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 提高净资产回 报率 1.2 提高企业盈利 水平 提高市场份额 2.5 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构 提高市场盈利 客户方面 2.2 3.1 内部营运方面 学习与成长方面 提高技术创新 水平 提高经销商满 意度 3.2 2.3 提高对市场的 洞察力 提高最终客户 满意度 3.3 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 提高供应链管 理水平 3.4 3.5 建立并持续改善紫光流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工 技能水平 4.3 创建企业文化 4.4 3.6 提高客户关系 管理水平 提高员工满意 度 提高职能管理 水平 4.5 提高应用系统 的应用水平 高科技行业 23 并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩效 指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利 水平 增加销售收入 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 投资收益率 公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 一般指标 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 核心指标 运营资本周转天 数 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 高科技行业 24 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 1.1.1 1.1.1.2 增加销售收入 当期销售收入 增加信息产品的销售收入 增加增值分销产品的销售收入 关键绩效指标 主要负责部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 1.1.1.3 增加 IT 服务的销售收入 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新兴软件外包业务的销售收 入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 高科技行业 25 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售成本 关键成功因素 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2 1.1.2.2.3 1.1.2.2 控制和降低经营管理成 本 1.1.2.2.4 1.1.2.2.5 核心指标 1.1.2.2.6 控制和降低库存跌价损失 控制和降低人员成本 主要负责部门 库存跌价损失率 物流 直接人员成本率 销售部门 管理人员成本率 公司、事业部职能部门 销售费用率 销售部门 人均销售费用率 销售部门 控制与降低广告宣传成本 广告宣传费用率 品推部门 控制与降低物流成本 物流成本率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 研发部门 维修服务费用率 客服部门 坏账率 财务部门 控制与降低销售费用 控制与降低其他管理成本 一般指标 1.1.2.2.7 关键绩效指标 加强预算管理 预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 物流部 各部门 各部门 高科技行业 26 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.2.1 提高投资收益率 投资收益率 投资管理部、 新业务部门 1.2.2.1 1.2 提高资产利用率 1.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.2 1.2.2.3 财务部门 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存的周转率 库存周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部门 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 1.2.3 加速长期资产的周转率 1.2.3.1 核心指标 一般指标 高科技行业 27 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 销售部门、产品管理部门 2.2 2 增加客户价值和盈利水平 销售部门、客服 品牌市场价值 宣传策划、产品管理部门 品牌认知度 宣传策划、产品管理部门 产品认知度 宣传策划、产品管理部门 2.3 建立良好的企业和品牌形 象 2.4 核心指标 提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结 果 渠道营销部门 一般指标 高科技行业 28 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 2.1 保留老客户 目标细分市场份 额 老客户的销售额 比例 销售部门 新客户的数量 销售部门 2.1.1.2 发展新客户 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 目标地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平台派出人员 每个客户的平均 利润贡献 销售部门 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 核心指标 一般指标 高科技行业 29 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 分销商满意度 提高分销商的满意度 客户流失率 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2.1 2.2.2 提高消费者满意度 消费者满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 核心指标 一般指标 2.2.2.4 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 销售部、大区 / 区域经 理 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 加强经销商管理，维护市场 稳定 对由经销商造成的冲货情况的反应 速度 销售部 制定并维护合理的渠道价格 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大区 / 区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大区 / 区域经理 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 客户服务部 及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 客户服务部 提高消费者对产品质量的满 意度 消费者对产品质量的满意度 新产品客户满意度 销售部、客户服务部 品质部门 研发部 高科技行业 30 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌 形象 品牌认知度 产品认知度 2.4 2.3.3 2.4.1 提高市场活动有效性 核心指标 关键绩效指标 主要负责部门 提高品牌在最终用户前出 现的频率 广告投放计划执行率 宣传策划部、产品管理部门 提高品牌形象广告与宣传 的质量 品牌形象广告与宣传的质量评 定级别 宣传策划部、产品管理部门 提高公共关系活动质量 公共关系活动的次数 宣传策划部、董秘 在社区中的企业信誉级别 宣传策划部、董秘 公共关系活动的质量评定级别 宣传策划部、董秘 提高区域性市场活动有效 性 区域性市场活动目标达成率 销售部门 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 销售部门 市场活动现场效果评 估结果 2.4.2 一般指标 高科技行业 31 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3 提高内部营运效率 3.7 3.8 3.9 核心指标 一般指标 3.10 3.11 3.12 关键绩效指标 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 有效的流程和制度得到实 施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 提高职能管理水平 提高项目管理水平 切实保证公司战略目标的 达成 提高员工工作水平 提高企业信息化应用程度 提高生产控制水平 提高渠道拓展水平 高科技行业 32 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 提高技术创新性 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 3.2.1 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展部、渠道营销部 市场调研质量 业务拓展部、渠道营销部 提高市场调研和细分水平 核心指标 一般指标 高科技行业 33 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 3.3.1 3.3.2 关键成功因素 关键绩效指标 提高销售预测的准确性 销售预测的准确率 加强供应商管理，确保采购 任务的完成 3.3 提高供应链管理水平 3.3.3 3.3.4 建立完善的质量标准体系 提高库存管理水平，减少仓 储损失 3.3.6 核心指标 一般指标 减少运输环节成本，减少物 流损失 加强销售订单的执行率 产品经理、销售计划 采购订单按时完成率 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 供应商档案资料完备率 平台管理中心 ISO9000 质量体系认证结果 战略规划体系 库存盘点帐实相符率 物流部 仓储产品损坏率 物流部 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3.3.5 主要负责部门 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 物流部 物流部 物流部 物流部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 商务部 高科技行业 34 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 3.4.1 保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场 信息 客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 主要负责部门 3.4 提高客户关系管理 销售部、客服、平台管理中心 客服、平台管理中心 客服 核心指标 一般指标 高科技行业 35 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 3.6.1 3.6 提高职能管理水平 提高职能服务的内部客户满 意度 关键绩效指标 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 3.6.2 做好重要档案的管理工作 3.6.3 及时、有效地开展人力资 源活动 招聘空缺职位所需的平均天数 人力资源部 招聘成功率 人力资源部 员工工资发放正确率 人力资源部 员工工资发放及时率 人力资源部 绩效考核报告提交及时率 核心指标 一般指标 主要负责部门 3.6.4 提高财务报表的准确性和 及时性 人力资源部／战略规划部 绩效考核工作差错数 人力资源部 绩效考核报告质量评级 人力资源部 财务报表正确率 财务部、会计部 财务报表及时提交率 财务部、会计部 B 高科技行业 36 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.6.5 3.6.6 提高会计核算的准确性 加强公司资产管理 3.6 会计部 会计事务处理差错次数 会计部 备品备件、固定资产、劳动防护用品 等帐物相符率 定期盘点完成率 信息技术服务需求平均完成时间 提高职能管理水平 3.6.7 3.6.8 核心指标 审计调整分录的数量 3.6.9 提供优质的信息技术服务 增强项目投资分析， 减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提高 内审质量 一般指标 3.6.10 加强总务后勤支持、保障 职能 会计部、信息化中心 会计部 中心 硬件系统事故次数 信息化中心 软件系统事故次数 信息化中心 硬件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 软件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 项目投资可行性分析报告质量 投资管理部 内部审计报告的质量评定级别 审计部 内部审计按照计划及时开展的比率 审计部 内部审计报告的及时率 审计部 重点监察领域发生的事故数量 审计部 总务事务处理差错延迟次数 信息化 总裁办 高科技行业 37 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 3.7.1 3.7 关键成功因素 关键绩效指标 提高项目人员利用水平 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高项目管理水平 3.7.2 3.11.1 3.11 提高项目达成水平 主要负责部门 提高生产计划按时达成水 平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 提高生产控制水平 3.11.2 核心指标 一般指标 高科技行业 38 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 人力资源部／各部门 4.2 创建持续创新、勇于变革、 富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 企业文化评分 公司 4.3 提高员工满意度 员工满意度 加强知识共享水平 知识共享水平打分 人力资源部 4.4 公司 核心指标 一般指标 高科技行业 39 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 员工对培训计划的满意度 人力资源部、各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部、各部门 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反 馈体系 提出流程和制度合理化建议并被 采纳的数量 总裁办 4.2.2 持续提高公司范围内的变 革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 总裁、战略规划体系 4.3.1 减少员工流失，留住优秀 员工 4.1.2 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业文 化 企业文化评分 4.3 提高员工满意度 人力资源部 员工挽留率 人力资源部 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 人力资源部 4.4.1 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 公司、各部门 4.4.2 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 公司、各部门 4.3.2 加强知识共享水 平 知识共享水平打 分 战略规划部 员工流失率 员工满意度 4.4 主要负责部门 提高员工对培训计划的满 意度 4.1.1 4.1 关键绩效指标 核心指标 一般指标 高科技行业 40 目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 41 我们建议紫光绩效管理体系方面的具体实施步骤 1 2 3 经验总结 试点实施 首先，在决策层和管理层 开始全面绩效管理体系的 试运行工作（横向） 在绩效管理体系的试运行 过程中，不断收集被考核 者和考核者的意见和反馈 有针对性的选择销售、职 能部门，推行全面绩效管 理（纵向） 必要是对绩效管理体系进 行必要修订 开展广泛的绩效管理培训， 在公司范围内树立绩效管 理意识 与此同时，业务部门按照 现行业务体系运作，但对 职能部门，将其部门和人 员绩效同公司整体业绩挂 钩，作为过渡型的绩效方 案 全面推广 在充分绩效管理体系试运 行的部门、岗位基础上， 在公司范围全面推行绩效 管理体系，并将其作为决 定人员实际薪资水平和晋 升与否的主要依据 高科技行业 42 根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供适 当的指导和支持，以协助部门强化其绩效 是 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 却无法符合企业价 值观 部门或业务负责人 无法符合企业价值 观及达成绩效目标 教育培训 奖励与授权 达 成 绩 效 目 标 干预并进行必要调整 否 提供必要指导 部门的管理与领导与企业理念符合程度 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 并符合企业理念 部门或业务负责人 能符合企业价值观 但无法达成绩效目 标 是 高科技行业 43 在具体人员层面关键绩效指标（ KPI ）的制定方面，我们总结出以 下市场运作经验，作为实施时的参考 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 6 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 6 个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少于 10% KPI 主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 高科技行业 44
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MBO、KPI与BSC联系区别
MBO、KPI 与 BSC 的联系和区别 随着经济全球化程度的不断深化，企业间的竞争也日趋激烈。在激烈的竞争中，越来越多 的企业认识到人力资源优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也成为获取 企业竞争优势的工具。一个企业要想获得相对其对手的优势，就必须创造出比其对手质量 更好的产品或提供更加优质的服务，提供其竞争对手不能提供的创新性的产品和服务，或 者这些产品或服务以更低的成本被提供，也就是区分度要高、成本要低。越来越多的研究表 明，人力资源管理的水平对竞争优势的获得有强烈的影响。 人力资源能够提升企业价值，它是一种能够通过增加投入而提高产出的资源，人力资源管 理也成为了一项以企业战略为基础的管理活动。企业战略的落地，是要借助于人力资源管 理中的各个环节来具体实施的，在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具 体的落地任务。 绩效管理是指为了达成企业或组织的目标，依据员工和他们的直接主管之间达成的协议， 通过持续开放的双向互动的沟通过程，来提高组织员工的绩效和开发团队、个人的潜能， 形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而 使组织不断获得成功的管理方法。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且 分解到每个岗位，而岗位职责最终由员工来实现。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进 和提高，从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优 势也就因此而获得。绩效管理对企业的持续发展至关重要，绩效管理做得好，才能不断提 高和激励员工，从而不断提高公司绩效，推进公司持续发展。绩效管理在企业的人力资源 管理中占据着核心地位。企业的绩效管理是实现企业的战略目标、培养核心竞争力的重要手 段。 而在整个绩效管理系统中，绩效评价又是其中关键的环节。如何恰当的绩效评价方法，对 于整个绩效管理系统成功开展乃至企业战略的顺利实现具有至关重要的意义。绩效评价的 方法很多，而目标管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡作为三种新兴的绩效考核方法， 自其产生以来就受到了企业界的广泛应用。 一、目标管理 目标管理（Management By Objectives,简称 MBO）是美国著名管理大师彼得?德鲁克 于 1954 年提出来的，最初的提法叫做“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有了 工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，“企业的使命和任务 必须转化为目标”。如果组织中的每个人都能向着一个方向努力，他们的力量就可以很好 地整合在一起，不会存在隔阂、摩擦和浪费，这样组织将会更有效率，也会更加成功。而目 标管理通过目标的沟通、分解和链接，能够使大家在对目标达成共识的基础上，汇集组织 中每个人的力量，向着共同的目标迈进。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。当组 织最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效的分解，转变成各个部门以及各 个人的分目标，管理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出 以后，便在美国迅速流传，到目前为止，目标管理已成为企业管理的基础，可以说，有企 业存在的地方，就有目标管理。目标管理是结果取向的绩效评估方法，其基本思想在于一 个组织必须建立大的目标，以作为组织的方向，为达成大的目标，组织中的管理者必须设 1 定基本单位的个别目标，而各项个别目标应与组织目标协调一致，从而促成组织的团队建 设，并得以发挥整体的组织绩效。 目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤：1.绩效目标的设定。绩效目标是的设定， 是目标管理程序的第一步，实际上是在企业战略目标的基础上，明确上下级各个层次所要 达到的绩效目标，建立绩效目标体系，包括组织层次的绩效目标、部门层次绩效目标、团队 绩效目标以及个人绩效目标。目标的设定，要遵循 SMART 原则，即：Specific：目标设定 应该是具体明确的。绩效目标是被期望的具体结果，而不是意图或希望，目标应该用容易 理解的语言准确地描述出来；Measurable：即目标应该可以根据数量或质量的标准进行 量度和证实，只要有可能，就应该予以量化。目标应可衡量，也需要被衡量； Achievable：即目标应该是具有挑战性，但也应该是可以实现的。目标是在过去工作基础 上的进步和提高，具有一定的难度，但也必须是经过努力可以达到的，而不应该是没有达 成的可能性的；Result- oriented：即目标的设定应该是结果导向的； Time-based：即 所设定目标的达成，必须有一定的时间限定。2.绩效指导。在机械厂目标确定以后，管理者 就应该放手让下属根据预期绩效目标、时间进度独立自主地开展工作，提供工作所需要的 资源、支持和帮助，并根据预先安排对工作进度情况进行跟踪，对关键步骤加强控制和指 导，随时发现问题并加以纠正，以保绩效目标的顺利实现。3.绩效检查。即管理者根据确定 的绩效目标实现的日期、评价维度、要求达到的标准，检查下属在多大程度上完成了预期的 绩效目标，并根据检查情况实施相应的激励和惩罚，并分析评价目标完成情况背后的原因 包括工作成功的经验和工作不利的原因分析，为将来改进工作提供依据。4.制定新的目标， 实施新的目标管理循环。 持续不断的目标修正与绩效提升 1.绩效目标设定 2.绩效指导 3.绩效检查 4.设定新的绩效目标 明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标 上下级共同确定各层级绩效目标 上下级就绩效标准及如何测量达成共识 ?确定各项绩效目标的重要程度 ?确定各项绩效指标的重要程度 ?上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认 ?发现异常的绩效水平并分析产生的原因 ?上下级就绩效改进达成共识 ?制定解决办法和矫正方案 2 ?为目标修正提供反馈信息 ?根据组织战略及时评估结果，调整绩效目标?为新一轮绩效循环设立标准?上下级共同确 定各层级绩效目标并就如何测量达成共识 图 1：目标管理法的实施程序 目标管理在全世界被广泛应用，作为一种绩效评估工具，它的有效性得到了广泛的认可。 它使各级部门及员工知道他们要完成的目标是什么，从而可以把时间和精力投入到最大程 度地投入到实现这些目标的行为中去；同时，目标管理强调自我控制、自我调节，它将个 人利益合组织利益紧密联系起来，有助于启发员工的自觉性，调动员工是主动心、积极性 和创造性；目标管理强调在设定目标的过程中要注重上下级之间的沟通、协商，因此也有 助于促进组织内部的意见交流和相互了解，改善组织内部的人际关系。当然，目标管理也 存在一定的缺陷和不足：首先，由于组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织 的内部活动日益复杂，使组织的不确定性越来越大，这就使得组织内的许多目标难以定量 化、具体化；同时，由于环境的变化，也可能会导致组织当初所设定的目标变得不和时宜 其次，目标管理只考虑结果，而不注重过程，对于很多工作来说，难以完全用工作产出结 果来衡量；忽视过程、只重结果可能会纵容为达到目标而不择手段的行为，损害组织形象。 再次，目标管理倾向聚焦于短期目标，即能在每年年度加以测量的目标，这可能会导致组 织了达成短期目标而忽略甚至牺牲长期目标。 二、关键绩效指标 关键绩效指标（Key Performance Indicator,简称 KPI），20C50 年代，通用电气公司 实施了一组平衡的绩效衡量标准。1961 年的研究表明，许多组织受到了一个普遍问题的困 扰：缺少管理信息，随后，1979 年的一项研究描述了改进管理控制和信息系统的一种新 方法，提出了一个被称为 CSF(关键成功因素)的新概念。对企业来说，如果结果令人满意， 那么关键成功因素就是能够确保组织成功实现竞争性绩效的为数不多的几个因素。企业要 想发展，就必须实现关键成功因素。因此，关键成功因素是指应该得到管理层的支持的密 切关注的活动领域。这些关键成功因素经过不断的发展和提炼，称为一种新的绩效评价体 系——关键绩效指标。 建立企业或组织的 KPI 体系，通常必须经过以下程序：首先，企业或组织的高级管理层必 须充分了解本企业或组织的战略发展目标以及企业的组织结构和运行情况，由企业的高级 管理层和专家一起，找出企业的价值评估重点，并找出这些关键业务领域的关键业绩指标 从而建立企业级的 KPI；在确立了企业级 KPI 以后，在专家的指导下，各部门的主管对相 应部门的 KPI 进行分解，分解出各部门级的 KPI；然后各部门的主管和管理人员一起将部 门级的 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及具体岗位（即个人）的绩效衡量指标。各级 KPI 的建立，同样也应当遵循 SMART 原则，通常可采取以下步骤：①，详细描述部门和 岗位的工作职责，根据组织的战略目标与部门设置情况和部门间工作的业务流程关系，确 定每一部门的工作职责；②，提取工作要项。工作要项指各部门和各岗位的工作中所包含 的重要职责，由管理者和被管理者通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。 ③，建立关 键绩效指标。每一个工作要项就是一个关键绩效指标。④，确定不同指标的权重，即确定不 同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比重。⑤，确定绩效标准。关键绩效指标体现了每一 3 部门或岗位对组织目标由增值作用的产出。指标规定了从哪些方面对工作产出进行衡量和 评价，而标准则表明了在各个指标是分别应达到什么样的水平，指标解决“评价什么”的 问题，标准则解决被考评者“做得怎样”、“完成多少”的问题。 在企业中建立 KPI 体系，是对传统绩效评价理念的一种创新，通过 KPI 体系的设计，可以 将组织的战略目标有效地分解到各个企业部门和个人，使个人目标、部门目标与企业目标 之间始终保持一致，从而齐心协力为共同目标努力，保持企业的持续发展； KPI 体系不仅 成为员工行为的约束机制，同时还发挥着战略导向的牵引作用，能通过绩效管理过程有效 地实施企业战略目标；同时，KPI 体系的建立，能为价值评价体系和价值分配体系提供客 观、公正的数据，可最大限度地规避各级主管因认为原因造成价值评价的差异，保证员工 对立足于 KPI 而建立的价值评价体系的认同，从而激励和约束员工的行为。再次，通过关键 绩效指标的建立达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等 方面的沟通，关键绩效指标是绩效沟通的基石。 虽然，关键绩效指标法是有很多的优越性，但是，它也存在着一些不足和缺陷，主要表现 在：首先，关键绩效指标法针对每一项对战略有重要意义的工作产出提取相应的绩效指标 导致指标体系过于庞杂。在当今多变的社会环境下，战略也跟着改变，而这种应变性很差 的指标体系很难跟上战略的变化，从而给组织的发展带来不利影响。其次，关键绩效指标 法没有明确指标的设置如何具体从各个方位全面、公正地平衡被考评者长期和短期的工作 绩效，并且各个指标是独立的，指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多的定位在部 门及其内部个体绩效结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系 因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让组织成员了解并利用其中内在的多重相互 关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效 考核与行为改进方面还没有取得突破。再次，绩效评估的结果并不总是很清晰。对许多团队 来说，绩效的结果是什么并不清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作完 成的好坏，因此，更谈不上去确定关键绩效指标。在某些情况下，即使知道工作绩效应该 从哪些方面进行衡量，也不知道该如何去衡量，因为并不是所有得事情都能够通过数字来 衡量的。 三、平衡计分卡 1986 年，美国哈佛大学教授罗伯特?S?卡普兰在其发表的著作《失去关联性：管理会计的 兴衰》中指出了传统的业绩考核体系只关注财务方面的指标，而没有衡量驱动未来财务业 绩的非财务指标，从而引出了作者考虑建立一种新的战略管理工具的思考。为此，卡普兰 和当时的美国复兴方案公司总裁戴维?P?诺顿，通过对 12 家在业绩评价方面处于领先地位 的企业进行了为期一年的研究，提出了具有里程碑意义的平衡计分卡模型。平衡计分卡 （Balanced Score Card,简称 BSC）是以企业的战略为基础，从财务、内部流程、客户和 学习/成长四个维度来衡量企业或组织的绩效，将企业或组织的战略落实到具体的、可操作 的目标、衡量指标和目标值上的一种战略实施工具。 平衡计分卡包括四个维度：财务、内部流程、客户和学习/成长，每一个维度包括目标、绩效 指标、目标值和行动计划，其基本框架如下： 4 愿景与战略 客户 目标、指标、目标值、行动方案 财务维度 目标、指标、目标值、行动方案 学习/成长 目标、指标、目标值、行动方案 内部流程 目标、指标、目标值、行动方案 图 2：平衡计分卡的基本框架 财务维度的指标主要衡量的是公司的成长和盈利能力，通常包括营业额、净利润、资金回报 率和负债情况等；内部流程维度主要衡量公司在关键领域改进业务流程，以促进成长，增 加盈利能力和提高客户满意度的能力；客户维度主要体现的是公司从众多竞争对手中脱颖 而出的战略以及赢得客户的价值定位，其主要指标包括市场份额、客户保留率、客户满意度、 新客户开发率等。学习/成长维度反映了企业创新与发展员工的战略，鼓励员工学习/成长、 调整战略并改进战略实施的情况。学习/成长维度的指标包括新产品开发周期、新产品销售比 率、流程改进效率等。 平衡计分卡系统强调，各绩效维度之间并不是孤立的，而是强调对战略管理的因果关系进 行假设和验证，强调各项评估指标之间的因果联系和逻辑关系。其逻辑关系可以用下图来 表示： 角度 学习/成长 内部流程 5 客户 财务 指标 员工培训 优质服务 客户满意度 销售收入增长 图 3：BSC 的逻辑关系图 毕意文和孙永玲博士在总结多年平衡计分卡实施的经验后,对平衡计分卡的实施流程做了以 下归纳:①,战略分析,分析公司的业务状况,包括生命周期、优势-劣势-机会-威胁的 SWOT 分 析和企业价值定位分析；②，战略形成，基于以上分析确定公司的愿景与战略；③，目标 的确定，根据公司的战略，确定财务、客户、内部流程和学习/成长四个维度的找了绩效目标； ④，分解目标，即将战略传达到整个组织，分解公司目标到低一级的 业务单位，直至个人； ⑤，把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便 利，使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略以实现公司目标；⑥，链接平衡计分 卡与业务流程改进/再造，对重要业务流程进行改进或重新设计；⑦，汇报、分析和调整， 定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。 审视企业战略 及竞争目标 设立 绩效指标 开发各级 平衡计分卡 设定各级指标 的评估标准 6 持续的循环与提高过程 以平衡计分卡 进行绩效评估 分析评估结果 修正指标及标准 图 4：BSC 的实施步骤 平衡计分卡打破了传统绩效评估方法财务指标一统天下的局面，从财务、内部流程、客户、 学习/成长等角度来设计绩效评估体系，消除了单一评价指标的局限性，使得为增强企业竞 争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中，它可以帮组企业建立战略 管理的基础架构，并为组织的绩效管理提供战略框架，使组织的战略落实为具体的行动方 案；同时，平衡计分卡强调财务指标与非财务指标、企业内部与外部、企业长期目标与短期 目标、超前指标与滞后指标的平衡，很好地弥补了目标管理与 KPI 体系的不足，是对目标管 理和 KPI 体系的发展与完善。平衡计分卡体系强调持续的沟通和平衡，可以为协调组织和消 除组织壁垒提供润滑剂和黏合剂。 当然，世界上并没有十全十美的考核工具，平衡计分卡也存在一定的缺陷和不足。首先 ， BSC 的工作量极大,实施难度也很大。平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层 管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因 此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序 渐进地引进平衡计分。其次，指标体系的建立较困难。平衡计分卡对传统业绩评价体系的突 破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，如何建立 非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标，却又成为了一个 新的问题。财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要 企业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设 定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主 要业务和外部环境加以仔细斟酌。再次，指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、 明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照卡普 兰的说法，合适的指标数目是 20-25 个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在 评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不 是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。平衡计分卡对 战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难 做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标 之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在 短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。而且，如果竞争环境发生 了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订 7 最后，各指标权重的分配比较困难。要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层 面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。更复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且 要在同一层面的不同指标之间分配权重。平衡计分卡没有说明针对不同的发展阶段与战略 需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权 重的分配有浓厚的主观色彩。 四、将 MBO、KPI 融入 BSC 1、MBO 与 BSC 的融合。 MBO 包括上级目标分解、本级目标设立、制定行动措施、过程管理、目标评价等工作管理过 程，以及这个过程中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理 行为。在 BSC 中融入 MBO 技术，就能够帮组应用 BSC 的组织和个人达到目标，从 MBO 技术来看，它要求的是对实现目标的过程进行管理，以及管理中的沟通、辅导、支持、激励、 总结、建议等一系列工作者互动的内容，这正好弥补了 BSC 在这方面的不足；MBO 主要针 对具体目标和工作者，在它的体系中并不关注目标是否为一个体系。对一个组织来说 ， MBO 的目标系统性不强，没有一个体系来支撑；而 BSC 的指标是一个完整的体系，但其 对目标的发展关注不够，将 BSC 与 MBO 结合在一起，就正好形成优势互补。 2、MBO、KPI 与 BSC 的融合——主基二元法（PFBSC） KPI 体系从中战略角度出发，在逻辑上和科学上找到并列举了影响企业绩效的关键指标， 但它往往会忽略一些非关键指标或不创造价值但保护价值的指标；BSC 它虽然本身就是一 个创造价值的绩效发展循环，在 BSC 所分解出来的众多指标体系中，创造价值流程的指标 至少有十几个，若每次以月为管理周期对这些指标体系进行全面精细的测评，管理成本就 会较高。这就出现了指标太多会提高管理成本，而这些“太多”的指标仍不全面的难题。针 对这一难题，姜定维和蔡巍融合 KPI 与 BSC 首创了“主基二元法”。主基二元法将绩效实 现 分 为 两 个 方 面 ： 一 个 是 主 要 绩 效 ， 另 一 个 是 基 础 绩 效 ， 相 应 地 可 以 制 定 PPI 指 标 （ Prime Performance Indicators ） 和 FPI （ Fundamental Performance Indicators）.PPI 是当期最重要的指标，可以随当期的需要而变化，由显性业绩、工作短板、 临时任务组成；FPI 是除 PPI 外的所有绩效指标，它们按一定方式组织起来，包含了促进 成长、完善流程、照顾结构的全面要求。在 PFBSC 中，对于 PPI，可以采用目标管理使之更 加出色，对于 FPI，则可采用范围管理，将其控制在希望的范围内，约束其衰退，但不组 织其成长。BSC 建立的是发展因素之间的平衡，而 FPBSC 建立的是主要绩效与基础绩效之 间的平衡，它吸收了 MBO、KPI 与 BSC 的优点，使它们互为补充，被誉为“出类拔萃”、 “既出色又完美”的管理方式。 BSC 与 KPI 的区别 首先要明白的是：BSC(The Balanced Scorecard)即平衡记分卡； KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标。 8 最近查到一些关于‘BSC 与 KPI 的区别’的讨论，感觉说的很有道理。 最先看有关 BSC 的文章时觉得它的核心就是 KPI，BSC 就是站在了更高 的高度上去考虑问题。要说到两者之间的区别确实总结不出来，我觉得 下面的 3 点说的是很正确的： 区别一：BSC 首先是一个战略管理系统，平衡计分卡的最根本目标是战 略，而不是人或人的行为。即使在绩效管理方面，也是从企业/组织绩 效（战略目标）为重，员工绩效管理只是其功能的延伸。BSC 应用于员 工绩效管理要求企业用平衡计分卡的方法来制订企业战略，最后才分 解为员工绩效指标，员工绩效是组织绩效的反映/侧面； 区别二：平衡计分卡强调"抓大放小"，主次分得很清楚，精力集中于 主要矛盾,即公司的战略。不是什么都要考核，或不分轻重，在信息时 代这一点很重要； 区别三：平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是 KPI 的堆砌， KPI 指标之间有着必然的逻辑关系。举个不太恰当的例子，就像钻石、 石墨和木炭一样，虽然都是炭原子组织，却因结构不同，其效用与价 值有着天壤之别。 不少人误将 KPI 设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略 是核心，是本质，KPI 只是现象，没有战略，KPI 就没有意义；而不同 企业的 KPI 及其数量和数值都因战略而有很大差别。以为有了 KPI 就解 决了问题，或套用其他企业的 KPI 都是误区。 所以说 BSC 会考核 KPI，但 KPI 并不是 BSC 的全部。 BSC 和 KPI 的关系，实际上我们可以理解为两种战略绩效管理的工具，而在实际操作中没 有任何必要一定要采取哪种方法而排斥或批判另外一种方法，对待任何一个管理工具都应 当汲取精髓,鉴于此我们才提出 SWOT\BCG、BSC、KPI、MBO 的整合方案,BSC 与 KPI 的方法完全 可以结合在一起进行使用。具体关系，你可以参考一下黄先生总结的 RBSC 架构图。 BSC 和 KPI 的本质区别是什么？ 绩效管理两个发展阶段：即目标管理阶段和 bsc 阶段！ 目标管理和 BSC 可以称为是绩效管理工具，但 KPI 根本算不上是绩效管理工具。 目标管理和 BSC 都有系统的绩效管理体系和思想，KPI 根本没有。任何绩效管理方法最终的 9 落脚点都是 KPI。 KPI 只是目标管理和 BSC 各个目标的具体体现。 KPI 和 BSC 在绩效考核中有什么区别？ bsc 不是绩效考核的方法。 也不是个人绩效管理的工具。 Balanced Score Card，简称 BSC。称做平衡计分卡( 其简称 BSC)，是一种全新企业综合测评体系,代 表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流 功能于一体。 BSC 是一种把企业战略转化为执行力的一种战略绩效工具，他主要针对的是企业的各子公司，各部门的 绩效管理。 KPI 可以说是绩效考核方法，不过我认为称为绩效管理工具更好。 看个人理解，好像没有准确的说法。 我认为面试单位理解的绩效考核是这些 1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般 采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是： 在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交 替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差 的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交 替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平 的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一 个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布 比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩 效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者 非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据 记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工 作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 10
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【绩效考核】员工绩效考核表（KPI考核用）
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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向集团汇报KPI
XX 集团 IE 事业部、网络公司 中期述职模版 XX 集团企业管理部 二零零二年五月 模版填写说明 此次述职模版在内容和形式方面有较大的修改，和以前的模版 有很大的不同，请各企业组织相关人员，认真研究。为了使各企业按 照要求准备好述职报告，现将有关事宜作进一步说明： 一、 填写模版时应注意的事项 （一）论点明确，论据充分，言简意赅。述职模版的八个部份 既相对独立，又相互衔接，形成整体报告。而一个论点的树立需要充 分的论据支撑，论据可能贯穿于整个述职报告的前后，每一个论据 从一个侧面来支持论点。因此需要一个熟悉公司全面情况的主笔统稿 避免出现前后矛盾的论点论据。还没有上报“述职报告起草领导小组 名单”的企业请尽快上报。 （二）数据填写规范。上年的数据要与上次述职报告中填写的 数据一致，与去年同期对比的数据范围要相同，具有可比性。 （三）上报格式。初稿均以 WORD 文档形式上报，以便于集团职 能部门修改，终稿以 WORD 和 POWERPOINT 二种格式上报，述职时以 POWERPOINT 幻灯形式讲演。POWERPOINT 的制作应以集团 VI 标识作为 底板。企业不得随意增加或减少内容，确因资料欠缺，可以不填写， 但要作相应说明。 报告的重点内容和时间要求等详见“XX 集司[2002]96 号”《关 于认真做好 2002 年 KPI 考核及中期述职工作的通知》。 二、 KPI 字典（附后） KPI 辞典是对述职模版中一些名词、概念的解释，或相关计算公 式的界定。是以各名词的第一个字的汉语拼音的第一个字母的顺序进 行排列，依次查询。如有不理解或不确定的事项，请咨询集团企管部 联系人：，电话：。 集团企管部 二 OO 二年六月八日 1. 暗点与亮点 暗点 1. 2. 3. 亮点 1. 2. 3. 说明：暗点/亮点只能从以下三个方面中各选一条。 KPI 完成的暗点和亮点 利润增长，以及费用和成本控制； 资金周转，应收帐款和库存控制 收入增长，以及销量与份额增长 核心竞争力提升的暗点和亮点 新品率 产品质量控制 顾客投诉及满意度 顾客服务 管理 组织气氛 变革创新，知行合一 2、市场数据及竞争对手比较 (以下数据中货币计量单位未做特别说明均以“万元”为计量单位) 2.1 行业市场分析 市 场 容 量 平均增长率 % 价格水平变 动 平均毛利率增减 资料来源（对比资料要尽可能来之统一渠道，便于在同一平台上进行比较，下同）： 分析判断： 2.2 市场分析及竞争对手比较 2.2.1 市场份额 去年同期 销量 收入 本年当期 份额 销量 收入 全年预测 份额 销量 收入 份额 份额变化 X X 行业最 佳企业 直接对 手1 直接对 手2 合计 数据来源： 分析判断： 2.2.2 竞争对手与自身的优劣势和经营模式总结 优势 XX 行业最佳 企业 对手二 对手三 劣势 经营模式 3. KPI 指标完成情况 3.1 KPI 指标达成及分析 3.1.1 KPI 指标达成率 KPI 指标 年初承诺 本年当期 完成年初承诺% 去年同期 同比增长% 营业收入 利润总额 流动资金周转天 数 期间费用率 存货周转天数 （网络设备）、 新品率（IE 事业 部） 3.1.2 比去年同期增减的原因及分析(限 200 字) 3．1．3 改进措施和效果预计(限 200 字) 3.2 其他主要指标完成情况 3.2.1 损益表分析 本年当期 数额 商品销售收入净额 减：商品销售成本 与去年同期比 比率 差额 增加% 与预算比 差额 增加% 毛利 减：经营费用 商品销售税金及附加 主营业务利润 加：其他业务利润 减：管理费用 财务费用 营业利润 加：投资收益 营业外收入 减：营业外支出 利润总额 减：所得税 净利润 与预算的差异分析： 3.2.2 支出比例或同比增长明显偏大的费用项目明细表 项目 1、销售费用 其中广告费用 售后服务 2、管理费用 其中研发费用 3、 说明： 本年当期 占期间费用比 例 去年同期 同比增长 3.2.3 分产品商品销售收入构成 产品 本年当期 数额 比率 去年同期 数额 比率 同比增长 数额 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 小计 其他 分析与判断： 3.2.4 分产品毛利率 产品 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 8． 9． 10． 其他 分析与判断： 本年同期 去年全年 比去年增减% 百分点 3.2.5 现金流量 项目 本年当期 一、经营活动产生的现金流量 销售商品、提供劳务收到的现金 收到的其他经营活动现金 现金流入小计 购买商品、接受劳务支付的现金 支付给职工以及为职工支付的现金 支付的其他经营活动现金 现金流出小计 经营活动产生的现金流量净额 二、投资活动产生的现金流量 处置固定资产收到的现金净额 收到的其他投资活动现金 现金流入小计 购置固定资产所支付的现金 权益性投资所支付的现金 支付的其他投资活动现金 现金流出小计 投资活动产生的现金流量净额 三、筹资活动产生的现金流量 吸收权益性投资所收到的现金 借款所收到的现金 收到的其他筹资活动现金 现金流入小计 偿还债务所支付的现金 偿付利息所支付的现金 支付的其他筹资活动现金 现金流出小计 筹资活动产生的现金净流量 四、汇率变动对现金的影响额 五、现金及现金等价物净增加额 对经营活动现金净流量赤字的原因分析： 去年同期 比预算增减% 4.收入增长与提高竞争力的策略与措施 4.1 总体策略 4．1．1 年初提出的总体策略： 4．1．2 上半年策略实施效果（限 200 字） 4．1．3 再次确认的总体策略（限 200 字） （表述方式： 针对什么机会或问题，采取什么措施，达到什么 目标） 4.2 新产品开发 4．2．1 研发投入规模和比率 项 目 去年同期 本年当期 同比增长% 全年预测 1、研发费用 2、研发费用率% 3、研发人员数量 4、研发人员比例 其中硕士以上人员比例 说明：1、研发费用：投入研发的设备、人员工资、材料费、差旅费、中试费等（不 限于财务报表中研发费用科目内容）； 2、研发人员比例：研发人员占整体技术、管理人员的比例（工人和后勤人 员除外）。 4.2.2 上半年推出新产品销售效果 总投入(含研 定位 发、推广费用) 卖点 销量 本年当 期 全年预测 利润 本年当期 新产品 1 新产品 2 注：新产品的定义指经集团技术中心认可备案的产品 效果分析 4.2.3 下半年新产品推出计划 推出时间 预计销量 预计毛利率 全年新品率预计% 新产品 1 新产品 2 4.3 产品组合优化策略 4.3.1 二级指标 去年同期 销量最大的前 20%的品种的销售收入 本年当期 同比 全年预测 全年预测 占全部销售收入的比重 创利最大的前 20%的品种的创利占全 部创利的比重 4.3.2 产品优化措施：销量最大的前 20%的品种贡献分析 产品型号 销量 数量 比重 收入 同比增加 数量 比重 利润 同比增加 数量 比重 合计 分析与判断： 说明：运用帕雷托图等方法进行品种结构分析，反映产品组合优化效果。 4.3.3 帕雷托图 市场潜力 同比增加 （升、降） 分析与判断： 4.4 质量管理状况与措施 4.4.1 质量管理指标 质量指标 月度统计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 退货率% 返修率% 客户投诉次数/万台、部 其它指标 4.4.2 趋势图： 4.4.3 OEM 管理 OEM 商 合同金额 批次合格率 1月 2月 3月 4月 5月 6月 说明： 4.4.4 趋势图： 4.4.5 改进 OEM 管理的措施： 4.5 加快周转和实现资金平衡的措施 4.5.1 渠道管理 4.5.2.1 二级指标 去年同期 本年当期 全年计划目 标 全年挑战目标 经销商平均销售额 存货周转天 数（ IE 事 业部） 说明：渠道管理（终端客户资源管理）重点是对主渠道（占销量 70%）进行管理和分析。 二级指标： 经销商平均销售额=本会计年度回款总额/[（期初经销商总数+期末经销商总 数）/2] 设立目的：牵引网络升级和经营模式创新 4.5.2.2 渠道（客户资源）管理 主渠道客户资源（去年全年） 客户数量 数量 波动 主渠道客户资源（本年当期） 平均销量 数量 客户数量 波动 主渠道 1 主渠道 2 说明： 4.5.2.3 渠道管理改进措施 数量 波动 平均销量 数量 波动 4.5.3 存货结构及库龄分析 0~30 天 型号 数量 金额 30~90 天 比重 小计 型号 数量 金额 90~180 天 比重 小计 180~360 天 型号 数量 金额 小计 型号 数量 金额 比重 小计 1 年以上 比重 型号 数量 金额 比重 小计 4.5.4 存货库龄的直方图分析： 4.5.5 清理过期存货的措施: 措施 当期清 理 预计损 失 第三季度清理数额 90~180 天 措施 1 措施 2 180 天以上 第四季度计划清理数额 90~180 天 180 天以上 总计 说明：当期清理=期末存货-期初存货，如为负值应说明原因 4.5.6 应收账款结构和帐龄分析 1~30 客户名称 30~90 金额 比重 小计 客户名称 90~180 金额 比重 客户名称 小计 金额 比重 小计 180~360 客户名称 金额 1 年以上 比重 小计 客户名称 金额 比重 小计 说明： 4.5.7 应收账款账龄的直方图分析： 4.5.8 清理过期应收账款的措施 措施 第三季度计划清欠数额 当期清理 预计损失 90~180 天 180 天以上 第四季度计划清欠数 额 90~180 天 措施 1 措施 2 总计 说明：当期清理=期初应收帐款-期末应收帐款，如为负值应说明原因 180 天以 上 5. 客户满意度 5.1 客户满意度企业调查结果 5.1.1 客户满意度企业调查结果 去年全年 综合满意度 质量满意度 交货满意度 服务满意度 品牌知名度 5.1.2 分析说明 5．2 提高客户满意度措施 本年当期 同比增减 6、组织学习与成长 6.1 关键人员组织气氛指数（引用集团人力资源部调查结果） 去年同期 关键人员组织气氛指数 灵活性 责任性 奖励性 进取性 明确性 凝聚性 6．2 分析与判断： 本年当期 7.1 KPI 指标 7. 计划和预算调整 7.1.1 KPI 目标值调整 KPI 指标 年初承诺 调整后的计划 增长% 比去年增长% 挑战目标 销售收入 利润总额 流动资金周转 天数 期间费用率 应收帐款周转 天数、存货周转 天数（网络设 备） 7．1．2 完成调整后计划的主要困难及所需的条件（限 200 字） 7.2 主要产品产销量 序号 产品名称或 产品系列 1 2 3 4 5 说明： 7.3 主要预算 单位 产量 年初计 划 调整后 的计划 销量 年初计 划 其 中 出口 调 整 后 的 计划 其 中 出口 7.3.1 损益预算 年初预算 数额 调整后的预算 比率 数额 比率 比年初预算 数额 商品销售收入净额 减：商品销售成本 毛利 减：经营费用 商品销售税金及附加 主营业务利润 加：其他业务利润 减：管理费用 财务费用 营业利润 加：投资收益 营业外收入 减：营业外支出 利润总额 减：所得税 净利润 分析与判断： 7.3.2 现金流量预算 项目 一、经营活动产生的现金流量 销售商品、提供劳务收到的现 金 收到的其他经营活动现金 现金流入小计 购买商品、接受劳务支付的现 年初预算 调整后的预 算 比年初预算增减 % 增减率 % 金 支付给职工以及为职工支付的 现金 支付的其他经营活动现金 现金流出小计 经营活动产生的现金流量净额 二、投资活动产生的现金流量 处置固定资产收到的现金净额 收到的其他投资活动现金 现金流入小计 购置固定资产所支付的现金 权益性投资所支付的现金 支付的其他投资活动现金 现金流出小计 投资活动产生的现金流量净额 三、筹资活动产生的现金流量 吸收权益性投资所收到的现金 借款所收到的现金 收到的其他筹资活动现金 现金流入小计 偿还债务所支付的现金 偿付利息所支付的现金 支付的其他筹资活动现金 现金流出小计 筹资活动产生的现金净流量 四、汇率变动对现金的影响额 五、现金及现金等价物净增加额 说明 8. 意见反馈 集团 其他相关部门和公司 KPI 字典 名词 解释 A类经销商个数变化 与上年相比，本财年列入 A 类的经销商数量变化。 IT建设项目 公司系统地实施的用于提高管理水平和效率的信息系统建设 项目。 QA抽检不良率 QA 抽检不合格的产品数占全部被抽检产品数的比例。 XX在该客户的销量 该客户销售在 XX 品牌产品上的销售量。 XX 在 该 客 户 的 重 要 度排序 在该客户经销的所有品牌重要度（以销量计）排名中， XX 所处的位置。 XX使用该客户的费用 率 XX 给该客户的扣点。 A 按计划完成的可能性 述职时对各研发项目按计划完成的可能性做出判断，并在 “分析与判断”处对否定的回答做出解释和提出修正办法。 暗点 在完成 KPI 指标和提升企业竞争力方面存在的三个最主要的 不足。 B 比重 某个竞争厂家在某个渠道上的走货量占全部走货量的比例。 通过这个指标的比较，把握各竞争对手的渠道政策的重点。 本年同期 即当期。 变化 某个竞争对手在某种渠道上的走货量比重的变化趋势，通过 这个指标把握各厂家渠道政策的演化。 变化率 所在栏目的业绩与上年同期相比增加或减少的百分比。 部品采购检验合格率 采购部品入库检验合格率。 部品采购交货及时率 采购部品及时交货数全部采购部品数的比例。 C 彩电市场容量估计 一个财政年度内，市场对 XX 及其直接竞争对手提供的彩电 产品的总的需求量。 采购计划完成率 当期物料计划及时完成数与当期物料需求计划的比值 财务费用 财政年度内融通资金发生的各种费用。 差距 YY 在迎合市场消费心理，掌握技术发展动向和战胜竞争对手 等方面存在的差距。 产品化能力 吸纳世界最新相关技术、转化为产品的能力。 产品转换时间 系统从一种产品转向生产另一种产品发生的停工时间。 产品组合优化 根据对产品的销售量和毛利贡献水平排序和分析的结果，提 出产品结构优化措施。 畅销产品入围和排名 根据第三方权威机构每月正式发布的畅销产品排名统计结 指数 果，考核及计算入围产品的加权排名指数。 超高端市场 对彩电来说，就是定价在 10000 元以上的产品所针对的市 场。 承诺 关键绩效指标目标的确定是通过自上而下，和自下而上两个 方向的沟通实现的，沟通的结果就是要使经营者对自己的经 营责任和目标做出承诺，而中期述职正是提供着这样的沟通 机会。 城市家庭彩电拥有率 在所有城市家庭中，拥有彩电的家庭所占的比例 城市家庭电冰箱拥有 率 在所有城市家庭中，拥有冰箱的家庭所占的比例 城市家庭家电消费支 出份额 在城市家庭的可支配收入中，用于家电消费的比例 城市家庭空调拥有率 在所有城市家庭中，拥有空调的家庭所占的比例 城市家庭洗衣机拥有 率 在所有城市家庭中，拥有洗衣机的家庭所占的比例 城市家庭音响和家庭 影院市场容量 一个财政年度内，市场对 XX 及其直接竞争对手提供的音响 和家庭影院产品的总的需求量。 城市人均可支配收入 城市居民可支配收入总和除城市居民总人数 重复维修次数 本财年，售后服务系统对同一故障产品维修两次或两次以上 的案例数。 存货结构及库龄分析 分析每个月月底全部库存结构，不同库龄的产品的数量。 存货周转率 本财政年度销售收入总额（按回款计）与销售公司存货平均 金额之比。其中，存货平均金额=本财政年度各月末存货占用 金额之和/12 D 大量投产时间 研发项目的在研产品计划的大量投产时间 单店平均 每个渠道单个门店的平均销售额，通过这个指标的比较，把 握各厂家的销售终端效率。 单个标准台部品采购 成本降低率 当期生产领用部品成本折合到单个标准台的单台部品采购成 本与去年同期相比的降低水平 单个标准台制造成本 降低率 单个标准台制造成本（不含部品采购成本）与上年相比的降 低率 当年上市新产品创利 比例 当年上市的新产品创造的利润占全部利润的比例 大商场 位于城市中心地带的百货商店，通常是家电销售的主要终端 形式。 大中城市市场占有率 大中城市市场占有率=一级市场和二级市场销量/市场总销量 地级市 地区一级的城市市场，是向农村市场扩展的支点。 地域 该客户自身网络覆盖的地域范围。 电冰箱市场容量估计 一个财政年度内，市场对 XX 及其直接竞争对手提供的电冰 箱产品的总的需求量。 低端市场 对彩电来说，定价在 3000 元以下的产品所瞄准的市场。 多元化产品结构优化 分析 对主要产品的销售量排序，分析各产品的毛利和销售收入分 别在全部毛利和销售收入中的比例，进而分析和预测销量变 化和波动情况。 F 费用支出构成 销售公司各种费用的结构分析。 分产品材料成本率 不同产品或产品线的材料成本占全部成本的比例。 分产品毛利率 不同产品或产品线的毛利率。 分产品主营业务收入 构成 按产品列示销售收入的结构。 分产品销售费用率 一个财政年度内，发生或分摊到某个品种产品销售上的销售 费用总额占该产品全部销售收入的比例。 分析与判断 根据定性或定量的分析结果，做出判断，形成决策依据。 份额 在一个财政年度内，单个制造厂商向市场提供的产品数量占 所有竞争产品的当年总销量的比例。 G 高端市场 对彩电来说，定价在 5000~10000 元之间的产品所针对的 市场。 工厂毛利率 当年上市的新产品为制造环节创造的毛利空间估计。 供应商管理 随着经营规模的扩大，影响力沿着产业价值链的后向延伸程 度就成为 YY 的核心竞争力之一。成功地利用 IT 技术把关键 部件供应商的资源供应计划和自己的信息系统联结在一起， 从而做到从整个价值链的角度来提高系统的响应速度和能 力。 广告定位 通过比较各厂家所强调和宣传的广告形象，分析其广告策略 的动向。 广告投入 通过比较每个财政年度各竞争对手的广告投入力度，分析其 营销策略。 广告效果 通过比较各厂家的广告投入效果，优化自身的广告行为，提 高广告运作效率。 关键管理人员 总经理必须直接关注的、对公司成功有重要影响的管理人才。 关键绩效指标(KPI) 由经营战略转化而来的，并用来衡量战略实施效果的绩效指 标。 关键技术人员 总经理必须直接关注的、对公司成功有重要影响的技术人才。 关键人员 总经理必须直接关注的、对公司有重要影响的战略性人才。 关键人员组织气氛指 数 通过对关键人员进行问卷调查，分析关键人员的士气和凝聚 力，以掌握公司的各种管理政策和方法所取得的效果。 管理费用 行政管理部门在财政年度内发生的各种费用。 H 行业先进模式的跟踪 系统性地研究和分析当前行业先进模式的起源、演进过程， 和它的优劣势，以作为对自身模式进行检讨的参照，帮助不 断完善和改良自身的经营模式。 宏观市场形势特征 对所处行业和市场的宏观状况，影响行业和市场发展的重大 因素做出概括，并关注这些因素的影响程度。 J 级别 根据市场发达和成熟划分市场的方式。 计划进度 根据 IT 建设项目的实施计划，当前应该达到的里程碑。 计划项目与进度 经营模式创新各阶段计划实施的项目的进展情况，用里程碑 性的阶段性成果来衡量。 集团 指 XX 集团有限公司。 技术发展趋势 由技术发展推动的市场需求变化趋势。 家电全国家庭拥有率 拥有某种家电的家庭数占全国家庭数的比例。 家电消费者钱袋份额 居民可支配收入用于家电消费的比重。 加快周转措施 加快周转措施，主要包括加快存货周转措施和存货库龄分 析，以及缩短应收帐款回收期措施和应收帐款帐龄分析。 奖励性 员工感到他们的优异工作得到认同并受到奖励，并且这种认 同是建立在绩效的基础上，员工感到认可和表扬、激烈的批 评和批判的程度。 解决措施 针对组织建设方面存在的最突出的三个问题，拟定的解决办 法是什么。 进取性 员工感到管理层强调绩效改进和尽心尽力的程度，包括人们 感到设置的组织和个人目标虽具挑战性但可以达到的程度。 进展程度 研发项目已经完成的里程碑性的阶段性成果。 经销商 从事家电批发业务的中间代理，家电厂商通常通过它把产品 送到各零售终端。 经销商满意度 经销商对 XX 销售公司提供的支持和服务的看法。 经销商平均销售额 经销商平均销售额=本财政年度回款总额/[（期初经销商总 数+期末经销商总数）/2] 经营模式 总结和概括各竞争对手的销售模式，关注其模式上的演化可 能给 XX 带来的影响。 经营模式创新 系统地检讨现行模式、跟踪行业先进模式，根据市场走势对 未来模式做出预测，从而有步骤地实施向未来模式转化进 程。 对销售公司来说，经营模式创新主要指营销组织和客户资源 管理方面的改进和创新。 竞争对手 竞争对手分直接竞争对手和间接竞争对手，此处指的是直接 竞争对手，即向市场提供和 YY 相同产品的其他企业。 竞争对手战略动向 对主要竞争对手在营销策略，新产品推出，制造和供应链管 理策略，组织结构，关键人事变动等重要方面的变化和战略 动向进行概括性的总结。 竞争对手销量最大者 对某个厂家的某一种主力机型来说，销量最大的厂家是谁， 它在这个产品上的表现又如何？ K 开发项目 单个新产品开发项目。 开箱合格率 销售现场开箱合格产品占全部产品的比例。 考核牵引什么 设计该考核指标的意图。 考核指标 对销售公司不同层次部门适用的考核指标分别是什么。 可合作性和开放性 外部联合开发的进展与内部资源共享的程度。 客户的平均费用率 本财年内该客户的费用总和占全部销售收入的比例。 客户满意度 以销售公司为例，客户包括两个层次的客户。一是经销商层 次的客户，这是销售公司面对的直接客户，也是管理的重 点；二是消费者层次的客户，即终端客户。所谓的客户满意 度就是分别针对这两类客户的满意度。 客户在地区市场的占 有率 本财年内该客户的销售收入数量总和占它所在地区市场总额 容量的比例。 客户最重要的制造商 在该客户经销的产品品牌中，销售收入份额最大的品牌制造 商。 空调市场容量估计 一个财政年度内，市场对 XX 及其直接竞争对手提供的空调 产品的总的需求量。 L 劣势 对比和关注各竞争对手销售模式上和营销策略上的弱点，尤 其是分析这些弱点的成因和潜在的影响。 离职 在一个财政年度内，辞退或辞职的人次。 利润比例 一个财政年度内，一种产品创造的毛利占全部毛利的比例。 利润率目标完成率 本财年销售公司完成集团下达的毛利率目标的程度。通过该 指标促进销售公司不断优化网络结构，改进经营模式，在盈 亏平衡基础长追求销售收入的最大化。 利润总额 本财政年度内，王牌制造系统实现的利润总额。 利润总额增长率 本财政年度王牌制造系统实现的利润总额与上年同期相比的 变化率。 亮点 在完成 KPI 指标和提升企业竞争力方面存在的三个最突出的 成绩 灵活性 员工在工作场合中对约束的感受程度，包括对那些将会影响 工作达成的不必要的规章制度、流程、政策和操作规定的感受 程度，以及新的思想被接受的程度。 M 卖点 新产品或主打产品推广所强调的宣传主题和瞄准的市场兴奋 点。 毛利 财政年度内的销售收入减销售成本 毛利空间 各厂商在某一种主打产品上能够得到的毛利率。 明确性 人人都知道部门目标及对他们的期望，并且了解这些期望和 目标的相关程度。 模式创新过程 经营模式创新必须是一个深思熟虑的过程，既要明确当前模 式的优劣势，又要明确模式创新的方向，还要能够看到模式 创新各阶段可能存在的困难和风险。 目前市场表现 某种主打产品在本年度创造的市场业绩有多大。 N 难点与风险 经营模式创新各阶段已经或可能遇到的困难和风险。 年度总回款目标完成 率 本财政年度完成集团下达的年度销售收入任务（按回款口径 计算）的百分比。通过该指标衡量销售公司整体业绩水平。 凝聚性 人们为自己属于组织而感到骄傲的程度。这在需要的时候能 够产生特定的力量使人们相信每个人都为一个共同的目标而 工作。 农村家庭彩电拥有率 在所有农村家庭中，拥有彩电的家庭所占的比例 农村家庭电冰箱拥有 率 在所有农村家庭中，拥有冰箱的家庭所占的比例 农村家庭家电消费支 出份额 在农村家庭的可支配收入中，用于家电消费的比例 农村家庭洗衣机拥有 率 在所有农村家庭中，拥有洗衣机的家庭所占的比例 农村人均可支配收入 农村居民可支配收入总和除农村居民总人数 P 帕雷托图 根据各产品对销售收入或毛利贡献水平排序的结果做出的 “收入份额- 品种份额”或“毛利份额- 品种份额”曲线。其 中，“收入 份额 - 品种份额”曲线接近“ 2- 8”分布，即 20%的品种贡献 80%的收入；“毛利份额- 品种份额”曲线 又被称为“鲸鱼曲线”，即部分产品不但不对毛利做出贡 献，反而还会侵蚀其他产品创造的毛利。 排行榜 第三方权威机构每月正式发布的畅销产品排名统计结果。 排行榜指数 排行榜指数等于当月进入排行榜的产品综合加权值。计算方 法如下：首先确定从第一到第十名每个名次的权重，例如分 别为 20，15，12，10，8，6，4，3，2，1；然后计算进 入排行榜的每个产品的加权值，假设某个月一个第一名、一 个第五名和一个弟十名，那么，每个月的加权值分别为 20 、8 和 1；最后，这些值的总和除总权数(80)就等于该月 的排行榜指数，本例的排行榜指数等于 0.36。分析每个月的 加权值走势就可以大致看出每个月的畅销产品表现变化。 批次合格率 一个批次中的不合格产品数占整个批次产品数的比例。 平均价格 平均价格是指分产品规格，按数量计算的价格加权平均值。 通过比较各竞争对手在同类产品上的平均价格水平，分析各 厂家的价格政策走向。 平均收入水平 同类人才在 XX 的当前平均收入水平。 Q 前 20% 品 种 毛 利 占 全 部产品毛利的比重 对一个财政年度内各种产品的毛利贡献多少进行排序，在全 部产品品种中，排在前 20%的全部产品贡献的毛利总和占全 部毛利的比重。通过该指标分析产品和业务组合的毛利贡献 结构。 前 20% 品 种 销 售 收 入 占全部销售收入的比 重 对一个财政年度内各种产品的销售收入多少进行排序，在全 部产品品种中，排在前 20%的全部产品销售收入总和占全部 销售收入的比重。通过该指标分析产品和业务组合的收入结 构。 其他二级公司 指 XX 集团内的其他相关兄弟单位。 去年全年 去年年底完成的 KPI 目标水平。 全年挑战目标 年初为年底制定的、应该竭尽全力才能到达到的目标。 渠道 根据产品从制造厂商流通到消费者手中的通道划分市场的方 式。 渠道个案分析 每类渠道进行一个典型的个案分析，把握渠道的演化趋势。 渠道（客户资源）管 理措施 通过比较各竞争对手在不同渠道上的走货量结构及其变化情 况，把握各厂家的渠道管理策略。 渠道模式演进预测 分析各主流渠道的走货量及其结构变化趋势，预测未来的渠 道模式走向。 R 人均创利 财政年度内的全部净利和当期员工平均人数之比，该指标鼓 励公司雇用高素质人才。 人均回款 本财年销售公司回款总额与全年员工平均人数之比。其中 , 员工平均人数=（上年 12 月末员工人数/2 +本年 1 月末员 工人数+…+本年 12 月末员工人数/2）/12 销售公司在性质上属于渠道组织，因此，效率是其生存和成 功的关键。本指标的设立旨在促进销售公司提高效率。 人均毛利 本财年销售公司毛利总额与全年员工平均人数之比。其中 , 员工平均人数=（上年 12 月末员工人数/2 +本年 1 月末员 工人数+…+本年 12 月末员工人数/2）/12 人均销售收入 财政年度内的销售收入与当期员工平均人数之比。 人均费用 财政年度内的销售公司全部费用与当期平均人数之比。 人均研发费用 财政年度内的全部研发费用与研发队伍当期平均人数之比。 人数 通过关注和对比各竞争对数的营销队伍规模，比较各公司的 效率。 人员结构变化 为满足组织改革需要而发生的人员结构变化。 S 上半年产品被投诉次 数/上半年销量 上半年收到的最终消费者对 XX 产品质量和售后服务的有效 投诉次数与同期全部销售数量之比。 上市时间 研发项目的在研产品计划的上市时间。 设计完成时间 研发项目计划的完成时间。 生产计划完成率 当期实际产量与当期计划完成产量之比。 省会城市 主导地区消费潮流的各省省会所在地市场。 市场潜力 单个产品型号所处的生命周期状态，反映为在未来一段时间 内潜在的市场需求量，或超过一定水平的市场需求量能够持 续的时间。 市场容量 一个财政年度内，市场对 XX 及其直接竞争对手提供的某种 产品的总的需求量。 市场数据 有关市场容量和影响市场容量和结构因素的数据。 市场细分 根据渠道、地区、消费者需求特征进行市场细分，以便根据不 同细分市场的不同特征，采取特殊的措施和策略。 市场需求趋势 由市场消费心理变化拉动的市场需求变化趋势。 市场走势和未来模式 系统地分析市场需求和技术发展趋势，对经营模式创新的目 标模式做出判断。 实际进度 IT 建设项目当前实际到达的里程碑。 实施效果 经营模式创新过程中各阶段完成的计划项目所取得的效果。 收入 YY 或它的竞争对手在直接竞争产品上的总销售收入。 收入比例 一个财政年度内，一种产品销售收入占全部销售收入的比 例。 数量 各厂家在某种渠道上的终端机构数量，通过这个指标把握各 厂家在各种渠道上的规模。 数字化产品投入比重 在当年投入的全部研发费用中，用于数字化产品的研发费用 所占的比重。 损益表 一个财政年度内的营业收入与其营业费用进行配比，以计算 出企业在该财政年度内的税后净利润。 T 特大城市 指北京、上海、深圳这样的主导全国消费潮流的地区市场。 提高产品质量 产品质量是进入市场的“门票”，持续提高质量意识和管理 水平是保持竞争力的必要条件之一。 提高经销商和消费者 满意度的措施 已经实施、正在实施或即将实施的提高经销商和消费者满意 度的具体措施。 提高人均效率措施 通过持续提高队伍整体素质，加大人力资本投入提高人均效 率。 提高生产率 生产率的提高是扩大利润空间的源泉。 投诉次数 本财年经销商对销售公司工作的有效投诉次数总和。 推出时机 当年上市的新产品上市时间在一个销售周期中的位置。 W 王牌制造毛利率 用毛利率水平来衡量 YY 当前经营模式的效率。 网点 该客户自身拥有的网点数。 网络覆盖深度 各竞争对手自己的销售网络在从城市到农村和从厂家到销售 终端两个方向上的延伸程度。 万元工资销售收入比 例 财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的 比值。该指标反映的是万元工资的投入产出效率，鼓励公司 提高员工整体素质和能力。 为后年新产品的投入 当年发生的研发费用在后年上市的新产品开发项目上的投入 量。 为明年新产品的投入 当年发生的研发费用在明年上市的新产品开发项目上的投入 量。 未完成计划的原因 碰到了什么问题，原因是什么，打算的修正办法是什么。 X 向未来模式转化进程 研究向模式创新的目标模式转化的可能性，有步骤、有计划 地实施向未来模式的转化。 系统柔性 系统在不同产品或产品线之间切换的可能性和难易程度。 细分市场定位 主打产品或当年推出的新产品所瞄准的细分市场。 细分市场占有率 当年上市的新产品在所瞄准得悉分市场中所占有的份额。 吸引和留住关键人员 本财年所采取的吸引和留住关键人员所取得的效果。 先进性评估 实施中的 IT 项目所采用的技术解决方案的先进性。 现行模式的检讨 系统性地分析和检讨当前经营模式的起源、演化和优劣势， 研究如何不断改良和完善现行模式，不断挖掘其潜力。 项目管理水平 结构化产品开发过程管理水平及团队工作效率。 乡镇和农村 面向农民和小城镇居民的市场。 消费者满意 最终消费者对 XX 产品和售后服务的满意情况。 销量 YY 或它的竞争对手在竞争产品上的总销售台书。 销量比例 在一个财政年度内，一种产品的销售数量占全部产品销售数 量的比例。 销量变化 与上年同期相比，该产品今年的销售数量的变化率。 销量波动 分析历年销售量的变化情况，预测下一年度该产品的销量变 化。 销量与利润贡献率 每种主力机型对全部销售收入和利润做出的贡献比例。 销售费用 企业财政年度内在销售产品的过程中发生的各项费用。 销售计划完成率 当期销售量与当起计划销售量之比。 效果 对当前、行业先进或未来模式的效率做出的衡量。 新产品定位 当年推出的新产品所瞄准的市场区隔。 新产品开发 加大研发投入、提高研发投入产出效率，不断提升产品化能 力和项目管理水平。 上市一年内的产品均指新产品，新产品销售收入占总收入比 率的百分比。 新品率 新产品推出节奏 新产品首次上市时间、批量生产时间和产品销售周期之间的 关系。 新增数 在一个财政年度内，新招聘或提拔到关键人才岗位的人次。 洗衣机市场容量估计 一个财政年度内，市场对 XX 及其直接竞争对手提供的洗衣 机产品的总的需求量。 Y 研产销一体化 打通研、产、销环节之间的壁垒，提高整体响应市场能力。 研发计划完成率 当期按计划完成的研发项目数占当期计划完成的研发项目数 的比例。 研发人数 整个研发环节的当年平均员工人数。 研发投入 当年投入的研发费用总和。 研发投入占销售收入 的比例 当年投入的研发费用总和占当年销售收入的比重。 业界最佳毛利率 用毛利率来衡量业界效率最高的经营模式的效率水平。 业内平均水平 同类人才在当前市场上可能得到的平均收入水平。 业务组合优化策略 优化业务结构，提高运作效率的措施。 已取得效益 完成 IT 项目或达到某个里程碑时机已经取得的效益评估。 意见反馈 为了完成全年目标，需要集团提供哪些方面的支持，需要其 他部门或二级公司提供哪些协作和配合。 应收帐款结构和帐龄 分析 分析每个月月底应收帐款余额的结构，分析不同帐龄的帐款 金额和占全部帐款的比例。 应收帐款平均回收期 本财年回款总额与月度应收帐款平均余额之比。 应收帐款总额 月底应收帐款余额的总和。 营销策略与效果 比较竞争对手在组织营销工作中采取的组织结构、员工队伍、 网络覆盖策略、价格政策、广告政策等方面的差异。 营销组织改革 为了适应渠道经营模式的变化，销售公司已经和正在实施的 组织和管理改革。营销组织改革包括组织结构与层次变化、人 员结构变化以及考核指标列示等方面的内容。其中，组织结 构变化通过组织结构图的变化来反映业务模式的演化；人员 结构变化通过员工结构变化反映资源投入变化；考核指标说 明考核所牵引的内容，即组织各功能部门围绕什么重点开展 工作。 优势 对比和关注各厂家的销售模式的优势，尤其是注意这些优势 的成因、演化趋势以及其潜在的影响。 预期效益 完成 IT 项目或达到某个里程碑应该取得的效益。 预算 年终做出的对未来一年的经营结果的预测。 预算调整 根据中期述职情况和结果对上年终对本年全年做出的预算进 行调整，其中包括为保证实现修正后的预算目标而调整资源 的分配。 月平均提货次数 本财年，经销商全年提货次数总和的十二分之一。 月平均提货金额 本财年，经销商全部提货金额与全部提货次数之比。 Z 在该客户的费用率 本财年，该客户最重要的制造商给该客户的扣点。 在该客户的销量 本财年，该客户在它的最重要的制造商的产品上的销售数 量。 在该客户的销量占地 区市场的比重 本财年，该客户在它的最重要的制造商的产品上的销售数量 占该制造商在当地市场销售量的比例。 增长趋势 根据历年和当前情况，对不同的销售渠道或在不同级别的地 区市场的走货量的变化做出估计。 责任性 员工感到取得很大的授权程度，包括无须做每件事都需要向 上司汇报和感到自己全权对工作结果负责的程度。 整机装配线不良率 当期征集装配生产线不良产品数与当期生产线全部装配产品 数之比。 中端市场 对彩电来讲，定价在 3000~5000 之间的产品所瞄准的市 场。 中期述职 “中期述职”是在每年 7 月中旬，各二级公司总经理就上半 年关键绩效指标和经营计划的完成情况、市场竞争环境的变 化、收入增长与核心竞争力提升的关键措施及其实施效果、经 营创新与管理变革的进展，以及对全年计划目标的修订和承 诺等内容向集团述职。使集团能够清楚各子公司总经理的思 路，评估其策略和措施，从整体上把握当年经营战略和目标 的实施和完成情况，及时调整资源的分配，确保年度经营目 标的实现。 主打产品 各厂家销量最大的三种产品。 主力机型市场表现 对彩电来说，每个规格销售量排在前三名的机型的市场表 现。 专卖店 按照品牌厂商的要求组织的专门经营该固定品牌产品的销售 终端。 专业零售网 直接向家电制造厂商进行集中、大量采购，并具有自己的终 端家电销售网的商家。专业零售网的兴起将对家电也产生重 要的影响。 准备状况 公司实施 IT 建设项目应该具备的前提条件的准备情况。 主渠道客户资源 专卖店、大商场、经销商和专业零售网等主流形式渠道的客 户。 主营业务成本 主营业务的销售成本。 主营业务收入 主营业务的销售收入。 资金沉淀率 在一个财政年度内，流动资金用于固定投资和弥补亏损的紫 荆占用额占全部流动资金总和的比例。 资金周转率 本财年销售收入总额（按回款计）与销售公司资金平均占用 额之比。其中，资金平均占用额=本财年各月末资金占用额之 和/12。通过该指标，促进销售公司加快存货和资金周转，提 高资金利用效益，规避市场风险。 总库存金额 月底全部库存产品按入库成本价格计算的总金额。 总库存数量 月底全部库存产品数量。 总结工作会议次数 在模式创新过程中，分别召开的有建设性的检讨现行经营模 式、跟踪行业先进模式、预测市场走势和未来模式以及研究如 何向未来模式转化的总结工作会议的次数。 总体策略 总体策略是王牌制造系统在产品开发、制造和推广方面 的策略与关键措施的概括陈述。它反映了王牌制造系统的经 营思路，是整个述职报告的核心。总体策略的陈述要尽可能 精炼和简洁，以后各个部分内容都是围绕着这个纲领性的陈 述展开的。 不同事业方向、或处于不同发展阶段的二级企业，面临 的生存与发展的紧迫问题各不相同，因此，相应的经营思路 也是不一样的。体现在中期述职报告中，就会具有不同的策 略与措施或者在同类措施中采取不同的侧重点。 总体策略的表述方式建议采用以下形式： 针对什么机会或问题，采取什么措施，达到什么目的 “针对什么机会或问题”----竞争策略应当明确地指向市 场机会、与竞争对手的差距或存在的主要问题 “采取什么措施”----策略与措施必须具有创新性和竞争 力，是可行的和有资源保证的 “达到什么样的目的”----目的应当是具体的，可以量化 为指标的 组织建设 公司的战略规划、组织设计、岗位设置、人事调配和激励等经 营管理活动。 组织建设最突出的三 个问题 按照重要度次序列出公司在组织建设方面存在的三个最突出 的问题，并对这些问题的原因进行分析。 组织结构 各厂家组织销售队伍的形式和结果，可以附图说明。 组织扩张 个案对象自身的网点数量、地域覆盖情况。 组织学习与成长 组织学习与成长主要围绕着员工能力和素质，IT 建设项目展 开，其中重点是吸引和留住关键业务人才、关键管理人才和 关键技术人才的措施和效果，提高员工整体素质的措施和效 果，重大的 IT 项目的进展评价等。 原材料制成合格成套产品的比率 直通率
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基于KPI的部门绩效指标选取
纵横分解提取部门绩效指标 ——基于 KPI 的部门绩效指标选取 一．什么是 KPI？ KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观 战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行 效果的监测指针。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种 机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并 持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI 指标体系的价值则是根据企业 或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同 时确定部门和个人的责任和绩效标准。 目前在国内外，大量公司采用 KPI 作为提取各个主体考核的基本指标来源。 在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由此 引出 KPI 绩效指标制定的 SMART 五原则： 明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统； 衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这 些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； 可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现 的； 实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察； 时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。 企业在提取 KPI 指标时，必须符合 SMART 原则，同时，在指标中还至少 应当包含两种类型的 KPI 指标——常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。常规 KPI 指 标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进 KPI 指标是面向年度计 划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成的障碍因素 改善情况。改进 KPI 指标的改善有利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随 管理重点的变化而变化。常规 KPI 指标和改进 KPI 指标可以同时确保企业当前的 战略目标顺利实现，同时改进 KPI 指标则保证了未来组织的弹性。企业的 KPI 指 标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让 KPI 指标恰 当地起到衡量、考核、牵引的作用。 二．KPI 指标的来源 部门绩效指标的制定是基于企业部门业务流程及其职责体系进行的。提取 KPI 指标首先要回答两个问题： 1．KPI 的来源。KPI 指标从何处来？要回答这个问题，我们可以采取问题 导向的分析方法，即按照以下逻辑推演方法获得（见图 5）。 一条是基于企业的战略目标分解：企业的远景是什么，企业要成为什 么样的企业，为实现这个目标，企业应当如何将目标变为现实？在企业 实际运行中，就牵涉到考核问题，做到什么程度才是达到“好”的标准？ 这些标准就可以成为 KPI 的待选指标； 另一条是从企业现实运行中的分解：企业的业务流程是怎样的？业务 流程上的各个部门、岗位应当如何承担起自己的任务？部门和岗位是否 很好地完成了自己的任务？这些衡量的指标也构成了 KPI 库中的一部分。 图 5：KPI 指标途径 2．制定 KPI 所需的资源。通常包括企业制定的战略目标、经营计划、部门职 责、业务流程等。 KPI 指标的来源和制定 KPI 所需的资源都可以分成横纵两条线：一条是来 源于企业战略目标的分解；另一条是来自企业内部流程和部门、岗位职责。这就 是所谓的纵横分解的 KPI 指标制定体系。 纵横分解提取 KPI 指标 部门是承接企业同具体职位间的中间环节，部门承担着将组织的战略、目标 和要求落地的重要作用。部门的绩效指标不同，对部门的定位和职责要求也不同 一般而言，构建企业部门 KPI 指标，可以从两条主线进行：一是纵向的依 据企业战略目标的由上至下的责任及目标分解；另一是横向的分析部门流程 （见图 6）。 图 6：KPI 指标分解的两条主线 部门 KPI 指标分解的两条主线：由上至下，将企业的经营目标分解到具体 部门的目标。例如，为了达到产品占有率的目标，市场、研发等部门应当承担的 责任。也即是图 2 中的 FAST——组织功能分解法（Function Analysis System Technique）。另一条则是横向的分解，主要是从企业内部的流程角度进行分解 分析部门在业务进行流程中起的作用，分析其在流程中的上下部门是什么，也 就是其中所说的内部客户，这就是部门 KPI 指标分解的第二条主线：PAST ——工作流程分解法（Process Analysis System Technique）。下面我们就这 两种分解的思路分别说明： 1．FAST 组织功能分解法 FAST 法很像“目标-手段”方法，我们要达到企业的预期目标，应当采取 什么方法？各个部门应当承担什么样的责任？它是一种从上到下，由高至低， 纵向延伸的方法。 组织功能分解法从这条线上分解下来的 KPI 指标偏计划类指标，但又不完 全是单纯的计划类型。比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度计划，表 1 是某公司根据其年度经营计划分解到每部门指标的情况说明表： 表 1：某公司部门指标情况表 根据企业的经营计划，确定部门 KPI 指标的方法主要是基于价值树的内部 导向法，其中的关键是企业的价值树分解。内部导向法的流程如下（见图 7）： 图 7：内部导向法流程 1．内部流程导向法从企业战略的制定开始。在这个阶段，企业的发展方 向和发展目标已确定。例如，为了成为行业领先型的企业，企业需要在各个 行业达到的目标是什么（如市场占有率、收入等）； 2．紧接着是对企业内部业务价值树的分析。我们可以把企业想象成一 棵大树，企业内部的每一级单位，每一个人都要在这棵价值树上找到他的 位置。同样，在企业创造价值的“价值树”上，每个部门都是树上的一部分 都要能够承担起一块责任。在企业创造价值的树上，每个部门都发挥着自己 的作用。在这个意义上说，我们可以在企业某个关键点下分出各个部门所应 当发挥的作用，并进行考核。下面是以某电信企业的大客户部作为例子分析 （部分），见图 8： 图 8：某公司大客户部价值树分析（部分） 3．根据价值树的分析，我们最终可以得到关键成功因素 （Critical Success Factor）。关键成功因素指明了驱动企业获得绩效的因素，按照 CSF 就可以得到 KPI 指标了。这种提炼 KPI 指标的过程，要求人员具有对业 务十分的收悉。在确定 KPI 指标的同时，应当指明：1）这个 KPI 指标的落 实部门是哪些？2）哪些 KPI 是核心指标，哪些是一般指标？ 下图是某公司根据 CSF 提炼 KPI 指标的过程（见图 9），其中 KPI 蓝色表 示核心指标： 图 9：CSF 推导 KPI 指标示意图 这样，通过纵向的分解，部门的绩效指标就能够支持企业的战略，避免了以 往部门绩效考核对战略支持力度不够的问题。纵向分解的过程也生动地展现了通 过 KPI 指标，如何将企业战略落地的整个过程。 2．PAST 工作流程分解法 工作流程分解法主要是从内部流程的角度对部门 KPI 指标进行分解。通过分 析企业内部的流程——将部门置于整个企业流程中去思考。它既是上一个部门的 客户，同时又为下一个部门提供内部服务。通过 PAST 分解，我们最终得到的部 门绩效指标就有了一个明晰的主线，我们得到的部门绩效指标前后是相关的， 是互相支撑的，而不会像以往那样，部门绩效指标是各个独立，甚至是负相关 相互抵触的。这样的部门绩效体系对企业内部流程管理具有极大好处。 我们基于内部流程（Process）分解部门 KPI 指标的常用方法是鱼骨图法 和“流程-指标”法。前一种方法侧重在整个企业的流程上思考部门定位、部门担 负的责任，后一种关注的是某个部门在业务流程上的输出端监控。这两种方法在 分解绩效指标的过程中可以结合应用。 （1）鱼骨图分析法。鱼骨图（Fish-bone）是一种经典的问题分析方法，通 过对企业业务流程的梳理，我们就可以准确地找到各个部门的在企业价值创造 过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域 KRA（Key Result Area）。关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺 的、必须取得满意结果的领域。关键业绩领域下又可以分解出若干个 KPI 指标， 整个过程如下图 10 所示： 图 10：利用鱼骨图分解 KPI 指标 （2）“流程-指标”分解法其实是基于企业流程分析的一种指标分解方法。 这种方法重点分析流程中不同部门间的流程关系。绩效指标的选取依照时间、数 量、质量、成本四个维度，分别对每个部门的相关输出（如产品质量等）进行监 控，并从中抽取相关部门绩效指标。如下表 2，是某公司部门绩效指标提取示例 表 2：某公司生产保障部绩效指标提取表 绩效输出部门：生产保障部 绩效指标 指标目标 绩效输入部门：A 车间 评价标准 数量 质量 时间 成本 模具计划 满足刀片 一厂需要 准确 计划内容翔实 周密 接到技检中心开模 通知后，在一个工 作日内完成计划下 达 水电气供应 满足刀片 一厂正常 生产需要 无突发性水电 气供应中断 电气机械设 备维护 满足刀片 一厂正常 生产需要 同一故障重复 发生频次控制 在合理范围内 车间电气设备发生 故障时，必须在 30 分钟内赶到现场 以最低的维 修成本完成 维修工作 ……… 由 PAST 法分解得到 KPI 指标的方法，可以将不同的部门串成一条线（例 如形象的鱼骨图法），同时也建立起来企业内部流程监控体系（例如“流程-指 标”法的输出监控）。但是 PAST 最大的作用是：可以有效地避免不同部门绩效 指标体系脱节，甚至是相互抵触的现象。 可以说 FAST 和 PAST 两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标 支持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。利用两种 方法：由上至下以及横向之间的部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张网， 可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并且指标之间的相互驱动 关系显著。当然， KPI 指标库的最终确定，还依赖于 KPI 指标的审核和随后实 施过程中的更新。 基于平衡计分卡，构建绩效指标体系 S 公司是某手机运营商的分公司，2003 年，根据总公司的指示，开始在内 部推行 KPI 指标体系。S 公司希望通过 KPI 指标体系的推行，能够建立起公司内 部责任和考核指标体系。S 公司的 KPI 体系是和平衡计分卡（Balanced Score Card）结合起来进行的。 S 公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是： 作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管 理无法发挥其职能。因此，在公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与 KPI 指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企 业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵循 SMART 原则，来建立各部门的 KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一 起再将部门 KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的 KPI。在指标制定基本确 定之后，S 公司人员开始着手进行公司 KPI 指标体系的制定工作。 第一步：根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。下图 11 是 S 公司在各个维度上的目标，出于分析需要，我们对其中的目标作了简化处理： 第二步：在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的 KPI。在平衡计分卡 确定四个维度以后，KPI 指标则成为细化四方面目标的方法和途径。S 公司建立 KPI 指标分为四个步骤： 1、 列出各部门的工作产出。 由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的， 因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。在平衡记分法四类指标的基础 上确定部门的工作产出。以运行维护部为例： 财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失；为市场 发展提供网络支持。 客户方面的工作产出为：降低因网络原因引起的投诉；对客户网络质 量投诉的及时处理。 图 11：S 公司的 BSC 分析 内部业务方面的工作产出为：达到网络运维质量指标；降低网络故障 发生率。 发展方面的工作产出为：提高技术人才的合格率，降低技术人才的流 失率。 2、建立部门 KPI 指标。 在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么度去衡量各项 工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的 问题。遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部为 例： 财务指标：业务收入目标完成率（实际业务收入÷计划业务收入）； 故障造成的经济损失（故障时间×平均每小时的收入）。 客户指标：用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数÷本月 网络质量投诉次数－1）。 内部指标：运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）；网 络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）。 发展指标：运维技术人才流失率；本部门人员合格率（本部门符合职 位说明书要求的人数/本部门所有人数） 3、设定各项绩效指标的评估权重。 各项绩效指标应该有权重，权重设定要根据各项绩效指标在工作目标中的 “重要性”而不是根据花费时间的多少。例如，对于运行维护部来说，完成网络 运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而像“技术 人才流失率”一项指标，虽然它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对该 指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。 4、设定各项绩效指标要达到的目标。 在完成上述四个步骤后，S 公司的部门内部绩效指标体系也就制定出来了， 最终以运行维护部为例，它的部门绩效指标体系如下： 表 3：运行维护部的 KPI 指标 三步：审核 KPI 指标。在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后， 还需要进一步对这些关键绩效指标（KPI）进行审核。对关键绩效指标进行审核 的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象 的工作绩效，以及是否适合于评估操作。审核关键绩效指标主要从以下几个方面 进行： 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者 80％以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？ 通过以上三步，S 公司初步建立起本公司的 KPI 体系，虽然该体系的实际运 行效果还有待观察，但是 S 公司制定 KPI 的整个步骤和思路，无疑是值得我们 学习和借鉴的。 工具链接——其他 KPI 指标选取方法 一．基于行为分析的 KPI 指标选取方法 基于行为的 KPI 指标选取方法主要关注点是员工的工作行为。此种方法其出 发点是：员工的价值创造过程包括工作投入、过程和产出，只要对员工履行工作 的行为进行监督和考核，就能够影响最后的员工产出（见图 13）： 图 13：员工价值创造过程 基于行为分析的 KPI 指标设计可以分为三步：任职资格标准开发、关键行为 确定，以及 KPI 指标的提取（见图 14）： 图 14：基于行为分析的 KPI 指标选取方法 第一，任职资格标准开发 建立任职资格系统是开发基于行为的 KPI 指标的基础。任职资格系统是对员 工基本技能素质和行为方式的规定体系。通过建立任职资格系统，能够对员工的 关键工作行为进行清晰的界定。一方面有利于员工形成对工作行为标准的明确认 识。另一方面，能够帮助各绩效评价的主体明确企业对员工工作行为标准的要求 实施及时和准确的绩效监控和评估。 第二，确定工作中的关键行为 在任职资格标准的开发过程中，通过对业务流程的梳理，确定对应于某个 业务流程环节的行为模块。在进一步分解每一个行为模块的关键流程步骤的基础 上，提炼行为要项。行为模块和行为要项所对应的行为，就是员工实现工作绩效 的关键行为步骤。 在实际应用中，可以根据员工目标与组织过程目标、战略目标的结合，根据 任职资格体系来确定工作中的关键行为（见图 15）： 图 15：员工关 键行为的确定 第三，KPI 指标的提取 员工通过在业务流程上的工作行为产生绩效，因此运用平衡计分卡的思想， 就可以基于业务流程上的员工工作行为开发 KPI 指标（见图 16）： 图 16：基于行为开发 KPI 指标 经过以上三步，我们可以得到不同职种工作的 KPI 指标库，这些 KPI 指标， 表明了不同职种类别所要求的差异性行为，我们再从中挑选最终的 KPI 指标， 并确定权重。 比如说，针对公司内部软件编写职种员工开发 KPI 指标。我们首先要对软件 编写类职种员工开发适合于他们的任职资格体系。任职资格体系决定了员工在业 务流程上的工作行为，这些行为我们称之为“工作行为模块”，如软件开发。工 作行为模块还可以进一步往下分解，即员工在这个工作领域内的工作内容，如 将软件开发这个工作领域向下分解为详细设计软件、软件测试、软件错误回馈及 更正等等。在实际工作中，我们要把这些行为模块做好，必须在几个关键点上做 到位，这些关键点就是我们常说的关键绩效指标 KPI。通过这种工作行为分解， 我们可以得到公司内部所有职种的 KPI 指标。如下表 6，是该例子的现实形象反 映： 表 6：基于行为分解的软件开发人员 KPI 指标分解 基于行为的 KPI 指标选取方法，突出了选取过程中的战略分解，能够比较 精确地实现员工行为与公司战略的对接。这种选举方法的优点是： 能够准确、灵敏和公正地考核那些从事不易在短时间内产生成果的 工作的员工； 能够帮助员工明确在特定时期的关键工作或改进方向，并按照相 应行为标准实现业绩目标； 能够帮助管理者客观地评价下属的工作，并及时给予绩效辅导。 这种指标选取方法，由于其与员工的工作结合紧密，在实践过程中得到广 泛的应用。它使企业的绩效管理方式更加科学，员工对绩效管理的过程和结果都 十分认可，是一种很好的绩效指标选取工具。 二．KPI 指标设计的基石：平衡计分卡思想 在实践中，企业绩效指标经常是与平衡计分卡（Balanced Score Card）体 系相联系。我们可以说，平衡计分卡是许多企业进行绩效指标选取时的基石。平 衡计分卡让我们“平衡”的选取指标。企业可以根据战略和经营计划，有所偏重 地选择指标类别。例如，2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客满意度 平衡计分卡体系随之调整。“内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的 指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面 的指标。由于篇幅所限，我们在这里只能就 KPI 指标选取，简要地介绍 BSC 内 容。 平衡计分卡是一种应用广泛且有效的企业管理工具：2000 年度财富全球 1000 强中，40％的公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效，80%的 公司承认平衡计分卡对企业经营管理是有帮助的。 平衡计分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四 个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一 战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通 过员工学习，信息技术的运用与产品、服务的创新来提高客户满意度，共同驱动 组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹（如下图 17）： 图 17：平衡计分卡四维度 经过平衡计分卡的分解，所有的指标都被分别归入财务、客户、内部运营以 及学习成长四个维度，然后依据层级的不同和流程不同，将这四个大类指标细 分为不同职种或者部门的 KPI 指标库，如下表 7 所示： 表 7：不同职种 KPI 指标库 通过这种方法建立起来的 KPI 指标，目的性和针对性都很强，但同时指标 数量也会特别多。虽然有维度侧重，但对十几个指标的监控仍过于繁琐，这时候 就需要对 KPI 进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键 业绩指标。常用的 KPI 选择方法包括：标杆基准法、成功关键分析法等等。当确 定工作完成后，企业的 KPI 指标库自然也就建立起来了。 平衡计分卡思想为绩效指标的选取提供了分解思路和方法，同时，对平衡 计分卡运行的监控，还能为 KPI 指标的提炼和更新提供方法。例如企业要降低内 耗，提高效率，就要侧重内部运营类指标，相应提高他们的权重和数量。这样， 绩效体系就能更好地传达企业战略，实现运营目标。
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公司KPI指标分解
KPI，即关键绩效指标，英文全称：Key Performance Indicator，它把对 4S 店销售、售后 等部门绩效的评估简化为对几个关键指标的量化考 核，将关键指标当作评估标准，把企业、部门、员 工的绩效与关键指标作出横向、纵向的比较以判断 企业、部门、员工的状态，为作出科学、 合理的战 略决策和战术制定提供依据。 在一定程度上可以说 是目标管理法与帕累托定律即二/八法则的有效结合 。特别一提的是，关键指标的制定必须符合 SMART 原则： 具体性（Specific） ，即要确定具体的指标，不 能笼统； 可衡量性(Measurable)，即指标是数 量化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得 的； 可实现性 (Attainable)，即指标在付出努力的情况下可以实 现，避免设立过高或过低的目标； 现实性(Realistic)，即指标是实实在 在的，可以证明和观察； 时限性(Timebased)，即注重完成指标要有特定期限。 首先将 KPI 分作五级二种，即一级 KPI／二级 KPI／三级 KPI／四级 KPI／五级 KPI，人均指标和 辅助指标两种。 序号 一级指标 二级指标 三级指标 四级指标 1 2 3 展厅新增订单量 展厅成交率 展厅订单转换 率 5 7 8 展厅 销量 9 展厅销量 展厅留存订单量 保有推介 跟进集客量 跟进到店数 跟进到店率 展厅销量占比 17 大客 户销 量 18 19 20 21 大客户销量 大客户数量 大客户销量占比 单个大客户数量 装潢着装率 衍生 新增大客户数 采购主体 留存大客户数 采购方式 单个大客户数量 单个大客户销量占 比 保险达标率 挂牌数量 24 分期达成率 25 展厅零售成交价 分车型展厅零售成交价 分车型展厅零售成交均价 大客户成交价 分车型大客户成交价 分车型大客户成交均价 销售费用 广宣费用 27 外展外拓邀约到店量 展厅订单交车率 16 26 保有推介到店占比 外展外拓销售占比 跟进到店 14 23 自然到店占比 外展外拓意向客户量 外展外拓 15 自然到店数 保有转介绍率 总销量 13 O/H/A/B级比例 保有推介到店数 集客量 展厅退订订单量 接待市场 失控战败数 新增集客量 展厅订单 12 22 流程执行 自然到店 6 11 试乘试驾率 展厅留档率 4 10 五级指标 价格 费用 分车型展厅零售成交最低价/最高 价 分车型大客户成交最低价/最高价 指标说明 28 29 库存 30 31 32 SI满意度 新车库存 全国及地区SSI平均 客户投诉数量 分级客户投诉数量 ESI （员工满意度） 34 销售流程执行力 35 销售5S落实度 36 人员达标率、流失率 运营力 创新案例及积分 38 保客营销 39 客户信息调研 40 决胜终端执行力 41 公司制度的遵守 42 部门内制度拟定执行 43 44 执行力 CRM系统管理 45 工作计划完成率 46 绩效方案核定 47 团队建设 48 员工对本部门的满意度 49 与本职工作相关合理化建议 50 发展力 分库龄新车库存 SSI（销售） 33 37 分车型新车库存 人均培训时间 51 关键员工的保有率 52 本部门内部培训教材编制 销售KPI周报 KPI月度运营报告 竞争品牌 SSI 重大客户投诉 一般客户投诉 SSI 短板项目改善目标 核心指标 客流量* 留档客户量 留档率 回访率 试乘试驾客户量 试乘试驾率 新车销售量 新车成交率* 序号 一级指标 二级指标 1 三级指标 四级指标 五级指标 网/电订单交车率 2 官网线索数 3 网/电销量 4 网/电新增订单量 5 总销量 8 网/电 销量 网/电订单 网/电留存订单量 有效线数率 电话线索数 网/电销量占比 11 邀约到店率 网/电退订订单量 12 网/电成交率 13 14 19 20 21 22 衍生 邀约到店量 邀约到店率 线索转化率 网/电线索数 保险达标率 挂牌数量 分期达成率 网/电零售成交价 分车型零售成交价 分车型零售成交均价 大客户成交价 分车型大客户成交价 分车型大客户成交均价 费用 销售费用 广宣费用 库存 新车库存 价格 23 24 厂家400转入数 装潢着装率 17 18 展厅低意向转入数 电话接通率 10 16 自媒体线索数 销售热线来电数 9 15 垂直媒体线索数 搜索引擎线索数 建档率 6 7 有效线数数 网络线索数 SI满意度 分车型新车库存 分库龄新车库存 SSI（销售） 全国及地区SSI平均 客户投诉数量 分级客户投诉数量 25 ESI （员工满意度） 26 数字精准营销运行 分车型零售成交最低价/最高价 分车型大客户成交最低价/最高 价 竞争品牌 SSI 重大客户投诉 一般客户投诉 SSI 短板项目改善目标 指标说明 27 垂直媒体维护、利用 28 自媒体的利用率 29 30 运营力 人员达标率、流失率 创新案例及积分 31 保客营销 32 客户信息调研 33 决胜终端执行力 34 公司制度的遵守 35 部门内制度拟定执行 36 执行力 工作计划完成率 37 绩效方案核定 38 团队建设 39 员工对本部门的满意度 40 与本职工作相关合理化建议 41 发展力 人均培训时间 42 关键员工的保有率 43 本部门内部培训教材编制 关键指标 优秀 达标 不达标 44 登录次数 5次/天 3次/天 小于3 次/天 45 基本资料完整度 100% 100% 小于100% 自发文章数量 40篇/月 28篇/月 小于28 篇/月 47 询价订单处理率 100% 100% 小于100% 48 日均更新积分 22分 16分 小于16分 49 400接起率 95%以上 90%-95% 小于90% 登录次数 4次/天 3次/天 小于3 次/天 46 51 汽车之家 网站 网站 52 基本资料完整度 100% 100% 小于100% 53 自发文章数量 40篇/月 28篇/月 小于28 篇/月 400接起率 95%以上 90%-95% 小于90% 意向订单24小时阅读率 100% 90% 小于90% 56 网友留言24小时处理率 100% 100% 小于100% 57 新闻推荐量 600 350 小于350 58 报价推荐量 600 350 小于350 54 55 易车网 序号 一级指标 二级指标 三级指标 四级指标 1 保养台次 2 机修台次 3 4 5 6 7 索赔台次 数量 本地活跃客户数量 维修活跃客户数量 9 外地活跃客户数量 10 11 配件库存 12 13 价格 15 保养配件价格 分车型保养配件价格 钣喷工时费 分车型钣喷工时费 保养收入 机修收入 收入 维修收入 事故车收入 工时收入 21 配件收入 费用 23 维修费用 CSI（服务） SI满意度 客户投诉数量 26 ESI （员工满意度） 27 服务流程执行力 28 6S管理运营 29 安全生产达标率100% 30 31 外地保修期外活跃客户数量 达标量 20 25 本地保修期外活跃客户数量 外地保修期内活跃客户数 量 分车型保养工时费 19 24 本地保修期内活跃客户数量 保养工时费 17 22 1 万元以下事故车台次 计划量 16 18 1 万元以上事故车台次 事故车台次 8 14 一般维修台次 维修台次 运营力 人员达标率、流失率 创新案例及积分 32 保客营销 33 客户信息调研 34 决胜终端执行力 35 公司制度的遵守 执行力 促销活动费用 全国及地区CSI平 均 分级客户投诉数量 一般维修收入 索赔收入 竞争品牌 CSI 重大客户投诉 一般客户投诉 36 37 38 部门内制度拟定执行 执行力 DMS系统数据管控 工作计划完成率 39 绩效方案核定 40 团队建设 41 员工对本部门的满意度 42 与本职工作相关合理化建议 43 发展力 人均培训时间 44 关键员工的保有率 45 本部门内部培训教材编制 五级指标 分车型首保台次 分车型保养台次 分车型一般维修台次 分车型索赔台次 分保险公司事故车台次 分车型事故车台次 本地保修期内分车型活跃客户数量 本地保修期外分车型活跃客户数量 外地保修期内分车型活跃客户数量 外地保修期外分车型活跃客户数量 核心指标 返店维修率* 新增维修客户* 新增维修客户比率 出厂台次*（包括零部件和工时） 总收费服务工时数 平均客户返店次数* 客单价（税后）* 工时/零部件收入比 维修预约率 保险销售量（首保） 保险销售量（续保） 保险成交率 保险成交率（首保） 保险成交率（续保） 设备利用率（工位周转率） 一次维修合格率* * 分车型保养收入 分车型一般维修收入 分车型索赔收入 分保险公司事故车收入 CSI 短板项目改善目标 零部件库存周转率 死货率 序号 一级指标 二级指标 1 2 数量 客户回访 3 4 三级指标 四级指标 销售电话回访数量 回访率 销售面访数量 售后维修电话回访数量 售后维修面访数量 回访率 5 SSI（销售） 全国及地区SSI平均 竞争品牌 SSI 6 CSI（服务） 全国及地区CSI平均 竞争品牌 CSI 客户投诉数量 分级客户投诉数量 7 8 SI（满意 度） 9 10 ESI （员工满意度） 衍生销量 衍生完成率 11 客户回访流程执行力 12 人员达标率、流失率 13 14 运营力 创新案例及积分 保客营销 15 客户信息调研 16 决胜终端执行力 17 公司制度的遵守 18 部门内制度拟定执行 19 客户投诉机制的建立及执行 客户抱怨/投诉热线管理及执 行 培训计划与总结的落实 20 21 执行力 22 工作计划完成率 23 绩效方案核定 24 团队建设 25 员工对本部门的满意度 26 与本职工作相关合理化建议 27 发展力 人均培训时间 28 关键员工的保有率 29 本部门内部培训教材编制 重大客户投诉 一般客户投诉 五级指标 SSI 短板项目改善目标 CSI 短板项目改善目标 序号 一级指标 1 2 3 市场活动 4 5 二级指标 纸媒 策划方案的可行性推行率 网络 车展意向客户留档 率 推广活动销量增长 展会体验 其他推广活动 费用 广告投放 官网 7 微博 自媒体 9 微信 论坛 10 展厅物料 物料的及时更新率 11 满意度 媒体满意度 12 13 14 人员达标率、流失率 运营力 创新案例及积分 保客营销 15 决胜终端执行力 16 公司制度的遵守 17 部门内制度拟定执行 18 19 执行力 培训计划与总结的落实 工作计划完成率 20 绩效方案核定 21 团队建设 22 员工对本部门的满意度 23 与本职工作相关合理化建 议 24 发展力 四级指标 广告投放率 6 8 三级指标 人均培训时间 25 关键员工的保有率 26 本部门内部培训教材编制 广宣费用 五级指标 车展意向客户成交量 序号 一级指标 二级指标 1 销售利润率 2 单车成本下降率 3 财务类 应收帐款周转次数 4 管理费用与预算 5 工资总额/预算额 6 财务审计评分 新项目的会计核算与系统建 立 财务数据出错率 7 8 9 内部营运类 预算控制率 10 资金使用的效率、安全性 11 财务分析准确性 12 运营力 人员达标率、流失率 13 公司制度的遵守 14 部门内制度拟定执行 15 16 执行力 培训计划与总结的落实 工作计划完成率 17 绩效方案核定 18 团队建设 19 人均培训时间 20 21 22 学习发展力 员工对本部门的满意度 关键员工的保有率 相关工作合理化建议 三级指标 四级指标 五级指标 序号 一级指标 二级指标 1 新进员工岗位符合率 2 关键紧缺人员到岗时间 3 公司关键员工流失率 4 公司关键人才培养数 5 关键岗位同行业薪资水平调查数 6 员工职业生涯规划 7 员工对公司的满意度 8 公司人力资源的预测准确性 9 管理费用/预算 10 11 内部运营 力 公司上层满意度 定期组织会议 12 仓库收支审计数 13 档案管理电子化 14 内部沟通频率 15 月度考核的按时完成率 16 企业形象推广活动 17 会议纪要的完整性 18 重大项目推进协调完成率 19 危机处理及时率 20 文件传递效率 21 员工对本部门的满意度 22 与本职工作相关合理化建议 23 发展力 人均培训时间 24 关键员工的保有率 25 本部门内部培训教材编制 26 公司制度的遵守 27 部门内制度拟定执行 28 29 执行力 培训计划与总结的落实 工作计划完成率 30 绩效方案核定 31 团队建设 三级指标 四级指标 五级指标 序号 一级指标 二级指标 1 库销比 2 计划的准确率 3 车辆调配的合理性 4 5 运营力 定期组织会议 内部沟通频率 6 月度考核的按时完成率 7 危机处理及时率 8 文件传递效率 9 员工对本部门的满意度 10 与本职工作相关合理化建议 11 发展力 人均培训时间 12 关键员工的保有率 13 本部门内部培训教材编制 14 公司制度的遵守 15 部门内制度拟定执行 16 17 执行力 培训计划与总结的落实 工作计划完成率 18 绩效方案核定 19 团队建设 三级指标 四级指标 五级指标 序号 一级指标 二级指标 1 整车着装率 2 进货计划的准确率 3 定期组织会议 4 运营力 内部沟通频率 5 月度考核的按时完成率 6 危机处理及时率 7 文件传递效率 8 员工对本部门的满意度 与本职工作相关合理化建 议 人均培训时间 9 10 发展力 11 关键员工的保有率 12 本部门内部培训教材编制 13 公司制度的遵守 14 部门内制度拟定执行 15 16 执行力 培训计划与总结的落实 工作计划完成率 17 绩效方案核定 18 团队建设 三级指标 四级指标 五级指标 序号 一级指标 二级指标 1 分期达成率 2 贷款成交率 3 定期组织会议 4 运营力 内部沟通频率 5 月度考核的按时完成率 6 危机处理及时率 7 文件传递效率 8 员工对本部门的满意度 9 与本职工作相关合理化建议 10 发展力 人均培训时间 11 关键员工的保有率 12 本部门内部培训教材编制 13 公司制度的遵守 14 部门内制度拟定执行 15 16 执行力 培训计划与总结的落实 工作计划完成率 17 绩效方案核定 18 团队建设 三级指标 四级指标 五级指标
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财务部KPI考核数据
财 务 部 KPI 考 核 考核周期： — 考核项目 1 部门费用控制率 2 部门费用降低率 3 财务资料归档及时率、完好率 4 ERP 系统维护及时性、准确性 5 财务预算编制及时率、预算执 行率 6 财务报表及时性、准确性 7 财务分析及时性 8 资金供应延迟次数 9 资金周转率 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 凭证、账务处理及时率、准确 率 账实不符次数 月收付款差错率 财经制度执行率 鉴别、拒收假钞率 财务数据准确率 工资、奖金、福利下发及时 性、准确性 核心人员流失率 培训计划完成率 年 月 权 重 5 % 5 % 5 % 5 % 5 % 5 % 5 % 5 % 5 % 5 % 5 % 5 % 5 % 5 % 5 % 5 % 5 % 5 % 年 月 日 日 考核频 率 标准 预算内，每超出 % 扣1 分 降低 % ，每低于 % 扣1 分，每高于 % 加1 分 归档及时，无缺损，每缺损1 份扣1 分 及时，无差错，每延误1 次扣1 分 次/ 年，执行率达____% ，每少1 次或低于 % 扣1 分 每月 日前，准确率达100%，每 延误1 次扣1 分 季度 季度 季度 季度 季度 季度 每月8 日前，每延迟一次扣1 分 季度 0 次，每延迟1 次扣1 分 季度 达 % ，每低于 % 扣1 分 及时，无差错，每出现1 次差错扣1 分 少于 次，每高于1 次扣1 分 低于0.3%，每超出 季度 季度 季度 % 扣1 分 季度 100%，无违规操作，违规1 次扣1 分 季度 100%，每收到1 次假币扣1 分 季度 100%，每出现1 次差错扣1 分 季度 指标下达后3 天内下发，准确无误， 每延误1 次扣1 分 季度 % ，每多流失1 人扣1 分 达 % ，每低于 分 1 % 扣1 季度 季度 得 分 1 9 2 0 每周工作计划完成率 “7S”管理执行率 总分 5 % 5 % 1 0 达 % ，每低于 分 % ，每低于 分 达 / 2 % 扣1 % 扣1 季度 季度 /
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岗位KPI指标库
目录 第一章 公司决策层................................................................................................................................................................................................. 1 1.1 总裁..................................................................................................................................................................................................... 1 1.2 运营副总裁......................................................................................................................................................................................... 1 1.3 市场副总裁......................................................................................................................................................................................... 1 1.4 新能源事业部总经理......................................................................................................................................................................... 1 1.5 研究院院长......................................................................................................................................................................................... 1 1.6 总裁办主任......................................................................................................................................................................................... 1 1.7 总裁助理............................................................................................................................................................................................. 1 第二章 审计部......................................................................................................................................................................................................... 2 2.1 审计总监............................................................................................................................................................................................. 2 2.2 审计经理/审计副经理........................................................................................................................................................................ 2 第三章 总裁办公室................................................................................................................................................................................................. 3 第一节 总裁办办公室..................................................................................................................................................................................... 3 3.1 办公室高级经理................................................................................................................................................................................. 4 第二节 公关部................................................................................................................................................................................................. 4 3.2 公关部总监......................................................................................................................................................................................... 4 第三节 法务部................................................................................................................................................................................................. 5 3.3 法务部高级经理................................................................................................................................................................................. 5 第四节 证劵与投融资部................................................................................................................................................................................. 6 3.4 证劵与投融资总监............................................................................................................................................................................. 6 3.5 证劵与投融资代表............................................................................................................................................................................. 6 第四章 财务部......................................................................................................................................................................................................... 7 4.1 财务总监............................................................................................................................................................................................. 7 第一节 会计核算部......................................................................................................................................................................................... 7 4.2 会计核算经理..................................................................................................................................................................................... 7 4.3 总账会计............................................................................................................................................................................................. 8 4.4 税务会计............................................................................................................................................................................................. 9 4.5 项目会计............................................................................................................................................................................................. 9 4.6 资产会计............................................................................................................................................................................................. 9 4.7 应收会计........................................................................................................................................................................................... 10 4.8 应付会计........................................................................................................................................................................................... 10 第二节 成本预算部....................................................................................................................................................................................... 11 4.9 成本预算部经理............................................................................................................................................................................... 11 4.10 成本预算主管................................................................................................................................................................................. 11 4.11 成本会计......................................................................................................................................................................................... 12 4.12 成本助理......................................................................................................................................................................................... 12 第三节 资金管理部....................................................................................................................................................................................... 13 机密·客户用 第 2 页共181页 4.13 资金总监......................................................................................................................................................................................... 13 4.14 资金部经理..................................................................................................................................................................................... 14 4.15 融资会计......................................................................................................................................................................................... 15 4.16 融资助理......................................................................................................................................................................................... 15 4.17 出纳................................................................................................................................................................................................. 16 第五章 行政人力中心........................................................................................................................................................................................... 16 第一节 人力资源部....................................................................................................................................................................................... 16 5.1 人力资源部高级经理....................................................................................................................................................................... 16 5.2 人力资源部副经理........................................................................................................................................................................... 17 5.3 招聘培训主管................................................................................................................................................................................... 17 5.4 培训专员........................................................................................................................................................................................... 18 5.5 招聘专员........................................................................................................................................................................................... 19 5.6 人事专员........................................................................................................................................................................................... 19 5.7 薪资主管........................................................................................................................................................................................... 20 5.8 考勤专员........................................................................................................................................................................................... 20 5.9 绩效专员........................................................................................................................................................................................... 21 第二节 行政管理部....................................................................................................................................................................................... 21 5.10 行政经理......................................................................................................................................................................................... 21 5.11 行政高级主管................................................................................................................................................................................. 22 机密·客户用 第 3 页共181页 5.12 行政主管......................................................................................................................................................................................... 23 5.13 行政专员......................................................................................................................................................................................... 23 5.14 总务专员......................................................................................................................................................................................... 24 5.15 前台文员......................................................................................................................................................................................... 24 5.16 司机队长......................................................................................................................................................................................... 25 5.17 司机................................................................................................................................................................................................. 25 5.18 维修组长......................................................................................................................................................................................... 26 5.19 电工................................................................................................................................................................................................. 26 5.20 保安队长......................................................................................................................................................................................... 26 5.21 保安员............................................................................................................................................................................................. 27 5.22 宿舍管理员..................................................................................................................................................................................... 27 5.23 送水工............................................................................................................................................................................................. 28 5.24 花工................................................................................................................................................................................................. 28 第三节 安全环保部....................................................................................................................................................................................... 29 5.25 安全环保经理................................................................................................................................................................................. 29 5.26 安全环保工程师............................................................................................................................................................................. 29 5.27 安全工程师..................................................................................................................................................................................... 30 5.28 安全环保专员................................................................................................................................................................................. 31 第六章 市场中心................................................................................................................................................................................................... 31 机密·客户用 第 4 页共181页 第一节 BPM 业务项目部门........................................................................................................................................................................... 31 6.1 产品开发总监................................................................................................................................................................................... 31 6.2 BPM 经理.......................................................................................................................................................................................... 31 6.3 BPM 资深工程师............................................................................................................................................................................... 32 6.4 BPM 工程师...................................................................................................................................................................................... 33 6.5 BPM 助理工程师............................................................................................................................................................................... 33 第二节 消费电子业务部............................................................................................................................................................................... 34 6.6 消费类总监....................................................................................................................................................................................... 34 6.7 消费类经理....................................................................................................................................................................................... 35 6.8 消费类业务员................................................................................................................................................................................... 35 6.9 跟单员............................................................................................................................................................................................... 36 第七章 研究院....................................................................................................................................................................................................... 37 第一节 政府项目管理部............................................................................................................................................................................... 37 7.1 政府项目经理................................................................................................................................................................................... 37 7.2 政府项目专员................................................................................................................................................................................... 37 7.3 政府项目情报员............................................................................................................................................................................... 38 第二节 EV/ESS 项目实施部........................................................................................................................................................................... 38 7.4 Cell 研发及工程高级经理................................................................................................................................................................. 39 7.5 Cell 研发及工程................................................................................................................................................................................ 39 机密·客户用 第 5 页共181页 7.6 PACK 研发及工程高级经理.............................................................................................................................................................. 40 7.7 PACK 电子经理.................................................................................................................................................................................. 40 7.8 PACK 电子工程师.............................................................................................................................................................................. 41 7.9 PACK 电子助理工程师...................................................................................................................................................................... 42 7.10 PACK 结构经理................................................................................................................................................................................ 42 7.11 PACK 结构工程师............................................................................................................................................................................ 42 7.12 PACK 结构助理工程师.................................................................................................................................................................... 43 7.13 项目市场推广及认证总监............................................................................................................................................................. 43 7.14 市场推广专员................................................................................................................................................................................. 44 7.15 认证专员......................................................................................................................................................................................... 44 7.16 项目经理......................................................................................................................................................................................... 45 第三节 创新团队及院士站........................................................................................................................................................................... 45 7.17 创新团队及院士站高级经理......................................................................................................................................................... 45 7.18 正极材料研究员............................................................................................................................................................................. 46 7.19 负极材料研究员............................................................................................................................................................................. 46 7.20 电解液研究员................................................................................................................................................................................. 47 7.21 锂电池隔膜研究员......................................................................................................................................................................... 47 7.22 锂硫锂空电池研究员..................................................................................................................................................................... 48 7.23 政府项目专员................................................................................................................................................................................. 48 机密·客户用 第 6 页共181页 第四节 博士后工作站................................................................................................................................................................................... 49 7.24 工作站经理（同政府项目经理）................................................................................................................................................. 49 第五节 动力储能业务部............................................................................................................................................................................... 50 7.25 动力储能业务总监......................................................................................................................................................................... 50 7.26 动力储能业务经理......................................................................................................................................................................... 50 第八章 基建工程部............................................................................................................................................................................................... 51 8.1 基建工程经理................................................................................................................................................................................... 51 8.2 土建工程师....................................................................................................................................................................................... 51 8.3 水电工程师....................................................................................................................................................................................... 52 8.4 工程资料员....................................................................................................................................................................................... 53 8.5 维修技工........................................................................................................................................................................................... 53 第九章 生产运营中心........................................................................................................................................................................................... 54 第一节 PMC................................................................................................................................................................................................... 54 9.1 PMC 经理.......................................................................................................................................................................................... 54 9.2 PMC 高级主管................................................................................................................................................................................... 54 9.3 计划主管........................................................................................................................................................................................... 54 9.4 计划员............................................................................................................................................................................................... 55 9.5 物控主管........................................................................................................................................................................................... 55 9.6 物控员............................................................................................................................................................................................... 56 机密·客户用 第 7 页共181页 9.7 订单评审员....................................................................................................................................................................................... 56 9.8 文员................................................................................................................................................................................................... 57 第二节 仓管部............................................................................................................................................................................................... 57 9.9 仓库经理........................................................................................................................................................................................... 57 9.10 锂电仓库高级主管......................................................................................................................................................................... 58 9.11 锂电仓库主管................................................................................................................................................................................. 58 9.12 锂电仓库组长................................................................................................................................................................................. 59 9.13 锂电仓管员..................................................................................................................................................................................... 60 9.14 锂电仓库事务员............................................................................................................................................................................. 60 9.15 搬运工............................................................................................................................................................................................. 61 第三节 商务部............................................................................................................................................................................................... 61 9.16 商务部经理..................................................................................................................................................................................... 61 9.17 跟单员............................................................................................................................................................................................. 62 9.18 单证员............................................................................................................................................................................................. 62 9.19 船务................................................................................................................................................................................................. 63 9.20 风控专员......................................................................................................................................................................................... 63 第四节 IT 信息部........................................................................................................................................................................................... 64 9.21 IT 信息部经理................................................................................................................................................................................. 64 9.22 IT 信息部工程师............................................................................................................................................................................. 65 机密·客户用 第 8 页共181页 9.23 IT 信息部助理工程师..................................................................................................................................................................... 65 第十章 采购中心................................................................................................................................................................................................... 65 10.1 采购总监......................................................................................................................................................................................... 65 第一节 认证部............................................................................................................................................................................................... 66 10.2 认证经理......................................................................................................................................................................................... 66 10.3 采购工程师..................................................................................................................................................................................... 67 第二节 采购部............................................................................................................................................................................................... 67 10.4 采购高级经理................................................................................................................................................................................. 68 10.5 采购经理......................................................................................................................................................................................... 69 10.6 采购员............................................................................................................................................................................................. 70 第十一章 质量管理中心....................................................................................................................................................................................... 70 11.1 质量管理中心副总经理................................................................................................................................................................. 70 第一节 SQM................................................................................................................................................................................................... 70 11.2 SQM 经理........................................................................................................................................................................................ 71 11.3 SQE 工程师...................................................................................................................................................................................... 71 11.4 SQM 文员........................................................................................................................................................................................ 72 11.5 IQC 技术员...................................................................................................................................................................................... 72 第二节 品质体系部....................................................................................................................................................................................... 72 11.6 体系经理......................................................................................................................................................................................... 73 机密·客户用 第 9 页共181页 11.7 体系工程师..................................................................................................................................................................................... 73 11.8 环保工程师..................................................................................................................................................................................... 74 11.9 文控专员......................................................................................................................................................................................... 74 第三节 客户服务部....................................................................................................................................................................................... 74 11.10 客诉工程师................................................................................................................................................................................... 75 11.11 客诉技工....................................................................................................................................................................................... 75 第四节 测试部............................................................................................................................................................................................... 76 11.12 测试工程师................................................................................................................................................................................... 76 11.13 测试员........................................................................................................................................................................................... 76 11.14 仪校工程师................................................................................................................................................................................... 77 11.15 仪校员........................................................................................................................................................................................... 77 11.16 统计员........................................................................................................................................................................................... 78 第五节 电芯品质部....................................................................................................................................................................................... 78 11.17 电芯品质总监............................................................................................................................................................................... 78 11.18 DQE 经理....................................................................................................................................................................................... 78 11.19 PQE 高级经理............................................................................................................................................................................... 79 11.20 QE 工程师..................................................................................................................................................................................... 80 11.21 IPQC 主管...................................................................................................................................................................................... 81 11.22 IPQC 领班...................................................................................................................................................................................... 81 机密·客户用 第 10 页共181页 11.23 IPQC............................................................................................................................................................................................... 82 11.24 OQC 领班....................................................................................................................................................................................... 83 11.25 OQC............................................................................................................................................................................................... 83 11.26 电芯品质部事务员....................................................................................................................................................................... 84 第六节 PACK 品质部...................................................................................................................................................................................... 85 11.27 PACK A 品质经理........................................................................................................................................................................... 85 11.28 PACK A 品质工程师....................................................................................................................................................................... 85 11.29 PACK A QA 技术员......................................................................................................................................................................... 86 11.30 PACK A QA 统计员......................................................................................................................................................................... 87 11.31 PACK A IPQC 品质主管.................................................................................................................................................................. 88 11.32 PACK A IPQC 领班.......................................................................................................................................................................... 88 11.33 PACK A IPQC 品管员...................................................................................................................................................................... 89 11.34 PACK A OQC 主管.......................................................................................................................................................................... 90 11.35 PACK A OQC 领班.......................................................................................................................................................................... 90 11.36 PACK A OQC 品管员...................................................................................................................................................................... 91 11.37 PACK B 品质经理........................................................................................................................................................................... 92 11.38 PACK B DQA 工程师....................................................................................................................................................................... 92 11.39 PACK B QE 资深工程师................................................................................................................................................................. 93 11.40 PACK B QE 工程师......................................................................................................................................................................... 94 机密·客户用 第 11 页共181页 11.41 PACK B 统计员............................................................................................................................................................................... 94 11.42 PACK B IPQC 主管.......................................................................................................................................................................... 95 11.43 PACK B IPQC 领班.......................................................................................................................................................................... 96 11.44 PACK B IPQC 品管员...................................................................................................................................................................... 96 11.45 PACK B OQC 主管........................................................................................................................................................................... 97 11.46 PACK B OQC 领班........................................................................................................................................................................... 98 11.47 PACK B OQC 品管员....................................................................................................................................................................... 98 第七节 镍电品质部....................................................................................................................................................................................... 99 11.48 镍电品质总监............................................................................................................................................................................... 99 11.49 镍电品质经理............................................................................................................................................................................. 100 11.50 镍电 cell 品质高级主管.............................................................................................................................................................. 101 11.51 镍电 cell IPQC.............................................................................................................................................................................. 102 11.52 镍电 PACK 品质主管................................................................................................................................................................... 102 11.53 镍电 PACK IPQC........................................................................................................................................................................... 103 11.54 镍电 PACK OQC............................................................................................................................................................................ 104 11.55 镍电客诉工程师......................................................................................................................................................................... 104 11.56 镍电测试工程师......................................................................................................................................................................... 105 11.57 镍电品质测试员......................................................................................................................................................................... 105 11.58 镍电仪校工程师......................................................................................................................................................................... 106 机密·客户用 第 12 页共181页 11.59 镍电品质事务员......................................................................................................................................................................... 106 第十二章 设备管理中心..................................................................................................................................................................................... 107 12.1 设备总监....................................................................................................................................................................................... 107 第一节 新能源设备部................................................................................................................................................................................. 107 12.2 电芯设备经理............................................................................................................................................................................... 107 12.3 工程师........................................................................................................................................................................................... 108 12.4 技术员........................................................................................................................................................................................... 109 第二节 PACK 设备部.................................................................................................................................................................................... 109 12.5 PACK 设备经理.............................................................................................................................................................................. 109 12.6 设备工程师................................................................................................................................................................................... 110 12.7 设备技术员................................................................................................................................................................................... 111 第三节 镍电设备部..................................................................................................................................................................................... 112 12.8 镍电设备高级主管....................................................................................................................................................................... 112 12.9 机械工程师................................................................................................................................................................................... 113 12.10 电气工程师................................................................................................................................................................................. 114 12.11 技术员......................................................................................................................................................................................... 114 第四节 机加工中心..................................................................................................................................................................................... 115 12.12 工程师......................................................................................................................................................................................... 115 12.13 资深技术员................................................................................................................................................................................. 115 机密·客户用 第 13 页共181页 12.14 技术员......................................................................................................................................................................................... 116 12.15 事务员......................................................................................................................................................................................... 116 第十三章 技术研发中心..................................................................................................................................................................................... 117 13.1 技术研发副总经理....................................................................................................................................................................... 117 第一节 电芯研发部..................................................................................................................................................................................... 117 13.2 研发总监....................................................................................................................................................................................... 117 13.3 研发高级经理............................................................................................................................................................................... 117 13.4 研发工程师................................................................................................................................................................................... 118 13.5 研发技术员................................................................................................................................................................................... 119 第二节 SPD.................................................................................................................................................................................................. 119 13.6 SPD 总监........................................................................................................................................................................................ 119 13.7 移动电源开发 EPM....................................................................................................................................................................... 119 13.8 A 专案开发 EPM............................................................................................................................................................................ 120 13.9 项目管理资深工程师................................................................................................................................................................... 121 13.10 电子设计经理............................................................................................................................................................................. 121 13.11 电子设计工程师......................................................................................................................................................................... 122 13.12 电子设计副工程师..................................................................................................................................................................... 122 13.13 电子设计助理工程师................................................................................................................................................................. 123 13.14 结构设计经理............................................................................................................................................................................. 124 机密·客户用 第 14 页共181页 13.15 结构设计工程师......................................................................................................................................................................... 124 13.16 结构设计副工程师..................................................................................................................................................................... 125 13.17 平面设计工程师......................................................................................................................................................................... 125 13.18 Lable 设计工程师........................................................................................................................................................................ 126 13.19 Package 设计助理工程师........................................................................................................................................................... 126 13.20 安规经理..................................................................................................................................................................................... 127 13.21 安规认证技术主管..................................................................................................................................................................... 127 13.22 安规认证资深技术员................................................................................................................................................................. 128 13.23 样品主管..................................................................................................................................................................................... 128 13.24 样品员......................................................................................................................................................................................... 128 13.25 SPD 助理...................................................................................................................................................................................... 129 第十四章 新能源事业部..................................................................................................................................................................................... 129 第一节 电芯生产部..................................................................................................................................................................................... 129 14.1 制造中心副总经理....................................................................................................................................................................... 129 14.2 生产部总监................................................................................................................................................................................... 129 14.3 生产经理....................................................................................................................................................................................... 130 14.4 备料一车间高级主管................................................................................................................................................................... 131 14.5 辊压分条主管............................................................................................................................................................................... 132 14.6 搅拌主管....................................................................................................................................................................................... 133 机密·客户用 第 15 页共181页 14.7 制片注液高级主管....................................................................................................................................................................... 134 14.8 制片主管....................................................................................................................................................................................... 134 14.9 热冷压化成高级主管................................................................................................................................................................... 135 14.10 热冷压化成主管......................................................................................................................................................................... 136 14.11 夹具主管..................................................................................................................................................................................... 137 14.12 除气成型主管............................................................................................................................................................................. 137 14.13 分容主管..................................................................................................................................................................................... 138 14.14 检测高级主管............................................................................................................................................................................. 139 14.15 检测主管..................................................................................................................................................................................... 140 14.16 返工主管..................................................................................................................................................................................... 140 14.17 领班............................................................................................................................................................................................. 141 14.18 操作员......................................................................................................................................................................................... 142 14.19 系统部主管................................................................................................................................................................................. 142 14.20 数据员......................................................................................................................................................................................... 143 第二节 动力储能生产部............................................................................................................................................................................. 143 14.21 动力储能生产经理..................................................................................................................................................................... 143 14.22 动力储能生产主管..................................................................................................................................................................... 144 14.23 生产文员..................................................................................................................................................................................... 145 14.24 操作员......................................................................................................................................................................................... 146 机密·客户用 第 16 页共181页 第三节 IE 工程部......................................................................................................................................................................................... 146 14.25 车间规划工程师......................................................................................................................................................................... 146 14.26 车间规划设拉员......................................................................................................................................................................... 147 14.27 效率改善工程师......................................................................................................................................................................... 147 14.28 效率改善技术员......................................................................................................................................................................... 148 14.29 资产管理工程师......................................................................................................................................................................... 149 14.30 采购工程师................................................................................................................................................................................. 149 14.31 采购技术员................................................................................................................................................................................. 149 14.32 事务员......................................................................................................................................................................................... 150 第四节 工序工程部..................................................................................................................................................................................... 150 14.33 工序工程经理............................................................................................................................................................................. 151 14.34 工序工程师................................................................................................................................................................................. 152 第五节 项目工程部..................................................................................................................................................................................... 152 14.35 项目工程高级经理..............................................
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