平衡记分卡KPI分解逻辑图
组织绩效管理 KPI 分解 逻辑图 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/ 投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 远景与战略 度 学习与发展角 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 东芝开利营运管理部 内部营运角度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ Ⅰ. 财务 平提 高 企 业 盈 利 水 素关 键 成 功 因 当 期 销 售 收 入 销 售 净 利 润 率 润降 低 各 项 成 本 费 用 ， 提 高 净 利 净 资 产 回 报 率 率提 高 资 产 利 用 率总 资 产 周 转 控制合理的 财务结构 原来生活可以更美的 入增 加 销 售 收 销增 售加 收老 入产 品 的 来自新渠道的销售收 销增 售加 收新 入产 品 的 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 来自核心产品的销售收入 来自新渠道的销售收 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 销售费用率 控制和降低营销费用 控制和降低费用成本 控制与降低管理费用 控制和降低销售费用 人均销售费用率 控制和降低市场费用 市场费用贡献率 控制和降低库存跌价损失 库存跌价率 控制和降低物流成本 物流成本率 控制与降低人员成本 管理人员成本率 预算制定调整按时开展和完成率 加强预算管理 市场费用贡献率 控制与降低人员成本 控制与降低生产成本 控制与降低制造成本 制造费用和预算差异率 采购计划成本与实际成本差异率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 投资收益率 加速运营资本周转率 运营资本周转天数 加速长期投资周转率 长期投资周转率 资产负债率 直接成本和预算差异率 控制与降低采购成本 控制与降低研发成本 提高投资收益率 直接人员成本率 流动比率 1/4 加速应收帐款的周转率 应收帐款的周转率 加速库存的周转率 库存的周转率 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 现金利息偿还能力 成为世界空调行业前三强 Ⅱ. 客户 额提 高 市 场 份 市 场 份 额 提高目标细分市场的市场份额 目标细分市场的市场份额 保留老客户 老客户的销售额比例 提高客户的平均利润水平 每个客户的平均利润贡献 发展新客户 新客户的数量 提高分销商的满意度 素关 键 成 功 因 增 加 客 户 价 值 和 盈 利 水 平 提 高 客 户 满 意 度 象建 立 良 好 的 企 业 品 牌 形 动提 有高 效市 行场 活 原来生活可以更美的 分销商满意度 客户流失率 客 户 满 意 度 使用直销客户满意度 提高直销客户满意度 客户流失率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 对分销商反馈的响应 分销商反馈的响应率 经销商流失数量 经销商流失率 及时向直销客户供货 向分销商供货标准时间的达成率 降低产品投诉次数 产品投诉次数 售后服务客户满意度 提供客户高质量的售后服务 对客户意见在标准时间内的反馈率 提高客户对产品质量的 满意度 消费者对产品质量的满意度 直接客户流失数量 直接客户流失率 新产品客户满意度 提高品牌在最终用户前出现的频率 广告投放计划执行率 提高品牌形象广告与宣传的质量 品牌形象广告与宣传的质量评定级别 公共关系活动的次数 产品认知度 提高公共关系活动质量 结场市 果效场 果活 评动 估现 经销商拜访任务完成率 及时反馈客户提出的意见 品牌市场价值 品牌认知度 提高经销商的拜访水平 在社区中的企业信誉级别 公共关系活动的质量评定级别 提高区域性市场活动有效性 区域性市场活动目标达成率 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 2/4 成为世界空调行业前三强 Ⅲ. 内部营运 水术提 平创高 新技 素关 键 成 功 因 提高市场调研 和细分水平 加强供货商管理，确 保采购任务的完成 建立完善的质量标准体系 研发目标达成率 水产提 平控高 制生 市场调研达成率 市场调研质量 销售预测的准确率 提高库存管理水平， 减少仓储损失 服务标准和 客户信息维护 加强研产销售后沟通 建立并持续改善公司的流程和制度 产品合格品率 公司战略目标达成情况 提高企业信息化应用程度 流程自动化比率 信息技术服务满意度 供货商档案资料完备率 行政总务服务满意度 提高职能服务的内部 客户满意度 ISO09000 质量体系认证结果 财务职能服务满意度 会计服务满意度 审计服务满意度 仓储产品损坏率 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 销售订单实际完成率 补货订单的执行时间 提 高 职 能 管 理 水 平 做好重要档案的管理工作 法律服务满意度 档案管理及时，正确率 招聘空缺职务所需的平均天数 招聘成功率 及时有效的开展人力 资源活动 员工发放工资正确率 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交及时率 绩效考核工作差错数 合同管理差错率 统一产品和服务行为模式的执行率 客户档案资料完备率 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 有效的流程和制度得到实施的百分率 绩效考核报告质量评级 提高财务报表的准确 性和及时性 财务报表正确率 提高会计核算的准确性 审计调整分录的数量 财务报表及时提交率 会计事务处理差错次数 定期盘点完成率 加强公司资产管理 备品备件 , 固定资产 , 劳动防护用品等帐务相符率 人均利润率 有效开展内审工作， 提高内审质量 新渠道拓展数量 内审报告的质量评定级别 内审按照计划及时开展的比率 内审报告的及时率 重点监察领域发生的事故数量 加强总务后勤支持保障职能 原来生活可以更美的 产能利用率 人力资源服务满意度 人均销售收入 提高渠道拓展水平 提高产品质量水平 生产计划按时达成率 采购质量检验合格率 员工出勤率 提高员工工作水平 提高产能利用水平 采购定单按时完成率 销售订单数量完成率 加强订单的执行率 提高生产计划按时达成水平 确实保证公司战略目标的达成 库存盘点帐实相符率 减少运输环节成本， 减少物流损失 理提 高 客 户 关 系 管 新产品开发各阶段按期达成率 提高研发目标达成水平 提高销售预测的准确性 平提 高 供 应 链 水 新产品开发周期 提高技术开发效率 提高对市场的洞察 力以市场引导销售 率提 高 内 部 营 运 效 新品开发上市的数量 提高技术创新性 3/4 总务事务处理差错延迟次数 成为世界空调行业前三强 Ⅳ. 学习和成长 持续提高员 工技能水平 素关 键 成 功 因 提 高 员 工 技 能 和 满 意 度 创建持续创新勇 于变革富有弹性 的企业文化 员工对培训计划的满意度 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时度 创建良好的意见和建议反馈体系 提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量 企业文化评分 持续提高公司范围内的变革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 员工流失率 减少员工流失，留住优秀员工 提高员工满 意度 加强知识共 享水平 原来生活可以更美的 员工技能提升率 提高员工对培训计划的满意度 员工挽留率 员工满意度 重视员工的意见和建议建议 提高员工知识贡献水平 知识共享水平打分 提高知识利用水平 4/4 意见和建议体系的实施完成率 有效知识贡献条数 知识被有效利用的频率 成为世界空调行业前三强
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【绩效】《职能分类：最全绩效考核KPI指标库》
最全 KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 1 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 2 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 3 生 产 4 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面 超过 10－14 次 产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助 会议/培训 进行决策 规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信 提供定价信息 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 提供应用和产品信 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策 规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定 交流项目信息 5 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 培训主管 4. 每年评价主管的表现 实施奖励 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 制定效率提高目 1． 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作 生产和维修部门人员共同解决问题 提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 填工作 维修人员认为生产线总监了解维修事 生 产 线 总 监 1． 6 （5％） 交叉培训总监 （5％） 务，且能够担当维修总监的职责 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成 机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 7 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 85%的机械工作时间 月度报告 超过=85%-90% 零事故 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 8 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 所有操作员在工作之前了解工作情况 培训操作和维修人 1. 员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 1. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％ 之内 项目设备 2. 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 协调 3. 90％－95％的项目符合规模标准 标准 4. 90％－95％的项目获得了项目经理的下 预测 列评价： ROI 信息 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 创新（20％） 每个下属提供 1－3 个建议： 完成业务的其他 降低操作成本 方案 增加生产的灵活性 提高效率的方法 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 改革工程工艺 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 策略（20％） 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略： 广泛的计划 基础数据 与其他部门目标相符 项目成本、计划 有助于完成公司目标 信息 达到或超过行业基准 解释 预测了未来三年的项目 技术建议、指导和 客户认为： 问 题 解 决 方 案 建议是有用的 （10％） 解决方案有效 可行性研究 建议及时 员工积极性分析 咨询领域广 工艺知识 绩效 质检 9 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 生产反馈 10 紧急救助 公司目标完成 10% 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序 服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 11 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 符合既定的标准 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 计划 所有员工都得到了培训 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 新项目的开发 经理对下列事项满意： 能够完成新项目且有效益 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 审计报告 培训记录 管理人员的反馈 信息 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 12 减 少 成 本 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 每月预算报告 平衡预算 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 13 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 14 协 调 工 作 计 划 （20％） 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 在规定时间之内完成协助 工作 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 15 生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 考核标准 如何跟踪 每月减少废料 8％－10％ 组长记录 每月提供的书籍、总结和报 主管的跟踪日志 告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 16 提高生产力 平衡预算 对成本的节省 管理员工 客户的满意 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本 策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 能够实现部门的目标 能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 1．职员认为： 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报 他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 组长的月报告 助理经理的报告 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 17 项目管理和工艺 提高 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 生的失误不超过 6－7 次 1． 经理认为工程在规 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 的应用了资源 3． 工艺发生了提高 经理认为员工严格的遵守 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 境做准备 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 经理的安全记录 与经理的谈话 罐包装主管 考核指标 考核标准 18 装载产品 团队组员有效率 目标 回馈 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与 1. 2. 3. 4. 5. 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 计划与实际的出入在 25 个之内 每年丢失产品不超过 1 个 每年的客户投诉不超过 6－13 次 每年毁坏产品不超过 22－30 个 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 19 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导： 完成了生产计划 3. 经理对决策满意 降低成本 进行决策 管理下属 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 20 项目工程师 考核指标 考核标准 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测 至少进行 10－15 次成本估测 （20％） 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 项目成果的检查 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 （5％） 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 完成项目的建议 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 （5％） 新建议 每 天 的 报 告 报告在每天早上 7 点更新 （5％） 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票（5％） 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 如何跟踪 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 21 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准 完成工程的记录 提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师： 为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 没有发生意外的事故 没有不良安全记录 及时的做出报告和评估 及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意： 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师： 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 22 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因 成功率在 75％－89％之间 （15％） 控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库 应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 23 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看 法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 24 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％） 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 预算信息 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 25 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 生产力 月总结 经理回顾 26 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 支持 4-6 机械建造修正 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％） 每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 27 研 发 28 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 项目试验 对产品的判断 产品定义 研究计划 年度研究计划 季度研究计划 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 29 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 门提供技术信息 究总监手中。 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 资源的优化配置 2次 维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 开支 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 人员素质较高 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 通知管理部门 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 完成试验 报告 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出 的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可： 清楚而简洁的汇报了结果 30 对产品做出判断 研究计划 年度研究计划 1. 2. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目 产品信息 2. 3. 4. 5. 季度研究计划 6. 7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 总监对行动表示同意 报告的长度适中 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 在规定日期之前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 31 息 4. 研究人员能够解释试验结果的差异 5. 销售代表认为试验没有影响公司的形象 6. 试验地点符合产品用途 1. 在规定日期之前提供了相关信息 技术信息 信息的完整性和形式符合既定要求 向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的要 1． 客户认为： 32 求 新技术 在场的取样 厂房的维修 调试器具 仪器使用方法 设计 满足制造客户的需 求 产品原型 新产品建议 技术指导 管理 安排研发部门的 任务 协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策 调整组织的结构 为关键职位准备 职员 满足职员 安全的工作环境 服务是有价值的 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 信任问题而造成的投诉数量满意 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 33 职员的安全培训 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为： 优先性和信息 绩效反馈 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 职员权能 他们理解主管对他们的期望 工具，资源和设 他们理解其绩效 备 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 培训职员 他们的个人需求得到了满足 职业培训 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 2. 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 认可和奖励 设备主管 考核指标 存货记录 维修及厂房服务： 维修 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 34 创新 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 电信设备改造 及时提供解决厂 房问题的服务 搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略 工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为： 职业发展信息 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 资源 2． 实际成本低于预计 35 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 项目设计 流程图 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 2. 流程图的项目清楚 36 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超 过 1－2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目 设备的规格 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集培训资料 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 2． 预算差异不超过 5％ 完成预算 3． 完成了最终的报告 最终绩效报告 预算 材料单 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 37 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列 试验结果 问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 向其他部门提供产品规格信息 新产品试验数据 1． 2． 在规定日期之前提供 3． 信息完备 1． 在规定日期之前完成研究 完成合同研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已 经完成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 38 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 向配方部门提供 产品信息 完成项目 1. 2. 3. 4. 5. 6. 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季 度 研 1. 2. 究计划 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 将总监认同的项目进行排序 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 50－100 个关于产品创新的计划 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 个人项目研究 反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 39 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长 按照此标准操作得到了合适的结果 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标准 研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术 研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 的操作 定期进行维修 定期进行设备的校准 对设备及时做出修理 独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测 主动提出问题的解决方案 解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意: 质检记录准确 及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意： 完成协调工作 确保安排会议日程和整理会议结果 40 安全 负有安全操作的 义务 安全检查 安全会议 实验室的条件 协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 必要时使用有保护措施的设备 向主管汇报安全状况 没有可记录的意外事故 及时安排安全培训 参加所有安全会议 执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣： 进一步询问信息 发问 听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于 下列事件造成的： 没有预约产品 没有记录样品 没有更新存货信息 实验室不清洁 41 安全技师负责人 考核指标 安全培训 灭火 CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训 操作安全 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目 实验室安全 2． 主管对下列事项满意： 课程目标符合职员的要求 能力测试反映了职员的水平 100％的培训者可以通过测试 研发安全经理和研发部门认为培训资料 向企业安全部门 1． 提供培训资料 中包括了实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意： 回答或建议正确的反映了情况 信息的流动及时 他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 安全策略和安全工 1． 作操作 略： 能够为职员理解 不互相矛盾 提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 负伤/事故记录 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 安全监督 修改监督标准 完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 调查事故 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 42 质检工作 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检组了解客户的要求和满意程度 所有质检员都积极参加工作 质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质检
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KPI指标体系构建思路
目 录 1. KPI 指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 绩效监控与 KPI 指标体系 绩效监控是绩效管理体 系的基础。 KPI 指标体 系是绩效监控的核心。 （ 1 ）通过成功关键因素 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理 目标与计划 绩效考核 绩效监控 和 KPI 指标体系将企业的 经营目标和发展计划进行 分解，并且根据 KPI 指标 体系动态的关注企业绩效 变化状况。 （ 2 ）该体系是企业进行 绩效考核的基础，考核结 果最终将与企业的激励淘 汰机制挂钩。 （ 3 ）更为重要的是，企 业通过该体系进行经营检 讨，发现企业经营过程中 的短板，并将发现的短板 作为下一期的考核内容， 同时纳入到企业的经营改 进计划之中。 KPI 体系构建思路 企业战略规划是实 现企业绩效管理与考核的前 提。战略实施要点通过关键 绩效指标（ KPI 指标）落地， 公司各层管理者应该清晰了 解企业战略成功的关键，并 就此达成共识，从而制订企 业战略目标，并且通过 KPI 指标体系，将战略目标分解 到各系统各部门，直至员工， 最终形成以 KPI 指标为核心 的目标责任体系。 企业愿景 和使命 企业战略规划 CSF( 成功关键因 素) 财务 KPI 和非财务 KPI 指标体系的梳理 指标库的建立 指标与行为模块的对接 绩效考 核制度 Ⅳ Ⅰ Ⅱ Ⅲ CSF 概念和设计原则 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅长的、对成功起决定作用的 某个战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标（ KPI ， Key Performance Indicators ） 进行定量（即使其可以计算和测量）。使用 CSF 和 KPI ，使得战略目标可以计测，因此， 就可以控制战略目标 。 源自战略目标，支撑战略目标 反映战略目标实现的关键价值驱动因素 实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力（核心竞争力） 不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素 各层次的 CSF 设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限 各成员企业的 CSF 与其所处的成长发展阶段密切相关 KPI 指标概念 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标的工具，是企业绩效管理的基 础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责 任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系， 是做好绩效管理的关键。 KPI 设计原则 KPI （ Key Performance Indicators ）设计的 SMART 原则： S Specific ，代表“明确可行” M Measurable ，代表“可衡量” A Attainable ，代表“可达成” R Realistic ，代表“与关键职责相关” T Time bound ，代表“有时间限制” 平衡记分卡概念 综合平衡积分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在 《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡积分卡。 在最近由 William M. Mercer 公司对 214 个公司的调查中发现， 88% 的公司提出综 合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技 术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展 示组织的战略轨迹 之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手 段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战 略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指 标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相 关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡积分卡的应用： KPI 指标体系与企业战略的对接 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡积分卡 目 录 1. 新奥集团 KPI 指标体系构建思 路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. KPI 指标体系 企业战略分解 经营计划和 绩效目标 绩效指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 部门绩 效计划 员工绩 效计划 KPI 指标 部门绩 效指标 员工绩 效指标 管理要项 常规 KPI 指 标 改进 KPI 指 标 分解 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 行为指标 分解 对应改进 KPI 指标 经营检讨 管理要项是反映各企业和部 门内部管理状况的指标。是对关键绩 效指标的补充。管理要项的设置应针 对那些对实现公司目标有重要作用， 又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和 活动，而非所有的领域和活动。管理 要项由企业或部门的上级绩效管理部 门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为 要项及工作标准组成，是为改进 KPI 指 标状况服务的。确定行为指标时，要考 虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪 些，并从中找出有问题的行为要项，并 将这些行为要项转化为行为指标纳入考 评。行为指标由被考评者的直接主管与 被考评者沟通后确定。 绩效管理循环的内容 关键绩效指标（ KPI ） 企业 KPI 分为常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。 企业的常规 KPI 指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改 进 KIP 指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和 短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门 KPI 的确定：部门的 KPI 指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。 员工 KPI 指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的 KPI 指标与其负责的企业或部门的 KPI 指标一致。非管理者个人的 KPI 指标依据部门承担的 KPI 指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直 接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准用为 KPI 指标的补充。 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经营 管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。 KPI 指标体系应用案例：某成员企业绩 效指标设置与分解 燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要 提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以 及该城市的实际情况，我们提出 2002 年度该成员企业 KPI 指标如下： KPI 指标 财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标 目标值 经营收入 4000 万元 配套费收入 3000 万元 经营收入增长率 50% 回款额 4800 万元 回款率 120% 利润额 1000 万元 客户满意度 80 分 品牌认知度 80 分 民用户发展户数 8000 户 民用户安装户数 5000 户 工福户销售气量 2000 方 外网建设 200 公里 管网用户密季度 200 户 / 公里 员工满意度 80 分 员工适岗率 70 ％ 人均营业收入 30 万 / 人 分解 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 分解 KPI 指标体系应用案例：某成员 企业绩效指标设置与分解 KPI 指标 财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标 目标值 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 经营收入 4000 万元 经营收入增长率 50% …… …… …… …… 回款额 4800 万元 …… …… …… …… 回款率 120% 利润额 1000 万元 …… …… …… …… 客户满意度 80 分 …… …… …… …… 品牌认知度 80 分 民用户发展户数 8000 户 …… …… …… …… 民用户安装户数 5000 户 …… …… …… …… 工福户销售气量 2000 方 外网建设 200 公里 管网用户密季度 200 户 / 公里 员工满意度 80 分 员工适岗率 70 ％ 人均营业收入 30 万 / 人 分解 分解 部门 KPI 分解 员工 KPI KPI 指标体系 KPI 指标体系应用案例：指标监 控 编号 1 2 3 4 …… 30 31 32 33 34 35 …… 60 61 62 …… 70 71 72 73 74 …… 指标名称 不良资产比率 成本费用利润率 成本利润率 天然气单位成本 …… 城市管道气化率 采暖炉发展户数 采暖炉用户增长率 供销气差率 单位管网工程成本 管网完好率 …… 用户满意度综合指数 用户回访满意度 工程工期履约率 …… 员工流动率 员工满意度 员工任职资格晋升率 员工任职资格达标率 劳动生产率 …… 指标类别 财务 财务 财务 财务 …… 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 …… 客户 客户 客户 …… 员工 员工 员工 员工 员工 …… 对应部门 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 统计来源 财务 财务 财务 财务 …… 市场 市场 市场 运营 财务 运营 …… 综合办 呼叫中心 市场、合同管理 …… 综合办 综合办 综合办 综合办 计统、综合办 …… 数据周期 年度 年度 季度 月度 …… 月度 月度 月度 月度 月度 月度 …… 年度 月度 年度 …… 年度 年度 年度 年度 年度 …… 1月 2月 达成情况 3月 4月 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 5月 6月 KPI 指标体系应用案例：经营检 讨 该成员企业 2002 年第一季度经营状况如下表： 工程施工进度 收 入 回 款 业 务 发 展 工 程 施 工 商 品 销 售 财 务 指 标 指标名称 经营收入 气量销售收入 民用户配套收入 热水器配套费收入 采暖炉配套收入 工福户配套费收入 燃器具销售收入 液化气销售收入 其他收入 回款率 总回款 气费回款 配套费回款 燃器具销售回款 液化气销售回款 其他回款 上年欠款回收 民用户发展 热水器发展 采暖炉发展 工福户开口气量 民用户安装 热水器安装 采暖炉安装 工福户安装 外网建设 总气量 民用户 工福户 液化气销售 燃器具销售率 灶具销售 采暖炉销售 热水器销售 可控费用 利润总额 综合毛利率 固定资产收益率 单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率 918.49 437.59 47.6% 万元 529.34 366.33 69.2% 万元 351.12 50.25 14.3% 万元 0 万元 0 万元 21.3 18.60 87.3% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 % 118.08% 106.82% 1084.6 467.45 43.1% 万元 529.4 289.88 54.8% 万元 298.50 176.15 59.0% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 240 万元 2500 720.00 28.8% 户 0 8.00 台 200 0.00 0.0% 台 500 192.00 38.4% 方 1596 147.00 9.2% 户 0 8.00 台 0 4.00 台 0 288.00 方 0 1377.06 公里 222.94 193.64 86.9% 万方 69.94 87.14 124.6% 万方 153 106.50 69.6% 万方 0 万吨 % 50.13% 800 64.00 8.0% 台 0 台 0 台 199.59 192.78 96.6% 万元 195.12 -118.00 -60.5% 万元 38% 41.00% 万元 43% 万元 管网建设 工福户安装 民用户安装 工程预算 预算及时率 工程设计 设计及时完成率 设计损失率、错误发生数 责任性设计变更量、重大技术方案失误量 客户 用户投诉次数、客户满意度 用户回访满意度、用户回访率 用户档案完整率、品牌认知度 业务员 市场调研 市场开发 合同 回款 宣传策划 新指标：重要客户达 成率？ ? KPI 指标体系应用案例：经营检 讨 收 入 回 款 业 务 发 展 工 程 施 工 商 品 销 售 财 务 指 标 指标名称 经营收入 气量销售收入 民用户配套收入 热水器配套费收入 采暖炉配套收入 工福户配套费收入 燃器具销售收入 液化气销售收入 其他收入 回款率 总回款 气费回款 配套费回款 燃器具销售回款 液化气销售回款 其他回款 上年欠款回收 民用户发展 热水器发展 采暖炉发展 工福户开口气量 民用户安装 热水器安装 采暖炉安装 工福户安装 外网建设 总气量 民用户 工福户 液化气销售 燃器具销售率 灶具销售 采暖炉销售 热水器销售 可控费用 利润总额 综合毛利率 固定资产收益率 单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率 918.49 437.59 47.6% 万元 529.34 366.33 69.2% 万元 351.12 50.25 14.3% 万元 0 万元 0 万元 21.3 18.60 87.3% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 % 118.08% 106.82% 1084.6 467.45 43.1% 万元 529.4 289.88 54.8% 万元 298.50 176.15 59.0% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 240 万元 2500 720.00 28.8% 户 0 8.00 台 200 0.00 0.0% 台 500 192.00 38.4% 方 1596 147.00 9.2% 户 0 8.00 台 0 4.00 台 0 288.00 方 0 1377.06 公里 222.94 193.64 86.9% 万方 69.94 87.14 124.6% 万方 153 106.50 69.6% 万方 0 万吨 % 50.13% 800 64.00 8.0% 台 0 台 0 台 199.59 192.78 96.6% 万元 195.12 -118.00 -60.5% 万元 38% 41.00% 万元 43% 万元 编号 经营检讨 KPI 指标体系 1 2 3 4 …… 30 31 32 33 34 35 …… 60 61 62 …… 70 71 72 73 74 …… 指标名称 …… 不良资产比率 成本费用利润率 成本利润率 天然气单位成本 …… 城市管道气化率 采暖炉发展户数 采暖炉用户增长率 供销气差率 单位管网工程成本 管网完好率 …… 用户满意度综合指数 用户回访满意度 工程工期履约率 …… 员工流动率 员工满意度 员工任职资格晋升率 员工任职资格达标率 劳动生产率 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 1月 2月 达成情况 3月 4月 6月 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 筛选 …… …… …… …… …… …… 改进 KPI 指标 员工改进 KPI 5月 行为指标 组织与个人的绩效考评 组织考评方式 ⑴ 各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职 评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的 直接上级、相关职能部门人员组成，人员在 5 － 7 名。总裁、副 总裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。 ⑵ 各级企业年度考评由经营班子集体述职，专业集团向执行委 员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述 职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。 ⑶ 集团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门负责人分 别向相应的述职评价小组述职。 员工绩效考评 1. 员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类 类型 适用范围 考评方式 考评责任者 管理类 集团和专业集团职 类职种分类中管理 类职位任职者 KPI 和 管 理 改 进 指标考评， 述职评价 述职评价小组 成员企业总经理 成员企业部门 专业技 术类 专业类、技术类、 营销类职位任职者 KPI 和 行 为 指 标 考评， 两级考评 直接主管 季度 技工、操作工 工作任务完成和 行为指标考评， 两级考评 直接主管 月度 作业类 考评周期 年度 企业领导、 季度 / 年度、 部门负责人 员工绩效考评 2. 考评方式 ：非管理类员工实行两级考评主管和员工共同承担考评责任。 员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上 级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考 评结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成下属重新考评，或者对 结果进行修改；但必须反馈。 3. 管理人员的考评 ----- 组织考评结果为主、个人单项目标为附的考评，用述职 的方式进行。 一把手所负责企业或部门的 KPI 考评指标，也就是对他们个人的考评指 标；相应地，他们所负责企业或部门的 KPI 考评结果，也就是对他们个人的考评 结果。 经营班子其他人员，根据其重点分管工作和职权，从企业的 KPI 指标中 分解出相关内容，作为他们的 KPI 考评指标。对他们的考评，依照同级企业的考 评办法实施。 各种兼职管理人员的绩效考核评价，采取将其所兼任的单位对其进行的考 评结果加权汇总得出。如是一把手则由将其负责的单位考评分加权汇总得出。 员工绩效考评 考评等级比例的控制 员工的季度和月度考评遵循下列比例强制分布： 考评等级 A B C D E 分布比例 20% 30% 35% 10% 5% 员工绩效考评 部门绩效考评结果与该部门员工的考评结果影响关系： 员工考评 A B C D E A 25% 30% 30% 15% -- B 20% 30% 35% 10% 5% C 10% 25% 40% 15% 10% D 5% 10% 30% 40% 15% E -- 10% 20% 50% 20% 结果 团队考评结果 员工绩效考评 考评等级评定 年度考评 年度综合考评分数。各级人员的年度综合得分等于各次考评得分的加权 或加和平均值。 l 经理人员的年度考评得分 = 年终述职得分； l 部门主任的年度考评得分 = 三个季度得分与年终述职 得分总和 ÷ ４ l 专业技术类员工年度得分＝季度得分总和 ÷ ４； l 作业类员工的年度得分＝月度得分总和 ÷12 。 员工绩效考评 员工考评绩效积分方法 1. 年终考评等级对应绩效累计分数，连续两年的累计分数应用于任职 资格调整，应用方法由任职资格制度规定。 2. 年终考评等级与考评得分的具体对应关系为： 考评等级 优秀 A 良好 B 合格 C 基本合格 D 不合格 E 考评得分 4 3 2 1 0 目 录 1. 新奥集团 KPI 指标体系构建思 路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 新《绩效管理制度》的改变 组织考核指标改一年不动为部分指标可在过程自行调整。 如企业的改进指标，可以根据经营检讨的结果自行调整。 组织（成员企业）考核周期建议从月考核改变为季考核， 月考核权力下放给成员企业自身。 员工考核改 360 度考核为单向考核（直接主管一次考核 和主管的上级二次考核）。 组织考核改变下级报计划和上级认计划的被动，而是从 战略目标梳理开始，并鼓励大家建立挑战性目标。 员工考核脱离了一般意义上的优良中可差，也承担起 KPI 指标并辅之以行为标准的考核 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次提出绩效管理的概念，明确绩效包含各级组 织经营业绩和员工工作绩效。绩效管理不同于绩效 考核，它把企业的战略、目标与计划、信息反馈系 统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。 第一次从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。 追求与战略目标相符合的成果，是企业成熟的标志， 是企业走出短期行为的开始。 第一次明确绩效管理本身也要进行 PDCA 循环， KPI 指标和标准需要不断开发、积累和完善。 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次引进新的概念和管理技术有如平衡计分 卡， KPI 指标体系，成功关键因素，经营检讨和绩 效监控， EVA ，等等。通过因果关系的梳理查找企 业的目前经营中的短板，并从人的行为上找到根源。 第一次完成员工考核与组织考核链接，走出组织考 核与人员考核因职能区划而相互割裂的误区。 第一次落实绩效管理制度环境的问题。通过梳理计 划，打通计划与预算的关系，打通绩效与薪酬的通 路实现激活组织、加速企业成长、激励员工不断改 进工作提高业绩等目标。对计划的准确性和信息系 统的构建提出了新的要求。
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KPI结构图
KPI结构图 一级指标 二级指标 三级指标 四级指标 销售额 新产品销售额 重点定单比率 销售单价 销售毛利 公司营销费用 坏帐比例 利润率 制造成本 材料成本降低 品质失败成本 营运成本 PMC部 产品毛利% 技术部 业务员个人销 售费用 市场部 资信调查 财务部 回款天数 市场部 人工成本？ 以财务预算 新材料开发 品质部 材料单价 PMC 客户退货率 品质部 客诉 各相关部门 工艺改善 制造部 制造部 不良品率 品质部、制造部 一次交验合格率 制造部 制造部 员工离职率 人事行政部、制造部 制造部 部门预算 各部门 合理避税比例 财务部 总经办 营运效率 电子信息化 体系通过 新设备、新技术 提高产值 总工办 应收帐款周转 应收帐款天数 过期应收帐款率 坏帐比率 市场部 市场部 市场、财务部 市场部 资产利用率 投资回报率 总资产周转率 市场部 以财务预算 生产效率 营运费用 产品单价 制造费用？ 产品标准化 生产提升工时 人均产值提升 部门 各业务员销售额 市场部 新产品销售额 市场部 材料成本 设计控制 销售费用 五级指标 材、货周转 应付周转 资金管理 第 1 页，共 3 页 总经办 信用审查 欠款催收 设备使用率 制造部 基础设施利用率 人事行政部 存货周转 材料周转 生产周期 PMC PMC 制造部 信用条件谈判 PMC 付款天数控制 PMC 财务费用率 财务部 闲置现金控制 财务部 大客户满意度 市场部 提供市场所需产品 技术部 提供高质量产品 顾客满意度 新产品转换 技术部 技术支持 技术部 客诉处理周期 品质部 品牌满意度 市场部 技术开发有效性 客户认可率 新产品销售额 市场部 市场部 技术开发周期 新产品开发时间 技术部 重点客户比例 市场部 售后服务 品牌价值提升 管理团队培养 员工满意度 员工技能提升 后勤服务质量 工作满意度 关键岗位内部提 人事行政部、各部门 招聘质量 培训时数 培训计划执行 培训有效性 内部投诉 人事行政部 人事行政部 人事行政部 培训讲师 人事行政部 内部提升比例 人事行政部 部门离职率 各部门 欢迎加人资交流群QQ：186951818 人力资源实操2011年5月全新版3G 190元 最新管理咨询全案升级版46G 380元 先交货后 第 2 页，共 3 页 最新管理咨询全案升级版46G 380元 先交货后打款 QQ：726920704 第 3 页，共 3 页
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中层员工KPI考核表-企划部经理
中层员工 KPI 考核表 考核时间： 考核项目 个人目标 综合素质 年 月 权 重 80% 20% 部门：企划部经理 分 值 80 分 20 分 评分标准 按完成比例计分，如完成了当月目标的 80%，则计分 64 分。 根据下表得分按 20%权重计算综合素质的得分，如下表得分 80 分，则综合素质得 分为 16 分。 得 分 中层员工综合素质评价表 评价项目 思想道德 执行力 胜任力 专业水平 组织领导能力 学习能力 创新能力 评价要点 1） 维护企业形象，具备大局意识（从大局出发，不搞本位主义，有集体荣誉 感）。 2） 为人正直，做事光明磊落。 3） 团结友爱，关心他人。 4） 严格执行公司政策、制度，执行上级的指令，努力达成目标。 5） 工作计划性强，且能按计划积极落实，追求结果。 6） 做事果断，处理问题得当。 7） 善于设定具有挑战性的目标和“绩优”标准，并能通过不断改良工作流程、方 法来改进绩效，达到“绩优”标准。 8） 积极发挥中流砥柱的作用，勇于承担责任。 9）具备较强的专业水平，能够为员工提供专业的、精准的工作指导。 10）积极指导下属完成工作，并能以身作则、率先垂范。 11）能够与上级、下属、同事有效沟通，并注重沟通结果的落实、跟进、反馈。 12）工作效率高，遇事不推诿。 13）能够适时授权，有较强的团队协作意识。 14）有较强的培养和提拔下属的意识及能力，且方法得当、有效。 15）善于学习、借鉴有效的工作技巧、方法，善于接受新事物、新思想。 16）不墨守成规、因循守旧，具有创新的勇气和能力，做事灵活，善于变通。 评分标准 得 分 应急处理能力 考核人： 17）面对突发事件，能够冷静沉着，积极应对，且处理得当。为公司挽回损失，在 满分情况下再加 3 分-5 分；因延误处理而造成损失的，此项得分为 0，并另作处罚。 考核日期： 年 月 日 被考核人确认： 确认日期： 年 月 日
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人力资源绩效考核指标(KPI)
人力资源绩效考核指标—KPI 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 数据来源 指标定义/计算公式 部门费用预算达成率 当年部门实际发生费用与预算费用 的比例（以财务部下发的费用预算 表为准） 部门费用实际及预算资料 (实际部门费用/计划费用)*100% 薪资总量预算安排达成率 当年人工总成本实际发生金额占人 工总成本预算的比例 薪资费用实际及预算资料 (实际发生成本/计划成本)*100% 3 招聘费用预算达成率 当年实际发生招聘费用与预算费用 的比例 招聘费用实际及预算资料 (实际发生费用/计划费用)*100% 4 培训费用预算达成率 当年实际发生培训费用与预算费用 的比例 培训费用实际及预算资料 (实际发生费用/计划费用)*100% 员工满意度 员工满意度 员工对公司人力资源制度的满意度 员工满意度调查 对员工进行满意度调查的算术平均值 制度建设 制度和流程的书面化比率 书面化的制度和流程所占的百分比 需要书面化的制度和流程数量 (已书面化的制度和流程/需要书面化的 制度和流程)*100% 员工工资出错次数 员工工资发放的出错人次数 工资发放记录 (错误发放的工资次数/发放的工资次 数)*100% 1 2 5 费用和成本控制 财务类22% 客户类8% 6 7 薪酬管理 8 绩效管理 9 10 招聘管理 11 绩效考核的记录及绩考核计划 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总 数)*100% 员工绩效考核申诉处理及时性 及时处理的绩效考核申述占申述总 数 申述记录 (按时完成的考核申诉/考核申诉的总 数)*100% 招聘空缺职位所需的平均天数 当年所有空缺职位招聘平均时间 招聘记录 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天 数 人员编制控制率 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 员工绩效计划的按时完成率 及时完成的业绩计划数量占应完成 的业绩计划总数的比例 公司人员编制的控制适度 (错误办理的福利次数/办理的福利次 数)*100% 内部营运类61% 12 (错误发放的人数/发放的工资人 数)*100% 福利保险管理 员工四险一金办理的及时性和 员工四险一金办理的及时性和计算 计算出错率 出错率 员工福利记录和福利保险缴纳 (错误办理的人数/办理的工资人 记录 数)*100% (按时完成的人数/应办理的总人 数)*100% 13 培训管理 14 15 员工管理 公司员工培训完成率 公司员工培训计划的按时完成情况 培训记录 (按时完成的培训数量/培训计划总 量)*100% 员工对培训的满意度 员工对培训的满意度 培训评估记录 对员工进行培训满意度调查的算术平均 值 劳动合同的管理 员工劳动合同签订、变更、续订和 终止的及时性 工作记录 员工劳动合同签订时间－按规定签订时 间 考核周期 人力资源绩效考核指标—KPI 序号 15 指标类型 考核目标 员工管理 16 具体指标 指标说明 数据来源 劳动合同的管理 员工劳动合同签订、变更、续订和 终止的及时性 工作记录 员工入、离职手续的办理 员工入、离职手续办理的及时性 工作记录 指标定义/计算公式 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合 同的员工)*100% 员工实际办理入/离职时间－员工应按规 定办理入/离职时间 17 日常基础工作 公司内部档案的完整性及数据 公司内部档案的完整性及数据更新 更新的及时性 的及时性 工作记录、档案记录及内部资 (已归档人数/应归档人数)*100% 料记录 18 员工流失 员工流失率 自动离职员工的数量 人员流动报表 (离职人数/平均人数)*100% 19 劳动生产率 人均运营收入 当年公司的全部运营收入与全年员 工平均人数之比 财务报表及人员统计表 (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年 度 部门内部管理 部门内部员工的满意度 员工对该部门的工作氛围、领导风 格等的满意程度 下属员工用满意度评价 对员工进行满意度调查的算术平均值 员工培训 部门培训完成率 部门的培训完成情况 培训记录 (部门培训实际完成情况/计划完成 量)*100% 部门员工培训参加率 部门内部员工参加培训的情况 培训记录/培训出勤记录 (实际参加培训数量/应参加培训总 量)*100% 20 21 22 学习发展类9% 考核周期 范围 权重 范围 权重
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该死的KPI
该死的 KPI！ 每到当下，各大公司都为流量冲关沸沸扬扬，WEB 系统里面也到处充斥着视用 户体验于不顾的弹窗与提示。作为圈内人士，大家都明白它们为何而来。而作为 其缘起的 KPI 制度，一直备受争议，不仅是基层员工，恐怕也是管理者的痛处。 它有什么负面影响，又缘何而存在？如何解决它带来的问题，以及它究竟应该 被摒弃、还是应该继续被捧为企业管理的圣杯？请看本文。 弊病 一种制度，其不合理性往往更加易于暴露。很多人必然也会有切身感受。首先， 让我们来历数 KPI 制度带来的弊病： 第一，创新力的缺失：KPI 是预先制定的，契约式的，不应变更的，但创新的 结果却是未知的。试问，有多少真正的创新能预知到对某项指标提升多少呢？当 你无法确定它能否可行，你敢不敢拿着女朋友的礼物费，爸妈的赡养费跟孩子 的奶粉钱，乃至整个团队的年度奖金，去冒险做什么“创新”？ 第二，无人愿意顾细节：KPI 往往是一个点，例如某个数字或者“完成了”什么 工作。有了 KPI 后，员工的关注都会停留在了 KPI 那个点上。一个营业员的 KPI 如果是每天的销售额，她就没兴趣考虑对待顾客的态度。一个设计师的 KPI 如果 是完成多少界面设计工作，他可能只希望每年加工的 UI 多几件，但页面的对齐 工整与真实用户体验，他也将漠不关心； 第三，不利于团队凝聚力形成：有了七二一的绩效奖金分级比例，从这个角度 来看，每个人的工作目标不是把工作做好，不是团队一起努力向前，而是跟他 们的队友竞争。而对于上下之间，不再是战友与朋友关系，而只是赤裸的 KPI 分 级与组合。当一个主管想带着团队做成一件事情，他是努力让每个成员都发挥出 自己百分之一百二的力量，还是应该让部分讨厌的牛去爬个树，在奖金分配时 请其背个黑锅？ 第四，追求表面，掩埋长期问题：KPI 是有时间限制的，所谓短期目标。然而一 些工作，不可避免将是基础性的，长期性的，不能够立即展示效果。更多的人可 能都愿意停留在表层而快速的改进中，以求考核中得到高分，而掩埋表象之后 的问题，等问题越来越大，有关人员早已离职升迁； 第五，不利于团队之间协作：每个团队都有每个团队的 KPI，而公司里面，很 经常的现象是，资源必须要跨团队跨部门，才有可能组合成一个产品链条。倘若 一个产品所需要的资源，并非另一个团队的 KPI，工作推动的阻力可想而知。所 以在很多大公司里面，能够跨部门资源而获取成功的产品很少； 第六，促生欺骗，促生不顾长远的短期方案：以年底冲关、页面弹窗为代表的此 类现象并不少见。扎扎实实的工作与具体数字之间永远是遥远的，怎比得上此类 直接为数字而数字的方式呢？何况永远有不可预知的因素影响 KPI 的达成，例 如竞争对手的介入，其它相关部门的掉链子等等。但是奖金是不能不拿的，考核 是一定要通过的，于是则视用户体验为无物。 还有第七，为了维持 KPI 这个体系的运转，整个管理系统本身也将耗费不菲成 本的，不管是人力部门，还是公司从上到下的高层中层与基层…… 意义 那么 KPI 的意义又究竟何在？为什么企业仍然需要它？ 它核心思想一是将工作量化，以量化指标作为工作成果的表达，以维持利益分 配的相对公平公正，并限制管理者的职权，避免腐败现象滋生；二是，它是一 种具备一定主动性的契约式的目标管理制度，可以提高执行力，并控制成本。其 缘由在于信息的不对等，无论管理者与员工，无法尽知内外上下，所以以 KPI 为工作目标、以及目标达成情况的简单表达。 可以以我国政府单位与国企为例，看到缺失这种制度的可怕之处。因为没有明确 的绩效指标，演化为极强的形式主义与官僚主义，以及更严重的绩效（政绩） 主义。由于缺乏明确的产品目标，也没有产品应用指标统计，所以则不停的追逐 更易于吹嘘的概念以及更显绚烂的表层（例如界面），而不顾忌成本与可行性。 由于没有明确的指标反馈，豆腐渣工程比比皆是，领导们可以随意进行利益分 配，所以往往踏实肯干者被淘汰，溜须拍马者与后台强硬者平步青云，最终形 成逆淘汰。 以当下的看来，KPI 对于体制正面的一面，在大多数情况下大于不好的一面。它 所带来的问题，除少出场景外并遭遇极不负责任的员工与管理者，显得并未十 分尖锐。但是我们也不能忽视它可能带来的问题，创造力、细节、凝聚力、团队协 作……等等，哪一方面的缺失都会让公司堕入糟糕的境地。如何解决这些问题呢 对 KPI 的修正 其实，没有一种体制是完美的，而解决一种体制所带来的问题不外乎两种，一 种是通过人的主观能动性给予制衡，另一种则是对其具体方案不断修正： 第一，发挥管理层的主观能动性：高层管理者不追逐流量等 KPI 以维持股价与 自己的地位，中层管理者也就往往就不会给员工制定超出范围的 KPI 去表现自 己能力。管理者有实力辨别 KPI 的漏洞，找出其中不符合实际之处，KPI 也将更 加合理。高层管理者愿意以身之劳，在中间调配资源，则团队间合作也会比较顺 畅。大公司绩效主义相当大程度上是源于高层，尤其是当没有一个大股东为公司 整体负责的时候，各种乱象就开始滋生； 第二，体制修正：为了保持创新力，很多公司对创新施以重奖，对团队成功给 予奖励，其实这也是对创新力与凝聚力缺失的一种补偿； 第三，文化建设与培训：绩效管理本身便有 SMART 原则，可以通过培训的方 式被管理者与员工熟知。文化建设以及企业理念的培养，也有利于员工为工作进 一步负责，一定程度弥补“细节”缺失。 总而言之，公司无论上下都要警醒，努力不坠入绩效管理带来的表面虚假繁荣， 不仅为 KPI，也要为生产线的整体负责。 另外一个更极端的思路……能否不用这种制度？这个提议看起来有点可怕。但其 实用不用 KPI 制度，即使当下也并未有一个既定的答案。对于规模较小的创业公 司，因为环境与职能的多变，一般而言不应采用 KPI 制度，引入此制度其实是 降低效率的做法。而对于人数逾万的大型公司，不采用此制度则意味着很难运营 如此庞大的架构。 对大公司来说，KPI 是一个两难之选。 我只能做一个粗略的设想：高层专注于为员工提供做事的资源与保障，并对大 局做一定掌控；中层管理者冲在战场第一线，比基层员工更深刻的理解产品， 理解工作链条上的每一个环节；基层员工则具备更强的自主性，与中层管理者 议定计划，但是可以跟随具体情况变更，不背负任何指标。公司的架构趋于扁平 分级不多，以负责人为核心做资源调配，且团队规模不过度膨胀。这样的架构， 以管理层更低的姿态，公司上下更加无保留的付出与相互信任为前提，激发团 队自主性与潜力，保持相对公正的利益分配，限制权力滥用与激励员工进取， 也许是有可能兼得的。 但终究，靠绩效考核释放创造力是奢望 KPI 制度的本质是契约，不管是员工还是管理者，废除契约意味着更多的自由 与更大的风险。“放权”永远意味着不能尽知一切，而对于当下社会，“信任”是奢 侈的。但想想那个没有门禁没有还书流程的图书馆，书的数量却越来越多。想想 海底捞给予每个基层员工的免单权，又有多少被滥用了？即使人性本恶是绝对 真理，然而人也有神性，当你被尊重、被信赖、被授权、被认可时，所产生的力 量是超越界限的。 以表面看来，绩效管理所带来的负面效应尚在可以忍受的范围内。然而，为什么 那么多大公司投入巨大的产品尚且不如创业公司一两年的积累？为什么很多拥 有巨量资源的大公司在一次又一次的行业浪潮被拍死在沙滩上？ 为什么那些包 揽最强大脑的大公司却不断的在产品设计、营销策略、技术方案上出现一些让人 笑话的洋相。绩效管理所造成的无形损耗，不仅仅在表层的劳动力上，更在创造 力、爆发力与潜力，乃至团队的累加效应上。 即使能够良好的解决 KPI 所带来的负面问题，但一旦有 KPI，人依然倾向于会 为 KPI 而工作，而不会为产品本身，为工作本身而工作。从某个角度上讲，KPI 制度认为“人”只是生产链上的一个环节，而不是一个有着自主思想的个体。在这 种前提下，要完全释放个人与团队的潜力无疑是奢望。而互联网领域也有其行业 的特点。对于职能为产品再造与创新，微创新为主要创新形式，环境多变且竞争 残酷的中国互联网团队，KPI 制度的种种不合适便十分容易暴露出来。当然，不 采用 KPI 制度的方案也许可以借用齐国名士评价商鞅以法治国理念的一句话形 容：“为治国大道，做，则艰难备至”。对于有胆量、敢为先的互联网公司，在经过 慎密的思考与详尽的准备后，也许可以试试，说不定会造就一支以小博大，以 弱胜强的虎狼之师。
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“KPI考核”范本(1)
公司年度（月度）考核方案 项目 主导推进部 分值 门 目标值 考核指标计算公式 考核方法 年总产量(1200万片/年) ≥98% 实际完成产量÷计划产 量X100% 指标≤85%为0分 PMC部 20 准时出货率 ≥90% 实际进仓订单数÷计划 进仓订单数×100% 指标值≤60%为0分 PMC部 15 客户投诉\退货\质量扣款 0.01元/片 相关扣款损失÷出货数 量 指标≥0.02时为0分 品管部 10 客户投诉扣款及退货报废等损失 进仓合格率 ≥99% 1-进仓不合格数量÷进 仓数量×100% 指标≤90%时为0分 品管部 15 改制片除外 主料报废率 (钢板/合金/包材) 0.1元/片 补料总金额÷进仓产量 指标≥0.2时为0分 品管部 5 水电气能源耗用率 ≤0.65元/片 水电\煤气\柴油等总金 额÷总产量 指标≥0.85元为0分 设备部 10 水电按相关收费单据计算,其他按计划价 全员月人均产量 ≥1000片/人 总产量÷公司总人数 平均达成率≤80%为0分 行政人事部 15 人数按实际出勤折算 人力 人员离职率 ≤7% 离职总人数÷月总人数 ×100% 指标≥14%时为0分 行政人事部 5 按出勤人数计算 安全 重大安全事故 0 - 10000元以上发生1次扣5分 行政人事部 5 以5000元为界 产量 服务 质量 成本 备注 实际进仓产品,,并不包括从成品仓调出 的返工产品.外协产量按30%计 部门年度（月度）考核方案 考核方法 权重 数据来源 钢板/合金准时交货(按 订单） 90% 准时到料批数÷到料批数×100% 指标值≤80%为0分 20 生管部 包装物准时交货(按订单 ） 90% 准时到料批数÷到料批数×100% 指标值≤80%为0分 20 生管部 3 主辅材料库存周转率 8元/片 平均存货（仓库物料部分）÷进仓数 量 指标≥15为0分 15 财务部 4 物料采购出错率 0次 - 错误1次扣5分 20 仓管部 5 按时出货率 ≥90% 准时进仓订单数÷计划进仓订单数 *100% 指标值≤70%为0分 10 物流部 6 采购单价出错次数 0次 - 每发生1次扣5分 15 财务部 1 按时出货率 ≥90% 准时进仓订单数÷计划进仓订单数 *100% 指标值≤70%为0分 10 物流部 2 动力设备故障率 0 每月故障大于? 小时，超过每小时扣 分 定指标后再定 10 生管部 3 维修及时率 ≥90% 及时维修完成次数÷总维修次数*100% 指标≤85%为0分 20 生产部 4 水电能源费用率 ≤0.65元/片 水电气消耗金额÷进仓数量 指标≥0.85元为0分 25 财务部 5 设备厂房维护维修成本 ≤0.15元/片 设备部费用总额÷进仓数量 指标≥0.2元为0分 25 财务部 6 设 备 部 计算公式 2 采 购 部 目标 1 部 门 设备工伤 0 - 500元/次扣1分 10 行政人事部 序号 考核项目 说明 含供应商错 电房、发电机、空压机、 行车、电梯 含外协工程费用
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开发部KPI考核（韩文）
개발부（开发部） 성과지표 成果指标 산식 算式 기준 基准 신제품 개발건수 달성율 新产品开发 件数达成率 월 누적실적 / 월 누적목표 *100 ( 누적 ) 月累积实际 / 月累积目标 *100 （累积） ① 월별성과 누적 평가 ②연구개발본부 KPI 기준별표참조 ①月别成果累积评价 ②开发部 KPI 基准参考 附件 7.7 모델 7.7 型号 신제품 개발일정 준수율 新产品开发 日程遵守率 월 누적실적 / 월 누적목표 *100 月累积实际 / 月累积目标 *100 ① 월별성과 누적 평가 ②연구개발본부 KPI 기준별표참조 ①月别成果累积评价 ②开发部 KPI 基准参考 附件 목표 MC 달성율 目标 MC 达成率 양산 MC/ 목표 MC*100 量产 MC/ 目标 MC*100 ① 양산이관 시점까지 ①量产转交开始为止 신제품 불량율 新产品不良率 불량발생수량 / 판매수량 *100 不良发生数量 / 销售数量 *100 작성制作 검토检讨 하바년下半年 목표 실적 환산점수 换算分数 가중치 加重值 평점 评分 7.7 모델 7.7 型号 1 모델 1 型号 0.2 D+10 일 D+10 日 D+10 영업일 D+10 营业 日 D+60 영업일 D+60 营业 日 0.2 100% 100% 103.2% 0.2 0.3% 0.3% 2.73% 0.4 1 ① 최초 양산 만 3 개월 월별 누적 ②감성불량제외 ①最初量产满 3 个月月 别成果累积评价 ②感性不良除外 본부장本部长 환산기준换算基准 100P 60P 1, 2, 3, 4, TOTAL 신제품 개발 건수 달성율 新产品开发件数达成率 : 신제품 개발 일정 준수율 新产品开发日程遵守率 : 목표 MC 달성율 目标 MC 达成率 : 신제품 불량율 新产品不良率 : -1- 개발부 开发部 구분 평가월별 상반기목표 누적목표 上半期目标 至评分月累 计目标 신제품 개발건수 달성율 7.7 모델 新产品开发 ( 누적 ) 件数达成 신제품 개발일정 준수율 D+10 일 新产品开发 日程遵守率 목표 MC 달성율 目标 MC 达成率 100% 신제품 불량율 新产品不良率 0.3% 월별 평점 月别评分 7.7 모델 ( 누적 ) D+10 일 100% 0.3% 하반기 7월 8월 9월 下半期 10 월 11 월 12 월 실적입력 输入业绩 실적입력 输入业绩 실제 MC/ 목표 MC 实际 MC/ 目标 MC 달성율 (%) 입력 输入达成 率 달성율 达成率 불량수량 / 판매수량 不良数量 / 销售数量 달성율 达成率 -2- 평가월별 누적실적 누적실적 누적평점 至评分月累 累计业绩 累计评分 计业绩
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KPI指标词典(确定版)
宁波盖尔战略主题转化表 部门：生产与物料控制部 类别 策略主题 是否与本 部门相关 本部门影响该主题的因素 题转化表 衡量指标measure indication ******KPI指标词典 职位 编号 指标名称 指标定义 指标计算公式 信息提供者 责任人 检查 频率 需要其它部门何支持 CEO CEO01. 01 全员劳动生产率 公司全体员工的人均产出状况 年销售收入/年均员工数＊100% 财务部、HR 部 CEO 年 各国际销售部门及集团物流部 CEO CEO01. 年累计息税前利润率 公司息税前利润总额 （EBIT） 02 根据董事会批准的预算P/L,年总 EBIT/年总销售额*100% 集团财务部 CEO 年 各国际销售部门及集团物流部 (不含预算外集团帐务调整) CEO CEO01. 03 制造差异 由于生产导致与标准成本的 总差异－采购差异 差 集团财务部 CEO 年 各国际销售部门及集团物流部 CEO CEO01. 04 采购差异 因降低采购价格而节约的采 ∑(标准单价-采购单价)*已入 集团财务部 购成本状况 帐发票数 CEO 年 ANDREW支持 CEO CEO01. 05 年均准时交货率 （IFOT） 集团物流部 CEO 年 CEO CEO01. 06 存货周转率 公司库存物资的使用效率 年度总销售成本/年平均月库 存水平*100% 物流部 CEO 年 CEO CEO01. 08 人均培训小时数 全年全员的人均培训时间 全年全员培训时间/年均人数 HR部 CEO 年 CEO CEO01. 09 研发项目完成率 研发项目完成目标成本与按 按时且达到目标成本的项目数 研发部、财 /总研发项目数 时完成的状况 务总 CEO 年 CEO CEO01. 10 客户投诉件数 CEO CEO01. 11 月报准确及时性 CMO CEO02. 01 劳动生产率 CMO CEO02. 02 制造差异 IFOT=∑月度准时交货率/12 公司产品准时交付客户的状 月度准时交货率＝当期全数准时 完成生产的SKU数/承诺当期交付 况 的SKU数 客户关于质量、交期等投诉 导致公司出现超过 RMB10,000/件重大损失件数 公司报送集团月报及时的状 况 生产系统人员的生产力状况 累计出现的件数 国际市场服 务部、质量 部 CEO 年 报送月报不及时的次数 集团 CEO 年 标准工时/考勤工时×100% 财务部、HR 部 CMO 半年 财务部 CMO 月/半 年 由于制造导致的与标准成本 总差异－采购差异 的差 3 CMO CMO CMO CMO CMO CMO CFO CFO CFO CFO 公司产品准时交付客户的状 当期全数准时完成生产的SKU 总 裁 况 数/承诺当期交付的SKU数 CEO02. 年度总销售成本/年平均月库 总 裁 存货周转率 公司库存物资的使用效率 存水平×100% 04 CEO02. 国际市场服务 重大客户投诉件数 损失超过USD10,000/件的投 部 05 诉数＜3 件 CEO02. 总 裁 外部质量成本 因客户投诉而产生损失额 因客户投诉而产生的损失额的 06 累加 CEO02. 公司下达的重大项目的完成 项目实际完成数/下达计划数 项目达成率 总 裁 07 ×100% 程度 CEO02. 03 CEO02. 08 CEO03. 01 CEO03. 02 CEO03. 03 CEO03. 04 准时交货率 （IFOT） （改进后的单件成本-原单件 工艺技术改造成本 在本年度完成工艺技改项目 成本）× 当年改进后1年内该 降低额 所获得的成本降低的收益 种产品销售量-改进项目年分 摊费用 部门费用预算达成 率 融资计划达成率 融资费用率 对外报价的及时性 月度累计费用支出额不超过 累计支出总额／累计预算总额 预算控制的程度 ×１００％ 实际融入的资金总额/计划融 完成公司融资计划的程度 入的资金总额×１００％ 融入资金所花费的费用与融 融入资金所花费的费用/融入 入资金总额的比率 资金总额×１００％ 对外报价在收到申请后3个 报价不及时的次数累计 工作日内完成 CMO 月 CMO 月 CMO 半年 CMO 月 CMO 半年 财务部 研发总监 年 财务部 财务副总 年度 财务部 财务副总 年度 CFO 财务副总 每年 市场部 财务副总 每月 CFO CEO03. 新产品对外报价的 05 成本估算误差次数 新产品对外报价中成本估算 与新产品投产运行3个月的 平均实际成本的差异控制在 超过±10%的次数累计 ±10%以内 财务部 财务副总 每月 CFO CEO03. 资本性支出可研报 06 告完成及时性 编制的资本性支出可研报告 按时提交并经CEO确认可上 没及时上报的次数累计 报的状况 CEO 财务副总 每月 CFO CEO03. 内审制度的建立与 07 执行 建立健全内审制制度，并按 公司制度规定进行监督，按 计划进行检查并提供报告 定性指标 CEO 财务副总 每月 CFO CEO03. 董事会文件准备、 08 管理 按时完整地准备提交董事会 的文件，并及时跟催、获得 答复、归档、保管董事会文 档 定性指标 CEO 财务副总 每月 4 工程部 按时提出公司年度信息化建 设规划及规划项目的实施情 况 定性指标 CEO 财务副总 每年 公司服务器信息没进行安全 信息安全事故次数 备份，导致数据丢失、损失 的次数 累计计算 CEO、IS部 财务副总 月/年 市场部 财务副总 每月 CEO 财务副总 每年 财务副总 每年 CFO CEO03. 年度信息化建设规 09 划与实施状况 CFO CEO03. 10 CEO03. 对外报价的及时性 11 CEO03. ERP运行顺畅 12 对外报价在收到申请后3个 报价不及时的次数累计 工作日内完成 ERP所有模块都正常运行， 定性指标 且达到预期效果 CFO CEO03. ERP工艺路线汇报 13 ERP系统由工作单汇报改为 工艺线汇报 定性指标 CEO 总助 CEO04. 01 年度经营计划编制的完成情况 定性指标 总 裁 总助 年 公司所有部门 总助 CEO04. 月度经营计划的制定 月度经营计划的修订、调整、 与实施跟踪 确定完成情况 02 定性指标 总 裁 总助 月 公司所有部门 总助 CEO04. 03 ISO9000 ISO9000通过的时间 2006年12月31日前 总 裁 总助 年 公司所有部门 总助 CEO04. 04 ISO监督审核 ISO监督审核通过 定性指标 总 裁 总助 年 公司所有部门 总助 CEO04. KPI数据收集分析的及 时性 05 考核前按时完成所需的数据 定性指标 总 裁 总助 月 公司所有部门 总助 CEO04. 06 定性指标 总 裁 总助 月 绩效管理委员会成员 总助 CEO04. 组织制定月度绩效 07 目标 每月组织总裁、副总、总监 、经理制定下月目标 定性指标 绩效管理委 员会 总助 月 总裁、副总、总监、经理 总助 CEO04. 公司新业务的流程规 划 08 制定公司新业务流程 定性指标 总 裁 总助 月 总助 CEO04. 公司现有业务流程的 跟踪与改进 09 跟踪、改进、补充现有流程， 确保流程的完全执行与流程的 高效、有效 定性指标 CEO 总助 月 CFO CFO 年度经营计划 每月组织绩效管理 委员会工作会议 每月按时完成并召开此会议 5 总助 CEO04. 文控与档案管理状况 10 对公司文控进行有效管理状况 定性指标 CEO 总助 月 法务 CEO05. 01 一般合同类24小时内审核完 毕，重大合同三日内审核完 毕 未及时审核完成次数 CEO 法务 月 法务 CEO05. 02 合同漏审、错审、 实质性漏审、错审、误审合 误审次数 同的次数 次数累计 CEO 法务 月 法务 CEO05. 03 专利商标申请合适 性评估与申请的及 时性 超期次数累计 CEO 法务 季 法务 CEO05. 04 在配额使用之时没有足量采购 配额采购计划完成 完成公司下达的配额采购计 到配额或配额手续未办理完成 情况 划并办妥配额手续的状况 的次数 进出口部 法务 月 法务 CEO05. 05 法务 合同审核及时性 专利申请适合性评估3周完 成 建立公司制度管理体系，建 立、健全公司制度管理 定性指标 CEO 法务 月 CEO05. 06 公司证照更新、办 及时更新、办理公司证照等 理的及时性 法律手续的状况 定性指标 CEO 法务 月 法务 CEO05. 07 政府优惠政策与政 及时处理法律问题与法律纠 许可文件申请及时 纷的处理状况 、有效性 没按时办理的天次数累计 CEO 法务 月 法务 CEO05. 08 法律性文件与商务 指导、监查公司各级管理者 活动记录管理的指 妥善进行商务文件、法律文 导与监查 件的保存与管理的状况 定性指标 法务 月 HR总监 HR.01 部门费用预算达成 部门预算费用使用的控制程 年度累计支出总额／年度预算 率 度 总额Ｘ１００％ 财务部 HR总监 月度 总经理支持 HR总监 HR.02 空缺职位的人天数 人事部 HR总监 月度 以月度经批准的招聘申请为 依据 公司制度管理 公司招聘计划的完成程度 当月累计的空缺人天数 6 HR总监 HR.03 HR总监 HR.04 HR总监 HR.05 HR总监 HR.06 HR总监 HR.07 HR总监 HR.08 核心员工流失数 职员和核心工人流失数 当月离职核心员工人数 实际完成的培训项目占计划 实际完成项目数/计划项目数 项目的比率 *100% 全体工人的绩效考 8月底之前完成方案制定，9 核体系修改 月初开始实施新的考核体系 《见指标评分表》 9月底之前完成方案制 工人薪资体系的建 定，10月初开始实施新的薪 《见指标评分表》 立 资体系 培训计划完成率 （拓展训练、产品知识竞赛 企业文化建设之活 ）活动按９月份计划组织完 《见指标评分表》 动计划完成率 成 宿舍、食堂的卫生 根据书面问卷调查的结果 《见指标评分表》 与安全调查满意度 部门安全 责任范围内的人身安全、财 产安全、生产安全等一般安 全事故与重大安全事故出现 的次数 累计计算 人事部 HR总监 月度 招聘部门需提供清晰的招聘 需求 培训部 HR总监 月度 其它部门也要考核此项指标 人事部 HR总监 月度 生产部门提供工人的反应情况 人事部 HR总监 月度 生产部门提供工人的反应情况 培训部 HR总监 月度 行政部 HR总监 月度 安全部 HR总监 月度 财务 人事部经 理 年 HR总监 HR.09 物流总监 HR01.0 1 人事招聘费用预算 部门预算费用使用的控制程 年度累计支出总额／年度预算 达成率 度 总额Ｘ１００％ 物流总监 HR01.0 2 空缺职位的人天数 公司招聘计划的完成程度 当月累计的空缺职位人天数 人事部 人事部经 理 月 提供清晰的招聘条件及时限 人事部经理 HR01.0 3 核心员工流失数 职员、核心工人流失程度 当月离职人数 HR总监 人事部经 理 月 其它部门FPI纳入该指标 人事部经理 HR01.0 4 工资核算准确率 工资计算的正确程度 本月补发上月工资的总人 数/总人数 HR总监 人事部经 理 月 考勤的原始数据需正确 7 人事部经理 HR01.0 5 员工绩效管理推进 按公司规划推进、建立主管 级以下员工的绩效考核 行政部主管 HR02.0 1 行政费用预算达成 行政预算费用使用的控制程 累计支出总额／累计预算总额 率 度 ×１００％ 行政部主管 行政部主管 行政部主管 行政部主管 培训部经理 培训部经理 培训部经理 培训部经理 培训部经理 HR02.0 食堂满意度 2 HR02.0 宿舍卫生与安全状 3 况 HR02.0 车辆使用满意度 4 HR02.0 采购成本控制 5 HR03.0 培训计划完成率 1 HR03.0 培训满意度 2 HR03.0 培训费用控制 3 HR03.0 人均培训小时数 4 HR03.0 5 活动满意度 定性指标 HR总监 人事部经 理 财务部 行政主管 月度 月 员工对食堂满意度 通过调查表统计计算满意度 被调查人员 行政主管 月度 每月卫生安全大检查状况 按项目验收 检查小组 行政主管 月度 用车人 行政主管 月度 用车者对车辆使用服务评价状况 控制办公用品与外购服务的 采购成本 实际完成的培训项目占计划 项目的比率 对培训满意人数占全部受训 人数的比率 培训费用不超过费用预算总 额 公司全员人均培训时数 对活动满意人员（抽样）占 全部人数（抽样）的比率 见《指标评分表》定性指标的 财务部 计分方式 实际完成项目数/计划项目数 人力资源部 *100% 满意人数/实际参与全部人数 人力资源部 *100% 累计支出总额／累计预算总额 财务部 ×１００％ 全年实际培训时间/全年平均 人力资源部 人数*100% 满意人数/全部人数*100% 8 人力资源部 行政主管 月度 培训主管 月度 受训部门/培训讲师 培训主管 每次 受训部门 培训主管 月 培训主管 年 培训主管 每次 FD.01 报表及时完成率 按时完成公司要求的各类财 务报表: ++ A 成本报表 10 ++ B 法定财务报表 10 ++ C 费用报表 10 ++ D 研发费用归集表 5 ++ E 日销售报表 5 ++ F 销售快报 5 ++ G 纳税申报 5 ++ H 出口退税 5 ++ I 外汇核销 5 ++ J 保税物料海关单耗及 定量指标：每迟交一份日扣K 分 损耗表 5 ++ K 应收应付账龄分析 5 ++ L 内部客户往来对账表 5 ++ M 财务月度报告 5 ++ N 资本性支出状况表 5 ++ O 购入差异分析 5 ++ P 存货报表 5 ++ Q 现金流量周报 5 FI 财务总监 财务部总监 FD.02 公司财务相关制度 完成率 建立公司的财务相关制度及 流程: ++ A 固定资产管理制度 ++ B 公司基本会计方法 定性指标，按月工作计划进行 ++ C TBD 考核 ++ D TBD ++ E TBD ++ F TBD ++ G TBD CFO 财务总监 每年 财务部总监 FD.03 成本核算准确与及 时性 ++ ++ ++ ++ 财务部总监 按部门的成本报表 按产品的成本报表 报损率统计 成本差异分析 月 描述性指标:主要衡量报表的 可读性,一致性,一贯性，数据 CEO、CFO、C 财务总监 每月 MO 的准确性 9 工程部 财务部总监 FD.04 财务报表的准确性 财务部总监 部门费用预算达成 FD.05 率 财务部总监 FD.06 ERP持续改进提升 财务部总监 付款及时性投诉次 FD.07 数 财务部总监 FD.08 内控制度的建立与 检查监督 财务部总监 FD.09 税务漏报、错报、 迟报导致损失次数 按时完成公司要求的各类财 务报表: ++ A 成本报表 ++ B 法定财务报表 ++ C 费用报表 ++ D 研发费用归集表 ++ E 日销售报表 ++ F 销售快报 ++ G 纳税申报 ++ H 出口退税 描述性指标:主要衡量报表的 ++ I 外汇核销 可读性,一贯性,数据的准确性 ++ J 保税物料海关单耗及 损耗表 ++ K 应收应付账龄分析 ++ L 内部客户往来对账表 ++ M 财务月度报告 ++ N 资本性支出状况表 ++ O 购入差异分析 ++ P 存货报表 月度累计费用支出额不超过 累计支出总额／累计预算总额 预算控制的程度 ×１００％ 按计划持续改进公司ERP， 定性指标，按月工作计划进行 提升其效果 考核 在公司付款制度下，在确定 的可支付额度下未按制度确 定的优先付款原则及时付款 而导致投诉的次数 建立健全内控制制度，并按 公司制度规定进行检查、监 督 税务漏报、错报、迟报导致 损失的次数 财务总监 每月 FI 财务总监 月/年 CFO 财务总监 月 次数累计 财务副总 财务总监 月 定性指标 CEO、CFO 财务总监 月 次数累计 财务副总 财务总监 月 10 IS 成本核算主管 成本核算主管 FD01.0 报表及时完成率 1 按时完成公司要求的各类财 务报表: ++ A 分车间的成本报表 ++ B 分产品品种的成本报 表 ++ C 分任务单的成本报表 ++ D 成本差异分析报表 ++ E 日销售报表 ++ F 销售快报 ++ G 保税物料海关单耗及 损耗表 ++ H 购入差异分析 ++ I 存货报表 FD01.0 报表准确性 2 高质量的完成公司要求的各 类财务报表: ++ A 分车间的成本报表 ++ B 分产品品种的成本报 表 ++ C 分任务单的成本报表 ++ D 成本差异分析报表 描述性指标:主要衡量报表的 ++ E 日销售报表 可读性,一贯性,数据的准确性 ++ F 销售快报 ++ G 保税物料海关单耗及 损耗表 ++ H 购入差异分析 ++ I 存货报表 A+B+C+D+E+F+G+H+I 11 财务总监 成本主管 每月 TBD 财务总监 成本主管 每月 生产部门 按时完成公司要求的各类财 务报表: ++ A 法定财务报表 ++ B 费用报表 ++ C 研发费用归集表 ++ D 纳税申报 ++ E 出口退税 ++ F 外汇核销 ++ G 模具摊销表 ++ H 应收应付账龄分析 ++ I 内部客户往来对账表 ++ J 资本性支出状况表 成本核算主管 FD01.0 报表及时完成率 3 成本核算主管 FD01.0 相关财务流程的优 4 化和表单的设计 ++ ++ ++ ++ ++ FD01.0 公司财务相关制度 5 完成率 财务相关制度及流程: ++ A 固定资产管理制度 ++ B 公司基本会计方法 ++ C TBD ++ D TBD ++ E TBD ++ F TBD ++ G TBD 成本核算主管 A 付款流程 B 借款流程 C 费用报表单的设计 D 付款申请单的设计 TBD A+B+C+D+E+F+G+H+I+J Accounting 会计主管 每月 A+B+C+D+TBD Accounting 会计主管 每年 A+B+C+D+E+F+G FI 会计主管 每月 12 工程部 成本核算主管 FD01.0 财务报表的准确性 6 按时完成公司要求的各类财 务报表: ++ A 法定财务报表 ++ B 费用报表 ++ C 研发费用归集表 ++ D 纳税申报 描述性指标:主要衡量报表的 CEO、CFO、C 会计主管 每月 ++ E 出口退税 可读性,一贯性,数据的准确性 MO ++ F 外汇核销 ++ G 模具摊销表 ++ H 应收应付账龄分析 ++ I 内部客户往来对账表 ++ J 资本性支出状况表 成本核算主管 FD01.0 预算跟踪 7 1、出预算跟踪报表 2、建立预算跟踪反馈机制 会计主管 FD02.0 报表及时完成率 1 会计主管 FD02.0 相关财务流程的优 2 化和表单的设计 按时完成公司要求的各类财 务报表: ++ A 法定财务报表 ++ B 费用报表 ++ C 研发费用归集表 ++ D 纳税申报 ++ E 出口退税 ++ F 外汇核销 ++ G 模具摊销表 ++ H 应收应付账龄分析 ++ I 内部客户往来对账表 ++ J 资本性支出状况表 ++ ++ ++ ++ ++ A 付款流程 B 借款流程 C 费用报表单的设计 D 付款申请单的设计 TBD 描述性指标 财务总监 会计主管 每月 A+B+C+D+E+F+G+H+I+J Accounting 会计主管 每月 A+B+C+D+TBD Accounting 会计主管 每年 13 会计主管 会计主管 会计主管 IS部经理 FD02.0 公司财务相关制度 3 完成率 FD02.0 财务报表的准确性 4 FD02.0 预算跟踪 5 部门费用预算达成 IS.01 率 财务相关制度及流程: ++ A 固定资产管理制度 ++ B 公司基本会计方法 ++ C TBD ++ D TBD ++ E TBD ++ F TBD ++ G TBD A+B+C+D+E+F+G IS.02 IS部经理 IS.03 网络瘫痪次数 IS部经理 IS.04 网络故障修复时间 会计主管 每月 工程部 按时完成公司要求的各类财 务报表: ++ A 法定财务报表 ++ B 费用报表 ++ C 研发费用归集表 ++ D 纳税申报 ++ E 出口退税 描述性指标:主要衡量报表的 CEO、CFO、C 会计主管 每月 ++ F 外汇核销 可读性,一贯性,数据的准确性 MO ++ G 模具摊销表 ++ H 应收应付账龄分析 ++ I 内部客户往来对账表 ++ J 资本性支出状况表 1、出预算跟踪报表 描述性指标 2、建立预算跟踪反馈机制 月度累计费用支出额不超过 累计支出总额／累计预算总额 预算控制的程度 ×１００％ 在确定的采购量与付款方式 下，以低于市场价格5%的价 IT设备采购成本控制 格向供应商采购IT产品，以 降低IT采购成本 IS部经理 FI / 因网络攻击与病毒等原因导 全年为1次，月度为0次 致的公司服务器瘫痪的次数 出现因网络攻击与病毒等原 单次修复时间与标准修复时间 因导致的公司服务器瘫痪的 比较出现超标次数累计 修复时间 14 财务总监 会计主管 每月 财务部 IS经理 月/年 度 财务 IS经理 季度 IS IS经理 月 IS IS经理 月 财务 IS部经理 IS.05 邮件服务器满意度 员工对使用公司邮件服务器 月度满意度调查的满意度 的满意状况 IS部经理 IS.06 公司重要电子数据的 安全性 文件服务器每天备份；数据 库文件服务器每天备份，周 超标准的次数累计 五统一刻录交档案保存；数 据丢失最多一天。 IS部经理 IS.07 IS部经理 IS.08 IS部经理 IS.09 IS部经理 IS.10 物流总监 LD.01 生产计划完成率 LD.02 准时交货率 （IFOT） 物流总监 月 检查发现 IS经理 月 IS经理 季度 IS经理 月 IS经理 月 IS经理 月 计算机硬件及网络维护的满 GPST被调查 满意度调查表 意度。 者 改进ERP系统计划的 按年度计划完成ERP系统的 见《评分表》中的定性指标的 GPST 完成情况 改进状况 描述 按公司计划完成小系统项目 见《评分表》中的定性指标的 小系统开发 GPST 的开发 描述 实际完成的ERP培训项目数/计 ERP培训计划完成率 ERP培训按计划完成程度 划的ERP培训项目数×１００ 培训部 ％ LD.03 库存周转率 物流总监 LD.04 车间库存周转率 LD.05 IS经理 IT服务满意度 物流总监 物流总监 计算机提供 实际生产指标完成情况 本期实际完成数量/(上期延误 数量+本期计划数量)×100% 当期全数准时完成生产的SKU 公司产品准时交付客户的状 数/承诺当期交付的SKU数 况 ×100% 公司库存物资的使用效率 总销售成本/月均库存水平 ×100% 车间库存物资的周转的情况 月度产值/月均库存×100% 6个月没有周转的物料价值 ，同时包含即使短时间内没 呆滞物料库存金额 有周转但是将来没有需求的 物料价值 累计计算 15 GPST 生产部/sourcing部/质量部/仓储 ERP 物流总监 周/月 部/研发部：协助检讨生产延误 ERP 进出口部：及时排柜订舱；市 场服务部：及时互通GPST与客 物流总监 周/月 户之订单交期，数量信息；生 产部：及时生产才入库；仓储 部：及时备货，准确装柜。 ERP，财务 财务部 ERP 原因及改善措施 物流总监 月 仓储部：料帐及时异动；内部 采购人员：控制进料频率和批 量；sourcing部：谈判合理的 最小采购量限制和采购lead time 物流总监 月度 仓储部：料帐及时异动；内部 采购人员：及时安排退货；内 部计划人员：及时提出呆滞料 物流总监 周/月 分析报告并处理；sourcing部： 根据库存呆滞积压状况，配合 进行转售呆滞物资。 物流总监 LD.06 供应商准时交货率 供应商准时交货的状况 合格批次占送货总批次的比 合格批次/总送货批次×100% 例 物流总监 LD.07 物流总监 LD.08 物流总监 LD.09 物流总监 LD.10 物流总监 LD.11 物流总监 LD.12 物流总监 LD.13 PMC经理 LD01.0 生产计划完成率 1 实际生产指标完成情况 LD01.0 准时交货率 （IFOT） 2 当期全数准时完成生产的SKU 公司产品准时交付客户的状况 数/承诺当期交付的SKU数 ×100% PMC经理 来料批次合格率 本期供应商准时送货的批次数 量/公司下达的月送货批次数 量×100% 计划内加班小时数 在生产计划编制中控制计划 内加班的程度 5日内及时完成清关手续的 清关及时率 状况 库存准确率 库存物资的准确状况 ∑月度每人计划内加班数/月 度平均人数 本期进口货物及时清关批次数 /本期总进口批次。 1-月盘点盘点盈亏总金额/本 期盘点时刻总库存金额×100% 本期针对生产领料单的数量 本期按时且准确配送物料的批 物料配送准确及时 与品种准确且及时配送物料 次数/本期生产领料单批次数 率 的状况 量×100% 本期未按进出口装箱单及时装 未按客户要求及时状箱出货 柜产品数量/装箱单产品总数 的状况 量×100% 部门费用预算达成 月度累计费用支出额不超过 累计支出总额／累计预算总额 率 预算控制的程度 ×１００％ 成品出货异常率 本期实际完成数量/(上期延误数 量+本期计划数量)×100% 16 ERP ERP/质量部 人事部 质量部：及时安排检验并通知 物流总监 周/月 仓库检验结果； 仓储部：质量 合格后，及时安排帐物入库。 物流总监 月 质量部：进料检验及数据统 计分析，配合向不良供应商 提出整改通知或提出改进措 施；sourcing部：寻找合格 供应商，对于连续质量记录 不合格者提出警告，处罚， 直至剔出合格供应商名录。 物流总监 月度 PMC 物流总监 月 财务部门 物流总监 月 财务部：监督存货盘点；PMC： 协助日常存货抽盘，异常物料 之处置。 生产部 物流总监 周 生产部：配合制定人员，制定 地点签收收物料 进出口 物流总监 周 进出口部：及早提供准确无误 的装箱信息；PMC：及早制作出 货通知单，并跟催生产入库。 财务部 物流总监 度/年 ERP ERP 月 度 生产部/sourcing部/质量部/仓储 部/研发部：协助检讨生产延误 原因及改善措施 PMC经理 周/月 PMC经理 进出口部：及时排柜订舱；市 场服务部：及时互通GPST与客 周/月 户之订单交期，数量信息；生 产部：及时生产才入库；仓储 部：及时备货，准确装柜。 PMC经理 LD01.0 存货水平 3 在保证物料供应连续的前提下 ，控制合理库存，确保库存存 货水平在合理范围内，避免造 成库存积压。同时及时预警和 处理可能发生的物料呆滞报废 。 PMC经理 LD01.0 车间库存周转率 4 车间库存物资的周转的情况 PMC经理 LD01.0 呆滞物料库存金额 5 6个月没有周转的物料价值， 同时包含即使短时间内没有周 转但是将来没有需求的物料价 值 PMC经理 LD01.0 供应商准时交货率 6 供应商准时交货的状况 （本期期初存货水平+本期期末 存货水平）/2 （RMB 10K） 月度产值/月均库存×100% ERP，财务 财务部 累计计算 本期供应商准时送货的批次数 量/公司下达的月送货批次数量 ×100% PMC经理 月 PMC经理 月度 仓储部：料帐及时异动；内部 采购人员：控制进料频率和批 量；sourcing部：谈判合理的最 小采购量限制和采购lead time 生产部/质量部：协助清理，判 定，退仓车间存放的不用或暂 时不用，多做或不良在制品。 ERP PMC经理 仓储部：料帐及时异动；内部 采购人员：及时安排退货；内 部计划人员：及时提出呆滞料 周/月 分析报告并处理；sourcing部： 根据库存呆滞积压状况，配合 进行转售呆滞物资。 ERP PMC经理 质量部：及时安排检验并通知 周/月 仓库检验结果； 仓储部：质量 合格后，及时安排帐物入库。 PMC经理 质量部：进料检验及数据统计 分析，配合向不良供应商提出 整改通知或提出改进措施； sourcing部：寻找合格供应商， 对于连续质量记录不合格者提 出警告，处罚，直至剔出合格 供应商名录。 PMC经理 LD01.0 来料批次合格率 7 合格批次占送货总批次的比例 PMC经理 LD01.0 计划内加班小时数 8 在生产计划编制中控制计划内 ∑月度每人计划内加班数/月度平 加班的程度 均人数 仓储经理 LD02.0 库存准确率 1 定期如周月半年对库存存货 进行盘点，以check库存料 ∑月盘盈盘亏的绝对值/本期 财务 帐状况。以提供准确的存货 盘点时刻总的库存金额*100% 成本信息。 eric & mike 月 财务部：监督存货盘点；PMC： 协助日常存货抽盘，异常物料 之处置。 仓储经理 LD02.0 物料配送及时性、 2 准确率 根据生产投料需求，及时、 本期按时、准确针对生产领料 准确、按量将生产所需物料 单备料的批次数量/本期生产 生产部 发放到生产指定地点。 领料单批次数量*100% eric & mike 周 生产部：配合制定人员，制定 地点签收收物料。计划提前8小 时下任务单。 合格批次/总送货批次×100% 17 ERP/质量部 人事部 月 PMC经理 月度 仓储经理 LD02.0 成品出货异常率 3 在期间内按照进出口 本期未按进出口装箱单及时装 packinglist之要求及早备 柜产品数量/装箱单产品总数 货，及时准确无误装柜，确 量*100% 保发货无差异。 仓储经理 LD02.0 存货损失 4 因仓库保管、搬运不善造成 原材料、半成品、产成品的 实际发生的金额 毁损、丢失。 仓库 仓储经理 LD02.0 及时出入库/帐 5 不及时出入库；账物在规定的 收货后3小时内入库入帐 时间不同步。 LD03.0 加工贸易手册执行 1 情况 因手册申领、变更超期而导 超期次数累计 致影响生产的次数 LD03.0 2 LD03.0 3 LD03.0 4 清关及时性 货到港后5个工作日内及时 超期次数累计 完成清关手续 出口单证的差错性 出口单证的差错性 本期差错的出口单证票数 出口退单的不及时 率 出口退单的不及时性 本期出口既单不及时次数 进出品经理 进出品经理 进出品经理 进出品经理 eric & mike 周 进出口部：及早提供准确无误 的装箱信息；PMC：及早制作出 货通知单，并跟催生产入库。 eric & mike 月 质量部提供产品的搬运、储存 的质量标准；针织布和梭织布 的包装防护。 PMC、生产部 eric & 门 mike 月 OQC 财务部及时提供实际的单损 进出口部 季度 耗；PMC及时提供进口物料 经理 合同。 进出口部 月度 PMC、仓库 经理 财务部/国际 进出口部 季度 市场服务部 经理 进出口部 财务部 季度 财务及时付款 经理 PMC LD03.0 出口单证提交及时 6 性 SD。01 部门费用预算达成 率 根据市场服务部、PMC和客 户的发货指令，按时足量将 本月正常件数/总发运件数 PMC 成品装柜、货柜及时发运 装船后5个工作日内及时将 延期次数累计 市场服务部 出口单证提交公司相关部门 月度累计费用支出额不超过 累计支出总额／累计预算总额 财务部 预算控制的程度 ×１００％ 供应商开发部经理 SD。02 外购料件下降的采购金额占 ∑(标准单价-采购单价)*已入 年总采购金额的比例 帐发票数量 供应商开发部经理 SD。03 供应商开发部经理 SD。04 进出品经理 进出品经理 供应商开发部经理 LD03.0 成品发运及时性 5 采购成本下降总额 新项目、新物料或更换供应 供应商搜寻、确认 商30日内完成搜寻，并完成 及时性 报批 在2个工作日内价格审批完 价格审批及时率 成的批次占总审批的批次 财务 进出口部 月度 经理 进出口部 季度 经理 供应商开 月/年 发部经理 度 供应商开 需要物流计划采购部提供降 发部经理 月度 价物料入库数量 没有在30日内完成的次数 研发项目经 理、PMC 2个工作日内价格审批的批 次/月价格审批总批次 供应商开 供应商开 月度 需要财务审价员批价时间上 发/物流计划 发部经理 的配合 18 供应商开 发部经理 月 质量、研发、公司高管在时 间上的配合 供应商开发 供应商开 发部经理 月 需要质量及研发人员在封样 进度的配合及审价员时间进 度的配合 打样合格批次/总打样批次 供应商开发 供应商开 发部经理 月 研发人员的技术规定尽量准 确，信息沟通及时 合格批次/总送货批次 质量部 供应商开 发部经理 月 财务部 供应商开 发部经理 月 PMC 供应商开 发部经理 季 供应商双轨制的完 实际完成双轨制的料件占计 实际完成的双轨制物料数 成率 划完成双轨制的比率 量/计划完成的双轨制的数量 供应商开发部经理 SD。05 供应商开发部经理 SD。06 批次打样合格率 打样合格比次占打样总批次 的比率 供应商开发部经理 SD。07 批次质量合格率 合格批次占送货总批次的比 例 供应商开发部经理 SD。08 供应商开发部经理 SD。09 供应商开发部经理 SD。10 从供应商中获得的信用额度 信用额度＊帐期＊基本利率 所得到的利息 跟踪供应商的质量、交货、 供应商的有效管理 服务，并督促供应商持续改 供应不合格或交货不及时批次 数/供应总供货批次数 进 信用额度收益 询价的及时性 研发部、PMC 供应商开 月 发部经理 月度累计费用支出额不超过 累计支出总额／累计预算总额 财务部 市场服务 年度 预算控制的程度 ×１００％ 部经理 研发项目按计划准时结案, 当期准时完成的研发项目 国际市场服 市场服务 数/当期计划研发项目总数× 年度 项目小组成员合作 可交付生产的情况 务部 部经理 １００％ 当期项目实际费用支出/当期 市场服务 研发项目发生的各项费用 项目预算费用×１００％ 财务 月 同上 部经理 改进项目根据计划完成的实 准时完成改进项目数/当期计 市场服务 划到期改进项目总数×１００ 改进部 月 研发部 际情况 部经理 ％ 在5个工作日内完成询价 询价不及时的累加次数 市场服务部经理 MS.01 部门费用预算达成 率 市场服务部经理 MS.02 市场服务部经理 MS.03 研发项目费用控制 市场服务部经理 MS.04 改进项目进度控制 市场服务部经理 MS.05 准时出货率 直接客户的订单出货 市场服务部经理 MS.06 市场满意度 市场对本部门的满意程度 定性指标 市场 市场服务部经理 MS.07 样品进度控制 样品实际完成时间与计划完 成时间的比较状况 定性指标 样品制作 组/国际市场 服务部 研发项目交付准时 率 准时出货订单数/订单总数× 进出口 １００％ 19 市场服务 部经理 市场服务 部经理 市场服务 部经理 月 物流计划/采购/生产/进出 口等的配合 季度 月 样品制作组 除研发项目需求外的其他市 场需求传递的准确性. 传递 错误是指因市场服务部信息 传递出错且未能在其他部门 累计计算错误或不及时次数 实际操作前纠正的信息传递 行为，不包括市场需求更改 . 市场/国际市 场服务部/项 目小组外的 其他部门 市场服务 部经理 月 MS.09 出货文件传递及时 性 市场服务 部经理 月 进出口及时完成并提供出货 文件 质量部总监 QD.01 质量总监 月 财务 质量部总监 QD.02 质量总监 年 质量部总监 QD.03 质量部总监 QD.04 质量部总监 QD.05 质量部总监 QD.06 质量部总监 QD.07 质量部总监 QD.08 质量部总监 QD.09 质量部总监 QD.10 质控部经理 QD01.0 1 市场服务部经理 MS.08 信息传递正确性 市场服务部经理 所有订单出货后, 相关出货 文件在5个工作日内传递给 累计计算错误或不及时次数 国际市场服 务部 市场或客户. 部门费用预算达成 月度累计费用支出额不超过 累计支出总额／累计预算总额 财务部 率 预算控制的程度 ×１００％ 全年单件损失超过10000元 重大客诉件数 累计计算 质量部 (人民币）的客诉 全年客诉总损失控制在 外部质量损失额 累计计算 质量部 100000元（人民币） 客诉件数 每月客诉件数 累计计算 质量部 新产品上生产线之前达到规 质量培训计划完成 定的培训小时数；常规培训 实际完成项目/计划培训项目 质量部/HR 率 （根据培训计划进行）；生 ×100% 产部要求的偶然性培训 客诉及质量事故在五天内未 客诉及质量事故处 回复处理或处理得不正确的 理准确性及时性 次数 累计计算 质量总监 月 质量总监 年 质量部/质量 评审委员会 质量总监 月 客户诉与质量事故处理后再 客诉及质量事故重 重复发生的客诉及质量事故 累计计算 质量部 复发生次数 次数 获得订单的资格即为验厂通 定量指标:通过不得分，未通 验厂通过情况 质量部 过 过扣分 提交的质量分析报告的数据 质量总监与 质量分析报告状况 准确性与提出改进措施的有 定性指标 相关部门 效性 质量计划制定及实 按时制定质量计划，经CMO 定性指标 CMO、CEO 施 批准后并组织实施 部门费用预算达成 月度累计费用支出额不超过 累计支出总额／累计预算总额 财务部 率 预算控制的程度 ×１００％ 20 质量总监 月/年 HR 质量总监 半年 质量总监 月 质量总监 月 质量总监 月 QC经理 月/年 度 HR、生产、物流 质控部经理 质控部经理 质控部经理 QD01.0 2 QD01.0 3 QD01.0 4 客户抱怨次数 客户抱怨次数 公司最终出货的成品质量状 1-FQC抽检不合格数/抽检数 况的评定 ×100% 经IQC检验合格的产品，在 IQC漏、错检批次数 下工序使用时发现原物料不 漏、错检批次数累计 良超过8%判为漏、错检 成品检验合格率 质控部经理 QD01.0 5 QE工作缺失次数 1、因无SIP或无样品导致生 产停线的次数；2、因SIP或 样品错误导致质量事故或顾 客抱怨的次数； 3、因封样不及时导致新项 目进度延误 质控部经理 QD01.0 质量培训计划完成 6 率 新产品上生产线之前达到规 定的培训小时数；常规培训 （根据培训计划进行）；生 产部要求的偶然性培训 质控部经理 QD01.0 7 质控部经理 质控部经理 质量保证部经理 质量保证部经理 质量保证部经理 质量保证部经理 质量保证部经理 质量保证部经理 次数累计 质量部 QC经理 月 质量部 QC经理 月 生产部、质 量部 QC经理 月 次数累计 生产、研发 、质量部 QC经理 月 实际培训小时数 培训部 QC经理 月 QC经理 月 QC经理 月 QC经理 月 QA经理 月/年 度 QA经理 月 各使用部门应填写仪器履历 表 QA经理 年 同上 同上 QA经理 月 生产 生产首件确认错误 因对生产中首件确认错误， 导致生产产品出现质量问题 出错次数累计 部、QA、质 次数 而造成的的质量次数 委会 QD01.0 质量数据、报告的 出据的质量数据与质量报告 出错次数累计 QA、PMC 8 准确性 的准确性 QD01.0 物料不良及时判断 物料不良在1个工作日完成 / PMC 9 情况 判断 QD02.0 部门费用预算达成 月度累计费用支出额不超过 累计支出总额／累计预算总额 财务部 1 率 预算控制的程度 ×１００％ QD02.0 仪校计划完成率 仪器校验按计划完成的比率 仪校完成数/计划完成数 质量保证部 2 ×100% QD02.0 验厂通过次数 未验厂通过的次数 \ 同上 3 QD02.0 客户投诉数 4 质量遭受客户投诉的次数 QD02.0 客诉及时回复率 5 QD02.0 客诉重复发生数 6 客诉处理回复市场部门的比 按时回复批数/月投诉批数 率 同上 QA经理 月 同类客诉重复发生的次数 同上 QA经理 年 \ \ 21 质量保证部经理 质量保证部经理 QD02.0 整改项目完成情况 7 QD02.0 外部质量损失额 8 质量保证部经理 QD02.0 质量分析报告状况 9 质量保证部经理 QD02.1 质量管理工具应用 0 状况 整改措施完成情况 见《指标评分表》定性指标的 计分方式 因客户投诉造成的损失 \ 同上 财务部 提交的质量分析报告的数据 质量总监与 准确性与提出改进措施的有 见《指标评分表》定性指标的 计分方式 相关部门 效性 应用合适的质量管理工具， 以有效提升公司质量水平的 见《指标评分表》定性指标的 质量总监 计分方式 状况 部门费用预算达成 部门预算费用使用的控制程 ∑月度支出总额／∑月度预算 财务部 率 度 总额×１００％ QA经理 月 QA经理 月 QA经理 月 QA经理 月 各部门按照制定的 整改计划实施整改 工程部总 月/年 监 度 工程部总监 ED.01 工程部总监 ED.02 设备故障率 维护保养状况 (∑单台设备故障停机时间/∑ 单台设备计划开机时间)/设备 台数×100% 生产部 工程部总 监 月 生产部门每天如实填写《设 备使用状况日报表》交动力 部 工程部总监 ED.03 维修费用 维护成本控制状况 维修费用控制在预算内 财务部 工程部总 监 月 财务部提供计算依据 工程部总监 ED.04 大修计划完成率 计划保养实施状况 大修实际完成量（台）/大修 计划量（台）×100% 物流部 工程部总 监 季 工程部统计 工程部总监 ED.05 事故损失额 因安全与设备事故所造成的 直接与间接经济损失 ∑事故经济损失额 财务部 工程部总 监 月 工程部总监 ED.06 累计计算 安全环保部 工程部总 监 月 工程部总 监 周 工程部总监 工程部总监 工程部总监 安全环保部经理 发生工伤死亡1人以上，或 公司特大事故次数 直接财产损失在30万元以上 的重大火灾事故 公司当月超过105个工作日 财务部、HR 公司重大事故次数 以上的事故或超过5000元以 累计计算 部 上事故的次数 损失金额500元以上事故的 ED.08 公司一般事故次数 次数 累计计算 安全环保部 ED.09 工装夹具计划完成 按制作计划完成的情况 研发部 完成总数/计划总数×100% 率 ED01.0 部门费用预算达成 月度累计费用支出额不超过 累计支出总额／累计预算总额 财务部 1 率 预算控制的程度 ×１００％ ED.07 22 生产部门每天如实填写《设 备使用状况日报表》交动力 部 工程部总 季 财务部提供计算依据 监 工程部总 月 监 安全环保 月/年 部经理 度 安全环保部经理 ED01.0 事故损失额 2 安全环保部经理 ED01.0 重大事故的次数 3 安全环保部经理 安全环保部经理 动力设备部 ED01.0 4 ED01.0 5 ED02.0 1 一般事故的次数 月度安全检查发现 安全隐患的次数 部门费用预算达成 率 所有安全事故所造成的经济 ∑事故经济损失额 损失 公司当月超过105个工作日 以上的事故或超过5000元以 上事故的次数 损失金额500元以上事故的 次数 月安全委员会检查发现安全 隐患的次数不超过10次 月度累计费用支出额不超过 预算控制的程度 财务部 安全环保 部经理 月 累计计算 财务部、HR 部 安全环保 部经理 周 累计计算 安全环保部 累计计算 安委会 安全环保 季 财务部提供计算依据 部经理 安全环保 季 工程部统计 部经理 动力设备 月/年 部经理 度 生产部门每天如实填写《设 动力设备 周 备使用状况日报表》交动力 部经理 部 累计支出总额／累计预算总额 ×１００％ 财务部 故障停机时间/（故障停机时 间+设备运转时间）*100% 生产部 动力设备部 ED02.0 设备故障率 2 维护保养状况 动力设备部 ED02.0 维修费用 3 维护成本控制状况 维修费用控制在预算内 财务部 计划保养实施状况 大修实际完成量（台）/大修 计划量（台）*100% 工程部 完成总数/计划总数×100% 研发部 动力设备部 动力设备部 ED02.0 大修计划完成率 4 ED02.0 工装夹具计划完成 5 率 按制作计划完成的情况 动力设备 部经理 动力设备 部经理 动力设备 部经理 生产部门每天如实填写《设 备使用状况日报表》交动力 部 月 财务部提供计算依据 季 工程部统计 月 生产一部总监 PⅠ .01 针织生产计划达成 率 实际生产指标完成情况 ∑实际单品产量/计划单品产 量×单品计划权重×100% 计划部门、 生产班长、 数据员 生产一部 需计划部门提供及时和有效 月度 总监 的生产计划。 生产一部总监 PⅠ .02 梭织生产计划达成 率 实际生产指标完成情况 ∑实际单品产量/计划单品产 量*单品计划权重×100% 计划部门、 生产班长、 数据员 生产一部总 监助理/PMC 生产一部总 监助理/PMC 生产一部 需计划部门提供及时和有效 月度 总监 的生产计划。 生产一部总监 生产一部总监 生产一部总监 生产一部总监 PⅠ .03 PⅠ .04 PⅠ .05 PⅠ .06 针织设备利用率 设备的有效利用程度 梭织设备利用率 设备的有效利用程度 针织设备利用率 设备的有效利用程度 巴马格线设备利用 率 设备的有效利用程度 实际运行时间/（日历时间－ 计划停机时间）×100% 实际运行时间/（日历时间－ 计划停机时间）×100% 实际运行时间/（日历时间－ 计划停机时间）×100% 实际运行时间/（日历时间－ 计划停机时间）×100% 23 PMC PMC 生产一部 总监 生产一部 总监 生产一部 总监 生产一部 总监 月度 月度 月度 月度 工程部 生产一部总监 生产一部总监 生产一部总监 生产一部总监 PⅠ .07 PⅠ .08 PⅠ .09 PⅠ .10 生产一部总监 PⅠ .11 生产一部总监 PⅠ .12 生产一部总监 PⅠ .13 生产一部总监 PⅠ .14 生产一部总监 生产一部总监 生产一部总监 PⅠ .15 PⅠ .16 PⅠ .17 针织整经5号机设备 设备的有效利用程度 利用率 定型设备利用率 设备的有效利用程度 梭织拉丝设备利用 率 设备的有效利用程度 梭织设备利用率 设备的有效利用程度 针织设备产出率 设备的有效产出状况 梭织设备产出率 PMC PMC PMC 月度 月度 月度 月度 生产一部 月度 总监 整经生产计划完成率 吹膜生产计划完成率 定型生产计划完成率 ∑单台设备当月实际产量/∑ 生产一部总 监助理/ 单台设备当月标准产量×100% PMC/工程部 生产实际用量金额/标准用量 质量部/财务 金额× 100%-1 部 1－月度实际发生可控制制造 费用总额/ 月度实际产量的标 财务部 准制造费用总额× 100% 定性指标，见《评分表》中定 PMC 性指标 标准工时总额/考勤工时 人事部 ×100% （1－产出的合格品量/投入总 质量部 量） 当期产量/当期计划数量 物流部 当期产量/当期计划数量 物流部 物流部 当期产量/当期计划数量 打卷生产计划完成率 当期完成个数/当期计划个数 物流部 拉丝经理 月度 拉丝经理 月度 设备的有效产出状况 本部门可控制的制造费用与 标准制造费用的比率 车间库存准确率 生产中在制品库存信息准确 程度 操作工人的实际工作效率 生产过程中产生的废品状况 PⅠ01. 01 生产计划达成率 拉丝经理 PⅠ01. 02 计划外加班时间 计划外加班时间的控制状况 计划外加班人员总工时 生产部 拉丝经理 PⅠ01. 03 人工效率 拉丝、吹膜员工的工作效率 整经员工的工作效率 定型员工的工作效率 打卷员工的工作效率 总工时/标准工时 总工时/标准工时 总工时/标准工时 总工时/标准工时 数据员/ERP 数据员/ERP 数据员/ERP 数据员/ERP 拉丝经理 生产一部 总监 生产一部 总监 生产一部 总监 生产一部 总监 生产一部 月度 总监 可控制造费用差异 率 废品率 PMC ∑单台设备当月实际产量/∑ 生产一部总 监助理/ 单台设备当月标准产量×100% PMC/工程部 生产直接材料不利 生产实际用量与物料标准用 差率 量的差额 人工效率 实际运行时间/（日历时间－ 计划停机时间）×100% 实际运行时间/（日历时间－ 计划停机时间）×100% 实际运行时间/（日历时间－ 计划停机时间）×100% 实际运行时间/（日历时间－ 计划停机时间）×101% 24 生产一部 月度 总监 生产一部 月度 总监 生产一部 总监 生产二部 总监 生产一部 总监 拉丝经理 拉丝经理 拉丝经理 拉丝经理 拉丝经理 拉丝经理 拉丝经理 月度 月 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 工程部 财务部、质量部 拉丝经理 拉丝经理 拉丝经理 PⅠ01. 04 PⅠ01. 05 PⅠ01. 06 产品合格率 拉丝、吹膜合格产品占总产 1-不合格批次/总生产批 量的比率 次 质量部 拉丝经理 月度 栽床：1-不合格片数/裁床总 片数 质量部 拉丝经理 月度 打卷：1-废品数/打卷投入数 质量部 拉丝经理 月度 定型合格产品占总产量的比 率 整经合格产品占总产量的比 1-被退回的KG数/总产出KG数 质量部 率 1－产出合格品总量/实际投入 废品率 生产过程中形成的废品状况 质量部 总量×100% 拉丝、吹膜不利差率：生产 实际用量与物料标准用量的 1-生产实际用量金额/标准用 财务部/ERP 量金额× 100% 差额 生产直接材料不利 整经不利差率：生产实际用 1-生产实际用量金额/标准用 差率 财务部/ERP 量与物料标准用量的差额 量金额× 100% 定型不利差率：生产实际用 1-生产实际用量金额/标准用 财务部/ERP 量与物料标准用量的差额 量金额× 100% 质量事故损失金额 质量事故因生产原因损失金 各笔累加 质量部 额 1－月度实际发生可控制制造 可控制造费用差异 本部门可控制的制造费用与 费用总额/ 月度实际产量的标 财务部 率 标准制造费用的比率 准制造费用总额× 100% 拉丝经理 PⅠ01. 07 拉丝经理 PⅠ01. 08 拉丝经理 PⅠ01. 设备产出率 10 设备的有效产出状况 拉丝经理 PⅠ01. 设备利用率 11 设备的有效利用程度 梭织经理 PⅠ02. 01 梭织经理 梭织经理 PⅠ02. 02 PⅠ02. 03 生产计划达成率 计划外加班小时数 人工效率 实际生产指标完成情况 ∑单台设备当月实际合格产品 产量/∑单台设备当月标准产 量*100% 实际运行时间/（日历时间－ 计划停机时间）×100% ∑实际单品产量/计划单品产 量*单品计划权重×100% 计划外员工加班时间的控制 计划外加班人员总工时 状况 操作工人的实际工作效率 月度标准工时/月度考勤工时 ×100% 25 拉丝经理 月度 拉丝经理 月度 拉丝经理 月度 财务部、质量部 拉丝经理 月度 财务部、质量部 拉丝经理 月度 财务部、质量部 拉丝经理 月 拉丝经理 月 数据员 拉丝经理 月度 数据员 拉丝经理 月度 计划部 门、ERP 梭织部经 月度 需计划部门提供及时和有效 理 的生产计划。 总监助理 ERP 梭织部经 月度 理 梭织部经 月度 理 生产部 梭织经理 梭织经理 梭织经理 梭织经理 梭织经理 梭织经理 梭织经理 针织经理 针织经理 针织经理 针织经理 针织经理 针织经理 针织经理 针织经理 PⅠ02. 04 产品合格率 PⅠ02. 生产直接材料不利 05 差率 PⅠ02. 质量事故损失金额 06 PⅠ02. 07 PⅠ02. 08 PⅠ02. 09 PⅠ02. 10 PⅠ03. 01 生产出的有效产品比率 1-不合格米数（裁剪＋验布） 质量部、ERP 梭织部经 月度 需质量部每天提供真实可靠 /生产总米数 理 的质量报表。 生产实际用量与物料标准用 生产实际用量金额/标准用量 量的差额 金额× 100%-1 质量事故因生产原因损失金 各笔累加 额 财务部 质量部 可控制造费用差异 本部门可控制的制造费用与 1－月度实际发生可控制制造 费用总额/ 月度实际产量的标 财务部 率 标准制造费用的比率 准制造费用总额× 100% ∑单台设备当月实际产量/∑ 设备产出率 设备的有效产出状况 ERP 单台设备当月标准产量×100% 实际运行时间/（日历时间－ 设备利用率 设备的有效利用程度 ERP 计划停机时间）×100% 废品率 生产过程中产生的废品状况 （1－产出的合格品量/投入总 质量部、ERP 量） ∑实际单品产量/计划单品产 计划部门、 生产计划达成率 实际生产指标完成情况 生产班长、 量×单品计划权重×100% 数据员 人工效率 操作工人的实际工作效率 月度标准工时/月度考勤工时 生产班长、 ×100% 数据员 栽床：1-不合格片数/裁床总 裁床 质量部 片数 产品利用率 打卷 1-不合格品量/投入量 质量部 PⅠ03. 02 PⅠ03. 03 PⅠ03. 04 PⅠ03. 生产直接材料不利 生产实际用量与物料标准用 生产实际用量金额/标准用量 05 差率 量的差额 金额× 100%-1 PⅠ03. 质量事故损失金额 质量事故因生产原因损失金 各笔累加 06 额 PⅠ03. 可控制造费用差异 本部门可控制的制造费用与 1－月度实际发生可控制制造 费用总额/ 月度实际产量的标 07 率 标准制造费用的比率 准制造费用总额× 100% PⅠ03. 设备产出率 08 设备的有效产出状况 财务部 质量部 财务部 ∑单台设备当月实际产量/∑ 生产一部总 监助理/ 单台设备当月标准产量×100% PMC/工程部 26 梭织部经 月度 理 梭织部经 月 理 梭织部经 理 财务部、质量部 月 梭织部经 月度 理 梭织部经 月度 理 梭织部经 月度 理 针织部经 需计划部门提供及时和有效 月度 理 的生产计划。 针织部经 理 针织部经 理 针织部经 理 针织部经 理 针织部经 理 月度 月度 月度 需质量部每天提供真实可靠 的质量报表。 月度 财务部、质量部 月度 针织部经 月度 理 针织部经 月度 理 工程部 针织经理 PⅠ03. 设备利用率 09 实际运行时间/（日历时间－ 计划停机时间）×100% 生产一部总 监助理/ PMC/工程部 生产二部总监 PⅡ.04 拉铝喷涂直通率 生产二部总监 PⅡ.05 人工效率 生产过程中产生的废品状况 （1－产出的合格品量/投入总 质量部 量） 实际完成产品数量/计划要求 完成既定的生产指标和生产任 物流部 完成数量 完成即定的生产指标和生产任实际完成产品数量/计划要求 物流部 完成数量 （1 - 抽检不合格数/抽检数 产品质量的控制状况 质量部 ） ×100% 拉铝合格率× 喷涂合格率× 金加工合格率（需金加工的部 拉铝与喷涂产品的质量控制状 质量部 分产品） 标准工时总额/考勤工时 操作工人的实际工作效率 ×100% 人事部 生产二部总监 PⅡ.06 生产直接材料不利 差率 生产实际用量与物料标准用 生产实际用量金额/标准用量 量的差额 金额× 100%-1 生产二部总监 PⅡ.07 可控制造费用差异 率 生产二部总监 PⅡ.08 车间库存准确率 生产二部总监 PⅡ.09 拉铝设备利用率 生产二部总监 PⅡ.10 喷涂设备利用率 生产二部总监 PⅡ.11 融炉设备利用率 生产二部总监 PⅡ.12 拉铝设备产出率 生产二部总监 PⅡ.13 喷涂设备产出率 生产二部总监 PⅡ.14 融炉设备产出率 本部门可控制的制造费用与 1－月度实际发生可控制制造 费用总额/ 月度实际产量的标 标准制造费用的比率 准制造费用总额× 100% 生产中在制品库存信息准确 定性指标 程度 实际运行时间/（日历时间－ 设备的有效利用程度 计划停机时间）×100% 实际运行时间/（日历时间－ 设备的有效利用程度 计划停机时间）×100% 实际运行时间/（日历时间－ 设备的有效利用程度 计划停机时间）×100% 设备当月实际合格产品产 设备的有效产出状况 量/设备当月标准产量×100% 设备当月实际合格产品产 设备的有效产出状况 量/设备当月标准产量×100% 设备当月实际合格产品产 设备的有效产出状况 量/设备当月标准产量×100% 针织经理 生产二部总监 生产二部总监 生产二部总监 PⅠ03. 废品率 10 组装生产计划达成 PⅡ.01 率 PⅡ.02 拉铝喷涂生产计划 达成率 PⅡ.03 组装车间产成品检 验合格率 设备的有效利用程度 27 针织部经 月度 理 针织部经 月度 理 生产二部 月 物流部 总监 生产二部 月 物流部 总监 生产二部 月 质量部相关人员的数据提供 总监 生产二部 总监 月 生产二部 总监 月 财务部 生产二部 总监 月 财务部 生产二部 总监 月 PMC PMC、数据员 PMC、数据员 PMC、数据员 PMC、数据员 PMC、数据员 PMC、数据员 工程部 生产二部 月度 总监 生产二部 月 总监 生产二部 月 总监 生产二部 月 总监 生产二部 月 总监 生产二部 月 总监 生产二部 月 总监 财务部、质量部 生产二部总监 拉铝喷涂经理 拉铝喷涂经理 PⅡ.15 废品率 PD01.0 生产计划达成率 1 PD01.0 计划外加班小时数 2 拉铝喷涂经理 PD01.0 3 拉铝喷涂经理 PD01.0 拉铝喷涂直通率 4 拉铝喷涂经理 拉铝喷涂经理 人工效率 PD01.0 生产直接材料不利 5 差率 PD01.0 质量事故损失金额 6 生产过程中产生的废品状况 （1－产出的合格品量/投入总 质量部 量） 实际完成产品数量/计划要求 完成即定的生产指标和生产任 物流部 完成数量 计划外员工加班时间的控制 计划外加班人员总工时 生产部 状况 操作工人的实际工作效率 拉铝合格率×喷涂合格率＊精 拉铝与喷涂产品质量的控制 加工合格率（需精加工的部分 状况 产品） 生产实际用量与物料标准用 生产实际用量金额/标准用量 量的差额 金额× 100%-1 质量事故因生产原因损失金 各笔累加 额 本部门可控制的制造费用与 1－月度实际发生可控制制造 费用总额/月度实际产量的标 标准制造费用的比率 准制造费用总额× 100% 拉铝喷涂经理 PD01.0 可控制造费用差异 7 率 拉铝喷涂经理 PD01.0 安全事故 8 生产中发生的安全事故 拉铝喷涂经理 PD01.0 设备产出率 9 设备的有效产出状况 拉铝喷涂经理 拉铝喷涂经理 熔铸主管 熔铸主管 熔铸主管 PD01.1 0 PD01.1 1 PD01.0 1.01 PD01.0 1.02 PD01.0 1.03 设备利用率 废品率 生产计划达成率 计划外加班小时数 人工效率 月度标准工时/月度考勤工时 ×100% 安全事故次数 ∑单台设备当月实际合格产品 产量/∑单台设备当月标准产 量×100% 实际运行时间/（日历时间－ 设备的有效利用程度 计划停机时间）×100% 生产过程中产生的废品状况 （1－产出的合格品量/投入总 量） 完成即定的生产指标和生产任实际完成产品数量/计划要求 完成数量 计划外员工加班时间的控制 计划外加班人员总工时 状况 操作工人的实际工作效率 月度标准工时/月度考勤工时 ×100% 28 生产二部 月度 总监 拉铝喷涂 月 经理 拉铝喷涂 月 经理 物流部 PMC/ERP 拉铝喷涂 经理 月 生产部 质量部 拉铝喷涂 经理 月 质量部相关人员的数据提供 月 财务部、质量部 财务部 质量部 拉铝喷涂 经理 拉铝喷涂 经理 月 财务部 拉铝喷涂 经理 月 生产部 拉铝喷涂 经理 月 数据员 拉铝喷涂 经理 月 数据员 质量部 生产部 生产部 拉铝喷涂 月 经理 拉铝喷涂 月度 经理 物流部 熔铸主管 月 物流部 生产部 熔铸主管 月 生产部 PMC/ERP 熔铸主管 月 生产部 熔铸主管 熔铸主管 熔铸主管 熔铸主管 熔铸主管 熔铸主管 熔铸主管 挤压主管 挤压主管 挤压主管 挤压主管 挤压主管 挤压主管 挤压主管 挤压主管 挤压主管 PD01.0 1.04 PD01.0 1.05 PD01.0 1.06 在制品检验合格率 生产直接材料不利 差率 质量事故损失金额 PD01.0 1.07 设备产出率 PD01.0 1.08 PD01.0 1.09 PD01.0 2.01 PD01.0 2.02 PD01.0 2.03 PD01.0 2.04 PD01.0 2.05 PD01.0 2.06 设备利用率 废品率 生产计划达成率 计划外加班小时数 人工效率 在制品检验合格率 生产直接材料不利 差率 质量事故损失金额 PD01.0 2.07 设备产出率 PD01.0 设备利用率 2.08 PD01.0 2.09 设备完好率 PD01.0 废品率 2.10 （1-检验不合格数/检验数） ×00% 生产实际用量与物料标准用 生产实际用量金额/标准用量 量的差额 金额× 100%-1 质量事故因生产原因损失金 各笔累加 额 ∑单台设备当月实际合格产品 设备的有效产出状况 产量/∑单台设备当月标准产 量×100% 产品质量的控制状况 质量部 熔铸主管 月 质量部相关人员的数据提供 财务部 熔铸主管 月 财务部、质量部 质量部 熔铸主管 月 数据员 熔铸主管 月 实际运行时间/（日历时间－ 数据员 计划停机时间）×100% （1－产出的合格品量/投入总 生产过程中产生的废品状况 量） 质量部 实际完成产品数量/计划要求 完成即定的生产指标和生产任 物流部 完成数量 计划外员工加班时间的控制 计划外加班人员总工时 生产部 状况 熔铸主管 月 熔铸主管 月 挤压主管 月 物流部 挤压主管 月 生产部 设备的有效利用程度 月度标准工时/月度考勤工时 ×100% PMC/ERP 挤压主管 月 生产部 （1-检验不合格数/检验数） ×100% 生产实际用量与物料标准用 生产实际用量金额/标准用量 量的差额 金额× 100%-1 质量事故因生产原因损失金 各笔累加 额 ∑单台设备当月实际合格产品 设备的有效产出状况 产量/∑单台设备当月标准产 量×100% 质量部 挤压主管 月 质量部相关人员的数据提供 财务部 挤压主管 月 财务部、质量部 质量部 挤压主管 月 数据员 挤压主管 月 实际运行时间/（日历时间－ 数据员 计划停机时间）×100% 故障停机时间/（故障停机时 设备的完好程度 班长 间＋设备运行时间）×100% 生产过程中产生的废品状况 （1－产出的合格品量/投入总 质量部 量） 挤压主管 月 操作工人的实际工作效率 产品质量的控制状况 设备的有效利用程度 29 挤压主管 挤压主管 月 金加工主管 PD01.0 生产计划达成率 3.01 PD01.0 3.02 计划外加班小时数 金加工主管 PD01.0 3.03 金加工主管 金加工主管 金加工主管 金加工主管 金加工主管 金加工主管 金加工主管 喷涂主管 喷涂主管 喷涂主管 喷涂主管 喷涂主管 喷涂主管 PD01.0 3.04 PD01.0 3.05 PD01.0 3.06 人工效率 在制品检验合格率 生产直接材料不利 差率 质量事故损失金额 PD01.0 3.07 设备产出率 PD01.0 3.08 PD01.0 3.09 PD01.0 4.01 PD01.0 4.02 PD01.0 4.03 PD01.0 4.04 PD01.0 4.05 PD01.0 4.06 设备利用率 废品率 生产计划达成率 计划外加班小时数 人工效率 一次良品率 生产直接材料不利 差率 质量事故损失金额 完成即定的生产指标和生产任实际完成产品数量/计划要求 完成数量 计划外员工加班时间的控制 计划外加班人员总工时 状况 操作工人的实际工作效率 月度标准工时/月度考勤工时 ×100% 生产部 金加工主 管 金加工主 管 PMC/ERP 金加工主 管 物流部 （1-检验不合格数/检验数） 质量部 ×100% 生产实际用量与物料标准用 生产实际用量金额/标准用量 财务部 量的差额 金额× 100%-1 质量事故因生产原因损失金 各笔累加 质量部 额 ∑单台设备当月实际合格产品 设备的有效产出状况 产量/∑单台设备当月标准产 数据员 量×100% 实际运行时间/（日历时间－ 设备的有效利用程度 数据员 计划停机时间）×100% （1－产出的合格品量/投入总 生产过程中产生的废品状况 量） 质量部 完成即定的生产指标和生产任实际完成产品数量/计划要求 物流部 完成数量 计划外员工加班时间的控制 计划外加班人员总工时 生产部 状况 产品质量的控制状况 操作工人的实际工作效率 月度标准工时/月度考勤工时 ×100% 一次喷涂合格数/总加工数 ×100% 生产实际用量与物料标准用 生产实际用量金额/标准用量 量的差额 金额× 100%-1 质量事故因生产原因损失金 各笔累加 额 产品质量的控制状况 30 金加工主 管 金加工主 管 金加工主 管 金加工主 管 月 物流部 月 生产部 月 生产部 月 质量部相关人员的数据提供 月 财务部、质量部 月 月 金加工主 管 金加工主 管 月 喷涂主管 月 物流部 喷涂主管 月 生产部 PMC/ERP 喷涂主管 月 生产部 质量
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CTE/020114/SH-KPItraining 机密 KPI 培训 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 CTE/020114/SH-KPItraining 内容 •KPI 体系基本原则综述 •KPI 制定操作细则 http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 2 CTE/020114/SH-KPItraining 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是 ... •对公司战略目标的分解，并随公司战 略的演化而被修正 •能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •分定量指标和定性指标两大部分。其 中定量指标部分包括财务指标和服务 / 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等 •对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 •由高层领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标能 ... •使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 •使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 •使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 3 CTE/020114/SH-KPItraining 制定 / 修改关键业绩指标流程 1. 制定 / 修改关 键业绩指标 2. 设定目标签 订业绩合同 3. 进行经营业绩 审核 4. 制定计划 采取行动 根据需要加以修改 9 月中 1.1 列出目前的 集团 / 旬 1.2 确定关键业 1.3 找出数据要 业绩衡量标准 省公司 绩指标 求 / 奠定基础 战略目 标 第一周 第二周 第三周 主要 •明确集团公司战 •重新利用价值树，•了解关键业绩指标 活动 略目标 分析关键价值驱 所需数据的可获得 性 •列出集团 / 公司 动因素 目前的业绩衡量 •找出关键的业务 • 制定解决数据差距 标准 驱动因素 的计划 •分析目前衡量标 •提出关键业绩指 准的主要利弊 标初稿 10 月底 1.4 制定关键业绩 指标并请管理 层加以审核 第四周 •确定有关关键业绩 指标数据收集的流 程 •同管理层一起进行 审核，获得他们的 认同，必要时加以 调整 1.5 纳入管理流 程 第五周 •建立高效的信息 系统，为关键业 绩指标体系在管 理中的运用提供 支持 •将关键业绩指标 体系落实到日常 管理中 主要 成果 •目前业绩衡量标 •新的符合集团战 •所需数据可获得性 •关键业绩指标数据 •纳入日常管理的 准及其存在问题 略目标要求的关 • 解决数据差距的计 收集流程 业绩指标体系 键业绩指标初稿 划 •关键业绩指标定稿 频度 年度 年度 年度 年度 http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 4 CTE/020114/SH-KPItraining 制定 / 修改关键业绩指标流程各部门角色 1. 制定 / 修改关键业 绩指标 2. 设定目标签订业 绩合同 负责执行 * 协助 / 提供数据 决策 4. 制定计划 采取行动 3. 进行经营业绩审核 根据需要加以修改 1.1 列出目前的业绩 衡量标准 / 奠定 基础 1.2 确定关键业绩指 标 1.3 找出数据要求 1.4 制定关键业绩指标 并请管理层加以审 核 1.5 纳入管理流程 人力资源部 发展 规划部 • 分析 / 分解集团战略目 标 • 协助分析目前管理标准 • 协助分析关键 价值驱动因素 计划财务部 • 分析关键价值 驱动因素 • 协助确立关键 财务指标 营销服务中 心 • 协助确立关键 网络中心 • 协助确立网络 IT 管理 总经理 关键业绩指标体系的制定 由人力资源部主持驱动， 同时需要高层管理人员的 充分介收 • 协助了解所需数据的可获 得性 客户服务指标 服务质量指标 • IT 管理协助了解所需数据 • IT 管理负责建立高效的 的可获得性 • IT 管理协助制定解决数据 的计划 ** 信息系统以保证关键业 绩指标体系在日常管理 中的运用 • 大力推广业绩指标体 公司各部门 *若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 **总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标 http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 系在日常管理中的运 用 5 CTE/020114/SH-KPItraining 制定关键业绩指标可从四方面考虑 财务 / 效益 服务 / 经 营 目标 关键业绩目标范例 •侧重与公司会计职责相一 •公司投资资本回报 •业务单元损益 •侧重在日常经营运作流程以及 •新产品收入所占总收入的 致的价值创造 跨职能 / 跨业务单元辅助流程 中创造价值 •提供客户对公司经营满意 度的看法 员工管理 战略 / 策略 份额 •衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护 •客户满意度指数，例如 – 服务质量 – 购买价值 – 公司形象 •就员工满意度和员工发展 •员工满意度指数 •关键人才流失率 •侧重于长期发展重点以创 •细分的市场份额 •新渠道的收入份额 提供观点 造价值，包括实现增长 http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 说明 •确保创造财务 价值 •确保近期和远 期的侧重点 •包括对公司业 绩评判内部和 外部的观点 6 CTE/020114/SH-KPItraining 第一步 : 通过价值树可以明确电信企业最关键的 价值驱动因素，并了解主要负责部门 第一步： 确定业务的价值树 第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 总经理 • • 部门 1 总经理 • • 部门 2 总经理 • • • 对公司效益和业务管 • 一般以投资资本回报 率 (ROIC) 为分析起 点 理重点影响大的指标 • 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力 – 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大 http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 业务单元 1 经 理 • • ... 业务单元 2 经 理 • • 7 CTE/020114/SH-KPItraining 通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值 相关本地网 示意 体系 （ ) 责任部门 价值树 影响方面 贡献 / 净营 运资产 （本地网 总经理） x 税前资本 回报 1 - 净资产回报 （集团执行 总裁） 经营税收 （集团公司财务） + 贡献 （营销服务 中心总经理） - 实际收入（营销 服务中心总经理） - 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） x 分摊成本 x + 财务贡献 ( 集团执行总裁 / 集团财务 ) x x - 1 经营费用分摊 贡献（公司） 净经营资产 使用的资金 非经营收入 / 非经营资产 非经营资产 使用的资金 固定资产 净营运 资产 + 周转资本 + 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） + 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） - ÷ 帐面收入 ÷ 成本 / 服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络 / 营销 服务中心） x 分摊资产 （公司 / 其它） + 网络资产 / 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心） 应收帐款 （营销服务中心） 库存和应付账款 （采购和物流 / 网络） 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 8 CTE/020114/SH-KPItraining 暂时不分摊的成本 价值树进一步分解 – 大客户部 贡献只分解到大中小 客户部，预算网络和 维修成本及管理费用 暂时不分摊到行业经 理层 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 金融 + 网络和维修成本 服务用量 ( 营销服务中心 总经理 ) 制造 ( 行业经理 ) 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 个人客户部 其它行业 ( 行业经理 ) 公话 ( 公话公司经 理) 黄页 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) 数据产品 ( 个人客户部经 理) 话务量 成本 / 服务用量 ( 大客户部经理 ) ( 中小企业部经 理) 资费 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 大客户部 贡献 用户数 其它 ( 客户经理 ) ( 行业经理 ) 中小企业部 坏帐 ARPU 广告宣传 营销成本 – 收入 ) 负责任岗位 预算网络和 维修成本 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 其它 + 服务用量 http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) ( 黄页公司经 话务量 广告宣传 网络和维修成本 分摊管理费用 资费 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 9 CTE/020114/SH-KPItraining 价值树进一步分解 –中小企业部 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 区域 1 收入 坏帐 ARPU 用户数 其它 ( 客户经理 ) + 网络和维修成本 服务用量 贡献 ( 营销服务中心 总经理 ) 区域 2 数据产品 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 个人客户部 区域 N 黄页 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 预算网络和 维修成本 其它 + 服务用量 分摊管理费用 http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) ( 黄页公司经 资费 话务量 广告宣传 网络和维修成本 公话 ( 公话公司经 理) 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) ( 中小企业部经 理) ( 个人客户部经 理) 按预算确定的网 络成本（固定） 成本 / 服务用量 ( 大客户部经理 ) 中小企业部 话务量 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 大客户部 资费 广告宣传 营销成本 – 暂时不分摊的成本 ) 负责任岗位 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 10 CTE/020114/SH-KPItraining 暂时不分摊的成本 价值树进一步分解 –个人客户部 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 区域 1 其它 ( 客户经理 ) + 服务用量 ( 大客户部经理 ) 区域 2 数据产品 ( 居民个人部经 理) ( 黄页公司经 理) 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 区域 N ( 公话公司经 理) 黄页 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) 居民个人 公话 话务量 成本 / 服务用量 中小企业部 ( 中小企业部经 理) 资费 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 ( 营销服务中心 总经理 ) 用户数 网络和维修成本 大客户部 贡献 坏帐 ARPU 广告宣传 营销成本 – 收入 ) 负责任岗位 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 其它 + 服务用量 分摊管理费用 http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 话务量 广告宣传 网络和维修成本 预算网络和 维修成本 资费 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 11 CTE/020114/SH-KPItraining 网络成本进一步分解到后端各部门 投资计划 增量固定资产 工程采购 工程建设 固定资产折旧 + （资源调配建设 部） 县局 存量固定资产 资源调配 + 网络和 维修成本 线路 维护和安装费用 （网络中心总经理） （维护安装部） + 设备 + 各县局 + 客户响应中心 其它运营费用 + 网络监控 / 分析 + 综合调度中心 http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 12 CTE/020114/SH-KPItraining 净运营成本价值树进一步细化 暂时不分摊 直接资产 固定资产 * + （网络中心） 转移 / 分摊资产 （集团 / 省公司） + 应收帐款 净运营成本 流动资产 + + （市场营销部） 库存净值 - （采购） 应付账款 无形和其它运营资产 （采购） *不包括新增战略性投资 http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 13 CTE/020114/SH-KPItraining 利用价值树初步衡量主要业务部门对关 键价值驱动因素的影响 很大 中等 无 对关键业绩指标的影响 岗位 主要职责 财务指标 • 制定、实施本地网整 收入 收入 Cape Opex 贡献 净 增长 x 运 率 营 资 产 贡 献 率 体经营战略… • 直接拥有、制定本地 本地网 总经理 网的年度经营、预算 计划… • 负责本地网所属各项 业务活动… 营销服务中 心总经理 网络中心 总经理 服务指标 人员管理 服务 通讯 关键人才 质量 质量 流失率 安全指标 （否决 性） • 负责公司收入计划目 标的组织实现 • 负责公司营销战略方 案的制定和管理 • 负责与公司后端部门 的协调工作 • 负责管理公司网络的 计划，建设，资源调 度与管理，以及网络 维护的全面工作 • 负责向前端部门提供 承诺的资源与服务 http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 14 CTE/020114/SH-KPItraining 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA 营销公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •预算网络成本贡献率 •营销成本 •应收帐款周转次数 网络公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •实际网络成本 / 预算网 络成本 http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 综合管理 部部长 •净营运资产贡献率 •收入 人力资源 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 发展规划 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 计划财务 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA 15 CTE/020114/SH-KPItraining 第二步 : 进行关键驱动因素的敏感性分析 , 选择 最有影响的几个指标 示意 各指标增加 10% 带来贡献 / 净运营资产的变化 +10% 大客户流失率 -7.9% 管线利用率 个人用户网络成本 4.5 -10.6 用户号线放装数 应收账款周转次数 2.6 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化 , 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大 0.2 *由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有 10% 的客户在 2001 年 10 月时收入减少 20% http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 16 CTE/020114/SH-KPItraining 公司高层领导财务指标的大致权重 30 财务类指标 70% 60 60 50 服务类 / 营运 类指标 员工管理指标 20 30 30 10 10 10 总经理 营销服务 中心部门 网络中心 部门 总经理 的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 / 营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小 20 职能部门 * （人力资源 / 综合部） *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 17 CTE/020114/SH-KPItraining 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累 成功经验 原因 • 指标数控制在 5-10 个之间 • 过高的考核指标导致员工分散注意 • 每个 KPI 权重一般不高于 30 • 过高的权重易导致该员工“抓大头 % 力，且多数指标重复 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 • 太低会对考核得分缺少影响力，也 • 每个 KPI 权重一般不低于 5% • 权重一般取 5 的整数倍 • 得分一般利用线性变化算比 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 • 可简化计算的难度 • 可简化计算的难度 例 http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 18 CTE/020114/SH-KPItraining 在高层领导指标确定以后，下一步工作是分解 营销公司财务指标举例 营销公司总经理 集团客户部经理 • 大客户收入 • 大客户的贡献 • 预算网络成本贡献 率 • 大客户营销成本 商业客户部经理 • 中小企业客户收 入 • 中小企业客户部 贡献 • 预算网络成本贡 献率 • 中小企业客户营 销成本 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数 公众客户部经理 • 个人客户收入 • 个人客户贡献 • 预算网络成本 业务支持中心主任 • 应收帐款周转 次数 贡献率 • 个人客户营销 成本 http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 19 CTE/020114/SH-KPItraining 分解的原则 下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激 励业绩 对该人员工作具有 激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 该指标具有较强可 测性 与该部门工作密 切相关，不超出 人员能力范围 http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 便于各部门数据 收集以及相关人 员 / 部门的指标计 算 20 CTE/020114/SH-KPItraining 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 5 25 财务类指标 60% 95 75 其它 40 客户经理 呼叫中心主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 维护安装 部主任 http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 21 CTE/020114/SH-KPItraining 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司 的战略要求进行相应调整 财务类指标 服务 / 营运类指标 管理类指标 某公司举例 关键业绩指标 ( 举 例) •公司经营收入 •公司 EBITDA •公司净利润 •公司投资资本回报率 单位 权重 合同目标 亿元 亿元 亿元 % 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx •市场占有率 •用户人均收入 % 元 % % 万元 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 评分 % 5% 5% xxx xxx (ARPU) •用户保留率 •新产品销售增长 •广告促销成本 •营销人才培养 •部门费用控制 •此处 , 为满足 IPO( 首次公开发 行 ) 的需要 , 增加了许多投资者关 注的关键业绩指标 , 以配合公司 的战略 http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 22 CTE/020114/SH-KPItraining 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础 •关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成 工作时间、质量和成本三方面的影响因素： – 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ – 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ – 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也 结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 / 费用的控制 •对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部 门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证 公司整体运作的最佳效应 http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 23 CTE/020114/SH-KPItraining 举例－综合管理部主任业绩合同 初步举例 发约人 1 姓名： ___________ 职位： ___________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 合同有效期： 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 受约人姓名： 职位： __________________ 主任 业务部门： 综合管理部 指标类型 主要业绩考核方面 关键业绩指标 (KPI) 财务指标 •净营运资产贡献率 •收入 服务 / 经营指标 •部门费用 •领导满意程度 •部门间满意度 •公文处理时限和准确度 •对外协调能力 •法律纠纷处理能力 •业务合同谈判有效支持性 人员管理指标 内部管理 签名： ____________ 受约人 •公司安全 权重 单位 权重 单位 % 15% 元 15% 元 评分 评分 评分 评分 评分 评分 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 次数 扣分 签名： ____________ 发约人 1 http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 签署日期： _______________ 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 ____________ 发约人 2 24 CTE/020114/SH-KPItraining 和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要步骤 讨论中发现的问题 解决方案 • 上级领导的某些指标认可 • 列出指标、涉及流程 / 工作， • 一个指标由多个部门、责 任划分不满 • 下级部门背多个关键指标、 领导如全背则导致了指标 过多 • 权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向 寻找相关职能部门承担该指 标（ e..g. 网络资源利用 率） • 通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g. 应收 帐款周转次数） 相应被考核人 员与领导对 KPI 的接受和理解 有利于 KPI 的 实施与落实 • 抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g. 大客户 ARPU ） • 调整相应权重（ e.g. 领导 成本贡献率） http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 25 明确 KPI 的计算和数据来源也是帮助完善 KPI 体系的必要步骤 – 指标定义举例 CTE/020114/SH-KPItraining 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 •分公司贡献 实际收入－实际网络成本－运营成本 财务部 季、年 •实际运营收入 通信业务收入－坏帐 财务部 季、年 •坏帐 应收账款超出三个月以上 财务部 季、年 •净营运资产贡献率 •实际网络成本 •预算网络成本 •收入增长率 公司贡献 固定资产 **+ 流动资产 + 无形资产 ×100% 财务部 年 实际网络成本折旧 + 网络维修费用 财务部 年 ( 营销中心和网络中心 ) 服务水平协 议 (SLA) 上预定的网络成本 +/- 年 中任何调整 财务部 年 当年客户收入 －去年年终客户收入 财务部 年 ×100% 去年年终客户收入 月租费收入 + 通话费收入 + 服务费收 入 * 定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 (ARPU ） ** 根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资 http://www.5ixue.com ( 海量营销管理培训资料下载 ) 用户总数 •用户人均收入 财务部 季、年 营销服务中心 26
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人力资源部各岗位KPI指标考核表
人力资源部岗位 KPI 指标考核表 人力资源经理 KPI 指标考核表 员 工 姓 名 ： 上级主管： 考核项 目 考核年月： 年 月 考 核 内 容 人力资源成本控制率 标准 分值 自我 评分 上级主管 考核评分 10 培训 开培训计划的效果和完成率 发 内部员工培养提升人数 中高级人才的引进人数 人员 储人员流失率 备 核心员工的流失率和保有率 员工考核的覆盖率和差错率 薪酬 绩 效 员工对薪酬福利的满意度 公司人力资源管理制度贯彻与执行率 日常 管工作计划完成率和准时性 理 劳动合同管理情况，劳动纠纷处理及时率 考核 评 分 所 属 部 门 ： 10 10 10 5 10 10 10 10 10 5 评分汇总 100 人力资源部复核 100 总经理审定结果 100 指标说明 人力资源成本控制率= 权重说明 招聘人员适岗率这个指标可以从一个侧面反映招聘工作的质量，但是人员适岗 的因素是多方面的，是随客观条件而改变的，因此本表中对招聘人员适岗率设 置权重较小，仅占 5%。 考核结果 核算说明 其他未尽考核事项，在通用 KPI 考核指标中有相应权重。 考核关键 因岗位职责较多，只选择了一部分有代表性的指标进行考核。部分指标无法对相 人力资源部岗位 KPI 指标考核表 问题说明 关工作职责进行量化考核，可以采取定性指标进行分级描述，从而确定其考核 得分。 1、绩效考核等级：A（90-100 分）、B（80-89 分）、C（70-79 分）、D（70 分以下）； 2、评分程序：员工自我评分→上级主管考核评分→总经理评分。 人力资源主管 KPI 指标考核表 员 工 姓 名 ： 上级主管： 考 核 内 容 费用预算控制达成率 年 月 标准 分值 自我 评分 上级主管 考核评分 10 培训 开培训计划的效果和完成率 发 员工对公司的满意度 招聘计划完成率 10 10 10 人员 储招聘人员适岗率 备 人员流失率 5 10 绩效考核数据准确率 薪酬 绩 效 薪酬核发出错次数 10 10 管理体系和制度的完整率 日常 管工作计划的完成率 理 劳动纠纷协调解决率 考核 评 分 所 属 部 门 ： 考核年月： 考核项 目 10 10 5 评分汇总 100 人力资源部复核 100 总经理审定结果 100 指标说明 人员流失率= 权重说明 招聘人员适岗率这个指标可以从一个侧面反映招聘工作的质量，但是人员适岗 人力资源部岗位 KPI 指标考核表 的因素是多方面的，是随客观条件而改变的，因此本表中对招聘人员适岗率设 置权重较小，仅占 5%。 考核结果 核算说明 其他未尽考核事项，在通用 KPI 考核指标中有相应权重。 考核关键 问题说明 因岗位职责较多，只选择了一部分有代表性的指标进行考核。部分指标无法对相 关工作职责进行量化考核，可以采取定性指标进行分级描述，从而确定其考核 得分。 1、绩效考核等级：A（90-100 分）、B（80-89 分）、C（70-79 分）、D（70 分以下）； 2、评分程序：员工自我评分→上级主管考核评分→总经理评分。 招聘专员 KPI 指标考核表 员 工 姓 名 ： 上级主管： 考核项 目 招聘费用预算达成率 年 月 标准 分值 10 完成 效用人部门满意度 果 入职培训完成率 10 10 招聘计划完成率 15 招聘人员适岗率 15 人员 储 备 人员招聘及时率 10 人员流失率 10 社保、福利办理准确率 日常 工人事档案的完整率 作 人员流动手续办理正确率 考核 评 分 所 属 部 门 ： 考核年月： 考 核 内 容 5 5 10 评分汇总 100 人力资源部复核 100 自我 评分 上级主管 考核评分 人力资源部岗位 KPI 指标考核表 总经理审定结果 100 指标说明 招聘计划完成率= 权重说明 招聘计划完成作为招聘专员的主要工作，完成率肯定要作为考核的主要指标； 招聘人员适岗率这个指标可以从一个侧面反映招聘工作的质量， 考核权重所以 加重，因此这两项考核均为 15 分。 考核结果 核算说明 其他未尽考核事项，在通用 KPI 考核指标中有相应权重。 考核关键 问题说明 因岗位职责较多，只选择了一部分有代表性的指标进行考核。部分指标无法对相 关工作职责进行量化考核，可以采取定性指标进行分级描述，从而确定其考核 得分。 1、绩效考核等级：A（90-100 分）、B（80-89 分）、C（70-79 分）、D（70 分以下）； 2、评分程序：员工自我评分→上级主管考核评分→总经理评分。 薪酬专员 KPI 指标考核表 员 工 姓 名 ： 上级主管： 考核项 目 薪酬核发出错次数 固定 薪薪酬核算的准时率 酬 台账完整和错误率 绩效考核数据准确率 绩效 考薪酬核算的准时率 核 台账完整和错误率 福利补贴核发出错次数 福利 核 发 福利补贴核算的准时率 所 属 部 门 ： 考核年月： 考 核 内 容 年 月 标准 分值 10 10 5 15 10 5 10 10 自我 评分 上级主管 考核评分 人力资源部岗位 KPI 指标考核表 台账完整和错误率 5 考核投诉处理的及时率 10 日常 管 理 考核归档资料及时率 考核 评 分 10 评分汇总 100 人力资源部复核 100 总经理审定结果 100 指标说明 绩效考核数据准确率是指实查无误数据占考核数据总数的百分比 权重说明 绩效考核数据准确率是绩效考核工作的关键，权重为 15 分。 考核结果 核算说明 其他未尽考核事项，在通用 KPI 考核指标中有相应权重。 考核关键 问题说明 因岗位职责较多，只选择了一部分有代表性的指标进行考核。部分指标无法对相 关工作职责进行量化考核，可以采取定性指标进行分级描述，从而确定其考核 得分。 1、绩效考核等级：A（90-100 分）、B（80-89 分）、C（70-79 分）、D（70 分以下）； 2、评分程序：员工自我评分→上级主管考核评分→总经理评分。 人事专员 KPI 指标考核表 员 工 姓 名 ： 上级主管： 考核项 目 人力资源成本控制率 费用 控 制 培训费用预算达成率 招聘计划完成率 人员 储 备 人员流失率 所 属 部 门 ： 考核年月： 考 核 内 容 年 月 标准 分值 5 5 5 5 自我 评分 上级主管 考核评分 人力资源部岗位 KPI 指标考核表 考勤统计准确率 薪酬 10 管理体系和制度的完整率 岗位职责更新及时率 15 劳动关系纠纷控制率 日常 管 理 人员变动手续办理及时率 人事档案的完整率 15 10 10 社保、福利办理准确率 考核 评 分 10 10 评分汇总 100 人力资源部复核 100 总经理审定结果 100 指标说明 职位描述更新及时率= 权重说明 岗位职责更新及时率是保证员工工作及薪酬的关键，劳动关系纠纷控制率是维 持员工队伍稳定的重点，因为加重这两项的权重分。 考核结果 核算说明 其他未尽考核事项，在通用 KPI 考核指标中有相应权重。 考核关键 问题说明 因岗位职责较多，只选择了一部分有代表性的指标进行考核。部分指标无法对相 关工作职责进行量化考核，可以采取定性指标进行分级描述，从而确定其考核 得分。 1、绩效考核等级：A（90-100 分）、B（80-89 分）、C（70-79 分）、D（70 分以下）； 2、评分程序：员工自我评分→上级主管考核评分→总经理评分。
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NISSAN日产汽车公司KPI绩效考核体系(PPT 20页)
KPI 考评体系 日产汽车有限公司 人事规划部 2012.1 新制度导入效果图 个人 KPI 考评体系 变革后的 企业形象 变革工具 季 度 管 理 具有竞争力以及敏 捷性的组织体制。 变革的 第一步 尽快进行变革，导入新 制度，制作成功案例。 现状 2 家公司不同的企业文化并存，双方 都处于被原有的做法所束缚的状态。 ＤＦＬ人事制度整体印象 为了提高全公司经营运作质量，提高敏捷性，计划导入以 KPI 、必达目标以及挑战目标为中心的季度管理人事制度。 KPI DFL 人 事 制 度 季 度 管 理 人 事 制 度 1 、必达目标与挑战目标 实施以季度为单位的成果 把握，与个人的业绩考评 相结合 ＜ＫＰＩ考评体系＞ 2 、岗位 KPI 考评制度 3 、薪酬制度 4 、调动、升格制度 判断岗位的价值包括 KPI 的 重要性，在等级上定位 与考评相关联，在每个 季度实施激励机制 进行实现目标流程的工作 行为考评，用于升格・降格 之中 人 财 开 发 制 度 KPI 考评的关键词 ■ 何谓 KPI? 指主要业绩指标。不仅仅是财务数据， 例如：品牌影响力、用户喜欢度等，被 称作企业无形资产使其数据化，作为被 明确的共同目标的（考评体系）。 ■ 何谓必达目 是员工与公司之间关于必须实现的业 绩水准的协议。如果没有完成目标，要负 具体责任。 Key Performance Index 标 ? Commitment ■ 何谓挑战目 标? 比必达目标更高的业绩水准。如果实 现此目标，将得到奖励。 Target ■ 何谓季度管理 ? Quarterly Management 缩短考评期间，加快 PDCA 循环周期。 把各季度的 KPI 达成度反映在季度奖金 上。 KPI 考评体系的目标 ・根据组织的目标设定每个人的业绩指标，对 其成果给与适当的评价。 ・设定组织与个人的业务行为一致性的目标， 提高员工参与策划经营的意识。 ・充实上级与下级的双向沟通，形成工作环境 内互相信赖的氛围。 ・根据（个人的 KPI ）ＰＤＣＡ循环，提高管理人 员的管理水平。 ・通过向更高的目标挑战，达到促进开发个人 能力目的。 KPI 考评体系与事业计划的关系 ＫＰＩ考评体系是把公司的方针、目标按照组织系列如下图分解到各职能 部门、事业部、子公司（工厂）、科室直至个人。与目标相关联，明确每个岗 位个人的作用（构筑考评体系）。 经营理念 中期事业计划（ 23 计划） 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 各职能部门的实施计划（行动计划） 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 年度事业计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 各部门（工厂）的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 部门・科的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 每个人的工作计划 从上级方针分解到个人的 KPI 目标 具体的实施计划 必达目标与挑战目标 ＫＰＩ目标的展开 ・部长接受下达给本部门（总部或事业部）的目 标 , 在ＫＰＩ目标内制定本部门的方针、目标、重点实 施方策。 ・科长为了实现部长的ＫＰＩ目标，根据本部门 应该实施的项目制定工作计划书。 ・在展开上述方针时，上下级之间应该进行充 分的沟通，在取得一致意见的基础上实施（计划）。 ・为了准确地设定上述（上级组织→下级组织 →个人）ＫＰＩ目标，需要一定的方法、手段，使全体 共享这种方法（手段）。 KPI 考评体系 CFT 的作用 最高执行委员会 ・计划项目小组 ---- 议长 ・计划项目小组的最高决策 ・决定计划项目的方向 ・选定计划项目的负责人 ・批准完成的成果，向人事委员会汇报 公司绩效评价执行委员会 ・议 长：李 绍烛 ・副议长：小松 笃司 ・成员：各总部长 ・各事业部领导 ＣＦＴ办公室 ・牵头人：筱田 文雄 ＣＦＴ办公室 ・制定计划 ・对进展情况、课题进行管理 ・向最高执行委员会汇报 ・辅助牵头人： 顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、 胡卫东、肖生权 部门 KPI 项目小组 ・指定各部门成员 部门 KPI 项目小组 ・项目调查 ・协助不同职能部门 KPI 研讨小组 ・制作完成的工作成果 职能部门 KPI 研讨小组 ・参与策划部门 KPI 项目小组的 工作内容 ・向制作完成的工作成果提出 意见 职能部门 KPI 研讨小组 ・在各职能部门内指定领导和成员 （ 3 ～ 5 名） ・各职能部门内的人事总务部门担 当窗口 在矩阵式组织机构上设定组织目标 ・在制定部 / 科的方针、目标时，有必要与作为纵向管理的不同部门的管理方针相结合以及与横向管理 的不同职能部门管理方针相磨合。 ・组织部门 KPI 项目小组与职能部门 KPI 研讨小组，共同研讨纵向与横向的部门之间紧密相联的目标。 部门 规 商 品 规 划 部 门 研 发 部 门 采 制 购 造 部 门 门 ／ 质 量 部 财 务 部会 门计 ／ IS 职能 经 营 规 划 部 门 人 事 ／ 组 织 部 门 装 备 公 司 零 部 件 事 业 部 股 份 公 司 职 能 部 门 购 生产 /SCM KPI QCD 研 讨 小 组 信息系统 财务会计 人事 / 组织 党 商 用 车 公 司 划 研发中心 采 乘 用 车 公 司 群 部门 KPI 项目小组 部门 KPI 项目小组 姓 名 议长 副议长 成员 李绍烛 小松笃司 房章福 中山太郎 乔阳 邹恒琪 三野丰 小野纯生 刘国元 侯宇明 李京桥 秋山丰 福本淳一 内山政昭 左曙光 周强 任勇 何伟 卢峰 尹肖彤 叶惠成 部 门 人事总部 经营规划总部 财务会计总部 制造总部 QCD 总部 采购规划管理总部 商用车商品规划总部 商用车研发中心 商用车零部件采购总部 信息系统总部 乘用车商品规划总部 乘用车研发中心 监审部 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 党群工作部门 职 务 副总裁 副总裁 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 中心长 总部长 总部长 总部长 中心长 部长 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 工会主席 部门 KPI 项目小组的作用 ・把各部门（总部・事业部）的 KPI 目标在本部 门内分解到部、科直至个人。 ・与各职能部门 KPI 研讨小组互相配合，把 职能部门 KPI 目标编入到部门 KPI 目标之内。 ・制作各部门的行动计划书，追踪个人 KPI 的目标设定。 理。 ・为了实现各部门的 KPI 目标，实施进度管 ・将各职能部门的 KPI 目标的进展情况向最 高执行委员会汇报。 职能部门 KPI 研讨小组 组长 副组长 筱田文雄 顾鸿 孙晓东 余军 陈莉 胡卫东 肖生权 部长 副部长 部长 部长 部长 部长 副部长 成员 总裁直管部门 商品市场规划部门 研发部门 采购部门 制造 / 质量部门 QCD 总部 财务会计总部 信息系统总部 人事 / 组织部门 党群工作部门 周伟勇 成红 刘国元 孙军 宋翔 王惠芳 程世平 黎海鸥 邹恒琪 李秀霞 乔阳 朱信年 曹承建 李宏伟 马景雪 王颖 高招影 周宁 主任 科长 科长 部长 副部长 副部长 科长 副科长 科长 部长 科长 部长 科长 部长 科长 顾问 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 人事规划部 组织开发部 人事总部人力资 源开发部 人事总部人事部 人事总部薪酬部 王东春 郑乐华 许建宁 王玉 童伟东 李征 肖海舟 唐跃青 聂孟景 陈向阳 部长 部长 部长 部长 部长 副部长 科长 副部长 科长 科长 邓劲林 何蓬 科长 科长 职能部门 KPI 研讨小组 ・在各职能部门内选拔领导与成员（在部门间 能够发挥影响力的人），组成职能部门 KPI 研讨小 组。 ・设定全公司共同的职能部门 KPI 目标的指标。 ・与相关部门（总部・事业部）的 KPI 项目小组 合作，把职能部门 KPI 目标的指标编入到各部门 KPI 目标内。 ・为了实现职能部门 KPI 目标，需要追踪各部 门的工作进展情况。 ・研讨其他与 KPI 指标设定有关的特定的课题 （研修・教材）。 KPI 考评体系的视点 KPI 目标的设定从多元化、定量化的视点来进行。在各自 的视点上采取平衡措施，结果以量化来表现。 财务视点 销售额、营业利润、资 产、 EVA 等 客户视点 客户满意度 （包括员工满意度） “2 ” 3 事业计划 学习与成长的视点 参加研修率 人才稳定率等 内部业务流程视点 QCD 各指标完成率 劳动生产率等 目标・方策矩阵示意图 由于ＫＰＩ目标与方策有连锁关系。因此，如果使用下列矩阵图，就能够明确相互之间的 因果关系。 方策项目 Ａ部 降低购买价格 财 削减经费 务 DFL KPI 项 目 分 类 实 施 降 低 原 目 标 标 价 值 案 目例 ○ ○ 提升商品力 用 提高质量 户 缩短生产准备期 内 部 提高设备利用度 流 程 学 提高员工满意度 习 和 提高人财稳定率 成 长 削 减 一 般 经 费 Ｃ部 减 少 设 计 变 更 次 数 提 高 设 计 技 术 能 力 Ｄ部 提 高 车 体 精 度 提 高 新 车 目 标 质 量 Ｅ部 改 善 业 务 环 境 对 管 理 层 实 施 培 训 提 高 人 财 充 足 率 ○ ○ 削减试制费用 目 标 项 目 Ｂ部 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 管 理 项 目 责 任 人 管 理 项 目 责 任 人 限定目标达成率 Ａ部长 预算遵守率 Ｂ部长 降低试制加工率 Ｃ部长 记分 Ｄ部长 记分 Ｄ部长 课题解决率 C 部长 设备利用度 C 部长 ＥＳ调查 E 部长 人财充足率 E 部长 KPI 考评体系的个人目标设定的思路 在设定ＫＰＩ目标时，应该满足以下４个要件： １、必须是按照部门 / 部的ＫＰＩ目标而设定的 目标。担负部门 / 部的ＫＰＩ目标完成的责任。 ２、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有挑 战性。 ３、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所定 的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。 ４、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。 KPI 考评体系的结构 分为ＰＬＡＮ（设定目标）、ＤＯ（实施目标）、ＣＨＥＣＫ（考 评结果）、ＡＣＴＩＯＮ（反馈考评结果与下年度相关指标挂钩）各阶 段。 事先明确方针、 目标。 明确分担的责任 以及被期待的成 果 上司 沟通 部下 期 待 进行支持、指导。 确 认 、 评 价 目 标 达成度。 在实现目标过程 中，要尊重自主 性，同时也要下 放必要的权限。 支 持 把考评结果向部下 进行反馈，支持、 指导部下。对 1 年 来取得的工作成果 、业绩进行充分的 确认与反省，找出 存在的问题和解决 问题的方法。 上司考评 反 馈 ＣＨＥＣＫ 考评结果 ＡＣＴＩＯＮ 反馈考评结果与 下年度相关指标 挂钩 ＰＬＡＮ 设定目标 ＤＯ 实施目标 制定方案 自主管理 自我评价 与下年度相关指标挂钩 按照计划实行自 主管理。 根据需要向上司 汇报、联络、商 量。 确认、考核目标 达成度。 对１年来取得的成 果、业绩进行确认 和反省，分析成功 和失败的主要原因 ，制定解决问题的 对策并付诸实施。 目标必须是立足 于部门、部的方 针而制定的。对 课题以及上司的 期待值进行确认。 业 绩 考 评 设 定 下 年 度 目 标 KPI 考评体系的季度管理 考评对象 成果 ＝ 作为结果的业绩 ＋ 实现此业绩的流程 年末 季度初期 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 考评期间 设 定 季 度 初 期 目 标 流程１ 流程２ 把握成果 流程３ 把握成果 流程４ 把握成果 把 握 最 终 结 果 把握成果 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 KPI 考评体系的个人考评表 DFL 年度 业绩考评表 姓名 部门 1.公司目标 目标名称 必达目标 挑战目标 目标名称 必达目标 挑战目标 职位 2.部门・部门目标 目标名称 必达目标 3.科・组目标 挑战目标 ○：按计划进展 △:基本按 计划进展 4.个人目 标 必达目标 课题 挑战目标 第1 季度考评 第2 第3 ×: 进展迟于计划要求 年度评论（面谈日 第4 1 本人 重要度 上司 2 本人 重要度 上司 3 本人 重要度 上司 4 本人 重要度 上司 5 本人 重要度 1：挑战目标 0.5:完成必达目标 0:未完成必达目标 5.个人业绩 月 日） 达成度 考评得分 重要度×达 成 度 上司 综合考评 6.季度考评 5阶段考评（１、２、３、４、５） 第1季度 进展情况＆回顾 签字 本人 本人 上司 上司 第3季度 进展情况＆回顾 签字 本人 本人 上司 上司 第2季度 进展情况＆回顾 签字 第4季度 进展情况＆回顾 签字 综合考评基准 7.不可预见的要因/事件（上司判断/填写） 5 4 3 2 1 8.上司对个人业绩的综合意见 上司的上司 签字 上 司 100-81以上 80-61以上 60-41以上 40-21以上 20-0 考评分数合计 综合考评 构筑 KPI 考评体系日程安排 ２ nd stage １ st stage 4月 KPI 目 标 28 23 14 ↑ 目 标 ↑ KP 5 14 KPI 研 修 23 研 讨 小 支 付 季 度 奖 金 确情 认况 职 能 部 门 设 定（ 职／ 能 部 门～ 4 KPI 组 8月 向 最 高 执 行 委 员 会 汇 报 确 认 协 作 上 司 考 评 确 认 确 认 个 人 科 职 能 部 门 自 我 评 价 KPI 5 跟踪 5 ↑ 4 22 KPI 4 KPI 项 目 小 组 ／ 17 KPI 部 门 分制（ 解定／ 各 岗 目位～ 标的 行／ 总动 部计 ） 划 部书 7月 实的 施 自→ 工我 作管 理 5 个 人 体 系 启 动 大 会 6月 分制（ 解定／ 个 人 目考～ 标评 表／ 科 ） 个 人 KPI 全 体 5月 ／ 目 标） 的 进 展 人 事 担 当 人 员 培 训 考 评 人 员 培 训 1ST Stage ・・・至当事人 / 科长级 2nd Stage ・・・至当事人 / 事务技术的 一般员工层
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KPI关键绩效指标辞典
KPI 关键绩效指标辞典 一. 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预 算资料 项目研究开发费用预算 达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用 实际及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预 算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预 算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预 算资料 新产品研究开发费用预 算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费 用实际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死 亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期 未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比 率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保 费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成 率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预 算资料 公司办公及物业管理费 用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成 率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场 基准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金 指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可 投资比例加权的同期收益率） 财务部/证券市场 公布数据 全部账户净投资收益率/ 同期 Benchmark 投资收益率计划达成率 (董事会批准的年度计划 收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整 的的年度投资计划 财务部 不 良 帐 款 比 率 / Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产 占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基 准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 (普通账户债券投资 + 全 部账户直接投资净投资 收益率)/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率) 财务部 普通账户基金投资净投 资 收 益 率 / 同 期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 财务部 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式 基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权的同 期收益率) 财务部 所负责项目的净投资收 益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 财务部 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调 整的的年度投资计划 财务部 销售目标达成率(资产管 理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收 入)*100% 综合管理部 全部独立账户直接投资 净投资收益率/同期 Benchmark 二.客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算 术平均值 包装水平客户满意 度调研 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市 场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解 决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年 度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 ( 服 务 满 12 个 月 的 人 数 /12 个 月 前 入 司 的 人 数)*100% 财务部 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间 应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三 次保费/考核期间应收的三次保费 信息技术部 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平 均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广 告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处 理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的 产生重大负面影响的报导次数及处理情况 公众媒体、上级领 导评价 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的 状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平 均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分 的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数 量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客 户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客 户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算 术平均值 对客户技术服务满 意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平 均值 综合管理部组织评 估 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占 的百分率(ISO 标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程 和制度总数)*100% 需书面化的流程与 制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的 质量 上级评定 项目可行性分析报告质 量 项目可行性分析报 告质量认证/上级 评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总 数)*100% 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总 数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达 成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成 功记录 提交项目管理报告及时 性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服 务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算 术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服 务的满意度 内部客户满意度民 主测评结果 招聘空缺职位所需的平 均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 员工晋升评审活动的及 时有效开展 员工工资发放出错率 晋升评审记录及员 工对晋升意见记录 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日 期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及 时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分 析，并使分析结果具有使用价值 上级领导的评价 分公司总经理室及相关 部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的 满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 提出新产品建议的数量 和质量(鼓励创意性指 标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门 的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程 度 相关部门及上级评 价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 披露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通 协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、 法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌 握，及时应对 上级评价 与股东、董事沟通的及时 性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该 提供的英文资料的数量)*100% 英文资料翻译检查 记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门 秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按 照规定签定或续签劳动合同的时间 工作记录 入职离职手续办理的及 时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或 离职实际办理相关手续时间-按照规定办理员工 入职或离职相关手续时间 工作记录 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划 数)*100% 上报文件 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 诉讼事件处理结果与公 司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文 件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公 司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错； 3.稽核建议的针对性、有效性 上级领导的评价 ISO9000 质量手册有效性 的维护 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及 时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质量、效 率） 上级领导的评价 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是 会议记录、记要 否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满 意度 外事信息管理的效率 总裁评价 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效 率与规范性 对外合作项目开展的配 合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效 率与质量 外事档案管理的系统性 与规范性 口译、笔议的及时性与准 确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 企业文化建设任务达成 率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效 果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿 件)*100% 工作记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想 建设 员工文体活动及福利规 划与实施 外部联系维护满意度 内部刊物按时出刊状况 及质量评定 公司宣传品制作 分公司业务指导 上级领导评价 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新 量)*100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的 提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认 知度的提高百分比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数 量 媒体剪报汇总记录 媒体危机情况处理成功 率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案 例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效 率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高 效化 实际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告 数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记 录 客户档案和业务单证完 备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发 生业务总数)*100% 客户档案和业务记 录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意 度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数 量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实 施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总 数)*100% 中心综合管理部组 织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 项目论证的参与程度、效 果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 工作文档管理的完整性 和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 研究报告预测的明确与 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对 综合管理部组织评 准确程度 每篇研究报告进行评价) 估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发及市场推广 成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准 化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所 有负责的后台系统) 中心综合管理部组 织评估 作业流程优化及实施程 度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理标准化、制度化 程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理作业流程优化 的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 工作文档管理的完整性 和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业流程标准化、制 度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业程序优化与实 施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程制度 化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程优化 及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 流动性报表及现金流量 预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 管理信息报表的有效性、 准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 参与研究项目提供法律 建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部客户满意度(中心资 产组合管理部、研究开发 部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查 问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理/研究员满 意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理/投资会计满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理、财务经理满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量 (鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 公司内勤培训规划的制 定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数 量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度 （包括培训计划完成率、 员工激励等） 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织 评估 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织 评估 研究项目创新及项目规 划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织 评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训 与研讨的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人 数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作 员工合作性 创新建议采纳率 新技术掌握运用程度
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BSC KPI完整版12年最新版
KPI 实战训练 1 指标体系设计的三个难点 • • • 2 考核什么——方法问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化； 战略问题； 激励方向的问题； 与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 推行的问题； 目标设定的问题； 经理人的素质与认识； “ 考核是枷锁”； 怎么操作才好——管理基础问题； 有无数据问题； 数据的可靠性问题； 数据的区分度问题； 绩效管理体系构建所使用的方法 模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 360 度评估法； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； KPI—— 关键业绩指标考核； 3 建立 KPI 体系的思路 • • • • 公司战略 公司 KPI 部门 KPI 个人 KPI KPI 之间的关联性 绩效合约 4 企业绩效管理的几个层次 • 凭感觉拍脑袋； • 事先没有目标指标，按照工作职责拍脑 袋； • 事先确定目标指标，打分，有完整的绩 效管理循环； • 按照公司的发展战略，设计目标指标， 打分，有完整的绩效管理循环； 5 什么是目标？ 我们的战略目标 是做世界级企业！ 时间轴 时间轴 设想阶段 我们的目标是 发财 6 方向性目标是 一个推进的区域 设想阶段 发什 财么 呢是 ？ 时间轴 企世什 业界么 呢级是 ？ • 目标的定义：想要达到的目的和境界 时间轴 KPI 的基本注意点 • 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具 —— 衡量 —— 形容和限定 —— 以战略为导向； —— 指标是可以进行分解的； —— 指标分为公司指标、部门指标、个人指标； —— 有效性，成本与区分度； 某企业的考核指标； 7 效度、成本、区分度评估表 指标名称 客户等候时 间与竞争对 手的比较 薪酬设计的 合理性 员工提出的 创新 / 主义 数目 8 评估 目的 效 度 成本 区分度 周期 讨论 某人力资源经理，正在为如何 KPI 发愁，到底需要按照什么样 的思路构建指标体系呢？于是该经理去请教同行，同行的意见是，明确每 个部门与员工的职责，从职责里寻找相应的考核指标。于是，他就开始按 照这个思路操作，但是，按照这个思路操作时候，他就发现几个问题： 1 、每个部门的职责范围里面寻找考核指标，会发现每个部门都会找到 很好考核指标，既然是关键业绩，那么指标就应该是重点，但是，到底哪 个是重点呢？ 2 、很多部门，业绩都是相互关联的，如：生产部的计划达成率，与采购 部门的物料及时有很大的关联度，从部门职责找出了很多指标，里面依靠 领导拍脑袋找出好多指标，这样就可能会遗漏，怎样保证指标之间的关联 度呢？ 3 、业务部门的指标还好找，职能部门就更难找了，因为，有些职责并不 是随时都发生的，如：招聘，有时候，一年就一次招聘工作，这里面找出 的指标，每个月都需要去考核吗？ 4 、有些指标，有是和好多部门都相互关联的，如：客户满意度，到底是 所有部门都挂这个指标，还是怎么操作？ 如何您是该 HR 经理的话，你改如何办？ 9 建立 KPI 体系的思路 • • • • 公司战略 公司 KPI 部门 KPI 个人 KPI KPI 之间的关联性 绩效合约 10 • 平衡计分卡 11 平衡计分卡模型 目标测评 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 股东角度 收入增长 成本降低 利润提高 投资者的看法？ 顾客角度 顾客如何看待我 们？ 战略 目标 内部角度 我们要在哪些方 面做得好？ 内部流程 技术开发 质量控制 学习创新 目标测评 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 12 目标测评 我们能否提升并 创造价值 ? 构建循环 价值树案例 13 连锁店的关键业绩指标 准确高效提供各类 信息 使用信息化 系统的店在 全部店中所 占有的比例 培训 计划 达成 率 关键 职位 空缺 率 不断刷新的销售业绩 信息化 系统实 施计划 达成率 销售 额 库存 周转 率 配货 周期 绩效 管理 有效 实施 源源不断 的人力资 源供给 14 利润 新店开 张数量 滞（畅） 销款占总 销售额的 比例 质优价廉，适销对 路与准确及时的配 送 营运体 系建设 连锁店复制 高速的 成长与 积 新开店 累 ,08 的盈利 年成为 千店连 状况 锁 七月财务成果的来源 2月 3月 4月 5月 F2 F3 F4 C3 板块内发 展剖面 I2 支撑推 动剖面 同等时 间剖面 15 6月 7月 F5 F6 F7 C4 C5 C6 C7 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图 例 原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发展 成长过程是 一个柱体， 它分四块， 每一块顺序 推动旁边那 块的发展， 形成一个上 升的绩效发 展循环。 内部 顾客 发 展 学习 内部 成 长 过 顾客 顾客 16 学习 财务 财务 财务 程 绩效考核指标设定（样稿）——总裁办 指标特性 与公司 KPI 的 相关度 可控 性 可衡 量性 简明 性 √ √ √ √ 财务报表 指标 维度 指标名称 财务 各类实际发生费用与预 算的差异率 20 % 客户 内部客户满意度 10 % √ √ √ √ 满意度调查表 总裁满意度 30 % √ √ √ √ 总裁评估 重大工作推进及工作报 告及时性 20 % √ √ √ √ 绩效管理委员会通过审 核工作记录评定 √ √ √ 员工满意度调查表 内部 流程 被考核部门员工满意度 员工学 负责人签字： 习成长 人均培训时间 目 标 日 期 权 重 10 % 10 % √ 上一级部门 负责人签字： √ √ √ 数据来源 日 期 部门培训记录表 备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计， 一般设计 10 到 15 个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。 17 平衡计分卡的层次 使命 愿景 价值观 战略 战略地图 平衡计分卡 目标和计划 个人目标 股东满意 战略成果 顾客满意 高效过程 优秀 人才 18 , Kaplan R. ， & D. Norton ， 2004 ，“ Strategy Maps” ， P33 ， Kaplan 授权引用。 资料来源 战略与 BSC 表述行动的方式不同 增加利润 股东角度 顾客角度 内部角度 学习与创 新角度 19 提高收入 占领优质渠 道 提高品牌知 名度 加强渠道管 理 积极参加展 会 引进人才 培训和开发 什么是战略地图 • 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的 目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影 响的目标系！ 20 PPF 战略地图 财 务 角 度 股东价 值最大 股东价值最大 收入 更多 客 户 角 度 成本 降低 客户服务 吸引高 回报客 户 协同客 户开发 合理资 金周转 质量优异 快速 响应 运营卓 越 产学研 合作 人 力 资 本 角 度 持续成 长 21 表示战略主题的支撑关系； 表示板块之间的支撑关系。 新品 开发 技改 成功 持续 改进 提升设 备利用 率 提高劳 动效率 政府 关系 良好 产品 环保安全 及包 生产 装环 保要 环境 求 激励 机制 建设 环保 排放 管理卓越 提高 订单 质量 运 营 顺 畅 质量体 系完备 运行 ISO14000 、 5S 、 TPM 、 JIT 、精益 生产 增强企业 凝聚力 学 习 活 动 社会环 境优越 社会责任与 交期保证 效能提升 培训体 系有效 运行 提升专 业技能 安 全 融 资 加速库 存周转 质价比 最优 技术领先 内 部 角 度 经营环境获益 资产快速周 转 利润最大 核心员 工队伍 稳定 绩效 体系 建立 ER P 推 进 安全 保证 引进与储 备 员 工 发 展 引进 关键 人才 人才 储备 案例 • M 公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司 已经有 10 年的发展历史， M 公司曾经有辉煌 的历史，历史最好成绩达到过销售额 10 亿元， 但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧， 公司销售额逐年下滑，到 04 年为止只有不到 5 亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的 销售额。 05 年，公司新的总经理上任，决定 开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销 售额 6 亿，利润 3000 万的目标。 22 案例 • 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售 的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道 变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司 需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在 30 岁以上 的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧 的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有 3 、 4 年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点 工作。 • 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法 保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原 因。这也是年内工作的一个重点。 • 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不 熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非 常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管 理加强激励。 23 如何设计编制战略地图 • 明确最高目标； • 先在四个纬度里面找目标指标还是先构 造因果关系链条？ • 集体研讨，根据长期战略、中期战略、 短期战略构造因果关系链条； • 确定重要的因果关系； • 描述战略主题； 24 战略地图 (1) 增加利润 企业收获 提高收入 组织运作 优化创新 优化人 才素质 25 降低成本 生产运作顺 畅 加强激励机 制 引进人才 优化流程制 度 科技创新 培训和开发 战略地图 (2) 增加利润 企业收获 组织运作 优化创新 优化人 才素质 26 提高收入 降低成本 提高销售效 能 生产运作顺 畅 加强激励机 制 优化流程制 度 引进人才 科技创新 培训和开发 战略地图 (3) 增加利润 企业收获 组织运作 优化创新 优化人 才素质 27 提高收入 降低成本 获得政策 / 项目 / 市场 提高销售效 能 生产运作顺 畅 政府公关 加强激励机 制 优化流程制 度 科技创新 引进人才 培训和开发 战略地图 股东价值 财务 降低成本 销售增长 渠道变革 顾客 新品 生命 力 内部 学习与创 新 28 公共 关系 建设 擦亮品牌 按时交 货 产能利 用 队伍建设 质量 保障 绩效管理 推进 海外市场 销售增长 客户 变革 市场 研究 加强 售后 服务 板块 财务 战略主题 战略地图说明 战略主题说明 股东价值 提高股东价值，利润增长 70% ，提高人均产出； 销售增长 销售收入增长 40% 以上； 海外销售增 海外部销售达到 2000 万； 长 顾客 内部 降低成本 控制各项费用，降低物料成本； 渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理 商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同 时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒 体传播，彻底改变媒体和公众眼里 XXX“ 老化、消沉”的品牌形象，创造 一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新 XXX 品牌形象 ； 客户变革 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非 / 南非、南美等地区 ，发展 一批有持续生命力的顾客； 新品竞争力 开发新产品 28 大系列 66 款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位； 公共关系建 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公 设 司发展的外部环境； 产能利用 29 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。 战略地图说明 板块 战略主 题 内部 按时交 货 战略主题说明 按期交货，对销售提供支持； 质量保 障 产成品抽检合格率超过 98 ％； 加强售 后服务 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 市场研 究 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指 导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究， 为各业务单元提供决策支持。 学习 团队建 与创 设 新 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支 优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队 伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强 员工培训 绩效管 理推进 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚 持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析 例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。 30 落实 BSC 到各个部门的方式 各级组织主体 及管理体制 化研院 公司级 战略 传递 BSC1 ① 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 职位 图例 注解 31 角色 ③ KPI1 ③ ② BSC2 KPI2 ② ① 员工级 目标 分解 BSC3 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 ③ KPI3 落实 BSC 到各个部门的方式一 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解 化研院 BSC1 KPI1 公司级 ① 部门 部门级 科技管理 员工级 职位 案例 图例 注解 32 项目 科研成果及 成本管理 角色 BSC2 KPI2 ① BSC3 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 KPI3 资本收益 企业收益 下属公司支持角度 融资活动 优秀供应 质量控制 良好的客 户关系 流程优化 内部管理角度 学习角度 33 利润提升 新品研发 人员供给 业绩管理 队伍建设 控制体系 新增长点 学习创新 重庆公司的战略地图 企业要求 内部角度 学习角度 34 成本控制 流程优化 队伍建设 客户关系 质量控制 绩效管理 快捷交货 成都公司的战略地图 利润提升 企业要求 新增长点 顾客角度 客户储备 内部过程 学习与创新 35 降低成本 客户满意 内部流程 员工技能 与创造性 质量控制 技能培训 落实 BSC 到各个部门的方式二 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 化研院 BSC1 公司级 目标 分解 ② 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 KPI2 ② 员工级 案例 职位 图例 注解 36 角色 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 KPI3 战略地图说明 板块 财务 顾客 股东价值 提高股东价值，利润增长 70% ，提高人均产出； 销售增长 销售收入增长 40% 以上； 海外销售增长 海外部销售达到 2000 万； 降低成本 控制各项费用，降低物料成本； 渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代 理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化， 同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与 媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里 XXX“ 老化、消沉”的品牌形象， 创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新 XXX 品牌形象 ； 客户变革 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非 / 南非、南美等地区 ，发 展一批有持续生命力的顾客； 新品竞争力 内部 37 战略主题说明 战略主题 开发新产品 28 大系列 66 款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位； 公共关系建设 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于 公司发展的外部环境； 产能利用 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工 作。 战略地图说明 板 块 内 部 战略主题 按时交货 按期交货，对销售提供支持； 质量保障 产成品抽检合格率超过 98 ％； 加强售后服 务 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 市场研究 学 习 与 创 新 38 战略主题说明 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手 的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 团队建设 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素 质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投 入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。 用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员工培训 绩效管理推 进 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学， 富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合 同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压 力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。 05 年战略目标 战 略 地 图 分 解 矩 阵 行 政 中 心 股东价值 降低成本 ＃ 海外销售增长 销售增长 经销商队伍建设 客户变革 擦亮品牌 新产品生命力 公共关系建设 ＃ 产能利用 按时交货 质量保障 市场研究 售后服务 队伍建设 ＃ 绩效管理推进 ＃ 39 研 发 中 心 生 产 部 质量 管理 部 海外 事业 部 物 流 中 心 财务 部 销 售 部 市 场 部 售 大客 后 户部 服 务 部 维度 财务 行政中心指标识别表 目标 指标 指标值 降低成本 管理费用 按照预算控制 公共关系建设 负面新闻曝光的 次数 0次 正面软文再不同 媒体发表的次数 全年在主流媒体上不 少于 100 次 ; 申请到的资金额 度; 500 万 ; 是否评到名牌 ; 获得名牌 人均培训时间 干部不少于 70 小时 万家乐学院干部 合格率 干部合格率达 90% 核心员工流失 率; 少于 2% 各部门考核指标 覆盖率 每个部门都有可以操 作的定量与定性指标 顾客 内部 学习与创新 队伍建设 绩效管理推进 40 落实 BSC 到各个部门的方式三 各级组织主体 及管理体制 化研院 公司级 战略 传递 BSC1 目标 分解 ③ KPI1 ③ 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 KPI2 ③ 员工级 案例 职位 图例 注解 41 角色 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 KPI3 成都公司战略地图 财 务 角 度 客 户 角 度 内 部 角 度 人 力 资 本 角 度 股东价 值最大 股东价值最大 利润最大 增加收入 成本降低与 费用控制 顾客满 意 42 表示板块之间的支撑关系。 品牌建设 与花色品 种 效能提升 设备配 置优化 表示战略主题的支撑关系； 有效渠道 数量 交期保 障 质量优异 运营卓 越 持续成 长 卖场客 户收入 直接 客户 收入 海外市 场收入 资产快速周 转 技术 改造 提升设 备利用 率 供应体系 建设 培训体 系有效 运行 提升专 业技能 员工队伍 稳定 学 习 活 动 劳 动 时 间 激励 机制 板 块 主题 财务 利润最大 增加收入 资产快速周转 顾客 质量优异 交期保障 有效渠道 内部 效能提升 品牌建设与花色品种 学习与 成长 培训体系有效运行 员工队伍稳定 43 主题说明 成都公司 KPI 板块 主题 指标 子指标 财务 利润最大 利润 目标成本达成率 费用不超预算 增加收入 销售收入 直接客户收入 卖场客户收入 海外市场收入 资产快速周 转 应收账款周转率 应付款周转率 库存周转率 顾客 质量优异 客户投诉损失金额 重大投诉次数 44 交期保障 及时交货率 有效渠道 有效卖场数 板块 主题 内部 效能提升 指标 子指标 设备配置计划完成 技术改造完成 设备利用率 供应体系建设 综合得率 品牌建设与 花色品种 学习与成长 有效新产品的数量 培训体系有 效运行 员工队伍稳 定 45 品牌建设活动 培训计划完成率 熟练工人占比 员工流失率 人人头上有目标 工人人均加班小时数 成都公司指标分解 公司 KPI 营销部 目标成本达成 率 费用不超预算 销售费用占销售额 之比 直接客户收入 直接客户收入 海外市场收入 海外市场收入 间接客户收入 间接客户收入 应收账款周转 率 月末应收账款余额 超账期应收款余额 生产部 资材部 材料不利差 计划外加班 人工效率 可控制造费用差 异率 材料价差 打样及时完成 46 验厂通 过 获得的信 用额度 产成品的周转率 财务部 人力行政部 提供数据与分析 报告 员工技能培 训 行政办公费 用 应付款周转率 库存周转率 品质部 在制品周转率 原材料库 存水平 协助报价及时 产品成本与实际 的差异 成都公司指标分解 公司 KPI 营销部 生产部 资材部 品质部 客户投诉损 失金额 客户投诉损失 金额 采购物料 合格率 客户投诉损失金额 重大投诉次 数 重大投诉次数 及时交货率 交期确认 准确 有效卖场数 有效卖场 数 生产计划达成 率 设备配置计 划完成 设备配置计 划完成 技术改造完 成 技术改造完 成 设备利用率 设备利用率 47 财务部 人力行政 部 资金安排 合理性 融资计划 招聘及时 有效 重大投诉次数 客户投诉及时处理 客户投诉重复发生次 数 现场质量问题及时解 决 缺料停机 小时数 物料及时检验 上线不合格缺料累积 小时数； 成都公司部门指标分解——营销部 营销部部门 KPI 营销经理 生产资料主任 消费资料主任 海外业务主管 销售费用占销售额之比 ■ ■ ■ ■ 直接客户收入 ■ ■ 海外市场收入 ■ 间接客户收入 ■ ■ 月末应收账款余额 ■ ■ 超账期应收款余额 ■ 有效卖场 ■ 产成品的周转率 ■ 生产资料产成品 周转率 交期确认准确 ■ ■ 品牌建设活动 ■ 人人头上有目标 ■ 员工流失率 ■ 48 ■ ■ ■ ■ 消费品周转率 海外产成品周转 率 ■ ■ ■ ■ ■ • 指标如何分解？ 49 指标的分解与落实 • • • • 50 三只老鼠的故事； GMP 的失败； 到底谁应该签字？ 库存降低了，为什么成本确提高了？ 指标分解的原则 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 最大利润 上一级 KPI 51 单位利润 下一级 KPI 分解的两种方法 第四级 • 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解 第五级 第六级 第三级 资产周转 构成 订货 人员 1 配货 人员 2 积压处理 人员 3 存货周转分解 人员 4 驱动因素分解 52 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 目标成本达成 率 费用不超预算 销售费用占销售额 之比 直接客户收入 直接客户收入 海外市场收入 海外市场收入 间接客户收入 间接客户收入 应收账款周转 率 月末应收账款余额 超账期应收款余额 生产部 资材部 材料不利差 计划外加班 人工效率 可控制造费用差 异率 材料价差 打样及时完成 53 验厂通 过 获得的信 用额度 产成品的周转率 财务部 人力行政部 行政办公费用 应付款周转率 库存周转率 品质部 在制品周转率 原材料库 存水平 协助报价及时 产品成本与实 际的差异 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 生产部 资材部 品质部 客户投诉损 失金额 客户投诉损失 金额 采购物料 合格率 客户投诉损失金额 重大投诉次 数 重大投诉次数 及时交货率 交期确认 准确 有效卖场数 有效卖场 数 生产计划达成 率 设备配置计 划完成 设备配置计 划完成 技术改造完 成 技术改造完 成 设备利用率 设备利用率 54 财务部 人力行政 部 资金安排 合理性 融资计划 招聘及时 有效 重大投诉次数 客户投诉及时处理 客户投诉重复发生次 数 现场质量问题及时解 决 缺料停机 小时数 物料及时检验 上线不合格缺料累积 小时数； 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 生产部 供应体系建 设 综合得率 资材部 品质部 供应体系 建设 供应体系建 设 财务部 人力行政部 综合得率 品牌建设活 品牌建设活 动 动 有效新产品 的数量 有效新产品 的数量 培训计划完 成率 培训计划完 成率 熟练工人占 比 熟练工人占 比 人人头上有 人人头上有 目标 目标 人人头上有 目标 工人人均加 班小时数 工人人均加 班小时数 员工流失率 员工流失率 员工流失率 55 熟练工人占 比 人人头上 有目标 人人头上有 目标 人人头上 有目标 人人头上有 目标 四班三运转 方案完成 员工流失 率 员工流失率 员工流失 率 员工流失率 按照责任人分解 生产部 计划 部 收入 10% 成本 40% 生产计划 达成率 库存周转 率 30% 10% 56 采购 部 10% 研发 部 10% 50% 10% 40% 20% 5% 30% 30% 销 售 部 70% 5% 30% 按照驱动因素分解上下级 KPI 之间的关系 直接 分解 关系 间接 分解 关系 57 • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 逻辑关系型。 分解的几种情况 • 上下级的指标名称一样，但是范围不一样；如销售收 入，总收入 =A 收入 +B 收入 +…… • 上级下级，平级部门指标名称一样，但是范围不一样； 员工流失个数；总流失人数 =A 部门流失人数 +B 部门 流失人数…… • 上下级的名称和范围都不一样，但是上级的指标，完 整的分给了下级；如：利润 = 收入 - 成本 - 费用；总计 划达成率 =A 计划达成率 +B 计划达成率； • 上下级的指标名称和范围不一样，而且上级的指标范 围大；如：资产收益率流动资产周转率 + 利润率 58 按照指标的属性分解的步骤 • 步骤： 1 、确定上级指标 2 、分解为下级指标 3 、确定指标的责任人 利润 收入 费用 营销部 运营部 职能部门 上级指标可以分为哪几个部分？ 上级指标的构成是什么样的？ 59 成本 按照部门属性分解指标 1 、确定上级指标； 2 、确定那些部门影响上 一级指标的实现； 3 、确定那些部门负责那 些下级指标； • 案例 利润 营销部 人力资源 收入、收入 费用 费用率 下级部门从哪些角度可以影响上级指标 的变化？ 60 指标分解的注意的五个问题 • • • • • 61 指标的意义； 指标的策略； 指标的责任人； 权限的影响； LN， WJL 组织结构与职位设计； 分解指标 • 成本 • 库存周转率 62 • KPI 指标的定义 63 指标的定义 信息提供问题 • 局长的红包； • 富商的儿子； 计算公式问题 • 采购部门应该奖励，还是处罚？ • 设备利用率可以超过 100 ％嘛？ • 离婚率有那么高吗？ 考核指标的极性问题 • 政府的考核指标； 指标的检查频率 • 麻烦的跑冒滴漏率； 64 定义 KPI 项目 定义 意义 KPI 的名称 KPI 的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级； 让 人 明 白 KPI 大 概 的 范 围与性质。 KPI 的定义 KPI 的定义就是对 KPI 的进行简要 的描述，描述出它的性质。如：总资 产周转率：总资产在一个会计年度内 周转的次数。客户集中度：占销售额 前三名的客户在总销售额中的比例。 在 KPI 名 称 的 基 础 上 ， 对 KPI 进 行 更 为 明 确 的 规 定 ， 让 人 理 解 KPI 的 内容。 KPI 的目的 描述出为什么要制订该 KPI 。如： 与客人沟通的次数的意义是：通过对 该指标的考核，保障与服务人员与客 户进行足够的沟通，及时了解客户需 求。 为什么要该指标，不要该 指标可以吗？ KPI 的计算公式 如何计算该 KPI ，如：总资产周转 率＝销售额 /[ （年初的总资产＋年末 总资产） ]/2 在具体的操作中，如何计 算该 KPI ，确 计算 方 法， 避免产生歧异。 65 定义 KPI KPI 的指标极性 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计 算公式后，该指标是越高越好，还 是越少越好，还是保持在一个范围 内最好。如：销售增长率的性质是 越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指 向性。 KPI 的计分方法 通过公式将 KPI 计算出来后，如 果转换为被考核者的分数。如：销 售增长率， 30 ％为 100 分， 20 ％ 以下包括 20 ％以下为 0 分，采用 插值法。 KPI 以事实为基础，所以， KPI 需要搜集事实的信息，这些信息一 般不能是被考核者自己提供的，需 要信息的提供者。如：重大质量事 故的次数，如果该指标的承担者是 制造部门，那么，信息提供者应该 是品管部。 承担考核指标的人，也就是被考核 者，有时，一个指标的承担者可能 不是一个部门或人，可能是几个人 或者相关的部门。 将 KPI 转变为被考核者 的分数，说明 KPI 数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 如果没有信息的提供者， KPI 就得到到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。 KPI 的信息提供 者 KPI 的责任人 66 明确谁应该承担该指标， 为该指标的结果出色做 贡献。 定义 KPI KPI 的检查频率 KPI 的检查频率，也就是是该指标 指标的性不同，设置检查 所指内容的管理周期。在众多 KPI 频率，对于正确的考核与 指标中，不同 KPI 有不同的周期， 检查非常重要。 即使是相同的指标，在不同的公司， 不同的行业中，其管理、检查与考 核的频率与周期也是不同的。如： 大型机械设备的销售，销售额可能 要在年度或者半年度进行考核，而 对于商业企业来说，可能每天每周 都需要检查数据。 KPI 的计分单位 计分单位是值 KPI 是用什么样的单 位来计算分数。如：％，率，次数， 等级等。 67 练习——请描述该指标存在什么问题？ 指标名称 定义 承担部门 信息提供部门 审计中发现 在审计过程中，发现 审计部 的问题的数 重大以上问题的数量 量 审计部 采购挖潜额 采购物料比上年降低 采购部 的额度； 财务部 帐务处理差 出现差错的次数 / 处 会计 错率 理的笔数 财务经理； 68 某公司的KPI词典 按照以上格式定义几个指标 • 招聘及时有效； • 物流配送成本降低； 69 • 职能部门的考核指标问题 70 讨论 • 某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何 ? • 某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工 A 和 B,A 的 工作能力都强于 B ，所以，好多难做的工作，都安排 A 去做，但是，由 于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分， 该如何考核评价呢？ • 由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工 作，兼职的工作是否要考核，如何考核？ • A 是某部门的绩效管理员，现在， A 协助领导给部门内的员工分配任务， 领导工作比较忙，让 A 代替领导给员工分配任务， A 感觉很为难， A 想 让部门内的员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？ • 某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有 2 个 员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了 4 年这个岗位的老 员工了，新来的学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做， 那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工， 还是按照不同的标准考核 ? 71 职能部门考核的特点 • • • • 72 职能部门工作的见效周期比较长； 职能部门的工作结果不直接； 即使有量化指标，其弹性比较大； 职能部门的考核，以任务指标为核心 任务指标的操作模式 • • • • • 73 任务指标不等同于工作态度考核； 任务指标以任务本身完成的好坏为核心？ 任务指标是具体还是模糊？ 任务指标的操作模式； 临时性任务的处理方式； 任务指标的分类 任务类别 含义 考核处理 突破类 与公司战略高度相关 公司要求取得重大突破 存在重大差距 需要花费很多时间，资源，精 力来完成 考核，设置权重 ，比例大；可以 得 5 分， 提升类 与公司战略比较相关 要求取得进步 需要花费比较多的时间，资源 ，精力来完成 考核，权重稍微 小，可以得 4 分 或者 5 分， 维持类 过去运营比较好的工作 常常是衡量日常运营是否正常 ，要求保持，不能够降低 最多 3 分； 74 兼职的任务是否要考核？ • 兼职的任务分类： • 挤占本职工作，按照正常的任务打分； • 没有挤占本职工作，采用鼓励加分的策 略； 75 任务考核与员工的能力 • 能力强的人，需要考核更高的标准吗？ 76 谁来明确任务？ • 上级？ • 下级？ • 专员？ 77 任务指标的定义 任务名称 亟需改善（1分） 需改善（2分） 任务简单，不复杂； 任务完成情况显著低 于常规标准，工作中 出现大的失误，或在 时间、质量上达不到 规定的工作标准，经 常被动突击完成任务 任务较简单，不复 杂；任务完成情况低 于常规标准，工作中 出现较大的失误，或 在时间、质量上达不 到规定的工作标准， 被动突击完成任务。 － 基本完成 (3分） 完成 （4分） 任务相对简单，完成 较容易；任务完成情 况略低于常规标准要 求，偶有小的疏漏， 有时在时间、质量上 达不到规定标准。 任务相对较难，较 为复杂；达到常规 标准要求，严格按 照规定的时间要求 完成任务，工作质 量达到规定的标准 。 • 优化采购流程； • 财务分析报告的质量； • 生产计划的合理性； 关注利益相关者问题； 78 卓越（5分） 任务难度大、复杂 程度高；能在规定 时间前完成任务或 者完成任务质量明 显超越常规标准。 间接主管评分 直接主管评分 — — • 目标如何制订？ 目标值 79 基本值（ a) 满分值 (b) 制订目标与讨价还价 • • • • • 80 情景剧； 目标完成好坏与被考核者利益关系小； 领导强势压制； 目标很低； 目标很高，没完成可能； 目标与资源 • • • • 81 总经理与项目经理； 团长和士兵； 资源的配置与目标成正比关系； 常见的资源：人、机器、费用、区域、 奖励，竞争的激烈程度； 制定目标的讨论 • 某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组 中，有些 10 个人管一个变电站，有些是 15 人管理 10 个变 电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的， 这样考核， 15 个人管理 10 个变电站的班组，成绩必然差， 如果是你，如何解决这个矛盾？ • 公司今年新开始推行 KPI, 由于好多指标，以前没有历史数 据的积累，比如，交货期，以前没有任何数据统计，现在要 开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累 一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由； • 公司去年给子公司定利润目标，定了 10 个亿的目标，但是 ，由于宏观环境变化，实现了 15 个亿的利润，今年又要定 目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？ • 公司年初制定了 5 个亿的销售收入目标，但是，由于金融危 机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司 要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目 标呢？ 82 不同类型目标制定的思路 • • • • • • • 83 历史资料的积累； 目标的初始化； 目标的前提和假设； 数据分析与预测； 标杆学习； 目标的修订； 联合基数确定法； 制定目标的组织模式 • 不同部门目标协调 业务部门与业务部门；业务部门与职 能部门； • 目标冲突的处理 84 长周期目标分解到短周期的几种方式 • 几种类型： – 只有长期考核，无法短期分解的目标，按照策略性 目标考核；如员工流失率； – 按照工作量变化分解指标；如单耗； – 按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期 总量控制；如销售收入，办公费用，部门费用，利 润； – 按照项目的工作进度分解；如：收购泊位； – 按照发生的时点分解；如：融资；招聘； 85 无法分解为短期的目标的分解 烟酒 减肥 饮酒的量 白天安排工作不合 理的次数 每天晚上只 吃水果，不 吃饱的次数 抽烟的根数 每周进行户 外运动的时 间 晚上喝茶的 次数 86 体重 没有定时吃 药的次数 每天按时 12 点之前 睡觉的次数 生活习 惯 吃油腻食品甜 的食品的次数 吃药 饭后要散步的 时间 (15 分 钟) 肝功能 指标达 标 治病的鱼骨图 肝功能 烟酒 肝功能指 标 白天安排工作 不合理的次数 生活习 惯 抽烟的根 数 饮酒的 量 晚上喝 茶的次 每天按 数 时 12 点 之前睡 觉 减肥 每天晚上 只吃水果， 不吃饱的 每周进 次数 行户外 运动的 时间 饭后要散步 15 分钟 治好病 没有定时 吃药的次 数 吃药 图二 87 吃油腻食品 甜的食品的 次数 体重 一月 时间 指标 88 二月 三月 目标分解表 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十 月 十一 月 十二 月 目标分解案例 编号 时间 业务分类 甲醇厂07年重要工作序时进度（综合） 主题词/指标 1季度 2月 1月 3月 2季度 5月 4月 6月 3季度 8月 7月 9月 4季度 11月 10月 汇总/平 均 12月 安全环保事故 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 WJC0101 工艺设备事故 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12000 0 21500 0 20000 0 21800 0 16800 0 21800 0 20000 0 20300 0 20300 0 21500 0 22100 0 21900 24万吨 1392 1375 1375 1375 1375 1350 1400 1400 1400 1375 1350 1350 1376 WJC0302 吨蒸汽耗沫煤 160 160 160 160 160 155 155 155 155 155 155 155 157.1 WJC0303 吨精醇电耗 700 700 700 700 700 700 710 710 710 710 700 700 703.3 WJC0401 工艺指标合格率 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% WJC0502 设备完好率 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% WJC02 WJC0301 质量事故 精醇产量（吨） 白煤单耗 （Kg/t） 一二期循 环水凉水 塔填料进 行更换 WJC0601 重点检修计划 造气炉进行 大修，35吨 35吨锅炉检修 造气炉进行 造气炉进行 锅炉根据运 一次 大修 大修 行状况进行 检修一次 大修造气减 中修电厂减 大修一期粉 更换电厂3# 大修027铲 更换造气 大修028铲 大修电厂粉碎 中修一期粉 大修电厂除 大修026铲 速机2台， 速机2台， 碎机，大修 传送带130 车变速箱 2#传送带 车变速 机 碎机，中修 尘搅拌机一 车发动机 155米，大 箱；中修 自卸车 台 大修028铲 大修027铲 029铲车变 米，大修 修026铲车 031铲车发 车发动机 车发动机； 速箱；大修 029铲车发 变速箱 动机 大修030铲 35T锅炉挖 动机；大修 车变速箱 泥车变速箱 030铲车变 、发动机 速箱发动机 1、二期中 修合成更换 催化剂2、 脱硫扒脱硫 塔,净化更 换精脱硫剂 3、装填提 氢吸附剂 4 、二期精馏 更换常压塔 再沸器 89 一期2#压缩 机大修,更 换轴承.连 杆等部件。 3月份解决 对二期压缩 循环机活塞 机活门整体 环支撑环使 清理 用周期短的 问题，延长 循环机运行 时间。 一期中修更 对二期压 换合成催化 缩机活门 剂,变换催 整体清理 化剂,提氢 装填吸附剂 。 对二期压缩机 活门整体清理 造气炉进 行大修 中修叉车 发动机、 变速箱 • 指标的计分方式 90 常用的 KPI 计分方法 • • • • 91 比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法； 为如下几个指标设置计分规则 指标名称 新产品的销售收入 质量问题解决率 提出解决的个数 / 应该解决 的个数 工伤发生次数 92 加减分的方式 下面几个指标的计分方式有什么问题 指标名称 权重 计分方式 一般安全事故发生的次数 10 ％ 出现一次扣一分 打假的次数 20 ％ 年度内必须完成 5 次， 每少一次扣 4 分 挖潜金额数 400 万 40 ％ 每少 100 万扣 10 分， 每多 100 万加 10 分； 专卖店的数量 :800 个 + / - 10 ％ 780 个 93 ( 实际开店数 - 目标下 限） ÷ （目标上限 - 目 标下限） ×10 • 指标的组合方式 94 • 指标的组合方式 编 号 指标名称 1 2 3 4 5 6 评价分类及得分（标准） Si 权重 Wi （% ） 达成情况 A （ 120 ） B （ 11 0） C （1 0 0） D （ 90 ） E （ 80 ） 评价总得分 X 员工 KPI=∑WiSi 员工 KPI 评价结果 评价分类对应的得分区间 115≤X≤120 105≤X ＜ 115 员工签 名 / 日期 95 相关领导 签名 / 日期 95≤X ＜ 105 85≤X ＜ 95 X ＜ 85 隔级领 导 签名 / 日期 评价分类 直接领导 签名 / 日 期 加权得 分 WiSi ---- 指标之间如何组合？ • • • • 96 怎样评估布匹的质量呢？ 1 、布匹的重量——越轻越好； 2 、布匹的柔韧性——越强越好； 3 、布匹的着色度——泡水 指标与指标组合 • • • • • 97 叠加型的组合； A+B+C 缺一不可的组合； A*B*C 混合型的组合； (A+B)*C 特殊的类型（ A+B)*C-D 主基二元类型（ A+B)×C(+-)D （ 0 ） 反思 只有关键业绩指标就可以了吗？ 指标多了操作性不好怎么办？ 财务经理应该如何评价？ 98 什么是主基二元法？ 第7 集 •主基二元法的管理思想； 奖 励 不 奖 不 罚 区 主要指标奖励区 基础指标 处 罚 99 工作职责基本要求 要求不断改进 基础指标处罚区 •主要绩效与基础绩效之间的逻辑 管理； •主要绩效与基础绩效的管理方法； •主要绩效与基础绩效的计分方法； 个人成长与主基二元法 第7 集 员工个人成长除了完成工作职责 发展性工作 20% 25% 20% 35% 读书 考研 学习 其他 范围内的工作 ( 在此称维持性工作 ) 之外，还需要不断去完成一些自我发 展的工作（在此称发展性工作）。 个人成长 个人发展 40% 发展性工作 维持性工作 60% 发展性工作区域 维持性工作区域 维持性工作 20% 15% 60% 5% 100 日常工作 写报表 写总结 其他工作 发展性工作区域 个人发展 现状 维持 • 考核的周期问题 101 考核的周期问题 • • • • 频率太高的问题； 频率太低的问题； 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么 呢？ 102 考核的周期问题 • • • • 短指标与长指标； 业务类型与考核周期； 不同的职务职能类型； 不同的管理层次； 103 考核的周期问题——不同的职务层次 年考 高层 以年考为主 中层 年考 基层 104 季考 月考 结合季考 季考 月考 排名的研讨 • 甲是某公司人事经理，最近，上级要求公司推行绩效 管理，如何排名，是甲所面临的一个重要问题，现在 ，甲对排名有三个想法： • 1. 部门之间第一次排名，按照部门排名的结果，再分 配 A 和 E 的名额，也就是说，排名第一的部门，多分 配 A 的名额，排名最差的部门，多分配 E 的名额； • 2 、部门之间不排名，部门领导给员工打分，不同部门 的员工，放在一起，综合排名，也就是说，不同部门 员工放在一起排名； • 3 、部门之间不排名，只在部门内部排名； • 如果您是甲，您会选择哪个方案，请说明为什么？ 105 推行 KPI 中会遇到的问题 指标考核我，不可控性； 干多干少不一样，还是多干多错？ 我们办事处收入 1000 万，另外一个办事 处收入 500 万，我们奖金缺差不多，不 公平； 行政事务类的员工，没有指标，或者指标 没有数据，也没有任务，如何评价 ? 106 绩效沟通 107 什么是绩效沟通 划 计 效 绩 改 效 绩 进 108 绩 效 实 施 与 管 理 馈 绩 效 评 估 与 反 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节中 各种沟通信息 目标 沟通思想、情感 109 绩效问题分析 • • • • • • • • • • • • • • 110 素质问题； 培训问题； 资源问题； 权限问题； 指导问题；（ 2 类） 反馈问题； 目标问题； 配合问题； 信用问题； 公平问题； 需求问题； 流程问题； 分工问题； 态度问题
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500强名企的KPI绩效管理手册
500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册 第一部分 绩效管理综述 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到 过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程， 以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管 理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几 个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实 现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中 的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一 种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。 因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩 的改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部 门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地 实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并 阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管 理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的 基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建 立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工 作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员 工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和 提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实 现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的 基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识 到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性 的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集， 在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价 的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目 标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以 实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职 能工资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出 业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其 特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统 的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响 力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性 较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对 生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量 化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管 理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施 效果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定 性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是 指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性 高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的 和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应 变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多 可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序 性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、 以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性， 因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意 度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的 最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企 业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在 对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平 的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相 当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具 体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并 在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的 关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有 直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分 的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控 制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥 补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工 作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估 级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不 可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度； 必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠 道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程 来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 表 1：绩效计划建立所需的支持条件 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定 可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化 的关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营 计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业 务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上 下级员工共同参与 人力资源部组织进行 从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩 效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计 划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据 和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能 力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组 成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容 最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体 系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的 进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指 标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩 效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩 效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略 侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制 和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直 接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销 售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总 规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡 量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由 上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而 是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目 标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级 对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效 的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过 定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时 诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引 导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们 在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位， 依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或 定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的 行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对 部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程 中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一 件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些 支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达 成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战 略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在 不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户 满意度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层 面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 — ———产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发—— —— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取 部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位 的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市 场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建 立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位 对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的， 避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个 部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量 目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在 阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的 权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也 就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所 在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成 没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效 改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩 效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和 改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什 么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或 事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的 方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体 现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标 应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的）， 并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理 与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅 导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标 发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成 所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献 情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工 明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以 及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依 据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下 一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部 门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提 高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行； 对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和 能力才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质 量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助 性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体 的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设 定的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效 指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更 加清晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由 于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这 种情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩 效期望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等 级划分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他 职位间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了 工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的 相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是 全年的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营 统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用 来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其 工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分 的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目 标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现； 未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在 少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表 现出了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目 标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出 了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、 言语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题 来帮助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面 的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工 序或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩 效目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的 工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占 的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确 具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实 现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工 作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门 的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键 结果区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工 作目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越 工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调 了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要 在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获 得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助 员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信 心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目 标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标 的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和 关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益 和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效 计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方 法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并 将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的 基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到 各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过 程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指 标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体 战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应 该注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出 以价值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程 序紧密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为 了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的 确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是 在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选 择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整 个工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则 就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员 工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以 实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实 现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计 划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的 障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理 者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策 性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉 大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激 励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效 审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准 设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要 通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要 职责的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系 的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其 特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考 虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分 解的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通 并达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对 公司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成 情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后 续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标 设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬 职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一 体化人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按 业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划 及评估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分， 它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对 公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完 成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作 目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位， 如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度 或季度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能 力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形 成持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面， 我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应 实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司 高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提 和基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定 可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的 关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩 效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理 的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量 化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量 比较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划， 针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作 纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标 相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效 指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作 目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一 的工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及 对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中 各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定 的具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重 为零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通 常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重 的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员 工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项 的权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的 不同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工 作目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。 在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估 者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大， 权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标 和工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确 保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一 项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量 标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的 设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设 定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需 经过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应 用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经 理人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标 准一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重 点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二 是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完 成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。 目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意 见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并 根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从 而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上 级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实 现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目 标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在 基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。 比如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万 利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设 定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定 为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一 经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提 出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求， 尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差 异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效 水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目 标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持 了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权 重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检 查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发 展战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何 达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根 据具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性 的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员 工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。 同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给 予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知 所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以 促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来 向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以 作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变 化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作 中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下 属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键 绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员 工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导 致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他 人或某些行
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KPI该如何制定才是合理的
KPI 该如何制定才是合理的？ 绩效考核指标体系的核心思想是通过一套能够量化的指标老系统地描述企 业的绩效，通过对指标的考核来影响企业的绩效。可以说，当前，中国企业对绩 效考核指标体系的建设投入了大量的精力，企业设计了大量的绩效指标对员工 加以考核，希望以此提高企业的绩效，但实际上绩效管理的效果却并不尽如人 意。KPI 在讨论绩效考核体系时最常用的概念，已经被中国的管理者所熟知，但 仍然是中国企业管理中的热点话题。 当前，在企业的绩效考核方面，KPI 如何才能起到真正的作用？绩效考核的 指标该如何制定才是合理的，才能对企业的绩效管理产生意义和价值？企业绩 效考核的指标的难点是什么？又将如何去突破？ KPI 该如何制定才是合理的？ 关键业绩指标（KPI）是来自公司战略/经营目标的层层分解，能够反映公 司关键重点经营活动情况，同时也是反映被考核人最重要的工作成果的指标。因 此需要兼顾一些原则： 少而精原则：KPI 的制定应体现 20/80 原则，即：KPI 总和应能反映被考核 人 80%以上的工作成果，通常被考核人的 KPI 一般不超过 8 个； 结果导向原则：KPI 主要侧重于对被考核人工作成果的考核； 可控性原则：KPI 均应是被考核人可控制的或能够产生重大影响的指标； 可衡量性原则：KPI 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标 准； 一致性原则：KPI 与公司战略/经营目标保持一致，其实现有助于公司的战 略/经营目标实现。 此外，KPI 考核指标分为定量指标和定性指标两类，在制定的过程中，还需 要兼顾定量指标和定性指标的权衡。 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量 指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标得分； 定性指标是由评价者根据平时观察，对被考核人的业绩进行分析，将被考 核人的业绩归类到相关的评分等级之中； 在制定岗位业绩考核指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式， 对被考核人进行全面考核，有助于全面衡量被考核人的绩效。 当 KPI 考核结果及其应用存在一些不合理时，应该如何调整？ KPI 考核结果的应用现状多为只与薪酬挂钩，例如绩效工资、年终奖的发放 等，而与人力资源管理的其他模块，例如培训、职业发展、调薪、员工岗位调整 等，缺少有效地对接，造成员工认为绩效考核就是单纯的奖罚，未能形成有效 地对战略的驱动。面对这种状况，应该作如下调整： 1、建立整体的人力资源管理体系，在搭建完善的岗位、薪酬、绩效、素质评 价和职业发展体系的基础上，将绩效管理与诸多人力资源模块之间形成有效地 接口，将绩效结果作为其他人力资源模块应用的有效参考标准。 2、对考核结果进行强制正态分布，以保证人工成本的可控性。 3、对于绩效管理的理念、方案、工具和技巧等，面向基层管理人员，给与充 分的培训，提高基层管理人员的管理技能，降低考核中因为考核者的主观因素 所造成的结果的偏差和应用的不合理。 对于以创新为主的公司，或者知识型的公司，应该如何制定 KPI？ KPI 要求与公司战略/经营目标必须保持一致，其实现有助于公司的战略/经 营目标实现。 对于以创新为主或者知识型的公司，行业的特点是变化快、发展迅速、人员 结构年轻，与之相匹配的企业的战略更多的是需要不断适应外部环境，因此在 制定 KPI 是需要进行系统的行业分析，对核心价值链进行梳理，确定岗位的核 心工作职责，结合企业的不同阶段的发展目标，进行有效的分解，关注与企业 特点相匹配的创新导向的指标，例如：研发项目的开发进度指标、创新课题的提 出、获奖指标等，即从 BSC 的四个维度来说，与传统行业相比较为关注内部的学 习和成长维度。 在企业的绩效考核中，KPI 如何才能起到真正的作用？ 第一，KPI 指标要抓大放小，切忌过多，面面俱到； 第二，目标要具挑战性，同时要关注“跳一跳，摸得到”，切忌盲目的追 求不切实际的高目标。 第三，各级员工对 KPI 的理解到位，能够与本岗位职责、公司的战略有效衔 接。第四，人力资源的组织、技术支持工作必不可少，承担起专业人员的职责， 辅导各级管理人员有效地开展绩效管理闭环工作。 KPI 绩效考核的难点是什么？如何去突破？ KPI 绩效考核的难点有：定性指标的界定困难，建议各级管理人员发挥岗位 专家的优势，在工作中不断创新各种考核方法；容易犯过度关注结果指标，忽 略过程指标，过度关注财务指标，忽略非财务指标，建议在岗位 KPI 的制定过 程中，结合 BSC 的思想，从企业战略（工作计划）和工作职责两个方面考虑岗 位的 KPI. 企业如没能形成完善的目标管理体系的话，在制定定量指标的目标时，偏 差很大，造成后续的考核难度。建议在制定目标是，一方面，考虑企业战略的需 要，另外一方面，考虑企业的历史情况，同时考虑外部的变化和自身资源的情 况，几方面的有效结合，并通过考核者和被考核者充分的沟通，达成共识。 中国企业在实施 KPI 时需要注意哪些问题？ 中国企业在实施 KPI 是需要注意的问题首先要避免面面俱到，抓核心，在 初期尽量设置那些可考的指标，对战略有支撑的指标，那些不可考的，不容易 拿到数据的，对战略支撑不充分的指标可以忽略；其次，对于各级管理人员需 要统一认识，特别是高层管理者对绩效管理的支持和理解，是成功实施绩效管 理的关键；最后，要搭建完善的绩效管理组织体系，即建立决策层、组织层和执 行层，每个层级担负明确的职责，使各级管理人员成为绩效管理的第一责任人， 而不再是人力资源部的职责，而与其他部门无关。 企业如何选择适合自己的绩效管理模型？ 目前的绩效管理模型众多，各有适用范围，各企业在选择时，切忌跟风， 一味追求流行。而应该在充分诊断的基础上，对企业的人力资源管理现状进行全 面评估，选择适合企业业务发展阶段、人力资源管理现状、管理人员能力的绩效 管理模型。但是，如今的绩效管理模型相比较而言，综合考核更全面，单一考核 容易出现偏差，这一点在选择模型时需要特别关注。 KPI 对企业的绩效管理产生意义和价值体现在哪些方面？ 绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对公司、个人工作绩效的管理和 评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高公司整体的工作绩效，协助 公司实现战略目标。通过关键绩效指标（KPI）的设定与沟通、绩效考核与绩效反 馈工作，提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法的改进，最终实 现公司整体工作绩效的提升。进而促进组织和个人绩效改善。KPI 考核结果将为 激励（工资调整、奖金发放）和人员调整与发展（职务升降、岗位调整、培训） 提供事实依据。
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KPI考核表
考核考核岗位：人事课长 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级/指标计算公式 1 主持和管理公司的 招聘工作 招聘完成率 ≥90% 月度 指在收到人员需求单后30日内员工到位的比例：15分—卓越为100%完成；14分— 优秀为95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为 60~69%；6分—差59%以下 人事部 15 岗位实际空缺天数 ≤30天 月度 指岗位空缺到人员到位的实际天数：5分—卓越为20天以下；4分—优秀为21~30天 ；3分—良好为31~40天；2分—合格为41~50天；1分—较差为50~60天；0分—差 人事部 为60天以上 5 培训完成率 ≥95% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 12 学员培训满意度 ≥80% 月度 薪资核算失误数 ≤1次/月 月度 6 社保退缴失误数 ≤1次/月 月度 月度社保退缴失误数量：5分—卓越为0次；4分—优秀为1次；3分—良好为2次；2 人事报 分—合格为3次；1分—较差为4次；0分—差为5次 表 5 7 人事报表失误数 ≤1次/月 月度 月度人事报表失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 6 员工满意度 ≥70% 季度 指员工对于人事部提供的人事服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分 —优秀为70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为 40~49%；1分—差39%以下 人事部 10 9 员工流动率 ≤12% 月度 月度离职人数加新进人数除以月末总人数：10分—卓越为10%以下；9分优秀为 10~12%；7分—良好为12~14%；6分—合格为14~17%；4分—较差为17~20%；2分 人事部 差为20%以上 15 12 SOE标准 符合标准 月度 13 ISO标准 符合标准 月度 14 6S标准 符合标准 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； SOE部 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 CI部 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 CI部 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 政经理 ，较差5分，差3分 2 3 主持和管理公司的 培训工作 4 5 8 15 合计 审核薪资发放、福 利交纳，人事事务 部门协作与内部运 营 工作总结 数据来源 满分 考核得分 人事部 指学员受训后对培训的计划、组织等最出的评价：5分—优秀为80%以上；3分— 人事部 良好为60~79%；2分—合格为50~59%；1分—差59%以下 月度薪资核算失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 5 6 5 3 3 10 100 考核岗位：总务课长 序号 1 具体工作内容 负责公司的固定资产的采购、使 用、维护、修缮有关事宜 考核指标 废损物品修缮或补充及时率 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 ≥95% 月度 指月度因各种原因损耗物品修缮或者补充的及时性：12分—卓越为100%；10分—优秀为 95~99%；8分—良好为90~94%；6分—合格为85%~89%；4分较差为80~84%；2分—差为 80%以下 100%±3% 月度 指各部门办公费用计算准确的程度：5分—卓越为100%；4分—优秀为100%±3%；3分—良 好为100%±5%；2分—合格为100%±7%；1分—较差为100%±10%；0分—差为100%±10%以 外 财务部 5 总务部 12 2 部门办公费用计算正确率 3 物品采购、发放及时率 ≥95% 月度 指按照部门需求在物品到位时间内完成采购和发放的比例：7分—卓越为100%完成；6分— 优秀为95%以上；5分—良好为85~94%；4分—合格为70~84%；3分—较差为60~69%；1分 —差59%以下 总务部 7 4 水电费用清算及时率 ≥97% 月度 指应缴水电热气费用缴纳与清算的及时情况：5分—优秀为100%；4分—良好为97~99%；3 分—合格为95%~97%；2分较差为90~94%；1分—差为90%以下 财务部 5 5 管理公司车辆的使用、调度 车辆调度合理性 良好 月度 用车部门对总务部的车辆调度合理性的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分— 合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 6 监督公司清洁工作 公司清洁度 优秀 月度 公司抽查公司的卫生情况，对于清洁状态做出的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良 好；6分—合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 7 监督公司快件收发工作 公司快件收发及时率 ≤95% 月度 指月度，及时收发文件与总文件间的比例：8分—卓越为100%；7分—优秀为95~99%；5分 —良好为90~94%；4分—合格为85%~89%；2分较差为80~84%；1分—差为80%以下 总务部 8 8 提供公司的后勤保障服务,以及建 餐厅投诉次数 立符合各类标准的工作流程 ≤1次/月 季度 月度因饭菜质量和餐厅卫生投诉的次数：5分—卓越为0次；4分优秀为1次；3分—良好为2 次；2分—合格为3次；1分—较差为4~5次；0分差为5次以上 人事部 5 9 负责公司集体宿舍和外租宿舍管 理 宿舍安排及时率 ≥95% 月度 指月度新员工入职宿舍安排及时情况，及时安排人数除以总人数：6分—卓越为100%；5分 —优秀为95~99%；4分—良好为90~94%；3分—合格为85%~89%；1分较差为80~84%；0分 —差为80%以下 SOE部 6 10 行政总务满意度 符合标准 季度 指员工对于总务部提供的后勤服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分—优秀为 70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为40~49%；1分—差39% 以下 CI部 10 11 SOE标准 符合标准 月度 CI部 4 12 ISO标准 符合标准 月度 总经理 3 13 6S标准 符合标准 月度 根据CI部门对总务部门6S执行情况的评分：5分—优秀；3分—良好；2分—合格；1分—差 CI部 5 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分，较差5 人事行政经 理 分，差3分 14 工作总结 述职报告评级 根据SOE部门对总务部门符合其标准程度的评分：4分—优秀；3分—良好；2分—合格；1 分—差 根据ISO内审员对总务部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0 分—差 合计 10 100 考核 岗位：CI课长 序号 1 具体工作内容 负责6S的推行工作 2 考核指标 6S巡查频率 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 指在CI人员每周巡查次数：15分—卓越为5次以上；14分—优秀为5次；12分—良 好为4次；9分—合格为3次；7分—较差为2次；4分—差为1次及没有巡查 CI部 15 ≥5次 月度 6S部门改善计划制定及时率 ≥95% 月度 指协助部门指定改善计划的及时性：10分—卓越为100%及时完成；8分—优秀为 95~99%及时完成；7分—良好为90~94%及时完成；2分—合格为85~89%及时完成 ；1分—较差为80~84%及时完成；0分—差为80%以下 CI与各部 门 10 ≥95% 月度 指按照培训计划完成6S培训的比例：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为95% 以上；10分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差为70~79%；4分 —差70%以下 人事部 15 部门6S评价表完成的及时率 ≥95% 月度 总经理 10 CI部 4 总经理 20 培训完成率/培训参与度 3 目标 5 6S月度访谈次数 ≥3次 月度 指CI对其他部门执行情况作出评价的及时性：10分—优秀为100%以上；8分—良 好为95~99%；6分—合格为90~94%；3分—差90%以下 反映月度访谈情况：4分—优秀月度4次；3分—良好为3次；2分—合格为2次；1分 —较差为1次；0分—差为0次 6 lean的执行度 良好 月度 公司Lean的执行情况：20分—卓越；18分—优秀；15分—良好；12分—合格；8分 —较差；6分—差 生产效率 ≥1.03 月度 推行前后生产效率之比，6分—卓越为1.1以上；5分—优秀为1.07~1.1；4分—良好 生产部门 为1.03~1.07；3分—合格为1.0~1.03；2分—较差为1.0；1分—差为0.9 6 部门配合度/6S反馈度 ≥70% 季度 指各部门对于CI部推行情况的评价与反馈：10分—卓越为80%以上良；8分—优秀 CI与各部 为70~79%良；7分—良好为60~69%良；6分—合格为50~59%良；4分—较差为 门 40~49%良；3分—差39%以下良 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 10 4 7 提高6S推行后的效果 8 积极接受各部门的反馈， 改进6S推行工作 9 工作总结 合计 总经理 100 序号 具体工作内容 1 负责公司设备安装工作 2 负责公司工程设备安全工作 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 ≥90% 月度 指在应部门要求或则公司需要在规定时间内工程人员安装设备的及时性：15分— 卓越为100%；14分—优秀为95~99%；12分—良好为90~94%；9分—合格为 85~89%；7分—较差为80~85%；4分—差为80%以下 月度安全培训次数/培训参与度 ≥4次 月度 指部门内部或者公司内部进行安全培训情况：10分—卓越为5次以上；9分—优秀 为5次；7分—良好为4次；6分—合格为3次；1分—较差为1到2次；0分—差为一次 人事部 没有 10 工程设备安装及时率 工程部 与相关 部门 15 3 设备巡查及时率 ≥95% 月度 指在每周巡查设备巡查及时率：15分—卓越为100%及时完成；13分—优秀为 95~99%及时完成；11分—良好为90~94%及时完成；9分—合格为85~89%及时完 成；7分—较差为80~84%及时完成；4分—差为80%以下 工程部 15 4 SOE审核(安全标识、报表完 成及时性等) 优秀 月度 SOE部门对工程设备安全方面的综合评价，10分—卓越；9分—优秀；7分—良好 ；6分—合格；4分—较差；2分—差 SOE 10 外包项目验收及时率 工程部 10 工程部 、相关 部门 20 CI 5 5 负责公司工程类外包项目的验 收 ≥95% 月度 6 负责公司各类工程故障的维护工 工程故障维修和处理及时率 ≥95% 月度 7 8 检查下属资格认证的情况，及 时更新有关证件 9 工作总结 指在一定工作周期内，工程人员对公司外包工程项目验收工作的及时性：10分— 优秀为100%以上；8分—良好为95~99%；6分—合格为90~94%；2分—差90%以下 指在一定工作周期内，工程人员对公司工程故障维修的及时性：20分—卓越为 100%；18分—优秀为95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8 分—较差为80~84%；6分—差为80%以下 6S评价 良好 月度 反映CI部门对其6S推行情况的评价：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；2分— 较差；1分—差 部门从业资格核查 ≥100% 月度 指对于工程部门内部员工从业资格审查工作：5分—优秀为具备各类证书且无过期 人事部 ；0分—差证书过期或者不具备相应资格证书 、工程 部 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 ，较差5分，差3分 政经理 合计 5 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 主持和管理公司的办公设备 的采购工作 2 3 主持和管理公司的办公设备 的维护与管理工作 4 5 负责公司的网络管理以及网络 6 7 部门协作与内部运营 8 9 工作总结 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 公共设备（复印、传真 ≥90% 等）故障处理及时率 月度 指在发现故障处理及时性：20分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障；18分 —优秀为95%以上；16分—良好为90~94%；12分—合格为80~89%；8分—较差为 70~79%；6分—差70%以下 电脑故障处理及时率 ≥90% 月度 指在发现电脑故障处理及时性：15分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障； 14分—优秀为95%以上；12分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差 为70~79%；4分—差70%以下 IT 15 网络通畅率 ≥95% 月度 指工作时间内，网络通畅时间占总时间的比例：10分—卓越为100%；9分—优秀 为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%； 3分—差80%以下 IT 10 采购、安装及时率 ≥95% 月度 IT、相关 部门、人 员 10 设备定期测试率 ≥95% 月度 设备入库或者转交进行测试的情况：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为 95~99%；7分—良为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分— 差为80%以下 IT 10 IT培训完成率/培训参与 ≥90% 度 月度 月度根据培训计划，IT培训的完成情况：5分—卓越为100%；4分—优秀为 95~99%；3分—良好为90~94%；2分—合格为80~89%；1分—较差为70~79%；0分 —差为70%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IT部提供的技术支持满意与否的评价：10分—卓越；9分—优 秀；7分—良好；6分—合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6S评价 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 CI 5 述职报告/工作总结的评 级 良好 季度 设备安装及时性：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为95~99%；7分—良为 90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80%以下 IT 20 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 制定公司财务计划并监督实 施 2 考核指标 财务计划完成及时率 目标 ≥90% 财务成本支出控制率 100%±2% 考核频率 考核分级 月度 指年度财务计划完成及时性：10分—卓越为100%及时完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为80~89%；4分—较差为70~79%；2分—差 70%以下 数据来源 满分 考核得分 财务部 10 月度 指根据财务计划，财务支出与财务预算之比：25分—卓越为90%以下；21分—优 秀为90~98%；18分—良好为100%±2%；15分—合格为102~105%天；10分—较差 为105~110%；5分—差为110%以上 财务部 25 财务报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，财务报表完成的及时性：15分—卓越为100%完成；13分—优 秀为95~99%；11分—良好为90~94%；9分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 15 财务报表审核的及时率 ≥90% 月度 指在规定的时间内，财务报表审核的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 10 ≥85% 月度 按照培训计划，实行培训的完成情况：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为 90~99%；10分—良好为85~89%；9分—合格为80~84%；6分—较差为70~79%；4 分—差为70%以下 人事部 15 部门配合度/员工满意度 良好 季度 指员工与各部门对财务部提供的财务服务满意与否的评价：5分—优秀；4分—良 好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 7 ISO标准 良好 月度 CI 3 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 总经理 10 财务情况汇报频率 ≥1次 月度 指月度向总经理汇报财务情况的频率：4分—优秀为月度2次以上，3分—良好1次 ，2分—合格月度0.5次，1分—差基本没有汇报 总经理 4 3 监督各类财务报表及时制定 并审核财务报表 4 5 对公司员工进行财务培训， 财务培训计划的完成 率/培训参与度 树立成本观念 6 部门协作与内部运营 9 10 财务工作总结与汇报情况 合计 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 手册申请及时率 ≥95% 年度 在规定的时间内，手册申请及时性：10分—卓越为100%；8分—优秀为95~99%； 7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为 进出口部 80%以下 2 清关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，清关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 3 报关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，报关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 4 配额购买及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，配额购买的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为 95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5 进出口部 分—差为80%以下 20 5 负责公司的部分培训工 培训完成率/培训参 ≥85% 作 与度 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 6 部门协作与内部运营 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：4分—优秀；3分— 良好；2分—合格；1分—较差；0分—差 人事部 4 CI 3 CI 3 1 负责管理进出口部门的 相关事务 部门配合度 良好 季度 7 ISO标准 良好 月度 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 9 工作总结 合计 10 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 审查下属所做的工段、工时情 工段、工时测试及时率 ≥95% 况 月度 指新款式的工段、工时测试及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95% 以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分 —差80%以下 2 预测样品工时的准确率 ≥95% 月度 指反映预测样品工时的准确情况：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分— 差80%以下 IE部 15 报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，capacity report制作与审核的及时性：10分—卓越为100%完成 ；9分—优秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差 为80~84%；4分—差为80%以下 IE部 10 ≥95% 月度 指根据生产计划，制定机位图设计及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀 为95%以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为 80~89%；6分—差80%以下 IE部 15 3 每月制作capacity report ，及 时上交到台北总公司。 4 审核和分析每一款的机图位 机位图设计及时率 5 讨论与分析目标产量， 目标与实际产量比 6 负责有关部门的IE方面的培训 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 100%±5% 月度 IE部 15 指评估根据工段工时分析得出的目标产量的准确性：10分—卓越为100%±1%之内 ；9分—优秀为100%±3%之内；7分—良好为100%±5%之内；6分—合格为100% 生产部门 ±7%之内；4分—较差为100%±9%之内；2分—差为100%±9%之外 10 85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IE部提供的工作和部门协作满意与否的评价：5分—优秀；4 分—良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 CI 5 CI 5 8 ISO标准 良好 月度 9 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格 ；1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 10 工作总结 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 指根据生产计划,生产效率达到目标的情况：12分—卓越为105%以上；10分—优秀 为100~105%以上；8分—良好为95~100%；7分—合格为90~95%；5分—较差为 80~89%；3分—差80%以下 满分 考核得分 车缝部 12 车缝部 7 生产效率 ≥95% 月度 2 新款样品追踪率 ≥90% 月度 3 产品一次通过率 ≥90% 月度 指产品质量通过质检的一次性合格率：10分—卓越为100%；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差 80%以下 品保部 10 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 8 月度工伤事故频率 0次/月 月度 人事部/ SOE 4 车缝员工月流动率 ≤12% 月度 人事部 3 ≤57h 月度 人事部 10 月度周末加班时数 ≤16h 月度 人事部 10 内部交货及时率 ≥95% 月度 成品库 10 部门配合度/员工满 意度 良好 季度 人事部 3 SOE标准 良好 月度 SOE 5 6S与Lean执行情况评价 良好 月度 根据SOE部门对车缝部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良 好；2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：12分—优秀；10分—良好；7分—合格；5 分—较差；3分—差 CI 10 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 负责生产管理 4 培训向相关部门有关服装生产 工艺、生产安全等内容，以及 负责车间生产技能的培训 5 管理车缝内部事务 6 7 合理安排工作时数 8 9 10 部门协作与内部运营 11 12 13 工作总结 周加班总时数 述职报告评级 良好 指生产工艺的追踪情况：7分—卓越为100%；6分—优秀为95%以上；5分—良好 为90~94%；4分—合格为85~89%；3分—较差为80~84%；1分—差80%以下 指月度工伤事故次数：4分—优秀为0次/月；3分—良好为1次/月；2分—合格为2次 /月；1分—差2次/月以上 月度车缝员工流动情况：3分—优秀为10%以下；2分—良好为10~12%；1分—合 格为12~15%；1分—差为15%以上 周加班时数合计：10分—卓越为50小时以下；9分—优秀为50~53小时；7分—良好 为54~57小时；6分—合格为58~60小时；4分—较差为61~69小时；2分—差70小时 以上 月度周末加班时数：10分—卓越为0小时；9分—优秀为8小时以下；7分—良好为 8~16小时；6分—合格为16~32小时；4分—较差为32~40小时；2分—差40小时以 上 根据生产计划，把货品交到成品库的及时性：10分—卓越为100%按时交货；9分 —优秀为97~99%；7分—良好为95~96%；6分—合格为90~94%；4分—较差为 80~89%；2分—差为80%以下 指员工或者各部门对车缝部的部门配合满意与否的评价：3分—优秀；2分—良好 ；1分—合格；0分—差 合计 8 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 追求零缺陷的质量保证体系 客人返货率 ≥98% 月度 指在客人因货品质量而返货的比例：40分—卓越为100%完成；35分—优秀为 98~99%；30分—良好为90~95%；24分—合格为85~89%；15分—较差为80~85%； 品保部和 相关部门 10分—差80%以下 2 进行产品的质量检查工作 培训完成率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，完成给相关人员品保方面培训的比例：10分—卓越为100% 完成；9分—优秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分— 人事部 较差为80~84%；2分—差80%以下 10 3 半成品跟踪率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，对车间半成品跟踪情况：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为 80~84%；2分—差80%以下 生产部 10 4 成品抽查及时率 ≥90% 月度 根据QC工作计划，成品抽查的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为 95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2 分—差80%以下 成品库 10 品保报告完成及时率 ≥90% 月度 月度品保报告完成及时性：5分—卓越为100%完成；4分—优秀为95%以上；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差80%以下 品保部 5 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对品保部工作配合满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3 人事部 分—合格；2分—较差；1分—差 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 5 定期完成品保报告，及时反 馈给相关人员 6 部门协作与内部运营 7 8 工作总结 合计 CI 40 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 镭射款式合格率 ≥90% 月度 指在镭射款式合格比例：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以上；20分 贴合 —良好为85~94%；15分—合格为70~84%；10分—较差为60~69%；5分—差59%以 部/生管 下 镭射款式完成及时率 ≥90% 月度 指在镭射款式完成及时性：20分—卓越为100%完成；18分—优秀为95%以上；15 分—良好为85~94%；12分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分—差60% 以下 贴合 部/生管 20 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对贴合部工作满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3分— 人事部 合格；2分—较差；1分—差 10 5 SOE标准 良好 月度 6 ISO标准 良好 月度 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 1 负责贴合部门的整体工 作 2 3 对本部门员工和相关部 门进行培训 4 部门协作与内部运营 8 工作总结 合计 30 SOE 5 CI 5 CI 10 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 负责处理公司健康、安全、环境 等相关事宜 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 SOE 15 药箱药品更换及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,药箱药品更换及时率：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为 95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%； 6分—差59%以下 员工意见处理及时率 ≥90% 月度 指在规定时间内，员工意见处理及时性：10分—卓越为100%；9分—优秀 95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分 —差为80%以下 SOE 10 化学药品使用审核率 ≥90% 月度 公司范围内化学药品使用审核情况：10分—卓越为100%；9分—优秀95~99%；7 分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80% 以下 SOE 10 客人验厂评价 良好 月度 反映客人验厂的情况：10分—卓越为没有任何需要改善的地方；9分优秀为基本没 有什么地方需要改善；7分—良好为有一两个地方需要改善的；6分—合格为有少 客人/SOE 数地方需要改善，但问题不大；2分—差为存在较大问题急需改善的 10 月度员工访谈次数 ≥1次/月 月度 月度员工访谈次数情况：5分—优秀为2次/月；3分良好为1次/月；1次差为1次/月 以下 SOE 5 报表完成及时率 ≥94% 月度 指SOE报表完成的及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 为85%以下 SOE 20 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 14 15 工作总结 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 安全事故次数 0次/月 月度 指月度安全事故发生的次数：15分—优秀为0次/月；7分—合格为1次/月；0分—差 安保/SOE 为一次以上 2 年度消防演习次数 1次/年 年度 指年度消防演习次数：10分—卓越为2次/年；8分—优秀为1次/年；2分—差为一次 安保/SOE 没有 10 3 暂住证办理及时率 ≥95% 月度 指在规定时间内,暂住证办理及时性：5分—优秀为100%；3分—良好为95%以上； 安保/人事 2分—合格为90~94%；1分—差90%以下 5 4 纪律处罚及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,纪律处罚及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分— 安保/人事 差59%以下 15 5 消防设施检查及时率 ≥94% 月度 指消防设施检查及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 安保/SOE 为85%以下 20 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 8 SOE标准 良好 月度 SOE 5 9 6S标准 良好 月度 CI 3 述职报告评级 良好 季度 1 负责公司安全管理等工作 6 主持和管理公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 10 工作总结 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 15 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 车间工伤事故次数 0次/月 月度 指在月度车间因违规使用机器而发生的工伤事故的次数：10分—优秀为0次/月；7 生产部门 分—良好为1次/月；5分—合格为2次/月；1分—差为2次以上 /SOE/人 事/ 化学药品审核率 ≥95% 年度 公司范围内化学药品使用审核情况：5分—卓越为100%；4分—优秀95~99%；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差为80%以 SOE/机 修 下 5 修理及时率 ≥94% 月度 指在规定的时间内，机修部门修理损坏机器的及时性：40分—卓越为100%及时修 理；36分—优秀为97~99%；30分—良好为94~96%；24分—合格为90~93%；18分 —较差为85~89%；12分—差为85%以下 机修/生 产部门 40 参与公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对机修部服务满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6 SOE标准 良好 月度 SOE 10 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 管理机器的安全使用 2 管理机修所用的化学物品 3 及时修理损坏机器 4 5 8 工作总结 合计 10 10 100 序号 1 具体工作内容 负责裁剪和绣印花的各项工 作 2 考核指标 目标 考核频率 裁片提供及时率 ≥95% 月度 裁片合格率 ≥95% 年度 考核分级 数据来源 指根据生产计划，裁片提供及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95% 以上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5 生产部门 /裁剪 分—差80%以下 指裁片裁剪的合格率：23分—卓越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好 94~96%；12分—合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 满分 考核得分 30 生产部门 /裁剪 23 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 负责管理换线小组的各 项工作 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 换线及时率 ≥95% 月度 指根据生产计划，换线的及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以 生产部门 上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5分 /换线小 —差80%以下 组 技术指导及时率 ≥95% 年度 指根据生产计划，生产员工需要技术指导时，给予技术指导的及时性：23分—卓 越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好94~96%；12分—合格为90~93%；9 分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 生产部门 /换线小 组 23 30 3 负责公司部分的培训工 作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 副厂长 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 100
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500强名企的KPI绩效管理操作手册
500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达 到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进 与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管 理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与 员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩 进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中 ， 我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质 。 因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段 为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、 以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到 什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、 明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员 工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目 标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对 员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正 目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良 好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于 对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管 理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理 者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指 标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业 绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的 KPI （员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等 方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考 核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于 全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管 理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一 的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主 要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是 指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是 指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其 决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其 不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如 下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环 境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程 度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工 人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位 则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下 班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容 应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的 程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户 满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键 绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效 指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的 问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程度上反映组织的经 营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细 说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级 领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长 期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并 且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它 考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要 工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目 标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现 。 工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流 程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于 绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具 备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立 绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表性的 关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效指标的补 充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况 的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战 略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 人力 资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价” 不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确 定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备 如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标 。 当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相 关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目 标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战 略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年 的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战 略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指 标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩 效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影 响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘 的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容 ， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目 标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成， 是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认 识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI 的制定有力 地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共 识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作 为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通 过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题， 采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题 ， 解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支 持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责 任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵 向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标 本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程 本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之 间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究 成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工 作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识， 运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作 目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的 评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也 不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联， 但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的 工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清 楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样保证每个职位都朝公司 要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩 效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司 对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的 分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的 一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、 可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序 （优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通 ， 在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方 法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据 ， 便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经 理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这 样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标 /要素以及实际完成的情况进行充分 的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一 步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确 定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提 高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要 看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考 核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量 化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加 全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的 一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努 力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能 力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。 同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或 客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关 键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的关键 能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结 果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象 在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目 标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合格水 平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目 标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工作， 并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素 质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分析本部门的工作使 命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最后列出员工所要从 事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流 程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可衡量的，所设的衡 量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最 后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性 及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定并审 批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提 出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设定及草拟考核方法 并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和“怎么干” 的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认识到自己工作对公司 间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对 完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到 这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公 司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国 内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程，因此， 本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正 式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从 公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤 即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够 把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于 在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年 度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而 下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目 标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更 紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分散员工的注意力，影 响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内 ， 也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标 要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外， 在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍， 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参 与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得 更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬 比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客 观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正， 考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与 工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不 同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内 容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的过程，也是各子公司和 总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的 对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理，收集汇总数据，计 算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作 目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标 ， 并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划， 以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评 估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常 为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重 要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度， 并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的 对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根 据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，让员工 明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将按设计流程的七个步 骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简 炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关 键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描 述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有 代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标 ， 与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束作用，最大限度 地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的 ， 比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟 通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、 辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评 价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指 标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等 因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的 权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零，如各厂总经理。而综 合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部 门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数，部门管理费用”等 ， 在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太 微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权 重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项 工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工作目标权重的分配建议 表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性 的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑 战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不完全相同。关键 绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算 、 概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡 量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理 人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并进行了详细的介 绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市 场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务 预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整； 其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关 指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公 司关键经营目标的实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看作是对 被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动， 对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万 和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再 好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下， 只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就 可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和 被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等 特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量避免同样类型职位的 指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多 少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高， 就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。从横向上，检 查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司 战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解， 能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确 定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问 题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大 量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做 事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及 大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征 询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以 指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的 问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导 上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司 整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您 在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导 ， 员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉 他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听 下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对 下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一 些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息， 你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什 么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来 收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少 迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一 个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方 式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。 4.讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，你可以通 过询问： - 那你将采用什么方法来处理……？
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中石油海洋公司船舶事业部KPI指标
中石油海洋公司船舶事业部公司级KPI指标 指标名称 权重 指标定义/计算公式 人均产值 8% 人均产值=收入总额/事业 部总人数 管理费用控制 总额 8% 各科室管理费用总额 8% 甲方满意度=∑各单位及 系统外单位满意度总 分/各单位及系统外单位 个数 （算术平均） 甲方满意度 目标值 评分规则 数据来源 备注 100万 百分比率 事业部总人数包括事业部合同化员工、非合同化员工等所有人数在内 法 该项得分=实际人均产值/目标人均产值*该项满分 财务资产科 转化为船舶的人工成 人力资源科 本考核 1000万 指科室的运行经费及专项管理费用，其中运行经费包括差旅费、办公费及通讯费等； 百分比率 专项管理费用包括人工费、车辆费、劳保费等21项指标，分摊到各科室进行核算 法 该项得分=[1-（实际值-目标值）/目标值]*该项满分 财务资产科 98% 每个季度末由经营计划科统一对目前在服务的各事业部及系统外单位发放满意度问卷 ，并进行回收或者询问后填写，填写后汇总统计计算得分，满意度总分为100分。年 百分比率 度取四个季度满意度分数算术平均值 法 该项得分=满意度实际分数/100分*该项分值 经营计划科 中石油海洋公司船舶事业部公司级KPI指标 指标名称 无事故发生 物资供应及时 性 权重 指标定义/计算公式 目标值 8% 事故等级分类参见 《ISM/NSM体系文件-事故 险情管理程序》，分为小 无事故发生 事故、一般事故、大事故 、重大事故 3% 对船舶和码头及时供应所 需物资 100分 评分规则 层差法 加减分法 数据来源 目标值为小事故*次、一般事故*次、大事故0次、重大事故0次；一般损失事故*次、 较大损失事故*次、重大损失事故0次、特大损失事故0次，出现大事故或特大事故、 特大损失直接扣减为零分；出现其他事故按照比例扣减该项得分，该项得分扣完为止 船舶对物资供应不及时的投诉递交给生产运行科。生产运行科经过核查后进行记录， 季度末递交给绩效管理办公室，进行核算得分。 发生一项供应不及时投诉，扣减*分 机务供应科 综合办公室 物资包括：各类设备 码头管理中 、备品备件、各种易 耗品、生活用品等 心 每个季度末由经营计划科统一对目前在服务的各事业部及系统外单位发放满意度问卷 ，并进行回收或者询问后填写，填写后汇总统计计算得分，满意度总分为100分。年 度取四个季度满意度分数算术平均值 职能管理体系 建设 3% 体系完备， 评价职能管理体系建设成 制度科学适 果 用，持续改 进 0～50 等级描述 制度体系不完善 法 ，制度不够公正 合理、制度可执 行性较差 51～75 管理制度、流 程基本完善， 制度基本公正 合理、可执行 ，但有很大提 升空间 76～90 管理制度、流 程基本完善， 制度基本公正 合理、可执行 91～105 106～120 制度体系建设比 较完备，制度公 正合理、可执行 性强 制度体系建设非 常完备，制度公 正合理、可执行 性强，管理制度 能持续改进 备注 一般事故包括船舶岸 基上非主体设备出现 生产运行科 重大故障、人员轻伤 海务安全科 等；重大事故包括船 机务供应科 舶岸基上出现安全、 伤亡、环境污染等重 大事故 各科室 中石油海洋公司船舶事业部公司级KPI指标 指标名称 权重 指标定义/计算公式 目标值 评分规则 数据来源 备注 每年年末由海务安全科提供风险预警机制建设报告，事业部领导层共同对事业部年度 内风险预警机制建设及执行情况进行评价 不合格（0分） 风险预警机制 建设 30 对事业部的风险预警机制 建设及执行情况进行评价 等级描述 法 合格（60%） 有相关的风险 风险预警管理办 预警管理办法 法缺失/未执行 ，但是不系统 激励机制 ，或者无法执 行 一般（80%） 良好（90%） 优秀（100%） 有系统的风险 预警机制管理 办法、管理流 程及风险预警 能够起到作用 的实例 完备的风险预警 机制管理办法， 能够在考核周期 内进行实时更新 、执行有成效， 能够对事故、安 全及财务等风险 控制起到较好的 监控和评估作用 ，确实能够阻止 事故或者风险发 生 能够积极主动完 善风险预警机制 的各项管理办法 和流程、执行有 成果，包括年度 内进行风险评估 完成，对上年度 内的风险评估有 效的控制住，没 有重复的风险控 制点 由于事业部内部目前 并没有完备的该类机 制，建议考核时，可 以参照该类机制建设 的当年目标进行打分 ；若已经着手建设， 可以参考描述标准 每年年初由人力资源科牵头进行职业生涯管理体系建设，并制定目标，年度末事业部 领导层共同对事业部年度职业生涯体系建设及执行情况进行评价 职业生涯管理 体系建设 20 对事业部的职业生涯管理 体系建设（培训机制、内 部选拨机制、内部能力通 道设计、职称评审机制、 技能鉴定机制等）及执行 情况（制度建设、管理流 程、管理权限、形式程序 等）进行评价 0%～50% 等级描述 没有或者较少开 法 展职业生涯管理 体系建设情况， 只有零星的各类 制度 51%～75% 有相关的各类 机制建立的办 法，但是不系 统，或者无法 执行 75%～90% 有系统的各类 职业生涯建立 的机制，并且 开始运行，能 够根据运行结 果体现机制建 设情况 91%～105% 105%～120% 职业生涯体系各 类机制已经建立 ，职业通道已经 完成，并且能够 执行，根据执行 情况能够保障人 员的有效流动 通过职业生涯管 理和执行达到了 职业生涯管理的 有效管理，每年 均保障了一定比 例的人员流动机 制及各通道的人 员流动 由于事业部内部目前 并没有完备的该类机 制，建议考核时，可 以参照该类机制建设 的当年目标进行打分 ；若已经着手建设， 可以参考描述标准 每年年末由机务供应科提供创新激励机制建设报告，事业部领导层共同对事业部年度 内创新激励机制建设及执行情况进行评价 0%～50% 创新激励机制 建设 20 对事业部的创新激励机制 建设及执行情况进行评价 等级描述 法 51%～75% 有相关的创新 激励机制管理办 激励机制管理 法缺失/未执行 办法，但是不 激励机制 系统，或者无 法执行 75%～90% 有系统的创新 激励机制管理 办法、管理流 程及明确执行 的成果 91%～105% 105%～120% 完备的创新激励 机制管理办法， 能够在考核周期 内进行实时更新 、执行有成效， 不少于*项的创 新成果 能够积极主动完 善创新激励机制 的各项管理办法 和流程、执行有 成果，不少于* 项的创新成果 由于事业部内部目前 并没有完备的该类机 制，建议考核时，可 机务供应科 以参照该类机制建设 的当年目标进行打分 ，若已经着手建设， 可以参考描述标准 中石油海洋公司船舶事业部公司级KPI指标 指标名称 培训管理 事业部满意度 权重 分为两级评估： 指标定义/计算公式 20 60 一级评估：人均参训时间 数=总培训时间/事业部员 工人数 二级评估：参与考试培训 通过率=实际通过各类考 试（含证书）人数/应参 加各类考试（含证书）人 数 培训效果评分=人均参训 时间数得分*30%+参与考 试培训通过率得分*70% 事业部满意度包括员工对 部门的满意度和船舶对科 室的满意度，取分数的平 均分 目标值 评分规则 关键员工流失 率 0 30 290 船舶资质开发计划完成率 =船舶资质实际完成开发 项数/期初船舶资质拟开 发项数×100% 关键员工流失率=考核期 内关键岗位员工中主动辞 职的人数/考核期初、期 末关键岗位员工总数的均 值 关键岗位员工：在关键岗 位任职的员工 备注 每个季度期末，由人力资源科根据培训实施情况对培训情况（参训时间、参与考试人 数）进行评估，若没有参与考试人数，则以参训时间为准，提交相关记录作为评分参 考 加减分法 人力资源科 目标值为**分，每比目标值+/-分，则该项得分+/-**分，该项得分不设上下限 每个季度末由人力资源科统一对目前事业部员工发放满意度问卷，并进行回收或者询 问后填写，填写后汇总统计计算得分；同时每个年度末由经营计划科统一对目前各个 百分比率 船舶发放满意度调查问卷，并进行回收或者询问后填写，填写后汇总统计计算得分， 法 满意度总分为100分 该项得分=满意度实际分数/100分*该项满分 船舶资质开发 计划完成率 数据来源 层差法 层差法 每个年度期初，由海务安全科牵头进行船舶资质的梳理，提交船舶资质情况及拟开发 情况，根据开发计划实施后，年度末对完成情况进行核查 目标值为100%，每比目标值-1%，则-20%该项得分，该项得分扣完为止 每年初和年末，人力资源科记录各部门关键岗位员工人数；每个考核期内，人力资源 科记录各部门主动辞职的关键岗位员工人数，年底人力资源科统一进行统计计算得分 目标值为*%，每比目标值-/+1%，则-/+20%该项分值 人力资源科 船舶资质定义参见相 关指标：船舶资质保 有率 海务安全科 由于目前事业部还不 具备完全的资质规划 的能力，就今年而言 ，此指标暂不作为考 核目的 人力资源科 关键岗位由人力资源 科联合各科室确定 序号 指标名称 1 2 3 4 经营利润率 固定资产收益率 人均产值 管理费用控制总额 5 单船综合成本控制额 6 7 8 船舶 （工作船） 船舶 （交通船） 船舶 （油轮） 船舶 （驳船） 单船油润料控制额√ 人工成本√ 单船油润料控制额√ 人工成本√ 单船油润料控制额√ 人工成本√ 人工成本√ 自有船舶创收占比 （在系统外销售额中） 系统外市场销售增长率 重大关键作业市场拓展率 完成重大关键作业次数（加分 完成重大关键作业次数（ 完成重大关键作业 ）√ 加分）√ 次数（加分）√ 9 系统内市场占有率 10 甲方满意度 11 12 13 自有船舶动用率 船舶作业完成及时性 设备综合完好率 14 无事故发生 16 物资供应及时性 17 船舶适任船员保障率 18 船舶资质保有率 19 20 职能管理体系建设 风险预警机制建设 21 职业生涯管理体系建设 22 创新激励机制建设 23 培训管理 24 事业部满意度 甲方满意度（直接接触的船舶 甲方满意度（直接接触的 甲方满意度（直接 ）√ 船舶）√ 接触的船舶）√ 接送人员满意度√ 未及时完成作业率√ 设备综合完好率√ 事故发生次数√ 外部检查缺陷次数√ 内部检查验证完成情况√ 物料申请的计划性√ 完成重大关键作业次数（加分 ）√ 甲方满意度（直接接触的船舶 ）√ 未及时完成作业率√ 未及时完成作业率√ 设备综合完好率√ 设备综合完好率√ 设备综合完好率√ 事故发生次数√ 事故发生次数√ 事故发生次数√ 外部检查缺陷次数√ 外部检查缺陷次数√ 外部检查缺陷次数√ 内部检查验证完成情况√ 内部检查验证完成情况√ 内部检查验证完成情况√ 物料申请的计划性√ 物料申请的计划性√ 物料申请的计划性√ 对船舶资质有效性的关注Δ 对船舶资质有效性的关注Δ 对船舶资质有效性的关注Δ对船舶资质有效性的关注Δ 船舶内部部门配合度* 船舶内部部门配合度* 船舶内部部门配合度* 船舶内部部门配合度* 风险预警机制建设Δ 风险预警机制建设Δ 风险预警机制建设Δ 风险预警机制建设Δ 船员职业生涯开发（加分）Δ船员职业生涯开发（加分）Δ 船员职业生涯开发（加分）Δ 船员职业生涯开发（加分）Δ 创新激励机制建设Δ 创新成果数（加分）* 见习人员的培训与管理* 船舶人均培训时间* 员工对部门的满意度Δ 创新激励机制建设Δ 创新激励机制建设Δ 创新成果数（加分）* 创新成果数（加分）* 见习人员的培训与管理*见习人员的培训与管理* 船舶人均培训时间* 船舶人均培训时间* 员工对部门的满意度Δ 员工对部门的满意度Δ 创新激励机制建设Δ 创新成果数（加分）* 见习人员的培训与管理* 船舶人均培训时间* 员工对部门的满意度Δ 25 船舶资质开发计划完成率 26 关键员工流失率 员工流失率（本船）* 注：“√”表示明年年初即开始执行的考核指标 “*”表示近2-3年逐步扩展的指标 “Δ”表示5年后远期需要扩展的指标项 员工流失率（本船）* 员工流失率（本船）* 员工流失率（本船）* 部门 序号 指标名称 1 2 3 4 经营利润率 固定资产收益率 人均产值 管理费用控制总额 5 6 7 8 9 单船综合成本控制额 船舶 （客装船） 经营计划科 收入√ 部门费用控制√ 单船油润料控制额√ 人工成本√ 自有船舶创收占比 （在系统外销售额中） 系统外市场销售增长率 自有船舶创收占比 （在系统外销售额中）Δ 系统外市场销售增长率Δ 重大关键作业市场拓展率 完成重大关键作业次数（加分 ）√ 系统内市场占有率 10 甲方满意度 11 12 13 自有船舶动用率 船舶作业完成及时性 设备综合完好率 14 无事故发生 16 物资供应及时性 17 船舶适任船员保障率 18 船舶资质保有率 19 20 职能管理体系建设 风险预警机制建设 21 职业生涯管理体系建设 22 创新激励机制建设 23 培训管理 24 事业部满意度 系统内市场占有率√ 甲方满意度（直接接触的船舶 ）√ 接送人员满意度√ 与甲方协调情况√ 自有船舶动用率√ 未及时完成作业率√ 设备综合完好率√ 事故发生次数√ 外部检查缺陷次数√ 内部检查验证完成情况√ 物料申请的计划性√ 生产作业组织与协调的有效性√ 对船舶资质有效性的关注Δ 船舶内部部门配合度* 市场及合同、法务等管理体系建设* 风险预警机制建设Δ 船员职业生涯开发（加分）Δ 创新激励机制建设Δ 创新成果数（加分）* 见习人员的培训与管理* 船舶人均培训时间* 员工对部门的满意度Δ 创新成果数（加分）* 本部门培训计划完成率* 员工对部门的满意度Δ 25 船舶资质开发计划完成率 26 关键员工流失率 员工流失率（本船）* 注：“√”表示明年年初即开始执行的考核指标 “*”表示近2-3年逐步扩展的指标 “Δ”表示5年后远期需要扩展的指标项 部门 序号 指标名称 1 2 3 4 经营利润率 固定资产收益率 人均产值 管理费用控制总额 5 单船综合成本控制额 7 自有船舶创收占比 （在系统外销售额中） 系统外市场销售增长率 8 重大关键作业市场拓展率 9 系统内市场占有率 10 甲方满意度 11 12 13 自有船舶动用率 船舶作业完成及时性 设备综合完好率 6 生产运行科 机务供应科 海务安全科 财务资产科 部门费用控制√ 部门费用控制√ 部门费用控制√ 部门费用控制√ 设备综合完好率√ 事故发生次数√ 救生消防设备检验及时完成率√ 事故发生次数√ 外部检查缺陷次数√ 与甲方协调情况√ 生产作业组织与协调的有效性√ 事故发生次数√ 14 无事故发生 16 物资供应及时性 17 船舶适任船员保障率 18 船舶资质保有率 19 20 职能管理体系建设 风险预警机制建设 21 职业生涯管理体系建设 22 创新激励机制建设 23 培训管理 24 事业部满意度 物资供应及时性√ 物资集中采购率√ 外雇船舶准入检验及时性√ 法定证书办理及时完成率√ HSE管理体系建设* 风险预警机制建设Δ 生产管理体系建设* 船级证书有效性√ 机务及物资等管理体系建设* 创新成果数（加分）* 本部门培训计划完成率* 科技管理机制建设* 创新成果数（加分）* 本部门培训计划完成率* 创新成果数（加分）* 本部门培训计划完成率* 创新成果数（加分）* 本部门培训计划完成率* 员工对部门的满意度Δ 船舶对科室的满意度√ 员工对部门的满意度Δ 船舶对科室的满意度√ 员工对部门的满意度Δ 船舶对科室的满意度√ 员工对部门的满意度Δ 船舶对科室的满意度√ 财务管理及内控体系建设* 25 船舶资质开发计划完成率 26 关键员工流失率 注：“√”表示明年年初即开始执行的考核指标 “*”表示近2-3年逐步扩展的指标 “Δ”表示5年后远期需要扩展的指标项 船舶资质开发计划完成率（远期） 序号 指标名称 1 2 3 4 经营利润率 固定资产收益率 人均产值 管理费用控制总额 5 单船综合成本控制额 7 自有船舶创收占比 （在系统外销售额中） 系统外市场销售增长率 8 重大关键作业市场拓展率 9 系统内市场占有率 10 甲方满意度 11 12 13 自有船舶动用率 船舶作业完成及时性 设备综合完好率 14 无事故发生 16 物资供应及时性 17 船舶适任船员保障率 18 船舶资质保有率 19 20 职能管理体系建设 风险预警机制建设 21 职业生涯管理体系建设 22 创新激励机制建设 23 培训管理 24 事业部满意度 6 人力资源科 综合办公室 码头管理中心 特船管理中心 部门费用控制√ 部门费用控制√ 部门费用控制√ 部门费用控制√ 设备综合完好率（特船）√ 事故发生次数√ 库房货物损失情况√ 非特种船舶适任船员保障率√ 人力资源管理体系建设* 特种船舶适任船员保障率√ 后勤保障管理体系建设* 码头管理体系建设* 特船管理体系建设* 创新成果数（加分）* 培训效果评估* 创新成果数（加分）* 本部门培训计划完成率* 创新成果数（加分）* 本部门培训计划完成率* 员工对部门的满意度Δ 船舶对科室的满意度√ 员工对部门的满意度Δ 船舶对科室的满意度√ 企业文化建设√ 员工对部门的满意度Δ 船舶对科室的满意度√ 创新成果数（加分）* 本部门培训计划完成率* 特种船舶培训计划提交及时性√ 员工对部门的满意度Δ 船舶对科室的满意度√ 船员职务晋升完成率√ 船员技能鉴定完成率√ 25 船舶资质开发计划完成率 26 关键员工流失率 关键员工流失率（本船）* 注：“√”表示明年年初即开始执行的考核指标 “*”表示近2-3年逐步扩展的指标 “Δ”表示5年后远期需要扩展的指标项 中石油海洋公司船舶事业部经营计划科KPI指标 序号 1 指标 类别 财务类 指标名称 收入 季度 年度 分值 分值 15 15 指标定义/计算公式 指在考核期内的核算收入总额（季度 的形象收入） 量化方法 绩效标准 百分比率法 每年初由财务资产科下达预算指标，并分解到每个季度。季度末、年末财务资产科根据相 关财务数据计算得分。特殊情况需要对预算指标进行调整的，根据调整后的数据计算得分 数据来源 备注 财务资产科 半年考核、第一、三季度的分值经领 导讨论后放入其他指标；如果由于不 可控因素导致收入出现大幅浮动，经 领导同意后可以对预算指标进行调整 财务资产科 两者选其一 该项得分=实际收入总额/目标总额*该项满分 每年初由财务资产科根据各科室上报预算情况，下达预算指标，季度末、年末由财务资产 科根据相关财务数据计算得分。运行费用目标值**，专项管理费用目标值**。（满分 100） 百分比率法 2 财务类 部门费用控制准确率 15 15 部门费用控制包括运行经费控制和专 项管理费用控制 方法1：核算成本控制情况； 方法2：核算费用控制准确情况 层差法 方法1：该项得分=（运行经费控制率+专项管理费用控制率）/2*该项满分 运行经费控制率=[1-(实际发生运行经费额-预算运行经费额）/预算运行经费额]*100% 专项管理费用控制率=[1-(实际发生专项管理费用额-预算专项管理费用额）/预算专项管 理费用]*100% 方法2：部门费用预算准确率=（运行经费预算准确率+专项管理费用预算准确率）/2 预算准确率=（实际费用-预算费用）/预算费用*100%，目标值为-/+5%以内；每超过1%， 直接扣减20%该项得分，小于-/+3%，每小于1%，加20%该项得分 季度末、年末经主管领导审核后提交经理办公会，经理办公会对本指标打分，满分为 100。年度分数取四个季度得分算术平均值 3 客户类 甲方关系协调 15 20 甲方关系协调：在给甲方服务期间， 适时协调与甲方关系，保障甲方的满 意度 等级评价法 4 客户类 系统内市场占有率 25 20 以海洋公司给事业部下达的指标定义 为依据 加减分法 考核及时性：按照规定时间统计完成 各科室/船舶考核结果，提交审核。 要求材料齐全、手续完备。 加减分法 5 内部运 对部门考核的工作完 营类 成及时性 20 20 0%～50% 51%～75% 76%～90% 91%～105% 106%～120% 出现问题不主动 与甲方进行协调 或者协调后处理 结果差 出现问题能主动 与甲方协调，但 处理结果仍不理 想 能主动与甲方沟 通，保障事业部 生产、出现问题 能有效协调 能够与甲方保持 密切沟通，当出 现甲方投诉或者 不满意时能够有 效帮助解决，控 制事态发展，保 障后续工作 能保障甲方的满 意度，提前进行 联络，控制甲方 投诉在合理范围 内。 根据海洋公司核算结果执行 目标值为100%，每比目标值-10%，则-20%该项得分，该项得分不设上限和下限 每季度末、年末按照要求进行绩效考核，并对各科室/船舶的绩效考核分数进行统计，统 计完成后记录并整理。其中当季度考核该指标指的是上季度完成绩效考核的情况 按时完成得该项满分，若出现延迟一天则扣2分；扣完为止。 甲方评价 主管领导 海洋公司 经营计划科 人力资源科 中石油海洋公司船舶事业部经营计划科KPI指标 序号 指标 类别 指标名称 6 内部运 营类 自有船舶动用率 7 内部运 营类 创新成果数 季度 年度 分值 分值 15 / 15 指标定义/计算公式 量化方法 自有船舶动用率=年船舶生产时间/船 舶年投产时间(参照《事业部经营目 标》) 层差法 创新成果分为两类，一类为专项课题 加分 ，以获得各类奖项视作创新成果；一 项 类为工艺、技术、设备、作业流程等 的改进 加减分法 绩效标准 数据来源 每个季度末由生产运行科进行统计，年度进行汇总 目标值为**%，每比目标值-/+1%，则-/+20%该项得分，该项得分不设上限和下限 机务供应科在年末根据创新成果进行统计，并提交领导办公会进行确认，根据确认后的数 量核算得分 生产运行科 机务供应科 该项得分不占权重，经过认可后的创新成果每项增加5分，没有不减分 每年度末由部门负责人进行管理体系建设情况总结，提交主管领导，主管领导审核后提交 经理办公会，由经理办公会对该项指标打分。该项得分=该项分值*打分结果，打分结果按 照下表确定 8 9 内部运 市场及合同、法务等 营类 管理体系建设 学习成 长类 部门培训计划完成率 / 10 10 评价市场及合同、法务等管理体系建 设成果 / 培训计划完成率=考核期内实际完成 的培训项目数/考核期内应完成的培 训项目数 等级描述法 0%～50% 制度体系不完善 ，制度不够公正 合理、制度可执 行性较差 51%～75% 管理制度、流程 基本完善，制度 基本公正合理、 可执行，但有很 大提升空间 76%～90% 管理制度、流程 基本完善，制度 基本公正合理、 可执行 91%～105% 制度体系建设比 较完备，制度公 正合理、可执行 性强 100 注：权重及目标值的设定仅作建议，具体需要参照事业部实际情况而定 经营计划科 主管领导 年初各部门制定培训计划并分解到各季度，根据各季度的完成情况，期间人力资源科进行 不定期抽查，在考核期末，根据实际完成情况，人力资源科进行核算得分 层差法 人力资源科 目标值为100%，每比目标值-10%，则-20%该项得分，该项得分扣完为止 100 106%～120% 制度体系建设非 常完备，制度公 正合理、可执行 性强，管理制度 能持续改进 备注 中石油海洋公司船舶事业部生产运行科KPI考核表 序号 指标 类别 指标名称 季度 年度 分值 分值 指标定义/计算公式 量化方法 绩效标准 数据来源 备注 每年初由财务资产科根据各科室上报预算情况，下达预算指标，季度末、年末由财务资产 科根据相关财务数据计算得分。运行费用目标值**，专项管理费用目标值**。（满分 100） 百分比率法 1 财务类 部门费用控制 15 15 部门费用控制包括运行经费控制和专 项管理费用控制 方法1：核算成本控制情况； 方法2：核算费用控制准确情况 层差法 方法1：该项得分=（运行经费控制率+专项管理费用控制率）/2*该项满分 运行经费控制率=[1-(实际发生运行经费额-预算运行经费额）/预算运行经费额]*100% 专项管理费用控制率=[1-(实际发生专项管理费用额-预算专项管理费用额）/预算专项管 理费用]*100% 财务资产科 方法2：部门费用预算准确率=（运行经费预算准确率+专项管理费用预算准确率）/2 预算准确率=（实际费用-预算费用）/预算费用*100%，目标值为-/+5%以内；每超过1%， 直接扣减20%该项得分，小于-/+3%，每小于1%，加20%该项得分 季度末、年末经主管领导审核后提交经理办公会，经理办公会对本指标打分，满分为 100。年度分数取四个季度得分算术平均值 0%～50% 2 3 客户类 内部运 营类 甲方关系协调 事故发生次数 15 25 20 15 甲方关系协调：在给甲方服务期间， 适时协调与甲方关系，保障甲方的满 意度 事故等级分类参见《ISM/NSM体系文 件-事故险情管理程序》 等级评价法 51%～75% 76%～90% 91%～105% 出现问题不主动与 出现问题能主动与 能主动与甲方沟通 能够与甲方保持密 甲方进行协调或者 甲方协调，但处理 ，保障事业部生产 切沟通，当出现甲 协调后处理结果差 结果仍不理想 、出现问题能有效 方投诉或者不满意 协调 时能够有效帮助解 决，控制事态发展 ，保障后续工作 106%～120% 能保障甲方的满意 度，提前进行联络 ，控制甲方投诉在 合理范围内 甲方评价 主管领导 事故发生要成立专项调查小组，根据事故发生的原因确立责任科室，通过鉴定后海务安全 科计算各科室发生事故次数，核算该项得分。 层差法 目标值为（季度/年度）小事故、一般损失事故*次、一般事故、较大损失事故*次、大事 故、重大损失事故0次、重大事故、特大损失事故0次；根据事故大小进行相应分数扣除， 不设扣分下限，出现大事故及以上的级别，该项得分为零。 海务安全科 每季度末由生产运行科向主管领导提交工作总结，经主管领导审核后提交经理办公会，经 理办公会对本指标打分，满分为100。年度分数取四个季度得分算术平均值 4 内部运 生产作业组织与协调 营类 的有效性 30 30 组织船舶及时完成甲方下达的各项生 产作业任务 等级描述法 0%～50% 51%～75% 76%～90% 91%～105% 106%～120% 经常不能及时做好 生产调度工作，导 致船舶与甲方之间 的配合工作时常出 现问题，指导、监 督船舶作业不力 有时不能及时做 好生产调度工作 ，导致船舶与甲 方之间的配合工 作有时会出现问 题，基本能够指 导、监督船舶作 业 基本能够做好生 产调度工作，协 调船舶与甲方之 间的配合工作， 有力指导、监督 船舶作业，完成 工作情况基本符 合甲方预期 绝大多数情况下 ，能够及时做好 生产调度工作， 高效协调船舶与 甲方之间的配合 工作，有力指导 、监督船舶作业 ，完成工作情况 符合甲方预期， 且有**个以上来 自甲方经事业部 认定的书面表扬 完全能够及时做好 生产调度工作，高 效协调船舶与甲方 之间的配合工作， 有力指导、监督船 舶作业，完成工作 情况超出甲方预期 ，且有**个以上来 自甲方经事业部认 定的的书面表扬 生产运行科 主管领导 两者选其一 中石油海洋公司船舶事业部生产运行科KPI考核表 序号 指标 类别 指标名称 季度 年度 分值 分值 指标定义/计算公式 量化方法 绩效标准 数据来源 备注 每年度末由部门负责人进行管理体系建设情况总结，提交主管领导，主管领导审核后提交 经理办公会，由经理办公会对该项指标打分。该项得分=该项分值*打分结果，打分结果按 照下表确定 5 6 7 8 内部运 营类 内部运 营类 学习成 长类 0%～50% 生产管理体系建设 创新成果数 船舶对科室满意度 学习成 长类 部门培训计划完成率 / / / 10 10 评价生产管理体系建设成果 创新成果分为两类，第一类为专项课 加分 题，以获得各类奖项视作创新成果； 第二类一类为工艺、技术、设备、作 项 业流程、管理方法等的改进，以经理 办公会评审结果为准 10 / 船舶对科室满意度=∑船舶对生产运 行科满意度得分/船舶数量 （算术平均） 培训计划完成率=部门考核期内实际 完成的培训项目数/考核期内应完成 的培训项目数 等级描述法 加减分法 51%～75% 管理制度、流程 制度体系不完善 基本完善，制度 ，制度不够公正 合理、制度可执 基本公正合理、 可执行，但有很 行性较差 大提升空间 76%～90% 91%～105% 制度体系建设非 管理制度、流程 制度体系建设比 常完备，制度公 基本完善，制度 较完备，制度公 基本公正合理、 正合理、可执行 正合理、可执行 性强，管理制度 可执行 性强 能持续改进 机务供应科年底向经理办公会提交创新成果初选结果，由经理办公会对创新成果进行评审 确认，根据确认后的数量核算得分 100 注：权重及目标值的设定仅作建议，具体需要参照事业部实际情况而定 生产运行科 主管领导 机务供应科 该项得分不占权重，经过认可后的创新成果每项在原总得分基础上增加5分，没有不减分 百分比率法 每个年度末由经营计划科统一对目前各个船舶发放满意度调查问卷，并进行回收或者询问 后填写，填写后汇总统计计算得分，满意度总分为100分 经营计划科 该项得分=满意度实际分数/100分*该项分值 层差法 年初各部门制定培训计划并分解到各季度，根据各季度的完成情况，根据各季度的完成情 况，期间人力资源科进行不定期抽查，在考核期末，根据实际完成情况，人力资源科进行 核算得分 目标值为100%，每比目标值-10%，则-20%该项得分，该项得分扣完为止 95 106%～120% 人力资源科 机务供应科可联合其他科室逐步 建立创新成果管理办法 中石油海洋公司船舶事业部机务供应科KPI考核表 序号 指标 类别 指标名称 季度 年度 分值 分值 指标定义/计算公式 量化方法 绩效标准 数据来源 备注 每年初由财务资产科根据各科室上报预算情况，下达预算指标，季度末、年末由财务资产 科根据相关财务数据计算得分。运行费用目标值**，专项管理费用目标值**。（满分 100） 百分比率法 1 财务类 部门费用控制 15 15 部门费用控制包括运行经费控 制和专项管理费用控制 方法1：核算成本控制情况； 方法2：核算费用控制准确情况 层差法 2 内部运 营类 3 内部运 营类 4 内部运 营类 设备综合完好率 物资集中采购率 物资供应及时性 25 15 10 20 设备综合完好率得分=∑（主要 生产设备单台*考核期内完好天 数）/∑主要生产设备总台数* 考核期内应作业天数(参照《事 业部经营目标》) 10 物资集中采购率=季度或年度物 资集中采购金额/季度或年度总 采购金额×100% 10 对船舶和码头及时供应所需物 资 方法1：该项得分=（运行经费控制率+专项管理费用控制率）/2*该项满分 运行经费控制率=[1-(实际发生运行经费额-预算运行经费额）/预算运行经费额]*100% 专项管理费用控制率=[1-(实际发生专项管理费用额-预算专项管理费用额）/预算专项管 理费用]*100% 方法2：部门费用预算准确率=（运行经费预算准确率+专项管理费用预算准确率）/2 预算准确率=（实际费用-预算费用）/预算费用*100%，目标值为-/+5%以内；每超过1%， 直接扣减20%该项得分，小于-/+3%，每小于1%，加20%该项得分 每季度末由主管领导进行评分，年度以公司装备部打分为准 层差法 季度目标值**%，年度指标96%，每比目标值-1%，则扣减*%该项得分；每比目标值+1%，则 增加*%该项得分 每季度末由主管领导进行评分，年度以公司装备部打分为准 层差法 加减分法 财务资产科 公司年度下达指标上浮10%为目标值，每比目标值-5%，则扣减10%该项得分；每比目标值 +10%，则增加6%该项得分 船舶对物资供应不及时的投诉递交给生产运行科。生产运行科经过核查后进行记录，季度 末递交给绩效管理办公室，进行核算得分。 机务供应科 主管领导 机务供应科 主管领导 生产运行科 发生一项供应不及时投诉，扣减*分 每季度末由机务供应科撰写工作总结，经主管领导审核后提交经理办公会，经理办公会对 对船舶船级检验安排的及时性、检验项目完成率、检验遗留项目和船级社检验证书的有效 性进行考核和评价。年度得分为季度分数的算术平均值。 0%～50% 51%～75% 76%～90% 91%～105% 106%～120% 5 内部运 营类 船级证书有效性 15 10 船级检验安排及时性、检验项 目完成率、检验遗留项目和船 级社检验证书的有效性 等级描述法 由于未及时安排 船舶检验在展延 船级检验或存在 期到期前完成， 检验有遗留项目 重大遗留项目导 ，船级证书一直 致船级丧失 保持有效 船舶检验按规定 要求执行，检验 无重大遗留项目 ，船级证书一直 保持有效 船舶检验按规定 要求执行，检验 无明显缺陷项目 ，船级证书一直 保持有效 船级检验与船舶 修理相结合，检 验未影响船舶生 产作业；船级正 式一直保持有效 机务供应科 主管领导 两者选其一 中石油海洋公司船舶事业部机务供应科KPI考核表 序号 指标 类别 指标名称 季度 年度 分值 分值 指标定义/计算公式 量化方法 绩效标准 数据来源 备注 年度由机务供应科撰写工作总结，经主管领导审核后提交经理办公会，经理办公会对本指 标打分 6 内部运 在建项目计划完成率 营类 / 10 新建船舶开工、上船体、下水 、试航、交船重大节点按计划 实现；船舶交船验收合格按期 交付使用 等级描述法 0%～50% 51%～75% 76%～90% 91%～105% 106%～120% 船舶建造重大节 点严重拖期，船 舶交船严重拖延 ，影响到公司总 体安排；公司和 事业部交船前综 合验收不合格 船舶建造重大节 点无严重拖延， 船舶交船期有拖 延但在优惠期内 ；公司和事业部 交船前验收合格 ，但无重大缺陷 船舶建造重大节 点按期实现，船 舶交船期有拖延 但在优惠期内； 公司和事业部交 船前验收合格， 无明显监造原因 造成的缺陷 船舶建造重大节 点按期实现，船 舶交船期有拖延 但在优惠期内； 公司和事业部交 船前验收合格， 无明显缺陷 船舶建造重大节 点按期实现，船 舶按期交船；公 司和事业部交船 前验收合格，无 明显缺陷 机务供应科 事故发生要成立专项调查小组，根据事故发生的原因确立责任科室，通过鉴定后海务安全 科计算各科室发生事故次数，核算该项得分。 7 内部运 营类 事故发生次数 20 10 事故等级分类参见《ISM/NSM体 系文件-事故险情管理程序》 加减分法 目标值为（季度/年度）小事故、一般损失事故*次、一般事故、较大损失事故*次、大事 故、重大损失事故0次、重大事故、特大损失事故0次；根据事故大小进行相应分数扣除， 不设扣分下限，出现大事故及以上的级别，该项得分为零。 海务安全科 年初制定科技管理机制建设计划目标，年底机务供应科部门负责就年度内科技管理机制建 设情况进行总结并提交给主管领导，主管领导审核后提交经理办公会，经理办公会据此评 分 0%～50% 8 内部运 营类 科技管理机制建设 / 5 本处科技管理机制建设包括关 于技术创新、管理创新等的激 励机制及各项管理机制 等级描述法 51%～75% 部分完成了年初 几乎没有建立科 科技管理机制建 技管理机制 设目标，且运行 效果欠佳 76%～90% 91%～105% 106%～120% 基本完成了年初 科技管理机制建 设目标，且运行 有效 圆满完成了年初 科技管理机制建 设目标，且机制 运行有效 不但圆满完成了 年初科技管理机 制建设目标，而 且制订了计划外 科技管理机制， 且机制运行有效 机务供应科 每年度末由部门负责人进行管理体系建设情况总结，提交主管领导，主管领导审核后提交 经理办公会，由经理办公会对该项指标打分。该项得分=该项分值*打分结果，打分结果按 照下表确定 9 10 11 内部运 机务及物资管理体系 营类 建设 内部运 营类 学习成 长类 创新成果数 船舶对科室满意度 / / / 5 评价机务及物资管理体系建设 成果 加分 项 创新成果分为两类，第一类为 专项课题，以获得各类奖项视 作创新成果；第二类一类为工 艺、技术、设备、作业流程、 管理方法等的改进，以经理办 公会评审结果为准 10 船舶对科室满意度=∑船舶对机 务供应科满意度得分/船舶数量 等级描述法 加减分法 0%～50% 51%～75% 76%～90% 91%～105% 106%～120% 制度体系不完善 ，制度不够公正 合理、制度可执 行性较差 管理制度、流程 基本完善，制度 基本公正合理、 可执行，但有很 大提升空间 管理制度、流程 基本完善，制度 基本公正合理、 可执行 制度体系建设比 较完备，制度公 正合理、可执行 性强 制度体系建设非 常完备，制度公 正合理、可执行 性强，管理制度 能持续改进 机务供应科年底向经理办公会提交创新成果初选结果，由经理办公会对创新成果进行评审 确认，根据确认后的数量核算得分 机务供应科 机务供应科 该项得分不占权重，经过认可后的创新成果每项在原总得分基础上增加5分，没有不减分 百分比率法 每个年度末由经营计划科统一对目前各个船舶发放满意度调查问卷，并进行回收或者询问 后填写，填写后汇总统计计算得分，满意度总分为100分 该项得分=满意度实际分数/100分*该项分值 经营计划科 机务供应科可联合其他 科室逐步建立创新成果 管理办法 中石油海洋公司船舶事业部机务供应科KPI考核表 序号 12 指标 类别 指标名称 学习成 部门培训计划完成率 长类 季度 年度 分值 分值 5 / 指标定义/计算公式 培训计划完成率=部门考核期内 实际完成的培训项目数/考核期 内应完成的培训项目数 量化方法 绩效标准 数据来源 层差法 年初各部门制定培训计划并分解到各季度，根据各季度的完成情况，根据各季度的完成情 况，期间人力资源科进行不定期抽查，在考核期末，根据实际完成情况，人力资源科进行 核算得分 人力资源科 目标值为100%，每比目标值-10%，则-20%该项得分，该项得分扣完为止 100 100 注：权重及目标值的设定仅作建议，具体需要参照事业部实际情况而定 备注 中石油海洋公司船舶事业部海务安全科KPI考核表 序号 指标 类别 指标名称 季度 年度 分值 分值 指标定义/计算公式 量化方法 绩效标准 数据来源 备注 每年初由财务资产科根据各科室上报预算情况，下达预算指标，季度末、年末由财务资产 科根据相关财务数据计算得分。运行费用目标值**，专项管理费用目标值**。（满分 100） 百分比率法 1 财务类 部门费用控制 15 10 部门费用控制包括运行经费控制和 专项管理费用控制 方法1：核算成本控制情况； 方法2：核算费用控制准确情况 层差法 方法1：该项得分=（运行经费控制率+专项管理费用控制率）/2*该项满分 运行经费控制率=[1-(实际发生运行经费额-预算运行经费额）/预算运行经费额]*100% 专项管理费用控制率=[1-(实际发生专项管理费用额-预算专项管理费用额）/预算专项管 理费用]*100% 财务资产科 方法2：部门费用预算准确率=（运行经费预算准确率+专项管理费用预算准确率）/2 预算准确率=（实际费用-预算费用）/预算费用*100%，目标值为-/+5%以内；每超过1%， 直接扣减20%该项得分，小于-/+3%，每小于1%，加20%该项得分 事故发生要成立专项调查小组，根据事故发生的原因确立责任科室，通过鉴定后海务安全 科计算各科室发生事故次数，核算该项得分。 2 内部运 营类 3 内部运 救生消防设备检验及 营类 时完成率 4 内部运 法定证书办理及时完 营类 成率 5 5 事故发生次数 内部运 营类 航海资料供应及时性 内部运 营类 外部检查缺陷次数 10 事故等级分类参见《ISM/NSM体系 文件-事故险情管理程序》 15 5 完成到期船舶的救生消防设备检验 检测 等级描述法 10 5 及时完成法定证书办理 等级描述法 20 10 20 5 在船舶提出航海资料需求后15日内 购买并送达船上 15 外部检查包括但不限于事业部外部 的甲方或者海上交管部门（海事局 、船检）等 缺陷次数是指外部检查中对于船舶 存在的隐患或者不合理之处提出的 处理或者改进意见；可以分为轻微 不符合项、一般不符合项、重大不 符合项 加减分法 非此即彼法 加减分法 目标值为（季度/年度）小事故、一般损失事故*次、一般事故、较大损失事故*次、大事 故、重大损失事故0次、重大事故、特大损失事故0次；根据事故大小进行相应分数扣除， 不设扣分下限，出现大事故及以上的级别，该项得分为零。 每季度由机务供应科收集救生消防设备检验记录，并抽查其完成的真实性，核查后提交绩 效管理办公室，对本指标进行评分，年度取四个季度得分均值 要求船舶救生消防检验检测及时完成率100%。未及时完成则该项得分为0，及时完成得分 满分 每季度末由生产运行科收集法定证书换证记录，并抽查其完成的真实性，核查后提交绩效 管理办公室，对本指标进行评分，年度取四个季度得分均值 要求法定证书换证及时完成率100%。未及时完成得分为0，及时完成得分满分 海务安全科 机务供应科 生产运行科 每季度末由生产运行科根据船舶航海资料申请表和接收表记录未及时供应时间，递交绩效 管理办公室，对本指标进行评分，年度取季度得分的算术平均值 每出现1次未及时供应情况，扣**分，扣完为止。如出现一次因航海资料供应不及时导致 影响开航作业、海事局滞留或罚款，本项得分为0 生产运行科 每个季度末，海务安全科根据外部单位进行检查的结果提出的处理意见进行记录 层差法 外部检查结果 目标值为轻微不符合*项，一般不符合*项，每比目标值多一次，则-20%该项得分，该项得 分扣分不设下限，重大不符合项出现，该指标得分为零。 两者选其一 中石油海洋公司船舶事业部海务安全科KPI考核表 序号 6 指标 类别 指标名称 内部运 外雇船舶准入检验及 营类 时性 季度 年度 分值 分值 指标定义/计算公式 量化方法 绩效标准 数据来源 每季度末由经营计划科收集外雇船舶准入检验记录，并对该项指标核算得分。年度取四个 季度得分算术平均值 5 5 及时对外雇船舶进行检验 加减分法 经营计划科 及时完成检验得满分，未及时检验1船扣2分，扣完为止 7 内部运 审核工作完成及时率 营类 / 5 完成所有船舶的年度内审、事业部 岸基的年度审核，船舶换证审核 非此即彼法 年初制定船舶的年度内审、事业部岸基的年度审核、船舶换证审核工作计划，年末由海务 安全科提交工作总结给主管领导，主管领导审核后提交经理办公会，由经理办公会核算得 分 年度审核，要求事业部岸基的年度审核，船舶换证审核完成及时率100%。未及时完成得分 为0，及时完成得分满分 海务安全科 年初制定预警机制建设计划目标，年底海务安全科年度内风险预警机制建设情况进行总结 并提交给主管领导，主管领导审核后提交经理办公会，经理办公会据此评分 8 内部运 营类 风险预警机制建设 / 10 本处风险预警机制包括对船舶所处 外部环境的预警机制和船舶自身运 营管理的预警机制 等级描述法 0%～50% 51%～75% 几乎没有建立预 部分完成了年初 警机制 预警机制建设目 标，预警机制运 行效果欠佳 76%～90% 基本完成了年初 预警机制建设目 标，预警机制运 行有效 91%～105% 圆满完成了年初 预警机制建设目 标，预警机制运 行有效 106%～120% 不但圆满完成了 年初预警机制建 设目标，而且制 订了计划外预警 机制，预警机制 运行有效 海务安全科 每年度末由部门负责人进行管理体系建设情况总结，提交主管领导，主管领导审核后提交 经理办公会，由经理办公会对该项指标打分。该项得分=该项分值*打分结果，打分结果按 照下表确定 9 10 11 12 内部运 营类 内部运 营类 学习成 长类 HSE管理体系建设 创新成果数 船舶对科室满意度 学习成 长类 部门培训计划完成率 / / / 5 20 评价HSE管理体系建设成果 创新成果分为两类，第一类为专项 加分 课题，以获得各类奖项视作创新成 项 果；第二类一类为工艺、技术、设 备、作业流程、管理方法等的改进 ，以经理办公会评审结果为准 10 / 船舶对科室满意度=∑船舶对码头 管理中心满意度得分/船舶数量 （算术平均） 培训计划完成率=部门考核期内实 际完成的培训项目数/考核期内应 完成的培训项目数 等级描述法 0%～50% 制度体系不完善 ，制度不够公正 合理、制度可执 行性较差 51%～75% 管理制度、流程 基本完善，制度 基本公正合理、 可执行，但有很 大提升空间 76%～90% 管理制度、流程 基本完善，制度 基本公正合理、 可执行 91%～105% 制度体系建设比 较完备，制度公 正合理、可执行 性强 100 注：权重及目标值的设定仅作建议，具体需要参照事业部实际情况而定 海务安全科 机务供应科年底向经理办公会提交创新成果初选结果，由经理办公会对创新成果进行评审 确认，根据确认后的数量核算得分 加减分法 机务供应科 该项得分不占权重，经过认可后的创新成果每项在原总得分基础上增加5分，没有不减分 每个年度末由经营计划科统一对目前各个船舶发放满意度调查问卷，并进行回收或者询问 后填写，填写后汇总统计计算得分，满意度总分为100分 百分比率法 经营计划科 该项得分=满意度实际分数/100分*该项分值 层差法 年初各部门制定培训计划并分解到各季度，根据各季度的完成情况，根据各季度的完成情 况，期间人力资源科进行不定期抽查，在考核期末，根据实际完成情况，人力资源科进行 核算得分 目标值为100%，每比目标值-10%，则-20%该项得分，该项得分扣完为止 100 106%～120% 制度体系建设非 常完备，制度公 正合理、可执行 性强，管理制度 能持续改进 人力资源科 备注 中石油海洋公司船舶事业部财务资产科KPI考核表 序号 指标 类别 指标名称 季度 年度 分值 分值 指标定义/计算公式 量化方法 绩效标准 数据来源 备注 每年初由财务资产科根据各科室上报预算情况，下达预算指标，季度末、年末由财务资产 科根据相关财务数据计算得分。运行费用目标值**，专项管理费用目标值**。（满分 100） 百分比率法 1 财务类 部门费用控制 10 10 部门费用控制包括运行经费控制和专 项管理费用控制 方法1：核算成本控制情况； 方法2：核算费用控制准确情况 层差法 方法1：该项得分=（运行经费控制率+专项管理费用控制率）/2*该项满分 运行经费控制率=[1-(实际发生运行经费额-预算运行经费额）/预算运行经费额]*100% 专项管理费用控制率=[1-(实际发生专项管理费用额-预算专项管理费用额）/预算专项管 理费用]*100% 财务资产科 方法2：部门费用预算准确率=（运行经费预算准确率+专项管理费用预算准确率）/2 预算准确率=（实际费用-预算费用）/预算费用*100%，目标值为-/+5%以内；每超过1%， 直接扣减20%该项得分，小于-/+3%，每小于1%，加20%该项得分 分析每季度末、年末由部门负责人对预算管理情况进行总结，提交主管领导，主管领导审 核后提交经理办公会，由经理办公会对该项指标打分。 该项得分=该项分值*打分结果，打分结果按照下表确定 0%～50% 2 内部运 营类 预算管理有效性 10 15 及时编制、监控和分析预算的情况 等级描述法 51%～75% 下达年度财务指 标；对预算指标 没有下达年度财 执行情况进行了 务指标 及时反馈(每月15 日前) 76%～90% 91%～105% 106%～120% 下达年度财务指 标;对预算指标执 行情况进行了及 时反馈(每月15日 前)；对预算指标 超节进行了深入 的分析并提出了 改进措施 下达年度财务指 标;对预算指标执 行情况进行了及 时反馈(每月15日 前；对预算指标 超节进行了深入 的分析并提出了 改进措施；实行 了预算预警制度, 将预算指标执行 情况纳入了考核 体系 下达年度财务指 标;对预算指标执 行情况进行了及 时反馈(每月15日 前)；对预算指标 超节进行了深入 的分析并提出了 改进措施；实行 了预算预警制度, 将预算指标执行 情况纳入了考核 体系。全额分解 了年度财务收支 指标 财务资产科 每季度末、年末由部门负责人对成本管理情况进行分析总结，提交主管领导，主管领导审 核后提交经理办公会，由经理办公会对该项指标打分。 该项得分=该项分值*打分结果，打分结果按照下表确定 0%～50% 3 4 内部运 营类 内部运 营类 成本管理落实程度 资金管理情况 10 10 15 15 科室经费、专项费用等成本项的控制 情况 及时编制、监控资金收支情况 等级描述法 等级描述法 成本管理基础工 作薄弱，成本核 算不及时、欠准 确，成本数据不 完整，成本开支 管理办法缺失 51%～75% 成本管理基础工 作基本完备，成 本核算基本及时 准确，成本数据 基本完整，成本 开支管理办法齐 全,可操作 76%～90% 成本管理基础工 作比较完备，成 本开支管理办法 齐全,可操作，对 各科室的成本管 理工作进行指导 91%～105% 106%～120% 成本开支管理办 法齐全,可操作. 对各科室的成本 管理工作进行指 导，对成本管理 活动做初步分析 成本管理基础工 作十分完备，成 本开支管理办法 齐全,可操作.对 各科室的成本管 理工作进行指导. 年内进行一次成 本管理专项调研 活动,并出具调研 报告 每季度末由主管领导对该项指标打分。 该项得分=该项分值*打分结果，打分结果按照下表确定 0%～50% 51%～75% 76%～90% 91%～105% 资金计划编制不 资金计划编制缓 基本按时完成资 能及时完成资金 及时，收支缺口 慢，收支有缺口 金计划编制工作 计划编制工作， 大。支出监控工 。支出监控工作 ，收支基本平衡 收支均衡，周转 作混乱，监控失 存在偏差 。能按规定实施 循环良好。能按 效 监控工作 规定实施监控工 作，监控得力 106%～120% 能很好完成资金 计划编制工作， 计划内容合理。 按规定完成资金 监控职责，并能 进行更积极的检 查，监控到位、 及时、准确 财务资产科 财务资产科 两者选其一 中石油海洋公司船舶事业部财务资产科KPI考核表 序号 指标 类别 指标名称 季度 年度 分值 分值 指标定义/计算公式 量化方法 绩效标准 数据来源 每季度末由主管领导对该项指标打分。 该项得分=该项分值*打分结果，打分结果按照下表确定 5 内部运 营类 会计核算工作规范 15 / 会计核算的规范性、及时性和完整性 等级描述法 0%～50% 51%～75% 原始凭证、会计 凭证、辅助费用 分配、待摊、预 提等审核、复核 不力 原始凭证经过有 效审核,会计凭证 经过科长复核,辅 助费用分配、待 摊、预提费用经 科长审核 76%～90% 91%～105% 与业务部门结合 履行审批手续交 ，及时搜集未结 到财务资产科的 算收支，真实反 单据在当月进行 映当期财务收支 账务处理 和准确计算盈亏 106%～120% 年内对事业部财 务收支按预算进 行统计，落实未 结算收支存在问 题，提出解决建 议，真实反映年 度财务收支 主管领导 每季度末、年末由部门负责人将本考核期内的财务分析报告提交主管领导，主管领导审核 后提交经理办公会，由经理办公会对该项指标打分。 该项得分=该项分值*打分结果，打分结果按照下表确定 6 内部运 财务分析工作完成情 营类 况 10 / 财务分析报告的上交及时性、内容全 面性、建议合理性等 等级描述法 7 内部运 营类 10 10 财务报表编报的及时性和规范性 加减分法 会计报表质量 0%～50% 51%～75% 76%～90% 91%～105% 106%～120% 报告上交不及时 ，内容全面，报 告数据不准确， 问题分析深刻、 建议不合理 报告上交不够及 时，内容全面， 报告数据准确性 稍有欠缺，问题 分析深刻、建议 基本合理 报告上交及时， 内容全面，报告 数据准确性有欠 缺,，问题分析深 刻、建议基本合 理 报告上交比较及 时，内容全面， 报告数据基本准 确，问题分析深 刻、建议合理 报告上交很及时 ，内容全面，报 告数据准确，问 题分析深刻、建 议合理 每季度末，由主管领导根据财务资产处通报情况考核打分 因会计报表质量和报送及时性问题被公司财务资产处通报一次扣1分,扣完为止 主管领导 财务资产处网 页 每年度末由部门负责人进行管理体系建设情况总结，提交主管领导，主管领导审核后提交 经理办公会，由经理办公会对该项指标打分。该项得分=该项分值*打分结果，打分结果按 照下表确定 8 9 10 内部运 财务管理及内控体系 营类 建设 内部运 营类 创新成果数 学习成 本部门培训计划完成 长类 率 / / 5 15 评价财务管理及内控体系建设成果 创新成果分为两类，第一类为专项课 题，以获得各类奖项视作创新成果； 加分 项 第二类一类为工艺、技术、设备、作 业流程、管理方法等的改进，以经理 办公会评审结果为准 / 培训计划完成率=部门考核期内实际 完成的培训项目数/考核期内应完成 的培训项目数 等级描述法 0%～50% 制度体系不完善 ，制度不够公正 合理、制度可执 行性较差 51%～75% 管理制度、流程 基本完善，制度 基本公正合理、 可执行，但有很 大提升空间 76%～90% 管理制度、流程 基本完善，制度 基本公正合理、 可执行 91%～105% 制度体系建设比 较完备，制度公 正合理、可执行 性强 106%～120% 制度体系建设非 常完备，制度公 正合理、可执行 性强，管理制度 能持续改进 各科室 机务供应科年底向经理办公会提交创新成果初选结果，由经理办公会对创新成果进行评审 确认，根据确认后的数量核算得分 加减分法 机务供应科 该项得分不占权重，经过认可后的创新成果每项在原总得分基础上增加5分，没有不减分 层差法 年初各部门制定培训计划并分解到各季度，根据各季度的完成情况，根据各季度的完成情 况，期间人力资源科进行不定期抽查，在考核期末，根据实际完成情况，人力资源科进行 核算得分 人力资源科 目标值为100%，每比目标值-10%，则-20%该项得分，该项得分扣完为止 11 学习成 长类 船舶对科室满意度 / 100 5 船舶对科室满意度=∑船舶对科室满 意度得分/船舶数量 100 注：权重及目标值的设定仅作建议，具体需要参照事业部实际情况而定 百分比率法 每个年度末由经营计划科统一对目前各个船舶发放满意度调查问卷，并进行回收或者询问 后填写，填写后汇总统计计算得分，满意度总分为100分 该项得分=满意度实际分数/100分*该项分值 经营计划科 备注 中石油海洋公司船舶事业部人力资源科KPI考核表 序号 指标 类别 指标名称 季度 年度 分值 分值 指标定义/计算公式 量化方法 绩效标准 数据来源 备注 每年初由财务资产科根据各科室上报预算情况，下达预算指标，季度末、年末由财务资产 科根据相关财务数据计算得分。运行费用目标值**，专项管理费用目标值**。（满分 100） 百分比率法 1 财务类 部门费用控制 15 10 部门费用控制包括运行经费控制和专项管理 费用控制 方法1：核算成本控制情况； 方法2：核算费用控制准确情况 层差法 2 内部运 营类 人员招聘计划完成率 15 / 人员招聘计划完成率=在规定时间内完成招 聘人数/考核周期内拟招聘人数*100% 层差法 方法1：该项得分=（运行经费控制率+专项管理费用控制率）/2*该项满分 运行经费控制率=[1-(实际发生运行经费额-预算运行经费额）/预算运行经费额]*100% 专项管理费用控制率=[1-(实际发生专项管理费用额-预算专项管理费用额）/预算专项管 理费用]*100% 财务资产科 方法2：部门费用预算准确率=（运行经费预算准确率+专项管理费用预算准确率）/2 预算准确率=（实际费用-预算费用）/预算费用*100%，目标值为-/+5%以内；每超过1%， 直接扣减20%该项得分，小于-/+3%，每小于1%，加20%该项得分 部门负责人制定年度计划分解到每个季度，注明招聘人员及到岗时间，经领导审核后执行 （若有变动，需领导签字）。季度末人力资源科根据这个进行统计评估。 人力资源科 目标值为100%，每比目标值-5%，则扣减10%该项得分，扣完为止 3 内部运 非特种船舶适任船员 营类 保障率 15 / 非特种船舶适任船员保证率=适任船员数/应 完成的规定配员 适任：船员证书符合所在岗位要求；规定配 员：以船舶事业部规定配员为基准 层差法 内部运 营类 船员职务晋升完成率 / 10 船员职务资格晋升=船员换证人数/船员计划 换证人数*100% 层差法 5 内部运 船员技能鉴定完成率 营类 / 10 船员技能鉴定完成率=在规定时间内通过技 能鉴定人数/考核周期内计划通过技能鉴定 人数*100% 层差法 6 7 8 9 20 内部运 员工考核工作完成的 营类 及时性 20 内部运 营类 培训效果评估 内部运 党建工作完成及时性 营类 15 / 10 10 10 10 目标值为100%，每比目标值-5%，则扣减10%该项得分，扣完为止 目标值为*%，每比目标值-5%，则扣减10%该项得分，扣完为止 层差法 员工考核工作完成及时性：按照规定时间统 计完成各部门考核结果，提交审核。要求材 料齐全、手续完备。 加减分法 党员发展人数完成率=实际党员发展完成人 数/党员发展计划人数*100% 年末由人力资源科自行统计，提交绩效管理办公室，核算该项得分。 年度末人力资源科自行统计，提交绩效管理办公室，核算该项得分。 由于薪酬发放不及时、薪酬发放错误造成的 投诉次数 分为两级评估： 一级评估：人均参训时间数=总培训时间/事 业部员工人数 二级评估：参与考试培训通过率=实际通过 各类考试（含证书）人数/应参加各类考试 （含证书）人数 培训效果评分=人均参训时间数得分*30%+参 与考试培训通过率得分*70% 生产运行科 目标值为**%，每比目标值+/-**%，则该项得分+/-20%该项得分，该项得分扣完为止 4 内部运 薪酬管理工作完成的 营类 及时、准确率 考核期内，由人力资源科进行非特船船员的调配，生产运行科对调配情况进行核查，出现 不符合规定的船员在船，或者船员人数不满足事业部规定配员要求，记录在案，季度末进 行核查，计算该项得分 每个月月末由人力资源科对系统上关于薪酬的投诉留言进行记录，统计后提交绩效管理办 公室，核算该项得分。 各船舶 人力资源科 各船舶 人力资源科 人力资源科 目标值为0次，每出现一次投诉，扣减*分，扣完为止 每月末、季度末、年末按照要求进行绩效考核并对各员工的绩效考核分数进行统计，统计 完成后记录并整理。考核结果在每个季度/年度最后一月30日提交经理办公会 人力资源科 按时完成得该项满分，若出现延迟一天则扣2分；扣完为止 每个季度期末，由人力资源科根据培训实施情况对培训情况（参训时间、参与考试人数） 进行评估，若没有参与考试
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