某公司初轧厂任务绩效考核指标

某公司初轧厂任务绩效考核指标

初轧厂任务绩效考核指标 序号 1 分类 生产指标 指标 当月作业计划实际完成量 /当月作业计划量 合同量计划完成率 当月排产合同的项数实际 合同项数计划完成率 完成数/当月排产合同的 总项数 取最低值考核 全月作业计划实际入库量 重点品种排产合同计划 (转移量)/当月作业计 完成率 划量 钢 材 入 库 进 度 ( 10 日 实际转移或入库量/当月 前、20 日前、28 日前) 作业计划量 在产品结存率(季度考 实际值/目标值 核) 质量指标 消耗指标 制造部 制造部 制造部 制造部 不及时次数 制造部 盘亏额 盘亏额 制造部 非计划产品 非计划产品价值额 制造部 产品综合合格率 产品综合成坯率 3 考核主体 盘点及时性 质量损失比率 2 指标解释 全电单耗(kmh/t) 油耗(kg/t) 轧辊单耗(kg/t) 备品备件消耗率 目标值为 %,(一次不 合格导致损失+产品折价 损失+外部异议损失) / 总成本 ∑单一钢号产品实际合格 率×该产品产量/∑单一钢 号产品目标合格率×该产 品产量 ∑单一钢号产品实际成坯 率×该产品产量/∑单一钢 号产品目标成坯率×该产 品产量 目标值 58,未完成标准 成本时考核 目标值 47,未完成标准 成本时考核 目标值 0.18,未完成标准 成本时考核 月度备品备件实际消耗价 值额/月度备品备件预算 额 质量部 制造部 制造部 制造部 财务部 财务部 财务部 4 安全指标 辅助材料消耗率 月度辅助材料实际消耗价 值额/月度辅助材料预算 额 财务部 重大安全事故 否决性指标,目标值为零 安环部 重大安全未遂事故 否决性指标,目标值为零 安环部 一般安全事故次数 发生次数 安环部 死亡率 否决性指标,目标值为零 安环部 负伤人数×1000/初轧厂总 人数 ∑(单一钢号产品单位销 售价格×实际入库量)- 内部综合利润额 ∑[(产品实际单位成本 ×实际入库量)±同口径 因素影响总额] ∑(某钢号月份实际转移 量×该钢号标准单位成 工序标准成本降低(提 本)-∑[(某钢号月份 高)总额 实际转移或入库量×该钢 号实际单位成本)±同口 径因素影响总额] [∑(单一钢号产品月份 实际入库或转移量×该产 品实际单位成本)±同口 径因素影响总额]/∑(某 标准成本完成率 内部利润指标 产品月份实际入库或转移 量×该产品标准单位成 本) ∑(新产品月份实际转移 量×标准单位成本)-∑ 新产品工序标准成本降 [(该产品月份实际转移 低(提高)总额 或入库量×实际单位成 本)±同口径因素影响总 额] [∑(新产品月份实际入 库或转移量×该产品实际 单位成本)±同口径因素 新产品标准成本完成率 影响总额]/∑(新产品月 份实际入库或转移量×该 产品标准单位成本) 完好设备项数 /全部设备 设备指标 设备完好率 项数 千人负伤率 5 6 安环部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 制造部 故障停机率 故障台时/日历台时 制造部 设备特大事故 否决性指标,目标值为零 制造部 设备重大事故 否决性指标,目标值为零 制造部 一般设备事故次数 发生次数 制造部

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企业大区绩效考核表

企业大区绩效考核表

l 、 对 大 区 内 考核内容(参考) 岗位 岗位职责 权重 服 务 1、模拟利润 25% 工 作 1 2、代理满意度 10% 2 全 、 、 面 3、队伍建设 汇 总监 区 负 总 50% 内 责 /4、营销(渠道、店面)及市场工作管理 高 ; 建 端 2 立 15% 产 、 5、客服工作管理 大 品 从 区 的 1、市场费用的使用计划、执行和监控的有效性及区域市场活动 服 销 的 务 策划的实际效果。 售 渠 支 信 70% 2、市场活动、宣传、广告的计划、执行和监控的有效性。 道 息 市场推广经理 持 规 的 3、媒体关系维护计划及应急事件公关处理 库 划 角 , 4、带队伍能力 、 度 及 建 配 5、中央市场政策的执行情况 30% 时 设 合 传 、 支 递 1、店面布局的合理性及店面投入产出比(如A、B、C单店产能等) 管 持 销 3 理 大 售 、 、 70% 区 2 信 2、终端人员配置的合理性(如单人产能)及带队伍能力 协 店面经理/主 建 的 、 息 设 调 管 营 根 ; /、 销 3、终端人员的培训计划和落实 据 完 监 活 市 善 控 动 场 4、中央店面政策的执行情况 30% /; 部 管 ; 3 计 根 理 1、带队伍能力及维修站的管理 、 划 30% 据 市 牵 与 销 2、重大营销活动的配合度 场 头 大 售 主 负 区 3、满意度(客户维修服务满意度/代理满意度) 部 管 责 业 /务 客服经理 与 本 4、质量问题反馈(及时率) 大 督 大 需 3 区 70% 导 5、备件运作情况(备件、主机周转率) 区 要 、 大 主 服 , 大区 对 客 6、渠道服务情况(服务规范) 管 务 负 大 户 /责 渠 区 7、投诉处理及控制(投诉率、响应率,结案率) 工 首 道 所 店 1、运营商的投入产出情况; 作 代 的 属 面 规 /营 规 2、大连锁店的投入产出; 大客户经理 大 划 100% 划 客 区 销 , 、 服 新 费 1、媒体维护数量; 开 3、区域分销新模式探索能力。 建 经 闻 用 拓 设 理 的 的 2、发稿数量、质量; 分 、 的 执 管 广告宣传专员 发 100% 运 营 布 行 区 3、重大活动媒体邀请数量及活动后的发稿数; 作 销 、 情 域 管 团 投 况 内 1、in/out报表录入及报送的准确性、及时性; 4、新闻发布及广告投入的及时性。 理 队 放 负 的 , 4 责 大 2、IMEI系统信息的准确性、及时性; 协 、 ; ; 信息助理 客 3、销 100% 调 负 户 售数据分析报告提供准确性及有效性; 团 责 资 4、竞品信息收集的准确性、及 队 本 源 时性。 内 大 部 1、区域高端产品销售、推广政策制定的合理性; 高端产品营销 区 的 经理/主管/专 关 2、依据高端产品特点、对各 100% 系 整 员 办事处指导的及时性。 , 体 提 服 升 务 大 质 区 量 营 5 销 、 队 负 渠道管理专员 投诉处理专员 客服信息员 首席业务代表 市场推广专员 店面专员 省级 人力资源专员 客服中心站主 管 维修工程师 备件专员 ; 务 ai2 渠 n l道 、 e的 整 s/监 合 o 控 省 、 内 u o 1、区域服务覆盖率; 店 t考 u 核 面 t) 2、维修站考评; , 营 2 目 提 销 l、 标 3、服务投诉率 高 资 负 ; 客 源 、 责 2 户 , 4、渠道区域报告 负 所 1、投诉回访数据 、 满 并 责 辖 整 2、本部投诉处理岗月通报情况 意 对 中 省 合 3、质量改进信息反馈 度 资 心 份 省 4、服务状况调研数据 3 l源 站 渠 内 使 、 内 道 市 用 协 、 部 规 场 1、按时提交大区客服各类报表 合 助 负 的 划 资 理 2、保证 支 责 运 / 源 性 持 被分配投诉处理的完成时间和处理效果 对 营 拓 , 1、整体店面、市场推广资源有效利用,投入产出合理性; 负 销 授 管 展 并 责 售 权 理 / 对 , 2、渠道覆盖及渗透率; 渠 服 2 优 资 保 道 务 、 化 源 证 , 3、带队伍能力; 中 作 /店 使 推 3 心 为 用 管 面 进 、 4、产品销量的均衡度。 省 合 理 营 、 销 负 客 1、资源投入产出比; 理 和 销 解 售 责 服 性 监 资 决 代 对 负 2、活动策划的质量 控 源 相 理 维 表 责 3 关 的 修 , , 、 合 服 技 站 3、市场计划的及时性及实施的准确性 牵 保 领 理 务 术 及 头 证 导 化 问 支 代 负 市 4、市场费用的计划及实施控制 店 /理 题 持 责 场 面 4 最 , 不 对 资 及 大 、 负 规 省 l源 市 1、资源投入产出比; 化 责 范 内 的 场 使 协 指 运 代 合 推 、 用 助 导 作 理 理 广 负 ; 处 授 的 服 化 工 责 3 理 权 监 2、终端人员配置的合理性(如单人产能)及带队伍能力 务 /中 作 解 服 控 、 支 最 在 心 决 务 、 建 持 大 省 站 负 中 调 设 , 3、店面布局的合理性及店面投入产出比 化 内 的 责 心 /查 负 使 的 备 渠 提 及 完 责 4、终端人员的培训计划和落实 用 二 件 道 高 处 善 协 ; 次 、 相 罚 1、人员招聘及时性; 调 /维 3 策 备 关 修 。 省 管 划 、 机 2、培训工作开展的有效性及时性; 的 技 内 理 3 和 对 、 客 术 销 督 3、重点工作完成情况 实 、 省 主 户 2 售 导 施 负 内 机 投 、 渠 4、人事、工薪信息报送的及时性、准确性; 代 4 责 承 头 诉 负 道 表 组 接 及 、 5、日常工作的配合及完成情况 责 反 /投 织 市 办 1、站内考核指标(如备件周转率、A/P机器维修情况等); D 馈 督 终 场 诉 事 的 O 导 2、代理满意度; 端 工 退 处 服 员 A 员 作 换 人 务 队 23、带队伍能力及维修站的管理; /工 的 整 员 问 伍 、 D 的 督 机 1、A/P机器维修情况; 题 , 协 业 导 的 管 A 3 协 1、备件利用率; 助 绩 员 收 理 P 2、客户满意度和投诉率。 、 调 投 与 进 发 、 配 团 诉 2、备件周转率; 综 行 运 多 合 队 处 合 市 作 次 大 内 理 考 场 管 3、风险金使用情况 维 区 部 联 核 工 理 修 客 关 系 作 2 换 服 系 处 ; 考 、 机 , 理 核 负 等 处 提 客 ; 责 机 理 升 户 4 中 器 客 省 问 、 心 的 户 内 题 对 站 检 投 店 省 热 测 诉 面 内 线 及 问 营 市 的 初 题 销 场 接 步 4 队 100% 100% 100% 100% 40% 60% 40% 60% 60% 40% 70% 30% 100% 100% 网格 业务主管 / 督 导 员 进 行 日 1、渠道覆盖率; 产品上柜率 常 行 2、店面、市场推广工作; 政 管 理 /; 考 核 4、联络处的规范。 , 对 联 络 处 内 市 场 与 店 面 资 源 使 用 的 合 法 性 负 责 ; 4 、 建 设 / 完 善 / 管 理 联 络 处 内 二 级 分 销 商 渠 道 ; 协 助 一 级 代 理 商 和 二 级 经 销 商 开 展 s a l e s t h r 100% 3、队伍建设 考核负责人 发展规划部 营销部总经理 质量与服务部总经理 总监 营销部市场推广总监 总监 营销部店面管理处 总监 质量与服务部总经理 总监 市场推广经理 店面经理 总监 客服经理 客服经理 客服经理 总监 首席业务代表 市场推广经理 首席业务代表 店面经理/主管 大区总监 人力资源部 客服经理 首席业务代表 客服中心站主管 客服中心站主管 首席业务代表

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制造业各部门的KPI考核指标

制造业各部门的KPI考核指标

2008年度各部门绩效考核KPI指标内容 部门 考核项目 产能 质量 人力资源部 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 测评工具 数据来源 数据监督或提供部门 目标产值挂件450万/月(1350万/季度),篮子:100万/月(300万/季度) 10 权重 ≥100% 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 财务部 人员招聘及时率 在规定的时间内,及时提供合适岗位人才并组织面试 30 ≥95% 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 各部门 员工流失率控制10% 该季度实际离职人数(一周内除外)占该季度平均总人数的比率 30 ≤10% 流动率=离职数÷总人数 离职名单 各部门 培训计划达成率 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 ≥90% 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 各部门 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内(生产使用的经采购部采购的除外) 5 ≤2% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 招聘、培训成本 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 ≤3% 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 月费用总计表 财务部 安全(治安、消防、盗窃检查) 每月2次检查消防器材及安全情况 5 ≥100% 统计检查累计次数 检查通报 人力资源部 5S管理 550万/月(1650万/季度) 采购及时率 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月(1350万/季度),篮子:100万/月(300万/季度) 10 接到《采购申请单》后,并按双方确认的交期内交货 25 人力资源部 财务部 生产部、财务部 主要原材料一次验收的合格比率 25 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 检查通报 月产值报表 采购汇总表 来料一次合格率 ≤1% ≥100% ≥98% ≥85% 检验记录 品保部 退货处理及时率 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 ≥95% 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 仓库统计报表 财务部 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内(生产使用的经采购部采购的除外) 5 ≤2% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 10 不超过计划内采购费用总额的5% ≤5% 控制率:计划外采购费用总额÷采购总额 采购汇总表 财务部 5S管理 550万/月(1650万/季度) 订单交期达成率 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月(1350万/季度),篮子:100万/月(300万/季度) 30 指订单规定完成的交付期 30 ≤1% ≥100% ≥90% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成订单数÷总订单数 检查通报 月产值报表 出货记录表 人力资源部 财务部 出口部 质量 客诉控制率 投诉的次数 10 ≤3% 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 出口部、品保部 产品一次合格率 成品入库一次合格率 10 ≥100% 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 检验记录 品保部 库存下降率 每季度降低采购需求总额 5 ≥3% 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 采购 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内(生产使用的经采购部采购的除外) 5 ≤2% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 安全 在生产中发生的安全(含消防)事故次数 5 ≤1% 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 5S管理 550万/月(1650万/季度) 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月(1350万/季度),篮子:100万/月(300万/季度) 30 按时完成公司提出的新品开发计划 20 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 客户确认的送样合格数(因客户更改数据而修改的除外) 10 10 技术部确认后3天内完成 生产现场出现的技术问题,必须在在内给予解决 10 ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=实际完成数÷计划数 及时率=实际完成数÷客户需求总数 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 ≥98% ≥98% 及时率=完成份数÷实际需要份数 支持率=解决时间÷生产提出时间 检查通报 月产值报表 新品评审记录表 新品寄样记录 寄样记录表 发放记录表 生产技术故障记录表 人力资源部 财务部 出口部 出口部 出口部 技术部、各车间、生产部 各车间、生产部 工装夹具制作及时率 指新品正式在公司各车间试产,技术部提前准备好相关工序的工装夹具 现场管理 产能 10 ≥99% 支持率=实际完成数÷需要的总数 技术资料(包图纸、BOM)制作准 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 确率 5 ≥95% 准确率=图纸(BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 生产部 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 技术资料的管理及时率 技术资料的发放与回收 10 ≥100% 总经办 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 新设备投产及时率 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 ≥98% 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 成本 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内(生产使用的经采购部采购的除外) 5 ≤2% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 现场管理 5S管理 550万/月(1650万/季度) 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月(1350万/季度),篮子:100万/月(300万/季度) 30 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 检查通报 月产值报表 人力资源部 财务部 报表的及时率 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 ≤1% ≥100% 达标 报表汇总 报表汇总 总经办 月成本统计准确率 统计制造成本、采购成本 50 ≥95% 准确率=统计出错次数÷统计总次数 统计报表 总经理 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 仓库 成本 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内(生产使用的经采购部采购的除外) 5 ≤2% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 现场管理 5S管理 每月检查曝光次数 5 ≤1% 人力资源部 每月接到订单数量金额550万 30 ≥100% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 检查通报 接单达成率 下单计划 生产部 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 下单及时率 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 出货准确率(数量、品种、报关) 每月出货批次汇总 25 ≥99% 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 财务报表 财务部 顾客投诉处理及时率 两天内回复客户的投诉 10 ≥100% 及时率=答复时间 客诉记录表 总经理、财务总监 货款回收及时率 按照该月交付订单完成98% 5 ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 每月应收款报表 财务部 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内(生产使用的经采购部采购的除外) 5 ≤2% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 现场管理 5S管理 550万/月(1650万/季度) 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月(1350万/季度),篮子:100万/月(300万/季度) 30 人力资源部 财务部 品质异常处理及时率 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 30 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 检查通报 月产值报表 产能 ≤1% ≥100% ≥98% 品质检验记录 品保部 来料检验及时率 依据程序规定时间完成 20 ≥98% 及时率=及时完成批数÷送检总批数 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 研发工程部 质量 产能 质量 产能 质量 成本 品保部 指标值 550万/月(1650万/季度) 采购成本 成本 出口部 指标定义 现场管理 产量 生产部 财务部 考核指标 设备使用记录 各车间 品保部 顾客投诉次数 10 由生产部统计因检验员判定失误的批数 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况(客观情况除外,如有异 20 议由方总裁决) 成本 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内(生产使用的经采购部采购的除外) 现场管理 5S管理 550万/月(1650万/季度) 计划达成率 报表准确及时率 ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 由财务核对 成品一次合格率 报废控制率 机物料费用控制率 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月(1350万/季度),篮子:100万/月(300万/季度) 30 指根据生产部生产计划、按期完成的交期(临时插单或补单除外) 30 车间投入产出和结存报表 10 指各车间送检成品检验合格率 15 15 各车间投产总数中出现的报废数 每月控制在部门申请计划的金额内 5 ≥98% ≤3% ≤2% 合格率=合格数÷送检数 控制率=报废数÷投产总数 控制率=月申请金额÷月领用金额 检查通报 月产值报表 出货记录表 有关报表 检验记录 入库单 办公用品申请领用表 5S管理 每月检查曝光次数 ≤2% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 人力资源部 安全 550万/月(1650万/季度) 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 在生产中发生的安全(含消防)事故次数 10 目标产值挂件450万/月(1350万/季度),篮子:100万/月(300万/季度) 30 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 35 财务抽查的记录 35 ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 统计累计次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 安全事故汇总表 月产值报表 领料记录 人力资源部 财务部 各车间、生产部 抽检记录 财务部 库存下降率 每季度降低采购需求总额 10 ≥3% 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 采购 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内(生产使用的经采购部采购的除外) 5 ≤2% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 5S管理 550万/月(1650万/季度) 生产设备完好率 设备保养及时率 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月(1350万/季度),篮子:100万/月(300万/季度) 30 生产开工前设备可正常运做即算完好 40 依据规定时间内完成对设备的保养 40 ≤1% ≥100% ≥97% ≥97% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 检查通报 月产值报表 设备维修/保养记录 设备维修/保养记录 人力资源部 财务部 机修班、各车间 机修班、各车间 成本 办公用品(含机物料) 费用控制率 每月控制在部门申请计划的金额内 10 ≤2% 控制率=月申请金额÷月领用金额 物品品申请领用表 人力资源部、仓库 现场管理 安全 每月检查消防器材及设备安全运行情况(2次/月) 10 2次/月 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 来料检验准确率 质量 产能 质量 各车间 成本 现场管理 产能 各仓库 质量 成本 现场管理 产能 机修班 质量 注:红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标,其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来,故等半年以后再看 5 5 ≥95% ≤2次 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 ≤2% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部、生产部、财务部 财务部 品保部 仓库、财务部 人力资源部

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宁波贝发集团有限公司责任中心考核指标汇总

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指标名称 财 务 类 指 标 指标说明 部门预算控制 逆向指标 本部门实际发生的支出与本部门预算的支出的差幅/本 部门预算的支出 公司预算控制 逆向指标 公司实际发生的支出与公司预算的支出的差幅/公司预 算的支出 财务费用节余 逆向指标 公司工资总额控制 逆向指标 公司融资成本降低额 公司实际发生的工资总额与计划的公司工资总额的差幅 /计划的公司工资总额 节能降耗额度 逆向指标 节能降耗折合金额 逆向指标 公司实际发生的行政费用总额与计划的行政费用总额的 差幅/计划的行政费用总额 逆向指标 在提交研发成本核算数据的及时性、准确性和完整性方 面出现的差错次数 研发项目决算/预算 新产品成功率 逆向指标 研发项目决算总额/预算总额 正向指标 (一段时期内公司销量排名前三十款新品中,本部门负 责研发的款数)/30 模具成本控制 逆向指标 模具设计、材料采购和加工总成本 原材料损耗率 逆向指标 质量成本外部损失 逆向指标 (原料浪费金额+原料报废金额)/原料总金额(同期 ) 由产品质量问题造成的退货和对外赔偿经济损失 采购成本降低额 正向指标 (本期采购成本-去年同期采购成本)/去年同期采购 成本 库存损失 逆向指标 报废材料的总金额 定额成本控制率 逆向指标 实际发生费、工、料成本值/费、工、料定额成本目标 值 指标类型 指标说明 满意度指标 评价集团公司其它职能部门对该职能部门所提供的支持 和服务的满意程度 公司行政费用预算控制 研发成本核算差错次数 指标名称 相关部门满意度 客 户 类 指 标 指标类型 员工服务投诉次数 逆向指标 公司员工因本部门的服务质量问题提出的投诉次数 技术支持满意度 正向指标 分厂对本部门提供的生产技术支持的满意度 模具按期交货率 正向指标 按期交货的模具数量/模具加工任务书中规定的模具总 数量 原材料上线合格率 正向指标 原材料上线合格批次/原材料上线总批次(同期) 客户索赔成立次数 逆向指标 由产品质量问题引起的客户索赔且成立的次数 产品按期交货率 正向指标 按期交付批次/总批次(同期) 指标名称 指标类型 指标说明 内 部 管 理 类 指 采购产品合格率 逆向指标 发现质量问题的采购物料批次/采购物料总批次 档案管理重大差错次数 逆向指标 在归档的及时性、档案保存的完整性方面的差错次数 对外宣传重大差错次数 逆向指标 在对外宣传的及时性和准确性方面的差错次数 各类基础报表差错次数 逆向指标 各类基础报表出现延误、差错的次数 合同管理重大差错次数 逆向指标 在合同评审的及时性、评审通过合同的合法性与合理性 方面的差错次数 核心员工离职率 逆向指标 本期核心员工离职人数/本期期初核心员工人数 交通事故次数 逆向指标 本期间小车班发生的交通事故次数 库存分析差错次数 逆向指标 在提交各类库存分析的及时、准确和完整情况方面出现 的差错次数 库存盘点差错率 逆向指标 库存盘点发现差错的批次/总批次 审计事实失准次数 逆向指标 被审计部门申诉成立次数 生产模试模次数 逆向指标 平均试模次数 收发差错率 逆向指标 出现收发差错的批次总数/收发总批次 小样模试模次数 逆向指标 小样模总试模次数/小样模数量 信息系统宕机次数 逆向指标 本期内信息系统宕机次数 一般治安安全事故 逆向指标 本部门所负责的公司5000元以下的立案的治安案件次数 /公司总人数 重大安全事故次数 逆向指标 事故统计 重大刑事案件 ERP项目计划完成率 逆向指标 本部门所负责的公司5000元以上的立案的治安案件次数 正向指标 实际成功上线功能模块/计划上线功能模块 标准化计划完成率 正向指标 实际完成的产品、生产工艺、材料等标准设计数量/计 划的产品、生产工艺、材料等标准设计数量 裱装设计合格率 正向指标 合格的裱装设计数量/裱装设计任务书中规定的裱装设 计数量 不合格品退货处理及时率 正向指标 财务报表及时率 正向指标 采购到货及时率 正向指标 及时退货处理的不合格品数量/需退货处理的不合格品 数量 实际完成的审计项目数/年度审计计划规定的审计项目 数 到货准期批次/计划采购总批次 产品合格率 正向指标 废品总数/产品总数(同期) 产品交货准期率 正向指标 按期交付批次/总批次(同期) 产品一次交验合格率 正向指标 一次交验合格产品总数/产品总数(同期) 存货周转次数 正向指标 360/存货周期 大模合格模产能 正向指标 一段期间该厂所能提供的大模合格模的产能 理 类 指 标 学 习 成 长 类 指 标 订单统一评审率 正向指标 统一评审订单数/订单总数 工艺改进材料替代计划执 行率 正向指标 实际完成的工艺改进和材料替代项目数量/计划的工艺 改进和材料替代项目数量 公司年度技改计划完成率 正向指标 年度实际完成的技术改造项目数量/年度计划中的技术 改造项目数量 管理提升项目计划完成率 正向指标 部门年初确定本部门年度管理提升项目计划,年末愿由 人力资源部统计管理提升项目计划完成情况 过程检验抽检完成率 正向指标 过程检验抽检实际次数/过程检验抽检计划次数 基础技术成果数量 正向指标 本期内笔芯、墨水等基础技术研究成果数量 模具装置自动化数 正向指标 年度审计计划完成率 正向指标 人均加工产值增长率 正向指标 实际完成的审计项目数/年度审计计划规定的审计项目 数 年人均加工产值/前年人均加工产值-1 人均劳动生产率 正向指标 生产总值/该分厂员工总数(同期) 人员招聘合格率 正向指标 本期内合格转正的员工数量/本期公司所需员工数量 设备完好率 正向指标 能正常工作的设备数/设备总数 设备预检、预修年度计划 完成率 正向指标 本年度实际完成的设备大修、备件维修和采购数量/年 度计划中的设备大修、备件维修和采购数量 投资项目成功率 正向指标 已经完成投资项目正常运作的比率 网站更新频率 正向指标 本期内网站内容更新次数/本期天数 项目计划完成率 正向指标 小样模合格模产能 正向指标 一段期间该厂所能提供的大模合格模的产能 小样模交付准期率 正向指标 准期交付的小样模数量/小样模试模总量 研发项目计划完成率 正向指标 实际完成的研发项目数量/研发计划中的项目数 样品交验合格率 正向指标 交验合格的样品数量/交验的样品数量 制度体系修订率 正向指标 实际完成修订的制度和流程数量/计划修订的制度和流 程数量 指标名称 员工培训计划完成率 内部员工满意度 员工培训计划完成率 员工培训满意度 指标类型 指标说明 正向指标 部门年初确定本部门年度培训计划,年末愿由人力资源 部统计培训计划完成情况 满意度指标 正向指标 满意度指标 年末由人力资源部组织满意度调查 本期实际完成的公司员工培训小时数/计划的本期公司 员工培训小时数 公司员工对人力资源部提供的培训的满意程度 适用部门 所有部门 财务部 财务部 人力资源部 设备部 行政事务部 产品研发中心 产品发展部 产品发展部 模具厂 科技实验厂 品管部 采购部 物流部 装配厂、模塑厂、特 种工艺厂、包装厂 适用部门 所有部门 行政事务部 产品发展部 模具厂 品管部 品管部 装配厂、模塑厂、特 种工艺厂、包装厂 适用部门 采购部 总裁办 总裁办 装配厂、模塑厂、特 种工艺厂 总裁办 人力资源部 总裁办 物流部 物流部 稽核部 模具厂 物流部 科技试验厂 信息中心 行政事务部 生产部、装配厂、包 装厂、特种工艺厂 行政事务部 信息中心 产品研发中心 产品研发中心 采购部 财务部 采购部 特种工艺厂 生产部 装配厂、模塑厂、包 装厂 物流部、生产部、采 购部 模具厂 生产部 产品发展部 设备部 企业管理部 品管部 产品研发中心 模具厂 稽核部 特种工艺厂 装配厂、模塑厂 人力资源部 装配厂、模塑厂、特 种工艺厂、包装厂、 设备部 设备部 投资发展部 信息中心 投资发展部 模具厂 科技试验厂 产品发展部 科技试验厂 企业管理部 适用部门 所有部门 所有部门 人力资源部 人力资源部 部门 重点工作项目 创牌工作成果(国家级) 总裁办 企业文化建设 创刊工作 投资发展部 投资流程和制度建设与完善 企业管理部 责任中心业绩考核体系运行及完善 规范财务管理体系 财务部 对成本核算准确率的维护工作 财务分析工作的及时性、准确性和完整性 稽核部 审计意见合理性、公正性、独立性 审计制度的建立和规范 员工绩效管理体系正常运作,并不断完善 人力资源部 招聘关键人才 员工关系管理 设备部 行政事务部 环保改善工作 工艺工装 达到市级文明单位的卫生要求 搞好绿化工作 建立完善内部制度、流程 产品研发中心 研发人才队伍建设 对核心供应商的支持和管理 模具厂 科技试验厂 模具标准化指标完成率 样品整理 ISO9000体系文件回顾 品管部 供应商产品质量提升 检验体系的完善 核心供应商管理规范化 采购部 进口原料国产化替代工作 配合完成ERP实施 加强生产计划管理 生产部 订单统一评审工作 分厂生产规范化管理 生产计划组织方式调整 所有生产分厂 现场改善提高,生产效率提高20% 做好产能规划工作 重点工作项目评价方法:责任中心对年初确定的重点工作的进 度及成果对考核委员会进行述职,考核委员会进行评价

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商建考核指标库

商建考核指标库

序 号 KPI 1 领料准确性 月 指员工领料过程中准确领料,未 不合格换料程序仓库 出现差错或反复 留存 加强零料管理,提高领料 准确性,减少时间浪费 每错误一次扣10分 100 分 2 加工符合图纸、 工艺要求 月 指物料的加工工艺和程序、标准 《工艺检查记录单》 和《质量问题统计表 符合图纸、工艺要求 》 加强物料加工管理,推行 标准化 每错误一次扣10分 100 分 3 是否漏冲孔 月 指加工物料过程中漏冲压线孔 加强物料加工管理,保证 线缆都可以使用 每错误一次扣5分 100 分 4 物料是否存在质 量问题,有无记 录 月 指对存在问题的电缆线、铜管等 质检记录、车间主任 物料及时报告,并作记录 反馈 加强原材料审查,保障物 料符合要求 每漏报一次扣20分,每发现一 次并记录加10分 100 分 5 合理化建议 月 指在工作过程中发现问题及时反 软性指标评分表四 馈,并提供相应的解决措施 发掘存在的问题,不断完 善各项工作、管理措施 见软性指标评分表四 100 分 6 是否按规定保养 机器设备 月 按照保养要求按时按规定保养机 设备例行检查记录表 械设备 ,设备维修记录表 加强设备管理,保证机械 设备状态良好 每出现一次保养不合格扣10分 ,出现一次机械故障(因保养 不周造成的)扣100分 100 分 7 是否能够按时完 成工作任务 月 按照生产进度要求完成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理,保障 生产任务按时完成 每出现一次不能按时完成生产 任务扣10分 100 分 8 卫生保持 月 按照5s管理要求保持卫生区卫生 软性指标评分表一 加强卫生管理,保持良好 工作环境 见软性指标评分表一 100 分 9 安全保持 月 按照《安全文明生产管理制度》 软性指标评分表二 保证安全措施到位 加强安全管理,保持良好 工作环境 见软性指标评分表二 100 分 见软性指标评分表三 100 分 10 工作态度 考核 周期 KPI说明 信息来源 质检记录 指员工在工作过程中表现出的态 月 度和责任心、配合程度等方面的 软性指标评分表三 综合表现 考核目的 计算方式 考核 权重 得分 标准 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位:保管员(商建) 软性指标评分项目 指标类型:软性指标 具体项目 考核周期:月度 说明 1、有明显赃污,破烂痕迹,扣子敞开(无) 1 2 卫生保持 工作态度 指个人卫生、仪 2、袖子糊乱拉起未叠,领子内叠,下摆未扣 表、着装、标识 佩戴等保持情况 3、虽然干净整齐,但是袋内个人杂物过多 (主任填 4、无一漏缺,佩戴标识亦干净整齐 写) 5、唤起众人的集体意识,同时能保证质量 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项,扣20分;每出现一次“优”得分项, (综合部填写 加10分;扣完为止 ) 1、毫无自主行动,总是等着别人找上门来 2、缺乏改善意识,唯恐失去什么 指工作积极主动 性、敬业精神等 3、上司吩咐才做,极少为整个大局所想 方面情况 4、积极完成本职工作的同时,尚能为大局着想 5、锐意改善、改革现状,力争最佳业绩 1、工作效率低,不能按时完成岗位工作任务 3 工作效率 指完成工作过程 2、勉强胜任工作,无甚表现 中表现出来的时 效性、及时性及 3、工作不误期,能够按时完成岗位工作任务 工作效果的综合 4、能胜任工作,效率较高 对比情况 5、能出色完成工作任务,工作效率高,具有卓越创意 1、无责任心,时时需督导,也不能完成任务 4 工作责任感 指在工作过程中 2、责任心不强,需有人督导,亦不能如期完成任务 表现出来的工作 3、尚有责任心,能如期完成任务 责任感、对交办 事项的负责 4、具有责任心,能达成任务,可交付工作 考核日期: 得分 自评 终评 权重 加权得分 0 40 80 100 10% 110 100 0 40 80 15% 100 110 0 40 80 10% 100 110 0 40 80 100 10% 4 工作责任感 10% 责任感、对交办 事项的负责 5、有积极责任心,能彻底达成任务,可放心交代工作 5 6 沟通协作 产品认知 1、无法与人协调,致使工作无法开展 0 指工作过程中与 2、协调不善,致使工作较难开展 工作相关人员联 系、协调工作内 3、尚能与人合作,达成工作要求 容的积极主动性 4、乐意与人沟通协调,顺利达成任务 40 1、对产品,材料及相关技术的掌握不能应付工作 0 2、对产品,材料及相关技术的掌握不全面、能应付工作 指对产品,材料 及相关技术方面 3、对产品,材料及相关技术的掌握比较全面、能应付工作 的掌握情况 4、对产品,材料及相关技术的掌握很面、顺利完成工作 指在工作过程中 2、意见不同时,执行起来勉强 对上级领导的工 作安排的服从情 3、意见不同时,能保留看法,服从整体 况 4、服从性佳,循规蹈矩 5、能服从指挥,彻底执行命令 8 合理化建议 40 80 110 0 40 80 110 2、几个月会出现一次合理化建议 40 80 5% 100 110 1、为了应付差事,没有实际意义 0 2、没有提供改进措施,只是提出问题 40 合理化建议有效 3、提供改进措施无法施行或不符合公司现实 性 15% 100 0 5、一周内会出现一次以上的合理化建议 15% 100 1、从来没有提出过 合理化建议的频 3、一个月内会出现一次合理化建议 度 4、几乎每周都会有合理化建议 10% 100 110 1、缺乏服从性,意气用事 工作服从 80 5、善于上下沟通平衡协调,能自动自发与人合作 5、对产品,材料及相关技术的掌握全面而深刻、顺利完成工作 7 110 80 5% 合理化建议有效 性 8 合理化建议 5% 4、改进措施稍加修改即可施行 100 5、改进措施优越,给公司带来效益、节省开支或改进工作方式 110 1、能推就推,高高挂起,几乎毫无反应或不服从工作安排 0 2、不得以应付一下,但时间上总拖上一星期 40 合理化建议创新 3、虽然件件处理,但效果不堪理想 性 4、闻过即改,能做就做,不推卸责任 5、件件有落实,同样投诉不犯两次 80 100 110 5% 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 内容 卫生保持/现场、个人 安全保持/用电 工作态度/敬业、投诉 合理化建议/频度、有效性、创新 招待所管理/卫生、管理 工作改善 工作效率 工作责任感 沟通协作 成本意识 产品认知 消防设施 服从安排 防护措施

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第二季度员工绩效管理考核表

第二季度员工绩效管理考核表

2005年度第二季度员工绩效管理考核表(职员级) 姓 名 部 门 被考核人 职 务 工作业绩指标(季度初由考核双方共同制定) 评核标准 1. 分 2. 分 3. 分 4. 分 5. 分 6. 分 7. 分 (0-80分) 8. 分 工 作 成 果 量 化 评 核 评 核 (0-20分) 名 职 务 1.工作时效性与准确性(认真执行、准确细致、不延时、不拖蹋) 分 2..工作积极主动性和责任感(勇于承担工作和责任、自信) 分 3..团队 作 合与协作精神(主动沟通、积极协作) 分 4.学习与创新能力(自我学习和相互学习、能提出改进建议、参加培训情况) 分 5.严谨敬业,遵守公司规章制度(职业习惯、考勤情况、《员工守则》遵守情况) 分 20分 小计得分(1) 100分 总分=小计得分(1)+小计得分(2) 被考核人签字: 实际评核分数 情况说明 1:该员工在本季度表现最 突出的方面是: 80分 小计得分(1) 综 合 素 质 量 化 姓 考核人 考核人签字: 2、为了提高他( 她)的 绩效,我希望他 (她)在 下列方面能做得更好: 备注 日期: 评 化 一、工作 核 量果成 日期: 计: 合 80分(用于考核员工是否 格的分值) 合 收入部门指员工岗位职责中:1. 最首要是否按期完 预定的工作 成 /利润的 指标; 化 量 2. 员工日常事务性的工作业绩完 情况。 成 非收入部门指员工岗位职责中:1. 最首要完 工作任务的目标管理。 成 2. 员工日常事务性的工作业绩完 情况。 成 素合 二、 综 计: 合 20分(用于考核员工是否奖励的分值) 1工作时效性与准确性:是否在规定的时间范围内完 或超额完 成 既定的工作目标;确保工作 成 ,完 量 工 成 质作目标的可靠性。 2.工作积极主动性和责任感:工作中自我推动、自我监督及自我改进的意愿和行为。自觉运用知识与技能改进解决工作中的问题。 自信勇于承担工作和责任。 3..团队 作 合与协作精神:工作中能否与其他员工及团队 作,共同达 合 工 成作目标的意愿。 4.学习与创新能力创造性:在完 工作目标的基础上,具有创新能力和自我学习的能力,能提出改进建议。 成 5..严谨敬业,遵守公司规章制度:具有良好的职业习惯和态度、良好的考勤情况、严格守则遵守情况。 三、考核标准说明 评 化1、工作 核标准:根据工作 量果成 化 评核中各项工作业绩设定不同的分数标准,各项分值的和应为 量果成 核中各项指标设定不同的分数标准,各项分值的和应为 标准:根据 质 素素 合1、 合 综综 80分 20分 四、分值说明: 评核总分值低于 化 量 1.工作 果成 分值仅用于奖励参考值。 合综 2. 60分者(不含60分),为季度绩效考核不 格员工。 合 60分(含60分)以上者用于奖励参考值。

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某企业主管绩效考核表

某企业主管绩效考核表

姓名: 入职时间: 1、此表适用于主管的考 ; 评( 每年7月或1月时 评 估填写 ) 2、考 评 内容包含业绩 评 估和工作表现 估 评两部 分 ; 3、 估 评方法: 评 A、自我 : 分由本人将 评 估 评项的得 分 填入“本人”栏的空格内。 分 说 明 B、直接上司 分 :直接上司将其与二级主管沟通后的 评 数 评 估 分填入“直接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面 估 评:直接上司应就各 评 估项的最终得 分 与员工进行面对面沟通。 4、 数 分计算:根据 分 标准中的定义,逐项进行 评 评 价,将所得 分 数填写在相对应的项目得 分 栏中; 基 本 素 质 1、 严格执行公司的规章制度,讲究着装仪表,并成为下属的典范. 2、 尊重顾客、尊重供应商、尊重员工. 3、 养成守时的良好习惯,并指导下属一致遵守. 4、 严格执行考勤制度,以身作则。 5、 落实岗位责任,按时按质完成各项工作。 6、 虚心听取意见,简 明 扼要地提出自己的意见,并做指示 . 7、 有良好的个人清洁习惯,保持办公室清洁整齐,资料及时归档. 8、 外出开会及休息,提前做好工作安排及指定负责人,并授权管理. 9、 从节约每一滴水,每一度电开始,节省办公用品,严格控制成本. 10、 从预算和业绩的差距中发现问题,综合考虑各方面因素,实施相应销售对策。 业 务 水 11、 不断整合商场的商品结构,开发新产品和减少滞销商品,采取积极的促销方法。 12、 坚持每天巡视卖场,检查商品陈列、卫生,保证商品品质,控制损耗。 平 本人 直接上司 No. 上一级主管签批: 1 2 3 4 5 6 7 8 总部/区/店:深圳B区东门店 入职时间: 绩效标准 内容 超额达成(105%≤达成率) 达成(100%≤达成率<105%) 业绩 价 评 (A) 评 接近达成(90%≤达成率<100%) 分 远未达成(达成率<90%) 标 准 一直是 经常是 工作表现 价 评 (B) 偶尔是 做不到 13、 了解各部门的重点商品,并结合季节变化调整陈列,提升销售额,根据市场变 14、 根据节假日及当地特点,做好促销建议、促销陈列规划并付诸实施,提升营业额。 15、 根据淡旺季提前调整人力编制,控制人力成本。 16、 走访其他兄弟超市,了解竞争对手敏感性商品的价格和经营手法,吸取其有益经验,并在本店的经营中付诸实 17、 重视商场的服 ,不断提 平 水 务 业 务 高服 质 务 量,满足顾客不断变化的需求。 水 平 每周跟踪滞销商品、高库存商品情况,优化库存结构。 18、 严格控制费用,做好监管,使费用及损耗降到最低限度。 19、 树立良好的公司风气,言传身教,现场指导。 20、 21、 定期对各级员工进行纪律、安全、业 的 务 培训,对结果进行跟踪检查。 激励员工的工作积极性,鼓励员工通过不断学习提升自己的综合素质和水 。 平 22、 9 直接上司签字: 小计 10 11 12 13 14 15 16 主管绩效考核表(一) 附表 4 所在部门: 绩效标准 分 得 超额达成(105%≤达成率) 分 20 达成(100%≤达成率<105%) 分 15 接近达成(90%≤达成率<100%) 分 10 远未达成(达成率<90%) 分 5 一直是 2.5 分 经常是 分 2 偶尔是 分 1 做不到 分 0 B、工 作 项目 A 业 绩 评 价 . 7 0 % 表 现 评 价 ( 1、 销售额(万元) 2、 毛利额(万元) 3、 库存周转天数 4、 损耗率 30%) 23、 根据部下的知识、能力经验有计划地制定事业发展目标,并逐步付诸 合季节变化调整陈列,提升销售额,根据市场变化及时制定降价计划,并控制在降价预算内。 24、 诸实施,提升营业额。 手法,吸取其有益经验,并在本店的经营中付诸实施。 化的需求。 跟踪检查。 25、 业 务 水 平 与当地政府部门、媒体及周边社区保持良好的关系。 了解周围地区的顾客消费倾向,最大限度地满足周围顾客的需要。 26、 积极参与当地社区组织的社会活动和公益活动,走近社区,服 务 27、 加强防范意识,防火、防盗、安全事故等的发生。当灾难事故发生时 28、 迅速、有效地应对突发事件,最大限度地控制公司经济、人身方面的 29、 了解公司各职能部门和窗口的业 内容,与公司各职 务 30、 重视培训工作,严格贯彻落实各项培训计划,以提高员工的工作能力 综合素质和水 。 平 31、 32、 大众 能部门沟通良好 积极性:工作的主动热忱和勤奋程度。 责任感:指即使在工作任 务 紧迫和环境多变的困难情况下都有能完成 17 18 人力资源部复核: 19 20 21 22 23 24 25 现任职位: 目 预算额 实际额 达成率 本人 销售额(万元) 毛利额(万元) 库存周转天数 损耗率 A项 数 分 能力经验有计划地制定事业发展目标,并逐步付诸实施。 媒体及周边社区保持良好的关系。 客消费倾向,最大限度地满足周围顾客的需要。 组织的社会活动和公益活动,走近社区,服 务 大众,树立良好的企业形象。 火、防盗、安全事故等的发生。当灾难事故发生时,能迅速地做出相应的处理。 工 作 态 度 及 能 力 突发事件,最大限度地控制公司经济、人身方面的损失。 门和窗口的业 内容,与公司各职 务 能部门沟通良好,及时反映解决问题。 格贯彻落实各项培训计划,以提高员工的工作能力,并积极参加公司组织的各项培训课程,并达到考核标准。 动热忱和勤奋程度。 工作任 务 紧迫和环境多变的困难情况下都有能完成任 的 务 精神。 考核者 评 语:(直接上司填写员工长处或需改进 26 27 28 员工签名: 29 30 小计 31 32 33 总部 Head Office 考核类别: □年中 □年末 □其他 (由直接上司填写员工长处或需改进项目) 直接上司 考 核 者 评 语 领导能力:指在自己责任范围内做出 明 确的决定,结合部署的整体力量达到目标并能组织指导员工圆满完成任 务 ,在员工中有 33、 计划及操作能力:为达成目标,能制定完整的工作计划并能组织实施。 34、 35、 分 析判断能力:指在复杂的情况下能正确 分 析判断事物,构思应变措施,具有成熟而理智避免失误的能力。 36、 公关能力:理解公司的立场,有娴熟的公关技巧与公司内外人员交往,圆满地达成目的和意图。 37、 沟通能力:与组织内外的相关人员能有效的表达信息和获得信息及保持良好人际关系的能力。 38、 创新能力:积极谋求革新,有 明 显绩效。 39、 品德操守:洁身自爱,廉洁奉公。 40、 团队绩效:能积极协调,乐于助人,乐于奉献,人际关系佳。 考核者 评 语:(直接上司填写员工长处或需改进项目): 号召力并树立威信。 34 35 36 37 分 总 (A项 数 分 *70%+B项 数 分 38 *30%) 最终等级(直接上司根据排序结果填写): □ A级 □ B级 □ C级 □ D级 □ E级 39 40 小计 B项 数 分 。 B项 数 分 姓名: 入职时间: : 填表 明说 1、此表适用于主管使用; 2、此表是在直接上司与员工进行面对面 估 评后,由员工根据上司 反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次 估 评结 3、该表在每年的1~2月(7~8月)填写,本表由人力资源部保留原件,员工与直接上司保留复印件。 果的改进计划,并与直接上司共同协商 针对此次 估结 评 上一级主管签批: 总部/区/店:深圳B区东门店 改 果的改进计划,并与直接上司共同协商确定下一 评 估 针对此次 估结 评 期的工作目标; 果的改进计划 直接上司签字: 所在部门: 改 进 计 划 表 业绩: (被 考 核 者 填 写) 项目 目标额 销售额 (万元): 毛利额 (万元): 库存周转天数: 损耗率: 工作表现总目标: 人力资源部复核: 现任职位: 考核类别: 下一 估 评 期工作目标 员工签名: □年中 □年末 □其他

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教师绩效工资月考核细则(试行草稿)

教师绩效工资月考核细则(试行草稿)

教师绩效工资月考核细则(试行草稿) 一、全勤考核奖 (由校长办公室负责) 1、校内绩效工资一年发放 12 个月,其中 8 月份不发教育教学工作量奖(250 元)。每个月 如事假累计 5 天(包括 5 天)以上,病假累计 15 天(包括 15 天)以上,或无故不上班 者、为私事外出未请假的,做旷工处理,不发当月绩效工资。病假累计 6-10 天发当月绩 效工资的 1/2,累计 11-14 天发当月绩效工资的 1/3。事假 5 天以内、病假 5 天(包括 5 天)按实际天数扣。 2、教师病假每天少发 30 元,事假每天少发 60 元。(病假必须有医院证明,否则作事假 处理。) 3、丧假、婚假 1-3 天不扣,自行安排调课。4-15 天,每天少发 50 元。婚假不请假的奖励 300 元。产假按病假扣发,提早半个月奖励 300 元,提早一个月奖励 500 元。 4、遵守劳动纪律,无迟到、早退,有事有病事先请假,手续齐全(具体见《请假制度》)。 二、师德安全奖。(由学校党支部负责) 1、热爱学生,不侮辱、体罚或变相体罚学生。 2、教师按时认真参加升旗仪式,做广播操,动作按节奏认真完成。 3、认真参加各种学习、会议,不迟到、不早退,不做与会议无关的事。 4、上班时间(包括中午)不玩电脑游戏、不上网聊天等与教育教学无关的事。 5、教师工作到位、不推委、不拖沓,服从并完成本职工作。 6、不在教师中散布不利于团结的言论。 7、按时到岗,履行值周、值班职责,认真检查,客观评价,及时汇报反馈。 8、认真组织教育教学活动,无安全事故。 9、管理到位,保管好自己责任区内的财产。 10、所负责的责任区安全卫生工作到位。 三、教育教学考核奖。(由教导处负责) 1、认真履行教育教学常规,无学生家长有效投诉的。 2、教师认真执行学校课程表和作息时间表,无上课迟到、提早下课、随意改课、擅自离 岗现象发生。 3、教师合理安排教学内容,上课时无“放养式”现象或做与本课教学无关的事。 4、认真及时备课、认真批改、撰写反思。 5、认真及时上交各类计划、总结以及表格。 6、认真参加各级各类教研活动,完成学校规定的各项教研活动任务。 7、树立“大教育”的观念,做好好学生的政治思想工作,组织学生参加学校的各项 活动(早操、中餐、外出活动等)。 8、绩效工资中教师工作量奖金计算公式:每节课金额*教师担任课节(含岗位课节)/ 月=教师工作量/月 注:有违反上诉现象的酌情扣除教育教学考核奖。

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绩效考核办法(A版)

绩效考核办法(A版)

绩效考核办法 (A 版)                 实施日期:二O xx 年一月一日 目录 一、考核目的:..................................................................................................................................................3 二、考核象:......................................................................................................................................................3 三、考核周期:..................................................................................................................................................3 四、考核指:......................................................................................................................................................3 五、效工的放:..................................................................................................................................................3 六、效考核法:..................................................................................................................................................4 6.1 各位考核法:.......................................................................................................................................4 七、考核施流程:..............................................................................................................................................7 八、考核控法:..................................................................................................................................................7 九、附件:..........................................................................................................................................................7 十、相关明:......................................................................................................................................................7 绩效考核办法 一、考核目的: 为实现公司的阶段业绩目标,配合项目工作,加强公司各人员对公司整体业务及各自所负责 业务的实现,特制定和实施此考核办法,以保证公司业绩目标的实现,并激励与引导公司员工的 工作,不断提高其综合能力。 考核原则:公正、公平、公开。 二、考核对象: 部门经理、项目经理、技术类人员、其他类人员。 三、考核周期: 绩效考核实施期为每半年一次,一年二次,即每年七月及次年一月。 四、考核指标: 量化指标参见下文各岗位考核指标 非量化工作任务完成度指标说明:  每半年被考核人参照本岗位《岗位说明书》、部门年度及个人目标任务确定半年工作任务,一般不 超过 8 项,根据工作任务的重要程度分配各项任务的权重,总权重为 100%。  每半年结束后,对各项工作任务分别进行评分后计算出半年主要工作任务总分为 N=∑(各项工作任务评分*工作任务权重)。  工作任务评分标准:  [100 分—85 分]—创造性地、完全超乎预期地达成目标;  [85 分—70 分]—明显超越目标;  [70 分—60 分]—达成目标并有所超越;  [60 分—40 分]—基本达成目标,但有所不足;  [40 分以下]—与目标存在明显差距;  0 分——未进行此项工作,每项工作任务也按此标准进行评分,分数必须为整数。 五、绩效工资的发放:  绩效工资为绩效考核奖金,不等同于月基本工资。  绩效工资每半年核算发放。 六、绩效考核办法: 6.1 各岗位考核办法:  月度工资总额 S 为月度基本工资。  月度绩效工资 P 为月度绩效考核工资。  考核综合得分 N 为考核后所得考核百分比。  考核发放比例 R 为根据考核比例 N 得出的实际考核工资发放比例数。  考核以半年为单位进行,实行季考季发。 6.1.1 部门经理: 编号 指标 目标值 实现值 数据来源 1 量化 50% P1 P2 研发部 2 10% 部门管理规范性 工作 10% 部门配合支持 任务 完成 相关工作成绩及表现 20% 度 公司规定执行情况 10% M1 M2 上级评价 C1 C2 上级评价 A1 A2 上级评价 E1 E2 综合部 3 5 6 研发项目完成情况 权重 综合得分 N 部门经理考核公式: N=50%*(P2/P1)+10%*(M2/M1)+10%*(C2/C1)+20%*(A2/A1)+10%*(E2/ E1)  工作任务完成情况(非量化指标)按百分制评价,然后对应相应权重考核;  当 N<0%时,R=0%;当 0%≤N<60%时,R=N*5%;当 60%≤N<80%时,R= N*10%; 当 80%≤N<100%时,R= N*15%;当 100%≤N,R=N*20%;  月度绩效工资 P:根据综合得分 N、考核发放比例 R、月度工资总额 S 计算 ∑半年度绩效工资 P=∑月度考核发放比例 R * S。 6.1.2 项目经理: 编号 指标 目标值 实现值 数据来源 1 量化 50% P1 P2 研发部 2 技术团队管理规范性 10% 工作 10% 团队配合支持 任务 完成 相关工作成绩及表现 20% 度 公司规定执行情况 10% M1 M2 上级评价 C1 C2 上级评价 A1 A2 上级评价 E1 E2 综合部 3 4 5 研发项目完成情况 权重 综合得分 N 项目经理考核公式: N=50%*(P2/P1)+10%*(M2/M1)+10%*(C2/C1)+20%*(A2/A1)+10%*(E2/ E1)  工作任务完成情况(非量化指标)按百分制评价,然后对应相应权重考核;  当 N<0%时,R=0%;当 0%≤N<60%时,R=N*5%;当 60%≤N<80%时,R= N*10%; 当 80%≤N<100%时,R= N*15%;当 100%≤N,R=N*20%;  月度绩效工资 P:根据综合得分 N、考核发放比例 R、月度工资总额 S 计算 ∑半年度绩效工资 P=∑月度考核发放比例 R * S。 6.1.3 技术类人员: 编号 指标 目标值 实现值 数据来源 1 量化 30% P1 P2 研发部 2 20% 技术水平发展 工作 10% 团队配合支持 任务 完成 相关工作成绩及表现 30% 度 公司规定执行情况 10% D1 D2 上级评价 C1 C2 上级评价 A1 A2 上级评价 E1 E2 综合部 3 4 5 研发项目完成情况 权重 综合得分 N 项目经理考核公式: N=30%*(P2/P1)+20%*(D2/D1)+10%*(C2/C1)+30%*(A2/A1)+10%*(E2/E1)  工作任务完成情况(非量化指标)按百分制评价,然后对应相应权重考核;  当 N<0%时,R=0%;当 0%≤N<60%时,R=N*5%;当 60%≤N<80%时,R= N*10%; 当 80%≤N<100%时,R= N*15%;当 100%≤N,R=N*20%; 月度绩效工资 P:根据综合得分 N、考核发放比例 R、月度工资总额 S 计算  ∑半年度绩效工资 P=∑月度考核发放比例 R * S。 6.1.4 非技术类人员: 编号 指标 目标值 实现值 数据来源 1 量化 20% P1 P2 研发部 2 30% 工作 团队配合支持 任务 相关工作成绩及表现 40% 完成 公司规定执行情况 10% 度 C1 C2 上级评价 A1 A2 上级评价 E1 E2 综合部 3 4 研发项目完成情况 权重 综合得分 N 项目经理考核公式: N=20%*(P2/P1)+30%*(C2/C1)+40%*(A2/A1)+10%*(E2/E1)  工作任务完成情况(非量化指标)按百分制评价,然后对应相应权重考核;  当 N<0%时,R=0%;当 0%≤N<60%时,R=N*5%;当 60%≤N<80%时,R= N*10%; 当 80%≤N<100%时,R= N*15%;当 100%≤N,R=N*20%; 月度绩效工资 P:根据综合得分 N、考核发放比例 R、月度工资总额 S 计算  ∑半年度绩效工资 P=∑月度考核发放比例 R * S。 备注: 1. “研发项目完成情况”: 指公司经营情况,既整体研发项目完成情况,一般从项目完成率、完成质量、完成效 果等诸多因素综合考虑得出; 2. “部门(团队)管理规范性”: 指各部门及项目负责人对所负责部门及团队的工作管理情况,一般从日常工作协调 、 工作指导、工作分配、团队建设、团队管理、自身管理能力等诸多因素综合考虑得出; 3. “部门(团队)配合支持”: 指工作中与所在(技术)团队或其他部门团队的配合情况,一般从工作配合性、配 合效果、支持性、友善及有效性等诸多因素综合考虑得出; 4. “相关工作成绩及表现”: 指个人在工作中所表现的工作成绩及通过个人努力得到的提高等,一般从个人工作 态度、个人工作成绩、个人工作完成情况、个人工作能力、个人工作配合与支持性等诸多因 素综合考虑得出; 5. “公司规定执行情况”: 指个人公司工作中遵守公司规章制度等情况,一般从考勤、公司制度遵守情况、工作 行为规范性等诸多因素综合考虑得出; 5. “技术水平发展”: 特指技术类员工在公司工作中及项目进行中,技术实力与能力的提升情况,一般从 自身技术提升情况、相关联技术提升情况、其他最新技术掌握及技术学习情况等综合考虑 得出; 七、考核实施流程: 1. 考核实施期内,员工填写《绩效管理与考核表》,并自评打分; 2. 部门负责人汇总员工《绩效管理与考核表》,综合考核指标情况打分,在其他相关部门打分结 束后,开始与员工进行面谈,并沟通工作及听取意见与建议; 3. 部门负责人根据《绩效管理与考核表》以及与员工面谈结果,综合考虑最终得出考核结果; 4. 最终考核情况汇总至人力资源,人力资源综合评价,得出最终结果报公司总经理审批; 5. 各部门负责人根据最终考核结果再次与员工进行面谈,并明确告知其考核最终情况、考核奖金 、 工作完成及表现情况、未来工作期许等,同时听取员工意见及建议。 八、考核监控办法: 1. 年初被考核者与直接上级确定本年度的主要工作任务与目标;每半年度初确定本期的分解任务; 2. 公司员工所有考核指标应在人力资源备档; 3. 所有的量化考核数据由文件中“数据来源”指定部门在考核月度内第二周内提供至人力资源。 九、附件: 1.《绩效管理与考核表》 十、相关说明: 1.本办法自 2006 年 1 月 1 日起正式施行。 2.本办法由人力资源部负责解释。

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分店员工绩效考核表

分店员工绩效考核表

姓名: 入职时间: 1、此表适用于 分 店 01、02、03处所有助理级(含)以下员工使用。 (每年7月或1月时 评 估填写) 2、考 评 内容只考核工作表现 评 估; 评 分 说 明 3、 估 评方法: A、自我 : 分由本人将 评 估 评项的得 分 填入“本人”栏的空格内。 B、直接上司 分 :直接上司将其与二级主管沟通后的 评 数 评 估 分填入 “直接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面 估 评:直接上司应就各 评 估项最终得 分 与员工进行面对面沟通 . 4、 数 分计算:根据 分 标准中的定义,逐项进行 评 评 价,将所得 分 数填写在相对应的项目得 分 栏中; ■基本要求 10、 具有良好的服 务 意识,做到主动、微笑服 务 11、 商品 分 类清晰,排列整齐 12、 不断掌握销售技巧. 13、 了解所负责的商品的品质、材料、使用方法. 14、 单据的填写无错误并保管在指定场所. 15、 将商品畅销、滞销等信息记录下来并及时向上级汇报. 业 16、 知道商品先进先出的重要性并认真履行. 务 17、 备货放在指定场所,不堆放在通道上. 18、 及时补货并将补货剩下的商品、纸箱等整理好后放到适当的位置. 19、 破损、无标价、污损等商品及时发现并撤回固定位置存放. 20、 将POP张贴到合适的位置,破损、污损、过期的POP及时整理. 21、 总是以笑脸迎接顾客. 22、 了解相关商品,并可以组合地陈列商品. 23、 认真听取顾客的投诉但不随意处理,即时向上级汇报. 24、 白天繁忙时根据顾客的流动规律进行补货. 25、 陈列排面和种类变更时要得到上级的许可方能执行. 水 平 . . 自我 分 评 直属主管 No. 10 11 12 13 14 15 16 注: 上一级主管签批: 直接上司签字: 17 所在店/区/总部:深圳B区东门店 内容 一直是 评 经常是 工 作 表 现 分 标 准 偶尔是 评 估 做不到 ■基本要求 工 作 态 度 及 能 力 26、 积极性:对任何工作都积极、自觉地完成. 27、 责任感:对负责的工作负有责任,约好的事情总能遵守. 28、 纪律性:修养礼仪的基准规则总能认真遵守并执行. 29、 理解能 力 : 正确指示命令不犯同样的错误. 30、 意 服 务识: 尊重顾客,站在对方的角 度 去考虑问题以及尽量满足顾客(含公司内部/外部) 31、 团队绩效:积极协调,乐于助人,人际关系佳. 32、 品德操守:洁身自爱,廉洁奉公. 33、 36、 分 析判断能 力 :在 复杂的情况下能正确 分 析判断事物. 34、 计划及操作能 力 : 35、 认同公司:将自己看作公司命运的共同体,有吃苦和奉献精神,不做有损公司形象的事情 安全意识:努 力 为达到目的,有计划地制订工作方法,并加以实行. 培养良好的工作习惯,提倡干净整洁的工作作风. 18 19 20 21 22 力 资源部复核: 人 23 24 25 小计 分店员工绩效考核表(一) 附表 5 所在部门: 定义 分 得 一直是 2.5 分 1、 2、 经常是 偶尔是 分 2 基 分 1 本 素 质 3、 4、 5、 6、 7、 分 0 做不到 8、 9、 工 成. 作 表 现 评 估 37、 培训意识:在工作和生活中具有提高自身素质的自学能 和意识,积极 力 38、 工作效率:相对于其他员工实际的工作成效,在规定时间内完成或超 去考虑问题以及尽量满足顾客(含公司内部/外部)需求. 39、 知 专 业识:对本职工作 关系佳. 40、 创新意识:在工作中具有超出规范或独特性的举措和想法. 的事情总能遵守. 遵守并执行. 误. 析判断事物. 地制订工作方法,并加以实行. 体,有吃苦和奉献精神,不做有损公司形象的事情. 提倡干净整洁的工作作风. 范围内所应掌握的技能、工作程序规章制 、 度商品 26 27 28 员工签名: 29 30 31 32 33 34 现任职位: 工 作 表 现 评 估 具有良好的个人清洁习惯,按照公司规定进行着装 时工作中 平 在 尊重顾客、尊重供应商、尊重同事 养成守时、节约的良好习惯 严格执行公司的考勤制 及其 度 它公司规定 按时按质完成上级安排的各项工作任 务 虚心听取意见,有错必改 工作时不聚在一起闲聊或做其它违反公司规定的事 能简单清楚地完成单据书写、报告书等 休息的前一天将工作交代好,做好交接班记录 ■考核者 评 语(由直接上司填写) A、主要长处(依重要性排列) 和生活中具有提高自身素质的自学能 和意识,积极 力 参加公司安排的各项培训课程。 其他员工实际的工作成效,在规定时间内完成或超额完成工作情况. 范围内所应掌握的技能、工作程序规章制 、 度商品、 设备及资料的熟悉程序. 中具有超出规范或独特性的举措和想法. B、需要改进的项目(依重要性排列) 35 36 37 38 39 40 小计 最终等级(直接上司根据排序结果填写): □ A级 分 总 □ B级 □ C级 总部 Head Office 考核类别: □年中 本人自 评 ■考核者 评 语(由直接上司填写) A、主要长处(依重要性排列) B、需要改进的项目(依重要性排列) □年末 直接上司 □其他 数 分 小计 最终等级(直接上司根据排序结果填写): □ A级 □ B级 □ C级 □ D级 □ E级 数 分 小计 姓名: 入职时间: : 填表 明说 1、此表适用于 分 店员工使用; 2、此表是在直接上司与员工进行面对面 估 评后,由员工根据上司 反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次 估 评 3、该表在每年的1~2月(7~8月)填写,本表由人 力 资源部保留原件,员工与直接上司保留复印件。 结果的改进计划,并与直接上司共同协商 针对此次 估 评 上一级主管签批: 所在店/区/总部:深圳B区东门店 改 果的改进计划,并与直接上司共同协商确定下一 评 估期的工作目标; 针对此次 估 评 结果的改进计划 直接上司签字: 分店员工绩效考核表(二) 所在部门: 改 进 计 划 表 工作表现总目标: (被 考 核 者 填 写) 力 资源部复核: 人 现任职位: 考核类别: 下一 估期工作目标 评 员工签名: 总部 总部 Head Office □年中 Head Office □年末 □其他

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宁波贝发部门满意度考核表

宁波贝发部门满意度考核表

宁波贝发集团有限公司部门满意度考评表(考核部门用表) 考评日期: 考核部门: 考评项目 被考核 部门 考评标准 完全不支持 2 态度消极 1、对本部门服 务与工作支持 比较支持 的态度 较充分支持 4 6 8 非常支持 10 履行不到40%承诺 2 履行了40%的承诺 2、部门间工作 任务承诺的实 履行了60%的承诺 现 履行了80%的承诺 4 6 8 履行了100%的承诺 10 工作未完成 2 工作未及时完成 3、部门之间工 工作及时完成 作效率 工作提前完成 4 6 8 工作迅速完成 10 无法沟通 2 沟通不畅 4、部门间业务 信息的传递与 沟通有一些障碍 沟通效率 沟通较理想 4 6 8 沟通充分 10 不予采纳 2 少许采纳 5、对本部门提 出的意见的采 采纳程度一般 纳及应用情况 较多采纳 4 6 8 经常采纳 10 本位主义严重 2 偶尔考虑公司整体 6、从公司整体 利益出发处理 较少考虑公司整体 部门之间事务 能兼顾公司与部门 4 能够经常顾全大局 10 6 8 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 年 被考核 部门 被考核 部门 月 被考核 部门 被考核 部门 日 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 各项指标评分均值 相关部门满意度统计表 被考核部门: 考核部门 满意度平 均分 满意度得分 备注 宁波贝发集团有限公司部门 被考核部门 考核部门 总裁办 投资发展部 企业管理部 总裁 办 投资 发展 部 企业 管理 部 信息 中心 人力 资源 部 财务 部 稽核 部 行政 事务 部 市场 拓展 部 市场 研究 部 国际 业务 一部 国际 业务 二部 国际 业务 三部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 10% 市场拓展部 市场研究部 国际业务一部 国际业务二部 国际业务三部 进出口公司 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 未定 进出 口公 司 产品 研发 中心 有限公司部门满意度调查对应表 产品 发展 一部 产品 发展 二部 产品 发展 三部 产品 发展 四部 模具 厂 科技 试验 厂 品管 部 采购 部 物流 部 生产 部 设备 部 揿动 笔厂 中性 笔厂 特种 笔厂 精品 笔厂 特种 工艺 厂 模塑 厂 礼品 笔厂 包装 厂 内贸 工厂 被考核部门 总裁办 考 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 投资发展部 总裁办 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 企业管理部 总裁办 投资发展部 信息中心 人力资源部 财务部 信息中心 总裁办 投资发展部 企业管理部 人力资源部 财务部 人力资源部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 财务部 财务部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 稽核部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 行政事务部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 市场拓展部 市场研究部 国际业务一部 国际业务二部 国际业务三部 进出口公司 产品研发中心 企业管理部 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 产品发展一部 企业管理部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 产品发展二部 企业管理部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 产品发展三部 企业管理部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 产品发展四部 企业管理部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 模具厂 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 科技试验厂 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 品管部 企业管理部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 采购部 企业管理部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 物流部 企业管理部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 生产部 企业管理部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 设备部 企业管理部 模具厂 科技试验厂 采购部 生产部 揿动笔厂 产品发展一部 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 中性笔厂 产品发展二部 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 特种笔厂 产品发展三部 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 产品发展四部 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 品管部 采购部 物流部 生产部 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 科技试验厂 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 礼品笔厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 包装厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 内贸工厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 宁波贝发集团有限公司各责任中心的考 考 核 稽核部 行政事务部 稽核部 行政事务部 稽核部 行政事务部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部产品发展四 品管部 稽核部 行政事务部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二 产品发展三 产品发展四 模具厂 稽核部 行政事务部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部产品发展四 模具厂 稽核部 行政事务部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部产品发展四 品管部 财务部 行政事务部 财务部 稽核部 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部产品发展四 模具厂 未定 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 采购部 物流部 生产部 揿动笔厂 特种工艺厂 模塑厂 设备部 揿动笔厂 采购部 物流部 生产部 中性笔厂 特种工艺厂 模塑厂 采购部 物流部 生产部 特种笔厂 特种工艺厂 模塑厂 采购部 物流部 生产部 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 模具厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 采购部 物流部 生产部 揿动笔厂 中性笔厂 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 设备部 揿动笔厂 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 物流部 设备部 揿动笔厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 生产部 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 生产部 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 生产部 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 生产部 设备部 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 包装厂 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 生产部 揿动笔厂 责任中心的考核部门统计表 部 采购部 门 物流部 生产部 设备部 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 采购部 物流部 生产部 设备部 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 未定 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 内贸工厂 中性笔厂 内贸工厂 内贸工厂 包装厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 宁波贝发集团有限公司各责任 考核部门 总裁办 被 考 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 投资发展部 总裁办 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 企业管理部 总裁办 投资发展部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 信息中心 总裁办 投资发展部 企业管理部 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 人力资源部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 财务部 稽核部 行政事务部 财务部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 稽核部 行政事务部 稽核部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 行政事务部 行政事务部 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 核 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 市场拓展部 市场研究部 未 国际业务一部 国际业务二部 国际业务三部 进出口公司 产品研发中心 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 行政事务部 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 模具厂 产品发展一部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 行政事务部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 产品发展二部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 行政事务部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 产品发展三部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 行政事务部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 产品发展四部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 行政事务部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 模具厂 信息中心 人力资源部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 科技试验厂 品管部 采购部 科技试验厂 信息中心 人力资源部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 模具厂 品管部 采购部 品管部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 产品发展三部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 采购部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 物流部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 生产部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 设备部 企业管理部 人力资源部 揿动笔厂 信息中心 人力资源部 中性笔厂 信息中心 特种笔厂 精品笔厂 财务部 稽核部 行政事务部 模具厂 科技试验厂 采购部 生产部 揿动笔厂 产品研发中心 产品发展一部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 人力资源部 产品研发中心 产品发展二部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 信息中心 人力资源部 产品研发中心 产品发展三部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 信息中心 人力资源部 产品研发中心 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 特种工艺厂 信息中心 人力资源部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 模塑厂 信息中心 人力资源部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 礼品笔厂 信息中心 人力资源部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 包装厂 信息中心 人力资源部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 内贸工厂 信息中心 人力资源部 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 公司各责任中心的被考核对象统计表 核 部 产品发展三部产品发展四 品管部 门 采购部 物流部 生产部 设备部 生产部 模塑厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 未定 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 物流部 生产部 模塑厂 揿动笔厂 物流部 生产部 模塑厂 中性笔厂 物流部 生产部 模塑厂 特种笔厂 物流部 生产部 模塑厂 精品笔厂 生产部 设备部 模塑厂 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 内贸工厂 产品发展四部模具厂 科技试验厂 采购部 物流部 生产部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 产品发展四部模具厂 科技试验厂 品管部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 产品发展四部模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 生产部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 产品发展四部模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 礼品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 包装厂 礼品笔厂 包装厂 礼品笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 设备部 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 采购部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 采购部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 包装厂 内贸工厂 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 内贸工厂 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 包装厂 内贸工厂 内贸工厂 包装厂 内贸工厂

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宝亿集团部门满意度互评考核表
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月度绩效考核表

月度绩效考核表

月度工作考核表 员工信息 评估人信息 姓名: 张三 部门: 生产部 工号: 岗位: 技术员 主管: 李四 入职时间: 8/5/2014 上岗时间: 8/5/2014 8617 姓名: 李四 考核日期: 7/23/2017 岗位: 主管 考核月份: 部门: 生产部 Jul-17 A部分 - 个人工作 (70%) 1 2 3 4 5 已完成 100% 已完成 100% 权重% 30% 30% 自评得分 3 4 贴管机维护与保养 已完成 95% 10% 3 贴片生产效率 已完成 100% 30% 3 100% 3.3 0 主管评价 当月主要工作内容 SMT车间设备保养 老化线保养与维修 完成情况 主管评价 3 A部分考核得分 人力资源中心评估最终得分 B部分 - 成功要素及职业素养 (30%) 项目 定义描述 权重% 自评得分 专业技能及知识 展示工作所必须的知识和技能。理解并能满足岗位要求,愿意在职能范围 内不断发展自己的能力。当他人需要协助时,给予有效的支持。 15% 3 客户为导向 满足内部和外部客户的需求。急客户所急,与客户建立一个双赢的关系。 15% 3 工作质量及效率 在规定的时间内全面准确地完成任务,达到预期的目标。根据服务或劳动 产品,关心团队或他人的目标及需求。 20% 4 环境、职业健康及安全 对自身、同事、公众、工地、设备的安全有强烈的责任感。遵守公司的安 全规定,保护自身、同事和公众的安全。 5% 3 沟通技能 有效地对信息和观念进行口头和书面的传达。认真倾听,清晰地理解。分 享信息,及时且积极地接受反馈。 5% 3 团队合作 和同事保持和谐的关系。对自己参与的团队形成积极的影响。与他人分享 知识、信息和资源,以促进积极合作的工作关系。 10% 3 责任感 执行任务时采取积极的态度,承担个人职责。工作时仅需对其进行最小的 监督,值得信赖,信守承诺。满足岗位所期望的工作日程/出席情况。协 助支持团队/部门的目标。 15% 3 维持并发展和同事及与公司业务相关人员的良好关系。尊重所有个人。 10% 4 以创新的流程和服务来满足与公司业务相关人员的需求。必要时支持革新 ,授权他人并调整工作以促进新的程序和观念的发展。 5% 3 100% 3.3 工 作 表 现 个 人 特 征 人际交往能力 创造力/创新精神 B部分考核得分 人力资源中心评估最终得分 个人绩效考核总分 (A部分和B部分) 0 0.0 * 评分等级:1-5 * 绩效等级结果 * 正态分布比例范围 5- 表现出色: 各方面表现均很突出,且明显超过其他员工。 5- 优秀 5- 5%-10%且小于等于10% 4- 超过预期: 成果明显超过大部分要求,表现较好且持续稳定。 4- 良好 4- 10%-20%且小于等于20% 3- 达到预期: 有能力且可信赖,表现达到工作所需的标准。 3- 合格 3- 50%-70% 2- 有待改进: 某些方面表现不够好,需要改进。 2- 待改进 2- 5%-10%且大于等于5% 1- 表现较差: 1- 不合格 1- 0%-5%且大于等于0% 总体表现难以接受,急需改进。 月度工作考核评语 员工自评 员工签名 部门主管评语 评估人签名 持续改进 保证生产效率最大化 日期 日期2017/7/12 总经理意见 签名 日期 注: 1. 每个月1号完成部门考核,将整张表格并交还给人力资源部存档。 2. 本表的结果不作为最终结果,实际结果将以人力资源中心最终审批结果为准 人力资源中心意见 签名 日期

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