后勤部经理KPI指标表-范本
后勤部经理 KPI 指标表 序号 KPI 指标 权重 1 后勤工作计划完成率 20% 考核期内后勤工作计划完成率达 100% 2 后勤费用预算控制率 15% 考核期内后勤费用预算控制率在____%以内 3 基建工作计划完成率 15% 考核期内基建工作计划完成率达 100% 4 环境卫生达标率 10% 考核期内环境卫生标率达 100% 5 公共设施维护及时率 10% 考核期内公共设施维护及时率在____%以上 6 维修费用降低率 10% 考核期内维修费用降低率在____%以上 7 维修及时率 5% 考核期内维修及时率在____%以上 8 食宿服务满意度 5% 9 安全事故发生次数 5% 10 员工管理 5% 绩效目标值 考核期内员工对食宿服务满意度评分在____ 分以上 重大安全事故发生次数为 0 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____ 分以上
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化工企业采购部KPI指标表-范本
采购部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 1 采购订单按时完成率 月/季/年度 采购部 2 采购物资合格率 月/季/年度 品管部 3 采购成本预算差异率 季/年度 财务部 4 物资短缺时间 月/季/年度 5 应付账款周转率 年度 财务部 6 供应商交货及时率 月/季/年度 生产部 指原辅材料未能及时到库而影响到生产进度 的小时数 资料来源 生产部
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化工企业技术部KPI指标表-范本
技术部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 开发计划完成准时率 季/年度 技术部 2 项目申请成功率 季/年度 技术部 3 技术成果转化成功率 季/年度 4 技术方案差错率 月/季/年度 5 工艺改进成本降低率 月/季/年度 财务部 6 技改工作按计划完成率 季/年度 技术部 7 实验室安全 事故发生次数 月/季/年度 8 售后技术服务满意度 月/季/年度 9 项目成本预算达成率 季/年度 指标定义/公式 资料来源 技术部 生产部 考核期内技术方案出现严重错误的次数 指实验室出现的损害员工人身安全和设备安全的 事故次数及所造成的经济损失 用接受调研的对象对售后技术服务满意度评分的 算术平均值来表示 技术部 技术部 销售部 财务部
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化工企业生产部KPI指标表-范本
生产部关键绩效考核指标 序 KPI 指标 考核周期 1 生产计划达成率 季/年度 生产部 2 内部利润达成率 季/年度 财务部 3 劳动生产效率 季/年度 生产部 4 交期达成率 季/年度 销售部 5 产品抽检合格率 月/季/年度 品管部 6 生产成本下降率 季/年度 财务部 7 生产设备完好率 年度 设备部 8 生产安全事故次数 季/年度 号 指标定义/公式 考核期内生产安全事故发生的次数合计 资料来源 安全部
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监事会KPI指标表-范本
监事会关键绩效考核指标 序 号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 财务审查计划 按时完成率 财务状况调查 计划完成率 经营管理监督 会议召开次数 各项监督检查 报告提交及时率 列席董事会 会议的次数 监事工作报告 通过率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 年度 监事会 年度 监事会 年度 考核期内召开经营管理监督会议的次数 年度 年度 年度 监事会 监事会 考核期内列席董事会会议的次数 监事会 监事会
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接待部经理KPI指标表-范本
接待部经理 KPI 指标表 序号 KPI 指标 权重 1 接待部门工作计划完成率 20% 考核期内部门工作计划完成率达 100% 2 部门管理费用控制 15% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 3 接待费用控制率 15% 考核期内接待费用控制率在____%以内 4 接待服务方案提交及时率 15% 5 信息传递及时率 10% 6 接待服务满意度 10% 7 接待服务被投诉次数 10% 8 员工管理 5% 绩效目标值 考核期内接待服务方案提交及时率在____% 以上 考核期内接待对象反映的信息传递及时率达 100% 考核期内接待服务满意度评价在____分以上 考核期内接待服务被投诉的次数在____次以 下 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____ 分以上
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KPI设定表-薪资主管
文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 岗位组织目标及 KPI 设定表 ———薪资主管 组织名称： 人事组 组织层级： 二 级 整理日期： 2011.9.30 2011 年度目标： 1、 协助建立、完善薪资核算及审批制度、流程，确保工资发放； 2、 协助建立及完善人事报表体系； KPI 及权重： KPI-1：制度与流程建设 权重 20% KPI-2：人事报表提供（数据、信息、反馈） 权重 25% KPI-3：日常工作及特殊事项处理 权重 25% KPI-4：团队成长 权重 15% KPI-5：行为考核 权重 15% KPI-1：制度与流程建设 权重 20% 定义及解读：持续改进、完善薪资与档案的制度、流程、表格； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 制度与流程 建设 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2~2.9 仅准备相关资料 1~1.9 质量：初稿可基本被采纳； 延时 ：非 本人 原因 所造 成延 时除 外。 数据来源： KPI-2：人事报表提供（数据、信息、反馈） 权重 30% 定义及解读：设计编制人事管理报表模板，做好数据收集与分析，提供真实、准确、及时的报 表； 计算公式： 具体评分标准如下： 1 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 KPI 文档编号： 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2~2.9 仅准备相关资料 1~1.9 8 号前提供月度报表； 延时 ：非 本人 原因 所造 成延 时除 外。 人事报表 数据来源：每个季度中需提供的月度报表 KPI-3：日常工作及特殊事项处理 权重 25% 定义及解读：合理安排工作，及时跟进，发现问题、及时反馈与解决； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 日常工作及特 殊事项处理 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源：工作计划及工作总结 KPI-4： 团队建设 权重 20% 定义及解读：下属人员考核（实施考核、定期反馈与辅导）；下属人员培训（职业发展与技能培 养）； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 团队建设 指标 评分级别 对下属进行有效考核、定期反 馈，时时辅导 3 对下属有效考核、定期反馈 2~2.9 对下属的工作表现关心度不够 0~2 说明 KPI-5 定义及解读： 行为考核：1. 责任心 权重：5% 2. 协作性 权重：5% 3. 主动性 权重：5%. 详见《日先行为考核指南》 具体考核方式如下 考核指标 指标值 个人考核评分标准 2 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 责任心 协作性 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 主动性 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 季度得分计算公式： 季度考核分数=KPI-1 分数*20%+ KPI-2 分数*25%+KPI-3 分数*25%+KPI-4 分数*15%+责任 心分数*5%+协作性*5%+主动性*5% 绩效奖金系数 考核等 级 S级 A级 B级 分数 4.6~5.0 分 3.8~4.5 分 3.0~3.7 分 系数 1.3~1.4 定义 解读 通过创新、改善、资源整合等手段，创造卓越业绩、创新新 卓越 产品、改善新工艺、制定新流程，为企业带来改变，对行 业产生影响，为企业带来卓越的贡献。 通过创新、改善、资源整合等手段，创造超过预期的业 绩，改善新工艺、制定新流程，传承有价值的经验与知 识，为企业带来提升，为企业带来超过预期的贡献。 1.2~1.3 优秀 1.0~1.1 在工作中不断改善、提升效率、降低成本，提高服务反映 进步 速度，主动沟通与协作，帮助团队成员共同进步，达成 预期业绩，同比有进步。 3 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 C级 D级 2.0~2.9 分 2 分以下 0.6~0.9 0~0.5 文档编号： 需加油 虽未达成预期工作目标，但工作努力，勤奋，善于合 作，不推卸责任，善于总结、勇于改进。 未达成预期工作目标，执行力差，对问题认识不足，不 有差距 主动承担责任，不善于与人合作，协作性差，业绩与预 期差距很大。 实际绩效奖金（季度） 实际绩效奖金=绩效评分相应的系数*个人固定绩效奖金 相关说明 1、新入职的人员，按照公司相关的测评结果确定其试用期及薪酬等福利。试用期员工参与考 核，不参与绩效奖金分配。 2、对于试用期满，经公司评估合格正式任职的人员的薪酬，按照公司评估的等级套用本制 度相关的薪酬标准及绩效激励计提标准。 3、由于工作需要，工作岗位有变动时，绩效方案跟随岗位变动而变化。 上级承认： 日期： 制定者： 日期： 4
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KPI设定表-薪资专员
文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 岗位组织目标及 KPI 设定表 ———薪资专员 组织名称： 人事组 组织层级： 二 级 整理日期： 2011.9.30 2011 年度目标： 1、 准时进行薪资核算及发放； 2、 按时制作、分析、提供人事报表； 3、 人事信息及时、完整； KPI 及权重： KPI-1：薪资核算及发放 权重 25% KPI-2：人事报表提供（数据、信息、反馈） 权重 25% KPI-3：日常工作及异常情况处理 权重 20% KPI-4：行为考核 权重 30% KPI-1：薪资核算及发放 权重 25% 定义及解读：每月薪资数据收集、统计、核算及放发； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 薪资核算及发 放 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源：转正、调薪、工资计算表及相关的统计分析报表 KPI-2：人事报表提供（数据、信息、反馈） 权重 25% 定义及解读：数据收集与分析，提供真实、准确、及时的报表 计算公式： 具体评分标准如下： 1 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 KPI 人事报表提供 文档编号： 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量：初稿可基本被采纳； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源：每月需提供的人事报表 KPI-3： 日常工作及异常情况处理 权重 20% 定义及解读：人事信息和薪资数据变化记录的完整性与及时，异常事件的反馈与处理的及时 性； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 日常工作及异 常情况处理 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源：周计划、HR 系统人事模块、薪资模块、异动模块的更新记录； 4：行为考核 定义及解读： 行为考核：1. 责任心 权重：10% 2. 协作性 权重：10% 3. 主动性 权重：10%. 详见《日先行为考核指南》 具体考核方式如下 考核指标 责任心 协作性 指标值 个人考核评分标准 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 A 4 B 3 2 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： C D 主动性 2 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 季度得分计算公式 季度考核分数=KPI-1 分数*25%+ KPI-2 分数*25%+KPI-3 分数*20%+责任心分数*10%+协作 性*10%+主动性*10% 绩效奖金系数 考核等 级 分数 系数 定义 解读 S级 4.6~5.0 分 1.3~1.4 通过创新、改善、资源整合等手段，创造卓越业绩、创新新 卓越 产品、改善新工艺、制定新流程，为企业带来改变，对行 业产生影响，为企业带来卓越的贡献。 A级 3.8~4.5 分 1.2~1.3 优秀 在工作中不断改善、提升效率、降低成本，提高服务反映 进步 速度，主动沟通与协作，帮助团队成员共同进步，达成 预期业绩，同比有进步。 B级 3.0~3.7 分 1.0~1.1 C级 2.0~2.9 分 0.6~0.9 需加油 通过创新、改善、资源整合等手段，创造超过预期的业 绩，改善新工艺、制定新流程，传承有价值的经验与知 识，为企业带来提升，为企业带来超过预期的贡献。 虽未达成预期工作目标，但工作努力，勤奋，善于合 作，不推卸责任，善于总结、勇于改进。 3 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 D级 2 分以下 0~0.5 文档编号： 未达成预期工作目标，执行力差，对问题认识不足，不 有差距 主动承担责任，不善于与人合作，协作性差，业绩与预 期差距很大。 季度实际绩效奖金 季度实际绩效奖金=绩效评分相应的系数*个人固定绩效奖金 相关说明 1、新入职的人员，按照公司相关的测评结果确定其试用期及薪酬等福利。试用期员工参与考 核，不参与绩效奖金分配。 2、对于试用期满，经公司评估合格正式任职的人员的薪酬，按照公司评估的等级套用本制 度相关的薪酬标准及绩效激励计提标准。 3、由于工作需要，工作岗位有变动时，绩效方案跟随岗位变动而变化。 上级承认： 日期： 制定者： 日期： 4
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KPI设定表-员工关系专员
文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 员工专员岗位组织目标及 KPI 设定表 组织名称： 人事组 组织层级： 二 级 整理日期： 2011.9.30 2011 年度目标： 1、按时完成日常工作（员工入职、离职、转正、调动等）； 2、人事管理过程中，及时纠正用人部门不规范之处，以持续改进达到最优； 3、完成上级指派的各阶段任务目标。 KPI 及权重： 1、制度与流程建设 权重 10% 2、日常工作及特殊事项处理 权重 30% 3、员工关系管理与审核 权重 10% 4、信息反馈 权重 20% 5、行为考核 权重 30% KPI-1：制度与流程建设 定义及解读： 协助上级，提供资料或初稿； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 制度与流程 建设 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 仅准备相关资料 1-1.9 质量：初稿可基本被采纳； 延时 ：非 本人 原因 所造 成延 时除 外。 数据来源：计划任务目标、上级指定任务等。 1 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： KPI-2：日常工作及特殊事项处理 定义及解读：合理安排工作，及时跟进，发现问题、及时反馈与解决； 计算公式：具体评分标准如下： KPI 日常工作及特 殊事项处理 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源：日常工作表现，周计划等。 KPI-3：员工关系管理与审核 定义及解读：具体事件的审核与处理，对于部门错误之处及时反馈、及时纠正，持续改进； 计算公式：具体评分标准如下： KPI 员工关系管理 与审核 指标 评分级别 发现问题，及时反馈，提供合 理化建议，纠正部门错误之处 3 发现问题，及时反馈 2-2.9 发现问题，未及时反馈或解决 0-2 说明 数据来源：具体事件的发生 KPI-4：信息反馈 定义及解读：及时更新维护共享信息； 计算公式：具体评分标准如下： KPI 指标 评分级别 及时更新维护，信息完整无误 3 及时更新维护 2-2.9 未及时更新维护，或错误较多 0-2 信息反馈 说明 数据来源： 共享信息表单、反馈信息等 KPI-5：行为考核 定义及解读： 1. 责任心 权重：10% 2. 协作性 权重：10% 3. 主动性 权重：10%. 详见《日先行为考核指南》 具体考核方式如下 考核指标 指标值 个人考核评分标准 2 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 责任心 协作性 主动性 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 季度得分计算公式 季度考核分数=KPI 1 分数*10%+ KPI 2 分数*30%+ KPI 3 分数*10%+ KPI 4 分数*20%+ KPI 5 分数*30% 绩效奖金系数 考核等 级 S级 A级 B级 分数 4.6~5.0 分 3.8~4.5 分 3.0~3.7 分 系数 1.3~1.4 定义 解读 通过创新、改善、资源整合等手段，创造卓越业绩、创新新 卓越 产品、改善新工艺、制定新流程，为企业带来改变，对行 业产生影响，为企业带来卓越的贡献。 通过创新、改善、资源整合等手段，创造超过预期的业 绩，改善新工艺、制定新流程，传承有价值的经验与知 识，为企业带来提升，为企业带来超过预期的贡献。 1.2~1.3 优秀 1.0~1.1 在工作中不断改善、提升效率、降低成本，提高服务反映 进步 速度，主动沟通与协作，帮助团队成员共同进步，达成 预期业绩，同比有进步。 3 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 C级 D级 2.0~2.9 分 2 分以下 0.6~0.9 0~0.5 文档编号： 需加油 虽未达成预期工作目标，但工作努力，勤奋，善于合 作，不推卸责任，善于总结、勇于改进。 未达成预期工作目标，执行力差，对问题认识不足，不 有差距 主动承担责任，不善于与人合作，协作性差，业绩与预 期差距很大。 实际绩效奖金 实际绩效奖金（季度）=绩效评分相应的系数*个人固定绩效奖金 上级承认： 日期： 制定者： 日期： 4
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KPI-方案（福利组主管）
文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 福利组主管岗位组织目标及 KPI 设定表 组织名称： 人事组 组织层级： 二 级 整理日期： 2011 年度目标： 1．制度与流程建设 2．完成上级指派的各阶段任务目标 3．人事报表（数据、信息、反馈） 4．团队建设 KPI 及权重： （备注：KPI 共 3 分。） KPI1. 制度与流程建设 权重 20% KPI2. 日常事务及特殊事项处理 权重 30% KPI3. 人事报表（数据、信息、反馈） 权重 15% KPI4. 团队建设 权重 20% KPI5. 行为考核 权重 15% KPI-1： 定义及解读：结合国家及地方法律法规，根据公司实际情况，持续改进、完善福利组的制度、流 程、表格等： 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 制度与流程 建设 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 仅准备相关资料 1-1.9 质量：初稿可基本被采纳； 延时 ：非 本人 原因 所造 成延 时除 外。 数据来源：计划任务目标、上级指定任务等。 KPI-2 定义及解读：合理安排工作，及时跟进，发现问题、及时反馈与解决； 计算公式：具体评分标准如下： KPI 日常工作及特 殊事项处理 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 1 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 数据来源：日常工作表现，周计划等。 KPI-3 定义及解读：及时、准确完成各类信息汇总 计算公式：具体评分标准如下： KPI 人事报表 指标 评分级别 差错数 0 处 3 差错数 3-5 处 2-2.9 差错数 9 处以下 1-1.9 说明 时间要求：每月 6 日前完成； 差错：非本人原因所造成差错除 外。 数据来源：由部门负责人收集数据。 KPI-4 定义及解读：下属人员考核（实施考核、定期反馈与辅导）；下属人员培训（职业发展与技能培 养）； 计算公式：具体评分标准如下： KPI 团队建设 指标 评分级别 对下属进行有效考核、定期反 馈，时时辅导 3 对下属有效考核、定期反馈 2-2.9 对下属的工作表现关心度不够 0-2 说明 数据来源：上下级评价 KPI-5 定义及解读： 行为考核：1.责任心 权重：5% 2.协作性 权重：5% 3.主动性 权重：5%. 详见《日先行为考核指南》 具体考核方式如下 考核指标 责任心 协作性 指标值 个人考核评分标准 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 2 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 主动性 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 月度得分计算公式 月度考核分数=KPI 1 分数*20%+ KPI 2 分数*30%+KPI 3 分数*15%+KPI 4 分数*15%+责任心 分数*5%+协作性*5%+主动性*5% 绩效奖金系数 考核等 级 S级 A级 分数 4.6~5.0 分 3.8~4.5 分 系数 1.3~1.4 定义 解读 通过创新、改善、资源整合等手段，创造卓越业绩、创新新 卓越 产品、改善新工艺、制定新流程，为企业带来改变，对行 业产生影响，为企业带来卓越的贡献。 通过创新、改善、资源整合等手段，创造超过预期的业 绩，改善新工艺、制定新流程，传承有价值的经验与知 识，为企业带来提升，为企业带来超过预期的贡献。 1.2~1.3 优秀 在工作中不断改善、提升效率、降低成本，提高服务反映 进步 速度，主动沟通与协作，帮助团队成员共同进步，达成 预期业绩，同比有进步。 B级 3.0~3.7 分 1.0~1.1 C级 2.0~2.9 分 0.6~0.9 需加油 虽未达成预期工作目标，但工作努力，勤奋，善于合 作，不推卸责任，善于总结、勇于改进。 3 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 D级 2 分以下 0~0.5 文档编号： 未达成预期工作目标，执行力差，对问题认识不足，不 有差距 主动承担责任，不善于与人合作，协作性差，业绩与预 期差距很大。 实际绩效奖金（季度） 季度实际绩效奖金=绩效评分相应的系数*个人固定绩效奖金 相关说明 1、新入职的人员，按照公司相关的测评结果确定其试用期及薪酬等福利。试用期员工参与考 核，不参与绩效奖金分配。 2、对于试用期满，经公司评估合格正式任职的人员的薪酬，按照公司评估的等级套用本制 度相关的薪酬标准及绩效激励计提标准。 3、由于工作需要，工作岗位有变动时，绩效方案跟随岗位变动而变化。 上级承认： 日期： 制定者： 日期： 4
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KPI-方案（福利组专员）
文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 岗位组织目标及 KPI 设定表 ——福利专员 组织名称： 人事组 组织层级： 二 级 整理日期： 2011 年度目标： 1．保质保量按时完成日常工作 2．人事报表（数据、信息、反馈） 3．完成上级指派的各阶段任务目标 KPI 及权重： （备注：KPI 共 3 分。） KPI1. 制度与流程建设 权重 5% KPI2. 日常工作及特殊事项处理 权重 40% KPI3. 人事报表（数据、信息、反馈） 权重 25% KPI4. 行为考核 权重 30% KPI-1： 定义及解读：协助上级，提供资料或初稿：权重 5% 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 制度与流程 建设 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 仅准备相关资料 1-1.9 质量：初稿可基本被采纳； 延时 ：非 本人 原因 所造 成延 时除 外。 数据来源：计划任务目标、上级指定任务等。 KPI-2 定义及解读：合理安排工作，及时跟进，发现问题、及时反馈与解决； 计算公式：具体评分标准如下： KPI 指标 评分级别 说明 日常工作及特 殊事项处理 按时完成 3 延时完成 2-2.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 1 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 基本完成 1-1.9 延时：非本人原因所造成延时除 数据来源：由本组负责人收集数据。 (1)及时跟进，发现问题、及时反馈与解决； (2)本部门内审核发现时； (3)公司各部门的反馈； (4)受理部门（人社分局、公积金中心及银行等）的反馈； KPI-3 定义及解读：及时、准确完成各类信息汇总 计算公式：具体评分标准如下： KPI 人事报表 指标 评分级别 差错数 0 处 3 差错数 3-5 处 2-2.9 差错数 9 处以下 1-1.9 说明 时间要求：每月 1 日前完成； 差错：非本人原因所造成差错除 外。 数据来源：由本组负责人收集数据。 (1) 人事报表差错率，按出错例算（准确、及时的报表）； (2)本部门内报表审核发现时； KPI-4 定义及解读： 行为考核：1. 责任心 权重：10% 2. 协作性 权重：10% 3. 主动性 权重：10%. 详见《日先行为考核指南》 具体考核方式如下 考核指标 责任心 协作性 指标值 个人考核评分标准 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 2 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 主动性 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 月度得分计算公式 月度考核分数=KPI 1 分数*5%+ KPI 2 分数*40%+KPI 3 分数*25%+责任心分数*10%+协作性 *10%+主动性*10% 绩效奖金系数 考核等 级 S级 A级 分数 4.6~5.0 分 3.8~4.5 分 系数 1.3~1.4 通过创新、改善、资源整合等手段，创造卓越业绩、创新新 卓越 产品、改善新工艺、制定新流程，为企业带来改变，对行 业产生影响，为企业带来卓越的贡献。 通过创新、改善、资源整合等手段，创造超过预期的业 绩，改善新工艺、制定新流程，传承有价值的经验与知 识，为企业带来提升，为企业带来超过预期的贡献。 优秀 在工作中不断改善、提升效率、降低成本，提高服务反映 进步 速度，主动沟通与协作，帮助团队成员共同进步，达成 预期业绩，同比有进步。 3.0~3.7 分 1.0~1.1 C级 2.0~2.9 分 0.6~0.9 2 分以下 解读 1.2~1.3 B级 D级 定义 0~0.5 需加油 虽未达成预期工作目标，但工作努力，勤奋，善于合 作，不推卸责任，善于总结、勇于改进。 未达成预期工作目标，执行力差，对问题认识不足，不 有差距 主动承担责任，不善于与人合作，协作性差，业绩与预 期差距很大。 3 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 实际绩效奖金（季度） 实际绩效奖金=绩效评分相应的系数*个人固定绩效奖金 相关说明 1、新入职的人员，按照公司相关的测评结果确定其试用期及薪酬等福利。试用期员工参与考 核，不参与绩效奖金分配。 2、对于试用期满，经公司评估合格正式任职的人员的薪酬，按照公司评估的等级套用本制 度相关的薪酬标准及绩效激励计提标准。 3、由于工作需要，工作岗位有变动时，绩效方案跟随岗位变动而变化。 上级承认： 日期： 制定者： 日期： 4
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KPI设定表-考勤专员
文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 岗位组织目标及 KPI 设定表 ———考勤专员 组织名称： 人事组 组织层级： 二 级 整理日期： 2011.9.30 2011 年度目标： 1、 监督各部门文员准时提供正确、完整的考勤数据； 2、 管理、制作统一考勤表； KPI 及权重： KPI-1：对各部门日常考勤数据、提供资料的监控及处理 权重 25% KPI-2：制作考勤报表 权重 25% KPI-3：工资条的发放与签收 权重 20% KPI-4：行为考核 权重 30% KPI-1：对各部门日常考勤数据、提供资料的监控及处理 权重 20% 定义及解读： 1、 每月按时提供基础数致各部门、监督各部门的日常考勤，异常考勤的反馈及处理； 2、 跟进各部门提供考勤资料的及时性与正确性； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 指标 评分级别 说明 对各部门日常 考勤数据、提 供资料的监控 及处理 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源：每月两次的基础数据提供及各部门按时需提供交的考勤资料； KPI-2：考勤报表制作 权重 25% 定义及解读： 每月按时提供正确的各部门考勤报表； 计算公式： 1 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 具体评分标准如下： KPI 考勤报表制 作 指标 评分级别 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 说明 数据来源：每月需提供的人事报表 KPI-3： 工资条的发放与签收 权重 15% 定义及解读：当季度中每月各部门工资条发放与签收 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 工资条的发 放与签收 指标 评分级别 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 说明 数据来源：季度中每月工资条的签收统计表； 4：行为考核 定义及解读： 行为考核：1. 责任心 权重：10% 2. 协作性 权重：10% 3. 主动性 权重：10%. 详见《日先行为考核指南》 具体考核方式如下 考核指标 责任心 协作性 指标值 个人考核评分标准 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 2 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 主动性 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 季度得分计算公式 季度考核分数=KPI-1 分数*25%+ KPI-2 分数*25%+KPI-3 分数*20%+责任心分数*10%+协作 性*10%+主动性*10% 绩效奖金系数 考核等 级 S级 A级 分数 4.6~5.0 分 3.8~4.5 分 系数 1.3~1.4 定义 解读 通过创新、改善、资源整合等手段，创造卓越业绩、创新新 卓越 产品、改善新工艺、制定新流程，为企业带来改变，对行 业产生影响，为企业带来卓越的贡献。 通过创新、改善、资源整合等手段，创造超过预期的业 绩，改善新工艺、制定新流程，传承有价值的经验与知 识，为企业带来提升，为企业带来超过预期的贡献。 1.2~1.3 优秀 在工作中不断改善、提升效率、降低成本，提高服务反映 进步 速度，主动沟通与协作，帮助团队成员共同进步，达成 预期业绩，同比有进步。 B级 3.0~3.7 分 1.0~1.1 C级 2.0~2.9 分 0.6~0.9 需加油 虽未达成预期工作目标，但工作努力，勤奋，善于合 作，不推卸责任，善于总结、勇于改进。 3 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 D级 2 分以下 0~0.5 文档编号： 未达成预期工作目标，执行力差，对问题认识不足，不 有差距 主动承担责任，不善于与人合作，协作性差，业绩与预 期差距很大。 季度实际绩效奖金 季度实际绩效奖金=绩效评分相应的系数*个人固定绩效奖金 相关说明 1、新入职的人员，按照公司相关的测评结果确定其试用期及薪酬等福利。试用期员工参与考 核，不参与绩效奖金分配。 2、对于试用期满，经公司评估合格正式任职的人员的薪酬，按照公司评估的等级套用本制 度相关的薪酬标准及绩效激励计提标准。 3、由于工作需要，工作岗位有变动时，绩效方案跟随岗位变动而变化。 上级承认： 日期： 制定者： 日期： 4
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KPI设定表-人事组经理
文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 岗位组织目标及 KPI 设定表 ———人事经理 组织名称： 人事组 组织层级： 二 级 整理日期： 2011.09.29 2011 年度目标： 1．建立与完善人事管理流程与体系； 2．建立与完善人事劳动风险防范体系； 3．人事报表体系建设与人事信息共享建设； 4．团队建设与团队成长； KPI 及权重： KPI-1：日常人事管理工作安排与跟进； KPI-2：提升客户满意度 KPI-3：建立人事管理制度与流程； KPI-4：完善员工手册； KPI-5：建立人事报表系统； KPI-6：建立劳动人事法律风险防范体系； KPI-7：制定人事服务收费标准； KPI-8：考勤管理与审核； KPI-9：薪资管理与审核； KPI-10：绩效考核方案与结果审核； KPI-11：员工行为管理与审核； KPI-12：预算管理及费用控制； KPI-13：信息反馈； KPI-14：团队建设与团队成长； KPI-15：行为考核； 权重 10% 权重 10% 权重 4% 权重 4% 权重 4% 权重 4% 权重 4% 权重 5% 权重 5% 权重 5% 权重 5% 权重 5% 权重 5% 权重 20% 权重 10% KPI-1：日常人事管理工作安排与跟进； 权重 10% 定义及解读： 合理安排日常工作，及时跟进工作进度与结果，及时发现问题、及时反馈与解决； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 日常人事管理 工作安排与跟 进 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源：人事组日常事情（工作计划及工作总结）； KPI-2：提升客户满意度 ； 定义及解读：为客户提供快速、满意的服务； 计算公式： 权重 10% 具体评分标准如下： 1 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 KPI 提供快速、满 意的服务 文档编号： 指标 评分级别 满意 3 比较满意 2-2.9 不太满意 1-1.9 说明 数据来源： KPI-3：建立人事管理制度与流程； 权重 4% 定义及解读：建立并完善人事管理、考勤管理、数据安全管理、薪资核算与审核管理等制度与流程 （包括工具表格）； 计算公式： 体评分标准如下： KPI 建立人事管理 制度与流程 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量：初稿可基本被采纳； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源：计划任务目标、上级临时指派任务 KPI-4： 完善员工手册； 权重 4% 定义及解读：及时更新、补充、完善员工手册的编写，并做好相应的培训 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 完善员工手册 指标 评分级别 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 说明 质量：初稿可基本被采纳； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源： KPI-5：建立人事报表系统 定义及解读：按照现有人力资源管理模式，设计编制人事管理整套报表模板，做好数据收集与 分析，提供真实、准确、及时的报表 计算公式： 具体评分标准如下： 2 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 KPI 建立人事报表 系统 文档编号： 指标 评分级别 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 说明 质量：初稿可基本被采纳； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源： 报表体系 KPI-6：建立劳动人事法律风险防范体系 定义及解读：按照相关法律法规、以及集团审计、外部机构评定标准、建立劳动人事法律风险管理 机制与体系； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 指标 评分级别 建立劳动人事 法律风险防范 体系 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 说明 质量：初稿可基本被采纳； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源： KPI-7：制定人事服务收费标准； 定义及解读：为每一项服务内容制定集团内部收费标准； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 制定人事服务 收费标准 指标 评分级别 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 说明 质量：初稿可基本被采纳； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源： KPI-8：考勤管理与审核； 定义及解读：对考勤异常进行及时反馈与跟进确认，审核考勤结果的真实性、准确性； 计算公式： 3 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 具体评分标准如下： KPI 考勤管理与审 核 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源： KPI-9：薪资管理与审核； 定义及解读：及时、准确、正确计算薪资与福利，做好数据审核，保证薪资核算的合规性、准确 性、真实性； 计算公式： KPI 薪资管理与审 核 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源： KPI-10：绩效考核方案与结果审核； 定义及解读：对绩效考核方案及考核结果进行审核，保证绩效奖金计算的准确性； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 绩效考核方案 与结果审核 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源： KPI-11：员工行为管理与审核 定义及解读：对员工行为的合法、合规性进行评定，对处理结果进行法律风险评估，对相应的经 济处罚进行审核与核算； 计算公式： KPI 指标 评分级别 说明 员工行为管理 按时完成 3 质量要求：及时有效解决，能力权 4 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 与审核 文档编号： 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 具体评分标准如下： 数据来源：员工行为管理表 KPI-12：预算管理及费用控制 定义及解读：及时完成本部门预算，做好日常费用支出控制，准确进行费用统计分析，及时提 交分析报告； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 预算管理及费 用控制 指标 评分级别 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 说明 数据来源：费用预算表 KPI-13：信息反馈 权重 5% 定义及解读：对员工行为的合法、合规性进行评定，对处理结果进行法律风险评估，对相应的经 济处罚进行审核与核算； 计算公式： KPI 信息反馈 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 具体评分标准如下： 数据来源：日常工作中 KPI-14：团队建设与团队成长 权重 20% 定义及解读：制定本部门绩效考核方案，实施定期考核、定期反馈，制定本部门人才培养与职业 发展计划； 5 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 团队建设与团 队成长 指标 评分级别 对下属进行有效考核、定期反 馈，时时辅导 3 对下属有效考核、定期反馈 2-2.9 对下属的工作表现关心度不够 0-2 说明 数据来源： KPI-15 定义及解读： 行为考核：1. 责任心 权重：4% 2. 协作性 权重：3% 3. 主动性 权重：3%. 详见《日先行为考核指南》 具体考核方式如下 考核指标 指标值 个人考核评分标准 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 A 4 B 3 C 2 责任心 协作性 D 主动性 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 月度得分计算公式 月度考核分数=KPI-1 分数*10%+KPI-2 分数*10%+4%*（KPI-3+KPI-4+KPI-5+KPI-6+KPI7）+5%*（KPI-8+KPI-9+KPI-10+KPI-11+KPI-12+KPI-13）+KPI-14 分数*20%+责任心分 6 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 数*4%+协作性*3%+主动性*3% 绩效奖金系数 考核等 级 S级 A级 分数 4.6~5.0 分 3.8~4.5 分 系数 1.3~1.4 通过创新、改善、资源整合等手段，创造卓越业绩、创新新 卓越 产品、改善新工艺、制定新流程，为企业带来改变，对行 业产生影响，为企业带来卓越的贡献。 通过创新、改善、资源整合等手段，创造超过预期的业 绩，改善新工艺、制定新流程，传承有价值的经验与知 识，为企业带来提升，为企业带来超过预期的贡献。 优秀 在工作中不断改善、提升效率、降低成本，提高服务反映 进步 速度，主动沟通与协作，帮助团队成员共同进步，达成 预期业绩，同比有进步。 3.0~3.7 分 1.0~1.1 C级 2.0~2.9 分 0.6~0.9 2 分以下 解读 1.2~1.3 B级 D级 定义 0~0.5 需加油 虽未达成预期工作目标，但工作努力，勤奋，善于合 作，不推卸责任，善于总结、勇于改进。 未达成预期工作目标，执行力差，对问题认识不足，不 有差距 主动承担责任，不善于与人合作，协作性差，业绩与预 期差距很大。 实际绩效奖金（年度） 实际绩效奖金=绩效评分相应的系数*个人固定绩效奖金 相关说明 1、新入职的人员，按照公司相关的测评结果确定其试用期及薪酬等福利。试用期员工参与考 核，不参与绩效奖金分配。 2、对于试用期满，经公司评估合格正式任职的人员的薪酬，按照公司评估的等级套用本制 度相关的薪酬标准及绩效激励计提标准。 3、由于工作需要，工作岗位有变动时，绩效方案跟随岗位变动而变化。 7 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 上级承认： 日期： 文档编号： 制定者： 日期： 8
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KPI设定表-人事组经理-1
文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 岗位组织目标及 KPI 设定表 ———人事经理 组织名称： 人事组 组织层级： 二 级 整理日期： 2011.09.29 2011 年度目标： 1．建立与完善人事管理流程与体系； 2．建立与完善人事劳动风险防范体系； 3．人事报表体系建设与人事信息共享建设； 4．团队建设与团队成长； KPI 及权重： KPI-1：人事管理体系与流程建设 权重 20% KPI-2：人事报表体系建设 权重 20% KPI-3：人事劳动用工风险的防范 权重 20% KPI-4：人工成本（薪资、福利）结构优化 权重 20% KPI-5：团队建设与团队成长 权重 10% KPI-6：行为考核 权重 10% KPI-1：人事管理体系与流程建设 权重 20% 定义及解读：根据相关的法律法规，结合公司的运作模式，制定符合公司发展需求的人事制度 及流程； 计算公式： 具体评分标准如下： 考核指标 指标值 考核评分标准 说明 数据来源：年度的工作规划 KPI-2：人事报表体系建设 权重 20% 定义及解读：建按照现有人力资源管理模式，设计编制人事管理整套报表模板，做好数据收集 与分析，提供真实、准确、及时的报表； 计算公式： 具体评分标准如下： 考核指标 指标值 考核评分标准 说明 1 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 数据来源： KPI-3：人事劳动用工风险的防范 权重 20% 定义及解读：按照相关法律法规、以及集团审计、外部机构评定标准、建立劳动人事法律风险管理 机制与体系； 计算公式： 具体评分标准如下： 考核指标 指标值 考核评分标准 说明 数据来源： 1、 KPI-4：人工成本（薪资、福利）结构优化 权重 20% 定义及解读： 计算公式： 具体评分标准如下： 考核指标 指标值 考核评分标准 说明 数据来源：人事报表 KPI-5：团队建设与团队成长 权重 10% 定义及解读：制定本部门绩效考核方案，实施定期考核、定期反馈；制定本部门人才培养与职业 发展计划 计算公式： 2 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 具体评分标准如下： 考核指标 指标值 个人考核评分标准 说明 数据来源： KPI-6 定义及解读： 行为考核：1. 责任心 权重：4% 2. 协作性 权重：3% 3. 主动性 权重：3%. 详见《日先行为考核指南》 具体考核方式如下 考核指标 指标值 个人考核评分标准 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 A 4 B 3 C 2 责任心 协作性 D 主动性 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 年度得分计算公式 年度考核分数=KPI-1 分数*20%+ KPI-2 分数*20%+KPI-3 分数*20%+KPI-4 分数*20%+KPI-5 分数*10%+责任心分数*4%+协作性*3%+主动性*3% 3 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 绩效奖金系数 考核等 级 S级 A级 分数 4.6~5.0 分 3.8~4.5 分 系数 1.3~1.4 通过创新、改善、资源整合等手段，创造卓越业绩、创新新 卓越 产品、改善新工艺、制定新流程，为企业带来改变，对行 业产生影响，为企业带来卓越的贡献。 通过创新、改善、资源整合等手段，创造超过预期的业 绩，改善新工艺、制定新流程，传承有价值的经验与知 识，为企业带来提升，为企业带来超过预期的贡献。 优秀 在工作中不断改善、提升效率、降低成本，提高服务反映 进步 速度，主动沟通与协作，帮助团队成员共同进步，达成 预期业绩，同比有进步。 3.0~3.7 分 1.0~1.1 C级 2.0~2.9 分 0.6~0.9 2 分以下 解读 1.2~1.3 B级 D级 定义 0~0.5 需加油 虽未达成预期工作目标，但工作努力，勤奋，善于合 作，不推卸责任，善于总结、勇于改进。 未达成预期工作目标，执行力差，对问题认识不足，不 有差距 主动承担责任，不善于与人合作，协作性差，业绩与预 期差距很大。 年度实际绩效奖金 实际绩效奖金=绩效评分相应的系数*个人固定绩效奖金 相关说明 1、新入职的人员，按照公司相关的测评结果确定其试用期及薪酬等福利。试用期员工参与考 核，不参与绩效奖金分配。 2、对于试用期满，经公司评估合格正式任职的人员的薪酬，按照公司评估的等级套用本制 度相关的薪酬标准及绩效激励计提标准。 3、由于工作需要，工作岗位有变动时，绩效方案跟随岗位变动而变化。 上级承认： 日期： 制定者： 日期： 4
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BSC、KPI和绩效管理-化战略为行动
BSC 、 KPI 和绩效管理 — 化战略为行动 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 为什么绩效测量如此重要 小王旅行的故事 • 小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏 了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程 表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速 之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。 • 于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根 据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察 截住，再拿到一张罚单。 • 在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自 己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车 停住——原来汽油用完了！ 为什么绩效测量如此重要 为什么小王的旅途如此不顺？ • 缺乏关键的测量仪器——速度计与油量表 • 判断速度的依据——超速罚单 • 很多企业同小王一样，判断其运营是否达到 目标的依据都是事后的，比如不良的财务表 现、失去重要客户等等 为什么绩效测量如此重要 启示： • 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正 如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响 • 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮 助——正如速度计与油量表的作用 • 似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍 企业绩效的改善——正如里程表和手表 • 选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的 下降——就象最后汽油用光了 • 仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、 财务表现不佳等，并不是很有效——接到罚单和用光汽 油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的 关于测量，业界流行的格言 • If you can’t measure it, you can’t manage it. --Robert S. Kaplan • 管理者的工作大致可归纳为 5 类基本的要素：设 定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。 管理者必须建立各项衡量的标尺—在影响组织绩 效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没 有任何因素比衡量标尺更为重要了。 -- 彼得 . 德鲁克 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 如果我们深入考察就会发现，财务报告 的效能在下降，它对一家公司真正价值的测量 日趋片面。于是我们开始减少对其重视程度， 转而寻找其他的方法，来测量无形指标，如研 究与开发、顾客满意度、员工满意度等。 — 史蒂夫 • 沃曼 美国前证交会主席 1997.4.7 BSC －平衡计分卡 Balanced Score Card 于 1992 年由哈佛大学罗伯特 · 卡普兰教 授和诺兰诺顿研究所总裁戴维 · 诺顿共同开发。 70% 《财富》前 1000 企业使用 BSC 。如：美孚 92 、 93 年亏损， 94 年开始实施 BSC ， 95 年开始一直行业第一； 99 年与埃克森合并，现在是财富 500 强收益率全球第一的 企业。 平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略 目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描 绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目 了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预 算、资源配置更科学合理。 平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一 套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系； 并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。 BSC — 平衡计分卡 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、 学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变 为特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。 同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标 的驱动因素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指 标之间的因果关系，将企业战略通过一系列指标和 目标以及它们之间的链接反映出来，并转化为企业 的日常行为，从而成为企业战略执行管理的工具。 BSC -- 设定企业绩效目标的有效工具 BSC 提供了将战略转化为作业项目的框架 销售收入 销售毛利率 人均税前利润 新产品销售比重 废弃项目比重 财务方面 我们如何面对股东 市场份额 新市场开拓 客户方面 客户投诉率 顾客是如何看我们的 重点客户维持率 投诉处理及时性 KPI 革新与学习 我们能持续改进和 创造价值吗 变革项目进展 骨干员工维持 培训项目开展 员工满意度 内部业务 我们在哪些方面取得 了领先 销售计划准确率 及时齐备供货率 新产品开发周期 产品质量合格率 制造成本下降比例 BSC — 财务指标 我们如何面对股东？ 平衡计分卡的每个指标都是因果关系链的一 环，其最终结果是提高财务业绩，因而财务目标成 为平衡计分卡的所有其他层面的指标和目标的核心， 并与其他层面的活动相联系。 BSC — 客户指标 客户是怎样看我们的？ 平衡计分卡协助企业辨别并衡量自己希望带给 目标客户和细分市场的价值主张，并使企业根据目 标客户群体和细分市场来调整自己的客户指标，从 而将企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场 的特定目标。 BSC — 内部业务流程指标 我们必须在哪些方面胜人一筹？ 在平衡计分卡中，内部业务流程的指标和目 标源自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略和 目标，从而使企业明确必须表现卓越的关键流程。 就建立内部业务流程指标而言，一般需要先 建立内部流程的价值链：价值链的开端为创新流程， 接下来是经营流程，末端为售后服务。内部业务流 程指标则基于价值链上的各项流程活动建立起来。 BSC — 学习和成长指标 我们能持续地改进和创造价值吗？ 平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。如 果企业希望实现长期的战略和财务目标，就必须对 其基础框架—员工、信息系统和程序进行投资。企 业能否实现财务、客户和内部流程指标的目标，归 根结底要根据其学习和成长能力来定。 如何通过 BSC 达成目标 收 入 利 润 销 量 财务层面指标 市场份额 品牌形象 品质第一 服务到位 客户满意 客 户 层 面 指 标 战略 目标 学习成长指标 管 信 人 理 息 才 内 部 业 务 流 程 技术服务 市场营销 生产运作 物料采购 产品研发 某制造企业的 BSC 销量 销售收入 税前利润率 新产品销量比例 市场份额 客户满意度 品牌 质量 服务 利润 …… 客户有效投诉数量 客户投诉及时处理比例 财务 客户 销量 利润 内部业务 革新与学习 ISO9000 实施目标达成率 电脑化建设进度 绩效管理实施进度 骨干员工维持率 培训计划完成率 新业务计划完成率 产品质量合格率 成本费用目标达成率 应收帐管理目标达成率 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 什么是 KPI ？ KPI—Key Performance Indicator ，即关键 绩效指标。 它是组织战略目标的最直接表述，通 过组织中团队和个人的业绩来实现。 KPI 的收集、分析和改进 建立定期汇报的报告体系，实现业务改进的闭环跟踪。各级主管是 KPI 收 集、分析和改进的直接责任人。 要求：数据准确、分析到位、行动计划 SMART 化、改进闭环。 文档源 收集事实 检查 确认 发现 诊断 结论 开药方 建议 报告 访谈源 分析 收集数据 报告撰写 跟踪改进 利用 BSC 设定和推行 KPI BSC 作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。 BSC 指标 表示薄弱环节 客户投诉率 产品质量合格率 销售计划准确率 废弃产品比重 制造成本下降比例 新吹产品开发周期 KPI 产品质量 成本 和 可能的原因 开发缺陷 生产缺陷 检验不足 环境问题 …… 过多的产品开发 销售计划差 产品开发周期过长 生产流程不合理 按优先级排序的行动清单 行动清单 1._____________ ； 2._____________ ； 3._____________ ； 4._____________ ； 5._____________ ； 6._____________ ； 7.…… 指标目标设定方法 1. 历史数据法 targets 2. 外部标杆法 3. 内部标杆法 4. 理论目标法 Historically based External benchmarks Internal benchmarks Theoretical targets 指标目标设定方法 1. 历史数据法 Historically based targets • 将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标。 • 优势：易于实施，故最常用 • 劣势：忽视与外部竞争对手的对比 指标目标设定方法 2. 外部标杆法 • • • External benchmarks 采用业界最佳作为标杆，通过对业界最佳的学习 与分析，发现企业自身的不足与差距，制定改进 措施。 特别是对竞争对手的分析，对公司保持竞争力是 极其重要的。 劣势： – 难以确定对比公司 – 需确保收集的数据有意义，尤其是当这些数据 来源于不同行业的公司，否则无法对比，且容 易引起争议。 指标目标设定方法 3. 内部标杆法 Internal benchmarks • 同外部标杆法类似，在公司内部不同的部门中寻找最 佳，在此基础上设定其他部门的目标。 • 优势：易于收集和比较 • 劣势：减弱了对竞争对手的关注 指标目标设定方法 4. 理论目标法 Theoretical targets • 采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进， 以及应达到什么样的目标。 • 全面的理论分析，有助于评估一项活动的启动 (initiative) ，是如何影响企业运营中的各个部分的。 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 BSC 和关键 KPI 的关系 KPI 集团 BSC 支持 分解 集团部门 KPI 支持 支持 支持 岗位 KPI 支持 支持 分解 公司 KPI 分解 分解 集团二级 组织 KPI 分解 分解 公司部门 KPI 支持 分解 岗位 KPI 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 绩效管理的现状 2005 年普华永道对中国 150 家公司的三类人员（ 员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管 理实施现状调查。 各级人员对绩效管理系统的满意程度 80 73 70 高层管理人员 人力资源管理人员 60 员工 50 47 40 37 28 27 30 23 20 10 0 15 7 16 5 3 十分不满意 不满意 一般 8 满意 5 21 很满意 1 1 0 没有执行 绩效管理的现状 接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散 的，而且执行力度是有限的。 59 60 48 50 40 30 30 25 20 6 10 0 执行力度 有限 模糊，零 散，不成 系统的 理念挺 好，但存 在很多问 题 有较完整 的系统 浪费时 ，走形 式 绩效管理的常见问题 高层管理与员工在目标订立时较难取得共识 管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反 馈，忽视员工绩效改进 信息平台不能有效地提供考核数据 绩效管理系统设计过于复杂 员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系 不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确 、不直接 绩效管理：概念 绩效管理是主管与员工持续的交流过程。在这个过 程中，员工和主管通过共同制定工作目标，使员工对 未来工作达成理解，以不断提高绩效。 绩效管理是一种得到更好工作结果的手段。 绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定 时期内取得成就的方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、 辅导和员工能力的提高。 绩效管理：目的 落实企业战略目标 通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终 实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化 企业价值导向。 促进组织 / 个人能力 提升和绩效改善 利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效 改进措施，持续改善绩效和提升技能。 为利益分配和培训 培养提供依据 绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定 ，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配 的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。 绩效管理：目的 不进行绩效管理的坏处 会影响组织气氛中的： 明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队 运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和 程度； 标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目 标，缺乏激发其激情和奋进的标志； 责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分 发挥主观能动性的促进因素； 奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致 分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。 绩效管理：目的 进行绩效管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工 完成工作的提前投资 使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解； 在与员工就工作目标和工作结果方面保持良好沟通的同时 ，管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会； 通过肯定做出积极贡献的员工，对出色的工作实践加以强 化，激励表现出色的员工； 及时发现问题，促进绩效表现不佳的员工提高技能水平， 改进绩效； 熟悉专业的绩效管理，为承担更多的责任做好了准备。 绩效管理：目的 进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对 工作及工作职责有更好的理解 当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标 有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标； 员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高 工作效率； 当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少 了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提 高，及时改进； 有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。 绩效管理：特征 绩效管理与人事考核的区别 绩效管理 人事考核 计划式 判断式 过程 评价表 问题解决 寻找过失 双赢 得－失 结果与行为 结果 管理程序 人力资源程序 推动性 威胁性 绩效管理：特征 绩效管理原则 澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人 目标； 是一个持续渐进的过程，在这个过程中绩效不断得到 提升； 依赖于达成共识而不是控制和强制； 鼓励员工进行自我管理； 上级和下属间有双向的、开放的和诚实的交流； 需要连续不断的反馈； 将绩效与财务奖励并不是绩效管理主要考虑的内容。 绩效管理：特征 有效绩效管理系统的三个特征 1 、为实现目标的决心 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得 为绩效管理投入时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效管理来 改进行为和绩效。 2 、绩效分析 为组织提供综合、准确的工作岗位职责；收集具体的工作信息 （信息的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效管理：主要任务 确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明 确的 KPI ； 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰 的联系； 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评估的 客观公正； 向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导 和鼓励； 激励员工努力工作及通过培训和自我管理而成长； 为人力资源管理提供准确的员工绩效信息。 绩效管理：职责 绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属 之间一项持续进行的工作； 是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容； 主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效 评估； 主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属 持续提升技能、改善绩效。 人力资源部门负责制定绩效管理规则、组织绩效管 理操作、提供操作辅导和支持。 绩效管理：内容 公司领导： KPI+Competency 中层管理者： KPI+Competency 中基层员工： KPI+Competency+Attitude 操作层员工： KPI+Competency+Attitude 绩效管理：内容 考核对象 集团各部门主管、公司总经理 考核周期 一年 / 半年（按月收集和分析 KPI 数据） 考核办法 通过公司管理会议，进行述职报告 考核要素 1 、 KPI （ 80% ） 2 、 Competency （ 20% ） 绩效管理：内容 考核对象 经理层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 70% ） 2 、 Competency （ 30% ） 绩效管理：内容 考核对象 中基层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 70% ） 2 、 Competency+Skill （ 30% ） 绩效管理：内容 考核对象 操作层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 60% ） 2 、 Competency+Skill （ 40% ） 绩效管理：流程 P ：绩效计 划 D ：绩效沟 通 绩效目标 A ：绩效辅 导 与改进 KPI C ：绩效评价 绩效管理：流程 考核期初 考核期初 考核期末 绩效目标 总目标的分解，符合 SMART 原则 绩效辅导 绩效管理的核心 绩效评价 绩效沟通 考核期末 应用、奖励 重要而非必要的内容 绩效管理流程：绩效目标 当我们知道目标时，目标管理是有效的； 不幸的是，我们很少知道目标。 －彼得 • 德鲁克 探讨 没有量化目标和数据，是否可推行绩效考核？ 探讨 考核不只是面向过去，更重要的是面向现实和未来。我们 的管理水平能满足现在和未来发展的要求吗？员工的能力 得到很好发挥了吗？考核象一把手术刀，可以发现管理中 的问题。越早启动考核，就能越早实现考核的例行化和规 范化，进而促进管理水平的提升。 在 KPI 推行完全例行化以前，员工的职位目标可以来源于 职位说明书要求，或者部门 / 项目总目标的分解。作为员工 的直接主管，应该最清楚员工的岗位目标。 绩效管理流程：绩效目标 以岗位工作职责为基础 以工作目标、部门目标及企业目标为导向 以企业战略为核心（运用 BSC 指标体系） SMART-A 原则 Specific 具体明确的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的 Relevant 工作相关的 Time 时间 Agreed 一致同意的 简单原则 绩效管理流程：绩效目标 绩效目标一般自上而下设定 每人每年都有业绩指标； 业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员 工； 计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制 定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月 、每季度。 绩效管理流程：绩效辅导 是绩效管理的真正核心； 是获得指导，提高绩效的过程； 辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指 正执行过程中与目标的偏差； 通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强 调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有 机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要 的支援和帮助。 绩效管理流程：绩效评价 不是简单给个考评结果； 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将 绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果 本身； 管理层宁愿对员工撒谎，而不愿面对现实，视其为不 打击积极性；要学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 员工的成长比短暂的善意安慰更重要。 重要的不是学习，而是行动。 -- 《犹太法典》 重要的不是测量和考核，而是改进工作。 -- 《企业行动纲领》 迈克 尔 . 哈默 案例：公正的绩效评价 案例一： 主管 A ：“你干得不 错，但限于比例，这次给你打…。” 评析：考评沟通的问题出在我们主管身上，不切实 了解下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引 的作用，不愿意承担责任。比例问题的潜台词不就 是：“这不是我的问题，不是我想不给你打高分， 是公司的问题。” 打不出 C 的主管，自己评价 C －－ GE 案例：公正的绩效评价 案例二： 主管 A 给下级考了个很差的成绩，主管 告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级 反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？ 评析：考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑材 料”，季末拿出“变天帐”。考核更重视在过程中 对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助 和提醒会使下级倍感关心和爱护。 案例：公正的绩效评价 案例三：对于主管 W 来说，季度末的绩效评价工作是 令人头疼的，评价结果是要分出高低，就势必在与标 准比、与人比的过程中排出杰出、良好、正常、较差 。对于自己的下属，如果给他们之一打需改进 ，一 者，会影响自己同下属的关系；二者，会打击下属的 工作积极性。可是公司又有严格的比例限制，如何处 理这一矛盾，真令 W 烦恼。 最后，他使用一种万全之策：将下属的成绩都集中在 良好 ，个别为杰出 ，基本没有正常 。 W 认为这是 一种绝对公平的考核方式。 然而，有一天 W 遭到了 下属的考核投诉，他非常困惑，不知道到底是什么原 因？ 探讨 对绩效较差的员工，评价为 “差”会打击其积极 性与自信，太残酷，不如给个“良”或“中” ？ 探讨 看看杰克 . 韦尔奇的回答： “ 他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对 现实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是 ，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的 贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他 说，你做得不够好。而这人抬起头说，这 20 年来都说 我干得不错……这就是最残酷的事情。 …… 最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管 理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷。这其实 是公平的，最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们 所处的位置。” 绩效管理流程：评价误区 光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全， 一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属； 宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放 宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击 ； 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原 因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据； 好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考 核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是 ； 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为 工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必 定好； 绩效管理流程：评价误区 倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将 考核分数倒推分布于各考核栏目； 轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮 流分配； 近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自 己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常 常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价 者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价 者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时 期的工作成绩。 企业在奖励员工方面常犯的错误 需要有更好的结果，但却去奖励看来最忙、工作最久的人； 要求工作的质量，但却设下不合理的完工期限； 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法； 需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 提倡忠诚，却将高薪发给威胁离职或新来的人； 要求和谐的工作环境，但却奖励那些会抱怨且光说不练的人； 需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； 需要节俭，但却以最大幅度的预算增幅，来奖励那些将资源耗得 精光的职员； 要求团队合作，但却只奖励团队中的个别人而牺牲了其他人； 需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的人。 米契尔 · 拉伯福，从车间里成长起来的管理者，《世界上最伟大的管理原则》的作者。 探讨 是否有必要强制分布考核比例？ 探讨 只有找出优秀和绩效不好的员工，才能起到激励先进、推动改进的作 用。否则，业绩好的员工认为干好干坏一个样，不再努力工作；业绩差 的员工认为可以滥竽充数，结果导致部门整体业绩下降。 没有比例限制容易造成评价流于形式，成为“大锅饭”。 从客观上讲，员工工作表现的确有优、良、中、差之分。 在理性角度看，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”。 即使最优秀的人聚 集在一起，工作成 绩还是有一定区分 的。 HAY 专家承认，即使在西方，管理最棘手的问题之一也是 绩效评价，而“比例控制”一直是管理者的一个管理工 具。 绩效管理流程：绩效沟通 不能把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果； 绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又 一个机会； 把绩效沟通看作是对前期工作的回顾，并在其中找到 对未来工作的改进点； 主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次。 绩效沟通的准备 下属在沟通前的准备 绩效沟通的一个主要内容是主管听取下属总结自己的 在评价阶段的工作情况，因此，下属对该方面的内容要 充分准备 下属至少提前一天被通知绩效沟通的时间，以便有充 分的时间进行准备 绩效沟通的准备 主管在沟通前的准备 回顾近期的绩效管理讨论会、汇报会、辅导会和相关 数据库上的记录 查看季度初每个员工设定的绩效目标 收集可以证明员工达成目标的表现记录和案例 如果员工没有达到所设定的绩效目标，找出原因，并 找出自己如何帮助员工改进的办法 预订一个安静、舒适的会议室 为沟通预定足够的时间，至少 45 分钟 正式的绩效沟通 沟通时下属首先进行工作的自我评价 主管对下属进行绩效评价 向下属说明，在基于观察、数据、记录等情况下，对 下属的评价，并举例说明 向下属反馈评价结果 如果主管对下属的评价没有得到下属的认同，双方要 逐一讨论共同点和不同点，以求达成共识。如果不能达 成一致意见，约定下次沟通的时间 说明反馈结果不是绩效沟通的主要原因，目的是帮助 主管认识到今后向下属提供哪些工作上的帮助，以提高 下属的绩效 共同制定下一考核期的工作目标 正式的绩效沟通 讨论要用描述性的语言而不用判断性的语言 应采用支持性的态度，而不是权威性的态度 谈话要反映出平等，而不是优越 接受他人的建议，而不独断专行 案例 1 ：正式的绩效沟通 员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽 然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态 度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例 的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都 想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更 加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视 了真诚的赞扬所起的作用。 案例 2 ：正式的绩效沟通 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪 公司的政策和其他员工。 耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争 吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合 作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任 的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的 表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点 有些什么改变。 案例 3 ：正式的绩效沟通 员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳 你。 仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头 的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠 ，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员 工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场 ，并解释你的观点。 案例 4 ：正式的绩效沟通 员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。 当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈 话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情 况，有选择地对这些活动作出支持。 绩效管理：结果应用 职位管理 利益分配 培养计划、职位调整、 职等调整 薪酬调整、奖金确定、 精神鼓励 绩效管理 岗位调配 岗位调整 员工培训 专业知识，专业技能 和能力特质 绩效改进 绩效沟通、绩效改进计划 、绩效辅导 新员工转正、定级 绩效、能力和态度 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例
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KPI的困境与谷歌OKR管理
KPI 的困境与谷歌用 OKR 管理员工 2014-4-21 09:19| 发布者: 懒猫琪琪| 查看: 1510| 评论: 7|原作者: 文化生产力 摘要: 目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树 开出了 OKR 这朵新花，并且格外茂盛。OKR 和 KPI 两者各有所长，谁都无法真正替代 对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激 ... 注：本文转自文化生产力微信公众平台（微信号：whscl 9988） 阅读指南：近日有新闻报道，一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分 严格，神秘的 OKR 制度也逐渐曝光。作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR 克服了 KPI 在实操中可能出现的一些问题。相对于 KPI 而言，OKR 并不是真正的考核工具，而 是目标管理工具。 目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出 了 OKR 这朵新花，并且格外茂盛。OKR 和 KPI 两者各有所长，谁都无法真正替代对 方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目 标而共同努力。 传统 KPI 的管理困境 传统 KPI 在企业运用中往往遇到两个问题： 1、有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量 考核期末修改 KPI 甚至弄虚作假的现象，各项 KPI 都处于达成状态，考核流于形式。 2、过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI 要求将目标转 化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希 望用户喜欢他们的产品，KPI 制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达 了 KPI。员工为了完成 KPI，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上 完成。最终 KPI 达成了，用户却更讨厌这个产品了。 谷歌的 OKR 实践 OKR 全称是 Objectives and Key Results（目标和关键结果），源于 Intel 为公司、团 队、个人量身定制的一套考核系统。1999 年，Intel 的 VP John Doerr 将 OKR 引入谷 歌，并一直沿用至今。不仅仅是 Intel 和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公 司都曾经全部或部分采用 OKR 系统。 谷歌执行 OKR 的基本要求 1、最多 5 个 O（目标），每个 O 最多 4 个 KR（关键结果）。 2.60%的 O（目标）最初来源于底层。 3.所有人都必须根据 OKR 协同，不能出现任何命令。 4.一页写完最好，两页是最大限值。 5.OKR 不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是 起一个直接的引导作用。 6.争取 0.6-0.7 的得分。满分 1 分并不意味着成功，反而说明 O（目标）不具有野 心。0.4 以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不 该做什么。只有在 KR 仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。 7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮 助。 OKR 的四个关键要素 1．明确 O（目标）。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难 度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现 期限不到就完成目标的情况。 2．对 KR（关键结果）进行可量化的定义。如：“使 gmail 达到成功”的描述是不合格 的，而要采用“gmail 在 9 月上线，并在 11 月拥有 100 万用户”。 3．OKR 在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。在谷歌，OKR 的内容和成绩都 是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的 OKR 记录。公司内所有人能够知道每个 人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监 督的作用；另一方面，方便合理有效地组建项目团队。 4．季度和年度评估，用 0-1 分来对每一个关键结果打分。季度 OKR 保持一定刚性，年 度 OKR 可以不断修正。谷歌最佳的 OKR 分数在 0.6-0.7 之间，高分并不一定受到表 扬，如果本期目标制定野心不够，下期 OKR 制定则需要调整。低分也不会受到指责， 而是通过分析工作数据，找到下一季度 OKR 的改进办法。 相较于 KPI，OKR 的优势 OKR 与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调 KR（关键结果）的量化而非 O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将 KR（关键结 果）看做达成 O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改 KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保 KR（关键结果）始终服务于 O（目 标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了 KPI 目标无法制定和 测量的问题。 与此同时，OKR 定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在 公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努 力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果 KPI 起到了激励员工努力工作的目 的，那么 OKR 则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1 的评分大致相当于完成任务 的百分比，不鼓励 100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工 很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。 结束语：OKR 虽好，还需慎用 OKR 和 KPI 的根本目的是不同的。OKR 致力于如何更有效率的完成一个有野心的项 目，是“监控我要做的事”。而 KPI 则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我 做的事”。KPI 类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR 类 似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。听上去，后者更加人性 化，更加符合当今社会潮流，但实质上只有在特定文化下才能适用。 谷歌的文化是 impact，衡量的是员工为谷歌做出了多大的 impact，而不是员工的工作 量和是否努力，也不是员工是不是完成了老板布置的任务。在这种文化下，OKR 也是 为了让员工有可能做出更大的 impact 而设计。OKR 的思路更多是自下而上，目标是模 糊的，更达不到计划的程度，只是统一共同努力的方向，使个人、团队、公司目标协 调一致，具体如何实现可以慢慢探索。OKR 存在的主要目的不是考核某个团队或者员 工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去 完成任务，使自由和方向达成一种平衡。 自上而下有利于执行，自下而上有利于创造。如果企业领导人非常清楚企业的发展目 标和方向，更需要的是员工执行力，那么自上而下的 KPI 有利于高效组织，逐级履行 职责并完成任务，推进最终目标达成。当企业发展到行业或者领域尖端，或行业本身 依赖于创新、创意、创造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，那么自下 而上的 OKR 则更能激发员工的创造力。
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最全OKR解析：OKR到底是啥？OKR和KPI哪个更适合我们？
引子 信息来得越来越容易，我们也变得越来越懒得消化了。 最近，关于谷歌 OKR 的资料在各种圈子、群组里被反复分享，初时有人将之抖 出来比作神兵利刃，后来又被各种抱有奇思妙想的人祭出来作为各色稀奇古怪 观点的论据（更有人翻出多年的旧公案，捏着鼻子在那儿装腔作势），譬如： “你看，人家都不考指标的呀！”“扔掉 KPI 跟 Google 学习 OKR 管理方法” “你看，人家考核多简单呀！”“你看，绩效考核毁了索尼！”。作为一个前 咨询顾问、一个反复被刁难的 HR、一个没有在谷歌干过的土鳖，笔者不得不 认真对待这件事情了。 为此，笔者先是查阅了一些资料：二手的、一手的，书面的、视频的；然后又 有幸搭上了一位被谷歌雇过的朋友 S。大致是厘清了谷歌 OKR 以及相关措施的 “真相”。 背景：OKRs 编年史 1954 年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，明确地提出目标管理 （MBO）的重要性和方法。 1976 年左右，因特尔为实现从存储器往处理器的转型，希望找到一个方法，同 步工作重心、统御工作目标，实现“上下同欲”。当时，作为德鲁克忠诚信徒 的安迪·格拉夫，打着“HOM（High output Management）”的大旗，发明、 推行了“OKRs”。所以，OKR 天生就有两个典型特征： 1）在精不在多——因为它是用来明确工作重心的（set one's priorities）； 2）全体公开、透明——当你能够看到你的同级（peers）、小老板（直接上 级）、中老板（间接上级）、大老板（BOSS）的目标时，你至少会把你跑偏的 罗盘调整一下方向吧？ 类似的，同一时期 Oracle 的老板 Larry Ellison，在 Oracle 搞了个 MOKRs（Mission, Objectives, and Key Results (MOKRs） 。约翰·杜尔 （John Doerr）因为当时在 Intel 效力，对这个工具深以为然。 1999 年，已经是知名风投 KPCB（KPCB 是一家投了无数知名科技企业的极富 盛名的机构）合伙人的约翰·杜尔，作为谷歌的董事，把这套流程带给了谷歌的 Larry 和 Sergey。经过几个季度的尝试和纠结，OKR 在谷歌终于得以实施。 由于谷歌的成功，OKRs 方法在 Linkedin、Zynga 等公司风靡。后来，谷歌在 所有它所投资的企业，都要专门进行 OKR 系统的培训和实施（杜尔本人介绍）。 回顾：OKRs 的操作 OKRs 因为已经被很多公司应用，各公司应用过程中各有变化。我们还是拿武 林地位最高的谷歌说话。 OKRs 是一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程。它以季度为单位，对目标 进行管理。我们以年度第一个季度为例，说明具体流程： 每年 11 月，集思广益下一年 Q1 目标，然后分系统内部分享、沟通 每年 12 月，在公司层面沟通下一年及 Q1 目标 员工结合组织目标，起草个人目标 下年 1 月初，在公司、团队不同层级会议上，汇报团队&个人目标 1 月-3 月，目标监控 3 月底，为目标打分并且沟通，同时重复上述过程设定第二季度目标 Google Ventures 的 Rick Klau 有个视频，专门介绍了 OKRs。这里将其中的 要点做了摘录，并与传统的以 KPI 为代表的绩效管理方式进行了对比： OKRs 要可量化的（SMART OKRs）——这与 KPI 要求没什么不同 OKRs 中，最多 5 个 O，每个 O 最多 4 个 KRs——这与 KPI 要求也一致， 只不过 KPI 一般可以 5-8 个 公司、团队、个人都有自己的 OKRs，而且必须达成一致——这与传统 KPI 类似 OKRs 每季度都打分，并且公示——这与传统 KPI 类似 OKRs 要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的（按照谷歌的 说法，Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary）。正常完成时，以 0~1.0 分值计分，分数 0.6-0.7 是比较合 适（这被称为“sweet spot”）；如果分数低于 0.4，你就该思考，那 个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4 以下并不意味着失 败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。——这与 KPI 要求 “跳一跳够得着”看似类似，然而更鼓励设置挑战性目标 每个人的 OKRs 在全公司都是公开透明的——这一点较传统的 KPI 操作 走得更远，传统上，很多企业能够公示考核结果就已经不错了 60%的 O 最初来源于底层——这不同于传统 KPI 操作方式。传统上，我 们用 KPI“解码”公司战略，更多的是一个自上而下的过程（虽然过程 中也会强调自上而下、自下而上的双向沟通） OKRs 结果不用过于考核——这明显违背了我们传统的“绩效管理”理 念 分析：OKRs 体系的优势和疑问 相对于传统的 KPI 方式，OKRs 将工作重心从“考核”回归到了“管理”。以 前绩效管理整天围绕着“考核”转，离数字、公式很近，离目标、管理很远； OKRs 摇身一变，把大家的目光转移到了真正重要的事情上来： 1）对于员工而已，OKRs 化被动为主动，让员工敢想、敢干。以前的操作方式， 由于直接涉及到利益，目标设定变成上下级斗智斗勇、尔虞我诈的谈判过程， 员工有想法也不一定提。剥离了直接利益因素之后，员工只要认为有利于公司 发展，就会“敢为人先”。 2）对于企业目标而言，OKRs 化单项发送为主动链接，加强了企业目标的牵引 效果。通过目标公开、透明管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目标； 此外，一旦目标公示，在群众的火眼金睛下，哪个员工会消极怠工呢？ 这也为 peer-review 提供了良好的基础。 有两个问题，一个大家必然会问；另一个也许会问： 第一，评分完、沟通了就没事儿了？谷歌难道真的不考核员工吗？ 是的，当季表现并不会像我们想象的，有配套的激励机制。这也是为什么很多 人认为“谷歌没有考核”的原因。 然而这并不是说谷歌不考核员工。谷歌每年都会做两次正式的 focal review ——这由自评和他评（peer reviews）两部分构成：自评要求填写个人自上次 review 之后的主要成就与贡献、个人的强项及待提升项；他评要求选出（往往 上级指派部分）3-8 个与自己相熟的人，内容与自评类似，只是要求 peers 对 被评估人进行相对排序，以方便奖金发放。Review 之后会有相应的薪资、奖金 调整机制。很多企业都采取类似的方式，只不过维度上略有差异——有的公司 会单独将直接上级单列出来，作为一个重要维度。谷歌之所以没有，相信与其 “民主化”的管理理念有关。 当然，谷歌似乎也没有一个明确的项目奖金计算“公式”（这是 HR 们最喜闻 乐见的）——决定奖金额度的，在于项目的重要程度：奖金不是根据工作量分 配，而是依赖于项目的重要程度。即使你负责一个非常小并且在其他人看来是 超乎目前应用水平，或者毫无实际应用的软件产品，但是只要你能证明你的想 法正确，那么你的奖金同样数目不菲。怎么判断项目重要程度的？也是”peerreview——其中有一条，要求同事评价被评估人的 project 情况，由此作为判 断依据。 配合每个季度的目标回顾，每个季度末，公司会将每一个项目向所有员工公示。 贴上每个人的名字、照片。在这种高强度“曝光”机制下，谷歌的员工必然十 分投入。 第二，为什么以季度为单位？ 又一翻研究之后，我发现上这样的： 首先，需要说明的是，谷歌是以季度为单位，进行一轮公司层级的目标回顾与 设定——与我们常常做得（半）年度目标回顾与设定而已，是更快而不是更慢 ——也就是说，这是一个更敏捷的目标管理流程。谷歌的一个工程师说：At Google, a year is like a decade… 其次，对于员工来说，每个季度这个周期其实太长。我曾试着问过我们不少同 事:请你罗列一下下个季度关键目标和事项。结果大部分人能够明确说出下 1-2 个月的，但是再远一些其实并不能说的很清楚——因为可能的变动比较多。难 道谷歌工作计划都这么清晰吗？或者谷歌的员工都是超级预言家吗？其实不是 这样。在 OKR 流程之下，谷歌的员工有另外一个工作习惯： Snippet。Snippet 也不神奇，实质上是一个结构性的邮件周报机制，每周末， 每位员工都会以邮件的形式明确三个方面内容：1）本周工作回顾；2）下周计 划；3）支持需求。工作回顾或者计划都会简单的把该周的工作事项、目标、计 划及成果罗列出来，之后将 Snippet 发送给固定的几个人，作为工作过程沟通。 所以总体上，谷歌实际采取的是“周 Snippet+季度 OKRs+半年度 focal review”的目标管理及人员考评机制。 总结：我们可以借鉴什么 第一， 没有利益纠结的目标管理，反而更能激发员工积极创见、参与——保证 “敢想”。这一点在这个变化越来越快的时代，越发重要。 第二，缺了利益“护航”，需要补充采取合适的方式激励员工为目标奋斗—— 保证“敢干”。谷歌采取了公示的方式，你也可以有其他方法。 第三，不对人员评估工作耍花腔——一个人表现如何，直接上级、同事一定看 得清清楚楚，把本来就应该他们做得事情还给他们——同级也好、上级也罢， 只要评价要求说得明白、评估有依据，总能比较客观的反应实际的。 第四，慎思之，明辨之，笃行之。谷歌的 OKRs 是以季度为周期，因为他们有 Snippet 作为补充；很多美国其他公司则是以更短地周期运作 OKRs——比如 月度——可能是因为他们公司更小、更灵活，也可能是因为他们以 OKRs 流程 一以贯之，没有周 Snippet 之类的补充机制。你怎么做，完全取决于你公司的 业务要求、机制设计以及传统习惯方面的权衡。 第五，不要希图找到药到病除的灵丹妙药——OKRs、Snippet 的过程都是枯燥 的，都需要周而复始地做下去，需要良好的习惯支持。在“鸡汤集中营”（微 信）里，似乎所有的问题都不是问题——你可以学习、比对和借鉴，但不能轻 易地相信这种因果关系——那你可就真给街头卖大力丸的给忽悠了。
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KPI绩效方案
KPI 绩效考核 保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效审查与反馈 成为管理者的 有效管理手段 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 有效激励 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 针对管理诊断出的永泰地产在绩效管理方面存在的问题，将分别采取 如下解决思路 绩效管理 体系 问题 解决思路 绩效指标 绩效指标设计存在较多 问题，部门（个人）业 绩未能得到有效评估 • • 将企业战略目标进行有效分解，落实到每个部门； 通过提取部门（个人）关键绩效指标， 建立衡量部门（个 人）工作业绩的科学的标准 考核关系 考核关系不适应公司发 展（打分关系及各部分 所占比重） • 确定合理的考核关系，提高考核效果 考核周期 考核太频繁，考核过程 繁琐 • 根据组织及岗位特点确定合理的考核周期 绩效沟通 绩效沟通与反馈等关键 环节没有予以足够的重 视 • 建立绩效沟通与反馈机制，通过上下级的充分沟通，使员 工的工作目标及努力方向得到明确和有效改进 考核结果应用 考核结果运用未落到实 处，无法对员工起到激 励作用 • 将考核结果运用到绩效工资、奖金发放、晋升、培训等方 面 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 部门及个人的绩效指标是公司关键业绩指标的分解，也是部门及个人 计划的目标及完成情况的评价指标 公司 战略 规划 体系 公 司 标战 略 目 战 略 素驱 动 因 业 务 规 划 公司 经营 计划 体系 公司 绩效 指标 公司年度经营目标 部门年度计划目标 公司级 KPI （总经理 KP I） 部门级 KPI （经理 KPI ） 部门职责 部门年度计 划举措 岗位工作 计划 岗位考核 指标 岗位职责 指标项 财务维 度 客户维 度 运营维 度 学习与发展维度 权重 销售收入 10% 销售利润率 15% 管理费用控制率 5% 新增土地储备 5% 客户满意度 5% 有效投诉关闭率 5% 年度新开工面积 5% 年度竣工面积 5% 项目经营计划关键节点完成率 10% 工程安全管理 5% 工程质量缺陷率 5% 目标成本控制率 5% 施工图审图率 5% 员工综合满意度 5% 关键员工流失率 5% 员工绩效考核执行情况 5% 在公司级 KPI 的基础之上，结合部门职责制定部门 / 项目公司 KP I ，该指标同时成为部门 / 项目公司负责人的 KPI 公司级 KPI 分 解 部门年度 工作计划 部门 KPI • 销售收入 • 成本控制率 • 质量 • …… 各部门通用指标 分 解 部门职责 部门专业指标 • 管理费用控制率 • 人才培养 • 对项目公司的服务 • …… 公司级 KPI 的分解 指标项 财务 维度 客户 维度 运营 维度 学习 与发 展 权重 营销策划部 工程管理部 成本管理部 产品研发部 销售收入 10% √ 销售利润率 15% √ 管理费用控制率 5% √ √ 新增土地储备 5% 客户满意度 5% √ √ 有效投诉关闭率 5% 年度新开工面积 5% 年度竣工面积 5% 项目经营计划关键节点完成率 10% √ √ 工程安全管理 5% √ √ 工程质量缺陷率 5% √ √ 目标成本控制率 5% 施工图审图率 5% 员工综合满意度 5% 关键员工流失率 5% 员工绩效考核执行情况 5% √ √ √ √ √ 项目公司 √ √ √ √ √ √ 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门费用控制情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 定量 KPI 的示意 对于定量的 KPI 建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三 评价分数 超过挑战值 的封顶分数 为 12 ０分 通过确定努 力值、挑战 值影响分数 变化的幅度 个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 考核指标完成情况 基准值 努力值 挑战值 考核得分 0分 100 分 120 分 具体的考核办法为： 当实际完成值 基准值时，考核得分 ＝ 0 ； 低于基准值 的分数为 0 通过确定基 准值、努力 值影响分数 变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 ＝ 120 ； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 ＝ 100×( 实际完成值－基准值 ) /( 努力值－基准值 ); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 0 考核得分 ＝ 100 ＋ 20×( 实际完成值－努力值 ) /( 挑战值－努力值 ) 基准值 努力值 挑战值 定量 KPI 考核举例 例如： 定量 KPI 基准值 (0 分 ) 努力值（ 100 分） 挑战值（ 120 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际销售收入＝ 110 万， 若实际销售收入＝ 130 万， 则考核得分 则考核得分 ＝ 10 ０ ×(11 ０－ 8 ０ ) /(12 ０－ 8 ０) ＝ 100 ＋ [2×(13 ０－ 12 ０ ) /(15 ０－ 12 ０ )] ＝ 75 分 ＝ 106 分 对定性 KPI 考核指标采取分级描述法 – 分级描述法是根据考核要求，对 KPI 的完成情况进行分级，并对各 级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方 操作方法 法 – 具体操作中，可以分为四级（优秀、良好、及格、不及格），对 四级的标准分别进行描述，以尽量减少打分的误差 – 在企业绩效基础不是很好的情况下，可以实行直接描述法，先定 出合格／良好的标准，试运行后再根据情况丰富 适用范围 – 常规或例行的工作任务，能够很清楚的描述出各个级别的特征； – 有足够的数据和信息的支持 分级描述法举例：四级描述 举例 定性 KPI 考 核 标 准 考核维度 财务 监督财务制 管理 度执行 工作 情况 评价 …… 权重 不及格 60 分以下 及格 60 － 79 分 良好 80 － 100 分 优秀 100 － 120 分 发生严重违反财 偶尔发生违反财 及时准确地发现问 杜绝了违纪现象， 务制度事件，给 务制度事件，但 题，避免了损失， 并在监督中不断发 公司造成 10 万元 损失较小 财务运作良好 现问题，提出创新 以上重大损失 性改良意见 在对岗位的绩效考核中，各层面的关注点是不同的 关键点 解决办法 • 公司级指标有效分解 高管 • 如何与公司指标挂钩，有效做 好分管系统管理 部门经理 • 明确指标，尤其是非业务类部 门的考核 • 部门的关键业绩指标 员工 • 明确工作内容，提高工作效率 • 对其工作计划完成情况进行考核 业 绩 指 标 能 力 态 度 指 标 绩 效 考 核 指 标 体 系 除了业绩指标外，岗位指标体系还包括能力态度指标 如“销售收入”指 标 工作的结果 决定企业现在的绩 效 在绩效考核结果中 最重要 如“服从大局的态 度”指标 员工个人特性 能力与态度是绩效 产生的基础 提高干部素质是公 司长远发展的必须 短不 期仅 目注 标重 ，工 而作 且结 考果 核， 长而 期且 发加 展强 潜过 力程 。控 制 和 员 工 能 力 培 养 ； 不 仅 关 注 绩效考核指标＝个人业绩指标＋个人能力态度指标 能力态度指标是对 KPI 考核指标的补充，根据层级和序列的不同， 选取相应的能力态度指标，采用同定性 KPI 类似的等级描述法进行 考核 举例 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 计划能力 权重 10 ％ 指标含义 为了实现目标， 对时间、人力、 资金、物资、人 脉等资源进行从 优配置的能力 优秀 (100 ～ 120 分 ) 良好 (80 ～ 100 分 ) 合格 (60 ～ 80 分 ) 需改进 （ 0 ～ 60 ） 1 、主动根据公司 发展和行业变化 , 制定本部门长期 目标 , 并细化为中 期、短期目标。 2 、进行阶段性分 析和总结 , 及时调 整计划。 3 、能够承担跨多 个专业或职能范 围的综合性计划 制订工作。 1 、部门工作计划 性较强。 2 、能从公司战略、 工作规划以及上级 给出的概括性任务 目标中提炼出指导 性要求，制定短期 或中长期目标。 1 、部门工作具有 一定计划性。 2 、能根据工作的 具体目标 , 将工作 分解为若干的关键 步骤 , 形成时间进 度表。 3 、能够提前对完 成目标所需资源进 行分析 , 并有所准 备。 1 、完成工作时只 关注结果，很少抽 出时间和精力进行 必要的计划工作。 2 、部门工作缺乏 计划性，工作程序 混乱无序，不能按 标准组织部门员工 完成工作任务。 绩效指标的确定是一个上下级充分沟通的过程 上级负责人 上下级沟通的内容： • 主要指标项的内容 上下级之间通 过充分的沟通 达成一致意见 • 各项指标的具体目标值 上下级充分沟通的根本目的： • 使下属明确自己的工作目 标； • 上下级就关键目标达成一 致，有利于考核的推行； • 绩效指标是变动的，需要 根据企业实际情况进行调 整。 部门负责人 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 正略钧策建议永泰地产建立三级考核关系 最终决策人 –质询指导人对被评估人的评价， 最终决定评估结果 –与被评估人沟通 –一般为隔级上级 –提供分析支持和档案 人事负责人 记录，参与质询各单位 的评估结果 指导人 被考核对象 负责评估人员 被评估人员 考核组织架构 –形成并汇报初步业绩评估建议 –一般为直接上级 公司部门经理 • • • 部门主管 / 以 及关键岗位人 员 其他岗位 • • • • • • 最终决策人：总经理 人事负责人：人力资源部经 理 指导人：主管副总 最终决策人：部门正职领导 人事负责人：业务主管／考 核主管 指导人：部门主管副职领导 最终决策人：部门业务主管 人事负责人：人力资源部考 核主管 指导人：业务主管或部门副 职领导 北京公司总部 考核者 被考核者 总经理 分管副总 其他高层 项目公司 部门经理 总经理 总经理助理 部门经理 √ √ √ 总经理 副总经理和总 经理助理 总部部门 / 部 门经理 √ √ 总部部门员工 项目公司 / 项 目公司总经理 项目公司总经 理助理 项目公司部 门 / 部门经理 项目公司部门 员工 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 在对组织的考核中，对项目公司及职能部门的考核关注点及周期有所 不同 考核周期 组织 考核方式 季度 项目公司 按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学 习成长四个方面选取相应的指标，并根据公 司的经营计划目标完成情况进行评价 职能部门 根据公司级业绩指标分解及部门职责，设定 关键业绩指标，采取定量和定性相结合（定 量为主）的方式进行绩效考核 半年度 年度 项目周期 √ √ √ √ √ 对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期 人 员 类 别 高 层 部 门 经 理 基 层 考核方式 考核周期 考核权重 分别评分 KPI 半年 80 ％ X 态度能力 半年 20 ％ Y KPI 季度 80 ％ X 态度能力 季度 20 ％ Y 计划完成 情况 季度 70 ％ X 态度能力 季度 30 ％ Y 部门副经理、经理助理参照一般员工考核方式进行考核 半年 / 季度考 核得分 年度考核得分 =80%*X+20%*Y ∑ 半年度总分 /2 =80%*X+20%*Y ∑ 季度总分 /4 =70%*X+30%*Y ∑ 季度总分 /4 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节 绩效管理和绩效考核的区别： 绩效管理 绩效考核 • 一个完整的管理过程 • 管理过程的局部环节和手段 • 侧重于沟通与绩效提高 • 侧重于判断和评估 • 伴随管理活动全过程 • 只出现在特定的时期 • 事先的沟通与承诺 • 事后的评估 绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在 绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、 帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“ 双赢”。 通过绩效沟通与绩效反馈，不断改进绩效目标，提升员工绩效与组织 绩效 对员工绩效结果达成一致 分析有待改进的地方 指出成绩和优点 绩效反馈 的目的 制定绩效改进计划 协商下一绩效周期的目标与标准 为保证考核结果的公正性，要建立起考核的申诉机制 考核的申诉程序 最终 结果 N 隔级主管 人力资源部 绩效管理 委员会 十日内 对申诉材料 进行审核处理 审查申诉材料 提出初步意见提 交绩效管理委员 会 审核处理 申诉材料 员工 三日内 对考核结果 严重不满 Y 对处理 结果满意 若逾期未处理 一次申诉 二次申诉 最终 结果 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 合格 建议对考核结果进行强制分布 良 好 优秀 S级 0~15% 需改进 A A级 15% B级 60% C级 10% 等级 S 级 （优秀） A 级 （良好） B 级 （合格） C 级 （需改进） 比例（ % ） 0 ～ 15% 10 ～ 15% 50% ～ 60% 5 ～ 10% 绩效系数 1.3 1.2 1.0 0.6 并将个人绩效考核结果与部门的绩效考核结果结合起来，以鼓励优秀 的团队 绩效考核系数表 所在部门考核结 果 个人考核结果 优秀 良好 合格 需改进 优秀 1.4 1.2 1.1 0.7 良好 1.3 1.1 1.0 0.6 合格 1.2 1.0 0.9 0.5 需改进 1.1 0.9 0.8 0.4 通过绩效结果的应用，激励员工为实现公司的目标而努力 岗位工资 薪酬的发放 绩效工资 奖金 培 训 发 展 绩效考核结 果的运用 末位淘汰 竞 聘 晋 升 年度考核结果应用于员工岗位工资级别的调整 S级 晋升一档 连续两年 晋升一档 B级 维持不变 A级 C级 降低一档 年度考核结果应用于员工工作岗位的调整 员工晋升 工作调动 辞退 对年终绩效考核成绩在 A 级（含 A 级）以上的员工，人事部门（人力资 源部）根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员 工晋升提案，供公司绩效管理委员会决策。 根据员工年度考核结果 , 对于考核等级为末级 ( 不合格 ) 的员工 , 公司 可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员 工可在绩效考核结束后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 对于年度考核等级连续两年为末级的员工，或待岗一年仍无法上岗的员 工，公司有权选择依法解除劳动合同。 考核结果应用于员工培训和职业生涯发展 绩效评估矩阵 高 能 力 和 态 度 ( 投 入 指 标 符 求合 要 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 退出 培训发展 内部转岗 培训发展 低 符合要求 高 培训发展 ) 低 •1 工作业绩 ( 产出指标 ) 绩效管理委员会 •负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理委员会会议 , 就绩效管理体 主任：公司总经理 系运行中的重大问题进行讨论、确认 •对年度考核结果及相应措施进行审批确认 执行副主任： 人力资源主管副总 成员： 公司副经理、总经理助理 绩效管理执行小组： 人力资源部、总经办 •负责贯彻落实绩效管理委员会决议精神 •协助绩效管理委员会组长开展工作 •对绩效考核过程中出现的问题及时解决 •向绩效管理委员会汇报绩效考核结果 •指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施； •对绩效管理体系提出完善和修改建议； •对绩效管理委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决 •为绩效管理提供政策和方法支持 •组织公司绩效管理体系运作 •负责收集整理各部门考核结果并统一备案 •根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系 职 绩效管理执行小组 • 责 根据公司实际管理环境，组织编制和修订公司绩效管 理制度； • 根据企业战略、公司近期工作重点和岗位说明书组织 各部门编制和修订各岗位的绩效考核表和考核标准； • 组长：人力资源部经理 核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信息的方 法等； 成员：人力资源部绩效主 管、各项目公司人力资源 对考核者进行绩效考核培训，培训内容包括：绩效考 • 组织、指导和监督公司总部和项目公司各部门开展绩 效考核实施工作，分发考核表单，汇总和分析考核结 负责人 果，对考核结果进行初审，并协助考核者一起分析业 绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施； • 受理并组织处理考核投诉； • 拟订绩效考核结果运用方案； • 员工考核结果归档和保管。 Thanks For Your Time!
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员工绩效（KPI）考核表模板
员工绩效（KPI）考核表 被评价者 部门 评价者 职务 评价区间 财务 岗位名称 会计 打分日期 实得分数 个人绩效考 核 等级 个人绩效考 核系数 个人销售业 绩所占比重 部门经理 （审核） 人事行政部 长 （审核） 总经理 （审批） 100 指标名称 银行收款单、 付款单录入 目标或要求 银行凭证及时录入 ERP 营销销售开票 审核 审核的准确性 原始单据审核 保证原始凭证真实、正确和合法 采购发票录入 保证结算录入的及时性、准确性、 完整性 记账凭证编制 保证数字准确、内容无误 应收帐款回收 与检查 及时整理应收款项目并通知相关人 员催款 售后、营销的 费用、绩效核 算 营销部绩效工资核对及时、准确。 财务电算化 全面引入财务电算化，提高会计工 作的质量和速度 打分标准 10 分 ： 及 时 完 成。 8 分：推迟 1 天 完成。 6 分：推迟 2 天。 2 分：推迟 3 天 以上 10 分 ： 总 是 做 到。 8 分：经常做 到。 6 分：偶尔做 到。 2 分：从未做 到。 10 分 ： 总 是 做 到。 8 分：经常做 到。 6 分：偶尔做 到。 2 分：从未做 到。 10 分 ： 总 是 做 到。 8 分：经常做 到。 6 分：偶尔做 到。 2 分：经常未做 到。 15 分 ： 出 错 0 次。 12 分 ： 出 错 1 次。 9 分 ： 出 错 2-3 次。 3 分 ： 出 错 4-6 次 10 分 ： 总 是 做 到。 8 分：经常做 到。 6 分：偶尔做 到。 2 分：经常未做 到。 10 分 ： 及 时 完 成。 8 分 ： 推 迟 1-2 天完成。 6 分 ： 推 迟 3-5 天。 2 分：推迟 5 天 以上 10 分 ： 熟 练 独 立应用且无出错 8 分：较熟练独 立应用且无出错 6 分：独立完成 基本应用且无出 权 重 10% 数据来源 营销、售后及时 提供收款项目等 信息 得 分 10 10% 10 20% 20 15% 来货及时入库、 采购发票提供及 时 15 15% 15 10% 10 10% 10% 营销绩效工资及 时提供 10 10 员工绩效（KPI）考核表 被评价者 部门 岗位名称 评价者 职务 打分日期 评价区间 实得分数 个人绩效考核 个人绩效考核 个人销售业绩 等级 系数 所占比重 部门经理 人事行政部长 总经理 （审核） （审核） （审批） 设备主管 数 指标名称 目标或要求 打分标准 权 据 得 重 来 分 源 因设备维护 不当导致的 停机次数 每月停机次数 万元产值 维修费用率 （费用预算 控制率） 单位产量（如一百万产值），维修费用控制在 元以下 外委维修 费用控制 年度外委维修费用控制在 设备检修 1、针对小的设备故障，及时进行维修。 2、大型专业设备的故障，及时联系厂家、维保单 位进行维修。 设备故障修 复率 考核期内设备故障修复率在 设备保养 1、 定期对设备进行保养，协调外来维保人员进 行保养。 2、平时进行设备巡检。 设备采购申 请、 编制及时率 未及时或正确提出采购设备申请或者编制此类申 请的次数，（季度）不超过 1 次，超过 1 次扣除 本指标分值的 20％。 万元以内 %以上 1 分：停机次 数7 3 分：停机次 数 5－6 4 分：停机次 数 4－5 5 分：停机次 数低于 3 次 1 分 ： 低 于 85％ 3 分 ： 低 于 85％ 4 分 ： 低 于 90％ 5 分 ： 低 于 95％ 每超出 10％， 扣除 本项 得分 的 20％ 1 分：很少做 到 2 分：偶尔做 到 3 分：有时做 到 4 分：通常做 到、 5 分：总是做 到 1 分 ： 低 于 75％ 3 分 ： 达 到 80％ 4 分 ： 到 达 85％ 5 分 ： 达 到 90％ 1 分：很少做 到 2 分：偶尔做 到 3 分：有时做 到 4 分：通常做 到、 5 分：总是做 到 1 分：完全达 不到预期要求 3 分：大部分 达到 上级 的预 期 4 分：达到了 经理的要求 5 分：积极主 动超 出了 上级 的预期的标 准。 1 分：停机低 于 80％ 员工绩效（KPI）考核表 被评价者 部门 岗位名称 评价者 职务 打分日期 评价区间 组装班长 实得分数 个人绩效考核 个人绩效考核 个人销售业绩 等级 系数 所占比重 部门经理 人事行政部长 总经理 （审核） （审核） （审批） 指标名称 目标或要求 打分标准 权重 5 分:按标准完成 节约 30 分加 0.5 分 节约 1 小时加 1 分 标准工时完成 情况 节约工时加分 节约 1 小时 30 分加 1.5 分 没完成工时扣分 节约 2 小时加 2 分 40% 超过标准工时 30 分扣 0.5 分 超过标准工时 1 小时扣 1 分 超过标准工时 1 小时 30 分扣 1.5 分 超过标准工时 2 小时扣 2 分 普通质量问题 普通质量问题发生次数 每月发生一次，扣 2 分 10% 重大质量事故 重大质量事故发生次数 每月出现一次，本指标记为 0 分 10% 每月发生一次，扣除全部分值 5% 客户投诉 物料报废 6S 执行情况 根据相关部门的问题反 馈扣分 每月物料（原材料、配 物料报废且可再利用扣 2-3 分 件）报废控制 物料报废不可再利用扣 5 分 违反 6S 标准次数 每违反一次扣 1 分 5% 10% 5 分:精通 组装技能 能够独立完成各类组装 4 分:熟练 技能和相关原理;迅速掌 3 分：基本达到， 握新的组装技术 10% 2 分： 能胜任 ，在 多数情况 下 需要上级 支 持。 根据生产计划，合理分 生产管理 配任务，监督本班组员 工流程作业，通过各种 管理调动大家工作积极 性，提高工作效率。 1 分：完全达不到上级的预期和要求 3 分：工大部分达到了上级的预期 4 分：达到了经理的要求 5 分：积极主动超出了上级的预期的标准。 10% 数据来源 得分 1、每月考核一次。 2、每月 5 号前将考评结果上交人事部，作为月度发放考核薪资的依据； 备注 3、月度汇总作为年底晋升和年终发放奖金依据之一。(延迟将视为当月考评无效）。 员工绩效（KPI）考核表 被评价者 部门 岗位名称 评价者 职务 打分日期 评价区间 生产计划 实得分数 个人绩效考核 个人绩效考核 个人销售业绩 等级 系数 所占比重 部门经理 人事行政部长 总经理 （审核） （审核） （审批） 指标名称 目标或要求 打分标准 权重 5 分:达到 95% 交货及时率 单台出库及时性：按时交货的 为 4 分：达到 90% 100％，每延迟一天扣 5％。最后 3 分：达到 85％ 进行平均。 2 分：达到 80％ 1 分：低于 75％ 1 分：完全达不到上级的预期和要求 生产计划跟踪 包括技术工艺、质量、人力、物 3 分：大部分达到了上级的预期 料、设备等配置进度，及时发现 4 分：达到了经理的要求 问题，调整计划。 5 分：积极主动超出了上级的预期的 标准。 年、月、周生 1、各岗位产能平衡 产计划制定的 2、生产作业线连续性，避免出现 质量 停产 同上 5 分:小于 95%; 存货周转率 无订单（预投）成品平均存库月 4 分:处于 95％－100％之间 份数/成品锅炉标准存库月份数 3 分：100％－105％之间 （3 个月） 2 分：105％－115％之间 1 分：大于 115％ 各订单生产进度信息反馈给销售 生产进度反馈 部门人员和上级领导，定期传递 一次信息不真实的扣 2 分，反馈不及 书面材料，对于生产进度出现偏 时的扣 1 分 差的，需要及时反馈。 生产进度分析 根据各订单生产计划对照实际生 产进度情况做分析报告，提出改 10 数据来源 得分 进意见，每月 1 次，缺少扣 5 分 1、 及时发现产能方面的问题， 产 能 负 荷 分 析，产能空缺 协调解决 写出分析报告， 2、 就 产 能 空 缺 ， 提 出 解 决 建 议，包括人员、设备的增 减，工艺合理性，物流供 应。 1 分：完全达不到上级的预期和要求 3 分：大部分达到了上级的预期 4 分：达到了经理的要求 5 分：积极主动多数情况下超出了上 级的预期的标准。 5 分：15 个以上 4 分：12－14 5S 执行情况 CNPS 发表件数 3 分：10－11 件 2 分：4－9 1 分：3 件以下 1、每月考核一次。 备注 2、每月 5 号前将考评结果上交人事部，作为月度发放考核薪资的依据； 3、月度汇总作为年底晋升和年终发放奖金依据之一。(延迟将视为当月考评无效）。
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人力资源绩效考核指标——KPI
人力资源绩效考核指标——KPI 序号 考核目标 1 制度建设 书面化的制度和流程所占的百分 需要书面化的制度和流 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和 比 程数量 流程)*100% 2 绩效管理 及时完成的业绩计划数量占应完 绩效考核的记录及绩考 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 成的业绩计划总数的比例 核计划 3 招聘管理 当月所有空缺职位招聘平均时间 招聘记录台帐 /到岗人数、达成率 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 4 培训管理 公司员工培训计划的按时完成情 培训记录 况 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 5 具体指标说明 数据来源 员工劳动合同签订、变更、续订和 劳动合同/保险管 终止的及时性/保险增减变动缴 工作记录 理 纳及时无误/工伤及时处理 指标定义/计算公式 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员 工)*100%/保险台帐/工伤处理记录 6 入、离职管理 员工入、离职手续办理的及时性/ 工作记录/离职台帐 员工流失率 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理 入/离职时间/(离职人数/平均人数)*100% 7 日常基础工作 公司内部档案的完整性及数据更 工作记录、档案记录及 (已归档人数/应归档人数)*100% 新的及时性 内部资料记录 8 员工关系管理/服 无工作等相关反馈，投诉 务满意度 个人业务办理不超过 5 分钟/事项/人次；电话 接听及时，语气和缓，解答有效，提高办事效 意见箱、投诉/个人服务 率；服务热情，礼貌待人，积极解决问题； 遇 投诉 非本人业务工作，应帮助告知相关联系人；主 动问询部门来访人员，并帮助指引；被投诉扣 5 分/次； 9 考勤、请休假管理 考勤及请休假管理不合规 考勤、请休假记录 考勤管理制度 结果反馈 及时性 10 临时性工作 服务管理、及时解决处理 人力资源绩效考核指标——KPI 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 数据来源 指标定义/计算公式 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生费用与 1 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 率 部 下 发 的 费 用 预 算 表 为 资料 (实际部门费用/计划费用)*100% (实际发生成本/计划成本)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% 准） 2 3 4 薪资总量预算安排 达成率 当年人工总成本实际发生 金额占人工总成本预算的 比例 薪资费用实际及预算 资料 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 率 预算费用的比例 资料 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 率 预算费用的比例 资料 5 客户类 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 7 薪酬管理 8 9 绩效管理 10 招聘管理 11 员工满意度 福利保险管理 化比率 员工工资出错次数 员工绩效计划的按 时完成率 培训管理 14 15 员工管理 的百分比 员工工资发放的出错人次 数 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 的比例 员工绩效考核 申诉 及时处理的绩效考核申述 处理及时性 占申述总数 招聘空缺职位所需 当年所有空缺职位招聘平 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 申述记录 (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 招聘记录 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 员工满意度调查 对员工进行满意度调查的算术平均值 流程数量 工资发放记录 绩效考核的记录及绩 考核计划 程)*100% (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 的平均天数 均时间 人员编制控制率 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 的及时性和计算 出 错率 13 的满意度 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 员工 四 险一 金办理 12 员工对公司人力资源制度 员工四险一金办理的及时 员工福利记录和福利 性和计算出错率 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 率 员工对培训的满意 度 劳动合同的管理 完成情况 员工对培训的满意度 保险缴纳记录 (错误办理的福利次数/办理的福利次数)*100% (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% 培训记录 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 培训评估记录 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员工) 员工劳动合同签订、变更、 工作记录 续订和终止的及时性 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 *100% 16 员工入、离职手续的 员工入、离职手续办理的 办理 公司内部档案的完 17 日常基础工作 整性及数据更新的 及时性 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 人均运营收入 20 部门内部管理 21 员工培训 22 部门内部员工的满 意度 部门培训完成率 及时性 工作记录 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录及 数据更新的及时性 内部资料记录 自动离职员工的数量 人员流动报表 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 与全年员工平均人数之比 表 员工对该部门的工作氛 围、领导风格等的满意程 度 部门的培训完成情况 下属员工用满意度评 价 培训记录 部门员工培训 参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤记 率 情况 录 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理入 (已归档人数/应归档人数)*100% (离职人数/平均人数)*100% (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 对员工进行满意度调查的算术平均值 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100% /离职时间
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