第九课 OKR如何在企业与KPI互转技巧
第九课 OKR 与 KPI 在企业中对标技巧 老师介绍 深圳市拜思睿尔咨询管理有限公司创始人、首席咨询师、首席讲师 国家高级人力资源管理师、国家心理咨询师 历任百亿级上市公司人力资源总监、高科技企业 HRVP 等高管职； “ 一览英才”股份特邀签约导师； 亚太人才资本研究会特邀讲师； 大亚湾人力资源促进会特邀讲师； 讲师：陈昌锦 主讲 / 咨询课程 薪酬体系设计；绩效体系设计；人才管理和培养；企业大学组建；组织 管理； HR 三支柱转型； 实战案例解析作业题—培训经理 OKR 如何制定： 根据以上的部门 OKR 的指标分解，目前想要将该工作任 务分解到培训经理的头上，应该如何去做？ 公司人力资源中心关键业绩指标分解（ 1/2 ） 平衡计分卡构面 关键目标（ O ） 公司一级目标承担 财务方面 关键成果（ KR ） 公司投资资本回报率 公司利润额 年度公司人力成本预算总额 公司人力资源成本和费用控制 公司人力成本占总成本的比率 本中心费用（管理费用、招聘费用、培训费用等） 提高公司高层满意度 公司高层（公司总裁、公司总经理、董事会（人力资源委员会）、人力评价 中心等）对人力资源中心的满意度 对公司各层级部门人力资源建设咨询辅导质量（满意度） 提高用人单位（部门）满意度 员工招聘到位率 公司中高级人才招聘计划完成率 客户方面 公司员工对培训和发展的满意度 公司员工对劳动人事关系管理的满意度 提升公司员工满意度 公司员工对绩效与薪酬投诉处理的满意度 公司考核与薪酬差错率 公司新员工满意度 平衡计分卡构面 关键目标（ O ） 关键成果（ KR ） 公司人才梯队建设完成率 中高级人才培养与管理 公司核心人才职业发展规划完成率 公司员工晋升评审活动的及时有效开展 公司员工平均培训时间 完善培训学校功能 流程方面 公司培训计划完成率 公司各层级和各职类员工培训规划完成率 公司内部讲师数量 提高人才招聘效率 公司中高级人才平均招聘周期 公司人力资源制度和流程完善程度 提高对公司人力资源的咨询与辅导能力 公司中高层员工劳动争议处理及时性 公司中高层员工绩效考核数据准确率 公司中高层绩效考核按时完成率 公司一级目标承担 公司员工满意度 公司中高级人才非正常流失率 本中心员工满意度 学习与发展方面 本中心员工建设与发展 本中心中高级人才到位率 招聘手段创新 人才测评方式创新 实战案例解析参 考 序号 1 目标（ O ） 完善培训学校功能 关键成果（ KRs ） KR 权重 二季度 公司培训计划完成 10 场 20% 二季度公司各层级和各职类员工培训满意率 94% 40% 二季度公司内部讲师数量增加 5 名 40% KR 分值 O 分值 100 二季度，完成培训制度建设 3 份 2 公司人力资源管理基 略 础强化 略 100 略 3 略 略 略 100 目录 一、 OKR 和 KPI 的相似点分析 二、 KPI 和 OKR 的互为转换的技巧 三：实施 OKR 的一些小建议 实战案例：某公司是如何通过 OKR 思路激活绩效 的 一、 OKR 和 KPI 的相似点分 析 方法 OKR KPI 简单：操作简单，每个被考核者的目标 不超过 5 个，目标多了方向不清晰，重 点不明确。每个目标不超过 4 个具体 KR ，抓住重点。 特点 直接：每个 KR 都必须是能够直接完成 相对应的目标，而不是间接。 透明：每个单位、每个人的目标和 KR ，以及最终的评分都是对整个公司， 甚至对每个人都是公开和透明的。量化： KPI 指标量化不是目的，做到才是目的， 因此 KPI 指标量化程度要求高，指标数 量往往控制在 5-10 个，每个指标的权重 一般不超过 30% ，不低于 5% ，但容易 陷入量化之困。 相同点 实施前提 目标 / 指标产 生 企业存在明确的企业文化和目标，员工职责 明确，企业愿意支付一定的成本以鼓励员工 前进。员工会采取积极的行动来努力达到事 先确定的目标。 在组织中自上而下进行对标，公司与个人同 时参与，共同确定目标 / 指标。 企业文化 企业战略 强调“做什么” KPA O （目标） “ 如何衡量” KR （关键结 KPI 果） “ 做到什么程度” 关键指标：增加营业收入（完成 5 亿） O ：增加营业收入（完成 5 亿） 销售收入分解： 主营业务合同额完成 3 亿。 ODM 合同额完成 1 亿。 OEM 的合同额完成 1 亿。 KR1 ：主营业务合同额完成 3 亿。 KR2 ： ODM 合同额完成 1 亿。 KR3 ： OEM 的合同额完成 1 亿。 二、 KPI 和 OKR 的互为转换的技 巧 关键业绩指标 来源 KPA KPI 岗位职责 岗位基本职 责领域 本部门和跨部 门的工作任务 及项目 上级主管 的 KPA 个人任务及 项目工作目 标 个人承接 的 KPA 业绩指标 扣分指标 部分关键能力指标 选择原则： 直观表现并可评价的 直接影响绩效结果的 通过上级的反馈与辅 导可改进的 行为指标 员工 KPI 包括业绩指标、行为指标、防范扣分指标三类 选择范围： 执行公司 各项规章制 度 履行岗位 职责基本要 求 防范扣分指标 关键业绩目标 来源 O— 目标 KR— 关 键结果 岗位职责 岗位基本职 责目标 本部门和跨部 门的工作任务 及项目 上级主管 的 OKR 个人任务及 项目工作目 标 个人承接 的O 业绩结果 扣分目标 部分关键能力目标 选择原则： 直观表现并可评价的 直接影响绩效结果的 通过上级的反馈与辅 导可改进的 行为结果 员工 KR 包括业绩结果、行为结果、防范扣分结果三类 选择范围： 执行公司 各项规章制 度 履行岗位 职责基本要 求 防范扣分结果 KPA O KPI KRS 案例：人力资源总监目标分解 KPI— 提升员工满意度 80% KPI— 完成薪酬福利体系 员工经理（ KPA— 满意度） 薪酬经理（ KPA— 薪酬…） KPI1— 统一社会化员工的薪酬结构 KPI1— 更新劳动合同管理制度 KPI2— 审核、修改其他 4 份人事政策 KPI2— 修改和更新福利项目 降低员工 KPI1— 为员工提供培训机会 5 场 KPI2— 建立员工的双通道发展途径 培训经理（ KPA- 培训） KPI— 完成培训体系 流失率 KPA 案例：人力资源总监目标分解 KR1— 提升员工满意度 80% KR2— 完成薪酬福利体系 员工经理（ O— 满意度） 薪酬经理（ O— 薪酬…） KR1— 统一社会化员工的薪酬结构 KR1— 更新劳动合同管理制度 KR2— 审核、修改其他 4 份人事政策 KR2— 修改和更新福利项目 降低员工 KR1— 为员工提供培训机会 5 场 KR2— 建立员工的双通道发展途径 培训经理（ O- 培训） KR3— 完成培训体系 流失率 O 三、 实施 OKR 的一些小建议 公司性质和团队性质很重要 公司管理程度是先决条件 高层倡导、中层支持、基层理解 方向、目标和结果一脉相承 方向 - 目标 - 结果，这三者要一脉相承 实际操作中要有耐性，任何一个绩效实施都是长期结 果 实操中，一定要沟通 + 沟通 + 再沟通，沟通是王道 OKR 的事实一定要有相关激励 • 实战案例：某公司是如何通过 OKR 思 路激活绩效的 案例：某公司是如何通过 OKR 救活 KPI 的 • 某跨境电商企业（外贸起家），在成立之初，请了一家咨询公 司，给公司做了整体的绩效考核体系，十年下来，公司从当初的 20 个 人，现在扩张到了二百多人，业绩 也增长了十几倍。 • 从 2018 年年初开始，公司还按照以往每年的方式，给下面的人 员下达了相关的指标，要求业绩增长达到 60% ，比往年增加了 30% ，这 次下达指标，并没有像往年一样，大家摩拳擦掌，而是一直在讨论其指 标的合理性，总经理要求各分管副总及人力部门，迅速将该指标分解并 落实到位。 2018 年经过指标的执行，结果发现并没有按年初设定的进行 增长，相反企业增长还降低了 20% ，只有 10% 。 • 2019 年年初，该公司总经理继续定的 60% 的业绩指标，并加大考 核，结果不仅没有达到预期目标，反而 1/3 的核心骨干提出离职，该公 司的总经理发现不能再这么做了，于是，招了一名专业的绩效经理，前 来优化公司的绩效。 • 如果你是该公司的绩效经理，你会如何优化公司的绩效？ 案例结论参考： • 一、问题诊断： • 1 、该公司的绩效下滑，是因为看不到绩效的希望。公司总经理以强行命令下达 了该任务指标，导致大家的积极性大受打击。 • 2 、公司的绩效氛围较好，也习惯了 KPI 的下达及完成任务后的年底奖励，大家 希望能够继续保持，但是希望指标更加合理。 • 二、改进思路： • 1 、通过以往的销售额的增长计算和总经理的期望增长，得出了一个相对合理的 增长值 • 2 、通过该增长值与公司的高管和中层干部交流，并听取大家的意见，并在此值 的基础上，采用德尔菲法，统计大家的预测值，从而取得一致意见。 • 3 、总经理主要要的是利润，所以此次与大家讨论的还有成本的削减，采用“六 顶思考帽”和头脑风暴，如何降低公司的成本。最终大家意见是在同等销售额 下，可以降低 10% 的成本，并采用奖励形式分成。 • 通过以上方法，在 2019 年半年度核算，公司提前了半个月完成上半年任务。 谢谢
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人力资源经理KPI绩效考核
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核项 考核指 目 标 招聘 入职时间： 分数 20 岗位： 考核周期：月度 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人 力资源规划 不做扣10分，迟做扣5 分 在规定时间内将所 需人员招聘到位 90%以上 80%-90%扣3分，80% 以下扣5分 新招聘人员合格率 为80%以上 70%-80%扣3分，70% 以下扣5分 每月由人力资源部 少一次扣2分（最高扣 进行的培训不少于5 10分） 次 员工培 训 薪资 绩效考 核 工作职 责 80% 30 5 5 做好培训的组织， 检查，回馈工作 少做一次扣2分，最高扣 10分 每月28日前将人力 资源部下月的培训 计划制订出来并上 报总经理审阅 没有制订扣10分，延迟 一天扣3分，最高扣10 分 保证薪资发放的公 平、合理和准确性 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结 合外部环境不断完 善公司的福利体系 能根据需求制定各 保证KPI的合理性，可执 岗位KPI考核标准， 行性，出现员工投诉一 并严格检查执行 次扣2分 员工对考核结果的 满意度90%以上 出现员工投诉，一次扣2 分 自评分 工作职 责 80% 企业文 化、制 度、流 程建设 员工沟 通 工作计 划 服务 态度 10% 对内服 务 对外服 务 根据公司发展的需 要能结合实际完善 公司各项管理制度 ，并能认真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所 建立的制度和流程 方案通过上级的认 可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化 的培训不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文 化培训不可缺少 一次不培训或者培训不 到位扣1分 每月能开展一次关 于企业文化的员工 业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数 每月不少于5人次， 并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计 划未按时完成的数 量不超过3件 若有一项未按时完成扣3 分(最高扣10分) 直接上级对工作计 划完成质量的满意 度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 客户满意度（外部 客户） 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 1 出勤正常，能加班 加点 5 5 10 工作态 度 10% 合计 总经理评语： 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高 、不拖拉 2 忠诚公司，服从上 级，完成交办工作 2 遇事正确地向上级 报告，并提出建议 2 在平时工作中有计 划、有步骤、少差 错 100 考核表 度 何总评分 结果 评价得分 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差 □70以下 差
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客服专员KPI考核表
客服绩效考核方案 一、考核目的 1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优惠 质量和企业效益，特制订本考核方案。 2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。 3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工和公司的双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。 二、考核原则 本着公平、公正、引导、激励的原则实施考核，客服人员的考核结果将与公司的业绩和个人业绩挂钩，业绩考核也将作为薪资 收入。 三、考核形式 以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以追求考核效益最大化。 四、适用对象 本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知， 五、考核周期 基于客服岗位特性，客服人员的绩效考核将于实行月度考核，每一个月作为一个考核单位，为1号到自然月最后一天。 六、客服人员绩效考核指标 绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各项量化指标的考量体现客服人员的工作业绩、能力和态度。基于 绩效考核指标主要分以下几个方面： 1、指标完成率--特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示实际销售额/计划销售额 2、咨询转化率--即顾客向客服咨询服务的人数到最终下单人数的比率，表示为最终付款人数/咨询量。 3、客单价--即特定时间内每个顾客购买本店的商品额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间 额/付款客户总人数。 4、相应时间--指每一次自顾客咨询到客服作为回复的一个过程之间的时间差的均值。一般是30秒之内，熟练客服为15-20秒 户关系的维持。 5、旺旺回复率--即客服人员通过旺旺做出回复客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对 复率为100%。 6、服务--即客服人员通过旺旺与客户沟通中产生的不愉快导致造成不满和投诉。 7、执行力--即客服对于部门和公司安排的工作完成情况，主要体现在工作周报、工作报表提交的准时行。 8、促销活动--即客服配合运营开展活动的执行情况。 上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据赤兔系统所对应的数据进行统计。最终的考核结果将是对上 七、考核实施流程 1、考核者必须熟悉绩效考核制度，量化指标及考核流程，熟悉使用考核工具，在考核过程中及时与被考核者沟通，力争客观 工作的顺利、有效开展。 2、考核者依照制定的考核指标和标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估打分，给予各项指标具体 以上程序完成后，还需要员工作为自我评定，负责人结合工作工作成绩及日常表现作为客观评定。员工自评和主管评定也作为 八、考核申诉 为保证客服考核制度的完善和考核结果的有效公正，特此设定考核申诉这特殊程序。对于考核结果有异议，员工可直接向部门 ，经协调还存在异议的，可向上一级部门提出申诉，由人事部进行具体的调查，予以协调，切实保证考核结果的客观、公正。 客服绩效考核方案 评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优惠整体客服团队，从而全面提升客服 制订本考核方案。 业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。 司管理过程，在考核中形成员工和公司的双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。 导、激励的原则实施考核，客服人员的考核结果将与公司的业绩和个人业绩挂钩，业绩考核也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人 元考核形式并用来进行综合考量，以追求考核效益最大化。 所有的客服人员，请相关负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另作考虑。 客服人员的绩效考核将于实行月度考核，每一个月作为一个考核单位，为1号到自然月最后一天。 考核指标 工作业绩、工作能力的量化形式，通过各项量化指标的考量体现客服人员的工作业绩、能力和态度。基于工作性质和工作内容，客服人员的 以下几个方面： 月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示实际销售额/计划销售额。 客向客服咨询服务的人数到最终下单人数的比率，表示为最终付款人数/咨询量。 间内每个顾客购买本店的商品额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时间销售总 次自顾客咨询到客服作为回复的一个过程之间的时间差的均值。一般是30秒之内，熟练客服为15-20秒，它直接关系着对客服的态度和客 服人员通过旺旺做出回复客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对所以接待的客户都予以回复，则回 通过旺旺与客户沟通中产生的不愉快导致造成不满和投诉。 于部门和公司安排的工作完成情况，主要体现在工作周报、工作报表提交的准时行。 配合运营开展活动的执行情况。 依据客服人员的实际工作情况，依据赤兔系统所对应的数据进行统计。最终的考核结果将是对上述各项指标的综合评价。 效考核制度，量化指标及考核流程，熟悉使用考核工具，在考核过程中及时与被考核者沟通，力争客观、公正地完成考核工作，保证考核 展。 考核指标和标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估打分，给予各项指标具体分值。·（具体请看方案） 需要员工作为自我评定，负责人结合工作工作成绩及日常表现作为客观评定。员工自评和主管评定也作为个人最终评定和奖惩的参考依据。 的完善和考核结果的有效公正，特此设定考核申诉这特殊程序。对于考核结果有异议，员工可直接向部门主管提出申诉，先由部门主管协调 的，可向上一级部门提出申诉，由人事部进行具体的调查，予以协调，切实保证考核结果的客观、公正。 KPI-客服专 KPI得分： 奖金： 战略要素 衡量指标 部门 备注 部门负责人： 职位：客服专员 详细描述 权重 单位 指标完成率 实际销量/计划销量 个人 完成月度销售指标 30.0% % 询单转化率 客服销售销售订单/咨询人数 个人 完成月度销售指标 45.0% % 客单价 销售总额/购买客户总数 个人 完成月度销售指标 0.0% 元 响应时间 15-30秒 个人 服务态度 5.0% % 旺旺回复率 85%-95% 个人 服务态度 5.0% % 服务 客户投诉/客户评价 个人 客户投诉次数 5.0% 次 执行力 报表提交及时性 部门 按时提交报表/ 总报表数量 2.5% % 5.0% 2.5% 客服部 态度 工作态度 团队 创造、创意、意见 、建议、公司参与 、团队精神、沟通 互动 促销活动 计划活动次数 部门 及时反馈促销结果 员工自评 KPI考核说明 1、绩效奖金为300元/月； 2、绩效奖金的考核为当月绩效得分*300； 3、绩效奖金将于下一个月工资中体现； 4、当月绩效得分低于60分将取消绩效奖金发放； 5、 考核员工签名： 日期： 总经理签名： 日期： 次 KPI-客服专员 0分 考核人： 考核有效期：2017.1.1-2017.12.30 50分 70 90 100分 跟进频率 数据来源 数据提供 提供时间 ≤70% 70% 80% 90% 100% 月度 赤兔 客服主管 N月1日 ≤30% 30% 40% 50% 60% 月度 赤兔 客服主管 N月1日 500 550 650 月度 赤兔 客服主管 N月1日 30 25 20 15 10 月度 赤兔 客服主管 N月1日 ≤85% 85% 90% 93% 95% 月度 赤兔 客服主管 N月1日 ≥2 1 0 0 0 月度 赤兔 客服主管 N月1日 ≤70% 70 80 90 100% 月度 客服主管 运营总监 N月1日 ≥2 月度 运营 运营总监 N月1日 主管评分 0 1 实际达成 考核得分 0 0 0 0 0 0 0 0 0 KPI-客服专员 KPI得分： 奖金： 战略要素 工作态度 衡量指标 部门 日常工作体现 客户满意度 服务过程客户体验 备注 权重 单位 0分 个人 5.0% % 50% 个人 10.0% % 40% 个人 30.0% 元 500 个人 30.0% % 30 专业知识 熟悉产品 服务质量 解决问题次数 沟通能力 清晰表达 说服力 个人 10.0% % 80% 退款情况 退款率高低 个人 10.0% 次 ≥2 报表提交及时性 部门 5.0% % ≤80% 执行力 客服部 员工自评 KPI考核说明 1、绩效奖金为500元/月； 2、绩效奖金的考核为当月绩效得分*500； 3、绩效奖金将于下一个月工资中体现； 4、当月绩效得分低于60分将取消绩效奖金发放； 考核员工签名： 日期： 总经理签名： 日期： I-客服专员 考核人： 考核有效期：2013.7.1-2013.8.31 50分 100分 跟进频率 数据来源 数据提供 提供时间 实际达成 考核得分 70% 95% 月度 客服主管 客服主管 N月1日 0 45% 50% 月度 赤兔 客服主管 N月1日 0 550 650 月度 对话 客服主管 N月1日 0 25 15 月度 对话 客服主管 N月1日 0 85% 95% 月度 对话 客服主管 N月1日 0 1 0 月度 后台 后台 N月1日 0 80%-90% 100% 月度 运营 客服主管 N月1日 0
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行政部员工KPI考核表
202X财年第 一 季度绩效考核结果 中心： 研发中心 编制日期： 序号 考核指标 权重 公式/要求 目标 考核办法 考核依据 数据来源 《开发计划书》、《订 单评审》 供应链 1 立项项目达成率 30% 公式：产品开发立项达成率=立项项目的输出量/立项项 目的总和 100% 1.100%，该项100分 2.每少完成1项扣20分 3.每多完成1项加20分 2 产品开发项目准时 完成率 20% 按年度开发计划完成 100% 1、按计划完成，每提前1天加2 研发中心、供应链管 项目结案书、订单评审 理中心 分；每延迟1天扣分。 3 项目及新品设计缺 陷次数 20% 指标定义:批量生产（20台或以上）的产品无设计缺陷 1.无缺陷该项加10分 无缺陷 2.每出现一处缺陷扣10分 4 BOM一次准确性 10% 量产因BOM设计不完善造成BOM更改（量产BOM，不含订 单,只针对LED产品） 零更改 1.BOM无更改：该项100分 2.每更改一处扣5分 1.该项100分 2.每下降1%加1分 《优化BOM记录》及材料 -5.00% 3、每上升1%扣 成本 1分 ≥90分 详见《干部综合素质评估表》 5 开发成本降低率 10% 开发成本降低率=优化后的方案成本/原方案成本 -100% （可统计项目) 6 领导对干部综合素 质评估表 10% 由上级领导根据被考核部门当季综合业绩、执行力、组 织协调能力、策划能力、成长价值观等综合能力进行评 分 7 订单评审 合计 加减分项 根据订单评审会议达成的共识对单个项目及事项进行评 分 详见《订单评审管理制度》 质量部 《BOM更改记录》 《干部综合素质评估表 》 《订单评审通报》 计划物流部 财务部 总经理 《订单评审通报》 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 面谈人： 《设计缺陷统计表》 实际达成 面谈时间： □ 调岗 □ 辞退 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ 被考核人签字确认： 得分 绩效分 202x财年第 一 季度绩效考核结果 部门：市场部 序号 编制日期： 考核指标 权重 公式/要求 目标 考核办法 1 销售完成率 30% 公式：实际销售额/计划销售额*100% 按月度1号 达到100%该项100分 文件目标 按实际完成率打分 2 新品培训方案制作 及时率 20% 要求：新品上市10个工作日完成培训方案 新品上市10 1.按时完成该项100分 个工作日完 2.每提前一天加2分 3.每延迟一天扣2分 成 3 合格培训师数量 20% 要求：营销中心总人数 （工程技术服务部人员除外）分4个季度达 到‘合格培训讲师’ 标准，每季度≈15人 4 软文投放数量 20% 要求：一周两篇、一个月8篇，一个季度24篇 5 领导对干部综合素 由上级领导根据被考核部门当季综合业绩、执行力、组织协调能力 10% 质评估表 、策划能力、成长价值观等综合能力进行评分 合计 15人 实际达成 得分 财务部提供 以邮件为准，截图 市场部提供，总 经办确认 总监室 以光电网站和第三 市场部提供，总 方平台为准，截图 经办确认 《干部综合素质评 总经理 估表》 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 面谈人： 详见《干部综合素质评估表》 数据来源 《财务报表》 1、达到，100分； 2、每少1人扣1分，多1人加一分 1.完成且合格，该项100分 每季度24篇 2.每少一篇或不合格，扣5分 3.每多一篇并合格，加5分 ≥90分 考核依据 面谈时间： □ 调岗 □ 辞退 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ 被考核人签字确认： 绩效分 202x财年第 一 季度绩效考核结果 部门：工程技术服务部 序号 考核指标 编制日期： 权重 公式/要求 目标 考核办法 100% 0.60% 费用率为0.6%该项得分100分， 每下降0.01加2分；每增加0.01 分扣2分。 1 工程项目准时完 成率(LED大屏) 2 （LED大屏幕）安 20% LED工程师出差费用/LED显示屏销售金额 装调试费用率 3 维修库存 10% 按ERP季度维修库存成本计算 4 维修库账实一致 10% 季度盘点帐实一致，无偏差 5 工程及服务满意 度 30% 进行售后服务，要求：安装平稳、牢固、无故障、 满意，无 2.投诉1次减2分 6 领导对干部综合 10% 、组织协调能力、策划能力、成长价值观等综合能 ≥90分 素质评估表 7 订单评审 20% 按计划完成 力进行评分 合计 加减 根据订单评审会议达成的共识对单个项目及事项进 分项 行评分 1.无投诉100分 实际达成 得分 工程技术服务部提供，计划 物流部确认 财务部 财务部 《工程验收报告》《客户意 营销中心、RGB总部、总经理 见反馈单》 3.表扬信1次加2份 详见《干部综合素质评估表》 《干部综合素质评估表》 详见《订单评审管理制度》 《订单评审通报》 总经理 供应链 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 面谈人： 数据来源 财务部 正负偏差在2000元以内，该项 偏差在 100分； 《季度盘点差异分析表》 2000元以 每下降100元加1分； 内 每上升100元，扣1分,扣完为止 投诉 由上级领导根据被考核部门当季综合业绩、执行力 《订单评审会签单》 1、30万元该项100分 《会计报表》 30万元 2、每减少1万元加1分 3、每增加1万元扣1分,扣完为止 按照《项目工程实施细则》《售后服务制度》要求 客户填写 客户无投诉 考核依据 1.按时完成100分 2.每提前1天加1分 3.每延误1天扣1分 面谈时间： □ 调岗 □ 辞退 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ 被考核人签字确认： 绩效分 202X财年第 一季度绩效考核结果 部门：总经办 编制日期： 序号 考核指标 权重 1 绩效考核 每季度次月15日前完成当季各部门绩效考核工作 10% 及组织各部门评出当季优秀员工 2 招聘完成率 20% 实际招聘/招聘需求 3 员工流失率 15% 离职人数/考核初员工总人数 4 固定资产及低 值品管理 5 外事 6 行政工作 7 8 5% 公式/要求 每季度盘点中帐实一致无偏差 15% 外事工作及时完成，无差错 25% 工作计划按时完成，落实到位 由上级领导根据被考核部门当季综合业绩、执行 领导对干部综 合素质评估表 10% 力、组织协调能力、策划能力、成长价值观等综 合能力进行评分 专项工作 合计 加减 根据邮件、OA、会议纪要等限时完成的工作 分项 目标 考核办法 1.按时完成该项100分 季末次月15 2.每提前一天加1分 日 3.每延迟一天扣2分 95% ≤10% 数据来源 实际达成 总经办提供，其它 部门确认 1.10%该项得分100分， 2.增加1%扣一分，减少 1%加一分。 总经办 100% 1.该项100分； 《季度资产盘点确认签收表 财务部提供，总经 办确认. 2.每偏差1件扣2分 》 100% 出错、未完成或者延迟一次 扣一分 按时完成 ≥90分 工作计划 全部完成100分 一件未完成扣2分 详见附表一 得分 《绩效考核结果汇总表》, 总经办 《季度评优结果通报》 1.95%100分， 《用人需求表》 2.95%以下少一人次扣2分。 总经办提供，其他 部门确认 《干部综合素质评估表》 总经理 总经理 分值区域：-20~+20 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 面谈人： 考核依据 面谈时间： □ 调岗 □ 辞退 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ 被考核人签字确认： 绩效分 202x财年第 一 季度绩效考核结果 部门：财务部 编制日期： 序号 考核指标 权重 1 会计/财务报告/经 营分析及时性、准 确性 20% 每月5日前完成月度财务报表(节假日顺延) 2 财务管理与执行的 一致性 20% 严格按照财务管理制度执行，不得有任何偏差 3 费用下降率 10% 4 仓库管理 20% 电子料防潮、防氧化，并先进先出；所有物料、产成品、产品妥善 装卸、存放。 5 仓库帐实差异 20% 每季度盘点中帐实一致，无偏差。 6 领导对干部综合素 质评估 7 内部审计报告/税 加减分 税务审计结果符合要求，没有差错 务稽查等专项工作 项 合计 公式/要求 （本季度期间费用率-上年同期期间费用率）/上年同期期间费用率 由上级领导根据被考核部门当季综合业绩、执行力、组织协调能力 10% 、策划能力、成长价值观等综合能力进行评分 目标 考核依据 及时性：按时完成该项100分;每提前一天 每月5日前 加5分;每延迟一天扣5分 邮件收件日期 准确性：无差错该项100分;2.每差错1处 扣5分 无偏差 -8% ≤10000 元/季度 数据来源 实际达成 总经办提供 1.无差错该项100分 2.每差错1处扣5分 ISO管理体系 1、达到-8%，100分； 2、每降低0.1%加1分； 3、每上升0.1%扣1分。 财务部提供 集团经营分析报表 费用率： 2012~14.48%； 2011~17.8%） 1、该项100分； 2、每增加500元，扣1分； 3、每减少500元，加1分。 质量抽查报表 质量部提供 （ 质量部提供 1、正负偏差在3000元以内，该项100分； 偏差在3000 《季度盘点差异分 财务部提供 2、每下降300元加2分； 元以内 析表》 3、每增加300元，扣2分,扣完为止 ≥90分 零差错 详见《下属对领导满意度评估表》 《下属对领导满意 总经理 度评估表》 分值区域-20分~+20分 审计报告/税务稽查 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 面谈人： 考核办法 面谈时间： □ 调岗 □ 辞退 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ 被考核人签字确认： 得分 绩效分 202x财年第一季度绩效考核结果 部门：采购部 编制日期： 序号 考核指标 权重 公式/要求 目标 1 计划齐套 50% 按订单计划及时完成齐套任务 100% 2 制程物料合格率 10% 制程物料良品率--宽收除外 95% 30万 考核办法 1.100%该项100分 2.每延误2天，扣1分 3.每提前2天，加1分 考核依据 数据来源 《入库单》《项目计 计划物流部 划表》 1.95%该项100分 2.产线上每批次良品率低于95%， 《检验报告》 扣2分 1、30万内该项100分 2.每减少一万元，加1分， 3、每增加1万元扣1分，扣 不良品库存 完为止。 生产部提供， 质量部 3 不良品库存处理 及时率 10% 及时处理（液晶屏60天内/其他30天内--入不良库计起） 4 采购开发票及时 性 10% 入库后2个月内收回发票报销，同时录入ERP采购发票模块，考 核计算公式：2个月内累计未开发票金额=累计入库金额-累计 已开发票金额 10万元 1.季度10万元内该项100分 2.每增加20000元，扣3分 3.每下降20000元，加3分 ERP系统采购入库列表 财务部 5 季度同类采购价 格降低率 10% 季度采购价格降低率：（本季同类材料平均价格之和-上季同 类材料平均价格之和/上季同类材料平均价格之和 -1.25% 1.-1.25%该项100分 2.每降低0.25%，加2分 3.每增加0.25%，扣2分 ERP同类产品进货平均 财务部 价格比较 6 领导对干部综合 素质评估 10% 由上级领导根据被考核部门当季综合业绩、执行力、组织协调 能力、策划能力、成长价值观等综合能力进行评分 ≥90分 7 订单评审 合计 加减分项 根据订单评审会议达成的共识对单个项目及事项进行评分 详见《订单评审管理制度》 财务部 《干部综合素质评估 总经理 表》 《订单评审通报》 供应链 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 面谈人： 详见《干部综合素质评估表》 实际达成 面谈时间： □ 调岗 □ 辞退 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ 被考核人签字确认： 得分 绩效分 202x财年第 一 季度绩效考核结果 部门：计划物流部 序号 考核指标 编制日期：2 权重 公式/要求 1 订单交付及时 性 55% 按订单交付 2 物流费用率 10% 公式：物流费用率=季度物流费用/季度销售额；扣 除客户承担物流费。 3 季度末库存 15% 季度末库存（特殊订单或需增加备货的除外） 4 呆品呆料控制 10% 5 领导对干部综 合素质评估 10% 6 订单评审 合计 面谈人： 目标 及时 定义：原材料库龄超过6个月以上或客户取消订单 导致的库存可认定为呆料，呆材料为12个月定为呆 品（09系列物料除外） 由上级领导根据被考核部门当季综合业绩、执行力 、组织协调能力、策划能力、成长价值观等综合能 力进行评分 加减分项 根据订单评审会议达成的共识对单个项目及事项进 行评分 1% 考核办法 1.按时交付100分； 2.每延迟1天扣1分； 3.每提前1天加2分。 ≥90分 数据来源 实际达成 《销售合同》或营销中心 的订单/OA报告批示；按 营销中心总监室 入库时间/到货时间计 1.1%该项100分 2.1%以上每增加0.1%扣2分 3.1%以下每下降0.1%加2分 1、1600万元，100分； 2、每增加20万元，扣1分,扣完为止 ≤1600万元 3、每减少20万元，加1分 呆品呆料 ≤15万元 考核依据 《财务报表》 财务部提供 15万元内该项100分 每减少1万元加1分 每增加1万元扣1分,扣完为止 详见《干部综合素质评估表》 《干部综合素质评估表》 总经理 详见《订单评审管理制度》 《订单评审通报》 《订单评审通报》 100% 面谈时间： 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ 被考核人签字确认： 得分 绩效分 2012财年第 一 季度绩效考核结果 部门：质量部 编制日期： 公式/要求 序号 考核指标 1 开箱合格率 50% 公式：开箱合格数/出货数 2 验货及时率 10% 3 制程良品率 30% 制程良品率-宽收除外 4 领导对干部综 合素质评估 5 订单评审 合计 权重 10% 验货必须及时，在货物到达仓库，收到送检单后1小时内必须 检查完毕（LED灯除外）。 目标 99% 加减分 根据订单评审会议达成的共识对单个项目及事项进行评 项 分 1.99%该项100分 2.99%以下，每下降1%，扣2分 4.90%以下，该项为零 工作时间 1、每次在4小时内：100分， 4小时内 2、每增加30分钟扣3分 95% 由上级领导根据被考核部门当季综合业绩、执行力、组 织协调能力、策划能力、成长价值观等综合能力进行评 分 考核办法 1.95%该项100分 2.产线上每批次良品率低 于95%，扣2分 开箱确认 数据来源 实际达成 得分 工程技术服务部 《仓库送检单》 财务部 《检验报告》 生产部提供（91%） ，质量部确认 （93%） 2.产线上每批次良品率低于95%，扣 《干部综合素质评 ≥90分 2分1分 总经理 估表》 详见《订单评审管理制度》 《订单评审通报》 《订单评审通报》 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 面谈人： 考核依据 面谈时间： □ 调岗 □ 辞退 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ 被考核人签字确认： 绩效分 2012财年第 部门：装配一部 序号 考核指标 权重 公式/要求 一 季度绩效考核结果 目标 考核办法 考核依据 编制日期： 数据来源 1 生产任务及时性 35% 生产实际完成数/生产计划数 100% 1.及时交付100分； 2.每 《项目计划表》、《订 计划物流部 延迟1天扣1分； 单完成笔记》 3.每提前1 天加2分。 2 万元产值人工成本 20% 季度总产值/季度员工薪酬总额 100元 1、100元该项100分； 2、每降低1%加1分； 季度生产入库金额、季 财务部 3、每增加1%扣1分。 度员工薪酬总额 3 成品一次性送检合 格率 35% 成品一次检验合格数/成品一次检验总数 ≥95% 1.达成，该项100分； 2.每降低1%，扣2分； 3.每增加1%，加2分； 4 领导对干部综合素 质评估 由上级领导根据被考核部门当季综合业绩、执行力、组织协调 10% 能力、策划能力、成长价值观等综合能力进行评分 5 订单评审 加减分 项 根据订单评审会议达成的共识对单个项目及事项进行评分 合计 ≥90分 质量部 详见《干部综合素质评 《干部综合素质评估表 总经理 估表》 》 详见《订单评审管理制 度》 《订单评审通报》 供应链管理中心 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 面谈人： 《成品检验报告》 实际达成 面谈时间： □ 调岗 □ 辞退 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ 被考核人签字确认： 得分 绩效分 2012财年第一季度绩效考核结果 部门：装配二部、板卡部 序号 1 考核指标 生产任务及时性 编制日期： 权重 公式/要求 30% 生产实际完成数/生产计划数 考核办法 1.及时交付100分； 目标 2.每延迟1天扣1分； 100% 3.每提前1天加2分。 2 万元产值人工成本 20% 季度总产值/季度员工薪酬总额 100元 3 生产直通率（板卡部： PPM值） 1.达成，该项100分； 2.每降低10个PPM值，加2 一次合格点数/总点数(允许总出错值 分； 20% 为1000PPM，PPM值合计百分比合格率 3.每增加1个PPM值，扣2分 ≥99%） ； 4、达到1100个PPM值时 ，该项为0分 4 模组合格率（装配二部 ） 20% 一次合格模组数/总模组数 5 领导对干部综合素质评 估 由上级领导根据被考核部门当季综合 10% 业绩、执行力、组织协调能力、策划 详见《干部综合素质评估 能力、成长价值观等综合能力进行评 表》 分 6 订单评审 加减 根据订单评审会议达成的共识对单个 详见《订单评审管理制度 分项 项目及事项进行评分 》 合计 数据来源 实际达成 《项目计划表》、 计划物流 《订单完成笔记》 部 1、100元该项100分 ； 2、每降低1%加1 季度生产入库金额 分； 、季度员工薪酬总 财务部 3、每增加1% 额 扣1分。 1.达成，该项100分； 2.每降低1%，扣2分； 3.每增加1%，加2分； ≥99% 《成品检验报告》 质量部 ≥95% 《成品检验报告》 质量部 ≥90分 《干部综合素质评 总经理 估表》 《订单评审通报》 供应链管 理中心 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 面谈人： 考核依据 面谈时间： □ 调岗 □ 辞退 被考核人签字确认： 得分 绩效分 2012财年第一季度绩效考核结果 中心：营销中心 编制日期： 序号 考核指标 权重 1 销售完成 率 1、达到100%该 公式：实际销 本季度销售额 项100分 60% 售额/计划销 目标: 万 2、按实际完成 售额*100% 率计分 2 利润 20% 3 工程技术 服务部 KPI（15）完成情 况 10% 100% 工程技术服务 部季度绩效考 核结果 4 市场部 KPI（24）完成情 况 10% 100% 市场部季度绩 效考核结果 合计 公式/要求 目标 考核办法 考核依据 数据来源 《财务报表》 财务部提供， 总经理审核。 上报集团预算 按实际完成率计 （5月份：3万 分 元） 实际达成 得分 绩效分 财务部 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 □ 调岗 □ 辞 退 面谈人： 面谈时间： 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ 被考核人签字确认： 2012财年第 中心：制造中心 序号 考核指标 权重 1 装配一部 KPI（1-3） 完成情况 30% 100% 装配一部季 度绩效考核 结果 2 装配二部/板 卡部KPI（14）完成情况 30% 100% 装配二部/板 卡部绩效考 核结果 3 质量部KPI（ 1-3）完成情 况 30% 100% 质量部季度 绩效考核结 果 4 领导对干部 综合素质评 估 合计 10% 公式/要求 一季度绩效考核结果 由上级领导根据被考核部 门当季综合业绩、执行力 、组织协调能力、策划能 力、成长价值观等综合能 力进行评分 目标 ≥90分 考核办法 考核依据 详见《干部综合素质 《干部综 合素质评 评估表》 估表》 数据来源 实际达成 得分 绩效分 总经理 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 面谈人： 编制日期： 面谈时间： 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ □ 调岗 □ 辞退 被考核人签字确认： 2012财年第一季度绩效考核结果 中心：供应链管理中心 编制日期： 序 号 考核指标 权重 1 计划物流部KPI（14）完成情况 40% 100% 计划物流 部季度绩 效考核结 果 2 采购部KPI（1-5）完 成情况 40% 100% 采购部部 季度绩效 考核结果 3 战略OEM部销售额完成 情况 10% 每季度销售额125万 125万 领导对干部综合素质 3 评估 合计 公式/要求 目标 考核办法 考核依据 数据来源 实际达成 绩效分 由上级领导根据被考核部 门当季综合业绩、执行力 详见《干部综合 《干部综合 素质评估表 总经理 10% 、组织协调能力、策划能 ≥90分 素质评估表》 力、成长价值观等综合能 》 力进行评分 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 面谈人： 得分 面谈时间： 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ □ 调岗 □ 辞退 被考核人签字确认：
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企业员工绩效考核表（KPI绩效考核）
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 所在部门 考核区间 填表日期 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力，与同事和睦相处 8% 4、工作知识学习、工作总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心、灵活性、不传播负面情绪 素 7、卫生管理制度遵循，自律，执行 质 8、创造性以及潜力，职业发展能力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守，薪资保密，公司项目保密 8% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况，请假规范，不影响整体进度 15% 2、对待工作责任心，热情度，今日事今日毕 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 7、遵守工作规范，上班工作专注，不做跟工作无 关的事情 合计 备注 —— 19% 10% 12% 10% 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 100% —— 1、专业业务知识 2、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 专 技能 业 知 识 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 20% 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 工 作 业 绩 ( 以 岗 位 职 责 为 标 准 ) 0.0 0.0 0.0 100% 合计 —— —— （备注：加分原则在上述总分后算入，加分按照岗位绩效薪资计算） 工作优异类别 工作 优异 加分 加分 上级签字 备注 合计 （备注：扣分原则在上述总分后算入，扣分按照岗位绩效薪资计算） 工作失误类别 工作 失误 扣分 总计 总体考核合计分数 扣分 0.0 上级签字 0.0 0% 0 备注
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部门绩效考核表模板（基于KPI，以月度为例）
人力资源管理工具——绩效考核 部门绩效考核表模板（基于KPI，以月度为例） 说明：该绩效考核表适用于对各部门的月度绩效考核，主要包括常规KPI指标、改进KPI指标以及管理要项三部分，其中管理要项主要是对KPI指标考 核的有效补充。表格中各项内容仅供参考，企业可根据实际需要进行一些调整，但是整体框架应该予以完整的保留，确保考核的常规性、系统性与 科学性。 部门 部门责任人 考评期 KPI指标（ 序号 常规KPI指 标（ %） 序号 改进KPI指 标（ %） 指标类别 指标类别 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 第____月份 ％） 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 达成情况评价 自我描述 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 自评得分 达成情况评价 自我描述 自评得分 管理要项（ 序号 管理要项 考评得分 合计 KPI完成： 分 管理改进： 分 加减分项： 分 %） 衡量方法 衡量标准 等级 部门负责人： 权重 自我描述 自评得分 考评部门： A、优秀 B、良好 C、合格 D、需要改进 E、不合格 注： 1. 管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是KPI指标的补充。 2.加减分项是指因为非职务因素的重要贡献或损害、损失而产生的加减分。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 总经理： 是对KPI指标考 性、系统性与 月份 考核分数 考核分数 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 考核分数 经理： 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘
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部门员工绩效考核表模板（基于KPI，以月度为例）
人力资源管理工具——绩效考核 部门绩效考核表模板（基于KPI，以月度为例） 说明：该绩效考核表适用于对各部门的月度绩效考核，主要包括常规KPI指标、改进KPI指标以及管理要项三部分，其中管理要项主要是对KPI指标 考核的有效补充。表格中各项内容仅供参考，企业可根据实际需要进行一些调整，但是整体框架应该予以完整的保留，确保考核的常规性、系统性 与科学性。 部门 部门责任人 考评期 KPI指标（ 序号 序号 常规KPI指 标（ %） 改进KPI指 标（ %） 指标类别 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 指标类别 指标说明 本月目标值 第____月份 ％） 本月达成情况 权重 累计目标达 成比率 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 达成情况评价 自我描述 本月达成情况 实际完成值 实际完成比 率（%） 自评得分 考核分数 达成情况评价 自我描述 自评得分 考核分数 管理要项（ 序号 管理要项 考评得分 合计 KPI完成： 分 管理改进： 分 加减分项： 分 %） 衡量方法 衡量标准 等级 部门负责人： 权重 自我描述 考评部门： 自评得分 总经理： A、优秀 B、良好 C、合格 D、需要改进 E、不合格 注： 1. 管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是KPI指标的补充。 2.加减分项是指因为非职务因素的重要贡献或损害、损失而产生的加减分。 考核分数
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人力资源部经理KPI绩效考核表模板
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 岗位： 直接上级： 入职时间： 考核周期：月度 考核项目 考核指标 分数 关键绩效指标 扣分标准 自评分 何总评分 结果 每周按要求做好人力 不做扣10分，迟做扣5分 资源规划 招聘 20 在规定时间内将所需 80%-90%扣3分，80% 人员招聘到位90%以 以下扣5分 上 新招聘人员合格率为 70%-80%扣3分，70% 80%以上 以下扣5分 评价得分 每月由人力资源部进 少一次扣2分（最高扣10 行的培训不少于5次 分） 员工培训 30 做好培训的组织，检 少做一次扣2分，最高扣 查，回馈工作 10分 每月28日前将人力 资源部下月的培训计 没有制订扣10分，延迟 划制订出来并上报总 一天扣3分，最高扣10分 经理审阅 保证薪资发放的公平 、合理和准确性 薪资 绩效考核 5 5 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结合 外部环境不断完善公 司的福利体系 能根据需求制定各岗 保证KPI的合理性，可执 位KPI考核标准，并 行性，出现员工投诉一 严格检查执行 次扣2分 员工对考核结果的满 出现员工投诉，一次扣2 意度90%以上 分 工作职责 80% 根据公司发展的需要 能结合实际完善公司 基本制度缺一项扣1分 各项管理制度，并能 认真执行 企业文化 、制度、 流程建设 5 根据上级的指示所建 立的制度和流程方案 通过上级的认可 一项未通过扣1分 评价级别 流程建设 每月关于企业文化的 培训不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文化 一次不培训或者培训不 培训不可缺少 到位扣1分 员工沟通 工作计划 服务 态度 10% 5 10 对内服务 5 对外服务 5 工作态度 10% 合计 总经理评语： 每月能开展一次关于 企业文化的员工业余 活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数每 月不少于5人次，并 有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计划 若有一项未按时完成扣3 未按时完成的数量不 分(最高扣10分) 超过3件 满意扣0分，一般扣2分 直接上级对工作计划 ，不太理想扣3分，很差 完成质量的满意度 扣5分 满意扣0分，一般扣2分 内部员工的满意度 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 满意扣0分，一般扣2分 客户满意度（外部客 ，不太理想扣3分，很差 户） 扣5分 1 出勤正常，能加班加 点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高、 不拖拉 2 忠诚公司，服从上级 ，完成交办工作 2 遇事正确地向上级报 告，并提出建议 2 在平时工作中有计划 、有步骤、少差错 100 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差
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人力资源经理KPI绩效考核表
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名：____________________ 所属部门： ____________________ 岗位： ____________________ 直接上级： ____________________ 考核项目 考核指标 分数 招聘 入职时间： ____________________ 考核周期：____________________ 关键绩效指标 每周按要求做好人力资源规划 在规定时间内将所需人员招聘到 20 位90%以上 新招聘人员合格率为80%以上 扣分标准 自评分 何总评分 结果 不做扣10分，迟做扣5分 80%-90%扣3分，80%以下扣 5分 70%-80%扣3分，70%以下扣 5分 评价得分 每月由人力资源部进行的培训不 少一次扣2分（最高扣10分） 少于5次 员工培训 做好培训的组织，检查，回馈工 少做一次扣2分，最高扣10分 30 作 每月28日前将人力资源部下月的 没有制订扣10分，延迟一天扣 培训计划制订出来并上报总经理 3分，最高扣10分 审阅 薪资 工作职责 绩效考核 80% 企业文化 、制度、 流程建设 5 5 5 保证薪资发放的公平、合理和准 确性 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结合外部环境不 断完善公司的福利体系 能根据需求制定各岗位KPI考核标 保证KPI的合理性，可执行性， 准，并严格检查执行 出现员工投诉一次扣2分 员工对考核结果的满意度90%以 上 出现员工投诉，一次扣2分 根据公司发展的需要能结合实际 完善公司各项管理制度，并能认 真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所建立的制度和 流程方案通过上级的认可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化的培训不少于3 次 少一次扣1分 每批新员工企业文化培训不可缺 一次不培训或者培训不到位扣1 少 分 员工沟通 服务 态度 10% 5 每月能开展一次关于企业文化的 员工业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数每月不少于5人 次，并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计划未按时完成 若有一项未按时完成扣3分(最 的数量不超过3件 高扣10分) 工作计划 10 对内服务 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分，不太 理想扣3分，很差扣5分 对外服务 5 客户满意度（外部客户） 满意扣0分，一般扣2分，不太 理想扣3分，很差扣5分 1 1 2 出勤正常，能加班加点 工作认真，责任感强 做事敏捷、效率高、不拖拉 2 忠诚公司，服从上级，完成交办 工作 工作态度 10% 2 2 合计 总经理评语： 100 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 直接上级对工作计划完成质量的 满意扣0分，一般扣2分，不太 满意度 理想扣3分，很差扣5分 遇事正确地向上级报告，并提出 建议 在平时工作中有计划、有步骤、 少差错 □70-79 一般 □70以下 差
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销售岗KPI绩效考核表Excel模板
销售KPI绩效考核表 被考核人 员工工号 考核日期 部门 岗位名称 入职日期 考核项目 个人素质 工作态度 专业知识 工作能力 1、遵守法律法规及公司规章制度 1、始终保持积极进取的工作态度 1、具有与工作相关的专业知识 1、执行能力强，保质保量完成任务 2、有良好的职业操守 2、积极出勤，用于加班 2、语言流畅，善于与人沟通 2、沟通能力强，能够使人信服 3、能够有团队意识，以公司利益为重3、对工作充满热情 3、外语水平较高，能够完成外贸业务3、较高的应变能力，能够善于变通 4、能自我控制,用于承担责任 4、计算机水平熟练 4、要有敬业而且乐业的精神。 5、有发现解决方案的能力，举一反三5、能够积极完成工作任务 4、团队意识和组织协调能力强 5、积极参加各种培训，提高自身能力5、善于进行自我调节 6、有沟通能力和创新精神，目光远 6、能够积极与他人配合协作完成工作 大 考核评分 5 个人自评得分（30%） 5 16 考核评分 4 领导考核得分（70%） 6、对未来的工作能够有预先的规划 4 考核评分 16 最终得分 说明：考核评分（1,2,3,4,5）；考核等级（A：15-20，B：10-15，C：5-10，C：0-5） 3 3 16 考核评分 考核等级 4 4 A 被考核人签字： 考核人签字：
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新媒体运营岗KPI绩效考核表
新媒体运营KPI绩效考核 月份 KPI指标 工作效率 详细描述 执行工作的效率 标准 分值 超额完成任务，并且能够提出合理意见 10 保质保量的完成，平均每周剩余任务0 9 平均每周剩余任务1-3 8 平均每周剩余任务大于3 7 权重 15% 内容更新、人群聚焦、话题发起、客户管理 工作内容 新媒体原创内容的策划与编辑工作 工作内容完成情况 、时效性 日常内容编辑、发布、维护、管理、互动、提高 影 响力和关注度 10 25% 10 30% 自媒体等社会化媒体开展品牌营销工作 自媒体关注率环比每月增长10% 重点数据 关注度、分享率、 互动率 自媒体平台每月吸引互动活跃人群25% 微信公众平台重点文章点击率35% 每日、周、月总结数据统计上报 月出错次数0 错误率 工作中出现不可弥 月出错次数1 补的错误 月出错次数大于1 执行力极强，能够极好的服从领导 执行力 创新率 对上级的服从力及 执行力 能够提出合理化建 议 10 9 10% 8 10 执行情况较好，能够较好的服从领导 9 基本能狗服从领导，执行力一般 8 执行力欠缺，偶有不服从领导现象 7 创新意识极强，使工作大幅度提高 10 有创新意识并合理应用于工作 9 缺乏新意识，工作停在执行层面 8 没有创新意识，工作改进很少 7 10% 10% 部门数据 注：所有数据均参考于生意参谋后台数据。 总裁确认签名： 上级领导确认签名： 得分 年 月 日 核 评价分数 月 日
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各部门员工绩效考核KPI指标
各部门绩效考核KPI指标内容 部门 考核项 考核指标 目 产能 万/季度） 指标定义 万/月（ 目标产值 万/月 权重 10 完成率=月实 ≥100% 际完成产值÷ 月产值报表 月目标产值 数据监督 或提供部 门 财务部 各部门 ≤10％ 离职名单 各部门 依据公司的年度培训计划 分解到每季度培训计划的 10 完成 ≥90% 达成率=月实 际完成次数÷ 年度分解到月 培训计划 的培训计划次 数 各部门 每季度控制在部门申请的 金额内（生产使用的经采 5 购部采购的除外） ≤2％ 根据公司业务需要所申报 的车辆行驶里程以及耗油 10 量（百公里耗油量）。 ≤10％ 质量 员工流失率控制10% 该季度实际离职人数（一 周内除外）占该季度平均 25 总人数的比率 培训计划达成率 招聘、培训成本 数据来源 ≥95% 人员招聘及时率 车辆使用成本。 测评工具 到位率=月到 位人数÷经批 入职名单 准的月需求人 数 在规定的时间内，及时提 供合适岗位人才并组织面 25 试 综合 办 成本控 办公用品费用控制率 制 指标值 控制在年度招聘与培训费 5 用预算内 ≤3％ 控制率=月申 办公用品申请 综合办人 请总额÷月领 领用表 事部 用金额 控制率=累计 综合办 行驶里程÷油 车辆台帐 品消费总额 控制率=月的 实际费用汇总 月费用总计表 财务部 ÷部门年度预 算总额 现场管 安全（治安、消防、盗 每月2次检查消防器材及安 5 理 窃检查） 全情况 6S管理 万/月（ 产能 /季度） 采购及时率 每月检查曝光次数 万 目标产值 万/月 5 10 接到《采购申请单》后， 并按双方确认的交期内交 20 货 质量 来料一次合格率 主要原材料一次验收的合 30 格比率 退货处理及时率 采购不合格品必须在一周 10 内退回供应商 采购 部 成本 办公用品费用控制率 采购成本 现场管 6S管理 理 ≥100% 统计检查累计 检查通报 次数 综合办人 事部 达成率=部门 曝光次数÷每 检查通报 月公司检查次 数 6S管理办 公室、综 合办 ≤1% 完成率=月实 ≥100% 际完成产值÷ 月产值报表 月目标产值 达成率=未达 ≥98% 成交期次数÷ 采购汇总表 申请总次数 合格率=来料 ≥85% 一次合格批数 检验记录 ÷来料总批数 财务部 生产部、 财务部 品保部、 仓库 ≥95% 及时率=及时 退货批数÷不 仓库统计报表 财务部 合格批总数 每季度控制在部门申请的 金额内（生产使用的经采 5 购部采购的除外） ≤2％ 控制率=月申 办公用品申请 综合办人 请总额÷月领 领用表 事部 用金额 不超过计划内采购费用总 20 额的5% ≤5％ 控制率：计划 外采购费用总 采购汇总表 额÷采购总额 财务部 ≤1% 达成率=部门 曝光次数÷每 检查通报 月公司检查次 数 6S管理办 公室、综 合办 每月检查曝光次数 5 产量 万/月（ /季度） 万 目标产值 万/月 30 ≥95% 30 ≥95% 指订单规定完成的交付期 25 ≥90% 日准时产出率 质量 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 成本 库存下降率 办公用品费用控制率 现场管 安全 理 6S管理 生产 投诉的次数 成品入库一次合格率 10 ≤3％ 10 合格率=成品 ≥100% 入库合格批次 检验记录 ÷成品入库总 批次 每季度降低采购需求总额 5 ≥3％ 每季度控制在部门申请的 金额内（生产使用的经采 5 购部采购的除外） ≤2％ 在生产中发生的安全（含 5 消防）事故次数 ≤1% 每月检查曝光次数 完成率=月实 际完成产值÷ 月产值报表 月目标产值 准时产出=日 计划÷日产出 达成率=完成 订单数÷总订 出货记录表 单数 控制率=当月 客诉次数÷该 客诉汇总表 月订单总数 5 ≤1% 财务部 营销部 营销部、 品保部 品保部 下降率=月申 请采购额÷月 生产采购申请 采购 订单实际需求 计划 额 控制率=月申 办公用品申请 综合办人 请总额÷月领 领用表 事部 用金额 统计累计次数 安全事故汇总 综合办人 表 事部 达成率=部门 曝光次数÷每 检查通报 月公司检查次 数 6S管理办 公室、综 合办 万/月（ 产能 万/季度） 生产 部 目标产值 万/月 30 公司新品样品开发达成 按时完成公司提出的新品 20 率 开发计划 客户新品样品开发及时 按时完成物流外协提高的 20 率 客户新品开发 质量 样品一次性合格率 客户确认的送样合格数（ 因客户更改数据而修改的 10 除外） 工艺文件完成及时率 技术部确认后3天内完成 10 现场工艺技术支持率 生产现场出现的技术问题 ，必须在 小时在内给 10 予解决 工装夹具制作及时率 指新品正式在公司各车间 试产，技术部提前准备好 10 相关工序的工装夹具 完成率=月实 ≥100% 际完成产值÷ 月目标产值 达成率=实际 ≥100% 完成数÷计划 数 及时率=实际 ≥100% 完成数÷客户 需求总数 合格率=送样 ≥98％ 确认合格数÷ 总送样次数 及时率=完成 ≥98% 份数÷实际需 要份数 支持率=解决 ≥98% 时间÷生产提 出时间 支持率=实际 ≥99% 完成数÷需要 的总数 月产值报表 财务部 新品评审记录 营销部 表 新品寄样记录 营销部 寄样记录表 营销部 发放记录表 技术部、 各车间、 生产部 生产技术故障 各车间、 记录表 生产部 生产线使用的工艺图纸及 技术资料（包图 纸、BOM）制作准确率 BOM制作的准确性和及时 5 性 ≥95% 准确率=图纸 （BOM)实际 制作下发时数 ÷该批产品投 产时间 工艺图 纸、BOM发 生产部 放与变更记录 表 技术资料的管理及时率 技术资料的发放与回收， 10 建立良好的台帐记录。 及时率=新图 ≥100% 纸发放÷一周 内把旧图纸回 收 工艺图 纸、BOM发 综合办 放与变更记录 表 设备购置回来后在最短时 10 间内投入生产 新设备投产及时率 每季度控制在部门申请的 金额内（生产使用的经采 5 购部采购的除外） 成本 办公用品费用控制率 现场管 6S管理 理 产能 万/月（ /季度） 计划达成率 质量 报表准确及时率 各车 间 成品一次合格率 成本 报废控制率 机物料费用控制率 现场管 6S管理 理 万 ≥98％ 及时率=调试 好后正式投产 设备使用记录 各车间 时间÷购置后 闲置时间 ≤2％ 控制率=月申 办公用品申请 综合办人 请总额÷月领 领用表 事部 用金额 达成率=部门 曝光次数÷每 检查通报 月公司检查次 数 每月检查曝光次数 5 ≤1% 目标产值 30 完成率=月实 ≥100% 际完成产值÷ 月产值报表 月目标产值 万/月 指根据生产部生产计划、 按期完成的交期（临时插 30 单或补单除外） 车间投入产出和结存报表 10 指各车间送检成品检验合 15 格率 各车间投产总数中出现的 15 报废数 每月控制在部门申请计划 5 的金额内 每月检查曝光次数 5 ≥98% ≥95% ≥98％ ≤3％ ≤2％ ≤2% 6S管理办 公室、综 合办 财务部 达成率=完成 出货记录表 数÷总订单数 营销部、 生产部、 财务部 由财务核对 合格率=合格 数÷送检数 控制率=报废 数÷投产总数 控制率=月申 请金额÷月领 用金额 有关报表 财务部 检验记录 品保部 入库单 仓库、财 务部 办公用品申请 综合办人 领用表 事部 达成率=部门 曝光次数÷每 检查通报 月公司检查次 数 6S管理办 公室、综 合办 安全 万/月（ 产能 万/季度） 目标产值 完成率=月实 ≥100% 际完成产值÷ 月产值报表 月目标产值 万/月 帐、物、卡一致性准确 质量 率 财务抽查的记录 现场管 6S管理 理 生产设备完好率 每月检查曝光次数 万 目标产值 万/月 统计累计次数 安全事故汇总 综合办人 表 事部 财务部 ≥98％ 及时准确率= 物料收发准确 领料记录 批数÷接到收 发料总批数 各车间、 生产部 ≥95％ 达成率=抽查 不合格次数÷ 抽检记录 总抽查次数 财务部 ≥3％ 下降率=月申 请采购额÷月 生产采购申请 采购 订单实际需求 计划 额 ≤2％ 控制率=月申 办公用品申请 综合办人 请总额÷月领 领用表 事部 用金额 5 ≤1% 达成率=部门 曝光次数÷每 检查通报 月公司检查次 数 30 完成率=月实 ≥100% 际完成产值÷ 月产值报表 月目标产值 35 每季度控制在部门申请的 金额内（生产使用的经采 5 购部采购的除外） 办公用品费用控制率 万/月（ 产能 /季度） 30 每季度降低采购需求总额 10 成本 库存下降率 机电 维修 部 ≤1% 每月根据生产计划及时提 35 前准备好生产需要的物料 收发料及时准确率 各仓 库 在生产中发生的安全（含 10 消防）事故次数 生产开工前设备可正常运 40 做即算完好 ≥90% 完好率=维修 完好的设备台 设备维修/保 数÷申请维修 养记录 的台数 6S管理办 公室、综 合办 财务部 机修班、 各车间 部 依据规定时间内完成对设 40 备的保养 质量 设备保养及时率 成本 办公用品（含机物料） 每月控制在部门申请计划 10 费用控制率 的金额内 每月检查消防器材及设备 安全运行情况（2次/月） 10 现场管 安全 理 万/月（ 产能 /季度） 品质异常处理及时率 来料检验及时率 品保 质量 来料检验准确率 部 顾客投诉次数 成本 办公用品费用控制率 万 目标产值 万/月 30 依据程序规定时间完成生 30 产品质异常处理 ≥97% ≤2％ 2次/月 及时率=保养 日期数÷规定 日期 控制率=月申 请金额÷月领 用金额 统计累计次数 设备维修/保 养记录 机修班、 各车间 物品品申请领 综合办人 事部、仓 用表 库 安全事故汇总 综合办人 表 事部 完成率=月实 ≥100% 际完成产值÷ 月产值报表 财务部 月目标产值 及时率=累加 ≥98% 及时处理次数 品质检验记录 品保部 ÷异常总次数 ≥98% 及时率=及时 完成批数÷送 检验记录 检总批数 品保部、 仓库、生 产部、各 车间 由生产部统计因检验员判 10 定失误的批数 ≥95% 准确率=检验 准确批数÷生 检验记录 产投入批数 品保部、 仓库、生 产部、各 车间 每月依据物流外协及生产 部统计季度顾客退货情况 20 （客观情况除外，如有异 议由方总裁决） ≤2次 统计累加次数 客诉记录表 营销部、 品保部 ≤2％ 控制率=月申 办公用品申请 综合办人 请总额÷月领 领用表 事部 用金额 依据程序规定时间完成 20 每季度控制在部门申请的 金额内（生产使用的经采 5 购部采购的除外） 现场管 6S管理 理 万/月（ 产能 /季度） 报表的及时率 财务 部 每月检查曝光次数 5 目标产值立柱 万/月 万（ 万/季度），单元板 30 ： 万/月（ 万/季度 ） 在规定的时间内报政府相 20 关部门报表 ≤1% 达成率=部门 曝光次数÷每 检查通报 月公司检查次 数 完成率=月实 ≥100% 际完成产值÷ 月产值报表 月目标产值 财务部 达标 报表汇总 报表汇总 总经办 准确率=统计 出错次数÷统 统计报表 计总次数 总经理 质量 月成本统计准确率 统计制造成本、采购成本 50 ≥95％ 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报 10 表在当月底前上报 统计当月低前 月、季、 完成的累计次 抽检记录 年 数 成本 办公用品费用控制率 现场管 6S管理 理 产能 接单达成率 客户交期达成率 每季度控制在部门申请的 金额内（生产使用的经采 5 购部采购的除外） 每月检查曝光次数 每月接到订单数量金额 550万 5 30 指订单规定完成的交付期 10 6S管理办 公室、综 合管理科 仓库 ≤2％ 控制率=月申 办公用品申请 综合办人 请总额÷月领 领用表 事部 用金额 ≤1% 达成率=部门 曝光次数÷每 检查通报 月公司检查次 数 达成率=实际 ≥100% 接单金额÷目 下单计划 标产值金额 达成率=完成 ≥90% 订单数÷总订 出货记录表 单数 6S管理办 公室 生产部 财务部 质量 下单及时率 销售 部 接到客户订单在必须三个 10 工作日内下达评审计划 出货准确率（数量、品 每月出货批次汇总 种、报关） 25 顾客投诉处理及时率 10 成本 货款回收及时率 办公用品费用控制率 现场管 6S管理 理 两天内回复客户的投诉 按照该月交付订单完成 98% 5 每季度控制在部门申请的 金额内（生产使用的经采 5 购部采购的除外） 每月检查曝光次数 5 ≥98% 及时率=超过 时限订单批次 订单评审计划 生产部 ÷接到订单总 批次 准确率=出货 ≥99% 出错订单数÷ 财务报表 出货订单总数 及时率=答复 ≥100% 客诉记录表 时间 财务部 总经理、 财务总监 ≥98% 控制率=货款 回收订单数÷ 每月应收款报 财务部 该月交付订单 表 总数 ≤2％ 控制率=月申 办公用品申请 综合办人 请总额÷月领 领用表 事部 用金额 ≤1% 达成率=部门 曝光次数÷每 检查通报 月公司检查次 数 6S管理办 公室、综 合办
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经理级绩效考核KPI责任书
浙江轩昊服饰 有限公司管理人员绩效考核KPI责任书 评估时段： 2012 年01月 01日 至 2012 年 12 月 31 日 QC经理 岗位： 姓名： 本责任书总包括以下四项内容： 一、 2012 年度 QC经理 二、 2012 年度 关键绩效指标考核KPI计划明细表 三、 2012 年度 KPI考评结果记录 被评估人(签名): 日期: 年 绩效考核KPI责任书 评估人(签名): 月 日 日期: 年 月 日 2012 年度 QC经理 绩效考核KPI责任书 业绩 层面 绩效指标 考核 周期 财务 面 费用控制率 目标值 费用是指年度预算 ∑（月度实际费用/月度预算费用 月度 中所含的所有相关 *100%）按照自然季度标准进行加权平 ≤100% 零分值 费用项目 均计算，区间等比计算得分。 加分标准 内部客户满意度 客户 面 外部客户满意度 指标定义 计算方法 目标 区间等比计算，加分标准与扣分标准一 季度 针对内部服务客户 致，该季度数据往后沿用两个月使用直 85分 的满意度问卷调查 至得出下次满意度调查结果。 针对外部服务客户 区间等比计算，加分标准与扣分标准一 季度 的满意度问卷调查 致，该季度数据往后沿用两个月使用直 85分 至得出下次满意度调查结果。 评估标准 计划关键节点/统计口径 得分 权重 数据提供 说明 部门 ≤100% ≥110% / 10 0 0 目标值 85分 10 零分值 70 0 加分标准 / 0 目标值 85分 10 70分 每上升一分 加分标准 加两分 零分值 基础标 无投诉 依据QC部门对生产 每有一次 准 五次投诉 部提出工作需求的 每出现一次-2分，扣完为止，无投诉+2 无投诉 产前、产中管控的有 影响工作 月度 执行情况而定，生 效性 分。 分 绩效的投 加分标 产部对影响工作绩 效的问题进行投诉 诉扣2分， 准 0 根据工作需求，对 培训通过比率=通过测试总人次/当季参 目标岗位人员安排 加岗位技能培训总人次×100%，通过 90% 培训并执行培训， 率每下降1%，扣0.5分。 考核培训通过率。 90% ≤80% 5 0 通过率每下 加分标准 降1%，扣 0.5分 1、一票否决项（发生下列行为之一的，当季/月度绩效分数值直接归零）： 发现一次虚报数据，相关项目为零。 其他单列加/扣分项目 2、直接扣分项（发生下列行为之一的，当季/月度绩效分数值直接扣1-20分）： 数据统计出错相关项目每次扣1分。 3、加分项（发生下列行为之一的，当季/月度绩效分数直接加1-20分） 被公司采纳的建议每次加10分。 财务部 10% 总经办 调查时，按照满意度调 查作业指导书标准执行 。 10% 总经办 调查时，按照满意度调 查作业指导书要求标准 执行。 15% 生产部 根据生产书面或OA上投 诉次数确定。 30% 企管部 的检验标准到成品仓抽 15% 生产部 根据发生次数确定。 0 15 0 / 无投诉加2 97% 30 基础标 分 内部 由企管部按照公司 区间等比计算，当月查合格数/当月抽 准 90% 0 每上升或 运营 公司成品抽查合格率 月度 统一的检验标准到 查总数X100%，每上升或下降一个百分 97% 加分标 下降一个 面 成品仓抽查。 点±1分。 百分点±1 准 无延误或 分 15 基础标 不准确 无延误 5次延误或 准 对生产服务的及时有 按通知到位的有无 每出现一次-2分，扣完为止，无投诉+2 0 月度 执行情况进行考核 或不准 不准确 效性 分。 确 加分标 每出现一 / 次扣2分 准 学习 成长 员工技能提升培训通 月度 过率 面 10% 由总经办按照公司统一 查。 基础 标准 0 10% 月度计算 培训部 月度品管中心提报培训 计划，按照计划培训完 后安排测试/考试，由培 训部监督并公布通过率 。 备注 20xx 年度关键绩效指标考核KPI计划明细表 目标分解 年度绩 效指标 目标数 据 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 财务 面 费用控制率 491244 24104 35754 42614 36494 37920 44052 51727 50772 55693 37744 35794 业绩 层面 绩效指标 一季度 二季度 三季度 四季度 内部客户满 意度 客户 面 外部客户满 意度 产前、产中 管控的有效 性 内部 公司成品抽 运营 查合格率 面 对生产服务 的及时有效 性 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 学习 员工技能提 成长 升培训通过 面 率 90% 备 注 85分 85分 85分 85分 85分 85分 85分 85分 85分 85分 无延误 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 或不准 准确 准确 准确 准确 准确 准确 准确 准确 准确 准确 准确 确 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 度关键绩效指标考核KPI计划明细表 目标分解 数据责任 部门 数据提供 日期 12月 合计 （平均数 ） 38574 40937 财务部 每月/季3日 前 85分 85分 总经办 每月/季3日 前 85分 85分 总经办 每月/季3日 前 四季度 无投诉 无投诉 97% 97% 无延误或不 无延误或 准确 不准确 90% 90% 生产中心 每月/季3日 前 总经办 每月/季3日 前 每月/季3日 生产中心 前 培训部 每月/季3日 前
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普通员工绩效考核KPI责任书-理单员
浙江海贝服饰 有限公司员工绩效考核KPI责任书 评估时段： 2013 年08月 01日 至 岗位： 理单员 2013年 12 月 31 日 姓名： 员工号： 本责任书总包括以下三项内容： 一、 2013 年度 理单员 二、 2013 三、 附件1 共 页 年度 绩效指标考核KPI计划明细表 共 页 直接加减分标准 共 1 页 附件2 共 页 附件3 共 页 被评估人: 日期: 绩效考核KPI责任书 评估人: 年 月 日 日期: 人力资源部: 年 月 日 日期: 审批人: 年 月 日 日期: 年 月 日 业 绩 层 面 2013 年度 绩效指标 考核 周期 单款定价单制作计 月度 划达成率 帐务核算准确性 月度 指标定义 计算方法 理单员 目标 得分 权重 数据来源 计划关键节点/统计口 径说明 评估标准 是指根据技术组的出 工艺单计划，理单员 因理单出错造成的，每出错 提交完成定价单计划 一次扣10分；延期每天扣4 0出错 分 。由部门经理确定考 核量和时间节点。 基础标准 根据每月完成订单的 结算，是负及时和准 每发生一次错误或不及时延 迟一天扣6分 确 基础标准 0次 绩效KPI责任书 加分标准 0出错 40 出错3次/延期5次 0 无出错/无延期 10 0次 30 5次 0 0次 20 4次 0 / 0 0投诉 10 3次 0 / 0 40% 计划资源部 经理 月度计算 月度无制单不加分 30% 计划资源部 经理 月度计算 月度无帐务不加分 20% 计划资源部 经理 月度计算 10% 计划资源部 经理 月度计算 加分标准 内部 运营 面 合同订单ERP数据 输入及时准确性 月度 协助成衣单位处理 工艺疑问及时性 月度 其他单列加/扣分项目 根据订单生产安排进 度，按时完成合同制 每发生一次错误或不及时延 作和订单数据的输入 迟一天扣5分 及数据维护 基础标准 0次 是指合作单位反映的 问题及理单员职责内 发生投拆每次或不及时每天 0投诉 扣3分 处理问题的及时有效 性。 加分标准 基础标准 加分标准 1、一票否决项（发生下列行为之一的，当月度绩效分数值直接归零）： 出现人员无绩效成绩而有绩效工资者当月绩效分数归零 开除或留用察看当期考核直接归零 2、直接扣分项（发生下列行为之一的，当季度绩效分数值直接扣1-20分）： 3、加分项（发生下列行为之一的，当季度绩效分数直接加1-20分）： 被评估人： 评估人： 人力资源部： 备注 审批人: 20xx 业绩层面 绩效指标 目标分解 年度绩 效目标 数据 一季度 备 二季度 四季度 数据提供 数据责任 日期 提供部门 8月 9月 10月 11月 12月 单款定价单制 作计划达成率 0出错 0出错 0出错 0出错 0出错 0出错 每月3日 计划资源 部经理 帐务核算准确 性 0次% 0次% 0次% 0次% 0次% 0次% 每月3日 计划资源 部经理 合同订单ERP数 据输入及时准 确性 0次% 0次% 0次% 0次% 0次% 0次% 每月3日 计划资源 部经理 协助成衣单位 处理工艺疑问 及时性 0投拆 0投拆 0投拆 0投拆 0投拆 0投拆 每月3日 计划资源 部经理 2月 3月 4月 注 被评估人： 三季度 合计 （平均数 ） 1月 内部运营面 年度绩效KPI计划明细表 评估人： 5月 6月 7月 绩效考核表（普通员工） 被考核人： 岗位： 理单员 员工号： 考核人： 考核周期:月度 考核日期： 定量考核指标部分占比 85% 序号 绩效指标 权重100% 目标值 零分值 40% 0出错 出错3次/延 期5次 计划资源部经理 每发生一次错误或不及时延迟一天扣6分 30% 0次 5次 计划资源部经理 3 合同订单ERP数据输入及时准 每发生一次错误或不及时延迟一天扣5分 确性 20% 0次 4次 计划资源部经理 4 协助成衣单位处理工艺疑问 发生投拆每次或不及时每天扣3分 及时性 10% 0投诉 3次 计划资源部经理 1 计算方法 实际得分 单款定价单制作计划达成率 因理单出错造成的，每出错一次扣10分；延期每天扣4分 2 帐务核算准确性 1、上月/季考核未按标准执行，扣 分 3、责任书规定加减分：有 分 无 / 定量加减分 定性评分维 度 1 执行力 2 3 直接加减 分数 被考核人： 2分 指标定义 6分 4分 得分 8分 10分 15% 权重 实际得分 直接上级 （60%） 0 间接上级 （40%） 得分合计 在上级跟催下基 被动接受指令，能按 本完成工作事项 时完成工作事项 主动制订计划，按工作计 划节点按质按量完成工作 事项 积极主动，能提 前按要求完成工 作事项。 工作积极主动， 高质高效完成工 作事项。 5% 0 团队合作 积极融入团队， 乐于接受同事的 帮助，配合团队 完成工作 决策前积极发表建设 性意见，充分参与团 队讨论；决策后，无 论个人是否有异议， 必须从言行上完全予 以支持 积极主动分享业务知识和 经验；主动给予同事必要 的帮助；善于利用团队的 力量解决问题和困难 善于和不同类型 的同事合作，不 将个人喜好带入 工作，充分体现 “对事不对人” 的原则 有主人翁意识， 积极正面地影响 团队，改善团队 士气和氛围 5% 0 敬业精神 今天的事不推到 明天，上班时间 遵循必要的工作流程 只做与工作有关 ，没有因工作失职而 造成的重复错误 的事情 持续学习，自我完善，做 事情充分体现以结果为导 向 能根据轻重缓急 来正确安排工作 优先级，做正确 的事 不拘泥于工作流 程，化繁为简， 用较小的投入获 得较大的工作成 果 5% 0 总评得分 考核等级：□ S 考核人： 数据来源 2、一票否决事项：有/无 定性考核指标部分占比 序号 实际完成值 □ A 系统或部门负责人： □ B □ C □ D 备注 无间接上级时，直接 上级评分按照100%全 额计算 个人考核数据收集 考核項目 计算方法 数据来源部门 提供数据 单款定价单制作计划达成 因理单出错造成的，每出错一次扣10分；延期每天扣4 率 分 计划资源部经理 帐务核算准确性 每发生一次错误或不及时延迟一天扣6分 计划资源部经理 合同订单ERP数据输入及 时准确性 每发生一次错误或不及时延迟一天扣5分 计划资源部经理 协助成衣单位处理工艺疑 发生投拆每次或不及时每天扣3分 问及时性 被考核人： 计划资源部经理 考核人： 闸口部门确认 备注 绩效考核面谈记录表 被考核者 部门 被考核者得分 等级 职务/职位 □杰出 □优秀 □良好 □合格 □不合格 被考核者表现突出的事项： 被考核者存在的问题： 双方协商后的工作提升与改善计划（要求清晰明确，近期可实现计划）： 序号 具体改善事项 培训需求 完成时限 1 2 3 面谈人签名： 年 被考核者签名： 月 日 年 人力资源部检查人员签名： 月 日 年 月 日
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KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 所在部门 岗 填表日期 位 考核区间 入司日期 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 导考核 导考核 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 1、能保质保量完成工作任务 100% 15% 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 总计 —— 20% 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 合计 —— 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 100% 0.0 ——
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仓管员绩效考核KPI指标
仓管员绩效考核指标 考核维度 考核指标 物料管理 KPI 报表记录 物料出入库 考核指标维度细分 指标定义/计算公式 考核办法 分值比例 数据来源 一般物料账、物、卡相符＞98％，成 按相关制度规定,保证库存物料账、物、卡相符,以 主要物料帐卡物（原料、成品、危险品）不符，每 品、主要原料、危险品100％ 不符合次数分析统计 单扣5分，一般物料每降低一个百分点扣1分 10﹪ 综合管理部 物料应有品名、批号、数量等标识， 按相关制度规定,保证物料标识与物一致,以不符合 无标识每单扣5分，标识不符每单扣2分 标识与物一致 次数分析统计 10﹪ 品管部 根据企业现状和预设的安全库存指标，合理控制安 1、评审后的生产计划正式生产时物料短缺无法投 物料储备量无超过±10﹪以上的偏差 全库存，既要保证及时供应，又要减少占用空间， 产每批扣5分2、物料品种齐全但量不足扣2分3、在 以周期内的库存分析报告评价 库物资超过安全库存(400件）倍数时扣2分 15﹪ 生产部 仓库环境符合体系要求 仓库的环境卫生、安全是否符合相关要求，以不符 依据体系对仓储的要求，检查时每一项不合格扣1 合次数分析统计 分 10﹪ 品管部 物品移动后及时更迭帐、卡 以单据录入是否及时进行分析评价 物料移动后当天17:30分前平账，每推迟一天扣2分 10﹪ 生产部 报表数据的准确性、完整性100％ 以不符合次数分析统计 数据不正确每单扣2分，不完整每单扣1分 10﹪ 相关部门 报表上报 周物料出入库表、月盘点表；工作周报、月报；温 湿度记录；物资月度请购申请；出车记录等，周报 每推迟一天扣1分 每周一（月报3号前） 10﹪ 相关部门 物料入库程序符合体系要求 按相关制度规定，对生产物料入库进行数量、外观 初验后提请品管检验；其他物料请请购者验收；出 未按流程执行每次扣1分 入库物料须有各使用部门的负责人签字。 5﹪ 相关部门 物料出库及时性 安全管理 事故0起 以无法满足使用者的次数或时间来评价 1、 治疗费或修理费低于500元以内 2、 治疗费或修理费500-3000元之间 3、 重大事故：治疗费或修理费3000元以上 成品发货 成品发货准确率100％ 发错批号、数量次数 投诉一次扣1分 10﹪ 生产部 1、 一般事故：扣1分/例 2、 严重事故：扣3分/例 3、 重大事故：否决 10% 综合管理部 发现1单扣10分 10﹪ 综合管理部 实际得分
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技术部月度KPI绩效考核
技术部月度绩效考评表 序号 考核项目 项目定义 1 2 权重 技术文件 编制技术文件后发布的时机满足生产需要的及时 发布的及 性 时性 计算用值1 计算用值2 发布延迟天数 发布延迟次数 25% 数值 单位 数值 单位 天 次 文件错误次数 错误文件造成 实际损失次数 技术文件 编制发布的技术文件发生错误的情况 的正确性 20% 数值 单位 数值 次 单位 次 审核遗漏或错 造成实际损失 误次数 次数 3 合同文件 由技术部负责对合同文件技术部分内容的审核情 审核 况 10% 数值 单位 数值 次 4 新技术开 研发用于提高生产效率，降低生产成本的新技术 发 的情况 次 新技术应用提 新技术应用降 高生产效率 低生产成本比 率 15% 数值 单位 数值 % 5 6 7 新产品研 主导新产品研发项目，并且新产品项目满足需求 发项目 的情况 不合格品 报告等文 在不合格品报告、8D报告、售中和售后流程文件 件技术意 等文件中签署的技术意见的准确度 见的签署 日常对工 厂的技术 车间需要技术部进行技术支持时，技术部门的相 应情况 支持 单位 单位 % 新产品研发项 新产品项目延 目延误项数 误总天数 10% 数值 单位 数值 单位 项 天 错误次数 10% 数值 错误造成实际 损失次数 单位 数值 单位 次 次 未及时响应次 未及时响应总 数 时长 10% 数值 单位 数值 单位 次 天 加分原因说明 8 公司另行 加减分项 编制 年 月 日 副总审核 年 月 说明 序号 内容 1 技术部自我评分后，将表格传递给监督部门，由监督部门在对应的栏目上签字后，送公司主管技术副总审核，主管副总审核完成后再 2 技术部实发薪酬=技术部基准薪酬*考评合计总分/100； 3 公司另行加减分项由总经理根据公司实际对销售部的工作情况，对不属于前7项的项目进行例外评分。 技术部月度绩效考评表 考核周期： 测评公式 数据来源 数据监督 考核结 考评标准 果 部门自我考 评评分 考核结果大于10时，此项不得分； 发布延迟天数*50%+发 布延迟次数*50% 工厂和质量 部 文件错误次数*30%+错 误文件造成实际损失 次数*70% 工厂和质量 部 审核遗漏或错误次数 次数*30%+造成实际损 失次数*70% 销售部和质 量部 0 考核结果=0，该 项得100分，10≥考核结果≥0时，每提高 1，在100分的基础上，递减4分； 考核结果大于3时，此项不得分； 0 考核结果=0，该 项得100分，0≤考核结果≤3时，每提高1， 在100分的基础上，递减10分； 考核结果大于2时，此项不得分； 0 考核结果=0，该 项得100分，0≤考核结果≤2时，每提高1， 在100分的基础上，递减20分； 考核结果为0时，此项得10分； 新技术应用提高生产 效率*50%+新技术应用 降低生产成本比率 *50% 工厂和财务 部 新产品研发项目延误 项数*50%+新产品项目 延误总天数*50% 销售部和工 厂 0% 0 考核结果0%时，每提高1个百分点，该项加 2分 考核结果=0，该项得100分； 5≥考核结果≥0时，在100分的基础上 ，每增加1，递减8分； ； 错误次数*40%+错误造 成实际损失次数*60% 工厂 未及时响应次数*50% +未及时响应时长*50% 工厂 0.0 0 考核结果5时，该项不得分 考核结果=0，该项得100分； 0考核结果≤1时，该 项得80； 1考核结果≤2时，该项得60； 考核结果大于2时，此 项不得分。 考核结果=0，该项得100分； 5≥考核结果≥0时，在100分的基础上 ，每增加1，递减8分； ； 考核结果5时，该项不得分 加分原因说明 打分 合计总分 年 月 日 总经理批准 年 0 月 日 说明 内容 公司主管技术副总审核，主管副总审核完成后再提交总经理审核批准； 进行例外评分。 监督签名 打分 0 销售人员工作计划 销售目标 一般客户拜访 重要客户拜访 投标计划 新增客户 杭州国建工程设备有限公司 销售部绩效考评表（2012年___ 部门 岗位 入职日期 考评周期 考核项目 姓名 劳动合同起讫 时间 考核指标 指标定义 权重 指标值 接单达成率 每月接到订单数量金额800万 20 100% 30 100% 5 ≥95% 招投标率 客户资源 业绩 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 货款回收及时率 工作计划完成率 月度考核 合计总分 说明 1）工作标准总计100分。 2）考核流程：被考核人（即数据提供人）须在考核表后附上各项相关报表材料先进行自评，由评审人审查。于 提交行政人事部。次月15日前反馈考评结果，由行政人事部组织完成各级别人员绩效面谈。 3）本次考评分以“最终 行政人事部： 年 月 日 销售部绩效考评表（2012年___月度） 测评工具 数据来源 上级主管 等级 总经理签字 所得奖金 数据监督或 提供部门 检查结果 自评 考评人审核 考评人签名 达成率=实际接单金额÷目标销售金额 达成率=实际重点客户拜访+一般客户拜 访+新增客户拜访÷重点客户拜访+一般 访问客户周报 客户拜访+新增客户拜访目标 项相关报表材料先进行自评，由评审人审查。于考核月次月8日前，由销售支持汇总统计结果，并 织完成各级别人员绩效面谈。 3）本次考评分以“最终审核得分”为终。 审核人： 年 月 日 最终审核得分 总经理审核栏
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质量部KPI考核指标
质量部KPI考核指标 一、质量经理 工作大项 部门建设与管理 考核指标 比重 按时完成质量管理规章制度的编制工作 质量管理制度有效执行率达到100% 原材料进厂合格率达到99% 质量检验与监控 产品合格率达到99% 生产过程中的废品率低于1% 质量问题处理及时率达到100% 及时完成《质量分析报告》的编制工作 质量分析与质量档案管理 质量异常处理及时率达到99% 质量管理文件无丢失、损坏等现象 培训计划完成率达到99% 部门人员管理 检验工作及时完成率达到99% 部门员工综合考核评分在85分以上 注：本考核要素可根据每月度实际情况变动，当变动时，其他指标的相应权重应予调整。 二、质量主管 工作大项 编制产品质量检验规程 考核指标 及时编制质量检验规程 产品质量检验规程得到100%的贯彻实施 原材料进厂合格率达到100% 质量检验与监控 产品出厂合格率达99% 客户满意度评价达到96分以上 合理化建议被采纳的数量 质量分析与改进 质量改进措施提出的及时、有效性 质量问题有效解决率达到98% 比重 生产部门绩效考核指标（KPI） 部门：生产部 岗位：生产总监 被考核人： 考 核 指标名称 目标 模块 生产计划 准 时 完 成 100% 率 成品合格 99.50% 率 关 键 生产成本 指 控 制 达 标 100% 标 率 生 产 效 率 3000 达标率 件/天 Kp 客户投诉 I 与退货控0 制率 6S 管 理 达 90% 标率 关 人员流失 8% 键 率 行 为 报表及时 100% 准确率 其它管理 符合要求 工 作 工作态度 符合要求 态 度/服 务 承 服务承诺 符合要求 诺 合计 主要未达标绩效问题： 编制： 日期： 绩效分析： 编制： 日期： 纠正预防措施： 编制： 日期： 核实： 审核： 批准： 年 月 日 年 月 日 年 月 日 权 重 考核人： 考核时段： 数据来源 生产计划 完成分析 表 成品检验 统计表 生产成本 核算分析 表 生产效率 分析表 5 考核标准 实际值 得分 界定：生产计划准时完成率=实际按计划完成批次÷pMC总计划批次，对于临时插单/补单、物料供应、计划异常 等特殊情况以评审承诺期限为准。 计分标准：生产计划完成率下降1%扣2分，扣完为止。 界定：1、成品合格率=送检合格批次÷送检总批次。2、让步接收或特采的按合格批次计算。 计分标准：成品合格率下降0.5%扣2分，扣完为止。 界定：生产成本控制达标率=实际生产成本÷IE标准成本，其中实际生产成本包括材料成本、制造费用（员工工 资、房租、水电费用）、损耗成本、返工/返修/报废成本及生产部运营产生的费用，具体详见财务部编制的《 生产成本核算分析表》。 计分标准：生产成本控制达标率上升1%扣2分，扣完为止。 界定：生产效率达标率=当月生产总件数÷月出勤天数，旺季标准产能为3000件/天，淡季按销售数据评估。 计分标准：生产效率达标率下降1%扣2分，扣完为止。 界 定 ： 1 、 客 户 投 诉 标 准 ： ① 、 批 量 不 合 格 或 重 要 缺 陷 不 良 率 1% 以 上 的 。 ② 、 轻 微 缺 陷 超 出 抽 样 标 准 （AQL）。2、退货：致命缺陷（）或批量退货，3、运输、外部人为等问题不纳入。 计分标准：客户投诉一宗扣3分，批量退货/报废一次扣6分，致命缺陷投诉/退货一次扣1分，扣完为止。 界定：以行政部月度6S检查与考核报表为依据，详见《6S检查记录表》。 计分标准：6S管理达标率下降1%扣2分，扣完为止。 界定：人员流失率=当月流失人数÷月底总人数，新员工试用期7天内（含7天，临时工除外）和因生理问题（提 供相关医疗资料）不能继续工作的不列入流失率，合同期满、申请离职、辞退、自离等均纳入。 计分标准：人员流失率上升1%扣2分，扣完为止。 界定：1、生产各类分析表必须在次月3号完成。2、其他报表在规定时间或上级约定时间内完成，以不影响上级 工作进程为准。 计分标准：不及时/准确一次扣2分，可以倒扣。 团队素质及工作协调；培训（厂长负责培训2人以上的车间主管，在请假或出差时能胜任代理工作）、沟通、内 部管理；任务能力或工作效率、服从度；部门整体工作状况，其它没有包括在KpI范围内的正常工作事项，按情 节扣1-6分。 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分，可以倒扣。 5 违反公司制度、流程、标准及没完成事情承诺等相关规定，每次扣2分，可以倒扣。 服务对象 20 15 15 10 10 5 5 4 6 100 客户投诉 报表 6S 检 查 报 表 人员流动 分析表 数据需求 部门/直接 上级接 上 直 级/公司领 导 服务对象
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【绩效】KPI指标分析绩效考核可视化看板(自动更新可视化动态图表)
KPI 指标分析可视化数据看板 部门核心 KPI 指标 公司全体员工 KPI 指标分布图 核心 KPI （ D+G+L ） 销售部汇总 财务部汇总 人事部汇总 KPI 冠军 小耗崽 119.03 KPI 亚军 KPI 季军 大耗崽 113.28 生产部汇总 采购部汇总 部门 耗崽儿 106.11 KPI 指标雷达图 上级 公共 销售部汇总 财务部汇总 人事部汇总 生产部汇总 采购部汇总 部门 KPI 公共 KPI 学习 KPI 加减分 加减 加减事项 8.00 6.00 4.00 2.00 0.00 学习 领导满意度 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00 销售部汇总 员工应发年终奖统计图 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 财务部汇总 人事部汇总 生产部汇总 采购部汇总 销售部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 考核标准 2500 80% 60% 80% 权重 40% 20% 10% 10% 计算公式 当月结单金额/当月预计结单金额*100% 当月回款金额/当月应收金额*100% 周转率=本期出货金额/(当初库存额+期末库存额)/2*100% （当期出货笔数-当期出货延误笔数）/当期应出货笔数*100% 确保业务部门将客户订单需求正确传运到工厂制造 90% 5% （订单错误/修改金额）/（本年度预估销售金额/12）*100% 部门的营销管理能力和表现 98% 5% 实际客户完整档案数/应建客户完整档案数*100% 报价处理效率 处理客户投诉的工作态度和工作效率及报价评估 98% 4% 当期已处理客户投诉次数/英处理客户投诉次数*100% D8 客户满意度指数 用户对交货期、售后服务等方面的综合满意程度 80% 3% 客户满意度调查 D9 G1 G2 G3 G4 G5 出库货物准确率 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 对物流传输，车辆调度的管理 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 90% 2 5 98% 98% 98% 3% 20% 20% 20% 20% 20% 管理事项统计表 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 A2 A3 部门培训计划完成率 税务合理化建议 创新项目成果 设计优化加分 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 90% 0 0 0 50% 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 加减指标 A4 质量安全事故状况及财产损失 发生的特大、重大事故的次数 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 领导打分 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 上级或部门领导打分 0 0 0 80 0 0 0 0 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 部门指标 公共指标 学习指标 NO D1 D2 D3 D4 指标名称 销售目标完成率 应收账款达成率 成品库存周转率 订单交期准确率 指标定义 部门对市场管理、跟进力度 货款回收的管理和业绩 成品库存周转情况或变现速度 对订单的交期追踪能力 D5 订单修改/变更金额比率 D6 客户档案保存率 D7 财务部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 指标定义 考核标准 权重 D1 做账及时性 公司年度或月度销售利润情况 95% 40% D2 主营业务收入 公司营业销售收入情况 2800 20% 部门指标 公共指标 学习指标 计算公式 营业务收入-主营业务成本-主营业务税金及附加 实际发生的主营业务收入金额 D3 营业费用/管理费用/财务费用 公司成本费用控制情况 4.60 10% 完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分 D4 D5 D6 D7 D8 D9 G1 G2 净资产保值增值率 回笼资金 销售毛利率 净利润 净利润增长率 总资产周转率 考勤违纪率 部门费用控制 公司净资产保值增值情况 应收账款清理情况 销售毛利率 公司销售净利润 公司销售净利润增长情况 公司总资产周转情况 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 80% 50% 88% 58% 10% 56% 2 6 10% 5% 5% 4% 3% 3% 20% 20% （期末所有者权益÷期初所有者权益）×100% 当期实际回笼资金 (销售收入-动态成本）/销售收入 本年销售净利润 本年销售净利润/去年销售净利润×100%-1 结算收入/平均总资产 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 G3 G4 档案管理的合规性 印章管理的合规性 98% 98% 20% 20% 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% G5 信息流转的及时率 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 98% 20% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 学习指标 加减指标 领导打分 L2 A1 部门培训计划完成率 税务合理化建议 A2 A3 创新项目成果 设计优化加分 A4 A5 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 90% 0 50% 0 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 0 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 质量安全事故状况及财产损失 投诉曝光量 发生的特大、重大事故的次数 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 0 0 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 A6 重大法律纠纷的处理状况 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 0 0 不计权重，每出现一次扣除5分 A7 廉洁自律情况 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 0 0 U1 领导满意度 上级或部门领导打分 80 0 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 人事部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 指标定义 考核标准 权重 计算公式 D1 工资发放（人/次数）出错率 管理工资发放的准确性及工作责任 80% 10% 错误发放工资次数/发放的工资次数*100% 错误发放的人数/发放的如说*100% D2 员工绩效考核的按时完成率 绩效考核的及时达成 100% 40% 按时完成的绩效考核数/绩效考核总数*100% D3 招聘计划完成率 人员招聘的有效补充 90% 20% 每月招聘到岗人数/计划招聘人数*100% D4 D5 人员编制控制率 员工流失率 人员招聘计划 员工 90% 70% 10% 5% 实际人数/计划编制人数*100% 离职人数/平均人数*100% D6 招聘及时率 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% 70% 5% 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% D7 D8 人事档案归档率 劳动纠纷发生率 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% 4% 3% 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% 实际处理次数/计划次数*100% 100% 95% D9 G1 G2 G3 G4 G5 行政后勤投诉次数 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 员工保障及关系处理 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 90% 2 8 98% 98% 98% 3% 20% 20% 20% 20% 20% 员工关系处理记录表 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 A2 A3 部门培训计划完成率 税务合理化建议 创新项目成果 设计优化加分 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 90% 0 0 0 50% 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 加减指标 A4 质量安全事故状况及财产损失 发生的特大、重大事故的次数 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 领导打分 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 上级或部门领导打分 0 0 0 80 0 0 0 0 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 部门指标 公共指标 学习指标 实际处理次数/计划次数*100% 生产部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 指标定义 考核标准 权重 D1 生产直通率 生产部门的生产水平和质量保证水平 95% 20% D2 生产效率 生产管理对人员、设备和制程的管理效率 95% 20% 部门指标 计算公式 1－(月不良产次量÷月产量)×100% 实际达成产值/计划完成产值*100% D3 生产不良率 生产管理人员对现场管理改善的力度 2% 10% 月不良数/投入总数*100% D4 工时达成率 现场管理人员对工时综合利用的有效性 98% 10% 实际达成总工时/计划完成工时*100% D5 OQC检验合格率 检验现场品质是否达到产品零缺陷客户满意零投诉 95% 10% 当期检验合格批次/当期检验批次*100% D6 订单按时完成率（入库） 生产部门从原料供应生产调度制程管理的综合效益 95% 5% 当期按时入库批次/当期应交批次*100% 部门指标 D7 D8 安全质量事故发生次数 5S管理点检合格率 对现场设备操作，安全教育的管理是否执行 检点现场制定的是否标准化、习惯化 100% 95% 10% 10% 安全事故记录表 5S点检表，5S异常稽核统计表 D9 G1 G2 G3 G4 G5 辅料成本控制 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 总体金额不可超标 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 95% 2 7 98% 98% 98% 5% 20% 20% 20% 20% 20% 盘点报表 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 A2 A3 部门培训计划完成率 税务合理化建议 创新项目成果 设计优化加分 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 90% 0 0 0 50% 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 加减指标 A4 质量安全事故状况及财产损失 发生的特大、重大事故的次数 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 领导打分 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 上级或部门领导打分 0 0 0 80 0 0 0 0 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 公共指标 学习指标 采购部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 指标定义 考核标准 权重 D1 交期达成率 采购部对生产制造的支持度 99% 20% D2 来料品质批次合格率 供应商交货质量 97% 10% D3 平均采购周期 供应商产品备货及交付，减低采购风险 98% 10% 反应对采购成本的控制程度（每季度5%） D4 采购成本下降率 7% 10% D5 物料退货率 供应商品质管理指标 98% 10% 部门指标 计算公式 当月生产采购总数量-延迟到货数量/当月生产采购总数量 （当月采购总批数-不合格批数）/当月采购总批数 （各物料采购周期 （天数）总和/物料总类总数量 当月采购成本下降总和/当月采购总金额*100% 当期退货总数/当期交纳*100% D6 D7 采购订单出错率 材料价格差异 部门管理 控制和降低采购环节的成本费用 100% 96% 10% 10% 订单错误次数/当期下单总数*100% 实际采购费用节省/计划采购费用*100% D8 材料周转率 加速存货周转管理 98% 10% 主营业务成本/材料平均余额*100% D9 G1 G2 G3 G4 G5 采购错误次数 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 内部职责管理 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 99% 2 6.5 98% 98% 98% 10% 20% 20% 20% 20% 20% ERP改单次数统计 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 A2 A3 部门培训计划完成率 税务合理化建议 创新项目成果 设计优化加分 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 90% 0 0 0 50% 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 加减指标 A4 质量安全事故状况及财产损失 发生的特大、重大事故的次数 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 领导打分 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 上级或部门领导打分 0 0 0 80 0 0 0 0 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 公共指标 学习指标 销售部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 NO 员工01 员工02 员工03 员工04 员工05 员工06 员工07 员工08 D1 D2 D3 销售目标完成率 应收账款达成率 成品库存周转率 指标名称 1800 76% 65% 2650 88% 64% 1000 60% 60% 2600 88% 68% 2500 76% 75% 2750 79% 76% 2480 96% 50% 2589 80% 55% D4 订单交期准确率 80% 80% 82% 98% 80% 70% 80% 90% D5 订单修改/变更金额比率 90% 82% 76% 90% 81% 66% 52% 90% D6 D7 D8 D9 G1 G2 G3 G4 G5 L1 L2 客户档案保存率 报价处理效率 客户满意度指数 出库货物准确率 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 培训计划完成差异率 部门培训计划完成率 99% 100% 80% 99% 2 3 99% 90% 80% 90% 80% 100% 100% 90% 100% 0 5 100% 82% 80% 92% 80% 98% 98% 76% 98% 3 6 98% 76% 82% 88% 82% 88% 98% 98% 88% 0 2 88% 90% 98% 86% 98% 86% 100% 81% 86% 3 5 100% 81% 100% 96% 80% 98% 88% 86% 98% 2 4 88% 66% 70% 100% 70% 42% 98% 87% 42% 0 3 98% 52% 80% 90% 80% 98% 76% 75% 98% 4 5 76% 90% 90% 50% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 0 0 A2 A3 创新项目成果 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 A6 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A7 廉洁自律情况 0 0 1 0 0 0 0 0 U1 领导满意度 65 88 50 99 81 86 87 80 ### 财务部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 部门指标 公共指标 NO 员工09 员工10 员工11 员工12 员工13 员工14 员工15 员工16 D1 D2 做账及时性 主营业务收入 指标名称 90% 2950 92% 1825 88% 3000 86% 2570 96% 3210 100% 1269 90% 1256 50% 3560 D3 营业费用/管理费用/财务费用 4.50 3.20 5.00 4.80 3.20 4.20 5.20 4.80 D4 D5 D6 D7 D8 D9 G1 净资产保值增值率 回笼资金 销售毛利率 净利润 净利润增长率 总资产周转率 考勤违纪率 80% 65% 99% 100% 8% 99% 2 80% 82% 100% 100% 9% 100% 0 82% 76% 98% 98% 6% 98% 3 98% 70% 88% 98% 18% 88% 0 100% 81% 86% 100% 12% 86% 3 70% 66% 98% 88% 9% 98% 2 80% 52% 42% 98% 17% 42% 0 90% 88% 98% 76% 22% 98% 4 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 G2 部门费用控制 3 5 6 2 5 4 3 5 G3 档案管理的合规性 89% 92% 98% 88% 90% 88% 98% 56% G4 印章管理的合规性 76% 82% 76% 90% 81% 66% 52% 90% G5 信息流转的及时率 88% 80% 82% 98% 100% 70% 80% 90% L1 培训计划完成差异率 90% 92% 88% 86% 96% 100% 90% 50% L2 部门培训计划完成率 75% 80% 82% 98% 80% 70% 80% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 0 0 A2 创新项目成果 0 0 1 0 0 0 0 0 A3 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 投诉曝光量 0 0 0 0 0 0 0 0 A6 重大法律纠纷的处理状况 0 0 0 0 0 0 0 0 A7 廉洁自律情况 0 0 0 0 1 0 0 0 U1 领导满意度 75 88 50 99 81 86 87 80 ### 人事部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 员工17 员工18 员工19 员工20 员工21 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 员工22 员工23 员工24 D1 工资发放（人/次数）出错率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D2 员工绩效考核的按时完成率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D3 招聘计划完成率 65% 82% 76% 70% 81% 66% 52% 88% D4 人员编制控制率 80% 80% 82% 98% 100% 70% 80% 90% D5 员工流失率 65% 82% 76% 70% 81% 66% 52% 88% D6 招聘及时率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D7 人事档案归档率 100% 100% 98% 98% 100% 88% 98% 76% D8 劳动纠纷发生率 8% 9% 6% 18% 12% 9% 17% 22% D9 G1 G2 G3 G4 G5 L1 L2 行政后勤投诉次数 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 培训计划完成差异率 部门培训计划完成率 99% 0 8 89% 76% 98% 90% 75% 100% 4 4 92% 82% 88% 92% 80% 98% 1 6 98% 76% 82% 88% 82% 88% 0 2 88% 90% 98% 86% 98% 86% 2 5 90% 81% 100% 96% 80% 98% 2 9 88% 66% 70% 100% 70% 42% 0 10 98% 52% 80% 90% 80% 98% 1 5 56% 90% 90% 50% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 0 0 A2 A3 创新项目成果 设计优化加分 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 0 0 0 75 0 0 0 88 0 0 0 50 0 0 0 99 0 0 1 81 0 0 0 86 0 0 0 87 0 0 0 80 ### 生产部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 员工25 员工26 员工27 员工28 员工29 D1 生产直通率 80% 80% 82% 98% 100% 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 员工30 70% 员工31 80% 员工32 90% 88% D2 生产效率 65% 82% 76% 70% 81% 66% 52% D3 生产不良率 1% 1% 1% 0% 1% 0% 0% 1% D4 D5 D6 工时达成率 OQC检验合格率 订单按时完成率（入库） 90% 98% 99% 100% 88% 100% 98% 82% 98% 98% 98% 88% 100% 100% 86% 88% 70% 98% 98% 80% 42% 76% 90% 98% D7 安全生产率 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% D8 5S管理点检合格率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D9 G1 G2 G3 G4 G5 L1 L2 辅料成本控制 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 培训计划完成差异率 部门培训计划完成率 98% 1 8 89% 76% 98% 90% 75% 88% 7 4 92% 82% 88% 92% 80% 82% 0 6 98% 76% 82% 88% 82% 98% 1 2 88% 90% 98% 86% 98% 100% 2 5 90% 81% 100% 96% 80% 70% 6 9 88% 66% 70% 100% 70% 80% 8 10 98% 52% 80% 90% 80% 90% 2 5 56% 90% 90% 50% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 1 0 A2 A3 创新项目成果 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 0 0 0 100 1 0 0 75 0 0 0 88 0 0 0 38 0 0 1 99 0 0 0 81 0 0 0 86 0 0 0 90 ### 采购部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 员工33 员工34 员工35 员工36 员工37 指标类型 NO 指标名称 D1 交期达成率 95% 80% 82% 98% 80% 部门指标 公共指标 D2 D3 D4 D5 来料品质批次合格率 平均采购周期 采购成本下降率 物料退货率 D6 D7 76% 1% 0% 82% 70% 0% 1% 98% 81% 1% 2% 100% 员工38 70% 员工39 80% 员工40 90% 66% 0% 7% 70% 52% 0% 0% 80% 88% 1% 10% 90% 65% 1% 14% 98% 82% 1% 1% 8% 采购订单出错率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% 材料价格差异 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% D8 材料周转率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D9 G1 G2 G3 G4 G5 采购错误次数 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 98% 1 8 89% 76% 98% 88% 7 4 92% 82% 88% 82% 0 6 98% 76% 82% 98% 1 2 88% 90% 98% 100% 2 5 90% 81% 100% 70% 6 9 88% 66% 70% 80% 8 10 98% 52% 80% 90% 2 5 56% 90% 90% 学习指标 加减指标 领导打分 L1 L2 培训计划完成差异率 部门培训计划完成率 90% 75% 92% 80% 88% 82% 86% 98% 96% 80% 100% 70% 90% 80% 50% 90% A1 A2 A3 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 1 0 创新项目成果 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 0 0 0 100 1 0 0 75 0 0 0 88 0 0 0 38 0 0 1 99 0 0 0 81 0 0 0 86 0 0 0 90 公司各部门员工KPI指标汇总计算表（自动计算） D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重） U领导指标（不计权重） 本表格仅填写年终奖基数，其他数据无需填写，根据KPI指标及权重设计表、员工业绩表提取后自动汇总计算 部门 姓名 D1 D2 销售部 员工01 20.16 13.30 D3 7.58 D4 7.00 D5 7.00 D6 3.50 D7 3.54 D8 2.86 D9部门KPIG1 2.10 ### 2.31 G2 4.00 G3 4.00 G4 4.04 G5公共KPIL1 3.67 ### 3.27 核心KPI（D+G+L） L2学习KPIA1 5.00 ### ### 4.44 A2 0.00 A3 0.00 A4 0.00 A5 0.00 A6 0.00 A7加减事项U1 领导满意度 总分 0.00 ### 0.00 ### 97.77 年终奖基数 28000 应发年终奖 27376 销售部 员工02 29.68 15.40 7.47 7.00 3.19 3.57 2.86 2.36 2.33 ### 4.00 4.00 4.08 3.35 3.27 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 4.00 ### 106.11 28000 29711 销售部 员工03 11.20 10.50 7.00 7.18 2.96 3.50 2.80 2.00 2.29 ### 0.00 3.20 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### -10.00 ### 60.51 28000 16942 销售部 员工04 29.12 15.40 7.93 8.58 3.50 3.14 2.80 2.57 2.05 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.50 ### 119.08 28000 33344 销售部 员工05 28.00 13.30 8.75 7.00 3.15 3.07 2.86 2.13 2.01 ### 0.00 4.00 4.08 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.50 ### 96.01 28000 26882 销售部 员工06 30.80 13.83 8.87 6.13 2.57 3.50 2.51 2.26 2.29 ### 4.00 4.00 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.00 ### 102.33 28000 28652 销售部 员工07 27.78 16.80 5.83 7.00 2.02 1.50 2.80 2.28 0.98 ### 4.00 4.00 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.50 ### 97.33 28000 27252 销售部 员工08 29.00 14.00 6.42 7.88 3.50 3.50 2.17 1.97 2.29 ### 0.00 4.00 3.10 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.00 ### 92.94 28000 26024 销售部汇总 销售部汇总 205.73 112.53 59.85 57.75 27.88 25.29 22.34 18.42 16.33 ### 18.31 31.20 30.45 25.96 28.16 ### 36.71 37.22 ### ### 4.44 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 10.50 ### 772.08 28000 216182 财务部 员工09 26.53 14.75 6.85 7.00 4.55 3.94 4.83 1.68 3.71 ### 4.00 4.00 3.63 3.10 3.59 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### -2.50 ### 98.82 25000 24706 财务部 员工10 27.12 9.13 4.87 7.00 5.74 3.98 4.83 1.89 3.75 ### 4.00 4.00 3.76 3.35 3.27 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 4.00 ### 100.22 25000 25055 财务部 员工11 25.94 15.00 7.61 7.18 5.32 3.90 4.73 1.26 3.68 ### 0.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### -10.00 ### 93.50 25000 23374 财务部 员工12 25.35 12.85 7.30 8.58 4.90 3.50 4.73 3.78 3.30 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.50 ### 113.28 25000 28319 财务部 员工13 28.29 16.05 4.87 8.75 5.67 3.42 4.83 2.52 3.23 ### 0.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 0.50 ### 100.97 25000 25242 财务部 员工14 29.47 6.35 6.39 6.13 4.62 3.90 4.25 1.89 3.68 ### 4.00 4.00 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.00 ### 96.25 25000 24063 财务部 员工15 26.53 6.28 7.91 7.00 3.64 1.67 4.73 3.57 1.58 ### 4.00 4.00 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.50 ### 93.24 25000 23310 财务部 员工16 14.74 17.80 7.30 7.88 6.16 3.90 3.67 4.62 3.68 ### 0.00 4.00 2.29 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.00 ### 91.15 25000 22787 财务部汇总 财务部汇总 203.96 98.20 53.11 59.50 40.60 28.20 36.59 21.21 26.59 ### 20.00 32.00 28.53 25.02 28.08 ### 38.44 36.39 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 8.00 ### 787.42 25000 196856 人事部 员工17 8.66 27.72 10.11 6.22 3.25 4.95 2.80 0.18 2.31 ### 4.00 4.00 3.63 3.10 4.00 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 7.50 ### 101.60 27000 27433 人事部 员工18 8.75 28.00 12.76 6.22 4.10 5.00 2.80 0.20 2.33 ### 0.00 4.00 3.76 3.35 3.59 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.80 ### 103.21 27000 27867 人事部 员工19 8.58 27.44 11.82 6.38 3.80 4.90 2.74 0.13 2.29 ### 4.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 5.00 ### 105.97 27000 28612 人事部 员工20 7.70 24.64 10.89 7.62 3.50 4.40 2.74 0.40 2.05 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.90 ### 103.33 27000 27900 人事部 员工21 7.53 24.08 12.60 7.78 4.05 4.30 2.80 0.27 2.01 ### 4.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 8.10 ### 100.34 27000 27093 人事部 员工22 8.58 27.44 10.27 5.44 3.30 4.90 2.46 0.20 2.29 ### 4.00 3.50 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.60 ### 99.56 27000 26882 人事部 员工23 3.68 11.76 8.09 6.22 2.60 2.10 2.74 0.38 0.98 ### 4.00 3.00 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.70 ### 73.08 27000 19731 人事部 员工24 8.58 27.44 13.69 7.00 4.40 4.90 2.13 0.49 2.29 ### 4.00 4.00 2.29 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.00 ### 104.32 27000 28165 人事部汇总 人事部汇总 62.04 198.52 90.22 52.89 29.00 35.45 21.22 2.23 16.54 ### 28.00 30.50 28.53 25.02 28.82 ### 38.44 36.39 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 64.60 ### 791.42 27000 213683 生产部 员工25 11.79 9.58 3.50 6.43 7.22 3.65 7.00 7.29 3.61 ### 4.00 3.43 3.63 3.10 4.00 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 10.00 ### 97.40 35000 34090 生产部 员工26 11.79 12.08 3.50 7.14 6.48 3.68 7.00 7.37 3.24 ### 0.00 4.00 3.76 3.35 3.59 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 0.00 ### 7.50 ### 92.04 35000 32216 生产部 员工27 12.08 11.20 3.50 7.00 6.04 3.61 7.00 7.22 3.02 ### 4.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.80 ### 97.37 35000 34080 生产部 员工28 14.44 10.32 0.00 7.00 7.22 3.24 7.00 6.48 3.61 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 10.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.80 ### 102.60 35000 35911 生产部 员工29 14.74 11.94 3.50 7.14 7.37 3.17 7.00 6.34 3.68 ### 4.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 9.90 ### 101.61 35000 35565 生产部 员工30 10.32 9.73 0.00 6.29 5.16 3.61 7.00 7.22 2.58 ### 0.00 2.86 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.10 ### 81.44 35000 28504 生产部 员工31 11.79 7.66 0.00 7.00 5.89 1.55 7.00 3.09 2.95 ### 0.00 2.29 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.60 ### 78.65 35000 27529 生产部 员工32 13.26 12.97 3.50 5.43 6.63 3.61 7.00 7.22 3.32 ### 4.00 4.00 2.29 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.00 ### 97.35 35000 34072 生产部汇总 生产部汇总 100.21 85.47 17.50 53.43 52.02 26.12 56.00 52.24 26.01 ### 20.00 28.57 28.53 25.02 28.82 ### 38.44 36.39 ### ### 2.00 10.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 -2.00 ### 65.70 ### 748.48 35000 261968 采购部 员工33 13.43 4.69 0.07 14.00 7.00 6.93 7.29 7.07 6.93 ### 4.00 3.08 3.63 3.10 4.00 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 10.00 ### 104.40 30000 31319 采购部 员工34 11.31 5.92 0.07 1.00 0.57 3.68 7.29 7.14 6.22 ### 0.00 4.00 3.76 3.35 3.59 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 0.00 ### -2.50 ### 62.96 30000 18889 采购部 员工35 11.60 5.48 0.07 0.00 5.86 3.61 7.29 7.00 5.80 ### 4.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 4.00 ### 78.60 30000 23581 采购部 员工36 13.86 5.05 0.00 1.00 7.00 3.24 7.29 6.29 6.93 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 10.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### -10.00 ### 80.15 30000 24044 采购部 员工37 11.31 5.85 0.07 2.00 7.14 3.17 7.29 6.14 7.07 ### 4.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 9.50 ### 86.39 30000 25916 采购部 员工38 9.90 4.76 0.00 7.00 5.00 3.61 7.29 7.00 4.95 ### 0.00 2.46 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.50 ### 71.06 30000 21319 采购部 员工39 11.31 3.75 0.00 0.00 5.71 1.55 7.29 3.00 5.66 ### 0.00 1.85 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.00 ### 63.95 30000 19186 采购部 员工40 采购部汇总 采购部汇总 12.73 95.45 6.35 41.86 0.07 0.36 10.00 35.00 6.43 44.71 3.61 29.40 7.29 58.33 7.00 50.64 6.36 ### 49.92 ### 4.00 20.00 4.00 27.38 2.29 28.53 3.67 25.02 3.67 ### 28.82 ### 2.78 38.44 5.00 ### ### 36.39 ### ### 0.00 2.00 0.00 10.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 0.00 0.00 ### -2.00 ### 5.00 ### 19.50 ### 90.25 637.77 30000 30000 27076 191330
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【表格】财务总监基于BSC年度KPI考核指标
财务总监基于BSC年度KPI考核指标 序号 关键业绩指标 考核 周期 考核标准 销售回款率 10 95% 融资目标达成率 10 按集团审批下发的年度融资目标为准 现金流管理 15 保证现金流正常运转，满足公司资金需求， 及时进行资金预警，规避资金风险 客户满意度 10 按项扣分制，出现一次扣1分，出现一次影响 季度、 非正常罚款，银行关系维护等，对公司的品牌、业绩产生重大影响的 事项每月由高管提供相应的案例和数据，由人才中心收集汇总数据， 考核小组 恶劣的经审批后该项为零分 年度 提交考核小组审议，董事长审批后执行。 财务核算规范化 和税务管理 20 财务制度健全、遵循流程指引及专项财务管 理办法，规避运营风险；按税务机关要求办 理各项税务申报、检查、清算、发票管理， 维护税务关系，规避税务风险 每半年出具一次财务制度、流程及指引的内部检查报告，缺少一次报 季度、 告扣5分；不出现重大税务处罚、处置问题，出现一次扣5分，扣完为 审计部 年度 止。 6 财务分析报告 10 准确、及时 月度、 季度、 每月10日出具上月财务分析报告，要求准确、及时。延迟一天扣1分 ，错误一次扣一分，扣完为止。 年度 7 关键岗位满岗率 5 85% 由人才中心与业务部门沟通确定组织架构，人员编制及关键岗位标准 季度、 及数量，并经分子公司总经理签字确认后在人才中心备案。关键岗位 人才中心 年度 在岗人数/关键岗位总数*100% 8 团队建设 培训计划完成率 5 100% 半年度 参训课时 课时，培训课时 课时，其中单次培训课时在1小时以 、年度 上，综合培训满意度达85%以上 人才中心 9 部门绩效总结及 绩效面谈 5 按计划执行 季度、 1、时间：季度考核结束10日内须组织，超过一天扣1分；2、参与度 年度 不低于90%； 人才中心 10 述职考评分数 年度 人才中心 1 2 财务 3 4 客户 5 内部运营 10 述职评价 年度述职考评 合计 考核办法 第三方 数据 分值 月度、 季度、 设定70%为限制条件，70%以下不得分，70%以上按比率得分，不设上 限 年度 季度、 按完成比例得分（经公司决议取消或延迟的不计算考核） 年度 被考核人： 董事长 由董事长签字认可的资金需求计划为依据，不出现由于现金流问题导 季度、 致的企业资金周转不畅，制约公司业务开展，出现一次扣除5分，扣 审计部 年度 完为止。 得分=平均考评分数÷分值 100 制表： 董事长 董事长审批： 董事长、 审计部
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