KPI绩效考核表格大全--适合大小公司(2012最新)
某集团公司绩效考核大全 姓名： 评价项目 员工绩效评价表（一） 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 -1- 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 -2- 任 自 职[ 年 ]升职至 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 聘雇日期： □半年评价 1 不满意 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： □特别评价 6 职等： □评价期间 勉 强 好 很 好 优 秀 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 经常犯错，工 作不细心。 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正 确、清楚；有错 自行改正。 工作一直保持 超高水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主管 合作有效；随 时准备尝试新 观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面均 能掌握，极为 优秀。 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主工 作；自动增加 额外工作；能 力极强。 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信，能 将工作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比要 求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的学 习速度且完全 消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或迟 到早退。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 出勤记录 -3- 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理 能 乙 理解力极 强，判断力 极强，处理 丙 理解力强， 20 判断力强， 处理能力 丁 理解判断力 16 普通，处理 事务常有错 戊 理解较迟 12 钝，对复杂 事务判断力 理解迟钝，判 8 断力不良，经 常无法处理事 4 能力极强。 强。 误。 不够。 务。 奉公守法， 热心工作， 对本职工作 工作无恒 态度傲慢，常 力 积 极 足为他人楷 模。 10 支持公司的 政策。 8 性 责 任 任劳任怨， 竭尽所能完 成工作。 工作努力， 20 分内工作非 常完善。 16 感兴趣，不 在工作时间 6 心，精神不 振，不满现 4 唆使别人向公 司提不合理要 2 开玩笑。 状。 求。 有责任心， 交付工作常 敷衍，无责任 能自觉完成 工作。 12 需督促方能 完成。 8 心，粗心大 意。 4 感 团 队 精 与人协调无 爱护团体， 肯应别人要 仅在必要与 间，为工作 常协助别 求帮助他。 人协调时才 顺利完成尽 20 人。 16 12 与人合作。 精神散漫，不 8 肯与人合作。 4 最大努力。 神 不浪费时 勤 惰 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守时守规， 40 不偷懒，勤 奋工作。 虽少迟到早 24 退，但上班 后常不主动 到达工作岗 借故逃避繁 18 重工作，不 坚守工作岗 位。 评价得分 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语： -4- 评价者： 12 退，工作不 力，时常远离 6 工作岗位。 位。 奖 时常迟到早 绩 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 -5- 优秀（81-100） 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并 时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非 以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效 并决定如何具体进行。 -6- 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 -7- 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 -8- 100% 备 注 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 -9- 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 - 10 - ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 出勤及奖惩 ３ 动性及效果。 8.职务技能 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 权重系数 无浪费时间或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 - 11 - 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 程 度 责 任 感 协 调 性 - 12 - 1次 2次 调整 决定 自 我 启 发 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 - 13 - 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 评价内容 目 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 积 极 性 工 作 勤 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 - 14 - 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： - 15 - 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 实际 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 数 工作品质 速 请 作 特别标准，整 罕有错误，整 偶有错误，尚 错误颇多，且 错误过多，且 洁 洁 属 欠 不 美 观 美 观 整 洁 整 洁 整 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如 不足定量，催 工作量少，过 几乎无成就， 前 期 促 期 不 能 完 成 完 成 完 成 完 成 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需 工作正常，需 工作懒散，严 工作不力，推 期 监 加 密 卸 完 成 督 监 督 监 督 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 进 度 超 前 需勤加教导 接受能力迟 愚笨庸劣，记 （6） 缓，需反复教 调 密 切 （10-9） 评 价 接受能力强， 5 学习能力 无 需 教 导 （7-8） 导 （10-9） 项 及 6 分 差 （4 分以下） 7 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） 智能或技 能 标 准 力 （5） 目 评 忆 守 法 能 （10-9） 8 安全意识 遵 守 （4 分以下） （5） 警觉高，处处 遵守健全规 注意安全 常依赖别人， 违反安全规定 防 定，提供改善 （6） 偶 有 行 动 并危及他人 （5） （4 分以下） 不修边幅，体 完全被动，缺 力 乏 范 建 （10-9） 议 （7-8） 9 自发自制 自动自发，律 修养有素，自 能完成分内工 己 动改进工作 作 （7-8） （6） 克 （10-9） - 16 - 己 较 （5） 弱 涵 养 （4 分以下） 10 仪态体能 仪容整洁，体 仪态大方，体 能保持清洁， 无警觉，粗心 使人厌恶，体 能 力 很 少 疾 病 大 弱 强 （10-9） 初 总 评 评 复 评 - 17 - 健 正 常 （7-8） 总 分 数 （6） 意 （5） 多 病 （4 分以下） 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 评价内容 目 技 能 经 验 处 理 能 力 协 调 督 导 责 任 心 工 作 勤 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 - 18 - 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： - 19 - 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 评价内容 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 积 极 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 - 20 - 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： - 21 - 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A．把工作放在第一位，努力工作； 优 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： - 22 - 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ． 总 产 值 1．工作业绩 优 （万） B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 - 23 - 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： - 24 - 日期： 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 工作目标计划 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 - 25 - 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 工作目标计划 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 - 26 - 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 - 27 - 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民 主 个 人 部门： 性 （5） 程 度 描 述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 素 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 质 德 4 坚持实事求是原则 （10） 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 （5） 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 率 4 速度离标准还差一步 （10） 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 （10） 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 工 作 业 绩 （20） 责 任 心 （5） 协 作 工 作 态 - 28 - 性 （5） 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 续表 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 能 4 在较窄范围内，能自行判断 力 2 只能按照上级指示进行 创 10 创新能力强，锐意求新 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 （10） 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 作 能 力 （50） （10） 学 习 能 力 （10） 能 - 29 - 力 （10） 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 事假一天 考 勤 评价者： 评价得分： 被评价者： 者沟通日期： 病假一天 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 - 30 - 评价者与被评价 （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 权重系数 4 的符合程度（准确性、反复率等）。 无浪费时间或拖拉现象。 自主性工作完成的总量。 序）安排分配的合理性、有效性。 际交往的能力。 ３ 中对上级的依赖程度。 能 力 本栏平均 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评分 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 绩 效 较差（4 分） 1.工作达成度 工 作 良好（8 分） 的管理控制情况。 率。 况。 工 作 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 情况。 态 度 评价得分 神、勤奋程度、责任心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 - 31 - ３ ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 - 32 - 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 - 33 - % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 分数 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 8. 授权/控 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创新 能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 制能力 9. 沟通能 力 10% 10% 10% 力 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 - 34 - 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 优秀（10 分） 力 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 作 能 月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 业 工 一般（6 分） 年 1.目标达成度 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 合程度（准确性、反复率等）。 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 态 度 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 评价得分 - 35 - 奋程度、责任心、事业心等。 ３ 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 - 36 - 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 - 37 - 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 - 38 - 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 - 39 - ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 - 40 - 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 - 41 - 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% - 42 - 分 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 - 43 - 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 评价项目 评价要素 部 门 权 重 职 绩效目标 位 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 - 44 - 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 业绩 工作质量 是否按时完成 改进与提高 - 45 - 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 评价等级 B：良好 C：合格 D：不合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 - 46 - 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 进行客观 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 务 2． 3． 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: 选择: 进行具体 的 评 价 评定级别 - 47 - □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: - 48 - 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 2. 自评者签字: 目标(评价 者本人填 3. 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 签字时间: 2. 价者本人 填写) 3. 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 2. 价者本人 填写) 补充说明: 3. 1. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 2. 2. 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 - 49 - 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: - 50 - 责任副部签字: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作职责与 目标(评价 者本人填 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 直属上级 2. 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 价者本人 填写) 2. 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 价者本人 签字时间: 2. 3. 补充说明: 填写) 对可能遇到的困难进行简要描述: 评价主管 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 - 51 - 1. 1. 2. 2. 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: - 52 - 责任副总签字: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 - 53 - 自 评 结果(分数) 复 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 判断能力 A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 - 54 - 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 - 55 - □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C 综合评价 1. □C □C □C 2. □C □C □C □C 3. □C □C □C □C □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 考察人签字: - 56 - 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D 管 理 A 协调能力 本项评语 B C 能 D A 力 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 合 评 价 - 57 - 1. 2. 3. 上级主管签字: 签字时间: 培 养 建 议 派 职 建 议 - 58 - 1. 直接主管签字: 2. 3. 1. 2. 3. 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 C 合格 D 不合格 A 工作效率 2. 3. B C D 一般能力 评价因素 1. B 良好 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C 优秀 良好 B 合格 C 不合格 D 领导能力 评价因素 A 沟通能力 D A 积极性 B C D - 59 - 评价结论: 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: - 60 - 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: - 61 - 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: - 62 - 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: - 63 - 绩效评价时 1 间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级员工 季度评价 年度 专业技术人员 季度评价 季度 销售代表 月度评价 月度 普通员工 季度评价 季度 操作工 月度评价 月度 *注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的 面谈记录，作为绩效评价的附件。 - 64 - 绩效评价指标与权重表 级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价 操作工 100% 无 无 无 普通员工 80% 无 20% 无 项目类员工 20% 50% 30% 无 销售类员工 无 30% 50% 20% 经理级员工 无 60% 20% 20% *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到 被评价者的认可后执行。 - 65 - 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 经营层 中基层管理者 评价方法 评价内容 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价 评价周期 一年 月度、季度评价 年度总评价 业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价 月度或季度评价 年度总评价 操作类员工 - 66 - 基于操作流程或绩效标 准的行为评价 评价表 月度 绩效评价的项目构成表 绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格 部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表 自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 隔级主管评价 评价分数为 5 分的员工 个人绩效目标与评价表 同事评价 所有员工 同事评价表 下属评价 所有管理人员 下属评价表 企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表 - 67 - 绩效评价参与各方的责任表 参与方 责 任 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和 人力资源部 意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评 价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建 议向公司管理层报告。 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助 各级经理 下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计 划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 所有员工 （包括经理） - 68 - 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行 对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 绩效评价分数的比例分配表 为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数 分布情况。 部门内员工绩效分数比例 部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限 业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门 的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成， 其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相关部门满意度所占比例为 40%。 最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。 部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为 上限）。 - 69 - 各项绩效评价分数所占的权重表 对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。 具体如下表所示： 各项评价分数所占权重 部门或职位类型 自我评价与上级评价 下属评价 同事评价 客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员 非 管 理 人 员 市场部、技术 部、人力资源 部、财务部、 行政部、MIS 部 - 70 - 绩效评价等级表 等 级 说 明 A.远超过工作要求； 5 优 秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求； 4 良 好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可 接 受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作； 2 需 改 进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 工作回顾 主要强项： 有待改善方面： - 71 - 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 计 划 完 成 情 况 计划调整 项目 部门目标管理与促进企业决策 管 理 文化与团队建设 改 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效 改进 绩效改善情况自述 自评 □杰出 □良好 □满意 被评价者签名： □合格 □有待改进 日期 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 评价 小组 评价 □杰出 □良好 □满意 □合格 评价小组评价 评价小组组长签名 - 72 - 日期 □有待改进 企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 姓名： 部门： 任职起算时间 评价区间： 年 月 职位： 年 月∽ 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状 况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受评人： 面谈人： 审核人： *注： ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 - 73 - 日 年 月 员工发展规划表 姓名： 部门： 直接上级： 需发展的技能 岗位： 日期： 行动计划 负责人 时间表 备 员工签字： 其他发展行动 （联系目标和技能评价） 长期发展和职业期望 直接主管： 长期发展的技能 （员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。） - 74 - 注 一般管理人员年度绩效评价标准 评价目标 责任心 分 消极被动不负责 有时责任心强， 有一定的责任心 责任心强，能清 对任何事情都有 任。 但多数情况下缺 并敢于对自己的 楚地知道自己的 强烈的责任心且 得 乏责任心。 工作负责，知错 责任，并勇于负 积极付诸行动。 分 就改。 责。 分值 5 积极性 得 评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也 遇问题和困难就 不知疲倦，不断 求知欲强，并把 勇于挑战，不畏 不上进，工作挑 垂头丧气，不出 进取。 知识用于实践， 困难；为实现目 挑拣拣，避难就 成果。 弥补自己工作中 标竭尽全力。 易。 的短处，永不满 得 分 足，努力提高自 己素质。 工 作 分值 5 1 2 3 4 5 原则性差，是非 原则性较差，有 一般情况下，能 原则性较强，是 原则性强，敢于 不分，常常拿原 时为了情面放弃 坚持原则，但不 非分明，能开展 硬碰，能够同违 得 则做交易。 原则。 能硬碰。 批评与自我批 法乱纪的现象作 分 评。 不懈的斗争。 态 度 20 原则性 分 分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求 只考虑本职工 理解领导意图， 充分理解群体目 不惜牺牲自我， 自己方便合适。 作，对其他事情 主动为领导分担 标，乐意为群体 通力合作。 不闻不问。 责任，乐于助 目标的实现做贡 人。 献。 分值 5 纪律性 分 1 2 3 4 5 组织纪律性差， 组织纪律性较 有一定组织纪律 组织纪律性较 组织纪律性强， 有违法乱纪行 差，规章制度执 性，能遵守党纪 强，自觉遵守党 带头遵守党纪国 为。 行不严，偶有违 国法和各项规章 纪国法和各项规 法和各项规章制 纪现象。 制度。 章制度。 度，并督促他人 遵守。 分值 5 - 75 - 0 1 2-3 4 得 5 得 分 续表 缺乏本职专业 对本职专业理论 一般性掌握本职 掌握本专业理论 系统全面掌握本 理论知识。 知识只粗浅了 专业知识。 知识，具有一定 职专业理论知 得 深度。 识，对某些问题 分 专业知识 解。 有独立见解，是 本专业的行家。 分值 5 本职业务 能 力 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能力较 本职业务能力一 本职业务能力 本职业务能力 差，难以胜任 差，在具体指导 般，能独立处理 强，能独立处理 强，能妥善解决 得 本部门日常工 下能处理日常工 本部门日常工 较复杂的业务工 本部门关键复杂 分 作。 作。 作。 作，是业务骨 的业务问题，事 干。 业上的带头人或 尖子。 工 分值 5 作 能 力 35 创新能力 分 1 2 很少有创新， 少创新，多半墨 消极，不愿打 守陈规。 破现状。 分值 5 决断能力 5 有创新，能改进 富有创新，多智 实施改进自己， 自己的工作。年 谋，态度积极。 推动创新工作， 得 度创新 2 项。 年度创新 3 项。 年度创新 4 项。 分 0 1 2-3 4 5 无魄力，优柔 魄力小，遇事迟 有一定魄力，能 魄力较大，能在 魄力大，有战略 寡断，缺乏主 疑，不能当机立 对一般问题作出 较复杂的情况下 眼光，能把握时 得 见。 断。 决断，偶尔有失 作出正确的决 机，作出高明的 分 误。 断。 决断。 分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力 谈话说服力较 谈话说服力一 谈话说服力较 谈话说服力强， 差，态度生 差，不善于疏 般，有一定疏导 强，态度诚恳， 谈吐亲切和蔼， 得 硬，缺乏谈话 导，有时不易被 技巧，尚能被别 善于疏导，说服 语言诙谐幽默， 分 技巧，难以被 别人接受。 人接受。 效果较好。 富有魅力，能自 人接受。 然、有技巧地说 服别人。 分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力 书面表达能力较 有一定书面表达 书面表达能力 书面表达能力很 书面表达 差，文章结构 差，文章不够通 能力，文字通 好，文章结构合 好，结构严谨， 得 能 零乱不规范， 顺，有语病。 顺，表达清楚， 理，文字简洁。 文字流畅、简 分 力 语病和错别字 较少语病。 练、生动，文章 多。 分值 5 - 76 - 质量高。 1 2 3 4 5 - 77 - 续表 目标完成 情 没完成规定目 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 标。 目标。 好。 得多。 得既好又多。 况 分 分值 10 工作效益 得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 目标，工作成 目标，工作成绩 好，工作有一定 的多，工作成绩 的既多又好，工 得 绩甚微，常处 平常，起色不 成绩，能较好地 较大，能扭转被 作成绩大，能开 分 于落后状态。 大，年管理创新 完成任务，年管 动局面，处于领 创新局面，年管 2 万元。 理创新 5 万元。 先地位，年管理 理创新 10 万元。 工 作 创新 8 万元。 成 绩 分值 10 40 分 工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低 一般能完成工作 能完成任务，工 按期完成任务， 提前完成任务， 劣，经常出现 任务，质量处于 作质量比较好。 工作质量较高， 工作质量突出， 得 差错。 平均水平。 无重大
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销售公司KPI组成表及考核流程
销售公司 KPI 组成表 考核 周期 KPI 销售计划报告 月 销售情况分析 报告 月 销 售 情 况 （价、量）预 测报告 季度 用户反馈意见 分析报告 季度 市场长期发展 趋势分析报告 年 考核 标准 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的 见附表 1 15% 见表一 本岗位提交 报告 制订月产品销售计划， 对生产起指导作用 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交 报告 销售业绩分析 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交 报告 对市场情况（价格走 势、产品需求情况）分 析，对制订宏观政策提 供依据 见附表 4 25% 见表四 本岗位提交 报告 用户对产品满意度的反 馈 见附表 4 10% 见表四 本岗位提交 报告 为企业发展制订长期战 略提供依据 软指标评分表 表一：公司销售公司战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的公司销售公司战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段销售公司工作实施内容 20% 本阶段销售公司工作实施效果分析 25% 下阶级销售公司工作重点 25% 提高销售公司工作效果建议 20% 总计 100% 得分 附表 1：公司销售公司战略规划报告格式（销售公司填写） 报告项目 员工流动率分析 内容 加权得分 本阶段工作回顾 本阶段销售公司调整方案的策划与实施情况 各部门职能变动分析 下阶级销售公司工作展望与计划 根据公司战战略制定销售公司规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（销售公司填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建议 下阶段管理制度结构改进工作计划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对销售公司提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（销售公司填写） 报告项目 对销售公司培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 内容
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亚洲企管集团KPI导入手册
关键绩效指标 KPI 体系 导入手册 著作权人：白崇贤教授 （亚洲企管顾问集团总裁） 壹、前言 在澳大利亚的国家公园里，有一个问题一直困扰着公园管理员，袋鼠总是能 从圈养它的围栏里跑出来。管理员不得已将围栏进行了加高处理，可是袋鼠仍然 跳出来逃脱掉。不管管理员再如何加高围栏，袋鼠始终不受限制，进出自由。管理 员很纳闷，这里公园里的长颈鹿说话了：“你就是把围栏加高到 500 米，它照样 可以出去。”“是何缘故，你快说？”管理员问道。“因为你的围栏加得再高，可 是你的门就从来不锁。”长颈鹿一语道破天机。 这是一个非常有趣的寓言，它从管理实践的角度所体现的哲理无疑是深刻的。 围栏代表了制度，门就是考核。制度订得再完善、再精细，如果不进行切实有效的 考核，同样是废纸一堆。 正所谓“工欲善其事，必先利其器。”建立起完备的管理制度，只能意味着 我们完成了第一步，更为关键的还是与制度密切相关的业绩考核的有效实施机制 ——建立 KPI 考核体系是“把门锁好”，是管理制度的制度。 所谓 KPI（Key Performance Index）即“关键绩效指标”，它是市场经济 理论的应用，是人性化管理的卓越体现！ 企业竞争优胜劣胜，创新与蜕变才是迎向成功的不二法门，而变革是成功的 关键。 一、变革开始 从工资（人力资源绩效管理）改变切入，而 KPI 考核体系（3P1O）正是人力资 源绩效管理的真正核心： ① 职务岗位(Position)职责管理 目标 (objective ) ② 绩效考核 (Performance)管理 ③ 薪酬制度(payment) 二、为什么要进行绩效考核与管理 （一）企业部门光有明确的岗位责任但不能由当事人及主管逐月加经绩效考评， 则员工表现将趋向被动消极，使坏的员工越变越坏，好员工又会逐渐被坏员工同 化的情形出现。 （二）处在企业微利竞争的不寻常年代，企业再也没有让员工重复犯错的本钱， 怎样通过考评，对表现佳者加薪奖励；表现差的降薪处分，已是新一代企业必须 运作之课题。 （三）通过个人目标(Objective)由整体团体目标分解而来的过程，使部门主管 及员工个人都有目标非达成不可之切身感及紧迫感，进而使员工对公司目标从过 去不明了，或者老不关心的情况变为更积极以及更关心，从而将公司目标、部门 目标与个人目标的绩效表现、薪资高低取得完全挂钩的境界，促使员工全力以赴 主动达成任务，做到[人力自动化]，以求更公平、公开、公正用人的管理最高境界 亦即： 设定每人岗位责任 （目标、计划） 进行绩效考评 （评价） （每月表现） 决定薪资待遇 （考核结果） 调整职务及变动薪资 三、怎样进行 KPI（关键绩效考核指标）管理 （一）为什么 KPI 是全套绩效管理的核心？！ （1）俗语说得好：“擒贼先擒王，打蛇打七寸”亦即 80：20 原理“抓大放 小”的应用，企业对一个人表现考核方式很多，有 360 度考核、平衡计分卡考核 和传统凭印象式考核，但皆不理想，惟有抓住关键绩效考核指标（ KPI-Key Performance Index）才能真正让人才出来，让混日子的打工心态消除。 （2）因为有了 KPI（关键绩效指标）的考核体系之后，每个人工作目标更明确， 上下左右互动关系更密切，能做到事事有人管，人人都管事的疏而不漏的地步。 更由于员工一理有了[切身感]（表现好坏与考绩有关，当月考绩优劣又与当月薪 水有关），就会逼出潜能，耐住压力向目标挑战，不再喊难喊累，组织绩效自然 跃升，个人[成就感]亦会受到肯定和尊重，使主管做主管应该做的事（授权）， 部属不断从工作中锻炼自己的才华能力，从而得到公司与员工个人的双赢。 （二）怎样进行 KPI 绩效考核？（即重视[结果]又重视[过程]；即重视[数量化]又 重视[特性化]之考核） （1）每月 25 日以前，主管指导部属提出下个月工作计划或目标。 （2）员工当事人及上二级主管就公司上层要求达成之任务，转化成自己及本部 门各员工之 KPI 指标项目值（如成本要降低 20%以上，生产或业绩成标率要提升 20%以上，不良率控制在 0.5%以下……等）即从 Q（生产与服务质、量）C（成 本、费用）、D（效率、交期进度）、M（出勤率）S（安全、卫生）各接口加以定位， 此部分占当月考绩总分之 64 分——亦即为[结果导向]与[数量化]之考核。 （3）主管配合度考核：由部属与主管就行为面进行互动考评，此部分占当月考 绩总分 16 分——亦即为[过程导向]与[特性化]之考核。 （4）IE 提案及上下游互动知识管理防错提醒单考核：由下一工程就上一工程提 供之产品或服务进行水平及垂直方式之考核，以做到[三不运动]——“不接不良品、 不做不良品与不传不良品”之卓越管理境界，让业务关系人有权就上一工程这缺 失开单纠正（而开单人得奖，被开单人第一次免受罚，完全尊重人性），然后 KPI 小组将各提醒单上企业内部电子网（布告栏）以提醒其它部门留意，从而达 到知识管理目的，此部分每开一单得 0.5 分，依序累算加分。（最高为 20 分） （5）统计前列（2）（3）（4）分数，进行列等（卓越、优、甲、乙上、乙、乙下、 丙、丁），凡不服上二级主管核定之分数，可以上诉[人评会]判定。 （三）怎样将考绩等级与当月薪资挂钩？！ （1）将员工每人薪水切成二片，一片为固定薪（由推动初期占薪资的 60%逐渐 转化成 40%）；另一片为变动薪，（由初期占 40%逐渐扩增为 60%）以符合人 性之切身利益。 （2）依考核等级结果换算员工当月之变动薪（凡卓越乘以 1.5 倍，优等乘以 1.3 倍，甲等 1.2 倍，乙上 1.1 倍，乙等 1.0 倍，乙下 0.9 倍，丙等 0.7 倍，丁等 0 倍加以增减变动薪额）。 四、特别说明： （一）各部门非直接人工（即文员以上行政管理、营销、生产、研发人员等皆可适 用；而直接人工可直接用计件、计日加减生产效率或品质加扣分而得）。 （二）前述 KPI 指标考核占 64%分亦可提升至 72%分（依企业之需要调整之）。 （三）KPI 导入最好由顾问师配合导入，以避免发生不必要之障碍或困扰，尤其 在推动前宜应配合举办[企业文化（共识）活力营]及管理才能提升课程（MTP） 才能保证效果。 贰：怎样导入绩效管理与 KPI 考核体系 一、目的 为贯彻“公司经营目标，由各部门/层级/职称位加以展开，积极达成”之瞬息万 变主、自律管理理念，经由①目标责任中心个人 KPI 责任考核②主管配合度（表 现）考核③知识管理防错提（醒）案等三种考核方式，由人评会综合评定后，与 从业人员各个人之薪资挂钩，以调动岗位工作积极性，达成客户满意、同仁乐意、 老板得意之[三意经营]境界，特制定本办法。 二、适用对象 （一）本公司员工，除 2.2 项外，皆一体适用之 （二）凡计件论酬之操作工均不适用本办法。 三、KPI 考核体系导入精神：依据 6σ 的“DMAIC”的法则的运用 （一）D→DEFINE（清楚定义，界定[岗位]职责范围） （二）M→MEASURE（明确的量测、评价方式、方法、[公式]或[要求]） （三）A→ANALYSIS（勇于找出问题、分析问题、定位[肇事]来源） （四）I→IMPROVE（大胆改善各项流程、去除[肇因]障碍 （五）C→CONTROL（要尽全力互相督导并控制流程、不再[肇因]生事，以达防 错措施之目的） 四、考核作业时间 （一）设定阶段：每月 20-25 日为员工本人[自订]及 26 日为上级直接主管或指 定之权责人员[审订]下月考核指标、目标值之规定时间，并于 27 日送各部门之 [KPI 小组]联络员（即收发窗口）转上[二级主管]确认[核定]后，以各部门窗口人 员送人力资源部 KPI 小组。如遇有争议于每月 29 日下班前转由各部门上二级主管 为委员，由总经理批派总监级主管一人为主席组成之“KPI 人评会”[终审]确定 之。（每月 30 日开会） (二)考评阶段：每月 1 日为自行核算经直接主管 2-3 日确认[上月各项指标数据』 之规定时间，并应于 3 日前送由人资部汇总转上二级主管核定后填入当月考核表 中，并据以核算该员应得之工资。各方如有争议应属例外事项，得由人力资源部 汇集相关案件于每月 5 日召集人评会评定之。 (三)核定阶段：每月 5 日为人事评议委员会(以下简称人评会，由上二级主管及总 经理指定之相关总监级以上主管一人组成)进行终审评核作业时间。 五、作业方式、管理重点与评定步骤： (一)目标责任(KPl)考核： (1)KPI 目标值设定[填报 j 及[审定]工作流程 横向之上二级主管组成之人评会对员 工自订与上一级、上二级主管审定的 较大差异进行裁定。 ③ 员工编制本人“目标责 任中心个人 KPI 责任考 核表”中的“指标项 目”、“计算公式或要 求”、“目标值”自订 栏。 ① ⑥ 员工上一极主管审核员 工自订的“指标项目” “计算公式或要求”、 “目标值”后分别在 “审订”、“比重”和 “主管审订”栏予以签 署或填制。 ② ④ 人力资源 KPI 小组对各 部门提交的员工“目标 责任中心个人 KPI 责任 考核表”进行审核并分 别转送上二级主管核定 处理。 ⑤ (2)每月 20-25 日，员工向上级主管提交本人[目标责任中心个人 KPI 责任考核 表](一式三份) 计划订定： A.在拟订[目标责任中心个人 KPI 责任考核表』过程中，被考核之个人必须注意作 好下列事项： ① 充分展开公司／部门目标，不可有落差(要与公司及部门各月度之目标及预算 相结合)。 ② 分析了解本身实绩及弱点、缺失，以据实订定(做不到的事不能列入)。 ③ 上期之落差在本期应设法列入计划中追补。 ④ 明确预定工作项目、完工段落(可查核点)及预订完工日期。 ⑤ 应达成目标之时间安排。 ⑥ 就可能发生问题点与主管讨论、并提出有效之解决对策。 ⑦ 授权事项与范围，应明确清楚。 ⑧ 需要其它单位或上级支持事项以及上级交办事项(必须以书面方式开立)以力求 责任归属之明确化(如交办单／请办单／签呈单／联络单)。 B、设定计划目标必须遵循“SMART”原则： ①S—specific (明确化)、simplification(简单化)、system(系统化)。 ②M-measurable (可量测、可测评的)。 ③A—achievable(可达成的)。 ④R-relevant( 可 上 下 目 标 相 串 连 的 ) 、 response( 可 反 馈 的 ) 、 reward performance (可回报绩效的)。 ⑤T-timely(有时间性的)。 C.计划目标项目之填写要点： ① 注意每句开头须以[动词]为首，并应以[结果]而非[过程]导向文句填写，如多 用“完成”、[提交]等文字，不可用[督导]、[汇总]、[统计]等过程性文字。 ② 注意每句话内涵措辞之信、达、雅(明确定义)程度，如“完成……作业”、“元月 20 日完成”。 ③ 应设立完全明确化之[目标直』=[基准值』(如 20／1)+勉强(可接受)值(如≤2 天)=(20／l 延误天数≤2)。 ④ 对[报告书]类之[目标值]应考虑订两项考核因素：[如①延误天／次数；②返工 件(次)数]。 ⑤ 对[报表]类之[目标值』应考虑订两项考核因素：[如①延误天／次： ②失(误)漏 件(次)数]。 ⑥ 目标值之[失误件(次)数]中，凡属策略性类文字(如①数据、单位②名称)均不可 失误必须≤0)。 (3)员工[目标责任中心个人 KPI 责任考核表]中之重要或一般目标任务，经直接主 管指定转入 KPI 之[项目]为 3-5 项。 (4)在每位员工[目标责任中心个人 KPI 责任考核表]中还应加上必要之两个[其它 项目]，即①扣除已列入而未转入 KPI 之当月工作目标任务(其计算公式或要求为： [末完成件数]：其目标值自订为[≤]项)② 各级[交(请)办事项](其计算公式或要求 为：[未完成件数]：其目标值自订为[≤] (5)在个人责任考核表内目标值之设定过程，当事人与主管之[自订]与[审订]目标 值存有差异或争议时，应在[调整要点说明]栏由直接主管加注意见并在字段内签 名，以利上二级主管核定之参考。 (6)在个人责任考核表目标值之[比重]栏，由直接主管依当事人当月任务之重要性 予以评比订定(如 64 分之 16)，并须向当事人说明评比原由，以增强双方工作中 之默契感。 说明：直接主管评比订定(64 分之几)时，应充分考量该[计划]或[项目]之 a 重要 性 b 价值性 c 急迫性 d 困难度进行较客观之评比给分。(凡愈重要、愈有价值、愈急 迫，比重要愈高；愈难办而非要完成不可时比重可高，但很困难，没有绝对完成 把握时，则 KPI 比重可稍予降低，以为 [宏观]及[微观]之有效调控，始符[激励]之 原意。 (7)员工直属主管对员工提交的[目标责任中心个人 KPI 责任考核表]于每月 25-27 日进行审订后经部门 KPI 小组联络员汇总提交上二级主管评定后转交人力资源部 KPI 小组收存备案。 (8)人力资源部 KPI 小组对各部门汇总提交的员工[目标责任中心个人 KPI 责任考 核表]进行审核后视下列情况分别处理。 A.对不符合 KPI 要求的以部门汇总后退回，并催促该部门重新填报。 B.对符合 KPI 要求但员工个人自订与上一级主管及上二级主管审订出现较大差异 的，于当月 30 日提交上二级主管组成之人评会予以裁定。 (9) 上二级主管之人评会将裁定的员工[目标责任中心个人 KPI 责任考核表]返回 人力资源部 KPI 小组收存。 (10)人力资源部就一次性符合或经 3、4 两项处理后符合 KPI 要求的员工[目标责 任中心个人 KPI 责任考核表]分别处理。“人力资源部联”存盘人力资源部，其它 两联以部门汇总，经部门 KPI 联络员窗口收发后返回各部门由员工本人及其上一 级主管分别存档。 (11)KPI 得分之核定：在经总管理处或人评会正式终审上月完成之责任前，考核 表第一联应由接受考核之个人自行保管，于月底将考核期间相关之数据自行记录 并于每月 1 日自评呈报业绩资料及[责任考核表]予上级主管，其在 2 日于 KPI 考 核表目标值[实得』栏评定得分。确认后将资料交人资部 KPI 小组汇总后，呈交人 评会或相关上二级主管核定。(如个人当月未做或未经核定 KPI 指标者，该月个人 KPI 成绩以零分计算)。 说明：标责任(KPl)考核之 KPI 值设定后应进行心得感受反馈(角色扮演) 做法：要让参与当事人真正感受与设定前之优劣比较。如 KPI 值设定后即可深刻 体会： (1)目标比过去更明确。 (2)工作条理更清晰。 (3)将完成时间完全界定，杜绝工作拖延或延误情形。 (4)每人必须背责任，工作较自觉进行，不再被动依赖主管指示，主管也可因而减 少跟催时间，而能更进一步做工作改善之思考。 (5)主管少花时间在正常管理的监督工作，而将之移位异常事件之处理和预防措施 的思考。 (6)工作可以保质，保量及时而准确地完成。 (二)主管配合度(表现)考核： (1)当事人“自评”(每月 1 日)。由员工本人依“表现考核评分基准”(16 项)逐项 自我评分，且需在“自我评价及建议”栏中将特优(5 分)或特差(1 分)之缘由作出 说明并签名确认。并在每月 1 日下班前呈给直接主管。(为避免无谓争议，直接主 管平时对属员之表现应记载其特优及特劣之事例，以快速评价) (2)主管“审核(每月 2 日)”：直接主管应就其部属上月之表现，依据“评分基 准”和平时优劣记录进行评分，且需填写“综合考核”意见(就其异常表现进行缘 由叙述)。 (3)每月 3—4 日，直接主管必须安排时间，单独与部属进行“绩效恳谈”，重点 应就双方评分之差异部分交换意见，找出共同认可的评价评分；若遇双方不能达 成一致意见之项目，主管需在“合评”内打上“V”， 留待上二级主管于每月 5 日最后[终审评定]，经[评定]后上二级主管应找具争议之双方当事人沟通其评定 理由，但应特别注意要给直接主管留下台阶(即由上二级主管向直接主管恳求，为 了激励部属能否将此项分数上调一级，让直接主管当面承诺，才不致有毁掉直属 主管在部属心目中之尊严和地位，同时做个顺水人情给当事人) 说明：双方“合评”(绩效恳谈)演练 ① 演练目的：调气→总结→调整。 ②演练重点：就双方差异部份进行意见交流及恳谈。 ③演练要领：a.主管应以平时记录部属之优劣事迹情形向部属说明差异原因。 b.主管应设法让双方面谈氛围轻松愉快(须注意面谈座位安排)。 ▲ ● ▲ ▲ ● 或 (√) (√) 或 (×) (▲主管位置●部属位置) ● (4)上二级主管“核定”(每月5日) 上二级主管将16项[表现考核]之得分合计 后，乘以评比[0.2』即为该员之[表现考核]分数，并登载于评定栏后加以签名 确认，即告完成，并将考核表原件经窗口送至人力资源部KPI小组登记。 (三)知识管理防错提醒单之开立、受理与处理流程： (1)知识管理防错提醒单开立之时机： ①直接主管对部属工作品质(Q)与工作时效(D)有严重缺失出现时，得对部属 开立[防错提醒单]，每开立一张主管得0.5分，部属第一次免受扣罚。 ②凡与业务或工作流程相关联之上下游体系中，遇有[肇因]之障碍出现，下一 工程人员得向上一工程[经办]人员开单，除己列入公司奖惩规定需扣点外，第 一次对方当事人得免扣罚，而开单人得一分，其主管得0.5分。 (2)知识管理防错提醒单开立之对象及限制： ①当事人不得向直接主管开单。 ②非业务或工作流程相关之人员不得向各流程之[经办]人员开单。 ③开单人不得向[肇因』流程之最高主管开单。 ④开单人如开单理由不够充分，被人评会判定开单不成立时，将被倒扣一倍 之总考绩分数(如人评会无法判定对错时，则双方当事人均免受罚)。 (3)开单及双方主管与人评会判定互动流程： ①提醒人在发现对方有错误事实出现时，应于事发1小时内开立三联式[提醒 单](经送主管签字确认)，第三联自存；另二联(一、二联)交本部门KPI小组联 络员，在收发文簿上登记，并在2个小时内由该部门联络人员将其中第二联送 交人力资源部建档备案(可用E—mail)，并将第一联通过被开单人之部门KPI 小组联络员(窗口)登记收文后交当事人签收。 ②被提醒当事人应于文到一小时内向主管通报或提出答辩理由。 ③被提醒当事人如无异议，则提醒动作即予成立，被提醒人在其主管于第一联 签字确认后，经部门窗口(登记)送交开单人确认，并由窗口(登记)转送人力资 源部登记立案以加扣双方考绩分数。 ④被提醒当事人如有异议，应即填列异议理由(可附加附件)经主管确认后，交 该部门KPI小组联络员(即窗口)登记于收发文簿，转送人力资源部登录， 提交 每月5日召开之公司一级主管(总监级)组成的人评会判定。⑤人评会于每月5日 开会，需通知双方当事人及主管(或授权之代理人)到场备询，并陈述理由后即 先行退席，由人评会投票决议，并将结果由人力资源部 KPI小组主办人员通知 双方当事人后，依提醒单规定加扣双方考绩分数。 (四)人评会综合评核： (1)人评会受理人(即人资部KPI小组)在受理考核文件之①目标责任考核表，② 个人表现考核表，③知识管理防错提醒单后，应在每月4日汇总，送交人评会 评议。 (2)人评会应依组织规程(如附件)召开，采取职务回避方式，①凡属“责任考 核”与“主管配合度考核”之评议由上二级主管组成；②凡属“防错提醒单和 IE提案单”之评议由总管理处负责召开，并由公司各部(处)一级主管(总监级) 组成评议委员，以[公平]、[公开]、[公正]之原则，评定各员各项考核结果，并 记录于[月考绩表]后，送交[人力资源部KPI小组]或人事单位登录及核算变动 薪资，进行薪资发放及相关人事作业。 六、综合考绩与变动薪核算： (一)人力资源部应依下列方式核算变动薪： (1)综合考绩得分=责任考核分数(满分64分)+表现考核分数(满分16分)+知 识管理防错提醒分数(20分，依实际奖罚单及IE提案单计算)。 (2)综合考绩依下列标准核计等级及应得倍数： N0 l 2 3 考绩分数 91 分以上 86—90 分 81—85 分 考绩等级 A’ A A— 变动薪倍数 卓越 优等 甲等 1.5 1.3 1.2 4 5 6 7 8 备注 76—80 分 71—75 分 65—70 分 60—64 分 59 分以下 B’ B B— C C 乙上 乙等 乙下 丙等 丁等 1. 1 1.0 0.9 0.7 0 考绩分数若遇有小数点时，以四舍五入方式处理之 (3)个人考核薪(即变动薪)=变动薪基数×应得倍数 (二)变动薪基数依相关规定核定／核计： (1)凡依标准工资表计薪者，变动薪基数依标准工资表列占40%为基准。 (2)凡业务/销售人员有提成奖金者；以提成之 50%或上月原薪资总和之40% 作为变动薪基数。(由部主管依实际情形统一规定，并通知人资部KPI小组) (3)标准工资总额=基本薪(占25%)+加给(20%)+津贴(占15%)+考核薪(占 40%) (4)标准工资总额，每年由经营决策会议决定，得视实际情形调整基本薪与变 动薪(考核奖金)之比率。 七、其他： 本办法中相关之[基本薪等级架构表](依条件、资格核定基准)，[各项加给等级 架构表](主管+工作十年资+特业加给)及各项津贴(住房、交通、保险津贴)由人 力资源部另行规范订定之。有关综合考绩得分等级比例如有必要得依 7—1—2 表列分数经董事长批准在特定期间(如1—2月内)以打98折方式优惠员工(如甲 等原为81—85分降为79—83分)作为核算等级之依据。 八、特别事项说明： 董事长或被授权之总经理有权对各部门[肇因]于主管考核不力，致使部门考核 分数普遍偏高，而显有不公时，得酌予提高其等级门坎 (即在核定该部门绩效 时，全面打85—)5折，以维持部门间之平衡)。 KPI绩效管理考核制度执行之重点说明 必须依六标准差“DMAIC”法则与平衡计分卡及“SMART”原则订定落实之。 （一）、理念必先达成共识，本考核制度才易推行： 1.各岗位有其应负责任，必先加以确定—(D)。 2.这些责任经由KPI(重点责任指标)加以公开化与明确化。 3.经过量化的目标值必须是能力所及的必达目标(否则应归入理想而非目标) 4.各员应确实研读“绩效考核与变动薪核给”办法，了解其用意与作法。 （二）、制度执行应掌握下列要领： 1.公司与员工以及上司／部属间要建立互相尊重、互相信赖的基础，这些基础 宜考虑下列事项： (1)多奖少罚，多鼓励，多肯定，少责备，少罚扣。 (2)目标值要有高度可行性，即经适当努力可以达成者(不能强逼部属或刻意放 水)。 (3)上级主管在计划过程中应先倾听部属的问题点，加以必要指导及支持。执行 过程要了解其困难，协助部属达成目标，在实质上得到较高的待遇回馈。(应就 各项工作计划或工作内容提列 3—5项作为KPI考核指标，但计划项目经列入 KPI内考核时对原列计划项目即不须加计比重及考评，以免重复计算)。 (4)部属必须了解上级的意向，虚心接受指导，确实把握权责权限与分寸，如 有超出既定职权范围的情事必须呈报，以示尊重。 (5)上司应以身作则，确实守法，凡法有未周到或与现状不符或标准错误时， 应循程序修改后公布实施。有追溯性之必要者宜事先声明，以降低员工不必要 的挫折和反弹。 2.制度的建立要认清下列事实： (1)企业是最复杂的有机体组合，交互影响经营良劣，所以公司总体资源要得 到最大发挥及平衡发展，必须先有运行之章法。这些章法一方面是体现公司愿 景和价值观的企业文化，另一方面应是经由明确化出来的制度加以导引。 (2)公司营运必须随着外在大环境的变化与公司生存、以及未来发展的客观性需 要力求 创新，因此制度本身宜能弹性运用，才不致将人管死，变成组织机能 的僵化。 (3)凡对应建立而尚未建立之制度所可能造成的考核上负面影响，各级主管应 站在企业整体立场，委婉向部属说明，并应唤起每位员工对企业竞争优胜劣败 的危机意识。 (4)推动KPI制度要因事实需要(依据事实的管理)，所以人资部成立KPI小组并 增添人手以求完善乃属必然。KPI执行前应集思广益建立共识；执行中则应质 ／量到位彼此兼顾；执行后再行逐步完善。切记不可因小失大，挫伤组织气氛， 或妄图完美而旷日废时，甚至犹疑不定不敢去落实行动 (要知有行动才会产出 成果的道理)及(学骑脚踏车总会跌倒的；不能因跌倒而不敢骑它)。 (5)任何制度皆应逐步的、持续的加以完善，更要从错误中学习、修正。(知识管 理的防错防漏提醒措施与强化，是企业身处微利时代不得不做的降低成本手段， 所以全体员工应予完全理解和充分尊重配合)。 (6)发现重大缺失应立即反应、商定对策，如企业内部资源不足时，应考虑引用 一切可用的外力(顾问)或外部资源。 (7)制度不是万能丹：但没有制度却万万不能，所以支持制度等同于遵守[纪 律]，非上下一致支持不可(当员工守纪律就不需要层层管制；当思考有纪律就 不需要官僚制度的约束；当行动有纪律就不需要过多的监控)。 (8)能让一个平凡人做出不平凡的事只有靠制度，并以制度为执行之加速器， 从优秀变成卓越的组织。 (9)任何制度的合理化过程必先经由热烈讨论、总结而得，所以任何制度的扎根 和成败须通过[三心]结合[三意]加以整合而得(即高层主管要能关心过程；中 坚干部要有推动耐心；全体员工要有执行的信心)缺一不可。 (10)任何制度之落实应重视事务流程和核决权限之合理规划，并将流程中可 能的[肇因]和[障碍]一一清除，始易运行。 九、附件 9—1 工作计划批发请／办信息收集汇总表(KPI—001) 9—2 目标责任中心个人KPI责任考核表(KPI—002) 9—3—1 主管人员表现考核表(KPI—003—1) 9—3—2 非主管人员表现考核表(KPI—003—2) 9—4 知识管理防错提醒单(KPI—004) 9—5 工作改善提案单(KPI—005) · 9—6 重要事项交／请办／内(外)部联络单(KPI—006) 9—7 每月考绩汇总表(KPI—007) 9—8 KPI收文登记处理簿(KPI—008) 9—9 KPI发文登记处理簿(KPI—009) 9—10 KPI各项信息文件收发文登记总表(KPI—010) 9—11 客户订单受订及业绩预估表(KPI-011) 9—12 每月报表管制汇总表(KPI-012) 9—13 主管人员表现考核评分基准(KPI—013) 9—14 非主管人员表现考核评分基准(KPI—014) 9—15 目标责任中心各项奖惩评比说明与规定(KPI—015) 9—16 人事评议委员会会议规程(KPI—016) 9—17 KPI实施细则(KPI—017) 9—18 KPI考核指标与内稽内控重点项目汇总表(KPI—018 9—19 ÷文书作业与档案管理～重塑办公室文化(KPI—019) 部门别（ 责任部门： 项目 本部门 重要目 标（自 主管 项次 1 2 3 4 5 6 理） 对上流 1 2 3 姓名： 预定工作目标或要求项目 月）工作计划批发请/办信息收集汇总表 职（务）位： 目标值 权重 应协助单位 设定时间： 应完成单位 评定时间： 完成时间 产生文件 文件提供单位 总经理定评定 4 程控制 5 目标 对下流 （向上 程控制 1 2 3 4 目标 （向下 管理） 5 备注 此文件由总经理汇总+统计列出重要排序比重，以交办单发布各部门。 文件编号：KPI-001 （ （A）责任部门： NO 重 1 KPI 指项目针 月份）目标责任中心个人 KPI 责任考核表 （B）职（称）位： 权重 自订目标值 （C）姓名： 转 KPI 审订 （D）生效日期： 设定值调整说明 年 月 日起一个月 核定 比重 实际达成情况 实得 上二级核定 设定 评定 2 要 3 4 目 标 5 6 主管审订 设定 评定 任 一 务 般 1 2 3 4 目 5 标 任 6 务 其 1 2 自订 设定 评定 3 它 4 项 评定说明： 文件编号：KPI-002 备注 目标责任中心主管人员综合能力表现考核表 责任部门 职(称)位 姓名 工号 考核年度 年 评分标准 项目 考 核 要 项 评 分 优 甲 乙 丙 丁 5 4 3 2 1 1.领导能力 5 4 3 2 1 2.企划能力 5 4 3 2 1 3.判断分析能力 5 4 3 2 1 4.对部属教育/考核能力 5 4 3 2 1 25 5.成本管理能力 5 4 3 2 1 企 1.刻苦耐劳精神 5 4 3 2 1 业 2.工作责任心 5 4 3 2 1 文 3.主动积极上进心 5 4 3 2 1 化 4.追根究底企图心 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 管 理 能 力 20 知 1.专业能力及工作表现 能 2.吸收新知识速度 10 28 月 最后 自 主 合 评 评 管 评 定 得分 ×0.2 沟 1.沟通协调力 5 4 3 2 1 通 2.谈判说服力 5 4 3 2 1 协 3.主动协调配合他人 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 调 工作意愿能力 15 操 1.仪容态度表情 守 2.品德言行表现 10 合 计 综 (由直接主管针对上述考核项目中之特优(5 分或 1 分)部分或异常状况进行 评 综合评价) 上二级 合 主 管 考 主管签名： 核 最 终 评 定 语 员 工 针对上列各考核项目中，较为特殊（5 分或 1 分）之部分，就其特殊情形 得 或对公司较有贡献的工作、达成情形、效益分析等作具体说明，以说明上司 分 29 自我 (可以背面增列说明文字)。 签 评价 名 自评签名： 表单编号：KPI-003-1 30 目标责任中心非主管人员表现考核表 责任部门 职（称）位 姓名 工号 考核年度 年 月份 评分标准 评 分 最后 项 考核要项 优 甲 乙 丙 丁 5 4 3 2 1 1.工作能力/质量 5 4 3 2 1 2.工作量饱和度 5 4 3 2 1 3.工作效率 5 4 3 2 1 4.创造与进取表现 5 4 3 2 1 25 5.分析判断准确度 5 4 3 2 1 企 1.刻苦耐劳精神 5 4 3 2 1 业 2.工作责任心 5 4 3 2 1 文 3.主动积极上进心 5 4 3 2 1 4.追根究底企图心 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 目 工 作 效 率 化 20 知 1.专业知识/技能 31 自 主 合 评 评 管 评 定 得分 ×0.2 能 2.吸收新知识精神 5 4 3 2 1 沟 1.沟通协调能力 5 4 3 2 1 通 2.谈判说明能力 5 4 3 2 1 3.配合或协助他人意愿 5 4 3 2 1 1.仪容态度表情 5 4 3 2 1 2.品德言行表现 5 4 3 2 1 10 协 调 15 操 守 10 合 计 (由直接主管针对上述考核项目中之特优(5 分或 1 分)部分或异常状况进行 上二级 评 综合评价) 主 管 最 终 语 主管签名： 员 工 评 定 针对上列各考核项目中，较为特殊(5 分或 1 分)之部分，就其特殊情形或 得 对公司较有贡献的工作、达成情形、效益分析等作具体说明，以说服上司 分 32 (可以背面增列说明文字)。 自 我 签 评 价 名 自评签名： 表单编号：KPI-003-2 目标责任中心知识管理防错提报单 提报日期： 月 人资部受理编号： 日 字第 KPI 受 单位 文 者 号 KPI 提 小组 单位 小组 示 登记 姓名 人 登记 姓名 文号 文号 主要提报事实叙述：（应包含明确之时间、地点、状况以及相关人、物证） 签名： （可另加附件） 33 提报单位 签名： 主管意见 被提示人原由叙述：（应真诚面对友善之提示，叙述不实经举证得受倒扣一倍之处分） 签名： （可另加附件） 被提报人 签名： 主管意见 缺 失 □严重缺点 □主要缺点 双方主管或 判 定 □次要缺点 □轻微缺点 人评会签章 （一） 本提报单一式三联①被提报人一联②一联经双方当事人主管签认后转人力资源 说 部汇总依作业流程处理③提报人自存一联。（流程需经各窗口之 KPI 小组收、发、登 记）。 （二） 提报成案加减分规定：（基于多奖励少罚扣之人性化原则） ① 凡主管对部属开单时，同一事件第一次主管加记 0.5 分，部属免扣分。第二次 明 主管加 0.5 分，部属扣 1 分。 ② 凡下游单位或权责单位向上游单位或相关部门及人员开出提示单时，该开单人 34 本人应奖励 1 分，其主管奖励 0.5 分；而被开提示单人减 1 分，其主管减 0.5 分。 ③ 以上加减分数，尚须依据下列状况弹性调整之。 A 次要缺点 依上式加减分×1.５倍 B 主要缺点 依上式加减分×2.0 倍 C 严重缺点 依上式加减分×4.0 倍 ④ 当月第一次受开罚单，除已列入“目标责任中心各项奖罚评比说明与规定”中 之情节外，当事人得免受罚，而开单人则可得 1 分 （三） 定等级缺点由公司一级主管组成“人评会”，每月 5 日前召开一次，由总 （副）经理担任主席，人力资源处（部）派员担任记录，并将其评议结果造册交 人力资源部，供各部门 KPI 小组成员计算各部门及人员工资之依据，并转送财务 部门核算员工当月之工资。 表单编号：KPI-004 目标责任中心个人 IE 工作改善提案单 提案部门： 主管确认： 提案人姓名： 工号： 人资部受理编号： 提案送件时间： 35 应改善部门： 主管确认： 改善主题 本年累计提案： 起止时间 月 件 日至 月 日 配合人员 提案时间 年 月 日 (应改善人员) (1) 现 况 （由提案人填） 分 析 (2) 改 善 （由提案人填） 方 法 (3) 预 期 结 （由提案人填） 果 36 (4) 可 行 性 (执行改变部门填) 分 析 结 □（A）属重大创新型案 □（B）属主要改善型案 论 □（C）属一般改良型案（提案部门主管确认及提案相关权责部门之主管填写） (5) 需 配 合 措 施 (执行改善部门填) 人资部 核 示 KPI ( IE) 小组 37 应改善 提案 部 门 部门 主 管 主管 会 实 际 改 善 成 果 说 （A） IE 委 员 会 价 值 认 证（B） 签 意 见 （改善部门填） （C）人资部 KPI 小组 （核算奖金） 财 务 部 （奖金复核） 38 （确认改善创利金额） 总 经 理 批 示 年 月 日 ① 本提案可向自己提案，亦可向相关部门及业务相关人员提案。 ② 本提案单为一式三联。 ③ 本提案单经相关部门主管依本表结论栏中（A）级、（B）级、（C）级 评价后即各加考绩 4、2、1 分。 备 注 ④ 提案人作成一式三联，经主管签名确认后，送 KPI 小组登记受理，本人 自存一份，另将二份送人资部转改善部门签收，并于改善后提报 IE 及 人资部 KPI 小组核算奖金。 表单编号：KPI-005 重要事项交/请办/内(外)部联络单 □交办单 发 件 部 门 □请办单 发 □联络单 件 人 39 编号 NO. 承办结果反馈 □已完成 □未完成(详情及原因说明如 收 件 部 门 收 件 人 下) 交/请办/联络事项： 原由： 签 核准人签字 月 日 签发人签字 承办人 月 日 承办人 收 主 管 发件日期 月 日 应完成日期 月 日 实际完成日期 承办人主管签字 承办人签字 收 发 交办人主管签字 交办人签字 文字号 月 日 结果确认 表单编号：KPI-006 第一联：交办人自存 第二联：承办人经部门窗口(KPI 小组)收发文登记转发当事人办理后回复原交（请）办人 40 目标责任中心部门月份考绩汇总表 部门别： 编号 单 位 职 称 位 姓 年 月 名 日 责任 表现 考核 考核 分a 41 分b 提报 合计得分 d (案)分 c (d=a+b +c) 核准： 会签： 主管： 表单编号：KPI-007 42 经办： (A)KPI 收 文 登 记 处 理 簿 单 位 ： KPI 联 络 员 ： 责 收 本 单 位 责 序 文 发 文 来 文 日 内 容 摘 备 主 管 任 号 日 单 位 期 / 字 号 要 人 签 注 人 期 任 签 字 收 月 日 字 第 号 43 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 44 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 45 月 日 字 第 号 表 单 编 号 ： KPI-008 (B)KPI 发 文 登 记 处 理 簿 单 位 ： KPI 联 络 员 ： 序 发 承 办 单 承 窗 口 发 文 日 号 文 位 办 签 收 期 / 字 号 46 内 容 摘 要 本 单 交 / 请 备 位 主 办 注 日 ( 提 人 管 期 报 ) 人 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 47 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 48 字 第 号 月 日 字 第 号 表 单 编 号 ： KPI-009 49 KPI 各项信息文件收发文登记总表 部门： 序号 日期 KP I 联络员： 收(发)文者 关系人 文 件 内 容 摘 要 表单编号：KPI-010 50 文件编号 客户订单受订及业绩预估表 编号 客户 业绩预估值 上月实际 批准： 审核： 本月预估 主管： 本月实际 差额说明 下月预估 业务员： 51 表单编号：KPI-011 52 每月报表管制汇总表 部门： 编号 姓名： 报表名称 职务： 提报时间 备注 53 表单编号：KPI-012 54 目标责任中心制度主管人员表现考核评分基准 （表单编号：KPI-013） (一)管理能力部份 (A)领导能力与激励 ① 在达成公司与单位目标方面能负起领导者之角色，且能以身作则，不畏 艰难，协助部属设定配合组织上下相串连之个人目标，并能积极进取， 激励部属予以达成目标。(5 分) ② 善于将公司目标批发或传达给员工，并得到良好之成果，且能有效激励 与指导部属完成工作。(4 分) ③ 能与员工说明组织目标，并说服部属设定与组织相串连之目标，得到员 工的支持，且全力以赴带领部属达成目标，在部属执行困难任务时更能 提供有效的领导及适时协助，使部门之目标任务达成，但不让部属存有 对他的依赖之心。(3 分) ④ 尚需加强对组织(部门)目标之传达，且对部属亦未能做出适时恰当之协 助和关怀。(2 分) ⑤ 缺乏领导能力，对于组织之目标及设定未能有效传达，常使部属不服或 55 反抗，所定之目标及分派之任务，未能获得部属或同事之支持。(1 分) (B)企划组织及执行能力 ① 擅于规划及组织部门中较复杂或独特之规范作业，且在计划中能预见问 题之核心，拟定紧急对策，并积极促使部属参与、执行，以获得相关之 信息(信息)与承诺。(5 分) ② 能有效拟定有关日程、排程、预算、行动方案、目标以及紧急应变之计划 且能积极批发及激励部属依自己的大计划拟定部属个人之工作计划，并 跟催完成。(4 分) ③ 能拟定详细之工作需求、目标并能考量紧急应变计划，并根据自身之应 变计划让部属拟定其个人之工作计划，并对部属的计划提出建议调整和跟 催完成之。(3 分) ④ 除非上级有人指示，否则不太乐意在行动前拟定详细计划、预算并让部 属参与讨论吸取建议，且执行计划方案之能力亦显有不足。(2 分) ⑤ 未能拟定适当之计划、预算或进度，亦未能让部属参与计划，且执行力 脆弱，一遇困难就找理由推责任给别人。(1 分) (C)判断分析及决策能力 56 ① 能在复杂不清之状况中，很快速及准确地作出正确之判断和决定。(5 分) ② 能有效掌握相关信息(信息)，评估可能结果，且快速有效地作出决定， 而所作的决策事后常能证明大多数正确。(4 分) ③ 能分析、研判数据、信息，并衡量决策后果，其决策一般而言快速且大多 准确。(3 分) ④ 易于以不准确或不完整之信息作决策，亦未能仔细考量决策之后果。(2 分) ⑤ 判断欠佳，经常草率决定或不愿作决定。(1 分) (D)对部属之教育及考核 ① 确实了解部属于执行工作及绩效提升所需之训练为何，并能以具深度与 广度之方法来培育，使其提高对部门之贡献。(5 分) ② 在提升部属工作技能、知识及绩效提升与前程发展上有完整规划，并在 执行后得到较良好之成果。(4 分) ③ 能因应部属之要求，提供其所需之训练与教导。(3 分) ④ 对部属培育之方法及积极度皆需加强。(2 分) ⑤ 对部属之绩效提升执行方案毫不关心，更排斥对部属之培训。(1 分) (E)对成本控制与改善之管理 57 ① 成本意识强烈，能按预算或既定节流方案积极进行工作改善及降低成本 策略，以避免六呆浪费，成效明显者。(5 分) ② 时常对所管辖之工作或业务范围进行检讨，并有效加以改善，成效突出者。 (4 分) ③ 能督促部属随时重视改善及简化流程，以求降低成本者。(3 分) ④ 能积极配合公司成本改善策略，且稍有明确进步绩效者。(2 分) ⑤ 未能积极带动部属执行成本降低策略，且绩效较差者。(1 分) (二)企业文化部份 (A)刻苦耐劳 ① 对任何工作目标都能带动部属勇于挑战，且刻苦耐劳，从无怨言者。(5 分) ② 对任何工作目标自身皆能勇于挑战，且任劳任怨，不怕挫折与失败。(4 分) ③ 对任何工作目标尚能接受挑战，且刻苦耐劳，勇于面对。(3 分) ④ 对任何工作目标，虽能刻苦耐劳接受挑战，但经常因挫折而发牢骚者。 (2 分) 58 ⑤ 对任何工作目标，未能刻苦耐劳接受挑战，且遇事满腹牢骚者。(1 分) (B)工作责任心 ① 责任心甚强，可安心交付工作且能限时完成。(5 分) ② 具责任心，交付工作极少督促。(4 分) ③ 尚称负责，只要稍加督促，亦能完成。(3 分) ④ 处事被动，须常加督促才能完成。(2 分) ⑤ 遇事推诿，不肯负责任。(1 分) (C)主动积极 ① 不浪费时间，不畏劳苦，对交付之工作能抢先或超前完成，参加会议能主 动发言。(5 分) ② 守时守规，不偷懒，主动勤奋工作并能如期完成，且参加会议能依序发言。 (4 分) ③ 虽少迟到早退，但上班后常不主动就岗位开展工作，参加会议常被动发 言。(3 分) ④ 借故逃避繁重工作，并不守工作岗位，参加会议不发表看法。(2 分) ⑤ 时常迟到、早退，对工作或会议不努力参与，常借故逃离工作岗位。(1 分) 59 (D)追根究底 ① 对任何问题，主动积极去定义问题、探求问题因果关系，并能快速提出 改善对策，且不到问题真正得到解决绝不罢休。(5 分) ② 对任何问题，尚能主动积极去界定问题、探求因果，找到真因，并能有效 提出改善对策。(4 分) ③ 对任何问题，虽能主动找原因，但未能提出有效对策。(3 分) ④ 对任何问题，虽被动要求找寻原因，但却不加改善。(2 分) ⑤ 对任何问题被动应对，处于不知不觉状态，根本找不出问题原因即行放弃 。 (1 分) (三)知能部份 (A)专业能力及工作表现 ① 对本职之专业知识丰富，个人工作能力超强，常能触类旁通，以解决部 属所面对之相关问题。(5 分) ② 对本职之专业知识相当了解且工作经验尚称丰富，又能主动不断改进。 (4 分) ③ 稍具本职之专业知识及经验，且尚能充实进修。(3 分) 60 ④ 本职之专业知识与经验仅部份具备，且未有主动学习之意愿。(2 分) ⑤ 缺乏本职之专业知识及经验，又缺乏主动学习之意愿。(1 分) (B)吸收新知识 ① 非常乐意参加各项教育训练、研讨会与各种会议，并阅读与本职有关的 多面向之专业杂志书籍，以吸取新知识。(5 分) ② 乐意参加各项教育训练、研讨会与各种会议，并阅读多面向之专业杂志书 籍，以吸取新知识。(4 分) ③ 需被动受邀参加各项教育训练、研讨会与各种会议，及阅读多面向之专 业杂志书籍，以吸取新知识。(3 分) ④ 偶尔被邀参加各项培训、研讨会，活动中途会籍故逃避。(2 分) ⑤ 根本不愿参加各项培训、研讨会之活动，且不愿意阅读专业书刊。(1 分) (四)沟通与协调部份 (A)沟通协调能力 ① 善于沟通协调、能适当授权，且主动与人合作，强化团队互动精神。(5 分) ② 容易与人沟通协调，顺利达成任务。(4 分) 61 ③ 尚能与人沟通协调，达成工作要求。(3 分) ④ 不易与人沟通协调，致工作发生困难或瓶颈。(2 分) ⑤ 无法与人沟通协调，致使工作难以推动。(1 分) (B)谈判与说服能力 ① 无论在任何场面皆能贯通正确主张，且表达能力超强，令人认同而圆满达 成工作目的。(5 分) ② 任何商讨事项或洽谈，常有正确表达与主张，以说服他人配合其达成任务。 (4 分) ③ 对重要事项，不积极表示意见，但对一般事项之简报演出或说明能力尚能 应付。(3 分) ④ 常无主见，随波逐流、见风转舵，需要他人协助。(2 分) ⑤ 各种场合之对答语无伦次，态度自大傲慢，常使他人引起厌恶感，极难叫 人信服。(1 分) (C)主动协调配合他人工作意愿 ① 能以积极创新之方式促进公司部门间之协调与个人之沟通，发掘部属之 意见、批评与建议问题，并积极采取有效之改进行动。(5 分) ② 对上司及部属均能保持卓越沟通与配合意愿，并乐于接受员工建议及立即 62 采取改善行动。(4 分) ③ 能把握时效且持续不断地让上司及部属获得信息，愿意聆听员工之意见、 批评与问题。(3 分) ④ 在信息流通及意见交流方面须再加强，必须更快更确实地让部属了解有关 的信息。(2 分) ⑤ 未能让上司及部属得到相关信息，并不理会他人意见。(1 分) (五)操守部份 (A)仪容态度 ① 重视仪容，服从上司指挥，具亲和力，肯于为工作奉献牺牲。(5 分) ② 仪表端庄，服从上司指挥，具亲和力，且工作谨慎努力。(4 分) ③ 尚能重视仪容衣着，服从指挥接受指导，工作表现符合一般性要求。(3 分) ④ 衣着随便，不重视仪容整肃，且不甚具有亲和力，服从性亦欠佳，不易 接受指挥，工作热诚明显不足。(2 分) ⑤ 不重视仪容，对人态度自大傲慢，缺乏服从性，工作态度相当恶劣。(1 分) 63 (B)品德言行 ① 忠诚廉洁，言行诚信，乐于助人，处处为公司及团队利益着想，并付储 行动，足为楷模。(5 分) ② 品行良好，言行得体，平易近人，能为公司利益作适当程度之贡献。(4 分) ③ 品行正常，尚能洁身自爱，并遵守公司的规章制度做事。(3 分) ④ 涵养欠佳，言行随便，偶有犯错，对公司要求经常阳奉阴违。(2 分) ⑤ 言行偏激，我行我素，有时说谎，违背职务，缺乏团队与纪律观念。(1 分) 目标责任中心制度非主管人员表现考核评分基准 （表单编号：KPI-014） (一)管理能力部份 (A)工作能力/质量 ① 不需在主管跟催下，有能力将既定工作任务，提前以好的质量完成。(5 分) 64 ② 不需在主管跟催下，有能力将既定工作任务及时完成，并能符合品质规 范。(4 分) ③ 偶尔在主管催促和指导下，能将交付之工作依限完成，且能符合工作品质 之要求。(3 分) ④ 经常在主管催促和指导下，无法按时如质地完成主管交办之工作，常令主 管挂心。(2 分) ⑤ 无论主管怎样用心指导，亦无法按时如质地完成主管交办之工作，常叫主 管寒心。(1 分) (B)工作量饱和度 ① 对本身计划性工作及主管交办事项皆能快速完成，且其工作饱和度比一 般员工能超出甚多。(5 分) ② 对本身计划性工作及主管交办事项皆能如期完成，且其工作饱和度比一 股员工稍有超出 20%以上。(4 分) ③ 对本身计划性工作及主管交办事项尚能依限期完成。(3 分) ④ 对本身计划性工作及主管交办事项，常有延误完成，且其工作饱和度， 比一般正常员工工作量稍低。(2 分) 65 ⑤ 对本身计划性工作及主管交办事项，经常难以依期限达成，且其工作量 之饱和度，比一般正常员工工作量少的很多。(1 分) (C)工作效率 ① 皆能在预定时间内，以纯熟技术确实完成主管所分派之工作。(5 分) ② 尚能在预定时间内，确实完成主管所分派之工作。(4 分) ③ 偶尔能在预定时间内，确实完成主管所分派之工作。(3 分) ④ 经常在催促下才能完成主管所分派之工作。(2 分) ⑤ 无法在催促下及时完成主管所分派之工作。（1 分） (D)创造、创新与进取表现 ① 能积极提出及执行有效之创新方案与 IE 有关工作改善计划方案（提案）， 并大幅提高公司或部门之营运绩效。(5 分) ② 能持续不断配合主管提出新方法、新技术、新创意，以有效提升部门及个 人之工作绩效。(4 分) ③ 能在主管稍加催促下，提出新方案、新方法、新技术，以有效改善部门及 个人之工作绩效。(3 分) ④ 须加以督导及要求，才能提出及推动创新方案并支持改变。(2 分) ⑤ 未能了解改进或创新之需要并加以配合。(1 分) 66 (E)分析判断与准确度 ① 设想周全深入，能积极主动了解内外部顾客之需求，以正确之方法或方 式执行各项工作及解决方案。(5 分) ② 设想周全，方法正确，使各项工作及解决方案能顺利推动。(4 分) ③ 设想尚称完整，但深度稍嫌不足，却能及时调整，使工作顺利推展。(3 分) ④ 周全、正确性欠佳，缺乏系统分析及准确度。(2 分) ⑤ 做事敷衍草率，判断力差，使工作难以推展频生困境。(1 分) (二)企业文化部份 (A)刻苦耐劳 ① 对任何工作目标都能配合他人勇于挑战，且刻苦耐劳，从无怨言者。(5 分) ② 对任何工作目标自身皆能勇于挑战，且任劳任怨，不怕挫折与失败。(4 分) ③ 对任何工作目标尚能接受挑战，且刻苦耐劳，勇于面对。(3 分) ④ 对任何工作目标，虽能刻苦耐劳接受挑战，但经常因挫折而发牢骚者。 67 (2 分) ⑤ 对任何工作目标，未能刻苦耐劳接受挑战，且遇事满腹牢骚者。(1 分) (B)工作责任心 ① 责任心甚强，可令主管安心交付工作且依能限时完成。(5 分) ② 具责任心，受交付工作极少需加督促。(4 分) ③ 尚称负责，只要主管稍加督促，亦能完成。(3 分) ④ 处事被动，须主管常加督促才能完成。(2 分) ⑤ 遇事推诿，不肯负责任。(1 分) (C)主动积极 ① 不浪费时间，不畏劳苦，对主管交付之工作能抢先或超前完成，参加会议 亦能主动发言。(5 分) ② 守时守规，不偷懒，主动勤奋工作并能如期完成，且参加会议能依序发言。 (4 分) ③ 虽少迟到早退，但上班后常不主动就岗位开展工作，参加会议被动发言。 (3 分) ④ 借故逃避繁重工作，并不守工作岗位，参加会议不发表看法。(2 分) ⑤ 时常迟到、早退，对工作或会议不努力参与，常借故逃离工作岗位。(1 68 分) (D)追根究底 ① 对任何问题，主动积极去定义问题、探求问题因果关系，并能快速提出 改善对策，且不到问题真正得到解决绝不罢休。(5 分) ② 对任何问题，尚能主动积极去界定问题、探求因果，找到真因，并能有效 提出改善对策。(4 分) ③ 对任何问题，虽能主动找原因，但未能提出有效对策。(3 分) ④ 对任何问题，虽被动要求找寻原因，但却不加改善。(2 分) ⑤ 对任何问题被动应对，处于不知不觉状态，根本找不出问题原因即行放弃 。 (1 分) (三)知能部份 (A)专业能力及工作表现 ① 对本职之专业知识丰富，个人工作能力超强，常能触类旁通，以解决工 作所面对之相关问题。(5 分) ② 对本职之专业知识相当了解且工作经验尚称丰富，又能主动不断改进。 (4 分) ③ 稍具本职之专业知识及经验，且尚能充实进修。(3 分) 69 ④ 本职之专业知识与经验仅部份具备，且未有主动学习之意愿。(2 分) ⑤ 缺乏本职之专业知识及经验，又缺乏主动学习之意愿。(1 分) (B)吸收新知识 ① 非常乐意参加各项教育训练、研讨会与各种会议，并阅读多面向之杂志 书籍，以吸取新知识。(5 分) ② 乐意参加各项教育训练、研讨会与各种会议，并阅读多面向之杂志书籍， 以吸取新知识。(4 分) ③ 需被动受邀参加各项教育训练、研讨会与各种会议，及阅读多面向之杂 志书籍，以吸取新知识。(3 分) ④ 偶尔被邀参加各项培训、研讨会，活动中途会籍故逃避。(2 分) ⑤ 根本不愿参加各项培训、研讨会之活动，且不愿意阅读专业书刊。(1 分) (四)沟通与协调部份 (A)沟通协调能力 ① 善于沟通协调、能接受指挥，且主动与人合作，强化团队互动精神。(5 分) ② 容易与人沟通协调，顺利达成任务。(4 分) 70 ③ 尚能与人沟通协调，达成工作要求。(3 分) ④ 不易与人沟通协调，致工作发生困难或瓶颈。(2 分) ⑤ 无法与人沟通协调，致使工作难以推动。(1 分) (B)谈判与说明能力 ① 无论在任何场面皆能贯通正确主张，且表达能力超强，令他人及主管认 同而圆满达成工作目的。(5 分) ② 任何商讨事项或洽谈，常有正确表达与主张，以说服他人配合其达成任务。 (4 分) ③ 对重要事项，不积极表示意见，但对一般事项之演示文稿或说明能力尚能 应付。(3 分) ④ 常无主见，随波逐流、见风转舵，需要他人协助。(2 分) ⑤ 各种场合之对答语无伦次，态度自大傲慢，常使他人引起厌恶感，极难叫 人信服。(1 分) (C)主动协调配合他人工作意愿 ① 能以积极主动的态度与相关部门及人员进行协调与沟通，并接受他人意 见、批评与建议事项，同时采取有效之改进行动。(5 分) ② 对上司及他人均能保持卓越沟通与配合意愿，并乐于接受他人建议及立即 71 采取改善行动。(4 分) ③ 能把握时效且持续不断地让上司及他人获得信息，并愿意聆听他人之意见。 (3 分) ④ 在信息流通及意见交流方面须再加强，必须更快更确实地让上司及他人了 解有关的信息。(2 分) ⑤ 未能让上司及他人得到相关信息，并不理会上司及他人之意见。(1 分) (五)操守部份 (A)仪容态度 ① 重视仪容，服从上司指挥，具亲和力，肯于为工作奉献牺牲。(5 分) ② 仪表端庄，服从上司指挥，具亲和力，且工作谨慎努力。(4 分) ③ 尚能重视仪容衣着，服从指挥接受指导，工作表现符合一般性要求。(3 分) ④ 衣着随便，不重视仪容整肃，且不甚具有亲和力，服从性亦欠佳，不易 接受指挥，工作热诚明显不足。(2 分) ⑤ 不重视仪容，对人态度自大傲慢，缺乏服从性，工作态度相当恶劣。(1 分) 72 (B)品德言行 ① 忠诚廉洁，言行诚信，乐于助人，处处为公司及团队利益着想，并付诸 行动，足为楷模。(5 分) ② 品行良好，言行得体，平易近人，能为公司利益作适当程度之贡献。(4 分) ③ 品行正常，尚能洁身自爱，并遵守公司的规章制度做事。(3 分) ④ 涵养欠佳，言行随便，偶有犯错，对公司要求经常阳奉阴违。(2 分) ⑤ 言行偏激，我行我素，有时说谎，违背职务，缺乏团队与纪律观念。(1 分) 73 目标责任中心各项奖惩评比说明与规定 （表单编号：KPI-015） （A）属于“严重缺点”事项（需在月考绩总分中扣减 4 分，但情节严重者应依奖惩制度 规定记大过或开除之并追究其法律责任）。 项 具体违规内容及事例 次 不服从主管或上级工作调派或与上级吵闹或不能友善协调同事工作， 1 并与同事发生口角争执影响工作的。 2 搬弄事非，无中生有，以诽谤他人，影响团队声誉的。 3 未经批准擅自私用公车者。 4 拒绝主管进行工作检查者。 无正当原因不参加培训及公司或单位重要集体活动和会议，并在当月 5 已达 3 次（含）以上者。 6 工作失误却千方百计隐瞒实情和虚报工作业绩者。 7 填写个人档案内容不实者。 8 工作资料保管不善，丢失造成公司损失的。 9 挪用货款、收受客户佣、回扣或串通客户、同事弄虚作假者。 1 0 在外兼职谋取私利的。 74 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 泄露工作或业务机密经举报、查证确认的。 与同业、协力厂商勾结坑害公司利益的。 非经公司许可，以公司名义对外签约、借款，或业务员以个人名义向 客户借款，未按规定上报者。 涂改或伪造单据、资料、虚开、多开财务报销票据、虚设费用支出项目 者。 有赌博、嫖娼等行为并被举报证实或经查获的。 在招待所、宿舍酗酒、播放黄色音像制品的。 偷盗公司财物或员工私人物品者。 对客户态度恶劣与客户吵闹，损及企业形象的。 市场区隔管理不力，造成严重窜货影响周边市场的。 不执行产品价格政策，私自提、降、露价格，引起市场价格混乱，影响 公司利益的。 市场活动个案未经申报备案，造成发生费用或其它后果后再申报处 理，影响公司利益或权益的。 假冒客户名义发货，造成公司经济损失的。 75 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 管理仓库或市场业务人员失误造成产品积压、过期、退货的。(应依据各 相关规定细节判定) 无正当理由，未能完成交办事项的。（归 KPI 项目扣分） 违反货款结算回款制度及发货、调货、退货的规定的。(应依据各相关规 定细节判定) 因本人疏失，造成汇款、支票、汇票等退票的。 因货款催收不力形成呆赖帐的。 因重大疏失，造成公司财物损失在人民币 1,500 元以上者。 其它经人评会裁定的各项重大违规、违纪的情形或属严重缺点的“判 例”。 备 ① 其它经人评会核定的“判例”随即列入作为本表增订的条款。 注 本表至少每年应通过盘检讨及修订一次，以符合企业发展的需要。 （B）属于“主要缺点”事项（需在月考绩总分中扣减 2 分，另依公司之奖惩 制度记小过以上之处分） 76 项次 具体违规内容及事例 1 未做到保密工作，擅自将公司档、图纸、经营资料文件带出公司者。 2 凡自身原因积压公事在 2 天以内，造成公司业务未能流畅者。 3 没有及时报告工作计划、总结、考核数据及其它管理文件者。 无正当原因不参加培训及公司或单位重要会议，并在当月达 3 次（不 4 含）以下者。 5 发现问题不及时参与解决、提报或做好记录者 6 利用公司财物方便自己办私事或图利他人者。 遇公司或工作场所发生紧急状况或突发事故而不参与救援，故意回避 7 者。 8 不注意保持办公或工作场所及设施清洁，影响工作环境者。 9 以公司电话拨打私话，时间超过 10 分钟而未记录交费者。 10 接听电话答话不礼貌、不耐心经举报者。 11 在招待所、宿舍不保持房间卫生，乱扔、乱画、私接电线的。 12 违反招待所、宿舍及食堂规定者。 13 无节约意识，用后不关水、电者。 14 故意损坏门窗、桌椅、电器设备等办公物品者。 77 15 因工作疏失，造成公司损失人民币 300 元以上 1,500 元以下者。 16 其它经人评会裁定的各项属于主要缺点的“判例”。 （C）属于“次要缺点”事项（需于月考绩总分中扣减 1.5 分，另依公司奖惩制度规定处以 警告以上之处分） 项次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 具体违规内容及事例 工作时间未经主管许可擅自外出者。 办公时间大声喧哗、说笑或因私喝酒或看不相关书籍者。 打听他人待遇薪水或故意将个人薪水告知他人者。 不重视个人仪表卫生，影响公司形象者。 遇到上级及同事不礼貌打招呼相待者。 语言不文明，说脏话者。 未经核准因私使用办公室文具、设备及公司其它资源者。 借阅图书数据或各项器具不爱惜有所损坏的。 擅自撕毁有价值数据者。 预借各种费用未能按规定时间冲销者。 以公司电话拨打私话，累计时间 10 分钟以下而不记录交费者。 参与培训时间打瞌睡者。 下班不关电源，离开前未将门窗锁好者。 78 14 15 16 17 各类报告内容贫乏或错别字超过 5 个字以上者。 办公用品乱堆乱放影响工作环境美观的。 因工作疏失，造成公司损失人民币 300 元以下者。 其它经人评会裁定的属于次要缺点的“判例”。 79 人事评议委员会会议规程 （表单编号：KPI-016） 1.人评会成立之目的： 1-1 人评会之成立目的，旨在： 1-1-1 评定全公司各层级人员上月 KPI 个人绩效指标达成情形和主管工作配合 度之考核薪（变动薪）。 1-1-2 对下个月各层级各个人自行设定 KPI 值之合理性进行评价，以有利于全 公司目标责任中心之推动。 1-1-3 各项人事奖惩及各项提报案件之审议。 1-1-4 年度人事考评、升迁案件之审议。 1-2 人评会就各该部门主管转提报给总管理处及人力资源部 KPI 小组，具有争 议性“知识管理防错提报单”进行裁定，以有利于人力资源部核算各部门 各层级个人薪资之依据。 2.人评会之组成： 2-1 人评会由总经理、以及各层级主管分别组成： 2-1-1 审核非奖罚提报（非知识管理防错提报单）类之案件由当事人之上二级 横向主管组成，由各部总监轮流担任主席。 80 2-1-2 审核奖罚提报（知织管理防错提报单）类之案件由总
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采购人员的KPI绩效考核指标有哪些
采购人员的 KPI 绩效考核指标有哪些 1、价格与成本指标 采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购 人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购 基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础， 同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据 和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标， 如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。列举如下： （1）年采购额 年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产 辅料、软件、服务等）、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额 它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等；也可按采购 付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成 本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采 购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平 均采购额等。 （2）采购价格 采购价格包括各类原材料的年度基价（或称标准价、预算价）、所有原材料的年平均采购基 价（或折算的采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格（或折算成 采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标 （降价比例金额）、本地化目标（金额与比例）、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大 型工业集团、跨国公司、下属企业）、联合采购的降价幅度等。 （3）付款 付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。 2、质量指标 质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括 供应商质量体系、来料质量水平等方面。 （1）来料质量 来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工 率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。 （2）质量体系 质量体系包括通过 ISO 国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来 料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公 司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。 3、企划指标 企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期 交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。 （1）订单与交货 订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交 货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交 货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。 （2）企划系统 企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料 的库存量（或库存周期）、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最 小订购数量等。 4、其它采购效果指标 其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开 支、支持与服务等方面的指标。 （1）技术与支持 技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用 E—mail（电子邮件）联系处理业 务的供应商数目录、采用 E—commerce（电子商务）的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺 开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应商数量等。 （2）综合指标 综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过 ISO 国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供 应商的数目及比例等。 5、采购效率指标 采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。 （1）采购人员 采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄 工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失 率等。 （2）管理 采购人员的时间利用结构（处理文件、访问供应商等）及比例、采购人员的纪律执行情况 （考勤等）、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性软合同管理、权限规 定、行为规范、供应商管理程序的完整性（如供应商审核、供应商考评、采购系统的审核及评估 目标与水平等）。
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KPI结构图
KPI结构图 一级指标 二级指标 三级指标 四级指标 销售额 新产品销售额 重点定单比率 销售单价 销售毛利 公司营销费用 坏帐比例 利润率 制造成本 材料成本降低 品质失败成本 营运成本 PMC部 产品毛利% 技术部 业务员个人销 售费用 市场部 资信调查 财务部 回款天数 市场部 人工成本？ 以财务预算 新材料开发 品质部 材料单价 PMC 客户退货率 品质部 客诉 各相关部门 工艺改善 制造部 制造部 不良品率 品质部、制造部 一次交验合格率 制造部 制造部 员工离职率 人事行政部、制造部 制造部 部门预算 各部门 合理避税比例 财务部 总经办 营运效率 电子信息化 体系通过 新设备、新技术 提高产值 总工办 应收帐款周转 应收帐款天数 过期应收帐款率 坏帐比率 市场部 市场部 市场、财务部 市场部 资产利用率 投资回报率 总资产周转率 市场部 以财务预算 生产效率 营运费用 产品单价 制造费用？ 产品标准化 生产提升工时 人均产值提升 部门 各业务员销售额 市场部 新产品销售额 市场部 材料成本 设计控制 销售费用 五级指标 材、货周转 应付周转 资金管理 第 1 页，共 2 页 总经办 信用审查 欠款催收 设备使用率 制造部 基础设施利用率 人事行政部 存货周转 材料周转 生产周期 PMC PMC 制造部 信用条件谈判 PMC 付款天数控制 PMC 财务费用率 财务部 闲置现金控制 财务部 大客户满意度 市场部 提供市场所需产品 技术部 提供高质量产品 顾客满意度 新产品转换 技术部 技术支持 技术部 客诉处理周期 品质部 品牌满意度 市场部 技术开发有效性 客户认可率 新产品销售额 市场部 市场部 技术开发周期 新产品开发时间 技术部 重点客户比例 市场部 售后服务 品牌价值提升 管理团队培养 员工满意度 员工技能提升 后勤服务质量 工作满意度 第 2 页，共 2 页 关键岗位内部提 人事行政部、各部门 招聘质量 培训时数 培训计划执行 培训有效性 内部投诉 人事行政部 人事行政部 人事行政部 培训讲师 人事行政部 内部提升比例 人事行政部 部门离职率 各部门
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KPI绩效考核指导书
KPI 绩效考核作业指导书 XXXXXXXX 有限公司 KPI 绩效考核指标 作业指导书 1 KPI 绩效考核作业指导书 2008 年 8 月 前 言 关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定 的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指 标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司 KPI 绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战 略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确 使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 事业部 KPI 绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度 考核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核 再次发生问题按该项目权重的 150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一 次。 对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源 部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总 额。 对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关 部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司 总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门 KPI 绩效考核得分，与部 门员工绩效工资挂钩。 KPI 关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计； KPI 关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统 计，结果高于计划指标的，按完成计划的 100%进行汇总统计。 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润 完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核 累计计划完成率。 2 KPI 绩效考核作业指导书 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在 报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。 2 ） 月 度 累 计 税 后 利 润 指 标 完 成 率 =( 报 告 期 实 际 利 润 完 成 数 ÷ 报 告 期 利 润 指 标 考 核)×100%。 3）年度税后利润指标完成率=(年度实际利润完成数÷年度利润指标考核)×100%。 2、主营销售收入（不含税）指标完成率 指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标， 通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主 营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际主营销售收入完成数÷报告期主营销售收入考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月销售收入指标完成率=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考核数)×100%。 2）月度累计主营销售收入指标完成率 =(报告期实际主营销售收入数÷报告期主营销售收 入指标考核数)×100%。 3）年度主营销售收入指标完成率 =(年度主营销售收入数 ÷年度主营销售收入计划指 标)×100%。 3、收款计划完成率（应收帐款降低率） 指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指标 的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。月度收款计划是根据公司月度经营分析 会议核定的被考核部门收款计划，对其收款计划完成率进行月度考核。正常应收账款按合同约 定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行考核；计划外回收资金，分子、分母同时增 加。上月未完成的应收账款，继续列入当月收款计划。年度收款计划完成率为各月平均值，年终 对全年目标进行结算考核。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门实际收款计划情况进行统计、分析和考核，在 报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：报告期（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成率考核 指标×100%。 统计口径： 1) 月度收款计划完成率=（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成 率考核指标×100%。 2) 年度应收账款控制率指标完成率= ∑ 月度收款计划完成率得分 / 12 4、现金净流量完成率（库存资金降低率） 指标解释：是指反映和检查营运资金流入和流出之差的一种统计指标，通过这一指标的考 核以达到检查和督促部门现金净流量指标执行情况的一种考核方法。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的营运资金流入和流出实际情况与利润进行统 计、分析在报告期后 8 日内报送人力资源部。 3 KPI 绩效考核作业指导书 计算公式：（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出） ÷ 年度利润总额 × 100%。 统计口径： 年度现金净流量完成率 =（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出）÷ 年度利润 总额 × 100%。 5、费用预算计划控制率（应归于管理类指标！） 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的 一种统计方法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考 核，在报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。 统计口径：计划外特批费用不列入考核范围。 1）当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。 2）月度累计费用预算计划控制率 = (累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。 3）年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100%。 二、管理类指标 备注说明： （衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值，即本项目未完成不得分） 1、 财务预算及执行情况管理 指标解释：是指根据精细化管理要求，对被考核部门编制的财务预算计划的准确性和及时 性进行评价，考核其财务预算计划完成执行情况的一种考核方法。 数据来源：由公司资产财务部负责对各事业部进行考核；企划投资部负责对资产财务部进 行考核。各类考核数据在报告期后 8 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，加强精细化管理，确保财务预算计划的全面完成。 衡量标准： 1）在规定时限内未上报（提供）财务预算计划（财务预算资料），每次减 0.5 分 1）在规定时限内未上报财务预算计划及执行情况每次，减 1.0 分 2）财务预算计划（财务预算资料）每出现一处差错，减 0.5 分 2) 财务预算计划及执行情况每出现一处差错，减 0.5 分 3）未按时提供财务预算分析报告或分析不切合实际 减 1分 3) 未按时提供各种财务资料(财务部有明确要求的),减 2.0 分 4）当月各类财务预算计划累计数完成率小于 1，减 1-3 分 （注：各类财务预算计划累计完成率= 税后利润完成率×50% +销售收入完成率 ×30%+收款计 划完成率达标 ×20%）；当月各类财务预算计划累计数完成率大于等于 1） （注：各类财务预算计划累计完成率 = 税后利润完成率×66.6% + 应收账款控制率完成率 ×20% + 存货控制率完成率 ×6.7% + 销售收入完成率 ×6.7% ） 5) 预算计划准确率在 85%以下，减 1-3 分 执行情况汇总准确率在 95%以下，减 1-3 分 2、 技术质量管理 指标解释：是指根据各被考核部门技术质量管理特性，分别选定新产品项目立项及开发管 4 KPI 绩效考核作业指导书 理、内部质量管理体系运行管理、产品质量指标、质量成本管理等要求，对被考核部门新产品开 发项目进程按照任务书要求进行考核检查；通过抽查统计分析，对被考核部门的产品质量进行 考核的一种方法，以此反映新产品开发、项目管理水平和产品质量情况。 数据来源：由公司技术质量部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后 7 日内 报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，加强对新产品开发项目的过程管理，确保新产品开发项 目按时按质完成，技术管理资料规范整理入档，产品质量满足用户要求，各类体系持续正常运 行。 衡量标准（根据各部门特性，提出不同的考核细则项目，具体细化考核项目见《经营责任 书》 “07 年度各事业部 KPI 考核指标明细考核表” ，减分最多不超过本项权重分值） 1） 未完成每 1 项新产品立项，减 1.0 分 新产品开发进度脱期、每拖延 10 个工作日减 0.5 分 新产品开发资料管理混乱，资料不齐全，减 2.0 分 2） 专利申报离考核指标每缺 1 项，减 1.0 分 3） 未完成 1 项著作登记考核指标，减 0.5 分 4） 产品技术文件标准化程度抽查合格率低于考核标准，减 0.5 分 5） 外部质量成本基础资料不全，减 1.0 分 未对外部质量成本进行分析研究，减 1.0 分；缺改进方案，减 0.5 分 6） 内部质量成本基础资料不全，减 1.0 分 未对内部质量成本进行分析研究，减 1.0 分；缺改进方案，减 0.5 分 7） 内审或者外审中出现 1 项严重不合格项，减 该项全部分 8） 在规定时限内未完成某产品技术合作和消化，减 1.0 分 9） 在规定时限内未完成某新产品销售，减 1.0 分 10）整机一次交验合格率低于质量指标，减 1-3 分; 直通率低于考核标准，减 0.5-1 分 11）内、外部顾客满意度抽样调查统计结果满意率低于 90%，减 1.0 分 12）政府监督机构抽查公司环保项目出现不合格项或整改项目，减 2.0 分 3、 某产品市场销售排名 指标解释：是指根据公司发展战略要求，对被考核部门的有关产品按照预定市场排名目标 进行考核，反映公司产品在该市场中的地位而设立的一种考核方法。 数据来源：由公司市场部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后 7 日内报送人力 资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，检验被考核的产品市场拓展能力和市场发展潜力，掌握 该产品在市场竞争中处于的地位和作用，激励相关人员做大做强公司产品 。 衡量标准：（对相关竞争对手的销售收入情况跟踪调查后进行统计分析后作出排名。具体 细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值） 考核产品年度排名每低于 1 名减 1.0 分 4、治安消防安全 4分 指标解释：是指根据公司《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》要求，对被考核部门贯 彻执行该《责任书》要求进行日常检查统计汇总的一种考核方法。 5 KPI 绩效考核作业指导书 数据来源：由人力资源部对各部门日常考核检查以及相关部门检查结果反馈统计后进行考 核，核数据在报告期后 7 日内完成。 考核目的：通过这一指标的考核，增强安全防范意识和措施，减少事故隐患，确保企业生 产正常运转。 衡量标准：依据《2006 年治安、消防、生产、交通安全目标责任考核细则》(以下简称《细则》) 中未列入否决类指标考核内容及标准进行评价。 计算公式： 1）对照《细则》考核满分可得治安消防安全管理项目分 得本指标 4 分 2）对照《细则》考核未获满分，实际治安消防安全管理(Z)项目得分公式为： Z =4 分 -《细则》考核扣分× 50% Z ≥ 0 5、人力资源基础管理 3.0-3.5 分 指标解释：是指根据公司绩效考核管理相关管理制度规定，对被考核部门在人力资源基础 管理、推动绩效考核过程是否按照相关制度规范操作，薪酬分配管理上贯彻执行这些制度状况 进行全面考核的一种方法。 数据来源：由人力资源部对各部门相关资料进行检查统计，在报告期后 7 日内完成。 考核目的：通过这一指标考核推动公司人力资源基础管理、KPI 绩效考核体系的建立、运行， 在核定的工资总额内做到薪酬分配与绩效考核挂钩，追求企业效益的最大化。 衡量标准： 1）按时建立、完善各岗位职责明确的职位说明书 本条要求 岗位设置及招用前未完成职位说明书编写，减 0.5 分 老员工对岗位职责主要内容知晓度低于 80%以下，减 0.5 分 新员工对岗位职责主要内容知晓度低于 100%以下，减 1.0 分 职位说明书编写描述不清，不符合要求率 5%以上，减 0.5 分 2）理顺、完善员工劳动关系管理;新员工试用考核管理 本条要求 未做新员工试用期月度工作表现考核、新员工试用期满一周前未及时进行试用期考核的每 项减 0.5 分 新员工试用考核资料不完整，减 0.5 分 员工劳动合同的签订、续订及终止等未按相关规定办理的，每人次减 0.5 分 关键岗位当年工作目标与公司、事业部战略目标脱钩不明确减 1 分 关键岗位员工对事业部和个人当年目标了解掌握低于 90%以下减 1分 3）对本部门各岗位进行考核管理 本条要求 未按时制定关键岗位绩效考核 KPI 指标及细则，扣 0.5 分；实施运用有效率在 80%以下的， 酎情减 0.5-1 分 未按时制定其他岗位考核办法（细则）的；减 1 分 直线经理每季度与其下属未沟通交流过一次（以书面记录为准），减 1 分；员工对直线 经理沟通满意度低于 80%的 ，酎情减 0.5-1 分 绩效考核过程资料登记、收集完整率低于 95%以下的，酎情减 0.5-1 分 4）落实员工培训工作 本条要求 未按要求组织制订本部门员工二年期培训需求计划，减 1分 未按要求配合好公司各项培训的组织、实施、登记、效果反馈工作，减 0.5 分 5）薪酬管理规范，与绩效考核紧密挂钩。 本条要求 月度工资总额发放与部门绩效脱钩，工资总额每超过控制数 5%，减 1分 6 KPI 绩效考核作业指导书 薪酬发放与绩效考核结果脱钩，减 计算公式：绩效考核管理=3.5 - ∑减分 1 分 6、业务招待费控制 1.5 分 指标解释：是指根据公司业务招待费用使用规定，对被考核部门在控制使用业务招待费用 情况进行考核的一种方法。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门预付费用的实际支出情况进行统计，在报告期 后 7 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门合理控制业务招待费用，降低费用开支，减 少不必要支出。 衡量标准：（具体细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值） 业务招待费用超过规定比率 10%，减 0.5 分 业务招待费用超过 20%以上减 1 分 业务招待费用超过 30%以上减 1.5 分 7、市场运作管理 1.5 分 指标解释：是指根据公司对合同评审、合同返回率、市场活动监管以及售后服务管理工作要 求，对被考核部门在市场运作管理活动中进行考核的一种方法。 数据来源：由市场部定期对被考核部门市场运作管理活动情况进行考核，在报告期后 7 日 内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门市场运作管理，严格合同管理与评审，控制 风险，完善降低费用开支，减少不必要支出。 衡量标准： 1）按规定流程对合同进行评审，合同条款在公司受控允许范围之内。 本条要求 发现合同未按规定评审，减 合同条款在公司受控允许范围之外，减 1 分 1分 2）合同返回率≥95%。 合同返回率低于 95%，减 3）市场活动监管严密有序 本条要求 1分 本条要 求 市场活动监管不利，工作未做到位造成重大合同丢失，减 1 分 4）售后服务工作有序，无用户申告。 售后服务工作未尽职尽力，致使用户反复投诉影响公司信誉，减 本条要求 1 分 8、经营协调执行力管理 本条要求 指标解释：是根据生产经营需求，执行公司生产经营综合协调决定。对被考核部门贯彻执 行各项决议、指示的力度和状况进行考核的一种方法。 数据来源：由企划管理部定期对被考核部门执行生产经营综合会议决议、指示情况进行跟 踪考核，在报告期后 7 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门高效、快速完成公司有关决议和指示，提高 公司执行力度。 衡量标准： 7 KPI 绩效考核作业指导书 1）在规定时限内未上报经营执行情况（综合经营月报表）每次减 0.5 分 2）执行情况汇总准确率在 95%以下，减 1分 3）无故缺席生产经营例会，每次扣减 1 分；无故缺席生产经营协调会议，每次扣减 0.5 分 4）会议决议率低于 90%的，酎情减 0.5-1.5 分 三、目标类指标 备注说明： （衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值） 1、公司重点经营目标 20 分 指标解释：是指我司集团对本公司考核的财务类 KPI 指标，包括利润总额（40%）、净资产 收益率（30%）、流动资产周转率（15%）和技术投入比率（15%）。使被考核部门的工作目标与 公司的主要财务类指标完成情况挂钩的一种考核方法 数据来源：由资产财务部根据公司全年经营目标计划，列出各考核期细化考核指标，在考 核期后 7 日内将考核结果送人力资源部汇总。 衡量标准： 考核公司重点经营目标完成率，计算公式为： 公司重点经营目标完成率 = 利润总额完成率 × 40% + 净资产收益率完成率× 30% +流 动资产周转率完成率 × 15% + 技术投入比率完成率 × 15% 本指标得分计算方法如下： 20 分 × 考核公司重点经营目标完成率 2、 完善公司宣传体系，发挥舆论宣传作用 16 分 指标解释：是指公司专业管理部门通过建立宣传体系，利用宣传工具（报纸、网站等）对 企业形象宣传、产品宣传、重要信息的报道与沟通、公司上传下达信息的通畅程度、重要的会议纪 要及时、准确发布（自会议结束后 3 个工作日内发出会议纪要）、企业经营与管理的导向宣传、 各类先进事迹的宣传报道等。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门宣传工作和其作用发挥进行考核，在考核 期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 公司宣传体系运行规范，建立了完善的宣传管理相关制度 本条得 4 分 公司宣传体系运行规范，建立了完善的宣传管理流程与规则 本条得 2 分 公司有关宣传制度不够全面完善 本条得 1 分 公司宣传管理流程或规则出现影响宣传工作效率 本条得 1 分 缺乏宣传制度或管理流程 2）公司重要宣传信息能在规定时间内传递到指定对象或信息发布平台 本条不得分 本条得 6 分 公司重要宣传信息拖延传递或发布，每次减 公司重要宣传信息遗漏传递发布，造成不良后果 3）各类宣传资料和信息报道紧贴公司主题，宣传工作质量无差错 宣传资料和信息报道与公司主题贴近不够或出现非原则性差错 宣传资料和信息报道缺乏影响力，与公司宣传要点不相符 2分 本条不得分 本条得 6 分 本条得 5 分 本条得 1 分 宣传资料和信息报道无影响力，经常出现宣传上漏洞或差错 本条不得分 3、 按计划搭建公司综合管理信息系统 ？ 16 分 指标解释：是指根据公司信息化管理要求，对被考核部门在搭建公司综合管理信息系统平 8 KPI 绩效考核作业指导书 台时所体现的专业管理能力，实施方案的推进措施，系统的可行性、有效性、稳定性、安全性、经 济性，计划完成的及时性，出现问题应急解决能力和对各部门技术业务指导帮助作用等情况进 行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据综合管理信息系统的实际运行和取得的效果对被考 核部门进行考核，在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）在公司领导要求的时间内完成可执行的综合管理信息系统建设总体方案 本条得 2 分 综合管理信息系统建设总体方案每脱期 10 天，减 综合管理信息系统建设总体方案可行性较差，减 2）综合管理信息系统建设计划周密，预算费用精打细算 1分 2分 本条得 3 分 建设计划进度安排不合理，造成模块衔接出现问题 建设计划进度安排不合理，项目模块功能不能及时、正常运行，减 建设费用超过预算费用 2%以上（或超过外部同类项目 1%以上）， 1分 2分 2 分 3）协调好各方关系，与外部供应商精密合作完成设计任务 本条得 2 各部门提出的合理要求难以在功能上给予实现，每次减 1 分 分 4）搭建综合管理信息系统责任明确，考核要求细化，无扯皮现象 本条 得 2 分 各人责任不够明确，出现扯皮现象，减 1 考核细化要求不明确，减 1 分 分 5）实施推进措施安排有序、按计划完成各阶段功能模块功能 未能在实施计划规定期限内完成各阶段工作任务，每次减 本条得 5 分 2 分 设计完成的各功能模块使用过程数据处理出现问题，每出现一次减 1 综合管理信息系统对设计、生产、管理、决策等活动无效，减 系统不够稳定性、数据保密安全性有问题，每项减 6）完成各层面相关知识培训教育，为基层提供良好的业务辅导和帮助 5分 2分 本条 得 2 分 分 在培训计划期内，未完成相关知识培训，每缺一项减 基层在使用信息化系统时碰到疑难问题，推委不提供帮助，每次减 1分 1分 4、 定期督办处理公司重大决策布置任务 12 分 指标解释：是指根据公司办公会议决议或公司主要领导下达的重要工作任务，由被考核部 门根据时限和工作质量要求对相关部门执行力度进行督办处理，以检查被考核部门督办处理、 解决问题能力的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门督办处理情况进行考核，在考核期后 7 日 9 KPI 绩效考核作业指导书 内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）督办检查处理和执行情况上报的各类原始资料完整、清晰 督办检查的原始记录不全或不清晰，每次减 督办收集的上报执行情况资料缺乏，每次减 2）根据督办任务，完成每项督办工作检查与检查结果情况汇报 督办检查工作未及时实施，每次减 本条得 4 分 2分 1分 本条得 4 分 2分 督办检查中未发现被检查部门在执行重大决策上的偏差和敷衍，每次减 2分 3）督办发挥应有作用，上情下达，下情上达，促使工作任务的完成 本条得 4 分 督办叮嘱力度不够，责任单位未能及时完成工作任务，每次 督办叮嘱无效果，责任单位未能落实开展相应工作 1分 本条不得分 5、加强驾驶员管理，有效调度使用车辆 6分 指标解释：是指根据公司车辆调度有关管理办法和驾驶员考核管理办法，对被考核部门车 辆调度和服务质量情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导在听取各用车单位意见的基础上，对被考核部门车辆调 度服务质量进行考核，在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据用户需求，驾驶员在规定时限内到达指定地点候客 本条得 1.5 分 驾驶员未能在规定时限内到达指定地点候客，每次减 0.5 分 2）文明礼貌行车，遵守交通规则，驾驶员无扣证事件 本条得 0.5 分 驾驶员发生扣证事件 本条不得分 3）文明礼貌接待客户，客户用车满意度在 90%以上 本条得 1 分 客户用车满意度在 90%以下或与客户发生争吵 本条不得分 4）有效利用好车辆资源，节约用车成本，车辆调度基本满足客户要求 本条得 3 分 车辆调度不当，造成增加客户用车成本，每次减 1分 车辆调度失控造成无法满足申请部门无法正常用车，每次减 0.5 分 6、合理组织安排重要活动或重大会议 12 分 指标解释：是指被考核部门在组织安排重要活动和重大会议时，对其活动或会议安排的合 理有效性和服务水平情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导在了解相关部门反馈细腻系信息的基础上，对被考核部 门进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）组织安排重要活动或重大会议计划周全 本条得 4 分 组织安排重要活动或重大会议计划中出现疏忽，造成不良影响 本条不得分 2）组织安排重要活动或重大会议时应变能力强，解决实际问题 本条得 8 分 组织安排重要活动或重大会议时，出现问题不能随时解决 本条不得分 7、文档管理资料齐全规范化 6分 指标解释：是指根据文档管理规范化要求，对被考核部门各类文档资料收集、整理、保管、 借阅等工作进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送 10 KPI 绩效考核作业指导书 人力资源部汇总。 衡量标准： 1）各类文档资料在规定时限内收集整理归档 各类文档资料在规定时限内未能及时收集整理归档，每项减 2）各类文档资料保管符合有关管理规定，工作检查达到相关要求 检查中发现各类文档资料保管不符合有关管理规定， 本条得 2 分 1分 本条得 2 分 本条不得 分 3） 按章办理文档资料查询和借阅 违反有关制度出借文档资料 文档资料未能及时提供，造成影响工作 本条得 2 分 本条不得分 本条不得分 8、部门费用预算计划控制率 4分 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的 一种考核方法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考 核，在报告期后 7 日内报送人力资源部。 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。 衡量标准(计划外特批费用不列入考核范围): 1）当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。 2）月度累计费用预算计划控制率 = (累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。 3）年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100%。 9、绩效考核管理 16 分 指标解释：是指对管理职能部门在绩效考核管理组织推进过程中，所发挥的指导、检查落 实、解决疑难问题等作用进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管绩效考核工作领导在听取各方意见、观察实效的基础上进行 考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 组织建立和完善公司绩效管理体系，流程清晰 本条得 3 分 公司绩效管理体系不完整，推进过程出现矛盾和问题，减 2分 公司绩效管理体系流程上有一定缺陷，减 1分 2）有计划推进落实绩效考核各项工作，各项措施有保障，考核运行正常 本条得 5 分 考核前期准备工作不充分，考核目标不明确，减 2分 宣传教育培训未能按期组织开展，10%以上考核人不理解考核方法，减 1 分 考核时限要求不明确，未能及时检查发现考核中存在问题，减 2 分 对基层出现的绩效考核疑难问题未给予指导和帮助，每次减 1 分 公司绩效考核管理工作为能在规定时限内运行，减 2 分 3）及时、准确汇总整理和反馈各类考核数据 收到考核数据后，未能在规定时间内统计汇总，每次减 本条得 3 分 1 11 KPI 绩效考核作业指导书 分 统计汇总数据出现差错，减 分 统计汇总后，未能在规定时间内反馈至各被考核单位，每缺 1 部门减 4） 绩效考核奖罚机制得到进一步完善，与薪酬、培训和使用挂钩 公司绩效考核流于形式，各级组织敷衍了事 分 绩效考核结果与奖励分配脱钩，减 分 绩效考核结果与教育培训脱钩，减 分 绩效考核结果与培养使用脱钩，减 分 绩效考核结果与劳动合同管理脱钩，减 分 1 1分 本条得 5 分 本条不得 3 2 1 1 10、结合体制调整组织落实岗位竞聘工作 12 分 指标解释：是指根据公司岗位竞聘工作之目的，对管理职能部门在开展岗位竞聘工作过程 中，其计划安排的合理性，组织策划的严密性，组织工作的有序性，人员安置的妥善性和竞聘 工作的有效性进行考核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和相关分管绩效考核工作领导在听取各方意见、观察竞聘推进的相 关措施和竞聘后实效的基础上进行考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据体制调整变化和改革进程要求，有计划安排好各层面岗位竞聘计划 本条得 3 分 岗位竞聘工作计划未达到公司领导布置要求，减 2分 岗位竞聘工作计划可操作性比较差，减 1分 岗位竞聘工作计划实施时难以落实执行 本条不得分 2）岗位竞聘组织策划考虑细致，安排有条不紊，资料准备充分 本条得 5 分 岗位竞聘前期宣传工作未做好，20%的员工不清楚如何参与竞聘 分 岗位竞聘工作前期准备不足，各类资料混乱或缺乏，减 分 安排岗位竞聘考核小组成员时出现不应有失误，影响工作质量，减 分 岗位竞聘数据统计出现差错，影响竞聘的公证性 分 岗位竞聘信息公布滞后，影响竞聘工作效果，减 分 岗位竞聘过程中出现舞弊行为而未予以指出整改，每一起减 3）各部门岗位设置趋于合理，人员流向更加符合公司发展，达到竞聘目的 1 1 2 2 1 1分 本条 得 4 分 12 KPI 绩效考核作业指导书 各部门岗位设置臃肿，管理岗位编制不精干，人员结构未体现优化，减 2 分 未能引导落聘人员寻找到更加合适的岗位，减 未能引导 80%以上大年龄落聘人员寻找到更加合适的出路，减 1分 1 20%以上员工对岗位竞聘工作表示反感或其效果不满意，减 2分 分 11、综合治理管理 10 分 指标解释：是指根据公司综合治理（治安、消防、生产、交通安全）管理有关规定，对被考 核部门综合治理工作制度建设、日常督促、检查和检查资料的完整性所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管综合治理领导在听取各方意见、观察竞聘推进的相关措施和 竞聘后实效的基础上进行考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 综合治理管理制度落实到位，各级部门在规定时限内签订完成责任书 本条得 4 分 综合治理管理制度不齐全，每缺 1 项制度减 1分 综合治理管理要求（目标）未在规定时间内分解落实到各部门，减 2 分 各级部门在规定时限内未签订完成《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》， 每缺 1 部门减 1分 2） 综合治理日常检查、督促形成制度化，检查记录完整真实 综合治理日常检查、督促工作松快，时有时无，每项减 日常检查、督促工作虽落实执行，但记录不完整，每次检查发现 1 次减 综合治理日常检查、督促很少进行，减 未落实综合治理日常检查、督促工作责任人，减 本条得 2 分 1分 1分 2分 2分 3）综合治理各项管理工作规范，综合治理各项工作无差错 本条得 4 分 治安、消防、安全生产和交通安全等法规未按规定进行宣传教育，每项减 2 分 治安管理工作上出现漏洞，造成公司治安管理出现问题，减 1分 消防管理工作上出现漏洞，造成公司消防工作出现隐患，减 1分 安全生产管理工作上出现漏洞，造成公司发生安全生产责任事故，每起减 1 分 交通安全管理工作上出现漏洞，造成公司车辆驾驶发生责任事故，每起减 1 分 上级单位检查发现消防安全保卫工作基础薄弱，提出限期整改要求 本条不得分 12、推进薪酬制度改革，分配与绩效考核挂钩 12 分 指标解释：是指根据公司领导对薪酬分配制度改革的要求，对被考核部门在研究、完善薪 酬分配制度上和推进各部门运用绩效考核工具做好薪酬分配所起到作用而进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据薪酬分配实际运作情况的相对合理有效性进行考核 打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据公司领导改革思路，6 月底前完成薪酬制度改革方案送领导决策 本条得 4 分 薪酬制度改革方案脱期每十个工作日减 1分 薪酬制度改革方案缺乏可行性而被领导否决，又不能在十个工作日内提出领导认可方 案 13 KPI 绩效考核作业指导书 减 1分 2）部门间绩效工资分配与绩效考核指标挂钩，根据绩效考核结果核定部门绩效工资 本条得 8 分 缺乏公司职能部门绩效工资考核方法，减 2分 核定事业部工资总额与绩效考核结果脱钩，减 4分 员工个人薪酬分配与个人绩效考核结果未挂钩，每发现一部门减 2分 13、关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率 8分 指标解释：是指关键岗位或应急岗位人才在规定时效（一般为二个月，特殊情况以双方达 成共识时间为准）内完成招聘工作的比率。以此评价被考核部门满足招聘工作要求的一种考核 方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导检查人力资源部相关数据及听取相关部门意见后统计打 分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 计算公式： 报告期在规定时效内完成关键岗位或应急岗位招聘人数÷报告期应完成关键岗位或应急岗 位总人数。 统计范围及统计口径： 招聘关键岗位特指定薪标准大于公司同岗位系列上年平均工资水平 25%人员。应急岗位指年 初招聘计划之外或急需培养招聘的岗位。 季度关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率 = 季度按规定完成关键岗位或应急岗位招 聘人数÷季度应完成关键岗位或应急岗位总人数。 年度关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率 = 年度按规定完成关键岗位或应急岗位招 聘人数 ÷ 年度应完成关键岗位或应急岗位总人数。 衡量标准： 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 80%以上 本条得 8 分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 78%、小于等于 80% 得7分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 73%、小于等于 78% 得5分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 68%、小于等于 73% 得3分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 63%、小于等于 68% 得2分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 60%、小于等于 63% 得1分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足小于等于 60% 本条不得分 14、劳动争议仲裁、诉讼企业有责案例控制数 4分 指标解释：是指员工向仲裁机构申请仲裁或向法院提起诉讼造成企业因有责承担经济赔偿 责任或公司名誉受损案例。以此评价被考核部门规范处理、解决劳动关系能力，降低争议案例发 生的一种考核方法。 数据来源：由资产财务部定期统计后报公司分管人力资源部领导核定后确认。考核数据在 考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 统计范围及统计口径： 公司有责案例指经仲裁或诉讼判决我公司存在违法、违约过错事例。不包括调解后要求公司 给予的金额在 500 元以下的安怃性补偿。 14 KPI 绩效考核作业指导书 衡量标准： 公司劳动争议仲裁、诉讼企业有责案例控制数小于 2 起，且金额低于 2000 元 本条得 4 分 公司有责争议案例实际发生每超指标一起，减 1分 诉讼赔偿金额每超指标 1000 元，减 1分 15、资金筹措落实到位及时率 16 分 指标解释：是指资金筹措落实状况在生产经营过程中起到的保证作用状况，避免出现资金 链断裂影响企业发展，以此评价被考核部门资金落实到位及时性的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和专职审计员定期根据各项资金配置工作过程中的实际情况通过对 预算资金和日常运行资金到位资金计算进行统计汇总考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力 资源部汇总。 计算公式：(根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷根据规定制度和流程资金应按时 到位的总次数)×100%。 统计范围及统计口径： 1） 一般项目按公司的制度和流程要求按时完成； 2） 重大项目或紧急项目按指定要求完成。 3） 2 万元人民币以上资金由公司总裁或总会计师批示同意落实资金的应在规定时限内解 决，纳入考核范围。 4） 月度资金筹措落实到位及时率 = (报告期根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷ 报告根据规定制度和流程资金应按时到位的总次数)×100%。 5） 年度资金筹措落实到位及时率 = (当年根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷当 年根据规定制度和流程资金应按时到位的总次数)×100%。 衡量标准： 资金筹措落实到位及时率大于 95%以上 本条得 16 分 资金筹措落实到位及时率每小于 96%一个百分点，减 1分 16、财务预算计划准确率 16 分 指标解释：是对被考核部门依照企业经营目标和经营活动分析，对各类财务预算计划的准 确性作出评价，以此评价被考核部门资金落实到位及时性的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和专职审计员根据被考核部门编制的财务预算计划与实际完成情况 进行对比分析而进行的一种考核方法，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 计算公式：(÷)×100%。 统计范围及统计口径：？ 17、应收帐款和存货资金控制率 12 分 指标解释：是对被考核部门归口管理的应收账款和存货资金按照期初认定的性质，分别采 取相应的管理措施和有效策略，以达到降低应收账款和存货资金之目的。是对被考核部门降低 应收账款和存货资金指标完成执行情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导以期初应收账款和存货资金余额为基础，对被考核部门 催讨应收账款和降低存货工作取得的实际绩效与考核目标进行对比分析而进行的一种考核方法 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 计算公式： 15 KPI 绩效考核作业指导书 应收账款控制率 = 100% - 考核期应收账款余额 ÷ 期初应收账款余额 × 100%。 存货资金控制率 = 100% - 考核期存货资金余额 ÷ 期初存货资金余额 × 100%。 衡量标准： 1）应收账款控制率大于等于 5% 本条得 6 分 应收账款控制率大于等于 4% ，小于 5% 本条得 4.5 分 应收账款控制率大于等于 3% ，小于 4% 本条得 3 分 应收账款控制率大于等于 2% ，小于 3% 本条得 2 分 应收账款控制率大于等于 1% ，小于 2% 本条得 1 分 应收账款控制率小于 1% 本条不得分 2）存货资金控制率大于等于 5% 本条得 6 分 存货资金控制率大于等于 4% ，小于 5% 本条得 4.5 分 存货资金控制率大于等于 3% ，小于 4% 本条得 3 分 存货资金控制率大于等于 2% ，小于 3% 本条得 2 分 存货资金控制率大于等于 1% ，小于 2% 本条得 1 分 存货资金控制率小于 1% 本条不得分 18、修订、完善财务管理制度 8分 指标解释：根据公司财务管理体系的调整变化，对被考核部门所修订、完善的财务管理制 度的及时性，制度执行的有效性、可行性以及健全情况等进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司财务体系的调整变化，对被考核部门所要求的 在规定时间内应修订、完善的《资金管理制度》、 《预算管理制度》、 《会计核算制度》等内控制度完 成情况进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）7 月底前修订完成《预算管理制度》 本条得 2 分 7 月底前未修订完成《预算管理制度》 本条不得分 2）8 月底前修订完成《资金管理制度》 本条得 2 分 8 月底前未修订完成《资金管理制度》 本条不得分 3）12 月 20 日前修订完成《会计核算制度》 本条得 2 分 12 月 20 日前未修订完成《会计核算制度》 本条不得分 4）现有财务管理制度覆盖面符合公司财务管理要求，制度化管理有效 本条得 2 分 在财务管理上缺乏相应制度作保证或现有制度存在较多问题 本条不得分 19、为经营单位提供财务数据和分析报告 4分 指标解释：根据现有财务集中管理模式，实施内部精细化管理，各经营单位在经营决策和 经营活动过程中都需要被考核部门提供有效的财务数据和财务分析报告，这就需要被考核部门 为经营单位提供的财务数据和分析报告及时、完整、准确。这一考核指标是对被考核部门所提供 的财务数据和分析报告满足经营单位需求情况进行考核评价的一种方法。 数据来源：由人力资源部向经营单位发放、收集不记名考核意见评价表，经汇总后报公司 总裁和分管领导分析后进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 被考核部门能及时、准确、完整将财务数据和分析报告送各事业部领导 本条得 4 分 经营单位要求被考核部门提供有关财务数据或分析报告而迟迟未能提供，每次减 1分 被考核部门提供的财务数据不完整、数据混乱有差错，每一经营单位举出实例减 1分 16 KPI 绩效考核作业指导书 21、建立公司法律保护体系 8分 指标解释：是根据集团公司关于加强企业法律保护意识，建立健全企业法律保护体系的要 求，对被考核部门所建立的企业法律保护体系运作情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据企业法律体系运作情况及取得的实际效果进行考核 打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）在规定时间内建立了比较齐全、具有可操作性的企业法律体系运作模式 本条得 6 分 在规定时间内未建立起公司法律体系，每延期 10 个工作日，减 1分 建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现一些问题，减 2分 建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现较多问题，减 4分 2）查找公司在运作过程中存在的问题，提出对策，降低和控制风险 本条得 2 分 针对公司管理上和运作过程中存在的易导致法律纠纷问题而未提出防范措施，减 2 分 22、建立有效的内部协调运行模式 8分 指标解释：是对被考核部门所建立的内部协调运行模式和协调解决各类问题能力等进行考 核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门建立的内部协调运行模式发挥处理协调 解决各类问题的有效性进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）建立了切实可行的内部协调运作流程，方便各部门快速解决问题 本条得 2 分 内部协调运作流程缺乏或运行时操作性和效率比较差 本条不得分 2） 主动协调解决生产、经营和管理中出现的各种问题，并及时反馈处理解决方案 本条得 6 分 对需要处理协调解决的问题推委不落实，无反馈意见，每出现一次减 1分 对需要上级领导支持协调解决的问题不及时上报领导，影响工作，每出现一次减 1 分 协调解决的问题存在明显失误，当事人提出疑义后经主管领导确认属实，每次减 1 分 23、汇总分析投资子公司（不包含合并报表中体现的公司）经营管理信息 6分 指标解释：是对被考核部门负责管理的投资子公司经营情况的信息掌握和汇总分析的明锐 性与有效性进行考核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据考核目标值要求，对被考核部门提供的投资子公司 经营管理信息和分析资料等进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 建立对投资子公司经营管理信息收集汇总相关制度和措施，实施运作正常 本条得 2 分 投资管理信息收集汇总的相关制度和措施在实施运作中存在问题，减 1分 对投资子公司经营管理信息收集汇总缺乏相关制度和措施作保证， 2） 每半年收集整理重要子公司经营管理信息和分析报告一次以上 本条得 4 分 根据规定应上报的重要子公司经营管理信息和分析报告，每缺一份减 2份 提供的重要子公司经营管理汇总信息和分析报告存在较大差错，每次减 1分 24、规范正确披露信息 6分 指标解释：根据证监会对上市公司规范披露公司信息的有关规定，对被考核部门在执行规 范披露公司信息和加强内部信息披露管理工作进行考核评价的一种方法。 17 KPI 绩效考核作业指导书 数据来源：由公司总裁和分管领导根据证监会和证券管理机构对我公司信息公布和披露的 评价，以及报告、领会证券会精神情况进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部 汇总。 衡量标准： 1）建立公司规范披露信息管理流程，及时传递证监会等管理机构精神 本条得 2 分 公司对外信息披露管理无流程作保障，减 2分 公司对外信息披露管理流程存在缺陷，易形成差错或不规范，减 1分 证监会等管理机构精神未能领会后上报至相关领导落实，减 2分 2）及时、正确、规范公布公司信息，得到证监会等管理机构认可 本条得 4 分 因本部门工作上失误造成未在规定时间内发布公司信息，每拖延一天减 1分 因本部门工作上失误造成信息披露差错，每次减 2分 公司信息披露不规范而受到证监会等管理机构点名批评，减 4分 25、规范运作，清理各类投资子公司 6分 指标解释：根据集团公司对今年本公司提出的清理投资子公司数量上的考核要求，对被考 核部门在考核期内，通过规范运作完成清理投资子公司数量情况进行考核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门清理各类投资子公司情况进行考核打分。 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）按照规范运作要求，完成清理各类投资子公司二家以上(上海时代和江西我司), 得 4 分 完成清理各类投资子公司数低于二家 本条不得分 2）三月底前配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案, 本条得 2 条 三月底前未配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案 本条不得分 26、强化内部审计管理 4分 指标解释：是对被考核部门在健全内部审计管理制度方面和强化企业内部审计管理及重大 项目分析评估的作用发挥进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司对被考核部门在内部审计工作中的要求和作用 的发挥情况进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 建立了比较完善的内部审计管理制度，对审核的重大项目和财务资料能发现问题 本条得 4 分 内部审计管理制度不齐全，审计职能作用发挥不明显，减 2分 对审计的重大项目未能作出分析评估，每次减 2分 对审核的财务资料未能发现、提出问题，经外审后由外审机构提出处罚，每次减 2分 27、申报新产品项目获取研发经费 30 分 指标解释：是对被考核部门根据公司新产品发展规划，利用好公司新产品项目做好沟通与 宣传，获取政府机构研发经费情况所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门从政府机构获取研发经费数额情况进行 考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 利用各种资源进行有效沟通和宣传，年度从政府机构获取研发经费 500 万元以上 18 KPI 绩效考核作业指导书 本 条 得 30 分 获取研发资金高于 500 万元，每增加 3 万元，加 年度从政府机构获取研发资金低于 500 万元，每缺 3 万元，减 1分 1分 28、新产品项目的立项与管理 4分 指标解释：根据公司新产品发展规划和各事业部申报的新产品立项计划，对被考核部门督 促、落实、支持与配合事业部完成新产品立项任务和进度管理所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门新产品项目管理的基础资料和完成的立 项项目数情况进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 定期与各事业部进行新产品项目立项沟通，帮助事业部完成新产品立项，立项 12 项以 上 本条得 3 分 未能提供与各事业部定期进行新产品立项沟通的详细资料，减 1分 事业部立项遇到困难需要支持配合时未能及时指导帮助，每次减 1分 新产品立项低于考核指标 12 项，每缺一项减 0.5 分 2）及时跟踪、掌握新产品立项项目实施进度，推进立项项目的按期完成 本条得 1 分 对新产品立项项目实施进度不了解，每出现一次减 1分 因本部门管理不严，致使新产品立项项目完成进度脱期，减 1分 29、控制降低质量成本 4分 指标解释：是对被考核部门控制降低质量成本的管理措施和实际取得的效果进行考核的一 种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门实施质量成本管理的成效考核打分。考 核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）制订降低质量成本措施和办法，指导、帮助事业部建立基础资料 本条得 2 分 在推进质量成本管理过程中缺少可行的措施和办法，减 2分 事业部对质量成本管理基础资料收集整理汇总的方法和要求不清楚，减 1分 2）建立质量成本统计与分析检查制度，掌握质量成本第一手资料 本条得 2 分 未定期对要求建立质量成本统计资料的部门进行检查、考核，每缺一部门减 1分 未掌握公司主要产品质量成本主要支出情况，每项产品减 0.5 分 30、保持质量体系的有效运行 4分 指标解释：是对被考核部门负责管理的质量体系的运行与持续改进，外审检查结果等进行 考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司质量体系运行与外审结果考核打分。考核数据 在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 公司质量体系按标准有效运行，外审无严重不合格项 本条得 4 分 公司质量体系运行存在一些问题，外审有 1 项严重不合格，减 2分 19 KPI 绩效考核作业指导书 公司质量体系运行存在问题，外审有 2 项以上严重不合格，减 4分 31、产品管理显效 4分 指标解释：是对被考核部门在产品管理过程中，辅导帮助各事业部产品达到市场准入要求 和产品抽检合格率等情况所进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司产品质量管理效果考核打分。考核数据在考核 期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1)公司全部产品达到市场准入要求，重要、重大产品抽检合格率 100% 本条得 3 分 部分公司产品未达到市场准入要求，每一项产品未达到准入要求减 2分 重要、重大产品抽检合格率低于 100%，每次抽查出现一个产品合格率低于 100%，减 2 分 2) X 月份前完成产品条形码 本条得 1 分 X 月份前未完成产品条形码， 本条不得分 32、降低采购、外协成本 12 分 指标解释：按照公司采购集中管理新模式，对被考核部门降低采购和外协成本目标值完成 情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据采购部门提供的原始数据和财务票据的抽查核对进 行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 5%及以上 本条得 12 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 4.5%及以上至 5.0%以下 本条得 11 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 4.0%及以上至 4.5%以下 本条得 10 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 3.5%及以上至 3.0%以下 本条得 9 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 3.0%及以上至 3.5%%以下 本条得 8 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 2.5%及以上至 3.0%%以下 本条得 6 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 2.0%及以上至 2.5%%以下 本条得 4 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 1.5%及以上至 2.0%%以下 本条得 2 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 1.5%%以下 本条不得分 34、对重要合格供应商和外协单位进行考核认证 8分 指标解释：为了规范重要合格供应商和外协单位的选择，控制原材料采购和零部件外协加 工质量，降低成本，通过对合格供应商、外协单位进行考核认证，选择合适的重要合格供应商 和外协单位，保证生产正常进行和产品质量的稳定可靠。是对被考核单位完成重要合格供应商 考核工作任务和质量进行的考核一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的重要合格供应商、外协单位考核 认证结果进行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 根据采购需求情况，制订年度全部重要合格供应商和外协单位考核认证计划 本条得 2 分 年度全部重要合格供应商和外协单位考核认证无计划 本条不得分 2）完成各阶段重要合格供应商和外协单位考核认证计划 本条得 6 分 规定时间内未按计划完成重要合格供应商和外协单位考核认证，每缺一家减 3分 20 KPI 绩效考核作业指导书 35、制订采购管理相关管理制度和采购流程 8分 指标解释：是对被考核部门建立、健全的采购管理制度和监督控制机制，理顺采购流程， 提高采购运行速度而建立起来的考核一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的采购管理制度和采购流程运行实 际效果进行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）5 月底前建立、健全采购各类管理制度，做到采购运作有章可依 本条得 6 分 5 月底前尚未建立、公布采购管理制度，减 4分 采购管理制度不齐全，执行过程无章可依，减 2分 采购监督控制机制有漏洞，易出现工作上的失误和犯错行为，减 2分 2）5 月底前完成公司采购流程，明确采购信息传递方式和要求 本条得 2 分 5 月底前尚未建立采购流程，减 2 分 采购流程不够完整，职责划分不够清晰，减 1分 36、建立采购管理信息化系统 10 分 指标解释：根据公司管理信息化要求，对被考核部门配合软件公司建立、健全的采购管理 信息化系统资料的正确性、及时性和有效性进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司信息化管理系统提供的采购管理制度和采购流 程运行实际效果进行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1) 公司信息化系统中采购管理信息满足采购与生产、经营间正常衔接 本条得 3 分 公司信息化系统中采购管理信息不完善，生产与供应信息交互存在缺陷，减 2 分 公司信息化系统中采购管理信息存在较多问题，无法满足生产与供应间衔接 本条不得分 2) 采购管理信息完整、准确、及时、安全输入到公司信息化系统中 本条得 5 分 在规定时限内未及时将采购管理信息输入公司信息化系统中，每发现一次减 1分 输入的采购管理信息内容不完整，影响正常工作，每次减 1分 输入的采购管理信息有原则性差错，造成决策错误或影响工作质量，每次减 2分 37、降低库存资金 6分 指标解释：根据公司现有采购集中管理新模式，要求被考核部门加强库存资金管理，控制 和防范风险，通过有效管理手段，将库存资金压低至最小限度。是对被考核部门年初降低库存 资金目标所进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的库存资金占用情况进行考核。 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 5 %及以上 本条得 4 分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 4 %及以上, 5 %以内 本条得 3 分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 3 %及以上, 4 %以内 本条得 2 分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 2 %及以上, 3 %以内 本条得 1 分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 2 %以内 本条不得分 21 KPI 绩效考核作业指导书 38、采购物资供应及时率 6分 指标解释：是对被考核部门根据事业部生产和经营需要，在限定资金范围内，及时为物资 请购部门提供齐套物资情况所进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门所提供的采购清单完成执行情况汇总统计 表和抽查核对原始凭证进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 统计口径：以可交付生产部门生产加工的齐套物资或交用户单独使用的物资作为统计单元。 同一加工程序所需物资未齐套，均列为未及时供应统计。在资金状况未保证的情况下，发生采 购物资延误则不列入统计范围。 衡量标准： 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于 95%及以上 本条得 6 分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于 93%及以上，小于 95% 本条得 4 分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于 91%及以上，小于 93% 本条得 2 分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于 90%及以上，小于 91% 本条得 1 分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率小于 90% 本条不得分 39、搭建公司各地办事处 14 分 指标解释：是根据公司搭建统一市场平台的管理要求，对被考核部门在规定时限内，通过 有效管理和运作，各地办事处有效运作数量情况所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门创建、保持的办事处数量进行考核， 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 统计口径：办事处有效运作的标准是指办事处收入与支出保持在赢利水平，并且销售收入 达到公司预期目标 70%以上。 衡量标准： 公司办事处有效运作达到 8 家及以上 本条得 14 分 公司办事处有效运作达到 7 家 本条得 12 分 公司办事处有效运作达到 6 家 本条得 10 分 公司办事处有效运作达到 5 家 本条得 8 分 公司办事处有效运作达到 4 家 本条得 6 分 公司办事处有效运作达到 3 家 本条得 4 分 公司办事处有效运作达到 2 家 本条得 2 分 公司办事处有效运作仅为 1 家或无 本条不得分 40、建立市场管理运作体系 8分 指标解释：是根据公司搭建统一市场平台的管理要求，对被考核部门在规定时限内建立的 市场管理运作体系所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门建立的市场管理运作体系进行考核， 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）6 月底前完成市场管理体系方案并通过执行 本条得 5 分 市场管理运作体系方案提交通过，每脱期 10 天，减 1分 2）市场管理运作体系在市场运作中起到规范、防范风险、增进相互配合作用 本条得 3 分 市场管理运作体系存在缺陷，实施时有些矛盾或无法找到依据，减 1分 市场管理运作体系存在较多问题，缺少防范风险和促进合作约束制度 2分 22 KPI 绩效考核作业指导书 41、拟订各地办事处考核目标和考核办法 6分 指标解释：是对被考核部门归口管理的各地办事处在制订考核目标和考核办法方面所做工 作进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门拟订的各地办事处考核目标和考核办 法所起到的促进作用进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）5 月底前完成各地办事处考核目标和考核办法 本条得 3 分 各地办事处考核目标和考核办法未在 5 月底前完成，每脱期 10 天，减 1分 2）各地办事处考核目标和考核办法有激励作用，销售人员热情高涨有压力 本条得 3 分 各地办事处考核目标过高或过低，难以激励销售人员斗志，每一办事处有问题减 1 分 办事处考核办法缺乏合理性和激励作用，影响销售人员积极性，减 2分 42、售后服务体系运作正常 10 分 指标解释：是对被考核部门归口管理的售后服务体系运作情况及满足用户售后服务需求， 提高公司服务品牌上所做工作进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的售后服务体系处理解决问题能 力效果进行考核，考核数据在考核期
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KPI是什么意思
KPI 是什么意思？ KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工 具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方 法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中， 在在着“20/80”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一 位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完 成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住 业绩评价的重心。 企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程 的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种 目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具， 是企业绩效管理系统的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此 为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好 绩效管理的关键。 一、KPI 体系的建立 首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找 出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业 务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些 关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级 KPI。 然后，各系统的主管对相应系统的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析 绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部 门级的 KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的 KPI 人员一起将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指 标就是员工考核的要素和依据。同时这种对 KPI 体系的建立和测评工作过程本身 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩 效管理工作起到很大的促进作用。 制定 KPI 时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的 KPI 含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此 KPI 有控制作用？ 4、所选的 KPI 是否有重合？ 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要 按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。 二、KPI 的抽取与分解示例： 初步确定企业业务重点及企业级 KPI 和部门 KPI 内容如下图示： 三、KPI 与绩效管理 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成 功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI， 部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样， 才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承 担部门的某个 KPI，因为越到基层，职位越难与部门 KPI 直接相关联，但是它 应该对部门 KPI 有所贡献。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目 标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任 职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说， 跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考 核的指标。 使用 KPI 的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精 减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职 位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的 KPI 或衡量指 标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平 不同，可以制定不同水平的目标。 四、KPI 绩效考核的难点分析 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工 作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清 楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是 了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配 工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩 效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的 重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂 钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的 工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是 一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。 主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工 作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇 跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与 公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而 且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员 比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行 动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较 大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。 有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进， 而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。 这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到 较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员 工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及 事实依据。 五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系 KPI 强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作 表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的， 实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的 能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估 能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的 方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效， KPI 标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标 准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。 在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级 及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的 效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断 进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者 而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生 了对立是自然的。KPI 考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙 伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力， 达到业绩标准要求。 这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI 强调任何一个考评计划必须 是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了 统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自 己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证 据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样 的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全 过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。 在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好 的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有 的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被 考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为 人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的 不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再 就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划； 最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否 通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两 者都是很宝贵的。 在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标 准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的， 与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就象伙伴一 样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。 部门主管要重视 KPI 指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立 起 KPI 指标应用的管理模式。KPI 指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持 续改进的理念是 KPI 指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于 KPI 应用工作的展开。总之，借鉴 KPI 标准及其考评方法的核心思想和方法，不 但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。
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KPI结构图
KPI结构图 一级指标 二级指标 三级指标 四级指标 销售额 新产品销售额 重点定单比率 销售单价 销售毛利 公司营销费用 坏帐比例 利润率 制造成本 材料成本降低 品质失败成本 营运成本 PMC部 产品毛利% 技术部 业务员个人销 售费用 市场部 资信调查 财务部 回款天数 市场部 人工成本？ 以财务预算 新材料开发 品质部 材料单价 PMC 客户退货率 品质部 客诉 各相关部门 工艺改善 制造部 制造部 不良品率 品质部、制造部 一次交验合格率 制造部 制造部 员工离职率 人事行政部、制造部 制造部 部门预算 各部门 合理避税比例 财务部 总经办 营运效率 电子信息化 体系通过 新设备、新技术 提高产值 总工办 应收帐款周转 应收帐款天数 过期应收帐款率 坏帐比率 市场部 市场部 市场、财务部 市场部 资产利用率 投资回报率 总资产周转率 市场部 以财务预算 生产效率 营运费用 产品单价 制造费用？ 产品标准化 生产提升工时 人均产值提升 部门 各业务员销售额 市场部 新产品销售额 市场部 材料成本 设计控制 销售费用 五级指标 材、货周转 应付周转 资金管理 第 1 页，共 3 页 总经办 信用审查 欠款催收 设备使用率 制造部 基础设施利用率 人事行政部 存货周转 材料周转 生产周期 PMC PMC 制造部 信用条件谈判 PMC 付款天数控制 PMC 财务费用率 财务部 闲置现金控制 财务部 大客户满意度 市场部 提供市场所需产品 技术部 提供高质量产品 顾客满意度 新产品转换 技术部 技术支持 技术部 客诉处理周期 品质部 品牌满意度 市场部 技术开发有效性 客户认可率 新产品销售额 市场部 市场部 技术开发周期 新产品开发时间 技术部 重点客户比例 市场部 售后服务 品牌价值提升 管理团队培养 员工满意度 员工技能提升 后勤服务质量 工作满意度 关键岗位内部提 人事行政部、各部门 招聘质量 培训时数 培训计划执行 培训有效性 内部投诉 人事行政部 人事行政部 人事行政部 培训讲师 人事行政部 内部提升比例 人事行政部 部门离职率 各部门 人力资源实操2011年5月全新版3G 190元 最新管理咨询全案升级版46G 380元 先交货后 第 2 页，共 3 页 最新管理咨询全案升级版46G 380元 先交货后打款 QQ：726920704 第 3 页，共 3 页
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kpi绩效考核表
kpi 绩效考核表 现在很多企业都在导入关键绩效指标管理体系，在设计绩效管理考核表时出了问题，关键绩效指标设计 不合理，最后绩效考核达不到理想目的就草草收场。关键绩效考核没有可衡量的标准，到最后考核时，打破了 企业良好氛围，也没有考出绩效来，让很多老总和高层不解。那么好的 KPI 管理体系，怎么来到我们企业，就 是洋和尚不能念我们企业经了呢！他们那里知道，绩效考核偏离绩效管理方法主体，找不到企业真正的绩效、 绩效没有依据可考。下面就谈谈如何做 KPI 表格的技巧和方法。 一、 我们可以把绩效考核表的设计分为八步走，每步都会影响绩效管理的成功的质量。 1、抓考核项目； 2、计分方法； 3、制定考核项目的界定标准； 4、确定考核目标值； 5、制定打分规则； 6、考核项目配分； 7、制定考核项目的数据来源 0 8、制定考核周期； 关键业绩指标（KPI）体系的建立方法 目前，关键业绩指标体系建立的难点是缺乏一套系统且实用的方法，这篇文章正是基于这种情况下做的 方法论研究，对关键业绩指标（KPI）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中型企业在如何建立 KPI 体系方面具有可操作性。 关键业绩指标是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理 的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面： * * * * * 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况； 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施； 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面； 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。 现在很多企业都已逐步认识到 KPI 体系的优点，开始意识到好的 KPI 是绩效管理、目标管理、组织设计乃 至战略管理的依据，这一方法适用于组织机构复杂、管理体系比较完善的大型企业。 一、KPI 目标确定 确定 KPI 体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位 KPI 体系建立的目标，首先要明确公司的 愿景和战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。公司目标通常可以体现在财务、战略、 组织、公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目 标明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利能力，如重点客户细分、客户满意度等；组织目标致力于建立一个 能够吸引、保留和激励人才的强大组织，如人才保留、技能培养、风险控制体系等；公司价值目标是公司区别于 同行业者的显著特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。 其次需层层分解公司目标，形成整个公司的"价值场"。如图 1。公司目标的分解方法应根据企业的实际情况 而定，常用的分解方法包括综合分析法，即分析公司过去三年的历史数据，判断发展趋势；对比法，即同国 际、国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目标；预测法，即对公司未来在业 绩增长、业务组合优化等进行合理的预测，从而细分公司目标。 图 1：公司“价值场”形成 最后设立合理的、富有挑战性的 KPI 目标，并为其赋予相应的业绩分值。如图 2 所示。KPI 目标由基本目标 和挑战目标共同构成。基本目标体现正好完成对岗位所期望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是根据公司 预算和经营计划而定。挑战目标体现对完成业绩的最高期望值，考虑挑战性，是参照业绩围绕基本目标的变化 弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标。 图 2：KPI 目标形成 二、划分责任中心 责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、 利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要目的，每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应 的权利义务关系，KPI 的确立也正是依据不同的责任中心而确定不同的指标体系。 建立责任中心的关键就是分清责任与权限，并为责任中心充分授权。这里所说的分清责任与权限包含两个 方面的含义：其一是各责任中心之间的责任与权限必须十分清楚，不能互相交叉，否则，就会出现各责任中 心之间相互扯皮的现象；其二是各责任中心的责任与权限必须十分明确，不能含糊其词，模棱两可。 三、确定关键绩效指标 确定关键绩效指标是 KPI 体系建立的核心部分，大致可以分三个步骤进行。 1. 明确 BSC 和价值树 BSC 即平衡记分卡，它从财务、客户、内部流程和学习与发展四个不同的侧面将企业愿景和战略转化为目标 和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控和管理。BSC 四个层面的指标可以概括为效益类、营运类和 组织三大类。效益类指标是体现公司价值创造的直接财务指标，可以全面衡量创造股东价值的能力；营运类指 标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，利用最有效的营运杠杆可以衡量和确保战略及财务目标 完成能力；组织类指标是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，可以用来衡量推动企业价值 观建立与人员组织竞争力的能力。 价值树示意图是一种用于呈现理念的工具，具有四个维度分解：因素、责任、时间和数值，形式上从高到 低，从前到末，横贯一体，核心是建立了层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系。如图 3 所示。不同 的组织需要不同的 KPI，每一个责任中心，无论业务和职能部门，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成 为价值树的枝杈。这棵树，不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理， 价值创造是它的核心灵魂。它全面覆盖和展示公司价值创造的全过程，是业务流程的价值范畴中的数字化映像， 并且应是层级分明、无缝链接。价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能 直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出” ，它具有覆盖功能、描述 功能、测算功能、适配功能和检验功能。 2. 找出具有重大影响的关键绩效指标 影响企业经营成果的因素有很多，如经营决策、市场条件、政府监管、自然资源条件等等，但关键业绩指标 只衡量经营成果中的可影响部分，即关键业绩指标的衡量领域主要包括企业的经营决策与执行部分。其中，效 益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，但根据职位影响力及业务性质作出选择；营运类 指标根据各责任中心的核心任务而定，如考虑与发展战略相一致、或突出战略的核心驱动因素、或由投资资本 回报率树推演而出，分为销售收入类、成本费用类和投资控制类（固定资产、营运资本）等等。选择时应优先考 虑有明确计算方法和数据来源、在财务报表中已存在、并且有较大影响力的指标做为关键绩效指标。 图 3：价值树示意图 关键业绩指标的选择方法有很多，包括 KPI 矩阵法、敏感性分析法、结合关键成功因素法等，或综合使用 以上的多种方法以达到优势互补。在这些方法中，敏感性分析法是一种易于操作并效果显著的方法，被很多企 业采用。所谓敏感性分析法，就是先依据经验或历史数据确定若干个较为重要的指标，然后给各个指标增加 10％，对引起资产贡献率变化最大的指标即可选定为关键绩效指标。 3. 给各部门、岗位确定关键绩效指标 选定关键绩效指标后，就需要将指标层层分解到各部门或各相关人员，具体工作可以通过访谈或分析历 史资料，并不断沟通反馈的方法进行，并保证指标分解后的有效性、可控性和指标的可测性。具体分解过程见 示意图 4。 四、赋予权重 权重设定是 KPI 体系构建中一个很重要的环节，依据企业经验，过高的权重易导致员工"抓大头扔小头"， 对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标， 则整年的奖金薪酬均会受很大影响，因此 KPI 权重一般在 5％—30％之间。另外出于简化计算难度的考虑，所 取的权重一般取 5 的整倍数，并且得分一般利用线性变化算比例。 权重设定的方法有很多，月亮图法是一种较为科学并且形象直观的分析方法。这种方法的核心是对选定的 各个关键绩效指标分别考虑指标的重要性、影响力、可测性等因素，并对各个因素的权重大小分别以圆圈中所 占阴影面积的大小表示，最后把所有因素的权重汇总，得出最终的权重比例。月亮图分析法举例见图 5。 图 4：关键绩效指标分解 图 5 月亮图分析法 五、KPI 与工作目标设定（GS）的配合使用 工作目标设定和关键绩效指标都是一种针对目标岗位的工作职责与工作性质设定、由公司战略目标分解 得出，基于关键价值驱动因素并反映关键经营活动效果的绩效考核体系。不同点在于 GS 衡量定性的效果，而 KPI 衡量定量结果；GS 是以行为为导向，而 KPI 以结果为导向；GS 由主管经理评分得出，而 KPI 由客观计算 公式得出；GS 考察无直接控制力的工作，而 KPI 通常考察有直接控制力的工作。因此说，GS 是对 KPI 考核体系 的一个充分且必要的补充。 通常，对于公司支持性部门或部分定性指标的考核采用工作目标设定（GS）的方法进行。一个好的 GS 应 可以衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 价值观等难以定量的业绩组成，应尽量减少与 KPI 指标的重复， 并且定义评价标准, 最大程度的减少评估中的主观因素。 六、生成业绩合同 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层 的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策 略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间 和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。 业绩合同组成部分包括：KPI 类别、KPI 指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考 核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的， 同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各 KPI 性质不同而不同，以反映 公司战略意图，并体现激励作用；业绩总分与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考，其 作为经营业绩总体评价，应定期回顾并转化为改进的行动。 以上 KPI 体系的构建对于大型企业有很高的实用价值，但对于部分中小企业来说，其管理模式不规范或 管理结构较为简单，复杂的程序会造成大量的管理成本支出，因此中小型企业建立 KPI 体系，应从企业自身 特点出发，对部分步骤简化处理，从而建立一套真正适合自己的绩效考核体系。
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修炼KPI——绩效管理蔡巍
修炼KPI——绩效管理 蔡巍 1 20121215E 价值链模型 企业基础设施 利 人力资源管理 技术开发 润 采购 内部后勤 生产作业 外部后勤 市场销售 润 服务 利 2 20121215E 人力资源管理的价值理论 激励：动力机制 价值链 价值链 价值创造 价值评价 价值链 价值分配 压力：压力传递机制 点 3 压力强化 点 20121215E 激励强化 您用的是何种绩效管理的方法？ 模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 行为锚定法——根据工作行为评价； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； 360 度评估法； 工作标准考核法——工作标准有无达到； KPI 法——关键业绩指标考核； 述职报告考核法； 4 20121215E 指标体系设计的三个难点 • 考核什么——方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题； • 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “ 考核是枷锁”； • 怎么操作才好——管理基础问题； 5 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 20121215E 计量仪表问题； • 目标与指标 6 20121215E 什么是目标？ 我们的战略目标 是做世界级企业！ 方向性目标是 一个推进的区域 时间轴 设想阶段 发什 财么 呢是 ？ 时间轴 企世什 业界么 呢级是 ？ • 目标的定义：想要达到的目的和境界 我们的目标是 发财 7 时间轴 设想阶段 20121215E 时间轴 目标与指标的关系 • 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 8 20121215E 什么是指标？ • 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具 —— 衡量 —— 递进程度 —— 形容和限定 —— 指标具有极性； —— 指标是可以进行分解的； 某企业的考核指标； 9 20121215E 存在两种类型的目标 • 宏观目标； • 具体目标； 10 20121215E 目标与任务 • 某企业的考核案例； • “ 保证完成任务”还是“保证完成目 标”； 11 20121215E • 指标的类型 12 20121215E 指标的类型 • • • • • • • • • 13 财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标； 20121215E 指标的单位 • 实物单位 自然计量单位、度量衡单位、标准实 物单位、复合计量单位 • 价值单位——用价值来进行计算； • 无名数，有名数； 14 20121215E 指标选择的纬度 1 、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2 、成本：可以低成本的获得数据。 3 、区分度：表现区别出员工间的差距。 15 20121215E 绩效指标体系设计的原则 •与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现， 所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐 层进行分解、设计和选择。 •重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标 和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关 联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 •可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的 范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求 的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法 实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要 认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效 指标与工作目标贴近实际，切实可行。 16 20121215E 绩效指标体系设计的原则 • 充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种 参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩 效计划制订得更加科学合理。 • 激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客 观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核 过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 • 职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不 同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要 求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特 色和共性。 • 综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。 17 20121215E • 责任会计考核与价值树 18 20121215E 职位说明书找指标与责任会计考 核 • 我们公司从每个员工的职位说明书中寻 找考核指标，我们用的是 KPI 法； • 责任会计考核； 19 20121215E 价值树法 20 20121215E 杜邦财务模型 投资报酬率 = 对应要素 21 净利润 = 股东权益 销售总额 总资产 [ 资产周转率 ] × 净利润 销售总额 [ 销售利润率 ] 20121215E × 总资产 股东权益 [ 财务杠杆倍数 ] 价值树示意图 毛利率 销售净利率 费用率 投资回 报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构 22 应付账款天数 20121215E 价值树前端：树干 价值树后端：树杈、树根 －－ 销售净利率 投资回 报率 资本周转次数 毛利率 －－ －－－ 费用率 －－－ －－－ 应收账款天数 －－－ －－ －－ －－－－ －－－－ －－ 存货天数 应付账款天数 －－－－ 例 23 20121215E 什么是价值树？ 价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人 员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的 末端，亦即我们认识和把握的“边际” ； 价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版， 而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应 是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是 层级分明、无缝链接， 价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和 关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层 级、各个维度的达到系统适配。 24 20121215E 价值树案例 25 20121215E 价值树 操作的步骤 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 26 20121215E 经营副 总裁 部门 经理 第四步：确立“关 键业绩指标” 具体指标 00 01 02 • 鱼骨图与头脑风暴 27 20121215E 鱼骨图与头脑风暴法 • 头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见， 鼓励创造性思维的工作方法。 • 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因， 把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质 是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 28 20121215E 治病的行动策略 烟酒 减肥 晚上不要吃饱 减少饮酒 减少吸烟 合理安排工作 29 饭后散步 进行户外运动 晚上不喝茶 早睡 生活 习惯 少吃油腻食品 吃药 20121215E 定时吃药 治好 病 治病的鱼骨图 肝功能 烟酒 肝功能指 标 白天安排工作 不合理的次数 生活习 惯 抽烟的根 数 减肥 每天晚上 只吃水果， 不吃饱的 每周进 次数 行户外 运动的 时间 饮酒的 量 晚上喝 茶的次 每天按 数 时 12 点 之前睡 觉 饭后要散步 1 5 分钟 治好病 没有定时 吃药的次 数 吃药 图二 30 吃油腻食品 甜的食品的 次数 体重 20121215E • 找到 KPI 的几种思路 31 20121215E 关键结果领域法—— KRA • 要做到什么 • 必须在哪些方面取得成绩？ • 成果分为哪几个方面？ • 目标由哪几个结果构成的？ • 站在客观的角度，我们应该做到什么？ 完成什么？ • 把成果分成几个部分，这几个部分完成 了，就说明目标达到了 32 20121215E 短板 什么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步 走向成功。 33 20121215E 策略 • • • • 怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还 需要做什么？ • 为什么要这么干，先订出方法和思路。 34 20121215E 工作板块 • 我现在的工作分哪几部分？ • 在我的工作中，那些方面的任务、行动 是对成功的影响最大的？ • 按完整的任务行动划分，工作分为哪几 个方面？ • 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ • 做好这几个方面的事，我们就成功了。 35 20121215E 任务罗列型 培训 招聘 新员工培 训 绩效 搭建绩效 平台 校园招聘 进行季度 年度绩效 考核 建立绩效管 理制度 寻找各部 的考核指 标 培训手册编制 年度薪酬 调整 薪酬 36 员工手续 办理 人力资源 平台 20121215E 打造核 心团队， 建设人 力资源 平台 结果型 质量 交货期 交货期 质量差错率 与标准成本 的比 成本 37 20121215E 优质、 高效、 低成本 工作板块型 培训 招聘 培训计 划执行 率 人员招聘 完成率 完成公 司的 H R 目标 绩效管理 满意度 绩效管理 38 20121215E • 平衡计分卡 39 20121215E 平衡计分卡模型 目标测评 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 股东角度 收入增长 成本降低 利润提高 投资者的看法？ 顾客角度 顾客如何看待我 们？ 战略 目标 内部角度 我们要在哪些方 面做得好？ 内部流程 技术开发 质量控制 学习创新 目标测评 我们能否提升并 创造价值 ? 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 40 构建循环 20121215E 目标测评 BSC 的实质 • BSC 就是从四个角度找指标？ • BSC 就是超前指标与滞后指标的组合？ • 每个部门都从这四个角度找指标？ 41 20121215E 七月财务成果的来源 2月 3月 4月 5月 F2 F3 F4 C3 板块内发 展剖面 I2 支撑推 动剖面 同等时 间剖面 42 6月 7月 F5 F6 F7 C4 C5 C6 C7 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图 例 20121215E 原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发展成 长过程是一 个柱体，它 分四块，每 一块顺序推 动旁边那块 的发展，形 成一个上升 的绩效发展 循环。 内部 顾客 学习 财务 展 学习 内部 成 长 过 顾客 财务 顾客 43 发 财务 20121215E 程 绩效考核指标设定（样稿）——总裁办 指标特性 与公司 KPI 的 相关度 可控 性 可衡 量性 简明 性 √ √ √ √ 财务报表 指标 维度 指标名称 财务 各类实际发生费用与预 算的差异率 20 % 客户 内部客户满意度 10 % √ √ √ √ 满意度调查表 总裁满意度 30 % √ √ √ √ 总裁评估 重大工作推进及工作报 告及时性 20 % √ √ √ √ 绩效管理委员会通过审 核工作记录评定 √ √ √ 员工满意度调查表 内部 流程 被考核部门员工满意度 员工学 负责人签字： 习成长 人均培训时间 目 标 日 期 权 重 10 % 10 % √ 上一级部门 负责人签字： √ √ √ 数据来源 日 期 部门培训记录表 备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计 10 到 15 个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门 内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细 20121215E 记录。44 • BSC 与战略 45 20121215E 发展战略 • 战略是长远目标和达到长远目标的规划。 • 战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、 穿过还是绕过前进中的障碍。 • 战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏， 如何做每一个当前的事，才是最有效率的。 行动路径 使命、愿景 战略目标 各种可能的障碍 穿过障碍 终点 穿过障碍 起点 46 20121215E 越过障碍 战略与 BSC 表述行动的方式不同 增加利润 股东角度 顾客角度 内部角度 学习与创 新角度 47 提高收入 占领优质渠 道 提高品牌知 名度 加强渠道管 理 积极参加展 会 培训和开发 引进人才 20121215E 什么是战略地图 • 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的 目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影 响的目标系！ 48 20121215E 06 年度＃＃客车战略地图 股东价值 财务 降低成本 提高周转 效率 销售增长 顾客满意 顾客 加强供应 商管理 技术优化 内部 执行力 培养 学习与创 新 49 准时交货 质量优秀 加强销售 管理 绩效管理 推进 提高劳动 生产效率 20121215E 调整销售 结构 某汽车公司的战略地图 股东价值 财务 降低成本 销售增长 顾客满意 顾客 营销与 售后服 务提升 内部 学习与创 新 50 新老产 品的改 进 提高资产 周转 品牌提升 风险控 制 人才管理 20121215E 运营 卓越 氛围优化 管理 体系 优化 BSC 是按照什么计划来建立 • BSC 基于长期规划与战略来建立？ • BSC 是基于短期计划来建立？ 51 20121215E 维度 财务 行政中心指标识别表 目标 指标 指标值 降低成本 管理费用 按照预算控制 公共关系建设 负面新闻曝光的 次数 0次 正面软文再不同 媒体发表的次数 全年在主流媒体上不 少于 100 次 ; 申请到的资金额 度; 500 万 ; 是否评到名牌 ; 获得名牌 人均培训时间 干部不少于 70 小时 万家乐学院干部 合格率 干部合格率达 90% 顾客 内部 学习与创新 队伍建设 核心员工流失率 ; 少于 2% 绩效管理推进 52 各部门考核指标 覆盖率 20121215E 每个部门都有可以操 作的定量与定性指标 BSC 的分解与落实 • 每个部门都有 BSC 吗？ • 如果有，是什么角度？ • 如果没有，如何落实 BSC 呢？ 53 20121215E YN 化研院科研项目战略地图 显性业 绩角度 客户 角度 项目 显性业绩 研习创 新角度 项目外 成果要求 项目成果 要求 项目管 理角度 54 成本控制 项目管理 顾客服 务满意 预研准备 项目滚动 发展 信息收集 延伸科 研工作 绩效记录 及考评 20121215E 难点新点 异点管理 成本意识 图 8-2 部门平衡计分卡模型 目标测评 上级角度 目标测评 工作标准 流程协作 难点重点弱点 第一位的 显性绩效 设立部门这阶段 主要做什么？ 职能角度 必须做好哪些方 面工作？ 战略与目标 绩效管理角度 保证和保持绩效要 做到什么？ 目标测评 学习创新 目标测评 要提升哪些能力 以迎接挑战 ? 技能提高 学习培训 业务创新 55 20121215E 流程优化 管理改善 工作管理 图 8-3 岗位平衡计分卡模型 目标测评 上级角度 目标测评 工作水准 流程协作 执行过程 聘用你主要是 做什么的？ 岗位角度 必须做好哪些方 面工作？ 战略与目标 在岗发展角度 目标测评 我要提高哪些才 能得心应手 ? 技能提高 学习计划完成 利用资源成长 56 第一位的 显性绩效 20121215E 绩效支撑角度 保证和保持绩效 要做到什么？ 目标测评 素质态度 技能应用 工作管理 YN 化研院整体绩效管理体系 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解 化研院 BSC1 KPI1 BSC2 KPI2 BSC3 KPI3 部门 科技管理 科研成果及 成本管理 职位 角色 图例 注解 57 项目 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 20121215E • 指标如何分解？ 58 20121215E 指标的分解与落实 • 三只老鼠的故事； • GMP 的失败； • 到底谁应该签字？ 59 20121215E 指标分解的原则 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 最大利润 单位利润 上一级 KPI 60 下一级 KPI 20121215E 分解的两种方法 第四级 • 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解 第五级 第六级 第三级 资产周转 构成 订货 人员 1 配货 人员 2 积压处理 人员 3 存货周转分解 人员 4 驱动因素分解 61 20121215E 上下级 KPI 之间的关系 • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 62 逻辑关系型。 20121215E 分解的三种境界 63 可视化 可量化 可明确衡量对上 级指标的影响 驱动因素 目标值 上下级指标的函 数关系 20121215E 指标分解的注意点——指标的意 义 • 每个指标都应该是有意义的，这个意义 可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义； 64 20121215E 指标分解的注意点——策略 • 所谓策略要与公司的行动计划相关； • 行动计划可能有多种方案，选择最适合 的策略，制订指标； 65 20121215E 指标分解的注意点——责任人问 题 • 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确， 考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。 66 20121215E 及时供货的分解 及时供货 采购及时 一级因素 采购 经理 责任人 指标 二级因素 责任人 指标 67 制造部 经理 财务 资金计 划合理 采购 质量 采购 采购 周期 采购 A/B 级物料 平均采购 合格率； 周期 供应商绩 效管理 物流配送不 及时到货的 台天次数 生产计划达 成率 成套及时率 资金 支付 物流配送 及时 物流经理 生产及时 生产 计划 变更 生产 计划 产品 质量 制造 变更及时， 质量 合理 合格率 20121215E 设 备 工 工 艺 人 运输 时间 运输 安全 HR/ 车 物流 物流 设备部 工艺技 间主任 术部 物流配 物流配送中 熟练工人 工艺稳定；在工人中 设备完 送不及 因运输问题 好率 工艺改则 的比例； 时的台 损失的金额 天次数 数 达成率 培训时间； 他们的 KPI 为什么有这么大的区 别？ • LN 财务部经理的考核指标 • LN 市场部经理的考核指标 68 WT 财务经理的考核指标 WJL 市场部经理的考核指标 20121215E 指标的定义 • • • • • • 富商的儿子； 行业的排行榜； 烦恼的 HR 经理； 政府的考核指标； 麻烦的跑冒滴漏率； 他们怎么对不上？（套、件） 我们要对指标进行定义 69 20121215E 定义 KPI 项目 定义 意义 KPI 的名称 KPI 的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级； 让 人 明 白 KPI 大 概 的 范 围与性质。 KPI 的定义 KPI 的定义就是对 KPI 的进行简要 的描述，描述出它的性质。如：总资 产周转率：总资产在一个会计年度内 周转的次数。客户集中度：占销售额 前三名的客户在总销售额中的比例。 在 KPI 名 称 的 基 础 上 ， 对 KPI 进 行 更 为 明 确 的 规 定 ， 让 人 理 解 KPI 的 内容。 KPI 的目的 描述出为什么要制订该 KPI 。如： 与客人沟通的次数的意义是：通过对 该指标的考核，保障与服务人员与客 户进行足够的沟通，及时了解客户需 求。 为什么要该指标，不要该 指标可以吗？ KPI 的计算公式 如何计算该 KPI ，如：总资产周转 率＝销售额 /[ （年初的总资产＋年末 总资产） ]/2 在具体的操作中，如何计 算该 KPI ，确计 算方法 ， 避免产生歧异。 70 20121215E 定义 KPI KPI 的指标极性 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计 算公式后，该指标是越高越好，还 是越少越好，还是保持在一个范围 内最好。如：销售增长率的性质是 越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指 向性。 KPI 的计分方法 通过公式将 KPI 计算出来后，如 果转换为被考核者的分数。如：销 售增长率， 30 ％为 100 分， 20 ％ 以下包括 20 ％以下为 0 分，采用 插值法。 KPI 以事实为基础，所以， KPI 需要搜集事实的信息，这些信息一 般不能是被考核者自己提供的，需 要信息的提供者。如：重大质量事 故的次数，如果该指标的承担者是 制造部门，那么，信息提供者应该 是品管部。 承担考核指标的人，也就是被考核 者，有时，一个指标的承担者可能 不是一个部门或人，可能是几个人 或者相关的部门。 将 KPI 转变为被考核者 的分数，说明 KPI 数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 如果没有信息的提供者， KPI 就得到到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。 KPI 的信息提供 者 KPI 的责任人 71 20121215E 明确谁应该承担该指标， 为该指标的结果出色做 贡献。 定义 KPI KPI 的检查频率 KPI 的检查频率，也就是是该指标 指标的性不同，设置检查 所指内容的管理周期。在众多 KPI 频率，对于正确的考核与 指标中，不同 KPI 有不同的周期， 检查非常重要。 即使是相同的指标，在不同的公司， 不同的行业中，其管理、检查与考 核的频率与周期也是不同的。如： 大型机械设备的销售，销售额可能 要在年度或者半年度进行考核，而 对于商业企业来说，可能每天每周 都需要检查数据。 KPI 的计分单位 计分单位是值 KPI 是用什么样的单 位来计算分数。如：％，率，次数， 等级等。 72 20121215E • 目标如何制订？ 73 20121215E 为什么不愿意设置更高的目标 领导定目标的难堪； • 下属实现不了目标领导难堪； • 新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能； • 害怕被下属拒绝，无法拉拢下属； • 领导者的信心问题； 下属定目标的难堪； • 找借口，要资源； • 推脱是别的部门的责任； 人性的角度 • 非正式组织的存在； • 怕以后会提出更高的目标； 管理机制的角度 • 相关的部门没有相应的要求； • 没有足够的激励； 74 20121215E 目标的制订 • • • • • SMART 原则； 历史资料积累； 现实情况预测分析； 标竿学习； 联合基数确定法 • 情景剧； 75 20121215E 目标的设定讨论 小李是 A 公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁， 今年，上级领导要求小李所属的部门增长 10 ％，对于增长目标，小 李心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？ 小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品， 但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不 一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资 源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个 人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导 致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。 76 20121215E • 指标的计分方式 77 20121215E 常用的 KPI 计分方法 • • • • 78 比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法； 20121215E 下面几个指标的计分方式有什么问题 指标名称 一般安全事故发生的 次数 打假的次数 权重 10 ％ 加减分的方式 出现一次扣一分 20 ％ 挖潜金额数 400 万 40 ％ 年度内必须完成 5 次，每少一次扣 2 分 每少 100 万扣 10 分， 每多 100 万加 10 分； ( 实际开店数 - 目标 下限） ÷ （目标上 限 - 目标下限） ×10 专卖店的数量 :800 个 10 ％ + / -780 个 79 20121215E • 指标的组合方式 80 20121215E • 指标的组合方式 编 号 指标名称 1 2 3 4 5 6 评价分类及得分（标准） Si 权重 Wi （% ） 达成情况 A （ 120 ） B （ 11 0） C （1 00 ） D （ 90 ） E （ 80 ） 评价总得分 X 员工 KPI=∑WiSi 员工 KPI 评价结果 评价分类对应的得分区间 115≤X≤120 105≤X ＜ 115 员工签名 81 / 日期 相关领导 签名 / 日期 95≤X ＜ 105 85≤X ＜ 95 X ＜ 85 20121215E 评价分类 直接领导 签名 / 日 期 加权得 分 WiSi 隔级领 导 签名 / 日期 ---- 指标之间如何组合？ • • • • 82 怎样评估布匹的质量呢？ 1 、布匹的重量——越轻越好； 2 、布匹的柔韧性——越强越好； 3 、布匹的着色度——泡水 20121215E 指标与指标组合 • • • • • 83 叠加型的组合； A+B+C 缺一不可的组合； A*B*C 混合型的组合； (A+B)*C 特殊的类型（ A+B)*C-D 主基二元类型（ A+B)×C(+-)D （ 0 ） 20121215E 权重的确定方式 • 经验法； • 权值因子法； 84 20121215E • 考核的周期问题 85 20121215E 考核的周期问题 • • • • 86 频率太高的问题； 频率太低的问题； 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么 呢？ 20121215E 考核的周期问题 • • • • 87 短指标与长指标； 业务类型与考核周期； 不同的职务职能类型； 不同的管理层次； 20121215E • 能力如何考核 88 20121215E 什么是能力素质 • 能力素质——所谓能力就是工作对从事 工作的人所提出的要求； 89 20121215E 能力素质的假设 良好的业绩 短期、长期 价值观 技能 知识 90 20121215E 思维能力的含义 • 个人对问题进行分析、归纳、推理和判断等一系列认 知活动。它包括分析推理和综合思维两方面。 • 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分， 通过符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物 发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析 思维、纵向思维以及实践智力等。 • 综合思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推断 理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起， 从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题 或存在的模式。综合思维也称作概念思维、模式认知、 悟性、批判性思维等。 Sample 91 20121215E 思维能力的表现 • 0 、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或 者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的 问题作出正确的判断。 • 1 、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之 更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的 实质。 • 2 、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后 果，或找出复杂事物之间的联系。 • 3 、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术 等找出最有效的解决复杂问题的方法。 Sample 92 20121215E 绩效沟通 93 20121215E 绩效管理出现问题的调查 绩效沟通的不力 是导致绩效管理 100% 效果不好的一个 重要原因！ 85% 80% 70% 60% 40% 49% 35% 38% 20% 0% 太繁琐， 实现困难 94 领导不重 视 管理基础 薄弱 20121215E 沟通有问 题 绩效管理方 法设计不合 理 成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过 他人做好，都是有条件的。 让 意志动因条件 他 人 能力素质条件 做 好 热情耐心条件 工 作 的 评价标准条件 六 个 外部资源条件 条 件 方法程序条件 95 20121215E 什么是绩效沟通 绩 效 实 施 划 计 效 绩 改 效 绩 馈 绩 效 评 估 与 反 进 96 与 管 理 20121215E 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个 环节中 各种沟通信息 目标 沟通思想、情感 97 20121215E “3+1” 的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终 持续的沟通贯穿于整个 绩效管理期间 “3+1” 的绩效沟通模式 1 、绩效 计划沟通 绩效计划中通过沟通不断达成 共识将目标和压力层层分解 目标、指标 计 效 绩 划 绩 与 效实 管 理 施 公司 高层 沟 改 效 绩 进 98 与 反 绩 馈 效 评 估 通 部门 经理 员工 个人 沟 通 部门 经理 沟 通 2 、绩效 执行沟通 绩效实施中的沟通使得双方获得 有用信息并促进绩效更好的执行 3 、绩效 评估沟通 基于沟通的绩效评估和反馈是绩 效得到改进并不断提升的保证 + 绩效记录 20121215E 绩效记录控制绩效管理全过程， 并保证绩效评估的公平公正性 绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容 上级应该做的 下级应该做的 指标 明确考核什么指标与下级在该 指标中可以控制的因素； 明确被考核指标的可控 制性； 目标 明确指标的具体数值； 说明指标数值的可达性； 资源配置 明确给予下级什么样的资源配 置； 明确需要什么资源才可 以到达改目标； 相关部门 与人员的 配合 给予帮助下属协调的承诺 明确需要别的部门与人 员配合的工作； 工作计划 审视下属为实现目标计划的充 分性； 编制工作计划，以实现 目标； 评价方式 明确下属达到什么程度可以获 得什么样的成绩； 明确达到什么程度可以 获得什么样的评价； 99 20121215E 绩效计划阶段沟通的技巧 • 对下级部门的要求，同时也要要求相关 的部门； • 要从下属可以控制的角度去谈； • 不同的部门之间互相提出要求； • 指导原则之一就是对员工的成长负责任 100 20121215E 直线经理在绩效执行中的双重职责 上级部门 大客户主任 对 上 的 职 责 对 下 的 职 责 主动与上级沟通，告之绩效进展以及面临的困难和障碍 主动从上级处寻求绩效反馈 …… 有效激励员工，激发员工的积极性 积极与员工沟通，发现绩效问题 提供必备资源，排除员工遇到的障碍 诊断员工绩效问题，及时给予辅导 …… 下属 101 20121215E 绩效执行中沟通的目的 1 通过绩效沟通可及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性 2 通过绩效沟通可为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积极性 管理者需获得的信息 102 员工需获得的信息 所有工作进展如何 工作内容是否有所变动 项目目前处于何种状况 进度是否需要调整 有哪些潜在问题 我所需的资源能否得以满足 员工情绪和精神面貌如何 出现问题该如何解决 怎样才能有效帮助员工 目前的工作状况是否得到赏识 20121215E 绩效沟通的内容 绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容 进行沟通： 工作现状 “ 她这段时间做得怎么样？” 工作进展情况怎样 哪些方面的工作做得很好 哪些方面的工作遇到了困难或障碍 工作纠偏 “ 她应当在哪些方面注意改善？” 面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整 员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗 如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施 工作支持 “ 我能为她做点什么？” 经理人员可采取哪些行动支持员工 是否有外界发生的变化影响工作目标 103 20121215E 绩效辅导阶段的问题点与对策 • 情况发生剧烈变化怎么办？ 104 20121215E 绩效执行过程中沟通的注意点 • 关注下属计划是否支撑目标的实现； • 关注外部情况变化对下属绩效目标的实 现； • 关注下属心态与情绪的变化； • 注意激励问题； 105 20121215E 绩效沟通的内在矛盾 1 、考核者的二种不 同角色的矛盾 2 、被考核者的内心矛盾 106 考核者—具批评性（对员工过 去的表现作出评估） 帮助者—支持和鼓励（帮助员 工发展潜能） 希望得到正面评语—得到更多奖赏 及确定自己的个人形象 改进自己的经验和发展长处，但可能 不利于自己的奖励 20121215E 经理绩效评估中的双重职责 上级部门 对 上 的 职 责 主动和上级沟通上一周期部门绩效执行情况 听取上级部门对下属绩效考核的建议 向上级汇报对下属的绩效考核的结果 对大客户部绩效管理系统进行评估 …… 大客户主任 收集员工的绩效信息 对 下 的 职 责 对下属进行客观、公正的绩效考核 根据考核结果与下属进行反馈面谈 …… 下属 107 20121215E 必须明确员工绩效反馈的真正目的 给予员工关于他们工作状况清楚的信息 通过检查对员工的工作与其预设的目标的比 较，确保订立的标准是否被认真执行 肯定员工的成绩 寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求 解决问题的方法 108 20121215E 绩效反馈面谈的障碍及原因分析 调研中大客户主任普遍反映绩效反馈面谈操作困难： 绩 效 反 碍馈 面 谈 的 障 目前只是和绩效特差的员工谈谈话，了解具体情况，只 能起到激励作用，对改善绩效效果并不显著 绩效反馈面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正 式的 对以下三种员工的反馈面谈比较困难： 工作认真但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工 严重低绩效的员工 1 造 成 障 析碍 的 原 因 分 绩效管理体系设计和实施引发的问题 绩效实施中，没有及时沟通和辅导，问题都攒到一起，有可能形成对峙和僵局 评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起不满和争议 2 主管人员不重视或缺乏技巧 没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节 认为评估结果已有了，反馈面谈没有必要 3 员工抵制反馈面谈 反馈面谈没有提出针对性改进意见，对工作绩效没有很大改善 绩效反馈面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向 109 反馈面谈以批评居多 20121215E 绩效反馈面谈计划与准备（ 1/2 ） 主持绩效反馈面谈的管理者和参与反馈面谈的员工都要进行充分准备 充分了解下属情况 选择适当的时间及地点 和员工商定适当的时间。例如： 不要选择接近下班的时间 地点 1 2 教育背景、工作经历 主管办公室、小型会议室或类似 咖啡厅等休闲地点；还应注意安 排好谈话者的空间距离和位置。 准备反馈面谈的评估资料 家庭环境、性格特点 主管人员应 做的准备 其他反馈面谈所需的各种资料。 对员工的绩效进行评估的表格 员工日常工作表现的记录 3 4 业绩情况 …… 110 充分了解被反馈面谈员工过去 和现在的情况。 20121215E 职务 计划好反馈面谈的程序 计划好如何开始。采取什么样的开场 白取决于具体的谈话对象和情境 计划好反馈面谈的过程。先谈什么， 后谈什么，要达到何种目的，运用什么 技巧 计划好在什么时候结束反馈面谈以及 如何结束反馈面谈。 绩效反馈面谈计划与准备（ 2/2 ） 回顾上一绩效周期的表 现与业绩，准备一些表 明自己绩效状况的事实 对自己的职业发展有一 个初步的规划，正视自 己的优缺点和有待提高 的能力。以便和主管一 起制定改进计划 2 1 反馈面谈员 工应做的准 备 事先安排好工作时间， 避开重要和紧急的事情 3 4 111 反馈面谈是个双向交流 的过程，准备好向管理 者提问的问题，解决自 己工作过程中的疑惑和 障碍 20121215E 决定面谈策略 1.正式 v.s 非正式 2.多问 v.s 多讲 3.委婉暗示 v.s 4.座位安排 : 度侧坐 112 強势要求 面对面对坐 v.s 20121215E 90 绩效面谈之进行—三明治法 1. 面谈开场白 2. 正面肯定 3. 提出期望与落差 4. 互动与倾听 5. 总结双方意見 (A) 面谈目的 (B) 建立互信 (C) 获得双向沟通 (A) 对事不对人 (B) 针对未来 , 而非过去 (C) 以解決问题代替指出错误 (A) 给受评者表达意見 (B) 不打岔 , 避免对立与冲突 (A) 指出不同之处 (B) 澄清不同之处 (C) 互相了解各自之观点 6. 拟定绩效改进及员工发展计划 7. 面谈结语 113 (A) 鼓励与期待 (B) 要求与代價 20121215E 绩效面谈开场 10 招 部属可能会有防卫心 ( 主管找麻煩 ) ，不想打开心扉与主管 深谈 ! 1. 询问部属面谈过程是否有紧急事务要处理 2. 在部属面前关掉手机或交代他人不接电话 ( 慎重 / 尊重 ) 3. 以轻松话题先暖场 ( 部属家庭 / 笑话 / 部属有兴趣话题 ) 4. 再一次告知部属主管很重视此次的面谈 5. 也感谢部属对此次面谈也作了充分准备 6. 向部属说明此次晤谈的目的 è 协助部属解决工作困扰 7. 互动过程以昵称 ( 或英文名字 ) 来称呼 8. 向部属说明面谈程序及所需时间 9. 向部属说明主管会在面谈过程作些纪录来协助互动 114 10. 20121215E 鼓励部属在面谈过程中提出自己的看法 落实绩效管理的四大重点 • • • • 绩效管理组织的落实； 落实评价规则； 数据的落实； 报告与分析改进的落实； 115 20121215E KPI 与薪酬挂钩中注意的问题 • • • • • • • 陈纳德的绩效奖金； 韦尔其的奖金分配； DELL 的奖金分配； 顾问公司的绩效奖金； 渔夫的故事与微软薪酬的案例； 绩效工资分配的周期问题； 绩效工资的比重问题； 116 20121215E KPI 与企业文化 • • • • KPI 是万能的嘛？ 蟑螂效应的启事； 软约束与硬约束； KPI 要结合企业文化氛围建设； 117 20121215E
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KPI绩效考核指导书
KPI 绩效考核作业指导书 关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理 工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和成员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体 系。 为配合公司 KPI 绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统 一，确保各类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 各项 KPI 绩效考核统计频率根据各项指标实际情况分年度、季度、月度统计，考核周期为 每月考核一次，年度进行考核总评。由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报管理 部统计汇总后反馈至各部门，管理部并按照考核标准计算各 KPI 绩效考核得分，考核得分与 部门员工绩效奖金挂钩。 KPI 关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI 关键 业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划 指标的，按完成计划的 100%进行汇总统计。即各项 KPI 指标的最高得分为该项 KPI 指标的权 重，最低得分为 0 分。 一、总经理考核指标 1、税后利润完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利 润计划指标数之比。 数据来源：由财务部年底定期对实际税后利润指标完成数进行统计考核 计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润计划指标数)×100% 统计口径：年度税后利润完成率=(年度实际利润完成数÷年度利润计划指标数)×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 70%为 0 2、新客户开发计划完成率 指标解释：反映了公司扩展业务的能力，是为了让公司注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的 增长才能促进业务增长，扩大业务规模。 数据来源：由综合一部年底定期对新客户开发实际数进行统计 计算公式：(报告期新客户开发实际完成率÷报告期新客户开发计划完成率)×100% 统计口径：年度新客户开发计划完成率=(年度新客户开发实际完成率÷年度新客户开发计划完成率) ×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 3、应收帐款回收率 指标解释：是指反映和检查应收帐款回收完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查 和控制应收款的一种考核方法。正常应收账款按合同约定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行 考核；年终对全年目标进行结算考核。 数据来源：由财务部年底定期对实际收款计划情况进行统计、分析和考核 计算公式：报告期（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）×100% 统计口径：年度应收帐款回收率= （当年实际回收资金 ÷ 当年计划回收资金）×100% 1 KPI 绩效考核作业指导书 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 80%为 0 4、关键人才流失率 指标解释：是指反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人才意识提 高企业人才配置能力，通过这一指标的考核加以强化各级管理者对关键人才的培养和注重，通过人力资源 管理吸引人才，防止人才流失。 数据来源：由管理部年底定期对年度关键人才（主管级以上人员）离职人员进行统计、分析 计算公式：关键人才流失率=当期离职人数÷〔（上期期末总人数+本期期末总人数）÷2〕 统计口径：年度关键人才流失率=当年离职人数÷〔（上年年末总人数+本年年末总人数）÷2〕 评分标准：目标值÷实际值×权重×100,实际值高于 15%为 0 5、费用预算计划控制率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种统计方 法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由财务部定期对公司的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考核 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100% 统计口径：年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100% （计划外特批费用不列入考核范围） 评分标准：实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0 6、客户满意度（外部） 指标解释：反映企业在客户心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。为了测度企业的 市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。 数据来源：由管理部年底定期对公司客户进行满意度问卷调查 计算公式：客户根据满意度调查问卷进行评分 统计口径：年度客户满意度= 所有有效客户满意度调查问卷平均分 评分标准：实际值÷目标值×权重×100，实际值低于 70%为 0 二、管理部考核指标 1、招聘及时率 指标解释：反映管理部门的招聘计划完成情况，为了提高人才引进的及时性、有效性，以满足公司的 发展需要。 数据来源：由管理部每月底定期对公司新入职人员数据进行统计 计算公式：招聘及时率= （实际到岗人数÷计划到岗人数）×100% 统计口径：月度招聘及时率= （招聘周期内实际到岗人数÷招聘周期内计划到岗人数）×100% (员工招聘周期为一周，职员招聘周期为一个月) 评分标准：实际值÷目标值×权重×100，实际值低于 80%为 0 2、部门费用预算达成率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种考核方 法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由财务部定期对管理部的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考核 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100% 2 KPI 绩效考核作业指导书 统计口径：当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。(计划外特 批费用不列入考核范围) 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0 3、培训合格率 指标解释：反应公司关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的基础指标， 为了强化管理部对人力资源的投入，从根本上对培训体系进行持续的改善。 数据来源：由管理部每月底定期对本月培训考核情况进行整理 计算公式：培训合格率=(培训合格人数÷培训总人数)×100% 统计口径：当月培训合格率= (当月培训合格人数÷当月培训总人数)×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值低于 90%为 0 4、人员流失率 指标解释：反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组织士气和组织 运行的效率，为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 数据来源：由管理部每月底定期对本月新入职人员、离职人员数据进行统计 计算公式：人员流失率= 当月离职人数÷〔（上月月末总人数+本月末总人数）÷2〕 统计口径：当月人员流失率= 当月离职人数÷〔（上月月末总人数+本月末总人数）÷2〕×100% 评分标准: 目标值÷实际值×权重×100，实际值高于 15%为 0 5、员工考核覆盖率 指标解释：反映了绩效考核完成的是否及时、准确性，为检测管理部在绩效考核方面的有效性。 数据来源：由管理部每月底定期对本月新入职人员、离职人员数据进行统计 计算公式：员工考核覆盖率= (实际员工考核人数÷计划员工考核人数)×100% 统计口径：当月员工考核覆盖率=(当月实际员工考核人数÷当月计划员工考核人数)×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值低于 95%为 0 6、后勤服务满意度（内部） 指标解释：反映员工对管理部后勤服务工作的满意程度，为提高管理部的后勤服务质量。 数据来源：由管理部每季度定期对公司所有内部员工进行满意度问卷调查 计算公式：所有员工根据满意度调查问卷进行评分 统计口径：后勤服务满意度= 所有有效满意度调查问卷平均分 评分标准：实际值÷目标值×权重×100，实际值低于 70%为 0 7、行政人事制度的建立和完善 指标解释：根据公司行政人事管理体系的调整变化，对管理部所修订、完善的行政人事管理制度的及 时性，制度执行的有效性、可行性以及健全情况等进行考核的一种方法 数据来源：由总经理根据公司行政人事管理体系的调整变化，对管理部所要求的在规定时间内应修订、 完善的制度完成情况进行考核 计算公式：总经理评价 统计口径：总经理根据实际完成情况，进行综合评分 评分标准：1）未在规定时间内完成制度的制定及修改 每份扣 1 分 2）在行政人事管理上缺乏相应制度作保证或现有制度存在较多问题 每发现一处扣 1 分 3 KPI 绩效考核作业指导书 8、绩效考核数据准确率 指标解释：反映了绩效考核数据的真实性，为提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少 公司绩效管理运行过程中的人为损失。 数据来源：由管理部经理每月度不定期对绩效考核数据进行审核 计算公式：统计考核数据差错次数 统计口径： / 评分标准：1）根据考核结果统计差错次数 每次扣 2 分 9、绩效考核按时完成率 指标解释：反映了绩效考核工作的执行情况，为增强员工对的工作责任心及提高员工的工作的效率。 数据来源：由财务部每月记录绩效考核结果提交的日期（每月 8 日提交上月绩效考核结果给财务部） 计算公式：实际提交日期与计划提交日期对比 统计口径：/ 评分标准：1）绩效考核结果未按时提交财务部门 每推迟一日扣 1 分，超过一周为 0 分 10、KPI 指标更新的及时性、有效性 指标解释：反映了公司绩效业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性，为了评价 公司管理精细化管理的水平。 数据来源：由管理部经理根据每月绩效会议提出需要更新指标对 KPI 指标进行审查 计算公式：管理部经理评价 统计口径： / 评分标准：1）未在规定时间内完成 KPI 指标更新 每项扣 1 分 2）KPI 指标设计不合理，未能达到考核的目的 每项扣 2 分 11、培训及时完成率 指标解释：反映了培训工作的执行及完成情况，为了增强员工的责任心，提高员工工作效率。 数据来源：由管理部经理每月定期对新入职人员培训记录绩效统计 计算公式：培训及时完成率=(实际培训人数÷计划培训人数)×100% 统计口径：当月培训及时完成率=（当月培训新入职人数÷当月新入职总人数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 90%为 0 12、办公用品发放准确率 指标解释：反映了员工对工作的责任心及办公用品管理的有效性，为了增强员工的责任心，减少公司 运行过程中的人为损失。 数据来源：由财务部每月定期办公用品库存进行抽查盘点（抽查不得少于 10 项） 计算公式：办公用品发放准确率=(不符合项÷抽查总项数)×100% 统计口径：当月办公用品发放准确率=（当月抽查不符合项数÷当月抽查总项数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 90%为 0 13、工资核算的准确率 指标解释：反映了工资核算工作的准确性，为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减 少公司运行过程中的人为损失。 4 KPI 绩效考核作业指导书 数据来源：由财务部每月定期对工资核算情况进行审核 计算公式：工资核算的准确率=(工资核算差错人数÷工资核算总人数)×100%。 统计口径：当月工资核算的准确率=(当月工资核算差错人数÷当月工资核算总人数)×100%。。 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 95%为 0 14、人事资料完整、准确性 指标解释：是指根据人事资料管理规范化要求，对行政助理管理的各类人事资料收集、整理、保管、借 阅等工作进行考核的一种方法，为保证人员基本资料完整。 数据来源：由管理部经理对人事资料进行抽查考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）各类人事资料在规定时限内未能及时收集整理归档 每项扣 1 分 2）检查中发现各类人事资料保管不符合有关管理规定 每项扣 1 分 3）违反有关制度出借人事资料 每项扣 2 分 4）人事资料未能及时提供，造成影响工作 每项扣 2 分 5）人事资料遗失，对公司造成损失 每项扣 5 分 15、印章管理严谨度 指标解释：反映了印章管理的执行力情况，为了增强员工的责任心、执行力度，减少公司运行过程中 的人为损失。 数据来源：由管理部经理对行政助理进行考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）检查中发现印章保管不符合有关管理规定 每项扣 1 分 2）违反印章管理出借印章 每项扣 2 分 3）因印章管理不善，造成员工私自使用印章对公司造成损失 每项扣 5 分 16、资料室管理有效性 指标解释：是指根据资料室管理规范化要求，对行政助理管理的资料室有效性工作进行考核的一种方 法。 数据来源：由管理部经理对行政助理进行考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）各类文档资料在规定时限内未能及时收集整理归档 2）检查中发现各类文档资料保管不符合有关管理规定 3）违反有关制度私放他人入资料室或出借文档资料 4）文档资料遗失，对公司造成损失 每项扣 1 分 每项扣 1 分 每项扣 2 分 每项扣 5 分 17、食堂预算费用控制率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种考核方 法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由财务部每月定期对食堂费用使用情况进行审核 计算公式：预算费用控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100% 统计口径：当月食堂预算费用控制率=(当月食堂实际发生费用÷当月食堂计划发生费用)×100% 5 KPI 绩效考核作业指导书 评分标准：目标值÷实际值×权重×100,实际值高于或低于 10%为 0 18、饭菜提供及时率 指标解释：反映了公司食堂饭菜提供的及时情况，每餐是否能准时提供饭菜，为提高厨师工作效率及 工作的责任心。 数据来源：由管理部经理统计各部关于饭菜提供投诉来考核 计算公式： 未及时提供次数 统计口径： / 评分标准： 饭菜提供不及时造成员工投诉 每次扣 5 分 19、食堂清洁卫生达标率 指标解释：反映了公司食堂的清洁卫生工作的执行情况，为了增强员工的责任心，提高食堂的清洁卫 生环境。 数据来源：由行政助理每月不定期对食堂清洁卫生进行检查评分（每月不少于一次） 计算公式：参照清洁卫生标准对检查情况进行评分 统计口径： 当月食堂清洁卫生达标率= 本月食堂清洁卫检查平均分 评分标准： 实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 70%为 0 20、车辆安全管理达标率 指标解释：反映了员工对工作的责任心，出车的安全性，确保车辆行驶过程中的安全，减少损失，提 高车辆的使用寿命和安全性。 数据来源：由行政助理每月对出车安全情况进行统计 计算公式：当月出车是否有安全事故发生 统计口径：/ 评分标准：当月有安全事故发生，未通过为 0 分；无安全事故发生，为满分 21、物料监督管理力度 指标解释：反映了对物料进场的质量、数量进行严格把关的执行情况，为了增强员工的责任心及执行 力，减少公司运作中的人为损失。 数据来源：由物料经理对办事员考核 计算公式：参照物料管理规定 统计口径： / 评分标准：1）未按规定对物料进场进行监督管理 每次扣 2 分 2）因对物料监督管理不力，对公司造成损失 每次扣 5 分 22、日常工作的及时、准确率 指标解释：反映了员工对日常事务性工作的完成情况，为提高员工日常工作的及时性及准确率。 数据来源：由管理部经理对办事员进行日常考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）车辆调度不合理， 每次扣 2 分 2）车辆的维修、日常维护保养、保险和车辆年审管理工作不到位 每次扣 2 分 3）员工工伤工作处理不得力 每次扣 2 分 6 KPI 绩效考核作业指导书 23、文件传递及时准确率 指标解释：反映了公司内部文件传递及时有效性情况，为了增强员工的责任心，提高办事效率。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：统计不及时及错误次数 统计口径： / 评分标准：1）因文件传递不及时造成员工投诉 每次扣 2 分 2）文件传递丢失，但未影响工作 每次扣 1 分 3）因文件传递不及时或丢失，给造成公司经济损失 每次扣 5 分 24、安全事故（防火防盗、人身安全） 指标解释：反映考核期内公司安全事故发生的次数，为了加强公司保安的安全责任意识，确保公司范 围内的人身财产安全。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：统计安全事故次数及安全事故造成的损失 统计口径： / 评分标准：1）当月发生一般安全事故发生 （造成经济损失 500 元以下） 每次扣 5 分 2）当月发生严重安全事故发生 （造成经济损失 500 元∽1000 元） 每次扣 10 分 3）当月发生重大安全事故发生 （造成经济损失 1000 元以下） 该项为 0 分 25、办公室硬件设施维修及时性 指标解释：反映了对于办公室硬件设施维修的及时有效性情况，为提高工作效率。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）设备、设施因维修不善而造成损坏 每次扣 1 分 2）办公室硬件设施未在规定时间内维修，但未对他人工作造成损失 3）办公室硬件设施未在规定时间内维修，并对他人工作造成影响 每次扣 3 分 每次扣 5 分 26、投诉次数 指标解释：反映了公司内部员工对保安工作服务态度的评价，为了增强员工的责任心。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）因日常工作（文件传递工作除外）造成员工投诉 每次扣 3 分 2）办公室硬件设施未在规定时间内维修，并对工作造成影响 每次扣 5 分 27、车辆百公里耗油控制率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种考核方 法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：车辆百公里耗油控制率= （实际耗油量÷标准耗油量)×100% 统计口径：当月车辆百公里耗油控制率= （当月实际耗油量÷当月标准耗油量)×100% 评分标准：目标值÷实际值×权重×100,实际值高于 10%为 0 7 KPI 绩效考核作业指导书 28、车辆保养和保洁 指标解释：反映了司机对公司车辆的日常保养和保洁工作的执行情况，为了增强员工的责任心，加强 对车辆的保养工作，提高车辆的使用寿命。 数据来源：由行政助理每月不定期对车辆保养和保洁情况进行检查评分（每月不少于一次） 计算公式：参照车辆保养和保洁标准对检查情况进行评分 统计口径：当月车辆保养和保洁达标率= 本月车辆保养和保洁检查平均分 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 70%为 0 29、出车的及时性 指标解释：反映了司机能否按时出车的工作情况，为提高司机出车的及时性及办事效率。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：统计出车不及时次数 统计口径：/ 评分标准：1）未在规定时间内出车，但未对他人工作造成损失 每次扣 3 分 2）未在规定时间内出车，并对他人工作造成影响 每次扣 5 分 三、综合一部考核指标 1、工程预决算的准确率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查预决算的准确率的一种考核方法。 数据来源：综合一部经理考核 计算公式：工程预决算的准确率=(报告期预决算差错次数÷报告期预决算总次数)×100% 统计口径：当期工程预决算的准确率 = (当期报告期预决算差错次数÷报告期预决算总次数)×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0 2、投标项目的报价准确率 指标解释：反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度，为了增强员 工的责任心。 数据来源：综合一部经理考核 计算公式：投标项目的报价准确率=(准确次数÷总报价次数)×100% 统计口径：当月投标项目的报价准确率= (当月投标项目的报价准确次数÷当月总报价次数)×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0 3、工程中标达成率 指标解释：反映公司的承接工程的实力及预决算的准确度，为提高公司的预决算的准确度。 数据来源：由综合一部每月统计数据 计算公式：工程中标达成率= （当期实际中标项目数÷当期投标项目总数）×100% 统计口径：当月工程中标达成率= （当月实际中标项目数÷当月投标项目总数）×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0. 4、检查监督管理执行力 8 KPI 绩效考核作业指导书 指标解释：反映员工对项目工程工作基础监督的执行力的考核，提高对工程资料、工程进度等监督力 度。 数据来源：综合一部经理考核 计算公式：综合一部经理评分 统计口径： / 评分标准: 1）未按照公司管理规定进行检查监督 2）因检查监督管理不力，对公司造成损失 每次扣 1.5 分 每次扣 3 分 5、工程预算的按时完成率 指标解释：反映了工程预算计划执行情况，为了增强员工的责任心，提高工作效率。 数据来源：综合一部经理考核 计算公式：工程预算的按时完成率= （按时完成数÷计划完成数）×100% 统计口径： 当月工程预算的按时完成率= （当月按时完成数÷当月计划完成数）×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100 6、资料管理的及时性、规范性 指标解释：是指根据资料管理管理规范化要求，对管理的各类资料管理的及时性、规范性进行考核， 为保证资料管理的规范化。 数据来源：综合一部经理每月对资料的抽查考核 计算公式：检查结果 统计口径： / 评分标准: 1）各类资料在规定时限内未能及时收集整理归档 每项扣 1.5 分 2）检查中发现各类资料保管不符合有关管理规定 每项扣 1.5 分 7、资料管理的准确率 指标解释：是指根据资料管理管理规范化要求，对管理的各类资料管理是否正确的考核，为保证资料 准确性。 数据来源：综合一部经理每月对资料的抽查考核 计算公式：检查结果 统计口径： / 评分标准: 1）工程资料检验不合格未及时处理的 每份扣 1.5 分 2）工程资料未按基本标准填或填写错误 每项扣 3 分 8、挂靠业务办理的及时性、准确性 指标解释：反映办理挂靠业务的工作情况，为提高挂靠业务办理的效率。 数据来源：综合一部经理对挂靠业务办理进行不定时抽查考核 计算公式：检查结果 统计口径：/ 评分标准: 1）挂靠业务办理为按照规定时间办理，但未对公司造成经济损失 2）挂靠业务办理为按照规定时间办理，且对公司造成经济损失 3）挂靠业务办理出现失误，但未对公司造成经济损失 4）挂靠业务办理出现失误，且对公司造成经济损失 每次扣 2 分 每次扣 5 分 每项扣 2 分 每项扣 5 分 9、收发登记的完整性 9 KPI 绩效考核作业指导书 指标解释： 数据来源： 计算公式： 统计口径： 评分标准: 反映文件、结算单等收发的记录完整性，为提高员工工作责任心，减少工作失误。 综合一部经理每月对收发登记进行检查考核 检查结果 / 1） 收发登记不完整 每项扣 1 分 2） 收发未登记 每项扣 2 分 10、资料管理的完整性 指标解释：是指根据资料管理管理规范化要求，对管理的各类资料是否完善的考核，为保证基本资料 的完整。 数据来源：综合一部经理每月对资料的抽查考核 计算公式：检查结果 统计口径：/ 评分标准: 1） 应收集资料收集不完整 每缺 1 份扣 1 分 2） 应收集资料未收集 每缺 1 份扣 1.5 分 3） 收集资料丢失 每缺 1 份扣 3 分 四、综合二部考核指标 1、财务分析报告提交及时率 指标解释：半年、全年编制公司财务工作报告，反映公司半年、一年内整体经营状况。 数据来源：财务分析报告 计算公式： / 统计口径： / 评分标准: 1）财务报表出现核算错误的项目 出现 1 个扣 1.5 分 2）财务报表的编制与报送的延误 延误 1 天扣 1 分，延误 1 周该项 0 分 3）财务报表的编制有重要信息无遗失 出现 1 次扣 3 分 2、成本核算准确率 指标解释：按时审核成本、费用、收入，保证会计核算的真实准确。 数据来源：总经理评价 计算公式： / 统计口径： / 评分标准: 1）成本核算的出错次数 出现 1 次扣 1.5 分 2）未按规定时间完成核算 延误 1 天扣 1 分，延误 1 周该项 0 分 3、到期货款回收率 指标解释：是指反映和检查应收帐款回收完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查 和控制应收款的一种考核方法。对其收款计划完成率进行考核。正常应收账款按合同约定的收款期限进行考 核；特殊合同按预算计划进行考核。 数据来源：由财务部每月定期对实际收款计划情况进行统计、分析和考核 计算公式：报告期（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）×100% 统计口径：当月应收帐款回收率= （当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）×100% 10 KPI 绩效考核作业指导书 4、融资渠道计划达成率 指标解释： 数据来源：由财务部每月定期对实际收款计划情况进行统计、分析和考核。 计算公式：报告期（当月实际融资资金 ÷ 当月计划融资资金）×100% 统计口径：当月融资渠道计划达成率= （当月实际融资资金 ÷ 当月计划融资资金）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 80%为 0 5、采购成本降低率 指标解释：反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力，为了评估采购的效率， 采购方式的科学性。 数据来源：由财务部每月定期对实际采购费用情况进行统计、分析和考核 计算公式：采购成本降低率=(采购成本基准值-当期采购成本) ÷采购成本基准值 （采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值） 统计口径：当月采购成本降低率=(采购成本基准值-当期采购成本) ÷采购成本基准值×100%。 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 80%为 0 6、物料计划出错率 指标解释：指每天下达物料计划没出现错误，完全按正常的采购周期和合理的采购量进行，不出现计 划的不当（如漏下申购）而要求采购部提前来料的计划数量。 数据来源：由采购部进行统计数据 计算公式：物料计划准确率=本月物料计划准确批数/本月物料计划下达批数*100% 统计口径：物料计划准确率=本月物料计划准确批数/本月物料计划下达批数*100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 90%为 0 7、 物料库存周转率 指标解释：根据财务结算日向前推算材料库存在 30 天及 30 天以上的材料出库与在库金额比。 数据来源：财务部每月 5 日内将上个月的系统内的内销好料仓和来料坏仓所有的材料，包括呆滞料提 报给被考核人确认 计算公式：物料库存周转率 =（当期材料出库金额数 ÷当期期初和期末材料在库金额的平均 数）×100% 统计口径：物料库存周转率=月度发出金额÷月度平均库存金额×100%，月度平均库存金额=（上月 30 日库存+本月 30 日库存）金额÷2 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 8、 物料盘点准确率 指标解释：反映帐卡、电脑帐与实物的一致性，要求实物帐、电脑帐和手工帐必须完全吻合才为准确. 数据来源：由财务部每月底对物料进行抽查盘点。（每次抽查大于 10 项，每月抽查一次以上） 计算公式：物料盘点准确率=（盘点准确笔数÷帐物总盘点笔数）×100% 统计口径：当月物料盘点准确率=（当月盘点准确笔数÷当月帐物总抽查盘点笔数）×100%. 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 9、 物料供应及时率 11 KPI 绩效考核作业指导书 指标解释： 反映物料部门发放物料的及时性，且常用物料最低库存合理。 数据来源： 由项目部每月 5 日之前将上月数据提交管理部 计算公式： 物料供应及时率=（物料供应及时批次÷物料供应总批次）×100% 统计口径： 当月物料供应及时率=（当月物料供应及时批次÷当月物料供应总批次）×100% 评分标准： 实际值÷目标值×权重×100 10、物料发放的准确率 指标解释：反映物料部门发放物料的准确率，为提高员工工作效率。 数据来源：由项目部每月 5 日之前将上月数据提交管理部 计算公式：物料发放的准确率=（物料发放的准确批次÷物料发放总批次）×100% 统计口径：当月物料发放的准确率=（当月物料发放的准确批次÷当月物料发放总批次）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 11、工程设备管理的有效性 指标解释：反映对工程设备的管理合理、规范性，为提高工程设备的利用效率。 数据来源：综合二部经理对工程设备管理进行评分 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）工程设备未及时维修保养及工程设备失去使用价值后未及时报废 每项扣 1 分 2）工程设备的调配不合理，对工程造成影响 3）工程设备因管理不善，造成损坏、丢失 该项为 0 分 该项为 0 分 12、采购及时交货率 指标解释：采购货期内按采购计划要求到货时间内到货。 数据来源：物料部每月 5 日内将上个月的数据提供到公司管理部 计算公式：采购及时交货率=（当期准时齐套批次数/当期计划批次总数）×100% 统计口径：当月采购及时交货率=（当月准时齐套批次数/当月计划批次总数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 13、采购质量批次合格率 指标解释：按生产计划安排，生产前部品齐套，凡在生产中因部品质量不合格供应间断一次即判该批 次质量不合格。 数据来源：由项目部每月结束后 5 日内将上个月度的数据提供到公司管理部 计算公式：采购质量批次合格率=（当期检验的合格批次数÷当期检验的批次总数）×100% 统计口径：当月采购质量批次合格率=（当月检验的合格批次数÷当月检验的批次总数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 14、采购计划按时完成率 指标解释：反映在计划期内计划执行的效果，采购部完成的采购计划任务的比重，促进采购部关注公 12 KPI 绩效考核作业指导书 司的采购要求，控制计划制定的准确性，物料的管理和控制情况。 数据来源：由物料部每月结束后 5 日内将上个月度的数据提供到公司管理部 计算公式：采购计划按时完成率=（当期采购实际完成批次÷当期采购计划完成总批次）×100% 统计口径：当月采购计划按时完成率=（当月采购实际完成批次÷当月采购计划完成总批次）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 15、开发物料的新供应商数量（通过评审） 指标解释：在计划期内开发通过评审的新供应商数量，为拓宽公司的供应商渠道，降低采购价格。 数据来源：由综合二部经理对新开发供应商数量统计进行考核 计算公式：统计新供应商数量 统计口径：/ 评分标准：每月开发通过评审的新供应商 1 个为满分，未开发为 0 分 16、采购错误率 指标解释：反映采购工作的准确性，为提供采购人员的责任意识，减少公司的损失。 数据来源：由物料部每月对数据进行统计 计算公式：采购错误率= （采购错误次数 ÷ 采购总次数）×100% 统计口径：当月采购错误率= （当月采购错误批次数 ÷当月采购总批次数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 17、供应商管理的规范性 指标解释：反映供应商信息的全面性、详细可靠性，为掌握更多的原材料供应信息，建立健全供应商 档案。 数据来源：由采购部主管对供应商管理资料进行抽查考核 计算公式：采购主管评分 统计口径：/ 评分标准：1）各类供应商管理资料在规定时限内未能及时收集整理归档 2）检查中发现各类供应商管理资料保管不符合有关管理规定 3）供应商管理资料未能及时提供，造成影响工作 5）供应商管理资料遗失，对公司造成损失 每项扣 1 分 每项扣 1 分 每项扣 2 分 每项扣 5 分 18、财务工作准确率 指标解释： 反映财务工作日常工作的准确性，为加强公司财务管理和财务审计能力，规避财务风险。 数据来源： 综合二部经理对财务部工作进行检查评分 计算公式： 财务工作差错次数 统计口径： / 评分标准： 1）各项财务报表数据出现错误 2）财务预算计划及成本分析出现错误 每项扣 1 分 每项扣 2 分 13 KPI 绩效考核作业指导书 19、财务管理工作的有效性 指标解释：反映财务工作日常工作的合理性，为加强公司财务管理和财务审计能力，规避财务风险。 数据来源：综合二部经理对财务部工作进行检查评分 计算公式：综合二部经理评分 统计口径：/ 评分标准： 1）在规定时间内未上报各项财务报表 2）未严格按照各部门费用支出预算执行 每项扣 1 分 每项扣 1 分 20、财务核算的规范性 指标解释：反映财务工作日常工作的规范性，为加强公司财务管理和财务审计能力，规避财务风险。 数据来源：综合二部经理对财务部工作进行检查评分 计算公式：综合二部经理评分 统计口径：/ 评分标准： 1）未按照公司管理规定进行财务核算 每项扣 1 分 21、各部门费用支出预算控制达成率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种统计方 法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由财务部定期对各部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考核 计算公式：各部门费用支出预算控制达成率=(报告期实际费用支出÷报告期预算费用额)×100% 统计口径：月度各部门费用支出预算控制达成率= (月度费用预算计划数÷月度费用发生数)×100% （计划外特批费用不列入考核范围） 评分标准：实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0 22、跟踪事项的及时完成率 指标解释：反映日常工作跟催事项的完成情况，为提供员工工作效率。 数据来源：由综合二部经理对跟踪事项的完成进度进行考核评分 计算公式：跟踪事项的及时完成率= （实际完成事项÷计划完成事项）×100% 统计口径：当月跟踪事项的及时完成率= （当月实际完成事项数量÷当月计划完成事项数量）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 23、现金、银行账务管理的准确率 指标解释：考察现金帐目与实际数量是否相符，为确保帐、实相符。 数据来源：由财务主管每月对账务进行抽查考核 计算公式：统计差错次数 统计口径：/ 评分标准：1）出现现金帐目与实际数量不相符，但未造成公司损失 2）出现现金帐目与实际数量不相符，造成公司损失 500 元以下 3）出现现金帐目与实际数量不相符，造成公司损失 500 元以上 每次扣 5 分 每次扣 10 分 该项为 0 分 14 KPI 绩效考核作业指导书 24、各项报表提交及时率 指标解释：反映员工的工作责任意识，能否按时完成任务，为提高员工工作效率。 数据来源：由财务部主管根据各项报表实际提交日期日期与计划提交日期进行考核 计算公式：各项报表提交及时率=（及时提交报表数量÷计划提交总报表数量）×100% 统计口径： 当月各项报表提交及时率= （当月及时提交报表数量÷当月计划提交总报表数 量）×100% 评分标准： 实际值÷目标值×权重×100 25、相关凭证、资料登记保管的完整性 指标解释：反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程度，为了预防 资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的责任心。 数据来源：由财务主管每月对账务进行抽查考核 计算公式：统计差错次数 统计口径：/ 评分标准：1）相关凭证、资料登记不完善 2）相关凭证、资料登记保管不完善 3）相关凭证、资料遗失，对公司造成损失 每次扣 1 分 每次扣 2 分 每次扣 5 分 26、费用报销及时准确性 指标解释：反映员工的工作责任意识，能否按时准确的完成任务，为提高员工工作效率。 数据来源：由财务部主管对费用报销工作进行抽查考核 计算公式：财务主管评分 统计口径： / 评分标准： 1）费用报销不及时（未按规定时间完成） 每次扣 1 分 2）费用报销数据不正确，但未造成公司经济损失 每次扣 2 分 3）费用报销数据不正确，且造成公司经济 每次扣 10 分 27、单据审核及制证的准确、及时性 指标解释：反映员工的工作责任意识，能否按时准确的完成任务，为提高员工工作效率。 数据来源：由财务部主管根据单据审核日期与单据审核的准确性进行考核 计算公式：财务主管评分 统计口径： / 评分标准： 1）单据审核未在规定时间内完成 每项每推迟一天扣 1 分 2）单据审核未在规定时间内提交，且影响工作 每项扣 5 分 3）单据审核数据不正确 每次扣 2 分 28、相关报表的准确、及时性 指标解释：反映员工的工作责任意识，能否按时准确的完成任务，为提高员工工作效率。 数据来源：由财务部主管根据相关报表实际提交日期与报表的准确性进行考核 计算公式：财务主管评分 统计口径： / 评分标准： 1）相关报表未在规定时间内提交 每项每推迟一天扣 1 分 15 KPI 绩效考核作业指导书 2）有相关报表未在规定时间内提交，且影响工作 3）提交相关报表数据不正确 每项扣 5 分 每次扣 2 分 29、员工及供应商对账的准确、及时性 指标解释：反映财务对账工作的完成情况，为加强员工工作效率及。 数据来源：由财务主管每月对账务进行抽查考核 计算公式：统计差错次数 统计口径：/ 评分标准：1）员工及供应商对账不及时（未按规定时间完成） 2）员工及供应商对账不正确，但未造成公司损失 3）员工及供应商对账不正确，且造成公司损失 1000 元以下 4）员工及供应商对账不正确，且造成公司损失 1000 元以上 每次扣 1.5 分 每次扣 3 分 每次扣 5 分 该项为 0 分 30、财务资料的整理及时、完整性 指标解释：反映对财务资料的管理情况，为保证财务资料管理的完整、安全。 数据来源：由财务主管每月不定时对财务资料进行抽查考核 计算公式：财务主管抽查评分 统计口径：/ 评分标准：1）各类财务资料在规定时限内未能及时收集整理归档 2）检查中发现各类财务资料保管不符合有关管理规定 3）违反有关制度出借财务资料 4）财务资料未能及时提供，造成影响工作 5）财务资料遗失，对公司造成损失 每项扣 1 分 每项扣 1 分 每项扣 2 分 每项扣 2 分 每项扣 5 分 31、财务档案的整理及时性、完整性 指标解释：反映对财务档案的管理情况，为保证财务档案管理的完整、安全。 数据来源：由财务主管每月不定时按照档案清册进行抽查考核 计算公式：财务主管抽查评分 统计口径：/ 评分标准：1）各类财务档案在规定时限内未能及时收集整理归档 2）检查中发现各类财务档案保管不符合有关管理规定 3）违反有关制度出借财务档案 4）财务档案未能及时提供，造成影响工作 5）财务档案遗失，对公司造成损失 每项扣 1 分 每项扣 1 分 每项扣 2 分 每项扣 2 分 每项扣 5 分 32、纳税申报的及时、准确率 指标解释：反映公司纳税工作运行情况，为保证税务工作的顺利进行。 数据来源：由财务主管税务会计报表进行检查审核来考核 计算公式：罚款凭证 统计口径： / 16 KPI 绩效考核作业指导书 评分标准：1）税务会计报表提交不及时 2）提交的报表中存在差错 3）因纳税申报工作的不及时或纳税申报错误，造成税务部门罚款 每项扣 2 分 每项扣 2 分 该项为 0 分 33、合同合法性 指标解释：反映法务专员在合同起草、验收的工作效果，为防止合同中危害公司利益情况发生。 数据来源：综合二部经理对考核期合同进行审核 计算公式：审核结果 统计口径：/ 评分标准： 1）合同中有不利于公司的合同条款 2）因合同不合法，并且对公司造成经济损失 每项扣 5 分 该项为 0 分 34、胜诉率（包括法律诉讼、仲裁） 指标解释：反映法务专员代表公司进行法律诉讼、仲裁、聘请律师维护公司的权益执行情况，为减少 公司损失。 数据来源：综合二部经理评价（失败次数、损失金额） 计算公式：胜诉率= （胜诉率次数÷诉讼总数）×100% 统计口径：当月胜诉率= （当月胜诉率次数÷当月诉讼总数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 35、风险控制的工作效果 指标解释：反映法务专员对公司建立法律风险预防体系工作情况，为保护公司的合法权益，减少公 司的法律风险。 数据来源：综合二部经理考核 计算公式：综合二部经理评分 统计口径：/ 评分标准：1）未根据公司发展及时的完善公司法律体系 每次扣 2 分 2）建立的公司法律体系不完善，在运作执行过程中出现较多问题 每次扣 3 分 3）在公司管理上和运作过程中存在的易导致法律纠纷问题而未提出防范措施 每次扣 5 分 36、法律知识宣传力度 指标解释：反映公司法律知识工作的宣传力度，为提高公司员工法律知识。 数据来源：综合二部经理对法律培训及法律辅导情况进行考核 计算公式：检查结果 统计口径：/ 评分标准： 1）未在规定时间内完成法律知识培训 2）法律知识培训效果差，未达到实际效果 每次扣 5 分 每次扣 3 分 17 KPI 绩效考核作业指导书 3）未及时对其他部门提出的法律知识进行讲解 每次扣 2 分 五、综合考核指标 1、上级临时交办任务及时完成率 指标解释：反映上级交办的临时任务完成情况（每月临时任务考核不能超过 2 项），为提高员工的 服从意识及执行能力。 数据来源：直接上级评价 计算公式：直接上级评分 统计口径：/ 评分标准：1）按时完成上级交办的临时任务，但完成效果差 2）未按时完成上级交办的临时任务 每项扣 1 分 每项扣 2.5 分 2、OA 上线及时、有效率 指标解释：反映员工有效使用 OA 的情况，为较强员工充分合理的使用 OA 系统，提高员工工作效率。 数据来源：管理部每月不定（每月抽查不少于 5 次）时对 OA 上线情况进行抽查及上级对下级 OA 利用 效率进行抽查来考核 计算公式：根据抽查情况评分 统计口径：/ 评分标准：1）在上班时间未登录 OA 系统（出差、外出办事人员除外） 2）未及时查看 OA 系统信息，对工作造成影响 3）每天未利用 OA 系统填写工作日记及工作计划 每次扣 1 分 每次扣 1.5 分 每次扣 1 分 3、工作计划完成及时、合格率 指标解释：反映员工每月工作计划的执行情况，为提高员工的工作效率及工作质量。 数据来源：直接上级对工作计划完成情况进行评分 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：参照月度工作业绩计划考核表 18
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绩效管理--KPI数据收集统计分析
1 目的 为使公司经营管理中各层级的绩效数据统计工作规范化、系统化、程序化， 从而更好的为绩效改进提供科学、准确的绩效数据，特制定本管理制度。 2 职责与权限 2.1 人力资源部 为本文件主管部门，负责组织建立公司各个层面的绩效数据统计管理体系 ， 负责本文件的编制、解释、指导与监督检查，人力资源部科长及办公室主任审核 管理者代表审批。 2.2 办公室 通过统计的绩效数据开展对公司总体经营绩效的跟踪。 2.3 集团相关部门/公司领导 通过统计的绩效数据了解公司总体经营状况 2.4 其他部门 负责本部门主管的绩效数据统计上报。 关键利益相关方 关键要求 公司 及时客观获得全面绩效信息 各部门 3 关键相关方及关键绩效指标 关键绩效指标 绩效数据统计的及时 性与准确性 4 管理程序 4.1 绩效数据的收集 4.1.1 各部门应设立专、兼职绩效数据统计工作人员 4.1.2 各部门的绩效数据统计工作人员应按照《关键绩效指标手册》的要 求及时、准确地收集、整理、汇总本部门负责的绩效数据，并向上级职能部门及 人力资源部上报。 4.1.3 呈报的各种报表，由各单位负责人签字或盖章确认后，按规定期限 报送。 4.1.3.1 生产快报于月后 1 日 9：00 以前上报，节假日不顺延。 4.1.3.2 各类生产统计报表于月后 1 日下班前上报，节假日不顺延。 4.1.3.3 其它各专业报表按集团公司及公司《关键绩效指标手册》要求执行 4.1.4 人力资源部在收到各部门上报的各种报表后进行审核，不合格的报 表由人力资源部退回提交部门进行重新上报。 4.1.5 人力资源部须对所有报表数据进行汇总整理。 4.2 绩效数据的传递与应用 4.2.1 由人力资源部将汇总整理的绩效数据上报公司领导，供公司领导决 策使用。 4.2.2 由人力资源部将各部门上报的数据传递到办公室一份，办公室据此 进行目标绩效考核及跟踪公司经营目标进展状况。 4.2.3 各部门须根据当月绩效测量结果开展绩效分析工作，为绩效改进作 好准备。 5 测量分析与改进 5.1 关键绩效指标测量 绩效数据统计的及时性 指标名称 指标编号 与准确性 指标等级 部门 指标类别 关键行为指标 所属过程 测量分析与改进 文件号 EGS-CGZY-01 负责部门 人力资源部 指标定义 公司绩效数据统计的及时与准确的度量 设立目的 评价公司绩效数据统计的管理水平 计财科每半年对各部门绩效数据统计上报结果进行统计， 不满足以下要求的次数： 计算公式 1 未及时上报 2 内容不完善 数据收集与核对 人力资源部 统计周期 每季 数据来源 统计方式 定性 绩效数据审核记录 5.2 人力资源部每半年通过对绩效数据统计结果上报的及时性与准确性进行统 计分析，推动过程改进。 5.3 通过内部审核与自我评价，人力资源部发现公司在绩效数据统计管理体系 上的改进空间进行改进。 6 输出成果 6.1 各部门的绩效数据统计报表 6.2 人力资源部的绩效数据统计报表
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人力资源考核指标KPI表
序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 数据来源 指标定义/计算公式 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生 费用与预算费用的 部门费用预算 部门费用实际及预算 费用和成本控制 比例（以财务部下 (实际部门费用/计划费用)*100% 达成率 资料 发的费用预算表为 准） 当年人工总成本实 薪资总量预算 薪资费用实际及预算 际发生金额占人工 (实际发生成本/计划成本)*100% 安排达成率 资料 总成本预算的比例 当年实际发生招聘 招聘费用预算 招聘费用实际及预算 费用与预算费用的 (实际发生费用/计划费用)*100% 达成率 资料 比例 4 当年实际发生培训 培训费用预算 培训费用实际及预算 费用与预算费用的 (实际发生费用/计划费用)*100% 达成率 资料 比例 5 客户类 员工满意度 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 制 度 和 流 程 的 书 面 化 的 制 度 和 流 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度 书面化比率 程所占的百分比 流程数量 和流程)*100% 7 薪酬管理 员 工 工 资 出 错 员工工资发放的出 工资发放记录 次数 错人次数 (错误发放的工资次数/发放的工资次 数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 8 绩效管理 员 工 绩 效 计 划 及 时 完 成 的 业 绩 计 绩效考核的记录及绩 ( 按 时 完 成 的 绩 效 考 核 数 / 绩 效 考 核 总 的按时完成率 划 数 量 占 应 完 成 的 考核计划 数)*100% 1 财务类 2 3 员工对公司人力资 员工满意度调查 源制度的满意度 对员工进行满意度调查的算术平均值 业绩计划总数的比 例 员工绩效考核 及时处理的绩效考 申诉处理及时 申述记录 核申述占申述总数 性 (按时完成的考核申诉/考核申诉的总 数)*100% 10 招聘管理 招聘空缺职位 当年所有空缺职位 所需的平均天 招聘记录 招聘平均时间 数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 11 人 员 编 制 控 制 公司人员编制的控 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 率 制适度 12 福利保险管理 (错误办理的福利次数/办理的福利次 员 工 四 险 一 金 员工四险一金办理 员工福利记录和福利 数)*100% 办 理 的 及 时 性 的及时性和计算出 保险缴纳记录 (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% 和计算出错率 错率 (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% 13 培训管理 公 司 员 工 培 训 公司员工培训计划 培训记录 完成率 的按时完成情况 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 14 员 工 对 培 训 的 员工对培训的满意 培训评估记录 满意度 度 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 15 员工管理 员工劳动合同签订、 劳动合同的管 变更、续订和终止的 工作记录 理 及时性 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的 员工)*100% 16 员工入、离职手 员工入、离职手续办 工作记录 续的办理 理的及时性 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定 办理入/离职时间 17 日常基础工作 公 司 内 部 档 案 公 司 内 部 档 案 的 完 工作记录、档案记录 (已归档人数/应归档人数)*100% 的 完 整 性 及 数 整 性 及 数 据 更 新 的 及内部资料记录 9 据更新的及时 及时性 性 自动离职员工的数 人员流动报表 量 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 (离职人数/平均人数)*100% 19 劳动生产率 当年公司的全部运 财务报表及人员统计 人均运营收入 营 收 入 与 全 年 员 工 (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 表 平均人数之比 20 部门内部管理 员工对该部门的工 部门内部员工 下属员工用满意度评 作氛围、领导风格等 对员工进行满意度调查的算术平均值 的满意度 价 的满意程度 21 员工培训 部 门 培 训 完 成 部门的培训完成情 培训记录 率 况 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 22 部 门 员 工 培 训 部 门 内 部 员 工 参 加 培训记录/培训出勤 (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100% 参加率 培训的情况 记录
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KPI指标说明卡（标准表格格式）（劳动合同签及时率）
********公司 KPI 指标说明卡 指标编号：P-HR-008 指标名称 劳动合同签订及时率 指标定义 月度新老员工劳动签订及时性 考评方式 1、定量： √ 2、定性： 考评对象 人力资源部经理、人事专员、人事文员 设立目的 1、 考核人力资源理经理、人事专员、人事文员的管理能力及执行能力 2、 确保人力资源部能够人事档案健全 计算公式 月底签订劳动合同人数错漏项≦1 项 计算说明 1、 正常情况下的劳动合同签订及时性周期：月底为周期，人力资源月底对当月劳动合同签 订情况进行统计（《劳动合同签订情况统计表》）. 2、 由第三方（总经办或体系推行小组）对劳动合同签订情况进行抽查. 3、 对抽查结果提出异议，须以《内部联络单》的方式向企管中心申斥。 参考指标 极限值：≦0/项、 挑战值：≦1/项、 达标值：≦1/项、 持平值：≦2/项、 淘汰值：＜4 是否设限 1、设上限： 考评周期 月度、年度 原始数据 《劳动合同签订统计表》、《内部联络单》 数据来源 抽查人员填写《内部联络单》及《月度劳动合同签订抽查表》，人力资源部提供《劳动合同签订 统计表》 报表时限 每月 5 日前向人力资源中心绩效专员报表 申诉仲裁 人力资源中心总监、常务副总 3、定量与定性相结合： 2、设下限： （选项沟选） 3、上不封顶下不保低： √ （填入限值或选项沟选） 数据来源由人力资源部提供《劳动合同签订统计表》，第三方（体系推行小组）提供，人力资 源部提出改善措施。 相关说明 考评对象 部门经理 HR 中心 总监 分管副总 总经理
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适合所有企业的kpi指标库(多张EXCEL表格)
关键绩效指标（KPI）辞典 类别 序号 指标 指标定义 1 万元工资销售 财政年度内的全部销售收入与当期 收入比例 全部工资成本的万元数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 4 利润总额增加 （本期利润总额—上期利润总额） 率 /上期利润总额 5 集团利润贡献 某分（子）公司利润总额/集团公 率 司利润总额 财务会计指标 6 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定投资 和弥补亏损的资金占用额占全部流 动资金总和的比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 9 资产负债率 负债总额/资产总额 10 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 2 生产计划完成 实际生产完成量/计划完成量 率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全员劳动生产 总产值/员工总人数 率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 生产管理指标 8 生产安全事故 一定周期内发生的安全生产事故数 发生数 9 生产安全事故 生产安全事故损失额/产值 损失率 10 生产安全事故 生产安全事故是否得到了及时有效 处理的及时性 的处理 11 生产作业现场 生产作业现场是否摆放整齐，存放 的整洁、有序 有秩序 性 1 主营业务成本 产品生产成本 总额 2 制造费用与主 制造费用/主营业务成本 营业成本比率 3 制造成本与主 制造成本/主营业务成本 成本控制指标 营业务成本比 率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费 用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 1 销售合同额 一定周期内完成签订的销售合同总 额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总 额/销售收入总额 4 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完成、达 划完成情况 成情况 5 6 7 8 9 市场营销指标 10 11 12 13 14 15 16 17 1 2 质量管理指标 产品销售收入/产品市场总份额 营业费用总额/产品销售收入总额 （本期销售收入—上期销售收入） /上期销售收入 客户满意户数/公司全部客户 一定周期内实际营销费用/营销预 算费用 一定周期实际发生的运输费用/计 划预算费用 一定周内解决的客户投诉数/客户 总投诉数 周期内归档合同总数/应归档合同 数 销售台帐记录是否准确 销售往来记录是否准确及时 产品标识制作 产品标识制作是否及时 的及时性 客户信息管理 客户信息是否完整并及时更新 的完成性 销售结算工作 是否及时、准确地进行了销售结算 进行的及时性 准确性 一次检验成功 一次检验成功的产品数/检验的产 率 品总数 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 3 质量事故处理 质量事故处理是否及时有效 的及时性有效 性 4 产品抽检合格 抽检合格产品总数/抽检产品总数 率 客户质量问题 对于客户质量问题的投诉是否及时 处理的及时性 有效 有效性 5 6 7 8 9 1 2 3 4 人力资源指标 市场占有率 营业费用比率 销售收入增加 率 客户满意度 营业费用达成 率 运输费用达成 率 解决客户投诉 率 合同归档率 销售台帐的准 确性 销售往来记录 的及时性和准 确性 质量体系评审 不符合项数 质量检验的差 错率 供方质量检验 资料的保管情 况 年度质量体系评审发生的不符合项 数 产品检验差错数/检验产品总数 供方质量检验资料是否完整、准确 技改项目的完 技改项目完成数/技改项目计划数 成率 员工增加率 （本期员工数—上期员工数）/上 期员工数 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 关键人才流失 一定周期内流失的关键人才数/公 率 司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平 均工资）/上期员工平均工资 5 人力资源指标 人力资源培训 完成率 部门员工出勤 情况 薪酬总量控制 的有效性 人才引进完成 率 考核工作完成 的及时性准确 性 周期内人力资源培训次数/计划总 次数 部门员工出勤人数/部门员工总数 采购计划完成 率 采购成本降低 率 供应商一次交 检合格率 供应商信息管 理 采购积压物资 处理的及时性 采购资金使用 情况 当期采购实际完成数/当期物料需 求计划 （上期采购成本—本期采购成本） /上期采购成本 供应商一次交货合格的次数/该月 所有供应商交货次数 供应商、外协商信息的完整性、准 确性 是否及时有效地处理了仓库积压物 资 一定周期内采购资金付款数/采购 物资的总额 当期按计划完成的研发项目数占当 期计划完成的研发项目数的比例 是否及时将技术图档更改 1 研发计划完成 率 技术图档更改 的及时性 技术出图的及 时性准确性 标准化审查的 差错率 总库存金额 2 总库存数量 3 物资入库差错 率 物资领用差错 率 报表、台帐出 错率 仓库环境审查 标准库存量与 实际库存量比 率 6 7 8 9 1 2 3 采购供应指标 4 5 6 7 8 1 2 产品技术设计 指标 3 4 仓库库存指标 4 5 6 7 一定周期内实际发放的薪酬总 额/计划预算总额 一定周期实际引进人才总数/计划 引进人才总数 公司绩效考核完成的是否及时、准 确 是否按照生产进度及时准确的出图 标准化审查差错次数/标准化审查 总次数 月底全部库存产品按入库成本价格 计算的总金额 月底全部库存产品数量 入库差错次数/入库总数 出错次数/领用总数 记录有误的报表、台帐总数 仓库环境是否整洁有序 标准库存量/实际库存量 关键绩效指标（KPI）辞典 功能 考核依据 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 素质和能力 检测分（子）公司当前经营模式的效率 检测分（子）公司的经营效果 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 追求利润最大化 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 检测流动资金的使用和周转效率 检测公司周转情况 检测分（子）公司的投资收益情况 检测分（子）公司的资产负债情况 检测一定周期内的劳动生产总额 检测生产部门生产计划完成情况 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 检测生产部门生产安全管理的效果 检测生产安全事故造成的生产损失情况 检测生产安全部门的工作情况 检测生产作业车间的现场管理情况 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本增效提供依据 检测制造费用在主营业务成本中的比例 检测制造成本在主营业务成本中的比例 检测分（子）公司的管理费用比例 检测分（子）公司的产品销售费用 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 高效率 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 检测一定周期内的市场占有情况 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的销售增加情况 检测公司的客户满意度情况 检测营销费用预算执行情况 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 检测销售合同是否及时归档 检测销售台帐记录的准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 检测产品标识制作的及时性 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 信息更新 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 检测生产质量情况 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产 、品管改进参考 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 检测产品生产质量，由品质保障部组织 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性 ，准确性 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 检测产品检验人员的检验准确性和水平 检测质量检验人员日常工作的情况 检测公司技改项目的完成情况 检测周期内员工增加比例 检测人力资源结构的合理性 检测公司关键人才的流失情况 检测工资增加情况 检测人力资源部门培训计划的执行情况 检测部门员工的出勤情况 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 检测采购部门采购计划的完成情况 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 检测采购供应部门的采购资金使用情况 检测技术部门的研发计划完成情况 检测技术中心技术图档更改的效果 检测技术部门的工作效果 检测标准化人员的工作效果 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 一. 财务类指标 KPI关键绩效指标辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 承保利润 赔付率 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 死亡率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款 ）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益 率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、 LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率） 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率) 不良帐款比率/Benchmark 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度 投资计划 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO评估的 Benchmark CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期Benchmark 所负责项目的净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指 数及CD基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年 度投资计划 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 二.客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 标保 13个月代理人留存率 (服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100% 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 续保率 *100% 出租率 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 负面影响的报导次数及处理情况 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 均值 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% （服务实际推广数量/服务计划推广数量） 服务推广数量的达成率 *100% 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 国内外市场调研报告的质量 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% KPI辞典更新的及时性 将新生成的KPI第一时间放入KPI辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 度 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日期 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 文资料的数量)*100% 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 定或续签劳动合同的时间 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手 续时间 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100% 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 意图 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 稽核报告的质量 ISO9000质量手册有效性的维护 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建 议的针对性、有效性 1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与 更新；3.ISO协会的评价（质量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 OA系统使用管理 OA系统的正常使用 总裁办对司机班服务满意度 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 内部刊物按时出刊状况及质量评定 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100% 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 高百分比 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒 体危 机情 况 处理 成 功案 例数 / 媒 体危 机情 况 案例 总 数)×100% 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数 量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研 究报告进行评价) 研究报告数量 (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 研究报告深度 (直接上级评估标准) 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的 后台系统) 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评 估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等 下属员工用满意度调查表评分 ） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 典 数据来源 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用实际及预算资料 课题费用实际及预算资料 招聘费用实际及预算资料 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用实际及预算资料 理赔统计、精算部 理赔统计、精算部 精算部、财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 管理费用实际及预算资料 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 销售报表 理赔报表 销售月报表 财务部/证券市场公布数据 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 综合管理部 数据来源 包装水平客户满意度调研 市场销售月报，市场资料 上级领导评定 投诉记录及投诉解决记录 投诉记录 财务部 财务部 财务部 财务部 信息技术部 财务部 物控中心 问卷调查 公众媒体 公众媒体、上级领导评价 上级领导评价 支持满意度调研 客户满意度调研 客户投诉记录 服务统计资料 本期新客户数，客户总数 本期老客户数/客户总数*100% 销售资料 对客户技术服务满意度调查 综合管理部组织评估 数据来源 需书面化的流程与制度规定 工作记录 报表检查记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报告质量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析记录 各部门费用预算达成率 KPI辞典 策划方案提交与成功记录 项目管理报告记录 满意度调查 内部客户满意度民主测评结果 招聘天数记录 晋升评审记录及员工对晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 投诉记录 绩效考核记录 系统故障记录 上报与批复的文件 上级领导的评价 问卷调查 上级领导的评价 相关部门及上级评价 披露的文件记载 满意度调查 上级评价 上级评价 上级评价 上级评价 英文资料翻译检查记录 上级评价 发布的文件 满意度调查 工作记录 工作记录 上报文件 上报文件 上报文件 上级领导的评价 工作记录 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 会议记录、记要 电话、文件、E-mail 公司文件流转规定 公司公文管理规定 公司公文管理规定 公章管理办法 OA系统使用状况 总裁评价 处理记录 帐务记录 工作记录 工作记录 上级领导评价 文档记录 客户投诉记录 测试记录 检查记录 检查记录 客户服务记录 市场调查 媒体剪报汇总记录 记录情况 软件开发文档 系统故障记录 实际业务 工作记录 工作记录 客户档案和业务记录 客户档案和业务记录 档案管理检查记录 档案管理检查记录 总经理满意度调研 工作记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 人力资源部 创新建议采纳记录 培训种类记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 培训研讨出勤记录 培训出勤记录 综合管理部组织评估工作 职务 常务副总 考核指标 1、月审批资金供应率 财务费用控制（包括财务费用 、管理费用等） 采购成本降低率 采购配件质量事故率 库零量控制 1、售后服务款项回收率 生产副总 行政副总 2、生产计划按时完成 企业（三）关键绩效指标（ 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 严格执行每月的预 算标准 采购成本比去年同 实际控制比率 期相比下浮3％ 质量事故率为0，发 质量事故数 现一次扣2分，市场 反馈回一次扣1分 90% 以 上 采 购 量 库 实际超出库存量 零不超过15 100%当季回收，每 实际回收率 月应收款滚动计算 不误发货，延误一 实际延误次数 次扣2分 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表” 实际满意率： ，满意率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 4、招聘与培训计划完成 完成率100%（见年 实际完成率： 度计划） 1、季度新产品研发计划完成率 完成率100% 实际成功率 2、新产品试制一次成功率（成 总工程师 本） 3、测试达标率 COP（注） 4、新研发产品上市率 按测试总项及重试 实际成功率 项算，一次成功率 85% 推迟一个月 上市率100% 实际上市率： ）关键绩效指标（KPI）辞典 考核评价 5×[1－（10*%－实际供应率）×4] = 30% 30% 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过15天库存量）/实际 采购总量－90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回收率）×３］ 30% 5－ 延 误 次 数 ×2＝（0、5为止） 50% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5为止） 实际发生在预算内为5分，超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 30% 提取部门 15% 15% 25% 25% 20% 25% 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= 30% （0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （ 30% 0、5为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= 0% （0、5为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 权重 财务部 人力资源 部 部门 生产部 硬 性 指 标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 车间 安全生产事故 安全事故 办公室 刚性否决指标 业绩标准 出现一次人员或设备安全事 故扣2.5分 出现一次因设备不完好延误 生产扣1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 2分 出现一次人员或设备安全事 故扣1.5分 安全事故扣2分/次（非主要 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质 实际违反 量提供），违反一次扣1.5 核心员工流失率（年度指 分 年度流失率﹤4% 实际流失率 人力资源部 标） 研发部 质量部 研发新产品质量事故率 出厂产品质量事故率 质量事故 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬； 实际未完成 未按时召开扣1分，无相应 记录扣0.5份 生产调度会议 质量分析会议 实际未完成 一月一次，每月底25号未按 实际未完成 时召开扣1分，无相应记录 扣0.5份 质量事故 汇总研发、质量发生的质量 事故，如何进行扣分？？ 一周一次，每周六未按时召 实际未完成 开扣1分，无相应记录扣0.5 分 生产副总 总工 厂区安全及卫生检查 行政副总 市场反馈后质量事故扣2.5 实际事故 分/次 市场反馈回质量事故扣3.5 实际事故： 分/次 汇总技术、生产、车间发生 实际事故 的质量事故，如何进行扣分 ？？ 安全事 安全事故扣2分/次（非主要 实际事故： 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 提取部门 职务 财务部 考核指标 KPI指标说明 1、月审批资金供应率 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的 供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制 3、财务费用控制（包 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超 括财务费用、管理费 预算按责任调整系数？？ 用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购 部门的请购任务。 供应部 2、采购成本降低率 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额及 涨浮度。 3、采购配件质量事故 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题 ，及市场反馈回的采购质量事故。 率 4、库零量控制 1、提供图纸、材料定 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体 额、工艺卡及时准确 时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及 因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。 性 2、技术支持及时性 技术部 3、技术质量事故率 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、 不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。 4、 现场技术支持满 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的现场技 术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问 意率 题及时处理，配合协调态度积极等） 1、用户服务满意率 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 2、售后服务一次成功 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 率 销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 售后服务 3、服务款项按时回收 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回 部 收率达不到80%则此指标不得分；本季度未收回款项 率 ，应转下季度跟踪，直至收回为止。 4、用户投诉追溯率 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后服 务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈 总经理秘书室进行汇总（季度指标）。 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 生产部 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作 业 4、质量指标 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 车间 2、各工序返工率 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数 。 车间 3、按照作业指导书作 业 4、生产成本降低率 1、市场技术支持满意 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于25号将 率 其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满 意率。 研究中心 2、方案设计成功率 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于25号将 其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满 意率。 3、开发项目进度完成 1、行政办公费用控制 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合理控制 各部室的办公费用使用。 办公室1 2、招待费用控制 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控制各部 室的招待费用。 3、内部服务满意率 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率调查， 详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查 办落实率 5、年内申报项目完成 率 １、车辆费用控制 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部提供每 月的实际费用。 2、物业费用控制 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部提供每 办公室2 月的实际费用。 3、员工就餐满意率 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工就餐 满意率调查，满意率小于55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务； 1、招聘计划完成 人力资源 部 2、岗位培训计划完成 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力 提升需求，按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季度首月15日人力资源部协助直接主管完成上季度 考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在20日完 成绩效工资的兑现发放。 1、季度新产品研发计 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务完 成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它 划完成 临时工作延误了计划完成时间，应？？？） 研发部 2、开发新产品资料完 研发新产品在测试达标情况下，3日内将产品的各类 整 图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明 细由总工给出）。 3、新产品试制一次成 功率（成本） 质量部 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使 用或测试出现的不合格项，属于检验工作不合格。 作合格率 2、质量事故追溯率 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对 其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 市场部 每月25号将本月来访考察客户有关资料汇总报至公司 进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复 为准。 3、市场服务支持满意 率 1、大包工程利润（包 括配件利润） 项目管理 2、工程质量合格率 部 3、300 万以上工程方 案评审 1、货款回收 清欠办 2、清欠笔率 1、出口产品利润 出口部 2、费用指标 1、生产成本控制 企管部 2、管理费用控制 3、核算率 1、安装工程总额 2、安装利润指标 安装公司 3、配套产品销售收入 指标 4、安装工程按期交验 率 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 考核评价 5×[1－（100%－实际供应率）×4] = 预算费用误差控制在±5%以内 严格执行每月的预算标准 5×[1.1－（∣实际－预算∣/预算－10%）×5] = 按时完成率100%，未按时完成 实际发生： 控制在预算范围内 实际成本： 按时完成率100%，未按时完成但 实际完成率： 未延误发货扣0.25分/次，延误发 货扣2分/次 采购成本比去年同期相比下浮3% 实际控制比率 质量事故率为0，发现一次扣2分 质量事故数： ，市场反馈回一次扣1分 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存 按时下达，文件准确性100%，晚 实际晚天数： 一天扣0.25分；因图纸资料不准 确出现重大生产事故扣2分/次 延误生产发货一次扣2分 实际耽误 5－0.25×次数－2×次数 = 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实 际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5为止） 因技术问题发生的质量事故次数, 实际事故数 每次扣3分 满意率 100%，见季度调查表 实际满意率 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0为止） 满意率 95% 实际满意率 一次成功率95% 实际一次成功率 5×[1 － （ 95% － 实 际满意 率 ） ×8] =（0、 5为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5为止） 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5为止） 100%当季回收，每月应收款滚动 实际回收率： 计算 5×[1-（100%-实际满意率）×3]= 追溯率100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5为止） 不误发货，延误一次扣2分 实际延误次数 5－延误次数×2=（0、5为止） 控制在预算范围内 实际成本 完全按照作业指导书，违反一次 实际违反次数 扣2分 5－违反次数×2=（0、5为止） 质量事故率为0，市场反馈回一次 实际事故数： 扣1.5分 不误发货，延误一次扣2分 实际延误次数： 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5为止） 返工率﹤3%（按作业台数考核） 实际返工率： 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （ 0、5为止） 5－延误次数×2=（0、5为止） 完全按照作业指导书，违反一次 实际违反次数： 扣2分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 5－违反次数×2=（0、5为止） 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 100%完成 实际完成率 控制在预算内 实际发生： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 实际发生在预算内为5分 控制在预算内 实际发生 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 实际发生在预算内为5分 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率 落实率 100%，未完成一项经理助 未完成数 理按责任人的25%扣分 年内审批资金完成80万元（全年 实际完成率 指标统算调整） 费用控制在预算内 实际费用： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到0为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－1）= 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 每季首月20日结束上季考核晚一 实际晚天数 天扣0.5分 100%完成 实际完成率 [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 新产品测试合格后3日内，要求将 实际晚天数 所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一 天扣0.5分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5为止） 控制材料零件更换，工时重复； 实际成功率 按测试总项及重试项算，一次成 功率85% 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 检验工作（外观检验、上机测试 不合格项 ）合格率为100% 追溯落实率为100% 实际追溯率为： 5－不合格项×1.5 = 5× 实际追溯率 = 满意率为95% 实际满意率： 5×〔1－（95%－实际满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清款发货 实际未付清款发货数 一次扣2分 满意率为100%，见附“服务满意 实际满意率： 调查表” 季度计划利润 实际利润： 5－2×未付清款发货数 = 一次验收达标率100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （ 0、5为止） 完成季度回收计划： 实际完成比率 5×实际回款额/季度回收计划= 年度利润200万美元 按回款比率数 实际利润 实际发生 5×实际利润/年度计划利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5为 止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划利润= 5×实际合同额/计划合同额= 5×实际利润/计划利润= 5×实际收入/计划收入= 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到0为止） 权重 35% 15% 35% 30% 30% 15% 15% 30% 20% 10% 30% 25% 25% 30% 0.2 30% 0.15 15% 30% 20% 提取部门 15% 30% 40% 30% 25% 25% 20% 30% 15% 20% 0.3 30% 35% 15% 25% 25% 0.4 40% 25% 35% 60% 40% 80% 20% 60% 40% 10% 40% 20% 30% 部门 财务部 技术部 生产部 车间 后勤 采购部 考核指标 1 、 月审 批 资 金 供 应率 2、全面预算管理 控制 3、财务费用控制 1 、 提供 图 纸 、 材 料定额、工艺卡及 时准确性 业绩标准 供应率为100% 控制在±10%以内 随生产计划同时下达 实际晚天数： ，晚一天扣0.5 分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0 为止） 2 、 解决 现 场 问 题 延误生产发货一次扣 实际耽误 2分 及时性 3、质量事故率 因技术问题发生的质 实际事故数： 量事故次数, 每次扣3 分 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0 为止） 4、 现场技术支持 满意率 4 、 （生 产 能 耗 ） 产能利用率 2、各工序返工率 3、质量事故率 ×［１（０％１实际满意率）×３ ＝ 满意率100%，见季度 实际满意率 调查表 电耗/kw 机组设备 返工率为０ 实际返工率： ０ ，主要质量责任 实际质量事故数 事故一次扣 ３ 分 5 、 （生 产 能 耗 ） 电耗/kw 机组设备 产能利用率 １、车辆费用控制 0.75 元/公里 实际费用： 率 2、采购成本控制 采购成本比去年同期 实际控制比率 下浮5% 3 、 采购 配 件 质 量 质量事故率为0 事故率 4、库存周期 周期≤30天 人力资源 部 “新增”指标汇总表 指标回顾 考核评价 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应 率）×］＝４ 实际发生： ５ × ［ １ － （∣ 实 际 － 预算 ∣ ／ 预算－０１）×５ 1 、 招聘 与 培 训 计 划完成率 2 、 工资 及 时 发 放 率 质量事故数： 实际超出库存量 完成率100%（见年度 实际完成率： 计划） 每月20号（与财务如 实际晚天数 何划分责任）晚一天 扣0.5分 4 、 绩效 考 核 完 成 每季首月20日结束上 实际晚天数： 率 季考核晚一天扣0.5分 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到0为 止） （1－超30天库存量×2/采购总量） ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到0、5为止） 5－0.5×晚天数=（到0为止） 5－0.5×天数 = 30% 30% 30% 30% 20% 10% 30% 30% 15% 10% 25% 30% 15% 15% 30% 10% 30% 权重 提取部门
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销售类岗位KPI指标(2011版)
级别 商务助理 （试用期第一个月） 级别 KPI薪资基数 300 KPI薪资基数 商务助理 （试用期第二个月） 级别 商务助理 （试用期第三个月） KPI薪资基数 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 备注 有效通话时长 60分钟/天×工作天数 60% 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 有效更新量 30个/天×工作天数 40% 填写的销售记录必须与实际情况一致 有效拜访量 5个/月 0% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 潜在客户 5个/月 0% 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 备注 有效通话时长 80分钟/天×工作天数 55% 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 有效更新量 40个/天×工作天数 30% 填写的销售记录必须与实际情况一致 有效拜访量 5个/月 5% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 潜在客户 5个/月 0% 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 备注 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 有效通话时长 100分钟/天×工作天数 50% 有效更新量 50个/天×工作天数 40% 填写的销售记录必须与实际情况一致 有效拜访量 5个/月 10% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 商务助理 （试用期第三个月） 潜在客户 级别 KPI薪资基数 商务代表 级别 KPI薪资基数 高级商务代表 级别 商务顾问 KPI薪资基数 10个/月 指标 0% 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 有效通话时长 120分钟/天×工作天数 40% 有效更新量 60个/天×工作天数 40% 有效拜访量 8个/月 10% 潜在客户 15个/月 10% 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 有效通话时长 120分钟/天×工作天数 30% 有效更新量 60个/天×工作天数 30% 有效拜访量 10个/月 20% 潜在客户 15个/月 20% 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 备注 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 填写的销售记录必须与实际情况一致 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 备注 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 填写的销售记录必须与实际情况一致 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 备注 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 填写的销售记录必须与实际情况一致 有效通话时长 100分钟/天×工作天数 30% 有效更新量 60个/天×工作天数 30% 有效拜访量 15个/月 20% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 潜在客户 20个/月 20% 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 级别 KPI薪资基数 高级商务顾问 级别 KPI薪资基数 大客户专员 级别 资深大客户顾问 KPI薪资基数 指标 指标值 有效更新量 60个/天×工作天数 有效拜访量 潜在客户 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 备注 30% 填写的销售记录必须与实际情况一致 15个/月 20% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 20个/月 20% 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 备注 有效拜访量 20个/月 40% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 有效更新量 40个/天×工作天数 30% 填写的销售记录必须与实际情况一致 潜在客户 20个/月 30% 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 有效拜访量 25个/月 40% 有效更新量 30个/天×工作天数 30% 潜在客户 25个/月 30% 备注 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 填写的销售记录必须与实际情况一致 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 备注： 1、KPI薪资 = KPI得分百分比 × KPI薪资，当月评分低于70分视为不及格，KPI得分百分比为0 2、如有请假，按实际请假天数，直接从绩效工资基数中扣减，如：某月请假2天，该员工原本的绩效工资基数为500，那么该月其绩效工资基数将变为500-(500÷22)×2 3、 KPI得分所有项目数字来源于OA系统，包括电话时长、更新量、拜访量、潜在客户等。如发现造假虚报者，处于每次100元的罚款
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修炼KPI——绩效管理蔡巍
修炼KPI——绩效管理 蔡巍 1 百度文库人力资源1215A 价值链模型 企业基础设施 利 人力资源管理 技术开发 润 采购 内部后勤 生产作业 外部后勤 市场销售 润 服务 利 2 百度文库人力资源1215A 人力资源管理的价值理论 激励：动力机制 价值链 价值链 价值创造 价值评价 价值链 价值分配 压力：压力传递机制 点 3 压力强化 点 百度文库人力资源1215A 激励强化 您用的是何种绩效管理的方法？ 模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 行为锚定法——根据工作行为评价； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； 360 度评估法； 工作标准考核法——工作标准有无达到； KPI 法——关键业绩指标考核； 述职报告考核法； 4 百度文库人力资源1215A 指标体系设计的三个难点 • 考核什么——方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题； • 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “ 考核是枷锁”； • 怎么操作才好——管理基础问题； 5 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题； 百度文库人力资源1215A • 目标与指标 6 百度文库人力资源1215A 什么是目标？ 我们的战略目标 是做世界级企业！ 方向性目标是 一个推进的区域 时间轴 设想阶段 发什 财么 呢是 ？ 时间轴 企世什 业界么 呢级是 ？ • 目标的定义：想要达到的目的和境界 我们的目标是 发财 7 时间轴 设想阶段 百度文库人力资源1215A 时间轴 目标与指标的关系 • 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 8 百度文库人力资源1215A 什么是指标？ • 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具 —— 衡量 —— 递进程度 —— 形容和限定 —— 指标具有极性； —— 指标是可以进行分解的； 某企业的考核指标； 9 百度文库人力资源1215A 存在两种类型的目标 • 宏观目标； • 具体目标； 10 百度文库人力资源1215A 目标与任务 • 某企业的考核案例； • “ 保证完成任务”还是“保证完成目 标”； 11 百度文库人力资源1215A • 指标的类型 12 百度文库人力资源1215A 指标的类型 • • • • • • • • • 13 财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标； 百度文库人力资源1215A 指标的单位 • 实物单位 自然计量单位、度量衡单位、标准实 物单位、复合计量单位 • 价值单位——用价值来进行计算； • 无名数，有名数； 14 百度文库人力资源1215A 指标选择的纬度 1 、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2 、成本：可以低成本的获得数据。 3 、区分度：表现区别出员工间的差距。 15 百度文库人力资源1215A 绩效指标体系设计的原则 •与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现， 所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐 层进行分解、设计和选择。 •重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标 和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关 联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 •可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的 范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求 的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法 实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要 认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效 指标与工作目标贴近实际，切实可行。 16 百度文库人力资源1215A 绩效指标体系设计的原则 • 充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种 参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩 效计划制订得更加科学合理。 • 激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客 观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核 过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 • 职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不 同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要 求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特 色和共性。 • 综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。 17 百度文库人力资源1215A • 责任会计考核与价值树 18 百度文库人力资源1215A 职位说明书找指标与责任会计考 核 • 我们公司从每个员工的职位说明书中寻 找考核指标，我们用的是 KPI 法； • 责任会计考核； 19 百度文库人力资源1215A 价值树法 20 百度文库人力资源1215A 杜邦财务模型 投资报酬率 = 对应要素 21 净利润 = 股东权益 销售总额 总资产 × [ 资产周转率 ] 净利润 销售总额 [ 销售利润率 ] 百度文库人力资源1215A × 总资产 股东权益 [ 财务杠杆倍数 ] 价值树示意图 毛利率 销售净利率 费用率 投资回 报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构 22 应付账款天数 百度文库人力资源1215A 价值树前端：树干 价值树后端：树杈、树根 －－ 销售净利率 投资回 报率 资本周转次数 毛利率 －－ －－－ 费用率 －－－ －－－ 应收账款天数 －－－ －－ －－ －－－－ －－－－ －－ 存货天数 应付账款天数 －－－－ 例 23 百度文库人力资源1215A 什么是价值树？ 价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人 员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的 末端，亦即我们认识和把握的“边际” ； 价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版， 而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应 是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是 层级分明、无缝链接， 价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和 关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层 级、各个维度的达到系统适配。 24 百度文库人力资源1215A 价值树案例 25 百度文库人力资源1215A 价值树 操作的步骤 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 26 百度文库人力资源1215A 经营副 总裁 部门 经理 第四步：确立“关 键业绩指标” 具体指标 00 01 02 • 鱼骨图与头脑风暴 27 百度文库人力资源1215A 鱼骨图与头脑风暴法 • 头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见， 鼓励创造性思维的工作方法。 • 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因， 把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质 是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 28 百度文库人力资源1215A 治病的行动策略 烟酒 减肥 晚上不要吃饱 减少饮酒 减少吸烟 合理安排工作 29 饭后散步 进行户外运动 晚上不喝茶 早睡 生活 习惯 少吃油腻食品 吃药 百度文库人力资源1215A 定时吃药 治好 病 治病的鱼骨图 肝功能 烟酒 肝功能指 标 白天安排工作 不合理的次数 生活习 惯 抽烟的根 数 饮酒的 量 晚上喝 茶的次 每天按 数 时 12 点 之前睡 觉 减肥 每天晚上 只吃水果， 不吃饱的 每周进 次数 行户外 运动的 时间 饭后要散步 1 5 分钟 治好病 没有定时 吃药的次 数 吃药 图二 30 吃油腻食品 甜的食品的 次数 体重 百度文库人力资源1215A • 找到 KPI 的几种思路 31 百度文库人力资源1215A 关键结果领域法—— KRA • 要做到什么 • 必须在哪些方面取得成绩？ • 成果分为哪几个方面？ • 目标由哪几个结果构成的？ • 站在客观的角度，我们应该做到什么？ 完成什么？ • 把成果分成几个部分，这几个部分完成 了，就说明目标达到了 32 百度文库人力资源1215A 短板 什么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步 走向成功。 33 百度文库人力资源1215A 策略 • • • • 怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还 需要做什么？ • 为什么要这么干，先订出方法和思路。 34 百度文库人力资源1215A 工作板块 • 我现在的工作分哪几部分？ • 在我的工作中，那些方面的任务、行动 是对成功的影响最大的？ • 按完整的任务行动划分，工作分为哪几 个方面？ • 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ • 做好这几个方面的事，我们就成功了。 35 百度文库人力资源1215A 任务罗列型 培训 招聘 新员工培 训 绩效 搭建绩效 平台 校园招聘 进行季度 年度绩效 考核 建立绩效管 理制度 寻找各部 的考核指 标 培训手册编制 年度薪酬 调整 薪酬 36 员工手续 办理 人力资源 平台 百度文库人力资源1215A 打造核 心团队， 建设人 力资源 平台 结果型 质量 交货期 交货期 质量差错率 与标准成本 的比 成本 37 百度文库人力资源1215A 优质、 高效、 低成本 工作板块型 培训 招聘 培训计 划执行 率 人员招聘 完成率 完成公 司的 H R 目标 绩效管理 满意度 绩效管理 38 百度文库人力资源1215A • 平衡计分卡 39 百度文库人力资源1215A 平衡计分卡模型 目标测评 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 股东角度 收入增长 成本降低 利润提高 投资者的看法？ 顾客角度 顾客如何看待我 们？ 战略 目标 内部角度 我们要在哪些方 面做得好？ 内部流程 技术开发 质量控制 学习创新 目标测评 我们能否提升并 创造价值 ? 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 40 构建循环 百度文库人力资源1215A 目标测评 BSC 的实质 • BSC 就是从四个角度找指标？ • BSC 就是超前指标与滞后指标的组合？ • 每个部门都从这四个角度找指标？ 41 百度文库人力资源1215A 七月财务成果的来源 2月 3月 4月 5月 F2 F3 F4 C3 板块内发 展剖面 I2 支撑推 动剖面 同等时 间剖面 42 6月 7月 F5 F6 F7 C4 C5 C6 C7 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图 例 百度文库人力资源1215A 原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发展成 长过程是一 个柱体，它 分四块，每 一块顺序推 动旁边那块 的发展，形 成一个上升 的绩效发展 循环。 内部 顾客 发 展 学习 内部 成 长 过 顾客 顾客 43 学习 财务 财务 财务 百度文库人力资源1215A 程 绩效考核指标设定（样稿）——总裁办 指标特性 与公司 KPI 的 相关度 可控 性 可衡 量性 简明 性 √ √ √ √ 财务报表 指标 维度 指标名称 财务 各类实际发生费用与预 算的差异率 20 % 客户 内部客户满意度 10 % √ √ √ √ 满意度调查表 总裁满意度 30 % √ √ √ √ 总裁评估 重大工作推进及工作报 告及时性 20 % √ √ √ √ 绩效管理委员会通过审 核工作记录评定 √ √ √ 员工满意度调查表 内部 流程 被考核部门员工满意度 员工学 负责人签字： 习成长 人均培训时间 目 标 日 期 权 重 10 % 10 % √ 上一级部门 负责人签字： √ √ √ 数据来源 日 期 部门培训记录表 备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计 10 到 15 个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门 内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细 百度文库人力资源1215A 记录。44 • BSC 与战略 45 百度文库人力资源1215A 发展战略 • 战略是长远目标和达到长远目标的规划。 • 战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、 穿过还是绕过前进中的障碍。 • 战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏， 如何做每一个当前的事，才是最有效率的。 行动路径 使命、愿景 战略目标 各种可能的障碍 穿过障碍 终点 穿过障碍 起点 46 百度文库人力资源1215A 越过障碍 战略与 BSC 表述行动的方式不同 增加利润 股东角度 顾客角度 内部角度 学习与创 新角度 47 提高收入 占领优质渠 道 提高品牌知 名度 加强渠道管 理 积极参加展 会 培训和开发 引进人才 百度文库人力资源1215A 什么是战略地图 • 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的 目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影 响的目标系！ 48 百度文库人力资源1215A 06 年度＃＃客车战略地图 股东价值 财务 提高周转 效率 降低成本 销售增长 顾客满意 顾客 加强供应 商管理 技术优化 内部 执行力 培养 学习与创 新 49 准时交货 质量优秀 提高劳动 生产效率 百度文库人力资源1215A 加强销售 管理 绩效管理 推进 调整销售 结构 某汽车公司的战略地图 股东价值 财务 降低成本 销售增长 顾客满意 顾客 营销与 售后服 务提升 内部 学习与创 新 50 新老产 品的改 进 提高资产 周转 品牌提升 风险控 制 人才管理 百度文库人力资源1215A 运营 卓越 氛围优化 管理 体系 优化 BSC 是按照什么计划来建立 • BSC 基于长期规划与战略来建立？ • BSC 是基于短期计划来建立？ 51 百度文库人力资源1215A 维度 财务 行政中心指标识别表 目标 指标 指标值 降低成本 管理费用 按照预算控制 公共关系建设 负面新闻曝光的 次数 0次 正面软文再不同 媒体发表的次数 全年在主流媒体上不 少于 100 次 ; 申请到的资金额 度; 500 万 ; 是否评到名牌 ; 获得名牌 人均培训时间 干部不少于 70 小时 万家乐学院干部 合格率 干部合格率达 90% 顾客 内部 学习与创新 队伍建设 核心员工流失率 ; 少于 2% 绩效管理推进 52 各部门考核指标 覆盖率 百度文库人力资源1215A 每个部门都有可以操 作的定量与定性指标 BSC 的分解与落实 • 每个部门都有 BSC 吗？ • 如果有，是什么角度？ • 如果没有，如何落实 BSC 呢？ 53 百度文库人力资源1215A YN 化研院科研项目战略地图 显性业 绩角度 客户 角度 项目 显性业绩 研习创 新角度 项目外 成果要求 项目成果 要求 项目管 理角度 54 成本控制 项目管理 顾客服 务满意 预研准备 项目滚动 发展 绩效记录 及考评 信息收集 延伸科 研工作 难点新点 异点管理 百度文库人力资源1215A 成本意识 图 8-2 部门平衡计分卡模型 目标测评 上级角度 目标测评 工作标准 流程协作 难点重点弱点 第一位的 显性绩效 设立部门这阶段 主要做什么？ 职能角度 必须做好哪些方 面工作？ 战略与目标 绩效管理角度 保证和保持绩效要 做到什么？ 目标测评 学习创新 目标测评 要提升哪些能力 以迎接挑战 ? 技能提高 学习培训 业务创新 55 百度文库人力资源1215A 流程优化 管理改善 工作管理 图 8-3 岗位平衡计分卡模型 目标测评 上级角度 目标测评 工作水准 流程协作 执行过程 聘用你主要是 做什么的？ 岗位角度 战略与目标 必须做好哪些方 面工作？ 在岗发展角度 我要提高哪些才 能得心应手 ? 目标测评 技能提高 学习计划完成 利用资源成长 56 第一位的 显性绩效 百度文库人力资源1215A 绩效支撑角度 保证和保持绩效 要做到什么？ 目标测评 素质态度 技能应用 工作管理 YN 化研院整体绩效管理体系 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解 化研院 BSC1 KPI1 BSC2 KPI2 BSC3 KPI3 部门 科技管理 科研成果及 成本管理 职位 角色 图例 注解 57 项目 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 百度文库人力资源1215A • 指标如何分解？ 58 百度文库人力资源1215A 指标的分解与落实 • 三只老鼠的故事； • GMP 的失败； • 到底谁应该签字？ 59 百度文库人力资源1215A 指标分解的原则 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 最大利润 单位利润 上一级 KPI 60 下一级 KPI 百度文库人力资源1215A 分解的两种方法 第四级 • 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解 第五级 第六级 第三级 资产周转 构成 订货 人员 1 配货 人员 2 积压处理 人员 3 存货周转分解 人员 4 驱动因素分解 61 百度文库人力资源1215A 上下级 KPI 之间的关系 • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 62 逻辑关系型。 百度文库人力资源1215A 分解的三种境界 63 可视化 可量化 可明确衡量对上 级指标的影响 驱动因素 目标值 上下级指标的函 数关系 百度文库人力资源1215A 指标分解的注意点——指标的意 义 • 每个指标都应该是有意义的，这个意义 可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义； 64 百度文库人力资源1215A 指标分解的注意点——策略 • 所谓策略要与公司的行动计划相关； • 行动计划可能有多种方案，选择最适合 的策略，制订指标； 65 百度文库人力资源1215A 指标分解的注意点——责任人问 题 • 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确， 考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。 66 百度文库人力资源1215A 及时供货的分解 及时供货 采购及时 一级因素 采购 经理 责任人 指标 二级因素 责任人 指标 67 制造部 经理 财务 资金计 划合理 采购 质量 采购 采购 周期 采购 A/B 级物料 平均采购 合格率； 周期 供应商绩 效管理 物流配送不 及时到货的 台天次数 生产计划达 成率 成套及时率 资金 支付 物流配送 及时 物流经理 生产及时 生产 计划 变更 生产 计划 产品 质量 制造 变更及时， 质量 合理 合格率 设 备 工 工 艺 人 运输 时间 运输 安全 HR/ 车 物流 物流 设备部 工艺技 间主任 术部 物流配 物流配送中 熟练工人 工艺稳定；在工人中 设备完 送不及 因运输问题 好率 工艺改则 的比例； 时的台 损失的金额 天次数 数 达成率 培训时间； 百度文库人力资源1215A 他们的 KPI 为什么有这么大的区 别？ • LN 财务部经理的考核指标 • LN 市场部经理的考核指标 68 WT 财务经理的考核指标 WJL 市场部经理的考核指标 百度文库人力资源1215A 指标的定义 • • • • • • 富商的儿子； 行业的排行榜； 烦恼的 HR 经理； 政府的考核指标； 麻烦的跑冒滴漏率； 他们怎么对不上？（套、件） 我们要对指标进行定义 69 百度文库人力资源1215A 定义 KPI 项目 定义 意义 KPI 的名称 KPI 的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级； 让 人 明 白 KPI 大 概 的 范 围与性质。 KPI 的定义 KPI 的定义就是对 KPI 的进行简要 的描述，描述出它的性质。如：总资 产周转率：总资产在一个会计年度内 周转的次数。客户集中度：占销售额 前三名的客户在总销售额中的比例。 在 KPI 名 称 的 基 础 上 ， 对 KPI 进 行 更 为 明 确 的 规 定 ， 让 人 理 解 KPI 的 内容。 KPI 的目的 描述出为什么要制订该 KPI 。如： 与客人沟通的次数的意义是：通过对 该指标的考核，保障与服务人员与客 户进行足够的沟通，及时了解客户需 求。 为什么要该指标，不要该 指标可以吗？ KPI 的计算公式 如何计算该 KPI ，如：总资产周转 率＝销售额 /[ （年初的总资产＋年末 总资产） ]/2 在具体的操作中，如何计 算该 KPI ，确计 算方法 ， 避免产生歧异。 70 百度文库人力资源1215A 定义 KPI KPI 的指标极性 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计 算公式后，该指标是越高越好，还 是越少越好，还是保持在一个范围 内最好。如：销售增长率的性质是 越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指 向性。 KPI 的计分方法 通过公式将 KPI 计算出来后，如 果转换为被考核者的分数。如：销 售增长率， 30 ％为 100 分， 20 ％ 以下包括 20 ％以下为 0 分，采用 插值法。 KPI 以事实为基础，所以， KPI 需要搜集事实的信息，这些信息一 般不能是被考核者自己提供的，需 要信息的提供者。如：重大质量事 故的次数，如果该指标的承担者是 制造部门，那么，信息提供者应该 是品管部。 承担考核指标的人，也就是被考核 者，有时，一个指标的承担者可能 不是一个部门或人，可能是几个人 或者相关的部门。 将 KPI 转变为被考核者 的分数，说明 KPI 数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 如果没有信息的提供者， KPI 就得到到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。 KPI 的信息提供 者 KPI 的责任人 71 百度文库人力资源1215A 明确谁应该承担该指标， 为该指标的结果出色做 贡献。 定义 KPI KPI 的检查频率 KPI 的检查频率，也就是是该指标 指标的性不同，设置检查 所指内容的管理周期。在众多 KPI 频率，对于正确的考核与 指标中，不同 KPI 有不同的周期， 检查非常重要。 即使是相同的指标，在不同的公司， 不同的行业中，其管理、检查与考 核的频率与周期也是不同的。如： 大型机械设备的销售，销售额可能 要在年度或者半年度进行考核，而 对于商业企业来说，可能每天每周 都需要检查数据。 KPI 的计分单位 计分单位是值 KPI 是用什么样的单 位来计算分数。如：％，率，次数， 等级等。 72 百度文库人力资源1215A • 目标如何制订？ 73 百度文库人力资源1215A 为什么不愿意设置更高的目标 领导定目标的难堪； • 下属实现不了目标领导难堪； • 新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能； • 害怕被下属拒绝，无法拉拢下属； • 领导者的信心问题； 下属定目标的难堪； • 找借口，要资源； • 推脱是别的部门的责任； 人性的角度 • 非正式组织的存在； • 怕以后会提出更高的目标； 管理机制的角度 • 相关的部门没有相应的要求； • 没有足够的激励； 74 百度文库人力资源1215A 目标的制订 • • • • • SMART 原则； 历史资料积累； 现实情况预测分析； 标竿学习； 联合基数确定法 • 情景剧； 75 百度文库人力资源1215A 目标的设定讨论 小李是 A 公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁， 今年，上级领导要求小李所属的部门增长 10 ％，对于增长目标，小 李心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？ 小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品， 但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不 一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资 源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个 人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导 致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。 76 百度文库人力资源1215A • 指标的计分方式 77 百度文库人力资源1215A 常用的 KPI 计分方法 • • • • 78 比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法； 百度文库人力资源1215A 下面几个指标的计分方式有什么问题 指标名称 一般安全事故发生的 次数 打假的次数 权重 10 ％ 加减分的方式 出现一次扣一分 20 ％ 挖潜金额数 400 万 40 ％ 年度内必须完成 5 次，每少一次扣 2 分 每少 100 万扣 10 分， 每多 100 万加 10 分； ( 实际开店数 - 目标 下限） ÷ （目标上 限 - 目标下限） ×10 专卖店的数量 :800 个 10 ％ + / -780 个 79 百度文库人力资源1215A • 指标的组合方式 80 百度文库人力资源1215A • 指标的组合方式 编 号 指标名称 1 2 3 4 5 6 评价分类及得分（标准） Si 权重 Wi （% ） 达成情况 A （ 120 ） B （ 11 0） C （1 00 ） D （ 90 ） E （ 80 ） 评价总得分 X 员工 KPI=∑WiSi 员工 KPI 评价结果 评价分类对应的得分区间 115≤X≤120 105≤X ＜ 115 员工签名 81 / 日期 相关领导 签名 / 日期 95≤X ＜ 105 85≤X ＜ 95 X ＜ 85 隔级领 导 签名 / 日期 百度文库人力资源1215A 评价分类 直接领导 签名 / 日 期 加权得 分 WiSi ---- 指标之间如何组合？ • • • • 82 怎样评估布匹的质量呢？ 1 、布匹的重量——越轻越好； 2 、布匹的柔韧性——越强越好； 3 、布匹的着色度——泡水 百度文库人力资源1215A 指标与指标组合 • • • • • 83 叠加型的组合； A+B+C 缺一不可的组合； A*B*C 混合型的组合； (A+B)*C 特殊的类型（ A+B)*C-D 主基二元类型（ A+B)×C(+-)D （ 0 ） 百度文库人力资源1215A 权重的确定方式 • 经验法； • 权值因子法； 84 百度文库人力资源1215A • 考核的周期问题 85 百度文库人力资源1215A 考核的周期问题 • • • • 86 频率太高的问题； 频率太低的问题； 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么 呢？ 百度文库人力资源1215A 考核的周期问题 • • • • 87 短指标与长指标； 业务类型与考核周期； 不同的职务职能类型； 不同的管理层次； 百度文库人力资源1215A • 能力如何考核 88 百度文库人力资源1215A 什么是能力素质 • 能力素质——所谓能力就是工作对从事 工作的人所提出的要求； 89 百度文库人力资源1215A 能力素质的假设 良好的业绩 短期、长期 价值观 技能 知识 90 百度文库人力资源1215A 思维能力的含义 • 个人对问题进行分析、归纳、推理和判断等一系列认 知活动。它包括分析推理和综合思维两方面。 • 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分， 通过符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物 发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析 思维、纵向思维以及实践智力等。 • 综合思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推断 理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起， 从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题 或存在的模式。综合思维也称作概念思维、模式认知、 悟性、批判性思维等。 Sample 91 百度文库人力资源1215A 思维能力的表现 • 0 、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或 者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的 问题作出正确的判断。 • 1 、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之 更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的 实质。 • 2 、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后 果，或找出复杂事物之间的联系。 • 3 、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术 等找出最有效的解决复杂问题的方法。 Sample 92 百度文库人力资源1215A 绩效沟通 93 百度文库人力资源1215A 绩效管理出现问题的调查 绩效沟通的不力 是导致绩效管理 100% 效果不好的一个 重要原因！ 85% 80% 70% 60% 40% 49% 35% 38% 20% 0% 太繁琐， 实现困难 94 领导不重 视 管理基础 薄弱 百度文库人力资源1215A 沟通有问 题 绩效管理方 法设计不合 理 成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过 他人做好，都是有条件的。 让 意志动因条件 他 人 能力素质条件 做 好 热情耐心条件 工 作 的 评价标准条件 六 个 外部资源条件 条 件 方法程序条件 95 百度文库人力资源1215A 什么是绩效沟通 划 计 效 绩 改 效 绩 进 96 绩 效 实 施 与 管 理 馈 绩 效 评 估 与 反 百度文库人力资源1215A 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个 环节中 各种沟通信息 目标 沟通思想、情感 97 百度文库人力资源1215A “3+1” 的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终 持续的沟通贯穿于整个 绩效管理期间 “3+1” 的绩效沟通模式 1 、绩效 计划沟通 绩效计划中通过沟通不断达成 共识将目标和压力层层分解 目标、指标 计 效 绩 划 绩 与 效实 管 理 施 公司 高层 沟 改 效 绩 进 98 与 反 绩 馈 效 评 估 通 部门 经理 员工 个人 沟 通 部门 经理 沟 通 2 、绩效 执行沟通 绩效实施中的沟通使得双方获得 有用信息并促进绩效更好的执行 3 、绩效 评估沟通 基于沟通的绩效评估和反馈是绩 效得到改进并不断提升的保证 + 绩效记录 百度文库人力资源1215A 绩效记录控制绩效管理全过程， 并保证绩效评估的公平公正性 绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容 上级应该做的 下级应该做的 指标 明确考核什么指标与下级在该 指标中可以控制的因素； 明确被考核指标的可控 制性； 目标 明确指标的具体数值； 说明指标数值的可达性； 资源配置 明确给予下级什么样的资源配 置； 明确需要什么资源才可 以到达改目标； 相关部门 与人员的 配合 给予帮助下属协调的承诺 明确需要别的部门与人 员配合的工作； 工作计划 审视下属为实现目标计划的充 分性； 编制工作计划，以实现 目标； 评价方式 明确下属达到什么程度可以获 得什么样的成绩； 明确达到什么程度可以 获得什么样的评价； 99 百度文库人力资源1215A 绩效计划阶段沟通的技巧 • 对下级部门的要求，同时也要要求相关 的部门； • 要从下属可以控制的角度去谈； • 不同的部门之间互相提出要求； • 指导原则之一就是对员工的成长负责任 100 百度文库人力资源1215A 直线经理在绩效执行中的双重职责 上级部门 大客户主任 对 上 的 职 责 对 下 的 职 责 主动与上级沟通，告之绩效进展以及面临的困难和障碍 主动从上级处寻求绩效反馈 …… 有效激励员工，激发员工的积极性 积极与员工沟通，发现绩效问题 提供必备资源，排除员工遇到的障碍 诊断员工绩效问题，及时给予辅导 …… 下属 101 百度文库人力资源1215A 绩效执行中沟通的目的 1 通过绩效沟通可及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性 2 通过绩效沟通可为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积极性 管理者需获得的信息 102 员工需获得的信息 所有工作进展如何 工作内容是否有所变动 项目目前处于何种状况 进度是否需要调整 有哪些潜在问题 我所需的资源能否得以满足 员工情绪和精神面貌如何 出现问题该如何解决 怎样才能有效帮助员工 目前的工作状况是否得到赏识 百度文库人力资源1215A 绩效沟通的内容 绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容 进行沟通： 工作现状 “ 她这段时间做得怎么样？” 工作进展情况怎样 哪些方面的工作做得很好 哪些方面的工作遇到了困难或障碍 工作纠偏 “ 她应当在哪些方面注意改善？” 面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整 员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗 如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施 工作支持 “ 我能为她做点什么？” 经理人员可采取哪些行动支持员工 是否有外界发生的变化影响工作目标 103 百度文库人力资源1215A 绩效辅导阶段的问题点与对策 • 情况发生剧烈变化怎么办？ 104 百度文库人力资源1215A 绩效执行过程中沟通的注意点 • 关注下属计划是否支撑目标的实现； • 关注外部情况变化对下属绩效目标的实 现； • 关注下属心态与情绪的变化； • 注意激励问题； 105 百度文库人力资源1215A 绩效沟通的内在矛盾 1 、考核者的二种不 同角色的矛盾 2 、被考核者的内心矛盾 106 考核者—具批评性（对员工过 去的表现作出评估） 帮助者—支持和鼓励（帮助员 工发展潜能） 希望得到正面评语—得到更多奖赏 及确定自己的个人形象 改进自己的经验和发展长处，但可能 不利于自己的奖励 百度文库人力资源1215A 经理绩效评估中的双重职责 上级部门 对 上 的 职 责 主动和上级沟通上一周期部门绩效执行情况 听取上级部门对下属绩效考核的建议 向上级汇报对下属的绩效考核的结果 对大客户部绩效管理系统进行评估 …… 大客户主任 收集员工的绩效信息 对 下 的 职 责 对下属进行客观、公正的绩效考核 根据考核结果与下属进行反馈面谈 …… 下属 107 百度文库人力资源1215A 必须明确员工绩效反馈的真正目的 给予员工关于他们工作状况清楚的信息 通过检查对员工的工作与其预设的目标的比 较，确保订立的标准是否被认真执行 肯定员工的成绩 寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求 解决问题的方法 108 百度文库人力资源1215A 绩效反馈面谈的障碍及原因分析 调研中大客户主任普遍反映绩效反馈面谈操作困难： 绩 效 反 碍馈 面 谈 的 障 目前只是和绩效特差的员工谈谈话，了解具体情况，只 能起到激励作用，对改善绩效效果并不显著 绩效反馈面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正 式的 对以下三种员工的反馈面谈比较困难： 工作认真但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工 严重低绩效的员工 1 造 成 障 析碍 的 原 因 分 绩效管理体系设计和实施引发的问题 绩效实施中，没有及时沟通和辅导，问题都攒到一起，有可能形成对峙和僵局 评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起不满和争议 2 主管人员不重视或缺乏技巧 没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节 认为评估结果已有了，反馈面谈没有必要 3 员工抵制反馈面谈 反馈面谈没有提出针对性改进意见，对工作绩效没有很大改善 绩效反馈面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向 109 反馈面谈以批评居多 百度文库人力资源1215A 绩效反馈面谈计划与准备（ 1/2 ） 主持绩效反馈面谈的管理者和参与反馈面谈的员工都要进行充分准备 充分了解下属情况 选择适当的时间及地点 和员工商定适当的时间。例如： 不要选择接近下班的时间 地点 1 充分了解被反馈面谈员工过去 和现在的情况。 2 教育背景、工作经历 主管办公室、小型会议室或类似 咖啡厅等休闲地点；还应注意安 排好谈话者的空间距离和位置。 准备反馈面谈的评估资料 家庭环境、性格特点 主管人员应 做的准备 其他反馈面谈所需的各种资料。 对员工的绩效进行评估的表格 员工日常工作表现的记录 业绩情况 …… 110 职务 3 4 计划好反馈面谈的程序 计划好如何开始。采取什么样的开场 白取决于具体的谈话对象和情境 计划好反馈面谈的过程。先谈什么， 后谈什么，要达到何种目的，运用什么 技巧 计划好在什么时候结束反馈面谈以及 如何结束反馈面谈。 百度文库人力资源1215A 绩效反馈面谈计划与准备（ 2/2 ） 回顾上一绩效周期的表 现与业绩，准备一些表 明自己绩效状况的事实 对自己的职业发展有一 个初步的规划，正视自 己的优缺点和有待提高 的能力。以便和主管一 起制定改进计划 2 1 反馈面谈员 工应做的准 备 事先安排好工作时间， 避开重要和紧急的事情 3 4 111 反馈面谈是个双向交流 的过程，准备好向管理 者提问的问题，解决自 己工作过程中的疑惑和 障碍 百度文库人力资源1215A 决定面谈策略 1.正式 v.s 非正式 2.多问 v.s 多讲 3.委婉暗示 v.s 4.座位安排 : 度侧坐 112 強势要求 面对面对坐 v.s 百度文库人力资源1215A 90 绩效面谈之进行—三明治法 1. 面谈开场白 2. 正面肯定 3. 提出期望与落差 4. 互动与倾听 5. 总结双方意見 (A) 面谈目的 (B) 建立互信 (C) 获得双向沟通 (A) 对事不对人 (B) 针对未来 , 而非过去 (C) 以解決问题代替指出错误 (A) 给受评者表达意見 (B) 不打岔 , 避免对立与冲突 (A) 指出不同之处 (B) 澄清不同之处 (C) 互相了解各自之观点 6. 拟定绩效改进及员工发展计划 7. 面谈结语 (A) 鼓励与期待 (B) 要求与代價 113 百度文库人力资源1215A 绩效面谈开场 10 招 部属可能会有防卫心 ( 主管找麻煩 ) ，不想打开心扉与主管 深谈 ! 1. 询问部属面谈过程是否有紧急事务要处理 2. 在部属面前关掉手机或交代他人不接电话 ( 慎重 / 尊重 ) 3. 以轻松话题先暖场 ( 部属家庭 / 笑话 / 部属有兴趣话题 ) 4. 再一次告知部属主管很重视此次的面谈 5. 也感谢部属对此次面谈也作了充分准备 6. 向部属说明此次晤谈的目的 è 协助部属解决工作困扰 7. 互动过程以昵称 ( 或英文名字 ) 来称呼 8. 向部属说明面谈程序及所需时间 9. 向部属说明主管会在面谈过程作些纪录来协助互动 114 10. 百度文库人力资源1215A 鼓励部属在面谈过程中提出自己的看法 落实绩效管理的四大重点 • • • • 绩效管理组织的落实； 落实评价规则； 数据的落实； 报告与分析改进的落实； 115 百度文库人力资源1215A KPI 与薪酬挂钩中注意的问题 • • • • • • • 陈纳德的绩效奖金； 韦尔其的奖金分配； DELL 的奖金分配； 顾问公司的绩效奖金； 渔夫的故事与微软薪酬的案例； 绩效工资分配的周期问题； 绩效工资的比重问题； 116 百度文库人力资源1215A KPI 与企业文化 • • • • KPI 是万能的嘛？ 蟑螂效应的启事； 软约束与硬约束； KPI 要结合企业文化氛围建设； 117 百度文库人力资源1215A
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kpi 指标作业书
KPI 绩效考核作业指导书 XXXXXXXX 有限公司 KPI 绩效考核指标 作业指导书 1 KPI 绩效考核作业指导书 2008 年 8 月 前 言 关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定 的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指 标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司 KPI 绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战 略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确 使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 事业部 KPI 绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度 考核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核 再次发生问题按该项目权重的 150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一 次。 对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源 部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总 额。 对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关 部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司 总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门 KPI 绩效考核得分，与部 门员工绩效工资挂钩。 KPI 关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计； KPI 关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统 计，结果高于计划指标的，按完成计划的 100%进行汇总统计。 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润 完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核 累计计划完成率。 2 KPI 绩效考核作业指导书 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在 报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。 2 ） 月 度 累 计 税 后 利 润 指 标 完 成 率 =( 报 告 期 实 际 利 润 完 成 数 ÷ 报 告 期 利 润 指 标 考 核)×100%。 3）年度税后利润指标完成率=(年度实际利润完成数÷年度利润指标考核)×100%。 2、主营销售收入（不含税）指标完成率 指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标， 通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主 营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际主营销售收入完成数÷报告期主营销售收入考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月销售收入指标完成率=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考核数)×100%。 2）月度累计主营销售收入指标完成率 =(报告期实际主营销售收入数÷报告期主营销售收 入指标考核数)×100%。 3）年度主营销售收入指标完成率 =(年度主营销售收入数 ÷年度主营销售收入计划指 标)×100%。 3、收款计划完成率（应收帐款降低率） 指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指标 的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。月度收款计划是根据公司月度经营分析 会议核定的被考核部门收款计划，对其收款计划完成率进行月度考核。正常应收账款按合同约 定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行考核；计划外回收资金，分子、分母同时增 加。上月未完成的应收账款，继续列入当月收款计划。年度收款计划完成率为各月平均值，年终 对全年目标进行结算考核。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门实际收款计划情况进行统计、分析和考核，在 报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：报告期（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成率考核 指标×100%。 统计口径： 1) 月度收款计划完成率=（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成 率考核指标×100%。 2) 年度应收账款控制率指标完成率= ∑ 月度收款计划完成率得分 / 12 4、现金净流量完成率（库存资金降低率） 指标解释：是指反映和检查营运资金流入和流出之差的一种统计指标，通过这一指标的考 核以达到检查和督促部门现金净流量指标执行情况的一种考核方法。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的营运资金流入和流出实际情况与利润进行统 计、分析在报告期后 8 日内报送人力资源部。 3 KPI 绩效考核作业指导书 计算公式：（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出） ÷ 年度利润总额 × 100%。 统计口径： 年度现金净流量完成率 =（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出）÷ 年度利润 总额 × 100%。 5、费用预算计划控制率（应归于管理类指标！） 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的 一种统计方法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考 核，在报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。 统计口径：计划外特批费用不列入考核范围。 1）当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。 2）月度累计费用预算计划控制率 = (累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。 3）年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100%。 二、管理类指标 备注说明： （衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值，即本项目未完成不得分） 1、 财务预算及执行情况管理 指标解释：是指根据精细化管理要求，对被考核部门编制的财务预算计划的准确性和及时 性进行评价，考核其财务预算计划完成执行情况的一种考核方法。 数据来源：由公司资产财务部负责对各事业部进行考核；企划投资部负责对资产财务部进 行考核。各类考核数据在报告期后 8 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，加强精细化管理，确保财务预算计划的全面完成。 衡量标准： 1）在规定时限内未上报（提供）财务预算计划（财务预算资料），每次减 0.5 分 1）在规定时限内未上报财务预算计划及执行情况每次，减 1.0 分 2）财务预算计划（财务预算资料）每出现一处差错，减 0.5 分 2) 财务预算计划及执行情况每出现一处差错，减 0.5 分 3）未按时提供财务预算分析报告或分析不切合实际 减 1分 3) 未按时提供各种财务资料(财务部有明确要求的),减 2.0 分 4）当月各类财务预算计划累计数完成率小于 1，减 1-3 分 （注：各类财务预算计划累计完成率= 税后利润完成率×50% +销售收入完成率 ×30%+收款计 划完成率达标 ×20%）；当月各类财务预算计划累计数完成率大于等于 1） （注：各类财务预算计划累计完成率 = 税后利润完成率×66.6% + 应收账款控制率完成率 ×20% + 存货控制率完成率 ×6.7% + 销售收入完成率 ×6.7% ） 5) 预算计划准确率在 85%以下，减 1-3 分 执行情况汇总准确率在 95%以下，减 1-3 分 2、 技术质量管理 指标解释：是指根据各被考核部门技术质量管理特性，分别选定新产品项目立项及开发管 4 KPI 绩效考核作业指导书 理、内部质量管理体系运行管理、产品质量指标、质量成本管理等要求，对被考核部门新产品开 发项目进程按照任务书要求进行考核检查；通过抽查统计分析，对被考核部门的产品质量进行 考核的一种方法，以此反映新产品开发、项目管理水平和产品质量情况。 数据来源：由公司技术质量部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后 7 日内 报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，加强对新产品开发项目的过程管理，确保新产品开发项 目按时按质完成，技术管理资料规范整理入档，产品质量满足用户要求，各类体系持续正常运 行。 衡量标准（根据各部门特性，提出不同的考核细则项目，具体细化考核项目见《经营责任 书》 “07 年度各事业部 KPI 考核指标明细考核表” ，减分最多不超过本项权重分值） 1） 未完成每 1 项新产品立项，减 1.0 分 新产品开发进度脱期、每拖延 10 个工作日减 0.5 分 新产品开发资料管理混乱，资料不齐全，减 2.0 分 2） 专利申报离考核指标每缺 1 项，减 1.0 分 3） 未完成 1 项著作登记考核指标，减 0.5 分 4） 产品技术文件标准化程度抽查合格率低于考核标准，减 0.5 分 5） 外部质量成本基础资料不全，减 1.0 分 未对外部质量成本进行分析研究，减 1.0 分；缺改进方案，减 0.5 分 6） 内部质量成本基础资料不全，减 1.0 分 未对内部质量成本进行分析研究，减 1.0 分；缺改进方案，减 0.5 分 7） 内审或者外审中出现 1 项严重不合格项，减 该项全部分 8） 在规定时限内未完成某产品技术合作和消化，减 1.0 分 9） 在规定时限内未完成某新产品销售，减 1.0 分 10）整机一次交验合格率低于质量指标，减 1-3 分; 直通率低于考核标准，减 0.5-1 分 11）内、外部顾客满意度抽样调查统计结果满意率低于 90%，减 1.0 分 12）政府监督机构抽查公司环保项目出现不合格项或整改项目，减 2.0 分 3、 某产品市场销售排名 指标解释：是指根据公司发展战略要求，对被考核部门的有关产品按照预定市场排名目标 进行考核，反映公司产品在该市场中的地位而设立的一种考核方法。 数据来源：由公司市场部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后 7 日内报送人力 资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，检验被考核的产品市场拓展能力和市场发展潜力，掌握 该产品在市场竞争中处于的地位和作用，激励相关人员做大做强公司产品 。 衡量标准：（对相关竞争对手的销售收入情况跟踪调查后进行统计分析后作出排名。具体 细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值） 考核产品年度排名每低于 1 名减 1.0 分 4、治安消防安全 4分 指标解释：是指根据公司《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》要求，对被考核部门贯 彻执行该《责任书》要求进行日常检查统计汇总的一种考核方法。 5 KPI 绩效考核作业指导书 数据来源：由人力资源部对各部门日常考核检查以及相关部门检查结果反馈统计后进行考 核，核数据在报告期后 7 日内完成。 考核目的：通过这一指标的考核，增强安全防范意识和措施，减少事故隐患，确保企业生 产正常运转。 衡量标准：依据《2006 年治安、消防、生产、交通安全目标责任考核细则》(以下简称《细则》) 中未列入否决类指标考核内容及标准进行评价。 计算公式： 1）对照《细则》考核满分可得治安消防安全管理项目分 得本指标 4 分 2）对照《细则》考核未获满分，实际治安消防安全管理(Z)项目得分公式为： Z =4 分 -《细则》考核扣分× 50% Z ≥ 0 5、人力资源基础管理 3.0-3.5 分 指标解释：是指根据公司绩效考核管理相关管理制度规定，对被考核部门在人力资源基础 管理、推动绩效考核过程是否按照相关制度规范操作，薪酬分配管理上贯彻执行这些制度状况 进行全面考核的一种方法。 数据来源：由人力资源部对各部门相关资料进行检查统计，在报告期后 7 日内完成。 考核目的：通过这一指标考核推动公司人力资源基础管理、KPI 绩效考核体系的建立、运行， 在核定的工资总额内做到薪酬分配与绩效考核挂钩，追求企业效益的最大化。 衡量标准： 1）按时建立、完善各岗位职责明确的职位说明书 本条要求 岗位设置及招用前未完成职位说明书编写，减 0.5 分 老员工对岗位职责主要内容知晓度低于 80%以下，减 0.5 分 新员工对岗位职责主要内容知晓度低于 100%以下，减 1.0 分 职位说明书编写描述不清，不符合要求率 5%以上，减 0.5 分 2）理顺、完善员工劳动关系管理;新员工试用考核管理 本条要求 未做新员工试用期月度工作表现考核、新员工试用期满一周前未及时进行试用期考核的每 项减 0.5 分 新员工试用考核资料不完整，减 0.5 分 员工劳动合同的签订、续订及终止等未按相关规定办理的，每人次减 0.5 分 关键岗位当年工作目标与公司、事业部战略目标脱钩不明确减 1 分 关键岗位员工对事业部和个人当年目标了解掌握低于 90%以下减 1分 3）对本部门各岗位进行考核管理 本条要求 未按时制定关键岗位绩效考核 KPI 指标及细则，扣 0.5 分；实施运用有效率在 80%以下的， 酎情减 0.5-1 分 未按时制定其他岗位考核办法（细则）的；减 1 分 直线经理每季度与其下属未沟通交流过一次（以书面记录为准），减 1 分；员工对直线 经理沟通满意度低于 80%的 ，酎情减 0.5-1 分 绩效考核过程资料登记、收集完整率低于 95%以下的，酎情减 0.5-1 分 4）落实员工培训工作 本条要求 未按要求组织制订本部门员工二年期培训需求计划，减 1分 未按要求配合好公司各项培训的组织、实施、登记、效果反馈工作，减 0.5 分 5）薪酬管理规范，与绩效考核紧密挂钩。 本条要求 月度工资总额发放与部门绩效脱钩，工资总额每超过控制数 5%，减 1分 6 KPI 绩效考核作业指导书 薪酬发放与绩效考核结果脱钩，减 计算公式：绩效考核管理=3.5 - ∑减分 1 分 6、业务招待费控制 1.5 分 指标解释：是指根据公司业务招待费用使用规定，对被考核部门在控制使用业务招待费用 情况进行考核的一种方法。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门预付费用的实际支出情况进行统计，在报告期 后 7 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门合理控制业务招待费用，降低费用开支，减 少不必要支出。 衡量标准：（具体细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值） 业务招待费用超过规定比率 10%，减 0.5 分 业务招待费用超过 20%以上减 1 分 业务招待费用超过 30%以上减 1.5 分 7、市场运作管理 1.5 分 指标解释：是指根据公司对合同评审、合同返回率、市场活动监管以及售后服务管理工作要 求，对被考核部门在市场运作管理活动中进行考核的一种方法。 数据来源：由市场部定期对被考核部门市场运作管理活动情况进行考核，在报告期后 7 日 内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门市场运作管理，严格合同管理与评审，控制 风险，完善降低费用开支，减少不必要支出。 衡量标准： 1）按规定流程对合同进行评审，合同条款在公司受控允许范围之内。 本条要求 发现合同未按规定评审，减 合同条款在公司受控允许范围之外，减 1 分 1分 2）合同返回率≥95%。 合同返回率低于 95%，减 3）市场活动监管严密有序 本条要求 1分 本条要 求 市场活动监管不利，工作未做到位造成重大合同丢失，减 1 分 4）售后服务工作有序，无用户申告。 售后服务工作未尽职尽力，致使用户反复投诉影响公司信誉，减 本条要求 1 分 8、经营协调执行力管理 本条要求 指标解释：是根据生产经营需求，执行公司生产经营综合协调决定。对被考核部门贯彻执 行各项决议、指示的力度和状况进行考核的一种方法。 数据来源：由企划管理部定期对被考核部门执行生产经营综合会议决议、指示情况进行跟 踪考核，在报告期后 7 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门高效、快速完成公司有关决议和指示，提高 公司执行力度。 衡量标准： 7 KPI 绩效考核作业指导书 1）在规定时限内未上报经营执行情况（综合经营月报表）每次减 0.5 分 2）执行情况汇总准确率在 95%以下，减 1分 3）无故缺席生产经营例会，每次扣减 1 分；无故缺席生产经营协调会议，每次扣减 0.5 分 4）会议决议率低于 90%的，酎情减 0.5-1.5 分 三、目标类指标 备注说明： （衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值） 1、公司重点经营目标 20 分 指标解释：是指我司集团对本公司考核的财务类 KPI 指标，包括利润总额（40%）、净资产 收益率（30%）、流动资产周转率（15%）和技术投入比率（15%）。使被考核部门的工作目标与 公司的主要财务类指标完成情况挂钩的一种考核方法 数据来源：由资产财务部根据公司全年经营目标计划，列出各考核期细化考核指标，在考 核期后 7 日内将考核结果送人力资源部汇总。 衡量标准： 考核公司重点经营目标完成率，计算公式为： 公司重点经营目标完成率 = 利润总额完成率 × 40% + 净资产收益率完成率× 30% +流 动资产周转率完成率 × 15% + 技术投入比率完成率 × 15% 本指标得分计算方法如下： 20 分 × 考核公司重点经营目标完成率 2、 完善公司宣传体系，发挥舆论宣传作用 16 分 指标解释：是指公司专业管理部门通过建立宣传体系，利用宣传工具（报纸、网站等）对 企业形象宣传、产品宣传、重要信息的报道与沟通、公司上传下达信息的通畅程度、重要的会议纪 要及时、准确发布（自会议结束后 3 个工作日内发出会议纪要）、企业经营与管理的导向宣传、 各类先进事迹的宣传报道等。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门宣传工作和其作用发挥进行考核，在考核 期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 公司宣传体系运行规范，建立了完善的宣传管理相关制度 本条得 4 分 公司宣传体系运行规范，建立了完善的宣传管理流程与规则 本条得 2 分 公司有关宣传制度不够全面完善 本条得 1 分 公司宣传管理流程或规则出现影响宣传工作效率 本条得 1 分 缺乏宣传制度或管理流程 2）公司重要宣传信息能在规定时间内传递到指定对象或信息发布平台 本条不得分 本条得 6 分 公司重要宣传信息拖延传递或发布，每次减 公司重要宣传信息遗漏传递发布，造成不良后果 3）各类宣传资料和信息报道紧贴公司主题，宣传工作质量无差错 宣传资料和信息报道与公司主题贴近不够或出现非原则性差错 宣传资料和信息报道缺乏影响力，与公司宣传要点不相符 2分 本条不得分 本条得 6 分 本条得 5 分 本条得 1 分 宣传资料和信息报道无影响力，经常出现宣传上漏洞或差错 本条不得分 3、 按计划搭建公司综合管理信息系统 ？ 16 分 指标解释：是指根据公司信息化管理要求，对被考核部门在搭建公司综合管理信息系统平 8 KPI 绩效考核作业指导书 台时所体现的专业管理能力，实施方案的推进措施，系统的可行性、有效性、稳定性、安全性、经 济性，计划完成的及时性，出现问题应急解决能力和对各部门技术业务指导帮助作用等情况进 行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据综合管理信息系统的实际运行和取得的效果对被考 核部门进行考核，在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）在公司领导要求的时间内完成可执行的综合管理信息系统建设总体方案 本条得 2 分 综合管理信息系统建设总体方案每脱期 10 天，减 综合管理信息系统建设总体方案可行性较差，减 2）综合管理信息系统建设计划周密，预算费用精打细算 1分 2分 本条得 3 分 建设计划进度安排不合理，造成模块衔接出现问题 建设计划进度安排不合理，项目模块功能不能及时、正常运行，减 建设费用超过预算费用 2%以上（或超过外部同类项目 1%以上）， 1分 2分 2 分 3）协调好各方关系，与外部供应商精密合作完成设计任务 本条得 2 各部门提出的合理要求难以在功能上给予实现，每次减 1 分 分 4）搭建综合管理信息系统责任明确，考核要求细化，无扯皮现象 本条 得 2 分 各人责任不够明确，出现扯皮现象，减 1 考核细化要求不明确，减 1 分 分 5）实施推进措施安排有序、按计划完成各阶段功能模块功能 未能在实施计划规定期限内完成各阶段工作任务，每次减 本条得 5 分 2 分 设计完成的各功能模块使用过程数据处理出现问题，每出现一次减 1 综合管理信息系统对设计、生产、管理、决策等活动无效，减 系统不够稳定性、数据保密安全性有问题，每项减 6）完成各层面相关知识培训教育，为基层提供良好的业务辅导和帮助 5分 2分 本条 得 2 分 分 在培训计划期内，未完成相关知识培训，每缺一项减 基层在使用信息化系统时碰到疑难问题，推委不提供帮助，每次减 1分 1分 4、 定期督办处理公司重大决策布置任务 12 分 指标解释：是指根据公司办公会议决议或公司主要领导下达的重要工作任务，由被考核部 门根据时限和工作质量要求对相关部门执行力度进行督办处理，以检查被考核部门督办处理、 解决问题能力的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门督办处理情况进行考核，在考核期后 7 日 9 KPI 绩效考核作业指导书 内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）督办检查处理和执行情况上报的各类原始资料完整、清晰 督办检查的原始记录不全或不清晰，每次减 督办收集的上报执行情况资料缺乏，每次减 2）根据督办任务，完成每项督办工作检查与检查结果情况汇报 督办检查工作未及时实施，每次减 本条得 4 分 2分 1分 本条得 4 分 2分 督办检查中未发现被检查部门在执行重大决策上的偏差和敷衍，每次减 2分 3）督办发挥应有作用，上情下达，下情上达，促使工作任务的完成 本条得 4 分 督办叮嘱力度不够，责任单位未能及时完成工作任务，每次 督办叮嘱无效果，责任单位未能落实开展相应工作 1分 本条不得分 5、加强驾驶员管理，有效调度使用车辆 6分 指标解释：是指根据公司车辆调度有关管理办法和驾驶员考核管理办法，对被考核部门车 辆调度和服务质量情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导在听取各用车单位意见的基础上，对被考核部门车辆调 度服务质量进行考核，在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据用户需求，驾驶员在规定时限内到达指定地点候客 本条得 1.5 分 驾驶员未能在规定时限内到达指定地点候客，每次减 0.5 分 2）文明礼貌行车，遵守交通规则，驾驶员无扣证事件 本条得 0.5 分 驾驶员发生扣证事件 本条不得分 3）文明礼貌接待客户，客户用车满意度在 90%以上 本条得 1 分 客户用车满意度在 90%以下或与客户发生争吵 本条不得分 4）有效利用好车辆资源，节约用车成本，车辆调度基本满足客户要求 本条得 3 分 车辆调度不当，造成增加客户用车成本，每次减 1分 车辆调度失控造成无法满足申请部门无法正常用车，每次减 0.5 分 6、合理组织安排重要活动或重大会议 12 分 指标解释：是指被考核部门在组织安排重要活动和重大会议时，对其活动或会议安排的合 理有效性和服务水平情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导在了解相关部门反馈细腻系信息的基础上，对被考核部 门进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）组织安排重要活动或重大会议计划周全 本条得 4 分 组织安排重要活动或重大会议计划中出现疏忽，造成不良影响 本条不得分 2）组织安排重要活动或重大会议时应变能力强，解决实际问题 本条得 8 分 组织安排重要活动或重大会议时，出现问题不能随时解决 本条不得分 7、文档管理资料齐全规范化 6分 指标解释：是指根据文档管理规范化要求，对被考核部门各类文档资料收集、整理、保管、 借阅等工作进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送 10 KPI 绩效考核作业指导书 人力资源部汇总。 衡量标准： 1）各类文档资料在规定时限内收集整理归档 各类文档资料在规定时限内未能及时收集整理归档，每项减 2）各类文档资料保管符合有关管理规定，工作检查达到相关要求 检查中发现各类文档资料保管不符合有关管理规定， 本条得 2 分 1分 本条得 2 分 本条不得 分 3） 按章办理文档资料查询和借阅 违反有关制度出借文档资料 文档资料未能及时提供，造成影响工作 本条得 2 分 本条不得分 本条不得分 8、部门费用预算计划控制率 4分 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的 一种考核方法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考 核，在报告期后 7 日内报送人力资源部。 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。 衡量标准(计划外特批费用不列入考核范围): 1）当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。 2）月度累计费用预算计划控制率 = (累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。 3）年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100%。 9、绩效考核管理 16 分 指标解释：是指对管理职能部门在绩效考核管理组织推进过程中，所发挥的指导、检查落 实、解决疑难问题等作用进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管绩效考核工作领导在听取各方意见、观察实效的基础上进行 考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 组织建立和完善公司绩效管理体系，流程清晰 本条得 3 分 公司绩效管理体系不完整，推进过程出现矛盾和问题，减 2分 公司绩效管理体系流程上有一定缺陷，减 1分 2）有计划推进落实绩效考核各项工作，各项措施有保障，考核运行正常 本条得 5 分 考核前期准备工作不充分，考核目标不明确，减 2分 宣传教育培训未能按期组织开展，10%以上考核人不理解考核方法，减 1 分 考核时限要求不明确，未能及时检查发现考核中存在问题，减 2 分 对基层出现的绩效考核疑难问题未给予指导和帮助，每次减 1 分 公司绩效考核管理工作为能在规定时限内运行，减 2 分 3）及时、准确汇总整理和反馈各类考核数据 收到考核数据后，未能在规定时间内统计汇总，每次减 本条得 3 分 1 11 KPI 绩效考核作业指导书 分 统计汇总数据出现差错，减 分 统计汇总后，未能在规定时间内反馈至各被考核单位，每缺 1 部门减 4） 绩效考核奖罚机制得到进一步完善，与薪酬、培训和使用挂钩 公司绩效考核流于形式，各级组织敷衍了事 分 绩效考核结果与奖励分配脱钩，减 分 绩效考核结果与教育培训脱钩，减 分 绩效考核结果与培养使用脱钩，减 分 绩效考核结果与劳动合同管理脱钩，减 分 1 1分 本条得 5 分 本条不得 3 2 1 1 10、结合体制调整组织落实岗位竞聘工作 12 分 指标解释：是指根据公司岗位竞聘工作之目的，对管理职能部门在开展岗位竞聘工作过程 中，其计划安排的合理性，组织策划的严密性，组织工作的有序性，人员安置的妥善性和竞聘 工作的有效性进行考核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和相关分管绩效考核工作领导在听取各方意见、观察竞聘推进的相 关措施和竞聘后实效的基础上进行考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据体制调整变化和改革进程要求，有计划安排好各层面岗位竞聘计划 本条得 3 分 岗位竞聘工作计划未达到公司领导布置要求，减 2分 岗位竞聘工作计划可操作性比较差，减 1分 岗位竞聘工作计划实施时难以落实执行 本条不得分 2）岗位竞聘组织策划考虑细致，安排有条不紊，资料准备充分 本条得 5 分 岗位竞聘前期宣传工作未做好，20%的员工不清楚如何参与竞聘 分 岗位竞聘工作前期准备不足，各类资料混乱或缺乏，减 分 安排岗位竞聘考核小组成员时出现不应有失误，影响工作质量，减 分 岗位竞聘数据统计出现差错，影响竞聘的公证性 分 岗位竞聘信息公布滞后，影响竞聘工作效果，减 分 岗位竞聘过程中出现舞弊行为而未予以指出整改，每一起减 3）各部门岗位设置趋于合理，人员流向更加符合公司发展，达到竞聘目的 1 1 2 2 1 1分 本条 得 4 分 12 KPI 绩效考核作业指导书 各部门岗位设置臃肿，管理岗位编制不精干，人员结构未体现优化，减 2 分 未能引导落聘人员寻找到更加合适的岗位，减 未能引导 80%以上大年龄落聘人员寻找到更加合适的出路，减 1分 1 20%以上员工对岗位竞聘工作表示反感或其效果不满意，减 2分 分 11、综合治理管理 10 分 指标解释：是指根据公司综合治理（治安、消防、生产、交通安全）管理有关规定，对被考 核部门综合治理工作制度建设、日常督促、检查和检查资料的完整性所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管综合治理领导在听取各方意见、观察竞聘推进的相关措施和 竞聘后实效的基础上进行考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 综合治理管理制度落实到位，各级部门在规定时限内签订完成责任书 本条得 4 分 综合治理管理制度不齐全，每缺 1 项制度减 1分 综合治理管理要求（目标）未在规定时间内分解落实到各部门，减 2 分 各级部门在规定时限内未签订完成《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》， 每缺 1 部门减 1分 2） 综合治理日常检查、督促形成制度化，检查记录完整真实 综合治理日常检查、督促工作松快，时有时无，每项减 日常检查、督促工作虽落实执行，但记录不完整，每次检查发现 1 次减 综合治理日常检查、督促很少进行，减 未落实综合治理日常检查、督促工作责任人，减 本条得 2 分 1分 1分 2分 2分 3）综合治理各项管理工作规范，综合治理各项工作无差错 本条得 4 分 治安、消防、安全生产和交通安全等法规未按规定进行宣传教育，每项减 2 分 治安管理工作上出现漏洞，造成公司治安管理出现问题，减 1分 消防管理工作上出现漏洞，造成公司消防工作出现隐患，减 1分 安全生产管理工作上出现漏洞，造成公司发生安全生产责任事故，每起减 1 分 交通安全管理工作上出现漏洞，造成公司车辆驾驶发生责任事故，每起减 1 分 上级单位检查发现消防安全保卫工作基础薄弱，提出限期整改要求 本条不得分 12、推进薪酬制度改革，分配与绩效考核挂钩 12 分 指标解释：是指根据公司领导对薪酬分配制度改革的要求，对被考核部门在研究、完善薪 酬分配制度上和推进各部门运用绩效考核工具做好薪酬分配所起到作用而进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据薪酬分配实际运作情况的相对合理有效性进行考核 打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据公司领导改革思路，6 月底前完成薪酬制度改革方案送领导决策 本条得 4 分 薪酬制度改革方案脱期每十个工作日减 1分 薪酬制度改革方案缺乏可行性而被领导否决，又不能在十个工作日内提出领导认可方 案 13 KPI 绩效考核作业指导书 减 1分 2）部门间绩效工资分配与绩效考核指标挂钩，根据绩效考核结果核定部门绩效工资 本条得 8 分 缺乏公司职能部门绩效工资考核方法，减 2分 核定事业部工资总额与绩效考核结果脱钩，减 4分 员工个人薪酬分配与个人绩效考核结果未挂钩，每发现一部门减 2分 13、关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率 8分 指标解释：是指关键岗位或应急岗位人才在规定时效（一般为二个月，特殊情况以双方达 成共识时间为准）内完成招聘工作的比率。以此评价被考核部门满足招聘工作要求的一种考核 方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导检查人力资源部相关数据及听取相关部门意见后统计打 分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 计算公式： 报告期在规定时效内完成关键岗位或应急岗位招聘人数÷报告期应完成关键岗位或应急岗 位总人数。 统计范围及统计口径： 招聘关键岗位特指定薪标准大于公司同岗位系列上年平均工资水平 25%人员。应急岗位指年 初招聘计划之外或急需培养招聘的岗位。 季度关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率 = 季度按规定完成关键岗位或应急岗位招 聘人数÷季度应完成关键岗位或应急岗位总人数。 年度关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率 = 年度按规定完成关键岗位或应急岗位招 聘人数 ÷ 年度应完成关键岗位或应急岗位总人数。 衡量标准： 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 80%以上 本条得 8 分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 78%、小于等于 80% 得7分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 73%、小于等于 78% 得5分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 68%、小于等于 73% 得3分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 63%、小于等于 68% 得2分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 60%、小于等于 63% 得1分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足小于等于 60% 本条不得分 14、劳动争议仲裁、诉讼企业有责案例控制数 4分 指标解释：是指员工向仲裁机构申请仲裁或向法院提起诉讼造成企业因有责承担经济赔偿 责任或公司名誉受损案例。以此评价被考核部门规范处理、解决劳动关系能力，降低争议案例发 生的一种考核方法。 数据来源：由资产财务部定期统计后报公司分管人力资源部领导核定后确认。考核数据在 考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 统计范围及统计口径： 公司有责案例指经仲裁或诉讼判决我公司存在违法、违约过错事例。不包括调解后要求公司 给予的金额在 500 元以下的安怃性补偿。 14 KPI 绩效考核作业指导书 衡量标准： 公司劳动争议仲裁、诉讼企业有责案例控制数小于 2 起，且金额低于 2000 元 本条得 4 分 公司有责争议案例实际发生每超指标一起，减 1分 诉讼赔偿金额每超指标 1000 元，减 1分 15、资金筹措落实到位及时率 16 分 指标解释：是指资金筹措落实状况在生产经营过程中起到的保证作用状况，避免出现资金 链断裂影响企业发展，以此评价被考核部门资金落实到位及时性的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和专职审计员定期根据各项资金配置工作过程中的实际情况通过对 预算资金和日常运行资金到位资金计算进行统计汇总考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力 资源部汇总。 计算公式：(根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷根据规定制度和流程资金应按时 到位的总次数)×100%。 统计范围及统计口径： 1） 一般项目按公司的制度和流程要求按时完成； 2） 重大项目或紧急项目按指定要求完成。 3） 2 万元人民币以上资金由公司总裁或总会计师批示同意落实资金的应在规定时限内解 决，纳入考核范围。 4） 月度资金筹措落实到位及时率 = (报告期根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷ 报告根据规定制度和流程资金应按时到位的总次数)×100%。 5） 年度资金筹措落实到位及时率 = (当年根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷当 年根据规定制度和流程资金应按时到位的总次数)×100%。 衡量标准： 资金筹措落实到位及时率大于 95%以上 本条得 16 分 资金筹措落实到位及时率每小于 96%一个百分点，减 1分 16、财务预算计划准确率 16 分 指标解释：是对被考核部门依照企业经营目标和经营活动分析，对各类财务预算计划的准 确性作出评价，以此评价被考核部门资金落实到位及时性的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和专职审计员根据被考核部门编制的财务预算计划与实际完成情况 进行对比分析而进行的一种考核方法，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 计算公式：(÷)×100%。 统计范围及统计口径：？ 17、应收帐款和存货资金控制率 12 分 指标解释：是对被考核部门归口管理的应收账款和存货资金按照期初认定的性质，分别采 取相应的管理措施和有效策略，以达到降低应收账款和存货资金之目的。是对被考核部门降低 应收账款和存货资金指标完成执行情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导以期初应收账款和存货资金余额为基础，对被考核部门 催讨应收账款和降低存货工作取得的实际绩效与考核目标进行对比分析而进行的一种考核方法 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 计算公式： 15 KPI 绩效考核作业指导书 应收账款控制率 = 100% - 考核期应收账款余额 ÷ 期初应收账款余额 × 100%。 存货资金控制率 = 100% - 考核期存货资金余额 ÷ 期初存货资金余额 × 100%。 衡量标准： 1）应收账款控制率大于等于 5% 本条得 6 分 应收账款控制率大于等于 4% ，小于 5% 本条得 4.5 分 应收账款控制率大于等于 3% ，小于 4% 本条得 3 分 应收账款控制率大于等于 2% ，小于 3% 本条得 2 分 应收账款控制率大于等于 1% ，小于 2% 本条得 1 分 应收账款控制率小于 1% 本条不得分 2）存货资金控制率大于等于 5% 本条得 6 分 存货资金控制率大于等于 4% ，小于 5% 本条得 4.5 分 存货资金控制率大于等于 3% ，小于 4% 本条得 3 分 存货资金控制率大于等于 2% ，小于 3% 本条得 2 分 存货资金控制率大于等于 1% ，小于 2% 本条得 1 分 存货资金控制率小于 1% 本条不得分 18、修订、完善财务管理制度 8分 指标解释：根据公司财务管理体系的调整变化，对被考核部门所修订、完善的财务管理制 度的及时性，制度执行的有效性、可行性以及健全情况等进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司财务体系的调整变化，对被考核部门所要求的 在规定时间内应修订、完善的《资金管理制度》、 《预算管理制度》、 《会计核算制度》等内控制度完 成情况进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）7 月底前修订完成《预算管理制度》 本条得 2 分 7 月底前未修订完成《预算管理制度》 本条不得分 2）8 月底前修订完成《资金管理制度》 本条得 2 分 8 月底前未修订完成《资金管理制度》 本条不得分 3）12 月 20 日前修订完成《会计核算制度》 本条得 2 分 12 月 20 日前未修订完成《会计核算制度》 本条不得分 4）现有财务管理制度覆盖面符合公司财务管理要求，制度化管理有效 本条得 2 分 在财务管理上缺乏相应制度作保证或现有制度存在较多问题 本条不得分 19、为经营单位提供财务数据和分析报告 4分 指标解释：根据现有财务集中管理模式，实施内部精细化管理，各经营单位在经营决策和 经营活动过程中都需要被考核部门提供有效的财务数据和财务分析报告，这就需要被考核部门 为经营单位提供的财务数据和分析报告及时、完整、准确。这一考核指标是对被考核部门所提供 的财务数据和分析报告满足经营单位需求情况进行考核评价的一种方法。 数据来源：由人力资源部向经营单位发放、收集不记名考核意见评价表，经汇总后报公司 总裁和分管领导分析后进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 被考核部门能及时、准确、完整将财务数据和分析报告送各事业部领导 本条得 4 分 经营单位要求被考核部门提供有关财务数据或分析报告而迟迟未能提供，每次减 1分 被考核部门提供的财务数据不完整、数据混乱有差错，每一经营单位举出实例减 1分 16 KPI 绩效考核作业指导书 21、建立公司法律保护体系 8分 指标解释：是根据集团公司关于加强企业法律保护意识，建立健全企业法律保护体系的要 求，对被考核部门所建立的企业法律保护体系运作情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据企业法律体系运作情况及取得的实际效果进行考核 打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）在规定时间内建立了比较齐全、具有可操作性的企业法律体系运作模式 本条得 6 分 在规定时间内未建立起公司法律体系，每延期 10 个工作日，减 1分 建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现一些问题，减 2分 建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现较多问题，减 4分 2）查找公司在运作过程中存在的问题，提出对策，降低和控制风险 本条得 2 分 针对公司管理上和运作过程中存在的易导致法律纠纷问题而未提出防范措施，减 2 分 22、建立有效的内部协调运行模式 8分 指标解释：是对被考核部门所建立的内部协调运行模式和协调解决各类问题能力等进行考 核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门建立的内部协调运行模式发挥处理协调 解决各类问题的有效性进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）建立了切实可行的内部协调运作流程，方便各部门快速解决问题 本条得 2 分 内部协调运作流程缺乏或运行时操作性和效率比较差 本条不得分 2） 主动协调解决生产、经营和管理中出现的各种问题，并及时反馈处理解决方案 本条得 6 分 对需要处理协调解决的问题推委不落实，无反馈意见，每出现一次减 1分 对需要上级领导支持协调解决的问题不及时上报领导，影响工作，每出现一次减 1 分 协调解决的问题存在明显失误，当事人提出疑义后经主管领导确认属实，每次减 1 分 23、汇总分析投资子公司（不包含合并报表中体现的公司）经营管理信息 6分 指标解释：是对被考核部门负责管理的投资子公司经营情况的信息掌握和汇总分析的明锐 性与有效性进行考核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据考核目标值要求，对被考核部门提供的投资子公司 经营管理信息和分析资料等进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 建立对投资子公司经营管理信息收集汇总相关制度和措施，实施运作正常 本条得 2 分 投资管理信息收集汇总的相关制度和措施在实施运作中存在问题，减 1分 对投资子公司经营管理信息收集汇总缺乏相关制度和措施作保证， 2） 每半年收集整理重要子公司经营管理信息和分析报告一次以上 本条得 4 分 根据规定应上报的重要子公司经营管理信息和分析报告，每缺一份减 2份 提供的重要子公司经营管理汇总信息和分析报告存在较大差错，每次减 1分 24、规范正确披露信息 6分 指标解释：根据证监会对上市公司规范披露公司信息的有关规定，对被考核部门在执行规 范披露公司信息和加强内部信息披露管理工作进行考核评价的一种方法。 17 KPI 绩效考核作业指导书 数据来源：由公司总裁和分管领导根据证监会和证券管理机构对我公司信息公布和披露的 评价，以及报告、领会证券会精神情况进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部 汇总。 衡量标准： 1）建立公司规范披露信息管理流程，及时传递证监会等管理机构精神 本条得 2 分 公司对外信息披露管理无流程作保障，减 2分 公司对外信息披露管理流程存在缺陷，易形成差错或不规范，减 1分 证监会等管理机构精神未能领会后上报至相关领导落实，减 2分 2）及时、正确、规范公布公司信息，得到证监会等管理机构认可 本条得 4 分 因本部门工作上失误造成未在规定时间内发布公司信息，每拖延一天减 1分 因本部门工作上失误造成信息披露差错，每次减 2分 公司信息披露不规范而受到证监会等管理机构点名批评，减 4分 25、规范运作，清理各类投资子公司 6分 指标解释：根据集团公司对今年本公司提出的清理投资子公司数量上的考核要求，对被考 核部门在考核期内，通过规范运作完成清理投资子公司数量情况进行考核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门清理各类投资子公司情况进行考核打分。 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）按照规范运作要求，完成清理各类投资子公司二家以上(上海时代和江西我司), 得 4 分 完成清理各类投资子公司数低于二家 本条不得分 2）三月底前配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案, 本条得 2 条 三月底前未配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案 本条不得分 26、强化内部审计管理 4分 指标解释：是对被考核部门在健全内部审计管理制度方面和强化企业内部审计管理及重大 项目分析评估的作用发挥进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司对被考核部门在内部审计工作中的要求和作用 的发挥情况进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 建立了比较完善的内部审计管理制度，对审核的重大项目和财务资料能发现问题 本条得 4 分 内部审计管理制度不齐全，审计职能作用发挥不明显，减 2分 对审计的重大项目未能作出分析评估，每次减 2分 对审核的财务资料未能发现、提出问题，经外审后由外审机构提出处罚，每次减 2分 27、申报新产品项目获取研发经费 30 分 指标解释：是对被考核部门根据公司新产品发展规划，利用好公司新产品项目做好沟通与 宣传，获取政府机构研发经费情况所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门从政府机构获取研发经费数额情况进行 考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 利用各种资源进行有效沟通和宣传，年度从政府机构获取研发经费 500 万元以上 18 KPI 绩效考核作业指导书 本 条 得 30 分 获取研发资金高于 500 万元，每增加 3 万元，加 年度从政府机构获取研发资金低于 500 万元，每缺 3 万元，减 1分 1分 28、新产品项目的立项与管理 4分 指标解释：根据公司新产品发展规划和各事业部申报的新产品立项计划，对被考核部门督 促、落实、支持与配合事业部完成新产品立项任务和进度管理所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门新产品项目管理的基础资料和完成的立 项项目数情况进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 定期与各事业部进行新产品项目立项沟通，帮助事业部完成新产品立项，立项 12 项以 上 本条得 3 分 未能提供与各事业部定期进行新产品立项沟通的详细资料，减 1分 事业部立项遇到困难需要支持配合时未能及时指导帮助，每次减 1分 新产品立项低于考核指标 12 项，每缺一项减 0.5 分 2）及时跟踪、掌握新产品立项项目实施进度，推进立项项目的按期完成 本条得 1 分 对新产品立项项目实施进度不了解，每出现一次减 1分 因本部门管理不严，致使新产品立项项目完成进度脱期，减 1分 29、控制降低质量成本 4分 指标解释：是对被考核部门控制降低质量成本的管理措施和实际取得的效果进行考核的一 种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门实施质量成本管理的成效考核打分。考 核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）制订降低质量成本措施和办法，指导、帮助事业部建立基础资料 本条得 2 分 在推进质量成本管理过程中缺少可行的措施和办法，减 2分 事业部对质量成本管理基础资料收集整理汇总的方法和要求不清楚，减 1分 2）建立质量成本统计与分析检查制度，掌握质量成本第一手资料 本条得 2 分 未定期对要求建立质量成本统计资料的部门进行检查、考核，每缺一部门减 1分 未掌握公司主要产品质量成本主要支出情况，每项产品减 0.5 分 30、保持质量体系的有效运行 4分 指标解释：是对被考核部门负责管理的质量体系的运行与持续改进，外审检查结果等进行 考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司质量体系运行与外审结果考核打分。考核数据 在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 公司质量体系按标准有效运行，外审无严重不合格项 本条得 4 分 公司质量体系运行存在一些问题，外审有 1 项严重不合格，减 2分 19 KPI 绩效考核作业指导书 公司质量体系运行存在问题，外审有 2 项以上严重不合格，减 4分 31、产品管理显效 4分 指标解释：是对被考核部门在产品管理过程中，辅导帮助各事业部产品达到市场准入要求 和产品抽检合格率等情况所进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司产品质量管理效果考核打分。考核数据在考核 期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1)公司全部产品达到市场准入要求，重要、重大产品抽检合格率 100% 本条得 3 分 部分公司产品未达到市场准入要求，每一项产品未达到准入要求减 2分 重要、重大产品抽检合格率低于 100%，每次抽查出现一个产品合格率低于 100%，减 2 分 2) X 月份前完成产品条形码 本条得 1 分 X 月份前未完成产品条形码， 本条不得分 32、降低采购、外协成本 12 分 指标解释：按照公司采购集中管理新模式，对被考核部门降低采购和外协成本目标值完成 情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据采购部门提供的原始数据和财务票据的抽查核对进 行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 5%及以上 本条得 12 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 4.5%及以上至 5.0%以下 本条得 11 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 4.0%及以上至 4.5%以下 本条得 10 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 3.5%及以上至 3.0%以下 本条得 9 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 3.0%及以上至 3.5%%以下 本条得 8 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 2.5%及以上至 3.0%%以下 本条得 6 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 2.0%及以上至 2.5%%以下 本条得 4 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 1.5%及以上至 2.0%%以下 本条得 2 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 1.5%%以下 本条不得分 34、对重要合格供应商和外协单位进行考核认证 8分 指标解释：为了规范重要合格供应商和外协单位的选择，控制原材料采购和零部件外协加 工质量，降低成本，通过对合格供应商、外协单位进行考核认证，选择合适的重要合格供应商 和外协单位，保证生产正常进行和产品质量的稳定可靠。是对被考核单位完成重要合格供应商 考核工作任务和质量进行的考核一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的重要合格供应商、外协单位考核 认证结果进行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 根据采购需求情况，制订年度全部重要合格供应商和外协单位考核认证计划 本条得 2 分 年度全部重要合格供应商和外协单位考核认证无计划 本条不得分 2）完成各阶段重要合格供应商和外协单位考核认证计划 本条得 6 分 规定时间内未按计划完成重要合格供应商和外协单位考核认证，每缺一家减 3分 20 KPI 绩效考核作业指导书 35、制订采购管理相关管理制度和采购流程 8分 指标解释：是对被考核部门建立、健全的采购管理制度和监督控制机制，理顺采购流程， 提高采购运行速度而建立起来的考核一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的采购管理制度和采购流程运行实 际效果进行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）5 月底前建立、健全采购各类管理制度，做到采购运作有章可依 本条得 6 分 5 月底前尚未建立、公布采购管理制度，减 4分 采购管理制度不齐全，执行过程无章可依，减 2分 采购监督控制机制有漏洞，易出现工作上的失误和犯错行为，减 2分 2）5 月底前完成公司采购流程，明确采购信息传递方式和要求 本条得 2 分 5 月底前尚未建立采购流程，减 2 分 采购流程不够完整，职责划分不够清晰，减 1分 36、建立采购管理信息化系统 10 分 指标解释：根据公司管理信息化要求，对被考核部门配合软件公司建立、健全的采购管理 信息化系统资料的正确性、及时性和有效性进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司信息化管理系统提供的采购管理制度和采购流 程运行实际效果进行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1) 公司信息化系统中采购管理信息满足采购与生产、经营间正常衔接 本条得 3 分 公司信息化系统中采购管理信息不完善，生产与供应信息交互存在缺陷，减 2 分 公司信息化系统中采购管理信息存在较多问题，无法满足生产与供应间衔接 本条不得分 2) 采购管理信息完整、准确、及时、安全输入到公司信息化系统中 本条得 5 分 在规定时限内未及时将采购管理信息输入公司信息化系统中，每发现一次减 1分 输入的采购管理信息内容不完整，影响正常工作，每次减 1分 输入的采购管理信息有原则性差错，造成决策错误或影响工作质量，每次减 2分 37、降低库存资金 6分 指标解释：根据公司现有采购集中管理新模式，要求被考核部门加强库存资金管理，控制 和防范风险，通过有效管理手段，将库存资金压低至最小限度。是对被考核部门年初降低库存 资金目标所进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的库存资金占用情况进行考核。 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 5 %及以上 本条得 4 分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 4 %及以上, 5 %以内 本条得 3 分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 3 %及以上, 4 %以内 本条得 2 分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 2 %及以上, 3 %以内 本条得 1 分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 2 %以内 本条不得分 21 KPI 绩效考核作业指导书 38、采购物资供应及时率 6分 指标解释：是对被考核部门根据事业部生产和经营需要，在限定资金范围内，及时为物资 请购部门提供齐套物资情况所进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门所提供的采购清单完成执行情况汇总统计 表和抽查核对原始凭证进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 统计口径：以可交付生产部门生产加工的齐套物资或交用户单独使用的物资作为统计单元。 同一加工程序所需物资未齐套，均列为未及时供应统计。在资金状况未保证的情况下，发生采 购物资延误则不列入统计范围。 衡量标准： 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于 95%及以上 本条得 6 分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于 93%及以上，小于 95% 本条得 4 分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于 91%及以上，小于 93% 本条得 2 分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于 90%及以上，小于 91% 本条得 1 分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率小于 90% 本条不得分 39、搭建公司各地办事处 14 分 指标解释：是根据公司搭建统一市场平台的管理要求，对被考核部门在规定时限内，通过 有效管理和运作，各地办事处有效运作数量情况所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门创建、保持的办事处数量进行考核， 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 统计口径：办事处有效运作的标准是指办事处收入与支出保持在赢利水平，并且销售收入 达到公司预期目标 70%以上。 衡量标准： 公司办事处有效运作达到 8 家及以上 本条得 14 分 公司办事处有效运作达到 7 家 本条得 12 分 公司办事处有效运作达到 6 家 本条得 10 分 公司办事处有效运作达到 5 家 本条得 8 分 公司办事处有效运作达到 4 家 本条得 6 分 公司办事处有效运作达到 3 家 本条得 4 分 公司办事处有效运作达到 2 家 本条得 2 分 公司办事处有效运作仅为 1 家或无 本条不得分 40、建立市场管理运作体系 8分 指标解释：是根据公司搭建统一市场平台的管理要求，对被考核部门在规定时限内建立的 市场管理运作体系所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门建立的市场管理运作体系进行考核， 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）6 月底前完成市场管理体系方案并通过执行 本条得 5 分 市场管理运作体系方案提交通过，每脱期 10 天，减 1分 2）市场管理运作体系在市场运作中起到规范、防范风险、增进相互配合作用 本条得 3 分 市场管理运作体系存在缺陷，实施时有些矛盾或无法找到依据，减 1分 市场管理运作体系存在较多问题，缺少防范风险和促进合作约束制度 2分 22 KPI 绩效考核作业指导书 41、拟订各地办事处考核目标和考核办法 6分 指标解释：是对被考核部门归口管理的各地办事处在制订考核目标和考核办法方面所做工 作进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门拟订的各地办事处考核目标和考核办 法所起到的促进作用进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）5 月底前完成各地办事处考核目标和考核办法 本条得 3 分 各地办事处考核目标和考核办法未在 5 月底前完成，每脱期 10 天，减 1分 2）各地办事处考核目标和考核办法有激励作用，销售人员热情高涨有压力 本条得 3 分 各地办事处考核目标过高或过低，难以激励销售人员斗志，每一办事处有问题减 1 分 办事处考核办法缺乏合理性和激励作用，影响销售人员积极性，减 2分 42、售后服务体系运作正常 10 分 指标解释：是对被考核部门归口管理的售后服务体系运作情况及满足用户售后服务需求， 提高公司服务品牌上所做工作进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的售后服务体系处理解决问题能 力效果进行考核，考核数据在考核期
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公司企业员工绩效考核KPI方案设计薪酬说明
绩效考核方案设计 主讲：郭京生 教授 讲师简介 郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、 北京天地时光管理顾问公司、北京中创国业薪酬设计院 高级咨询师。 主讲课程：《人力资源管理》、《绩效管理》、 《企业培训策划与管理》。 近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有 限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电 力股份公司、中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地 产开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪 酬制度、组织机构与定岗定员等方面的设计 。 联系电话： 84958605(H) 硬商品买卖在阿里巴巴 13611319839软商品交易在阿里巧巧 第一节 员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念 指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前 者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。 与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的 目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出 有利于目标达成的行为。 二、现代企业员工绩效考核的特点 （一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ： 战略功能 绩效考核体系 分配功能 发展功能 人员测评体系 客观、准确 评价员工的素质 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质 招聘选拔 培训开发 职业生涯管理 人力资源规划 （二）将绩效考核作为绩效管理的一 部分，建立 与企业战略紧密关联的关键绩效指标（ KPI) 体系 企业或组织战略 分析 关键绩效指标体系 凝练 导 指 促 进 绩 效 考 核 （三）绩效指标落实到 人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目 标相关联 组织战略和发展方向 代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确 据 （四）考核以客观、明确的标准为依 ● 绩效考核必须有标准，否则就无从评价 ● 考核的一个重要问题 : 如何制定出明确的、便于评估的考核标准 （五）考核表设计采用组合式 工作态度 考核项目 代表过程 工作态度考核表 工作业绩 代表结果 工作业绩考核表 ● 不同考核项目所要求的考核周期不一样 考核目的不同考核内容也有所不同 ● 两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核 更灵活、方便 ● 年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核 成绩 （六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 另一种常用方法： 360 度评价： 被考核者上级 被考核者 被考核者下级 客户代表 被考核者同级 其 他 考核委员会调整 上 级 评 价 自 我 评 价 （七）注重考核依据的收集 依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提 事实的收集方法很多，其中两种值得提倡： 1. 关键事件法 即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其 评判的典型行为记录下来 2. 要求员工在自我评价时列举一些典型事例 （八）注重自我评价 自我评价重在陈述事实 如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须 列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动 承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥，因为自己最了解自己。 （九）强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者 不是监督与被监督的关系而是合作关系 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这 样看待考核，考核面谈也就顺理成章 考核面谈可分为： 确定绩效目标和标准 考核前的面谈 目标实施中的面谈 流 绩效沟通与辅导 考核中的面谈 考核后的面谈 就考核等次交换意见 反馈考核结果 制定绩效改进计划 达 成 交 （十）给予被考核者申诉的权利 ● 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会 申诉 ● 给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制， 又是对考核者进行监督的手段 三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题： 考核目的是什么 考核什么 采用什么方法考核 如何组织与实施考核 考核结果如何运用 第二节 员工考核的一般方法 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一、考核方法的分类 考核 方法 客观考核法 主观考核法 相对考核法 绝对考核法 ● 客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也 要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主 观判断 ● 被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互 比较得出来的 ● 绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、常用的考核方法 （一）分级法 1 ．简单分级法 2 ．交替分级法 3 ．对偶比较法（也称成对比较法） 4 ．强制正态配法 强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成 绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1 ．考核内容 2 ．考核标准 3 ．考核总分及分配 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （三）行为锚定评定法（ BARS ） 这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描 述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是 用典型的行为描述句作为考核标准。 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为 锚定评定法的例子： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 1 ．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购 自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示 歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果 该顾客满意而去 2 ．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求 换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3 ．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒 退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货 款 4 ．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明 知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称 已过期限，无法再退 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （四）目标管理考核法（ MBO ） ● 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡 量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。 ● 目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标 有一个重要的原则即 SMART 原则。 ● SMART 是 5 个英文单词第一个字母的缩写， S 代表的 是 Specific ，意思是“具体的”； M 代表的是 Measurable ， 意思是“可衡量的”； A 代表的是 Attainable ，意思是 “可实现的”； R 代表的是 Relevant ，意思是“相关的”； T 代表的是 Time-bound ，意思是“有时限的”。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 三、工作结果考核方法的选择 传统量表考核法 采用通用指标 工作标准法 将岗位重要职责作为 考核内容 KPI 考核法 从组织战略分解指标 目标管理考核法 根据企业总目标制定 部门、岗位目标 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 工作标准法举例： 考核要项 绩效标准 文书沟通 复并将副本归档。 1. 所有信件收到后 1 周内回 2. 内部文件及其他部门来文均应于收到后 2 个工作日内回复。 3. 所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并 签字附日交回部门主管 4. 正式会议记录于开会后 5 天内分送与会者。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 第三节 考核内容的确定 一、考核指标的设计 工作结果 工作结果指标 绩效考核内容 工作态度 工作态度指标 工作结果指标 : 依据组织目标、工作流程、岗 位 职责确定，不同岗位有不同的指标 工作态度指标 : 依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指 标 工作结果指标 量化指标 行为指标 二、工作态度指标设计 （一）设计原则 1 . 从影响员工业绩的主观因素中提炼 2 . 少而精，指标之间独立性强 3 . 内涵清楚，不使用含糊不清的词 （二）设计方法 1 ．面谈调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 2 ．问卷调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 3 ．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4 ．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素 决定业绩的关键因素调查表 因 素 重 要 较 重 要 一 般 不重要 其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举 出来，并填在下列空白处） 第四节 绩效指标体系的建立 一、绩效指标体系 （一）绩效指标体系 企业战略 是 否 直接相关 是 关键绩效指标 绩效指标体系 否 一般绩效指标 承担关键绩效指标的岗位 公司内部岗位 不承担关键绩效指标的岗位 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述 ● 假设一个公司的管理层级分为四级： 董事会、总经理、部门经理、一般员工， 绩效考核指标体系如下表所示： 绩效考核指标体系 岗位层次 整体的考核指标分类 针对具体岗位的考核指标分类 总经理 KPI （平衡计分卡模 式） KPI （平衡计分卡模式） 部门经理 KPI （平衡计分卡模 式） 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 KPI ，一般绩效指标 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 3 、一般绩效指标 一般岗位 （二）平衡记分卡 1 ．什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系 2 ．“平衡”的含义 财务指标与非财务指标的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 组织内外部群体的平衡 3 ．平衡记分卡的作用 ① 评价手段 ② 企业战略管理手段 ③ 表达和理解企业战略的方式 4 ．平衡记分卡举例 ① 财务指标：销售额、利润率 ② 客户指标：大客户满意度、投诉率 ③ 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 ④ 学习、成长指标：员工平均内外受训时间、 员工满意度、离职率、 二、 KPI 体系的建立 KPI 体系是指与企业战略相关联的各层次 KPI 组成的一个整体 KPI 体系的确立过程 : 制定企业的发展战略 分析与战略相关的关键绩效因素 确定关键绩效指标 制定企业的发展战略 该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精， 做专做强做大。 分析与战略相关的关键绩效因素 关键绩效因素是决定战略实现的基本因素， 经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工 面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。 确定关键绩效指标 关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业 的 KPI ，即一级 KPI ；然后采用因素分析法确定部 门的 KPI ，即二级 KPI ；最后确定基层的 KPI 。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 某房地产公司关键绩效指标一览表 关键绩效因素 公司级 KPI 部门级 KPI 1 、利润额 2 、人均利润 3 、投资收益率 4 、利润增长率 利润 销售数量 1 、销售收入 1 、销售收入 2 、销售计划完成率 3 、资金到帐率 成本 1 、工程建设成本 1 、工程预算控制 2 、决算审计 开工面积、竣工面积 1 、生产计划完成率 1 、规划进度 2 、施工进度 3 、延期天数 技术水平 1 、采用新技术 1 、采用新技术 工程质量 1 、工程质量状况 1 、质量投诉 2 、质量事故 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法 其步骤是： 成功关键因素分析 KPI 要素分析 选择和确定 KPI 某旅游公司分公司一级 KPI 表 KPI 因素 KPI 要素 KPI 当期接待团次 市场竞争力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 应收帐款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 当期接待人次 新增客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度 每团次客户投诉数量 客户档案管理 回款速度、期限 呆帐、坏帐数量 办公费 业务招待费 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 第五节 考核标准 一、考核指标与考核标准 考核指标 :指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价 其解决的是我们需要评价“什么”的问题 考核标准 : 指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 ， 其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成 “多少”、达到“何种程度”的问题 基本标准 : 指对某个被评价对象而言期望或保证达到的 水平，是每个被评价对象经过努力都能够达 到的水平 二、与工作结果指标相关的标准 ( 一 ) 定量标准 定量标准通常用数量区间来表示，例如： 定量标准 考核指标 计划产值完 成率 评价等级 A B 110% 以上 103%-110% C D 98%-102% 98% 以下 ( 二 ) 定性标准 定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的 程度进行描述，例如： 定性标准（概括性描述） 考核指标 评价等级 A B C D 半年完成中 半年完成中 半年完成中 未完成半年 期财务分析 期财务分析 期财务分析 报告或年度 报告，年末 报告，年末 报告，年末 报告 完成年度财 完成年度财 完成年度财 务分析报告，务分析报告，务分析报告， 财务分析 报告能指出 报告能指出 报告能指出 问题并提出 问题并提出 问题并提出 改进建议 , 改进建议能 改进建议 按财务报告 被采纳 指导工作取 得明显经济 效益 定性标准可以概括性描述也可以逐条描述 定性标准（逐条描述） 考核指标 考核标准 1 、每月底 30 日按时发放工资 2 、日常收支、现金日清月清，报销 现金、银行存款 单据 100% 准确 3 、领取支票进行登记，并每月及时 帐 与银行对帐 三、与工作态度指标相关的考核标准 ( 一 ) 设问提示式标准 设问提示式标准 考核要素 协调性 标 志 1 ．合作意识怎样？ 2 ．见解、想法不 固执吗？ 3 ．自我本位感不 强吗？ 标 度 优 良 中 差 （二）评语式标准 1 ．积分评语式标准 积分评语式标准 要素 用人能力 分值 4 考核标准 1 ．掌握本部门人员的长处，合理安排得 1 分。 2 ．能够注意培养人才得 1 分。 3 ．能够识别人才，有选拔干部成功之例得 1 分。 4 ．一二把手之间相互尊重，共事较好得 1 分。 （ 4 项得分累加） 2 ．期望评语式标准 特点 : 用相应的期望评语作为各档次的标准 , 这种标准制定 起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不 易评价。 ( 三 ) 方向指示式标准 方向指示式标准 考核要素 业务经验 标 志 主要应从应聘者 所从事工作的业 务年限、对工作 的熟悉程度、有 无工作成果等方 面考评 标 优 良 度 中 差 （四）行为特征标准 行为特征标准也叫行为化标准 , 例如： 考核项目 考核要素 服务态度 文明礼貌 服务态度考核标准 考核标准 A. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼 貌的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户 能晓之以礼。 B. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼 貌的客户和无礼取闹的客户能保持克制， 态度平和。 C. 对待一般客户态度和蔼，不消极应付， 举止大方，说话使用礼貌用语。 D. 对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。 四、岗位绩效标准的制定 ● 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业 人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商 制定 ● 岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定 下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明， 具体过程如下： 开展工作分析，编写工作说明书 确定绩效标准制定人并对其进行培训 制定岗位绩效标准 （一）开展工作分析，编写工作说明书 采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核 内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析 就成为这项工作的起点。 在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。 某公司行政人事部秘书岗位职责 1 ．负责公司文件的归类、整理、存档工作； 2 ．负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理 3 ．负责公司劳动、综合统计工作； 4 ．参与公司证照的年检； 5 ．负责公司与上级单位之间的部分联络工作。 （二）确定绩效标准制定人并对其进行培训 ● 绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要 获得双方的认同。 ● 因此，要对全体制定者进行培训。 （三）制定岗位绩效标准 1 ．确定考核要项 ● 考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核 要项的数量以 3-5 项为宜。 ● 考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语 来概括职责的内容。 某公司行政人事部秘书岗位考核要项为 : 文件档案管理 合同管理 统计 ( 共 3 项 ) 2 ．将考核要项按重要程度分为 ABC 三类 A 代表非常重要， B 代表重要， C 代表比较重要。 考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。 3 ．确定绩效标准 绩效标准一般分为以下几类： ① 量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量； ② 质的标准：即完成业务的准确性及水平； ③ 时间标准：即完成业务的时间要求； ④ 作业状态：即工作的程序、方法。 制定绩效标准要遵循以下原则 ： ① 标准要合理 ② 标准经协商而定，获得上下认同 ③ 标准要尽可能具体且可以衡量 ④ 标准要定期修订 （四）部门经理、人事部门审核 1 ．部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核， 然后交人事部门 2 ．人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部 门进行修改 3 ． 岗位绩效标准要填写在《岗位绩效标准表》内 部门：行政人事部 重要 考核要项 程度 统计 备注 制定者：郝云 岗位： 秘书 准 制定日期： 2003 年 4 月 考核标 A 1 、文件分类清楚 , 有目录； 2 、文件及时归档，每月对归档文件核对一次； 3 、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条， 借条必须由上级领导签字； 4 、每周对借条清理一次； 5 、文件、档案不得丢失。 A 1 、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随 到随编； 2 、合同不得外借。 B 1 、每月 10 日前按财务报表数据报送经济指标报 表； 2 、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实 无差错。 文件、档案管 理 合同管理 岗位绩效标准表 第六节 考核要素（指标）的量化 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一、加权 （一）加权的方式 一次加权 考核内容不分层次 两次加权 考核内容分层次 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）加权的方法 1. 主观经验法 : 一般是指考核方案的设计人 员 根据其经验进行加权 2 ． ABC 分类权重法 : 将考核指标分为 ABC 三类， 分别赋予权重值，然后计算各指标的权重系数 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 3 ．专家调查权重法 步骤： ① 确定各要素的等级与权重数值 ② 选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权 重数值。 ③ 计算每个要素的平均权重数值。 ④ 计算各要素的权重系数。 ⑤ 按权重系数分配总分。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 专家调查权重法示例 考 核 要 素 专 家 一 专 家 二 专 家 三 专 家 四 专 家 五 权重 总计 平均 权重 权重 调整 系数 后系 数 要素 1 3 3 4 4 4 18 3.60 0.35 0.35 要素 2 3 3 4 2 2 14 2.80 0.27 0.25 要素 3 2 2 3 3 2 12 2.40 0.24 0.25 要素 4 1 1 2 2 1 7 1.40 0.14 0.15 合计 ----- ----- ----- ----- ----- 51 10.20 1 1 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 4 、层次分析法 基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。 斯塔重要性等级表 相对重要性 定义 说明 1 同等重要 两者对所属测评目标贡献相等 3 略为重要 据经验一个比另一个测评结果稍重 要 5 基本重要或高 度重要 据经验一个比另一个测评结果更为 重要 7 确实重要 一个比另一个测评结果更为重要， 其优势已为实践证明 9 绝对重要 明显重要可以断言为最高 2 、 4 、 6 、 以上两相邻程 8硬商品买卖在阿里巴巴 度中间值 需要折中时采用 软商品交易在阿里巧巧 举例： 假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因 素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指 标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作 性、纪律性三个因素决定。 我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、 工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素 对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一 步的决策过程如下： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 权重比较矩阵 指标 工作态度 工作能力 工作业绩 权重系数 工作态度 1 1/2 1/3 0.16 工作能力 2 1 1/2 0.3 工作业绩 3 2 1 0.54 合计 6 3.5 1.83 1 工作态度 = （ 1/6+0.5/3.5+0.33/1.83 ） ÷3=0.16 工作能力 = （ 2/6+1/3.5+0.5/1.83 ） ÷3=0.3 工作业绩 = （ 3/6+2/3.5+1/1.83 ） ÷3=0.54 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、赋分 （一）加减赋分 采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分 值，然后规定加分和扣分的标准。 基准加减赋分实例 考核指标 内部验收一次合 格率 分值 计分方法 30 内部验收一次合格率达到 95 ％计 30 分，每降低 1% 减 3 分，扣完为 止。达到 96 ％－ 99 ％加 8 分，达 到 100 ％加 15 分。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）等级赋分 等级考核量表采用的是等级赋分。 （三）分散赋分 分散赋分实例 要素 考评着眼点 积极 1 ．所注意到的事情、收集到的情报能主动向上司汇报 性 2 ．想方设法改进工作 3 ．经常谈论工作 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 分值 2 2 2 第七节 绩效考核的组织与实施 一、考核的准备工作 制订考核方案 对考核者进行培训 建立员工平时考核记录 （一）制订考核方案 制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合 企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他 企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接 近的企业。 （二）对考核者进行培训 考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方 法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进行系 统的培训。 （三）建立员工平时考核记录 员工平时考核记录主要有： 1 ．工作数量、质量记录 2 ．服务对象的意见反馈 3 ．考勤记录 4 ．奖惩记录 5 ．日常行为记录（关键事件） ● 服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和 内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用 品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。 ● 日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件 事实与情况记录 姓名 地点 部门 年 月 日 时 起因 事情经过（或行为） 后果与结果 分析与判断 忠告与意见（肯定与否定意见） 归类： a ：劳 动纪律 □ b ：工作态度 □ c ：工作能力 □ d ：工作成绩 □ （在□中打 √） 事实来源 a ：记录 事实记录者签名： 者 □ 年 月 日 b ：被记录者□ c ：其他 □ （姓名） 二、考核程序 设计考核程序应考虑两个因素： ● 考核的周期 如是季度考核还是年度考核 , 一般而言，平时考核与年 度考核的流程有所不同 ● 考核对象的类别 如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同 （一）考核的一般程序 确定绩效目标 绩效沟通与辅导 绩效评估 绩 效 面 谈 制定绩效改进计划 （二）考核的具体程序 下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析， 具体程序如下： 被考核者述职 实施考核（ 360 度评价） 考核结果的评定 考核结果的反馈 考核结果的应用 三、考核周期 ● 一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些， 半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一 个季度考核一次。 ● 确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次 是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 四、考核方式 按照考核的主体划分，考核方式分为： 上级考核 同级考核 人事部门考核 自我评定 下级考核 服务对象的考核 劳动态度个人自评表 姓名 工 号 部 门 职 务 本人的突出表现（以事实阐述本季度中有关劳动态度方面的 3 件突出事例） 本人认为有待提高的态度表现： 如果您是科以上干部请填写： 1 、本季度每月平均与每位下属思想沟通的次数： 2 、下属是否能正常反映工作建议： □ 很多 □一般 □较少 本部门认定意见： 负责人： 日期： 五、考核的监督 建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段 考核的监督机制主要有以下几方面： 上级复核 考核委员会检查审核 考核结果 员工申诉 人事部门检查审核 华为公司的考核关系示意图 : 申诉 一级考核 下属 人员 直接主管 （室经理） 二级审核 上级主管 （部门经理） 综合 协调 考核 委员会 : 劳动态度个人申诉表 日期： 申诉人 工作部 门 一级部 门 送往部 门 申诉对象： 申诉事件： 申诉理由（可以附页）： 收理人 签名 送交人 签名 收理时间 申诉处理意见： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 申诉处理结果： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 收理地 点 六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系 （一）平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩 这种处理办法适合常规工作岗位。这类岗位的工作 每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值 能比较准确反映任职者全年的业绩。 （二）平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关 采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的 岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定， 平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。 （三）平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年 度考核成绩 在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简 单的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年度 考核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分 数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。 七、考绩面谈与绩效改进计划 （一）考绩面谈 1. 目的 ① 反馈考核结果， ② 就下属的不足和绩效改进计划达成共识 2. 内容 ① 主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见 ② 指出下一阶段应达到的目标 ③ 双方就存在的不足达成共识 ④ 双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划 ⑤ 将面谈结果填写到准备好的表格内 （二）绩效改进计划 1 . 要求 ① 实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的； ② 时间性：计划要有明确的时间要求； ③ 具体：计划要包含详细的实施步骤； ④ 获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共 识。 2 . 内容 ① 训练内容：如是技能方面还是专业知识方面； ② 训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高； ③ 完成日期：计划要规定明确的完成日期 , 到期时 上 下级一起对完成情况进行总结、评价。 3 . 什么条件下要制定绩效改进计划 以下两类员工需要制定绩效改进计划： ① 未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工； ② 绩效下降 ：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。 八、考核结果的运用 绩效改进 调整岗位工资等级 发放绩效工资 考核结果 发放奖金 岗位调整 转正辞退 培训开发
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财务经理KPI考核指标
考核考核岗位：财务经理 序号 具体工作内容 制定公司 财务计划 1 并监督实 施 2 考核指标 目标 考核频率 财务计划完成及时率 ≥90% 月度 财务成本支出控制率 100%±2% 月度 财务报表完成及时率 ≥95% 月度 财务报表审核的及时率 ≥90% 月度 5 对公司员 工进行财 财务培训计划的完成率/培训 务培训， 树立成本 参与度 观念 ≥85% 月度 6 7 8 9 10 部门协作与 部门配合度/员工满意度 ISO标准 6S标准 财务工作总 述职报告评级 财务情况汇报频率 良好 良好 良好 良好 ≥1次 季度 月度 月度 季度 月度 3 4 监督各类 财务报表 及时制定 并审核财 务报表 考核分级 指年度财务计划完 成及时性：10分— 卓越为100%及时完 成；9分—优秀为 95%以上；7分—良 指根据财务计划， 财务支出与财务预 指在规定的时间内 算之比：25分—卓 ，财务报表完成的 越为90%以下；21 及时性：15分—卓 越为100%完成；13 分—优秀为 95~99%；11分—良 指在规定的时间内 ，财务报表审核的 按照培训计划，实 及时性：10分—卓 行培训的完成情况 越为100%完成；9 ：15分—卓越为 100%完成；13分— 优秀为90~99%；10 分—良好为 指员工与各部门对 财务部提供的财务 根据ISO内审员对 服务满意与否的评 部门符合标准程度 根据CI部门对部门 价：5分—优秀；4 的评分：3分—优秀 6S执行情况的评分 指季度述职报告经 ；2分—良好；1分 ：3分—优秀；2分 公司会议的评级： 指月度向总经理汇 分为卓越10分，优 —良好；1分—合格 报财务情况的频率 合计 秀9分，良好7分， ：4分—优秀为月度 2次以上，3分—良 数据来源 满分 财务部 10 财务部 25 财务部 15 财务部 10 人事部 15 人事部 CI CI 总经理 总经理 5 3 3 10 4 100 考核得分
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