岗位KPI构成表（工艺）
岗位 资料工艺组工艺师 插焊工艺组工艺师 结构工艺组工艺师 产品工艺组工艺师 产品工艺员（1） 产品工艺员（2） 产品工艺员（3） 新产品试产工艺师 康佳集团电器制造（工艺）部岗位KPI构成表 KPI(A) 目标(B) 权重(C) 计算方法 90% 20% A/B*100*C 制定工艺资料、样机管理工作指引 每次扣2分 因工艺资料运作指导失误 零次 10% 每次扣2分 因协调失误延误生产 零次 10% 快速解决、处理各单位有关工艺资料的问题 95% 20% A/B*100*C 做好日常工艺纪律检查、监督，兼标准化管理 100% 20% A/B*100*C 对新产品试产及时评审 100% 20% A/B*100*C SMT、焊接工艺制定准确 100% 20% A/B*100*C 因PCB小板拼板、电插不准确影响生产 每次扣2分 零次 10% 每次扣2分 因协调失误延误生产 零次 10% 对新产品试产及时评审 95% 20% A/B*100*C 辅料管理及格规格书编写 100% 20% A/B*100*C 及时编辑部门工艺简讯 95% 20% A/B*100*C 每次扣2分 对结构问题的处理不及时延误生产 零次 10% 对新品工艺审核的正确率 100% 25% A/B*100*C 每次扣2分 因工艺指导方法不正确导致停拉 零次 10% ISO90000内外审无不合格 100% 25% A/B*100*C 做好工艺文件准确率 95% 30% A/B*100*C 新机型跟踪及时准确完整 100% 20% A/B*100*C 对各生产工艺指导正确 100% 20% A/B*100*C 每次扣2分 因工作失误延误生产 零次 20% 每次扣2分 其它部门投诉 零次 10% 每次扣2分 工作失误引起批量返工 零次 10% 开箱合格率 99.40% 10% A/B*100*C 做好日常工艺纪律检查监督 95% 10% A/B*100*C 每次扣2分 因工作失误延误生产 零次 10% 每次扣2分 因生产工艺资料准备不及时导致停拉 零次 10% 对新产品试产工艺验证完成率 100% 30% A/B*100*C 及时处理各康（厂）反馈的工艺问题 100% 20% A/B*100*C 每次扣2分 因开发、外贸生产资料跟踪失误导致停拉 零次 10% 每次扣3分 工作失误引起批量返工 零次 10% 及时做好日常工艺纪律检查 100% 10% A/B*100*C 每次扣2分 因工作失误延误生产 零次 10% 每次扣2分 因生产工艺资料准备不及时导致停拉 零次 10% 对新产品试产工艺验证完成率 100% 30% A/B*100*C 及时处理各康（厂）反馈的工艺问题 100% 20% A/B*100*C 每次扣2分 因开发、外贸生产资料跟踪失误导致停拉 零次 10% 每次扣3分 工作失误引起批量返工 零次 10% 及时做好日常工艺纪律检查 100% 10% A/B*100*C 每次扣2分 因工作失误延误生产 零次 10% 每次扣2分 因生产工艺资料准备不及时导致停拉 零次 10% 对新产品试产工艺验证完成率 100% 30% A/B*100*C 及时处理各康（厂）反馈的工艺问题 100% 20% A/B*100*C 每次扣2分 因开发、外贸生产资料跟踪失误导致停拉 零次 10% 每次扣3分 工作失误引起批量返工 零次 10% 及时做好日常工艺纪律检查 因协调失误延误试产计划 指导、解决新产品试产工艺问题 收集并反馈新产品试产问题 监督30套试产后期的问题解决落实 督促试产新机的尾数清机 因物料跟踪失误导致停拉 D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KIP构成表（工艺） 100% 100% 95% 95% 100% 100% 零次 10% 10% 20% 20% 20% 10% 20% A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 1/6 订单维护组长 主数据维护资料员 因工艺资料维护失误影响生产 其它部门投诉 及时与相关部门沟通信息 日常订单维护、检查 处理、回复各生产单位提出的资料问题 维护各工厂成品、半成品的物料主数据失误 因分康成品、半成品的成本测试 对六个工厂材料价格维护 对各分康材料销售价格维护 主数据维护完成率 加退单、代料维护完成率 加单、代料维护资料员 加退单、代料维护不及时延误生产 因加退单、代料单维护失误影响生产 其它部门投诉 订单维护完成率 订单维护资料员 订单维护不及时延误生产 因订单维护失误影响生产 其它部门投诉 ECO维护完成率 ECO维护资料员 ECO维护不及时延误生产 因ECO维护失误影响生产 其它部门投诉 资料管理员 资料收发员 样机组组长 样机制作员 因资料发放不及时影响生产 资料保管及时准确 受控文件有效保管、发放 及时追索新品工艺资料 及时打印各康加单申请表 协助领导处理办公内务 因资料发放不及时影响生产 资料保管及时准确 受控文件有效保管、发放 及时追索新品工艺资料 及时打印各康加单申请表 因工作失误延误生产 样机准备及时、准确 对机问题与开发工艺反馈 因样机、样机卡发放不及时影响生产 因工作失误延误生产 按BOM制作样机及时、准确 按BOM校对样机及时、准确 按ECO更改样机及时、准确 其它部门投诉 结构工艺员 因各机的结构问题处理不及时影响生产 未按时完成新机试模延误生产 正确指导生产线结构装配 及时与注塑和制模厂沟通，并改善工艺 其它部门投诉 模具调度员 因模具调配延误生产 模具生产能力预测及时性 模具各康分布资料不准确影响生产 模具修改资料下发准确 模具调配准确 漏跟试产计划导致延误生产 D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KIP构成表（工艺） 试产拉线长 零次 零次 100% 100% 96% 零次 100% 100% 100% 100% 10% 10% 25% 25% 30% 10% 30% 25% 25% 10% 100% 70% 零次 零次 零次 100% 零次 零次 零次 100% 零次 零次 零次 零次 98% 95% 100% 100% 100% 零次 98% 95% 100% 100% 零次 100% 100% 零次 零次 100% 100% 100% 零次 零次 零次 100% 100% 零次 零次 100% 零次 100% 100% 零次 10% 10% 10% 70% 10% 10% 10% 70% 10% 10% 10% 10% 20% 20% 20% 20% 10% 10% 25% 25% 20% 20% 10% 40% 40% 10% 10% 30% 30% 20% 10% 10% 10% 40% 30% 10% 10% 30% 10% 30% 20% 10% 每次扣2分 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 每次扣2分 每次扣2分 A/B*100*C 每次扣2分 每次扣2分 每次扣2分 A/B*100*C 每次扣2分 每次扣2分 每次扣2分 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 每次扣2分 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 每次扣2分 A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 2/6 试产拉线长 试产拉工艺员 试产拉组长 按计划完成30套试产 及时做好试产清机工作 管理好试产线的文明生产 按试产计划完成率 因未按调试手册要求进行调试影响产品合格率 准确收集试产过程的各种工艺、生产问题 验证各调试参数和可操作性 未能正确指导试产工艺装配 配合设计师现场解决试产 按试产计划完成率 因新机试产资料核对不准确造成停拉 准确核对各新机的包装资料 准确跟踪试产机的去向和回收 对各报表及时准确发放 按时完成每批试产机的尾数机 修理（兼调试）工 因工作失误延误生产 按调试手册要求准确调试 对坏机及时进行维修并做好跟踪记录 配合线长做好清机工作 未及时完成坏机修理、调试 装配工 因工作失误延误生产 正确按工艺要求进行装配 无人为装配不良坏机 及时完成装配工作 修理（兼喷油）工 因工作失误延误生产 外壳喷油无不良 按工艺要求装配整机 及时完成坏机修理喷油 材料员 因工作失误延误生产 及时做好试产前的物料准备工作 对FOLLOW料追数的及时主动性 按公司制度要求进行领料、退料 按要求做好超期物料的清退 仓管员 批准： 周毅波 因工作失误延误生产 准确核对试产订单,保证用料与BOM一致 准确记录试产用料情况 做好超期物料的清理工作 按要求对仓库内物料准确分类保管 审核：王清 100% 95% 90% 100% 零次 100% 100% 零次 98% 100% 零次 100% 100% 100% 100% 零次 100% 100% 100% 零台 零次 100% 零台 98% 零次 零台 100% 95% 零次 100% 100% 100% 100% 零次 100% 100% 100% 100% 20% 20% 20% 30% 10% 30% 25% 10% 25% 20% 10% 20% 20% 15% 15% 10% 30% 30% 20% 10% 10% 40% 10% 40% 10% 10% 40% 40% 10% 30% 30% 20% 10% 10% 25% 25% 20% 20% A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每台扣1.5分 每次扣2分 A/B*100*C 每台扣1.5分 A/B*100*C 每次扣2分 每台扣1.5分 A/B*100*C 每台扣1.5分 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 拟制：叶晓琼 审核： D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KIP构成表（工艺） 3/6 * D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KIP构成表（工艺） 4/6 * D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KIP构成表（工艺） 5/6 D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KIP构成表（工艺） 6/6
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岗位KPI构成表（手机注塑厂）
手机注塑厂 部门（中心、院、厂、公司）岗位KPI构成表 岗位 指标 20% 20%×X/15.36 100% 75% 75%×X 注塑厂生产计划完成率(正式成立后) 100% 35% 35%×X 不超标 20% 20%-超标率×2;上限25%,下限-10% 达标(日抽样批次合格率大于98%) 20% 20%×X/目标(98%) 100% 5% 5%×X 15.36亿元 20% 20%×X/15.36 100% 75% 75%×X 注塑厂生产成本控制(正式成立后) 关键人员考核、配置、培训工作完成率 移动通信销售收入 注塑厂筹建工作计划完成率(筹建时期) 100% 35% 35%×X 不超标 25% 25%-超标率×2;上限35%,下限15% 日抽样批次合格率大于98% 15% 15%×X/98% 100% 5% 5%×X 注塑厂生产计划完成率(正式成立后) 注塑厂生产成本控制(正式成立后) 产品质量(正式成立后) 仓管等人员考核、配置、培训工作完成率 15.36亿元 20% 20%×X/15.36 注塑厂筹建工作计划完成率(筹建时期) 100% 75% 75%×X 注塑厂生产计划完成率(正式成立后) 100% 15% 15%×X 不超标 20% 20%-超标率×2;上限30%,下限10% 移动通信销售收入 品质主管 注塑厂生产成本控制(正式成立后) 日抽样批次合格率大于98% 40% 40%×X/98% 仓管等人员考核、配置、培训工作完成率 100% 5% 5%×X 移动通信销售收入 注塑厂筹建注塑及配套设备安装、调试运 行完好率(筹建时期) 15.36亿元 20% 20%×X/15.36 100% 75% 75%×X 产品质量(正式成立后) 注塑主管 100% 30% 30%×X 不超标 25% 25%-超标率×2;上限35%,下限15% 日抽样批次合格率大于98% 20% 15%×X/98% 100% 5% 20%×X 移动通信销售收入 注塑厂筹建涂装及配套设备安装、调试运 行完好率(筹建时期) 15.36亿元 20% 20%×X/15.36 100% 75% 75%×X 注塑厂涂装生产计划完成率(正式成立后) 100% 30% 30%×X 不超标 25% 25%×X 日抽样批次合格率大于98% 20% 20%-超标率×2;上限30%,下限10% 100% 5% 5%×X 注塑厂注塑生产计划完成率(正式成立后) 注塑厂注塑生产成本控制(正式成立后) 注塑产品质量(正式成立后) 注塑人员考核、配置、培训工作完成率 涂装主管 计算方法 15.36亿元 产品质量(正式成立后) 生产调度主管 权重 注塑厂筹建工作计划完成率(筹建时期) 移动通信销售收入 厂长 目标 注塑厂涂装生产成本控制(正式成立后) 涂装产品质量(正式成立后) 涂装等人员考核、配置、培训工作完成率 批准： （主管公司领导） 审核（部门负责人）：丁静波 （协调员） 审核（企人中心总经理）： 备注：本表为样表。各单位可根据单位的人数及KPI指标数量，自行重新造表， 但格式不能发生改变。 D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KPI构成表（手机注塑厂） 1/6 拟制：周润根 （协调员） D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KPI构成表（手机注塑厂） 2/6 手机注塑厂 岗位 设备主管 指标 目标 权重 计算方法 移动通信销售收入 15.36 20% 20%×X/15.36 设备维修、调试、运行完好率。设备点检 、安全操作规程编写齐。设备保养、清洁 。 注塑厂生产计划完成率 100% 25% 25%×X 100% 20% 20%×X 不超标 25% 25%-超标率×2；上限35%，下限15% 产品质量 目抽样批次合格率大于98% 10% 10%×X/98% 工艺技术 工艺先进合理有利提高产量、质量 30% 30%×X 100% 15% 15%×X 不超标 35% 35%-超标率×2；上限45%，下限25% 目抽样批次合格率大于98% 20% 20%×X/98% 质量信息反馈、跟踪 准确及 时，100% 20% 20%×X 质量数据、报表收集整理齐全 准确齐全，100% 20% 20%×X 100% 15% 15%×X 日抽样批次合格率大于98% 20% 20%×X/98% 注塑厂生产成本控制 工艺员 注塑厂生产计划完成率 注塑厂生产成本控制 产品质量 质控员 注塑厂生产计划完成率 产品质量 注塑厂生产成本控制 涂装工艺技术 涂装工程师 注塑厂涂装产品生产计划完成率 注塑厂涂装产品生产成本控制 涂装产品质量 设备维护、保养和维修 设备管理员 设备维修记录、信息反馈 注塑厂生产成本控制 产品质量 注塑机及辅助设备调机、保养 调机员 注塑厂注塑产品生产计划完成率 注塑厂注塑产品生产成本控制 产品质量 模具试模、验模、跟踪 模具的维护、维修、保养 修模工 部门(中心、院、厂、公司）岗位KPI构成表 注塑厂生产计划完成率 注塑厂生产成本控制 产品质量 批准： （主管公司领导） 不超标 25% 25%-超标率×2；上限35%，下限15% 工艺先进合理有利提高产量、质量 30% 30%×X 100% 15% 15%×X 不超标 35% 35%-超标率×2；上限45%，下限25% 涂装产品日抽样批次合格率大于98% 20% 20%×X/98% 维护、维修100%达标 25% 25%×X 记录、反馈100%及时准确 25% 25%×X 不超标 35% 35%-超标率×2；上限45%，下限25% 日抽样批次合格率大于98% 15% 15%×X/98% 机器设备调试准备 30% 30%×X 100% 15% 15%×X 不超标 35% 35%-超标率×2；上限45%，下限25% 注塑产品日抽样批次合格率大于98% 20% 20%×X/98% 100%掌握模具状况 20% 20%×X 维护、维修100%达标 20% 20%×X 100% 20% 20%×X 不超标 25% 25%-超标率×2；上限35%，下限15% 日抽样批次合格率大于98% 15% 15%×X/98% 审核（部门负责人）：丁静波 （协调员） 审核（企人中心总经理）： 备注：本表为样表。各单位可根据单位的人数及KPI指标数量，自行重新造表， 但格式不能发生改变。 协调员） 拟制：周润根 手机注塑厂 部门（中心、院、厂、公司）岗位KPI构成表 岗位 指标 帐实相符 发料、报送资料及时准确 仓管员 计算方法 帐实符合率100% 25% 25%×X 发料、报送资料准确100% 25% 25%×X 100% 10% 10%×X 30% 30%-超标率×2；上限40%，下限10% 日抽样批次合格率大于98% 10% 10%×X/98% 资料发放，工资、出勤核算准确及时 100% 30% 30%×X 文件打印、事务工作准确及时 100% 30% 30%×X 注塑厂生产计划完成率 100% 20% 20%×X 不超标 20% 20%-超标率×2；上限30%，下限10% 生产成本的核算准确及时 100% 30% 30%×X 工资发放准确及时 100% 30% 30%×X 注塑厂生产计划完成率 100% 20% 20%×X 不超标 20% 20%-超标率×2；上限30%，下限10% 产品质量 注塑厂生产成本控制 会计 权重 不超标 注塑厂生产计划完成率 注塑厂生产成本控制 资料员 目标 注塑厂生产成本控制 批准： （主管公司领导） 审核（部门负责人）：丁静波 （协调员） 审核（企人中心总经理）： 备注：本表为样表。各单位可根据单位的人数及KPI指标数量，自行重新造表， 但格式不能发生改变。 拟制：周润根 （协调员）
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品质部KPI
电器事业部品质部岗位KPI构成表 岗 位 指 标 1.新品认定完成及时率 2.元器件上机失效率 目 标 权重 计 算 方 法 100% 20% (及时完成数/认定新品数)×20% 小于规定的PPM 30% (上机元器件材料失效数/某类元器件上 机总数)×30% 部品认定主管 3.入厂检验批次合格率 平均比去年同期提高0.5% 20% (原材料入厂检验合格批数/原材料入厂 检验总批数)×20% 4.因质量问题协调处理被投诉次数 0 10% 5.元器件使用可靠性被投诉次数 0 20% 1.新品认定完成及时率 100% 20% (及时认定数/新品认定总数)×20% 2.厂点扩充完成及时率 100% 20% (及时扩点数/应扩厂点数)×20% 小于规定的PPM 10% (材料不良元器件数/元器件上机总数)×10% 100% 20% (及时反馈数/应反馈部品质量数)×20% 平均比去年同期提高0.5% 10% (合格批数/进厂交收总批数)×10% 0次 20% 1.新品认定完成及时率 100% 20% (及时认定数/新品认定总数)×20% 2.厂点扩充完成及时率 100% 20% (及时扩点数/应扩厂点数)×20% 小于规定的PPM 10% (材料不良元器件数/元器件上机总数)×10% 100% 20% (及时反馈数/应反馈部品质量数)×20% 平均比去年同期提高0.5% 10% (合格批数/进厂交收总批数)×10% 6.元器件使用可靠性投诉次数 0次 20% 1.异常部品质量信息判断及时率 100% 40% (及时发现次数/异常质量信息数)×40% 2.异常部品质量信息判断有效率 大于90% 30% (准确判断次数/异常信息总次数)×30% 2次 20% 大于90% 10% (准确评估数/总报告、资料数)×10% 1.部品试用现场跟踪有效性 100% 40% (有效跟踪数/部品试用总数)×40% 2.部品试用安排的及时性 100% 40% (及时安排数/部品试用总数)×40% 95%以上 20% (准确质量信息数/质量信息总数)×20% 1.部品月报制作的准确率 达到95%以上 40% (准确项目/月报总项目)×40% 2.统计元器件上机失效PPM的准确率 达到95%以上 20% (准确个数/PPM总个数)×20% 3.异常质量波动的及时发现率 达到95%以上 20% (及时发现次数/质量异常波动次数)×20% 4.向全体发送质量问题通报及时率 达到95%以上 20% (及时发送数/发送通报总次数)×20% 1.材料入厂抽验准确率 100% 30% (准确完成数/抽验总批数)×30% IQC检验组长 2.完成检验工作及时性 100% 30% (及时完成数/检验总批数)×30% 3.日报表与原始记录完整、正确性 100% 20% (完整、正确数/报表记录总数)×20% 4.仪器设备完好率 100% 20% (完好设备数/总设备数)×20% 1.来料抽验正确率 100% 50% (正确批数/来料抽验总批数)×50% 2.完成检验工作及时性 100% 30% (及时完成批数/来料检验总批数)×30% 3.日报表与原始记录完整、正确性 100% 20% (完整、正确数/（日报表）原始记录总数)×20% 部品认定师 3.部品材料上机工程不良率 4.部品质量反馈及时率 5.部品材料进厂交收合格率 6.元器件使用可靠性投诉次数 部品认定员 3.部品材料上机工程不良率 4.部品质量反馈及时率 5.部品材料进厂交收合格率 部品信息 分析员 3.服务投诉次数 4.供应商提交的报告、资料评估准确率 部品试用 跟踪员 3.质量信息现场收集的准确性 部品信息 管理员 IQC检验工 批准： 审核（部门负责人）： （主管公司领导） 审核（企人中心总经理）： 电器事业部品质部岗位KPI构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 1/7 岗 位 目 标 权重 1.CRT来料外观检验及时率 100% 30% (及时检查批次/CRT来料批次)×30% 2.日常不良CRT复检正确率 100% 35% (检测正确次数/复检总数)×35% 3.不良管维修率 95% 15% (维修清退数/不良管总数)×15% 4.不良管清退及时率 95% 20% (及时清退数/不良管总数)×20% 1.IQC问题处理及时性 100% 20% (及时处理数/问题总数)×20% 2.材料入库抽检正确性 100% 30% (正确批次/入厂检验总批次)×30% 100% 30% (及时完成次数/检验总批次)×30% 4.统计报表准确率 100% 10% (准确数/总报表数)×10% 5.投诉次数 0次 10% 1.IQC入库抽检准确性 100% 20% (准确抽检数/抽检总批数)×20% 2.检验记录、统计报表准确性 100% 10% (正确记录报表数/记录、报表总数)×10% 3.计量仪器人为损坏次数 0次 30% 4.关于IQC技术问题的投诉次数 0次 40% 新产品业务 1.新产品试验结果的准确率 100% 30% (结果准确试验次数/总试验次数)×30% 2.新产品试验项目的完整性 100% 30% (已进行试验项目数/应进行总试验项目数)×30% 3.由于漏检造成批量性事故次数 0次 40% 新产品管理员 1.新产品试验结果的准确率 100% 60% (准确数/结果总数)×60% 2.新产品试验项目的完整性 100% 40% (已完成项目数/应完成项目数)×40% 1.未及时解决检验问题的被投诉次数 0次 50% 2.检验指南和检验计划制订的及时性 100% 30% CRT维修工 指 标 莞康IQC主管 3.IQC检验业务及时、完成率 莞康IQC 技术员 主管 技术员 计 算 方 法 (及时制订检验指南和计划数/应制订检 验指南和计划总数)×30% 3.检测仪器的落实率 95% 20% (已到检测仪器数/应有检测仪器数)×20% 1.检验试验任务的完成率 100% 30% (完成检验试验任务数/总检验试验任务数)×30% 例行试验主管 2.检验试验结果的准确率 100% 30% (准确检验试验结果数/总检验试验结果数)×30% 3.批次安全质量事故次数 0次 20% 4.产品认证完成率 100% 20% (获得认证产品数/总认证产品数)×20% 1.产品安全试验和抽验的准确、及时率 100% 20% (准确、及时完成次数/产品安全试验 和抽验总次数)×20% 安全联络 工程师 2.完成产品安全认证任务的及时率 100% 40% 3.产品批量性安全事故发生次数 0次 40% 1.组织产品试验和抽验的及时率 100% 25% (及时完成数/应组织试验和抽验数)×25% 2.产品试验和抽验结果的准确率 100% 25% (准确结果数/总结果数)×25% 100% 20% 4.设备和仪器检查合格率 100% 10% 5.安全生产事故次数 0次 20% 100% 0次 60% 40% 试验管理员 3.质量问题反馈跟踪和处理的及时率 产品认证员 1.完成安全认证任务的及时率 2.关于产品认证投诉次数 批准： 审核（部门负责人）： (及时完成安全认证数/应完成安全认证数)×40% (检查合格数/总设备仪器数)×10% (及时完成数/安全认证任务数)×60% 拟制： （协调员） （主管公司领导） 审核（企人中心总经理）： 电器事业部品质部岗位KPI构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 2/7 岗 位 目 标 权重 1.安全试验的及时率 100% 40% (及时完成数/应进行试验数)×40% 安全试验员 2.安全试验的准确性 100% 40% (试验准确数/进行试验数)×40% 3.测试仪器人为损坏次数 0次 10% 4.反馈质量问题和跟踪的及时率 100% 10% 1.产品测试的及时率 100% 40% (及时完成数/应测产品数)×40% 2.产品测试的准确率 100% 40% (准确测试数/测试产品数)×40% 3.反馈产品质量问题的及时率 100% 10% (及时反馈数/应反馈质量问题数)×10% 4.人为测试仪器损坏次数 0次 10% 1.试验任务安排的及时率 100% 30% (及时完成任务数/应安排任务数)×30% 2.试验结果的准确率 100% 30% (准确结果数/总试验结果数)×30% 3.出具报告的及时、准确率 100% 20% (及时、准确出具次数/试验报告数)×20% 4.安全事故发生次数 0次 20% 1.样机主观评价检验项目的完整性 100% 40% (完成检验项目数/应检验项目数)×40% 2.主观评价检查结果的准确性 100% 40% (准确结果数/总的主观评价结果数)×40% 3.关于主观评价工作的投诉次数 0次 20% 99.40% 30% 2 批量性质量事故次数 0次 70% 1.试验任务完成的及时率 100% 35% 2.试验结果的准确率 100% 30% 例试室试验工 3.出具报告的及时、准确率 100% 10% (及时、准确报告数/总报告数)×10% 4.问题反馈的及时、准确率 100% 15% (及时、准确反馈数/反馈问题总数)×15% 5.安全事故发生次数 0次 10% 1.组织产品抽验的完成率 100% 10% (完成批数/应抽验产品批数)×10% 99.40% 50% (合格批数/抽验批数)×50% 0次 40% 99.40% 40% 2.批量性质量事故次数 0次 60% OEM检验员 1.批量性质量事故次数 0次 60% 2.OEM厂家投诉次数 0次 40% 1.提取和归还试验样机的及时率 100% 60% 0次 10% 3.借用和归还样机手续的正确率 100% 30% 1.关于文件、资料的发放保管、 0次 40% 2.部门领导安排任务完成率 100% 30% (及时完成的任务数/部门领导安排总任务数)×30% 3.部门各项成本费用控制完成率 100% 30% (完成的指标个数/部门成本指标数)×30% 测试员 试验组长 主观评价 检验员 指 标 巡检检验员 1.开箱合格率 成品检验 管理员 2.批次抽验合格率 3.批次质量事故次数 QA检验员 1.开箱合格率 例试室拉机工 2.安全事故次数 行政管理员 计 算 方 法 (合格箱数/总开箱数)×30% (及时完成数/总任务数)×35% (合格箱数/总开箱数)×40% (及时完成次数/提取及归还样机总次数)×60% (正确办理次数/办理手续总次数)×30% 传递等方面的投诉次数 批准： 审核（部门负责人）： 拟制： （协调员） （主管公司领导） 审核（企人中心总经理）： 电器事业部品质部岗位KPI构成表 岗 位 指 标 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 目 标 权重 计 算 方 法 3/7 成本控制员 质检统计员 1.考勤报表准确率 100% 30% (准确考勤数/部门人数)×30% 2.原始单据完成率 100% 20% (完成数/原始单据数)×20% 3.部门成本费用达标率 100% 50% (完成的指标个数/部门成本指标数)×50% 1.资料发放的及时、完整率 100% 45% (及时、完整发放数/发放资料总数)×45% 2.检验数据统计的准确率 100% 45% (准确数/统计数据数)×45% 3.计划生育指标完成率 100% 10% 按国家规定 1.部品资料的发送、整理、保存的 100% 40% (及时、准确、完整处理数/部品资料数)×40% 95% 30% (及时处理数/来往资料数)×30% 3.部品的复印、打印工作准确、及时性 100% 30% (及时、准确处理数/处理次数)×30% 1.各类文件资料的发放、接收、录 100% 30% (及时处理数/处理文件总数)×30% 100% 30% (准确处理数/处理文件总数)×30% 3.试验申请单发放的及时率 100% 25% (及时发放数/试验申请单发放总数)×25% 4.对例试室资料发放的投诉次数 0次 15% 1.工作的完成率 100% 60% 2.投诉次数 0次 40% 及时、准确和完整性 部品资料员 2.各部门来往资料收集发送的及时性 入、登记、归档的及时率 例试室资料员 2.各类文件资料的发放、接收、录 入、登记、归档的准确率 清洁工 批准： 审核（部门负责人）： （主管公司领导） (完成工作数/安排工作总数)×60% 拟制： （协调员） 审核（企人中心总经理）： D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 4/7 拟制： （协调员） I构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 5/7 I构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 6/7 I构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 7/7
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KPI——审计部部长
审计部部长 KPI 组成表 KPI 考核 周期 集团整体 年 考核 标准 KPI 说明 100 分 权重 计算方式 信息来源 考核目的 30% 集团财务报表 部门业绩与集团业绩挂 钩 25% 参照本岗位提交 报告与总经理抽 查 使内部审计成为一个常 规性、日常性、规范性的 工作 参照本岗位提交 报告总经理抽查 监督并确保集团重大投 融资项目的决策程序、 合同签定等方面严格遵 守公司各项规章和法律 法规 本部门员工评价 从实际出发对现有人员 进行培训和引进符合岗 位要求的人才 经营情况 年度常规审计 工作计划和执 行情况报告 年度重大投资 融资项目和非 常规性项目审 计工作进展报 告 本部门员工培 训计划与执行 情况 半年 季度 半年 100 分 100 分 100 分 见附表 1 见附表 2 见附表 4 25% 10% 见表一 见表二 见表三 实际得分 100 0=A=0.5% 80 0.5%A=2% 预算办公费用 使用情况 半年 100 分 见附表 5 10% 60 2%A=5% 40 5%A=10% 0 部门费用统计报 告 确保公司的全面预算管 理在本部门得以实施 A=10% 软指标评分表 表一：对“公司年度常规审计工作计划” 与“阶段工作执行报告”评分（集团总经理填写） 请参考审计部部长提交的“年度常规审计工作计划报告”与“阶段常规审计工作进展报告”对常规审计工作综合四个方面进行评分： 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性 30 工作进度是否与计划相符 30 工作质量是否达到标准 30 提高审计工作质量的建议是否有建设性 10 总计 100 得分 附表 1：公司审计部年度工作计划与执行报告格式（审计部部长填写） 说明：审计部部长每年年初制定全年的常规工作计划，每年中和每年末向总经理提交工作执行报告，报告内容参照下表： 报告项目 内容 年度内审工作计划 工作内容涵盖范围、审计项目、工作进度安排 工作进度 实际进度与计划进度的比较 工作成果 所发现重大或普遍存在问题及解决方案建议 工作业绩自评 上阶段本部门的所取得的成绩和存在的问题 工作改进建议 下阶段工作改进建议 表二：对“年度重大投资融资项目和非常规性项目审计工作报告”评分（总经理填写） 请参照审计部部长提交的“年度重大投资融资项目和非常规性项目审计工作进展报告”的综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 30 审计工作的质量是否符合要求 40 解决方案建议的合理性与可行性 40 总计 100 附表 2：年度重大投资融资项目和非常规性项目审计工作报告（审计部部长填写） 得分 报告项目 非常规审计工作报告 内容 前阶段工作内容总结、前阶段所发现的问题及原因分析、对所发现问题的解决 方案建议、对提高本部门本项工作质量的建议 表三：对“培训计划及执行”评分（主管人力资源副总） 请对培训计划及执行计报告综合以下三方面评分 评分项目 分数分布 计算方法 计划内容的充实性 30 员工打分%*30 计划内容完成率 30 员工打分%*30 员工对培训效果的满意度 40 员工打分%*40 总计 100 得分 附表 2：员工培训打分表 评分项目 满分 计划内容的充实性 100 计划内容完成率 100 员工对培训效果的满意度 100 总计 100 注：附表 2 由人力资源部组织打分并统计结果 计算方法 参加打分员工分数取平均 得分 接受考评反馈 审计部部长 集团整体经营情况 审计部部长考核流程 人力资源部 信息来源 总经理/副总经理 整理备案 集团财务报表 审阅并打分 常规性审计工作计划 与执行情况 常规性审计工作计 划与执行报告 整理备案 参照报告打分 非常规性审计工作进 展情况 非常规性审计工作 进展情况报告 整理备案 参照对报告打分 年度培训计划与执 行情况报告 整理备案 参照对报告打分 整理备案 参照费用统计打分 本部门员工培训执行 情况 部门费用情况 费用统计报告 7
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KPI完成情况汇总
KPI 完成情况汇总 部门 技术中心 产品工程部 战略规划部 计划财务部 采购部 生产制造部 市场营销部 人力资源部 信息技术部 质量保证部 应得份 30 30 26 30 30 35 35 30 29 25 实得分 27 26 22 30 27 30 28 20 23 24 加分 24 22 18 30 24 25 21 10 17 23
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北海烟草人力资源咨询—人力资源部岗位KPI组成表(model1)
三、人力资源部考核指标 人力资源部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 人力资源调研报 告质量 及时了解地区竞争对 手的人力资源状况 是否能及时了解外部人力资 源状况，并编写高质量的分 析报告 人员供应 保证充分的人员供给 岗位空缺率不高于预定水平 招聘效果 保证招聘优质高效 新员工试用不合格的比例不 超过预定水平 员工流失率 保证人员稳定性 员工流失率不超过预定水平 考核有效性 提高考核的效率效 果，保证公司制度运 行 是否能够按计划组织考核， 是否能够及时统计反馈考核 结果，并作出分析报告 培训发展效果 帮助员工设计职业生 涯并且为之提供相应 的培训 员工培训满意度 薪酬事务及时性 与准确性 保证员工及时准确地 受到激励 薪酬方面各项工作是否按时 开展，薪酬工作中出错的次 数 人事工作的完整 性 保证公司人力合理配 置，充分了解公司人 事状况，为公司人事 决策提供依据 劳动合同签订的及时性，人 事档案的完整性，人事调配 的有序性 部门费用控制情 况 保证部门费用按预算 进行控制 部门实际费用与预算差异比 较 考核人 行 政 副 总 经 理 薪酬管理考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 员工工资表、奖 金发放表编制的 及时性与准确性 保证及时准确地发放 员工薪酬 是否按时完成工资、奖金报表 的编制；报表编制过程中的 出错次数 各项保险上交及 登记台账的及时 性 保证及时为员工提供 社会保障 是否按时上交各项保险基 金，保险台账编制是否完整 员工收入台账编 制的及时性与完 整性 了解员工收入具体水 平，为公司制订薪酬 策略提供依据 是否按时完成收入台账的编 制，收入台账数据是否有遗 漏 考核人 人 力 资 源 部 部 长 人事管理考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 招聘工作组织的 有序性 保证招聘工作顺利进 行 招聘材料的准备，招聘活动 的组织，招聘宣传的效果 人员引进的数量 与质量 增加公司人力储备 引进员工的绝对数量与新进 员工的工作效果 劳动合同工作的 及时性 保证公司与员工之间 建立合法关系，为劳 资关系提供法律保障 是否及时为每位员工签订劳 动合同，劳动合同签订是否 符合各项法律和规定 人事档案的完整 性 确保对公司人力状况 有充分的了解 查阅档案的方便性以及档案 内容完整性 人力资源数据库 建设情况 为公司提供全面的人 力资源数据，为人事 决策提供真实有效的 数据 人力资源数据库的规模、完整 性与更新的及时性 考核的有序性 保证公司各项制度得 到严格执行 是否能够按计划组织考核， 是否能够及时统计反馈考核 结果，并作出分析报告 考核人 人 力 资 源 部 部 长 培训发展管理考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 培训实施的有序性 保证培训工作顺利 进行 是否按计划有序开展培训工 作，培训准备是否完善，培 训实施过程是否有序 培训次数 为员工提供充分的 培训机会 培训发生的次数与计划次数 的对比情况 培训效果 保证良好的培训效 果 培训效果满意度 培训资料保存的完 整性 为培训后续管理提 供足够详尽的资料 培训中各种资料搜集、保存是 否完整，是否有遗漏 职称评定资料准备 的及时性与准确性 了解员工职称结 构，为人员引进提 供依据 职称评定申报资料的完整 性，职称评定资料统计是否 有遗漏 职业生涯辅导的有 序性 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 与公司员工整体的 职业生涯规划设计 是否积极主动了解员工思想 动态，对员工进行职业生涯 辅导 考核人 人 力 资 源 部 部 长
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电气公司KPI评分表
KPI考核表 被考核人： 硬性指标 部门： 岗位：区域销售部经理 工号： 考核周期： 权重 基本目标 努力目标 评分标准 年 季度 指标完 成值 1、 销售额 15% 8000万 1.6亿 销售额达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下2分/X，在6~10分之间，1分 /X，10分以上，4分/X 2、 销售毛利率 15% 30% 40% 销售毛利率达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下2分/X，在6~10分之间 ，1分/X，10分以上，4分/X 3、 销售回款完成率 15% 80% 95% 销售回款完成率达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下1分/2%，在6~10 分之间，1分/4%，10分以上，1分/1%（销售回款完成率=实际回款金额/计划回款金额） 4、 重点渠道的销售 增长率 15% 20% 40% 增长率达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下1分/2%，在6~10分之间，1 分/4%，10分以上，1分/1% 重点渠道的销售增长率=（今年重点渠道的销售额-去年重点渠 道的销售额）/去年重点渠道的销售额 5、 新增销售渠道的 数量 15% 20 50 增长数量达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下1分/2%，在6~10分之间 ，1分/4%，10分以上，1分/1% 新增销售渠道的数量=今年销售渠道的数量-去年销售渠道的 数量（达到一定销量的渠道方可计入） 一般/6分 较好/7分 软性指标 信息内容 完整、及 时 市场 信息 6、 分析 、反 馈、 预测 数据收集 及分析方 法正确、 预测合理 权重 很差/6分以下 15% 10% 部分数据来源客 数据来源不真实 观真实、收集与 、预测结果无意 分析方法有待完 义 善 被考核人: 签名: 优秀/9分 容充实完整明 内容空乏模糊无 内容明确但不完 内容清晰明确但 内容清晰明确， 内 晰 ，信息反馈及 实 际 价 值 ， 信 息 整 ， 信 息 反 馈 有 不 完 整 ， 信 息 反 信息反馈及时 时、信息具有时 反馈严重滞后 滞后现象 馈有时及时 间价值 部分数据来源客 观真实、收集与 分析方法合理、 能够预测但结果 意义一般 期初备注:指标及其考核标准 重 要 签名: 记 录 考核人: 优良/8分 数据来源客观真 实、收集与分析 方法合理、预测 结果有意义 卓越/10分 考核分 权重分 自评分 考评分 权重分 内容充实完整明晰（内容包括：数据来源、数据收集 与分析方法、用户需求分析、市场容量分析及预测、 现有销售网络分析、直接竞争对手分析、产品市场销 售分析及预测、区域政策环境分析等），信息反馈及 时、信息时间价值明显 数据来源客观真 实 、 收 集 与 分 析 数据来源客观真实、收集与分析方法科学合理、预测 方 法 科 学 合 理 、 结果意义重大 预测结果意义显 著 期末说明 人力资源部审核 被考核人: 日期: 签名: 日期: 考核人: 日期： 签名: 签名: 日期： 日期： 日期： KPI季度考核表 被考核人： 硬性指标 部门： 岗位：人力行政部经理 工号： 考核周期： 年 权重 基本目标 努力目标 1、 人均培训时 间 10% 28小时 33小时 基本值为6分，实际值小于基本值,考核分为0,大于基本值每1.25小时, 加1分,大于努力值每0.7小时,加1分。 2、 安全事故次 数 10% 5次/年 2次/年 满分10分，普通事故1次扣2分，严重事故1次 扣3分,发生特别重大事 故为0分 3、 服务满意度 的达成状况 20% 80% 85% 基本值为6分；实际值若小于基本值每0.6%，减1分；若大于基本值每 1.25%,加1分；大于努力值每0.7%,加1分。 4、 核心员工离 职率 20% 12% 8% 基本值为6分，实际值大于基本值,考核分为0,小于基本值每1%,加1分, 小于努力值每0.5%,加1分。 一般/6分 较好/7分 软性指标 权重 很差/6分以下 评分标准 优良/8分 优秀/9分 卓越/10分 人力资源规 5、 划的制定与 实施结果评 价 对公司人力资源需求 和内外部供给情况不 10% 了解,对公司人力资源 缺乏规划 对公司人力资源需求 和内外部供给情况有 一定了解,对公司人力 资源作了短期规划 掌握公司人力资源需 较清晰了解公司人力 求和内外部供给状况, 掌握公司人力资源需求 人力资源管理支持公 和内外部供给状况,人 司战略决策,成为推动 资源需求和内外部供 人力资源规划做到满 力资源规划合理,准确. 给情况,人力资源规划 足短期,着眼长期,员工 员工素质显著提升，带 公司业绩改善至关重 较好地满足员工需求 要的力量 动绩效改善 能力得到较大提升 公司绩效与 薪酬福利管 6、 理方案实施 与完善成果 评价 本部门绩效考核培训 不充分,组织不力,公司 20% 绩效与薪酬方案实施 流于形式 本部门绩效考核培训 一般,员工反映平淡,绩 效考核实施未起到衡 量员工绩效的最低要 求 本部门绩效考核实施 取得了较为满意的效 果,较准确体现了员工 绩效差异,促进了员工 业绩的改善 7、 临时工作成 果评价 临时工作完成的效果 临时工作完成的效果 临时工作完成的效果 临时工作完成的效果 不错,及时性得到明显 临时工作完成的效果显 临时工作完成的效果 10% 很差 一般,且不够及时 较好,及时性有待提高 改善,欠缺一定的灵活 著,执行及时,保持了较 显著,称得上完美 高的灵活性 性 期初备注:指标及其考核标准 被考核人: 绩效考核实施效果明 显,得到了员工普遍支 持,薪酬方案起到了明 显的激励效果,促进了 员工业绩的改善 绩效考核实施效果显著 ,得到了员工普遍支持, 薪酬方案起到了明显的 激励效果,明显促进了 公司业绩的改善 期末说明 季度 指标完成值 考核分 权重分 自评分 考评分 权重分 绩效考核实施效果显 著,得到了员工普遍支 持,薪酬方案起到了明 显的激励效果,极大促 进了公司业绩的改善 考核评语 人力资源部审核 被考核人: 重 要 签名: 记 录 考核人: 日期: 签名: 日期： 签名: 日期: 考核人: 签名: 签名: 日期： 签名: 日期： 日期： KPI考核表 被考核人： 软性指标 部门： 权重 很差/6分以下 岗位：企划部经理 一般/6分 较好/7分 工号： 优良/8分 优秀/9分 考核周期： 年 卓越/10分 1、 战略规划 20% 考核因素：经营数据的采集分析（2分），战略分解的合理性（2分），制定计划的可操作性（2分），经营计划跟踪分析的及时性（2分） ，建议合理（2分） 2、 企业管理规范化 20% 考核因素：各类管理制度、程序、流程、条例的规划化（5分），公司内部及外部市场运作中管理问题的及时发现、协调、跟进与解决。（ 3分），向高层反馈信息的及时和准确（2分）， 3、 推进信息化建设 20% 考核因素：规划、组织、推行信息化手段管理，提高运作效率（4分）， 信息数据流管理规划（3分），协调满足信息数据需求（3分）， 4、 经营改进 20% 考核因素：公司管理及经营模式改进和提升建议的有效性（4分），数据收集和发现问题的及时性、准确性（3分），标杆企业研究的充分 性（3分）， 创新意识不强烈，对 5、 部门业务及管理创新 10% 如何加强部门协调缺 乏兴趣。 创新意识不强烈，对 如何加强部门协调兴 趣不大，仅有为数不 多的创新活动 创新意识一般,有一定 积极性参与部门协调 与沟通,能够在业务领 域和管理方式上采取 创新活动 对本部门的人力资源 6、 部门内部人力资源管 10% 管理管理不重视，对 理 开展绩效考核缺乏应 有认识 对本部门的人力资源 管理管理认识不够清 楚,绩效考核状况不够 理想。 能够向下属工作提供 能够向下属工作提供 较准确、全面指导,定 能够向下属工作提供 能够极大地促进下属 基本准确、全面的指 全面发展,内部培训方 较多指导，定期内部 培训,,绩效考核状况能 期内部培训,,绩效考核 导,内部培训方式灵活 式灵活,,绩效考核状 状况能够较准确反映 ,,绩效考核状况能够 况实现了员工的自我 够较准确反映实际 达到自我公平水平 公平 实际 期初备注:指标及其考核标准 被考核 人: 重 要 签名: 记 录 考核人 : 签名: 创新意识较强烈,积极 参与部门协调与沟通, 能够思索在业务领域 和管理方式上进行创 新 创新意识非常强烈,积 极参与部门协调与沟 通,能够从公司整体出 发在部门内开展和推 动创新活动 自评分 季度 考评分 创新意识极为强烈,积 极倡导创新精神和文 化,并领导本部门为提 高公司整体运作效率 而努力 期末说明 人力资源部审核 被考核人: 日期: 签名: 日期: 考核人: 日期： 签名: 签名: 日期： 权重分 日期： 日期： KPI考核表 被考核人： 软性指标 部门： 权重 岗位：财务部经理 很差/6分以下 一般/6分 较好/7分 工号： 优良/8分 考核周期： 优秀/9分 年 卓越/10分 自评分 20% 考核因素：报告上交及时（2分），内容全面（2分），报告数据准确（2分），问题分析（2分），建议合理（2分）本项得分为：考评期内所有成本分 析报告平均分数* 本项权重（20%） 2、 审核公司应 缴税款，完 成公司税务 策划工作 20% 公司应缴税款审核不及 时、不准确、经常出现 严重差错；对有关税务 知识了解不够，不了解 有关新规定；税务策划 工作存在严重问题； 3、 审核有关统 计报表 20% 统计报表审核不及时、 统计报表审核欠及时、 统计报表审核基本准确 统计报表审核准确；所 统计报表审核准确；所 统计报表审核及时、准 不准确；所报送的报表 欠准确；所报送的报表 ；所报送的报表中较少 报送的报表中偶尔出现 报送的报表中极少出现 确；所报送的报表中无 中经常出现差错 中经常出现差错 出现差错 差错 差错 差错 4、 拟订公司年 度预算、财 务收支计划 、信贷计划 ，并监督、 指导有关计 划的实施工 作 20% 拟订公司年度财务预算 、财务收支计划、信贷 计划不及时、不合理、 缺少依据，计划本身存 在严重问题；对有关计 划的实施工作未给予监 督、指导，未能发现和 解决问题，部分计划无 法完成 拟订公司年度财务预算 、财务收支计划、信贷 计划不及时、不合理、 缺少依据；对有关计划 的实施工作未给予监督 、指导，未能发现和解 决问题，部分计划无法 完成 拟订公司年度财务预算 、财务收支计划、信贷 计划基本及时和合理； 对有关计划的实施工作 未给予有效监督、指导 ，未能及时发现和解决 问题，少数计划没有完 成 拟订公司年度财务预算 、财务收支计划、信贷 计划及时和合理；对有 关计划的实施工作未给 予有效监督、指导，未 能及时发现和解决问题 ，少数计划没有完成 拟订公司年度财务预算 、财务收支计划、信贷 计划及时、合理；对有 关计划的实施工作给予 监督、指导，发现并解 决问题，确保计划完成 拟订公司年度财务预算 、财务收支计划、信贷 计划及时、合理、详细 、有据可依、可操作； 对有关计划的实施工作 给予积极有力的监督、 指导，及时发现并解决 问题，确保计划顺利完 成 部门业务及 管理创新 创新意识不强烈，对如 10% 何加强部门协调缺乏兴 趣。 创新意识不强烈，对如 何加强部门协调兴趣不 大，仅有为数不多的创 新活动 创新意识一般,有一定积 极性参与部门协调与沟 通,能够在业务领域和管 理方式上采取创新活动 创新意识较强烈,积极参 与部门协调与沟通,能够 思索在业务领域和管理 方式上进行创新 创新意识非常强烈,积极 参与部门协调与沟通,能 够从公司整体出发在部 门内开展和推动创新活 动 创新意识极为强烈,积极 倡导创新精神和文化,并 领导本部门为提高公司 整体运作效率而努力 部门内部人 力资源管理 能够向下属工作提供较 能够向下属工作提供较 能够向下属工作提供基 对本部门的人力资源管 对本部门的人力资源管 多指导，定期内部培训,, 准确、全面指导,定期内 本准确、全面的指导,内 10% 理管理不重视，对开展 理管理认识不够清楚,绩 部培训方式灵活,,绩效 绩效考核缺乏应有认识 效考核状况不够理想。 绩效考核状况能够较准 部培训,,绩效考核状况能 考核状况能够达到自我 确反映实际 够较准确反映实际 公平水平 能够极大地促进下属全 面发展,内部培训方式灵 活,,绩效考核状况实现 了员工的自我公平 1、 5、 6、 财务及经营 分析 公司应缴税款审核欠及 时、欠准确、经常出现 差错；对有关税务知识 了解不够，不了解有关 新规定；税务策划工作 存在问题；差错率超过 3% 公司应缴税款审核基本 准确、较少出现差错； 了解有关税务知识，对 新规定未能及时学习、 了解；未能有效利用有 关条款，税务策划工作 有待提高；差错率超过 2%，但不超过3% 期初备注:指标及其考核标准 被考核人: 重 要 签名: 记 录 考核人: 签名: 公司应缴税款审核准确 、偶尔出现差错；熟悉 有关税务知识，学习国 家、地方税务的新规定 ；做好税务策划工作； 差错率不超过2% 公司应缴税款审核准确 、极少出现差错；熟悉 有关税务知识，学习国 家、地方税务的新规定 ；做好税务策划工作； 差错率不超过1% 季度 考评分 权重分 公司应缴税款审核及时 、准确、无差错；全面 、深入的掌握有关税务 知识，及时学习、了解 国家、地方税务的新规 定；合理利用有关条款 ，完成税务策划工作； 无差错 期末说明 人力资源部审核 被考核人: 日期: 签名: 日期: 考核人: 日期： 签名: 签名: 日期： 日期： 日期： KPI考核表 被考核人： 部门： 硬性指标 权重 软性指标 权重 岗位：商务部经理 工号： 考核周期： 年 基本目标 努力目标 一般/6分 较好/7分 优良/8分 优秀/9分 卓越/10分 原始信息有限，提供 不够及时，信息质量 不高。信息尚未得到 分析、处理 原始信息较为充分,提 供较为及时，信息较 为准确。信息得到了 一定的分析、处理 原始信息全面、准确 ，提供及时，信息已 被较好地分析和处理 ，具有较高的利用价 值。 原始信息全面、准确， 提供及时，信息已被较 全面地分析和处理，具 有很高的利用价值。 原始信息全面、准确， 提供及时，信息已被充 分地分析和处理，具有 极强的说服力和决策价 值。 处理订单、货物发运 、提供销售和库存信 息等工作基本能按时 完成，合理投诉较多 处理订单、货物发运 、提供销售和库存信 息等工作基本能按时 完成，合理投诉较少 基本能够及时处理订 单、及时发运、销售 和库存信息及时准确 ，满意度较高，合理 投诉几乎没有 及时处理订单、及时发 运、销售和库存信息的 及时准确等销售支持工 作高效完成，满意度高 ，无合理投诉 及时处理订单、及时发 运、销售和库存信息的 及时准确等销售支持工 作高效完成，满意度很 高 3、 部门业务及管 理创新 创新意识不强烈，对 10% 如何加强部门协调缺 乏兴趣。 创新意识一般,有一定 创新意识不强烈，对 如何加强部门协调兴 积极性参与部门协调 趣不大，仅有为数不 与沟通,能够在业务领 域和管理方式上采取 多的创新活动 创新活动 创新意识较强烈,积极 参与部门协调与沟通, 能够思索在业务领域 和管理方式上进行创 新 创新意识非常强烈,积 极参与部门协调与沟通 ,能够从公司整体出发 在部门内开展和推动创 新活动 创新意识极为强烈,积 极倡导创新精神和文化 ,并领导本部门为提高 公司整体运作效率而努 力 4、 部门内部人力 资源管理 对本部门的人力资源 10% 管理管理不重视，对 开展绩效考核缺乏应 有认识 对本部门的人力资源 管理管理认识不够清 楚,绩效考核状况不够 理想。 1、 商务信息的收 集和报告 2、 商务支持 很差/6分以下 原始信息极为有限,并 且 提 供 不 及 时， 仅 有 40% 的 信 息 质 量 不高 。 所 有 信 息 尚 未 进行 分 析 、处理 40% 处理订单、货物发运 、销售和库存信息等 销售支持工作严重失 误，满意度差 重 要 签名: 记 录 考核人 : 签名: 指标完成值 考核分 权重分 自评分 考评分 权重分 能够向下属工作提供 能够向下属工作提供 较准确、全面指导,定 能够向下属工作提供基 能够极大地促进下属全 本准确、全面的指导, 面发展,内部培训方式 较多指导，定期内部 内部培训方式灵活,,绩 灵活,,绩效考核状况实 期内部培训,,绩效考核 培训,,绩效考核状况能 效考核状况能够达到自 现了员工的自我公平 状况能够较准确反映 够较准确反映实际 我公平水平 实际 期初备注:指标及其考核标准 被考核 人: 评分标准 季度 期末说明 人力资源部审核 被考核人: 日期: 签名: 日期: 考核人: 日期： 签名: 签名: 日期： 日期： 日期： KPI考核表 被考核人： 部门： 岗位：客户服务中心经理 硬性指标 权重 基本目标 努力目标 1、 用户满意率 10% 70% 85% 2、 投诉处理率 10% 80% 95% 工号： 考核周期： 年 指标完 考核分 权重分 成值 评分标准 达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下2分/X，在6~10分之间，1分/ X，10分以上，4分/X 达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下2分/X，在6~10分之间，1分/ X，10分以上，4分/X 3、 服务网络的覆盖率 10% 60% 80% 达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下1分/2%，在6~10分之间，1 分/4%，10分以上，1分/1%（服务网络的覆盖率=服务网络的覆盖的区域/销售渠道覆盖 的区域）（已县级区域为计算单位） 4、 投诉处理的平均周 期 10% 五天 两天 达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下2分/1天，在6~10分之间，1 分/1天，10分以上，3分/1天 很差/6分以下 一般/6分 较好/7分 优良/8分 优秀/9分 10% 备件严重缺乏，服务网 点功能丧失，对销售产 生极大影响 对落实配件供应不关心， 对配件供应不上的问题很 少给以处理；配件发货流 程经常出现差错；每周未 及时提供短缺配件的滚动 计划4次以上 不积极去制造公司落实配件 供应，对配件供应不上的问 题不积极处理；配件发货流 程有时会出现差错；每周未 及时提供短缺配件的滚动计 划4次以下 根据配件计划去制造公司 落实供应，尽量处理配件 供应不上问题；配件发货 流程很少出现差错；每周 未及时提供短缺配件的滚 动计划2次以下 积极主动去制造公司落实配件 供应，能及时处理配件供应不 上问题；配件发货流程很少出 现差错；每周能够及时提供短 缺配件的滚动计划 积极主动去制造公司落实 配件供应，灵活处理配件 供应不上问题；配件发货 流程准确无误；每周及时 提供短缺配件的滚动计划 10% 对服务站疑难技术问题 、服务站技术问题等从 不解答，很少对售后员 工进行新产品技术培训 。售后员工本岗位的应 知、应会、职业技能培 训考试成绩在60分以下 对服务站疑难技术问题、 服务站技术问题等很少解 答，很少对售后员工进行 新产品技术培训。售后员 工本岗位的应知、应会、 职业技能培训考试成绩在 65分以下 经常编写技术交流资料：服 务站疑难技术问题的处理， 服务站技术问题讨论，技术 问题征答，新产品技术交流 。售后员工本岗位的应知、 应会、职业技能培训考试成 绩在65分以上 每月编写技术交流月刊： 服务站疑难技术问题的处 理，服务站技术问题讨论 ，技术问题征答，新产品 技术交流。售后员工本岗 位的应知、应会、职业技 能培训考试成绩在75分以 上 每月编写技术交流月刊：服务 站疑难技术问题的处理，服务 站技术问题讨论，技术问题征 答，新产品技术交流。售后员 工本岗位的应知、应会、职业 技能培训考试成绩在85分以上 每月编写技术交流月刊： 服务站疑难技术问题的处 理，服务站技术问题讨论 ，技术问题征答，新产品 技术交流。售后员工本岗 位的应知、应会、职业技 能培训考试成绩在95分以 上 软性指标 权重 服务 信息内容完整 、及时 信息 5、 的反 馈与 数据收集及分 分析 析方法正确、 预测合理 10% 备件供应的及 时和准确 10% 服务 6、 网络 的管 理 专业技术培训 的针对性 卓越/10分 自评分 考评分 权重分 内容充实完整明晰，信息 内容空乏模糊无实际价 内容明确但不完整，信息 内容清晰明确但不完整，信 内容清晰明确，信息反馈 内容充实完整明晰，信息反馈 反馈及时、信息时间价值 值，信息反馈严重滞后 反馈有滞后现象 息反馈有时及时 及时 及时、信息具有时间价值 明显 部分数据来源客观真实、收 数据来源客观真实、收集 数据来源客观真实、收集与分 数据来源不真实、预测 部分数据来源客观真实、 集与分析方法合理、能够提 与分析方法合理、 建议 有 析方法科学合理、建议意义显 数据来源客观真实、收集 与分析方法科学合理、 建 结果无意义 收集与分析方法有待完善 出建议但意义一般 意义 著 议意义重大 7、 部门业务及管理创 新 10% 创新意识不强烈，对如 创新意识不强烈，对如何 何加强部门协调缺乏兴 加强部门协调兴趣不大， 趣。 仅有为数不多的创新活动 创新意识一般,有一定积极性 参与部门协调与沟通,能够在 业务领域和管理方式上采取 创新活动 创新意识较强烈,积极参与 部门协调与沟通,能够思索 在业务领域和管理方式上 进行创新 创新意识非常强烈,积极参与 部门协调与沟通,能够从公司 整体出发在部门内开展和推动 创新活动 创新意识极为强烈,积极倡 导创新精神和文化,并领导 本部门为提高公司整体运 作效率而努力 8、 部门内部人力资源 管理 10% 对本部门的人力资源管 对本部门的人力资源管理 理管理不重视，对开展 管理认识不够清楚,绩效考 绩效考核缺乏应有认识 核状况不够理想。 能够向下属工作提供较准 能够向下属工作提供较多指 确、全面指导,定期内部培 导，定期内部培训,,绩效考核 训,,绩效考核状况能够较准 状况能够较准确反映实际 确反映实际 能够向下属工作提供基本准确 、全面的指导,内部培训方式 灵活,,绩效考核状况能够达到 自我公平水平 能够极大地促进下属全面 发展,内部培训方式灵活,, 绩效考核状况实现了员工 的自我公平 期初备注:指标及其考核标准 被考核人: 重 要 签名: 记 录 考核人: 签名: 季度 期末说明 人力资源部审核 被考核人: 日期: 签名: 日期: 考核人: 日期： 签名: 签名: 日期： 日期： 日期： KPI考核表 被考核人： 部门： 硬性指标 岗位：大客户部经理 权重 基本目标 努力目标 工号： 考核周期： 年 评分标准 销售额 10% 8000万 1.6亿 2、 销售毛利率 10% 30% 40% 销售回款完成率 10% 80% 95% 销售回款完成率达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下1分/ 2%，在6~10分之间，1分/4%，10分以上，1分/1%（销售回款完成率=实际回款金 额/计划回款金额） 4、 大客户的销售增长 率 15% 20% 40% 增长率达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下1分/2%，在6~10 分之间，1分/4%，10分以上，1分/1% 重点渠道的销售增长率=（今年大客户的销 售额-去年大客户的销售额）/去年大客户的销售额 5、 新增大客户的数量 15% 20 50 增长数量达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下1分/2%，在 6~10分之间，1分/4%，10分以上，1分/1% 新增大客户的数量=今年大客户的数 量-去年大客户的数量（达到一定销量的方可计入） 软性指标 6、 大客户 管理与 产品建 议 大客户 政策的 管理和 使用 大客户 信息管 理 权重 很差/6分以下 一般/6分 较好/7分 优良/8分 优秀/9分 卓越/10分 10% 大客户政策使用不合理，后 果严重；对各地营销中心面 向大客户销售的管理与监督 无力，经常有假工程出现， 违规行为经常发生 合理使用大客户政策，对 各地营销中心面向大客户 销售的管理与监督缺乏力 度，假工程违规行为发生 次数为10次以上 合理使用大客户政策，对 各地营销中心面向大客户 销售的管理与监督缺乏力 度，假工程违规行为发生 次数为5~10次 合理使用大客户政策，对 各地营销中心面向大客户 销售的管理与监督有力度 ，假工程违规行为发生次 数为3~5次 合理使用大客户政策，对 各地营销中心面向大客户 销售的管理与监督到位， 假工程和违规行为发生次 数为1~3次 合理使用大客户政策，对 各地营销中心面向大客户 销售的管理与监督到位， 无假工程出现，无违规行 为发生 10% 大客户信息收集、档案建立 大客户信息收集、档案建 大客户信息收集、档案建 大客户信息收集、档案建 大客户信息收集、档案建 残缺，很少跟踪、回访，对 立及时有序，不定期跟踪 立及时有序，不定期跟踪 立及时清晰，定期跟踪、 客户需求把握模糊，相关建 立有序但不及时，不定期 、回访，对客户需求能够 、回访，对客户需求能够 回访，对客户需求把握准 跟踪、回访，但效果不明 议明显不符合实际，基本无 把握，但相关建议基本无 把握，相关建议有参考价 确，相关建议准确合理， 显 效 价值 值 有一定经济效益 大客户信息收集、档案建 立及时完整，定期跟踪、 回访，对客户需求把握准 确，相关建议准确合理， 经济效益显著 创新意识极为强烈,积极倡 导创新精神和文化,并领导 本部门为提高公司整体运 作效率而努力 7、 部门业务及管理创 新 10% 创新意识不强烈，对如何加 强部门协调缺乏兴趣。 创新意识一般,有一定积极 创新意识较强烈,积极参 创新意识非常强烈,积极参 创新意识不强烈，对如何 加强部门协调兴趣不大， 性参与部门协调与沟通,能 与部门协调与沟通,能够 与部门协调与沟通,能够从 仅有为数不多的创新活动 够在业务领域和管理方式 思索在业务领域和管理方 公司整体出发在部门内开 展和推动创新活动 上采取创新活动 式上进行创新 8、 部门内部人力资源 管理 10% 对本部门的人力资源管理管 理不重视，对开展绩效考核 缺乏应有认识 对本部门的人力资源管理 能够向下属工作提供较多 管理认识不够清楚,绩效 指导，定期内部培训,,绩 效考核状况能够较准确反 考核状况不够理想。 映实际 期初备注:指标及其考核标准 被考核 人: 重要 签名: 记录 考核人: 签名: 指标完 成值 考核分 权重分 自评分 考评分 权重分 销售额达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下2分/X，在6~10分 之间，1分/X，10分以上，4分/X 销售毛利率达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下2分/X，在 6~10分之间，1分/X，10分以上，4分/X 1、 3、 季度 能够向下属工作提供较准 确、全面指导,定期内部 培训,,绩效考核状况能够 较准确反映实际 能够向下属工作提供基本 准确、全面的指导,内部培 训方式灵活,,绩效考核状 况能够达到自我公平水平 能够极大地促进下属全面 发展,内部培训方式灵活,, 绩效考核状况实现了员工 的自我公平 期末说明 人力资源部审核 被考核人: 日期: 签名: 日期: 考核人: 日期： 签名: 签名: 日期： 日期： 日期： KPI考核表 被考核人： 硬性指标 部门： 岗位：销售部经理 权重 基本目标 努力目标 工号： 考核周期： 年 指标完 成值 评分标准 销售额 10% 8000万 1.6亿 2、 销售毛利率 10% 30% 40% 3、 销售回款完成率 10% 80% 95% 销售回款完成率达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下1 分/2%，在6~10分之间，1分/4%，10分以上，1分/1%（销售回款完成率=实 际回款金额/计划回款金额） 4、 重点渠道的销售增长 15% 率 20% 40% 增长率达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下1分/2%， 在6~10分之间，1分/4%，10分以上，1分/1% 重点渠道的销售增长率=（今 年重点渠道的销售额-去年重点渠道的销售额）/去年重点渠道的销售额 20 50 增长数量达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下1分/ 2%，在6~10分之间，1分/4%，10分以上，1分/1% 新增销售渠道的数量= 今年销售渠道的数量-去年销售渠道的数量（达到一定销量的渠道方可计入 ） 一般/6分 较好/7分 软性指标 权重 很差/6分以下 考核分 权重分 销售额达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下2分/X，在 6~10分之间，1分/X，10分以上，4分/X 销售毛利率达到基本目标值为6分，达到努力目标时为10分，6分以下2分/ X，在6~10分之间，1分/X，10分以上，4分/X 1、 5、 新增销售渠道的数量 15% 季度 优良/8分 优秀/9分 卓越/10分 自评分 考评分 权重分 内容充实完整明晰，信 信息内容完整 10% 内容空乏模糊无实际 内容清晰明确但不完整 内容清晰明确，信息反 内容充实完整明晰，信 价值，信息反馈严重 内容明确但不完整， 息反馈及时、信息具有 息反馈及时、信息时间 市场 、及时 信息反馈有滞后现象 ，信息反馈有时及时 馈及时 滞后 时间价值 价值明显 信息 6、 分析 部分数据来源客观真实 、反 数据收集及分 部分数据来源客观真 数据来源客观真实、收 数据来源客观真实、收 数据来源客观真实、收 馈、 析方法正确、 10% 数据来源不真实、预 实、收集与分析方法 、收集与分析方法合理 集与分析方法合理、预 集与分析方法科学合理 集与分析方法科学合理 测结果无意义 、能够预测但结果意义 预测 预测合理 有待完善 测结果有意义 、预测结果意义显著 、预测结果意义重大 一般 创新意识不强烈，对 7、 部门业务及管理创新 10% 如何加强部门协调缺 乏兴趣。 创新意识一般,有一定 创新意识不强烈，对 积极性参与部门协调与 创新意识较强烈,积极参 创新意识非常强烈,积极 参与部门协调与沟通,能 如何加强部门协调兴 与部门协调与沟通,能够 够从公司整体出发在部 沟通,能够在业务领域 趣不大，仅有为数不 门内开展和推动创新活 和管理方式上采取创新 思索在业务领域和管理 多的创新活动 方式上进行创新 动 活动 创新意识极为强烈,积极 倡导创新精神和文化,并 领导本部门为提高公司 整体运作效率而努力 对本部门的人力资源 8、 部门内部人力资源管理10% 管理管理不重视，对 开展绩效考核缺乏应 有认识 对本部门的人力资源 管理管理认识不够清 楚,绩效考核状况不 够理想。 能够向下属工作提供基 本准确、全面的指导,内 部培训方式灵活,,绩效 考核状况能够达到自我 公平水平 能够极大地促进下属全 面发展,内部培训方式灵 活,,绩效考核状况实现 了员工的自我公平 能够向下属工作提供较 多指导，定期内部培训 ,,绩效考核状况能够较 准确反映实际 期初备注:指标及其考核标准 被考 核人: 重 要 签名: 记 录 考核 人: 签名: 能够向下属工作提供较 准确、全面指导,定期内 部培训,,绩效考核状况 能够较准确反映实际 期末说明 人力资源部审核 被考核人: 日期: 签名: 日期: 考核人: 日期： 签名: 签名: 日期： 日期： 日期： 被考核人： 部门： 硬性指标 1、 权重 订单采购 软性指标 2、 岗位：产品管理部经理 产品价 格政策 的制定 及调整 3、 公司不 同产品 线的产 品规划 基本目标 努力目标 工号： 考核周期： 很差/6分以下 一般/6分 较好/7分 优良/8分 优秀/9分 15% 财务与市场数据收集不准确、 财务与市场数据收集准确、计算 计算结果脱离实际，不可执行 结果合理性欠佳，执行有难度 财务与市场数据收集准确、计算合 理，易于执行 财务与市场数据收集准确、计算合 财务与市场数据收集准确、计算合理，明 理，针对性强，易于执行 确针对竞争对手的价格政策，易于执行 财务与市场数据收集准确、计算合理，明确 针对竞争对手的价格政策，符合公司战略和 易于执行 价格政策 调整的及 时性 15% 不能及时调整产品价格策略（ 定价、调整、大单协作定价等 ）， 根据产品市场和竞争对手的变化 ，有时能调整产品价格策略（定 价、调整、大单协作定价等）， 但无目的性 根据产品市场和竞争对手的变化， 基本平衡公司实际状况，有时能及 时调整产品价格策略（定价、调整 、大单协作定价等），但目的性不 明确 根据产品市场和竞争对手的变化， 平衡公司实际状况，及时调整产品 价格策略（定价、调整、大单协作 定价等），但目的性不明确 根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公 司实际状况，及时、适时调整产品价格策 略（定价、调整、大单协作定价等），目 的性明确 根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司 实际状况，及时、适时调整产品价格策略（ 定价、调整、大单协作定价等），确保销售 目标的实现和市场竞争地位的确立； 产品结构 的合理性 8% 公司产品结构的设计能够符合 公司的战略目标和规划，但不 同产品线的发展战略、具体策 略和实施步骤有重大缺陷 公司产品结构的设计能够符合公 司的战略目标和规划，不同产品 线的发展战略、具体策略和实施 步骤能不能兼顾市场的变化和公 司的战略 公司产品结构的设计能够符合公司 的战略目标和规划，不同产品线的 发展战略、具体策略和实施步骤能 不能有效兼顾市场的变化和公司的 战略 公司产品结构的设计能够符合公司 的战略目标和规划，不同产品线的 发展战略、具体策略和实施步骤能 兼顾市场的变化和公司的战略欠佳 公司产品结构的设计能够符合公司的战略 目标和规划，不同产品线的发展战略、具 体策略和实施步骤能兼顾市场的变化和公 司的战略，但反应滞后 公司产品结构的设计能够符合公司的战略目 标和规划，不同产品线的发展战略、具体策 略和实施步骤能及时兼顾市场的变化和公司 的战略 产品计划 的明确性 7% 不能够平衡市场需求、库存、 产品策略的关系，月度产品滚 动计划和年度产品规划与现实 脱钩（市场和相关部门反应） 能够平衡市场需求、库存、产品 策略的关系，月度产品滚动计划 和年度产品规划欠佳（市场和相 关部门反应） 能够及时平衡市场需求、库存、产 品策略的关系，月度产品滚动计划 和年度产品规划欠佳（市场和相关 部门反应） 能够及时平衡市场需求、库存、产 品策略的关系，月度产品滚动计划 和年度产品规划合理（市场和相关 部门反应） 能够及时平衡市场需求、库存、产品策略 的关系，月度产品滚动计划和年度产品规 划合理，能够减少相关费用（相对往年同 期） 能够准确及时平衡市场需求、库存、产品策 略的关系，月度产品滚动计划和年度产品规 划合理有效，明显减少相关费用，对公司利 润贡献显著（相对往年同期） 空调产品 市场研究 7% 能够收集、研究行业、用户、 竞争对手、渠道、产品等方面 的市场信息，分析报告内容空 泛，分析结果不能够对公司产 品规划决策提供支持 能够收集、研究行业、用户、竞 争对手、渠道、产品等方面的市 场信息，分析报告内容缺乏针对 性，分析结果不能够对公司产品 规划决策提供应有的支持 及时收集、研究行业、用户、竞争 对手、渠道、产品等方面的市场信 息，能够对客户和市场需求提出分 析，分析结果 对公司产品规划决策 提供支持一般 及时收集、研究行业、用户、竞争 对手、渠道、产品等方面的市场信 息，能够对客户和市场需求提出分 析，分析结果能够对公司产品规划 决策提供支持 及时收集、研究行业、用户、竞争对手、 渠道、产品等方面的市场信息，分析报告 内容具有针对性，分析结果能够对公司产 品规划决策提供支持 及时充分收集、研究行业、用户、竞争对手 、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告 内容充实合理针对性强，对产品规划决策支 持显著 新产品开 发需求的 准确性 8% 根据市场研究提供的相关结果 ，向研发部门提供的新产品研 根据市场研究提供的相关结果， 向研发部门提供的新产品研发需 发需求内容模糊，过程改动频 求内容明确，过程改动较多 繁 根据市场研究提供的相关结果，向 研发部门提供的新产品研发需求内 容明确清晰，过程改动较多 根据市场研究提供的相关结果，向研发部 根据市场研究提供的相关结果，向 门提供的新产品研发需求内容明确清晰， 研发部门提供的新产品研发需求内 过程改动少，对现有产品和新产品的设计 容明确清晰，过程改动少 缺陷能够提出改进意见（事后证实部分合 理） 根据市场研究提供的相关结果，向研发部门 提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程 改动少，对现有产品和新产品的设计缺陷能 够提出改进意见（事后证实合理） 创新意识一般,有一定积极性参与部 门协调与沟通,能够在业务领域和管 理方式上采取创新活动 创新意识较强烈,积极参与部门协调 创新意识非常强烈,积极参与部门协调与 与沟通,能够思索在业务领域和管理 沟通,能够从公司整体出发在部门内开展 和推动创新活动 方式上进行创新 创新意识极为强烈,积极倡导创新精神和文 化,并领导本部门为提高公司整体运作效率 而努力 10% 创新意识不强烈，对如何加强部 创新意识不强烈，对如何加强 门协调兴趣不大，仅有为数不多 部门协调缺乏兴趣。 的创新活动 5、 部门内部人力资源管 10% 对本部门的人力资源管理管理 对本部门的人力资源管理管理认 能够向下属工作提供较多指导，定 能够向下属工作提供较准确、全面 能够向下属工作提供基本准确、全面的指 不重视，对开展绩效考核缺乏 识不够清楚,绩效考核状况不够理 期内部培训,,绩效考核状况能够较准 指导,定期内部培训,,绩效考核状况 导,内部培训方式灵活,,绩效考核状况能 应有认识 够达到自我公平水平 想。 确反映实际 能够较准确反映实际 期初备注:指标及其考核标准 被考核 人: 指标完成 值 考核分 权重分 自评分 考评分 权重分 能够极大地促进下属全面发展,内部培训方 式灵活,,绩效考核状况实现了员工的自我公 平 期末说明 人力资源部审核 被考核人: 日期: 考核人 : 签名: 卓越/10分 价格政策 的合理和 明确性 部门业务及管理创新 签名: 季度 评分标准 4、 重要 记录 年 采购定单的差错率*10 （采购定单的差错率=发出后又修改的定单总数/发出的定单总数） 20% 权重 KPI考核表 签名: 日期: 考核人: 日期： 签名: 签名: 日期： 日期： 日期： KPI考核表 被考核人： 部门： 硬性指标 1、 推广费用的管理 岗位：市场推广部经理 考核周期： 年 基本目标 努力目标 评分标准 20% 756万元 720万元 基本值为6分，实际值大于基本值,考核分为0,小于基本值每9万元,加1 分,小于努力值每5万元,加1分。 1、组织安排没有条理一次扣0.3分；2、各种资源调配发生较大冲突 一次扣0.3分，有一定冲突一次扣0.2分；3、会议准备工作不充分一次 扣0.2分，欠充分一次扣0.1分；4、会议期间表现不好，没能发挥应有 作用一次扣0.2分注：实际得分：100－（次数*分数） 权重 很差/6分以下 一般/6分 较好/7分 品牌定位的准确 性 8% 无针对性 模糊 针对性欠佳 品牌体系的合理 性 品牌策 略的制 定及实 施 品牌维护的及时 性 7% 体系混乱严重违背公 司战略 体系模糊但不违背公 体系可用基本合理符 司战略 合公司的发展战略 体系明晰合理符合公 有效的补充公司发展战 显著补充公司发展战 司的发展战略 略 略 7% 处理品牌危机滞后有 害品牌形象 处理品牌危机滞后但 处理品牌危机滞后但 效过一般 有效 及时处理品牌危机 品牌宣传的有效 性 8% 软性指标 季度 指标完 成值 考核分 权重分 权重 2、 产品系列在区域市场内的 30% 推广活动的组织与实施 4 工号： 无效 基本无效 效果一般 6 部门业务及管理创新 创新意识不强烈，对 10% 如何加强部门协调缺 乏兴趣。 创新意识一般,有一定 创新意识不强烈，对 积极性参与部门协调 如何加强部门协调兴 趣不大，仅有为数不 与沟通,能够在业务领 域和管理方式上采取 多的创新活动 创新活动 7 部门内部人力资源管理 对本部门的人力资源 10% 管理管理不重视，对 开展绩效考核缺乏应 有认识 对本部门的人力资源 管理管理认识不够清 楚,绩效考核状况不够 理想。 优秀/9分 卓越/10分 自评分 考评分 权重分 有针对性，内容有待 明晰准确，基本符合公 明晰准确，符合公司 明晰准确 司战略和定位 战略和定位 及时处理品牌危机， 及时处理品牌危机，产 产生显著增强品牌效 生良性效果 果 达到预期效果 超出预期效果 明显超出预期效果 创新意识较强烈,积极 参与部门协调与沟通, 能够思索在业务领域 和管理方式上进行创 新 创新意识非常强烈,积 极参与部门协调与沟通 ,能够从公司整体出发 在部门内开展和推动创 新活动 创新意识极为强烈,积 极倡导创新精神和文 化,并领导本部门为提 高公司整体运作效率 而努力 能够向下属工作提供 能够向下属工作提供 较准确、全面指导,定 能够向下属工作提供基 能够极大地促进下属 本准确、全面的指导, 全面发展,内部培训方 较多指导，定期内部 培训,,绩效考核状况能 期内部培训,,绩效考核 内部培训方式灵活,,绩 式灵活,,绩效考核状 状况能够较准确反映 效考核状况能够达到自 况实现了员工的自我 够较准确反映实际 我公平水平 公平 实际 期初备注:指标及其考核标准 被考核 人: 优良/8分 期末说明 人力资源部审核 被考核人: 重 要 签名: 记 录 考核人: 日期: 签名: 日期： 签名: 日期: 考核人: 签名: 签名: 日期： 日期： 日期：
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85_云南红塔烟草集团2010年KPI关键绩效指标考评说明书(DOC 38页)
关键绩效指标考评说明 编制： 经济运行部 日期： 二○一○年十二 月 目 录 一、关键绩效指标考评方式......................................................1 二、关键绩效指标考评时间......................................................2 三、各部门关键绩效指标考评说明................................................2 1、“共性指标”的考评.........................................................2 2、集团工会关键绩效指标.......................................................3 3、纪检监察办公室关键绩效指标.................................................4 4、党委工作部关键绩效指标.....................................................4 5、经济运行部关键绩效指标.....................................................5 6、财务部关键绩效指标.........................................................6 7、营销中心关键绩效指标.......................................................6 8、技术中心关键绩效指标.......................................................7 9、工程技术部关键绩效指标.....................................................8 10、人力资源部关键绩效指标....................................................8 11、集团办公室关键绩效指标....................................................9 12、安保部关键绩效指标........................................................9 13、动力部关键绩效指标.......................................................10 14、综合生产管理部关键绩效指标...............................................10 15、生产一、二部关键绩效指标.................................................11 16、大理、楚雄卷烟厂关键绩效指标.............................................11 17、物资公司关键绩效指标.....................................................12 18、烟叶公司关键绩效指标.....................................................12 19、红塔物业公司关键绩效指标.................................................13 20、云南红塔有限责任公司关键绩效指标.........................................13 21、红塔服务公司关键绩效指标.................................................13 四、各部门关键绩效指标考评说明表.............................................14 集团工会关键绩效指标考评说明.................................................15 纪检监察办公室关键绩效指标考评说明...........................................16 党委工作部关键绩效指标考评说明...............................................17 经济运行部关键绩效指标考评说明...............................................18 财务部关键绩效指标考评说明...................................................19 营销中心关键绩效指标考评说明.................................................20 技术中心关键绩效指标考评说明.................................................21 工程技术部关键绩效指标考评说明...............................................22 人力资源部关键绩效指标考评说明...............................................23 集团办公室关键绩效指标考评说明...............................................24 安保部关键绩效指标考评说明...................................................25 动力部关键绩效指标考评说明...................................................26 综合生产管理部关键绩效指标考评说明...........................................27 生产一、二部关键绩效指标考评说明.............................................28 大理、楚雄卷烟厂关键绩效指标考评说明.........................................29 物资公司关键绩效指标考评说明.................................................30 烟叶公司关键绩效指标考评说明.................................................31 红塔物业公司关键绩效指标考评说明.............................................32 云南红塔有限责任公司关键绩效指标考评说明.....................................33 红塔服务公司关键绩效指标考评说明.............................................34 红塔集团 2007 年关键绩效指标考评说明 为有效贯彻落实《红塔集团绩效管理制度》，确保绩效评价工作 顺利开展，现对2007年各部门关键绩效指标的考评作以下具体说 明： 一、关键绩效指标考评方式 1、关键绩效指标从类型上分为“定量”和“定性”两类指标， 从考评时间上分为“适用于季度和年度考评”和“只适用于年度考 评”两类。 2、“定量”指标的考评，原则上由 ERP 系统实现，不能实现的 部门数据由考核数据来源部门在规定日期之前考核得出结果，并报 经济运行部按评分标准评分。 3、“定性”指标的考评，由考核数据来源部门在规定日期之前 提交指标完成情况总结材料（或由被考核部门将考评期内所做工作 进行汇总说明），报集团分管领导审核后，再报送经济运行部和集 团总裁评分。同时，经济运行部在日常工作中对各部门管理工作进行 监督和记录，了解和掌握各部门的基本情况，在季度、年度考评时提 供真实有效的评价依据和初步结论。 4、“适用于季度和年度考评”的指标，可在各部门每季、年度 生产管理工作结束后，对本季、本年考评期内指标完成情况分别进行 汇总考评。当季度指标完成结果于当季打分评价兑现，不带入下季； 年度考评时再进行汇总考评打分。 5、“只适用于年度考评”的指标，在年度考评时进行一次性评 价。季度考评时，按不影响其它指标的分数计分（原则上统一按该指 标按应得满分的90％给予计分）。 二、关键绩效指标考评时间 各考核数据来源部门必须在每年 4 月、7 月、10 月和次年 1 月份 的 10 日前完成季度考核，次年 1 月 15 日完成年度关键绩效指标的 考核，并将结果报送经济运行部作为考评依据（定量指标须报集团 分管领导审核）。 2、各部门结合本部门季度、年度关键绩效指标完成的情况，进 行书面总结并组织相关说明材料，于每年 4 月、7 月、10 月、次年 1 月 份的 10 日前报送经济运行部，年度的情况次年 1 月 15 日前报送。 3、经济运行部根据各部门上报的指标考核结果和总结材料，对 各部门进行定量、定性指标的初步评价和打分，并于每年 4 月、7 月 、 10 月、次年 1 月份的 15 日前，年度的次年 1 月 25 日将评价结果提交 集团总裁审定。 4、总裁于每年 4 月、7 月、10 月、次年 1 月份的 20 日前对季度考 核结果，年度的次年 1 月 30 日前，审定通过各部门的绩效评价结果， 人力资源部据此核发部门绩效工资。 5、部门未在规定日期之前上报考核结果和总结材料的，每超过 规定日期1天扣减部门当季、年度绩效得分1分，累计扣减。 三、各部门关键绩效指标考评说明 1、“共性指标”的考评 1.1 “管理（工作、服务、营销）创新”指标，适用于季度和年 度考评。各部门在每季、年度工作结束后，在规定日期前上报部门工 作情况总结，集团总裁班子和经济运行部根据创新工作开展情况进 行考评打分。 1.2 “安全、环境管理”指标，只适用于年度考评。季度考评按 应得分 90％打分；年度考评时由安委会上报被考核部门年度考核得 分和部门安全考核情况，经济运行部根据评分标准进行打分。 1.3 “设备管理”指标，适用于年度考评。季度考评按应得分的 90％打分。年度考评时由工程技术部上报被考核部门年度考核得分和 设备管理考核情况，经济运行部根据评分标准进行打分。 2、集团工会关键绩效指标 2.1 “维护职工合法权益”指标，适用于年度考评。工会提供集 体合同续签、履行情况监督检查、职工劳动安全卫生保护监督方面的 工作记录及材料，由经济运行部和集团总裁审核考评。 2.2 “参与民主管理、民主监督”指标，适用于年度考评。工会 提交职代会代表提案、合理化建议的处理情况和民主监督方面的材料， 以及厂务公开、涉及职工切身利益问题等活动的会议记录及材料，由 经济运行部和集团总裁审核考评。 2.3 “职工队伍建设”指标，适用于季度和年度考评。工会须将 年度工作计划分解到每个季度，做到每季度都有职工队伍建设的具 体工作，经济运行部和集团总裁根据季度和年度计划对实施情况进 行考评。 2.4 “服务企业中心工作”指标，适用于季度和年度考评。工会 须将服务企业中心工作、创建企业文化的工作不间断地贯穿在全年工 作中，经济运行部和集团总裁根据各季度的工作开展情况视成效进 行考评。 3、纪检监察办公室关键绩效指标 3.1 “党员、干部违法违纪人次”指标，适用于季度和年度考评。 发生的责任事件在处理结果明确后，在结果判定的季度内给予考评 惩扣，年终再对全年执行情况进行汇总考评。 3.2 “信访案件初核率”指标，适用于季度和年度考评。要求对 发生信访案件的初核工作要积极主动，及时处理。超过 3 个月未处理， 先根据到期时间，在季度内考核，年终再作全年未完成项次汇总考 评。 3.3 “监督工作”指标，适用于季度和年度考评。每季度对发生 的招投标、干部任用等监督事项进行考评；年终对全年执行情况进行 汇总评价。 3.4 “廉政建设”指标，适用于年度考评。经济运行部和集团总 裁根据纪检监察办公室上报的书面总结材料，对廉政制度建设和相 应的实施情况进行审核考评。 4、党委工作部关键绩效指标 4.1 “党建工作”指标，适用于季度和年度考评。党委工作部须 全年党建工作计划分解到各季度，保持工作的持续性。经济运行部根 据上报的季度、年度计划和实施情况的总结进行审核考评。 4.2 “干部交流”指标，适用于年度考评。年终经济运行部根据 全年集团实际发生的干部岗位交流和晋升退出人次进行评分。 4.3 “企业宣传工作”指标，适用于季度和年度考评。经济运行 部和集团总裁班子每季度对电视、网络、报纸的宣传效果进行考评， 年终再对宣传工作的效果进行综合评价。 4.4 “企业文化建设”指标，适用于季度和年度考评。党委工作 部将创建活动贯穿于全年工作当中，经济运行部和集团总裁根据创 建活动计划和实施报告，对季度、年度计划完成和实施效果进行评价。 5、经济运行部关键绩效指标 5.1 “战略计划管理”指标，适用于季度和年度考评。经济运行 部对每季度发生的计划编制和执行情况进行检查总结，集团总裁班 子进行考评；年终再结合集团发展战略和品牌规划的实现情况综合 评价。 5.2 “经济运行”指标，适用于季度和年度考评。由集团总裁对 经济运行部提交的各类经济运行分析报告进行考评，视报告的及时 性和参考价值进行评价。 5.3 “管理制度（体系）持续改进和管理创新”指标，适用于 季度和年度考评。经济运行部对集团管理制度和体系运作的规范性和 有效性进行监督管理，集团总裁班子每季度根据集团管理效益情况 对经济运行部进行考评，年终再进行综合评价。 5.4 “审计”指标，适用于季度和年度考评。经济运行部对每季 度发生的审计事项进行及时处理，集团总裁班子根据各被审部门的 反馈和经济运行部的自查报告进行审核考评，年终再对同级审计的 完成情况进行综合评价。 5.5 “统计数据”指标，适用于季度和年度考评。每季度根据 ERP 系统记录的情况和关联部门的反馈，对经济运行部统计数据工 作的及时准确性进行考评，年终进行综合汇总评价。 5.6 “法律事务处理”指标，适用于季度和年度考评。经济运行 部对集团所发生的各类法律事务及时办理、有效解决，关联部门和集 团总裁班子根据事务处理的效率和质量进行季度考评，年终再作综 合评价。“内部监管工作”是指根据国家局要求开展专卖监督检查和 督促改进的工作，视上级部门检查中出现的不合格严重情况进行扣 分。 6、财务部关键绩效指标 6.1 “财务处理”指标，适用于季度和年度考评。经济运行部根 据财务部每季发生的财务处理情况进行考评，年终再作汇总评价。 6.2 “财务分析”指标，适用于季度和年度考评。财务部在规定 时间内提交季度、年度和其他各类财务分析报告，集团总裁班子和经 济运行部对分析报告的及时性、有效性进行审核考评。如果由于其它 部门提供数据环节提供数据延误导致分析报告的时效、质量受影响， 责任不在财务部。 6.3 “预算管理”指标，适用于季度和年度考评。要求各部门必 须将全年预算费用计划分解到各个季度使用，财务部承担对各部门 按计划使用预算费用的监督和管理职能。经济运行部根据每季、年集 团各部门预算计划和使用情况，对财务部进行考评。 6.4 “成本控制”指标，适用于年度考评。全年生产管理工作结 束后，经济运行部对财务部的成本控制管理制度的完善和实施情况， 以及最终实现的成本结果进行综合考评。 7、营销中心关键绩效指标 7.1 “重点品牌销售量”指标，适用于季度和年度考评。每季工 作结束后经济运行部根据营销中心“红塔山”、“玉溪”两大重点品 牌及“红塔山”一、二类卷烟本季度销售计划和实际完成情况进行考 评，全年销售工作完成后再作汇总评价。 7.2 “销售计划准确率”指标，适用于季度和年度考评。每个季 度对各月所提交的计划数和准确性进行审核考评，全年再作综合汇 总评价。 7.3 “重点客户满意度”指标，适用于季度和年度考评。每季度 发生的客户投诉在季度内进行考评，年终再进行全年汇总评价。因计 划指标不足引起的投诉不在考核之列。 8、技术中心关键绩效指标 8.1 “重点品牌销售量”指标，适用于季度和年度考评。每季工 作结束后经济运行部根据营销中心“红塔山”、“玉溪”两大重点品 牌及“红塔山”一、二类卷烟本季度销售计划和实际完成情况进行考 评，全年销售工作完成后再作汇总评价。 8.2 “卷烟质量抽检合格率”指标，适用于季度和年度考评。每 个季度根据抽检结果，结合评分标准进行考评，全年生产管理工作 结束后再进行汇总评价。 8.3 “产品规划与开发”指标，适用于季度和年度考评。集团总 裁和经济运行部根据技术中心每季度产品规划实施的进度和成效， 进行审核考评，年终再进行总体评价。 8.4 “产品配方成本与维护”指标，适用于年度考评。全年生产 管理工作结束后根据配方成本实际完成值和全年的正常维护创新情 况，结合评分标准进行考评。 8.5 “科技创新”指标，适用于年度考评。全年工作结束后集团 总裁班子和经济运行部根据科技成果的成效，以及专利、核心技术成 果的创建情况进行综合评价。 9、工程技术部关键绩效指标 9.1 “工程项目管理”指标，适用于季度和年度考评。每季度经 济运行部根据工程项目完成情况的总结材料和审计科提供的预、结算 数据，结合评分标准进行考评，年终再进行全年情况的综合评价。 9.2 “信息网络技术支持”指标，适用于季度和年度考评。每季 度经济运行部根据考核记录和使用部门的反馈，对所发生的责任事 故进行考评，年终再对全年信息网络技术维护工作进行汇总评价。 10、人力资源部关键绩效指标 10.1 “人力资源管理体系”指标，适用于年度考评。全年管理 工作结束后，由集团总裁和经济运行部对人力资源部制定的集团人 力资源战略规划，以及各级规划的完成情况进行综合考评。 10.2 “员工岗位绩效评价”指标，适用于季度和年度考评。人 力资源部对各部门员工岗位绩效评价工作进行及时有效的指导、监督 和管理，承担推动部门相关工作的职责。集团总裁和经济运行部每季 度对人力资源部的组织推进工作成效进行考评，年终视集团员工岗 位绩效评价整体推进情况作综合评价。 10.3 “员工培训”指标，适用于季度和年度考评。人力资源部 将集团员工培训工作计划分解到各季，保持全年员工培训工作的连 续性。经济运行部根据培训计划的科学合理性和计划的完成情况，对 每季度的培训工作进行考评，年终再对培训的总体成效进行综合评 价。 10.4 “全员劳动生产率”指标，适用于年度考评。人力资源部 对集团劳动用工的合理安排承担监督管理职责，年终由经济运行部 根据实际完成值进行考评。 11、集团办公室关键绩效指标 11.1 “公文处理”指标，适用于季度和年度考评。每季度经济 运行部根据集团领导的反馈意见和考核记录进行考评，年终再作汇 总评价。 11.2 “督办督察工作”指标，适用于季度和年度考评。由经济 运行部根据集团领导的要求对督办工作的完成情况进行考评。 11.3 “公关、接待”指标，适用于季度和年度考评。每季度经 济运行部根据其他相关部门和对口单位的反馈，以及对办公室相关 工作的考核记录进行考评，年终再作综合评价。 11.4 “企业、产品形象宣传”指标，适用于季度和年度考评。 集团办公室须在每个季度均有针对企业、产品形象宣传的各类宣传策 划方案，经济运行部根据计划和实施情况进行考评。 12、安保部关键绩效指标 12.1 “事故案件”指标，适用于季度和年度考评。凡在本季度 内发生的各类火灾、轻重伤、重特大责任交通等事故必须在季度内予 以考评兑现，年终再根据综合考核情况进行评价。 12.2 “环境管理”指标，适用于年度考评。全年工作结束后， 经济运行部根据各级考核部门的考核结果，对集团污染排放和危险 固体废弃物环保处理等情况进行考评。 12.3 “特种设备及环境、职业健康检测”指标，适用于年度考 评。全年工作结束后经济运行部根据各级考核部门对相关内容的检测 考核结果进行考评。 12.4 “技防系统完好率”指标，适用于年度考评。全年工作结 束后经济运行部根据各级考核部门对相关内容的检查结果进行考评。 13、动力部关键绩效指标 13.1 “能耗指标”，适用于季度和年度考评。每季度生产结束 后经济运行部根据“电汽比”、“煤汽比”和“水汽比”三项指标的 实际完成值，结合评分标准进行考评，年终再作综合指标完成值的 评价。 13.2 “责任故障指标”，适用于季度和年度考评。每季度对发 生的各类责任事故考核兑现，年终再对全年发生的各类责任事故进 行汇总考评。 13.3 “能源供应”指标，适用于季度和年度考评。每季度经济 运行部根据综合生产管理部提供的能源供应质量报告进行考评，年 终进行汇总评价。 14、综合生产管理部关键绩效指标 14.1 “卷烟生产计划满足率”指标，适用于季度和年度考评。 每季度经济运行部根据营销中心的反馈和日常考核记录，进行满足 率的考评，年终再根据全年完成情况进行综合评价。 14.2 “配料质量合格率”指标，适用于季度和年度考评。每季 度经济运行部根据技术中心提供的质量考核报告进行考评，年终进 行汇总评价。 14.3 “嘴棒供给”指标，适用于季度和年度考评。每季度经济 运行部根据技术中心和生产制造部门的考核和反馈情况，对嘴棒供 应工作进行考评，年终再进行汇总评价。 14.4 “联营生产管理”指标，适用于季度和年度考评。每季度 经济运行部根据本季度集团联营生产管理工作完成情况进行考评， 年终再进行汇总评价。 15、生产一、二部关键绩效指标 15.1 “卷烟烟用物资消耗”指标，适用于季度和年度考评。经 济运行部根据生产一、二部每季度卷烟烟用物资消耗的实际完成值， 结合评分标准进行考评，年终再根据全年平均完成值进行评价。 15.2 “产品质量”指标，适用于季度和年度考评。经济运行部 根据每季度技术中心的考核结果，对生产一、二部卷烟包装与卷制质 量工作进行考评，年终再进行全年考核汇总结果的评价。 16、大理、楚雄卷烟厂关键绩效指标 16.1 “卷烟生产计划满足率”指标，适用于季度和年度考评。 每季度经济运行部根据营销中心的反馈和日常考核记录，结合评分 标准分别进行考评，全年生产管理工作结束后再作综合评价。 16.2 “卷烟单箱标准成本完成率”指标，适用于年度考评。全 年生产管理工作结束后，经济运行部根据两厂的卷烟单箱成本完成 值，结合评分标准分别进行考评。 16.3 “产品质量”指标，适用于季度和年度考评。经济运行部 根据每季度技术中心对大理、楚雄两厂卷烟包装与卷制质量抽检考核 结果进行考评，年终再进行全年考核汇总结果的评价。 17、物资公司关键绩效指标 17.1 “物资供应保障的及时性、准确性”指标，适用于季度和 年度考评。经济运行部根据使用部门的反馈和综合生产管理部的考核 记录，对每季度的物资供应保障情况进行考评，年终再进行汇总评 价。 17.2 “物资采购合格率”指标，适用于季度和年度考评。对每 季度发生的辅料、机配物资采购合格率都进行考评兑现，年终再进行 汇总评价。 17.3 “辅料、备件月平均库存资金占用”指标，适用于季度和 年度考评。对每季度库存资金占用进行考评兑现，年终再根据全年实 际值进行评价。 17.4 “自制配件”指标，适用于年度考评。全年工作结束后， 根据自制配件实际完成情况，结合评分标准进行考评。 18、烟叶公司关键绩效指标 18.1 “烟叶工商交接等级合格率”指标，适用于年度考评。全 年烤烟省内外工商交接工作完成后，根据综合等级合格率的实际值， 结合评分标准进行考评。 18.2 “初烤烟出片率”指标，适用于年度考评。全年烤烟生产 工作结束后，根据省内外复烤出片率综合考核的结果，结合评分标 准进行考评。 18.3 “打叶复烤质量综合得分”指标，适用于年度考评。全年 烤烟生产工作结束后，根据复烤环节挑选分级、入库成品和在线工艺 质量抽检综合质量得分，结合评分标准进行考评。 19、红塔物业公司关键绩效指标 19.1 “客户满意度”指标，适用于季度和年度考评。对每季度 发生的客户投诉进行及时考评，年终再进行汇总评价。 19.2 “物业管理”指标，适用于季度和年度考评。对每季度房 屋管理、绿化管理和卫生管理工作进行及时监督考评，年终再进行汇 总评价。 19.3 “物资配送及时准确性”指标，适用于季度和年度考评。 每季度根据使用部门的反馈和综合生产管理部的考核记录进行考评， 年终再进行汇总评价。 20、云南红塔有限责任公司关键绩效指标 20.1 “主营业务收入”指标，适用于季度和年度考评。每季度 经济运行部根据季度目标计划和实际完成值，结合评分标准进行考 评，全年经营工作结束后再作综合评价。 20.2 “实现利税总额”指标，适用于季度和年度考评。每季度 经济运行部根据季度目标计划和实际完成值，结合评分标准进行考 评，全年经营工作结束后再作综合评价。 20.3 “多元化投资企业管理”指标，适用于季度和年度考评。 每季度经济运行部和集团总裁对投资企业的经营管理工作进行监督 考评，年终再进行总体评价。 21、红塔服务公司关键绩效指标 21.1 “客户满意度”指标，适用于季度和年度考评。对每季度 发生的客户投诉进行及时考评，年终再进行汇总评价。 21.2 “主营业务收入”指标，适用于季度和年度考评。每季度 经济运行部根据季度目标计划和实际完成值，结合评分标准进行考 评，全年经营工作结束后再作综合评价。 21.3 “实现利税总额”指标，适用于季度和年度考评。每季度 经济运行部根据季度目标计划和实际完成值，结合评分标准进行考 评，全年经营工作结束后再作综合评价。 四、各部门关键绩效指标考评说明表 集团工会关键绩效指标考评说明 序号 指标名称 考评说明 适用于年度考评。工会提供集体合同续签、履行情 1 维护职工合法权益 况监督检查、职工劳动安全卫生保护监督方面的工作记 录及材料，由经济运行部和集团总裁审核考评。 适用于年度考评。工会提交职代会代表提案、合理 2 化建议和民主监督情况方面的处理材料，以及厂务公 参与民主管理、民 主监督 开、涉及职工切身利益问题等活动的会议记录及材料， 由经济运行部和集团总裁审核考评。 适用于季度和年度考评。工会须将年度工作计划分 3 职工队伍建设 解到每个季度，做到每季度都有各类职工队伍建设的 活动，经济运行部和集团总裁根据季度和年度计划对 实施情况进行考评。 适用于季度和年度考评。工会须将服务企业中心工 4 服务企业中心工作 作、创建企业文化的活动不间断地贯穿在全年工作中， 经济运行部和集团总裁根据各季度的工作开展情况视 成效进行考评。 适用于季度和年度考评。各部门在每季、年度工作 5 工作创新 结束后，在规定日期前上报部门管理工作情况总结， 经济运行部根据各部门管理工作开展情况进行考评打 分。 纪检监察办公室关键绩效指标考评说明 序号 指标名称 考评说明 适用于季度和年度考评。发生的责任事件在处理 1 党员、干部 违法违纪人次 结果明确后在结果判定的季度内给予考评惩扣，年终 再对全年执行情况进行汇总考评。 适用于季度和年度考评。要求对发生的信访案件的 2 信访案件初核率 初核工作要积极主动，及时处理。超过 3 个月未处理则 在所到期限的季度内考核，年终再作全年未完成项次 的汇总考评。 适用于季度和年度考评。每季度对发生的各项招投 3 监督工作 标、干部任用的监督情况都须进行考评；年终对全年执 行情况进行汇总评价 适用于年度考评。经济运行部和集团总裁根据纪检 4 廉政建设 监察办公室上报的书面总结材料，对廉政制度建设和 相应的实施情况进行审核考评。 适用于季度和年度考评。各部门在每季、年度工作 5 工作创新 结束后，在规定日期前上报部门管理工作情况总结， 经济运行部根据各部门管理工作开展情况进行考评打 分。 党委工作部关键绩效指标考评说明 序号 指标名称 考评说明 适用于季度和年度考评。党委工作部须将全年党 1 党建工作 建工作计划分解到各季度，保持工作的持续性。经济运 行部根据上报的季度、年度计划和实施情况总结进行审 核考评。 2 干部交流 适用于年度考评。年终经济运行部根据全年集团实 际发生的干部岗位交流和晋升退出人次进行评分。 适用于季度和年度考评。经济运行部和集团总裁每 3 企业宣传工作 季度对电视、网络、报纸的宣传效果进行考评，年终再 对宣传工作所产生的作用进行综合评价。 适用于季度和年度考评。党委工作部须将创建活动 4 企业文化建设 贯穿于全年工作当中，经济运行部和集团总裁根据创 建活动计划和实施报告，对季度、年度计划完成和实施 效果进行评价。 适用于季度和年度考评。各部门在每季、年度工作 5 管理（工作）创新 结束后，在规定日期前上报部门管理工作情况总结， 经济运行部根据各部门管理工作开展情况进行考评打 分。 经济运行部关键绩效指标考评说明 序号 指标名称 考评说明 适用于季度和年度考评。经济运行部对每季度发生 1 战略计划 管理 的计划编制和执行情况进行自查总结，集团总裁进行 审核考评；年终再结合集团发展战略和品牌规划的实 现情况综合评价。 适用于季度和年度考评。由集团总裁对经济运行部 2 经济运行 提交的各类经济运行分析报告进行审核，视分析的准 确性和是否有一定参考价值进行评价。 适用于季度和年度考评。经济运行部承担对集团管 3 管理制度（体系） 理制度和体系运作规范性和有效性的推进和监督职 持续改进和管理创 能，集团总裁根据每季度集团管理执行力情况对经济 新 运行部进行考评，年终再进行综合评价。 适用于季度和年度考评。经济运行部对每季发生的 4 审 计 审计事项进行及时处理，集团总裁根据各被审计部门 的反馈和经济运行部的自查报告进行审核考评，年终 再对同级审计机制的完善程度进行综合评价。 适用于季度和年度考评。每季度根据 ERP 系统记录 5 统计数据 的情况和下一环节部门的反馈，对经济运行部统计数 据工作的及时准确性进行考评，年终进行综合汇总评 价。 适用于季度和年度考评。经济运行部对集团所发生 6 法律事务 处理 的各类法律事务要及时办理、有效解决，集团总裁根据 事务处理的效率和质量进行季度考评，年终再作综合 评价。 财务部关键绩效指标考评说明 序号 1 指标名称 财务处理 考评说明 适用于季度和年度考评。经济运行部根据财务部每 季发生的财务处理情况进行考评，年终再作汇总评价。 适用于季度和年度考评。财务部在规定时间内提交 2 财务分析 季度、年度和其他各类财务分析报告，集团总裁和经济 运行部对分析报告的科学性和有效性进行审核考评。 适用于季度和年度考评。要求各部门必须将全年预 算费用计划分解到各个季度使用，财务部承担对各部 3 预算管理 门按计划使用预算费用的监督和管理职能。经济运行部 根据每季、年集团各部门预算计划和使用情况，对财务 部的管理工作进行考评。 适用于年度考评。全年生产管理工作结束后，经济 4 成本控制 运行部对财务部制定的成本 控制管理办法和实施情 况，以及最终完成结果进行综合考评。 适用于季度和年度考评。各部门在每季、年度工作 5 管理（工作）创新 结束后，在规定日期前上报部门管理工作情况总结， 经济运行部根据各部门管理工作开展情况进行考评打 分。 营销中心关键绩效指标考评说明 序号 指标名称 考评说明 适用于季度和年度考评。每季工作结束后经济运 1 重点品牌 销售量 行部根据营销中心“红塔山”、“玉溪”两大重点品牌 及“红塔山”一、二类卷烟本季度销售计划和实际完成 情况进行考评，全年销售工作完成后再作汇总评价。 适用于季度和年度考评。每个季度对各月所提交的 2 3 销售计划 准确率 重点客户 满意度 计划数和准确性进行审核考评，全年再作综合汇总评 价。 适用于季度和年度考评。每个季度发生的客户投诉 须在当季进行考评，年终再进行全年汇总评价。 适用于年度考评。季度考评按应得分的 90％打分； 4 安全、环境管理 年度考评时由安委会上报被考核部门年度考核得分和 部门安全考核情况，经济运行部根据评分标准进行打 分。 适用于季度和年度考评。各部门在每季、年度工作 5 营销创新 结束后，在规定日期前上报部门管理工作情况总结， 经济运行部根据各部门管理工作开展情况进行考评打 分。 技术中心关键绩效指标考评说明 序号 指标名称 考评说明 适用于季度和年度考评。每季工作结束后经济运行 1 重点品牌 销售量 部根据营销中心“红塔山”、“玉溪”两大重点品牌及 “红塔山”一、二类卷烟本季度销售计划和实际完成情 况进行考评，全年销售工作完成后再作汇总评价。 适用于季度和年度考评。每个季度根据季度内发生 2 卷烟质量抽检 合格率 的抽检项次的结果，结合评分标准进行考评，全年生 产管理工作结束后再进行汇总评价。 适用于季度和年度考评。集团总裁和经济运行部根 3 产品规划 与开发 据技术中心每季度产品规划实施的进度和成效，进行 审核考评，年终再进行总体评价。 适用于年度考评。全年生产管理工作结束后根据配 4 产品配方成本 与维护 方成本实际完成值和全年的正常维护创新情况，结合 评分标准进行考评。 适用于年度考评。全年工作结束后集团总裁和经济 5 科技创新 运行部根据技术中心所完成的科技成果的成效，以及 专利、核心技术成果的取得情况进行综合评价。 适用于季度和年度考评。各部门在每季、年度工作 6 管理（工作）创新 结束后，在规定日期前上报部门管理工作情况总结， 经济运行部根据各部门管理工作开展情况进行考评打 分。 工程技术部关键绩效指标考评说明 序号 指标名称 考评说明 适用于季度和年度考评。每季度经济运行部根据当 1 工程项目 管理 季工程项目完成情况的总结材料和审计科提供的预、结 算数据，结合评分标准进行考评，年终再进行全年情 况的综合评价。 适用于季度和年度考评。每季度经济运行部根据考 2 信息网络技术支持 核记录和使用部门的反馈，对所发生的责任事故进行 考评，年终再对全年信息网络技术维护工作进行汇总 评价。 适用于年度考评。季度考评按应得分的 90％打分。 3 设备管理 年度考评时由工程技术部上报被考核部门年度考核得 分和设备管理考核情况，经济运行部根据评分标准进 行打分。 适用于年度考评。季度考评按应得分的 90％打分； 4 安全、环境管理 年度考评时由安委会上报被考核部门年度考核得分和 部门安全考核情况，经济运行部根据评分标准进行打 分。 适用于季度和年度考评。各部门在每季、年度工作 5 管理（工作）创新 结束后，在规定日期前上报部门管理工作情况总结， 经济运行部根据各部门管理工作开展情况进行考评打 分。 人力资源部关键绩效指标考评说明 序号 指标名称 考评说明 适用于年度考评。全年管理工作结束后，由集团总 1 人力资源 管理体系 裁和经济运行部对人力资源部制定的集团人力资源战 略规划，以及各级规划的完成情况进行综合考评。 适用于季度和年度考评。人力资源部须对各部门员 工岗位绩效评价工作进行及时有效的指导、监督和管 2 员工岗位 绩效评价 理，承担推动部门工作的职责。集团总裁和经济运行部 每季度对人力资源部的组织推进工作成效进行考评， 年终视集团员工岗位绩效评价整体推进情况作综合评 价。 适用于季度和年度考评。人力资源部须将集团员工 培训工作计划分解到各季，保持全年员工培训工作的 3 员工培训 连续性。经济运行部根据培训计划的科学合理性和计划 的完成情况，对每季度的培训工作进行考评，年终再 对培训的总体成效进行综合评价。 适用于年度考评。人力资源部对集团生产管理劳动 4 全员劳动 生产率 用工的合理安排承担监督管理的职责，年终由经济运 行部根据实际完成值进行考评。 适用于季度和年度考评。各部门在每季、年度工作 5 管理（工作）创新 结束后，在规定日期前上报部门管理工作情况总结， 经济运行部根据各部门管理工作开展情况进行考评打 分。 集团办公室关键绩效指标考评说明 序号 指标名称 考评说明 适用于季度和年度考评。每季度经济运行部根据集 1 公文处理 团领导的反馈意见和考核记录进行考评，年终再作汇 总评价。 2 督办督察 工作 适用于季度和年度考评。由经济运行部根据集团领 导的要求对办公室的完成情况进行考评。 适用于季度和年度考评。每季度经济运行部根据其 3 公关、接待 他相关部门和对口单位的反馈，以及对办公室相关工 作的考核记录进行核实考评，年终再作综合评价。 适用于季度和年度考评。集团办公室须在每个季度 4 企业、产品形象 宣传 均有针对企业、产品形象宣传的各类宣传策划方案，经 济运行部根据计划和实施情况进行考评。 适用于季度和年度考评。各部门在每季、年度工作 5 工作创新 结束后，在规定日期前上报部门管理工作情况总结， 经济运行部根据各部门管理工作开展情况进行考评打 分。 安保部关键绩效指标考评说明 序号 指标名称 考评说明 适用于季度和年度考评。凡在本季度内发生的各类 1 事故案件 火灾、轻重伤、重特大责任交通等事故必须在当季予以 考评兑现，年终再根据综合考核情况进行评价。 适用于年度考评。全年工作结束后经济运行部根据 2 环境管理 各级考核部门对集团污染排放和危险固体废弃物环保 处理的考核情况，结合评分标准进行考评。 3 4 适用于年度考评。全年工作结束后经济运行部根 特种设备及环境、 职业健康检测 据各级考核部门对相关内容的检测考核结果进行考评。 技防系统 完好率 适用于年度考评。全年工作结束后经济运行部根据 各级考核部门对相关内容的检查结果进行考评。 适用于季度和年度考评。各部门在每季、年度工作 5 管理（工作）创新 结束后，在规定日期前上报部门管理工作情况总结， 经济运行部根据各部门管理工作开展情况进行考评打 分。 动力部关键绩效指标考评说明 序号 指标名称 考评说明 适用于年度考评。季度考评按应得分的 90％打 1 安全、环境管理 分；年度考评时由安委会上报被考核部门年度考核得 分和部门安全考核情况，经济运行部根据评分标准进 行打分。 适用于季度和年度考评。每季度生产结束后经济运 2 能耗指标 行部根据“电汽比”、“煤汽比”和“水汽比”三项指 标当季的实际完成值，结合评分标准进行考评，年终 再作综合指标完成值的评价。 适用于季度和年度考评。每季度对发生的各类责任 3 责任故障 指标 事故须进行当季的考核兑现，年终再对全年发生的各 类责任事故进行汇总考评。 适用于季度和年度考评。每季度经济运行部根据综 4 能源供应 合生产管理部提供的能源供应质量报告进行考评，年 终进行汇总评价。 适用于季度和年度考评。各部门在每季、年度工作 5 管理（工作）创新 结束后，在规定日期前上报部门管理工作情况总结， 经济运行部根据各部门管理工作开展情况进行考评打 分。 综合生产管理部关键绩效指标考评说明 序号 指标名称 考评说明 适用于季度和年度考评。每季度经济运行部根据营 1 卷烟生产计划 满足率 销中心的反馈和日常考核记录进行考评，年终再根据 全年完成情况进行综合评价。 适用于季度和年度考评。每季度经济运行部根据技 2 配料质量 合格率 术中心提供的质量考核报告进行考评，年终进行汇总 评价。 适用于季度和年度考评。每季度经济运行部根据技 3 嘴棒供给 术中心和生产制造部门的考核和反馈情况，对嘴棒供 应工作进行考评，年终再进行汇总评价。 适用于季度和年度考评。每季度经济运行部根据本 4 联营生产管理 季集团联营生产管理工作完成情况进行考评，年终再 进行汇总评价。 适用于季度和年度考评。各部门在每季、年度工作 5 管理（工作）创新 结束后，在规定日期前上报部门管理工作情况总结， 经济运行部根据各部门管理工作开展情况进行考评打 分。 生产一、二部关键绩效指标考评说明 序号 指标名称 考评说明 适用于季度和年度考评。经济运行部根据生产一、 1 卷烟烟用 物资消耗 二部每季度卷烟烟用物资消耗的实际完成值，结合评 分标准进行考评，年终再根据全年平均完成值进行评 价。 适用于季度和年度考评。经济运行部根据每季度技 2 产品质量 术中心对生产一、二部卷烟包装与卷制质量抽检考核结 果进行考评，年终再进行全年考核汇总结果的评价。 适用于年度考评。季度考评按应得分的 90％打分。 3 设备管理 年度考评时由工程技术部上报被考核部门年度考核得 分和设备管理考核情况，经济运行部根据评分标准进 行打分。 适用于年度考评。季度考评按应得分的 90％打分； 4 安全、环境管理 年度考评时由安委会上报被考核部门年度考核得分和 部门安全考核情况，经济运行部根据评分标准进行打 分。 适用于季度和年度考评。各部门在每季、年度工作 5 管理（工作）创新 结束后，在规定日期前上报部门管理工作情况总结， 经济运行部根据各部门管理工作开展情况进行考评打 分。 大理、楚雄卷烟厂关键绩效指标考评说明 序号 指标名称 考评说明 适用于季度和年度考评。每季度经济运行部根据营 1 2 卷烟生产计划 满足率 卷烟单箱 标准成本 完成率 销中心的反馈和日常考核记录，结合评分标准分别进 行考评，全年生产管理工作结束后再作综合评价。 适用于年度考评。全年生产管理工作结束后，经济 运行部根据两厂对集团下达卷烟单箱成本的实际完成 值，结合评分标准分别进行考评。 适用于季度和年度考评。经济运行部根据每季度技 3 产品质量 术中心对大理、楚雄两厂卷烟包装与卷制质量抽检考核 结果进行考评，年终再进行全年考核汇总结果的评价。 适用于年度考评。季度考评按应得分的 90％打分。 4 设备管理 年度考评时由工程技术部上报被考核部门年度考核得 分和设备管理考核情况，经济运行部根据评分标准进 行打分。 适用于年度考评。季度考评按应得分的 90％打分； 5 安全、环境 管理 年度考评时由安委会上报被考核部门年度考核得分和 部门安全考核情况，经济运行部根据评分标准进行打 分。 适用于季度和年度考评。各部门在每季、年度工作 6 管理（工作）创新 结束后，在规定日期前上报部门管理工作情况总结， 经济运行部根据各部门管理工作开展情况进行考评打 分。 物资公司关键绩效指标考评说明 序号 指标名称 考评说明 适用于季度和年度考评。经济运行部根据使用部门 1 物资供应保障的 及时性、准确性 的反馈和综合生产管理部的考核记录，对每季度的物 资供应保障情况进行考评，年终再进行汇总评价。 适用于季度和年度考评。对每季度发生的辅料、机 2 3 4 物资采购 合格率 配物资采购合格率都进行考评兑现，年终再进行汇总 评价。 适用于季度和年度考评。对每季度库存资金占用进 辅料、备件月平均 库存资金占用 行当季的考评兑现，年终再根据全年实际值进行评价。 自制配件 适用于年度考评。全年工作结束后，根据自制配件 实际完成情况结合评分标准进行考评。 适用于季度和年度考评。各部门在每季、年度工作 5 管理（工作）创新 结束后，在规定日期前上报部门管理工作情况总结， 经济运行部根据各部门管理工作开展情况进行考评打 分。 烟叶公司关键绩效指标考评说明 序号 指标名称 考评说明 适用于年度考评。全年烤烟省内外工商交接工作完 1 烟叶工商交接 等级合格率 成后，根据综合等级合格率的实际值，结合评分标准 进行考评。 适用于年度考评。全年烤烟生产工作结束后，根据 2 3 初烤烟 出片率 省内外复烤出片率综合考核的结果，结合评分标准进 行考评。 适用于年度考评。全年烤烟生产工作结束后，根 打叶复烤质量综合 据复烤环节挑选分级、入库成品和在线工艺质量抽检综 合质量得分，结合评分标准进行考评。 得分 适用于年度考评。季度考评按应得分的 90％打分； 4 安全、环境 管理 年度考评时由安委会上报被考核部门年度考核得分和 部门安全考核情况，经济运行部根据评分标准进行打 分。 适用于季度和年度考评。各部门在每季、年度工作 5 管理（工作）创新 结束后，在规定日期前上报部门管理工作情况总结， 经济运行部根据各部门管理工作开展情况进行考评打 分。 红塔物业公司关键绩效指标考评说明 序号 1 指标名称 客户满意度 考评说明 适用于季度和年度考评。对每季度发生的客户投诉 都须进行及时的考评，年终再进行汇总评价。 适用于季度和年度考评。对每季度房屋管理、绿化 2 物业管理 管理和卫生管理工作都须进行及时监督考评，年终再 进行汇总评价。 适用于季度和年度考评。每季度根据使用部门的反 3 物资配送 及时准确性 馈和综合生产管理部的考核记录进行考评，年终再进 行汇总评价。 适用于年度考评。季度考评按应得分的 90％打分； 4 安全、环境 管理 年度考评时由安委会上报被考核部门年度考核得分和 部门安全考核情况，经济运行部根据评分标准进行打 分。 适用于季度和年度考评。各部门在每季、年度工作 5 服务创新 结束后，在规定日期前上报部门管理工作情况总结， 经济运行部根据各部门管理工作开展情况进行考评打 分。 云南红塔有限责任公司关键绩效指标考评说明 序号 指标名称 考评说明 适用于季度和年度考评。每季度经济运行部根据季 1 主营业务收入 度目标计划和实际完成值，结合评分标准进行考评， 全年经营工作结束后再作综合评价。 适用于季度和年度考评。每季度经济运行部根据季 2 实现利税总额 度目标计划和实际完成值，结合评分标准进行考评， 全年经营工作结束后再作综合评价。 适用于季度和年度考评。每季度经济运行部和集团 3 多元化投资 企业管理 总裁对所投资企业的经营管理工作进行监督考评，年 终再进行总体评价。 适用于年度考评。季度考评按应得分的 90％打分； 4 安全、环境 管理 年度考评时由安委会上报被考核部门年度考核得分和 部门安全考核情况，经济运行部根据评分标准进行打 分。 适用于季度和年度考评。各部门在季度、年度工作 5 管理（工作）创新 结束后，在规定日期前上报部门管理工作情况总结， 经济运行部根据各部门管理工作开展情况进行考评打 分。 红塔服务公司关键绩效指标考评说明 序号 指标名称 考评说明 1 客户满意度 适用于季度和年度考评。对每季度发生的客户投诉 都须进行及时的考评，年终再进行汇总评价。 适用于季度和年度考评。每季度经济运行部根据季 2 主营业务收入 度目标计划和实际完成值，结合评分标准进行考评， 全年经营工作结束后再作综合评价。 适用于季度和年度考评。每季度经济运行部根据季 3 实现利税总额 度目标计划和实际完成值，结合评分标准进行考评， 全年经营工作结束后再作综合评价。 适用于年度考评。季度考评按应得分的 90％打分； 4 安全、环境 管理 年度考评时由安委会上报被考核部门年度考核得分和 部门安全考核情况，经济运行部根据评分标准进行打 分。 适用于季度和年度考评。各部门在每季、年度工作 5 服务创新 结束后，在规定日期前上报部门管理工作情况总结， 经济运行部根据各部门管理工作开展情况进行考评打 分。
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2011年度惠安电力公司KPI绩效考核指标半年分解
XXXXX有限公司 ENVIRONMENTAL PROTECTION (CHINA) CO., LTD. 2011年度XXX有限公司KPI考核指标（半年分解） 填写说明：各项目公司依据年度KPI指标进行半年分解，无法分解的按年度进行考核。 考核内容 考核类别 序号 目标任务 (尽可能详细填写) 运营指标 KPI指标 （尽可能量化，无法量化者可以时间或其他衡量指标描述） 含发电收入2632万元；垃圾处理费收入1339万元；增值税退 税收入237万元 1 收入4208万元 2 单位上网电量变动成本0.048元/千瓦时（含消耗材料成本、 除折旧摊销及财务费用外的成本 飞灰及污水处理成本、水费、电费、除盐水成本） 费用1166万元 除变动成本外的成本费用总额933万元 财务指标 KPI指标分解 上半年 下半年 含发电收入899.16万元；垃圾处理费收入 含发电收入1732.84万元；垃圾处理费收入 510万元 829万元；增值税退税收入237万元 单位上网电量变动成本0.048元/千瓦时（ 单位上网电量变动成本0.048元/千瓦时（ 含消耗材料成本、飞灰及污水处理成本、 含消耗材料成本、飞灰及污水处理成本、 水费、电费、除盐水成本） 水费、电费、除盐水成本） 除变动成本外的成本费用总额466.5万元 除变动成本外的成本费用总额466.5万元 电费及垃圾处理费应收款账期不超过30天；增值税退税款账 电费及垃圾处理费应收款账期不超过30天 期不超过90天。 ； 电费及垃圾处理费应收款账期不超过30天 ；增值税退税款账期不超过90天。 应付账款账期不短于30天 应付账款账期不短于30天 3 应收账款及应付账款账期 4 资源综合利用认定 2011年度内完成手续 5 电价批复 投产后3个月内取得物价局批复文件 1 单位上网电量（垃圾入库量） ≥223.3 kwh/吨 ≥200 kwh/吨 ≥223.3 kwh/吨 2 年上网电量 ≥4895.853万kwh ≥1672.517万kwh ≥3223.336万kwh 3 厂用电率 ≤20% ≤20% ≤20% 4 进厂垃圾量 22.855万吨 8.5万吨 14.355万吨 1 安全环保 1、人身死亡事故 应付账款账期不短于30天 2011年度内完成手续 投产后3个月内取得物价局批复文件 不发生 不发生 不发生 不发生 不发生 不发生 3、轻伤事故 控制在3人次以下（含3人次） 控制在2人次以下（含2人次） 控制在1人次以下（含1人次） 4、一类以上设备安全责任事故 不发生 不发生 不发生 5、二类设备安全责任事故 控制在3次以下（含3次） 控制在2次以下（含2次） 控制在1次以下（含1次） 6、障碍类责任事件 一类障碍控制在1次以下；二类障碍控制在2次以下 一类障碍控制在1次以下；二类障碍控制在 一类障碍控制不发生；二类障碍控制在1次 1次以下 以下 2、重伤事故 考核类别 序号 2 管理指标 其他指标 特殊奖励 目标任务 (尽可能详细填写) KPI指标 （尽可能量化，无法量化者可以时间或其他衡量指标描述） 上半年 下半年 7、环保投诉 不发生 不发生 不发生 8、环保事故 不发生 不发生 不发生 1、项目环保验收全部工作完成 2011年4月份前完成 2011年4月份前完成 2、项目竣工备案工作 2011年10月份前完成 2011年10月份前完成 3、无渗漏达标工作 2011年10月30日前完成的清洁文明无泄漏工厂的达标创建工 作 2011年10月30日前完成的清洁文明无泄漏 工厂的达标创建工作 4、投资规模调整及增贷 2011年4月份取得环评批复文件 5、固定资产管理 建立固定资产台帐 6、档案管理 公司重要档案资料保管完整 公司重要档案资料保管完整 公司重要档案资料保管完整 7、公章使用报备监督管理 公章使用报备及时并符合用章管理规定 公章使用报备及时并符合用章管理规定 公章使用报备及时并符合用章管理规定 8、控制离职率 离职率控制在5%以内 离职率控制在5%以内 离职率控制在5%以内 9、招聘时效 主管级以上人员到岗率85%，其他人员到岗率90% 10、培训 总经理、（常务）副总经理人均培训时数30小时。 经理、主管级人均 培训时数15小时。 员工人均培训时数 10小时。 主管级以上人员到岗率85%，其他人员到岗 率90% 总经理、（常务）副总经理人均培训时数 10小时。 经理、主管级人均培训时 数5小时。 员工人均 培训时数5小时。 主管级以上人员到岗率85%，其他人员到岗 率90% 总经理、（常务）副总经理人均培训时数 20小时。 经理、主管级人均培训时 数10小时。 员工人均 培训时数5小时。 11、薪酬 每年至少向中国区提报2次同行薪酬调研报告；企业内未发 现同职级人员薪酬明显不平衡状况 12、员工关系 每半年至少进行一次员工满意度调查，每季度至少召开一次 每半年至少进行一次员工满意度调查，每 员工座谈会。 季度至少召开一次员工座谈会。 每半年至少进行一次员工满意度调查，每 季度至少召开一次员工座谈会。 人才推荐与培养 内部推荐成功公司总监助理及以上人员，或公司内部人才（ 内部推荐成功公司总监助理及以上人员， 或公司内部人才（专工、值长、全能值班 专工、值长、全能值班员等）输出。 员等）输出。 内部推荐成功公司总监助理及以上人员， 或公司内部人才（专工、值长、全能值班 员等）输出。 其他管理事项 工业垃圾、污泥拓展等 各项规费首次减免 2011年4月份取得环评批复文件 建立固定资产台帐 至少向中国区提报1次同行薪酬调研报告； 至少向中国区提报1次同行薪酬调研报告； 企业内未发现同职级人员薪酬明显不平衡 企业内未发现同职级人员薪酬明显不平衡 状况 状况
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KPI績效管理操作手册
全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org (KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册 目录 第一部分：绩效管理综述 一、 绩效管理 二、 绩效管理过程 三、 绩效管理适用对象 四、 绩效指标的主要形式与内容 五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、 关键绩效指标含义 二、 关键绩效指标设计基本方法 三、 关键绩效指标体系建立流程 四、 在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、 工作目标设定的含义 二、 工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、 绩效计划的含义 二、 经营业绩计划的制定 三、 员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、 工作中的辅导 二、 中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、 绩效评估 二、 绩效结果应用 三、 绩效计划修订 第一部分 绩效管理综述 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到 过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程， 以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理 首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理 不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理 不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如 何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？ 1 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们 认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的； 第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩 的改进，所采用的手段为 PDCA 循环： 图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ---改进与提高绩效水平 ---绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部 门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地 实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同， 并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的 目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时 也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建 立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 2 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的 工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员 工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的 目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这 也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好 的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识 到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性 的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩 的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集， 在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩 的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改 进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价 的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的 结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具 有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式 构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设 定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方 面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 3 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其 特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管 理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通 员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。 对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性 较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对 生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核， 应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡 量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产 经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从 事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策 对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管 理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施 效果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定 性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独 立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性 高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备 较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、 创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多 可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较 低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素 质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的 程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档 案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 4 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org （一） 关键绩效指标(KPI) 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的 最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效 影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者 将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题 并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相 当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并 在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管 理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量 化的主要工作任务完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1． 共同点在于: 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的 关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2． 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有 直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导 以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营 成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完 成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面 地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、 评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不 可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持 程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效 的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一 定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程 来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 表 1：绩效计划建立所需的支持条件 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点,设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量 化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战 略重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一 致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经 营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营 计划、职位工作职责描述 5 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定 绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划 —执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评 价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩 效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组 成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容 最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或 支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职 责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战 略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的 进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关 键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量 性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公 司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略 侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制 和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工 作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份 额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘 的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更 体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作 进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由 上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工 具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目 标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力 方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四， 作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有 6 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰 了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引 导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们 在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位， 依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用 定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的 行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体 现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过 程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取， 也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些 支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程 度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 1． 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2． 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3． 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战 7 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总 目标在不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求(客户满意 度高) 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层 面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联 系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 —— ——产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发 ———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取 部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职 位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运 作 市场占有率增长率 8 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是 建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各 部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和 方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的 工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到 激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1．KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少， 从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2．公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化， 在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性 或权重的可变性。 3．涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部 门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的 业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4． 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也 就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个 人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的， 对目标达成没有意义的工作。 5． 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1． 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效 改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而 实现绩效的改进。 2． 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和 改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或 事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的 方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体 现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1． 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标 应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、 9 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应 的权重。 2． 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理 与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3． 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅 导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确 的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4． 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成 所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩 的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达 成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起 来了。 5． 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素 以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据 或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟 通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的 确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进， 也有利于员工素质、能力的提高。 6． 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行； 对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和 能力才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工 作质量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助 性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公 司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下， 工作目标设定的价值就在于： 1． 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效 指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2． 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更 加清晰全面的了解。 3． 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由 于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。 在这种情形下，工作目标设定的价值在于： 1． 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩 效期望以及自己下一年度的努力方向。 2． 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3． 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1． 明确具体：有明确具体的结果或成果。 10 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 2． 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的 等级划分进行转化。 3． 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4． 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5． 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1． 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他 职位间的相关性进行分析的能力。 2． 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了 工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职 位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有 产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3． 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的 能力。 4． 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1． 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2． 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是 全年的绩效计划。 3． 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4． 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5． 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营 统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级 别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完 成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目 标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： · 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实 现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 · 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少 数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献； 表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 · 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做 出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 11 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意 力、言语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1．了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问 题来帮助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 工作成果的优劣如何影响组织的整体效益 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2． 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面 的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道 工序或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一 级绩效目标及改进本职位工作流程 - 3． 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主 要的工作目标。 4． 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量 所占的权重。 5． 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否 明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有 挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设 的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职 位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1．公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能 部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核 方法。 2． 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及 关键结果区域，对工作目标设定提出建议。 3．公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇 总工作目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1．上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 12 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org - - 2．培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3．员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4．经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或 超越工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤 强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员 工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标 并获得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能 帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标 的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成 目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的 了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解 目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平 台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机 地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司 所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写 绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效 计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程， 并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明 晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开 始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公 司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过 程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩 效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上， 确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造 一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划 时应该注意以下原则。 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致， 13 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 突出以价值创造为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理 等管理程序紧密相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的， 是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的 选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行 分解、设计和选择。 4． 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。 但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键， 突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指 标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个， 否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目 标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定 在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一 致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战 性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不 利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管 理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与 工作目标贴近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各 级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来， 便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学 合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连， 拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、 奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级 的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一 致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论 准确无误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必 须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现 对职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬 体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但 不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式 的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色 和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层 层分解的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和 目标值进行沟通并达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 14 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org - - 1． 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指 标。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际 完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1．集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2．确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞 好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3． 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4． 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分 沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公 司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为 决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定 一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1． 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与 薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构， 有利于建立一体化人力资源管理体系。 2． 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者 是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3． 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效 计划及评估内容的基本参照信息。 4． 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部 分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的 规律及一致性。 6． 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实 际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价 则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职 位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特 点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个 人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力， 如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下 面，我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 15 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 1．职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容 及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资 源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标， 做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－ 职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2．设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者 制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经 理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核 人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效 管理的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3．工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以 用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管 理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公 司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一 些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩 效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效 指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确， 可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科 学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对 单一的工作方面。 4．权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特 点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标 设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到 考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其 权重为零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理 办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设 置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度， 员工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一 致性。每一项的权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体 现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 16 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各 项工作目标或目的权重之和为 100%。一般只有 3～5 项指标,所以权重的分配比 较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原 则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要， 被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效 指标和工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5．确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准， 是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计 划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以 及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它 们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果， 其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相 关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标 完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量， 因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即可 完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并进行了详 细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标， 二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指 标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应 达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位 工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理 权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平， 并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、 国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目 标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重 点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性， 其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战 17 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org - 性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容 易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目 标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万， 由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模 小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格 稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定目标指标对二者进 行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商 确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每 年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确 需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的， 仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一 要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职 位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但 不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作 能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人， 所得绩效分值低于其应得的水平。 6．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否 维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目 标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务 计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的 承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 7．制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工 如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实 现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性 的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能 确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去 解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给 予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知 所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以 促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 18 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来 向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以 作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流 程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作 中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下 属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完 成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有 效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导 致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而 影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属 人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如
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某公司基于战略地图的 KPIS 分解和提取 用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，包括若干战略主题，这些战略主题之间 存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 提高净资产回 报率 1.2 提高企业盈利 水平 提高市场份额 2.5 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构 提高市场盈利 客户方面 2.2 3.1 内部营运方面 学习与成长方面 提高技术创新 水平 提高经销商满 意度 3.2 2.3 提高对市场的 洞察力 提高最终客户 满意度 3.3 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 提高供应链管 理水平 3.4 3.5 建立并持续改善紫光流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工 技能水平 4.3 创建企业文化 4.4 3.6 提高客户关系 管理水平 提高员工满意 度 提高职能管理 水平 4.5 提高应用系统 的应用水平 并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 （财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图） 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利 水平 增加销售收入 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 投资收益率 公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 一般指标 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 核心指标 运营资本周转天 数 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 1.1.1 1.1.1.2 增加销售收入 当期销售收入 增加信息产品的销售收入 增加增值分销产品的销售收入 关键绩效指标 主要负责部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 1.1.1.3 增加 IT 服务的销售收入 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新兴软件外包业务的销售收 入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售成本 关键成功因素 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2 1.1.2.2.3 1.1.2.2 控制和降低经营管理成 本 1.1.2.2.4 1.1.2.2.5 核心指标 1.1.2.2.6 控制和降低库存跌价损失 控制和降低人员成本 主要负责部门 库存跌价损失率 物流 直接人员成本率 销售部门 管理人员成本率 公司、事业部职能部门 销售费用率 销售部门 人均销售费用率 销售部门 控制与降低广告宣传成本 广告宣传费用率 品推部门 控制与降低物流成本 物流成本率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 研发部门 维修服务费用率 客服部门 坏账率 财务部门 控制与降低销售费用 控制与降低其他管理成本 一般指标 1.1.2.2.7 关键绩效指标 加强预算管理 预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 物流部 各部门 各部门 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.2.1 提高投资收益率 投资收益率 投资管理部、 新业务部门 1.2.2.1 1.2 提高资产利用率 1.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.2 1.2.2.3 财务部门 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存的周转率 库存周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部门 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 1.2.3 加速长期资产的周转率 核心指标 一般指标 1.2.3.1 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 销售部门、产品管理部门 2.2 2 增加客户价值和盈利水平 销售部门、客服 品牌市场价值 宣传策划、产品管理部门 品牌认知度 宣传策划、产品管理部门 产品认知度 宣传策划、产品管理部门 2.3 建立良好的企业和品牌形 象 2.4 核心指标 一般指标 提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结 果 渠道营销部门 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 2.1 保留老客户 目标细分市场份 额 老客户的销售额 比例 销售部门 新客户的数量 销售部门 2.1.1.2 发展新客户 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 目标地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平台派出人员 每个客户的平均 利润贡献 销售部门 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 核心指标 一般指标 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 分销商满意度 提高分销商的满意度 客户流失率 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2.1 2.2.2 提高消费者满意度 消费者满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 核心指标 一般指标 2.2.2.4 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 销售部、大区 / 区域经 理 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 加强经销商管理，维护市场 稳定 对由经销商造成的冲货情况的反应 速度 销售部 制定并维护合理的渠道价格 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大区 / 区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大区 / 区域经理 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 客户服务部 及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 客户服务部 提高消费者对产品质量的满 意度 消费者对产品质量的满意度 新产品客户满意度 销售部、客户服务部 品质部门 研发部 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌 形象 品牌认知度 产品认知度 2.4 2.3.3 2.4.1 提高市场活动有效性 核心指标 一般指标 关键绩效指标 主要负责部门 提高品牌在最终用户前出 现的频率 广告投放计划执行率 宣传策划部、产品管理部门 提高品牌形象广告与宣传 的质量 品牌形象广告与宣传的质量评 定级别 宣传策划部、产品管理部门 提高公共关系活动质量 公共关系活动的次数 宣传策划部、董秘 在社区中的企业信誉级别 宣传策划部、董秘 公共关系活动的质量评定级别 宣传策划部、董秘 提高区域性市场活动有效 性 区域性市场活动目标达成率 销售部门 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 销售部门 市场活动现场效果评 估结果 2.4.2 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3 提高内部营运效率 3.7 3.8 3.9 核心指标 一般指标 3.10 3.11 3.12 关键绩效指标 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 有效的流程和制度得到实 施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 提高职能管理水平 提高项目管理水平 切实保证公司战略目标的 达成 提高员工工作水平 提高企业信息化应用程度 提高生产控制水平 提高渠道拓展水平 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 提高技术创新性 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 核心指标 一般指标 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 3.2.1 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展部、渠道营销部 市场调研质量 业务拓展部、渠道营销部 提高市场调研和细分水平 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 3.3.1 3.3.2 关键成功因素 关键绩效指标 提高销售预测的准确性 销售预测的准确率 加强供应商管理，确保采购 任务的完成 3.3 提高供应链管理水平 3.3.3 3.3.4 建立完善的质量标准体系 提高库存管理水平，减少仓 储损失 3.3.6 核心指标 一般指标 减少运输环节成本，减少物 流损失 加强销售订单的执行率 产品经理、销售计划 采购订单按时完成率 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 供应商档案资料完备率 平台管理中心 ISO9000 质量体系认证结果 战略规划体系 库存盘点帐实相符率 物流部 仓储产品损坏率 物流部 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3.3.5 主要负责部门 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 物流部 物流部 物流部 物流部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 商务部 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 3.4.1 保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场 信息 客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 主要负责部门 3.4 提高客户关系管理 核心指标 一般指标 销售部、客服、平台管理中心 客服、平台管理中心 客服 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 3.6.1 3.6 提高职能管理水平 提高职能服务的内部客户满 意度 关键绩效指标 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 3.6.2 做好重要档案的管理工作 3.6.3 及时、有效地开展人力资 源活动 招聘空缺职位所需的平均天数 人力资源部 招聘成功率 人力资源部 员工工资发放正确率 人力资源部 员工工资发放及时率 人力资源部 绩效考核报告提交及时率 核心指标 一般指标 主要负责部门 3.6.4 提高财务报表的准确性和 及时性 B 人力资源部／战略规划部 绩效考核工作差错数 人力资源部 绩效考核报告质量评级 人力资源部 财务报表正确率 财务部、会计部 财务报表及时提交率 财务部、会计部 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.6.5 3.6.6 提高会计核算的准确性 加强公司资产管理 3.6 会计部 会计事务处理差错次数 会计部 备品备件、固定资产、劳动防护用品 等帐物相符率 定期盘点完成率 信息技术服务需求平均完成时间 提高职能管理水平 3.6.7 3.6.8 核心指标 审计调整分录的数量 3.6.9 提供优质的信息技术服务 增强项目投资分析， 减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提高 内审质量 一般指标 3.6.10 加强总务后勤支持、保障 职能 会计部、信息化中心 会计部 中心 硬件系统事故次数 信息化中心 软件系统事故次数 信息化中心 硬件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 软件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 项目投资可行性分析报告质量 投资管理部 内部审计报告的质量评定级别 审计部 内部审计按照计划及时开展的比率 审计部 内部审计报告的及时率 审计部 重点监察领域发生的事故数量 审计部 总务事务处理差错延迟次数 总裁办 信息化 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 3.7.1 3.7 关键成功因素 关键绩效指标 提高项目人员利用水平 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高项目管理水平 3.7.2 3.11.1 3.11 提高项目达成水平 主要负责部门 提高生产计划按时达成水 平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 提高生产控制水平 3.11.2 核心指标 一般指标 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 人力资源部／各部门 4.2 创建持续创新、勇于变革、 富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 企业文化评分 公司 4.3 提高员工满意度 员工满意度 加强知识共享水平 知识共享水平打分 人力资源部 4.4 核心指标 一般指标 公司 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 员工对培训计划的满意度 人力资源部、各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部、各部门 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反 馈体系 提出流程和制度合理化建议并被 采纳的数量 总裁办 4.2.2 持续提高公司范围内的变 革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 总裁、战略规划体系 4.3.1 减少员工流失，留住优秀 员工 4.1.2 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业文 化 企业文化评分 4.3 提高员工满意度 人力资源部 员工挽留率 人力资源部 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 人力资源部 4.4.1 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 公司、各部门 4.4.2 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 公司、各部门 4.3.2 加强知识共享水 平 核心指标 一般指标 知识共享水平打 分 战略规划部 员工流失率 员工满意度 4.4 主要负责部门 提高员工对培训计划的满 意度 4.1.1 4.1 关键绩效指标
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奇瑞KPI绩效管理
价值链模型 企业基础设施 利 人力资源管理 技术开发 润 采购 内部后勤 生产作业 外部后勤 市场销售 润 服务 利 1 人力资源管理的价值理论 激励：动力机制 价值链 价值链 价值创造 价值评价 价值链 价值分配 压力：压力传递机制 点 2 压力强化 点 激励强化 您用的是何种绩效管理的方法？ 模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 行为锚定法——根据工作行为评价； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； 360 度评估法； 工作标准考核法——工作标准有无达到； KPI 法——关键业绩指标考核； 述职报告考核法； 3 指标体系设计的三个难点 • 考核什么——方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题； • 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “ 考核是枷锁”； • 怎么操作才好——管理基础问题； 4 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题； • 目标与指标 5 什么是目标？ 我们的战略目标 是做世界级企业！ 时间轴 时间轴 设想阶段 我们的目标是 发财 6 方向性目标是 一个推进的区域 设想阶段 发什 财么 呢是 ？ 时间轴 企世什 业界么 呢级是 ？ • 目标的定义：想要达到的目的和境界 时间轴 目标与指标的关系 • 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 7 什么是指标？ • 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具 —— 衡量 —— 递进程度 —— 形容和限定 —— 指标具有极性； —— 指标是可以进行分解的； 某企业的考核指标； 8 存在两种类型的目标 • 宏观目标； • 具体目标； 9 目标与任务 • 某企业的考核案例； • “ 保证完成任务”还是“保证完成目 标”； 10 • 指标的类型 11 指标的类型 • • • • • • • • • 12 财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标； 指标的单位 • 实物单位 自然计量单位、度量衡单位、标准实 物单位、复合计量单位 • 价值单位——用价值来进行计算； • 无名数，有名数； 13 指标选择的纬度 1 、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果 能正确反映工作绩效的程度。 2 、成本：可以低成本的获得数据。 3 、区分度：表现区别出员工间的差距。 14 绩效指标体系设计的原则 •与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现， 所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐 层进行分解、设计和选择。 •重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标 和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关 联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 •可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的 范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求 的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法 实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要 认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效 指标与工作目标贴近实际，切实可行。 15 绩效指标体系设计的原则 • 充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种 参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩 效计划制订得更加科学合理。 • 激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客 观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核 过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 • 职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不 同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要 求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特 色和共性。 • 综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。 16 • 责任会计考核与价值树 17 职位说明书找指标与责任会计考 核 • 我们公司从每个员工的职位说明书中寻 找考核指标，我们用的是 KPI 法； • 责任会计考核； 18 价值树法 19 杜邦财务模型 投资报酬率 = 对应要素 20 净利润 = 股东权益 销售总额 总资产 [ 资产周转率 ] × 净利润 销售总额 [ 销售利润率 ] × 总资产 股东权益 [ 财务杠杆倍数 ] 价值树示意图 毛利率 销售净利率 费用率 投资回 报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构 21 应付账款天数 价值树前端：树干 价值树后端：树杈、树根 －－ 销售净利率 投资回 报率 资本周转次数 毛利率 －－ －－－ 费用率 －－－ －－－ 应收账款天数 －－－ －－ －－ －－－－ －－－－ －－ 存货天数 应付账款天数 －－－－ 例 22 什么是价值树？ 价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人 员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的 末端，亦即我们认识和把握的“边际” ； 价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版， 而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应 是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是 层级分明、无缝链接， 价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和 关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层 级、各个维度的达到系统适配。 23 价值树案例 24 价值树 操作的步骤 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 25 经营副 总裁 部门 经理 第四步：确立“关 键业绩指标” 具体指标 00 01 02 • 鱼骨图与头脑风暴 26 鱼骨图与头脑风暴法 • 头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见， 鼓励创造性思维的工作方法。 • 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因， 把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质 是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 27 治病的行动策略 烟酒 减肥 晚上不要吃饱 减少饮酒 减少吸烟 合理安排工作 28 饭后散步 进行户外运动 晚上不喝茶 早睡 生活 习惯 少吃油腻食品 吃药 定时吃药 治好 病 治病的鱼骨图 肝功能 烟酒 肝功能指 标 白天安排工作 不合理的次数 生活习 惯 抽烟的根 数 饮酒的 量 晚上喝 茶的次 每天按 数 时 12 点 之前睡 觉 减肥 每天晚上 只吃水果， 不吃饱的 每周进 次数 行户外 运动的 时间 饭后要散步 15 分钟 治好病 没有定时 吃药的次 数 吃药 图二 29 吃油腻食品 甜的食品的 次数 体重 • 找到 KPI 的几种思路 30 关键结果领域法—— KRA • 要做到什么 • 必须在哪些方面取得成绩？ • 成果分为哪几个方面？ • 目标由哪几个结果构成的？ • 站在客观的角度，我们应该做到什么？ 完成什么？ • 把成果分成几个部分，这几个部分完成 了，就说明目标达到了 31 短板 什么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步 走向成功。 32 策略 • • • • 怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还 需要做什么？ • 为什么要这么干，先订出方法和思路。 33 工作板块 • 我现在的工作分哪几部分？ • 在我的工作中，那些方面的任务、行动 是对成功的影响最大的？ • 按完整的任务行动划分，工作分为哪几 个方面？ • 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ • 做好这几个方面的事，我们就成功了。 34 任务罗列型 培训 招聘 新员工培 训 绩效 搭建绩效 平台 校园招聘 进行季度 年度绩效 考核 建立绩效管 理制度 寻找各部 的考核指 标 培训手册编制 年度薪酬 调整 薪酬 35 员工手续 办理 人力资源 平台 打造核 心团队， 建设人 力资源 平台 结果型 质量 交货期 交货期 质量差错率 与标准成本 的比 成本 36 优质、 高效、 低成本 工作板块型 培训 招聘 培训计 划执行 率 人员招聘 完成率 绩效管理 满意度 绩效管理 37 完成公 司的 HR 目 标 • 平衡计分卡 38 平衡计分卡模型 目标测评 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 股东角度 收入增长 成本降低 利润提高 投资者的看法？ 顾客角度 顾客如何看待我 们？ 战略 目标 内部角度 我们要在哪些方 面做得好？ 内部流程 技术开发 质量控制 学习创新 目标测评 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 39 目标测评 我们能否提升并 创造价值 ? 构建循环 BSC 的实质 • BSC 就是从四个角度找指标？ • BSC 就是超前指标与滞后指标的组合？ • 每个部门都从这四个角度找指标？ 40 七月财务成果的来源 2月 3月 4月 5月 F2 F3 F4 C3 板块内发 展剖面 I2 支撑推 动剖面 同等时 间剖面 41 6月 7月 F5 F6 F7 C4 C5 C6 C7 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图 例 原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发展成 长过程是一 个柱体，它 分四块，每 一块顺序推 动旁边那块 的发展，形 成一个上升 的绩效发展 循环。 内部 顾客 发 展 学习 内部 成 长 过 顾客 顾客 42 学习 财务 财务 财务 程 绩效考核指标设定（样稿）——总裁办 指标特性 与公司 KPI 的 相关度 可控 性 可衡 量性 简明 性 √ √ √ √ 财务报表 指标 维度 指标名称 财务 各类实际发生费用与预 算的差异率 20 % 客户 内部客户满意度 10 % √ √ √ √ 满意度调查表 总裁满意度 30 % √ √ √ √ 总裁评估 重大工作推进及工作报 告及时性 20 % √ √ √ √ 绩效管理委员会通过审 核工作记录评定 √ √ √ 员工满意度调查表 内部 流程 被考核部门员工满意度 员工学 负责人签字： 习成长 人均培训时间 目 标 日 期 权 重 10 % 10 % √ 上一级部门 负责人签字： √ √ √ 数据来源 日 期 部门培训记录表 备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计 10 到 15 个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门 内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细 记录。43 • BSC 与战略 44 发展战略 • 战略是长远目标和达到长远目标的规划。 • 战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、 穿过还是绕过前进中的障碍。 • 战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏， 如何做每一个当前的事，才是最有效率的。 行动路径 使命、愿景 战略目标 各种可能的障碍 穿过障碍 终点 起点 45 穿过障碍 越过障碍 战略与 BSC 表述行动的方式不同 增加利润 股东角度 顾客角度 内部角度 学习与创 新角度 46 提高收入 占领优质渠 道 提高品牌知 名度 加强渠道管 理 积极参加展 会 引进人才 培训和开发 什么是战略地图 • 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的 目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影 响的目标系！ 47 06 年度＃＃客车战略地图 股东价值 财务 降低成本 提高周转 效率 销售增长 顾客满意 顾客 加强供应 商管理 技术优化 内部 执行力 培养 学习与创 新 48 准时交货 质量优秀 提高劳动 生产效率 加强销售 管理 绩效管理 推进 调整销售 结构 某汽车公司的战略地图 股东价值 财务 降低成本 销售增长 顾客满意 顾客 营销与 售后服 务提升 内部 学习与创 新 49 新老产 品的改 进 提高资产 周转 品牌提升 风险控 制 人才管理 运营 卓越 氛围优化 管理 体系 优化 BSC 是按照什么计划来建立 • BSC 基于长期规划与战略来建立？ • BSC 是基于短期计划来建立？ 50 维度 财务 行政中心指标识别表 目标 指标 指标值 降低成本 管理费用 按照预算控制 公共关系建设 负面新闻曝光的 次数 0次 正面软文再不同 媒体发表的次数 全年在主流媒体上不 少于 100 次 ; 申请到的资金额 度; 500 万 ; 是否评到名牌 ; 获得名牌 人均培训时间 干部不少于 70 小时 万家乐学院干部 合格率 干部合格率达 90% 核心员工流失 率; 少于 2% 各部门考核指标 覆盖率 每个部门都有可以操 作的定量与定性指标 顾客 内部 学习与创新 队伍建设 绩效管理推进 51 BSC 的分解与落实 • 每个部门都有 BSC 吗？ • 如果有，是什么角度？ • 如果没有，如何落实 BSC 呢？ 52 YN 化研院科研项目战略地图 显性业 绩角度 客户 角度 项目 显性业绩 研习创 新角度 项目外 成果要求 项目成果 要求 项目管 理角度 53 成本控制 项目管理 顾客服 务满意 预研准备 项目滚动 发展 绩效记录 及考评 信息收集 延伸科 研工作 难点新点 异点管理 成本意识 图 8-2 部门平衡计分卡模型 目标测评 上级角度 目标测评 工作标准 流程协作 难点重点弱点 第一位的 显性绩效 设立部门这阶段 主要做什么？ 职能角度 必须做好哪些方 面工作？ 战略与目标 绩效管理角度 保证和保持绩效要 做到什么？ 目标测评 学习创新 目标测评 技能提高 学习培训 业务创新 54 要提升哪些能力 以迎接挑战 ? 流程优化 管理改善 工作管理 图 8-3 岗位平衡计分卡模型 目标测评 上级角度 目标测评 工作水准 流程协作 执行过程 聘用你主要是 做什么的？ 岗位角度 必须做好哪些方 面工作？ 战略与目标 在岗发展角度 目标测评 技能提高 学习计划完成 利用资源成长 55 第一位的 显性绩效 我要提高哪些才 能得心应手 ? 绩效支撑角度 保证和保持绩效 要做到什么？ 目标测评 素质态度 技能应用 工作管理 YN 化研院整体绩效管理体系 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解 化研院 BSC1 KPI1 BSC2 KPI2 BSC3 KPI3 部门 科技管理 科研成果及 成本管理 职位 角色 图例 注解 56 项目 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 • 指标如何分解？ 57 指标的分解与落实 • 三只老鼠的故事； • GMP 的失败； • 到底谁应该签字？ 58 指标分解的原则 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 最大利润 上一级 KPI 59 单位利润 下一级 KPI 分解的两种方法 第四级 • 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解 第五级 第六级 第三级 资产周转 构成 订货 人员 1 配货 人员 2 积压处理 人员 3 存货周转分解 人员 4 驱动因素分解 60 上下级 KPI 之间的关系 • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 61 逻辑关系型。 分解的三种境界 62 可视化 可量化 可明确衡量对上 级指标的影响 驱动因素 目标值 上下级指标的函 数关系 指标分解的注意点——指标的意义 • 每个指标都应该是有意义的，这个意义 可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义； 63 指标分解的注意点——策略 • 所谓策略要与公司的行动计划相关； • 行动计划可能有多种方案，选择最适合 的策略，制订指标； 64 指标分解的注意点——责任人问题 • 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确， 考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。 65 及时供货的分解 及时供货 采购及时 一级因素 采购 经理 责任人 指标 二级因素 责任人 指标 66 制造部 经理 财务 资金计 划合理 采购 质量 采购 采购 周期 采购 A/B 级物料 平均采购 合格率； 周期 供应商绩 效管理 物流配送不 及时到货的 台天次数 生产计划达 成率 成套及时率 资金 支付 物流配送 及时 物流经理 生产及时 生产 计划 变更 生产 计划 产品 质量 制造 变更及时， 质量 合理 合格率 设 备 工 工 艺 人 运输 时间 运输 安全 HR/ 车 物流 物流 设备部 工艺技 间主任 术部 物流配 物流配送中 熟练工人 工艺稳定；在工人中 设备完 送不及 因运输问题 好率 工艺改则 的比例； 时的台 损失的金额 天次数 数 达成率 培训时间； 他们的 KPI 为什么有这么大的区 别？ • LN 财务部经理的考核指标 • LN 市场部经理的考核指标 67 WT 财务经理的考核指标 WJL 市场部经理的考核指标 指标的定义 • • • • • • 富商的儿子； 行业的排行榜； 烦恼的 HR 经理； 政府的考核指标； 麻烦的跑冒滴漏率； 他们怎么对不上？（套、件） 我们要对指标进行定义 68 定义 KPI 项目 定义 意义 KPI 的名称 KPI 的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级； 让 人 明 白 KPI 大 概 的 范 围与性质。 KPI 的定义 KPI 的定义就是对 KPI 的进行简要 的描述，描述出它的性质。如：总资 产周转率：总资产在一个会计年度内 周转的次数。客户集中度：占销售额 前三名的客户在总销售额中的比例。 在 KPI 名 称 的 基 础 上 ， 对 KPI 进 行 更 为 明 确 的 规 定 ， 让 人 理 解 KPI 的 内容。 KPI 的目的 描述出为什么要制订该 KPI 。如： 与客人沟通的次数的意义是：通过对 该指标的考核，保障与服务人员与客 户进行足够的沟通，及时了解客户需 求。 为什么要该指标，不要该 指标可以吗？ KPI 的计算公式 如何计算该 KPI ，如：总资产周转 率＝销售额 /[ （年初的总资产＋年末 总资产） ]/2 在具体的操作中，如何计 算该 KPI ，确 计 算 方 法 ， 避免产生歧异。 69 定义 KPI KPI 的指标极性 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计 算公式后，该指标是越高越好，还 是越少越好，还是保持在一个范围 内最好。如：销售增长率的性质是 越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指 向性。 KPI 的计分方法 通过公式将 KPI 计算出来后，如 果转换为被考核者的分数。如：销 售增长率， 30 ％为 100 分， 20 ％ 以下包括 20 ％以下为 0 分，采用 插值法。 KPI 以事实为基础，所以， KPI 需要搜集事实的信息，这些信息一 般不能是被考核者自己提供的，需 要信息的提供者。如：重大质量事 故的次数，如果该指标的承担者是 制造部门，那么，信息提供者应该 是品管部。 承担考核指标的人，也就是被考核 者，有时，一个指标的承担者可能 不是一个部门或人，可能是几个人 或者相关的部门。 将 KPI 转变为被考核者 的分数，说明 KPI 数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 如果没有信息的提供者， KPI 就得到到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。 KPI 的信息提供 者 KPI 的责任人 70 明确谁应该承担该指标， 为该指标的结果出色做 贡献。 定义 KPI KPI 的检查频率 KPI 的检查频率，也就是是该指标 指标的性不同，设置检查 所指内容的管理周期。在众多 KPI 频率，对于正确的考核与 指标中，不同 KPI 有不同的周期， 检查非常重要。 即使是相同的指标，在不同的公司， 不同的行业中，其管理、检查与考 核的频率与周期也是不同的。如： 大型机械设备的销售，销售额可能 要在年度或者半年度进行考核，而 对于商业企业来说，可能每天每周 都需要检查数据。 KPI 的计分单位 计分单位是值 KPI 是用什么样的单 位来计算分数。如：％，率，次数， 等级等。 71 • 目标如何制订？ 72 为什么不愿意设置更高的目标 领导定目标的难堪； • 下属实现不了目标领导难堪； • 新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能； • 害怕被下属拒绝，无法拉拢下属； • 领导者的信心问题； 下属定目标的难堪； • 找借口，要资源； • 推脱是别的部门的责任； 人性的角度 • 非正式组织的存在； • 怕以后会提出更高的目标； 管理机制的角度 • 相关的部门没有相应的要求； • 没有足够的激励； 73 目标的制订 • • • • • SMART 原则； 历史资料积累； 现实情况预测分析； 标竿学习； 联合基数确定法 • 情景剧； 74 目标的设定讨论 小李是 A 公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁， 今年，上级领导要求小李所属的部门增长 10 ％，对于增长目标，小 李心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？ 小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品， 但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不 一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资 源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个 人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导 致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。 75 • 指标的计分方式 76 常用的 KPI 计分方法 • • • • 77 比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法； 下面几个指标的计分方式有什么问题 指标名称 一般安全事故发生的 次数 打假的次数 权重 10 ％ 加减分的方式 出现一次扣一分 20 ％ 挖潜金额数 400 万 40 ％ 年度内必须完成 5 次，每少一次扣 2 分 每少 100 万扣 10 分， 每多 100 万加 10 分； ( 实际开店数 - 目标 下限） ÷ （目标上 限 - 目标下限） ×10 专卖店的数量 :800 个 10 ％ + / -780 个 78 • 指标的组合方式 79 • 指标的组合方式 编 号 指标名称 1 2 3 4 5 6 评价分类及得分（标准） Si 权重 Wi （% ） 达成情况 A （ 120 ） B （ 11 0） C （1 00 ） D （ 90 ） E （ 80 ） 评价总得分 X 员工 KPI=∑WiSi 员工 KPI 评价结果 评价分类对应的得分区间 115≤X≤120 105≤X ＜ 115 员工签80 名 / 日期 相关领导 签名 / 日期 95≤X ＜ 105 85≤X ＜ 95 X ＜ 85 隔级领 导 签名 / 日期 评价分类 直接领导 签名 / 日 期 加权得 分 WiSi ---- 指标之间如何组合？ • • • • 81 怎样评估布匹的质量呢？ 1 、布匹的重量——越轻越好； 2 、布匹的柔韧性——越强越好； 3 、布匹的着色度——泡水 指标与指标组合 • • • • • 82 叠加型的组合； A+B+C 缺一不可的组合； A*B*C 混合型的组合； (A+B)*C 特殊的类型（ A+B)*C-D 主基二元类型（ A+B)×C(+-)D （ 0 ） 权重的确定方式 • 经验法； • 权值因子法； 83 • 考核的周期问题 84 考核的周期问题 • • • • 85 频率太高的问题； 频率太低的问题； 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么 呢？ 考核的周期问题 • • • • 86 短指标与长指标； 业务类型与考核周期； 不同的职务职能类型； 不同的管理层次； • 能力如何考核 87 什么是能力素质 • 能力素质——所谓能力就是工作对从事工 作的人所提出的要求； 88 能力素质的假设 良好的业绩 短期、长期 价值观 技能 知识 89 思维能力的含义 • 个人对问题进行分析、归纳、推理和判断等一系列认 知活动。它包括分析推理和综合思维两方面。 • 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分， 通过符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物 发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析 思维、纵向思维以及实践智力等。 • 综合思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推断 理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起， 从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题 或存在的模式。综合思维也称作概念思维、模式认知、 悟性、批判性思维等。 Sample 90 思维能力的表现 • 0 、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或 者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的 问题作出正确的判断。 • 1 、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之 更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的 实质。 • 2 、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后 果，或找出复杂事物之间的联系。 • 3 、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术 等找出最有效的解决复杂问题的方法。 Sample 91 绩效沟通 92 绩效管理出现问题的调查 绩效沟通的不力 是导致绩效管理 100% 效果不好的一个 重要原因！ 85% 80% 70% 60% 40% 49% 35% 38% 20% 0% 太繁琐， 实现困难 93 领导不重 视 管理基础 薄弱 沟通有问 题 绩效管理方 法设计不合 理 成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过 他人做好，都是有条件的。 让 意志动因条件 他 人 能力素质条件 做 好 热情耐心条件 工 作 的 评价标准条件 六 个 外部资源条件 条 件 方法程序条件 94 什么是绩效沟通 划 计 效 绩 改 效 绩 进 95 绩 效 实 施 与 管 理 馈 绩 效 评 估 与 反 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个 环节中 各种沟通信息 目标 沟通思想、情感 96 “3+1” 的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终 持续的沟通贯穿于整个 绩效管理期间 “3+1” 的绩效沟通模式 1 、绩效 计划沟通 绩效计划中通过沟通不断达成 共识将目标和压力层层分解 目标、指标 计 效 绩 划 绩 与 效实 管 理 施 公司 高层 沟 改 效 绩 进 97 与 反 绩 馈 效 评 估 通 部门 经理 员工 个人 沟 通 部门 经理 沟 通 2 、绩效 执行沟通 绩效实施中的沟通使得双方获得 有用信息并促进绩效更好的执行 3 、绩效 评估沟通 基于沟通的绩效评估和反馈是绩 效得到改进并不断提升的保证 + 绩效记录 绩效记录控制绩效管理全过程， 并保证绩效评估的公平公正性 绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容 上级应该做的 下级应该做的 指标 明确考核什么指标与下级在该 指标中可以控制的因素； 明确被考核指标的可控 制性； 目标 明确指标的具体数值； 说明指标数值的可达性； 资源配置 明确给予下级什么样的资源配 置； 明确需要什么资源才可 以到达改目标； 相关部门 与人员的 配合 给予帮助下属协调的承诺 明确需要别的部门与人 员配合的工作； 工作计划 审视下属为实现目标计划的充 分性； 编制工作计划，以实现 目标； 评价方式 明确下属达到什么程度可以获 得什么样的成绩； 明确达到什么程度可以 获得什么样的评价； 98 绩效计划阶段沟通的技巧 • 对下级部门的要求，同时也要要求相关 的部门； • 要从下属可以控制的角度去谈； • 不同的部门之间互相提出要求； • 指导原则之一就是对员工的成长负责任 99 直线经理在绩效执行中的双重职责 上级部门 大客户主任 下属 100 对 上 的 职 责 对 下 的 职 责 主动与上级沟通，告之绩效进展以及面临的困难和障碍 主动从上级处寻求绩效反馈 …… 有效激励员工，激发员工的积极性 积极与员工沟通，发现绩效问题 提供必备资源，排除员工遇到的障碍 诊断员工绩效问题，及时给予辅导 …… 绩效执行中沟通的目的 1 通过绩效沟通可及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性 2 通过绩效沟通可为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积极性 管理者需获得的信息 101 员工需获得的信息 所有工作进展如何 工作内容是否有所变动 项目目前处于何种状况 进度是否需要调整 有哪些潜在问题 我所需的资源能否得以满足 员工情绪和精神面貌如何 出现问题该如何解决 怎样才能有效帮助员工 目前的工作状况是否得到赏识 绩效沟通的内容 绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容 进行沟通： 工作现状 “ 她这段时间做得怎么样？” 工作进展情况怎样 哪些方面的工作做得很好 哪些方面的工作遇到了困难或障碍 工作纠偏 “ 她应当在哪些方面注意改善？” 面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整 员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗 如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施 工作支持 经理人员可采取哪些行动支持员工 是否有外界发生的变化影响工作目标 102 “ 我能为她做点什么？” 绩效辅导阶段的问题点与对策 • 情况发生剧烈变化怎么办？ 103 绩效执行过程中沟通的注意点 • 关注下属计划是否支撑目标的实现； • 关注外部情况变化对下属绩效目标的实 现； • 关注下属心态与情绪的变化； • 注意激励问题； 104 绩效沟通的内在矛盾 1 、考核者的二种不 同角色的矛盾 2 、被考核者的内心矛盾 105 考核者—具批评性（对员工过 去的表现作出评估） 帮助者—支持和鼓励（帮助员 工发展潜能） 希望得到正面评语—得到更多奖赏 及确定自己的个人形象 改进自己的经验和发展长处，但可能 不利于自己的奖励 经理绩效评估中的双重职责 上级部门 对 上 的 职 责 主动和上级沟通上一周期部门绩效执行情况 听取上级部门对下属绩效考核的建议 向上级汇报对下属的绩效考核的结果 对大客户部绩效管理系统进行评估 …… 大客户主任 下属 106 收集员工的绩效信息 对 下 的 职 责 对下属进行客观、公正的绩效考核 根据考核结果与下属进行反馈面谈 …… 必须明确员工绩效反馈的真正目的 给予员工关于他们工作状况清楚的信息 通过检查对员工的工作与其预设的目标的比 较，确保订立的标准是否被认真执行 肯定员工的成绩 寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求 解决问题的方法 107 绩效反馈面谈的障碍及原因分析 调研中大客户主任普遍反映绩效反馈面谈操作困难： 绩 效 反 碍馈 面 谈 的 障 目前只是和绩效特差的员工谈谈话，了解具体情况，只 能起到激励作用，对改善绩效效果并不显著 绩效反馈面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正 式的 对以下三种员工的反馈面谈比较困难： 工作认真但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工 严重低绩效的员工 1 造 成 障 析碍 的 原 因 分 绩效管理体系设计和实施引发的问题 绩效实施中，没有及时沟通和辅导，问题都攒到一起，有可能形成对峙和僵局 评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起不满和争议 2 主管人员不重视或缺乏技巧 没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节 认为评估结果已有了，反馈面谈没有必要 3 员工抵制反馈面谈 反馈面谈没有提出针对性改进意见，对工作绩效没有很大改善 绩效反馈面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向 108 反馈面谈以批评居多 绩效反馈面谈计划与准备（ 1/2 ） 主持绩效反馈面谈的管理者和参与反馈面谈的员工都要进行充分准备 充分了解下属情况 选择适当的时间及地点 和员工商定适当的时间。例如： 不要选择接近下班的时间 地点 1 2 教育背景、工作经历 主管办公室、小型会议室或类似 咖啡厅等休闲地点；还应注意安 排好谈话者的空间距离和位置。 准备反馈面谈的评估资料 家庭环境、性格特点 主管人员应 做的准备 其他反馈面谈所需的各种资料。 对员工的绩效进行评估的表格 员工日常工作表现的记录 业绩情况 …… 109 充分了解被反馈面谈员工过去 和现在的情况。 3 4 职务 计划好反馈面谈的程序 计划好如何开始。采取什么样的开场 白取决于具体的谈话对象和情境 计划好反馈面谈的过程。先谈什么， 后谈什么，要达到何种目的，运用什么 技巧 计划好在什么时候结束反馈面谈以及 如何结束反馈面谈。 绩效反馈面谈计划与准备（ 2/2 ） 回顾上一绩效周期的表 现与业绩，准备一些表 明自己绩效状况的事实 对自己的职业发展有一 个初步的规划，正视自 己的优缺点和有待提高 的能力。以便和主管一 起制定改进计划 2 1 反馈面谈员 工应做的准 备 事先安排好工作时间， 避开重要和紧急的事情 3 4 110 反馈面谈是个双向交流 的过程，准备好向管理 者提问的问题，解决自 己工作过程中的疑惑和 障碍 决定面谈策略 1.正式 v.s 非正式 2.多问 v.s 多讲 3.委婉暗示 v.s 4.座位安排 : 度侧坐 111 強势要求 面对面对坐 v.s 90 绩效面谈之进行—三明治法 1. 面谈开场白 2. 正面肯定 3. 提出期望与落差 4. 互动与倾听 5. 总结双方意見 (A) 面谈目的 (B) 建立互信 (C) 获得双向沟通 (A) 对事不对人 (B) 针对未来 , 而非过去 (C) 以解決问题代替指出错误 (A) 给受评者表达意見 (B) 不打岔 , 避免对立与冲突 (A) 指出不同之处 (B) 澄清不同之处 (C) 互相了解各自之观点 6. 拟定绩效改进及员工发展计划 7. 面谈结语 112 (A) 鼓励与期待 (B) 要求与代價 绩效面谈开场 10 招 部属可能会有防卫心 ( 主管找麻煩 ) ，不想打开心扉与主管 深谈 ! 1. 询问部属面谈过程是否有紧急事务要处理 2. 在部属面前关掉手机或交代他人不接电话 ( 慎重 / 尊重 ) 3. 以轻松话题先暖场 ( 部属家庭 / 笑话 / 部属有兴趣话题 ) 4. 再一次告知部属主管很重视此次的面谈 5. 也感谢部属对此次面谈也作了充分准备 6. 向部属说明此次晤谈的目的 è 协助部属解决工作困扰 7. 互动过程以昵称 ( 或英文名字 ) 来称呼 8. 向部属说明面谈程序及所需时间 9. 向部属说明主管会在面谈过程作些纪录来协助互动 113 10. 鼓励部属在面谈过程中提出自己的看法 落实绩效管理的四大重点 • • • • 绩效管理组织的落实； 落实评价规则； 数据的落实； 报告与分析改进的落实； 114 KPI 与薪酬挂钩中注意的问题 • • • • • • • 陈纳德的绩效奖金； 韦尔其的奖金分配； DELL 的奖金分配； 顾问公司的绩效奖金； 渔夫的故事与微软薪酬的案例； 绩效工资分配的周期问题； 绩效工资的比重问题； 115 KPI 与企业文化 • • • • KPI 是万能的嘛？ 蟑螂效应的启事； 软约束与硬约束； KPI 要结合企业文化氛围建设； 116
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基于KPI的绩效考核总结
第十章 基于 KPI 的绩效考核 1 2010 主要内容 1 KPI 产生的起源 2 KPI 的核心思想 3 KPI 的设计原则 4 KPI 体系的构建 5 KPI 实施过程中的问题 2 2010 一、 KPI 的起源 关键绩效指标（ KPI--Key Performance Indicators ），是管理中“计划—执行—评价”中 “评价”不可分割的一部分，反映个体 / 组织关键业 绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后 所产生的可操作性的战术目标 , 是宏观战略决策执 行效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造 的关键驱动因素。 3 2010 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指 标 , 其目的是建立一种机制 , 将企业战略转 化为内部管理过程和活动 , 以不断增强企业的 核心竞争力和可持续发展的动力 , 使企业取得 高效益。 KPI 是指标，不是目标。但是能够借此确定 目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩 效指标。 4 2010 5 KPI 的理论基础是二八法则 在一个企业的价值创造过程中，存在 着“ 20/80” 的规律，即 20% 的骨干人员创造 企业 80% 的价值；而且在每一位员工身上“二 八原理”同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关 键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住 业绩评价的重心。 2010 二八法则 6 19 世纪末，意大利经济学者帕累托发现了“二八法则”，是经济 学上的重要法则，全称叫“ 80 ／ 20 效率法则”。即：大部分的所得 和财富，流向了少数人手里。 “二八法则”的字面意思是：在世界的方方面面，都存在着 20∶80 的不平衡现象。如 20 ％的人占有 80 ％的财富； 20 ％的投入换来 80 ％的回报。我们不必拘泥于这个比例关系是否准确（这只是一个近似 值），而要注意它的内涵：世界是不平衡的。 二八原理告诉人们：在投入和产出、努力与收获、原因和结果之间， 普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力， 可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的产出、盈利 和成败的主要因素。 它的意义是：一个事物 20 ％的特性决定了事物 80 ％的重要性，应 该把 80 ％的时间花在 20 ％的事情上。说得再通俗一些，就是关键的 往往是少数，少数决定多数。 2010 7 帕累托曲线：社会上 20% 的人占有 80% 的社会财富。 核心思想：重要的占少数，一般的占大多数 KPI 的理论基础是二八法则。即在一个企业价值创造过程中， 每个部门和每一位员工的 80% 工作任务是由 20% 的关键行为完 成的，抓住 20% 的关键，就抓住了主体。 2010 二、 KPI 的核心思想 （一）关键绩效指标 (KPI) 的概念 8 Key Performance Indicators 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目 标的工具，是企业绩效管理的基础。 2010 二、 KPI 的核心思想 （一） KPI 概念的含义 1. 关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的 可量化或可行为化的系统考核体系。 2. 关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值 作用的绩效指标。 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与 中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现 和未来发展等方面的沟通。 9 2010 注意：（ KPI ）与一般绩效指标（ PI ）的关系 关键绩效指标 KPI 源于对企业战略目标的层层分解，体系了对战略目标 具有增值作用的指标，这些指标虽然很重要，但不是绩效指标的全部 尤其对于一些支持性部门（如办公室、财务部、人力资源部门等）而言， 他们的绩效考核指标很少源自组织战略，更多来自部门的职能或职责。 因此，除了对关键绩效指标进行考核，还应该将其他一些重要的指标引 入绩效指标体系，我们将这些指标称之为一般绩效指标 （ performance indicatiors,PI) ，一般绩效指标影响着企业基础管理， 体现了对企业各层次职责履行规定与基础管理要求，是对关键绩效指标 得以实现的保障，是对关键绩效指标的补充。 广义的关键绩效指标体系将两部分的指标全部涵盖在内，统称为关键绩 效指标体系 10 2010 （二） KPI 设计的基本思路 1 . 企业的战略是什么？ 2. 根据岗位业务标准，哪些是重要的导致企业成 功的因素？ 3. 确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关 系。（财务 KPI ，非财务 KPI ） 4. 关键绩效指标的分解。 11 2010 绩 效 管 理 LHR （三） KPI 导入的必要条件 1. 搜集并分享背景资料 2. 确认使命、愿景和战略 3.KPI 考核的支持环境 (1) 以绩效为导向的企业文化的支持。 (2) 拥有良好的人力资源管理平台的基础建设 (3) 各级主管人员肩负着绩效管理任务。 (4) 重视绩效沟通制度建设 (5) 绩效考核结果与价值分配挂钩。 12 2010 三、 KPI 的设计原则 （一）确定 KPI 的四大原则 13 目标导向原则 SMART 原则 执行原则 客户导向原则 2010 （二）设定知识型员工 KPI 的原则 确定 KPI 的过程，其实就是确定知识员工考 核指标的过程。对知识员工的考核，应从工作知识 含量的高低入手。 14 1. 考核知识含量较高的员工以结果性指标为主。 2. 考核知识含量较低的员工以过程性指标为主。 2010 四、 KPI 体系的构建 KPI 体系的构建包括： （一）构建 KPI 考核体系的价值 （二） KPI 体系的特征 （三）构建 KPI 体系的程序 15 2010 （一）构建 KPI 考核体系的价值 1. 有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实 企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心 竞争力。 2. 目标牵引。使个人目标、部门目标与企业目标之间保持一 致，从而保证企业的长足发展。 3. 传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。能及 时诊断经营中的问题并采取行动。 4. 使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。 5. 建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与 价值分配体系的建立提供系统的框架。 16 2010 （二） KPI 体系的特征 具有系统性 可控与可管理性 价值牵引和导向性 17 2010 典型部门通用 KPI 18 2010 1 关键业绩指标分类 定 效益类 界 体现公司价值创造的 直接财务指标 • 的 考核目 分 – 衡量创造股东价值 的能力 – – – 营运类 实现公司价值增长的 重要营运结果与控制 变量 • 衡量通过各种营运活 动推动整体战略目标完 成的能力 – – – – – 组织类 19 • 实现积极健康工作环 境与公司文化的人员 管理指标 衡量建立企业价值 观与人员组织竞争力 的能力 – – 类别细 – 资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平 成本控制 收入管理 结构优化 投资管理 进度管理 研发管理 人员规划 企业文化建设与 制度建立 – – 例 举 投资资本回报率 自由现金流 利润总额 部门管理费用率 市场份额 平均毛利率 投资收益 产量计划完成率 新产品推出平均周期 – – – – – – – – – 员工人均创利 培训覆盖率 员工满意度 2010 2 市场部 KPI KPI 20 考核目的 市场营销策略的有效性 品牌定位，策划不同产品、不同客户群 的市场营销策略 市场信息的及时性、准确性 区域市场、客户、新产品、竞争对手、 经销网络分析 渠道管理 考察企业销售渠道的管理和控制能力 目标市场的认可度 考察客户对企业的认知度 营销费用 反映企业对营销费用的投入规模 营销费用占销售收入比例 反映企业对营销费用的投入规模 2010 3 销售部 KPI KPI 21 考核目的 订货额 保持或扩大市场份额，提高市场竞争力 投标中标率 考察企业的市场竞争力 销售收入 保证销售任务的完成 新产品销售收入 保证完成新产品的销售任务 销售回款率 保证完成销售回款任务 客户保持率 考察顾客对企业的忠诚度，是顾客对提供的产品及服务的综 合满意指标 客户获得率 考察客户对企业的认知度，企业吸引和获得新客户的能力 客户利润率 考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平，对于盈利大 的客户，企业要争取和保持 区域市场管理 保证各区域市场的协调、规范运作 市场销售信息报告 收集完善、准确的销售信息和数据（合同、客户档案） 员工培训 重视培训工作，保证业务人员业务技能的提升 2010 4 研发部 KPI KPI 研发计划完成率 新产品平均开发周期 考核目的 作为产品链条的重要环节，提高研发能力，保证产品的按时推 出 反映产品开发速度，检测公司结构化流程的运作效果，加速产 品上市速度，提升公司市场竞争力。 新产品投资回报率 考察新产品本身的创利能力 产品设计生产批次不良率 提高设计输出的可能性，避免生产环节的质量不良 产品设计市场批次不良率 保证市场终端的质量，维护企业形象，降低质量成本 研发损失 度量研发过程的管理绩效，指进入概念阶段但在产品发布之前 被取消的项目所花费的资金 获奖和专利数 22研发中心人均毛利 持续提升公司的研发实力 将研发与效益挂钩，强化研发效果，提高研发效率 2010 5 事业部 KPI KPI 考核目的 销售收入 保证市场的领先地位，完成较去年有所增长的销售收入 利润额 提高事业部的盈利水平，扩大剩余利润空间，实现利润 的最大化 EVA （经济利润） 考察企业资本的使用效率和事业部扣除资本成本后的获 利情况 销售净利润率 反映事业部生产经营的实际效率、销售收入的获利水平 流动资金周转天数 保证事业部运转的良性、高速、高效（流动资金周转天 数＝ 365× 平均流动资金占用 / 销售收入） 新产品销售收入比例 提高新产品竞争能力，开拓新产品市场，保持发展潜力 库存周转率 控制库存结构，有效利用资金，避免库存风险 应收帐款期末余额 避免坏帐风险，提高资金利用率 23万元工资销售收入 反映事业部的经营效率 2010 （三）构建 KPI 体系的程序 1. 工作产出的确定 2. 设定评价指标 3. 设定评价标准 4. 审核关键绩效指标 24 2010 关键绩效指标体系的设计流程图 修正 修正 修正 1 确定工 作产出 2 建立考 核指标 3 设定考 核标准 反馈 4 审核 KPI 指标 KPI 指标体系 ● 明确组织目标， 自上而下逐级 确认增值产出 ● 绘制客户关系图 ● 为各项工作产出 划分权重 25 ● 针对不同的工作 产出确定适用的 指标类型 ● 使用 SMART 原则 设计考核指标 ● 为各项考核指标 划分权重 ● 设定基本标准 与卓越标准 ● 确定由谁来进 行考核 ● 明确如何对各 项指标进行考核 ● 指标与标准的 客观性 ● 指标与标准的 全面性 ● 指标与标准的 可操作性 ● 提供反馈及修 正信息 2010 1. 工作产出的确定： 经理 （ 1 ）确定工作产出的四个原则： 增值产出 客户导向 结果优先 设定权重 （ 2 ）绘制客户关系图——通过 图示的方式表现一个个体或团队 对组织内外客户的工作产出。 （详见图 1 ） 26 差旅安排、 会议后勤、 其它日常 服务 秘书 财务所需 数据、相 业务人员 应票据 图1 起草日常信 件、通知等， 录入、打印 文件，收发 传真、信件， 接待来客 财务部 销售秘书的客户关系示图 2010 营销部经理 * 销售额 * 利润 * 促销方案 * 礼品 * 贺卡 最终客户 专卖店 圣诞节礼 品小组 * 供货 * 产品与价格信息 * 促销活动与促销 品 * 特殊问题解答与 解决方案 财务部 生产厂 27 * 销售数据 * 相关票据 * 礼品设计方案 * 礼品需求量 圣诞节礼品小组的客户关系示图 2010 2. 设定评价指标 （ 1 ）关键绩效指标 的类型主要有四种： 28 数量 质量 成本 时限 指标类型 举例 证据来源 数量 产量 销售额 利润 业绩记录 财务数据 质量 破损率 独特性 准确性 生产记录 上级评估 客户评估 成本 单位产品的成本 投资回报率 财务数据 时限 及时性 到市场时间 供货周期 上级评估 客户评估 2010 成就型绩效指标与标准型绩效指标 成就型绩效指标 标准型绩效指标 含义 通过在特定的时间点上应该 达到怎样的结果，取得怎样 的成就来表示的绩效指标 通过在持续性和重复性的 工作中应遵循怎样的标准 来衡量的绩效指标 适用范 围 从事有明确可见的结果产出 的工作的人员，例如业务人 员、销售人员、管理者、有 特殊技能的专业人员等 工作纳入主要是重复性、 支持性的职位，例如秘书、 前台、行政事务专员、出 纳等 举例 29 * 到 6 月底完成 600 万元的销售 额 * 将年度经营成本控制在 100 万 元的范围内 * 年底提交软件的测试版本 * 报表的错误率低于 1% * 现金报销在 3 个工作日之内 完成 * 电话铃响 3 声之内必须接听 2010 （ 2 ）确定关键绩效指标的原则 原则 30 正确做法 错误做法 具体的 （ Specific ） · 切中目标 · 适度细化 · 随环境变化 · 抽象的 · 未经细化 · 复制其他情境中的指标 可度量的 （ Measurable ） · 数量化的 · 行为化的 · 数据或信息可得 · 主观判断 · 非行为化描述 · 数据或信息无从获得 可实现的 （ Attainable ） · 在付出努力的情况下可以 实现 · 在适度的时限内实现 · 过高或过低的目标 · 时间过长 现实的 · 可证明的 （ Realistic ） · 可观察的 · 假设的 · 不可观察的或不可证明 的 有时限的 （ Time-bound · 不考虑时效性 · 模糊的时间概念 · 使用时间单位 · 关注效率 2010 3. 设定评价标准 （ 1 ）绩效指标与绩效标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量和评估。 标准指的是在各个指标上应该达到什么水平。 指标与标准 评估什么 31 被评估者做得“怎样”、 完成“多少” 2010 绩效标准实例 工作产出 指标类型 具体指标 销售 利润 数量 · 年销售额 · 税前利润百分比 · 年销售额在 20 万 ~25 万元 · 税前利润率 18%~22% 质量 上级评估： · 创新性 · 体现公司形象 客户的评估 · 性价比 · 相对竞争对手产品 的偏好程度 · 独特性 · 耐用性 上级评估： · 至少有 3 种产品与竞争对手不同 · 使用高质量的材料，恰当的颜色和式样代 表和提升公司的形象 客户的评估 · 产品的价值超过了它的价格 · 在不告知品牌的情况下对客户进行测试， 发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的 概率要高 · 客户反映与他们见过的同类产品是不同的 · 产品使用的时间足够长 数量 提出的新观点的数量 提出 30~40 个新的观点 新产品 设计 32 绩效标准 2010 绩 效 管 理 3. LHR 设定评价标准 （ 2 ）基本标准与卓越标准 基本标准：对某个被评估对象而言期望达到的水平。 卓越标准：对被评估对象未作要求和期望，但是可达 到的水平。 基本标准→所有人→基本要求→基本工资（保障） 卓越标准→部分人→优秀要求→绩效工资（激励） 33 2010 示例：基本标准与卓越标准 举例职位 打字员 基本标准 · 速度不低于 100 字 / 分 钟 · 版式、字体等符合要求 · 无文字及标点符号的错 误 · 正确介绍产品或服务 销售代表 · 实现承诺的销售目标 · 回款及时 · 不收取礼品或礼金 34 卓越标准 · 提供美观、节省纸张的 版面设置 · 主动纠正原文中的错别 字 · 对每位客户的偏好和个 性等作详细的记录和分析 · 为市场部门提供有效的 客户需求信息 · 维持长期稳定的客户群 2010 绩 效 管 理 LHR 4. 审核关键绩效指标 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能 取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被考核者 80 ％以上的 工作目标？ 是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控 这些关键指标是否可以操作？ 是否留下超越标准的空间？ 35 2010 例 1 ：员工培训与发展经理的绩效标准 工作职责 增值产出 制定与实施员 员工的生产力有 工培训发展计 所提高 划 绩效标准 50%-70% 的主管人员认为其下属有如下表现： ` 员工的生产率明显提高 ` 员工能很快掌握新的工作技能 ` 员工能够做出更多的独立判断 员工能够达到学 习的目标 1.75%-90% 的员工在培训期末能够达到学习目标 2. 实际培训费用与预算的差异控制在 5% 以内 3.98%-99% 的培训项目能在预期内完成 管理者的胜任力 得到提高 70%-80% 的管理者表现出核心的领导胜任力 帮助员工制定 员工能够发展和 职业生涯规划 管理自己的职业 生涯规划 1.85%-90% 的被裁员的员工获得帮助后以至于找到新的工作 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的满意 建立员工发展 培训的职能满足 中心 组织发展的需要 1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现 2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限 3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展要求 4. 一年内只要一两次来自其他部门的抱怨 5. 实际培训费用与预算的差异控制在 5% 以内 收集与提供培 提供的信息支持 训发展方面的 商业目标 36 信息资料 1.85%-90% 的使用者认为得到的信息支持商业目标 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5% 以内 2010 例2 工作职责 增值产出 客户服务经理的绩效标准 绩效标准 领导客户服 满意的客户 务团队为客 （为客户解决 户提供服务 的问题和提供 的信息） 1. 关于内客户投诉次数不超过 5 次 2. 一个月内没有在承诺期限之内解决的客户投诉次数不超过 1 次 3.95% 以上的客户能够对服务的如下方面感到满意： · 客服人员能够迅速到达 · 客服人员能对所有问题做出准确回答 · 客服人员非常有礼貌 · 问题解决的结果 向领导和相 提供的信息和 关人员提供 数据（常规的 信息和数据 报告、对信息 要求做出的应 答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过 1 次，投诉可能源于： · 不准确的数据 · 想要的东西没有找到 · 提供信息迟到 为解决问题 所提供的问题 提供建议 解决建议 1. 客户对解决问题的建议表示满意 2. 解决问题方案 对下属的管 下属的生产力 理 和工作满意度 1. 下属有能力按照时间表工作 2. 通过调查发现： · 员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色 · 员工能够了解上司对自己的期望 · 员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进 · 员工拥有胜任工作的知识和技能 37 2010 附1 企业发展不同阶段对考评指标的要求 企业发展阶段 38 主要特征 1 初创期 产品及服务构想对技术和技术创新要求高 2 上升期 基础建设、员工培训、财务经营计划、市场 营销在企业发展壮大中尤其重要 3 投资回报期 收入增长，成本控制良好，员工成长。企业 财务管理、客户资源管理变得特别重要 4 扩张期 进入大企业集团经营或跨国经营阶段，企业 制度建设尤其重要 2010 39 对不同指标的需求程度 企业 发展 阶段 财务 指标 市场 指标 客户 指标 个人 / 团 队贡献指 标 研发 指标 企业战略 管理指标 1 较强 弱 弱 很弱 很强 很弱 2 强 很强 较强 强 强 弱 3 很强 强 很强 较强 弱 较强 4 强 强 强 强 强 很强 2010 附2 KPI 考核体系的构架 公司的总目标 分公司 / 事业部目标 部门目标 个人目标 40 2010 附3 KPI 的分解——鱼骨图 问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头 脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按 相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出 重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨， 所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方 法。 IT 支持 制造优势 客户服务 技术创新 领先 企业 人员与文化 41 利润与成长 市场领先 2010 42 附4 KPI 的两种确定方法 KPI 首先源于工作职责，是对其中少数关键职责 的确认和描述；其次源于组织或部门总目标，体现出 该工作职位的人对总目标的贡献份额；最后源于业务 流程的最终目标，反映出该工作职位的人对流程终点 的支持或服务价值。确定 KPI 的基本思路正是基于职 位和流程两方面的考虑。一般而言， KPI 的确定思路 有两种： ①“FAST” ，组织功能分解法。“ FAST” 模式类似于 目标管理体系，公司、部门、个人的目标和绩效表现 由上而下层层分解，自下而上级级保障。 ②“PAST” ，工作流程分解法。“ PAST” 则是对不同 的流程、流程过程中的每一个环节，有专门的定量化 和行为化的绩效指标制约。 2010 43 2010 44 2010 案例： E 公司 绩效目标分解： 组织增幅 公司总目标 销售部目标 个人绩效目标 （ KPI 指标 + 关键行为） 45 人均创利 成本控制 销售额增长额 货款回收目标完成率 分产品市场份额增长 销售利率人均增长率 销售费用降低 2010 销售经理绩效标准 KPI 指标： 1. 销售目标完成率 2. 空白市场进入目标完成率 3. 项目成功率与项目完成绩量 关键行为 : 制定产品市场规划、目标计划并监控实施 技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施 监控项目和区域盲点市场 控制合同成交质量（价格、付款方式） 有效的沟通与协作 46 2010 E 公司销售员绩效考核评价表 关 键 业 绩 考核要素及权重 1.销售额目标完成率25% 工作目标计划 完成情况 主管评价 得分 2.货款回收完成率25% 3.市场准入目标完成率20% 1.客户方法的数量和质量5% 2.组织技术和管理研计会5% 关 键 行 为 3.执行报告工作质量5% 4.有效的沟通与合作5% 5《例外任务与行为表现》10% 目标计划沟通确认： 员工 47 主管： 目标挑战性： 大 评价结果： 口，一般口，小口 A口，B口，C口，D口 2010 案例分析：某公司 KPI 考核的遇到的问题 某家店公司的销售副总最近很不开心。他花了很大力气才说服了几个 大客户和经销商从他们公司大批量购买公司的新型空调。这批订货必 须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市。但是新的生产线这几个月 仍处于调试阶段。如果不能在 5 月 15 日前发货，这些客户就有权取 消订单，如果真是这样，不仅公司的销售业绩会大幅度下滑，而且新 的生产线投资野火遭受很大损失。现在是 4 月中旬，他已告知第一批 新产品无法在交货期签发货。 而此时，该公司的生产副总却很高兴，因为眼看着今年已过了将近一 半，他的三项指标（质量、生产成本和生产率）看上去完成得非常出 色。新产品生产达标是一个费时费力但效率很低的过程，会影响部门 绩效指标的完成，因此他下令减少了本应该配给新产品生产线的生产 投入。销售不是他考虑的问题，他的分内工作只是保证产品质量、降 低生产成本和完成生产任务，这也是他今年被考评的几个关键绩效指 标。 48 2010 财务兼行政副总的日子也不错。他的关键绩效指标之一是缩短应 收账款的周期，降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户 的付款期限，另外他还发出通知，对违反心定期限的客户取消任 何放款条件。其实他也知道，这种办法对销售不利，但销售不是 他考虑的问题。他所关心的是为公司尽快收回应收账款，减少利 息成本。 这是某公司在实施 KPI 绩效考评体系后出现的情况，每一个副总 的考评指标仅与他自己的部门职责相关，如果仅考评单个部门， 似乎合情合理。但从公司的战略发展考虑，却是一场灾难，公司 正处于巨额亏损的边缘。各位副总的目标相互之间存在严重的失 衡，严重阻碍了公司目标的实现 思考：如果解决该公司的 KPI 绩效管理碰到的问题？ 49 2010 五、 KPI 实施过程中的问题 50 指标选择的常见问题 1. 错误的增值指标 2. 工作产出项目过多 3. 绩效指标无法被证明和评估 4. 评估指标不够全面 5. 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 6. 绩效标准缺乏超越的空间 2010 考核体系引入过程中的常见问题 1. 对考核结果的认识不清晰 2. 很难找到合适的考核标准 3. 对团队的考核难度较大 4. 忽视对考核指标的审核 51 2010 应用 PKI 过程中应注意的问题 1. 不同岗位应有不同的 KPI 指标组合 2.KPI 指标与绩效目标的衡量 3. 可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量 化、可操作 4. 激励指标与控制指标相结合 5. 指标设定固化 6. 应用 KPI 系统考核之后，缺乏必要的沟通过程 52 2010 某公司 KPI 示例 效益类 （%） 运营类 （%） 组织类 （%） 公司总裁 70 20 10 研发负责人 10 50 10 30 销售人员 60 10 10 20 53 工作目标类 （%） 2010 世界级的关键绩效指标体系的组成 1 创造效益 基于对关键价 值驱动因素的 理解 自上而下的绩 效考核体系 协调发展多个 目标以达到价 值的完全实现 4 极高的激励效果 激发责任感， 个人自主性和有 意义的角色 54 建立于绩效相 关联的薪资 / 奖 金制度 2 整体组织的参 与 创 造 效 益 4 1 4 整体 组织 的参 与 世界级的关 键绩效指标 体系组成 极高 励效 的激 果 3 2 户 用 对 好 友 一个整合的 流程 在企业组织 的多个层面进 行发展和管理 对用户友好 清晰的交流 和定期追踪 3 简单、可衡 量，易实施， 相互关联 2010 企业实施 KPI 考核的对策思考 1. 作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略 目标，并将战略目标进行有效分解 2.KPI 考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育 KPI 企业文化为前提 3. 通过绩效考核，建立良性考评关系 4. 重视 KPI 指标的创新，时刻保持管理优化的理念 55 2010
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人力资源管理中心KPI-(人事组)
人力资源管理中心 人事组 KPI （第一版） 人事组人员编制 经理 1 人 人事主管 档案主管 1人 1人 人事专员 档案文员 2人 2人 人事组考核内容分类 人事服务指标 档案服务指标 人事组服务指标 制度流程建设 完善性 • 人事管理制度完善性 100% • 人事操作流程完善性 100% 数据报表准确 率 • 数据报表统计准确率 100% • 数据报表统计准时率 100% 薪资核算准确 率 • 薪资核算准确率 100% • 薪资类报表准时率 100% 4 人事组服务指标 考勤管理完成 率 • 考勤监管工作完成率 100% • 考勤核准工作完成率 100% 信息档案完整 率 • 人员档案信息完整率 100% • 人员签署资料完整率 100% 劳动合同签署 率 • 新入职员工劳动合同签署率 100% • 劳动合同续签签署率 100% 人事组服务指标 员工关系服务 满意度 • 员工劳动合同签订风险控制率 100% • 员工劳动纠纷处理完成率 100% 申报工作完成 率 • 个人所得税申报完成率、准确率 100% • 社保申报完成率、准确率 100% • 公积金申报完成率、准确率 100% 员工离职风险 管理 KPI • 员工离职法律风险 =0 • 员工离职信息安全风险 =0 • 员工离职经济风险 =0 人事服务指标 系统安全保障 KPI 员工福利保障 KPI 人事服务满意度 • 人事系统操作安全保障率 100% • 员工福利保障准时率 100% • 员工福利保障费用帐实相符 100% • 人事服务满意度达 100% 档案服务指标 档案系统建立 KPI • 档案系统建立完成率 100% 档案资料管理 KPI • 档案回收完整率 100% • 档案借阅及时率 100% • 档案按时立卷归档达成率 100% 档案室管理 KPI •档案、文件标识清晰度 100% •档案室环境卫生完成率 100% 谢 谢！
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绩效指标KPI设定表
目标设定与目标分解 填写日期：XXX 姓名： 岗位名称： 所属公司/部门： 三大核心工作职责： 上司对我的绩效期望是什么？ 我对下属的绩效期望是什么？ 个人绩效目标设定： 参考维度 财务维度 客户维度 内部流程 学习发展 目标 KPI
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KPI模板：KPI关键绩效指标辞典-10页
KPI 关键绩效指标辞典 一. 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预 算资料 项目研究开发费用预算 达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用 实际及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预 算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预 算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预 算资料 新产品研究开发费用预 算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费 用实际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死 亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期 未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比 率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保 费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成 率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预 算资料 公司办公及物业管理费 用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成 率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场 基准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金 指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可 投资比例加权的同期收益率） 财务部/证券市场 公布数据 全部账户净投资收益率/ 同期 Benchmark 投资收益率计划达成率 (董事会批准的年度计划 收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整 的的年度投资计划 财务部 不 良 帐 款 比 率 / Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产 占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基 准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 (普通账户债券投资 + 全 部账户直接投资净投资 收益率)/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率) 财务部 普通账户基金投资净投 资 收 益 率 / 同 期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 财务部 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式 基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权的同 期收益率) 财务部 所负责项目的净投资收 益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 财务部 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调 整的的年度投资计划 财务部 销售目标达成率(资产管 理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收 入)*100% 综合管理部 全部独立账户直接投资 净投资收益率/同期 Benchmark 二.客户类指标 关键绩效指标 包装水平客户满意度 指标定义/计算公式 数据来源 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算 术平均值 包装水平客户满意 度调研 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市 场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解 决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年 度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 ( 服 务 满 12 个 月 的 人 数 /12 个 月 前 入 司 的 人 数)*100% 财务部 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间 应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三 次保费/考核期间应收的三次保费 信息技术部 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平 均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广 告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处 理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的 产生重大负面影响的报导次数及处理情况 公众媒体、上级领 导评价 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的 状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平 均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分 的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数 量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客 户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客 户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算 术平均值 对客户技术服务满 意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平 均值 综合管理部组织评 估 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占 的百分率(ISO 标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程 和制度总数)*100% 需书面化的流程与 制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的 质量 上级评定 项目可行性分析报告质 量 项目可行性分析报 告质量认证/上级 评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总 数)*100% 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总 数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达 成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成 功记录 提交项目管理报告及时 性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服 务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算 术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服 务的满意度 内部客户满意度民 主测评结果 招聘空缺职位所需的平 均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 员工晋升评审活动的及 时有效开展 员工工资发放出错率 晋升评审记录及员 工对晋升意见记录 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日 期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分 上级领导的评价 提交分析报告的质量 时性 析，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关 部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的 满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量 和质量(鼓励创意性指 标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门 的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程 度 相关部门及上级评 价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 披露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通 协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、 法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌 握，及时应对 上级评价 与股东、董事沟通的及时 性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该 提供的英文资料的数量)*100% 英文资料翻译检查 记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门 秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按 照规定签定或续签劳动合同的时间 工作记录 入职离职手续办理的及 时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或 离职实际办理相关手续时间-按照规定办理员工 入职或离职相关手续时间 工作记录 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划 数)*100% 上报文件 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 诉讼事件处理结果与公 司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文 件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公 司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错； 3.稽核建议的针对性、有效性 上级领导的评价 ISO9000 质量手册有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及 上级领导的评价 的维护 时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质量、效 率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是 否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满 意度 外事信息管理的效率 总裁评价 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效 率与规范性 对外合作项目开展的配 合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效 率与质量 外事档案管理的系统性 与规范性 口译、笔议的及时性与准 确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 企业文化建设任务达成 率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效 果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿 件)*100% 工作记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想 建设 员工文体活动及福利规 划与实施 外部联系维护满意度 内部刊物按时出刊状况 及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新 量)*100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的 提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认 知度的提高百分比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数 量 媒体剪报汇总记录 媒体危机情况处理成功 率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案 例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效 率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高 效化 实际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告 数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记 录 客户档案和业务单证完 备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发 生业务总数)*100% 客户档案和业务记 录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意 度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数 量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实 施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总 数)*100% 中心综合管理部组 织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 项目论证的参与程度、效 果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 工作文档管理的完整性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 和时效性 织评估 研究报告预测的明确与 准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对 每篇研究报告进行评价) 综合管理部组织评 估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发及市场推广 成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准 化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所 有负责的后台系统) 中心综合管理部组 织评估 作业流程优化及实施程 度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理标准化、制度化 程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理作业流程优化 的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 工作文档管理的完整性 和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业流程标准化、制 度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业程序优化与实 施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程制度 化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程优化 及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 流动性报表及现金流量 预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 管理信息报表的有效性、 准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 参与研究项目提供法律 建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部客户满意度(中心资 产组合管理部、研究开发 部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查 问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理/研究员满 意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理/投资会计满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理、财务经理满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量 (鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 公司内勤培训规划的制 定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数 量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度 （包括培训计划完成率、 员工激励等） 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织 评估 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织 评估 研究项目创新及项目规 划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织 评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训 与研讨的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人 数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作 团队建设成功率 员工自然流动率 员工合作性 创新建议采纳率 新技术掌握运用程度
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KPI指标库
Word File 人事·【绩效考核】 《最全绩效考核 KPI 指标库》 KPI 指标库 （按职能排列） 1 目 录 生 产...............................................................................................................................................5 生产经理................................................................................................................................6 生产线和工艺维修总监........................................................................................................7 维修总监................................................................................................................................8 工程经理................................................................................................................................9 产品经理——生产..............................................................................................................11 质量服务经理......................................................................................................................12 生产经理助理......................................................................................................................13 仓储经理助理......................................................................................................................14 业务经理..............................................................................................................................15 生产主管..............................................................................................................................16 生产主管－非技术..............................................................................................................17 罐包装主管..........................................................................................................................19 容器生产主管......................................................................................................................20 项目工程师..........................................................................................................................21 设计工程师..........................................................................................................................22 质量控制工程师..................................................................................................................23 工程专家..............................................................................................................................24 业务企划专家......................................................................................................................25 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................26 生产技师..............................................................................................................................27 研 发............................................................................................................................................28 研发总监..............................................................................................................................29 研发经理..............................................................................................................................30 研发支持经理......................................................................................................................32 设备主管..............................................................................................................................34 设备工程师..........................................................................................................................36 研发工程师..........................................................................................................................37 研发技师负责人..................................................................................................................39 安全技师负责人..................................................................................................................41 技师组长..............................................................................................................................42 机械专家..............................................................................................................................43 实验室服务技师..................................................................................................................44 信息技师..............................................................................................................................45 信息助理..............................................................................................................................46 资料技术员..........................................................................................................................47 研究员..................................................................................................................................48 2 化学研究员..........................................................................................................................50 营养研究员..........................................................................................................................53 销 售............................................................................................................................................55 销售总经理——系统销售..................................................................................................56 销售支持总监......................................................................................................................57 政府销售总监......................................................................................................................58 商务策划专家......................................................................................................................59 销售副总经理......................................................................................................................61 金融服务经理......................................................................................................................62 市场调研经理......................................................................................................................63 销售工程师..........................................................................................................................64 大客户代表..........................................................................................................................65 分类经理助理......................................................................................................................66 客户关系专家......................................................................................................................67 消费市场分析师..................................................................................................................68 销售代表..............................................................................................................................69 客户执行员..........................................................................................................................70 财 务............................................................................................................................................71 首席财政官..........................................................................................................................72 财务部总经理......................................................................................................................73 企业税务总监......................................................................................................................74 财务副经理..........................................................................................................................75 收入帐目主管......................................................................................................................76 总会计师..............................................................................................................................77 经济师..................................................................................................................................82 数字分析师..........................................................................................................................87 预算分析师－财政..............................................................................................................88 预算分析师..........................................................................................................................89 部门控制员..........................................................................................................................90 会计......................................................................................................................................92 行 政 管 理.....................................................................................................................................93 高级副总裁..........................................................................................................................94 经理-行政管理.....................................................................................................................95 经理-行政和财务.................................................................................................................96 行政助理——法务..............................................................................................................97 律师......................................................................................................................................98 区域经理..............................................................................................................................99 行政服务主管....................................................................................................................100 业务企划专家....................................................................................................................101 表格分析员........................................................................................................................102 广告人员............................................................................................................................103 艺术总监............................................................................................................................104 设计人员............................................................................................................................106 行政助理............................................................................................................................107 3 人 力 资 源...................................................................................................................................109 薪资与人事总监................................................................................................................110 人力资源经理....................................................................................................................111 事业发展经理....................................................................................................................112 业务发展经理....................................................................................................................113 招聘主管............................................................................................................................115 薪资分析师........................................................................................................................116 效益企划............................................................................................................................117 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................118 采 购..........................................................................................................................................119 采购经理............................................................................................................................120 厂内配送经理....................................................................................................................121 配送经理............................................................................................................................122 采购....................................................................................................................................124 客 户 服 务...................................................................................................................................126 客户服务管理....................................................................................................................127 质量服务经理....................................................................................................................128 部门索赔经理....................................................................................................................129 伤亡索赔经理....................................................................................................................130 现场服务经理....................................................................................................................131 区域索赔经理....................................................................................................................132 财产索赔经理....................................................................................................................133 现场服务专家....................................................................................................................134 索赔处理员........................................................................................................................135 客户咨询............................................................................................................................136 客户服务协调员................................................................................................................137 客户服务代表....................................................................................................................138 配送协调员........................................................................................................................140 企 业 服 务...................................................................................................................................141 经理-行政和财务...............................................................................................................142 工艺提高经理....................................................................................................................143 项目经理............................................................................................................................144 产品原型经理....................................................................................................................145 环境服务主管....................................................................................................................146 企业沟通专家....................................................................................................................147 表格分析员........................................................................................................................148 工艺提高分析师................................................................................................................149 IT 部..........................................................................................................................................150 软件工程师........................................................................................................................151 信息管理工程师................................................................................................................152 软件开发组长....................................................................................................................153 数据库分析组....................................................................................................................155 网页设计人员....................................................................................................................156 4 生 产 5 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面 超过 10－14 次 产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助 会议/培训 进行决策 规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信 提供定价信息 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 提供应用和产品信 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策 规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定 交流项目信息 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 关于产品规格的出 6 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 培训主管 4. 每年评价主管的表现 实施奖励 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 制定效率提高目 1． 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作 生产和维修部门人员共同解决问题 提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 填工作 维修人员认为生产线总监了解维修事 生 产 线 总 监 1． （5％） 务，且能够担当维修总监的职责 总监能够担当 PM 总监的职责 交 叉 培 训 总 监 1． （5％） 7 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 85%的机械工作时间 超过=85%-90% 零事故 超过=任何附加完成的对 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 月度报告 安全审记报告 8 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 所有操作员在工作之前了解工作情况 培训操作和维修人 1. 员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 9 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 项目设备 协调 标准 预测 ROI 信息 创新（20％） 完成业务的其他 方案 提高效率的方法 改革工程工艺 策略（20％） 广泛的计划 基础数据 项目成本、计划 信息 解释 技术建议、指导和 问 题 解 决 方 案 （10％） 可行性研究 员工积极性分析 工艺知识 绩效 质检 1. 2. 3. 4. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％ 之内 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 90％－95％的项目符合规模标准 90％－95％的项目获得了项目经理的下 列评价： 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 每个下属提供 1－3 个建议： 降低操作成本 增加生产的灵活性 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略： 与其他部门目标相符 有助于完成公司目标 达到或超过行业基准 预测了未来三年的项目 客户认为： 建议是有用的 解决方案有效 建议及时 咨询领域广 10 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 生产反馈 紧急救助 公司目标完成 10% 每日图表 生产经理反馈 11 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序 服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 审计报告 12 计划 新项目的开发 符合既定的标准 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 培训记录 所有员工都得到了培训 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 经理对下列事项满意： 管理人员的反馈 信息 能够完成新项目且有效益 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 13 减 少 成 本 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0 平衡预算 每月预算报告 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 14 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 在规定时间之内完成协助 工作 协 调 工 作 计 划 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 （20％） 完成工作 15 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 生产目标 解决问题 资材 培训计划 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 16 顾问 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 提高生产力 考核标准 每月减少废料 8％－10％ 每月提供的书籍、总结和报 告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制， 如何跟踪 组长记录 主管的跟踪日志 组长的月报告 助理经理的报告 17 减少成本 策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 平衡预算 能够实现部门的目标 能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 对成本的节省 1．职员认为： 管理员工 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报 他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 客户的满意 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 生的失误不超过 6－7 次 经理认为工程在规 项 目 管 理 和 工 艺 1． 提高 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 与经理的谈话 月度报告 18 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 的应用了资源 3． 工艺发生了提高 经理认为员工严格的遵守 与经理的谈话 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 经理的安全记录 境做准备 与经理的谈话 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 罐包装主管 考核指标 装载产品 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 19 团队组员有效率 目标 回馈 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 1. 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 20 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导： 完成了生产计划 3. 经理对决策满意 降低成本 进行决策 管理下属 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 21 项目工程师 考核指标 考核标准 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测 至少进行 10－15 次成本估测 （20％） 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 项目成果的检查 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 （5％） 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 完成项目的建议 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 （5％） 新建议 每 天 的 报 告 报告在每天早上 7 点更新 （5％） 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票（5％） 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 如何跟踪 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 22 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准 完成工程的记录 提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师： 为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 没有发生意外的事故 没有不良安全记录 及时的做出报告和评估 及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意： 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师： 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 23 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因 成功率在 75％－89％之间 （15％） 控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库 应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 24 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看 法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 25 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％） 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 预算信息 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 26 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 生产力 月总结 经理回顾 27 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 支持 4-6 机械建造修正 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％） 每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 28 研 发 29 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 项目试验 对产品的判断 产品定义 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 年度研究计划 季度研究计划 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 30 门提供技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 资源的优化配置 维修和改进设备 开支 人员素质较高 通知管理部门 究总监手中。 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 2次 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出 完成试验 的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可： 报告 清楚而简洁的汇报了结果 总监对行动表示同意 报告的长度适中 对产品做出判断 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 31 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 1. 2. 向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目 产品信息 2. 3. 4. 5. 季度研究计划 6. 7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 技术信息 向业务部门和其 2. 在规定日期之前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 息 研究人员能够解释试验结果的差异 销售代表认为试验没有影响公司的形象 试验地点符合产品用途 在规定日期之前提供了相关信息 信息的完整性和形式符合既定要求 32 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的要 1． 客户认为： 求 服务是有价值的 新技术 成本符合预先的计划 在场的取样 时间不超过预计的计划 厂房的维修 解决方案符合客户的计划 调试器具 研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 仪器使用方法 33 设计 满足制造客户的需 求 产品原型 新产品建议 技术指导 管理 安排研发部门的 任务 协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策 调整组织的结构 为关键职位准备 职员 满足职员 安全的工作环境 职员的安全培训 优先性和信息 绩效反馈 职员权能 信任问题而造成的投诉数量满意 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为： 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 他们理解主管对他们的期望 34 工具，资源和设 备 培训职员 职业培训 认可和奖励 2. 他们理解其绩效 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 他们的个人需求得到了满足 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 设备主管 考核指标 存货记录 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 维修及厂房服务： 维修 创新 电信设备改造 及时提供解决厂 房问题的服务 搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 35 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略 工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为： 职业发展信息 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 资源 2． 实际成本低于预计 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 36 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 项目设计 2. 流程图的项目清楚 流程图 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 预算 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超 材料单 过 1－2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目 设备的规格 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 37 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集培训资料 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 2． 预算差异不超过 5％ 完成预算 3． 完成了最终的报告 最终绩效报告 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 38 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列 试验结果 问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 对产品做出判断 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 向其他部门提供产品规格信息 新产品试验数据 1． 2． 在规定日期之前提供 3． 信息完备 1． 在规定日期之前完成研究 完成合同研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已 经完成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 将总监认同的项目进行排序 完成项目 39 2. 3. 4. 5. 6. 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季 度 研 1. 2. 究计划 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 50－100 个关于产品创新的计划 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 个人项目研究 反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 40 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长 按照此标准操作得到了合适的结果 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标准 研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术 研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 的操作 定期进行维修 定期进行设备的校准 对设备及时做出修理 独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测 主动提出问题的解决方案 解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意: 质检记录准确 及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意： 完成协调工作 确保安排会议日程和整理会议结果 协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 安全 负有安全操作的 必要时使用有保护措施的设备 义务 向主管汇报安全状况 没有可记录的意外事故 41 安全检查 安全会议 实验室的条件 及时安排安全培训 参加所有安全会议 执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣： 进一步询问信息 发问 听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于 下列事件造成的： 没有预约产品 没有记录样品 没有更新存货信息 实验室不清洁 42 安全技师负责人 考核指标 安全培训 灭火 CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训 操作安全 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目 实验室安全 2． 主管对下列事项满意： 课程目标符合职员的要求 能力测试反映了职员的水平 100％的培训者可以通过测试 研发安全经理和研发部门认为培训资料 向企业安全部门 1． 提供培训资料 中包括了实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意： 回答或建议正确的反映了情况 信息的流动及时 他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 安全策略和安全工 1． 作操作 略： 能够为职员理解 不互相矛盾 提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 负伤/事故记录 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 安全监督 修改监督标准 完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 调查事故 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检工作 质检组了解客户的要求和满意程度 43 所有质检员都积极参加工作 质检工作不断
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包装部KPI指标表-范本
包装部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 KPI 指标 包装生产 计划完成率 包装品合格率 包装设计方案 一次性通过率 包装材料改进 目标达成率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 月/季/年度 包装部 月/季/年度 质量管理部 月/季/年度 包装部 月/季/年度 包装部 5 包装成本降低率 月/季/年度 财务部 6 准时交货率 月/季/年度 销售部 7 8 包装水平 客户满意度 工时标准达成率 月/季/年度 月/季/年度 接受随机调研的客户对包装水平满意度 评分的算术平均值 销售部 包装部
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