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公司岗位目标表

公司岗位目标表

公司岗位目标表主管人员：姓名：岗位：职务：所属部门：期间：目标序号岗位目标说明自完成日期至定期考核结果（好、中、差）年月年月本目标实际完成情况（将成果尽可能具体列述）成果考证低于目标接近目标超过目标对影响岗位目标完成的特殊困难及难以控制环境的说明及意见 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 签名： 4、目标的陈述必须明确并且可以衡量，力求精确并易于了解。例如：“增加 X 产品达到本行业产量的 20%；发展一个合格人员以接替本岗位。” 5、目标应包括量的目标及质的目标，除量的目标外，每一工作人员必须列出数项质的目标。 6、虽然大部分目标是在本年度内可以完成的目标，但对长期目标也不可忽略。长期目标的最终完成虽不在本年，但在本年目标中可列出其应在本年完成的部分。 7、每一目标的完成日期，应予列明（或列举完成目标某一阶段的日期）。

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公司员工考核表

公司员工考核表

公司员工考核表　考评对象：部门：职务：年月日考评指标精神文明 22 及权重遵考评品章人人及德权重政敬守际修策业纪关养水精和系及平神原网礼则络仪性 4 5 4 4 5 能力 28 工作态度 20 绩效 30 业组交际体工作务织公关力适应专领能和性、业导力、忍创造能能协调耐性力力性力出勤情况主动责性、任积极感性学习态度工工特综工作作殊总合作质效贡分评量量率献价 7 5 6 5 5 6 5 5 4 6 7 9 8 普通　员工 4 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　部门　经理 3 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　公司　领导 3 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

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公司职员签到簿

公司职员签到簿

公司职员签到簿月日～月部门月姓名日上班月下班日上班月下班日上班月下班日上班下班日月日月日上班下班上班下班总经理经理经办

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工作评价总结表

工作评价总结表

工作评价总结表 Job evaluation summary 部门 Department: 工作评价总结表 JOB EVALUATION SUMMARY 工作名称 Job title 各因素得分 Factor points 科室 Section: 总得分 Total points 填表人 Completed by: 签名 Signature: 职务 Job title: 日期 Date: 等级分数 Ranking

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工作评价表

工作评价表

工作评价表 Job evaluation form 部门 Department: 工作评价表 JOB EVALUATION FORM 因素 Factor 科室 Section: 工作名称 Job title: 得分 Points 补充说明 Comments 技能 Skills 知识 Knowledge 经验 Experience 职权 Authority 责任 Responsibility 社会交往 Contacts 复杂性 Complexity Working 工作条件 conditions 总计 Total 评估人 Evaluated by: 签名 Signature: 职务 Job title: 日期 Date:

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工作时间记录卡

工作时间记录卡

工作时间记录卡 Time sheet 部门 Department: 工作时间记录卡 TIME SHEET 科室 Section: 工作周 Week: 姓名 Name: 日期 Day: 工资单编号 Payroll number: Normal hours 起 In Overtime 讫 Out 小时数 Hours 起 In 讫 Out 总计 Total 小时数 Hours 星期一 Monday 星期二 Tuesday 星期三 Wednesday 星期四 Thursday 星期五 Friday 星期六 Saturday 星期日 Sunday 总计 Total

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管理层效益考核评估表

管理层效益考核评估表

酒店副总经理兼财务部经理月度绩效工资考核评估表姓名：考核时间：考核项目年合工作算，及时报送总经理审核。保表现证各项计划平衡，合理掌握酒 1 店资金运用，保证业务活动正分素赋考评考核人分得分核实与水分分人 1. 际能与税务、银行、辖区派出所、卫生防疫以及其他合作的平 2 １常进行养关政府职能机构保持良好的合作 1 关系，并经常反馈酒店相关信系分息 1 分 1. 财务经营分析报告、报表正确、全面。工作计划与总结可操作性强、全面计划报告 2. 能在计划或报告中給予经营管理上合理的意见、建议 9 3. 财制理施运务酒的用管店经所理整营学构体奖知思经惩识，营方，合成案时理本，常有，并提效制得出的定以 1. 务能的度能管力财、出理，务年色方制管度完面定理财成突适制务本显合度预职其酒和算工超店月作群的度，的、、在财工作健全季 2. 息能资联，管料系提理、业出好合务合酒同部理店以门意财及，见务其了报工他解总作合市经方作场理面协信并的议 3. 力确账能部有，开单采经建能展、取营立带工账有指部领作本效标门下，及的顺工作标属积极现金其他管方法组利完成准有、理织的效支规管能的票范理正、，各分工作新控合实 6 分 2 份 1 分能力考核知识及工 18 分作能力 4 分日考核内容定期审查各部门月度资金预综月第1页共7页 1 分 1 分 2 分备注领意及队作力分导识团协能 5 上级评议 3 分经前经作流理求与营台营，程以为时为为部在、市中俱主宗们不灵场心进导旨开违活需，思，展背操求与想紧各原作为市，密项则，主场以配经前一、接后合营提切以轨台与管下政客，服协理简策户分 1 分民 1 工程部经理分主议 10% 部门负责人评议 7 分 5 分 3 总经理人事部经理评以务助工化管需 1 营销部经理分 1 前厅部经理分 1 采购部经理分 1 餐饮部经理分 1 客房部经理分 30 得分汇总分对以上评估结果，本人意见（请在此填写有关评估的意见和其他工作上有关建议）。签字：财务部：。以上考核制度从年月起执行。总经理：董事会代表：第2页共7页酒店餐饮部经理月度绩效工资考核评估表姓名：考核项目工作表现 3 分人际关系 3 分责任心 1 分纪律性 2 分工作业绩考核 52% 年月工的确 3 作正性分工业及率 38 作绩效财管概 3 务理念分安管 3 客投全理分人诉作适、贯雅，严认，较及计时建注；且格真公强时 1. 性意 1. 止取 2. 属分 3. 陷工、见一文心能，明有，划性议意具工要执正的弥、工作总结的提交速度、正确；能在计划或报告中給予合理的 1. 能礼貌待客，为员工树立良好的服务榜样修有作求行合行补饰高勤自酒理业，昂奋己店精神饱满，仪表端庄，举的工作意愿与热情，有进，以身作则，严格要求部的规章制度，对部属奖罚竞争意识，经常总结经营缺 2. 能保持团队的团结与合作，能恰当处理与客户各方面的联系１分１分１分１分１分 1 分 3. 一贯保持良好的沟通与回馈，团结部属，同事关系融洽，协作性强，士气高昂；能保持与领导及各部门的良好工作沟通 1 分能了解自己在本职工作中的角色，对此负责到底。不必一一指示监督，也能明快、迅速的执行工作 1 分能其遵 2 例 1. 经 2. 作遵他守、会对营能程守《员工手册》上的工作守则、标准及规定；也能要求部署详尽了解，并严格 1. 能出色完成部门本月经营任务月，酒总根序度无店体据，内迟的方业并事到发向务能假未超过 1 天，按时出席各种早退现象展前景 — — 了解，特别是餐饮情况正确的安排员工班次及操很好地监督执行 100% 及以上 2. 能出色完成部门本月经营任务 95% — 99.99% 及以上 3. 未能达到部门本月经营任务 95% 分日赋分考核内容计划报告 1 分工作态度核 10% 考核时间： 4. 业 1. 户 2. 饮好 1. 较月定的熟及能毛，员强度 1 ．期先悉其有利报工，内与进本他效率损的经无厨技岗重进和率安常任师术位要行成控全进何长研究新菜，学习其他餐饮行财客内本制培行安务户部支在训消全知的挖出规做防事识各潜，定得安故，项，设范较全发熟接很施围好管生悉待好设以，理掌及的备内员方握维控维饮管各保 VIP 客理项餐养较工安全意思面的培训；月度内就餐客人投诉未超过第3页共7页餐护制护 1 例 1 分 1 分 1 分 2 分 35 分 15 分 -10 分 3 分 1 分 2 分 3 分 3 分考评得分考核人核实知识能力 3 分综合能力考核工作能力 5 分 12% 组管能 4 织理力分 1. 识较 2. 于贡 3. 能 1. 营显 2. 并 3. 属 1. 时组 2. 凝能；为运酒献具力能分其能做有管能检织能聚积具专用店极备业所餐学所的学饮习担行知部餐当业识的饮职知，发部位识时展业务工作上所需的知的相关知识与和具有 3. 能按酒店行业惯例规范管理餐饮部 4. 月度员工流失率在 20% 以内１分常提出新构思，能对及提高效率做出积极１分备一定书写报告、总结、工作计划的出析工有好建理正查管与力色报作效职立人确，理本完告能地业部员的监下部成，力对生门积对督属门 1 分本职工作，定期做好餐饮经在人、财、物的管理方面突下涯工极下与完员属规作有属指成工进划标效下导工保 3 分行工作评定的能力，准的达，作持的正指能能确示采力开与取，展任有能工务效 1 分 1 分带领下作并能及的方法 1 分良好关系，且具有 1 分 1 分 1 分 10 分 5 分 2 分 1 分 3 分 1 分 1 分 1 分 2 分 100 分总经理上级 15 分副总人事部经理工程部经理民主评议 26% 营销部经理各部门评议 11 分前厅部经理采购部经理客房部经理厨师长得分汇总   1 2 3 4  优．．．．奖加年度评分 95 70 评定卓越优秀合格不合励 5 分违评优标～～解准 100 84 释 — — — ：实分 — 分 — ： — 成 — 能 — 能格 — — ：（加分）；规：（扣分减 5 分；行百分制，满分 100 分。 — 卓越； 85 ～ 94 分 — 合格； 70 分以下绩够够未）卓达达能月越到到完度，并最成达非超低最到常越工低优适要作工秀合求要作管岗。求要理分优秀；不合格。位工作。，需加以指导。求。者以上（含） ― ― 月度未达到合格管理者以上（不含）最后得分： 5 — — — — ― ― 分 2 ．在引起客人投诉后能及时处理，未造成严重后果对以上评估结果，本人意见作上有关问题）年度评 2 分（请在此填写有关评定的意见和其他工第4页共7页签字：餐饮部：。以上考核制度从年月起执行。财务部：第5页共7页总经理：酒店营销部经理月度绩效工资考核评估表姓名：考核项目计划报告 2 分工作态度考核考核时间：年考核内容赋分 1. 工作计划、工作总结的提交速度、正确性、适时性；能在计划或报告中給予合理的意见、建议 2 分工作表现 1 分 1. 庄与己执明一，热，行，贯举情以酒公注止，身店正意文且作的合修雅工则规理饰；作，章，具勤严制精有奋格度神高，要，饱昂能求对满的严部部，工格属属仪作要，奖表意求认罚端愿自真分 1. 对也的能此能行了负明业解责快竞自到、争己底迅意在，速识本不的，职必执不工一行断作一工拓中指作展的示，销角监有售色督较渠，，强道 1 分 2. 工作中以酒店利益为重，考虑问题不局限于个人局部利益 1 分 1. 能完成酒店制定的月度经营指标的 100% 及以上 80 分 1.1 能完成酒店制定的月度经营指标的 89.9%——99% 40 分 1.2 能完成酒店制定的月度经营指标的 83%——89.9% 20 分 1.3 实际完成指标低于 83% － 10 分 1 分 5% 责任心 2 分工作业绩考核 80% 财务知识及顾客满意度工作业绩 80 分财务管理概念 2 分 1. 熟悉本岗位财务知识，熟悉掌握酒店 VIP 客户及其他重要客户的各项接待及维护管理 1 分 2. 各项接待完成较好，资金回笼较快，无死帐、呆账 1 分投诉 1 ．月度内因接待过程衔接失误，引起客人投诉未超过 1 例 2 分第6页共7页月日考评得分考评人意见签署 5% 3 分上级评议 5 分民主部门经理评议 5 分评议 10% 2 ．在引起客人投诉后能及时处理，未造成严重后果 1 分总经理 3 分副总经理 2 分人事部经理 1 分工程部经理 0.5 分前厅部经理 1 分餐饮部经理 1 分客房部经理 1 分采购部经理 0.5 分得分汇总  标准：～ 100 分 — 卓越； 80 65 ～ 79.9 分 — 合格； 90 评分 100 分实行百分制，满分 100 分。～ 89.9 分 — 优秀； 65 分以下 — 丌合格。位工作。加以指导。  评定解释： 1 ．卓越 — 成绩卓越，非常适合岗 2 ．优秀 — 能够达到并超越要求。 3 ．合格 — 能够达到最低工作要求，需 4 ．丌合格 — 未能完成最低工作要求。  奖励：（加）月度达到优秀管理者以上（含） — 年度评优加 5 分；违规：（扣）月度未达到合格管理者以上（丌含） — 年度评优减 5 分最后得分：分对以上评估结果，本人意见作上有关问题）签字：营销部：；（请在此填写有关评定的意见和其他工。以上考核制度从年 ** 月起执行。财务部：第7页共7页总经理：

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定期考绩汇总表

定期考绩汇总表

定期考绩汇总表姓名性别到职日期年龄所属部门职位现在薪金上次考绩分数等级拟予奖惩增减金额考绩后薪资总经理核定备注

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出差费用计算表

出差费用计算表

出差费用计算表出差报告资料一览表科[ 签章] 出差费用计算表科[ 签章] 资料 1 借支元元有无收据 2 机票费用元有无 3 交通费元有无 4 住宿费元有无 5 餐元有无 6 交际费元有无邮电费元有无资料费元有无翻译费元有无其元有无附图 1 2 记录 1。录景带 2·录音带张张 3·幻灯片 4·相片张张费他合计元扣除元退回、不足元备注

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部属评价表

部属评价表

[部属评价]达成的态度分析表 ○目标意识是否旺盛第 1 次评价 □1、了解做事必须抱着目标的重要性 □2、了解目标是行动不可欠缺的要素 □3、为了达成目标，自己必须培养自信与信心 □4、为了达成目标，必须自我启示录发 □5、向同事或部属说明目标的重要性 ○拟定目标的态度 □1、目标不会订立得太轻松、简单 □2、正确掌握目标的“方针、指南” □3、目标不会订立得过大 □4、不会胡乱制定过多的目标项目 □5、将目标拟定在纸上，并记录在自己的手册里 ○开始迈向目标的心理准备 □1、先拟定目标实现的日程表后再行动 □2、假想中途报告、联络、协商的重点 □3、设立终点目标后再行动 □4、考虑达到终点目标的手段、难处后再行动 □5、深具绝对的信心出发 ○实施·执行时的态度 □1、随时检查每日、每周、每月、每年的目标达成进度 □2、若预定进导发生偏差，能早日采取修正的对策 □3、具有进展中随时报告、联络、协调的概念 □4、预定进度发生偏差时，能彻底分析原因 □5、为了达成目标，必须有个相当的对手 ○不顺利时的原因追诉 □1、即使无法顺利达成目标，也不归罪他人 □2、不顺利的情况下，应早日请示上司 □3、重新思考不顺利的原因，并拟定对策 □4、如知道是缺乏干劲而导致不顺利的话，应自我振作 □5、凡事不顺利，也不轻言放弃 [部属评价]公司产品知识检查表第 2 次评价 ○每个人都应知道的事第 1 次评价第 2 次评价 □1、能立即说出主力商品的名称、型号、价格 □2、了解主力商品的销售重点 □3、知道其他公司与主力商品竞争的商品 □4、知道主力商品在业界的优劣程度 □5、具有主力商品购买层面的基本知识 ○更高度知识的追求欲 □1、保存商品目录，偶尔会调查其内容 □2、精通使用说明的内容 □3、一定先试用公司的新产品 □4、参观新产品的展示会 □5、注意他公司竞争产品的广告 ○关于使用者应认识的事 □1、具备使用者的组织、年龄、分布地区的知识 □2、让使用者使用公司的商品，并听取他们的感想 □3、在百货公司等地方查明选购公司商品的人 □4、了解顾客投诉故障时的应对方式 □5、关心顾客的投诉书或问卷调查的结果 ○生产、材料、流通等知识 □1、具备公司商品的生产方法、工程等的基本知识 □2、具备公司商品材料方面的基本知识 □3、具备公司商品构造方面的基本 □4、具备公司商品流通过程方面的基本 □5、具备公司商品库存管理方面的基本知识 ○公司商品的改善案 □1、与竞争厂商的商品比较，并想出改良的地方 □2、使用公司的商品，并想出改善的地方 □3、努力发掘新产品的构想 □4、将新构想呈报上司 □5、从业界整体动向来看，想出更有展望性的新产品 [部属评价]公司技术能力的知识检查表 ○每个人都应知道的事第 1 次评价第 2 次评价 □1、知道主力商品技术上的特征 □2、熟读主力商品的使用说明书 □3、具备主力商品在技术发展过程中的基本知识 □4、了解主力商品的竞争对手在技术上的差异 □5、具备公司综合技术能力的基本知识 ○关于新产品应有的知识 □1、知道新产品在技术上的改良点 □2、知道新产品技术服务重点 □3、关心使用者对新产品在技术上的评价 □4、关心业界对新产品在技术上的评价 □5、迅速地学会新产品的操作 ○与使用者在接触上应知道的事 □1、向使用公司商品的人听取个人直接的感想 □2、知道使用者对公司商品的技术的评价 □3、强烈关心公司商品的服务手册 □4、以使用者的立场使用公司商品 □5、知道公司商品的宣传重点，并考虑到它的效果 ○对技术开发现场的关心 □1、积极从事与技术开发承办者的交流 □2、技术上不明之处，会立刻询问技术关系人 □3、经常出席产品的技术说明会 □4、巡视制造现场，听取制造过程简报 □5、对于技术开发，提出自己的意见 ○对技术开发的关心 □1、关心公司技术范围的报章消息 □2、阅读公司技术范围专业杂志 □3、阅读公司技术范围专业书籍 □4、关心业界整体的技术开发动向 □5、关心先端技术 [部属评价]公司内部沟通检查表 ○沟通的基本态度 □1、很乐意帮助同事第 1 次评价第 2 次评价 □2、对于同事的婚丧喜庆之事都由衷地致意 □3、对同事很和蔼可亲，但不是四面讨好他人的人 □4、帮助别人，不依赖他人 □5、不随便骂人、不任意生气 ○沟通的规则 □1、努力成为一位好的听众 □2、聆听别人的牢骚、不平、抱怨 □3、不说别人的坏话 □4、不听别人的坏话 □5、不传播谣言 ○虚心、谦虚 □1、注意避免伤到别人的自尊 □2、聆听别人的劝告 □3、谦虚地接受别人的好意 □4、不得意忘形，即使是奉承你也不会生气 □5、不作无聊，过分的谎言 ○参加公司活动 □1、一定参加公司的活动 □2、主动加入公司活动的干部、策划小组 □3、思考、并提出公司活动的构想 □4、劝诱说服不想参加公司活动的人改变主意 □5、由衷地期待公司各项活动 ○对个性不合的人、意见不合的人的应对 □1、应努力与个性不合的协调 □2、对于意见不合的人，应努力找出共通点 □3、对于缺点很多的人，应找出其优点 □4、对于反对意见的人，要肯定其立场 □5、不分宗教、政治派系 [部属评价]顾客应对检查表 ○会客的基本礼节 □1、在公司里遇到顾客，一定点头致意 □2、即使不是负责接待的人，也会对顾客说：“欢迎” 第 1 次评价第 2 次评价 □3、同样地，也会说“谢谢” □4、负责招待的人不在时，也会出面招待 □5、具备顾客第一句意识 ○会客上的禁忌 □1、不以不明确的知识和顾客接洽 □2、不做自己权限之外的约定 □3、虽不是承办人，也不怠慢顾客 □4、对于顾客的询问，不会不失礼的态度 □5、对于顾客的抱怨，不会有敷衍的态度 ○顾客电话的应对 □1、回答电话时，声音很明朗 □2、要说：“承蒙你的关照” □3、承办人不在时，应询问顾客的姓名、留言 □4、可以说：“如果有什么口信，请说” □5、正确将顾客的留言转达承办人 ○顾客访问的应对 □1、微笑地说：“欢迎光临” □2、访问顾客拜访的对象及事情后，再传达给承办人 □3、承办人不在时，询问对方的留言 □4、在会客室的应对或礼节合于规则 □5、正确地将顾客的留言转达给承办人 ○扩展顾客的注意事项 □1、即使不是负责销售，也要致力于顾客的开发 □2、向朋友或周围人推销公司商品 □3、通过朋友或周遭的人介绍顾客 □4、研究、呈报广大销售的提案 □5、研究、呈报增加顾客的提案 [部属评价]顾客应对检查表 ○会客的基本礼节 □1、常说：“欢迎光临”、“谢谢” □2、点头的方式应合乎礼仪，且有诚意 □3、不批评顾客，不说顾客的坏话第 1 次评价第 2 次评价 □4、会客时应不断地保持微笑 □5、对公司的商品抱着绝对的信心向顾客推荐 ○顾客应对法 □1、即使少量的订购，也同样地接受 □2、本着长久来往的概念与顾客接触 □3、严格实践顾客所托付之事 □4、不忘记表现对顾客的感激之心与态度 □5、彻底做好售后服务及后续工作 ○交货、运送的原则 □1、严守交货期限 □2、不任意承诺言不确定的交货期 □3、注意不发生误送情形 □4、注意包装 □5、万一交货期延误，也应事先通知对方 ○抱怨处理 □1、即使是自己没空，也不佯称不在 □2、迅速处理顾客抱怨事件 □3、诚心、诚意地听取顾客的不满，牢骚 □4、对于顾客的蛮横或牢骚都会冷静地处理 □5、分析牢骚、不满、抱怨，以防再发生 ○持续往后的心理准备 □1、重视一次交易的顾客，并能取得下次的订货 □2、即使不再购买的顾客，也应去拜访问候 □3、经由他人介绍的顾客也要慎重的对待 □4、交易成立后，应立即发出感谢函 □5、注意季节的问候 [部属评价]作业效率·努力态度检查表 ○参与作业的基本态度 □1、参与作业时，精神很振奋 □2、彻底做价好作业场所的整理、整顿的工作 □3、确实实施作业目标、作业方法 □4、注重作业上所需用具、工具第 1 次评价第 2 次评价 □5、致力制造愉快、良好的合作环境 ○提高作业效率的努力 □1、确认生产目标、作业目标，并踏实地达成 □2、遵守作业的日程、优先顺序 □3、仔细检查图面、规格后再作业 □4、尽早确实地做好材料、工具等的准备工作 □5、不重复小错误、小损失 ○作业零差错的努力 □1、预测可发生的过失，并努力防范未然 □2、有问题绝不搁置，立即报告上司 □3、不忽略作业前的检查与确认 □4、谨慎操作开关或机械 □5、致力于要绝大意的过失、连续失误 ○改善、改良的努力 □1、注意每天是否有待改进的地方 □2、不断思考为何变成这样，为何不顺利等原因 □3、若改变人与机器的配合时，会发生怎样的变化 □4、若改变材料与加工方式的配合时，会发生什么变化 □5、新生他人的构想，并给予正确的评价 ○QC 努力 □1、维护品质就是维护公司信誉 □2、品质提升可降低成本 □3、分析成功的要因，并贯彻到底 □4、团队精神可以提高 QC 的成果 □5、随时努力充实 QC

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出差用品检查重点

出差用品检查重点

出差用品检查重点分类　　出差用品检查重点 1 提案档案工作关系　 2 宣传资料（商品目录、样品）　 3 企划书（说明书）　 4 合同（请款单、发票、收据、借据） 5 公司简介 6 笔记本 7 备忘用纸张、笔 8 计算机、录单机短波收录机、相机、摄影机 9 名片、通讯录 10 印有公司名的信封（大）、标准信封、信纸、邮票、明信片 11 手提公文箱　　 12 换洗西服□套、衬衫□件、领带□条 13 内衣裳裤□套、袜子□双、手帕□条 14 帽子、鞋子、拖鞋 15 手表、闹钏、徽章、领带夹、袖扣、眼镜常 16 洗脸用具一套、毛巾、睡衣、针线盒生 17 护照、身份证、驾照、保险卡活 18 钱包、零钱包、钱（外币、美金）、旅行支票关 19 卫生纸、生理用品、塑胶袋、肥皂、晒衣夹、钮扣 20 小手提箱、小旅行袋（小型手提箱） 21 车票、机票、住宿预约单 22 礼品　　日系其他 23 眼罩、吹气枕头 24 药品（日常） 25 会话书本、书、地图 26 零食、酒、烟　　　注：出国出差时，也应列出必须携带的用品。

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成绩与效率评估表格

成绩与效率评估表格

成绩与效率评估表格行政管理人员／中阶管理干部／专业人员　姓名：　　　　　　　　　　　　　　　　　　工作职称：　　　　　　　　部门：　　　　　　　　　　　　　　　　　　考核期间自：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　自：　　　　　　工作说明书　　　　　　□附件　　　　　　□正修订中，随后检送 Ⅰ.前一年达成的成果　逐项摘述前一年度所订立的主要目标、达砀成果（检附影本）　　目标１　　　　　　　□达成　　　　　　　□未达成　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　目标２　　　　　　　□达成　　　　　　　□未达成　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　目标３　　　　　　　□达成　　　　　　　□未达成　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 Ⅱ.员工评估　主要工作成效——职位说明中各项职责达成的程度　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　管理技术——计划、组织、领导、控制的成效　□极优　　　　□杰出　　　□平均　　　□可接受　　　□差　评语：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　沟通能力——口头、文字沟通的成效　□极优　　　　□杰出　　　□平均　　　□可接受　　　□差　评语：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　人际关系——上司、部属的成效　□极优　　　　□杰出　　　□平均　　　□可接受　　　□差　评语：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　自发与创新——发展新观念与处理异常情势的能力　□极优　　　　□杰出　　　□平均　　　□可接受　　　□差　评语：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　适应性——配合改变的能力　□极优　　　　□杰出　　　□平均　　　□可接受　　　□差　评语：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 Ⅲ.摘　述　与前次考试（日期　　　　　　　）相比，综合成绩与效率的水平：　□进步　　　　□相同　　　□退步考虑本评优表中所列各项要点或其他您认为重要的事项，再概要烈军属下您对该员工整体成效的评估。特别要对影响工作环境的条件加以批评，即是工作挑战性的程度。对成效达成的方式也需加以评述，着重该员在组织内影响其他成员的方法，亦即对其他人的支持。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 Ⅳ.新年度目标　目标１　细节：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　预期成果：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　预期阻碍：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　如何解决：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　目标２　细节：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　预期成果：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　预期阻碍：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　目标３　细节：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　预期成果：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　预期阻碍：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 Ⅴ.成绩与效率改进　将员工成绩与效率有待加强的地方以予以列出，并提出有助员工改进的建议范　　围　改进行为　　考核人签名：　　　　　　　　　　　　　考核人主管签名：　　　　　　　日期：　　　　　　　　　　　　　　　　日期：　　　　　　　　　　　　考核人主管的评语（可不填）：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

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出差报告一览表

出差报告一览表

出差报告一览表出差报告资料一览表科[ 签章] 出差费用计算表科[ 签章] 资料 1 借支元元有无收据 2 机票费用元有无 3 交通费元有无 4 住宿费元有无 5 餐元有无 6 交际费元有无邮电费元有无资料费元有无翻译费元有无其元有无附图 1 2 记录 1。录景带 2·录音带张张 3·幻灯片 4·相片张张费他合计元扣除元退回、不足元备注

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部门-月度-计划&评价表

部门-月度-计划&评价表

表 4：部门月度工作任务沟通与评价表年被考核部门：第一部分部门负责人姓名：月直接主管：工作任务沟通与评价计划内工作任务工作产出与衡量标准任务权重 1 2 3 4 5 6 27 重要表现记录自我评价等级主管评价等级变更后的工作任务工作产出与衡量标准任务权重重要表现记录 1 2 3 4 5 本月部门总体绩效等级：被考核部门主管签名：主要工作改善建议（部门负责人填写） 28 考核者签名：自我评价等级主管评价等级工作期望（直接主管填写）上级主管审核意见签名：评价等级标准和操作说明： A.（10 分）出色，工作绩效始终超越本部门常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 B （8 分）优良，工作绩效经常超出本部门常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 C （6 分）可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本部门常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 D （4 分）需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本部门常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 E （2 分）不良，工作绩效显著低于常规本部门正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 29 第二部分部门负责人重要工作表现记录关键指标工作责任感观察要点主要表现维护组织利益的行为；接受额外任务与加班；承担责任；出勤记录客户服务意识客户服务的态度；客户活动的行为工作品质服从指示；遵守规则；工作质量稳定性等工作效率时效性；效率改进的行为工作技能职业基本技能；专业业务技能团队合作沟通；团队意识；同事合作；跨部门合作个人发展个人发展提高的愿望；寻求发展提高的行为决策与授权；管理工作表现计划与组织；指挥和监控；人员和团队管理 30

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部门工作综合测量表

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部门工作综合测量表部门页次现类别工作项目工作细目满意状待加强工作量未做需具备能力或所受训练

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用友软件基于BSC分解KPI指标的绩效体系优化思路

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用友软件基于 BSC 分解 KPI 指标的绩效体系优化思路介绍 2023年4月24日星期一目录  绩效管理的概念  用友软件基于ＢＳＣ的绩效管理体系思路介绍  KPI 工作计划安排 2023年4月24日保密文件，版权所有第 2页许多企业关心和思索的问题  怎样的组织结构最能有效地支持企业的营运目的？  如何将公司的业绩压力在组织层面层层传递 ?  如何考量每个员工或每个团队的绩效？  如何有效激励员工的表现？  如何真正发挥非财务绩效指标的作用？  如何培养和发展员工的能力？  如何吸引和留住出色的员工？ 2023年4月24日保密文件，版权所有第 3页绩效管理体系是一个完整且不断进行的循环，以达成员工个人和组织整体绩效水平不断提高为主要目标，最终实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢” 绩效管理：是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟绩效绩效反馈计划通，经过绩效计划、管理绩效、企业绩效不断提升绩效管理绩效考评和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工绩效绩效的绩效，进而提高整个组织绩考核实施效的管理过程。 2023年4月24日保密文件，版权所有第 4页绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节，绩效管理的着眼点在于改进，而不仅是奖惩绩效管理和绩效考核的区别：绩效管理绩效考核 • 一个完整的管理过程 • 管理过程的局部环节和手段 • 侧重于沟通与绩效提高 • 侧重于判断和评估 • 伴随管理活动全过程 • 只出现在特定的时期 • 事先的沟通与承诺 • 事后的评估绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人和组织整体的“双赢”。 2023年4月24日保密文件，版权所有第 5页有效的绩效管理体系是公司从上到下的战略分解和从下到上的业务支撑两者的结合战略公司业绩目标公司目标分解部门业绩部门目标个人业绩个人目标企业实施战略的要求 2023年4月24日 • 企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力 • 企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决保密文件，版权所有第 6页目录  绩效管理的概念  用友软件基于ＢＳＣ的绩效管理体系思路介绍  KPI 工作计划安排 2023年4月24日保密文件，版权所有第 7页建立基于平衡记分卡（ＢＳＣ）的战略性绩效管理系统：紧紧围绕企业的战略发展目标，分四大类来设计各岗位的考核指标，使考核体系更完善，考核指标更易于量化财务类指标客户类指标公司战略内部运营类指标学习发展类指标年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David据 Gartner 研究集团研究表明，到 2000 年为止，全球财 Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进富 1000 强中 40% 运用了平衡记分卡的方法行一年的研究之后总结其经验提出的而且新华信在多家集团公司成功导入该系统 1992 2023年4月24日保密文件，版权所有第 8页平衡计分卡（ BSC ）的特点 – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和股东 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和产生动因之间的平衡 • 成果：利润、市场占有率 • 动因：新产品研发投资、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：利润、员工流动率 • 定性：人力资源体系建设、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 2023年4月24日保密文件，版权所有第 9页从横向上讲，平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实提高 EVA 收益率提高利润率财务降低成本费用增加收入股意东满培育客户资源竞争力市场和客户提高市场占有率提高客户满意度内部运营提高性价比提高劳动生产率培育人力资源竞争力创新和成长 2023年4月24日倡导业绩优先和市场导向企业文化培育产品资源竞争力畅通运营流程提高产品质量打造职业化队伍员工技能培训保密文件，版权所有优化组织机构提高研发水平信息化建设技术 / 业务创新第 10页客意户满员意工满从纵向上讲，通过ＢＳＣ将公司战略目标由上而下逐级分解，通过由下而上汇总业绩 , 最终实现企业的战略目标总经理的KPI建立在集团公司的总体目标上财务性指标企业目标非财务性指标总经理部门经理的KPI应和总经理讨论并批准后才下放部门各小组人的 KPI和上司共同商讨并批准后下放小组关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标关键成功因素/ 指标依此类推岗位 2023年4月24日关键成功因素 /指标保密文件，版权所有关键成功因素 /指标关键成功因素 /指标关键成功因素 /指标关键成功因素 /指标关键成功因素 /指标第 11页关键成功因素 /指标关键成功因素 /指标ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（１）１ . 从部门 KPI 分解到岗位 KPI 2. 筛选 KPI 3. 选择权重 4. 确定衡量标准 5. 修改确认指标来源　　　　　　　　　　　　　　说　明 • 公司战略目标（ＢＳＣ）分解　　　通过ＢＳＣ的业绩矩阵分解有助于个人理解　　　　　　　部门ＢＳＣ分解 ( 分解表上选择 ) 　　自己的ＫＰＩ对公司业绩的贡献 • 岗位职责常规指标　　　　　　　　从岗位说明书中取得　　　　　　　　　 • 工作最需要改进的方面（短板环节）改善工作最需要的短板环节，以提高全面绩效　 • 内部客户（流程配合）需求　　　　畅通整个业务运作流程，控制关键输入输出点　　　 • 防范性扣分指标　　　　　　　　　安全、事故等指标方法： • 可以采用头脑风暴法 • 参考现有考核指标 • 参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入／输出要求 2023年4月24日保密文件，版权所有第 12页ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（２）１ . 从部门 KPI 分解到岗位 KPI 2. 筛选 KPI 3. 选择权重 4. 确定衡量标准原则 5. 修改确认描述具体的（ Specific ）目标是否具体可衡量的（ Measurable ）目标是否可衡量的可达到的（ Attainable ）目标能否达到结果是否具有挑战性（与标杆企业做比较）以并在职责范围内可控相关的（ Relevant ）目标与战略目标（上级目标）是否吻合指标是否与整个指标体系一致基于时间的（ Time-based ）目标有无明确的时间要求 2023年4月24日保密文件，版权所有第 13页ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（３）１ . 从部门 KPI 分解到岗位 KPI 2. 筛选 KPI 3. 选择权重 4. 确定衡量标准 5. 修改确认专家经验法或权度计算法成功经验 • 　　　　原因 •指标数控制在５－８个之间　 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考核成本过高 •每个ＫＰＩ权重一般不高于３０％ •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个ＫＰＩ权重一般不低于５％ •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头” 现象 •权重一般取５的整数倍 •可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化算比例 •可简化计算的难度 2023年4月24日保密文件，版权所有第 14页ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（４）１ . 从部门 KPI 分解到岗位 KPI 2. 筛选 KPI 3. 选择权重 4. 确定衡量标准 5. 修改确认 •　　　对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作 •对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等 •评估标准是 KPI 各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度考核指标计算方法数据来源销售毛利率完成率实际销售毛利率 / 预算销售毛利率财务部部门内费用预算控制率实际费用发生额 / 预算费用额财务部公司人工费总额控制率实际发生人工费 / 人工费预算财务部综合管理项基准分１００分，扣完为止绩效考核体系实施按时提交结果；无员工投诉；结果符合要求考核结果上交每延迟一天扣５分考核结果不符合要求每次扣１０分人力资源部员工投诉一次扣５分 2023年4月24日保密文件，版权所有第 15页 KPI 指标有两类 : 一类是定量 KPI 指标，其考核办法按完成率进行计算评价分数超过 120% 的封顶分数为 120 分对于定量 KPI 指标只设一目标值 , 通过完成率来进行评分完成目标值的分数为 100 实际值 / 目标值 × 权重 ×100( 正向指标 ); 目标值 / 实际值 × 权重 ×100( 负向指标 ); 目标完成率低于 X ％，计为零 ; 高于 120 ％，计算 120 ％ ) 低于底限值的分数为 0 0 X% 目标值 2023年4月24日目标值 120% 目标值保密文件，版权所有第 16页一类是定性 KPI 指标：其考核办法为通过在以下六个维度的行为描述来评分维度及时性描述提交财务分析报告以工作的准确度、精度为准准确性性效果以效果为准，如会议组织等工完整性以工作任务的范围判断为准系统性以工作任务的系统、长远、全面为准其他其他如合法性、关系融洽等 2023年4月24日对外联络维护时效性的工作，判断标准以时间为准定作公司宣传保密文件，版权所有第 17页建议 : 对定性指标考核——分级描述法举例考核标准定性 KPI 考核维度权重不合格监督财务制财务度执行管理工作情况评价 …… 2023年4月24日需改进合格良好发生严重违反财偶尔发生违反财基本没有违纪事严格执行监控制务制度事件，给务制度事件，但件，财务运作基度，财务运作正 30 ％公司造成 10 万损失较小本正常常元以上重大损失保密文件，版权所有优秀及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好第 18页当评价维度单一且可衡量的情况，定性指标用扣分法来计算维度及时性描述单项工作任务完成某些专项任务完成，晚一天扣 X 分以工作的准确度、精度为准某项报告完成出现重大差错扣 X 分准确性性效果以效果为准，如会议组织等工完整性以工作任务的范围判断为准系统性以工作任务的系统、长远、全面为准其他其他如合法性、关系融洽等 2023年4月24日评分说明时效性的工作，判断标准以时间为准定作指标单项任务安排保密文件，版权所有接到相关投诉一起扣 X 分第 19页定性指标描述 : 扣分类 1、建立科学、合理的目建立科学、合理的目标管理体系标管理体系 2006年7月1日前完成体系方案，并评审通过下发;以后适时修订，每年评估一次未及时通过扣50%;延期一天扣0.25分 2005.12.31前完成2006年方针目标编制,并评 1、年度方针目标在计划时间内评审审通过; 2、及时、合理地拟定年通过 2006年经营指标偏离度正负20%内度方针目标 2、年度实际经营业绩与目标的偏离未及时通过扣30%;延期一天扣0.2分; 度超过偏离度扣50% 1、季度经营目标在计划时间内评审 3、季度经营目标的合理通过分解 2、季度实际经营业绩与目标的偏离度 4、提高经营分析的质量 2023年4月24日公司经营分析报告（及时性、全面性、准确性、可行性）保密文件，版权所有每季度结束前完成下季度经营目标的分解季度经营指标偏离度正负20%内未及时完成扣50%;延期一天扣0.25分; 超过偏离度扣50% 分析报告在月度会议（每月15~18号）前准备完成；全面性由人力资源部根据模板进行评估；准确性（数据差错性）、可行性由公司主管领导评估未及时提交报告扣30% 第 20页ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（５）１ . 从部门 KPI 分解到岗位 KPI 2. 筛选 KPI 3. 选择权重 4. 确定衡量标准 5. 修改确认主要工作：说　明： •将各ＫＰＩ筛选分解部门指标制成列表，横向比较确保各部门对此ＫＰＩ负责，核查指标、权重是否与原则背离及上级领导指标是否已分解到相应部门 •与人力资源负责人及相关部门负责人讨论有关指标　　明确指标来源及计算方法的合理性确定定性指标描述及评估方法，拟订定性指标考评表 •与上级领导讨论有关指标确保上级领导明确下级考评指标，并讨论指标设置及权重的合理性，定性指标的设置及合理性，让上级给予确认 •审核是否支持下级部门ＫＰＩ设定确认其指标函盖了下级岗位工作方面，有利于推动下级员工工作 2023年4月24日保密文件，版权所有第 21页最后形成各岗位 KPI 考核表 ***** 公司总经理 KPI 考核表（示例）姓名：李进部门：空调公司考核指标权重（%）岗位：总经理考核期间：2006年度计算方法目标值实际完成值得分考核周期数据来源 1、销售收入 30% 亿元季度财务部 2、利润 10% 亿元季度财务部 3、市场占有率 30% % 季度经营管理部 4、应收帐款周转率 10% % 季度财务部 5、资金周转率 15% % 季度财务部 6、核心骨干员工培训时间 5% 小时/人季度空调公司人事项目组 7、事件考核 (本季实际参加培训人员数量*培训学时)/本季计划培训人员数量重大质量事故、第三方审查重要不合格项目、安全事故、环保事故 KPI考核得分= 注：硬性指标得分：实际值/目标值×权重×100(正向指标);目标值/实际值×权重×100(负向指标);按照目标完成率来直接计算(低于X％，计为零;高于120％，计为120％）期初被考核人签字： 2023年4月24日期初考核责任人签字：结果确认: 保密文件，版权所有第 22页总之绩效管理体系的实施是一个变革管理过程 管理行为的改变：感性 企业文化的改变：人治理性（规范管理，合理运营）法治 运作机制的改变：按常规文化治（有章可依，有章必依）看将来（着眼未来，关注现在）制胜因素： 领导力的推动是克服困难的关键 各部门经理的责任意识是保证 加强培训提高管理技能是手段 制定和实施内部沟通计划是平台 2023年4月24日保密文件，版权所有第 23页目录  绩效管理的概念  用友软件基于ＢＳＣ的绩效管理体系思路介绍  KPI 工作计划安排 2023年4月24日保密文件，版权所有第 24页绩效管理体系建设工作安排组织培训绩效管理操作培训各编写组编写 KPI 8 月 5 日 -12 日 KPI 沟通 & 确认 8 月 18 日提交 1.5 日培训 2.5 － 12 日各部门 / 公司 KPI 编写组通知人力资源部技术支持人员，一起根据培训的方法编写出部门 / 公司级及下一级 KPI ，并确认部门 / 公司级 BSC 和三级干部（含）以上岗位 KPI 各部门 / 公司内部沟通、确认并于 8 月 18 日下班前提交 KPI 考核表部门各级管理者是第一责任人公司人力资源部提供技术支持咨询项目组提供编写辅导 2023年4月24日保密文件，版权所有第 25页提交成果 : 职能部门 / 产品公司 BSC 平衡记分卡格式指标维度战略目标重点关键成功因素关键绩效指标第一责任承担者/部门第二责任承担者/部门财务客户内部运营学习创新 2023年4月24日保密文件，版权所有第 26页提交成果 (2): KPI 考核表姓名：部门：硬性指标权重（%）软性指标权重（%）岗位：考核期间：实际完成值计算方法目标值得分考核周期数据来源 1、 2、 3、 4、评分标准评价要素不合格需改进合格良好优秀得分=权重＊ ∑指标评分/N 数据来源 5、 6、 7、事件考核安全事故 KPI考核得分= 注：硬性指标得分：实际值/目标值×权重×100(正向指标);目标值/实际值×权重×100(负向指标);按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算 120％) 期初被考核人签字： 2023年4月24日期初考核责任人签字：结果确认: 保密文件，版权所有第 27页现场作业 –职能部门平衡计分卡分解 • 从股份公司对职能部门的战略定位出发 , 确定部门 2005 年的战略重点 –小组讨论确定该部门关键成功要素 –小组讨论确定关键绩效指标 KPI • 时间要求— 40 分钟 • 小组演示组别公司作业第一组海外营销部、营销部、对外经营部、企业策划部营销部 BSC 第二组电视公司、数显公司、模具公司、塑胶公司电视公司 BSC 第三组电池公司、网络公司、电子工程公司、电子科技公司、物业公司、数码科技电池公司 BSC 公司 2023年4月24日保密文件，版权所有第 28页 2023年4月24日保密文件，版权所有第 29页谢谢 ! 欢迎讨论和提问 ! 2023年4月24日保密文件，版权所有第 30页

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以KPI和BSC为核心的绩效管理体系

以KPI和BSC为核心的绩效管理体系

以 KPI 和 BSC 为核心的绩效管理体系目录第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介第三部分：惠普的绩效管理第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程岗位设计招聘薪酬激励机制员工个人发展绩效管理 • 1. 制定 / 修改关键业绩指标 • 2. 设定目标签订业绩合同 • 3. 进行经营业绩审核 • 4. 考核结果应用关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务 / 经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同的 • 关键业绩指标 1. 能使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情况 2. 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展是适应市场竞争的需要绩效沟通管控竞争压力的分解目标的分解－－－－ 7 什么是绩效？绩效是指一个组织、团队或个人工作效率与效能。组织（企业）绩效：组织绩效目标要依据组织战略和核心能力与专长制定。从纵向分类团队（部门）绩效：员工绩效：团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕组织绩效目标制定，确保组织目标的实现。潜在绩效从横向分类行为绩效按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小； 13 绩效管理模式：基于素质的绩效管理、基于行为的绩效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评价，推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统 •制定 / 修改关键业绩指标 – 根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整 – 各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门 / 单元的经营计划，制定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标完成做准备 •设定目标签订业绩合同 •产生行动计划 •进行经营业绩审核 – 制定目标，起草经营业绩合同 – 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法绩效管理的理论方（ Key Performance Indicator,KPI ）法体系：平衡计分法（ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 •KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 •将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。 •与内外部客户的价值相连接。 •具有长远的意义。 •少而精，可控制。 •基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中 , 管理层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标需要和上级领导、部门及公司的指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业绩 20 三、绩效管理体系与企业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心潜能评价体系绩效管理循环体系职业化行为评价体系绩效文化绩效考核体系绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位。一套任职资格标准体系，通过该体系规范员工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价体系。 25 KPI 完成的过程是要进行指标分解的，定期的述职要求管理者和经营者对推进过程中指标完成的情况、遇到的主要问题、取得的主要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人力资源管理的责任。 27 绩效管理体系在整个人力资源管理体系中的作用和定位以 KPI 为核心的绩效管理体系基于战略的人力资源规划基于市场、业绩、能力的薪酬管理体系分层分类的任职资格体系基于岗位适应的潜能评价开发体系培训开发职业生涯规划与设计 28 战略决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置。潜能评价体系更关注的是员工是否适合做某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一个闭循环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理的核心是持续沟通 Manager 经理 Continuous Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程确定绩效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作战略规划考核结果用于分配和激励经营管理目标与计划绩效监控绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制绩效管理的责任分工定人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化（考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立（落实到具体职位）各级管理者 -------------- 绩效管理的实施（计划、观察、评价、辅导、沟通）员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略执行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 •分公司总经理 •业务部门总经理 •单位单元负责人 •一般管理人员分公司整体期望关键业绩指标 =xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益 . 42 重点关注的关键业绩指标通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导向法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI  标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法差异指标 X A 公司 B 公司 C 公司基准公司标杆基准法示例本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块。 46 成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标 KPI 的确定 47 有效性指标筛选的原则该项指标能够客观、最为集中地反映要素的要求量化性尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平易测算性考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体系平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则，将企业的战略进行分解，展开为财务策略、客户策略、内部运营策略、员工管理策略等四个方面的策略目标，以此反映战略关键驱动因素（见图表） 51 财务策略目标收入的增长与收入结构的改善客户策略目标取得客户对公司和产品的认可战略目标获取更多发展机会和人才内部运营策略目标完善产品质量促进产品的更新换代员工管理策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高 52 企业策略目标企业客户策略目标企业财务策略目标企业策略企业内部运营目标分解策略目标员工管理策略目标部门 SWOT 分析年度经营重点部门财务策略目标部门客户部门策略部门内部运营策略目标目标分解策略目标部门员工管理策略目标一级 KPI 一级 KPI 直接落实的二级 KPI 响应策略目标的二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义权重突出了重点目标；权重体现出意图引导和价值观念；权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒；权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则战略目标和经营重点为导向的原则；拾遗补阙原则；系统优化原则；考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 权重一般取 5 的整数倍 – 得分一般利用分段线性进行计算 – 可简化计算的难度 – 可简化计算的难度 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰大卫 . 诺顿平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要以四个重要方面来衡量企业：财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测评项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有投入，效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出，成本与效益之间必然有一个时间差。非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环：发展过程的关键因素利润策略客户策略财务指标是企业最终的追求和目标，提高企业利润水平以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度内部行为策略加强自身建设，提高企业内部的运营效率学习策略企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理员工绩效管理员工指标流程指标财务指标客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标包括：市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几个因素。 72 流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、灵活性创造力和领导才能。在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工评定、确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许可；最后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方面来挽留人才。在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作气氛，强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极营造活泼自由的工作氛围。 79

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KPI设计工具-平衡评分卡与SCOR模型

KPI设计工具-平衡评分卡与SCOR模型

KPI 设计工具平衡评分卡与 SCOR 模型内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计版权所有 • “ 如果你不能衡量它，你就不能管理它” • “ 如果你能衡量它，你就能改进它” • KPI 是衡量的基础版权所有 KPI 与经营管理 • KPI （ Key Performance Indicator ）：关键绩效指标 • KPI 是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具 • KPI 是衡量公司及各责任中心、各部门、人员绩效的关键指标体系。但它首先是为实现经营目标而设定的战略管理指标体系管理控制平台版权所有 KPI 的作用 • 70-80 ％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理自上而下分解公司战略目标公司 KRA/KPI 责任中心目标责任中心 KPI 部门目标部门 KPI 员工目标职位 KPI 自下而上实现 • KPI 是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工个人绩效目标职位 KPI 个人的日常工作联系起来版权所有 KPI 与目标的关系 KPI 是目标描述、分解的有效工具目标 =KPIs （指标组） + 程度 + 时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述： •2004 年平均新产品上市时间缩短到 8 个月 •2004 年设计引起的 ECR 平均下降 50 ％其中：指标：新产品上市时间（ TTM ）、 ECR 数量程度： 8 个月、 50 ％时间： 2004 年版权所有 KPI 使绩效管理发挥作用，目标得以落实战略目标绩效管理高效没有形成合力版权所有内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计版权所有财务指标是最直接、基本的企业管理指标 • 财务指标可以分为几个大类，例如： – 收益性指标：利润、利润率 – 安全性指标：负债率 – 流动性指标：流动比率、速动比率 – 效率性指标：（应收账、存货、现金）周转率 – 成长性指标：（销售收入、净利润、 EBITDA ）增长率版权所有对应要素财务指标的源头是投资报酬率净利润股东权益投资报酬率 = 净利润销售总额 = 净利润 = 税前利润 [ 税务负担 ] × 税前利润营业利润 [ 财务成本 ] 销售总额股东权益 × × 营业利润销售额 [ 销售利润率 ] × 销售总额总资产 × 总资产股东权益 [ 资产周转率 ] [ 财务杠杆倍数（权益乘数）版权所有什么是企业常用的指标版权所有内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计版权所有平衡记分卡提出的背景 • 单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷 – – – – – 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能版权所有平衡记分卡概述与定义 • 平衡计分卡 BSC (Balanced Score card) 是 1992 年由哈佛大学商学院教授罗伯特 ·S· 卡普兰和复兴国际方案总裁戴维 ·P· 诺顿设计的。 • 平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。 • 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。版权所有 KRA (Key Result Area) 的定义 KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals. 关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。版权所有鱼骨图： KRA 及 KPI KRA3 KRA1 KPI12 。。。 KRAn KPI13 KPI11 KPI22 KPI21 KPI23 KRA4 KRA2 KPI （ Key Performance Indicator ）：关键绩效指标版权所有愿景及目标参考： KRA 举例杜拉克认为企业应该在 8 个 KRA 方面制定业绩目标： •市场地位 •创新 •生产率 •实物及金融资源 •利润 •管理人员的表现和培养 •员工的表现和态度 •公共责任感其它 KRA 如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务。。。版权所有 BSC 的四个方面财务（ Financial ）：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？目标顾客（ Customer ）：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划评价指标企业战略 / 目标计划内部流程（ Internal Business process ）：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价学习与成长（ Leaning&Growth ）：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标版权所有计划指标计划四类指标之间的因果关系财务类指标滞后指标先行指标結果导向过程导向 ( + ) 客户类指标 ( + ) ( + ) 内部流程类 ( + ) ( + ) ( + ) 学习与发展版权所有 ( + ) 正面影响四类指标的平衡  财务指标和非财务指标  内部环境和外部环境  业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）  短期指标和长期指标版权所有财务指标与非财务指标的平衡非财务指标财务指标 •税后利润 •员工流动率 •单位销售费用 •客户满意度 •资本收益 •新客户增长率 •…… •服务响应率 •…… 版权所有内部环境与外部环境之间的平衡内部环境外部环境 •人员流失率 •市场占有率 •计划完成率 •客户满意率 •单位销售费用 •客户保有率 •存货周转率版权所有驱动因素与结果的平衡业绩驱动因素结果 •新产品投放数量 •销售收入 •生产周期 •单位销售费用 •客户满意度 •净利润版权所有短期指标与长期指标之间的平衡长期指标短期指标 •人均销售收入 •平均 TTM •库存周转率 •核心技术撑握 •净收益增长率 •员工满意度 •人员利用率版权所有 BSC 的方面诠释结构层面意义说明财务 结果性指标 揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献顾客 确立竞争市场和目标顾客 反映企业提供给目标顾客的价值要求 核心顾客成果的驱动因素 表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬内部流程 明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望 鼓励发现产生卓越表现的崭新流程 创新流程 效率优先学习与成长 为了实现组织的长期成长与进步 组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序 强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强版权所有 BSC 的指标举例衡量组织的财务目标销售创新性业务提高股东收益销售收入增长战略目标提高利润率业绩目标 F1 资本收益–保持在同行业的前 25% F1 资本收益率达到 15% F2 销售收入–保持稳定的增长速度 F2 销售收入增长达到 15% F3 新产品 / 业务–通过不断推出创新性 F3 未来 5 个月中推出的新产品的销售收入达到总销售收入的 35% 以上的新产品在产业中保持领先 F4 盈利能力–成为行业中利润最为丰厚的公司之一版权所有 F4 利润率达到 13% BSC 的指标举例反映组织内部流程效率营运流程创新流程深入了解客户的价值主张识别市场创造产品和服务销售 / 服务流程实现产品传递产品和服务和服务服务客户 END TO END • • • • • • 新业务 / 服务占营业 • 收入的比率？新产品上市速度（ TTM ）？• 新业务效率（贡献率）？ • 独家产品 / 服务数量？新产品竞争度（成本贡献率）？产品 / 服务提供及时度？产品 / 服务质量（投诉率）？产品 / 服务实现周期？产品 / 服务固定成本？版权所有满足客户的价值主张实现企业的价值（股东满意） BSC 的指标举例反映组织及内部流程效率投放新业务 / 产品（改善旧业务）开发创新性产品缩短开发周期低成本结构供应商合作战略目标降低单位成本提高渠道效率 5% 的预算差异业绩目标 I1 低成本结构–持续降低单位成本并提高预算控制水平 I2 推出新业务产品–以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品 I1.1 单位成本降低到 XX 元 ( 包括仓储费用、材料成本、质量成本、和办公费用等等 ) I1.2 部门预算执行差异在 5% 以内 I2.1 进入测试阶段的新业务 / 产品数量达到 N个 I2.2 将新业务 / 产品开发周期缩减到 Y 个月 I2.3 将参与新产品开发合作的供应商数量提高到 N 家版权所有内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计版权所有供应链运作参考 - 模型 (SCOR) SCOR ： Supply Chain Operation Reference （供应链运作参考 - 模型 ) 是由一个独立的、非盈利的组织 --- 供应链协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（ SCC ）成立于 1996 年，由 PRTM 和 AMR 两家咨询公司组建，开始包括 69 个自愿参加的公司。协会成员向所有对供应链管理理论和实践的现代化感兴趣的公司和组织开放。版权所有 SCOR 基于五个不同的管理流程计划计划交付退货供应商的供应商采购制造退货计划交付退货供应商采购制造退货交付退货你的公司 / 部门 / 流程内部或外部采购制造退货客户内部或外部版权所有交付采购退货退货客户的客户流程定义 SCOR 基于五个核心管理流程计划采购制造交付一系列流程：一系列流程：一系列流程：一系列流程： • 平衡整合的需求，制订最佳满足采购、生产和交付要求的行动程序； • 采购物料和服务（获取资源）以满足计划的和实际的需要； • 生产产品以满足计划的和实际的需要； • 提供产成品以满足计划的和实际的需要。典型地包括订单管理、运输管理、分销管理等；退货一系列流程：有关任何原因退货产品的退回、接收处理。这些流程延伸到发送后的用户支持。版权所有采购、生产、交付供应链流程衡量指标集（ Metrics ）（举例）面向客户 Metrics 面向内部绩效属性可靠性响应性灵活性成本交付绩效  发运速度  完美订单履行资产  订单履行前置时间  供应链响应时间  产品灵活性  供应链管理成本  成品销售成本  退货处理成本  现金 - 到 - 现金循环时间  供应库存周转天数  资金周转次数  版权所有内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计版权所有一、遵循自上而下分解的原则自上而下分解公司战略目标公司 KRA/KPI 责任中心目标责任中心 KPI 部门目标部门 KPI 员工目标职位 KPI 自下而上实现 • KPI 是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工个人绩效目标职位 KPI 个人的日常工作联系起来版权所有分解过程中，注意策略的选择，从策略中寻找 KPI ，以及对公司一级策略（公司 KRA/KPI) 的支撑版权所有二、从流程要素设置 (SCOR) 版权所有三、指标选取并归集到 BSC BSC 序号方面指标汇集 1 研发费用控制 2 3 4 财务 5 方面 6 7 8 9 10 对长期成功的驱动性指标重要（驱动该指标性成功的指标） 30% 零部件的通用 5 率对近期成功的重要性 30% 5 指标职责有效相关可衡性评性量性估总 15% 15% 分 4 4 4.2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 版权所有是该指标的相否关部门（共选同承担责任取的部门）是举例：某家电企业的 KPI 分解结果部门 KPI 公司 KRA 及 KPI 品牌市场份额技术中心产品线国家级技术中心认证市场份额客户需求满足率工艺研究成果技术研究成果优秀专利国家级新产品产品开发速度（ TTM ）新产品上市成功率产品满意度、早期百台维修次数重点客户支持度产品上市支持度认知度用户满意度产品力领先设计产品交付产品质量销售力重点客户满意度促销水平终端水平销售政策水平服务个性化服务培训时数及质量用户服务满意度人员与文化员工敬业度惋惜流失率组织健康度利润与增长销售利润投资与筹资现金流员工敬业度、惋惜流失率组织健康度合格开发人员满足率人员培养 PDT 组织健康度人员培养老产品改进（性能提升、成本降低）老产品销售增长额新产品销售额新产品销售额老产品销售增长额版权所有应用 KPI 的要点 • KPI 的建立过程是企业战略思考的过程 • KPI 最终表达的是企业各个层次的战略， KPI 就是战略的语言，目标有效分解的工具 • 业绩考核及激励机制是企业经营目标实现的保障版权所有

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KPI绩效指标分解案例

KPI绩效指标分解案例

某公司基于战略地图的 KPIS 分解和提取用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，包括若干战略主题，这些战略主题之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 提高净资产回报率 1.2 提高企业盈利水平提高市场份额 2.5 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务结构提高市场盈利客户方面 2.2 3.1 内部营运方面学习与成长方面提高技术创新水平提高经销商满意度 3.2 2.3 提高对市场的洞察力提高最终客户满意度 3.3 2.4 建立良好的企业和品牌形象提高供应链管理水平 3.4 3.5 建立并持续改善紫光流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工技能水平 4.3 创建企业文化 4.4 3.6 提高客户关系管理水平提高员工满意度提高职能管理水平 4.5 提高应用系统的应用水平并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）战略主题关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利水平增加销售收入销售净利润率当期销售收入公司、销售部门投资收益率公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产回报率提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率净资产回报率加速运营资本周转率一般指标财务部门长期净资产周转率财务部门 1.2.3 加速长期资产周转率核心指标运营资本周转天数资产负债率财务部流动比率财务部现金利息偿还能力财务部 1.3 控制合理的财务结构财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题关键绩效指标关键成功因素 1.1.1.1 1.1.1 1.1.1.2 增加销售收入当期销售收入增加信息产品的销售收入增加增值分销产品的销售收入关键绩效指标主要负责部门来自新渠道的销售收入事业部销售、市场部门来自原有渠道的销售收入事业部销售、市场部门来自大客户的销售收入事业部销售、市场部门来自新产品的销售收入事业部销售、市场部门来自核心产品的销售收入事业部销售、市场部门来自新渠道的销售收入事业部销售、市场部门来自原有渠道的销售收入事业部销售、市场部门来自大客户的销售收入 1.1.1.3 增加 IT 服务的销售收入来自系统集成业务的销售收入事业部销售、市场部门来自行业应用业务的销售收入事业部销售、市场部门来自行业软件产品的销售收入事业部销售、市场部门来自新兴软件外包业务的销售收入事业部销售、市场部门核心指标一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售成本关键成功因素 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 降低各项成本费用，提高净利润 1.1.2.2.2 1.1.2.2.3 1.1.2.2 控制和降低经营管理成本 1.1.2.2.4 1.1.2.2.5 核心指标 1.1.2.2.6 控制和降低库存跌价损失控制和降低人员成本主要负责部门库存跌价损失率物流直接人员成本率销售部门管理人员成本率公司、事业部职能部门销售费用率销售部门人均销售费用率销售部门控制与降低广告宣传成本广告宣传费用率品推部门控制与降低物流成本物流成本率控制与降低研发成本新产品研发费用预算达成率研发部门维修服务费用率客服部门坏账率财务部门控制与降低销售费用控制与降低其他管理成本一般指标 1.1.2.2.7 关键绩效指标加强预算管理预算制定、调整按时开展和完成率成本费用与预算的差异率物流部各部门各部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门 1.2.1 提高投资收益率投资收益率投资管理部、新业务部门 1.2.2.1 1.2 提高资产利用率 1.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.2 1.2.2.3 财务部门加速应收账款的周转率应收账款周转率加速库存的周转率库存周转率降低应付账款的周转率应付账款周转率财务部门加速固定资产的周转率固定资产周转率财务部门财务部门、供应体系，物流部 1.2.3 加速长期资产的周转率核心指标一般指标 1.2.3.1 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图战略主题关键成功因素关键绩效指标主要负责部门 2.1 提高市场份额市场份额提高客户满意度客户满意度销售部门、产品管理部门 2.2 2 增加客户价值和盈利水平销售部门、客服品牌市场价值宣传策划、产品管理部门品牌认知度宣传策划、产品管理部门产品认知度宣传策划、产品管理部门 2.3 建立良好的企业和品牌形象 2.4 核心指标一般指标提高市场活动有效性市场活动现场效果评估结果渠道营销部门客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市场的市场份额 2.1 保留老客户目标细分市场份额老客户的销售额比例销售部门新客户的数量销售部门 2.1.1.2 发展新客户提高市场份额 2.1.2 提高新地区市场的市场份额目标地区市场的市场份额业务拓展部门、平台派出人员每个客户的平均利润贡献销售部门 2.1.3 提高客户的平均利润水平核心指标一般指标客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题关键绩效指标关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 分销商满意度提高分销商的满意度客户流失率 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2.1 2.2.2 提高消费者满意度消费者满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 核心指标一般指标 2.2.2.4 关键绩效指标主要负责部门提高经销商拜访水平经销商拜访任务完成率及时向分销商供货向分销商供货标准时间的达成率销售部、大区 / 区域经理销售部市场上由经销商造成的冲货次数大区经理加强经销商管理，维护市场稳定对由经销商造成的冲货情况的反应速度销售部制定并维护合理的渠道价格渠道价格实际与定价的匹配程度销售部、大区 / 区域经理对分销商反馈的响应分销商反馈响应率销售部、大区 / 区域经理降低产品投诉次数产品投诉次数提供客户高质量的售后服务售后服务客户满意度客户服务部及时反馈客户提出的意见对客户意见在标准时间内的反馈率客户服务部提高消费者对产品质量的满意度消费者对产品质量的满意度新产品客户满意度销售部、客户服务部品质部门研发部客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题关键绩效指标关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌形象品牌认知度产品认知度 2.4 2.3.3 2.4.1 提高市场活动有效性核心指标一般指标关键绩效指标主要负责部门提高品牌在最终用户前出现的频率广告投放计划执行率宣传策划部、产品管理部门提高品牌形象广告与宣传的质量品牌形象广告与宣传的质量评定级别宣传策划部、产品管理部门提高公共关系活动质量公共关系活动的次数宣传策划部、董秘在社区中的企业信誉级别宣传策划部、董秘公共关系活动的质量评定级别宣传策划部、董秘提高区域性市场活动有效性区域性市场活动目标达成率销售部门提高行业市场活动有效性行业市场活动目标达成率水平销售部门市场活动现场效果评估结果 2.4.2 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图战略主题关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3 提高内部营运效率 3.7 3.8 3.9 核心指标一般指标 3.10 3.11 3.12 关键绩效指标主要负责部门提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善公司的流程和制度有效的流程和制度得到实施的百分率各部门公司战略目标完成情况战略规划部员工出勤率各职能部门人均利润率销售部门人均销售收入销售部门流程自动化比率信息化中心新渠道拓展数量业务拓展部提高职能管理水平提高项目管理水平切实保证公司战略目标的达成提高员工工作水平提高企业信息化应用程度提高生产控制水平提高渠道拓展水平内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 提高技术创新性提高对市场的洞察力，以市场引导销售核心指标一般指标主要负责部门新品开发上市的数量产品管理中心新产品开发周期研发部新产品开发各阶段按期完成率研发部研发目标达成率研发部提高技术开发的效率提高研发目标达成水平 3.2 3.2.1 关键绩效指标市场调研计划完成率业务拓展部、渠道营销部市场调研质量业务拓展部、渠道营销部提高市场调研和细分水平内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题关键绩效指标 3.3.1 3.3.2 关键成功因素关键绩效指标提高销售预测的准确性销售预测的准确率加强供应商管理，确保采购任务的完成 3.3 提高供应链管理水平 3.3.3 3.3.4 建立完善的质量标准体系提高库存管理水平，减少仓储损失 3.3.6 核心指标一般指标减少运输环节成本，减少物流损失加强销售订单的执行率产品经理、销售计划采购订单按时完成率产品管理中心采购质量检验合格率产品管理中心供应商档案资料完备率平台管理中心 ISO9000 质量体系认证结果战略规划体系库存盘点帐实相符率物流部仓储产品损坏率物流部 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3.3.5 主要负责部门运输过程的产品损坏率内部调拨运输费用占总运输费用的比率物流部物流部物流部物流部销售订单数量完成率商务部销售订单时间完成率商务部补货订单的执行时间商务部合同管理差错率商务部内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标 3.4.1 保持向客户提高产品和服务时的统一行为模式统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场信息客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部门、制造部门的沟通客户服务中发现重要质量问题的及时传递主要负责部门 3.4 提高客户关系管理核心指标一般指标销售部、客服、平台管理中心客服、平台管理中心客服内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题关键绩效指标关键成功因素 3.6.1 3.6 提高职能管理水平提高职能服务的内部客户满意度关键绩效指标人力资源服务满意度人力资源部信息技术服务满意度信息化中心行政总务服务满意度总裁办财务职能服务满意度计划财务部会计服务满意度会计部审计服务满意度审计部平台服务满意度平台管理中心法律服务满意度法务部档案管理及时、正确率总裁办 3.6.2 做好重要档案的管理工作 3.6.3 及时、有效地开展人力资源活动招聘空缺职位所需的平均天数人力资源部招聘成功率人力资源部员工工资发放正确率人力资源部员工工资发放及时率人力资源部绩效考核报告提交及时率核心指标一般指标主要负责部门 3.6.4 提高财务报表的准确性和及时性 B 人力资源部／战略规划部绩效考核工作差错数人力资源部绩效考核报告质量评级人力资源部财务报表正确率财务部、会计部财务报表及时提交率财务部、会计部内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标主要负责部门 B 3.6.5 3.6.6 提高会计核算的准确性加强公司资产管理 3.6 会计部会计事务处理差错次数会计部备品备件、固定资产、劳动防护用品等帐物相符率定期盘点完成率信息技术服务需求平均完成时间提高职能管理水平 3.6.7 3.6.8 核心指标审计调整分录的数量 3.6.9 提供优质的信息技术服务增强项目投资分析，减少项目投资风险有效开展内审工作，提高内审质量一般指标 3.6.10 加强总务后勤支持、保障职能会计部、信息化中心会计部中心硬件系统事故次数信息化中心软件系统事故次数信息化中心硬件系统建设、维护进度完成率信息化中心软件系统建设、维护进度完成率信息化中心项目投资可行性分析报告质量投资管理部内部审计报告的质量评定级别审计部内部审计按照计划及时开展的比率审计部内部审计报告的及时率审计部重点监察领域发生的事故数量审计部总务事务处理差错延迟次数总裁办信息化内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题关键绩效指标 3.7.1 3.7 关键成功因素关键绩效指标提高项目人员利用水平人员利用率项目实施部项目按时达成率项目实施部项目质量合格率项目实施部项目预算达成率项目实施部协助完成项目销售的贡献水平项目实施部提高项目管理水平 3.7.2 3.11.1 3.11 提高项目达成水平主要负责部门提高生产计划按时达成水平生产计划按时达成率研发供应体系提高产能利用水平产能利用率研发供应体系提高生产控制水平 3.11.2 核心指标一般指标学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图战略主题关键成功因素关键绩效指标主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水平员工技能提升率人力资源部／各部门 4.2 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度企业文化评分公司 4.3 提高员工满意度员工满意度加强知识共享水平知识共享水平打分人力资源部 4.4 核心指标一般指标公司学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题关键绩效指标关键成功因素员工对培训计划的满意度人力资源部、各部门确保员工参加适当的培训员工培训时间数人力资源部、各部门组织有效的培训培训组织和课程满意度人力资源部、各部门加强员工绩效体系的制定绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反馈体系提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量总裁办 4.2.2 持续提高公司范围内的变革项目完成质量公司范围的变革项目完成质量总裁、战略规划体系 4.3.1 减少员工流失，留住优秀员工 4.1.2 持续提高员工技能水平员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业文化企业文化评分 4.3 提高员工满意度人力资源部员工挽留率人力资源部视员工的意见和建议意见和建议体系的实施完成率人力资源部 4.4.1 提高员工知识贡献水平有效知识贡献条数公司、各部门 4.4.2 提高知识利用水平知识被有效利用的频率公司、各部门 4.3.2 加强知识共享水平核心指标一般指标知识共享水平打分战略规划部员工流失率员工满意度 4.4 主要负责部门提高员工对培训计划的满意度 4.1.1 4.1 关键绩效指标

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KPI绩效管理体系运用---

KPI绩效管理体系运用---

人力资源管理系列课程之二 KPI 绩效管理体系的运用 1 自我介绍张远坤智慧组织力第一人双因子模式倡导者人力资源管理实战培训专家兼资深顾问绩效管理问题解决专家——长期致力于为企业建立目标与绩效管理体系中山大学 MBA 北大 EMBA 特聘讲师健力宝集团人力资源经理香港 KINGDOM 集团人力资源总监欧洲某公司亚太区人力资源总监十多年集团人力资源管理实战经验，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验，曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。服务过的客户中国移动（武汉）、深圳电信、东莞银行深圳支行、中行海口支行（五期）、建行广州分行、农行郑州支行（二期）、工商银行温州支行、中国邮政储蓄银行青海省分行、重工集团、科源电力、山西电力局、银川电网、新疆电网、韶山烟草、衢州常烟草、衢州巨化集团、东莞南玻集团、凡客诚品、富士康集团、中兴通讯、金德集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、广州第三方企业大学、广州先传科技、深圳金马表业、深圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森耀集团、四川成都金山房地产集团、仁和药业、一致药业、长宁钻石股份、华南农大、中钢集团、广州古缇服饰、武汉中冶连铸技术工程股份、银绒集团、中国南车、玫瑰股份等。 2 品牌课程一、总裁训练营《战略绩效导航》《战略人力资源管理》《智慧组织力》二、人力资源系列《非人力资源经理的人力资源管理》《招聘与面试技巧》《战略人力资源管理》《薪酬体系与薪酬管理技巧》《高级人力资源管理专业技能训练营》等；绩效系列：《员工辅导与绩效面谈》《基于 KPI 的绩效管理体系》《绩效与目标管理》三、 MTP-- 中高层人员管理技能提升《卓越的领导艺术》《基于高效的管理》《 MTP 管理技能提升》等。 3 学习目标当全部学习结束时，你能够： 1. 认识绩效管理的重要性、正确理解绩效管理 2. 学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法  掌握关键绩效指标（ Key Performance Indicator ）的提取方法  掌握关键绩效指标（ Key Performance Indicator ）的筛选方法  掌握平衡记分卡（ Balance Score Card ）和冰山素质模型在绩效管理中的地位和作用 3. 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区  绩效管理体系的八大核心问题  绩效管理制度的设计  如何进行有效的绩效辅导、沟通、反馈  绩效管理结果的运用 4 课程内容第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义第二部分：绩效管理工具之二 --- 平衡计分卡（ BSC ）第三部分：绩效管理工具之一—冰山素质模型第四部分：绩效管理体系中的八大核心问题第五部分：绩效考核制度的框架及要点第六部分：绩效执行的协调沟通第七部分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策 5 第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义《兔总经理的困惑》研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？ 6 伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段 —— • 绩效管理系统的地位得以 • 绩效管理系统已经成为经巩固，已成为经营发展活营系统外重要的管理系统动的重要保障、依赖系统 • 从综合性指标转为全面财 • 绩效活动与薪酬、职位调务预算为基础的财务指标考核转变到对结果的考核，整等紧密结合并发挥重要 • 用资本的概念（产出－投包括任务或指标的评价、激励、沟通功能入＝利润）来衡量部门和 • 绩效管理的重点从对人的 • 绩效指标 I 开始多元化 • 这种考核的理论假设是人的绩效等于工作的绩效 • 基于德能勤绩指标为基础 • 采取定性和模糊评价 • 公平性精确性差，满意度低，抱怨大，已较少应用基于德能勤绩的绩效考核人事管理阶段 • 绩效管理关注的重点是绩 • 绩效管理工具的广泛应用效文化、指标量化、满意 • 与薪酬等紧密结合度、激励、沟通等问题 • 绩效管理的职责从人力资源转以职能经理为核心员工的绩效基于全面财务预算的绩效管理基于战略性 KPI 、激励和沟通的绩效管理基于任务和结果为基础的绩效管理 $ 粗放型人力资源管理阶段精细化人力资源管理阶段人力资本管理阶段 7 绩效和绩效管理的定义绩效是什么？绩效就是我们对一个事情的期望、所想要的那个结果，这个结果可能是量化的很容易表达清楚，也可能是非量化的很难表达清楚。绩效管理是什么？绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功能。备注： KPI 是 Key Performance Indication 的缩写，意为“关键业绩指标”， KPIs 是来自于战略（ strategy ）的指标， KPIp 是来自于部门职能（ position ）的指标。 8 绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等绩效管理的模型－绩效管理五步法发展战略 •战略目标 Balanced Scorecard 建立绩效地图 •财务 •流程顾客员工绩效激励和分析改进建立绩效指标 •薪酬 •人事调整 •分析改进 •公司 •部门 •员工绩效考核 •绩效信息 •绩效沟通 •量化评估绩效计划和绩效辅导 •流程规划 •时间计划 •资源计划 •检讨机制 9 绩效管理的 20 条理念 • 目标绩效管理系统在企业管理中的定位如何？ • 企业管理的核心和中枢，有承上启下的作用 • 全员绩效管理指所有人都用 KPI 来考核吗？ • 不是，有些是行为考核 • 部门经理与绩效管理的关系？ • 部门经理是部门绩效管理的第一责任人 • 绩效指标就是 KPI 吗？ • 绩效指标包括 KPI ，还有素质指标 • 绩效管理的核心精髓是什么？ • 核心精髓是改进和提升 • 绩效管理的促进系统有哪些？ • 沟通系统、激励系统 • 绩效管理激励与约束的关系是什么？ • 激励和约束并行 • 绩效管理的对象有哪些？ • 绩效管理的对象团队、个人 • 设定绩效指标的数量基本原则是什么？ • 抓大放小， 3 － 5 个为宜 • 三层级目标绩效系统如何有序推进？ • 从上往下推，公司绩效 / 部门绩效 / 员工绩效 10 绩效管理的 20 条理念 • 绩效管理等于绩效考核吗？ • 绩效考核是绩效管理的一个环节 • 绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？ • 绩效管理是一个管理工具 • 绩效管理的短期利益和长期利益，如何协调？ • 短期利益服从长期利益 • 绩效管理是实现战略目标的重要工具吗？ • 是 • 绩效管理只在绩效低下时才使用吗？ • 不是 • 绩效源于 HR ，但又高于 HR 系统，为什么？ • 上战略，中计划和执行，下激励 • 绩效管理管理系统的核心工具有哪些？ • BSC 和素质模型 • 绩效管理的核心文化什么文化？ • 激励文化和约束文化 • 绩效考核的结果如何在激励系统中及时应用？ • 准确和及时 • 绩效管理一场管理运动吗？ • 是构建管理模式的基础 11 企业成功推行绩效管理系统的三个难点如何考核考核什么如何让大家接受方法论的问题指标的问题入模的问题 •总经理谁来考核？部门经理谁来考核？员工谁来考核？用什么样的流程和方法来考核？ •考核过程中有哪些细节性的问题？如何规范和明确？ •公司考核指标、部门考核指标、个人考核指标从哪里提取？用什么方法提取？ •指标如何尽可能追求量化？如何定义？ •业绩指标和能力素质指标如何组合搭配考核？ •如何解决员工不支持、内心抵触、甚至公然反对的问题？ •如何让经理从冷眼旁观到身体力行执行考核、依赖考核？如何做到让员工欢迎和支持考核？ 12 第二部分：绩效管理系统工具之二平衡计分卡（ＢＳＣ） 13 建立绩效系统的重要工具有两个，第二个是 Balanced Scorecard 平衡计分卡——构建 KPI 的基础 — BSC 是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力； — BSC 也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的 KPI ； — KPI 即 Key Performance Indication ，意为“关键业绩指标”。财务类指标流程类指标顾客类指标员工类指标可以从四个维度设置 KPI 指标约有 20 万个关于平衡计分卡的介绍信息约有 40 万个关于平衡积分卡的介绍信息约有 10 万个关于综合计分卡的介绍信息 14 满意的股东愉悦的客户战略目标有效率的流程士气高昂的团队 BSC 平衡计分卡 Balanced Scorecard 15 平衡计分卡 Balanced Scorecard 改变了传统单纯的“财务指标” 成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题 1992 年由卡普兰和诺顿提出平衡计分卡是一种管理工具 500 强超过 60 ％的企业在使用 BSC 能将战略转化为战略地图 Kaplan Norton 《哈佛商业评论》赞誉为过去 75 年来最有影响力的管理工具 16 BSC 平衡计分卡的第一个视角：财务的视角顾客财务远景和战略盈利性内部流程学习成长财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个最核心的财务指标作为衡量企业是否成功经营的标志。财务视角营业收入收入趋势投资回报率经济增加值等…… 流动性流性现金流量现金流量趋势利息保障倍数资产周转率存货周转率应收帐款周转率坏帐比率等…… 销售主要产品销售额销售趋势新产品销售比率等…… 市场价值公司价值股票价格市盈率每股市价对帐面价值的比率等…… Robert Kaplan and David Norton 17 BSC 平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角顾客财务远景和战略内部流程学习成长产品潜在优势具有竞争力的价格出众的品牌形象除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切根本没有任何意义。丰富的产品文化完整的解决方案出色的服务个性化需求满足产品质量功能出色的功能优良的质量新的功能等…… 顾客视角等…… Philip Kotler 18 BSC 平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角顾客财务远景和战略内部流程学习成长战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活对效率进行衡量对质量进行衡量对成本进行衡量 • 信息化BPR提升效率提升产品、服务质量西铁城的质量观顺电的服务观等…… 节流降成本趋势酒店业降成本 GP降低成本活动等…… • 西南航空效率原则 • 政府服务效率改善 • 等…… 内部流程动和过程都是企业竞争优势的单元。 Michael E.Porter 19 BSC 平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角顾客财务远景和战略内部流程学习成长如果把我们微软最优秀的 20 名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。内部开发培训开发技能改进人才队伍优化接班人培养人才回流计划等…… 外部获取外部招聘猎头与外部机构合作外脑引进等…… 学习成长 20 理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上也是构建战略地图的标准指引企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？财务指标 —— 投资者所期望的最大回报是什么？我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？发展战略市场客户 —— 顾客的价值主张是什么？我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？内部营运战略地图 —— 如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？我们的员工是否有足够的能力？学习发展 —— 如何形成支持战略的核心能力？ 21 平衡计分卡 Balanced Scorecard 四个纬度具有严密的逻辑关系平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高；如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高；如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。 22 绩效指标 KPI 的建立流程（ 7 个关键步骤 , 以 KPIs 为主， KPIp 为辅）第1步编制战略地图 • 运用平衡计分卡将战略形成战略地图 • 对每个战略主题进行详细的定位说明第2步将战略主题分解为 KPI • 依据现有组织结构及部门职能分工，寻找各部门与战略主题的强相关关系 • 分解形成 KPI 第3步编制各部门平衡计分卡 • 根据部门与公司战略主题的相关性，在平衡计分卡的四个纬度建立 KPI • 同时对部门的职能进行 KPI 的提取第4步对 KPI 进行筛选 • 利用八个判断原则对 KPI 进行筛选和判断，删除掉不符合要求的指标，保留真正意义上的 KPI 第5步对 KPI 进行定义、规划 • 对每一个 KPI 进行详细的定义，定义的纬度有 10 个方面 BSC 树图法鱼骨图法安达信四纬法 BSC 八纬度法三角回归分析定性等级描述定量 10 纬定义 1 2 3 4 5 第6步编制绩效指标词典 • 将战略地图、 KPI 等进行汇总，编制成绩效指标词典 / 6 第7步编制季度 / 年度考核表 • 依据绩效指标词典，在每个考核周期开始前，编制公司、部门、员工的绩效考核表，并经考核双方确认权重 4321 法指标计分法 7 23 第一步：编制战略地图某公司目前的战略 •近期目标： 2019 年进入国产手机前三名，建立广泛的品牌知名度和良好的美誉度。 •中期目标： 2019 年具备 2G/2.5G/2.75G/3G 整机集成能力和知识产权，在中国进入手机行业前三名，成为全球有影响力的 3G 终端设备供应商。 •远期目标：成为国际化和移动通信设备与移动信息服务的供应商，成为全球最具影响力的品牌之一。财务 F 顾客 C 内部 I 员工 L 业绩增长成本控制营销模式创新加强客户服务强化人力资源管理产品技术研发加强数据统计分析企业文化建设人才梯队建设提高客户满意度提高客户忠诚度产品品牌管理加强质量管理管理技能提升 24 BSC 纬度财务角度（F）顾客角度（C）战略主题业绩增长（ 1 ） 2009 年实现销售量 300 万台；（ 2 ） 2009 年实现利润 2 亿元。成本控制（ 1 ）加强项目管理，降低设计成本；（ 2 ）完善采购招标工作，降低采购成本；（ 3 ）加强营销费用预算和管理工作，降低营销成本；（ 4 ）完善公司预算管理体系，加强部门费用控制。营销模式创新（ 1 ）推行买断制的销售制度；（ 2 ）改变渠道管理模式，增加渠道覆盖面；（ 3 ）增加与大客户的合作。加强客户服务（ 1 ）加强对客户的指导和培训；（ 2 ）完善客户档案管理；（ 3 ）加强售后服务网点建设。提高客户满意度（ 1 ）及时跟进订单，保证按时交货；（ 2 ）及时处理客户合理要求 ; （ 3 ）提高内部客户满意度提高客户忠诚度（ 1 ）保证客户合理利润。强化人力资源管理内部运作（I）学习成长（L）战略主题解释（ 1 ）加强人力资源部门建设，提升人力资源部门功能；（ 2 ）建立并推动实施绩效管理体系。产品技术研发（ 1 ）完成 10-15 个新机型的研发；（ 2 ）与华为建立战略联盟关系。产品品牌管理（ 1 ）加强品牌宣传和管理；（ 2 ）提升品牌形象。加强质量管理（ 1 ）持续推进“金品质”工程。公司数据管理（ 1 ）加强公司基础管理数据统计与分析；（ 2 ）加强数据的信息化管理。企业文化建设（ 1 ）完善金立通信核心理念和企业文化；（ 2 ）加强企业文化教育和宣传。人才梯队建设（ 1 ）建立人才梯队建设机制；（ 2 ）加强核心员工队伍储备（ 3 ）建立并完善员工培训、培养体系。管理技能提升（ 1 ）加强管理人员管理技能培训。 25 第二步：各部门战略主题识别及 kpi 分解 BSC 纬度财务角度（F）战略主题销售服大客户培训服外销部务部部务部业绩增长 ★ ★ ★ 成本控制 ★ ★ ★ 营销模式创新 ★ ★ ★ 顾客角加强客户服务度（ C ）提高客户满意度 ★ ★ ★ ★ ★ 提高客户忠诚度 ★ ★ ★ 强化人力资源管理 ★ ★ ★ ★ 营销中心 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 产品技术研发内部运作（I）产品品牌管理 ★ 加强质量管理公司数据管理 ★ ★ ★ 人才梯队建设管理技能提升 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 企业文化建设学习成长（L）项目管硬件造型结构人力资信息技软件部中试部体系部编辑部法律部财务部理部部部源部术部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 小计 26 BSC 纬度财务角度（F）战略主题采购部计调部业绩增长成本控制生产部品质管理部工程部业务部总经办客户服务部客户管理部客服技术部财务部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 营销模式创新顾客角度（C）加强客户服务提高客户满意度 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 提高客户忠诚度强化人力资源管理产品技术研发内部运作（I）产品品牌管理加强质量管理公司数据管理 ★ ★ ★ ★ 企业文化建设学习成长（L）人才梯队建设管理技能提升 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 小计 27 BSC 纬度战略主题利润增加市场营业部采购部 √ √ 制作部技术部财务部 √ √ √ 人力资源部行政与公共事务部电脑部 √ √ √ √ √ √ √ √ 投资回报高财务角度提高销售额 √ 资产利用效率顾客角度降低库存 √ 提升客户满意度 √ 减少低质量成本损耗完善运营质量系统 √ √ √ √ √ √ 外发管理 √ 推进标准化系统内部运作 √ √ √ √ 技术领先 √ √ √ √ 提升执行力 √ √ √ √ √ √ 组织结构重组 √ √ 流程优化 √ √ IT 平台建设市场拓展 √ √ 扩张产能 √ 企业文化建设学习成长吸引和保留人才 √ 员工培训 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 28 利用关键成功要素法从战略主题中提取绩效指标 KPIs 案例战略主题关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利水平增加销售收入销售净利润率当期销售收入公司、销售部门投资收益率公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产回报率提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率净资产回报率加速运营资本周转率运营资本周转天数财务部门长期净资产周转率财务部门 1.2.3 加速长期资产周转率资产负债率财务部流动比率财务部现金利息偿还能力财务部 1.3 控制合理的财务结构 29 1 、业务水平的提高 3 、绩效管理 2 、文化素养的提高管理人员年度管理知识平均培训时间骨干业务人员年度业务知识平均培训时间后备干部人数中专及以上人员占员工总数的比例干部考核合格率员工淘汰率操作人员年度应知应会知识平均培训时间内部讲师人数干部晋升人数核心员工的稳定率培训满意度企业文化建设（包括员工职业素养规范）计划通过批准时间员工招聘计划完成率企业文化建设计划达成率人力资源战略员工招聘周期公司员工职业素养规范推进计划达成率员工招聘合格率关键岗位空缺率 1 5 、文化氛围 4 、员工招聘 30 第三步：编制各部门平衡计分卡指标类别财务客户绩效指标信息来源考核频率指标说明部门管理费用超支率经营部根据财务报表打分季度（管理费用实际值－管理费用核定值） / 管理费用核定值，逆向指标（其中电话费超支率占 2 ％，差旅费超支率占 3 ％）财务费用控制率经营部根据财务报表打分季度（财务费用实际值－财务费用核定值） / 财务费用核定值，逆向指标公司预算控制率经营部根据财务报表打分季度内部客户满意度经营部调查评分财务报表质量指标类别绩效指标信息来源考核频率指标说明年度重点工作完成情况财务部总结报告交考核委员会评分季度公司领导布置的无法用现有指标衡量的重点工作完成情况，正向指标资金到位率经营部比照预算方案与财务报表评分季度到位资金数量 / 资金总需求量，正向指标期内实际发生额 / 期内预算总额，逆向指标预算内资金拨付时间经营部对各部门的抽样调查季度预算内资金从提出申请到资金到位的时间长度，逆向指标季度集团部门满意度调查表员工人均培训时间经营部根据原始数据库统计评分季度财务部所有员工培训时间之和 / 财务部员工人数关键使用者评议，经营部汇总评分季度见财务报表及财务分析报告质量指标说明企业管理室提供统计数据，经营部评分年度（实际新建制度、流程个数＋实际修订制度、流程个数） / （计划新建制度、流程个数＋计划修订制度、流程个数）成本核算准确性考核委员会打分季度为了加强公司的成本核算，提高成本核算的准确性，特设该指标，见定性指标评分标准信息化推进程度经营部根据信息中心提供资料评分年度见信息化推进程度指标说明财务分析报告质量关键使用者评议，经营部汇总评分季度单个报告得分总和 / 考核期内提交的报告数量，单个财务分析报告质量的评分方法见定性指标评分标准新管理方法推进经营部调查主管副总、企业发展部意见后评分年度新管理方法推进指标是在年初制订部门工作计划时，由本部门主管副总、企业发展部部长和公司办主任根据具体的专题项目内容共同商定的考核指标部门内部人力资源规划实施情况人力资源部评分年度本指标旨在考核部门对于核心岗位后备人才的培养情况效率部门内部制度流程体系建设计划完成率学习成长质量 31 建立各岗位的 KPIp 序号业绩指标指标权重考核频率信息来源指标计算方法 1 招聘计划完成率 10 ％年度 HR 部统计数据实际招收新员工数 / 计划招收新员工数 5％年度 HR 部统计数据试用员工转正率＝转正新员工数 / 入职新员工数 10 ％季度 HR 部长收集、质量管理部抽查 ∑ 差错次数出现劳动合同填写错误、不完整、员工档案毁损等状况视为差错季度 HR 部统计数据培训员工满意度＝∑受训员工评分 / 受训员工人数培训计划完成率＝实际培训人次 / 计划培训人次培训费用控制率＝培训费用实际发生值 / 培训费用核定值其中培训员工满意度占 50 ％培训计划完成率占 30 ％培训费用控制率占 20 ％（不包括干部培训）季度报告质量评分表（人力资源部部长或主管副总经理打分）指标得分＝单个报告得分总和 / 年度内应提交报告数量参见人事管理室经理定性指标评分标准（不包括干部的人力资源规划）［ ( 核心岗位后备人数 / 核心岗位人数 ) － 1.2 ］ /1.2 此指标取正值其中核心岗位由人力资源部调查确定（不包括干部核心岗位） 2 试用员工转正率劳动合同与员工档案管理差错次数 3 4 培训工作质量：培训员工满意度培训计划完成率培训费用控制率 5 人力资源规划报告质量 6 核心岗位后备人才超差率 15 ％年度 HR 部统计数据 7 内部客户投诉次数 10 ％季度以部长收集到的次数为准 1 30 ％ 20 ％指标说明 32 第四步：对 KPI 进行筛选 KPI 类别 KPI KPIs 人均产值八个筛选的纬度备注是否容易理解指标的可控性指标可实施性指标可信赖性指标可衡量性可低成本获性与战略一致性对战略贡献度 Y Y Y Y Y Y Y Y 很好的指标 Y Y Y Y N Y Y Y 量化难 Y Y Y Y Y Y Y Y 很好的指标 … HR 调研分析报告的质量 KPIp … … 核心员工流失率  指标有效性选择是对 KPI 指标依据一定的要素进行定性的分析和判断  指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除  对 KPI 词典里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、指标的可实施性、指标的重要性、易理解性等八个纬度进行评估并进行选择 33 如何对 KPI 进行回顾分析？硬指标软指标长指标和短指标成长指标和维持指标 • 定量指标进行定义描述，确定计算公式，直接量化 • 定性指标进行等级描述，间接量化 • 长指标是指考核周期在 2 个考核单元同时出现的指标 • 短指标是指只在一个考核周期出现的指标 • 成长指标是指对促进财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、员工能力提升有直接帮助作用的指标 • 维持指标是间接帮助作用的指标尽可能量化尽可能多长指标尽可能多成长指标 1 34 第五步：对 KPI 进行定义、规划序号 1 2 KPI 名称核心员工流失率定义指标设立目的计算公式指标极性考核期内核心员工的流失比率尽可能通过部门经理和人力资源部留住核心员工主动离职的核心员工人数 ÷ ( 考核期初员工数 + 考核期内成为正式员工的人数 )×100 % 越小越好信息提供部门责任人人力资源人力资源部部经理各部门经理考核频度季度计量单位备注说明％核心员工是指主管及以上管理干部、具有技术职级、中高级技工资格证或特殊工种资格证的员工 … 35 第六步：编制绩效指标词典《 KPI绩效指标辞典》　公司级别指标（ KPIs ）　部门指标（ KPIs+KPIp ）　员工岗位考核指标（ KPIs+KPIp+ 工作计划） R R R R 1 36 第七步：编制季度 / 年度绩效考核表 H 公司 B 部门 C 岗位 2019 年第 2 季度绩效合同被考核人姓名：指标下达机构：备注说明被考核人职位：指标下达人签署姓名：被考核人部门：绩效合同时限：被考核人签署姓名：签署日期：关键绩效指标 KPI 权重计量单位目标值实际结果自评得分考核得分数据来源 2019 年 2 季度税后利润 30% 万元财务部 2019 年 2 季度实现收入 20% 万元财务部 2019 年 2 季度合同额 20% 万元财务部人均产值 20% 元/人人力资源部新薪酬及考核体系推行情况 10% / 人力资源部 37 指标的执行分享：《KPI指标库》　公司级别指标（ KPIs ）　部门指标（ KPIs+KPIp ）　员工岗位考核指标（ KPIs+KPIp+ 工作计划） R R R R 1 38 第三部分：绩效管理系统工具之一冰山素质模型介绍 39 建立绩效系统的重要工具有两个，第一个是“冰山素质模型”—— 构建态度指标和能力指标的基础素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、经验、素养的总和。这些素质是可观察的、可衡量的、而且是对个人和企业绩效极其重要的。绩效必然条件素质工作态度高绩效的愿力工作能力高绩效的能力多个冰山以下的要素是高绩效的动力 40 素质考核指标的建立流程（ 5 个关键步骤）第1步第2步第3步第4步第5步建立素质指标库划分职位族识别各职位族素质编制素质指标词典编制季度 / 年度考考核指标核表 • 根据冰山素质模 • 梳理公司现有的 • 识别各职位族需型，识别支持中组织职位体系，要考核的管理能标进行分解描述、在考核周期开始长期可持续发展形成明确的职位力指标、业务能定义并形成详细前编制素质指标的员工素质指标族力指标和行为态的素质指标词典考核量表库 • 将所有的素质指 • 根据考核周期，度指标 • 罗列出可能包括的所有指标，包括管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标 41 第一步：建立素质指标库管理能力指标包含以下 11 种指标业务能力指标包含以下 10 种指标行为态度指标包含以下 8 种指标 ☆ 领导能力（授权能力、评估下属能力、激励能力） ☆ 组织协调能力 ☆ 决策能力 ☆ 过程监控能力 ☆ 说服他人能力 ☆ 冲突解决能力 ☆ 创新能力 ☆ 团队建设能力 ☆ 培养下属能力 ☆ 沟通能力（口头沟通能力、倾听能力、书面表达能力） ☆ 计划能力 ☆ 人际交往能力 ☆ 执行能力 ☆ 谈判能力 ☆ 分析判断能力 ☆ 学习能力 ☆ 解决问题能力 ☆ 岗位专业技能 ☆ 电脑应用能力 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 责任心纪律性诚信主动性坚韧性团队精神服务意识忠诚度 1 42 第二步：划分职位族职族职等高管理职位族总经理副总经理总经理助理总经理副总经理总经理助理部长公司办公室主任，企业发展部部长，经营部部长，财务部部长，人力资源部部长，运营监控部部长，企业文化部部长，技术中心部长，工程技术部部长，质量管理部部长，物资保障部部长，生产管理部部长，信息中心部长等专业厂厂长中经理低中行政职位族低岗位名称主管 ( 工段长 ) 主任科员副主任科员科员各专业厂厂长秘书室主任，行政室经理，保密保卫室经理，战略规划室经理，资本运营室经理，企业管理室经理，市场营销经理，经营计划经理，目标管理经理，会计室经理，财务室经理，人事管理经理，绩效薪酬管理经理，组织室主任，干部室主任，离退休管理室主任，审计室经理，法律事务经理，纪检监察室主任，企业文化研究室主任，企业文化传播室主任，青年工作室主任等各专业厂工段长等武装干事岗，文书岗，保安管理岗，保密管理岗，离退休人员管理岗，出纳岗，行政管理岗，组织岗，广电技术岗，青年干事岗，调度岗，车队长，核算会计岗，统计岗，宣传干事岗，干部室人事管理岗，薪酬管理岗，纪检监察岗，培训管理岗，绩效薪酬室人事管理岗，领导秘书岗，文字秘书岗，目标管理岗，人事室人事管理岗，管理会计岗，审计岗，企业文化研究岗，法律事务岗，计划岗，企业管理岗，资本管理岗，营销岗，战略规划岗等 43 职族职等岗位名称总师高技术职位族副总师主任师副主任师中低主管师专业师主管员专业员专业技师技工职位族中助理技师低辅助职位族技师专业技工技工中通勤管理低通勤收发岗，打字岗，司机岗，服务岗，经警岗等 1 44 第三步：识别各职位族的考核指标管理能力管理系列高层中层授权能力 A B 评估下属能力 A A 激励能力 A B 组织协调能力 A A 决策能力 A B 过程监控能力 B A 说服他人能力 B B 冲突解决能力 B A 创新能力 A 团队建设能力培养下属能力领导能力基层 B A 业务能力高层中层基层沟通能力 A A A 计划能力 A A A 行为态度责任心 A 管理系列管理系列高层中层基层 A A A 纪律性 A 诚信 A A B 主动性 A A A B 坚韧性 A A A 团队精神 A B B 服务意识 A A A A A A A A 注： A 级代表很重要、 B 级代表次重要， C 级代表不重要，一般对 A 类指标进行考核 45 业务能力计划统计沟通能力生产质量 A B 行为态度责任心计划能力 A 纪律性人际交往能力 A A A 诚信执行能力 A A A 主动性 A A 坚韧性 A 解决问题能力 A 分析判断能力 A A A 团队精神 A 谈判能力 A A B 服务意识 A 学习能力 A 忠诚度 A 岗位专业技能 A 电脑应用能力 1 A A 视岗位要求注： A 级代表很重要、 B 级代表次重要， C 级代表不重要，一般对 A 类指标进行考核 46 第四步：编制素质指标词典 D 10 关系建立 C 20 30 B 40 刚愎自用不易与他人相处，较为自我，不易与他人建立长期关自我封闭系 50 60 A 70 能够与他人建立可信赖的长期关系 80 90 100 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系评语，包括证明其能力的例子 10 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉敏感性 20 30 40 有时能关心他人，体会人的苦衷 50 60 70 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 80 90 100 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行评语，包括证明其能力的例子 10 应变能力待人处世刻板，适应性差 20 30 40 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 50 60 70 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 80 90 100 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动评语，包括证明其能力的例子 10 责任管理放任自流 20 30 40 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 50 60 70 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 80 90 100 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任评语，包括证明其能力的例子 10 战略思考对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战 20 30 40 主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题 50 60 70 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 80 90 100 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标评语，包括证明其能力的例子 1 47 第五步：编制季度 / 年度素质指标考核表咨询例分享《素质指标库》 R R 1 48 问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？素质指标态度指标指标 1 能力指标指标 1 考核内容权重分数上级打分 50 ％平级打分 30 ％下级打分 20 ％最终得分指标 2 m 指标 2 n 汇总 100 分 • 对素质指标一般采用 360 度的方法进行考核打分； • 对管理人员的考核：考核委员会打分占 50 ％；平级随机选 2 名经理进行打分；下级随机选本部门 2 名员工进行打分； • 对普通员工的考核：部门经理打分占 50 ％；员工自评打分占 20 ％；直接主管或平级员工选工作关系较密切的员工 2 名进行打分。现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？ 49 第四部分：绩效指标的八大核心问题绩效指标的八大核心问题 50 核心 1 ： QQTC 模型和指标的量化如何从部门职能中提取绩效指标 KPIp ？部门职能从部门职能中提取 KPI 时间质量数量成本 1 2 3 4 N 方法：从安达信“时间、质量、数量、成本”四纬度法进行 KPI 的提取。 51 分享案例人力资源部 KPIp 提取案例职能关键领域指质量成本标时间数量 … 负责公司绩效考核工作负责公司的培训工作负责公司招聘录用工作负责劳动合同与劳动纠纷管理负责公司薪酬管理负责人力资源基础管理工作 … 绩效体系的执行效果绩效指标的质量水平培训效果招聘工作的质量劳资关系的和谐度薪酬体系的质量水平人力资源体系的运行水平绩效考核的时间成本、费用成本培训费用招聘费用辞退及劳资纠纷费用额薪酬总额人力资源部费用指标绩效考核工作的及时性部门投诉的次数培训规划完成时间培训时间数招聘的及时性招聘人数结案及时性薪酬发放的及时性流程制度完成的时间发生劳动纠纷，主管部门出面干预的次数薪酬计算错误的次数新模块的开展数量 52 课堂练习：从下列事件中提取绩效指标 KPI ？ • 在 10 月 1 日前以不超过 40 工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误。 • 在 3 月 1 日前减少当前经营所需的费用。 • 市场部的人员接电话要迅速，必要时要记录电话信息。 • 在 1 月 15 日前把锅炉的保养费用减少 15% ，一次性修理费用不超过 10000 元。 • 在不增加费用的前提下，在 1 月 6 日前把男用手表的销售量增加 10% 。 • 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。 • 记录客户注册信息的错误不得超过总注册额的 2% 。 • 在销售费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的销售量增加 20 万元。消除编码错误的时间降低经营费用违反客户服务规范的次数减少锅炉保养费用提升销售量降低故障损耗工时客户信息记录准确率销售额、销售费用 53 核心 2 ：指标的有效性分析如何对 KPIs 和 KPIp 进行筛选？ KPI 指标是否容易理解 • 通过对 KPI 进行全方位 KPI 指标是否具有可控性 KPI 指标是否具有可实施性的判断，了解 KPI 的性 KPI 指标是否具有可信赖性质特征 • 对部分 KPI 进行修正， KPI 指标是否具有可衡量性确保符合上述各特征 KPI 指标是否可低成本获得性 • 筛选得到真正意义上的 KPI 指标是否与战略具有一致性 3-5 个 KPI KPI 指标是否具有重要性筛选 kpi 54 人力资源部案例：筛选 KPI 的具体过程 KPI 类别 KPI KPIs 人均产值八个筛选的纬度备注是否容易理解指标的可控性指标可实施性指标可信赖性指标可衡量性低成本获得性与战略一致性对战略贡献度 Y Y Y Y Y Y Y Y 很好的指标 Y Y Y Y N Y Y Y 量化难 … 编制人力资源分析报告 KPIp … … … Y ：指标满足该判断纬度的特性。 N ：指标对该判断纬度的满足性不够。 55 如何对 KPI 进行最终选择？硬指标软指标长指标和短指标成长指标和维持指标 • 定量指标进行定义描述，确定计算公式，直接量化 • 定性指标进行等级描述，间接量化 • 长指标是指考核周期在 2 个考核单元同时出现的指标 • 短指标是指只在一个考核周期出现的指标 • 成长指标是指对促进财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、员工能力提升有直接帮助作用的指标 • 维持指标是间接帮助作用的指标尽可能量化（趋势是只选择量化指标）尽可能多长指标（趋势是只选择长指标）尽可能多成长指标（趋势是只选择成长性指标） 56 核心 3 ：指标权重的制定  直接判断法  按照重要性排序法  三维确定法  权值因子分析法 57 核心 4 ：指标考核的方法  百分率法  非此即彼法  层差法（体现正负激励）  加 / 减法案例：考核表 58 核心 5— 定性指标定量化：通过等级描述使定性指标间接量化定性 KPI 五级制等级描述表类别报告文件类的质量很差（ 20 － 60 %）完全无法理解差（ 60 － 70 %）一般（ 70 － 80 %）好（ 80 － 100 %）很好（ 100 － 120 %）理解有困难，有时会误导能基本清楚和正确地表达和分析问题表达清晰简洁，正确且全面采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面等级描述：通过文字表达将五个等级的主要特性表现出来案例：定性指标定量化 59 核心 6— 指标均衡性：对 KPI 进行考核周期的规划电脑部战略及职能战略 BSC 纬度衡量指标内部指标考核执行时间规划备注一季度二季度三季度四季度年度 SLA 承诺完成等级 √ √ √ √ √ 内部 IT 服务综合满意度 √ √ √ √ √ 员工 IT 培训计划达成率 √ √ √ √ √ 软件项目按时完成率部门职能小计 √ √ 信息系统重大事故次数 √ √ √ √ √ 年度重点工作达成率 √ √ √ √ √ 5 6 5 6 5 规划原则： 均衡性 难易程度 相互协作 60 核心 7 ：部门之间的考核尺度一致性  培训  部门内部正态分布  部门业绩确定员工考核排序 61 核心 8 ：绩效数据的搜集问题  明确指标数据的输出、输入及指标定义  原始数据抽查  案例：某公司指标搜集表 62 第五部分：绩效考核制度的框架和要点绩效考核制度的框架和要点 63 绩效考核体系应该遵循四大原则 1 可操作性强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 2 逐步完善不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系 3 差别性不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别 4 改进提升导向不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升 64 员工绩效考核方案设计思路考核方法季度考核方法（使用 KPI 指标进行业绩测评）确 – 组织目标层层分解到定部门、岗位 KPI – 明确各岗位工作职责 – 确定各岗位 KPI 指标名称及各指标权重分能职力系态确度定指标 –根据新华信的素质模型按照不同职系的素质要求从量表库中选择能力和态度指标，确定权重指标细化设计 – 定量指标列明详细的计算公式、考核者及数据来源； – 定性指标设计量化表格，并明确考核者、表格数据来源、数据标准等能指力标– 指标量化态细– 设立评分标准度化– 明确评估者设计建立评估标准 –将确定的 KPI 目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，便于评估人操作确权定重– 确定业绩、能力、态度指标在年度考各核中所占比重指标年度考核方法（使用 KPI 指标 + 素质模型进行业绩、能力、态度测评）明确考核流程 – 分职系明确年度和季度考核流程 – 建立绩效沟通、考核申诉制度、考核制度修订制度考强核制按照职系，员工结分考核结果强制分布为五级，确定果布 SABCD 各级人员所占比例考核结果运用 –薪酬 –员工职位变动 –员工培训 65 考核组织及部门之间的分工和协作考核组织考核委员会：主任：总经理成员：副总经理、人力资源部经理、各部门负责人总经理人力资源部各部门主要职责    负责提出绩效考核总体要求负责经理级别提起的考核申诉的处理，负责员工考核申诉的仲裁考核制度和流程修订方案的审批  管理制度的审批。  组织公司年度经营计划，各部门 KPI 的编制与确定。  考核直接下属。  考核各部门考核结果。  推进绩效系统，考核的实施。 -- 组织者。  指导与技术支持。 --- 专家  考核结果的应用，并提出改善方案。 负责部门内部绩效计划、实施、考核、沟通、分析改进的所有环节。 负责员工考核和绩效工资的分配。 66 考核内容及考核周期的确定层次类别公司绩效部门绩效员工绩效考核周期考核工具考核内容年度《公司年度 KPI 考核表》月度《公司核心经济指标考核表》年度 ∑ 月度考核分数 /12 月度《部门月度 KPI 考核表》 KPI 高层：《高层年度 KPI 考核表》《高层年度素质考核表》 KPI 素质指标经理： ∑ 月度考核分数 /12 《经理年度素质考核表》 KPI 素质指标课长：《课长季度 KPI 考核表》（∑季度考核分数 / 4 ）《课长年度素质考核表》 KPI 素质指标普通员工：《普通员工月度考核表》 KPI 工作计划年度月度 KPI 核心经济指标 KPI 考核内容： KPI+ 素质指标考核周期： KPI- 月度、季度、年度素质指标 - 半年或年度 67 考核关系职系部长（主任）职务系列室经理（主任）技术系列行政系列技工系列通勤系列考核内容考核者季度绩效考核直接上级年度绩效考核直接上级、同级、直接下级季度绩效考核部长年度绩效考核部长、同级、直接下级季度绩效考核直接上级年度绩效考核直接上级、同级季度绩效考核直接上级年度绩效考核直接上级、同级月度绩效考核直接上级年度绩效考核直接上级、同级季度绩效考核直接上级年度绩效考核直接上级、同级考核组织者人力资源部素质指标： 360 度或 180 度考核员工所在部门绩效管理委员评价或总经理评价上级评价经理自评 68 公司、部门、员工三层级季度与年度考核模式及考核比重确定 100% 能力素质指标 80% 60% 公司 KPI 部门 KPI 三个绩效系数员工 KPI 公司 KPI 部门 KPI 员工 KPI 季度、月度年度 69 反对绩效奖惩的理由     会导致员工只重个人表现，忽视合作员工会设置较易实现的目标规避困难员工会重视容易衡量的工作难度大的目标的执行人处于劣势 70 赞成绩效奖惩的理由  目标管理与个人奖惩升迁制度相结合  奖惩、升迁促使员工之间开展劳动竞赛 71 实行绩效奖惩要注意的问题      目标执行的内容与水平要能够充分发挥执行人的能力执行人适合其岗位工作上级要给下属提供充分有效的支持客观评估目标执行结果升迁要具备充分的理由，公平合理 72 绩效奖惩的方法  物质奖惩  精神奖惩  升迁或辞退 73 部门考核结果采取五级强制分布考核等级卓越优秀合格需改进不合格等级代号 S A B C D S 部门绩效十分突出，超出期望目标 A 部门绩效突出，超出预定目标 B 业绩达到绩效标准，较好的完成了任务 C 没有达到目标，但经过努力能够接近绩效标准 D 业绩不能满足基本标准，差距较大 74 部门考核结果在部门负责人考核中的运用 部门的月度、季度与年度考核得分直接用于确定部门负责人的月度、季度和年度考核成绩考核周期月度季度年度部门考核得分在部门负责人考核总成绩中的比重 100% 100 ％ 70 ％  部门经理的考核等级与部门考核等级挂钩，季度考核中，部门考核等级就是的考核等级；在年度考核中，部长的考核等级与部门考核等级对应关系如下：部长考核等级 S A B C D S 部门考核等级 A B C D 75 部门考核结果在主管绩效考核中的运用 S A 主管考核等级分布 B S 1 2 剩余人员 A 1 1 剩余人员 B 2 剩余人员 1 C 1 剩余人员 1 1 D 1 剩余人员 2 1 C D 主管人数大于 4 部门考核等级 S A S 2 剩余人员 A 1 剩余人员 1 2 剩余人员 B D 主管考核等级分布主管人数不大于 4 部门考核等级 C B C 1 剩余人员 D 1 剩余人员 1 76 部门考核结果在员工考核中的运用（以行政系列员工为例）部门内部行政系列员工考核等级分布比例（％）部门行政系列员工 S A B S 15 25 60 A 10 20 65 5 B 5 15 70 10 5 C 15 70 10 5 D 10 70 15 5 不小于 15 人部门考核等级部门行政系列员工大于 10 人小于 15 人部门考核等级 S C 部门内部行政系列员工考核等级分布人数 A B C D D S 1 3 剩余人员 A 1 2 剩余人员 1 B 1 1 剩余人员 1 1 C 2 剩余人员 2 2 D 2 剩余人员 2 1 77 季度考核结果与绩效工资挂钩方案员工绩效工资发放额＝某员工绩效工资  该员工季度绩效考核系数  部门季度绩效工资总额 （单个员工绩效工资  单个员工季度绩效考核系数） n N 1 员工季度考核等级 S A B C D 员工季度绩效考核系数 130% 115% 100% 80% 50% n 部门绩效工资总额＝（ 单个员工绩效工资） 部门季度绩效考核系数 ·· N 1 部门季度考核等级 S 部门季度绩效考核系数 120 ％ A B C D 110 ％ 100 ％ 85 ％ 80 ％ 78 员工年度考核结果与奖金挂钩方法员工奖金发放额＝某员工奖金基数  员工年度绩效考核系数  部门年度奖金总额 （单个员工奖金基数  员工年度绩效考核系数） n N 1 员工年度考核等级 S A B C D 员工年度绩效考核系数 130% 110% 100% 80% 50% 部门奖金总额  本单位奖金计算基数  本单位年度考核系数  公司奖金总额  (某单位奖金计算基数  某单位年度考核系数） n N 1 部门年度考核等级 S 部门年度绩效考核系数 120 ％ A B C D 110 ％ 100 ％ 85 ％ 80 ％ 79 各职系员工的年度绩效考核结果在薪酬调整中的应用调整方法晋升 1 级不做调整降1级降2级业绩表现连续 2 次 S 连续 2 次 B 连续 2 次 C 连续 2 次： 1 次S，1次A 连续 2 次 A 连续 2 次， 1 次S，1次B 连续 2 次 :1 次连续 2 次 :1 次连续 2 次 :1 次 S 或A，1 次C A，1 次B B，1次C 连续 2 次，一次 S,A,B, 一次 D 连续 2 次： 1 次 C ， 1 次 D • 员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；若超出了该职级的上下限，则采用年度奖励 / 惩罚系数来调整薪酬 • 若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用 80 绩效考核结果与员工职位变动 1 员工晋升对考核成绩优秀（考核等级为 S ，或者态度端正且业绩或能力突出）的员工，人力资源部通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送交该员工隔级领导审批工作调动 •如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求；人力资源部对其考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位的直接上级协商共同决定是否进行工作调动 •在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素 2 3 员工辞退 •根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为 D 的，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同 •人力资源部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为 D 的员工名单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工 81 绩效考核结果与员工培训反馈讨论绩效考核结果确认能力缺口员工 IDP 高素质低发挥困难（可造之才）适合提升（明日之星）职位不适（强弩之末）潜力有限（可用之才）业绩高员工职业生涯规划部门 / 员工培训需求制定培训计划企业人力资源规划 82 绩效考核申诉表部门名称：考核期间：有争议的考核部分：修正建议：认为有争议的原因：考核委员会意见：总经理签字：日期：年月日 83 咨询案例分享：某知名企业绩效管理制度 84 第六部分：绩效辅导、绩效沟通与反馈绩效执行的协调沟通 85 中国特殊的沟通方式中西方沟通的方式差异中方沟通比较微妙、间接顾及情面喜欢交心西方崇尚个性表达不与他人保持亲密关系强调隐私（如年龄）不关心也是尊重喜欢表示关怀（客套） 86 恰当的使用肯定和赞美 •肯定、赞美的几种方式 一对一单独进行 一对多进行  背对背间接赞美 •使用肯定或赞美的几个原则 形式重于内容 要抓细节及具体的事例进行赞美 及时使用反赞美 使用肯定、赞美需要积极的心态 87 与上司沟通的几个原则与上司进行绩效沟通存在的心理障碍： 不重视沟通 忽视表现形式 有说有留 意见遵从 同中求异 一多一少 小步慢跑 88 跨部门绩效沟通注意事项 正确的使用非正式沟通  用感情沟通  以职位对等沟通  在沟通过程中，注意活得心理支持和选择有沟通能力的人 89 与下属沟通—目标设置沟通 告诉式 推销式 参与式 授权式 90 与下属沟通 -- 绩效评估会谈程序 91 绩效评估会谈现场模拟情景描述：生产总监王明今天下午准备找生产经理张小青（女）进行绩效面谈。小张这半年来，不知道是怎么回事，王经理在制定工作计划的时候，也详细的跟她进行了沟通。在执行计划的时候，也多次辅导、反馈过，可是年底绩效考核的时候，发现小张的绩效并不好。素质评价中，部门评价很低，而且经常被其他部门投诉，说她盛气凌人，配合意识不强。品质失败成本不合格，生产计划完成率也不合格，几项关键的绩效指标都不合格！王总监认为小张今年肯定没有年终奖。小张来公司也快 3 年了，对公司比较熟悉，但是这样的成绩确实不尽人意。王总监让秘书提前 1 个星期就预约了小张，今天下午 4:00 钟在会议室进行绩效面谈…… .. 你是王总监？？你是张经理？？ 92 年度绩效评估：“要”与“不要” 93 第七部分：推行绩效管理的难点与对策推行绩效管理的难点与对策 94 推行绩效管理体系企业的管理基础 - 对员工进行绩效考核体系培训是本方案得以实施的前提条件。在员工充分理解该绩效考核体系的原则、方法、指标的计算、运行流程的前提下各项考核工作方能顺利开展 - 信息系统的建立是本方案得以全面实施的基础。信息系统的建立能将各项流程阶段性结果固化，使得数据收集的工作量大大减小，并增强考核客观性 - 企业基础管理工作的推进是本方案得以有效实施的基础。考核标准的精确制定和考核执行力的提升均有赖于此 95 绩效管理系统有效运行的关键因素 FIVE KEY FACTORS 高度参与 •高层管理人员的参与 •员工的参与和自我管理 •清晰的信号：差的绩效是不能容许的 •持续的沟通和培训与战略匹配整合的易用 •简单的文本 •绩效管理流程与当 •与薪酬相结合 •可操作性強前的业务计划和战 •与其它的人才管理流程相结合略方向相结合 •个人的绩效要素和 •将绩效与业务的周期相结合公司的价值观相结合 •侧重于关键的结果或行为 •侧重于强化技能 •持续的沟通持续改善 •流程评估流程 •渐进的改善而不是完全改变 •不要每年改变全部内容 96 影响员工绩效的七大因素个人兴趣与岗位的适应性公司的激励工作环境是否感到公平员工绩效 SEVEN FACTORS 公司考核体系的影响是否有相应的培训及培训效果 97 推行绩效管理的重点与难点 • • • • 第一阶段：文化适应阶段第二阶段：习惯固化阶段第三阶段：逐步完善，精益求精第四阶段：体系自动运行阶段 98 分步实施 1 先员工后部门 2 先职务后一般 3 先试行再挂钩 - 方案的实施宜遵循“先员工，后部门”的原则。即先改变某公司员工绩效考核的模式，而部门绩效考核模式的全面升级，可待信息化平台建立健全后进行； - 其中员工绩效考核方案的实施应遵循“先职务，后一般”的原则。在人力资源管理信息系统建立后，按照操作型业务特征，非职务系列员工绩效考核也应由人力资源部统一组织； - 考核结果的运用应遵循“先试行，再挂钩”的原则。在新的员工绩效考核体系试运行成功、员工对于考核结果的客观性充分认可的前提下再将绩效考核的结果与员工的薪酬、职位变动等相链接，以保证平稳过渡 . 99 绩效管理系统的核心构成可分为四部分：绩效考核架构、绩效指标、绩效管理方法论、绩效支撑系统清晰的发展战略＋组织职位体系绩效考核架构绩效指标畅顺高效的沟通机制基于战略的指标基于职能的指标基于态度的指标基于能力的指标绩效方法论绩效管理方法论理念、流程、制度、表格员工满意的激励机制健康的企业文化＋富有责任的绩效管理团队 100 谢谢大家，现在是交流和分享的时间问题交流经验分享 101

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