KPI绩效管理体系及薪酬分配操作
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 04/24/23 序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 04/24/23 一.绩 效 考 核 体 系 04/24/23 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 04/24/23 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 04/24/23 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 资 料 来 源 /评 分 人 •多 为 客 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •主 观 软 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 观 之 数 据 指 标 指 标 •主 观 软 指 标 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 04/24/23 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 04/24/23 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： 公司年度经营目标与重点工作要 项 部门 / 主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 04/24/23 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 04/24/23 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 04/24/23 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 04/24/23 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 04/24/23 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 （综合素质、满意度） 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 04/24/23 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 04/24/23 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 04/24/23 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 04/24/23 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 04/24/23 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 04/24/23 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 04/24/23 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 04/24/23 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2002 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 04/24/23 绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 定义：指主管与部属共同针对绩效 评估的结果所做的看法交换与研讨。 目的：透过双向沟通，共同齐心协 力的解决问题，让部属工作绩效更 好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体谅员工的感受 平静地表明你的立场 明确地告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 考核内容 评分标 准 姓名： 考核时间段： 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 权重 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以 上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 04/24/23 100% 99.9% ≥ X ≥ 98% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的 物料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 97.9% ≥X≥95% 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 95% ≥X 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐， 录入电脑系统 20 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 考核内容 评分标 准 姓名： 优 91-100 考核时间段： 良 76-90 中 差 61-75 60 以下 权重 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月度 工作目标，但仅被少数 人所知晓，目标达成率 在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 04/24/23 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道畅 通，区域划分不明确， 现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 考核内容 姓名： 优 良 考核时间段： 中 差 权重 评分标 准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被少 数人所知晓，目标达成 率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完成 质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、检 查、效果不好 04/24/23 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 04/24/23 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91良（ 76-90 ） 100 ） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 04/24/23 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） 04/24/23 • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展 方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 04/24/23 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 41 ） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 管理力度 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 04/24/23 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 41 ） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60- 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 04/24/23 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 04/24/23 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 04/24/23 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 04/24/23 NO ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 04/24/23 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 8061 6041 4021 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 04/24/23 普通员工综合评估表 部 门 60% 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 作 40% ） 绩 工 作 质量 效 30% 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 完成原定计划 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不 ，但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 04/24/23 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 04/24/23 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 04/24/23 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 04/24/23 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 04/24/23 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 •立即淘汰 低 04/24/23 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 04/24/23 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 04/24/23 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。则权分不应大于 （ 119+71.4 ） /(2*71.4)=1.33, 此次权 分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权 分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高 达到 1.44 ，则应将权分全部开方使用， 即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 04/24/23 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 04/24/23 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 04/24/23 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 04/24/23 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 04/24/23 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 04/24/23 计算各层级 权数总值 计算绩效工资 系数
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KPI指标提炼案例研讨
KPI 指标提炼案例研讨 赵英军 KPI 与绩效管理 企业的愿景和使命 企业的战略规划 成功的关键因素 KSF 成功的障碍因素 CBI 实落 KPI 指标体系 实落 KPI 指标与行为模块的对接 建立 KPI 遵循的原则 ••企业 企业 20 ％的骨干人员 80 ％的企业价值 20 ％的关键行为 80 ％的工作任务 重点考核 ••员工 员工 重点考核 平衡发展的业绩指标内涵 如何满足股 东的要求？ 期长 客户维度 财务维度 去过 公司愿景 和战略 内部运营管理期 短 外部利益相关者 如何满足客 户的要求？ 内部利益相关者 学习成长 来未 我们能否保持活力， 不断创新和提升？ 我们要在哪些方 面练好“内功”？ KPI 指标分类举例 - 财务类 投资回报率 自由现金流 税前利润 销售额 毛利率 成本费用 KPI 指标分类举例 - 客户类 客户满意度 客户评价 客户的感受 客户的价值创造 客户的效率 客户的便利 产品尾款回收 再次合作 / 重复购买 客户数量 重点市场的占有率 客户质量 品牌产品数量 KPI 指标分类举例 - 运营管理类 质量 自主产品持有数 谈判成功率 信息及时性、充足性 项目中标率 测算分析客观准确性 管理层满意度 盈利及成本 营运费用率 采购成本 储运成本 销售费用率 管理费用率 营运利润率 KPI 指标分类举例 - 学习成长类 总人数 总人工成本 人均销售收入 人均税前利润 人均管理费用 员工称职度 干部梯队建设 优秀企业文化建设 人均培训费 人均培训时间 员工满意度 骨干员工流失率 招聘成功率 员工队伍结构 公司级 KPI 指标的建立的思路 战略 目标 追上女朋友 约吃饭，建好感 频出招，勤见面 战略 措施 关键 流程 设偶遇，创惊喜 KPI KSF—CBI 欲擒先纵，追放适中 勇往直前，连哄带骗 关键控制点—控制内容 设偶遇，创惊喜 打听 订票 火车偶遇 乘车 瞎逛 惊讶 成功 关键成功要素（ KSF) 的含义 关键成功要素（ Key Successive Factor ） 是指企业在特定市场中获取利润或竞争能力所必须 拥有的技能和资源以及必须采取的措施。 总目标 保障措施 部门目标 保障措施 基层目标 保障措施 个人目标 公司盈利的优势要素 技术优势： 依托高校、科研院所，迅速占领了头孢类医药原料药和中间体的技术高度，取 得了领先的优势地位 资源优势： 良好的政府关系，紧密的校企合作，积聚了优秀的外部资源，促进企业的发展 创新优势： 将科学研究、人才培养以及技术成果产业化有机结合，打造了一条自主创新的产 业链条 企业家优势： 高瞻远瞩的战略构想、善抓机遇的眼光、扎实务实的风格、永不满足的发展 动力 障碍因素 CBI 的含义 • 障碍因素 CBI ( Critical Business Issues) 是指影响成 功的因素。减少或消除了这些因素就会能更好地完成任务。 如，销售技巧、培训、客户满意度，新业务领域的开发等。 • 思考：木桶效应 木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水。如果桶帮参差不齐，木 桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的 CBI 。 公司盈利的劣势要素 抵御市场风险能力弱： 受客户经营方向、转移成本的影响过大，企业竞争力不明显 基础管理水平亟待提高： 制度建设、流程管理、职能管理、授权与控制等综合管理水平明显偏弱 企业动力机制不足： 人力资源开发、管理、激励不足，执行力低下 技术开发、产品优化能力不高： 技术实现和转化、新产品试制、产品结构优化、产品竞争力培育等有待提高 找出关键业务流程 公司部门之间职责划 分及目标划分依据 公司级业务流程 岗位说明书编制依据 部门级业务流程 KPI 指标的应用 KPI指标库 公司高层考核指标的来源 子公司考核指标的来源 往下分解制定为各层级的目标 A 公司 KPI 指标提取案例 A 公司是华北地区最大的服装连锁店。公司 成立 6 年，由最初的一家店，逐渐成长为由 40 家店的中型内衣连锁集团公司，这 40 家 店全部为直营店。进入 2011 年，公司步入 快速成长期，以每月 2 － 3 家的速度开新店。 公司制订了在未来的 8 年内，开 1000 家店， 成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。 公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模 的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从 一家店成长起来，现在有 40 家店的规 A 公司 KPI 指标提取案例 模，但在运营模式上还是依靠传统的模式， 在只有几家店至十来家连锁店的情况下是没 有多少问题的，但是随着规模的不断扩大， 以往的管理模式与运营模式都不能适应公司 快速扩张的需要。 这主要体现在几个方面，内部的规章制度 不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中， 管理因人而异，即使是简单的店面布置，很 多店的风格都不一致；货品管理 A 公司 KPI 指标提取案例 • 也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品 的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况，不能及时反馈到公司采购部门。对一个商业 企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅， 库存周转率难以提高，这与当年只有几家店铺时 的情况相差太远；公司对累计采购金额在 500 元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时并不 会总在一家店里，但在不同的店之间 A 公司 KPI 指标提取案例 • • 进行购买的信息却不能共享；等等，这都对公司快速 扩张提出了挑战。 公司高层领导多次沟通后，同时与公司的管理层共 同分析了现有的问题，发现公司要想实现在今后的几 年内达到 1000 家店，需要克服现有的问题，并且要 在另外几个方面做的更加出色，才能达到公司成长的 目标。这几个问题分别是：准确高效提供各类信息， 不断刷新的销售业绩，源 • 问 题 • • 如果您是公司的高管层，您认为公司下 要想达到 1000 家分店，需要客服的问题有 哪些？ 1 请根据 KPI 指标提取的原则，结合公司 目前存在的问题，提取部分 KPI 指标？ 2 参考答案 • • 如果您是公司的高管层，您认为公司下 要想达到 1000 家分店，需要客服的问题有 哪些？ 1 这几个问题分别是：准确高效提供各类信息，不断刷新的 销售业绩，源源不断的人力资源供给，质优价廉、适销对 路与准确及时的配送，连锁店复制。 参考答案 • • • 请根据 KPI 指标提取的原则，结合公司 目前存在的问题，提取部分 KPI 指标？ 2 1 、准确高效提供各类信息。 公司现有的信息系统是不能支撑企业快速的发展，这导致了信息置后， 对采购、销售、决策都带来了很大的影响，所以，要实现公司目标， 必须在信息系统建设上下功夫，这是影响公司发展的一块短板。准确、 高效的获取信息的重中之重是信息化建设，可以通过信息化建设完成 率、使用了信息系统的店数在连锁店中所占的比例这两个指标来衡量 这个关键因素做的怎么样。 1 信息化建设完成率 需要信息化建设进度计划支撑 2 使用信息系统店数 需要信息化使用店数目标支撑 参考答案 • • 2 、源源不断的人力资源供给。 连锁店在于复制，其中，人力资源管理是一个至关重要的因素。要想 实现快速的复制，就需要不断的提供合格的人力资源。可以用：培训 计划达成率、关键职位空缺率、绩效管理有效实施三个方面的指标衡 量这个关键因素是否达到了公司的要求。 1 培训计划达成率 需要培训计划支撑 2 关键职位空缺率 需要定义哪些是关键职位 3 绩效管理有效实施 需要衡量绩效的有效实施的标准 参考答案 • • 3 、质优价廉，适销对路与准确及时的配送 公司是商业企业，对货品的采购是否适销对路与货品配送提出了很高 的要求，公司现有的工作模式是不适合快速发展的，所以，需要强化 物流系统。选择了配货周期、滞销款占总销售额的比例两个衡量指标 来对其进行衡量。 1 配货周期 确定一个配货周期的合理值 2 滞销款占销售综合比 确定一个比例合理值 参考答案 • • 4 、不断刷新的销售业绩。 销售业绩的提高，是企业经营的一个最终目标，也为公司快速发展提 供有效的资金保障。这也是公司经营的一个关键结果，我们用销售额、 利润与存货周转率三个指标来衡量它。 1 销售额 确定销售额的增长目标 2 利润 确定利润的增长目标 3 存货周转率 确定一个存货的周转率 参考答案 • • 5 、连锁店复制。 快速、高效、能够盈利的开店是实现公司总目标的一个重要保障，在 这其中，新开店的数量、新开店的盈利状况又是两个非常重要的指标。 另外，由于连锁店需要复制，保持统一性，这就对营运管理水平提出 了更高的要求。营运体系建设是一个衡量统一性的衡量指标。 1 新开店数量 确定新开店的数量目标 2 新开店盈利状况 确定新开店的盈利目标 3 营运体系建设度 营运体系的标准、规范
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某集团区域目标管理与KPI绩效考核方案
某 某 建 材 集 团 区 域 目 标 管 理 与 KPI 绩 效 考 核 实 施 办 法 （ 征 询 意 见 稿 ） 务 子 好 促 队 成 任 （ 用 经 负 经 （ 总 年 结 则 标 交 别 某 店 正 经 国 一 、 考 核 目 的 ： 根 据 商 业 集 团 对 某 某 建 材 集 团 区 域 业 部 门 的 职 能 定 位 （ 区 域 主 要 负 责 某 某 建 材 集 团 板 块 各 公 司 所 对 应 区 域 的 招 商 业 务 ， 并 协 助 子 公 司 总 经 理 做 对 应 区 域 的 日 常 营 运 管 理 工 作 ） 和 团 队 激 励 方 案 ， 为 进 公 司 经 营 管 理 目 标 的 达 成 ， 提 高 工 作 效 率 ， 增 强 团 执 行 力 ， 全 面 真 实 反 映 团 队 成 员 的 工 作 目 标 和 任 务 完 情 况 ， 特 制 定 本 考 核 办 法 。 二 、 考 核 原 则 ： 1、 指 标 量 化 、 目 标 明 确 、 科 学 衡 量 ； 2、 季 度 考 核 与 年 度 综 合 考 评 相 结 合 ； 3 、 目 标 管 理 考 核 与 KPI 关 键 绩 效 指 标 评 估 相 结 合 ； 4、 区 域 经 理 、 子 公 司 总 经 理 共 担 子 公 司 招 商 与 管 理 责 ， 共 享 绩 效 成 果 ； 5、 各 区 域 团 队 成 员 接 受 对 应 区 域 经 理 和 子 公 司 总 经 理 或 业 务 副 总 ） 双 重 考 核 。 三 、 考 核 内 容 ： 1、 考 核 内 容 为 商 铺 出 租 、 租 金 收 缴 （ 现 金 流 ） 、 费 控 制 与 管 理 、 品 牌 管 理 、 客 户 服 务 、 现 场 管 理 等 方 面 。 2、 新 开 店 （ 未 正 常 营 运 ） 的 各 区 域 招 商 指 标 ： 区 域 理 及 招 商 团 队 （ 不 包 括 所 属 子 公 司 该 区 域 招 商 人 员 ） 责 70%， 子 公 司 总 经 理 负 责 30%（ 目 前 国 际 馆 招 商 由 区 域 理 全 部 负 责 ） ； 3、 正 常 营 运 店 的 各 区 域 招 商 指 标 ： 区 域 经 理 及 团 队 不 包 括 所 属 子 公 司 该 区 域 招 商 人 员 ） 负 责 50%； 子 公 司 经 理 负 责 50%； 四 、 考 核 方 式 与 时 间 ： 1、 考 核 按 季 度 进 行 ， 每 一 自 然 季 度 为 一 个 考 核 周 期 ， 终 进 行 总 评 ； 2、 以 各 区 域 部 门 为 单 位 进 行 考 核 ， 各 区 域 部 门 考 核 果 即 为 该 区 域 负 责 人 的 考 核 结 果 ， 区 域 员 工 岗 位 绩 效 由 该 区 域 部 门 负 责 人 根 据 员 工 岗 位 职 责 和 季 度 岗 位 指 书 进 行 考 核 ； 3、 考 核 依 据 为 公 司 与 区 域 部 门 目 标 任 务 分 解 、 上 级 办 任 务 完 成 情 况 及 部 门 、 员 工 工 作 月 报 。 4、 某 某 建 材 集 团 板 块 区 域 经 理 和 子 公 司 总 经 理 除 分 接 受 直 接 上 级 考 核 外 ， 同 时 进 行 互 相 考 核 ； 5、 子 公 司 各 区 域 部 门 及 负 责 人 由 子 公 司 总 经 理 和 某 建 材 集 团 板 块 区 域 经 理 对 其 进 行 双 重 绩 效 考 核 ； 新 开 ： 板 块 区 域 经 理 考 核 权 限 为 70%， 子 公 司 总 经 理 为 30%； 常 营 运 店 ： 板 块 区 域 经 理 的 考 核 权 限 为 50%， 子 公 司 总 理 为 50%； （ 目 前 由 某 某 建 材 集 团 板 块 各 区 域 经 理 兼 任 际 馆 各 区 域 经 理 职 位 ） 五 、 目 标 设 定 与 分 解 ： 1、 目 标 设 定 要 根 据 集 团 整 体 经 营 管 理 目 标 及 下 达 的 公 司 、 各 区 域 经 济 指 标 和 管 理 目 标 来 制 定 ， 并 应 结 合 部 门 实 际 情 况 进 行 分 解 ； （ 见 附 件 1） 2、 各 区 域 经 理 负 责 本 区 域 部 门 工 作 目 标 设 定 、 分 解 、 落 实 、 考 核 、 结 果 确 认 和 反 馈 等 工 作 ； （ 见 附 件 2） 3 、 各 区 域 经 理 应 在 每 季 度 末 月 25 日 前 完 成 下 季 度 部 门 目 标 设 定 、 分 解 及 员 工 指 标 书 下 达 工 作 ； （ 详 见 附 件 38） 4 、 各 区 域 部 门 员 工 应 在 每 季 度 末 月 15 日 前 完 成 个 人 岗 位 下 季 度 工 作 目 标 计 划 上 报 工 作 ； （ 见 附 件 9） 5、 目 标 分 解 须 明 确 责 任 人 、 配 合 或 协 助 人 及 时 间 进 度 要 求 等 内 容 。 六 、 考 核 具 体 实 施 1、 绩 效 考 核 工 作 由 各 区 域 所 属 公 司 行 政 人 事 部 负 责 具 体 组 织 实 施 ； 2、 由 各 区 域 经 理 负 责 具 体 落 实 ， 被 考 核 对 象 包 括 区 域 经 理 及 所 属 员 工 ； 3、 考 核 实 施 应 遵 循 考 核 原 则 ， 并 紧 密 结 合 员 工 岗 位 职 责 履 行 和 目 标 任 务 完 成 情 况 开 展 ； 4、 各 区 域 员 工 应 根 据 考 核 要 求 及 时 递 交 工 作 月 报 及 交 办 任 务 完 成 情 况 表 ； 5、 各 区 域 的 公 司 分 管 领 导 （ 直 接 上 级 ） 负 责 对 各 区 域 经 理 的 绩 效 考 核 ， 并 指 导 、 督 促 各 区 域 考 核 工 作 的 推 进 与 落 实 。 6 、 每 季 度 末 月 的 25 日 前 完 成 对 下 一 季 度 的 目 标 设 定 及 调 整 ； 每 季 度 首 月 的 15 日 前 完 成 对 上 一 季 度 的 考 核 工 作 。 七 、 考 核 结 果 应 用 1 、 为 激 励 团 队 员 工 超 额 完 成 全 年 目 标 ， 本 考 核 办 法 在 试 行 期 间 ， 可 将 区 域 完 成 年 度 GOP 指 标 时 应 兑 现 的 奖 金 结 合 季 度 考 核 结 果 先 予 部 分 发 放 ， 并 在 年 终 对 子 公 司 年 度 GOP 进 行 综 合 考 评 时 ， 将 预 提 季 奖 在 年 终 一 次 性 奖 励 中 按 比 例 扣 取 ； 2 、 授 权 领 导 或 权 限 人 可 依 据 子 公 司 季 度 经 营 情 况 及 考 核 结 果 ， 对 考 核 成 绩 优 异 的 区 域 部 门 进 行 及 时 奖 励 ， 季 度 奖 励 标 准 为 区 域 部 门 员 工 月 工 资 总 额 的 25-50% ； 受 到 奖 励 的 部 门 ， 其 负 责 人 应 根 据 公 司 制 定 的 分 配 政 策 与 比 例 ， 结 合 员 工 季 度 考 核 结 果 及 员 工 日 常 工 作 表 现 和 工 作 成 绩 ， 将 部 门 奖 金 按 照 绩 效 高 低 、 贡 献 大 小 及 表 现 好 坏 等 拉 开 奖 励 水 平 差 距 ， 进 行 合 理 的 预 分 配 ， 经 行 政 人 事 部 审 核 、 部 门 分 管 领 导 审 批 同 意 后 ， 才 可 予 以 发 放 。 3、 考 核 得 分 对 应 季 度 奖 励 标 准 ： （ 单 位 ： 元 ） 优 秀 ： 90 分 及 以 上 ， 岗 位 月 工 资 标 准 × 季 奖 比 例 （ 25— 50% ） × 奖 励 系 数 （ 110—150 ） % 良 好 ： 80-90 分 （ 不 含 ） ， 岗 位 月 工 资 标 准 × 季 奖 比 例 （ 25—50% ） × 奖 励 系 数 （ 100—109 ） % 较 好 ： 70-80 分 （ 不 含 ） ， 岗 位 月 工 资 标 准 × 季 奖 比 例 （ 25-50% ） × 奖 励 系 数 （ 80—99 ） % 一 般 ： 60-70 分 （ 不 含 ） ， 岗 位 月 工 资 标 准 × 季 奖 比 例 （ 25-50% ） × 奖 励 系 数 (60—79)% 差 ： 60 分 （ 不 含 ） 以 下 ， 岗 位 月 工 资 标 准 × 季 奖 比 例 （ 25-50% ） × 奖 励 系 数 （ 0-59% ） 以 上 季 奖 具 体 比 例 可 视 公 司 季 度 经 营 管 理 绩 效 情 况 确 定 ， 奖 励 系 数 上 下 限 视 考 核 得 分 相 应 的 上 下 限 区 间 值 确 定 ； 岗 位 月 工 资 标 准 为 公 司 根 据 岗 位 性 质 及 其 重 要 性 而 设 定 的 统 一 工 资 标 准 ， 包 含 工 龄 工 资 、 学 历 津 贴 、 技 能 津 贴 ， 但 不 包 含 加 班 费 、 通 讯 费 、 交 通 费 和 工 作 餐 等 补 贴 ； 为 鼓 励 业 务 骨 干 或 作 出 特 殊 贡 献 的 员 工 ， 另 可 视 公 司 各 部 门 完 成 工 作 目 标 任 务 及 考 核 的 实 际 情 况 ， 对 业 绩 优 秀 的 部 门 可 另 行 嘉 奖 部 门 岗 位 月 工 资 标 准 总 额 的 10% ， 并 由 部 门 负 责 人 议 定 嘉 奖 名 单 ， 经 行 政 人 事 部 审 核 ， 公 司 权 限 领 导 审 批 同 意 后 发 放 ； 区 域 部 门 负 责 人 的 嘉 奖 名 单 及 具 体 金 额 由 公 司 领 导 （ 权 限 人 ） 另 行 议 定 。 4、 区 域 不 同 情 况 员 工 季 度 奖 金 分 配 原 则 : （ 1） 列 入 试 用 期 考 核 的 新 入 职 员 工 ， 其 试 用 期 为 2个 月 的 ， 试 用 期 不 参 与 季 度 绩 效 考 核 与 奖 励 分 配 ； （ 2 ） 考 核 期 内 ( 指 一 个 季 度 内 ) ， 试 用 期 满 或 提 前 转 正 的 新 员 工 ， 参 加 当 季 度 绩 效 考 核 与 奖 励 分 配 ； （ 3 ） 考 核 期 内 ， 事 假 或 病 假 累 计 满 10 个 工 作 日 的 ， 扣 发 当 期 一 个 月 的 奖 金 ， 依 此 类 推 ； 考 核 期 内 ， 事 假 或 病 假 累 计 不 满 10 个 工 作 日 的 按 实 际 缺 勤 天 数 比 例 扣 发 相 应 的 奖 金 ； （ 4 ） 考 核 期 内 ， 员 工 违 纪 旷 工 一 天 （ 含 ） 以 上 ， 取 消 其 参 与 季 度 考 核 及 奖 励 分 配 的 资 格 ； 旷 工 一 天 以 内 的 视 情 况 扣 除 其 1/3-2/3 的 季 度 奖 金 ； （ 5 ） 离 职 员 工 ： ① 考 核 期 未 满 ， 在 考 核 期 内 任 何 一 个 月 离 职 的 员 工 ， 均 取 消 其 季 度 绩 效 考 核 奖 金 ； ② 考 核 期 满 结 束 ， 已 参 加 本 部 门 当 期 考 核 评 价 的 员 工 离 职 时 ， 根 据 当 期 考 核 评 价 结 果 发 放 当 期 绩 效 考 核 奖 金 ； （ 6 ） 员 工 触 及 红 线 （ 如 严 重 违 纪 、 发 生 安 全 责 任 事 故 等 ） ， 扣 发 或 停 发 季 度 奖 金 。 八 、 绩 效 面 谈 与 考 核 申 诉 1 、 直 接 上 级 在 完 成 对 下 级 的 绩 效 考 核 工 作 后 ， 须 及 时 与 下 级 进 行 绩 效 沟 通 ， 指 出 其 近 阶 段 工 作 中 表 现 优 异 的 地 方 、 存 在 的 不 足 和 后 期 的 改 进 建 议 ， 并 共 同 制 定 后 期 工 作 目 标 和 改 进 计 划 ； 2 、 下 级 如 对 上 级 的 考 核 结 果 有 异 议 的 ， 可 向 上 级 或 所 在 公 司 行 政 人 事 部 提 出 书 面 申 诉 ； （ 见 附 件 10 ） 3、 、 考 核 申 诉 必 须 在 知 道 或 应 当 知 道 考 核 结 果 之 日 起 三 个 工 作 日 内 提 出 ， 逾 期 视 为 认 同 该 考 核 结 果 ； 4、 、 行 政 人 事 部 应 做 好 申 诉 接 待 工 作 ， 积 极 沟 通 协 调 考 核 结 果 的 重 审 工 作 ， 并 与 申 诉 人 反 馈 申 诉 结 果 ； 5、 自 申 诉 人 递 交 申 诉 报 告 之 日 起 ， 行 政 人 事 部 应 在 五 个 工 作 日 内 完 成 申 诉 处 理 工 作 。 九 、 附 则 1 、 本 考 核 办 法 自 2011 年 11 月 1 日 起 试 行 ； 2、 试 行 期 间 ， 行 政 人 事 部 应 做 好 对 考 核 办 法 实 施 过 程 中 发 生 的 各 类 信 息 的 收 集 、 沟 通 及 反 馈 工 作 ； 3、 行 政 人 事 部 应 视 考 核 工 作 进 展 情 况 及 相 关 管 理 措 施 的 配 套 实 施 ， 进 一 步 深 化 绩 效 考 核 管 理 工 作 ， 并 逐 步 完 善 考 核 结 果 运 用 ， 使 绩 效 与 收 入 进 一 步 挂 钩 。 附 件 ： 1、 某 某 建 材 集 团 年 度 / 季 度 工 作 目 标 分 解 汇 总 表 2、 某 某 建 材 集 团 区 域 部 门 年 度 / 季 度 工 作 目 标 分 解 表 3、 某 某 建 材 集 团 区 域 部 门 KPI 关 键 绩 效 指 标 书 4-1 、 某 某 建 材 集 团 区 域 经 理 KPI 关 键 绩 效 指 标 书 4-2 、 某 某 建 材 集 团 区 域 副 经 理 KPI 关 键 绩 效 指 标 书 4-3 、 某 某 建 材 集 团 区 域 主 管 / 专 员 （ 侧 重 招 商 ） KPI 关 键 绩 效 指 标 书 4-4 、 某 某 建 材 集 团 区 域 主 管 / 专 员 （ 侧 重 管 理 ） KPI 关 键 绩 效 指 标 书 4-5 、 某 某 建 材 集 团 区 域 助 理 KPI 关 键 绩 效 指 标 书 5、 某 某 建 材 集 团 区 域 部 门 业 绩 评 估 表 6-1 、 某 某 建 材 集 团 区 域 经 理 岗 位 业 绩 评 估 表 6-2 、 某 某 建 材 集 团 区 域 副 经 理 岗 位 业 绩 评 估 表 6-3 、 某 某 建 材 集 团 区 域 主 管 / 专 员 岗 位 业 绩 评 估 表 （ 侧 重 招 商 ） 6-4 、 某 某 建 材 集 团 区 域 主 管 / 专 员 岗 位 业 绩 评 估 表 （ 侧 重 管 理 ） 6-5 、 某 某 建 材 集 团 区 域 助 理 岗 位 业 绩 评 估 表 7、 某 某 建 材 集 团 区 域 部 门 交 办 任 务 完 成 情 况 记 录 表 8、 某 某 建 材 集 团 区 域 部 门 工 作 月 报 表 9、 某 某 建 材 集 团 区 域 员 工 工 作 月 报 表 10 、 某 某 建 材 集 团 区 域 员 工 绩 效 考 核 申 诉 表 有 限 公 司 上 海 某 某 建 材 集 团 投 资 管 理 二 O一 一 年 十 二 月 十 五 日 附件 1 二0 年某某建材集团工作目标分解汇总表 年度/季度： 工作内容 招商及品牌管 理 现场管理 客户服务 序 号 1 1、 2 2、 3 3、 4 1、 5 2、 6 3 7 1、 8 2、 9 3、 10 市场营销 11 12 13 行政管理 14 15 16 人力资源管理 17 18 19 财务管理 20 21 22 物业管理 工 作 目 标 23 24 工 作 步 骤 及 措 施 工作 进度 责任部门 配合部门 /责任人 /配合人 完成情况及存在问题 其它 25 附件 2 二0 部门： 工作内容 年某某建材集团区域部门工作目标分解表 年度/季度： 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 工 作 目 标 工 作 步 骤 及 措 施 工作进度 责任人 配合人 完成情况及存在问题 12 其它 附件 3 某某建材集团——区域部门 KPI 关键绩效指标书（2011 年第 四 季度） 区域名称： 负责人姓名： 序 号 考核内容 权 重 1 商铺出租 20% 2 租金收缴 20% 指标 分值 指标 权重 目标值 出租率 20 20% 100% 完成公司下达的区域出租面积指标得满分；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、财务部； 租金收缴率（现金 流） 20 20% 100% 完成公司下达现金流指标得满分；每降低 1%扣 1 分、反之 则加 2 分 区域、财务部、 新店 10 10% ≥80% 老店 5 5% ≥95% 根据各区域品类及品牌招商定位确定相应考核比例；如 A 类品牌 80%（其中 20%奢侈品类）、B 类品牌 20%；每降低 1%扣 1 分、每出现一次商户违约行为视情况扣 1-3 分 区域、分管领导 品牌调整率（老 店） 5 5% ≥15% 根据商场及商品经营档次定位确定的年度品牌调整计划及 合同到期情况按季落实；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、财务部 物业管理部、分管 领导 KPI 考核指标 品牌入驻率 3 4 5 品牌管理 现场管理 客户服务 10% 25% 15% 考核细则 资料来源部门 加减分说 明事项 考核 得分 消防安全责任事故 发生率 10 10% 0 实行消防安全全员责任制、杜绝消防安全责任事故；发生一 次安全责任事故扣 5-10 分；每发现一次部门员工安全失职 行为扣 2-5 分；每发生一次部门员工立功行为加 2-5 分 规范经营执行率 5 5% ≥95% 区域商户产品质量、服务态度、亮照经营、明码标价、三包规 定等执行情况；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域 装修规范执行率 5 5% 100% 严格执行《入驻商户装修管理规定》；每出现一次违规装修 行为扣 1-5 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 5 5% 1 小时 内 优化购物环境，严禁出现影响国际馆购物环境及形象的不 卫生、不文明现象；每出现一次延迟整治行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 对待顾客（客户）热情周到、认真主动；满意度评价每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 客户投诉处理率 5 5% 100% 按照行业“三包”规定、“先行赔付”规定及国际馆相关服 区域、客服前台 务承诺妥善处理客户投诉；处理率每降低 1%扣 1 分 6 团队建设 10% 媒体负面曝光率 5 5% 0 杜绝媒体恶性曝光事件；发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 部门员工离职率 5 5% ≤10% 员工团结协作、认同公司价值观、接受公司文化，具责任心、 行政人事部 执行力、忠诚度；每主动离职 1 人扣 2-5 分（视原因扣分） 部门员工违纪行为 5 5% 0 员工无违纪违法行为；每发生一起扣 2-5 分（视情节扣分） 区域、企划 行政人事部 本表说明：（1）根据本季度公司、部门目标，由分管领导与部门责任人沟通共同签定季度关键绩效指标书；（2）根据部门绩效指标落实完成情况，经季度、年度考核后核发季 度及年度奖金。 直接上级： 部门负责人（责任方）： （考核方）代表： 附件 4-1 某某建材集团——区域岗位 KPI 关键绩效指标书 （2011 年第 四 季度） 部门： 职位：区域经理 序 号 考核内容 权 重 1 商铺出租 20% 2 租金收缴 20% 指标 分值 指标权 重 出租率 20 20% 50% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、财务部； 租金收缴率（现金流） 20 20% 100% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 20 20% 50% A 类 品 牌 80% （ 其 中 20% 奢 侈 品 类）、B 类品牌 20%；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分；每出现一次商户 （合同）违约行为视情况扣 1-5 分 区域；分管领导 KPI 考核指标 新店 3 品牌管理 20% 5 现场管理 客户服务 20% 10% 目标值 品牌入驻率 老店 品牌调整率（老店） 4 姓名： 考核细则 资料来源部门 加减分说明事项 考核 得分 10 10% ≥95% 10 10% ≥15% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、分管领导 物业管理部；分 管领导 消防安全责任事故发生率 5 5% 0 发生一次安全责任事故扣 5 分；每发生 一次部门员工安全失职行为扣 2-5 分； 每发生一次部门员工立功行为加 2-5 分 规范经营执行率 5 5% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 5 5% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 5 5% 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 客户投诉处理率 5 5% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 1 小时 内 100% 6 团队建设 媒体负面曝光率 5 5% 0 部门员工离职率 5 5% ≤10% 部门员工违纪行为 5 5% 0 10% 每发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 每 发 生 一 次 扣 2-5 分 （ 视 离 职 原 因 扣 分） 每 发 生 一 起 扣 2-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 区域、企划 行政人事部 行政人事部 本表说明：（1）根据本季度公司、部门目标，由分管领导与部门责任人沟通共同签定季度关键绩效指标书；（2）根据本人绩效指标落实情况核发季度及年度奖金，触及红线 （如严重违纪、发生安全责任事故等），扣发或停发季度或年度奖金；（3）季度考核低于 60 分（不胜任原岗位），行政人事部将跟踪其绩效或出具绩效改善通知书；累计二个 季度考核得分都低于 60 分，将调岗、降薪或依法解除劳动合同。 直接上级： 员工（责任方）： （考核方）代表： 附件 4-2 某某建材集团——区域岗位 KPI 关键绩效指标书 （2011 年第 四 季度） 部门： 职位：区域副经理 序 号 考核内容 权 重 1 租金收缴 20% 2 3 4 现场管理 客户服务 市场营销 40% 20% 10% KPI 考核指标 租金收缴率（现金流） 姓名： 指标 分值 指标 权重 目标值 20 20% 100% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 考核细则 加减分说明事项 考核 得分 物业管理部；分 管领导 资料来源部门 消防安全责任事故发生率 10 10% 0 部门发生一次安全责任事故扣 10 分； 每发生一次部门员工安全失职行为扣 25 分；每发生一次部门员工立功行为加 2-5 分 规范经营执行率 10 10% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 10 10% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 10 10% 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 客户投诉处理率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 媒体负面曝光率 5 5% 0 每发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 区域、企划 区域营销活动参与率 10 10% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、企划 1 小时 内 5 团队建设 10% 营业员培训持证上岗率 5 5% ≥95% 员工及营业员违纪行为 5 5% 0 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 每 发 生 一 起 扣 1-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 区域、行政人事部 行政人事部 本表说明：（1）根据本季度公司、部门目标，由部门负责人沟通共同签定季度关键绩效指标书；（2）根据本人绩效指标落实情况核发季度及年度奖金，触及红线（如严重违纪、 发生安全责任事故等），扣发或停发季度或年度奖金；（3）季度考核低于 60 分（不胜任原岗位），行政人事部将跟踪其绩效或出具绩效改善通知书；累计二个季度考核得分都 低于 60 分，将调岗、降薪或依法解除劳动合同。 直接上级： 员工（责任方）： （考核方）代表： 附件 4-3 某某建材集团——区域岗位 KPI 关键绩效指标书 （2011 年第 四 季度） 部门： 序 号 考核内容 职位：区域主管/专员 （侧重招商） 权 重 KPI 考核指标 指标 分值 指标 权重 目标值 考核细则 姓名： 资料来源部门 加减分说明事项 考核 得分 1 商铺出租 20% 出租率 20 20% 100% 按区域内部分工，每季度由区域经理下 达具体指标（下同）；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 2 租金收缴 20% 租金收缴率（现金流） 20 20% 100% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 3 品牌管理 10% 品牌入驻率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分、每出现一次商户违约 行为视情况扣 1-5 分 区域；分管领导 4 合同管理 10% 合同履约率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、财务部、 物业管理部；分 管领导 4 现场管理 20% 区域、财务部； 消防安全责任事故发生率 5 5% 0 发生一次安全责任事故扣 5 分，每发生 一次立功行为加 2-5 分；每发生一次部 门员工安全失职行为扣 2-5 分； 规范经营执行率 5 5% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 5 5% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 5 5% 1 小时 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 内 5 6 客户服务 岗位职责 10% 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 客户投诉处理率 5 5% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 岗位职责履行度 5 5% 100% 每发现未履行一次扣 1 分；每发生一次 失职行为扣 1-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 无违纪违规行为 5 5% 0 10% 每 发 生 一 起 扣 2-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 区域、行政人事部 本表说明：(1)根据本季度公司、部门目标，由部门负责人与部门员工沟通共同签定季度关键绩效指标书；(2)根据本人绩效指标落实情况核发季度及年度奖金，触及红线（如严 重违纪、发生安全责任事故等），扣发或停发季度或年度奖金；(3)季度考核低于 60 分（不胜任原岗位），行政人事部将跟踪其绩效或出具绩效改善通知书；累计二个季度考核 得分都低于 60 分，将调岗、降薪或依法解除劳动合同。 直接上级： 员工(责任方)： (考核方)代表： 附件 4-4 某某建材集团——区域岗位 KPI 关键绩效指标书 （2011 年第 四 季度） 部门： 序 号 职位：区域主管/专员 （侧重管理） 考核内容 权 重 租金收缴 20% 指标 分值 指标权 重 租金收缴率（现金流） 20 20% 100% 消防安全责任事故发生率 10 10% 0 发生一次安全责任事故扣 10 分，每发 生一次立功行为加 2-5 分；部门每发生 一次员工安全失职行为扣 2-5 分； 规范经营执行率 10 10% ≥95% 装修规范执行率 10 10% 100% 环境卫生整治率 10 10% 客户投诉处理率 10 10% 顾客(客户)满意度 10 10% KPI 考核指标 姓名： 加减分说明事项 考核 得分 物业管理部；分 管领导 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 目标值 考核细则 资料来源部门 按区域内部分工，每季度由区域经理/ 1 2 3 现场管理 客户服务 40% 20% 1 小时 内 副经理下达具体指标（下同），每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 4 、 5 市场营销 岗位职责 10% 区域营销活动参与率 10 10% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、企划 岗位职责履行度 5 5% 100% 每发现未履行一次扣 1 分；每发生一次 失职行为扣 1-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 无违纪违规行为 5 5% 0 10% 每 发 生 一 起 扣 2-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 区域、行政人事部 本表说明：(1)根据本季度公司、部门目标，由部门负责人与部门员工沟通共同签定季度关键绩效指标书；（2）根据本人绩效指标落实情况核发季度及年度奖金，触及红线（如 严重违纪、发生安全责任事故等），扣发或停发季度或年度奖金；（3）季度考核低于 60 分（不胜任原岗位），行政人事部将跟踪其绩效或出具绩效改善通知书；累计二个季度 考核得分都低于 60 分，将调岗、降薪或依法解除劳动合同。 直接上级： 员工(责任方)： (考核方)代表： 附件 4-5 某某建材集团——区域岗位 KPI 关键绩效指标书 部门： 序 号 考核内容 职位：区域助理 权 重 KPI 考核指标 经营资质证照收缴率 1 2 商户档案 管理 部门基础 工作 30 进撤场规范手续办理率 （2011 年第 四 季度） 姓名： 指标 分值 指标 权重 目标值 20 20% 100% 按规收取经营证照；每降低 1%扣 1 分 区域 100% 监督并按规办理进撤场手续；每发生一次不办 漏办相关手续扣 2 分；造成不利影响或严重后 果的扣 5-10 分 区域、物业管理部 区域、财务部 区域、财务部 10 10% 30 考核细则 合同管理规范性 15 15% 100% 商户合同到期前，按规提前通知；每出现一次 滞后通知现象视情况扣 1-5 分；每出现一次合 同续签管理失职行为的视情况扣 1-5 分 报表准确性 10 10% 100% 各种营运报表须准确及时；每错报一次扣 1-2 分，造成严重后果的扣 5-10 分 信息反馈及时性 5 5% 100% 商户经营、市场调查等信息应反馈及时；每滞 后一次扣 1-5 分（视信息重要性及主管情节扣 资料来源部门 区域 加减分说明 事项 考核 得分 分） 3 4 5 营销活动 客户服务 岗位职责 10 营销贯宣参与度 10 10% 100% 知晓内容、做好解释、承担分配工作；个人原因 每缺失一次扣 2-5 分 区域 客户满意度 10 10% ≥90% 接待客户热情周到、认真主动；满意度每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 追踪回访率 10 10% ≥95% 回访客户及时认真、细心贴心，二个工作日内 完成；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 20% 10% 5 岗位职责履行度 5% 100% 按岗位职责说明书履行；未履行一次扣 1 分； 每发生一次失职行为扣 1-5 分（视情节轻重扣 区域、行政人事部 分） 5 无违纪违规行为 5% 0 每发生一起扣 2-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 本表说明：1、根据本季度公司、部门目标，由部门负责人与部门员工沟通共同签定季度关键绩效指标书； 2、根据本人绩效指标落实情况核发季度及年度奖金，触及红线（如严 重违纪、发生安全责任事故等），扣发或停发季度或年度奖金； 3、季度考核低于 60 分（不胜任原岗位），行政人事部将跟踪其绩效或出具绩效改善通知书；累计二个季度考核 得分都低于 60 分，将调岗、降薪或依法解除劳动合同。 直接上级： 员工（责任方）： （考核方）代表： 附件 5 某某建材集团——区域部门业绩评估表（2011 年第 四 季度） 部 门 负责人姓名 序 号 考核内容 权 重 1 商铺出租 20% 2 租金收缴 20% 3 品牌管理 10% 职位 指标 分值 指标 权重 目标值 出租率 20 20% 租金收缴率（现金 流） 20 新店 KPI 考核指标 入职日期 直属上级 评估加减分 说明事项 评估 得分 考核评估细则 评估资料来源 100% 完成公司下达的区域出租面积指标得满分；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、财务部； 20% 100% 完成公司下达现金流指标得满分；每降低 1%扣 1 分、反之 则加 2 分 区域、财务部、 10 10% ≥80% 老店 5 5% ≥95% 根据各区域品类及品牌招商定位确定相应考核比例；如 A 类品牌 80%（其中 20%奢侈品类）、B 类品牌 20%；每降低 1%扣 1 分、每出现一次商户违约行为视情况扣 1-3 分 区域、分管领导 品牌调整率（老 5 5% ≥15% 根据商场及商品经营档次定位确定的年度品牌调整计划执 区域、财务部 品牌入驻率 4 5 6 现场管理 客户服务 团队建设 25% 15% 10% 店） 行；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 消防安全责任事故 发生率 10 10% 0 实行消防安全全员责任制、杜绝消防安全责任事故；发生一 次安全责任事故扣 5-10 分；每发现一次部门员工安全失职 行为扣 2-5 分；每发生一次部门员工立功行为加 2-5 分 物业管理部、分 管领导 规范经营执行率 5 5% ≥95% 区域商户产品质量、服务态度、亮照经营、明码标价、三包规 定等执行情况；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域 装修规范执行率 5 5% 100% 严格执行《入驻商户装修管理规定》；每出现一次违规装修 行为扣 1-5 分 区域、物业管理 部 环境卫生整治率 5 5% 优化购物环境，严禁出现影响国际馆购物环境及形象的不 卫生、不文明现象；每出现一次延迟整治行为扣 1-3 分 区域、物业管理 部 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 对待顾客（客户）热情周到、认真主动；满意度评价每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 客户投诉处理率 5 5% 100% 按照行业“三包”规定、“先行赔付”规定及国际馆相关服 务承诺妥善处理客户投诉；处理率每降低 1%扣 1 分 区域、客服前台 媒体负面曝光率 5 5% 0 杜绝媒体恶性曝光事件；发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 区域、企划 部门员工离职率 5 5% ≤10% 员工团结协作、认同公司价值观、接受公司文化，具责任心、 行政人事部 执行力、忠诚度；每主动离职 1 人扣 2-5 分（视原因扣分） 部门员工违纪行为 5 5% 0 员工无违纪违法行为；每发生一起扣 2-5 分（视情节扣分） 1 小时 内 行政人事部 合 计 绩效反馈 肯定方面： 努力方向： 改进方面： 员工签字/日期： 附件 6-1 直属上级签字/日期： 某某建材集团——区域经理岗位业绩评估表 2011 年第 四 季度 所属部门 姓 名 序 号 考核内容 权 重 1 商铺出租 20% 2 租金收缴 20% 职 位 入职日期 直属上级 指标 分值 指标 权重 出租率 20 20% 50% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、财务部； 租金收缴率（现金流） 20 20% 100% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 KPI 考核指标 目标值 考核评估细则 评估资料来源 评估加减分 说明事项 评估 得分 新店 3 品牌管理 20% 现场管理 20% 5 客户服务 10% 6 团队建设 10% 20% 50% A 类品牌 80%（其中 20%奢侈品类）、B 类 品牌 20%；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 品牌入驻率 老店 品牌调整率（老店） 4 20 区域；分管领导 10 10% ≥95% 分；每出现一次商户（合同）违约行为视 情况扣 1-5 分 10 10% ≥15% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、分管领导 物业管理部；分管 领导 消防安全责任事故发生率 5 5% 0 发生一次安全责任事故扣 5 分；每发生一 次部门员工安全失职行为扣 2-5 分；每发生 一次部门员工立功行为加 2-5 分 规范经营执行率 5 5% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 5 5% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 5 5% 1 小时内 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 客户投诉处理率 5 5% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 媒体负面曝光率 5 5% 0 每发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 区域、企划 部门员工离职率 5 5% ≤10% 每发生一次扣 2-5 分（视离职原因扣分） 行政人事部 部门员工违纪行为 5 5% 0 每发生一起扣 2-5 分（视情节轻重扣分） 行政人事部 合 计 肯定方面： 绩效反馈 改进方面： 努力方向： 员工签字/日期： 附件 6-2 直属上级签字/日期： 某某建材集团——区域副经理岗位业绩评估表 2011 年第 四 季度 所属部门 姓 名 序 号 考核内容 权 重 1 租金收缴 20% KPI 考核指标 租金收缴率（现金流） 职 位 指标 分值 指标 权重 20 20% 目标值 100% 入职日期 考核评估细则 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 直属上级 评估资料来源 区域、财务部、 评估加减分说明 事项 评估 得分 2 现场管理 3 客户服务 4 市场营销 5 团队建设 40% 20% 10% 10% 消防安全责任事故发生率 10 10% 0 部门发生一次安全责任事故扣 10 分； 每发生一次部门员工安全失职行为扣 25 分；每发生一次部门员工立功行为加 2-5 分 规范经营执行率 10 10% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 10 10% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 10 10% 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 客户投诉处理率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 媒体负面曝光率 5 5% 0 每发生一次媒体负面曝光事件扣 5 分 区域、企划 区域营销活动参与率 10 10% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、企划 营业员培训持证上岗率 5 5% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、行政人事部 员工及营业员违纪行为 5 5% 0 1 小 时 内 每 发 生 一 起 扣 1-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 物业管理部；分 管领导 行政人事部 合 计 肯定方面： 改进方面： 绩效反馈 努力方向： 员工签字/日期： 直属上级签字/日期： 附件 6-3 某某建材集团——区域主管/专员岗位业绩评估表（侧重招商） 2011 年第 四 季度 所属部门 序号 考核内容 姓 名 权重 KPI 考核指标 职 位 指标 指标 目标值 入职日期 考核评估细则 直属上级 评估资料来源 评估加减分 评估 分值 1 商铺出租 20% 20 出租率 权重 20% 说明事项 100% 按区域内部分工，每季度由区域经理下达具体 指标（下同）；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 得分 区域、财务部； 分 2 租金收缴 20% 租金收缴率（现金 流） 20 20% 100% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 区域、财务部、 3 品牌管理 10% 品牌入驻率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分、每出现一次商户违约行为视 情况扣 2-5 分 区域；分管领导 4 合同管理 10% 合同履约率 10 10% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、财务部、 物业管理部；分 管领导 4 5 6 现场管理 客户服务 岗位职责 20% 10% 10% 消防安全责任事故发 生率 5 5% 0 发生一次安全责任事故扣 5 分，每发生一次立 功行为加 2-5 分；每发生一次部门员工安全失 职行为扣 2-5 分； 规范经营执行率 5 5% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 5 5% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 5 5% 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 客户投诉处理率 5 5% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 岗位职责履行度 5 5% 100% 每发现未履行一次扣 1 分；每发生一次失职行 为扣 1-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 无违纪违规行为 5 5% 0 每发生一起扣 2-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 1 小 时 内 合计 肯定方面： 绩效 反馈 改进方面： 努力方向： 员工签字/日期： 直属上级签字/日期： 附件 6-4 某某建材集团——区域主管/专员岗位业绩评估表（侧重管理） 2011 年第 四 季度 所属部门 序 号 考核内容 姓 名 权 重 KPI 考核指标 职 位 指标 分值 指标 权重 入职日期 目标值 考核评估细则 直属上级 评估资料来源 评估加减分说明 事项 评估 得分 按区域内部分工，每季度由区域经理/ 1 租金收缴 2 现场管理 20% 40% 3 客户服务 10% 4、 市场营销 10% 5 岗位职责 租金收缴率（现金流） 20 20% 100% 副经理下达具体指标（下同），每降低 1%扣 1 分、反之则加 2 分 消防安全责任事故发生率 10 10% 0 发生一次安全责任事故扣 10 分，每发 生一次立功行为加 2-5 分；部门每发生 一次员工安全失职行为扣 2-5 分； 规范经营执行率 10 10% ≥95% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域；分管领导 装修规范执行率 10 10% 100% 每出现一次违规装修行为扣 1-3 分 区域、物业管理部 环境卫生整治率 10 10% 每出现一次延迟整治行为扣 1-2 分 区域、物业管理部 客户投诉处理率 5 5% 100% 每降低 1%扣 1 分 区域、物业客服 顾客(客户)满意度 5 5% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、物业客服 区域营销活动参与率 10 10% ≥90% 每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、企划 岗位职责履行度 5 5% 100% 每发现未履行一次扣 1 分；每发生一次 失职行为扣 1-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 无违纪违规行为 5 5% 0 1 小时 内 10% 每 发 生 一 起 扣 2-5 分 （ 视 情 节 轻 重 扣 分） 合 计 肯定方面： 绩效反馈 附件 6-5 改进方面： 努力方向： 员工签字/日期： 区域、财务部、 直属上级签字/日期： 物业管理部；分 管领导 区域、行政人事部 某某建材集团——区域助理岗位业绩评估表 2011 年第 四 季度 所属部门 序 号 考核内容 姓 名 权 重 KPI 考核指标 经营资质证照收缴率 1 2 商户档案 管理 部门基础 工作 30 30 进撤场规范手续办理率 职 位 入职日期 考核评估细则 指标 分值 指标 权重 目标值 20 20% 100% 按规收取经营证照；每降低 1%扣 1 分 区域 100% 监督并按规办理进撤场手续；每发生一次不办 漏办相关手续扣 2 分；造成不利影响或严重后 果的扣 5-10 分 区域、物业管理部 区域、财务部 区域、财务部 10 10% 合同管理规范性 15 15% 100% 商户合同到期前，按规提前通知；每出现一次 滞后通知现象视情况扣 1-5 分；每出现一次合 同续签管理失职行为的视情况扣 1-5 分 报表准确性 10 10% 100% 各种营运报表须准确及时；每错报一次扣 1-2 分，造成严重后果的扣 5-10 分 信息反馈及时性 直属上级 5 5% 100% 商户经营、市场调查等信息应反馈及时；每滞 后一次扣 1-5 分（视信息重要性及主管情节扣 评估资料来源 区域 分） 3 4 5 营销活动 客户服务 岗位职责 10 营销贯宣参与度 10 10% 100% 知晓内容、做好解释、承担分配工作；个人原因 每缺失一次扣 2-5 分 区域 客户满意度 10 10% ≥90% 接待客户热情周到、认真主动；满意度每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 追踪回访率 10 10% ≥95% 回访客户及时认真、细心贴心，二个工作日内 完成；每降低 1%扣 1 分、反之则加 1 分 区域、客服前台 20% 10% 岗位职责履行度 5% 100% 区域、行政人事部 分） 无违纪违规行为 合 计 5 按岗位职责说明书履行；未履行一次扣 1 分； 每发生一次失职行为扣 1-5 分（视情节轻重扣 5 5% 0 每发生一起扣 2-5 分（视情节轻重扣分） 区域、行政人事部 评估加减分 说明事项 评估 得分 肯定方面： 绩效反馈 改进方面： 努力方向： 员工签字/日期： 附件 7 直属上级签字/日期： 某某建材集团----区域部门交办任务完成情况记录表 员工姓名： 区域及职位： 序 交办任务内容及要求 号 上级领导签字： 日期： 交办时间 要求完成 承办员工 实际完成 （年月日） 时间 签字确认 时间 很满意 满意 完成质量评价 基本符合 不符合 重新做 注：1、本表交办任务是员工岗位职责的重要内容，其完成情况将作为对员工绩效考核、职务提升和劳动关系处理等方面的重要依据，员工须充分重 视，积极认真对待。 2、本表每位员工一份，由部门经理或直接主管负责记录、考核并保管，应定期向上级和员工本人反馈质量评价相关情况，并关心、指导、帮助 员工提升工作水平。 附 件 8 某某建材集团——区域部门工作月报 年 月 份 部 门 负 责 人 本 月 工 作 纪 要 ： 一 、 已 完 成 工 作 二 、 未 完 成 / 需 跟 进 工 作 本 月 存 在 （ 发 现 ） 问 题 及 解 决 办 法 ： 下 月 重 点 工 作 安 排 ： 合 理 化 建 议 ： 直 接 上 级 意 见 或 建 议 直 接 上 级 签 名 ： 期 ： 部 门 负 责 人 签 名 ： 附 件 9 日 填 表 日 期 ： 某某建材集团——区域员工工作月报 年 月 份 姓 岗 位 名 职 务 本 月 工 作 纪 要 ： 一 、 已 完 成 工 作 二 、 未 完 成 / 需 跟 进 工 作 本 月 存 在 （ 发 现 ） 问 题 及 解 决 办 法 ： 下 月 重 点 工 作 安 排 合 理 化 建 议 直 接 上 直 接 上 级 级 意 见 或 建 签 名 ： 议 部 门 负 责 人 签 名 ： 附 件 10 日 期 ： 填 表 日 期 ： 某某建材集团绩效考核申诉表 申 诉 人 职 务 部 门 上 级 领 导 申 诉 事 项 与 理 由 （ 申 诉 人 填 写 ） ： 申 诉 人 签 字 ： 日 期 ： 申 诉 处 理 意 见 （ 上 级 领 导 填 写 ） ： 上 日 期 ： 级 领 导 签 字 ： 申 诉 处 理 意 见 （ 人 力 资 源 部 门 填 写 ） ： 日 期 ： 人 力 资 源 部 门 签 字 ： 最 终 处 理 结 果 （ 上 级 人 力 资 源 部 门 / 考 核 权 限 人 填 写 ） ： 签 字 ： 日 期 ： 说 明 ： 1 、 考 核 申 诉 必 须 在 知 道 或 应 当 知 道 考 核 结 果 之 日 起 3 日 内 提 出 ， 逾 期 无 效 。 2、 申 诉 人 填 写 完 后 直 接 将 该 表 交 分 管 的 人 力 资 源 部 门 。
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各种KPI指标
KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 1 经营指标 财务方 提高企业的净资产回 面 报率 净资产回报率 税后净利润／所有者权益＊100％ 公司 每月 会计部 资产负债表和损益表 财务方 提高企业的盈利水平 面 税后净利润率 税后净利润／主营业务收入＊100％ 公司 每月 会计部 损益表 财务方 增加销售收入 面 销售收入 当期销售收入 公司、销售部、市场部 每月 会计部 损益表 财务方 增加来自商务渠道的 面 销售收入 代理销售收入 本期代理新药销售收入 销售部 每月 销售部 销售报告（ERP系统和统 计分析报表） 财务方 增加来自新产品的销 面 售收入 新产品销售收入 本期新产品的销售收入 公司、销售部、市场部 、研发中心 每季 销售部 销售报告（ERP系统和统 计分析报表） 财务方 增加来自核心产品的 面 销售收入 核心产品销售收入 本期核心产品的销售收入 公司、销售部 每月 销售部 销售报告（ERP系统和统 计分析报表） 2 降低各项成本费用 指标 财务方 高效使用新产品研究 面 开发费用 新产品研究开发费用预 （实际新产品研究开发费／计划新产 研发中心 算达成率（节省率） 品研究开发费）＊100％ 半年（根 据研发阶 会计部 段） 财务方 高效使用新产品研究 面 开发费用 新产品研究开发费占销 （实际新产品研究开发费用／主营业 研发中心 售收入的比率 务收入）＊100％ 每季 会计部销 费用明细科目及销售报告 售部 财务方 控制和降低采购环节 面 的成本费用 材料价格差异 各种材料实际采购数量＊实际价格之 和－各种材料实际采购数量＊计划价 采购部 格之和 每月 会计部 材料差异科目 财务方 控制和降低采购环节 面 的成本费用 采购费用预算节省率 实际采购费用节省／计划采购费用＊ 采购部 100％ 每月 会计部 费用明细科目及预算资料 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 单位生产成本 分产品单位制造成本（包括材料成本 生产部 、人工成本和制造费用） 每月 会计部 财务成本核算 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 生产耗用材料数量差异 各种材料本期实际耗用数量＊计划价 格之合－各种材料本期计划耗用数量 生产部 ＊计划价格之合 每月 会计部 材料差异科目 1 费用明细科目及预算资料 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 生产耗用能源数量差异 各种能源本期实际耗用数量＊计划价 格之合－各种能源本期计划耗用数量 生产部、机动部 ＊计划价格之合 每月 会计部 财务成本核算 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 劳动生产率 当期产品产值／当期人工工时 生产部 每月 生产部 生产统计报表／厂人数统 计 财务方 控制与降低储存环节 面 的成本费用 仓储费效比 （仓库租赁费用＋仓库维护费用＋其 储运部 他仓储费用）／库存平均余额＊100％ 每月 会计部 费用明细科目及存货科目 资料 财务方 控制与降低销售环节 面 的成本费用 销售环节费用的预算节 实际销售环节费用／计划销售环节费 销售 省率 用＊100％ 每月 会计部 费用明细科目及预算资料 财务方 控制与降低销售环节 面 的成本费用 返点及经销商奖励占主 （返点及经销商奖励费用）／主营业 销售部 营业务收入比率 务收入＊100％ 每月 会计部销 费用明细科目及销售报告 售部 财务方 控制与降低销售环节 面 的成本费用 广告、市场调研费用占 （广告费+各类促销费）／主营业务收 销售部、市场部 主营业务收入比率 入＊100％ 每月 会计部销 费用明细科目及销售报告 售部 财务方 控制与降低销售环节 面 的成本费用 销售费用比率 当期销售费用／当期销售金额＊100％ 销售部 每月 会计部销 费用明细科目及销售报告 售部 财务方 控制与降低销售环节 面 的成本费用 销售员费用比率 （销售员差旅费+销售员交际应酬费 +工资）／销售员完成的销售金额＊ 100％ 销售部 每月 会计部销 费用明细科目及销售报告 售部 财务方 控制与降低销售环节 面 的成本费用 运输费用占主营业务收 运输费用／主营业务收入＊100％ 入比率 销售部、储运部 每月 会计部销 费用明细科目及销售报告 售部 财务方 控制与降低销售环节 面 的成本费用 退货费用占主营业务收 退货费用／主营业务收入＊100％ 入比率 品质部、储运部、销售 部 每月 会计部销 费用明细科目、销售报告 售部 及退货原因记录表 财务方 控制与降低客户服务 面 环节的成本费用 客户服务费用预算节省 （实际售后服务费节省／计划售后服 客户服务部 率 务费）＊100％ 每月 会计部 费用明细科目及预算资料 财务方 控制与降低其他成本 面 费用 管理费用预算节省率 每月 会计部 费用明细科目及预算资料 财务方 控制与降低其他成本 面 费用 设备维修费用预算节省 （实际设备维修费用节省／计划维修 设备部 率 费用）＊100％ 每月 会计部 费用明细科目及预算资料 财务方 控制与降低其他成本 面 费用 财务费用预算节省率 （实际财务费用节省／计划财务费用 财务部 ）＊100％ 每月 会计部 费用明细科目及预算资料 （实际管理费用节省／计划管理费用 所有部门 ）＊100％ 2 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 财务方 控制与降低其他成本 面 费用 税收成本占主营业务收 （税收成本／主营业务收入）＊100％ 会计部 入比率 每月 会计部 会计系统明细资料 财务方 加强职能部门预算管 面 理的执行力度 按时开展并完成预算制定、调整的次 预算制定、调整按时开 数／按规定应开展的预算制定和调整 会计部 展和完成率 次数＊100％ 每月 会计部 预算报告、预算调整报告 按产品类别的各项利润指 标 3 提高利润率 财务方 提高利润率 面 销售毛利率 （销售总收入－销售成本－销售税金 公司、销售部 及附加）／销售总收入 每月 会计部 财务方 提高核心产品利润率 面 核心产品的利润率 （核心产品销售收入－产品销售成本 －产品销售税金及附加）／产品销售 公司、销售部 总收入 每月 销售月报和成本分摊 会计部销 （ERP系统和统计分析报 售部 表） 财务方 提高新产品利润率 面 新产品的利润率 （新产品销售收入－新产品销售成本 －新产品销售税金及附加）／新产品 公司、销售部、市场部 、研发中心 销售总收入 每月 销售月报和成本分摊 会计部销 （ERP系统和统计分析报 售部 表） 财务方 提高地区利润率 面 各地区的利润水平 （地区销售收入－销售成本－销售费 用－销售税金及附加）／地区销售总 销售部 收入 （注：销售费用包括：办事处 费用，仓储费用，办事处人员费用） 每月 会计部销 销售月报和成本分摊 （ERP系统和统计分析报 售部 表） 财务方 提高资产利用效率 面 总资产周转率 主营业务收入／总资产 公司 每月 会计部 损益表及资产负债表 财务方 提高投资收益率 面 投资收益率 投资净收益（亏损）/投资总额＊ 100％ 公司、财务部 每半年 会计部 损益表及资产负债表 财务方 加速应收帐款的周转 面 率 应收帐款周转率 主营业务收入／应收帐款平均余额（ 销售部、会计部 建议用近6个月的指标） 每月 会计部 损益表及资产负债表 财务方 加速应收帐款的周转 面 率 坏帐率 本期实际坏帐／应收帐款平均余额＊ 销售部、会计部、财务 100％ 部 每月 会计部 财务会计报告（ERP系统 和统计分析报表） 财务方 加速存货周转率 面 存货周转率 主营业务成本／存货平均余额 销售部、销售计划、生 产部、采购部、会计部 每月 会计部 损益表及资产负债表 3 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 财务方 加速存货周转率 面 材料周转率 主营业务成本／材料平均余额 生产部、采购部 每月 会计部 损益表及会计明细帐户资 料 财务方 加速存货周转率 面 产成品周转率 主营业务成本／产成品平均余额 销售部、销售计划、生 产部 每月 会计部 损益表及会计明细帐户资 料 财务方 控制合理的财务结构 面 流动比率 流动资产／流动负债 财务部 每月 会计部 资产负债表 财务方 控制合理的财务结构 面 资产负债率 负债／资产 公司、财务部 每季 会计部 资产负债表 财务方 加强清欠工作的开展 面 力度 清欠工作完成率 （当期完成的清欠工作／清欠总额） 安保部 ＊100％ 每月 会计部 财务会计报告（ERP系统 和统计分析报表） 财务方 降低资金闲置成本 面 资金闲置成本 公司当期闲置资金＊当期利率 财务部 每月 会计部 资产负债表明细科目 客户方 提高市场份额 面 市场份额 公司销售收入／行业销售总额 公司、销售部、市场部 每年 会计部市 ERP系统销售月报／市场 场部 资料 客户方 提高客户满意度 面 客户满意度 客户满意度指标 公司、外贸部、销售部 每半年 客户服务 客户满意度调研 部 客户方 提高客户拜访水平 面 经销商拜访任务完成率 经销商拜访任务完成率 销售部 每季 客户服务 经销商满意度调研记录 部 客户方 降低产品投诉次数 面 产品投诉次数 产品投诉次数 销售部、客户服务部、 品质部 每季 客户服务 投诉记录（根据投诉原因 部 ） 降低产品投诉次数 产品投诉次数 产品投诉次数 销售部、客户服务部、 品质部 每季 客户服务 投诉记录（根据投诉原因 部 ） 降低产品投诉金额 降低产品投诉金额 客户索赔金额 客户索赔率 品质部 品质部 客户方 及时反馈客户提出的 面 意见 对客户意见在标准时间 在标准时间内反馈客户意见的次数／ 客户服务部 内的反馈率 总共需要反馈的次数＊100％ 每月 客户服务 客户意见记录 部 客户方 提高品牌形象广告与 面 宣传的质量 企业网页内容更新的及 企业网页内容更新的及时性与质量评 信息部 时性与质量 定 每月 信息技术 企业网页质量评估记录 部 4 技术创新水平 4 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 内部营 提高技术创新性 运方面 新品开发上市的数量 当期新品开发上市的数量合计 内部营 提高技术创新性 运方面 新任务按期完成率 当期完成的阶段数/计划完成的阶段数 研发部 *100％ 内部营 提高技术开发的有效 运方面 性 新产品开发周期 研发部、市场部 研发部 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每半年 研发部 每月 研发部 每半年 研发部 新品开发上市记录／项目 记录 内部营 提高对市场的洞察力 运方面 ，以市场引导销售 内部营 提高市场调研和细分 运方面 水平 市场调研计划完成率 实际完成的市场调研次数／计划完成 市场部 的市场调研次数 每季 市场部 市场调研记录 内部营 提高市场调研和细分 运方面 水平 市场调研质量 市场信息收集评估结果 每季 市场部 市场信息收集评估表 内部营 提高销售预测的准确 运方面 性 销售预测的准确率 1－（预测销售量－实际销售量）／预 销售计划部 测销售量＊100％ 每月 销售计划 销售报告及月度销售计划 部 内部营 提高产能的实现率 运方面 标准产能实现率 实际产能／生产标准产能＊100％ 每月 生产部 生产月报表（ERP系统） 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 采购订单按时完成率 采购订单项按时实际完成数／采购订 采购部 单项总数 每月 采购部 采购记录及仓库收货入库 记录（ERP系统） 市场部 内部营 提高供应链管理水平 运方面 5 销售部、销售计划部、 生产部 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 采购质量检验合格率 算数平均值：（按产品检验合格数量 采购部 ／总数量） 每月 采购部质 采购记录（ERP系统）和 检部 采购质检报告 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 采购周期评估结果 分品种的物料采购周期得分结果算术 平均值 （注：采购周期：从供应商 接受到采购物品的日期－向供应商达 成采购订单的时间） 每月 采购部 采购记录（ERP系统） 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 供应商档案资料完备率 已具备的供应商资料项目／应具备的 采购部 供应商资料项目＊100％ 每月 采购部 供应商档案记录 内部营 切实完成生产计划 运方面 生产计划按时完成率 1－I（当期生产计划量－当期实际生 生产部 产量）I／当期生产计划量＊100％ 每月 生产部 生产月平衡计划及生产报 告 内部营 切实完成生产计划 运方面 生产统计及时率 生产统计延误次数/总统计次数 生产部 每月 生产部 内部营 切实完成生产计划 运方面 生产统计准确率 生产统计差错次数/总统计次数 生产部 每月 生产部 内部营 切实完成生产计划 运方面 停工待料时间 停工待料时间 生产部 每月 生产部 生产报告 内部营 切实完成生产计划 运方面 设备利用率 完好设备实际开工的时间／设备可开 生产部 工的时间＊100％ 每月 机动部 设备工时记录 内部营 3.3.5保持设备的高效 设备安装/维修任务完成 当期实际完成的设备安装维修任务／ 生产部 运方面 运作 率 当期计划完成的安装维修任务＊100％ 每月 机动部 设备安装维护记录 内部营 3.3.5保持设备的高效 工厂设备完好率 运方面 运作 每月 机动部 设备资产记录 设备可以正常工作的天数总和／（设 生产部 备总数＊365）＊100％ 6 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 内部营 3.3.5保持设备的高效 非计划性停产时间比率 运方面 运作 指标定义／公式 评估对象 非计划性停产时间／总停产时间＊ 100％ 内部营 3.3.5保持设备的高效 生产装置跑冒滴漏处数 N/A 运方面 运作 量 内部营 运方面 内部营 运方面 3.3.6建立完善的质量 GMP等5P质量文件建立与 标准体系 维护情况 3.3.6建立完善的质量 GMP等5P质量体系执行结 标准体系 果评估 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 生产部 每月 机动部 设备资产记录 生产部 每月 机动部 设备资产记录／生产事故 记录 GMP等5P质量文件建立与维护结果 品质部 每月 品质部 品质部内审结果 GMP等5P质量体系执行结果评估 品质部 每月 品质部 品质部内审结果 内部营 3.3.7提高生产产品质 产品试产合格率 运方面 量 部品试产合格的数量合计／部品试产 研发部 总数量＊100％ 每月 质检部 试生产检验记录 内部营 3.3.7提高生产产品质 生产一次合格率 运方面 量 一次合格的数量合计／生产总数＊ 100％ 每月 质检部 生产检验记录 内部营 3.3.7提高生产产品质 抽检合格率 运方面 量 抽检合格的数量合计／抽检的总数量 生产部 ＊100％ 每月 质检部 抽检记录 算数平均：1－车间现场使用过程中发 内部营 3.3.8提高检验的准确 原辅材料现场使用合格 生的不合格原辅材料数／使用的原辅 品质部 运方面 度 率 材料总数＊100％ 每月 质检部 抽检记录 内部营 3.3.8提高检验的准确 检验失误次数 运方面 度 检验失误次数 品质部 每月 品质部 检验记录 内部营 3.3.9提高库存管理水 库存盘点帐实相符率 运方面 平，减少仓储损失 库存盘点帐物相符的金额／库存盘点 储运部 的物资总额＊100％ 每月 储运部 库存盘点记录 内部营 3.3.9提高库存管理水 仓储产品损坏率 运方面 平，减少仓储损失 仓储产品损坏件数／仓储产品总件数 储运部 ＊100％ 每月 储运部 库存盘点记录 7 生产部,品质部 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 内部营 3.3.9提高库存管理水 1年内过期的仓储产品金 当期期末库存产品中1年内过期的库存 销售部、储运部 运方面 平，减少仓储损失 额 金额 3.内部 3.3.9提高库存管理水 运营方 平，减少仓储损失 面 库存预警 本期平均库存预警时间／标准的库存 预警时间＊100％ 储运部 指标收集 指标收集 频率 部门 每月 每月 储运部 储运部 信息来源 发货报表和库存报表 （ERP系统） 库存报表 内部营 3.3.10减少运输环节 运方面 成本，减少物流损失 运输过程的产品损坏率 运输过程的产品损坏件数／运输产品 储运部 总件数＊100％ 每月 储运部 货品运输记录 内部营 3.3.10减少运输环节 运方面 成本，减少物流损失 内部调拨运输费用／运输费用总额＊ 内部调拨运输费用占总 100％ （注：内部调拨成本指总部与 储运部 运输费用的比率 异地仓库之间，异地仓库之间的运输 费用） 每月 储运部 内部调拨记录 客户方 及时向客户供货1 面 销售订单数量完成率 在标准时间45天内供货的次数／总共 销售部、储运部 供货次数＊100％ 每月 销售部 销售记录 客户方 及时向客户供货2 面 销售订单数量完成率 在客人允许标准时间内供货的次数／ 销售部、储运部 总共供货次数＊101％ 每月 销售部 销售记录 内部营 3.3.11加强销售订单 运方面 的执行率 补货订单的达成率 补货订单按时按量执行次数/总补货订 销售部、储运部、生产 单数 部 每月 销售部储 销售记录及仓库发货出库 运部 记录（ERP系统） 内部营 3.3.11加强销售订单 运方面 的执行率 合同管理差错率 当期合同的签订、修改和管理中的差 销售部 错次数/当期合同总数*100% 每月 销售部会 计部 销售纪录及财务纪录 已具备的客户（竞争者）资料项目／ 销售部、市场部、客户 应具备的客户（竞争者）资料项目＊ 服务部 100％ 每月 市场部 内部营 3.4提高客户关系管理 运方面 水平 内部营 3.4.2维护完备的客户 客户档案资料完备率 运方面 信息和市场信息 8 客户（竞争者）档案记录 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 3.4.3加强客户服务部 （客户服务中发现的重要问题数－延 内部营 门与技术部门、制造 客户服务中发现重要质 误重要问题反馈的次数）／重要问题 客户服务部 运方面 量问题的及时传递 部门的沟通 数＊100％ 每月 客户服务 客户服务重要问题和跟踪 部 情况记录 内部营 3.5建立并持续改善公 有效的流程和制度得到 得到实施的流程和制度／适用的流程 所有部门 运方面 司流程和制度 实施的百分率 和制度的总数 每半年 各部门 流程实施得分 内部营 运方面 3.6提高职能管理水平 内部营 3.6.1提高职能服务的 人力资源服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司人力资源服务满意度 人力资源部 评分的算术平均值 每半年 人力资源 部门合作满意度调查 部 内部营 3.6.1提高职能服务的 信息技术服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司信息技术服务满意度 信息技术部 评分的算术平均值 每半年 信息技术 部门合作满意度调查 部 内部营 3.6.1提高职能服务的 行政总务服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司行政总部服务满意度 总经办 评分的算术平均值 每半年 总经办 部门合作满意度调查 内部营 3.6.1提高职能服务的 财务服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司财务服务满意度评分 财务部 的算术平均值 每半年 财务部 部门合作满意度调查 内部营 3.6.1提高职能服务的 会计服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司会计服务满意度评分 会计部 的算术平均值 每半年 会计部 部门合作满意度调查 3.6.2做好安保消防工 内部营 作，避免发生生产事 生产事故次数 运方面 故 生产事故次数合计 每半年 生产部 生产事故记录 每季 安保部 安保整改措施执行计划及 记录 生产部、机动部 3.内部 3.6.2做好安保消防工 安保防范整改措施执行 安保防范整改措施执行数量／安保防 运营方 作，避免发生生产事 率 安保部、各相关部门 范整改措施下达数量＊100％ 面 故 9 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 3.6.2做好安保消防工 内部营 作，避免发生生产事 消防安全检查结果 运方面 故 消防安全检查达标率 内部营 3.6.4做好重要档案的 档案管理及时、正确率 运方面 管理工作 1－查出管理有误或未及时更新的档案 总经办、人力资源部 数量／档案总数＊100％ 安保部 内部营 3.6.5及时、有效地开 招聘空缺职位所需的平 招聘空缺职位所需的平均天数 运方面 展人力资源活动 均天数 人力资源部 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每半年 安保部 当地消防部门检验结果 每季 总经办 档案管理检查记录 每半年 人力资源 招聘工作记录 部 内部营 3.6.5及时、有效地开 员工工资发放正确率 运方面 展人力资源活动 1－查出有误的工资发放人次／总的工 人力资源部 资发放人次＊100％ 每月 人力资源 工资发放数量差错投诉记 部 录 内部营 3.6.5及时、有效地开 员工工资发放及时率 运方面 展人力资源活动 1－延误发放的工资人次／总的工资发 人力资源部 放人次＊100％ 每月 人力资源 工资发放时间延迟投诉记 部 录 内部营 3.6.5及时、有效地开 招聘成功率 运方面 展人力资源活动 成功招聘人数／当期需要招聘总数＊ 100％ （注：成功招聘指通过试用期 考核并在试用期后3个月内未主动离职 人力资源部 的招聘） 每季 人力资源 招聘记录和人事档案 部 内部营 3.6.6提高财务报表的 财务／会计报表／报告 本期内外部审计调整后的净利润和本 财务部／会计部 运方面 准确性和及时性 正确率 期财务报表中净利润的比例 每月 监察部 审计报告 内部营 3.6.6提高财务报表的 财务／会计报表／报告 1－延误提交的财务报表数量／提交的 财务部／会计部 运方面 准确性和及时性 及时提交率 财务报表总数＊100％ 每月 会计部 财务报表提交时间记录 内部营 3.6.7提高会计核算的 审计调整分录的数量 运方面 准确性 每半年 监察部 审计报告 每月 会计部 会计处理差错报告 监察部／审计师对会计分录的调整数 会计部 量 内部营 3.6.7提高会计核算的 会计事务处理差错延迟 当期会计事务处理差错、延迟次数 运方面 准确性 次数 10 会计部 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 内部营 3.6.8加强公司资产管 固定资产帐物相符率 运方面 理 固定资产等盘点帐物相符的金额／固 储运部、会计部、机动 定资产总额＊100％ 部 每月 内部营 3.6.8加强公司资产管 定期盘点完成率 运方面 理 定期完成的盘点次数／按规定应完成 会计部 的盘点次数＊100％ 每月（固 定资产为 会计部 每年） 储运部 信息来源 资产盘点记录 盘点报告 内部营 3.6.9提供优质的信息 信息技术服务记录完整 信息技术服务完整的记录数／应记录 信息技术部 运方面 技术服务 性 的记录总数＊100％ 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 硬件系统事故次数 运方面 技术服务 当期硬件系统事故次数 信息技术部 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 软件系统事故次数 运方面 技术服务 当期软件系统事故次数 信息技术部 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 信息技术服务需求平均 ∑（信息技术服务需求完成时间－提 信息技术部 运方面 技术服务 完成时间 出服务要求时间）／服务要求总数 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 硬件系统建设、维护进 实际完成的硬件系统建设、维护进度 信息技术部 运方面 技术服务 度完成率 ／计划完成的进度＊100％ 每月 信息技术 系统实施、维护进度报告 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 软件系统建设、维护进 实际完成的软件系统建设、维护进度 信息技术部 运方面 技术服务 度完成率 ／计划完成的进度＊100％ 每月 信息技术 系统实施、维护进度报告 部 内部营 3.6.12降低公司非财 运方面 务风险 索赔成功率 索赔成功的金额／索赔总金额＊100％ 财务部 每月 财务部 有关保险单据 内部营 3.6.13注重环保 运方面 环保检查达标率 环保检查达标率 每年 机动部 地方环保检查报告 公司 11 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 员工出勤率 （1－员工缺勤的人天／员工正常上班 所有部门 的人天）*100％ 每月 各部门 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 人均利润率 公司当期实现的利润／公司总人数平 公司 均数 每年 会计部人 损益表和人力资源数据 力资源部 内部营 运方面 3.8提高劳动生产率 人均销售收入 公司当期实现的销售收入／公司销售 公司 人数平均数 每年 会计部人 力资源部 损益表和人力资源数据 学习和 成长方 4.1.1提高员工对培训 员工对培训计划的满意 员工对培训计划的满意度的调查结果 人力资源部 计划的满意度 度 面 每年 人力资源 员工满意度问卷调查结果 部 学习和 4.1.2确保员工参加适 成长方 员工培训时间数 当的培训 面 公司员工参加的培训时间总数 人力资源部 每年 人力资源 培训记录 部 学习和 成长方 4.1.3组织有效的培训 培训组织和课程满意度 面 对培训组织和课程的满意度评分的算 人力资源部 术平均值 每季 人力资源 培训满意度调研 部 学习和 4.1.4加强绩效管理力 成长方 绩效考核工作差错数 度 面 绩效考核工作中发生的差错次数 人力资源部 每月 人力资源 绩效考核报告更正记录 部 学习和 4.1.4加强绩效管理力 绩效考核报告提交及时 及时提交的绩效考核报告／应提交的 成长方 度 人力资源部 率 绩效考核报告总数＊100％ 面 每月 人力资源 绩效考核报告及绩效考核 部 报告提交时间记录 12 员工考勤记录 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 学习和 4.1.4加强绩效管理力 成长方 度 绩效考核报告质量评级 面 指标定义／公式 评估对象 信息来源 每年 人力资源 考核委员会对绩效考核报 部 告的评级 学习和 4.2.1创建良好的意见 提出流程和制度合理化 对流程和制度提出合理化建议并被采 成长方 和建议反馈体系 所有部门 建议并被采纳的数量 纳的数量 面 每季 各部门 学习和 成长方 4.3提高员工满意度 面 接受调研的人员对公司满意度评分的 公司 算术平均值 每半年 人力资源 员工满意度调研 部 学习和 4.3.1减少员工流失， 成长方 员工流失率 留住优秀员工 面 主动离职的员工数量／公司总人数＊ 公司、人力资源部 100％ 每半年 人力资源 员工离职记录 部 学习和 4.4加强与ERP实施合 成长方 作者的协作水平，提 面 高实施质量 ERP系统实施合作伙伴对神威项目实施 信息技术部、各相关部 小组人员的评估 门 项目实施 信息技术 阶段性总 系统实施进度报告 部 结 员工满意度 ERP系统实施工作表现 考核委员会对绩效考核报告的总体评 人力资源部 级 指标收集 指标收集 频率 部门 13 合理化建议报告 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 单位生产成本 分产品单位制造成本（包括材料成本 生产部 、人工成本和制造费用） 每月 会计部 财务成本核算 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 生产耗用材料数量差异 各种材料本期实际耗用数量＊计划价 格之合－各种材料本期计划耗用数量 生产部 ＊计划价格之合 每月 会计部 材料差异科目 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 生产耗用能源数量差异 各种能源本期实际耗用数量＊计划价 格之合－各种能源本期计划耗用数量 生产部、机动部 ＊计划价格之合 每月 会计部 财务成本核算 财务方 控制与降低生产环节 面 的成本费用 劳动生产率 当期产品产值／当期人工工时 每月 生产部 生产统计报表／厂人数统 计 财务方 提高利润率 面 销售毛利率 （销售总收入－销售成本－销售税金 公司、销售部 及附加）／销售总收入 每月 会计部 按产品类别的各项利润指 标 财务方 提高核心产品利润率 面 核心产品的利润率 （核心产品销售收入－产品销售成本 －产品销售税金及附加）／产品销售 公司、销售部 总收入 每月 销售月报和成本分摊 会计部销 （ERP系统和统计分析报 售部 表） 财务方 提高新产品利润率 面 新产品的利润率 （新产品销售收入－新产品销售成本 公司、销售部、市场部 －新产品销售税金及附加）／新产品 、研发中心 销售总收入 每月 会计部销 销售月报和成本分摊 （ERP系统和统计分析报 售部 表） 财务方 提高地区利润率 面 各地区的利润水平 （地区销售收入－销售成本－销售费 用－销售税金及附加）／地区销售总 收入 （注：销售费用包括：办事处 销售部 费用，仓储费用，办事处人员费用） 每月 销售月报和成本分摊 会计部销 （ERP系统和统计分析报 售部 表） 财务方 提高资产利用效率 面 总资产周转率 主营业务收入／总资产 公司 每月 会计部 损益表及资产负债表 财务方 提高投资收益率 面 投资收益率 投资净收益（亏损）/投资总额＊ 100％ 公司、企业战略规划部 、财务部 每半年 会计部 损益表及资产负债表 财务方 加速应收帐款的周转 面 率 应收帐款周转率 主营业务收入／应收帐款平均余额（ 销售部、会计部 建议用近6个月的指标） 每月 会计部 损益表及资产负债表 3 生产部 提高利润率 14 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 财务方 加速应收帐款的周转 面 率 坏帐率 本期实际坏帐／应收帐款平均余额＊ 销售部、会计部、财务 100％ 部 每月 会计部 财务会计报告（ERP系统 和统计分析报表） 财务方 加速存货周转率 面 存货周转率 主营业务成本／存货平均余额 销售部、销售计划、生 产部、采购部、会计部 每月 会计部 损益表及资产负债表 财务方 加速存货周转率 面 材料周转率 主营业务成本／材料平均余额 生产部、采购部 每月 会计部 损益表及会计明细帐户资 料 财务方 加速存货周转率 面 产成品周转率 主营业务成本／产成品平均余额 销售部、销售计划、生 产部 每月 会计部 损益表及会计明细帐户资 料 财务方 控制合理的财务结构 面 流动比率 流动资产／流动负债 财务部 每月 会计部 资产负债表 财务方 控制合理的财务结构 面 资产负债率 负债／资产 公司、财务部 每季 会计部 资产负债表 财务方 加强清欠工作的开展 面 力度 清欠工作完成率 （当期完成的清欠工作／清欠总额） 安保部 ＊100％ 每月 会计部 财务会计报告（ERP系统 和统计分析报表） 财务方 降低资金闲置成本 面 资金闲置成本 公司当期闲置资金＊当期利率 财务部 每月 会计部 资产负债表明细科目 客户方 提高市场份额 面 市场份额 公司销售收入／行业销售总额 公司、销售部、市场部 每年 会计部市 ERP系统销售月报／市场 场部 资料 客户方 提高客户满意度 面 客户满意度 客户满意度指标 公司、外贸部、销售部 每半年 客户服务 客户满意度调研 部 客户方 提高客户拜访水平 面 经销商拜访任务完成率 经销商拜访任务完成率 销售部 每季 客户服务 经销商满意度调研记录 部 客户方 降低产品投诉次数 面 产品投诉次数 产品投诉次数 销售部、客户服务部、 品质部 每季 客户服务 投诉记录（根据投诉原因 部 ） 降低产品投诉次数 产品投诉次数 产品投诉次数 销售部、客户服务部、 品质部 每季 客户服务 投诉记录（根据投诉原因 部 ） 每月 客户服务 客户意见记录 部 客户索赔金额 客户索赔率 客户方 及时反馈客户提出的 面 意见 对客户意见在标准时间 在标准时间内反馈客户意见的次数／ 客户服务部 内的反馈率 总共需要反馈的次数＊100％ 15 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 客户方 提高品牌形象广告与 面 宣传的质量 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 企业网页内容更新的及 企业网页内容更新的及时性与质量评 信息部 时性与质量 定 每月 信息技术 企业网页质量评估记录 部 内部营 提高技术创新性 运方面 新品开发上市的数量 当期新品开发上市的数量合计 每半年 研发部 内部营 运方面 提高技术创新性 新任务按期完成率 当期完成的阶段数/计划完成的阶段数 研发部 *100％ 每月 研发部 内部营 提高技术开发的有效 运方面 性 新产品开发周期 每半年 研发部 新品开发上市记录／项目 记录 4 技术创新水平 研发部、市场部 研发部 内部营 提高对市场的洞察力 运方面 ，以市场引导销售 内部营 提高市场调研和细分 运方面 水平 市场调研计划完成率 实际完成的市场调研次数／计划完成 市场部 的市场调研次数 每季 市场部 市场调研记录 内部营 提高市场调研和细分 运方面 水平 市场调研质量 市场信息收集评估结果 每季 市场部 市场信息收集评估表 内部营 提高销售预测的准确 运方面 性 销售预测的准确率 1－（预测销售量－实际销售量）／预 销售计划部 测销售量＊100％ 每月 销售计划 销售报告及月度销售计划 部 内部营 提高产能的实现率 运方面 标准产能实现率 实际产能／生产标准产能＊100％ 每月 生产部 市场部 内部营 提高供应链管理水平 运方面 16 销售部、销售计划部、 生产部 生产月报表（ERP系统） KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 采购订单按时完成率 采购订单项按时实际完成数／采购订 采购部 单项总数 每月 采购部 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 采购质量检验合格率 算数平均值：（按产品检验合格数量 采购部 ／总数量） 每月 采购部质 采购记录（ERP系统）和 检部 采购质检报告 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 采购周期评估结果 分品种的物料采购周期得分结果算术 平均值 （注：采购周期：从供应商 接受到采购物品的日期－向供应商达 成采购订单的时间） 每月 采购部 采购记录（ERP系统） 内部营 加强供应商管理，确 运方面 保采购任务的完成 供应商档案资料完备率 已具备的供应商资料项目／应具备的 采购部 供应商资料项目＊100％ 每月 采购部 供应商档案记录 内部营 切实完成生产计划 运方面 生产计划按时完成率 1－I（当期生产计划量－当期实际生 生产部 产量）I／当期生产计划量＊100％ 每月 生产部 生产月平衡计划及生产报 告 内部营 切实完成生产计划 运方面 生产统计及时率 生产统计延误次数/总统计次数 生产部 每月 生产部 内部营 切实完成生产计划 运方面 生产统计准确率 生产统计差错次数/总统计次数 生产部 每月 生产部 内部营 切实完成生产计划 运方面 停工待料时间 停工待料时间 生产部 每月 生产部 生产报告 内部营 切实完成生产计划 运方面 设备利用率 完好设备实际开工的时间／设备可开 机动部 工的时间＊100％ 每月 机动部 设备工时记录 内部营 3.3.5保持设备的高效 设备安装/维修任务完成 当期实际完成的设备安装维修任务／ 机动部 运方面 运作 率 当期计划完成的安装维修任务＊100％ 每月 机动部 设备安装维护记录 17 采购记录及仓库收货入库 记录（ERP系统） KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 内部营 3.3.5保持设备的高效 工厂设备完好率 运方面 运作 设备可以正常工作的天数总和／（设 机动部 备总数＊365）＊100％ 每月 机动部 设备资产记录 内部营 3.3.5保持设备的高效 非计划性停产时间比率 运方面 运作 非计划性停产时间／总停产时间＊ 100％ 机动部 每月 机动部 设备资产记录 机动部 每月 机动部 设备资产记录／生产事故 记录 内部营 3.3.5保持设备的高效 生产装置跑冒滴漏处数 N/A 运方面 运作 量 内部营 运方面 内部营 运方面 3.3.6建立完善的质量 GMP等5P质量文件建立与 标准体系 维护情况 3.3.6建立完善的质量 GMP等5P质量体系执行结 标准体系 果评估 GMP等5P质量文件建立与维护结果 品质部 每月 品质部 品质部内审结果 GMP等5P质量体系执行结果评估 品质部 每月 品质部 品质部内审结果 内部营 3.3.7提高生产产品质 产品试产合格率 运方面 量 部品试产合格的数量合计／部品试产 研发部 总数量＊100％ 每月 质检部 试生产检验记录 内部营 3.3.7提高生产产品质 生产一次合格率 运方面 量 一次合格的数量合计／生产总数＊ 100％ 每月 质检部 生产检验记录 内部营 3.3.7提高生产产品质 抽检合格率 运方面 量 抽检合格的数量合计／抽检的总数量 生产部 ＊100％ 每月 质检部 抽检记录 算数平均：1－车间现场使用过程中发 内部营 3.3.8提高检验的准确 原辅材料现场使用合格 生的不合格原辅材料数／使用的原辅 品质部 运方面 度 率 材料总数＊100％ 每月 质检部 抽检记录 内部营 3.3.8提高检验的准确 检验失误次数 运方面 度 检验失误次数 品质部 每月 品质部 检验记录 内部营 3.3.9提高库存管理水 库存盘点帐实相符率 运方面 平，减少仓储损失 库存盘点帐物相符的金额／库存盘点 储运部 的物资总额＊100％ 每月 储运部 库存盘点记录 18 生产部,品质部 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 内部营 3.3.9提高库存管理水 仓储产品损坏率 运方面 平，减少仓储损失 指标定义／公式 评估对象 仓储产品损坏件数／仓储产品总件数 储运部 ＊100％ 内部营 3.3.9提高库存管理水 1年内过期的仓储产品金 当期期末库存产品中1年内过期的库存 销售部、储运部 运方面 平，减少仓储损失 额 金额 3.内部 3.3.9提高库存管理水 运营方 平，减少仓储损失 面 库存预警 本期平均库存预警时间／标准的库存 预警时间＊100％ 储运部 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每月 储运部 库存盘点记录 每月 储运部 发货报表和库存报表 （ERP系统） 每月 储运部 库存报表 内部营 3.3.10减少运输环节 运方面 成本，减少物流损失 运输过程的产品损坏率 运输过程的产品损坏件数／运输产品 储运部 总件数＊100％ 每月 储运部 货品运输记录 内部营 3.3.10减少运输环节 运方面 成本，减少物流损失 内部调拨运输费用／运输费用总额＊ 内部调拨运输费用占总 100％ （注：内部调拨成本指总部与 储运部 运输费用的比率 异地仓库之间，异地仓库之间的运输 费用） 每月 储运部 内部调拨记录 客户方 及时向客户供货1 面 销售订单数量完成率 在标准时间45天内供货的次数／总共 销售部、储运部 供货次数＊100％ 每月 销售部 销售记录 客户方 及时向客户供货2 面 销售订单数量完成率 在客人允许标准时间内供货的次数／ 销售部、储运部 总共供货次数＊101％ 每月 销售部 销售记录 内部营 3.3.11加强销售订单 运方面 的执行率 补货订单的达成率 补货订单按时按量执行次数/总补货订 销售部、储运部、生产 单数 部 每月 销售部储 销售记录及仓库发货出库 运部 记录（ERP系统） 内部营 3.3.11加强销售订单 运方面 的执行率 合同管理差错率 当期合同的签订、修改和管理中的差 销售部 错次数/当期合同总数*100% 每月 内部营 3.4提高客户关系管理 运方面 水平 19 销售部会 计部 销售纪录及财务纪录 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 内部营 3.4.2维护完备的客户 客户档案资料完备率 运方面 信息和市场信息 指标定义／公式 评估对象 已具备的客户（竞争者）资料项目／ 应具备的客户（竞争者）资料项目＊ 销售部、市场部、客户 服务部 100％ 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每月 市场部 客户（竞争者）档案记录 3.4.3加强客户服务部 （客户服务中发现的重要问题数－延 内部营 门与技术部门、制造 客户服务中发现重要质 误重要问题反馈的次数）／重要问题 客户服务部 运方面 部门的沟通 量问题的及时传递 数＊100％ 每月 客户服务 客户服务重要问题和跟踪 部 情况记录 内部营 3.5建立并持续改善公 有效的流程和制度得到 得到实施的流程和制度／适用的流程 所有部门 运方面 司流程和制度 实施的百分率 和制度的总数 每半年 各部门 流程实施得分 内部营 运方面 3.6提高职能管理水平 内部营 3.6.1提高职能服务的 人力资源服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司人力资源服务满意度 人力资源部 评分的算术平均值 每半年 人力资源 部门合作满意度调查 部 内部营 3.6.1提高职能服务的 信息技术服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司信息技术服务满意度 信息技术部 评分的算术平均值 每半年 信息技术 部门合作满意度调查 部 内部营 3.6.1提高职能服务的 行政总务服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司行政总部服务满意度 总经办 评分的算术平均值 每半年 总经办 部门合作满意度调查 内部营 3.6.1提高职能服务的 财务服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司财务服务满意度评分 财务部 的算术平均值 每半年 财务部 部门合作满意度调查 内部营 3.6.1提高职能服务的 会计服务满意度 运方面 内部客户满意度 公司员工对公司会计服务满意度评分 会计部 的算术平均值 每半年 会计部 部门合作满意度调查 3.6.2做好安保消防工 内部营 作，避免发生生产事 生产事故次数 运方面 故 生产事故次数合计 每半年 生产部 生产事故记录 生产部、机动部 20 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 3.内部 3.6.2做好安保消防工 安保防范整改措施执行 安保防范整改措施执行数量／安保防 运营方 作，避免发生生产事 率 安保部、各相关部门 范整改措施下达数量＊100％ 面 故 每季 安保部 安保整改措施执行计划及 记录 3.6.2做好安保消防工 内部营 作，避免发生生产事 消防安全检查结果 运方面 故 消防安全检查达标率 每半年 安保部 当地消防部门检验结果 内部营 3.6.4做好重要档案的 档案管理及时、正确率 运方面 管理工作 1－查出管理有误或未及时更新的档案 总经办、人力资源部 数量／档案总数＊100％ 每季 总经办 档案管理检查记录 每半年 人力资源 招聘工作记录 部 安保部 内部营 3.6.5及时、有效地开 招聘空缺职位所需的平 招聘空缺职位所需的平均天数 运方面 展人力资源活动 均天数 人力资源部 内部营 3.6.5及时、有效地开 员工工资发放正确率 运方面 展人力资源活动 1－查出有误的工资发放人次／总的工 人力资源部 资发放人次＊100％ 每月 人力资源 工资发放数量差错投诉记 部 录 内部营 3.6.5及时、有效地开 员工工资发放及时率 运方面 展人力资源活动 1－延误发放的工资人次／总的工资发 人力资源部 放人次＊100％ 每月 人力资源 工资发放时间延迟投诉记 部 录 内部营 3.6.5及时、有效地开 招聘成功率 运方面 展人力资源活动 成功招聘人数／当期需要招聘总数＊ 100％ （注：成功招聘指通过试用期 人力资源部 考核并在试用期后3个月内未主动离职 的招聘） 每季 人力资源 招聘记录和人事档案 部 内部营 3.6.6提高财务报表的 财务／会计报表／报告 本期内外部审计调整后的净利润和本 财务部／会计部 运方面 准确性和及时性 正确率 期财务报表中净利润的比例 每月 监察部 审计报告 内部营 3.6.6提高财务报表的 财务／会计报表／报告 1－延误提交的财务报表数量／提交的 财务部／会计部 运方面 准确性和及时性 及时提交率 财务报表总数＊100％ 每月 会计部 财务报表提交时间记录 内部营 3.6.7提高会计核算的 审计调整分录的数量 运方面 准确性 每半年 监察部 审计报告 监察部／审计师对会计分录的调整数 会计部 量 21 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 内部营 3.6.7提高会计核算的 会计事务处理差错延迟 当期会计事务处理差错、延迟次数 运方面 准确性 次数 会计部 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每月 会计部 会计处理差错报告 储运部 资产盘点记录 内部营 3.6.8加强公司资产管 固定资产帐物相符率 运方面 理 固定资产等盘点帐物相符的金额／固 储运部、会计部、机动 定资产总额＊100％ 部 每月 内部营 3.6.8加强公司资产管 定期盘点完成率 运方面 理 定期完成的盘点次数／按规定应完成 会计部 的盘点次数＊100％ 每月（固 定资产为 会计部 每年） 盘点报告 内部营 3.6.9提供优质的信息 信息技术服务记录完整 信息技术服务完整的记录数／应记录 信息技术部 运方面 技术服务 性 的记录总数＊100％ 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 硬件系统事故次数 运方面 技术服务 当期硬件系统事故次数 信息技术部 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 软件系统事故次数 运方面 技术服务 当期软件系统事故次数 信息技术部 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 信息技术服务需求平均 ∑（信息技术服务需求完成时间－提 信息技术部 运方面 技术服务 完成时间 出服务要求时间）／服务要求总数 每月 信息技术 信息技术服务记录 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 硬件系统建设、维护进 实际完成的硬件系统建设、维护进度 信息技术部 运方面 技术服务 度完成率 ／计划完成的进度＊100％ 每月 信息技术 系统实施、维护进度报告 部 内部营 3.6.9提供优质的信息 软件系统建设、维护进 实际完成的软件系统建设、维护进度 信息技术部 运方面 技术服务 度完成率 ／计划完成的进度＊100％ 每月 信息技术 系统实施、维护进度报告 部 内部营 3.6.12降低公司非财 运方面 务风险 每月 财务部 索赔成功率 索赔成功的金额／索赔总金额＊100％ 财务部 22 有关保险单据 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 内部营 3.6.13注重环保 运方面 环保检查达标率 环保检查达标率 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 员工出勤率 内部营 运方面 3.8提高劳动生产率 内部营 运方面 3.8提高劳动生产率 评估对象 公司 指标收集 指标收集 频率 部门 信息来源 每年 机动部 地方环保检查报告 （1－员工缺勤的人天／员工正常上班 所有部门 的人天）*100％ 每月 各部门 员工考勤记录 人均利润率 公司当期实现的利润／公司总人数平 公司 均数 每年 会计部人 力资源部 损益表和人力资源数据 人均销售收入 公司当期实现的销售收入／公司销售 公司 人数平均数 每年 会计部人 力资源部 损益表和人力资源数据 学习和 4.1.1提高员工对培训 员工对培训计划的满意 成长方 员工对培训计划的满意度的调查结果 人力资源部 计划的满意度 度 面 每年 人力资源 员工满意度问卷调查结果 部 学习和 4.1.2确保员工参加适 成长方 当的培训 员工培训时间数 面 公司员工参加的培训时间总数 人力资源部 每年 人力资源 培训记录 部 学习和 成长方 4.1.3组织有效的培训 培训组织和课程满意度 面 对培训组织和课程的满意度评分的算 人力资源部 术平均值 每季 人力资源 培训满意度调研 部 学习和 4.1.4加强绩效管理力 成长方 绩效考核工作差错数 度 面 绩效考核工作中发生的差错次数 人力资源部 每月 人力资源 绩效考核报告更正记录 部 学习和 4.1.4加强绩效管理力 绩效考核报告提交及时 及时提交的绩效考核报告／应提交的 成长方 度 人力资源部 率 绩效考核报告总数＊100％ 面 每月 人力资源 绩效考核报告及绩效考核 部 报告提交时间记录 23 KPI指标收集表 各种KPI指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 学习和 4.1.4加强绩效管理力 成长方 度 绩效考核报告质量评级 面 指标定义／公式 评估对象 信息来源 每年 人力资源 考核委员会对绩效考核报 部 告的评级 学习和 4.2.1创建良好的意见 提出流程和制度合理化 对流程和制度提出合理化建议并被采 成长方 和建议反馈体系 所有部门 建议并被采纳的数量 纳的数量 面 每季 各部门 学习和 成长方 4.3提高员工满意度 面 接受调研的人员对公司满意度评分的 公司 算术平均值 每半年 人力资源 员工满意度调研 部 学习和 4.3.1减少员工流失， 成长方 员工流失率 留住优秀员工 面 主动离职的员工数量／公司总人数＊ 公司、人力资源部 100％ 每半年 人力资源 员工离职记录 部 学习和 4.4加强与ERP实施合 成长方 作者的协作水平，提 面 高实施质量 ERP系统实施合作伙伴对神威项目实施 信息技术部、各相关部 小组人员的评估 门 项目实施 信息技术 阶段性总 系统实施进度报告 部 结 员工满意度 ERP系统实施工作表现 考核委员会对绩效考核报告的总体评 人力资源部 级 指标收集 指标收集 频率 部门 24 合理化建议报告
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KPI及考核流程
销售公司 KPI 组成表 考核 周期 KPI 销售计划报告 月 销售情况分析 报告 月 销 售 情 况 （价、量）预 测报告 季度 用户反馈意见 分析报告 季度 市场长期发展 趋势分析报告 年 考核 标准 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的 见附表 1 15% 见表一 本岗位提交 报告 制订月产品销售计划， 对生产起指导作用 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交 报告 销售业绩分析 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交 报告 对市场情况（价格走 势、产品需求情况）分 析，对制订宏观政策提 供依据 见附表 4 25% 见表四 本岗位提交 报告 用户对产品满意度的反 馈 见附表 4 10% 见表四 本岗位提交 报告 为企业发展制订长期战 略提供依据 软指标评分表 表一：公司销售公司战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的公司销售公司战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段销售公司工作实施内容 20% 本阶段销售公司工作实施效果分析 25% 下阶级销售公司工作重点 25% 提高销售公司工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司销售公司战略规划报告格式（销售公司填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 1 本阶段工作回顾 本阶段销售公司调整方案的策划与实施情况 各部门职能变动分析 下阶级销售公司工作展望与计划 根据公司战战略制定销售公司规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（销售公司填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建议 下阶段管理制度结构改进工作计划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对销售公司提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 2 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（销售公司填写） 报告项目 内容 对销售公司培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 3 4
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研发部KPI日常考核表
云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 异常现象发现情况 2 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 7 DONGYA DAIRY PRODUCTS 副经理KPI日常绩效考核表 姓名：杨发光 序号 DALI CO., LTD 职位：研发部副经理 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 奖 罚 说 明 13 14 15 16 17 18 19 20 21 审核： 奖罚考核标准 1、工作积极性含日常工作完成情况每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每 下降5分则考核1分； 2、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 化验室工作完成情况 2 异常现象发现情况 3 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 7 DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 品保科长KPI日常绩效考核表 姓名：赵秉义 序号 DALI 职位：品保科长 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 4 5 6 7 8 9 10 11 12 奖 罚 说 明 13 14 15 16 17 18 19 20 21 审核： 1、化验室完成情况和异常发现情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性含日常工作完成情况每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每 下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 日报表完成情况 2 临时工作完成情况 3 5S推进情况 4 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 7 DONGYA DAIRY PRODUCTS 文员KPI日常绩效考核表 姓名：邹复旦 序号 DALI CO., LTD 职位：文员 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 5 6 7 8 9 10 11 12 13 奖 罚 说 明 14 15 16 17 18 19 20 21 审核： 1、日报表完成情况、临时工作完成情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 新品试验完成情况 2 5S推进情况 3 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 7 8 DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 研发专员KPI日常绩效考核表 姓名：张克玉 序号 DALI 职位：研发专员 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 4 5 6 7 8 9 10 11 12 奖 罚 说 明 13 14 15 16 17 18 19 20 21 审核： 1、新品试验完成情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性含日常工作完成情况每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每 下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 化验室工作完成情况 2 异常现象发现情况 3 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 品保班长KPI日常绩效考核表 姓名： 序号 DALI 职位：品保班长 7 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 4 5 6 7 8 9 10 11 12 奖 罚 说 明 13 14 15 16 17 18 19 20 21 审核： 1、化验室工作完成情况和异常现象发现情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性含日常工作完成情况每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每 下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 调配放行合格率 2 原辅料投料准确率 3 异常现象发现情况 4 5S推进情况 5 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 前处理品保KPI日常绩效考核表 姓名： 序号 DALI 职位：前处理品保 7 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 6 7 8 9 10 11 12 13 14 奖 罚 说 明 15 16 17 18 19 20 21 22 23 审核： 1、调配放行合格率、投料准确率、异常问题发现情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 在线产品控制情况 2 异常现象发现情况 3 5S推进情况 4 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 常温奶灌装品保KPI日常绩效考核表 姓名： 序号 DALI 职位：常温奶灌装品保 7 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 5 6 7 8 9 10 11 12 13 奖 罚 说 明 14 15 16 17 18 19 20 21 22 审核： 1、在线产品控制情况、异常问题发现情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 姓名： 序号 KPI考核项目 1 在线产品控制情况 2 异常现象发现情况 3 5S推进情况 4 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 DALI DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 保鲜奶灌装及成品出货品保KPI日常绩效考核表 职位：保鲜奶灌装及成品出货 7 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 5 6 7 8 9 10 11 12 13 奖 罚 说 明 14 15 16 17 18 19 20 21 22 审核： 1、在线产品控制情况、异常问题发现情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 在线产品控制情况 2 产品检验完成情况 3 异常现象发现情况 4 5S推进情况 5 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 奶粉品保KPI日常绩效考核表 姓名： 序号 DALI 职位：奶粉品保 7 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 6 7 8 9 10 11 12 13 14 奖 罚 说 明 15 16 17 18 19 20 21 22 审核： 1、在线产品控制情况、产品检验完成情况、异常问题发现情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 KPI考核项目 1 取样工作完成情况 2 在线质量控制情况 3 5S推进情况 4 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 成品取样KPI日常绩效考核表 姓名： 序号 DALI 职位：成品取样 7 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 5 6 7 8 9 10 11 12 13 奖 罚 说 明 14 15 16 17 18 19 20 21 22 审核： 1、取样工作完成情况、在线产品质量控制情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 姓名：张伟光 序号 KPI考核项目 1 原辅料异常发现情况 2 原辅料检验完成情况 3 原辅料使用异常情况 4 5S推进情况 5 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 7 DALI DONGYA DAIRY PRODUCTS CO., LTD 原辅料品保KPI日常绩效考核表 职位：原辅料品保 8 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 6 7 8 9 10 11 12 13 14 奖 罚 说 明 15 16 17 18 19 20 21 22 23 审核： 奖罚考核标准 1、原辅料进厂检验工作完成情况、常规异常发现情况、原辅料使用异常情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”未完成 打“×”； 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 DALI KPI考核项目 1 继代菌种活力情况 2 5S推进情况 3 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 6 7 8 DAIRY PRODUCTS CO., LTD 继代菌种KPI日常绩效考核表 姓名：张光辉 序号 DONGYA 职位：继代菌种 9 考核月份： 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 奖 罚 说 明 14 15 16 17 18 19 20 21 22 审核： 1、继代菌种活力情况及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表： 云 南 大 理 东 亚 乳 业 有 限 公 司 YUNNAN 部门：研发部 DALI KPI考核项目 1 检验工作完成情况 2 检验结果准确性 3 5S推进情况 4 工作积极与主动性 1 2 3 4 5 DAIRY PRODUCTS CO., LTD 化验员KPI日常绩效考核表 姓名： 序号 DONGYA 职位：微生物、仪器操作、理化等岗位 6 7 8 9 考核月份： 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 5 6 7 8 9 10 11 12 13 奖 罚 说 明 14 15 16 17 18 19 20 21 22 审核： 1、本岗位工作完成情况、检验结果准确性及5S推进情况按考核制度执行，完成打“√”，未完成打“×”； 奖罚考核标准 月 2、工作积极性每天进行评分，分数在95以上，每次加1分，分数在85-95之间不予加减分，分数在85以下每下降5分则考核1分； 3、所有奖罚均需有详细的说明，该表格一人一张，将作为每月KPI考核的重要依据交公司人事部门存档； 制表：
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【课件】KPI业绩考评体系
为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立 KPI 业绩考评 体系 KPI 业绩考评体系定义 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 •分 析 工 作 问 题 的 工具 •计 划 工 作 的 重 点 汇报、指导 •向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 考核 •定 量 地 实 现 绩 效 考核 •随 时 间 进 步 的 情 况 1 KPI 业绩考评与激励沟通流程 KPI 指标确定 工作 要点 负责人 • 依据三个判 断依据选择各 职位的关键业 绩 指 标： –对 公 司 价 值 / 利润的影响程 度 –指 标 计 算 的 可 操作程度 –该 岗 位 对 指 标 的可控程度 • 管理顾问 考核过程 • KPI 考评实施流程及沟 通流程 • KPI 评分流程 激励沟通 • 公司 KPI 薪资结构与 薪酬和季度奖计算实 例 • KPI 考核对培训的支 持作用 • 员工激励方案 • 公司各级人员及人力 资源部 • 公司高层、人力资源部 举例一 KPI 的制定方式 •根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整 体经营计划和财务预算，对其进行分解； •确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算； •在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的 KPI ； 例 副总级干部 部门经理级干部 适用人员：各副总 适用人员：各部门经理 • 负责公司一个方面的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：与整个公司 和管理部门的经营状况挂钩 • 负责管理一个部门的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：根据各部门 实际情况 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 举例二 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 经营副 总裁 部门 经理 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 销售 收入 每吨市场价 市场占有率 原料吨成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 每吨投资资本 生产能力利用率 利润 成本 资本投 资回报 投资 资本 流动 资本 固定 资本 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 如果变化 10% ，则对回报 影响的情况 百分比 市场占有率 15 生产能力利用率 12 价格每吨产品 9 产出率 9 每吨产品电耗 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 每吨产品资产投资 3 仓储能力利用率 2 应付款平均天数 2 暂不选定 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 •资本投资回报 •销售收入增长 •利润 •……... 总裁 举例二 月度 \ 季度 1 年度 经销付总裁 经营运作付总裁 •每吨产品价格 •市场占有率 •应收款天数 •……... •每吨产品总成本 •每吨产品投资资产 •……... 报告频率 工厂经理 •产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 2000 2001 2002 销售收入 提高 30% 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC) 达 到 30% 将经营利润 率提高 4 个 百分点 生产成本 降低 10% 资产周转额 每年提高 6% 市场占有率 每年提高 2 个百分点 26% 28% 30% 每吨价格每 年提高 5% 1.00 1.05 1.11 每年提高生 产能力利用 率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6 % 50% 53% 56% 每吨电耗下 降 30% 100 85 70 KPI 考评的具体实施流程图 每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 收集 业绩数据 • 收集取得 K PI 数据 • 依照评分表 评分 交流沟通 • 由直接上级 与员工进行 个别交流 • 听取该员工 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本月经 营情况 工作总结 • 由总裁主持 召开总裁会 议，总结本 月的经营情 况，并制定 下月度工作 的具体安排 沟通计划 • 由直接上级 通知各人员 总裁会议决 定，并进行 必要的沟通 • 沟通奖惩结 果 完成计划 • 各部门按照 下月度工作 目标与计划 开展工作 人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门 注：以上实施流程是 KPI 考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整 KPI 评分依据各职位的具体 KPI 考核指标计算而得出—— C MO 某月 KPI 评分标准表举例 实施举例 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低于目标 2 远低目标 1 权 重 资料来源 销售收入 15% 5% 公司确定 30 万 -5% -10% 0.4 财务 预算费用 -20% -10% 公司确定 120 万 5% 10% 0.1 财务 ECAMPUS 用户数 20% 10% 公司确定 1万 5% 10% 0.2 网站 首页访问 量 20% 10% 公司确定 15 万人次 5% 10% 0.1 网站 正面报道 数 20% 10% 公司确定 40 -5% -10% 0.2 市场统计 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 以权重反映各指标 的相对重要性 填写 KPI 评分表 姓名 XXX 指标 KPI 评分表 部门 / 公 司 目标值 市场部 实际值 收入 30 万 32 万 费用 120 万 100 万 mpus 1万 职 务 CMO 填表时间 权重 得分 资料来源 4.16 0.4 4.66 1.2 万 5.00 0.1 0.2 15 万 报道数 40 15 万 40 3.00 3.00 KPI 综合评分 0.2 4.03 财务 财务 网站 数 访问量 2000 年 X 月 X 日 0.1 网站 市场部 由直接上级与员工单独进行交流 ( 即本例中 , 由总裁与 C MO 单独进行交流 ) 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给 CMO 提出意见 和解释问题的机会 交流沟通程序： • CMO 汇报本月工作要点和下月工作 目标 • CEO 与各经理讨论 KPI 评分结果 参加者 • CEO •： CMO • CMO 就考核结果提出意见和解释可 能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 • 时间： 约半小时 CEO 主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月 工作的具体安排 总裁会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基 础上，对各部门 本月的工作业绩 作全面总结和考 核，并制定下月 的工作计划 参加者： 总裁与副总裁 主持者： CEO 会议时间： 2-3 小时 • 总结本月各部门的工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对本经 营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作 ，讨论本经营期间各部门间的协 作，协调各部门间的矛盾 • 制定下月公司及部门的工作计划 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划 目的： 参加者 • 下达下月工作计划 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： •直接上级 •： 下级 • 回答员工可能提出的问题 • 约半小时 时间： • 直接上级向员工介绍下月工作 计划 • 双方就下月计划及实现办法达 成共识 KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际 完成情况 参照评分标 计算综合 准进行打分 KPI 得分 • 根据公司经 营计划及各 部门、的计 划、预算取 得各 KPI 指 标的标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 • 参照评分标 准进行打分 ，并填入相 应表格中 - 销售收入 - 实际销售 - KPI 得分 - 目标：每 - 实际：经 - KPI 得分 ： 30 万 月提交报 告 额： 32 万 常延迟 5 天提交报 告 ： 4.16 分 ：2分 • 将各项 KPI 得分加权平 均，得出 K PI 综合评 分 KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 销售收入 例1 实际 : 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 34.5 31.5 达标 30 32 例2 KPI 得分 : 32-31.5 +4=4.16 34.5-31.5 低於目标 2 远低目标 1 28.5 实际 : 27 29 KPI 得分 : 29-29.5 3=2.67 30-28.5 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20 % 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 KPI 指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来 自于对被考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 级 用 被考核人 下 属 ：满意度综合评价 户 人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 •外部竞争性：薪资调查 - 相对市场，薪资具有竞争力 • 薪资体系 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整。 薪资体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 高 员工薪金与季度奖确定 员工每月薪金 = 基本工资 + 岗位工资 + 浮动工资 *KPI 考核系数 每月薪金 =2000+2500╳4.03*4.03/3* 3=6511.36 元 注 :KPI 考核系数 : 根据 KPI 值 , 计算 KPI 系数 , 其公式为 KPI 值的平方 /3 的平方 季度奖计算公式 : 季度奖 = 工资╳ KPI 系数平均 总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部 的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、各副总经 理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本期间公司及各下属公司的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理本期间的工作绩效进行全方面的总 结 • 充分讨论各部门本期间工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 各经理的年终奖主要根据其年度 KPI 综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 下属公司总经理 其他中高层经理 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 2 1 大于 4.0 3 2 KPI 综合评分 举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分 ） 例如 KPI 考核结果： 3.35 分 月基本工资 例如基本工资： 5000 元 / 月 年终奖 = 月基本工资╳年终奖乘数╳ KPI 得 分 年终奖 =5000╳1╳3.35=16750 元 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 参加者 • 被考核人直接上级 •： 被考核人 • 约半小时 时间： • 双方就奖惩决定达成共识 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年 度的考核报告，并存档——考核报告举例 中高层经理年度考核报告 姓名 KPI 指标 部门 / 公 司 权重 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 总经理意见： 签 名： 日 期：
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关键业绩指标（KPI）导入培训
关键业绩指标（ KPI ）导入培训 UNIDA key performance indicator frame design Serve for strategy & output of organization of Unicom 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标（ KPI ）体系的核心作用 全程战略管理 战略制定——战略实施——战略管理 企业基本管理 企业绩效管理 企业价值管理 管理 领域 基础管理 管理控制系统 公司治理 构成 要素 资源、结构、流程、职位 目标、策略、管理 资本、知识、劳动、企业家 管理 导向 运行正常 产出高效 未来收益丰厚 导向 类别 满意目标 （ ACCEPT GOAL ） 最佳目标 （ EXCELLENT GOAL ） 经济目标 （ ECOMOMIC GOAL ） 管理 工具 标准化 KPI EVA 、资本定价管理 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标（ KPI ）体系的核心作用 选择—实施方案 关键业绩指标体系 确定行为 评价与有效控制 调整组织几结构 资源分配 明确责任人 KPI 是战略实施过程中的核心内容， KPI 体系也是 战略实施确保目标达成的重要工具和手段 战 略 实 标施 推 进 目 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标： Key Performance Indicator —KPI KPI 体系首先是为实现目标而设定的战略管理工具，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织 和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值 创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 KPI 管理思想的诠释： 关键业绩指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 关键业绩指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 关键业绩指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法现实的目 标并遵循明晰路径执行的过程。 关键业绩指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学的转化为组织和组织成员行动的管 理过程。 关键业绩指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 关键业绩指标的管理是把个人、团队、 SBU 、组织目标、绩效与价值分配进行有机结合 和管理的过程。 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标的重点所在： 1 、 KEY 是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也反应达 成目标的关键路径和价值的增值的过程。 2 、 Performance 与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结 果仍然是一种过程。 3 、 INDICATOR 是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主动性的为 达成目标所设立的路径标识 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标（ KPI ）的主要作用 实施战略管理和价值管理的工具 关键业绩指标体系是在企业的使命 / 愿景驱动下，以企业的战略目标为导向，透过由上致下的 组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。企业的 KPI 体系通过全面的诠释企业的使 命 / 愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和量化， KPI 体系具体表现了如下战略管理意 义： 澄清并诠释企业的愿景 / 使命、战略目标 沟通和连接各层级策略目标以及量度 规划、设定反应目标的指标，并界定、效准组织和组织成员的策略行动和方向 为分配资源提供依据 加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限 组织日常基础管理、绩效管理和评价中的核心工具 组织的 KPI 体系也是为了保证管理者的日常工作时刻保持有目的和有重点，并且能够较为 准确的对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。因此，依据 KPI 体系实施管理，能使各级管理者能更明确和有针对的采用适宜的管理方法来达成组织目标，同 时也能使组织成员更了解自身的行为目的和组织对他行为的要求，促使组织成员向受到组织激励的 方面努力。 KPI 体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标—行为—结果”的关系。 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标体系是组织目标最明确的表现形式 目标： 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 一般来说，指标关注全面性，均衡性，而目标则强调阶段性、并突出重点。 结果： 结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。 指标： 指标是反映目标关键要素的逻辑结点，并是衡量结果相对于目标程度的标杆。 基于 KPI 体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系，以 KPI 为核心，对组织和组织成员 的行 为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配 业绩管理体系介绍 经营计划 战 略 方 向 用于决策和采 取行动的信息 业绩管理 业绩衡量 行动计划 重要性排序 影响分析 行动 业绩管理体系是将业绩的衡量与业绩的管理流程相结合的产物， 它能够对企业的经营决策产生影响。 业绩管理体系介绍 企业经营战略与业绩指标体系 企业理念 (Mission) 企业长远发展方向和终极目标——使命 (Vision) 企业中短期发展目标 公司 /SBU 年度经营计划 – 组织业绩指标 SBU/ 部门年度工作计划 – 部门 / 团队业绩指标 员工个人工作计划 – 个人业绩指标 业绩管理体系介绍 •年度业绩目标 公司 业绩 目标 业绩 分解 达成 SBU/ 部门业绩 •…… •职位职责 •衡量标准 •激励机制 个人业绩 业绩管理 浮动工资 涨薪 晋级 业绩管理体系介绍 （宏观业绩管理） （微观业绩管理） 计划 报 酬 企业 绩效 考核 阶段性 计划 实 施 报 酬 SBU/ 部门 个体绩效 检查 辅 导 日常性 业绩管理体系介绍 宏 观 业 绩 管 理 与 微 观 业 绩 管 理 的 循 环 考核与评价 辅导 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 目标 目标 改进 报酬 绩效 管理 业绩管理体系介绍 在业绩管理中困扰的问题： 1 、用什么反映业绩？ 2 、如何让微观的行为结果支撑企业的目标达成？ 3 、那些思想和工具能够使我们进行有效的业绩管理？ 4 、在业绩管理中如何发挥组织系统的效能？ 业绩管理体系——管理工具的选择 财务报告指标评价法 基本指标 评价内容 财务效益状况 指标 修正指标 权重 基 本 分 值 指标 •净资产收益率 •总资产报酬率 •报值增值率 •销售利润率 •成本费用率 •总资产周转率 •流动资产周转率 •存货周转率 •应收帐款周转率 •不良资产比率 •资产损失比率 •资产负债率 •已获利息倍数 •流动比率 •速动比率 •现金流动负债比 •销售收入增长率 •资本积累率 •总资产增长率 •固定资产成新率 •三年利润平均增长率 小计 资产运营状况 小计 偿债能力状况 小计 发展能力状况 小计 合计 来源；财政部统计评价司 系 数 修 正 后 分 值 评议指标 评 议 分 数 综 合 分 数 业绩管理体系——管理工具的选择 财务报告指标评价法的应用 • 三要素法： 投资报酬率 净利润 = 股东权益 = 销售总额 总资产 对应要素 [ 资产周转率 ] × 净利润 销售总额 [ 销售利润率 ] × 总资产 股东权益 [ 财务杠杆倍数 ] 业绩管理体系——管理工具的选择 对应要素 财务报告指标评价法的应用 • 五要素法： 投资报酬率净利润 = 股东权益 净利润 = 销售总额 净利润 = 税前利润 [ 税务负担 ] × 税前利润 营业利润 [ 财务成本 ] 销售总额 股东权益 × × 营业利润 销售额 [ 销售利润率 ] × 销售总额 总资产 × 总资产 股东权益 [ 资产周转率 ] [ 财务杠杆倍数 业绩管理体系——管理工具的选择 责任会计考核法的应用 RESPONSIBILITY ACCOUNTING 建立责任中心 (Responsibility Center) • 成本中心 (Cost Center&Performance Report) • 利润中心 (Profit Center &Performance Report) • 投资中心 (Investment Center &Performance Report) 成本中心 成本中心是指只对其成本或费用承担经济责任 , 负责控制和报告成本 的责任中心 利润中心 是对利润负责的责任中心 , 它是一个即能控制成本 , 又能控制收入的 责任单元 , 它对收入和成本都要承担责任的单元 . 投资中心 指对投资负责的责任中心 , 起特点是 , 既要对成本、收入、利润负责， 还要对投资效果负责。投资中心是最高层次的责任中心。 责任中心的特点； 1 、责任中心实际上是一个信息系统，通过预算与实际的差异分析，把实际 业绩评价与行为控制联系并结合起来 业绩管理体系——管理工具的选择 责任会计考核法的应用 RESPONSIBILITY ACCOUNTING 2 、责任会计制度的设计是与组织结构模式密切相关的。一般而言， 利润中心和投资中心是与分权组织相联系的，而成本中心则与集 权组织密切相关 3 、责任中心重在对部分业绩进行考核，它是人为的划分责任中心， 假定他们是独立的实体，产品在内部转移可能会使各责任中心之 间产生矛盾，因此，相对准确公正的业绩评价与内部转移价格的 制定存在密切关系，转移价格与责任会计制度的实施成败有密切 关系。 业绩管理体系——管理工具的选择 业绩报告（ Performance Report ）： 成本中心业绩报告特点； 成本中心所需计量和考核的成本，不是归属于各该中心的全部成本而是 可控成本 与传统财务会计的产品成本归集对象和目的不同，产品是“谁受益、谁 承担”，而责任成本是以责任中心为对象，“谁负责、谁承担” 成本中心的实际发生成本（主体为可控的责任成本）是与预算进行比较 分析的，从差异中找原因。 利润中心业绩报告特点； 利润中心分为自然利润中心和人为利润中心； 业绩特征； 主要评价的对象是责任中心的“贡献毛益”。 贡献毛益 = 销售收入总额－变动成本总额 具体细分析； 1. 部门贡献毛益 = 部门销售收入－部门变动成本 2. 部门可控毛益 = 部门贡献毛益－部门可控固定成本 3. 部门毛益 = 部门可控毛益－部门不可控固定成本 4. 部门税前利润 = 部门毛益－分配的公司共同固定成本 业绩管理体系——管理工具的选择 业绩报告（ Performance Report ）： 投资中心业绩报告特点； 对投资中心不仅要考核成本、利润，还必须对资金使用的效果进 行重点考核及评价（常用的指标是 ROI—Return on Investment, RI—Residual Income) 对投资中心的其他评价与利润中心的指标采用相似。 如；销售收入、销售成本、营业利润等等 业绩管理体系——管理工具的选择 平衡记分卡制度的应用 THE BALANCED SCORECARD 平衡记分卡的基本思想框架（见另 PPT ） 财务（ FINANCIAL ）：为了满足股东的要求，我们应 该在财务上取得怎样的成功，并向投资者展现什么？ 目标 顾客（ Customer ）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值 目标 评价 指标 计划 评价 指标 企业战 略 / 目标 计划 组织（ Internal Business process ）：为了内外 客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效 目标 评价 学习与成长（ Leaning&Growth ）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？ 目标 评价 指标 计划 指标 计划 业绩管理体系——管理工具的选择 关于 EVA （ Economic Value Added—— 经济增加值） 概念： EVA 就是税后净利润减去投入资本的机会成本后的所得； 注重成本费用是 EVA 的明显特征。 管理人员在运用资本时，必须为资本付费。 EVA 考虑了包括权益资本在内的所有资本。 它是股东定义的真正利润！ 如股东要求 10% 的投资回报率，那么只有当他们分享的税后净利润 超出 10% 的资本金时，他们才在“赚钱” 业绩管理体系——管理工具的选择 概念： EVA 实际上是一个管理思想和体系，它包括 4M ； 评价指标体系（ MEASUREMENT ）。 管理体系（ MANAGEMENT ）。 激励体系（ MOTIVATION ）。 理念体系（ MINDSET ）！ 云大科技业绩管理体系——管理工具的选择（建议） 关于云大科技关键业绩指标 (Key Performance Indicator) 体系的选择 依据云大科技的内外环境、资源能力和管理基础，我们建议云大科技 在企业的战略管理、价值管理、业绩管理以及考核体系方面全面使用《平 衡记分卡》（ Balanced Scorecard——BSC ） 《平衡记分卡》（ BSC ）指导思想 把公司（上级主管或股东）层次的战略目标与具体业务单元（ SB U ）、部门和组织成员的行动目标进行有效的结合，以此对具体阶段的组 织行为产生指引和评价，从而达成组织绩效的提高和组织价值的突现。 《平衡记分卡》（ BSC ）管理特点 最为突出的特点是； 管理控制（为企业目标而实施） 综合测评（基于目标而对行为结果的评价） 沟通交流（为达成目标而进行——策略） 《平衡记分卡》的沿革 【传统的会计模式】 产品的创新、流 程的能力、员工 的技术、积极性、 顾客的忠诚，可 能永远没有被资 产负债表承认的 时候！！ KPI 【价值链：扩大的传统财务会计模式，衍生 反映企业的无形和智慧价值】 【平衡记分卡】 平衡记分卡用未来绩 效的量度，来弥补仅 仅衡量过去绩效的财 务量度之不足。使企 业关注如何创造未来 价值。 首先决定财务 和顾客的目标。 然后辨认企业 内部流程目标 •财务 平衡记分卡的 ——目标（ OBJECTIVES ） •顾客 量度（ MEASURES ） •内部流程 是组织的愿景与策略衍生而来的！！ •学习与成长 《平衡记分卡》的沿革 平衡记分卡制度的应用 THE BALANCED SCORECARD 平衡记分卡的思想起源： 对于传统的会计方法对企业的业绩进行管理有如下不足； 许多对企业管理产生重大影响的非财务因素，难以在财务报告中 反映出来，因而难以正确评价企业的全面行为，容易忽略重要的 因素。 传统的业绩管理制度是基于历史的会计数据，是对过去的经营业 绩的总结与评价，虽对当前和未来有一定的参考和指导，但不能 为日常工作及时提供行动指南，无法协调企业当前与长期战略目 标。 传统的会计式业绩管理，易使管理层急功近利，引发短期行为。 传统的业绩管理是相对静态的，滞后的。无法动态的、全面的、 并随着企业发展对企业的业绩实施评价和指引。 《平衡记分卡》的结构及思想诠释 财务成功！ 财 【我们对股东应如何表现？】 目标 量度 指标 【为了达到愿景，我们 对顾客应如何表现】 务 行动 【为了满足顾客和股东 企业内部流程 那些流程必须表现卓越？】 顾客 目标 量度 指标 行动 愿景 与 策略 目标 【为了达到愿景，我们 如何维持进步和创新】 学习与成长 目标 量度 指标 行动 量度 指标 行动 《平衡记分卡》的内在关系诠释 客观的 量化的 成果量度 主观的 愿景期望的 绩效驱动量度 过去 努力成果 的 量度 未来 驱动绩效 的 量度 流程 / 成长 / 创新 的 内部量度 股东和顾客 的 外部量度 平 衡 平衡记分卡 是一个战略 性管理体系 《平衡记分卡》——四个构面的意义 结构 层面 意 义 说 明 财务 结果性指标 揭示企业策略的实施与执行对与改善企业营利是否有所贡献 顾客 确立竞争市场和目标顾客 反映企业提供给目标顾客的价值主张（ VALUE PROPSITIONS ） 核心顾客成果的驱动因素 表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬 内部 流程 明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望 鼓励发现贡献卓越表现的崭新流程 创新流程 学习 与成 长 为了实现组织的长期成长与进步 组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序 强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强 《平衡记分卡》——四个构面的逻辑关系 （例） 策略目标 财务指标 策略成果量度（结果指标） ROE 市场成长率 顾客构面 绩效驱动因素（领先指标） 品牌提升率 客户满意率 意外亏损 知名度 / 美誉度 质量 计划实现率 目标实现率 组织构面 学习构面 成本贡献率 成本 响应度 内部投诉率 职工人数 变动 费用率 开支额度 员工综合能力 人力资源规划 培训计划 信息 \ 资讯 衡量策略的财务主题 财务 策 成 战略 业务 单元 略 主 题 产品分化策略 成本领先策略 集中化策略（资本策略） •市场区隔的营收成长率 •新产品、服务、顾客占营收 的百分比 员工平均收益 投资（占营业收入的百 分比） 新产品（占营业收入的 百分比） •目标顾客和客户的占有率 •整合销售 •新应用占营收的百分比 •顾客和产品线的获利率 相对于竞争对手的成 本 成本下降率 间接开支（占营业收 入的百分比） 营运资金比率（现金周 转期） 主要资产类别的资本运 用报酬率 资产利用率 •顾客和产品线的获利率 •非获利顾客的比率 单位成本（每种产品、 回收周期 每个交易） 产出量 长 维 持 收 益 市场 顾客层面的主题 指标 含义 市场份额类 反映业务部门在市场的业务比率 顾客留住率 从绝对和相对意义上，反映业务部门保留或维持顾客 关系的比率 顾客获得率 从绝对和相对意义上，评估业务部门吸引或赢得新的 顾客或业务的比率 顾客满意度 根据具体业绩标准来评价顾客对产品或服务的满意程 度 顾客的价值 在扣除支付某一顾客的特定支出后，评价一个顾客或 部门的净利润 市场 顾客的价值主张 价值 = 功能 产品和服务的属性 品质 价格 产品 / 服务的属性 产品种类多 服务无错误 ＋ 形象 ＋ 时间 形象 服务及时 信誉 完美 关系 便利 个性化顾问 回应及时 策略量度 •服务失误指数 •服务时间 核心顾客量度 •顾客满意度 •市场占有率 关系 •顾客争取率 •顾客维系率 良师益友 市场 顾客的价值主张——不同经济形态下的管理重心 竞争转移 以短缺型经济下的产品质量 / 价格为生命的诸多策略 以利益关系为中心 过剩经济下的以市场 为中心的诸多策略 以产品为中心 以客户为中心 市场 市场区隔 关注客户的背景 企业管理的重心： A8 A7 A1 A2 企业 A3 A6 A5 从内部向外部扩展 从生产 / 建设向市场 / 客户关系管理转移 A4 市场 顾客的价值主张——需求与市场特征 次需 求 层 个性化满足 服务 质量 / 价格 功能 发展阶段 市场 顾客的价值主张——两种管理思想的分别 以产品为中心 以客户为中心 尽量争取更多客户 发现客户最有可能购买的东西 尽量争取让客户多买 竭力寻求最有价值的客户 着眼于价格竞争 着眼于满足客户需求 基于既定方针和预先计划安排行动 根据实时反馈信息，指导行动 依靠销售人员、客户服务代表解决 投诉 销售和服务不分家 追求销售利润和销售数据 从销售中获取长久价值和客户数据 生产销售想卖的产品 销售客户需要的产品 通过客户保持竞争优势 客户价值主张的表现 市场 例： 销售收入 / 利润 用户流量 市场占有率 企业的价值实现 用户数量 客户的价值主张 消费者满意度 •产品和服务属性 •舒适、干净的服务场所 •形象 •可信赖的品牌 •经验 / 知识的收获 •快速反应的服务 •友善 / 乐于助人 •奖励忠诚 经销商满意度 •经销商获利率 •改善经销商品质 •高素质的业务代表 •培训和沟通 •不断增加的加盟价值 •创新的产品 •管理效率 •广告与宣传 度量 •市场占有率 •客户满意度 •经销商获利率（相对潜力评价） •经销商满意度调查结果 组织 组织及组织流程的含义 组织和组织流程是为实现股东（上级主管）、企业战略目标、客户的价值而设定的。 从《平衡记分卡》的思想而言，我们的组织和流程就是为了创造令股东（企业领导） 满意的财务结果，令客户满意的价值贡献。 因此，在清晰的知晓企业（股东）的要求和客户的价值主张后，我们必须使我们的流 程表现优异，使我们的组织和流程富有效率。 通用的流程一般包含下列内容（核心价值链）： 营运流程 创新流程 深入了解 客户的价 值主张 • 识别 市场 创造产品 和服务 • 必客户希望未来的产品为他 们带来那些利益？ 须 • 关如何通过创新，比竞争对 • 题注 手抢先提供这些利益？ 的 问 销售 / 服务流程 实现产品 传递产品 和服务 和服务 如何高效的实现那些能 满足客户价值的产品与 服务？ 成本与质量，以及及时 的供给？ 服务客户 • • 满足客户 的价值主张 如何表现产品和服务的 特质？ 如何反应快速，如何体现 服务的差异？ 实现企业 的价值 （股东满意） 组织 组织及组织流程的含义 营运流程 创新流程 深入了解 客户的价 值主张 • • • • 识别 市场 创造产品 和服务 新产品 / 服务占营业 收入的比率？ 新产品上市速度？ 独家产品 / 服务数量？ 新产品竞争度 （成本贡献率）？ • • • • 实现产品 传递产品 和服务 和服务 销售 / 服务流程 服务客户 产品 / 服务提供及时度？ 产品 / 服务质量（投诉率）？ 产品 / 服务实现周期？ 产品 / 服务固定成本？ 满足客户 的价值主张 实现企业 的价值 （股东满意） •？ •？ •？ •？ 学习与成长 • 学习与成长的含义 财务构面、客户构面、组织 / 组织流程构面的目标，确立了企业（组织）必 须在那方面表现卓越，才能达到突破性的绩效。而学习与成长构面的目标为 其他几个构面的宏大目标提供基础架构，是驱使其他构面获得卓越成果的动 力。 • 《平衡记分卡》在此构面的思想是强调投资未来的重要性。 这一构面可以分成三个主要范畴； 1 、员工的能力（员工的技术、技能的提高） 2 、信息支撑的能力（一线的员工是否得到正确、及时的资讯，反馈是否及时） 3 、激励、授权和组织适配度（个人与组织的适配） • 个人目标是否完全适配组织目标 • 是否建立了以团队为基础的绩效考核和激励机制 但最为核心的是“员工”或组织成员！！！ 体现在；员工满意度、员工忠诚度、员工的贡献率（劳动生产率） 这是学习与成长的驱动因素！ 值得注意的是：我们应该关注改进！！！ 学习与成长 学习与成长的含义 卓越的结果 员工忠诚度 员工生产率 员工满意度 员工技能 管理基础 / 系统能力 组织氛围 / 企业文化 小结！！ 我们从〈平衡记分卡〉的管理思想中可以发现，现代的管理思想实际上就是…… 满意度管理！！！ 投资者 / 股东满意！ 客户（包含内部客户）满意！ 管理者满意！ 组织成员满意！ 相关利益者 / 社会满意！ 小结！！ 《平衡记分卡》的思想意图 组织构面 财务构面 关键致胜因素 动价 值 驱 学习与成长 顾客（市场） 构面 标企 业 目 业绩管理体系——关键业绩指标体系分布 关键业绩指标（ KPI ）可能的分布层次 部 门 /SBU /SBU 各系统的操作层面 80% 战略管理 价值管理 指 责任中心 50% …… 结果中心 标执 行 结 果 性 KPI 员工级 KPI 部 门 部 门 /SBU 部 门 /SBU SBU 或部 门级 KPI 决策、投资中心 标战 略 结 果 性 KPI 总经理及高管 公司级 KPI 战略端 指 基础端 成本中心 利润中心 绩效管理 基础管理
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KPI越多，管理智商越低吗
KPI 越多，管理智商越低吗？ ________________________________________________________________Q / 绩效考核 KPI 指标宜繁还是宜简？没有定论，也无需探讨。因为对于绩效管理来说，这 不是重点， 重点是 “管理 ”而不是 “考核”。 【问题类型】绩效管理与量化考核 【企业类型】普适 【案例详情】 鲍总是一家中等规模上市企业的副总裁，属下有 3 个部门，30 位职 员，300 位现场工程师。我在约定的时间来到他办公室 时，他还在和 HR 主管讨论绩效考评思路。HR 部门为鲍总设计了两种绩效考评方案。 X 方案属于复合型，参照平衡计分卡（BSC)的财务收益、客户服务、 内部协同、学习成长四个维度，每个岗位平均 12 个 KPI。 Y 方案属于简要型，每个岗位 3 个 KPI，其中 2 个为量化指标，1 个为主观 评价指标。 鲍总其实是倾向于 X，道理很简单： 1. 没有考评，就没有管理，这是路人皆知的道理。没有完备的 KPI，就无法完整地掌控业务状况。 2. “这话我都说过多少遍了！ ”，他经常这样向下属咆哮；如果有明确的责任和目标，而且写在纸面上， 就会减 少无谓的推诿和扯皮。 3. 在商学院学习时，大家都非常推崇平衡计分卡，这不只是一套 KPI 体系，其本质是一套战略执行的工具。 企业 到达一定规模而不实施平衡计分卡，是一种很落伍的表现。 不过，现在他多少有些含糊，因为有了 Y 简要型考评方案。如果有简单的办法，谁还想舍近求远呢？可是， 他对 Y 方 案，心里实在是没底。这不是又退回到以前混乱管理的年代了吗？ 想当初，这家公司的董事长从乡镇起家摸爬滚打出来，吃过苦，上过当，能取得今天的成就，在董事长看来， 完全 是因为他所信奉的实力原则，他不太相信 “我本善良”之类的说辞。在公司上市之前的几年，的确如鲍总所 言，处于 “混 乱管理的年代”，是实行了严格的奖惩制度，才让管理状况发生了实质性地变化。 就说应收款吧，原来是推推搡搡都不愿意拉下脸跟客户交涉， 6000 多万的现金就压在那里。后来明确了工程 商务部的 责任和奖惩办法之后，前线员工很快就找到了解决途径。老板尝到了 KPI 的甜头，结果，公司上下“KPI 思想蔚然成风”。 到现在，过多的 KPI 已经成了中高层管理者的包袱，所以才安排 HR 部门进行梳理。 我找鲍总本来是要讨论“制造到服务”转型的，与 KPI 沾边，就一起坐下来听听，也顺便插几句话。 KPI 固然是功不可没（如果能正确地实行平衡计分卡就更好)，这个世界上还没有哪家公司能够离得开这样 的管理方法 和工具。一整套的 KPI，会让管理者有胜券在握的感觉。鲍总就曾经说过： “要做什么以及怎么做， 我早就想清楚了，就是 他们不肯好好干，有了 KPI 我总算有办法了”。 为员工提供正确的方向感和驱动力，固然是没有错。一般的管理者是给出 KPI 然后等结果出来之后予以奖惩， 而真正 的领导者则是“促成结果的达成”。 在 IBM，各层面的 KPI 都很简单，与上面的 Y 方案差不多。但前提是， IBM 为各级领导者（在 IBM 公司 40 万 员工中， 3 万人被称为领导者即 Leaders)建立了严格的督导流程，以便完全掌控 KPI 达成的全过程。 在鲍总所在的这家企业半年度会议上，我说，你们这样半年一次的业绩沟通会议， IBM 每半个月就会做一遍， 因而 IBM 的“管理颗粒度”是你们的十分之一。当时就有一份副总表示异议，于是我就跟他讲了 “IBM 电话会议 如何铺天盖地”的 故事，她算是勉强接受了。 现在，鲍总再一次提出了类似的问题。Y 方案固然简单，但是对领导者和管理者的要求太高；而 X 方案让他 很省心，用 不着像 IBM 领导者那样辛苦。但是，一个不能跳过去的事实是， IBM 凭借这些简单的 KPI 就可以管理 一家千亿美元的企业； 而他们吃够了 KPI 过多的苦头。于是，鲍总就问，KPI 越多，管理智商就越低吗？ 我回答说，当然不能这样简单下结论。只能说，KPI 的确有用，但作用有限。 1. 在创业初期，就像你们上市前几年的状况，一套合理的 KPI 能够帮助你们走出泥潭。但是，随着规模增 加业务增 多以及管理复杂度上升，仅仅增加 KPI 是无济于事的。 2. 在新的发展阶段，你需要打消对 KPI 的片面依赖，你应该花力气提升公司的领导力，并且通过“领导塑 造文化 ” 的机制，打造高效率的客户导向型企业文化。 3. 比 KPI 更重要是你的商业模式和管理模式，若是这两者设计不合理，再好的 KPI 或者再积极的文化，都 派不上用 场。卓越的商业模式和管理模式才会从根本上降低管理的复杂性。 有时，过多的 KPI 会让你感觉良好，因而掩盖了核心问题之所在，这会让你错失领导力发展的机会，错失模 式创新的机会。 正说到这，主管 HR 的副总进来找鲍总，说董事长对 KPI 体系期望很高，希望能够借助一整套科学而完备的 KPI 体系， 将自己的企业打造成为中国管理最好的企业。 我当时转身跟这位副总说，一套完备的 KPI 可以让你们企业成为“管的最好”的企业，但是永远无法成为 “管理的 最好”的企业。 “管的最好”的企业善于“管”而拙于“理”。而“管理的最好”的企业能够通过领导者的身体力行将诚信 负责的 工作态度融入到企业文化中：“管理的最好”的企业与领导力有关，而与 KPI 无关。
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制造业各部门的KPI考核指标
年度各部门绩效考核KPI指标内容 部门 考核项目 产能 质量 人力资源部 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 质量 各车间 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 权重 指标值 10 ≥100% 30 30 ≥95% 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 10 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 5 ≤2％ ≤3％ ≥100% 5 10 ≤1% ≥100% 25 25 ≥98% ≥85% ≤10％ ≥90% 测评工具 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 数据来源 数据监督或提供部门 月产值报表 财务部 入职名单 各部门 各部门 离职名单 流动率=离职数÷总人数 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 办公用品申请领用表 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 各部门 人力资源部 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 统计检查累计次数 月费用总计表 检查通报 财务部 人力资源部 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 人力资源部 财务部 采购汇总表 检验记录 生产部、财务部 品保部 仓库统计报表 办公用品申请领用表 财务部 人力资源部 采购汇总表 检查通报 月产值报表 财务部 人力资源部 财务部 出货记录表 客诉汇总表 出口部 出口部、品保部 检验记录 生产采购申请计划 品保部 采购 办公用品申请领用表 安全事故汇总表 人力资源部 人力资源部 检查通报 月产值报表 人力资源部 财务部 新品评审记录表 新品寄样记录 出口部 出口部 寄样记录表 发放记录表 出口部 技术部、各车间、生产部 5S管理 每月2次检查消防器材及安全情况 每月检查曝光次数 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 主要原材料一次验收的合格比率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购不合格品必须在一周内退回供应商 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 20 5 ≥95% ≤2％ 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 采购成本 5S管理 不超过计划内采购费用总额的5% 每月检查曝光次数 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 指订单规定完成的交付期 投诉的次数 ≤5％ ≤1% ≥100% 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 10 5 30 30 10 ≥90% 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成订单数÷总订单数 产品一次合格率 库存下降率 成品入库一次合格率 每季度降低采购需求总额 10 5 ≤3％ ≥100% 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 办公用品费用控制率 安全 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 5 ≥3％ ≤2％ ≤1% 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 统计累计次数 5S管理 每月检查曝光次数 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 按时完成公司提出的新品开发计划 按时完成出口部提高的客户新品开发 5 30 ≤1% ≥100% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 20 20 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 技术部确认后3天内完成 10 10 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 10 ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=实际完成数÷计划数 及时率=实际完成数÷客户需求总数 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 及时率=完成份数÷实际需要份数 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产技术故障记录表 各车间、生产部 ≥99% 技术资料（包图纸、BOM）制作准确率 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 技术资料的管理及时率 技术资料的发放与回收 新设备投产及时率 设备购置回来后在最短时间内投入生产 5 10 10 ≥95% ≥100% ≥98％ 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 设备使用记录 生产部 总经办 各车间 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 5 5 ≤2％ ≤1% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 检查通报 人力资源部 人力资源部 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 在规定的时间内报政府相关部门报表 30 20 ≥100% 达标 月产值报表 报表汇总 财务部 总经办 月成本统计准确率 仓库的抽查完成率 统计制造成本、采购成本 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 50 10 ≥95％ 准确率=统计出错次数÷统计总次数 统计当月低前完成的累计次数 统计报表 抽检记录 总经理 仓库 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 5 5 每周1次 ≤2％ ≤1% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 检查通报 人力资源部 人力资源部 每月接到订单数量金额550万 指订单规定完成的交付期 30 10 ≥100% ≥90% 下单计划 出货记录表 生产部 财务部 下单及时率 出货准确率（数量、品种、报关） 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 每月出货批次汇总 10 25 订单评审计划 财务报表 生产部 财务部 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 两天内回复客户的投诉 按照该月交付订单完成98% 10 5 ≥98% ≥99% ≥100% 达成率=完成订单数÷总订单数 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 及时率=答复时间 ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 客诉记录表 每月应收款报表 总经理、财务总监 财务部 办公用品费用控制率 5S管理 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 依据程序规定时间完成 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥98% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 550万/月（1650万/季度） 品质异常处理及时率 来料检验及时率 5 5 30 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 人力资源部 人力资源部 财务部 品质检验记录 检验记录 品保部 品保部、仓库、生产部、各车间 来料检验准确率 由生产部统计因检验员判定失误的批数 检验记录 客诉记录表 品保部、仓库、生产部、各车间 出口部、品保部 办公用品申请领用表 检查通报 人力资源部 人力资源部 月产值报表 出货记录表 财务部 出口部、生产部、财务部 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 5S管理 接单达成率 客户交期达成率 顾客投诉次数 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 成品一次合格率 30 20 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 10 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异议 20 由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 ≥95% 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 30 ≥100% ≥98% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 车间投入产出和结存报表 指各车间送检成品检验合格率 10 15 ≥95% ≥98％ 由财务核对 合格率=合格数÷送检数 有关报表 检验记录 财务部 品保部 ≤2次 ≤2％ ≤1% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 报废控制率 机物料费用控制率 各车间投产总数中出现的报废数 15 5 ≤3％ 控制率=报废数÷投产总数 每月控制在部门申请计划的金额内 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 入库单 办公用品申请领用表 仓库、财务部 人力资源部 现场管理 5S管理 安全 每月检查曝光次数 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 10 ≤2% ≤1% 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 检查通报 安全事故汇总表 人力资源部 人力资源部 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 财务抽查的记录 30 35 35 ≥100% ≥98％ 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 ≥95％ 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 月产值报表 领料记录 抽检记录 财务部 各车间、生产部 财务部 成本 库存下降率 办公用品费用控制率 每季度降低采购需求总额 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 10 5 ≥3％ 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 采购 人力资源部 5S管理 每月检查曝光次数 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 设备保养及时率 办公用品（含机物料） 费用控制率 安全 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 生产开工前设备可正常运做即算完好 依据规定时间内完成对设备的保养 5 30 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 现场管理 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% ≥97% 检查通报 月产值报表 人力资源部 财务部 设备维修/保养记录 机修班、各车间 机修班、各车间 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 统计累计次数 质量 产能 机修班 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 指标定义 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 成本 产能 各仓库 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 质量 成本 现场管理 每月控制在部门申请计划的金额内 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看 40 40 10 10 2次/月 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 设备维修/保养记录 物品品申请领用表 安全事故汇总表 人力资源部、仓库 人力资源部
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白崇贤《实战KPI》
. 1 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、人员太多；人才太少。 二、多数员工身陷「人生三大陷阱」和上班族「四毒 心 态」而难以自拔，干部却又「束手无策」。 三、员工凡事推卸责任或拖延时效，主管亦「无法」可 管。 四、员工说的比唱的好听，工作效率低落，而团队执行 力普遍不足。 五、员工一味要求享受高薪，企业主管却欠缺一套「公 平合理」的薪酬和考核制度。 . 2 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . 3 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、目标管理 (MBO) 的起源 : （一）时间 :1954 年 （二）出处 : 美国管理大师彼得杜拉克在“管理 的实践 (The Pratice of Managemen t)” 著作中提出 MBO(Management b y Objective) 的概念。 . 4 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、目标管理 (MBO) 的定义 : （一） MBO ＝ Plan ＋ Check 检查 . 5 （二） 执行力 ＝ 目标设定 ＋ 绩效 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、目标设定的技巧：奉行“ SMART” 法则 （一）目标要能简单化、具体化 (Simply ＆ Specifi c) 。 （二）目标要能量测（ Measurable ）。 （三）目标要可被达成（ Achievable ）。 （四）目标要能上下相串连（ Relevant ）。 （五）目标要有完成期限（ Timely ）。 . 6 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、怎样从「目标」导入 KPI 绩效管理 （一） KPI 的定义： 关键性的绩效考核指标（ Key Performance Index ）。 . 7 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （二） KPI 绩效管理的精髓和口诀： 1. 精髓： 20 ： 80 原理的活用及提供企业管理的有效应用工具。 . 8 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 口诀： （ 1 ） K 得一针见血；批得毫不留情；爱得永不释 手。 （ 2 ）拿成绩换考绩（ Performance ） ; 拿考绩换 薪酬（ Payment ） ; 拿薪酬换新的职位（ Po sition ），用人一切遵循「赛马不相马」法则。 （ 3 ） KPI 是一盏智慧的灯（目标导向）；一条串 连散落大地珍珠的线（上下流程）；是一张网 （网住所有资源）；是一面照妖镜（淘汰光说 不练的人）。 . 9 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （三） KPI 考核三大内涵和其目的： 1. 月度工作计划转入 KPI 考核表：属 「绩效面」考核，即 （ 1 ）结果导向； （ 2 ）重视数据化； （ 3 ）绝对客观…… （占总考绩 67 分）。 〔目的：绩效一切用数据说话〕 . 10 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 综合素质能力考核表：属「态度面」考 核，即 （ 1 ）过程导向； （ 2 ）重视特性化； （ 3 ）相对客观…… （占总考绩 16 分）。 〔目的：展现主管的威望和价值地位〕 . 11 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 3.KM 知识管理防错漏提示单：属「行为面」 考评，即 （ 1 ）下流程可对上流程开单； （ 2 ）主管可给直接部属开单； （ 3 ）每开一单可得总考绩加减 0.5-1 分； （ 4 ）加分封顶为 17 分，扣分不设下限。 〔目的：让员工自主管理，走向质量三不与 进度三追境界〕 . 12 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （四） KPI 「目标」之设定要领： 1. 计划项目：开头为“完成”；结尾为 “作业”。 2. 必须加上考核依据。 3. 目标值 = 基准值（实绩值） + 勉强值 （ ±2 ） . 13 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 4. 目标设定之方向： Q 、 C 、 D、M、S （ 1 ） Q→Q1 （质、值）， Q 2 （量，额） （ 2 ） C→ 成本、费用、预算 （ 3 ） D→ 交期、进度、流程 （ 4 ） M→ 土气 ( 缺勤、离职 率 ) 、活力 ( 顾客满意度、投诉件数 ) （ 5 ） S→5S （整理、整顿之 评比）、 Safety( 安全、卫生、风险事 件) . 14 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 5. 目标来源：遵循「漏斗理论」从 最上层「批发」到最基层逐一分流「零售」 目标任务（ Top Down ＆ Button Up ）。 目。 目。 项目。 . 15 （ 1 ）接受上级要求之计划目标项 （ 2 ）其它部门要求之计划目标项 （ 3 ）本身日常应处理之计划目标 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （五）怎样进行月底 KPI 考核表设定阶段之 审核及恳谈要领： 主义 1. 流程及内容：遵循 332 （ 1 ）流程：由当事人自订 →送上级主管审订→呈上二级主管核定。 （ 2 ）当事人自订内容： A. 工作计划项目 B. 比重（ % ） C. 目标值（过三 关） . 16 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 3 ）当事人之上级主管审订内容：（过三关） A. 就月度工作计划表打“√” 3 ～ 5 项重 要工作转入 KPI 考核表。 B. 在 KPI 考核表之“目标值”栏位依事实 及部属能力设定。 C. 逐项进行权重设定（即设定各项目之得 分比重为 67 分之几）。 . 17 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 4 ）当事人上二级主管核定内容：（过三 关） A. 对工作计划目标项目之“目标值”进 行核定。 B. 对各项目标值遇有设定人及审定人有 不一致之结果出现时，应召集双方恳谈 协商订定。 . 18 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 设定目标值及核定时程： （ 1 ）每月 20 日由各部门以 QCC 活动之脑力 激荡方 式（三合主义：集合→融合→整 合），提出对上级及其它部门请求协助配 合事项，于 21 日上午送事业群（部）或 总经理室或总管理处汇总。 （ 2 ）每月 22 日由上述群、部、室、处代表最 高主管以交请办联络单由上而下逐一批发 相关目标任务至部、课、院，最终责任落 实到基层的当事「人」为止。 . 19 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 3 ）每月 25 日各当事人应提出下个月之 「月度工作计划转入表」送直接上级审 订。 （ 4 ）每月 26 ～ 28 日由直接上级找部属一 对一面对面进行目标值沟通和恳谈，让 部属与主管间建立良好默契和关系。 . 20 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 5 ）每月 29 ～ 30 由上二级主管进行目标值核 定，并与当事人及直接主管进行面对面恳谈 及沟通，以建构小团队如同「家」的情感。 （ 6 ）每月 30 ～ 31 日将核定后之「月度工作计 划表」经本单位小邮局送交群（部）（室） （处）之大邮局（人力资源部 KPI 收发文专 员）管控。 . 21 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 3. 恳谈要领： （ 1 ）调气：如一些表达感谢配合与激发达成 下月目标之意愿的话。 （ 2 ）调整：如各项目目标值之合理性调整。 （ 3 ）总结及说明：如再一次重申未来各工作 项目之重点内容及应注意之细节。 . 22 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （六）怎样进行下月初绩效考核之「恳谈会」活动 感谢。 1. 调气：如对上月辛苦完成目标表示 2. 总结：如逐项依据事实进行评比。 3. 调整：如指出下月应再努力之方向 和技巧。 . 23 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . 24 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、可让所有的工作计划能在明确的『目标』 中进行，进而提升了经理们的计划能力， 不致瞎忙。 二、可让所有的『目标』明确『量化』而不致 流于空洞的口号。 三、可让所有『量化』结果透过监督机制『衡 量』绩效，以从主观『印象』变成客观 『数据』，容易沟通、理解。 . 25 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、可以帮助企业做好各项工作记录、统计和 分析，以确实做好知识管理，不怕人员流 失。 五、因 KPI 是个照妖镜，可以照到公司所有管 理中的盲点，在 KPI 的推动过程中，通过 逐步的 IE 合理化提案，使公司的管理日趋 顺畅，有效降低经营成本。 六、 KPI 能加强所有员工对公司、对老板的承 诺和责任心！ . 26 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . 27 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、公司上下彻底支持制度化（即将 管理由人治转成法治） 二、严格的 KPI 绩效考核（即亚企版 的 KPI 体系） 三、永续性地推动项目项目改善 (TO YOTA 的 123 和 CPI 持续流程改善活动 ) . 28 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . 29 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、 KPI 对企业三种人无效： （一）王亲国戚、自命不凡者。 （二）开国元老及自恃才智能力高人一等而 不愿配合的有恃无恐者。 （三）不想干的人。 . 30 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、导入 KPI 失败的主要原因： （一） TOP 的决心度和霸气不足（未能坚持到底）。 （二）干部的沟通耐心和配合度不够（喜爱做没是 没非的烂好人） （三）目标设定抓小放大或由员工自订（未能由上 到下批发），以及考核阶段主管心软放水（不 敢客观评价员工表现）。 （四）管理制度尚未完善（产、供、销、人、发、财 等六大机能未能环环相扣）。 （五）未有「奖」得心动、「扣」到心痛的奖惩制度 依据。 . 31 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、 KPI 才是第一生产力和最佳执行力的工具。 （一）没有理念、制度就没有企业灵魂。 （二）没有制度、责任心就没有发展根基。 （三）没有责任心和有效的管理工具（ KP I ），企业管理就没有真正的效率。 . 32 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . 33 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、三感： （一）切身感 . 34 （二）压力感 （三）成就感 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、三化： （一）简单化 （二）系统化 （三）数据化 . 35 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、三心： （一）关心 . 36 （二）耐心 （三）信心 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、三得： （一）得人 （二）得法 （三）得工具 . 37 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 五、品管三不： （一）不接 （二）不做 （三）不传不良 . 38 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 六、进度三追： （一）向前手追 （二）向自己追 （三）向后手追 . 39 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （如附表） . 40 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、月度工作计划表及目标责任中心个人 KPI 绩效考核 表（占 67 分）。（用人赛马而不相马的测评工具）。 二、重要事项交办／请／办连络单（执行力最佳工具） 三、目标责任中心综合能力表现考核表（占 16 分）。 （主管识人的互动沟通工具） 四、 IE 提案改善单（让员工带脑袋来上班的工具） 五、 KM 知识管理防错提示单 ( 占 17 分 ) 。 ( 让员工自 主管理、塑造电网触电的危机意识的有力武器 ) . 41 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司
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KPI的制定及分解实务
Performance Management KPI 的 制 定 及 分 解 实务 人力资源中心 Performance Management 目 录 什么是 KPI ？ 制订 KPI 的方法和原 则 制订 KPI 的操作步骤 Performance Management 目 录 什么是 KPI ？ 制订 KPI 的方法和原 则 制订 KPI 的操作步骤 Performance Management ？ 什么是 KPI (key performance indicators) KPI （关键业绩指标 ) ：指企业 宏观战略目标决策经过 层层分解产生的可操作性的战 术目标，是宏观战略决策执行 效果的监测目标，是衡量企业 战略实施效果的关键指标 Performance Management 公司战略 层 层 分 解 部门目标 个人指标 自 上 而 下 返回 Performance Management 为什么要层层分解？？请看小故事 古代有一位骁勇善战的将军，他要挑选五十个勇敢和聪明的 士兵前去抗击入侵的敌人。 如何才能挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一 个两全其美的好办法来挑选士兵。 他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。将军对士兵们说 ：“把你们手中的羽箭折断，谁能折断我就送谁上前线去！ ” 士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士 能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中的羽 箭折断。 Performance Management 后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军 说：“将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都 折断了。” 将军问：“你是如何把这些羽箭折断的？”士兵回答说 ：“把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。” 将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人 ，取得了巨大的胜利。 这个故事告诉我们 : 公司 / 部门的整体目标要分解为一个个细化、具体的目标 ，只有每个具体的目标实现了，才能确保整体目标实现。 Performance Management 目 录 什么是 KPI ？ 制订 KPI 的方法和原 则 制订 KPI 的操作步骤 Performance Management SMART 原则 • Specific—— 具体 • Measurable—— 可度量 • Attainable—— 可实现 • Realistic—— 现实性 • Time bound—— 有时限 Performance Management 制定 KPI 指标的要点 • 流程性 • 计划性 • 系统性 Performance Management 绩效目标的设计程序 • 企业制定经营重点，并以 KPI 或 经营计划的形式发布； • 部门制定部门目标并将任务分解 到员工； • 员工依据部门目标分解的个人任 务，制定工作计划； • 主管与员工就工作计划进行沟通 并达成一致，形成绩效目标 公司战略 部门目标 个人指标 Performance Management KPI 分析——成功关键分析 KPI 维度 成功关键要素 1 成功关键要素 2 KPI 要素 1 KPI 要素 2 KPI 指标 X KPI 指标 X 成功关键要素 3 成功关键要素 4 Performance Management 成功关键分析 客户服务 市场领先 优秀的 事业部 组织建设 利润增长 Performance Management KPI 要素解析 市场领先 市场竞争力 市场拓展力 品牌影响力 客户服务 客户满意 客户资源管理 应收帐款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 纪律 文化 Performance Management KPI 的选定 当期产生数量 市场竞争力 当期销售数量 当期营业收入 市场领先 市场拓展力 新客户数量 新业务营业 收入增长 品牌影响力 市场宣传的 有效性 Performance Management KPI 分解的两条主线 • 按组织结构分解，目标—手段方法 • 按主要业务流程分解，目标—责任方法 Performance Management 建立 KPI 的方式 1. 依据平衡计分卡建立 KPI 体系 2. 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系 3. 依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系 Performance Management 依部门承担责任建立 KPI 部门 市场部 技术部 人力资源部 指标侧重 指标名称 市场份额指标 销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场 竞争比率 客户服务指标 投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率 经营安全指标 货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误在发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前 的修改次数 经营安全指标 在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销 量 经营安全指标 员工自然流动率、员工满意度、培训计划完成率、培训覆盖率 Performance Management KPI 指标的描述 • 指标名称——项目及时完成率 • 指标定义——某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比 率 • 设立目的——考核研发部门的项目及时完成情况 • 计算公式——项目及时完成率 = 实际完成量 / 计划完成量 *100% • 相关说明——计划完成量根据研发部门月滚动计划计算当期未完成 • • 数据收集——研发部门 • 数据来源——研发部门 • 数据核对——人力资源部 项目，递延下期计算 Performance Management 确定 KPI 指标权重的意义 • • • • • 权重突出了重点目标 权重体现出意图引导和价值观念 权重直接影响评价结果 权重是企业评价的指挥棒 权重最终将左右和影响企业文化建设 Performance Management 确定指标权重的原则 • 以战略目标和经营重点为导向 • 系统优化 • 考核者的主观意图与客观情况相结合 Performance Management 指标权重确定的关键 • 两次权重分配 第一次是业绩指标与行为指标间的权重分配；第二次是业 绩指标和行为指标中各考核指标的权重分配。 • 向 KPI 倾斜 所有考核指标要以企业战略目标和经营重点为导向，权重 分配时业绩指标为主，行为指标为辅。 • 灵活处理个性考核 考核者可以根据被考核者的劣势，灵活处理指标权重，引 导被考核者重视自己的劣势。 Performance Management 目 录 什么是 KPI ？ 制订 KPI 的方法和原 则 制订 KPI 的操作步骤 Performance Management 部门 KPI 制订 公司策略地图 部门 KPI Performance Management 部门 / 中心 KPI 制定 步骤一：指标抓取 ⒈ 从策略地图分解（支持策略） ⒉ 从部门职责提练（主要价值） 步骤二：权重分配 ⒈ 先分构面后分指标 ⒉ 同类岗位类似指标权重一致 步骤三：计算公式及评价标准 ⒈ 可量化尽量量化 ⒉ 不可量化用四项量表 步骤四：数据来源 步骤五：设定考核关系 Performance Management 个人 KPI 制订 绩效指标 行为指标 部门 KPI 中分解得出 岗位职责中提取， 体现岗位价值的 与岗位特点相关、 个人比较需要改善的 Performance Management 关于部门指标的分解 情况一：部门指标能直接运用个人指标 例： HR 部门指标中的“招聘计划完成率 ”可运用于“招聘专员”的指标 链接下页 Performance Management 情况二：有些指标要分解成几项小指标，再 分到相应人员头上 例：制造管理能力指数分解成三个小指标（ 供应链优化程度、工单关闭、物料周转次数 ），其中“工单关闭”可运用于生产主管的 指标。 链接下页 Performance Management 情况三：有些指标不能分到个人头上 例：“关键岗位主动流失人数”不能分 解成个人指标 返回 Performance Management 例一：采购员 KPI 重点工作计划完成率 停工工时 来料批次合格率 绩效指标 全员都有 部门 KPI 分解得 出 呆滞物料 定价及时性 采购订单下达及时性 体现岗位职责、 岗位价值 Performance Management 计划执行能力 行为指标 沟通能力 周边配合能力 与岗位特点相关 的，个人需改善 的方面 Performance Management 特别需要注意的几点 必须是“关键”指标 避免“一网打尽”，把什么都列进去 提炼出例行又重要的 工作作为绩效指标 避免提炼出来的绩效指标又与重点工 作重复（具体见如下例子) Performance Management 例一：“绩效文化宣传”已作为绩效指标的 话，就不要把“绩效 PPT 的制作”写进重点 工作计划再进行考核 例二：“定价及时性”已作为绩效指标，就 不要把“完成※※的合同签定”写进重点工 作计划再进行考核 Performance Management 指标要“蹦一蹦，够 得着”，通过员工努 力可以达到的 避免定的太高或太低，否则不但会 失去牵引员工改善的作用，还会造 成员工的漠视、麻木、反感…… 指标是主管与员工沟 通的结果，是双方共 同制定的 避免制定指标成为主管或员工自己 一个人的事情；避免主管给员工单 向“下达任务” Performance Management Q & A Performance Management 持 续 沟 通 不 断 提 升 共 同 发 展 Thanks
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【名企资料】华为公司级关键绩效指标(KPI)体系
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蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃 膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿 莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆 肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈 蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁 肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇 蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄 羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇 螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀 节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆 蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂 膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅 薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈 肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄 蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁 羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃 莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆 袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂 蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿 膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁 蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄 膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁 螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇 肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀 蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃 羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿 薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆 芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅 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虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆 腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃 螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂 肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂 蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅 羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁 薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀 艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀 蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃 膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿 莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆 肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈 蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁 肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇 蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄 羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇 螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀 节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆 蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂 膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅 薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈 肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄 蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁 羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃 莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆 袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂 蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿 膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁 蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄 膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁 螃蚄羃莃虿蚃肅蕿薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇 肆蒇螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀 蒃袀节莃螁衿羁膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃 羂蒆蒂羂肄艿螀羁膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃虿蚃肅蕿 薅蚂膈莂蒁蚂芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蒇螈羄膁蒃螇肆蒇螂螆腿艿蚈螆 芁蒅薄螅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆蚅袂袅蒁蚁袁肇芄薇袀腿薀蒃袀节莃螁衿羁膅 蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅羈膂螄羄膀莇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羁 膇蒄蚆肀艿芇薂聿 总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导 向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的 主要指标。” ——摘自《管理要点》 刊号:第 80 期 标题:各系统对公司级 KPI 体系的讨论意见 内容: 2 月 3 日到 2 月 5 日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系 (草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级 KPI 的思路、原则有了更 深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任 和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级 KPI 体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规 模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成 面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不 会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了 人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长 期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键 绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争 力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概 念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对 老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系 以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果 是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调 质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响 新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级 KPI 指标时，必须把提高 产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元 器件复用率提高率”指标，更换为“用 服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中 研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统 KPI 指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统 KPI 指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的 思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级 KPI 指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指 标中的“准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促 使生产系统提高物料需求的计划性，进而提高采购的计划性，改善物料供应。供 应链管理和降低物料采购成本，这与公司正在引进实施的 IBM 的物料采购系统 的理念是一致的，从而有利于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度， 加快与国际接轨。而强调“准时”，绝不意味着忽视“及时”供应的责任，采购 系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应的责任和能力，但双方都应朝 着提高计划性的目标努力。 主张“及时”的同志认为，在目前市场环境不确定的情 况下，物料采购计划是不可能很完善的，采购系统必须无条件的“及时”保障 供应。我们应当是在“及时”保障供应的前提下，努力提高采购的计划性和降低 采购成本。而采购计划性的提高，根本上在于销售计划性和管理责任的提高。销 售计划性差，合同差错多，供货期承诺的随意性，是造成整个生产系统和采购 系统“救火”式管理的根源。 此外，还建议在“可比采购成本降低率”的对比标准中加入与“业界最佳标 准”的比较。 营销系统讨论要点及修改建议 营销系统在讨论中特别提出，公司组织增幅应突出强调两个重点：一是新产品 的增长点，二是新市场的增长点。对于营销系统的组织增幅来说，除了销售额的 增长外，应特别强调海外市场的增长，故应将出口收入纳入营销系统的 KPI 指 标。 对于其他系统的公司级 KPI 指标，营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调 新产品的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法，他们认为，提高新产品 的质量和老产品的稳定性仍然是公司当前和今后一段时期工作的重点，因此， 建议在研发系统的 KPI 体系中加入有关网上运行产品的故障率，以及与提高老 产品稳定性和降低老产品成本有关的 指标。 生产系统讨论要点及修改建议 生产系统在讨论中，总的感觉此次公司级 KPI 指标体系对质量强调的不够，从 生产系统来看，虽然废品损失，库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成 的，但从降低制造费用的角度去控制不够直接，从而效果不明显。建议在成本控 制的 KPI 中，加入与质量成本直接有关的指标，如产品直通率提高率。 此外，生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切，它既 影响到及时正确交货率的提高，也影响到制造成本的降低，而提高公司生产经 营系统计划性的源头在营销系统，故建议在营销系统的成本控制指标中，加入 合同错货率降低率，以及存货周转率提高率两个 KPI 指标。 再有，生产系统在 讨论中认为，目前，采购系统还是强调合格物料“及时”供应率提高率为宜。 财经管理系统讨论要点及修改建议 财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级 KPI 体系中对财经管理系统规定的三 个指标，同时对其他系统的 KPI 指标 提出了修改建议。 主张采购系统的组织增幅还是强调合格物料“准时”供应率提高率，这样迫使 计划工作本身提高水平，降低由于计划不准给公司造成的损失。 此外，认为营销系统的成本控制指标中应加入“存货周转率提高率”指标，以 考核销售计划的准确性和科学性，由于销售计划的不准确，执行偏差太大，使 公司整个计划系统处于大幅波动状态，造成综合成本，特别是存货水平较高和 采购成本较高的后果。 华为电气讨论要点及修改建议 华为电气在讨论中建议对“产品销售成本率降低率”应是规定一个合理的比率， 而不一定采取逐年降低的提法，因为造成产品销售成本率上升和毛利率下降的 主要因素是产品售价的下降。 此外，华为电气认为“人均超额利润增长率”指标，应与虚拟利润的概念和统 计口径一致。 对公司级 KPI 体系的修改 根据各系统的讨论意见，经反复考虑后，对原 KPI 体系初 稿作下述修改，增加了有关产品质量和质量成本的指标。 1、在公司组织增幅指标中，补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率。 2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标：老产品物料成本降低额 、 运行产品故障数下降率。 3、在营销系统的组织增幅指标中补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长 率、合同错误率降低率。 4、在生产系统的成本控制指标中，补充下述指标：产品制造直通率提高率。 5、将采购系统的组织增幅指标改为：合格物料及时供应率提高率。(黄卫伟整理) 刊号:第 80 期 标题:华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(修改稿) 作者: 内容: 编者按： 现将公司持续提高核心竞争力的 KPI 指标思路和指标体系发给大家，以起一个 抛砖引玉的作用。欢迎全体员工在管理优化报上展开讨论，进行论证后修改，以 便成为激励与约束我们发展的文件。 欢迎全体员工参与！ 一、建立与落实公司级 KPI 体系的迫切性和存在的问题 1、建立公司级 KPI 体系的迫切性 ●落实《99 年管理工作要点》 ●传递市场压力 ●建立综合平衡发展的管理体系 ●推动干部职业化 2、在建立和落实公司级 KPI 方面存在的主要问题 ●现行的公司级 KPI 不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管理工作要 点。 ●由于公司级 KPI 不明确，致使各大部门 KPI 不能聚焦， 客观上助长了部门各自为政。 ●原有的 KPI 体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚。 ●在原有的公司级 KPI 分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨 部门的责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处。 ●公司级 KPI 指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。 二、公司级 KPI 体系的建立原则 1、体现公司中短期的发展战略，紧扣《99 年管理工作要点》，以增强核心竞争力 为最终目的。 2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。 3、强调市场标准和最终成果责任。 4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。 5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。 三、公司级 KPI 体系的设计思路 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 四、公司级 KPI 核心指标 宗旨： ●减人、增效、降耗 ●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则 ●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 五、主要责任中心 1、研发系统 2、营销系统 3、采购系统 4、生产系统 5、财经管理系统 6、华为电气 六、各主要责任中心 KPI 指标 ●研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增 幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验 标准 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性， 降低产品维护费用 数据收集：市场部 ●营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增 长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平 均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改 善现金流量 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分 配和使用销售费用 数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司 计划水平和经济效益。 数据收集：生产总部 ●采购系统 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产 需求的物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响 应能力 数据收集：生产总部 2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种(重点是 A 类物品)计算的与上年同期比较或与业 界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额 设立目的：降低物料采购综合成本 数据收集：生产总部 ●生产系统 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期 数据收集：市场部 2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期 设立目的：促使生产系统降低制造费用 数据收集：财务部 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产 批次的比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 数据收集：管理工程部 ●财经管理系统 1、组织增幅 指标名称：净利润增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有 效监控，促使公司最终成果的增长 数据收集：管理工程部 2、生产率提高 指标名称：财经管理人员比例降低率 指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的 比例降低率 设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：管理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的 降低率 设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效 果和降低管理费用率 数据收集：管理工程部 ●华为电气 1、组织增幅 指标名称：销售收入增长率 指标定义：计划期内，按权责发生制计算的销售收入增长率 设立目的：反映规模的增长和市场份额的增长 数据收集：华为技术财务部 2、生产率提高 指标名称：人均超额利润增长率 指标定义：超额利润：计划期内，实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算 的净利润的超额部分。人均超额利润增长率：超额利润与员工平均人数之比的增 长率 设立目的：旨在反映扣除资本要素创利部分之外的其他生产要素创利效果及其 增长 数据收集：华为技术财务部 3、成本控制 指标名称：产品销售成本率降低率 指标定义：计划期内，产品销售成本占销售收入比率的降低率，相当于销售毛 利率增长率 设立目的：降低产品销售成本，扩大毛利空间，为加大研发和市场投入创造条 件 数据收集：华为技术财务部 刊号:第 80 期 标题:研发系统考核指标(KPI)讨论会议纪要 作者:技术干部部 内容: 黄卫伟教授介绍了建立公司级考核指标体系的思路、原则和指标（KPI），详细 讲解了研发体系 99 年考核指标。会议重点讨论了研发系统的 KPI 指标。 “新产品销售额增长率” 这个指标是合理的，但需要进一步讨论。 1、需要明确“新产品”的具体定义。如果沿用 98 年指标，以“非交换类产品” 来定义，则交换类的 128、海外产品如何看待？同一类产品中的不同版本是否算 新产品，如何促进一些老产品的升级换代？因此，新产品至少可分为同一领域 的新产品和不同领域的新产品，希望能够就“新产品”的界定与公司相关部门 作详细充分的讨论。 2、运用这个指标时，必须避免短期行为。通常一个研发项目获得市场销售额， 是在该项目立项 1—3 年后，如果为了早见成效，将精力放在做周期短、见效快 的项目上，必然会影响公司长期持续的发展。因此在分解、贯彻该指标时， 必须避免短期行为。如果能够坚持该指标考核三年以上，可以解决这个问题。 3、今天销售的新产品是在一两年前开始开发的，在设立指标值时，应考虑到开 发绩效的滞后效应。 “人均新产品毛利增长率” 该指标比较好，从长远来讲，可以促进研发体系的良好运行。它不仅迫使我们去 降低成本、提高效率，同时也会引导我们去追求抓住产品的机会窗。作为一个财 务指标，分解下去时也可形成像“缩短开发周期”等过程指标。需要进一步讨论 的问题与第一个指标相同。 “技术和元器件复用率提高率” 建议把该指标改为“用服费用率的降低率”，突出质量因素。 1、其他系统在定义关于成本的指标时，都是对整个系统的成本的概括。而“技 术和元器件复用率提高率”只是成本方面的一个分支描述。并且技术复用及元器 件的复用、替代和优选等可在“人均新产品毛利增长率”中体现出来。该指标可 用于下一级部门的考核，如元器件复用率可以分解给 硬件工程室。对研发系统有毛利的要求，会促进研发系统对产品成本的关注，进 而促使研发系统提高元器件的复用率。 2、技术的复用率目前难以统计，并且该指标生产部无法统计。生产部能够统计 出元器件的复用率，但统计不出软件的复用率。如果交给研发系统统计，又不符 合考核指标应由其他部门统计的原则。目前该指标可作为一个导向提出来，经过 一段时间的建设，公司有关部门可以建立数据统计体系，并最终作为考核指标。 3、用服费用与产品开发的质量、稳定性密切相关，用这个指标可以促进研发质 量的提高。在市场开拓中，质量是资格因素，价格是竞争因素，目前我们产品最 关键的问题是质量，十分有必要对产品质量重点关注。并且用服费用这个指标体 现了对产品生命周期成本负责，符合研发体系改革的大目标。用服费用的指标将 促进中研、中试、用服的一体化合作。 由于用服的费用与网上设备的保有量有关，所以这个指标应当是用服费用率增 长率的降低率。 新产品的销售很大程度上依赖于市场部的努力，研发系统充分理解 KPI 的设计 原则“不迁就部门的可控性和权限”。同时希望公司各责任中心的指标具有系统 性和互相支持性。(技术干部部) 总裁寄语 没有基层工作经验的员工不能提拔到科以上干部，没有周边工作经验的员工不 能提拔到部门主管。在这次组织改革中，要将实践经验作为选拔干部的重要标准 刊号:第 70 期 标题:坚定地实行以责任结果为导向的价值评价体系——任总在基层员工价值评 价体系项目汇报会上的讲话 作者:白云华 整理 内容: 一、建立以责任结果为导向的价值评价体系 我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而 不再以能力为导向。以往我们完全以技能来决定工资是错误的，因为我们实行基 于能力主义的价值评价体系后，却做不出很好的商品来——咱们的 C＆C08 交 换机已瘫几次了，深圳联通、香港和记都瘫过几个小时！这种以技能导向造成了 一种不良倾向：重视产品的技术水平而忽视产品的稳定性；重视产品性能的创 新而忽视产品的商品化、产业化。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意 的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对高中级干部的评价都要倒回 来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。 我们现在必须明确：基层员工的职业发展要建立专家体 系，中高层员工则可以是杂家体系。今后不再强调基层员工工作的流动性和岗位 的可置换性，要激励基层员工在一个岗位上长期工作，不断钻研业务,提高业务 水平。为此，首先要明确岗位的需求，选择合适的人上合适的岗位；其次，如果 岗位要变化，工资也要相应变化，要按新岗位重新考核上岗，从新岗位的起薪 开始拿起。当然，也要建立一套牵引机制，让他们在岗位不变的情况下，工资有 晋升的机会。 基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实 际作业结果给予评价，等级标准可按三级来设定：一级是要达到上岗要求，达 到本岗位的基本任职能力；二级是要达到本岗位内中等以上水平，即对业务能 手要求的水平；三级是根据本岗位特殊的业绩要求，要达到本岗位内资深专家 的水平。第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来 进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予 计分，如果其他专业答错了要扣分，答对了也不加分。对于特别优秀的分子，如 果他不怕扣分，真的把主要与次要的专业项目都考好了，也只能鼓励，一定要 从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士，我们是提倡的 但对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行，爱一行，专一行而成为专家。 我们应建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理 干部与基层员工的价值评价体系，不能替基层员工着想的太多，我们为他们着 想的是只要他工作效率和品质提高了，就应该得到合理的报酬。我们实行按劳取 酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬，对于在一个岗位上停留年头长的员 工，工资要比新人拿得多一些。打破基层岗位仅按学历定工资的技能评价体系。 同样的岗位，同样的工作，只要责任心和贡献是相同的，硕士和大专生就应该 拿相同的工资。但在现实条件下，华为公司在全国大规模地撒网捞人，要逐个去 谈工资的确不现实，只能先按学历确定个初始值，待有经验了就按标准去调整。 调整后，工资涨了，考核标准也要再提高。世界上没有免费的午餐，考核不合格 的就要降工资，就要辞退。 二、同工同酬，建立职业化的基层岗位体系 在行政管理部和生产总部，我们只对骨干管理人员实行薪酬待遇级别制，因为 他们负有管理责任；对于基层岗位人员，应该严格按岗位要求和标准进行考核 定级、晋级，干不了的可以走，可以流出华为公司。但是我们一定要把岗位描述 清楚，应明确哪些岗位不可以流动，哪些岗位可以流动及怎么流动。 行政管理部在建立职业化基层岗位体系的同时，要坚持能够社会化的就要社会 化的原则，比如公司的信函服务能否由社会专门公司来承担，实行送信收费制 度？又如，公司的 话务员可以到寻呼台去聘用受过良好职业训练的寻呼小姐，在待遇上比同行业 的其它公司高 50％，我们就可以建立一支小小的队伍。这样一步步展开走稳， 我们的行政管理系统最后就只剩下一些招标和投标的管理人员，我们的管理不 就简化了吗？但是你们现在仅担负着向公司输送低素质人员的责任，所培养的 人既不是小草，也不是乔木，而是一些灌木，而有些灌木老想着流动，就流到 了乔木林中，结果高不成低不就，搞得很难管理。 生产总部的任务是要建立一支稳定的技术骨干队伍，你们调查一下每个岗位的 工龄结构，看看岗位工龄超过 3 年的有多少人。你想一个工位如果连三年工龄的 人都没有，怎么能把产品搞好？要分析一下他们呆不了三年的原因，要拿出解 决这个问题的办法，就是要建立一套上面所说的有牵引力的基层岗位价值评价 体系及岗位等级考核办法，解决同工不同酬、低酬的问题。 钟点工和临时工的工资待遇要比正式工高 20％～30％，退休金、社会保险全部 捆在一起给他们，同时要享受华为公司的伙食补贴，因为我们对他们没有长远 利益承诺，对他们的关怀也是短暂的，所以要多给他们工资。临时工的工伤要按 国家的有关工伤规定办理，要按公司正式员工的待遇对待。可以让基层员工在正 式工和临时工中做出选择，如果选择做临时工，工资就比正式工高。 华为公司每走一步都要把公司发展的安全问题解决好，把所有鸡蛋都放在一个 篮子里，风险太大了。以后公司的退休金政策要向国家政策靠拢，对退休金的管 理也须从减少风险的角度去作些调整。公司将实行很多改革，自然会碰到很多思 想问题，大家要从正面去认识公司、宣传公司，正确地去解决问题、化解矛盾。 矛盾是客观存在的，经过一段时间各种渠道的疏导，总是会解决的。 (白云华 整理) 总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导 向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的 主要指标。” ——摘自《管理要点》 刊号:第 80 期 标题:各系统对公司级 KPI 体系的讨论意见 内容: 2 月 3 日到 2 月 5 日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系 (草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级 KPI 的思路、原则有了更 深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带 责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级 KPI 体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规 模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成 面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不 会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了 人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长 期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键 绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争 力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概 念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对 老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系 以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果 是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调 质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响 新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级 KPI 指标时，必须把提高 产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元 器件复用率提高率”指标，更换为”用服费用率降低率”指标。以体现研发系统 必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统 KPI 指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统 KPI 指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的 思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级 KPI 指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指 标中的“准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促 使生产系统提高物料需求的计划性， 进而提高采购的计划性，改善物料供应。供应链管理和降低物料采购成本，这与 公司正在引进实施的 IBM 的物料采购系统的理念是一致的，从而有利于全面提 升公司采购系统的管理水平和保障程度，加快与国际接轨。而强调“准时”，绝 不意味着忽视“及时”供应的责任，采购系统必须保持对生产系统物料要求及 时作出响应的责任和能力，但双方都应朝着提高计划性的目标努力。 主张“及时”的同志认为，在目前市场环境不确定的情况下，物料采购计划是 不可能很完善的，采购系统必须无条件的“及时”保障供应。我们应当是在“及 时”保障供应的前提下，努力提高采购的计划性和降低采购成本。而采购计划性 的提高，根本上在于销售计划性和管理责任的提高。销售计划性差，合同差错多 供货期承诺的随意性，是造成整个生产系统和采购系统“救火”式管理的根源。 此外，还建议在“可比采购成本降低率”的对比标准中加入与“业界最佳标 准”的比较。 营销系统讨论要点及修改建议 营销系统在讨论中特别提出，公司组织增幅应突出强调两个重点：一是新产品 的增长点，二是新市场的增长点。对于营销系统的组织增幅来说，除了销售额的 增长外，应特别 强调海外市场的增长，故应将出口收入纳入营销系统的 KPI 指标。 对于其他系统的公司级 KPI 指标，营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调 新产品的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法，他们认为，提高新产品 的质量和老产品的稳定性仍然是公司当前和今后一段时期工作的重点，因此， 建议在研发系统的 KPI 体系中加入有关网上运行产品的故障率，以及与提高老 产品稳定性和降低老产品成本有关的指标。 生产系统讨论要点及修改建议 生产系统在讨论中，总的感觉此次公司级 KPI 指标体系对质量强调的不够，从 生产系统来看，虽然废品损失，库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成 的，但从降低制造费用的角度去控制不够直接，从而效果不明显。建议在成本控 制的 KPI 中，加入与质量成本直接有关的指标，如产品直通率提高率。 此外，生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切，它既 影响到及时正确交货率的提高，也影响到制造成本的降低，而提高公司生产经 营系统计划性的源头在营销系统，故建议在营销系统的成本控制指标中，加入 合同错货率降低率，以及存货周转率提高率两个 KPI 指标。 再有，生产系统在 讨论中认为，目前，采购系统还是强调合格物料“及时”供应率提高率为宜。 财经管理系统讨论要点及修改建议 财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级 KPI 体系中对财经管理系统规定的三 个指标，同时对其他系统的 KPI 指标提出了修改建议。 主张采购系统的组织增幅还是强调合格物料“准时”供应率提高率，这样迫使 计划工作本身提高水平，降低由于计划不准给公司造成的损失。 此外，认为营销系统的成本控制指标中应加入“存货周转率提高率”指标，以 考核销售计划的准确性和科学性，由于销售计划的不准确，执行偏差太大，使 公司整个计划系统处于大幅波动状态，造成综合成本，特别是存货水平较高和 采购成本较高的后果。 华为电气讨论要点及修改建议 华为电气在讨论中建议对“产品销售成本率降低率”应是规定一个合理的比率， 而不一定采取逐年降低的提法，因 为造成产品销售成本率上升和毛利率下降的主要因素是产品售价的下降。 此外，华为电气认为”人均超额利润增长率”指标，应与虚拟利润的概念和统 计口径一致。 对公司级 KPI 体系的修改 根据各系统的讨论意见，经反复考虑后，对原 KPI 体系初稿作下述修改，增加 了有关产品质量和质量成本的指标。 1、在公司组织增幅指标中，补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率。 2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标：老产品物料成本降低额 、 运行产品故障数下降率。 3、在营销系统的组织增幅指标中补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长 率、合同错误率降低率。 4、在生产系统的成本控制指标中，补充下述指标：产品制造直通率提高率。 5、将采购系统的组织增幅指标改为：合格物料及时供应率提高率。(黄卫伟整理) 刊号:第 80 期 标题:华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(修改稿) 作者: 内容: 编者按： 现将公司持续提高核心竞争力的 KPI 指标思路和指标体系发给大家，以起一个 抛砖引玉的作用。欢迎全体员工在管理优化报上展开讨论，进行论证后修改，以 便成为激励与约束我们发展的文件。 欢迎全体员工参与！ 一、建立与落实公司级 KPI 体系的迫切性和存在的问题 1、建立公司级 KPI 体系的迫切性 ●落实《99 年管理工作要点》 ●传递市场压力 ●建立综合平衡发展的管理体系 ●推动干部职业化 2、在建立和落实公司级 KPI 方面存在的主要问题 ●现行的公司级 KPI 不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管理工作要 点。 ●由于公司级 KPI 不明确，致使各大部门 KPI 不能聚焦， 客观上助长了部门各自为政。 ●原有的 KPI 体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚。 ●在原有的公司级 KPI 分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨 部门的责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处。 ●公司级 KPI 指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。 二、公司级 KPI 体系的建立原则 1、体现公司中短期的发展战略，紧扣《99 年管理工作要点》，以增强核心竞争力 为最终目的。 2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。 3、强调市场标准和最终成果责任。 4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。 5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。 三、公司级 KPI 体系的设计思路 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 四、公司级 KPI 核心指标 宗旨： ●减人、增效、降耗 ●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则 ●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 五、主要责任中心 1、研发系统 2、营销系统 3、采购系统 4、生产系统 5、财经管理系统 6、华为电气 六、各主要责任中心 KPI 指标 ●研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增 幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验 标准 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性， 降低产品维护费用 数据收集：市场部 ●营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增 长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平 均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改 善现金流量 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分 配和使用销售费用 数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司 计划水平和经济效益。 数据收集：生产总部 ●采购系统 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产 需求的物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响 应能力 数据收集：生产总部 2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种(重点是 A 类物品)计算的与上年同期比较或与业 界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额 设立目的：降低物料采购综合成本 数据收集：生产总部 ●生产系统 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期 数据收集：市场部 2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期 设立目的：促使生产系统降低制造费用 数据收集：财务部 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产 批次的比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 数据收集：管理工程部 ●财经管理系统 1、组织增幅 指标名称：净利润增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有 效监控，促使公司最终成果的增长 数据收集：管理工程部 2、生产率提高 指标名称：财经管理人员比例降低率 指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的 比例降低率 设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：管理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的 降低率 设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效 果和降低管理费用率 数据收集：管理工程部 ●华为电气 1、组织增幅 指标名称：销售收入增长率 指标定义：计划期内，按权责发生制计算的销售收入增长率 设立目的：反映规模的增长和市场份额的增长 数据收集：华为技术财务部 2、生产率提高 指标名称：人均超额利润增长率 指标定义：超额利润：计划期内，实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算 的净利润的超额部分。人均超额利润增长率：超额利润与员工平均人数之比的增 长率 设立目的：旨在反映扣除资本要素创利部分之外的其他生产要素创利效果及其 增长 数据收集：华为技术财务部 3、成本控制 指标名称：产品销售成本率降低率 指标定义：计划期内，产品销售成本占销售收入比率的降低率，相当于销售毛 利率增长率 设立目的：降低产品销售成本，扩大毛利空间，为加大研发和市场投入创造条 件 数据收集：华为技术财务部 刊号:第 80 期 标题:研发系统考核指标(KPI)讨论会议纪要 作者:技术干部部 内容: 黄卫伟教授介绍了建立公司级考核指标体系的思路、原则和指标（KPI），详细 讲解了研发体系 99 年考核指标。会议重点讨论了研发系统的 KPI 指标。 “新产品销售额增长率” 这个指标是合理的，但需要进一步讨论。 1、需要明确“新产品”的具体定义。如果沿用 98 年指标，以“非交换类产品” 来定义，则交换类的 128、海外产品如何看待？同一类产品中的不同版本是否算 新产品，如何促进一些老产品的升级换代？因此，新产品至少可分为同一领域 的新产品和不同领域的新产品，希望能够就“新产品”的界定与公司相关部门 作详细充分的讨论。 2、运用这个指标时，必须避免短期行为。通常一个研发项目获得市场销售额， 是在该项目立项 1—3 年后，如果为了早见成效，将精力放在做周期短、见效快 的项目上，必然会影响公司长期持续的发展。因此在分解、贯彻该指标时， 必须避免短期行为。如果能够坚持该指标考核三年以上，可以解决这个问题。 3、今天销售的新产品是在一两年前开始开发的，在设立指标值时，应考虑到开 发绩效的滞后效应。 “人均新产品毛利增长率” 该指标比较好，从长远来讲，可以促进研发体系的良好运行。它不仅迫使我们去 降低成本、提高效率，同时也会引导我们去追求抓住产品的机会窗。作为一个财 务指标，分解下去时也可形成像“缩短开发周期”等过程指标。需要进一步讨论 的问题与第一个指标相同。 “技术和元器件复用率提高率” 建议把该指标改为“用服费用率的降低率”，突出质量因素。 1、其他系统在定义关于成本的指标时，都是对整个系统的成本的概括。而“技 术和元器件复用率提高率”只是成本方面的一个分支描述。并且技术复用及元器 件的复用、替代和优选等可在“人均新产品毛利增长率”中体现出来。该指标可 用于下一级部门的考核，如元器件复用率可以分解给 硬件工程室。对研发系统有毛利的要求，会促进研发系统对产品成本的关注，进 而促使研发系统提高元器件的复用率。 2、技术的复用率目前难以统计，并且该指标生产部无法统计。生产部能够统计 出元器件的复用率，但统计不出软件的复用率。如果交给研发系统统计，又不符 合考核指标应由其他部门统计的原则。目前该指标可作为一个导向提出来，经过 一段时间的建设，公司有关部门可以建立数据统计体系，并最终作为考核指标。 3、用服费用与产品开发的质量、稳定性密切相关，用这个指标可以促进研发质 量的提高。在市场开拓中，质量是资格因素，价格是竞争因素，目前我们产品最 关键的问题是质量，十分有必要对产品质量重点关注。并且用服费用这个指标体 现了对产品生命周期成本负责，符合研发体系改革的大目标。用服费用的指标将 促进中研、中试、用服的一体化合作。 由于用服的费用与网上设备的保有量有关，所以这个指标应当是用服费用率增 长率的降低率。 新产品的销售很大程度上依赖于市场部的努力，研发系统充分理解 KPI 的设计 原则“不迁就部门的可控性和权限”。同时希望公司各责任中心的指标具有系统 性和互相支持性。(技术干部部) 总裁寄语 没有基层工作经验的员工不能提拔到科以上干部，没有周边工作经验的员工不 能提拔到部门主管。在这次组织改革中，要将实践经验作为选拔干部的重要标准 刊号:第 70 期 标题:坚定地实行以责任结果为导向的价值评价体系——任总在基层员工价值评 价体系项目汇报会上的讲话 作者:白云华 整理 内容: 一、建立以责任结果为导向的价值评价体系 我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而 不再以能力为导向。以往我们完全以技能来决定工资是错误的，因为我们实行基 于能力主义的价值评价体系后，却做不出很好的商品来——咱们的 C＆C08 交 换机已瘫几次了，深圳联通、香港和记都瘫过几个小时！这种以技能导向造成了 一种不良倾向：重视产品的技术水平而忽视产品的稳定性；重视产品性能的创 新而忽视产品的商品化、产业化。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意 的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对高中级干部的评价都要倒回 来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。 我们现在必须明确：基层员工的职业发展要建立专家体 系，中高层员工则可以是杂家体系。今后不再强调基层员工工作的流动性和岗位 的可置换性，要激励基层员工在一个岗位上长期工作，不断钻研业务,提高业务 水平。为此，首先要明确岗位的需求，选择合适的人上合适的岗位；其次，如果 岗位要变化，工资也要相应变化，要按新岗位重新考核上岗，从新岗位的起薪 开始拿起。当然，也要建立一套牵引机制，让他们在岗位不变的情况下，工资有 晋升的机会。 基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实 际作业结果给予评价，等级标准可按三级来设定：一级是要达到上岗要求，达 到本岗位的基本任职能力；二级是要达到本岗位内中等以上水平，即对业务能 手要求的水平；三级是根据本岗位特殊的业绩要求，要达到本岗位内资深专家 的水平。第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来 进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予 计分，如果其他专业答错了要扣分，答对了也不加分。对于特别优秀的分子，如 果他不怕扣分，真的把主要与次要的专业项目都考好了，也只能鼓励，一定要 从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士，我们是提倡的 但对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行，爱一行，专一行而成为专家。 我们应建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理 干部与基层员工的价值评价体系，不能替基层员工着想的太多，我们为他们着 想的是只要他工作效率和品质提高了，就应该得到合理的报酬。我们实行按劳取 酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬，对于在一个岗位上停留年头长的员 工，工资要比新人拿得多一些。打破基层岗位仅按学历定工资的技能评价体系。 同样的岗位，同样的工作，只要责任心和贡献是相同的，硕士和大专生就应该 拿相同的工资。但在现实条件下，华为公司在全国大规模地撒网捞人，要逐个去 谈工资的确不现实，只能先按学历确定个初始值，待有经验了就按标准去调整。 调整后，工资涨了，考核标准也要再提高。世界上没有免费的午餐，考核不合格 的就要降工资，就要辞退。 二、同工同酬，建立职业化的基层岗位体系 在行政管理部和生产总部，我们只对骨干管理人员实行薪酬待遇级别制，因为 他们负有管理责任；对于基层岗位人员，应该严格按岗位要求和标准进行考核 定级、晋级，干不了的可以走，可以流出华为公司。但是我们一定要把岗位描述 清楚，应明确哪些岗位不可以流动，哪些岗位可以流动及怎么流动。 行政管理部在建立职业化基层岗位体系的同时，要坚持能够社会化的就要社会 化的原则，比如公司的信函服务能否由社会专门公司来承担，实行送信收费制 度？又如，公司的 话务员可以到寻呼台去聘用受过良好职业训练的寻呼小姐，在待遇上比同行业 的其它公司高 50％，我们就可以建立一支小小的队伍。这样一步步展开走稳， 我们的行政管理系统最后就只剩下一些招标和投标的管理人员，我们的管理不 就简化了吗？但是你们现在仅担负着向公司输送低素质人员的责任，所培养的 人既不是小草，也不是乔木，而是一些灌木，而有些灌木老想着流动，就流到 了乔木林中，结果高不成低不就，搞得很难管理。 生产总部的任务是要建立一支稳定的技术骨干队伍，你们调查一下每个岗位的 工龄结构，看看岗位工龄超过 3 年的有多少人。你想一个工位如果连三年工龄的 人都没有，怎么能把产品搞好？要分析一下他们呆不了三年的原因，要拿出解 决这个问题的办法，就是要建立一套上面所说的有牵引力的基层岗位价值评价 体系及岗位等级考核办法，解决同工不同酬、低酬的问题。 钟点工和临时工的工资待遇要比正式工高 20％～30％，退休金、社会保险全部 捆在一起给他们，同时要享受华为公司的伙食补贴，因为我们对他们没有长远 利益承诺，对他们的关怀也是短暂的，所以要多给他们工资。临时工的工伤要按 国家的有关工伤规定办理，要按公司正式员工的待遇对待。可以让基层员工在正 式工和临时工中做出选择，如果选择做临时工，工资就比正式工高。 华为公司每走一步都要把公司发展的安全问题解决好，把所有鸡蛋都放在一个 篮子里，风险太大了。以后公司的退休金政策要向国家政策靠拢，对退休金的管 理也须从减少风险的角度去作些调整。公司将实行很多改革，自然会碰到很多思 想问题，大家要从正面去认识公司、宣传公司，正确地去解决问题、化解矛盾。 矛盾是客观存在的，经过一段时间各种渠道的疏导，总是会解决的。 (白云华 整理) 总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导 向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级
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品质部经理KPI
KRA-KPI 部门名 称 序号 品质部 KRA KPI名称 名称 KPI定义与说明 1 1、定义：实际发生的品质部管理费用占计 划预算费总金额的比率。 费用预 成本 算达标 2、计算公式：费用预算控 管理 率 制率=实际发生费用金额/计划预算费用总金 额X100% 2 1、定义：及时检验批数占检验总批数的比 率。（规定检验时间为送检之日起三个工作 检验及 日完成） 时率 2、计划公式：检验及时率=（及时检验批 数/检验总批数）X100% 物料 检验 3 1、定义: 生产线出现的不良率大于10%的 物料批次(统计物料数需超过50个) 物料异 2、计算公式: 物料异 常次数 常次数=(生产线出现的不良率大于10%的 物料批次) 4 1、定义:因公司产品质量造成的退货数量占 成品 产品退 出货总数的比率. 退货 货率 2、计算公式 : 产品退货率=(退货数量/出货总数)X100% 5 1、定义：客户对公司品质的满意程度； 客户 2、计算公式：客户满意度=客户满意度调 满意 客户满 意度 度 查表中涉及品质的总分数÷客户数量 月度 配分 10 20 20 20 15 年度 配分 10 20 20 20 15 达标值 挑战值 职位名称 经理 计分细则 数据提 供 收集周 部门/职 期 位 计分=（A-B）/（CB）×D×30%+D×70% A：实 财务部 际完成值 B：达标值 C：挑战值 会计 D：标准配分 年度 98% 计分=（A-B）/（CB）×D×30%+D×70% A：实 采购部 100% 际完成值 B：达标值 C：挑战值 文员 D：标准配分 月度 1次 0次 计分=（A-B）/（CB）×D×20%+D×80% A：实 生产部 际完成值 B：达标值 C：挑战值 文员 D：标准配分 月度 0.5% 计分=（A-B）/（CB）×D×30%+D×70% A：实 品质部 际完成值 B：达标值 C：挑战值 文员 D：标准配分 月度 100% 1% 86分 90% 计分=（A-B）/（CB）×D×30%+D×70% A：实 90分 际完成值 B：达标值 C：挑战值 D：标准配分 技术服 务 部/文 员 半年 度 6 1、定义：A类供应商数量与所有供应商数 供应 A类供 量的比率 商管 应商比 2、计算公式：A类供应商比率＝A类供应商 理 率 数量/所有供应商数量×100% 15 15 70% 计分=（A-B）/（CB）×D×30%+D×70% A：实 品质部 80% 际完成值 B：达标值 C：挑战值 /文员 D：标准配分 月度 1、发生有效的投诉事件，部门员工被投诉，一次扣1分，对部门负责人的投诉一次扣3分。内外部客户书面及邮件表扬 ，一次奖励3分。 2、具有高度敬业精神，给予2－10分奖励，由上级领导评分。 关键 3、在公司ISO9000核查中有不符合项，每项扣2－5分。 事件 4、客户开箱后异常情况投诉，一次扣2分。 5、因工作失误造成的生产异常，每次扣3分。
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2013KPI指标--
2013年KPI指标及记录表 序号 类型 指标名称 考 衡量 核 单位 周 期 定义及说明 1 质量 外部质量损失率 % 2.1 质量 OEM不良率 ppm 月 不良品数/交付产品总数*1000000 60 2.2 质量 TIER1不良率 ppm 月 不良品数/交付产品总数*1000000 1500 3 质量 外部客诉责任件数 件 月 2）产生外部损失 3 4 质量 新品一次送样合格率 % 月 当月实际一次交样合格批次/当月计划交 样合格批次 95 5 质量 内部质量损失率 % 月 内部质量损失金额/内部总产值*100% 1.2 6.1 质量 ***车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.2 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.3 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.4 质量 ***车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.5 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.6 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.7 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 万元产值综合能耗率 % 月 水电油气耗用金额/（产值总额/10000) 600 次 当期安全事故件数合计: ①人身：重大工伤事故（公司直接经济 月 损失在5000元以上的单次工伤事故） ②资产：单台事故损失价值在5000元以 上的设备事故 0 7 8 成本 安全 安全事故件数 月 外部质量损失金额/销售收入*100% 2013 考核 指标 1）主要客户投诉 3）有正式报告反馈和回复 0.5 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 9 效率 人均销售收入 10 成本 超额运费控制金额 11 管理 12 交付 13 万元/人 月 月度销售额/总人数 3.5 月 空运、专车和快递等费用扣除正常物流 费用 1 % 月 离职人数/总人数 8 生产计划达成率 % 月 达成计划品种数/计划单总数 97 交付 订单交付达成率 % 月 订单及时交货笔数/总订单要求交货笔数 100 14 管理 设备稼动率 % 月 实际运行时间/计划运行时间 92 15 管理 招聘计划达成率 % 月 计划期内入职报到人数/计划招聘人数 *100% 80 16 管理 公司培训计划达成率 % 月 实际培训小时数/计划培训小时数 90 17 管理 顾客满意度 分 年 满意度得分 85 18 管理 员工满意度 分 半年 满意度得分 80 19 市场 逾期款控制金额 万元 20 市场 新客户开发数 个 21 市场 新产品争取数 个 月 以形成销售额为准 20 22 管理 应收账款周转天数 天 月 （月初应收+月末应收）/2/本月销售收 入 90 23 管理 应付账款周转天数 天 月 （月初应付—月初预付+月末应付—月末 预付）/2/本月销售成本 70 24 管理 存货周转天数 天 月 （月初存货+月末存货）/2/本月销售成 本*30 56 25 质量 进料检验批次合格率 % 月 合格批次/总批次 70 26 管理 账务卡一致符合率 % 月 符合项数/总抽查项数*100% 100 27 体系 管理评审措施按时完成 率 % 月 措施完成数/措施总数*100% 100 28 体系 审核不符合项按时关闭 率 % 月 已关闭项数/总项数*100% 100 29 体系 审核计划完成率 % 月 每月按时完成数/需审核总数 100 人员流失率 万元 月 以财务核算为准 年度 以进入合格供应商名录为准 100 4 30 体系 供应商年度审核完成率 % 月 计划数/实际完成数 31 交付 合同评审实施期限 天 月 收到合同至评审完成之间隔天数 3 32 体系 工程更改实施期限 天 月 收到ECN至ECN发布和实施之间隔天数 。 15 说明：1）★：主导责任部门；☆：参与辅助部门； 100 2）每个月实际数据做出推移图，重大异常需提交纠正和预防措施报告。 12 月 综 综 合 采技销 财质物 生 合 采 技 销 财质 物 生 管 购术售 务量流 产 管 购 术 售 务量 流 产 理 部部部 部部部 部 理 部 部 部 部部 部 部 部 部 ★ ★ ★ 评分细则 （参考） 数据来 源 ★ 实绩每±0.1%，得分±1.5分。允 质量部 许出现负分； 实绩每±100ppm，得分±2分； 质量部 允许出现负分； ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ 实绩每±100ppm，得分±2分； 质量部 允许出现负分； ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ 实绩每±1件，得分±3分；允许 质量部 出现负分。 ★ ★ ★ ★ 实绩每±1%，得分±2分，允许 质量部 出现负值； ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每＋1件，得分﹣2分；允许 质量部 出现负分。 实绩每±0.05%，得分±2分，允 ★ 质量部 许出现负值； 实绩每±0.05%，得分±2分，允 ★ 质量部 许出现负值； ★ ★ ★ ★ 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； ★ ★ ★ ★ 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； ★ ★ 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； ★ 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每±1%，得分±2分，允许 财务部 出现负值。 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每＋1件，得分﹣2分；允许 综合管 出现负分。 理部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每±1件，得分±2分；允许 财务部 出现负分。 ★ ☆ ★ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ 实绩每±500元，得分±1分；允 物流部 许出现负分。 ★ 实绩每±1%，得分±0.5分；允 综合管 许出现负值。 理部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每±1%，得分±1.5分，允 物流部 许出现负值。 ★ ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ 实绩每-1%，得分-10分；允许出 物流部 现负分。 ★ 实绩每±1%，得分±1分，允许 生产部 出现负值。 ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每±1%，得分±1分；允许 综合管 出现负值。 理部 ★ 实绩每±1%，得分±1分；允许 综合管 出现负值。 理部 实绩每±1分，得分±1分；允许 销售部 出现负值。 实绩每±1分，得分±1分；允许 综合管 出现负值。 理部 ★ ★ 实绩每±1000元，得分±1分； 财务部 允许出现负分。 ★ ★ 销售部 ★ ★ 实绩每±1个，得分±2分，允许 销售部 出现负值； ★ ★ ★ ★ 实绩每±1天，得分±2分，允许 财务部 出现负值； ★ 实绩每增加±1天，得分±1分； 财务部 允许出现负分。 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ 实绩每±5%，得分±1分，允许 质量部 出现负值。 ☆ ★ ★ 实绩每增加±1天，得分±3分； 财务部 允许出现负分。 ★ ★ 实绩每-1%，得分-1分 内审小 组 内审小 组 内审小 组 内审小 组 ★ ★ 实绩每-1%，得分-1分 ★ ★ 实绩每-1%，得分-1分 ★ ★ 实绩每-1%，得分-1分 ★ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ 实绩每增加1天，得分-3分；允 销售部 许出现负分。 ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ 实绩每增加1天，得分-3分；允 技术部 许出现负分。 审核： 实绩每-1%，得分-1分 核准： 采购部
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【绩效工具】最全的关键绩效指标KPI指标库
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 2013 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 1 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 考核依据 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 3 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 4 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 5 考核依据 市场营销指标 序号 1 指标 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 6 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 7 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 8 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 9 人力资源指标 序号 1 指标 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 10 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 11 采购供应指标 序号 1 指标 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 12 考核依据 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 13 考核依据 仓库库存指标 序号 1 2 指标 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 14 考核依据 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 15 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 16 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 17 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 18 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 19 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 20 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 21 上级评价 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 22 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 23 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 24 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 25 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 26 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 27 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 28 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 29 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 30 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 31 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 32 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 33 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 34 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 35 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 36 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 37 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 38 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 39 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 40 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 41 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 42 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 43 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 44 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 45 5－0.5×天数 = 30%
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管理科KPI解释表
涂装厂2010年月度考核方案 指标 指标类别 类别 权重 考核指标名称 考核 指标 权重 指标定义 根据公司制定的定额对在制品、半成品库存进 生产库存定额控制 30.2 行控制，将实际库存与定额比较，对超出定额 0 10%的进行考核。实际值=超出定额比例 财务构面 顾客构面 (豪情) 学习成长 内部流程 (豪情) 20 25 部门成本控制 36.2 对本部门费用成本控制情况进行考核，对超出 预算5%的进行考核，实际值=超支比例 0 单台能耗控制 33.6 严格控制单台能耗，每超出目标值一个百分点 扣该指标的1%，实际值=超过定额的比例 0 工作协调性 18.6 对工作态度、工作效率、工作配合度情况进行 满意度评测 90 生产计划完成率 27 完成率=当月下道工序接收总数/当月实际计划 生产台数*100% 1 熊猫车型GES评价 单台缺陷数 22.6 由质量部分解集团GES评价日报，对每项缺陷 进行责任判定，将对应的缺陷划归到责任部门 ，月底再进行累加，得出当月单台问题数。比 定额每多出一个问题扣1分，扣完为止。实际 值=当月GES评价单台问题数 0.18 单台索赔金额 15.9 对市场索赔情况进行考核，单台索赔金额=本 年累计索赔结算额/本年累计销量，实际值=单 台索赔同比下降金额 0.2 累计平均千车故障 15.9 千车故障率=本年累计的故障频次/本年累计生 产并销售的数量，实际值=千车故障下降比例 率 0.4 完成率=当月实际培训实施项目数/当月计划培 训实施项目数 根据岗位职责要求，特殊工种必须持证（操作 证、上岗证）上岗，上岗率达不到目标值，每 低于一个百分比扣2分。实际值=持证上岗率 培训计划完成率 22.1 持证上岗率 24.1 人均有效提案数 26.9 按月统计合理化建议进展情况，并及时上报， 每月人均要达到0.3条。实际值=人均有效提案 数 0.3 问题解决率 26.9 对本部门接收的有效问题的有效解决率，实际 值=解决率=有效解决数/有效问题数 0.5 20 35 目标值 0.9 1 各项数据、资料报 根据各项数据资料是否按规定时间上报，上报 送的及时性、准确 11.3 的数据是否准确进行考核，实际值=迟报天数 +错误处数 性 0 质量整改项目完成 14.7 针对集团、公司质量整改项目，制定切实有效 的整改措施，按期完成质量整改目标，到期1 情况 项未完成扣5分。实际值=到期未完成项数 0 根据工艺纪律检查结果执行考核，每出现1项 工艺纪律贯彻执行 14.6 不符合工艺要求的情况扣2分，实际值=不符合 情况 工艺要求项数 0 涂装车身外观抽检 18.5 在总装总检过程中发现的由于油漆原因造成的 缺陷,实际值=平均单台缺陷数=缺陷数/检验台 平均单台缺陷数 数。 5.5 内部流程 (豪情) 35 设备管理 12 按月度因设备原因造成停线的时间进行考核（ 对生产部按30%责任进行考核），每停线一小 时扣5分，实际值=月累计停线时间（小时） 0 低级错误 15.9 未按照文件操作导致的错误的，每个错误扣2 分 0 会议纪要执行情况 13 根据公司级各会议纪要的执行情况进行考核， 一项工作未执行扣10分，实际值=月累计会议 未执行项数 0 备注：所有的扣除分标准均是针对单独的指标项。 核方案 计算公式 考核方式 生产库存控制率=实际库 100-（实际值-0.1）*5*100 存/定额库存,每超过1%扣5分 100-（实际值0.05）*5*100 (1-实际值)*100 100*实际值/目标值 对本科室费用控制情况进行 考核，对超出预算5%以上的 按照超支比例进行考核，每 超1%扣5分 每超出目标值一个百分点扣 该指标1% 以90分为目标值，按实现目 标值的比率给分，如平均得 分为80则得该项指标的89% 100-(目标值-实际 值)*100*0.5 实际值=完成率，每低于一个 百分比扣除0.5分 100-(实际值/目标值1)*100*1 每超过目标值一个百分点扣1 分 100*实际值/目标值 以0.2元为目标值，按实现目 标值的比率得分 100*实际值/目标值 以0.4个为目标值，按实现目 标值的比率得分 100-(目标值-实际 值)*100*2 以90%为目标值，每低于一个百 分点扣2分 100-(目标值-实际 值)*100*2 以100%为目标值，每低于一 个百分点扣除指标2分 100*实际值/目标值 以0.3条为目标值，以实现的 人均有效提案目标的百分比 得分 100*实际值/目标值 以50%的实施率为目标值，以 实现目标值的百分比得分 100*(8-实际值)/8 以0为目标，上限为8进行考核 100-实际值*5 实际值=到期未完成项数，到 期1项未完成扣5分 100-实际值*2 每一项不符合扣2分 100-(实际值/目标值-1)*1 每超过目标值一个百分点扣1 分 100-实际值*5 每出现设备原因造成设备停 线的，超过目标值一个小时 扣5分 100-实际值*2 每出现一项低级错误事故扣2 分 100-实际值*10 会议决议一项未执行扣10分 管理科长：KPI解释表 标准内容 注：指标得分计算法：达标法、线性法、扣分法、目标赋值法。 编号 名称 定义 所衡量的 业务目的 指标值计算方法 （单项总分默认100分） 1 部门成本控制情况 实际发生费用控制在预算之内 控制成本 上下浮动不能超过5%，每超出 1%扣5分 2 培训计划完成率 完成率=当月实际培训实施项目 数/当月计划培训实施项目数 3 各类报表上报的准确 性及时性 负责本科室各类报表上报的及时性及 准确性 便于培训计划 以90%为目标值，每低于一 及时实施、完 个百分点扣2分，100-(目标 成 值-实际值)*100*2 及时完成本部 门各项工作指 标 在公司规定的时间节点完成各 类报表的上报工作，每延迟一 项扣1分/天。 4 人均有效提案数 按月统计合理化建议进展情况，并 提高员工创新 改善能力，及 以0.3条为目标值，以实现 及时上报，每月人均要达到0.3条 时解决各类问 的人均有效提案目标的百分 。实际值=人均有效提案数 比得分 题 5 问题解决率 对本部门接收的有效问题的有效解 提高问题处理 以50%的实施率为目标值， 决率，实际值=解决率=有效解决数 的及时性、有 以实现目标值的百分比得分 /有效问题数 效性 6 员工持证上岗率 7 根据岗位职责要求，特殊工种必须 提高现场作业 持证（操作证、上岗证）上岗，实 人员岗位技能 际值=持证上岗率 素质 每低于一个百分比扣2 分，100-(目标值-实际 值)*100*2 根据公司级各会议纪要的执行情况 确保公司会议 目标值=100%，会议决议一 会议纪要执行情况 进行考核，一项工作未执行扣10分 决议的有效落 项未执行扣10分 ，实际值=月累计会议未执行项数 实 员工合理化建议实施率达到目标值的 程度。 提高员工创新 改善能力，及 时解决各类问 题 以50%为目标，实际值=员工提 案实施率=已实施提案数/有效 提案数×100%，每低于目标1% 扣5分。 8 合理化建议实施率 9 本科室月度工作计划 完成情况 根据本科室每月上报的工作计划时间 确保工作计划 目标值=00%，未完成一项工作 节点完成相应的工作任务 计划扣10分 及时完成 10 关键岗位员工流失率 每月关键岗位人员流失人数与关键岗 避免关键岗位 位人数间的比率 人员流失 11 薪酬、福利二级分配 合理性 考察薪酬、福利二级分配方案是否合 理 有效地控制成 本 目标值2%，每超出1%扣10分 投诉一项扣5分 岗位员工认可签字：____________________________： 直接（一线）领导认可签字：______________； 评审 部门 管理科长：KPI解释表 每个考核周期根据具体情况调整内容 、目标赋值法。 计算 信息来 极性 单位 源地点 信息来源 支持文件 信息 指标得 本期观 当期实 收集 分计算 察或考 目标值 际值 频度 法 核指标 百分 比 正 资源管 理部 费用报表 1 次/月 扣分法 考核指标 0.05 百分 比 正 资源管 理部 培训报表 1 线性法 考核指标 次/月 1 天/项 正 各主管 部门 考核记录表 1 扣分法 考核指标 次/月 0 百分 比 正 资源管 理部 员工提案 月报表 1 次/ 月 扣分法 考核指 标 0.3 百分 比 正 资源管 理部 问题管理 台账 1 次/ 月 扣分法 观察指 标 0.5 百分 比 正 资源管 理部 项 负 主管部 门 部门主管 领导 百分 比 正 管理科 问题管理台 1 扣分法 考核指标 账 次/月 0.5 项 正 管理科 月度工作总 1 扣分法 考核指标 结 次/月 1 百分 比 正 资源管 理部 上岗证台账 1 扣分法 考核指标 次/月 0.02 项 正 资源管 理部 部门主管 1 扣分法 观察指标 次/月 0 1 次/月 线性法 考核指标 1 次/ 月 扣分法 考核指 标 1 1 得分 考核权 加权得 重 分 ________________： __________； 评审小组认可签字：______________________； 部门（二线）领导认可签字：______________； 成本核算岗：KPI解释表 标准内容 注：指标得分计算法：达标法、线性法、扣分法、目标赋值法。 编号 名称 1 部门费用控制情况 所衡量的 业务目的 定义 指标值计算方法 （单项总分默认100分） 计算 单位 不定期对SAP帐户系统各项费用发 生监控，实际发生费用控制在预 控制部门费 上下浮动不能超过5%，每超 百分 用 出1%扣5分 比 算之内 2 费用预算上报的及时性 在生产计划下达后3天内提交费用 及时上报资 预算流程 料 3 统计报表上报的准确性 在规定时间内上报统计报表并确 及时性 保其准确性 确保统计报 统计报表的提交出现延误或 表及时上报 错误，每天（次）扣5分。 并准确 次 问题管理参与情况 有效参与公司问题管理活动的程 度 参与问题管 每月参与问题管理，积极提 出合理化建议或问题解决票 理 。不参与不得分 个 5 会议纪要执行情况 根据公司级各会议纪要的执行情 况进行考核，一项工作未执行扣 确保公司会 议决议的有 10分，实际值=月累计会议未执行 效落实 项数 6 费用分析准确性 对实际费用发生情况进行分析， 准确查找费用超支、节约原因， 并寻求解决合理的方案 7 薪资福利核算及时性 8 薪资福利核算准确率 4 9 每延迟一天扣5分 天 目标值=100%，会议决议一 项未执行扣10分 项 费用控制的 有效性 每出现一次错误扣5分 次 各类薪酬福利计算的及时程度 稳定员工队 伍 每延迟一天扣5分 天 薪酬福利分配是否按规定执行， 核算是否准确 稳定员工队 伍 每出现一次错误扣5分 次 目标值=00%，未完成一项工作 计划扣10分 项 本科室月度工作计划完成 根据本科室每月上报的工作计划时间 确保工作计 情况 节点完成相应的工作任务 划及时完成 岗位员工认可签字：____________________________： 直接（一线）领导认可签字：______________； 评审小 部门（ 岗：KPI解释表 每个考核周期根据具体情况调整内容 赋值法。 极性 信息来 源地点 信息来源 支持文件 信息 指标得 收集 分计算 频度 法 本期观 察或考 目标值 当期实 际值 核指标 负 资源管 理部 费用报表 1 次/ 月 扣分法 考核指 标 0.05 负 资源管 理部 各类定额 资料 1 次/ 月 扣分法 考核指 标 0 负 资源管 理部 各类报表 1 次/ 月 扣分法 考核指 标 0 正 直接领 导 问题管理 报表 1 次/ 月 达标法 考核指 标 0.3 负 主管部 门 部门主管 领导 1 次/ 月 扣分法 考核指 标 1 负 直接领 导 费用报表 1 次/ 月 扣分法 考核指 标 0 负 资源管 理部 薪酬福利 分配表 1 次/ 月 扣分法 考核指 标 0 负 资源管 理部 薪酬福利 分配表 1 次/ 月 扣分法 考核指 标 0 正 管理科 月度工作总 1 扣分法 考核指标 结 次/月 __________： _____； 1 评审小组认可签字：______________________； 部门（二线）领导认可签字：______________； 得分 考核权 加权得 重 分 绩效考核岗：KPI解释表 标准内容 注：指标得分计算法：达标法、线性法、扣分法、目标赋值法。 编号 名称 定义 汇总完成本部门提交 的相关联部门KPI考 相关联部门KPI考评 评数据表，并在次月 数据报备及时性 2号前报备资源管理 部 根据公司级各会议纪 要的执行情况进行考 会议纪要执行情况 核，一项工作未执行 扣10分，实际值=月 累计会议未执行项数 所衡量的 业务目的 指标值计算方法 （单项总分默认100分） 计算单位 确保公司各 在次月2号前将本部门提交的 部门绩效考 相关联部门KPI考评数据表报 评结果的及 备资源管理部，延期1天扣5分 时发布 天 确保公司会 议决议的有 效落实 目标值=100%，会议决议一项 未执行扣10分 项 3 在接管理部通知后及 时撰写月度绩效会议 确保绩效会 撰写部门汇报材料并在规定时 月度绩效会议材料提 的部门汇报材料，并 议的顺利召 间内上报资源管理部，每延期 交及时性 在规定时间内报备资 开 一天扣5分 源管理部 天 4 在每月底之前，编制 提高部门经 在每月最后一天前将相关报表 月度工作与总结编制 完成当月部门工作总 营管理工作 报备至公司，每延期1天扣10 上报 结与下月计划，并走 的计划性 分 信息报备流程 天 有效参与公司问题管 参与问题管 每月参与问题管理，积极提出 合理化建议或问题解决票。不 理活动的程度 理 参与不得分 个 1 2 5 问题管理参与情况 6 部门KPI考核指标维 对部门KPI不适用及 确保部门绩 考核遗漏指标进行及 效的有效管 护及时性 时维护 理 及时提起部门KPI考核指标维 护流程，每延误一项扣5分 项 7 按规定时间节点完成 确保员工绩 在次月8号前提起员工KPI考核 方案流程，每延期一天扣5分 月度KPI考核方案维 KPI考核方案、考核 效考核的有 ；在公司绩效分等发布后一天 护及时性 成绩分等发布流程提 效管理 内提起发布流程，每延期一天 起 扣5分 天 8 确保工作计 划按期按质 对工作计划进展情况到期未完 对部门各项工作进展 工作计划及各类纪要 按量完成， 成进行考核，每出现一项未按 情况进行跟踪了解， 跟踪考核的及时性 检查记录准确清晰 促使部门生 规定操作扣2分，记录不清晰 产经营目标 扣2分/项 的顺利实现 项 9 确保部门内 对部门内部整改事项未按期完 各项整改计划跟踪考 对部门各项整改计划 跟踪了解，检查记录 各项整改计 成且未进行考核的，1项未按 核的及时性 划按期按质 准确清晰 规定操作扣1分 按量完成 项 10 突发事件调查处理及 能对考核事项进行深 确保绩效考 入调查了解，责任判 核的公平公 时性 定准确分解合理 正 次 11 上月部门各类考核数据汇总及 每月对部门各类考核 时无误，且在当月10号前报知 各类考核数据汇总及 数据汇总统计，并报 确保考核结 成本核算员及负责领导，统计 时准确性 知负责领导及成本核 果执行效益 汇总每延期一天或统计有误一 算员进行工资结算 项扣扣5分 考核准确性=当月考核事项责 任判定不准确次数/当月考核 通报次数，不得低于90% 天/项 12 每年度中期、年底组 年度工作计划总结与 织科室人员撰写年度 增强厂部经 营管理工作 部门年度工作计划和总结上报 汇总 工作计划或总结，并 的计划性 公司，每延期一天扣20分 及时上报管理部 天/项 13 将公司、厂部相关发 布文件打印、下发班 确保内部信 公司、厂部相关文件在发布后 组、粘贴厂部看板的 息传达通畅 2天内下发班组，每延期一天 扣2分 及时性 天/项 14 文件发放及时性 本科室月度工作计划完 根据本科室每月上报的 工作计划时间节点完成 成情况 相应的工作任务 确保工作计 划及时完成 目标值=00%，未完成一项工作计 划扣10分 项 岗位员工认可签字：____________________________： 直接（一线）领导认可签字：______________； 绩效考核岗：KPI解释表 每个考核周期根据具体情况调整内容 目标赋值法。 指标得 本期观察 极性 信息来 信息来源 信息收 分计算 或考核指 目标值 当期实 源地点 支持文件 集频度 际值 法 标 负 本厂提供 资源管 的相关部 1次/月 扣分法 理部 门KPI考 核数据表 考核指标 0 负 主管部 部门主管 1次/月 扣分法 门 领导 考核指标 1 负 部门绩效 资源管 分析汇报 1次/月 扣分法 理部 材料 考核指标 0 负 部门月度 资源管 工作与总 1次/月 扣分法 理部 结报表 考核指标 0 正 主管部 问题管理 1次/月 达标法 门 报表 考核指标 0.3 负 主管部 主管部门 1次/月 扣分法 门 领导 考核指标 0 负 KPI考核 主管部 方案、绩 2次/月 扣分法 门 效分等 考核指标 0 负 主管部 主管部门 1次/月 扣分法 门 领导 考核指标 0 负 主管部 整改工作 完成情况 1次/月 扣分法 门 发布文件 观察指标 0 负 主管部 主管部门 1次/月 扣分法 门 领导 观察指标 0.9 负 主管部 主管部门 1次/月 扣分法 门 领导 考核指标 1 得分 考核权重 加权得分 负 主管部 主管部门 1次/月 扣分法 门 领导 观察指标 0 负 主管部 主管部门 1次/月 扣分法 门 领导 考核指标 2 正 管理科 考核指标 1 __________________： ____________； 月度工作 总结 1次/月 扣分法 评审小组认可签字：______________________； 部门（二线）领导认可签字：______________； 培训管理岗：KPI 标准内容 注：指标得分计算法：达标法、线性法、扣分法、目标赋值法。 编号 名称 定义 所衡量的 业务目的 指标值计算方法 （单项总分默认100分） 1 员工持证上岗 根据岗位职责要求，特殊工种必须 提高现场作业 每低于一个百分比扣2分，100持证（操作证、上岗证）上岗，实 人员岗位技能 (目标值-实际值)*100*2 率 际值=持证上岗率 素质 2 培训计划完成率 3 每月参与问题管理，积极提 问题管理参与 有效参与公司问题管理活动的程度 参与问题管理 出合理化建议或问题解决票 情况 。不参与不得分 4 会议纪要执行 根据公司级各会议纪要的执行情况 确保公司会议 目标值=100%，会议决议一项 进行考核，一项工作未执行扣10分 决议的有效落 情况 未执行扣10分 ，实际值=月累计会议未执行项数 实 完成率=当月实际培训实施项目 数/当月计划培训实施项目数 便于培训计划 以90%为目标值，每低于一个 及时实施、完 百分点扣2分，100-(目标值成 实际值)*100*2 根据实际需要组织对新员工进行规 新员工转正前未安排相关培 章制度及岗位技能的培训，签订“ 保证转正人员 训活动或转正资料不完整， 及时转正 师徒协议”，并跟踪协议履行情况 出现一次扣15分 5 新员工培训 6 培训报表上报 及时性 7 红旗班组评比 及时性 8 完成率=上季度新入职人 新员工技能鉴 每季度组织一次对新员工的内部岗 提升员工岗位 数/技能鉴定参加人数，每出 定完成率 位技能鉴定工作 技能水平 现一人未参加或未组织进行 技能鉴定扣10分 9 本科室月度工作 计划完成情况 及时、有效地 组织实施各项 单次培训，保 障人均培训课 时指标的完成 延迟一天扣5分 每月8日前组织厂部的红旗班组评 提升各班组的 优工作 综合水平 超出一天扣5分 每月1号前上交上月培训报表 根据本科室每月上报的工作计划时间 确保工作计划 节点完成相应的工作任务 及时完成 目标值=00%，未完成一项工作 计划扣10分 岗位员工认可签字：________________________ 直接（一线）领导认可签字：______________； 培训管理岗：KPI解释表 容 法、扣分法、目标赋值法。 每个考核周期根据具体情况调整内容 信息收集 频度 指标得分 计算法 本期观察 或考核指 标 目标值 1次/月 线性法 考核指标 1 培训报表 1次/月 线性法 考核指标 1 直接领导 问题管理 报表 1次/月 达标法 观察指标 0.3 负 主管部门 部门主管 领导 1次/月 扣分法 考核指标 1 人 负 资源管理 部 转正相关 资料及培 训报表 1次/月 达标法 考核指标 及时 天 正 资源管理 部 培训报表 、计划表 1次/月 目标赋值 法 考核指标 1 天 负 分厂管理 科 检查通报 1次/月 扣分法 考核指标 1 人次 负 主管部门 主管领导 1次/季度 扣分法 观察指标 0 项 正 管理科 月度工作总 结 1次/月 扣分法 考核指标 1 计算单位 极性 信息来源 地点 百分比 正 资源管理部 百分比 正 资源管理部 个 正 项 签字：____________________________： 导认可签字：______________； 信息来源 支持文件 评审小组认可签字：______________________； 部门（二线）领导认可签字：______________； 当期实际 值 考核周期根据具体情况调整内容 得分 考核权重 加权得分 企业文化宣传岗：KPI解释表 标准内容 注：指标得分计算法：达标法、线性法、扣分法、目标赋值法。 编号 1 2 名称 所衡量的 业务目的 指标值计算方法 计算单 极性 （单项总分默认100分） 位 根据公司级各会议纪要的执 行情况进行考核，一项工作 确保公司会议 目标值=100%，会议决议 会议纪要执行情况 决议的有效落 未执行扣10分，实际值=月 一项未执行扣10分 实 累计会议未执行项数 人均有效提案数 3 问题解决率 4 合理化建议实施率 5 定义 项 负 百分比 正 确保员工提出 对本部门接收的有效问题的 的各项问题 问题解决率=已解决问题 有效解决率，实际值=解决 (审核为有效 百分比 数/单月问题数 率=有效解决数/有效问题数 问题)均能得 到有效实施 正 提高员工创新 员工合理化建议实施率达到 改善能力，及 目标值的程度。 时解决各类问 题 员工合理化建议实施率达到目 标值的程度。 提高员工创新 改善能力，及 时解决各类问 题 目标值为0.3 以50%为目标，实际值=员 工提案实施率=已实施提案 百分比 数/有效提案数×100%，每 低于目标1%扣5分。 对员工提交的有效合理化建 每月月底前对当月员工 建立维护合理化建 议和问题建立台账，并将当 规范“问题文 提交的合理化建议和问 议和问题台账 月合理化建议明星班组及个 化”管理工作 题及时建立台账，延期1 人名单、数据及时通告 天扣5分 天 正 负 通讯稿件完成率 确保厂部先进 根据公司对分厂稿件完成指 管理思想、新 标考核要求，及时按照时间 闻、好人好事 完成率=实际投稿数/公 百分比 司考核要求稿件数 节点保质、保量完成。 及时报道、宣 传。 正 刊物发放及时性 促使员工提高 对于公司内部刊物自公 对公司内部刊物每期及时发 对公司及集团 司发布领取通知后及时 放；集团内部刊物、员工信 的认识、认同 领取发放员工，晚3天扣 件等及时发放。 性，提高员工 2分，晚6天扣4分，依次 满意度。 类推； 天 负 8 对已过时影响表现企业 宣传看板更新及时 因公司及厂部宣传目的及理 使个版面更适 文化的版面及时更新， 念更新及时对已过时的版面 合与公司及厂 在半个月内更新，延迟 性 及时设计更新。 部的发展。 一天扣一分，两天扣两 分，一次类推。 天数 正 9 根据相关文件规定，对 组织先进评选工作 组织对年度的先进员工、集 弘扬正气、表 表现优秀的个人及集体 彰先进、鞭策 及时进行评选，每延迟 及时性 体及时进行评选。 后进的作用。 一天扣5分/项。 天数 正 6 7 10 促进员工积极 参与企业文化 组织开展公司企业文化 企业文化宣传及时 协助公司开展各项企业文化 活动中来，提 高员工对企业 活动积极性，每项因组 性 活动 文化认可度， 织协调不到位收到投诉 扣5分 提高员工凝聚 力 项 正 11 根据本科室每月上报的工作计 确保工作计划 本科室月度工作计划 目标值=00%，未完成一项 划时间节点完成相应的工作任 完成情况 工作计划扣10分 及时完成 务 项 正 岗位员工认可签字：____________________________： 直接（一线）领导认可签字：______________； 企业文化宣传岗：KPI解释表 每个考核周期根据具体情况调整内容 标赋值法。 信息来源 地点 信息来源 支持文件 本期观察 信息收 指标得分 集频度 计算法 或考核指 标 主管部门 部门主管 领导 1次/月 扣分法 考核指标 1 资源管理 部 员工提案 月报表 1次/月 线性法 考核指标 0.3 资源管理 部 问题管理 统计表 1次/月 线性法 考核指标 0.5 管理科 问题管理台 账 1次/月 扣分法 考核指标 0.5 主管部门 主管领导 1次/月 扣分法 考核指标 及时 资源管理 部 公司通报 1次/月 达标性 考核指标 1 资源管理 部 主管部门 领导 1次/月 扣分法 考核指标 及时 主管部门 主管部门 领导 随时 扣分法 本期观察 及时 主管部门 主管部门 领导 1次/年 扣分法 本期观察 及时 目标值 当期实际 值 得分 考核权重 加权得分 主管部门 主管部门 领导 随时 扣分法 本期观察 及时 管理科 月度工作总 结 1次/月 扣分法 考核指标 1 ___________________： _____________； 评审小组认可签字：______________________； 部门（二线）领导认可签字：______________；
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KPI辞典
XX 集团 KPI 指标辞典 X 集团 KPI 指标辞典 财务类指标： KPI 指标 收 益 性 指 标 资产报酬率 安 全 性 指 标 流动比率 速动比率 资产负债率 所有者权益比率 现金流动负债率 所有者权益报酬率 销售利税率 毛利率 净利润率 投资收益率 成本费用利润率 过期应收账款比率 资本保值增值率 利息保障倍数 流 动 性 指 标 成 长 性 指 标 总资产周转率 固定资产周转率 流动资产周转率 应收账款周转率 应付账款周转率 存货周转率 原料库存率 产成品库存率 不良资产比率 坏帐比率 存货销售比率 总资产增长率 销售收入增长率 销售目标完成率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 长期资产适合率 原有大客户销售目标完成 率 新产品销售比率 税前利润增长率 固定资产增长率 以人为本，共铸未来 ——华南理工大学人力资源研究中心 指标定义/计算公式 （净收＋利息费用＋所得税）/平 均资产总额 税后净利润/所有者权益 利税总额/净销售收入 销售毛利/净销售收入 净利润/净销售收入 收益/投资费用 （净收益＋利息费用＋所得税）/ 成本费用总额 流动资产/流动负债 速动资产/流动负债 负债总额/资产总额 所有者权益/资产总额 现金存款/流动负债长期资产适合 率 过期应收账款额/应收账款额 年末所有者权益/年初所有者权益 （税前利润－利息费用）/利息费 用 销售收入/平均资产总额 销售收入/平均固定资产总额 销售收入/平均流动资产总额 销售收入/平均应收账款 销售收入/平均应付账款 销售成本/平均存货 原料库存/销售成本 产成品库存/销售成本 年末不良资产总额/年初不良资产 总额 坏帐额/应收账款 存货/销售收入 年末总资产增长额/年初总资产 本期销售成本/前期销售收入 销售收入/销售目标 三年利润增长总额/3 三年资本增长总额/3 （所有者权益＋长期负债）/（固 定资产＋长期投资） 大客户销售收入/大客户销售目标 新产品销售收入/销售总收入 本期税前利润/前期税前利润 本期固定资产/前期固定资产 1 考核 部门 被考核 部门 数据 来源 XX 集团 KPI 指标辞典 特定产品销售收入增长率 生 产 性 指 标 研发费用比率 新产品销售收入率 人均销售收入 人均净利润 人均资产总额 人均销售增长率 人均利润增长率 成 本 费 用 指 标 人均客户数量 人均工资 各部门现金流量 产品成本降低率 采购成本下降比率 预算采购成本的达成率 主要原料资金比率 原料吨装卸费 产品吨装卸费 服务成本达成率 间接成本支出比率 单位成本 营销费用比率 客户总费用 培训费用比率 办公费用预算达成率 专项费用预算达成率 培训费用预算达成率 人力成本总额控制率 业务招待费控制 宣传费用预算达成率 系统和设备改造费用预算 达成率 计划检修费预算达成率 运输费预算达成率 以人为本，共铸未来 ——华南理工大学人力资源研究中心 特定产品本期销售收入增长额/该 产品前期销售收入 研发费用/销售收入 新产品销售收入/销售收入 销售收入/平均职工人数 净利润/平均职工人数 资产总额/平均职工人数 （本年度销售额/本年度员工数）/ （上年度销售额/上年度员工数） （本 年度 利润 /本年 度员 工数 ） / （上年度利润/上年度员工数） 客户总数/员工人数 工作总额/平均职工人数 实际现金流使用/预算现金流 本期产品成本减少额/前期产品成 本 本期采购成本下降额/前期采购成 本 实际采购成本/预算采购成本 某类原材料费用/采购费用总和 原料装卸费/原料吨数 产品装卸费/产品吨数 实际服务成本/预算服务成本 间接费用/销售收入 成本总和/生产数量 营销费用/销售额 为所有客户消耗的费用之和 培训费用/销售收入 实际办公费用/预算办公费用 实际专项费用/预算专项费用 实际培训费用/预算培训费用 实际人力成本/计划人力成本 实际业务费用/预算业务费用 实际宣传费用/预算宣传费用 实际改造费用/预算改造费用 实际检修费用/预算检修费用 实际运输费用/预算运输费用 2 XX 集团 KPI 指标辞典 客户类指标： KPI 指标 市 场 份 额 市场占有率 区域市场占有率 细分产品市场占有率 目标细分市场的增长率 客 户 维 持 率 新 客 户 开 发 率 客 户 满 意 度 参展次数 品牌认同 客户流失率 客户保持率(回购率) 平均客户保持期 大客户维持率 客户忠诚度（既有客户业 务增长率） 新客户率 新顾客成长率 新客户获利收益率 新客户开发成本 每个员工平均客户数量 客户投诉率 退货率 交付满意度 售后服务一次成功率 初次接触就处理好的投诉 率 客户投诉处理时效性 服务响应速度 客 户 获 利 率 质量满意度 同类产品价格比 产品功能使用情况 客户提出建议的数量 新产品获利率 新客户获利率 客户年平均购买量 客户年平均购买额 客户平均利润率 不同产品的盈利线 不同客户的盈利线 非盈利客户的比率 大客户业务比率 以人为本，共铸未来 ——华南理工大学人力资源研究中心 指标定义/计算公式 销售额/市场总体销售额 区域的销售额/该区域市场总体销 售额 细分产品销售额/该产品市场总体 销售额 本期目标市场销售增加额/前期目 标市场销售额 通过客户调查获得 流失的客户数量/总客户数量 保持下来的客户数量/总客户数量 所有客户的总保持时间之和/客户 数量 保持下来的大客户数量/大客户总 数 既有业务增长额/前期业务总额 新增客户数量/总客户数量 新增客户数量/总客户数量 从新客户处获得的销售额/总销售 额 新客户开发费用/新客户数量 客户总数量/员工数量 投诉客户/总客户数 退货数量/总的产品数量 季度不满意交付不大于 5 次 售后服务一次成功次数/售后服务 总数 初次处理完毕的投诉/总投诉数 从客户投诉到开始处理投诉时间 从客户提出要求到企业员工给客 户答复的时间 无退货、质量投诉次数 产品价格/同行产品平均价格 使用此功能的客户数量 客户提出的各项建议总数 新产品销售额/总销售额 新客户销售额/总销售额 年销售总量/客户数量 年销售收入/客户数量 利润/客户数量 产品的盈亏平衡点 客户的盈亏平衡点 非盈利客户/总客户数量 产品大客户业务量/该产品总业务 数 3 考核 部门 被考核 部门 数据 来源 XX 集团 KPI 指标辞典 每个客户的平均客服成本 交易次数（频率） 以人为本，共铸未来 ——华南理工大学人力资源研究中心 客服总成本/客户数量 4 XX 集团 KPI 指标辞典 内部运营类指标： KPI 指标 每个交易的平均费用 计划的正确率 各工序一次送检合格率 定置管理达标情况 各类反馈信息的及时性、准确 性 各类分析报告的及时性、准确 性 各类总结报表的及时性、准确 性 档案管理的完备性 任务完成的及时率 技术资料保存完整率 员工生产效率 创 新产品开发时间 新 新产品收支平衡时间 专利数量 平均专利持有时间 新产品比例 新材料、新工艺的采用率 引进的新产品数量 创新建议采纳率 合理化建议数量 员工建议的平均次数 新产品研发成功率 营 运 流 程 供 应 链 采 购 环 节 储 运 环 节 生 产 供应商按时交付率 原料合格率 外包产品合格率 供方产品质量达标 率 包装物合格率 采购计划完成率 原料价格指数 采购物资的准确率 车辆调派的投诉率 合同履约率 原料损耗率 原料库存时间 成品库存时间 空间利用率 库存量 仓储管理满意度 生产计划完成率 设备资产使用率 以人为本，共铸未来 ——华南理工大学人力资源研究中心 指标定义/计算公式 总交易费用/交易次数 正确的计划数/总计划数 及时完成的任务/要求完成的任务 完整保留的资料/要求完整保留的 资料 生产总额/员工数量 专利时间/专利数量 新产品数量/总产品数量 新材料、新工艺采用次数/开工日期 被采纳的创新建议数量/建议总数 量 员工建议总数/员工人数 新产品研发成功数量/新产品研发 数量 按时交付次数/总的订单次数 原料合格数/原料总数 外包产品合格数/外包总产品 质量合格产品数/总的供方产品数 量 包装物合格数/包装物总数 按时完成采购数量/计划采购数量 原料价格/市场平均原料价格 采购物资的准确次数/总采购次数 车辆调派投诉次数/总调派次数 合同履约数/合同总数 存储时损耗原料/库存原料 问卷调查 实际完成工作量/计划完成量 实际产量/设备设计生产能力 5 考核 部门 被考核 部门 数据 来源 XX 集团 KPI 指标辞典 环 节 售 后 服 务 生产效率 开工率 设备安全运转率 物耗指标达成率 废品率 呆滞料控制 计划的正确率 产品合格率 返工率 安全事故发生次数 事故发生率 检修计划准时完成 率 维修反应时间 设备正常开工天数 生产系统故障率 检 一次交验合格率 验 不合格产品数量 环 成品合格率 节 错检率、漏检率 检测任务准时完成 率 销 销售计划完成率 售 销售成功率 环 投标成功率 节 销售退货比例 滞销产品比例 不合格销售记录 准时交付率 平均提前时间 对账单签回率 收货确认单签回率 技术服务满意率 与目标客户花费的时间 拜访客户的次数 以人为本，共铸未来 ——华南理工大学人力资源研究中心 生产总量/员工数/开工数 实际开工时间/应开工时间 安全运转天数/设备开工天数 实际物耗/预计物耗 废品数量/总的生产量 正确的计划数/总计划数 合格产品数/总产品数 返工产品数量/产品总数 事故发生次数/工作日总数 按时完成的检修计划/要求检修计 划 生产系统故障次数/开工天数 一次交验合格次数/交验总次数 合格产品数/产品总数 检测任务准时完成次数/要求完成 检测任务 实际完成销售情况/销售计划 销售完成数量/销售联系数量 投标成功次数/投标总次数 退货数/销售总数 滞销品数量/产品总数 销售质量回复单、投诉次数 准时交付次数/总交付次数 交付总提前时间/交付次数 对账单签回数/对账单总数 收货确认单签回数/收货确认单总 数 客户满意度调查 6 XX 集团 KPI 指标辞典 学习与发展类指标： KPI 指标 员 工 满 意 度 员 工 发 展 员工满意度 优秀员工留任率 高学历员工比率 员工平均服务时间 员工流动比率 员工自动离职比率 人员增长率 新员工比例 员工晋升比例 出勤率 劳资纠纷次数 业务人员培训率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 培训与研讨参与率 员工培训满意度 员工职业资格持证率 企业文化建设计划达成率 培训时间 能力覆盖率 个人培训参加率 公司培训计划完成率 部门培训计划完成率 信 息 系 统 内部团队意识度 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 ERP 系统的实施 以人为本，共铸未来 ——华南理工大学人力资源研究中心 指标定义/计算公式 员工满意度调查 优秀员工留任数/优秀员工总数 大专以上学历员工/总员工 员工工作总年限/员工数量 流动的员工/总员工数 自动离职员工数量/总员工数 本期职工人数/前期职工人数 新员工人数/员工总数 晋升员工人员/员工总数 工作时间/应工作时间 实际参加培训人数/业务人员总人 数 实际参加培训人数/行政人员总数 实际参加培训人数/生产技术员工 总人数 实际参加培训与研讨的员工数/规 定应参加培训与研讨的总人数 满意度调查问卷评估 职业资格持证率/规定应持证岗位 总数 实际达成的企业文化建设项目/计 划总量 员工获得培训的总时间 员工技能使用/员工拥有的技能 实际参加培训次数/规定应参加培 训次数 培训计划实际完成情况/计划培训 量 部门培训实际完成情况/计划完成 量 内部团队意识调查 调查问卷 调查问卷 7 考核 部门 被考核 部门 数据 来源
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KPI制定和绩效管理
种瓜不会得豆 KPI 制定和绩效管理 Copyright First Priority Consulting Ltd 1 从浦东嘉年华看 KPI 管理 Copyright First Priority Consulting Ltd 2 关键概念 1. 成功 2. 成功因素 3. 关键成功因素 4. 正确行为 5. KPI Copyright First Priority Consulting Ltd 3 制定 KPI 的过程：办公印刷事业部案例 现状： 办公印刷事业部是一个既服务内部顾客又服务外部顾客的 利润中心 竞争迫使他们把杂志印刷外包 目前提供三大类服务：桌面出版（电脑作业：排版、图形 艺术、标准表格）；合同印刷（课程讲义、会议文件）； 表格印刷（内部使用的各种表格） 市场对桌面出版和合同印刷的需求在增加。桌面出版业务 的毛利最高。 Copyright First Priority Consulting Ltd 4 办公印刷事业部案例 损益表： 工时使用率 销售收入 100 合同印刷 20% 材料成本 25 表格印刷 10% 毛利 75 桌面出版 35% 未利用产能 35% 工资 50 管理费用 40 总计 90 利润 -15 Copyright First Priority Consulting Ltd 5 制定绩效指标操作过程 调查研究确保员工参与 分析关键成功因素 分析正确行为 寻找瓶颈性行为因素 寻找并确认指标 确定指标目标 确定行动计划 Copyright First Priority Consulting Ltd 6 案例要求： 1. 把所有观点表述为指标 2. 从中选择四项关键指标 你的选择： Copyright First Priority Consulting Ltd 7 上级和下级制定 KPI 目标的过程 1. 确认关键问题 2. 确认关键问题背后需要解决的瓶颈 3. 确认解决瓶颈的方案 4. 确认衡量进展的指标 5. 为指标制定目标 Copyright First Priority Consulting Ltd 8 制定 KPI 的标准 Copyright First Priority Consulting Ltd 9 青岛港创卸货世界记录 中新网 2003 年 6 月 4 日讯 4 日凌晨四时五十分停靠在 青岛港二十万吨级矿石码头上的“易凯”轮满载的十九点八万 吨的矿石被三台主要设备全部国产化的卸船机接卸一空，前后 仅用了三十四小时四十五分钟，以单船平均每小时五千六百九 十八吨的卸率一举刷新了由荷兰鹿特 丹港创造的该项作业平均 每小时三千九百六十九吨的原世界记录。 Copyright First Priority Consulting Ltd 10 Copyright First Priority Consulting Ltd 11 平衡计分卡介绍 4. 财务 / 生产率 资产回报 顾客忠诚 3. 顾客 准时可靠交货 2. 内部 / 业务流 程 1. 学习和成长 流程质量 周期时间 员工的技能 Copyright First Priority Consulting Ltd 12 关于绩效管理的普遍误解 绩效管理不是创记录，也不是刺激最优表现 绩效管理是持续改进的过程 绩效管理不等于绩效考核 绩效管理要结果导向，但不能针对结果 制定目标的关键是做好结果与行为之间的短板分析 正确的 KPI 管理体现了平衡计分的思想 Copyright First Priority Consulting Ltd 13 您认为过去的一个多小时有价值吗？ 学习收获？ 行动计划？ 进一步学习： 谢谢 Copyright First Priority Consulting Ltd 14
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某公司人事主管KPI考核项目
人事課長 项目 1 2 指标 定崗定編 吻合度 界定 1.普工3天 实际崗位偏差人數 2.職員21天 =----------------- * 100% 3.主管21天 編制總人數 達70分以上人數 =( ------------------------)*100% 月考核人數 合格人數比 (有考核的對象) 3 上崗証 發放比率 4 勞社保意外險 吻合即時率 5 淘汰 處理天數 公式 每週一考 每週二交 實際有証人數 =----------------- * 100% 被抽查單位總人數 實際有証人數 =----------------- * 100% 被抽查單位總人數 總花費時間 =------------ * 100% 淘汰總人數 小计 目标 分数 X≥98% 30.0 98%＞X≥96% 20.0 96%＞X≥94% 10.0 X＜94% X=100% 0.0 30.0 100%＞X≥98% 20.0 98%＞X≥96% 10.0 X＜96% X=100% 100%＞X≥98% 98%＞X≥96% X＜96% X=100% 100%＞X≥98% 98%＞X≥96% X＜96% X≦1 1＜X≦2 2＜X≦3 X＞3 0.0 15.0 10.0 5.0 0.0 15.0 10.0 5.0 0.0 10.0 8.0 6.0 0.0 100.0 提供岗位 报表 考评部门 唐邦双 《各部门合格编制 人数统计表》 总经办 张佩婷 《KPI考核合格人数 报表》 总经办 唐邦双 《部门上岗证统计 汇总表》 总经办 唐邦双 《部门上岗证统计 汇总表》 总经办 唐邦双 《部门试用期员工 淘汰统计表》 总经办
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