大型企业全套KPI指标体系
xx 体育用品有限公司 KPI 指标体系 XXXX 年 XX 月 XX 日 KPI 指标体系 目 北京 xx 体育用品有限公司 录 XX 公司 KPI 指标体系说明.................................................................................................................................................................1 总监岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................3 行政总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................3 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................9 财务总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................12 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................16 事业部经理岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................20 高尔夫事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................20 器材事业部 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................22 青少年事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................24 信息发展部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................26 信息发展部经理 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................26 信息发展部流程组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................31 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................36 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................41 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................45 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表.........................................................................................................................................................................48 1 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表.................................................................................................................................................53 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表.................................................................................................................................................................57 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表.............................................................................................................................................61 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表.........................................................................................................................................................67 信息发展部订单管理组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................68 信息发展部订单管理员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................72 人力资源部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................75 人力资源/行政部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................75 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................81 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表...........................................................................................................................................................84 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表...........................................................................................................................................................86 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................88 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表....................................................................................................................................................................90 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表...................................................................................................................................................91 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表...................................................................................................................................................94 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表....................................................................................................................................................................96 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表..............................................................................................................................................................100 人力资源/行政部司机 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................101 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表..................................................................................................................................................................102 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表..................................................................................................................................................................103 2 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 财务部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................104 财务经理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................104 财务部财务分析师 KPI 组成表................................................................................................................................................................................107 财务部成本会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................111 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................115 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................118 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表....................................................................................................................................................................121 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表................................................................................................................................124 财务部信用控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................126 财务部资金管理组长 KPI 组成表............................................................................................................................................................................128 财务部现金出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................131 财务部银行出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................134 财务部管理会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................135 财务部成本中心会计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................138 财务部内控与财务分析 KPI 组成表........................................................................................................................................................................140 国际市场部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................142 国际市场部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................142 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................144 国际市场部生产组织管理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................146 3 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 国际市场部市场拓展 KPI 组成表............................................................................................................................................................................148 营销系统岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................149 市场部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................149 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................151 销售部营运助理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................155 销售大区督导 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................156 销售代表 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................158 销售部市场拓展督导 KPI 组成表............................................................................................................................................................................161 销售部市场拓展专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................163 销售部客户管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................165 销售部档案管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................167 开发中心岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................169 开发中心经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................169 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）................................................................................................................................................172 开发中心设计师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................175 开发中心服装/鞋业 技术主管 KPI 组成表.............................................................................................................................................................177 开发中心服装工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................179 开发中心鞋业工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................180 开发中心服装/鞋业版师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................181 4 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 开发中心鞋业模具师 KPI 组成表............................................................................................................................................................................182 开发中心服务主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................183 采购部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................184 采购部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................184 采购部计划统计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................186 采购部材料跟单 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................188 服装生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................190 服装生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................190 服装生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................194 服装生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................196 服装生产部工艺管理员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................197 鞋业生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................199 鞋业生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................199 鞋业生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................203 鞋业生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................205 鞋业技术部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................207 鞋业技术部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................207 鞋业技术部技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................................210 鞋业技术部成本核算员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................212 5 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 鞋业技术部产品技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................216 鞋业技术部模具技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................219 鞋业技术部内勤岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................................221 6 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 xx 公司 KPI 指标体系说明 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组 成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工 作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每 年初确定 KPI 内容时确定。 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的 软指标评分表中列明打分方法。 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 第1页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人 注释。 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字 样。 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 第2页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 总监岗位 KPI 组成表 行政总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略 半年 规划报告 100 分 见附表 1 35% 见表一 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略发展需要制定人力资源 告 战略 管理制度结构 半年 设计报告 100 分 见附表 2 25% 见表二 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略及文化需要制定行政管 告 理制度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报 本年度重点提高培训工作的效果 告 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报 确保质检工作高质量完成 告 第3页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施 情况 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 第4页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建 议 下阶段管理制度结构改进工作计 划 第5页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第6页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 培训内容是否与本年培训主题相 20% 同 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（行政总监填写） 报告项目 内容 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 第7页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表四：质检工作报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 质检标准制定 质检标准修改修改原因 平衡产品品质与市场承受能力关系 质检标准发展方向分析 突发事件处理 第8页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第9页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 生产总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 生产战略 规 划 及 实 半年 施报告 流程协调 半年 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 用于 总 结 半 年 工作 35% 并作出计划 见软指标评分表 本 岗 位 提 确保公司生产有序地进行，完成公司整 交报告 体战略目标在生产领域分解的任务 100 分 阶段 性 指 标， 指的 是通 过努 力使 生产 30% 流程更畅通的作用 见软指标评分表 本 岗 位 提 促进生产流程改进，提高生产系统管理 交报告 水平 95% 交货 期 按 时 完 成计 20% 划的比率 90 90%=A95% 70 85%=A90% 0 漏验率 季度 考核目的 100 分 100 A=95% 生产进度 计 划 完 成 季度 率 信息来源 SL（质检 漏验 率 是 在 线 质量 15% 部标准） 考核的重要指标， 100 0 A85% A=SL ASL SAP《采购 发票查询 报 表 》 ； 严格控制生产交货期，维护品牌声誉 《成品采购 收货报表》 质检部月 报表；生 严格控制产品质量，维护品牌声誉 产总监记 录 备注：计算方式中 A 表示实际发生数，SL 表示质检部标准。 第 10 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 生产总监软指标评分表 表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性 25% 报告质量 65% 总计 100% 得分 加权得分 第 11 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表二：流程协调评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 技术部与生产部的衔接 20% 生产部与工厂的衔接 20% 生产部与开发中心的衔接 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 12 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 13 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 财务总监 KPI 组成表 KPI 公司整体财务 计划及执行报 告 成本状况分析 报告 滚动现金流量 计划表 融资计划完成 报告 考核周期 年度 半年 季度 年度 考核标准 100 分 100 分 KPI 说明 权重 包括公司三年财务计划 及年度财务计划。每季 35% 度对应财务执行报告。 指的是公司全面的成本 控制流程状况，包含开 30% 发中心、技术部、生产 部几个节点。 计算方式 信息来源 考核目的 软指标评分表 财务总监 年度财务计划 季度财务报告 软指标评分表 财务总监 理顺成本控制流程，更有 成本状况分析 效地降低成本。 报告 100 分 这里指三个月期的滚动 20% 现金流量预测计划。 软指标评分表 100 分 该报告需涵盖融资计划 的完成情况，费用率情 15% 况及紧急情况处理。 软指标评分表 保证公司健康运营，财务 状况良好。 财务总监 滚 动 现 金 流 量 随时监控公司的现金流。 计划表 财务总监 确保公司融资计划的顺利 融资计划完成 完成。 报告 第 14 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 财务总监软指标评分表 表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写） 请针对财务总监编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 20% 报告内容的完整性 30% 报告质量 50% 总计 100% 表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 得分 加权得分 得分 加权得分 10% 报告内容的完整性：是否包括节 30% 点控制，现有流程协调，流程改 进建议三个部分 分析报告的质量 60% 总计 100% 第 15 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表三：滚动现金流量计划表评分表（总经理填写） 请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划上交的及时性 20% 现金流量预测的准确性 40% 计划的指导性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 融资报告内容的全面性（包含融 30% 资计划实际完成情况、费用率及 紧急情况处理） 实际融资计划实施的质量 60% 总计 100% 第 16 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 17 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 18 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 营销总监 KPI 组成表 KPI 公司中长期 品 牌 及 市 场、销售战 略报告 考核周期 半年 考核标准 100 分 KPI 说明 软指标评分表 权重 40% 计算方式 软指标评分表 信息来源 考核目的 营销总监提交的品 确保公司市场营销的持续和良 牌及市场、销售战 好发展，保持和提升品牌价值 略报告 第 19 页 KPI 指标体系 系统营运分 析报告 营销经营计 划综合完成 情况 半年 半年 100 分 100 分 软指标评分表 35% 参 考 销售 回款 完成 率 指 标和 新品 经销 25% 率 指 标， 评分 标准 见附表 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 营销总监提交的系 确保整个营销系统高效率的良 统营运分析报告 性运转 W=50%X+50%Y X，Y 得分见附表 财务部、信息发展 确保经营指标完成 部提供数据 备注：W 为经营计划综合完成得分，X 为销售回款完成情况得分，Y 为新品经销率项目得分。 营销总监软指标评分表 表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 报告上交的及时性（1 月 20 日、7 月 20 日） 15% 报告内容的完整性 35% 加权得分 第 20 页 KPI 指标体系 报告质量 50% 总计 100% 表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 整体状况回顾方面的质量 20% 系统运营效果评价方面的质量 35% 对系统结构改进建议方面的质量 35% 总计 100% 表三：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 110%=A 105%=A110% 100%=A105% 95%=A100% 90%=A95% 85%=A90% A85% 表四：新产品经销率的评分标准 新产品经销率 B=综合销售量/综合生产量*100% 新产品经销率 B 北京 xx 体育用品有限公司 得分 加权得分 得 分X 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 得 分Y 第 21 页 KPI 指标体系 90%=B 87%=B90% 84%=B87% 82%=B84% 80%=B82% 78%=B80% B78% 北京 xx 体育用品有限公司 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 第 22 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 23 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 事业部经理岗位 KPI 组成表 高尔夫事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 经营利润额 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 财务术语 年度 B个 在合乎标准 的球场会所 25% 成立的卖点 数 100+（A-B）*10 高尔夫事 扩大公司的高端产品的市场影响 业部记录 计划数 B 按公司标准 中规定的产 品 分 类 方 式 25% 划分的产品 类型 100-|A-B|/B*100 高尔夫事 完善事业部产品结构 业部记录 开店数目 产品类别 半年 发出且开票 25% 的货物金额 25% （A/B）*100 100+（A-B）*20% 财务部 损益表 财务部 损益表 完成公司销售指标 确定事业部的盈利水平 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 第 24 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 25 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 器材事业部 KPI 组成表 KPI 销售收入 考核周期 考核标准 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） KPI 说明 发出且开票 40% 的货物金额 B ( 百 分 财务术语 数) 经营利润率 季度 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 财务术语 25% 计算方式 100+20* B）/C 信息来源 （ 100+（A-B）*20 100+（A-B）*50 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 8% 考核目的 A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 15% 应收帐款期末 季度 余额 季度 权重 100+（A-B）*500 SAP 《损益 保证投资收益 表》 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存货 表》《分析 风险 报表》 SAP《现金 流 量 表 》 避免坏账风险，提高资金使用率 《资产负债 表》 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 第 26 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 27 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 青少年事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 50% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 经营利润额 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 15% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 保证投资收益 表》 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 15% 100+（A-B）*50 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存 表》《分析 货风险 报表》 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 SAP 《资产 避免坏账风险，提高资金使用率 负债表》 100+（A-B）*500 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 财务术语 应收帐款期末 季度 余额 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 季度 8% 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 第 28 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 29 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部岗位 KPI 组成表 信息发展部经理 KPI 组成表 KPI 新开店铺安装 MIS/POS 数量 SAP 系 统 宕 机 时间 NOTES 系 统 宕 考核周期 季度 考核标准 2001 年 底 前 安 装 MIS/POS 店 铺大于 250 家 每月小于 2 小 季度 时且宕机次数 小于 4 次 每月小于 2 小 季度 时且宕机次数 小于 4 次 提交安全季度 报告 季度 100 分 提交系统资源 使用季度报告 季度 100 分 提交流程合理 性季度报告 半年 100 分 机时间 KPI 说明 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 25% 新装 MIS/POS 系统店铺数每 少开 3 家店扣 10 分 销售部拓展 组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 7% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 8% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析公司软硬件资源使用情况 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 改进并提高流程运转，以适应公 司长期发展的需要 SAP 系 统 记 录 SAP 系 统 记 录 专卖店推广 保证 SAP 系统正常运转 保证 NOTES 系统正常运转 分析 NOTES 系统，使公司了解安 全运行状况 第 30 页 KPI 指标体系 提交季度行业 体系建设报告 半年 见 KPI 说 明 100 分 表 15% 北京 xx 体育用品有限公司 见软指标评分表 本岗位提交 报告 建立与完善行业信息体系，为公 司经营决策服务 信息发展部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 SAP 系统宕机时间 NOTES 系统宕机时间 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取 得培训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和 xx 公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器 崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩 溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 季度提交安全报告 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 季度提交系统资源使用报告 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 季度提交流程合理性报告 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售 第 31 页 KPI 指标体系 季度提交行业体系建立报告 北京 xx 体育用品有限公司 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的安全分析报告从以下三方面评分 考评项目 权重 系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 考评项目 权重 电脑软硬件资产投入状况分析 40% 下一步工作计划制订 35% 提出建设性议 25% 总计 100% 第 32 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% 得分 加权得分 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的行业分析体系建立报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 分析报告按时上报 30% 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 得分 加权得分 第 33 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 34 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部流程组组长 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 提交季度流 程 合 理 性 报 季度 告 100 分 见附表 1 65% 见软指标评分表 本 岗 位 提 不断改进并提高流程运转效率，以 交报告 适应公司长期发展的需要 公司经营情 季度 况报告 100 分 见附表 2 35% 见软指标评分表 本 岗 位 提 全面分析公司各部门经营状况，为 交报告 提高各部门经营水平提出见解 考核周期 考核目的 第 35 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：流程合理性报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的流程合理性报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 公司现有流程分析 30% 本季度流程改变情况分析 30% 下季度流程需改变流程分析 30% 流程中突发事件处理 10% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：流程合理性报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 市场调研 技术开发 设计开发 样品制造 量产准备 材料采购 采购策略 采购质量控制 对内物流 生产管理 生产经营 对外物流 第 36 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表二：公司经营情况分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的公司经营情况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 对各部门经营状况分析 权重 得分 加权得分 30% 提出现阶段各部门经营可能出现 40% 问题的解决方案 制定公司长期经营计划 30% 总计 100% 第 37 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 附表 2：公司经营情况分析报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 概述 公司一季度的销售状况 公司应收状况的概要 销售市场状况的分析 销售产品的结构 期初应收帐款 期末应收帐款 库存结构分析 公司库存结构及分析 库龄分析 库存市值 生产部分 入仓情况 资金支付情况 第 38 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 39 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 行业信息体系 季度 建设报告 100 分 见 KPI 说 明 50% 表 见 软 指 标 评 分 本 岗 位 提 建立与完善行业信息体系，为公司经营决策 表 交报告 服务 保密制度建设 季度 与实施报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 制定与推广公司保密制度 表 交报告 季度行业信息 季度 分析报告 100 分 见 KPI 说 明 30% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 不断提出各类分析报告以支持公司经营决策 表 交报告 第 40 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 行业信息体系建设报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析 保密制度建设与实施报告 培训和讲座报告 保密制度内容和运作流程 保密监督工作开展情况分析 季度行业信息分析报告 信息收集 信息加工和发布 建议和策划 行业信息分析报告包括（定期和不定期）： 周期性报告 检测报告 突发事件报告 专题报告 建议性报告 第 41 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：行业信息体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的行业信息体系建设报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训人数与效果 30% 己开发信息收集渠道 30% 情报收集制度内容与可操作性 40% 总计 100% 得分 加权得分 表二：保密制度建设与实施报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的保密制度建设与实施报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 保密制度执行效果 40% 保密制度建设的有效性 60% 总计 100% 得分 加权得分 表三：季度行业信息分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的季度行业信息分析报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 得分 加权得分 第 42 页 KPI 指标体系 季度报告按时上报 40% 报告的有效利用性 60% 总计 100% 北京 xx 体育用品有限公司 第 43 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 44 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 45 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 KPI 周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 60% 机次数小 表 于4次 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 SAP 系 统 记 保证 NOTES 系统正常运转 录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 公司软硬件资 季度 源使用情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 全面分析公司软硬件资源使用情 报告 况 公司信息系统 季度 安全情况 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 第 46 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 公司信息系统安全情况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 NOTES 系统宕机时间 第 47 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：公司软硬件资源使用报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司软硬件资源使用报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 20% 新增设备提高工作效率分析 20% 下季度预算安排与报废建议 10% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：公司信息安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司信息安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 第 48 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 49 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表 KPI 周期 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 考核标准 KPI 说明 权重 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 30% 机次数小 表 于4次 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 NOTES 系统 保证 NOTES 系统正常运转 记录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 独立性达到 90%以上 100 分 公司软硬件日 常 维 护 的 独 立 季度 性 日 常 维 护 对于公司内 工 作 独 立 部软硬件的 40% 性 达 到 维护事物处 90% 理的独立性 独立性达到 80%以上 80 部 门 内 及 各 分 部 门 意 见 反 保证公司办公系统的正常运行 独立性达到 60%以上 60 馈 分 独立性达不到 60% 0 分 网络建设及实 季度 施状况报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 硬件资源报告 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 使领导及时了解公司硬件资产状 报告 况 季度 第 50 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 网络建设及实施状况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 NOTES 系统宕机时间 第 51 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：硬件资源使用报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的硬件资源使用报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 30% 新增设备提高工作效率分析 20% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 表二：网络建设及实施状况报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的网络建设及实施状况报告报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 52 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 每月0.5 时内不扣分 每月 0.5-1 小时扣 20 分 每月 1-1.5 小时扣 40 分 SAP 系统记录 每月 1.5-2 小时扣 70 分 每 月 2 小 时 以 上 扣 100 分 考核目的 SAP 系 统 宕 机 季度 时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 50% 机次数小 表 于4次 SAP 流 程 改 进 季度 报告 100 分 见 KPI 说 明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 保证 SAP 系统不断改进以适应 告 公司发展 培训工作完成 季度 情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本岗位提交报 保证各部门了解并熟练使用 SAP 系统 告 季 度 提 交 SAP 季度 系统安全报告 100 分 见 KPI 说 明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 全面分析 SAP 系统，使公司了 告 解安全运行状况 保证 SAP 系统正常运转 第 53 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 SAP 系统宕机时间 SAP 流程改进报告 培训工作完成情况 季度提交 SAP 系统安全报告 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器崩 溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 原有流程的描述和流程变动情况描述； 流程变动原因分析； 改进后流程执行的效果； 流程改进计划和建议。 依据 SAP 项目计划安排的培训计划和内容； 接受培训人满意度； 培训后考试结果。 系统运行维护记录；系统配置更改记录；更改请求记录；权限配置记录；宕机记录；系统备份记 录；其它维护记录。 提高 SAP 系统运行稳定性、安全性的建议。 第 54 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：SAP 流程改进报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 流程改进报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 流程变动情况分析 30% 发生变动原因分析 30% 执行效果 20% 下阶段工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：SAP 培训工作报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 培训工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 整体培训内容 50% 接受培训人满意度 30% 培训后小测验结果 20% 总计 100% 第 55 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表三：SAP 安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 系统安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 系统维护记录 40% 提高 SAP 安全性建议 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 56 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 57 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 物料主数据创 季度 建的准确率 每月错误 见 KPI 说 明 次数小于 3 36% 表 次 物料主数据创 季度 建的及时性 100 分 物料主数据维 护 工 作 的 及 时 季度 完成 在 求 完 物 护 规范主数据维 季度 护流程 100 分 生 日 成 料 产 期 相 的 见 KPI 说 明 24% 表 需 前 见 KPI 说 明 20% 关 表 维 见 KPI 说 明 20% 表 计算方式 1、错误 0 次得 120 分 2、错误 1 次得 100 分 3、错误 2 次得 80 分 4、错误 3 次得 60 分 5、错误 4 次得 0 分 信息来源 考核目的 组长接到的来 自 财 务 部 的 投 保证系统下一环节的正常进行 诉 组长根据该岗位工作记 本 岗 位 提 交 工 为保障系统内后续生产环节的 录打分 作表格记录 正常进行 组长根据该岗位工作记 本 岗 位 提 交 工 保证新数据的及时使用系统内 录打分 作表格记录 后续生产环节的正常进行 见软指标评分表 本岗位提交报 完善主数据维护流程 告 第 58 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 说明表 考核指标 具体内容 物料主数据创建的准确率 主数据创建的准确率取决于一些关键性字段的正确性。错误是指由于该岗位员工个人原因造成的这 些关键字段出错，主要包括：物料号、物料类型、物料组、产品组、尺码网格类型、科目设置组、估价 类、工厂、销售组织、分销渠道、采购组。 物料主数据创建的及时性 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据创建时间的 先后。 物料主数据维护工作的及时完成 数据维护：数据的扩充、修改。 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据维护时间的 先后。 规范主数据维护流程 现有流程状况； 执行情况及出现的问题； 改进流程的建议。 第 59 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：主数据维护流程报告评分表（SAP 组组长填写） 请针对主数据维护员提交的主数据流程报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 现有流程状况 20% 流程执行情况及出现的问题 50% 流程改进建议 30% 总计 100% 得分 加权得分 60 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 61 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 安 装 MIS/POS 系 统 新 开 店 铺 季度 数量 考核标准 大于 250 家 KPI 说明 权重 见 KPI 说 明 50% 表 计算方式 信息来源 考核目的 销售部拓 展组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在 各专卖店推广 0.5%≤投诉率≥2%得 100 信 息 发 展 分 部经理提 2%≤投诉率≥3%得 60 分 供 促进 MIS 组提高安装系统的质 量与服务水平 每少 1%扣 10 分 投诉率≤0.5%此项得 120 分 Ｄ MIS 系 统 投 季度 诉率 小于 2% 见 KPI 说 明 15% 表 3%≤投诉率≥4%得 30 分 投诉率≥4%得 0 分 季度网站建设 季度 报告 100% 见 KPI 说 明 20% 表 见表一 本岗位提 交报告 信息分析体系 季度 建设报告 100% 见 KPI 说 明 15% 表 见表二 本 岗 位 提 建立对 MIS、SAP 数据的分析系 交报告 统 不断提高网站浏览速度与内容 质量 62 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得培 训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和 xx 公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 投诉范围包括： 注册码没有即使发放； 日常使用问题的维护出现问题； 一般操作上问题在 1—2 天内解决，未解决的可以投诉； 属于系统本身功能上缺陷未与解决的投诉不算在此范围内； 季度网站建设报告 网站浏览速度情况 网站新增加内容 网站是否宕机，宕机处理措施，减少网站宕机发生的改进意见 信息分析体系建设报告 略 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 MIS 系统投诉率 63 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：季度网站分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对零售 MIS 组组长提交的季度网站分析报告从以下四方面评分 考评项目 权重 网站浏览速度 30% 网站宕机情况 20% 网站美观实用 30% 网站内容 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：信息分析体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对零售 MIS 组组长提交的信息分析体系建设报告从以下四方面评分 考评项目 权重 报告全面性 30% 编码全理性 20% 报告描述内容 30% 对交接人、时间的界定 20% 总计 100% 64 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 65 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表 KPI 项目进度控制 项目质量控制 考核 周期 季度 季度 项目组织运行 季度 状况控制 考核标准 KPI 说明 权重 100 分 根据项目规划书的 进度要求进行，从 计划对比、计划调 50% 整、出现的问题、原 因及解决办法等方 面分析 100 分 根据项目的工作成 果验收标准，定期 检 查 项 目 的 完 成 情 30% 况是否符合验收标 准 100 分 根据项目组成员的 分工，定期检查、督 20% 促各成员是否按要 求完成工作 计算方式 信息来源 考核目的 见软指标评分表 本岗位提交 《项目进度 报告》 保证项目按计划进行 见软指标评分表 本岗位提交 《项目工作 保证开发结果符合项目开发 完成情况报 要求 告报告》 见软指标评分表 本岗位提交 《项目组织 运行报告》 保证项目按计划的进行 66 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：项目进度报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目进度报告从以下四方面评分 考评项目 权重 与项目计划的对比 40% 计划的调整 30% 出现的问题及原因 20% 解决办法 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：项目质量控制报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目质量控制报告从以下四方面评分 考评项目 权重 已完成项目工作 10% 达到标准情况 30% 出现的问题及原因 20% 解决办法 40% 总计 100% 67 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表三：项目组织运行报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目组织运行报告从以下三方面评分 考评项目 权重 项目组织现状 35% 重点人员（部门）完成工作情况 50% 改进建议 15% 总计 100% 得分 加权得分 68 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 MIS/POS 组网站管理员 KPI 组成表 KPI 考核 周期 网站建设和完 善 的 策 划 与 实 季度 施 网站功能日常 季度 维
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人力资源-2011年深圳富量电器制品厂品管部KPI绩效考核指标(XLS)
富量電器制品廠 品管部 IPQC 2011年KPI指標達成狀況 KPI考核項目 NO 實際產出不良數 1 Linea r製程 實際生產總數 權種 1 * 100％ 不良實際未超出目標 組合電性不 得滿分,超出則得0 2 10% 良 外部客訴分： 3 客訴得滿分 實際產出不良數 Switc 2 hing 製程 實際生產總數 * 100％ 1.無 4 3 SMT 製程 實際生產總數 * 100％ 組合外觀不 良 修補線ICT 及電性不良 不良實際未超出目標 包裝段電性 得滿分,超出則得0 5 作業不良 分 6 實際產出不良數 配線電性不 10% 良 成品外觀不 良 2.有1件 7 外觀不良 不良實際未超出目標 則為0分 得滿分,超出則得0 分 客訴： 分 錯料/極性 內部 8 反不良 1.無客訴得滿 9 客訴 所有製造責任的客訴均計 算在內 10% 10% 5% 5% 10% 10% Switching 10 4 5% 5% 11 10% Linear 2.有1件則扣 50%，有兩件則扣 100% 12 13 5% 制三 5% 月得總分 審核: 10月 單 位 月份 1月 目標 0.1081% 0.1034% 0.0987% 0.0940% 0.0893% 0.0846% 0.0799% 0.0752% 0.0705% 0.0658% % 實績 0.000% 0.0005% 0.0001% 0.0002% 0.0005% 0.0002% 得分 10分 目標 0.0024% 0.0023% 0.0022% 0.0021% 0.0020% 0.0019% 0.0018% 0.0017% 0.0016% 0.0015% 實績 0.001% 0.000% % % % % % % % 外 部 客 訴 內 部 客 訴 外 部 客 訴 內 部 客 訴 內 部 客 訴 2月 10分 3月 10分 4月 10分 5月 10分 6月 10分 7月 8月 9月 ### ### ### ### 10分 10分 10分 10分 0.2162% 0.2068% 0.1974% 0.1880% 0.1786% 0.1692% 0.1598% 0.1504% 0.1410% 0.1316% 實績 0.505% 0.4380% 0.9812% 1.0050% 0.9480% 10分 0分 0分 0分 10分 10分 10分 0分 0.3382% 0.3232% 0.3082% 0.2932% 0.2782% 0.2632% 0.2482% 0.2332% 0.2182% 0.2032% 實績 0.893% 2.4659% 2.6190% 0.7602% 0.6292% 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0.0823% 0.0787% 0.0751% 0.0715% 0.0679% 0.0643% 0.0607% 0.0571% 0.0530% 0.0499% 實績 0.035% 0.3086% 0.5147% 0.7208% 0.2707% 0.0930% 0.0700% 0.0400% 0.0500% 0分 0分 0分 0分 10分 0分 0分 0.0460% 0.0424% 0.2654% 0.2454% 0.0174% 0.0164% 0.0174% 0.0164% 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 ### 10分 目標 0.4654% 0.4454% 0.4254% 0.4054% 0.3854% 0.3654% 0.3454% 0.3254% 0.3054% 0.2854% 實績 0.449% 1.0969% 1.9640% 3.7040% 1.8590% 0.8320% 0.1700% 0.5700% 0.4700% 0分 0分 0分 0分 10分 10分 10分 10分 ### 得分 5分 目標 0.0274% 0.0264% 0.0254% 0.0244% 0.0234% 0.0224% 0.0214% 0.0204% 0.0194% 0.0184% 實績 0.130% 0.1116% 0.1242% 0.1129% 0.1884% 0分 0分 0分 0分 5分 5分 5分 0分 ### ### ### ### ### 得分 0分 目標 0.0274% 0.0264% 0.0254% 0.0244% 0.0234% 0.0224% 0.0214% 0.0204% 0.0194% 0.0184% 實績 0.016% 0.0113% 0.0153% 0.0133% 0.0138% 0.0190% 0.0090% 0.0372% 0.0344% 得分 10分 10分 10分 10分 10分 10分 10分 0分 0分 10分 目標 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 實績 1件 5件 6件 5件 16件 8件 1件 10件 12件 6件 得分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 目標 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 實績 2件 1件 7件 23件 9件 16件 15件 8件 12件 10件 得分 0分 2.5分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 目標 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 實績 1件 0件 1件 0分 1件 2件 0件 0分 1件 1件 得分 0分 10分 0分 10分 0分 0分 10分 10分 0分 0分 目標 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 實績 2件 0件 0件 0分 1件 3件 1件 2件 2件 1件 得分 0分 5分 5分 5分 2.5分 0分 2.5分 0分 0分 2.5分 目標 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 實績 3件 0件 3件 3件 5件 6件 10件 6件 3件 0件 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 ### 0分 5分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 5分 45分 52.5分 35分 35分 22.5分 20分 67.5分 45分 30分 37.5分 確認: 0.1732% 0分 得分 得分 0.1882% ### ### ### ### ### 目標 0分 0.1128% 0分 得分 0分 0.1222% ### ### ### ### ### 目標 0分 0.0013% 0分 得分 0分 0.0014% ### ### ### ### ### ### ### ### 目標 0分 12月 0.0564% 10分 得分 10分 11月 0.0611% 制表:莫燕蘭 備注 目標計算方式： 1.以上個季度的實績的平均減半作為本季度最後一個月的目標. 例如： 9月份的目標＝4.5.6月的實績總和/3/2 2.公差的計算方法： 公差＝（上個季度的平均實績-本季度最後一個月的目標）/3 3.本季度第一個月的目標＝上個季度的平均實績-公差 4.本季度第二個月的目標＝上個季度的平均實績-2*公差 0.0188% 0.0004% 0.0376% 0.0577% 0.0141% 0.0818% 0.0055% 0.0055%
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人力资源绩效考核指标——KPI
人力资源绩效考核指标——KPI 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 指标定义/计算公式 数据来源 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生费用与 1 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 率 部 下 发 的 费 用 预 算 表 为 资料 (实际部门费用/计划费用)*100% (实际发生成本/计划成本)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% 对员工进行满意度调查的算术平均值 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 准） 2 3 4 5 客户类 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 7 薪酬管理 8 9 绩效管理 薪资总量预算安排 达成率 当年人工总成本实际发生 金额占人工总成本预算的 比例 薪资费用实际及预算 资料 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 率 预算费用的比例 资料 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 率 员工满意度 预算费用的比例 员工对公司人力资源制度 的满意度 资料 员工满意度调查 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 化比率 员工工资出错次数 员工绩效计划的按 时完成率 的百分比 员工工资发放的出错人次 数 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 的比例 员工绩效考核申诉 及时处理的绩效考核申述 处理及时性 占申述总数 流程数量 工资发放记录 绩效考核的记录及绩 考核计划 申述记录 程)*100% (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 10 招聘管理 11 招聘空缺职位所需 当年所有空缺职位招聘平 福利保险管理 人员编制控制率 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 的及时性和计算出 错率 13 培训管理 14 15 16 员工管理 日常基础工作 率 员工对培训的满意 度 劳动合同的管理 办理 整性及数据更新的 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 人均运营收入 部门内部管理 性和计算出错率 完成情况 员工对培训的满意度 部门内部员工的满 意度 保险缴纳记录 及时性 (错误办理的福利次数/办理的福利次数)*100% (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% 培训评估记录 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员工) (已归档人数/应归档人数)*100% (离职人数/平均人数)*100% (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 对员工进行满意度调查的算术平均值 工作记录 内部资料记录 自动离职员工的数量 人员流动报表 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 与全年员工平均人数之比 表 度 数据更新的及时性 围、领导风格等的满意程 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录及 员工对该部门的工作氛 培训记录 员工劳动合同签订、变更、 工作记录 续订和终止的及时性 员工入、离职手续的 员工入、离职手续办理的 及时性 20 员工四险一金办理的及时 员工福利记录和福利 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 公司内部档案的完 17 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 均时间 员工四险一金办理 12 招聘记录 的平均天数 下属员工用满意度评 价 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 *100% 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理入 /离职时间 21 员工培训 22 部门培训完成率 部门的培训完成情况 培训记录 部门员工培训参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤记 率 情况 录 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100%
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人力资源-某公司安全部门KPI关键绩效指标分解表(XLS)
分公司KPI体系图 类别 财务 分公司绩效指标 科室绩效指标 主营业务收入 利润总额 管理费 管理费的受控指标 应收帐款回收率 财务服务满意度 纳税总额 陈欠款回收额 培训费用完成率 部门管理费用使用率 新产品设计费投入 图纸优良率 图纸准时交付率 设计概算顾客满意度 入库检验合格率 供货及时率 主营业务收入 利润总额 管理费 管理费的受控指标 应收帐款回收率 财务服务满意度 纳税总额 陈欠款回收额 培训费用完成率 部门管理费用使用率 新产品设计费投入 图纸优良率 图纸准时交付率 设计概算顾客满意度 入库检验合格率 供货及时率 长期合作供方 长期合作供方 采购降本率 实施项目成本优化率 主体结构优良率 工程优良率 工程一次交验合格率 科技经费投入比重 工程准时交付率 回访计划落实率 服务响应及时率 服务满意度 投诉处理满意度 采购降本率 实施项目成本优化率 主体结构优良率 工程优良率 工程一次交验合格率 科技经费投入比重 工程准时交付率 回访计划落实率 服务响应及时率 服务满意度 投诉处理满意度 宣传报道稿件 软硬件故障解决率 千万元项目上线率 宣传报道稿件 软硬件故障解决率 千万元项目上线率 劳动生产率 员工年度培训次数 员工培训满意度 绩效管理覆盖率 劳动合同签订率 员工档案更新及时率 劳动生产率 员工年度培训次数 员工培训满意度 绩效管理覆盖率 劳动合同签订率 员工档案更新及时率 一般年负伤频率 亿元产值死亡人数 四级及以上事故 重大火灾事故起数 重大机械设备责任事故起数 “四节一环保”项目覆盖率 省级以上安全文明工地数量（个） 内部运营流程 一般年负伤频率 亿元产值死亡人数 四级及以上事故 “四节一环保”项目覆盖率 省级以上安全文明工地数量（个 ） 当地环保法规、指标达标率 安全达标优良率 当地环保法规、指标达标率 内部承包合同签定率 顾客与市场 安全达标率 安全达标优良率 当地环保法规、指标达标率 当期内部承包合同签订个数/当期施工合同签订 个数 内部承包合同履约率 内部承包合同签订个数/内部承包合同履行个数 结算报出率 已报出结算的项目/按合同要求应报出结算的项 目 结算完成率 当期已完成结算的项目/当年应完成结算的项目 中高端市场合同签订额 大客户订单数 市场占有率 核心业务合同签订额 战略业务合同签订额 省会合同签订额比重 市政专业合同签订额比重 投标中标率 外部承包合同签定率 外部承包合同履约率 中高端市场合同签订额 大客户订单数 市场占有率 核心业务合同签订额 战略业务合同签订额 省会合同签订额比重 市政专业合同签订额比重 投标中标率 外部承包合同签定率 外部承包合同履约率 顾客满意度 顾客满意度 顾客满意度 新员工周年流失率 顾客满意度 新员工周年流失率 员工满意度 员工满意度 员工薪酬增长率 员工薪酬增长率 高级人才比重 高级人才比重 学习与成长 概预算人员培训人次 概预算人员培训人次 各项保险缴纳及时率 类别 财务 顾客与市场 市场营销 市场营销 采购 项目管理 服务 内部运营流程 人力资源 财务 安全绿色施工 信息管理 学习与成长 计算方法 ∑fi，f为下属各项目实现的主营业收入 2010年目标值 12000万元 ∑Ai A为下属各项目实现利润减机关费用 (管理费用+营业费用+财务费用)/主营业务收入*100% (期初数+本年收入-期末数)/(期初数+本年收入)*100% ∑fi/n，f为服务的调查指标值，n为调查指标个数 主营业务税金+管理费中的税金 ∑fi，f责任人收回的拖欠工程款 累加 累加 数据统计 设计图优良面积/总设计面积 准时交付图纸数/总交付数 CSI=1/k∑mi i=1,2,3,………k k=出图套数 （物资检验合格批次/物资检验总批次）* 100% 及时交货批次/总进货批次*100% 合作三年及以上的合格物资供应商、分包方、设备供应商 （核算期材料费收入-核算期实际采购支出）/核算期材料费收入×100% 实施项目成本优化个数/项目总数 主体结构优良面积/主体结构完工面积 优良工程面积/竣工工程面积 一次交验合格数/竣工工程个数 年度科技活动实际支出的费用/当年主营业务收入×100% 工程准时交付数量/工程总交付数量×100% 实际回访项次/计划回访项次*100% ｛2/（到达现场时间-顾客报修时间）｝×｛24/（维修方案完成时间-顾客报修时间）｝×｛48/（开始维修时间-顾客报修时间）｝×100% 1/n∑fi，f为服务的调查指标值，n为调查指标个数 1/n∑di，d为投诉的调查指标值，n为投诉个数 1500万元 763万元 90% 98% 3840万元 12580万元 100% 95% ≥450万元 ≥80% 100% ≥90% 100% 100% 80个 ≥5.5% 100% ≥58% ≥52% 100% ≥0.55% 100% 100% 100% 9.6分 10分 24篇 96% 100% 25% 数据统计 当年数据累计加和平均数 数据统计 主营业务收入/从业人员年平均人数 数据统计 952 83.50% 培训满意数量/培训总人次 绩效管理参与人数/员工总人数*100% 劳动合同签订人数/员工总人数*100% 随时更新 数据统计 数据统计 数据统计 数据统计 数据统计 数据统计 数据统计 100% 100% 100% 0 0 0 0 0 100% 7 数据统计 数据统计 数据统计 100% 93% 100% 数据统计 100% 数据统计 100% 数据统计 100% 数据统计 ≥70% 当年数据累计加和 当年数据累计加和 分公司内蒙区域总产值/内蒙建筑业总产值 当年数据累计加和 当年数据累计加和 省会合同签订额/所在区域合同签订额 专业合同签订额/分公合同签订额 中标工程数量/投标工程数量 当期外部承包合同签订个数/当期施工合同签订个数 当期外部承包合同签订个数/当期施工合同签订个数 7.5 1 0.17‰ 9 5 ≥65% 0.035 ≥40% 100% 100% CSI=1/k∑mi i=1,2,3,………k k=分公司个数 91 CSI=1/k∑mi i=1,2,3,………k k=分公司个数 91 新员工周年流失人数/新员工周年总人数*100% esI=1/n∑mi i=1,2,3,………n n=员工人数 esI=1/n∑mi i=1,2,3,………n n=员工人数 esI=1/n∑mi i=1,2,3,………n n=员工人数 esI=1/n∑mi i=1,2,3,………n n=员工人数 当期薪酬总额/基期薪酬总额*100%-1 高端人才数量/员工总人数*100% 复合型人才数量/员工总人数*101% 特殊专业人才数量/员工总人数*102% 数据统计 ≤7.9% 83.40% 83.50% 83.60% 84% 85.70% 78.90% 86.90% 10% 3.20% 2.50% 0.80% ≥30 数据统计 100% 2010年一分公司安全科关键绩效指标分解 分公司绩效指标 岗位绩效指标 主营业务收入 利润总额 管理费 管理费的受控指标 应收帐款回收率 流动资金核定额 资金上缴额 培训费用完成率 在建工程顾客满意度 竣工工程顾客满意度 中高端市场合同签订额 大客户订单数 市场占有率 核心业务合同签订额 战略业务合同签订额 省会合同签订额比重 公路专业合同签订额比重 市政专业合同签订额比重 省外合同签订额 主营业务收入 汇总各单位利润∑Ai 划拨管理费∑Bi 计算、分析收入费用率 计算、分析应收帐款回收 率 计算、分析净资产收益率 培训费用完成率 在建工程顾客满意度 竣工工程顾客满意度 中高端市场合同签订额 大客户订单数 市场占有率 核心业务合同签订额 战略业务合同签订额 省会合同签订额比重 公路专业合同签订额比重 市政专业合同签订额比重 省外合同签订额 投标中标率 合同履约率 入库检验合格率 供货及时率 长期合作物资供应商 长期合作分包商 长期合作设备供应商 采购降本率 实施项目成本优化率 主体结构优良率 工程优良率 工程一次交验合格率 科技经费投入比重 工程准时交付率 回访计划落实率 服务响应及时率 服务满意度 投诉处理满意度 全员劳动生产率（万元、人） 员工培训满意度 绩效管理覆盖率 员工档案更新及时率 劳动合同签订率 陈欠款回收额 财务服务满意度 纳税总额 内部承包合同签定率 内部承包合同履约率 结算报出率 结算完成率 概预算人员培训人次 一般年负伤频率 亿元产值死亡人数 四级及以上事故 重大火灾事故起数 重大机械设备责任事故起数 “四节一环保”项目覆盖率 省级以上安全文明工地数量（个） 安全达标率 安全达标优良率 当地环保法规、指标达标率 投标中标率 合同履约率 入库检验合格率 供货及时率 长期合作物资供应商 长期合作分包商 长期合作设备供应商 采购降本率 实施项目成本优化率 主体结构优良率 工程优良率 工程一次交验合格率 科技经费投入比重 工程准时交付率 回访计划落实率 服务响应及时率 服务满意度 投诉处理满意度 全员劳动生产率（万元、 人） 员工培训满意度 绩效管理覆盖率 员工档案更新及时率 劳动合同签订率 清欠指标终身制的落实情 况 服务满意度 汇总、分析纳税总额 内部承包合同签定率 内部承包合同履约率 结算报出率 结算完成率 概预算人员培训次数 一般年负伤频率 亿元产值死亡人数 四级及以上事故 重大火灾事故起数 重大机械设备责任事故起 数 “四节一环保”项目覆盖 率 省级以上安全文明工地数 量（个） 安全达标率 安全达标优良率 当地环保法规、指标达标 率 新员工周年流失率 中层管理人员满意度 一般层员工满意度 对工作群体的满意度 对工作环境的满意度 对工作回报的满意度 对企业管理的满意度 员工薪酬增长率 高端人才比重 复合型人才比重 特殊专业人才比重 各项保险缴纳及时率 信息可用率 软硬件故障解决率 新员工周年流失率 中层管理人员满意度 一般层员工满意度 对工作群体的满意度 对工作环境的满意度 对工作回报的满意度 对企业管理的满意度 员工薪酬增长率 高端人才比重 复合型人才比重 特殊专业人才比重 各项保险缴纳及时率 千万元项目上线率 岗位绩效指标 主营业务收入 利润总额 管理费 管理费的受控指标 应收帐款回收率 财务服务满意度 纳税总额 陈欠款回收额 培训费用完成率 部门管理费用使用率 新产品设计费投入 图纸优良率 图纸准时交付率 设计概算顾客满意度 入库检验合格率 供货及时率 长期合作物资供应商 长期合作分包商 长期合作设备供应商 采购降本率 实施项目成本优化率 主体结构优良率 工程优良率 工程一次交验合格率 科技经费投入比重 工程准时交付率 回访计划落实率 服务响应及时率 服务满意度 投诉处理满意度 监测周期 责任人 年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度 季度 季度 王子民 12000万元 王海超、李岩 1500万元 两月 张红娟、凌艳红 韩福林、郭艳丽 安静、袁红 孟立涛、李永生、石磊 陈涛、樊慧敏 慕亮 张树申 张书会 协助科室 763万元 90% 98% 3840万元 12580万元 各项目部 各项目部 项目部 半年 项目部 季度 安全科 两月 半年 张书会 两月 季度 半年 张书会 张书会 半年 张书会 两月 张书会 项目部（车间）绩效指标 项目部 项目部 项目部 项目部 财务科 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部 ≥450万元 ≥80% 100% ≥90% 100% 100% 80个 ≥5.5% 100% ≥58% ≥52% 100% ≥0.55% 100% 100% 100% 9.6分 10分 呼市 区域 鄂尔多 斯区域 巴彦淖 尔机区 域 锡林浩 特区域 2000万元 4000万元 500万元 1000万元 宣传报道稿件 软硬件故障解决率 千万元项目上线率 劳动生产率 培训次数 员工培训满意度 绩效管理覆盖率 劳动合同签订率 员工档案更新及时率 一般年负伤频率 亿元产值死亡人数 四级及以上事故 重大火灾事故起数 重大机械设备责任事故起数 “四节一环保”项目覆盖率 省级以上安全文明工地数量（个） 年度 年度 季度 年度 年度 年度 季 随时 月 月 月 月 月 月 季 年 左海波 左海波 左海波 张树申 慕亮 慕亮 慕亮 慕亮 慕亮 16篇 96% 100% 项目部 项目部 项目部 100 100 100 100 赵亮 杨少卿 杨少卿 杨少卿 赵亮 杨少卿 杨少卿 劳动合同签订率 员工档案更新及时率 一般年负伤频率 亿元产值死亡人数 四级及以上事故 重大火灾事故起数 重大机械设备责任事故起数 “四节一环保”项目覆盖率 省级以上安全文明工地数量（个） 0 0 0 0 0 100% 1 0 0 0 0 0 100% 2 0 0 0 0 0 100% 1 0 0 0 0 0 100% 1 季 季 年 赵亮 赵亮 赵亮 安全达标率 安全达标优良率 当地环保法规、指标达标率 100% 98% 100% 100% 98% 100% 100% 95% 100% 100% 90% 100% 内部承包合同签定率 每季度 张家伟 内部承包合同签定率 内部承包合同履约率 每季度 张家伟 内部承包合同履约率 结算报出率 每季度 赵磊 结算报出率 100% 结算完成率 每季度 赵磊 结算完成率 ≥100% 安全达标率 安全达标优良率 当地环保法规、指标达标率 中高端市场合同签订额 大客户订单数 市场占有率 核心业务合同签订额 战略业务合同签订额 省会合同签订额比重 市政专业合同签订额比重 投标中标率 外部承包合同签定率 外部承包合同履约率 吕宽荣 吕宽荣 吕宽荣 吕宽荣 吕宽荣 半年 吕宽荣 吕宽荣 月 吕宽荣 每季度 赵磊 每季度 赵磊 机关及项目部 办公室 半年 年度 半年 两月 700 100% 100% 7.5 1 0.17‰ ≥65% ≥40% 市场科 市场科 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0% 0% ≥100% 100% 0.2 3.5 1.2 0.1 0 1 0 0 0.2‰ 0.16‰ 0.17‰ 0.16‰ 9 2 4 2 0.3 5 1 1 1 0.5 ≥65% ≥65% ≥65% ≥65% 0.035 0.005 0.02 0.005 0.002 ≥40% ≥40% ≥40% ≥40% 100% 100% 在建工程顾客满意度 竣工工程顾客满意度 新员工周年流失率 高管层满意度 中层管理人员满意度 一般层员工满意度 对工作群体的满意度 对工作环境的满意度 对工作回报的满意度 对企业管理的满意度 员工薪酬增长率 高端人才比重 复合型人才比重 特殊专业人才比重 年度 年度 年 张书会 张书会 2010年目标值 120000 1000 500 763 ≥90% 2721.79 1339.21 100% 93 93 7.5 1 0.17‰ 9 5 ≥65% 3.5% 14 93 93 91 91 慕亮 慕亮 慕亮 慕亮 慕亮 慕亮 慕亮 慕亮 慕亮 慕亮 慕亮 慕亮 概预算人员培训人次 各项保险缴纳及时率 市场科 市场科 张家伟 慕亮 概预算人员培训人次 ≥3 93 ≥6 ≥2 ≥1 ≥40% 100% 100% 100% 2 1 1 》5.5% 100% 65% 60% 100% ≥0.55% 100% 100% 100% 9.8 10分 24.7 85% 100% 100% 100% 12580 ≥98% 0.3136 100% 100% 100% ≥70% ≥30 0 0 0 0 0 100% 5 100% 90% 100% ≤7.9% 83.90% 85.30% 85.40% 85.40% 79.50% 87.60% 10% 4% 2.80% 0.90% 100% 100% 包头区 承德区域 保定区 呼市 机场 域 域 项目部 巴彦淖 锡林浩 尔机场 特项目 项目部 部 包头项 目部 鄂尔多 呼市医 鄂尔多 期物流 承德奥 院项目 期一中 体中心 部 项目部 园区项 项目部 目部 承德 邮政 500万元 3000万元 1000万元 100% 100% 100% 100% 100% 100% ≥0.55% 100% 100% 100% 100% 9.9 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 2010年项目部目标值 河北 农业 长城 鄂尔 阳光 大学 南市 德业 长城 汽车 多斯 佳苑C 201#2 区国 股份 机场 区3# 02#20 税局 汽车 汽车 有限 3#209 公司 # 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% ≥0.55%≥0.55%≥0.55%≥0.55%≥0.55%≥0.55%≥0.55%≥0.55% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 9.8 9.7 9.8 9.6 9.5 9.6 9.9 9.5 风帆 股份 有限 公司 保定 华科 房地 产公 司 100 100 100 0 0 0 0 0 100% 0 0 0 0 0 0 100% 1 0 0 0 0 0 100% 1 100% 90% 100% 100% 90% 100% 100% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% ≥100% ≥100% ≥100% 0% 0% 0% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0.2 1.4 0.9 0 0 0 0.15‰ 0 0 0.7 0 0 0.5 0.5 0.5 ≥65% ≥65% ≥65% 0.001 0.001 0.001 ≥40% ≥40% ≥40% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 92 ≥2 ≥3 ≥5 ≥4 ≥1 94 ≥1 ≥2 93 94 92 94 92 93 92 92 93 94 92 95 91 93 河北 建设 集团 广厦 房地 产开 发公 司阳 光佳 苑一 期1#7#住 宅楼 河北 建设 集团 广厦 房地 产开 发公 司北 基地 1#2#3 #住宅 楼 河北 建设 集团 广厦 房地 产开 发公 承德 司北 医学 基地 院 阳光 佳苑 二期 2、4# 住宅 楼 承德 露露 集团 满城 国税 局 迎宾 小区 高层 住宅 楼 长城 汽车 有限 公司 河北 建设 集团 广厦 房地 产开 发公 司格 林漫 都小 区1#18#楼 会所 和地 下车 库、 配套 呼和 浩特 白塔 机场 扩建 工程 航站 楼 保定 中铁 房地 产开 保定 发公 市乐 司8、 10、1 凯中 学 1、12 、13# 住宅 楼 鄂尔 多斯 市东 胜康 巴什 新区 会展 中心 工程 锡林 浩特 市蒙 古族 小学 综合 楼及 宿舍 楼 承德 行政 中心 广场 地下 车库 承德 承德 建设 滦平 行政 家园 监测周期 责任单位 小区 中心 住宅 ABCDF 39#-44#楼 楼 G座 90 92 95 93 92 91 90 90 91 92 93 94 92 91 92 91 90 92
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深圳市新贵实业有限公司制造课UKPI指标表（XLS）
制造课UKPI指标表 考核对象：课长/第一负责人 序号 1 2 指标名称 工作计划 完 成 率 生产计划 达成 率 指标定义 考核期内，合格完成的任务数占期初经上级批准 的计任务数百分比。 （合格完成指任 务完成的时间、质量等均达到规定的要求） 考核期内部门实际生产值占计划生产值的百分比 指标权重 20% 40% 绩效计算公式 工作计划完成率＝合格完成任务数/全部任 务数 × 100%（注：部门未提交工作计划及 总结，该项指标结果为“0”） 生产计划完成率 ＝ 实际完成总产量/计划 完成的总产量× 100% 考核标准 分值 完成率≥97% 30 90%≤完成率 97% 26 80%≤完成率 90% 21 60%≤完成率80% 16 完成率 60% 10 完成率≥95% 25 90%≤完成率 95% 22 80%≤完成率 90% 18 70%≤完成率80% 14 完成率 70% 9 数据来源渠道 总经办计划统 计人员 总经办计划统计 人员 教育培训签到表 3 考核期内，部门员工实际出席的培训人次占应出 教育培训出 席的培训课程活动人次（如入职培训、职前培训 席率 、在职培训、年度计划培训、周六交流培训、外 训等）的百分比 20% 4 产品 直通率 10% 5 6S检查 6 返工率 返工数/总生产数×100% 资材课、品质课 7 物料损耗率 损耗量/标准用量×100% 资材课 9 不良率 不良品数/总生产数×100% 部门辖区范围内6S情况 10% 10 合计 100% 教育培训出席率=部门员工实际出席的培训 人次/应出席的培训课程人次×100% 教育培训出席率×20 月度教育培训出 席率统计表 品质课统计报表 不合格项每超过标准1次扣1分 2次 总经办 公司6S检查小组
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最新人力资源KPI绩效考核指标(XLS，多个工作表)
序 号 一类 指标 二类指标 三类指标 1.1.1展厅销量 1.1.1.1客流量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.2留档量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1.1.3试乘试驾量 1.1.1.4展厅订单量 1.1.2大客户销量 1.1整车销售数量 四类指标 1.1.2.A政采销量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.2.1政采招标量 1.1.2.2政采订单量 1.1.2.3集团客户招标量 1.1.2.4集团客户订单量 1.1.3二网销量 1.1.3.1各网点销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数 量 1.2装具装车数量 1.2.1.1展厅销售装具装车数量 1.2.1.2大客户销售装具装车数量 1.2.2维修车辆装具装车数 量 1.2.3维修养护用品装车数 量 1.3.1.1一汽财务汽车金融合同量 1.3汽车金融笔数 1.3.1汽车金融合同量 1 数量 1.3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.4续保笔数 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.3保险专员续保笔数 1.5.1机修辆次 1.5维修辆次 1.4.1.1销售顾问基盘保险客户数量 1.4.2.1服务顾问基盘保险客户数量 1.4.3.1保险专员基盘保险客户数量 1.5.1.1保养辆次 1.5.1.2一般维修辆次 1.5.1.3索赔辆次 1.5.1机修辆次 A、首保 B、市场处置 C、正常索赔 1.5维修辆次 1.5.2钣喷辆次 1.5.2.1事故车辆次 1.5.2.2其他钣喷辆次 1.6二手车销售数 1.6.1二手车收购量 量 1.7.1销售基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.7基盘客户数量 （截至到2009年底 1.7.2维修基盘客户 ） A、本地客户 1.6.1.1二手车评估量 1.7.1.1销售本地展厅基盘客户 1.7.1.2大客户基盘客户 1.7.1.3出租客户 1.7.2.1保修期内基盘客户 1.7.2.2保修期外基盘客户 B、外地客户 1.8维修活跃客户 数量 2.1整车销售收入 2.1.1展厅销售收入 1.8.1.1本地保修期内活跃客户数量 1.8.1.2本地保修期外活跃客户数量 1.8.2.1外地保修期内活跃客户数量 1.8.2.2外地保修期外活跃客户数量 2.1.1.1展厅销售单车收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.1.2大客户单车销售收入 2.1.3二网销售收入 2.1.3.1二网单车销售收入 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 2.2.1销售装具收入 2.2、装具销售收 2.2.2维修装具收入 入 2 2.2.1.1销售展厅装具收入 2.2.1.2销售大客户装具收入 2.2.2.1维修车用装具收入 2.2.2.2维修养护用品收入 2.2.2.3维修商务用品装具收入 收入 2.3、汽车金融返 佣收入 2.3.1一汽财务： 2.3.2担保公司： 2.4、续保返佣收 2.4.1分保险公司续保返佣 入18 收入 A。2.5.1机修收入 A。2.5.2钣喷收入 2.5、维修收入 B。2.5.1工时收入 B。2.5.2配件收入 2.3.1.1单笔汽车金融返佣收入 A：一汽财务 B：担保公司 2.4.1.1分保险公司单笔续保返佣收入 A。2.5.1.1保养收入 A。2.5.1.2一般维修收入 A。2.5.1.3索赔收入 A。2.5.2.1事故车收入 2.6、二手车销售 收入 3.1、 整车销售差 价 3.1.1展厅销售差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2、装具销售差 价 3.2.2维修装具差价 3 差价 3.3.1担保公司单笔返佣差 3.3、汽车金融返 价 3.3.2一汽财务单笔返佣差 佣差价 价 3.4、续保返佣差 3.4.1单笔续保返佣差价 价 3.5、维修差价 A。3.5.1机修差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 B。3.5.2配件差价 3.6、二手车销售 差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 4 费用 5.1、整车销售利 润 5.2、装具销售利 润 5 利润 5.3、汽车金融利 润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6 库存 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 3.1.1.1展厅销售单车差价 3.1.1.2大客户销售单车差价 3.1.1.3二网销售单车差价 3.2.1.1展厅装具差价 3.2.1.2大客户装具差价 3.2.2.1维修商务礼品差价 3.2.2.2维修车用装具差价 3.2.2.3汽车养护用品差价 3.4.1.1分保险公司单笔续保返佣差价 6.1、整车库存 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 6.2、整车老库存 6 库存 6.3、配件库存 6.3.1分库龄配件库存 6.4、配件老旧库 存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧 库存 7.1.1正常期已开票应收帐 款 7.1、已开票应收 帐款 7.1.2预警期已开票应收帐 款 7.1.3风险期已开票应收帐 款 7.1.A。1正常期已开票索赔 应收帐款 其中：A。索赔 7.1.A。2预警期已开票索赔 应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔 应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议 记帐应收帐款 B。协议记帐 7.1.B。2预警期已开票协议 记帐应收帐款 7.1.B。3风险期已开票协议 记帐应收帐款 7.1.C。1正常期已开票保险 应收帐款 C。保险 7 7.1.C。2预警期已开票保险 应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险 应收帐款 维修 应收 帐款 7.2.1正常期未开票应收帐 款 7.2、未开票应收 帐款 7.2.2预警期未开票应收帐 款 7.2.3风险期未开票应收帐 款 7.2。A.1正常期未开票索赔 应收帐款 其中：A。索赔 7.2。A.2预警期未开票索赔 应收帐款 7.2。A.3风险期未开票索赔 应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议 记帐应收帐款 B。协议记帐 7.2。B.2预警期未开票协议 记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议 记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险 应收帐款 C。保险 7.2。C.2预警期未开票保险 应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险 应收帐款 8 8.1、SSI 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2、CSI 8.2.1CSI短板项目改善目标 满意 8.3、客户投诉数 度 量 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 8.4、员工满意度 四类指标 五类指标 人均指标 人均展厅销量 1.1客流量 1.2留档量 人均接待量 1.3试乘试驾量 1.4展厅订单量 人均留档量 人均试乘试驾量 人均展厅订单量 2.1政采招标量 人均大客户销量 2.2政采订单量 2.3集团客户招标量 2.4集团客户订单量 1.1.2.3.1潜在集团客户新增量 1.1.2.3.2集团客户拜访量 人均集团客户新增量 人均集团客户拜访量 3.1各网点销量 1.1展厅销售装具装车数量 人均展厅装车数量 1.2大客户销售装具装车数量 人均大客户装具装车数量 .3.1.1一汽财务汽车金融合同量 人均维修车辆装具装车数 量 1.3.1.1.1一汽财务汽车金融推荐量 人均汽车金融推荐量 1.3.1.1.2一汽财务汽车金融审批通过量 人均汽车金融通过量 1.3.1.2.1担保公司汽车金融推荐量 .3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.3.1.2.2担保公司汽车金融审批通过 量 1.1销售顾问基盘保险客户数量 2.1服务顾问基盘保险客户数量 3.1保险专员基盘保险客户数量 1.4.1.1.1分保险公司续保笔数 1.4.2.1.1分保险公司续保笔数 1.4.3.1.1分保险公司续保笔数 销售顾问平均保险笔数 服务顾问平均保险笔数 保险专员平均保险笔数 1.1保养辆次 1.2一般维修辆次 1.3索赔辆次 1.5.1.1.1分车型保养辆次 1.5.1.2.1分车型一般维修辆次 人均保养辆次 人均一般维修辆次 A、首保 B、市场处置 C、正常索赔 2.1事故车辆次 1.5.2.1.1份保险公司事故车辆次 人均钣喷辆次 1.1二手车评估量 1.6.1.1.1二手车推荐评估量 人均二手车推荐评估量 1.1销售本地展厅基盘客户 1.2大客户基盘客户 1.3出租客户 2.1保修期内基盘客户 2.2保修期外基盘客户 1.7.1.1.1本年度首保客户数量 2.2其他钣喷辆次 1.1本地保修期内活跃客户数量 1.2本地保修期外活跃客户数量 2.1外地保修期内活跃客户数量 2.2外地保修期外活跃客户数量 1.1展厅销售单车收入 1.8.1.1.1本地保修期内分车型活跃客户 数量 1.8.1.2.1本次保修期外分车型活跃客户 数量 1.8.2.1.1本地保修期内分车型活跃客户 数量 1.8.2.2.1本次保修期外分车型活跃客户 数量 2.1.1.1.1展厅分车型销售单车收入 人均展厅销售收入 1.2大客户单车销售收入 2.1.1.2.1大客户分车型单车销售收入 人均大客户销售收入 2.1.3.1.1二网分车型单车销售收入 人均展厅装具销售收入 1.1销售展厅装具收入 2.2.1.1.1销售展厅分车型收入 人均大客户装具销售收入 1.2销售大客户装具收入 2.2.1.2.1销售大客户分车型收入 人均维修装具销售收入 .1二网单车销售收入 2.1维修车用装具收入 2.2维修养护用品收入 2.2.1.3.1维修装具分车型收入 2.3维修商务用品装具收入 1.1单笔汽车金融返佣收入 A：一汽财务 B：担保公司 1.1分保险公司单笔续保返佣收入 2.5.1.1保养收入 2.5.1.2一般维修收入 2.5.1.3索赔收入 2.5.2.1事故车收入 人均汽车金融返佣收入 A。2.5.1.1.1分车型保养收入 A。2.5.1.2.1分车型一般维修收入 A。2.5.1.3.1分车型索赔收入 A。2.5.2.1.1分保险公司事故车收入 人均续保返佣收入 机修人均单车维修收入 钣喷人均单车维修收入 人均工时收入 人均配件收入 1.1展厅销售单车差价 1.2大客户销售单车差价 1.3二网销售单车差价 3.1.1.1.1展厅分车型销售单车差价 3.1.1.2.1大客户分车型销售单车差价 3.1.1.3.1二网分车型销售单车差价 展厅销售人均单车差价 大客户销售人均单车差价 1.1展厅装具差价 3.2.1.1.1展厅装具分车型差价 展厅装具销售人均差价 1.2大客户装具差价 3.2.1.2.1大客户装具分车型差价 大客户装具销售人均差价 2.1维修商务礼品差价 2.2维修车用装具差价 2.3汽车养护用品差价 1.1分保险公司单笔续保返佣差价 维修装具人均差价 人均汽车金融返佣差价 人均续保返佣差价 机修人均差价 钣喷人均差价 人均工时收入差价 销售人均费用 维修人均费用 辅助指标 留档率 试乘试驾率 成交率 销售市场份额 客流量来源结构 政采中标率 集团客户招标率 销售构成比率 销售装车率 维修装具装车率 养护用品装车率 汽车金融通过率 汽车金融渗透率 续保率： 销售： 售后 保险专员 首保回厂率 维修市场份额 置换率 维修基盘客户转化 率 维修基盘客户流失 率 一次性修复率 服务客户掌握率 单车装具收入 维修收入构成比例 差价率 展厅销售差价率 大客户差价率 二网 差价率 配件差价率 维修差价率 费销率 销售费销率 维修费销率 费利率 销售费利率 维修费利率 利润率 利润构成： A、 整车： B、 维修： C、 装具： D、 金融： E、 续保： 库存周转天数 整车库存深度 分车型库存深度 整车老库存比率 零件库存周转天数 零件库存库龄结构 零件老库存比率 维修赊销率 维修应收帐款吻合 率 维修应收帐款帐龄 比例 超期维修应收帐款 比率 维修应收帐款回款 天数 员工培训率 员工离职率 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 一类指标 数量 收入 差价 费用 利润 库存 维修应收帐款 满意度 序 号 一类指标 1 数量 2 收入 3 差价 4 费用 5 6 利润 库存 二类指标 1.1整车销售数量 1.2装具装车数量 1.3汽车金融笔数 1.4续保笔数 1.5维修辆次 1.6二手车销售数量 1.7基盘客户数量（截至到2009年底） 1.8维修活跃客户数量 2.1整车销售收入 2.2、装具销售收入 2.3、汽车金融返佣收入 2.4、续保返佣收入18 2.5、维修收入 2.6、二手车销售收入 3.1、 整车销售差价 3.2、装具销售差价 3.3、汽车金融返佣差价 3.4、续保返佣差价 3.5、维修差价 3.6、二手车销售差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 5.1、整车销售利润 5.2、装具销售利润 5.3、汽车金融利润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6.2、整车老库存 6.3、配件库存 6.4、配件老旧库存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧库存 7.1、已开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 7 C。保险 维修应收帐款 7.2、未开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 8.1、SSI 8 满意度 8 满意度 8.2、CSI 8.3、客户投诉数量 8.4、员工满意度 二类指标 三类指标 1.1.1展厅销量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1整车销售数量 1.1.2大客户销量 1.1.2.A政采销量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.3二网销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数量 1.2装具装车数量 1.2.2维修车辆装具装车数量 1.2.3维修养护用品装车数量 1.3汽车金融笔数 1.4续保笔数 1.5维修辆次 1.6二手车销售数量 1.7基盘客户数量（截至到 2009年底） 1.3.1汽车金融合同量 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.3保险专员续保笔数 1.5.1机修辆次 1.5.2钣喷辆次 1.6.1二手车收购量 1.7.1销售基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.7.2维修基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.8维修活跃客户数量 2.1整车销售收入 2.2、装具销售收入 2.3、汽车金融返佣收入 2.4、续保返佣收入18 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 2.1.1展厅销售收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.3二网销售收入 2.2.1销售装具收入 2.2.2维修装具收入 2.3.1一汽财务： 2.3.2担保公司： 2.4.1分保险公司续保返佣收入 A。2.5.1机修收入 2.5、维修收入 A。2.5.2钣喷收入 B。2.5.1工时收入 B。2.5.2配件收入 2.6、二手车销售收入 3.1、 整车销售差价 3.2、装具销售差价 3.3、汽车金融返佣差价 3.4、续保返佣差价 3.5、维修差价 3.1.1展厅销售差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2.2维修装具差价 3.3.1担保公司单笔返佣差价 3.3.2一汽财务单笔返佣差价 3.4.1单笔续保返佣差价 A。3.5.1机修差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 B。3.5.2配件差价 3.6、二手车销售差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 5.1、整车销售利润 5.2、装具销售利润 5.3、汽车金融利润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6.2、整车老库存 6.3、配件库存 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 6.3.1分库龄配件库存 6.4、配件老旧库存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧库存 7.1、已开票应收帐款 其中：A。索赔 7.1.1正常期已开票应收帐款 7.1.2预警期已开票应收帐款 7.1.3风险期已开票应收帐款 7.1.A。1正常期已开票索赔应收帐款 7.1.A。2预警期已开票索赔应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议记帐应收帐款 B。协议记帐 7.1.B。2预警期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。3风险期已开票协议记帐应收帐款 7.1.C。1正常期已开票保险应收帐款 C。保险 7.1.C。2预警期已开票保险应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险应收帐款 7.2.1正常期未开票应收帐款 7.2、未开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 8.1、SSI 8.2、CSI 8.3、客户投诉数量 8.4、员工满意度 7.2.2预警期未开票应收帐款 7.2.3风险期未开票应收帐款 7.2。A.1正常期未开票索赔应收帐款 7.2。A.2预警期未开票索赔应收帐款 7.2。A.3风险期未开票索赔应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.2预警期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险应收帐款 7.2。C.2预警期未开票保险应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险应收帐款 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2.1CSI短板项目改善目标 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 三类指标 四类指标 1.1.1展厅销量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1.1.1客流量 1.1.1.2留档量 1.1.1.3试乘试驾量 1.1.1.4展厅订单量 1.1.2大客户销量 1.1.2.A政采销量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.2.1政采招标量 1.1.2.2政采订单量 1.1.2.3集团客户招标量 1.1.2.4集团客户订单量 1.1.3二网销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数量 1.1.3.1各网点销量 1.2.1.1展厅销售装具装车数量 1.2.1.2大客户销售装具装车数量 1.2.2维修车辆装具装车数量 1.2.3维修养护用品装车数量 1.3.1汽车金融合同量 1.3.1.1一汽财务汽车金融合同量 1.3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.3保险专员续保笔数 1.5.1机修辆次 1.5.2钣喷辆次 1.6.1二手车收购量 1.7.1销售基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.7.2维修基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 2.1.1展厅销售收入 1.4.1.1销售顾问基盘保险客户数量 1.4.2.1服务顾问基盘保险客户数量 1.4.3.1保险专员基盘保险客户数量 1.5.1.1保养辆次 1.5.1.2一般维修辆次 1.5.1.3索赔辆次 A、首保 B、市场处置 C、正常索赔 1.5.2.1事故车辆次 1.5.2.2其他钣喷辆次 1.6.1.1二手车评估量 1.7.1.1销售本地展厅基盘客户 1.7.1.2大客户基盘客户 1.7.1.3出租客户 1.7.2.1保修期内基盘客户 1.7.2.2保修期外基盘客户 1.8.1.1本地保修期内活跃客户数量 1.8.1.2本地保修期外活跃客户数量 1.8.2.1外地保修期内活跃客户数量 1.8.2.2外地保修期外活跃客户数量 2.1.1.1展厅销售单车收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.3二网销售收入 2.2.1销售装具收入 2.2.2维修装具收入 2.3.1一汽财务： 2.3.2担保公司： 2.4.1分保险公司续保返佣收入 A。2.5.1机修收入 A。2.5.2钣喷收入 B。2.5.1工时收入 B。2.5.2配件收入 3.1.1展厅销售差价 2.1.1.2大客户单车销售收入 2.1.3.1二网单车销售收入 2.2.1.1销售展厅装具收入 2.2.1.2销售大客户装具收入 2.2.2.1维修车用装具收入 2.2.2.2维修养护用品收入 2.2.2.3维修商务用品装具收入 2.3.1.1单笔汽车金融返佣收入 A：一汽财务 B：担保公司 2.4.1.1分保险公司单笔续保返佣收入 A。2.5.1.1保养收入 A。2.5.1.2一般维修收入 A。2.5.1.3索赔收入 A。2.5.2.1事故车收入 3.1.1.1展厅销售单车差价 3.1.1.2大客户销售单车差价 3.1.1.3二网销售单车差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2.2维修装具差价 3.3.1担保公司单笔返佣差价 3.3.2一汽财务单笔返佣差价 3.4.1单笔续保返佣差价 A。3.5.1机修差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 B。3.5.2配件差价 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 6.3.1分库龄配件库存 7.1.1正常期已开票应收帐款 7.1.2预警期已开票应收帐款 7.1.3风险期已开票应收帐款 7.1.A。1正常期已开票索赔应收帐款 7.1.A。2预警期已开票索赔应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。2预警期已开票协议记帐应收帐款 3.2.1.1展厅装具差价 3.2.1.2大客户装具差价 3.2.2.1维修商务礼品差价 3.2.2.2维修车用装具差价 3.2.2.3汽车养护用品差价 3.4.1.1分保险公司单笔续保返佣差价 7.1.B。3风险期已开票协议记帐应收帐款 7.1.C。1正常期已开票保险应收帐款 7.1.C。2预警期已开票保险应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险应收帐款 7.2.1正常期未开票应收帐款 7.2.2预警期未开票应收帐款 7.2.3风险期未开票应收帐款 7.2。A.1正常期未开票索赔应收帐款 7.2。A.2预警期未开票索赔应收帐款 7.2。A.3风险期未开票索赔应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.2预警期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险应收帐款 7.2。C.2预警期未开票保险应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险应收帐款 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2.1CSI短板项目改善目标 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 五类指标 1.1.2.3.1潜在集团客户新增量 1.1.2.3.2集团客户拜访量 1.3.1.1.1一汽财务汽车金融推荐量 1.3.1.1.2一汽财务汽车金融审批通过量 1.3.1.2.1担保公司汽车金融推荐量 1.3.1.2.2担保公司汽车金融审批通过量 1.4.1.1.1分保险公司续保笔数 1.4.2.1.1分保险公司续保笔数 1.4.3.1.1分保险公司续保笔数 1.5.1.1.1分车型保养辆次 1.5.1.2.1分车型一般维修辆次 1.5.2.1.1份保险公司事故车辆次 1.6.1.1.1二手车推荐评估量 1.7.1.1.1本年度首保客户数量 1.8.1.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.1.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 1.8.2.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.2.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 2.1.1.1.1展厅分车型销售单车收入 2.1.1.2.1大客户分车型单车销售收入 2.1.3.1.1二网分车型单车销售收入 2.2.1.1.1销售展厅分车型收入 2.2.1.2.1销售大客户分车型收入 2.2.1.3.1维修装具分车型收入 A。2.5.1.1.1分车型保养收入 A。2.5.1.2.1分车型一般维修收入 A。2.5.1.3.1分车型索赔收入 A。2.5.2.1.1分保险公司事故车收入 3.1.1.1.1展厅分车型销售单车差价 3.1.1.2.1大客户分车型销售单车差价 3.1.1.3.1二网分车型销售单车差价 3.2.1.1.1展厅装具分车型差价 3.2.1.2.1大客户装具分车型差价 三类指标 四类指标 1.1.1展厅销量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1.1.1客流量 1.1.1.2留档量 1.1.1.3试乘试驾量 1.1.1.4展厅订单量 1.1.2大客户销量 1.1.2.A政采销量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.2.1政采招标量 1.1.2.2政采订单量 1.1.2.3集团客户招标量 1.1.2.4集团客户订单量 1.1.3二网销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数量 1.1.3.1各网点销量 1.2.1.1展厅销售装具装车数量 1.2.1.2大客户销售装具装车数量 1.2.2维修车辆装具装车数量 1.2.3维修养护用品装车数量 1.3.1.1一汽财务汽车金融合同量 1.3.1汽车金融合同量 1.3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.3保险专员续保笔数 1.5.1机修辆次 1.5.2钣喷辆次 1.6.1二手车收购量 1.7.1销售基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.7.2维修基盘客户 1.4.1.1销售顾问基盘保险客户数量 1.4.2.1服务顾问基盘保险客户数量 1.4.3.1保险专员基盘保险客户数量 1.5.1.1保养辆次 1.5.1.2一般维修辆次 1.5.1.3索赔辆次 A、首保 B、市场处置 C、正常索赔 1.5.2.1事故车辆次 1.5.2.2其他钣喷辆次 1.6.1.1二手车评估量 1.7.1.1销售本地展厅基盘客户 1.7.1.2大客户基盘客户 1.7.1.3出租客户 1.7.2.1保修期内基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 2.1.1展厅销售收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.3二网销售收入 2.2.1销售装具收入 2.2.2维修装具收入 2.3.1一汽财务： 2.3.2担保公司： 2.4.1分保险公司续保返佣收入 A。2.5.1机修收入 A。2.5.2钣喷收入 B。2.5.1工时收入 B。2.5.2配件收入 3.1.1展厅销售差价 1.7.2.2保修期外基盘客户 1.8.1.1本地保修期内活跃客户数量 1.8.1.2本地保修期外活跃客户数量 1.8.2.1外地保修期内活跃客户数量 1.8.2.2外地保修期外活跃客户数量 2.1.1.1展厅销售单车收入 2.1.1.2大客户单车销售收入 2.1.3.1二网单车销售收入 2.2.1.1销售展厅装具收入 2.2.1.2销售大客户装具收入 2.2.2.1维修车用装具收入 2.2.2.2维修养护用品收入 2.2.2.3维修商务用品装具收入 2.3.1.1单笔汽车金融返佣收入 A：一汽财务 B：担保公司 2.4.1.1分保险公司单笔续保返佣收入 A。2.5.1.1保养收入 A。2.5.1.2一般维修收入 A。2.5.1.3索赔收入 A。2.5.2.1事故车收入 3.1.1.1展厅销售单车差价 3.1.1.2大客户销售单车差价 3.1.1.3二网销售单车差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2.2维修装具差价 3.3.1担保公司单笔返佣差价 3.3.2一汽财务单笔返佣差价 3.4.1单笔续保返佣差价 A。3.5.1机修差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 3.2.1.1展厅装具差价 3.2.1.2大客户装具差价 3.2.2.1维修商务礼品差价 3.2.2.2维修车用装具差价 3.2.2.3汽车养护用品差价 3.4.1.1分保险公司单笔续保返佣差价 B。3.5.2配件差价 4.1、销售费用 （二类指标） 4.2、维修费用（二类指标） 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 6.3.1分库龄配件库存 7.1.1正常期已开票应收帐款 7.1.2预警期已开票应收帐款 7.1.3风险期已开票应收帐款 7.1.A。1正常期已开票索赔应收帐款 7.1.A。2预警期已开票索赔应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。2预警期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。3风险期已开票协议记帐应收帐款 7.1.C。1正常期已开票保险应收帐款 7.1.C。2预警期已开票保险应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险应收帐款 7.2.1正常期未开票应收帐款 7.2.2预警期未开票应收帐款 7.2.3风险期未开票应收帐款 7.2。A.1正常期未开票索赔应收帐款 7.2。A.2预警期未开票索赔应收帐款 7.2。A.3风险期未开票索赔应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.2预警期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险应收帐款 7.2。C.2预警期未开票保险应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险应收帐款 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2.1CSI短板项目改善目标 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 五类指标 人均指标 人均展厅销量 人均接待量 人均留档量 人均试乘试驾量 人均展厅订单量 人均大客户销量 1.1.2.3.1潜在集团客户新增量 1.1.2.3.2集团客户拜访量 人均集团客户新增量 人均集团客户拜访量 人均展厅装车数量 人均大客户装具装车数量 人均维修车辆装具装车数量 1.3.1.1.1一汽财务汽车金融推荐量 1.3.1.1.2一汽财务汽车金融审批通过量 1.3.1.2.1担保公司汽车金融推荐量 1.3.1.2.2担保公司汽车金融审批通过量 1.4.1.1.1分保险公司续保笔数 1.4.2.1.1分保险公司续保笔数 1.4.3.1.1分保险公司续保笔数 人均汽车金融推荐量 人均汽车金融通过量 1.5.1.1.1分车型保养辆次 1.5.1.2.1分车型一般维修辆次 人均保养辆次 人均一般维修辆次 1.5.2.1.1份保险公司事故车辆次 人均钣喷辆次 1.6.1.1.1二手车推荐评估量 1.7.1.1.1本年度首保客户数量 人均二手车推荐评估量 销售顾问平均保险笔数 服务顾问平均保险笔数 保险专员平均保险笔数 1.8.1.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.1.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 1.8.2.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.2.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 2.1.1.1.1展厅分车型销售单车收入 2.1.1.2.1大客户分车型单车销售收入 2.1.3.1.1二网分车型单车销售收入 2.2.1.1.1销售展厅分车型收入 2.2.1.2.1销售大客户分车型收入 2.2.1.3.1维修装具分车型收入 人均展厅销售收入 人均大客户销售收入 人均展厅装具销售收入 人均大客户装具销售收入 人均维修装具销售收入 人均汽车金融返佣收入 A。2.5.1.1.1分车型保养收入 A。2.5.1.2.1分车型一般维修收入 A。2.5.1.3.1分车型索赔收入 A。2.5.2.1.1分保险公司事故车收入 3.1.1.1.1展厅分车型销售单车差价 3.1.1.2.1大客户分车型销售单车差价 3.1.1.3.1二网分车型销售单车差价 3.2.1.1.1展厅装具分车型差价 3.2.1.2.1大客户装具分车型差价 人均续保返佣收入 机修人均单车维修收入 钣喷人均单车维修收入 人均工时收入 人均配件收入 展厅销售人均单车差价 大客户销售人均单车差价 展厅装具销售人均差价 大客户装具销售人均差价 维修装具人均差价 人均汽车金融返佣差价 人均续保返佣差价 机修人均差价 钣喷人均差价 人均工时收入差价 销售人均费用 维修人均费用 序号 一类指标 二类指标 1.1整车销售数量 1.2装具装车数量 1 数量 1.3汽车金融笔数 1.4续保笔数 1.5维修辆次 1.6二手车销售数量 1.7基盘客户数量（截至到2009年底 ） 2 收入 1.8维修活跃客户数量 2.1整车销售收入 2.2、装具销售收入 2.3、汽车金融返佣收入 2.4、续保返佣收入18 2.5、维修收入 2.6、二手车销售收入 3.1、 整车销售差价 3 差价 3.2、装具销售差价 3.3、汽车金融返佣差价 3.4、续保返佣差价 3.5、维修差价 3.6、二手车销售差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 4 费用 5.1、整车销售利润 5.2、装具销售利润 5 利润 5.3、汽车金融利润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6.2、整车老库存 6 库存 6.3、配件库存 6.4、配件老旧库存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧库存 7.1、已开票应收帐款 其中：A。索赔 7 维修应收帐款 8 满意度 B。协议记帐 C。保险 7.2、未开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 8.1、SSI 8.2、CSI 8.3、客户投诉数量 8.4、员工满意度 8 满意度 8.4、员工满意度 辅助指标 留档率 试乘试驾率 成交率 销售市场份额 客流量来源结构 政采中标率 集团客户招标率 销售构成比率 销售装车率 维修装具装车率 养护用品装车率 汽车金融通过率 汽车金融渗透率 续保率： 销售： 售后 保险专员 首保回厂率 维修市场份额 置换率 维修基盘客户转化率 维修基盘客户流失率 一次性修复率 服务客户掌握率 单车装具收入 维修收入构成比例 差价率 展厅销售差价率 大客户差价率 二网 差价率 配件差价率 维修差价率 费销率 销售费销率 维修费销率 费利率 销售费利率 维修费利率 利润率 利润构成： A、 整车： B、 维修： C、 装具： D、 金融： E、 续保： 库存周转天数 整车库存深度 分车型库存深度 整车老库存比率 零件库存周转天数 零件库存库龄结构 零件老库存比率 维修赊销率 维修应收帐款吻合率 维修应收帐款帐龄比例 超期维修应收帐款比率 维修应收帐款回款天数 员工培训率 员工离职率
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06_2010年中国移动KPI考核办法(doc 21页)
中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 中国移动各省（区、市）公司 经营业绩考核办法（ 2010 年版） 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 目 录 一、考核范围························································································· 1 二、考核指标体系 ··················································································· 1 三、考核指标计分方法和标准 ····································································2 （一）上市公司整体业绩考核指标 ······························································ 2 1、净利润（30 分）·············································································· 2 2、营运收入（20 分）··········································································· 2 3、总资产报酬率（ROA，30 分）······························································ 2 4、客户满意度（20 分）········································································ 3 （二）省公司自身业绩考核指标 ································································· 3 1、利润（22 分）················································································· 4 2、营运收入（16 分）··········································································· 5 3、资本开支占收入比重（8 分）······························································ 5 4、客户满意度（10 分）········································································ 5 5、网络运行质量（8 分）······································································· 7 6、数据增值业务（8 分）······································································· 8 7、集团客户业务（8 分）······································································· 9 8、中高端客户数（6 分）····································································· 10 9、TD 客户数（6 分）···········································································10 10、扣减分事项（-15 分）···································································· 11 11、总资产报酬率（ROA，三年共 24 分）················································· 12 四、省公司业绩考核最终得分 ·································································· 13 五、奖惩办法······················································································· 13 六、其他····························································································· 14 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（ 2010 年版） 为了充分贯彻公司整体发展战略，引导企业适应新形势的发展，协 同公司发展目标，创造良好的经济效益，实现企业可持续发展，为股东 创造更大的回报和价值，结合企业实际情况，特制定本考核办法。 一、考核范围 本办法适用于中国移动 31 个省、自治区、直辖市公司（以下简称各 省公司） 。 二、考核指标体系 上市公司整体业绩考核指标 分值 100 分 1、净利润 30 2、营运收入 20 3、总资产报酬率（ROA） 30 4、客户满意度 20 省公司自身业绩考核指标 年度指标： 分值 100 分 （年度指标得分92 分+长期指标 年度预得分 8 分） 100 1、利润 22 2、营运收入 3、资本开支占收入比 16 6、数据增值业务 8 10 8 8 7、集团客户业务 8 8、中高端客户数 6 9、TD 客户数 6 4、客户满意度 5、网络运行质量 10、扣减分事项 (-15 分) 长期指标（三年期） ： 24 总资产报酬率（ROA） 24（年度预得分 8） 第 1 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 三、考核指标计分方法和标准 （一）上市公司整体业绩考核指标 整体业绩考核是指对上市公司整体经营业绩状况的考核。 1、净利润（30 分） 本指标主要考核公司整体净利润完成情况，按照目标法进行考核计 分。整体净利润目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体净利润实际完成值不低于目标值时，得30 分；当实际完成值 不高于目标值的 60%时，得 0 分；当实际完成值处于目标值的 60%-100% 之间时，线性得分。 2、营运收入（20 分） 本指标主要考核公司营运收入完成情况，按照目标法进行考核计分。 整体运营收入目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体营运收入实际完成值不低于目标值时，得20 分；当实际完成 值不高于目标值的 60%时， 得0 分； 当实际完成值处于目标值的60%-100% 之间时，线性得分。 3、总资产报酬率（ROA，30 分） 本指标主要考核公司总资产创利能力， 按照目标法进行考核计分。整 体 ROA 目标值由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体 ROA 实际完成值不低于目标值时，得30 分；当实际完成值低 第 2 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 于目标值 3 个百分点（含）以上时，得 0 分；当实际完成值处于低于目 标值 3 个百分点至目标值区间内，线性得分。 4、客户满意度（20 分） 本指标主要考核公司在客户满意度方面相对竞争对手所保持的领先 程度。客户满意度由各省公司整体综合满意度加权平均得到。 竞争对手 客户满意度以中国电信移动客户和中国联通移动客户中综合满意度表现 较高者确定。 客户满意度领先程度＝省公司当年客户满意度－竞争对手当年客户满意度 当领先程度在 4 个百分点以下时，按如下公式计算得分，最低为 0 分： 得分 = 客户满意度领先程度 4% ×12 当领先程度为 4 个百分点时，得 12 分；当领先程度在 13 个百分点 （含）以上时，得 20 分；当领先程度在 4 个百分点至 13 个百分点之间 时，按如下公式计算得分： 得分 = 客户满意度领先程度 9% − 4%×+ 8 12 （二）省公司自身业绩考核指标 省公司自身业绩考核是指对省公司各自经营业绩状况的考核。 省公司自身业绩考核指标包括年度指标和长期指标，两者的考核期 间不同，前者考核期间为一个会计年度，后者考核期间为连续三个会计 年度。除 ROA 指标为长期指标外，下述其他指标均为年度指标。 第 3 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 1、利润（22 分） 本指标主要考核省公司盈利能力和利润预算完成情况，包括净利润 和EBITDA率两项指标，两项指标的得分之和为本指标最终得分。 本指标 按照目标法辅以改善法、 比高法进行考核计分， 各省公司净利润和EBITDA 率目标值、所在组净利润率均值由总部核定下达。 （1）净利润（15 分） 当净利润实际完成值不低于目标值时，得15 分；当实际完成值不高 于目标值的 60%时，得 0 分；当实际完成值在目标值的 60%-100%之间时， 线性得分。 在按照以上规则计分的基础上，对于上年净利润率水平低于省公司 所在组上年净利润率均值且净利润下降的省公司， 再按照如下规则计分： 当净利润降幅超过 10％的， 最高得到12 分； 当净利润降幅在8% （不 含）到 10%（含）之间的，最高得到 13 分；当净利润降幅在 4%（不含） 到 8%（含）之间的，最高得到14 分；当净利润降幅在4%（含）以内的， 最高得 到 15 分。 （2）EBITDA 率（7 分） 当 EBITDA 率实际完成值不低于目标值时，得4 分；当实际完成值低 于目标值 2 个百分点（含）以上时，得 0 分；当实际完成值在低于目标 值 2 个百分点至目标值区间时，线性得分。 在按照以上规则计分的基础上， 当EBITDA 率实际完成值不低于省公 司所在组当年 EBITDA 率完成值均值时，再得3 分；当实际完成值低于上 述均值 4 个百分点（含）以上时，不得分；当实际完成值在低于上述均 第 4 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 值 4 个百分点至上述均值区间时，再线性得分。 2、营运收入（16 分） 本指标主要考核省公司营运收入预算完成情况， 按照目标法辅以改善 法进行考核计分。各省公司营运收入目标值、公司整体收入市场份额由 总部核定下达。 当营运收入实际完成值不低于目标值时，得16 分；当实际完成值不 高于目标值的 60%时，得 0 分；当实际完成值处于目标值的60%－100%之 间时，线性得分。 在按照以上规则计分的基础上，营运收入完成值较上年下降的省公 司，或者收入市场份额低于公司整体收入市场份额 5 个百分点（含）以 上且较上年没有改善的省公司，本指标最高得到15 分。 3、资本开支占收入比重（8 分） 本指标考核省公司资本开支完成情况，按照目标法进行考核计分。 各省公司资本开支占收入比重目标值由总部核定下达。 当资本开支占营运收入比重实际完成值等于目标值时，得 6 分；当 实际完成值不低于目标值的103％时， 得0 分； 当实际完成值在目标值的 103％-100％之间时，线性得分；当实际完成值不高于目标值的98％时， 得 8 分；当实际完成值在目标值的100％-98％之间时，线性得分。 4、客户满意度（10 分） 本指标考核客户在使用公司产品及服务后对公司的综合感知评价， 第 5 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 包括综合满意度和客户感知短板满意度两部分，两部分的得分之和为本 指标最终得分。本指标按照目标法进行考核计分，各省公司客户满意度 目标值由总部核定下达。 （1）综合满意度（5分） 本指标考核省公司综合满意度达到的水平。各省公司综合满意度考 核的目标值a1、a2由总部依据2009年各省公司客户满意度表现及 2010年 市场发展策略制定。本指标计分规则如下： 综合满意度不低于a1，或综合满意度领先竞争对手不低于 a2时，得 满分5分。 在未得到满分的情况下，按照如下两个规则得分低者计分，最低为0 分： 规则一：得分＝5－（a1－综合满意度表现）/2％ 规则二：得分＝5－（a2－综合满意度领先程度)/2% （2）客户感知短板满意度（5分） 总部依据各省公司客户满意度表现，在影响综合满意度的产品、渠 道、支撑、服务等各要素中，为每个省公司设立2项需优先改进的客户感 知短板，考核其客户满意度达到的水平。各省公司每项客户感知短板的 具体内容、考核满分值及目标值b1、b2由总部依据各省公司实际情况确 定。2项客户感知短板满意度的得分之和为本指标最终得分。本指标计分 规则如下： 客户感知短板满意度不低于 b1，或客户感知短板满意度领先竞争对 手程度不低于b2时，该项短板得满分。 在未得满分情况下，按照如下两个规则得分低者计分，最低为0分： 第 6 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 规则一：得分＝该项短板满分值－（b1－短板满意度表现）/2％ 规则二：得分＝该项短板满分值－（b2－短板满意度领先程度)/2% 5、网络运行质量（8 分） 本指标考核各省公司网络运行质量，包含GSM 网和 TD 网。总部根据 网络年度实际运行情况，设定掉话率、接通率、数据业务下载速率 3 项 指标进行考核，3 项指标得分之和为本指标最终得分。 本指标按照目标法 进行考核计分，各省公司考核指标的基准值、挑战值或上限值、下限值 由总部核定下达。 （1）掉话率（3 分） 掉话率考核范围为全省掉话率， 按照网管统计 GSM 网掉话率、网管 统计 TD 网掉话率、现场测试 GSM 网掉话率、现场测试 TD 网掉话率四种 监测方式平均权重综合计算得分。具体计分规则如下： 当单项掉话率全年平均值不高于挑战值时，得0.75 分；当高于基准 值时，得 0 分；当处于以上区间时，按如下公式计算得分。所有单项掉 话率指标得分之和为本指标考核得分。 得分＝0.45+SQRT（(基准值-全年平均值)/（基准值-挑战值） ）×0.3 （2）接通率（3 分） 接通率考核按照网管统计GSM 网接通率、网管统计TD 网接通率、现 场测试 GSM 网接通率、 现场测试TD 网接通率四种监测方式平均权重综合 计算得分。具体计分规则如下： 当单项接通率全年平均值不低于挑战值时，得0.75 分；当低于基准 值时，得 0 分；当处于以上区间时，按如下公式计算得分。所有单项接 第 7 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 通率指标得分之和为本指标考核得分。 得分＝0.45+SQRT（(全年平均值-基准值)/（挑战值-基准值） ）×0.3 （3）数据业务下载速率（2 分） 数据业务下载速率考核按照现场测试 2G 网 DT 数据业务下载速率、 现场测试 2G 网 CQT 数据业务下载速率、 现场测试TD 网 DT 数据业务下载 速率、 现场测试TD 网 CQT 数据业务下载速率四种监测方式平均权重综合 计算得分。具体计分规则如下： ① GSM 网具体计分方法和标准 当省公司指标值优于上限值，或省公司指标值处于上限值（含）与 下限值（含）之间且省公司指标值优于竞争对手指标值的，得 1 分；当 省公司指标值劣于下限值且省公司指标值优于竞争对手指标值的，得 0.66 分；当省公司指标值处于上限值（含）与下限值（含）之间且省公 司指标值劣于竞争对手指标值的，得0.33 分；当省公司指标值劣于下限 值且省公司指标值劣于竞争对手指标值的，得0 分。 ② TD 网具体计分方法和标准 当省公司测试结果优于挑战值时，得 1 分；当测试结果劣于基准值 时，得 0 分；当测试结果在基准值与挑战值之间时，按如下公式计算得 分： 得分＝（(测试值-基准值)/（挑战值-基准值） ）×1 6、数据增值业务（8 分） 本指标考核省公司创新能力和长期发展能力，包括数据增值业务收 入、战略型数据业务使用用户总规模两项指标，两项指标得分之和为本 第 8 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 指标最终得分。本指标按照目标法进行考核计分，相关指标的口径及目 标值由总部下达。 （1）数据增值业务收入（5 分） 本指标考核省公司数据增值业务收入情况，按照目标法进行考核计 分。 当数据增值业务收入实际完成值不低于目标值时，得 5 分；当实际 完成值不高于目标值的 80%时，得 0 分；当实际完成值处于目标值的80%100%之间时，线性得分。 （2）战略型数据业务使用用户总规模（3 分） 本指标考核省公司战略型数据业务使用用户发展情况。 总部2010 年 设定全曲下载、手机游戏（自有） 、 手机视频/CMMB 手机电视、手机阅读、 手机支付/手机钱包等 5 项重点业务作为备选考核业务包， 各省公司从中 选择 3 项业务打包考核。不考核单项业务，考核选定的 3 项业务使用用 户数的算数和。按照目标法进行考核计分。 当战略型数据业务使用用户总规模实际完成值不低于目标值时， 得3 分； 当实际完成值不高于目标值的80%时， 得0 分； 当实际完成值处于目 标值的 80%-100%之间时，线性得分。 7、集团客户业务（8 分） 本指标考核集团信息化收入完成情况及 重要集团客户保有与拓展情 况，包括集团信息化收入、重要集团客户覆盖率两项指标，两项指标得 分之和为本指标最终得分。按照目标法进行考核计分，相关指标的口径 及目标值由总部下达。 第 9 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） （1）集团信息化收入（4 分） 本指标考核集团信息化收入完成情况。集团信息化收入包括集团 MAS/ADC 收入、 行业应用收入和标准化产品 （含转型业务和 TD 集团业务） 收入。 当省公司集团信息化收入实际完成值不低于目标值时， 得满分4 分； 实际完成值不高于目标值的 80%时，得 0 分；实际完成值处于目标值的 80%-100%之间时，线性得分。 （2）重要集团客户覆盖率（4 分） 本指标考核重要集团客户的保有和拓展情况。各省公司重要集团客 户覆盖率的基准值、挑战值及集团成员覆盖率目标值由总部下达。 当重要集团客户覆盖率实际完成值不低于挑战值时，得 4 分；当实 际完成值不高于基准值时，得 0 分；当实际完成值处于基准值和挑战值 之间时，线性得分。 8、中高端客户数（6 分） 本指标考核中高端客户保有情况， 按照目标法进行考核计分。 各省公 司全年月均中高端客户数目标值由总部核定下达。 当月均中高端客户数实际完成值不低于目标值时，得 6 分；当实际 完成值不高于目标值的 80%时，得 0 分；当实际完成值处于目标值的80%100%之间时，线性得分。 9、TD 客户数（6 分） 本指标考核 TD 客户发展情况， 按照目标法进行考核计分。 各省公司 第 10 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） TD 客户净增数基本目标、挑战目标由总部核定下达。 当 TD 客户净增数实际完成值不低于挑战目标时，得6 分；当实际完 成值低于基本目标时，得0 分；当实际完成值处于基本目标与挑战目标 之间时，按如下公式计分： （实际完成值－基本目标） 考核得分＝5 + （挑战目标－基本目标） ×1 在按照以上规则计分的基础上，当 TD 客户净增数中 TD 双模手机和 无线座机客户数占比低于80%时，本指标得 0 分。 10、扣减分事项（-15 分） 本指标分为综合扣分事项、风险及内部控制管理扣分事项两部分对 省公司进行考核。 （1）综合扣分事项（-10 分） 对于因省公司行为不当，造成影响公司外部形象和内部管理的重大 事件，总部根据各类事项的影响程度决定扣分事项及扣减的分值。本部 分最多扣减 10 分。 影响公司外部形象的重大事件包括发生恶性负面报道 或信息披露不当；发生重大投诉责任事件；国家各类监管部门查处的重 大问题等事项。影响公司内部管理的重大事件包括发生业务支撑网重大 系统和质量故障；发生违反关联交易及互联互通规定重大事件；发生重 特大安全生产案件和事故；发生违反节能减排相关规定重大事件；发生 违反电信基础设施共建共享规定的重大事件；发生数据严重失真事件以 及发生违反总部管理规定等事件。 （2）风险及内部控制管理扣分事项（-5 分） 第 11 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 本指标考核省公司的内部控制管理质量和 SOX 法案 404 条款的执行 情况。考核的主要依据是外部审计师的年度审计结果报告、公司的年度 内审测试结果报告。 本指标考核为以下三部分扣分之和，最多扣减 5 分，具体扣分标准 如下： ① 由于省公司原因导致上市公司整体SOX 法案 404 条款年度外部审 计意见为“否定意见”或“无法表示意见”，则该省公司扣 5 分。 ② 在会计师事务所向公司提交的年度外部审计结果报告中， 省公司 存在公司层面控制缺陷、流程控制点无效或执行例外情况的，不论是否 影响财务报告的金额，发现一个无效的控制点扣 0.5 分，发现一个执行 例外情况的控制点扣 0.05 分，此项最高扣 3 分。 ③ 在公司的年度内审测试结果报告中， 省公司存在公司层面控制缺 陷、流程控制点无效的，不论是否影响财务报告的金额，根据涉及控制 的重要性分别扣分。每发现一个公司层面控制缺陷或A 类控制点问题扣 0.2 分；每发现一个 B 类控制点问题扣 0.02 分；每发现一个 C 类控制点 问题扣 0.01 分。此项最高扣 2 分。 11、总资产报酬率（ROA，三年共 24 分） 本指标为三年期长期指标，主要考核省公司在三年内的总资产创利 能力，按照目标法进行考核计分。各省公司三年总资产报酬率目标值由 总部分类核定。 本指标按三年期进行考核，采取前两年预得分、最后一年清算得分 的方式，第一年最高得分为8 分，前两年合计最高得分为16 分，三年合 第 12 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 计最高得分为 24 分， 各年最低得分为0 分。 各年考核得分计算公式如下： 第1年考核预得分 = ROA = 1× 8 目标值 ROA = 2 第 年考核预得分 第2 = n n ×16 − 年 考 核 预 得 分 第3年考核得分 = 目标值 1 R × 24 − 第1年考核预得分− 第2年考核预得分 O A= 3 n 目标值 四、省公司业绩考核最终得分 最终考核得分＝整体业绩考核得分 ×30％＋省公司自身业绩考核得分 ×70％ 整体业绩与省公司自身业绩的挂钩比例将根据管理需要及实际情况 作适当调整。 五、奖惩办法 （一）剔除综合扣分事项后的业绩考核最终得分与省公司人工成本挂 钩 总部将根据人工成本管理规定及各省公司业绩考核年度得分计算确 定各省公司在考核年度应提的人工成本额度。各省公司当年人工成本上 限值由总部核定。当年人工成本上限值的 80％为人工成本下限值，不与 省公司业绩考核得分挂钩；剔除综合扣分事项扣分后的省公司业绩考核 最终得分与省公司当年人工成本上限值的20％挂钩。省公司当年人工成 本应提额度计算公式如下： 省公司年度得分 应提人工成本额度=当年核定的人工成本上限值×\u65288X80%+ 100分 ×20%） （二）包含综合扣分事项的业绩考核最终得分与省公司经营者薪酬挂 钩 包含综合扣分事项的省公司业绩考核最终得分将与省公司经营者薪 酬挂钩，具体按照总部关于省公司经营者薪酬管理规定执行。 第 13 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 六、其他 （一）本考核办法中有关指标定义、口径及取数来源详见附件。除特 别注明外，本考核办法中涉及的财务数据均为经审计的香港口径年报数 据；涉及的业务数据均为统计年报数据或取自第三方调查和检测结果。 （二）对所有数据四舍五入后保留两位小数。 （三）本考核办法由总部负责解释，自 2010 年 1 月 1 日起执行。自 执行之日起，原办法同时废止。 第 14 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 附件：2010年经营业绩考核办法指标定义、口径及取数来源 一、利润 （一）净利润取自经审计的香港口径年报损益表“除税及少数股东权 益后利润”项目 （二） 营运收入－营运支出＋ 折旧＋资产减值及报废 + 其他收支净额 率 EBITDA = 营运收入 ％ ×100 以上项目取自经审计的香港口径年报损益表及其他营运支出报表。 二、营运收入 收入市场份额＝省公司主营业务收入/当地市场电信业务收入 省公司主营业务收入取自各省公司经审计的国内口径年报损益表， 当地市场电信业务收入取自工信部发布的12 月快报数据。 三、资本开支占收入比重 资本开支占收入比重 资本开支 = 营运收入×100% 营运收入、资本开支取自经审计的香港口径年报损益表及资本开支 报表。 四、客户满意度 客户满意度数据来自于对随机抽样客户进行满意度调查结果。各省 公司客户满意度由 2G、3G 个人客户满意度及集团客户满意度加权得到， 加权比例由总部依据各省公司各类客户的客户数和收入贡献比例确定。 竞争对手取各地中国电信和中国联通中移动客户综合满意度表现较高 者。 五、网络运行质量 各关键运行指标值通过网管统计和第三方公司现场测试得到，指标 第1页共5页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 的网管采集时间为非重要节假日忙时8:00-11:00、18:00-21:00。 重要节 假日是指春节、国庆、五一、中秋、元旦、端午和清明。 （一）掉话率 掉话率＝忙时话音信道掉话总次数/忙时系统应答总次数×100％ 掉话率包括网管统计 GSM 网掉话率、网管统计TD 网掉话率、现场测 试 GSM 网掉话率、现场测试 TD 网掉话率。 GSM 网忙时话音信道掉话总次数 =在指配话音信道完成（即 GSM 的 Assignment Complete）后由于各种原因导致的掉话（包含GSM 网掉话次 数） ，统计无线侧的消息（GSM 网的“Clear Request”） 。 TD 网忙时话音信道掉话总次数 =在指配话音信道完成（TD 网的语音 业务和视频电话业务 RAB 建立成功） 后由于各种原因导致的掉话 （包含TD 网掉话次数） ，统计无线侧的消息（TD 网的 TD 网的语音业务和视频电话 业务的 RNC 请求释放的 RAB 数目） 。 忙时系统应答总次数=用户的话音应答总次数， 统计所有交换机出局 的“connect+ANM”消息。 （二）接通率 接通率＝信令信道分配成功率×\u19994X务信道分配成功率 接通率包括 GSM 网接通率、网管统计TD 网接通率、现场测试GSM 网 接通率、现场测试 TD 网接通率。 GSM 网接通率＝［SDCCH 分配成功次数 / SDCCH 试呼次数］ * ［话 音信道占用次数(不含切换) / 话音信道试呼次数（不含切换） ］ TD 网接通率＝［会话类业务 RRC 建立成功次数 / 会话类业务 RRC 连接建立尝试次数］ * ［话音业务 RAB 指派建立成功 RAB 数目 / 话音 第2页共5页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 业务 RAB 建立请求的 RAB 数目 ］ （三）数据业务下载速率 GSM 网数据业务下载速率（FTP 应用层下载速率）＝成功下载的实际 下载数据量/成功下载的总下载时间 TD 数据业务下载速率（应用层平均速率）＝应用层传送文件数据量 （kbit）/实际传送时间。 六、数据增值业务 （一）数据增值业务收入 考核口径的数据增值业务收入包括短信数据业务收入、非短信数据 业务收入、CMNET 网内网间结算净收入、 数据业务网内网间结算净收入及 12530 语音通话费收入（以上均为分摊销售折扣折让后的净收入） 。以上 数据均取自经审计的香港口径年报。 （二）战略型数据业务使用用户总规模 分月统计各省公司自选的 3 项重点业务使用用户总规模（算术和） ， 考核各省公司 12 个月总规模的月均值。 （1）全曲收费下载客户数 统计周期内，通过手机侧（WAP、手机客户端）或互联网侧（pc 客户 端、web 方式）下载过中央音乐全曲且产生计费话单（费用大于0）的客 户数（剔重） ，取自中央音乐平台。 （2）手机游戏（自有）收费使用客户数 考核手机游戏（自有）使用且付费客户数，包括统计周期内下载过 手机游戏（自有）收费单机游戏的客户、订购游戏包且使用的客户、使 用过手机网游且产生计费话单的客户（剔重） ，取自手机游戏业务平台。 第3页共5页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） （3）手机视频/CMMB 手机电视使用客户数 包括手机视频业务使用客户和手机电视付费客户数。其中手机视频 业务使用客户数指统计周期内， 通过WAP、 手机视频手机客户端方式成功 使用过手机视频业务的客户，包括在线收看或成功下载过视频节目的客 户，取自手机视频业务平台。其中CMMB 手机电视付费客户数指统计周期 内，开通 CMMB 手机电视功能并订购收视套餐的客户数，取自一级BOSS。 （4）手机阅读收费使用客户数 统计周期内，通过 G3 阅读器、WAP 或手机客户端使用过手机阅读业 务的客户数 （剔重） ， 包括订购单本图书或包月业务且有使用记录的客户， 取自手机阅读业务平台。 （5）手机支付/手机钱包使用客户数 统计周期内，手机支付和手机钱包有交易资金变动的客户数（包括 手机支付账户充值、消费、转账、提现，手机钱包充值、消费等，需剔 重） ，取自手机支付业务平台。 七、集团客户业务 （一）集团信息化收入 集团信息化收入包括集团 MAS/ADC 收入、行业应用收入和标准化产 品（含转型业务和 TD 集团业务）收入。 MAS/ADC 收入、 行业应用收入和标准化产品收入均由经营分析系统进 行数据采集，集团统付收入从集团账单采集，个人付费收入从个人账单 采集，对当月所有账单费用项进行汇总后得出各类收入。 （二）重要集团客户覆盖率 重要集团客户是指以统计局公布的法人及产业活动单位中以单位员 第4页共5页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 工数排序前 20%的集团客户。 满足覆盖要求的集团客户是指： （1） 符合集团客户定义:与中国移动签属协议， 订购并使用集团产品， 纳入集团客户关系管理的法人和产业活动单位； （2）使用集团业务且产生收入的集团成员覆盖率不低于目标值。 八、中高端客户数 月均中高端客户数=当年各月中高端客户数之和/12 中高端客户是指月 ARPU 不低于 120 元，且当月主叫 MOU 不低于 100 分钟的月末在网客户数。ARPU 按照优惠后的账单收入计算。数据取自一 级经营分析系统。 九、TD 客户数 TD 客户净增数=TD 客户期末数-TD 客户期初数 TD 客户数考核口径随 TD 客户目标值一同下达。 十、总资产报酬率（ROA） （一）上市公司整体业绩考核指标－ROA ROA = 净利润 ×100% 1 2 (期初总资产 + 期末总资产) （二）省公司自身业绩考核指标－ROA n 1 ROA = n ∑ 净利润 n =1 ×100% n 1 ⎛ ⎞ ⎜ 期初总资产 + ∑ 期末总资产 ⎟ i=1 ⎠ n+1⎝ i （n=1,2,3 年） 净利润、总资产均取自经审计的香港口径年报数据。 第5页共5页
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07_2010深圳市XX企业管理咨询有限公司-KPI设计培训（PPT 26页）
KPI 设计培训 2010 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 2 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 3 什么是 KPI KPI （关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。 Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to be forehand, that reflect the critical success factors of an organization. 真正的 KPI 必须满足三个条件： 1 必须反映组织的目标； 2 对组织的成功是关键的； 3 是可以量化的。 4 KPI 示例 财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率 市场类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：直通率，成品率 学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度 请问：员工积极性是不是 KPI ？ 5 为什么要引入 KPI 因为：衡量是管理的基础 如果你不能衡量它， 你就不能管理它！ ** 管理原则之一： 实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。 KPI 就是企业衡量的工具！ 6 KPI 的作用 KPI 是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、 员工个人的日常工作联系起来。 KPI 是企业战略管理的工具 （ 70-80 ％的战略不成功， 原因不在于战略的制订， 而在于战略的实施管理） 解自 上 而 下 分 公司战略目标 公司 KRA/KPI 责任中心目标 责任中心 KPI 部门目标 部门 KPI 员工目标 职位 PI 阐明战略并 达成共识 把部门和个 人的目标与 战略相联系 现自 下 而 上 实 KPI 体系 为了解和改 进战略而获 得反馈 进行定期和 有条不紊的 战略总结 7 KPI 的作用 KPI3 市场占有率 KPI2 收入增长率 KPI1 销售收入 KPI4 员工流失率 管理检测、控制平台 8 KPI 与目标的关系 KPI 是目标描述、分解的有效工具 目标 =KPIs （指标组） + 程度 + 时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： • 2005 年平均新产品上市时间缩短到 8 个月 • 2005 年产品开发计划完成率达到 80 ％ • 设计引起的 ECR 平均下降 50 ％ 其中： 指标：新产品上市时间（ TTM ）、计划完成率、 ECR 数量 程度： 8 个月、 80 ％、 50 ％ 时间： 2006 年 9 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 10 KPI 设计流程 1 、明确组织的战略和战略目标 2 、确定公司的 KRA 及 KPI 3 、将公司 KRA 及 KPI 分解到部门 4 、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量 指标 5 、结合公司 KRA 和 KPI 在部门分解的 KPI 及部门职责、流程分析建立 部门 KPI 集合 6 、部门 KPI 指标审查、筛选和确定 7 、制作各部门 KPI 管理表 11 1 、明确组织的战略和战略目标 公司战略 经营战略 经营战略 经营战略 产品市场 A 产品市场 B 产品市场 C 公司战略关注的公司的资源 应该投向哪里，目的是使公 司控制的资源价值最大化。 它要回答的问题诸如“我们应 该参与哪些业务的竞争？” 或者是“应该向目前的业务投 入多少公司的资源？”等。 经营战略则关心的是如何在 业已确定的市场中进行竞争。 诸如如何把自己同竞争对手 区别开来，如何吸引顾客， 获得市场份额等。 12 2 、确定公司的 KRA 及 KPI KRA 关键结果领域（ Key Result Area ）是一组确保达成 战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。 杜拉克认为企业应该在 8 个 KRA 方面制定业绩目标： •市场地位 •创新 •生产率 •实物及金融资源 •利润 其它 KRA 如：企业文化、成本控制、客户满意、 资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、 客户服务…… •管理人员的表现和培养 •员工的表现和态度 •公共责任感 13 晨辉的 KRA 和 KPI 人员与文化 优秀制造 客户投诉率 人力资源体系 成本控制 惋惜流失率 员工认同度 交货及时性 人员素质水平 品牌知名度 行业影响力 品质保障 利润水平 筹资与投资 资产周转率 净资产报酬率 品牌 利润与成长 销售力 回款及时率 营销网络 客户满意度 新客户拓展 销售增长 公司 愿景 工艺技术改进 新产品满意度 产品开发周期 新材料新技术 应用 产品创新 14 3 、将公司 KRA 和 KPI 分解到部门 部门 KPI 公司 KRA 及 KPI 品牌 市场份额 技术中心 产品线 国家级技术中心认证 客户需求满足率 工艺研究成果 技术研究成果 专利成果数量 国家级新产品数量 国家级新产品 产品开发速度（ TTM ） 新产品上市成功率 产品满意度、早期百台维修次 数 重点客户支持度 产品上市支持度 新产品早期问题解决的及时性 示例！ 认知度 用户满意度 产品力 领先设计 产品交付周期 产品质量 销售力 重点客户满意度 促销水平 终端合格率 销售政策水平 服务 用户服务满意度 培训时数及质量 人员与文化 员工敬业度 员工敬业度、惋惜流失率 组织健康度 合格开发人员满足率 人员培养 PDT 组织健康度 人员培养 新产品销售额 新产品销售额 老产品销售增长额 惋惜流失率 组织健康度 利润与增长 销售 利润 投资额与筹资额 现金流 15 4 、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量 指标 先找出个部门的职责和流程 例： 某公司服务、物流部流程及 KPI 分 析 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 派工 上门服务 回访 总部抽查 寻求问题答 案 回复 回访 接收记录信息 任务分配 派工 接收记录信息上 报 接收各地要货计 划 接收任务并做计 划 接收异常订单 分析 处理 和相关部门 协调 运输到目的 地 提供数据给 大区销售经 理 货物保管 制订调度计 划 回访最终用 户 大区销售经 理决策 盘点 上门服务 （信息员）记录 信息 用户咨询（主要 （信息员）接收 是产品使用咨询） 信息 抱怨处理 流程 名称 和内 投诉处理 容 调度与计划 配送 异常订单处理 仓储管理 货物进仓 上门 阶段6 全流程 输出 客户问题解决 回访 客户问题解决 客户抱怨解决 客户投诉解决 调度计划 执行 出货 货物到目的地 订单输出 货物安全，保质保量 16 4.1 从效果角度来分析如何衡量各流程的工作 准确性，差错 率 派工合理 性，人均 服务单量， 服务人员 抱怨率 上门服务 及时率， 投诉率， 满意度 回访及时率， 问题反映准 确性 抽查及时 率 顾客满意度， 服务投诉率， 一次服务成功 率，劳动生产 率 准确性，差错 率 准确性， 及时性 准确性， 及时性 及时性 顾客满意度， 咨询投诉率 准确性，差错 率 任务分配 合理性 上门服务 及时率， 投诉率， 满意度 派工合理性， 人均服务单 量，服务人 员抱怨率 回访及时 率，问题 反映准确 性 顾客满意度、 抱怨处理率、 抱怨处理成功 率 分析能力 投诉处理 率 投诉处理成功 率 满足需要 的能力 计划可行 性 调度计划可行 性 准确性，差错 率 交付合格 率、交付 时间 回访及时 率 交付合格率， 交付差错率 准确性，差错 率 准确性， 及时性 决策合理 性 差错率 特别订单处理 差错率 准确性，差错 率 货损率、 达标率 差错率 准确性，及 时性 货损率、达标 率，帐卡物相 符率 效果：客户 需求、质量、 准确性，及时 风险、知识 性 积累 准确性，差错 率 17 4.2 从效率角度来分析如何衡量各流程的工作 响应速度，人 均服务单量， 单台服务成本 答复及时率、 回访率，回访 及时率 抱怨处理响应 速度 效率（时间， 成本） 投诉处理及时 率，响应速度 调度计划制订 时间 交付时间，交 付及时率，运 输费用 特别订单处理 时间，特别订 单处理及时率 仓储费用节省 率或预算执行 率 18 4.3 从适应性角度来分析如何衡量各流程的工作 适应性 : 流 程适应变化 的情况 全能人员数量 信息员的知识 面 信息员的技能 事故处理人员 的能力 协调能力 运输公司的配 送能力 决策合理性 仓库达标率 19 5. 各部门指标汇总 例：服务物流部指标 汇总 1 物流成本贡献率（包括仓储成本） 2 投诉处理成功率 3 顾客满意度 4 完美交付率（按时按质按量） 5 单台服务成本 8 服务（包括所有服务）及时回访率 9 投诉处理及时率 10 平均交付周期 11 服务投诉率 12 抱怨处理率 13 货损率 14 咨询答复及时率 15 交付及时率 16 抱怨处理成功率 17 特殊订单处理差错率 18 特殊订单处理及时率 19 全能人员比例 20 服务响应速度 21 一次服务成功率 22 调度计划可行性 23 咨询投诉率 24 帐卡物相符率 25 人均服务单量 26 调度计划制订时间 20 6 、 KPI 审查、筛选 对长期战略的 重要性 序 号 指标汇集 30% 对近期成功 重要性 30% 1 物流成本贡献率（包括 仓储成本） 5 5 2 投诉处理成功率 5 3 顾客满意度 受约人可 控性（职 责相关 性） 可衡量 程度 20% 20% 分值 5 是否选取 5 5 5 4 5 4.8 Y 5 5 4 4 4.6 Y 4 完美交付率（按时按质 按量） 4 5 4 5 4.5 5 单台服务成本 4 4 5 5 4.4 8 服务（包括所有服务） 及时回访率 4 4 5 4 9 投诉处理及时率 4 4 5 4 4.2 N 10 平均交付周期 4 4 4 5 4.2 11 服务投诉率 3 4 5 5 4.1 12 抱怨处理率 3 4 5 5 4.1 13 货损率 4 4 4 4 4 14 咨询答复及时率 4 4 5 3 4 4.2 Y Y Y Y 21 筛选评分表 重要性 职责相关性 可衡量性 5 非常重要 5 完全由本部门影响 非常容易，可直接从 5 报表获得 4 比较重要 多个部门影响， 4 以本部门为主 4 容易，需专门收集调查 3 一般 3 比较难 2 不太重要 3 多个部门影响相同 多个部门影响， 2 本部门为次要 1 无关紧要 1 与本部门无关 1 很难 2 难 22 7 、制作各部门 KPI 管理表 序 号 KPI 指标名称 1 物流成本贡献率 （包括仓储成 本） 2 3 4 5 销售额 / 物流成本 财务部 财务部 每月 财务 促进不断降低服务成 本 总服务成本 / 服务单据 数 财务部 财务部 每月 仅指服务成本（服 务人工费，管理 费） 财务 促进降低损耗 货物损失金额 / 总货物 价值 财务部 财务部 每月 客户 促进不断提高投诉处 理成功率 成功处理投诉次数 / 总 投诉次数 服务物 流部 服务物 流部 每月 客户 促进不断提高顾客满 意度 采用清华满意度和公司 满意度计算公式 服务物 流部 服务物 流部 每月 客户 不断提高交付质量和 效率 按时按质按量交付次数 / 总交付次数 服务物 流部 服务物 流部 生产部 每月 客户 促进不断提高服务质 量 及时回访次数 / 总服务 数 服务物 流部 服务物 流部 每月 包括所有服务项目 客户 促进不断提高服务质 量 一次服务成功数 / 总服 务数 服务物 流部 服务物 流部 每月 学习与成 长 促进不断提高员工技 能 具备安装、维修、调试 三种技能人数占所有服 务人员比例 服务物 流部 服务物 流部 人力资 源部 季度 服务响应速度 组织与流 程 促进不断提高服务速 度 记录时间 服务物 流部 服务物 流部 每月 平均交付周期 组织与流 程 衡量供应链反应速度 从接收订单到获得货物 的时间的平均数 服务物 流部 服务物 流部 采购生 产部门 每月 货损率 投诉处理成功率 顾客满意度 服务（包括所有 服务）及时回访 率 11 考 核 周 期 促进提高物流服务效 率 7 10 统计 周期 财务 完美交付率（按 时按质按量） 9 关联责 任部门 衡量目的 6 8 数据审 核 指标类别 单台服务成本 一次服务成功率 全能人员比例 衡量尺度 / 计算公式 数据提 供 备注 难测量但是很重要 23 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 24 下一步工作 壹. 人力资源部发放 KPI 设计表 贰. 各部门填写 KPI 设计表 叁. 顾问与各部门讨论，初步拟定各部门 K PI 肆. 同公司领导讨论，确定各部门 KPI 25 问题与解答！ Q&A 26
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15_北京某公司销售部门KPI评分细则（2010）(DOC 17页)
北 京 某 公 司 销 售 部 门 KPI 评 分 细 则 （2010） 一、部门经理 KPI 考核评分标准 1、北京销售部 一、KPI 数值计算 1、 销售计划预测准确率 （1）计算公式：实际销售量总量/计划销售量 （2）数据提供：计划销售量数据由主管副总经理提供，实际销售量总量数据由财务部提供。 2、 经销商质量 （1）计算公式：A 类专卖店数量/总专卖店数量 （2）A 类专卖店定义：见附件 1《瑞嘉地板 A 类专卖店定义》 （3）数据提供：A 类专卖店数量和总专卖店数量这两项数据由主管副总提供。 3、品类商品销售份额 （1）计算公式：品类商品的销售收入/总销售收入 （2）品类商品定义：品类商品确定为除国标王以外的地板系列。 （3）数据提供：品类商品的销售收入和总销售收入这两项数据由财务部提供。 4、销售费用率 （1）计算公式：销售费用/销售收入 （2）数据提供：销售费用和销售收入这两项数据由财务部提供。 （3）数据标准：2.05%为预算费用控制值，控制值评分为 79 分，以控制值上下浮动 5%确定其 他评分。 二、KPI 评分标准 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 1、销售计 划预测准 确率 2、经销商 质量 0.9-1.2 95 以 0.8-0.9 80-94 0.7-0.8 65-79 0.6-0.7 50-64 0.6 以下 50 以 3、品类商 品销售份 额 0.75 以 95 以 上 上 4、销售费 用率 1.95% 以 95 以 下 上 上 30%以上 95 以 下 27%－30% 80-94 24%－27% 65-79 20%－24% 50-64 20%以下 上 2、渠道部 50 以 下 0.67-0.75 1.95%-2.05% 80-94 80-94 0.60-0.67 2.05%-2.15% 65-79 65-79 0.55-0.60 2.15%-2.25% 50-64 50-64 0.55 以 50 以 下 下 2.25% 以 50 以 上 下 一、KPI 数值计算 1、销售计划预测准确率 （1）计算公式：实际销售量总量/计划销售量 （2）数据提供：计划销售量数据由主管副总经理提供，实际销售量总量数据由财务部提供。 2、经销商质量 （1）计算公式：A 类专卖店数量/总专卖店数量 （2）A 类专卖店定义：见附件 1《A 类专卖店定义》 （3）数据提供：A 类专卖店数量和总专卖店数量这两项数据由主管副总提供。 3、品类商品销售份额 （1）计算公式：品类商品的销售收入/总销售收入 （2）品类商品定义：品类商品确定为除国标王以外的地板系列。 （3）数据提供：品类商品的销售收入和总销售收入这两项数据由财务部提供。 4、销售费用率 （1）计算公式：销售费用/销售收入 （2）数据提供：售费用和销售收入这两项数据由财务部提供。 （2）数值标准：0.61%为预算费用控制值，控制值评分为 79 分，以控制值上下浮动 5%确定其他 评分。 二、KPI 评分标准 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 1、销售计划 预测准确率 2、经销商质 量 0.9-1.2 95 以 0.8-0.9 80-94 0.7-0.8 65-79 0.6-0.7 50-64 0.6 3、品类商品 销售份额 0.75 以 95 以 上 上 4、销售费用 率 0.58% 以 95 以 下 上 上 30%以上 95 以 27%－30% 80-94 24%－27% 65-79 20%－24% 50-64 赋分 以 50 以 下 下 20%以下 50 以 上 下 0.67-0.75 0.58%-0.61% 80-94 80-94 0.60-0.67 0.61%-0.64% 65-79 65-79 0.55-0.60 0.64%-0.67% 50-64 50-64 0.55 以 50 以 下 下 0.67% 以 50 以 上 下 3、企划部 一、KPI 数值计算 1、营销方案通过率 （1）计算公式：营销方案总通过次数/营销方案总数 （2）通过次数定义：方案最终审批者每退回一次让修改为通过次数 1 次。在方案得到基本 肯定情况下，10%以内的修改不算做通过次数。 （3）数据提供：营销方案总通过次数和营销方案总数这两项数据由企划部提供。 2、媒体宣传曝光率 （1）计算公式：实际曝光数量/计划曝光数量 （2）数据提供：计划曝光数量数据由主管副总提供，实际曝光数量数据由企划部提供。 3、终端形象物料完善度 （1）计算方法：主管副总经理直接打分。 （2）数据提供：季度末 30 号前企划部向主管副总汇报相关情况。 4、网站宣传 （1）计算方法：由主管副总直接打分。 （2）数据提供及要求：季度末 30 号前企划部向主管副总汇报相关情况。 二、KPI 评分标准 数值 赋分 数值 95 以 3 1、营销 2 以下 上 方案通 过率 2、媒体 0.9 以上 95 以 0.8-0.9 上 宣传曝 光率 终 端 形 由主管副总直接打分。 象物料 完善度 网 站 宣 由主管副总直接打分。 传 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 80-94 4 65-79 5 50-64 6 以上 50 以 下 80-94 0.7-0.8 65-79 0.6-0.7 50-64 0.6 以下 50 以 下 4、武汉办事处 一、KPI 数值计算 1、销售计划预测准确率 （1）计算公式：实际销售量总量/计划销售量 （2）数据提供：季度计划销售量数据由主管副总经理提供，季度实际销售量总量数据由财 务部提供。 2、营销方案通过率 （1）计算公式：营销方案总通过次数/营销方案总数 （2）通过次数定义：方案最终审批者每退回一次让修改为通过次数 1 次。在方案得到基本 肯定情况下，10%以内的修改不算做通过次数。 （3）数据提供：营销方案总通过次数和营销方案总数这两项数据由武汉办事处提供。 3、品类商品销售份额 （1）计算公式：品类商品的销售收入/总销售收入 （2）品类商品定义：品类商品确定为除国标王以外的地板系列。 （3）数据提供：品类商品的销售收入和总销售收入这两项数据由财务部提供。 4、市场调研分析报告 （1）计算方法：由主管副总直接打分。 （2）数据提供及要求：季度末 30 号前武汉办事处向主管副总提交报告。 二、KPI 评分标准 1、销售 计划预 测准确 率 2、营销 方案通 过率 3、品类 商品销 售份额 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 0.9-1.2 95 以 0.8-0.9 80-94 0.7-0.8 65-79 0.6-0.7 50-64 0.6 以下 50 上 2 以下 95 以 下 3 80-94 4 65-79 5 50-64 6 以上 上 0.75 以 95 以 上 上 以 50 以 下 0.67-0.75 80-94 0.60-0.67 65-79 0.55-0.60 50-64 0.55 以 50 下 下 以 4、市场 由主管副总直接打分。 调研分 析报告 5、采购物流部 KPI 数值计算 1、采购计划完成率 （1）计算公式：实际采购量/计划采购量（注：实际采购量以工厂发出日期为准） （2）计划采购量定义：营销中心预计需求为计划采购量 （3）数据提供：计划采购量和实际采购量两项数据由采购物流部提供。 2、进货质量合格率 （1）计算公式：质量问题投诉数量/采购数量（注：采购数量以实际入库数据为准） （2）数据提供：质量问题投诉数量数据由客服中心提供，采购数量由采购物流部提供。 3、产品质量问题处理能力 （1）计算公式：索赔值/损失值（注：索赔值以实际获赔金额为准） （2）数据提供：索赔值数据由采购物流部提供，损失值数据由客服中心提供。 4、运输成本控制率 （1）计算公式：（运输成本基准值－当期运输成本）/运输成本基准值 （2）运输成本基准值定义：全年运输费用预算×考核周期计划销售比例 （3）数据提供：运输成本基准值和当期运输成本两项数据由财务部提供，考核周期计划销售比 例数据由营销中心主管副总经理提供。 5、采购成本降低率 （1）计算公式：（采购成本基准值－当期采购成本）/采购成本基准值 （2）数据提供：采购成本基准值和当期采购成本两项数据由财务部提供。 二、KPI 评分标准 1、采购计划 完成率 2、进货质量 合格率 3、产品质量 问题处理能 力 4、运输成本 控制率 5、采购成本 降低率 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 0.95-1.2 95 以 0.9-0.95 80-94 0.85-0.9 65-79 0.8-0.85 50-64 0.8 以下 50 以 上 0.1%以下 95 以 下 0.1%-0.2% 80-94 0.2%-0.3% 65-79 0.3%-0.4% 50-64 上 0.4 以上 95 以 0.3-0.4 80-94 0.25-0.3 65-79 0.2-0.25 50-64 0.4% 以 50 以 上 下 0.2 以下 50 以 上 0.05 以 上 0.15 95 以 下 0.03-0.05 80-94 0.01-0.03 65-79 -0.98-0.01 50-64 上 以 上 95 以 0.10-0.15 80-94 0.05-0.10 65-79 0-0.05 50-64 -0.98 以 50 以 下 下 0 以下 50 以 上 下 6、总经理办公室 KPI 数值计算 1、培训体系健全性 （1）计算方法：由主管总经理助理直接打分。 （2）培训体系健全性定义：员工培训、网站为公司健全的培训体系。 （3）数据提供及要求：考核周期前提交计划给主管总经理助理，季度末 30 号前提交报告给主管 总经理助理。 2、 组织员工调配及时性 （1）计算公式：人员供给数量/人员需求数量 （2）数据提供：人员供给数量和人员需求数量两项数据由总经理办公室提供。 3、行政事务差错差 （1）计算方法：出现一次差错扣 5 分 （2）数据提供：行政事务差错次数由总经理办公室提供。 4、法律风险控制 （1）计算方法：出现一次扣 10 分 （2）数据提供：法律风险出现次数由总经理办公室提供。 3、行政费用控制率 （1）计算公式：实际费用/计划费用 （2）数据提供：实际费用和计划费用数据由财务部提供。 二、KPI 评分标准 数值 赋分 数值 赋分 1、培训体系 主管总经理助理直接打分。 健全性 95 以 0.8-0.9 80-94 2、组织员工 0.9 上 调配及时性 3、行政事务 出现一次差错扣 5 分 差错率 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 0.65-0.79 65-79 0.5-0.64 50-64 0.5 以下 50 下 以 4、法律风险 出现一次扣 10 分。 控制 5、行政费用 控制率 0.95 以 95 以 下 上 0.95-1 80-94 1.-1.15 65-79 1.15-1.2 50-64 1.2 以上 50 以 下 7、财务部 KPI 数值计算 1、应收账款回收率 （1）计算公式：销售收入净额/平均应收账款余额 （2）数据提供：销售收入净额和平均应收账款余额两项数据由财务部提供。 2、结算及时性 （1）计算方法：主管财务总监直接打分。 （2）数据提供：数据由财务部提供。 3、资金利用率 （1）计算方法：主管财务总监直接打分。 （2）数据提供：数据由财务部提供 4、成本预算控制 （1）计算方法：主管财务总监直接打分。 （2）数据提供：数据由财务部提供 5、税赋筹划 （1）计算公式：主管财务总监直接打分 （2）数据提供：数据由财务部提供 二、KPI 评分标准 数值 赋分 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 1、应收 200 次以 95 以 150－199 上 账款回 上 收率 2、结算 主管财务总监直接打分。 及时性 80-94 100－149 65-79 50－99 50-64 49 以下 50 3、资金 利用率 好 80-94 4、成本 预算控 制 好 95 以 数值 较好 一般 65-79 较差 50-64 差 上 95 以 以 下 50 以 下 较好 上 5、税赋 主管财务总监直接打分。 筹划 80-94 一般 65-79 较差 50-64 差 50 下 以 8、客服中心 KPI 考核指标 1、满意度调查报告 （1）计算方法：主管总经理助理直接打分。 （2）数据提供及要求：考核周期前提交计划给主管总经理助理，季度末 30 号前提交报告 给主管总经理助理。 2、客户投诉处理能力 （1）计算公式：达成满意数量/投诉数量 （2）数据提供：达成满意数量和投诉数量两项数据由客服中心提供，本考核指标涉及的投 诉等级指橙色、红色等级。 3、培训计划完成率 （1）计算公式：A：计划培训数量/实际培训数量 （占 50%权重） B：培训满意度（占 50%权重） （2）计划培训数量定义：客服中心上季度末 20 号前向营销中心提交培训计划，营销中心 25 号前确认培训计划。经两个部门确认的培训计划即为计划培训数量。 （3）计划培训数量、实际培训数量和培训满意度调查表统计等三项数据由客服中心提供。 二、KPI 评分标准 数值 赋分 数值 赋分 1、满意 主管总经理助理直接打分。 度调查 报告 95 以 0.8-0.95 80-94 2、客户 0.95 上 投诉处 理能力 0.95 95 以 0.8-0.94 80-94 3、 A 上 培 训 满 意 和 95 以 满意和较满 80-94 B 计 较 满 意 上 意 75%-85% 划 85%以上 完 成 率 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 0.7-0.8 65-79 0.65-0.7 50-64 0.65 以 50 下 下 0.5 以下 50 0.65-0.79 65-79 0.5-0.64 50-64 KPI 名称 以 下 满意和较满 65-79 满意和较 50-64 满 意 和 50 下 意 65% － 满 意 50%- 较 满 意 75% 65%以上 50%以上 二、部门经理 KPI 数据提供部门及要求 1、财务部提供 KPI 数据表 被 考 核的 部 数据描述及数值 门 以 数据周期 提交时间 以 销售计划 准确率 实际销售总量 实际销售总量 （ 数 量 ： 万 平 （金额：万 米） 元） 季度 季初 3 号 之前 品 类 商 品 销 售 销售收入 收入 季度 季初 3 号 之前 销售费用 销售收入 季度 季初 3 号 之前 实际费用 计划费用 季度 季初 3 号 之前 运 输 成 本 基 准 当期运输成本 值 季度 季初 3 号 之前 采 购 成 本 基 准 当期采购成本 值 季度 季初 3 号 之前 平 均 应 收 账 款 季度 余额 季初 3 号 之前 北京销售部 渠道部 武汉办事处 品类商品 销售份额 北京销售部 渠道部 武汉办事处 销售费用 率 北京销售部 渠道部 行政费用 控制率 总经 理办 公 室 运输成本 控制率 采购物流部 采购成本 降低率 采购物流部 应收账款 回收率 销售收入净额 财务部 注：数据提供时间：遇双休日和节假日自然延后到开始上班的第一个工作日。 财务部经理签字： 日期： 年 月 日 2、营销中心主管副总经理提供 KPI 数据表 KPI 名称 被 考 核 的 部 数据描述及数值 数据周期 提交时间 门 销售计划准确 计划销售量 （数量：万平 季度 上季度末 率 米） 月 15 号 之 前 北京销售部 渠道部 武汉办事处 运输成本控制 率 计划销售比例 季度 A 类专卖店数 量 总专卖店数 季度 量 计划曝光数量 季度 采购物流部 经销商质量 上季度末 月 15 号 之 前 季初 3 号 之前 北京销售部 渠道部 媒体宣传曝光 率 企划部 上季度末 月 15 号 之 前 企划部 注：数据提供时间：遇双休日和节假日自然延后到开始上班的第一个工作日。 营销中心主管副总经理签字： 日期： 年 月 日 3、企划部提供 KPI 数据表 KPI 名称 被 考 核 的 数据描述及数值 部门 媒体宣传曝光 实际曝光数量 率 企划部 营销方案通过 率 数据周期 提交时间 季度 季初 3 号 之前 季度 季初 3 号 之前 企划部向主管副总汇报情况报 季度 告。 季度末月 30 号之前 企划部向主管副总汇报情况报 季度 告。 季度末月 30 号之前 营销方案总通 营销方案总数 过次数 企划部 终端形象完善 度 企划部 网站宣传 企划部 注：数据提供时间：遇双休日和节假日自然延后到开始上班的第一个工作日。 企划部经理签字： 日期： 年 月 日 4、客服中心提供 KPI 数据表 KPI 名称 被 考 核 的 部 数据描述及数值 门 进货质量合格 质量问题投诉数量 率 采购物流部 产品质量问题 处理能力 数据周期 提交时间 季度 季初 3 号 之前 季度 季初 3 号 之前 考核周期前向主管总经理助 季度 理提交计划，考核周期后提 交报告 季 度 末 30 号之前 达 成 满意 数 投诉数量 量 季度 季初 3 号 之前 A ： 计 B ： 实 C ： 培 训 季度 划 培 训 际 培 训 满意度调 数量 数量 查表统计 A 为季度末 30 号 之 前。 B、C 为季 初 3 号之 前。 损失值 采购物流部 满意度调查报 告 客服中心 客户投诉处理 能力 客服中心 培训计划完成 率 客服中心 注：数据提供时间：遇双休日和节假日自然延后到开始上班的第一个工作日。 客服中心经理签字： 日期： 年 月 日 5、总经理助理（采购物流部）提供 KPI 数据表 KPI 名称 被 考 核 的 部 数据描述及数值 数据周期 门 采购计划完成 A：计划采 B ： 实 际 采 购 季度 率 购量 量 采购物流部 进货质量合格 采购数量 季度 提交时间 A 上季度 末 月 15 号 之前 B 季初 3 号 之前 季初 3 号 率 采购物流部 产品质量问题 处理能力 之前 索赔值（以实际获赔金额 半年 为准） 采购物流部 7 月 3 号之 前和 1 月 3 号之前 注：数据提供时间：遇双休日和节假日自然延后到开始上班的第一个工作日。 总经理助理签字： 日期： 年 月 日 6、武汉办事处提供 KPI 数据表 KPI 名称 被 考 核 的 数据描述及数值 部门 营销方案通过 营销方案总通 营销方案总数 率 过次数 武汉办事 处 市场调研分析 报告 数据周期 提交时间 季度 季初 3 号 之前 武汉办事处向主管副总提交报 季度 告。 季 度 末 30 号之前 武汉办事 处 注：数据提供时间：遇双休日和节假日自然延后到开始上班的第一个工作日。 武汉办事处主任签字： 日期： 年 月 日 7、总经理办公室提供 KPI 数据表 KPI 名称 被 考 核 的 部 数据描述及数值 数据周期 门 培训体系健全 考核周期前向主管总经理助 季度 性 理提交计划给，考核周期后 提交报告 总经理办公 室 组织员工调配 人员需求数 人员供给数量 季度 及时性 量 总经理办公 室 提交时间 行政事务差错 差 季初 3 号 之前 出现差错次数 季度 季初 3 号 之前 法律风险次数 季度 季初 3 号 之前 总经理办公 室 法律风险控制 季 度 末 30 号 之 前 总经理办公 室 注：数据提供时间：遇双休日和节假日自然延后到开始上班的第一个工作日。 总经理办公室主任签字： 日期： 年 月 日 附件 1 本公司 A 类专卖店定义 某公司 2010 年度 A 类专卖店需符合以下要求： 一、 北京地区： 项目 描述 位置 主要建材市场内客流量较大、主要竞争大品牌集中之位置。 面积 40 平米以上 形象 符合公司 2010 年度新的形象标准 销量 15000 平米/店/年 二、渠道 项目 描述 位置 主要建材市场内客流量较大、主要竞争大品牌集中之位置。 面积 60 平米以上 形象 符合公司 2010 年度新的形象标准 销量 12000 平米/店/年
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56_某某集团各岗位KPI业绩考评体系(PPT 57页)
建立 KPI 业绩考评体系的工作将分为四部分 确定每一岗位的 关键业绩指标 制订经营计划与财 务预算 工作 要点 • 依据三个判 • 每年年初由 负责人 • 管理顾问组 • 管 理 高 层、财 断依据选择各 职位的关键业 绩 指 标： –对 公 司 价 值 / 利润的影响程 度 –指 标 计 算 的 可 操作程度 –该 岗 位 对 指 标 的可控程度 高层管理人员 和财务部门制 订公司整体经 营计划和财务 预 算， 再 由 人 力资源部门统 一制 订 每 个 机 构、职位 的 具 体 指标 务部 定期计算指标 并制作报表 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 • 每个经营期 • 年终根据关键 末， 由 人 力 资 源部负责计算 结果 • 将报表作为 集团上下级讨 论业绩的依据 • 召开高层经 理 决 策 会 议， 针对指标进行 工作总结及计 划 • 人力资源部 业绩 现对 进行 和实 指标的表 各位干部 业绩考评 施奖惩 • 依据考评管理 流程 1 财务部经理业绩考核 指标 远超目标 5 财务报表提交的时 效性、准确性 提前提交，无差错 超过目标 4 按时提交，数据无 差错 部门费用率 低于目标 20% 以上 低于目标 5% 预算执行情况 实际值与目标值差 距在 +5% 以内 财务制度监督执行 情况 监督得力、未发生 财务违规 财务状况分析报告 质量（频度、时效 性） 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 预算外资金调动额 实际值与目标值差 距在 +5% 以内 在 +5%- +10% 之间 偶有违规、未发生 重大违规 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 在 +5%- +10% 之间 达到目标 3 按时提交，偶尔 个别数据有问题 低於目标 2 远低目标 1 权重 资料来 源 未按时提交，数据 严重迟误，无法 使用 质量差 20% 监 / 总经 高于目标 10% 达标 超过目标 5% 在 +10% 以内 +10-+20% 对违规问题及时 发现、未给公司 造成严重损失 违规违纪有时发生、严重违规违纪事 被外部查成处理， 情，给公司造成 严重损失 给公司造成损失 准确，但稍有延 误，基本反映问 题 不准确，未能发现 分析报告存在严 重大问题，或产生 重质量问题，产 生重大误导 误导 在 +10% 以内 +10-+20% 财务总 理 15% 财务总监 +20% +20% 20% 财务部 / 审计部 财务总监 10% 财务总 监 / 总经 理 20% 财务部 / 审计部 15% 2 审计部经理业绩考核 指标 远超目标 超过目标 5 4 年审计计划执行情况 按照计划进行审计， 并完成总经理布置 的其他审计工作， 审计质量极高 离职审计执行率 高于目标 20% 以上 高于目标 5% 达到目标 3 按照计划进行审计， 按照计划进行审 并完成总经理布置 计，审计质量达 的其他审计工作， 标 审计质量较高 达标 低於目标 2 远低目标 1 权重 资料 来源 未能按照计划进行 严重脱离计划， 审计，审计质量较 审计质量极差 差 20% 政总监 低于目标 5% 20% 行政总监 / 低于目标 10% 总经理 / 行 总经理 不准确，未能发现 不能提交报告或 重大问题，或产生 存在严重审计问 误导 题 审计报告的时效性和 质量 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 部门费用率 低于目标 20% 以上 低于目标 5% 财务制度监督执行情 况 监督得力、未发生 财务违规 偶有违规、未发生 重大违规 对违规问题及时 发现、未给公司 造成严重损失 违规违纪有时发生、严重违规违纪事 被外部查成处理， 情，给公司造成 给公司造成损失 严重损失 服务满意度 90% 以上部门 / 机 70-90% 部门 / 机 构感到十分满意 构十分满意 70% 以上部 门 / 机构基本满 意 50-70% 部门 / 机 50% 部门 / 机 构感到基本满意 构感到基本满意 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 准确，但稍有延 误，基本反映问 题 达标 超过目标 5% 高于目标 10% 总经理 / 20% 行政总监 10% 财务部 总经理 / 20% 财务总监 相关部门及 10% 人员 3 财务顾问业绩考核 指标 融资计划执行情况 融资成本 项目投资收益率 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低於目标 2 远低目标 1 权重 资料 来源 极好地按照融资计 划进行融资，完成 额外融资任务 按照融资计划进行 融资，完成部分额 外融资任务 按照融资计划进 行融资 未完全按照计划进 行融资 严重脱离计划进 行融资 30% 项目总监 低于目标 20% 以上 低于目标 5% 达标 超过目标 5% 高于目标 10% 20% 财务总监 实际值与目标值差 距在 +5% 以内 在 +5%- +10% 之间 在 +10% 以内 在 +10- +20% 以 内 +20% 20% 财务总监 满意度 1 分 10% 相关人员 项目组对其满意程 度 满意度 5 分 投资分析报告质量 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 满意度 4 分 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 满意度 3 分 准确，但稍有延 误，基本反映问 题 满意度 2 分 不准确，未能发现 重大问题，或产生 误导 分析报告存在严 重质量问题，产 生重大误导 20% 项目总监 4 市场顾问业绩考核 指标 提交市场分析报告 的数量和质量 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 高于目标 20% 以上，高于目标 10% ， 报告质量较高 报告质量极高 数量和质量均达 标 项目前景分析报告 质量 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 准确，但稍有延 误，基本反映问 题达 标 项目组对其满意程 度 满意度 5 分 满意度 4 分 满意度 3 分 实际值与目标值差 距在 +5% 以内 在 +5%- +10% 之间 在 +10% 以内 项目投资收益率 低於目标 2 远低目标 1 权重 资料 来源 低于目标 5% ，报 低于目标 10% ， 20% 投资部 报告质量极差 告质量较低 经理 / 项目总 监 不准确，未能发现 分析报告存在严 30% 重大问题，或产生 重质量问题，产 项目总 生重大误导 误导 监 /总 经理 满意度 1 分 满意度 2 分 20% 相关人 员 在 +10- +20% 以 内 +20% 30% 财务部 5 项目顾问业绩考核 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低於目标 2 远低目标 1 权重 资料 来源 下属企业日常经营 情况分析报告及时 性和质量 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 准确，但稍有延 误，基本反映问 题 不准确，未能发现 重大问题，或产生 误导 分析报告存在严 总经理 / 项 重质量问题，产 20% 目总监 生重大误导 相关行业追踪分析 报告质量 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 准确，但稍有延 误，基本反映问 题 不准确，未能发现 重大问题，或产生 误导 项目经营计划报告 质量 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 准确，但稍有延 误，基本反映问 题 不准确，未能发现 重大问题，或产生 误导 分析报告存在严 重质量问题，产 20% 投资部经 理 / 项目总 生重大误导 监 分析报告存在严 下属公司总 重质量问题，产 20% 经理 / 项目 生重大误导 总监 相关人员对其满意 程度 满意度 5 分 满意度 4 分 满意度 3 分 满意度 2 分 满意度 1 分 10% 实际值与目标值差 距在 +5% 以内 在 +5%- +10% 之间 在 +10% 以内 +10- +20% +20% 30% 项目投资收益率 相关人员 财务部 6 财务总监业绩考核 指标 净资产回报率 公司费用率 远超目标 5 超过目标 4 实际值与目标值差 距在 +5% 以内 在 +5%- +10% 之间 低于目标 20% 以上 预算执行情况 实际值与目标值差 距在 +5% 以内 财务制度监督执行 情况 监督得力、未发生 财务违规 预算外资金调动额 低于目标 20% 以上 低于目标 5% 在 +5%- +10% 之间 偶有违规、未发生 重大违规 达到目标 3 低於目标 2 远低目标 1 权重 资料来 源 在 +10% 以内 +10- +20% +20% 20% 财务部 达标 超过目标 5% 高于目标 10% 在 +10% 以内 对违规问题及时 发现、未给公司 造成严重损失 达标 +10- +20% +20% 违规违纪有时发生、 严重违规违纪事 被外部查成处理， 情，给公司造成 给公司造成损失 严重损失 超过目标 5% 10% 财务部 / 审计部 财务部 / 15% 审计部 15% 总经理 高于目标 10% 20% 财务部 / 高于目标 10% 20% 财务部 / 审计部 低于目标 5% 集团资产负债率 低于目标 20% 以上 达标 超过目标 5% 审计部 低于目标 5% 7 项目总监业绩考核 指标 项目分析报告质量 融资成本 项目平均投资收益 率 项目计划执行情况 项目管理制度执行 情况 低於目标 2 远低目标 1 准确，但稍有延 误，基本反映问 题 不准确，未能发现 重大问题，或产生 误导 分析报告存在严 重质量问题，产 生重大误导 20% 达标 超过目标 5% 高于目标 10% 20% 财务部 在 +10% 以内 +10- +20% +20% 项目按照计划进行， 项目按照计划进 执行效果很好，并很 项目按照计划进行， 行 执行效果较好 好地处理突发事件 项目未完全按照计 划进行 完全脱离计划 执行严格，没有违反 制度的事件发生 执行较严格，基本 没有违反制度的事 件发生 执行不严格，经常 发生违反制度的事 件 基本不执行制度 远超目标 5 超过目标 4 报告及时准确、有预 及时、准确，反映 见性；能发现问题， 问题全面，重点突 出 并能提出对策 低于目标 20% 以上 低于目标 5% 实际值与目标值差距 在 +5%- +10% 之间 在 +5% 以内 达到目标 3 基本执行制度， 很少有违反事件 发生 权重 资料来 源 30% 20% 10% 总经理 财务部 总经理 总经理 8 投资部经理业绩考核 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低於目标 2 远低目标 1 权重 资料来源 融资成本 低于目标 20% 以上 低于目标 5% 达标 超过目标 5% 高于目标 10% 10% 财务部 部门费用 低于目标 20% 以上 低于目标 5% 达标 超过目标 5% 高于目标 10% 10% 财务部 项目平均投资收益 率 实际值与目标值差距 在 +5%- +10% 在 +5% 以内 之间 在 +10% 以内 +10- +20% +20% 项目计划执行情况 项目按照计划进行， 项目按照计划进 执行效果很好，并很 项目按照计划进行， 行 好地处理突发事件 执行效果较好 项目未完全按照计 划进行 完全脱离计划 项目管理制度执行 情况 执行严格，没有违反 制度的事件发生 执行较严格，基本 没有违反制度的事 件发生 基本执行制度， 很少有违反事件 发生 执行不严格，经常 发生违反制度的事 件 基本不执行制度 其他部门与分支机 构的满意程度 90% 以上部门 / 机构 感到十分满意 70-90% 部门 / 机 构十分满意 70% 以上部 门 / 机构基本满 意 50-70% 部门 / 机 构感到基本满意 50% 部门 / 机 10% 相关部门及 构感到基本满意 人员 20% 财务部 项目总监 / 30% 总经理 项目总监 20% 9 人力资源部经理业绩考核 指标 远超目标 5 考核工作的及时性 比计划提前 25% ， 质 量优异 年度人力资源规划与 落实 管理改善相关的制度 完善设计与推进情况 提前完成计划，落 实效果优异 按计划完成，很有 成效，业绩突出 部门行政费用率 低于目标 20% 以上 其他部门与分支机构 的满意程度 90% 以上部门 / 机 构感到十分满意 培训计划执行情况 培训效果优异 超过目标 4 比计划提前 1025% ，质量很好 达到目标 3 低於目标 2 远低目标 1 计划时间 +10% 之间，质量良好 落后计划 10-25% 之间，或质量不理 想 远远落后于计划 25% ，或有严 重质量问题 资料来 源 权重 30% 行政总监 提前完成计划，落 提前完成计划，落 实效果良好 实效果一般 未完成计划，或落 实效果不好 严重落后于计划， 行政总 或落实无效果 20% 监 / 总经 理 按计划完成，较有 成效 按计划完成 严重落后于计划， 或落实无效果 20% 行政总监 低于目标 5% 达标 70-90% 部门 / 机 70% 部门 / 机构 构十分满意 基本满意 培训效果良好 未按计划完成，或 成效不理想 超过目标 5% 50-70% 部门 / 机 构基本满意 完成计划，培训效 果一般 未完成计划，或落 实效果不好 高于目标 10% 10% 财务部 50% 部门 / 机构 10% 基本满意 相关部门 及人员 严重落后于计划， 或落实无效果 10% 行政总监 10 行政总监业绩考核 指标 远超目标 5 公司行政管理费用 率 低于目标 20% 以上 低于目标 5% 达标 超过目标 5% 集团法律制度建设 与完善计划执行情 况 按计划完成，很 有成效，业绩突 出 按计划完成，很 有成效 按计划完成 未按计划完成， 或成效不理想 资产设备管理 设备完好，资产 无损失 设备总体完好资 产基本无损失 年度人力资源规划 与落实 综合服务满意度 提前完成开发计 划且质量超出原 规划费用赢余 满意度 5 分 超过目标 4 达到目标 3 设备完好，能保 证正常工作 完成年初开发计 划，质量超过原 有规划，费用不 超出 按时、按质完成 年初制定开发计 划，费用不超出 满意度 4 分 满意度 3 分 低於目标 2 设备经常故障， 影响正常工作 未完成年初开发 计划或费用超出 20% 满意度 2 分 远低目标 1权重 超过目标 10% 资料来源 财务部 20% 严重落后于计划， 或落实无效果 相关部门 及人员 经常性的设备故 障，严重影响工 作，或资产严重 10% 损失 严重落后于年初 开发计划或费用 超出 20% 20% 相关部门 及人员 20% 满意度 1 分 30% 总经理 相关部门 及人员 11 总工业绩考核 指标 项目工程质量 远超目标 5 工程质量极高 超过目标 4 工程质量较高 综合服务满意度 满意度 5 分 满意度 4 分 工程建设概算执行 的准确性 实际值与目标值 差距在 +5% 以 内 在 +5%+10% 之间 工程建设进度计划 的执行情况 审阅工程预决算的 时效性和质量 提前 20% 完成 进度计划 比计划提前 25% ，质量优 异 提前 5-20% 完 成进度计划 比计划提前 1025% ，质量很 好 达到目标 3 低於目标2 远低目标 1 权重 工程质量较低 工程质量极低 满意度 2 分 满意度 1 分 +10- +20% +20% 落后进度 510% 落后进度 10% 以上 满意度 3 分 在 +10% 以内 计划时间 +10% 落后计划 10之间，质量良好 25% 之间，或 质量不理想 总经理 20% 达标 基本按时完成 计划 资料来源 相关人员 10% 30% 20% 远远落后于计划 25% ，或有严 重质量问题 20% 财务部 总经理 总经理 12 法律事务部经理业绩考核 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低于目标 20% 以上 低于目标 5% 达标 集团法律制度建设 与完善计划执行情 况 按计划完成，很 有成效，业绩突 出 按计划完成，很有 成效 按计划完成 项目法律文件质量 与时效性 及时提交，质量 高，积极向项目 组提供法律咨询 及时提交，文件质 量较高，比较积极 向项目组提供咨询 及时提交，法律 文件质量高，应 要求提供咨询 部门费用 其他部门满意度 诉讼质量 满意度 5 分 诉讼质量高，获 胜率极高 满意度 4 分 诉讼质量高，获胜 率较高 满意度 3 分 诉讼质量较高， 获胜率较高 低於目标2 远低目标 1 权重 超过目标 5% 超过目标 10% 财务部 10% 未按计划完成， 严重落后于计划， 或成效不理想 或落实无效果 提交不及时， 质量较低，产 生不良后果 满意度 2 分 资料来源 行政总监 / 总经理 40% 提交不及时，质 量低，造成公司 损失 30% 满意度 1 分 10% 诉讼质量较低， 获胜率较低 诉讼质量低，获 胜率低 10% 项目总监 相关部门 及人员 总经理 13 鸿升公司总经理业绩考核 指标 销售额完成率 税前投资资本 回报率 * 成本计划执行情况 远超目标 5 超过目标 25% 以 上 超过目标 25% 以 上 低於目标 20% 以 上 超过目标 4 达到目标 3 低於目标 2 远低目标 1 超 过 目 标 10% 达标 低 於目 标 25% 以上 低 於目 标 10% 超 过 目 标 10% 达标 低 於目 标 25% 以上 低 於目 标 10% 低 於 目 标 5% 达标 超 过 目 标 5% 超过目标 10% 以 上 落后计划 10% 以上，质量差， 项目开发计划执行情况 超前计划 20% 超前计划 5-20% 按照计划完成，质 落后计划 10% 以 完成，质量较高，量较高，费用不超 内，质量较差， 费用超标 10% 完成，质量高， 以上 标 费用不超标 费用超标 10% 费用不超标 以内 极低 合格 较高 极高 管理能力 较低 权重 资料来源 10 % 集团 财务部 集团 财务部 25 % 20 % 30 % 15 % 集团 财务部 项目总监 / 总经理 总经理 / 项 目总监 14 鸿升财务总监业绩考核 指标 远超目标 5 超过目标 4 预算计划提交的及时性 提前提交，预算 提前提交，预算 较准确 和质量 准确 公司资产负债率 低于目标 25% 以 上 低 于目 标 10% 达到目标 3 低於目标 2 按时提交，预算较 未能按时提交，预 准确 算较不准确 达标 超 过目 标 10% 远低目标 1 未能按时提交，预 算极不准确 超过目标 25% 以 上 超 过 目 标 5% 达标 低 于 目 标 5% 低于目标 10% 以 上 应收帐款率 低於目标 20% 以 上 低 於 目 标 5% 达标 超 过 目 标 5% 超过目标 10% 以 上 按照计划进行 未完全按照计划进 行 完全脱离计划 财务制度执行情况 按照计划进行， 按照计划进行， 执行效果较好 执行效果很好， 并很好地处理突 发事件 监督得力、未发 偶有违规、未发 生重大违规 生财务违规 集团 财务部 20 % 集团 财务部 超 过目 标 25% 以 上 利润计划执行情况 预算执行情况 权重 资料来源 对违规问题及时发 违规违纪有时发生、 严重违规违纪事情， 现、未给公司造成 被外部查成处理， 给公司造成严重损 失 严重损失 给公司造成损失 15 % 集团 财务部 集团 财务部 20 % 集团 财务部 10 % 集团审 计部 25 % 10 15 张家界总经理业绩考核 远超目标 5 超过目标 4 销售额完成率 超过目标 25% 以 上 超过目标 10% 达标 税前投资资本 回报率 * 超过目标 25% 以 上 超过目标 10% 达标 指标 成本计划执行情况 低於目标 20% 以 上 低於目标 5% 达到目标 3 达标 低於目标 2 远低目标 1 低 於目 标 25% 以上 低 於目 标 10% 极高 较高 合格 25 % 低 於目 标 10% 低 於目 标 25% 以上 超 过 目 标 5% 超过目标 10% 以 上 极低 管理能力 权重 资料来源 较低 集团 财务部 集团 财务部 25 % 30 % 集团 财务部 总经理 / 项 目总监 20 % 16 张家界财务总监业绩考核 指标 远超目标 5 预算计划提交的及时性 提前提交，预算准 和质量 确 公司资产负债率 低于目标 25% 以上 超过目标 4 达到目标 3 低於目标 2 远低目标 1 提前提交，预算 按时提交，预算较 未能按时提交，预 较准确 准确 算较不准确 未能按时提交，预算 极不准确 低于目标 10% 超过目标 25% 以上 达标 超过目标 10% 利润计划执行情况 超过目标 25% 以上 超过目标 5% 达标 低于目标 5% 低于目标 10% 以上 应收帐款率 低於目标 20% 以上 低於目标 5% 达标 超过目标 5% 超过目标 10% 以上 预算执行情况 按照计划进行，执 行效果很好，并很 好地处理突发事件 按照计划进行， 执行效果较好 按照计划进行 未完全按照 计划进行 完全脱离计划 监督得力、未发生 财务违规 偶有违规、未发 对违规问题及时发 违规违纪有时发生、 严重违规违纪事情， 生重大违规 现、未给公司造成 被外部查成处理， 给公司造成严重损失 严重损失 给公司造成损失 财务制度执行情况 权重 资料来源 集团 财务部 20 % 集团 财务部 15 % 集团 财务部 集团 财务部 20 % 集团 财务部 10 % 集团 审计部 25 % 10 17 海东青公司总经理业绩考核 指标 销售额完成率（包括天 都和中加） 远超目标 5 超过目标 25% 以 上 超过目标 4 超 过 目 标 10% 税前投资资本 回报率 * 超过目标 25% 以 上 超 过 目 标 10% 成本计划执行情况 低於目标 20% 以 上 低 於 目 标 5% 达到目标 3 低於目标 2 远低目标 1 达标 低 於目 标 25% 以上 低 於目 标 10% 达标 低 於目 标 25% 以上 低 於目 标 10% 达标 超 过 目 标 5% 超过目标 10% 以 上 落后计划 10% 以上，质量差， 项目开发计划执行情况 超前计划 20% 超前计划 5-20% 按照计划完成，质 落后计划 10% 以 完成，质量较高，量较高，费用不超 内，质量较差， 费用超标 10% 完成，质量高， 以上 费用不超标 费用不超标 标 费用超标 10% 以内 管理能力 极高 较高 合格 极低 较低 权重 资料来源 25 % 20 % 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 15 % 项目总监 / 总经理 25 % 总经理 / 项 目总监 15 % 18 海东青财务总监业绩考核 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低於目标 2 远低目标 1 提前提交，预算 较准确 按时提交，预算较 准确 低于目标 25% 以 上 低 于目 标 10% 达标 利润计划执行情况 超过目标 25% 以 上 超 过 目 标 5% 达标 低 于 目 标 5% 低 于 目 标 10% 以上 应收帐款率 低於目标 20% 以 上 低 於 目 标 5% 达标 超 过 目 标 5% 超 过 目 标 10% 以上 预算执行情况 按照计划进行，执 行效果很好，并很 好地处理突发事件 按照计划进行， 执行效果较好 按照计划进行 监督得力、未发生 财务违规 偶有违规、未发 生重大违规 预算计划提交的及时性 提前提交，预算准 和质量 确 公司资产负债率 财务制度执行情况 未能按时提交，预 未能按时提交，预 算较不准确 算极不准确 超 过目 标 10% 未完全按照计划进 行 超 过目 标 25% 以上 完全脱离计划 权重 资料 来源 20 % 集团 财务部 集团 财务部 15 % 集团 财务部 集团 财务部 20 % 集团 财务部 10 对违规问题及时发 违规违纪有时发生、 严重违规违纪事情， % 现、未给公司造成 被外部查成处理， 给公司造成严重损 严重损失 给公司造成损失 失 集团 审计部 25 % 19 猛洞河公司总经理业绩考核 指标 销售计划完成情况 税前投资资本 回报率 * 公司费用率 远超目标 5 超过目标 25% 以 上 超过目标 25% 以 上 低於目标 20% 以 上 超过目标 4 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 低 於 目 标 5% 达到目标 3 低於目标 2 远低目标 1 达标 低 於目 标 25% 以上 低 於目 标 10% 达标 低 於目 标 25% 以上 低 於目 标 10% 达标 超 过 目 标 5% 超过目标 10% 以 上 落后计划 10% 项目开发计划执行情况 超前计划 20% 超前计划 5-20% 按照计划完成，质 落后计划 10% 以 以上，质量差， 完成，质量较高，量较高，费用不超 内，质量较差， 费用超标 10% 完成，质量高， 费用不超标 标 费用超标 10% 以上 费用不超标 以内 极低 较高 合格 极高 管理能力 较低 权重 资料来源 30 % 15 % 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 20 % 20 % 15 % 项目总监 / 总经理 总经理 / 项 目总监 20 猛洞河财务总监业绩考核 指标 预算计划提交的及时性 和质量 公司资产负债率 利润计划执行情况 应收帐款率 预算执行情况 财务制度执行情况 远超目标 5 提前提交，预算准 确 超过目标 4 提前提交，预算 较准确 低于目标 25% 以 上 低 于目 标 10% 超过目标 25% 以 上 超 过 目 标 5% 低於目标 20% 以 上 低 於 目 标 5% 按照计划进行，执 行效果很好，并很 好地处理突发事件 按照计划进行， 执行效果较好 监督得力、未发生 财务违规 偶有违规、未发 生重大违规 达到目标 3 按时提交，预算较 准确 达标 达标 达标 低於目标 2 远低目标 1 未能按时提交， 未能按时提交，预 预算极不准确 算较不准确 超 过目 标 10% 超 过目 标 25% 以上 低 于 目 标 5% 低于目标 10% 以 上 超 过 目 标 5% 超过目标 10% 以 上 完全脱离计划 按照计划进行 未完全按照计划进 行 严重违规违纪事 对违规问题及时发 违规违纪有时发生、 情，给公司造成 严重损失 现、未给公司造成 被外部查成处理， 严重损失 给公司造成损失 权重 资料来源 20% 集团 财务部 15% 集团 财务部 20% 集团 财务部 10% 集团 财务部 25% 集团 财务部 10% 集团 审计部 21 每年年初，管理高层制订集团本年度整体经营计划，各部门和子公 司制定相应工作计划和预算 部门 内容： • 集团整体经营 计划 负责人： • 集团管理高层 • 各子公司： 计划 • 项目开发计划或销售、成本、利润预 算 • 公司费用预算 • 公司生产、营销、研发等工作计划 • 资金预算和投资回报预估 • 财务部： 具体内容： • 集团资产回报、 资产负债状况预 估 • 集团整体费用、 利润计划 • 项目研究与管 理计划 • 新项目投资计 划 • 人力资源部： • 各部门和子公司成本、费用、利润预 算 • 资金预算 • 各项目和子公司融资计划 • 资金调动计划 • 项目管理部门： • 管理人员业绩考评计划 • 人力资源管理计划 • 法律事务部： • 各项目组、各顾问人员的工作计划 • 总工程师： • 集团法律制度建设计划 • 各部门、下属公司： • 工程建设预算与进度计划 • 年度工作计划 22 每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各经理人员和下属公 司的业绩表现及下季度工作计划 收集 业绩数据 • 人力资源部 负责从投资、 财务等有关 部门取得 KPI 数据， 并填写干部 考核表相关 部分 交流沟通 • 由直接上级 与各经理进 行个别交流 • 听取该经理 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本季度 经营情况 决定奖惩 • 由总经理主 持召开高层 经理决策会 议，总结本 季度的经营 情况，并制 定下季度工 作的具体安 排 沟通结果 完成计划 • 由直接上级 • 各部门按照 通知经理决 下季度工作 策会议决定， 目标与计划 并进行必要 开展工作 的沟通 23 人力资源部负责从投资、财务等部门取得季度 KPI 数据，填写 KPI 评分表 中高层经理 KPI 评分表 姓名 指标 部门 / 公 司 目标值 职 务 实际值 达标 率 填表时间 得分 权重 资料来源 KPI 综合评分 24 KPI 评分依据各职位的具体 KPI 考核指标计算而得出——小项目公 司总经理 KPI 评分标准表举例 举 例 小项目公司总经理 KPI 评分标准表 指标 远超目标5 超过目标 税前投资资本回报率 25% 以 上 ( 年度 ) 超过目标 25% 以 上 销售额完成率 ( 季度 ) 利润计划 完 成 率 ( 季度 ) 公司总体 费 用 率 ( 年度 ) 超过目标 25% 以 上 低於目标 20% 以 上 该职位可控指标， 且可以反映业绩 超过目标 4 达到目标 3 低於目标2 超过目标 10% 达标 低 於目 标 10% 超过目标 10% 达标 超过目标 10% 达标 低於目标 5% 达标 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超过目标 5% 远低目标 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超过目标 10% 以 上 权重 资料来源 30% 财务部 30% 财务部 30% 财务部 10% 财务部 以权重反映各指标 的相对重要性 25 由直接上级与各经理单独进行交流 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给各经理提出意见 和解释问题的机会 参加者： • 各经理直接上级 • 各经理 时间： • 约 1 小时 交流沟通程序： • 各经理汇报本季度工作要点和下季 度工作目标 • 直接上级与各经理讨论 KPI 评分结 果 • 各经理就考核结果提出意见和解释 可能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 26 总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制 定下季度工作的具体安排 高层经理决策会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对各部门本季 度的工作业绩作全 面总结和考核，并 制定下季度的工作 计划 参加者： 集团总经理、各副 总经理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 • 总结本季度各下属公司及部门的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理和下属公司经理本经营期间的工作 绩效进行全方面的总结 • 充分讨论各下属公司、部门本经营 期间工作，讨论本经营期间各部门间 的协作，协调各部门间的矛盾 •制定下季度各下属公司及部门的工 作计划 27 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季度工作计划 目的： 参加者： • 下达下季度工作计 划 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向经理介绍下季度工作计 划 • 回答经理可能提出的问题 • 各经理直接上级 • 各经理 • 双方就下季度计划及实现办法达成 共识 时间： • 约半小时 28 各年年终，由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案 收集 业绩数据 • 人力资源部 负责平均本 年度各经理 四个季度的 KPI 考核结 果 , 并取得 年度 KPI 指 标数据，填 写干部考核 表相关部分 自我总结 • 评估对象对 本年工作进 行小结，并 对 KPI 考核 中的问题进 行解释 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 实施奖惩 方案 • 由直接上级 • 由总经理主 • 由直接上级 • 人力资源部 与经理进行 持召开高层 通知经理奖 记录并实施 个别交流 经理决策会 惩方案，并 奖惩结果， • 听取该经理 议，决定各 进行必要的 撰写各经理 的意见和对 部门经理和 沟通 本年度的考 初步考核结 下属公司经 核报告，并 果的陈述 理的奖惩方 存档 • 并初步决定 案 该经理的奖 • 由总经理单 惩方案 独决定各副 总级经理的 奖惩方案 29 人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的 KPI 考核结果 , 并取 得年度 KPI 指标数据，填写干部考核表相关部分 经理人员 KPI 评分表 姓名 指标 部门 / 公 司 目标值 职 务 实际值 达标 率 填表时间 得分 权重 资料来源 KPI 综合评分 30 KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际完 成情况 参照评分标 准进行打分 计算综合 KPI 得分 • 根据公司经 营计划及各 部门、子公 司的计划、 预算取得各 KPI 指标的 标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 并填入相应 均，得出 表格中 KPI 综合评 分 - 销售额： - 实际销售 - KPI 得分： 2000 万 - 目标：每 月提交报 告 额： 1900 万 - 实际：经 常延迟 5 天提交报 告 2.5 分 - KPI 得分： 2分 31 KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 大于目标 25% 大于目标 10% 达标 销售额 计划完成率 例1 实际 : 超出目标 20% 远低目标 1 低于目标 10% 低于目标 25% 以上 例2 KPI 得分 : 20%-10% +4=4.67 25%-10% 低於目标 2 实际 : 低于目标 5% KPI 得分 : 5%-0% 3=2.5 0 10%-0% 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 32 KPI 指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员 的调查 上 相 关 部 门 级 客 被考核人 户 下 属 ：满意度综合评价 33 评估对象对本年工作进行小结，并对 KPI 考核中反映出的问题进行 解释 经理人员年终自我总结表 姓名 部 门 / 公司 职位 就任本职位的时间 工作总结：（工作成绩、对 KPI 考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张） 本人签名： 期： 日 34 在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给被考核人提出意 见和解释问题的机会 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约 1 小时 交流沟通程序： • 被考核人汇报年终工作总结要点和 下年度工作目标和自我发展规划 • 直接上级向被考核人通报 KPI 综合 评分结果 • 被考核者就考核结果提出意见和解 释可能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 35 总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖 惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 集团总经理、各副 总经理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本年度集团及各下属公司的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理和下属公司经理本年度的工作绩效 进行全方面的总结 • 充分讨论各下属公司、部门本年度 工作，讨论本年度各部门间的协作， 协调各部门间的矛盾 • 确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 36 各经理的年终奖主要根据其年度 KPI 综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 下属公司总经理 其他中高层经理 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 2 1 大于 4.0 3 2 KPI 综合评分 37 举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分） 例如 KPI 考核结果： 3.35 分 月基本工资 年终奖 = 月基本工资╳年终奖乘数╳ KPI 得 分 年终奖 =5000╳1╳3.35=16750 元 例如基本工资： 5000 元 / 月 38 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 双方就奖惩决定达成共识 • 约半小时 39 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告， 并存档——考核报告举例 中高层经理年度考核报告 姓名 KPI 指标 部门 / 公 司 权重 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 总经理意见： 签 名： 日 期： 40 项目总监工作职责定义 . 领导投资部与项目部开展有关项目的筛选、 论证、启动和运营监管等工作 . 制定投资部和项目部管理制度和工作计划， 并监督实施 . 领导新项目论证组撰写全面的可行性报告 . 领导新项目论证组制定新公司战略规划和经 营计划 . 定期了解下属子公司的经营管理状况，并及 时与总经理沟通 . 指导投资部工作，定期了解研究成果，并制 订集团投资计划，报总经理审核 . 对投资部经理和项目部有关人员实施业绩考 评 总经理 项目 总监 投 资 部 行政 总监 财务 总监 项 目 部 财 务 部 源人 部力 资 审 计 部 务法 部律 事 . 其它由总经理指定及自行发展的工作 41 投资部经理工作职责定义 . 领导投资部顾问从事研究和顾问工作 . 制定本部门管理制度和工作计划，并监督实 施 . 拟定本部门费用预算，报财务部汇总审核 . 指导市场顾问和财务顾问开展研究工作，并 审阅分析报告 . 审阅项目顾问的行业追踪分析报告，定期了 解各项目的经营状况 . 根据对各项目运营情况的了解，向人力资源 部提供有关子公司经营状况的考评信息 . 对本部门顾问实施业绩考评 . 其它由项目总监指定和自行发展的工作 总经理 项目 总监 投 资 部 行政 总监 财务 总监 项 目 部 财 务 部 人 源力 部 资 审 计 部 务法 部律 事 42 投资部市场顾问工作职责定义 . 拟定市场研究费用预算，报投资部经理审核 . 搜集相关行业的各类信息，分析社会、经济、 产业、市场等状况 投资部 . 整理上述信息，并撰写行业分析报告提交投 资部经理 . 参与新项目论证工作，提供有关项目的市场 前景、运营方式等方面的可行性报告 . 收集、整理各项目运作的反馈信息和资料， 为下属公司的发展提供建议；为发掘新的投 问市 场 顾 问财 务 顾 问项 目 顾 资机会做好信息储备 . 其他由投资部经理指定及自行发展的工作 43 投资部项目顾问工作职责定义 . 参与新项目论证工作，提供有关项目的战略 规划、运营管理等方面的可行性分析报告 . 协助完成新公司的成立工作 . 新公司建立后，作为新公司的董事监督日常 运作，并向新公司总经理提供经营建议 . 参加公司董事会会议，汇报工作并提出公司 经营或发展建议 . 定期向投资部经理提交项目进展分析报告 . 根据项目运营情况，定期向投资部经理提交 相关行业追踪分析报告 投资部 问项 目 顾 问财 务 顾 问市 场 顾 . 其他由投资部经理指定及自行发展的工作 44 投资部财务顾问工作职责定义 . 拟定工作费用预算，报投资部经理审核 . 参与新项目论证工作，提供有关项目的预算、 融资、资金使用和投资回报等方面的可行性分 投资部 析报告 . 制定项目启动后三年的财务预算、资金使用计 划和融资计划 . 与相关金融机构和集团财务部联系，完成项目 外部融资，确保资金按时到位 . 参与项目退出论证及寻找退出方案的工作 . 退出后，撰写项目投资评价报告 . 其他投资部经理指定及自行发展的工作 问财 务 顾 问项 目 顾 问市 场 顾 45 子公司总经理岗位工作职责定义 . 参与相关新项目的投资可行性分析工作 . 负责新公司成立工作，包括部门设置与职责界定、人事任 免、公司战略、经营方针以及管理制度的制定等 . 拟定公司年度经营目标及工作计划 . 审阅公司各部门工作计划，并督导完成 . 处理公司内重要紧急事件 . 评估各部门工作成效，并指导各部门总结及修订工作目标 . 对各部门经理实施业绩考评，及时调整人事任免和人员配 置 . 定期总结公司经营计划执行情况与管理状况，并向公司董 事会汇报 . 制定公司发展规划，提交公司董事会通过后，负责实施 . 其他由公司董事会指定和自行发展的工作 项目部 总子 财子 经公 监务公 理司 总司 子公司 46 子公司财务总监工作职责定义 . 完善公司财务部管理制度，审阅财务部工作计划和费 用预算 . 负责子公司的财务预算，定期向董事会及集团财务部 提交预算报告 . 监控公司资金运作和资产管理，制定防范财务风险的 有效策略 . 督导公司财务部经理开展工作，审阅公司财务报表， 监督财务制度执行状况 . 在总经理授权下，决定财务部人员配置及变动 . 控制子公司的成本与费用，及时发现问题，提出整改 意见并监督实施 . 参加公司董事会，就公司经营与发展提出有关财务方 面的意见和建议 项目部 财子 监务公 总司 总子 经公 理司 子公司 . 其它由公司董事会指定及自行发展的工作 47 财务总监工作职责定义 . 全面负责集团财务运作和管理，优化资本结 构，防范集团财务风险 . 审定集团财务管理制度，并监督执行情况 . 审核集团财务部工作计划和费用预算 . 审核集团整体资金预算，提出意见和建议 . 指导集团财务部经理开展工作，监督集团资 金运作情况，提高资金运作效率 . 加强与银行和其他金融、非金融机构的联系， 并保持良好的合作关系 . 审定集团融资计划，降低资金成本 . 监督财务部执行融资和还贷的情况 . 实施对集团财务部经理的业绩考核 . 其它由总经理指定和自行发展的工作 总经理 财务 总监 财 务 部 行政 总监 项目 总监 投 资 部 项 目 部 人 源力 部 资 审 计 部 务法 部律 事 48 财务部经理工作职责定义 . 制定本部门工作计划和费用预算 . 监督本部人员按时完成集团公司账务处理、下 属子公司的财务报表汇总、资金调拨和还贷等 各项工作 总经理 . 定期对各部门及下属子公司的财务预算进行审 核，并据此制定集团整体资金预算 . 根据预算，统筹安排集团资金的投放和调拨 . 审核子公司预算外资金需求，依据不同情况制 订合理的资金调拨方案 . 提出并负责执行集团融资计划，确保资金按时 到位 . 编制还贷计划，并监控还本付息的按时执行 . 对本部门员工实施业绩考评 . 其它由财务总监指派或自行发展的工作 财务 总监 财 务 部 行政 总监 项目 总监 投 资 部 项 目 部 人 源力 部 资 审 计 部 务法 部律 事 49 行政总监工作职责定义 . 领导人力资源部、审计部和法律事务部开展工 作 . 审定以上三个部门的管理制度，并监督执行情 况 . 审阅以上三个部门的工作计划 . 对以上三个部门主管实施业绩考评 . 审核年度人力资源管理计划，并监督执行情况 . 监督集团法律制度的建立和完善 . 审核、控制集团各部门管理费用的支出 . 领导办公室综合事务（采购、接待、宣传、组 织等）的开展，为其他管理部门提供综合服务 总经理 行政 总监 务法 部律 事 审 计 部 财务 总监 人 源力 部 资 财 务 部 项目 总监 投 资 部 项 目 部 . 制定管理部资产设备管理细则，并监督实施 . 其它由总经理指派和自行发展的工作 50 审计部负责人工作职责定义 . 制定本部门工作计划和费用预算 . 督导本部人员定期对各下属子公司的财务 状况进行审计，及时发现帐务处理方面的 总经理 问题，规范子公司财务运作机制 . 对各部门及子公司重要管理人员实施离职 审计，确保岗位交接规范化，防范集团资 行政 总监 产流失 . 督导本部人员定期对集团财务部进行审计， 确保资金运作和帐务处理的合理性与规范 性 . 对集团的财务制度和资金管理等提供补充 和改进方面的合理化建议 审 计 部 人 源力 部 资 财务 总监 务法 部律 事 财 务 部 项目 总监 投 资 部 项 目 部 . 对本部门员工实施业绩考评 . 其它由行政总监指派和自行发展的工作 51 人力资源部经理工作职责定义 . 制定本部门工作计划和费用预算 . 领导本部门人员完善管理人员和子公司业绩考核指标 体系和奖惩制度 . 主持本部门实施管理人员和子公司业绩考评工作 . 指导本部门人员记录并实施奖惩结果，撰写管理人员 年度考核报告，并存档 总经理 . 指导本部门人员搜集、整理集团人事资料，结合考评 结果，建立内部人才资源库，为集团的发展提供支持 行政 总监 . 根据集团发展情况，制定年度人力资源管理计划，并 提交行政总监审阅 . 主持新员工的招聘工作 . 审阅下属子公司的培训计划，组织培训项目或提供培 训支持 人 源力 部 资 审 计 部 财务 总监 务法 部律 事 财 务 部 项目 总监 投 资 部 项 目 部 . 对本部门员工实施业绩考评 . 其它由行政总监指派和自行发展的工作 52 法律事务部主管工作职责定义 . 制定本部门工作计划和费用预算 . 根据集团发展状况，制定并完善集团法律制度体系， 并监督执行 . 总经理 参与新项目论证工作，提供有关法律事务方面的意 见和建议 . 审阅本部人员拟定的集团及下属子公司各项合同 . 指导本部人员协调处理集团及下属子公司的各类经 济、法律纠纷 . 参与投资项目退出论证，就法律方面的问题提供建 议 . . 其它由行政总监指派和自行发展的工作 保持与外部法律机构的良好合作关系 行政 总监 务法 部律 事 审 计 部 财务 总监 人 源力 部 资 财 务 部 项目 总监 投 资 部 项 目 部 53 总工程师工作职责定义 总工程师 项 目 项 目 ... 项 目 . 审核建设工程预、决算，确保工程造价估算的合理性 . 主持工程招、投标工作的开展 . 控制工程建设进度，并监督、考核施工质量 . 处理施工过程中重要的偶发事件 . 加强与有关政府部门、社会机构和建筑工程审计及监理公司的联 系，保持良好的合作关系 . 其它由总经理指派和自行发展的工作 54 培训纲要——市场顾问 高级培训 中级培训 初级培训 专业知识 高级投资学 产业组织理论 中高级宏微观经济学 项目管理 初级投资学 产业经济学 消费者行为学 项目可行性研究 中级统计学 宏、微观经济学 企业战略理论 初级统计学 市场学 熟练运用统计软件 良好的管理能力 会用统计软件 通过网络、图书馆等熟练地 查询资料 良好的沟通技巧 会操作 Office 软件 良好的文字表达能力 适应公司的运作和文化 相关技能 55 培训纲要——财务顾问 高级金融学 证券学 经济法 项目管理 高级培训 中级培训 初级培训 专业知识 中级财务管理理论 高级技术经济学 税法 财务管理学 金融学 项目可行性研究 技术经济学 良好的管理能力 熟练运用财务软件 会运用财务软件 良好的沟通能力 会操作 Office 软件 良好的文字表达能力 适应公司的运作和文化 相关技能 56 培训纲要——项目顾问 企业战略管理 经济法 中级财务理论 高级培训 中级培训 初级培训 专业知识 财务管理理论 技术经济学 人力资源理论 项目管理 管理经济学 管理学 市场学 优秀的管理能力 优秀的沟通能力 会操作 Office 软件 良好的文字表达能力 适应公司的运作和文化 良好的沟通能力 良好的管理能力 相关技能 57
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64_某有限公司2010年KPI指标库（DOC 46）
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 2010 年 2 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序 号 1 2 3 4 指标 指标定义 功能 万元工 资销售 收入比 例 产品毛 利率 利润总 额 利润总 额增加 财政年度内的全 部销售收入与当 期全部工资成本 的万元数的比值。 产品毛利/产品销 售收入 一定周期内完成 的利润总额 （本期利润总额 —上期利润总 检测万元工资的投入产出效 率，鼓励公司提高员工整体素 质和能力 检测分（子）公司当前经营模 式的效率 检测分（子）公司的经营效果 检测分（子）公司不断优化经 营模式，提高管理水平，追求 考核依 据 率 5 6 7 8 9 10 集团利 润贡献 率 资金沉 淀率 资金周 转率 投资收 益率 资产负 债率 额）/上期利润总 额 某分（子）公司 利润总额/集团公 司利润总额 一定周期内流动 资金用于固定投 资和弥补亏损的 资金占用额占全 部流动资金总和 的比例 一定周期内流动 资金的周转率 税后利润/实收资 本 负债总额/资产总 额 利润最大化 检测分（子）公司在全公司利 润中的贡献度 检测流动资金的使用和周转效 率 检测公司周转情况 检测分（子）公司的投资收益 情况 检测分（子）公司的资产负债 情况 生产管理指标 序号 1 指标 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 考核依据 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 市场营销指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 销售合同额 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 成率 11 检测公司的客户满意度情况 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 12 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 质量管理指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 3 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 人力资源指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 员工增加率 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 9 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 计划引进人才总数 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 采购供应指标 序号 1 指标 指标定义 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 料需求计划 考核依据 2 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 考核依据 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 仓库库存指标 序号 1 指标 总库存金额 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 考核依据 2 总库存数量 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 部门费用预算达成率 指标定义/计算公式 (实际部门费用/计划费用)*100% 数据来源 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 标准保费达成率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 资计划 的年度计划收益率) 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 不良帐款比率/Benchmark 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 财务部 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 财务部 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 综合管理部 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 财务部 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 财务部 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 物控中心 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 续保率 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 客户投诉记录 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 工作记录 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 招聘天数记录 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 绩效考核记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 内部网络建立的安全性 系统故障记录 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 上报文件 (实际人力/计划人力编制)*100% 入职离职手续办理的及时性 人员编制控制率 上级评价 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% 软件开发文档 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% 工作记录 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% 档案管理检查记录 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估 中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估 中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估 中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) 综合管理部组织评估 (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 (综合管理部经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 法律文书起草的规范性 综合管理部组织评估工 (综合管理部经理评估标准) 作 法律文书服务的效率 综合管理部组织评估工 (综合管理部经理评估标准) 作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 投资法律风险控制效果 综合管理部组织评估工 (综合管理部经理评估标准) 作 销售部门满意度 中心综合管理部组织评 (满意度调查问卷评估标准) 估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 内部投资经理/研究员满意度 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 数据来源 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 培训出勤记录 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 培训参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 (中心总经理评估标准) 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 综合管理部组织评估工 作 (综合管理部经理评估标准) 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 资金不断档 指标回顾 实际供应率： 考核评价 权重 5×[1－（10*%－实际 30％ 提取部门 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 实际满意率 满意率 ≥ 90% 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 供应率）×4] = 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 30％ 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 20% 25% 财务部 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 财务部 供应部 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 实际供应率： 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 1、月审批资金供应率 资金不断档 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 控制在预算范围内 实际成本： 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 2、采购成本降低率 下浮 3% 3、采购配件质量事故率 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 0% 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% 人力资源部 4、库零量控制 技术部 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 实际耽误 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 实际满意率 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 实际满意率 满意率 95% 部 3、技术质量事故率 生产部 实际一次成功率 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 实际追溯率 （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 20% 10% 30% 25% 25% 30% 20% 30% 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 办公室 1 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 实际满意率： 满意率 ≥ 90% 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 × 2=（0、5 为止） 15% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 30% 15% 30% 20% 15% 40% 30% 25% 25% 3、内部服务满意率 办公室 2 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 2、岗位培训计划完成 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 实际完成率 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 3、绩效考核完成率 研发部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 2、开发新产品资料完整 5×[1 － （ 90% － 实 20% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 30% 1）= 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5－0.5×天数 = 30% 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% （成本） 质量部 市场部 重复；按测试总项及重试 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 实际追溯率为： 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 实际满意率： 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 满意率）×20〕= 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 数 款发货一次扣 2 分 = 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 务满意调查表” 满意率）×6〕= 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 实际利润： 5×实际利润/季度计划 部 件利润） 利润= 实际达标率： 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 3、300 万以上工程方案评 审 清欠办 完成季度回收计划： 实际完成比率 1、货款回收 5×实际回款额/季度回 收计划= 2、清欠笔率 出口部 实际利润 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 5×实际利润/年度计划 利润= 按回款比率数 实际发生 2、费用指标 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 企管部 1、生产成本控制 40% 25% 35% 60% 40% 80% 20% 60% 40% 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 提取部门 生产调度会议 质量分析会议 总工 质量事故 行政副总 厂区安全及卫生检查 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 供应部 分，无相应记录扣 0.5 份 实际未完成 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 实际未完成 相应记录扣 0.5 份 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 实际未完成 记录扣 0.5 份 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 业绩标准 资金不断档 2005 年部门指标汇总表 KPI 指标说明 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 控制在预算范围内 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 2、采购成本降低率 总额及涨浮度。 下浮 3% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 提出部门 技术部 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 现重大生产事故扣 2 分/ 次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 误生产等。 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 完全按照作业指导书，违 3、按照作业指导书作业 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 4、生产成本降低率 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 1、行政办公费用控制 理控制各部室的办公费用使用。 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 2、招待费用控制 制各部室的招待费用。 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 3、内部服务满意率 调查，详见“服务满意率调查表”。 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 2、物业费用控制 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 办公室 2 人力资源部 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 销售支持部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 2、按合同付款发货率 工程项目部 部门 财务部 考核指标 业绩标准 2005 年“新增”指标汇总表 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 技术部 生产部 车间 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 性 3、质量事故率 随生产计划同时 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 备 利用率 返工率为０ 2、各工序返工率 指标回顾 实际供应率： 实际发生： 实际晚天数： 实际耽误 实际事故数： 实际满意率 实际返工率： 考核评价 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 提取部门 ０ ，主要质量责 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 任事故一次扣 ３ 数 止） 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 实际费用： 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 0.75）×3/0.75]= 采购成本比去年 实际控制比率 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 2、采购成本控制 同期下浮 5% 率）×10]= （0、5 为止） 质量事故数： 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 率 实际 超出库存 （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 4、库存周期 周期≤30 天 量 ×5= 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 成率 年度计划） ） × 5]= （到 0、5 为止） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 5－0.5×天数 = 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 3、质量事故率 后勤 采购部 人力资源部 15% 10% 25% 30% 15% 15% 30% 10% 30%
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65_某制造型企业2009年绩效管理KPI方案(PPT 14页)
09 年 KPI 考核方案 企管内审部 2009.2 目 1 2 录 09 年 KPI 指标设置 09 年 KPI 评价方法 3 09 年 KPI 评价工作流程 4 部门级 KPI 与管理团队绩效挂钩比例 一、 KPI 指标设置 根据平衡计分卡模型，从财务、客户、内部流程和学 习与成长四个面分解建立战略性目标。 财务面 平 衡 计 分 卡 模 型 客户面 我们如何看待所有者提出的财 务目标？ 为确保财务的成功，我们应如 何面对股东？ 为了客户，我们必须在何处有 优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经 营程序 上超 越 什么？ 我们如何看待 希 望吸引到的客户？ 为完成使命，我们应如何面 愿景与战略 我们如何取得更 好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 内部流程面 对客户？ 学习与成长面 一、 KPI 指标设置 从公司经营战略至部门级 KPI ，运用平衡计分卡自 上而下分解出 09 年公司级、管理级、部门级三个层级 KPI 指标。 公司战略 公司级 KPI 管理层级 KPI 财务方面 部门级 KPI 部门级 KPI 客户方面 内部流程方面 学习与成长 方面 二、 KPI 评价方法 09 年 KPI 评价基本沿用 07 年的“层级分责制”、 “正负激励相结合”以及“安全指标考核直接从绩效中扣 除”方法。 1 ）层级分责制 公司级、管理层级、部门级指标的评价关系图如下： 评价对象 评价者 评 公司级指标 董事会 价 管理层级指标 总裁 部门级指标 关联部门 主管领导 顾客 KPI 关 系 图 二、 KPI 评价方法 2 ）正负激励相结合 09 年 KPI 评价把正激励和负考核进行结合，将目标值定 于期望水平，高于此绩效，给予正激励，低于则进行负考核。 值， 标 目 低于 负考核 进行 绩效目标值 A ， 值 标 目 励 超过 正激 进行 序号 绩效水平 目标达成率 （A） 1 远远超出绩效期望 =120% 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 3 基本达到绩效期望 100% 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 6 与绩效期望有明显差距 70% 二、 KPI 评价方法 3 ）安全指标的评价 各层级 KPI 评价中不包含安全指标，若发生事故， 按以下比例直接从管理团队绩效工资中扣除。 扣除责任部门绩效比例 部门长 部门副职 扣除责任部门分 管领导绩效比例 重大、特大事故 20% 15% 10% 重伤事故 10% 8% 5% 轻伤事故 4% 3% 2% 重大火灾事故 10% 8% 5% 一般火灾事故 4% 3% 2% 事故等级 三、 KPI 评价工作流程 公司级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部从相关部门收集指标完成完成情况，汇总、 统计公司级指标，形成指标运行报告，报公司管理层。 管理层级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部对管理层级 KPI 指标绩效数据进行 统计，核算管理层级 KPI 得分，报公司总裁评定管理层的 KPI 绩效得分。 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级指标 部门级指标以过程绩效为导向，根据各 部门的业务特点设定指标，同时兼顾和公司级 目标的密不可分，按以下比例设定： 部门级指标 公司级目标（ A ） 50% 部门级目标（ B ） 50% 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 公司级目标（ A ） 50% 公司级目标组成 （A） 公司级目标由销量计划完 （ γ ）利润 计划完成率 40% 销量计划完 成率（ α ） 40% （ β ）销售收入计 划完成率 20% 成率、销售收入计划完成率、利 润计划完成率三个指标组成，所 占比例分别为 40% 、 20% 、 40% 公司级目标得分 = 40% α +20% β +40% γ 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级目标（ B ） 对绩效有重大影响的ＫＰＩ指标给予正激励评价。 50% 具体单项指标目标达成率与绩效得分转化关系见 下图： 序号 绩效水平 目标达成率（ A ） 绩效得分 1 远远超出绩效期望 =120% 6 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 5 3 基本达到绩效期望 100% 4 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 3 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 2 6 与绩效期望有明显差距 70% 1 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 指标评价时，计算出指标目标达成率，对 照上表，查出相应的绩效得分，再按照以下转化 方式得出该项 KPI 得分： 部门级目标（ B ） 50% 单项 KPI 得分 = 绩效得分 ÷4× 100 × 权重 其中： 4 为 指标目标绩效期望得分 例如：某指标达成率为 118% ，权重为 20% ， 那么该指标对应的绩 效得分是 5 。 KPI 得分 =5/4 ×100 × 20%=25 分 若指标达成率为 86% ，权重为 20% ，那么该指标对应的绩效 得分为 3 ，则 KPI 得分 =3/4 × 100 × 20%=15 分 四、部门级 KPI 结果与管理团队绩效挂钩比 例 部门 KPI 指标评价结果与各部门管理团队绩效 工资挂钩。部门 KPI 得分与管理团队绩效得分的关系为： 部门 KPI 得分 部门管理团队绩效得分 部门长 部门副职 121 分以上 150% 150% 106~120 分 120% 120% 95~105 分 100% 100% 90~94 分 90% 95% 80~89 分 70% 85% 65~79 分 40% 60% 64 分以下 无 无
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70_山东某集团公司2010年度集团职能部长绩效考核KPI目标责任书(DOC 19页)
山东道恩集团有限公司 二 0 一 0 年度集团职能部长 绩效考核 KPI 目标责任书 签订日期： 2010 年 4 月 26 日 行 政 人 事 部 部 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 指 标 值 考 核 定 义 或 标 大 项 权 重 准 100% 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 结 成，不得分 1.2 月度计划完成率 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 1.3 企业宣传 1.4 1.5 1.6 1.7 治安、车辆事故次 数 到岗及时率 本期督办完成的工作数/ 计划督办工作数 ≥80% 25% 月度计划 10% 每 月 抽 查 20 人 次 ， 根 据 满 意 度 结 果 评 价 ； 达 到 指 标 满 分 ， 不 5% 达标零分计 ≤2 达到指标满分，不达标零分计 ≥80% 规定时间到岗的招聘人员数量/ 人员需求总量，实际到岗率/ 10% 15% 80%*该 项 得 分 ≤5% 1.8 月度计划 15% 不得分 率 度 5% 60 《道恩报》定期编辑与刊发，企业网站及时更新，未完成， 重点督办工作完成 食宿派车服务满意 信 息 来 源 % 工作计划制定及总 1.1 小 项 权 重 本期内流失的人才量/ 累计人才总数( 通过试用期的员工 数 ， 集 团 主 动 开 除 劝 退 的 除 外 ) ； 实 际 低 于 5% 人才流失率 工作台账 满 意 度 调 查表 工作台账 招 聘 工 作 报告 人 才 流 失 ，满分；超 5% 分析报告 10% 培训报告 出零分计 ≥95% 本期实际培训人次/ 本期计划培训人次* 该项得分 1.9 培训计划完成率 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协同效率 50% 2.2 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 40 % 各 职 能 部 门 财 务 管 理 部 得 分 2.3 考核 每月组织 员工管理 1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低 20% 于 80 %， 相 当 于 未 组 织 ） ， 扣 除 相 应 比 例 的 分 数 行 政 人 事 部 100% 考 核 总 分 =Σ （ 各 评 价 指 标 的 得 分 总 和 × 其 权 重 ） ； 总分 考 核 方 签 字 ： 责 任 人 签 字 ： 2010 行 政 人 事 部 宣 传 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 1. KPI 指 标 值 考 核 定 义 或 标 大 项 权 重 准 100% 业绩指标 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月度计划 25% 月度计划 60 % 工作计划制定及总 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 结 成，不得分 1.2 月度计划完成率 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 1.3 文化建设 1.4 外部宣传 每月对外宣传项目不少于1 项，未完成，不得分 20% 1.5 《道恩报》发行 《道恩报》每月定期编辑与发行；未完成不得分 25% 1.6 网站内容更新 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 1.1 2.2 部门费用 企业文化建设工作执行情况，每月按进度或完成计划工作得 15% 分 及时更新公司网站内容，每月更新次数不低于 1 次，未 10% 完成，不得分 40 % 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协同效率 50% 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 各 职 能 部 门 财 务 管 理 部 得 分 2.3 考核 每月组织 员工管理 1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低 20% 于 80 %， 相 当 于 未 组 织 ） ， 扣 除 相 应 比 例 的 分 数 行 政 人 事 部 100% 考 核 总 分 =Σ （ 各 评 价 指 标 的 得 分 总 和 × 其 权 重 ） ； 总分 行政人事部保卫科科长绩效考核 序 号 1. KPI 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 结 成，不得分 1.2 月度计划完成率 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 1.3 公务用车油耗管理 1.4 派车服务满意度 治安、车辆事故次 数 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月度计划 25% 月度计划 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 1.5 大 项 权 重 100% 业绩指标 工作计划制定及总 1.1 KPI 每车百公里耗油定额管理，按本月油耗定额内车辆台数 / 总 30% 台数* 该项得分 ≥80% ≤2 次 每 月 抽 查 10 人 次 ， 根 据 满 意 度 结 果 评 价 ； 达 到 指 标 满 分 ， 不 20% 达标零分计 达到指标满分，不达标零分计 出 车 记 录 表 满 意 度 调 查表 20% 工作台账 50% 各 职 能 部 40 % 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协同效率 门 得 分 2.2 部门费用 2.3 员工管理 考核 30% 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 每月组织 1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度 20% 低 于 80 % ， 相 当 于 未 组 织 ） ， 扣 除 相 应 比 例 的 分 数 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 100% 考 核 总 分 =Σ （ 各 评 价 指 标 的 得 分 总 和 × 其 权 重 ） ； 总分 行政人事部行政科科长绩效考核 序 号 1. KPI 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 KPI 大 项 权 重 100% 业绩指标 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月度计划 60 % 工作计划制定及总 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 结 成，不得分 1.2 月度计划完成率 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 1.3 起草文件 及时、准确起草相关制度、文件；未完成，不得分 15% 直接上级 1.4 会议组织 10% 工作台账 1.5 文件管理 1.6 车辆管理 1.1 应公司要求及时组织与安排相关会议，并及时进行会议纪要 并存档 公司相关文件系统管理与归档的有序和无差错，并传达及时 严格按照车辆管理制度执行、落实车辆管理要求 15% 10% 满 意 度 调 查表 工作台账 得 分 1.7 值班管理 严格按照值班管理制度执行、落实值班管理要求 10% 1.8 通讯管理 严格按照通讯管理制度执行、落实通讯管理要求 10% 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协同效率 50% 2.2 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 2.3 员工管理 考核 值班记录 40 % 每月组织 于 1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低 20% 80 % ， 相 当 于 未 组 织 ） ， 扣 除 相 应 比 例 的 分 数 各 职 能 部 门 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 100% 考 核 总 分 =Σ （ 各 评 价 指 标 的 得 分 总 和 × 其 权 重 ） ； 总分 人 力 资 源 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 到岗及时率 1.4 人才流失率 指 标 值 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 工作计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 能够按照规定时间到岗的招聘人员数量 / 各层级人员需求总 20% 招 聘 工 作 考 核 定 义 或 标 大 项 权 重 准 100% 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 成，不得分 ≥80% 量 ， 实 际 到 岗 率 /80%* 该 项 得 分 ≤5% 报告 本期内流失的人才量/ 累计人才总数( 通过试用期的员工 数 ， 集 团 主 动 开 除 劝 退 的 除 外 ) ； 实 际 低 于 等 于 5% ，满 10% 人 才 流 失 分析报告 得 分 分；超出零分计 1.5 培训计划完成率 1.6 培训效果满评估 2. 管理指标 2.2 集团制度执行 2.4 部门费用 2.5 员工管理 考 核 总 分 ≥95% 本期实际培训人次/ 本期计划培训人次* 该项得分 30% 培训报告 ≥85 实际培训得分* 该项权重 10% 评估表 50% 各 职 能 部 分 40 % 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 门 30% 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 财 务 管 理 部 每月组织1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低于 80 % ， 20% 相当于未组织），扣除相应比例的分数 行 政 人 事 部 100 % 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 财 务 管 理 部 部 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 费用预算控制 1.4 财务分析 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 工作计划 25% 月度计划 20% 预算计划 10% 分析报告 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 成，不得分 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 ≤5% 各 部 门 、 子 公 司 实 际 费 用 / 预 算 ， 超 过 5% ，此项不得分 每 月 15 日 前 汇 总 、 审 核 各 子 公 司 财 务 分 析 和 经 营 情 况 报 告 ， 得 分 提出改进意见，供领导参考，未报领导，此项不得分 1.5 融资计划完成率 1.6 融资成本率 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 2.2 部门费用 2.3 员工管理 考 核 总 分 本期实际融资额/ 本期计划融资额* 该项得分 20% 资金收支平 衡表 ≤1% 本 月 融 资 费 用 / 本 月 日 累 计 融 资 余 额 / 有 效 天 数 ， ｛ 1+ （ 计 20% 融资报告 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各职能部门 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财务管理部 每月组织 20% 行政人事部 小 项 权 重 信 息 来 源 划- 实际）/ 计划｝* 该项得分 40 % 1 次 员 工 培 训 计 划 ； 每 少 一 次 （ 或 培 训 满 意 度 低 于 80 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 100 % 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 考 核 方 签 字 ： 责 任 人 签 字 ： 2010 资 产 管 理 部 部 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 1. KPI 业绩指标 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 60 % 得 分 5% 工作计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 ≥95 规 定 时 间 内 完 成 采 购 订 单 数 / 应 完 成 采 购 订 单 数 ； ｛ 1+ 40% 采购台账 % （计划- 实际）/ 计划｝* 该项得分 ≤5 出现一次产品质量不合格导致使用部门投诉，超出规定次 20% 运营管理部 次 数 ， 每 次 扣 除 该 项 得 分 20% ≥95 本期实际有效完成的维修服务次数 / 计划维修服务次数* 10% 工作台账、 % 该项得分 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 采购计划完成率 1.4 采购产品质量投诉次数 1.5 维修服务完成率 2. 管理指标 2.2 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各职能部门 2.4 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财务管理部 2.5 员工管理 20% 行政人事部 小 信 息 考 核 总 分 完成，不得分 派工单 40 % 每月组织1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低于 80 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 100 % 考 核 方 签 字 ： 责 任 人 签 字 ： 序 KPI 指 总 务 管 理 部 部 长 绩 效 考 核 KPI 考 核 定 义 或 标 准 大 项 得 项 权 重 来 源 5% 工作计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 0 达标满分，超出标准零分计 30% 事故记录单 ≥85 每 月 抽 查 20 人 次 ， 根 据 满 意 度 结 果 评 价 ； 达 到 标 准 满 分 ， 10% 调查表 % 不达标零分 ≥95 本期实际有效完成的维修服务次数 / 计划维修服务次数* 30% 工作单 % 该项得分 标 值 号 权 重 100% 60 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.4 变电站安全事故次数 1.5 公寓/ 小区住户满意度 1.6 维修服务完成率 2. 管理指标 2.2 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各职能部门 2.4 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财务管理部 2.5 员工管理 每月组织 20% 行政人事部 考 核 总 分 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未 完成，不得分 40 % 1 次 员 工 培 训 计 划 ； 每 少 一 次 （ 或 培 训 满 意 度 低 于 80 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 考 核 方 签 字 ： 责 任 人 签 字 ： 100 % 分 运 营 管 理 部 部 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月度计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 本期集团实际销售收入/ 本期计划销售收入* 该项得分 10% 财 务 管 理 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 60 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 集团销售收入完成率 1.4 集团利润完成率 1.5 运营管理品质 对各子公司的运营管理品质进行评价，详见附表（一） 20% 运营报告 1.6 数据库研究 经营研究数据库的完备性、有效性，详见附表（二） 15% 研究报告 1.7 经营业绩统计分析报告 每月统计分析公司经营业绩，进行运营偏差分析，提交报 15% 统计报告 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 50% 各 职 能 部 2.2 部门费用 2.3 员工管理 考 核 总 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 成，不得分 部 10% 本期集团实际利润/ 本期计划利润* 该项得分 财 务 管 理 部 告，详见附表（三） 40 % 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 门 30% 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 财 务 管 理 部 每月组织 20% 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低于 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 行 政 人 事 部 100 % 得 分 分 考 核 方 签 字 ： 责 任 人 签 字 ： 运营管理品质评分表（一） 请针对运营管理部长的运营管理工作综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 每月召开经营分析会议 10% 对会议形成的重点督办工作，能够跟踪落实到位 20% 能够根据各子公司的运营现状，为其提供运营咨 30% 询，进行重要的策略性指导 能够发现各子公司的运营问题，形成措施方案， 40% 推动解决 总计 100% 得分 加权得分 数据库研究评分表（二） 请针对运营管理部长的数据库研究工作综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 行业与业务单元的各项指标数据齐全 10% 集团统计体系完善、运行有效，能够及时、准确 50% 得分 加权得分 得分 加权得分 上报各项数据 指导各子公司的数据库建设，利用数据研究改善 40% 管理 总计 100% 经营业绩统计分析报告评分表（三） 请针对运营管理部长的经营业绩统计分析工作综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 每月及时上报经营业绩统计分析报告 10% 做出全面分析，每月进行运营偏差分析，向总裁 50% 提供运营分析与策略报告 提出的运营策略、具体方案可行，及时落地 40% 总计 100% 审 计 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 审计计划完成率 1.4 完成审计工作报告 1.5 监督审计问题的整改完 信 息 来 源 5% 月度计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 本期实际审计事项/ 本期计划审计事项，以提供审计报告为 20% 年 度 审 计 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 成，不得分 准 计划 审计事项结束后3 个工作日内提交审计工作报告，对审计工 30% 审计报告 20% 整 改 通 知 作质量评估，详见附表（一） 本期验收通过的整改事项/ 计划整改事项* 该项得分 成 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 2.2 部门费用 2.3 员工管理 考 核 总 分 小 项 权 重 指 标 值 书 40 % 50% 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 各 职 能 部 门 30% 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 财 务 管 理 部 每月组织 20% 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低于 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 行 政 人 事 部 100 % 得 分 审计工作报告评分表（一） 请针对审计科长的审计工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 审计质量（包含审计发现问题的及时 50% 性、重要性、风险预防及挽回经济损 失等） 对审计发现问题的整改建议 40% 总计 100% 得分 加权得分 法 务 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 合同评审完成率 1.4 年度案件处理结案率 1.5 清欠完成率 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 2.2 部门费用 2.3 员工管理 考 核 指 标 值 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月度计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 本期实际有效（时间性、合法性、风险防范等）完成的合 40% 合 同 评 审 考 核 定 义 或 标 大 项 权 重 准 100% 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未 完成，不得分 同评审数量/ 计划评审数量* 该项得分 台账 ≥80 对本期实际有效处理案件/ 计划应处理案件，包括诉讼与 % 非诉讼案件 ≥70 % 20% 案 件 结 项 报告 10% 本期实际清回额/ 本期计划清欠额* 该项得分 财 务 管 理 部 40 % 50% 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 各 职 能 部 门 30% 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 财 务 管 理 部 每月组织1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低于 80 20% % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 行 政 人 事 部 100 % 得 分 总 分 项 目 投 资 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 项目可行性研究 1.4 项目申报资料提交 1.5 项目手续办理 2. 管理指标 2.2 集团制度执行 2.4 部门费用 指 标 值 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 工作计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 保证公司重大投资决策的科学性与投资决策的正确性，详见 15% 可行报告 25% 上级评审 20% 上级评审 50% 各 职 能 部 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 成，不得分 附表（一） 及时，准确提交项目过程申报资料；每出现一次不及时或不 准 确 扣 除 该 项 得 分 10% ， 扣 完 为 止 及时申报、催办项目手续；每滞后计划时间一天，扣除该项 得 分 10% ， 扣 完 为 止 40 % 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 门 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财 务 管 理 部 得 分 2.5 考 核 总 分 员工管理 每 月 组 织 1 次 员 工 培 训 计 划 ； 每 少 一 次 （ 或 培 训 满 意 度 低 于 80 %， 20% 相当于未组织），扣除相应比例的分数 部 100 % 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 项目可行性研究评分表（一） 请针对战略投资部长的项目可行性研究工作综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 及时上报项目可行性分析报告 20% 收集市场信息和投资信息的准确、有 50% 效，可行性研判合理，保证投资决策 的正确性 对投资项目跟踪、监控到位 30% 总计 100% 行 政 人 事 得分 加权得分 信 息 管 理 部 部 长 月 度 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 年度网络故障率 1.4 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 100% 及时制定分管部门并指导员工完成工作计划、工作总结， ≤2 月工作计划 年度出现网络故障的次数不超过2 次，每月累计 15% 故障记录 20% 调查表 10% 项目进度控 次 % 价，每月对提供服务的当事人进行满意度调查 1.7 项目预算费用控制率 总结 20% 度 项目质量完成率 月工作计划/ 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 对软、硬件维护、服务、权限开通的及时性与质量进行评 1.6 5% 60 未完成，不得分 ≥90 项目实施进度控制 信 息 来 源 % 软、硬件维护服务满度 1.5 大 项 权 重 小 项 权 重 按进度计划进行相关信息化项目的实施，每拖期一天，扣 除 该 项 得 分 5% ≥90 验收合格项目/ 总项目* 该项得分。 制表 20% % 服务部门、 单位 10% 财务管理部 得 分 40 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各职能部门 2.2 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财务管理部 2.3 员工管理 每月组织 20% 行政人事部 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月工作计划/ 考 核 总 分 % 1 次 员 工 培 训 计 划 ； 每 少 一 次 （ 或 培 训 满 意 度 低 于 80 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 100 % 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 考 核 方 签 字 ： 责 任 人 签 字 ： 基 建 部 部 长 月 度 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 项目施工进度完成率 1.4 工程预算费用控制率 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 60 % 及时制定分管部门并指导员工完成工作计划、工作总结， 未完成，不得分 总结 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月工作计划 按项目进度控制计划进行，每延期一天扣除该项得分 15% 项目进度表 25% 财务管理部 10% ， 扣 完 为 止 实 际 工 程 费 用 / 工 程 预 算 ， 预 算 内 满 分 ； 〔 1+ （ 1- 实 际 工 程 费 用 / 预 算 费 用 ） 〕 * 该 项 得 分 ， 超 过 预 算 10% ， 否 决 得 分 得分 ≥95 一 次 性 通 过 验 收 项 目 数 / 验 收 项 目 总 数 ， ｛ 1+ （ 计 划 - 实 % 际）/ 计划｝* 该项得分* 该项得分；全年累加计算 ≤1 每月工程安全事故发生次数不得超过1 20% 1.5 工程竣工一次性通过率 1.6 工程安全事故次数 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各职能部门 2.2 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财务管理部 2.3 员工管理 每月组织 20% 行政人事部 考 核 总 分 责 任 人 签 字 ： 10% 分否决 上报行政人 事部 40 % 1 次 员 工 培 训 计 划 ； 每 少 一 次 （ 或 培 训 满 意 度 低 于 80 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 考 核 方 签 字 ： 次；超过该项得 100 %
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公司基于平衡计分卡的KPI分解和提取方案
公司基于平衡计分卡的 KPI 分解和提取方案 一、平衡计分卡运用于建立公司事业部绩效 考核体系的思考 使用平衡计分卡工具的思考（一） 平衡计分卡是 —— 从四个维度来衡量事业部全面经营绩效的工具和流程 —— 在实施过程中需要不断修改完善的工具 —— 为实现花卉战略，兼顾短期目标和长期发展的需要 平衡计分卡并不是 —— 所有衡量指标的全面概括 —— 所有财务、客户、运营和学习发展衡量指标的替代品 使用平衡计分卡工具的思考（二） 财务目标 外部目标 短期目标 滞后目标 结果目标 经营目标 财务维度 我们如何对股东负责 客户维度 内部营运维度 客户如何看待我们 为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务 愿景和战略 非财务目标 内部目标 长期目标 非财务目标 内部目标 长期目标 先导目标 经营目标 先导目标 管理目标 过程目标 学习和发展维度 如何不断改进和增值 非财务目标 内部目标 长期目标 先导目标 管理目标 过程目标 过程目标 使用平衡计分卡工具的思考（三） 评估：衡量行动的价值 探索：明确并保证行动的方向 诊断：确定需要注意什么以及问题存在于何处 绩效监控与衡量：根据一定标准，评估绩效及其进展情况 个人或团队职责：评估是否实现了承诺 使用平衡计分卡工具的思考（四） 公司宗旨及远景 公司战略 战略目标 客户 财务 內部营运 绩效评估标准 成果 驱动力 绩效指标 策略重点 学习和发展 使用平衡计分卡工具的思考（四） 固本浚源 使用平衡计分卡的目的，是为了促使我们大家去思考：我 们追求的财务目标背后的“推动要素”何在，也就是 “固本浚源”的问题，从利润的源头开始，通过夯实发展 基础以追求利润，才能促进事业部的长期发展，从而实现 花卉公司的战略目标。 不是仅衡量可衡量的行为，而是要衡量需要衡量的行为， 对指标的选择和权重的确定既要考虑历史更要注重长远， 结合实际制定有正向激励效果的指标。 循序渐进，通过平衡计分卡的使用推进管理工作的细化， 促进事业部的健康发展。 二、事业部考核方案 KPI 的分解和提取思考 结合实际，事业部绩效管理目前需要解决两 个层次的问题 1. 第一个层次： 2009 年效益奖励考核方案 建议：建立统一的考核指标，侧重财务维度，其他三个 维度为辅，以能量化的指标为主。 2. 第二个层次：建立事业部绩效管理体系 建议：针对各事业部具体情况，建立既有统一又有差异 化的指标体系，并且逐步减少财务维度的权重，加大发 展维度的权重，有针对性的结合事业部发展需要，建立 指标体系。 制定事业部绩效方案四步骤 步骤一 确立指标标准 步骤二 确定平衡计分卡 指标 步骤三 确立指标体系目 标 步骤四 跟踪监督 实施 建立指标的标准 有关衡量的概念 关键结果领域 . 就重要的方面进行衡量。 为促进公司的发展，我们必须专注的方面。 关键绩效指标 . 只有被衡量了，才有依据来确认完成情况。 关键绩效指标应衡量关键结果领域。 指标标准 指标要求 简单 可跟踪监督 可靠 有重点 均衡 战略性 结 果 — 易理解 — 易使用 — 可定期取得数据 — 跟踪实际进展情况 — 衡量对象一致 — 关注关键指标 — 衡量有意义的因素 — 多方面 — 长短期结合 — 确保同时具有进程跟踪指标和关键问 题指标 — 通过指标沟通达到目标要求 — 结合绩效驱动指标和结果指标 确定平衡计分卡指标 公司战略方向：全面提升 能力、资产状况的全面提升。 ，实现经营规模、市场份额、盈利 用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，反映公司的战略主题，这些 战略主题之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现公司的发 展目标和战略（待讨论） 提高净资 产回报率 财务维度 提高盈利 水平 提高市场 份额 客户维度 客户关系 管理 内部营运维度 提高资产 利用率 管理任务书 完成情况 提高市场 盈利 提高客户满 意度 提高对市场 的洞察力 控制合理的财 务结构 建立良好的企 业和品牌形象 提高产品质 量 完善安全生 产评价系统 提高职能 管理水平 建立并持续改善内部管理的流程和制度 敬业而具有竞争实力的员工 学习与成长维度 持续提高员 工技能水平 创建有凝聚力 的企业文化 提高员工满 意度 培养和稳定骨干 队伍 1. 财务维度 财务维度 提高净资产回报率 提高盈利水平 提高资产利用率 控制合理的财务结构 根据不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 财务维度的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 提高盈利 水平 关键绩效指标 关键成功因素 增加销售收入 提高净资产 回报率 净资产回报率 降低各项成本 费用 总资产周转率 加速长期资产 周转率 资产负债率 核心指标 一般指标 控制合理的财 务结构 销售收入 销售净利率 加速运营资本 周转率 提高资产利用 率 关键绩效指标 流动比率 运营指数 经营性现金流 运营资本周转 天数 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 新渠道的销售增长率 增加现有产品的销售 收入 原渠道的销售增长率 三年主营业务收入平均 增长率 增加销售收入 主营业务收入 来自新渠道的销售收入 核心指标 一般指标 增加新产品的销售收 入 来自原有渠道的销售收 入 来自新增大客户的销售 收入 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 控制生产成本 合理控制生产中的投入 关键绩效指标 生产成本利润率 人工成本利润率 降低各项成本 费用 控制和降低经营 管理成本 合理控制人工成本 人工成本投入产出比 合理控制销售费用 销售费用率 控制与降低其他管理成本 预算制定、调整按时开展和完 成率 核心指标 一般指标 加强预算管理 成本费用与预算的差异率 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 加速运营资本的 周转率 提高资产利用 率 关键成功因素 关键绩效指标 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存资产的周转率 库存资产周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 固定资产周转率 加速长期资产的 周转率 核心指标 一般指标 加速固定资产的周转率 固定资产更新率 ● 2010 年绩效指标 共性指标 目标 权重 主营业务收入 考核利润 经营性净现金流 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 2. 客户维度 客户维度 提高市场份额 客户关系管理 提高市场盈利 提高客户满意度 建立良好的企业和 品牌形象 客户维度的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 增加客户价值和盈利水平 企业认知度 建立良好的企业和品 牌形象 核心指标 一般指标 品牌认知度 产品认知度 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 提高现有市场 的市场份额 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 稳定现有客户 现有客户的销 售额增长率 现有市场份额 开发新客户 提高市场份额 核心指标 一般指标 提高新市场的 市场份额 新市场的市场 份额 提高客户的平 均利润水平 客户的平均利 润贡献 新客户的数量 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 提高客户满意 度 关键绩效指标 客户满意度 关键成功因素 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提高客户对服务和质 量的满意度 客户满意率 提高客户对产品质量 的满意度 客户的退款率 定期回访重点客户 提高客户关系管 理 维护完备的客户信息和市 场信息 加强销售部门与技术部门、 生产部门的沟通 核心指标 一般指标 关键绩效指标 重点客户回访率 客户档案资料完备率 销售过程中发现重要问题 的及时传递 ● 2010 年绩效指标 共性指标 指标 目标 权重 考核方式 客户满意度评价 客户档案资料完整性评价 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 3. 内部运营维度 内部营运维度 管理任务书 完成情况 提高对市场 的洞察力 提高产品质 量 完善安全生 产评价系统 建立并持续改善内部管理的流程和制度 提高职能管 理水平 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 提高内部营运效率 关键成功因素 关键绩效指标 完善安全生产评价系 统 工伤数量 提高产品质量 废品率 建立并持续改善内部 流程和制度 有效的流程和制度得 到实施的百分率 提高职能管理水平 切实保证管理任务书 的完成 管理任务书完成评价 人均利润率 提高员工工作水平 核心指标 一般指标 人均劳动生产率 提高生产控制水平 提高对市场的分析， 以市场引导销售 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 关键绩效指标 市场调研计划完成率 提高市场调研和分析 市场调研质量 提高生产计划按时达 成水平 生产计划按时达成率 完善操作流程手册 操作手册质量评估 提高生产控制水平 核心指标 一般指标 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 加强后勤支持、保障 职能 职能服务满意度 做好重要档案的管理 工作 档案管理及时、正确率 员工工资发放正确率 提高职能管理水平 及时、有效地开展人 力资源活动 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交质量 人力资源报表正确率 统计报表正确率 提高生产、成本统计报 表的准确性和及时性 核心指标 一般指标 统计报表及时性 ● 2010 年绩效指标（ 20 分） 共性指标 指标 目标 权重 考核方式 安全生产评价 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 4. 学习与成长维度 学习和成长维度 敬业而具有竞争实力的员工 持续提高员工 技能水平 创建有凝聚力 的企业文化 提高员工满意 度 培养和稳定骨 干队伍 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 持续提高员工技能水 平 员工技能提升率 创建持续创新、有凝 聚力的企业文化 企业文化评分 提高员工满意度 员工满意度评价 管理和核心岗位人才 的稳定和培养 关键岗位员工流失率 提高员工技能水平和 员工满意度 核心指标 一般指标 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 持续提高员工 技能水平 积极创建企业 文化 关键绩效指标 员工技能提升 率 企业文化评分 员工满意度 培养、稳定骨 干队伍 关键岗位员工 流失率 关键绩效指标 制定有效的培训计划 培训计划完成率 确保员工参加适当的 培训 员工培训时间数 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 加强员工绩效体系的 制定 绩效体系报告提交及时率 创建良好的意见和建 议反馈体系 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 开展丰富多彩的活动 员工活动开展次数 员工稳定性 提高员工满意 度 核心指标 一般指标 关键成功因素 员工流失率 员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完 成率 培养骨干员工队伍 骨干员工人数增加率 骨干员工的提升、培 训 骨干员工培训率 ● 2010 年绩效指标（ 15 分） 共性指标 指标 目标 权重 考核方式 培训计划完成率 员工满意度评价 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 确立指标体系目标 — 结合绩效管理 制定目标的原则 根据下列信息制定目标： 上一年度的相关数据 期望解决的主要问题应达到的目标 资源的可利用性 管理工作的细化支持 这些目标是否有助于激励和提高绩效？ 这些目标如何与薪酬与奖励挂钩？ 跟踪监督实施 — 结合绩效管理 审核第二、三步中所制定的平衡计分卡评估标准与目标 确定追踪程序的总体协调工作与相关职责 针对各项绩效评估标准，确定需要收集哪些绩效数据 确定各事业部的实际是否具备相关绩效数据 确定由哪个部门负责哪类数据的收集、制定报告和传达结果 记录各项评估标准的追踪计划 ( 频率、追踪系统、职责 ) 后续步骤 - 结合绩效管理 调整、最终确定平衡计分卡并加入相关目标 制定行动计划 制定评估体系 制定沟通策略与计划 在实施过程中，不断检验匹配程度，为次年修正指标做基础
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公司基于平衡计分卡的KPI分解和提取方案
公司基于平衡计分卡的 KPI 分解和提取方案 一、平衡计分卡运用于建立公司事业部绩效 考核体系的思考 使用平衡计分卡工具的思考（一） 平衡计分卡是 —— 从四个维度来衡量事业部全面经营绩效的工具和流程 —— 在实施过程中需要不断修改完善的工具 —— 为实现花卉战略，兼顾短期目标和长期发展的需要 平衡计分卡并不是 —— 所有衡量指标的全面概括 —— 所有财务、客户、运营和学习发展衡量指标的替代品 使用平衡计分卡工具的思考（二） 财务目标 外部目标 短期目标 滞后目标 结果目标 经营目标 财务维度 我们如何对股东负责 客户维度 内部营运维度 客户如何看待我们 为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务 愿景和战略 非财务目标 内部目标 长期目标 非财务目标 内部目标 长期目标 先导目标 经营目标 先导目标 管理目标 过程目标 学习和发展维度 如何不断改进和增值 非财务目标 内部目标 长期目标 先导目标 管理目标 过程目标 过程目标 使用平衡计分卡工具的思考（三） 评估：衡量行动的价值 探索：明确并保证行动的方向 诊断：确定需要注意什么以及问题存在于何处 绩效监控与衡量：根据一定标准，评估绩效及其进展情况 个人或团队职责：评估是否实现了承诺 使用平衡计分卡工具的思考（四） 公司宗旨及远景 公司战略 战略目标 客户 财务 內部营运 绩效评估标准 成果 驱动力 绩效指标 策略重点 学习和发展 使用平衡计分卡工具的思考（四） 固本浚源 使用平衡计分卡的目的，是为了促使我们大家去思考：我 们追求的财务目标背后的“推动要素”何在，也就是 “固本浚源”的问题，从利润的源头开始，通过夯实发展 基础以追求利润，才能促进事业部的长期发展，从而实现 花卉公司的战略目标。 不是仅衡量可衡量的行为，而是要衡量需要衡量的行为， 对指标的选择和权重的确定既要考虑历史更要注重长远， 结合实际制定有正向激励效果的指标。 循序渐进，通过平衡计分卡的使用推进管理工作的细化， 促进事业部的健康发展。 二、事业部考核方案 KPI 的分解和提取思考 结合实际，事业部绩效管理目前需要解决两 个层次的问题 1. 第一个层次： 2009 年效益奖励考核方案 建议：建立统一的考核指标，侧重财务维度，其他三个 维度为辅，以能量化的指标为主。 2. 第二个层次：建立事业部绩效管理体系 建议：针对各事业部具体情况，建立既有统一又有差异 化的指标体系，并且逐步减少财务维度的权重，加大发 展维度的权重，有针对性的结合事业部发展需要，建立 指标体系。 制定事业部绩效方案四步骤 步骤一 确立指标标准 步骤二 确定平衡计分卡 指标 步骤三 确立指标体系目 标 步骤四 跟踪监督 实施 建立指标的标准 有关衡量的概念 关键结果领域 . 就重要的方面进行衡量。 为促进公司的发展，我们必须专注的方面。 关键绩效指标 . 只有被衡量了，才有依据来确认完成情况。 关键绩效指标应衡量关键结果领域。 指标标准 指标要求 简单 可跟踪监督 可靠 有重点 均衡 战略性 结 果 — 易理解 — 易使用 — 可定期取得数据 — 跟踪实际进展情况 — 衡量对象一致 — 关注关键指标 — 衡量有意义的因素 — 多方面 — 长短期结合 — 确保同时具有进程跟踪指标和关键问 题指标 — 通过指标沟通达到目标要求 — 结合绩效驱动指标和结果指标 确定平衡计分卡指标 公司战略方向：全面提升 能力、资产状况的全面提升。 ，实现经营规模、市场份额、盈利 用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，反映公司的战略主题，这些 战略主题之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现公司的发 展目标和战略（待讨论） 提高净资 产回报率 财务维度 提高盈利 水平 提高市场 份额 客户维度 客户关系 管理 内部营运维度 提高资产 利用率 管理任务书 完成情况 提高市场 盈利 提高客户满 意度 提高对市场 的洞察力 控制合理的财 务结构 建立良好的企 业和品牌形象 提高产品质 量 完善安全生 产评价系统 提高职能 管理水平 建立并持续改善内部管理的流程和制度 敬业而具有竞争实力的员工 学习与成长维度 持续提高员 工技能水平 创建有凝聚力 的企业文化 提高员工满 意度 培养和稳定骨干 队伍 1. 财务维度 财务维度 提高净资产回报率 提高盈利水平 提高资产利用率 控制合理的财务结构 根据不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 财务维度的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 提高盈利 水平 关键绩效指标 关键成功因素 增加销售收入 提高净资产 回报率 净资产回报率 降低各项成本 费用 总资产周转率 加速长期资产 周转率 资产负债率 核心指标 一般指标 控制合理的财 务结构 销售收入 销售净利率 加速运营资本 周转率 提高资产利用 率 关键绩效指标 流动比率 运营指数 经营性现金流 运营资本周转 天数 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 新渠道的销售增长率 增加现有产品的销售 收入 原渠道的销售增长率 三年主营业务收入平均 增长率 增加销售收入 主营业务收入 来自新渠道的销售收入 核心指标 一般指标 增加新产品的销售收 入 来自原有渠道的销售收 入 来自新增大客户的销售 收入 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 控制生产成本 合理控制生产中的投入 关键绩效指标 生产成本利润率 人工成本利润率 降低各项成本 费用 控制和降低经营 管理成本 合理控制人工成本 人工成本投入产出比 合理控制销售费用 销售费用率 控制与降低其他管理成本 预算制定、调整按时开展和完 成率 核心指标 一般指标 加强预算管理 成本费用与预算的差异率 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 加速运营资本的 周转率 提高资产利用 率 关键成功因素 关键绩效指标 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存资产的周转率 库存资产周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 固定资产周转率 加速长期资产的 周转率 核心指标 一般指标 加速固定资产的周转率 固定资产更新率 ● 2010 年绩效指标 共性指标 目标 权重 主营业务收入 考核利润 经营性净现金流 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 2. 客户维度 客户维度 提高市场份额 客户关系管理 提高市场盈利 提高客户满意度 建立良好的企业和 品牌形象 客户维度的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 增加客户价值和盈利水平 企业认知度 建立良好的企业和品 牌形象 核心指标 一般指标 品牌认知度 产品认知度 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 提高现有市场 的市场份额 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 稳定现有客户 现有客户的销 售额增长率 现有市场份额 开发新客户 提高市场份额 核心指标 一般指标 提高新市场的 市场份额 新市场的市场 份额 提高客户的平 均利润水平 客户的平均利 润贡献 新客户的数量 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 提高客户满意 度 关键绩效指标 客户满意度 关键成功因素 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提高客户对服务和质 量的满意度 客户满意率 提高客户对产品质量 的满意度 客户的退款率 定期回访重点客户 提高客户关系管 理 维护完备的客户信息和市 场信息 加强销售部门与技术部门、 生产部门的沟通 核心指标 一般指标 关键绩效指标 重点客户回访率 客户档案资料完备率 销售过程中发现重要问题 的及时传递 ● 2010 年绩效指标 共性指标 指标 目标 权重 考核方式 客户满意度评价 客户档案资料完整性评价 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 3. 内部运营维度 内部营运维度 管理任务书 完成情况 提高对市场 的洞察力 提高产品质 量 完善安全生 产评价系统 建立并持续改善内部管理的流程和制度 提高职能管 理水平 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 提高内部营运效率 关键成功因素 关键绩效指标 完善安全生产评价系 统 工伤数量 提高产品质量 废品率 建立并持续改善内部 流程和制度 有效的流程和制度得 到实施的百分率 提高职能管理水平 切实保证管理任务书 的完成 管理任务书完成评价 人均利润率 提高员工工作水平 核心指标 一般指标 人均劳动生产率 提高生产控制水平 提高对市场的分析， 以市场引导销售 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 关键绩效指标 市场调研计划完成率 提高市场调研和分析 市场调研质量 提高生产计划按时达 成水平 生产计划按时达成率 完善操作流程手册 操作手册质量评估 提高生产控制水平 核心指标 一般指标 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 加强后勤支持、保障 职能 职能服务满意度 做好重要档案的管理 工作 档案管理及时、正确率 员工工资发放正确率 提高职能管理水平 及时、有效地开展人 力资源活动 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交质量 人力资源报表正确率 统计报表正确率 提高生产、成本统计报 表的准确性和及时性 核心指标 一般指标 统计报表及时性 ● 2010 年绩效指标（ 20 分） 共性指标 指标 目标 权重 考核方式 安全生产评价 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 4. 学习与成长维度 学习和成长维度 敬业而具有竞争实力的员工 持续提高员工 技能水平 创建有凝聚力 的企业文化 提高员工满意 度 培养和稳定骨 干队伍 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 持续提高员工技能水 平 员工技能提升率 创建持续创新、有凝 聚力的企业文化 企业文化评分 提高员工满意度 员工满意度评价 管理和核心岗位人才 的稳定和培养 关键岗位员工流失率 提高员工技能水平和 员工满意度 核心指标 一般指标 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 持续提高员工 技能水平 积极创建企业 文化 关键绩效指标 员工技能提升 率 企业文化评分 员工满意度 培养、稳定骨 干队伍 关键岗位员工 流失率 关键绩效指标 制定有效的培训计划 培训计划完成率 确保员工参加适当的 培训 员工培训时间数 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 加强员工绩效体系的 制定 绩效体系报告提交及时率 创建良好的意见和建 议反馈体系 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 开展丰富多彩的活动 员工活动开展次数 员工稳定性 提高员工满意 度 核心指标 一般指标 关键成功因素 员工流失率 员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完 成率 培养骨干员工队伍 骨干员工人数增加率 骨干员工的提升、培 训 骨干员工培训率 ● 2010 年绩效指标（ 15 分） 共性指标 指标 目标 权重 考核方式 培训计划完成率 员工满意度评价 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 确立指标体系目标 — 结合绩效管理 制定目标的原则 根据下列信息制定目标： 上一年度的相关数据 期望解决的主要问题应达到的目标 资源的可利用性 管理工作的细化支持 这些目标是否有助于激励和提高绩效？ 这些目标如何与薪酬与奖励挂钩？ 跟踪监督实施 — 结合绩效管理 审核第二、三步中所制定的平衡计分卡评估标准与目标 确定追踪程序的总体协调工作与相关职责 针对各项绩效评估标准，确定需要收集哪些绩效数据 确定各事业部的实际是否具备相关绩效数据 确定由哪个部门负责哪类数据的收集、制定报告和传达结果 记录各项评估标准的追踪计划 ( 频率、追踪系统、职责 ) 后续步骤 - 结合绩效管理 调整、最终确定平衡计分卡并加入相关目标 制定行动计划 制定评估体系 制定沟通策略与计划 在实施过程中，不断检验匹配程度，为次年修正指标做基础
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世界500强名企的KPI绩效管理操作手册(精装版）
世界 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册——精华版 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关 注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准 是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行 为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成 果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行— 评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指 标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取 决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时， 它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司 战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步 细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容 丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标 是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求 的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点 转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响 的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控 效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门 市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则 是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适 于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其 中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与 员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织 中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解， KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工 作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三 ， KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算 和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在 的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的 目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际 工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采 用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的 指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表 现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/ 公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做 到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容 易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性 的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因 此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目 标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维 度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意度 高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立 流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品 概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级 的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占 有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率 增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其 关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各 个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避 免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现 象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部门或 员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实 现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性 业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就 越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也 要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明 确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的 目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义 的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样保 证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二 是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作； 主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主 管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依 据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数 据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根 据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执 行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解 执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同 时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工 作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员 工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围 绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完 成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出 员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的 工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标 发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工 的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是 考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量和 工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以 量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功 起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价 值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不 能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全 面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多 地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形 下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以 及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进 行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的 相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标 设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分 析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户 期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工 作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整 个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩 效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数 据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量 被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩 效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度 可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键 工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现 出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域 的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳 定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功 完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献； 表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理 解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分 析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题， 最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客 户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标 及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的， 可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所 衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的 关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作 职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域， 对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标 设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目 标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干 什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议 中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工 的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认 识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承 诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的 资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会， 同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手 段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工 的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评 估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通 的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上 签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子 公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而 对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严 肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的 逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效 计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意 以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创 造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相 连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公 司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上， 一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关 键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与 公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过 程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分 散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和 权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效 计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过 高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过 程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使 关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理 层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来 解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突 出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、 鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟 通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应 该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理 分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合 理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设 计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全 由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同 业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的过 程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成 一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整 体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与 指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理 ， 收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确 关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定 每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁 的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实 现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接 挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力 资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理 权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内 容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全 面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整 体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与 指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定 中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人 员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为 评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要 求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续 不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将 按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的 主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管 理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。 （详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量 的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职 责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励 约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关 键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。 因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被 评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工 作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于 工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡 量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完 成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作 方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营 业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在 整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体 方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零， 如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设 工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低 要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数， 部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一 般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指 标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标 或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权 重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对 被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权 重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工作 目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效 管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容 而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它 由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过 程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接 关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正 式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基 层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与 员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并 进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战 指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准， 通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标 的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级 经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情 况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定 合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位 目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目 标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的 内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目 标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标 指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利 润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定 目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标 值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确 定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书 面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量 避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可 以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平 不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值， 造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一 的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分 配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上 级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略 目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩 效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体 的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非 一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一 开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还 能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体 指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员 工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好 的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教 问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、 更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工 的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指 标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取 得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分 下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某 些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导 就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地 运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法， 建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解 决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做 什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实 改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属 人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的 想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理 这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的 具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您 可
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制造业各部门KPI绩效考核
人事行政经理 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 2015年7月 指标名称 1.部门考核目标达标率 2.工厂生产总值达成率 目标 90分 100% 权重 考核标准 键 3.部门运作 指 标 10 界定：按公司年度生产总值/月份计算,每月公司要争取生产到500万的产值， 绩效考核评估规则：1. 达成率少于59%不奖励；2. 达成率在60-69%奖励6分； 3. 达成率在70-79%奖励7分；达成率在80-89%奖励8分；4. 达成率在90-99%奖 励9分；5. 达成率在100%奖励10分； 6. 达成率在110%奖励11分；按比例类推 财务 (此项考核针对 部门订单总和) 20 公司对整个行政部门的运作情况打分,满意16-20分, 比较满意8-15分,一般1-7 分, 不满意0分 总经理 开单改 善次数 10 5.教育训练 ≥1件 10 6.沟通协调性 0次 10 7.工伤 0次 0次 由人事部统计出勤率 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 5分。 部门员工考核 成绩 6S稽查小组 (品质) 2.重复开单未改善的每一张单扣 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 3. 0件不奖励 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 0投诉奖励10 分 培训记录 0 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 部门统计 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 考核总分: 100 总经理 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 数据来源 30 4.6S管理 出勤率 考核人签 字 界定：部门考核目标达标率=本部门下属被考核成绩总和/被考核人数。 1. 90分以上奖励30分; 2. 85分~ 89分奖励25分; 3. 80分~ 84分奖励20分; 4. 于此类推,每个级别减少5分; 5. 低于59分不奖励 关 K p I 实际值 得分 审核： 核准： 人事 KPI 被考核人: 考核月份: 2015年7月 考核模块 指标名称 1.工作目标完成率 关 K p I 键 指 标 2.公司管理制度贯彻执 行、稽查 3.公司组织培训完成率 4.文件档案管理处理及 时的监管 实际值 得分 考核人签 字 目标 权重 考核标准 数据来源 100% 10 ①实际完成数量/计划完成数量*100%。 ②达到100%，10分；达到80%，8分；低于60%，6分。 0次 10 因个人原因未按公司规定执行，扣2分/次。 部门经理界定 0次 10 按照《2015年综合管理部培训目标》，组织培训不及时，扣2分/次 部门经理界定 100% 10 达到100%为10分；达到80%为6分；低于60为3分。 部门经理界定 部门经理界定 部门经理界定 5.绩效、考勤管理完成 率 0次 20 按照公司绩效、薪酬管理制度统计员工出勤，因个人原因造成错误，扣2分/次 6.部门员工保有率 7.部门培训目标完成率 70% 100% 5 5 大于70%为5分；小于等于70%，0分。 达到100%为5分；达到80%为4分；低于60为3分。 8.人力计划完成率 100% 20 达到100%为20分；达到80%为10分；低于60为5分。 数据由财 务提供 部门经理界定 部门经理界定 资财部经理界 定 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 出勤率 由人事部统计出勤率 考核总分: 100 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 行政 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 键 指 标 出勤率 考核月份: 月 实际值 得分 考核人签 字 指标名称 目标 权重 考核标准 1.公司有关资料整理打 印、复印工作，人员接 待 0次 10 上级交代任务准确及时完成指标得5分，因个人原因导致归类存档不及时，扣2 分/次，打印、复印资料出现错误或丢失，扣2分/次，人员接待失误，扣2 分/次 部门经理界定 2.入/离职的办理数据更 新 0次 20 员工入职未及时更新《人事档案表》，扣2分/次；员工入职数据未及时上传考 勤系统导致打卡异常，扣2分/次；员工离职后未及时删除考勤系统及《人事档 案表》扣2分/次。 部门经理界定 3.考勤系统的更新及维 护 0次 20 每日未及时更新考勤数据及查看考勤异常，扣2分/次；因个人原因未及时备份 导致考勤数据丢失，扣5分/次。 部门经理界定 4.人力资源及行政管理 制度的完善、推行、普 及 0次 20 新员工入职后，人力资源及行政管理制度的完善、推行、普及不及时，2分/次 。 部门经理界定 5.每期会议及管理案例 、其他专题会议的组织 整理 0次 10 因个人原因导致会议纪要、其他专题会议的整理不及时扣5分/次，会议内容不 全扣2分/次。 部门经理界定 6.前台的卫生清洁工作 0次 10 前台脏乱差影响公司形象，扣2分/次；电脑、灯及电源下班后未关闭，扣2 分/次 部门经理界定 由人事部统计出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 考核总分: 100 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核得分: 最终得分: 数据来源 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 会计 KPI 被考核人: 考核模块 关 键 K p I 指 标 出勤率 考核月份: 2015年6月 指标名称 权重 1.账账相符 0次 10 总账与明细账及相关明细账之间账账必须相符,发现一处不符扣3分 2.账证核对 0次 10 会计科目数据与原始凭证的数据必须相符,每发现会计科目数据与原始凭证的 数据不符1个，扣3分 直属领导界定 3.账实相符 0次 10 指存货、资金、应收应付、资产要账实相符,发现一处不符或没有反馈记录跟 踪的扣03分 直属领导界定 4.账表相符 0次 10 财务报告与记账凭证的数据必须相符,不相符的每处扣3分 直属领导界定 5.账务手续 0次 10 原始单据的财务审核审批手续必须齐全,发现一张单据财务审核审批手续不齐 全或私自调整账务的扣3分 直属领导界定 6.报表报送 0次 10 在规定的日期内向报表使用者报送,每月报表报送不及时的扣3分 直属领导界定 7.表表核对 0次 5 各表之间、表内之间的勾稽数据必须相吻合,每月报表有勾稽关系的数据不相 吻合的，每发现一处，扣1分 直属领导界定 8.分析透彻 0次 5 能够对数据形成因素或数据变化的因果关系全面分析透彻,每月报表数据的形 成因素或变化因果关系分析不全面不透彻，扣减1分 直属领导界定 9.资金盘点 10.跟踪管理 0次 0次 5 5 每月至少与出纳进行一次不定期盘点资金，确保账实无误,没盘点扣5分 每月与资材部对账确认和跟踪盘点,若没有,扣5分 直属领导界定 直属领导界定 11.往来确认 0次 5 在规定的期限内通过有关人员知会、跟踪往来单位对账，同时要确保往来验收 回单规范、齐全,每月有一项没有按照规定跟踪或反馈与其他单位、部门进行 往来确认的，或有跟踪或反馈单往来余额与实际相关金额不符的，扣减1分 直属领导界定 12.问题分析 0次 5 对存在的应收账款问题能够有效地作出分析和预测报告,每存在一个客户的应 收账款有问题单没有分析、预测报告的，扣1分 直属领导界定 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 由人事部统计出勤率 考核标准 考核人签 实际值 得分 字 目标 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 数据来源 直属领导界定 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 出纳 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 键 考核月份: 2015年6月 指标名称 权重 1.印章规范 0次 5 印章正确使用,印章没有按流程使用的每次扣5分 直属领导界定 2.资金盘点 0次 5 每月至少一次不定期盘点资金，确保账实无误,没盘点扣5分 直属领导界定 3.费用审核 0次 20 把好财务审核关，确保财务手续齐全,每财务手续不齐全或不反馈一笔，扣10 分 直属领导界定 4.往来确认 0次 10 在规定的期限内通过有关人员知会、跟踪往来单位对账，同时要确保往来验收 回单规范、齐全,每月有一项没有按照规定跟踪或反馈与其他单位、部门进行 往来确认的，或有跟踪或反馈单往来余额与实际相关金额不符的，扣减3分 直属领导界定 5.ERP系统维护 及时性 10 ERP系统出现故障维护是否及时，不及时扣5分/次 6.档案技术资料管理 及时性 10 1.工程部档案资料收存不及时扣5分/次；2.各类设备使用说明书收集不及时扣 5分/次 7.网络维护 及时性 15 1.出现邮件收发故障2小时内未及时解决扣5分/次；2.出现网络故障2小时内未 及时解决扣5分/次 使用各部门 评议 8.离职员工工资发放 及时性 5 1.普通员工离职后工资未及时在三个工作日内发放扣2.5分/次；2.办公技术员 工工资离职后未及时在工资日发放扣2.5分/次 人事部 10 1.对客户沟通的各种问题需及时向上级或相关部门反馈,因反馈不及时造成严 重后果的1次扣10分,没有造成严重后果的1次扣5分; 可以倒扣 财务/总经办 指 标 9.及时性 考核标准 实际值 得分 考核人签 字 目标 数据来源 使用部门 每月报告书 出勤率 由人事部统计出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 总务主管 KPI 被考核人: 考核月份: 2015年6月 考核模块 指标名称 权重 1.工作目标完成率 0次 20 做到服务一线，保质保量完成工作任务得满分；受到各部门投诉一次扣5分。 部门经理界定 2.厂区后勤管理 0次 20 因个人原因未及时安排人员对厂区电力、清洁、设备维护导致工作滞后的，扣 5分/次 部门经理界定 3.宿舍管理 0次 15 员工入职未及时安排宿舍，扣5分/次；宿舍出现停水停电等状况未及时解决给 员工生活造成不便，扣5分/次；宿舍出现重大安全隐患，（除不可抗自然因素 外）扣20分/次； 部门经理界定 4.食堂管理 0次 15 人员用餐出现缺粮、身体不适、食堂卫生脏乱差，扣5分/次；投诉超过5次扣5 分，10次扣10分，以此类推。 部门经理界定 开单改 善次数 10 0次 0 关 K p I 键 指 考核人签 实际值 得分 字 目标 标 5.6S管理 6.工伤 考核标准 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 5分。 2.重复开单未改善的每一张单扣 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 数据来源 6S稽查小组 (品质) 部门统计 7.安保工作 出勤率 由人事部统计出勤率 0次 10 厂区内出现安全隐患或车辆乱停放、随意让未登记人员及车辆出入，扣5分/次 。 部门经理界定 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 电 被考核人: 考核模块 键 指标名称 目标 权重 考核标准 1.电气设备消防管理与 维护 50 1、在规定的时间之前完成工作，维修、保养和消防符合公司要求50分；2、在 规定的时间要求完成工作，维修、保养和消防符合公司要求40分；3、基本上 达到在规定的时间、维修、保养和消防等公司标准30分；4、偶有小隐患或小 失误，有时在时间、维修、保养和消防上达不到规定的公司标准20分；5、工 作中有较大失误或存在安全隐患，或在时间、维修上与规定的公司标准相距甚 远5分。 2.工具管理 10 1、整理十分到位，严格按照"7S'标准执行10分；2、整理到位，按照“7S”标 准执行8分；3、整理基本到位，按照“7S”标准执行5分；4、整理不到位，偶 有失误或乱丢放，没有按照“7S”标准执行3分；5、整理很不到位，有丢失工 具等现象，没有按照“7S”标准执行0分。 3.信息反馈 10 1、职工维修反馈，处理及时得当及回复10分；2、职工维修反馈，处理比较得 当回复5分；3、职工维修反馈，未进行处理及回复0分。 4.现场安全管理 10 1、经常到现场巡查工业消防安全隐患及员工违规情况10分；2、较少到现场巡 查工业消防安全隐患及员工违规情况5分；3、偶尔到现场巡查工业消防安全隐 患及员工违规情况0分。 指 标 工 KPI 考核月份: 2015年6月 关 K p I 核准： 实际值 得分 考核人签 字 数据来源 标 5.工伤 0次 6.工作态度 出勤率 出勤率 0次 0 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 部门统计 10 1、工作非常积极，工作任务从来不会延迟10分；2、工作较为积极，工作任务 极少延迟8分；3、工作积极，但是偶尔也有失职行为5分；4、工作不太积极， 工作任务经常延迟2分；5、工作很不积极，工作任务延迟习以为常0分。 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 保 安 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 考核月份: 2015年6月 指标名称 目标 1.工作纪律 14 2.人际沟通 12 3.工作态度 9 4.门卫把关 16 5.安全防范 15 键 指 标 权重 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 5 考核标准 上班时间睡觉； 上班时间穿工装、佩戴工牌，仪表整洁； 上班期间不会客、闲谈、不做与本职工作无关的事； 上班时间不干私活、不擅自离岗。 尊重他人，与同事和谐相处； 通过经常性沟通与员工和客户建立良好关系； 不随意顶撞上级，服从上级指挥。虚心接受上级的指导、批评，并及时纠正。 上班期间严格遵守保安纪律；精神饱满不散漫；站姿、坐姿端正； 值班文明礼貌又严格把关； 恶劣天气坚守岗位。 工作人员凭工作证、施工证入场，无证人员一律不得入内； 来访宾客、客户由所在公司人员陪同，做好来访登记； 对违反公司规定的行为严格制止，有理有据但态度不蛮横； 夜班人员勤走勤巡生产区、生活区；严厉查处违纪行为和不合格现象。 保证公司内部无失窃现象； 考核人签 实际值 得分 字 数据来源 I 标 出勤率 5.安全防范 15 6.治安调解 12 7.特殊奖惩 12 8.出勤率 0次 5 5 4 4 4 4 4 4 10 夜间公司无事故、滴漏等紧急情况； 停车场秩序良好，无堵塞、摩擦、碰撞等车祸发生。 及时处理解决员工之间的纠纷； 遇打架、斗殴、盗窃等危害安全的行为及时妥当处理。 发生意外事故及时反映，采取有效措施。 尽心尽责阻止公司利益受损； 态度良好，无员工投诉现象； 为维护公司安全/遇突发事件奋不顾身、拼力抢救。 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 清洁工 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 2015年6月 指标名称 1.工作纪律 目标 30 关 K p I 键 权重 考核标准 4 4 3 3 4 4 4 4 5 5 无迟到早退、缺勤、请假情况； 上班时间穿工装、佩戴工牌，仪表整洁； 休假提前申请,并在安排好工作代理人后方可休假； 工作期间不串岗,不脱岗,不偷懒，不做与工作无关的事情； 服从公司安排,工作认真负责,按时按质、按上级要求完成相关工作； 全月工作态度勤恳,无接到投诉或不良反映； 爱护公司资源,节约用水、用电；根据需要领用劳保用品，杜绝浪费； 每小时巡查卫生一次，确保所管区域清洁； 每天上班后首先清除各经理办公室卫生，并及时将垃圾运送到指定地点； 走廊、楼梯等公共卫生区域地面灰尘、痰迹、烟头、纸屑等杂物，地面、墙角 无积灰、无杂物、无污； 卫生间无异味，便池内无积存便垢，地面无污水、污垢、痰迹、烟头；水池无 明显沉淀、无虫子，池边底无明显结垢现象，四壁瓷砖无污迹、无积灰，间隔 墙顶无积灰、无杂物，水箱内无大沉淀物、外无污渍； 5 指 标 2.环境卫生 60 5 洗手间内水池四周及水龙头清洁无水迹，水池下弯管无积灰、无污渍，镜面无 水迹； 实际值 得分 考核人签 字 数据来源 I 指 标 2.环境卫生 60 5 5 5 5 5 5 5 5 楼梯扶手、栏杆、窗台要用湿抹布擦干净，无灰尘、污渍； 墙壁、天花板无蜘蛛网、脚印、痰迹等； 所管辖的门窗玻璃整洁、明亮、无明显污渍； 开关、消防器材等无灰尘、污渍，灯具无明显灰尘，透明度好； 公共区内不得堆放各种杂物； 工作区域无烟头、无白色垃圾、无卫生死角、无明显尘土、台阶面无明显尘土 ，各出口无垃圾； 每天下班前更换办公区域及洗手间垃圾袋。 堆放垃圾处无污秽、异味。 3.出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 出勤率 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 后勤工 KPI 被考核人: 考核月份: 2015年6月 考核模块 指标名称 目标 权重 考核标准 20 1.工作懒散，可避免的错误频繁3分；2.经常犯错，工作不细心5分；3.大体满 意，偶尔有小错误10分；4.工作几乎保持正确、清楚，有错自行改正15分；5. 工作一直保持超高水准20分 1.工作品质 关 K p I 键 指 标 本项目不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全 4．主动性 考虑其在没有详尽指示下 的工作能力；其应变才能 ；在无人监督下的工作情 况。 部门主管界定 10 部门主管界定 10 1.与工作有关之事大部分都了解不够2分；2.工作某些方面如能增进相应知识 最好4分；3.对工作有相当程度的了解6分；4.对工作了解全面充分8分； 5.工作各方面均能掌握，极为优秀10分。 部门主管界定 15 1.只能照章行事，遵从指示做事，需不断监督3分；2.处理新事物容易出错， 经常需要监督5分；3.经常性工作无需指示，新事物需要监督8分；4.极少需监 督，主动工作及改进10分；5.一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强 15分。 部门主管界定 3．工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 数据来源 1.似乎无法与人合作，不愿接受新事物0分； 2.时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处2分； 3.大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦5分； 4.一向合作良好，愿意接受新方法8分； 5.与同事或主管合作有效；随时准备尝试新观念；与人相处非常好10分。 2.合作 考虑其对工作、同事、 公司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是否 愿意尝试新观念、新方法 实际值 得分 考核人签 字 5．勤勉 6．工作量 10 考虑其贡献于工作的程度 本项不考虑质的方面，只 考虑工作量。 7．学习能力 接受新知识的能力、速度 ；是否能记忆，能遵循， 并予以应用。 出勤率 由人事部统计出勤率 0次 1.只能照章行事；遵从指示做事，需不断监督2分；2.处理新事物容易出错， 经常需要监督4分；3.经常性工作无需指示；新事物需要监督6分；4.极少需监 督；主动工作及改进8分；5.一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强 10分。 部门主管界定 15 1.工作慢，从未按时工0分；2.低于平均量5分；4.符合要求，偶尔超过超出平 均量10分；4.速度超乎常人，产量比要求的多15分。 部门主管界定 10 1.若非一再教导，无法消化2分；2.学习缓慢但通常能记住，看似吸收而实际 上并没有真正消化4分；3.学习速度尚可，也能记牢，但偶尔还需要向主管请 教6分；4.学习快速，记忆良好8分；5.超乎寻常的学习速度且完全消化10分 部门主管界定 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 10 考核总分: 100 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 技术总监 KPI 被考核人: 考核月份: 考核模块 指标名称 1.量产良率 关 键 K p I 指 标 2.工厂生产总 值达成率 目标 权重 有后处理 ≥85% 无后处理 ≥90% 40 100% 10 3.新产品交首 件 月 10 考核标准 实际值 得分 考核人签字 量产机种良率 = 所有机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后，在基数 (有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为KPI考核量化标准 。 规则为：1.达成基数分值为20分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励2分；3.达不成 基数,每差1%倒扣2分 界定：按公司年度生产总值/月份计算,每月公司要争取生产到500万的产值，绩效考核 评估规则：1. 达成率少于59%不奖励；2. 达成率在60-69%奖励6分；3. 达成率在7079%奖励7分；达成率在80-89%奖励8分；4. 达成率在90-99%奖励9分；5. 达成率在 100%奖励10分； 6. 达成率在110%奖励11分；按比例类推 10 ≥1件 10 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 3. 0件不奖励 6.沟通协调性 0次 10 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 0投诉奖励10分 7.工伤 0次 0 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 由人事部统计 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1分 。 5.教育训练 个人出勤 资材ERP及品质直 通率 统计表 财务 (此项考核针对部 门订单总和) 界定：工程师所负责新项目，按客户要求的交首样日期。在标准时间内完成：10分， 延后1天：5分，延后2天扣完 开单改善 次数 4.6S管理 业务 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 6S稽查小组 (品质) 2.重复开单未改善的每一张单扣5分。 考核总分: 100 培训记录 总经理 部门统计 考核得分: 此项由人事部统一 填写 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 数据来源 核准： 工程主管 KPI 被考核人: 考核月份: 考核模块 关 键 K p I 指标名称 目标 权重 1.部门考核目 标达标率 90分 35 界定：部门考核目标达标率=本部门下属被考核成绩总和/被考核人数。 1. 90分以上奖励35分; 2. 85分~ 89分奖励30分; 3. 80分~ 84分奖励25分; 4. 于此类推,每个级别减少5分; 5. 低于59分不奖励 开单改善 次数 10 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 ≥1件 10 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 3. 0件不奖励 培训记录 4.沟通协调性 0次 10 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 0投诉奖励10分 业务/工模 5.工伤 0次 0 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 部门统计 ≥90% 20 2.6S管理 3.教育训练 指 标 月 6.部门出勤 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要求 5 个人出勤 由人事部统计 出勤率 0次 10 考核标准 实际值 得分 考核人签字 部门员工考核成绩 6S稽查小组 2.重复开单未改善的每一张单扣5分。 界定：部门出勤率=部门员工出勤率总和÷部门人数×100% 1. 出勤率≥90%奖励20分; 2. 出勤率≥80%奖励10分; 3. 出勤率≥70%奖励5分; 4. 出勤率60%以下,不奖励 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分，可 以倒扣。 此项由人事部统一 填写 本部门直属领导打 分 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1分 。 考核总分: 100 考核得分: 此项由人事部统一 填写 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 数据来源 核准： 工程PE KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 考核月份: 指标名称 目标 权重 考核标准 1.负责机种数 ≥2 15 界定：基本要求工程师负责三个机种，如有超额负责则采取绩效奖励，绩效考核评估 规则：1. 1个案子10分；2. 2个案子15分；3. 每增加1个案子增加5分；提高工程师多 带项目的积极性。 部门经理主管界定 15 界定：工程师所负责新项目，按客户要求的交首样日期。在标准时间内完成：15分， 延后1天：5分，延后2天扣完 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后，在基数 (有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为KPI考核量化标准 。 规则为：1.达成基数分值为20分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励2分；3.达不成 基数,每差1%倒扣2分 特别说明:工程所开发的产品因客户特然取消定单导致工程师当月没有产品量产时,可 以拿基数分 业务 2.新产品交首 件 3.量产良率 有后处理 ≥85% 键 无后处理 ≥90% 40 5.异常及时处 理结案率 ≥95% 15 工作态度 符合要求 5 由人事部统计 出勤率 0次 10 指 标 工作态度/服 务承诺 出勤率 月 考核总分: 100 实际值 得分 考核人签字 数据来源 资材ERP及品质直 通率 统计表 界定：异常结案率=已经结案异常/异常总数*100% 异常是否结案工程师与责任部门检讨改善方案并实施下去，QC检验确认效果，最终结 案则部门主管签核才能生效。 评分规则：依据权重及达成比例计算得分。 异常履历表 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分，可 以倒扣。 本部门直属领导打 分 此项由人事部统一 填写 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1分 。 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 工程IE KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 考核月份: 月 指标名称 目标 权重 考核标准 实际值 得分 考核人签字 数据来源 1.生产线效率 提升率 ≥1 10 界定：效率提升率=改善后人均产能－改善前人均产能）/改善前人均产能*100%， 绩效考核评估规则：每提升1%的良率奖励2分。 IE本人所提供的改 善报告 2.标工更新 ≥1 10 每月至少要根据生产线的熟练程度更新产品标工一次,确保标工更合理 部门经理主管统计 部门经理主管统计 键 3.SOP文件制 作及时性 15 界定：每份SOP需在正式生产前完成,每推迟一天扣5分 指 4.报价文件制 作及时性 15 界定：每收到报价文件后,需要6H(工作时间)内完成报价,每推迟1H扣5分 业务/出纳 100% 20 界定：没有出错奖励20分,出错并及时发现,不造成恶劣影响,1次扣10分,出错并造成重 大影响的,一次扣20分,可以倒扣 业务/出纳 0次 15 界定：没有出错奖励20分,每出错1次扣5分,可以倒扣 部门经理主管统计 工作态度 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分，可 以倒扣。 本部门直属领导打 分 由人事部统计 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1分 。 此项由人事部统一 填写 标 工作态度/服 务承诺 出勤率 5.报价文件制 作的准确性 6.工艺文件制 作的准确性 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 采购经理KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 指标名称 1.准时交货率 2.供应商良率控制 关 K p I 键 指 标 个人出勤 目标 ≥98% ≥99% 3.成本控制 6 月 权重 考核标准 实际值 得分 考核人签字 数据来源 20 正常情况下,实际准时交货数/交货总数*100%， 来料交期达成率为98%,每下降1%扣5分 仓库 20 界定：来料良率 = 来料不良数/来料总数*100% 来料良率基数按99%来计算，多个机种则取其平均值， 在量产后，在基数基础 上的提升作为KPI考核量化标准： 规则为：1.达成基数：10分；2.在不达成基数基础上每降低良率1%扣2分； 品质 20 公司对整个采购部门的成本控制打分,满意16-20分, 比较满意8-15分,一般1-7 分, 不满意0分 总经理 财务 (此项考核针 对部门订单 总和) 4.工厂生产总值达 成率 100% 10 界定：按公司年度生产总值/月份计算,每月公司要争取生产到500万的产值，绩 效考核评估规则：1. 达成率少于59%不奖励；2. 达成率在60-69%奖励6分；3. 达成率在70-79%奖励7分；达成率在80-89%奖励8分；4. 达成率在90-99%奖励9 分；5. 达成率在100%奖励10分； 6. 达成率在110%奖励11分；按比例类推 5.教育训练 ≥1件 10 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 3. 0件不奖励 6.沟通协调性 0次 10 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 7.工伤 0次 0 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 由人事部统计 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次 扣1分。 考核总分: 100 3. 培训记录 部门主管统 计 0投诉奖励10分 部门统计 此项由人事 部统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 采购员 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 目标 权重 1.准时交货率 ≥98% 20 正常情况下,实际准时交货数/交货总数*100%， 来料交期达成率为98%,每下降1%扣5分 仓库 10 报价:每收到报价文件后,需要8H(工作时间)内完成报价,每推迟1H扣5分 财务 0次 10 上交到财务的合同,出现错误或因沟通不清楚需要更改的,每次扣3分 财务 0 10 当月物料因品质异常被投诉或退货一次扣5分，超出三次计0分；收到异常单后 应立即做书面回复并提出处理意见，超出两天扣5分、超出三天计0分；不良品 超出24小未处理扣5分；当月份无投诉无退货奖10分。 品质 5.采购成本控制 10 采购需有申购单、报价单，货比三家的相关询价单据，单据每缺一项扣2分。每 询价不符扣5分；高于市场价每2%扣2分。 财务 6.采购季度降价 10 供应商季度降价10%奖10分，10%以下按照百分比算计奖励分数，未达成季度降 价扣10分。量产阶段委外加工每一项工艺有降价奖10分，物料采购价格同比上 个月价格降价5%以上奖励10分。 财务 7.采购单据管理 10 采购对帐付款单附件完整 2分、单据合理2分、移交财务及时2分；付款(入仓) 单与仓库相符性，所有采购物资均需入库签收2分；价值300元及以上需质检或 验收合格2分。对账单不符扣10分, 另: 当月采购的单据中,90%需要有发票,如达不到,扣5分 仓库/财务 8.供应商管理 10 供应商资料资质完整、归档及时无缺项，每缺失1项扣5分；合同签约三日内给 到财务（单项价值2千以上），验收单（单项价值300及以上需验收单）合理、 完整。 财务 3.合同出错 K p I 键 指 标 月 指标名称 2.报价单及时性 关 6 4.投诉次数及不良 品处理 考核标准 实际值 得分 考核人签字 数据来源 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属 领导打分 出勤率 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次 扣1分。 此项由人事 部统一填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 委外采购员 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 月 指标名称 目标 权重 1.准时交货率 ≥98% 40 正常情况下,实际准时交货数/交货总数*100%，完成85%以下0分；85%-90%扣20 分；91%-97%扣10分；98%以上不扣分。因采购延误生产或特采生产，造成损失 每200元扣10分 仓库 K p I 得分 考核人签字 数据来源 品质 2.供应商良率控制 ≥99% 10 3.批退率（LRR) ≤3% 10 界定：LRR=不良總批量(針對退貨批次)/進貨總批量*100% 评分规则：每超1%扣1.5分。 品质 4.采购季度降价 10 供应商季度降价10%奖10分，10%以下按照百分比算计奖励分数，未达成季度降 价扣10分。量产阶段委外加工每一项工艺有降价奖10分，物料采购价格同比上 个月价格降价5%以上奖励10分。 财务 5.采购单据管理 10 采购对帐付款单附件完整 2分、单据合理2分、移交财务及时2分；付款(入仓) 单与仓库相符性，所有采购物资均需入库签收2分；价值300元及以上需质检或 验收合格2分。对账单不符扣10分。 财务 6.供应商管理 10 供应商资料资质完整、归档及时无缺项，每缺失1项扣5分；合同签约三日内给 到财务（单项价值2千以上），验收单（单项价值300及以上需验收单）合理、 完整 财务 指 标 实际值 界定：来料良率 = 来料不良数/来料总数*100% 来料良率基数按99%来计算，多个机种则取其平均值， 在量产后，在基数基础 上的提升作为KPI考核量化标准： 规则为：1.达成基数：10分；2.在不达成基数基础上每降低良率1%扣1分； 关 键 考核标准 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属 领导打分 出勤率 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次 扣1分。 此项由人事 部统一填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 现金采购 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 月 指标名称 目标 权重 考核标准 1.准时交货率 ≥98% 20 正常情况下,实际准时交货数/交货总数*100%，完成85%以下0分；85%-90%扣10 分；91%-97%扣5分；98%以上不扣分。因采购延误生产或特采生产，造成损失每 200元扣10分 0 20 现金采购回来的物料因质量差被投诉后能及时更换的,每次扣2分, 被投诉后不及时更换或不处理的,每次扣5分 20 采购需有申购单、报价单，货比三家的相关询价单据，单据每缺一项扣3分。每 询价不符扣5分；高于市场价每2%扣2分。 另: 对于一些长期采购的物料/文具/工具等,可要求供应商送货,但不安排的,每 次扣5分 财务 15 退货时,不按公司流程退货的,每次扣5分,可以倒扣 仓库 完整 15 采购对帐付款单附件完整 2分、单据合理2分、移交财务及时2分；付款(入仓) 单与仓库相符性，所有采购物资均需入库签收2分；价值300元及以上需质检或 验收合格2分。对账单不符扣10分。 另: 当月采购的单据中,60%需要有发票,如达不到,扣5分 财务 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属 领导打分 2.投诉次数及不良 品处理 实际值 得分 考核人签字 数据来源 仓库 使用部门 关 K p I 键 指 3.采购成本控制 标 4.退货流程 5.采购单据管理 工作态度/服 务承诺 工作态度 0次 出勤率 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次 扣1分。 考核总分: 100 此项由人事 部统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 资材经理 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 键 考核月份: 指标名称 目标 权重 1.交期达成率 100% 25 2.帐物准确率 100% 25 指 标 3.工厂生产总值 达成率 100% 10 4.6S管理 开单改 善次数 10 5.教育训练 ≥1件 10 6.沟通协调性 个人出勤 0次 7.工伤 0次 由人事部统计出 勤率 0次 10 0 10 考核总分: 100 月 考核标准 实际值 得分 考核人签字 1.按与客户协商的生产计划交货排期为基准。2.计算公式：交期达成率=准时交货 批数/应交货总批数*100% 3.交期达成率在100%此项为满分，每降一个百分点扣 5分。 1.上级主管或财务随机抽查帐目和实物，月末盘点和公司的年中、年终盘点的数据 作为考核依据。2.计算公式：帐物准确率=抽查准确笔数/抽查总笔数*100% 3. 帐物准确率每降一个百分点扣3分 业务（交期达成 率查检表） ERP系统，财务抽 查记录，帐物准 确率查检表 界定：按公司年度生产总值/月份计算,每月公司要争取生产到500万的产值，绩效 考核评估规则：1. 达成率少于59%不奖励；2. 达成率在60-69%奖励6分；3. 达成 率在70-79%奖励7分；达成率在80-89%奖励8分；4. 达成率在90-99%奖励9分；5. 达成率在100%奖励10分； 6. 达成率在110%奖励11分；按比例类推 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 数据来源 财务 (此项考核针对部 门订单总和) 6S稽查小组 2.重复开单未改善的每一张单扣5分。 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 3. 0件不奖励 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 0投诉奖励10分 培训记录 直属领导统计 当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分 部门统计 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1 分。 考核得分: 此项由人事部统 一填写 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 仓管 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 考核月份: 指标名称 目标 标 权重 考核标准 实际值 得分 考核人签字 数据来源 1.帐物准确率 100% 55 1.上级主管或财务随机抽查帐目和实物，月末盘点和公司的年中、年终盘点的数据 作为考核依据。2.计算公式：帐物准确率=抽查准确笔数/抽查总笔数*100% 3. 帐物准确率每降一个百分点扣3分 2.仓库6S管理 开单改 善次数 10 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 3.其它部门抱怨 投诉件数 ≤0件 15 1.电话、邮件、微信、抱怨单均数之。包含发料、收货、出货数量错误，单据异常 等。2.主管每接到一次抱怨投诉，相关仓管每次扣2分，有重复投诉未改善的，每 次扣5分。扣完为止。 各相关部门 4.配合度 符合要 求 10 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分 ，可以倒扣。 部门主管统计 键 指 月 ERP系统，财务抽 查记录，帐物准 确率查检表 6S稽查小组 (品质) 2.重复开单未改善的每一张单扣5分。 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要 求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分， 可以倒扣。 本部门直属领导 打分 出勤率 由人事部统计出 勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1 分。 此项由人事部统 一填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 生管 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 指标名称 目标 权重 考核标准 1.交期达成率 100% 55 1.按与客户协商的生产计划交货排期为基准。2.计算公式：交期达成率=准时交货 批数/应交货总批数*100% 3.交期达成率在100%此项为满分，每降一个百分点扣 5分。 关 K p I 键 月 实际值 得分 考核人签字 数据来源 业务（交期达成 率查检表） 生产、采购、业 务 2.下单准确率 100% 20 1.生管提供的生产工单、生产计划、物料需求、出货明细等数据错误均属之。2.每 错误一笔不影响生产和交货的扣3分，因失误导致材料呆滞或影响生产和交期的此 项目直接为0分。 3.其它部门抱怨 投诉件数 ≤2件 15 1.电话、邮件、微信、抱怨单均数之。包含生产工单、生产计划、物料需求、出货 错误，单据异常或延误等。2.主管每接到一次抱怨投诉，相关生管每次扣2分，有 重复投诉未改善的，每次扣5分。扣完为止。 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要 求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分， 可以倒扣。 本部门直属领导 打分 出勤率 由人事部统计出 勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1 分。 此项由人事部统 一填写 指 标 （下单准确 率查检表） 各相关协作部门 （它部门投 诉查检表） 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 工模部 KPI(经理) 被考核人: 考核模块 考核月份: 指标名称 目标 权重 考核标准 1.工模部成本控制 K p I 30 标 10分 量产机种良率 = 所有机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 2.重复开单未改善的每一张单扣 5分。 部门员工考核 成绩 开单改善次 数 10 3.工厂生产总值达 成率 100% 10 界定：按公司年度生产总值/月份计算,每月公司要争取生产到500万的产值， 绩效考核评估规则：1. 达成率少于59%不奖励；2. 达成率在60-69%奖励6分； 3. 达成率在70-79%奖励7分；达成率在80-89%奖励8分；4. 达成率在90-99%奖 励9分；5. 达成率在100%奖励10分； 6. 达成率在110%奖励11分；按比例类推 财务 (此项考核针对 部门订单总和) 2.沟通协调性 0次 10 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 分 部门主管统计 3.工伤 0次 0 当月部门内发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 ≤1件 10 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 2.6S管理 4.教育训练 个人出勤 3. 亏本 20%内 考核人签名 数据来源 20 键 指 界定：部门开支成本=部门收入成本 1. 嬴利 30分; 2. 持平 20分 4. 亏本大于20% 0分 实际值 得分 直通率 87.5% 2.量产良率 关 月 由人事部统计 出勤率 3. 3. 0投诉奖励10 0件不奖励 良率统计报表 6S稽查小组 部门主管统计 培训记录 此项由人事部 统一填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 工模部 KPI(管理) 被考核人: 考核模块 考核月份: 指标名称 目标 月 权重 考核标准 35 界定：部门考核目标达标率=本部门下属被考核成绩总和/被考核人数。 1. 90分以上奖励30分; 2. 85分~ 89分奖励30分; 3. 80分~ 74分奖励25分; 4. 于此类推,每个级别减少少5分; 5. 低于59分不奖励 直通率 87.5% 20 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 规则为：1.达成基数分值为10分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励1分； 3.达不成基数,每差1%倒扣1分(此直通率可参考工程或QE的各人直通率之和) 3.沟通协调性 0次 10 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 分 4.工伤 0次 0 当月内个人发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 开单改善次 数 10 1.部门考核目标达 标率 2.量产良率 90分 关 K p I 键 指 实际值 得分 标 5.模房6S管理 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 5分。 3. 0投诉奖励10 2.重复开单未改善的每一张单扣 考核人签名 数据来源 部门员工考核 成绩 品质 部门主管统计 部门主管统计 6S稽查小组 (品质) 标 6.部门出勤 工作态度/服 务承诺 个人出勤 工作态度 由人事部统计 出勤率 ≤90% 10 界定：部门出勤率=部门员工出勤率总和÷部门人数×100% 1. 出勤率≤90%奖励10分; 2. 出勤率≤80%奖励7分; 3. 出勤率≤70%奖励4分; 4. 出勤率60%以下,不奖励 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 本部门直属领 导打分 此项由人事部 统一填写 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 模具设计 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 键 指 标 考核月份: 指标名称 目标 月 权重 考核标准 实际值 得分 考核人签名 1.模具绘图部分,每延誤5小时扣10分 2.模具报价及DFM制作部分,每收到报价文件后,需要6H(工作时间)内完成报价, 每推迟1H扣3分 数据来源 1.工作进度 15 加工进度表 2.修模次数 15 当月修模次数少于30次奖励5分,当月修模次数30-60次内奖励10分,当月修模次 数大于61次奖励15分 部门主管统计 相关部门确认 3.当月开模数 15 以当月新产品的开模数量作为评分标准(整形/冲孔等加工模具不算),每开一套 模具奖励5分(满分15分) 业务/工程 关 K p I 20 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 规则为：1.达成基数分值为10分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励1分； 3.达不成基数,每差1%倒扣1分(此直通率可参考工程或QE的各人直通率之和) 品质 5 由协作部门评分(工程部/生产部/采购部/钳工1.被投诉3次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 被投诉2奖励2分 部门主管统计 ≥0次 15 出现设计失误造成加工重工/烧焊,出现设计失误造成模具模仁重做. 每次扣5 分，可以倒扣 采购 键 指 标 4.量产良率 直通率 87.5% 5.部门合作 6.设计异常 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属领 导打分 个人出勤 由人事部统计出勤 率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： CNC编程 KPI 被考核人: 考核月份: 月 核准： 考核模块 关 K p I 指标名称 目标 权重 标 数据来源 15 计划工作日/实际工作日；延誤5小时扣5分 2.修模次数 15 当月修模次数少于30次奖励5分,当月修模次数30-60次内奖励10分,当月修模次 数大于61次奖励15分 部门主管统计 相关部门确认 3.当月开模数 15 以当月新产品的开模数量作为评分标准(整形/冲孔等加工模具不算),每开一套 模具奖励5分(满分15分) 业务/工程 20 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 规则为：1.达成基数分值为10分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励1分； 3.达不成基数,每差1%倒扣1分(此直通率可参考工程或QE的各人直通率之和) 品质 5 由和作部门评分(工程部/设计/EDM/钳工)1.被投诉3次及以上不奖励; 2. 被 投诉1次奖励5分; 3. 被投诉2奖励2分 部门主管统计 ≥0次 15 出现程式失误造成加工重工/烧焊,出现程式失误造成模具模仁重做 每次扣5分 ，可以倒扣 异常履历表 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属领 导打分 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 4.量产良率 直通率 87.5% 5.部门合作 6.程式异常 工作态度/服 务承诺 个人出勤 实际值 得分 考核人签名 1 工作进度 键 指 考核标准 工作态度 由人事部统计 出勤率 考核总分: 100 加工进度表 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： CNC操作员 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 考核月份: 指标名称 目标 月 权重 数据来源 10 计划工作日/实际工作日；延誤5小时扣5分 2.修模次数 15 当月修模次数少于30次奖励5分,当月修模次数30-60次内奖励10分,当月修模次 数大于61次奖励15分 部门主管统计 相关部门确认 3.当月开模数 15 以当月新产品的开模数量作为评分标准(整形/冲孔等加工模具不算),每开一套 模具奖励5分(满分15分) 业务/工程 20 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 规则为：1.达成基数分值为10分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励1分； 3.达不成基数,每差1%倒扣1分(此直通率可参考工程或QE的各人直通率之和) 10 机台保养包括:机床内外卫生,每日机床点检,防尘网清洁；每次扣5分 10 出现对刀或碰数失误造成加工重工/烧焊,出现对刀或碰数失误造成模具模仁重 做. 每次扣5分，可以倒扣 异常履历表 5 由协作部门评分(工程部/生产部/采购部/钳工1.被投诉3次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 被投诉2奖励2分 部门主管统计 符合要求 0 当月个人发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分 部门主管统计 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属领 导打分 4.量产良率 直通率 87.5% 指 5.机台保养/6S 6.加工异常 ≥0次 7.部门合作 8.工伤 工作态度/服 务承诺 实际值 得分 考核人签名 1.工作进度 键 标 考核标准 工作态度 加工进度表 品质 6S/品管 个人出勤 由人事部统计出勤 率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 模具钳工 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 指标名称 月 目标 权重 按时完成 10 计划工作日/实际工作日；延誤5小时扣3分 2.修模次数 15 当月修模次数少于30次奖励5分,当月修模次数30-60次内奖励10分,当月修模次 数大于61次奖励15分 部门主管统计 相关部门确认 3.当月开模数 15 以当月新产品的开模数量作为评分标准(整形/冲孔等加工模具不算),每开一套 模具奖励5分(满分15分) 业务/工程 1.工作进度 4.量产良率 直通率 87.5% 20 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 规则为：1.达成基数分值为10分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励1分； 3.达不成基数,每差1%倒扣1分(此直通率可参考工程或QE的各人直通率之和) 5.机台保养 每工作日 保养 10 机台保养包括:机床内外卫生,每日机床点检,防尘网清洁,每次扣5分 关 K p I 键 考核标准 指 标 实际值 得分 考核人签名 数据来源 加工进度表 品质 6S/品管 K p I 键 指 标 5.机台保养 每工作日 保养 10 机台保养包括:机床内外卫生,每日机床点检,防尘网清洁,每次扣5分 6.加工异常 ≥0次 10 出现对刀或碰数失误造成加工重工/烧焊,出现对刀或碰数失误造成模具模仁重 做.每次扣5分，可以倒扣 异常履历表 5 由协作部门评分(工程部/生产部/采购部/钳工1.被投诉3次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 被投诉2奖励2分 部门主管统计 当月个人发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 当月没有请假/迟到/
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(完整版)如何制定KPI——绩效计划拟制案例分享
内容提要 1. 、人员绩效计划 1. 、绩效管理概要 2. 、 KPI 与确定 KPI 的方法 2. 、组织绩效管理制度 3. 3.、人员绩效管理制度 、工作计划与工作目标 一、人员绩效计划 人员绩效计划即评估者和 被评估者（各级员工和直接上 级）之间进行充分沟通，明确 关键业绩指标、工作目标及相 应的权重，参照过去的绩效表 现及公司当年的业务目标设定 每个关键绩效指标的目标指标 及挑战指标，并以此作为决定 被评估人浮动薪酬、奖惩、升 一、人员绩效计划 绩效指标的制定原则—— SMART 原则 S （ Specific ）——明确性：用具体的语言清楚地说明要达成的 工作目标 与行为标准 M （ Measurable ）——衡量性：指绩效指标是数量化或者行为化的 A(Attainable)—— 可实现性：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标 R （ Relevant ）——相关性：指绩效指标是与本职工作相关联的 ，与公 司 / 部门的业绩指标相关联的 T （ Time-based ）——时限性：注重完成绩效指标的特定期限，绩效达 成必须具有明确的截止期限 一、绩效计划——绩效指标的分类 绩效指标分类 自上而下地将组织绩效分解 至中心 / 部门负责人 1 、 KIP ： 将岗位职责及内容进行目标 化与量化提炼，制定 KPI 承接中心 / 部门的 KPI 指标 个人岗位职责及内容提炼的 KPI 指标 2 、工作计划达成指标 该指标为一段时间内的某项 工作计划，可分为关键工作 计划、日常性工作计划等 3 、行为锚定指标 包括对工作能力、工作态度 评估的一系列通用指标 5 一、绩效计划——绩效指标的分类 各类岗位须制定的绩效指标 NO 对象 总监 / 副总监（或没 主持中心工作 有分管具体业务的副 总经理助理） 须制定的 KPI 类型 承接中心的 KPI 指标（全部） 工作计划达成指标 行为锚定指标 总监 / 副总监（有分 未主持中心工 管具体业务的副总经 作 理助理） 承接所在中心的 KPI 指标（部分） 承接所在中心分管部门的 KPI 指标 （全部） 工作计划达成指标 行为锚定指标 部门经理 / 副经理 主持部门工作 承接部门的 KPI 指标（全部） 工作计划达成指标 行为锚定指标 未主持部门工 作 承接所在部门的 KPI 指标（部分） 承接所在部门分管部分的 KPI 指标 （全部） 工作计划达成指标 副经理 二、 KPI 与确定 KPI 的方法 KPI 定义 KPI—— 关键业务指标 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡 量方式。 KPI 来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 KPI 特点 KPI 是指标不是目标，但是能够借用 KPI 确定目标或行为标准 （一） 来自于对公司战略目标的分解 （二） KPI 是对绩效构成中可控部分的衡量 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 （四） KPI 是组织上下认同的 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——关键成功要素分析法 关键成功要素分析法 也称为职责分析法，主要是从公司的战略目标开始，通过识别跟关键成功因素相关 的部门职责，寻找到跟关键成功因素有逻辑关系的部门职责，然后再提炼 KPI 的一种方法。 基本思想就是通过分析企业 / 部门获得成功、取得市场领先地位、取得优秀业绩的关 键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（或部门关键工作职责）；再把业绩模 块层层分解为关键要素；最后再把关键要素分为各项指标，即 KPI 指标。 三个步骤： 1 、通过鱼骨图分析，寻找组织关键业绩模块（或部门关键工 作职责） ，即明晰要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现 的目标 ； 2 、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定 KPI 要素。 KPI 要素为我们 提供了一种详细而具体的工作内容或工作要求，是对维度目标的细化； 3 、确定 KPI 指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特 性的指标，但根据 KPI 考核方法的要求和便于考核人员的实际 操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定 KPI 指标； 8 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——关键成功要素分析法 1 、通过鱼骨图分析，寻找关键业绩模块（或部门关键工作职责） ，也就是明晰要获得优秀的业 绩所必须的条件和要实现的目标 ； 2 、进一步分解，对模块进行解析 和细化，即确定 KPI 要素。 KPI 要 素为我们提供了一种详细而具体的 工作内容或工作要求，是对关键业 绩模块（或部门关键工作职责）的 细化； 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——关键成功要素分析法 3 、确定 KPI 指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据 KPI 考核方法的要求和 便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定 KPI 指标； KPI 维度 培训体系的 搭建 与 公司人才梯 队的建设 KPI 要素 KPI 指标 培训满意度 培训需求调研 培训需求调查报告 培训计划蓝图 培训计划与预算管 培训计划完成率 理 培训预算使用准确率 培训组织过程的出错率 培训过程的管理 培训项目的执行 培训签到率 培训评估及时性 培训评估 培训满意度 培训设备的开发与 培训设备异常问题处理及时性 维护 培训档案管理 培训档案的完整度与系统性 出勤率 新人入职培训 新人入职培训满意度 新人入职培训二级评估报告 管理培训生培养满意度 管理培训生培养计 总结报告 人才梯队建设 划 管理培训生实习后的入职率 10 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——自上而下的分解法 自上而下的分解法 任何战略的实施，最终都要落实到人的行为。如果企业内各级员工的行为失 去企业整体目标的牵引，而仅仅是按照职位的专业内容开展工作，其结果必然是 “战略稀释”现象的发生，在极端的情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企 业整体的发展规划方向是背道而驰的。因此，必须通过绩效目标的制订使企业的 自 战略层层传递和分解，使企业中每个职位都被赋予战略责任。 高层管理者绩效 下 自 而 目标 上 上 而 地 下 中高层管理者绩效 汇 的 目标 总 分 业 解 绩 部门管理者绩效 目 目标 标 员工绩效目标 二、 KPI 与确定 KPI 的方法 自上而下的分解法 承接中心组织绩效 人力行政中心负责人 指标名称 招聘计划完成率 培训计划完成率 关键业务 KPI 工资奖金计算错误次数 指标（ 70 关键人才流失率 %） 人力成本率 计分方法 实际招聘人数 / 计划招聘人数 ×100% 实际培训场次 / 计划培训场次（第二季度计划培训场次 24 场） 出现工资、奖金计算错误的次数 （ 2 次以上本项计分为 0 ） 当期流失人数 / 关键人才当期总数 ×100% 权重 20% 10% 10% 10% 人力成本总额 / 当期营收额 ×100% 20% 门槛值 达标值 挑战值 90% 95% 100% 80% 90% 100% ---4% 3% 1% 6% 4% 2% 组织与培训发展部经理 关键业务 KPI 指标 （ 70% ） 指标名称 培训计划完成率 预算 使用准确率 计分方法 实际培训场次 / 计划培训场次（第二季度计划培训场次 24 场） 预算准确率 = 实际产生的培训费用 / 预算培训费用。若预算准确率 ＜ 100% ，则使用门槛值 =90% 、达标值 =95% ；若预算准确率＞ 100% ，则使用门槛值 =110% ，达标值 =105% （使用线性计算） 权重 20% 门槛值 达标值 80% 90% 挑战值 100% 90% 110% 95% 105% 100% 100% 计分方法 实际培训场次 / 计划培训场次（第二季度计划培训场次 24 场） 预算准确率 = 实际产生的培训费用 / 预算培训费用。若预算准确率 ＜ 100% ，则使用门槛值 =90% 、达标值 =95% ；若预算准确率＞ 100% ，则使用门槛值 =110% ，达标值 =105% （使用线性计算） 权重 门槛值 30% 80% 达标值 90% 挑战值 100% 15% 90% 110% 95% 105% 100% 100% 季度内所有场次的培训效果调查评估表所得整体评估分数的平均值 10% 86% 88% 95% 达标值 挑战值 20% 培训主管 指标名称 培训计划完成率 关键业务 KPI 指标 （ 70% ） a 培训专员 预算 使用准确率 培训满意度 岗位职责 个人主要岗 位职责 （ 70% ） 新人入职培训完成率 培训满意度 （培训组织工作） 定义及计分方法 实际培训场次 / 计划培训场次（第二季度计划新人培训场次 6 场） 季度内所有场次的培训效果调查评估表中培训组织工作所得评估 分数的平均值 权重 门槛值 20% 80% 90% 100% 20% 86% 88% 95% 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——具体岗位 KPI 选取 可量化的财务指标 定量指标： 可量化的非财务指标 定性指标：针对无法进行定量的具体工作内容，可通过细化分解得出的描述性指标维度，并赋予 每一个维度一定的分值 制订具体岗位的绩效指标时，一般从两个方面进行考虑，对结果的关注和对过程行为的关注。 企业高层的管理者：更多的是对于结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和 艺术性，对于其在达成结果的过程中的行为是很难进行严格规范的，因此绩效指标也是以结果指标为主。 基层的员工：对过程的控制就越显的重要，因此对于基层往往行为指标占了较大的权重。 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——具体岗位 KPI 选取 中层管理者绩效指标的制订 中层管理者作为部门的负责人，其主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中层管理者 的绩效目标就是其领导的团队的目标。 战略目标与经营重点 部门职责 KPI 分解 公司绩效 KPI 分解 组织绩效 中心负责人 KPI 指标 工作组工作模块 KPI 分解 部门 KPI 指 工作组 KPI 指 标 标 部门负责人 KPI 指标 工作组负责 人 KPI 指标 14 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——具体岗位 KPI 选取 基础员工绩效指标的制订 来源于两个方面： 1 、职位应负责任，体现对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献； 2 、由战略层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的支持，对流程终点的贡献； 具体一个岗位的 KPI 指标主要是由部门的目标分解得出的，但是分解过程往往是要结合岗位应负责任分 析、工作模块分析结合在一起的。 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——具体岗位绩效案例 培训专员绩效指标案例 职责描述 岗位 职责 工作内容 负责程度 职责一 协助主管拟订培训计划； 协作 职责二 了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； 协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反 馈； 协作 职责四 培训活动培训效果的及时评估并反馈； 主责 职责五 及时组织培训活动的开展，并保持培训过程的顺利达成 主责 职责六 指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； 主责 职责七 控制培训支出； 主责 职责八 管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 主责 职责三 岗位职责 岗位说明书中的岗位职责体现了具体岗 位所承担的部门工作内容与责任 协作 定义及计分方法 职责四 培训活动培训效果的及时评估 培训活动评估问卷回收率 = 实际回收有效问卷数 / 培训签到人数 个人主要 并反馈 岗位职责 培训准备工作发生遗漏或出错并严重培训组织工作的次数，无出错 （ 70 得 5 分，犯错 1 次扣 2 分，超过 2 次扣 4 分，超过 2 次不得分 %） 职责五 及时组织培训活动的开展，并 保持培训过程的顺利达成 新人入职培训的参训人员出勤率 = 实际参训人数 / 计划参训人数 权重 门槛值 达标值 挑战值 15% 90% 95% 100% 10% -- -- 0 10% 95% 98% 100% 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——指标定义 在提取出了 KPI 后，需要对每一条指标进行具体定义与详细描述，以帮助我们共同理解每一条 KPI ，帮助评 估者与被评估者达成绩效共识 指标名称 培训计划完成率 指标定义 某一时期，培训部门实施的培训计划完成情况 设立目的 考察培训计划实施的达成情况 计算公式 实际培训场次 ÷ 计划培训场次 ×100% 相关说明 • 该指标可以部门或培训管理组或个人进行统计。 • 培训部每半年拟制培训计划。 数据收集 组织与培训发展部培训管理组 数据来源 组织与培训部培训管理组 数据核对 绩效管理部 统计周期 统计方式 指标名称 项目完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量 的比率 每季度、每年一次 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 数据和趋势图 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 • 计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。 • 当期未完成项目，递延下期计算。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 人事行政部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 17 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——指标权重 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制 和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度， 赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。 权重最终将左右和影响企业文化的建设 权重是企业评价的指挥棒 权重直接影响评价结果 权重体现出意图引导和价值观念 权重突出重点目标 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——指标权重 确定指标权重的方法： 1 、经验法。主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法，从“硬件”上讲，这种方法需要企业 有比较完整的考核记录和相应的结果评价；“软件”上，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标 重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。 缺点：片面性，数据的信、效度高，决策者能力要非常强。 优点：决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专家治理的企业。 适合组织绩效、部门 2 、权值因子判断表法。 组成评价小组 组织评价小组 绩效的指标权重确定 制定评价权值 因子判断表 制作评估表 专家填写评价 权值因子判断 表法 专家评估 对各位专家所 填权值因子判 断表进统计分 析 统计 将统计结果折 算为权重 折算 19 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——指标权重 确定指标权重的方法： 将行因子与列因子进行比较，如果采用四分值时，非 常重要的指标为 4 分，比较重要的指标为 3 分，同样 重要为 2 分，不太重要的为 1 分，很不重要的为 0 分。 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——指标标准 指标标准是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关 键环节。绩效指标标准针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标 等标准，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 在设定标准的时候，首先要确定基准值（门槛值），如果我们的考评体制是七层次的话，那么处于中间 层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。 达标值：则是工作能做到良好的一个目标。 挑战值：是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因 此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果 的最高期望。 A A+ S+ S 基准值 B+ B C 三、工作计划与工作目标 工作计划与工作目标设定是衡量被考核人员工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的 关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用， 但却不能由绩效量化指标来衡量。 工作计划与工作目标设定的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全 面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司 价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确 的认识。 22 三、工作计划与工作目标 每一个工作计划都须有达成标准的详尽描述，以提供考核人及被考核人能客观、全面的了解工作内 容与目标，通过对一项工作计划的目标详尽描述，可使我们了解此项工作计划的达成标准。 三、工作计划与工作目标——工作计划案例 承接中心组织绩效 中心负责人 指标名称 召开中心月度例会（权重 2 %） 工作计划达 人员绩效推进上线运行 成 夏季专场招聘会 （ 20% ） 计分方法 完成情况描述 每月形成一则会议纪要 ，做好中心各项工作的计划与监控管理工作 1 ．在 4 月 20 日汇集各岗位绩效考核表 2 ． 6 月 15 日完成招聘，筛选简历不少于 60 份 ，初次面试人数不少于 360 人，进入复试人数达到 100 人， 8 月份前招聘 25 人以上到岗 管理培训生培养项目（权重 3 项目结束 10 日内审阅管理培训生培养的项目总结报告，并向总经理反 %） 馈管理培训生培养项目情况 组织与培训发展部经理 工作计划 达成 （ 20% ） 指标名称 召开部门周、月例会（权重 5 %） 管理培训生培养项目（权重 5 %） 计分方法 完成情况描述 每周形成一则会议纪要 ，做好小组内各项工作的计划与监控管理工作 项目结束后一周内审核管理培训生培养项目总结报告，并发送至中心负 责人 培训主管 指标名称 工作计划 达成 （ 20% ） 召开小组周、月例会（权重 5 %） 管理培训生培养项目（权重 10% ） 计分方法 每周形成一则会议纪要，做好小组内各项工作的计划与监控管理工作 管理培训生培训满意度达 80% ，项目结束三天内汇总学员二级评估信息 并及时反馈给用人部门负责人，完成管理培训生培养项目总结报告提交 部门经理审阅 完成情况描述
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公司销售人员KPI考核表
销售岗位关键业绩考核指标——销售部经理 指标分 类 指标名称 销售达成 销售管 业代人均产 出 理 费用管 理 权重 评定标准 25 销量达成率=销量实际/销售目标*100% 10 得分评定办法 考核数据 提供者 销量达成率＜50%，0分；销量达成率≥50%，得分=权重×销量达成 率；满分封顶 数据来源 （表单名称） 销量达成表 以（当月大区预算销量/当月大区业代编制）为目标人均产出，按照（当月大 每低于目标1%，扣1分，每高于目标1%，加1分，最高15分封顶 区实际销量/当月大区实际在岗业代人数）计算实际人均产出 销售需求预 测准确率 销售预测准确率=销售上单/销售预测量 ×100%，准确率＜60%，0分 考核预测准确率的上单；销售上单指公司对经销商的实际上单量（以财务提 ；60%≤准确率＜80%，得分＝权重×50%；80%≤准确率，满分 10 供数据为准） 考核品项及权重：水3分、果园3分、水溶C2分，尖叫2分 销售行政 销售预测准确 率报表 促销费率达 成 10 月度累计促销费率达成=实际月度累计促销费率/预算累计促销费率×100%(当 达成率≤100%，满分；达成率＞100% 每超出1%扣3分，该项扣完 月超标扣除,后续可以以丰补欠) 为止。 促销费率达成 表 经营费用 5 经营费用：指日常管理费用，包括差旅费、办公费、通讯费、招待费等 月度预算经营费用. 经营费用达成 表 铺市率 铺市率 15分/定义：线路业代服务的零售终端铺市率 分品项：水5分、果园4分、水溶C3分、尖叫3分 实际铺市率≥计划铺市率，满分 15 铺市率 = (办事处A铺市率×办事处A样本数 + 办事处B铺市率×办事处B样本 实际铺市率＜计划铺市率，每品类每低2%扣1分 扣完为止 数 + ……) / (办事处A样本数 + 办事处B样本数 + ……) 5 市场方案（含目标、计划及促销费用）及完成总结每月按时、完整报送； 5 1、市场方案须按计划、保质保量实施； 2、市场方案因内外部原因需要调整，必须及时上报区总和总部批准后方可 对方案进行修正，并按修正方案进行实施； 市场计划实 施 基础管 理 业代招聘到职率、培训合格率考核 业代招聘到 职率、流失 率与培训成 效（10分） 10 业代流失率考核 执行力 合计 月累计实际经营费用≤月累计计划经营费用，满分； 月累计实际经营费用＞月累计计划经营费用，0分 5 100 大区铺市率汇 销售行政 总表 1、方案及总结报告报送不及时，每延迟1天扣1分，延迟5天以上按未 提交处理； 2、报告未提交该项0分； 市场计划实施 3、报告不符合要求每次扣1～3分； 销售行政 表 1、市场方案未实施扣5分； 2、方案实施结果不符合计划要求扣1～2分； 3、市场方案未经批准擅自调整扣5分； 1、月末在编业代人数/当月业代编制人数≥100%，低于95%或缺编≥2 人扣分，每低于1%，扣1分，缺编达到2人时扣1分，达到3人时扣2分 ，以此类推，扣完为止； 2、新人上岗合格率=合格人数/应考核人数，合格判 定标准为第二个考核月达成同类型中级业代活跃客户标准的60%，第 三个考核月达成同类型中级业代活跃客户标准的70%，第二个月合格 率低于50%，每低于5%，扣2分，第三个月合格率低于70%，每低于 5%，扣2分，扣完为止。 3、月度业代流失率=当月主动离职业代/（月初在职+月末在职）/2流 失率以上月全国平均（5月以人事部统计数据为准）为基准。 （1）上月高于全国平均数的大区，当月每高于上月全国平均1%，扣1 分，当月每低于上月本大区实际1%，加1分。 （2）上月低于全国平 均数的大区，当月每高于上月全国平均1%，扣1分 公司 （3）以上均扣完为止。 1、月度工作总结报告：每月5日前按固定模版提交上月工作总结及本月工作 1、未按时提交，每延迟1天扣 1 分，延迟5天以上按未提交处理；2、 计划，区总对月工作计划的完成情况进行评价 报告或报表未提交该项0分；3、报告或报表不符合要求扣1分；4、本 公司 2、跟线检查表：要求跟线结束后次日传真至区总助理备案，作为对市场检 月工作任务如未按预期完成，一项未完成扣1～3分，扣完为止 查考评依据。 业代试用期考 核追踪表 公司 销售岗位关键业绩考核指标——区域经理 评定内容 权重 评定标准 考核数据 提供者 数据来源 （表单名称） 销售达成 35 销量达成率=销量实际/销售目标*100% 销量达成率＜50%，0分；50%≤销量达成率＜100%，得分=权 重×销量达成率；达成率≥100%，得分=达成率×权重×110%； 区域销售行 政 每季度前一、二月120%封顶，最后一月150%封顶，超出150% 部分向后“以丰补欠”滚动 财务 分品类销量达 成 15 分品类考核 品类达成率＜50%，0分；达成率≥50%，得分=达成率×权重； 区域销售行 政 满分封顶 财务 20 分品类活跃客户 品类活跃客户达成率＜50%，0分；达成率≥50%，得分=权重× 区域销售行 达成率；25分封顶；单项不封顶，但任一品类低于50%达成率， 政 总分封顶。 财务 10 高等级客户数 300元以上客户定义为高等级客户，按考核月前三个月高等级客 户数的1.1倍为考核月目标。达成率＜50%，0分；50%≤达成率 区域销售行 政 ＜100%，得分=权重×达成率；达成率≥100%，得分=达成率× 权重×110%；15分封顶 财务 10 市场费用为扣除广告费的所有促销费用总和， 标准分为10分，在区域/大区内前3名且达成当月销售任务的，分 当月考核市场费率=当月促销费用/当月销量；纯 别得15、14、13分，最后三名的且未达成当月销售任务的，分 区域销售行 传统渠道的办事处，按升序在区域内排序；兼 政 别得5、6、7分，其余均按标准分计算。 有传统/KA的办事处，按升序在大区内排序； 财务 销售管理 （50分） 线路效率 （30分） 市场费用效益 率 基础管理 （50分） 业代招聘到职率、培训合格率考核 业代招聘到职 率、流失率与 培训成效 10 业代流失率考核 合计 得分评定办法 100 1、月末在编业代人数/当月业代编制人数≥100%，低于95%或 缺编≥2人扣分，每低于1%，扣1分，缺编达到2人时扣1分，达 到3人时扣2分，以此类推，扣完为止； 2、新人上岗合格率=合格人数/应考核人数，合格判 定标准为第二个考核月达成同类型中级业代活跃客户标准的 60%，第三个考核月达成同类型中级业代活跃客户标准的70%， 第二个月合格率低于50%，每低于5%，扣2分，第三个月合格率 低于70%，每低于5%，扣2分，扣完为止。 3、月度业代流失率=当月主动离职业代/（月初在职+月末在职） /2流失率以上月全国平均（5月以人事部统计数据为准）为基准 。 （1）上月高于全国平均数的大区，当月每高于上月全国 平均1%，扣1分，当月每低于上月本大区实际1%，加1分。 （2）上月低于全国平均数的大区，当月每高于上月全国平均 1%，扣1分。 公司 财务 销售岗位关键业绩考核指标——业代 指标 比重 评定标准 得分评定办法 分销达成率＜50%，0分；50%≤达成率＜ 100%，得分=权重×达成率；达成率 ≥100%，得分=权重×达成率×110%；每 月130%封顶 考核数据提供 数据来源 者 （表单名称） 办事处销售行 财务 政 60 分销达成率=实际分销/分销目标*100% 分品类活跃客户 20 品类活跃客户达成率＜50%，0分；达成率 以该业代进到上一级要求的活跃客户数为总客户数目标，按 ≥50%，得分=权重×达成率；总得分25封顶 办事处销售行 财务 比例计算分品类活跃客户考核目标，为固定值。 政 ；单项不封顶，但任一品类低于50%达成率 ，总分封顶。 店头投入产出 20 根据有费用投放店头的设立目标产出，考核达成率=实际产出 达成率70%，0分；达成率≥70%，得分= /目标产出*100% 权重×达成率；单项25分封顶。 合计 100 分销达成 办事处销售行 财务 政
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【方法】为什么小微企业做KPI不如做KSF？（案例点评）
为什么小微企业做 KPI 不如做 KSF？（案例点评） 绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工 提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业 绩的变化而调整。绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作 绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团 队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的 联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化。有关将工作绩效与财务回报直接 挂钩，即以绩效定薪酬这一点，可以从期望理论中获得解释。当员工认为努力工作能获得 好的绩效评价结果，而好的绩效评价结果又能带来满足需要的回报时，他就会倾向于多付 出努力。于是，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其评价绩效的内容指标与薪酬点累积要 素高度一致，即以绩效定薪酬。在设计绩效薪酬时要做到：员工的工作绩效是可以度量的 员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪 酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。 【为什么小。3、采用权重模式，表明其更适合作为评价方式，很难运用于利益分配。 4、 对数据完整真实性、流程系统性有高要求，否则无法发挥正常价值。点评：当下盛行的 KPI 绩效考核模式，其实更适合作为评价性工具，因此，将 KPI 与局部薪酬挂钩的传统作法， 通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足， 成功率非常有限，多数流于形式或半途而废。我虽然长期研究运用 KPI 模式，但真正对中 小企业有价值的，我认为还是 KSF 模式。 为什么？从动力系统来看，KSF 比 KPI 更有价值： KPI 强调公司需要，KSF 强调员工的需求。KPI 是要求员工为公司而做，KSF 是启发与调动员 工为自己而做。KPI 没有直接给员工足够动力，KSF 强调的就是必须强化源动力。员工肯定 不喜欢 KPI，但员工对 KSF 抱有神秘的好感。KSF 是企业与员工共赢的桥梁，容易获得劳资 利益的平衡与共识。KSF 也是企业力量的爆发点，直指企业成长管控与利润增长。【 KSF 与传统薪酬模式的区分？】薪酬的核心价值是什么？薪酬有很多特性，其实整合起来就是 四大特性-规范性、公平性、激励性、增长性。如何将这四大特性排序，你会将哪个排在前 面呢？如果你将规范性和公平性放在最重要位置的时候，意味着你的薪酬设计时相对固定 的 。 例 如 ： 很 多 企 业 是 先 把 员 工 分 相 应 的 等 级 ， 比 如 ： A1 ： 10000 元 ， A2:11000 元 ， A3:12000 元。类似这样的做法，然后写出很多薪酬的制度，但是，大部分薪酬设计都是强 调约束，强调标准。所以你在讲究规范性和公平性的时候，是低价值的设计。薪酬的核心 价值在于“驱动力”，怎样才能驱动员工，一是高薪酬高绩效，这就是激励性，二是不断 增长，让员工看到未来，对员工来说，最好的愿景是什么？就算是收入不断增加，达到自 己理想的标准。KSF 着眼于如何强化薪酬的激励性与增长性，实现在经营成果、价值贡献 的基础上，如何公平、共赢地分钱。【 KSF 对传统思维与管理模式的冲击和挑战】第一， 破“定薪级”。比如说你请了一个高管，在 A1 这个等级，你每个月要交给他 10000 元，少 给行不行？不行，那么在操作的时候要把他改为我现在告诉你 A1 这个岗位不是 10000， 而是 8000 到 12000，做得好可以拿到 12000，做不好只有 8000，但是你必须制定明确的好 与不好的标准。企业在变 革的第一件事就是要把定薪级改为定薪幅。对有些岗位你可以 做职业规划，你现在是 5000，你未来可以做到 7000 到 9000.首先要改变传统的单一的模 式。传统的定薪级只适合用在公务员序列。强调公平性、服务性和完善性，但企业是不合 适的。第二，破“定岗”。定岗是企业人事最基础的一项工作，但定岗带来最大的问题是 他不愿意做岗位以外的事情，哪怕工作负荷晓、闲余时间多，他也只想做份内的 事。所 以，要改为定价值。要用价值来衡量，员工可以做很多事情，份内份外的，只要把价值体 现出来，做出更多的价值，就将获得更多的收入。中小微企业要多培 养一专多能的复合 型人才，要将岗位打造成复合型、弹簧型岗位。第三，破“定编和定员”。例如某部门定 编 8 人，如果缺一个人，部门经理就会要求公司立刻补人，即使没活干也要补齐，这是浪 费人效的根源所在。 所以，要改为定预算和定产值，用预算来管理，预算背后设有对应 的激励。比如人创绩效，工资费用率等指标，非常有助于管控人效与费用。第四，破“定 任务”。任务是为别人而做，目标是为自己而做。任务是上级下达的，目标是自己要求做 到的。让员工为自己而做，才是最有力量的。传统 KPI 考核（关键业绩指标）1、定出每个 指标的目标；2、拿出相应的绩效工资；3、做不到目标就扣分，最后根据分数来扣罚员工 的绩效工资。KPI 案例 KPI 绩效考核点评：1、KPI 是以企业要求为导向，目标没有达成，员 工觉得是目标定高了，而不是自己努力不够；2、KPI 是以扣为主，几乎没有奖励，员工普 遍抵触只扣不奖的考核制度；3、KPI 引导员工做到目标即止，很多员工做到了目标就不想 再奋斗，今年做好了，就怕明年同期目标更高，自己害了自己；4、KPI 每年要求目标不断 增长，员工为了达成目标，经常不择手段去完成，会因为短期利益而牺牲了长期利益。KPI 总结 KPI 适合 500 强企业，KPI 适合 90 年代员工找不到工作的时代，现在中小企业做 KPI 力 度过小如同鸡肋，力度过大员工普遍反对，导致无法实施或反弹作假。创新 KSF 激励（关 键成功因子）1、定出绩效指标；2、匹配绩效指标的工资；3、匹配绩效指标的平衡点； 4、制定超越平衡点的奖励规则；5、制定低于平衡点的少发规则。案例 KSF 绩效激励点评 1、KSF 是以员工需求为导向，以激励员工为导向，以平衡点分钱为导向；2、KSF 平衡点是 平衡企业和员工利益的支点，超出平衡点即分钱，员工从此为自己做；3、KSF 不是目标激 励，KSF 是让员工自己把目标定高，因为目标越高，奖励就越大，员工也希望自己能做到 更高的目标。4、KSF 让企业老板和员工的利益趋同，员工工资高代表企业绩效高，打破传 统员工工资是成本的负担，最终实现人力资本。KSF 总结 KSF 更符合人性，站在共赢的角度 来分钱，让员工自己为自己加薪，特别适合中小企业，找对人才分好钱，一起分享企业成 果。对此，您有更好的建议和看法？
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