有关KPI及其考核标准制定方法的说明-新华信
有关 KPI 及其考核标准制定方法的说明 一、KPI 制定方法的说明 关键业绩指标（Key Performance Index，简称 KPI）是反映被考核者关键工作成果完成 情况的指标，体现了被考核者对企业贡献的方面及贡献的程度。 制定 KPI 时要遵循以下原则： 少而精原则：KPI 的制定应体现 20/80 原则，即：KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作成果；被考核者的 KPI 最好不超过 8 个。 结果导向原则：KPI 主要侧重于对被考核者工作结果的考核。 可衡量性原则：KPI 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准。 可控性原则：KPI 均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标。 一致性原则：KPI 与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。 由于被考核者的岗位工作性质的不同，KPI 的制定方法有两种：基于工作计划的 KPI 制定方法和基于岗位职责的 KPI 制定方法。如下图所示： 低 员工 工作 内容 例行 或重 复的 程度 公司战略 公司战略 阶段性 阶段性 工作重点 工作重点 工作计划 工作计划 工作成果 关键工作成果 关键工作成果 80% 80% 岗位职责 岗位职责 高 基于工作计划的KPI制定方法 基于岗位职责的KPI制定方法 1． 基于工作计划的 KPI 制定方法 适用的情况： • 岗位工作为非例行或重复的工作，工作内容的不确定性强； • 被考核者需要通过工作计划明确其工作的目标和成果； • 被考核者主要从事企业中层次较高的复杂性工作。 适用于用友以下人员： 员工 员工 KPI指标 KPI指标 管理序列、市场营销序列、销售序列和服务序列。 基于工作计划的 KPI 具体的制定流程如下图所示： 根据公司的战 略、部门（科 略、部门（中 室）的重点工 心）的重点工 作，被考核者 明确在考核期 内的工作重点 被考核者围 绕工作重 点，制定工 作计划 被考核者同 其直接上级 通过面谈确 定其工作计 划 根据工作计 划，确定被 考核者的关 键工作成果 针对关键工 作成果，制 定KPI、权 重以及相应 的考核标准 考核者和被 考核者通过 沟通，对 KPI、权重、 考核标准等 达成一致 考核双方在 考核表上签 字确认 需要强调的是： 被考核者的 KPI 一般不超过 8 个； 每一项定性 KPI 一般需要划分维度或关键的行动计划来分别制定考核标准； 定性 KPI 考核标准的制定方法主要是分级描述法（两级描述）、等级评判法 和关键事件法。 2． 基于岗位职责的 KPI 制定方法 适用的情况： • 岗位工作为例行或重复的工作； • 被考核者主要是依据岗位职责来完成工作； • 被考核者主要从事企业中的基础性工作。 适用于用友的以下人员： 研发序列、职能序列、后勤序列。 基于岗位职责的 KPI 制定具体的制定流程如下图所示： 根据被考核 者岗位说明 书界定的工 作职责，明 确其工作关 键成果 针对关键工 作成果，制 定KPI并设 定权重 针对每一项 KPI制定相 应的考核标 准 考核者和被 考核者通过 沟通，对 KPI、权重、 考核标准等 达成一致 考核双方在 考核表上签 字确认 需要强调的是： 被考核者的 KPI 一般不超过 5 个； 每一项定性 KPI 可以不用划分维度来制定考核标准； 定性 KPI 考核标准的制定方法主要是分级描述法（两级描述）和关键事件法。 二、KPI 考核标准制定的说明 KPI 考核标准指具体衡量 KPI 的尺度，是考核 KPI 完成情况的依据。由于 KPI 分为定量 和定性两种，因此，KPI 考核标准的制定也分为两种情况，下面分别说明： 1． 定量 KPI 考核标准的制定方法 对于定量的 KPI 建议设立底限值和基准值二个考核标准，二个考核标准同考核分数的 对应关系如下图所示： 底限值 基准值 0分 100 分 具体的考核规则如下： 当实际完成值 底限值时，考核得分 ＝ 0； 当底限值 实际完成值 基准值时， 考核得分 ＝100×(实际完成值－底限值) /(基准值－底限值) 在一些情况下，考核为 0 分的底线值和计算时的底线值可以有差异，譬如说考 核为 0 分的底线值为 70％，计算的底线值为 50％，这样既设定了最低目标值，又在 一定程度上减小了可能由于目标制定不合理，导致放大器效应过大的劣势。 通常对于超过基准值的业绩考核分有封顶，业绩特别突出的，可由公司董事会讨 论研究另行奖励。 2． 定性 KPI 考核标准的制定方法 对于定性 KPI 考核，由于很难量化，对其的考核很容易流于形式。因此，新华信项目 组建议对定性 KPI 的考核要尽量制定明确的考核标准和考核办法，尽量避免主观因素对考 核的影响。 新华信建议定性 KPI 考核标准的制定参照如下的方法： 步骤一：确定考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。 考核维度应反映定性 KPI 完成情况的关键环节或关键方面，或是考核者对被考核 者工作的主要要求。 确定考核考核维度后，还应该根据重要性程度分别设立各维度的权重。例如： 定性 KPI 质量管理体系建 设情况评估 考核维度 权重 按时完成 25％ 成果质量 50％ 相关外部检查情况 25％ 需要说明的是，对某些定性 KPI 而言，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以 忽略。 步骤二：针对各维度，设定具体的考核办法。 考核维度的确定为定性 KPI 的考核明确了进行考核的角度。之后就要针对每一考 核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，其目的就是尽量减少主观因 素对打分的影响。 新华信建议具体考核办法的制定可以参照以下三种方法：分级描述法、等级评判法和 关键事件法。 方法一：分级描述法 分级描述法是根据考核要求，对 KPI 的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分 别进行描述，以尽量减少主观打分的误差。 具体操作中，建议分为五级（优秀、良好、一般、及格、不及格），为了简化操作，可以 只对及格标准和良好标准进行具体的描述，依照各级别间的递进关系，来区分五个级别。 例如： 定性 KPI 考核维 度 宣传工 作计划 制定和 执行 宣传 舆论 工作 情况 评估 权重 考核标准 不及格 60 分以下 30％ 一般 70－80 分 良好 80－90 分 优秀 90－100 分 及格标准: 能按时制定工作计划，但计划存在问题，如：不够合 理、存在明显漏洞等；或因客观原因未能按时完成计划制定，且 未能积极推进。 良好标准：能保质保量制定工作计划，计划制定具有可操作；或 因客观原因未能按时完成计划制定，但工作在积极推进中 不及格 60 分以下 对外宣 传 及格 60－70 分 40％ 及格 60－70 分 一般 70－80 分 良好 80－90 分 优秀 90－100 分 及格标准: 报纸、广播、电视中刊播的新闻及文章中出现重大差错 累计在 4 次以下；全年累计在市级及行业内大型报刊杂志上发表 对外宣传稿件数量 12 篇 良好标准：报纸、广播、电视中刊播的新闻及文章中出现重大差错 累计在 2 次以下；全年累计在市级及行业内大型报刊杂志上发表 对外宣传稿件数量达到 24 篇 不及格 60 分以下 …… 及格 60－70 分 一般 70－80 分 良好 80－90 分 优秀 90－100 分 及格标准: 良好标准： 适用情况： 经常发生，能够很清楚的描述出及格和良好两个级别； 有足够的数据和信息的支持。 方法二：等级评判法 等级评判法是根据工作要求，对 KPI 完成情况设立不同的等级，来考核完成情况的方 法。 作 针对关键工 针 划 定其工作计 键工作成果 考核者的关 划，确定被 根据工作计 字确认 考核表上签 考核双方在 达成一致 考核标准等 、权重、 KPI 沟通，对 考核者通过 考核者和被 根据公司的战 略、部门（科 室）的重点工 作，被考核者 明确在考核期 内的工作重点 被考核者围 绕工作重 点，制定工 作计划 被考核者同 其直接上级 K通过面谈确 定 作成果，制 的考核标准 重以及相应 、权 PI对关键工 成果，制 其工作计 例如： 定性 KPI 研发管理 体系建立 情况评价 考核等级 工作要求 6 月 30 日前完成《研 发管理制度》及相关 的流程。 要求：规范、合理、 考虑全面、可操作性 强，无重大纰漏， 达到试行的标准。 远远低 于预期 60 分以 下 低于预 期 60－70 分 达到预 期 70－80 分 超出预 期 80－90 分 远远超 出预期 90－100 分 适用情况： 新的工作任务，没有或很少有先例可循； 缺乏数据和信息的支持。 方法三：关键事件法 关键事件法是针对 KPI 执行过程当中出现的关键事件，制定相应的扣分和加分标准。 例如： 定性 KPI 考核办法 安全管理工作情况 评估 满分 100 分。每出现一次重大安全事故，扣 20 分；出现一次安全事 故，扣 5 分。直至扣完为止。 每受奖 1 次加 3 分。 适用情况： 定性 KPI 考核维度单一； 定性 KPI 的权重低于 10％。 北京新华信管理顾问有限公司 用友软件人力资源项目组 2005 年 10 月 28 日
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如何制定KPI指标
一、关键绩效指标（KPI） “如果你不能衡量它，你就不能管理它。如果你能衡量它，你就能改进它”。 KPI 是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，能借此确定目标或行为标准 。 KPI 是绩效指标，不是能力或态度指标。 二、平衡计分卡简介 BSC 的四个维度是一个整体，是相互支持、具有紧密逻辑关系和互为因果关系的。 为了获得最终的财务绩效，企业必须要有良好的市场表现，关注企业的顾客；为了获 取市场，必须在内部营运上不断改善；为了有效的内部营运，企业和员工必须不断的 学习成长。 1、财务视角：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对 企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务 指标包括销售额、利润额、资产利用率等。 2、客户视角：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看我 们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和 满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、 产品退货率、合同取消数等。 3、内部运作流程视角：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，关注公司内部效率， 如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营 业绩的重点。 4、学习和成长：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题。如员工士气、员工满意度、 平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。 二、考核指标设计的基本原则（SMART 原则）： （1）Specific——目标必须尽可能具体，缩小范围； （2）Measurable——目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度； （3）Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的； （4）Relevant——体现其客观要求与其他任务的关联性； （5）Time-able——计划目标的完成程度必须与时间相关联。 三、绩效考核表注意事项： 1、制定个人及经理 KPI 指标的基础有三：个人年度工作计划、岗位说明书、目标分析会 2、试用期员工此次不必提交绩效考核表也不参与第一季度考核，可在个人转正前半个月 制定个人绩效考核表 3、对于工作内容、任务变化不大的人员，此次制定的绩效考核表既为本年度个人绩效考核 表，对于分阶段性完成全年工作任务、每个季度项目或工作量有很大变化的个人，可在每 次考核前半个月提出修改申请，使下来的考核更合理化 3、制定考核表应注意事项： 1)、类别：财务、客户、营运、学习成长四个层面不同部门可有相应侧重，但作为部门整体， 四个层面必须有涉及到。 （此项必填） 2)、指标数量自拟，员工原则上为 5-7 个（以个人工作任务和岗位说明书为准，直接上 级进行沟通辅导，可在去年基础上修改），经理每个类别 1-4 个 （此项必填） 3)、目标值需是可量化的金额、数量、数值、次数、百分比等，应具有适当挑战性，此项由 各部门主管级或经理指导设定 （此项必填） 4)、衡量方式即“如何衡量”，需有客观衡量资料或经上级签字的文件或其他衡量方式， （此项必填） 5)、计算公式即目标值的计算方法，如何计算此项绩效分，如何扣分等如未达到目标， 怎扣分等，此项必须填写并由直接主管确定扣分方式 （此项必填） 6)、资料名称，每个指标必须有对应的客观数据资料或能真实客观反映本人达成情况的 一切资料，原则上本人不能提交本人的资料，由服务对象或监督部门提报，无法由其他部 门提报的必须有直接领导的签名确认 （此项必填） 7)注：所有要求相必填，不懂或有疑问的在直接主管或经理指导（部门任务分配到个人， 需有明确的工作目标）之后，仍有疑问的可联系人力资源部：甘娟 33265530，赵倩： 33265526 四、常用指标参考 1、财务维度常用指标： 净资产收益率=净利润/平均净资产*100% 总资产报酬率=息税前利润总额/平均资产总额*100% 销售净利率=净利润/销售收入*100% 成本利润率=利润总额/成本费用总额*100% 总资产周转率（周转次数）=主营业务收入净额/平均资产总额 总资产周转期（周转天数）=平均资产总额*360/主营业务收入净额 流动资产周转率（周转次数）=主营业务收净额/平均流动资产余额 流动资产周转期（周转天数）=平均流动资产总额*360/主营业务收入净额 存货周转率（周转次数）=主营业务成本/平均存货余额 存货周转期（周转天数）=平均存货余额*360/主营业务成本 应收账款周转率（周转次数）=主营业务收入净额/平均应收账款余额 应收账款周转期（周转天数）=平均应收账款余额*360/主营业务收入净额 销售（营业）增长率=本年主营业务收入增长额/上年主营业务收入总额*100% 人均销售增长率=（本年度利润/本年度员工数）/（上年度利润/上年度员工数） 总资产增长率=100%*本年度总资产/上年度总资产 2、客户维度常用指标 市场占有率、市场份额、新客户开发率、客户保有率、顾客满意度、开发新客户平均成本、 客户数量、客户投诉妥善处理率、客户投诉平均处理时间、客户平均响应时间 3、内部营运常用指标 库存准确率、订单需求满足率、货品送达率、报损率、退（换）货率、新产品占营收的比 例、标配商品销售占比、废品率、单位里程运输时间、新品上市周期、采购周期、采购一次 合格率、采购成本下降率、故障平均回应时间、客诉处理一次成功率 4、学习与成长维度常用指标 员工满意度、员工流失率、人均产能、任职资格达标率、关键岗位人才培养率、培训计划 完成率、培训覆盖率、人均培训时数
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什么是KPI？(关键业绩指标)
什么是 KPI？（关键业绩指标） KPI 法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律， 即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是 由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的 重心。 一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、 目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。 2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制 特别重要。 3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立 完善的信息收集渠道。 4、 强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的输入和输出状况， 将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 二、确立 KPI 指标应把握的要点 1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。 2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。 3、 指标应该可控制，可以达到。 4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立“KPI 定义指标表”。 三、KPI 的抽取与分解示例: 略 四、运用 KPI 进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报 酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什 么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与 制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向 绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往 往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现， 而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩， 这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录 员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。 面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的 评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好 操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确， 工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。 有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候， 由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工 的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩 效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
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绩效考核中的KPI和KRA工具
绩效考核中的 KPI 和 KRA 工具 第一个问题：什么是 KRA 和 KPI？ 我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工作能为公司创造怎样 的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。不清楚这些问题，就如同不清楚作战计 划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于 不了解战 事的整体状况，也不了解自己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽， 甚至对这场战役也失去信心。 企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清晰、运筹帷幄、部署 得当是获胜的关键因素。KRA 和 KPI 是企业作战思路清晰的保证。KRA（Key Result Areas）意 为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关 键成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织 内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个 KRA 都涵盖了几个 KPI。KRA 和 KPI 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础, 建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键。 第二个问题，KPI 体系是怎样建立的？ 在介绍 KPI 体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的 SMART 原 则。S 即 Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 即 Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或 者信息是可以获得的；A 即 Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以 实现，避免设立过高或过低的目标；R 即 Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的， 可以证明和观察；T 即 Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 建立 KPI 体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它的落实需要全体员工的参与。建立 KPI 体 系，首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业 的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标， 即企业级 KPI。接下来，各部门的主管依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进 行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流 程和评价指标体系。随后，各部门的主管和部门的 KPI 人员再将 KPI 进一步细化，分解为更细 的 KPI 及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 基于战略和流程、本着 SMART 原则建立 KPI 体系并进行测评的过程，就是统一全体员工逐步认 同公司的战略目标，朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各级管理者的绩效管理工作起到 很大的促进作用。 第三个问题，什么是绩效管理？ 绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目 标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI，只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向 去努力。 绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望他 们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。通 过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业 的效益。绩 效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在 于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。 第四个问题，这些指标和绩效管理与我有什么关系？ 通过对上述三个问题的解释，我们可以看出，绩效管理是一个完整的系统。在这个系统中，组 织、经理和员工必须全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、 管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断 沟通的前提 下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完 成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 从员工的角度来说，由于每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。 在订立目标及进行绩效考核时，通过有效的沟通，充分考虑到职位任职者是否能控制该指标的 结果，如果不能控制，可以作为任职者的业绩衡量指标或者挂钩的权重小一些。 但是，跨部门 的指标应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 KPI 体系建立之后，明确了每一位员工的业绩衡量指标，同时也使员工明确自己的工作是从哪 些方面被衡量或评价的。 KPI 体系从设计到形成，从运行到评价，每一个步骤都与每一位员工息息相关。通过 KPI 体系的 梳理，员工可以明晰自己的工作与企业的战略目标的关系，确切地知道自己为实现企业战略目 标所作出的贡献，从而使员工最大程度地参与到企业的发展中来。
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关键业绩指标（KPI）体系的建立方法
关键业绩指标（KPI）体系的建立方法 目前，关键业绩指标（Key Performance Indicators）体系建立的难点是缺乏一套 系统且实用的方法，这篇文章正是基于这种情况下做的方法论研究，对关键业绩指标 （KPI）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中型企业在如何建立 KPI 体系方面 具有可操作 性 关键业绩指标（Key Performance Indicators）是一种可量化的、被事先认可的、用来 反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造 的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面： 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营 操作情况； 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的 问题并采取措施 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； 对关键、重 点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面； 由高层领 导决定 核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。 现在很多企业都已逐步认识到 KPI 体系的优点，开始意识到好的 KPI 是绩效管理、目标 管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建适合企业自身发展的 KPI 体系，往往无 从下手，缺乏一套系统的方法论做指导。基于这种情况，中华-博略咨询在总结大量大型企 业项目运作经验的基础上，参考国内外先进理论与方法，对如何构建 KPI 体系进行了系统 的梳理，总结了一套完整且操作性强的 KPI 体系的建立方法，这一方法适用于组织机构复 杂、管理体系比较完善的大型企业。 一、KPI 目标确定 确定 KPI 体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位 KPI 体系建立的目标， 首先要明确公司的愿景和战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。 公司目标通常可以体现在财务、战略、组织、公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财 务业绩，如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可持 续的获利能力，如重点客户细分、客户满意度等；组织目标致力于建立一个能够吸引、保留 和激励人才的强大组织，如人才保留、技能培养、风险控制体系等；公司价值目标是公司区 别于同行业者的显著特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。 其次需层层分解公司目标，形成整个公司的"价值场"。如图 1。公司目标的分解方法应 根据企业的实际情况而定，常用的分解方法包括综合分析法，即分析公司过去三年的历史 数据，判断发展趋势；对比法，即同国际、国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能 力评估而进一步分解公司目标；预测法，即对公司未来在业绩增长、业务组合优化等进行 合理的预测，从而细分公司目标。 图 1：公司“价值场”形成 最后设立合理的、富有挑战性的 KPI 目标，并为其赋予相应的业绩分值。如图 2 所示 。 KPI 目标由基本目标和挑战目标共同构成。基本目标体现正好完成对岗位所期望的工作水平， 考虑可达到性与合理性，是根据公司预算和经营计划而定。挑战目标体现对完成业绩的最 高期望值，考虑挑战性，是参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经 营计划目标。 图 2：KPI 目标形成 二、划分责任中心 责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的内 部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要目的，每一 个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的权利义务关系，KPI 的确立也正是依据不同 的责任中心而确定不同的指标体系。 建立责任中心的关键就是分清责任与权限，并为责任中心充分授权。这里所说的分清 责任与权限包含两个方面的含义：其一是各责任中心之间的责任与权限必须十分清楚，不 能互相交叉，否则，就会出现各责任中心之间相互扯皮的现象；其二是各责任中心的责任 与权限必须十分明确，不能含糊其词，模棱两可。 三、确定关键绩效指标 确定关键绩效指标是 KPI 体系建立的核心部分，大致可以分三个步骤进行。 1. 明确 BSC 和价值树 BSC 即平衡记分卡，它从财务、客户、内部流程和学习与发展四个不同的侧面将企业愿 景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控和管理。BSC 四个 层面的指标可以概括为效益类、营运类和组织三大类。效益类指标是体现公司价值创造的直 接财务指标，可以全面衡量创造股东价值的能力；营运类指标是实现公司价值增长的重要 营运结果与控制变量，利用最有效的营运杠杆可以衡量和确保战略及财务目标完成能力； 组织类指标是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，可以用来衡量推动企 业价值观建立与人员组织竞争力的能力。 价值树示意图是一种用于呈现理念的工具，具有四个维度分解：因素、责任、时间和数 值，形式上从高到低，从前到末，横贯一体，核心是建立了层级之间的链接关系，以及与 上下价值树的关系。如图 3 所示。不同的组织需要不同的 KPI，每一个责任中心，无论业务 和职能部门，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成为价值树的枝杈。这棵树，不是 一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是 它的核心灵魂。它全面覆盖和展示公司价值创造的全过程，是业务流程的价值范畴中的数 字化映像，并且应是层级分明、无缝链接。价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反 映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素， 创造了什么价值产出” ，它具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能和检验功能。 图 2：KPI 目标形成 二、划分责任中心 责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的内 部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要目的，每一 个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的权利义务关系，KPI 的确立也正是依据不同 的责任中心而确定不同的指标体系。 建立责任中心的关键就是分清责任与权限，并为责任中心充分授权。这里所说的分清 责任与权限包含两个方面的含义：其一是各责任中心之间的责任与权限必须十分清楚，不 能互相交叉，否则，就会出现各责任中心之间相互扯皮的现象；其二是各责任中心的责任 与权限必须十分明确，不能含糊其词，模棱两可。 三、确定关键绩效指标 确定关键绩效指标是 KPI 体系建立的核心部分，大致可以分三个步骤进行。 1. 明确 BSC 和价值树 BSC 即平衡记分卡，它从财务、客户、内部流程和学习与发展四个不同的侧面将企业愿 景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控和管理。BSC 四个 层面的指标可以概括为效益类、营运类和组织三大类。效益类指标是体现公司价值创造的直 接财务指标，可以全面衡量创造股东价值的能力；营运类指标是实现公司价值增长的重要 营运结果与控制变量，利用最有效的营运杠杆可以衡量和确保战略及财务目标完成能力； 组织类指标是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，可以用来衡量推动企 业价值观建立与人员组织竞争力的能力。 价值树示意图是一种用于呈现理念的工具，具有四个维度分解：因素、责任、时间和数 值，形式上从高到低，从前到末，横贯一体，核心是建立了层级之间的链接关系，以及与 上下价值树的关系。如图 3 所示。不同的组织需要不同的 KPI，每一个责任中心，无论业务 和职能部门，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成为价值树的枝杈。这棵树，不是 一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是 它的核心灵魂。它全面覆盖和展示公司价值创造的全过程，是业务流程的价值范畴中的数 字化映像，并且应是层级分明、无缝链接。价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反 映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素， 创造了什么价值产出” ，它具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能和检验功能。 图 3：价值树示意图 2. 找出具有重大影响的关键绩效指标 影响企业经营成果的因素有很多，如经营决策、市场条件、政府监管、自然资源条件等 等，但关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分，即关键业绩指标的衡量领域主要包 括企业的经营决策与执行部分。其中，效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总 额为核心，但根据职位影响力及业务性质作出选择；营运类指标根据各责任中心的核心任 务而定，如考虑与发展战略相一致、或突出战略的核心驱动因素、或由投资资本回报率树推 演而出，分为销售收入类、成本费用类和投资控制类（固定资产、营运资本）等等。选择时 应优先考虑有明确计算方法和数据来源、在财务报表中已存在、并且有较大影响力的指标做 为关键绩效指标。 关键业绩指标的选择方法有很多，包括 KPI 矩阵法、敏感性分析法、结合关键成功因素 法等，或综合使用以上的多种方法以达到优势互补。在这些方法中，敏感性分析法是一种 易于操作并效果显著的方法，被很多企业采用。所谓敏感性分析法，就是先依据经验或历 史数据确定若干个较为重要的指标，然后给各个指标增加 10％，对引起资产贡献率变化最 大的指标即可选定为关键绩效指标。 3. 给各部门、岗位确定关键绩效指标 选定关键绩效指标后，就需要将指标层层分解到各部门或各相关人员，具体工作可以 通过访谈或分析历史资料，并不断沟通反馈的方法进行，并保证指标分解后的有效性、可 控性和指标的可测性。具体分解过程见示意图 4。 图 4：关键绩效指标分解 四、赋予权重 权重设定是 KPI 体系构建中一个很重要的环节，依据企业经验，过高的权重易导致员 工"抓大头扔小头"，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工 考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响，因此 KPI 权 重一般在 5％—30％之间。另外出于简化计算难度的考虑，所取的权重一般取 5 的整倍数， 并且得分一般利用线性变化算比例。 权重设定的方法有很多，月亮图法是一种较为科学并且形象直观的分析方法。这种方 法的核心是对选定的各个关键绩效指标分别考虑指标的重要性、影响力、可测性等因素，并 对各个因素的权重大小分别以圆圈中所占阴影面积的大小表示，最后把所有因素的权重汇 总，得出最终的权重比例。月亮图分析法举例见图 5。 图 5 月亮图分析法 五、KPI 与工作目标设定（GS）的配合使用 工作目标设定和关键绩效指标都是一种针对目标岗位的工作职责与工作性质设定、 由公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素并反映关键经营活动效果的绩效考核体 系。不同点在于 GS 衡量定性的效果，而 KPI 衡量定量结果；GS 是以行为为导向，而 KPI 以 结果为导向；GS 由主管经理评分得出，而 KPI 由客观计算公式得出；GS 考察无直接控制力 的工作，而 KPI 通常考察有直接控制力的工作。因此说，GS 是对 KPI 考核体系的一个充分 且必要的补充。 通常，对于公司支持性部门或部分定性指标的考核采用工作目标设定（GS）的方法进 行。一个好的 GS 应可以衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 价值观等难以定量的业 绩组成，应尽量减少与 KPI 指标的重复，并且定义评价标准, 最大程度的减少评估中的主 观因素。 六、生成业绩合同 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它 定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察 内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人 的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟 通反馈完成的。 业绩合同组成部分包括：KPI 类别、KPI 指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩 与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同 中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的 原则；业绩分值计算方法根据各 KPI 性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励 作用；业绩总分与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考，其作为经 营业绩总体评价，应定期回顾并转化为改进的行动。 以上 KPI 体系的构建对于大型企业有很高的实用价值，但对于部分中小企业来说，其 管理模式不规范或管理结构较为简单，复杂的程序会造成大量的管理成本支出，因此中小 型企业建立 KPI 体系，应从企业自身特点出发，对部分步骤简化处理，从而建立一套真正 适合自己的绩效考核体系。
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KPI及绩效考核流程
KPI 及绩效考核流程 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010 年 11 月 26-27 日深圳；12 月 3-4 日上海；12 月 10-11 日北京；12 月 17-18 广州 费用：2600 元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等） 【课程目标】 1.让您了解企业现有绩效考核存在的问题？ 2.让您深刻理解 KPI 绩效管理的思想，并应用于实践； 3.让您快速掌握 KPI 绩效考核指标体系设计的方法、工具和步骤； 4.让您快乐掌握定性数据定量化处理的方法； 5.让您轻松学会如何制订 KPI 指标考核量表及评价标准； 6.让您清楚 KPI 绩效管理存在的问题及解决策略； 7.让您灵活掌握绩效反馈与激励的技巧。 【课程特色】 1.汇聚专家十多年来在人力资源管理领域中的研究成果； 2.以故事引入理论，以实战验证理论； 3.互动性、趣味性强。 【课程大纲】 第一单元：为什么要进行 KPI 绩效考核？ 一、企业绩效考核的现状 1.考核目标不明确； 2.绩效考核“走形式”； 3.越考核越没有绩效； 4.绩效考核没效果； 5.绩效考核不持久； 6.绩效考核反馈与沟通不到位； 7.企业与员工都不满意； 二、认识 KPI 之价值 1.何谓 KPI? ●KPI 案例分析 2.KPI 绩效考核的优势 (1)战略目标落地; (2)企业文化落地 (3)员工行为与企业行为一致 (4)工作规范化 (5)目标实现有保障 (6)分配合理公平，激励性强 3.KPI 的多种模式及其分析 (1)基于平衡记分卡的 KPI 模式（案例） (2)基于 3600 的 KPI 模式（案例） (3)不同类型企业成功模式案例分析 第二单元：KPI 绩效考核实战 一、KPI 绩效考核实战准备 1.KPI 谁来设计? （老板、企管部或人力资源部或下属的直接上司？） 2.设定考核标准的目标是什么？（目标体系与指标体系） 3. 设定什么作为考核标准 (1)工作业绩？（分为定量和定性）； (2)工作能力？（开拓、创新、沟通等） (3)工作态度？（主动性、责任感、团队精神等） (4)关键考核变量（短板） 4.KPI 设计的方法 ●案例分析 5.KPI 设计工具 (1)职责领域分析法●案例分析 (2)工作流程分析法●案例分析 (3)鱼骨头法●案例分析 (4)图表规范法●案例分析 (5)平衡记分卡法●案例分析 二、KPI 绩效考核流程 建立岗位管理和岗位说明书、优化工作流程、设计具有激励效应的薪酬体系、设计系统的绩效考核制度、根据 岗位设计绩效考核指标（定量指标＼定性指标）、完善企业的数据流和信息流（作为绩效考核的依据）、绩 效改进与绩效面谈） 1.确定明确清晰的企业绩效目标； 2.运用头脑风暴和绘制鱼图分解目标； 3. 运用 CSF（关键成功因素）， KRA(关键结果领域 ),KBA(关键业务板块 ), KSO(关键战略目标法， Key Strategic Object)法 来衡量与设定企业目标； 第四步 运用多元分析技术找主要因素 PF 第五步 衡量主要因素 PF,建立关键 KPI 第六步 找到和确定 KPI 第七步 运用 KPI 检查过程和结果 (5)案例分析 ---某国际集团公司 KPI 体系建设分析 5.KPI 指标的量化方法 (1)经验判断法 (2)专家打分法 (3)360 度法 (4)层次分析法 (5)定性问题定量化处理的方法 (6)KPI 指标合理性衡量 第三单元：绩效考核管理技艺 1.KPI 要全员参与 2.绩效管理制度化、目标化 3.复杂问题简单化 4.强化基础数据建设，用数据说话 5.KPI 灵活动态化 6.强化 KPI 的沟通管理 7.避免为考核而考核 8.考核标准规范合理化 9.强化考核的反馈与沟通 10.设计具有激励效应的薪酬体系 第四单元：实施绩效考核实施与优化 1.案例分析：体系再好，不用也是空的 2.如何构建企业绩效指标库 (1)什么是 KPI 库？ (2)为什么要建立 KPI 库？ (3)如何建立 KPI 库？ (4)如何运用 KPI 库？ ●实例与分析 3.绩效实施前的准备工作（绩效动员、绩效委员会的组建、绩效宣传、成立绩效项目推行小组）：案例分析 4.绩效实施推行的技巧：（如何进行绩效面谈、常见六种绩效面谈的方法）案例互动 5.绩效改进指标库的设计 6.绩效改进指导方法（5WHY 法、PDCA 法等） 第五单元：绩效反馈与激励 1.为什么要叫进行绩效反馈？ 2.绩效反馈的内容 3.绩效反馈的准备工作 (1)主管方面：职位说明书、绩效考评表、员工的绩效档案及面谈计划等。 (2)员工方面：收集与整理绩效有关的数据及自我评估报告。 4.反馈面谈的技巧 (1)选择合适的时间、地点 (2)认真倾听员工解释 (3)消除员工戒备心理，激发其主动性 (4)给足员工面子 (5)以积极地方式结束面谈 (6)建立绩效反馈面谈记录表 5.绩效反馈的五原则与五误区 (1)绩效反馈的 SMART 五原则 (2) 绩效反馈的五个误区 6.绩效激励 (1)为什么激励员工？ (2)激励员工的“三重”与“三心”原则 【讲师介绍】李宗民 特约讲师 计算机在职硕士，MBA，大学副教授、人力资源管理硕导、实战派高级培训师、国际财务管理师 签约讲师、EXCEL 培训专家，曾经在大型外资企业做过 7 年的人力资源总监，现兼任多家公司的人力资源管 理顾问，成功策划与设计过多家企业的绩效考核方案，出版人力资源管理相关图书等十余本，具有丰富的理 论与实战经验,讲师善于运用简单通俗、幽默风趣的语言，故事、情景等教学方法有效地调动课堂的气氛及学 员学习的主动性。分析问题一针见血，注重实战，善用简单化、生活化的方式来解释复杂管理理论，并把它 充分应用到实战技能中。讲课具有很强的幽默风趣性、实践性、应用性和互动性强，受到培训客户及企业的好 评。 服务过的企业：中国移动、中国联通、宇通集团、西门子、爱立信、诺基亚、阿尔卡特、中国平安、金星啤酒、 广西移动、运通印刷、中国平安、安利（中国）、大用实业、永煤集团、如家快捷、香港阳凯、佳都国际、新乡电 器、河南烟厂、CTX 电子集团、三菱重工、宇通客车、白象集团、航天金穗、广东电子、中喷股份、世茂集团、长沙 天鹰股份、郑州农业银行、交通银行、天狮集团、仁和药业、隆庆祥实业、湖南山河智能机械、人保财险、河南交 通集团、河南邮政、河南工商银行、广东中国银行等等。
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研发人员KPI绩效指标考核
技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 工作目标按 计划完成率 技术创新使标 准工时降低率 技术创新使材 料消耗降低率 技术改造 费用控制率 重大技术改进 项目完成数 指标定义/公式 考核周期 资料来源 ×100% 年度 技术部 年度 财务部 ×100% 年度 财务部 ×100% ×100% 年度 年度 财务部 当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意 技术部 6 技术服务满意度 年度 7 外部学术交流次数 年度 当期进行外部学术交流的次数 人力资源部 8 内部技术培训次数 年度 考核期内进行内部技术培训的次数 人力资源部 度评分的算术平均值 人力资源部 4. 2 研发部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 科研项目 申请成功率 研发成本控制率 新产品利 润贡献率 项目开发 完成准时率 科研课题完成量 科研成果 转化效果 产品技术稳定性 试验事故 发生次数 指标定义/公式 考核周期 资料来源 ×100 年度 研发部 % 年度 ×100% ×100% 年度 年度 年度 ×100% ×100% 研发部 财务部 财务部 研发部 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 年度 当期科研成果转化次数 研发部 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 年度 当期试验事故发生次数 研发部 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 技术部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 20% 部门工作按计划 100%完成 2 技术改造费用控制率 15% 技术改造费用控制率在 3 部门规章制度建设 10% 部门制度建设完善并得到 100％执行 4 标准工时降低率 10% 技术创新使标准工时降低率达到 %以上 5 材料消耗降低率 10% 技术创新使材料消耗降低率达到 %以上 6 技术改进项目完成数 10% 重大技术改进项目完成数在 7 技术方案提交及时率 5% 技术方案提交及时率达到 100% 8 技术方案采用率 5% 提交的技术方案被采用的比例达到 9 外部学术交流次数 5% 考核期内进行外部学术交流的次数在 次以上 10 内部技术培训次数 5% 考核期内进行内部技术培训的次数在 次以上 11 部门员工管理 5% 部门员工绩效考核平均得分在 绩效目标值 考核得分 %以下 项以上 %以上 分以上 本次考核总得分 1.技术方案提交及时率 技术方案提交及时率= ×100% 2.技术方案采用率 技术方案采用率= ×100% 3.员工管理 考核 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 指标 说明 被考核人 考核人 技术部 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 研发部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 项目开发 完成准时率 部门规章 制度建设 研发成本控制率 新产品投 资利润率 新产品利 润贡献率 科研成果 转化效果 开发成果 验收合格率 科研项目 申请成功率 试验事故 发生次数 部门员工管理 产品技术 重大创新 权重 绩效目标值 考核得分 15% 研发项目阶段成果达成率在 15% 项目开发完成准时率在 10% 部门规章制度建设完善并得到 100%执行 10% 项目研发成本控制率达 10% 新产品投资利润率在 %以上 10% 新产品利润贡献率在 %以上 10% 本年度实现科研成果转化在 5% 开发成果验收合格率达到 100% 5% 科研项目申请成功率到达到 5% 试验事故发生次数在 5% 部门员工绩效考核平均得分在 加分项 研发部 %以上 %以上 % 项以上 %以上 次以下 分以上 每次酌情加 5~10 分 本次考核总得分 1.新产品投资利润率 新产品投资利润率＝ 考核 指标 说明 ×100% 2.开发成果验收合格率 开发成果验收合格率＝ ×100% 3.产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人进 行评议，酌情给予考核加分 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 4.5 技术研发人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 技术研发人员绩效考核方案 编 号 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作 特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考 核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型 研发人员 关键业绩指标 权重 实际开发周期比计划周期提前 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 20 成果不能投入生产情况发生的次数少 15 研发成本降低率 技术设计完成及时率 技术方案采用率 技术改造费用控制率 技术服务满意度 技术资料归档及时率 于 得分 30 新产品开发周期 设计的可生产性 技术人员 考核目标值 天 次 研发成本降低率达到 %以上 技术设计完成及时率达到 技术方案采用率达到 10 %以上 30 %以上 技术改造费用控制率达到 25 % 25 10 相关部门对技术服务满意度评价的评分 在 分以上 技术资料归档及时率达到 100% 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 指标名称 考核标准 优 良 中 差 总 得 分 分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 得分 标准 中 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 平均得分 所占权重 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 折合分数 100% 合 计 分数 特别加分事项 证明人 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶 段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 （二）计划实施阶段 ① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 ② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 （三）考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和 途径。 四、绩效结果运用 （一）绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与 措施，同时共同制定下期的绩效目标。 （二）绩效结果运用 1. 薪酬调整 技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 ① 年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 ② 年度绩效考核得分在 80 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的 上限。 ③ 年度绩效考核得分在 60 分到 80 分（含）的，薪资等级不变； ④ 年度绩效考核得分在 60 分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训 年度绩效考核得分在 80 分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在 70 分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在 60 分 （含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 五、绩效申诉 （一）申诉受理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申 诉。 （二）提交申诉 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 （三）申诉受理 人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、 共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。 （四）申诉处理答复 人力资源部应在接到申诉申请书的 10 个工作日内明确答复申诉人。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 5 章 采购供应人员绩效考核 5.1 采购部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 采购计划完成率 季/年度 采购/仓储部 季/年度 采购/仓储部 季/年度 财务部 2 3 采购订单 按时完成率 成本降低 目标达成率 指标定义/公式 资料来源 4 订货差错率 季/年度 生产/质检部 5 采购资金节约率 季/年度 财务部 6 采购质量合格率 季/年度 生产部 7 供应商履约率 季/年度 5.2 供应部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 采购计划完成率 季/年度 供应部 2 到货及时率 季/年度 供应部 3 采购质量合格率 季/年度 供应部 季/年度 供应部 季/年度 供应部 供应部 4 5 供应商开发 计划完成率 采购成本降低 目标达成率 指标定义/公式 资料来源 6 物资供应及时率 季/年度 7 物资发放准确性 季/年度 考核期内物资发放出错的次数 供应部 8 物资保管损坏量 季/年度 物资保管损坏量折合成金额计 供应部 运输安全 9 事故次数 季/年度 物资供应运输过程中发生安全事故的次数 供应部 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 采购部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 1 采购计划完成率 20% 考核期内采购计划完成率达到 15% 考核期内采购成本降低目标达成率达到 10% 考核期内控制在预算范围之内 2 3 采购成本降低 目标达成率 采购部门管 理费用控制 考核得分 %以上 % 4 采购及时率 10% 考核期内采购及时率达到 5 采购质量合格率 10% 考核期内采购质量合格率达到 100% 10% 考核期内采购计划编制及时率达到 % 10% 考核期内供应商开发计划完成率在 %以上 6 7 采购计划 编制及时率 供应商开发 计划完成率 %以上 8 供应商履约率 5% 考核期内供应商履约率达到 9 供应商满意率 5% 考核期内供应商满意率在 10 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均得分在 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.采购及时率 采购及时率= 2.采购计划编制及时率 采购计划编制及时率= 采购部 % %以上 分以上 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 供应部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 采购计划完成率 20% 考核期内采购计划完成率达到 100% 15% 考核期内供应商开发计划完成率达到 10% 考核期内采购质量合格率达到 100% 10% 考核期内部门费用控制在预算范围之内 10% 考核期内采购成本降低目标达成率在 5% 考核期内供应计划编制及时率在 2 3 4 5 6 供应商开发 计划完成率 采购质量合格率 部门管理 费用控制 采购成本降低 目标达成率 供应计划 编制及时率 绩效目标值 考核得分 % %以上 %以上 7 物资供应及时率 5% 考核期内物资供应及时率达到 100% 8 物资发放准确性 5% 考核期内物资发放出错的次数控制在 5% 考核期内供应商交货及时率达到 5% 考核期内物资保管损坏金额控制在 元以内 5% 考核期内运输安全事故次数控制在 次以内 5% 部门员工绩效考核平均得分在 9 10 11 12 供应商交 货及时率 物资保管损坏量 运输安全 事故次数 员工管理 本次考核总得分 考核 指标 说明 供应部 次以内 % 分以上 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 5.5 采购人员绩效考核实施方案 方案名称 受控状态 采购人员绩效考核实施方案 编 号 一、目的 为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价采购人员的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为 员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定采购人员绩效考核实施方案。 二、遵循原则 （一）明确化、公开化原则 考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评 标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。 （二）客观考评的原则 明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说 话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人 之间进行比较。 （三）差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显 差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。 （四）反馈原则 考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行 说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。 三、适用范围 适用于本企业采购部人员，以下人员除外。 ① 考核期开始后进入本企业的员工。 ② 因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 ③ 因公伤而连续缺勤七十五日以上者。 ④ 虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、绩效考核小组成员 人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、采购部经理、采购部主 管、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。 五、采购绩效考核实施 （一）采购人员绩效考核指标 采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。主要利 用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标 如下表所示。 采购人员绩效考核指标 绩效考核方面 权重（%） 时间绩效 15% 考核指标/指标说明 停工断料,影响工时 紧急采购(如空运)的费用差额 进料品质合格率 15% 品质绩效 物料使用的不良率或退货率 呆物料金额 呆物料损失金额 30% 数量绩效 库存金额 库存周转率 实际价格与标准成本的差额 实际价格与过去平均价格的差额 30% 价格绩效 比较使用时价格和采购时价格的差额 将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基 期物价指数的比率进行比较 采购金额 采购收益率 采购部门费用 10% 效率绩效 新开发供应商数量 采购完成率 错误采购次数 订单处理时间 （二）绩效考核周期 采购部经理对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于 及时地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周边绩效指标，以季度或年度进行考核。 （三）绩效考核方法及说明 采购人员绩效考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合来进行，量化指标占考核的 70%，日常工 作表现考核占 30%。两次考核的总和即为采购人员的绩效。采购人员绩效考核计算方式如下： 采购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分×70%+日常工作表现×30% （四）绩效考核实施 绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的考核期间的工作报告在 考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。 （五）考核结果应用 考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为人力资源部奖金发放、薪资调整、员工培训、岗位 调整、人事变动等提供客观的依据。 绩效考核结果等级划分标准 杰出 优秀 中等 需提高 差 A B C D E 85 分以上 85 分以下~75 分 75 分以下~65 分 65 分以下~50 分 50 分以下 根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有针对性的员工发展计划和培 训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。 （六）绩效考核实施工具 对采购人员的绩效考核，主要的考核实施工具有采购人员绩效考核表、等级标准说明表 （如下表所 见）。 采购人员绩效考核表 项目 权重 等级说明 杰出 优秀 中等 需提高 差 自我评分 综合得分 定 量 指 标 时间绩效 15% 品质绩效 15% 数量绩效 30% 价格绩效 30% 效率绩效 10% 定量指标权重为 70% 定 责任感 30% 性 合作度 30% 指 主动性 20% 标 纪律性 20% 定性指标权重为 30% 综合得分 考核补充： 考核人： 被考核人： 考核日期： 年 月 日 等级标准说明表 项目 考核指标 时间绩效 品质绩效 数量绩效 价格绩效 效率绩效 指标等级划分说明 杰出 优秀 中等 有待提高 急需提高 是否导致停工 从不 没有 无记录 3 次以下 3 次以上 进料品质合格率 100% 90% 85% 65% 60%以下 物料使用不良率 0 5%以下 5%-10% 10%-15% 15%以上 呆料物料金额 万元以下 ~ 万元 ~ 万元 ~ 万元 万元以上 库存周转率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 采购成本降低率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 采购价格降低额 万元以上 ~ 万元 ~ 万元 ~ 万元 万元以上 采购完成率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 订单处理时间 天以内 ~ 天 ~ 天 ~ 天 天以上 指标等级得分说明 杰出 优秀 中等 有待提高 急需提高 10 分 8分 5分 2分 0分 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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KPI业绩考评体系
为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立 KPI 业绩考评 体系 KPI 业绩考评体系定义 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 •分 析 工 作 问 题 的 工具 •计 划 工 作 的 重 点 汇报、指导 •向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 考核 •定 量 地 实 现 绩 效 考核 •随 时 间 进 步 的 情 况 * KPI 业绩考评与激励沟通流程 KPI 指标确定 工作 要点 负责人 • 依据三个判 断依据选择各 职位的关键业 绩 指 标： –对 公 司 价 值 / 利润的影响程 度 –指 标 计 算 的 可 操作程度 –该 岗 位 对 指 标 的可控程度 • 管理顾问 考核过程 • KPI 考评实施流程及沟 通流程 • KPI 评分流程 激励沟通 • 公司 KPI 薪资结构与 薪酬和季度奖计算实 例 • KPI 考核对培训的支 持作用 • 员工激励方案 • 公司各级人员及人力 资源部 • 公司高层、人力资源部 举例一 KPI 的制定方式 •根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整 体经营计划和财务预算，对其进行分解； •确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算； •在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的 KPI ； 例 副总级干部 部门经理级干部 适用人员：各副总 适用人员：各部门经理 • 负责公司一个方面的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：与整个公司 和管理部门的经营状况挂钩 • 负责管理一个部门的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：根据各部门 实际情况 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 举例二 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 经营副 总裁 部门 经理 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 销售 收入 每吨市场价 市场占有率 原料吨成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 每吨投资资本 生产能力利用率 利润 成本 资本投 资回报 投资 资本 流动 资本 固定 资本 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 如果变化 10% ，则对回报 影响的情况 百分比 市场占有率 15 生产能力利用率 12 价格每吨产品 9 产出率 9 每吨产品电耗 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 每吨产品资产投资 3 仓储能力利用率 2 应付款平均天数 2 暂不选定 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 •资本投资回报 •销售收入增长 •利润 •……... 总裁 举例二 月度 \ 季度 1 年度 经销付总裁 经营运作付总裁 •每吨产品价格 •市场占有率 •应收款天数 •……... •每吨产品总成本 •每吨产品投资资产 •……... 报告频率 工厂经理 •产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 2001 2002 2003 销售收入 提高 30% 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC) 达 到 30% 将经营利润 率提高 4 个 百分点 生产成本 降低 10% 资产周转额 每年提高 6% 市场占有率 每年提高 2 个百分点 26% 28% 30% 每吨价格每 年提高 5% 1.00 1.05 1.11 每年提高生 产能力利用 率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6% 50% 53% 56% 每吨电耗下 降 30% 100 85 70 KPI 考评的具体实施流程图 每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 收集 业绩数据 • 收集取得 KPI 数据 • 依照评分表 评分 交流沟通 • 由直接上级 与员工进行 个别交流 • 听取该员工 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本月经 营情况 工作总结 • 由总裁主持 召开总裁会 议，总结本 月的经营情 况，并制定 下月度工作 的具体安排 沟通计划 • 由直接上级 通知各人员 总裁会议决 定，并进行 必要的沟通 • 沟通奖惩结 果 完成计划 • 各部门按照 下月度工作 目标与计划 开展工作 人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门 注：以上实施流程是 KPI 考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整 KPI 评分依据各职位的具体 KPI 考核指标计算而得出—— CMO 某月 KPI 评分标准表举例 实施举例 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低于目标 2 远低目标 1 权 重 资料来源 销售收入 15% 5% 公司确定 30 万 -5% -10% 0.4 财务 预算费用 -20% -10% 公司确定 120 万 5% 10% 0.1 财务 ECAMPUS 用户数 20% 10% 公司确定 1万 5% 10% 0.2 网站 首页访问 量 20% 10% 公司确定 15 万人次 5% 10% 0.1 网站 正面报道 数 20% 10% 公司确定 40 -5% -10% 0.2 市场统计 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 以权重反映各指标 的相对重要性 填写 KPI 评分表 姓名 XXX 指标 KPI 评分表 部门 / 公 司 目标值 市场部 实际值 收入 30 万 32 万 费用 120 万 100 万 mpus 1万 职 务 CMO 填表时间 权重 得分 资料来源 4.16 0.4 4.66 1.2 万 5.00 0.1 0.2 15 万 报道数 40 15 万 40 3.00 3.00 KPI 综合评分 0.2 4.03 财务 财务 网站 数 访问量 200X 年 X 月 X 日 0.1 网站 市场部 由直接上级与员工单独进行交流 ( 即本例中 , 由总裁与 CMO 单独进行交流 ) 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给 CMO 提出意见 和解释问题的机会 交流沟通程序： • CMO 汇报本月工作要点和下月工作 目标 • CEO 与各经理讨论 KPI 评分结果 参加者： • CEO • CMO • CMO 就考核结果提出意见和解释可 能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 时间： • 约半小时 CEO 主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月 工作的具体安排 总裁会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基 础上，对各部门 本月的工作业绩 作全面总结和考 核，并制定下月 的工作计划 参加者： 总裁与副总裁 主持者： CEO 会议时间： 2-3 小时 • 总结本月各部门的工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对本经 营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作， 讨论本经营期间各部门间的协作， 协调各部门间的矛盾 • 制定下月公司及部门的工作计划 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划 目的： • 下达下月工作计划 • 进行必要的沟通 参加者： •直接上级 •下级 交流沟通程序： • 直接上级向员工介绍下月工作 计划 • 回答员工可能提出的问题 • 双方就下月计划及实现办法达 成共识 时间： • 约半小时 KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际 完成情况 参照评分标 计算综合 准进行打分 KPI 得分 • 根据公司经 营计划及各 部门、的计 划、预算取 得各 KPI 指 标的标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 并填入相应 均，得出 表格中 KPI 综合评 分 - 销售收入： - 实际销售 - KPI 得分： - 目标：每 - 实际：经 - KPI 得分： 30 万 月提交报 告 额： 32 万 常延迟 5 天提交报 告 4.16 分 2分 KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 销售收入 例1 实际 : 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 34.5 31.5 达标 30 32 例2 KPI 得分 : 32-31.5 +4=4.16 34.5-31.5 低於目标 2 远低目标 1 28.5 实际 : 27 29 KPI 得分 : 29-29.5 3=2.6 30-28.57 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 KPI 指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来 自于对被考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 级 用 被考核人 下 属 ：满意度综合评价 户 人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 •外部竞争性：薪资调查 - 相对市场，薪资具有竞争力 • 薪资体系 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整。 薪资体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 高 员工薪金与季度奖确定 员工每月薪金 = 基本工资 + 岗位工资 + 浮动工资 *KPI 考核系数 每月薪金 =2000+2500╳4.03*4.03/3*3=6511.36 元 注 :KPI 考核系数 : 根据 KPI 值 , 计算 KPI 系数 , 其公式为 KPI 值的平方 /3 的平方 季度奖计算公式 : 季度奖 = 工资╳ KPI 系数平均 总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部 的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、各副总经 理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本期间公司及各下属公司的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理本期间的工作绩效进行全方面的总 结 • 充分讨论各部门本期间工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 各经理的年终奖主要根据其年度 KPI 综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 下属公司总经理 其他中高层经理 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 2 1 大于 4.0 3 2 KPI 综合评分 举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分） 例如 KPI 考核结果： 3.35 分 月基本工资 例如基本工资： 5000 元 / 月 年终奖 = 月基本工资╳年终奖乘数╳ KPI 得 分 年终奖 =5000╳1╳3.35=16750 元 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约半小时 • 双方就奖惩决定达成共识 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年 度的考核报告，并存档——考核报告举例 中高层经理年度考核报告 姓名 KPI 指标 部门 / 公 司 权重 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 总经理意见： 签 名： 日 期：
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某大型集团(关键业绩指标)KPI手册
某集团关键业绩指标（KPI）手册 一、 目的： 1．为更准确的把握关键业绩指标在本企业使用时的特殊意义。 2．为了清晰的表明本企业选取指标的目的，指向战略的程度。 3．为了使 KPI 在使用时能有统一的解释和说明。 4．为了便于不同业务单元考核时选取指标的直接和便利。 二、 代码说明： 指标名称说明： 指标类别名称 指标编号 指标类别名称 指标编号 财务类指标 F 营运类指标 P 客户类指标 C 学习与成长类指标 L 数据来源一栏中符号与部门的对应说明： 数据来源 数据编号 数据来源 数据编号 数据来源 数据编号 XZBG ZCZC YYTB XZRL ZCCG YYDS XZWL KFYY YYSC XZQH JRJR YYWL XZTZ PP YYJD XZGL SJ YYSM SJB JL YYPS JHCW YW YYWY YJ ZJ YYLX 三、 内容： 财务类指标： 指标名称 计划费用支 指标属性 组织效率 指标编号 B-F-01 数据来源 出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 JHCW 人均成本 指标属性 组织效率 指标编号 B－F- 数据来源 JHCW 02 贡 献 率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 测度时间 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、软件开发费用、 硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 存货周转 率(次) 指标属性 控制能力 指标编号 C-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能 力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本 的下降率 指标属性 控制能力 指标编号 C－F-02 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 数据来源 JHCW 数据来源 JHCW 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 单位建筑 指标名称 面积物业 指标属性 组织效率 指标编号 D-F-01 支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 费用利润率 指标属性 组织效率 指标编号 F-F-01 数据来源 JHC W 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能力，又反应企业 的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提升组织产 出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费用、管理费用、 财务费用等。 指标名称 指标诠释 关键商品的 经营 指标属性 周转次数 指标编号 能力 G－F-01 JHCW 数据来源 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终体 现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标属性 获利能力 指标编号 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 L-F-01 数据来源 JHCW 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 流动资产 周转率 指标属性 财务能力 L-F-02 指标编号 JHC 数据来源 W 是评价企业资产利用效率的重要指标， 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动资产的增幅 作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标属性 财务能力 指标编号 P-F-01 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 数据来源 JHCW 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标属性 财务能力 指标编号 P-F- SJ 数据来源 02 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政策的执行力， 使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 人均可控 费 用 指标属性 控制能力 指标编号 R-F-01 数据来源 JHCW、X ZRL 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组织效率的提 升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 销售增长率 指标属性 市场能力 指标编号 X-F-01 数据来源 JHCW 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服务(产品)的 市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 销售费用率 指标属性 组织效率 指标编号 X-F- 数据来源 JHCW 02 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产出的效益关 系。 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进市场营销策略 的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 营销费用 指标属性 贡 献 率 营销效率 指标编号 X-F03 数据来源 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧 重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促进企业营销策 略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 JHCW 销售收入 指标属性 市场能力 指标编号 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 X-F-04 数据来源 JHCW 备 注 指标名称 指标诠释 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 销售收入 指标属性 计划完成率 组织能力 指标编号 X-F-05 数据来源 JHCW 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完整性，对市 场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 指标诠释 指标目的 系统人均毛利 指标属性 增 长 率 组织效率 指标编号 JHCW 来提高组织产出。 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标目的 数据来源 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提升和效率提升 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 指标诠释 06 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组织效益的关系。 指标测度 指标名称 X－F- 应收帐款 指标属性 周 转 率 财务能力 指标编号 Y-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和管理效率。 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长的质量，关注价 值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转 次 数 指标属性 获利能力 指标编号 Z-F-01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 单位供应商 指标名称 采购金额 指标属性 渠道能力 指标编号 增 长 率 D-C01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 测度时间 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购总金额/上期 供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商 满意度 指标属性 组织效率 指标编号 G-C-01 数据来源 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 指标名称 供应商信息 更 新 率 指标属性 渠道能力 指标编号 G-C02 数据来源 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 XZWL 供应商评价、供应商覆盖面 会员卡卡均 消费增长率 指标属性 策划能力 指标编号 H-C01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项目决策提供依 据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 商户满意度 指标属性 市场能力 指标编号 K-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平台，提高商户的 获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标属性 渠道能力 指标编号 K-C- 数据来源 XZRL 02 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源的增长，以保 证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标属性 市场能力 指标编号 Q-C- 数据来源 SJB 01 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增长才能促进业务 增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度 知名度 指标属性 市场能力 指标编号 S-C-01 数据来源 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 投诉后流程 指标名称 (制度)改进 指标属性 组织效率 指标编号 T-C-01 数据来源 XZGL 率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根本上对系统进行 持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 消费者 满意度 指标属性 市场能力 指标编号 X-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标准，对经营模式 创新具有指导性。 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉度、美誉度和知 名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标属性 组织效率 指标编号 Y-C-01 数据来源 XZQH 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标属性 获得能力 指标编号 Y-C-02 指标名称 一级商户比例 数据来源 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 PP 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标属性 策划能力 指标编号 Z-C- 数据来源 Sj 01 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 指标名称 中东天地的关注性 指标属性 策划能力 指标编号 Z-C- 数据来源 XZQH 02 指标诠释 体现了组织运用报纸等宣传手段宣传企业文化，宣传工作策略，宣传工作重点的投入产出效 果。 指标目的 设立此目标是了解中东天地对企业政策宣传的及时性及深度，对员工工作和活动反映的及时 性和宣传面，不同层级的管理者对报纸的关注程度，员工对中东天地的喜爱程度等。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度测度，季度或年度合计 备 注 内部运营类指标： 指标属性 财务能力 指标编号 B-P-01 数据来源 JHCW 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉积下来、不能 参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额利 指标属性 财务能力 指标编号 数据来源 用率 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标属性 控制能力 指标编号 C-P- 数据来源 JHCW 01 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标属性 组织效率 指标编号 C-P-02 数据来源 SJB 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企业运行过程中的 人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标属性 组织效率 指标编号 C-P- 数据来源 JHCW 03 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的问题，并给予改 正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标属性 IT 能力 指标编号 C-P-04 指标名称 持续无故障时间 数据来源 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 SJB 备 注 指标名称 指标诠释 单位面积 能源消耗 指标属性 控制能力 指标编号 D-P01 数据来源 JHCW 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出组织的获利能 力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标属性 策划能力 指标编号 F-P-- 数据来源 XZBG 01 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协作意识和效 果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标属性 组织效率 指标编号 J-P-01 SJ 指标名称 计划目标完成率 数据来源 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以及组织的运营效 率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目标的关注程度， 以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标属性 组织效率 指标编号 J-P02 数据来源 SJ 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的建议数量。 指标名称 指标诠释 及时度 指标属性 (需求反映速度) 组织效率 J-P- 指标编号 数据来源 03 XZBG 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚化的倾向，组 织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动性，衡量成员的 工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的 分析质量 指标属性 知识能力 指标编号 K-P01 数据来源 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 ZJ 备 注 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 KPI 指标的更新 率 指标属性 策划能力 组织效率 指标编号 指标编号 K-P－ 03 数据来源 JHCW 捆绑广告比例 指标名称 指标属性 K-P-02 指标名称 数据来源 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 SJB 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标属性 销售能力 指标编号 P-P- 数据来源 01 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 JHC W 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获利能力，向顾客 提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 集中采购金额 指标名称 占总金额的比 指标属性 渠道能力 指标编号 率 P-P- 数据来源 02 JHCW 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购次数，促进采购 工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展 示面积分配 指标属性 销售能力 指标编号 P-P-03 数据来源 XZWL 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标属性 组织效率 指标编号 R-P- 数据来源 XZRL 01 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了企业运行的效率 和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标属性 组织效率 指标编号 R-P- 数据来源 XZRL 02 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力成本的增长幅度 低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本的投入来实现最 大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务 商户数量 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-03 XZRL 数据来源 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标属性 组织效率 R-P-04 指标编号 SJB 指标名称 人力资源结构优化 数据来源 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应新的市场环境的 基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章 指标属 发表数量 性 策划能力 R-P- 指标编号 数据来源 05 XZBG 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投入，才能确保较高 指标属性 组织效率 指标编号 S-P-01 数据来源 ZCZC 的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修 指标属性 控制能力 费用降低率 指标编号 S-P- 数据来源 02 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 ZCZC 指标名称 投诉处理周期 指标属性 组织效率 指标编号 T-P- 数据来源 XZBG 01 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现为组织效率的提 高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术 的达成性 指标属性 IT 能力 指标编号 W-P-01 数据来源 XZRL 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的 更新率 指标属性 知识能力 指标编号 X-P-01 数据来源 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 XZWL 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标属性 IT 能力 指标编号 X-P- 数据来源 SJB 02 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 一级档口 指标名称 (商铺)比 指标属性 获利能力 指标编号 Y-P-01 数据来源 JHCW 率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 业务分析报 指标名称 告提供的准 指标属性 组织效率 指标编号 时性和质量 Y-P02 JL 数据来源 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标属性 指标属性 控制能力 指标编号 市场能力 指标编号 Y-P-03 Y-P- JHCW 数据来源 数据来源 SJB 04 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标诠释 组织员工调配 及 时 度 指标属性 策划能力 HR 指标 指标编号 指标编号 Z-P01 数据来源 YW 营销方案的质量 指标名称 指标属性 Y-P-05 指标名称 数据来源 XZRL 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提高岗位适配度最 终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 指导的 前瞻性 指标属性 计划能力 指标编号 Z-P-02 YJ 数据来源 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次上体现了企业战 略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购 指标属性 金额比率 渠道能力 Z-P- 指标编号 SJB 数据来源 03 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标属性 获利能力 Z-P- 指标编号 JHCW 数据来源 04 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标属性 学习能力 指标编号 Z-P-05 数据来源 YJ 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的 及时性 指标属性 组织效率 指标编号 Z-P－ 07 数据来源 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 SJB 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标属性 控制能力 指标编号 Z-P- 数据来源 ZCZC 08 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标属性 人力资源 指标编号 G-L-01 XZR 数据来源 L 指标诠释 指标目的 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人才意识提高企业 人才配置能力。 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关键人才的培养和 注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标 指标属性 学习能力 J-L-01 指标编号 XZRL 数据来源 率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 培训体系 健全性 指标属性 HR 指标 指标编号 P-L-01 XZRL 数据来源 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的能力，是提高组 织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性，迅速提高员工的 适岗能力。 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标属性 HR 指 指标编号 R-L-01 数据来源 XZRL 标 指标诠释 指标目的 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优良程度提高的表 现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力并为组织员工的 进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 人员流动率 指标属性 HR 指 指标编号 R-L-02 数据来源 XZRL 标 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组织士气和组织运 行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标属性 HR 指标 指标编号 X-L-01 数据来源 XZR L 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注
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企业关键绩效指标（KPI）辞典
企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 万 元 工 资财政年度内的全部销检测万元工资的投入产出效率，鼓励 销 售 收 入售收入与当期全部工公司提高员工整体素质和能力 比例 资成本的万元数的比 值。 2 产 品 毛 利产品毛利/产品销售收检测分（子）公司当前经营模式的效 率 入 率 3 利润总额 一定周期内完成的利检测分（子）公司的经营效果 润总额 4 利 润 总 额（本期利润总额—上检 测 分 （ 子 ） 公 司 不 断 优 化 经 营 模 期利润总额）/上期利式，提高管理水平，追求利润最大化 增加率 润总额 5 集 团 利 润某分（子）公司利润检测分（子）公司在全公司利润中的 总额/集团公司利润总贡献度 贡献率 额 6 资 金 沉 淀一定周期内流动资金检测流动资金的使用和周转效率 率 用于固定投资和弥补 亏损的资金占用额占 全部流动资金总和的 比例 7 资 金 周 转一定周期内流动资金检测公司周转情况 率 的周转率 8 投 资 收 益税后利润/实收资本 率 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资 产 负 债负债总额/资产总额 率 检测分（子）公司的资产负债情况 10 功能 考核依据 生产管理指标 序号 指标 指标定义 1 产值 一定周期内完成的入检测一定周期内的劳动生产总额 库品总额 2 生产计划完实 际 生 产 完 成 量 /计检测生产部门生产计划完成情况 成率 划完成量 3 按时交货率 按 时 交 货 额 /计 划 交检测生产部门生产进度执行情况 货额 4 全员劳动生总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动 产率 生产率 5 设备折旧率 设 备 折 旧 费 用 / 设 备检测资产消耗占设备资产比率，以测 资产 定设备利用情况 6 设备故障率 设 备 故 障 检 修 费 用 /检测设备资产的消耗在总产值中的比 产值 重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 8 生产安全事一定周期内发生的安检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 全生产事故数 9 生产安全事生产安全事故损失额检测生产安全事故造成的生产损失情 故损失率 /产值 况 10 生产安全事生产安全事故是否得检测生产安全部门的工作情况 故处理的及到了及时有效的处理 时性 11 生产作业现生产作业现场是否摆检测生产作业车间的现场管理情况 场的整洁、放整齐，存放有秩序 有序性 12 检测工具消耗与产值的比率关系，越 少越好 成本控制指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 主 营 业 务产品生产成本 成本总额 检测分（子）公司的主营业务成本，为 分（子）公司降本增效提供依据 2 制 造 费 用制造费用/主营业务检测制造费用在主营业务成本中的比例 与 主 营 业成本 成本比率 3 制 造 成 本制造成本/主营业务检测制造成本在主营业务成本中的比例 与 主 营 业成本 务成本比 率 4 管理费用 在 生 产 销 售 产 品 中检测分（子）公司的管理费用比例 所发生的管理费用 5 营业费用 在 产 品 销 售 过 程 中检测分（子）公司的产品销售费用 发生的费用 6 7 8 9 10 市场营销指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 销售合同额 一定周期内完成签订检测一定周期内的营销效果 的销售合同总额 2 销售收入 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销检测一定周期内的货款回笼情况，促 售 货 款 总 额 /销 售 收进公司销售部门提高效率 入总额 4 营销、销售周期内营销、销售计检测营销、销售计划的编制准确性和计 计划完成情划的完成、达成情况 划完成情况 况 5 市场占有率 产 品 销 售 收 入 / 产 品检测一定周期内的市场占有情况 市场总份额 6 营业费用比营 业 费 用 总 额 / 产 品检测一定周期内的营销效果 率 销售收入总额 一定周期内完成的产检测一定周期内的产品销售收入，以 品出厂总额 产品出厂为准 7 销售收入增（本期销售收入—上检测一定周期内的销售增加情况 期销售收入）/上期 加率 销售收入 8 客户满意度 客 户 满 意 户 数 / 公 司检测公司的客户满意度情况 全部客户 9 营业费用达一定周期内实际营销检测营销费用预算执行情况 费用/营销预算费用 成率 10 运输费用达一定周期实际发生的检测销售部门合理选择运输单位，控 运 输 费 用 / 计 划 预 算制运输成本 成率 费用 11 解决客户投一定周内解决的客户检测相关部门客户投诉的解决力度和 投 诉 数 /客 户 总 投 诉效果 诉率 数 12 合同归档率 周期内归档合同总数检测销售合同是否及时归档 /应归档合同数 13 销售台帐的销售台帐记录是否准检测销售台帐记录的准确性 准确性 确 14 销售往来记销售往来记录是否准检测销售往来记录的及时性和准确性 录的及时性确及时 和准确性 15 产品标识制产品标识制作是否及检测产品标识制作的及时性 作的及时性 时 16 客户信息管客户信息是否完整并检测客户信息的完整性，以及相关人 理的完成性 及时更新 员是否及时将客户信息更新 17 销售结算工是否及时、准确地进检测市场部门是否及时、准确地进行了 作进行的及行了销售结算 销售结算工作 时性准确性 质量管理指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 一 次 检 验一次检验成功的产品检测生产质量情况 数/检验的产品总数 成功率 2 品 管 成 本品 管 成 本 / 产 品 销 售检测品管成本占销货收入比率，为拟 比重 收入 订品管计划及生产、品管改进参考 3 质 量 事 故质量事故处理是否及检测品质管理部门在质量事故处理方 处 理 的 及时有效 面的工作 时性有效 性 4 产 品 抽 检抽 检 合 格 产 品 总 数 /检测产品生产质量，由品质保障部组 合格率 抽检产品总数 织 5 客 户 质 量对于客户质量问题的检测综合管理部门对客户投诉的质量 问 题 处 理投诉是否及时有效 问题解决的及时性，准确性 的及时性 有效性 6 质 量 体 系年度质量体系评审发检测公司质量体系管理的完整性、准确 评 审 不 符生的不符合项数 性 合项数 7 质 量 检 验产 品 检 验 差 错 数 / 检检测产品检验人员的检验准确性和水 的差错率 验产品总数 平 8 供 方 质 量供方质量检验资料是检测质量检验人员日常工作的情况 检 验 资 料否完整、准确 的保管情 况 9 技 改 项 目技 改 项 目 完 成 数 / 技检测公司技改项目的完成情况 的完成率 改项目计划数 10 人力资源指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 员 工 增 加（本期员工数—上期检测周期内员工增加比例 员工数）/上期员工数 率 2 员 工 结 构各层次员工的比例分检测人力资源结构的合理性 比例 配状况 3 关 键 人 才一定周期内流失的关检测公司关键人才的流失情况 键人才数/公司关键人 流失率 才总数 4 工 资 增 加（本期员工平均工资检测工资增加情况 率 —上期员工平均工 资）/上期员工平均工 资 5 人 力 资 源周期内人力资源培训检测人力资源部门培训计划的执行情 培 训 完 成次数/计划总次数 况 率 6 部 门 员 工部门员工出勤人数/部检测部门员工的出勤情况 出勤情况 门员工总数 7 薪 酬 总 量一定周期内实际发放检测人力资源部门在薪酬总额控制方 控 制 的 有的薪酬总额/计划预算面的有效性 效性 总额 8 人 才 引 进一定周期实际引进人检测人力资源部门的招聘计划完成情 才总数/计划引进人才况 完成率 总数 9 考 核 工 作公司绩效考核完成的检测人力资源相关部门在绩效考核方 完 成 的 及是否及时、准确 面的有效性 时性准确 性 10 采购供应指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 采 购 计 划当期采购实际完成数 检测采购部门采购计划的完成情况 /当期物料需求计划 完成率 2 采 购 成 本（上期采购成本—本 检测采购部门降低采购成本的效果 期采购成本）/上期 降低率 采购成本 3 供 应 商 一供应商一次交货合格检测采购供应部门对采购进程、采购质 次 交 检 合的 次 数 / 该 月 所 有 供量控制的情况 格率 应商交货次数 4 供 应 商 信供应商、外协商信息检测采购供应部门是否及时录入供应 息管理 的完整性、准确性 商和外协商信息，以及是否及时更改 5 采 购 积 压是否及时有效地处理 检测采购供应部门对库存积压物资处 物 资 处 理了仓库积压物资 理的及时性 的及时性 6 采 购 资 金一定周期内采购资金检测采购供应部门的采购资金使用情 使用情况 付 款 数 / 采 购 物 资 的况 总额 7 8 功能 考核依据 产品技术设计指标 序号 指标 指标定义 1 研 发 计 划当期按计划完成的研检测技术部门的研发计划完成情况 完成率 发项目数占当期计划 完成的研发项目数的 比例 2 技 术 图 档是否及时将技术图档检测技术中心技术图档更改的效果 更 改 的 及更改 时性 3 技 术 出 图是否按照生产进度及检测技术部门的工作效果 的 及 时 性时准确的出图 准确性 4 标 准 化 审标准化审查差错次数检测标准化人员的工作效果 查 的 差 错/标准化审查总次数 率 5 6 7 8 9 10 指标定义 功能 仓库库存指标 序号 指标 考核依据 1 总库存金额月底全部库存产品按检测分（子）公司的库存情况，促进 入库成本价格计算的销售部门加强销售，为生产部门合理 总金额 安排生产提供依据 2 总库存数量月底全部库存产品数检测分（子）公司的库存情况，促进 量 销售部门加强销售，为生产部门合理 安排生产提供依据 3 物资入库差入库差错次数 /入库检测仓库部门的工作效果 错率 总数 4 物资领用差出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐记录有误的报表、台检测仓库部门的工作效果 出错率 帐总数 6 仓库环境审仓库环境是否整洁有检测仓库部门的工作效果 查 序 7 标准库存量标准库存量 /实际库检测标准库存量与实际库存量比率， 与实际库存存量 设定存料对销货之基本比率，为决定 量比率 安全存量提供依据 8 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及 预算资料 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 财务类指标 项目研究开发费用预算达成(实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 率 项目研究开发费 用实际及预算资 料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及 预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及 预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及 预算资料 新产品研究开发费用预算达(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新 产 品 研 究 开 发 成率 费用实际及预算 资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实理赔统计、精算部 际死亡率-预期死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付理赔统计、精算部 上期未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比(业务推动费/标准保费)*100% 率 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 财务部 管理费用实际及 预算资料 公司办公及物业管理费用预(实际数/预算数)*100% 算达成率 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部账户净投资收益率/同期全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的财务部/证券市场 Benchmark 市场基准收益率 公布数据 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭 式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利 率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时财务部 会批准的年度计划收益率) 调整的的年度投资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回 财务部 的资产占可投资资产的比重/年初投资委员 会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市财务部 户直接投资净投资收益率)/同场基准收益率 期 Benchmark (Benchmark= 国 债 指 数 、 企 业 债 指 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划 的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市财务部 益率/同期 Benchmark 场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市财务部 资收益率/同期 Benchmark 场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封 闭式基金指数及 CD 基准利率按可投资比例 加权的同期收益率) 所负责项目的净投资收益率/所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市财务部 同期 Benchmark 场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水 平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不财务部 时调整的的年度投资计划 销售目标达成率(资产管理中(实际直接销售资产管理产品收入 /计划收综合管理部 心) 入)*100% 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术 包 装 水 平 客 户 满 平均值 意度调研 某重点产品市场占有平均值：产品市场销售额/市场容量 率 市场销售月报， 市场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉 解决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有(新契约标保/新契约市场总容量)*100% 率 新契约保费增长率 财务部 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度财务部 新契约标保 13 个月代理人留存率 ( 服 务 满 12 个 月 的 人 数 /12 个 月 前 入 司 的 人 财务部 数)*100% 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应信息技术部 收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保 费/考核期间应收的三次保费 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均 问卷调查 值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告 公众媒体 的次数 危机公关出现次数及总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产 公众媒体、上级领 处理情况 生重大负面影响的报导次数及处理情况 导评价 公共关系维护状况评与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状 上级领导评价 定 况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均 支持满意度调研 值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的 客户满意度调研 算术平均值 客户投诉解决的满意( 客 户 对 解 决 结 果 满 意 的 投 诉 数 量 / 总 投 诉 数客户投诉记录 量)*100% 率 服务推广数量的达成（服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 率 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数， 客户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客 户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术 对 客 户 技 术 服 务 平均值 满意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均 综 合 管 理 部 组 织 值 评估 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百 (书面化的流程和制度数目/所有需要制订需书面化的流程与 分率(ISO 标准) 的流程和制度总数)*100% 制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 国内外市场调研报告的质量 项目可行性分析报告质量 工作记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报 告质量认证/上级评 定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报财务报表检查记录 表总数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总财务分析记录 数)*100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达 成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成 功记录 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满 管理委员会对办公室服务工作的满意度调满意度调查 意度 查的算术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所内部客户满意度民 提供服务的满意度 主测评结果 招聘空缺职位所需的平均天 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 数 员工晋升评审活动的及时有 效开展 晋升评审记录及员 工对晋升意见记录 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 工资发放记录 劳动争议处理及时性 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报上报与批复的文件 的日期 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计上级领导的评价 分析，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门 分公司总经理室及相关部门对客户服务部问卷调查 满意度 工作的满意度 提出新产品建议的数量和质 领导认可的新产品建议的数量和质量 量(鼓励创意性指标) 上级领导的评价 建立与研究及政府部门的联 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与相关部门及上级评 系 密切程度 价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露 批露的文件记载 的信息 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 满意度调查 上级评价 充分及时掌握相关政策、法 对与董事会工作相关的政策法规的变化及上级评价 规的变化 时掌握，及时应对 与股东、董事沟通的及时性、及时、准确地与股东、董事沟通的程度 准确性 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规英文资料翻译检查 定应该提供的英文资料的数量)*100% 记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信 发布的文件 息 内 部 客 户 满 意 度 （ 部 门 秘部门内部及相关部门的满意度 书） 劳动合同签订的及时性 上级评价 满意度调查 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时工作记录 间-按照规定签定或续签劳动合同的时间 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入工作记录 职或离职实际办理相关手续时间-按照规定 办理员工入职或离职相关手续时间 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划上报文件 数) *100% 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导上级领导的评价 的认可 诉讼事件处理结果与公司方 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 案的一致性 上报文件 工作记录 对于对外签署的法律文件提 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻上级领导的评价 出意见的有效性 了公司领导的意图 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导上级领导的评价 的认可 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差上级领导的评价 错；3.稽核建议的针对性、有效性 ISO9000 质 量 手 册 有 效 性 的1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件上级领导的评价 的及时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质 维护 量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料会议记录、记要 准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 处理记录 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与 规范性 对外合作项目开展的配合与 管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与 质量 外事档案管理的系统性与规 范性 口译、笔议的及时性与准确 性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与 实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到工作记录 的效果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿工作记录 件)*100% 内部刊物按时出刊状况及质 量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新检查记录 量) *100% 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在市场调查 线”认知度的提高百分比 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发 媒体剪报汇总记录 布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机记录情况 情况案例总数)×100% 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务实际业务 流程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项工作记录 目报告数量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接客户档案和业务记 录 工作记录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档客户档案和业务记 案和发生业务总数)*100% 录 档案管理出错率 ( 查 出 管 理 有 误 的 档 案 数 量 / 档 案 总档案管理检查记录 数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面 总经理满意度调研 面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 档案管理检查记录 工作记录 工作制度和工作流程实施、 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和中心综合管理部组 流程总数)*100% 改进比率 织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 工作文档管理的完整性和时 (直接上级评估标准) 效性 中心综合管理部组 织评估 研究报告预测的明确与准确 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作 综合管理部组织评 伙伴对每篇研究报告进行评价) 程度 估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发及市场推广成功 (研究开发部经理评估标准) 率 综合管理部组织评 估 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 新客户开发成功率 估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包 中心综合管理部组 括所有负责的后台系统) 度 织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理标准化、制度化程 (综合管理部经理评估标准) 度 综合管理部组织评 估 系统管理作业流程优化的实 (综合管理部经理评估标准) 施程度 综合管理部组织评 估 工作文档管理的完整性和时 (综合管理部经理评估标准) 效性 综合管理部组织评 估 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业流程标准化、制度 (综合管理部经理评估标准) 化程度 综合管理部组织评 估 清算作业程序优化与实施程 (综合管理部经理评估标准) 度 综合管理部组织评 估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程制度化、 (综合管理部经理评估标准) 标准化程度 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程优化及实 (综合管理部经理评估标准) 施程度 综合管理部组织评 估 流动性报表及现金流量预测 (综合管理部经理评估标准) 的有效性 综合管理部组织评 估 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 清算数据时效与准确性 法定会计核算差错率 估工作 管理信息报表的有效性、准 (综合管理部经理评估标准) 确性和及时性 综合管理部组织评 估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 参与研究项目提供法律建议 (综合管理部经理评估标准) 的有效性 综合管理部组织评 估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部客户满意度(中心资产组资产组合部、研究开发部、总经理采用满意中心综合管理部组 合管理部、研究开发部评估) 度调查问卷评估 织评估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量 (鼓领导认可的新产品建议的数量和质量 励创意性指标) 上级领导的评价 公司内勤培训规划的制定及制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织 上级领导的评价 实施 实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （ 被 采 纳 的 创 新 建 议 数 量 / 部 门 建 议 总 数创新建议采纳记录 量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包下属员工用满意度调查表评分 括培训计划完成率、员工激 励等） 中心综合管理部组 织评估 研究开发部员工满意度 中心综合管理部组 织评估 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、(中心总经理评估标准) 组织 中心综合管理部组 织评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训研讨出勤记录 培训与研讨的总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的 培训出勤记录 总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 业绩标准 1、月审批资金供资金不断档 应率 指标回顾 考核评价 权重 实 际 供 应5×[1 － （ 10*% －30％ 实 际 供 应 率 ） ×4] 率： = 提取部 门 财 务 费 用 控 制严格执行每月的预 （包括财务费用、算标准 管理费用等） 30％ 采购成本降低率 采购成本比去年同实 际 控 制 比5×[1 － （ 3% － 实30％ 期相比下浮 3％ 率 际 下 浮 比 率）×17]= 5×[1－（3%+实际 上涨比率）×20]= 采 购 配 件 质 量 事质 量 事 故 率 为 0 ，质量事故数 5 － 质 量 事 故 数15% 发现一次扣 2 分， ×2 （ 1 ）= 故率 （到 0 为止） 市场反馈回一次扣 1分 库零量控制 90% 以 上 采 购 量 库实 际 超 出 库5×{1 － [ （ 实 际 采15% 零不超过 15 购 总 量 － 超 过 15 存量 天库存量）/实际 采 购 总 量 － 90%]×2}= （0、5 为止） 生产副1、售后服务款项100%当季回收，每实际回收率 ×［－（１０－实25% 际回收率）×３］ 总 回收率 月应收款滚动计算 2、生产计划按时不误发货，延误一实 际 延 误 次5－ 延 误 次 数 ×250% 次扣 2 分 ＝（0、5 为止） 完成 数 3、市场技术支持满意率 ≥ 90% 实际满意率 5×[1 － （ 90% －30% 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内25% 为 5 分，超预算： 满意率 行政副1、招待费用控制 控制在预算内 总 实际发生 5－15×（实际/预 算－1）= 2、内部服务满意附 “ 满 意 调 查实 际 满 意5×[1 － （ 90% －20% 实 际 满 意 率 ） × 率 表 ” ， 满 意 率率： 3]= ≥90% （0、5 为止） 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计完成率 100%（见年实 际 完 成5×[1 － （ 100% －30% 实 际 完 成 率 ） × 划完成 度计划） 率： 5]= （0、5 为止） 总工程1、季度新产品研完成率 100% 师 发计划完成率 实际费用： 5×[1－（实际费用25% －0.75）×3/0.75]= 实际成功率 5×[1 － （ 100% －30% 实际完成率）× 5]= （0、5 为止） 财务部 人力资 源部 2、新产品试制一按测试总项及重试实际成功率 5×[1 － （ 85% －0% 实 际 成 功 率 ） × 次 成 功 率 （ 成项算，一次成功率 85% 3]= （0、5 为止） 本） 3 、 测 试 达 标 率推迟一个月 COP（注） 4、新研发产品上上市率 100% 实 际 上 市5×〔1－（100%－ 率： 实 际 满 意 率）×6〕= 市率 实 际 供 应5×[1 － （ 100% －35% 实 际 供 应 率 ） ×4] 率： = 2、全面预算管理预算费用误差控制实际发生： 5×[1.1－（∣实际15% 在±5%以内 －预算∣/预算－ 控制 10%）×5] = 3、财务费用控制严格执行每月的预 财务部1、月审批资金供资金不断档 应率 （包括财务费用、算标准 管理费用等） 按 时 完 成 率35% 100% ， 未 按 时 完 成 4、生产成本降低控制在预算范围内 实际成本： 率 供应部1、采购计划按时但 未 延 误 发 货 扣实 际 完 成5－0.25×次数－2×30% 0.25 分/次，延误发率： 次数 = 完成 货扣 2 分/次 2、采购成本降低采购成本比去年同实 际 控 制 比5×[1 － （ 3% － 实30% 期相比下浮 3% 率 率 际 下 浮 比 率）×17]= 5×[1－（3%+实际 上涨比率）×20]= 3、采购配件质量质 量 事 故 率 为 0 ，质 量 事 故5 － 质 量 事 故 数15% 发现一次扣 2 分，数： ×2 （ 1 ）=（到 0 事故率 市场反馈回一次扣 1分 4、库零量控制 为止） 90% 以 上 采 购 量 库实 际 超 出 库5×{1 － [ （ 实 际 采15% 零不超过 15 购 总 量 － 超 过 15 存 天库存量）/实际 采 购 总 量 － 90%]×2}=（0、5 为 止） 技术部1、提供图纸、材料按时下达，文件准实 际 晚 天5－ 实 际 晚 天 数30% ×0.5= （ 到 0 为 定额、工艺卡及时确性 95% ，晚一天数： 扣 0.25 分；因图纸 准确性 止） 资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/ 次 2、技术支持及时延误生产发货一次实际耽误 扣2分 性 5－ 实 际 延 误 次20% 数 ×2= （ 0 、 5 为 止） 3、技术质量事故因技术问题发生的实际事故数 5－ 实 际 事 故 次10% 质量事故次数,每次 数 ×3= （ 到 0 为 率 扣3分 止） 4、 现场技术支持见季度调查表 满意率 满意率 100%， 实际满意率 5×[1-（100%-实际30% 满意率）×3]= 售后服1、用户服务满意满意率 95% 务部 率 实际满意率 5×[1 － （ 95% －25% 实 际满意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 实 际 一 次 成5×[1 － （ 95% －25% 实际成功率 ） 功率 ×4] =（0、5 为止） 3、服务款项按时100%当季回收，每实 际 回 收5×[1 － （ 100% －30% 实 际 回 收 率 ） ×3] 回收率 月应收款滚动计算 率： =（0、5 为止） 4、用户投诉追溯追溯率 100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% －20% 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 生产部1、生产计划按时不误发货，延误一实 际 延 误 次5 － 延 误 次 数30% 次扣 2 分 ×2=（0、5 为止） 完成 数 2、售后服务一次一次成功率95% 成功率 率 2、生产成本降低控制在预算范围内 实际成本 率 3、按照作业指导完全按照作业指导实 际 违 反 次5 － 违 反 次 数15% 书 ， 违 反 一 次 扣 2数 ×2=（0、5 为止） 书作业 分 4、质量指标 质 量 事 故 率 为 0 ，实 际 事 故5－ 实 际 事 故 数15% ×1.5= （ 0 、 5 为 市场反馈回一次扣数： 1.5 分 止） 车间 1、生产计划按时不误发货，延误一实 际 延 误 次5 － 延 误 次 数30% 次扣 2 分 ×2=（0、5 为止） 完成 数： 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作实 际 返 工5×[1 － （ 实 际 返20% 工 率 － 3% ） 业台数考核） 率： ×12.5]= （0、5 为 止） 3、按照作业指导完全按照作业指导实 际 违 反 次5 － 违 反 次 数15% 书 ， 违 反 一 次 扣 2数： ×2=（0、5 为止） 书作业 分 4、生产成本降低控制在预算范围内 实际成本 率 研究中1、市场技术支持满意率 ≥ 90% 心 满意率 实 际 满 意5×[1 － （ 90% －30% 实际满意率 ） 率： ×3]= （0、5 为止） 实 际 成 功5×[1 － （ 95% －40% 实际成功率 ） 率： ×3]= （0、5 为止） 实际完成率 5×[1 － （ 100% －30% 实际完成率 ） ×5]= （0、5 为止） 办公室1、行政办公费用控制在预算内 1 控制 实际发生： 实际发生在预算内25% 为5分 超 预 算 ： 5 － 15×（实际/预算－ 1）= 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 实际发生在预算内25% 为 5 分超预算：5 －15×（实际/预算 －1）= 3、内部服务满意附 “ 满 意 调 查实际满意率 5×[1 － （ 90% －20% 实际满意率 ） 率 表 ” ， 满 意 率 ≥90% ×3]= （0、5 为止） 4、总经理指令督落实率 100%，未完未完成数 2、方案设计成功满意率 ≥ 95% 率 3、开发项目进度100%完成 完成 5 － （ 未 落 实 数 办查办落实率 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到 0 为 成一项经理助理按 责任人的 25%扣分 止） 5、年内申报项目年内审批资金完成实际完成率 5×〔1－（100%－ 80 万元（全年指标 完成率 实 际 满 意 率）×6〕= 统算调整） 办公室１、车辆费用控制费用控制在预算内 实际费用： 5－15×（实际/预30% 2 算－1）= 2、物业费用控制 费用控制在预算内 15% 3、员工就餐满意满意度≥75% 实际满意率 [1+ （ 实 际 满 意20% 度 － 75% ） ×5] ×5=（到 0 为止） 人力资1、招聘计划完成 100%完成（见年度实际完成率 5×[1 － （ 100% －30% 实 际 完 成 率 ） 源部 计划） ×5]= （0、5 为止） 2、岗位培训计划100%完成（见年度实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实际完成率 ） 完成 计划） ×5]= （0、5 为止） 3、绩效考核完成每季首月 20 日结束实际晚天数 5－0.5×天数 = 率 30% 实际完成率 5×[1 － （ 100% －35% 实际完成率 ） ×5]= （0、5 为止） 2、开发新产品资新产品测试合格后实际晚天数 5－ 实 际 晚 天 数15% 3 日内，要求将所 ×0.5= （ 0 、 5 为 料完整 率 上季考核晚一天扣 0.5 分 研发部1、季度新产品研100%完成 发计划完成 有图纸、各类参数 资料、鉴定资料交 技 术 部 （ 办 公 室），晚一天扣 0.5 止） 分 3、新产品试制一控 制 材 料 零 件 更实际成功率 5×[1 － （ 85% －25% 实际成功率 ） 次 成 功 率 （ 成换，工时重复；按 ×3]= （0、5 为止） 本） 测试总项及重试项 算，一次成功率 85% 4、研发成本费用 控制 质量部1、外购外协件检检验工作（外观检不合格项 验工作合格率 验、上机测试）合 格率为 100% 5－不合格项×1.5 =25% 2、质量事故追溯追溯落实率为 100% 实 际 追 溯 率5× 实际追溯率 = 率 为： 3、工序质量控制 40% 实 际 满 意5×〔1－（95%－实40% 际满意率）×20〕= 率： 2、按合同付款发发货率 100%，出现实 际 未 付 清5－2×未付清款发25% 货数 = 货率 未付清款发货一次款发货数 扣2分 3、市场服务支持满意率为 100%，见实 际 满 意5×〔1－（100%－35% 满意率 附“服务满意调查率： 实 际 满 意 率）×6〕= 表” 实际利润： 5×实际利润/季度60% 计划利润= 2、工程质量合格一 次 验 收 达 标 率实 际 达 标5×[1 － （ 100% －40% 100% 实际达标率 ） 率 率： ×3]= （0、5 为止） 3、300 万以上工程 市场部1、客户接待满意满意率为 95% 率 项目管1、大包工程利润季度计划利润 理部 （ 包 括 配 件 利 润） 方案评审 清欠办1、货款回收 完 成 季 度 回 收 计实 际 完 成 比5×实际回款额/季80% 度回收计划= 划： 率 20% 出口部1、出口产品利润 年度利润 200 万美实际利润 元 5×实际利润/年度60% 计划利润= 实际发生 5×[1 － （ 实 际 /40% 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 企管部1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公1、安装工程总额 司 5×实际合同额/计10% 划合同额= 2、安装利润指标 5×实际利润/计划40% 利润= 3、配套产品销售 收入指标 5×实际收入/计划20% 收入= 4、安装工程按期100%（一次延期扣 3 分） 交验率 5－ 延 期 工 程 数30% ×3=（到 0 为止） 2、清欠笔率 2、费用指标 刚性否决指标 按回款比率数 部门 硬性指标 生产部 安全生产事故 业绩标准 指标回顾 出现一次人员或设备安全事故扣实际事故 2.5 分 提取部门 设备保养维护完好出现一次因设备不完好延误生产耽误生产数 扣 1.5 分 质 量 事 故 （ 同 车市场反馈回一次质量事故扣 1.5实际事故 间） 分 车间 质量事故 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 实际事故： 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣实际事故 1.5 分 安全事故扣 2 分/次（非主要责任实际事故 占 25%/次，全责占 100%/次，其 他占 50%/次） 发货运输防护管理严格执行运输防护要求（质量提 实际违反 供），违反一次扣 1.5 分 办公室 安全事故 人 力 资核 心 员 工 流 失 率年度流失率﹤4% 源部 （年度指标） 实际流失率 研发部 研发新产品质量事市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 实际事故 故率 质量部 出厂产品质量事故市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 实际事故： 率 生 产 副质量事故 总 汇总技术、生产、车间发生的质量实际事故 事故，如何进行扣分？？ 两个月一次，偶数月上旬；未按实际未完成 时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 安全生产检查 份 生产调度会议 实际未完成 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召实际未完成 开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇 总 研 发 、 质 量 发 生 的 质 量 事 故，如何进行扣分？？ 行 政 副厂区安全及卫生检一周一次，每周六未按时召开扣实际未完成 1 分，无相应记录扣 0.5 份 总 查 安全事 ： 2005 年部门指标汇总表 安全事故扣 2 分/次（非主要责任实际事故： 占 25%/次，全责占 100%/次，其 他占 50%/次） 部门 考核指标 业绩标准 KPI 指标说明 提出部门 财务部 1、月审批资金供资金不断档 应率 主要资金支出部门根据月初的审 批计划，统计月末的供应资金。 （ 实 际 供 应 率 ＜ 80% ， 将 不 得 分。） 2、全面预算管理预 算 费 用 误 差 控 制 在±5%以内 控制 3、财务费用控制严 格 执 行 每 月 的 预按预算标准执行，因市场或其他 （包括财务费用、算标准 管理费用等） 计划费用供应不足超预算按责任 调整系数？？ 4、生产成本降低控制在预算范围内 率 供应部 1、采购计划按时按时完成率 100%，按时、按要求完成生产、研发、售 完成 未 按 时 完 成 但 未 延后服务等主要请购部门的请购任 误 发 货 扣 0.25 分 /务。 次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低采 购 成 本 比 去 年 同由财务部提供每月与去年同期发 期相比下浮 3% 率 生的采购成本总额及涨浮度。 3、采购配件质量质量事故率为 0，发统计每季度采购各类设备及零部 现 一 次 扣 2 分 ， 市件中出现的质量问题，及市场反 事故率 场 反 馈 回 一 次 扣 1馈回的采购质量事故。 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零 不超过 15 天 技术部 1、提供图纸、材料按 时 下 达 ， 文 件 准技术与车间根据生产计划规定出 定额、工艺卡及时确性 100%，晚一天各类文件下发的具体时间，由车 扣 0.25 分 ； 因 图 纸间统计工艺图纸的及时性和准确 准确性 资 料 不 准 确 出 现 重 性，以及因工艺图纸出现的材料 大生产事故扣 2 分/损坏或延误生产等。 次 2、技术支持及时延 误 生 产 发 货 一 次 针对现场出现的技术问题进行解 扣2分 性 答，要求解决及时、不误生产发 货。 3、技术质量事故因 技 术 问 题 发 生 的 因技术支持不到位造成的质量事 质量事故次数,每次故或重大损失。 率 扣3分 4、 现场技术支持满意率 100%，见季车间各工序统计在生产过程中对 满意率 度调查表 技术部所作的现场技术支持的满 意率 （包 括图 纸、 工艺 资料 齐 备，技术问题及时处理，配合协 调态度积极等） 售后服务1、用户服务满意满意率 95% 部 率 每月 25 号由售后服务部填写完 2、售后服务一次一次成功率95% 每月 25 号由售后服务部填写完 成功率 服务满意度调查表，报销售支持 部调 查反 馈用 户服 务一 次成 功 率。 服务满意度调查表，报销售支持 部调查反馈用户的服务满意率。 3、服务款项按时100%当季 回收 ，每要求各类服务款项必须在当季度 月应收款滚动计算 收回；若季度款项回收率达不到 回收率 80%则此指标不得分；本季度未 收回款项，应转下季度跟踪，直 至收回为止。 4、用户投诉追溯追溯率 100% 率 生产部 将售后服务投诉电话及时反馈给 售后服务部，售后服务部针对投 诉内容追溯落实情况，并将解决 结果反馈总经理秘书室进行汇总 （季度指标）。 1、生产计划按时不 误 发 货 ， 延 误 一根据合同要求，按时完成各类生 次扣 2 分 完成 产任务，并提供给用户合格的产 品；由销售支持部统计季度生产 任务的完成情况。 2、生产成本降低控制在预算范围内 率 3、按照作业指导完 全 按 照 作 业 指 导 书，违反一次扣 2 书作业 分 4、质量指标 质量事故率为 0，市 场反馈回一次扣 1.5 分 车间 1、生产计划按时不 误 发 货 ， 延 误 一根据合同要求，按时完成各类生 次扣 2 分 完成 产任务，并提供给用户合格的产 品；由销售支持部统计季度生产 任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作由质量部统计车间各个工序在生 业台数考核） 产作业中的返工次数。 3、按照作业指导完 全 按 照 作 业 指 导 书，违反一次扣 2 书作业 分 4、生产成本降低控制在预算范围内 率 研究中心 1、市场技术支持满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详 细资料，定于 25 号将其报至销 满意率 售支持部，由销售支持部调查市 场支持的满意率。 2、方案设计成功满意率 ≥ 95% 率 研究中心汇总所作方案设计的详 细资料，定于 25 号将其报至销 售支持部，由销售支持部调查方 案设计的满意率。 3、开发项目进度100%完成 完成 办公室 1 1、行政办公费用控制在预算内 控制 办公室根据每月行政办公费用的 预算情况，合理控制各部室的办 公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算 情况，合理控制各部室的招待费 用。 3、内部服务满意附 “ 满 意 调 查各部室根据办公室的内部服务情 表”，满意率≥90% 况进行满意率调查，详见“服务 率 满意率调查表”。 4、总经理指令督落实率 100%，未完 办查办落实率 成一项经理助理按 责任人的 25%扣分 5、年内申报项目年 内 审 批 资 金 完 成 80 万元（全年指标 完成率 统算调整） 办公室 2 １、车辆费用控制费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范围 内，由财务部提供每月的实际费 用。 2、物业费用控制 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围 内，由财务部提供每月的实际费 用。 3、员工就餐满意满意度≥75% 率 由人力资源部对全体员工进行每 季度 一次 的员 工 就 餐满 意率 调 查，满意率小于 55%不得分。 人力资源1、招聘计划完成 完成率 100%（见年根据公司的岗位需求按时按要求 部 度计划） 完成招聘任务； 2、岗位培训计划完成率 100%（见年根据年初制定的培训计划及各部 完成 度计划） 门临时性的专业能力提升需求， 按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成每季首月 20 日结束每季度首月 15 日人力资源部协 率 上 季 考 核 晚 一 天 扣助直接主管完成上季度考核打分 0.5 分 与沟通，人力资源部根据考核成 绩在 20 日完成绩效工资的兑现 发放。 研发部 1、季度新产品研100%完成 发计划完成 根据研发部的季度研发计划，与 季度结束后的任务完成情况进行 比较 ，要 求按 时完 成所 有计 划 （若因其它临时工作延误了计划 完成时间，应？？？） 2、开发新产品资新产品测试合格后 3研 发 新 产 品 在 测 试 达 标 情 况 料完整 日 内 ， 要 求 将 所 有 下，3 日内将产品的各类图纸、 图 纸 、 各 类 参 数 资技术参数等齐全资料交档案室归 料、鉴定资料交技术档（资料的明细由总工给出）。 部（办公室），晚 一天扣 0.5 分 3、新产品试制一控 制 材 料 零 件 更 次 成 功 率 （ 成换 ， 工 时 重 复 ； 按 本） 测试总项及重试项 算，一次成功率 85% 4、研发成本费用 控制 质量部 1、外购外协件检检 验 工 作 （ 外 观 检质量部在对外购外协件检验合格 验工作合格率 验、上机测试）合格的情况下，经车间使用或测试出 率为 100% 现的不合格项，属于检验工作不 合格。 2、质量事故追溯追溯落实率为 100% 统计由生产、售后服务等反馈回 率 的产 品质 量事 故， 对其 进行 调 查、分析、追溯、解决，并反馈解 决结果。 3、工序质量控制 销售支持1、客户接待满意满意率为 95% 部 率 每月 25 号将本月来访考察客户 有关资料汇总报至北京高新公司 进行满意率调查。 2、按合同付款发发货率 100%，出现严格 按照 合同 规定 的付 款率 发 货率 未 付 清 款 发 货 一 次 货，不得因领导的答复为准。 扣2分 3、市场服务支持满意率为 100%，见 满意率 附“服务满意调查 表” 工程项目1、大包工程利润季度计划利润： 部 （包括配件利 润） 2、工程质量合格一 次 验 收 达 标 率 100% 率 3、300 万以上工 程方案评审 2005 年“新增”指标汇总表 部门 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 权重 提取部 门 财务部 1、月审批资金供 应 率 为实 际 供 应×［ －（０％１－实际供30% 100% 应率）×］＝４ 供应率 率： 2、全面预算管控制在±10%以实 际 发５×［１－（∣实际－预30% 算∣／ 预算－０１）×５ 理控制 内 生： 3、财务费用控 30% 技术部 1、提供图纸、随生产计划同实 际 晚 天5 － 实 际 晚 天 数30% ×0.5=（到 0 为止） 材 料 定 额 、 工时下达，晚一数： 艺 卡 及 时 准 确天扣 0.5 分 制 性 2、解决现场问延误生产发货实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 ×20% 一次扣 2 分 2=（0、5 为止） 题及时性 3、质量事故率因技术问题发实 际 事 故5 － 实 际 事 故 次 数 10% ×3=（到 0 为止） 生的质量事故数： 次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支满 意 率实 际 满 意×［１（０％１实际满意30% 100%，见季度率 率）×３＝ 持满意率 调查表 生产部 4 、 （ 生 产 能电 耗 /kw 机 组 耗 ） 产 能 利 用设备 率 30% 3、质量事故率０ ，主要质量实 际 质 量5－ 实 际 事 故 次 数 ×15% 3=（0、5 为止） 责任事故一次事故数 扣３分 5 、 （ 生 产 能电 耗 /kw 机 组 10% 实 际 费5×[1 － （ 实 际 费 用 －25% 0.75）×3/0.75]= 用： 车间 2、各工序返工返工率为０ 率 实 际 返 工 率： 耗 ） 产 能 利 用设备 率 后勤 １ 、 车 辆 费 用0.75 元/公里 控制率 采购部 2、采购成本控采购成本比去实 际 控 制5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮30% 年同期下浮 5%比率 比 率 ） ×10]= （ 0 、 5 为 制 止） 3、采购配件质质量事故率为质 量 事 故5 － 质 量 事 故 数 ×2= 15% 0 （到 0 为止） 量事故率 数： 4、库存周期 实 际 超 出（1－超 30 天库存量×2/15% 采购总量）×5= 库存量 人 力 资1、招聘与培训完 成 率 100%实 际 完 成5×[1 － （ 100% － 实 际30% 完 成 率 ） × 5]= （ 到 源部 计划完成率 （ 见 年 度 计率： 0、5 为止） 划） 2、工资及时发每月 20 号（与实 际 晚 天5－0.5×晚天数=（到 0 为10% 放率 财务如何划分数 止） 责任）晚一天 扣 0.5 分 4、绩效考核完每季首月 20 日实 际 晚 天5－0.5×天数 = 成率 结束上季考核数： 晚 一 天 扣 0.5 30% 周期≤30 天 分
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KPI绩效考核方案(模板)
康信公司 KPI 绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 ¾ 绩效考核设计原则 ¾ 绩效考核体系主要考核内容 ¾ 绩效考核指标制定原则与方法 ¾ 绩效考核执行机构及人员 ¾ 绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 ¾ 制定目标管理体系 ¾ 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） ¾ 综合素质指标体系 ¾ 满意度指标体系 ¾ 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 » 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公 正、有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一 步 » 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普 通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善 计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以 综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的 考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 » 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从 而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 ¾ 绩效考核设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总 体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围 的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公 司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须 由高层领导定期参与。 ¾ 绩效管理在人力资源管理中的位置 ¾ 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意 度，而普通员工则用综合评估来考核。 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客 观性和公正性。 ¾ 绩效考核指标制定原则与方法 ¾ 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 ¾ 绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用 绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 制定指标的要点 1）根据岗位职责和计划进行设计 2）被考核人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 ¾ 绩效考核执行机构及人员 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考 评委员会。 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评 定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 ¾ 绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及 上级向下级提供发展所需要的反馈。 二、绩效考核具体操作方案 ¾ 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 ¾ 目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程 ¾ 目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法 ¾ 目标分解： 康信公司 部门： 任务内容 部门（组） 负责人： 完成措施 年 月工作任务安排表 填表日期： 完成时间 负责人 配合人 过程及结果检核 ¾ 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） • 操作说明 •日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录 和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因 考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的 客观性和公正性。 •普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作 表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情 况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排 名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。 •管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项 任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分 的平均分应占其关键业绩得分的 40%，年终对关键业绩的考评得分占 60%的权 重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见 专项任务考评表备注）。 • 月工作记录卡 姓名： 部门： 出勤情况 工 作 表 现 表格编号： 旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( ) 完成岗位工作情况 完成特殊任务情况 流程标准完成情况 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人协调合作情况 独立处理问题的能力 在工作中的创新表现 遵守公司规章制度情况 填表人： 被考核员工签字： • 月工作绩效考评表 日期： 年 月 日 备注 部门经理月度业绩考评表(1/2) 部门： 姓名： 考核时间段： 优 良 中 差 91~100 76~90 61~75 60 以下 有明确的月、周工作计 划。有很好的计划监控 手段，工作目标明确， 并且能够让每位执行者 都明确并理解工作目 标。目标达成率在 100% 有明确的月、周工作计 划，有较好的计划执 行监控，工作目标明 确，目标被执行者普 遍知晓，目标达成率 在 80%以上 有明确的月工作计 划，（周计划）过程 有监控，工作目标明 确，部分执行者知晓 目标，目标达成率在 70%以上 有明确的月工作 计划，工作目 标，过程控制不 力， 但被少数人 考核内容 权重 评分标准 工作的计 划性、目 标性 15 所知晓，目标达 成率在 70%以下 以上 部 门 建 设、改进 状况 有月改进计划，改进过 程监控得力，改进手段 好，改进效果或潜在效 果佳 有月改进计划，改进过 程监控得力，改进手 段较好。改进效果或潜 在效果较好 有月度改进计划，改 进过程有监控，改进 手段有效，有改进效 果或潜在效果 无明确的月度改 进计划，部门进 步慢 10 培训 有针对下属员工的培训 计划，并很好的得到执 行 有针对下属员工的培训 计划，并较好的得到 执行 有针对下属员工的陪 计划，执行情况尚可 培训计划不明 确，执行困难 10 物料数据 准确率 100%，能针对数据管理 提出更好的方法 99.9% ≥ X ≥98% 97.9% ≥X≥95% 95%≥X 20 物料入仓 效率 当天到仓的物料当天做 完帐，录入电脑系统 当天到仓的物料次日 10：00 前才做完帐， 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前 才 做 完 当天到仓的物料 次 日 18 ： 00 前 15 录入电脑系统 帐，录入电脑系统 才做完帐，录入 电脑系统 物料先进 先出情况 100% ≥95% ≥90% ≤80% 10 物料储存 情况 保养 100%，90%以上的 保 养 100% ， 80% 以 上 保养≤90% ，70%以 10 物料能按方法储存 的物料能按方法储存 上的物料能按方法储 存 保 养 ≤ 80% ， 低 于 70%的物料能 现场管理 仓储区域划分合理，货 架摆放合理，通道畅 通。货流环境非常好 仓储区域划分合理，货 架摆放合理，通道畅 通，货流环境良好 象，货流环境差 仓储区域划分较合 理，货架摆放较合 理，通道畅通，货流 环境尚可 • 专项工作绩效考评表 部门经理月度业绩考评表(2/2) 按方法储存 仓储区域划分、 货架摆放存在不 合理现 10 部门： 姓名： 考核时间段： 优 良 中 差 91~100 76~90 61~75 60 以下 考核内容 权重 评分标准 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管 理 工位管理到位，通道 畅通，区域划分明 确，现场井然有序 工位管理到位，通道畅 通，区域划分明确，现 场管理良好 工位管理到位，通道 畅通，区域划分较明 确，现场无混乱现象 工位管理到位， 通道畅通，区域 划分不明确，现 场时有混乱 招聘工作 及时准确、关键岗位 2周 较及时准确、关键岗位 3周 基本及时准确、关键 岗位 4 周 不及时准确、关 键岗位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果 一般 不及时准确、效 果差 绩效考评 推行、实施、管理完成 质量高 推行、实施、管理完成 质量较好 推行、实施、管理完成 质量一般 推行、实施、管理 完成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检 查、效果显著 完善、落实、实施、检 查、效果较好 完善、落实、实施、检 查、效果一般 完善、落实、实 施、检查、效果不 好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 关键业绩指标 要求目标 月度 季度 半年 绩效 年度 10 单位 姓名 日期 远超目标 超过目 达到目 未达目 （ 100-90 标 （ 90- 标 （ 70- 标 （ 60- 分） 70 分） 60 分） 0 分） 权重 得分 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0．35% 0．35% 0．35% 0．35% 8% 客户投诉次数 0 0 1 2 2% 100% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 2% 100% 100% 100% 100% 3% 报表上交及时 准确率 干部专项任务考评表 专项 姓名 任务 考评标准 部门 职位 评分标准 权重 内容 优（91-100） 良（76-90） 中（61-75） 差（60 以下） 专项任务完 超过计划 10%以 超过计划 5- 介于计划+ 5% 低于计划 5%以 成情 上 10% 之间 上 完成工作质 能够高质量地完 能较好地保证 基本上能保证 工作质量低 量及效率 成工作任务，效 工作质量，且 工作质量，效 下， 率很高 效率较高， 率一般 且效率很低 管理能力体 体现了很强的管 体现了较强的 管理能力一 管理能力低 现 理能力，为专项 管理能力，为 般，基本能配 下，在一定程 任务的完成发挥 任务的完成发 合任务的完成 度上阻碍了任 了至关重要的作 挥了较重要的 用 作用 具有很强的创造 具有一定的创 创 造 能 力 一 创造能力低 能力，为任务按 造能力，偶尔 般，虽有时能 下，很少能提 时或超额完成提 能提出一些有 提 出 一 些 建 出有创意的建 出了非常有创建 创意的建议且 议，但未被采 议。 30% 况 创新能力 20% 15% 务的顺利完成 15% 得分 性的建议 效果较好 纳。 与其他员工 有很好的协作精 协 作 精 神 较 协 作 精 神 一 协作精神差， 的协作精神 神，能够积极配 好，能配合其 般，能做好本 阻碍了其他员 合其他部门或员 他员工的工作 职工作，但与 工的工作，导 工的工作，保证 其他员工的配 致专项任务拖 整个任务的顺利 合不够积极 20% 延 进行 本月考评总 分 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干 部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分(特别优秀的可加 1.5-2.5 分)；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 ¾ 中层干部考核的主要内容 ¾ 综合素质指标体系 ¾ 综合素质指标体系操作说明 •综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评 的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能力综合分析” 也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 • 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为 多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人 力资源部负责组织实施。 姓名： 部门： 干部综合素质测评表(1/2) 职位： 评分项目 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 影响力与号召 有非常强的影响力与 在任何时候和条件下 有相当的能力，但 差 （ 40 以 权重 下） 有一定能力，但 15 力 号召力，能够对周围 都能充分地与他人协 有时无法使他人主 大多数情况下不 打分 的人发挥极强的领袖 作，有很强的协调和 动服从，需要借用 能使他人服从并 力量 适应力，同时能够组 其他手段（如行政 需要借用其他方 织协作事务 手段） 法 正确适度授权 对授权要求能够全 能够正确、清晰地划 基本能够清晰地划 只能做到部分权 的能力 面、精通地理解与执 分权限，并能够进行 分权限并进行授 限划分、授权和 行，并通过授权达到 适度、有效的授权与 权，但有授权后无 管理 非常好的管理效果 管理 法掌握等管理不力 （提高积极性） 协调能力 5 的现象 在任何时间和条件下 能够充分地与他人协 在正常情况下能充 在正常情况下基 都能充分地与他人协 作，有较强的协调能 分与人协作，但对 本能与人协作， 作，有很强的适应和 力 特殊情况适应能力 但不具备对特殊 不够 情况的协调能力 协调能力，同时能够 5 组织协调事务 管理力度 能紧抓所有控制项 能够掌握多数的控制 能掌握重要的控制 不能掌握多数的 目，任何时间都能掌 项目，组织运作顺 项目，使部属不会 控制项目，有意 握全盘状况，使组织 序，无过失发生 出现有意或无意的 或无意的过失经 过失 常发生 井然有序，杜绝发生 10 任何过失的机会 运 统 筹 规 能够高瞻远瞩，对所 具有相当的能力，制 具有相当的能力， 有一定能力，但 筹 划能力 辖组织的战略规划作 定规划基本无偏差 但有时在某些方面 存在战略规划错 会有偏差 误的现象 帷 出超前、正确的远景 幄 规划 能 对 组 织 能够对所辖组织有全 能够及时、准确地了 尚具有准确了解整 具备局部了解公 力 内 部 了 面、精确、及时的掌握 解整个公司的优缺点 个公司的能力，但 司内部的能力， 及其他情况 不够全面及时 但不够准确和及 解 的 能 力 应 变 能 具有超常的判断能力 姓名： 部门： 评分项目 织 发 展 能 力 5 时 力 组 5 有准确、及时的判断 一般情况下能有准 对判断的准确和 能力 确、及时的判断，执 及时性不够，执 行尚算果断 行时有犹豫现象 5 干部综合素质测评表(2/2) 职位： 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 权重 发掘并培 养有潜能 下属的能 力 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉 能够发觉有潜能的 不能发掘有潜能的 5 有潜能下属，了解起发 有潜能的下属，并 下属，但培养与指 下属或培养与指导 展方向并适当培养 能帮其发展 导不够 不足 推动组织 学习与发 展的能力 能妥善推动组织学习与 能推动组织学习与 能推动组织学习与 不能推动组织学习 发展新技能 发展新技能，但效 发展新技能，但效 与发展新技能 果一般 果较差 具有学习新知识的热情 具有学习新知识的 具有学习热情，但 思维僵化、落后， 与能力，并能够学以致 热情与能力，并能 学习及运用能力一 不能学习，更不能 学习与运用新 知识提高管理 5 5 打分 能力 品德行为 原则性 全局观念 廉洁自律 事业心 企业文化理念 用，辅助管理 加以运用 般 运 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚 品行基本端正，正 品行不端，不正直 能为人楷模 实，能从己做起 直诚实 诚实 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立 能坚持原则，立场 原则性不强，立场 场比较坚定 还算坚定 不够坚定 全局观念强，整体利益 全局观念比较强， 有全局观念，能维 全局观念不够强， 高于一切 整体利益优先 护整体利益 较少考虑整体利益 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为 能廉洁自律，基本 不够廉洁，私心较 敢于同不良作风作斗争 上 出于公心 重 有强烈的事业心，工作 有较强的事业心， 尚有事业心，有一 事业心较差，缺乏 积极向上 工作积极向上 定工作积极性 进取精神 对企业文化有深刻理 对企业文化有一定 对企业文化有了 对企业文化不了解 解，能身体力行，积极 理解，较能身体力 解，并能认同其理 或不能认同公司的 宣传与推广 行 念 企业文化 10 5 5 5 5 5 总分 ¾ 满意度指标体系 •满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。 •满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年 末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结 果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成 （计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这 两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某 一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 部门 人 力 资 源 部 项目 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1、工作效率 15% 2、工作态度 10% 3、招聘的及时和效果 15% 4、培训规划及培训效果 15% 5、工资核算及发放 10% 6、人员安置的效果 5% 7、厂区安全保卫 5% 8、车辆管理 5% 9、企业内文体活动的策划 5% 10、与各部门协调配合情况 15% 总分 ¾ 普通员工考核的主要内容 普通员工综合评估表 部门： 评分项 目( 权重) 工 作 责 效 60 % 科室（组别）名称： 姓名： 评分标准 得分 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 岗位考 超额 /提前完成 按时完成原定计 完成原定计 完成原定计划 完成原定计划 60% 以 核标 准 原计划 划 划 80%-99% 60%-79% 以 下 下 以下 完成情 况 40% 工作质 远优于同事创 略优于同事带来 质量平平甚 工作失误次数 工作 失误 次数 或程 度 量 30% 造丰厚利益 明显利益 少失误 或程 度在合理 在合 理范 围 之 外或 平 范围之内或在 均水准之下 平均水准之上 综 合 素 质 40 % 工作效 工作效率远超 工作效率略超过 工作效率近 工作效率低于 工作 效 率 远低 于 一 般 率 30% 过一般水准 一般水准 于一般水准 一般水准 水准 工作创 积极研究显著 主动改进工作有 完成现有工 满足于现在， 墨守 成规 没有 且 不 能 新 10% 改进工作 创意 作尚能进行 不改进，但能 接受改革创新 改进 接受改进创新 工任懈散、被动 推诿责任工作不力 勉强胜任有待 不能胜任 工作责 忠诚服务锐意 处事稳健需极少 尚称负责需 任 进取 督促 督促 智能技 能胜任工作， 能胜任工作 尚能胜任 能 20% 有发展潜力 勤勉程 工作勤奋，积 工作尚算勤奋， 工作缺乏主 工作中有懒惰 度 15% 极改进 且能改进 动和积极性 迹象 分析 判 知识经验丰富 知识经验较丰富 具有一定知 在较小范围内 单纯 操作 机 械 性地 执 断 10% 判断分析准确 判断较准确 识判断尚算 可自行判断 行 感 20% 加强 工作懒散、态度敷衍 单项 小计 准确 团结合 团结合作协调 主动合作协调较 作 15% 相融 好 工作 纪 模范，严格遵 自觉地遵守纪律 律 10% 守纪律 合作尚好 合作一般尚能 拒绝合作很难相处 团结他人 能服从纪律 纪律性较差需 有违规行为 督促 总计分{ =分项分数 X 权重}： 部门负责人签字： 部门内名次： 其它要说明的问题： 其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 )： ¾ 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 操作说明 ： •在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考 核结果即为该员工在部门内的得分。 •在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排 名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理 后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 • 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门 经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布 或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓名 工作绩效考核名次 A 1 B 2 C 3 D 4 综合素质排名 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进 行二维分析。 总排名 姓名 A 考核总分名次 1 B C D 2 3 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核 委员会主持） 二维分析：绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 经综合分析，根据考评结果决定： 普通员工的排名方法： 奖金收入与考核指标挂钩： 普通员工全员排名计算方法示例 计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数 S。 2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分 A，该部门员工分数调整为（100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门分数为 1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得 分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后 重新求得， 如：最高分为 119，最低分为 71.4。则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为 1.214,可以直接使用,如果权分为 1、1.21、1.369、1.44。最高达到 1.44，则应将权分全部开方使用，即 权分应为 1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。 考评计算表 部门 姓名 得分 部门平均 一次调比例 分 A A1 86 A2 84 A3 80 A4 78 A5 76 78 一次调整 后得分 100/78=1.282 部门得分 部门权分 二次调整 得分 B C D A6 72 A7 70 B1 80 B2 78 B3 70 B4 60 C1 100 C2 96 C3 92 D1 100 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60 72 100/72=1.389 96 100/96=1.042 84 100/84=1.190 薪酬分配的基本制度 ¾ 职等工资制 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 ¾ 年终奖金 •员工年终奖金以考核为依据 注:员工年收入=职等工资*12 月+12 *每月绩效工资+年终奖金 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 ¾ 绩效与工资挂钩方案之一 ——根据排名结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定 A、B、C、D、E 级 A 级点总人数的 10%、B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40%、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3、A 级的绩效工资权数为 1.4、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0、D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个人权数/权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 ——根据销售业绩控制绩效工资总量 1、确定年度每月标准销售额。 2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为： 当月实际销额/每月标准销额 3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数 绩效与工资挂钩方案之三 ——员工每月绩效工资计算工公式 绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值) 绩效与工资挂钩方案之四 ——月绩效工资计算流程
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KPI考核表汇总
办公室主任考核表 考核月份： 年 工号 月 姓名 考核项目 基本项 质量 一 二 三 四 指标 部门 职务 考核标准说明 1．由于本部门工作原因致使政府有关机构处罚或造成重大损失时，当月无绩效奖金 / 2. 事假 7 天或以上,病假 15 天或以上当月无绩效奖金 / 3. 部门工作失误累计造成损失达 2000 元及以上,当月无绩效奖金 / 1.各项质量指标情况良好，各指标与上月相比有所提升。于 5 日前准时上交上月度工作报告及各类资料。 15 2.各指标完成情况良好，有一项指标与上月相比有所下降。已分析出主观原因，将于下月进行改正。准时上交月度工作报 告及各类资料。 3.有两项指标与上月比有所下降。已分析出原因，致于下月进行改正、提高。经提醒可上交工作报告。 7 报告 4.有超过三项指标与上月相比有所下降，且未分析原因。经催促可上交工作报告。 3 5.各项指标与上月相比都有所下降。且未分析主观原因。无意向进行改进。经催促仍未能上交月度工作报告。 0 1．对公司所有人员劳动纪律管理非常严谨。未发生任何因管理不力造成的损失。 20 劳动 2．对公司人员劳动纪律有做管理，但是有待加强。未发生任何因管理不力造成的损失。 15 纪律 3．对公司劳动纪律监督松懈，造成一次因管理不力造成的损失。 10 管理 4．员工触犯纪律未得到处理。造成屡次再犯的。造成员工无视公司纪律。 5 5．无在员工纪律上做任何监督及管理。使得公司纪律极为混乱。 0 1．对本职工作热情、积极，接受上级指令非常主动。 10 2．能完全履行本职工作，按时完成领导的交办的一切指令和任务。 5 3．经常不能履行本职工作，对待领导的交办的指令和任务非常被动（抵触） 0 1.能据公司员工厂服消耗量/季节性更换合理制定采购计划保障供给并监督实施。 5 2.基本能据公司员工厂服消耗量/季节性更换合理制定采购计划保障供给并监督实施。 2 3.经常不能根据员工厂服消耗量/季节性更换合理制定采购计划保障供给并监督实施。 0 态度及 时效 厂服 管理 宿舍 管理 无任何因宿舍相关问题的员工投诉。 2.基本能指导/监督/安排清洁工保障员工宿舍环境卫生。基本合理安排员工住宿。水电费抄写错误及员工投诉在两次以 内。无治安/消防事故发生。 3.不能保障员工宿舍宿舍卫生。或有治安/消防事故发生。 1. 主动并有序地开展安全与环卫管理活动，并有计划的进行安全与环卫检查工作，消除安全隐患，营造良好的公司环 六 七 八 12 月度 1.能指导/监督/安排清洁工保障员工宿舍卫生。保证无治安/消防事故发生，合理安排员工住宿。水电费抄写无任何错误。 五 分值 安全 防卫 人员 培训 部属 管理 境未发生任何突发事件。 2.能够开展安全与环卫管理活动，进行安全与环卫检查工作，消除安全隐患，营造良好的公司环境。发生突发事件可及 时处理。 15 10 0 15 10 3.不能正常开展安全环卫管理活动及安全环卫检查工作。造成保卫不当造成公司荣誉及财产损失。且无力进行及时处理。 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好。 5 2.能配合相关部门开展培训活动；有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本能够达到培训效果。 4 3.尚能达成培训计划，达成率 80%以上,有培训记录,人均培训 0.5 小时以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录,人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.对部属要求严格，部门纪律严明，无重大违纪现象发生 10 2.能按照公司的有关规定对部属进行纪律管理，基本无违纪现象 8 3 基本能安公司有关规定对部属纪律进行管理，偶有松懈现象，违纪较少 6 4.对部属纪律要求较少，违纪现象时有发生 4 5.对部属放任自流，不加控制，部门违纪现象较多，纪律急需加强 0 自 复 评 评 终评 出 勤 九 状 况 增减项： 1.月出满勤且无迟到、早退现象 5 2.月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 备注：1.表各项目对应不同等级的分值为供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2 本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 考核月份： 年 月 供应部部长考核表 姓名 工号 考核项目 / 1 本部门采购工作没有任何订错、订漏、订多、订少等失误 25 2 本部门采购失误累计不超过 1 次。 20 3.本部门采购失误累计大于 1 次小于或等于 3 次 15 4 本部门采购失误累计大于 3 次小于或等于 5 次. 10 5 采购失误累计 5 次以上 。 5 1.物料交期达成率 85% 10 计划 2.物料交期达成率大于或等于 75%，小于 85% 7 交期 3.物料交期达成率大于或等于 70%，小于 75% 5 达成率 4.物料交期达成率大于或等于 65%，小于 70% 2 5.物料交期达成率低于 65% 0 1.当月无损失 10 2.当月损失 300 元及以内 8 3.当月损失金额在 300 元以上，600 元及以内 6 4.当月损失金额在 600 元以上，1000 元及以内 3 5.当月损失金额在 1000 元以上，2000 元以内 0 1.各项质量指标情况良好，各指标与上月相比有所提升。本月积极准时于 5 日前上交上月工作报告及各类资料。 10 信息 失误 成本 控制 2.各指标完成情况良好，有一项指标与上月比有所下降。已分析出主观原因，且将于下周进行改正。本月准时上交工作 四 分值 2.事假 7 天或以上，病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 次数 三 考核标准说明 / 采购 二 职务 1.因本部门工作失误累计造成损失 2000 元及以上,本月无绩效奖金。 基本项 一 部门 8 质量 报告及各类资料。 指标 3.有两项指标与上月比有所下降。已分析出原因，致于下月进行改正、提高。经提醒可上交工作报告及各类资料。 6 4.有超过三项指标与上月相比有所下降，且未分析原因。经催促可上交工作报告。 3 5.各项指标与上月相比都有所下降。且未分析主观原因。无意向进行改进。本月未上交工作报告。 0 自 复 终 评 评 评 1.与上级、同事合作良好，部门成员能积极主动配合需求部门工作 5 2.本部门成员有协作精神，能配合其他部门工作 4 3.本部门成员同其他部门合作较好，基本没有与他人发生推诿、扯皮或争吵现象。 3 4.本部门成员配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.各部门反应供应部各方面良好。 5 2.有一部门反映供应部供货不及时或反映问题未及时解决。 4 3.有部门反应供应部供货不及时且部门成员态度不好。 3 4.本月因供应部失误造成内部投诉 2 次以上。 2 5.本月因供应部失误造成 2 次以上投诉。 0 1.来料批次合格率大于或等于 98% 10 2.来料批次合格率小于 98,大于或等于 96% 8 3.来料批次合格率小于 96%,大于或等于 90%以上 6 4.来料批次合格率小于 90%且,大于或等于 85% 3 5.来料批次合格率低于 85% 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好。 10 2.能配合相关部门开展培训活动；有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本能够达到培训效果。 8 3.尚能达成培训计划，达成率 80%以上,有培训记录,人均培训 0.5 小时以上 6 4.不重视培训工作，无培训记录,人均培训 0.5 小时以内 3 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.对部属要求严格，部门纪律严明，无重大违纪现象发生 10 2.能按照公司的有关规定对部属进行纪律管理，基本无违纪现象 8 3 基本能安公司有关规定对部属纪律进行管理，偶有松懈现象，违纪较少 6 4.对部属纪律要求较少，违纪现象时有发生 4 5.对部属放任自流，不加控制，部门违纪现象较多，纪律急需加强 0 1.本月本部门成员共请假 1 天以内，无迟到、早退现象。 5 2.本月本部门成员共请假 3 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月本部门共请假超于 3 天，小于或等于 5 天，或者迟到、早退累计达 1 次 3 4.本月本部门共请假超过 5 天，小于或等于 7 天，或者迟到、早退累计达 2 次 2 5.本月本部门共请假超于 7 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 配合 五 协作 内部 六 投诉 来 料 七 合格率 人员 八 培训 部属 九 管理 出勤 十 状况 说明: 增减项: 增减分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2 本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 技术部部长考核表 考核月份： 工号 考核项目 基本项 一 年 月 姓名 部门 职务 考核标准说明 分 值 1.因本部门工作失误累计造成损失 2000 元及以上，本月无绩效奖金 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 质量 1.各项质量指标情况良好，各指标与上月相比有所提升。每月准时交工作报告及各类资料。 25 自评 复评 终评 2.各指标完成情况良好，有一项指标与上月相比有所下降。已分析出主观原因且，将于下周进行改正。每月准时 交工作报告及各类资料。 指标 二 三 六 七 八 16 12 5.各项指标与上月相比都有所下降。且未分析主观原因。无意向进行改进。本月未交工作报告及各类资料。 8 1.生产现场技术文件规范齐全，能够支持质量体系正常运行，指导生产正常进行。 20 技术 2.技术文件管理不到位，不符合 TS 相关管理要求，能指导生产，但不能满足生产需求。 15 文件 3. 技术文件比较齐全，但管理混乱，很难保证 TS 的正常运行， 10 管理 4. 生产现场无加工图纸、检验作业指导书、控制计划等技术文件指导生产 5 工艺 管理 合 协 作 五 料。 4.有超过三项指标与上月相比有所下降，且未分析原因。经催促可上交工作报告及各类资料。 配 四 3.有两项指标与上月比有所下降。已分析出原因，致于下月进行改正、提高。经提醒可上交工作报告及各类资 20 工作 时效 部属 管理 人员 培训 出勤 状况 5. 生产用图纸不全，生产处于失控状态。 3 1．工艺合理，有利于过程控制，确保产品质量；工效高，成本低。没有因工艺问题造成不合格的记录。 10 2. 工艺比较合理，基本能够保证生产正常进行，但无因工艺问题导致的不合格记录。 8 3. 工艺比较合理，能够指导生产操作，但有因工艺不合格造成不合格的记录。 6 4. 工艺比较合理，但现场指导操作的服务工作不到位，导致报废率较高。 3 5. 工艺不合理，不利于过程控制，很难保证产品质量。甚至造成批量报废。 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 10 2.有协作精神，能配合其他部门工作 8 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 6 4.配合协作精神较差,与同事偶有摩擦 4 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.注重工作时效，各项工作均能按规定时限有效完成 10 2.部门工作事项基本能按规定时限完成 8 3.部门工作事项偶尔不能按规定时限完成 6 4.不注重工作时效，部门工作事项有时不能按规定时限完成 4 5.工作效率低，部门各项工作经常不能按规定时限完成 0 1.对部属要求严格，部门纪律严明，无重大违纪现象发生 10 2.能按照公司的有关规定对部属进行纪律管理，基本无违纪现象 8 3 基本能安公司有关规定对部属纪律进行管理，偶有松懈现象，违纪较少 6 4.对部属纪律要求较少，违纪现象时有发生 4 5.对部属放任自流，不加控制，部门违纪现象较多，纪律急需加强 0 1.部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好 10 2.能配合相关部门开展培训活动；有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本达到培训效果 8 3.尚能达成培训计划，达成率 80%以上, 有培训记录,人均培训 0.5 小时以上 6 4.不重视培训工作，无培训记录,人均培训 0.5 小时以内 4 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月出满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 说明： 增减项： 增减 得分 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 营销部经理考核表 考核月份：________年________月 工号 姓名 考核项目 二 三 四 五 订单 评审 内外 投诉 成本 控制 客 户 满意度 销售 计划 质量指 六 标 完成情 况 七 职务 考核标准说明 基本项 一 部门 配合 分值 1.因本部门工作失误累计造成损失 2000 元及以上，本月无绩效奖金。 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.可及时进行订单评审。无漏评或发生审单失误现象 20 2.审单失误次数不超过 1 次 15 3.审单失误次数 2 次 10 4.审单失误次数 3 次 5 5.审单失误次数 3 次以上 0 1 无本部门原因造成的任何投诉 10 2 因本部门原因导致的内部投诉 2 次 8 3 因本部门原因导致的内部投诉 3 次 6 4 因本部门原因导致的内部投诉 4 次 3 5 因本部门原因导致的内部投诉 4 次以上或本月发生因任何 1 次客人投诉 0 1.当月本部门未造成任何损失 10 2.因本部门原因累计造成损失 500 元及以下 15 3.因本部门原因累计造成损失 500 元以上 800 元及以下 10 4.因本部门原因累计造成损失 800 元以上 1200 元及以下 5 5.因本部门原因累计造成损失 1200 元以上 0 1.积极及时进行客户满意度调查、分析、回复。 10 2.可对客户进行满意度调查、分析。 8 3.可在他人的提醒或帮助下下进行客户满意度调查、分析。 6 4.有做客户满意度调查，但是未做分析或回复。 3 5.未做任何客户满意度调查。 0 1.明确的销售计划并实施达成良好，保证生产。 15 2.制定明确的销售计划，实际计划达成率 90%以上，基本可保证生产。 13 3.制定明确的销售计划，实际计划达成率 80%至 90%，未出现生产设备及人员闲置的情况。 10 4.制定明确的销售计划，实际计划达成 65%至 80%，出现生产设备及人员限制的情况 5 5 未制定销售计划或实际计划达成率在 65%以下造成生产设备及人员闲置的情况。 0 1.各项质量指标情况良好，各指标与上月相比有所提升。可准时上交工作报告。 10 2.各指标完成情况良好，有一项指标与上月相比有所下降。已分析出主观原因且，将于下周进行改正。可准时上 交工作报告及各类资料。 3.有两项指标与上月比有所下降。已分析出原因，致于下月进行改正、提高。可经过提醒上交工作报告及各类资 料。 8 6 4.有超过三项指标与上月相比有所下降，且未分析原因。经过催促可上交工作报告及各类资料。 3 5.各项指标与上月相比都有所下降。且未分析主观原因。无意向进行改进。不能上交工作报告及各类资料。 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 自评 复评 终评 协作 人员 八 培训 部属 九 管理 出勤 十 状况 增减项 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，教育签到，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好 5 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本能够达到培训效果 4 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 0.5 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.对部属要求严格，部门纪律严明，无重大违纪现象发生 10 2.能按照公司的有关规定对部属进行纪律管理，基本无违纪现象 8 3 基本能安公司有关规定对部属纪律进行管理，偶有松懈现象，违纪较少 5 4.对部属纪律要求较少，违纪现象时有发生 2 5.对部属放任自流，不加控制，部门违纪现象较多，纪律急需加强 0 1.本月出满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 质量部部长考核表 考核月份： 年 月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 检验 错漏 部门 职务 考核标准说明 1.本部门原因累计造成损失 2000 元及以上，本月无绩效奖金。(不含标准件规定的报废率和缓速器 1 只/批不合格品) / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.各项检验工作无任何错漏. 25 2.能督促执行质量控制工作，保证生产顺畅进行，因部门原因批量错漏检一次未造成任何质量问题。 18 3.质量工作基本能够有序进行，人员素质稳步提升，批量性检验错漏 2 次以内。造成质量问题，但在出厂 前被发现的。 4.质量工作管理不力，质量检验时有疏失情况发生，批量性检验错漏 2 次以上 5 次以内。但无客户退货 者。 二 客户投 诉情况 分值 12 6 5.多次发生检验错漏现象或发生任何一次因质量问题的客人退货。(标准件客户累积下来的不合格品退货除外) 0 1．成品质量控制工作卓有成效，无任何质量投诉。 10 2.有一次因质量监督不力造成的质量投诉。 8 3.有两次因质量监督不力造成的质量投诉及退货。 6 4.有三次因质量监督不力造成的质量投诉及退货。 3 5.有三次及以上因质量监督不力造成的质量投诉及退货。 0 自评 复评 终评 质量指标 三 完成情况 20 2.有个别指标与上月相比有所下降 1 个百分点。准时上交工作报告。准时上交工作报告。 15 3.有一项指标未完成。经提醒可上交工作报告。 10 4.有一项以上指标未完成且指标与上月相比有所下降 1 个百分点。需催促可上交工作报告。 5 5.有多项指标未完成且指标与上周相比都有所下降 1 个百分点。未上交工作报告。 0 1.部门成员积极主动与相关部门协调，帮助解决生产质量困扰，各部门反应良好 10 部 门 2.部门成员可配合相关部门工作，及时处理质量异常，有关质量标准、质量判定等。 8 配 合 3.基本能够履行职责，有关质量标准、质量判定的投诉在 1 次以上 3 次及以内 6 协 作 4.相关部门对质量标准、质量判定的投诉在 3 次以上 5 次及以内 3 5.相关部门对质量标准、质量判定的投诉在 5 次以上，严重干扰生产正常运作 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合其他部门工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差,与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.不合格品（返工、返修、报废）处理及时，统计准确、及时。 10 不合格 2.不合格品有 1 次处理不够及时或合理。统计准确、及时。 8 处理及统 3.不合格品有 1 次以上 3 次以内处理不够及时或合理。统计不够准确、及时。 6 4.不合格品有 3 次以上，5 次以内处理不够及时、合理。或统计不够准确及时。 3 5.不合格品有 5 次以上处理不够及时合理，并遭确凿证据投诉的。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作，准时召开质量会议。 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 3 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好。 5 2.能配合相关部门开展培训活动；有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本能够达到培训效果 3.尚能达成培训计划，达成率 80%以上,有培训记录,人均培训 0.5 小时以上 4 4.不重视培训工作，无培训记录,人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计 达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 四 配 合 五 协 作 六 1.各指标完成良好、及时且与上月相比较有提升。准时上交工作报告。 计 领 导 七 能 力 人 员 八 培 训 出 勤 九 状 况 增减项: 说明： 3 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中涉及到试用期人员造成的质量问题及损失不在考核范围内。 生产部部长考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 产量 部门 考核标准说明 职务 分值 1.因本部门工作失误累计造成损失 3000 元及以上,本月无绩效奖金。 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 得分=实际完成量/目标产量*100%*15 15 1.注重质量,全月无本部门责任返工,无客人投诉或退货 20 自评 复 终评 二 三 四 质量 管理 成本 控制 交期 管理 2.本部门责任批量返工 2 次及以内 15 3.本部门责任批量返工 3 次或客诉二次 10 4.本部门责任批量返工 4 次或客诉 2 次 5 5.本部门责任批量返工 5 次或发生 1 次退货 0 1.当月无损失 10 2.当月损失金额 500 元及以内 8 3.当月损失金额在 500 元以上，1000 元及以内 6 4.当月损失金额在 1000 元以上，2000 元及以内 3 5.当月损失金额在 2000 元以上，3000 元以内 1 1.无任何本部门的原因延误订单交期 10 2.因本部门的原因延误订单交期 1 次，但未造成损失 8 3.因本部门的原因延误订单交期 3 次或以内，但未造成损失 6 4.因本部门的原因延误订单交期 5 次或以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门的原因延误订单交期 5 次以上，或造成一定损失 1.各指标完成良好、及时且与上月相比较有提升。准时上交工作报告及各类资料。 五 六 七 八 九 十 十 一 质量指标 完成情况 安全 管理 0 10 2.有个别指标与上月相比有所下降。准时上交工作报告及各类资料。 8 3.有一项指标未完成。经提醒可上交工作报告及各类资料。 5 4.有一项以上指标未完成且指标与上月相比有所下降。需催促可上交工作报告及各类资料。 2 5.有多项指标未完成且指标与上周相比都有所下降。未上交工作报告及各类资料。 0 1. 对员工严重违反安全操作规程或严重违反安全生产管理制度被公司上级领导发现。 2. 每发生一次安全事故扣减 5 分 10 3. 当此分值不足扣减时,以增减项的方式继续扣减 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 5 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 4 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 3 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 2 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.部门各车间内工作场所布局合理，5S 工作良好 5 2.部门各车间内工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，设备保养良好 4 3.部门各车间内布局未能合理规划，5S 推行有一定成效，设备保养一般 3 4.部门部分车间布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差，对下级的安全督导不力 1 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，极少进行设备保养 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，教育签到，人均培训时数 2 小时以上；培训效 5 人员 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 1.5 以上；基本能够达到培训效果 4 培训 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，团队士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 配合 协作 部属 管理 5S 管理 出勤 状况 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 说明： 0 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2 本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 淬火车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 五 六 七 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 八 九 十 管理 人员 培训 出勤 状况 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，员工自觉按照安全操作规程作业且无安全隐患。 15 2.发生一次安全或工伤事故，或违反安全操作规程。或存在安全隐患。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故，或严重违反安全操作规程。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 部属 职务 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 4 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好. 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 自评 复评 终评 增减项： 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 搓丝车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 五 六 七 八 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部属 管理 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 5 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 2 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时. 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常运 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 7 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 4 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 2 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 自评 复评 终评 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效果 九 九 人员 培训 出勤 状况 5 良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到培 4 训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 缓速器车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 五 六 七 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 500 元以内 13 3.当月损失金额在 500 元以上，1000 元以内 10 4.当月损失金额在 1000 元以上，1500 元以内 5 5.当月损失金额在 1500 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100%（包括加工过程中的零部件） 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下（包括加工过程中的零部件） 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下（包括加工过程中的零部件） 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下（包括加工过程中的零部件） 5 5.部门品质达成率 97%以下（包括加工过程中的零部件） 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 自评 复评 终评 八 九 十 部属 管理 人员 培训 出勤 状况 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 2 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 仪表/冲床车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职 务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常运 0 自评 复评 终评 配合 五 协作 安全 六 管理 七 5S 管理 部属 八 管理 人员 九 培训 出勤 状况 十 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 3 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 0 说明： 增减分 数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 冷镦车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 成本 控制 品质 达成率 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 自评 复评 终评 三 四 五 六 七 八 九 十 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部属 管理 人员 培训 出勤 状况 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 15 10 5 0 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时。 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 3 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 磨床车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 自评 复评 终评 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 人员 培训 部属 管理 出勤 状况 增减项： 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 1.本月满勤且无迟到、早退现象 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 说明： 3 2 0 10 8 6 3 0 5 4 3 2 0 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 退火车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 成本 控制 品质 二 达成 率 三 四 五 六 七 八 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管 理 人员 培训 部属 九 十 管理 出勤 状况 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 85%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常运 0 行。 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 3 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 自评 复评 终评 增减项： 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 拉丝车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 五 六 七 八 九 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部属 管理 人员 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常运 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪
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KPI考核体系建设
KPI 考核体系建设 一、建设 KPIs 体系的目的 1 、建立以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略 目标与管理重点，不断强化与提升公司整体核心竞争力。 2 、通过 KPIs 指标的牵引，使得个人目标、部门目标与公 司目标之间保持一致。 3 、传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。 4 、通过 KPIs 使不同功能领域的员工相互合作，集中在共 同成果上。 5 、通过 KPIs ，建立激励与约束员工行为的管理系统，为 企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。 二、 KPIs 体系的特点 1 、体现企业的发展战略与成功的关键要点。 2 、强调市场标准与最终成果责任，对于使 用 KPIs 的人来说，应该有意义，并且可 以对其进行测量与控制。 3 、在责任明确的基础上，强调各部门的连 带责任，促进各部门的协调，不迁就部门 的可控性和权限。 4 、主线明确，重点突出，简洁实用。 三、如何确定企业成功的关键及关键业绩系统 1 、公司高层通过沟通与研讨，就企业未 来成功的关键达成共识。 · 企业共同愿景与价值导向 · 企业经营战略与模式选择 · 企业可持续性发展的关键与成功的关键 · 企业过去成功的关键与未来成功的关键 2 、三个基本问题（对成功企业而 言） Ø 为什么取得如此成功？成功的关键是 什么？ Ø 在过去成功的关键要素中，哪些能持 续使企业获得成功？哪些已成为持续成功 的障碍？ Ø 面向未来，企业面临何种挑战与机遇？ 要持续发展的话，其关键因素是什么 某企业的核心能力 · 人员与文化 · 技术领先 · 制造优秀 · 顾客服务 · 市场优势 · 利润与增长 市场领先的驱动因素（例） 市场竞争力 市场 领先 市场形象 营销网络 市场占有率 市场形象驱动因素 D 10% A 60% 市场 形象 C 10% B 20% 化 人员与文 技术领 先 工作 环境 文化 能力 人力资 源系统 产品 品种 顾客 培训 重大 项目 管理 推向 市场 速度 研发的 有效性 市场 份额 营销 网络 市场 形象 市场 竞争力 利润与增长 制造优良 顾客服务 服务 质量 市场优势 供应 管理 物料 管理 质量 流程 与制 造力 资产 管理 收入 管理 成本 管理 四、依据不同时期的企业战略及管理重点 确定关键业绩指标 1 、确定一定时期的战略与管理重点 示例：某公司一定时期的战略目标与管 理重点： · 减人、增效、降耗 · 实现工资总额与部门业绩挂钩的原则 · 工资总额的增幅不能超过组织增幅与人 均创利增幅 2 、确定关键业务流程与责任中心 示例：某公司六个关键业务流程： · 订单获取与完成流程 · 售后服务流程 · 新产品研究与开发流程 · 制造与物料供应流程 · 人力资源管理流程 · 财务管理流程 某公司的五大责任中心： · 研发系统 · 营销系统 · 采购系统 · 生产系统 · 财经管理系统 3 、确定关键业绩指标的责任中心 示例：某公司各主要责任中心 KPIs 指标 1 、操作合法； 2 、每一项服务要求，都可以通过管 理信息系统获得所需要的帮助。 财 务 营 销 研 发 行 政 人 力 生 产 供 应 客 服 在不超过预算的条件下，按时完成主要的安 装项目 顾客对安装工作的满意度 ● ● 顾客服务 顾客服务的项目管 理 顾客服务的项目管 理 顾客服务的质量 顾客对产品的不满次数 ○ ● ○ 顾客服务 顾客服务的质量 顾客对服务态度的抱怨次数 ● 顾客服务 顾客服务的质量 以每安装一件产品的成本计算人的生产效率 ● 顾客服务 顾客服务的质量 承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度 ● 顾客服务 顾客服务的质量 按承诺的期限将产品安装到位的比率 ● 顾客服务 顾客服务的质量 MBTF ● ● 顾客服务 顾客服务的质量 满足顾客需求的反应速度 ● 顾客服务 顾客服务的质量 ● 顾客服务 顾客服务的质量 一年内售出产品总数中安装产品的出错率 （％） 一次性解决产品问题的数量 ● 顾客服务 顾客服务的质量 有竞争力的产品价格 ● ● ○ 顾客服务 顾客服务的质量 有竞争力的产品保修价格 ● 顾客服务 顾客服务的质量 有竞争力的返修价格 ● 顾客服务 顾客服务的质量 付款方式 ● 顾客服务 顾客服务的培训 与培训内容相关的岗位培训需求的数量 ● 顾客服务 顾客服务的培训 培训的顾客满意度 ● 关键业 绩指标 － KPIs 顾客服务 顾客服务 变量 变 量 服务质量 为顾客安装高质量的产品 序 号 1 2 服务质量 顾客对服务态度的抱怨次数 3 服务质量 以每安装一件产品的成本计算人的生产效率 4 服务质量 承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度 5 服务质量 按承诺的期限将产品安装到位的比率 6 服务质量 MBTF 7 服务质量 满足顾客需求的反应速度 8 9 服务质量 （％） 服务质量 一次性解决产品问题的数量 10 服务质量 有竞争力的产品价格 11 服务质量 有竞争力的产品保修价格 12 服务质量 有竞争力的返修价格 13 服务质量 付款方式 顾客培训 提供高质量的、令顾客满意的 培训以及培训内容。 1 顾客服务培训 与培训内容相关的岗位培训需求的数量 2 顾客服务培训 培训的顾客满意度 核心项目管理 1 2 顾客服务项目管理 在不超过预算的条件下，按时完成主要的安 装项目 顾客服务项目管理 顾客对安装工作的满意度 目 标 测 量 方 法 服务质量 顾客对产品不满的次数 一年内售出产品总数中安装产品的出错率 市场领先 序 号 1 市场份额 2 市场份额 3 市场份额 新市场的产品订单的增加比率 4 市场份额 当前市场的产品订单的增加比率 5 市场份额 产品生命周期的延长 / 产品使用价值的延长 1 营销网络 运输成本 / 销售成本 2 营销网络 顾客增加的比率（％） 3 营销网络 留住顾客 4 营销网络 5 营销网络 网 6 营销网络 络 7 营销网络 竞争对手对待顾客的方式 8 营销网络 新顾客带来的利润增长 9 营销网络 现有顾客带来的利润增长 1 0 1 营销网络 销售渠道管理 市场形象 品牌认知 2 市场形象 理想状况与实际状况下的市场形象之间的差距 变 量 市 场 份 额 目 标 通过满足顾客对产品的多样化需求，进行市 场渗透，实现利润增长。 建设高效的销售与分货网络。 营 销 场 象 市 形 在国内乃至国家扩大公司品牌的知名度 测 量 方 法 市场份额的增加 / 产品的市场占有率增加 五、对 KPIs 指标进行具体设计与展开 Ø 、在由谁参与确定 KPIs 方面达成共识； Ø 、使确定的 KPIs 指标与组织的结构保持一致； Ø 、在企业中全方位实施； Ø 、确定将 KPIs 指标与绩效管理系统相结合的方 法； Ø 、确定 KPIs 指标的资料来源 / 具体内容 /KPIs 指标的可操作性； Ø 、确定 KPIs 指标的描述形式； Ø 、使 KPIs 指标的意义与激励机制、薪酬机制的 作用一致。
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各主要责任中心KPI指标
各主要责任中心 KPI 指标 --研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品 的净增幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市 场检验标准 2、生产率 提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研 发系统员工平均人数之比的增长率。 设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改 善研发管理 3、成本 控制 指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额 指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的 物料成本降低额。 设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本， 提高老产品竞争力。 指标名称：运行产品故障数下降率 指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维 护费用 --营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销 售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销 系统平均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收 入，改善现金流量 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有 效地分配和使用销售费用 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整 个公司计划水平和经济效益。 --采购系统 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各 占生产需求的物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能 力和响应能力 2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之 比 设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种(重点是 A 类物品)计算的与上年同期比较 或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费 用分摊额 设立目的：降低物料采购综合成本 --生产系统 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产 值占计划产值的比率 设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力 2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比 设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效 3、成本控制 指标名称：制造费用率降低率 指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率 设立目的：促使生产系统降低制造费用 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全 部生产批次的比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 --财经管理系统 1、组织增幅 指标名称：净利润增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回 收的有效监控，促使公司最终成果的增长 2、生产率提高 指标名称：财经管理人员比例降低率 指标定义：计划期内，财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比 例降低率 设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 3、成本控制 指标名称：管理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的 比率的降低率 设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用 支出效果和降低管理费用率 （以上，不含华为公司指标收集单位）
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tcl集团kpi指标
TCL 关键经营绩效考核指标（KPI）分值表 （以经营部单位为基准） 1、KPI1：资金周转天数（累计），用于衡量经营部经营过程中资金的运转速度， 简称速度。 2、KPI2：TV 回款完成率（%），用于衡量各经营部经营各产品的主要业绩，即 累计回款任务完成率，简称业绩。 3、KPI3，利润率（%），用于衡量经营部经营过程中的效益，即累计赢利状况， 简称效益。 （二）、关键经营绩效考核指标计算方法（略） （三）、关键经营绩效考核指标（KPI）考核办法： 1、关键经营绩效指标（KPI）的基准分值（权重）： 关键经营绩效指标的分值表 关键经营绩效指标（KPI） 分值 100（100%） 资金周转天数（KPI1） 40（40%） TV 回款完成率（%）（KPI2） 40（40%） 利润率（%）（KPI3） 20（20%） 2、关键经营绩效指标（KPI）的基准值确定及记分方法（略） 3、多元化经营 KPI 记分方法： 以上 KPI1、KPI3 的计算中，如果承诺经营多元化产品，则以综合数据计算， KPI2 只代表 TV 任务完成率，多元化产品另行加分，原则为：每承诺经营一种多 元化产品，根据多元化产品实际累计回款完成率加分，基准分值 6 分，最高可 加至 9 分，最低为 0 分。（具体方法略） 4、各经营部 KPI 得分为三项指标（KPI1、KPI2、KPI3）得分之和加多元化产品得 分。 5、改善率：考虑到网络实际情况，引入改善率指标，对各分公司、经营部自身 最终实际 KPI 得分的改善状况做出评价。（具体方法略） 6、各分公司 KPI 得分同样按照上述方法计算。
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关键绩效指标(KPIs)实施要点综述
关键绩效指标（KPIs）实施要点综述 作者：高峻松 “平衡记分卡”是近 3 年管理研究中比较热门的概念之一，笔者曾经在 3 年前写过一篇 文章《第一张平衡记分卡的诞生》，介绍了平衡记分卡创始人 Robert Kaplan 和 David Norton 提出这一概念的背景案例。随着 3 年中应部分客户的要求在其企业内部实施平衡记分卡，发 现这个时尚管理工具的关键并非其创始人强调的“平衡”问题，而是记分的体系，即一系 列的关键绩效指标（简称：“KPIs”），这也是众多管理人员的共识。 KPIs 无论是用在组织还是个人绩效衡量上，基本的应用原则都是“简单”，但具体的侧 重点和操作方式有所不同。它是流行的管理工具——平衡记分卡的核心内容。为了满足企业 不同的层面对其发展提出的综合性要求，KPIs 之间不能顾此失彼，也就是达到“平衡”的 状态。以下是笔者在实施 KPIs 过程中的一些体会，也是对 Kaplan 和 Norton 相关论述的再认 识。 KPIs 的设计原则 通常 KPIs 的选取应该遵循我们习惯的 SMARTA 原则，即 Specific——有针对性的 、 Measurable——可测量的、Agreed to——达成一致的、Realistic——现实的、Timely——及时 的、Aligned——有逻辑性的。但是，还要符合下面更具体的标准： . KPIs 必须能够反映出企业发展中的问题点，也就是说，对企业的战略和使命是至关 重要的，必须与企业的战略和使命直接相关。笔者在从事咨询的过程中，经常有客户提出 “能否给我们一个指标库？”，确实有这样的“指标库”，但是，只能作为参考和启发， 而不能检索后直接应用。 . 在 KPIs 与日常业务活动中间存在“可以确认的”因果关系，清晰地区分有效的绩效 和无效的“绩效”。 . KPIs 应该为企业所倡导的行为提供积极的正面导向，向员工展示他们做哪些事情可 以在企业中表现的“成功”，所倡导的行为又必须是以预期的方式来实现。绩效考核不可 避免带有相当程度的“结果导向”，如果因此忽视了评价“达成结果的手段”，势必引发 一系列的短视行为。 . KPIs 应该是可以量化的，建立在可以观察和记录的行为和事件上的，同时，与工作 相关的，可以提供关于绩效水平的持续反馈。 . KPIs 应该是员工可以明确理解的，不应产生含糊的解释。是员工经过合理的努力可以 达到的，要求太高，员工会丧失信心，要求太低，则失去了存在的意义。 . KPIs 应该同时有一个时间框架，即，在某一特定时间内有效，才能够反映企业现实 的绩效水平，及时为进一步发展提出更高的要求。 . 在设计 KPIs 的时候应考虑到企业内部资源、能力和外部环境的影响。 . 在员工个人 KPIs 与部门 KPIs、公司 KPIs 之间应有密切的联系，组织的 KPIs 是可以最 终分解为个人的 KPIs 的，个人的 KPIs 对各层级组织的 KPIs 的实现起明确的支撑作用。 . KPIs 的应用过程中，必须坚持“建立——使用——反馈——优化”的持续改进和学 习原则。 . KPIs 应该覆盖到业务流程的方方面面，尽可能保证自身逻辑上的严密性，不能在同 一套指标体系内部出现行为导向冲突的指标，这个问题在下一节“平衡的重要性”中会详 细阐述。 “平衡的重要性” 在很多情况下，KPIs 体系的失败是由于在不经意的时候，某些指标的达成“奖励”了不 恰当的行为。例如：笔者在给一家汽车修理连锁企业（简称“Z 公司”）做管理诊断时发现， Z 公司实行了一项“控制成本”的奖励措施，但是，在成功实现预期成本削减计划后的第 2 个月底，营业额开始迅速下滑，长期在其 4S 店做维修和保养的客户开始流失，Z 公司的利 润率指标恶化。Z 公司为了尽快改善营业额和客户量，加大了对营销团队的激励，1 个月后， 营业额和客户量指标有所好转，但销售成本上升较快，利润率指标持续恶化。在接下来的 1 个月，营业额和客户量又出现了下滑，销售成本与上月基本持平，利润率指标进一步恶化 笔者选取了 30 名流失的客户进行访谈，在 30 名客户中，18 人反映 Z 公司的配件、机油质 量不好，23 人反映 Z 公司的同样维修项目工时数高，5 人反映被更换了旧零件，3 人反映 维修出厂时没有给清洗车辆，30 人全部反映该公司会员俱乐部借口工作人员休假，不提供 已承诺的“一次免费皮座椅清洁”、“代理检车”、“代理缴纳养路费和车船使用税”等服 务项目。因此，尽管销售人员多次举行联谊活动，他们依然选择了其它公司的 4S 店 上面的例子告诉我们，单纯的成本削减与客户流失和声誉受损相比是微不足道的。这仿 佛，如果我们只是追求公共汽车的正点率，司机有可能专注于该项指标，而忽视安全性和 乘客的需要。1997 年，哈尔滨联运客车公司司机为正点率就曾多次颠伤老年乘客的腰椎。 这些例子都阐述了 KPIs 体系“平衡”的重要性。成本控制和正点率是有效的、有价值的 衡量指标，但是，必须与其它联带的指标共同考虑，例如：安全性、客户满意度、员工满意 度、合法性等等。 KPIs 的类型 在“平衡”概念下，Kaplan 和 Norton 在《平衡记分卡：将战略转化为行动》，介绍了部分 指标达到平衡的思路： . 财务和非财务指标的平衡 . 短期和长期指标的平衡 . 驱动型指标（面向未来）和结果型指标（面向历史）指标的平衡 . 定量指标和定性指标的平衡 . 领先指标和滞后指标的平衡 财务的、定量的和滞后指标是传统的、广泛应用的指标。它们更有利于衡量当前的和过去 的绩效表现，对预测未来将会发生什么没有太大的帮助，就像上面的例子中体现的，它们 可能诱导企业奖励那些不合适的、短期的行为。当然，这些指标依然发挥着作用，尽管不能 全面地衡量企业绩效水平，但可以凭借“真实的”结果给管理人员以“可信性”。 指标的范围包括 Kaplan 和 Norton 也提出了其著名的指标分类： . 财务——包括利润率、投资回报率、收入增长和组合、成本控制、劳动生产率、资产利 用率、投资战略等。 . 客户认知——市场份额、客户保有率、客户满意度 . 内部业务流程——例如：客户服务、流程革新、运营效率、质量、周期、资源消费等。 . 学习与成长——支持企业发展、变革、提高的指标，以适应变化的环境和保持成长性。 主要类保有员工能力/技巧、可持续性、生产力、信息系统能力、知识管理、员工成长性、激励 和价值组合。 某些后继的研究者同时还建议在上述的分类上加入“社会认知”部分，从而使企业更好 履行其社会责任，贡献社会效益等等。 上述分类也证明了 KPIs 必须充分支持企业战略，仿佛 Kaplan 和 Norton 的著作名称 《“将战略转化为行动”》。另外，KPIs 体系或记分卡也实际上提供了一个应对变革管理、绩 效管理，乃至整体业务发展的思路。 战略驱动型对传统型 战略型 KPIs 与传统 KPIs 在以下方面表现出不同： . 客户驱动型而不是财务驱动型 . 具备更多的未来导向性 . 更多的弹性空间 . KPIs 与企业战略或价值链存在针对性联系 . 可提供持续循环的反馈 . 不同指标被共同评价，而不是孤立地进行（例如：成本、数量、质量和交货） 实际上，战略型 KPIs 更加注重在不同的指标间求得可能的妥协。 多少个 KPIs 合适 对大多数业务单元来说，只要能够涵盖上面提到的各项要求和类型，一般 20 个 KPIs 是 比较正常的。某些大型企业，例如，航空公司，可能会有超过 100 个指标。目前，有些专业 的软件和管理咨询公司推出了 KPIs 指标集和自动评价过程，但是，针对性都比较差，其中， 用于个别成熟行业的软件具备相当高的适用性。必须注意的是，设计有效的 KPIs 指标是一 项非常艰苦的工作，它需要详细了解企业的作业特点、战略规划和管理风格，而不是简单 的“一时狂热”或“头脑风暴”。
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KPI指标的解释
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内 部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目 标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩 考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门 人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可 行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创 造过程中，存在着"20/80"的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值； 而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关 键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样 就能抓住业绩评价的重心。 一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确 定。 2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因 此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一 指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的输入和输 出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 二、确立 KPI 指标应把握的要点 1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来 思考问题。 2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目 也不应有较大的变动。 3、指标应该可控制，可以达到。 4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立"KPI 定义指 标表"。 三、运用 KPI 进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何 开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前 提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底， 也就是了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对 性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的： 一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式， 它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬 直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反 馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员 工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系 就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断 记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工 的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点 是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比 较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、 一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以 体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对 于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操 作。 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩 效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过 行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 ---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基 础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好 绩效管理的关键。 ---确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单 词首字母的缩写：S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现(Attainable)， 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代 表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代表有时 限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ---建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战 略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点， 也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的 关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 ---接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应 部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、 人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体 系。 ---然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解 为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要 素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企 业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促 进作用。 ---指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些 方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上 分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 ---最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个 评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是 否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否 可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映 被评价对象的绩效，而且易于操作。 ---每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。 在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果， 如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如， 跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主 管的考核指标。 ---绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强 员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门 的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只 有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 ---善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率， 精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 绩效考核中什么是 KPI 和 KRA？ 在阅读关于绩效考核的文献或开展绩效考核时,我们经常看到 KRA、KPI、 组织绩效、流程绩效等新名词，也许你是专业的 hr 工作者,基本清楚是怎么一 回事,但无法准确的解答.可现实中一定也会有不少员工提出什么是 KRA？、什么 是 KPI？这些指标与我有什么关系？、公司为什么要搞绩效管理？以下，我将和 大家一起来彻底理解这些问题。 第一个问题：什么是 KRA 和 KPI？ 我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工 作能为公司创造怎样的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。不 清楚这些问题，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟 弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于不了解战事的整体状况，也不了解自 己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这 场战役也失去信心。 企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路 清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。KRA 和 KPI 是企业作战思路清晰的 保证。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、 不可 或缺 的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成 功要素的 聚集地 。 KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 每个 KRA 都涵盖了几个 KPI。KRA 和 KPI 是把企业的战略目标分解为可操作的工 作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好 绩效管理的关键。 第二个问题，KPI 体系是怎样建立的？ 在介绍 KPI 体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的 一个重要的 SMART 原则。S 即 Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的 工作指标，不能笼统；M 即 Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 即 Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免 设立过高或过低的目标；R 即 Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在 的，可以证明和观察；T 即 Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特 定期限。 建立 KPI 体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它的落实需要全体员 工的参与。建立 KPI 体系，首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上 利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重 点。然后，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级 KPI。接下来， 各部门的主管依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的 工作流程和评价指标体系。随后，各部门的主管和部门的 KPI 人员再将 KPI 进一 步细化，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是 员工考核的要素和依据。 基于战略和流程、本着 SMART 原则建立 KPI 体系并进行测评的过程，就是 统一全体员工逐步认同公司的战略目标，朝着企业战略目标努力的过程，也必 将对各级管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 第三个问题，什么是绩效管理？ 绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及 增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自 部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI，只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员 工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到 什么样的地步，何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值 又可以提升管理的水平，还可以促进企业 的效益。绩效管理作为一个有效的管 理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司 提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。 第四个问题，这些指标和绩效管理与我有什么关系？ 通过对上述三个问题的解释，我们可以看出，绩效管理是一个完整的系 统。在这个系统中，组织、经理和员工必须全部参与进来，经理和员工通过沟通 的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等 管理的基本内容确定下来，在持续不断 沟通的前提下，经理帮助员工清除工 作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目 标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 从员工的角度来说，由于每一个职位都影响某项业务流程的一个过程， 或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，通过有效的沟通，充 分考虑到职位任职者是否能控制该指标的结果，如果不能控制，可以作为任职 者的业绩衡量指标或者挂钩的权重小一些。 但是，跨部门的指标应作为部门主 管或更高层主管的考核指标。 KPI 体系建立之后，明确了每一位员工的业绩衡量指标，同时也使员工 明确自己的工作是从哪些方面被衡量或评价的。 KPI 体系从设计到形成，从运行到评价，每一个步骤都与每一位员工息 息相关。通过 KPI 体系的梳理，员工可以明晰自己的工作与企业的战略目标的 关系，确切地知道自己为实现企业战略目标所作出的贡献，从而使员工最大程 度地参与到企业的发展中来。
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KPI指标背后的问题
KPI 指标背后的问题 由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的 PDCA 循环外，更要注重 KPI 本身的 PDCA 循环，对于不完善或不完整的 KPI 指标， 应及时进行修正，防止流于形式。 在和朋友喝茶聊天时，提到了 KPI，朋友认为做好一个企业的绩效管理工作，KPI 是首当其冲，同时他列举了很多 KPI 带来的好处，如 KPI 可以传递分解压力，聚焦公 司目标；KPI 可以强化责任，塑造职业行为；KPI 可以科学决策，改进管理方法。KPI 可以公正评价，提供公正待遇；KPI 可以改进绩效，促进员工发展等等……. 我们知道 KPI 指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡 量参数，并帮助实现对公司目标的分解。关键绩效指标通过量化关键绩效来衡量被考核 人完成重点生产经营活动的效果，由考核人决定并由被考核人所认同，企业每个岗位 都有对应的关键绩效指标。但是企业在建立或推行绩效管理体系的时候，发现 KPI 的设 置、执行及评估并非一帆风顺，它的背后总存在一些问题。 一、 KPI 的设置问题 正常情况下，KPI 的设置应按照 FAST 法（功能 function 分析法）或系统 PAST （流程 process 分析法）进行分解、设置，但由于这两种方法对设置人员的要求、素质很 高，在设置过程中，难度较大。但是很多企业往往避重就轻，简化工作，提高效率 KPI 的设置往往基于职能分解指标方式，基于职能分解的指标往往出现以下问题： （1）面向上级，而不是面向客户；这一点在国有企业及行政管理部门尤为严重。（2） 由于没有按照流程导向操作，因此缺乏过程的控制导向，而非结果责任导向； （3）KPI 指标虽然明确相关部门、岗位的职责，但缺乏共同的方向，牵引方向容易发 散；相关部门之间也缺乏有机、规律的联系，有点类似一箩筐的螃蟹相互钳制。（4）引 致部门壁垒及沟通、协作的困难。 甚至在有些企业，部门主任/主管为了完全出于考核的目的，而与下属商量确定 一些指标，作为该下属的 KPI 指标。这样就出现了一些问题，KPI 设置很容易作为是为 了“考人”而不是“考事”，因此作为直接下属“对人”而不是“对事”负责；随意 性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；另外，由于确定后的指 标，在流程中无法评价，因此造成岗位对流程的贡献无法考核。 二、 KPI 的执行、评估问题 KPI 评估的不准确、不到位或执行不力往往和 KPI 的设置有问题。如有家公司在做 行政部门 KPI 指标的时候，提出一个 KPI 指标“计算机网络完好率”（见下图）。表面 上看确实很量化，也能进行评价，但是深入考虑发现有些问题：（ 1）“网络完好率” 到底指什么？是否存在客观的因素，如因为停电、台风、病毒之类导致而成的，应该如 何确定；（2）按“完好率”来进行指标设定意义不大，效果很难体现，不如设为：计 算机网络中断或故障时间不超过 X 个小时。（3）由于企业基础尚未夯实，如果按照 “完好率”计算，就必须人做记录、做统计，但是谁来监督、检查这个完好率呢？只有 某一个环节出现缺失，指标往往会流于形式。 因此笔者认为，在建立或每年修订 KPI 指标库的时候，一定要注意到单项 KPI 的 指标的设置、执行、评估等方面的要求。由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此 除了注重整个的绩效管理体系的 PDCA 循环外，更要注重 KPI 本身的 PDCA 循环，对 于不完善的 KPI 指标，应及时进行修正，防止流于形式
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KPI指标的制定
KPI 指标的制定 KPI 指标的制定(推荐) KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标， 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为 可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到 普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为 基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立 明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创 造过程中，存在着“20/80”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值； 而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的 关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这 样就能抓住业绩评价的重心。 KPI 考核的一个重要的管理假设就是一句管理名 言：你不能度量它，就不能管理它。所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指 标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以要什么，考什么，应抓住那些亟需 改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI 一定要抓住关键而不能片面与空泛。 当然，KPI 的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。 确定关键绩效有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的 缩写： S 代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些 绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免 设立过高或过低的目标；R 代表实现性（Realistic）， 指绩效指标是实实在 在的，可以证明和观察； T 代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定限期。建立明确的切实 可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。 一、从集团战略层面思考关键业绩指标体系（KPI）的建立 一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管 理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而 且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战 略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因 此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要 的。 （一）KPI 指标考核制度体系的建立 业绩监控、业绩导向是母公司 KPI 考核体系的重要目的，母公司的 KPI 体系 考核将从以下三个方面着手： 1、日常报表制度：日常报表制度与 KPI 季度考核联系最为紧密。目标管理、预 定量化考核 必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量 化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量 做准备。所以，母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子 公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级 KPI 表格作定期汇报， 并做相应的资料处理。 2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经 理或其代表 将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通， 重点了解各子公司负责人执行 KPI 有关体系的进展情况，并做出相应的评价结 果。 3、季度述职报告制度：结合 KPI 体系的执行情况，母公司将实行子公司、有 关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会， 子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部 门经理向子公司领导述职。 鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负 责人的 KPI 考核有不同的侧重点，需区别对待。总之，评价子公司经营层的绩效 改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （二）KPI 考核指标体系及值、权重和评分 为配合集团公司发展战略，一般可以从 5 个方面思考子公司经营者的考核 指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这 5 个方面指标将归纳为财 务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司 考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要 按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据 母公司对下属各公司的战略定位以及下一年度为达成战略目标而制定的策略目 标，可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映 公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指 标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的， 反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三 个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为子公 司经营层队伍指标和领导能力指标。 关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参 照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母 公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方 式确定。提炼关键业绩指标。 关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职 责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键 业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验 总结法和多元分析法等。 绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研 究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度 分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为 3 档，即非考核 不可、非常需要考核、需要考核；也可分为 5 档——非考核不可、非常需要考核、 需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。 (1) 总经理个人工作绩效评价指标体系 总经理是公司经营管理的代表，全面负责公司的日常行政和业务活动，代 表公司对外处理业务。本文拟从以下八个方面评价企业业绩，即：市场、开发 创新、技术装备和物资设施、产品和劳务、财力资源、盈利能力、人力资源和组织 管理。市场用市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率评价； 开发创新用新产品开发数量和投入资源来评价，指标可为：新产品开发成功率 、 科研开发费用率；技术装备和物资设施可用技术改造率、设备更新率、设备充 足率、设备先进水平四个指标评价；产品和劳务可用销售额增长率、优质产品 率、顾客满意度三个指标评价；财务资源用资金成本率、现金充足率、现金周转 率评价；盈利能力用销售净利率、成本费用利润率、每股盈余评价；人力资源 情况可用技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率四个相指标评价；组织管 理用组织结构的改造、管理方法的革新和组织规模的变化来评价。 (2)主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价指标体系 对主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价拟从以下五个方面进行： 市场占有状态、拥有的客户、销售额及销售费用、劳动效益和售后服务。市场占有 状态可用产品市场占有率、产品市场覆盖率两个指标评价；拥有客户情况用新客 户增长率、客户留住率评价；销售额及销售费用可用销售额增长率、产品销售量 计划完成率、销售费用占有率评价；劳动效益的评价指标选用全员销售率；售后 服务的评价指标主要是时间、质量、成本。其中，时间即反应周期，是指从客户 请求到最终解决问题的时间；质量主要用售后服务一次成功率来衡量；成本即 用售后服务过程中的人力、物力的资本。 （3） 主管研究与开发的副总经理的个人工作绩效评价指标体系 围绕研究与开发的产出成果，对副总经理的个人绩效评价主要是以下两方 面：研究与开发的成本与效益、研究与开发产品的质量。研究与开发的成本与 效益的评价指标包括：评价老产品的技术改造成果的技术进步贡献率，评价新 产品投资效果的创新产品销售比例，评价科技开发费用利用效果的技术开发费 用创收率，评价新产品开发成功数量的新产品开发成功率；研究与开发质量评 价指标可以是售后返修率和销售退货率，这里仅考虑由于产品开发设计不合理 而引起的返修率和退货率。此外，新产品的市场占有率也可作为该副总经理的 一个绩效评价指标。 如果公司正在进行新项目开发，对副总经理的绩效评价可通过对项目实现 的可能性和预期效果评价进行，评价内容包括目标市场是否明确，产品是否具 有竞争力，开发是否可能成功，生产和销售是否具有问题。 (4)主管生产与运作副总经理的个人工作绩效评价指标体系 对主管生产与运作的副总经理个人工作绩效评价分两部分进行，即生产作 业准备评价和生产过程评价。生产作业准备的评价内容包括：设备的使用与维护 指标为设备故障率、维修费用效率、物资采购，评价指标为材料利用率、采购费 用率、采购价格、采购速度和及时性；物资储备，评价指标为物资损耗率、储备 资金周转天数、单位物资储备成本。对生产过程的评价包括四个方面：质量、成 本、高贷、柔性。可用返修率、退货率、客户留住率评价产品质量；同时，用次品 率、成品率、返工率、浪费情况评价企业生产过程中的质量控制。成本是产品价格 的重要组成价格，对利润有很大影响，可用边际贡献、边际贡献率来评价。高贷 强调速度和可靠性，用生产周期和顾客满意度评价。柔性强调对数量、对种类变 化的反应能力。 (5)主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价指标体系 对主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价围绕六个方面进行， 即从业人员的变动情况、工作状况、人员构成、教育训练、安全情况及激励。从业 人员的变动情况的评价指标为：员工比率、离职率、员工固定率；工作状况的评 价指标为：出勤率、迟到率、加班加点率；人员构成主要从员工素质，如大专以 上职工比率方面评价；教育训练情况的评价指标为：人均受训率、教育训练时间 率；安全情况的评价指标有：工伤事故率、劳动灾害补偿率；人员激励情况主要 从定性角度来评价，包括激励政策、激励手段、业绩考核等。 (6)主管财务的副总经理个人工作绩效评价指标体系 对主管财务的副总经理的个人工作绩效评价围绕两方面进行：资金筹集和 资金管理。资金的筹集评价可针对资金筹集的数量、成本、风险进行。筹资数量的 评价指标可为现金充足率；资金成本可用资金成本率评价，筹资风险可用利息 保障倍数、现金流动比率评价；资金的管理包括固定资产的管理和流动资产的管 理，评价指标可分别选择固定资产充足率、固定资产先进程度、现金周转率、应 收账款周转率和存货周转率。
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KPI指标是什么
KPI 指标是什么 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础 。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任， 并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立 明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在 着"20/80"的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上"二八 原理"同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关 键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、 目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。 2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质 量建立指标进行控制特别重要。 3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给 予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、 强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的输入和输出状况， 将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 二、确立 KPI 指标应把握的要点 1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。 2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较 大的变动。 3、 指标应该可控制，可以达到。 4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立"KPI 定义指标表"。 三、运用 KPI 进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进 工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他 的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时， 主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及 方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依 据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管 理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样， 主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属， 不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在 的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员 工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格 把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造 周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性 也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难 操作。 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实， 对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同 样可以衡量企业绩效。 ---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出 端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部 门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的 切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 ---确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写： S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 代表可度量 (Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的；A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免 设立过高或过低的目标；R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和 观察；T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ---建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业 会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。 然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 ---接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行 分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流 程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 ---然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及 各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的 建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门 管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 ---指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评 价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水 平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 ---最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一 个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80% 以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确 保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 ---每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进 行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则 该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的 考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 ---绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到 目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级 部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业 要求的方向去努力。 ---善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简 不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
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