工作饱和度分析表-模版
工作饱和度数据分析表 工作现状 序号 3 4 5 6 岗位 培训专 员1 培训专 员2 培训讲 师1 培训讲 师2 本职工作任务所 需时间（小时） 工作内容 OA每日工作（略） 公众号编辑等 协调、调研 评估及考试统计 协助主管制定培训方案 线上考试统计 线上新员工发布统计 与市场部协调、上海、沈阳协调 阶段性、临时工作 讲授新员工培训相关课程 内部档案建立 团建费 部门福利费 部门会议纪要 部门物品统计 内部讲师费用报销 内勤新入职办公软件考试 阶段性、临时工作 每日工作总结 培训课件产品可见撰写 产品说明会讲解 培训需求调研分析 阶段性工作 每日更新课件 完善培训计划 每日工作总结 新人培训（内勤、销售） 讲师技能培训 衔接培训 阶段性工作 次数 日 1 4 3 3 0.67 16 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 4 1 1 4 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0.17 周 各项工作时长 月 5.00 2.00 3.00 1.00 0.25 1.00 1.00 55.00 2.00 1.00 7.00 7.00 3.00 2.00 15.00 0.50 1.80 0.50 15.00 7.00 20.00 7.00 2.00 3.00 1.00 60.00 4.00 7.00 7.00 3.54 20.00 6.00 9.00 0.67 16.00 1.00 12.00 55.00 4.00 4.00 7.00 7.00 12.00 2.00 15.00 41.66 37.49 10.42 60.00 28.00 20.00 7.00 8.00 3.00 20.83 60.00 4.00 7.00 7.00 说明： 法:若本职工作内容发生周期为周、月,累计时间为每日发生时间*每周、月发生的次数，将累计时间折合为小时。 2.平均每天时数:若本职工作内容发生周期为日,1周按5个工作日计算,将累计时间折合为天。 或次数：若工作内容发生周期为每月次月计算的，按预估使用时间进行预测时间使用率（小时）。 月度实际 工时 月度标准 工时 127.21 156 126.15 156 125.41 156 109.83 156 月累计发生项目数 内部接触 外部接触 非常频 非常频 偶尔 经常 偶尔 经常 繁 繁 1 2 2 3 1 0 1 4 4 0 0 2 1 1 0 0 1 3 0 2 3 0 1 被审核部门 分析部门 分析日期 密级程度 工作现状 月累计发生项目数 极 少 起草撰写文件资料 偶 不太经 经 尔 常 常 非常高 2 1 1 2 5 81.55% 8 0 0 1 0 80.87% 1 4 1 2 0 80.39% 7 0 0 1 1 70.40% 工作饱和度 备注 1.累计时间算 3.月累计发生周期
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职能工作分析方法(FJA)
职能工作分析方法（FJA） 第一节 职能工作分析方法介绍 职能工作分析方法（Functional Job Analysis,简称 FJA）,其主要分析方 向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。 FJA 最早起源于于 美国培训与职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥 的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常 全面具体，一般能覆盖全部工作内容的 95%以上。 我们知道，任何工作都是以某种标准去完成某件事情，而工作者要完成任 务必须具备通用技能和特定技能，必须能适应其工作环境以满足工作中的需求。 三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度的统 一，工作者才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析完整 意义上的工作者：不仅是达到特定要求的职能手段，而且是同工作环境密切相 关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信息。 为了能够有效获取这些信息，工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的 一些要点： 1 职能工作分析方法（FJA） 1、 工作描述语言的控制：工作者要完成什么与工作者做什么来完成 2、 工作者职能等级的划分依据：事情、信息、人；职能的定义 3、 通用的、特定工作和适应性技能；完整意义的工作者 4、 工作系统：工作者、工作组织和工作 5、 任务作为工作的子系统和基本的描述单元 6、 SME 作为基本信息来源的重要性：信度和效度 一、任务和任务陈述 首先，我们需要强调的是，在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务 ， 而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常改变，包含的任务也不固定，但是 相同的任务却在多种工作中反复出现，所以说任务是我们进行工作分析最基本 的分析单元，也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。 运用职能工作分析的目标是填写如图 8-1 所示格式的任务陈述图，工作分 析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表，从而有可能得到：绩效标准和 培训时间信息；任职资格有关的知识、技能和能力。 图 8-1 FJA 任务陈述图（例：打印任务） 2 职能工作分析方法（FJA） 行为（动作） 工具设备 工作帮助 指导 信息来源 结果 行为/动作 打印/誊写 动作的目的 形成信件 信息来源 记录可提供 指导的性质 标准的信件形式 特定的信息 按照现有的操作规范操作，但为文字 的清楚通顺可以调整标准格式 机器设备 打字机和相关的桌面设备 工作结果 待寄的信件 3 职能工作分析方法（FJA） 图 8-2：任务分析 数据 人 物 数据 工作职能水平 3B 1A 2B 人 数学 语言 能力 能力 能力 物 工作职能取向 70% 理解 5% 25% 指导 2 能力水平 3 1 4 任务：打印/誊写标准格式的信件，包括来自于提供的记录的特定信息，依据形 成信件的现行标准程序操作，但为文字的清楚通顺可以调整标准格式，目的是 准备待寄的信件。 去完成这项任务 绩效标准 描述： 以合理的速度和准确性打印 信件的格式正确 4 职能工作分析方法（FJA） 调整变化正确 数字表示： 在 时间内完成信件 每封信件均无打印、机械或调整的错误 每封信件低于 个信息遗漏错误。 达到这样的标准 培训的内容 职能性的： 怎样打印信件 怎样誊写材料，纠正机械错误 怎样把两份书面信息整理成一份 特定的： 如何获得记录，并从中寻找信息。 依据标准信件格式的现行标准操作程序进行操作的知识 信件所需信息的知识 5 职能工作分析方法（FJA） 如何使用提供的打印机工作 工作者需要这样的培训 复杂难度大的工作同简单的工作一样适用于这种结构，搜集相同种类的信 息。当工作任务用这种方式表达出来，且包含所示的信息时我们就能够直接得 到工作的绩效标准、培训内容和产生满意的绩效所必需的通用的和特定性的技 能，而不必进行推断。 二、职能工作分析的框架： 1、完成什么与做什么。在职能工作分析之前，完成什么与做什么这两个 概念区分得并不是很清楚，结果造成工作行为和工作结果容易被混淆，进而我 们通常混淆工作者实际的工作行为和需要他们来完成的工作行为。例如，通常 以“机器”或“焊接工具”开始的描述，实际上却是在描述工作结果。在职能 工作分析中，每项任务描述必须以能描述工作者行为的特定动词开始，例如打 印、誊写、阅读等等。工作结果以“目的是”或“为了”作为任务描述的结尾。 只有同时具备工作行为和工作结果，任务描述才算完整。 6 职能工作分析方法（FJA） 2、工作者的职能——物、数据、人。FJA 认为所有工作都涉及到工作分析 者与数据、人、事三者的关系。通过工作者与数据、人、事发生关系时的工作 行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。 实际上，每一项任务描述应当使用表述最高等级的动词来反映同物、数据 和人的最重要联系。只有当同物、数据和人的联系并不显著时，才可以在任务 描述中忽略。使用的动词应从实际的工作过程中选取，并要进行精确的描述和 定义。当动词以这种方式使用，而且任务描述独立地进行分级，就可能获得很 高的效度。图 8-2 显示了工作者职能的水平等级和取向： 数据-3B-编辑——大约 75%的工作用于编辑 人-1A-给予指导/提供帮助——大约 5%的工作涉及到人 事—2B 操作/控制——大约 25%的工作用于操作/控制 理解能力——3—典型的情形中工作涉及到一些具体的变量时，具备一般 的理解能力去执行指令。 数据处理能力——1——简单的加减：阅读、抄写或记录数字 运用语言能力——4——起草日常的商务信函。同申请工作者面谈确定最 适合他们能力和经验的工作，在服务机构的帮助下与雇主联系。能阅读领会技 7 职能工作分析方法（FJA） 术手册、书面指导或图示。 3、完整意义的工作者。前面我们已经提过完成工作职能时具备的三种技 能：通用技能、特定工作技能、适应性技能，我们对这三种技能定义如下： 所谓通用技能，就是这样的能力，它们使人能够将事、人和信息有机联系 在一起，虽然受个人偏好和个人能力（例如理解、算术、语言和人际交往能 力）的影响，联系的程度存在差异。在任务分析中通用技能表现在培训时间单 元中的通用部分。 所谓特定技能，就是这样的能力，它们使工作者能够根据工作标准进行特 定的工作。在任务分析中特定技能表现在培训时间单元中的特定部分，可以依 照绩效标准将其分成不同的等级。 所谓适应性技能，就是工作者应工作所处的环境要求趋同或是求变的能力， 如在物理条件、人际环境和组织结构等方面。从工作指导书或绩效标准中并不 能直接得到适应性技能的要求。一般说来，分析这样的问题往往能够得到工作 队适应性技能的要求：“你在完成工作时必须具备哪样的的条件”，“为达到 某种绩效标准，必须获得哪些指导”。 8 职能工作分析方法（FJA） 工作系统：工作者、工作组织、工作。在任务描述的结尾我们能找到工作 的目标，多项任务的结果累积形成了工作的目标，多项工作的目标进而累积形 成了组织的目标。因此，从这个意义来说，不仅是职能工作分析方法强调和阐 明工作者的行为，而且工作行为直接关系到如何实现组织的目标。有人会问详 细的绩效标准从何而来，答案就是来自于组织的目标，以及组织提供给工作者 完成工作的技术。显然，FJA 任务描述只是一个子单元或者说子系统，任务库 （工作组织中所有的工作者需要完成的所有任务的集合）才能描述整个工作系 统。 工作系统中的每个部分都有自己的规则和语言。工作者可以通过任职资格 和技能组合的来描述；工作组织可以以目标来描述；工作可以以工作者职能 （行为）、工作指南和绩效标准来描述。这三者互相联系，密不可分，三者共 同促进了工作系统的生产力的发展和工作者个人的成长。 工作分析的作用是明显的。如果不能首先理解工作系统目的是要完成什么 ， 我们就更不能理解工作者的工作行为和任务的结果意义何在。因此，在运用职 能工作分析方法之前期，“工作者的产出是什么”“你被期望完成什么”这些 9 职能工作分析方法（FJA） 关键问题必须搞清楚。 三、职能工作分析的职能等级 作为一种职能分析系统，FJA 的核心是分析工作的职能。其对职能的分析 是通过分析工作者在执行工作任务时对数据、人、事的特征进行的。行为的难 度越大，所需的能力越高，也就说明了工作者职能等级越高。表 8-1 是 FJA 的 职能等级表，每项职能描述了广泛的行为，概括了与数据（信息）、人、事发 生关系时工作者的工作行为。 表 8-1 FJA 职能等级 数据（信息） 号码 描述 人 号码 事 描述 号码 描述 高 6 综合 7 顾问 4A 精确操作 5A 创新 6 谈判 4B 装配 5B 协调 5 管理 4C 操作控制 2 咨询 3A 熟练操作 中等 4 分析 4A 10 职能工作分析方法（FJA） 3A 计划 指导 4B 3B 操作控制 1 开动—控 3B 编辑 处理 4C 3C 制 3A 教导 3B 劝导 3C 转向 3D 发动 低 2 抄写 2 信息转换 2A 机械维护 2 1 比较 1A 指令协助 2B 机械维护 1 1A 处理 1B 移走 服务 1B 如何有效将实际工作信息同 FJA 职能等级联系起来，下面给出每个等级对应的 标准的定义： 信息职能标度 1、比较 选择、分类或排列数据，人员和事物，判断他们已具备的功能、 结构或特性与先定的标准是类似还是不同； 2、抄写 按纲要和计划召集会议或处理事情，使用各种工作工具，抄写、 11 职能工作分析方法（FJA） 编录、邮寄资料； 3A、计划 进行算术运算；写报告，进行有关的预订筹划工作； 3B、编辑 遵照某一方案或系统但又有一定的决定权去收集、比较、划分 资料、人员、事物信息； 4、分析 按照准则、标准和特别原则，按照艺术、技术技巧的要求，去检 查、评价（关于人员、事物、数据），以决定有关影响（后果）并选择替代方 案； 5A、创新 即在整体运行理论原则范围内，保证有机联系的条件下修改、 选择、调整现存的设计、程序或方法以满足特殊要求、特殊条件或特殊标准； 5B、协调 在适当的目标和要求下，在资料分析的基础上决定时间、场所 和一个过程的操作顺序、系统或组织，并且修改目标、政策（限制条件）或程 序，包括监督决策和事件报告； 6、综合 基于人事直觉、感觉和意见（考虑或者不考虑传统、经验和现存 的情况）从新的角度出发，改变原有部分，以产生解决问题新的方法，来开发 操作系统；或从美学角度提出解决问题的办法或方案，脱离现存的理论模式； 人员职能标度 12 职能工作分析方法（FJA） 1A、 指令协助 注意管理者对工作 的分配、指令或命令；除非需要指令明 确化，一般不必与被 管理者做直接的反应或交谈； 1B、服务 注意人的要求和需要，或注意人们表示出的或暗示出的希望， 有时需要直接作出反应； 2、信息转换 通过讲述、谈论和示意，使人们得到信息；在完好的程序范 围内明确做出任务分配明细表； 3A、教导 在只有两人或一小组人的情况下以同行或家庭式的关系关心个 人，扶助和鼓励个体；对进行的日常生活给予关心、利用各种机构与团体有关 的指令、建议和私人帮助； 3B、劝导 用交谈和示范方法诱导别人喜欢某种产品、服务或赞成某种观 点； 3C、转向 通过逗趣，使人体或听众分心，以使精神放松、缓和某种气氛； 4A、咨询 作为技术信息来源提供服务和提供有关的信息或方法来定义、 扩展或完善有关的方法、能力或产品说明（也就是说要告知个人或家庭诸如选 择学校和重新就业等目标的详细计划，协助他们作出工作计划并指导完成计 13 职能工作分析方法（FJA） 划）； 4B、指导 通过解释、示范和试验的方法给其他人讲解或培训他们； 4C、处理 对需要帮助（如有病）的个人或一小组的人员进行特定治疗或 调节；由于特殊个体对规定（化学的、物理的或行为的）的反应可能在预想之 外，所以要系统地观察在整个工作框架内个人行为的处理结果；当必要时要激 励、支持和命令个人使他们对治疗、调节程序采取接受或合作的态度； 5、管理 决定和解释每组工人的工作程序；赋予他们相应的责任（规定性 说明和详细的内容）；保证他们之间和谐的关系；评价工作绩效（规定的和详 细的）并促进提高效率，在程序的和技术的水平上作出决策； 6、谈判 在作为正式工作执行一方代表的基础上进行协商、讨论，以便充 分利用资源、权力，减少义务，在上级所给定的权限内或在便程序完整的主要 工作中“放弃和接受”某些条件； 7、顾问 与产生问题的人们在一起交谈，劝导、协商或指导他们按照法律 、 科学、卫生、精神和其他专业原则来调节他们的生活；用对问题的分析和论断 及对他们公开的处理过程来劝导他们； 14 职能工作分析方法（FJA） 事物职能标度 1A、处理 当工作对象、材料、工具等，在数量上只有一件或很少，而工 人又经常使用的时候，其精确度要求是比较低的；这包括使用小轮车、手推车 和类似工具； 1B、进给或移走 从自动的或由工作控制、操作的机器设备处安插、扔掉、 倒掉或移走物料；精确的要求，大部分来自于工作的控制； 1C、照管 开、关和照看由其他工人启动的机器、设备时，机器精确地运 转需要工人在几个控制台按说明去调节并对自动机信号作出反应，包括所有不 带有明显结构及结构变化的机器状态；在这里几乎不存在运转周期短、非标准 的工作；而且调节是预先指定好的； 2A、操纵 当有一定数量的加工对象、工具及控制点时，加工、挖、运、 安排或者放置物体或材料，对精度的要求由粗到细；包括工作台前的等待和应 用于可换部件的便携动力工具的使用及像厨房和花园工作中普通工具的使用； 2B、操作—控制 开动、控制和调节被用来设计构造和处理有关资料、人 员和事物的机器设备；这样的工作包括打字员和转动木材等使用机器运转的工 15 职能工作分析方法（FJA） 作或负责半自动机器的启动、熄火的工作；控制机器包括在工作过程中准备和 调整机器和/或材料；控制设备包括控制计量仪、表盘和阀门开关及其他诸如温 度、压力、液体流动、泵抽速度和材料反作用这些方面的仪器；包括打字机、 油印机和其他的准备和调节过程需要仔细证明和检查的办公机器（这一等级只 用于机器和一个单元设备的操作）； 2C、运转—控制 （控制机器的操作）为了便于制造、加工和移动物体， 操作过程必须被监视和引导；规范的控制行动需要持续的观察并迅速地做出反 应（在使用舆工具时，即使工作只涉及人或物，但也应遵循这一原则）； 3A、精确工作 按标准工作程序加工、移动、引导和放置工作对象或材料， 在这里对象、材料、工具等数量包括在整个工艺内并且期望的准确度是在最终 完成工作时工艺要求的宽容量以内（在工作主要为手工操作和使用手动工具时 使用这一原则）； 3B、装配 （安装机器设备）插入工具、选择工装、固定件和附件；修理 机器和/或按工作设计和蓝本说明恢复它们的功能；包括主要的精度要求；可以 涉及其他工人操作或工人自己负责操作的一台或数台机器； 16 职能工作分析方法（FJA） 工作者指导标度 工作者指导标度以工作规范和判断力来定义分派给工作者的责任，依赖于 活动可以分成以下几个水平等级： 1、投入、产出、工具和设备以及工作的程序都是指定的。几乎所有工作 者需要知道的东西都包含在其的工作任务当中。工作者被期望能在标准的时间 单位内（每天、每小时）提供指定的产出。 2、投入、产出、工具和设备以及工作的程序都是指定的。但工作者有少 许自由选择工作程序和方法来完成工作任务。几乎所有工作者需要知道的东西 都包含在其的工作任务当中。工作的产出以每周或每天的频率衡量。 3、投入和产出都是指定的，但工作者有相当的自由运用工作程序、控制 工作时间，包括选用工具和设备，其可能要参照利用一些渠道的信息（工作手 册、表格等等）。完成特定产品的时间是给定的，但是可以上下浮动几个小时。 4、工作产出（产品或服务）是指定的（就工作任务而言）。工作者必须 自己选择恰当的方式来完成工作。包括工具和设备的选用，操作顺序的选择以 及信息渠道的选取。工作者或是自己执行工作，或是为他人制定工作标准或工 17 职能工作分析方法（FJA） 作程序。 5、同等级 4 相同，需要补充的是，期望工作者能够运用理论，在处理问 题的时候能知道各种可选择方案的由来，从而可以独立从中作出选择。工作者 必须要阅读专业资料来获得这种能力。 6、产出有多种形式，能满足技术或者管理的需要。工作者必须仔细研究 各种可能的产出，并依据绩效特点和投入需求作出评价。这通常需要工作者能 够创造性的运用理论知识，而不仅仅是参考资料。对投入、工作方法、操作顺 序等无规定。 7、需求或是问题究是何物，方向如何确定尚有疑问。为了描述、控制、 研究各种变量的行为，以形成可能的产出和绩效特征，工作者必须大部分咨询 各种不定的信息来源，设计各种调查、调研和数据研究分析。 8、信息和方向以需求（战术的、组织的、战略的、财务的）的方式出现 在工作者面前。工作者必须听取下属有关处理这些问题的方法的报告和介绍， 其协调组织和技术信息，从而作出决策。 理解能力开发标度 18 职能工作分析方法（FJA） 1、有普通的理解能力，在高度标准化的情形下能执行简单的一到两步工 作。 2、有普通的理解能力，在典型的情形下，当工作涉及到一些具体 /特定的 变量时能执行详细但不复杂的指令。 3、有普通的理解能力，在典型的情形下，当工作涉及到一些具体 /特定的 变量时能执行指令。 4、了解相互联系的程序构成的系统，例如簿记、内燃机、电路系统、护 理、农场管理、航海等等。运用知识来解决每天遇到的实际问题，在只有有限 标准化程序的情形下处理多种具体的变量。阐述各种形式的规程，例如口头的、 书面的、图表的。 5、了解某个研究领域（工程、文学、历史、工商管理），其能立即解决 实际问题。描述问题，收集信息，确认事实，在可控的情形下得出有效的结论。 处理一些抽象但大多数是具体的变量。 6、了解某个最为抽象的研究领域（数学、物理、化学、逻辑、哲学、艺 术评论等等）。使用公式、方程式、图表等非语言的符号。理解最为深奥的概 19 职能工作分析方法（FJA） 念。处理大量的变量，在需要时采取恰当的措施。 数学能力开发标度 1、 会简单的加减：读、抄写或记录数字。 2、 会所有数字的加减乘除。会读刻度，会使用电动仪器测量。 3、 会进行分数、微积分和百分数的运算。会依照仪器说明书操作。 4、 在标准的应用程序中，进行代数、算术和几何运算。 5、了解高等数学和统计技术，例如微积分、因素分析和概率统计。工作 中会遇到多种理论数学概念。创造性运用数学工具，例如微分方程式。 语言开发能力标度 1、不能听写，但是能遵从简单的口头指令。 能签名，有人解释可以理解日常的、例行的合同，例如租房合同、劳动 合同。 能阅读表格、地址和安全警告。 2、可以阅读简短的句子和一些简单的具体的词汇，掌握一些避免复杂的 衍生词义的单词。 可以同服务人员交流。 可以精确无误的抄写书面材料。 20 职能工作分析方法（FJA） 保存出租车司机的里程记录或服务记录。 3、能理解某个技术领域的口头表达的专业术语（行话） 能阅读类似《读者文摘》水平的材料，能阅读理解报纸等媒体上的新闻 报道，涉及到不复杂的词汇和句子，更加关注事件本身而不是对其的分析。 抄写书面材料，能发现语法错误。 会填写各种表格，例如医疗保险表等。 4、起草日常的商务信函。 同申请工作者面谈确定最适合他们能力和经验的工作，在服务机构的帮助 下与雇主联系。 能阅读领会技术手册、书面指导或图示。 5、为生产线整体各部分编写指导手册。 编写如何正确使用机器的指导手册和工作说明书。 起草广告。为报纸和电视等媒体报道新闻。 准备并在非正式的场合为寻求信息的听众发表演说，例如有关艺术、科学 或是人文学科的内容。 6、为科技期刊或是高级文学批评期刊发表报告、编辑文章。 对运用 FJA 的工作分析者来说，弄清前文的概念以及其对工作分析的重要 21 职能工作分析方法（FJA） 性是有效开展工作的基本前提。 第二节 职能工作分析程序 为了得到职能工作分析的任务库，需要遵循一些基本的步骤才能覆盖任职 者定工作状况下 75%的工作。这些步骤如下： 1、 在同 SME 会谈前，回顾现有的工作信息。 2、 安排同 SME 的小组会谈 3、 分发欢迎信。 4、 确定 FJA 任务描述的方向 5、 列出工作产出表（产品或服务） 6、 产生任务 7、 修改任务库 8、 产生绩效标准；说明关键任务 9、 编辑任务库 下面逐一阐述这九个步骤： 1、回顾现有的工作信息 工作分析者必须首先熟悉 SME 的语言（行话）。每一份工作都有其独特的 22 职能工作分析方法（FJA） 语言，因为其处在特定组织文化和技术环境中，必然带有特殊的烙印。现有的 工作信息，包括工作描述、培训材料、组织目标陈述等等，应该使工作分析者 深入了解工作语言、工作层次、固定的操作程序以及组织的产出。工作分析者 应该尽可能准备一些在 FJA 格式下可得的信息，如果不能准备所有的话，其目 的在于其一说明在那些方面需要补充信息，其二可以以此向 SME 演示。这个步 骤通常会花费 1-3 天的时间，取决于可得的信息量以及时间的压力。在此花费 的精力会减少小组会谈的时间和精力。 2、安排同 SME 的小组会谈。同 SME 进行的小组会谈通常要持续 1-2 天 时间，选择的 SME 从范围上要尽可能广阔地代表从事工作者。会议室要配备必 要的设备：投影仪、活动挂图、涂改带，会议室的选址要离开工作地点，把工 作的影响减到最小。 3、分发欢迎信。自我介绍之后，工作分析者应当分发一封欢迎信，来解 释小组会谈的目的，尤其要点明参与者将要完成大部分工作，而工作分析者只 是作为获取信息的向导或是促进者的角色存在。 4、确定 FJA 任务描述的方向。工作分析者事先应该至少准备好三张演示图。 23 职能工作分析方法（FJA） 第一张是类似于图 8-1 的图，显示了任务的结构。第二张图同图 8-2 一样，是 一个打印任务的例子。如果可能的话，第三张图最好准备一个难度、复杂程度 中等的任务的例子，实际上在步骤 1 时我们就可以做相应的准备。这三张演示 图的目的实际上是给 SME 提供了任务陈述的格式和标准。这个过程大概会花费 20-30 分钟。 5、列出工作的产出。我们首先希望 SME 小组能将工作的产出列出来。我 们通常会问这些专家们这样一些问题：“你认为从事工作者被雇佣应该要生产 或者提供什么？工作的主要结果是什么？”一般说来，大概 15 分钟，小组就 能将以他们自己的语言将工作结果列出来。工作结果可能是物（各种类型的实 物）、数据（报告、建议书、信件、统计报表、决议等等）、服务（对人或者 是动物）。通常工作结果很少超过 10 条，多数的情况是 5-6 条。我们将这些 工作结果整理好列在活动挂图上，挂在墙上。 6、产生任务。我们告诉 SME 从任何一个工作结果着手，请他们开始描述 通过完成哪些任务才能得到工作结果。通常大家起初技能不太熟练，存在一个 逐渐适应的过程。工作分析者应该不断进行鼓励，给大家创造一个好的开始。 24 职能工作分析方法（FJA） 工作分析者可以以这样的问题来激发大家的思维：“工作是以工作说明或是指 示开始吗？工作是日常例行不需要特殊的指导吗？工作者个人需要主动干些什 么？首先干什么？你是怎么知道应该这样干？”很快，在完成了几个任务之后， 大家会很快掌握到工作的精神和诀窍，接下来工作进程会大大加快。 这项工作一直要持续到小组的一致意见要覆盖 95%以上的任务，没有遗漏 重要的任务项。当然中间可以灵活安排几次休息的时间，保持工作的良好节奏。 每项任务产生后工作分析者将其写在活动挂图上。因为这个过程有多人参 与，很可能还要进行字句上的斟酌和替换。常常开始大家有一个趋势，就是直 接给出工作最终的结果，将其作为过程的工作行为。这就需要工作分析者进行 指导，帮助小组将过程行为从最终结果中挑选出来。举例说明：SME 通常会以 “决定”或是“推荐”这样的词汇来开始描述任务。实际上，“决定”一般是 分析和协调行为的最终结果，同样“推荐”也是数据处理和咨询这样行为的结 果。工作分析者应该强调“目的”，应该询问：“什么导致“决定”和“推 荐”行为？比如： 最初的句子是这样的： 25 职能工作分析方法（FJA） 决定雇员填补空职必须具备的资格。 改为： 分析以经验和心理为基础的工作说明书数据目的是决定雇员填补空职必须 具备的资格。 7、推敲任务库。每一个工作产出对应的任务都被写出来之后，我们会发 现一些任务会在几个工作产出中反复出现，比如说“沟通”。在其他的一些情 形下，同样的任务会在信息来源或是最终结果上有细微的差别。另一方面 ， SME 应该说明有多少任务会以相同的行为开始。这些工作使小组对他们的工作 有一个全面深刻的认识，不仅让他们认识到不同工作之间的相似之处，而且可 以使他们看到哪些任务是琐细的，应该作为其他的一部分而存在，而哪些却是 可以拆散为多个部分的。 8、产生绩效标准。SME 满意地完成了任务库之后，我们下一步就要让他 们列出为了满意的完成任务而需要具备什么素质：“大家可能注意到我们只是 整理分析了动作、最终结果、信息来源、指导以及工作设备，而没有涉及到需 要具备什么素质才能做好工作。我们可以设想我们是某个工作的管理者，我们 26 职能工作分析方法（FJA） 需要为这个工作找一个合适的雇员，你将以什么标准来进行甄选？请大家考虑 素质和特点的时候，尽量同任务尤其是任务对应的行为联系起来考虑。” 我们可能会得到很多一般性的东西，有必要进一步进行分析，最好能让大 家举出例子：“这些素质特征以什么方式在何处体现出来？” 通常很多任务都需要相同的素质特征，我们应该请 SME 进一步说明其中哪 些素质特征是比较重要，而哪些是最为关键的，同样在分析这些素质特征赖以 成长的经验时亦是如此。完成这些工作后，小组会议就可以结束了。 9、编辑任务库。工作分析者将活动挂图上的信息收集起来，在此基础上 用前文所述的格式进行任务库的编辑。我们要对这些信息进行整理，疏通语句， 斟酌用词，特别是动词的使用。数据库即将完成之时，应该抄录一份给 SME 小 组作最后的修改纠正。 第三节 小结 FJA 非常清楚地阐述了组织内部关于工作与人的一些理论：必须对工作者 “做了什么”和“需要做什么”作基本的区分；工作者在工作范围内所做的主 要是处理与信息、人和物之间的关系；对应这三种基本关系，工作者的职能体 27 职能工作分析方法（FJA） 现在不同方面，处理与物的关系，工作者主要是利用身体方面的能力，处理信 息，工作者主要运用智力因素，而处理与人的关系主要使用交际能力；所有的 工作都在一定程度上要求工作者处理这些基本的关系；尽管工作者的行为或任 务可以用无限种方法来描述，但在本质上每个职能对工作者特征和资格的要求 种类和程度都落在一些相对比较狭窄和具体的范围内；与处理各种关系相适应 的职能都遵从由易到难的等级和顺序；三个等级序列提供两个衡量指标：复杂 性水平和参与比例。职能等级反映了工作者处理各种关系时的自主决策空间的 大小。 FJA 的不足之处在于操作比较复杂，而且难以把握。 28
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综合办公室工作分析表
工作分析表 表一： 从事岗位名字 办公室主任 有无兼职 无 上级岗位名字 总经理 部门名字 综合办公室 下级岗位 人事专员、文员、更夫、伙房、大车司机 ◆年龄：32 岁以上 ◆性别：不限 ◆籍贯：不限 ◆学历：专科以上相关学历 岗位任职 资格要求 ◆婚姻状况：不限 ◆经验要求：4 年以上办公室工作经验，1 年以上办公室主任经历 ◆知识要求：熟悉规章制度建设，能熟练操作 Office 等办公 软件运用，具备一定的法律知识 ◆能力要求：有良好的沟通、通协调能力 ◆ 其它要求：热情、耐心，肯吃苦耐劳，为人公正正派、 原则性强，有良好的职业操守。 表二： 重要性 具体工作 占用时间 1 负责办公室全面工作（工作统筹分配，安排有序） 10% 2 负责公司劳动纪律、环境卫生和内勤事务管理（每周抽检 1 次） 5% 负责对外协调、服务接待工作（保持良好关系，做到接待工作有条不紊， 10% 3 4 5 6 7 8 9 细致周到，无失误） 负责文件承办和与上级公司沟通联系工作（及时、准确、无失误） 5% 做好各种会议的组织准备，做好会议纪要和催查督办工作（会前准备到 10% 位，会后工作督办及时、反馈，提前完成） 负责公文起草，做好文字综合和文书处理工作（无错别字，行文妥善， 5% 存档有序） 负责公司文印复印、微机管理、档案管理，以及党团工会工作（定期对办 5% 公设备进行维修养护，按党团要求开展工作） 负责公司行政公章保管（严格执行用印、借印等签字审批流程，保证公章 10% 使用安全零失误） 负责各种证照办理和年审工作；（按证件审核事前，提前做好办理准 10% 备，及时、无漏检） 10 负责节假日值班表编制工作（公平、公正） 5% 11 做好公司办公用品、低值易耗品和招待烟酒出入账（记录详细、准确） 5% 负责各部门工作、人员及车辆协调工作（做好人员安排统计，车辆设置行 5% 12 13 14 15 车日志，每月检查 1 次行车日志，并通报检查结果） 负责公司车辆的派遣、维修、保养剂年检等相关工作（及时保养、年检， 5% 严格执行公司规定，每年 12 月完成年度车辆使用情况报告 1 份） 负责公司办公、车辆等费用的卡控（开源节流，每月上报财务 1 份费用汇 5% 总表，日常严格控制费用支出） 积极完成上级公司及领导交办的其他工作任务（保质保量及时完成领导 交办的工作） 5% 工作分析表 表一： 从事岗位名字 人事专员 有无兼职 无 上级岗位名字 办公室主任 部门名字 综合办公室 下级岗位 无 ◆年龄：30—45 岁 ◆性别：女 ◆籍贯：不限 ◆学历：本科以上学历，人力资源管理、企业管理类专业毕业 ◆婚姻状况：不限 岗位任职 ◆经验要求：3 年以上人力资源工作经验，或 4 年以上行政管理工作经 资格要求 验 ◆知识要求：熟悉国家及地区劳动法律法规，具备全面的人力资源、企 业管理、战略管理、组织变革管理，熟悉劳动法等相关人力资源法律知 识，对现代企业人事行政管理模式有系统的了解和实践经验积累。 ◆能力要求：具备良好的沟通、协调、调度、管理能力 ◆其他要求：工作客观严谨，原则性清晰，具亲和力 表二： 重要性 具体工作 占用时间 制度管理： 1)组织起草公司有关部门相关管理制度，上报批准后组织实 施并进行监督；（根据公司及领导工作要求，随时进行） 2)根据公司经营发展目标，组织制定公司员工绩效、招聘、培 1 训、职业生涯规划等相关制度（每年 12 月进行下年招聘、培训 5% 等制度制定） 3)制定员工管理手册，审核后颁布（每年根据公司政策调整 情况，对员工手册进行调整，3 月前完成） 4)制定临时性文件，审核后颁布（随时） 招聘管理： 1）根据公司情况制定招聘计划，并对人员招聘的进度和质量 进行监控；（根据各部门的要求随时进行执行招聘计划，选 择招聘渠道，执行招聘流程） 2）对招聘渠道进行定期维护，评估渠道效果并备档留存； 2 （根据招聘情况每年对招聘渠道进行 1 次评估） 10% 3）建立人才档案库，包括内部人员和外部人员的资料信息， 分类统计，（定期更新） 4）关注各部门人员离职率情况，针对异常情况调查并处理 （定期上报员工离职信息，每年 12 月份进行 1 次年度离职分 析） 绩效管理： 1）每月组织实施公司员工绩效考核并负责审核各项考核结 3 果，继续绩效面谈，结果上报（每月 26 日完成考核汇总上 报） 2）协调和指导公司各部门绩效考核工作，组织培训及通关测 试（随时与各部门沟通考核指标的确定） 15% 培训管理： 1）年初根据公司发展要求及各部门培训需求制定年度培训计 划，上报批准后组织实施并进行监督；（每年 12 月底完成下 年度培训计划的制定） 4 2）根据实际工作需要，组织各部门进行专业技能培训。（每 15% 个月至少跟踪 1 次其他部门培训） 3）组织实施公司员工培训并负责培训考核（每周二组织进行 1 次公司整体培训，并对培训结果进行总结） 4）新员工培训：入职培训（7 天考核 1 次；转正考核 1 次） 劳动保障管理： 1）负责办理员工各类社会保障事务，对薪酬、福利、保险等相 关政策及核算方法进行解释工作；（每年 2 月 20 日前完成年 5 度首次稽核；每月 20 日（除春节当月）前完成保险申报及缴 纳；26 日上报月度保险缴纳台帐给财务，随时对劳资问题进 10% 行解析） 2）负责劳资管理和劳动合同事宜的办理（随时进行劳动合同 网上鉴定，每年 3 月底完成劳动保障年度稽核） 负责人事日常工作的办理（包括员工录用、转正、签定劳动合 6 同、晋升、晋职、晋级、调资、调配、离职、退休等人事手续的办 5% 理）（随时） 7 8 负责公司员工关系管理工作、人事档案管理工作的实施与协调 （包括劳动纠纷的处理等工作）（随时） 负责绩效考核统计工作并定期进行人力资源数据分析，提交 公司人力资源分析报告（每年至少上报 1 次） 5% 5% 负责汇总人事有关信息，编制人事动态、工资等报表，上报主 9 管领导、总公司等有关部门（根据实际情况进行上报，随时进 5% 行上报） 协助日常行政工作的开展（包括会议外来文件的接收与传达、 10 会议通知及记录、企业活动策划，企业制度的执行等）（每年 5% 至少策划 1 次公司整体活动） 11 12 13 负责公司微信公众平台的维护与运营（每周至少发布 1-2 篇 燃气相关文章，并根据公司政策随时推出发布官方资讯） 负责公司党建工作的开展（根据上级党委工作要求完成本公 司党支部的日常工作开展以及活动组织） 以及领导交办的其他工作（随时） 备注：每天 7：50 到岗，进行办公室卫生打扫 5% 10% 5% 工作分析表 表一： 从事岗位名字 文员 有无兼职 无 上级岗位名字 办公室主任 部门名字 综合办公室 下级岗位 ◆年龄：25 岁-45 岁 ◆性别：不限 ◆ 籍贯：不限 ◆学历：大专以上学历 ◆婚姻状况：不限 ◆ 经验要求：两年以上相关工作经验 岗位任职 ◆ 知识要求：熟悉经济合同法，熟悉公司文档管理 熟悉办公室、行政 资格要求 管理知识及工作流程，熟练运用 OFFICE 等办公软件。 ◆ 能力要求：良好的写作能力；熟练使用办公软件及办公自动化设备，能够 处理简单的办公室设备故障，打字速度快；良好的沟通协调能力、分析判断能 力、语言表达能力 ◆其他要求：有工作细致认真，谨慎细心，条理性强；责任心强；较强的团 队合作意识 表二： 重要性 具体工作 占用时间 协助办公室主任起草有关综合性计划、总结、报告及各种通知通报等，及时准 1 确的完成各类文件的打印，复制，制作并校对工作（准确率达到 90%以上,在 10% 收到通知 x 日内完成起草工作） 2 3 4 5 6 及时准确的做好公司各类文件、传真、邮件的收文，发文，登记，整理工作 （各类文件保存完整，无丢失，登记全面） 负责配合各部门办理相关手续所需资料的提供、整理（及时、准确无误） 负责领导办公室的工作环境卫生及室内外绿化盆景等的养护，营造良好舒适 的工作环境及氛围(每周进行 1 次卫生检查，每日对绿植进行 1 次养护） 负责文明礼貌地接听各类来访电话并做好留言登记并转达（留言记录完整， 并保存） 负责协同人力资源监督办理各岗位人员工作监、交、接手续，保证交接事项无 遗漏 10% 10% 5% 10% 5% 负责公司及总经理各类文件信息，机要和保密工作（各类文件保存完整、无 7 丢失、无泄漏） 负责公司印章、介绍信启用以及开具的日常登记（严格按照公司印章、介绍信 10% 管理流程执行） 负责总经理的各类物品如：礼品、烟、酒、茶等地保管和维护工作（各类物品 8 保管安全、无丢失） 协同财务做好固定资产账册建立，及时进行固定资产维修，调拨手续（在固 10% 定资产出现故障 x 日内，上报保修） 9 协助公司做好来客接待工作及组织公司各种活动和会议 10% 负责协助办公室主任完成车辆保修，食堂及宿舍的日常管理工作（ 协作主任 10 完成每月办公室统计报表） 11 15% 5% 以及领导交办的其他临时性工作（随时） 每天 7：50 到岗，进行办公室卫生打扫 工作分析表 表一： 从事岗位名字 更夫/设备维修员 有无兼职 无 上级岗位名字 办公室主任 部门名字 综合办公室 下级岗位 ◆年龄：45 岁以上 ◆性别：男 ◆ 籍贯：不限 岗位任职 资格要求 ◆学历：高中以上学历 ◆婚姻状况：不限 ◆ 知识要求：掌握安全防范知识 ，掌握加气站设备的运行原理及维 修技能 ◆ 能力要求：具备团队精神，具良好服务意识，善与人沟通 ◆其他要求：成熟稳重、品行兼优、责任心强 表二： 重要性 1 2 具体工作 占用时间 负责在岗期间公司全部财产和设备安全。（每小时巡检办公楼 1 次） 15% 对公司重要设施，物品要特别注意检查，要认真的落实好相应的安全防范措 15% 施（发现问题及时上报，发现问题及时反馈，保证无人为因素失误） 3 4 每天下班后应巡检关闭电源，节约水、电、气等能源； 10% 要熟悉责任区内的人员状况和设备状况（包括电源、水源、防火器材、报警器 15% 材、通讯器材等），做到心中有数，严禁非工作人员随意使用 5 安全意识强，了解防火、防盗常识； 15% 6 熟悉安全制度及安全器材的使用、对意外事件及紧急事故应预防与及时处理。 15% 协助厂站站长进行机械设备的检修维护工作，保证设备的正常运行（根据总 7 站工作安排制定检修计划，每月至少进行 1 次设备检修工作） 工作分析表 表一： 从事岗位名字 厨师/保洁 有无兼职 无 上级岗位名字 办公室主任 部门名字 综合办公室 下级岗位 岗位任职 ◆年龄：45 岁以上 资格要求 ◆性别：女 ◆ 籍贯：不限 ◆学历：初中以上学历，接受过厨艺类专业训练 ◆婚姻状况：不限 ◆ 知识要求：精通烹饪知识，通晓食品加工过程 15% ◆其他要求：成熟稳重、品行兼优、责任心强 ，无传染疾病 表二： 重要性 具体工作 占用时间 1 负责按公司标准及流程，要求做料理（每日） 25% 2 按公司标准负责厨房灶台地面等卫生、油气火的安全工作（每天打扫） 25% 3 负责控制成本，每月不超预算（记录每日花销）； 20% 4 负责公司公共区域的卫生打扫，保证干净整洁（每日清理 1-2 遍） 30% 工作分析表 表一： 从事岗位名字 危货运输司机 有无兼职 无 上级岗位名字 办公室主任/总公司车 部门名字 综合办公室 队队长 下级岗位 ◆年龄：30 岁—50 岁 ◆性别：男 ◆ 籍贯：不限 岗位任职 ◆学历：高中或中专以上学历，持 A2 驾照 资格要求 ◆婚姻状况：不限 ◆经验要求：3 年以上安全无事故驾驶经历 ◆ 知识要求：熟悉交通法规，了解 CNG 相关常识 ◆其他要求：身体健康、工作细致、踏实、时间观念强、服务意识强、吃苦耐劳 表二： 重要性 1 具体工作 热爱本职工作，树立强烈的安全意识，努力完成危货运输的生产任务（每季 35% 度至少进行 1 次车队安全培训） 服从调度和队长的派车安排，出车前对车辆的性能和设备状况进行全面检 2 占用时间 25% 查，发现问题及时报告，不开带病车，确保每次运输的安全行驶（每次出车 做好出车前、中、后的检查记录） 3 负责每次出车单撬运气量、油料、路桥费、维修费等各项指标的控制（记录每 15% 次出车情况，要求记录准确清晰无误，每月上报行车日志） 4 严格执行装卸操作规程和行程的有关规定 15% 5 树立良好的服务意识和用户至上的观念，确保每次运输的服务质量 5% 6 兼职押运员的工作，按照危货押运的要求完成运输任务。 5%
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岗位工作分析调查表
LOGO 岗位工作分析调查表 稻 壳 儿 设 计 岗位基本信息 岗位编号 岗位名称 所属公司 所属部门 岗位编制 直接上级 直接下级 工资等级 调表日期 调表人岗位 调表人姓名 岗位描述 岗位职责 编号 主要职责 工作任务 外部工作关系 内部工作关系 工作权限 工作条件 主要流程 工作环境 实用工具 工作时间 任职资格 教育水平 工作经验 专业技能 专业知识 专业能力 工作年限
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工作分析调查问卷
工作分析调查问卷 工作分析是人力资源管理的基础性工作，将为招聘、绩效考核、薪酬、培训和 员工职业生涯规划等人力资源管理工作提供基础依据。为了更好的完成工作分析 ， 特设计本调查问卷，旨在了解您所在的岗位的基本情况。问卷的填写和结果的使 用不会对您本人或您的工作造成任何不利影响。请大家认真填写，并在规定的时 间内完成。有端正的态度才有辉煌在人生，感谢您的配合。 第一部分：任职者本人填写 任职者基本信息： 姓名 学历 性别 专业 年龄__________ 担任本职位时间_________________ 1. 请您填写下列管理关系 隔级上级所在部门＿＿＿＿＿＿ 岗位名称：＿＿＿＿＿＿ 直接上级所在部门＿＿＿＿＿＿ 岗位名称：＿＿＿＿＿＿ 您所在部门＿＿＿＿＿＿ 岗位名称：＿＿＿＿＿＿ 直接下级所在岗位名称：＿＿＿＿＿＿人数＿＿ 直接下级所在岗位名称：＿＿＿＿＿＿人数＿＿ 直接下级所在岗位名称：＿＿＿＿＿＿人数＿＿ 直接下级所在岗位名称：＿＿＿＿＿＿人数＿＿ 2. 岗位设置目的（岗位存在的理由和价值） 请在方框内填写岗位设置目的： ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 填写说明： 岗位设置目的填写的模式为：为……（目标），在/依据……（范围内/指导下/影响下），做……（工 作）。 第1页共8页 例如：财务经理的岗位目的：为实现公司的战略目标和年度工作经营计划提供有力的财务保障，依据国 家有关财务方面的法律法规和公司的财务制度，在财务总监的指导下，组织公司的会计核算、成本管理、财 务分析、资金管理以及税务筹划等方面的工作。 3. 工作的职责描述 列举本岗位的主要职责，按照重要程度进行排序，以及各项职责上应达到的目标（成果）。 工作职责序号 （按重要程度排 工作内容 序） 1．1、 1．2、 1 1．3、 1．4、 2．1、 2．2、 2 2．3、 2．4、 3．1、 3．2、 3 3．3、 3．4、 4．1、 4．2、 4 4．3、 4．4、 5．1 5．2、 5 5．3、 5．4、 6．1、 6．2、 6 6．3、 6．4、 7．1、 7．2、 7 7．3、 7．4、 8．1、 8 8．2、 8．3、 8．4、 填写说明：工作职责指该岗位从事某项工作的目的和意义 第2页共8页 负责程度 工作职责的填写模式为：名词性结构，如培训计划的组织实施、培训的管理等 工作内容指任职者对应于相应的工作职责，日常管理工作中的主要工作任务和所从事的主要活动 工作内容的填写模式为：工作依据+谓语+宾语+解释性短语，如依据公司发展战略，组织各部门、 各子公司编制年度、季度、月度员工培训计划，（确保公司的培训工作顺利、有效的进行） 负责程度的填写内容为：全面负责、直接负责、共同负责与协助负责，其通俗理解为管、做、一起做、 帮助做 规范化动词参见下表： 领导决策层（总 经理层）岗位 决策 组织计划 管 理 功 能 指挥控制 人事行政 业务功能 执行功能 决定 裁决 主持 制定 筹划 预 测 指导 听取 提出 督 导 协调 控制 掌握 劝说 通告 转变 授权 委派 处置 签 发 检查 考核 交办 派遣 审核 审批 批准 签 署 审阅 贯彻完成 完成 管理层（部门负责人）岗位 专业执行层（基层）岗位 拟订 提交 制订安排 主管 听取 督促 控制 布置 协调 监督 提出 劝说 转变 指导 策划 设计 提出 协调 参与 评估 发掘 宣布 分配 考核 调动 编制 开发 鉴定 考察 分析 综合 研究 处理 解决 推广 完成 执行 协助 编制 整理 核对 维修 汇总 登记 比较 保养 依照 调查 办理 发送 安装 记录 服务 控制 根据 研制 解答 承报 打印 送达 装配 提供 统计 维护 接待 校对 编辑 操作 请示 填报 遵守 保管 编写 计算 操纵 其它参考动词： 针对制度、方案、计划等文件 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料 调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级） 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估 思考行为 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、 计划 直接行动 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助 上级行为 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为 达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为 分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为 检查、核对、收集、获得、提交、制作 其它动词 维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协 作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收 集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈 判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用 第3页共8页 收集 履行 接受 核算 调试 复制 照看 4、工作职权 根据您所在岗位承担的工作职责，你有哪些工作权限？ 岗位权限 方 面 决策权 （审批、决定、 批准、裁决、否决 等） 审核权 （审查、核对、 审议、会签等） 建议权 （提议、提案、提 名、、建议、推荐 等） 监督权 （监督、督办、检 查、盘查、督促等） 战略管理/ 年度经营计划 /年度预算 财务 人力资源管理 设计 质量管理 营销 采购 行政管理 其他 填写说明：填写的模式为：动词（表明权力）＋权力范围＋事项 例如：“审批 5000 元以下费用开支”、“审核合同价格”、“考核直接下级的工作”、“拟订公司 人力资源战略”、“监督公司财务制度的执行” 5、工作关系与环境 5.1、工作汇报 必须向上级主管汇报的事项 形式（划“”） 口头 第4页共8页 书面 5.2、对直接下级的指导和监督 您需要监督和指导哪些岗位的工作？ 监督的岗位 （直接下级） 人数 所监督的工作内容 5.3、同公司内外部其他岗位的工作联系 与公司内部和外部哪些部门和岗位发生联系？怎样的联系？频率如何？ 频繁程度（在相应位置划 组织/部门 岗位 工作联系主要内容 “”） 频繁 经常 有时 偶尔 公 司 内 部 公 司 外 部 5.4、工作环境及工作设备 您在工作中，经常使用的设备有 （如电脑、电话、传真 机、数码相机等） 本岗位的工作环境是(在符合的项目后面划“”)： 第5页共8页 75%或更多的时间在室内或办公室 75%或更多的时间在室外 （ ）； 在室内外的时间大体相等 （ ）； 有时需外出 （ ）； 经常变换工作地点 （ ）； 在固定地点工作 （ ）； 工作环境无噪音或有害物质 （ ）； 工作环境有噪音或有害物质 （ ）； （ ）； 6、其他工作特征 8.1. 本岗位的工作时间是（ ）： A. 白天正常班 8.2. 在工作中，您需要做工作计划的程度 A.在工作中无需做计划 B.做计划的周期为周 D.做计划的周期为季 E.做计划的周期为年 8.3. 加班的频率为 B. 昼夜轮班 C.做计划的周期为月 次/周，加班的时间约为每月 小时 任职者签字： 日 期： 第二部分：任职者的直接上级填写 上述问题的填写是否符合本岗位的实际情况：是 若有出入，可以用其它颜色的笔在相应位置改正或补充，或在下面说明： 否 ______________________________________________________________________________ 7. 工作衡量指标 衡量该岗位工作结果/成绩的指标有： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 8. 岗位的晋升、轮换和替代 本岗位可以由 岗位晋升而至。 如果要达到本岗位要求，必须接受培训的内容为 本岗位可以晋升为 岗位。 如果要达到该岗位要求，必须接受的培训的内容为 本岗位可以与 。 。 岗位（可填写多个岗位）轮换。 第6页共8页 本岗位可以由 岗位（可填写多个岗位）临时替代。 9. 岗位的培训 为了使本岗位的任职者更好地发挥作用，应该提供的培训包括： 。 10. 对任职者的任职资格要求 岗位至少应具备 学历；胜任本岗位的工作应具备 A. 初中以下 B. 高中/职高/中专/技校 C. 大专 D. 大学本科 E. 硕士 G.其它（请注明） F. 博士 适合本岗位的任职者的大致年龄区间为 本岗位对任职者的性别要求为 A. 男性 B.女性 。 。 C. 男女不限 岗位最适合专业是 胜任本岗位的工作应至少具备的工作经验是（ 学历。 ，可接受专业有 。 ） A. 不要求 B. 半年及以内 C. 半年到一年 D. 一年到三年 E. 三年到五年 F. 五年以上 胜任本岗位工作应具备哪些知识？ 岗位工作要求任职者所具备的 知 识 内 容 掌握程度（划“”） 精通 熟悉 了解 1 2 3 4 5 填写说明：请参考下表填写以上内容 知识内容举例（包括但不限于） 营销：市场营销、客户关系管理、营销心理学、公共关系学、品牌管理、营销渠道管理、价格管理、销售 预测、市场调查、市场策划、品牌管理 财务：会计学、审计学、统计学、财务管理、会计电算化、管理会计、成本会计、金融证券 法律：公司法、合同法、劳动法、税法、会计法、专利法、安全生产法、产品质量法、环保法、计量法 生产管理：生产计划、生产调度、生产安全、现场管理、生产工艺管理、生产成本控制、工艺设备管理、 供应链管理 质量管理：ISO9000 标准、质量管理体系、全面质量管理、概率论与数理统计、计量与检验。 人力资源管理：人力资源规划、绩效管理、薪酬管理、培训管理、职业生涯规划、招聘 胜任本岗位工作应具备哪些技能？ 岗位工作要求任职者所具备的 业 务 技 能 第7页共8页 掌 握 程 度 （ 划 “”） 熟练掌握 具备 1 2 3 4 5 填写说明：请参考下表填写以上内容 业务技能举例（包括但不限于） 办公软件使用技能、会计电算化软件使用技能、专业绘图器械的使用技能、谈判技巧、网络应用技 能、专业软件能力开发技能、公文写作技能、英语听说读写技能 本岗位应具备的职称、资格证书及等级： 本岗位应该具备哪些能力？（请列举 3－5 项，按重要性次序排列，最重要的写在最前面） 填写说明：请参考下表填写以上内容 岗位能力要求举例（包括但不限于） 创新能力、沟通能力、人际交往能力、应变能力、学习能力、决策能力、计划和执行能力、组织能力、领 导能力、团队协作能力、控制能力、决策能力、创新能力、分析判断能力、观察能力、客户谈判能力等 任职者的直接上级签字： 日 第8页共8页 期：
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公司各岗位工作分析表
岗位明细 一、总经理室 总经理 一、行政部 行政经理、人事培训主管、行政专员、系统管理员 二、销售部 销售总监、渠道经理、零售经理、销售主管、销售顾问、销售计划与控制、车辆管理 员、销售 PDI、试乘试驾专员、销售支持、前台接待、关键客户经理、关键客户专员、 内训师 三、客户关爱部 客户总监、展厅经理、交车专员、客户关爱经理、客户服务、客户管理、回访专员 四、财务部 财务经理、预算计划与控制、会计、出纳、收银员 五、市场部 市场总监、市场经理、市场分析、行销策略 六、增值业务部 增值业务经理、保险服务顾问、保险理赔顾问、金融服务顾问、二手车经理、易手 车评估师、附件经理 总经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 总经理 有无兼职 无 我的上级岗位名字 董事长 我的部门名字 无 下级的岗位 服务总监、销售总监、财务经理、客户总监、市场总监、行政经理、增值业务经理 岗位任职资格要求 年龄：35 岁以上 性别：不限 学历：具有大学以上相关学历 经验要求：具有中小型企业 5 年以上全面管理工作经验 婚姻状况：已婚 知识要求：熟悉企业业务和运营流程；具备企业管理、战略管理、市场开发管 理、人力资源管理、财务管理等相关专业知识； 能力要求：具有较强的企业经营和发展的管理能力，具有良好的判断和决策 能力，具有较强的领导和协调能力、监督和指导能力；良好的敬业精神和职 业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 DOS 手册要求：是重要岗位，须上海大众测评通过，经培训后认证合格，并 需要参加上海大众年审。 表二： 工作内容 重要性 占用 时间% 1 2 3 4 根据出资人提出的经营目标，制定公司战略，提出公司的经营计划、经营方针。（每 年 12 月向出资人提交经营计划、报告，通过及实施率达到 90%以上） 主持公司的全面经营管理工作，组织实施并确保经营方针和计划的完成（实施率 30% 100%） 主持公司的基本团队建设、规范内部管理（培养中高层管理人员 5 名以上，其中总监 10% 级别以上人才 1 名，核心人才保有率 90%以上） 向出资人提出企业的投资规划方案、预算外开支计划（每年 12 月提交公司发展报 5% 告） 召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例 5 5% 10% 会、专题会等会议，总结工作、听取汇报（每月组织一次总经理办公会议，每周一次 行政例会，全年工作目标、工作计划实现率达 90%以上） 6 拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度（建立八大组织系统流程、方案，并 完成培训，开始实施，每年三月组织修订、完善） 审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法 7 15% 10% 并组织实施（员工绩效较上年同期提升 5%，整体员工流失率控制在 12%以内，每年 三月结合外部薪酬调查数据修订企业薪酬奖金方案） 8 9 10 推进公司企业文化的建设工作。（每月开展各种类型的企业文化活动，员工满意度得 处理公司重大突发事件（重大事件发生后在一天内做出适当响应，客户满意度在 85 5% 分以上） 审核签发以公司名义发出的文件（全年无签定损失性合同、协约） 行政人事经理工作分析表 表一： 5% 分在 80 分以上） 5% 从事岗位名字 行政人事经理 有无兼职 有 我的部门名字 行政人事部 我的上级岗位名字 总经理 下级的岗位 人事培训主管 系统管理员 行政专员 岗位任职资格要求 年龄：28 岁以上 性别：不限 学历：行政管理或文秘相关专科以上 经验要求：三年以上行政管理经验 知识技能要求：熟练操作计算机；有驾驶执照 能力要求：具有良好的语言表达和沟通协调能力；具备独立解决问题的 能力；具有较强的人际交往能力、具有突发事件协调处理能力 DOS 手册要求：是重要岗位，须上海大众培训后认证合格，并参加上海 大众年审 表二： 具体工作 占用时间% 建立健全公司的规章制度，并组织相关人员对公司规章制度的执 15% 重要性 1 行情况进行检查、监督落实 2 会议决议的监督落实，公司邮件收发 15% 3 处理各部门建议、意见、违纪等工作；及时反馈、上报、处理 10% 1、 制定并及时调整公司及本部门员工发展计划及激励 15% 4 2、 对人力资源需求、薪酬与绩效管理等及时提出建议 3、 保证公司人员储备，招聘及时有效 1、 负责外包服务的全面管理与审核 5 10% 2、 全面负责公司行政管理工作 3、 负责公司安全保卫的管理工作 6 负责公司对外合同、协议的审核 5% 7 掌握厂家的相关检查制度及制度的落实与监督 10% 8 成本、费用的控制，固定资产的管理 10% 9 负责公司实发事件的处理及总经理临时交代的工作 10% 人事培训主管工作分析表 表一： 从事岗位名字 人事培训主管 有无兼职 我的上级岗位名字 行政人事经理 我的部门名字 下级的岗位 无 任职资格要求 年龄：25 岁-40 岁 性别：不限 学历：大专以上学历，人力资源管理类专业 经验要求：3 年以上人力资源管理经验 知识要求：熟悉《劳动法》、《劳动合同法》及地区劳动法律法规 能力要求：熟悉汽车销售岗位的技能要求，熟悉上海大众对（特许经销商） 行政人事部 各岗位人员的标准，具有良好的沟通能力和写作能力。 DOS 手册要求要求：须掌握上海大众培训相关政策。 表二： 重要性 1 具体工作 负责人事相关管理制度的拟定及对已实施的人事管理制度进行完善。（根 据要求及时完成制度的制订 占用时间% 5％ 负责编制、修订公司组织架构和部门职责，并重新核定各部门定岗核编。 2 （每年 12 月份提交修订报告和架构图草案，并每年 1 月底前完成各部门 5％ 定岗核编） 负责组织实施绩效管理。（薪酬绩效体系建立、完善，实施绩效考核，对 3 本部门绩效考核结果进行月度审核、汇总及反馈，要求次月 15 日前完 成；对公司全体员工绩效考核，按时督促各部门完成并进行汇总、评 15％ 估。） 负责薪资核算及发放（次月 18 日，要求薪资核算准确无误，薪资核算的 4 保险与实际缴纳保险帐务相符）；每月对工资情况进行统计分析，并且 10％ 事前反映及提出处理方案。 负责拟定招聘计划，组织招聘并予以录用。（根据定岗核编及人员需求制 5 定招聘计划，开拓多种招聘渠道按人员增补申请计划及时进行人员招 10％ 聘） 6 负责拟定员工培训计划并组织实施及评估。（每年 1 月底前完成培训计划 的制定，并按计划组织实施，每次培训要求员工培训满意度80％） 10％ 负责新员工入司管理。（对新入司员工进行入职教育，制定新员工的岗前 7 培训计划并跟踪培训效果）负责客户和公司员工档案的建立，并做好更 3％ 新及维护；（收到信息当天完成资料更新） 负责人事劳动关系管理工作。（①新入司员工劳动合同的签订（要求 1 个 8 月内完成）、劳动合同的续订与终止等；②跟踪试用期员工工作情况，完 成试用期员工的转正手续；③与离司人员面谈并完成离司人员的相关手 9％ 续办理） 9 负责员工各项保险的管理及核算缴纳。（根据各项保险的缴纳政策拟定缴 纳调整预算并报上级审批，各项保险缴纳要求每月 10 日前完成） 5％ 10 负责劳动纪律、员工行为规范管理，严格考勤制度。（定期检查） 5％ 11 负责组织各部门岗位说明书的建立和修订。（每年检讨一次） 3% 12 负责内部员工满意度管理。（每年发放一次员工满意度调查问卷，负责制 定满意度调查问卷的内容，并汇总分数进行分析，提交上级） 2％ 13 负责组织每年度评优工作。（每年春节前完成） 2% 14 负责人员信息及时维护，保证企业及人员信息的完整、及时、准确。 5% 15 16 负责本部员工入职、转正、调薪初步审核，并报总经理审核。（2 日内反 馈） 负责草拟人事行政部相关通知（人事任免、节假日安排、相关薪酬福利制 度、员工意见回复等），报总经理审批后发布。 2% 2% 负责员工人事档案的管理。（将员工个人档案资料及时进行整理并归入档 案中包括员工登记表、岗位说明书、学历证明、身份证复印件、面试记录、 17 转岗记录、转正记录、用人需求单、培训记录、绩效记录、劳动手册、劳动合 同、驾照复印件（销售顾问、车辆管理员和 PD I 人员）、认证证书（经过 10％ 认证的岗位）、测评报告（经过测评的岗位）、资质证书复印件（财务经 理）） 18 完成公司领导安排的其他工作。 2％ 行政专员工作分析表 表一： 从事岗位名字 行政专员 我的上级岗位名字 行政人事经理 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 有无兼职 无 我的部门名字 行政人事部 年龄：20 岁-35 岁 性别：女性优先考虑 学历：行政管理或文秘相关专科以上 经验要求：1 年以上行政管理经验 知识要求：熟悉商务接待礼仪知识；熟练操作各种办公软件 能力要求：具有良好的语言表达和沟通协调能力；具备独立解决问题的 能力；具有较强的人际交往能力 DOS 手册要求：办事认真、仔细，坚持原则，了解并遵守企业保密管理规 定。 表二： 重要性 1 具体工作 占用时间% 负责公司各类文件、档案的收发、保管工作；（包括合同、协议，各类固定资产、 27% 办公用品购买保修单、说明书，光牒、书籍等） 2 负责公司办公用品的申购、发放、控管：统一收集公司各部门的办公用品申请 25% 单，交总经理核查签字批准，采买完成交财务验收、报帐后统一发放；（每月 3 日统一申请 10 日以前统一发放） 3 负责每月行政报表的制作：包括月考勤报表、公司各部门办公用品、签呈报表等。 5% （每月 5 日以前） 4 负责公司日常会议的筹备、组织工作，并做好会议记录：根据公司实际召开的各 5% 类会议，安排会议地点，并准备会议所需的物料，维持会场的秩序以及做好重 要会议的记录；（会议筹备工作按期完成，会议记录完整率达 98%） 5 负责公司电话、水、电费用的结算，确保正常使用；（无因费用欠缴的事情） 15% 7 负责公司员工各种福利物资的购买及发放；（在规定时间内完成） 5% 8 负责公司文件的传真；（在规定时间内完成，差错率在 5%以内） 5% 9 负责公司学习栏、宣传栏的更新：确定每期的主题，搜集资料；（每月 20 日以 5% 前完成） 10 负责组织公司安全与消防工作；（无事故发生） 2% 11 做好员工饮食、饮水等服务工作；（员工满意度达 90 分以上） 2% 12 协助上级起草公司内部文件及其他文书性工作； 2% 13 完成公司领导安排的其他工作。 2% 系统管理员工作分析表 表一： 从事岗位名字 系统管理员 我的上级岗位名字 行政人事经理 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 有无兼职 行政专员 我的部门名字 行政人事部 年龄：25 岁以上 性别：不限 学历：大学专科以上学历 婚姻状况：不限 经验要求：1 年以上系统管理经验 知识要求：熟练操作各种办公软件 能力要求：具有良好的语言表达和沟通协调能力；具备独立解决问题的 能力；具有较强的人际交往能力。 DOS 手册要求：熟悉 Office 等办公软件，具有高度的工作责任感。 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 负责计算机系统设备每周进行一次检查。及进更新升级杀毒软件，发现问题一般 1 2 3 4 情况应在 24 小时内修复。 负责公司局域网系统的建设和维护，最大限度的开发网络资源，使办公方便快 捷。 将系统内信息及时传达至相关部门及人员 及时完成物品采购等行政事务 30% 35% 15% 10% 5 遵守公司各项规章制度 5% 6 完成公司领导安排的其他工作。 5% 销售总监工作分析表 表一： 从事岗位名字 销售总监 有无兼职 有 我的上级岗位名字 总经理 我的部门名字 销售部 下级的岗位 零售经理 销售主管 销售顾问 PDI 检测 车辆管理 销售计划员 前台 接待 试乘试驾专员 关键客户经理 渠道经理 岗位任职资格要求 年龄：30-40 岁 性别：男性优先考虑 婚姻状况：已婚 学历：大专以上学历 经验要求：5 年以上销售经验，3 年以上销售管理经验；2 年以上行业经验 知识要求：懂一定的法律知识，尤其是合同法、商业法；熟悉电脑基本操作 能力要求：有较强的沟通能力和谈判能力、应变能力；有强烈的事业心和责 任心，且具备良好的团队合作精神；有良好的市场判断能力和开拓能力，有 极强的组织管理能力；能适应出差工作 DOS 手册要求：是重要岗位，须上海大众测评通过，经培训后认证合格，并 需参加上海大众年审，具有一定的渠道资源和客户资源 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 负责制定公司全年的销售计划（零售+关键客户+二网）。 10% 2 负责完成公司下达的销售任务（零售+关键客户+二网）。（销 售任务完成率达 90%以上） 15% 3 负责制定公司的销售策略；把任务分解到每个季度、每个月。 （每年 12 月 30 日制定下年计划，每月 28 日前制定下月计划） 15% 4 负责二网客户目标的制订和合同的签订。 5% 5 负责对所有销售人员的提升和管理，并对直接下级进行考核和 激励（每月 5 日前） 10% 6 负责销售业务的管理，指导附件销售业务的管理 10% 7 负责及时掌握当地的汽车市场动态，了解同行业的销售动态和 促销措施，进行分析；同时调整本公司的销售策略 10% 8 负责招募新的销售部人员，进行选择、培训和调配（每月计划 报人事部） 10% 9 负责每月定时把销售情况及时汇总、汇报并提出合理的建议和 措施（每周一下午 2 点前） 10% 10 负责库存的监督消化工作（每周一上午 10 点前查看库存报 5% 表，并做好相关处理方案） 11 负责协调好本部门与其它部门间工作关系，确保沟通。 5% 12 完成公司领导安排的其他工作。 5% 渠道经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 渠道经理 有无兼职 我的上级岗位名字 销售总监 我的部门名字 销售部 下级的岗位 岗位任职资格要求 年龄：30-40 岁 性别：男性优先考虑 婚姻状况：已婚 学历：大专以上学历 经验要求：2 年以上汽车行业工作经验 知识要求：懂一定的法律知识，尤其是合同法、商业法；熟悉电脑基本操作 能力要求：吃苦耐劳，责任心强；熟练的驾驶技术 DOS 手册要求：是重要岗位，须上海大众培训合格，并需参加上海大众年 审，具有一定的渠道资源和客户资源 表二： 重要性 占用时间% 具体工作 1 承担二级网点的各项业务的管理与指导 20% 2 全面支持二级网点的全部业务 20% 3 负责二级网点的人员的培训与实施 20% 4 负责二网客户目标的制订和合同的签订。 10% 5 负责按照上海大众的各项年度政策制定二级的政策 20% 6 完成公司领导安排的其他工作。 10% 零售经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 零售经理 有无兼职 无 我的上级岗位名字 销售总监 我的部门名字 销售部 下级的岗位 销售主管 销售顾问 销售计划与控制 车辆管理员 销售支持 试乘试驾专 员 岗位任职资格要求 年龄：25-35 岁 性别：不限 学历：具有大专以上学历 经验要求：具有 4 年以上汽车行业管理工作经验 知识要求：具有市场营销、客户管理及维护等相关专业知识；熟悉 电脑基本操作 能力要求：具备较强的沟通能力和谈判能力；具有独立规划、开 发、运作区域市场的能力；具有团队协作能力；具有专业的技巧和 管理能力 其它要求：是重要岗位，须上海大众培训合格后上岗，并需参加 上海大众年审。 表二： 重要性 1 具体工作 占用时间% 制定公司销售计划，完成公司及上海大众既定的销售目标，并努力使公司所 20% 获得的利润最大化 2 管理销售顾问队伍，定期进行谈话，制定本部门员工发展计划与激励政策 3 制定销售的商务政策 4 前台客流数据监督 5 客户信息卡的管理 6 周报月报的编写 7 TOP5 的改善计划 8 增值业务的销售任务 9 销售 KPI 的设定管理 10 RSE 管理与改善 5% 15％ 5% 5% 10% 10% 10% 10% 10% 销售主管工作分析表 表一： 从事岗位名字 销售主管 有无兼职 有 我的上级岗位名字 零售经理 我的部门名字 销售部 下级的岗位 销售顾问 岗位任职资格要求 年龄：25 岁以上 性别：不限 学历：具有中专/高中以上学历 经验要求：拥有轿车驾驶执照 知识要求：具有 2 年以上汽车销售工作经验 能力要求：具有良好的人际交往和沟通能力 其它要求：是关键岗位，须经上海大众培训合格，并需参加上海 大众年审。 表二： 重要性 1 2 3 4 5 6 具体工作 带领小组团队完成销售任务 完成自身销售任务 根据销售目标分解计划，并对组内销售顾问进行日常支持和辅导 积极配合公司的客户满意度管理，支持销售顾问提升客户服务水准 支持增值业务的发展，提升增值业务的销售业绩 做好领导交办的其它工作 占用时间% 20% 20% 25% 15% 15% 5％ 销售顾问工作分析表 表一： 从事岗位名字 销售顾问 有无兼职 无 我的上级岗位名字 零售经理 我的部门名字 销售部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：25 岁以上 性别：不限 学历：具有中专/高中以上学历 经验要求：拥有轿车驾驶执照 知识要求：具有销售管理、营销管理等相关专业知识；熟悉电脑基 本操作 能力要求：具有良好的语言表达能力和沟通能力，具有较强的应 变能力和独立处理问题的能力；具有较强的执行能力，对工作要 有热情和毅力。 其它要求：是关键岗位，须经上海大众培训合格，并需参加上海 大众年审。 表二： 重要性 1 2 3 4 5 6 具体工作 完成分配的销售目标 寻找潜在用户，并跟进接触，转化为成交用户 负责展厅销售业务接待，掌握销售核心流程的全过程 建立销售业务档案与黄卡 负责展厅车辆的布置、保洁、移位 定期回访用户，保持联系，负责顾客抱怨的处理及上报工作 占用时间% 20% 5% 15% 10% 5% 5% 7 收集竞争对手资料 5% 8 主动将新车用户介绍给服务顾问，积极协调和沟通与相关业务部门的关 5% 系 9 按时参加公司或部门组织的各种培训和活动，并落实到工作中 10% 10 熟悉并遵守公司各项规章制度 5% 11 向客户推荐车主俱乐部 5% 12 完成附件销售任务 5% 13 做好领导交办的其它工作 5％ 销售计划与控制工作分析表 表一： 从事岗位名字 销售计划与控制 有无兼职 无 我的上级岗位名字 零售经理 我的部门名字 销售部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：25 岁以上 性别：男性优先考虑 学历：具有大专以上学历 经验要求：具有相关计划与分析相关工作经验 知识要求：熟悉电脑操作 能力要求：具有良好的沟通能力；具有一定的计划分析能力 其它要求：是关键岗位，须经上海大众培训合格，并需参加上海 大众年审 表二： 占用时间% 重要性 具体工作 1 根据历史销售数量，库存情况及市场情况制定需求计划 10% 2 每日/每周制定资金计划，做好购进工作 20% 3 潜在客户信息分析 10% 4 负责提车事宜 10% 5 合理库存控制，清楚公司库存状态，控制库龄时间 20% 6 收集订单信息，每月按时上报订单致 OMD 系统 10% 7 与零售经理做好销售计划，保证销售目标临时实施 10% 8 日常做好入库、调车、库存工作 10% 车辆管理员工作分析表 表一： 从事岗位名字 车辆管理员 有无兼职 无 我的上级岗位名 字 零售经理 我的部门名字 销售部 下级的岗位 无 岗位任职资格要 求 年龄：25 岁以上 性别：男性优先考虑 学历：具有中专以上学历 经验要求：具有库房管理相关工作经验 知识要求：熟悉电脑操作 能力要求：具有一定的汽车专业知识，具有良好的沟通能力；细致、 耐心，具有较强的工作责任感 其它要求：是关键岗位，须经上海大众培训合格，并需参加上海大 众年审 表二： 占用时间% 重要性 具体工作 1 车辆的出入库交接和管理 30% 2 库存车辆的日常管理，核对合格证的相关信息 10% 3 车辆钥匙和随车附件的保管 4 销售、库存状况的统计及汇总 15% 5 VMS 系统和 DS 零售模块的操作 15% 6 按时参加公司或部门组织的各种培训和活动，并落实到工作中 10% 7 做好领导交办的其它工作 10% 10% 销售 PDI 工作分析表 表一： 从事岗位名字 销售 PDI 有无兼职 无 我的上级岗位名 字 零售经理 我的部门名字 销售部 下级的岗位 无 岗位任职资格要 求 年龄：25 岁以上 性别：男性优先考虑 学历：具有中专以上学历 经验要求：具有一定的汽车专业知识 知识要求：熟悉电脑操作 能力要求：有驾驶执照和熟练的驾驶能力，具有良好的沟通能力； 细致、耐心，具有较强的工作责任感 其它要求：是关键岗位，须经上海大众培训合格，并需参加上海大 众年审 表二： 占用时间% 重要性 具体工作 1 车辆入库 PDI 检查 40% 2 库存车辆的日常管理，核对合格证的相关信息 10% 3 完成零售经理或销售总监交付的任务 4 管控车辆油量，保证车辆完好 15% 5 对车辆变动管理的核查 15% 6 向零售经理汇报当日的到车量 10% 10% 试乘试驾专员工作分析表 表一： 从事岗位名字 试乘试驾专员 有无兼职 无 我的上级岗位名 字 零售经理 我的部门名字 销售部 下级的岗位 无 岗位任职资格要 求 年龄：25 岁以上 性别：男性优先考虑 学历：具有大专以上学历 经验要求：具有基本车辆维修知识 知识要求：熟悉电脑操作 能力要求：有驾驶执照和熟练的驾驶能力，具有良好的沟通能力； 细致、耐心，具有较强的工作责任感 其它要求：是关键岗位，须经上海大众培训合格，并需参加上海大 众年审 表二： 占用时间% 重要性 具体工作 1 对销售顾问试乘试驾给予支持 40% 2 向零售经理汇报每日每周的试乘试驾质量 10% 3 监督每批次试乘试驾质量，试乘试驾结束后车辆复位 4 对每批次试乘试驾的销售顾问给予评价和总结 15% 5 试乘试驾资料的收集 15% 6 试乘试驾车辆卫生的清洁 10% 10% 销售支持工作分析表 表一： 从事岗位名字 销售支持 有无兼职 无 我的上级岗位名 字 零售经理 我的部门名字 销售部 下级的岗位 无 岗位任职资格要 求 年龄：25 岁以上 性别：男性优先考虑 学历：具有中专以上学历 经验要求：具有库房管理相关工作经验 知识要求：熟悉电脑操作，熟悉业务流程 能力要求：具有一定的汽车专业知识，具有良好的沟通能力；细致、 耐心，对工作要有热情和毅力 其它要求： 表二： 占用时间% 重要性 具体工作 1 完成成交车辆的保险、上牌、装潢等一条龙服务 30% 2 顾客的贷款手续后勤工作 30% 3 其他销售有关的后勤工作 4 完成销售总监和零售经理交付的任务 5 按时参加公司或部门组织的各种培训和活动，并落实到工作中 10% 6 熟悉并遵守公司各项规章制度 5% 7 做好领导交办的其它工作 5% 10% 10% 前台接待工作分析表 表一： 从事岗位名字 前台接待 有无兼职 无 我的上级岗位名字 零售经理 我的部门名字 销售部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：18-30 岁 性别：女性 学历：高中以上 经验要求：熟悉一般电脑操作 能力要求：普通话标准、有良好的沟通表达能力仪表端庄、举止得 体、热情大方。声音甜美、谈吐优雅。 其它要求：无 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 来电、来客的前台接待，记录潜在用户信息 20% 2 展厅客流量登记 20% 3 及时补充销售接待所需资料 10% 4 引导展厅的来访客户给销售顾问接待 20% 5 每日检查展厅的营业设施和环境状态 10% 6 保持前台卫生 10% 7 熟悉并遵守公司各项规章制度 5% 8 做好领导交办的其它工作 5% 关键客户经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 关键客户经理 有无兼职 无 我的上级岗位名字 销售总监 我的部门名字 销售部 下级的岗位 关键客户专员 岗位任职资格要求 年龄：25-40 岁 性别：女性优先考虑 学历：具有大专以上学历 经验要求：1 年以上销售经验 知识要求：具有一定的汽车专业知识，熟悉上海大众的车型价 格； 能力要求：细致、耐心，具有较强的工作责任感 其它要求：无 表二： 占用时间% 重要性 具体工作 1 关键客户资源的开发 25% 2 成交关键客户的关系维系 20% 3 关键客户业务市场信息的收集和反馈 10% 4 与上海大众业务部门的工作联络 20% 5 主动跟进，潜在客户 10% 6 负责招标、投标的相关事宜 10% 7 做好领导交办的其它工作 5% 关键客户专员工作分析表 表一： 从事岗位名字 关键客户专员 有无兼职 无 我的上级岗位名字 关键客户经理 我的部门名字 销售部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：25-40 岁 性别：女性优先考虑 学历：具有中专以上学历 经验要求：1 年以上销售经验 知识要求：具有一定的汽车专业知识，熟悉上海大众的车型价 格； 能力要求：细致、耐心，具有较强的工作责任感 其它要求：无 表二： 占用时间% 重要性 具体工作 1 关键客户资源的开发 30% 2 成交关键客户的回访及客户关系的维系 20% 3 关键客户业务市场信息的收集和反馈 10% 4 与上海大众业务部门的工作联络 20% 5 按时参加公司或部门组织的各种培训和活动，并落实到工作中 10% 6 熟悉并遵守公司各项规章制度 5% 7 做好关键客户经理交办的其它工作 5% 内训师工作分析表 表一： 从事岗位名字 内训师 有无兼职 无 我的上级岗位名字 销售总监 我的部门名字 销售部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：25-40 岁 性别：不限 学历：具有大专以上学历 经验要求：三年以上汽车行业工作经验 知识要求：具有一定的汽车专业知识，熟悉上海大众的车型价 格； 能力要求：具有一定的培训技巧和培训组织能力，良好的沟通能 力和人际交往能力。 其它要求：是重要岗位，需通过上海大众测评，并认证培训合 格，需参加上海大众年审 表二： 占用时间% 重要性 具体工作 1 定期参加 SVW 组织的相关销售类培训并通过考核 20% 2 负责内部销售相关培训及转训工作 30% 3 收集和发掘销售人员的需求和企业存在的问题，制定培训计 划，组织和实施培训工作，并监控培训效果 10% 4 负责新进销售人员的入职培训 20% 5 按时参加公司或部门组织的各种培训和活动，并落实到工作中 10% 6 熟悉并遵守公司各项规章制度 5% 7 做好领导交办的其它工作 5% 客户总监工作分析表 表一： 从事岗位名字 客户总监 有无兼职 客户关爱经理 我的上级岗位名字 总经理 我的部门名字 客服部 下级的岗位 客户关爱经理 展厅经理 岗位任职资格要求 年龄：25-45 岁 性别：男性优先考虑 学历：具有大专以上学历 经验要求：三年以上汽车行业工作经验 知识要求：具有一定的汽车专业知识 能力要求：有一定的客户服务工作管理能力，良好的人际交往和 沟通能力 其它要求：是重要岗位，须通过上海大众测评，并培训合格，需 参加上海大众年审。 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 全面负责本公司客户满意度指标的监控与落实 20% 2 监控客户信息管理，推进 CRE 的有效实施，提高客户忠诚度 15% 3 负责对销售核心流程与售后核心流程的服务质量进行监控 15% 4 负责对销售顾问和服务顾问有关用户满意度提升的技巧进行内 训 10% 5 确保客户抱怨得到及时处理与反馈 15% 6 负责上海大众车主俱乐部的组建，日常运行和完善 5% 7 监控客户可接触区域的环境整洁，维护经销商的品牌形象 5% 8 负责本部门员工发展计划及激励 5% 9 熟悉并遵守公司各项规章制度 5% 10 做好领导交办的其它工作 5% 展厅经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 展厅经理 有无兼职 无 我的上级岗位名字 客户总监 我的部门名字 客服部 下级的岗位 交车专员 客户服务 岗位任职资格要求 年龄：25 岁以上 性别：男 学历：具有大专以上学历 经验要求：三年以上汽车销售行业工作经验 知识要求：具有一定的汽车专业知识 能力要求：有一定的客户服务工作管理能力，良好的人际交往和 沟通能力 其它要求：是重要岗位，须经上海大众培训合格，需参加上海大 众年审。 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 监督交车流程符合规范要求 10% 2 负责对销售核心流程进行监控 25% 3 负责对销售顾问有关用户满意度提升的技巧进行内训 15% 4 监控客户可接触区域的环境整洁，维护经销商的品牌 10% 形象 5 流程的服务质量进行监督 6 对成交客户进行面访，并真实记录面访结果，协助销 10% 20% 售顾问对客户所 反馈问题进行补救 7 做好领导交办的其它工作 交车专员工作分析表 10% 表一： 从事岗位名字 交车专员 有无兼职 无 我的上级岗位名字 展厅经理 我的部门名字 客服部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：21 岁以上 性别：男、女不限 学历：具有高中、中专以上学历 经验要求：三年以上汽车行业工作经验 知识要求：具有一定的汽车专业知识 能力要求：拥有车辆驾驶执照和驾驶能力，高度的责任心，良好 的人际交往和沟通能力 其它要求：是关键岗位，须经上海大众培训合格，并需参加上海 大众年审。 表二： 重要性 占用时间% 具体工作 1 新车成交后，协调相关部门人员参与交车仪式 30% 2 负责交车区域的布置，营造舒适、温馨的交车环境 20% 3 给予销售顾问车辆交付支持 30% 4 交车所需物品的管理与准备 10% 5 做好领导交办的其它工作 10% 客户关爱经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 客户关爱经理 有无兼职 无 我的上级岗位名字 客户总监 我的部门名字 客服部 下级的岗位 客户管理员 回访专员 岗位任职资格要求 年龄：26-45 岁 性别：女性优先考虑 学历：具有大专以上学历 经验要求：三年以上汽车待业工作经验 知识要求：熟悉档案管理知识 能力要求：有一定的客户服务工作管理能力，良好的人际交往和 沟通能力 其它要求：是重要岗位，须通过上海大众培训合格，需参加上海 大众年审。 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 客户满意度指标的监控和落实 5% 2 客户信息管理与维护，OMD 系统的开发 10% 3 车主俱乐部的组建与运营 20% 4 销售、售后核心流程质量的监控与控制 50% 5 客户抱怨的及时处理与反馈 10% 6 做好领导交办的其它工作 5% 客户服务工作分析表 表一： 从事岗位名字 客户服务 有无兼职 无 我的上级岗位名字 展厅经理 我的部门名字 客服部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：22-35 岁 性别：女性优先考虑 学历：初中以上学历 能力要求：具有高度的工作责任心 其它要求：无 表二： 重要性 占用时间% 具体工作 1 展厅，售后接待区域和客户休息区的日常维护、客户接待，确 保该区域的服务和环境符合上海大众的品牌形象 40% 2 负责接待区域的办公设备、设施及客用物品的完好、整洁、充足 40% 3 按时参加公司或部门组织的各种培训和活动，并落实到工作中 10% 4 熟悉并遵守公司各项规章制度 5% 5 做好领导交办的其它工作 5% 客户管理员工作分析表 表一： 从事岗位名字 客户管理员 有无兼职 无 我的上级岗位名字 客户关爱经理 我的部门名字 客服部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：22-35 岁 性别：女性优先考虑 学历：中专/高中以上学历 经验要求：熟练操作电脑 知识要求：熟悉档案管理知识 能力要求：具有高度的工作责任感 其它要求：是关键岗位，经上海大众培训合格，并需参加上海大 众年审。 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 汇总潜在用户的信息，并录入系统，监控潜在客户转化成功率 20% 2 汇总新车成交用户的信息，并录入系统（OMD） 35% 3 负责售后维修客户资料的归档和管理，监控服务客户流失状况 和贡献度 25% 4 按时参加公司或部门组织的各种培训和活动，并落实到工作中 10% 5 熟悉并遵守公司各项规章制度 5% 6 做好领导交办的其它工作 5% 回访专员工作分析表 表一： 从事岗位名字 销售回访专员 有无兼职 无 我的上级岗位名字 客户关爱经理 我的部门名字 客服部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：22-35 岁 性别：女性优先考虑 学历：中专/高中以上学历 经验要求：熟练操作电脑 能力要求：良好的人际关系和沟通能力，具有高度的工作责任感 其它要求：是关键岗位，经上海大众培训合格，并需参加上海大 众年审。 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 按规定对成交客户进行回访 30% 2 受理客户意见及投诉 30% 3 对客户意见和投诉的处理结果进行跟踪 20% 4 维护客户，收集客户服务感受 10% 5 对客户进行首保提醒 5% 6 做好领导交办的其它工作 5% 回访专员工作分析表 表一： 从事岗位名字 售后回访专员 有无兼职 无 我的上级岗位名字 客户关爱经理 我的部门名字 客服部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：22-35 岁 性别：女性优先考虑 学历：中专/高中以上学历 经验要求：熟练操作电脑 能力要求：良好的人际关系和沟通能力，具有高度的工作责任感 其它要求：是关键岗位，经上海大众培训合格，并需参加上海大 众年审。 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 按规定对售后维修客户进行回访 30% 2 受理客户意见及投诉 10% 3 对客户意见和投诉的处理结果进行跟踪 20% 4 维护客户，收集客户服务感受 10% 5 对客户的意见和投诉的处理结果进行跟踪 5% 6 按规定执行预约服务 10% 7 按规定执行流失客户回访 15% 收银员工作分析表 表一： 从事岗位名字 整车结算员 有无兼职 无 我的上级岗位名字 财务经理 我的部门名字 财务部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：18-30 岁 性别：女性 学历：高中以上 经验要求：熟练掌握收银流程 能力要求：普通话标准、有良好的沟通表达能力 其它要求：认真细致，忠诚老实，责任心强, 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 负责整车及装饰的收款工作，并准确地开具票据，正确识别伪 钞（零差错）。 80% 2 负责每日销售情况、结算情况的统计，并填写营业日报表，核 对所有营业款 10% 3 每月装饰产值的统计及复核 6% 4 收到大额现金时要及时交出纳进账，有时间的情况下自己进账 2% 5 完成上级领导临时交办的其他工作 2% 收银员工作分析表 表一： 从事岗位名字 售后结算员 有无兼职 无 我的上级岗位名字 财务经理 我的部门名字 财务部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：18-30 岁 性别：女性 学历：高中以上 经验要求：熟练掌握收银流程 能力要求：普通话标准、有良好的沟通表达能力 其它要求：认真细致，忠诚老实，责任心强, 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 根据结算单金额对客户本次到站维修保养进行结算，并准确地 开具票据，正确识别伪钞（零差错）。 75% 2 负责每月售后维修事故车的对账及回款的监督工作 7% 3 每日结算情况的统计，并填写营业日报表，核对所有营业款 10% 4 每月售后产值的统计 4% 5 收到大额现金时要及时交出纳进账，有时间的情况下自己进账 2% 6 完成上级领导临时交办的其他工作 2% 财务经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 财务经理 有无兼职 预算计划与控制 我的上级岗位名字 总经理 我的部门名字 财务部 下级的岗位 会计、出纳 我认为学历要求 大专以上 岗位任职资格要求 年龄：30-40 岁 学历要求：财务管理类专业大专以上 婚姻状况：已婚 经验要求：5 年以上财务管理经验，其中 3 年以上行业经验 知识要求：熟悉国家财经法律法规 能力要求：具有领导能力和组织管理能力，及较强的综合协调能 力和分析能力 其它要求：诚实守信；保密意识强 表二： 重要性 1 具体工作 负责公司年度财务规划与管理的拟定，包括各项财务收支、资 金使用计划和财务预算，以批准后监督实施（12 月底提交总 占用时间% 10% 经理审批） 2 负责每月的财务分析，提供财务分析报告，进行成本费用预 测、计划、控制、核算、分析（每月 5 号前提交总经理） 20% 3 负责公司财务制度编制修订完善（每年审核一次财务制度，并 根据实际情况进行补充修订） 5% 4 负责组织公司年度预算及控制执行、考核（预算准确率 95%） 10% 5 负责公司财务人员队伍建设，选拔、配备、评价下属人员，组织 部门技能培训。（每月至少培训一次） 10% 6 负责定期组织对公司资产（固定资产、流动资产）进行核实 （保障帐实相符 100%） 10% 7 负责监督督促货款回收与检查，组织对不良债权处置（按照客 户授信时间及额度收款） 5% 8 参与重大销售合同、采购合同审定（价格合理，合同内容合 法） 3% 9 负责财务部日常内务管理及内外部单位的协调工作 10% 10 负责指导属下员工制定阶段工作计划，督促执行 5% 11 负责日常费用支出及货款支付的审批管理（费用支出按照制度 合理支出，金额准确率 100%） 10% 12 完成公司领导安排的其他工作。 2% 预算计划与控制工作分析表 表一： 从事岗位名字 预算计划与控制 有无兼职 无 我的上级岗位名字 财务经理 我的部门名字 财务部 下级的岗位 岗位任职资格要求 年龄：28-45 岁 性别：不限 婚姻状况：已婚 学历：财务管理类专业，大专以上学历 经验要求：3 年以上财务管理经验，其中 2 年以上行业经验 知识要求：助理会计师以上职称，熟悉国家的会计法规，了解税务法规和相关税收 政策 能力要求：熟练掌握财务软件和办公软件的应用 其它要求：工作责任心强，具备良好的商业保密意识 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 协助上级制定财务政策，参与公司重大财务问题的决策； 2% 2 负责公司年度预算、决算；（每年 12 月 28 日前提交企业预算方案，包括销售预算、费 3% 用预算、财务预算等；次年 1 月 10 日前提交上年度决算） 3 负责公司年末固定资产、低值易耗品清查盘点；（在每年 12 月 28 日前完成，保证账 3% 实相符达 100%） 4 负责每月经营成果核算、财务报表编制和分析；（每月 10 日前） 15% 5 负责与税务部门的沟通，财务报表编制、帐薄登记、申报纳税；（每月 10 日前） 8% 6 负责出纳现金收付凭证的审核、并录入财务软件；凭证审核；（每日） 8% 7 负责凭证制作录入，包括购进、销售收款汇总并录入财务软件、办公用品耗用表及待 10% 摊、预提、折旧凭证制作录入等；（每日） 8 负责提供核算提成工资数据（回款额、销售额、折扣率）；核算工资表；（每月 15 日 8% 前） 9 负责客户对账单导出、整理、打印并传发；客户往来账务核对；（客户对账处理在每月 4% 10 日前，账务核对随时） 10 负责费用审核。包括每日垫付运费审核、每月广告费用审核结算、员工差旅费等审核； 6% （每日） 11 负责客户票资料收集、传发；税票登记、发出；（税票在收到后 1 日内发出） 5% 12 负责客户到款登记和录入软件；每日更新客户到款欠款情况表；（当日完成） 4% 13 负责应收应付客户费用计算、核对、录入；（当日完成） 3% 14 负责进销单据和转账类凭证的整理、装订；（每月 10 日前完成上月凭证装订，整齐、 6% 无短号） 15 负责月底检查所有费用及收付款单据录入是否正确、做月度结转；（次月 2 日前） 5% 16 负责财务软件内的客户往来与进销存内的客户往来余额核对 8% 17 完成公司领导安排的其他工作。 2% 会计工作分析表 表一： 从事岗位名字 会计 有无兼职 无 我的上级岗位名字 财务经理 我的部门名字 财务部 下级的岗位 出纳 岗位任职资格要求 年龄：25-40 岁 性别：不限 婚姻状况：已婚 学历：会计专业大专以上 经验要求：3 年以上财务管理经验，其中 2 年以上行业经验 知识要求：熟悉国家的会计法规，了解税务法规和相关税收政策 能力要求：熟练掌握会计电算化、办公软件 其它要求：工作积极主动、不违反财务制度、对公司信息保密 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 负责报税，平衡税负。（每月 10 日前出报表，报经财务经理审 核后，15 日前报税完毕，税负比例控制在 0.3%。） 20% 2 负责进项发票认证完毕；（在每月 28 日前） 3% 3 负责应收应付账款对账、录入，出具确认单报经财务经理审核。 22% （每月 25 日前完毕） 4 负责购发票、开发票，严格保管发票，开发票准确无误。（确保 发票不出现短缺） 1% 5 负责审核工资，确保数据收集完整，计算准确无误。报经财务 经理审核。（每月 11 日前） 10% 6 负责月末核对会计科目，做到账实相符。（不能缺失单据） 10% 7 负责凭证制作录入。（昨日凭证在 17 点前录入完毕） 26% 8 负责凭证装订保管。（上月凭证于每月 10 日前装订完毕，整 齐、无短号） 5% 9 负责企业每年执照年检。（在规定时间内，顺利完成） 1% 10 完成公司领导安排的其他工作。 3% 出纳工作分析表 表一： 从事岗位名字 出纳 有无兼职 无 我的上级岗位名字 财务经理 我的部门名字 财务部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：28-45 岁 性别：女 婚姻状况：已婚 学历：财务管理类专业专科以上学历 经验要求：一年以上出纳工作经验 知识要求：有会计资格证，了解相关会计法律法规 能力要求：熟练掌握财务软件和办公软件的应用 其它要求：有工作责任心，细致、耐心，原则性强 表二： 重要性 具体工作 占用时间% 1 负责做好公司各部门的现金用款工作（包括借款、报销、汇款 等），做好现金凭证并登帐、做好现金盘点工作；（现金操作差 错率为零） 20% 2 办理各种银行及现金收付业务，原始单据在财务内部的传递，确 保资金的安全，遵守资金管理制度 15% 3 及时登记日帐本，保证账款相符，帐帐相符，月末编制银行余额 调节表并交会计壹份 15% 4 负责每日营业款的存款、银行回单的领取 5% 5 妥善保管各种有价证券（各银行储蓄卡）及银行密码支付器、网银 钥匙等 5% 6 每天营业结束，对当日结算员所交营业款与发票或者收款收据及 结算单进行核对，并登记日记账，及时将完整的收款凭证及与之 对应的发票记账联送交会计 15% 7 负责银行支付票据的购买和保管，并在月末就其购、用、存情况登 记本送交会计，经会计核实盖章后取回 10% 8 妥善保管银行对账单，并逐月装订成册进行归档 5% 9 负责所需机动车销售发票、维修发票、增值税发票的领购和保管 5% 10 完成上级领导临时交办的其他工作 5% 市场总监工作分析表 表一： 从事岗位名字 市场总监 有无兼职 无 我的上级岗位名字 总经理 我的部门名字 市场部 下级的岗位 市场经理 市场分析 行销策略 岗位任职资格要求 年龄：28-45 岁 性别：不限 学历：具有大专以上学历 经验要求：具有四年以上汽车销售行业管理工作经验 知识要求：具有市场营销专业优先考虑 能力要求：具有良好的组织管理能力，分析能力和沟通能力。 其它要求：是重要岗位，须通过上海大众测评，并培训合格，需 参加上海大众年审。 表二： 重要性 占用时间% 具体工作 1 开发潜在客户，为公司达成销售目标提供保证 12% 2 负责客户维系计划的制定与实施 12% 3 负责制定公司市场营销策略 10% 4 负责制定市场活动的年度计划和预算，负责活动费用及成本的控制 10% 5 负责支持公司市场活动的开展和评估 6% 6 负责市场的研究与分析工作 10% 7 负责与媒体建立良好的合作关系 5% 8 负责协调和其他部门的工作合作 5% 9 负责掌握责任区域内竞争对手的销售政策、广告促销活动等情况 10% 10 负责本部门员工发展计划及激励 5% 11 负责领导贯彻执行总部促销政策和 RSSC 区域促销政策 5% 12 组织部门内部培训 5% 13 完成公司领导安排的其他工作。 5% 市场经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 市场经理 有无兼职 无 我的上级岗位名字 市场总监 我的部门名字 下级的岗位 市场分析 行销策略 岗位任职资格要求 市场部 年龄：28-45 岁 学历：具有大专以上学历 经验要求：具有两年以上汽车销售行业管理工作经验 能力要求：具有良好分析能力和沟通能力。 其它要求：是重要岗位，须通过上海大众培训合格，需参加上海 大众年审。 表二： 重要性 占用时间% 具体工作 1 负责潜在客户开发计划的制定与实施 20% 2 负责制定市场活动的计划和实施方案评估 15% 3 负责公司市场活动的开展和评估 15% 4 负责市场的研究与分析工作，并结合本企业实际情况提出市场推广建议 10% 5 与媒体建立良好的合作关系 10% 6 负责掌握责任区域内竞争对手的销售政策、广告促销活动等情况 10% 7 负责领导贯彻执行总部促销政策和 RSSC 区域促销政策 10% 8 完成公司领导安排的其他工作。 10% 市场分析工作分析表 表一： 从事岗位名字 市场分析 有无兼职 无 我的上级岗位名字 市场总监 我的部门名字 市场部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：23 岁以上 性别：男性优先 学历：具有大专以上学历 经验要求：具有两年以上营销/市场分析工作经验 能力要求：具有一定的分析与统计工作技能，熟悉区域汽车市场 状况，熟悉上海大众的产品和市场策略，熟悉市场营销学，熟悉 电脑操作，具有良好的分析能力和定作能力。 其它要求：无 表二： 重要性 占用时间% 具体工作 1 收集当地汽车市场信息，分析当地的汽车消费政策环境和消费特征 25% 2 负责分析当地汽车市场动态，定期收集并分析区域内各竞争对手的销量，价 20% 格及促销情况 3 为本企业制定市场推广计划提供数据支持 15% 4 定期提供市场分析报告，并分析本企业竞争态势和区域的状况 10% 5 收集并分析本企业历史客户和潜在客户资料，并定期生成报告 10% 6 积极协助市场经理承担市场推广活动中的工作任务 10% 7 完成公司领导安排的其他工作。 10% 行销策略工作分析表 表一： 从事岗位名字 行销策略 有无兼职 无 我的上级岗位名字 市场总监 我的部门名字 市场部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：23 岁以上 性别：男、女不限 学历：具有大专以上学历 经验要求：具有一年以上营销/市场分析工作经验 能力要求：熟悉上海大众的产品和市场策略，熟悉市场营销学， 熟悉电脑操作，具有良好的协调能力和公关能力。 其它要求：无 表二： 重要性 1 占用时间% 具体工作 编制公司年度计划/季度广告和促销（含客户维系）计划及实施方 20% 案 2 组织广告、促销（含客户维系）方案的实施 15% 3 评估广告投入和促销（含客户维系）活动的效果 15% 4 掌握竞争对手的广告投放和促销动态 10% 5 积极协助市场经理承担市场推广活动中的工作任务 10% 6 按时参加公司组织的各项培训 10% 7 遵守公司的规章制度，出现违规不得分 10% 8 完成领导交办的其他工作 10% 服务总监工作分析表 表一： 从事岗位名字 服务总监 有无兼职 无 我的上级岗位名字 总经理 我的部门名字 售后部 下级的岗位 服务经理 技术经理 配件经理 附件经理 岗位任职资格要求 年龄：35 岁以上 性别：不限 学历：具有大学以上学历 经验要求：具有 5 年以上汽车行业工作经验和二年以上的管理工作经验 婚姻状况：已婚 能力要求：具有较强的领导和协调能力、监督和指导能力；良好的人际交往 和沟通能力。 其它要求：是重要岗位，须上海大众测评通过，经培训后认证合格，并需要 参加上海大众年审。 表二： 工作内容 重要性 占用 时间% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对售后服务部门的所有工作负责，确保用户满意 10% 领导和激励下属员工，使所有员工的思维和行为都以客户为中心 20% 对处理售后用户抱怨工作负领导责任 15% 制定策略，以提高责任地区的售后服务、配件和附件市场份额 10% 实现企业领导所制定的业绩目标 20% 制定维修业务，配件，附件销售目标，并分解到员工的工作目标 10% 负责本部门员工的绩效评估，岗位调整，培训发展计划和激励措施 10% 利用在售后服务中与客户接触的机会进行汽车、配件和附件销售 10% 提高责任区域的售后服务市场份额 5% 完成领导交办的其他工作 5% 增值业务经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 增值业务经理 有无兼职 无 我的上级岗位 名字 总经理 我的部门名字 增值业务部 下级的岗位 保险服务顾问、保险理赔顾问、金融服务顾问、易手车评估师 岗位任职资格 要求 年龄：30-55 岁 性别：不限 学历：大专或大专以上学历 经验要求：有一定汽车专业知识，熟悉上海大众的车型及价格，有良 好的人际交往和沟通能力 能力要求：具备丰富销售管理经验，熟悉当地增值业务市场行情、营 销等方面信息，能对增值业务数据进行分析 其它要求：无 表二： 重要性 1 具体工作 制定公司的增值业务经营管理计划（易手车 +消费信贷+车险+延 保） 占用时间 % 30% 2 完成公司的增值业务销售目标（易手车+消费信贷+车险+延保） 20% 3 制定公司的增值业务销售政策，并与其他部门进行沟通 10% 4 负责增值业务销售业务工作的实施与推进，并与其他部门进行协调 15% 5 收集并分析增值业务销售数据，并定期生成报告 10% 及时准确的向上海大众反馈当地及本店增值业务的市场、营销等方 6 7 面的信息 本部门员工发展计划及激励 10% 5% 保险服务顾问工作分析表 表一： 从事岗位 名字 保险服务顾问 有无兼职 无 我的上级 岗位名字 增值业务经理 我的部门名字 增值业务部 下级的岗 位 无 岗位任职 资格要求 年龄：22-35 岁 性别：不限 学历：中专或中专以上学历 经验要求：了解一定保险相关知识及业务流程 能力要求：能熟练操作电脑，熟悉档案管理知识，有良好的人际关系和 沟通能力 其它要求：是重要岗位，须通过上海大众培训合格，需参加上海大众年 审 表二： 重要性 具体工作 占用时 间% 1 完成规定的保单销售任务（新车投保和续保） 10% 2 新车保单的推荐，确定险种、出单及保单交付 20% 3 关注授权销售服务商店内保养维修的客户，积极推荐和销售续保保单 15% 4 短信提醒客户续保，电话营销跟进、确定续保险种、客户续保预约、出 单及交付 10% 5 建立客户车险档案，及时上报客户信息 10% 6 对车险战败进行分类，汇总并整理结果提交给增值业务经理 5% 7 热情解答客户投保咨询 5% 8 严格按照车险服务核心流程的要求，为客户提供有竞争力的服务 10% 9 完成相关延保保单出单工作 5% 10 对经理分配的延保商机及时跟进，并分析成功及战败原因，提高业务水平 10% 保险理赔顾问工作分析表 表一： 从事岗位名字 保险理赔顾问 有无兼职 无 我的上级岗位名字 增值业务经理 我的部门名字 增值业务部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：22-35 岁 性别：不限 学历：中专或中专以上学历 经验要求：熟练操作电脑，熟悉档案管理知识，具备一定财务相 关知识，有一定汽车专业知识，有车辆驾驶执照和驾驶能力 能力要求：熟悉和掌握保险专业知识、上海大众汽车构造及工作原 理，有良好的人际关系和沟通能力 其它要求：是重要岗位，须通过上海大众培训合格，需参加上海 大众年审 表二： 重要性 具体工作 占用时间 % 1 对出险客户进行电话指导，必要时到现场提供帮助，跟踪事故车 动向，引导事故车进店维修 10% 2 接待事故车辆、准确高效定损，安排车间维修、收集理赔资料 15% 3 跟踪并敦促修理进度，进行最终修理质量检查，开票并解释发票 内容，交接车辆，跟踪观察客户的满意度，处理客户的抱怨 20% 4 汇总理赔资料，提交给客户或保险公司并跟踪理赔款到账 10% 5 汇总事故车业务信息，及时反馈给增值业务经理 5% 6 管理和分析客户档案，并和客户联系，积极开拓市场 5% 7 严格按照车险服务核心流程的要求，为客户提供有竞争力的服务 10% 8 热情解答客户车险投保及事故理赔的相关资讯 5% 利用经常与客户接触的机会，将客户引导至保险服务顾问，附件 9 销售顾问，甚至整车销售顾问，以促进这些产品的销售 20% 金融服务顾问工作分析表 表一： 从事岗位名字 金融服务顾问 有无兼职 无 我的上级岗位名字 增值业务经理 我的部门名字 增值业务部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：24-38 岁 性别：不限 学历：高中或高中以上学历 经验要求：熟练操作电脑，熟悉金融相关知识及业务流程 能力要求：具有一定汽车专业知识，熟悉汽车行业金融信贷战略 的执行，有较好的人际交往、语言表达和沟通能力，有较强的工作 责任感 其它要求：是重要岗位，须通过上海大众培训合格，需参加上海 大众年审 表二： 重要性 具体工作 占用时间 % 1 协助销售顾问进行信贷的推荐、销售以及向客户解说贷款合约的主 要内容 40% 2 陪同客户办理贷款申请手续，并追踪贷款核准情况 15% 3 建立贷款客户档案（含客户信息、车型、销售顾问、贷款明细、保险 明细、授权销售服务商收入等） 25% 4 评估促销方案成效，分析各类型客户的主要需求 20% 二手车经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 二手车经理 有无兼职 无 我的上级岗位名字 销售总监 我的部门名字 销售部 下级的岗位 二手车业务主管 二手车业务助理 二手车业务支持 岗位任职资格要求 年龄：25-40 岁 性别：男性优先考虑 学历：具有大专以上学历 经验要求：熟悉汽车产品及技术性能，具备汽车销售经验，能掌 握客户心理 知识要求：具有一定的汽车专业知识，熟悉二手车的转籍、过户等 办证流程，熟悉计算机操作，具备基本的财务知识； 能力要求：细致、耐心，具有较强的工作责任感，具有亲和力，善 于协调沟通，具有良好的品牌和企业忠诚度，了解上海大众对二 手车置换、认证的相关业务要求。 其它要求：必须通过上海大众组织的相关业务培训，取得国家认 可的二手车评估师执业资格 表二： 重要性 具体工作 1 负责制订每月业务目标，包括置换新车数量、二手车收购数量、二手车销 占用时间% 20% 售数量、二手车品牌认证数量及二手车的利润目标 2 制订二手车部人员的奖牌制度和业务运作流程 10% 3 制定业务的广告宣传计划和市场推广活动 5% 4 确定部门的人员工作分配、员工的培训需求和计划 10% 5 控制部门业务成本和风险 5% 6 保证合理库存和流动资金的使用 5% 7 保证车辆的检测、整修、展示和销售等达到上海大众的要求和标准 10% 8 保证部门间的协调、沟通体系正常运转，及时协调和处理二手车部与其他 5% 部门的各类问题 9 决定二手车最终的收购价格和销售价格 10% 10 决定车辆的整修方案和具体内容，及车辆申请原厂认证或提供经销商有 10% 限质保 11 及时准确地向上海大众反馈当地二手车的各类市场、价格、销售等方面的 5% 信息 12 做好领导交办的其它工作 5% 易手车评估师工作分析表 表一： 从事岗位名字 易手车评估师 有无兼职 无 我的上级岗位名字 增值业务经理 我的部门名字 增值业务部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：24-38 岁 性别：男士优先录用 学历：高中或高中以上 经验要求：具备易手车评估师相关资质证书，有较好的语言表达 能力和沟通能力 能力要求：具有一定汽车专业知识，掌握当地易手车市场价格动 态，收集竞争对手信息，能对易手车市场做出符合市场行情的报 价，熟悉业务流程，熟悉上海大众的车型及价格，具备丰富销售 管理经验 其它要求：是重要岗位，须通过上海大众培训合格，需参加上海 大众年审 表二： 重要性 具体工作 占用时间 % 1 完成易手车采购目标及相关业务指标 40% 2 协助新车销售顾问与客户进行置换业务洽谈，负责易手车收购业 务的洽谈 15% 3 负责易手车采购渠道建设和维护 10% 4 按照上海大众的标准和流程对车辆进行鉴定及估价 20% 5 掌握当地易手车市场价格动态，收集竞争对手信息 15% 附件经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 附件经理 有无兼职 无 我的上级岗位名字 增值业务经理 我的部门名字 增值业务部 下级的岗位 无 岗位任职资格要求 年龄：24-38 岁 性别：不限 学历：高中或高中以上学历 经验要求：熟练操作电脑，熟悉产品知识和营销技巧 能力要求：有较好的人际交往、语言表达和沟通能力，有较强的工 作责任感 其它要求：是重要岗位，须通过上海大众附件经理认证，需参加 上海大众年审 表二： 重要性 具体工作 占用时间 % 1 制定公司的附件销售计划，完成附件销售目标 15% 2 制定公司的附件销售策略，开展促销活动 20% 3 负责附件产品知识及营销培训 15% 4 负责本部门员工的绩效评估、培训、激励 15% 5 编制附件年度、月度零售计划 10% 6 掌握当地的附件市场和用户需求动态 10% 7 编制订购计划并订购附件 15%
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员工工作量分析报告
员工工作量分析报告 2020 年 5 月份员工工作量分析报告 一、概述： 为了解公司员工 5 月份的实际工作量，提高员工工作方法，增强员工办 事效率，改善公司组织结构，合理利用人力成本。特进行本次调查分析，本 次分析辖营销部，拓展部，行政办，技术工程部（除施工人员），财务部， 办事处。共计 24 人（新入职员工不例入分析范围）。以《周工作动态表》和 《月度工作完成情况表》为依据，对员工各项工作指标进行拆解并列出数据， 采用对比法进行图例分析。找准岗位特性，为下一步更好的进行员工工作量 分析确定模块及方法。 本次分析因为数据真实度和数据完成性有待进一步验证和加强，因此分 析结果只做为参考。 全公司详细分析数据见《5 月份各员工工作量数据分析表》 二、分析方法： 1、本次分析采用工作量化分析法，即按照各部门岗位职责分解成： V：客户拜访（Visit）包括电话拜访和当面拜访所用时间； M：会议时间（Meeting）包括参与公司例会、甲方会议、工作安排、工作 汇报、公司活动所用时间； R：工作准备时间（Ready）包括方案制作/修改、技术沟通、测试所用时间； C：工作洽谈、联系时间（Contact）包括陪客户或公司上级聊天、询问、检 查所用时间； E：应酬时间（Entertainment）包括吃饭、活动、打牌等用于应酬时间； F：撰写时间（Write）包括编撰各类报告、申请，及审核票据、填写各类日 第 1 页 共 23 页 员工工作量分析报告 常表格、登/统计、分析等所用时间； S：履行岗位职责时间（Status）主要是行政、财务部人员履行本职岗位所 用时间以及各部门经理、主管用于部门人员管理所用时间； P：技术处理时间（Processing）主要是处理各类技术问题所用时间； T：培训时间（Training）主要是授课人培训所用时间； D：路程时间（Distance）包括往返于工地、客户场所、出差旅途所用时间； O：其它时间（Other）不属于上述范围内的时间，主要是指帮助别人工 作所用时间。 2、以上分解时间，除 D(路程时间)和 O（其它时间）不计入有效工时，其 余均列入有效工作时间。 3、优点： （1）工作分解量化分析，是激发员工工作责任感，紧迫感和积极性最有效 的措施； （2）由于工作量化是通过数字和图表形式体现，其结果简单明了，直观性 和可视性强，便于做纵横各项对比分析； （3）由于所有员工的工作量都用一样的量化考核标准进行考核计算，所以 对员工评价更现公平、公正； （4）便于市场需求与现有人员配置的对比分析，从而能够及时准确地根据 市场需求对人员进行调整。 三、5 月份基本情况 1、本月共计 31 天，除“五一”、“瑞午”放假三天，周六、周日放假合计 4.5 天，31 日未列入分析范围，因此本月个人有效工作日:19.5 天，计 8190 第 2 页 共 23 页 员工工作量分析报告 小时。 2、本月有 14 人要求做出工作计划，共计划 127 项。 3、本月计划完成经济指标 100 万。 四、公司整体数据分析： （一）各部门员工有效工时统计 邹兵 徐琳 陶键 范宝江 彭少克 王焕新 合计 有效工作时（时） 8853 7980 7070 8778 6490 4840 44011 有效工作日（天） 21.1 19.0 16.8 20.9 15.5 11.5 104．8 吴晶晶 徐志芳 陆辉 合计 有效工作时（时） 9825 6630 8065 24520 有效工作日（天） 23.4 15.8 19.2 58．4 雷佳云 唐坚 合计 有效工作时（时） 10665 9586 20251 有效工作日（天） 25.4 22.8 48．2 毛颖 刘佳 伍金香 合计 有效工作时（时） 9640 4648 6849 21137 有效工作日（天） 23.0 11.1 16.5 50．6 姓 营 销 部 姓 拓 展 部 工 程 技 术 部 姓 姓 行 政 办 名 名 合计 有效工作时（时） 4226 4226 有效工作日（天） 10.1 10．4 名 黄冬 胡泽 周伟达 李远波 李望军 陆佳 白兴 卢江帆 杨同玖 合计 有效工作时（时） 1020 330 1120 2730 1310 1320 635 637 845 9947 有效工作日（天） 2.4 0.8 2.7 6.5 3.1 3.1 1．5 1．5 2 23．7 姓 办 事 处 名 何玢玢 姓 财 务 名 名 （二）图表显示： 第 3 页 共 23 页 员工工作量分析报告 5月份员工工作量统计2 30.0 25.4 25.0 23.4 23.0 22.8 21.1 20.9 19.2 天 20.0 19.0 16.8 16.5 15.8 15.5 15.0 11.5 11.1 10.0 10.1 6.5 5.0 3.1 3.1 2.0 1.5 1.5 白 兴 2.4 卢 江 帆 2.7 0.8 0.0 门人均工作量统计-4 部 各 怀化 6% 岳阳 3% 娄底 3% 邵阳 长沙 湘西 2% 1% 2% 部术 程技 工 22% 大 部财 10% 部展拓 政行 18% 16% 部销营 17% 小 第 4 页 共 23 页 胡 泽 杨 同 玖 黄 冬 周 伟 达 李 望 军 陆 佳 李 远 波 何 玢 玢 刘 佳 王 焕 新 彭 少 克 徐 志 芳 伍 金 香 陶 键 徐 琳 陆 辉 范 宝 江 邹 兵 唐 坚 毛 颖 吴 晶 晶 雷 佳 云 姓名 员工工作量分析报告 第 5 页 共 23 页 员工工作量分析报告 （三）整体数据分析： 1、数据分析显示，公司 5 月份分析人员共工作 124092 小时，共 295.7 天。 人均有效工作天数 12.3 天，达到平均值的人员只占 50%,另有 50%人员月 有效工作日小于 12.3 天。以上数据表明： （1）本公司工作量与人员数量不成正比。根据国际管理学大师德鲁克研 究报告，发展中企业员工月有效工作日不低于月度工作日的 73.3%（数据来源： 中国 HR 杂志—5 期），而本公司只达到 63.1%，与国际发展中企业相差 10 个百 分点。 （2）办事处人员有效工作时间较少，是影响平均值的重要因素。客观原 因：本分析数据只有办事处到实地现场维护数据，无巡检、施工、业务联系、 培训、往返路程等数据，因此办事处数据只能做为参考。 （3）数据显示技术总监、拓展部负责人、行政办主任，工作较为投入，都 超出正常有效工作天 3.5 天以上。 第 6 页 共 23 页 员工工作量分析报告 （4）办事处主任普遍比办事处技术员工作强度大，其中怀化办事处本月 工作量相对最大。 （5）部门经理比一般员工工作强度大，图—5 显示，部门经理占全公司 总工作量的 61%，说明公司核心作用以部门经理为主，各部门经理即为领导 者，同时也为公司的骨干和中坚力量。 （6）根据图—4 显示，部门间工作量差距较大，依次为技术工程部，占 22%、拓展部占 18%、营销部占 17%、行政办 16%、财务部 10%、各办事处。 根据本公司工作性质分析（以工程为主），各部门工作量比例基本符合本公 司实情。属正常范围。 （7）各部门经理用于部门人员管理的时间较少，平均值不到 1%。 （8）5 月份完成经济指标 90000 元，人均值 2432 元，本月公司亏损。 （四）各部门分析 A、营销部： 第 7 页 共 23 页 员工工作量分析报告 量工 作 根据上图所示为营销部各部门各项工作平均值，营销部指标以“工作准 备”、“工作联络”、“应酬”占大部分时间，基本符合其岗位职责，但各部 门指标不平均，落差较大，其中以业务二部的数据指标最高，说明该部门个 人素质和工作能力较强。其次为业务一部，从图上说明业务一部本月应酬较 多。业务三部各项指标最低，说明工作能力和整体素质有待进一步加强，特 别是工作准备（方案制作、图纸修改）等方面用时较少，表明跟进客户个数 相对较少，建议公司下步重点对业务三部进行指导。业务三部相对其它两个 部门相比，工作准备（包括方案制作/修改、技术沟通、测试所用时间）有待 加强。可适当增加工作量。 B、工程技术部 第 8 页 共 23 页 员工工作量分析报告 根据图-8 所示，技术工程部各项平均值以“工作联络”“工作准备”为 主，离本身岗位职责有较大的偏差，技术部门应该以技术指导为主，其次以 工作准备为辅。工程部应以工作联络为主，以培训为辅。根据上图所示，两部 门离自己职责有较大偏差。 产生以上因素的原因分析： 技术部：技术部为雷佳云一人，身兼数职，即要负责技术指导，又要负 责方案制作，还要负责设备选型，同时还要进行部门人员管理和指导。而且 各项任务都是庞大的系统工程，因此无活集中进行技术指导和产品选型，建 议将方案制作等一些琐碎的事情交由向波处理。 工程部：图上所示，根据岗位职责，工程部依次工作重点应以工作安排 （会议），检查（工作联络），沟通（工作准备）为主，与上图不对映，因 此建议，加强工作安排。增强工作计划性 C、行政后勤 第 9 页 共 23 页 员工工作量分析报告 根据上图-9 所示，行政后勤主要以处理日常事务，履行岗位职责为主， 其次以撰写各类公文为辅。符合其主要职能。具体个人分析，见（五）员工个 人分析。 根据以上对营销部、工程技术部、行政办综合分析，建议公司下月重点对 业务三部、技术部进行指导。加强工作重点。 （五）员工个人分析 1、邹兵： 第 10 页 共 23 页 员工工作量分析报告 邹兵，本月有效工作天数为 21.08 天，有效工作 8853 小时，计划任务 19 项，实际完成 15 项，工作计划完成率 78.9%，工作业绩 0，投入与付出 没有直接经济效益，履行职责较差。从上图可得知，主要原因是工作重心把 握不明，有 36.2%的时间用在工作应酬当中，不符合岗位职责要求，从数据 上分析，特别是部门人员管理（岗位职责）、培训无任何体现。因此建议下步 加强部门人员管理和培训。作为部门经理应以指挥、协助、监督、管理为主，而 不是把工作重心放在与客户应酬当中。 2、徐琳 徐琳，本月有效工作天数为 19 天，有效工作 7980 小时，计划任务 11 项，实际完成 10 项，工作计划完成率 91%，工作业绩：中行永州分行 9 万， 履行职责一般。但相对整个营销部门而言较好，主要表现在，工作重心平衡 较好，客户拜访、工作准备、工作联络、工作应酬都占了有效工作较多的时间。 但工作准备时间较长，占整个工作量的 23%，表明做方案、图纸、清单所用 第 11 页 共 23 页 员工工作量分析报告 时间较多。业务人员应以拜访和联络为主，因此建议下步增加客户拜访量， 将制作方案等转交部门其它人员处理。 3、陶键 陶键，本月有效工作天数为 16.83 天，有效工作 7070 小时，计划任务 6 项，实际完成 6 项，工作计划完成率 100%，工作业绩：0，履行职责较 差。应酬时间占总工作量的 37.5%，业务立项 0 个，严重的投入与产出不成 正比。建议：1、增加有效工作时间，根据周动态表分析，应酬时间大部分集 中在晚上，因此可以利用白天适当增加客户拜访次数；2、可发挥技术上的专 长帮助公司或部门解决技术上难题；3、走出办公室，增加客户拜访量，加强 业务信息的收集。 4、范宝江 第 12 页 共 23 页 员工工作量分析报告 客户拜访 会议 工作准备 工作联络 应酬 撰写 岗位职责 理术技 处 270 270 2300 2844 2839 150 0 3% 3% 26．2% 32．3% 32．3% 2% 0% 培训 旅途 其它 0 105 0 250 0% 1% 0 2% 范宝江，本月有效工作天数为 20.90 天，超出标准工作时间 1.4 天，有 效工作 8778 小时，计划任务 14 项，实际完成 11 项，工作计划完成率 78.5%，业绩：0，履行职责较差。从数据上分析，本月主要存在不足，客户 拜访工作量较少，大部门时间用于工作准备，因此实际产生的效率较低。建 议加强客户拜访量，增加业务信息。 5、彭少克 第 13 页 共 23 页 员工工作量分析报告 彭少克，本月有效工作天数为 15.45 天，少于标准工作时间 4.05 天，有 效 工 作 6490 小 时 ， 计 划 任 务 9 项 ， 实 际 完 成 9 项 ， 工 作 计 划 完 成 率 100%，业绩：0，履行职责较差。从数字显示，有效工作量较少，低于部门 经理平均工作量。建议下步加强部门人员管理。公司可适当增加工作量。 6、王焕新 王焕新，本月有效工作天数为 11.52 天，少于标准工作时间 7.98 天，有 效 工 作 4840 小 时 ， 计 划 任 务 9 项 ， 实 际 完 成 9 项 ， 工 作 计 划 完 成 率 第 14 页 共 23 页 员工工作量分析报告 100%，业绩：0，履行职责较差。从数字显示，有效工作量较少，实际用于 工作的时间不多，低于整个营销部平均标准。建议公司适当增加工作量。 7、吴晶晶 吴晶晶，本月有效工作天数为 23.39 天，超出标准工作时间 3.89 天，有 效工作 9825 小时，计划任务 13 项，实际完成 12 项，工作计划完成率 92%，履行职责较好。数据显示，该员工作为拓展部人员能把握住工作重点， 大部分时间用于客户拜访，同时工作准备和工作联络及应酬都有相应时间显 示。势头良好。建议表扬。 8、徐志芳 第 15 页 共 23 页 员工工作量分析报告 徐志芳，本月有效工作天数为 15.79 天，超出标准工作时间 3.71 天，有 效 工 作 6630 小 时 ， 计 划 任 务 5 项 ， 实 际 完 成 4 项 ， 工 作 计 划 完 成 率 80%，履行职责一般。数据显示，该员工作为拓展部人员能把握住工作重点， 大部分时间用于客户拜访，但工作会议时间较多，工作效率不高，而且工作 量不大，建议公司增加其工作量。 9、陆辉 陆辉，本月有效工作天数为 19.20 天，有效工作 8065 小时，履行职责 较差。数据显示，该员工作为司机兼拓展部人员应把履行岗位职责和客户拜 第 16 页 共 23 页 员工工作量分析报告 访放在首位，但从数据上显示，客户拜访时间为 0，没有尽到本职工作， “其它”时间较多，周动态表显示，其它时间主要是帮助收发货物。建议加 强学习，适当增加拜访次数。 10、何玢玢 何玢玢，本月有效工作天数为 10.06 天，有效工作 4226 小时，其中第 一周 2.57 天，第二周 3 天，第三周 2.71 天，第四周 1.78 天。计划任务 12 项，实际完成 12 项，完成率 100%。履行职责一般。数据显示，该员工工作 量严重不足，与本公司一人多岗的用原则不符，建议增加工作量。 11、雷佳云 第 17 页 共 23 页 员工工作量分析报告 雷佳云，本月有效工作天数为 25.39 天，有效工作 10665 小时，计划任 务 10 项，实际完成 10 项，完成率 100%。履行职责良好。雷佳云作为技术 总监，应该以技术指导和部门管理和培训为主，数据表明，工作准备时间 （方案制作、修改）占去 61.5%。而技术处理只占 12.9%，建议下步加强部 门人员管理，适当将方案制作和修改任务移交给技术部其他同事。将工作重 心转移到部门管理和技术更新上来。 12、唐坚 第 18 页 共 23 页 员工工作量分析报告 唐坚，本月有效工作天数为 22.82 天，有效工作 9586 小时，超出正常 工作时间 3.32 天。计划任务 14 项，实际完成 14 项，完成率 100%。履行职 责良好。从数据上分析，各项指标正常，但“其它”时间相对而言较多，周 工作动态表分析，其它时间主要用于等人时间，因此建议下步注意工作方法， 先电话联系，确定时间后再行出行。 13、毛颖 毛颖，本月有效工作天数为 22.95 天，有效工作 9640 小时，超出正常 工作时间 3.45 天。计划任务 13 项，实际完成 13 项，完成率 100%。履行职 责良好。从数据上分析，各项指标正常。但部门人员管理时间较少。建议加强 部门人员监管力度。 14、刘佳 第 19 页 共 23 页 员工工作量分析报告 刘佳，本月有效工作天数为 11.07，有效工作 4648 小时，少于正常工 作时间 8.43 天。计划任务 5 项，实际完成 5 项，完成率 100%。履行职责一 般。行政助理一职工作繁琐，集中性不强。从数据上显示，“岗位职责”履行 良好，对办事处稽查也十分到位，有效工作少于正常水平的原因主要是因为 “其它”时间（帮助别人时间）占用过多。要加强在公司的核心作用，必须 增强个人自身素质。建议下步屡清工作思路，抓住工作重点。切实将办事处人 员监督好。 15、伍金香 伍金香，本月有效工作天数为 16.55，有效工作 6849 小时，少于正常 第 20 页 共 23 页 员工工作量分析报告 工作时间 2.95 天。履行职责良好。伍金香身兼数职，除日常收发货物外，还 要对办公区域进行清扫。如能在纪律稽查方面突破的话，建议公司适当奖励。 以上对 15 名员工进行数据详细分析。办事处人员和工程人员因为数据不 完善，无法准确分析，因此本次暂不分析。 五、本次分析过程中存在的问题： （一）由于建司以来首次进行员工工作量分析，因此没有特定模块和先例 对照，导致整个分析过程中存在着逻辑顺序上的问题。如月度工作计划完成情况 统计，公司未先进行审核，公司业绩未能与财务核对等。致使工作效率无法准确 评判。 （二）由于前期准备不足，致使一些指标和数据值一直定不下来或暂时无 法获取，使得本次考核过程中的严谨性不够。 （三）大部分员工周工作动态表内容不准确，不详细，导致数据真实性不 强，部分员工未及时记录，致使工作量明显不足。 （四）工作事项分类不够细化，指标范围不够全面。无法对部门岗位进行 详细分析。如行政、后勤类。 （五）本人对各岗位职责及围范不清楚，无法做出正确的评估。 六、本次分析普遍存在问题 （一）“撰写”时间也就是填写各类表格，撰写报告、审核清单、登/统计等 工作不正常，平均占用个人 6%的时间。主要原因：各类上报表格太多。员工电 第 21 页 共 23 页 员工工作量分析报告 脑操作水平不一，根据《周工作动态表》显示部分员工一个下午的时间都用来填 写表格，导致工作效率低下。 （二）工作重心把握不准，数据显示，极大部门员工，没有把握工作重心， 虽然公司有月计划，周计划制度，但实际执行力不强，特别是周计划，往往应 付检查，草草拟定，未经过深思熟虑。部门经理也未履行审查职责，管理不严。 （三）部门经理管理意识不强，数据显示，部门经理用于管理的时间基本 为 0，思想还是停留在自己冲锋献阵的禁区。对部门人员指导力度不够。 七、小结 1、总体来说，本次员工工作量分析虽然在很多方面不尽人意，但作为新推 行的一项管理措施，基本没有遇到大的抵触，各部门人员也比较配合，特别是 邹兵、吴晶晶、王焕新，因为各种原因《周工作动态表》和《月度计划完成情况表》 未能按时上交，但都先后利用节假日期间专门抽出时间进行填报。致使本人能顺 利完整的进行统计和分析，保证了数据的统一性和完善性。 2、员工工作量分析是一个庞大的系统工程，也是一个层层推进的过程，不 可能在短期内详细进行分析和评估，必须随着公司整体素质和管理制度的进一 步完善、各级管理人员管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断 第 22 页 共 23 页 员工工作量分析报告 改进，才能真正发挥员工工作量分析的作用。 2020-5-30 第 23 页 共 23 页
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工作分析与职责分工表编写-1016
工作分析职责分工 表的编写 提纲 工作分析知识 工作分析工具 为什么要做工作分析 职责分工表模板 什么是工作分析 职责分工表编写规则 工作分析的成果 职责梳理相关注意事项 工作分析的方法 管理者的首要任务 管理者的首要任务就是不断优化并回答员工下述问题： 我的工作内容是什么？——工作职责、工作任务界定 我应当如何开展工作？——工作流程、作业标准、专业技能辅导 上级对我的期望是什么？——工作目标、工作标准 上级和同事对我工作的评价是什么？——绩效考评与沟通 / 反馈 我如何改进工作？——沟通并制定改进措施 工作报酬是怎样的？——激励政策 为什么要进行工作分析 做砖头、砌水泥、建房子 如果把企业比作房子，每一个岗位就是一块砖，工作流程就是水泥。 对于房子来说，每一块砖都必不可少；对于企业来说，每一个岗位都非 常重要。 如果砖头不规则，要浪费大量水泥才能把砖头粘结在一起；如果岗位职 责区分不清晰，工作耗时费力还不一定把事情做成。 如果砖头之间没有砌水泥，房子稍遇压力就会倒塌；如果各岗位之间缺 乏有效的流程联接，企业运营就会不畅。 如果企业是房子，各个工作岗位是砖头，那么： 工作分析就是做出规则的砖头，并在做好砖头 之后和上水泥，把砖头一块块牢牢地砌在一起， 建造成牢不可摧的房子。 工作分析的定义 ◆ 工作分析指全面了解、获取与岗位工作有关的详细信息的过程。 具体来说，是对组织中每一个部门 / 岗位的工作职能、工作职责、工作任务、工作流程以 及任职资格等进行系统研究并进而做出描述的过程。 ◆ 涉及两个方面： 对“工作”的分析——职能、职责、任务、流程 对“岗位任职者特征”的分析 通过工作分析解决以下 5 个重要问题 员工完成什么样的工作？ 为什么要完成此项工作？ 员工如何完成此项工作？ 完成工作的成果是什么？ 完成此项工作需要哪些条件？ 工作分析的内涵及应用 职责梳理 职能 / 职责 任务 流程 人员招聘 员工选拔 员工培训 工作说明 工 作 分 析 绩效考核 薪酬设计 任职资格 员工异动 职业发展 知识 经验 任职资格梳理 技能 …….. 工作分析结 果的应用 本项目 中的应 用 工作分析结果在薪酬设计中的应用 例：工作分析结果应用于岗位价值评估。 下图是常见的“岗位价值评估模型”。其核心要素来源于工作分析；运用模型开展岗 位价值评估，高度依赖本次工作分析结果。 责任 & 贡献 问题 & 解决 知识 & 技能 环境 & 负荷 收入创造的责 任 工作复杂性 教育程度 工作强度 成本费用管控 的责任 工作创造性 经验积累 环境影响 质量管控的责 任 工作灵活性 知识需要 …… 战略发展的责 任 沟通与协调 专项技能 风险管控的责 任 …… …… …… 各部门应当高度 重视本次工作分 析过程 工作分析结果在薪酬设计中的应用 通过岗位评估确定岗位工资等级 评估前 评估后 部长 主管 专员 2014-02-25 http://www.heyeehrm.com 提纲 工作分析知识 工作分析工具 为什么要做工作分析 职责分工表模板 什么是工作分析 职责分工表编写规则 工作分析的成果 职责梳理相关注意事项 工作分析的方法 职责梳理工具 XXX 部 XXX 部 职责分工表 序号 职能 职责 工作任务 YY 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 部 1 2 3 4 5 流程 / 内容 ZZ 部 工作分析工具——职责分工表 《职责分工表》 案例 《xx公司西门子工业事业部职责分工表》 《xx公司经营管理科职责分工表》 《xx公司工程管理部职责分工表》 职能、职责、工作任务与流程的界定 职能——为了完成公司的使命和目标，每一个部门所必须达成的使命、开展的工作， 以及必须具备的特定职务能力。通常，企业的一项职能往往委托给一个部门专门行 使（或由一组部门分工行使），以确保责权明确。 例如：市场营销、销售管理、方案设计、施工组织、项目管理、安全管理、质 量管理、成本管理等等。 为了准确表述部门职能，常常采用“二级结构”的形式。 市场营销 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 6 、 组织开展市场调查与市场分析 负责市场营销规划 组织产品营销宣传 负责公司销售渠道管理 负责公司价格体系管理 组织确定产品配置 销售管理 1 、 负责制定销售计划 2、 负责标书策划，并组织进行投标 3 、 负责非投标项目报价 4 组织技术协议拟订与评审 、 5 、 组织销售合同评审、变更、下发与执行 6 、 负责销售数据统计与分析 7 预排产管理 职能、职责、工作任务与流程的界定 职责——指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的某项部门职能的 分解，表现为实现该职能而开展的一系列工作任务的集合。 例如： 市场营销 1 组织开展市场调查与市场分析 、 2 、 负责市场营销规划 3 组织产品营销宣传 、 4 、 负责公司销售渠道管理 5 负责公司价格体系管理 、 6 、 组织确定产品配置 销售管理 1 负责制定销售计划 、 2 、 负责标书策划，并组织进行投标 3、 负责非投标项目报价 4 、 组织技术协议拟订与评审 5 组织销售合同评审、变更、下发与执行 、 6 、 负责销售数据统计与分析 7、 预排产管理 职能、职责、工作任务与流程的界定 工作任务——指任职者为达到某种工作职责而进行的一系列工作活动。 例如：对市场调研这样的工作职责，我们可以把其分成： 市场调研 1 组织行业政策调研 、 2 组织客户调研 、 3 组织竞争对手分析 、 组织产品营销宣传 1 组织参加专业展会 、 2 组织广告宣传 、 3 组织技术研讨会 、 流程——一项工作任务的完成过程（步骤）。 例如：在进行客户调研工作任务时，其流程可能是制定调研计划 ---- 组织客户 信息收集——客户信息分析——编制客户调研分析报告 ---- 报告提交评审等步 骤。这样五个工作步骤就构成了一个客户调研工作任务的完整流程。 现场练习 请将本部门职能职责按照培训要求罗列为一、二级结构。 职责分工表——填写规则一 1 、梳理部门职能、岗位职责、工作任务，填入职责分工表 （ 1 ）罗列工作任务清单 （ 2 ）汇总梳理，将工作任务按照逻辑顺序或时间顺序排列 （ 3 ）将多个“相同属性”的工作任务，归纳提炼为一项“职责” （ 4 ）将多个“相同属性”的工作职责，归纳提炼为一项“职能” （ 5 ）填入《职责分工表》 职责分工表 ---- 编写规则一 2 、职责 / 任务的排列顺序，应具有逻辑性： 按照业务开展的先后顺序或工作发生时间的先后顺序排列。 职责分工表 ---- 编写规则一 3 、针对每一项“工作任务”，编写“工作流程” 如果某项职责任务属于部门核心职能的，必须展开完整的流程（包含其 他部门完成的部分）； 为了防止流程出现遗漏，即使是同一个岗位做的一连串工作，希望尽可 能按照步骤展开填写。 请参照公司的体系文件编写流程。 4 、针对流程每一个“节点”，描述岗位承担的角色 将各岗位在每一个流程节点中担当的“角色”用准确的动词填写到岗位 对应的空格内； 其中，承担“主责”的岗位下填入“ v” ，有多个岗位共同参与，其他 岗位填入相应的动词； 原则上一个流程节点尽量只有一个“ v” 职能、职责、工作任务与流程 案例分享 《xx公司工程管理部职责分工表》 《xx公司技术处职责分工表》 《xx公司行政部职责分工表》 职责分工表 ---- 编写规则二 1 、动宾结构：职责、任务尽可能使用动宾结构的短语（或倒置） 2 、准确使用动词：动词的选用应能准确体现岗位的“责任”和“权力” 例如：编制生产计划………审核生产计划； 编制年度预算………组织编制年度预算 3 、每一项职责、任务，只表达一个事项 例如：监督及完善计划执行状况 --- 监督计划执行 与 完善计划 属于两项分别的工作，不应列在一项任务中。 4 、尽量不使用“内涵过大”的词：（管理） 例如：车辆管理 → 车辆调度、车辆故障报修 5 、语句简洁明晰：只使用“动宾结构”，不要添加“状语”，不使用形容词、副词。 例如：编制生产计划 √ 及时编制生产计划 × 制定规范的作业计划 × 合理编制生产计划，有效提高生产效率 × 鉴 别 以下是一些对工作任务的描述，请根据所学知识，指出有何不 当之处？ • 管理往来文件 • 把培训工作做深、做透、做细 • 加大管理力度 • 搜集、整理、分析市场调研信息并对重点客户进行回访 • 认真学习专业知识，不断提高业务水平 • 力争公司在 3 年内上市 职责分工表 ---- 编写规则三： 常用动词举例 负责、组织、主持 检查、督导、稽查 汇编、编制、制定、策划 收集、接收、备案、提交、下达 复核、会审、审核、审批、签发 协助、参与、配合 职责分工表 ---- 编写规则四 工作任务与流程尽可能细化 细化，部门间的工作才能很好的衔接 细化，才能理清某项任务开展的步骤与顺序 细化，才能发现工作的步骤衔接关系是否存在遗漏与交叉 细化，才有可能对工作流程进行有效地梳理 细化，才能确定工作的价值、衡量标准 细化，才能确定工作 / 岗位的责任 流程一定要细化，争取做到每行只有一个“ v” 练习 请大家根据上述要求，描述一项自己的工作职责，包括： 所属的职能 职责内容 任务分解 流程描述 涉及的部门、岗位 访谈前准备 1 、资料准备： （ 1 ）组织架构； （ 2 ）部门职能、岗位职责 （ 3 ）体系、流程 2 、人员准备： （ 1 ）熟悉工作流程、熟悉岗位 工作的助理编写人。 （ 2 ）部门经理负责架构搭建； （ 3 ）部门经理负责整合
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某知名药业swKPI指标（214个）
关键绩效指标体系 KPI 绩效指标 序号 1 2 3 方面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 1.提高企业的净资产回报 率 净资产回报率 税后净利润／所有者权益＊ 100％ 税后净利润／主营业务收入＊ 100％ 1.1提高企业的盈利水平 税后净利润率 1.1.1增加销售收入 销售收入 当期销售收入 评估对象 质／量化 评估频率 指标 权数 信息来源 公司 量化 每月 资产负债表和损益 表 公司 量化 每月 损益表 公司、销售部、 量化 市场部 每月 损益表 4 财务方 1.1.1.1增加一批协议户 面 平均销售收入 一批协议户平均销售收入 一批协议户销售收入／一批协议 销售部 户数量 5 财务方 1.1.1.2增加来自终端的 面 销售收入 OTC终端平均销售收入 本期OTC终端销售总量／OTC终 端数量 6 财务方 1.1.1.2增加来自终端的 面 销售收入 7 量化 每月 销售部、市场部 量化 每月 新药终端平均销售收入 本期新药终端销售总量／新药终 销售部、市场部 量化 端数量 每月 财务方 1.1.1.3增加来自商务渠 面 道的销售收入 商务渠道销售收入 本期商务渠道销售收入 销售部、市场部 量化 每月 8 财务方 1.1.1.3增加来自商务渠 面 道的销售收入 纯流通市场销售收入 本期纯流通市场销售收入 销售部 量化 每月 9 财务方 1.1.1.3增加来自商务渠 面 道的销售收入 代理OTC销售收入 本期代理OTC销售收入 销售部 量化 每月 10 财务方 1.1.1.3增加来自商务渠 面 道的销售收入 代理新药销售收入 本期代理新药销售收入 销售部 量化 每月 11 财务方 1.1.1.4增加来自OTC渠道 OTC销售收入 面 的销售收入 本期OTC销售收入 销售部、市场部 量化 每月 G-2 目标值 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） KPI 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 12 财务方 1.1.1.5增加来自新药渠 面 道的销售收入 新药销售收入 本期新药销售收入 销售部、市场部 量化 每月 13 财务方 1.1.1.6增加来自新产品 面 的销售收入 新产品销售收入 本期新产品的销售收入 公司、销售部、 市场部、研发中 量化 心 每季 14 财务方 1.1.1.7增加来自核心产 面 品的销售收入 核心产品销售收入 本期核心产品的销售收入 公司、销售部 量化 每月 15 财务方 1.1.1.8增加来自新终端 面 渠道的销售收入 当期来自新终端渠道的销售 当期来自新终端渠道的销售收入 销售部、市场部 量化 收入 每月 16 财务方 1.1.1.9增加来自出口产 面 品的销售收入 出口产品销售收入 量化 每月 17 财务方 1.1.2降低各项成本费用 面 18 财务方 1.1.2.1高效使用新产品 面 研究开发费用 新产品研究开发费用预算达 （实际新产品研究开发费／计划 研发中心 成率（节省率） 新产品研究开发费）＊100％ 量化 半年（根 据研发阶 段） 费用明细科目及预 算资料 19 财务方 1.1.2.1高效使用新产品 面 研究开发费用 新产品研究开发费占销售收 （实际新产品研究开发费用／主 公司 入的比率 营业务收入）＊100％ 量化 每季 费用明细科目及销 售报告 19 财务方 1.1.2.1高效使用新产品 面 研究开发费用 临床监察费用控制情况 在临床监察费用计划内完成的项 研发 目数/完成项目总数*100% 量化 每月 费用明细科目及销 售报告 20 财务方 1.1.2.2控制和降低采购 面 环节的成本费用 材料价格差异 量化 每月 材料差异科目 21 财务方 1.1.2.2控制和降低采购 面 环节的成本费用 采购费用预算节省率 量化 每月 费用明细科目及预 算资料 22 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 单位生产成本 分产品单位制造成本（包括材料 生产部 成本、人工成本和制造费用） 量化 每月 财务成本核算 23 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 生产耗用材料数量差异 各种材料本期实际耗用数量＊计 划价格之合－各种材料本期计划 生产部 耗用数量＊计划价格之合 量化 每月 材料差异科目 本期出口产品的销售收入 外贸部 各种材料实际采购数量＊实际价 格之和－各种材料实际采购数量 采购部 ＊计划价格之和 实际采购费用节省／计划采购费 采购部 用＊100％ G-3 KPI 24 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 生产耗用能源数量差异 各种能源本期实际耗用数量＊计 划价格之合－各种能源本期计划 生产部、机动部 量化 耗用数量＊计划价格之合 每月 财务成本核算 25 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 劳动生产率 当期产品产值／当期人工工时 26 财务方 1.1.2.4控制与降低储存 面 环节的成本费用 仓储费效比 27 28 29 财务方 面 财务方 面 财务方 面 1.1.2.5控制与降低销售 环节的成本费用 1.1.2.5控制与降低销售 环节的成本费用 1.1.2.5控制与降低销售 环节的成本费用 （仓库租赁费用＋仓库维护费用 ＋其他仓储费用）／库存平均余 额＊100％ 实际销售环节费用／计划销售环 销售环节费用的预算节省率 节费用＊100％ 返点及经销商奖励占主营业 （返点及经销商奖励费用）／主 务收入比率 营业务收入＊100％ 广告、市场调研费用占主营 （广告费+各类促销费）／主营 业务收入比率 业务收入＊100％ 30 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 销售费用比率 31 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 销售员费用比率 32 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 （销售员差旅费+销售员交际应 酬费+工资）／销售员完成的销 售金额＊100％ 运输费用占主营业务收入比 运输费用／主营业务收入＊ 率 100％ 33 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 退货费用占主营业务收入比 退货费用／主营业务收入＊ 率 100％ 34 35 36 37 38 39 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 1.1.2.6控制与降低客户 服务环节的成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 财务方 1.1.2.8加强对基建项目 面 预算的控制 生产部 量化 每月 生产统计报表／厂 人数统计 储运部 量化 每月 费用明细科目及存 货科目资料 销售公司 量化 每月 销售部 量化 每月 销售部、市场部 量化 每月 当期销售费用／当期销售金额＊ 销售部 100％ （实际售后服务费节省／计划售 后服务费）＊100％ （实际管理费用节省／计划管理 管理费用预算节省率 费用）＊100％ （实际设备维修费用节省／计划 设备维修费用预算节省率 维修费用）＊100％ （实际财务费用节省／计划财务 财务费用预算节省率 费用）＊100％ 税收成本占主营业务收入比 （税收成本／主营业务收入）＊ 率 100％ （基建项目实际发生费用－基建 基建项目费用预算控制情况 项目费用预算）／基建项目费用 预算＊100％ 客户服务费用预算节省率 G-4 费用明细科目及预 算资料 费用明细科目及销 售报告 费用明细科目及销 售报告 量化 每月 费用明细科目及销 售报告 量化 每月 费用明细科目及销 售报告 销售部、储运部 量化 每月 品质部、储运部 量化 、销售部 每月 客户服务部 量化 每月 所有部门 量化 每月 机动部 量化 每月 财务部 量化 每月 会计部 量化 每月 会计系统明细资料 基建部 量化 每月 费用明细科目及预 算资料 销售部 费用明细科目及销 售报告 费用明细科目、销 售报告及退货原因 记录表 费用明细科目及预 算资料 费用明细科目及预 算资料 费用明细科目及预 算资料 费用明细科目及预 算资料 KPI 40 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 公司总体成本费用与预算的 I1－（实际发生的成本费用／预 财务部 量化 差异率 算成本费用）＊100％I I1－（人力资源实际成本费用／ 人力资源预算执行差异率 预算人力资源成本费用）＊ 人力资源部 量化 100％I I1－（采购实际成本费用／预算 采购部、信息技 物资采购预算执行差异率 量化 成本费用）＊100％I 术部 每月 费用明细科目及预 算资料汇总 41 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 每季 费用明细科目及预 算资料汇总 42 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 每半年 费用明细科目及预 算资料汇总 43 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 按时开展并完成预算制定、调整 预算制定、调整按时开展和 的次数／按规定应开展的预算制 会计部 完成率 定和调整次数＊100％ 量化 每月 预算报告、预算调 整报告 44 财务方 1.1.3提高利润率 面 销售毛利率 （销售总收入－销售成本－销售 公司、销售部 税金及附加）／销售总收入 量化 每月 按产品类别的各项 利润指标 45 财务方 1.1.3.1提高核心产品利 面 润率 核心产品的利润率 （核心产品销售收入－产品销售 成本－产品销售税金及附加）／ 公司、销售部 产品销售总收入 量化 每月 销售月报和成本分 摊（ERP系统和统 计分析报表） 46 财务方 1.1.3.2提高新产品利润 面 率 新产品的利润率 （新产品销售收入－新产品销售 公司、销售部、 成本－新产品销售税金及附加） 市场部、研发中 量化 ／新产品销售总收入 心 每月 销售月报和成本分 摊（ERP系统和统 计分析报表） 47 财务方 1.1.3.3提高渠道利润率 面 各渠道的平均利润水平 （渠道销售收入－销售成本－销 售税金及附加）／渠道销售总收 销售部 入 量化 每月 销售月报和成本分 摊（ERP系统和统 计分析报表） 各地区的利润水平 （地区销售收入－销售成本－销 售费用－销售税金及附加）／地 区销售总收入 （注：销售费用 销售部 包括：办事处费用，仓储费用， 办事处人员费用） 量化 每月 销售月报和成本分 摊（ERP系统和统 计分析报表） 量化 每月 销售月报和成本分 摊（ERP系统和统 计分析报表） 量化 每月 损益表及资产负债 表 48 财务方 1.1.3.4提高地区利润率 面 49 财务方 1.1.3.5提高出口利润率 面 出口利润率 （出口销售收入－销售成本－销 外贸部 售税金及附加）／出口销售收入 50 财务方 1.2提高资产利用效率 面 总资产周转率 主营业务收入／总资产 G-5 公司 KPI 51 财务方 1.2.1提高投资收益率 面 52 财务方 1.2.2加速应收帐款的周转 应收帐款周转率 面 率 53 54 55 56 57 58 每半年 损益表及资产负债 表 主营业务收入／应收帐款平均余 销售部、会计部 量化 额（建议用近6个月的指标） 每月 损益表及资产负债 表 财务方 1.2.2加速应收帐款的周转 坏帐率 面 率 本期实际坏帐／应收帐款平均余 销售部、会计部 量化 额＊100％ 、财务部 每月 财务会计报告 （ERP系统和统计 分析报表） 财务方 1.2.3加速存货周转率 面 存货周转率 主营业务成本／存货平均余额 销售部、销售计 划、生产部、采 量化 购部、会计部 每月 损益表及资产负债 表 1.2.3加速存货周转率 材料周转率 主营业务成本／材料平均余额 生产部、采购部 量化 每月 1.2.3加速存货周转率 产成品周转率 主营业务成本／产成品平均余额 销售部、销售计 量化 划、生产部 每月 1.3控制合理的财务结构 流动比率 流动资产／流动负债 财务部 量化 每月 资产负债表 1.3控制合理的财务结构 资产负债率 负债／资产 公司、财务部 量化 每季 资产负债表 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 投资收益率 投资净收益（亏损）/投资总额 ＊100％ 公司、企业战略 量化 规划部、财务部 损益表及会计明细 帐户资料 损益表及会计明细 帐户资料 59 财务方 1.4加强清欠工作的开展力 清欠工作完成率 面 度 （当期完成的清欠工作／清欠总 安保部 额）＊100％ 量化 每月 财务会计报告 （ERP系统和统计 分析报表） 60 财务方 1.5降低资金闲置成本 面 资金闲置成本 公司当期闲置资金＊当期利率 财务部 量化 每月 资产负债表明细科 目 61 客户方 2.1提高市场份额 面 市场份额 公司销售收入／行业销售总额 公司、销售部、 量化 市场部 每年 62 客户方 2.1.1提高终端覆盖 面 新开发OTC终端数 年累计新增加的OTC终端数量 销售部 量化 每月 63 客户方 2.1.1提高终端覆盖 面 新开发新药终端数 年累计新增加的新药终端数量 销售部 量化 每月 64 客户方 2.1.2积极开拓国际市场 面 新开拓的国际市场客户数 本期新开拓的国际市场客户数 外贸部 量化 每月 65 客户方 2.2提高客户满意度 面 客户满意度 客户满意度指标 公司、外贸部、 质／量化 每半年 销售部 G-6 ERP系统销售月报 ／市场资料 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 客户满意度调研 KPI 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 2.2,1提高一批协议客户的 满意度 2.2,1提高一批协议客户的 满意度 2.2,1提高一批协议客户的 满意度 2.2.1.1提高客户拜访水 平 2.2.1.2及时向客户供货 2.2.1.3加强经销商管理 ，维护市场稳定 2.2.1.3加强经销商管理 ，维护市场稳定 2.2.1.4制定并维护合理 的渠道价格 一批协议户客户满意度 一批协议户客户满意度指标 销售部 质／量化 每半年 经销商满意度调研 客户流失率 流失的客户数量／总客户数量 销售部 量化 每季 ERP系统经销商主 数据 客户反馈响应率 当期解决的客户反映的问题/当 期客户反映问题总数 销售部 质/量化 每季 销售报告 经销商拜访任务完成率 经销商拜访任务完成率 销售部 量化 每季 经销商满意度调研 记录 向客户供货标准时间的达成 率 市场上由于经销商造成的冲 货次数 对由经销商造成的冲货情况 的反应速度 渠道价格实际与定价的匹配 程度 在标准时间内供货的次数／总共 供货次数＊100％ 市场上由于经销商造成的冲货次 数合计 制止冲货与发生冲货之间的时间 间隔天数 经销商满意度调研产品价格部分 的平均分值 销售部、储运部 量化 每月 经销商收货记录 销售部 量化 每月 冲货记录 销售部 量化 每月 冲货记录 销售部 质／量化 每半年 经销商满意度调研 2.2.2提高终端客户满意度 终端客户满意度 终端客户满意度指标 销售部 质／量化 每半年 最终客户满意度调 研 2.2.2.1提高客户拜访水 平 拜访任务完成率 销售部 量化 客户拜访记录 拜访任务完成率 每月 满足经销商合理要货数量的供货 销售部、销售计 次数／总共接受的要货次数＊ 量化 每月 划 100％ 终端价格实际与定价的匹配 终端客户满意度调研产品价格部 销售部 质／量化 每半年 程度 分的平均分值 76 客户方 2.2.2.2减少缺货状况 面 77 客户方 2.2.2.3制定并维护合理 面 的终端价格 78 客户方 2.2.3提高消费者满意度 面 消费者满意度 消费者满意度指标 销售部、客户服 质／量化 每半年 务部、品质部 最终客户满意度调 研 79 客户方 2.2.3.1降低产品投诉次 面 数 产品投诉次数 产品投诉次数 销售部、客户服 量化 务部、品质部 投诉记录（根据投 诉原因） 80 客户方 2.2.3.2提供客户高质量 面 的售后服务 售后服务客户满意度 售后服务客户满意度抽查结果 客户服务部 81 客户方 2.2.3.3及时反馈客户提 面 出的意见 82 客户方 2.2.3.4提高消费者对产 面 品质量的满意度 向经销商供货数量达成率 每季 经销商收货记录 最终客户满意度调 研 质／量化 每半年 客户满意度调研 在标准时间内反馈客户意见的次 对客户意见在标准时间内的 数／总共需要反馈的次数＊ 客户服务部 反馈率 100％ 量化 客户意见记录 消费者对产品质量的满意度 消费者满意度指标 质／量化 每半年 品质部 G-7 每月 最终客户满意度调 研 KPI 83 84 85 86 2.2.3.4提高消费者对产 客户方 品质量的满意度 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 87 客户方 面 88 客户方 面 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 客户方 面 客户方 面 新产品客户满意度 2.3建立良好的企业和品牌 品牌市场价值 形象 2.3建立良好的企业和品牌 品牌认知度 形象 2.3建立良好的企业和品牌 产品认知度 形象 量化 神威品牌的市场价值评估值 公司 质／量化 每年 市场部 质／量化 每年 市场部 质／量化 每年 市场部 量化 市场部 质／量化 每半年 信息部 质／量化 每月 总经办 量化 神威品牌在终端消费者中的认知 程度 公司产品在终端消费者中的认知 程度 （各时段广告实际投放次数－计 2.3.1提高品牌在最终用户 划投放次数）／各时段广告计划 广告投放计划执行率 前出现的频率 投放次数 接受调研的经销商和最终客户对 2.3.2提高品牌形象广告与 品牌形象广告与宣传的质量 神威品牌广告与宣传方面满意度 宣传的质量 评定级别 评分的算术平均值 2.3.2提高品牌形象广告与 企业网页内容更新的及时性 企业网页内容更新的及时性与质 宣传的质量 与质量 量评定 2.3.3提高公共关系活动质 公共关系活动的次数 公共关系活动的次数合计 量 客户方 2.3.3提高公共关系活动质 在社区中的企业信誉级别 面 量 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 接受调查的客户对新产品的满意 研发部门 度评分的算术平均值 2.3.3提高公共关系活动质 量 2.3.3提高公共关系活动质 量 政府工商行政管理部门对公司的 公司、总经办 信誉评级 当期进入当地社保目录的药 品数 公共关系活动的质量评定级 别 当期进入当地社保目录的药品数 量 公共关系活动记录评估表评估结 果 市场活动现场效果评估表评估结 2.4提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结果 果 2.4.1提高医院招投标活动 医院招投标活动中标数／医院招 医院招投标活动中标率 有效性 投标活动应标数 2.4.2提高区域性市场活动 1－（实际指标－计划指标）／ 区域性市场活动目标达成率 有效性 计划指标 2.4.3提高跨区域市场活动 1－（实际指标－计划指标）／ 跨地区市场活动目标达成率 有效性 计划指标 当期实际国外药品注册通过 客户方 2.4.4 开拓国际市场 国外药品注册完成率 数/计划中国外药品注册通过数 面 *100% 内部营 3.1 技术创新水平 运方面 G-8 每季度 每月 每季 调查问卷 第三方专业调查机 构 第三方专业调查机 构 第三方专业调查机 构 品牌广告播放记录 经销商满意度调研 、最终客户满意度 调研 企业网页质量评估 记录 公共关系活动记录 质／量化 每年 信誉评级结果 销售部 量化 当地社保目录 总经办 质／量化 每季 市场部 质／量化 每季 销售部、市场部 量化 每年 每季 市场部 质／量化 每季 市场部 质／量化 每季 外贸部 量化 每年 公共关系活动记录 市场活动现场效果 评估调研 医院招投标活动项 目总结 市场活动有效性评 估报告 市场活动有效性评 估报告 国外认证机构认证 结果 KPI 100 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 新品开发上市的数量 当期新品开发上市的数量合计 101 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 新药注册任务按期完成率 新药注册当期完成的阶段数/计划 研发部 完成的阶段数*100％ 101 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 102 每半年 新品开发上市记录 量化 每月 研发部新药注册计 划 当期进入医药目录的药品数 当期进入医药目录的药品数量 研发部、市场部 量化 每年 国家医药目录 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 当期进入医保目录的药品数 当期进入医保目录的药品数量 研发部、市场部 量化 每年 国家医保目录 103 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 当期进入中药保护品种目录 当期进入中药保护品种目录的药 研发部、市场部 量化 的药品数 品数量 每年 国家中药保护品种 目录 104 内部营 3.1.1技术创新提高 运方面 研发方向达成率 105 内部营 3.1.2提高技术开发的有效 新品不良反应发生次数 运方面 性 106 内部营 3.1.2提高技术开发的有效 运方面 性 107 内部营 3.1.2提高技术开发的有效 运方面 性 108 内部营 3.1.2提高技术开发的效率 运方面 109 内部营 3.1.2提高技术开发的效率 运方面 110 内部营 3.2提高对市场的洞察力， 运方面 以市场引导销售 研发部、市场部 量化 一类、二类、三类、四类、五类 药品及不同治疗领域功能食品的 研发部门 研发达成率 量化 每年 研发项目统计 当年新品不良反应发生次数 研发部 量化 每年 投诉记录（根据原 因） 研发部 量化 每半年 新品开发上市记录 ／项目记录 研发部 量化 每半年 新品开发上市记录 ／项目记录 研发部 量化 每半年 新品开发上市记录 ／项目记录 研发部 量化 每半年 新品开发上市记录 ／项目记录 算术平均：（（新品实际正式上 市日期 － 新品开发项目实际立 新产品开发周期 项日期）／（新品预计正式上市 日期－新品开发项目预计立项日 期）） 新品开发实际按时完成的阶段数 新产品开发各阶段按期完成 ／新产品开发当期应该完成的阶 率 段数 新品前期开发实际按时完成的阶 新产品开发阶段按期完成率 段数／新产品前期开发当期应该 完成的阶段数 新品临床实际按时完成的阶段数 新产品临床试验阶段按期完 ／新产品临床当期应该完成的阶 成率 段数 G-9 KPI 111 内部营 3.2.1提高市场调研和细分 市场调研计划完成率 运方面 水平 实际完成的市场调研次数／计划 市场部 完成的市场调研次数 量化 112 内部营 3.2.1提高市场调研和细分 市场调研质量 运方面 水平 市场信息收集评估结果 质／量化 每季 市场信息收集评估 表 113 内部营 3.3提高供应链管理水平 运方面 114 内部营 3.3.1提高销售预测的准确 销售预测的准确率 运方面 性 1－I（预测销售量－实际销售量 销售计划部 ）I ／预测销售量＊100％ 量化 每月 销售报告及月度销 售计划 115 内部营 3.3.2提高产能的实现率 运方面 实际产能／生产标准产能＊ 100％ 销售部、销售计 量化 划部、生产部 每月 生产月报表（ERP 系统） 标准产能实现率 市场部 每季 市场调研记录 116 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 采购订单按时完成率 运方面 保采购任务的完成 采购订单项按时实际完成数／采 购订单项总数 （注：完成采购 订单项的定义为数量在定单要求 采购部 数量的95％至105％之内，完成 时间在定单要求时间的2日之内 ） 117 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 采购质量检验合格率 运方面 保采购任务的完成 算数平均值：（按产品检验合格 采购部 数量／总数量） 量化 每月 采购记录（ERP系 统）和采购质检报 告 118 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 采购周期评估结果 运方面 保采购任务的完成 分品种的物料采购周期得分结果 算术平均值 （注：采购周期： 从供应商接受到采购物品的日期 采购部 －向供应商达成采购订单的时间 ） 量化 每月 采购记录（ERP系 统） 119 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 供应商档案资料完备率 运方面 保采购任务的完成 已具备的供应商资料项目／应具 采购部 备的供应商资料项目＊100％ 量化 每月 供应商档案记录 120 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 生产计划按时完成率 1－I（当期生产计划量－当期实 际生产量）I／当期生产计划量 生产部 ＊100％ 量化 每月 生产月平衡计划及 生产报告 121 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 生产统计及时率 生产统计延误次数/总统计次数 量化 每月 会计部 G-10 生产部 量化 每月 采购记录及仓库收 货入库记录（ERP 系统） KPI 122 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 生产统计准确率 生产统计差错次数/总统计次数 生产部 量化 每月 会计部 123 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 停工待料时间 停工待料时间 生产部 量化 每月 生产报告 124 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 设备利用率 完好设备实际开工的时间／设备 机动部 可开工的时间＊100％ 量化 每月 设备工时记录 125 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 OEM业务利润 运方面 OEM代加工业务总收入－人工成 本－分摊的制造费用 生产部 量化 每月 OEM业务销售报告 和财务核算 126 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 设备安装/维修任务完成率 运方面 当期实际完成的设备安装维修任 务／当期计划完成的安装维修任 机动部 务＊100％ 量化 每月 设备安装维护记录 127 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 工厂设备完好率 运方面 设备可以正常工作的天数总和／ 机动部 （设备总数＊365）＊100％ 量化 每月 设备资产记录 128 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 非计划性停产时间比率 运方面 非计划性停产时间／总停产时间 机动部 ＊100％ 量化 每月 设备资产记录 129 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 生产装置跑冒滴漏处数量 运方面 N/A 机动部 量化 每月 设备资产记录／生 产事故记录 130 内部营 3.3.6建立完善的质量标准 GMP等5P国家认证结果 运方面 体系 GMP等国家认证结果 品质部 质／量化 每年 国家认证结果 131 内部营 3.3.6建立完善的质量标准 对GMP等5P的执行情况的抽查合 GMP等5P规范的执行达成率 生产部 运方面 体系 格率 量化 质量体系内审结果 132 133 内部营 运方面 内部营 运方面 3.3.6建立完善的质量标准 GMP等5P质量文件建立与 GMP等5P质量文件建立与维护结 体系 维护情况 果 3.3.6建立完善的质量标准 GMP等5P质量体系执行结 GMP等5P质量体系执行结果评估 体系 果评估 每月 品质部 质／量化 每月 品质部内审结果 品质部 质／量化 每月 品质部内审结果 134 内部营 3.3.7提高生产产品质量 运方面 产品试产合格率 部品试产合格的数量合计／部品 研发部 试产总数量＊100％ 量化 每月 试生产检验记录 135 内部营 3.3.7提高生产产品质量 运方面 生产一次合格率 一次合格的数量合计／生产总数 生产部,品质部 ＊100％ 量化 每月 生产检验记录 G-11 KPI 136 内部营 3.3.7提高生产产品质量 运方面 抽检合格率 抽检合格的数量合计／抽检的总 生产部 数量＊100％ 量化 每月 抽检记录 137 内部营 3.3.8提高检验的准确度 运方面 原辅材料现场使用合格率 算数平均：1－车间现场使用过 程中发生的不合格原辅材料数／ 品质部 使用的原辅材料总数＊100％ 量化 每月 抽检记录 138 内部营 3.3.8提高检验的准确度 运方面 国家抽检的药品合格率 国家抽检的药品合格率 品质部 量化 每年 国家药品抽检报告 139 内部营 3.3.8提高检验的准确度 运方面 检验失误次数 检验失误次数 品质部 量化 每月 检验记录 140 内部营 3.3.9提高库存管理水平， 库存盘点帐实相符率 运方面 减少仓储损失 库存盘点帐物相符的金额／库存 储运部 盘点的物资总额＊100％ 量化 每月 库存盘点记录 141 内部营 3.3.9提高库存管理水平， 仓储产品损坏率 运方面 减少仓储损失 仓储产品损坏件数／仓储产品总 储运部 件数＊100％ 量化 每月 库存盘点记录 142 内部营 3.3.9提高库存管理水平， FIFO达成率 运方面 减少仓储损失 FIFO达成次数／总发料项数＊ 100％ 量化 每月 发货报表和库存报 表（ERP系统） 143 内部营 3.3.9提高库存管理水平， 当期期末库存产品中1年内过期 1年内过期的仓储产品金额 运方面 减少仓储损失 的库存金额 销售部、储运部 量化 每月 发货报表和库存报 表（ERP系统） 144 3.内 3.3.9提高库存管理水平， 部运营 减少仓储损失 方面 145 内部营 3.3.10减少运输环节成本 运输过程的产品损坏率 运方面 ，减少物流损失 运输过程的产品损坏件数／运输 储运部 产品总件数＊100％ 量化 每月 货品运输记录 146 内部调拨运输费用／运输费用总 内部营 3.3.10减少运输环节成本 内部调拨运输费用占总运输 额＊100％ （注：内部调拨成本 储运部 运方面 ，减少物流损失 费用的比率 指总部与异地仓库之间，异地仓 库之间的运输费用） 量化 每月 内部调拨记录 147 内部营 3.3.11加强销售订单的执 销售订单数量完成率 运方面 行率 量化 每月 销售记录 库存预警 本期平均库存预警时间／标准的 库存预警时间＊100％ 储运部 储运部 销售订单项数量实际完成数／销 销售部 售订单项总数 G-12 量化 每月 库存报表 KPI 148 内部营 3.3.11加强销售订单的执 销售订单时间完成率 运方面 行率 当期销售订单项实际按时完成数 销售部 ／销售订单项总数 149 内部营 3.3.11加强销售订单的执 补货订单的达成率 运方面 行率 补货订单按时按量执行次数/总 补货订单数 150 内部营 3.3.11加强销售订单的执 合同管理差错率 运方面 行率 当期合同的签订、修改和管理中 销售部 的差错次数/当期合同总数 *100% 151 内部营 3.4提高客户关系管理水平 运方面 152 153 154 量化 每月 销售部、储运部 量化 、生产部 每月 质/量化 1－抽查中没有执行统一产品和 内部营 3.4.1保持向客户提高产品 统一产品和服务行为模式的 客户服务部、销 服务行为模式的次数／抽查总次 量化 运方面 和服务时的统一行为模式 执行率 售行政部 数＊100％ 已具备的客户（竞争者）资料项 内部营 3.4.2维护完备的客户信息 销售部、市场部 目／应具备的客户（竞争者）资 客户档案资料完备率 量化 运方面 和市场信息 、客户服务部 料项目＊100％ （客户服务中发现的重要问题数 内部营 3.4.3加强客户服务部门与 客户服务中发现重要质量问 －延误重要问题反馈的次数）／ 客户服务部 量化 运方面 技术部门、制造部门的沟通 题的及时传递 重要问题数＊100％ 155 内部营 3.5建立并持续改善公司流 有效的流程和制度得到实施 得到实施的流程和制度／适用的 所有部门 运方面 程和制度 的百分率 流程和制度的总数 156 内部营 3.6提高职能管理水平 运方面 157 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 行政职能服务满意度 运方面 客户满意度 158 销售记录及仓库发 货出库记录（ERP 系统） 销售记录及仓库发 货出库记录（ERP 系统） 每月 销售纪录及财务纪 录 每月 销售和服务抽查记 录 每月 客户（竞争者）档 案记录 每月 客户服务重要问题 和跟踪情况记录 质／量化 每半年 流程实施得分 公司员工对公司行政职能部门满 行政副总 意度评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 人力资源服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司人力资源服务满 人力资源部 意度评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 159 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 信息技术服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司信息技术服务满 信息技术部 意度评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 160 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 行政总务服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司行政总部服务满 总经办 意度评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 G-13 KPI 161 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 财务职能服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司财务职能部门满 财务副总 意度评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 162 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 财务服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司财务服务满意度 财务部 评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 163 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 会计服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司会计服务满意度 会计部 评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 164 内部营 3.6.2做好安保消防工作， 生产事故次数 运方面 避免发生生产事故 生产事故次数合计 165 3.内 3.6.2做好安保消防工作， 部运营 安保防范整改措施执行率 避免发生生产事故 方面 安保防范整改措施执行数量／安 安保部、各相关 保防范整改措施下达数量＊ 质／量化 每季 部门 100％ 安保整改措施执行 计划及记录 166 内部营 3.6.2做好安保消防工作， 消防安全检查结果 运方面 避免发生生产事故 消防安全检查达标率 安保部 量化 每半年 当地消防部门检验 结果 167 内部营 3.6.3贯彻执行计划生育政 计划生育政策执行质量 运方面 策 违反计划生育政策的事件次数 总经办 量化 每半年 违反计划生育政策 的事件记录 168 内部营 3.6.4做好重要档案的管理 档案管理及时、正确率 运方面 工作 1－查出管理有误或未及时更新 的档案数量／档案总数＊100％ 总经办、人力资 量化 源部 每季 档案管理检查记录 169 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 招聘空缺职位所需的平均天 招聘空缺职位所需的平均天数 运方面 力资源活动 数 人力资源部 量化 每半年 招聘工作记录 170 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 员工工资发放正确率 运方面 力资源活动 1－查出有误的工资发放人次／ 总的工资发放人次＊100％ 人力资源部 量化 每月 工资发放数量差错 投诉记录 171 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 员工工资发放及时率 运方面 力资源活动 1－延误发放的工资人次／总的 工资发放人次＊100％ 人力资源部 量化 每月 工资发放时间延迟 投诉记录 172 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 招聘成功率 运方面 力资源活动 成功招聘人数／当期需要招聘总 数＊100％ （注：成功招聘指通 人力资源部 过试用期考核并在试用期后3个 月内未主动离职的招聘） 量化 每季 招聘记录和人事档 案 G-14 生产部、机动部 量化 每半年 生产事故记录 KPI 176 内部营 3.6.6提高财务报表的准确 财务／会计报表／报告正确 本期内外部审计调整后的净利润 财务部／会计部 量化 运方面 性和及时性 率 和本期财务报表中净利润的比例 每月 审计报告 177 内部营 3.6.6提高财务报表的准确 财务／会计报表／报告及时 1－延误提交的财务报表数量／ 运方面 性和及时性 提交率 提交的财务报表总数＊100％ 每月 财务报表提交时间 记录 178 内部营 3.6.7提高会计核算的准确 审计调整分录的数量 运方面 性 监察部／审计师对会计分录的调 会计部 整数量 量化 每半年 审计报告 179 内部营 3.6.7提高会计核算的准确 当期会计事务处理差错、延迟次 会计事务处理差错延迟次数 会计部 运方面 性 数 量化 每月 会计处理差错报告 180 内部营 3.6.8加强公司资产管理 运方面 固定资产帐物相符率 固定资产等盘点帐物相符的金额 储运部、会计部 量化 ／固定资产总额＊100％ 、机动部 每月 资产盘点记录 181 内部营 3.6.8加强公司资产管理 运方面 定期盘点完成率 定期完成的盘点次数／按规定应 会计部 完成的盘点次数＊100％ 量化 每月（固 定资产为 每年） 盘点报告 182 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 信息技术服务记录完整性 运方面 服务 信息技术服务完整的记录数／应 信息技术部 记录的记录总数＊100％ 量化 每月 信息技术服务记录 183 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 硬件系统事故次数 运方面 服务 当期硬件系统事故次数 信息技术部 量化 每月 信息技术服务记录 184 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 软件系统事故次数 运方面 服务 当期软件系统事故次数 信息技术部 量化 每月 信息技术服务记录 185 ∑（信息技术服务需求完成时间 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 信息技术服务需求平均完成 －提出服务要求时间）／服务要 信息技术部 运方面 服务 时间 求总数 量化 每月 信息技术服务记录 186 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 硬件系统建设、维护进度完 实际完成的硬件系统建设、维护 信息技术部 运方面 服务 成率 进度／计划完成的进度＊100％ 量化 每月 系统实施、维护进 度报告 187 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 软件系统建设、维护进度完 实际完成的软件系统建设、维护 信息技术部 运方面 服务 成率 进度／计划完成的进度＊100％ 量化 每月 系统实施、维护进 度报告 188 内部营 3.6.10增强项目投资分析 项目投资可行性分析报告质 项目投资可行性分析报告评估结 企业战略规划部 质／量化 每半年 运方面 ， 减少项目投资风险 量 果 、财务部 G-15 财务部／会计部 量化 项目投资可行性分 析报告 KPI 189 内部营 3.6.11有效开展内审工作 内部审计报告的质量评定级 内部审计报告的质量评定级别 运方面 ，提高内审质量 别 质／量化 每半年 董事会对内部审计 报告的评估意见 190 内部营 3.6.11有效开展内审工作 内部审计按照计划及时开展 实际开展的内部审计次数／总共 监察部 运方面 ，提高内审质量 的比率 应执行的内部审计次数 量化 每半年 内部审计工作记录 191 内部营 3.6.11有效开展内审工作 内部审计报告的及时率 运方面 ，提高内审质量 量化 每半年 内部审计工作记录 及内部审计报告提 交时间记录 192 内部营 3.6.11有效开展内审工作 重点监察领域发生的事故数 运方面 ，提高内审质量 量 每月 监察记录/各项事 故报告 193 内部营 3.6.12降低公司非财务风 索赔成功率 运方面 险 索赔成功的金额／索赔总金额＊ 财务部 100％ 量化 每月 有关保险单据 194 内部营 3.6.13注重环保 运方面 环保检查达标率 机动部 量化 每年 地方环保检查报告 195 内部营 3.7切实保证公司战略目标 公司战略报告评估结果 运方面 的达成 公司战略报告评估得分 公司、企业战略 质／量化 每半年 规划部 公司战略报告评估 报告 196 内部营 3.7切实保证公司战略目标 公司战略目标完成情况 运方面 的达成 公司战略目标行动计划完成项目 公司、企业战略 数/公司战略目标行动计划总项 质／量化 每半年 规划部 数＊100％ 公司战略目标行动 计划实施报告 197 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 员工出勤率 （1－员工缺勤的人天／员工正 常上班的人天）*100％ 198 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 人均利润率 199 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 200 201 环保检查达标率 监察部 按时提交的内审报告／应提交的 监察部 内审报告总数＊100％ n/a 监察部 量化 每月 员工考勤记录 公司当期实现的利润／公司总人 公司 数平均数 量化 每年 损益表和人力资源 数据 人均销售收入 公司当期实现的销售收入／公司 公司 销售人数平均数 量化 每年 损益表和人力资源 数据 内部营 3.9加强对基建的管理 运方面 在建工程按期完工指标 在建工程实际工期／在建工程计 基建部 划工期 量化 每季 投资项目计划及实 际 内部营 3.9加强对基建的管理 运方面 基建项目质量检验达标率 质量检验达标的基建项目数／基 基建部 建项目总数＊100％ 量化 每季 基建项目质量检验 报告 G-16 所有部门 量化 KPI 202 学习和 成长方 4.1持续提高员工技能水平 员工技能提升率 面 （年末技能评估得分－年初技能 人力资源部、各 评估得分） ／年初技能评估得分 质／量化 每年 部门 ＊100％ 技能评估报告 203 学习和 4.1.1提高员工对培训计划 成长方 员工对培训计划的满意度 的满意度 面 员工对培训计划的满意度的调查 人力资源部 结果 质／量化 每年 员工满意度问卷调 查结果 204 学习和 4.1.2确保员工参加适当的 成长方 员工培训时间数 培训 面 公司员工参加的培训时间总数 人力资源部 量化 每年 培训记录 205 学习和 成长方 4.1.3组织有效的培训 面 培训组织和课程满意度 对培训组织和课程的满意度评分 人力资源部 的算术平均值 量化 每季 培训满意度调研 174 学习和 成长方 4.1.4加强绩效管理力度 面 绩效考核工作差错数 绩效考核工作中发生的差错次数 人力资源部 量化 每月 绩效考核报告更正 记录 173 学习和 成长方 4.1.4加强绩效管理力度 面 绩效考核报告提交及时率 及时提交的绩效考核报告／应提 人力资源部 交的绩效考核报告总数＊100％ 量化 每月 绩效考核报告及绩 效考核报告提交时 间记录 175 学习和 成长方 4.1.4加强绩效管理力度 面 绩效考核报告质量评级 考核委员会对绩效考核报告的总 人力资源部 体评级 质／量化 每年 考核委员会对绩效 考核报告的评级 206 学习和 4.2.1创建良好的意见和建 提出流程和制度合理化建议 对流程和制度提出合理化建议并 成长方 所有部门 议反馈体系 并被采纳的数量 被采纳的数量 面 质／量化 每季 合理化建议报告 207 学习和 4.2.2持续提高公司范围内 公司范围的变革项目完成质 成长方 变革项目评估报告结果 的变革项目完成质量 量 面 208 学习和 成长方 4.3提高员工满意度 面 员工满意度 企业战略规划部 质／量化 每半年 接受调研的人员对公司满意度评 公司 分的算术平均值 G-17 质／量化 每半年 变革项目进度报告 员工满意度调研 KPI 209 学习和 4.3.1减少员工流失，留住 成长方 员工流失率 优秀员工 面 主动离职的员工数量／公司总人 公司、人力资源 量化 数＊100％ 部 每半年 员工离职记录 210 学习和 4.3.1减少员工流失，留住 成长方 员工挽留率 优秀员工 面 经挽留后留任的员工数／主动提 人力资源部 出离职申请的总人数＊100％ 每年 员工挽留记录 211 学习和 4.4提高应用系统的应用水 成长方 应用系统模块上线成功率 平 面 应用系统模块上线报告评估结果 总经理、信息技 模块上线 质／量化 术部 后 系统实施进度报告 212 学习和 4.4加强与ERP实施合作者 成长方 ERP系统实施工作表现 的协作水平，提高实施质量 面 ERP系统实施合作伙伴对神威项 目实施小组人员的评估 项目实施 信息技术部、各 质／量化 阶段性总 相关部门 结 系统实施进度报告 G-18 量化
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以KPI为核心的绩效管理（最全理论讲解160页）
以 KPI 为核心的 绩效管理 目 录 第1章 绩效管理中的十大核心问题……………………… (1) 第2章 绩效管理体系介绍……………………………… (13) 第3章 指标体系的建立与 KPI 的选择…… …………… (39) 第 1 节 KPI 体系的建立………………………… ..…… (40) 第 2 节标杆基准法选择 KPI……………………..…… (51) 第 3 节成功关键分析法选择 KPI…………………..… (53) 第 4 节策略目标分解法选择 KPI…………………..… (59) 第 5 节指标的定义与描述……………………… .…… 目 录 第 2 节 指标权重的确定…………………… ………… (97) 第 3 节 指标标准的确定……………………………… (100) 第 5 章 经营检讨与中高层述职…………………… ...…(105) 第 1 节 经营检讨的基本模型……………………… .…(106) 第 2 节 业绩合同与中期述职制度…………… .………(114) 附录 某企业中高层管理者述职管理规定………… .…(117) 第 6 章 绩效管理循环……………………………… ..…(119) 第 1 节绩效计划…………………………………… .….(121) 第 2 节绩效辅导…………………………………… ..…(129) 第 3 节绩效考核………………………………… .….…(139) 第 4 节绩效考核结果反馈与面谈……………… .….…(144) 第 5 节绩效考核结果的运用……………………… ..…(150) 附录 某公司绩效管理制度……………………… ...….(153) 参考方献…………………………………………… ..…(161) 第1章 绩效管理中的 十大核心问题 企业绩效管理中的十大核心问题 问题一 : 企业绩效管理与战略实施相脱节 , 战略目标没有 被层层分解到所有员工 , 员工出现与企业战略目标相背离的行为 . 问题二 : 企业绩效管理仅仅被视为一种人力资源技术 , 没 有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用 . 问题三 : 绩效管理被赋予了太多的目的和含义 , 导致企业 绩效管理的核心目的的不明确 . 问题四 : 绩效管理被认为是人力资源部门的工作 , 各级管 理者没有在绩效管理中承担玎应的责任 . 问题五 : 组织 . 团队 . 个人之间的绩效存在差异 , 无法实 现组织绩效 . 团队绩效和个人绩效的联动 . 问题六 : 绩效管理指标没有重点 , 体现不出企业对关绩的 关注和对员工行为的引导 . 问题七 : 一考核指标无法体现对所有员工的牵引 . 问题八 : 不能很好的处理短期绩效和长期绩效之间的关 系,过 分突出业绩而了企业的经营安全 . 问题九 : 绩效管理成为奖薪分配的手段 . 问题十 : 绩效管理中未有员工的参与 , 使得绩效管理单纯 成为绩效考核 , 阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发 挥. 问题 1 绩效管理与战略实施相脱节 我们有一次进入一家企业进行人力资源机制建设项目 , 这家企业 的负责人一见面 , 就提出了几个问题 . 有一个问题是非常有意思 , 他说每年他都要和各个部门签订责任书 , 到年底的时候根据责任 书兑现奖金 . 每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况 都非常好 , 但是公司整体的绩效却不是很好 . 我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究 . 该公司每年年 未由部门提出部门年度目标报公司审核 . 审核通过后就据此签订 责任书 . 而部门晨制定绩效考核标准时 , 只按照本部门的想法 , 提 出的是本部门能做到的及当前亟须做的 ; 更多的是向部门内看 ,, 而没有有向上看 , 去关注公司的战略和整体珠经营绩效 . 公司在 审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略 , 而是针对部门的 工作讲座部门的目标 , 最终导致“战略稀释”现象的发生 . 部门 努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值 的 , 甚至是有负面影响的 . 分析 : 绩效管理是战略实施的有效工具 , 战略能否落地最 终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上 , 促使每位员工都 为企业战略目标的实现承担责任 . 战略稀释现象的发生 , 究其原因 最主要的还是绩效目标的分解存在问题 . 各部门 . 各职位的绩效目 标不是从企业的战略逐层分解得到的 , 而是根据各自的工作内容提 出的 . 绩效管理与战略实施发生了脱节现象 , 不能够引导所有吕员 工趋向组织的目标 . 问题 2 绩效管理仅仅被视为一种专业技术 在国内企业中 , 经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真 的 . 考核在许多企业或部门流于形式 , 仅仅停留在约上 . 人力资源部 门费尽力气制定的考核制度 , 希望通过考核工作能够区分出员工工作 业绩的优劣 , 引导员工改进工作作风和工作方法 , 但是往往事与愿 违 , 考核的结果大家都差不多 , 而且考核结果的好与坏对于员工个人 没有任何影响 . 于是经常有企业寻求我们的帮助 , 让我们辅导其制定 一套科学合理的考核制度 , 认为只要有了这个制度 , 考核工作就能顺 利进行 . 而我们的研究发现 , 如果企业人力资源管理的业务板块不健 全 , 即使再科学的考核制度也改变不了企业目前的现状 , 也无法引起 企业员工真正的重视 . 分析 : 绩效管理作为一种有效的管理工具 , 必须与人力资 源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用 . 单纯 将绩效管理作为一种专业技术 , 认为掌握或提高了这项技术的操作 能力就能够实现绩效管理的止的是错误的 . 人力资源管理系统是由 任职资格 . 绩效管理 . 薪酬管理 . 培训管理等多个业务板块共同构成 的 . 绩效管理必须基于任职资格制度 , 对员工的工作绩效以及适应岗 位要求的能力进行综合评价 , 这种评价结果将应用于价值分配 , 以及 后续培训 . 岗位晋升等方面 . 只有整个系统的有机协同才能对员工起 到正向或者负向的激励的作用 . 问题 3 绩效管理的核心目的不明确 在公司中我们经常会看到这样的情景 , 每当到了季度年末的时候 , 在人力资源部门的再三催促下 , 主管会通知大家 :“ 现在要开始考核 了 , 每个人将自己的工作总结一下 .” 然后员工开始对自己过去一段 时间的工作进行回顾和总结 , 主管根据员工的总结和平时的观察给 员工一个评价 , 将评价结果交给人力资源部门以后 , 这项工作就算 结束了 . 当然 , 有些公司可能会略有不同 , 比如规定了几项考核指标 等等 . 至于说考核结果如何运用 , 员工绩效不佳的原因是什么 , 怎么 样帮助员工提高绩效则没有人去关心 , 更谈不上通过考核实现对员 工能力成长的导引了 . 所以 , 这些公司的人力资源工作者以及各级 管理者都在做考核工作 , 也都会觉得绩效考核有问题 , 但是问题窨 在哪里 , 又找不出答案 . 另有一些公司则错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药 , 对绩 效管理赋予了太多的目的和期望 , 甚至出现了用绩效管理代替分配 制度的现象 .. 分析 : 上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在有 认识上的误区 , 不是简单地将绩效管理等同于绩效考核 , 就是给绩 效管理赋予太多的含义 . 事实上不同的目的决定了不同的绩效管理 形式 , 绩效管理的核心目的只有两个 : 通过绩效评价为价值分配提 供依据 ; 作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进 . 我 们只有对绩效管理的目的进行明确的定位 , 才能有的放矢地设计相 应的评价办法和制度 . 才能真正理解绩效管理各个环节误认为是绩 效管理 , 或者给绩效管理赋予其他不应有的含义 . 问题 4 绩效管理是所有管理者的管理责任 目前在许多企业中对于绩效管理的认识存在着一种非常奇怪的现象 , 一方面各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提高 的重要性 ; 另一方面绩效管理工作在具体推选过程中总会遇到很大 的障碍 , 而这种障碍往往又主要来自各级主管 . 在这些企业中 , 各级主管中然认为绩效管理工作非常重要 , 但是当人 力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时 , 业力主管往往会强 调业务工作的重要性和复杂程度 , 认为绩效考核工作应当是人力资 源部门的事情 , 业力部门做这些是在浪费时间和精力 . 实在不得不进 行考核时 , 往往也是主管位根据自己对下属的印象 , 作出一个非常主 观的评价 . 这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实 际绩效的 , 最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的低触 . 分析 : 绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定如何实 现目标而达成的共识的过程 , 以及促使员工成功地实现目标的管理 方法 . 绩效管理既然是一种管理的方法和手段 , 那么真正的主角只 能是管理者和被管理者双方 , 也就是考核者和被考核者 , 绝不是其 他部门或者其他人 . 人力资源部作为服务性的职能部门 , 在绩效管 理中只能起到组织 . 支持 . 服务和指导的作用 . 而不是绩效管理的主 体. 我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的 提升负责 . 管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具 , 引导员 工努力实现绩效目标 . 并为这一目标的实现提供支持和指导 . 要意 识到保证下属成功是管理者的责任 . 问题 5 组织绩效 . 团队绩效 . 个人绩效之间存在差异 . 现代企业在经营过程中 , 需要不断面对外界环境和组织内部的变 化 , 及时调整工作方向和工作方式 . 传统的 . 僵化的组织形式往往 无法做到快速煌调整和变化 , 于是团队相对简单灵活的组织形式和 快速响应的牲使得越来越多的企业趋向于组建不同的团队来应对 各种各样的变化 . 但是 , 随着团队的绩效结果较差的现象 . 还有的 企业中出现团队的绩效较好 , 而综合在一起时发现组织整体的绩效 水平是在隆低的 . 也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间的差异 和脱节 , 组织绩效 . 团队绩效和个人绩效末能有机地衔接 . 分析 : 这种司空见惯的现实实现上是两个原因造成的 ; 一 是由于组织 . 团队和个人的绩效目标的出现脱节造成的 ; 二是由于 组织绩效 . 团队绩效和个人绩效三者不同的性质决定的 . 无论组织 . 团队还是个人的目标都应当是来源于战略的 , 三者之间 应当是层层分解和细化的关系 . 个人绩效是由员工的职业化行为所 决定的 , 也就是说 , 个人绩效主要考察的是员工达成目标 / 结果的 方法是否达到职业行为的标准 , 是否在按照职业化工作程序做正确 的事情 ; 而团队绩效则主要是由团队合作的程序所决定和形成的 , 团队建设 . 跨团队跨职能合作 . 知识经验共享 . 学习型组织的建立是 团队高绩效的决定因素 ; 而企业文化和共同愿景则将个人 . 团队与 组织和绩效有机契合 . 最终实现组织的战略目标 . 问题 6 绩效管理指标没有重点 在我们进行过咨询辅导的企业中 , 有不少企业的考核指标 设计得非常复杂 , 素质指标 . 能力指标等等都包括在绩效考核的指标 体系内 . 有一家企业的生产车间的员工给我们计算了一下 , 从公司的 考核制度开始 . 到部门 . 车间 . 再到班组 . 涉及到一个生产线上的操 作工人的考核指标多达 60 多个 , 从产量 . 消耗 . 考勤 . 请假 . 直至机 台卫生 . 开会培训等 , 几乎所有的活动都规定了具体的考核指标 . 员 工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚 . 员工们对于这种制度非常反感 , 用员工自己话来说是每天 工作都是“如履薄冰” . 员工每天想的不是如何把工作做得更好 , 如 何提高本人的工作绩效和工作技能 . 而在考虑如何不犯规 , 怎么避免 触到捉人的工作绩效和工作技能 , 而是在考虑如何不犯规 , 怎样避免 触到捉罚线 . 在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能 少干一点就少干一点的现象 , 问其原因 , 回答是干是越多出错的机会 也越多 , 被扣罚的可能性也就越大 . 与其这样 , 还不如少干一点 , 最 起码可以保证不被扣罚 . 分析 : 在实践中 , 很多企业都在追求指标体系的全面和完 整 . 绩效考核指标包括了安全指标 . 质量指标 . 生产指标 . 设备指 标 . 政工指标等等 , 不同的专业管理线独立管理着一套指标 , 指标可 谓是做到了面面俱到 . 但事实上 , 作为绩效管理 , 应该抓住关键业绩 指标将员工的行为引向组织的目标方向 . 因此 , 应当通过建立 KPI 体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起 , 引导员工的行为趋向组 织的战略目标 . 太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低 员工的满意度 , 对员工的行为是无法起到引导作用的 . 问题 7 一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用 我们在一些企业进行调研的时候 , 往往会碰到一种奇怪的现象 : 有些 部门的员工对公司的绩效考核制度认可程度非常高 , 认为公司的绩 效考核制度比较适合企业的实际情况 , 考核的信度和效度也是比较 高的 . 而另外一些部门的员工则对企业的考核制度极为抵触 , 认为用 公司规定的制度根本就无法进行考核 . 人力资源部门的人员也感觉 非常委屈 , 强调没有办法平衡各个部门的要求 . 我们经过深入了解后发现 , 该企业绩效考核制度的最大的问题是形 式单一 . 企业多达几十个职种 , 上百个岗位 , 每个职种 . 岗位的工作 都不同 , 各有特色 . 而人力资源部门在设计考核制度和考核指标的时 候尽管也发现了这些问题 , 但是仍然按照固有的思路 , 苦苦练索一种 能够适应公司所有工作岗位的评价办法和指标体系 . 考核指标虽然 经过一再修改 , 仍然无法实现让所有部门都满意 , 最终不得不采取折 中的办法 , 结果出现了我们前面所说的这种现象 . 分析 : 现在企业中随着知识会含量的增加 , 工作的个性化 越来越明显 , 不同劳动的特点 , 绩效结果的表达方式也必然是不同 的 . 如果企业仍是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是 行不通的 . 企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识 , 必 须能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品 , 包 括考核指标 . 只有这样 , 才能真正适应企业内所有部门 . 员工的要 求 . 才能真正的满足企业人力资本增值的要求 . 问题 8 如何避免员工追求短期绩效 , 忽视长期绩效 有很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的 , 考核指标主要是财务指标 . 主管人员关注的也是财务指标的完成情 况 , 员工的薪酬待遇等都是与财务指标的过程中的行为是否符合企 业的规范要求 , 以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有 人关心的 . 例如 , 我们曾经提供过服务的一家企业 , 他们对销售人 员的考核非常简单 , 就是以完成的销售量 , 按每单位计奖的 . 员工 为了完成企业的销售指标采取了各种各样的做法 , 但基本都是短期 行为 , 几乎很少有人考虑长期的市场培育 , 给企业的后续发展带来 了很多问题 . 像美国的安然公司也是由于过于追求业绩而忽视了企 业的安全 , 最终导致了安然的破产 . 分析 : 传统的财务指标只能反映企业的短期绩效 , 不能 反映长期绩效 ; 只能反映最终结果 , 不能反映关键过程 ; 只从财务 角度度量绩效 , 而没有从客户角度度量绩效 ; 不能明确地将企业 战略转化为内部过程和活动 . 采用单一的财力指标进行绩效评价 , 过于强调股东的价值取向 , 偏重短期利益 , 势必会引发公司经营 管理者和员工的行为短期化 . 因此 , 必须在企业内按照平衡记分 卡的原则建立起包括财务指标 . 客户指标 . 内部运营指标和员工 发展指标在内的综合绩效指标体系 . 通过四个方面指标之间相互 的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的 目标 , 从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起 . 问题 9 绩效管理成为奖鑫分配的手段 有一次当我们进入一家国内大型企业进行咨询研究时 , 在前期的访谈中几乎所有的被访谈人 , 包括管理者和基层员工 , 都提到公司的考核是非常严格的 . 而我们提出查阅公司的绩效管 理制度时 , 整个企业居没有一套完整的绩效管理制度 . 人力资源 部门提供给我们的仅仅是奖金分配制度 , 制度中非常明确地规定 了第一项工作的奖励或扣罚的金额或尺度 , 各下属部门也都相应 制定了更为精细的奖励或扣罚规定 . 每个月末 , 员工也没有考核 表格 , 而是由各单位的统计人员将所有相关员工的奖励或扣罚金 额进行汇总 , 然后根据员工每固定的奖金基数算出员工当月的奖 金数 . 员工只有在拿到奖金以后 , 根据奖金额的变化判断领导对 自己本月工作的评价 . 当员工本月没有被奖励或者惩罚时 , 员工 根本无法判断自己的绩效究竟如何 , 在企业中处于什么位置 , 应 该在哪些问题上注意改进 . 分析 : 在很多企业中都会出现这样的问题 . 绩效考核的结 果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用 , 这一点是毋 庸置疑的 . 但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节 , 绝 不是奖鑫的细分手段 . 绩效管理的核心目的究竟是什么 ? 我们通常 将企业的经营过程分为价值创造 . 价值评价和价值分配三个阶段 , 绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平 , 增加创造的价值 . 同时通过绩效考核对于员工的贡献进行评价和区分 , 并进行价值的 分配 . 而这种分配则包括了物质激励 . 培训 . 晋升等等 , 绩效评价 结果应用于物质激励 , 仅仅是绩效评价结果应用的一个方面 , 并不 是绩效管理的手段和全部 . 问题 10 忽视员工的参与 在许多企业中员工对绩效管理制度最大的意见就是不了 解 , 许多员工反映不知道公司的考核是怎么进行的 ; 考核指标是如 何得出的 ; 考核结果是什么 ; 考核结果究竟有什么用处等 , 至于自 己在工作中存在哪些问题 , 而这些问题又是由什么原因造成的 , 应 该如何改进等等就更无从得知了 . 管理者也认为考核是比较敏感的 . 因为考核是对一个员工 的工作表现进行评价 , 如果企业有强制比例划分 . 末位淘汰的话 , 那 就更麻烦了 , 因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果 . 如果将 这些评价办法 . 评价过程都公开的话 , 那么就有可能导致管理者和 被管理者之间直接的矛盾冲突 , 不利于工作的开展 . 而不公开的评 价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中 , 如何运用也是由这些 管理者决定的 . 管理者这种认识导致了绩效管理无法切实的推行下 去 , 使得绩效管理对于员工的引导作用不能有效地发挥出来 , 绩效 管理仅仅停留在了纸上 , 最终成为了一项额外的工作 . 分析 : 绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技 能的不断提高 . 作为绩效管理的主体之一 , 我们强调员工在绩效计 划 . 绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与 ; 强调绩效管理是一 种管理方法 , 是指导员工和主管通过承诺 , 共同提升绩效的管理工 具 . 管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任 , 积极引导员 工参与到管理活动中 , 而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现 出来 . 第2章 绩效管理体系介绍 ＊绩效管理体系与企业价值链的关系 ＊以绩效为核心的核价值系统的五大体系 ＊绩效管理体系的作用和定位 为什么在许多企业中考核成了管理者期末不得不做的作 业 , 而不能发挥出绩效考核的管理作用 ? 为什么在企业中考核的始终起不到对员工的引导作用 ? 诸如此类问题始终困扰着企业的管理人员和人力资源工 作者 . 要想回答和解决这些问题 , 使绩现效和管理真正成为管理 者手中有效的管理工具 , 而不仅仅是年终的时候不得不去做的文 字游戏 , 我们就必须对于绩效管理体系有一个全面的认识 . 1 绩效管理体系与企业价值链的关系 在当今崇尚知识与人才的知识经济时代 , 获得客户的满 意与忠诚已经成为企业获得可持续发展的关键环节 ( 见图 2-1). 企 业的战略目标转化为以客户和市场为依据的具体目标 , 进而成为 组织未来绩效的来源与动因 . 经营客户 企业的可 持续发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造 价值带来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值链 企业的可 持续发展 企业人力资源 产品服务提供 员工需求满足 个人价值实现 经营人才 图 2-1 企业经营价值链 员工 满意 员工生产 率与素质 要研究企业的绩效管理 , 首先应从企业的整体的价值链角 度来思考 . 企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心 , 它包含 三个最基本的部分 ; 价值创造 . 价值证评价和价值分配 ( 见图 2-2). 价值创造是研究企业价值的来源 , 要解决的是谁创造了企业价值的 问题 . 关于这一点 , 在不同的经济发展时期有着不同的认识 . 在农业 经济时期认为土地和劳动创造了企业价值 . 而到了知识经济时代 , 则认为企业家才能 . 知识 . 资本和劳动共同创造了企业的价值 . 企业 的价值创造出来以后 , 如何在众多的价值创造要素之间进行价值的 客观分配成为关键问题 . 一套完善的价值分配体系包括多种分配形 式 . 分配结构等 . 但这些都必须是建立在评价准确的基础上 . 要客观 地分配价值 , 必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价 . 从现代 人力资源管理的角度来说 , 说是要建立一个按照业绩 . 能力分配企 业的机制 , 因此必须建立一个科学的评价系统 . ( 创造力：激励 ) ( 价值实现与价值增值 ) 价值创造 创造价值的要素定位 ＊谁创造了企业的价 值 , 价值创造理念的 整合 * 知识创新者和企业 家是企业价值创造 的主导要素 * 依据战略要求对 价 值贡献排序 价值评价 评价机制与工具 * 以素质模型为核心的 潜能评价体系 * 以任职资格标准为核 心的职业化行为评价 体系 * 以战略为导向的 KPI 为 核心的绩效改进体系 * 以提高管理者人力资 源管理责任为中心 的绩效管理循环体系 图 2-1 价值链管理 价值分配 分配机制与形式 * 多种价值分配形式 ; 机会 . 职权 . 工资 . 股权 . 学习等 . * 分权的机制与分权手册 * 分享报酬体系的建立 , 两金工程 ( 金手铐与金 饭 碗) * 报酬的内在结构与差异 * 富有竞争力的报酬水平 确定 * 核心是组织权力与经济 利益分享 2 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 对企业来讲 , 必须建立一套客观 . 公正的绩效评价系统 , 这 种绩效评价系统必须是以企业绩效文化为核心的 , 必须是能够与整 个人力资源管理系统相契合的 , 并且同整个企业的战略应该是结合 在一起的 . 我们认为完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的 潜能评价体系 . 以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系 . 以战 略为导向的 KPI 为核心的绩效考核体系 . 以经营栓讨及中期述职报 告为核心的绩效改进体系 . 以提高 管理者人力资源管理责任为中心 的绩效管理循环体系五大体系构成的 ( 见图 2-3) 潜能评价体系 绩效管理循环体系 绩效改进体系 绩效 文化 职业化行为评价体系 绩效考核体系 图 2-3 以绩效为核心的价值评价系统 这五个体系并不是孤立运行的 , 而是互相交错 , 协同发挥作 用 . 企业能否产生好的业绩 , 其决定因素是人的问题 . 企业中不同的岗 位 , 对人提出的要求不同 . 对一个人的要求就在于解决岗位适应性的 问题 , 企业必须首先研究具备什么样个性 . 什么样潜能的人 , 在某个特 定的岗位上工作更容易产生高的绩效 , 这就是以素质模型为核心的潜 能评价体系的研究对象 . 通过潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位问题后，还必须面 对的一个问题是，这些具有企业需要的核心专长的员工到了特定的 岗位之后，如何使员 I 知道自己所从事的某项工作的职业化特征是什 么，这就需要建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，也就 是建立一套任职资格标准体系，通过该体系规范员工的行为，当员 工按照企业所制定的这种标准去做，就能够产生高绩效。对员工是 否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业 化行为评价体系。 "KPI 为核心的绩效考核体系，必须是在职业化评价体系的基础 上才能真正发挥作用。任职资格制度将企业的员工进行了分层分类， 那么对于不同层类的员工就应有不同的要求， KPI 不仅要成为企业 员工行为的约束机制，同时也要发挥战略导向作用。企业制定了战 略之后，战略靠什么来实现，必须有一套牵引机制和约束机制，必 须使员工都朝着这个战略去努力，这就需要一套指标来引导员工， 这套指标就是 KPI 体系。 KPI 体系的两个作用是：一要成为员工的 约束机制；第二就是发挥战略导向的牵引作用。 KPI 设计出来了，但是市场是不断变化的，企业也是不断变化的， 在这种变化的条件下，究竟 KPI 推进得如何，在这个过程中会发生 一些什么样的变动，如何促进各个经营管理者去关心这些 KPI 呢 ? 为此我们设计了第四个系统，就是以经营检讨和中期述职报告为核 心的绩效改进体系。经营检讨和中期述职是一个共享学习和持续进 行绩效改进的过程。 KPI 完成的过程是要进行指标分解的，定期的 述职要求管理者和经营者对推进过程中指标完成的情况、遇到的主 要问题、取得的主要经验等进行分析。通过绩效分析找出问题，找 出改善绩效问题的行动和措施。同时这种述职也是进行能力提升和 潜能发掘以及需求资源支持的过程。 第五套体系是要建立一个以提高管理者人力资源管理责任为 中心的绩效管理循环体系。人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而是全体管理者的责任。 那么管理者如何去履行人力资源管理的责任呢 ? 如何来履行这种辅导 员工、教育员工、提升员工的责任呢 ? 要靠制 3 绩效管理体系的整个人力资源管理系统中的作用和定位 基于能力的人力资湖泊管理系统是由任职资格体系，绩 效管理体系．潜能评价开发体系．薪酬管理体系，培训开发体系 和人力资源规划六个业务板块构成（见图 2 － 4 ）。 以 KPI 为核心的 绩效管理体系 基于战略的人 力资源规划 分层分类的任 职资格体系 基于岗位适 应的潜能评价 开发体系 图2－4 块 基于市场．业绩能 力的薪酬管理体系 培训开发职 业生涯规划与设计 人力资源管理六大业务板 这六大业务板块之间不是简单的线形关系，在整个管理过 程中它们是互相交错，相第作用，相互协同的关系。六大支持系统 的协同运作如图 2 － 5 所示。 人力资源规划（年度计划） ＊分析未来人力资源供需 关系（数量．结构．素 质） ＊确定人力资源补充．调整 ．素质提升方案 晋升办法 ，等级和 提供跑道 确定职位标准 提供招聘依据 依据需求 外部补充 潜能评价开发体系 ＊确定业绩与员工素质 匹关系，建立素质模 型。 ＊提出战略性改善路径 依据需求 内部调整 招聘管理 确定 职业 发展 任职资格体系 ＊划分职类．职种．职级 ＊确立各类各级任职（晋 升）标准 ＊建立在任职资格基础上 的职位说明书 异动管理 选择 确保 素 质 能 力 测 评 人力资本增值 晋升管理 提供培训依据 使用 培育 培训管理 确定培训原则 基 于 薪酬管理 外部竞争性 和方式方法 内部公平性 培训开发体系： ＊ 依据人力资源战略设计培 训体系 ＊结合职业发展制定员工培 训计划 薪酬管理体系 ＊制定价值分配基本原则和 工资政策 ＊确定价值等级，工资结构 和支付方式 绩效管理体系 ＊确定各中心．各部门 KPI ＊制定考核制度（方式． 方法及应用） 图 2 － 5 六大业务板块动作图 KPI 确定培训原则 考核管理 职业发展能力 提升做好工作 的 业 绩 测 评 在整个系统中，任职资格体系是基础，根据任职牡丹 , 业内 的所有工作岗位被划入不同的职类职种范围，不同的职种有不同 的发路径。任职资格制度使得所有的员工都有了多条的职业发展 跑道（见图 2 － 6 ），避免了千军万马争过管理独木桥的现象。 同时，不同的任职资格对应着不同的薪酬区间和发空间。 任 职 资 格 体 系 领导者 高级专家 管理者 专家 监督者 业务骨干 基层业务主体 初做者 图2－6 任职资格体系 绩效管理体系在整个系统中承担了中枢和关键的作用，如 图 2 － 7 所示。战略决定着企业的组织结构，业务流程以及人 力资源的规划配置，作为基础环节的潜能评价体系和任职资格 体系则在规划和配置的基础上对员工的发通道和职业生涯进行 设计。具体地讲，潜能评价体系更关注的是员工是否适合做某 一职种的工作，发展的潜力如何。而任职资格体系则关注的是 员工能不能，是不是胜任，是否具备具体某一职位所需的的技 能，知识，经验等。任职资格体系对于确定职位的任职者提出 了行为标准和能力标准，从能力和行为两方面对职闰任职者进 行要求。其中行为标准是从流程的角度对任职者的关键行为进 行规范，从而产生了员工的绩效行为依据和标准，绩效管理制 度据此对员工的价值创造活动进行评价，判断其是否符合所任 资格的要求，或者对其绩效进行整体的评从。激励制度则依据 评从 果对创造的价值进行分配，根据与任职资格的符合程序 对员工进行奖惩，并产生培训需求，引导员工的能力得以不断 提升。 但是，在企业现实庆用中，绩效管理体系的定位往往存在 问题。在大多数企业，尤其是一些国有企业中，绩效考核非常 明确，只是为了分配而进行。考核制度甚至等同于奖金分配制 度，制度上非常明确地规定了某项工作未完成扣多少钱等惩罚 性措施，使员工的注意力都集中在如何避免犯“规“被罚，而 不是如何努力提高工作绩效上，更严重的是在某些企业甚至出 现员工尽可能少做事的现象，因为做得多犯“规“的几率就大， 也就意味着被罚的几率大。 绩效管理制度作整个人力资源管理系统的中枢和关键，要 想发挥出其应有的作用，就必须重新定位，当绩效管理制度定 位为分配制度时，必然出现上述情形，也就更谈不上对员工能 力提高的引导了，所以，绩效管理制度首先应同分配制度相分 离，建立以任职资格为基础，变单项奖 为基于 KPI 的全面绩 效评价体系，再通守薪酬制度，岗位轮换制度，培训教育制度， 资格晋升制度等体同对员工的激励。变负向激励为正向引导， 不断是升员工的能力和工作绩效水平。 以 KPI 为核心的 绩效管理体系 基于战略的人 力资源规划 分层分类的任 职资格体系 基于岗位适 应的潜能评价 开发体系 基于市场．业绩能 力的薪酬管理体系 培训开发职 业生涯规划与设计 战 略 基础环节 组织机构设置 职类职种划分 基 础 潜能评价体系 任职资格体系 质 依程 确 产生绩效的 据 定 素 课 潜质依据 培训开发体系 中枢和关键 绩效管理体系 基于绩效改进 产生绩效的 级 依酬 确 据 定 行为依据 资 薪 格 等 发入薪酬的依据 的培训需求 激励环节 图2－7 绩效管理体系的战略定位 薪酬管理体系 4 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效 绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩产管理由绩效计划，绩效辅导，绩效诊断，绩效评价，绩 效反馈几部分构成，并成一个闭循环过程（见图 2 － 8 ）。从组织 层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划．实施．辅导．检查， 报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层 面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员和主管的共同参 与，通守绩效辅导，检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩 效的不断提升。 实施 计划 辅导 辅导 报酬 辅导 实施 绩效管理循环 检查 绩 效 改 进 循 环 图2－8 目标 绩效 管理 辅导 绩效 绩效 管理 绩效 管理 管理 检查 改进 计划 绩效管理循环 报酬 5 绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而 达成共识，并协助员工成功的达到目标的管理方法。绩效管理不 是简单的任务管理，也绝不能将绩效评价等同于绩效管理。绩效 评价仅仅是绩效管理中的一个部分，它特别强调沟通，辅导及员 工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通 的重点也有所区别（见表 2 － 1 ）。 表2－1 全过程的沟通 计划 辅导 检查 报酬 员工 员工 员工 员工 反馈沟通 主管 反馈沟通 反馈求助 主管 反馈指导 反馈说明 主管 反馈纠偏 反馈改进 主管 反馈鼓励 在计划阶段，主管与员工经过沟通就目标和计划达成一致， 并确定绩效评价的标准。在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇 到的问题和障碍向主管求助，作为主管有义务对员遇到的问题提供技 能上的指导或协助员工解决外部资资源等障碍。同时，在这一阶段员 工还应根据条件的变化，经过与主管沟通达成一致后，提出计划变更， 并确定新的评价标准。检查阶段，实际上是主管收 集评价数据和及时纠偏的过程，员工有责任向主管汇报工作的进展， 主管则应对员工在完成目标过程中出现的问题进行及时纠偏，避免 问题的累积和扩大。在报酬阶段，主管首先应当明确员工有权利得 到关于自己工作的正确评价。这种评价对于员工来说就是一种报酬。 而主管在向员工反馈时，应将这种沟通视为双方共同解决问题的一 个机会，通过沟通员工应找出工作中的不足，并明确下一阶段的努 力方向（见图 2 － 9 ）。 战 略 确认计划 形成标准 管理者 沟通 员 反馈 工 业务指导 及时纠偏 评价报酬 改时方向 管理者 管理者 沟通 员 反馈 工 沟通 员 反馈 工 对于主管来说： ＊通过沟通帮助下属提升能力； ＊及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的 工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及 资源； ＊及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩 效； ＊有效的沟通有助于提高考一核工作的有效性，提高员工对 绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。 对于员工来说： ＊及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足绩 效改进点； ＊以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的工 参与工作管理的一种形式； ＊通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时绩 效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。 6 一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化 的绩效管理方式 企业对员工的管理方式是由对于员工的认识决定的。在传统 经济体制下，企业对所有的员工采取的都是同样的评价办法，依 据的是按劳动付出进行分配的思想。进入知识经济时代后，随着 工作中知识含量的提高和知识型劳动者的增加，工作形式也逐渐 趋向多样化。知识性劳动的特殊工作方式、知识型员工的工作过 程难以直接监控、知识劳动成果难以衡量等特征都使得价值评价 体系的建立变得复杂而不确定。企业必须以新的思维来对待员工， 要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人 力资源管理也成为一种营销工作，即企业是站在员工需求的角度， 通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、 开发企业所需要的人才。所以，企业的绩效管理体系必须能够适 应这种多元化、个性化的工作形式，应当能够针对不同工作性质 的员工提供不同的绩效管理形式，。 通常情况下，和君创业建议客户根据员工在企业中承担的 责任不同，或者工作的性质对员工进行区别对待，设计分层分类 的绩效管理体系。首先要从任 职者所需要的知识．技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行 职类职种的划分，确定各职位对任职者知识．技能．应负职责及对 企业影响大小的相对水平，在职位体系的网状结构中找到相应的位 置，从而有针对性地建立分层分类的绩效管理体系。如图 2 － 10 所示。 大 任职要求 职 层 划 分 差 异 性 低 应负职责 完成职责范围内 工作所需具备的 条件： 反映工作需实现 的成果： 1 ．知识与经验 2 ．技能… 1 ．对业务的责任 2 ．对下属的责任 相似性 高 小 方法一：按照 员工在企业中承担的责任不同，划分为 3 － 4 个层次，建立适应不同层次的绩效管理体系，如表 2 － 2 所示。 表2－2 职 高 中 基 层 职层划分范例 划分标准 层 ＊依据环境变化，把握企业经营方向，主持制 定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规 划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的 创新（如事业领域创新．产品创新．市场创新 等）。 ＊培养后备继任者以及中坚人才 层 ＊参与企业或某一专业领域的规划设计。依据 企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高 度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业 规范；监督，判断和指导下属或下级的业务工 作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业 务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新， 水断提高所在部门及业务系统的进行效率。 ＊指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属 或下级的核心专长与技能。 层 ＊在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌 握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任 务；能够对工作方法进行技术革新。 ＊在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的 高效运转承担直接责任；对产量．质量．生产 成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生 产各环节的服务质量与及时性承担直接责任。 依据职层的划分，我们可以设定不同的绩效评价方式， 如表 2 － 3 所示。 表2－3 类型 依据职层建立的绩效评价体系 绩效评价方式 评价周期 基于经营效益达 成的 KPI 考核 KPI 考核 述职报告 一年 中层管 理者 以任职资格为基 础，基于策略目 标实现的 KPI 考 核 KPI 考核 述职报告 半年 中基层 员工 KPI 考核及基于 KPI 落实的关键 行为考核 KPI 考核 行为考核 季度 作业类 员工 部门 KPI 分解及 KPI 实现的关键 行为的每日评价 KPI 考核 行为考核 每日记录 月度考核 高层管 理者 绩效评价特征 方法二：依据工作性质不同设计不同的绩产管理方式。 首先，根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划 分为不同的职类，如图 2 － 11 所示 表 2 － 11 职 职类划分范例 类 划分要素 1 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项 经营管理决策的正确性承担直接责任 技术类 对企业产品和技术在行业中的选进性承担 直接责任 作业类 对产品产量．质量和生产成本承担直接责任 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担 直接责任 专业类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与 参谋及管理服务的质量承担直接责任 2 3 4 5 然后，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特 点相似，可以采用同种绩效评价方式的职种合并，建立绩效评价 体，如表 2 － 4 所示。 表2－4 类型 依据职类划分建立的绩效评价体系 绩效评价特征 绩效评价方式 评价周期 承担管 理责任 的各级 管理者 基于经营效益达 成的 KPI 考核 业绩目标评价 半年或年度 业务或 研发一 般工作 人员 基于业绩目标承 诺完成和工作改 进的业绩目标评 价 计划完成评价 季度 行政类 或事务 类工作 人员 基于职位应负责 任和例外工作完 成评价 承担责任贡献 评价 季度 从事例 行性工 作人员 工作量完成评价 工作量及准确 性评价 月度 7 绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 管理目前企业中存在的主要问题是将绩效管理简单的理 解为绩效考核。主管人员认为绩效管理就是在委度末或者年度末 填写的那几张表格。但事实上，绩效考核绝不等于绩效管理，绩 效考核只是绩效管理循环中的一个环节。绩效管理是一个循环过 程 （见图 2 － 12 ），在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更 要通过目标，辅导．评价．反馈等环节，重视达成结果的过程。 企业必须建立一个以提高管理者人力资源为管理现任的 绩效管理循环体系。人力资源管理不只是人事部门的事情，而是 全体管理者的责任，与员工确定绩效计划，绩效标准，对员工进 行过程辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理 的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任（见 图 2 － 13 ）。 图 2 － 12 绩效管理循环过程 战略目标 改进与再计划 绩效文化 绩效激励 绩效评价与反馈 绩效指标与目标 计划与标准 绩效辅导 确定绩效 计划 绩效 辅导 plan do 绩效 诊断 check 绩效 反馈 action 再计划 replan 明确绩效考核目标 考核者和上级主管双方在总结上期绩效 的前提下，结合当期的工作重点，以 KP I 体系为指引，经过充分的沟通，共同确 定和确认本季度的工作计划与目标（每 个目标或标准应坚持 SMART 原则） 绩效计划阶段 设立监控点，信息收集及反馈渠道 计划实施过程是考核者与被考核者共 同实现目标的过程，上一级主管有责 任辅导与帮助下属改进工作方法，提 高工作技能；下属有责任向上一级汇 报工作进展情况，就工作问题求助于 主管 绩效辅导阶段 绩效考核及反馈 阶段 数据 收集 进行评价，确定改进目标 考核者与被考核者共同对照考核目标与 工作结果，找出差距，明确下阶段绩效 目标和改进目标。 图 2 － 13 绩效管理的三阶段 8 完整的绩效管理系统应该由两大部分构成，即二级 KPI 确定 阶段和绩效循环阶段 完整的绩效管理系统应该是由两大部分构成的，即二级 KPI 确 定阶段和个人绩效循环阶段（见图 2 － 14 ） 图 2 － 14 集团战略 集团目标确定 绩效管理基本框架 部门策略分解 与 SWOT 分析 集团策略 目标分解 部门目标确定 二级 KPI 确定 个人绩效循环 行为指标 部门目标分解 个人考核 指标确定 个人目标确定 绩效辅导过程 绩效评价与反馈 在二级 KPI 确定阶段，企业首先应当根据战略，检点企 业内外部经营环境和障碍，并据此确定企业的年度经营重点，从企 业的 KPI 库中选择相应的指标进行监控。部门在明确的企业战略和 经营重点的指导下，对部门的经营状况进行检点，制定部门相应的 策略目标，并从 KPI 库中选择重点监控指标，形成二级 KPI( 部门 目标 ) 。， 部门目标明确以后，即进入个人绩效管理循环过程。一 般我们将这个过程分为三个阶段，即绩效计划阶段、绩效辅导阶段 和绩效评价反馈阶段。通过这三个阶段的作用，使得绩效管理最终 成为一个闭循环，实现员工和组织的绩效不断提升。 9 高层管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管 理是各级管理者的主要责任和工作。 绩效管理是保证战略实施的有效管理工具，从这个意义 上讲企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任。绩效管理成为所 有管理者的主要管理工作，但是不同层次和不同职能的管理者在绩 效管理中的责任是有所区别的。 高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任也是不同 的 ( 见图 2—15) ， 主要责任包括： ● 明确使命追求； ● 确定企业战略规划； ● 组织开发和设计战略成功关键要素 (CSP) 和财务评价标准； ● 组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持； ● 组织制定企业一级 KPI 体系； ● 定期重点关注企业一级 KPI 变动状况，发现问题及时组织评估； ● 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定 对策 ● 指标分解到部门，审核部门二级 KPI ，并确定绩效考核指标的 权重； ● 部门签订业绩合同或目标责任书； ● 组织开展中高层管理人员的中期述职。 ＊制定年度经营方针．目标 ＊制定企业年度计划 ＊主持企业年度计划会议 ＊主持经营检讨会，确定 改进计划与部署改进行动 ＊明确使命追求 ＊设定战略目标 ＊指导战略规划的制定 ＊审批战略规划 ＊督导战略规划的落实 战略规则 考核结果用于 分配和激励 ＊明确考核结果与浮 动工资挂钩系数 ＊明确考核结果与晋 升级数的关系 ＊明确考核结果与奖金 福利分配等的关系 ＊明确考核结果与干 部调配的关系 图 2 － 15 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 ＊依靠绩效报告， 关注绩效变动状 况，动态协调工作 关系 ＊及时提供关键资 源和重点支持 ＊主持经营检讨会和中期 述职会，评估与考核中高 层的业绩，明确考核结 果比例关系 ＊审批考核制度 ＊与下属企业或部门签订 业绩合同 高层管理者在绩效管理中的责任 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指 导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。 在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括： ＊依据企业发布的战略规蚜及一级 KPI 体系，明确本部门 年度及季度的策略目标和经营管理重点； ＊设计部门二级 KPI ，从部门职责响应企业战略和一级 KPI 体系； ＊根据审核通过的二级 KPI 与企业签订业绩合同或目标责 任书； ＊部门绩效执行计划的设计和职位 KPI 的设计； ＊参加企业中层中期述职； ＊组织部门绩效考核； ＊与下属沟通确定绩效改进目标与计划。 不同的职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的， 只有对这些部门的责任进行清晰的定位，才能真正使各部门都 参与绩效管理中来（见图 2 － 16 ） 战略规则 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效考核 人力资源 部门分管 图 2 － 16 企业战略发展 部门分管 绩效监控 企业管理及 财务部门分管 不同职能部门在绩效管理中的责任定位 第3章 指标体系的建立 与 KPI 的选择 ＊ KPI 体系的建立 ＊标杆基准法选择 KPI ＊成功关键分析法选择 KPI ＊策略目标分解法选择 KPI ＊指标的定义与描述 第1节 KPI 体系的建立 KPI (key performance indicators) ，中文含义为关键业绩指标， 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术 目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下， KPI 用来反映策略执行的效果。 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种 机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核 心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手 段，更成为战略实施工具。 1 KPI 库与 KPI 体系的区别 企业在经营过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化， 经营者、管理者在不同时期会设定不同的战略目标，管理者在不 同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效指标的 变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我 们将企业在不同时期关注的 KPI 体系称为战略导向的 KPI 体系， 而将企业不同时期所有 KPI 体系的集合称为 KPI 库。企业必须建 立动态开放的 KPI 库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源 库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的 KPI 进行考核和评 价。 2 建立战略导向的企业 KPI 体系的意义 ＊使 KPI 体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥 战略导向的牵引作用。 ＊通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使 KPI 体系 有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。 ＊是对传统绩效考核理念 ( 以控制核心）的创新。战略导 向的 KPI 体系在评价．监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核 过程中的核心作用。战略导向的 KPI 体系与一般绩效考核体系的区 别如表 3 － 1 所示。 表 3—1 战略导向的 KPI 体系与一般绩效考核体系的区别 战略导向的 KPI 体系 一般绩效考核体系 ＊假定人们会采取一切必 要的行动以达到事先确定 的目标 ＊假定人们不会主动采取行动以 实现目 标 ＊假定人们不清楚应采取什么行动以实现 目标 ＊假定制定与实施战略与一般员工无关 ＊以战略为中心，指标体 系 的设计与运用都是为 战略服务的 ＊以控制为中心，指标体系的设计与运用 来源于控制的意图， 也是为更有效地控 制个人的行为服务 指标的产 生 ＊在组织内部自上而下对 战略目标进行层层分解产 生 ＊通常是自下而上根据个人以往的绩效与 目标产生的 指标的来 源 ＊来源于组织的战略目标 与竞争的需要 ＊来源于特定的程序，即对过去行为与绩 效的修正 ＊通过财务与非财务指标 相结合，体现关注短期效 益，兼顾长期发展的原则； 指标本身不仅传达了结果， 也传递了产生结果的过程 ＊以财务指标为主，非财务指标为辅，注 重对过去绩效的评价 (what) ，且指导绩 效改进的出发点是过去绩效存在的问题， 绩效改进行动与战略需要脱钩 ＊与 KPI 的值、权重相搭 配，有助于推进组织战略 的实施 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩 效的好坏密切相关 假设前提 考核的目 的 指标的构 成及作用 收入分配 体系与战 略的关系 3 怎样建立 KPI 体系？ 要建立企业的 KPI 体系，必须首先明确所建立的 KPI 体 系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题： ＊企业的战略是什么 ? ＊成功的关键因素是什么 7 ＊什么是关键绩效 ? ＊怎样处理好绩效考核的基本矛盾 ? 如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长突出重点与 均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系 ? ＊是考核结果还是考核过程 ? ＊应当建立一种什么样的运营机制 ? ＊回答了上述问题以后，就要开始 KPI 的分解。建立 KPI 体系一般有两条主线：按组织结构分解，目标一手段方法； 按主要流程分解，目标一责任方法见图（ 3 － 1 ）。 经营流程分解 － 目 标 责 任 目标一手段 组织结构分解 图3－1 指标体系 建立 KPI 体系的主线 基于建立 KPI 体系的两条主线，我们通常有三种方式来建 立企业的 KPI 体系：依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系；依据 职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系；依据平衡记分卡建立 KPI 体系。下面分别介绍这三种方式。 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系（见图 3 － 2 ） 图3－2 组织目标分解 组织目标 系统目标 部门目标 部门目标 系统目标 部门目标 部门目标 依据部门承担责任不同建立 KPI 体系的方式，主要强调部门 从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标， 这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现 象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而了对于流 程责任的体现。 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系示例如表 3 － 2 所示。 表3－2 部 门 市场部 生产部 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系示例 指标侧重 市场份额指标 销售增长率，市场占有率，品牌认识 度，销售目标完成率，市场竞争比率 客户服务指标 投诉处理及时率，客户回访率，客户 档案完整率，客户流失率 经营安全指标 货款回收率，成品周转率，销售费用 投入产出比 成本指标 生产效率，原料损耗率，设备利用率， 设备生产率 质量指标 成品一次合格率 经营安全指标 技术部 指标名称 原料周转率，备品周转率，在制品周 转率 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误再发生率，项目及时完成率， 第一次设计完成到投产前修改次数 竞争指标 在竞争对手前推出新产品的数量，在 竞争对手前推出新产品的销量 成本指标 采购价格指数，原材料库存周转率 质量指标 采购达成率，供应商交货一次合格率 经营安全指示 员工自然流动率，人员需求达成率， 培训计划完成率，培训覆盖率 采购部 人力资源 部 依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系（见图 3 － 3 ） 图3－3 依据职种分解策略目标 ……… 研发职种 指标 1 指标 2 生产积种 ……… 市场职种 指标 3 提升客 户满意 营销职种 研发职种 指标 1 指标 2 生产积种 市场职种 指标 3 降低 成本 营销职种 由图 3 － 3 中可以看出，基于职类职种划分建立的 KPI 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织 制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标 的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的 现象。而且依据职种工作性质确定的 KPI 体系更多的是结果性指 标，缺乏驱动性指标对过程的描述。 依据职类职种不同工作性质建立 KPI 体系的示例如表 3 － 3 所示。 表3－3 职类 管理 服务 类 市 场 类 依据职类职种建立 KPI 体系示例 职种 职种定义 指标名称 财经 负责资产的计划，管理，使 用与评估工作，对企业财经 系统的安全与效益承担责任 预算费用控制，支出 审核失误率，奖金调 度达成率…… 人力资源 开发 依据战略要求，保障人才供 给，优化人才结构，提高员 工整体素质，对人力资源管 理与开发系统的有效运营承 担责任 员工自然流动率，人 员需求在率，培训计 划达成率，核心人才 流失率…… 营销支持 及时有效地为营销活动提供 支持与服务，对企业的产品 与服务品牌的认知度，忠诚 度，美誉度承担责任 市场占有率，品牌认 知度，投诉处理率， 客户档案完整率 ……… 从事产品市场拓展与商务处 理工作，及时满足客户需求， 对企业产品的市场占有率与 覆盖面承担责任 销售目标达成率，销 售增长率，销售费用 投入产出比，货款回 收及时完成率 …… 保障原辅料的有效供应，对 原辅料的质量以及供应的及 时有效承担责任 采购任务达成率，， 采购价格指数，供应 商一次交货合格 率…… 从事原料仓储，生产工艺的 技术支持工作，保障生产工 艺准确实施，预防保养生产 线，对生产环节的高效支宪 承担责任 设计及时完成率，技 术服务满意度，生产 设备技术故障停台时 数…… 从事产品及相关技术等的研 发与创新工作，对确立产品 及技术在行业中的优势地位 承担责任 设计损失率，第一次 设计完成到投产修改 次数，单项目及时完 成率 营销 采购 工艺技术 技 术 类 研发 依据平衡记分卡建立 KPI 体系 平衡记分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程， 学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩 效 改进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对 组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产 品，服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效， 展示组织的战轨迹（见图 3 － 4 ） 图3－4 平衡记分卡的核心思想 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 愿景与战略 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 依据平衡记分卡建立的企业 KPI 体系兼顾了对结果和过程 的关注，但是基于战略分解产生的全面的 KPI 体系还要同本年度指 标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指 标的具体采用必须经过经营检讨来确定，这是我们下一节介绍的重 点 依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例如表 3 － 4 所示 表3－4 指标类别 财务指标 客户指标 内部运营 指标 学习与发 指标 依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例 指标侧重 指标名称 财力效益状况 销售增长率，市场占有率，品牌认识 度，销售目标完成率，市场竞争比率 资产运营状况 投诉处理及时率，客户回访率，客户 档案完整率，客户流失率 偿债能力状况 货款回收率，成品周转率，销售费用 投入产出比 发展能力状况 销售营业增长率．资本积累率，总资 产增长率，固定资产成新率，三年利 润平均增长率，三年资本增长率 价格状况 价格波动比率 服务状况 促销效益比率，客户满意度，客户档 案完整率 品牌状况 产品上架率，动销率，投诉处理及时 率，货款回笼率，销售收入完成率， 信息反馈及流向，相对市场占有率 质量状况 原辅料采购计划完成率，原料质量一 次达标率，正品率，工艺达标率 成本状况 采购价格综合指数，原辅料耗损率， 单位成品原辅料成本 效率状况 配送及时率，设备有效作业率，产品 供货周期，生产能力利用率 学习指标 培训覆盖率，核心人才流失率，人才 适配度 发展指标 技术与产品储备度，产品产品创新程 度 KPI 体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标 涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会 显得太多，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因 此，我们需要对 KPI 进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需 要重点关注的关键业绩指标。通常用三种方式来选择 KPI ：一种是 外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基 准，来牵引本企业提升绩效；第二种是成功关键分析法，即通过提 炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控 ( 见图 3—5) ；第 三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财 务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控 ( 见图 3—6) 。 图3－5 成功关键分析法 关键成功要素 1 （ KPI 维度） 关键成功要素 2 KPI 要素 1 KPI 要素 2 提升客 户满意 KPI 指标 X 关键成功要素 3 关键成功要素 4 战略目标 经营重点 财务策略 客户策略 运营策略 员工管理策略 图3－6 策略目标分解法 第2节 标杆基准法选择 KPI 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企 业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基 准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础 上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的 程序与方法。 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参 照的基准数据 ( 如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等 ) 。 确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成 功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩 小与最优基准之间的差距 ( 见图 3—7) 。 图3－7 标杆基准法示例 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 1 标杆基准的分类 标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式： 按照特性划分或按照参照的对象划分。 按照特性可以分为三类： ＊战略与战术的标杆系统 ( 总体战略标准能标准、最佳实践标准 等)； ＊管理职能的标杆系统 ( 市场营销、人力资源、生产作业等 ) ； ＊跨职能的标杆系统 ( 客户标准、成本标准等 ) 。 按照标杆参照的对象分为三类： ＊个体行为标杆 ＊流程标杆； ＊系统标杆。 2 标杆基准法选择指标的基本程序 ＊详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键 节点切入，找出企业运营的瓶颈； ＊选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性 特征，构建行业标杆的基本框架； ＊深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争 优势的来源 ( 包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标 杆 ) ，总结其成功的关键要领； ＊将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行
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专业人员绩效评价样表（综合素质）
专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 评价阶段 1. 的主要工 2. 作职责与 目标(评价 务 工作职责 自评者签字: 3. 者本人填 写) 评价阶段 1. 的主要工 2. 作成果(评 价者本人 签字时间: 3. 填写) 评价阶段 1. 需要改进 2. 的地方(评 价者本人 3. 补充说明: 填写) 评价主管 1. 根据被评 2. 价者的自 评分析来 进行客观 的 评 价 1. 3. 2. 签字: 时间: 3. 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 选择: 评价主管 进行具体 的 评 价 评定级别 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: □合格 □不合格
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生产性企业KPI指标库
KPI库表 表格编号： 指标名称 生 产 计 划 生 产 过 程 生 产 结 果 （生产管理类） 指标分解 生产计划有效率 生产计划精准率 作业计划效率 生产提高率 产能提高率 调度合理性 物料供应延迟率 生产流程效率 一次合格率 质量自检率 成品率 损耗率 交货期达成率 设备折旧额 生 产 成 本 生产安全 生 产 制 度 设备设施破损额 备件损耗额 模具损耗额 人力成本额 安全事故数 排除设备安全隐患数 违反安全操作数 交接班制度 设备操作、维护制度 生产安全制度 物料领取制度 物料使用制度 工具使用制度 环境清洁制度 质检入库制度 标签流程规范 数据统计制度 现场管理制度 指标细分 按计划完成订单数 提前完成订单数 延迟完成订单数 个人最高工时量 个人最低工时量 人均工时量 按时交货率 提前交货率 延迟交货率 设备设施维修成本 设备设施维护成本 各类备件损耗量 正常损耗量 非正常损耗量 各类模具损耗量 人均工时量 计算方法/评估标准 公式1-1 公式1-2 公式1-3 公式1-4、5 公式1-6 10分制 公式1-7 公式1-8 公式1-9 公式1-10 公式1-11 公式1-12 公式1-13 评估者 表格编号： 指标名称 KPI库表 指标分解 设备评估报告 设 备 状 态 报废设备处理报告 设备使用率 设备正常使用率 设备故障率 设备操作手册 设备使用 设备操作培训人次 持证上岗率 维 护 维 修 & 机 加 工 模 具 设备抢修 维护计划实现率 设备维修及时性 现场保养辅导 加工合格率 材料利用率 废品利用率 废品率 加工工时效率 安全库存保证率 加工计划有效率 设 备 引 进 制 度 规 范 引进评估 引进预算 引进谈判 安装调试 引进报告 设备操作规范 设备设施保护规范 设备报废制度 设备维护维修制度 机加工操作规范 设备引进制度 制作培训制度 数据统计制度 指标细分 设备现行状态 设备造价评估 设备产能评估 设备使用年限 计算方法/评估标准 评估者 公式2-1 公式2-2 大故障率 中故障率 小故障率 次数 人·工时总数 到场时间 公式2-3 公式2-4 公式2-5 公式2-6 公式2-7 公式2-8 公式2-9 公式2-10 公式2-11 临时急件加工工时 按计划加工工时 公式2-12 KPI库表 表格编号： 指标名称 指标分解 技术工艺标准编制 技术隐患排除数 技术考察 技 术 工 艺 技术引进 技术改进数量 技术培训人次 产前工艺核对率 质量事故数 质量事故率 客户投诉/索赔数 产 品 质 量 质 量 保 证 相 关 制 度 产品质检率 产前检验率 产品漏检率 质量隐患排除数 标签错误率 同类事故重发率 质检效率 工人质量培训人次 工人质量考核合格率 质检员培训人次 质检员持证上岗率 技术工艺管理规范 产品质量管理规范 质检员培训上岗制度 工人培训上岗制度 质量事故处理规范 新技术引进管理规范 技术改进管理规范 （技术质量类） 指标细分 计算方法/评估标准 论证 预算 洽谈 引进 应用 公式3-1 公式3-2 投诉次数 索赔金额 连带损失 公式3-3 公式3-4 公式3-5 公式3-6 公式3-7 公式3-8 公式3-9 公式3-10 评估者 KPI库表 表格编号： 指标名称 （营销类） 指标分解 销售目标达成率 指标细分 个人销售目标达成率 阶段销售目标达成率 行业销售目标达成率 计划客户达成率 平均订单周期 成功率 税前利润率 应收款回笼率 尾款损失率 中标率 销 售 管 理 客户拜访频率 客户联系频率 销售计划准确率 老客户丢失率 新客户开发率 新客户销售率 客户总量 销 售 成 本 投标选择 投标分析 标书方案 中标数 人均销售额 积压库存处理率 直销率 渠道销售率 中标销售率 外贸销售率 销售成本率 单位销售成本 人均销售成本 人均差旅成本 人均公关成本 单位配送成本 单位包装成本 直销成本率 渠道销售成本率 投标销售成本率 客户准确率 销售额准确率 销售量准确率 三年以上客户量 去年客户余留量 新客户量 计算方法/评估标准 公式4-1 公式4-2 公式4-3 公式4-4 公式4-5 公式4-6 公式4-7 公式4-8 公式4-9 公式4-10 公式4-11 公式4-12 公式4-13 公式4-14 公式4-15 公式4-16 公式4-17 公式4-18 公式4-19 公式4-20 公式4-21 公式4-22 公式4-23 公式4-24 公式4-25 公式4-26 公式4-27 公式4-28 公式4-29 公式4-30 评估者 成 本 储 运 管 理 市 场 运 作 制 度 规 范 外贸销售成本率 交货及时率 配送成本率 退货率 退货成本率 运输公司的选择 运输价格 市场策略及销售政策 产品竞争力分析 行业客户分析 市场预测 客户满意度 客户满意率 客户忠诚度 差旅管理制度 销售管理制度 销售费用管理制度 积压库存销售制度 产品配送规范 数据统计制度 销售佣金制度 投标项目管理制度 合同（订单）管理制度 公式4-31 公式4-32 公式4-33 公式4-34 公式4-35 公式4-36 公式4-37 公式4-38 KPI库表 表格编号： 指标名称 （仓储采购类） 指标分解 预估月用量设（修）订 请购点设置 原 辅 料 库 存 请购量 采购作业期间供应 用料差异管理 库存数据 备品备件 用料预算 库存总流量 常备库存量 停滞（积压）库存量 半成品/成品 库存周转率 呆滞库存率 标签完备率 出入库制度与流程 领料制度与流程 备品备件申领制度 工具领用制度 基 备品备件申请加工流程 础 管 采购申请制度与流程 理 采购进料质检制度 库存盘点制度 标签管理制度 库存数据管理制度 指标细分 计算方法/评估标准 评估者 稳定用料量 特殊用料量 请购点 采购期间需求量 安全库存量 用料差异基准 差异反应及处理 闲置库存量 用料预算准确率 库存实时查询 出入库手续齐全率 领用原料使用率 原料退库率 常备材料量 备件安全库存量 消耗差异率 公式5-1 公式5-2 公式5-3 公式5-4 公式5-5 公式5-6 公式5-7 公式5-8 KPI库表 分 类 一般 5 6 7 能够与他人建立可信赖的长期关系 好 8 9 10 易与他人建立可信赖的积极发展的长 期关系 不能与他人 团队合作精神不强，对工作有影响 很好合作， 独断专行 能够与他人合作共事，相互支持，保 证团队任务的完成 善于与他人合作共事，相互支持，充 分发挥各自的优势，保持良好的团队 工作氛围 遇到矛盾不 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进 知如何解决 行 不太关心他 有时能关心他人，体会他人的苦衷 人，对他人 的需求毫无 感觉 能够解决已发生的矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 能关心他人，体谅他人，领会他人的 请求，有时帮助想办法解决 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 无法与人协 尚能与人合作，但协调不善，影响工 调 作 能够根据公司要求努力促进团队的协 作和沟通，使工作顺利开展 易于与他人沟通，积极促进团队协作 ，在团队中是自然的核心人物，并能 引导团队达到组织目标 说服力 无法说服别 说明别人比较困难 人，或咄咄 逼人，或逃 避退让 能说服下级、同事、上级接受某一看 法与意见 能够表述自己的主张、论点及理由， 比较容易地说服别人接受某一看法与 意见 应变能力 待人处世刻 对公司的变化或角色的转变不太适应 板，适应性 ，工作开展有困难 差 待人处世较灵活，能够根据公司要求 ，认可公司变化所带来的冲击，并能 顺利地完成转变 影响能力 对他人几乎 有时能影响他人 无影响力或 完全损人利 用他人 能以自己积极的言行带领大家努力工 作 待人处世很灵活，善于审时度势，很 容易适应岗位、职位或管理变化所带 来的冲击，并能很快适应环境，取得 主动 能积极影响他人的思维方式和发展方 向 主动性 工作不主动 工作有一定的主动性和热情，但还需 ，缺乏热情 要上级的督促 ，需要上级 不断督促 工作热情，能主动考虑问题，并主动 提出解决办法，对边缘职责范围之事 不扯皮 对任何工作都有积极持久的工作热情 ，能主动地以主人翁的态度去完成工 作，对份内外之事都能积极主动去做 细项 关系建立 人 际 交 往 能 力 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影 响 力 态 度 （管理能力类） 差 2 3 4 1 刚愎自用， 较为自我，不易与他人建立长期关系 不易与他人 相处，自我 封闭 对他人较关心，容易感知别人的想法 ，体谅他人，善于领会他人的请求， 并付之于适当的言行 自信 缺乏自信， 对自己主人较低，需要他人帮助 对完成任务 不抱希望 对自己较为肯定，能够正视自己的不 足，能够以努力的态度去积极完成工 作 灵活性 只会按惯例 很少打破成规，偶尔也会变通 行事，做事 僵化，不会 变通 通常依照惯例行事，但也能根据环境 变化变通行事，以取得良好效果 发展导向 缺乏自我培 能够参加公司组织的培训，能在某些 养和发展的 方面培养自己 意识，随大 流 能够认识自己并按照公司的要求，积 极参加公司安排的各种培训和培养计 划 主动了解公司的发展方向，设定自己 的目标，有目的地培养自己，自我发 展意识强 能够根据现状，了解组织面临的挑战 和机会 能透过现象看本质，把握组织面临的 挑战和机会，兼顾短期和长远目标 战略思考 对公司的将 主要忙于事务性工作，有时也会注意 来不关心， 公司的前景和对策等问题 也不注意工 作上可能出 现的机会和 挑战 因循守旧， 按部就班，很少提出新想法、新措施 墨守成规 与新的工作方法 工作中能够努力学习，提出新想法、 新措施与新的工作访求，并有风险意 识 工作中能不断提出新想法、新措施， 善于学习，注意规避风险，锐意求新 ，在工作中有较大创新 发生问题能够去想解决办法，但有时 抓不住关键 对事物有大概的判断和评估，缺乏方 法和手段，结果不能十分可信 问题发生后，能够分辨关键问题，找 到解决办法，并设法解决 大致能作出正确的判断和评估 能迅速理解并把握复杂的事物，发现 明确关键问题，并找到解决办法 对所做决策有良好的权衡和判断评估 决策能力 遇事优柔寡 能够确定决策时机，但很少提出可行 断，缺乏主 方案，常求助于幕僚 见 善于确定决策时机，提出可行方案， 但在权衡、选择时偶有适当，大多数 日常事务处理果断得当 善于确定决策时机，提出可行方案， 合理权衡，优化选择，对困难的事处 理果断得当 准确性 工作无计划 能大致按计划执行，不太注意细节， ，随意，常 偶有差错发生 出差错 能按照计划执行，比较注意细节，偶 有差错发生并能迅速改正 能够按计划严格执行，并确保在每个 细节上减少差错 效率 工作不分主 工作效率较低，需要别人帮助才能完 次，效率低 成任务 ，经常完不 成任务 工作效率尚可，能分清主次，能够按 时完成工作，基本保证质量 时间和资源的利用达到最佳，工作效 率高，完成任务速度快，质量高，效 益好 态 度 判 断 和 决 策 能 力 计 划 执 行 能 力 创新能力 遇到问题束 解决问题能力 手无策 对日常工作 经常判断失 推断评估能力 误，耽误工 作进程 坚信自己的能力，勇于承认错误，包 容他人，面对较大的工作压力仍然充 满信心地去完成，并能不断达到新的 目标 善于根据环境变化迅速调整行为及制 度，发展新的方法，改变惯例，较快 适应新的工作环境和工作方式 计 划 执 行 能 力 做事无计划 制定计划和组织实施有难度，需要别 ，缺乏组织 人帮助方能进行 能力 能根据公司的要求，制定相应程序和 计划，在权限范围内配置资源，明确 目标和方针，以及确保资源的供应 具有极强的制定计划的能力，能自如 地指挥调度下属，通过有效的计划提 高工作效率，以最佳的结果为目的 无法正确评 能够按公司要求对他人做评估 估他人 下属的工作 不能很好地利用反馈和培训的手段 无反馈和培 训 能够较为合理评价他人的技能和绩效 ，指出其不足 能够根据实际情况，通过培训和反馈 帮助他人成长和发展 能合理评价他人的技能和绩效，使下 属心服口服，并能使下属明确努力方 向 善于了解下属需要，通过一对一的反 馈和培训以帮助他人成长和发展 不善分配工 欠缺分配工作、权力及指导部属之方 作与权力， 法，任务进行偶有困难 缺乏指导员 工的方法， 内部时有不 服怨言 能够顺利分配工作与权力，有效传授 工作知识，完成任务 善于分配工作与权力，并能积极传授 工作知识，引导部属完成任务 工作主要靠 有一定的制度，但不能充分发挥作用 命令与指示 ，无改进措施，员工积极性不高 有制度，能利用奖励和表彰等方式提 高员工积极性 了解他人的需求，善于引导下级积极 主动地工作，用奖励和表彰等方式提 高积极性，并使员工积极努力地工作 无法给员工 能够给下属订立工作标准和分配任务 建立期望 放任自流 虽能与员工沟通，但缺乏对员工的指 导和协助 能够与员工沟通，给下属订立明确的 期望目标和标准 能够与下属沟通，注重过程管理，指 导和协助员工完成任务 善于与员工沟通，给下属订立明确合 理的工作目标和标准，并建立合理期 望 能够充分与下属沟通，督导员工的工 作进展及时反馈和培训，让下属对自 己的工作担负责任 含糊其词， 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时 意图不明 需反复解释 抓住要点表达意图和陈述意见，不太 需要重复说明 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易 于理解 倾听 不注意倾听 能够倾听，有时一知半解 ，常常不知 对方所云 能够注意倾听，力求明白 能够很好地倾听别人的倾诉，很快明 白倾诉人的想法和要求 书面沟通 文理不通， 文章不能通顺，但尚能表达清楚主要 意图不清， 意图 需做大修改 几乎不需修改补充，比较准确地表达 意见 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑 剔 与客户沟通 能够与客户沟通，为推销产品而努力 有困难，不 ，但不能准确、敏锐地把握客户的真 了解客户需求 能很好地了 实需求 解客户需求 能够与客户沟通，了解客户需求，为 推销产品而维持良好的关系 善于与客户沟通，准确、敏锐地把握 客户的真实需求，有广泛的人际关系 ，商品不卖人情在 计划和组织 评估 反馈和培训 领 导 能 力 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟 通 能 力 客 户 服 无客户管理 有简单的客户管理，能够与客户建立 ，不了解客 关系，未能分析客户资信状况 户信用状况 有较好的客户管理，能够引导客户期 望，注意客户信用 通过完善的客户管理控制客户信用风 险，引导双方关系，提高销售成功率 无谈判技巧 谈判中表现努力，但不够灵活耐心， ，致使谈判 有时因为谈判技巧不足无法促成谈判 经常失败 成功 掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判 成功 较高的谈判技巧，善于把握对方风格 、控制情绪，引导谈判进程，成功率 高 无市场开拓 有市场开拓意识，能够开发新客户， 精神，不掌 但不注意总结经验，市场开拓方法的 握市场开拓 研究和掌握不足 市场开拓能力 方法，不能 保持老客户 并开发新客 户 有市场开拓能力，能够收集市场信息 及竞争对手的情况，维持老客户并能 开发新客户 系统地分析市场状况，研究潜在客户 ，善于发现新业务机会，不断总结市 场开拓经验，积极联络老客户和发展 新客户 不认为内部 稍有内部客户意识，但仍然以自我为 内部客户服务 其他部门或 中心，不能为别人、别的部门着想， 同事是客户 单方面期望别人为自己服务 有内部客户意识，并能在日常工作中 以此为标准，为他人服务 强烈的内部客户意识，谋求团队的绩 效与成功，在主动服务的同时，并影 响他人共同建立内部客户观念 违反安全规 缺乏警觉，粗心大意 定并危及他 人 能遵守安全规定，确保安全工作的环 境条件和实施安全工作 警觉性高，处处防范 工作上常发 生差错 没有专业知 识，无法进 行专业管理 工作基本保质保量 工作保质保量完成，无差错 有一定的专业知识，了解大部分专业 细节，能够控制进程和指导下属修正 工作中的疏漏 专业知识深湛，对各类细节了如指掌 ，能够随时指导下属，并纠正过程中 的偏差，时有创意处理问题 领导方式不 当注意到下属人员出错，工作上不尽 佳，常使部 人意时，不耐心指导，或放任自流， 属不服或反 或训斥苛刻 抗 能留心关怀下级的成长，大致能率领 下属搞好工作 能自觉指导和帮助下级人员，设定步 骤、行为方式和行为规范，为人师表 ，受人信赖，带领下属共同工作 工作效率低 勉强胜任工作，无甚表现 ，时有差错 能胜任工作，表现符合要求，效率较 高 设有合理的期望并经常检查和控制， 工作效率高，具有卓越创意 缺乏经济头 有一定的财务管理意识，但成本控制 脑，常有浪 意识不强 费 能根据公司要求分配资源、保证收益 、控制成本 有强烈的经济意识，在信用风险管理 、回款、成本控制等方面表现出色 客户管理 客 户 服 务 谈判能力 安全 质量 专业知识 领导力 日 常 管 理 绩效管理 财务管理 对工作质量的控制不够严谨，时有差 错发生 稍有专业知识，不能把握专业技术的 细节，无法控制专业进程 日 常 管 理 团队协作 无法与人协 协调不善，但尚能与人合作，工作不 调，致使工 太顺利 作很难开展 乐意与人协调沟通，顺利完成任务 善于上下沟通，平衡协调，能主动自 发与人合作，同事之间关系融洽 培训和发展 缺乏对下属 对下属的指导培训较少 的培训指导 ，工作难于 开展 能够了解下属需要，根据公司要求指 导和培训下属 善于了解下属需要，能为公司目标积 极指导培训下属，促进成长和提供机 会，并注重自我培训和发展 实施能力 不能很好地 大致能按计划执行 完成任务 能够面对困难，努力解决，设法按计 划完成任务 困难面前无所畏惧，不屈不饶地排除 障碍，按计划完成任务
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经营性KPI
经营目标管理暨经营指数说明表 1.资金结构收益性分析：动用资金及有效运用盈余，发挥经营能力，加速周转，提高资金利用效率， 以创造更多的获利机会。 目 标 指 数 式 销货额 销货毛利 1、总资本销货毛利 销货毛利 --------- x 100 =--------x---------率 总资本 总资本 销货额 = 总资本周转率 x 销货额利益率 2、总资本营业利益 营业利益 -------- x 100 率 总资本 3、总资本纯利益率 算 纯利益 纯 益 -------- x 100 = ---------------总资本 股本＋公积盈余 4、总资本周转率(日 销货额 总资本 -------- ( -------数) 总资本 销货额 意 义 及 功 能 判 定 标 准 测验企业资本结构是否健全，经营成绩 以不低于一般投资报 是否良佳，以测定收益性大小。 酬率，通常 15%，较 大为佳。 测验资本与销货比率，以测定每元资本 比率高表示资本周转 可产生几元销货，以视资本的使用效 快，销货扩张迅速， 能。 比率低表示销货过 少，资本不足。 测验股东投资的获利能力，以测定企业 此比率如因营业外收 买卖制销理财等各方面的总成绩及经营 益增加而提高则非良 之良窳。 好现象，一般企业在 9~10%左右。 衡量一时期内动用资金于销货的情形， 制造业之周转次数为 以测定每一元投资在营业上之有效运用 三次，买卖业五次以 程度：(资本利用率)周转率表示一定期 上。 间(通常一年)资本周转之次数，周转期 间表示周转一次所费时间。 ) 5、资本还原率 资本周转率 * 盈余对销货百分率 销货额 _未分配盈余额 = -------- * -------------股本 销货额 6、自有资本构成比 率 自有资本 -------- x 100 总资本 测验投下资本在一年内之还原率，以测 比率愈高为佳。 定全部偿还时间之长短，如投下 100 元，一年可赚 5 元，则资本还原率为 5%，全部偿还须 20 年。 测验自有资本占总资本之构成比率，以测定企业健全 性大小。 愈高愈稳定，通常制 造业 30%，买卖业 40%左右。 销货额 -------- x 100 自有资本 8、固定资产与自有 固定资产 -------- x 100 资本比率 自有资本 9、外投资本与总资 外投资本 --------x 100 本 本比率 总资本 外投资本 10、外投资本与自有 -------- x 100 资比率 自有资本 测验每元自有资本可经营多少生意，以测定自有资本 或股东权益之有效利用程度及营业活动能力。 通常以较高为佳，至 少应在 50%以上。 测验固定资产占自有资本比率，以测定自有资本投资 于固定资产之效能。 原则上 100%以下为 理想。 测验外投资本占总资本比率，以测定企业利用他人资 本之比重大小。 比率愈小为佳。 测验外投资本占自有资本之比例，以测定其财务基础 与资本是否雄厚，其分式倒置时，表示负债比率。 比率大小与投资利润 率攸关，通常该比率 应小于 100% 11、自有资本与短期 自有资本 -------- x 100 负债比率 短期负债 测验自有资本是否有充分供应运用资本及偿付流动负 债之能力。 比率愈大愈佳，不应 低于 100，否则在业 主催迫下有破产之危 险。 12、自有资本与长期 自有资本 -------- x 100 负债比率 长期负债 13、自有资本一固定 自有资本 资产净额比率 -------------- x 100 固定资产净额 固定资产 14、固定资产与长期 -------- x 100 负债比率 长期负债 测验自有资本与长期负债二者所供应长期资金之关 系，以确定自有资本所感受长期负债压力之程度。 比率愈小为佳。 测验业主在固定资产方面之投资究已达何种程度，以 测定自有资本投入固整资产是曾过多或过份扩充。 通常以超过 100%为 佳。 15、自有资本销货毛 销货毛利 -------- x1 00 利率 自有资本 16、自有资本营业利 营业利益 -------- x 100 益率 自有资本 测验毛利益占自有资本比率，以测定一年中企业自有 资本从事于营业活动结果获得之毛利益大小。 7、自有资本周转率 (利用率) 测验固定资产与长期负债比例，以测定负债安全 之程度。 比率(超过 100%)愈大对 长期债权人之安全保障愈 强 测验营业利益占自有资本比率，以测定一年中，企业 自有资本从事于营业活动结果，获得之营业利益大小。 ～ 1 ～ 经营目标管理暨经营指数说明表 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判 定 标 准 17、自有资本纯利益 纯利益 -------- x 100 率 自有资本 测验纯利益占自有资本比率，以测定一年中企业自有资 通常制造业为 本从事于营业活动结果，获得之纯利益大小。 30%，买卖业为 25%。 18、经营资本毛利率 销货毛利 -------- x 100 经营资本 19、经营资本营业利 营业利益 -------- x 100 益率 经营资本 测验销货毛利占自有资本比率，以测定投下资产(经营 资本)从事于经营活动结果，获得之毛利益大小。 20、经营资本纯利 益率 测验营业利益占经营资本比率，以测定投下资产(经营 资本)从事于经营活动结果，获得之纯利益大小。 纯利益 --------* 100 经营资本 测验营业利益占经营资本比率，以测定投下资产(经营 资本)从事于经营活动结果，获得之营业利益大小。 21、股票价格收益 每股市价 -----------------*100 比率 每股平均税后纯益 测验每股市价与每股平均税后纯益比率，以测定所欲投 较大为宜。 资之企业每年获利一元股东应投入资金若干元。 22、股利率 测验实际股利与股票市价之比率，以测定投资该企业后 较大为宜。 每年可获多少报酬。 每股股利 --------* 100 每股市价 23、投入资本盈余 纯利益 ------------------*100 率 自有资本+长期负债 24、投票权盈余率 测验纯利益与自有资本和长期负债比率，以测定投资获 较大为宜。 利能力。 纯利益-优先股所配股利 ----------------------------* 100 普通股权益(普通股权和公债) 25、普通股股利与 普通股股利 普通股每股股利 ----------* 100 或 --------------* 100 权益比率 普通股权益 普通股每股市价 测验股票所有者普通股所能获得盈余 的能力。 愈大愈好。 前者为测验普通股账面额的股利潜 力。后者为衡量投资于某一普通股的 股利率。 愈大愈好。 26、未分配盈余与 未分配盈余 ------------* 100 纯利益比率 纯利益 测验企业的盈余分配政策是否稳健及企业自力长育(就 是逐年留存一部份盈余作自然扩张)的程度。 27、经营资本周转 销货净额 ---------率 经营资本 测验总资本中减除非直接参加营业活动之有价证券不动 周转率愈高，收益性 产及闲置设备等，亦即直接使用于生产销售活动之资本 愈大。 比率，以测定资金利用效率。 ～ 2 ～ 一般制造业在正常情 况下，以大于 30% 为宜。 经营目标管理暨经营指数说明表 2.财务结构健全性分析：衡量公偿债能力，经营成绩和财务管理可是否理想，测定经营利润和管理成 果之健全性程度。 目 标 指 数 算 式 速动资产(现金+应收帐款+银行存款) 1、速动比率(酸性比 --------------------------------* 100 率) 流动负债(应付帐款+应付票据) 意 义 及 功 能 测验速动资产紧急清偿短期负债的 能力，亦即每一元短期负债，有几 元速动资产可供紧急清偿的后盾。 以测定企业安全性大小及资金调度 程度。 2、流动比率(运用资 流动资产(现金+应收帐款+存货+银行存 款) 金比率) ---------------------------------* 100 流动负债(应付帐款+应付票据) 判 定 标 准 银行家认为至少以 80%~100%为适 当，较大为佳。通常制 造业为 90%，买卖业 为 70%。 测验流动资产清偿短期负债的能 力，亦即每一元短期负债，有几元 流动资产可供清偿的后盾，又称清 偿比率或银行界比率，以测定企业 信用程度及经营安全性大小。 净值(自投资本) 固定资产 3、固定比率 测验净值占固定资产比率，以视长 --------------* 100 --------* 100 期投资之固定资产是否有以长期举 固定资本 自有资本 债来抵充，即每百元固定资产中有 多少元系由自投资本所购入(自有 资本中多少元投入固定资产表示自 己资本固定化程度)测验自有资本 中投入固定资产之比率。 4、盘存资产与资产 盘存资产 原材料制成零件制成品存货 测验总资产之运用及存货保持状 -------= -----------------------况，以为库存管理及销售政策之参 总额比率 资产总额 流动资产固定资产递延资产 考。 流动资产 5、流动资产与资产 测验投入流动用途的资产与资产总额的比例， 以测定财务结构的变化与消长对企业是否有 总额比率(流动 --------* 100 资产总额 利。 资产构成比率) 一般认为大于 200% 为佳，普通商店以 130 过低，150 刚 好，180 为优。 6、固定资产与资产 固定资产 总额比率(固定 --------* 100 资产总额 资产构成比率) 负债总额 7、负债构成比率 --------* 100 总资本 测验投入固定用途的资产与资产总额的比例， 以观察资金结构的变化与消长对企业是否有 利。 情况与上述大致相反。 测验负债总额占总资本之比例，即每百元总资 本另有多少外投资本配合营运，以测定负债是 否过重。 此比率应有一定限 度，通常小于 100%。 8、自有资本对负债 自有资本 --------* 100 比率 负债总额 测验股东对企业投资额与债权人对企业投资额 比率过低乃为不稳健 之比率，以测定其对长期信用及安全保障程度 之财务结构，或为投 及对债权人之长期偿债能力。 机政策所造成。 测验需要巨额固定资产之企业其自有资 务须低于 100%，若高出 本是否足够购置全部资产之需，如需赖 100%则不但流动资本须以短 长期借款亦应在企业健全性之原则下， 期借款筹措，即一部份设备 保持适当之比率。 须靠长期借款维持，殊为危 险。 测验提供担保之资产保障债款本息之清 约自 20%至 80%，视实际 偿的安全程度。 情形及商业习惯而定。 固定资产 9、固定资产与长期 负债及自有资本 ------------------* 100 长期负债+自有资本 总额比率 10、长期负债与担 长期负债 --------* 100 保资产比率 担保资产 11、流动资产与负 流动资产 --------* 100 债总额比率 负债总额 12、短期负债与总 短期负债 --------* 100 资本比率 总资本 13、长期负债与总 长期负债 --------* 100 资本比率 总资本 14、短期负债与营 短期负债 --------* 100 资本比率 经营资本 一般认为大于 100% 为佳， 100%以下表 示固定资产投资一部 份由举债而来，通常 制造业 160%，买卖 业 100%。 愈少为佳，但不应低 于安全存量。 在商业旺季可稍高， 商业衰落期宣稍低(因 流动资产主要为应收 帐款和存货)。 测验企业解散、清算、和解或破产时立 即偿债的能力。 以不少于 100%最为理想。 测验资金来源占资金总额的比例，测验 负债是否过重，以观察资金来源的变化 与消长情形。 根据统计，制造业的资金来 源大约短期负债占 10%长期 负债占 15%股本占 70%公 积及盈余占 5%，通常小 65%至 75%。 测验长期负债占运用资本之比率，衡量长期负 债额有否超过其运用资本，以测定长期负债之 安全程度及财务状况是否健全。 测验短期负债与流动经营比率，以测定经营资 本依赖短期负债程度。 经营目标管理暨经营指数说明表 ～ 3 ～ 通常以不低于 100% 为宜。 小于 100%为佳。 目 标 指 数 算 式 举债成本总额(债息) 15、举债成本与债 ------------------* 100 款比率 实际负债额 短期负债 16、短期负债与长 --------* 100 期负债比率 长期负债 意 义 及 功 能 测验公司债发行成本与实际负债额比例，以测 定举债是否合算。 判 定 标 准 不应高出一般市场利 率。 测验短期负债占长期负债之比例，以测定营运 资金是否经济与灵用。 通常长期负债为 2 时，短期负债为 1， 二者之和不应超过自 有资本为适度。 比率低于 100 时，表 示基础薄弱。 17、长期资金与固定资 长期资金(自有资本+长期负债) 测验长期资金占固定资产比率， ----------------------------* 100 即每百元固定资产中有多少元系 产比率 固定资产 由长期资金所购入。 (固定长期适合率) 存货 18、存货与经营资 测验存货与经营资本比率，以测定经营资本投 --------* 100 入存货之比重。 本比率 经营资本 制造业与批发业小于 75%，零售业小于 100%为宜。 19、短期负债与存 短期负债 --------* 100 货比率 存货 利息 20、负债利息率 --------* 100 负债总额 测验短期负债与存货比率，以测定短期负债投 入存货之比重。 小于 100%为佳。 测验利息占负债总额之比例，以测定利息负担 率。 不动产担保以外之货款+贴现 ------------------------*100 各种存款余额 22、资产总额周转 销货额 -------率 资产总额 测验借债占存款额比率，以测定资金效率之高 低而速谋方策。 通常应在 3%以下， 以不超过利润率为 度。 制造业 3-4 倍以上， 买卖业 2-3 倍以上。 23、固定资产周转 销货额 固定资产 --------或----------* 365 率 固定资产 销货额 测验固定资产的使用效 (生产设备之有效利用 能程度)是否优异，以测定投入固定资产的资金 有无过多之弊，即每元固定资产之投资，可经 营多少元之生意。 测验一定期间流动资产之利用次数(程度)，以 测定其每次转变获益能力及经营效能，以及流 动资产是否过多。 21、存货率 24、流动资产周转 销货额 -------率 流动资产 测验每元资产多少元之生意，以测定资产使用 效能是否优异，投资是否过多或不足。 销货额 25、应收帐款周转 -----------------------------率(日数) 应收票据+应收帐款+应收票据贴现 测验投入应收款项内的资金在一年 内周转之次数，亦即销货发生后多 少天才能收款（收回速度），用以 控制销售员收帐效率，以测知投入 应收帐款之资本使用是否经济，企 业的放帐政策有无宽滥，收帐能力 是否高超。 测验应收票据贴现额占销货额之比 例，俾供厘定收放帐政策之参考。 26、应收票据贴现 票据贴现额 ---------率 销货额 坏帐 27、应收帐款坏帐 测验坏帐占应收款项之比例，俾供 ----------------------------*100 放帐及收帐政策改进之参考。 率 应收票据+应收帐款+应收票据贴现 28、应收帐款停滞 应收帐款余额 销售总额为年总计，则日数为 365 ------------*销售期间日数 365 日或 30 日 日数 日。销售总额为月总计，则为 30 日。 销售额 29、资本负债比率 外投资本 测验外投资本占自有资本比率，以测定企业安 --------* 100 全性大小。 自有费本 ～ 4 ～ 资金周转愈快表资金 的示使用愈经济，故 周转率数字愈大愈 好。 因企业的种类与性质 而不同但以较大为宜 资金之周转率愈高收 益力愈大。 在采用现金基础之企 业其周转率与商品周 转率一致在赊销基础 时其周转率即为商品 周转率与应收帐款周 转率之和。 周转次数以较多为 佳，每周转一次所需 日数以较小为宜通常 制造业 9~10 次，买 卖业 45~50 次。 以不超过 100%为 佳。 以不超过应收帐 5% 为佳。 日数愈短愈好。 比率愈低安全性愈 大，至少应在 100% 以下，目前制造业均 在 230~250%，买 卖业在 140~150% 左右。 经营目标管理暨经营指数说明表 3、生产力成长性分析：提高单位生产力及机械生产价值，创造每人平均业绩，谋求更高利润。 目 标 指 数 算 式 生产值 -------------------(1)员工平均每人生值(万元)(量) 员工人数(入厂平均数) (2)员工平均每人附价值生产力(I)附 附加价值 -------加价值(万元)劳动生产力(I) 员工人数 1、 意 义 及 功 能 判定标准 测验每一员工生产值，以测定平均每人 生产能率。 愈高愈好。 测验用人费其它经费及纯利益比率，以 测定每一员工创造价值(一般中小型企 业均以毛利益视为附加价值)。 愈高愈好。 销货额 -----------------员工人数(销售员数) 总资本 (4)员工平均每人总资本(万元) -------员工人数 机械及器具 (5)员工平均每人机械及器具(万 ---------元) 员工人数 设备(机械外之固定资产) (6)员工平均每人设备额(万元) ---------------------员工人数 附加价值 2、附加价值率 --------* 100 销售额 3、附加价值生产力(II)劳动生产力(II) 附加价值 -------薪工 附加价值(月平均) 4、资本生产力 ---------------固定资产(年底) 测验每一员工销售额，以测定销售员之 销售能率及人员是否过多情形。 愈高愈好。 测验平均每人资本额。 因业别不同 而异。 测验平均每人机械装备额。 因业别不同 而异。 测验平均每人固定设备额。 因业别不同 而异。 测验附加价值占销货额比率。 愈高愈好。 测验投入劳动力所贡献之经济价值对附 加价值比率。 愈高愈佳。 附加价值 5、附加价值生产力(III)劳动 ---------------------------------生产力(III) 劳动时间(生产)(直接、间接人工工时) 劳动收益(用人费) 6、劳动分配率(所得) ----------------------------* 100 附加价值(直接、间接人工工资) 营业利益 7、资本分配率 --------* 100 附加价值 设备资产(固定资产) 8、劳动装备额 -----------------员工人数 附加价值 9、设备投资效率 ----------------------* 100 设备资产(有形固定资产) 机械设备+搬运设备+工具设备 10、机械装备额 -------------------------员工人数 测验投下劳动力(以多少时间)所贡献之 生产能力(生产多少产品)。 (3)员工平均每人销货额(万元) 11、总资本投资效率 12、利润分配率 13、资本集约度 14、销货额成长率 测验投入资本(包括设备生产能力及原 愈高愈佳。 材料生产力)所贡献之生产能力。生产量 /机械台数，生产量/原材料耗用量。 测验附加价值中分配于劳动之比率。 30%~40% 。 测验附加价值中分配于资本之比率，以 测定资本对生产之贡献。 40%~60% 。 测验平均每人设备资产装备额。 愈高愈好。 测验设备投资所能创造之附加价值。 愈高愈好。 测验劳动装备率或资本集约度，以测定 机械化程度，供策定资本投资效率及资 本利润率大小。 愈高愈好。 附加价值 --------* 100 总资本 纯利益 --------* 100 附加价值 期末总资本 纯营资本(平均) ------------ 或 -------------期末员工人数 薪工(年) 测验总资本投资所能创造之附加价值。 愈高愈好。 测验纯利益占附加价值比率，以测定每 一单位生产增值所应分配之利润比率。 愈大愈好。 本期销货额-上期销货额 ----------------------* 100 上期销货额 测验每年销货增加比率。 ～ 5 ～ 测验投入劳动力与经营资本之比率，以 测定投入劳力之经济价值及表示资本之 有机构成。 须在同业平均以上为 佳，20%~30%以 上。 经营目标管理暨经营指数说明表 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 本期附加价值-上期附加价值 15、附加价值成长率 测验每年附加价值增加比率。 --------------------------* 100 上期附加价值 本期总资本-上期总资本 16、总资本增加率 测验每年总资本增加比率。 ------------------------* 100 上期总资本 本期固定资产-上期固定资产 17、设备增加率 测验每年设备增加比率。 ------------------------* 100 上期固总资本 本期每人平均销售额-上期每人平均 18、每人平均销售额成长率 测验平均每年每人增加销售比率。 销货额 --------------------------------* 100 上期每人平均销售额 本期每人平均毛利-上期每人平均毛 测验平均每年每人增加获利比率。 19、每人平均毛利增加率 利 --------------------------------* 100 上期每人平均毛利 本期纯利益-上期纯利益 20、纯利益增加率 测验每年纯利增加比率。 ----------------------* 100 上期纯利益 ～ 6 ～ 判定标准 成长率在 1 以上为佳。 不要太大。 愈大愈好。 愈大愈好。 愈高愈好。 愈大为佳。 经营目标管理暨经营指数说明表 4、物料管理：(1)保持原材料存量之平衡，适时、适地、适质、适量、供应物料，减低成本，促进产销。 (2)实施存量管制，以最少存量完成最大供应任务，使冻结于库存上之资金，减至最低限 度。 目 标 指 数 算 式 意 义 1、原材料周转率(次/年) 销货成本或(净销额) 用料 出库材料 ------------------=--------或---------------直接材料 现存材料 原材料平均库存类 2、消耗品周转率(次/年) 使用消耗品成本 ---------------消耗品平均厍存额 及 功 能 判定标准 测验一定期间内耗用材料 次数愈高愈好，以 周转速度(次数)，以测定 不影响生产为度。 原材料之有效利用程度。 测验一定期间内消耗品周转速度(次数)， 以测定消耗品之有效利用程度。 次数愈慢愈佳。 3、原材料库存额与流动资 原材料库存额 ------------* 100 产比率 流动资产 测验原材料库存占流动资产比率，以测定 流动资产周转情形，即一元流动资产有几 元材料库存。 各业性质不同，很难确 定标准，通常以周转愈 快为佳。 4、原材料盘存耗损率 耗损额 ----------* 100 原材料盘存 测验原材耗损额占原材料盘存比率，以测 定盘亏耗损率。 愈小为佳。 5、标准库存量与实际库存 标准库存量 ----------* 100 量比率 实际库存量 测验标准库存量与实际库存量比率，可为 设定存料对销货之基本比率，以供存量管 制决定安全存量之依据。 相差愈小愈好。 6、库存额与使用材料比率 库存额 --------* 100 使用材料 测验库存额与耗用材料比率以测定最低存 量，供设定安全存量和请购点之依据。 比率愈小愈好。 7、库存额与储备成本比率 库存额 --------* 100 储备成本 测验库存额与储备成本比率，以测定适当 之最低存量。 库存额愈低，储备成本 愈低。 8、呆废料与库存额比率 呆废料 ------* 100 库存额 测验呆废料占库存额比率，以测定材料耗 损影向资金积压情况。 比率愈低为佳。 9、每一员工平均库存额 库存总额 -------员工人数 测验每一员工平均库存额，以测定材料库 存状况。 视各业性质之不同而 异，通常愈低为佳。 10、每一员工平均购货(材 购货(材料)总额 ---------------料)额 员工人数 测验每一员工平均购货额，以测定购货(材 视各业性质之不同而 异，通常愈低为佳。 料)状况。 11、购货(材料)额与应付 购买(材料)净额 ----------------* 100 款项比率 应付帐款平均余额 测验应付款项自发生至付清其间约有几 日，如果拖欠日超过一般常规，为保持对 外信用，宜注意改变付款政策。 依商场中赊欠常规。 12、购货费用与购货(材 料)额比率 购货费用 ----------------* 100 购货(材料)额 测验购货费用占购货(材料)额比率，以测 定购货经费之效率大小，供厘定购货(材 料)政策之参考。 比率愈低为佳。 13、原材料与销货额率 耗用材料 --------* 100 销货额 测验原材料占销货额比率，以测定原材料 耗用额大小。 制造业 60%，买卖业 85%以下。 ～ 7 ～ 经营目标管理暨经营指数说明表 5、生产管理：(1)厘订生产计划，决定生产政策，确立生产目标。 (2)加强生产管理，提高生产效率。 (3)评鉴作业实际效率，改进生产技术及作业方法。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、每一员工平均生产值(量)生 总产值 -------产指数(I) 员工人数 测验员工平均生产值，以测定每一员工平 愈高愈佳。 均生产能率。 2、每坪场地平均生产值(量) 测验每坪场地平均生产值，以测定每坪场 愈高愈佳。 地平均生产能率。 总生产值 -------工场坪数 3、直接人工每人平均加工额生 加工地额 -----------产指数(II) 直接人工数 测验直接人工每人平均加工额，以测定每人平均加工能率。 销货额-(材料+外制加工+补助材料-消耗品+折旧) 加工额 = -----------------------------------------员工数 愈 高 愈 佳 4、实际工作效率 标准时间 ------------* 100 标准直接时间 测验标准时间占标准直接时间比 率，以测定个人实际操作能率。 比率愈高为佳，接 近 100%为理想， 超过 100%为优。 5、生产负荷效率 标准时间 ----------------------* 100 标准直接时间+无标时间 测验标准时间促有标准直接时间 及不可能有标准之时间比率，以 测定工场实际负荷量。 无标时间愈低负荷 愈轻，反之愈重。 6、管理效率 标准直接时间+无标时间 实作时间 -------------------------------------- = --------* 100 直接时间+杂直接时间+间接时间+待工时间 作业时间 7、综合目标效率 测验实作时间占作业时间比率， 比率越接 以测定直接时间使用率。(作业时 近 100% 间=出勤时间-请假时间)。 为佳。 标准时间 实作时间 训练时间+组长时间 制造能率 * 直接时间率 * 补偿时间系数 = ---------------------- * -------- * (1- ------------------) 标准直接时间+无标时间 作业时间 总实到时间 = 负荷效率 * 管理率 * 除训练时间外实际应用率 系数通常指搬运及工 具管理，正常情况下 为 0.2-0.3。 8、个人别作业时间能率 个人标准作业时间 ------------------* 100 个人实际作业时间 测验个人标准作业时间与实际作业时 愈高愈佳，接近 100 间之比例，以测定个人作业效率。 为理想。 9、机械操作时间率 机械操作时间 ------------* 100 作业时间 测验机械操作时间与作业时间比率， 以测定机械使用或闲置指数。 比率愈高愈佳，通常 10%~ 80%。 10、运输设备操作时间率 运输设备操作时间 ----------------* 100 作业时间 测验运输设备操作时间与作业时间比 率，以测定运输设备利用能率。 比率愈高愈佳，通常 10%~80%。 11、杂误时间率 杂误时间 --------* 100 作业时间 测验作业时间中杂误时间所占比率， 以供时间管理改进之依据。 比率愈低，生产效率 愈高。 ～ 8 ～ 经营目标管理暨经营指数说明表 6、制品管理：提高存货周转率，充分灵活运用资金，畅通经营脉路循环。 目 标 指 数 1、盘存资产周转率 (日数) 算 式 意 义 及 功 能 销货成本率(净销额) 盘存资产 ------------------ (---------)* 365 盘存资产 销货成本 判定标准 测验一年中盘存资产周转速度(次 比率愈高愈佳。 数)，以测定资产之使用状况及运 用效率。 2、制成品周转率(日 销货成本或(净销额) 制成品 ------------------ ( --------)* 365 数) 制成品(商品) 销货成本 测验制成品周转速度，以测定投 入制成品之资本利用率情形及制 成品存量是否过多。 周转愈快愈好，通常 制造业为 7 次，买卖 业为 11~12 次。 3、存货周转率(日数) 销货成本或(净销额) 存货 ------------------ (---------)* 365 材料盘存(平均) 销货成本 测验存货周转快慢产销效能是否 良佳，以测定平均存放多久始能 卖出，存货是否呆滞，管制效果 是否良好。 视制造所需时间而 定，以较快为宜，通 常以能应付销售数量 需要为合度。 4、制成品盘存耗损率 耗损额 ----------* 100 制成品库存 测验制成品耗损额占库存额比 率，以测定库存耗损率大小，以 为改进保管能率之参考。 比率愈低为佳。 5、制成品盘存与流动 制成品库存 ----------* 100 资产比率 流动资产 测验库存品占流动资产比率，以 测定流动资产周转情形，即一元 流动资产有几元制品之库存。 各业性质不同，不能 一概而论，惟比率愈 近 100%愈佳。 6、零配件比率 零配件销货额 ------------* 100 销货总额 测验零配件销售占销货总额比 率，以测定零配件销货状况是否 良好。 各业性质不同，不能 一概而论，惟比率愈 近 100%愈佳。 7、零配件周转率 完成品成本 ----------------* 100 零配件平均盘存额 测验零配件库存量由装配成品至 出库之周转速度，其倒数为周转 次数(日数)。 周转率愈快愈佳。 ～ 9 ～ 经营目标管理暨经营指数说明表 7、品质管理：实施质量管理，严格执行制品检验，提高产品品质。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、检验不合格率 不合格数量 ----------* 100 检验数量 测验制品不合格数占检验合格数量比率， 比率愈低愈好。 以供品质改进之参考。 2、损坏品与完成品比率 损坏品 ------* 100 完成品 测验损坏品占完成品比率，以供生产能率 比率愈低愈好。 改进之参考。 3、个人损坏率 个人损坏品 ----------* 100 个人完成品 测验个人损坏品占完成品比率，以供个人 比率愈低为佳。 生产能率改进之参考。 4、品管成本与销货额比率 品管成本 --------* 100 销货额 测验品管成本占销货额比率，以供拟订品 比率愈低为佳。 管计划及生产能率改进之参考。 ～ 10 ～ 经营目标管理暨经营指数说明表 8、设备管理：(1)充份利用生产设备，提高生产效率。 (2)检讨机械化效果得失。 (3)评置工具运用状况及保养情形。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、设备资产周转率 销货额 -------设备资产 测验设备资产在一定期间内之使用效 能(次数)，以测定设备资产利用程度 是否经济。 周转率高为佳。 2、设备资产操作率 实际操作时间 ------------* 100 操作时间 测验设备资产运用是否充分，效果是 否良佳。 操作率在 90%以上为 佳。 3、设备利用率(产能运用 生产数量 --------* 100 比率) 生产值 测验 00 生产设备的利用率或负荷因 素，以测定使用于生产之机能是否经 济。 愈近 100%愈好。 4、设备资产折旧率 折旧费 --------* 100 设备资产 测验资本消耗占设备资产比率，以测 定设备利用情形。 各业性质不同折旧率 额唯一致。 闲置时间 --------* 100 操作时间 测验设备资产闲置程度(未利用度)， 以测定设备运用能率及管理效率是否 良佳。 愈小愈好。 故障设备 --------* 100 设备资产 测验设备资产故障比率，以测定保养 修护使用是否良好。 愈小愈好。 6、设备资产故障率 7、设备现代化推进率 成本降低预定额-(应付借款利息+折旧) --------------------------------* 100 人力节省预定额 测验成本降低额与人力节 省额比率，以测定设备更 新及现代化实施之效果。 愈大愈好。 8、每部机械平均生产值 总生产值 -------使用台数 测验每台机器平均生产值，以测定机 械平均生产能量。 愈大愈好。 9、[机械化后成本降低 额-(货款 机械效率 ----------* 100 人工节省额 测验机械效率与人工节省额之比率， 以测定机械化效果是否良佳。 愈大愈好。 0、折旧费与用人费比率 折(制)旧+折(销)旧 ----------------------* 100 在制人工+薪资+职工薪金 测验折旧费与用人费比率，以测定使 用机器与人力何者为经济。 因业别不同而异。 11、工具周转率 领用数 --------* 100 工具总数 测验工具领用次数与工具总数比率， 以测定工具使用情况。 愈小愈好。 12、工具折旧率 折旧费 --------* 100 工具总额 测验工具折旧占工具总额比率，以衡 量工具折价情形。 愈低愈好。 13、工具盘存耗损率 耗损额 ----------* 100 工具库存额 测验工具耗损额与盘存额比率，以测 定工具耗损情形。 愈低愈好。 14、工具消耗率 消耗数 --------* 100 工具总数 测验工具磨损额占工具总额比率，以 测定工具磨损状况。 愈低愈好。 利息+折旧)]与人工节 省额 比率 ～ 11 ～ 经营目标管理暨经营指数说明表 9、成本管理：提高生产及管理效能，以降低成本，使资源的利用合乎经济原则，争取最大的绝对利益。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、原材料成本与制造成本 原材料成本 ----------* 100 比率 制造成本 测验原材料成本占制造成本之百分 比，以测定成本结构比率，提供研究 降低成本之参考。 因业别不同而异，制 造业 30%~50%， 买卖业 70~80%。 2、人工成本与制造成本比 人工成本 --------* 100 率 制造成本 测验人工成本占制造成本之百分比， 以测定成本结构比率俾供研究降低成 本之参考。 因业别不同而异。 3、制造费用与制造成本比 制造费用 --------* 100 率 制造成本 测验制造费用占制造成本之百分比， 以测定成本结构比率俾供研究降低成 本之参考。 因业别不同而异。 4 、各部制造费用与制造成 各部制造费用 ------------* 100 本比率 制造成本 测验各制造费用占制造成本比率以便 对各制造费用作有效之控制。 因业别不同而异。 5、薪资与制造费用比率 薪资 --------* 100 制造费用 测验薪资占制造费用比率，以测定直 间接人工比率，俾使采取降低人工成 本之对策。 因业别不同而异。 6、制造成本与销货额比率 制造成本 --------* 100 销货额 测验制造成本占销货额比率，以测定 每元净销货额支配制造成本比率。 制造业须在 70%以 下。 7、制造成本比率 制造成本 --------* 100 直接工时 测验制造成本与直接工时比率，以测 定每一工时所分摊的制造成本额。 因业别不同而异。 8、加工成本比率 加工成本 --------* 100 直接工时 测验加工成本与直接工时比率，以测 定每一工时加工成本额。 因业别不同而异。 9、外购品成本比率 外购品 --------* 100 制造成本 测验外购品占制造成本比率。 因业别不同而异。 ～ 12 ～ 经营目标管理暨经营指数说明表 10、销货管理：分析市场状况，产销情形和成本差异，以测定销售效率，检讨销售政策。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、 本公司生产额或销货额 --------------------* 100 同业生产额或销货额 测验本公司产品占同业产品比率，以测定本 公司产品的市场占有率。 比率愈大愈好。 2、销货额增加率 本期销货额-上期销货额 ----------------------* 100 上期销货额 测验推销人员的工作效能，以测定销售实绩。 增加率愈大愈好。 3、销货额与存货比率 销货额 ----------* 100 (存货周转率) 制成品盘存 测验销货额占存货额比率，以测定销售能力 是否良好，存货储存是否足够。 较大为宜。 4、营业费用与销货额 营业费用 --------* 100 比率 销货额 测验营业费用占销货额比率，以测定营业费 用之负担对该期损益之影响程度。 比率愈小愈好。 5、每一员工平均销货 销货额 -------额(量) 员工人数 测验每一员工平均销货额，以测定员工平均 销售效率。 愈高为佳。 6、销货退回及折让与 销货退回及折让 --------------* 100 销货总额比率 销货总额 测验销货退回及折让占销货总额的比率，以 测定其是否超出一般正常水准。 无一定标准，但愈 小为佳。 7、坏帐与销额比率 坏帐损失 --------* 100 赊销额 测验坏帐损失占赊销收入总额比率，以测定 信用政策优劣的指标。 愈小愈好。 8、应收款项与销货比 应收帐款 率(应收帐款周转 --------* 100 销货额 率) 测验应收款项占销货额比率，以测定经营者 之收帐能力，放帐是否太滥。 愈小愈好。 9、净值与销货比率 测验净值占销货额比率，以显示资金运用是 否得法。 比率愈大愈好。 测验商品别边际利益率或毛利率与存货周 商品效率高，资本 收益愈大。 自有资本 --------* 100 销货额 10、商品效率(交叉主 纯利益 收益 销货额 ------ = ------ * -----义比率) 存货额 销货额 存货额 流动资产 转率(-------- )情形，以测定每一单位 资产总额 使用资本之利益率大小及销售效率之良窳。 11、商场每坪销货额 销货额 --------* 3.3 商场面积 测验商场每坪平均销货额，以测定商场销售 能率。 ～ 13 ～ 愈大愈好。 经营目标管理暨经营指数说明表 11、销售费用管理：提高销售效能，以开辟市场，争取顾客，减低销售费用。实际与预算配合，严密 控制各项费用比率。 目 标 指 数 算 式 意 1、推销费用与销货额 推销费用 营业费用 --------* 100 或 --------* 100 比率(营业费率) 销货额 销货额 义 及 功 能 判定标准 测验每一项目所占总额的比 各业标准不一，费用比率高 率，以确定分配是否得当， 其获利率低，其比率愈低愈 结构是否平衡，效率是否优 佳，通常在 10~20%左右。 异，并分析其原因以求改进。 (以下各项均同)。 2、管理费用与销货额 管理费用 --------* 100 比率 销货额 测验管理费用占销货额比率，以测定 管理费用是否过高，有无浪费。 各业标准不一，费用比率高 其获利率低，其比率愈低愈 佳，通常在 10~20%左右。 3、推销管理费比率 测验管理费用占销货额比率，以测定 推销及管理费用之效率是否合理，有 无浪费。 各业标准不一，费用比率高 其获利率低，其比率愈低愈 佳，通常在 10~20%左右。 4、运费与推销费用比 运费 --------* 100 率 推销费用 测验折旧费占销货额比率，以测定费 用是否合理，结构是否平衡。 无一定标准，与销货量成正 比。 5、折旧费与销货额比 折旧 ------* 100 率 销货额 测验折旧费占销货额比率，以测定每 一单位销货额须多少折旧费。 各业标准不同，愈低为佳。 6、用人费与销货额比 用人费 ------* 100 率 销货额 测验用人费占销货额比率，以测定一 单位销货额须花多少用人费。 比率愈少则销货成本中用人 费所占比率愈小。 7、利息支出与销货额 利息支出 --------* 100 比率 销货额 测验利息支出占销货额比率，以测定 一单位销货须支出多少利息。 愈低愈好。 8、交际费率 交际费 ------* 100 销货额 测定交际费占销货额比率，以测定一 单位销货须花多少交际费。 愈低愈好。 9、广告费率 广告费 ------* 100 销货额 测验广告宣传费占销货额比率，以测 定每一单位销货额须花多少广告费， 广告效果是否适切。 不要太低。 10、搬运费率 搬运费(含搬运工资) ------------------* 100 制造成本 测验搬运费占制造成本比率。 愈低愈佳。 推销管理费用 ------------* 100 销货额 ～ 14 ～ 经营目标管理暨经营指数说明表 12、资金管理：(1)配合资金的来源和用述，保持资金结构之平衡。 (2)避免资金周转呆滞而侵害企业生存。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、应付帐款周转率 本期制成品转入成本+直接材料费+ 外购品费+外制加工费+间接材料费 ---------------------------------应付票据+雁付帐款 测验一企业由正常营业偿还应付帐款之能力 比率愈大表示付 及所需时间之久暂，以测定偿还应付客户或 款条件愈有利。 其它流动负债之周转能力。 2、票据贴现率 票据贴现额 ----------* 100 销货额 测验票据贴现率大小，以测定资金运用是否 比率愈小为佳。 灵活。 3、外投资本利息率 利息 --------* 100 外投资本 测验外投资本之利息负担占外投资本比率。 比率愈小为佳。 4、借入款利息率 交付利息+票据贴现息 ------------------* 100 借入款+贴现票据 测验借入款(流动负债)之利息负担占借入款 比率。 比率愈小为佳。 5、应付利息负担率 应付利息-应收利息 ------------------* 100 营业利益 测验利息负担占营业利益比率。 比率愈小为佳。 6、利息负担率 负债利息率*负债构成比率 ------------------------* 100 总资本周转率 测验债务举借利息率与资本周转率比率，以 比率愈小为佳。 测定财务利息负担程度。 7、本利负担率 外投资本利息率*外投资本构成比例 --------------------------------* 100 总资本周转率(次) 测验利润率与利息率之高低，以测定资本结 利息率过高，轻 构是否健全，盈利能力是否足够。 则调度困难，重 则周转失灵。 8、利息负担率 利率*他人资本构成比率 ----------------------* 100 总资本周转率 测验贷款利息负担比率，以测定利息负担是 否过大而影响经营资本之周转。 ～ 15 ～ 制造业应在销货额 4%以下，买卖业 2%以下，通常不得 超过投资报酬率。 经营目标管理暨经营指数说明表 13、利益管理：(1)严密调度收支，以最技巧方程式运用资金，使资金来源的应用发挥最大效果，提高 资本报酬率。 (2)透过利量分析(利益与量比例)订定利益计划，及利益划目标。 (3)衡量经营优劣，评核企业获利能力。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、资本报酬率 净利 销货额 销货利润率*投资周转率 = ------ * -----销货额 投资额 测验一企业在某一经营期间原投资本之获 愈高愈好。 利率，以为投资决策之依据。 2、资本利润率 纯利益 ------* 100 总资本 测验投资的平均报酬率(利润率)，以测定 此种投资是否合算(超过利息率)。 3、边际利润率 固定费用+利益 --------------* 100 销货成本 4、安全边际与安全 边际比率 销货收入-平衡点的销货收入 --------------------------* 100 销货成本 安全边际指超过损益平衡点的销货收入， 愈大愈好。 安全边际比率即表示安全边际占销货收入 比率，此比率显示企业所能承受产品滞销 风险的限度。 5、边际收益率、利息 率、利润 边际收益 销货额-变动费用 --------* 100 = --------------* 100 销货总额 销货额-变动费用 边际收益指销货收入减去变动成本后的余 愈大愈好。 额，此比率表示边际收益占销货收入之比 率，即每增加销货一元可赚多少盈余。 比率 = 1 - -------- - 变动费率 利润率必须大于 市场利息率。 愈高愈好。 销货额 6、安全边际率 利润率 盈余 边际收益 盈余 ---------- = ---- + -------- =-------边际收益率 销货 销货 边际收益 测验利润率与边际收益率比率。 愈大愈好。 7、销货额总利益率 (毛利率) 销货毛利益 ----------* 100 销货额 测验销货成本占销货额比率，以测定企业 各业不同较大为 在买卖或产销方面的收益效能是否良好的 佳，一般在 程度。 23%~24%左 右。 8、销货额营业利益 率 营业利益 --------* 100 销货额 测验企业的每一单位营业额之获利能力， 愈大愈好，通常 及显示企业经营及管理效能，以测定营业 制造业 活动之成果。 5%~6%，买卖 业 3%~4%。 9、销货额纯利益率 (净利率) 纯利益 ------* 100 销货额 测验净利占销货额之比例，以测定每一元 制造业 10%， 销货获利能力，及企业经营成绩之良否。 买卖业 3%以 上。 10、营业利益与资产 营业利益 --------* 100 总额比率 资产总额 测验全部资金的获利能力及全部资产的生 比率愈大愈好。 产能力，以衡量整体经营的总成绩。 ～ 16 ～ 经营目标管理暨经营指数说明表 14、人事管理：提高管理能率，增进工作效率，使人工之密度维持适当比例，减少无形之浪费。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、职员比率 职员数 --------* 100 员工总数 测验职员数占员工人数比 率。 通常间接人员比率愈小愈 好，视各业性质而定。 2、职员增加率 本年度职员数-上年度职员数 --------------------------* 100 上年度职员数 测验每年职员增加比率。 通常间接人员比率愈小愈 好，视各业性质而定。 3、工资增加率 本年度平均工资-上年度平均工资 ------------------------------* 100 上年度平均工资 测验每年工资增加比率。 约 15%为理想。 4、间接人工比率 间接人工 --------* 100 员工总数 测验间接人工占员工总数比 率。 各业性质不同比率愈小为 佳。 5、直接人工比率 直接人工 --------* 100 员工总数 测验直接人工占员工总数比 率。 各业性质不同比率愈大愈 好。 6、间接人工与直接 人工比率 间接人工 --------* 100 直接人工 测验间接人工占直接人工比 率，以测定人力配合是否适 当有无浪费。 各业所需人工密度不同。 7、加班工资率 加班工资额 ----------* 100 工资总额 测验加班工资占工资总额比 率。 视实际需要而定无一定标 准。 8、离职率 每年离职人数 ------------* 100 员工总数 测验每年离职人数占员工人 数比率。 因各业性质不同经营情形 亦异，通常以不超过 10%为宜。 9、离职增加率 本年度离职人数-上年度离职人数 ------------------------------* 100 上年度离职人数 测验每年离职人数增加比 率。 离职率不宜超过 10%。 10、奖金率 奖金额 --------* 100 薪资总额 测验职工奖励金占薪资总额 比率。 各业奖励标准不同。 11、福利费与销货额 福利费 ------* 100 比率 销货额 测验福利费占销货额比率。 各业标准不同。 12、每一员工平均薪 薪资总额 -------资额 员工总数 测验员工平均薪资额，以测 定员工待遇之高低。 视物价指数调整为佳。 13、每一员工平均经 经费额 -------费额 员工总数 测验员工平均经费额，以测 定每人负担经费额。 比率愈小愈好。 测验出勤员工占员工总数比 率，或欠勤员工占员工总数 比率。 出勤率愈高愈佳 85%以 上，欠勤率愈低愈好。 14、出勤率或欠勤率 出勤人数 --------* 100 员工总数 欠勤人数 或 -------- * 100 员工总数 15、迟到早退率 迟到早退人数 ------------* 100 员工总数 测验出勤员工迟到比率。 比率愈小愈好。 16、新进人员比率 新进人员数 ----------* 100 员工总数 测验新进人员比率。 无一定标准以能新陈代谢 为度。 ～ 17 ～ 经营目标管理暨经营指数说明表 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 17、员工固定率 月底员工数-该月离职人数 -----------------------月底员工数 测验员工安定性比率。 80~85%安定性愈大愈 好。 18、工资标准 薪资总额 -----------员工累积人数 测验员工工资标准。 各业标准不一，一般企业 之薪资总额不应超过所有 开支三分之一为度。 19、福利费与用人费 固定资产 比率 --------* 100 资产总额 测验员工福利之标准比率。 愈大为佳。 20、建议与提案率 测验员工建议及提案比率， 以测定员工对工作之热诚和 希望。 通常有价。值之建议越多 越好。 负债总额 --------* 100 总资本 ～ 18 ～
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KPI绩效考核的三大评分方法
ＫＰＩ绩效考核的三大评分方法 一、加减分法－－根据完成值进行上下加减分 （１）先设定ＫＰＩ指标的目标值 （２）对于趋高好的ＫＰＩ指标，如利润、收入等 设定目标值为Ｘ，每增加Ａ，加Ｂ分，最多加Ｃ分；每减少Ｄ，减Ｅ分，最多减Ｆ分 （３）对于趋低好的ＫＰＩ指标，如费用、亏损、核心员工离职率等 设定目标值为Ｘ，每减少Ａ，加Ｂ分，最多加Ｃ分；每增加Ｄ，减Ｅ分，最多减Ｆ分 说明： 此计算方法非常灵活，需要针对不同的情况来设定是否加分、以及加减多少分，有以下设计原则： １、根据达到目标值的难易程度 为了便于考核，此次对每个ＫＰＩ指标只设计了一个目标值（有些考核方案会设计基础值、目标值、挑战 值等），所以是否加分，也取决于达到目标值的难易程度。如果达到目标值较难，则可以设计在达到目标值以 上就加分（１００分以上），如果达到目标值相对而言不太难，则不设计加分，且可以加大减分的力度。 ２、根据该项考核指标本身性质 每个部门都有６个左右不同类别的考核指标，有些指标是该部门总监必须做好，或者说是做好这个指标是 最起码的责任，故此类指标可以不设计加分，而有些考核指标是以前管理比较薄弱，本着鼓励的原则，可以设 计加分。 二、比值法——完成值和目标值直接相比较 先设定ＫＰＩ指标的目标值，根据ＫＰＩ指标性质的不同，可分为三种情况： （１）对于一些趋高为好的指标，如利润、收入等 ＫＰＩ绩效分值＝（ＫＰＩ完成值／ＫＰＩ目标值）×１００ （２）对于一些趋低为好的指标，如费用、亏损、差错次数等 ＫＰＩ绩效分值＝（ＫＰＩ目标值／ＫＰＩ完成值）×１００ （３）对于一些趋向于某一固定值，过高、过低都不好的指标，如控制率等（此类指标极少）， 当完成值＞目标值，则用上述第二种方法；如完成值＜目标值，则用上述第一种方法 说明： １、需要对加分的ＫＰＩ指标最高分进行限制，比如最高不超过１３０分等 ２、最终得分＝∑（指标得分×指标的权重） ３、弊端：此方法计算简单，但分数的增减呈线性关系，不能体现超出业绩的加倍奖励和业绩不足时的加 倍扣分，比如，目标销售额为１００万，如果实际完成１０万，还能得１０分，但我们如果需要设计在１０万 以下就０分或者低于１０分，在此就难以实现。 ３、对最高分要进行限制，比如最多加２０分；对扣分可以设计——扣完为止（０分）或最多扣多少分 （如５０分）。 三、区间法——根据目标值完成的区间范围 （１）设计完成值的上下限，例如“差错发生次数”，３次以下１００分，１０次以上０分。 （２）设计上下限的区间值，一般二到四个，还是以“差错发生次数”为例： ３—５次８０分；６—８次６０分；９—１０次４０分 说明： １、此计算方法简单、清晰、灵活，特别适合一些量化的考核指标。 ２、区间和具体分数可以根据实际情况设计。
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5-OKR与KPI区别分析
OKR & KPI 概要 KPI & OKR 定义 * KPI （ key performance indicator ），关键绩效指标 KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观 战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是 对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。 •OKR （ Objectives and Key Results ），目标与关键成果法 OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法 : 1999 年 Intel 公司 发明了这种方法 , 后来被 John Doerr 推广到 Intel 和 Oracle Google,LinkedIn 等逐 步流传起来，现在广泛应用于 IT 、风险投资、创意等以项目为主要经营单位的大小企 业。 OKR 包括目标（ O ）和关键成果（ KR ）两个方面。执行者基于公司战略明确自身业 OKR Vs KPI •OKR 与 KPI 的最大差别在于： OKR 本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具，是员工实现主动对团队总体目标 （战略）思考的前提下，自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性工具。 OKR 同 不 同 前提 （背景） KPI 企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；企业愿意支付一定的考核成本 定义 是定义和跟踪目标及其完成情况的自我管理工具及方法 是根据企业（功能）结构将战略目标进行层层分解，细 化为战术目标，并以此来实现绩效考核的工具 假设 员工具有强烈意愿实现个人目标 员工需要外部力量推动以实现个人目标 个人制定，与上（下）级动态修正 自上而下分解目标 管理方法（我要做的事） 绩效考核工具（要我做的事） 关注点 目的不在于考核团队及其成员，而是用于自我提示目标 及目标完成质量 通过财务性及非财务性指标，建立目标考核指标推动业 务前进 导向性 最终成果导向性 过程导向性（指标的建立方式决定最终成果质量及效 益） 指标产生 实质 OKR 实施要点 * 制定 OKR 应遵循的原则： ①OKR 要能支撑战略，经过上下级积极协商形成最终指标 ② 最多 5 个 O( 目标），每个 O 最多分解为 4 个 KR （关键成果指标） ③O 的制定要有挑战性； KR 的制定要能定量化评价 ④OKR 要有配套计划 ( 中期计划 & 短期日程） * OKR 的执行需要注意： ① 一定要有配套落地方案。 OKR 只是明确目标，没有路径，路径根据实际制定并随时修正 ②OKR 执行过程中定期检查很重要（月报 or 周报） ③OKR 的制定及确认过程是一个动态过程，发现问题需要及时调整 ④OKR 在业务处理中的优先性 OKR 实施流程 * OKR 实施流程： 愿景 战略 年度目标季度目标 KR1 task1 KR2 task2 KR3 task3 成果 评估 ① 绩效确立 ② 下期目标 * OKR 的制定，源头应该从愿景出发，这是我们的初心 * 然后是企业战略，再到团队目标（年度目标），由此向具体执行者逐渐具体化。 * 需要在一定期限（季度 or 半年）对目标达成情况进行评估，评估的目的在于总 结得失，并为下一轮计划明确方向和目标。 OKR 实施举例 — OKR 表格 企业愿景→部门战略 发展性评估 （主观，占比 10%~20% ） KR 部分 以下细分 Task 区分业务重点 （精力比例、 业务难易度） 总结 + 指导 结果自评 + 指 导 得出最终点数 THANKS
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关于KPI和OKR的几种错误认识
关于 KPI 和 OKR 的几种错误认识 错误 1：OKR 是全新的一个目标绩效方法。 OKR（Objectives and Key ResultS 目标与关键成果法）实际上是目标管理法 的一个表现形式，属于理念既有、方法改良。从目标设置（ O），结果任务分 解（KR），过程跟踪、反馈调整等，其实就是目标管理的套路，并不是一个完 全创新。 KPI 和 OKR 有很多相似之处。例如，KPI 的绩效循环路数：绩效计划、绩 效实施、检查反馈、结果应用；OKR 的套路：定目标（O）、分解结果任务 （KR）、评价考核。两者的区别在于，OKR 只是以目标代替指标、同时弱化 考核评分环节。所以 KPI 和 OKR 不是互斥关系，不是非此即彼，而是可以互补 借鉴的。 错误 2：KPI 是自上而下的，而 OKR 是上下结合的。 运用 KPI 考核时，最基础的工作，就是自上而下、自下而上的沟通，取得 指标名称和目标值的共识，才会实施。 错误 3：KPI 只考核结果，不注重目标；OKR 在定目标的同时还关注结果。 稍微懂得绩效考核规则的人都不会这么认为，因为无论是 KPI 还是 OKR， 只有设置了目标，考核和评分才有据可依。 错误 4：KPI 聚焦于考核，不考虑人本原则，过于苛严，容易引起反感；而 OKR 弱化了考核，只关注目标结果，避免了此点。 OKR 的实施，弱化了结果考核，突显“对人正向评价，对事要求严格”的 原则，这对员工的自我管理能力要求比较高，即员工普遍素养高、自觉性高， 你只要定好目标责任，他就会自觉努力完成，这是做好 OKR 考核的前提。而在 一个凝聚力差、散漫成性的公司，实行 OKR 考核是行不通的。 而目前很多公司不关注事前的计划和沟通，只聚焦于月底考核，只关注结 果。所有才会有“KPI 不考虑人性”这一说法，这其实是使用者的问题，并不 是 KPI 本身的问题。 错误 5：KPI 不适用于快速变化、职责高弹性的公司。 科学的 KPI 指标设计必须富于弹性，聚焦公司目标任务，并随之实时调整 的。而不仅仅是部门职责、岗位说明书规定的固定职责。KPI(关键业绩指标)这 三个字母本身就表明指标的来源必须是紧扣组织最关键最重要的任务。 选用 KPI 还是 OKR 其实并不重要，关键是要结合企业自身的实际情况，选 择适合本企业的
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关于OKR与KPI的浅陋分析
关于 OKR 与 KPI 的浅陋分析 一、什么是 OKR 与 KPI 1、OKR：Objectives and Key Results， 2、KPI: Key Performance Indicator，关键绩效指标 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡 量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的 工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 KPI 符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着 “80/20”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“八二 原理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 二、OKR 和 KPI 各自的侧重点 1、OKR (1)明确奋斗目标，如何更有效率的完成一个有野心的个人目标。 (2)对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。 (3)共同努力达成目标。 (4)根据项目进展进行评估。 2、KPI (1)进行人事组织，如何保质保量完成预定目标。 (2)确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI。 (3)对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。 (4)对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。 三、OKR 关键点 1、目标可量化，不能定义 ：新客户增长指标定义发展更多新客户定义当年新增的客户数量÷公司已有客户数量： ≥50%得满分。 比如：采购成本平均降幅指标，不能定义“平均成本实现较大降幅”，必须定义 “（上年采购平均单价-当年采购平均单价）÷上年采购平均单价：≥8%，得满分” 2、明确时间节点和交付目标，不能没有时间期限。 比如：新产品研发，不能定义“智能摄像机开发达到成功”，必须定义“智能摄像机 2014 年 7 月 1 日前完成应用样机试制得 10 分”。 比如：工程项目验收，不能定义“实现项目顺利验收”，必须定义“XX 项目 2014 年 4 月 1 日前验收得 10 分”。 3、目标要有野心，有一些挑战性，初步考虑超出上一年度 10-20%。 目标设定太低，每个人都拿到 90 分以上，这样的考核没有意义。一般来说，如果评分 为 100 满分，达到 70-80 分是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现 期限不到就完成目标的情况。如果低于 60 分，那么需要进行反省，公司其他部门需要帮助 他改进下一年底的 OKR 目标。 4、每个考核对象的 OKR 评分在全公司都是公开透明的。 包括总经理在内，每次 OKR 评分在公司内部公示，相互之间清楚各自的工作进展情况， 并将每人每年 OKR 的各项考核得分计入职工档案。 5、相互评估，又相互协作 比如：营销中心的很多指标是由财务部提供数据和评估，文案部的很多指标又是由营 销中心提供，等等。 比如：很多部门的指标必须依赖于营销中心的合同额、利润额，否则无法完成预定指 标，如财务部和行政人事部的“公司业绩效率”，一方面需要营销中心完成合同业绩指标， 另一方面需要根据业绩进度合理控制职工人数。 6、目标可以自定义，可以调整 如果实施过程中，发现某个 OKR 指标明显偏离，其他各部门可以帮助调整。或者由某 个部门提出一项指标，其他关联部门根据这项指标制定自身的 OKR 指标。
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详解OKR与KPI的区别
OKR & KPI 目 录 * 何为 OKR * 关于 OKRs 实施的例子 * OKR 的流程如何 * OKR 有何特点 * OKR 有何好处 * 如何成功实施 OKR * KPI 定义 * KPI 有何特点 * KPI 流程如何 * 如何成功建立 KPI * KPI 如何设计 * OKR vs KPI * OKR 与 KPI 适用范畴 何为 OKR ？？ ＃ 概念： OKR 全称是 Objectives and Key Results ， 即目标与关键成果法，是为了更有效率的完成目标任务， 并且依据项目进展来考核的一种方法。 ＃ 概况： 1999 年 Intel 公司发明了这种方法 , 后来被 作为 Google 投资人之一的 John Doerr 引入，现在广 泛应用于 IT 、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营 单位的大小企业。 关于 OKRs 实施的例子： O： 为 OKRs 组织测评系统建立一个可实施的模型 KRs ： 1. 按时完成介绍 OKR 的 presentation 2. 完成一个三个月的 OKRs 的案例 3. 让管理部门同意并制定一个 3 个月的测试机制 又如： * 克劳在 Google 负责博客平台 Blogger 时，每个季度都会制定几项目标， 其中有一个季度的目标是“增强 Blogger 的声望” — 当时 Blogger 虽然已经规模很大，但人气正在被新兴平台蚕食。 * 针对这一目标，克劳列出了 5 个非常容易衡量的关键结果，包括 # 在 3 场业界大型活动上做演讲 # 协调 Blogger 十周年庆公关活动 # 创建官方 Twitter 帐号并定期参与讨论 OKR 的流程如何？？ 1 明确项目目标。 2 对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的 / 未完成目标的措施。 3 共同努力达成目标。 4 根据项目进展进行评估。 OKR 有何特点？？ # 简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过 5 个，目标多了 方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过 4 个具体 KR （具体 行动）。简单就是抓住重点，容易操作； # 直接：每个 KR 都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间 接完成，更不是协助完成，最不能接收的就是可能有帮助； # 透明：每个单位、每个人的目标和 KR ，以及最终的评分都是 对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。一来有助于团队 合作，二来有助于公平，三来是一个不错的激励手段，总是完成 的不好是很丢人的咯。 OKR 有何好处？？ ＃ 规范思维，核心目标突出； ＃ 沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的； ＃ 建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远； ＃ 使组织的努力更聚焦。 如何成功实施 OKR ？？ 第一步：设定目标 # 目标务必是具体的、可衡量的，最好带有时效性的。比如不能说“使 gmail 达到成功”，而是“在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用户”。 # 目标要有野心，有一些挑战，有些让你不舒服。一般来说， 1 为总 分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了，这样员工才会不断为目标而奋 斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。如果分数低于 0.4 ，就 该思考，那个项目究竟该不该继续了。要注意， 0.4 以下并不意味着 失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最 重要的，除了是作为一个直接的引导作用。 # 目标的设立顺序应该是从上至下，从公司到部门到组到个人。 目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。 第二步：明确每个目标的 KRs # KR 是必须具备以下特点的行动： * * * * * 必须是能直接实现目标的； 必须具有进取心、敢创新的，最好不是常规的； 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准； 不能太多，一般每个目标的 KR 不超过 4 个； 必须是和时间相联系的。 # 目标不能调整，措施和方法（ KRs ）可以不断完善。 * 目标既要有年度 KRs ，也有季度 KRs ； * 年度 KRs 统领全年，但并非固定不变，而是可以及时 调整，调整要经过批准； * 季度 KRs 则是一旦确定就不能改变的。 第三步：定期回顾 # 每个季度做回顾 到了季度末，员工需要给自己的 KRs 的完成情况和完成 质量打分，这只需几分钟时间。分数的范围在 0-1 分，而最 理想的得分是在 0.6-0.7 分。如果达到 1 分，说明目标定得太 低；如果低于 0.4 分，则说明可能存在问题。 # 为何一定要定期检查和回顾呢 ? 研究发现， 98% 的不定时检查都会演变成不检查 , 而人的惰性 往往是不检查就不重视。因此，铲除这一惰性的惟一办法就是检查和考 核。 检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力 度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执 行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数 据，为考核的公平和公正提供事实依据。 KPI 又是什么呢？？ KPI 定义： KPI （ Key Performance Indicator ），即关键绩效指标 * 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， * 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩 效管理的基础。 * 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标， 是绩效计划的重要组成部分。 KPI 有何特点 ？ # KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任 务 更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略 目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 # KPI 是组织上下认同的。 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的， 它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意 见的体现。 KPI 流程？ 1 进行人事组织 2 确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 3 对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督 4 对有错误行为的人进行监督，更甚者开除 如何成功建立 KPI ？？ # 首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法 和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重 点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩 指标 (KPI) ，即企业级 KPI 。 # 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI ，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分 析绩效驱动因数 ( 技术、组织、人 ) ，确定实现目标的工作流程， 分解出各部门级的 KPI ，以便确定评价指标体系。 # 然后，各部门的主管和部门的人员一起再将部门级 KPI 进一 步细分为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量 指标就是员工考核的要素和依据。 这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体 员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的 绩效管理工作起到很大的促进作用。 # 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。 一般来说： * 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什 么”的问题，即 WHAT ； * 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平， 解决被评价者”怎样做，做多少”的问题 , 即 HOW 。 # 最后，必须对关键绩效指标进行审核。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观 地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 KPI 如何设计 ？？ 1 ）鱼骨图分析法（简介见下页）： 鱼骨图分析法： 1. 确定个人 / 部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； 2. 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 3. 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 4. 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解 到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位 的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 2 ）九宫图分析法： 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一 步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下符合 流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流 程总目标在不同维度上的详细分解内容。 OKR vs KPI # OKR 主要强调的是对于项目的推进 而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织 # 前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目 而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标 OKR 与 KPI 适用范畴 ？ # 两者所解决的问题实际上是不同的，他们所强调的角度也是不同的。 因此并不是所有的职位都能适合 OKR ，也不是所有的职位都适合 KPI 。 # 比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入， 因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以 其需要的是 KPI 而不是 OKR 。 而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而 过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。 # 企业的重点不在于选择哪一个，而在于如何平衡 OKR 和 KPI 。 Thanks for your!!!!
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KPI绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励 优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的 绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司从管 理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩 效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从而使该体系对员工 的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化， 从而实现我们的经营目标。 一.绩效考核体系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 • 绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业内 部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工作绩效 综合素质 满意度 普通员工 性质 资料来 源 /评分人 用途 • 反映实际工作 •多 为 客 • 人力资源 部 • 相关部门 • 分管经理 •主 观 软 • 辅助性资讯 • 360 度考核 • 升 / 降职时做 •领 导 参考 •同 事 •部 属 观之数 据指标 指标 •主 观 软 指标 • 其他部门 表现 • 直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 • 辅助性资讯 • 升 / 降职时做 参考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致 的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公 正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 • 了解岗 位职责 • 对各类 工作的 控制程 度 • 相关的 工作流 程 分析计划 • 对计划 分解归 类 • 找到对 工作考 核的关 键 • 确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 • 根据岗 • 与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 • 与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 • 考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 • 对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 • 确定 考核 指标 • 确定 各指 标的 评分 标准 报总经理 审批 • 把全套 考核指 标报总 经理审 批 实施考核 • 在月份 （季 度）、 年中和 年末考 核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： 公司年度经营目标与重点工作要 项 部门 / 主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 用 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： • 考评委员会由总经理、各部门 经理及管理骨干组成（ 5 人左 右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 • 被考核员工的投诉处理 • 将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 • 审批考核流程、内容、指标及审查考 核结果 • 审批薪金、奖金、职位改动 • 决定考评委员会成员 • 协助考评委员会进 行考核工作。 • 建议考核流程 总经理 考评委员会 人力资源部 及内容 • 统筹考核工作 经理 • 分解考核指标到个人 • 对下属员工进行考核 • 建议员工薪金，奖金及 职位改动 • 对被考核人考核 及反馈工作表现 主管 / 员 工 • 协助被考核人做好绩效 改善计划 • 对员工表现作汇报 评估总流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下 级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 根据结果计 算绩效工资及 改善方案 年终考核 员工自评 业绩考核 360 度考核 （综合素质、满意度） 人力资源部汇总 考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩 讨论、审批 反馈 方案 方案 普通员工 日常考核 月考核 根据结果计 算绩效工资及 改善方案 年终考核 • • 员工自评 部门经理组 织本部门 360 度考核 （综合素 质） ※含业绩指标及综合素质测评 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 2003 年我们应该达到什么目标？ 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 我们应该建立什么样的管理体系？ 我们应该建立什么样的控制系统？ … 按要素分解长期目标 完整性 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 承接性 按时间分解长期目标 人力资源部的目标是什么？ 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 配合性 按空间分解长期目标 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 解 分 促 级 素 长期战略目标 逐 要 ， 、 化 度 转 维 层 间 术 空 中期战略目标 战 、 向 度 渐 维 逐 间 化 层 时 标 略 按 年度目标 指 战 开 小 系 、 由 展 缩 体 化 渐 渐 1 、 目标 晰 逐 逐 明 度 段 战术目标体系 渐 维 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 成 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 实施考核 目 标 修 正 龙之杰时装有限公司 部门： 任务内容 部门 负责人： 完成措施 月工作任务安排表 填表日期： 完成 时间 负责人 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的 记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考 评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整 个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工 工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月 工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分， 进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依 据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 部门 出勤情况 旷工 2010 年 月 日—— 迟到 早退 病假 月 日 NO ： 事假 工假 完成岗位工 作情况 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 作 工作态度 表 工作质量 工作效率 现 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 定义：指主管与部属共同针对绩效 评估的结果所做的看法交换与研 讨。 目的：透过双向沟通，共同齐心协 力的解决问题，让部属工作绩效更 好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体谅员工的感受 平静地表明你的立场 明确地告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 情 感 鼓 励 发 言 了 解 想 法 发 问 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有 效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些 无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关于我 的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 姓名： 优 良 考核时 中 差 91----100 76----90 61----75 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 97.9% ≥X≥95% 95% ≥X 20 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 评分标准 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 60 以下 权重 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐， 录入电脑系统 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 姓名： 优 良 考核时 中 差 权重 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执 行困难 10 评分标准 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道 畅通，区域划分不明 确，现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 评分标准 姓名： 优 良 考 中 差 权重 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗 位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完 成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、 检查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 名 考 评 标 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 部 职 门 务 评分标准 优（ 91良（ 76-90 ） 100 ） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 权 差（ 60 以 重 分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 工作质量低下， 且效率很低 管理能力低下， 在一定程度上阻 碍了任务的顺利 完成 得 20% 15% 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神差，阻 碍了其他员工的 工作，导致专项 任务拖延 20% 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C （权重 70% ） 中层管理 干部考核 的主要内 容 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） • 管理能力• 上级打分权重占 50% • • 个人品德• 同级打分权重占 10% 直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品 德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩 效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能 力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接 上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况 下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收 集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 任职时间 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 职位 评分标准 优（ 100-81 ） （ 40 以下） 良（ 80-61 ） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 在任何时间和条件下都能 性） 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 能力 前、正确的远景规划 对组织内 能够及时、准确地了 能够对所辖组织有全面、 部了解的 解整个公司的优缺点 精确、及时的掌握 能力 及其他情况 运筹帷幄能力 具有超常的判断能力 注：你是被考核人的 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 管理力度 应变 能力 中（ 60-41 ） 有准确、及时的判断 能力 差 权重 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 15% 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 5% 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 任职时间 评分项目 组织发展能力 发掘并培养 有潜能下属 的能力 推动组织学 习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 部门 职位 评分标准 优（ 100-81 ） （ 40 以下） 良（ 80-61 ） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 中（ 60-41 ） 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 差 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 权重 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品德行为 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 5% 解或不能认同公 司的企业文化 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处 理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施 主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放 到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成 两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算 而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结 果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即 为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意 度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 交人力资源 部 财务部满 意度调查 表 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 • 上级考评 A1 （权重 60% ） • 部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 室名称 部门 工作绩效 60% ） 评分项 目 ( 权重 ) 岗位考核标 准完成情况 40% 工 作 质量 30% 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 工 作 创新 10% 80-89 分 按时完成 原定计划 略优于同事 带来明显利益 工作效率特别高 略超过一般水准 积极研究 显著改进工作 综合素质（ 40% ） 工作责任感 忠 诚 服 务 锐意进取 20% 智 能 技能 能 胜 任 工 作 有发展潜力 20% 主动改进 工作有创 意 完成现有工作 尚能进行改进 尚称负责 需督促 能胜任工作 尚能胜任 工 作勤 奋 积极改进 工作尚算勤 奋 且 能改进 分 析 判断 10% 知识经验丰富 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 15% 团结合作 协调相融 模范，严格遵 守纪 律 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 完成原定计划 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 工作失误次数或程 度 质量平平 在合理范围之内或在 甚少失误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 处事稳健 需极少督促 勤 勉 程度 15% 工 作 纪律 10% 得 评分标准 远优于同事 创造丰厚利益 工 作 效率 工作效率特别高 30% 远超过一般水准 姓名 59 分 以 下 完成原定计划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 满足于现在，不改进，墨守成规没有且不 但能接受改进创新 能接受改革创新 工任懈散、被 动 勉强胜任 有待加强 工作缺乏 工作中有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推诿责任 工作不力 不能胜任 工作懒散、态 度敷衍 单纯操作 机械性地执行 主动合作 协调较好 合作尚好 合作一般 尚能团结他人 拒绝合作 很难相处 自觉地遵守纪 律 能服从纪律 纪律性较差 需督促 有违规行为 部门负责人签字 总计分 { =分项分数 X 权重 } 部门内名次 其它要说明的问题： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 单项 分 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分 和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于 后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排 名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为 员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后， 撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评 估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工作绩效考核名次 综合素质排名 1 2 3 4 1 2 3 4 • 年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排 名，并进行二维分析。 总排名 姓名 • 考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 中 工作绩效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 低 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 • 要求努力工作提 高绩效 • 轮换岗位给予第 二次机会 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 • 鼓励：争取更大绩效 • 机会：具有晋级的条件 有问题者 表现尚可者 • 停止一切机会与奖励 • 对加薪和晋级均需慎重 • 在绩效方面严格要求， 考虑 并要求参加培训和学 • 提出绩效要求 • 培训提高能力 / 技能， 习 • 进入观察期，考虑下 但不要让他们阻碍部门 一步如何处理 中有才华的员工发展 • 考虑减薪 有问题者 • 停止一切机会与奖励 失败者（ 5% ） • 在能力和素质方面严格 要 求，并要求增加绩效 • 立即淘汰 • 进入观察期，考虑下一 步如何处理 • 考虑减薪 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： • 高额加薪及奖金 • 连续获得则可优 先晋级 • 其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 • 鼓励：继续提高素 质 • 机会：具有晋级的 条件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 • 给一年的机会要 求其提高能力和 素质 • 要求其参加培训 和学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 但合适的权重不好确定；工作量较大 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 绩；无法体现部们工作成绩对员 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 一次调整 80 分 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 A 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。则权分不应大于 （ 119+71.4 ） /(2*71.4)=1.33, 此次权 分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权 分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高 达到 1.44 ，则应将权分全部开方使用， 即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理的业 绩得分。 B C D 一次 调整 比例 部门 平均 分 得分 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 部 门 姓 名 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 考评计算表 一次调 部门 部门 整后得 得分 权分 分 110.252 二次 调整 得分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 97.432 97.43 A06 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 100/78 78 72 96 =1.282 100/72 1.389 100/96 =1.042 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 108.342 97.23. 70 81 1.000 1.157 125.35 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 100.00 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 • 职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 • 按职等确定月度工资水平 • 按每月考核结果分配绩效工资 • 各等的升降以考核为依据 •年终奖金 员工年终奖金以考核为依据 • 职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 • 各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额 度。 绩效与工资挂钩方案之一 —— 根据排名结果确定绩效工资权数 1 、对各层级进行排名 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 —— 根据销售业绩控制绩效工资总量 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
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KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 工 作 业 绩 ( 以 岗 位 职 责 为 标 准 ) 0.0 0.0 0.0 合计 —— 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 100% 0.0 0.0 —— —— 0.0
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