个人绩效考核评价表
个人季度工作计划/评价表 任职者 考核者 部门 考核期 职位 常规任务 衡量标准 权重 上级评价 阶段任务 衡量标准 权重 上级评价 任务变更（权重大于20%） 衡量标准 权重 上级评价 1 2 3 4 5 6 1 2 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 出色 目标达成情况 说明 （10分 ） 135%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显 超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 115—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部 门工作。 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准。 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准。 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准。 优良 （8分） 常态 （6分） 需改进 （4分） 不良 （2分） 员工周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 责任心 工作品质 学习与创新 团队合作 评价因素描述 上级评价 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 1．了解并遵守规章制度和业务规程 2．服从上级的工作指示或任务安排 3．在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 4．工作任务或活动安排清晰有序 5．从大局出发，以组织利益为重 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 2．在工作能够不断总结、提高 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 4．利用各种时间和机会提高专业技能 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10） 在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。 管理人员周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 评价因素描述 上级评价 1. 高层管理人员能够在公司指导方针下为业务发展清晰定位，并为企 业发展寻找未来的发展机会(此问题只适用于对决策层的评价) 决策与 2. 责权范围内，通过系统、理性分析独立做出决策并采取行动 授权 3. 不推卸问题和责任，对决策的结果负责 4. 适当下放决策权和职责，鼓励下属独立决定，并适当控制 1. 将组织工作目标或计划进行分解和时间安排，制定实施方案 计划与 2. 与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 组织 3. 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4. 当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1. 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 指挥与 2. 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3. 通过绩效管理中的问题和员工反馈，来改善领导方式和管理效率 指 4. 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 导 5. 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 学习与 2．在工作能够不断总结、提高 创 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 新 4．利用各种时间和机会提高专业技能 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签 核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10）在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。
4 页
757 浏览
各部门绩效考核数据统计方案（XLS）
部门 考核项目 各部门量化绩效考核的项目及指标 1、新产品开发量 2、新产品的计划进度达成率； 3、资料输入的准确性、完整性、及时性 4、专业 （1）工程更改的次数； （2）工程更改 ①停工待料；（异常工时） 造成的成本： ②库存呆滞物料； ③样品费: （3）资料更改 ①更改的次数； ： ②更改的周期达率 技术部 实际达成数据 数据统计对象 有效核对 指标定位 技术部项目主管 技术部部长 技术部项目主管 技术部部长 技术部文员 技术部部长 生产车间 生管科 仓库、生产车间 生管科 仓库 生管科 采购 生管科 技术部文员 技术部部长 技术部项目主管 生管部 ③更改造成的异常工时 生产车间 生管部 ④更改造成的库存呆滞物料 仓库 生管部 销售、 生产 生管科 5、作业质 （2）生产及品质异常的解决周期保证（异常追踪 量 改善率） 生产车间 品质部 （3）生产及品质异常造成的异常工时或物料 1、人力资源配置计划达成率； 生产车间 人力资源 生管部 2、实施培训计划达成率; 人力资源 办公室 3、人员流失率 人力资源 人力资源 后勤管理 后勤管理 后勤管理 IQC 办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 品质部 2、误判率 品质部 总经办 品质部 品质部 品质部 品质部 总经办 总经办 销售部 总经办 （1）提供样品的周期和质量；（样品制作达成率 ） 办公室 4、安全（事故发生保证率） 5、后勤 （1）企业文化 （2）食堂、宿舍 （3）卫生 1、进料检验合格率 品质部 3、异常追踪改善保证 ％ 4、检验周期达成率 5、客户投诉抱怨率 6、成品品质保证 （成品合格率） 备注 部门 考核项目 各部门量化绩效考核的项目及指标 （1）订单批次达成率； （2）计划达成率； （3）物料控制交期达成率 生计 ①变更的次数 （4）计划 ②造成的异常工时 变更 ③造成的呆滞料 ④造成仓库备料错误 （1）物料交期达成率 （2）物料质量保证 ％ （3）供应商资源管理达成 ％ （4）物料的成本分析与降低保证 ％ 生管科 ①请购错误造成的库存呆滞料 （金额） 采购 （5）请购 ②异常物料处理保证周期 ％ 异常保证 ③造成的生产异常工时 ％ ％ ④造成的计划变更 ％ ⑤造成的出货异常 ％ （1）帐务相符率 （2）库存金额误差率 （3）3定5S执行和安全保证管理（区域规划和标识） 仓库 ％ （4）不良品、呆滞料处理周期保证 ％ ①与财务的关账质量周期周期 ％ （5）作业 ②备料失误保证 ％ 质量 ③供应商及车间的投诉次数 销售 1、订单成交量达成率 2、销售额达成率 3、客户抱怨率 （客户满意度调查表） （1）预测失误造成的库存呆滞物料和成品 （2）销售计划 ①库存呆滞物料 变更 ②生产异常工时 4、工作质量 （3）订单取消（指已经安排物料需求计划 的成本损失数据） 实际达成数据 数据统计对象 有效核对 指标定位 生管部 生计员 物控 生计 生产车间 仓库 仓库 采购 品管 采购 采购 仓库 采购 生产车间 生计员 生计 仓库主管 财务部 仓库主管 仓库主管 仓库主管 生产车间 仓库主管 销售部 财务部 销售部 仓库 仓库 生产车间 销售部 生管科科长 生管科科长 生管科科长 生管科科长 生管科科长 生管科科长 生管科科长 采购 生管科科长 生管科科长 生管科科长 生管科科长 生管科科长 生管科科长 生管科科长 财务部 总经办 生管科科长 生管科科长 财务部 生管科科长 生管科科长 总经理 销售部长、总经理 品管部部长 财务部 财务部 生管科科长 生计 生管科科长 备注 部门 销售 生产 财务 备注： 考核项目 各部门量化绩效考核的项目及指标 （4）客户资料准确率（例：与客户沟通信息不够准 4、工作 确造成采购物料规格错误变成库存呆滞料 、等） 质量 （5）订单 ①订单变更次数 准确保证 ②造成的成本损失 ％ 5、品牌形象推广保证 ％ 6、客户的变化和细分 （客户增长率） 1、生产计划实施达成 ％ 2、产能达成 ％ （1）生 ①磨工车间 ％ 产直通率 ②冲压车间 ％ ③装配车间 ％ ④包装车间 ％ 3、品质目标管理 （2）成 ①磨工车间 ％ 品合格达 ②冲压车间 ％ 成率 ③装配车间 ％ ④包装车间 ％ （1）磨工车间 ％ （2）冲压车间 ％ 4、物料损耗率 （3）装配车间 ％ （4）包装车间 ％ 5、人员流失率 6、设备校正和维护保养 ％ 7、生产内部教育训练实施和生产规章制度的完善保证 ％ 1、各部门的管理费用成本分析 ％ （及时性、准确性、） 2、成本控制保证 ％ 3、资金计划安排 4、税务筹划 5、融资计划 实际达成数据 数据统计对象 有效核对 指标定位 仓库 生计 生计 销售部 销售部 销售、生管 生管科科长 财务部 总经理 总经理 生计 生产车间 生产车间 生管科科长 生管科科长 生产车间 生产车间 生产车间 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 生产部 生产部 生产部 品管部 生计 生计 生产部 生产部 生产部 生计 生计 管理部 品管部 生产部 生产部 生产部 先制定计划、和标准等相关文件 先制定计划、和标准等相关文件 备注 1.首先以实际数据统计为考量.我们必须要知道我们目前的基础在以上指标项目能够到达的水平。然后在每个周期定出合理指标定位。 2.通过三个控制手段方式【1.增加有效产出，2.控制营运成本费用；3.降低库存】来支持公司的三大经营管理目标。 3.公司经营管理三大目标： (1)税后净利润 (2)现金流 (3)投资回报率 制定：杨雨霖 日期：2009年1月3日 审核：
5 页
907 浏览
公司机关部门经理绩效考核等级
公司机关部门经理绩效考核等级 姓名 部门名称 杨春祥 营销部经理 余立均 营销部副经理 田志敏 商务合约部经理 徐巧 商务合约部副经理 赵建亮 财务部经理 吴新建 财务部副经理 王昌鸿 财务部副经理 李应泉 法律事务部经理 左建新 技术部经理 许赞扬 设备部经理 刘洪鹤 材料部经理 张和平 工程部经理 陈强 工程部副经理 邓培初 办公室主任 任光明 办公室副主任（党务） 谭中洪 桩基工程部副经理 陈志红 桩基工程部副经理 评定结果说明 评定等级 等级说明 A级 工作配合好，服务好，业绩突出。 B级 工作配合较好，服务较好，工作完成较好。 C级 工作配合较差，服务较差，工作完成不好。 D级 工作配合差，服务差，工作未完成。 签名： 签名：
2 页
580 浏览
公司绩效考核标准表大全
XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 战略 目标 企业目标 主要指标 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 40 30 20 2003 股东 回报 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 2004 （万吨） 1200 800 400 2004 现金流持续增加 100% 80% 需求 2005 销量稳定增长 2003 客户 策略计划 70% 2005 80% （万元） 90% 60% 40% 20% 0% 2003 2004 客户满意率逐步提高 6% 5% 2005 5% 4% 过程 控制 3% 2% 2% 1% 1% 0% 2003 2004 不良产品率大幅降低 学习 创新 86% 84% 82% 80% 78% 76% 74% 72% 70% 2005 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 部 门 平 衡 计 分 卡 一致 关联 公司战略发 展目标 显性业绩 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 评估 指标 计划 基本职能 绩效管理 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 部门绩效 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 考核角度 绩效管理 指 标 名 称 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 5 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 10 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 评价 参照ISO9000体系文件 评价 财会费用明细 季 月 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 员工满意度 学习与创新 单位 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2003年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 考核角度 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXXX有限公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 考评 项目 岗 位 C（勉强） B（满意） 3 2 1 3 2 1 日 期 A（很满意） 3 2 1 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且 知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工 作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承 有责任心 担责任 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间， 协助别人开展工作 顺利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育 律与规章 、影响他人 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能 ，并能灵活运用 融会贯通 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 判断能力 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 具备综合分析、判 判断迅速、准确且 断的能力，对工作 富有远见卓识 有所帮助 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 想方设法完成本职 很有耐心和毅力， 工作 工作持之以恒 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且 当 卓有成效 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果 ，且能正确处理 断 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周 发看问题、做事情 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理， 工作 员工积极性高 识才育人 识人才、重培育 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引 并设法挖掘其潜能 导员工进取、成长 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 意识淡泊，没有 采取任何行动 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业 提高 绩 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 3 2 1 应变能力 系 统 性 个 性 特 性格特征 征 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 考评 超出平均工作量 积极主动，经常提 前完成工作任务 阅历丰富 创造性很强且效果 优异 —— 业余爱好 —— 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 XXXX有限公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 姓 名 类 别 考评 项目 部 门 项目 描述 工作数量 工作量是否满负 荷 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作是否正确、 工 作 态 度 工作质量 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 协 作 性 与他人在工作上 的协作程度 岗 位 D（不满意） C（勉强） 3 2 1 3 2 1 日 期 B（满意） A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 3 2 1 考评 考评 考评 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 避免的错误频繁 只能照章行事， 需不断督促 常出错或暴露问 题，工作不细心 工作大体满意 日常无需指示， 新任务需督促 主动从事改进 工作保持正确且 知错即改 主动工作，自动 增加额外工作 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 岗位必需专业知 专业知识 识的掌握程度 岗位必需的专业 对岗位相关专业 掌握岗位相关知 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 知识基本掌握 识，并能灵活运 能融会贯通 肤浅 用 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 阅历丰富 能快速理解并做 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 工作是否持之以 坚 韧 性 恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 以口头或文字等 表达能力 形式表达意思 辞不达意 能准确实现沟通 口语流利、文笔 能基本描述事项 交流 流畅 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 ———— ———— 经理 考评 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 www.fdcew.com 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 单位 成果度量 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 方面 类型 项目 性质 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 绩效驱动 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注
20 页
795 浏览
海尔集团滚筒产品经理考核平台（XLS 2页）
工贸滚筒小分队月度考核评价平台(8月27日版） 考核指标 本月计划a 兑现金额 本月实际b 主项考核 数字全能系列完成效果（30%） （造势型号 BS1268、BS1068、S1006、S1216） 本月计划a1 上月达标点实际 本月实际b1 本月达标点计 本月达标点实 划 际 S2 按完成率进行考核：月度造势产品计划完成率*30%*月度 工资单项否决：低于计划的60% 本月完成率 造势网络达标考核（20％） 直销员总人数 按完成率进行考核：月度销售额完成率*50%*月度工资 联动否决：低于去年同期（或低于计划的60%）(完成率在 产品支持部 业务部 60%-80%之间由产品经理负债记帐，年度统算） ，否决 工资，只发放生活费. 本月完成率c1=b1/a1 去年同期 S3 上月达标人数 本月达标人数 未达标人数 经营直销员（每个店 的直销员达标） 闸口确认 S1 本月完成率c=b/a 去年同期 产品销售速度考核（50%） 考核办法 S4 产品支持部 广告部 按完成率进行考核：月度造势完成率*20%*月度工资（每 产品支持部 个网点完成造势产品发货计划的80％以上视为达标） 业务部 单项否决：网点达标率低于计划的80％否决该项。 1、直销员直销计划完成率大于或等于80%，视为达标; 2、每有一个直销员不达标，负激励 月薪标准/直销员人数,限额-300元; 产品支持部 广告部 雷区考核 直销量计划 促销区域促销活动 直销量完成率 所辖区域直销量 商场 中怡康商场份 额 直销量实际 份额目标名次 不达标商场个数 ）元 ）元，原因： 编制： 所辖商场直销量完成率不得低于计划的70%，低于一个百 分点-50元，限额-300元。 产品支持部 广告部 S6 1、每有一个中怡康商场排名比目标下降一个名次，-50元 （原则上份额目标为第一，产品经理可根据实际情况确定 ，工贸经理会签，产品支持部长批准后方可执行） 2、不是中怡康的商场，每有一个商场直销员不达标-20元 ，直销计划完成率达到80%视为达标； 3、限额-300元； 系统自动生 成 所辖商场个数 当月排名 日清兑现（ 月度考评（ S5 其它激励 元，激励原因 审核： 补贴（ 产品部人力复审： 产品支持部长确认： ）元 工贸人力审核签字： 批准： HMS中心经理 工资合计： S=S1+S2+S3+S4+S5+S6 会签： 工贸滚筒产品经理月度考核评价平台(8月27日版） 考核指标 产品销售速度考核（30%） 主项考核 数字全能系列完成效果（50%） （造势型号 BS1268、BS1068、S1006、S1216） 本月计划a 本月实际b 去年同期 本月完成率c=b/a 本月计划 本月实际 去年同期 本月完成率 造势网络达标考核（20％） 到销量=出库量/到货 量（到货中含调拔） 雷区考核 S1 S2 上月达标点实际 经营直销员（每个店 的直销员达标）客户 经理咬合产品经理 兑现金额 本月达标点计 本月达标点实 划 际 本月达标人数 本月完成率 S3 直销员总人数 上月达标人数 未达标人数 到货量（1） 出库量（2） 到销率（3）=（2）/（1） 确认调整量（4） 确认定单量（5） 定单调整率（6）=（4）/（5） 定单调整率 S5 考核办法 按完成率进行考核：月度销售额完成率*30%*月度工资 联动否决：低于去年同期（或低于计划的60%） 闸口确认 系统自动生成 按完成率进行考核：月度造势产品计划完成率*50%*月度 工资； 单项否决： 产品支持部 低于计划的60% ，否决工资，只发放生活费 (完成率在 广告部 60%-80%之间由产品经理负债记帐，年度统算 按完成率进行考核：月度造势完成率*20%*月度工资（每 个网点完成造势产品发货计划的80％以上视为达标） 单项否决：网点达标率低于计划的80％否决该项。 1、直销员直销计划完成率大于或等于80%，视为达标; 2、每有一个直销员不达标，负激励 月薪标准/直销员人数,限额-500元; 产品支持部 业务部 产品支持部 广告部 S6 到销率每比100%，-1%，-10元，限额-200元;大于100%， +100元；大于120%，+200元 S7 当调整率在20%内，激励=0；当调整率大于20%时，每超 1%，-10元，限额-200元。 注：累计确认定单量=月初定单+确认追加量+确认追减量 S8 每个月必须提报1个当地化造势产品卖点、1个演示方案、1 产品支持部 广告部 个促销活动方案且被产品支持部采纳,每少1个,-100元; S9 1、份额比去年同期-1%，-100元； 2、排名低于去年同期1个名次，-100元；每比上月低1个名 次，-200元； 系统自动生 成 3、在排名不低于去年同期和上月实际的情况下，市场份额 每超过去年同期份额1%，+20元/个产品； 备注：以负值最高兑现，不重复兑现；限额正、负300元。 系统自动生成 造势产品卖点 卖点、演示、促销方 造势产品演示方案 案 造势产品促销活动 方案 去年同期名次 去年同期份额 上月份额 上月名次 本月份额 本月名次 中怡康商场份 额 回款达标店（ 咬合客户经理 ） 中怡康商场份 额（咬合促销 小分队） 日清兑现（ 月度考评（ 上月达标点A 本月计划内新 本月新增达标点计 上月已达标点降个 增达标点实际 本月计划外新 划B 数C 增达标点个数E 个数D 达标点折算率 达标店折算率=（A-1.5C+D+0.5E)/(A+B) 达标店折算率每比75%，-1%，-10元；限额-200元； 系统自动生 成 商场 排名每比目标，下降1个名次，咬合促销小分队-50元/商场 系统自动生成 中怡康排名目标 中怡康排名实际 ）元 ）元，原因： 编制：孙茜 其它激励 元，激励原因 补贴（ 审核： 产品经理编制： ）元 工贸人力会签： 产品部人力复审： 产品支持部长确认： 批准： 工资合计： HMS中心经理 S=S1+S2+S3+S4+S5+S6+S7+S 会签： 8+S9
3 页
899 浏览
行政人事部绩效考核
200 姓名： 任务 绩效 管理 绩效 能力 绩效 等级 年 月行政人事部经理绩效考核表 工号： 考核日期: 考核指标 权重 工作计划达成率 评 分 优秀 良好 及格 不及格 10% 10------9 8------7 6------5 4------0 行政办公费用减少率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 培训项目按时完成率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 招聘工作按时完成率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 考核工作按时完成率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 薪资差错次数 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 网络维修费用减少率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 网络故障减少率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 网络维修及时率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 宿舍、食堂卫生检查达标率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 员工离职率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 后勤成本减少率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 员工投诉率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 部门人员流失率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 部门违规事件率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 部门投诉率 10% 10------9 8------7 6------5 4------0 执行能力 3% 10------9 8------7 6------5 4------0 领导能力 2% 10------9 8------7 6------5 4------0 计划能力 2% 10------9 8------7 6------5 4------0 判断与决策能力 1% 10------9 8------7 6------5 4------0 沟通能力 1% 10------9 8------7 6------5 4------0 专业技能 1% 10------9 8------7 6------5 4------0 卓越（ 年 ）优秀（ ）称职（ ）待改进（ ）差（ ） 总得分: 说明: 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标得 分之和为考核总得分。 3 考核等级：100--96分为卓越，95--90分为优秀，89--85分为称职，84--78分为待改进， 77分及以下为差。 月 日 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期努力可 以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当期容易完成 的工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际完 成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数 ×1.2+c类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5)×100%,100--91%为优秀,90--81%为 良好,80--60%为及格,60%以下为不及格。 7 行政办公费用减少率=(前期行政办公费用额―当期行政办公费用额)/前期行政办公费用额 ×100%,50%以上为优秀,50--30%为良好,30--10%为及格,10%以下为不及格。 8 培训项目按时完成率=当期培训项目按时完成数/当期培训项目总数×100%,100%为优 秀,99--96%为良好,95--90%为及格,90%以下为不及格。 9 招聘工作按时完成率=当期招聘工作按时完成次数/当期招聘员工总数×100%,100%为优 秀,99--96%为良好,95--90%为及格,90%以下为不及格。 10 考核工作按时完成率=当期考核工作按时完成部门数/当期部门总数×100%,100%为优 秀,99--96%为良好,95--90%为及格,90%以下为不及格。 11 薪资差错次数：0次为优秀，1次轻微差错为良好，2--3次轻微差错为及格，4次（含）以 上为不及格。（杜绝重大差错） 12 网络维修费用减少率=（前期网络维修费用额―当期网络维修费用额)/前期网络维修费用 额×100%,50%以上为优秀,50--31%为良好,30--10%为及格,10%以下为不及格。 13 网络故障减少率=（前期网络故障次数―当期网络故障次数)/前期网络故障次数 ×100%,50%以上为优秀,50--31%为良好,30--10%为及格,10%以下为不及格。 14 网络维修及时率=网络维修及时次数/网络维修总次数×100%,100%为优秀,99--96%为良好 ,95--90%为及格,90%以下为不及格。 15 员工离职率=员工离职人数/员工总人数（即：在职人员加上本月离职人员）×100%，0-0.5%为优秀,0.6--1%为良好,1.1--5 %为及格, 5%以上为不及格。 16 后勤成本减少率=(前期后勤成本额―当期后勤成本额)/前期后勤成本额×100%,50%以上为 优秀,50--30%为良好,30--10%为及格,10%以下为不及格。 17 宿舍、食堂卫生检查达标率=当期卫生检查达标次数/当期卫生检查总次数×100%,100% 为优秀,99--98%为良好,97--96%为及格, 95%以下为不及格。 18 员工投诉率=员工投诉次数/员工总人数×100%，0--0.5%为优秀,0.6--1%为良好,1.1--5 %为 及格, 5%以上为不及格。 19 部门人员流失率＝本月离职人数/本月部门人员总数（即：在职人员加上本月离职人员） ×100%，0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 20 部门违规事件率=部门违规次数/部门总人数×100%,0%为优秀,1--5%为良好, 6-10%为及格, 10%以上为不及格。 21 部门投诉率=[部门投诉次数―基数（ ）]/部门总数×100%,0-10%为优秀,11-15%为良 好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 表 考核日期: 年 得 分 。 得分，各项目指标得 84--78分为待改进， 月 日 准绩效工资。 为重要并当期努力可 重要并当期容易完成 类工作权数为0.5。 ×1.2+c类工作实际完 工作计划项数 1%为优秀,90--81%为 前期行政办公费用额 不及格。 100%,100%为优 ×100%,100%为优 100%,100%为优 及格，4次（含）以 )/前期网络维修费用 为不及格。 络故障次数 不及格。 优秀,99--96%为良好 人员）×100%，0-- 额×100%,50%以上为 次数×100%,100% %为良好,1.1--5 %为 加上本月离职人员） 及格。 为良好, 6-10%为及格, 为优秀,11-15%为良 200 姓名： 20% 优秀 10------9 良好 8------7 考核日期: 年 评 分 及格 不及格 6------5 4------0 培训项目按时完成率 10% 10------9 8------7 6------5 4------0 招聘工作按时完成率 10% 10------9 8------7 6------5 4------0 考核工作按时完成率 10% 10------9 8------7 6------5 4------0 薪资差错次数 10% 10------9 8------7 6------5 4------0 员工离职率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 员工投诉率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 部门人员流失率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 部门违规事件率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 部门投诉率 10% 10------9 8------7 6------5 4------0 执行能力 3% 10------9 8------7 6------5 4------0 领导能力 2% 10------9 8------7 6------5 4------0 计划能力 2% 10------9 8------7 6------5 4------0 判断与决策能力 1% 10------9 8------7 6------5 4------0 沟通能力 1% 10------9 8------7 6------5 4------0 专业技能 1% 10------9 8------7 6------5 4------0 工作计划达成率 管理 绩效 能力 绩效 等级 月人力资源主管绩效考核表 工号： 考核指标 任务 绩效 年 卓越（ ）优秀（ 权重 ）称职（ ）待改进（ 月 日 得 分 ）差（ 总得分:） 说明: 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指 标得分之和为考核总得分。 3 考核等级：100--96分为卓越，95--90分为优秀，89--85分为称职，84--78分为待改 进，77分及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期努 力可以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当期 容易完成的工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作 权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实 际完成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项 数×1.2+c类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5)×100%,100--91%为优 秀,90--81%为良好,80--60%为及格,60%以下为不及格。 7 培训项目按时完成率=当期培训项目按时完成数/当期培训项目总数×100%,100%为 优秀,99--96%为良好,95--90%为及格,90%以下为不及格。 8 招聘工作按时完成率=当期招聘工作按时完成次数/当期招聘员工总数×100%,100% 为优秀,99--96%为良好,95--90%为及格,90%以下为不及格。 9 考核工作按时完成率=当期考核工作按时完成部门数/当期部门总数×100%,100%为 优秀,99--96%为良好,95--90%为及格,90%以下为不及格。 10 薪资差错次数:0次为优秀，1次轻微差错为良好，2--3次轻微差错为及格，4次（含） 以上为不及格。（杜绝重大差错） 11 员工离职率=员工离职人数/员工总人数（即：在职人员加上本月离职人员）×100%， 0--0.5%为优秀,0.6--1%为良好,1.1--5 %为及格, 5%以上为不及格。 12 员工投诉率=员工投诉次数/员工总人数×100%，0--0.5%为优秀,0.6--1%为良好,1.1--5 %为及格, 5%以上为不及格。 13 部门人员流失率＝本月离职人数/本月部门人员总数（即：在职人员加上本月离职人 员）×100%，0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 14 部门违规事件率=部门违规次数/部门总人数×100%,0%为优秀,1--5%为良好, 6-10%为 及格, 10%以上为不及格。 15 部门投诉率=[部门投诉次数―基数（ ）]/部门总数×100%,0-10%为优秀,11-15% 为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 200 姓名： 任务 绩效 管理 绩效 能力 绩效 年 月行政主管绩效考核表 工号： 考核日期: 评 分 良好 及格 8------7 6------5 年 不及格 4------0 考核指标 权重 工作计划达成率 40% 优秀 10------9 行政办公费用减少率 20% 10------9 8------7 6------5 4------0 员工投诉率 10% 10------9 8------7 6------5 4------0 部门人员流失率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 部门违规事件率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 部门投诉率 10% 10------9 8------7 6------5 4------0 执行能力 3% 10------9 8------7 6------5 4------0 领导能力 2% 10------9 8------7 6------5 4------0 计划能力 2% 10------9 8------7 6------5 4------0 判断与决策能力 1% 10------9 8------7 6------5 4------0 沟通能力 1% 10------9 8------7 6------5 4------0 专业技能 1% 10------9 8------7 6------5 4------0 等级 卓越（ ）优秀（ ）称职（ ）待改进（ 月 日 得 分 ）差（ 总得分: ） 说明: 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目 指标得分之和为考核总得分。 3 考核总得分：100--96分为卓越，95--90分为优秀，89--85分为称职，84--78分为 待改进，77分及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期 努力可以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并 当期容易完成的工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d 类工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作 实际完成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计 划项数×1.2+c类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5)×100%,100--91%为优 秀,90--81%为良好,80--60%为及格,60%以下为不及格。 7 行政办公费用减少率=(前期行政办公费用额―当期行政办公费用)/前期行政办公费 用×100%,50%以上为优秀,50--30%为良好,30--10%为及格,10%以下为不及格。 8 员工投诉率=员工投诉次数/员工总人数×100%，0--0.5%为优秀,0.6--1%为良好,1.1-5 %为及格, 5%以上为不及格。 9 部门人员流失率＝本月离职人数/本月部门人员总数（即：在职人员加上本月离职 人员）×100%，0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 10 部门违规事件率=部门违规次数/部门总人数×100%,0%为优秀,1--5%为良好, 6-10% 为及格, 10%以上为不及格。 11 部门投诉率=[部门投诉次数―基数（ ）]/部门总数×100%,0-10%为优秀,1115%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 200 年 姓名： 任务 绩效 管理 绩效 能力 绩效 等级 月后勤主管绩效考核表 工号： 30% 优秀 10------9 考核日期: 年 评 分 良好 及格 不及格 8------7 6------5 4------0 后勤成本减少率 15% 10------9 8------7 6------5 4------0 宿舍、食堂卫生检查达标率 15% 10------9 8------7 6------5 4------0 员工投诉率 10% 10------9 8------7 6------5 4------0 部门人员流失率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 部门违规事件率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 部门投诉率 10% 10------9 8------7 6------5 4------0 执行能力 3% 10------9 8------7 6------5 4------0 领导能力 2% 10------9 8------7 6------5 4------0 计划能力 2% 10------9 8------7 6------5 4------0 判断与决策能力 1% 10------9 8------7 6------5 4------0 沟通能力 1% 10------9 8------7 6------5 4------0 专业技能 1% 10------9 8------7 6------5 4------0 考核指标 权重 工作计划达成率 卓越（ ）优秀（ ）称职（ ）待改进（ 月 日 ）差（ 总得分: ） 说明: 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标得分 之和为考核总得分。 3 考核等级：100--96分为卓越，95--90分为优秀，89--85分为称职，84--78分为待改进，77 分及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期努力可以 完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当期容易完成的工 作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际完成 项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数×1.2+c类 工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5)×100%,100--91%为优秀,90--81%为良好,80-60%为及格,60%以下为不及格。 7 后勤成本减少率=(前期后勤成本额―当期后勤成本额)/前期后勤成本额×100%,50%以上为优 秀,50--30%为良好,30--10%为及格,10%以下为不及格。 8 宿舍、食堂卫生检查达标率=当期卫生检查达标次数/当期卫生检查总次数×100%,100%为优 秀,99--98%为良好,97--96%为及格, 95%以下为不及格。 9 员工投诉率=员工投诉次数/员工总人数×100%，0--0.5%为优秀,0.6--1%为良好,1.1--5 %为及 格, 5%以上为不及格。 10 部门人员流失率＝本月离职人数/本月部门人员总数（即：在职人员加上本月离职人 员）×100%，0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 11 部门违规事件率=部门违规次数/部门总人数×100%,0%为优秀,1--5%为良好, 6-10%为及格, 10%以上为不及格。 12 部门投诉率=[部门投诉次数―基数（ 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 ）]/部门总数×100%,0-10%为优秀,11-15%为良好, : 年 月 日 得 分 ，各项目指标得分 -78分为待改进，77 绩效工资。 重要并当期努力可以 当期容易完成的工 权数为0.5。 2+c类工作实际完成 计划项数×1.2+c类 -81%为良好,80-- ×100%,50%以上为优 数×100%,100%为优 为良好,1.1--5 %为及 上本月离职人 不及格。 好, 6-10%为及格, 优秀,11-15%为良好, 200 姓名： 年 月网络管理主管绩效考核表 工号： 考核日期: 评 分 良好 及格 8------7 6------5 年 不及格 4------0 考核指标 权重 工作计划达成率 任务 网络维修费用减少率 绩效 网络故障减少率 40% 优秀 10------9 10% 10------9 8------7 6------5 4------0 10% 10------9 8------7 6------5 4------0 网络维修及时率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 员工投诉率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 部门人员流失率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 部门违规事件率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 部门投诉率 10% 10------9 8------7 6------5 4------0 执行能力 3% 10------9 8------7 6------5 4------0 领导能力 2% 10------9 8------7 6------5 4------0 计划能力 2% 10------9 8------7 6------5 4------0 判断与决策能力 1% 10------9 8------7 6------5 4------0 沟通能力 1% 10------9 8------7 6------5 4------0 专业技能 1% 10------9 8------7 6------5 4------0 管理 绩效 能力 绩效 等级 卓越（ ）优秀（ ）称职（ ）待改进（ 月 日 得 分 ）差 （ 总得分:） 说明: 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目 指标得分之和为考核总得分。 3 考核总得分：100--96分为卓越，95--90分为优秀，89--85分为称职，84--78分为 待改进，77分及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期 努力可以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当 期容易完成的工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类 工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作 实际完成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计 划项数×1.2+c类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5)×100%,100--91%为优 秀,90--81%为良好,80--60%为及格,60%以下为不及格。 7 网络维修费用减少率=（前期网络维修费用额―当期网络维修费用额)/前期网络维 修费用额×100%,50%以上为优秀,50--31%为良好,30--10%为及格,10%以下为不及 格。 8 网络故障减少率=（前期网络故障次数―当期网络故障次数)/前期网络故障次数 ×100%,50%以上为优秀,50--31%为良好,30--10%为及格,10%以下为不及格。 9 网络维修及时率=网络维修及时次数/网络维修总次数×100%,100%为优秀,99--96% 为良好,95--90%为及格,90%以下为不及格。 10 员工投诉率=员工投诉次数/员工总人数×100%，0--0.5%为优秀,0.6--1%为良好,1.1-5 %为及格, 5%以上为不及格。 11 部门人员流失率＝本月离职人数/本月部门人员总数（即：在职人员加上本月离职 人员）×100%，0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 12 部门违规事件率=部门违规次数/部门总人数×100%,0%为优秀,1--5%为良好, 6-10% 为及格, 10%以上为不及格。 13 部门投诉率=[部门投诉次数―基数（ ）]/部门总数×100%,0-10%为优秀,1115%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。
8 页
761 浏览
绩效考核表格
XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 战略 目标 企业目标 主要指标 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 40 30 20 2003 股东 回报 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 2004 （万吨） 1200 800 400 2004 现金流持续增加 100% 80% 需求 2005 销量稳定增长 2003 客户 策略计划 70% 2005 80% （万元） 90% 60% 40% 20% 0% 2003 2004 客户满意率逐步提高 6% 5% 2005 5% 4% 过程 控制 3% 2% 2% 1% 1% 0% 2003 2004 不良产品率大幅降低 学习 创新 86% 84% 82% 80% 78% 76% 74% 72% 70% 2005 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 部 门 平 衡 计 分 卡 一致 关联 公司战略发 展目标 显性业绩 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 评估 指标 计划 基本职能 绩效管理 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 部门绩效 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 考核角度 绩效管理 指 标 名 称 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 5 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 10 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 评价 参照ISO9000体系文件 评价 财会费用明细 季 月 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 员工满意度 学习与创新 单位 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2003年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 考核角度 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXXX有限公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 考评 项目 岗 位 C（勉强） B（满意） 3 2 1 3 2 1 日 期 A（很满意） 3 2 1 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且 知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工 作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承 有责任心 担责任 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间， 协助别人开展工作 顺利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育 律与规章 、影响他人 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能 ，并能灵活运用 融会贯通 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 判断能力 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 具备综合分析、判 判断迅速、准确且 断的能力，对工作 富有远见卓识 有所帮助 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 想方设法完成本职 很有耐心和毅力， 工作 工作持之以恒 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且 当 卓有成效 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果 ，且能正确处理 断 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周 发看问题、做事情 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理， 工作 员工积极性高 识才育人 识人才、重培育 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引 并设法挖掘其潜能 导员工进取、成长 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 意识淡泊，没有 采取任何行动 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业 提高 绩 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 3 2 1 应变能力 系 统 性 个 性 特 性格特征 征 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 考评 超出平均工作量 积极主动，经常提 前完成工作任务 阅历丰富 创造性很强且效果 优异 —— 业余爱好 —— 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 XXXX有限公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 姓 名 类 别 考评 项目 部 门 项目 描述 工作数量 工作量是否满负 荷 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作是否正确、 工 作 态 度 工作质量 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 协 作 性 与他人在工作上 的协作程度 岗 位 D（不满意） C（勉强） 3 2 1 3 2 1 日 期 B（满意） A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 3 2 1 考评 考评 考评 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 避免的错误频繁 只能照章行事， 需不断督促 常出错或暴露问 题，工作不细心 工作大体满意 日常无需指示， 新任务需督促 主动从事改进 工作保持正确且 知错即改 主动工作，自动 增加额外工作 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 岗位必需专业知 专业知识 识的掌握程度 岗位必需的专业 对岗位相关专业 掌握岗位相关知 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 知识基本掌握 识，并能灵活运 能融会贯通 肤浅 用 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 阅历丰富 能快速理解并做 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 工作是否持之以 坚 韧 性 恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 以口头或文字等 表达能力 形式表达意思 辞不达意 能准确实现沟通 口语流利、文笔 能基本描述事项 交流 流畅 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 ———— ———— 经理 考评 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 单位 成果度量 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 方面 类型 项目 性质 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 绩效驱动 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注
20 页
781 浏览
绩效考核细则
2007 年新乡市各县（市）区、市直单位效能监察工作绩效考核细则 被考核单位：（盖章） 序 号 目标及 分值 年 主要内容 基 本 分 评分细则 1 创建国家卫生城市工作完成情况 80 依据市创卫指挥办绩效考核结果 2 污水和垃圾处理设施建设及污水处理费 征收工作完成情况 80 3 部署及时、措 施具体，工作 效率较高，圆 4 满完成党委、 政府列入专项 效能监察的各 6 项工作目标任 务 （ 80 分） 7 凤凰山森林公园造林绿化工作完成情况 80 8 奶业发展年活动工作完成情况 封闭城市规划区自备井工作完成情况 考核办法 加 减 分 分 依据市创卫 办绩效考核 分值 依照市委、 市政府、各 1、单项工作未完成任务目标，扣20分； 指挥部、领 2、当地政府（市直机关）及其所辖单位被市委、市政 导小组工作 府给予通报批评等处理一次的，分别扣除10分和5分； 80 被市委、市政府给予通报表扬等奖励一次的，分别加上 通报、领导 10分和5分（以文件份数为计算次数，一个文件作为一 批示、总结 、验收报告 次）。 80 等相关文件 、资料 环境综合整治工作完成情况 80 农作物秸秆禁烧及综合利用工作完成情 况 80 及其所辖单位受到市委、市政府奖励或惩处的，一次分 以上年度专项效能监察工作平均分值 80 各专项效能监察工作分值计算：单位所承担的各项工作考核得分之和 除以年度承担工作的总项目数，为单位年度专项效能监察工作得分。 提高工作效能 ，无失职渎职 等违法违纪案 全年无被督办、查办等失职渎职等违法 9 件发生 违纪效能案件得20分。 （20分） 10 合计100分 考核得分 夏秋两季发生焚烧秸秆事件，分别扣除10分。当地政府 别加减10分和5分。 每被市纪委监察局督办一起扣除2分，被市纪委监 察局查处一起扣除3分，政府行政首长或者负责全 20 面工作的领导被市领导问责一次扣除5分（单件案 件不重复扣分，以最高扣分标准计算） 加分或扣分均不封顶。 查看市监察 局效能监察 室日常查办 案件记录。 得 分 备注 月 日
1 页
990 浏览
绩效考核用表（XLS 8页）
三联家电 部门绩效计分卡 指标类别 绩效指标KPI 指标 指标权 性质 重 指标定义 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 信息来源 评价方法 评价结果 等级 --------- 财务指标 ------------- 客户指标 A B C D E A B 内部运 作指标 C D E A B C D E 综合得分 第 1 页 分值转换 三联家电 个人绩效评价表 被考核者 所在部门 考核者 职位 考核期 个人KPI 指标 性质 权重 指标定义 评价标准 分值 监控频率 考核频率 区间 工作任务 指标 性质 权重 工作衡量 标准/任 务目标 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 1 2 3 A B C D E 1 A B C D E 2 变更后的工作任务 指标 性质 权重 工作衡量 标准/任 务目标 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 2 三联家电 工作改进计划 1 2 3 4 本表用途：个人绩效评价 适用对象：公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 3 三联家电 个人绩效评价表 信息来源 评价方法 信息来源 评价方法 信息来源 评价方法 效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 核者签字： 考核结果确认签字栏 核者签字： 4 评价结果 等级 分值转换 评价结果 等级 分值转换 评价结果 等级 分值转换 三联家电 工作改进计划 层管理人员和部门第一负责人） 5 三联家电 管理人员周边绩效评价表 本表用途 管理人员周边绩效评价 适用对象 管理人员（部门经理及以上各层级管理人员） 操作说明 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 类别 评价维度 客户服务（ 客户服务 含内部客户 ） 内部合作 团队合作 工作效率 工作执行 工作品质 计划与组织 决策与授权 领导能力 指挥与监控 团队建设 类别 评价维度 部门： 考核期： 共性指标 评价因素描述 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．从大局出发，以组织利益为重 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的加班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1．按目标和指示将部门工作目标或计划进行任务分解和时间安排，制定实施方案 2．与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 3．分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4．当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任，对决策的结果负责 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施 1．任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 2．工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3．按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 4．工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．积极促使下属对组织目标和工作任务的认同，并及时向下属传递有关信息 2．公平对待每一位下属 3．通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通，了解其工作现状和需要，并对其工 作结果进行反馈 4． 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 5. 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予激励 6. 注意培养和提高下属的工作能力 个性指标 评价因素描述 考核结果签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 人力资源部签字： 日期： 日期： 日期： 6 考核者评价 考核者评价 三联家电 基层员工周边绩效评价表 本表用途 基层员工周边绩效评价 适用对象 基层员工（部门经理以下人员） 操作说明 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 部门： 考核期： 共性指标 类别 评价维度 评价因素描述 考核者评价 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 客户服务（ 客户服务 含内部客户 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 ） 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 内部合作 团队合作 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 工作效率 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．尊重并维护组织的利益和形象 工作执行 2．从大局出发，以组织利益为重 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 工作品质 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的 加班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1. 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 工作态度 2．了解并遵守相关规章制度和业务规程 个性指标 类别 评价维度 评价因素描述 考核者评价 考核结果签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 人力资源部签字： 日期： 日期： 日期： 7 客户满意度评价表 被评价部门： 评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由部门核心管理人员共同 对表中所列项目进行讨论和评价，并达成一致的评价意见。 评价标准： A为满意、B为比较满意、C为中间状态、D为比较不满意、E为不满意 操作说明： 1. 针对各评价项目，请填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理。 2. 针对第一部分中的“个性指标”，只评价与本部门有业务联系或本部门了解较多的 项目。 3. 第一部分中评价等级为A或E的项目，请分别在第二部分的两栏中做出关键事件举 例。 第一部分: 评价项目 1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 评价等级 得分 共性维度 总体上，您对被考核部门在本考核期内的工作状态是否满意 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 主动服务意识及服务创新意识 以客户为导向持续改进服务 对服务部门的问题解决力度 被评价部门内人员的专业技能 与您所在部门的业务信息传递与沟通效率 个性维度 平均得分 ### 第二部分: 1. 在本考核期内，你认为被考核部门工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为被考核部门工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 考核指标调整建议表 部门名称 部门第一负责人 考核者 考核期 原指标名称 原衡量标准 建议指标名称 建 A A B B C C D D E E 调整理由 考核者批复 考核者签字 日期 人力资源部签字 日期 人力资源部批复 表 部门第一负责人 考核期 建议衡量标准 日期 日期 信息提供表 说明： 1.表格用途：请您为其它部门的考核工作提供信息依据 2.注意：您提供的信息包括量化数据信息和定性描述性信息两类 十分感谢您对本次考核工作的支持！ 信息来源部门： 信息使用部门 指标名称 指标定义 评价方法 需提供的信息名称 具体信息 （包括量化数据信息和定性描述信息） 三联家电 绩效考核申诉表 申诉人 职务 部门 直接主管 申诉事件： 申诉理由（可以附页） 申诉处理意见 签字： 日期： 1、本表适用于公司各级处级单位第一负责人和其他人员，在提出考核申诉时使用。 2、申诉人必须在知道考核结果3日内提出申诉，否则无效。 3、申诉人直接将该表交公司考核民主管理委员会（工会）。 4、公司民主管理委员会须在接到申诉后的5个工作日内，会同公司相关部门提出处理意见 。 5、本表一式四份，一份考核民主管理委员会存档，一份人力资源部存档，一份交申诉人 直接上级，一份交申诉人。
10 页
1173 浏览
绩效考核资料附件三表八
附件三表八 考核内容 部门 综合部 人力资源部 计划财务部 服务质量监察部 党群工作部 网络建设部 网络运行维护部 市场营销部 综合业务销售部 客户服务发展部 A县级分公司 B县级分公司 C县级分公司 综合部对其他部门工作总结及工作计划完成情况考核表 工作总结完成情况 各部门于次月3日前将上月工作总结上交到 综合部,每延期一次扣减0.5分(业务部门、 县级分公司此项考核满分为2分,支撑、机关 部门此项考核满分为3分） 工作计划完成情况 各部门于本月月末3日前将部门工作总结上交到综合 部,每延期一次扣减0.5分(业务部门、县级分公司此项 考核满分为2分,支撑、机关部门此项考核满分为3分 ） 总得分
1 页
960 浏览
绩效考核资料附件三表七
附件三表七(1) 支撑、业务部门对综合部业绩考核指标 考核内容 行政管理工作 基础分 20 考核标准 计分办法 1、确保公司各项工作的贯彻落实到位，做到公司政令畅通。 2、协助县级分公司完善各项规章制度和流程。 3、组织好各类会议。 4、做好部门间的协调与沟通。 5、重大会议要下发公司会议纪要。 6、办公物品供应及时齐 备。 1、负责制定公司安全保卫制度， 落实安全保卫责任。 2、负责贯彻有关通信电缆的安全保护规定， 预防偷盗电缆事件的发生。 安全保卫及消防工作 30 文秘及档案管理工作 20 宣传及内刊工作 20 企业文化建设 10 的治安宣传和教育工作。 3、负责公司 1、各种会议一次组织不到位扣减2分 2、公司各部门 间协调出现问题一次扣减2分。 议纪要一次扣减2分。 3、不下发会 4、不协助县级分公司 1、出现一次偷盗事故扣减5分。 完善规章制度和流程一次扣减2分。 2、无安全保卫制度扣减3分 ，安全保卫责任落实不到位扣减3分 。 4、负责公司办公楼防盗、 3、出现一次火灾事故扣减15分。 防火及相关设施的安装、购买和更新 4、防 火相关设施的配备不到位一处扣减2 5、协助有关部门调查偷盗通信设施的案件。 1、公文起草规范。 1、不及时有效传递文件一次扣减2分 分。 2、文件传递及时有效。 3、印章及证件管理无失误。 4、档案管理符合规定。 2、印章及证件管理失误一次扣减2分 3、档案管 此项不达标每次扣减2分。 每季至少出刊“鹤岗联通信息”一期。 1、对各部门的企业文化建设指导不 1、指导各部门进行企业文化建设。 及时、不到位一次扣减2分。 2、每季 2、每季没有企业文化宣传扣减2 至少组织一次企业文化宣传活动。 分。 资料来源:WWW.aq800.com 得分 总得分 附件三表七(2) 支撑、业务部门对人力资源部业绩考核表 考核内容 员工岗位技能培训 基础分 20 考核标准 计分方法 1、组织对在岗人员的各类专业知识培训，做好对县级 1、组织培训出现敷衍、应付现象 分公司员工的业务培训，各类培训切合实际应用。 一次扣减2分。 2、组织新员工的岗前培训。 3、组织对待岗人员的培训。 2、无培训考核一次扣 4、做好员工的职称评聘工作。 减2分。 1、人员招聘、调配、考核、解聘 等工作出现失误一次扣减2分。 加强各类人才的管理 20 员工社会保障 15 1、做好人员招聘、调配、考核、解聘工作。 2、发生人才流失现象 2、加强人才管理 ，一次扣减2分。 ，控制人才流失率。 3、协助县级分公 司进行人员招聘、调配、考核。 3、对县级分公司的人 员招聘、调配、考核不积极协助 依法办理社会养老保险，失业保险，医疗保险，补充 ，出现敷衍现象一次扣减2分。 出现一次违规有差错情况扣减2分 养老保险等，无违规，无差错。及时发放薪酬。 员工补贴 10 按规定定期缴纳员工住房公积金，发放住房消费津帖 。 员工考核 15 其它管理 10 劳动合同管理 10 每延期一次扣减2分 1、对各类岗位人员实行员工绩效管理，认真指导各部 1、绩效手册填写指导不及时一次 门填写员工绩效管理手册。 扣减2分。 2、 2、加强试用期员工考核。 试用期员工考核出现敷衍应付现 象一次扣减2分。 人事档案管理规范、完整，各项制度执行有效。 出现一次差错扣减2分 1、依法签订劳动合同 2、按合同期限分类管理 1、不依法签订劳动合同一次扣减 3分。 2、合同不按期限分类管理一 得分 总得分 附件三表七(3) 支撑、业务部门对计划财务部业绩考核指标 考核指标 基础分 考核标准 计分方法 公司资产帐实相符率 20 资产帐实相符率达到100%。 每差一个百分点扣减2分 现金准备 20 日常应用现金准时到位 每出现一次现金不到位现象扣减2分 财务分析恰当性 20 能正确反映主要财务指标完成与否的 原因，并向领导和相关部门提供合理 化建议。 出现差错一次扣减5分 营业款回收率 20 营业款回收率达到100%。 营业款回收情况每出现一次差错扣 减2分。 对县级分公司的业务 指导 20 定期对县级分公司进行会计业务指导 ,每月至少一次。 考核周期内无此项工作扣减3分 得分 总得分 附件三表七(4) 考核指标 基础分 积极发展党员积极 分子 15 支撑、业务部门对党群工作部业绩考核表 考核标准 评分办法 1、考核周期内至少开展党纲、党章宣传教育一 1、不进行党纲、党章宣传，一次扣减2分 次。 2、 积极发展党员积极分子。 1、适时贯彻党的路线、方针、政策，党组织的 各次活动适合公司经济发展的需要 2、党员的先锋模范，带头作用发挥突出，表率 率达90%。 3、适度发展新党员和党员积极分子。适时贯彻 党的路线、方针、政策，党组织的各次活动适 合公司经济发展的需要 4、适时组织各种 员工文体活动。 5、不定期为县级分公司提供党刊等 学习资料。 2、党员积极分子培训合格率每减少10个百 1、不适时适当的组织各种文体活动一次扣 减2分。 党建工作 20 离退休工作 15 计划生育 20 党风廉政建设 20 1、贯彻党和国家党风廉政建设的政策。 每半年至少开展一次党风廉政建设活动,此 2、结合公司实际负责开展党风廉政建设的活动 项不达标一次扣减5分。 其它 10 部门制度执行有效，档案整理，党报党刊工作 征订及时。 关心离退休人员的生活，定期走访。 1、积极宣传计划生育政策 。 2、按国家政策达标。 2、不向县级分公司提供党刊等学习 资料，一次扣减2分。 每年定期走访,达不到要求一次扣减5分 出现违反计划生育政策现象一次扣减10分。 违反规定一次扣减2分 得分 总得分 附件三表七(5) 支撑、业务部门对服务质量监察部业绩考核表 考核指标 基础分 考核标准 评分办法 违纪事项处理有效性 15 对违纪事项处理非常有效,达到 促进服务水平改进提高的目的 预防制度有效性 10 有完善的预防服务质量下降的措 没有预防制度一次扣减2分，预 施,措施制定有效合理 防制度制定无效一次扣减2分 举报材料处理及时性 15 能及时处理举报材料,处理结果 合理 延期处理举报材料一次扣减2分 申述材料处理及时性 15 能及时处理各种申述材料,不敷 衍了事 延期处理申述材料一次扣减2分 效能监察效果 10 监察效果明显,能起好的督促作 用 监察效果不明显一次扣减2分 加强对县级分公司的 业务指导 20 对县级分公司的服务质量问题进 不进行指导一次扣减3分，指导不到 行业务指导，每季至少一次。 位或出现敷衍应付现象一次扣减2分 处理违纪事项合理，不以权压人 违纪事项处理合理性 15 2分 每延期处理违纪事项一次扣减 违纪事项处理不合理一次扣减3分 得分 总得分
4 页
612 浏览
绩效考核资料附件三表三
附件三表三 考核内容 首问负责制 客户经理服 务 客户经理服 务投诉的考 核 A、B角投诉 处理 服务质量监察部对客户服务发展部业绩考核表 基础分 10 10 20 20 考核标准 15 一般服务质 量问题投诉 10 重大服务质 量问题投诉 10 通过对集团客户服务质量情况考核 1、服务态度2、业务知识3、业务受理4、业务宣传 1、投诉处理要及时2、返单内容要标准3、投诉处理A、B不能 相互推 诿4、对投诉 处理不当，引起客户再次投诉5、对客户 重复投诉问题处理不当，引起越级投诉 5 1、集团客户是否知道负责本集团日常服务工作的客户经理的姓名和联系方 式，不知道扣2分 2、客户经理是否定期对集团客户进 行过回访，没有回访扣2分 3、客户经理 提供服务是否满意，不满意扣3分 4、客户经理是否已规定办理“联通会员卡”，未办理扣2分。 1、服务态度生硬、顶撞客户与客户发生争吵 引起客户投诉扣5分2、业务知 识不熟练在为客户服务过程中，引起用户不满导致用户投诉扣5分3、未按规 定索取客户有效证件，私自变更客户资料，未履行规定审批手续造成客户投 诉的扣5分4、对客户进行虚假宣传、误导客户或不兑现销售承诺，引起用户 投诉扣5分。 1、投诉处理不及时，超出处理时期扣5分 2、没有按返单要求返单缺少一项扣2 分 3、A、B角处理投诉要按A、B角的职责执行否则违犯一项扣5分 4、由于处理人原因造成再次有理由投诉的扣5分 5、引起用户有 理由越级投诉的扣5分。 1、利用本职务之便勒索用户财、物发生一次扣3分 收取的费用造成用户投诉，每发生一起扣3分 2、在客户办理业务时进行不合理收费造成用户投诉 3、对投诉的用户进行打击报复 重伤、造成人身伤害、利用电话骚扰用户扣4分 4、联通内部员工执使、教唆其熟人、朋友及亲人进行投诉 ，并利用工作之便为其提供支持。 因员工在工作中的失误，引起客户一般性投诉的。 1、由于人为原因造成集团用户批量投诉2、反映强烈或被新闻 媒体曝光的。 1、未按时间内到达会场或无故不出席会议及业务培训。 公司相关制 度考核 得分 1、对于属于本职工作内的服务问题或能够当场解决的应积极、 1、本项要本着谁接待谁负责的原则，违反此项原则扣5分 主动地为客户解决。 2、对于不属于本职工作的内的置之不理不协助处理的 2、对于属于 扣5分。 本职工作 外的服务问题，也要有责任协助处理。 1、由于办理业务或提供 服务时勒索用户，造成客户投诉 行业风气投诉 评分办法 2、员工发展用户的卡，不得 流入代理渠道出售。 3、员工加强保密制度，不得私自变更业务，查询用户话费详 细话单。 2、办理业务时收取不应 3、对用户的投诉进行言语 4、经核实属实扣4分。 1、对于工作失误及时发现后，引起个别用户投诉，扣3分； 2、对于工作失误 没有及时发现，引起个别用户投诉的扣7分。 1、由于人为原因造成用户大量投诉没有被媒体曝光的发生一起扣5分2、用 户反映强烈并被媒体曝光发生一次扣5分。 每违反一项扣2分。 总得分 资料来源：WWW.aq800.com 服务质量监察部对市场营销部考核表 考核内容 基础分 首问负责制 10 A、B角投诉处理 20 考核标准 评分办法 1、对于属于本职工作内的服务问题或能够当场解决的应积极 1、本项要本着谁接待谁负责的原则， 、主动地为客户解决。 违反此项原则扣5分 2、对于属于本职工作 外的服务问题，也要有责任协 助处理。 1、投诉处理要及时 2、对于不属于本职工作的内的置之 不理不协助处理的扣5分。 1、投诉处理不及时，超出处理时期扣 5分2、没有按返单要求返单缺少一项 2、返单内容要标准 扣2分3、A、B角处理投诉要按A、B 角的职责执行否则违犯一项扣5分4、 3、投诉处理A、B不能相互推 诿 由于处理人原因造成再次有理由投诉 的扣5分5、引起用户有理由越级投诉 4、对投诉 处理不当，引起客户再次投诉 的扣5分。 1、由于本公司操作人员过失造成计费数据错误，引起个别客 5、对客户重复投诉问题处理不当，引起越级投诉 户资费争议投诉 话费争议投诉 20 业务通知传递 5 其它投诉 10 据错误 2、由于厂家技术人员过失造成计费数 3、由于不执行公司相关规程、流程，使 得本应避免的用户话费争议投诉没有避免，引起投诉 每发生一项扣减5分 4、由于本公司责任造成计费错误，引起 投诉 业务开通前两天将通知内容下发到相关部门，如因特殊情况 1、未按规定时间内下发业务通知扣（ 未按上术时限完成书面信息传递应给予口头通知，并及时补 ）2、无头口通知或没有补发书面通知 发书面通知。 扣（） 1、对营业设备、系统设备障碍或数据错误造成窗口单位不能 正常受理客户业务2、对批量用户数据进行成批修改时，由于 数据漏做、错做、引起客户投诉 每发生一项扣5分 得分 总得分 10 1、由于办理业务或提供 服务时勒索用户，造成客户投诉2、 在客户办理业务时进行不合理收费造成用户投诉3、对投诉的 用户进行打击报复4、联通内部员工执使、教唆其熟人、朋友 及亲人进行投诉，并利用工作之便为其提供支持。 重大服务质量问题 10 在对客户进行帐务处理中，由于工作失误，导致客户批量性 套餐错误、错停机、错帐等，造成客户批量投诉，反映强烈 或被新闻媒体日光的。 一般服务质量问题 10 窗口单位服务投诉 15 行业风气投诉 1、利用本职务之便勒索用户财、物发 生一次扣3分2、办理业务时收取不应 收取的费用造成用户投诉，每发生一 起扣3分 3、对用户的投诉进行言语 重伤、造成人身伤害、利用电话骚扰 用户扣4分4、经核实属实扣4分。 1、由于人为原因造成用户大量投诉没 有被媒体曝光的发生一起扣5分2、用 户反映强烈并被媒体曝光发生一次扣5 分。 对于工作失误及时发现后，引起个别 1、因员工在工作中的失误，引起客户一般性投诉的。 1、窗口人员在受理业务时态度生硬、顶撞客户、同客户发生 2、因网络问题引起的有效 用户投诉，扣3分；对于工作失误没有 及时发现，引起个别用户投诉的扣7分 争吵等行为。 投诉。 。 2、由于业务知识不熟练等 原因引起用户不满。 3、受理业务时未按 规定索取有效证件、填写工单规定内容，私自变更客户资料 ，未履行规定审批手续。 4、受理人员操作错误 每违反一项扣（2）分。 影响客户正常使用。 5、办理业务时对客户进行 虚假宣传，误导客户或不兑现销售承诺。 6、受理人员在办理业务时对套餐及特服等业务漏 办、错办、办理失败，导致客户对计费不认可。 定违规操作。 7、工作时间或工作场所不遵守相关规范及规 资料来源：WWW.aq800.com 总得分 服务质量监察部对综合业务销售部考核表 考核内容 基础分 考核标准 评分办法 10 1、对于属于本职工作内的服务问题或能够当场解 决的应积极、主动地为客户解决。 2、对于属于本职工作 外的 服务问题，也要有责任协助处理。 1、本项要本着谁接待谁负责的原 则，违反此项原则扣5分2、对于不 属于本职工作的内的置之不理不协 助处理的扣5分。 A、B角投诉处理 20 1、投诉处理不及时，超出处理时 期扣5分2、没有按返单要求返单缺 1、投诉处理要及时2、返单内容要标准3、投诉处 少一项扣2分3、A、B角处理投诉 理A、B不能相互推 诿4、对投诉 处理不当，引起 要按A、B角的职责执行否则违犯 客户再次投诉5、对客户重复投诉问题处理不当， 一项扣5分4、由于处理人原因造成 引起越级投诉 再次有理由投诉的扣5分5、引起用 户有理由越级投诉的扣5分。 业务通知传递 10 业务开通前两天将通知内容下发到相关部门，如因 1、未按规定时间内下发业务通知 特殊情况未按上术时限完成书面信息传递应给予口 扣5分2、无头口通知或没有补发书 头通知，并及时补发书面通知。 面通知扣5分 20 1、由于办理业务或提供 服务时勒索用户，造成客 户投诉2、在客户办理业务时进行不合理收费造成 用户投诉3、对投诉的用户进行打击报复4、联通内 部员工执使、教唆其熟人、朋友及亲人进行投诉， 并利用工作之便为其提供支持。 20 1、客服代表由于服务技巧、业务知识不熟练等原 因在为客户服务过程中引起客户不满，激化矛盾。 2、受理人员操作错误，影响客户正常使用。3、客 每违反一项扣5分。 户在咨询业务时宣传有误，误导客户。3、在工作 时或工作场所不遵守相关规范及规定违规操 作。4、脱岗或无人应答客户来电。 首问负责制 行业风气投诉 窗口单位服务投诉 1、利用本职务之便勒索用户财、 物发生一次扣3分2、办理业务时收 取不应收取的费用造成用户投诉， 每发生一起扣3分 3、对用户的投 诉进行言语重伤、造成人身伤害、 利用电话骚扰用户扣4分4、经核实 属实扣4分。 得分 总得分 一般服务质量问题 10 员工在工作中的失误，引起客户一般性投诉的。 对于工作失误及时发现后，引起个 别用户投诉，扣3分；对于工作失 误没有及时发现，引起个别用户投 诉的扣7分。 10 1、未按时间内到达会场或无故不出席会议及业务 培训。2、员工发展用户的卡，不得流入代理渠道 出售。3、员工加强保密制度，不得私自变更业务 ，查询用户话费详细话单。 每违反一项扣3分。 公司相关制度考核 资料来源：WWW.aq800.com 考核指标 首问负责制 A、B角投诉处理 工程施工投诉 基础分 考核标准 评分办法 20 1、对于属于本职工作内的服务问题或能够当场 解决的应积极、主动地为客户解决。2、对于属 于本职工作 外的服务问题，也要有责任协助处 理。 1、本项要本着谁接待谁负责的原 则，违反此项原则扣10分。2、对 于不属于本职工作的内的置之不理 不协助处理的扣10分。 30 1、投诉处理不及时，超出处理时 期扣6分。2、没有按返单要求返单 1、投诉处理要及时2、返单内容要标准3、投诉 缺少一项扣3分。3、A、B角处理 处理A、B不能相互推 诿4、对投诉 处理不当 投诉要按A、B角的职责执行否则 ，引起客户再次投诉5、对客户重复投诉问题处 违犯一项扣3分。4、由于处理人原 因造成再次有理由投诉的扣6 理不当，引起越级投诉 分。5、引起用户有理由越级投诉 的扣6分。 30 1、工程建设中未执行操作规程，给客户造成损 失或被地市级新闻媒体曝光。2、由于基站设备 没有及时申请批复，影响工程进度，引起投诉 。 10 1、未按时间内到达会场或无故不出席会议及业 务培训。2、员工发展用户的卡，不得流入代理 每违反一项扣3分。 渠道出售。3、员工加强保密制度，不得私自变 更业务，查询用户话费详细话单。 10 1、为用户提供服务时勒索用户，造成客户投诉 。2、在客户办理业务时进行不合理收费造成用 户投诉。3、对投诉的用户进行打击报复4、联 通内部员工执使、教唆其熟人、朋友及亲人进 行投诉，并利用工作之便为其提供支持。 公司相关制度考核 行业风气投诉 服务质量监察部对网络建设部考核表 1、违规操作给客户造成一定损失 ，没有被媒体曝光的扣10分；违规 操作被媒体曝光的扣10分。2、由 于人为原因延误工程进度扣10分。 1、利用本职务之便勒索用户财、 物发生一次扣3分2、办理业务时收 取不应收取的费用造成用户投诉， 每发生一起扣3分 3、对用户的投 诉进行言语重伤、造成人身伤害、 利用电话骚扰用户扣4分4、经核实 属实扣4分。 得分 总得分 资料来源：WWW.aq800.com 服务质量监察部对网络运行维护部考核表 考核内容 重大服务质量问题 设备障碍及互联互通 投诉考核 A、B角投诉处理 首问负责制 基础分 考核标准 评分办法 20 1、设备运行维护工作中，未执行操作规程，造成部 分客户集体通信中断，给客户造成损失或被地级以 上新闻媒体曝光的。 2、由于未采取有效措施，使 问题长期得不到解决，对公司效益和信誉造成损失 的。 1、违规操作给客户造成一定损失， 没有被媒体曝光的扣5分2、由于违 规操作被媒体曝光的扣10分3、没有 采取有效措施使问题不能得到有效 解决扣5分。 30 1、由于设备障碍或数据配置错误影响客户正常通信 且没有及时采取修复措施或修复超时，引起个别客 户投诉。2、对同一障碍点一个月内出现三次以上相 同障碍（含数据配置错误）影响客户正常通信，引 起客户重复投诉。3、由于不执行上级调度，影响通 信质量造成运营商投诉。4、由于工作失误影响联通 企业间互联互通不畅或通信质量引起投诉。 1、不询查障碍或不及时修复扣8分 。2、发现障碍可以排除但不及时排 除的扣8分。3、由于互联互通引起 运营商对服务的投诉扣7分。4、由 于工作失误影响互联互通不畅，引 起投诉扣7分。 20 1、投诉处理不及时，超出处理时期 扣5分2、没有按返单要求返单缺少 1、投诉处理要及时2、返单内容要标准3、投诉处理 一项扣2分3、A、B角处理投诉要按 A、B不能相互推 诿4、对投诉 处理不当，引起客 A、B角的职责执行否则违犯一项扣 户再次投诉5、对客户重复投诉问题处理不当，引起 5分4、由于处理人原因造成再次有 越级投诉 理由投诉的扣5分5、引起用户有理 由越级投诉的扣5分。 20 1、本项要本着谁接待谁负责的原则 1、对于属于本职工作内的服务问题或能够当场解决 ，违反此项原则扣5分2、对于不属 的应积极、主动地为客户解决。2、对于属于本职工 于本职工作的内的置之不理不协助 作 外的服务问题，也要有责任协助处理。 处理的扣5分。 10 1、未按时间内到达会场或无故不出席会议及业务培 训。2、员工发展用户的卡，不得流入代理渠道出售 每违反一项扣3分。 。3、员工加强保密制度，不得私自变更业务，查询 用户话费详细话单。 公司相关制度考核 得分 总得分 行业风气投诉 10 1、为用户提供服务时勒索用户，造成客户投 诉。2、在客户办理业务时进行不合理收费造成用户 投诉。3、对投诉的用户进行打击报复4、联通内部 员工执使、教唆其熟人、朋友及亲人进行投诉，并 利用工作之便为其提供支持。 1、利用本职务之便勒索用户财、物 发生一次扣3分2、办理业务时收取 不应收取的费用造成用户投诉，每 发生一起扣3分 3、对用户的投诉 进行言语重伤、造成人身伤害、利 用电话骚扰用户扣4分4、经核实属 实扣4分。 资料来源：WWW.aq800.com 服务质量监察部对县级分公司考核表 考核内容 基础分 考核标准 首问负责制 10 1、对于属于本职工作内的服务问题或能够当场解 决的应积极、主动地为客户解决。 2、对于属于本职工作 外的 服务问题，也要有责任协助处理。 客户经理服务 10 通过对集团客户服务质量情况考核 客户经理服务投诉的 考核 10 1、服务态度2、业务知识3、业务受理4、 业务宣传 15 1、投诉处理要及时2、返单内容要标准 3、投诉处理A、B不能相互推 诿4、对投 诉 处理不当，引起客户再次投诉5、对客 户重复投诉问题处理不当，引起越级投诉 行业风气投诉 10 1、由于办理业务或提供 服务时勒索用户，造成客 户投诉2、在客户办理业务时进行不合理收费造成 用户投诉3、对投诉的用户进行打击报复4、联通内 部员工执使、教唆其熟人、朋友及亲人进行投诉， 并利用工作之便为其提供支持。 一般服务质量问题投 诉 10 A、B角投诉处理 因员工在工作中的失误，引起客户一般性投诉的。 重大服务质量问题投 诉 10 1、由于人为原因造成集团用户批量投诉2、反映强 烈或被新闻媒体曝光的。 5 1、未按时间内到达会场或无故不出席会议及业务 培训。2、员工发展用户的卡，不得流入代理渠道 出售。3、员工加强保密制度，不得私自变更业务 ，查询用户话费详细话单。 15 1、窗口人员在受理业务时态度生硬、顶撞客户、 同客户发生争吵等行为。2、由于业务知识不熟练 等原因引起用户不满。3、受理业务时未按规定索 取有效证件、填写工单规定内容，私自变更客户资 料，未履行规定审批手续。4、受理人员操作错误 影响客户正常使用。5、办理业务时对客户进行虚 假宣传，误导客户或不兑现销售承诺。6、受理人 员在办理业务时对套餐及特服等业务漏办、错办、 办理失败，导致客户对计费不认可。7、工作时间 或工作场所不遵守相关规范及规定违规操作。 5 1、由于设备障碍没有及时采取修复措施或修复超 时，引起个别客户投诉。2、对同一障碍点一个月 内出现三次以上相同障碍,影响客户正常通信，引 起客户重复投诉。 公司相关制度考核 窗口单位服务投诉 设备障碍及互联互通 投诉考核 县级分公司考核表 评分办法 1、本项要本着谁接待谁负责的原则， 违反此项原则扣5分2、对于不属于本 职工作的内的置之不理不协助处理的 扣5分。 1、集团客户是否知道负责本集团日常 服务工作的客户经理的姓名和联系方 式，不知道扣2分2、客户经理是否定 期对集团客户进行过回访，没有回访 扣2分3、客户经理提供服务是否满意 ，不满意扣3分4、客户经理是否已规 定办理“联通会员卡”，未办理扣2分 。 1、服务态度生硬、顶撞客户与客户发 生争吵 引起客户投诉扣5分2、业务知 识不熟练在为客户服务过程中，引起 用户不满导致用户投诉扣5分3、未按 规定索取客户有效证件，私自变更客 户资料，未履行规定审批手续造成客 户投诉的扣5分4、对客户进行虚假宣 传、误导客户或不兑现销售承诺，引 起用户投诉扣5分。 1、投诉处理不及时，超出处理时期扣 5分2、没有按返单要求返单缺少一项 扣2分3、A、B角处理投诉要按A、B 角的职责执行否则违犯一项扣5分4、 由于处理人原因造成再次有理由投诉 的扣5分5、引起用户有理由越级投诉 的扣5分。 1、利用本职务之便勒索用户财、物发 生一次扣2分2、办理业务时收取不应 收取的费用造成用户投诉，每发生一 起扣3分 3、对用户的投诉进行言语 重伤、造成人身伤害、利用电话骚扰 用户扣2分4、经核实属实扣3分。 对于工作失误及时发现后，引起个别 用户投诉，扣3分；对于工作失误没有 及时发现，引起个别用户投诉的扣7分 。 得分 总得分 1、由于人为原因造成用户大量投诉没 有被媒体曝光的发生一起扣5分2、用 户反映强烈并被媒体曝光发生一次扣5 分。 每违反一项扣2分。 每违反一项扣2分。 1、不询查障碍或不及时修复扣2 分。2、发现障碍可以排除但不及时排 除的扣3分。
10 页
731 浏览
绩效考核资料附件三表一
附件三(表一) **公司部门考核表 年 月 日 评价指标 序号 被评部门 工作态度 积极热情 1 综合部 2 计划财务部 3 人力资源部 4 党群工作部 5 服务质量监察部 6 综合市场部 7 综合业务销售部 8 客户服务发展部 9 网络运行维护部 10 网络建设部 11 萝北分公司 12 绥滨分公司 13 宝泉岭分公司 较热情 热情 工作能力 一般 很高 较高 工作效率 一般 说明：请本着实事求是、客观公正的原则，以无记名的方式，在您认为合适的项目栏内划“ 工作态度：日常工作态度是否能够认真积极热情。 工作能力：日常工作中是否表现出很强的工作能力。 工作效率：是否能够高效率地完成各项工作。 工作方法：在日常的工作中，能否采用有效的工作方法。 很差 很高 较高 一般 工作方法 很差 很高 较高 一般 很差 √ ”;各考核项的四项基础项分数分别为100分、90分、75分、50分。
1 页
506 浏览
经理绩效考核指标
2003无纺布厂经理绩效指标 序号 指标名称 指 标 定 义 设定目标 热风98.5% 热压96% 热风2.63% 热压4.70% 材料利用率 1 材料利用率、废料率 废料率 2 5 6 20% 20% 过程检验合格率 98.9% 10% 退货比率(退货重量/生产入库产量) 0.5% 10% 数量的完成率 98.0% 10% 分部月考评 90分 6% 事故次数（医疗费用在百元以上） =4次 4% 技工人员流动率 =20% 2% 晋升与储备 2人 1% 培训时数 =12小时 2% 产品质量 计划完成率（以周计划 完成率的平均值） 4 权 重 环境、人员卫生、 设备、安全生产 人才管理和培训 生产效率 实际米数 理论米数 比值（前者/后者） 2003年无纺布经理绩效考核得分 热风97% 热压96% 15% 考核结果 计划完成率（以周 计划完成率的平均 值） 恒安集团生产运营部卫材分部无纺布厂 材料耗用率、次废率-关键性绩效指标（1） 1、指标定义：用材料利用率、次废率衡量生产性物料的控制水平 材料利用率=入库产量/投入材料量*100% 废料率=废料数/投入材料量*100% 投入量=上期结存+本期领用-本期结存 2、材料利用率、废料率 材料利用率 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 废料率 类别 投入材料量 （KG） 热风 99335.6 100485.9 2868.1 101.16% 2.63% 2.887% 热压 99291 96518.6 4490.3 97.21% 4.70% 4.522% 热风 81711.4 80736.8 2091 98.81% 2.63% 2.559% 热压 59110.6 55261.8 2962.7 93.49% 4.70% 5.012% 热风 135744.8 136804.4 3324.9 100.78% 2.63% 2.449% 热压 114301.4 110550.8 4918.6 96.72% 4.70% 4.303% 热风 131909.4 131523.2 3287.8 99.71% 2.63% 2.492% 热压 100145.3 96442.3 4264.3 96.30% 4.70% 4.258% 热风 134264.5 133139.6 3269.4 99.16% 2.63% 2.435% 热压 67080.8 65485.5 2386.6 97.62% 4.70% 3.558% 热风 132121.1 128160.6 3523.4 97.00% 2.63% 2.667% 热压 56083.7 54422.3 2029 97.04% 4.70% 3.618% 热风 热风 热风 热风 热风 热风 热风 热风 热风 热风 热风 入库产品（KG） 废料数(KG) 材料利用 率 内控次废 率 实际次废率 12 合计 热风 热风 热风 热风 恒安集团生产运营部卫材分部无纺布厂 产品质量-关键性绩效指标（2） 1、指标定义：通过考核成品、过程抽检及客诉件数，衡量产品质量目标的实现程度 过程检验：由专职质检员对生产过程中的产品进行现场抽检 退货比率：退货重量/生产入库重量 2、、过程检验合格率、退货比率 项目 过程检验合格率 退货比率% 目标 98.9% 0.50% 2003年无纺布厂产品质量考核指标 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 全年 品种 退货比率% 过程检验合格率 抽检批次 合格批次 合格率 热风 2500 2493 99.72% 热压 4864 4851 99.73% 热风 2372 2359 99.45% 热压 3358 3345 99.61% 热风 3474 3458 99.54% 热压 6184 6165 99.69% 热风 3670 3655 99.59% 热压 5514 5498 99.71% 热风 4592 4577 99.67% 热压 3920 3913 99.82% 热风 4374 4349 99.43% 热压 2982 2972 99.66% 热风 4304 4284 99.54% 热压 3416 3407 99.74% 热风 25286 25175 99.56% 热压 30238 30151 99.71% 热风 热压 热风 热压 热风 热压 热风 热压 热风 热压 产量 布厂 -关键性绩效指标（2） 员对生产过程中的产品进行现场抽检 退货比率% 0.50% 无纺布厂产品质量考核指标 退货比率% 退货重量 恒安集团生产运营部卫材分部无纺布厂 计划完成率-关键性绩效指标（3） 1、指标定义：以周计划完成率的平均值 全年生产周计划的完成率之和 全年生产总周数 2、周计划完成率及平均值（不考核因断料造成的产能损失） 周计划数量完成率=周生产产量/该周计划产量 (注：周生产计划是指卫材分部制定的） 2003年无纺布厂计划完成率--数量完成率 第几周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 第几周 热风无纺布产 量（吨） 热压无纺布产 计划完成率 量（吨） 第几周 热风无纺布产 量（吨） 热压无纺布产 计划完成率 量（吨） 第几周 13.1727 32.0183 27.72 31.0113 3.6505 0 27.991 30.7234 29.6909 30.3729 31.4635 29.9614 32.368 31.9176 12.6506 28.9052 27.9703 29.0014 5.1822 0 11.3119 24.9487 29.1898 26.5915 13.8322 30.5663 28.6302 16.1982 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 2003年周计划完成率之和 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 110.95% 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 热风无纺布产 量（吨） 热压无纺布产 量（吨） 计划完成率 27.4469 27.0916 26.2365 0 14.9945 17.6155 18.6794 16.0651 16.087 17.6044 0 15.4307 108.11% 105.98% 105.03% 105.86% 98.80% 99.23% 110.16% 97.04% 98.19% 102.86% 101.46% 98.45% 热风无纺布产 量（吨） 热压无纺布裤 产量（吨） 计划完成率 29.8016 30.1353 31.6069 31.5466 30.1746 29.3992 31.2748 30.0713 31.5438 32.1802 31.4526 29.2013 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 2642.12% 周计划完成率平均值 热压无纺布产量合计（吨） 482.2301 年计划完成率 热风无纺布产量合计（吨） 720.4497 年计划完成率 101.62% 14压 107.92 109.79 100.34 97.17 0 93.72 103.62 116.75 94.5 94.63 103.56 14风 113.98 106.43 111.61 112.88 105.86 103.87 94.84 103.56 99.57 101.75 102.16 恒安集团生产运营部卫材分部无纺布厂 环境、设备、人员卫生、安全生产-关键性绩效指标（4） 1、指标定义：用月考评结果来评价该部门的环境、设备、卫生、安全等工作 考核项目：1、分部月考评 2、安全事故 分部月考评：分部组织相关人员进行5S检查 安全事故：这里只包括医疗报销超百元的工伤事故、火灾、设备事故 2、2003年环境、人员卫生、安全生产月考评 月份 安全事故 月考评（分部5S检查） 次数 事故 1 96 0 0 2 97 0 0 3 96 0 0 4 97 0 0 5 96 0 0 0 0 0 0 6 热风 热压 97 96 7 8 9 10 11 12 全年 02年全年 汇总 0 月考评分平均值（即5S评分的平 均值） 月考评 2、安全事故 包括医疗报销超百元的工伤事故、火灾、设备事故 恒安集团生产运营部卫材分部无纺布厂 人才管理和发展-关键性绩效指标（5） 1、指标定义：考核范围包括经理培训时数、技工人员流动率、晋升 流动：辞职造成岗位空缺 人员流动率= 2、考核内容 培训时数 序号 日期 培训内容 培训时数 1 元月8日 程度文件宣贯 8小时 2 ### 专业技能培训 8小时 3 4 5 6 7 8 9 培训时数合计 人员流动率、人员晋升 1、人员流动率 姓名 2、人员晋升 原职务 晋升为 再提拔 恒安集团生产运营部卫材分部无纺布厂 生产效率-关键性绩效指标（6） 1、指标定义：生产效率=正品实际米数÷理论米数 =有效时间÷上班时间（小时）÷60分钟 标准米数=上班时间（小时）×核定速度×60分钟 有效时间=正品实际产量÷核定速度 上班时间：不包括法定节假日、机保、检修、培训所花的时间 2、2003年生产效率指标 2003年无纺布厂生产效率 设备名称 指 月 份 标 项 目 热风无纺布机 热压无纺布机 97% 96% 理论米数 实际米数 生产效率 理论米数 实际米数 生产效率 1 2627230.71428571 2623728.00 99.9% 3168571.07142857 3137730 99.0% 2 2298453.21428571 2059200.00 89.59% 2052932.14285714 1960140 95.5% 3 3392640 3378912.00 99.6% 3695123.57142857 3652260 98.8% 4 3283200 3302208.00 100.6% 3236595 3159780 97.6% 5 3392640 3417840.00 100.7% 1846618.92857143 1840710 99.7% 6 3283200 3233712.00 98.5% 1549690.71428571 1537500 99.2% 7 3579428.57142857 3184272.00 89.0% 2962285.71428571 2544432 85.9% 8 #DIV/0! #DIV/0! 9 #DIV/0! #DIV/0! 10 #DIV/0! #DIV/0! 11 #DIV/0! #DIV/0! 12 #DIV/0! #DIV/0! 全年合计 21856792.5 21199872.00 97.0% 18511817.14 17832552.00 96.3% ×60分钟 时间
10 页
1098 浏览
康体部绩效考核
康体部经理绩效考核表 姓名： 任务 绩效 管理 绩效 能力 绩效 工号： 考核指标 权重 工作计划达成率 考核日期: 评 分 年 优秀 良好 及格 不及格 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 营业额达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 营业利润达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 新项目开发率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 康体设施完好率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 安全事故发生次数 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 康体表演准时率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门人员流失率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 等级卓越（ ）优秀（ ）称职（ ）待改进（ ）差（ 月 日 得 分 ） 总得分: 说明: 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指 标得分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改 进，77分及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期努 力可以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当期 容易完成的工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作 权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实 际完成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项 数×1.2+c类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5)×100%,100--91%为优秀,90-81%为良好,80--60%为及格,60%以下为不及格。 7 营业额达成率=实际营业额/计划营业额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良 好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 8 营业利润达成率=实际营业利润额/计划营业利润额×100%,120%以上为优秀,120-101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 新项目开发率=实际开发新项目数/基数(或计划开发项目数)×100%,120%以上为优 秀,120--101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 10 康体设施完好率=(康体设施总数量―康体设施报废数量）/康体设施总数量 ×100%,100%为优秀,99--96%为良好,95--90%为及格,90%以下为不及格。 11 安全事故发生次数：0次为优秀，1次轻微事故为良好，2--3次轻微事故为及格，4次 （含）以上为不及格。（杜绝重大安全事故） 12 康体表演准时率=康体表演准时次数/康体表演总次数×100%,100%为优秀,99--96%为 良好,95--90%为及格,90%以下为不及格。 13 部门人员流失率＝本月离职人数/本月部门人员总数（即：在职人员加上本月离职人 员）×100%，0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 14 部门违规事件率=部门违规次数/部门总人数×100%,0%为优秀,1--5%为良好, 6-10%为 及格, 10%以上为不及格。 15 客户投诉率=当月客户投诉次数/当月客户总数×100%,0--0.5%为优秀,0.6--1%为良 好,1.1--5 %为及格, 5%以上为不及格。 16 部门投诉率=[部门投诉次数―基数（ ）]/部门总数×100%,0-10%为优秀,11-15% 为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 舞台表演主管绩效考核表 姓名： 工号： 15% 优秀 10---9 考核日期: 评 分 良好 及格 8---7 6---5 营业额达成率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 费用预算达成率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 新节目开发率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 DJ设备故障率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 安全事故发生次数 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 表演准时率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门人员流失率 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 任务 绩效 管理 绩效 能力 绩效 卓越（ 等级 考核指标 权重 工作计划达成率 ）优秀（ ）称职（ ）待改进（ ）差（ 年 月 日 不及格 4---0 总得分: ） 说明: 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标 得分之和为考核总得分。 3 考核总得分：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进，77 分及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期努力 可以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当期容易 完成的工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数为 0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际 完成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数 ×1.2+c类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5)×100%,100--91%为优秀,90--81%为 良好,80--60%为及格,60%以下为不及格。 7 营业额达成率=实际营业额/计划营业额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良 好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 8 费用预算达成率=实际费用预算/计划费用预算×100%,120%以上为优秀,120--101%为良 好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 新节目开发率=实际开发新节目数/计划开发项目数×100%,120%以上为优秀,120--101% 为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 10 DJ设备故障率=DJ设备故障次数/DJ设备总数量×100%,0%为优秀,1-3%为良好,4-5%为 及格,5%以上为不及格。 11 安全事故发生次数：0次为优秀，1次轻微事故为良好，2--3次轻微事故为及格，4次（ 含）以上为不及格。(杜绝重大安全事故) 12 表演准时率=演出准时次数/表演总次数×100%,100%为优秀,99--96%为良好,95--90%为 及格,90%以下为不及格。 13 部门人员流失率＝本月离职人数/本月部门人员总数（即：在职人员加上本月离职人员 ）×100%，0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 14 部门违规事件率=部门违规次数/部门总人数×100%,0%为优秀,1--5%为良好, 6-10%为及 格, 10%以上为不及格。 15 客户投诉率=当月客户投诉次数/当月客户总数×100%,0--0.5%为优秀,0.6--1%为良好,1--5 %为及格, 5%以上为不及格。 16 部门投诉率=[部门投诉次数―基数（ ）]/部门总数×100%,0-10%为优秀,11-15%为 良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 年 月 日 得 分 。 得分，各项目指标 4-78分为待改进，77 标准绩效工资。 类为重要并当期努力 不重要并当期容易 为1，d类工作权数为 ×1.2+c类工作实际 类工作计划项数 1%为优秀,90--81%为 0--101%为良 优秀,120--101%为良 上为优秀,120--101% -3%为良好,4-5%为 事故为及格，4次（ %为良好,95--90%为 员加上本月离职人员 为不及格。 为良好, 6-10%为及 秀,0.6--1%为良好,1--5 %为优秀,11-15%为 康乐主管绩效考核表 姓名： 任务 绩效 管理 绩效 能力 绩效 等级 工号： 15% 优秀 10---9 考核日期: 评 分 良好 及格 8---7 6---5 营业额达成率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 费用预算达成率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 新项目开发率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 康乐设施完好率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 安全事故发生次数 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门人员流失率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 考核指标 权重 工作计划达成率 卓越（ ） 优秀（ ） 称职（ 待改进（ ） ） 差（ 年 不及格 4---0 月 日 得 分 ） 总得分: 说明: 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目 指标得分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进 ，77分及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资 。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期 努力可以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并 当期容易完成的工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d 类工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作 实际完成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计 划项数×1.2+c类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5)×100%,100--91%为优 秀,90--81%为良好,80--60%为及格,60%以下为不及格。 7 营业额达成率=实际营业额/计划营业额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良 好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 8 费用预算达成率=实际费用预算/计划费用预算×100%,120%以上为优秀,120-101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 新项目开发率=实际开发新项目数/基数(或计划开发项目数)×100%,120%以上为优 秀,120--101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 10 康乐设施完好率=（康乐设施总数量―康乐设施故障次数）/康乐设施总数量 ×100%,100%为优秀,99--96%为良好,95--90%为及格,90%以下为不及格。 11 安全事故发生次数：0次为优秀，1次轻微事故为良好，2--3次轻微事故为及格，4 次（含）以上为不及格。(杜绝重大安全事故) 12 部门人员流失率＝本月离职人数/本月部门人员总数（即：在职人员加上本月离职 人员）×100%，0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 13 部门违规事件率=部门违规次数/部门总人数×100%,0%为优秀,1--5%为良好, 6-10% 为及格, 10%以上为不及格。 14 客户投诉率=当月客户投诉次数/当月客户总数×100%,0--0.5%为优秀,0.6--1%为良 好,1--5 %为及格, 5%以上为不及格。 15 部门投诉率=[部门投诉次数―基数（ ）]/部门总数×100%,0-10%为优秀,1115%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 保健主管绩效考核表 姓名： 任务 绩效 管理 绩效 能力 绩效 工号： 15% 优秀 10---9 考核日期: 评 分 良好 及格 8---7 6---5 营业额达成率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 费用预算达成率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 保健设施完好率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 安全事故发生次数 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门人员流失率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 考核指标 权重 工作计划达成率 等级 卓越（ ）优秀（ ）称职（ ）待改进（ 年 不及格 4---0 月 日 得 分 ）差（ 总得分: ） 说明: 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指 标得分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进， 77分及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可以完成的工作；b类为重要并当期 努力可能完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当 期容易完成的工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类 工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作 实际完成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划 项数×1.2+c类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5)×100%,100--91%为优 秀,90--81%为良好,80--60%为及格,60%以下为不及格。 7 营业额达成率=实际营业额/计划营业额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良 好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 8 费用预算达成率=实际费用预算/计划费用预算×100%,120%以上为优秀,120--101% 为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 新项目开发率=实际开发新项目数/基数(或计划开发项目数)×100%,120%以上为优 秀,120--101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 10 保健设施完好率=（保健设施总数量―保健设施报废数量）/保健设施总数量 ×100%,100%为优秀,99--96%为良好,95--90%为及格,90%以下为不及格。 11 安全事故发生次数：0次为优秀，1次为良好，2--3次为及格，4次（含）以上为不 及格。(杜绝重大安全事故) 12 部门人员流失率＝本月离职人数/本月部门人员总数（即：在职人员加上本月离职 人员）×100%，0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 13 部门违规事件率=部门违规次数/部门总人数×100%,0%为优秀,1--5%为良好, 6-10% 为及格, 10%以上为不及格。 14 客户投诉率=当月客户投诉次数/当月客户总数×100%,0--0.5%为优秀,0.6--1%为良 好,1--5 %为及格, 5%以上为不及格。 15 部门投诉率=[部门投诉次数―基数（ ）]/部门总数×100%,0-10%为优秀,1115%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 体育主管绩效考核表 姓名： 工号： 考核指标 权重 年 月 良好 8---7 日 评 分 及格 6---5 工作计划达成率 15% 优秀 10---9 营业额达成率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 费用预算达成率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 新项目开发率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 体育设施完好率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 安全事故发生次数 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门人员流失率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 任务 绩效 管理 绩效 能力 绩效 等 考核日期: 级 卓越（ ） 优秀（ ） 称职（ 待改进（ ） ） 差（ 不及格 4---0 得 分 ）总得分: 说明: 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目 指标得分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进 ，77分及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资 。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期 努力可以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并 当期容易完成的工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d 类工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作 实际完成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计 划项数×1.2+c类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5)×100%,100--91%为优 秀,90--81%为良好,80--60%为及格,60%以下为不及格。 7 费用预算达成率=实际费用预算/计划费用预算×100%,120%以上为优秀,120-101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 8 营业额达成率=实际营业额/计划营业额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良 好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 新项目开发率=实际开发新项目数/基数(或计划开发项目数)×100%,120%以上为优 秀,120--101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 10 体育设施完好率=（体育设施总数量―体育设施报废数量）/体育设施总数量 ×100%,100%为优秀,99--96%为良好,95--90%为及格,90%以下为不及格。 11 安全事故发生次数：0次为优秀，1次轻微事故为良好，2--3次轻微事故为及格，4 次（含）以上为不及格。(杜绝重大事故的发生) 12 部门人员流失率＝本月离职人数/本月部门人员总数（即：在职人员加上本月离职 人员）×100%，0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 13 部门违规事件率=部门违规次数/部门总人数×100%,0为优秀,1--5%为良好, 6-10%为 及格, 10%以上为不及格。 14 客户投诉率=当月客户投诉次数/当月客户总数×100%,0--0.5%为优秀,0.6--1%为良 好,1--5 %为及格, 5%以上为不及格。 15 部门投诉率=[部门投诉次数―基数（ ）]/部门总数×100%,0-10%为优秀,1115%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 康体部动物表演领班绩效考核表 姓名： 任务 绩效 管理 绩效 能力 绩效 工号： 25% 优秀 10---9 良好 8---7 考核日期: 评 分 及格 6---5 营业额达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 费用预算达成率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 新项目开发率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 安全事故发生次数 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 表演准时率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门人员流失率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 考核指标 权重 工作计划达成率 等级 卓越（ ）优秀（ ）称职（ ）待改进（ 年 不及格 4---0 月 日 得 分 ）差（总得分:） 说明: 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指 标得分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改 进，77分及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期努 力可以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当期 容易完成的工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作 权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实 际完成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项 数×1.2+c类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5)×100%,100--91%为优秀,90-81%为良好,80--60%为及格,60%以下为不及格。 7 营业额达成率=实际营业额/计划营业额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良 好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 8 费用预算达成率=实际费用预算/计划费用预算×100%,120%以上为优秀,120--101%为 良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 新项目开发率=实际开发新项目数/基数(或计划开发项目数)×100%,120%以上为优秀 ,120--101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 10 安全事故发生次数：0次为优秀，1次轻微事故为良好，2--3次轻微事故为及格，4次 （含）以上为不及格。(杜绝重大事故的发生) 11 表演准时率=演出准时次数/表演总次数×100%,100%为优秀,99--96%为良好,95--90% 为及格,90%以下为不及格。 12 部门人员流失率＝本月离职人数/本月部门人员总数（即：在职人员加上本月离职人 员）×100%，0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 13 部门违规事件率=部门违规次数/部门总人数×100%,0%为优秀,1--5%为良好, 6-10%为 及格, 10%以上为不及格。 14 客户投诉率=当月客户投诉次数/当月客户总数×100%,0--0.5%为优秀,0.6--1%为良 好,1--5 %为及格, 5%以上为不及格。 15 部门投诉率=[部门投诉次数―基数（ ）]/部门总数×100%,0-10%为优秀,11-15% 为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。
10 页
985 浏览
考核用表（XLS 8个）
三联家电 部门绩效计分卡 指标类别 绩效指标KPI 指标 指标权 性质 重 指标定义 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 信息来源 评价方法 评价结果 等级 --------- 财务指标 ------------- 客户指标 A B C D E A B 内部运 作指标 C D E A B C D E 综合得分 第 1 页 分值转换 三联家电 个人绩效评价表 被考核者 所在部门 考核者 职位 考核期 个人KPI 指标 性质 权重 指标定义 评价标准 分值 监控频率 考核频率 区间 工作任务 指标 性质 权重 工作衡量 标准/任 务目标 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 1 2 3 A B C D E 1 A B C D E 2 变更后的工作任务 指标 性质 权重 工作衡量 标准/任 务目标 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 2 三联家电 工作改进计划 1 2 3 4 本表用途：个人绩效评价 适用对象：公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 3 三联家电 个人绩效评价表 信息来源 评价方法 信息来源 评价方法 信息来源 评价方法 效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 核者签字： 考核结果确认签字栏 核者签字： 4 评价结果 等级 分值转换 评价结果 等级 分值转换 评价结果 等级 分值转换 三联家电 工作改进计划 层管理人员和部门第一负责人） 5 三联家电 管理人员周边绩效评价表 本表用途 管理人员周边绩效评价 适用对象 管理人员（部门经理及以上各层级管理人员） 操作说明 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 类别 评价维度 客户服务（ 客户服务 含内部客户 ） 内部合作 团队合作 工作效率 工作执行 工作品质 计划与组织 决策与授权 领导能力 指挥与监控 团队建设 类别 评价维度 部门： 考核期： 共性指标 评价因素描述 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．从大局出发，以组织利益为重 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的加班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1．按目标和指示将部门工作目标或计划进行任务分解和时间安排，制定实施方案 2．与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 3．分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4．当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任，对决策的结果负责 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施 1．任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 2．工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3．按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 4．工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．积极促使下属对组织目标和工作任务的认同，并及时向下属传递有关信息 2．公平对待每一位下属 3．通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通，了解其工作现状和需要，并对其工 作结果进行反馈 4． 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 5. 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予激励 6. 注意培养和提高下属的工作能力 个性指标 评价因素描述 考核结果签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 人力资源部签字： 日期： 日期： 日期： 6 考核者评价 考核者评价 三联家电 基层员工周边绩效评价表 本表用途 基层员工周边绩效评价 适用对象 基层员工（部门经理以下人员） 操作说明 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 部门： 考核期： 共性指标 类别 评价维度 评价因素描述 考核者评价 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 客户服务（ 客户服务 含内部客户 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 ） 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 内部合作 团队合作 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 工作效率 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．尊重并维护组织的利益和形象 工作执行 2．从大局出发，以组织利益为重 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 工作品质 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的 加班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1. 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 工作态度 2．了解并遵守相关规章制度和业务规程 个性指标 类别 评价维度 评价因素描述 考核者评价 考核结果签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 人力资源部签字： 日期： 日期： 日期： 7 客户满意度评价表 被评价部门： 评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由部门核心管理人员共同 对表中所列项目进行讨论和评价，并达成一致的评价意见。 评价标准： A为满意、B为比较满意、C为中间状态、D为比较不满意、E为不满意 操作说明： 1. 针对各评价项目，请填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理。 2. 针对第一部分中的“个性指标”，只评价与本部门有业务联系或本部门了解较多的 项目。 3. 第一部分中评价等级为A或E的项目，请分别在第二部分的两栏中做出关键事件举 例。 第一部分: 评价项目 1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 评价等级 得分 共性维度 总体上，您对被考核部门在本考核期内的工作状态是否满意 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 主动服务意识及服务创新意识 以客户为导向持续改进服务 对服务部门的问题解决力度 被评价部门内人员的专业技能 与您所在部门的业务信息传递与沟通效率 个性维度 平均得分 ### 第二部分: 1. 在本考核期内，你认为被考核部门工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为被考核部门工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 考核指标调整建议表 部门名称 部门第一负责人 考核者 考核期 原指标名称 原衡量标准 建议指标名称 建 A A B B C C D D E E 调整理由 考核者批复 考核者签字 日期 人力资源部签字 日期 人力资源部批复 表 部门第一负责人 考核期 建议衡量标准 日期 日期 信息提供表 说明： 1.表格用途：请您为其它部门的考核工作提供信息依据 2.注意：您提供的信息包括量化数据信息和定性描述性信息两类 十分感谢您对本次考核工作的支持！ 信息来源部门： 信息使用部门 指标名称 指标定义 评价方法 需提供的信息名称 具体信息 （包括量化数据信息和定性描述信息） 三联家电 绩效考核申诉表 申诉人 职务 部门 直接主管 申诉事件： 申诉理由（可以附页） 申诉处理意见 签字： 日期： 1、本表适用于公司各级处级单位第一负责人和其他人员，在提出考核申诉时使用。 2、申诉人必须在知道考核结果3日内提出申诉，否则无效。 3、申诉人直接将该表交公司考核民主管理委员会（工会）。 4、公司民主管理委员会须在接到申诉后的5个工作日内，会同公司相关部门提出处理意见 。 5、本表一式四份，一份考核民主管理委员会存档，一份人力资源部存档，一份交申诉人 直接上级，一份交申诉人。
10 页
1309 浏览
某公司绩效考核评价表
个人季度工作计划/评价表 任职者 考核者 部门 考核期 职位 常规任务 衡量标准 权重 上级评价 阶段任务 衡量标准 权重 上级评价 任务变更（权重大于20%） 衡量标准 权重 上级评价 1 2 3 4 5 6 1 2 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 出色 目标达成情况 说明 （10分 ） 135%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显 超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 115—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部 门工作。 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准。 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准。 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准。 优良 （8分） 常态 （6分） 需改进 （4分） 不良 （2分） 员工周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 责任心 工作品质 学习与创新 团队合作 评价因素描述 上级评价 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 1．了解并遵守规章制度和业务规程 2．服从上级的工作指示或任务安排 3．在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 4．工作任务或活动安排清晰有序 5．从大局出发，以组织利益为重 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 2．在工作能够不断总结、提高 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 4．利用各种时间和机会提高专业技能 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10） 在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。 管理人员周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 评价因素描述 上级评价 1. 高层管理人员能够在公司指导方针下为业务发展清晰定位，并为企 业发展寻找未来的发展机会(此问题只适用于对决策层的评价) 决策与 2. 责权范围内，通过系统、理性分析独立做出决策并采取行动 授权 3. 不推卸问题和责任，对决策的结果负责 4. 适当下放决策权和职责，鼓励下属独立决定，并适当控制 1. 将组织工作目标或计划进行分解和时间安排，制定实施方案 计划与 2. 与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 组织 3. 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4. 当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1. 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 指挥与 2. 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3. 通过绩效管理中的问题和员工反馈，来改善领导方式和管理效率 指 4. 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 导 5. 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 学习与 2．在工作能够不断总结、提高 创 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 新 4．利用各种时间和机会提高专业技能 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签 核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10）在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。
4 页
715 浏览
某公司员工绩效考核用表
三联家电 部门绩效计分卡 指标类别 绩效指标KPI 指标 指标权 性质 重 指标定义 分值 区间 评价标准 监控频率 考核频率 信息来源 评价方法 评价结果 等级 ----- www.fdcew.com 财务指标 ----------------- 客户指标 A B C D E A B 内部运 作指标 C D E A B C D E 综合得分 第 1 页 分值转换 三联家电 个人绩效评价表 被考核者 所在部门 考核者 个人KPI 职位 考核期 指标 性质 权重 指标定义 1 评价标准 分值 监控频率 考核频率 区间 www.fdcew.com 2 3 工作任务 指标 性质 权重 工作衡量 标准/任 务目标 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 A B C D E 1 A B C D E 2 变更后的工作任务 指标 性质 权重 工作衡量 标准/任 务目标 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 2 三联家电 工作改进计划 1 2 3 4 本表用途：个人绩效评价 适用对象：公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 3 三联家电 个人绩效评价表 信息来源 评价方法 信息来源 评价方法 信息来源 评价方法 效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 核者签字： 考核结果确认签字栏 核者签字： 4 评价结果 等级 分值转换 评价结果 等级 分值转换 评价结果 等级 分值转换 三联家电 工作改进计划 层管理人员和部门第一负责人） 5 三联家电 管理人员周边绩效评价表 本表用途 管理人员周边绩效评价 适用对象 管理人员（部门经理及以上各层级管理人员） 操作说明 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 类别 评价维度 客户服务（ 客户服务 含内部客户 ） 内部合作 团队合作 工作效率 工作执行 工作品质 计划与组织 决策与授权 领导能力 指挥与监控 团队建设 类别 评价维度 部门： www.fdcew.com 考核期： 共性指标 评价因素描述 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．从大局出发，以组织利益为重 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的加班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1．按目标和指示将部门工作目标或计划进行任务分解和时间安排，制定实施方案 2．与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 3．分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4．当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任，对决策的结果负责 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施 1．任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 2．工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3．按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 4．工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．积极促使下属对组织目标和工作任务的认同，并及时向下属传递有关信息 2．公平对待每一位下属 3．通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通，了解其工作现状和需要，并对其工 作结果进行反馈 4． 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 5. 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予激励 6. 注意培养和提高下属的工作能力 个性指标 评价因素描述 考核结果签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 人力资源部签字： 日期： 日期： 日期： 6 考核者评价 考核者评价 三联家电 基层员工周边绩效评价表 本表用途 基层员工周边绩效评价 适用对象 基层员工（部门经理以下人员） 操作说明 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 部门： 考核期： 共性指标 评价维度 评价因素描述 考核者评价 客户服务（ 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 客户服务 含内部客户 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 ） 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 内部合作 团队合作 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 工作效率 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．尊重并维护组织的利益和形象 工作执行 2．从大局出发，以组织利益为重 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 工作品质 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的 加班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1. 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 工作态度 2．了解并遵守相关规章制度和业务规程 个性指标 类别 评价维度 评价因素描述 考核者评价 类别 考核结果签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 人力资源部签字： 日期： 日期： 日期： 7 被评价部门： 客户满意度评价表 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由部门核心管理人员共同 对表中所列项目进行讨论和评价，并达成一致的评价意见。 评价标准： A为满意、B为比较满意、C为中间状态、D为比较不满意、E为不满意 操作说明： 1. 针对各评价项目，请填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理。 2. 针对第一部分中的“个性指标”，只评价与本部门有业务联系或本部门了解较多的 项目。 3. 第一部分中评价等级为A或E的项目，请分别在第二部分的两栏中做出关键事件举 例。 第一部分: 评价项目 1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 评价等级 得分 共性维度 总体上，您对被考核部门在本考核期内的工作状态是否满意 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 主动服务意识及服务创新意识 以客户为导向持续改进服务 对服务部门的问题解决力度 被评价部门内人员的专业技能 与您所在部门的业务信息传递与沟通效率 个性维度 平均得分 ### 第二部分: 1. 在本考核期内，你认为被考核部门工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为被考核部门工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 考核指标调整建议表 部门名称 部门第一负责人 原指标名称 原衡量标准 建议指标名称 建 A A B B C C D D E E 调整理由 考核者批复 考核者签字 日期 人力资源部签字 日期 人力资源部批复 表 部门第一负责人 建议衡量标准 日期 日期 信息提供表 说明： 1.表格用途：请您为其它部门的考核工作提供信息依据 2.注意：您提供的信息包括量化数据信息和定性描述性信息两类 十分感谢您对本次考核工作的支持！ 信息来源部门： 信息使用部门 指标名称 指标定义 评价方法 需提供的信息名称 具体信息 （包括量化数据信息和定性描述信息） 三联家电 绩效考核申诉表 申诉人 职务 部门 直接主管 申诉事件： 申诉理由（可以附页） 申诉处理意见 签字： 日期： 1、本表适用于公司各级处级单位第一负责人和其他人员，在提出考核申诉时使用。 2、申诉人必须在知道考核结果3日内提出申诉，否则无效。 3、申诉人直接将该表交公司考核民主管理委员会（工会）。 4、公司民主管理委员会须在接到申诉后的5个工作日内，会同公司相关部门提出处理意见 。 5、本表一式四份，一份考核民主管理委员会存档，一份人力资源部存档，一份交申诉人 直接上级，一份交申诉人。
9 页
805 浏览
某粮食公司物流管理部绩效考核相关解释
考 序 号 名 称 考 核 指 标 部门综合指标 1 部门副经理 装卸计划完成率 3 分 析 根据部门6项考核指标的完成情况进行综合考核 （实际完成的装卸量÷计划装卸量）×100%。现为80--90%，以各类日报表为据。 除不可抗因素外，运输计划完成率在90%-95% 负责控制运输费用，包括其员工的加班费、差旅费等，正常情况下不超过规定指 标的5%-10% 运输货物准确性 运输途中不出现意外情况准确率为100% 运输服务满意度 针对其真实性，投诉次数为0-2次。 下属员工管理成效 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。由经理测评。 汽运计划完成率 除不可抗因素外，铁运计划完成率在90%-95% 运输货物准确率 运输途中不出现意外情况准确率为100% 客户投诉需针对其真实性，需分析市场真正行情。 负责填写各类资料，确保及时准确。根据各种记录。 运输服务满意度 针对其真实性，投诉次数为0-2次。 铁运计划完成率 除不可抗因素外，铁运计划完成率在90%-95% 运输货物准确率 运输途中不出现意外情况准确率为100% 运输资料和信息管理 铁运管理员 核 明 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。 运输资料和信息管理 4 考 说 下属员工管理成效 运价控制率 汽运管理员 标 负责对整个部门的现场管理及监督，根据公司制定的管理规定。 运输管理费用控制率 运输管理主 管 指 5S现场与安全管理 运输计划完成率 2 核 负责填写各类资料，确保及时准确。根据各种记录。 运输服务满意度 针对其真实性，投诉次数为0-2次。 物资盘点准确率 依据财务报表及盘点结果。 现为99%。每月盘点一、二次。 物资抽检合格率 参考质量管理部出具的质量检验报告。以现经验为标准 （实际完成的装卸量÷计划装卸量）×100%。现为80--90%，以每日报表为据。 装卸计划完成率 5 装卸作业主 公司内物资吨货储运费 管 （实际吨货储运成本÷计划吨货储运成本）X 100% 以现经验为标准 用控制率 6 统计员 下属员工管理成效 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。以现经验为标准 5S现场管理与安全 根据检查办法。现为12--16次 统计差错次数 由统计员的责任导致的财务帐与实物帐不符次数。现为3--4次 账实不符次数 实际存货数与帐面数不符次数。现为3--5次。 工作完成率 根据工作汇报按工作计划比较 统计报表延误次数（OA 根据公司各部门反映情况。现为3--5次。 问题除外） 工作满意度 信息沟通 7 外租库管理 员 8 打包房班长 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。现为3--5次 根据公司各相关部门及外部各相关单位反映情况 货物数量及质量监控 损耗率控制 损耗率＝（损耗数量/总移库量）X 100% 工作满意度 公司各部门员工以及客户的投诉次数 货物日均出入库量完成 货物日均出入库量完成率=（实际出入库量÷生产量）×100%。现为90--75% 率 货物吨包装定额成本控 成本控制率=（实际包装成本÷计划定额包装成本）X 100%。 制率 物资盘点准确率 5S管理达标率 下属员工管理成效 依据财务报表及盘点结果。现为99% 根据检查办法。现为6--8次 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。以现经验为标准 9 散粕仓班长 设备出现的可避免的故障次数。现为0--6 次。运行记录 设备故障次数 设备日常维护保养未及 设备的日常保养维护不及时不超过规定次。现为0--6 次。维护记录 时完成率 物资盘点准确率 5S管理达标率 下属员工管理成效 10 保全工 调度员 遵守公司各项管理规章制度。现为0-2 次 根据检查办法。现为4--8次 装卸计划完成率 （实际完成的装卸量÷计划装卸量）×100%。现为90% 物资抽检合格率 参考质量管理部出具的质量检验报告。 库存盘点准确率 依据财务报表及盘点结果。现为99%。 下属员工管理成效 理货员 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。以现经验为标准 安全管理达标率 5S管理达标率 12 根据检查办法。现为2--4次。 设备出现的可避免的故障次数。现为0--6 次。运行记录 设备故障次数 设备日常维护保养未及 设备的日常保养维护不及时不超过规定次。现为0--6 次。维护记录 时完次数 工作积极性 11 依据财务报表及盘点结果。现为99%。 根据检查办法。现为6--10次 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。以现经验为标准 理货数据差错率 现为0----10次 物资抽检合格率 参考质量管理部出具的质量检验报告。以现为80% 作业单据填写差错率 5S管理达标率 现为0----10次 根据检查办法。现为2--5次 遵守公司各项管理规章制度。现为0-2 次 工作积极性 设备日常维护保养未及 设备的日常保养维护不及时不超过规定次。现为0--6 时完成率 13 筒仓班长 设备故障次数 物资抽检合格率 下属员工管理成效 5S管理达标率 设备出现的可避免的故障次数。现为0--6 次。运行记录 参考质量管理部出具的质量检验报告。以现为100%。 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。以现经验为标准 根据检查办法。现为4--8次 设备日常维护保养未及 设备的日常保养维护不及时不超过规定次。现为0--6 时完成情况 14 筒仓班操作 工 设备故障次数 物资抽检合格率 工作积极性 5S管理达标率 15 小包装班长 参考质量管理部出具的质量检验报告。现为100%。 遵守公司各项管理规章制度。现为1-4 次不合格 根据检查办法。现为4--8次 装卸计划完成率 （实际完成的装卸量÷计划装卸量）×100%。现为90--80% 物资抽检合格率 参考质量管理部出具的质量检验报告。以现为99%。 吨货转运费用控制率 17 叉、托车班 长 次，运行记录。 依据财务报表及盘点结果。现为99.95%。 5S管理达标率 车队主管 设备出现的可避免的故障次数。现为0--3 次。维护记录。 库存盘点准确率 下属员工管理成效 16 次.维护记录。 车辆管理合格率 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。以现经验为标准 根据检查办法。现为3--6次不合格。 监督其员工费用的控制，根据统计员统计数据及财务费用报表。正常情况不超过 费用的10% 依据部门或公司检查提供的数据。 单位工时作业量完成率 根据统计员统计数据及财务费用报表. 5S现场管理及安全 依据公司制定的规章制度。 下属员工管理成效 本人、员工、部门经理三方测评结果平均值。 吨货转运费用控制率 除不可抗因素外，正常情况吨货转运费不超过规定的10%。依据统计报表。 车辆管理与维修的合格 率 依据车辆维修记录、车辆档案以及车辆的外观卫生等。 17 叉、托车班 长 工作满意率 根据各部门及员工对其投诉次数决定。现为0-2次。 5S现场管理及安全 依据公司制定的规章制度。 下属员工管理成效 本人、员工、部门经理三方测评结果平均值。 安全管理达标率 依据公司制定的规章制度。 车辆保养和保洁 由车队主管随机检查车辆的保养整洁情况，有车辆保养保洁记录表 18 叉、托车司 单位工时作业量完成率 实际单位工时作业量/计划单位工时作业量*100%，日常完成率为90%-95%。 机 在正常情况下投诉次数为0-2次。 工作满意度 劳动纪律违规率 库存盘点准确率 19 综合库主管 物资抽检合格率 工作满意率 5S现场管理及安全 下属员工管理成效 物资盘点准确率 20 备品库班长 /库管员 库存物资保存完好率 工作满意度 劳动纪律违规率 5S现场管理及安全 物资盘点准确率 21 花生米班长 /保管员 库存物资保存完好率 工作满意度 劳动纪律违规率 22 物资回收员 23 散油库主管 根据公司的管理规定 对下属员工的指导、教育和沟通是管理者的职责，故作为主管考核指标.得分按 公司绩效管理体系来制定。 由财务部盘点结果得出，在无任何人为因素下。误差率在2％左右属正常情况， 故98％定为优秀。 在只有合格物资才入库的原则下，物品种类很多的情况下，合格率在99％应该 是100分。如低于99％，就是有保管不到位的原因。 综合库属后勤服务。同各部门的接触频繁，仅两次投诉即可定为100 根据公司的的相关管理规定和本岗位的制度来衡量 根据公司的管理规定 由财务部盘点结果得出，在无任何人为因素下。误差率在1％左右是正常的，故 99％定为优秀。 在经品管部化验环节后，并有合格物资才入库的原则下，合格率在100％应该是 100分。 花生米收货同客户及各部门的接触频繁，且协调难度大，仅三次投诉即可定为 100分 根据公司的的相关管理规定和本岗位的制度来衡量 根据公司的管理规定。 回收物资分类管理 按废旧品相关管理规定，废旧物资回收并合理摆放即为优秀可得100分 劳动纪律违规率 根据公司的的相关管理规定和本岗位的制度来衡量 工作满意度 同各部门的接触频繁，且废品管理难度大，两次投诉即可定为100分 库存数据盘点准确率 根据计量日报表，正常情况下盘点准确率为100% ，误差在2%左右。 库存物资检验合格率 根据品管部提供的油品质量日报，合格率为99% ，误差在1% 。 吨油转运成本控制率 每月根据财务出具的费用数据，除不可抗因素外，正常情况下不超过规定指标的 2% 5S现场管理及安全 下属员工管理成效 随时检查，发现问题并解决。依据公司制定的规章制度。 监督其员工按时完成装卸计划，正常情况完成率为100%，除因特殊原因车辆未 到安排人员超时加班完成计划，占5% 左右。 日常对下属员工的指导、教育和沟通，作为主管考核指标.得分按公司绩效管理 体系来制定。 装卸计划完成率 对主管负责，督促员工及时完成计划，正常情况完成率为100%，超时完成占5% 5S现场管理及安全 罐区班长 综合库属后勤服务。同各部门的接触频繁，仅两次投诉即可定为100 5S现场管理及安全 装卸计划完成率 24 根据公司制定的各种规章制度。 由财务部盘点结果得出，在无任何人为因素下。误差率在2％左右是正常的，故 98％定为优秀。 在只有合格物资才入库的原则下，合格率在100％应该是100分。如有不合格， 就是有管理不到位的原因。 设备管理 作业资料及信息管理 工作满意度 下属员工管理成效 根据公司的管理规定 负责对设备的日常检查维护，主动查找设备存在的隐患。根据设备运行记录。 负责各类资料的填写。根据各种记录。 同各部门及客户接触频繁，正常情况投诉不超过2次。控制在0-2次之间为优秀 对主管负责，日常对员工的指导和沟通。根据日常成绩，主管对其评分。 装卸计划完成率 5S现场管理及安全 25 操作工 除不可抗因素外，正常情况装卸计划完成率为100% 。 根据公司的管理规定 设备管理 负责对设备的日常检查维护，根据设备运行记录 劳动纪律 根据公司的的相关管理规定和本岗位的制度来衡量 工作满意度 同各部门及客户接触频繁，正常情况投诉不超过2次。控制在0-2次之间为优秀 物料统计及时准确性率 对物料数据统计的及时准确性，即每日领料种类及数量的统计 26 统计员 日常事务工作 对主管负责，做好相应的日常事务工作，满足本处需要。 文件资料管理 文件资料报送的及时、准确性。 工作满意度 劳动纪律 日常事务工作 工作计划完成率 27 行政内勤 文件资料管理 工作满意度 劳动纪律 根据各部门及员工对其投诉次数决定。正常情况下无投诉。 根据公司的的相关管理规定和本岗位的制度来衡量 对经理负责，做好部门日常事务工作，满足部门工作需要。 除不可抗因素外，正常情况下工作计划完成率为100%，满足部门工作需要。 文件资料报送的及时、准确性。 根据各部门及员工对其投诉次数决定。正常情况下无投诉。 根据公司的的相关管理规定和本岗位的制度来衡量
4 页
558 浏览
宁波贝发部门满意度考核表
宁波贝发集团有限公司部门满意度考评表（考核部门用表） 考核部门： 考评项目 考评日期： 被考核 部门 考评标准 完全不支持 2 态度消极 1、对本部门服 务与工作支持 比较支持 的态度 较充分支持 4 6 8 非常支持 10 履行不到40%承诺 2 履行了40%的承诺 2、部门间工作 任务承诺的实 履行了60%的承诺 现 履行了80%的承诺 4 6 8 履行了100%的承诺 10 工作未完成 2 工作未及时完成 3、部门之间工 工作及时完成 作效率 工作提前完成 4 6 8 工作迅速完成 10 无法沟通 2 沟通不畅 4、部门间业务 信息的传递与 沟通有一些障碍 沟通效率 沟通较理想 4 6 8 沟通充分 10 不予采纳 2 少许采纳 5、对本部门提 出的意见的采 采纳程度一般 纳及应用情况 较多采纳 4 6 8 经常采纳 10 本位主义严重 2 偶尔考虑公司整体 6、从公司整体 利益出发处理 较少考虑公司整体 部门之间事务 能兼顾公司与部门 4 能够经常顾全大局 10 各项指标评分均值 6 8 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 年 被考核 部门 被考核 部门 月 被考核 部门 被考核 部门 日 被考核 部门 被考核 部门 被考核 部门 相关部门满意度统计表 被考核部门： 考核部门 满意度平 均分 满意度得分 备注 被考核部门 考核部门 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 市场拓展部 市场研究部 国际业务一部 国际业务二部 国际业务三部 进出口公司 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 总裁 办 投资 发展 部 企业 管理 部 信息 中心 人力 资源 部 宁波贝发集团有限公司部门 财务 部 稽核 部 行政 事务 部 市场 拓展 部 市场 研究 部 国际 业务 一部 国际 业务 二部 国际 业务 三部 10% 未定 进出 口公 司 产品 研发 中心 有限公司部门满意度调查对应表 产品 发展 一部 产品 发展 二部 产品 发展 三部 产品 发展 四部 模具 厂 科技 试验 厂 品管 部 采购 部 物流 部 生产 部 设备 部 揿动 笔厂 中性 笔厂 特种 笔厂 精品 笔厂 特种 工艺 厂 模塑 厂 礼品 笔厂 包装 厂 内贸 工厂 被考核部门 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 市场拓展部 市场研究部 国际业务一部 国际业务二部 国际业务三部 进出口公司 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 投资发展部 总裁办 总裁办 总裁办 总裁办 总裁办 总裁办 总裁办 企业管理部 企业管理部 企业管理部 企业管理部 企业管理部 产品研发中心 产品研发中心 企业管理部 企业管理部 企业管理部 企业管理部 企业管理部 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 科技试验厂 产品研发中心 科技试验厂 科技试验厂 科技试验厂 企业管理部 企业管理部 投资发展部 投资发展部 投资发展部 投资发展部 投资发展部 投资发展部 信息中心 信息中心 信息中心 企业管理部 企业管理部 企业管理部 企业管理部 企业管理部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 信息中心 信息中心 信息中心 信息中心 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 产品发展一部 产品研发中心 产品研发中心 产品研发中心 产品研发中心 产品发展一部 产品发展一部 产品研发中心 产品研发中心 产品研发中心 产品研发中心 模具厂 科技试验厂 科技试验厂 科技试验厂 科技试验厂 品管部 产品发展一部 品管部 品管部 品管部 产品发展二部 模具厂 模具厂 模具厂 模具厂 产品发展二部 产品发展二部 产品发展一部 产品发展一部 产品发展一部 产品发展一部 科技试验厂 品管部 品管部 品管部 品管部 采购部 产品发展二部 采购部 采购部 采购部 产品发展三部 科技试验厂 科技试验厂 科技试验厂 科技试验厂 产品发展三部 产品发展三部 产品发展二部 产品发展二部 产品发展二部 产品发展二部 采购部 采购部 采购部 采购部 采购部 物流部 产品发展三部 物流部 物流部 物流部 产品发展四部 品管部 品管部 品管部 品管部 产品发展四部 产品发展四部 产品发展三部 产品发展三部 产品发展三部 产品发展三部 生产部 物流部 物流部 物流部 物流部 生产部 产品发展四部 生产部 生产部 生产部 考 宁波贝发集团有限公司各责任中心的考 稽核部 稽核部 稽核部 稽核部 稽核部 稽核部 财务部 财务部 考 行政事务部 行政事务部 行政事务部 行政事务部 行政事务部 行政事务部 行政事务部 稽核部 核 产品研发中心 产品研发中心 产品研发中心 产品研发中心 品管部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部产品发展四 产品发展一部 产品发展二 产品发展三 产品发展四 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部产品发展四 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部产品发展四 采购部 物流部 生产部 设备部 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部产品发展四 品管部 模具厂 模具厂 品管部 模具厂 未定 模具厂 采购部 采购部 采购部 采购部 科技试验厂 模具厂 产品发展四部 产品发展四部 产品发展四部 产品发展四部 揿动笔厂 生产部 生产部 生产部 生产部 设备部 模具厂 设备部 设备部 设备部 科技试验厂 物流部 物流部 物流部 物流部 品管部 品管部 模具厂 模具厂 模具厂 模具厂 中性笔厂 设备部 设备部 设备部 设备部 模塑厂 科技试验厂 揿动笔厂 揿动笔厂 揿动笔厂 品管部 生产部 生产部 生产部 生产部 采购部 采购部 科技试验厂 科技试验厂 科技试验厂 科技试验厂 特种笔厂 特种工艺厂 特种工艺厂 特种工艺厂 特种工艺厂 礼品笔厂 品管部 中性笔厂 中性笔厂 中性笔厂 采购部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 物流部 物流部 采购部 品管部 品管部 品管部 精品笔厂 模塑厂 模塑厂 模塑厂 模塑厂 包装厂 采购部 特种笔厂 特种笔厂 特种笔厂 物流部 特种工艺厂 特种工艺厂 特种工艺厂 特种工艺厂 生产部 生产部 物流部 物流部 采购部 采购部 特种工艺厂 礼品笔厂 礼品笔厂 礼品笔厂 礼品笔厂 内贸工厂 物流部 精品笔厂 精品笔厂 精品笔厂 生产部 模塑厂 模塑厂 模塑厂 模塑厂 设备部 设备部 生产部 生产部 生产部 物流部 模塑厂 包装厂 包装厂 包装厂 包装厂 设备部 揿动笔厂 揿动笔厂 揿动笔厂 揿动笔厂 设备部 设备部 设备部 礼品笔厂 内贸工厂 内贸工厂 内贸工厂 内贸工厂 中性笔厂 中性笔厂 中性笔厂 揿动笔厂 揿动笔厂 揿动笔厂 包装厂 生产部 特种工艺厂 特种工艺厂 特种工艺厂 设备部 模塑厂 模塑厂 模塑厂 揿动笔厂 包装厂 礼品笔厂 礼品笔厂 责任中心的考核部门统计表 部 采购部 科技试验厂 科技试验厂 采购部 门 物流部 品管部 品管部 物流部 生产部 采购部 采购部 生产部 设备部 物流部 物流部 设备部 生产部 生产部 设备部 设备部 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 揿动笔厂 中性笔厂 中性笔厂 未定 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 特种笔厂 特种笔厂 特种笔厂 中性笔厂 中性笔厂 中性笔厂 内贸工厂 精品笔厂 精品笔厂 精品笔厂 特种笔厂 特种笔厂 特种笔厂 特种工艺厂 特种工艺厂 特种工艺厂 精品笔厂 精品笔厂 精品笔厂 模塑厂 模塑厂 模塑厂 特种工艺厂 特种工艺厂 特种工艺厂 包装厂 包装厂 包装厂 礼品笔厂 礼品笔厂 礼品笔厂 内贸工厂 内贸工厂 内贸工厂 包装厂 包装厂 包装厂 内贸工厂 内贸工厂 内贸工厂 中性笔厂 内贸工厂 内贸工厂 包装厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 礼品笔厂 礼品笔厂 礼品笔厂 模塑厂 模塑厂 模塑厂 特种笔厂 特种笔厂 精品笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 特种工艺厂 模塑厂 礼品笔厂 礼品笔厂 包装厂 包装厂 内贸工厂 内贸工厂 宁波贝发集团有限公司各责任 考核部门 总裁办 投资发展部 企业管理部 信息中心 人力资源部 财务部 稽核部 行政事务部 市场拓展部 市场研究部 国际业务一部 国际业务二部 国际业务三部 进出口公司 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 品管部 采购部 物流部 生产部 设备部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 投资发展部 总裁办 总裁办 总裁办 总裁办 总裁办 总裁办 总裁办 企业管理部 企业管理部 投资发展部 投资发展部 投资发展部 投资发展部 投资发展部 投资发展部 信息中心 信息中心 信息中心 企业管理部 企业管理部 企业管理部 企业管理部 企业管理部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 信息中心 信息中心 信息中心 信息中心 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 稽核部 稽核部 稽核部 稽核部 稽核部 稽核部 财务部 财务部 被 行政事务部 行政事务部 行政事务部 行政事务部 行政事务部 行政事务部 行政事务部 考 核 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 未 企业管理部 信息中心 企业管理部 信息中心 企业管理部 信息中心 企业管理部 信息中心 企业管理部 信息中心 信息中心 人力资源部 信息中心 人力资源部 企业管理部 信息中心 企业管理部 信息中心 企业管理部 信息中心 企业管理部 信息中心 企业管理部 人力资源部 信息中心 人力资源部 信息中心 人力资源部 信息中心 人力资源部 信息中心 人力资源部 信息中心 人力资源部 信息中心 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 产品研发中心 产品研发中心 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 产品研发中心 产品研发中心 产品研发中心 产品研发中心 产品研发中心 产品研发中心 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 产品发展一部 产品发展一部 财务部 财务部 财务部 财务部 稽核部 产品发展一部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展四部 产品发展一部 产品发展一部 行政事务部 行政事务部 行政事务部 行政事务部 行政事务部 产品发展二部 产品发展二部 稽核部 稽核部 稽核部 稽核部 行政事务部 模具厂 模具厂 模具厂 模具厂 产品发展二部 产品发展二部 产品发展一部 产品研发中心 产品研发中心 产品研发中心 产品研发中心 产品发展三部 产品发展三部 产品发展三部 行政事务部 行政事务部 行政事务部 模具厂 科技试验厂 科技试验厂 科技试验厂 科技试验厂 产品发展三部 产品发展三部 产品发展二部 模具厂 模具厂 模具厂 模具厂 产品发展四部 产品发展四部 产品研发中心 产品研发中心 产品研发中心 产品研发中心 科技试验厂 品管部 品管部 品管部 品管部 产品发展四部 产品发展四部 产品发展三部 科技试验厂 科技试验厂 科技试验厂 科技试验厂 科技试验厂 模具厂 产品发展一部 产品发展一部 产品发展一部 产品发展一部 采购部 采购部 采购部 采购部 采购部 模具厂 模具厂 产品发展四部 模具厂 品管部 采购部 品管部 采购部 品管部 采购部 品管部 采购部 品管部 采购部 品管部 采购部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展二部 产品发展三部 产品发展二部 产品发展三部 生产部 揿动笔厂 物流部 生产部 物流部 生产部 物流部 生产部 物流部 生产部 科技试验厂 品管部 科技试验厂 品管部 礼品笔厂 包装厂 内贸工厂 信息中心 信息中心 信息中心 人力资源部 人力资源部 人力资源部 产品研发中心 产品研发中心 产品研发中心 模具厂 模具厂 模具厂 科技试验厂 科技试验厂 科技试验厂 品管部 品管部 品管部 采购部 采购部 采购部 物流部 物流部 物流部 生产部 生产部 生产部 设备部 设备部 设备部 公司各责任中心的被考核对象统计表 核 部 产品发展三部产品发展四 品管部 门 采购部 物流部 生产部 物流部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 精品笔厂 生产部 模塑厂 揿动笔厂 采购部 品管部 品管部 品管部 特种工艺厂 礼品笔厂 礼品笔厂 礼品笔厂 礼品笔厂 设备部 设备部 中性笔厂 物流部 物流部 采购部 采购部 模塑厂 包装厂 包装厂 包装厂 包装厂 揿动笔厂 揿动笔厂 特种笔厂 生产部 生产部 生产部 物流部 礼品笔厂 内贸工厂 内贸工厂 内贸工厂 内贸工厂 中性笔厂 中性笔厂 设备部 未定 科技试验厂 品管部 物流部 生产部 物流部 生产部 物流部 生产部 物流部 生产部 生产部 设备部 物流部 生产部 产品发展四部模具厂 产品发展四部模具厂 产品发展四部模具厂 产品发展四部模具厂 中性笔厂 特种笔厂 设备部 特种工艺厂 设备部 特种工艺厂 设备部 特种工艺厂 设备部 特种工艺厂 采购部 物流部 采购部 物流部 采购部 模塑厂 模塑厂 模塑厂 模塑厂 模塑厂 设备部 科技试验厂 科技试验厂 科技试验厂 科技试验厂 精品笔厂 模塑厂 模塑厂 模塑厂 模塑厂 生产部 生产部 精品笔厂 揿动笔厂 设备部 揿动笔厂 设备部 包装厂 特种工艺厂 中性笔厂 揿动笔厂 中性笔厂 揿动笔厂 内贸工厂 模塑厂 特种笔厂 中性笔厂 特种笔厂 中性笔厂 礼品笔厂 精品笔厂 特种笔厂 精品笔厂 特种笔厂 特种笔厂 特种笔厂 精品笔厂 精品笔厂 模塑厂 礼品笔厂 特种工艺厂 礼品笔厂 包装厂 特种工艺厂 精品笔厂 特种工艺厂 精品笔厂 内贸工厂 模塑厂 特种工艺厂 模塑厂 特种工艺厂 包装厂 包装厂 内贸工厂 内贸工厂 礼品笔厂 模塑厂 礼品笔厂 模塑厂 包装厂 礼品笔厂 包装厂 礼品笔厂 揿动笔厂 中性笔厂 揿动笔厂 中性笔厂 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 特种笔厂 特种笔厂 精品笔厂 精品笔厂 精品笔厂 特种工艺厂 模塑厂 特种工艺厂 模塑厂 特种工艺厂 模塑厂 包装厂 礼品笔厂 礼品笔厂 内贸工厂 内贸工厂 包装厂 内贸工厂 包装厂 内贸工厂 包装厂 内贸工厂 内贸工厂
10 页
1018 浏览
热门推荐
1618 阅读
9 页
878 阅读
24 页
846 阅读
8 页
1108 阅读
9 页
907 阅读
8 页
