人事文员工作绩效考核
三 月份人事文员工作绩效考核 被考核人姓名： 人力资源考核签名： 职位： 财务部考核签名： 部门： 考核内容 考核方面 需求岗位及时 招聘工作 性及有效性 文件制 文件的制作、传递 作、传递 有标准的流程 权重 缺失，有目录， 管理 借阅方便，有流 10 10 20 行政服务 合作意识 务 15 不按标准流程操作未造成影响的每次扣 2 分。造 力 成轻微影响的扣 5 分，造成严重影响的扣 10 分 不完整的每次扣 10 分，要求建立档案但未建立 源 部 的每次扣 2 分，轻微影响工作的每次扣 5 分，严 重影响工作的每次扣 15 分 考勤差错轻微的每次扣 2 分，差错较大的每次 20 财 扣 5 分，差错较大且受到投诉的视严重程度每 务 次扣 10-20 分。每月 8 日前向财务部门提供考勤 部 报表，每延迟一天扣 1 分（法定假日顺延）。 未及时为相关部门或人员提供各类职责范围行 10 政服务且无影响的每次扣 2 分，有影响的每次 扣 5 分，故意推脱的每次扣 10 分 周边部门满意度 团队合作 10 5 综合方面 每受周边部门投诉一次扣 4 分，同事不团结， 语言攻击、侮辱他人每次扣 10， 人 考核期内受到处分的违纪违章为 0 力 资 一次或当月累计请假超过两天以上超出部分一 源 天扣 4 分 部 主动承担并完成紧急任务的，积极完成领导安 排的非本职范围内工作的，公司发生意外情况 加分项 20 能积极参与紧急避险的，合理化建议能够被采 纳的，每次加 2 分。自费学习并取得技能证书加 20 分 合计 部门 人 不能按要求及时录入、记录、处理但未影响工作 投诉 提供各类行政服 分 的扣 20 分。 考勤管理公正公 平、统计准确，无 考核 档案管理有瑕疵但影响不大每次扣 5 分，杂乱 集、记录等工作 考勤管理 得 资 及时处理文字、电 脑录入、数据收 但未影响工作每次扣 2 分；有影响工作每次扣 5 分 程 文字处理 考核结果 需求岗位是否及时进行招聘，未及时进行招聘 档案存放整齐无 文件档案 评分标准 120 综和 得分 备注：以上考核项有提到一次的按次数计算，项目内不够扣分的从其它项目拉分 被评人签名： 审核：
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人事日常管理制度：考核制度
考 核 制 度 一 、 总 则 第 一 条 为 加 强 和 提 升 员 工 绩 效 和 本 公 司 绩 效 ， 提 生 产 率 ， 增 强 企 业 活 力 ， 调 动 员 工 的 工 作 积 制 定 此 考 核 制 度 。 第 二 条 绩 效 考 核 针 对 员 工 的 工 作 表 现 。 第 三 条 本 制 度 适 用 于 公 司 内 所 有 员 工 ， 包 括 试 用 员 工 和 临 时 工 。 二 、 考 核 方 法 第 四 条 对 部 门 经 理 以 上 人 员 的 考 核 ， 采 取 自 我 述 和 上 级 主 管 考 核 综 合 评 判 的 方 法 ， 每 半 年 考 并 以 次 为 基 础 给 出 年 度 综 合 评 判 。 具 体 见 表 第 五 条 对 外 地 办 事 处 经 理 和 一 般 管 理 人 员 的 考 核 自 我 述 职 报 告 和 上 级 主 管 考 核 综 合 评 判 的 方 个 季 度 考 核 一 次 ， 并 以 次 为 基 础 给 出 年 度 综 具 体 见 表 。 第 六 条 自 我 述 职 报 告 和 上 级 考 核 在 薪 资 待 遇 方 面 体 现 ： 高 劳 动 极 性 ， 期 内 的 职 核 。 ， 法 合 报 告 一 次 ， 采 取 ， 每 评 判 ， 有 如 下 年 度 综 合 评 判 为 "A"者 ， 在 下 一 年 将 得 到 10% 工 资 （ 不 包 括 工 龄 工 资 ） 的 增 长 ； 年 度 综 合 评 判 为 "B" 者 ， 在 下 一 年 将 得 到 5% 工 资 （ 不 包 括 工 龄 工 资 ） 的 增 长 ； 年 度 综 合 评 判 为 "C"者 ， 其 薪 资 待 遇 保 持 不 变 ； 综 合 评 判 两 个 为 "D"者 ， 行 政 及 人 事 部 将 视 情 况 给 予 其 警 告 、 降 级 使 用 或 辞 退 。 第 七 条 对 操 作 层 面 员 工 的 考 核 ， 采 取 月 度 工 作 表 现 考 核 的 方 法 。 具 体 见 表 。 1. 月 度 业 绩 考 核 为 A者 ， 本 月 工 资 增 加 3% ； 2. 月 度 业 绩 考 核 为 B 者 ， 本 月 工 资 保 持 不 变 ； 3. 月 度 业 绩 考 核 为 C 者 ， 本 月 工 资 减 少 5% ； 4. 月 度 业 绩 考 核 为 D者 ， 本 月 工 资 减 少 12% ； 5. 月 度 业 绩 考 核 为 12 个 A者 ， 即 全 年 的 月 度 考 核 都 为 A， 其 下 一 年 工 资 （ 工 龄 工 资 不 在 其 内 ） 增 加 5% ； 6. 月 度 业 绩 考 核 为 10 个 A ， 2 个 B 者 ， 其 下 一 年 工 资 （ 工 龄 工 资 不 在 其 内 ） 增 加 2% ； 7. 月 度 业 绩 考 核 有 6 个 D者 ， 公 司 将 辞 退 该 员 工 。 第 八 条 操 作 层 面 员 工 的 年 度 综 合 考 核 以 其 月 度 考 核 为 基 础 ， 由 直 接 上 级 给 出 综 合 判 断 。 综 合 判 断 的 结 果 将 与 该 员 工 的 年 底 奖 金 挂 钩 。 具 体 情 况 如 下 ： 1. 月 度 业 绩 考 核 结 果 相 应 的 分 值 A ： 0.5 ； B ： 0.0 ； C ： 0.3 ； D ： -0.5 。 由 12 个 月 的 累 计 分 数 确 定 对 该 员 工 的 综 合 评 判 。 2. 累 计 分 数 大 于 等 于 5 分 者 ， 年 度 为 "A"； 3. 累 计 分 数 小 于 5 分 ， 大 于 等 于 3 分 者 ， 年 度 为 "B"； 4. 累 计 分 数 小 于 3 分 ， 大 于 等 于 0 分 者 ， 年 度 为 "C"； 5. 累 计 分 数 小 于 0 分 者 ， 年 度 为 "D"； 三 、 考 核 时 间 第 九 条 经 理 人 员 考 核 时 间 安 排 在 每 年 的 六 月 五 日 至 六 月 十 五 日 和 一 月 五 日 至 一 月 十 五 日 ； 外 地 办 事 处 经 理 和 一 般 管 理 人 员 的 考 核 时 间 安 排 在 每 年 四 月 、 七 月 、 十 月 和 一 月 的 中 上 旬 ， 操 作 层 面 的 员 工 考 核 时 间 为 每 月 的 十 四 日 至 十 六 日 ， 若 逢 节 假 日 ， 依 次 顺 延 。 四 、 绩 效 考 核 面 谈 第 十 条 年 度 绩 效 考 核 结 束 后 ， 应 由 直 接 上 级 安 排 对 下 属 的 绩 效 考 核 面 谈 。 绩 效 考 核 面 谈 应 在 考 核 结 束 后 一 周 内 由 上 级 主 管 安 排 ， 并 报 行 政 人 事 部 备 案 。
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人事管理考核表范例word文档
考核表范例 成绩与效率评估 行政管理人员/中阶管理干部/专业人员 姓名________________________________工作职称________________________________ 部门 ________________________________考核期间自________________________________ _________________________________________至____________________________________ 工作说明书 □如附件 □正修订中，随后检送 Ⅰ．前一年达成的成果 逐项摘述前一年度所订立的主要目标、达成的成果（检附影本） 目标 1 □达 成 □未达成 评语 ： __________________________________________________________________________ _ ________________________________________________________________________________ _ ________________________________________________________________________________ __ ________________________________________________________________________________ __ 目标 2 □达 成 □未达成 ________________________________________________________________________________ __ ________________________________________________________________________________ __ ________________________________________________________________________________ __ 目标 3 □达 成 □未达成 ________________________________________________________________________________ __ ________________________________________________________________________________ __ ________________________________________________________________________________ __ Ⅱ．员工评估 主要工作成效——职位说明中各项职责达成的程度 □极优 □杰出 □平均 □可接受 □差 评语 ： __________________________________________________________________________ __ ________________________________________________________________________________ __ ________________________________________________________________________________ __ ________________________________________________________________________________ __ 管理技术——计划、组织、领导、控制的成效 □极优 □杰出 □平均 □可接受 □差 （续表） 评语：___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 沟通能力——口头、文字沟通的成效 □极优 □杰出 □平均 □可接受 □差 评语：___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 人际关系——上司、部属的成效 □极优 □杰出 □平均 □可接受 □差 评语：___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 自发与创新——发展新观念与处理异常情势的能力 □极优 □杰出 □平均 □可接受 □差 评语：___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 适应性——配合改变的能力 □极优 □杰出 □平均 □可接受 □差 评语：___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ Ⅲ.摘述 与前次考试（日期 ）相较，综合成绩与效率的水平： □改时 □相同 □退步 （续表） 考虑本评估表中所列各项要点或其他您认为重要的事项，再概要写下您对该员工整体成效的评 估。特别要对影响工作环境的条件加以批评，即是工作挑战性的程度。对成效达成的方式也需 加以评述，着重该员在组织内影响其他成员的方法，亦即对其他人的支持。 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ Ⅳ.新年度目标 目标 1 细节 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 预期成果 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 预期阻碍 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 如何解决？ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 目标 2 细节 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ （续表） 预期成果 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 预期阻碍 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 目标 3 细节 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 预期成果 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 预期阻碍 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ Ⅴ.成绩与效率改进 将员工成绩与效率有待加强的地方以予以列出，并提出有助员工改进的建议 范 围 改进行为 考核人签名_____________________________考核人主管签名_____________________________ 日期 ___________________________________日期______________________________________ 考核人主管的评语（可不填） 成绩与效率改进计划 待改进成绩与效率：训练新进员工 员工： 主管： 时间： 月 执 行 项 目 执 行 者 日 执 行 时 间 1． 请教他的方法 2． 观察带领训练新进员工 3． 参加人事部门举办的新进员工座谈会 4． 决定新进员工报到的适当时间 5． 参加“如何训练新进人员”研讨会 6． 读下列书籍 （1）干部与经理的自我发展 （2）有效的沟通 （3）干部与在职训练 7． 观察主管训练新进员工 8． 有一名新进人谈话 9． 提供一份检查表给理体主管供训练新 人之用 10．安排专用办公室，以便训练新人 11．安排永久性训练场所 出版业成绩与效率考核表典范 专 A：特优 B：优 C：可 业 D：劣 考 核 不 予 评分 A B C D 积分 1．作业细部规划能力 2．指定时间内完成工作 3．特殊问题处理与解决 4．专业简报，表达能力 5．对业主洽谈能力 6．对消费者说服力 7．对其他一般性对象洽谈能力 8．情报收集及分析 9．专业知识 10．报告编撰与书写 11．领导统御 12．协调 13．对部属训练及指导能力 14．组织能力 15．创意 16．潜能及未来发展 17．业务/工作主动性 18．独立作业能力 19．同时负责或执行若干项工作的可能性 20．吸收及学习能力 21．对公司及工作的态度及责任感 22．对时间安排及使用 23．一般人际关系 综合评估 □特优 □优 □可 □劣 个 性 分 析 A=特优 B=水平以上下 C=可 D=需要改 E=不予评估 项 目 评分 项 目 1．仪表 2．口才 3．表达 4．谈吐 5．性情 6．脾气 7．处人 8．处事 9．反应 10．判断 11．精力 12．合作 13．自信 14．准时 15．个人主义 26．领导 27．气量 28．习惯 29．理解力 30．表现欲 考 核 员 结 论 1． 本人过去与受考核人共事结果，确认其专业工作能力 □特优 □水平以上 □可 □劣 2． 今后公司如再指派受考核员与本人配合工作，对此一指派，本人认为 □有此需要 □可以接受 □另选他人 3． 本人对受考核人的潜能认为 □优 □可 □到此为止 □不确定 评分 4． 公司如欲加重受考核人的工作分量及责任，本人认为 目前：□可 □不可 未来：□可 □不可 5． 本人已将评核结果与受考核人面谈，其反应为 □接受 □无所谓 □反对 意见及建议 考核员： 时间： 年 月 日 签名 时间： 年 月 日 签名 时间： 年 月 日 签名 部门主管： 总经理： 请详列受核人的缺点及改进方式及方向： 受考核人于考核时间内迟到及旷职 本考核表已于 年 月 日由 1． 调整工区资 晋 升 2．调 职 调往部门 3．辞 退 4．上列决定生效日期 年 月 负责人签名 次 时（分） 与受考核人及考核员面谈，并依建议作如下决定： 日 广告业成绩与效率考核表典范 （一） 业务人员评量及发展方案 被评人： 职称： 评量人： 评量时间： 职务内容描述（所负责客户、任务……等） 1．专业技术 日期： 评量点 数 （从 1 到 10） （1）能妥善地处理并执行日常作业 （2）执行任务时，致力追求超高水平 （3）不断学习广告与行销的知识 （4）了解行销并且能引发产生创意 （5）受过媒体、市调及广告过程的基本训练，了解“部门纪律”的意义 （6）了解创意过程，并能予以协助 （7）具备强而有力的提案能力及书面化作业 （8）与他人合作愉快 （9）客户建立良好的关系 （10）了解公司的成本营运及财务制度，预估并且控制预算 （11）能有效地分析与解决问题 （12）其他意见 2．人际技巧 评量点数 （从 1 到 10） （1）具有领导能力 （2）展现创意能力 （3）能自动自发 （4）仪容方面 （5）成熟且具判断力 （6）热心助人并能自我激励 （7）具有人际关系的技巧 （8）对公司表现正面积极而且忠诚的态度 （9）具有完成工作的能力 （10）有见解，具追根究底的求知精神 （11）具广泛的兴趣
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人事经理绩效考核量表
人事经理绩效考核量表 被考核者姓名 职位 所属部门 人力资源部 评估时间段 KPI 指标 权重 绩效标准 考核标准 招聘计划完成率 15% 100% 每降低___%，减___分 培训计划完成率 15% 100% 每降低___%，减___分 10% 100% 每降低___%，减___分 员工任职资格达标率 10% ___% 每降低___%，减___分 关键人才流失率 10% 不高于___% 每降低___%，减___分 总人工成本节约率 10% ___% 每高出___%，减___分 人工成本利润率 5% ___% 每低于___%，减___分 劳动争议的次数 10% …… 每发生 1 次，减___分 5% 100% 每降低___%，减___分 员工满意度 5% ___% 每降低___%，减___分 部门协作满意度 5% ___% 每降低___%，减___分 员工绩效计划 的按时完成率 人事档案归档的 完整率 本次考核总得分 备注 人事经理 考核得分
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人事绩效考核协议
绩效考核协议书 甲方：XXX 节能科技股份有限公司 乙方： 身份证： 一、考核目的 绩效管理是公司实现年度经营计划、贯彻落实公司核心价值，从而最终实现公司战略目 标的重要手段。为明确工作责任，提高工作效率与工作质量，共同实现绩效目标，通过签订 绩效协议，使公司层面的目标逐级分解、落实到每个岗位，经甲乙双方友好协商，特签订本 绩效考核协议书。 二、考核原则 绩效考核协议是绩效管理的主要工具之一，经考核人与被考核人沟通一致，签订本绩效 考核协议书。考核双方应进行充分的绩效目标设定沟通，并明确考核期内被考核人实现岗位 绩效目标的主要举措及时间进度安排。依据签订的绩效协议，考核双方进行月度绩效回顾， 及时发现可能存在的偏差并采取相应举措。通过每个岗位绩效目标的实现保证公司层面目标 的实现。 三、考核依据 1. 根据公司 2016 年的《经营目标》所确定的考核指标 2. 被考核人岗位的工作标准、岗位说明书为本协议书的当然附件，将作为受约人月度绩 效考核的依据。 四、考核的范围 公司所属部门员工（注：未转正的员工不纳入考核） 五、考核关系 1、360° 六、聘用岗位和时间 甲方聘用乙方担任甲方 管理 职务，负责公司的 人事 管理工作，考核时间为 2016 年 6 月 1 日起 至 合同期结束，考核结束后，双方根据实际情况，签订下阶段目标协议书。 七、乙方的主要岗位职责 1. 员工招聘（面试、资料登记）。 2. 办理员工入职及转正、调动、离职等异动手续。 3. 监督员工考勤，审核和办理请假等手续。 4. 每月根据打卡机记录核对每个部门手工考勤，检查请假条，公出单等单子是否齐全。 5. 每月制作每个部门考勤工资，住宿人员餐费扣除等月报表交给财务。 6. 根据入职，离职登记每月社保，核对社保人员，办理社保卡。 7. 每月填写人力资源分析表，人员人数及费用动态统计表。 9. 每天检查上班员工是否穿工作服，抽烟，厂区卫生等各项检查。 10. 小仓库用品的领用登记，工作服的领用，归还，盘点。 11. 协助实施员工的培训活动，协助处理劳动争议。 12. 每月根据人员变动，人事档案进行归类，整理。 13. 检查劳动合同的签订情况、合同续签情况。 14. 每日登记用车申请单，快递收寄单（此工作交行政）。 15. 矿泉水的领用及空桶归还登记。 16. 负责全体员工就餐统计、餐票发放。 17. 编撰并派发各种通知，文件。 18. 积极配合并完成其他部门或上级领导交办的工作任务。 八、乙方的薪酬结构、薪资及职级确定、考核、暂留工资、工作时间。 （一）、乙方得到甲方的试用认可，则转正的工资报酬为月薪为人民币 元/月(含保密 费、月度考核工资)，考勤以每周单休的实际计。 1、乙方工资发放结构 类别 岗位 标准月发工资： 月职位工资(元) 元/月 月绩效工资(元) 注：月职位工资中含月基本工资、月岗位工资及保密费 九、乙方义务 1、乙方必须保守甲方的商业信息，如有泄露商业信息要追究乙方的法律责任； 2、乙方在工作期间，不得利用职权进行违规作业； 3、乙方若工作非常突出，贡献较大，甲方可适当对乙方进行额外嘉奖； 十、问责制 公司实行部门主管负责制，对于所管部门所发生各种工作过失承担连带责任，保证公司 的各项指令得到坚决执行。 过失评估及处理： 1）A 类过失：未按时保质完成工作任务的；未严格执行会议制度的；未认真做好上传 下达工作的；未明确每日工作目的及计划的；没有工作业绩的；不能正确领会上级管理意图 不作为的；未能按标准管理好部门的。处理意见：考核扣罚 5-10 分。 2）B 类过失：不能履行工作职责的；假公济私影响公司利益的；渎职的；两次 A 类过 失的。处理意见：考核扣罚 10-20 分。 3）C 类过失：多种过失并犯的；再次重复过失的；不适用的；两次 B 类过失的。处理意 见：考核扣罚 20-30 分。 十一、电网指标： 1、考核成绩低于 70 分的； 2、发生工作错误造成公司金钱、声誉损失且不上报； 3、拉帮结派；利用职务之便与员工吃喝；任何时候，个人收授员工或客户的礼物； 4、顶撞（无理取闹/辱骂）上级领导； 5、互相讨论或者打听别人工资； 乙方触及电网指标，甲方有权对乙方进行停职、降职、降薪（5%--10%）、换岗、调解或 解约。（另按考核得分结算绩效工资） 十二、其他 1、本责任书一式两份，甲乙双方各执一份。附声明一份； 2、如果中间有变化，经双方友好协商调整； 3、如岗位变更，工资也随之变化； 4、未尽事项双方协商确定。 甲方： 年 乙方： 月 日 年 声 明 月 日 本人： 已全部阅读并理解目标考核责任协议书所有条款，知晓其相应的法 律后果。本人自愿遵守 XXX 节能科技股份有限公司的所有规章制度。 声明人： 日期： （以下空白处无正文） 年 月 日
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人事考核
人事考核制度(大全) 文章內容： 5.1 前言 考核制度幾乎是所公司需要面臨的苦差事，往往每年年底總需要行禮如儀一下，因為要發年終獎金 嘛! 要不就是說 ，若沒有作考核，那不是要被笑死了，所以績效考核變成「 譏笑」考核制度，因為怕被譏 笑一番嘛。 考核制度若弄到這種地步，真的是變成公司的一項作業「負擔」，而不是公司在經營管理上的一項「助 力」 。很奇 怪的是大家好像都知道這樣不好，但是主動去改的卻很少。 是因為負責這項工作的從業人員、主 管、或是老闆不上進呢? 還是不知道怎麼下手，我想都可能吧，事實上，也沒人敢 說他的考核系統是完美 的。因此，負責人力資源事系統的人 如果能把考核的主要精神弄懂，那麼主要的關鍵地方與大方 向弄通了，其他的就好辦。 5.2 人事考核常見的問題 由於考核變成一項行禮如儀的地步，久而久之，大家反搞不清楚考核的原始意義了。而企業因考核系 統而產生「無法區分好壞」、「齊頭式平等」、「部門間的績效無法區分 」、「考核的結果用途很少」、「形式意義大於時實際」、「員工未能分擔經營壓力」等等這些現象。 5.2.1 無法區分好壞 有些公司的考核因為沒有客觀基準，因此容易讓主管憑主觀意思就打了分數，部屬甚至不知道考核結 果是好或是壞，甚至在同一單位內，考核成績是用輪流的。 這樣的考核最終的目的已經完全消失了，以致於考核成績變成只是為了配合年終獎金或是傳統年功式 的晉升所用。甚至，因為好壞不分，所以年終獎金也是變成好壞不分。表現好的人無法多得，表現差的照 樣悠哉悠哉，在這種考核制度下的團體，是無法產生高昂的士氣，因為表現好壞都一樣，而且遲早會造成 劣幣驅逐良幣。 另外，除了分成直接間接之外，許多不同層次的人員，也用同一套考核表。造成考核表與員工實際運 作(作業)狀況脫離越遠之後，考核表所能發揮的功能越小。例如一位品保部經理與一位品管員，使用的如 果是同一張考核表，其效果就令人存疑了；因為一位部門經理與品管員的工作重點與考核方向，絕對是不 一樣。 在無法區分好壞之後，考核成績在用於年終獎金計算之後(通常是這樣)，考核成績可能長期躺在人事 資料袋。甚至，在調薪、晉升、輪調、教育訓練等等，都與考核成績無任何關聯，這樣的考核制度，也難怪 大家一肚子不滿。 5.2.2 齊頭式平等 大部分的公司透過考績表對員工評分後，依分數高低將考績分成ＡＢＣＤＥ之類，或是直接以ＡＢＣ ＤＥ分類，Ａ表示最好，Ｂ表示一般，等等依此類推。並且規定各部門Ａ級只能佔幾％，例如１０％。這 樣規定其實是很有爭議性的。一來考績未能反應部門的經營狀況，而部門的經營情況未能與公司實際經營 結果結合。所以有很多公司會出現，考績還是有１０％的人得Ａ，５０％得Ｂ，但公司業績衰退，獲利不 佳，甚至虧損。不知你會不會有莫名其妙感覺？而傳統考績的方法，也會出現甲部門得Ａ級的人，其表現 比乙部門的人得Ｂ級的人還差，但是人家就是得Ａ級呢！所以，有沒有努力變成沒有多大的關係，因為反 正 A 級只能 10%而已。想想看，每年一次對士氣的打擊有多大。 不只一般員工情況如此，專業人員(指六職等以上人員)有時也是如此，反正考核時間一到，主管憑印 象打一打，除非有特殊案件覺得表現深刻，否則考績大概平平，結果造成職等較高的人員，企圖心也逐漸 被磨掉了。 5.2.3 部門間的績效無法區分 一個公司經營好不好，每年年報一出來就知道好壞。而企業的經營好壞是由各部門所努力而來的。而 各部門的表現是由部門內的所有員工共同努力打拼。因此我們可知，企業經營績效的好壞，如果跳過部門 績效的考核，而直接就落到每個員工個人身上，一定就會出現前面所提到的「齊頭式平等」現象。 如果一個部門主管年終被評為很好(A 級)，而該部門卻仍只是跟別的部門一樣，A 級的員工只能有 10%，那麼部門主管 A 級代表他個人表現很好、整個團隊很好，或是馬屁拍的很好呢 ? 如果是整個團隊表 現很好，那麼整個部門受限於 A「級的員工只能有 10%」，就變成非常不合理。一個好的考核制度如果無法 突破這個盲點，考核制度的爭議就會非常大。所以，績效考核一定要先分出部門的好壞，之後才是個人。 5.2.4 考核的結果用途很少 理想上，考核結果是需要與其他系統連結，例如調薪、分紅、晉升、教育訓練、輪調等等整合在一起。但 是，事實上卻是只有用於年終獎金的居於多數。為什麼呢? 我 想可能是考核的公平性、可信度不夠。 因為公平性、可信度不夠，所以，將這些大家都質疑的東西，再去牽扯其他與員工有利害關係的系 統，那於員工不罵死才怪，所以囉，考核的用途就變成越來越少，就後變成好像只是用來發年終獎金的。 不信大家可以去調查一下，如果哪一年度公司不發年終獎金，問問員工是否認為還有年終考核的必要，可 能絕大多數的人會說，那考核要幹嘛! 累死人的而已。 有時，表現真的很差的員工，主管會在考核表上填寫一些措詞很不好的評語。但是因為公司並沒有資 遣或開除人的傳統，所以，即便表現再差，該員仍然\繼續留在公司，繼續影響其他人員。這時我們不禁要 懷疑公司的用人理念及政策，到底是什麼? 更慘的是，反正公司大嘛，不好的擺一邊，再去申請一位來遞補工作，形成混的人沒事作，繼續領薪 水，認真的人累的要死，公司卻不是很賺錢。而主管寧願作爛好人，也不願得罪部屬，反正公司有不是自 己的。試想這種心態下，考核能發揮怎樣的作用，大家的心中，說不定是早就認為，反正是做做樣子而 已。負責考核系統的人，遇到這種情形，真的是會覺得考核系統真像個「雞肋」-食之無味，去之可惜。 5.2.5 未能分擔經營壓力 無論是薪資結構、調薪、晉升、年終獎金、分紅或是人力等等，其實都是一種資源分配的工作。人力資源 從業人員就是幫公司建立起一個資源分配公平的環境。 試想因為考核系統不好，結果在其他系統的應用上，少了考核結果的連結，資源的分配如何做得公平 呢? 一個不公平的環境，會讓員工內心產生不滿，人力資源的從業人員或是經營管理的人，我們看見了 嗎? 如果我們看見了，我們做了什麼努力呢? 這樣想想，應該知道，還有許多可以努力的地方。 一個未能分出部門績效的考核系統，其實表現出來的，就是一個未能分擔經營壓力的團隊。未能分擔 經營壓力的團 隊，並不是表示大家沒有在做事，可能是大家都在忙，但是 大家都沒有責任。 有許多公司導入目標管理，但是把目標管理應用的很好的企業卻不多。甚至是目標管理是目標管理， 考核系統是考核系統，兩個之間並沒有關係或是絕對的關係，那麼目標管理的用途，實在很可疑。甚至我 不禁要懷疑，每年大費周章的要大家寫一堆目標管理書面資料，不是白白的浪費人力嗎 ? 所以我認為一個 不好的考核系統，一定是一個未能分擔經營壓力的管理系統，而且也是浪費大家時間的系統。 甚至許多中高階層的考核表中，還出現忠誠度、配合度、紀律、品德、潛力、服從等，這種與績效無關的 評分項目，這樣的考核方式幾乎完全與績效考核本身的目的相違背，怎麼能夠與經營壓力連結呢? 5.2.6 形式意義大於實際用途 總經理的經營壓力，一定能落在各部門主管身上，各部門主管的目標一定是需要所屬員工來完成的。 考核系統如果跟經營管理脫勾，這樣的考核系統還有存在的價值嗎? 但是絕大多數的公司卻能忍受這樣的 制度年復一年的運作下去。 說穿了，只不過是為了維持一個形式的考核系統，因為沒有考核系統，可能是一件丟人的事。但是， 如果我們想想，每年這樣行禮如儀的考核系統，浪費多少人力在這上面，所得到的卻是用來算年終獎金， 那乾脆不如廢了它算了，不然就去改進它，請問你要選擇哪一項? 我建議，應該勇敢地去改革，因為人力 資源單位，應該是一個幫公司賺錢的機能，否則實在沒有必要存在。 既然如此，當然要選擇改革，如果你是老闆，應該好好地要求人力資源單位要主動出擊、勇敢進取。 如果你是人力資源從業人員更應該危機意識要強一點，主動改進或改革考核制度，否則遲早要被淘汰的。 自己跟著公司這樣耗下去，實在是有點浪費生命。 5.3 考核的意義與趨勢 5.3.1 考核的意義 考核分成適性考核與業績考核。所謂「適性」，指的是「員工的特性、個性與工作類別的適合性」，說得 白話一些，就是員工適合哪一類型的工作，而業績考核，顧名思義， 指的純粹是工作上的表現。適性考核與業績考核分開的用意，主要是將與工作無關的項目，獨立出來以便 將員工的發展與適性，作比較仔細的評估。 每個企業都知道人才企業生存的根本，但是人才如何培育、員工能力如何培養、員工發展方向為何， 這些問題到底應該以什麼手法來處理，大多數公司卻是”漠宰央”。適性考核的目的就是希望滿足以上的 一部份需求。 大多數公司將業績考核與適性考核混在一起，所以如果能將這兩種分開，那麼績效考核的目的就能逐 漸釐清。基本上，在績效考核方面，從公司的立場來看，應該能夠讓最高經營者的經營壓力，由各個權責 部門分別承擔，然後再由部門內中高階人員(含幹部、專業人員)再分別承擔其部門內的經營壓力，最後才 是部門內的員工。所以，一個好的績效系統，其重視的優先順序，應該就是跟上面所描述的一樣，從經營 者→部門→部門主管、專業人員→一般員工。 也就是說，績效考核須從過去只有經營者面臨經營壓力，轉而變成分出部門的好壞，然後部門內再去 分出員工的好壞。這樣的績效考核系統，才能套入一些與資源分配相關的配套作業，例如調薪、升遷、分紅 等等。否則在公平性受質疑的情況下，一定無法進行整合作業。 5.3.2 考核的趨勢 由於整個產業水準的提昇，再加上屬於知識工作者(Knowledge Worker)的比重不斷地上升，使得傳統 的考核已逐漸不符實際運作所需，因此考核手法也有了新的改變。 5.3.2.1 查察型→能力開發取向型 過去的考核，主管可能根據自己觀察後，很籠統的填寫表現好、不好、積極或是不積極等等。這樣的考 核，對員工來講，如果純粹是因為工作態度的問題還好，但是如果是因為能力不好，而使工作表現不好， 那麼這樣的評語對員工實在沒有幫助。 有時因為公司對員工職前訓練、在職教育訓練，並未做得很好，甚至派給超過員工能力的工作，這樣 當然會影響員工的績效。所以，考核的另一個目的是，找出員工績效差的原因，如果是因為能力不足，藉 此機會找出應該加強教育訓練的能力項目，如果是個性與所擔任的職務不合，也可知道未來工作的調整方 向。 所以，考核不應該只是判斷員工績效的好壞而已。如果能逐漸往員工能力開發的方向邁進，這樣日子 一久，員工的能力才能不斷地被提昇上來。 5.3.2.2 主管中心型→雙向溝通型 傳統的考核，最明顯的特點就是，主管將考核表打完之後，就繳回人事單位，員工的表現，甚至要向 別人打聽的消息，才能得知，但是這種奇怪的現象，卻是到處可見。 可能是國人教育環境的關係，從小大家就比較不願意講話，偏向用廳的。又從家裡到公司，大多數的 環境又傾向威權，所以，大家自然而然地變成越不會溝通。因為溝 通技巧不良，很容易讓部屬感覺主管是在指摘自己的缺點，從而產生反抗心態，造成主管不願意與部屬面 談。所以，久而久之，逐漸成為單向的考核，而員工也不知自己的 考核結果及主管對自己的看法。 這種單向型的考核，有部屬無從改善、主管與員工互動性差、組織良好氣候不易塑造等的缺點。 由於員工不知道從主管希望自己改進的方向，表現好或是壞的原因，因此激勵的效果，大打折扣。主 管與部屬應該是合作的夥伴，彼此對工作上的期望，不應該是用猜 的。所以，什麼工作應做得更好、哪一件工作可以怎麼改進、哪部分的能力應加強、未來職務的規劃等等， 這些如果彼此用猜測的方式來互動，後果常常出現令人不高興的 下場。 所以，如果考核表先讓員工自評之後，再由主管考評，將中間認知的差距做一番溝通。這樣或許因為 互動性的增加，使得雙方認知的差距逐漸縮小。 5.3.2.3 綜合性、抽象性的評定基準→工作、績效為中心的 評價基準 當然前面提到雙向的溝通，也有賴於評定的基準不能太綜合性，例如前面提到的忠誠度、配合度、紀 律、品德、潛力、服從等等至這些考核指標，如果主管與部屬以這些基準來雙向溝通，恐怕很難得到一個滿 意的結果，說不定還會產生衝突，因為這些指標實在太抽象了。 所以績效的考核方面，在中高階以上的間接人員逐漸以其核心工作來訂定績效的項目及評核基準。這 樣以數字來表達績效，一方面免於類似抽象性基準的爭執，另一方面較易於將焦點移到問題點的討論上。 至於什麼是績效指標，在談到績效考核細節時，將深入的探討。 尤其越高層級的員工，一方面其薪資費用較高，另一面其職務對公司影響層面也較廣。因此，層級越 高的人員，公司對其績效的掌握越完整，對公司效益的貢獻越大。所以，如果要推行新的績效考核，也可 以分別依高、中、基層的順序來導入，即便最後只導入中、高層，對公司的幫助，也是非常大。 5.3.2.4 重視硬體(制度、表格)→重視軟體(審核方法、技術、專門技術) 許多人事從業人員大多有這樣的經驗，當公司高層覺得考核制度應該改變一下時，腦中出現的大概就 是趕快找一些相關的表格，好好設計一番。然後將這些表格的應用模式變成公司的制度。 以設計一個考核制度而言，其實這只是前段的作業，也就是硬體部分，後段的作業則是只執行這些考 核制度的軟體，包括績效審查方法、技術或是適性觀察、測量方法等等。 再好的一個考核系統，如果在執行的部分，因方法欠缺、執行不力，那麼整個考核制度可能會出現事 倍功半的現象，甚至變成行禮如儀的制度。 例如，前面提到溝通的技巧是大部分人所欠缺的，因此這方面持續地加強，就有助於主管執行雙向溝 通型的考核制度。又例如怎樣訂定更明確的績效衡量指標，才能使工作、績效為中心的考核系統，確實的 落實在企業內。 從以上的例子可知，一個好的考核系統，不是一個獨立的系統，而是與周邊相關的系統整合在一起 的。人力資源從業人員，應該勉勵自己在思考一個考核系統時，應該同時構思相關搭配的軟體部分，好讓 未來制度在落實更順利。 5.3.1.5 上下直線評價→多面評價 現在的工作職等越高的專業人員，許多時候是同時參與多項專案，甚至有時自己的直屬主管不在自己 被派駐的地點，與自己朝夕相處的反而是其他主管。所以， 對這種員工的適性觀察，反而是應該由其他主 管來考核，更為恰當。 為了避免，員工因為自己的直屬主管之判斷有所偏差，於是上下直線的評價，就有改成多面評價的需 要了。一般來說，多面評價比較適合適性考核及一些不易量化的工作項目且跨部門的專案。 5.4 適性考核 上帝造人，不僅給每個人不同的面孔，也給每個人不同的性情。有人活潑，也有人木訥。有人內向， 也有人喜歡到處跑。有的精於分析，有的比較粗線條。有的耐心，有的卻是浮躁。員工的這些不同特性，對 於其擔任的職務是否稱職，有一定的關係。 適性考核就是為了要幫助主管、員工找出適合擔任的職種，以免員工擔任不應該擔任的工作，造成個 人與公司雙方的損失。 例如，為了觀察員工的特性，將領導力、企劃力、業務協商能力、創造力、判斷力、行動力、感性、挑戰 型、團隊合作、規律性等，分別定義後，由員工自評後及主管加以觀察評價，依據這些特性，推論員工較 適合哪一類型的工作。一個員工如果一進公司之後，前幾年，經過幾個主管及自我評價之後，一致的結論 是不適合當主管，那麼根據一般正常的情況，這個觀察大概錯不了。 我們常聽到一個例子，就是將業績很好的業務人員調任管理人員 (經理)，從此該團隊日漸走下坡，而 公司除了喪失一位優秀的業務人員，也多了一位差勁的經理。這絕大多部的原因在於，對員工適性判斷的 問題。所以公司不論用什麼方法，都應該朝這個方向努力，在用人時，將員工的屬性找出來。例如以下的 方法，列出員工的十大屬性，依主管觀察與員工個人自評，找出員工發展的方向。 (1)領導力:利用組織團隊充分掌握他人達成任務。 (2)企劃力:能蒐集、掌握分析外界資訊情報，並運用資訊，按人地事務及 PDCA 循環，做出完整規劃規方 案。 (3)業務協商能力:在目標、任務要求下，必須運用智慧及協商技巧等知識，才能化解雙方業務歧見，順利達 成既定任務。 (4)創造力:經常抱持研究心，活用業務上的知識經驗，以改善業務，對業績之向上發展，所必要的創意方 法、對策，均具有具體的計劃能力。(5)判斷力:累積知識經驗，對事情分析判斷有一定水準(正確性)。 (6)行動力:活動性強，自發性強，做事機動性高，不拖延。 (7)感性:個人知識經驗累積之專業素養，受尊重能引起共鳴。 (8)挑戰型:敢嚐試冒險，競爭性強，具企圖心，富積極性，主動性強。 (9)團隊合作:指個人在團隊或部門溝通協調合作貢獻的程度。 (10)規律性:做事善於常規，屬於已制度化的工作。 具備不同特質，所適合發展的方向如下: 1.成為主管者，具備 1、3、5、6、7 項者。 2.成為一般課員者，具備 3、6、9、10 項者。 3.成為一般幕僚者，具備 2、3、4、6、8 項者。 4.成為專業幕僚或專業研發者，具備 2、4、6、7、8 項者。 在有新職務要選派員工時，若能再加上以下的判斷原則，應可以改善因適性的關係，所產生不稱職的 情形。也可降低員工因擔任了不合適的職務而離職的情況。 職等(資格) 適性考核 是否派任 合格 符合 是 合格 不符合 無其他適合人選時，可派任 不合格 符合 計劃性人才培育時，可派任 不合格 不符合 否 除了上面的例子，中華汽車對新人也有 IQ、EQ、投射測驗及人格測驗。這些工具，也是在做適性考核。 所以適性考的主要目的，就是針對員工是否適合擔任公司要派給他職務，這是一種事前防範的工作。因為 等你績效不好的時候，那又如何，如果問題是出在主管派給他不適合的工作所造成的，這是屬於主管的責 任；這點主管絕對是不可推卸。 5.5 績效考核 其實業務人員的業績管理方式，是我們應該學習方向。 因為業務人員以業績掛帥，其努力的目標比較 明確。因此，除了業務人員之外，其餘人員，大多數公司將業績考核與適性考核混在一起，所以如果能將 這兩種分開，那麼績效考核的目的就能逐漸釐清。 基本上，在績效考核方面，從公司的立場來看，應該能夠讓最高經營者的經營壓力，由各個權責部門 分別承擔，然後再由部門內中高階人員(含幹部、專業人員)再分別承擔其部門內的經營壓力，最後才是部 門內的員工。所以，一個好的績效系統，其重視的優先順序，應該就是跟上面所描述的一樣，從經營者→ 部門→部門主管、專業人員→一般員工。 也就是說，績效考核須從過去只有經營者在面臨經營壓力，轉而變成各部門都承擔明確的目標，並由 此分出部門的好壞，然後部門內再去分出員工的好壞。這樣的績效考核系統，才能套入一些與資源分配相 關的配套作業，例如調薪、升遷、分紅等等。否則在公平性受質疑的情況下，一定無法進行整合作業。這個 道理，聽起來似乎沒什麼新意，但是能夠做到這一點的公司卻是不多，所以如何設計一個系統，可以落實 這個概念，就是這裡要討論的一個重點了。 績效管理一般分成日常管理及目標管理。日常管理指的是維持公司日常運作的一些基本管理，而目標 管理指的是突破原先的公司的水準，向較高的管理標準挑戰。 5.5.1 部門主管的績效 筆者在「組織架構與核心工作」文章中提到，一個部門一定可以找出其核心業務，否則這個部門就沒 有存在的必要。既然可以找出核心業務，那麼從核心業務一定可以找出其 日常管理項目及目標管理的項 目。只要這兩項重點找出，那 麼部門績效的細項目就找出來了。這個原則對管理部門或間 接部門，也同樣 適用。 譬如會計部，產出會計報表的時效性，資料正確性等等，也可以當作部門績效指標。為了提供管理需 要，推行管理 會計制度，這也可當作績效指標項目。再例如，總務部的主 要執掌如下: 1.總務庶務 1-1 文具事務採購管理 1-2 交通車管理 1-3 伙食管理 1-4 出國辦理 1-5 各項雜項費用管理 1-6 收發文管理 1-6-1 對外文稿擬定審查 1-6-2 收發文作業 2.營繕工程管理 2-1 營修繕工程主辦 2-2 土地建築證照管理 2-3 環境美化主辦 3.財產管理 3-1 資產取得移轉及報廢管理 3-2 資產建檔維護 3-3 資產保險管理 3-4 資產盤點作業 4.公共關係 4-1 參觀接待主辦 4-2 地方公關 5.總機服務 5-1 電話接聽 5-2 會客室管理 5-3 其他接待協助 各位，從以上的主要核心工作，你有沒有想出哪些績效 指標或是目標管理的項目。文具費用、交通車 費用、員工對 伙食的滿意情形、雜項費用節省金額、營建進度、資產保險費用等等，隨手都可寫出一些項 目，如果再加上每年度挑戰 目標所訂下的目標項目，其實都是可以定出一些績效指標。另外從指標也可知 道到底什麼叫做把事情做好。因為現在是 講數字管理，Bill Gates 在其「數位神經網路」 (1999)一書中 ，一 在強調要以數字說話，才能節省大家開會的時間。如果 一個部門的績效是要其主管憑感覺來決定，而不是 以科學的 數字指標，績效的考核就失去意義了。所以沒有不能找出指標的。重點在於基準怎麼定，而這 是 推行的手法問題，不是基準本身的問題。因為基準因人而異，所以如何透過經營會議，將這些問題搬上檯 面，讓經營 幹部互相監督，取得共識最重要，當然幕僚要事先作業，提供總經理一個參考基準，在大家 很離譜的時候，能出面講講 話，讓大家不敢放肆。否則，總經理若壓不住，整個指標基 準將淪為數字遊 戲。 現代企業講求以數字化、科學化。公司賺不賺錢，以前 瞻性、財務數字來呈現結果，這已是基本的概 念。而公司賺 不賺錢，是由各部門運作所得到的結果，因此公司的目標由 各部門主管及專業人員來分擔 這樣的經營壓力，乃是理所當 然的事。 指標化的管理，其實與一個人的健康指標一樣。現代人 大多有健康檢查的經驗，檢查之後會有各項的指標從心跳、血壓、尿酸、膽固醇、B 型肝炎等等，從這些指 標中我們可 以了解自己的身體狀況。一個企業也是一樣，從現金流量、應收帳款、營收金額、庫存金額、產 品品質、交期達成率、 銷售成本、獲利率等等，這些都是反應一個企業的健康狀況 ，這些指標數字的好 壞，要如何讓公司內各部門主管、專業 人員來分擔，就需要一個好的績效考核系統來串連。 一個真正進入指標化管理的公司，才能真正觸及各種問題的核心，而使得問題的討論不會淪於空泛。 例如，當庫存 金額高低，當成某一部門的績效指標之一時，理想的庫存金額、目前的庫存金額是多少，是 否參考同業的標準、或是找 一些標竿企業的情況是如何等等，理想與實際之間的差異要多久時間內解決等 等的討論，就會變成檯面上討論的重點。 當庫存金額標準訂定之後，就是該部門需要擬定對策及執行 解決金額過高的問題，時間一到，有沒有做 到就以庫存金額 多少當評分依據。 有了以上指標化管理的重點，在會議中就不會有以下這 種浪費時 間的對話出現了。 財務部:「我們的庫存金額過高請生產部改善」 生產部:「因為營業單位訂單一直改變，我們也沒辦法」 營業部:「客戶總是對的，我們也盡量在改善了」 總經理:「好了，請生產部盡量降低庫存，以免積壓資金」 多數的公司無法以指標管理的公司，可能的原因有基礎 統計資料不足，因此無法提供所需要的資料、 數字，或是不 清楚哪些項目可以當作績效指標來衡量，或是沒有幕僚人員來執行一些分析規劃的工作， 或是尚未建立電腦化管理資訊 系統，這些問題都有待進一步規劃與解決之後，才能使指標 管理可以進一 步落實。 另外，許多規劃績效考核系統的人，時常忽略公司目標管理與部門主管、專業人員之間的連結，漏掉 了這個環節，使得這些人員表現不易突顯，連帶的也使公司的經營績效不 易大幅提昇。許多肯給高薪的公 司，一方面是他們要一流的 人才，另一方面是他有明確的工作項目及考核方法，績效表現不好可能就會 就請你走路，表現好獎賞越多。相反地，薪 資不高且無明確的工作項目與考核方法，整個公司說不定會 陷入多說多做，多做就會多錯，少做少錯的風氣中，再加上考核採取齊頭式的平等，這樣的公司不要說要 吸引好的人才 ，連原先有工作幹勁的人都會想離開公司，最後會留下什麼 樣的人呢? 5.5.2 專業人員的績效 之前有關職務設計的文章中，就一直提到專業職在組織 扁平化的意義。由於現在的組織中，屬於知識 工作者的比例 一直上升，因此各項的專業工作也一直提高。例如，我們看 到一張名片，印著「人力資源發 展經理」，這個職務應該是 一個專業職，而若印著「人力資源部經理」可能跟以前的人 事部經理相同，是 一個管理職，因此在規模越大，專業分工 越細的企業中，專業職會越來越多，已是不可避免的趨勢。 對於專業人員應當比照部門主管一樣，將每年的工作項目與考核重點，也清楚的列出，這樣才能讓這 些專業人員真 正發揮所長，進而在薪資方面，才可以給於回饋適當的金額。 一個企業未能設置一些專業人員，可能一方面不清楚應該規劃哪些專業職職務，另一方面也不知道如 何運用及考核 這些職等較高的人員。久而久之，所謂職等較高的人員變成 一種酬庸的性質，按年資的晉 升結果。這些高職等的人在其 晉升前後的工作並沒有多少的改變，使得空有高的頭銜，卻沒有實質相對的 工作內容與貢獻，變成台灣大多數企業的普 遍現象。這對台灣邁入 21 世紀，越來越競爭的經營環境實在 很不利。 唯有將這些資深、高職等的人力充分釋放出來，利用職務再設計，調整他們的工作內容，使他們每年 有明確地工作 目標，分擔著公司的經營壓力，並將工作目標納入績效考核 系統，對企業的經營才能發揮 真正的助力。 如果高職等的人每天仍執行一些例行性的工作，而在分 紅、年終獎金仍然分得比較多，這對肯貢獻、 又有績效的人 員公平嗎? 如果公司的晉升變成一種酬庸性質，或是曾經有貢獻但獲得晉升後即認為可以躺 著幹、享福到退休，這樣的 公司遲早會在市場上消失。 專業人員與部門主管一樣，從核心業務找出年度目標或 是日常管理項目，然後訂定績效指標，作為 每年考核的重點 ；除非是一個酬庸的職位，否則職務等級越高，越是需要績效的管理。如果無法列出每年 度的工作項目，並將之列為年 度考核依據，若不是該職務存在的合理性應該受質疑，就是 不想或不知道 要如何管理。 至於哪些職務比較適合單獨列出來考核呢?以之前提過得職等劃分為例(請參考”職務設計”一文)， 五職等的課長、六 職等以上的部門主管及專業人員，這些人員因負責的職務內 容比較明確，且表現的好 壞，對公司的影響層面較大，因此 只要先掌握這些人員的績效，即可獲得較佳的成果，對一些 缺乏經營 幕僚人力的公司，這樣能以比較少的精力獲得較大 效果的一種選擇。 如果企業尚未導入目標管理，雖然各部門的目標與公司 整體目標的一致性，較無法掌握。不過還是能 夠導入指標化 的績效管理制度。例如高層級的主管(或是專業人員)，可利用自我申告式的考核表，在年度 開始前，完全由主管自己在 考核中列出當年度的工作項目，當進行(半)年度考核時，即可依當初所填寫考 核表，以「說得到、做得到、看得到」的 精神來進行考核，這樣就能避免空口說白話的弊病。 考核表中主要內容涵蓋，業績項目、評價基準、實績申告、配分比、自評欄、主管等等。其中業績項目、 評價基準 、配分比為年度開始前，該填寫的項目，考核表填寫完之後，自己保留一份副本之後，正本交給 人事單位保管，等到 (半)年度考核時，再由人事單位拿出來交給當事人填寫。 例如，人力資源經理年初所 訂定的工作目標如下: 項目 評價基準 配分 新的薪資制度設計及轉換 新制度設計完成並轉換成功 50 新晉升制度 新制度規劃完成並以新模式晉升 30 新教育訓練制度 新制度設計完成並規劃新的訓練課程 20 那麼當年底考核時，這三點就是其主要的重點，才不會使 考核落入一些空泛的核審基準，而使考核 更為具體了。至於這 些考核表所寫的重點與評價基準，是否恰當，則須由其主管及經營幕僚確認過，才能 避免考核項目的不合理，及淪為表面工作。一般而言，改以這種的考核方式之後，接受此種考核的人 員，都能逐漸找出自己的工作重心與核心，工作也會越來越積 極。除了每日的工作重點容易掌握之外，也 不易因為在日常瑣 碎的事情干擾之後，反而忘記自己的主要工作重點。或是找一 些例行而容易下手的事 來執行，到了年度結束時，才想到一些 重要的項目根本沒做。 如果已導入目標管理的公司，則將部門主管所負責的項目與日常管理的項目放入考核表中，則可將公 司的目標管理與日 常管理與部門主管的工作點結合在一起。如果再將這樣的考核系統與年終獎金、分紅(年 薪制度)、晉升系統連結，公司即可 得到更大的綜效。否則，大家都在做一些緊急卻不是非常重要的事，許 多大家都知道的問題，卻沒人負責，時間卻一天一天 地過，這樣員工的績效如何提昇呢? 公司的獲利如何 提昇呢?員工得薪資報酬又如何能提高呢? 5.5.3 一般及基層人員的績效 只要公司的主管負荷得來，可以獨立列年度目標的職員 ，應該都應以其年度目標來做為考核的依據。 但是限於主管 的管理負擔，及許多公司的主管，雖然名為主管，卻然仍擔 任著許多須自己去執行的工 作，因此，要這些主管與部屬確 認目標、詳細檢討考核這些目標，可能有所困難。在還沒有 從新調整新的 核心業務之前，簡化這些人員的考核方式，也 是一種暫時可行的做法。 而越基層的工作，大多數是屬於例行性的、簡單性質的工作，因此並不適合獨立列出項目來追蹤、考 核。因為這樣 造成考核上較高的負荷。當然這只是個原則，在這個原則下，如何拿捏分寸，讓公司的考核 發揮正面助益，可能需要幾 次的討論與調整，才能找到比較適合公司的模式。 基層的考核，一般又可分為直接與間接人員兩種。直接 是屬於生產作業人員，其餘則屬於間接人員。 例如直接人員 的考核表內容可分業績責任，包含工作量、工作質、工作改 善，及態度行動包含獎勵、規律 性、團隊精神、自主性。 工作量，指的是交付的工作是否於期限完成，是否達成生產計劃量。 工作質，指的是是否確實遵行標準及有成果，品質是否符合要求且無受到抱怨。 工作改善，指的是 QCC 活動是否積極參與且活動有績效，改善提案的件數及節省金額。 獎賞，指的是受到獎賞的情形。 規律性，指的是服裝儀容與禮儀，是否遲到早退，請假情形，有無提早離開工作崗位，在主管前與後表現 有無不一樣。 團隊精神，指的是能否順應工作環境並參與團隊各項活動，積極協助主管與同事間的溝通，能否照顧新進 同仁及耐心指導。 自主性，指的是是否積極投入整理整頓工作並養成習慣，別人不喜歡的工作，是否願意接受，是否有責任 感並貫徹執行，是否隨時反應異常並作迅速正確處理。 例如間接人員的考核內容，可分業績責任、職務能力及態度行動。其中業績責任包括目標管理、日常管 理、交辦工 作、改善績效。職務能力則包含知識經驗、創造力。態度行動則包含工作意願、自己啟發、團隊精 神及規律性。 目標管理，指的是是否依據部門目標設定自己年度目標管理項目 ?每月是否主動檢討目標執行狀況並向主 管報告?目標達成度和預期比較 日常管理，指的是標準化執行成果如何?工作展開是否有計劃且能順利完成?異常及抱怨件數如何?每月(每 週)是否向主管提出工作檢討報告? 文書資料管理是否符合整理整頓之規定? 交辦工作，指的是上級交辦工作是否掌握要點行動迅速?是否確實實行並有成果令上級滿意?其他擔當業務 績效? 改善績效，指的是是否自提專案改善和參與他人專案改善?善提案件數與節省金額如何?QCC 活動之績效 如何?是否有成本意識且對降低成本有貢獻實績? 知識經驗，指的是活動知識經驗且能勝任工作?一般知識及異種職務能力如何? 創造力，指的是是否有新構想且有能力具體化?是否有追根究 底的探究心和追求心? 工作意願，指的是是否有擴大自己領域為革新求變挑戰意願?他人不喜歡的工作也很樂意接受且有責任順 利完成?發掘問題主動提出改善對策並付諸行動? 自己啟發，指的是為自己進步能設定自我啟發項目且順利完成?積極參加公司內外各種教育訓練?能將所學 習的應用於自己的工作上? 團隊精神，指的是積極協助上司且同事間協調良好?是否能適應工作環境且積極參與團隊各項活動?同事間 是否相互照顧對後進者積極耐 心協助指導? 規律性，指的是是否遲到早退曠職經常請假現象?是否注重服裝儀容及生活禮節?是否受到獎懲行為舉止? 是否為他人楷模? 5.6 考核與其他系統的整合 5.6.1 與薪資系統、工作輪調即教育訓練系統的連結如果表現再好，因沒有很好的衡量標準或是考核結果沒 什麼用途，那麼員工為什麼要多一點努力呢? 職等較高的人員為什麼要多付出一點呢? 所以好不容易在執 行的考核制度 ，如果能加強與其他系統的整合，那麼考核的價值才會真正 發揮出來。 這裡要強調的是，觀念可能大家都有，但是真正用心去 做的，甚至以較系統的方式去整合的，大概 就不多了。所以 ，負責人資的人，在考核表格收回之後，應該針對考核所反 應的事實，加以追蹤處理。 例如與年度調薪、年終獎金、股票分紅。考績合於一定成績以上的規定者，才能參與晉升審查。績效不 好者，請主 管提出年度教育訓練時，針對該提出能力加強的項目。屬於適性問題時，請主管建議該員職務 的調整建議。屬於心理方 面問題時，是否列入心理諮商輔導對象。若是績效不好是屬 於個人工作意願不 佳、且經過輔導後仍然沒有改善者，公司 是否考慮加以資遣等等，這些都是考核系統與其他系統連結 之 後，可以發揮考核的用途。 5.6.2 考核結果用於資源分配的手法 這邊所談的資源指的是年終獎金預算、股票分紅、晉升 名額、教育訓練預算等等，這些資源牽涉到考績 結果應用分 配的手法。錢要分得公平，實在不太容易，無論如何，人資總得提出一個大家可以接受的計算 方法，否則齊頭式的平等 ，終究會引起大家的不平。 例如，考績以配點方式，讓績效好的部門多分一些點數 ，讓部門內績效好的員工點數可以多幾點， 點數越多表示績 效越好。其基本做法如下: - 每半年考核一次，每次每人基本點數 5 點- 部門績效高於一定 成績者，加發一些點數，例如每人加發 0.5 點，所以一個 20 人的部門，其部門總點數變成 5 點 x 20 人 + 0.5 點 x 20 人 = 100 + 10= 110 點 - 一個人一年考績點數 10 點，表示不好也不壞，依此精神去訂定有關調薪、分紅、晉升的點數規定 這樣規定的好處是，不在對部門強制規定其部門內 A 級多少百分比、B 級只能多少百分比，而是讓主 管自己去決定，要 給誰多一些點數，誰應該減一些點數。一個表現好的部門，因為從公司多分配到額外點 數，因此整個部門考績好的人就會比 較多，一個沒有額外點數的部門，一定要犧牲一些人的點數， 來加給其他優秀的人，這種內部平衡，有主管自己去決定。 經過這種方式的處理之後，主管就會很認真地去在意自己 部門績效的好與壞，大家把焦點移到績效 之後，績效管理的水 準即可逐漸進步。 考績點數也可用於在股票分紅或是盈餘分紅，例如分紅公式如下: - 分紅金額 ÷ 總基數 = 每一基數的金額 - 員工分紅金額 = 員工基數 x 每一基數的金額 - 總基數 = Σ[ (年資 x30% +職等基數 x70%) x 考績乘數 ] 考績乘數規定，11 點者 1.1，12 點者 1.25，13 點者 1.4 職等基數如下 職等 職等基數 －－ －－－－ 10 25 9 21 8 17 7 13 6 8 5 6 4 4 3 3 2 2 1 1 所 以 ， 假 設 職 員 張 三 ， 其 年 資 5 年 ， 目 前 為 6 職 等 ， 去 年 考 績 12 點 ， 那 麼 他 的 基 數 為 (5x0.3+8x0.7)x1.25=8.875，若每 一基數金額為 2000 元，則張三可獲得 8.875x2000=17750 元。 績效好的部門，部門的考績總點數可多分一些、再分到個人，然後表現好的人又可以反應在分紅上， 整個過程都把 在資源的配上考慮在裡面，這才是一個比較理想的績效考核 系統。 5.7 績效考核與經營管理會的關係 如果公司定期的經營會議與公司的經營績效沒有直接的關係，這將會造成公司的經營活動與績效檢討 脫節的結果。會議不外乎決策會議、專案報告、部門狀況報告、問題檢討 會議、腦力激盪會議等等，這些會 議要能有效地進行，需要 幕僚事先將一些問題資料蒐集與事前討論，才能於會議時，在最短的時間內完 成。 我們時常看到許多的會議，是將不同的會議型態混在一起舉行，討論的內容也未事先規劃，所以參與 會議的人一大 堆，討論事情的卻是只有少數幾人，實在是浪費大家的時間 。許多主管很忙，因為光是參 加會議，就把整天的時間佔滿 ，如果每個會都是經過事先經過規劃，那麼參加會議，是真的在做事。最怕 的是，大多數會議是列席，光是聽別人講， 開了很久的會議，只是為了怕別人提到自己部門的事，到時 可以解釋一下。這種時間都浪費’坐在椅子’的會，對公司 的運作並沒有幫助。最好笑的是，會開了好 多，就是沒有開 過公司部門經營績效會議。 一般公司的經營檢討會議，如果不特別注意，很容易變成說理由的會議，反正任何問題，總有一堆理 由。但是公司 的經營不是這樣啊，我們跟客戶說理由、跟銀行說理由、跟投資大眾說理由，他們要聽嗎? 他 只要聽對策。任何問題， 公司經營層，其實只要聽到對策，而且要是好的對策。所以，決策會議中不是要 聽理由，是要聽對策。Bill Gates 在「數 位神經網路」一書中，就特別提到，會議前，大家如何運用 EMAIL 工具充分溝通，而決策時，只要能夠做決策的人參加 即可，不用一堆人來排排坐。 所以績效管理要做得好，公司一定要每月或是至少每季舉行一次經營績效會議，會中每個部門的目標 與列入重點管 理的一些日常工作項目，都需要部門主管一一提出執行成果、異常分析與對策。幕僚只要盯 著這些項目來追蹤每個部門 的進度與狀況，並定期舉行績效檢討會議，公司的運作即可逐漸進入系統化 的運作。幕僚的角色也會逐漸強化與認同。 績效在指標化之後，即可於績效檢討會議確認各個部門 的成績，則每月的績效獎金，即可根據這些 成績來發放。而 年底只要累計這些成績即可當作部門的年終績效成績。這樣將績效考核與公司的經營管理 結合在一起，這樣的考核系統 對公司才是能提供真正的幫助。 5.8 結語 企業的人事考核系統，如何由形式化，轉為真正幫助公司經營管理的系統，是從事人力資源管理者的 一項思考重點 。如果你的公司在考核只是重複著大家認為無聊的動作，其實你的表現機會就很大。將適性 考核用於員工的性向及性格 上的觀察，並提供給人員派任、生涯發展的參考。而將績效考核用於協助經營 績效的管理、資源分配，這樣的人事考核 才是真正發揮它的功能。
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人事专员绩效考核方案
序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 考核方案 人事行政专员绩效考核方案表 权重 得分 失误原因 5% 人员招聘 10% 员工入职、离职手续办理 5% 人员转正办理 5% 人事档案管理 5% 劳动合同管理 5% 考勤管理 5% 员工工伤处理 10% 办公用品管理 员工薪资（财务所需工资表每 10% 月 8 号前提交） 10 培训管理 10% 11 花名册管理与更新 5% 12 社保办理 10% 13 月末财务所需资料提供（供应 10% 商月结单据汇总） 14 其他相关交办事项 5% 人事行政专员职责与工作任务分解： 一、 员工招聘 工作标准： 1、 建立与各人才市场及专业人才网站的长期联系，根据人事需求调整选择招聘市 场。 2、 公司门口公告栏张贴、安排人员各工业区招聘及内部员工介绍。 3、 根据人事招聘需求，选择合适的招聘渠道。 4、 网络人员招聘的发布、筛选、初试与安排复试 5、 根据各部门提交的《人员招聘计划表》于当天 15:00 之前发布到招聘网站。 6、 每天在招聘网站中进行岗位信息更新，筛选应聘人员简历，并于当天 17:30 之 前通知经过筛选的人面试，面试时间根据时间情况安排。 7、 对来公司面试人员进行接待，按照招聘流程填《员工入职申请表》 8、 按照招聘流程对面试人员进行初试，根据需求部门负责人时间安排通过初试 者进行复试。 9、 面试结果跟进、通知报到。 二、 员工入离职手续办理 入职手续办理 1、 根据用人部门同意录用人通知办理入职手续。 2、 检查（员工入职申请表）填写信息完整情况进行补充。 3、 核对证件（身份证、学历证、职业资格证等）是否齐全真实，并复印后存入档案 4、 学习《员工手册》，员工入职按公司规定培训签字。 5、 根据规定填写劳动合同并交入职人员签字（一周内）。 6、 发配工牌，办理考勤卡并将员工信息录入电子考勤系统。 7、 当天根据简历上的信息存电子档案，将简历、证件复印件，《劳动合同》、培训 资料装档案袋存档。 8、 薪资表存一份入档案袋，（之后调薪单需复印留档）。 9、 办理入职手续，如当天需上班，员工可先上班，手续办理完后交部门主管。 10、 《劳动合同》必须在一周内签订。 三、 离职手续办理 1、 试用期（需做满 15 天）员工离职需提前 3 天填写《员工离职申请表》，正式员 工需提前一个月填写《员工离职申请表》；离职日期员工不能填写，由审批人员确 定离职日期填写签名。 2、 职员级由部门主管签署意见，上交部门经理审批。 3、 主管级由总经理审批。 4、 办理离职手续定为每周二、五上午 9：00—10:00，其他时间不予办理，提前整 理好人员名单并做好通知。 5、 离职员工申请到期接到人事行政部通知，即可办理离职手续填写《离职书》，按 程序审批后交人事行政部。 6、 收到职员《离职书》后人事行政部负责检查离职资料是否齐全，并当天上午做好 考勤核算，员工定薪表、奖罚单等扣费表由员工签字后交到财务部，将员工联系电 话写在离职单上，以便后续工作需要。 7、 电子档案中注明离职，纸质档案另归入离职资料内。 8、 自离人员需填写《员工离职申请表》由部门主管签名并注明离职原因后交人事 行政部才可开放行条放行。 9、 所以离职人员原因务必询问填写真实离职原因后人事签名。 四、 人员转正办理 1、 每月初将需转正员工名单发予总经理。 2、 填写《员工转正表》，总经理考核与审批。 3、 了解人员在公司成长情况。 五、 人事档案管理 1、 检查新员工档案是否真实、完整。 2、 根据入职登记表制电子档案。 3、 档案装档案袋并注明内容案《员工入/离职手续办理一览表》等级签名。 4、 档案存放整齐有序，便于查找。 5、 保证人员档案完整，做到一人一档。 6、 离职人员档案保存 2 年，建立离职档案夹（按部门）在《员工入/离职手续一览 表》内注明离职手续办理情况。 7、 离职手续办理后，交经理审核、签名后转入离职资料库，离职资料需保存 2 年。 六、 劳动合同管理 1、 新员工待转正通过根据职务及部署填写相应合同（合同期限、工作、岗位、地点、 薪酬及特殊事项）并交员工签字。 2、 劳动合同签订期限 5 年，6 天 8 小时，1000 元/月。 3、 学徒工签订《学徒培训协议》。 4、 员工入职 7 天内必须签完劳动合同，拒签者停工处理，签合同定为每周五下午。 5、 装档案袋存档。 ●续签合同 6、 根据员工档案列出到期人员名单。 7、 以书面告知当事人，提前 1 个月签订劳动合同并发给《劳动合同期限变更协议 书》。 8、 填写相应合同（合同期限、工作、部门、岗位、地点、薪酬及特殊事项）并交员工 签字。 9、 装档案袋存档。 七、 考勤统计汇总 1、 根据员工请假条等相关考勤单据对当月考勤进行汇总，并发至各部门人员确认。 2、 次月 5 日前将最终确认的出去明细连同工资表交经理审核。 八、 办公用品管理 1、 做好进出帐管理，按《办公用品管理规定》执行。 2、 各部门填写《办公用品申购单》，每月 3 日之前交上月办公用品报表和当月需求 表，5 日将汇总申购单统一采购。 九、 员工薪资调整 1、 部门主管填写《员工薪资调整表》逐级上报审批签字。 2、 存档。 十、 工作日程、 工作时间段 每天必须做 作业方法 相关记录 9:00——9：30 处 理 前 一 天 未 完 成 资料复印、工牌、指纹录 工作当日入职手续 入 办理 9:30——10:00 检查人员到岗情况 记录未到具体情 况 10:00—10:40 面试 职位申请表 登记 10:40—12:00 整理各种上交报表 13:00—14：00 人事资料更新 更新新进、调动、离职人 人事资料表 员 14:00—14:30 14:30—15:00 办公用品领用上帐 办公用品日记账 15:00—16：00 检 查 饮 用 水 库 存 情 察看总经理办公室、客 况 户区存水、补充 16:00—17：00 巡 查 打 印 机 、 复 印 补给 机、传真机存纸情况 17:00—18:00 处理其他日常事务、 准备次日工作资料 上交本周员工入职、 每周一上午 离职情况表 上 交 更 新 的 人 事 资 每周一上午 料表、通讯录 每 周 五 下 午 签 订 劳 每周五下 午 17:00 前完 每周必做 动合同 成 每月 3 日 办公用品申购 每月 8 日 工资表核算 员工考勤、薪资核 算表、调薪表等资 料
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人事主管业绩考核表（季度）
人事主管业绩考核表（季度） 考核指标 指标界定 评价标准 考核 数据 依据 来源 得分 权重 加权分 提前完成招聘计划，员工试用后到岗 率 100% 90-100 按期完成招聘计划，员工试用后到岗 按计划完 员工招聘 成功率 成招聘任 务，员工 率 95%以上 81-90 试用后到 岗率高 员工 上岗 计划延期 3 天以内，员工试用后到岗 统计 率 85%以上 表 61-80 20% 计划延期 5 天以内，员工试用后到岗 率 70%以上 0-60 准确统计、计算，及时提交员工考核结 果和工资表 90-100 统计、计算较准确，出错≤1 人，按时 组织考核 考核薪酬 工作质量 工作的及 提交员工考核结果和工资表 81-90 统计、计算较准确，出错≤2 人，提交 时性、结 员工考核结果和工资表拖延不超过 1 果统计的 准确性 日 61-80 考核 表、工 资表 20% 提交 记录 统计、计算不够准确，出错﹥2 人，提 交员工考核结果和工资表拖延超过 1 日 0-60 按计划组织培训，员工满意率 90%以 组织培训 工作的及 上 90-100 按计划组织培训，员工满意率 85%以 时性，包 培训工作 质量 括员工入 职培训、 上 81-90 训等 员工福利 办理员工 保险及工 劳动用工 培训 意见 基本按计划组织培训，员工满意率 业务培训 和技能培 20% 表 80%以上 61-80 未能按计划组织培训，员工满意率 0-60 70%以上 90-100 及时办理社保，员工人事档案归档及 时，分类科学；严格执行借阅使用手 10% 续，确保完全、保密 合同，医 按时办理社保，员工人事档案归档及 疗、养老、 时，分类合理；认真执行借阅使用手 失业等保 险的及时 性；员工 作 续，确保完全 81-90 基本能够及时办理社保和人员人事档 人事档案 管理工作 的及时 案归档，分类合理；基本执行借阅使 用手续和确保完全 61-80 性、准确 不能及时办理社保和员工人事档案归 性 档，分类混乱；不能认真执行借阅使 用手续和确保完全、保密 0-60 积极主动和员工沟通，让员工深刻的 认同企业的愿景，全面做到入司前沟 员工的活 通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转 动和协 正沟通、工作异动沟通、定期考核沟 调、员工 通、离职面谈、离职后沟通管理 的冲突管 90-100 理、员工 基本能主动和员工沟通，员工能认同 的内部沟 员工关系 管理 通管理、 员工的信 息管理、 员工 能做到 4-5 项 意见 收集 很少积极主动和员工沟通，员工基本 惩管理、 30% 表 能认同企业愿景，经上级提醒后才能 员工的纪 岗位轮换 企业愿景，员工的 8 项沟通管理中只 81-90 员工的奖 律管理、 进行部分的员工沟通 61-80 等 0-60 不积极主动和员工沟通，员工不能认 同企业愿景，只能做到入司前的员工 沟通 加权得分 备注：每季度考核，加权得分在 90 分以上奖励 400 元；加权得分 80 分以上奖励 300 元； 加权得分达到 70 分，可能绩效奖金 100%（ 元）；加权得分低于 70 分，扣除当季度绩效 的 50%
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人事招录用、考核制度
人事招录用、考核制度 1 招聘 1.1 公司根据业务发展的需要，人事主管（经理）通过各种方式：公开招聘、推荐、自荐、人 才交流渠道发布招聘信息和收集所需人才信息，经过面试，择优录取各类优秀人才。 1.2 对人才信息进行择优筛选后，由人事主管（经理）进行初次面试，并填写好初试意见表。 1.3 初试人员经评估筛选后，由公司分管领导进行复试，并填写好复试意见表。 1.4 一般人员经复试筛选后报总经理、副总经理审核批准后办理试用手续，主要岗位核心人 员由总经理、副总经理亲自面试、审核批准后办理使用手续。 1.5 应聘人员的年龄必须在 18 周岁以上； 1.6 应聘人员应身体健康，品行端正； 1.7 应聘人员应具备一定的实际工作能力，相应的文化水平。 1.8 凡申请加入本公司的人员，需填写《求职申请表》，向公司如实提供身份、学历、工作简 历、专长及有关书面材料和有效证件。书面材料和有效证件复印件由行政部门归档。未录 用人员材料不予退还。 2 试用 2.1 公司录用员工标准由人事行政部依照各部门所需的岗位职能的具体要求而制定。在职人 员必须在原单位办理退工手续后由公司重新录用。 2.2 新录取人员实行三个月的试用期，试用期享受的工资待遇按公司有关规定执行。 2.3 试用期内，试用人员的所在部门必须对试用人员进行业务指导和业绩考核。 2.3 试用期满前一周，试用人员应作出书面工作小结，部门经理对试用人员作出考核评价 ， 填写《员工转正申请表》，报总经理批准后办理转正手续。 2.4 试用期间对公司作出特殊贡献者，可经主管人事的副总经理批准，提前转为正式员工。 2.5 试用人员应与正式员工一样，严格遵守公司的各项规章制度，认真负责地完成自己的本 职工作。 3 录用 3.1 公司与员工签订劳动合同，合同期为一至三年不等。由总经理签发的聘书是公司员工唯 一的任职确认文件，职务、工资福利、岗位职责同时到位。 3.2 公司与员工签订劳动合同，并按规定为员工办理养老保险、医疗保险、失业保险，缴付 住房公积金，员工加入公司的时间以试用期开始之日起计算。 4 培训 4.1 公司积极采取内部学习交流和外部培训的方式为员工的业务提高创造条件，将人才引进、 人才培养作为公司人事工作的重点。每位员工都必须在工作中努力学习，使自己的业 务水平不断提高。 5 考勤 5.1 公司为正式员工建立劳动人事档案，并制订相应的岗位职责，全体员工必须履行岗位职 责，严格遵守公司的各项规章制度。 6 其它 6.1 公司对员工每年年底实行一次业绩考核。公司员工每年一次总结本人的实际工作情况， 对自身的业务工作进行分析，对公司工作提出意见和建议。由部门经理对员工做出考 核评定。员工业绩考核作为员工升降级（职）和奖罚的依据。
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某公司360度绩效考核方案
360 度绩效考评方案 目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效 ,发掘员工潜能，同时实现员工与上级 更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗 位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争 上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评 结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表 1 和附表 2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧 重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作 的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行 评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的 30%) ① 行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意 加 1 分，不满意减 1 分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比 性） ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天 扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加 1 分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加 1 分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加 1 分，无故推卸减 1 分 （典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解 并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期 进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部 门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成 40 分制。 ② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作 加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定 鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每 次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据 04 年下发的《关于大型活动组织的规定和 要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出 题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占 30%，“临时工作任务执行情况”占 20%，“业务技能测 试”成绩占 20%。 2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计 划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的 25%） ① 行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为 积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加 1 分。 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加 1 分， 无故推卸扣 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确 恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政 策作正面宣传加 1 分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣 1 至 2 分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 75%） ① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 ② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安 排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上 级主管进行评定，员工自己评定） ③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务 的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定） ④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意 只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励） ⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达 成情况进行评定。 3、管理人员绩效考评 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。 （2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完 成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的 30%） ① 言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策， 能否正确教育、引导员工行为。 ② 职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③ 工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时 刻能组织员工加班加点完成任务加 1 分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣 1 分。 部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行 民主评议） ④ 精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯 公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区 域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性） ② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的 把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评） ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献 价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定） ④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执 行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记 录） ⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违 纪情况和下属员工总体考评成绩考评） ⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利 用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 ⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达 能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。） ⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员 工投票达 60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票 50%以上支持和赞 成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减 分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织 半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比 较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工， 要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、 培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录 的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、 岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责， 为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和 考评，是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意 见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部 工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的 15 天之内，向企管部或 人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或 主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探 讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是 否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人 才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司 对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司 整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前 5%优秀，20%良好， 30%尚可，20%差，最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5% 作为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时 作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工 作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度 的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表 3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加 1 分，不满意加 1 分，顾客表 扬加 1 分，顾客投诉扣 1 分） 4、 《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌； （部门主管用） 5、 《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事 用、员工自评用） 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况； 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表 3） 3、 《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如 附表 4） 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况； 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失 职扣分。 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力； 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考 评结果反馈表。 2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工 绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的 计划和目标。 3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和 建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。 说明： 1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几 个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。 2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出 的考核项目和标准将尽量突出以下特点： （1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观 素质造成不客观的考核结果。 （2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日 常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。 （3）标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。 例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用： ① 是否准时上下班； ② 是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）； ③ 是否很少与人发生口角； ④ 是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等； ⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。 再如民主评议考评管理人的综合表现时： ① 领导能力——率先示范，受部属信赖； ② 果断力——能当机立断； ③ 执行力——朝着目标断然的执行； ④ 先见性——能预测未来拟定对策； ⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱；
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某公司360度员工绩效考核方案
360 度绩效考评方案 目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时 实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体 战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为 公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进 实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不 适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表 1 和附表 2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三 者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员 、 交易员等在卖场工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工 作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的 30%) ① 行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客 投诉扣分。满意加 1 分，不满意减 1 分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合 后才具有可比性） ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一 分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加 1 分，任劳任 怨服从计划外工作安排一次加 1 分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加 1 分，无 故推卸减 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、 是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。 （关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件 加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极 优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始 数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成 40 分制。 ② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其 他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要 多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人 负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据 04 年下发 的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均 分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占 30%，“临时工作任务执行情况”占 20%，“业务技能测试”成绩占 20%。 2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民 主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的 25%） ① 行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假 一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加 1 分。 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担 更多工作加 1 分，无故推卸扣 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考 虑员工实际工作情况） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面 宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时 自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加 1 分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣 1 至 2 分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 75%） ① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 ② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、 工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何， 具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定） ③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工 所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定） ④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工 作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励） ⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情 况和目标的达成情况进行评定。 3、管理人员绩效考评 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。 （2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、 对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评 议或两票制考核等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的 30%） ① 言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣 贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。 ② 职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③ 工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一 天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加 1 分，关键时刻斤斤计较耽误工作进 展扣 1 分。 部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减 分，或定期进行民主评议） ④ 精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否 积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准 时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的 合理性和科学性） ② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部 门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管 理人员自评） ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公 司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情 况进行评定） ④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型 活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责 人评定，同时进行典型事件记录） ⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的 能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评） ⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室 的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 ⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协 调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作 为平时汇总分项成绩的补充。） ⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导 投票考核，员工投票达 60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级 领导投票 50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计 记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录， 并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部 负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表， 每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的 一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项 成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反 馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作 为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗 位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实 施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理 人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员 工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出 奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批 准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学 性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力 资源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建 议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批 示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员 工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要 求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人 力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考 评等各方面的意见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总 结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据 表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的 15 天之 内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对 申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接 上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以 使能对申诉的事实进行准确认定。 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与 申诉双方当事人探讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在 绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总 经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区 分，使优秀人才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评 价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提 高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有 利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前 5%优 秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖 励。最后的 5%作为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划 和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供 教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按 照百分考核制度的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表 3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加 1 分，不满 意加 1 分，顾客表扬加 1 分，顾客投诉扣 1 分） 4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、 工作态度、精神面貌；（部门主管用） 5、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行 考评；（上级用、同事用、员工自评用） 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况； 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表 3） 3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主 管评下属员工用，如附表 4） 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况； 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工 作，因个人原因失职扣分。 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力； 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评 议、同级评议） 其他量表： 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各 员工提供详细的考评结果反馈表。 2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为 了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录， 面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。 3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考 评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理 工作。 说明： 1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做 了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。 2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准， 考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出以下特点： （1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量 避免人为的主观素质造成不客观的考核结果。 （2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考 核结果，为此日常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信 息后评出各项成绩。 （3）标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量 的用语。 例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用： ① 是否准时上下班； ② 是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）； ③ 是否很少与人发生口角； ④ 是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等； ⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。 再如民主评议考评管理人的综合表现时： ① 领导能力——率先示范，受部属信赖； ② 果断力——能当机立断； ③ 执行力——朝着目标断然的执行； ④ 先见性——能预测未来拟定对策； ⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱；
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某公司个人绩效考核操作说明
个人绩效考核操作说明 从 2000 财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此 进行说明。请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。说明中未提及的地方没有变化。 STEP1 1. 确定工作计划 《季度计划/考核表》填写说明 1.1 季度主要工作任务——一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。管理人 员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在 20~40。建议从计划与组织、指导与 监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。 1.2 考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户 （上级）的评价等方面确定。 1.3 权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为 100，其中“上级临时交办的任务”不 能超过 10。 1.4 资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。 1.5 参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。 1.6 计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。 2. 计划制定要点 首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。直接上级审核工作计划，并与被考核人 充分沟通， 最终予以确定。 STEP2 执行工作计划 1. 要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增 减超过 20），须重新填写《季度计划/考核表》。 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 STEP3 1. 被考核人自我评价 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 1.1 维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。 1.2 评分标准 5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色； 4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好； 3——一般：未出现背离该项要求的具体行为； 2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为； 1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。 对应于每一个维度，分别给出了 5 种典型行为或事件作为参照标准，详见《季度述职/考核表》。 1.3 评分说明 1.3.1 可以打以.5 结尾的分。 1.3.2 打 4 分（含）以上和 2 分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。 2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 2.1 评分标准 3. 100 分——创造性地、完全超乎预期地达成目标； 80 分——明显超越目标； 60 分——达成目标并有所超越； 40 分——基本达成目标，但有所不足； 20 分——与目标存在明显差距； 0 分——未进行此项工作 撰写述职报告 3.1 75~100 分说明——就《季度计划/考核表》中自评超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分理由。 3.2 0~25 分改进措施——就《季度计划/考核表》中自评低于 25 分的工作任务进行说明，并提出改进 措施。 3.3 工作体会——总结本季度工作的收获、体会和经验教训。 STEP4 1. 直接上级评价 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。 2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 与被考核者完全相同。 3. 撰写上级评定 3.1 75~100 分补充说明——就《季度计划/考核表》中评分超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分 理由。 3.2 0~25 分补充说明及改进建议——对《季度计划/考核表》中评分低于 25 分的工作任务进行说明， 阐述评分低于 25 分的原因，并提出改进建议。 3.3 总体评价与建议——概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。 4. 计算总分——将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。 STEP5 绩效面谈 1. 双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。 2. 针对工作中的问题制定改进计划与措施。 3. 最终确定所有的考核得分。 4. 制定下一季度的工作计划。 STEP6 对考核结果进行综合评定，排序、定级 1. 助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分 6 级，各等级定义如下： A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的 推广价值。 A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 C：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。 2. 3. 助理总经理（含）以上干部综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C Q值 1.1 1.03 1 0.97 0.94 0.9 处级经理（含）以下干部和员工综合评定结果共分 7 级，按照计算出的考核分数分配比例： 等级 A 10% 人数比例 4. A- B+ B B- 20% 40% 20% C D 10% 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级定义 4.1 A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的 推广价值。对被评为 A 的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后， 统一送人力资源部报主管人力资源的副总裁审批。 4.2 D：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于处级经理（含）以下干部和员工，从 A-到 C，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。 5. 6. 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C D Q值 1.2 1.1 1.03 1 0.97 0.9 0.8 分组排序 6.1 部门（二级部）内处级经理和副经理合计在 10 人（含 10 人，不含由部门总经理、副总经理或 助理总经理兼任的处级经理）以上，须单独组成小组进行考核并按照要求的比例分布等级，不 参与员工的比例分布。 6.2 部门（二级部）内需按照比例评定等级的员工人数超过 40 人，要按照分管或职能相近的原则 将人员进行分组，由不同的分管副总经理（总经理、助理总经理）按照比例要求评定人员等级。 每组人数应当在 15—30 之间。
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建筑业海外工程部设计副经理关键绩效考核指标（KPI）
海外工程部设计副经理 KPI 框架 考核周期 考核标准 KPI 说明 设计招标制度的健 全性 设计招标制度是否健全、科 学、具有可操作性 设计分包合同的质 量 设计分包合同是否科学、严 谨，没有漏洞 设计深度的管理情 况 对设计深度的规定是否科 学 战略伙伴关系 是否与相关优秀的设计单 位建立了良好的长期合作 关系 权重 计算方式
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某公司主管考核表
一、 某公司主管考核表 某公司主管考核表 姓名： 部门： 项 考核内容 分数 目 范围 领 善于领导部属，提高工作质量，积极达成目标 1415 导 能 12灵活运用部属，顺利达成目标 力 13 9-11 尚能领导部属，勉强达成目标 6-8 不得部属信赖，工作意愿低沉 0-5 领导方式不佳，常使部属不服 14策 策划有系统，力求完美，工作事半功倍 15 划 能 12具有策划能力，工作能力求改善 力 13 9-11 称职，工作尚有表现 6-8 只能做交办事项，不知策划改进 0-5 缺乏策划能力，须依赖他人 14工 工作效率高，具有卓越创意 15 作 绩 12能胜任工作，效率较标准高 效 13 9-11 工作不误期，表现符合要求 6-8 勉强胜任工作，无甚表现 0-5 工作效率底，时有差错 责 具有积极责任心，能彻底完成任务，可放心交 1415 任 付工作 感 具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 1213 9-11 尚有责任心，能如期完成任务 6-8 责任心不强，需有人督促，芳能完成工作 0-5 欠缺责任心，时时督促，亦不能完成工作 自评 得分 经理 评分 HR 评 分 总裁 评分 项 目 协 调 沟 通 授 权 指 导 品 德 言 行 成 本 意 识 考 核 内 容 善于上下沟通，平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人协调沟通，顺利达成任务 尚能与人合作，完成工作要求 协调不善，致使工作发生困难 无法与人协调，致使工作无法进行 善于分配工作与权力，积极传授工作知识，引导部属 达成目标 灵活分配工作与权力，积极传授工作知识，达成目标 尚能顺利分配工作与权力，指导部属完成任务 欠缺分配工作、权力及有效指导部属的方法，任务进 行偶有困难 不善分配工作、权力及指导部属的方法，内部时有不 服及怨言 品行廉洁，言行诚信，刚正不阿，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行属于正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私务或擅离工作岗位 私自外出 成本意识强，能积极节省，避免浪费 具备成本意识并能节省 尚具成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，稍有浪费 成本意识欠缺，常有浪费 总 分 考 核 人 签 字 日 常 行 为 积 分 最终得分 考核结果 分数 范围 9-10 8 6-7 4-5 0-3 9-10 8 6-7 4-5 0-3 9-10 8 6-7 4-5 0-3 9-10 8 6-7 4-5 0-3 自评 范围 经理 评分 续表 HR 总裁 评分 评分
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客服总监绩效考核表
客服总监考核评分表（月度） 姓名 部门 岗位 权 重 指标要求 20% 建立 CRM 信息系统、培养客服管理制 度、方法、流程 客户信息掌控 度 20% 全面掌握客户信息，实现功能最大 化，信息利用率达到 90%以上 客户转介绍数 10% 老客户转介绍新客户的数量 有新客户产生 无新客户产生 所有大客户每三月回访一次 完成所有回访安排 10 分 完成 90%以上 5 分 完成低于 90%为 0 分 考核指标 客服流程体系 的建立与完善 能 力 指 标 85% 态 度 指 标 15% 大客户回访 10% 填表日期 年 月 评分规则 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 信息利用率达到 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80%以下 0 分 10 分 0分 客户满意度在 90 分以上 20 分 85 分以上 10 分 80 分以上 5 分 低于 80 分 0 分 客户满意度 20% 客户满意度在 90 分以上 客户投诉处理 10% 客户投诉在 2 小时内响应，3 个工作 日解决，解决率 100% 孤儿客户流失 数 10% 不产生孤儿客户流失 指挥 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对 后果负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为 较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违 规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 职业化 20% 1 级：岗位理论基础掌握，处理复杂 1级4分 完成所有要求 10 分 任一项没有满足扣 5 分 不流失 10 分 流失 0 分 日 得 分 以客户为中心 服务细致 承担责任 工作 2 级：危机及冲突中，通过独特经验 化解 3 级：没有监督情况下主动节约并不 占有不属于自己的利益 4 级：本职工作获取享受快乐 5 级：认知岗位的价值性与高尚性， 内心愿为之付出 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需求 3 级：找出客户深层次（真实）需求 并提供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护组 织利益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远组 织利益 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服务 5 级：能给客户带来意想不到的服务 知识与感受 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 总分：（能力考核得分×85%）+（态度考核得分×15%）= 被考核人签字： 考核人签字： 绩效得分 60 分以下 E 级-差级 60-70 分 D 级-及格 70-80 分 C 级-良好 80-90 分 B 级-胜任 90-100 分 A 级-优秀 绩效工资系数 0 0．5 0．8 1 1．2 绩效工资收入 0 0．5Q 0．8Q Q 1．2Q 备注：Q 为该岗位五级工资制中对应的绩效工资数额
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客服部经理考核评分表
客服部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 3 权重 客户回访 客户投诉 处理 2 任 务 绩 效 年 客户 服务 60% 8 客户投诉在 2 小 时内响应，3 个 工作日解决， 解决率 100% 完成所有要求 30 分 任一项没有满足扣 10 分 5% 培训课时 10 课 时以上 20% 建立 CRM 信息系 统、培养客服管 理制度、方法、 流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 10% 客户信息资料 齐整，无错漏 按要求完成 10 分 错漏在 3%以内 5 分 错漏超过 3%为 0 分 销售额 5% 销售收入不低 于去年同期 销售收入超过同期 5 分 低于同期 0 分 流失数 5% 不产生孤儿客 户流失 不流失 5 分 流失 0 分 5 孤儿 客户 管理 完成所有回访安排 10 分 完成 90%以上 5 分 完成低于 90%为 0 分 培训 课时 10 课时 以上 5 分 6 课时以上 3 分 低于 0 分 客服流程 体系的建 立与完善 7 所有客户每三 月回访一次 客户满意度在 90 分以上 客户满意 度 客服培训 6 30% 评分等级 客户满意度在 90 分以上 20 分 85 分以上 10 分 80 分以上 5 分 低于 80 分 0 分 4 客 服 管理 30% 5% 指标要求 20% 客户信息 管理 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 序 号 考核指标 权重 指标说明 考核评分 1 2 主动性 以客户为中心 25% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行 动 4 级：行动，但例外情况下征求意 见 5 级：单独行动，定时汇报结果 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需 求 3 级：找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护 组织利益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远 组织利益 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服 务 5 级：能给客户带来意想不到的服 务知识与感受 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流 程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 考 核 3 4 服务细致 承担责任 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日
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人事部的绩效考核设计
人事部的绩效考核设计 华恒智信/文 一般常见的员工绩效考核是以业绩为导向的考核方式，人事部门人员的工作流程基本 上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以 下五大特点： 第一：工作难以量化。人事部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要 通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。 第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对人事部门人 员工作质量的判断难度。 第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，人事部门人员与 本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些职能部门人员的临时性工作甚至占 到了其工作量的 40%以上。这将直接影响考核人对人事部门考核重点的关注。 第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞 争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，人事部门越来 越多地采用人员互为 A、B 角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临 时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断 每个人事部门人员在团队工作中表现的难度。 第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协 调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉 及多个考核者。 人事部的绩效考核怎么设计呢？基于行政部门人员本身的工作特点，华恒智信团队的 赵磊老师认为可以从以下两个方面进行绩效考核和评估： 1. 采用以成绩为导向的考核方式。即从能够反映人事部门人员工作特点的方面进行考 核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：监控监管维度、服务维度、个人效率维度以及 组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相适应的的 考核指标。例如，监控监管维度更加注重的是人事部门人员在工作中的细致性和完成工作 的无纰漏，会涉及企业的安全生产，其他员工的工作态度等一些责任比较重大的事情。 这种考核方式的优点是可以根据考核指标来确定人事部门人员的成绩，对号入座地对 其进行考核。但是这种考核方式往往比较主观，考核往往也会存在一定的偏差，所以在考 核的时候要谨记公平这一原则。 2. 履职情况的考核。人事部人员在工作中往往无法明确工作量，比较有效的方法是从 时间管理角度出发进行考核，以完成任务的时间约定作为职责履职情况考核的标准。公司 可以根据前人的经验或者现职工完成任务的平均时间为标准，让员工在规定的时间内完成 分配的任务。 这一考核方式建立在量化体系的基础上，员工在完成任务的时候会有一个比较明确的 目的，结果也会比较客观化。但是由于行政部门人员在很多情况下工作的突发情况比较多， 工作时间也具有很多的不确定性，强制性地令其在规定时间内完成任务可能会导致工作质 量的下降和员工抱怨的增多。 人事部门工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。人事部门人员的工作很复杂，而其工作的 考核方式对企业来说也是一大难点。基于以上结论，华恒智信团队认为：人事部门人员的 绩效可以结合工作成绩和履职情况两个方面进行考核，因工作岗位的不同，工作价值的不 同，工作效率的不同，制定不同的具体针对性和工作特色的考核，最终效果会更好。
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客服绩效考核指标
客服部绩效指标 指标 考核指标 类别 1．客户意见反馈及时率 2．客户服务信息传递 指标 季 数据来源 客服部 季 客服部 3．客户回访率 季 客服部 4．大客户流失数 季 5．客服费用控制 季 财务部 6．客户调研计划完成率 季 客服部 及时率 定量 指标定义/公式 考核周期 7．客户投诉解决满意率 8．客户有效投诉次数 1．客户满意程度 大客户流失数量 季 季 客服部 客服部 确因客服人员或企业过失造成客户投诉的次 数 客服部 季 服务客户对客服工作的满意程度 客服部 季 客户服务人员是否按照客户服务方案执行 客服部 季 客户信息资料完整、无缺失 客服部 季 主管领导对客户关系维护的满意程度 客服部 2．客户服务规范执行情 定性 况 指标 3．客户信息完整性与准 确性 4．客户关系维护
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人事考核规程
人事考核规程 附：考核规程标准格式 考核规程，是制度性“规范”、“规则”和“程序”，即通过制度，把考核的目的、考核的 内容、考核的方式和方法、考核原则、考核过程与程序以及考核的标准和考核结果的运用等 等，明文规定下来。人事考核规程的规范条文如下： □ 总 则 第一条 目的 人事考核制度(以下称“制度”)的目的是以职能职务等级制度为基础，通过对职工的能力 、 成绩和干劲的正确评价，进而积极地利用调动、调配、晋升、特殊报酬以及教育培训等手段， 提高每个职工的能力、素质和士气，纠正人事关系上的偏差。 第二条 适用范围 这一制度适用于被职能职务等级制度确定下来的职工。 第三条 种类 人事考核(以下称“考核”)按考核的目的进行分类实施，其分类如下(参阅表 11.4) 注：过去的人事考核，只限于在本职工作方面发挥能力，然而，在这里能力主义观念出发 加上了开发能力，工作调动，岗位调配等方面的内容，而这些通过考核工作中的面谈等手 段是可以做到的。 第四条 考核的结构 考核由成绩考核、能力考核以及态度考核三方面构成。 第五条 考核者 (一)考核者原则上是被考核者的顶头上司，考核者又分为“第一次考核者”和“第二次考 核者，具体规定参阅表 11.5。 (二)考核者与被考核者接触时间因工作调动、变迁而不足考核所规定的期限时，按下列规 定处理： 1.如果是奖励资格认定，不满( )个月时； 2.如果是提薪或晋升资格认定，不满( )个月时，按前任考核人员的意见行事。 第六条 被考核者 被考核者是指适用于职能职务等级制度的所有职工。但下列人员除外： (一)如果是奖励资格认这方面的考核，考核期限不满( )个月者，以及退休人员，不在被考 核者之列； (二)如果是晋升、提薪方面的考核，考核期限不满( )个月者，以及退休人员，不在被考核 之列； 第七条 调整及审查委员会 考核结果原则上不予调整，只有被认为有必要保持整个企业平衡时，才设立审查委员会， 进行审查和调整。 在这种情况下，由人事部长对一般职工、中间管理层人员的考核工作作出最后裁决；由负 责人事工作的经理对高层管理者的考核，作出最后裁决。即使如此，奖励方面的考核工作 一般不予调整。 第八条 考核方式 考核依据绝对评价准则，进行分析测评。 但是，在提薪考核方面，附加自我评价环节，以便自我认识，自我反省。 第九条 考核层次 考核依据“行为选择”、“要素选择”和“档次选择”三个层次进行。 第十条 面谈、对话 考核者在考核期限，必须就工作成果(完成程度)、工作能力(知识、技能和经验的掌握程度)， 以及工作的进取精神(干劲和态度的好坏程度)等方面内容，交换意见，相互沟通，以便彼 此确认，相互认可。 第十一条 考核结果的反馈 有必要把考核结果通过被考核者的顶头上司，通知直接被考核者本人，并作出说明。 第十二条 考核表的分类 首先按一般职务 1～4 级，中层管理职务 5～7 级，高层管理职务和专门职务 8～10 级划分 等级层次；进而按等级层次，考核奖励、提薪和晋升资格。 第十三条 考核期限 考核期与实施期如下(参阅表 11.6) □ 成绩考核 第十四条 成绩考核 所谓成绩考核是对每个职工在担当本职工作、完成任务中所发挥出来的能力进行测评。 第十五条 成绩考核的要素 成绩考核要素，是由工作执行情况(正确性、完善程度、速度、工作改进和改善情况)以及 指导教育工作情况等构成(参阅表 11.7)。 □ 能力考核 第十六条 能力考核 能力考核，就是对具体职务所需要的基本能力，以及经验性能力进行测评。 第十六条 能力考核要素 能力考核的构成要素是，担当职务所需要的基本能力，即知识、技术和技能，以及从工作 中表现出来的理解力、判断力、创造力、计划力、表现力、折衷力、指导和监督力、管理和统帅 力等经验性能力。 □ 态度考核 第十八条 态度考核 态度考核，担负着成绩考核与能力考核的桥梁作用，是对工作态度和热情以及态度所做的 测评。 第十九条 态度考核要素 态度考核要素，是由工作积极性、责任感、热情及与他部门的协作态度、遵纪守法等方面构 成。 □ 考核者训练 第二十条 训练考核者 为了使考核者能够公正合理地进行考核，为了提高考核者的监督管理能力，考核者必须接 受企业内的训练。 第二十一条 训练后的素质 (一)考核者必须认识到考核工作是自己的重要职责，并努力在履行职责中陶冶自己的人格 ， 提高自己的素质，致力于发挥每个人的能力。 (二)为了使考核工作公开而严格，考核者必须特别留心以下各方面： 1.不徇私情，力求评价严谨公道； 2.不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和批判； 3.对被考核者在考核期限之外所取得的结果、能力、干劲和态度不作评价； 4.以工作中的具体事实为依据，而不是根据其档案资料 (学历、工龄、年龄、性别等)进 行评价； 5.对考核结果，进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、过 分集中倾向、极端倾向以及人为假象，避免偏颇与失误； 6.注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以及工作中表现出来的能力。 □ 考核结果的应用 第二十二条 考核结果的应用 考核结果，作为人事管理工作的可靠资料，用于提薪、奖金、晋升、教育培训、调动和 调配等人事待遇工作。 第二十三条 考核结果存档 考核结果，以《人事·教育卡》的形式存入档案，正本由人事管理部门的负责人保管，复印 副本，由各个部门的负责人保管。 □ 其 他 第二十四条 裁决权限 本规程的修改与废止，由主管人事的经理最终裁决。 第二十五条 实施日期 本规程自 年 月 日起实施。
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某公司2007年财务总监绩效考核合同
总监级人员 07 年绩效考核合同表（项新永） 指标详细说明： 构 面 ： 指标名称 及权重 指标内容与定义 评议标准 考核部门或 数据来源 考核周期及 时间 内 控 管 理 1、 每月或根据要求定期组织资产盘点，包括月度的常规盘点和 1、 每月资产抽盘，每月 15 日前，向董事长提交盘点报告，得 20 分， 董事长、集团审 季度（下季度 计部 首月 15 号前） 董事长、陶总 月 度 （ 下 月 15 30% 年度的资产全盘，确保资产的完整性； 2、 根据公司对采购稽查流程的规定，对公司的采购行为进行稽 查监督； 3、 参与经营，从财务的角度，加强分析，及时的提出经营中的 业 务 指 标 问题； 4、 不断完善内控制度，根据公司业务发展的需要，及时制订或 修改公司的内控流程，使其适合公司的经营发展需要，防范 风险。 季度计算，全年平均计算； 2、 根据采购稽核制度的规定，对公司的采购行为进行监督，每月完 成稽查结果达到 5 万元的，得 30 分，按完成比例加减分； 3、 配合审计工作、并及时落实审计建议，得 20 分。 4、 参与经营，从财务的角度，通过发现，每月向董事长报送经营中 的问题，得 30 分； 5、 发现公司的内控缺陷，及时制订流程或完善现有流程，经董事长批 准执行的，加 20 分，未能执行现有的内控管理制度，每发现一 次，扣 10 分； 财 务 报 告 25% 1、 每月提供 ABC 投资控股、上海 ABC 家纺、南通 ABC 家居公司 1、 每月 15 日，向董事长提交规定的财务报表（集团合并报表每月 18 的资产负债表和利润表，以及集团合并的资产负债表、各事业 日前），得 10 分；报表准确得 10 分，发现有错误，本项准确性指 部的利润表； 标不得分； 2、 每月提交公司领导要求的其他管理报表； 3、 根据公司领导（管理委员会、董事长、总裁）的需要，提供 ABC 品牌及各品牌事业部的月度财务分析报告； 4、 规范成本核算的方法和流程，提升成本核算的准确性， 加强 成本分析 5、 月度计算，全年平均计算 2、 每月 15 日，向董事长及管理委员会提供 ABC 及各品牌事业部的 财务分析报告，得 20 分；向上级领导提供成本分析报告，得 20 分 3、 及时准确提交董事长、总裁要求的其他内部管理报表，得 20 分； 不能及时或准确提交，每发生一次扣 5 分； 4、 上级领导对财务分析报告和成本分析报告的评价，20 分 号前） 预算执行与 1、 严格按照预算制度和审批制度监督执行 07 年的预算，每月提 控制 20% 1、 月度费用预算执行结果在经批准的 07 年预算＋－5%的幅度内得 40 分，每超额 1%减 10 分，每节约 1%加 10 分； 供月度费用预算执行分析报告，分析公司及各部门的费用预 算执行的具体情况，并分析预算计划执行偏差的原因； 董事长、、财务 月 度 （ 下 月 15 中心 号前） 2、 每月 15 日前，提交上月的费用预算执行报告，得 20 分，报告分析 2、 经总裁批准后的预算外支出，经公司管委会、董事长、总裁批 季度（季度首 的质量，40 分； 月 15 号前） 准的预算的调整，不计入考核。 3、 季度计算，全年计算季度平均值。 上市工作及 1、 根据 ABC 公司上市的要求，规范会计合算，并根据会计事务 合 理 避 税 15% 的要求所做好会计方面的工作 1、 会计核算规范，符合会计制度的要求，得 30 分 上市办、财务中 月 度 （ 下 月 15 2、 根据上市进度计划的要求，及时配合外部审计做好会计方面的工 心 号前） 人力资源部 季度（下季度 2、 加强与税务局等政府机关的经常性沟通，及时了解有关的政 策、信息，争取优惠政策； 作，得 20 分 3、 合理避税，按时、合法纳税，无过错和受政府相关部门处罚,得 50 3、 进行集团公司整体的纳税筹划，合理避税，降低税负。 分；合理避税，以及每争取到一次政府相关部门的优惠及政策支 持加 30 分。 组 织 发 展 指 标 劳动生产率 5% 培养中层及 基层员工 5％ 根据公司的统一要求 1. 达到指标得满分，同比例增减分 2. 季度计算，全年计算季度平均值 1. 按照培养计划进行培训 1. 人力资源部和上级协同按照培养计划通过面谈抽查，合格满分 2. 每季度提交培养计划并报董事长审批 2. 按扣分比例扣分 3. 季度计算，全年计算季度平均值 首月 15 号前） 人力资源部 季度（下季度 首月 15 号前） 说明： 1、 该合同以及附件一式三份，直接主管及本人各保留一份，人力资源总监备份一份。 2、 补充说明评议标准分数为绝对分数 100 分。 拟订： 审核： 批准： 日期： 日期： 日期：
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