深圳研究生院HR课件：绩效考核
人力资源管理 第七章 绩效考核 Performance Appraisal 1 案例讨论 M 银行的年终考核 2 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈 3 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的理论基础 4 绩效考核：困难重重 大约 65% 的公司对他们的评价制度有一 定程度上的不满。 有 80% 以上的公司都对其评价制度不满 意。 戴明：绩效评价过程为管理的七大致命 疾病之一。 5 绩效考核困难所在 很难评估创意的价值 很难评估团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 评估方法本身需要不断提高 主管害怕评估有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待 遇 评估过程容易受到外界因素的干扰 6 绩效考核 收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作 岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情 况的过程。 7 绩效的概念 工作行为？ 工作结果？ 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测 的、具有可评价要素的行为，这些行为 对个人或组织效率具有积极或消极的作 用。 8 考核与测评的区别 考 核 测 评 是企业内部管理活动 是咨询诊断活动 是例常性制度 是例外性工作 为 企 业 经 营 战 略 服 为企业选拔、评价和 务，为 HRM 服务 开发人才服务 根 据 事 实 和 职 务 要 用标准量表和统计分 求，对员工的实际贡献进 析方法对人本身的属性进 行评价，强调人的特殊性 行评价，强调人的共性 包含对人 的管理、监 要求 “ 中 立”，不 对 督、指导、教育、激励和 测评对象的行为发生实质 帮助等功能 性的影响 9 绩效考核的重要性 人员 人员 招聘 人员 培训 任用 考核 薪酬 人员 确定 激励 人员 调配 10 绩效差异：高水平与平均水平 工作类别 蓝领工人 办事员 工匠 事务性管理人员 专业技术人员 非保险类销售人员 保险销售人员 高绩效与平均绩效的差异 (%) 15 17 25 28 46 42 97 11 绩效考核的内容 德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？ 12 考核标准 绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较 相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较 13 相对评价标准的弊端 不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作 上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “ 永远的先进” 先进成为特殊阶层 14 考核标准有效的八项特征 标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的 15 考核的原则 公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化 16 绩效考核的程序 准 备 实 施 使 用 1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 HRP 、培训、激励、工资奖励等 17 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的方法 18 考核的方法 -1 配对比较法 逐对比较： N （ N-1 ） /2 次 按得优次序排序 19 考核的方法 -1 被 被比 张三 李四 王五 赵六 刘七 较者 被比较者 2 得分 2得 被比较者 2 分 张三 1 1 0 1 3 李四 0 1 0 1 2 王五 0 0 0 1 1 赵六 1 1 1 1 4 刘七 0 0 0 0 0 考核结论：被考核的 5 名员工按绩效从优至劣次序 20 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 比较者 1 考核的方法 -1 优点 准确度高 缺点 人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环 21 考核的方法 -2 等差图表法 / 图解式评定量表 (Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素 考核项目 评定分等 22 考核的方法 -2 5 工作质量 工作数量 糙太 粗 5 完 成 任 务 极 差 10 15 20 不 确基 本 精 精 确 很 精 确 10 15 20 25 最 精 确 25 完 务完 成超 成大 成 成 额 幅 任 完 超 任 务 额 较 完 差 得分： ___________ 得分： ___________ 总分： ___________23 考核的方法 -2 优点 考核内容全面 打分档次较多 缺点 受主观因素影响 没有加权 24 请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你 可以自由地进行相应的评价。 需要指导 具备自己工作 有比自己工 1 ．工作所需要的知识 对其工作的各个阶段及有关 及相关的知识 作及相关情况 知识的理解 更多的知识 评价：在汽油发动机方面特别在行。 2 ．首创性 创造新想法及推动工作进 展的能力 3 ．操作 关注工作，能够操作 4 ．工作质量 工作的完整性、整洁和正确 5 ．工作量 完成工作的数量 缺乏想象力 可达到基本要 求 通常很有创 见 评价： 问到的时候，一般有好想法；不问的话就 不说。有时有点缺乏自信。 浪费时间 稳定、愿意工 需要认真监督 作 评价：布置工作都能完成。 需要改进 通常能达到 要求 评价：他做的工作总是质量最高的。 应该增加 特别能干 一直高质量 通常能达到要 一直高产出 求 评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。 考核的方法 -3 要素评定法（点因素法） 在 GPS 的基础之上经过改进而成 加权 明确指标之间关系 26 考核的方法 -3 因 素 技能 1. 知识 2. 经验 3. 创造力 绩效 1. 数量 2. 质量 3. 特殊贡献 态度 1. 责任感 2. 协作态度 1级 14 12 14 20 20 10 10 10 2级 28 24 28 40 40 20 20 20 3级 42 36 42 60 60 30 30 30 4级 56 48 56 80 80 40 40 40 5级 70 60 70 100 100 50 50 50 27 考核的方法 -3 优点 全面 突出重点 缺点 烦琐 依然是主观评分 28 考核的方法 -4 行为观察量表 明确做好工作所需要的行为 有时，为评分目的可以取其相反的行为 将这些行为分类 按照行为频度来给分数 29 考核的方法 -4 明 通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在 指定区间给出你的评分。 5= 总是； 4= 经常； 3= 有时； 2= 偶尔； 1= 极少或从不 分 ________ ________ 工作知识 对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。 系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明 和反馈。 显示关于可供治疗和 / 或治疗安排的社区资源的知识。 说 得 ________ ________ 临床技能 很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 ________ 人际技能 与所有的医院职员保持开放的沟通。 30 考核的方法 -4 优点 不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的 有利于使考核结果准确反映绩效 缺点 在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑 31 考核的方法 -5 行为锚定评分法 (Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 综合了关键事件法和行为评等法的长处， 避免其短处。 每个职务的每个考评维度都有一个评分 量表 典型的行为描述确定分数等级 使被考核者看到明确的改进目标 32 考核的方法 -5 优秀： 7 6 5 中等： 4 教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并 给予清楚的讲解 教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏 新意 3 教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2 极差： 1 教师讲课知识有错误 大学教授授课考核 知识传授维度 33 考核的方法 -5 优点 使考核结果比较客观、公正 使被考核者看到明确的改进目标 缺点 考核方法的设计成本非常高 可参照行为的有限性 34 考核的方法 -6 关键事件法 / 欧德伟法 按照反映绩效的关键事件进行评分 在基本分的基础上进行加分和减分 应用举例 ≥80 分晋升 70 分辞退 35 考核的方法 -6 负有的职责 目标 关键事件 ( 加分、减分项目 ) 安排工厂的 生产计划 充分利用工厂中的 人员和机器；及时 发布各种指令 监督原材料 采购和库存 控制 在保证充足的原材 料供应前提下，使 原材料的库存成本 降低到最小 不出现因机器故障 而造成的停产 为工厂建立了新的生产计划 系统；上个月的指令延误率 降低了 10% ；上个月提高机 器利用率 20% 上个月使原材料库存成本上 升 了 15% ， “ A” 部 件 和“ B” 部件的定购富余了 20% ；而“ C” 部件的定购却 为工厂建立了一套新的机器 短缺了 30% 维护和保养系统；由于及时 发现机器故障而阻止了机器 监督机器的 维修保养 考核的方法 -6 关键事件记录的注意事项 考核记录并非一种标准，而是收集员工工 作上的重要事迹。 收集的事实需要以能协助员工了解工作需 要、兼顾发展员工潜能为原则。 所收集的事件资料，都是明确易观察且对 绩效好坏有直接关联的。 必须能全面考虑每一个事实。 对关键事件的记录时间极为重要。 37 考核的方法 -6 优点 努力排除主观因素的影响 考核结果建立在行为和结果基础之上 可根据考核结果明确改进方向 缺点 工作量大 加减分项目及幅度确定较难 38 考核的方法 -7 强制选择法 从成对的描述中找出与被考核员工行为 最接近的描述 按照“投射”法进行评分 39 考核的方法 -7 1a. 努力工作 1b. 迅速工作 2a. 对顾客负责 2b. 表现出首创精神 3a. 产出质量差 3b. 缺乏良好的工作习惯 40 考核的方法 -7 优点 排除主观倾向 可有选择地着重特征、行为或结果 缺点 缺乏直观性，不易理解 设计过程复杂，成本高 41 考核的方法 -8 对部门考核的意义 平衡记分卡 全面理解员工的义务 部门领导的绩效 指标 财务结果 顾客 内部业务 创新和学习 42 考核方法总结 基于特征的方法 (Trait based) ： 基于行为的 (Behavior based) ： 配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德 伟法；等级分配法 关键事件记录法；行为锚定评分法 基于结果的方法 (Result based) ： 产量考核；目标管理 43 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核体系的设计 44 绩效考核体系的设计 绩效考核的内容 vs. 考核方法的选择 绩效考核结果的控制 绩效考核的执行者 绩效考核期限 45 三类考核方法的侧重点 基于特征的方法 基于行为的方法 基于结果的方法 工作知识 力气 眼—手协调能力 证书 商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚 诚实 创造性 领导能力 完成任务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒 销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度 三类考核方法的优缺点比较 优 点 缺 点 特 征 方 法 开发费用低 使用的维度有意义 容易使用 评估出现错误的可能性高 不易量化 主观随意性大 受干扰因素多 行 为 方 法 使用具体的行为维度 员工及领导均可接受 可以提供反馈 在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多 开发费用高 可能出现评估错误 结 果 方 法 很少有主观偏见 上下级均可接受 将个人绩效与组织绩效结合起来 鼓励共同设定目标 适用于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多 可能鼓励短期行为 可能使用错误的标准 可能使用不充分的标准 47 绩效考核结果的控制 强制分布 “ 两头小，中间大” 绩效最高的 绩效较高的 绩效一般的 绩效低于要求水平的 20 ％ 绩效很低的 15 ％ 20 ％ 30 ％ 15 ％ 48 影响选择绩效考核执行者的因素 企业人员的素质 企业文化 / 企业气候 考核重点 工作特性 49 考核的执行者 直接上级 360° 考核： 直接上级 平级同事 下属 顾客 本人 外界专家 50 360° 考核的建议 -1 360° 考核不用在决策上，而只用在开发 上 并将这一点情况告诉雇员 帮助雇员解释这些评价并做出行动计划 个人导师处理其中的不准确信息 51 360° 考核的建议 -2 不要把所有考核结果都告诉雇员 不要让所有评价者都评价所有方面 在评价中包含目标设定 有规律地执行 360° 考核 评价 360° 考核系统自身的有效性 52 考核期限 加强平时的考核 53 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效反馈 54 考核的生命线：双向沟通 考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟 通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式 面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进 措施进行沟通。 55 绩效考核面谈工作 心理准备 准备阶段 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排 56 绩效考核面谈工作 面谈中 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点 57 倍讯易 倍讯易 -http://www.pxyi.net 让您获取管理资讯更容易 , 提供海量的公文 , 范文 , 制度 , 规定。 倍讯易— http://www.pxyi.net/ 58 考核面谈：怎么谈？ 该做的 不该做的 事先做好准备 教训员工 聚焦于绩效与发展 与工资、晋升一起谈论 具体解释考核结果 只强调表现不好的一面 确定今后发展的措施 只讲不听 思考负责人对下属发 过分严肃或对某些问题喋 展的责任 喋不休 强化理想的表现 期望在所有方面达成一致 重点强调未来绩效 与其他员工进行比较 59 考核面谈：选什么地方？ 办公室：严肃、重要 家中：亲切、平等 路上、室外：随便 公园、林荫路：平等、非正式 60 考核面谈：坐多远？ ——人的空间距离 近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地 位低；外向；愉快的人；女人（同性间） 远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高； 内向；不愉快的人；男人（同性间） 女性间： 84cm 男性间： 106cm 女性在陌生男性面前： 134cm 男性在女性面前： 88cm 61 考核面谈：坐什么位置？ 合作 诚挚 友好 竞争、防御 独立 62 房地产 E 网 房地产 E 网 -http://www.fdcew.com倾力打造房 地产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -http://www.fdcew.com/ 63 绩效考核可能失败的 10 个原 因 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息 评价雇员绩效的标准不明确 管理者不严肃地执行考核 考核系统未经管理者与员工讨论 管理者在考核过程中的不诚实 管理者缺乏考核技能 雇员没有得到及时的考核反馈 没有奖励优秀绩效的资源 对雇员发展考虑很少 管理者在评价过程中用模糊的语言 64 有效的绩效考核系统的标准 评定表格的质量 评定的准确性 宽厚性错误和严厉性错误 趋中性错误 光环效应 隐含人格理论 近因性错误 法律标准 65 减少误差的措施 全方位评价，非笼统评价 注重工作，非注重人 评估表上忌用含混不清词语 一个人不一次评估太多人 对考核者和被考核者都做必要的培训 66
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盛高培训03：绩效考核推进实施与结果运用资料(1)
绩效考核推进实施 与结果运用 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 一、考核者训练必要性 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 二、考核者训练目的 训练 目的 三、如何制定绩效改善计划 四、如何进行绩效反馈面谈 五、哪些因素会影响考核公正性 六、如何避免考核中不公正性 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反 馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织 获取竞争优势。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 管理大师杜拉克 ------- 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； ------- 期望于我的是什么？ ------- 我能贡献的是什么？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 组织的目标 导引员工的行为趋向 1 、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 织的目标 导引员工的行为趋向组 2 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 伙伴关系 帮助主管与员工建立绩效 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之三： 1善建议 、绩效不佳的原因分析 绩效不 佳原因 能力问题 （不能 型） 态度问题 （不愿 型） 提供员工绩效改 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四： 据 谁是最合适的销售员？ 招募与甄选有效性的依 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 性的依据 培训与开发有效 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 据 1 、考核结果的一种运用方法 A （优秀）—— B （良好）—— C （称职）—— D （不足）—— E （不胜任）—— 晋升、辞退的依 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七： 的工具 人事淘汰的环节： 淘汰绩效不佳者 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九： 的有效工具 对新员工的主要考核内容： 试用期管理 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十： 业发展指导 员工潜能评价和职 四种职业发展曲线与对策 小 结
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薪酬方案与绩效考核体系
薪酬方案与绩效考核体系 薪酬体系的设计 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 2 23/6/2 薪酬体系的设计步骤 问题描述 设计依据 1.级别评定 按公司内各岗位所要求的知 识技能、需要的解决问题的 能力和承担的植物责任，将 各岗位划分级别 国际上通行的职务分析方法 2.各级别的薪酬总量 各级别员工的总薪酬应与市 场标准具有可比性 参考国内及本地区类似公司 的薪酬水平 3.各级别的薪酬构成 各级别员工总薪酬当中固定 工资与业绩奖金的比例 结合国内公司的运作方法及 澄星的实际情况 4.浮动薪酬部分随业绩的 变动范围 浮动薪酬随业绩变动的上下 限 公司薪酬设计的目的、原则 和支付能力 3 23/6/2 级别评定——海问职务分析的方法和过程 职务相对贡献 海 问 职 务 分 析 法 评分 过程 知识技能 解决问题能力 • 管理技巧 • 沟通交往能力 • 专业知识、专业经验 和实际方法 确定岗位 • 思维环境：职务所处 环境对担任职务人员 的思维设置的限制 • 思维难度：职务需要 担任者进行创造思维 的程度大小 职务分析 岗位评估打分 4 职务所承担的责任 • 职务责任：可能造成 的经济后果 • 职务对结果的作用 • 行动的自由度 统计计算 分析结果 23/6/2 级别评定——确定岗位 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 我们选择了集团公司及下属企业 57 个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估 序 号 部门 岗位 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 序 号 部门 序 号 岗位 部门 岗位 部门 岗位 国际贸易业务管理 31 人力资 培训专员 资产管 17 多元投资业务管理 32 源部 人事信息管理 理部 18 参股企业管理 33 集团办主任 44 董事长 45 总经理 46 董事会秘书 PET 副总裁 集团经 5 营管理 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 19 财务部经理 34 总裁秘书 47 物资公司总经理 20 财务管理科科长 35 法律 48 股份公司 销售公司总经理 21 财务预算员 36 企业文化 49 生产部经理 7 财务总监 22 财务分析员 37 翻译 50 研发中心主任 8 发展规划总裁助理 23 会计核算科科长 38 信访 51 计划科科长 9 人力、行政总裁助理 24 主管会计 39 行政管理部经理 52 设备科科长 10 发展规划部经理 25 出纳 40 计算机管理 26 开票 41 4 发展规 战略研究 划部 12 商务运作 11 13 资产管理部经理 资产管 14 磷化工业务管理 理部 15 PET 业务管理 16 序 号 27 28 财务部 审计部 集团办 审计部经理 行政管 电话总机管理 理部 42 基建管理 审计专员 43 29 人力资 人力资源部经理 30 源部 绩效考核员 5 53 天津辉煌 总经理 54 东平磷业 总经理 55 乌江澄星 总经理 后勤等管理岗位 56 日化厂 总经理 57 房地产 总经理 23/6/2 确定岗位 级别评定——确定岗位的说明 我们选择的岗位是： 集团高层经营管理团队 对集团经营业绩影响重大 岗位评估 打分 统计计算 我们没有选择的岗位将： 参照已经选择的岗位中相 似的 的支持、监督、服务性职 能岗位 职务分析 根据目前确定的岗位制定 的薪酬结构推算出 部分对经营业绩影响重大 的采购、计划、生产、营 销等运营岗位 部分驻外企业总经理 6 23/6/2 分析结果 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 1.根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定 该岗位的目的 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 目的 负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人 才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对 人才的需要 7 23/6/2 分析结果 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 2. 确定岗位 职务分析 根据澄星集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完 善岗位职责 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 职责 1. 制定、修订与实施劳动人事管理规章制度 2. 制订集团人力资源开发计划及实施方案 3. 负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责 4. 负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作 5. 负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作 6. 负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务 7. 负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作 8. 负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作 9. 办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管 理 10. 负责员工培训管理工作 11. 负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作 8 分析结果 23/6/2 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 3. 确定岗位 根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗 位所需要的技能和资格要求 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 技能 要求 岗位 资格 要求 1. 丰富的人力资源管理经验 2. 熟悉国家人事方面的法律法规 3. 很强团队管理能力、组织能力和沟通能力 4. 一定的技术基础知识和专业知识 5. 出色的领导、沟通及协调能力 1. 大学本科以上学历 2. 五年以上相关工作经验 3. 三年以上管理经验 9 分析结果 23/6/2 确定岗位 级别评定——岗位评估打分 No. 单位 职务 知识技能 评 解决问题能力 分 承担职务责任 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 权重 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 4 PET 副总裁 集团经营管理 5 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 7 财务总监 8 发展规划总裁助理 9 人力、行政总裁助理 10 发展规划部经理 11 发展规划部 战略研究 12 商务运作 13 资产管理部经理 14 磷化工业务管理 15 PET 业务管理 资产管理部 16 国际贸易业务管理 17 多元投资业务管理 18 参股企业管理 19 财务部 财务部经理 … … … 10 23/6/2 分析结果 确定岗位 级别评定——统计计算 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打 分统计，得出以下结果 得分 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 序号 11 23/6/2 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 得分 将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程 1400 y = 106e0.0455x R2 = 0.9473 1200 1000 800 600 400 200 0 26 32 43 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 47 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 8 7 45 6 5 2 44 3 4 序号 注：此处部包括总裁的得分 12 23/6/2 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级 级别 岗位 一级 总裁 PET 副总裁 二级 磷化工副总裁 股份公司董事长 级别 岗位 级别 级别 岗位 发展规划部经理 生产部经理 法律 资产管理部经理 国际贸易业务管理 企业文化 研发中心主任 PET 业务管理 主管会计 财务分析员 磷化工业务管理 董事会秘书 多元投资业务管理 绩效考核员 财务预算员 翻译 资产管理副总裁 进出口副总裁 多元投资副总裁 销售公司总经理 四级 财务部经理 人力资源部经理 审计部经理 集团办主任 股份公司总经理 物资公司总经理 五级 财务总监 三级 岗位 商务运作 战略研究 六级 培训专员 审计专员 发展规划总裁助理 参股企业管理 基建管理 天津辉煌总经理 行政管理部经理 计算机管理 日化厂总经理 总裁秘书 出纳 东平磷业总经理 财务管理科科长 电话总机管理 乌江澄星总经理 会计核算科科长 后勤等管理岗位 人力、行政总裁助理 计划科科长 设备科科长 人事信息管理 开票 13 23/6/2 分析结果 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 总裁 1842 副总裁 1089 股份公司董事长 总裁助理 三级 财务总监 769 重要下属公司总经理 四级 重要职能部门经理 521 重要业务部门经理 一般部门经理 五级 科长 364 重要岗位职员 六级 一般管理人员 162 职能部门职员 14 23/6/2 分析结果 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 岗位 一级 二A 二B 二C 三A 三B 三C 四A 四B 四C 五A 五B 五C 六A 六B 六C 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 1842 1089 769 15 23/6/2 分析结果 薪酬体系的设计 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 16 23/6/2 17 23/6/2 根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距 标准 级别 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 16 274,900 15 450,000 下限 上限 70% 的标准基本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 130% 的标准基本工资 250% 的业绩奖金 120% 的股票期权 175,000 12 128,800 11 – 级别越高， 上下限差距 越大 – 下限与旧体 系差别不明 显 – 上限与旧体 系差别极大， 甚至可超越 国际标准 97,600 10 7 400,000 212,400 13 8 350,000 250,000 14 9 300,000 58,000 48,700 38,000 29,600 6 26,300 5 21,100 4 18,000 3 15,200 2 12,900 1 10,900 18 23/6/2 确定岗位薪酬的标准 市场 当地人才市场的价格 技能 影响力 承担该工作所需的技能 对公司业绩的影响程度 19 23/6/2 市场 (2) 起薪 根据当地市场条件设定起薪标准， 招聘具有所需技能的员工 (3) 薪酬范围 根据市场行情设定足以留住该岗 位上业绩出色人才的薪酬范 围 技能 影响力 级别评定 根据所需技能和其业绩对公司效 益的影响力划分技术级别 20 23/6/2 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额 业绩决定中层经理获得股票期 权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持 期权的实际价值 业绩决定基本工资的上调幅度 根据各项工作所需的职责及技 能评级 与国际其他公司同级别的薪酬 具有可比性 薪酬体系使级别架构在不同业 务之间保持一致性 21 23/6/2 级别评定的原则与设计要素 设计要素 原则 – 将岗位归纳分级，以确保内 部一致性 – 根据岗位所需技能将岗位划 分为级别 – 属于同一级别的不同岗位的 价值应符合市场行情及公司 实际情况 – 根据岗位对公司业绩的潜在 影响力将级别进一步细分为 次级 – 应找出岗位价值的关键驱动 因素，并以此把岗位分类 – 将岗位分级时参照国际标准 22 23/6/2 制订业绩指标的工作流程 就关键业绩指标与 权重分配 与相关岗位访谈 对调查结果 进行初步分析 初步编写 •编写职务说明书 •编写关键业绩指标 及计算方法 •编写业绩考核表 职务分析 调查 再次与相关岗位沟通， 确定： 人力资源部接受 反馈意见，年度调整 人力资源部备案 绩效考核实施 23 •职务说明书 •关键业绩指标及考核办法 •业绩考核表及考核流程 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 24 23/6/2 公司 KPI 指标体系说明 (一) 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评 分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表， 在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内 容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权 重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项 工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 25 23/6/2 公司 KPI 指标体系说明 ( 二) 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调 人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含 义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提 供反馈的作用 26 23/6/2 提炼 KPI （关键业绩指标）的方法 海问项目成员 考评人 确定目标岗位 设计职务调查表 初步分析调查表 对岗位访谈 • 明确被考评人工作职责 人力资源部成员 被考评人 • • • • • 整理目标岗位历 史考核记录 • 整理目标岗位现 行关键业绩指标 • 明确被考评人现行考核指 标 反 复 讨 论 • 填写职务调查表 • 填写职务说明表 • 归纳关键业绩指标 被考评人 KPI 指标 27 23/6/2 KPI 确定方法 KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标； 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容 28 23/6/2 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面 绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评 价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标 29 23/6/2 选择 KPI 指标的原则 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作 效率 细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以 直接评定 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 30 23/6/2 企管部规划专员 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 公司战略规划方案 建议报告 一年 100分 公司年度经营目标 与运作计划建议报 告 一年 100分 行业发展研究报告 季度 100分 国家和地方宏观政 策研究报告 半年 100分 权重 计算方式 信息来源 考核目的 示例 40% 见表1 见附表一 20% 见表2 见附表一 20% 见表3 为公司的决策部门进行决策提 供系统的数据支持，保证公司 战略规划工作不间断地高质量 地进行，提升企业的核心竞争 力；保证公司的年度运作计划 严格按照公司的战略部署来进 企管部总经 行 理对本岗位 提供报告进 行评估 不间断地对公司所处的行业进 行跟踪与分析，给公司的产业 布局决策提供依据 见表4 研究和所处行业相关的国家和 地方政策，为公司争取良好的 经营软环境 见附表一 见附表一 20% 31 23/6/2 企管部规划专员 KPI 软指标评分表一：战略 规划报告建议报告（企管部总经理填写） 表一：报告评分表（总经理填写） 请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 分数分布 考评得分 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 60 报告内容的全面性 15 报告内容论证的充分性 15 总计 100 32 示例 23/6/2 企管部规划专员 KPI 软指标评分表二：战略 规划建议报告内容 附表 1 ：公司战略规划建议报告内 容 示例 报告项目 报告内容 公司发展方向， 事业部部发展方 向 1 、 各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公司战 略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）； 2 、公 司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略及 动向； 4 、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性； 5 、公司主要 产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地区差 异，购买力等）； 6 、公司竞争优劣势， SWOT 分析，公司产品和服务成本分析 及与竞争对手比较，公司的竞争策略； 7 、公司资源配置：现金，人力，技术； 8 、以上结论全部基于数据分析 产品发展规划 1 、产品特性； 2 、公司技术能力； 3 、市场潜力：规模，消费群，价格，销售 渠道，覆盖区域； 4 、价格及成本经验曲线； 5 、以上结论全部基于数据分析 33 23/6/2 企管部规划专员考核流程 公司战略规划建议报 告 规划专员 人力资源部 本岗位报告 整理备案 信息来源 部门总经理 对报告打分 示例 公司年度运作计划建 议报告 行业发展研究报告 国家宏观政策、相关 行业发展研究报告 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 34 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 35 23/6/2 季度考核表 : 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结： 本季度工作计划 计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述： （由员工填写） 36 23/6/2 季度考核表 : 直属领导考评 (一) 以下为考评人打分标准： 不令人满意(50 分以下) 如果员工的绩效表现处 在此阶段, 该员工应该 在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 低于目标要求(50-80) 这可能是新员工或新转 岗的员工被允许的低绩 效水平,存在提高的空 间 符合目标要求(80-100) 该岗位员工应该清楚,始 终的达到此绩效水平, 并努力向高水平迈进 高于目标要求(100 以上) 该岗位员 工处 在此 水平 时 绩效表现是杰出的, 他的每 个方面都是他人学习的榜样 1、计划完成情况考评表： （满分 100 分） 填写评语 导考评） 计划完成情况得分： 37 （由直属领 23/6/2 季度考核表 : 直属领导考评 (二) 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： 38 （由直属领导考评） 23/6/2 季度考核表 : 人力资源部汇 总 人力资源部绩效考评汇总表 考评事项 得分 权重 加权得分 计划完成情况考评 KPI 指标考评 100% 总分 综合考评得分 39 23/6/2 季度考核表 : 改进建议 1、直接领导建议： 2、人力资源部建议： 40 23/6/2 年度考核表 : 态度考评 (一) 1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写） 考核内容 权重 是否注重协作，发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 41 得分 23/6/2 2、工作态度考评汇总表 年度考核表 : 态度考评 (二) 考评人 得分 考评人权重 直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分 工作态度考核得分 3、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 说明 严守纪律，积极 完成工作。属于 团队中工作模 范 忠于职务，有效 率 可信赖，但仍需 要积极工作 希望再自我革 新与努力 需 要 从根 本再 教育 工作态度评级： 42 23/6/2 年度考核表 : 能力考评 (一) 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填 入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写） 低 10 关系建立： 20 目标 30 40 50 60 高 70 80 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我，不易与他人建 能够与他人建立可信赖的 易与他人建立可信赖的积 人相处，自我封闭 立长期关系 长期关系 极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 43 23/6/2 年度考核表 : 能力考评 (二) 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写） 核心能力 关系建立 敏感性 应变能力 责任管理 战略思考 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 加权得分 能力权重 加权汇总得分 100% 汇总 工作能力最终得分： 44 23/6/2 年度考核表 : 人力资源部汇总 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写） 考评事项 考评得分 权重 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分 绩效考评总分： 45 23/6/2 年度考核表 : 直属领导评价表 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改 善的方面） 需改进的方面 工作 态度 行动安排 需改善方面 工作 业绩 行动安排 需提高方面 工作 能力 行动安排 46 23/6/2 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (一) 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表： 不满意 可接受 满意 超平均 卓越 未达到预期目标， 必须加以改进 多数重要项目已达 预期目标 少数重要项目超出 预期目标 多项重要项目均超 出预期目标 大部分重要项目均 超出预期目标 2、绩效考评整体评价： （是否对考评人进行工作变更与资薪调整） 47 23/6/2 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (二) 3、被考评人工作变更分析表： 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析： 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析 资薪调整可能性 48 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 49 23/6/2 总论：绩效考评目的与用途 目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客 观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工 作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门 的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率 用途 为人力资源规划提供基础信息 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工对组织的业绩贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训的需要 了解培训和员工职业生涯规划的效果 50 23/6/2 总论：绩效考评原则 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在 的问题及时修正或作出解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取 近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 51 23/6/2 总论：绩效考评周期与时间安排 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展三次 第一季度考评时间是 3 月 25 日— 4 月 10 日， 第二季度考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日 第三季度考评时间是 9 月 25 日— 10 月 10 日 年度考评一年开展一次 考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 1 月 30 日 52 23/6/2 总论：考评者与被考评者 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理 业务主管的绩效考评者是上级部门总经理 部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理 人力资源部自身的考核由审计部来组织进行 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员 工处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评 53 23/6/2 绩效考评层次结构 考评总分 态度考评 直接领导打分 业绩考评总分 跨级领导打分 能力考评 直接领导打分 跨级领导打分 下级员工打分 计划完成考评 KPI 考评 注意：目前 软指标 硬指标 54 只将业绩考评 总分与薪酬挂 钩 23/6/2 绩效考评内容：指标体系 杰赛公司绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的 要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 55 23/6/2 绩效考评内容：业绩考评 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作 贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核 心内容 业绩考评包括 KPI 考评与工作计划完成情况考评两项内容 56 23/6/2 绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评 为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考评期内工作计划 完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对 KPI 考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需 要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同 讨论，综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中 KPI 与工作 计划的权重分配 57 23/6/2 绩效考评内容：能力考评 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不 同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所 担当的职务与其能力匹配程度作出评定 能力考评方式 员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核 心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员 工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评 得分 58 23/6/2 绩效考评内容：态度考评 （一） 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态 度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些 纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。 59 23/6/2 绩效考评内容：态度考评（二） 员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 部门副总经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有的充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及工作效率 是否注重培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 60 23/6/2 绩效考评实施 总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：总裁 副组长：人力资源部总经理 其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程 并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 61 23/6/2 绩效考评实施：年初考评内容调整 根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整 本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、考评流程 本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配 本年度 KPI 考评与计划完成情况考评权重分配 62 23/6/2 绩效考评实施：季度绩效考评 （一） 季度绩效考评内容 季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程 收集数据：季度末月 25 日到 28 日， KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在 3 个工作日内 提供软指标报告和季度工作报告 考评 KPI ：季度末月 28 日到 30 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考 评人各项 KPI 考评得分 计划完成情况沟通：季度末月 30 日到下月 1 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员 工季度计划完成情况评分 提交考评表格：下季度第一个月 2 日，绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源部 整理考评资料：下季度第一个月 3 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下季度第一个月 4 日，人力资源部向员工公布绩效考评结果 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 63 23/6/2 绩效考评实施：季度绩效考评（二） 季度考评注意事项 基层员工岗位 KPI 考评周期为季度 部分部门总经理岗位 KPI 考评周期为半年 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差， 人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论 因公司总部所有管理岗位实行年薪制 64 23/6/2 绩效考评实施：年度绩效考评 （一） 年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评内容包括工作业绩、工作态度、工 作能力三方面。 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动： 12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本年度绩 效考评计划，执行副组长监督计划完成情况 数据收集： 1 月 1 日到 1 月 3 日， KPI 考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供 KPI 软 指标报告和年度工作报告 KPI 考评： 1 月 3 日到 1 月 5 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各 项 KPI 评分结果 计划完成情况沟通： 1 月 6 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考 评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分 绩效综合考评： 1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评， 最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效考评得分 65 23/6/2 绩效考评实施：年度绩效考评（二） 年度绩效考评流程（续） 考评结果审核： 1 月 12 日到 1 月 15 日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结 果绩效评估会： 1 月 15 日到 1 月 18 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考 评人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用； 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收集整理； 制定晋升与发展方案： 1 月 18 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案； 1 月 18 日到 2 月 5 日，人力 资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批 考评资料备案： 1 月 18 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 考评结果的运用： 薪酬调整 / 职务晋升 / 培训 / 工作调动 / 辞退 66 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 67 23/6/2 薪酬组合与绩效考核设计思路 明 确 关 键 岗 位 职 责 设定薪 酬组合 的总体 模型 设 定 关 键 岗 位 的 评 估 模 式 设计各 个岗位 的考核 模型 68 23/6/2 岗位等级评估模型 海问岗位评估模型简介 • 海问岗位评估模型评估工具包括三个部分： 岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及 相应的实际运作技能总和 岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重， 诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自 利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力 岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 • 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了 评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构 进行了分析 69 23/6/2 岗位等级评估 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具 进行了评估。评估后的结果如下： 杰赛公司高中层岗位评估表 1400 1260 评估分值 1120 980 840 700 560 420 280 140 0 总 总 三 裁 裁 部 助 总 理 经 理 一 部 总 经 理 二 部 总 经 理 八 部 总 经 理 七 部 总 经 理 九 部 总 经 理 十 部 总 经 理 总 裁 办 主 任 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 总 经 理 70 三 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 八 部 副 总 经 理 七 部 副 总 经 理 九 部 副 总 经 理 拓 展 部 副 总 经 理 十 部 副 总 经 理 企 划 部 副 总 经 理 六 部 副 总 经 理 质 量 部 总 经 理 人 力 资 源 部 副 总 经 理 23/6/2 岗位等级评估 根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部 总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示： 级别 一级 岗位 总裁 二级 副总裁或总裁助理 三级 五级 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 六级 一般员工 四级 评估平均得分 1342 71 954 511 374 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 72 23/6/2 杰赛目前薪酬组合状况分析 公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏 有效的激励作用 年收入与评估得分关系 1,200 120 800 80 400 40 - - 评估得分 73 年收入 23/6/2 杰赛目前薪酬组合状况分析 目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现 10 0 0. 00 评估得分与年工资的趋势比较 8 500 .00 4 0. 00 0 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 助 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 裁 副 副 副 副 副 副 副 副 副 副 部 部 办 部 部 部 部 部 部 部 部 部 总 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 源 务 裁 六 划 十 九 七 八 一 二 三 六 划 十 展 九 七 八 一 一 三 资 财 总 企 力 企 拓 人 年工资 得分 74 23/6/2 杰赛目前薪酬组合状况分析 除某些事业部外，公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有 体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员 评估得分与奖金关系 1200000 1200 800000 800 400000 400 0 0 奖金 75 评估得分 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 76 23/6/2 总体薪酬模型设计 计算方法： 总体薪酬 = 基本工资 + 短期激励（年度业绩奖金） + 长期激励（股票期 权） 岗位的基本工资最高额 = 指定基准值 （ A ） * 级别工资系数（ X1 ），这 个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资； 短期激励（年度奖金）最高额 = 级别年度奖金系数（ X2 ） * 基本工资最高 额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金 数额 长期激励（股票期权）最高额 = 级别股票期权系数（ X3 ） * 基本工资最高 额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股 票和期权 A 、 X1 、 X2 、 X3 指标设定见表格说明 77 23/6/2 总体薪酬模型设计 实施方法： 建议公司总部每个岗位都实行年薪制 为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的 20% 截流、主办和主办以下一般职员 基本工资的最高额的 10% 截流，留待年度绩效考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除， 余额年底补发 年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终得分来决定 长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基本持有一定的股份，等同 于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置其他股权激励措施 78 23/6/2 总体薪酬模型设计 基本工资的设定（表 一） 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 级别工资系数 月基本工资 （ X1 ） 岗位 评估平均得分 调整分数 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 1342 954 1500 1000 511 600 374 400 2.7 A*2.7 250 150 1.7 A*1.7 A 10 6.7 4 1 A*10 A*6.7 A*4 说明： 1. 此表对各级别评估得分进行了调整，第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海 氏评分法评分得出，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设 定以此级别的评分（ 150 ）和月基本工资（ A ）为基准值 2. 各级别工资系数： X1 = 级别调整分数 /150 3. 各级别月基本工资 = A * X1 79 23/6/2 总体薪酬模型设计 短期激励和长期激励（表二） 等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 岗位 基本工资最高额 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 见表一 级别年度奖金系 级别股票期权系 数（ X2） 数（ X2） 60% 200% 60% 200% 100% 150% 60% 60%~110% 100% 150% 60% 60%~110% 50% 15% 40% 0% 说明： 1. 此表中系数 X2 、 X3 参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果 2. 事业部是公司的利润中心 。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，， 在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的 办法，应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外，应根 据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对事业部总经理考核的 特殊说明。 3. 长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考，目前暂不实行。 80 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 81 23/6/2 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 KPI1 组成表 （ ） 指标 评估指标 类别 指标说明 利润完成 事业部完成预 率 算利润的比率 当期由新客户 财务 新客户利 带来的利润与 表现 润贡献 预算目标的比 率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 频度 月末计算 上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 基准值与 目标值 权重系 实际 目标 实际 实际值数 数据来 数 值 值 得分 据来源 源 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 20% 公司预 算要求 30% 公司预 算要求 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 5% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 作计划 B 人数 部 5% 半年考核 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 月末计算 上报 A 当期新客户带来利润 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算 上报 Y=(A/B)*100% 半年考核 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 营运 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 季末计算 上）；三次一般 上报 违规（（合同额 在 万元以 上）等于一次重 大违规 事业部质量系 ISO9001 统运行的整体 运行情况 状况 季度考核 根据质量系统的 上报 要求 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 变量说明 年末计算 Y=(A/B)*100% 上报 期末财务 报表 期末财务 B 预算目标 报表 事业部当期到帐销售 期末财务 A 款项 报表 期末财务 B 事业部当期销售总额 报表 - —— A 82 23/6/2 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 （1） KPI 设计说明： 第一二事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这 两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业 绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 “新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理 提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标 的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。 83 23/6/2 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） KPI 组成表 利润完成率 利润收入率 事业部实现的净利 润与事业部实现的 收入相比的比率 人均利润率 事业部当期利润总 额与事业部系统当 期平均在编总人数 的比率 财务 表现 销售回款率 内部 营运 事业部完成预算利 润的比率 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 月末计算上报 半年考核 当期到帐的销售款 项与当期销售总额 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 的比率 合同签订是否 考核合同签订是否 符合公司规章 有违规行为 制度 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 上）；三次一般 季末计算上报 违规（（合同额 在 万元以上） 等于一次重大违 规 ISO9001运行 情况 季度考核上报 事业部质量系统运 行的整体状况 人员 员工遗憾流失 用来说明事业部关 发展 率 键人才流失情况 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 A 本期事业部实际完成 期末财务 事业部 的税后利润总额 报表 年度运 本期事业部实际实现 期末财务 作计划 B 的收入总额 报表 期末财务 A 事业部当期利润总额 事业部 报表 年度运 事业部当期平均总人 人力资源 作计划 N 数 部 A 84 10% 10% 事业部当期到帐销售 期末财务 款项 报表 公司预 期末财务 算要求 B 事业部当期销售总额 报表 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 10% 质量部 事业部 年度运 作计划 10% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 B 作计划 人数 部 10% A - 根据质量系统的 要求 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 30% A —— 23/6/2 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） KPI 设计说明： 第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务， 因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有 客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率” 是本部门占权重最大的指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经 理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同 时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相 符。 85 23/6/2 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） KPI 组成表 指标 类别 评估指标 指标说明 事业部完成预算 利润完成率 利润的比率 事业部当期利润 财务 总额与事业部系 表现 人均利润率 统当期平均在编 总人数的比率 频度 月末计算上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 半年考核 B A Y=(A/B)*100% B 当期到帐的销售 销售回款率 款项与当期销售 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 总额的比率 内部 运营 变量说明 A B 合同签订是 考核合同签订是 否符合公司 否有违规行为 规章制度 出现一次重大违规为零分（合 同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（合同额在 万元 以上）等于一次重大违规 ISO9001运 事业部质量系统 运行的整体状况 行情况 季度考核上报 根据质量系统的要求 人员 公司富余人 用来考核为公司 发展 员安置 安排富余人员 基准值与 目标值 权重 实际值数 数据来 系数 据来源 源 事业部当期实际完 期末财务 成的税后利润总额 报表 事业部当期计划完 成的税后利润总额 事业部当期利润总 额 事业部当期平均总 人数 事业部当期到帐销 售款项 事业部当期销售总 额 —— 100％ 10% 年初预算 数据 期末财务 报表 100% 20% 人力资源 部 期末财务 公司预 报表 20% 期末财务 算要求 报表 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 A 实际安置人数 人力资源 部 B 公司要求安置人数 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 86 实 目 实际 际 标 得分 值 值 30% 23/6/2 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） KPI 设计说明： 第六事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工 就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能 够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业 绩指标是“公司富余人员安置率”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果 本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不 应超过总经理副总经理基本工资最高额的 60% 。 87 23/6/2 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） KPI 组成表 指标 评估指标 类别 指标说明 净资产收 净利润和所有 益率 者权益的比率 事业部实现的 利润收入 净利润与事业 财务 率 部实现的收入 方面 相比的比率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 运营 ISO9001 事业部质量系 统运行的整体 运行情况 状况 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 频度 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 计算方法 变量说明 Y=(A/B)*100% B 事业部当期销售总额 出现一次重大违规 为零分（合同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（（合同 额在 万元以 上）等于一次重大 违规 季度考核上报 - —— 根据质量系统的要 求 本期列入事业部人才库 的人员离职人数 本期年初事业部员工人 B 数 A 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 88 20% 事业部年 度运作计 划 20% 公司预算 要求 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 10% 人力资源 部 人力资源 部 事业部年 度运作计 划 10% 期末财务 报表 A 半年考核 公司要求 或事业部 年度运作 计划 事业部当期到帐销售款 项 A Y=(A/B)*100% 权重 系数 本期事业部实际完成的 税后利润总额 本期事业部实际实现的 B 收入总额 B 本期期末净资产 Y=(A/B)*100% 目标值数 据来源 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 A 本期事业部实际完成的 税后利润总额 基准值与 实际值数 据来源 期末财务 报表 实 目 实际 际 标 得分 值 值 23/6/2 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） KPI 设计说明： 七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定，市场行情波 动范围不大，对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部 门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利 润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理 和副总经理。 89 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 1) 总部各岗位 KPI 组成表 2) 总部各岗位 KPI 考核表格 3) 事业部 KPI 组成表 90 23/6/2 谢谢！ 91 23/6/2 海量管理资源免费下载： 第一管理资源吧（ http://guanli.1kejian.com ） 92 23/6/2
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医院绩效考核管理体系(ppt)
某医院绩效考核体系介绍 一、为什么要进行考核 考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程： 岗位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿 一、为什么要进行考核 1 、业绩管理是管理者必须具备的管理能力； 3 、对职工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作； 4 、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会， 以促进相互理解与信任，关注下属的发展； 5 、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、 如何评价、如何激励、员工发展等问题）； 6 、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人事科制 定各项激励政策提供依据。 跑错方向 二、定期进行业绩考核的目的 1 、通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2 、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之间的 相互理解和信任； 3 、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增 强职工对医院的认同感和归属感，有效地调动职工工作 积极性； 4 、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供 依据。 三、绩效管理的作用 绩效管理注重的是过程， 通过绩效指标的设定，使员工明确什么行为及结果是 医院希望的，什么是行为及结果是医院反对的； 医院的发展目标是什么样的；医院的发展思想是什么 样的；什么是正确的事； 业绩完成得好，可以得到什么样的奖励；业绩完成得 差，会得到什么样的惩罚； 为了完成任务需要在什么方面提高个人的能力等。 在工作过程中，员工可以时时针对绩效指标，检查自 己工作完成的情况，是否需要提高工作的努力程度。 通过绩效考核得出的结果，对医院相关人员进行奖惩， 研究医院的发展目标是否得以实现，实现的原因是什 么，明年的发展目标是什么等等 指标设定步骤 指标设定步骤 •以前数据、信息的收集 准备 •科室目标 •个人工作计划 面谈 确定 •医院的期望 •个人的期望 •详细填写《绩效考核表 （年度、季度）》包括 考核指标项、目标值、 季度目标值 考核评价步骤 考核评价步骤 •工作任务有关的数据、信息的收集 准备 •科室目标完成情况 •个人工作计划完成情况 评价 反馈 •指标项完成情况 •为各指标项打分 •将考核结果反馈给被考核人，被考核 人对评价结果发表意见，如果同意打 分结果，提出新阶段工作期望 如何制订目标 目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。 具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标 准选取最主要的考核指标。 制订目标的原则： • S ： Specific • M ： Measurable • A ： Attainable • R ： Realistic • T ： Time-based 目标是具体的 目标是可以衡量的 目标是可以达到的 目标的现实性 目标具有明确的截止期限 工作目标的编写 1. 将医院的工作中心落实为科室的行动计划 * 医院下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本科室所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与医院的工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将科室的行动计划落实为个人的工作目标 * 科室的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成科室任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部人员的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部人员希望从本部门得到的服务是什么？ * 让大家满意的标准是什么？ 什么是好的目标 1 具体的和可理解的 “ 这个目标是否告诉员工具体的要做 / 完成什么？” 2 有量化的考核标准 “ 员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的 “ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “ 员工应该在什么时间完成？” 员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人 / 部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？ 考核标准的填写 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述科室和自己的主要任务 * 对职工本人的期望 2. 鼓励员工参与并提出建议 * 倾听职工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于职工的抱怨进行正面引导 * 从职工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励职工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 考核标准的填写 4. 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，随时跟进和检查进度 某医院绩效考核管理体系 考核组织管理部门 目 录 总体考核项 考核关系表 各种样表 考核结果排序 考核结果应用 考核流程 绩效考核的组织管理部门职责－ 1 组成 主要职责 考核与 薪酬管 理委员 会 院长、书记、副院长、院 长助理 、党办主任、工 会主席、人事科科长、院 办主任、财务科科长、医 务部主任、护理部主任 • • 负责院绩效考核制度及相关实施细则的审定； 负责考核申诉的最终裁定。 绩效质 询会 院长、书记、副院长、院 长助理 在季度绩效考核时，听取科室负责人的工作汇报；（注：科室负 责人指科室主任或科室无正主任，由副主任行使正主任职权） 根据院长办公室制订的科室目标，绩效质询会对被考核人进行季 度考核，为科室目标考核表打分； • 对科室负责人的工作进行质询，给出反馈意见； • 绩效质询会对科室目标的打分，作为科室负责人季度绩效考核中 科室目标的成绩； 根据季度绩效考核结果，对科室负责人进行排序； • 根据年度绩效考核结果，对科室负责人进行排序，给出年度绩效 奖惩决定； • 负责一般员工的绩效考核结果的最后审定。 绩效考核的组织管理部门职责－ 2 组成 人事科 人事科科长、人事科副 科长、业绩考核管理 主要职责 • • • • • • • • • 党办 党办主任、组织干事 • • 负责院员工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订 工作； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各科室提供相关 咨询； 对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为 进行纠正与处罚； 负责绩效考核表格的发放和回收； 通报院员工季度 / 年度考核工作情况； 协调、处理考核申诉的具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保 密； 统计季度考核结果及年度考核结果，作为院里绩效工资 和年终奖金发放的依据； 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训、奖励惩戒等的依据。 负责全院科室负责人管理绩效、周边绩效、工作作风的 考核 负责全院中层副职（无直接下属）周边绩效的考核、工 作作风的考核 绩效考核的组织管理部门职责－ 3 组成 主要职责 院办 院办主任、院办科员 •根据院年度经营计划，提出当期科室目标考核方案，包括各 科室考核指标、目标值、权重等，考核与薪酬管理委员会通 过后组织执行； •科室目标是支持院战略目标实现的重要指标，由院办统一协 调制定，科室目标作为科室主任绩效考核中的重要考核项； •负责统计汇总各科室每季经营计划完成的实现情况 •负责各科室全年目标完成情况的统计 科室 各科室负责人 •负责本科室考核工作的整体组织及管理； •负责处理本科室关于考核工作的申诉； •负责制定本科室员工的考核指标； •负责本科室员工的考核评分及统计汇总； •负责对本科室员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进 计划，并对考核工作情况进行通报。 总体考核项 考核项 从工作结 果角度评 价工作完 成情况 对待工 作的态 度 绩效 科 室 目 标 任 务 绩 效 积 极 性 从工作过 程中展现 的能力角 度评价 工作态度 责 任 心 纪 律 性 能力 能 力 素 质 专 业 知 识 技 能 对中层正 职的评价 管理协作 周 边 绩 效 管 理 绩 效 工 作 作 风 考核项、考核周期、考核关系表 被考核人 科室负责人 （科室主任、 副主任行使主 任职责（科室 现无正主 任）） 科室副职 主治医师、护 士长、组长 一般职工 考核项 考核周期 指标设定人 考核人 科室目标 季度 院办 绩效质询会 工作态度 季度 直接领导 直接领导 管理协作 季度 党办 其它有协作关系科室管理人员、被考核 人所辖人员 能力 年度 直接领导 直接领导 任务绩效 季度 直接领导 直接领导 工作态度 季度 直接领导 直接领导 协作 季度 党办 其它有协作关系科室管理人员 能力 年度 直接领导 直接领导 任务绩效 季度 直接领导 直接领导 工作态度 季度 直接领导 直接领导 管理绩效 季度 直接领导 直接下属 能力 年度 直接领导 直接领导 任务绩效 季度 直接领导 直接领导 工作态度 季度 直接领导 直接领导 能力 年度 直接领导 直接领导 考核关系 主管院领导 直接领导 科室负责人 副主任 管 理 绩 效 主治医师 护士长 住 院 医 师 护 士 管 理 绩 效 协作 管 理 绩 效 科室负责人 科室目标（年度）考核表 ——科室负责人与院领导共同完成 季度目标值 评价指标 财务目标 序 号 指标项 目 标 值 一 季 二 季 三 季 实际完成值 四 季 1 2 3 小 计 任务目标 1 2 3 二 季 三 季 四 季 二 季 三 季 四 季 权重 % 如果在实现目标过程中， 某一季度没有完成分指标 项，在讨论之后，如果非 外界环境变化导致目标没 有实现，则需要将未完成 指标平均加到后续几个季 度之中 % % % % % % 小 计 关键能力 发展目标 一 季 目标更改 % 1 % 2 % 3 % 小 计 总 分 绩效质询会评审意见： % 100% 年 度 统 计 综 合 得 分 评价指标 财务目标 序 号 科室目标（季度）考核表 ——科室负责人与直接领 导共同完成 （）季度分指标 项 目标值 完成情况 得分 综合得 分 % 2 % 3 % % 1 % 2 % 3 % % 小 计 关键能力发展 目标 权重 1 小 计 任务目标 改进记录 1 % 2 % 3 % % 小 计 总 分 绩效质询会评审意见： 院长签字： 日期： 年 月 日 个人年度工作计划（任务绩效） ——个人与直接领导共同完成 季度目标值 评价指标 任务绩效 序 号 指标项 目标 值 一 季 二 季 三 季 实际完成值 四 季 一 季 二 季 三 季 四 季 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 总 分 100% 直接上级意见： 年 度 统 计 综 合 得 分 直接上级签字： 日期： 年 月 日 科室负责人（科室主任及副主任行使正主任职责） 绩效考核样表（季度） 评价指标 权重 得分 综合得分 科室目标 80% A 0.8A 工作态度 10% B 0.1B 管理协作 10% C 0.1C 合 计 0.8A+0.1B+0.1C 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 科室负责人（科室主任及副主任行使正主任职责） 绩效考核样表（年度） 考核项 科室目标（ 72 %） 第一季 度 第二季 度 第三季 度 第四季 度 －－－－－－－－－－－－－－－－ 年终 综合得分 X 0.72X 工作态度（ 9 ％） B1 B2 B3 B4 (B1+B2+B3+B4)/ 4=S 0.09S 管理协作（ 9% ） C1 C2 C3 C4 (C1+C2+C3+C4)/ 4=T 0.09T Y 0.1Y 能力（ 10% ） －－－－－－－－－－－－－－－－ 总 分 0.72X+0.09S+0.09T+0.1Y 考核评语（被考核人直接领导）： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 中层副职人员 绩效考核样表（季度） 考核项 任务绩效（ 70 %） 序 号 绩效指标 完成情况 权重 1 % 2 % 3 % 4 得分 综合得分 % 工作态度 (20%) 管理协作（ 10 %） 目标值 小 小 计 70% 小 计 20% 计 合 计 10% A E M 0.7A+0.2E+0.1M 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 中层副职人员 绩效考核样表（年度） 考核项 任务绩效 （ 63% ） 第一季 度 第二季 度 第三季 度 第四季 度 －－－－－－－－－－－－－－－ 权重 年终 综合得分 0.63S 63% S 0.18T 工作态度 （ 18% ） E1 E2 E3 E4 18% (E1+E2+E3+E4)/ 4=T 管理协作 （ 9% ） M1 M2 M3 M4 9% (M1+M2+M3+M4)/ 4=X 0.09X Y 0.1Y 能力 （ 10% ） －－－－－－－－－－－－－－－ 总 10% 分 考核评语（被考核人直接领导）： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 0.63S+0.18T+0.09X+0.1Y 主治医师、护士长、组长等基层管理人员 绩效考核样表（季度） 考核项 任务绩效（ 7 0% ） 序 号 绩效指标 目标值 权重 1 % 2 % 3 % 4 得分 综合得 分 % 工作态度 (15 %) 管理绩效（ 1 5% ） 完成情况 小 小 计 70% 小 计 15% 计 合 计 15% 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 主治医师、护士长、组长等基层管理人员绩效考核 样表（年度） 考核项 任务绩效（ 54 %） 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 权重 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 年终得 分 ％ 工作态度（ 18 %） ······ ······ ······ ······ ％ ······ 管理绩效（ 18 %） ······ ······ ······ ······ ％ ······ 能力（ 10% ） －－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 总 分 考核评语（被考核人直接领导）： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 ％ 综合得 分 科室一般职工绩效考核样表（季度） 考核项 任务绩效 （ 80% ） 工作态度 (2 0%) 序 号 绩效指标 目标值 完成情况 权重 1 % 2 % 3 % 4 得分 综合 得分 % 小 计 80% 小 计 20% 合 计 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 科室一般职工绩效考核样表（年度） 考核项 任务绩效（ 64 %） 工作态度（ 16 %） 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 权重 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ······ ······ ······ ······ 年终得 分 ％ ％ ······ 能力（ 20% ） －－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 总 分 考核评语（被考核人直接领导）： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 综合得 分 ％ 绩效考核结果强制分布 E A 高 综合评定等级 中层正职 科室内职工 绩效考 核结果 等级表 强制比例 综合评定等级 B 低 C D 考核分数 A B 8%-15% C 15%-20% D 其余 E 15%-20% 评定人 绩效质询会 8%-15% 中层正职 A B C D E 考核得分 120-101 100-90 89-71 70-60 59 考核系数 1.2 1.0 0.9 0.8 0.6 科室内员工小于等于 6 人时绩效考核结果强制 分布表 A B C D E 等级 排序人数 120-101 100-90 89-70 79-60 59-0 1 1 2 1 1 3 1 1 1 4 1 2 1 5 1 3 1 6 1 1 2 1 1 季度（年度）绩效考核结果与奖金发放关系 季度（年度）绩效考核结果作为绩效奖金发放的依据 科室负责人（主任） 科室内人员 考核系数（科室负责人绩效考 核强制排序后结果） × 个人季度（年度）绩效奖金基数 × 全院季度（年度）目标完成的百分率 [ 科室目标本季度（本年度）得分 /100] × 考核系数（强制排序后结果） × 个人季度（年度）绩效奖金基数 × 全院季度（年度）目标完成的百分率 季度奖金占总奖金比例 年度奖金占总奖金比例 中层 85% 15% 临床、医技科室 90% 10% 行政 95% 5% 后勤 100% 0 考核结果其它应用时评定等级的计算方法 科室负责人（主任） 科室内人员 考核系数（科室内人员绩效考核强制 排序后结果） × 科室目标得分 科室负责人绩效考核强制排序后成绩 综合评定等级 科室负 责人 中层正职 强制比例 考核得分 综合评定等级 科室内 人员 科室内人员 强制比例 绩效考核综合得分 A B C D E 评定人 8%-15% 15%-20% 其余 15%-20% 8%-15% 绩效质询会 120-101 100-90 89-71 70-60 59 A B C D E 评定人 8%-15% 15%-20% 其余 15%-20% 8%-15% 科室负责人 101 100-90 89-71 70-60 59 考核结果其它应用 职务等级 升降 绩效奖金 等级升降 岗位职务 聘任 培训 年度考核为 A 列为人才梯队的后备人选及职 务晋升对象 一年为Ｅ或连续两年为Ｄ 考核为 A 连续三个季度为 A 或年度考核 为 A ，绩效奖金级别上调一级 年度考核为Ｅ 绩效奖金级别下调一级 （达到本岗最低等级，不 再下调） 连续四个季度为 A ，绩效奖金 级别上调二级（达到本岗最高 等级，不再上调） 岗位调整 年度考核为 A 优先列为聘任对象 年度考核为Ａ 优先列为深造培训的对象 年度考核为 D 或Ｅ 接受本岗技能等强化训练 连续两年为Ｅ 待岗 绩效奖金等级调整图（示意图） 实 付 奖 金 绩效奖金等级系列 科室目标（年度）设立流程 薪酬与绩效 管理委员会 主管院领导 人事科 院办 被考核人 分解院目标为 科室分目标 确认分管各科 室目标 接受科室目标 审批通过后执 行 统计汇总确认 后科室目标 备案 备案 备案 执行 科室负责人季度绩效考核及排序流程 绩效质询会 主管院领导 党办 人事科 被考核人 “ 工作态 度”考核 组织开展“管 理协作”考核 “ 科室目 标”指标考 核 统计汇总考 评结果 审核综合考 评结果排序 评级 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数计算季 度绩效工资 接受反馈，提出 业绩改进计划 科室负责人年度绩效考核及排序流程 绩效质询会 人事科 主管院领导 “ 能力”考核 ” 工作态度“、 “管理协作”季度 绩效考核结果加权 平均值 被考核人 根据院办提供各 部门年度目标实 现结果统计 统计汇总年度 考核结果 审核综合考 核结果排序 评级 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数计算年 度绩效工资、年度 考核其它应用 接受反馈，提出 新的一年的工作 计划 中层副职季度绩效考核流程 直接上级 党办 任务绩效 组织“管理协 作”类指标项的 考核 工作态度 统计汇总考 核结果 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 人事科 被考核人 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标季度值计算季 度绩效工资 接受反馈，提出 业绩改进计划 中层副职年度绩效考核流程 直接上级 人事科 被考核人 “ 能力”考核 季度绩效考 核结果汇总 统计汇总考 核结果 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标年度平均值计 算年度绩效工资 接受反馈，提出 新年度工作目标 和工作计划 主治医师、护士长、组长等基层管理人员季度绩效 考核流程 直接上级 任务绩效 被考核人直 接下级 人事科 被考核人 管理绩效 工作态度 统计汇总考 核结果 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标季度值计算季 度绩效工资 接受反馈，提出 业绩改进计划 主治医师、护士长、组长等基层管理人员年度绩效 考核流程 直接上级 人事科 被考核人 “ 能力” 指标考核 各季度绩效考 核结果汇总 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标年度平均值计 算年度绩效工资 接受反馈，提出 新年度工作目标 和计划 科室一般员工季度绩效考核流程 直接上级 人事科 被考核人 任务绩效 工作态度 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标季度值计算季 度绩效工资 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 接受反馈，提出 业绩改进计划 科室一般员工年度绩效考核流程 直接上级 人事科 被考核人 “ 能力” 指标考核 各季度绩效考 核结果汇总 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标年度平均值计 算年度绩效工资 接受反馈，提出 新年度工作目标 和计划 房地产E网 房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 倍讯易 考核申诉流程 对考核结果有异议 提交申诉书 人事科调查情况 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 是 协调解决 否 上报考核与薪酬管理委员会 变化（一） • 绩效考核方式变化： – 不同科室不同的目标，不同的发展重点，不同 的要求 – 不同人员具体的、个性化的指标、针对性的考 核 – 被考核对象包括全院所有职工 – 考核周期由月变为季，再加年度考核 – 考核组织部门分工明确 – 考核管理部门层级清楚 变化（二） • 绩效奖金发放 – 每个岗位对应着具体的奖金数额 – 奖金分为季度奖金和年度奖金 – 奖金发放由院里根据各岗位绩效考核结果进行 统一发放 – 奖金与科室目标完成情况、医院目标完成情况 相对应 谢谢观看，再见 • 参考网站推荐： • 管理资源吧 http://www.glzy8.com • 管理人自己的下载网站 谢 谢
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员工绩效考核程序(ppt 32)
第一节 员工绩效考核概述 第二节 员工绩效考核的程序和方法 第三节 员工绩效考核的指标体系和设计标准 课程目标 了解绩效的影响因素； 明确绩效评价的目的； 明确有效绩效评价体系的标准 掌握实施绩效评价的步骤； 掌握绩效评价的几种常用方法； 明确常见的评价人的优缺点； 明确绩效评价中经常出现的问题； 第一节 员工绩效考核概述 • 一、员工绩效考核的含义 • 二、员工绩效考核的内容 • 三、员工绩效考核的原则 一、绩效考核的含义 员工绩效考核是按照一定的标准，采用科 学的方法，检查和评定企业员工对职务所规 定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的 管理方法。 绩效考核的特征 对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评 价的过程 组织绩效、团队绩效、个人绩效 绩效评价的主观性：完全客观和精确的绩效考 核几乎是不可能的 信息的非对称性 政治因素 激励和正强化的考量 二、考核的内容 o o o o 德 能 勤 绩 能否完全通过这四个方面进行考核， 存在哪些问题？ 影响绩效的因素 P=f （ SOME ） 其中： S 技能； O 机会； M 激励； E 环 境 绩效评价的具体维度 员工特征（品质） 行为 结果 工作知识 完成任务 销售（额） 力气 服从命令 生产水平 眼 - 手协调能力 报告难题 生产质量 证书 维护设备 浪费 商业知识 维护记录 事故 成就感 遵守规则 设备修理 社会需要 按时出勤 服务的客户数量 可靠性 提交建议 客户的满意程度 忠诚 不吸烟 诚实 不吸毒 主动性、创造性 三、绩效考核的原则 公开 客观、公正 多层次、多渠道、全方位 经常化、制度化 领导、同事、下属评定成绩各占多少分，经常 化、制度化占用的人力、物力、时间成本如何 计算，经常化、制度化会不会产生寻租行为。 第二节 员工绩效考核的程序和方法 • 一、员工绩效考核的程序 • 二、员工绩效考核的作用 • 三、员工绩效考核的方法 • 四、员工绩效考核的困难和问题 一、绩效考核程序 制定绩效考 核计划 确定标准和 方法考核 结果运用 收集数据 分析评价 二、员工绩效考核的作用 • • • • 绩效考核是员工提职、晋升的重要依据 绩效考核是员工岗位调配的依据 绩效考核时确定合理劳动报酬的基础 绩效考核是确定人员开发对象、内容的 重要指标 • 绩效考核是激励员工的重要手段 为什么要对工作绩效进行评价 战略目的 员工想获得工作反馈以期获得绩效改进（组织目的） 为相关人力资源管理决策提供依据，如提升、淘汰、 工资调整、培训需求分析以及员工调动（管理目的） 员工个人发展（开发目的） 要不要评估 小宋、小孙和小郭仨好友在小宋的 倡导下开办了一家个人小企业，企业全由小 宋出资，企业主要从事商贸和产品的简单包 装，小孙和小郭是个很讲义气的红脸汉子， 对这份事业也非常卖力。请问，在企业开办 初期，是否要制定绩效评估体系，如果需要， 因该如何制定，如果不需要，为什么？ 三、绩效评价的方法 排序法 Ranking 简单排序法 交替排序法 配对比较法 Pair-Comparison 强制分布法 量表评价法 Scale 关键事件法 目标管理法 MBO Ranking NO 1 NO 2 …… NO 49 NO 50 谁整体表现最好？ 除了 NO1 外，谁的整体表现最好 ？ Alternative Ranking NO 1 NO 2 NO 49 NO 50 谁整体表现最好？ 除了 NO1 外，谁的整体表现最好 ？ 除了 NO50 外，谁的整体表现最差？ 谁整体表现最差？ Paired Comparison A B 1 A B 0 C 1 1 C TOTAL 0 1 0 0 2 Force Distribution 50% 5% 20% 20% 5% MBO 序号 目标项目 本月目 标 实际完成情 况 绩效差距 （%） 1 微波炉销量（台） 100 110 110 2 电冰箱销量（台） 60 50 83 3 电视机销量（台） 80 75 94 4 新发展的批发客户 （个） 5 4 80 5 顾客抱怨（次） 10 7 70 6 销售分析报告（篇） 4 4 100 绩效评价方法比较 评价方法 员工绩效改进 人事决策 合法性 排序法 差 好 差 配对比较法 差 好 差 强制分布法 差 好 -- 量表评价法 中等 好 好 关键事件法 好 差 好 目标管理法 好 差 好 四、员工绩效考核的困难和问题 1 ．缺乏客观性 2 ．晕轮效应 3 ．严格 \ 宽松误差 4 ．趋中误差 5 、近期行为偏见 6 、个人偏见 7 、马太效应 解决办法：选择好评价人 评价人具备的必要条件 – – – – 有足够的时间和机会来接触、观察员工工作 有能力将观察的结果转化为有用的评价信息 能最小化考核偏差 评价人必须被激励来提供真实的评价结果， 如将评价结果的质量与评价者的奖励结合在 一起。 评价人来源与用途 评价信息来源 用 途 直接上 司 人事决策 适合度 高 自我发展 适合 同事 下属 自己 客户 适合度 中 适合 不适合 不适合 适合 适合 适合度 中 适合 解决办法：选择评价周期 根据奖金的发放周期来决定 根据工作任务的完成周期来决定 根据员工工作性质来决定（基层、中层、 高层） 负责考核的员工数量多、任务重时，可以 考虑离散的形式；将员工的业绩考核工作 分散到主管人员平时的工作中去，也减少 了“年关”“世界末日”的整体感觉 绩效评价的发生 什么时候绩效评价行为会发生？ o o o o o o o 增加工资 晋升或调动 试用期结束 绩效不佳 年度例行评价 其它？（裁员） 培训需求分析 绩效评价中经常出现的问题 工作绩效标准不明确 在绩效评价前，没有明确考核标准； 标准与工作无管，主观性太强 标准太低或太高，不现实 绩效标准的可衡量性太差 工作绩效评价数据使用有误 权重确定失误 评价频率不当 第三节 员工绩效考核的指标体系和设计步 骤 • 绩效考核指标体系的设计程序 • 绩效考核指标体系的设计方法 • 绩效考核设计标准的编制 有效的绩效评价体系的标准 敏感性（区分员工的绩效差别） 信度，即评价的一致性和可靠性 效度（效标如：对组织的贡献） 可接受性 实用性（收益与成本） 指标体系的设计原则 • • • • • • 科学性原则 整体完备性原则 可操作性原则 动态性原则 协调性原则 独立性原则 一、绩效考核指标体系的设计程序 • 工作岗位分析 • 理论验证 • 进行指标分析 二、绩效考核指标体系的设计方法 问卷调查法 个案研究法 访谈法 绩效指标图示法 总结经验法 多元分析法 三、绩效考核设计标准的编制 定量要准确 内容要合理 绩效考核指标要有针对性 文字应简洁、通俗
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中国式绩效考核-标准12H-讲义-总裁班(ppt)
寄语 寄语 “ 你可以不必踏遍每一条河流，但你 却 不可以没有见过大海” —— 摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 1 中国式绩效考核 李泽尧 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 2 中国式绩效考核 一套适合中国企业的绩效考核模式 一种针对非人力资源经理的绩效考核 方法 一本人力资源经理必须阅读的非人绩 效考核书籍 一些所有管理者都必须搞懂的绩效考 核及制度管理的知识 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 3 来者何人？——李泽尧 著作及成果——已经出版： 《中国式绩效考核》 广东人民出版社 PMTP 丛书《 执行力》《领导力》《商战力》 广东经济出版社 《企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济出版社 《企业管理自诊自查手册》 广东经济出版社 《有效管理十八项技能》 广 东经济出版社 《跟单员工作手册》 广东经济出版社 《跟单员培训金典》 广东经济出版社 4 知识来源：李泽尧著《 中国式绩效考核 》 《中国人生存谋略》 四川人民出版社 来者何人？——李泽尧 清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高 等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕 士 (MBA) 研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾 问 原广州亚加达 miniMBA 教育中心负责人、管理系教授、 系主任、“在职经理人 MBA 班”及“国际项目经理文凭 班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询 项目首席顾问 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 5 内容提要 第 1 单元 第 2 单元 第 3 单元 第 4 单元 第 5 单元 第 6 单元 第 7 单元 第 8 单元 第 9 单元 第 10 单元 第 11 单元 尖刀理论 中国企业绩效考核之困 中国式绩效考核基本定位 中国式绩效考核基本思想 中国式绩效考核基本做法 中国式绩效考核基本原理 中国式绩效考核简化模型 基于目标的绩效考核 有效目标分解 绩效考核常见推行障碍突破 问题讨论与实战辅导 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 6 第 1 单元 、尖刀理论 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 7 执行力与“尖刀”概念——“尖刀”、“刀尖”的 概念 对一把尖刀而言 飞镖的杀伤力 刀尖部分是关键 全靠四个刀尖 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 8 什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因 素 主体 关键指标 可能的干扰因素 国家 发展是硬道理 姓社姓资的问题与讨论 个人 能力是硬道理 学历、文凭、关系、地位 企业 效益是硬道理 人性化、企业文化、团队精神 员工 绩效是硬道理 资历、忠诚、工作态度 决策者 优选目标 影响选择的个人偏爱、嗜好 管理者 达成目标 人性化管理、大众逻辑、关怀 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 9 什么是管理、什么是执行力 ? 达成目标是硬道理 泽尧名言： 不要问管理是什么，而要问管理做什么 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 10 如何达成目标？ 愿力 绩效 == 愿力 X 能力 能力 民营企业：低能高聘？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 11 如何达成目标 : 愿力与能力——愿做事与能做 事 愿否 必 要 性 要否做 能否 如何做 能否做 可 能 性 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 12 做好了有什么 ？ 做不好有什么 ？案例 : 浙江网通——业务员不按时完成业务方案 好处：奖励／指导等 ； 坏处：扣款等 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 13 什么叫愿力 Y （总工资） =b( 基本 )+kX （浮动） Y=kx ＋ b ： b—— 惰性之源：固定工资是惰性之源 b↑→ 惰性↑ b=0 ：惰性 =0—— 创业：为自己工作 / 打 工 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 14 管理 = 自理 + 代理 管理 = 自理 + 代理 —— 自理靠心力，代理靠法制。 主导 , 测量 , —— 摘自李泽尧专著《跟单员培训金典》 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 15 投资与消费之别 挣钱快乐 还是花钱快乐 ? 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 16 手段是残酷的，目标是人性的 目的 手段 目标，目标的达成 手段：支持目标和 支持目标达成 目标是人性的，手段是残酷的 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 17 刀尖处——管理可以不谈人 １、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非 他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。 神仙式的员工 无个人价值追求 普罗米修斯 复合型员工 钱 + 希望 + 面子 现实的员工 钱 唯利是图 ２、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈 工作，只谈赏罚分明。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 18 刀尖处——管理可以不谈人 要点： １。寻找志同道合的人——爱钱＋前——进而 爱：工作＋学习 ２。改变观念——让他爱：钱＋前 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 19 业绩 广义的钱 : 钱途 + 前途 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 20 对称式管理与非对称式管理 非对称式 对称式 利用：表面不谈“钱” 实际想着钱 合作：可以敞开谈钱的问题 目标为管理者一方所有 目标为管理者和被管理者共同所有 客客气气、彬彬有礼 坦诚相见、打是亲骂是爱 剥削，单赢 双赢、共同进步 信息封锁 信息开放 双方永远处于博弈中： 管理 = 自理 为了共同目标一致对外： 自理 = 代理 + 自理 集权 授权 小老板 大企业家 资本家 企业家 21 知识来源：李泽尧著《 中国式绩效考核》 —— 参见李泽尧主编《中国职业经理人成长计划丛书》 企业动力学理论 分红 资金资本 利润 人力资本 做多少事 拿多少钱 发动机 成本 被驱动 奖金 拿多少钱 做多少事 —— 资料来源：李泽尧专著《跨国公司员工的八个行为习惯》 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 22 结论：目标和业绩是刀尖 目标、业绩谈工作 人 流 事 程 1 、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他 说“……”我告诉：“从人开始搞‘改革’是不对的。” 2 、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从 10% 、 20% 开始，所谓动人。 3 、目标拿准了工作才不会弄错方向。 23 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 有效管理之执行力模型 执行力 = 管理技能 + 领导艺术 管理技能 企业管理 1 。有效目标分解 2 。主导 领导艺术 4 。强势管理 人力资源管理 5 。危机意识管理 自 理 6 。愿景管理 3 。个案突破 绩效管理 目标与绩效 代 理 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 —— 资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》 24 第 2 单元 、中国企业绩效考核之困 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 25 洪水猛兽 : 那东西不敢轻易搞 ! 东莞 “亚洲商学院 MBA” 一个学员听我 问他公司有没有做绩效考核时，神情紧张 “没有没有，绩效考核——那东 西不敢轻易搞”——似乎绩效考核是 洪水猛兽 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 26 结果却常常令他们失望 我们很多企业没有量化管理的基础，我们 的一些企业原指望通过绩效考核 让干部的工资收入与业绩挂钩， 而结果却常常令他们失望。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 27 绩效考核的核心目的不清楚 从省公司到市公司老总都只在乎业绩 ? 某市移动公司人力资源经理在课堂上跟我 抱怨：“我们公司从省公司老总到市 公司老总都只在乎业绩”，我反问他： “你的绩效考核不是去帮助业绩，那你要 干什么？” 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 28 行内流行说法——？ 据说行内流行这样的说法： 谁搞绩效考核，谁先死！ 你搞绩效考核，开个头一年就得走人 早搞早死，晚搞晚死， 不搞不死，一搞就死。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 29 第 3 单元 、 中国式绩效考核基本定位 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 30 跨国公司是企业学习的当然榜样 在中国人的心目中，跨国公司是企业学习的当 然榜样， 一些出身“跨国公司人力资源经理”的人士成 了中国企业人力资源经理们的导师，没有人发 现或敢说这里面有什么不对。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 31 辅助性的绩效考核方法 跨国公司的绩效考核是人力资源部门主导的，它 事实上只是一种辅助性的绩效考核方法， 因为这些企业还有一条业绩主线（在直线主管手 上）不在此考核之列 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 32 盲目学习跨国企业之误 跨国公司绩效考核 = 量化管理＋辅助性绩 效考核 “ 跨国公司绩效考核”＝辅助性绩效考核 （传统绩效评估） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 33 量化管理是基础 本：管理之 量化管理 末：幕僚管理之 绩效管理 本末不可倒置——绩效考核从中高层、从月报表开始， 量化考核到位意味着中高层代理到位，而后才能保障辅 助性绩效考核不会发生诸如腐败、无所谓、主观等偏离。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 34 生存压力与“中国式”企业 我们不妨把那些生存压力大、还没有超越 生存、随时有着生存压力的中国企业、以 及那些还在她自己的国家、没有来到中国、 尚在生存线上挣扎的、不为我们所知的、 不是跨国公司的外国公司，通统叫做“中 国式”企业！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 35 “ 中国式”企业与“中国式绩效考核” 中国式绩效考核把“实现有效管理、提升 工作效率、推动企业执行力”作为目标 适合于生存压力大的公司、适合于绝大多 数没有超越生存、随时有着生存压力的中 国企业、以及那些还在她自己的国家、没 有来到中国、不是跨国公司的外国公司— —即所谓“中国式”企业。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 36 人事安排：人事考核制度 不管有无制度，经营上总是要经常对人进行 考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核， 为我们只能依赖一线监督者的意见作出人事 安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、 不平，导致不满，损害士气和效率。所以， 有作为的经营者都会采用人事考核制度，努 力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评 价。 — 松下幸之助 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 37 “ 非人绩效考核” 一个是着眼于“用人、人才优化”的“人 力资源经理的绩效考核” 另一个则是着眼于解决企业眼前的生存问 题、业务发展问题的“非人力资源经理的 绩效考核”（简称“非人绩效考核”） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 38 比较表 人力资源经理的绩效考 非人绩效考核 核 目的 对员工的能力、态度作 对工作的质量（过程和结 评价得一结论，以便进 果）进行考核并与钱挂钩， 行后续的人力资源管理 以便工作改进 （晋升、薪酬调整等 等） *1 焦点 乐于相马——对人做结 论，评价一个人行与不 行似乎是人力资源经理 的职业习惯和思维定式 重点 综合性：人力资源管理、简单性：业绩提升、单刀 人事匹配、选人用人等 直入，执行力和工作效率 是重点 主导者 人力资源部或行政部 习惯赛马——喜欢对工作 过程和结果的考核，主张 “是骡子是马拉出来遛 遛”， 各级各部主管、所有的管 理者 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 39 强调 绩效：强调说绩效不是 业绩，因为业绩有环境 的因素，个人努力不努 力是关键 业绩：强调业绩和结果导 向，只问结果不讲理由， 认为环境是可以创造的， 成败论英雄，赛马才是硬 道理 着眼点 规范化管理、企业长远 业务效率提升、企业生存 发展 短期目标 希望解决 的问题 用人的问题、人才优化 工作效率、业务发展的问 的问题 题 管理特征 幕僚性质 途径 人事考核性质：总是希 就事论事、抓住面前的事 望对人做一个结论—— 情——大家来公司的目的 具有主观性、判断性 就是“经济建设”：把事 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核 》 做好，把钱拿爽。 直线主管性质 40 观念 绩效考核是职能部门辅 考核就是管理，管理就得 助老总、老板、发挥幕 考核。绩效考核是管理的 僚作用的一种途径 一种最为有效的方法，绩 效考核就是管理本身。所 以每一个管理者都要善于 做自己团队里的绩效考核。 推行方法 人力资源部主导，其他 总经理主导、各级主管执 部门配合，总经理是资 行，人力资源部协助和配 源提供者 合——当你把绩效考核看 成是管理本身的时候，总 经理主导就是很自然的事 了。 周期 一年或半年 一个月或最多三个月 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 41 中国式绩效考核实施策略 第一阶段：导入“非人绩效考核” 第二阶段：渐进导入“人 力资源经理的绩效考核” 第三阶段：“非人绩 效 考 核 ” +“ 人 力 资 源经理的绩效考核” 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 42 第 4 单元 、中国式绩效考核基本思想 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 43 如何回答下列问题 “ 难量化的如何量化？” “ 主管们只关心业绩怎么办？” “ 主管把他手下都打满分怎么办？” “ 主观性如何克服？” “ 多做事多犯错，不做事得高分怎么 办？” —— 事实上都是方法和思路除了错造成 的！！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 44 1 、厘清考核初衷 目标 手段 支持平台 求生存型企业：内容、目标：工作 业务（直线主管） 求发展型企业：形式、手段：规范 管理（部门职能而非结果、职能部 门而非直线部门） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 45 管理两个方面：内容 + 形式 —— 内容、目标：工作业务（直线 主管） 60~70% —— 形式、手段：规范管理（部门 职能而非结果、职能部门而非直线部 门） 30-40% 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 46 切中老板需要 直线管理之 量化管理 幕僚管理之 绩效管理 —— 何谓战略性人力资源管理？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 47 错位 直线管理之 量化管理 错位 切中 幕僚管理之 绩效管理 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 48 何谓战略性人力资源管理 长期与短期的矛盾 规范化管理与完成任务 - 订单的矛盾 生存与发展的矛盾 周期 比重 目标 直线主管 短期 60-70% 工作内容：效率、 效益 职能主管 长期 30-40% 工作方法：管理优 化 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 49 2 、改变几种做法 案例：你要怎样为“能力”打 分？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 50 考核是赛马，还是相马？ 德可以被考核吗？ ① 人心隔肚子，君子报仇十年不晚 ② 要打个问号？ 考核是赛马，还是相马？ 在岗之人要的是赛马 相马用于任命——即上岗之前 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 51 相马与赛马：考核与评估之别 比较项目 特点 绩效评估 （人事评估） 绩效考核 （目标考核） 带有主管性的判断 过程点检和结果测量 评估能力（主观打分） 测量结果（客观测量） 判断态度（主观打分） 点检过程（客观测量） 主观打分 客观测量 通常：半年到一年为周期 通常：以月或季度为周期 复杂 简单 针对性 诊对性差、指向模糊 诊对性强、刀尖锋利 效果 目前通用但效果不好 运用范围少是新的趋势 底层、无法测量的岗位 自上而下、 全民皆兵、面面俱到 重点突破、关键指标 周期 难易程度 适合对象 策略 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 52 考核工作，还是要考核人？ 问题：我们是应该考核工作，还是要考 核人？ 绩效考核的焦点：应该是工作而不是人 评价： 评价人——人们很反感 对人的评价——反感 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 53 考核张经理 考核王班长 考核李主任 的工作 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 54 考核人还是考核工作 考核人（态度、能力、德行）：人会 反感 谈工作（过程、结果）：人不会反感 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 55 主观评价之误 ① 直线主管反感 ② 被考核的每一个人都反感 原因： 比如狗：本来自由自在到处跑，可是你 却给它脖子上套一根绳子 结论： 人对人的评价——几乎是人格上的一种 侵犯：你如果拿事实说话我没话讲。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 56 没有人喜欢被别人评价 没有人喜欢被别人评价 尽管每一个人都喜欢评价别人（背后） 那个人前不说人 那个人后不被别人说 背后说：没事——可以理解 当面说：有事——侵犯了我 还要我签名：真是侮辱！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 57 事实——判断 评分中常见的问题 问题一：仁慈或严厉——原因：利害关 系；人情分 问题二：集中趋势的误区——原因：搞 平衡；方法或程序错误 问题三：光环效应—— 问题四：近期效应—— 问题五：自以为很公正—— 问题六：盲目的性格理论—— 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 58 主观 客观 语言 数据 领导说了算 流程结果决定 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 59 数据代替判断 客观代替主观 流程代替领导 输出代替印象 数据代替判断 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 60 “ 德能勤绩”的批判 德能勤绩 —— 焦点：人 —— 判断、相马 过程、结果 —— 焦点：工作 —— 事实，赛马 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 61 德能勤绩 过程、结果 焦点 人 工作 依据 判断 事实 模式 相马 赛马 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 62 3 、区别几个概念 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 63 什么是绩效——区分三个概念 素质 测评 考 核 内 容 知识构成 及知识水 平 心理承受 能力 掌握的工 作技能 智力水平 、应变能 力 人事考核 ( 相马 ) 绩效考核 ( 赛马 ) 1 、了解其品行；（义、信、 勇、谋） 2 、掌握其业绩；（高效率 + 高效果） 3 、清楚其能力；（能力分解 为可以测量的四部分：一是常识、 专业知识；二是技能和技巧；三是 工作经验；四是体力。） 4 、明白其态度；（能力 + 态 度 + 内外条件 = 业绩） 工作的结果、 工作的效果、 及其对组织目 标的效用 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 64 人事考核与绩效考核 人事考核 目的不同 周期不同 绩效考核 人与事的匹配度检讨 达成目标、提升绩效 长 （半年或一年） 短 （一个月或季度） 方式不同 不同岗位基本统一的 针对岗位、面向流程、 标准、统一表格 指向结果 焦点不同 相马性质：检讨用人 赛马性质：看看成绩 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 65 绩效考核的初衷：绩效考核与人事评估 类别 目的 执行责任与要点 绩效 考核 业绩与收入挂钩— 直线部门或主管——考核 —无为而治：每个 部属的业绩、改进工作、 人为自己做事？ 并与收入挂钩？ 人事 评估 人与事的匹配度评 人力资源部门——人与事 估？评估一个人是 的匹配度评估？协助直线 否适合某个岗位 管理部门做好人力资源 的。。。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 66 人事评估一旦偏离业绩，即为人治 绩效考核是刀尖：每个月、每三个月的业 绩——法制 人事评估：全面、面面俱到——可能性、 发展空间：也要以业绩为基础 也要以业绩为基础 人事评估一旦偏离业绩，即为人治 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 67 人事考评 = 绩效考核 + 综合评估 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 68 第 5 单元 、中国式绩效考核基本做 法 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 69 4 、端正绩效内涵 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 70 什么是业绩 从客户端思考问题 Q 品质 绩效是结果 C 成本 绩效不是过程 D 交期 绩效不是态度 S 服务 绩效不是能力 绩效是输出 反推法：拿什么来回话——可交付成果 需要我做什么我能得到什么？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 71 绩效与业绩 绩效 == 业绩？ 业绩——数据，客观事实：直线主管主导 绩效——评价，主观评价：人力资源部门 负责 谈业绩，直线主管得势 谈绩效，人力资源部门掌权 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 72 绩效与业绩的关系 绩效 = 业绩的导数 绩效是业绩对时间求导 Y=f ’ （ x ） 绩效是业绩的轨迹和趋势 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 73 绩效＝业绩的轨迹 脱离业绩谈绩效是故意扯淡的！！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 74 依据业绩谈绩效直线主管被尊重 业绩： y=f (t) 绩效： yˊ=fˊ (t) 依据业绩谈绩效，直线主管被尊重——直 线主管就会支持 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 75 业绩代替“绩效” 事实代替判断——不要轻易判断 无可置疑的是业绩 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 76 广义绩效考核 1 。月报会议的数据检讨 2 。日常会议的表扬与批评 3 。明察秋毫、明镜高悬 4 。赏罚分明 —— 企业动力学理论： 1 。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必 一定要规范化的绩效考核体系 2 。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业 仍然可能乱糟糟 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 77 5 、聚焦过程和结果 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 78 出发点过程结果模型 绩效是结果，不是过程 １。绩效以结果为导向 ２。安全：过程和结果并重 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 79 出发点、过程与结果 实例 特点 出发点 过程 结果（绩效） 个人的素质、学历 个人的责任心 个人的工作态度 个人的工作能力 上进心 自我完善、学习提高 如何做？ 是否按规矩认真去 做（行动上是否认 真执行每一个步骤 ）该执行的动作是 否不折不扣地执行 千里之行，刚刚在足 下 进行过程中 犯错次数 产量的多少 合格品率 效率—单位时间产 量 业务量、销售金额 结果面，效果面 完成后的情形 柔性、主观性强 过程监控、稽核 一个工作单元（岗 位）的输出值，直 观可见 与绩效是两回事，恰 过程是结果的保证 结果才是一个组织， 如昨天的成功与今天 ——是必要条件， 一个企业所追求的 的成功是两回事一样 但未必是充分条件 目标，企业的生存 与发展必须以结果80 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 为准 结论 出发点：只能被评价、测评、判断—— 这个人放上去可能不错，但不能被考核 过程和结果：才能被考核（事实）—— 那个人在那里干得确实不错 作为出发点的“态度”——只能被“判 断” 作为出起点的“能力”——只能被“评 估” 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 81 6 、强调结果导向 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 82 案例：多做事——多犯错：得低分？ 问题： 多做事——多犯错：得低分 少做不做——不犯错：得高分 对策： 过程 40%+ 结果 60% 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 83 问题：——结果导向 考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 84 （ 1 ）、扣除————考核成本高； （ 2 ）、扣除————未指向总目标； （ 3 ）、对上工序自有考核 他的错—有处罚 （ 4 ）、加入一点强势（结果导向），可以 减困扰 （ 5 ）、关注点聚焦于整体目标 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 85 绩效以结果为导向 １。只考核结果：如业务提成 ２。并重： ， ３。用结果“一票否决”——安全： 彻底代理——只考核结果 部分代理——过程结果并重 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 。 86 第 6 单元 、中国式绩效考核基本原 理 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 87 7 、理解量化本质 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 88 房地产E网 房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 89 倍讯易 党政工团的绩效考核 １、领导指示＋创造力 ２、工作项目（策略展开） ３、标准（什么叫完成：可交付成果） ４、考核（依据标准） 不要空谈为人民服务 , 而要实谈做哪几 件事情 !! 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 90 职能部门的考核 管理 = 维持 + 改进 1 、维持：服务——纠错法（投诉）：工作 要求（内容 + 标准）清单 纠错法：无人投诉就是满分 工作（服务）内容 + 标准——到位 + 而且让服务对象（下工 序）知道 2 、改进——目标管理法：立项、仿党政工 团的考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 91 维持：服务——内容 + 标准 工作内容及标准清单 序 号 工作内容 标准 权重 1 2 3 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 92 如何量化 量化方法：相对——刻度值 等级标准： 3 级、 5 级刻度分值 检查表 ( 给分法 ) 、纠错法——扣分一览 表 案例：职能部门之：服务——纠错法（投 诉）：工作要求（内容 + 标准）清单 量化的本质是工作要求（内容 + 标准）的 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 明确化 93 量化的本质 量化的本质是工作要求的明确化： 内容 + 标准 —— 可交付成果（拿什么来回话）、 下工序、输出端，凭什么说他做好了、 你到底要他做什么及做到什么程度 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 94 量化的思路 1 、是否 ——你一定会说“不可以” 2 、那你告诉我 ——你会告诉我“有哪些哪些 ” 3 、接下来我问你： 你说的这些工作？—— 你接下来告诉我的也就是工作的标准 了！！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 95 清零：从头思考 假设： 新进员工到这个岗位，你要如何告诉 他做什么 清零：从头思考 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 96 你要什么，你就考什么！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 97 要什么：工作内容 + 标准 1 、全公司各级主管 ——应该跟你要什么？ 2 、自 所写的“要什么” 审查、修订手下 3 、形成 的系统化、结构化的“要什 么” —— 例行工作条目（抽象、框子） +》 项目 WB 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核 S （内容） 98 ® 能管理＝能测评；能测评＝能管理 ‘ 你能测评的就是你能管理的 .’ ‘如果你不能测量它，你就无法管理它 !’ 你如何管理部下？ 设定了什么样的表格去测评？ 过程如何监控、协助、改进？ 如何统计？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 99 8 、考核就是管理 做绩效考核的过程 就是 的过程 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 100 考核是管理的本质 考核就是管理 管理就得考核 你怎么管理手下，你就怎样 考核手下。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 101 绩效考核：总经理亲自主导 绩效考核：总经理亲自主导 因为： 管理就是考核 考核就是管理 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 102 9 、管理 = 代理 + 自理 自理 代理 发动机 被驱动 人力资本 资金资本 更多愿景激发人的主动性 更多奖成本激励绩效 创造性成分重依赖主观能动性 可测量可控性好 合作关系 买卖关系，契约关系 互助、领导、辅助、支持 测量、监督 介入过程 只问结果 用尽心力，降低成本 拿钱买货，验货把关 更多领导的成分 更多管理的色彩 利润回馈 成本奖金 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 103 代理 + 自理 代理 自理 量化考核 辅助考核 （奖金基数区别） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 104 固定工资与浮动工资： y=k×+b Y=kx 基 本 工 资 Y=kx+b 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 105 过程与结果的关系决定了考核的重点 序 号 过程与结果的关 系 考核重点 说明 过 程 结果 1 有好（或坏）的结 果就一定因为有好 （或坏）的过程 √ 只考核结果 即可 2 有好的过程未必 有好的结果 √ 重点是对过 程的考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 106 过程之可监控程度决定了固定工资的取舍 序 号 要否固定工资 过程可监控的 程度 举例 100% 可监控， 易于监控“用心 没有心，可以一 目了然” 1 2 100% 的不可 监控 要 不要 √ √ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 办公室文 员 兼职业务 员 107 主管把他手下都打满分怎么办？ 代理到位，让他为自己工作——把其所 管辖区域的结果面与其收入挂钩，其 收入挂钩的程度和比重由其所具有的 自由度（自治度）决定。 法制加强，减少他的自由度（自治度） ——从而降低其所管辖区域的结果面 与其收入挂钩的程度和比重。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 108 10 、月度考核与浮动工资 能力测评 人事考核 绩效考核 敲门砖 半年或一年一次 每月考核 入职前 晋升调任之时 运作过程的保证 晋升调任之时 每月目标的达成 能力测评 人事考核 绩效考核 基本薪资 任职晋升 浮动工资 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 109 浮动工资的本质 序 号 过程作业的创造性 （主观能动性可以 发挥效用的程度） 浮动工资的比 例 1 高 高 2 低 低 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 说明 110 责任薪与基本薪 奖 责 任 薪 罚 浮 动 薪 基 本 薪 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 111 薪资模式的构成要素对比 责任薪（浮动） 基本薪 参照点不 同 以岗位职务的目标来确 定 以岗位所要求的任职人员 的素质水平来确定 对事对人 对事的要求 对人的素质的要求 计算方式 按完成工作的好坏去波 动 按完成工作的好坏去另加 △ 构成要素 岗位的难度、岗位对企 业目标的贡献度，市场 行情 任职人员的素质，技能水 平，最低用人薪资及市场 行情 举例 “ 我可以给你 8000 元， 但做得不好，我可能扣 你到一个子也没有” “ 最坏情况公司也要付你 这么多工钱，做好了我再 另外加奖金给你！” 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 112 第 7 单元 、中国式绩效考核简化模 型 直线主管 人力资源部门 量化管理（业绩考核） 辅助性绩效考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 113 中国式绩效考核＝业绩考核＋基 于目标的绩效考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 114 中高层主管以“ ”为主，“目标责任状”为其运用实例，基 层员工则在 “业绩考核 ”难以进行的情况 下以 ”为主。 本末不可倒置——绩效考核从中高层、从月 报表开始，量化考核到位意味着中高层代理 到位，而后才能保障辅助性绩效考核不会发 生诸如腐败、无所谓、主观等偏差。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 115 第 8 单元 、基于目标的绩效考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 116 目标体系锁定： KPI—— 关键绩效指标 一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连 老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑 话？ 一些干部对自己岗位的 KPI—— 关键绩效指标不 清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老 虎”。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 117 案例：岗位执行副总 项 次 责任目标项目 考核 单位 姓名王文杰 目标 值 增扣分方式（按 单项 100 分计） 比重合计 100 分 1 干部业绩合格 率 行政 部 2 干部考试合格 率 常年 顾问 80% ISO9002 评审 行政 部 顺利 通过 年度评审未通过 时此项分数为 0 10% 安全生产 行政 部 零残 废 有一人工伤致残 时扣 50 分 10% 行政 部 顺利 通过 3 4 5 90% 每少 1% 扣 20 分 每少 1% 扣 5 分 25% 10% 年度有未通过者 10% 电器标准化 一项产品扣 50 分 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 118 案例：岗位——执行副总 6 交期达成率 业务 部 98% 每少 0.2% 扣 10 分 7 生产成本 财务 部 85% 每增 1% 扣 10 分 7% 8 新品比例 财务 部 20% 每少 1% 扣 20 分 5% 客户退货率 业务 部 1% 每增 0.1% 扣 10 分 10 顾客满意度 行政 部 60 分 以上 每降低 1 分增扣 10% 5% 11 外部奖罚金额 行政 部 0 每增加 500 元扣 20 分 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 3% 9 10% 5% 119 KPI 的第一个维度——向上：目标分解体系 目标与绩效 项目目标 部门目标 部门绩效 个人目标 图 自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体 系 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 120 什么是绩效——目标与手段 上司 下属 上司目标 工作 策略 具体 措施 部分 本人目标 具体 措施 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 121 平衡记分卡对 KPI 设计的启示 果 财务结果 客户满意 过程面 基础面 运营流程 员工学习成长 因 过程是因，结果是果，平衡记分卡为我们展示了企 业 KPI 的逻辑层次和框架性的结构体系 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 122 KPI 的第二个维度——向后：下工序是客户 从客户端思考问题，就简单了——绩效是： Q 品质 C 成本 D 交期 S 服务 这是全世界公认的从企业的客户端看到的绩效 指标。不要说某些岗位无法制定 KPI 指标，我 告诉你∶任何岗位、任何组织，只要从客户端、 从下工序反推回去，你就一定找得到。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 123 绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗 位绩效是小输出、局部的输出，公司的业 绩则是大输出、整体的输出。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 124 绩效是工作流程中各个环节的输出值 企业、组织 目 标 分 解 作业环节 输入 工作节点 输出 公司业绩 图：工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入 125 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 组织是一张由工作链条组成的网 组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多 , 这种工作链条的网 就会越紊乱；组织大，分工细， 工作链条所组成的这张网的紊 126 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 乱度就可以比较低。 岗位是一个或多个角色的组合 输出 C 输入 a 输入 x 输入 b 岗位 输出 Y 输出 B 输出 A 输入 c 图例 岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。 角色 1 ：输出 A 是输入 a 的函数 A=F1 （ a ）；函数关系 F1— 代表角色 1 的功能 角色 2 ：输出 B 是输入 b 的函数 B=F2 （ b ）；函数关系 F2— 代表角色 2 的功能 角色 3 ：输出 C 是输入 c 的函数 C=F3 （ c ）；函数关系 F3— 代表角色 3 的功能 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 127 KPI 的第三个维度——时间坐标：可持续经营 KPI 设计的第三个维度——时间坐标，则是 指 向企业的“持续经营”的 —— 而，职能部门的考核正是为持续经营服 务的。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 128 职能部门考核 检查公司制度是否得到有效执行？职能部门 的要求是否得到贯彻？ 例如： ● ISO?9000 体系、制度得到有效执行吗？ ● 有按财务制度作业吗？ ● 技术部的要求得到贯彻了吗？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 129 组合考核模型 职能部门 考核 上司考核 过程全程稽查 环节结果考核 过程随机稽查 岗位 横向考核 综合结果考核 财务数据考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 130 KPI 指标设定的指导原则 1. 结果导向、部门衔接 2. 过程控制——结合流程 3. 工作策略、企业战略倾向性 4. 诊断 直线主管不会做怎么办 ? 各部门不配合怎么办 ? 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 131 第 9 单元、有效目标分解 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 ® 132 ® 不要只谈安全意识，而要多谈安全行动 你 安全意识 有距离 行动、行为 部下 无挂接点 制度 规范 （怎样做才叫安全） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 133 ® 从责任目标到工作目标 分解的关键体 现为工作策略 某业务员 责任目标 月销售额 月 陌 生 拜 访 月 回 访 客 户 月 名 片 收 集 月 电 话 营 销 月 信 件 发 送 月 ？ ？ ？ ？？ ？ 家 ？ 家 ？ 家 ？ 家 ？ 家 ？ ？？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 工作 目标 134 ® 如何使目标更有效 跨级支持和参与——上级要帮助下级： １。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、 深入实际 ２。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在 完整性上有优势 ３。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、 优化原定的上一级目标 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 135 ® 目标分解工具之一 —— 工作分解结构（ WBS ， Work Breakdown Structur e） 把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单 元，即形成工作分解结构（ WBS ）。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 136 ® 工作分解结构图 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上 而下，由粗到细进行。 新设备安装运行 1000 1级 2级 3级 总体设计 1100 厂 址 分 析 1 110 选 择 设 计 1 120 布局设计 1200 机 器 布 局 1 210 ？？ 什么叫 WBS 工 艺 流 程 设 计 1 220 设备安装 1300 机 器 布 局 1 210 把零 件运 往工 地1 320 工 艺 流 程 设 计 1 组 220 装 部 件 1 322 设备调试 1400 工 艺 流 程 设 计 测试1 建筑 220 测 试 设 备 1 410 试 生 产1 420 物1 323 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 137 ® 项目结构分析 —— 将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互 相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观 察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制 等一系列项目管理工作的对象单元 ——“ 计划前的计划”或“设计前的设计” 项目结构分析的主要工作——结构分解、单元定义、 关系分析 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 138 ® 工作分解结构的分层分解 层次 分层分解 1 描述 项目（产品或服务） 包含的工作总和 2 可交付的成果 主要可交付成果 3 可交付的子成果 4 最底层可交付的子成 果 工作包 5 可交付子成果 最底层可交付的子成果 可识别的工作活动 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 139 工作包 工作包是 WBS 结构底层是管理所需的最低层次的信 息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个 控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包， 按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工 作表明一个工作包的工期应该不超过 10 天或一个报 告期。如果一个工作包的工期超过 10 天，就应该在 这个工期内设立检查或监视点，也可以说 3-5 天设立 一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长 的时间内被发现。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 140 表示预算和责任的 WBS 编 码 WBS 编 码 预算 / 万元 1000 1100 1110 1120 1200 1210 1220 1300 1310 5000 1000 500 500 1000 700 300 2000 500 责任者 王新建 设计部 门季岩 张德伦 设备部 门钱江林 宋晓波 基建部 门纪成 WBS 编 码 预算 / 万元 1320 1321 1322 1323 1330 1400 1410 1420 1200 500 500 200 300 1000 600 400 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 责任者 齐鲁生 金震 乔世明 陈志明 陈志安 生产部 门秦益明 徐青 141 ® MECE 原则 完整性 独立性 有机体系 责任清楚 达成上级目标 模块标准化 完善的工作策略 结果导向 具体化的下级目标 可监控 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 142 ® 工作结构分解的方法 1 ．类比法——类比法就是以一个类似项目的 WBS 模板为基 础，制定本项目的工作分解结构。 2 ．自上而下法——自上而下法常常被视为构建 WBS 的常规 方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的 多个子项 3 ．自下而上法——自下而上法，是要让项目团队成员从一开 始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体 任务进行整合，并归总到一个整体活动或 WBS 的上一级内容 当中去。 自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采 用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 143 ® WBS 词典 工作分解结构词典是一套工作分解结构（ WBS ）的单元说明书和 手册 —— 把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明——汇集在 一起，编成一个项目的工作分解结构词典（ WBS dictionary ）， 以便需要时查阅。 责任图 责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有 关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还 能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的 相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图 是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的 方法。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 144 ® 小组讨论与发表 企业参加广交会，由你做项目主 管，请写出一级和二级 WBS 结 构 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 145 第 10 单元、绩效考核推行障碍突破 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 ® 146 没有人会拒绝改变 心态——没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变 要 “ 世事洞明皆学问 人情练达即文章” 要 管理（通过他人） 要 —— 人性领悟、理 解人性 —— 技术手段 协助知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 147 常见问题 1 。老板不支持——与经营目标错位 2 。岗位 KPI 不好确定——纠错法 3。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 148 研发人员的绩效考核 项目完成奖 销售额回报奖 交待开发 70-80% 20-30% 自己立项 20-30% 70-80% 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 149 考核的结果是相关人员压低目标 怎办？ 1 、把本期实际完成与原目标之差的百分 比纳入下期的基础目标 2 、下限与基本工资挂钩，上限不封顶 3 、有选择、竞争 4 、考核以外有别的制约方法 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 150 研发 - 回收期长的工作如何考核 阶段执行者 的责任跨度 决策 执行 1 执行 2 执行 3 决策 结果 执行者的责任跨度 决策者的责任跨度 思路：过程方法——用输入输出的观点看问题 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 151 第 11 单元 、互动 问题讨论与实战辅导 + 绩效考核推行障碍突破 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 152 互动与思考 1 。绩效管理的困扰在哪里？ 2 。你的公司或你的部门绩效考核执行状况如何？ 3 。你认为你的公司或部门有做到赏罚分明吗？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 153 谢谢阅读 ！！！ 如果本资料让你受益，请分享给你的亲友 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 154 资料来源 : 泽尧老师著作 1 《中国式绩效考核》 广东人民出版社 2007 年 2 《中国职业经理人成长计划（ PMTP ）》丛书 广经出版社 07 年 3 《跟单员培训金典 》 广东经济出版社 2006 年 4 《有效管理十八项技能》 广东经济出版社 2005 年 5 《跨国公司员工的八个行为习惯》 北京大学出版社 2003 年 6 《企业管理自诊自查手册》 广东经济出版社 2003 年 7 《企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济出版社 2002 年 8 《跟单员工作手册 》 广东经济出版社 2002 年 9 《中国人生存谋略》 四川人民出版社 1999 年 10 《意识心理学》 西南交通大学教材 1993 年155 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》
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高级人力资源管理：绩效考核管理
第六章：绩效考核管理 本章重点 绩效考核管理概述 绩效考核管理的原则与标准 绩效考核管理的方法 绩效考核管理的实施 学习目的 1. 明确绩效考核管理的作用，原则和方法 2. 灵活正确的运用各种方法进行绩效测评 3. 掌握绩效测评的程序 概念 --- 绩效考核 •广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、 细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动 战略执行而提高企业经营业绩的过程 . •狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程 度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程 . •绩效的含义 （ 1 ）绩效 = 结果 + 过程（即行为和素质） （ 2 ）绩效 = 做了什么（实际结果） + 能做什么（预期结果） = 工作业绩 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面 上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工 作过程。 绩效的性质 1 ）、绩效的多维性 : 除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、 能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都 需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩 效、工作能力、工作态度等方面进行评估。 2 ）、绩效的动态性： 员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的 可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管 理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级 的绩效。 概念 考核与测评 考 核 测 是企业内部管理活动 是咨询诊断活动 是例常性制度 是例外性工作 评 为企业经营战略服务，为 HRM 服务 为企业选拔、评价和开发人才服务 根据事实和职务要求，对员工的实 用标准量表和统计分析方法对人本 际贡献进行评价，强调人的特殊性 身的属性进行评价，强调人的共性 包含对人的管理、监督、指导、教 要求“ 中立”，不对测评对象的行为 育、激励和帮助等功能 发生实质性的影响 重要性 人员 人员 任用 培训 考核 薪酬 人员 确定 激励 考核的原则 客观公正：评价标准明确，考核过程公开 依据： 实例、数据取代抽象字眼 内容规范化：相关性，有效性，明确性，可操作性，正确性 全方位考核： 上级考核，同级评定，员工自述，顾客评价 定期化，制度化 责，权，利相结合 绩效考核效率原则 考核标准 绝对标准—绝对评价（绝对考核）：人与工作比较 相对标准—相对评价（相对考核）：人与人比较 相对评价标准的弊端 不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。 “具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。 “ 永远的先进” 先进成为特殊阶层 绩效考核的方法 (1) 比较法：简单比较，交替比较，对偶比较，范例比较 行为法：关键事件法 , 等级鉴定法，行为锚定等级评 价, 行为观察评价 目标导向法 责任中心法 工作标准法 直接指数法 成就记录法 绩效考核的方法 (2) 手段导向法 因素评分法：在关键事件法基础上的改进 强制选择法 图表考核法 评语法 考试评议法 360 绩效考评 平衡计分卡法 考核用表的设计 工 作 成 绩 与 态 度 考 核 表 工作完成情况 职 务 工 作 期 望 目 标 自我评价 上司评价 指导与改进 需要改进的方面 如何改进 考核评价 考核内容 考核要求 工作数量 工作成绩 工作质量 纪律性 协作性 工作态度 积极性 责任心 考核要点 一次 二次 三次 综合 考核用表的设计 工 作 能 力 考 核 表 综合考核 一次 二次 三次 综合 具体事实 分析考核 考核内容 考核要素 知识性 知识 能力 技能 考核要点 一次 二次 判断力 经验性 计划力 能力 指导力 能力开发 脱产培训 综合意见 岗位培训 自我开发 三次 考核用表的设计 能 力 开 发 卡 填写时间 ________ 年 _____ 月 _____ 日 填写者 ___________ 部门 职务 等级 难易度 所承担的工作 等级 工龄 自我评价 完全 胜任 胜任 上司评价 不能 胜任 完全 胜任 我的目标与想法 教育培训计划 1. 脱产培训 上司意见 知识 判断力 计划力 3. 自我开发 胜任 上司评价的 不能 胜任 事实依据 结 果 如 何 技能 2. 在职培训 姓名 协调力 指导力 好的方面 应改进的方面 倍讯易 倍讯易 -http://www.pxyi.net 让您获取管理资讯更容易 , 提供海量的公文 , 范文 , 制度 , 规定。 倍讯易— http://www.pxyi.net/ 考核程序 准 备 实 施 使 用 1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 HRP 、培训、激励、工资奖励等 主管人员的活动 考核前 经常同雇员们交换工作意见。 参加绩效考核会见的培训。 采用问题 - 处理的方式去行事，而不要打算使用“我 说 - 你听”的方法。 鼓励雇员为参加考核做好准备。 考核中 鼓励雇员参与。 评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。 评价要具体。 注意倾听雇员的意见。 双方为今后的工作改进目标达成一致协议。 考核后 经常同雇员们交换工作意见。 定期检查工作改进的进程。 根据雇员的工作表现及时给予奖励。 绩效考核面谈 准备阶段 心理准备 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排 面谈中 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信 任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点 考核中要注意的问题 客观因素问题 主观因素问题： 晕轮效应 近因效应 感情效应 暗示效应 对比效应 房地产 E 网 房地产 E 网 -http://www.fdcew.com倾力打造房地产 物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -http://www.fdcew.com/ 考核面谈 这样的人 怎么谈 优秀的下级 鼓励；制定发展计划；莫急于许愿 一直无明显进步的 下级 绩效差的下级 开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不 足 具体分析原因；不要认准是个人问题 年龄大、工龄长 的下级 尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意 过分雄心勃勃的 下级 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷 水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让 其产生错觉；水到渠成 沉默内向的下级 耐心启发；提非训导性的问题；征询意见 发火的下级 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 考核结果的运用 40 60 工作成绩 工作态度 工作能力 奖 金 30 30 40 提 薪 30 20 50 晋 升 考核结果的运用 考核与培训 上司或管理者的责任，考核要素之一。 教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。 培训部门制定和实施培训计划的依据。
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秘书与人力资源管理--绩效考核
《秘书与人力资源管理》 -绩 评 效 考 工作项目：绩效考评 工作任务一 掌握绩效考评常识 工作任务二 熟悉绩效考评基本流程 工作任务三 科学实施绩效考评 工作任务四 熟练运用绩效考评方法 工作任务五 绩效面谈与绩效改进 工作任务一：掌握绩效考评常识 绩效的特点 绩效的形成因素 绩效的影响因素 绩效考评的类型 人力资源部绩效考评的责任 ㈠绩效的定义与特点 绩效指人们所做的同组织目标相关的、可预 测的、具有可评价要素的行为，这些行为对 个人或组织效率具有积极或消极的作用。 绩效的特点 —— 多因性（绩效的优劣受多种因素影响） —— 多维性（能耗、出勤、团结等） —— 动态性（绩效随时间推移而变化） ㈡员工绩效的形成要素图 外部环境 能力 素质 外部环境 态度 行为 内部条件 员工 业绩 ㈢工作绩效的影响因素 内因 激 励 技 能 工作绩效 环 境 外因 机 会 ㈣绩效考评的类型 上级考评（约 60——70% ） 同级考评（约 10% ） 下级考评（约 10% ） 自我考评（约 10% ） 外人考评 ㈤人力资源管理部门的管理责任 完善制度 率先垂范 宣传 督促 收集反馈信息 制定人力资源开发计划 工作任务二：熟悉绩效考评基本流程 绩效考评的基本程序 工作说明书 确定工作要项 确定考评标准 实施考评 绩效考评 考评面谈 制定改进计划 绩效改进指导 工作任务三： 科学实施绩效考评 准备阶段 实施阶段 绩效考评 考评阶段 总结阶段 开发阶段 ㈠准备阶段 ● 明确参与者 考评者、被考评者本人、被考评者的同事 被考评者的下级、企业外部人员 ● 绩效考核方法的选择应该考虑的因素 管理成本、工作实用性、工作适用性 ● 绩效考核的类型 上级考评（ 60—70% ）、同级考评 （ 10% ） 下级考评（ 10% ）、自我考评（ 10% ） 外人考评 ● 绩效考核的效标 特征性效标、行为性效标、结果性效标 ㈡实施阶段 ● 收集信息与资料积累 ● 绩效沟通与管理 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四 ㈢考评阶段 ● 提高准确性 ● 保证公正性 ● 考评结果的反馈 ● 考评表格的再检验 ● 考评方法的再审核 ㈣总结阶段 ● 对企业绩效管理系统的全面诊断 ● 各个单位主管应当履行的重要职责 召开月度或者季度绩效管理总结会 召开年度绩效管理总结会 ㈤应用开发阶段 ● 考评者绩效管理能力开发 ● 被考评者职业技能的开发 ● 绩效管理的系统开发 ● 企业组织的绩效开发 工作任务四：掌握运用绩效考评方法 行为导向型主观 考评方法 行为导向性客观 考评方法 结果导向性考评 方法 ㈠行为导向型主观考评方法 排列法 选择排列法 成对比较法 强迫分布法 ㈡行为导向型客观考评方法 关键事件法 行为锚定等级法 行为观察法 加权选择量表法 ㈢结果导向型考评方法 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法 工作任务五：绩效面谈与绩效改进 影响绩效考评的因素 绩效考评的因素 减少绩效考评误差的措施 绩效面谈 绩效改进 倍讯易 倍讯易 -http://www.pxyi.net 让您获取管理资讯更容易 , 提供海量的公文 , 范文 , 制度 , 规定。 倍讯易— http://www.pxyi.net/ ㈠影响绩效考评的因素 1. 考评者的判断 2. 考评者与被考评者的关系 3. 所使用的考评标准与方法 4. 组织对考评的重视程度及提供的相关条件 5. 考评者常见的心理弊病 ㈡绩效考评中的主要误差 个人好恶误差 近因效应和首因效应 晕轮效应误差 调和主义误差 暗示效应误差 偏见误差 ㈢减少绩效考评误差的措施 1 ．对被考评者工作的每一方面进行评价，而不是只 作片面的、笼统的评价 2 ．考评观察重点应放在被考评者的工作上，而不要 太过注重于其他方面 3 ．考评表上不要使用概念界定不清的措词，以防不 同的考评者对这些措词有不同的理解 4 ．一个考评者一次不要考评太多员工，以免考评前 松后紧或前紧后松，有失公正 5 ．从组织的角度，领导者一定要对考评工作予以重 视和实质性的支持 6 ．对考评者进行必要的考评技术方面的培训 ㈣绩效面谈 1 面谈诀窍 1. 对事不对人 2. 谈具体避一般 3. 诊断原因更重要 4. 保持双向沟通 5. 制定改进计划并具体落实 房地产 E 网 房地产 E 网 -http://www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -http://www.fdcew.com/ ㈣绩效面谈 2 对优秀下级：一是要鼓励下级的 上进心；二是不要急于许愿。 对绩效差的下级：忌讳一味责怪。 对进步不大的下级：寻找提高绩 效突破口。 对过分雄心勃勃的下级：耐心开 导。 对年长工龄长的下级：避免表扬 年纪轻、资历浅但绩效突出者。 对易发火的下级：耐心倾听发泄， 冷静分析解决问题的方法。 ㈤绩效改进的一般步骤 明确差距 归因分析 正强化 员工帮助计划 绩效改进 员工忠告计划 负强化 THANKS A LOT!
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清华人力资源培训第7章-绩效考核
www.fdcew.com 人力资源管理 第七章 绩效考核 Performance Appraisal www.fdcew.com 房地产E网 1 案例讨论 M 银行的年终考核 www.fdcew.com 房地产E网 2 绩效考核 (Performance Appraisa l) 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈 www.fdcew.com www.fdcew.com 房地产E网 3 绩效考核 (Performance Appraisa l) 绩效考核的理论基础 www.fdcew.com 房地产E网 4 绩效考核：困难重重 大约 65% 的公司对他们的评价制度有一 定程度上的不满。 有 80% 以上的公司都对其评价制度不满 意。 戴明：绩效评价过程为管理的七大致命 疾病之一。 www.fdcew.com 房地产E网 5 绩效考核困难所在 很难评估创意的价值 很难评估团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 评估方法本身需要不断提高 主管害怕评估有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待 遇 评估过程容易受到外界因素的干扰 www.fdcew.com 房地产E网 6 绩效考核 收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作 岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情 况的过程。 www.fdcew.com 房地产E网 7 绩效的概念 工作行为？ 工作结果？ 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测 的、具有可评价要素的行为，这些行为 对个人或组织效率具有积极或消极的作 用。 www.fdcew.com 房地产E网 8 考核与测评的区别 考 核 测 评 是企业内部管理活动 是咨询诊断活动 是例常性制度 是例外性工作 为 企 业 经 营 战 略 服 为企业选拔、评价和 务，为 HRM 服务 开发人才服务 根 据 事 实 和 职 务 要 用标准量表和统计分 求，对员工的实际贡献进 析方法对人本身的属性进 行评价，强调人的特殊性 行评价，强调人的共性 包含对人 的管理、监 要求 “ 中 立”，不 对 督、指导、教育、激励和 测评对象的行为发生实质 帮助等功能 性的影响 www.fdcew.com 房地产E网 9 绩效考核的重要性 人员 人员 招聘 人员 培训 任用 考核 薪酬 人员 确定 激励 www.fdcew.com 房地产E网 人员 调配 10 绩效差异：高水平与平均水平 工作类别 蓝领工人 办事员 工匠 事务性管理人员 专业技术人员 非保险类销售人员 保险销售人员 www.fdcew.com 房地产E网 高绩效与平均绩效的差异 (%) 15 17 25 28 46 42 97 11 绩效考核的内容 德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？ www.fdcew.com 房地产E网 12 考核标准 绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较 相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较 www.fdcew.com 房地产E网 13 相对评价标准的弊端 不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作 上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “ 永远的先进” 先进成为特殊阶层 www.fdcew.com 房地产E网 14 考核标准有效的八项特征 标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的 www.fdcew.com 房地产E网 15 考核的原则 公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化 www.fdcew.com 房地产E网 16 绩效考核的程序 准 备 实 施 使 用 1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 HRP 、培训、激励、工资奖励等 www.fdcew.com 房地产E网 17 绩效考核 (Performance Appraisa l) www.fdcew.com 绩效考核的方法 www.fdcew.com 房地产E网 18 考核的方法 -1 配对比较法 逐对比较： N （ N-1 ） /2 次 按得优次序排序 www.fdcew.com 房地产E网 19 考核的方法 -1 被 被比 张三 李四 王五 赵六 刘七 较者 被比较者 2 得分 2得 被比较者 2 分 张三 1 1 0 1 3 李四 0 1 0 1 2 王五 0 0 0 1 1 赵六 1 1 1 1 4 刘七 0 0 0 0 0 考核结论：被考核的 5 名员工按绩效从优至劣次序 20 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 www.fdcew.com 房地产E网 比较者 1 考核的方法 -1 优点 准确度高 缺点 人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环 www.fdcew.com 房地产E网 21 考核的方法 -2 等差图表法 / 图解式评定量表 (Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素 考核项目 评定分等 www.fdcew.com 房地产E网 22 考核的方法 -2 5 工作质量 工作数量 糙太 粗 5 完 成 任 务 极 差 10 15 20 不 确基 本 精 精 确 很 精 确 10 15 20 25 最 精 确 25 完 务完 成超 成大 成 成 额 幅 任 完 超 任 务 额 较 完 差 www.fdcew.com 房地产E网 得分： ___________ 得分： ___________ 总分： ___________23 考核的方法 -2 优点 考核内容全面 打分档次较多 缺点 受主观因素影响 没有加权 www.fdcew.com 房地产E网 24 请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你 可以自由地进行相应的评价。 需要指导 具备自己工作 有比自己工 1 ．工作所需要的知识 对其工作的各个阶段及有关 及相关的知识 作及相关情况 知识的理解 更多的知识 评价：在汽油发动机方面特别在行。 2 ．首创性 创造新想法及推动工作进 展的能力 3 ．操作 关注工作，能够操作 4 ．工作质量 工作的完整性、整洁和正确 5 ．工作量 完成工作的数量 缺乏想象力 可达到基本要 求 通常很有创 见 评价： 问到的时候，一般有好想法；不问的话就 不说。有时有点缺乏自信。 浪费时间 稳定、愿意工 需要认真监督 作 评价：布置工作都能完成。 需要改进 通常能达到 要求 评价：他做的工作总是质量最高的。 应该增加 特别能干 一直高质量 通常能达到要 一直高产出 求 www.fdcew.com 房地产E网 评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。 考核的方法 -3 要素评定法（点因素法） 在 GPS 的基础之上经过改进而成 加权 明确指标之间关系 www.fdcew.com 房地产E网 26 考核的方法 -3 因 素 1级 技能 1. 知识 14 2. 经验 12 3. 创造力 14 绩效 1. 数量 20 2. 质量 20 3. 特殊贡献 10 态度 1. 责任感 10 2. 协作态度 房地产E网 10 www.fdcew.com 2级 28 24 28 40 40 20 20 20 3级 42 36 42 60 60 30 30 30 4级 56 48 56 80 80 40 40 40 5级 70 60 70 100 100 50 50 50 27 考核的方法 -3 优点 全面 突出重点 缺点 烦琐 依然是主观评分 www.fdcew.com 房地产E网 28 考核的方法 -4 行为观察量表 明确做好工作所需要的行为 有时，为评分目的可以取其相反的行为 将这些行为分类 按照行为频度来给分数 www.fdcew.com 房地产E网 29 考核的方法 -4 明 通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在 指定区间给出你的评分。 5= 总是； 4= 经常； 3= 有时； 2= 偶尔； 1= 极少或从不 分 ________ ________ 工作知识 对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。 系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明 和反馈。 显示关于可供治疗和 / 或治疗安排的社区资源的知识。 说 得 ________ ________ www.fdcew.com 临床技能 很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 人际技能 ________ 与所有的医院职员保持开放的沟通。 www.fdcew.com 房地产E网 30 考核的方法 -4 优点 不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的 有利于使考核结果准确反映绩效 缺点 在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑 www.fdcew.com 房地产E网 31 考核的方法 -5 行为锚定评分法 (Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 综合了关键事件法和行为评等法的长处， 避免其短处。 每个职务的每个考评维度都有一个评分 量表 典型的行为描述确定分数等级 使被考核者看到明确的改进目标 www.fdcew.com 房地产E网 32 考核的方法 -5 优秀： 7 6 5 中等： 4 教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并 给予清楚的讲解 教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏 新意 3 教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2 极差： 1 教师讲课知识有错误 www.fdcew.com 房地产E网 大学教授授课考核 知识传授维度 33 考核的方法 -5 优点 使考核结果比较客观、公正 使被考核者看到明确的改进目标 缺点 考核方法的设计成本非常高 可参照行为的有限性 www.fdcew.com 房地产E网 34 考核的方法 -6 关键事件法 / 欧德伟法 按照反映绩效的关键事件进行评分 在基本分的基础上进行加分和减分 应用举例 ≥80 分晋升 70 分辞退 www.fdcew.com 房地产E网 35 考核的方法 -6 负有的职责 目标 安排工厂的 生产计划 充分利用工厂中的 人员和机器；及时 发布各种指令 监督原材料 采购和库存 控制 在保证充足的原材 料供应前提下，使 原材料的库存成本 降低到最小 不出现因机器故障 而造成的停产 监督机器的 维修保养 www.fdcew.com 房地产E网 关键事件 ( 加分、减分项目 ) 为工厂建立了新的生产计划 系统；上个月的指令延误率 降低了 10% ；上个月提高机 器利用率 20% 上个月使原材料库存成本上 升 了 15% ， “ A” 部 件 和 “ B” 部件的定购富余了 20% ； 而“ C” 部件的定购却短缺了 为工厂建立了一套新的机器 30% 维护和保养系统；由于及时 发现机器故障而阻止了机器 考核的方法 -6 关键事件记录的注意事项 考核记录并非一种标准，而是收集员工工 作上的重要事迹。 收集的事实需要以能协助员工了解工作需 要、兼顾发展员工潜能为原则。 所收集的事件资料，都是明确易观察且对 绩效好坏有直接关联的。 必须能全面考虑每一个事实。 对关键事件的记录时间极为重要。 www.fdcew.com 房地产E网 37 考核的方法 -6 优点 努力排除主观因素的影响 考核结果建立在行为和结果基础之上 可根据考核结果明确改进方向 缺点 工作量大 加减分项目及幅度确定较难 www.fdcew.com 房地产E网 38 考核的方法 -7 强制选择法 从成对的描述中找出与被考核员工行为 最接近的描述 按照“投射”法进行评分 www.fdcew.com 房地产E网 39 考核的方法 -7 1a. 努力工作 1b. 迅速工作 2a. 对顾客负责 2b. 表现出首创精神 3a. 产出质量差 3b. 缺乏良好的工作习惯 www.fdcew.com 房地产E网 40 考核的方法 -7 优点 排除主观倾向 可有选择地着重特征、行为或结果 缺点 缺乏直观性，不易理解 设计过程复杂，成本高 www.fdcew.com 房地产E网 41 考核的方法 -8 对部门考核的意义 平衡记分卡 全面理解员工的义务 部门领导的绩效 指标 财务结果 顾客 内部业务 创新和学习 www.fdcew.com 房地产E网 42 www.fdcew.com 考核方法总结 基于特征的方法 (Trait based) ： 基于行为的 (Behavior based) ： 配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德 伟法；等级分配法 关键事件记录法；行为锚定评分法 基于结果的方法 (Result based) ： 产量考核；目标管理 www.fdcew.com 房地产E网 43 绩效考核 (Performance Appraisa l) 绩效考核体系的设计 www.fdcew.com 房地产E网 44 绩效考核体系的设计 绩效考核的内容 vs. 考核方法的选择 绩效考核结果的控制 绩效考核的执行者 绩效考核期限 www.fdcew.com 房地产E网 45 三类考核方法的侧重点 基于特征的方法 基于行为的方法 基于结果的方法 工作知识 力气 眼—手协调能力 证书 商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚 诚实 创造性 领导能力 www.fdcew.com 房地产E网 完成任务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒 销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度 三类考核方法的优缺点比较 优 点 缺 点 特 征 方 法 开发费用低 使用的维度有意义 容易使用 评估出现错误的可能性高 不易量化 主观随意性大 受干扰因素多 行 为 方 法 使用具体的行为维度 员工及领导均可接受 可以提供反馈 在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多 开发费用高 可能出现评估错误 很少有主观偏见 上下级均可接受 将个人绩效与组织绩效结合起来 鼓励共同设定目标 适用于奖金及晋升决策 www.fdcew.com 房地产E网 结 果 方 法 开发及使用耗时多 可能鼓励短期行为 可能使用错误的标准 可能使用不充分的标准 47 绩效考核结果的控制 强制分布 “ 两头小，中间大” 绩效最高的 绩效较高的 绩效一般的 绩效低于要求水平的 20 ％ 绩效很低的 www.fdcew.com 房地产E网 15 ％ 20 ％ 30 ％ 15 ％ 48 影响选择绩效考核执行者的因素 企业人员的素质 企业文化 / 企业气候 考核重点 工作特性 www.fdcew.com 房地产E网 49 考核的执行者 直接上级 www.fdcew.com 房地产E网 360° 考核： 直接上级 平级同事 下属 顾客 本人 外界专家 50 360° 考核的建议 -1 360° 考核不用在决策上，而只用在开发 上 并将这一点情况告诉雇员 帮助雇员解释这些评价并做出行动计划 个人导师处理其中的不准确信息 www.fdcew.com 房地产E网 51 360° 考核的建议 -2 不要把所有考核结果都告诉雇员 不要让所有评价者都评价所有方面 在评价中包含目标设定 有规律地执行 360° 考核 评价 360° 考核系统自身的有效性 www.fdcew.com 房地产E网 52 考核期限 加强平时的考核 www.fdcew.com 房地产E网 53 绩效考核 (Performance Appraisa l) 绩效反馈 www.fdcew.com 房地产E网 54 考核的生命线：双向沟通 考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟 通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式 面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进 措施进行沟通。 www.fdcew.com 房地产E网 55 绩效考核面谈工作 心理准备 准备阶段 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排 www.fdcew.com 房地产E网 56 绩效考核面谈工作 面谈中 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点 www.fdcew.com 房地产E网 57 考核面谈：怎么谈？ 该做的 不该做的 事先做好准备 教训员工 聚焦于绩效与发展 与工资、晋升一起谈论 具体解释考核结果 只强调表现不好的一面 确定今后发展的措施 只讲不听 思考负责人对下属发 过分严肃或对某些问题喋 展的责任 喋不休 强化理想的表现 期望在所有方面达成一致 重点强调未来绩效 www.fdcew.com 房地产E网 与其他员工进行比较 58 考核面谈：选什么地方？ 办公室：严肃、重要 家中：亲切、平等 路上、室外：随便 公园、林荫路：平等、非正式 www.fdcew.com 房地产E网 59 考核面谈：坐多远？ ——人的空间距离 近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地 位低；外向；愉快的人；女人（同性间） 远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高； 内向；不愉快的人；男人（同性间） 女性间： 84cm 男性间： 106cm 女性在陌生男性面前： 134cm 男性在女性面前： 88cm www.fdcew.com 房地产E网 60 考核面谈：坐什么位置？ 合作 诚挚 友好 www.fdcew.com 竞争、防御 www.fdcew.com 房地产E网 独立 61 绩效考核可能失败的 10 个原因 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息 评价雇员绩效的标准不明确 管理者不严肃地执行考核 考核系统未经管理者与员工讨论 管理者在考核过程中的不诚实 管理者缺乏考核技能 雇员没有得到及时的考核反馈 没有奖励优秀绩效的资源 对雇员发展考虑很少 管理者在评价过程中用模糊的语言 www.fdcew.com 房地产E网 62 有效的绩效考核系统的标准 评定表格的质量 评定的准确性 宽厚性错误和严厉性错误 趋中性错误 光环效应 隐含人格理论 近因性错误 法律标准 www.fdcew.com 房地产E网 63 减少误差的措施 全方位评价，非笼统评价 注重工作，非注重人 评估表上忌用含混不清词语 一个人不一次评估太多人 对考核者和被考核者都做必要的培训 www.fdcew.com 房地产E网 64
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研究生院人力资源管理课件--绩效考核
人力资源管理 第七章 绩效考核 Performance Appraisal 1 案例讨论 M 银行的年终考核 2 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈 3 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的理论基础 4 绩效考核：困难重重 大约 65% 的公司对他们的评价制度有一 定程度上的不满。 有 80% 以上的公司都对其评价制度不满 意。 戴明：绩效评价过程为管理的七大致命 疾病之一。 5 绩效考核困难所在 很难评估创意的价值 很难评估团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 评估方法本身需要不断提高 主管害怕评估有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待 遇 评估过程容易受到外界因素的干扰 6 绩效考核 收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作 岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情 况的过程。 7 绩效的概念 工作行为？ 工作结果？ 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测 的、具有可评价要素的行为，这些行为 对个人或组织效率具有积极或消极的作 用。 8 考核与测评的区别 考 核 测 评 是企业内部管理活动 是咨询诊断活动 是例常性制度 是例外性工作 为 企 业 经 营 战 略 服 为企业选拔、评价和 务，为 HRM 服务 开发人才服务 根 据 事 实 和 职 务 要 用标准量表和统计分 求，对员工的实际贡献进 析方法对人本身的属性进 行评价，强调人的特殊性 行评价，强调人的共性 包含对人 的管理、监 要求 “ 中 立”，不 对 督、指导、教育、激励和 测评对象的行为发生实质 帮助等功能 性的影响 9 绩效考核的重要性 人员 人员 招聘 人员 培训 任用 考核 薪酬 人员 确定 激励 人员 调配 10 绩效差异：高水平与平均水平 工作类别 蓝领工人 办事员 工匠 事务性管理人员 专业技术人员 非保险类销售人员 保险销售人员 高绩效与平均绩效的差异 (%) 15 17 25 28 46 42 97 11 绩效考核的内容 德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？ 12 考核标准 绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较 相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较 13 相对评价标准的弊端 不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作 上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “ 永远的先进” 先进成为特殊阶层 14 考核标准有效的八项特征 标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的 15 考核的原则 公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化 16 绩效考核的程序 准 备 实 施 使 用 1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 HRP 、培训、激励、工资奖励等 17 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的方法 18 考核的方法 -1 配对比较法 逐对比较： N （ N-1 ） /2 次 按得优次序排序 19 考核的方法 -1 被 被比 张三 李四 王五 赵六 刘七 较者 被比较者 2 得分 2得 被比较者 2 分 张三 1 1 0 1 3 李四 0 1 0 1 2 王五 0 0 0 1 1 赵六 1 1 1 1 4 刘七 0 0 0 0 0 考核结论：被考核的 5 名员工按绩效从优至劣次序 20 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 比较者 1 考核的方法 -1 优点 准确度高 缺点 人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环 21 考核的方法 -2 等差图表法 / 图解式评定量表 (Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素 考核项目 评定分等 22 考核的方法 -2 5 工作质量 工作数量 糙太 粗 5 完 成 任 务 极 差 10 15 20 不 确基 本 精 精 确 很 精 确 10 15 20 25 最 精 确 25 完 务完 成超 成大 成 成 额 幅 任 完 超 任 务 额 较 完 差 得分： ___________ 得分： ___________ 总分： ___________23 考核的方法 -2 优点 考核内容全面 打分档次较多 缺点 受主观因素影响 没有加权 24 请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你 可以自由地进行相应的评价。 需要指导 具备自己工作 有比自己工 1 ．工作所需要的知识 对其工作的各个阶段及有关 及相关的知识 作及相关情况 知识的理解 更多的知识 评价：在汽油发动机方面特别在行。 2 ．首创性 创造新想法及推动工作进 展的能力 3 ．操作 关注工作，能够操作 4 ．工作质量 工作的完整性、整洁和正确 5 ．工作量 完成工作的数量 缺乏想象力 可达到基本要 求 通常很有创 见 评价： 问到的时候，一般有好想法；不问的话就 不说。有时有点缺乏自信。 浪费时间 稳定、愿意工 需要认真监督 作 评价：布置工作都能完成。 需要改进 通常能达到 要求 评价：他做的工作总是质量最高的。 应该增加 特别能干 一直高质量 通常能达到要 一直高产出 求 评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。 考核的方法 -3 要素评定法（点因素法） 在 GPS 的基础之上经过改进而成 加权 明确指标之间关系 26 考核的方法 -3 因 素 技能 1. 知识 2. 经验 3. 创造力 绩效 1. 数量 2. 质量 3. 特殊贡献 态度 1. 责任感 2. 协作态度 1级 14 12 14 20 20 10 10 10 2级 28 24 28 40 40 20 20 20 3级 42 36 42 60 60 30 30 30 4级 56 48 56 80 80 40 40 40 5级 70 60 70 100 100 50 50 50 27 考核的方法 -3 优点 全面 突出重点 缺点 烦琐 依然是主观评分 28 考核的方法 -4 行为观察量表 明确做好工作所需要的行为 有时，为评分目的可以取其相反的行为 将这些行为分类 按照行为频度来给分数 29 考核的方法 -4 明 通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在 指定区间给出你的评分。 5= 总是； 4= 经常； 3= 有时； 2= 偶尔； 1= 极少或从不 分 ________ ________ 工作知识 对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。 系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明 和反馈。 显示关于可供治疗和 / 或治疗安排的社区资源的知识。 说 得 ________ ________ 临床技能 很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 ________ 人际技能 与所有的医院职员保持开放的沟通。 30 考核的方法 -4 优点 不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的 有利于使考核结果准确反映绩效 缺点 在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑 31 考核的方法 -5 行为锚定评分法 (Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 综合了关键事件法和行为评等法的长处， 避免其短处。 每个职务的每个考评维度都有一个评分 量表 典型的行为描述确定分数等级 使被考核者看到明确的改进目标 32 考核的方法 -5 优秀： 7 6 5 中等： 4 教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并 给予清楚的讲解 教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏 新意 3 教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2 极差： 1 教师讲课知识有错误 大学教授授课考核 知识传授维度 33 考核的方法 -5 优点 使考核结果比较客观、公正 使被考核者看到明确的改进目标 缺点 考核方法的设计成本非常高 可参照行为的有限性 34 考核的方法 -6 关键事件法 / 欧德伟法 按照反映绩效的关键事件进行评分 在基本分的基础上进行加分和减分 应用举例 ≥80 分晋升 70 分辞退 35 考核的方法 -6 负有的职责 目标 关键事件 ( 加分、减分项目 ) 安排工厂的 生产计划 充分利用工厂中的 人员和机器；及时 发布各种指令 监督原材料 采购和库存 控制 在保证充足的原材 料供应前提下，使 原材料的库存成本 降低到最小 不出现因机器故障 而造成的停产 为工厂建立了新的生产计划 系统；上个月的指令延误率 降低了 10% ；上个月提高机 器利用率 20% 上个月使原材料库存成本上 升 了 15% ， “ A” 部 件 和“ B” 部件的定购富余了 20% ；而“ C” 部件的定购却 为工厂建立了一套新的机器 短缺了 30% 维护和保养系统；由于及时 发现机器故障而阻止了机器 监督机器的 维修保养 考核的方法 -6 关键事件记录的注意事项 考核记录并非一种标准，而是收集员工工 作上的重要事迹。 收集的事实需要以能协助员工了解工作需 要、兼顾发展员工潜能为原则。 所收集的事件资料，都是明确易观察且对 绩效好坏有直接关联的。 必须能全面考虑每一个事实。 对关键事件的记录时间极为重要。 37 考核的方法 -6 优点 努力排除主观因素的影响 考核结果建立在行为和结果基础之上 可根据考核结果明确改进方向 缺点 工作量大 加减分项目及幅度确定较难 38 考核的方法 -7 强制选择法 从成对的描述中找出与被考核员工行为 最接近的描述 按照“投射”法进行评分 39 考核的方法 -7 1a. 努力工作 1b. 迅速工作 2a. 对顾客负责 2b. 表现出首创精神 3a. 产出质量差 3b. 缺乏良好的工作习惯 40 考核的方法 -7 优点 排除主观倾向 可有选择地着重特征、行为或结果 缺点 缺乏直观性，不易理解 设计过程复杂，成本高 41 考核的方法 -8 对部门考核的意义 平衡记分卡 全面理解员工的义务 部门领导的绩效 指标 财务结果 顾客 内部业务 创新和学习 42 考核方法总结 基于特征的方法 (Trait based) ： 基于行为的 (Behavior based) ： 配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德 伟法；等级分配法 关键事件记录法；行为锚定评分法 基于结果的方法 (Result based) ： 产量考核；目标管理 43 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核体系的设计 44 绩效考核体系的设计 绩效考核的内容 vs. 考核方法的选择 绩效考核结果的控制 绩效考核的执行者 绩效考核期限 45 三类考核方法的侧重点 基于特征的方法 基于行为的方法 基于结果的方法 工作知识 力气 眼—手协调能力 证书 商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚 诚实 创造性 领导能力 完成任务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒 销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度 三类考核方法的优缺点比较 优 点 缺 点 特 征 方 法 开发费用低 使用的维度有意义 容易使用 评估出现错误的可能性高 不易量化 主观随意性大 受干扰因素多 行 为 方 法 使用具体的行为维度 员工及领导均可接受 可以提供反馈 在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多 开发费用高 可能出现评估错误 结 果 方 法 很少有主观偏见 上下级均可接受 将个人绩效与组织绩效结合起来 鼓励共同设定目标 适用于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多 可能鼓励短期行为 可能使用错误的标准 可能使用不充分的标准 47 绩效考核结果的控制 强制分布 “ 两头小，中间大” 绩效最高的 绩效较高的 绩效一般的 绩效低于要求水平的 20 ％ 绩效很低的 15 ％ 20 ％ 30 ％ 15 ％ 48 影响选择绩效考核执行者的因素 企业人员的素质 企业文化 / 企业气候 考核重点 工作特性 49 考核的执行者 直接上级 360° 考核： 直接上级 平级同事 下属 顾客 本人 外界专家 50 360° 考核的建议 -1 360° 考核不用在决策上，而只用在开发 上 并将这一点情况告诉雇员 帮助雇员解释这些评价并做出行动计划 个人导师处理其中的不准确信息 51 360° 考核的建议 -2 不要把所有考核结果都告诉雇员 不要让所有评价者都评价所有方面 在评价中包含目标设定 有规律地执行 360° 考核 评价 360° 考核系统自身的有效性 52 考核期限 加强平时的考核 53 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效反馈 54 考核的生命线：双向沟通 考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟 通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式 面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进 措施进行沟通。 55 绩效考核面谈工作 心理准备 准备阶段 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排 56 绩效考核面谈工作 面谈中 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点 57 考核面谈：怎么谈？ 该做的 不该做的 事先做好准备 教训员工 聚焦于绩效与发展 与工资、晋升一起谈论 具体解释考核结果 只强调表现不好的一面 确定今后发展的措施 只讲不听 思考负责人对下属发 过分严肃或对某些问题喋 展的责任 喋不休 强化理想的表现 期望在所有方面达成一致 重点强调未来绩效 与其他员工进行比较 58 考核面谈：选什么地方？ 办公室：严肃、重要 家中：亲切、平等 路上、室外：随便 公园、林荫路：平等、非正式 59 考核面谈：坐多远？ ——人的空间距离 近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地 位低；外向；愉快的人；女人（同性间） 远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高； 内向；不愉快的人；男人（同性间） 女性间： 84cm 男性间： 106cm 女性在陌生男性面前： 134cm 男性在女性面前： 88cm 60 考核面谈：坐什么位置？ 合作 诚挚 友好 竞争、防御 独立 61 绩效考核可能失败的 10 个原 因 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息 评价雇员绩效的标准不明确 管理者不严肃地执行考核 考核系统未经管理者与员工讨论 管理者在考核过程中的不诚实 管理者缺乏考核技能 雇员没有得到及时的考核反馈 没有奖励优秀绩效的资源 对雇员发展考虑很少 管理者在评价过程中用模糊的语言 62 有效的绩效考核系统的标准 评定表格的质量 评定的准确性 宽厚性错误和严厉性错误 趋中性错误 光环效应 隐含人格理论 近因性错误 法律标准 63 减少误差的措施 全方位评价，非笼统评价 注重工作，非注重人 评估表上忌用含混不清词语 一个人不一次评估太多人 对考核者和被考核者都做必要的培训 64
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2003外勤和终端主管及部门负责人考核表
2003年市场管理部阶段绩效考核表（销售科负责人） 市管部： 考核项目 姓名： 考核内容 考核 分值 考核期限： 2003年 评分办法 一、团队风貌 有不团结、不积极向上、气氛不融洽、爱搞小团体主义等不良倾向，经核查后扣2-5分。 1、积极向上、充满生机 2、相互信任、彼此尊重 3、良好沟通、密切协作 团队建设 （10分） 二、职责分工 1、明确岗位职责 2、明确工作标准 三、队伍建设 1、市场负责人达标率 四、认同率 部门间沟通存在障碍，影响工作开展，扣2-5分。 10分 1、有一人不明岗位职责及工作标准，扣1分； 2、岗位分工不明确，工作效率低下，扣1-3分。 300万以上的市场负责人阶段考核分低于80分，扣1分/人。 1、下属认同率 综合认同率在85%以上，不扣分；80%-84.99%扣3分；70%-79.99%扣5分；60%-69.99%扣8分； 60%以下扣10分。 2、同级认同率 2、总经理认同率 销售达标 超市渠道销售指标 （30分） 一、超市管理 30分 以每阶段市管部下达的进货指标为依据，得分=30分×阶段实际进货额/阶段进货指标，满分为 30分，完成率低于80%扣30分。 1、KA、KC超市合作率 与所辖地区KA客户门店的合作率100％为达标，合作率在100%以下90％以上扣3分，90%以下 80％以上扣5分,80%以下扣8分；与所辖地区KC客户的合作率90％为达标，合作率在90%以下 85％以上扣3分，85%以下75％以上扣5分,75%以下扣8分。 2、产品陈列达标 陈列未达公司下达标准，KA、KC超市每超市扣3-5分，其他超市每超市扣1-3分。 3、指定产品进场达标 指定品种未达公司下达标准，KA、KC超市每超市扣3-5分，其它超市每超市扣1-3分。 业务管理 4、超市产品分销 （60分） 1、KA、KC超市产品分销品种未达公司要求，每售点扣5分； 2、KA、KC超市产品断货，每次扣 30分 2分/品种。 5、价格维护 1、KA客户未严格执行公司规定价格（供货价和最低零售价），每店每品种扣2分；2、KC客户 未完成公司阶段性价格调整计划，每客户扣1分。 6、超市专柜达标率 超市专柜销售100%达到级别标准为达标，达标率在100％以下95％以上，扣3分；达标率在95％ 以下90％以上，扣5分；达标率在90％以下扣10分；产出3万元以上的超市单柜数量低于营销中 心下达的数量，每柜扣1分（累计扣分不超过10分）。 7、超市库存管理 KA、KC超市产品库存出现品种积压或因送货不及时造成产品断货，每超市扣0.5-1分。 第 1 页，共 29 页 自评 得分 阶段 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（销售科负责人） 市管部： 考核项目 姓名： 考核内容 考核 分值 考核期限： 2003年 评分办法 二、促销管理 1、未执行且无报批扣2分，2、未按时开展扣1-2分，3、未按方案执行扣1-2分。 1、促销活动方案执行。 2、促销活动前准备。 3、促销活动检查和评估。 招聘、培训、促销品分配、铺货准备不充分扣1-5分。 15分 1、 未组织人员对大型促销活动进行实地检查扣1-3分；2、未对活动执行效果进行有效评估扣 1-2分。 1、未按时提交核销报告，扣0.5分;2、未按规定组织核销，扣0.5-2分;3、对核销发现问题未 及时按公司规定处理，扣1-3分；4、未定期进行促销品对帐、抽查实地盘点，导致促销品帐实 不符扣1-3分，5、促销品短少且未能追回损失，扣1－3分。 4、促销品管理。 三、日常管理 1、经销商管理 1、对合作情况较差、影响市场工作正常开展3个月以上的经销商未及时调整扣2-8分；2、合作 较差市场无备选经销商扣2-5分。 A、经销商合作 业务管理 (60分） B、客户拜访，解决市场问题 1、与经销商沟通较少，经销商对公司的政策理解不透彻，影响客情关系，扣2-5分；2、未及 时解决市场问题，影响市场运作,扣2-5分。 2、往来函件处理 A、发货审核 1、未认真审核市场要货申请，出现退换货，扣3-5分； 2、出现季节性产品积压或断货，扣2-5分。 B、函件处理 1、未在2个工作日内批复或处理市场函件，每次扣1分，2、批复不合理，每次扣2分。 15分 C、审核各项费用报销单据 3、销售工作规划 A、销售政策、市场推广方案 传达、落实 B、分解销售任务指标、明确 责任人 1、当期费用未及时审核，扣2-5分；2、未及时发现虚假数据及虚报费用，每笔扣2-5分，3、 未及时发现虚报临促人员工资，扣5分；4、未能及时发现不真实的超市费用，每次扣3分；5、 超市费用不合理扣1-5分；6、超市费用未按协议执行扣1-5分；7、未及时发现、杜绝不合理费 用，造成公司市场费用损失，投入产出比不合理，扣2-5分。 1、未在2个工作日内将公司政策及方案传达扣2-5分，2、传达不准确，导致市场工作被动，扣 4分。 未分解销售任务扣2分，任务不具体或未明确责任人，扣1-3分。 第 2 页，共 29 页 自评 得分 阶段 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（销售科负责人） 市管部： 姓名： 考核项目 考核内容 C、整理分析相关数据，了解 市场动态 考核期限： 2003年 考核 分值 自评 得分 评分办法 1、每月未对各种基础资料进行分析统计，扣1-3分,2、对所辖区域市场状况不了解，扣2-5分 1、未及时反馈其它部门的工作异常信息，扣1-4分。 4、信息反馈 2、未及时上报各类报表信息，每延期一天扣1分，数据错误，扣0.5-3分。 3、未定期组织销售培训，扣1分；未全面、公正的对下属员工进行考核，扣1-5分。 1、未及时处理消费者投拆， 出现恶性曝光事件 2、未经公司批复，擅自许诺 给予经销商支持，造成不良 后果 3、对公司统一指令执行不力 ，影响公司整体营销策略 重大工作 4、重点超市合作协议的执行 失误 过程中出现重大失误 出现一起，扣20-60分。 5、内部考核工作中出现重大 失误 6、未及时发现并制止上报虚 假费用、虚假销售数据 7、促销品损失金额超过3万 元 合计 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 3 页，共 29 页 阶段 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户经理） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 考核 分值 姓名： 评分办法 一、团队风貌 1、积极向上、充满生机 有不团结、不积极向上、气氛不融洽等不良倾向，扣2-4分。 2、相互信任、彼此尊重 3、良好沟通、密切协作 二、职责分工 1、明确岗位职责 团队建设 2、明确工作标准 （10分） 三、队伍建设 1、未进行任务分解，扣3分；2、有一人不明岗位职责及工作标准扣1分，累计扣分不超过5分。 10分 所辖终端督导不达标，每人扣2分（不达标指考核阶段内月度考核平均分未达80分，下同）； 1、终端督导 2、业务代表 所辖业务代表不达标，每人扣1分； 3、经营部其他人员 经营部其他人员不达标，每人扣0.5分。 四、认同率 综合认同率85%以上不扣分；80-84.99%扣3分；70-79.99%扣5分；60-69.99%以下扣8分；60%以下 扣10分。 销售回款 阶段回款指标 （40分） 40分 得分=40分*阶段回款额/阶段回款指标(回款率低于60%不得分)。 一、专柜管理 以每阶段市管部下达的销售指标为依据，得分=10*实际销售/阶段销售指标，满分10分;所辖专柜 销售完成率低于85%，该项不得分。 1、商场渠道销售指标 2、专柜销售达标率 所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣4分；B类专柜销售达标率低于90%，扣4分；C类专柜销售达 10分 标率低于80%，扣2分（达标指专柜销售达到级别标准）。 3、专柜产品分销率 1、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣5分； 4、专柜形象维护 1、专柜形象、卫生，产品陈列及终端物品摆放未达标，扣2分/柜； 2、未及时维修专柜设施，扣1-2分/柜。 业务管理 二、超市管理 （50分） 1、超市渠道销售指标 2、A、B类专柜产品断货，每柜扣2分。 20分 以每阶段市管部下达的进货指标为依据，得分=20*实际进货额/阶段进货指标，满分20分;所辖超 市销售完成率低于80%，该项不得分。 2、KA、KC超市合作率 与所辖地区KA客户门店的合作率100％为达标，合作率在100%以下90％以上扣3分，90% 以下80％以上扣5分,80%以下扣8分；与所辖地区KC客户的合作率90％为达标，合作率在 90%以下85％以上扣3分，85%以下75％以上扣5分,75%以下扣8分。 3、超市产品分销 1、KA、KC超市产品分销品种未达公司要求，每售点扣5分； 2、KA、KC超市产品断货，每次扣2分 /品种。 4、指定产品进场达标 指定品种未达公司下达标准，KA、KC超市每超市扣5-10分，其它超市每超市扣1-3分。 第 4 页，共 29 页 自评 得分 销售科初 评得分 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户经理） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 考核 分值 5、超市产品陈列达标 KA、KC超市产品陈列未达公司标准，每次扣2分/售点。 6、超市价格体系维护 1、KA客户未严格执行公司规定价格（供货价和最低零售价），每店每品种扣2分；2、KC客户未完 成公司阶段性价格调整计划，每客户扣1分。 7、超市费用管理 1、超市费用投入产出比不合理，每次扣10分； 2、超市费用报销不及时、不规范，每单扣1-3分。 8、超市库存管理 KA、KC超市产品库存出现品种积压或因送货不及时造成产品断货，每超市扣0.5-1分。 9、超市专柜达标率 超市专柜销售100%达到级别标准为达标，达标率在100％以下95％以上，扣3分；达标率 在95％以下90％以上，扣5分；达标率在90％以下扣10分；产出3万元以上的超市单柜数 量低于营销中心下达的数量，每柜扣1分（累计扣分不超过10分）。 三、经销商管理 1、网络开发及维护。 1、未按计划完成所辖区域的网络开发，扣1-2分； 2、未定期对分销商进行拜访且无记录，扣5分。 2、客户沟通。 1、未及时传达公司销售政策及推广方案，扣5分； 2、由于传达错误，导致销售受影响，每次扣3-5分。 10分 业务管理 （50分） 评分办法 1、未发现银行汇票和电汇单存在的问题，每单扣5分； 2、对经销商资信出现异常情况未及时反馈，扣5分； 3、未定期进行深度访谈，且无实质内容记录，扣3分； 4、未合理指导经销商要货，出现品种积压或断货，扣1-5分; 5、因要货失误，发生退换货扣1-3分。 3、经销商管理。 四、联合经营部管理 1、未定期组织业务培训及工作例会，扣1-3分； 2、未对市场问题进行分析及指导，扣3分； 3、经营部员工对公司政策、制度不理解，影响工作进展，扣3-5分。 1、培训与指导 1、未定期认真进行工作检查，扣1- 3分；2、未按工作标准对经营部人员进行考核；扣1-3分； 3、考核不公开、不公正、不公平，扣1-4分；4、经营部人员空岗却支付考核奖金，扣10分。 2、检查与考核 3、促销品管理 10分 1、未建促销品台帐扣5分；2、台帐记录不及时扣1分；3、台帐错误、勾稽关系不符，扣1-3分； 4、促销品帐实不符，扣1-5分；5、未定期对帐、盘点，扣1-3分。 4、资产管理 1、未建立资产备查帐，未及时更新，扣1-3分；2、固定资产丢失，扣5-10分；3、低值易耗品损 失，扣1-3分；4、未按时收回铺底，扣5-10分。 5、报表及档案管理 1、报表迟报，扣2分/天； 2、报表数据错误，扣1分；3、未建客户档案，扣1-3分； 4、出现文件或资料丢失，扣1-3分。 6、信息反馈。 未按公司要求的时间反馈竞品信息及其它信息，扣2分/次。 第 5 页，共 29 页 姓名： 自评 得分 销售科初 评得分 考核评议 小组评分 10分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户经理） 市管部： 市场： 考核项目 业务管理 （50分） 考核内容 考核 分值 评分办法 7、促销活动方案执行 1、未经批准，擅自更改活动方案，扣5分； 2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣3-5分。 8、促销活动前准备工作 1、活动前3天进行人员培训；2、确保产品货源充足；3、确定活动场地； 4、促销品、宣传品及终端物料分配到位。每项未做好，扣2分。 9、促销活动检查 1、未检查活动执行情况，扣2分；2、发现问题未及时解决，扣1-3分； 3、未及时制止促销活动过程中的违纪行为，扣5分。 10、促销活动效果评价及反馈 1、未进行活动效果评价、反馈，扣 3分/次； 2、评价内容不全面，不具体，扣1-2分/次。 11、促销品核销、盘点 1、未按规定时间核销，扣1-3分/期；2、核销资料混乱，不齐全，扣3-5分/期；3、核销数据错误 ，扣2分/处； 4、未发现核销中存在的问题，扣5分/期；5、未定期盘点经销商促销品库存扣5分 ；6、未定期盘点专柜促销品库存，扣2-5分。 12、售前售后服务 1、收到投诉后48小时内未进行处理，扣3-5分/次；2、因处理不当，导致事态扩大，扣 5-10分/次；3、未按公司制度要求处理，扣1-3分/次；4、未及时办理新产品报检、宣 传单备案，扣1-3分。 姓名： 自评 得分 销售科初 评得分 3、对公司统一指令执行不力，影响 公司整体营销策略 2、擅自许诺给予经销商支持，造成不良 后果 重大工作 失误 3、重点超市合作协议的执行过程中出现 重大失误 4、未及时处理消费者投拆，出现恶性曝 光事件 出现一起，扣20-60分。 5、上报虚假销售费用、虚假销售数据 6、对经销商的结算票据审核不严，导致 公司货款损失。 合计 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 6 页，共 29 页 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户主管） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 考核 分值 一、团队风貌 1、积极向上、充满生机 有不团结、不积极向上、气氛不融洽等不良倾向，扣2-4分。 2、相互信任、彼此尊重 经营部人员工作互相推卸，无责任心，扣1-3分。 3、良好沟通、密切协作 二、职责分工 1、未进行任务分解，扣3分；2、有一人不明岗位职责及工作标准扣1分，累计扣分不超 过5分。 1、明确岗位职责 团队建设 2、明确工作标准 （10分） 三、队伍建设 评分办法 10分 1、终端督导 所辖终端督导不达标，每人扣2分（不达标指考核阶段内月度考核平均分未达80分，下同 ）； 2、业务代表 所辖业务代表不达标，每人扣1分； 3、经营部其他人员 经营部其他人员不达标，每人扣0.5分。 四、认同率 综合认同率85%以上不扣分；80-84.99%扣3分；70-79.99%扣5分；60-69.99%以下扣8分； 60%以下扣10分。 销售回款 （40分） 阶段回款指标 40分 得分=40分*阶段回款额/阶段回款指标(回款率低于60%不得分)。 一、专柜管理 以每阶段市管部下达的销售指标为依据，得分=10*实际销售/阶段销售指标，满分10分; 所辖专柜销售完成率低于85%，该项不得分。 1、商场渠道销售指标 业务管理 2、专柜销售达标率 （50分） 10分 所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣4分；B类柜销售达标率低于90%，扣4分；C类柜销 售达标率低于80%，扣2分（达标指专柜销售达到级别标准）。 3、专柜产品分销率 1、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣5分； 2、A、B类专柜产品断货，每柜扣2分 。 4、专柜形象维护 1、专柜形象、卫生，产品陈列及终端物品摆放未达标，扣2分/柜； 2、未及时维修专柜设施，扣1-2分/柜。 二、超市管理 1、超市渠道销售指标 2、KA、KC超市合作率 以每阶段市管部下达的进货指标为依据，得分=20*实际进货额/阶段进货指标，满分20分 ;所辖超市销售完成率低于80%，该项不得分。 与所辖地区KA客户门店的合作率100％为达标，合作率在100%以下90％以上扣3分，90%以 下80％以上扣5分,80%以下扣8分；与所辖地区KC客户的合作率90％为达标，合作率在90% 以下85％以上扣3分，85%以下75％以上扣5分,75%以下扣8分。 第 7 页，共 29 页 姓名： 自评 得分 销售科初 评得分 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户主管） 市管部： 考核项目 市场： 考核内容 评分办法 3、超市产品分销 1、KA、KC超市产品分销品种未达公司要求，每售点扣5分； 2、KA、KC超市产品断货， 每次扣2分/品种。 4、指定产品进场达标率 指定品种未达公司下达标准，KA、KC超市每超市扣5-10分，其它超市每超市扣1-3分。 5、超市产品陈列达标 业务管理 （50分） 考核 分值 20分 KA、KC超市产品陈列未达公司标准，每次扣2分/售点。 6、超市价格体系维护 1、KA客户未严格执行公司规定价格（供货价和最低零售价），每店每品种扣2分；2、KC 客户未完成公司阶段性价格调整计划，每客户扣1分。 7、超市费用管理 1、超市费用投入产出比不合理，每次扣10分； 2、超市费用报销不及时、不规范，每单扣1-3分。 8、超市库存管理 KA、KC超市产品库存出现品种积压或因送货不及时造成产品断货，每超市扣0.5-1分。 9、超市专柜达标率 超市专柜销售100%达到级别标准为达标，达标率在100％以下95％以上，扣3分；达标率 在95％以下90％以上，扣5分；达标率在90％以下扣10分；产出3万元以上的超市单柜数 量低于营销中心下达的数量，每柜扣1分（累计扣分不超过10分）。 三、经销商管理 1、网络开发及维护。 1、未按计划完成所辖区域的网络开发，扣1-2分； 2、未定期对分销商进行拜访且无记录，扣5分。 2、客户沟通。 1、未及时传达公司销售政策及推广方案，扣5分； 2、由于传达错误，导致销售受影响，每次扣3-5分。 10分 3、经销商管理。 四、联合经营部管理 1、培训与指导 2、检查与考核 1、未发现银行汇票和电汇单存在的问题，每单扣5分； 2、对经销商资信出现异常情况未及时反馈，扣5分； 3、未定期进行深度访谈，且无实质内容记录，扣3分； 4、未合理指导经销商要货，出现品种积压或断货，扣1-5分; 5、因要货失误，发生退换货扣1-3分。 1、未定期组织业务培训及工作例会，扣1-3分；2、未对市场问题进行分析及指导，扣3 分；3、经营部员工对公司政策、制度不理解，影响工作进展，扣3-5分。 1、未定期认真进行工作检查，扣1- 3分；2、未按工作标准对经营部人员进行考核；扣 1-3分；3、考核不公开、不公正、不公平，扣1-4分；4、经营部人员空岗却支付考核奖 金，扣10分。 第 8 页，共 29 页 姓名： 自评 得分 销售科初 评得分 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户主管） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 考核 分值 评分办法 3、促销品管理 1、未建促销品台帐扣5分；2、台帐记录不及时扣1分；3、台帐错误、勾稽关系不符，扣 1-3分；4、促销品帐实不符，扣1-5分；5、未定期对帐、盘点，扣1-3分。 4、资产管理 1、未建立资产备查帐，未及时更新，扣1-3分；2、固定资产丢失，扣5-10分；3、低值 易耗品损失，扣1-3分；4、未按时收回铺底，扣5-10分。 5、报表及档案管理 1、报表迟报，扣2分/天； 2、报表数据错误，扣1分；3、未建客户档案，扣1-3分； 4、出现文件或资料丢失，扣1-3分。 业务管理 6、信息反馈。 （50分） 7、促销活动方案执行 10分 未按公司要求的时间反馈竞品信息及其它信息，扣2分/次。 1、未经批准，擅自更改活动方案，扣5分；2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣35分。 8、促销活动前准备工作 1、活动前3天进行人员培训；2、确保产品货源充足；3、确定活动场地； 4、促销品、宣传品及终端物料分配到位。每项未做好，扣2分。 9、促销活动检查 1、未检查活动执行情况，扣2分；2、发现问题未及时解决，扣1-3分； 3、未及时制止促销活动过程中的违纪行为，扣5分。 10、促销活动效果评价及反馈 1、未进行活动效果评价、反馈，扣 3分/次；2、评价内容不全面，不具体，扣1-2分/次 。 11、促销品核销、盘点 1、未按规定时间核销，扣1-3分/期；2、核销资料混乱，不齐全，扣3-5分/期；3、核销 数据错误，扣2分/处； 4、未发现核销中存在的问题，扣5分/期；5、未定期盘点经销商 促销品库存扣5分；6、未定期盘点专柜促销品库存，扣2-5分。 12、售前售后服务 1、收到投诉后48小时内未进行处理，扣3-5分/次；2、因处理不当，导致事态扩大，扣 5-10分/次；3、未按公司制度要求处理，扣1-3分/次；4、未及时办理新产品报检、宣传 单备案，扣1-3分。 3、对公司统一指令执行不力，影响 公司整体营销策略 2、擅自许诺给予经销商支持，造成 不良后果 3、重点超市合作协议的执行过程中 重大工作 出现重大失误 失误 出现一起，扣20-60分。 第 9 页，共 29 页 姓名： 自评 得分 销售科初 评得分 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户主管） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 重大工作 失误 4、未及时处理消费者投拆，出现恶 性曝光事件 考核 分值 评分办法 出现一起，扣20-60分。 姓名： 自评 得分 销售科初 评得分 5、上报虚假销售费用、虚假销售数据 6、对经销商的结算票据审核不严，导致 公司货款损失。 合计 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 10 页，共 29 页 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户代表） 市管部： 市场： 考核项目 职业行为 规范 （5分） 考核内容 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 2、严格执行公司各项指令 3、工作态度 销售回款 （40分 阶段回款指标 ） 一、专柜管理 1、未严格执行制度，扣1-5分； 2、未严格执行公司各项指令，扣3-5分； 3、工作态度不积极，扣2分。 40分 得分=40分*实际回款额/阶段回款指标（回款率低于60%不得分）。 以每阶段市管部下达的销售指标为依据，得分=10*实际销售/指标，满分10分;所辖专柜 销售完成率低于85%，该项不得分。 2、专柜销售达标率 所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣4分；B类柜销售达标率低于90%，扣4分；C类柜销 售达标率低于80%，扣2分（达标指专柜销售达到级别标准）。 10分 3、专柜产品分销率 1、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣3分；2、B类专柜产品断货，每柜扣2分。 4、专柜形象维护 1、专柜形象、卫生，产品陈列及终端物品摆放未达标，扣2分/柜； 2、未及时维修专柜设施，扣1-2分/柜。 1、超市渠道销售指标 55分） 5分 评分办法 1、商场渠道销售指标 二、超市管理 业务管理 考核 分值 姓名： （ 2、KA、KC超市合作率 3、超市产品分销 4、指定产品进场达标 5、超市产品陈列达标 以每阶段市管部下达的进货指标为依据，得分=20*实际进货额/阶段进货指标，满分20 分;所辖超市销售完成率低于80%，该项不得分。 与所辖地区KA客户门店的合作率100％为达标，合作率在100%以下90％以上扣3分，90% 以下80％以上扣5分,80%以下扣8分；与所辖地区KC客户的合作率90％为达标，合作率在 90%以下85％以上扣3分，85%以下75％以上扣5分,75%以下扣8分。 1、KA、KC超市产品分销品种未达公司要求，每售点扣5分； 2、KA、KC超市产品断货，每次扣2分/品种。 20分 指定品种未达公司下达标准，重点超市每超市扣5-10分，其它超市每超市扣1-3分。 KA、KC超市产品陈列未达公司标准，每次扣2分/售点。 6、超市价格体系维护 1、KA客户未严格执行公司规定价格（供货价和最低零售价），每店每品种扣2分； 2、KC客户未完成公司阶段性价格调整计划，每客户扣1分。 7、超市费用管理 1、超市费用投入产出不合理，每次扣10分； 2、超市费用报销不及时、不规范，每单扣1-3分。 8、超市库存管理 KA、KC超市产品库存出现品种积压或因送货不及时造成产品断货，每超市扣0.5-1分。 第 11 页，共 29 页 自评 得分 销售科初 考核评议 评得分 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户代表） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 考核 分值 三、促销管理 1、未经批准，擅自更改活动方案，扣3-5分； 2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣1-3分。 1、促销活动方案执行 1、活动前3天进行人员培训；2、确保产品货源充足；3、确定活动场地； 4、促销品、宣传品及终端物料分配到位。每项未做好，扣2分。 2、促销活动前准备工作 业务管理 55分） （ 评分办法 超市专柜销售100%达到级别标准为达标，达标率在100％以下95％以上，扣3分；达标率 在95％以下90％以上，扣5分；达标率在90％以下扣10分；产出3万元以上的超市单柜数 量低于营销中心下达的数量，每柜扣1分（累计扣分不超过10分）。 9、超市专柜达标率 3、促销活动检查 姓名： 1、未检查活动执行情况，扣2分；2、发现问题未及时解决，扣1-3分； 10分 3、未及时制止促销活动过程中的违纪行为，扣5-10分。 4、促销活动效果评价及反馈 1、未进行活动效果评价、反馈，扣3分/次； 2、评价内容不全面，不具体，扣1-2分/次。 5、促销品核销、盘点 1、未按规定时间核销，扣3-5分/期；2、核销资料混乱，不齐全，扣3-5分/期；3、核 销数据错误，扣2分/处； 4、未发现核销中存在的问题，扣5分/期；5、未定期盘点经 销商促销品库存且无盘点记录扣5分；6、未定期盘点专柜促销品库存且无盘点记录，扣 2-5分。 四、网络开发及客户管理 1、未按计划完成所辖区域的网络开发，扣1-2分； 2、未定期对分销商进行拜访且无记录，扣5分。 1、网络开发及维护 2、客户沟通 1、未及时传达公司销售政策及推广方案，扣5分； 10分 2、由于传达错误，导致销售受影响，每次扣3-5分。 1、未发现银行汇票和电汇单存在的问题，每单扣5分； 2、对经销商资信出现异常情况未及时反馈，扣5分； 2、经销商产品库存出现积压，扣1-3分；出现产品断货，扣3-5分； 3、未定期进行深度访谈，且无实质内容记录，扣3分。 3、经销商管理 五、报表管理及售后服务 1、报表延迟，扣2分/天； 2、报表数据错误，扣1分/单；3、无客户档案，扣3分；4、 出现文件或资料丢失，扣1-3分；5、常用表格无备份，扣1-2分。 1、报表及档案管理 2、信息反馈 5分 未按公司要求的时间反馈竞品信息及其它信息，扣2分/次。 第 12 页，共 29 页 自评 得分 销售科初 考核评议 评得分 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户代表） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 3、售前售后服务 考核 5分 分值 姓名： 评分办法 自评 得分 销售科初 考核评议 评得分 小组评分 1、收到投诉后48小时内未进行处理，扣3-5分/次；2、因处理不当，导致事态扩大，扣 5-10分/次；3、未按公司制度要求处理，扣1-3分/次；4、未及时办理新产品报检、宣 传单备案，扣1-3分。 1、未及时处理消费者投拆，出现恶性 曝光事件 2、未经公司批复，擅自许诺给予经销 商支持，造成不良后果 重大工作 失误 3、对公司统一指令执行不力，影响公 司整体营销策略 出现一起，扣20-60分。 4、重点超市合作协议的执行中出现重 大失误 5、上报虚假费用、虚假销售数据 6、对经销商的结算票据审核不严，导致公 司货款损失。 合计 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 13 页，共 29 页 第 14 页，共 29 页 市管部： 2003年市场管理部月度绩效考核表（终端主管） 考核期限： 考核项目 年 姓名： 月 考核内容 1、严格遵守公司各项制度 职业行为 规范 （ 2、积极协助、配合其他部门的工作 5分） 考核 评分办法 分值 5分 1、未严格执行制度，扣1-5分； 2、未严格执行公司各项指令，扣3-5分； 3、 对其他部门工作不积极配合，扣3分； 4、工作态度不积极向上，扣2分。 40分 得分=40分×实际销售/月销售指标，满分40分，销售完成率低于85%不得分。 3、工作态度 销售达标 （40分） 商场渠道销售达标 自评得 分 一、专柜管理 每月未对专柜指标进行分解，扣 5分；2、指标分解不合理，扣3分。 1、专柜指标分解 1、所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣4分；B类专柜销售达标率低于90%，扣4分；C类专柜 销售达标率低于80%，扣2分（达标指专柜销售达到级别标准）； 2、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣5分； 2、专柜达标率、分销率。 20分 业务管理 （55分） 3、专柜工作检查 1、每月未实地检查15%以上的市场，并出具检查报告，扣2-4分；2、每月未检查《终端督导 巡场记录表》且无签字，扣2分； 3、未及时发现存在的问题或对发现的问题无处理措施，扣 3-5分。 4、专柜工作评价与指导 1、每月未对销售报表的数据进行分析、评价，扣3分；2、对销售中存在的问题未给予指导， 扣1-3分。 5、专柜建设与调整 1、未严格审核专柜调整，扣2分/柜；2、形象柜/形象货架未按公司建柜标准审核设置，扣10 分/柜。 二、促销管理 1、未及时、准确传达促销活动方案，扣5分/次；2、理解偏差，指导有误，扣2-5分； 3、活动未执行且未报批，扣5分；4、活动未按时开展且无申报，扣1-2分。 1、促销活动方案执行 1、未合理分配促销品、宣传品、终端用品，扣5分；2、对大型促销活动未进行培训与指导， 扣3分。 2、促销活动前准备 3、促销活动跟踪与检查 20分 1、对活动中出现的问题未及时反馈、解决，扣3-5分； 2、未对大型促销活动进行实地检查，扣3分。 4、促销活动效果评估 1、未对促销活动效果进行分析及反馈，扣2分；2、未按时提交评估报告，扣2-5分。 5、促销品管理 1、未指导市场建立台帐，扣1-2分；2、每月未抽查台帐及促销品且无记录，扣3-5分； 3、未督促市场按时完成核销，扣1-2分；4、未发现核销中的问题，扣5分；5、未按时提交核 销报告，扣5分；6、对促销品未及时调剂，造成积压，扣5分；7、出现过期促销品，扣5分。 第 15 页，共 29 页 销售科负 责人初评 考核评议 小组评分 市管部： 2003年市场管理部月度绩效考核表（终端主管） 考核期限： 考核项目 年 姓名： 月 考核内容 考核 评分办法 分值 三、日常工作 重大工作失误 2、培训工作 15分 1、无培训计划，扣2分；2、未及时对新产品和公司新制度进行培训，扣3分；3、未参与对终 端督导的考评，扣2分/次。 3、报表和档案管理 1、未按时上报报表，每次扣2分； 2、报表数据错误，扣3分；3、终端档案分类不规范，资 料、表格不齐全，扣2分；4、未按公司要求及时反馈竞品及相关信息，每次扣2分；5、工资 报表出现错误，扣2分/处。 4、售前售后服务 1、未及时跟踪处理投诉事件，扣2分/次；2、引起事件扩大或媒体曝光，扣5－10分/次； 3、未及时督促办理新产品报检、宣传单备案，影响销售，扣5分/次。 1、未及时处理消费者投拆，出现恶性 曝光事件。 销售科负 责人初评 1、未在2个工作日内完成函件处理，扣2分/份；2、对不合理费用未严格审核，扣1-3分； 1、函件处理 业务管理 （55分） 自评得 分 出现一起，扣20-60分。 市场出现虚设专柜、虚报销售额和工资。 合计 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 16 页，共 29 页 考核评议 小组评分 2003年市场管理部月度绩效考核表（业务代表） 市管部： 姓名： 考核项目 考核内容 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行为 2、积极协助、配合其他岗位的工作 规范 （5分） 3、维护公司形象，待人接物热情周到 考核 分值 5分 一、专柜管理 年 月 市场： 评分办法 1、未严格执行制度，扣1-5分； 2、对其他岗位的工作不积极配合，扣3分； 3、待人接物有失礼仪，扣1-3分。 以每月市管部下达的销售指标为依据，得分=20*实际销售/月销售指标，满 分20分;所辖专柜销售完成率低于85%，该项不得分。 1、商场渠道销售指标 2、专柜销售达标率 考核期限： 所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣4分；B类柜销售达标率低于90%，扣4 20分 分；C类柜销售达标率低于80%，扣2分（达标指专柜销售达到级别标准）。 3、专柜产品分销率 1、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣5分； 2、A、B类专柜产品断货，每柜扣2分。 4、专柜形象维护 1、专柜形象、卫生，产品陈列及终端物品摆放未达标，扣2分/柜； 2、未及时维修专柜设施，扣1-2分/柜。 二、超市管理 以每月市管部下达的进货指标为依据，得分=20*实际进货额/月进货指标， 满分20分;所辖超市销售完成率低于80%，该项不得分。 业务管理 （95分） 1、超市渠道销售指标 1、KA、KC超市产品分销品种未达公司要求，每售点扣5分； 2、KA、KC超市产品断货，每次扣2分/品种。 2、超市产品分销 3、超市产品陈列达标 40分 KA、KC超市产品陈列未达公司标准，每次扣2分/售点。 4、超市价格体系维护 1、KA客户未严格执行公司规定价格（供货价和最低零售价），每店每品种 扣2分；2、KC客户未完成公司阶段性价格调整计划，每客户扣1分。 5、超市专柜达标率 超市专柜销售100%达到级别标准为达标，达标率在100％以下95％以上，扣3 分；达标率在95％以下90％以上，扣5分；达标率在90％以下扣10分；产出3 万元以上的超市单柜数量低于营销中心下达的数量，每柜扣1分（累计扣分 不超过10分）。 三、促销管理 1、未经批准，擅自更改活动方案，扣5-10分/次； 2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣3-5分/次。 第 17 页，共 29 页 自评 得分 市场负责 人初评 销售科负 考核评议 责人复评 小组评分 2003年市场管理部月度绩效考核表（业务代表） 市管部： 姓名： 考核项目 考核内容 考核期限： 考核 分值 年 月 市场： 评分办法 1、促销活动方案执行 1、未经批准，擅自更改活动方案，扣5-10分/次； 2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣3-5分/次。 2、促销活动前准备工作 1、活动前3天进行人员培训；2、确保产品货源充足；3、确定活动场地； 4、促销品、宣传品及终端物料分配到位。每项未做好，扣2分。 3、促销活动检查 15分 3、未及时制止促销活动过程中的违纪行为，扣5-10分。 1、未进行活动效果评价、反馈，扣 3分/次； 2、评价内容不全面，不具体，扣1-2分/次。 5、促销品核销、盘点 1、未按规定时间核销，扣3-5分/期；2、核销资料混乱，不齐全，扣3-5 分/期；3、核销数据错误，扣2分/处； 4、未发现核销中存在的问题，扣5 分/期；5、未定期盘点分销商促销品库存且无盘点记录扣5分；6、未定期盘 点专柜促销品库存且无盘点记录，扣2-5分。 （95分） 四、网络开发及客户管理 1、网络开发及维护 1、未按计划完成所辖区域的网络开发，扣1-2分； 2、未定期进行拜访且无记录，扣5分。 15分 2、客户沟通 1、未及时传达公司销售政策及推广方案，扣5分； 2、由于传达错误，导致销售受影响，每次扣3-5分。 3、分销商产品库存管理 1、分销商产品库存出现积压，扣2-4分；2、出现产品断货，扣3-5分。 五、报表管理及售后服务 1、报表延迟，扣2分/天； 2、报表数据错误，扣1-3分/单。 1、填报各类报表 2、信息反馈 3、售后服务 市场负责 人初评 1、未检查活动执行情况，扣2分；2、发现问题未及时解决，扣1-3分； 4、促销活动效果评价及反馈 业务管理 自评 得分 5分 1、未按公司要求的时间反馈竞品信息及其它信息，扣2分/次。 1、收到投诉后48小时内未进行处理，扣3-5分/次；2、因处理不当，导致事 态扩大，扣5-10分/次；3、未按公司制度处理，扣1-3分/次。 合计 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 18 页，共 29 页 销售科负 考核评议 责人复评 小组评分 2003年山东市场管理部月度绩效考核表（理货员） 市场： 考核项目 姓名： 考核内容 考核 分值 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行为 2、积极协助、配合其他岗位的工作 规范 3、维护公司形象，待人接物热情周到 5分 评分办法 1、未严格执行制度，扣1-5分； 2、对其他岗位的工作不积极配合，扣3分； 3、待人接物有失礼仪，扣1-3分。 以所辖网点进货指标为依据，得分=40*实际进货额/月进货指标，满分40分;所 辖超市销售完成率低于80%，该项不得分。 1、超市渠道销售指标 2、超市产品分销 超市业务 3、超市产品陈列达标 管理 考核月份： KA、KC超市产品断货，每次扣2分/品种。 65分 KA、KC超市产品陈列未达公司标准，每次扣2分/售点。 4、超市价格体系维护 1、所辖KA客户未严格执行公司规定价格（供货价和最低零售价），每店每品 种扣2分；2、所辖KC客户未完成公司阶段性价格调整计划，每客户扣1分。 5、超市专柜达标率 所辖超市专柜销售100%达到级别标准为达标，达标率在100％以下95％以上，扣 3分；达标率在95％以下90％以上，扣5分；达标率在90％以下扣10分。 1、促销活动方案执行 1、未经批准，擅自更改活动方案，扣5-10分/次； 2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣3-5分/次。 2、促销活动前准备工作 1、确保产品货源充足； 2、促销品、宣传品及终端物料陈列到位。每项未做好，扣2分。 促销活动 3、促销活动检查 执行 4、促销活动效果评价及反馈 20分 1、未检查活动执行情况，扣2分；2、发现问题未及时解决或反馈，扣1-3分； 3、未及时制止促销活动过程中的违纪行为，扣5-10分。 1、未进行活动效果评价、反馈，扣 3分/次； 2、评价内容不全面，不具体，扣1-2分/次。 第 19 页，共 29 页 时间： 自评 市场负责 销售科负 考核评议 得分 人初评 责人复评 小组评分 2003年山东市场管理部月度绩效考核表（理货员） 促销活动 市场： 考核月份： 姓名： 20分 执行 考核项目 考核内容 考核 分值 时间： 自评 市场负责 销售科负 考核评议 得分 人初评 责人复评 小组评分 评分办法 5、促销品核销、盘点 1、未按规定时间核销，扣3-5分/期；2、核销资料混乱，不齐全，扣3-5分/期 ；3、核销数据错误，扣2分/处； 4、未发现核销中存在的问题，扣5分/期； 6、未定期盘点所辖网点促销品库存且无盘点记录，扣2-5分。 1、填报各类报表 1、报表延迟，扣2分/天； 2、报表数据错误，扣1-3分/单。 报表管理 及售后服 2、信息反馈 务 3、售后服务 10分 1、未按公司要求的时间反馈竞品信息及其它信息，扣2分/次。 1、收到投诉后未及时向市场负责人反馈，扣3-5分/次；2、因处理不当，导致 事态扩大，扣5-10分/次；3、未按公司制度处理，扣1-3分/次。 合计 考核人签名 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 20 页，共 29 页 2003年市场管理部月度绩效考核表（终端督导） 市管部： 考核项目 考核内容 考核 分值 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行为 2、积极协助、配合其他岗位的工作 规范 （5分） 5分 姓名： 市场： 考核期限： 年 评分办法 1、未严格执行公司制度，扣1-5分； 2、对其他岗位的工作不积极配合，扣3分； 3、待人接物有失礼仪，扣1-3分。 3、维护公司形象，待人接物热情周到 1、所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣4分；B类专柜销售达标率低于90%，扣4 分；C类专柜销售达标率低于80%，扣2分（达标指专柜销售达到级别标准）； 2、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣5分； 一、终端销售达标 1、专柜达标率、分销率 2、商场（柜）渠道销售达标 3、超市（柜）渠道销售达标 二、促销管理 1、促销活动方案执行 40分 3、A、B类专柜产品断货，每柜扣2分。 以每月市管部下达的具体销售指标为依据，得分=30*实际销售/销售指标，满分 30分；销售完成率低于85％，该项不得分。 以每月市管部下达的具体销售指标为依据，得分=10*实际销售/销售指标，满分 10分，销售完成率低于85％，该项不得分。 1、未经批准，擅自更改促销活动方案，扣5-10分/次； 2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣3-5分/次。 业务管理 2、促销活动前准备 1、活动前3天进行人员培训；2、确保产品货源充足；3、确定活动场地；4、促 销品、宣传品及终端物料分配到位。每项未做好，扣2分。 （95分） 3、促销活动检查 1、未检查活动执行情况，扣2分；2、发现问题未及时解决，扣1-3分； 4、促销品核销 3、未及时制止促销活动过程中的违纪行为，扣5-10分。 1、未按规定时间核销，扣3-5分/期；2、核销资料混乱，不齐全，扣3-5分/期； 20分 3、核销数据错误，扣2分/处； 4、未发现核销中存在的问题，扣5-10分/期。 5、促销活动效果评价及反馈 1、未进行活动效果评价、反馈，扣 3分/次； 2、评价内容不全面，不具体，扣1-2分/次。 6、促销品台帐设置。 1、未设台帐，扣5分；2、填写数据不准确、不完整，扣1-3分。 7、促销品台帐和销售日记帐检查 1、未定期检查A、B类专柜促销品台帐、销售日记帐，扣3分； 2、未纠正存在的问题，扣1-3分/次。 8、促销品库存盘点 1、未定期盘点经销商促销品库存且无盘点记录，扣5分； 2、未定期盘点柜台促销品库存且无盘点记录，扣2-5分。 三、终端检查工作 1、未按规定要求进行巡场，且无巡场记录，扣2分/柜； 2、巡场中发现问题未及时有效解决，扣3分。 1、终端巡场检查 2、终端形象维护 1、专柜形象、卫生，产品陈列及终端物品摆放未达标，扣2分/柜； 15分 2、未及时维修专柜设施，扣1-2分/柜。 第 21 页，共 29 页 月 自评 得分 市场负责 人初评 销售科负 考核评议 责人复评 小组评分 2003年市场管理部月度绩效考核表（终端督导） 市管部： 考核项目 考核内容 考核 分值 15分 市场： 考核期限： 1、未合理分配促销品、试用品和终端物品，扣1-3分； 2、未及时调配促销品和终端物品，导致促销活动期间断货，扣5分； 4、终端客情关系维护 所辖终端客情关系不融洽，导致柜位、促销活动等受到影响，扣5分。 2、信息反馈 10分 《零售商档案卡》不齐全，整理不规范，扣2分 。 1、工资申报资料不完整，数据错误，扣2分；2、漏报终端人员工资，扣5分。 1、收到投诉后48小时内未进行处理，扣3-5分/次；2、因处理不当，导致事态扩 大，扣5-10分/次；3、未按公司制度要求处理，扣1-3分/次。 （95分） 5、售后服务 五、人员管理 1、专柜出现人员空岗，扣1分/天； 1、终端人员招聘 2、促销活动开始前3天，未将促销人员招聘到位，扣2分。 2、终端人员培训 1、未及时对新产品和公司新制度进行培训，扣3分； 2、培训效果差，扣2分； 3、大型促销活动未培训，每次扣2分；4、被培训人员未签字确认，每次扣1分； 5、美容护肤顾问和促销员基本素质不达标，扣5分/人。 4、终端人事、档案管理 市场负责 人初评 1、未按公司要求的时间反馈竞品信息及其它信息，扣2分/次。 4、终端人员工资申报 3、工作例会 月 自评 得分 1、报表延迟，扣2分/天； 2、报表数据错误，扣1-3分/单。 1、填报各类报表 3、建立、健全终端档案 年 评分办法 3、促销品、试用品及宣传品使用 四、报表管理及售后服务 业务管理 姓名： 10分 1、未定期召开例会，扣2分； 2、无例会记录或记录不全，扣1-2分。 1、新员工上岗7日内未将人事资料寄市管部，扣1分/人；2、人事资料不真实， 扣5分/人；3、人事资料不全或不详，扣2分/人；4、未在48小时内将人员异动情 况报市管部备案，扣 1分/人；5、终端人员交接时未监交，扣2分/次；6、因未 监交造成公司资产损失，扣5-10分。 合计 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 22 页，共 29 页 销售科负 考核评议 责人复评 小组评分 2003年市场管理部月度绩效考核表（联合经营部经理） 市管部： 姓名： 考核项目 考核内容 销售回款 回款指标 （50分 ） 出货指标 业务管理 （30分 ） 考核期限： 年 考核 分值 月 市场： 评分办法 市场负责人 初评得分 （未完成计划的40%，此项不得分，超额部份计入下 40分 得分=40*实际回款额/回款指标 月。） 10分 得分=10*实际出货额/出货指标 1、任务分解 1、未按销售渠道进行月度销售任务分解，扣1-3分；2、未落实责任人，扣2-5分。 2、检查与考核 1、每月未对经营部的销售工作进行检查，扣2-5分；2、未认真对经营部人员进行月 度考核，扣2-5分；3、经营部人员月度考核平均分在80分以下，扣3分；70分以下， 扣5分；60分以下，扣8分。 3、网络开发 渠道网点开发数量未达《购销合同》要求，扣1-5分。 30分 4、工作配合 1、未配合厂方建立良好的客情关系，影响工作开展，扣 3-5分；2、未严格执行重 点客户管理协议，影响超市工作开展，扣5-10分；3、促销活动配合不力，导致活动 无法正常进行，扣5-10分；4、送货（含促销品）不及时，影响产品销售及促销活动 的开展，扣3分；5、未按时配合财务对帐工作，每次扣5分。 5、库存管理 1、因要货不合理，导致退货，扣5-10分；2、出现产品断货，扣5-10分； 3、库存结构不合理，出现产品积压，扣2-5分 。 资产安全 1、资产安全 （20分 ） 2、促销品、促销物料保管 自评 得分 1、未按期归还公司货款，扣20分；2、未妥善保管公司其他资产，扣5-10分。 20分 1、未妥善保管促销品，因收发流程不健全，造成损失，扣5-15分；2、擅自挪用促 销品，扣5-10分。 1、严格保密（销售数据、 活动方案等） 2、不隐瞒、包庇他人损害 重要原则 公司利益的行为 3、发现虚报销售数据，应 立即制止，并反馈至市管部 有任一违纪行为，月考核分为零。 4、不变卖促销品 合计 人力资源科复核： 总经理审批： 被考核者签名： 第 23 页，共 29 页 销售科负 责人复评 2003年市场管理部月度绩效考核表（联合经营部配送员） 市管部： 姓名： 考核项目 考核内容 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行为规范（ 2、积极协助、配合其它岗位工作 5分） 3、维护公司形象，待人热情主动 日常业务工作（ 95分） 考核期限： 考核 分值 年 月 市场： 评分办法 自评 得分 联合经营部初评 经理 市场负责人 1、未严格执行制度，扣1-5分； 2、不积极配合其它岗位工作，扣1-5分； 5分 3、待人接物有失礼仪， 扣1-5分。 1、产品配送 1、产品配送未遵守先进先出原则，每次扣1-5分； 2、未能在接到订货单24小时内送达，每延误1个工作日，扣5分； 30分 3、配送产品名称、规格、价格和数量有误，每次扣2-5分； 4、送货单未经对方盖章、签收确认，每次扣2分； 5、单据遗失，每张单据扣5分。 2、终端网点的维护与管理 1、产品断货，每次扣5-10分； 30分 2、产品陈列位置不佳，扣5-10分； 3、产品摆放不整齐，扣1-3分； 4、陈列产品不清洁，扣2-5分。 3、客情关系维护 1、因客情关系不融洽，影响业务顺利进展，扣1-5分； 20分 2、因服务不及时，被客户投诉，每次扣5分。 4、帐务核对 10分 未按期核对送货票据，每次扣1-3分。 5、其他工作 1、未及时准确完成上级交办的其他工作，每次扣1-5分； 5分 2、未按制度要求做好其他工作，扣1-5分。 1、严格保密(销售数据、活动方案等） 3、发现虚报销售数据时，应立即予以制 止并反馈至市管部。 重要原则 3、不隐瞒、包庇他人损害公司利益的行 为。 任一违纪行为，月考核分为零分。 4、不截留、挪用货款。 合计 人力资源科复核： 总经理审批： 被考核者签名： 第 24 页，共 29 页 销售科负 责人复评 2003年市场管理部月度绩效考核表（联合经营部内勤） 市管部 市场： 考核项目 考核内容 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行为 2、积极协助、配合其他岗位的工作 规范 （5分） 3、维护公司形象，待人接物热情周到 姓名： 考核 分值 1、考勤管理 其它工作 2、日常接待 （20分） 3、完成上级交办的其它工作 月 评分办法 自评 得分 联合经营部初评 经理 市场负责人 未按时、准确地完成送货单处理工作，影响送货，每次扣2分； 50分 1、未按时完成上报，每次扣5分； 2、数据统计出现错误，每次扣3分； 1、未按时上交报表，每次扣5分；2、出现丢失，每单扣5分； 3、报表管理混乱，扣3分。 1、未定期对帐，扣1-3分；2、帐务不清，影响结款，扣3-5分 ；3、出现错帐、漏帐，扣5-10分。 4、帐务核对 促销品 1、促销品台帐 管理 （25分） 2、促销品收、发、存 年 1、未严格执行制度，扣1-5分； 5分 2、对其他岗位的工作不积极配合，扣3分； 3、待人接物有失礼仪，扣1-3分。 1、订单处理 制单统计 2、数据统计 工作 （ 50分） 3、报表管理 考核期限： 25分 1、未建立台帐，扣20分；2、未及时登帐或登帐错误，每次扣3 分。 1、帐实、帐帐不符，扣3-5分；2、保管不善，造成丢失，扣510分。 1、无考勤记录，扣5分；2、虚报考勤记录，扣20分。 20分 未做好，扣3-10分； 未做好，扣3-10分。 1、不弄虚作假 2、严格保密（销售数据、活动方案等 ） 重要原则 3、不隐瞒、包庇他人损害公司利益的 有任一违纪行为，月度考核分为零。 行为 4、发现虚报销售数据时，应立即制止 ，并反馈至市管部。 合计 人力资源科复核： 被考核者签名： 总经理审批： 第 25 页，共 29 页 销售科负 责人复评 2003年市场管理部月度绩效考核表（联合经营部业务员） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行为 2、积极协助、配合其他岗位的工作 规范 （5分） 3、维护公司形象，待人接物热情周到 销售回款 回款指标 （60分） 业务工作 姓名： 考核 分值 考核期限： 评分办法 自评 得分 月 联合经营部评分 经理 市场负 责人 1、未严格执行制度，扣1-5分； 5分 2、对其他岗位的工作不积极配合，扣3分； 3、待人接物有失礼仪，扣1-3分。 60分 得分=50*实际回款额/计划回款额 （未完成计划的40%，此项不得分，超额 部份计入下月） 出货指标 得分=10*实际出货额/出货指标 1、网络开发与维护 1、对所辖区域网点不了解，扣10分；2、网点数量开发未达要求，扣3-5分 ；3、未按要求及时调整产品陈列，扣3-10分；4、宣传品陈列不到位，扣2 分。 2、产品分销 1、产品分销品种未达要求，每网点扣1分/；2、网点产品断货，每次扣2分 ；3、新产品未及时进场，每网点扣2分；4、未及时调剂滞销品，每次扣5分 。 3、客户拜访 1、未定期进行客户拜访，每次扣2分；2、拜访无记录，扣3-5分；3、未详 35分 细了解并及时处理客户要求，影响产品销售，每次扣3-5分；4、出现客户投 诉，每次扣2-10分。 （35分） 年 4、工作配合 不主动配合促销活动的开展，每次扣2-5分。 5、信息反馈 1、未按要求的时间、方式上报报表，每单扣1-3分； 2、报表数据错误、不真实，每次扣3-5分； 3、未及时反馈竞品动态，扣1-3分。 6、货款回收 未按时收回货款，扣1-3分。 1、不截留、挪用货款 重要 原则 2、严格保密（销售数据、活动方案等 ） 3、发现虚报销售数据时，应立即制止 ，并反馈至市管部。 有任一违纪行为，月考核分为零。 4、不隐瞒、包庇他人损害公司利益的行为 人力资源科复核： 合计 总经理审批： 被考核者签名： 第 26 页，共 29 页 销售科负 责人复评 2003年市场管理部阶段绩效考核表（人力资源科负责人） 市管部： 考核项目 姓名： 考核内容 考核期限：2003年 考评 分值 考核方式 阶段 评分办法 （一）、团队风貌 有不团结、不积极向上、气氛不融洽、爱搞小团体主义等不良倾向，经核查 考核方式：问卷调查 后扣2分 、人事谈话 部门间沟通存在障碍，影响工作开展，扣2分； 1、积极向上、充满生机 2、相互信任、彼此尊重 3、良好沟通、密切协作 （二）、职责分工 考核方式：实地检查 无岗位责任书扣3分；无岗位职责培训扣1-3分； 、人事谈话、信息反 馈 1、明确岗位职责 2、明确工作标准 （三）、素质达标 团队建设 1、市管部员工在公司或市管部组织的专业知识、业务技能和素质测试中及格 率90%以上不扣分；80%-90%扣2分；70%-80%扣4分；70%以下扣5分； 1、专业知识、业务技能测试达标率 （10分） 2、业务指导 10分 考核方式：考试、信 2、本人成绩低于70分的扣3分，70-80分扣2分，80分以上不扣分 息反馈 对人力资源科人员工作缺乏有效指导，导致其工作滞后扣1-2分，受到公司 通报批评，扣4分；下属在公司或市管部组织的专业知识、业务技能测试中成 绩在80分以上不扣分；80-60扣1分，60分以下扣3分； （四）、令行禁止 打击违规言行 对市管部中出现的职业道德、言行规范、组织纪律等方面的问题未及时予以 考核方式：实地检查 关注、制止、纠正并跟踪落实的每次扣1-2分; 因未及时关注、制止、纠正并 、信息反馈 跟踪落实而出现不良影响扣5-10分;, （五）、认同感 1、员工对人力资源科负责人的认同率 3、平级对人力资源科负责人的认同率 综合认同率在85%以上，不扣分；80%-84.99%扣2分；70%-79.99%扣3分；60%考核方式：问卷调查 69.99%扣6分；60%以下扣10分 2、上级对人力资源科负责人的认同率 人事管理 （40分） 1、根据工作需要，招聘、录用符 合公司用人条件的员工； 2、严格执行公司批准的人员编制 、工资标准、额度 1、市场负责人、部门主管以上人员缺岗超过30天，每人扣3分； 考核方式：实地检查 2、未及时检查核保情况，未在规定时间内核保，扣3分/人； 、人事谈话、信息反 1、未经公司批准，超编制、超工资标准、超额度发放工资，扣10分； 馈 2、未严格按制度规定的时间进行工资发放，扣2分/人，计算错误每处扣1分 ； 第 27 页，共 29 页 自评 得分 评议小组 评定得分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（人力资源科负责人） 市管部： 考核项目 姓名： 考核内容 考核期限：2003年 考评 分值 考核方式 阶段 评分办法 1、新员工未进行入职培训即上岗，扣5分；以入职培训记录为准 3、做好新员工入职培训并按计划 组织开展在岗员工的日常培训工作 ； 人事管理 （ 40分） 4、人事异动管理：及时督办员工 人事异动相关手续。 5、严格按岗位考核标准，组织并 实施各级员工的绩效考核工作，确 保考核的公平、公正、公开； 1、熟悉国家、地方劳动人事相关 法律、法规、政策。 政策、制 度的执行 （15 2、通透理解公司各项政策、制度 分） 2、未根据各部门培训计划及需求，制订阶段培训计划，扣4分； 3、因组织不力，培训实施完成程度大于80％不扣分，70%-80%扣2分；60%70%扣4分；60%以下的扣6分； 4、培训满意度大于80％不扣分，70%-80%扣2分；60%-70%扣4分；60%以下的 考核方式：实地检查 扣6分； 40分 、人事谈话、信息反 1、未在3日内督办人事异动的相关手续，扣2分/次； 馈 2、主管以上人员异动未及时报公司批准，扣5分/次。 3、未在3日内进行人事谈话，扣1分/次； 1、考核不严，有失公允，导致有投诉情况发生，每次扣5-10分；2、未在规 定时间内处理完毕考核结果异议申诉，扣２－5分； 2、未及时组织考核并于考核完毕3日内公开考核结果，扣1-5分； 3、对月度考核中的异常情况未调查处理，扣1-5分；以完整的处理报告为准. 1、未在员工入职后30天内及时办理劳动合同和社会保险，扣1-5分； 1、劳动合同和社会保险办理率未达到100%，扣1-5分；2、未及时处理劳资 考核方式：实地检查 纠纷，导致事件恶化，扣5分； 15分 、人事谈话、信息反 1、未及时组织培训、学习，扣3分；以培训记录为准； 馈 ，及时传达、有效培训并严格执行 。 2、对于违规事件，未在15天内处理完毕，每次扣3分； 1、确保市场管理部资产安全 1、出现资产损失，未能追回损失扣3-15分 2、准确掌握固定资产状况 资产管理 （15分 3、确保资产台帐实相符、帐帐相 ） 符 4、审批资产申购 3、包庇、隐瞒违纪事件，扣10分； 1、未建立固定资产的保养制度，无固定资产保养记录，扣3分； 2、固定资产出现损坏未在7日内处理，扣3分/次； 考核方式：实地检查 15分 、人事谈话、信息反 1、未定期检查资产台帐，导致帐实不符、帐帐不符，每处扣2分 馈 2、未按制度规定日期与财务科对帐，每次扣1分 1、未在2天内及时处理申请，扣1分/次； 2、未及时发现并否定重复及不合理的资产申购，扣3分次； 第 28 页，共 29 页 自评 得分 评议小组 评定得分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（人力资源科负责人） 市管部： 考核项目 姓名： 考核内容 考核期限：2003年 考评 分值 考核方式 1、费用控制：按公司财务管理制 度要求，合理控制管理费用的支出 。 自评 得分 评分办法 1、未按制度规定时间上报资金计划，扣2分/次； 2、办公费用超出制度规定标准，扣1-5分； 1、报表每推迟一天，扣1分；2、未准确审核报表，导致数据错误，每处扣1 分； 2、按时、准确审核、上报人力资 源报表及其它报表 日常工作 3、监督员工工作交接：及时、全 （20分 面地监督员工交接过程，避免公司 财产损失。 ） 阶段 3、监督检查考勤执行情况不力，实际出勤与记录不符，扣1分；4、未准确审 核、按时报送各种报表，每次扣0.5分； 1、员工工作交接未在制度规定时间内完成，每次扣3分； 考核方式：实地检查 20分 、人事谈话、信息反 2、对交接工作中出现的异常情况，未及时落实责任人并反馈处理结果，每次 馈 扣1-5分； 1、因检查指导不力，导致文件管理混乱，不便于查阅扣1-3分； 4、档案管理：及时检查并指导文 件归档工作 2、未及时检查人事档案，出现资料不齐全、填写不规范等情况，扣1分/份； 3、文件资料丢失，扣2分 5、市场管理部对外联络工作：维 护公司形象，确保市管部正常运作 。 6、完成公司及总经理交办的其它 事项 1、严格保守公司秘密 重要原则 未及时处理来访、来函，影响公司形象，扣5-10分； 未按质按量及时完成，扣1-10分； 2、不弄虚作假、损害公司利益 随时考核 3、不隐瞒、包庇他人损害公司利 益行为 合计 考核评议小组审批： 有任一违纪行为，阶段考核分为零分。 100分 自评签名： 被考核人确认： 第 29 页，共 29 页 评议小组 评定得分
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2003月度考核评分细则
市场管理部绩效考核评分细则（统计员） 考核项目 工作标准 1、按时完成周/月报的录入、统计工作，及时将周/月报录入过程 中发现的问题反馈至终端主管。 评分办法 （1）、未在每周三前将周报表传递至公司总部，每次扣2-5分。 （2）、对周/月报中的异常情况未及时反馈，每次扣2分。 （3）、未统计专柜产品缺货/断货情况，每次扣2分。 月度工作完成 时间与数量 (50分） 2、及时完成经销商库存及促销品库存的录入、统计工作。 未在每月28日前将经销商库存及促销品库存汇总数据发送至公司总部,每次扣2-5分。 3、及时完成超市月报的录入、统计工作。 未在每月3日前将上月超市销售数据发送至公司总部，每次扣2-5分。 4、按时进行销售、库存数据的分析 未按时提供分析报表，每次扣3分。 5、按时完成促销品核销。 未按财务制度规定时间完成核销，每次扣3-5分。 6、及时提供促销品分配建议。 未及时将促销品分配建议提供给终端主管，每次扣1分。 7、及时跟踪促销品调拔。 （2）、未及时跟踪促销品调拨是否到位，每次扣1分。 8、及时完成市管部促销品帐目记录。 未及时记帐，导致促销品帐实不符，扣1-5分。 9、及时跟踪消费者投诉。 未及时跟踪消费者投诉事件，对处理情况不清楚，每次扣3分。 10、及时登记消费者投诉事件，按时上报投诉月报表。 11、及时完成市场发货通知单及其它文件的打印工作。 月度工作 完成质量 （30分） （1）、未及时开具促销品调拨申请，每次扣1分； （1）、未及时登记投诉事件，每次扣2分。 （2）、未在每月5日前上报投诉月报表，每次扣2分。 （1）、市场发货通知单未在半个工作日内完成，每单扣2分； （2）、未按时完成总经理或部门安排的其它打印工作，每次扣1-5分。 1、准确完成周/月报的录入、统计工作。 在统计过程中出现错误，每次扣2分，被公司通报，每次扣10分。 2、准确完成经销商库存及促销品库存录入、统计工作。 在统计过程中出现错误，每次扣2分，被公司通报，每次扣10分。 3、准确完成超市月报的录入、统计工作。 统计过程中出现错误，每次扣2分，被公司通报，每次扣10分。 4、准确完成促销品核销。 核销不严格，未发现并反馈核销过程中的问题，经财务复核发现后，每次扣1-5分。 5、提供促销品分配的合理建议。 促销品分配的建议不合理，出现遗漏、差错，每次扣1分。 6、跟踪促销品调拨。 未跟踪促销品调拨，影响活动开展，每次扣2分。 7、准确记录促销品台帐 。 未按公司规定设置促销品帐目，每次扣2分。 8、积极落实消费者投诉事件的处理，避免事态扩大。 对消费者投诉事件未进行有效指导，造成因处理不当，导致媒体曝光的情况，每次扣5-10分。 9、确保周报、月报和核销资料保管完好。 周报、月报和核销资料无归档，每次扣2分；周报、月报和核销资料有遗失，每次扣5分。 10、准确无误完成发货通知单制作和文件打印。 制单错误，每单扣3-5分(并承担因此而造成的损失)。 第 1 页，共 4 页 市场管理部绩效考核评分细则（市场联络员） 考核项目 工作标准 1、及时接听市场来电。 2、所有市场来函必须于24小时处理。 3、及时处理营销中心来电、来函。 4、及时按购销合同审核市场要货。 月度工作 完成时间和数量 （50分） 5、及时跟踪发货（调货、退货）及市场的收货情况。 评分办法 （1）、 未及时接听市场来电，每次扣1分； （2）、 接听市场电话时，态度粗暴，每次扣1-5分。 （1）、 未在24小时内处理市场来函，每次扣2分； （2）、 紧急函件未在当日处理，每次扣5分。 （1）、 未及时处理营销中心来函、来电，每次扣5分； （2）、 未按营销中心要求的时间、方式提供相关信息，每次扣5分。 （1）、 未及时发现超合同要货，每次扣5分； （2）、 未在一个工作日内处理完毕市场要货申请，每次扣2-5分。 （1）、 （2）、 （3）、 （4）、 未在一个工作日内跟踪营销中心的发货审核情况，每次扣2分； 未及时将配货站的发货情况在当天通知市场，每次扣5分； 未在规定时间内督促完成产品调货、退货工作，每次扣2分； 未及时督促财务部门开单，每次扣2分。 （1）、 对发货过程中的异常情况未在当天向营销中心反馈，每次扣3-5分； 6、及时反馈发货（含促销品、外包装等）及收货过程中 的异常信息。 （2）、未在当天向配货站及营销中心反馈市场收货异常信息，每次扣10分； （3）、 不熟悉市场运输周期，对超出运输周期的发货,未及时向营销中心反馈，每次扣5-10分。 7、对市管部安排的各项工作及时进行跟踪、反馈。 不了解市场的工作执行情况，未及时将进展情况反馈至部门负责人，每次扣2分。 8、及时完成销售科的档案管理工作。 市场函件及营销中心发文未在处理完毕后三日内存档，每次扣2分。 9、终端人员工资和市场费用初审。 未在规定时间内完成初审，每次扣1-5分；对工资及市场费用中存在的虚假现象未发现每次扣1-10分。 1、正确解答市场疑问。 （1）、对来电反映的问题未给予正确解答，误导市场工作，每次扣3-5分； （2）、对来电反映的问题，超越职权给予承诺，每次扣5-10分。 月度工作 完成质量 （30分） 2、准确处理市场来函。 对市场函件审批流程及权限不熟悉，造成工作失误，扣5-10分。 （1）、接受市场口头订货或未经市场书面确认，增加市场要货品种及数量，每次扣5分； 3、审核要货品种的合理性及金额的准确性。 （2）、未发现银行汇票和电汇单存在的问题，每单扣10分； （3）、未将要货品种异常情况反馈、沟通，每单扣5分。 4、负责所辖档案管理工作。 （1）、档案管理不规范，扣5分； （2）、出现文件资料丢失，每单扣5分。 第 2 页，共 4 页 市场管理部绩效考核评分细则（人事行政管理员） 考核项目 工作标准 1、根据部门计划组织招聘工作。 评分办法 （1）、未按时预订招聘场地，发布招聘信息，扣1-3分； （2）、未及时将录用结果通知应聘人员，扣2分。 2、按公司要求督促员工办理担保并进行核保。 新员工上岗后，未在3个工作日内进行核保，每人扣2分。 3、及时办理员工人事异动的相关手续。 未在3个工作日内办理人事异动的相关手续，每人扣2分。 4、认真检查、统计考勤记录。 未在每月2日前完成各级人员考勤统计，扣3分 。 5、做好接待及会议安排工作。 （1）、未及时妥善安排与会人员的食、宿，扣3分； （2）、会议场所安排不周，扣2分。 （1）、新购置资产未在当日内入帐，每次扣1分； （2）、未及时与财务科对帐，扣3分； 6、资产管理。 月度工作 完成时间和数量 （50分） （3）、资产帐帐、帐实不符，扣5分； （4）、资产出现异常情况未及时反馈至本部门负责人，扣5分； （5）、未按时出具盘点报告，扣5分。 7、按规定采购办公用品，建立个人耐用办公用品台帐。 （1）、个人办公用品费用超出控制额度，每人扣1分； （2）、未及时采购办公用品，导致工作受到影响，扣2-4分。 8、员工行为规范和办公纪律维护。 未对本部员工的着装、办公环境和办公纪律进行检查且未及时指正，每次扣3分。 9、按时完成行政后勤工作。 （1）、未按时交纳各项物业费用、通讯费用，每次扣2分； （2）、收到电话清单后，未在3个工作日内整理私话清单，每次扣2分。 （1）、新员工上岗未在规定时间内办理劳动用工手续，每人扣5分； 10、及时办理员工的劳动用工、社会保险等手续。 （2）、新员工上岗未在规定时间内办理社会保险相关手续，每人扣5分； （3）、劳动用工合同期满前一个月，未办理续签或终止合同的手续，每人扣2分； （4）、员工离职15天内，未办理劳动合同及社会保险的终止手续，每人扣3分（承担因此而造成的损失） 。 11、按时核算各类员工的薪资。 未在次月5日下班前将工资核算表及发放表报财务科，每次扣5分。 12、及时检查工资发放并核实退汇工资。 （1）、接到员工反映未收到工资，2个工作日内未落实原因，每次扣2分；（2）、未在每月底前落实退汇 原因，每次扣2分；（3）、每月未抽查美容护肤顾问、促销员是否足额收到工资，每次扣5分。 第 3 页，共 4 页 市场管理部绩效考核评分细则（人事行政管理员） 考核项目 工作标准 评分办法 （1）、未在每月2日前将审核后的人事月报发送至人力资源中心，每次扣5分； 月度工作完成 时间和数量 （50分） 13、按时上报各类报表。 （2）、人事月报中出现数据错误，扣2分/处； （3）、未在每月26日前将部门资金计划报负责人审核，扣3分； （4）、未及时上报市管部要求的其它报表，每次扣2分。 14、及时将收、发文归档。 1、招聘工作安排周到、有序。 2、严格执行公司担保规定。 （1）、未在3日内将收、发文存档，每次扣2分； （2）、未在员工上岗3日内完成人事档案的建档工作，每次扣1分。 未能保障招聘工作顺利进行，每次扣2分。 （1）、新员工未办担保即上岗，每人扣5分； （2）、未按公司要求进行核保，核保不认真，每人扣3分； 3、严格执行人事异动规定。 未及时办理人事异动相关资料，每人扣5分。 4、考勤统计准确无误。 考勤统计有误，每处扣1分。 （1）、新购资产编码错误，扣1分； 月度工作 完成质量 （30分） 5、资产帐实相符。 （2）、员工交接时，资产交接清单出现错漏，每次扣5分（承担因此而造成的损失）。 6、严格执行资金计划，确保办公费用合理，采购费用真实 （1）、费用超计划支出，每项扣1分；（2）虚报采购费用，扣30分。 。 7、准确核算人员薪资。 工资核算表及发放表中，出现错误，每处扣2分。 （1）、文件管理未分类整理，扣2-5分； 8、档案管理规范。 （2）、出现文件或函件丢失，每次扣5分； （3）、员工人事档案不齐全，填写不规范，每人扣3分； （4）、未经批准，将人事档案交与他人查阅或造成丢失，每次扣5-10分。 第 4 页，共 4 页
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2003资金会计月度考核评分细则
市场管理部财务科资金会计绩效考核评分细则（2人编制） 考核项目 工作标准 评分办法 （1）、资金计划编制错误，每次扣0.5分，未按时传递上海财务部，每次扣一分。 （2）、借款无财务负责人、总经理签字，每次扣2分。 （3）、借款单据未按规定进行保管，发现一次扣1分。 1、严格按财务管理制 度进行资金管理 （4）、月末未及时清理单位、个人往来，应扣款申请未及时提供给财务负责人及人力资源科，每次扣1分。 （5）、库存现金超库存限额，每次扣0.5分。 （6）、未建立支票购置、领用记录，扣1分；银行印鉴未按规定实行分管，发现一次扣0.5分；有价证券未妥善保管，每次扣1分。 （7）、有未达帐项未编制“银行存款余额调节表”，每次扣1分。 （8）、未定期进行资金分析，特殊情况超计划支付资金未在资金流量表中说明，每次扣0.5-1分。 （9）、在途资金出现异常，未及时反馈财务负责人，每次扣1分。 2、严格按财务管理制 度进行资产管理 月度工作完成 时间、数量和 3、严格按财务管理制 质量（80分） 度进行往来管理 （1）、未及时登记资产备查帐，发现一次扣0.5分。 （2）、资产异动（购置、调拨、报废）手续不合规，每次扣2分。 （3）、月末未与人力资源科进行对帐，每次扣0.5分。 （1）、 单位、个人往来未及时清理，每次扣1分。 （2）、个人往来帐务记录不完整，扣2分。 （1）、 工资表人员编制、工资标准错误未审核出，每次扣1分。 4、严格按财务管理制 度进行费用管理 （2）、 工资表平衡关系错误或金额合计错误未核出，每次扣0.5分。 （3）、 违反费用管理制度支付费用，每次扣2分。 （4）、费用项目有限额而超限额支付，每次扣2分。 （1）、 促销品记录不及时，每发现一笔扣0.2分；记录错误每笔扣0.2分；漏记品种，扣0.5分；账目混乱，扣5分。 （2）、核销不规范或核销错误，每发现一次扣0.5分—2分；未及时跟踪核销差异扣0.5分--2分。 5、严格按财务管理制 度进行促销品管理 （3）、未及时开具单据扣0.5分--2分；未及时出具核销报告或提供核销结果给财务负责人，扣0.5分--2分。 （4）、未及时出具促销品报表，每表扣1分；报表出现数据错误，每笔扣0.2分。 （5）、每月未开展与上海丽斯达财务部、市场负责人、市管部促销品保管责任人的促销品对帐工作，每次扣1-2分。 （6）、促销品单据逾期未回，未提示财务负责人进行处理，每次扣1分。 （7）、对市场人员的培训可根据市场人员的评议得分或扣分。 6、严格执行其他管理 及工作指令 （1）、未执行工作指令，扣2分。 第 1 页，共 7 页 市场管理部财务科资金会计绩效考核评分细则（2人编制） 考核项目 6、严格执行其他管理 工作标准 及工作指令 评分办法 （2）、未按时完成工作指令，扣0.5分—2分。 （1）、原始单据抬头错误或涂改原始单据抬头未盖章确认（无抬头的不扣分）的，每单扣0.5分。 （2）、原始单据大小写不符或大小写涂改的，每单扣0.5分。 （3）、费用报销单审核人、审批人签字不全（无报销人、审核人、审批人），每单扣0.5分。 7、原始凭证合法、合 规、准确 （4）、款项支出后无领款人在凭证上签字（电汇除外但须附电汇底单），每单扣0.5分。 （5）、未核出虚假原始单据，每单扣1分。 （6）、原始凭证的印章不齐全或印章单位非本笔经济业务的发生单位，每单扣0.5分。 （7）、原始凭证的内容填列不完整或填列的内容非本笔经济业务的实际内容，每单扣0.5分。 （8）、购买实物的原始凭证没有验收入库手续或一次性购买并领用的原始凭证无验收领用人签字，每单扣0.5分。 （1）、记帐凭证一级科目错误的，每笔扣0.5分；明细科目错误的，每笔扣0.2分；核算项目漏填或错误的，每笔扣0.2分。 月度工作完成 8、会计处理正确 时间、数量和 质量（80分） 9、资产帐帐、帐实相 符 （2）、记帐凭证的编号错误的，每单扣0.5分；漏填编号的，每单扣0.5分。 （3）、记帐凭证中签字手续不全的，每缺一人扣0.2分。 （4）、记帐凭证的附件张数与所附原始凭证张数不符，每单扣0.2分；漏填附件张数的，每单扣0.5分。 （1）、市管部本部的资产帐实不相符的，每项固定资产扣1分，低值易耗品扣0.5分。 （2）、未按规定定期与人力科对帐造成帐帐不符的每次扣1分。 （1）、科目汇总表未按规定时间传真给上海丽斯达财务部，每次扣1分。 10、凭证传递及时、完 （2）、科目汇总表中所列凭证张数和起讫编号与邮寄给上海丽斯达财务部的凭证不符，每错一张扣0.5分。 整 （3）、科目汇总表填列错误的，每处扣0.5分。 （4）、给上海丽斯达财务部邮寄凭证等资料的邮寄清单填列不全或填写错误的，每次扣0.5分。 （1）、漏报报表，每表扣2分；漏填项目或数字，每个扣0.5分。 11、资金报表、促销品 报表准确、及时、完整 （2）、未按时上报，每延迟一天扣2分。 （3）、月度报表数据每错填一笔扣0.5分。 （1）、未设置备查帐，每次扣2分。 12、及时、准确记录各 （2）、未及时记录每笔扣0.2分。 类备查帐 （3）、备查帐登记错误，每笔扣0.2分。 （1）、记帐凭证字迹不清晰可辩的，每单扣0.2分。 13、凭证编制规范 第 2 页，共 7 页 市场管理部财务科资金会计绩效考核评分细则（2人编制） 考核项目 工作标准 评分办法 （2）、记帐凭证有涂改、刮擦、挖补的，每单扣0.2分。 13、凭证编制规范 （3）、记帐凭证中发现有未经财务负责人签字而财务负责人又不知情的，每单扣1分。 （4）、记帐凭证的摘要不能反映该笔业务实际或让人产生歧义的，每单扣0.5分。 （5）、涉及收付款项的，附件没有加盖“现金收（付）讫”、“银行收（付）讫”及“附件”戳记每单扣0.2分。 （1）、现金或银行帐未在当天序时登记或登记错误的，每笔扣0.2分。 14、帐簿登记规范 （2）、资产备查帐未及时登帐或登帐错误的，每次扣0.2分。 （3）、其他应收款未及时登帐或登帐错误的每笔扣0.5分。 （1）、凭证粘贴不整齐的，每单0.2分。 月度工作完成 时间、数量和 质量（80分） （2）、凭证、帐薄、报表随手堆放的，每次扣0.5分。 （3）、对帐单、报表等资料不齐全或无法提供的，每次扣0.5分。 15、会计档案管理规范 （4）、科目汇总表、邮寄清单、对帐资料未及时跟踪签字传真件的，每次扣0.2分。 （5）、因工作失误，出现档案丢失，每单扣0.5--2分。 （6）、档案未按要求进行分类、填写目录，不便于查找，每次扣0.5分。 （7）、各种函件及公司发文未在处理完毕后三日内存档，每次扣0.5分。 （8）、其他部门借阅的会计档案未及时收回的，每次扣0.2分。 （1）、月度帐套数据未备份，扣0.5分。 16、会计电算化规范 （2）、数据备份在同一硬盘中，扣0.5分。 （3）、使用进销存软件未设置密码，扣1分。 第 3 页，共 7 页 市场管理部财务科资金会计绩效考核评分细则（3人编制） 考核项目 工作标准 评分办法 （1）、资金计划编制错误，每次扣0.5分，未按时传递上海丽斯达财务部，每次扣一分。（因财务负责人原因延误不扣分） （2）、借款无财务负责人、总经理签字，每次扣2分。 （3）、 借款单据未按规定进行保管，发现一次扣1分。 （4）、 月末未及时清理单位、个人往来，应扣款申请未及时提供给财务负责人及人力资源科，每次扣1分。 1、严格按财务管理制度 （5）、库存现金超库存限额，每次扣0.5分。 进行资金管理 （6）、未建立支票购置、领用记录，扣1分；银行印鉴未按规定实行分管，发现一次扣0.5分；有价证券未妥善保管，每次扣1分。 （7）、有未达帐项未编制“银行存款余额调节表”，每次扣1分。 （8）、未定期进行资金分析，特殊情况超计划支付资金未在资金流量表中说明，每次扣0.5-1分。 （9）、在途资金出现异常，未及时反馈财务负责人，每次扣1分。 （1）、未及时登记资产备查帐，发现一次扣0.5分。 2、严格按财务管理制度 （2）、 资产异动（购置、调拨、报废）手续不合规，每次扣2分。 进行资产管理 （3）、月末未与人力资源科进行对帐，每次扣0.5分。 （1）、工资表人员编制、工资标准错误未审核出，每次扣1分。 月度工作完成 时间、数量和 3、严格按财务管理制度 （2）、工资表平衡关系错误或金额合计错误未核出，每次扣0.2分。 质量（80分） 进行费用管理 （3）、 违反费用管理制度支付费用，每次扣2分。 （4）、费用项目有限额而超限额支付，每次扣2分。 4、严格按财务管理制度 （1）、 单位、个人往来未及时清理，每次扣1分。 进行往来管理制度 （2）、个人往来帐务记录不完整，扣2分。 5、严格按财务管理制度 （1）、未执行工作指令，扣2分。 进行其他管理及工作指 令 （2）、未按时完成工作指令，扣0.5分—2分。 （1）、原始单据抬头错误或涂改原始单据抬头未盖章确认（无抬头的不扣分）的，每单扣0.5分。 （2）、原始单据大小写不符或大小写涂改的，每单扣0.5分。 （3）、费用报销单审核人、审批人签字不全（无报销人、审核人、审批人），每单扣0.5分。 6、原始凭证合法、合规 （4）、款项支出后无领款人在凭证上签字（电汇除外但须附电汇底单），每单扣0.5分。 、准确 （5）、未核出虚假原始单据，每单扣1分。 （6）、原始凭证的印章不齐全或印章单位非本笔经济业务的发生单位，每单扣0.5分。 （7）、原始凭证的内容填列不完整或填列的内容非本笔经济业务的实际内容，每单扣0.5分。 （8）、购买实物的原始凭证没有验收入库手续或一次性购买并领用的原始凭证无验收领用人签字，每单扣0.5分。 第 4 页，共 7 页 市场管理部财务科资金会计绩效考核评分细则（3人编制） 考核项目 工作标准 评分办法 （1）、记帐凭证一级科目错误，每笔扣0.5分；明细科目错误，每笔扣0.2分；核算项目漏填或错误，每笔扣0.2分。 7、会计处理正确 （2）、记帐凭证的编号错误的，每单扣0.5分；漏填编号的，每单扣0.5分。 （3）、记帐凭证中签字手续不全的，每缺一人扣0.2分。 （4）、记帐凭证的附件张数与所附原始凭证张数不符，每单扣0.2分；漏填附件张数的，每单扣0.5分。 8、资产帐帐、帐实相符 （1）、市管部本部的资产帐实不相符的，每项固定资产扣1分，低值易耗品扣0.5分。 （2）、未按规定定期与人力科对帐造成帐帐不符的每次扣1分。 （1）、科目汇总表未按规定时间传真给上海丽斯达财务部，每次扣1分。 9、凭证传递及时、完整 （2）、科目汇总表中所列凭证张数和起讫编号与邮寄给上海丽斯达财务部的凭证不符，每错一张扣0.5分。 （3）、科目汇总表填列错误的，每处扣0.5分。 （4）、给上海丽斯达公司邮寄凭证等资料的邮寄清单填列不全或填写错误的，每次扣0.5分。 月度工作完成 时间、数量和 10、资金报表、促销品 质量（80分） 报表准确、及时、完整 （1）、漏报报表，每表扣2分；漏填项目或数字，每个扣0.5分。 （2）、未按时上报，每延迟一天扣2分。 （3）、月度报表数据每错填一笔扣0.5分。 11、及时、准确记录各 类备查帐 （1）、未设置备查帐，每次扣2分。 （2）、未及时记录每笔扣0.2分。 （3）、备查帐登记错误，每笔扣0.2分。 （1）、记帐凭证字迹不清晰可辩的，每单扣0.2分。 （2）、记帐凭证有涂改、刮擦、挖补的，每单扣0.2分。 12、凭证编制规范 （3）、记帐凭证中发现有未经财务负责人签字而财务负责人又不知情的，每单扣1分。 （4）、记帐凭证的摘要不能反映该笔业务实际或让人产生歧义的，每单扣0.5分。 （5）、涉及收付款项的，附件没有加盖“现金收（付）讫”、“银行收（付）讫”及“附件”戳记每单扣0.2分。 （1）、现金或银行帐未在当天序时登记或登记错误的，每笔扣0.2分。 13、帐簿登记规范 （2）、资产备查帐未及时登帐或登帐错误的，每次扣0.2分。 （3）、其他应收款未及时登帐或登帐错误的每笔扣0.5分。 第 5 页，共 7 页 市场管理部财务科资金会计绩效考核评分细则（3人编制） 考核项目 工作标准 评分办法 （1）、凭证粘贴不整齐的，每单0.2分。 （2）、凭证、帐薄、报表随手堆放的，每次扣0.5分。 （3）、对帐单、报表等资料不齐全或无法提供的，每次扣0.5分。 月度工作完成 时间、数量和 质量（80分） 14、会计档案管理规范 15、会计电算化规范 （4）、科目汇总表、邮寄清单、对帐资料未及时跟踪签字传真件的，每次扣0.2分。 （5）、因工作失误，出现档案丢失，每单扣0.5--2分。 （6）、档案未按要求进行分类、填写目录，不便于查找，每次扣0.5分。 （7）、各种函件及公司发文未在处理完毕后三日内存档，每次扣0.5分。 （8）、其他部门借阅的会计档案未及时收回的，每次扣0.2分。 （1）、月度帐套数据未备份，扣0.5分。 （2）、数据备份在同一硬盘中，扣0.5分。 （3）、使用进销存软件未设置密码，扣1分。 第 6 页，共 7 页 第 7 页，共 7 页
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财务工作考核条例
财务工作考核条例 考核项目 考 核 内 容 1、执行《会计法》及相关法律法规。 2、学校依法设立会计机构，设置会计岗位，配备合格会计人员。 3、严格执行上级收费政策，实行收费公示，并建立教育收费管理台帐。 ４、加强预算外资金管理，严格实行收支两条线和财政专户存储，不坐收坐支，不私设小 单位执行国家 金库，不公款私存。 法律法规方面 5、严格执行基建管理制度，学校所有基建项目必须按规定程序报批立项，统一实行招投标 ，并须实行决算审计制度。 6、严格执行《政府采购法》，学校小型维修和设备采购必须按规定程序报教育局审批，凡 列入政府采购范围的一律实行政府采购。 7、严格执行各项开支标准，学校实行会计工作校长负责制和一支笔审批制度，各项支出报 销凭证必须合法、合规，手续齐全。 １、学校会计部门须按上级规定统一设置总帐、明细帐和各类辅助帐，对单位经济活动进 行会计核算和会计监督。 2、按规定合理编制单位预算，统筹安排各项支出，并监督单位部门预算的执行，提高教育 经费使用效益。 ３、做好会计核算工作，按规定做好凭证的编制、审核、按时结帐并报送会计报表，做到 会计基础工作 数据准确无误，准时参加财务汇审。 ４、按规定开设银行帐户，及时做好对帐工作，加强现金管理，做好往来款项的核算和清 理工作。 5、规范票据使用和管理工作，建立票据的领用、存销台帐，完备领、存、销各项手续。 ６、及时做好会计资料的整理、立卷和归档工作，保证会计档案妥善保管、有序存放、方 便查阅。 1、建立和健全单位内部管理的各项规章制度，对单位财务活动进行控制和监督。 2、制订学校会计人员岗位职责,按会计准则合理分工，权责明确。 学校内部管理 3、学校会计部门对本单位的经济活动实行会计监督，对不真实，不合法的原始凭证有权拒 、内控制度制 绝受理，并按规定向上级有关部门报告。 定与执行情况 4、学校会计部门应对学校食堂、校办厂及所属单位的财务活动进行指导和监督。 5.健全学校民主理财制度，学校应建立经审小组，每学期对学校的财务收支情况进行审查 ，并将审查结果向教代会报告。 1、加强学校财产物资管理，建立和健全财产物资的购买、验收、保管、领用等管理制度。 2、加强对学校流动资产管理，制订现金、银行存款、应收款项、材料等资产的核算与管理 制度，严密手续、规范操作。 单位财产物资 管理情况 3、设立固定资产总帐和明细帐，并与总务部门固定资产台帐定期核对，做到帐实相符。 4、组织人员定期对固定资产进行清查盘点，对固定资产的转让、报废、报损等需按审批权 限报经有关部门批准后实施。 1、向单位领导和有关人员宣传国家财政法规和财经纪律，监督财政法规、财经纪律在本单 位的执行情况。 2、负责制订本单位的财务管理制度及相关岗位职责，保障学校各项经济活动的正常进行。 3、参与拟订学校年度经费预算、财务收支计划、政府采购计划等并监督实施，定期对计划 执行情况进行分析并将结果报告单位领导。 4、按照会计职责做好本单位会计核算和会计监督工作，并负责对所属单位进行业务辅导和 主办会计目标 监督。 任务完成情况 5、按上级教育部门和物价部门规定组织好学校的收费工作，规范学校收费行为。 6、做好年终清理和财务决算工作，组织本单位财会人员进行年度财务工作总结。 7、组织本单位财会人员加强政治、业务学习，积极参加会计人员继续教育，不断提高业务 工作水平。 8、完成单位领导安排的其他工作。
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职员月度绩效考核表（模板）
月度绩效考核表（2003年 被考核人： NO 项目 市场： 分 值/权 重 月份） 职务： S A B C D 100% 80% 60% 40% 20% 10 具有极其强烈的责任心 ，交待的工作绝对令人 放心；迅速而深刻领会 上级意图，既使在没有 明确要求的情况下，也 能想方设法达成最高的 工作目标；具有极其强 烈的协作精神，主动配 合相关工作。 具有较强的责任心，交 待的工作较令人放心； 较快领会上级意图，能 不折不扣地达成规定的 工作目标；具有良好的 协作精神，主动配合相 关工作。 具有责任心，交待的工 作大致令人放心，偶有 疏忽；基本能领会上级 意图，基本能按规定达 成工作目标；具有良好 的协作精神，主动配合 相关工作。 责任心不够强，交待的 工作疏忽较多，让人不 太放心；勉强能领会上 级意图，勉强能达成规 定的工作目标；协作精 神一般，配合相关工作 的主动性不明显。 责任心较差，交待的工 作疏忽很多，让人很不 放心；大部分不能领会 上级意图，完全不能达 成规定的工作目标；协 作精神差，基本不配合 相关工作。 1 工作态度 2 遵章守纪 情况 5 考核期内无任何违反公 考核期内偶有轻微违反 考核期内偶有违反公司 考核期内偶有违反公司 考核期内有严重违反公 司各项规章制度的行为 规章制度的行为，影响 规章制度的行为，造成 司规章制度的行为，造 ，堪称令行禁止、遵章 公司规章制度的行为， 较小且未造成任何损失 一定不良影响但未造成 成公司严重损失或不良 但非主观原因。 守纪的典范。 。 严重损失或影响。 影响。 3 培训学习 与团队活 动的参与 情况 5 非常投入，主动出谋划 真正地参与，积极配合 基本能参与，能配合活 参与不够积极，应付活 策，并能无私贡献自已 活动，发挥自已应有的 动，稍显被动。 动，能不参加就不参加 基本不参与。 的学识。 作用。 。 扣分项目与原因 4 考核期工 作完成的 时间与数 量 50 第 1 页，共 6 页 扣分 自评得分 复评得分 自评得分 复评得分 5 考核期工 作完成的 质量 30 合计 100 员工如有以下突出表现请记录在此： 1 工作中的 创新行为 或突出成 绩 2 承担本职 工作以外 的工作 综合评价 绩效沟通记录： 考核人： 被考核人： 时间： 第 2 页，共 6 页 月度绩效考核表（2003年 被考核人： NO 1 项目 工作态度 2 遵章守纪 情况 3 培训学习 与团队活 动的参与 情况 市场： S 100% 具有极其 强烈的责 任心，交 待的工作 绝对令人 放心；迅 速而深刻 领会上级 意图，既 使在没有 明确要求 的情况下 ，也能想 方设法达 成最高的 工作目标 ；具有极 其强烈的 协作精神 ，主动配 合相关工 作。 分值/权重 A 80% 月份） 职务： B 60% C 40% D 20% 具有较强 的责任心 ，交待的 工作较令 人放心； 较快领会 上级意图 ，能不折 不扣地达 成规定的 工作目标 ；具有良 好的协作 精神，主 动配合相 关工作。 具有责任 心，交待 的工作大 致令人放 心，偶有 疏忽；基 本能领会 上级意图 ，基本能 按规定达 成工作目 标；具有 良好的协 作精神， 主动配合 相关工作 。 责任心不 够强，交 待的工作 疏忽较多 ，让人不 太放心； 勉强能领 会上级意 图，勉强 能达成规 定的工作 目标；协 作精神一 般，配合 相关工作 的主动性 不明显。 责任心较 差，交待 的工作疏 忽很多， 让人很不 放心；大 部分不能 领会上级 意图，完 全不能达 成规定的 工作目标 ；协作精 神差，基 本不配合 相关工作 。 5 考核期内 无任何违 反公司各 项规章制 度的行为 ，堪称令 行禁止、 遵章守纪 的典范。 考核期内 偶有轻微 违反公司 规章制度 的行为， 但非主观 原因。 考核期内 偶有违反 公司规章 制度的行 为，影响 较小且未 造成任何 损失。 考核期内 偶有违反 公司规章 制度的行 为，造成 一定不良 影响但未 造成严重 损失或影 响。 考核期内 有严重违 反公司规 章制度的 行为，造 成公司严 重损失或 不良影响 。 5 非常投入 ，主动出 谋划策， 并能无私 贡献自已 的学识。 真正地参 与，积极 配合活动 ，发挥自 已应有的 作用。 基本能参 与，能配 合活动， 稍显被动 。 参与不够 积极，应 付活动， 能不参加 就不参加 。 基本不参 与。 10 考核期工 作完成的 4 50 时间与数 量 考核期工 5 作完成的 30 质量 合计 100 员工如有以下突出表现请记录在此： 工作中的 创新行为 1 或突出成 绩 扣分项目与原因 扣分 自评得分 自评得分 2 承担本职 工作以外 的工作 综合评价 绩效沟通记录： 考核人： 被考核人： 时间： ） 复评得分 复评得分
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联想集团个人绩效考核评价表
个人季度工作计划/评价表 任职者 考核者 部门 考核期 职位 常规任务 衡量标准 权重 上级评价 阶段任务 衡量标准 权重 上级评价 任务变更（权重大于20%） 衡量标准 权重 上级评价 1 2 3 4 5 6 1 2 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 出色 目标达成情况 说明 （10分 ） 135%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显 超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 115—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部 门工作。 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准。 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准。 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准。 优良 （8分） 常态 （6分） 需改进 （4分） 不良 （2分） 员工周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 责任心 工作品质 学习与创新 团队合作 评价因素描述 上级评价 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 1．了解并遵守规章制度和业务规程 2．服从上级的工作指示或任务安排 3．在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 4．工作任务或活动安排清晰有序 5．从大局出发，以组织利益为重 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 2．在工作能够不断总结、提高 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 4．利用各种时间和机会提高专业技能 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10） 在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。 管理人员周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 评价因素描述 上级评价 1. 高层管理人员能够在公司指导方针下为业务发展清晰定位，并为企 业发展寻找未来的发展机会(此问题只适用于对决策层的评价) 决策与 2. 责权范围内，通过系统、理性分析独立做出决策并采取行动 授权 3. 不推卸问题和责任，对决策的结果负责 4. 适当下放决策权和职责，鼓励下属独立决定，并适当控制 1. 将组织工作目标或计划进行分解和时间安排，制定实施方案 计划与 2. 与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 组织 3. 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4. 当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1. 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 指挥与 2. 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3. 通过绩效管理中的问题和员工反馈，来改善领导方式和管理效率 指 4. 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 导 5. 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 学习与 2．在工作能够不断总结、提高 创 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 新 4．利用各种时间和机会提高专业技能 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签 核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10）在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。
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万科：绩效考核_VS_绩效管理47P
绩效考核 VS 绩效管理 绩效管理认识和实践的几个误区 思考：目前的绩效考核为何总是出现这样那样的问题 绩效管理就是绩效考核 绩效管理就是“设指标－打分－发奖金” 绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由 搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担 打分没标准，没依据，凭印象，排序很随意 发现 4+2 法则－－来自哈佛商业评论 50 多位知名学者和咨询顾问， 1996 年始，历时 5 年 研究了 160 家公司 10 年来所运用的 200 多种管理实践 按行业分组，分析成功者、攀升者、滑坡者、失败者 结果发现：大多数管理实践与业绩无关， 企业只要在 4 个首要管理实践上表现卓越，并做 好 4 个次要管理实践中的 2 个，便能成功在握， 基业常青。 4+2 企业成功法则 精于 4 个首要管理实践： 战略 执行 文化 组织结构 制定和坚守一个表述清晰，重点明确的战略 力求尽善尽美的运营执行 建立和维持绩效导向型文化 建立和维持灵活机动，快速反应的扁平结构 抓住 2 个次要管理实践： 人才 创新 领导力 兼并合作 留住人才，同时寻觅更多人才 进行能够推动行业变革的突破性创新 寻找对企业、员工都全心全意的领导者 通过兼并和合作寻求增长 4+2 成功法则－行为和实践 ( 举例 ) 文 化 激励员工和管理人员各尽所能 对员工和管理人员进行充分授权，放手让他们寻找 改进企业经营的途径 将绩效和薪酬联系起来，对取得突出成绩的员工进 行奖励，但同时不断提高绩效标准 除物质奖励外，重视精神鼓励 创造一个既富有挑战又令人心情舒畅的工作环境 建立并遵循明确的公司价值观 4+2 成功法则－行为和实践（举例 ) 人 才 只要可能，组织中中高层应由内部优秀的人才担任 培训与发展计划 设计能不断激发高绩效员工潜能的工作 高层参与人才甄选和培养计划 业绩统计 learning capability 工作复杂程度 低（ Labor ） 中 高（ Brain ） 最佳 1 ％ 152 ％ 185 ％ 227% Learning capability Thinking capability 中等 100 ％ 最差 1 ％ 51 ％ 100 ％ 15 ％ 100% 做不了 绩效管理是一个“管理流程” 考核（业绩评估）只是一个环节 前提： 战略 价值观 平衡记分卡 行为准则 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第一步：创造优绩环境 这是由一种信念衍生出来的政策和行动， 这种信念是，相信任何人都在工作中追求完美 和创造性。 只要赋予他们适宜的环境，他们一定会成功。 第一步：创造优绩环境 绩效管理与企业文化 欣赏什么样的人，提倡什么样的行为，推 行什么的管理方式、政策……例如： 态度－资历－业绩 过程－结果 个人英雄主义－团队精神 以人为本，双赢－工具 创造优绩的环境，我们可以做什么？ 表示尊重 倾听员工声音 与员工沟通，知道该知道的事 提供员工独立思考与解决问题的机会 目标管理，充分授权 让员工看到工作成果 认可员工的努力和贡献 给员工以挑战性的工作 提供发展机会 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第二步：制定目标作计划 制定目标作计划 方 法 德能勤绩法 MBO 法（目标管理） KPI 法（岗位关键绩 效指标） BSC 法 制定个人业绩目标 业绩目标 确定一组可衡量的员工业绩目标，它必须与组织 的平衡记分卡 / 业务目标及你直接经理的业绩目标相 一致。 个人业绩目标的衡量标准 衡量标准 确定一组衡量指标，以表明这些业绩目标被 成功地达到，强调所期望的结果（什么）和关键的行 为（如何）。 目标管理的理念 一个组织架构如何，会影响个人的情绪和 业绩。有一种军队式的组织方式，最高层发出 命令，然后一直穿到最低层的人，直到叫他们 作什么就作什么，不许提问不说明原因。 我们过去和未来都不希望这样作。我们认 为，要实现我们的目标，必须得到人们的支持 和理解，允许他们在致力于实现共同目标中有 灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的 方式行事。 －－－－ DAVID PACKARD 设定目标的准则（ SMART ） Specific 明确 Measurable 可衡量性 Achievable 虽然极具挑战性，但是通过努力能够完成 Result Driven Time 具时间性 面向成果 Realistic 现实的 平衡记分卡的视角 客户如何看待我们公司？ （客户观点：客户满意） 我们必须在哪些领域中有杰出专长？ （内部观点：核心流程） 我们未来能够维持优势吗？ （长期观点：成长学习与创新） 我们的财务营运表现如何？ （投资者观点：财务数字） 平衡记分卡 权重 财务指标 20% 流程指标 40% 客户指标 19% 员工指标 25% 项目 单方设计成本 研发费用 设计无效成本 设计工作完成率 设计失误率 设计周期 客户满意度 投诉处理率 配合部门满意度 员工满意度 优才流失率 数据 60元/m2 10% 1‰ 90% 6% 5个月 80% 80% 75% 前三名 〈20％ 标杆 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第三步：获得目标承诺 沟通的四个关键原则 你可以不取消别人的行动责任而提供支援 工作时要注意维护或者加强自尊 设身处地的倾听意见并作出反应 请求帮助并鼓励参与 分享他人的想法、感受及合理建议，具有共同的 思想、感情与理念 相互依赖、信守承诺、坦诚沟通、鼓励发展 沟通的技巧 提示别人思考参与； 一对一 表达自己观点，“问”比“说”好 倾听，认真听和深入听 表达意见。批评时人越少越好，表扬时越多越好 激励 获取对目标的承诺（四部走） 开场 指出讨论绩效目标的重 要性 开门见山 包括员工可得到的好处 详述 概括此次讨论中使用的 方法 鼓励参与 检查理解程度 讨论与达成共识 讨论并理解每一个绩效目标 澄清信息 要求投入 确定所需资源和帮助 检查承诺 确定衡量方法与时间框架 结束 总结讨论内容，如果需要， 确定跟踪日期 向员工表达对他们取得成功 的信心，确定成功的期望值 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第四步辅导达最佳绩效 领导行动的主要行为： • • • • • • 辅导计划的执行 审查进度 给予并寻求回馈意见 支援与栽培员工 以身作则 肯定和奖励 如何使员工业绩优化 授权 影响其行为 开发其知识与技能 给予正面的、建设性的反馈意见 给予教导 认可其成绩 若需要，纠正其错误 面对面教导 COACHING 的七个步骤 清楚地指出问 题所在 一起讨论可 能的解决办 法 举出事例以说 明问题 双方同意解 决问题所采 取的行动 得到对方的同 意，认可问题 存在 有进步时及 时表扬 检查进展以 衡量结果 如何教导员工－ GROW 模型实际操作 G 向员工陈述谈话目的 R 描述发现的问题 要求员工分析原因 （避免过早下结论） 设身处地倾听 O 询问员工对问题的看 法及解决方案 通过提问鼓励创造性 思考“还有没有更好的 做法？” W 员工一起商讨行动计 划 制订下一次评审的时 间 感谢并表达你对他的 信心 辅导达最佳绩效：应注意的问题 鼓励员工参与和投入 对抵制、反抗的处理 要与设定的目标一致 与企业文化相一致 技巧掌握 越新越好，有问题及时解决 有时要选择适当的时间做辅导 要指出问题，但应是正面的、积极的 认可及纠正 认可不难只要真诚、明确、及时、亲自做 纠正，就是一种逐步加大力度的采取手段 不纠正，是对业绩好的员工的不公平，也将影响团队创绩 环境 补充：辅导员工时的 ABCD 要分析清楚员工的问题： A—Area 是什么方面的问题？ B—Behavior 是什么行为？ C—Consequnce 会导致什么结果？ D—Date 什么时候发生的事？ 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第五步：评估员工绩效 做好了以上的步骤，评估考核时还难么？ 流程要注重 准备要充分 流程 • 广泛征求反馈 • 总结工作成果 • 与员工讨论 • 制定培养计划、业绩目标 评估是什么 • 业绩评估是自己和自己比 • 态度？工作量？。。。不是！ • RESULT 工作成果 --------WHAT? • KEY BEHAVIORS 行为表现 --------HOW? 结果为导向，不只是工作成果为导向 结果 对于每项工作业绩目标，既关注衡量指标（ WHAT ） 也关注行为表现（ HOW ） 工作业绩以工作目标为导向 行为表现以事实为依据 过程 沟通的 4 个原则 回顾一下 P22 － P23 沟通 沟通 沟通 1 ，日常数据信息的收集 2 ，业绩评估只对个人透明，相互保密！ 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第六步：支持员工发展 工作满意的因素 保健因素（工作环境、人际关系、薪酬福利、管理方式） 激励因素 ( 受肯定、成就感、不断成长、责任感、工作性 质、工作提升 ) 绩效计划：关键目标的列出，以提升工作业绩 发展计划：技能、知识以满足发展 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第七步：全面薪酬促绩效 绩效管理中要关注的问题 怎样设定目标和衡量标准 日常对员工的辅导、反馈和支持 员工的发展计划和实施 绩效管理各环节的合理性、可操作性 一线经理的培训、共识 创建高绩效的环境，企业文化建设 没有绝对好坏，只有分享及学习中进步 结语：个人能力与企业价值观 “ 完成任务并认同企业价值观的人得到提升。 失败但认同企业价值观的得到第二次机会。 既失败又不认同企业价值观的人，很容易对付。 难的， 是如何对待那些完成任务却不认同价值观的人： 我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦” －－ GE 总裁 JACK WELCH 我的个人分享 排序的理解：每一位经理人员的人力资源觉悟 公开透明与保密 不比较别人 问题一定不在于 PE 本身 经理在目前应致力于维护“绩优环境”、建设人力资源环境 评估绩效是一个节点，更多有赖于整个流程的全面合作 欢迎您的分享
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中大科技：薪酬考核及评价考核体系
中大科技公司 薪酬体系及考核评价体系 公司 上海共图企业管理咨询有限 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 二、薪酬体系改革方案 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 薪酬体系要点 薪酬模式 年终获的确定 岗位工资模式 技能工资模式 三、 岗位级档评定方法 四、月度和年度考核 a) 考核因素设置及权重 b) 公共考核部分因素设计和评分标准 c) 岗位职责考核部分因素设计及权重 d) 效益考核部分因素设计及权重分布 五、考核评价组织和方法 六、各类人员考核模拟表 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 薪酬体系及考核评价体系是激励机制 中的核心内容，为了完善中大科技公司的激励机制， 从而推动中大科技走向卓越，极有必要改革现有的 薪酬分配体制，重构考核评价体系。 中大科技的薪酬及考核评价体系要真 正起到激励全体中大科技人奋发向上，努力工作， 忠于职守，目标一致，不断提高员工素质，进而培 育起一支走向市场竞争的职业经理队伍，从人力资 源上为中大科技公司走向一流奠定基础。 基本思路如下： 1 、建立规范的体系，形成薪酬标准和尺度，达到能 自动解释各个岗位和不同岗位任职者收入水平和结 构的目的，消除一一谈判确定工资形成的弊病，建 立透明化和模糊化相结合的薪酬体系。 2 、建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模 式，优化薪酬结构。 取消原有的基本工资。 3 、把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价 体系，并把职级与岗位工资挂钩。 4 、形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质 评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间， 激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技 能 5 、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系， 把考核结果与绩效工资挂钩起来 . 6 、把各类人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统， 通过级档系统确定岗位工资。 7 、特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因 素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。 二、薪酬体系改革方案 （一）薪酬体系要点 1 、 建立一套统一规范的薪酬分配机制，达到能基本 自动解释每个员工收入水平和福利水平的要求。透明化和模 糊化相结合，从而形成一套能激发全体员工奋发向上的激励 机制。 2 、 形成一个相对连续的工资分配梯级分布，给普通 员工和干部以提升的机会，达到激励提高专业技能和工作水 平的目的。 3 、 建立以岗位工资和技能工资为主的分配制度，提高月工 资在总收入中的比例。 4 、 工资按岗位重要性、责任大小、工作量和 素质要求等拉开档次。建立一个级档系统，通过 岗位描述确定每个员工的岗位职责，进而通过科 学的考评确定每个员工的职级和工资级档。进一 步结合月度考核结果确定月工资。 5 、 技能工资按学历、职称、工作经验、工作 能力等综合素质评定等级。 把一线操作工的工资也纳入到统一的 工资级档系统，只不过操作工的最高级档可能是 该级档系统的 3 级 3 档。 （二）薪酬模式 薪酬标准采用年薪制，年收入模式如下： 年收入 = 月收入之和 + 年终效益奖 月收入 = （岗位工资＋技能工资） × 月度考核系数 + 津贴 津贴 = 节假日福利 + 加班工资 + 特殊工作环境补贴 +…… 月度考核系数＝本人月度考核分 ÷ 部门平均考核分 岗位工资：是以设计的级档来确定，在年收入中占比例 较大，原因在于有效激励当期工作行为。 技能工资：我们也设计一个级档系统来确定技能工资， 是对不同素质不同资历的人担任相同岗位所产生差异 的补充。 年终效益奖： 是对平时月收入的补充，占年收入的比 例要看当年的经营成果而定。 年终奖的确定机制如下： 设公司的年度工资总额为 A （工资 总额 另行确定），平时月度已发工资总和为 B ， 那么年终可分配总额为 A － B ，在年终可分 配总额 A － B 中拨出 10% 作为特殊奖励， 那么年终所有员工可分配的奖金总额为 （ A-B ） ×90% 该部分奖金总额占平时已发工资总额的比例为： （ A-B ） ×90% B 假设某员工之平时月度已发工资之和为 S ，那么该员工年终 应分之奖金为： S× （ A-B ） ×90% B 工资总额确定机制 员工平时发的岗位工资和技能工资是 一定生活水平的基本保障，而一年中能得多少收入 还得于当年的工资总额挂钩，而当年的工资总额需 与公司的经营成果挂钩，员工平时的工资业绩最终 体现为经营成果。由于管理人员（包括其他类型的 人员）年收入与平时的考核挂钩，而年收入又与工 资总额挂钩，这样虽然平时的考核与经营成果似乎 不直接相关，但最终与经营成果联系在一起了。 其中的联系机制如下： 员工月收入＝（岗位工资＋技能工资） × 考核系数 年收入＝ f （月收入，工资总额） 工资总额＝ f （经营成果） 具体的工资总额确定如下： 水 由于工资总额是刚性的，要维持一定的 平，故以某一年（ 2002 年）为基数，比如 A0 ， 那么，从 2003 年开始， 工资总额 A 为： A ＝ A0× （ 1 ＋增长系数 r × 50% ） 增长系数 r ＝销售额增长率 ×40 ％＋利润增长率 ×60 ％ 该机制表明这样的思想：为了积聚公司的后劲，员工收入 的增长应低于公司综合效益的增长。即员工收入的增长速 度为公司综合效益增长速度的一半。 （三）岗位工资模式 根据中大科技实际情况，岗位工资模式可 设计为九级，每个等级中又可以细分为 3 档，即共设 为 9 级 27 档，通过综合考评，确定每个岗位的职级， 一级一档为最低岗位工资起点。 级差的确定方法： 我们把各等级中档的级差设定为等差数列。 假设第一级相邻二档之间的级差为 d1 ，第二级相邻二档之间的级差为 d2 ，… …，第九级相邻二档之间的级差为 d9 ， d1 、 d2 、……、 d9 之间的公差的 d ， 则： d2=d1+d ， d3=d2+d ，…… d9=d8+d…………………………[1] 级档岗位工资确定如下： 假设第 m 级第 n 档的岗位工资为 amn ，设定一个最低工资初始值 a0 ，那么 a11= a0+d1 a12=a0+2d1 a13=a11+3d1 amn=a0+3d1+3d2+……+3dm-1+ndm （ｍ＞２，１＜ｎ＜３） ………………………………………［２］ 其中 dm 由公式［１］确定 那么，工资初始值 a0 ，第一级相邻二档 级差 d1 ，公差 d 是工资总额 B 的三个控制器。这 三个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资 和平时的工资总额。如果这三个控制器的相应数字 小，则平时的岗位工资和工资总额就低，那么年终 要发的奖励或浮动工资就高；反之亦然。 以下我们设计了三种模拟方案，供中 大科技决策层参考。 【方案一】月岗位收入占年收入比例较低较低 假设某年的基数为： a0=780 ， d1 ＝ 20 ， d ＝ 20 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 : 第一级相邻二档级差为 20 元 第二级相邻二档级差为 40 元 第三级相邻二档级差为 60 元 第四级相邻二档级差为 80 元 第五级相邻二档级差为 100 元 第六级相邻二档级差为 120 元 第七级相邻二档级差为 140 元 第八级相邻二档级差为 160 元 第九级相邻二档级差为 180 元 这样，九级 27 档岗位工资模式的模拟如表 1 所示。 各级档岗位工资模式（表 1 ） 职级 档位 岗 位 工 资 (元)） 职级 档位 岗位工资 ( 元 ) 一 1.1 800 六 6.1 1800 1.2 820 6.2 1920 1.3 840 6.3 2040 2.1 880 7.1 2180 2.2 920 7.2 2320 2.3 960 7.3 2460 3.1 1020 8.1 2620 3.2 1080 8.2 2780 3.3 1140 8.3 2940 4.1 1220 9.1 3120 4.2 1300 9.2 3300 4.3 1380 9.3 3480 5.1 1480 5.2 1580 5.3 1680 二 三 四 五 七 八 九 【方案二】月岗位收入占年收入比例中等 假如某年的基数为： a0=820 ， d1 ＝ 30 ， d ＝ 30 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 : 第一级相邻二档级差为 30 元 第二级相邻二档级差为 60 元 第三级相邻二档级差为 90 元 第四级相邻二档级差为 120 元 第五级相邻二档级差为 150 元 第六级相邻二档级差为 180 元 第七级相邻二档级差为 210 元 第八级相邻二档级差为 240 元 第九级相邻二档级差为 270 元 这样，九级 27 档岗位工资模式的模拟如表 2 所示。 各级档岗位工资模式（表 2 ） 职级 档位 岗位工资 ( 元 ) 职级 档位 岗位工资 ( 元 ) 一 1 850 六 1 2350 2 880 2 2530 3 910 3 2710 1 970 1 2920 2 1030 2 3130 3 1090 3 3240 1 1180 1 3480 2 1270 2 3720 3 1360 3 3960 1 1480 1 4230 2 1600 2 4500 3 1720 3 4770 1 1870 2 2020 3 2170 二 三 四 五 七 八 九 【方案三】月岗位收入占年收入比例较高 假设某年基数为： a0=860 ， d1 ＝ 40 ， d ＝ 40 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 : 第一级相邻二档级差为 40 元 第二级相邻二档级差为 80 元 第三级相邻二档级差为 120 元 第四级相邻二档级差为 160 元 第五级相邻二档级差为 200 元 第六级相邻二档级差为 240 元 第七级相邻二档级差为 280 元 第八级相邻二档级差为 320 元 第九级相邻二档级差为 360 元 这样，九级 27 档岗位工资模式的模拟如表 3 所示。 职级 一 二 三 四 五 各级档岗位工资模式（表 档位 3 ） 岗 位 工 资 职级 档位 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 (900 元) 940 980 1060 1140 1220 1340 1460 1580 1740 1900 2160 2360 2560 2760 六 七 八 九 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 岗位工资 ( 元 ) 3000 3240 3480 3760 4040 4320 4640 4960 5280 5640 6000 6360 三、岗位级档评定 岗位级档的评定要综合考察一个岗位 所承担责任的大小，工作体力和心智的付出、任 职素质要求、能力和技能要求等因素。我们把考 核与评价分开，评价是评定一个岗位的职级和某 员工胜任什么岗位，考核是鉴定某员工在该岗位 上的表现。岗位级档评价可采用二种方法， 一种是“评分法”， 另一种是“评委评价法” （四）特殊情况的处理 1 、对于特殊的人才或有特殊贡献的员工，老 板在年终时可给予红包奖励。红包奖励可采 取模糊方法。 2 、对于国有企事业单位退休返聘的人员，可 按照实际情况一一谈判确定固定工资。该部 分人员应事先说定要有良好的心态，不能跟 其他人员的多多少少去比较。 【方法一】 评分法 （一） 评分法操作步骤 评分法中的一个关键步骤是确 定考评因素及设计因素的权重。考评因素 的确定要体现中大科技的未来发展的需要 和公司日常经营的要求。对于中大科技未 来的发展来说，企业文化和员工的素质显 得及其重要，因此在岗位考评因素中得到 较多的体现。 确定因素： 以岗位工作职责和岗位工作强度作为 主要岗位级档评定因素。岗位职责具体可细分为如 下的子因素：理念推动责任、员工素质提高责任、 市场开拓责任、成本费用控制责任、安全保障责任、 质量保证责任、生产保障责任、指导监督责任、事 业开拓责任等；工作强度可以细分为精力集中程度、 工作压力、工作量、工作环境等。 1 、划分因素的等级并制定判断的基准。一个子因素的等级多少， 取决于该因素的重要程度，一般以５－８级为宜。等级过多， 增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下降。对于每 个子因素的每个等级，都要制定判断基准。判断基准必须客观、 明确、以便操作。 2 、分配分数。 把分数按重要程度分配到各个因素上 3 、根据每个岗位的“岗位描述”对该岗位的得分进行评价。在评 价时，不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低。 确定每个岗位的工资等级。先按得分排定顺序，然 后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度， 并根据每个岗位的得分归入相应的等级。 （二） 评分法操作方案 根据中大科技实际情况及未来价值取向，评分法因素、分值和分 值分布设计如表 4 所示。 评分法评分标准和方法可选择简便和精细二套方案，简便方案评分 方法见方案 1 。 【方案 1 】参照体操评分方法，全体考评组人员对被考评对象按表 4 中设定的每一评分因素按设定的评分标准对每个岗位进行打分，扣 除最高分和最低分后，再取平均值，即可得到每个岗位的考评结果。 【方案 2 】设计一套较精细复杂的评分标准，考评小组参照该标准 对每一员工评分，即可得到每一员工的考评结果，方案 2 评分标准 和释义见表 5 。 【方案 1 】 看似简单简略，但负责任的考 评人员对被考评对象评分一般偏差不会太大， 经平均后，可把人为的偏差因素基本消除。 【方案 2 】看似精细和精确，但其释义与标 准往往又不好掌握，反而可能导致既复杂又 不精确。 采用简便方案或精细方案看考评 人员的素质而定。 因 素 工 作 职 责 工 作 强 度 子因素 表 4 ：评分法因素和分值 理念及企业文化塑造责任 占 分 60 员工素质提高责任 60 0 10 20 30 40 50 市场开拓责任 60 0 10 20 30 40 50 成本费用控制责任 60 0 10 20 30 40 50 安全保障责任 60 0 10 20 30 40 50 质量保障责任 60 0 10 20 30 40 50 生产保障责任 60 0 10 20 30 40 50 指导监督责任 60 0 10 20 30 40 50 组织协调责任 60 0 10 20 30 40 50 计划决策责任 60 0 20 20 30 40 50 事业开拓责任 60 0 15 20 30 40 50 精力集中程度 60 0 10 20 30 40 50 工作压力 60 0 10 20 30 40 50 工作量 60 0 10 20 30 40 50 工作环境 60 0 10 20 30 40 50 900 总 分 1 级 0 2 级 10 3 级 20 4 级 30 5 级 40 6 级 50 7 级 得 分 表 5 ：记分法因素释义及评分标准 因素 释义 理念及 企业文 化塑造 责任 指对公司理念的提 炼、升华、理念精 神 在本 部 门 的渗 透， 在集团内形成共鸣 以及相关企业文化 建设等的责任和贡 献 总裁、副总裁 50 分， 总裁助理、行政人事 部经理 50 分，企业 文化主管 40 分，团 委书记、公司部门经 理、子公司和分公司 经理 40 分，首席秘 书 30 分。 员工素 质提高 职任 指通过外部招聘、 内部培养、培训、 指导等途径提高员 工素质的责任和贡 献 总裁 50 分，副总裁、 行政人事部经理 45 分，公司部门经理、 子公司经理 40 分， 培训主管 30 分 参照评分标准 典型岗位评分举例 市场开 拓责任 对市场开发、客户满意 率、新老客户的维护、 市场信息的收集和开发 利用等方面的责任。 总 裁 和 营 销 副 总 裁 50 分，市场部经理 50 分， 营 销 策 划 主 管 40 分 ， 高 级 企 划 员 35 分 ， 销 售代 表 30 分，子 公司、 分公司经理 40 分。 成本控 制责任 对投资、财务收支、原 材料采购、资金占用、 原料动力消耗、日常开 支、人员控制、办事过 程的花费等方面的成本 控制及对公司的影响度， 尤应考虑其工作的投入 产出比。 其岗位对本身的开支有影响， 对公司影响不大 10 分： 其岗位对本身的开支有影响 ，且对公司影响较大 20 分 ；其岗位对本部门的各方面 开支有影响但对公司影响不 大或能以较低开支做较重要 工作 30 分；其岗位对本部 门的开支有影响而且对公司 的费用有较大影响或以较低 开支做很重要工作 40 分； 其岗位对公司的费用有很大 影响或能以很小投入完成极 重要的工作 50 分； 总 裁 和 副 总 裁 50 分 ， 审计部经理、财务部经 理、 子公司经理 50 分 ； 主办会计、成本会计 40 分 ， 其 他 部 门 经 理 30 分 指 导 监 督 责任 安 全 保 障 责任 主要指对下属的指 导、监督责任和指 导监督的难度。 其工作基本上独立完成， 基本上没有指导监督责 任 0 分；其工作基本上 独立完成，偶尔指导个 别 本部 门人员 10 分； 需指导本部门 3-5 简单 劳 动员工 20 分；需指 导 本 部 门 6-10 个 简 单 劳 动员工 30 分；需指 导 3 个以上本部门复杂 劳 动员工 40 分；需跨 部门指导监督或指导监 督 10 个以上 复杂 劳动 员工 50 分； 总裁 50 分；副总裁 45 分，部 门 经理、 子公司经理 40 分； 主管、科长、部门 副职 20 分 质量保障 责任 生产保障 责任 组织协调 责任 主要指公司内部横向及公 司外有关社会关系的组织 协调及对公司的影响。 总裁 50 分，副总裁 45 分、 部门经理、子公司经理 40 分；总裁助理，办公室主任 45 分 计划决策 责任 指对集团、子公司、部门 制订计划及决策的影响和 贡献以及与岗位相关的计 划和决策的重要程度。 工作不需计划，只需按指令 完成 0 分；其岗位只需制订 本人的计划，基本不影响他 人 10 分；其岗位只需制订 本人的计划，且对他人有一 定影响 20 分；其计划影响 一个小组或部门且偶需作一 些决策，但对公司影响较小 30 分；其计划影响一个子 公司或分公司，且对子公司 或分公司决策有较大影响 4 0 分；需制订整个集团的规 划、计划且对集团决策影响 较大 50 分； 总裁 50 分；副总裁 45 分， 市场部经理、财务经理 40 分，计划预算员，高级企划 员 30 分。其他部门经理 30 分。 事 业 开 拓责任 对集团总体长期发展、项 目开发、技术创新、市场 开拓、人力资源开发、捕 捉发展机遇、管理创新等 方面的责任和贡献度。 其岗位 对 事 业 开 拓基 本 无 影响 0 分； 其 岗 位对 事 业 开拓常提供一些信息 10-20 分；其 岗位对 事 业开 拓常 提供一 些重要 信息， 且对 公司发展有较大影响 30 分； 工作上 常需 要 创新， 直接 执行事 业开 拓 职责， 并对 上述三 个以上 方 面负 重要 责任 40 分；事业发展开拓 的主要责任 50 分 总裁、副总裁 50 分，市场 部经理 45 分，企划专员， 总裁助 理、 子 公司经理、 融资主管 40 分，其他部门 经理、项目主管 30 分 精 力 集 中程度 工作是否需集中精力。 工作时注意力分散对工作影响不大 10 分； 工作时需集中精力，但不是很紧张 20 分； 工作时需全神贯注，但工作弹性大 30 分； 工作时需全神贯注，且工作不能随便调节 40-50 分。 工 作 压 力 指工作的复杂程度及其岗 位对他人和公司的影响而 造成的工作压力。 工作基本无压力，只需按既定程式做简单工作 0 分； 工作压力较小，只需按主管的指导做，基本不会造成差错 2 0 分； 工作压力较大，需化一定心智才能完成工作 30 分； 工作压力很大，需化很大心智才能完成工作 40-50 分。 工作量小，工作时间内显得很空闲 0 分； 工作量较小，工作时间内比较宽松 10 分； 工作量适中，工作时间内较紧张 20 分； 工作量大，工作时间内很紧张，偶需加班 30 分； 工作量大，工作时间内很紧张，经常需加 班 40 分； 工作量很大，经常加班，很少有体息日 50 分。 主要指工作地点及 工作需要去的地点 的工作环境。 工作环境舒适，几乎不需去环境差的地方 0 分； 工作环境舒适，但偶需去环境差的地方 10 分； 工作环境舒适，但需经常到环境差的地方 20 分； 工作环境差，常需去环境差的地方 30 分。 工作环境受空气、噪声或光辐射污染 40-5 0 分。 工 作 量 工 作 环 境 （三）等级划分 每个员工分数评定后，根据得分结果设计九个等级 27 个档位，等级分数幅度见下表 6 等级 分数幅度 等级 分数幅度 一级 100 分以下 六级 二级 101 分 201 分 301 分 401 分 分 － 200 七级 分 — 300 八级 分 — 400 九级 501 分 — 600 分 601 分 — 700 分 701 分 — 800 分 801 分 --900 分 分 — 500 三级 四级 五级 （四）档位评定及调整 若某岗位（或某职员）评定的分数落在某级的 分数段内，在该段的前３０分内得１档，在中间的 ３０分内得２档，在后段的后４０分内得３档，比 如评定分为５２６分，则该岗位为六级１档，评定 分为６８０分，则该岗位为七级３档。 处在１档的岗位在一年中有 3 次季考核 在优等（９０分 -- １００分），则可自动地调到２ 档。相似地，２档即调到３档。处在３档的员工必 须满一年才有可能调到上一级的１档。 级档调整：级档调整工作每年进行１次，调整对象为具 有调整资格的职员。按照规定在各职级的档必须工作满半年，才有 可能向上调整档位。在各级的３档已工作满一年的员工，如因工作 需要担任较高级别的职务，则升到上一级的１档。“升级”和“升 档”的区别是，提高档数，意味着工作熟练程度增强，经验增加， 而提高等级意味着承担责任更大，难度更高需要知识技能更多的工 作，所以升级时除了资历条件之外，还须根据等级标准考评。 这样，评定了各岗位的分数后，即可按照各级档的分数幅 度确定各岗位的级档。分数和级档的对应见下表（表 6 ）： 表 6 各岗位级档分数幅度参照表 职级 一 二 三 四 五 档位 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 0-30 31-60 61-100 101-130 131-160 161-200 201-230 231-260 261-300 301-330 331-360 361-400 401-430 431-460 461-500 职级 六 七 八 九 档位 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 岗位工资 ( 元 ) 501-530 531-560 561-600 601-630 631-660 661-700 701-730 731-760 761-800 801-830 831-860 861-900 【方法二】评委评价法 该方法比较简单，即由评委对每一岗位根据其岗位职责、 岗位的重要性、岗位工作强度等因素综合评价，经权衡直接确定每一 岗位的级档。评委可由公司的董事会成员、总裁、执行总裁、副总裁、 总裁助理、各主要部门经理、主要子公司总经理等组成，成员以 7 － 9 人为宜，但应该是单数。 但“评分法”和“评委评价法”往往是二者的结合，即采 用评委评价的简单方法，参考评分法的标准，评定每一岗位的分数初 步排列岗位级档，然后再根据一些特殊情况调整最后确定岗位级档。 由于按照【方法一】，需要公司在企业文化、组织结构、 岗位设计等系统性要求，鉴于目前公司的企业文化、组织结构和岗位 设计等还不完善，故目前推行【方法一】尚有难度，故我们建议先采 用【方法二】，待条件成熟后再推行【方法一】。 一般地，不同岗位的职级对应如下： 总裁： 九级 副总裁、总会计师、总工程师： 总裁助理： 七－八级 部门经理： 六－七级 部门副职： 五－六级 秘书、主管、科长： 五－六级 会计、工程师： 五－七级 计算机管理人员： 四－六级 八级 职级与岗位对应表 7 总裁 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁、 总裁助理， 部门经理、 子、分公 司经理 首席秘 书主 管、科 长、 子分公 司中 秘 书 、 财 层、部 门副 会 人 员 、 职 事务性管 理人员、 技术人员 技 术 性 工人、 文员等 后 勤 服 务 员 、 普 通 工人 销售 人员 业务 员 岗位职级评价程序 完善公司组织 结构 培 训 并 掌握 考 评 内 容、 因素和方法 划分级档分 数区间 理顺各部门功 能职责 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 确定各岗位 任职者的级 档 公司和各 部门定员 定岗 岗位描述确 定各岗位主 要工作职责、 任职资格和 任职要求 对被考评岗位任职者按 照其岗位职责，任职资 格，任职者学识、经验、 能力等因素参照评分标 准评分 成立考评小组 统计各岗位任职者的 得分 四、技能工资等级评定 1 、因素设定及评分标准 岗位级档确定后，即确定了该岗位任职者的 岗位工资，但不同知识背景、不同素质技能、不同资历 的任职者担任同样岗位其工作质量将大不一样，对公司 的贡献也将不一样，故我们设计一项“技能工资”来调 节这种区别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。 对技能工资，我们设计了 10 个等级，对每 个等级，都设计了评分标准，参照的标准如表 7 所示。 表 7 ：技能工资等级评分标准 素 因 评 知 识 水 平 （主要指学历） 综合素质 分 标 准 高中和中专 10 分；大专 20 分；本科 30 分；硕士 50 分； 博士 80 分。（其中北大、清华、复旦 、浙大、人大、上海交大、西安交大、南京大 学等一流大学加 30 分，其他全国重点大学加 2 0 分，省级重点大学加 10 分；）（以上学历五 大生评分为相应全日制学历的 80 ％） 本科院校校级主要学生干部加 30 分， 系级主要学生干部加 20 分，班级主要学生干部 加 10 分；获得校级优秀学生干部和校级三好学 生，二等以上奖学金加 30 分，获得院、系级优 秀学生干部和院、系级三好学生，二等以上奖 学金加 20 分。（以上加分标准专科院校在同样 的项目上降低 50 ％） 得分 与岗位技能相 关的专业技术 职称。 与岗位相关的 工作经验（包 括社会相关工 作经验），以 年数为标准， 与岗位无关的 工作经验 3 年 抵一年。 无任何职称 0 分； 员级职称或被评聘为相应职称 10 分 ； 初级职称或被评聘为相应职称 20 分 ； 中级职称或被评聘为相应职称 40 分 ； 副高级及以上职称或被评聘为相应 职称 60 分； 无任何经验（ 1 年以内） 0 分； 正高级职称或被评聘为相应职称 80 相关经验 1-2 年 10 分； 分 相关经验 2-4 年 20 分 相关经验 4-6 年 30 分； 相关经验 6-8 年 40 分 相关经验 8 年以上 50 分 2 、等级划分 以上技能分评定最高为 300 分，把以上技能分划 分为十级，每级范围为 30 分。各级分数分布如下： 技能等级 技能等级 分数范围 分数范围 1 10 － 30 6 151 － 180 2 31 － 60 7 181 － 210 3 61 － 90 8 211 － 240 4 91 － 120 9 241 － 270 5 121 － 150 10 271 － 300 3 、技能工资标准 等级 对应技能分 10 － 30 技能工资标准 （元） 50 － 150 每增加一分工 资含量（元） 5 一 二 31 － 60 186 － 360 6 三 61 － 90 427 － 630 7 四 91 － 120 728 － 960 8 五 121 － 150 1089 － 1350 9 六 151 － 180 1510 － 1800 10 七 181 － 210 1991 － 2310 11 八 211 － 240 2532 － 2840 12 九 241 － 270 3133 － 3510 13 十 271 － 300 3794 － 4200 14 模拟： 某省级重点大学毕业生，被聘为初级 职称，在业务岗位上工作了三年，在大学读书时一 直担任系学生会副主席，即他的技能分为 100 分， 那么，他的技能工资为 800 元。而且按以上岗位工 资模式的【方案 3 】，其岗位级档评定为三级 2 档， 岗位工资为 1460 元，即其月工资大致为 2260 元。 当然，最终实发工资多少还需结合当月的有关补贴 和当月考核而定。 五、月度和年度考核 确定员工适宜什么岗位和岗位的级档后， 并非就能坐拿该标准的工资，还要对员工在特定岗 位上的表现进行考核，并把考核结果与月度工资收 入挂钩。这样才能在最大限度上激励和鞭策员工日 常工作。 考核的时间跨度要根据考核的目的， 因为我们的目的是把考核跟月度的实发工资挂钩， 故考核从时间上分为月度考核和年度考核。 从考核对象上分为管理人员、生产性 人员、技术人员、营销人员和经营人员五部分。而 由于前三类人员在考核方法上的相似性，将他们归 为一类；因此考核对象仅分为管理类、营销类和经 营类三大类。经营类人员包括总裁、营销总部经理、 子（分）公司经理等。 月度考核的主要目的是确定月度工资和 年终奖。 以下我们提供二种考核方案： 【考核方案一】 精细复杂方案 此方案为体现中大科技未来远大目 标的追求，考核因素中包含有较多长远的、深 层次的、软性的因素。该方案具体内容如下： １、考核因素及权重 在考核因素设计上要体现作为一个优秀公 司应具有的功能、应倡导的精神风范，故在设计考核因 素时不仅要考核岗位职责、效益完成情况等硬因素，还 要设计成为一个卓越公司所需要的软因素，我们把考核 因素分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三部分， 都为 100 分考核制。这三部分的考核因素对于管理类人 员和经营类人员的权重分布各不相同，管理类人员仅考 核公共因素和岗位职责且以岗位职责为主，经营人员不 仅要考核效益，还要考核一些公共因素和公司对经营人 员的一些要求，但以效益考核为主。 三大部分的考核因素在管理类（包括技术类）人员、营销类 人员和经营人员的权重分布如下： 公共考核部分 岗位职责考核部分 效益考核部分 管理人员 30 ％ 70 ％ 0 营销人员 15% 15% 70% 经营人员 15% 25% 60% ２、公共考核部分因素设计和评分标准 公共考核部分因素选择要体现公司的精神理念、目标、价值取 向及对职业经理人的要求，选择的因素如表 8 所示： 因 素 选 择 释 义 （ 1 ）思想境界 对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗透和共鸣的贡 献。对公司的忠诚度，是否从公司整体利益立场上考虑问题；是 否主动做对公司有益但对已暂无直接好处的事；是否主动阻止对 公司有害但对已暂无直接害处的事。 是否不断更新观念，并推动观念更新 （ 2 ）观念更新 （ 3 ）市场意识 面对未来竞争愈趋激烈的趋势，是否在思想上、观念上和行动上 作好准备 （ 4 ）工作方法 是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路 和工作方法 （ 5 ）团队合作精神 是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路 和工作方法 （ 6 ）学习能力和 进取心 是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高 自身综合素质、专业技能和工作能力。 （ 7 ）系统思考能 力 是否系统性地思考问题，不断改进和完善各运行环 节和工作流程，以使公司价值链达到最佳配置 （ 8 ）指导和培训 下属的态度和能力 是否无私地把自己的专长、学识、经验和技巧传授 给下属，以不断提高下属的素质和工作能力。 （ 9 ）言行举止 言行举止是否符合公司的行为规范，在公司内外是 否处处维护公司的形象。 （ 10 ） 工 作 态 度 和表现 对职责内工作的努力履行程度和对份外的、临时性 工作的主动性和接受态度 , 工作是投入还是顺从或 应付 （ 11 ） 遵 守 制 度 性 遵守和维护公司各项规章制度的程度。 作为一个现代公司，以上公共考 核因素都是应该培育或强化的功能，对公司 内全体员工都有要求，但以上各项公共考核 因素对不同岗位的员工有不同的要求，从而 分数的权重也不一样，我们把所有岗位分为 总裁和副总裁、部门经理、主管、秘书、职 员、工程师、技工、工人和服务人员等八类。 以１００分考核制为准，各公共考核因素在 各级人员的权重分布如下表（表 9 ）所示： 表 9 ：各级人员考核因素与权重 因素 权 重 部门 经理 15 主管 秘书 思想境界 总裁或副 总裁 20 职员 15 工程 师 15 10 技 工 10 工 人 10 15 观念更新 15 10 10 10 10 5 5 3 市场意识 10 8 5 5 6 5 5 3 工作方法 10 10 10 10 10 5 5 4 团队合作精神 5 8 10 10 10 10 5 5 学习态度和进取心 5 8 10 10 10 15 15 15 系统思考能力 10 8 5 10 7 5 0 0 指导和培养下属的 态度和能力 言行举止 10 10 5 5 8 0 0 0 5 8 10 8 8 15 20 20 工作态度和表现 5 5 10 8 8 15 20 20 遵守制度性 5 5 10 8 8 15 15 20 我们把各级人员在各项因素的考核上设 定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 五个等级， Ａ级得该项分的 100% ， Ｂ级得分 90% ， Ｃ级得分 80% ， Ｄ级得分 70% ， Ｅ级得分 60 ％。 ３、岗位职责考核部分因素设计及权重 岗位职责考核的因素是根据岗位描述中的职责 界定，按照职责的重要性把１００分的考核分分 配到各个因素上，对各项职责的考核结果设定为 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个等级，Ａ等得该项考核 分的１００％，Ｂ等得９０％，Ｃ等得８０％， Ｄ等得 7 ０％，Ｅ等得 6 ０％。 我们以产业发展科科长为例，岗位考 核分的权重分配及考核结果模拟如下（表 10 ）： 被考核人姓名： 考核因素（岗位职责） 岗位：产业发展科科长 考核分权重分布 考核等级 考核分 根据公司产业规划，捕猎未来 投资产业机会 为公司未来发展储备项目，建 立项目库 负责项目建议书的撰写和项目 可行性研究 负责公司投资项目的申报立项， 争取项目投资的优惠政策 10 B 9 15 B 13 ． 5 20 C 16 15 B 13 ． 5 包装项目，配合资本营运处开 展项目融资工作 负责对公司拟投资项目的审查 15 C 12 10 B 9 负责管理好本处的下属，培养 下属的工作能力 总 得 分 15 A 15 88 4 、效益考核部分因素设计及权重分布 效益考核主要是针对经营部门和经营者的，也适用于 现有和未来内部独立核算的模拟市场公司。效益考核为年度考核。 A 、对独立核算子公司、分公司和经营部门，效益考核的指标设计 如下： （ 1 ） 营业收入 （ 2 ） 利润完成额 （ 3 ） 净资产利润率 （ 4 ） 总资产报酬率 （ 5 ） 成本费用利润率 （ 6 ） 每元工资利润率 对经营者和经营部门而言，效益考核是总体考核评价的 一个主要部分。在考核中，我们对每一个考核指标设定一个考 核分（按重要程度设定权数），管理部门（或所有者）与经营 者或经营部门商定一个考核标准（即计划值），然后对比标准 进行考核。 假若我们采用百分制考核： 设定的考核指标为 t1 、 t2 、…… tn ， 每个指标的考核基准为 T1 、 T2 、…… Tn 、。 每个指标的分值 r1 、 r2 、…… rn 、。 那么，若经营者某一指标的实绩为 ti ， 则该项指标的得分为 ti/Ti.ri 。 该经营者的效益考核总得分为： Ｐ＝ t1/T1.r1+t2/T2.r2……+tn/Tn.rn=∑ti/Ti.ri 效益考核是一个特殊的考核部分，应由财务部单独考 核 , 然后再把考核结果及时反馈给综合考核小组。财务部仅 对经营部门 ( 或经营性子公司、分公司 ) 考核，经营部门 （或子公司、分公司）再把这个考核结果分解到下属人员 以年度考核为例 , 对某经营者的效益考核模拟如表 11 考核指标 ti 考核基准 Ti 实绩 分值 ri 实得考核分 营业收入 2000 万 1800 万 30 27 利润 300 万 330 万 30 33 净资产利润率 20% 22% 10 11 总资产报酬率 12% 12% 10 10 成本费用利润率 40% 48% 10 12 每元工资创利润 3元 3.6 元 10 12 总得分 105 5 、（考核方案一）各类人员考核模拟 各类人员考核模型在时间上分 月度和年度二类，在岗位类别上分为管理 类（包括生产类、技术型和销售类）和经 营类二大类。而管理类人员按上所述又分 为总裁和副总裁、部门经理……等 8 类。 各类人员考核模型举例见表 12 、表 13 、 表 14 、表 15 、表 16 、表 17 。 被考核人姓名： 表 12 ：管理类人员考核模型 考核因素 岗位类别： 岗位： 分 值 考核等级 B A C D 得 分 E 思想境界 观念更新 市场意识 工作方法 团队协作精神 学习态度和进取心 系统思考能力 指导和培养下属的态度和能 力 言行举止 工作态度和表现 遵守制度性 公共考核部分总得分 岗 位 职 责 考 核 （ 1 ） （ 2 ） （ 3 ） （ 4 ） …… 岗位职责考核部分总得分 总考核分 = 公共考核部分总得分 ×30%+ 岗位职责考核部分总得分 × 70% 表 13 ：部门经理考核模型 被考核人姓名： 岗位类别：部门经理 考核因素 公 共 考 核 分 值 岗位： 考核等级 得 分 A B C D E 思想境界 15 观念更新 10 市场意识 8 工作方法 10 团队协作精神 8 学习态度和进取心 8 系统思考能力 8 15 8 工作态度和表现 5 遵守制度性 5 指导和培养下属的态度和能 力 言行举止 被考核人姓名： 考核因素 岗位类别： 岗位： 分 值 考核等级 B A C D 得 分 E 思想境界 观念更新 市场意识 工作方法 团队协作精神 学习态度和进取心 系统思考能力 指导和培养下属的态度和能 力 言行举止 工作态度和表现 遵守制度性 表 14 ：经营部门考核模型（年度） 被考核人姓名： 岗位类别： 岗位： 考核因素 分值 考核等级 得分 公共考 1 、思想境界 核部分 2 、观念更新 …… 公共考核部分总得分 P 岗位职责 A 考核部分 B …… 岗位职责考核部分总得分 业绩 考核 Q 营业收入（营销额） 利润 净资产利润率 总资产报酬率 成本费用利润率 每元工资创利润 部分 业绩考核部分总得分 总考核分 T=P×15%+Q×25%+R×60% R 被考核人姓名： 公 共 考 核 表 15 ：市场部经理考核模型 岗位类别： 岗位： 考核因素 分值 考核等级 思想境界 15 A B C D E 得 分 观念更新 10 市场意识 8 工作方法 10 团队协作精神 8 学习态度和进取心 8 系统思考能力 8 指导和培养下属的态度和能力 15 言行举止 8 工作态度和表现 5 遵守制度性 5 公共考核部分总得 岗 位 职 责 考 核 不断开拓市场，努力开发新客户 30 认真做好销售通路管理，做好客户工作 20 20 15 15 对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形 象 做好客户档案，及时将有关信息反馈给有关 部门 不断学习并掌握销售技巧，提高销售水平， 将将自已的经验和决窍与同事共享 岗位职责考核部分总得分 业 绩 考 核 P 考核指标 Q 实 绩 A 占分 考核得分 业务额 考 核 其准 A0 40 A/A0×40 回款比例 B0 B 25 B/B0×25 费用控制率（费用 / 业务额） C0 C 20 C/C0×20 新客户开发率 D0 D 15 D/D0×15 R 业绩考核总得分 总考核分 T=P×15% ＋ Q×25% ＋ R×60% 表 14 ：销售人员考核模型 被考核人姓名： 公 共 考 核 岗位类别： 岗位： 考核因素 分值 考核等级 得 分 思想境界 10 A B C D E 观念更新 5 市场意识 5 工作方法 5 团队协作精神 10 学习态度和进取心 15 系统思考能力 5 指导和培养下属的态度和能力 0 言行举止 15 工作态度和表现 15 遵守制度性 15 公共考核部分总得 岗 位 职 责 考 核 P 不断开拓市场，努力开发新客户 30 认真做好销售通路管理，做好客 户工作 20 对内发扬团队精神，对外维护公 司利益和形象 20 做好客户档案，并及时将有关信 息反馈给有关部门 15 不断学习并掌握销售技巧，提高 销售水平，将将自已的经验和诀 窍与同事共享 岗位职责考核部分总得分 15 总考核分 T=P×15% ＋ Q×15% ＋ R×70% Q 月度和年度考核程序 完善公 司组织 结构 理 顺 各 部 门 功 能职责 培训并 掌握考 评内容、 因素和 方法 公 司 和 各 部 门 定 员 定 岗 熟悉 被考评 各岗位职责、 任职 资 格 和 任职要求 对每一岗位，按其 类别和岗位职责设 计考核表 考评中心把考核结 果反馈薪酬管理员 然后计算工资表 岗位描述确定 各岗位主要工 作职责、任职 资格 和任职要 求 成 立 考 评小组 对所有员工划分类别 按本方案先划分为管理类 和经营类二大类，再把行 政类分为 8 类 对每一岗位，按其对应 的考核表，按照本方案 的考核办法和考核标准 考核各考核因素的得分， 然后汇总 【考核方案二】 简便方案：目标计划分解考核法 该方案按照各部门或各个岗位的月度计 划和年度计划的完成情况进行考核。按该方法考核， 首先应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划内 容应包括岗位或部门职责履行情况、创新性工作完 成情况、临时任务完成情况等。 目标计划分解考核法首先要对部门和岗 位计划模式标准化，部门和岗位计划模式如表 16 所 示： 考核时，既对计划内的常规工作进 行考核，又要对创新性工作进行考核，还要 对临时性工作进行考核，并把 100 分的考核 分分配到岗位职责工作计划、创新性工作计 划和临时性工作中去。我们对这三部分的考 核分分布如下：岗位职责履行 70 分、创新性 工作 15 分，临时性工作 15 分，然后再把分 数分配到各项工作中去。 这样，月度考核模式如表 17 所示： 表 16 ：月度（年度）计划模式 姓 名： 所在岗位： 岗 位 职 责 本月职责履行 完 成 情 况 计划 1 岗位职责履行 2 3 计划 4 本 月 创 新 性 工 作 计 划 工 作 内 容 完 成 情 况 1、 2、 3、 4、 表 17 ：月度计划考核模式 被考核者姓名： 所在岗位： 岗 位 职 责 考 核 ︵ 7 0 分 ︶ 占 分 本月岗位职 责履行计划 完成情况（以 百分比表示） 考核得 分 1、 a1 x1 a1×x1 2、 a2 x2 a2×x2 3、 a3 x3 a3×x3 岗 位 职 责 岗位职责考核 总得分 a1×x1+a2×x2 +a3×x3+…… =P 创 新 性 工 作 计 划 考 核 ︵ 1 5 分 ︶ 工 作 计 划 完成情况（以 百分比表示） y1 考核得分 1、 占 分 b1 2、 b2 y2 b2×y2 3、 b3 y3 b3×y3 b1×y1 创新性工作考核得分 b1×y1+b2×y2 +b3×y3+…… =Q 临 时 性 工 作 考 核 ︵1 5 分 ︶ 占 分 完成情况（以 百分比表示） 考核得分 1、 c1 z1 c1×z1 2、 c2 z2 c2×z2 3、 c3 z3 c3×z3 临 时 性 工 作 临时性工作考核总得分 T=P+Q+R 总 得 分 c1×z1+c2×z2 +c3×z3+…… =R 目标计划分解考核法考核程序： 完善公司组 织结构 理顺各部 门功能职 责 培训并掌握考 评内容、因素 和方法 公司和各部门 定员定岗 熟悉被考评各岗 位职责、任职资 格和任职要求 每月底检查个部门和 各岗位本月工作计划 完成情况，并提交下 月工作计划 考评中心把考核结 果反馈薪酬管理员 然后计算工资表 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 成立考评 小组 完善公司的计划体系，并把月度 各部门、各岗位工作计划标准化， 把工作计划分为岗位职责履行和 创新性工作计划二部分 对每一岗位，按其对应的考核表，按 照本方案的考核办法和考核标准考核 各考核因素的得分，然后汇总 五、考评组织和考评方法 考核评价的管理部门为行政人事部。 成立以总裁（或执行总裁）为组长，行 政人事部为副组长，各总裁助理和部门经理 为组员的考评小组。 考核内容分软性考核和硬性考核。软性 考核内容为公共考核部分和岗位职责考核部 分，由考评小组考核。硬性考核为以财务指 标为主的效益考核，由财务部单独组织考核， 并把考核结果通报给考核小组。 公司的所有员工的级每年评定一次，由考评小组 统一评定，总裁审核，董事长批准。 月度、年度考核由各部门经理、分公司子 公司经理先考核本部门职员，再由考评小组审核平 衡后报总裁批准。 各部门经理的月度年度考核由考评小组考核后， 再由总裁批准。 副总裁及三总师的月度（年度）考核由董 事长考核。 末位淘汰机制 任一岗位的员工在其岗位级档上，若连续 6 次月度考核在最后三位，其级档自动向下降一档。 部门经理末位淘汰制 对综合考核分进行排序，连续三年综合 考核排名在部门经理中的末位，即自动卸位。 全公司员工每年保持 3% 的连续 4 次考核 末位的员工自动下岗。
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财务管理部绩效考核管理制度（范本）
财 务 管 理 部 绩 效 考 核 管 理 制 度 一、部门职能二、部门绩效考核指标三、部门经理岗位职责 四、部门经理绩效考核指标 五、部门副职（核算组主管）岗位职责 六、部门副职（核算组主管）绩效考核指标 七、各岗位职责与绩效考核指标 八、部门绩效考核评估标准 一、部门职能 • 筹集调度资金，满足公司经营需要，并控 制资金风险。 • 准确及时地进行会计核算，真实反映公司 经营成果。 • 监督生产、业务、物流等相关部门的节能 降耗、资金、物资的管理。 • 组织公司财务预算，进行经济活动分析， 加强成本费用控制。 • 准确及时提供各种财务管理报表。 • 为公司内外客户提供优质服务。 二、部门绩效考核指标 序 1 号 考核指标 公司总预算 费用控制率 权重 % 10 数据提供 指标说明 部门副职 （公司实际发生费 用总额 ÷ 公 司预算费用总 额） X 100% 财务管理 部 单位筹资成本控制 率 = （实际单 位筹资成本 ÷ 计划单位 筹资成本） X 100% 单位筹资成本 = （ 实际发生筹资 成本总额 ÷ 实际筹资总额 ） 2 单位筹资成 本 控制率 3 资金风险控 制 15 部门经理 银行资金及应收款 项的风险发生 额 4 会计核算质 量 20 职能部门 职能部门检查结果 5 财务监督质 量 20 总经理 总经理对内部控制 的评价 6 服务质量 10 客户反馈 公司内外客户投诉 次数及程度 合计 100 25 三、经理岗位职责 • 组织会计核算，制订并监督执行公司年度 经营预算，做好经营预测。 • 合理调度资金，努力降低资金成本，控制 资金风险。 • 控制公司和部门成本费用，加强财产物资 的管理和监督。 • 制订相关措施，对下属实施有效激励，做 好本部门员工管理工作。 四、部门经理绩效考核指标 序 号 考核指标 1 部门综合指 标 权重 数据提供 % 指标说明 40 总经理 2 财务费用控 制率 20 财务管理 部 财务费用控制率 =( 实际发生 的财务费用 / 计划财务费用 )* 100% 3 财务制度建 设及执 行 10 部门经理 制度和流程 4 部门费用控 制率 10 财务管理 部 实际发生管理费用 / 计划管理 费用 *100% 5 财务监督质 量 10 总经理 6 下属员工管 理成效 10 人力资源 与公共 事务部 合计 100 总经理对内部控制的评价 对下属员工的指导、教育、考 核、投诉以及沟通等状况测评 ( 取三方测评结果平均值 ) 五、部门副职（核算组主管）岗位职 责 • 负责成本核算组及营业大厅工作质量的管 理 • 负责销售往来资金的监督和管理 • 加强内部管理，提高财务监督质量 • 协助经理做好具体财务工作 六、部门副职（核算 组主管）绩效考核指 标 序 号 1 考核指标 财务监督质 量 权重 （% ） 数据提供 指标说明 25 管理组及 部门经理 单据审核、会计科目运用。 库存管理和物料消耗过程监 督 对下属员工的指导、教育、 考核、投诉以及沟通等状况 测评（取三方测评结果平均 值） 2 下属员工 管理成效 20 本人 / 员 工/ 部门经理 3 财务报表及 分析质量 20 部门经理 准确及时 4 财务服务质 量 20 各部门及 客户 公司内部沟通、外部客户投 诉 5 销售往来控 制 15 部门副职 坏帐风险、发货风险 合计 100 七、各岗位职责与绩效考核指标 7.01 7.02 7.03 7.04 7.05 7.06 7.07 7.08 7.09 7.10 7.11 7.12 7.13 7.14 管理组主管 资金小组组长 银行会计 出纳（费用报销） 核算小组组长（榨油、油脂、饲料） 销售核算会计 成本核算会计 材料会计 营业厅主管 票务会计 结算员 内审小组组长 考评会计 内审会计 7.01 管理组主管岗位职责 • • • • • • 资金及往来帐项的管理 固定资产、在建工程的管理 部门内部管理工作的质量 费用控制及量化分析的质量 税务管理及内部审计质量 筹措资金、合理安排资金的借贷和偿还； 节约资金成本 • 负责公司财产保险与索赔 • 负责本部门员工考评。 管理组主管绩效考核指标 序 号 考核指标 权重 % 数据提供 指标说明 日常检查记录 1 资金及往来账项管理 25 部门经理 2 固定资产及在建工程管理 10 部门经理 日常检查记录 3 会计核算质量及税务管理控 制 20 部门经理 日常检查记录 4 内部管理及制度建设 15 部门经理 日常检查记录 5 费用控制及量化分析质量 20 部门经理 费用控制率 6 5S 管理 10 部门经理 根据公司 5S 检查记录 合计 100 7.02 资金小组组长岗位职责 • • • • • • • • 审核费用报销单据的正确性和合法性， 进行相关的帐务处理； 收集整理工程合同，审核工程预付款， 进行在建工程和固定资产的管理和核算； 工程预付款每月和工程部进行核对确认； 每月正确计提固定资产折旧费用。定期 对固定资产进行盘点检查； 每季进行费用的分析，及时提供费用分 析报告； 协助装订会计凭证； 关联公司的帐务核对； 负责资金小组的工作质量。 资金小组组长绩效考核标准 序号 考核指标 权重 （% ） 1 现金及银行资 金管理 40 管理组主 管 日常检查记录 2 固定资产管理 及工程核算质 量 20 管理组主 管 日常检查记录 3 服务满意度 20 各部门及 客户 公司各部内部沟通，外部 投诉 4 费用分析及控 制质量 10 管理组主 管 分析报告及预算控制结果 5 往来帐款管理 质量 10 管理组主 管 日常检查记录 合计 100 数据提供 指标说明 7.03 银行会计岗位职责 • • • • • • 负责银行收支业务，每月编制银行余额 调节表，查明未达帐项的原因； 负责编制和报送资金日报表，每日与银 行进行核对，查找差异原因； 保证每笔付款业务的正确性和及时性； 负责银行业务的帐务处理； 及时催办借出的支票和预付货款的结算， 每月和相关部门进行核对确认； 做好与各部门和客户的沟通。 银行会计绩效考核指标 序 号 考核指标 权重 % 数据提供 25 资金主管及 管 理主管 根据凭证审核结果检查帐务处 理差错次 数。 单据合法、及时性、准确性支 票领用与核销台帐、催办 发票及时、往来核对 指标说明 1 帐务处理 质量 2 付款管理控 制 30 管理组及本 组主管 3 银行帐务核 对 20 资金主管 编制银行对帐单查明末达帐原 因 4 资金日报质 量 15 管理组主管 及时性（每日 9 点前）、准确 性 5 服务态度 10 管理组及本 组主管 客户及内部人员投诉 合计 100 7.04 出纳（费用报销）岗位职责 • • • • • 严格执行公司现金管理制度，负责报销 单据的审核和报销； 协助油、粕、饲料等现金销售业务的收 款； 花生米等农副产品付款的复核； 备用金的核对和催收管理； 做好现金日记帐，保证现金库存帐实相 符。 出纳（费用报销）绩效考核指标 序 号 考核指标 权重 % 数据提供 1 业务处理质量 20 资金主管 2 现金管理制 度遵守情况 25 资金主管及 管理 主管 3 借款管理 20 4 服务质量 15 资金主管 按有无被投诉考核 5 现金安全性 20 资金主管 现金保管存放库存无风险。 合计 100 资金主管 指标说明 单据审核及结转 随机检查财务制度遵守情况。 借款台帐的确认和催收 7.05 核算小组组长（榨油、油脂、饲 料）岗位职责 • • • • • • • • 评审购销合同，审核合同条款、采购发 票的正确性和规范性； 本组全部会计业务凭证的正确性审核； 监督往来帐款核算的正确性，帐款核对 和帐款催收； 审核费用发生的合理性，审核费用归集 及分配是否正确； 审核各种成本类报表编制的准确性； 组织和参与存货盘点，写出差异分析报 告，报批后及时处理差异； 积累成本分析资料，写出具有指导意义 的成本分析报告； 做好月度利润预测，定期进行分车间 ( 厂 ) 盈亏分析。 核算小组组长绩效考核指标 序 号 考核指标 权重 % 1 帐务处理质量 25 准确及时按差错次数考核，包括队本组凭证 的审核质量 2 成本管理质量 15 1 、按要求盘点库存 2 、出具盘点报告 3 、帐 帐相符。一次不达标扣 2 分 3 分析质量 15 每月各小组对比分析打分 ( 重点突出 \ 原因准确 \ 结 构美观 \ 上报及时 ) 4 往来帐项管理 质量 20 按信用额度控制客户往来，及时催收 5 库存管理质量 25 按时盘点发现问题及时处理 合计 100 指标说明 7.06 销售核算会计岗位职责 • 协助组长进行销售、购销合同评审，根据 销售合同，审核销售单据的数量、单价、 金额是否正确； • 审核销售退回、销售折让 ( 质量赔偿 ) 手 续是否齐全，合理损耗负担是否正确； • 收入确认及时，核算销售收入准确无误； • 审核发票开具的合规性，有无重开和虚开； • 根据信用额度控制应收帐款，做好应收帐 款的分析； • 每月核对和检查营业厅发货台帐记录的正 确性； • 与赊销客户核对往来帐，保证帐实相符。 销售核算会计绩效考核指标 序 考核指标 权重 % 数据提供 指标说明 1 帐务处理质量 30 核算主管和 管理主管 随机检查和客户投诉。 2 执行信用政策差错 30 部门副职 3 核对发货台帐差错 调整 20 销售会计 / 管理组主管 日常审核记录（部门内 部） 4 赊销客户往来帐项 核对 20 销售会计 / 核算主管 对帐单确认 ( 与客户核 对） 合计 100 号 放账、折让、销售退回的 管理 7.07 成本核算会计岗位职责 • • • • • • • 原材料采购业务的帐务处理； 原材料费用的归集和分配； 制造费用的审核、归集和分配； 人工费用的审核、归集和分配； 其他材料费用的审核、归集和分配； 原材料、包装物、产成品的库存盘点， 编制盘点表； 及时准确编制成本核算报表。 成本核算会计绩效考核指标 序 号 考核指标 权重 数据提供 % 指标说明 1 帐务处理质量 40 管理组主 管 及本组主 管 2 成本管理质量 20 本组主管 费用归集分配、利润测算 3 库存管理质量 25 本组主管 盘点库存发现问题及时处理 4 成本报表及分析 质量 15 本组主管 数字准确、分析升降的原因 合计 100 科目、数量、金额、税务处理 7.08 材料会计岗位职责 • • • • • 负责审核和核算备品备件、辅助材料、 燃料的采购成本； 审核生产领料单据的正确性和合规性； 组织材料库存盘点，提交盘点报告； 年末评价辅助材料库存价值的合理性， 并向领导提出调整库存的合理化建议。 归集分配材料费用，每月核对物流与总 帐达到帐帐相符。 材料会计绩效考核指标 序 号 考核指标 权重 数据提供 % 指标说明 1 帐务处理质量 40 本组主管 科目、数量、金额准确及时 2 材料领用审核 30 本组主管 领料审核 3 掌握材料帐实差 异 15 管理组主 管 盘点库存发现问题 4 合理库存控制与 分析 15 管理组组 长 检查库存量是否合理、是否存在 长期不用物资（每半年核实一 次）出具分析报告 合计 100 7.09 营业厅主管岗位职责 • • • • • • 负责营业大厅工作秩序和人员的管理； 负责大厅发货控制的监督和管理； 负责大厅现金收款的管理和保证现金安 全； 负责监督检查发货台帐及各种单据的传 递，及时发现工作中的问题； 不断提高大厅会计工作质量和服务质量。 做好与相关部门及客户的沟通与协调工 作。 营业厅主管绩效考核指标 序号 考核指标 权重 （ % ） 1 客户服务满意 度及现场管理 30 各部门及客 户 随机检查和客户投诉 2 票据及资金管 理质量 20 经理助理、 财务管理主 管 单据管理及资金安全 3 进发货控制质 量 20 经理助理 日常检查记录和客户 投诉 4 发货台帐记录 准确性 15 经理助理 日常对帐记录 下属员工管理 成效 15 人事部 合计 100 5 数据提供 指标说明 根据公司调查问卷 7.10 票务会计岗位职责 • • • • 负责合同的管理，根据合同控制发货数 量、价格； 审核销售单据的正确性，手续是否齐全； 正确登记发货台帐，及时与客户及销售 会计核对帐款的准确性； 负责其他有关销售资金帐目的登记和与 业务部门核对准确。 票务会计绩效考核指标 序 考核指标 权重 % 数据提供 1 发货台帐记 录准确性 30 销售会计和 营业厅主管 根据客户反馈、相关部门审核结 果确认。 2 客户服务满 意度 30 客户 / 销售 部门绩效管 理员 随机检查和客户投诉。 3 发货控制 30 客户 / 营业 厅主管 控制资金，价格、合同控制 4 单据管理质 量 10 销售会计 / 管理组主管 日常审核记录 合计 100 号 指标说明 7.11 结算员岗位职责 • 负责现销方式的现金收款工作； • 审核销售单据的正确性，手续是否齐全； • 现金收款每天及时存入银行，保证现金安 全； • 销售单据的结转准确及时； • 负责农产品收购付款工作。 结算员绩效考核指标（加评估标准） 序号 考核指标 权重 % 数据提供 指标说明 1 单据管理质量 10 营业厅主管 单据审核、单据结转 2 收付款准确性 40 营业厅主管 无错收错付现象。 营业厅主管 3 现金安全性 15 现金保管、帐务日清 4 服务质量 20 营业厅主管 被投诉次数 5 现金发货控制 15 客户及营业 厅主管 随机检查财务资料和财务信 息管理情况。 合计 100 7.12 内审小组组长岗位职责 • • • • • • • 公司各部门费用报销审核。 审核各税种税额计提的准确性。 负责公司税务申报及国税、地税方面的 日常沟通。 学习研究国家税收政策法规。 负责部门卫生检查。 监督本小组的工作质量。 负责本部门与人力资源部相关事务的上 传下达 。 内审小组组长绩效考核指标 序 考核指标 权重 % 数据提供 指标说明 1 税务管理质量 40 部门经理 税务申报的正确、及时性 2 费用审 核质量 40 管理组主管 日常检查记录 3 5S 现场管理 10 管理组主管 公司检查记录 4 下属员工管理成效 10 管理组主管 部门内部制度 合计 100 号 7.13 考评会计岗位职责 • • • • • 编制和报送各部门的量化考核表。 做好各部门量化费用升降原因的分析工 作，及时上报分析报告。 负责本部绩效考核工作的统计。 协调提供有关部门需要的绩效考核数据。 负责财务档案的接收、整理、归档、保 管。 考评会计绩效考核指标 序 号 考核指标 权重 数据提供 % 指标说明 1 公司绩效考核数 据提供质量 30 本组主管 提供及时、数字正确 2 量化分析质量 30 本组主管 按公司领导和各部门满意度。（调查 问卷）根据调查问卷 3 部门绩效考核质 量 20 本组主管 提供考核数据及时性、准确性 4 档案管理 20 本组主管 档案整理及保管及时、资料完整 合计 100 7.14 内审会计岗位职责 • • • • 负责公司及分支机构的帐务审核。 每月出具公司帐务审核报告。 负责理顺内部会计基础工作和会计岗位 技术培训。 学习、研究会计政策法规，提出具有提 高会计工作质量的建议。 内审会计绩效考核指标 序 考核指标 权重 % 1 帐务审核及时性 20 管理组主管 根据部门规定 2 审计质量 40 各岗位会计和 职能部门 包括对分公司审计、按差 错次数考核 号 数据提供 3 审计结果整改、措 施落实 20 管理组主管 4 审计报告和分析 20 管理组主管 合计 100 指标说明 对检查出的问题提出改进 意见根据每月审计报 告对特定人员进行培 训、对错误进行整改 每月定期写出审计报告， 做出准确的质量评价。 八、部门绩效考核评估标准 月份： 考核时间： 年部门绩效考核表 年 月 日 考核者签名： 绩效评估标准 优秀（ 10 0 分） 良好（ 8 0 分 ） 一般（ 6 0 分 ） 可接受 （4 0 分 ） 差（ 0 分 ） 公司总预 算 费用控制 率 公司总预 算费用控 制率达到 或低于规 定指标 公司总预 算费用控 制率高于 规定指标 10% 以内 公司总预 算费用控 制率高于 规定指标 15 % 以 内 公司总预 算费用控 制率高于 规定指标 20% 以内 公司总 预算费 用控制 率高于 规定指 标 20 % 以上 30 2 单位筹资 成本 控制率 单位筹资 成本控制 率达到或 低于规定 指标 单位筹资 成本控制 率高于规 定指标 1 0% 以内 单位筹资 成本控制 率高于规 定指标 1 5% 以内 单位筹资 成本控制 率高于规 定指标 2 0% 以内 单位筹 资成本 控制率 高于规 定指标 20% 以 上 25 3 安全管理 达标 率 安全管理 达标率高 于 95 % 安全管理 达标率高 于 90% 安全管理 达标率高 于 85 % 安全管理 达标率高 于 80 % 安全管 理达标 率低于 8 0 % 15 4 卫生管理 达标 率 卫生管理 达标率高 于 95 % 卫生管理 达标率高 于 90 % 卫生管理 达标率高 于 85 % 卫生管理 达标率高 于 80 % 卫生管 理达标 率低于 8 0 % 10 部门费用 控制 率 部门费用 控制率达 到或低于 规定指标 5％ 部门费用 控制率高 于规定指 标 10 % 部门费用 控制率高 于规定指 标 20% 部门费用 控制率高 于规定指 标 30% 部门费 用控制 率低于 规定指 标 30% 20 序 号 1 5 考核指标 权重 （% ） 100 8.01 部门经理绩效考核 标准 8.01 部门副职（核算组主管） 权重 （ % ） 绩效评估标准 序 号 考核指 标 优秀（ 1 00 分 ） 每月出 错次数‹ 1次 良好（ 80 分） 一般（ 60 分） 每月出错次数 ‹5次 每月出错次 数‹ 10 次 可接受（ 4 0 分） 差（ 0 分 ） 每月出错 次数‹ 15 次 每月出 错次数› 15 次 1 财务核 算质量 2 下属员 工 管理成 效 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果 3 财务监 督质量 无差错 出错 1 笔 出错 2 笔 出错 3 笔 出错› 3 笔 20 4 财务服 务质量 无投诉 投诉次数为 1 次 投诉次数‹ 2 次 投诉次数‹ 3次 投诉次 数› 3 次 10 5 销售往 来 控 制 无差错 差错 1 笔 出错 2 笔 出错 3 笔 出错› 3 笔 10 合计 30 30 100 8.02 管理主管 权重 （% ） 绩效评估标准 序 号 1 考核指标 优秀（ 100 分） 资金及往来账 项管理 无差错 良好（ 80 分） 每月出错 次数‹ 1 次 一般（ 60 分） 可接受 （ 40 分） 差（ 0 分 ） 每月出错 次数‹ 2 次 每月出错 次数‹ 3 次 每月出 错次 数〉 3 次 20 每月出 错次 数〉 3 次 20 每月出 错次 数〉 3 次 20 无差错 每月出错 次数‹ 1 次 每月出错 次数‹ 2 次 每月出错 次数‹ 3 次 3 会计核算质量 及税务管理控 制 无差错 每月出错 次数‹ 1 次 每月出错 次数‹ 2 次 每月出错 次数‹ 3 次 4 内部管理及制 度建设 按公司制度规定 5 费用控制及量 化分析质量 费用控制率‹ 100% 费用控制 率‹ 110% 费用控制 率‹ 120% 费用控制 率‹ 130% 费用控 制率〉 130% 20 6 5s 检查 达标 不达标 1 次 不达标 2 次 不达标 3 次 不达标 4次 10 2 固定资产及在 建工程管理 合计 10 100 8.03 资金小 组组长 权重 （% ） 绩效评估标准 序 号 考核指 标 优秀（ 100 分） 1 现金及 银行资 金管理 结果准确及 时，差错次 数为 0 次。 2 固定资 产管理 及工程 核算质 量 结果准确及 时，差错次 数为 0 次。 3 帐务处 理质量 准确及时， 差错次数为 0 次。 4 服务满 意度 无投诉 5 往来帐 款管理 质量 对帐及时， 差错户数为 0 次。 良好（ 80 分） 差错次数为 1 次。 差错次数为 1 次。 差错次数为 1 次。 差错户数为 1 次。 一般（ 60 分） 差错次数为 2 次。 差错次数为 2 次。 差错次数为 2 次。 差错户数为 2 次。 可接受（ 4 0 分） 差（ 0 分） 差错次数为 3 次。 差错次数 为 3 次 以上；造 成结帐错 误或延迟。 30 差错次数为 3 次。 差错次数 为 3 次 以上；造 成结帐错 误或延迟。 20 差错次数为 3 次。 差错次数 为 3 次 以上；造 成结帐错 误或延迟。 20 被投诉 1 次 被投诉大 于1次 10 差错户数为 3 次。 差错户数 3 次以上 或对帐不 及时。 20 合计 100 8.04 银行会计 权重 （ % ） 绩效评估标准 序 号 考核指 标 优秀（ 100 分） 良好（ 80 分） 1 日常付 款、资 金报表 质量 准确及时， 差错次数为 0 次。 2 服务质 量 无投诉 3 帐务处 理质量 准确及时， 差错次数为 0 次。 差错次数 为 1 次。 4 往来帐 款管理 质量 对帐及时， 差错户数为 0 次。 差错户数 为 1 次。 合计 差错次数 为 1 次。 一般（ 60 分） 可接受（ 4 0 分） 差（ 0 分） 差错次数 为 3 次。 差错次数 为 3 次 以上；造 30 成结帐错 误或延迟。 被投诉 1 次 被投诉大 于1次 30 差错次数 为 2 次。 差错次数 为 3 次。 差错次数 为 3 次 以上；造 成结帐错 误或延迟。 20 差错户数 为 2 次。 差错户数 为 3 次。 差错户数 3 次以上 或对帐不 及时。 20 差错次数 为 2 次。 100 8.05 出纳 绩效评估标准 序 号 考核 指标 1 业务 处 理质 量 结果准确 及时，差 错次数为 0 次。 优秀（ 10 0 分） 良好（ 8 0 分 ） 一般（ 60 分） 可接受 （4 0 分） 差（ 0 分） 权重 （%） 差错次数 差错次数为 为 1 次。 2 次。 差错次数 为 3 次以 差错次数 上；造成 为 3 次。 结帐错误 或延迟。 40 2 借款 管理 按财务规 定执行 有违反财 务规定 1 次。 有违反财务 规定 2 次。 有违反财 务规定 3 次。 有违反财 务规定超 过 3 次。 20 3 财务 制 没有违反 度 财务制度 遵守 现象。 情 况 有违反财 务制度 1 次。 有违反财务 制度 2 次。 有违反财 务制度 3 次。 不遵守财 务制度。 25 4 服务 质量 被投诉 1 次 被投诉大 于1次 15 合计 无投诉 100 8.05 销售会计 权重 （ % ） 绩效评估标准 序 号 考核指 标 优秀（ 100 分） 良好（ 8 0 分 ） 一般（ 60 分） 可接受 （4 0 分） 差（ 0 分） 差错次数 差错次数为 为 1 次。 2 次。 差错次数为 3 差错次数 次以上；造成 为 3 次。 结帐错误或延 迟。 30 1 帐务处 理质量 结果准确及 时，差错次 数为 0 次。 2 执行信 用政策 质量 差错户数为 0 次。 差错户数 为 1 次。 差错户数为 2 次。 差错户数 为 3 次。 差错户数 3 次 30 3 核对发 货台帐 质量 （内 部） 差错户数为 0 次。 差错户数 为 1 次。 差错户数为 2 次。 差错户数 为 3 次。 差错户数 3 次 20 4 赊销客 户往来 帐项核 对（客 户） 差错户数为 0 次。 差错户数 为 1 次。 差错户数为 2 次。 差错户数 为 3 次。 差错户数 3 次 或核对不及时 合计 20 100 8.07 材料会计绩效评估标准 权重 （ % ） 绩效评估标准 序 号 考核指 标 优秀（ 100 分） 1 帐务处 4 理质量 6 2 材料领 用审核 3 掌握材 料帐实 差异 4 库存材 料控制 与分析 结果准确及 时，差错次 数为 0 次。 差错次数为 0 次。 良好（ 8 0 分 ） 一般（ 60 分） 可接受 （4 0 分） 差（ 0 分） 差错次数 差错次数为 为 1 次。 2 次。 差错次数为 3 差错次数 次以上；造成 为 3 次。 结帐错误或延 迟。 40 差错次数 差错次数为 为 1 次。 2 次。 差错次数为 3 次以 差错次数 上；造成结帐 为 3 次。 错误或 延迟。 30 15 差错次数为 0 次。 差错次数 差错次数为 为 1 次。 2 次。 差错次数 差错次数为 3 为 3 次。 次以上；造成 结帐错误或延 迟。 按时准确 稍晚但准 确 不按时不 准确 按时不准确 未盘点和写分 析 15 合计 100 8.06 成本会计（核算小组组长） 权重 （ % ） 绩效评估标准 序 号 考核指 标 优秀（ 100 分） 良好（ 8 0 分 ） 一般（ 60 分） 可接受 （4 0 分） 差（ 0 分） 差错次数为 3 差错次数 次以上；造成 为 3 次。 结帐错误或延 迟。 25 差错次数 差错次数为 1 为 1 次。 次以上 15 1 帐务处 理质量 结果准确及 时，差错次 数为 0 次。 2 成本管 理质量 差错次数为 0 次。 3 往来账 项管理 （只考 评组 长） 对帐及时， 差错户数为 0 次。 差错户数 为 1 次。 差错户数为 2 次。 差错户数 为 3 次。 4 库存管 理质量 按时盘点 , 发现问题及 时处理 按时盘点 , 发现问题 未及时处 理 延时盘点 , 发现问题及 时处理 。 延时盘点 , 发现问题 未盘点。 未时处理 分析质 量 每月各小组 对比分析打 分 ( 重点突 出、原因准 确、结构合 理、上报及 时) 重点不够 突出、原 因准确、 上报及时 重点不突 重点不突出、 出、原因 原因不准确、 不准确、 上报及时 上报不及 时 5 差错次数 差错次数为 为 1 次。 2 次。 差错户数 3 次 以上或对 帐不及时。 20 25 未写分析 15 合计 100 8.08 营业厅主管 权重 （% ） 绩效评估标准 序 号 考核指 标 1 客户服 务 满意度 及 现场管 理 2 票据及 资金管 理质量 3 发货控 制质量 4 发货台 帐 记录准 确 性 优秀 （ 100 分） 投诉次 数为 0 次。 差错次 数为 0 次。 差错次 数为 0 次。 差错次 数为 0 次。 可接受 （ 40 分） 差（ 0 分） 差错 （投 诉）次 数为 1 次。 差错（投诉） 次数为 1 次 以上。 差错次 差错次数 差错次数 数为 3 为 1 次。 为 2 次。 次。 差错次数为 3 次以上；造成 结帐错误或延 迟。 差错次 差错次数 差错次数 数为 3 为 1 次。 为 2 次。 次。 差错次数为 3 次以上 差错次 差错次数 差错次数 数为 3 为 1 次。 为 2 次。 次。 差错次数为 3 次以 上 良好（ 80 分） 一般（ 60 分） 合计 30 30 20 20 100 8.09 票务会计 绩效评估标准 良好 （ 80 分 ） 序 号 考核指 标 1 发货台 帐记录 准确性 差错次 数为 0 次。 2 客户服 务满意 度 投诉次 数为 0 次。 3 发货控 制 差错次 数为 0 次。 差错次 数为 1 次。 4 单据管 理 质 量 差错次 数为 0 次。 差错次 数为 1 次。 合计 优秀（ 1 00 分） 差错次 数为 1 次。 权重 （%） 一般（ 60 分） 可接受（ 4 0 分） 差（ 0 分） 差错次数为 2 次。 差错次数为 3 次。 差错次数为 3 次以上 30 投诉次数为 1 次。 投诉次数为 1 次以上。 30 差错次数为 2 次。 差错次数为 3 次。 差错次数为 3 次以上。 30 差错次数为 2 次。 差错次数为 3 次。 差错次数为 3 次以上； 造成结帐错 误或延迟。 10 100 8.10 内审小组长 绩效评估标准 优秀（ 1 00 分 ） 良好 （ 80 分 ） 序 号 考核指 标 1 税务管 理 质 量 差错次 差错次 数 数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 为 为 3 次以 2 次。 3 次。 0 1 上 次。 次。 40 2 费用审 核质量 差错次 差错次 数 数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 为 为 3 次以 2 次。 3 次。 0 1 上 次。 次。 40 3 5s 现 场 管 理 5 下属员 工 管 理 成 效 合计 达标 不达标 1 次 一般（ 60 分） 不达标 2 次 可接受（ 4 0 分） 不达标 3 次 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果 差（ 0 分） 不达标超过 3次 权重 （%） 10 10 100 8.10 结算员绩效考评指 标 绩效评估标准 序 号 考核 指标 优秀（ 10 0 分） 单据 1 结果准确 管 及时，差 理质 错次数为 量 0 次。 2 收付 款准 确性 无差错 3 现金 发 货控 制 结果准确 及时差错 次数为 0 次 4 服务 质量 无投诉 合计 良好（ 8 0 分 ） 一般（ 60 分） 差错次数 差错次数为 为 1 次。 2 次。 差错次数 1次 差错次数 为1次 差错次数 2 次。 差错次数为 2次 可接受 （4 0 分） 差（ 0 分） 权重 （%） 差错次数 为 3 次以 差错次数 上；造成 为 3 次。 结帐错误 或延迟。 40 差错次数 3 次。 差错次数 3 次以上， 造成结账 错误或延 误 20 差错次数 为3次 差错次数 3 次以上， 造成结账 错误或延 误 25 被投诉 1 次 被投诉大 于1次 10 100 8.11 考评会计 绩效评估标准 序 号 考核指 标 优秀（ 1 00 分 ） 良好 （ 80 分 ） 权重 （%） 一般（ 60 分） 可接受（ 4 0 分） 差（ 0 分） 1 公司绩 效 考核 数据提 供 质量 结果准 确 及 差错次 差错次数为 时，差 数 2 错 为 1 次。 次。 次 数为 0 次。 差错次数为 3 次。 差错次数为 3 次 以上；延迟。 30 2 量化分 析 质量 90% 以 上 满 意 40% 以上 满意 40 以下满意 30 部门绩 效 考核 质量 结果准 确 差错次数为 及 差错次 3 次 时，差 数 差错次数为 差错次数为 以上；造成 错 为1 2 次。 3 次。 结帐 次 次。 错误或延迟。 数为 0 次。 20 档案管 理 及时完 差错次 差错次数为 整， 数 2 差错次 为 1 次。 次。 数 为 0 次。 20 3 4 合计 80% 以 上 满 意 60% 以上满 意 差错次数为 3 次。 差错次数为 3 次 以上；不及 时或 丢失。 100 8.12 内审会计 绩效评估标准 优秀（ 1 00 分 ） 良好 （ 80 分 ） 序 号 考核指 标 1 帐务审 核 及 时性 及时 2 审计质 量 差错次 差错次数为 数 无差错。 2 为1 次。 次。 3 审计报 告 及分析 质 量 及时准 确 准确 及时通 报并培 训 及时通 报未培 训 4 审计问 题整改 措施落 实 合计 一般（ 60 分） 基本准确 可接受（ 4 0 分） 差（ 0 分） 权重 （%） 不及时 20 差错次数为 3 次。 差错次数为 3 次 以上； 40 有错误 2 处 有错误大于 2处 未及时通 报、培训 20 20 100
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