绩效考核方法_齐连生
做最专业、最系统化的企业全员培训平台 《绩效考核方法》 主讲：齐连生 聚成华企在线商学院 1 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 第四章：绩效考核方法 2 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 一、作业标准法 （ 1 ）预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础； （ 2 ）建立衡量作业标准的方法，并让被考核者理解这些标准与衡 量方法； （ 3 ）根据被考核者的工作情况和结果对照标准进行评价。 3 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 二、评级量表法 姓名 职位 标准编号 考核因素 部门 A B 考核日期 得分标准 C D E N 1 决策能力 15 12 09 06 02 0 2 组织能力 15 12 09 06 02 0 3 人员开发能力 15 12 09 06 02 0 4 计划能力 10 08 06 04 02 0 5 控制能力 10 08 06 04 02 0 6 沟通能力 10 08 06 04 02 0 7 指导能力 10 08 06 04 02 0 8 创新能力 05 04 03 02 01 0 9 协作能力 05 04 03 02 01 0 10 敬业精神 05 04 03 02 01 0 总分 自评得 分 测评得 分 人事评 分 合计 人事行政部意见和建议： 日 签字： 总经理意见和建议： 签字： 4 年 年 月 月 日 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 三、目标管理法 目标管理是根据公司的战略规划和组织目标、运用系统 化的管理方式、把各项管理事务展开为：有主次的和高效的 管理活动、激励员工共同参予、以实现组织和个人目标努力 工作的过程。具体化： （ 1 ）根据下属能力情况设定工作业绩目标； （ 2 ）将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准； （ 3 ）考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。 5 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 目标 VS 标准 （ 1 ）目标： 是对要达成的结果进行了的一种表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作 6 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 目标 VS 标准 （ 2 ）标准： 是一种延续的，参照物式的准则 更适用于从事日常需要及重复性作业的工作 7 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 设立目标的 7 个步骤—以公司中层为例 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 8 第一步 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 四、关键事件法 规定最有利或最不利的记录标准（限度事例）作为考核的主要着眼 点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）； （ 1 ）在日常工作中记录并保存限度事例； （ 2 ）根据保存的记录，对员工进行评价。 9 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 五、配对比较法 姓名 A B C D 合计 A － 1 0 1 2 B 0 － 0 1 1 C 1 1 － 1 3 D 0 0 0 － 0 10 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 六、强制分布法 10% 20% 40% 11 20% 10% 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 七、叙述法 在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括： （ 1 ）用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果； （ 2 ）工作上存在的不足和缺陷是什么？ 12 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 八、主基二元考核法 13 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 九、平衡记分卡方法 财务角度 财 务 角 度 我们以何种形象展 现给股东 / 投资者 ？ 客户角度 我们以何种形象展 现给客 户 ？ 远景与战略 学习与发展角度 我们的员工感 觉如何？ 14 内部流程角度 我们的经营效率 如何？ 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 绩效考评案例 某公司业务员 A 年终考核制度得了“差”，应作辞退处理。人事部 主管向高层多次传递了想法和要求，但高层一直没给回答，人事部主管从 侧面了解到他们认为 A 员工的业务网大，辞退可能造成损失。 请问怎么处理为好？ 15 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 “ 教育是为美好生活作准备！” —— 斯宾塞 Thanks ！ 16
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绩效考核与操作流程(一)
绩效考核与操作流 程 管 理 理 言 箴 -------- 没有绩效考核就等于没有管 花猫与老鼠 寓言故事： 绩效考核的知识 目的 意义 绩效考核 作用 原则 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工 作完成情况进行定量与定性的评价过程。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核有什么意义？ 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核有什么目的？ --------- 发奖金 --------- 辞退人 --------- 奖勤罚懒 --------- 选拔干部 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核有什么目的？ 最 最 的 实 现 目 改善技能态度 纠 偏 系 统 测 系 直 终 目 接 目 的 监 标 统 管理资源吧（ 终 www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核有什么作用？ 加深了职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作内容 ------- 任职条件 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 足球教练启示 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核有哪些原则？ 双向 公 开 客观 绩效考核 八大原则 差别 培训 反馈 制 度 实用 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核 现代绩效考核 单向的 双向的 注重行为 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 人事经理和直线经理职责区分 人事经理 直线经理 设计方案，培训主管，监 实施评估，绩效反馈， 督实施 绩效改善， 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核与操作流程 （二） 绩效考核的 PDCA 循环流 程 计划准备 制定目标和职责 阶段 P 制订考核标准 改善阶段 实施改善 A 检查反馈 实施阶段 绩效评估 D 反馈面谈 检查辅导 检查计划 阶段 C 检查方法 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核项目的设定原则 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 如何设定考核内容 工作业绩 工 作 态 度 工作能力 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 不同职务类别的考核内容设定 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 不同层次人员的考核内容比例 组织中各级管理者特点 管理功能 管理内容 经营性 管理性 执行性 高级 中级 初级 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 不同层次人员的考核内容比例 高级 中级 初级 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核结果确定 工 作 成 绩 C B A D C B E D C A ：优 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：欠缺 工作能力 / 工作态度 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！
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绩效考核与操作流程2
绩效考核与操作流 程 管 理 理 言 箴 -------- 没有绩效考核就等于没有管 花猫与老鼠 寓言故事： 绩效考核的知识 目的 意义 绩效考核 作用 原则 绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工 作完成情况进行定量与定性的评价过程。 绩效考核有什么意义？ 绩效考核有什么目的？ --------- 发奖金 --------- 辞退人 --------- 奖勤罚懒 --------- 选拔干部 绩效考核有什么目的？ 最 最 终 的 实 现 目 改善技能态度 纠 偏 系 统 测 系 直 终 目 接 目 的 监 标 统 绩效考核有什么作用？ 加深了职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作内容 ------- 任职条件 足球教练启示 绩效考核有哪些原则？ 双向 公 开 客观 绩效考核 八大原则 差别 培训 反馈 制 度 实用 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核 现代绩效考核 单向的 双向的 注重行为 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 人事经理和直线经理职责区分 人事经理 直线经理 设计方案，培训主管，监 实施评估，绩效反馈， 督实施 绩效改善， 绩效考核与操作流程 （二） 绩效考核的 PDCA 循环流 程 计划准备 制定目标和职责 阶段 P 制订考核标准 改善阶段 实施改善 A 检查反馈 检查辅导 检查计划 阶段 C 检查方法 实施阶段 绩效评估 D 反馈面谈 考核项目的设定原则 如何设定考核内容 工作业绩 工 作 态 度 工作能力 不同职务类别的考核内容设定 不同层次人员的考核内容比例 组织中各级管理者特点 管理功能 管理内容 经营性 管理性 执行性 高级 中级 初级 不同层次人员的考核内容比例 高级 中级 初级 绩效考核结果确定 工 作 成 绩 C B A D C B E D C 工作能力 / 工作态度 A ：优 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：欠缺 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E
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绩效考核与操作流程资料
绩效考核与操作流 程 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 管 理 理 言 箴 -------- 没有绩效考核就等于没有管 花猫与老鼠 寓言故事： 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核的知识 目的 意义 绩效考核 作用 原则 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工 作完成情况进行定量与定性的评价过程。 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核有什么意义？ 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核有什么目的？ --------- 发奖金 --------- 辞退人 --------- 奖勤罚懒 --------- 选拔干部 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核有什么目的？ 最 最 的 实 现 目 改善技能态度 纠 偏 系 统 测 系 直 终 目 接 目 的 监 标 统 管理资源吧（ 终 www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核有什么作用？ 加深了职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作内容 ------- 任职条件 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 足球教练启示 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核有哪些原则？ 双向 公 开 客观 绩效考核 八大原则 差别 培训 反馈 制 度 实用 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核 现代绩效考核 单向的 双向的 注重行为 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 人事经理和直线经理职责区分 人事经理 直线经理 设计方案，培训主管，监 实施评估，绩效反馈， 督实施 绩效改善， 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核与操作流程 （二） 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核的 PDCA 循环流 程 计划准备 制定目标和职责 阶段 P 制订考核标准 改善阶段 实施改善 A 检查反馈 实施阶段 绩效评估 D 反馈面谈 检查辅导 检查计划 阶段 C 检查方法 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核项目的设定原则 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 如何设定考核内容 工作业绩 工 作 态 度 工作能力 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 不同职务类别的考核内容设定 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 不同层次人员的考核内容比例 组织中各级管理者特点 管理功能 管理内容 经营性 管理性 执行性 高级 中级 初级 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 不同层次人员的考核内容比例 高级 中级 初级 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 绩效考核结果确定 工 作 成 绩 C B A D C B E D C A ：优 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：欠缺 工作能力 / 工作态度 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！
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![人力资源：360度绩效考核法基本原理和操作流程[1]](https://files.hrtop.com/staticfile/zlimg/2023/0612/2b2147c6fd59560ce52959b1159340c5.jpg?auth_key=1754826052-0-0-6e700493604ca87bfac59db1892f8aa4&r120x170)
人力资源：360度绩效考核法基本原理和操作流程[1]
360 度绩效考核法 -1- TH-YJM 目录 A. 360 度绩效考核法的产生背景 B. 360 度绩效考核法的基本原理 C. 360 度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 -2- TH-YJM A. 360 度绩效考核法的产生背景 -3- TH-YJM 任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题 •目标管理法（ MBO) 定量 考核 方法 系 • 标杆超越法 (BM) • 关键业绩指标法 (KPI) • 关键事件记录法 • 不良事故记录法 • 平衡计分卡法 (BSC) • 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） 定性 考核 方法 系 • 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） • 360 度绩效考核法 -4- TH-YJM 360 绩效考核法的产生背景 1 单源考核（上级对下级）有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 -5- TH-YJM B. 360 度绩效考核法的基本原理 -6- TH-YJM 1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大 -7- TH-YJM 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息 示意图 上级 同事者 被考核对象 服务对象 供应者 下属 -8- TH-YJM 上级考核时难以避免的心理误区 1 首因效应 上级 2 同事者 晕轮效应 被考核对象 服务对象 供应者 3 下属 刻板效应 •“ 助长官僚作风“ 4 投射 。。。。。 -9- TH-YJM 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息 示意图 上级 同事者 被考核对象 服务对象 供应者 下属 - 10 - TH-YJM 360 绩效考核法强调服务对象的评价权重最大 上级 供应者 n2 n3 被考核对象 同事者 n1 服务对象 n4 n5 下属 权重设置原则 n1n2n3n4n5 - 11 - TH-YJM 360 绩效考核法应用举例 例子 项目经理 / 项目总监 25% 配套部 / 设计部 / 供应部 20% 工程部经理 财务部 / 办公室 15% 30% 销售部 / 物业处 10% 下属 - 12 - TH-YJM 360 绩效考核法 定义 360 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 适用范围 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。 优缺点 优点 •提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务， 提升组织运行效率 •对员工的能力素质进行全 面考核 缺点 •考核成本高 •容易流于形式 “ 合适最好” - 13 - TH-YJM C. 360 度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 - 14 - TH-YJM 360 绩效考核流程 绩效计划 • 确定考核对象 • 确定考核内容 • 设计考核表单 绩效实施 Phase 2 绩效考核 • Phase … 3 • 确定考核周期… • 确定打分人选和 权重 • 组织考核… Phase 2 反馈与沟通 • 上级与被考核人 Phase 3 结果应用 • 考核结果应用… 针对考核结果进 行沟通确认 • 提出改进建议 - 15 - TH-YJM 360 绩效考核内容设计 考 核 内 容 指标 权数 专 业 技 能 工 作 能 力 50% 评 控 制 能 力 分 析 判 断 计 划 组 织 沟 通 协 调 0.30 价 尺 得分 度 0.9-1.0 分 0.7-0.8 分 0.5-0.6 分 0.3-0.4 分 0.1-0.2 分 分值 专业知识和经验丰富,专 丰富的专业知识和技能, 较丰富的专业知识,能处 专业知识技能水平一般, 不具备足够的专业知识 业技能熟练,能处理绝大 根据工作任务要求能处 理大多数常规的技术问 常因不能解决相关的专 技能,无法顺利完成工作 多数专业技术问题,并经 理大多数专业技术问题 题 业技术问题而影响工作 能十分有效地控制计划 能基本控制任务进程和 能完成大多数任务但对 能完成大多数任务,但对 常不能按要求完成任务, 任务进程和结果,并对下 结果,并对下属和合作者 下属和合作者的调控能 下属和合作者的调控能 无法对下属进行有效管 属和合作者的行为态度 的行为态度产生一定的 力一般 力较差,易激起矛盾 理 产生积极影响 积极影响 能快速收集相关信息,找 能收集一些相关信息,并 信息收集不全,常凭借主 常对工作任务作出错误 出问题，提出有效的方 提出建议 观决策,建设性意见较少 判断,影响工作 权数*分值 常主动提出改进性建议 0.20 能主动快速地收集信息, 0.20 找出主要矛盾,并及时提 出合理有效的建议 0.15 案 根据企业经营战略及时 根据企业经营战略制定 按要求制定有关计划并 计划不够明确,可行性较 不能根据企业经营战略 主动地制定详尽可行的 详尽可行的部门计划,并 安排资源,但预见性和效 差,有时会因此而影响工 制定可行的部门计划,经 部门计划,合理统筹安排 合理安排资源 率一般 作进展 常打混战 一般情况下能通过交流 基本能与他人进行沟通 常因沟通障碍影响工作 无法有效与他人沟通,影 沟通与他人达成一致 完成工作任务 进展,有时会影响大局 响任务完成 资源,对意外情况有应急 方案 总是能快速与他人达成 0.15 理解,并建立良好的合作 关系 设计依据 胜任力模型 基本能力板块组合 - 16 - TH-YJM 360 绩效考核内容设计（续） 考 核 内 容 指标 权数 责 任 心 工 作 态 度 50% 成 本 观 念 忠 诚 度 服 从 性 细 心 程 度 0.25 0.25 0.20 0.15 0.15 评 9-10 分 7-8 分 价 尺 5-6 分 得分 度 3-4 分 1-2 分 勇于承担责任,以大 局为先,不计个人得 失 勇于承担错误,并改 能适当承担责任,但 正。但有时不能自我 大局观不强,需要上 督促 级督促 能承担部分责任,但 逃避责任,常常推诿 需上级经常性督促 扯皮,影响任务顺利 完成 成本意识很强，部门 费用常常小于预算 具 有较 强 的 成 本 意 具 有 基 本 的 成本 意 识，部门费用有时小 识，部门费用与预算 于预算 常常持平 成本意识较弱,有一 没有成本意识,费用 定程度的浪费现象 常常超过预算浪费 严重 与企业同舟共济,不 计较一时的个人得 失 能 主 动 维 护 企 业 利 能维护企业利益，但 益，敢于揭发有损企 主动性不强 业利益的行为 有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对 大局观不强 个人利益斤斤计较 对上级的命令不折 不扣地严格执行,出 现 意 外 情 况 及时 上 报请示 对 上级 的 命 令 基 本 能严格执行,出现意 外能向上级反馈,征 求意见 对 上 级 的 命 令基 本 能严格执行,偶尔自 作主张,但不影响大 局 对 上级 的 命 令 执 行 违 抗 上 级 已 下 达 的 不严格,经常自作主 命令,或阳奉阴违 张,不顾大局 工作非常认真细致, 极少犯错 工作认真细致,较少 犯错 工作较认真细致,偶 尔会犯错,但能积极 改正 工作比较粗心,容易 犯错,有时影响工作 进程 分值 权数*分值 工作粗心马虎，经常 犯错, 严重影响工作 进程 设计依据 企业文化 / 倡导价值观 - 17 - TH-YJM 业绩由能力、态度、条件三因素决定 业绩 = 工作能力 作条件 - 18 - 工作态度 工 TH-YJM 360 绩效考核过程有关问题对策 问题 绩效计划 “ 有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！” • 表格区别对待 • 不记该项评分，仅作信息参考 绩效实施 “ 考核周期多长为宜？” • 能力考核年度为宜 • 态度考核月度 / 季度为宜 … 绩效考核 “ 我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！” • 纠出“老好人大王” • 思想教育 / 经济惩罚 结果应用 “ 多做多错，少做少错，这样考核不 公平！” Phase 2 • • 对策 … - 19 - • 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 • 以生产副总和保安为例 TH-YJM 谢谢！ - 20 - TH-YJM
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员工工作绩效考核流程
员工工作绩效考核流程 管 理 语 录 培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工 做 的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩 效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。 考核是企业文化理念在管理中的集中体现， 公 正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前 人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。 目 录 一、什么是考核——考核的概念和原则 二、为什么考核——考核的目的和意义 三、考核什么——考核的内容和标准 四、怎么考核——考核的方法和程序 五、谁考核谁——考核的主体与客体 六、考核后怎么办——考核结果的应用 一、什么是考核——考核的概念和原则 1 、问题的提出 （ 1 ）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励， 但又怕引起其他人的不满？ （ 2 ）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？ （ 3 ）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升， 却找不出晋升的依据何在？ （ 4 ）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法 面对他提出的质疑？ 一、什么是考核——考核的概念和原则 2 、考核时代的到来 （ 1 ）初级阶段的管理 —— 经验型，以人治为基本特征 其考核带有极强的主观性和随意性，维护上 司 的权威和面子是考核的内在目的，因而其标 准 也是以上司的好恶来衡量的； （ 2 ）科学化管理 一、什么是考核——考核的概念和原则 2 、考核时代的到来 （ 2 ）科学化管理 —— 以 X 管理理论为思想基础，强调理性化、制度化， 考核进入量化（数字化），往往忽视精神层面的非 理性因素； （ 3 ）人性化管理 —— 在制度化的基础上，考虑人的多种因素，技法与 心法的结合，体现在考核上是量化考核与模糊考 核的融合。 一、什么是考核——考核的概念和原则 3 、考核在人力资源开发与管理体系中的位置 人才引进 选才 激 励 机 制 留才 识才 用才 绩效考核 育才 员 工 培 训 一、什么是考核——考核的概念和原则 4 、考核的基本概念 （ 1 ）现代企业考核的定义 （ 2 ）考核与管理的关系 5 、考核的三个原则 （ 1 ）“三公”原则——公平、公正、公开 （ 2 ）“三结合”原则——责、权、利 （ 3 ）“三级考核”原则 二、为什么考核——考核的目的和意义 1 、考核是企业正常经营运作的必由之路 （ 1 ）考核是企业管理的基本手段 （ 2 ）考核是实施奖惩的前提 （ 3 ）考核是人力资源合理配置的依据 2 、员工需要考核 （ 1 ）员工合理的物质利益回报 （ 2 ）员工精神上的荣誉感、成就感 3 、考核与企业发展的关系
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绩效考核_陈恒副教授
绩效考核 哈尔滨工程大学经济管理学院 陈恒 副教授 不管有无制度，经营上总是要经常对人 进行考核；如果缺少对业绩、能力的制 度性考核，为我们只能依赖一线监督者 的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有 不慎就会出现不公、不平，导致不满， 损害士气和效率。所以，有作为的经营 者都会采用人事考核制度，努力对职工 的能力和业绩作出客观而公正的评价。 松下幸之助 — 绩效考核 如何考核工作业绩—绩效考核 绩效考核的方法 绩效考核的实施 1 什么是绩效考核 绩效：企业根据职工的职务 ( 工作 ) 说明 ( 或 岗位责任 ) ， 对职工的工作业绩，包括工作 行为和工作效果，进行考察和评估并对发现的 问题提出改进措施。 绩效考核的目的与作用 ① 考绩的首要目的是控制调整职工的行为 , 使 其符合规定的要求 , 保证组织稳定有效地运行 ② 考绩是奖惩的主要依据 ③ 考绩是职工岗位调整 , 职位升降 , 以及解聘 的重要标准 . ④ 是制定培训开发工作计划的重要参考 ⑤ 通过及时反馈 , 促进沟通了解 . ⑥ 为其它经营管理活动的计划提供参考依据 业 绩 考 核 的 用 途 2 案例— A 公司绩效考核误区分析 A 公司绩效考核情况介绍 A 公司的情况具有很大的代表性 分析要点： 为何绩效考核实施初期是成功的 最终绩效考核失败的原因何在，应改进的方 面 3 绩效考核的方法 绩效考核分类 综合型 品质基础型 行为基础型 效果基础型 考评方法分类 : 客观考绩法 主观考绩法 常用考绩方法 比较法（简单分级法、强制分配法、对偶比较法、 交替分级法、范例对比法） 考核清单法（简单清单法、加权总计评分清单法） 量表法—量化、可操作性强 关键事件法 行为锚定法 目标管理法 评语法 比较法 简单分级法— 1 、 2 、 3 、 4 强制分配法—优秀、良好… 对偶比较法—两两比较（ A ＞ B ＞ C ， A ＜C） 交替分级法 范例对比法 強迫分配法 (Forced-Distribution Curve) 正态分布评定 员 工 人 数 60% 20% 20% 绩效评估评分 graphic rating scale 图尺度评价法：工作绩效评价方法中的一种， 具体使用方法如下：首先在一张图表中列举 出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几 个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从 每一要素的备选等级中分别选出最能够反映 下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级， 并按照相应的等级确定其各个要素所得的分 数。 critical incident method 关键事件法：工作绩效评价方法中的一种， 具体使用方法如下：首先将下属雇员在平时 的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效 或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再 在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论 和审查。 behaviorally anchored rating scale, BARS 行为锚定等级评价法：一种试图将关键事件 描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩 效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定 的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了 一起。 Management by Objectives ， MBO 目标管理法：先与雇员共同确定下来某种便 于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作 目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方 法。 四种工作绩效评价工具的主要优缺点 工 具 优 点 缺 点 图尺度评价法 使用起来较为方便；能为 每一位雇员提供一种定量 化的绩效评价结果。 绩效评价标准可能不够清 楚；晕轮效应、居中趋势、 偏松倾向和评价者偏见等 问题都有可能发生。 关键事件法 有助于确定雇员的何种绩 效“ 正确”；何种绩效 “ 错误”。确保主管人 员对雇员的当前绩效进行 评价和指导 难于对雇员之间的相对绩 效进行评价和排列 行为锚定法 能够为评价者提供一种“ 行为锚”。评价结果非常 精确。 设计较为困难 目标管理法 有利于评价者和被评价者 对工作绩效目标的认同 耗费时间 其他重要方法 360 º 考核方法 KPI （关键业绩）考核法 综合计分法（平衡计分法） 3600 反馈评价法 3600 反馈评价法：一种基于经理、客户、合 作者、供应商等信息资源的收集信息、提供 反馈并评估绩效的方法。 优点：信息渠道多，更易于发现 工作中的优点和缺点；同时，由于 信息收集的角度广，有利于评价的 公正性，更易于获得正确的信息。 3600 反馈评价法 缺点：成本高，费时费力； 使用模糊的评分标准，使得获 得的反馈信息不够具体而起不 到辅导员工的作用。 建立战略导向的企业 KPI （ 关键业 绩）指标体系的意义 KPI （ 关键业绩） —— Key Performance Indicators 使 KPI 指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发 挥战略导向的牵引作用； 通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使 KPI 指 标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施 工具。 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向 的 KPI 指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在 绩效考核过程中的核心作用。 战略导向 KPI 指标体系与 一般绩效考核体系的区别 战略导向的 KPI 指标体系 假设前 提 考核的 目的 指标的 产生 指标的 来源 指标的 构成及 作用 收入分 配体系 与战略 的关系 一般的绩效考核体系 假定人们不会主动采取行动以实现目标； 假定人们 会采取一切必要的行 假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标； 动努力达到事先确定的目标。 假定制定与实施战略与一般员工无关。 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控 以战略为 中心，指标体系的设 制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服 计与运用都是为战略服务的。 务。 在组织内 部自上而下 对战略目 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生 标进行层层分解产生。 的。 来源于组 织的战略目标与竞争 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修 的需要。 正。 通过财务与非财务指标相结 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去 合，体现 关注短期效益，兼顾 绩效的评价（ “what”） ，且指导绩效改进的出发 长期发展 的原则；指标本身不 点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战 仅传达了结果（“what”） ，也传 略需要脱钩。 递了产生结果的过程（ “how” ） 。 与 KPI 指标的值、权重相搭配， 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好 有助于推进组织战略的实施。 坏密切相关。 综合记分卡的核心内容 综合记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营 过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果 关系实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正 的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩 的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与 产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织 未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。 综合记分卡 —— 财务指标 要回答：我们应怎样满足股东？ 财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行 动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面 指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效， 进行绩效改进与组织战略变革的出发点。 举例：某半导体公司（ Electronic Circuits Inc ， ECI ）的财务指标。 综合记分卡 —— 客户指标 要回答：客户对我们的要求是什么？ 客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分， 并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户 指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标 本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过 程因素驱动的结果。 举例：某半导体公司（ Electronic Circuits Inc ， ECI ）的客户指标。 综合记分卡 —— 内部经营过程指 标 要回答：我们必须擅长什么？ 内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等 有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、 核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素 等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又 是组织通过学习与创新推动的结果。 举例：某半导体公司（ Electronic Circuits Inc ， ECI ） 的内部经营过程指标。 综合记分卡 —— 学习与成长指 标 要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？ 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前 三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习 与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。 举例：某半导体公司（ Electronic Circuits Inc ， ECI ）的学 习与成长指标。 案例：海尔的绩效评定 —“日事日毕、日清日高” 每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所 提高。 “OEC 管理法”由三个体系构成： 目标体系 日清体系 激励机制 讨论题 海尔“日事日毕，日清日高”的考核思路属于哪一类考核 方法？有哪些对于你所在的企业／单位具有借鉴意义？ 方法选择考虑的因素 工作环境的稳定程度 工作内容的确定性 工作间的关联性 4 角色扮演“对贺彬的考 绩” 人物：总经理张维 生产科科长贺彬 旁观者，记录员 事件：考绩面谈 冲突： 全班讨论题 1 、总经理：谈话的结果，是否解决了问 题；对贺彬的任用 2 、贺彬：是否有机会阐明自己的立场； 是否获得总经理的理解 3 、观察者：双方谈话的优缺点 5 绩效考核的实施 考绩的执行人 直接上级考绩 同级同事考绩 自我考绩 直属下级给上级考绩 外聘专家考绩 绩效管理过程 岗位职责的确定： 职责的履行： 主要职责 被考核人：完成工作目标 工作目标（月 / 季 / 年） 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 企业价值观的行为表现 个人发展计划 绩效考核： 薪酬与奖励： 工作目标完成的结果 薪酬的调整 企业价值观的行为表现 其它奖励 工作能力的评估 是否有绩效评价标准 无 有 否 与受评估人沟通以决定是否需要调整标准 制定或调整标准 考核实施 与员工进行面谈分析 对员工进行规划、培训、激励等改进指导 考 核 流 程 图 不同人员绩效考核 行政人员 管理人员 技术人员 （示例） 绩效评估面谈 准备 收集资料 让员工有充分时间准备 选择适宜的时间和地点 进行时 直接而具体 不要进行人身攻击 鼓励员工发言 不要挑剔 绩效考核制度 总则（依据、目的、对象、种类、原则） 考核基本程序 一般考核与特殊考核 考核仲裁 附则（实施时间） 考评的公正性 第一印象 晕轮效应 近因误差 偏见误差 感情效应误差 谢谢大家，再见！
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绩效考核课件
績效考核 一 . 績效考核： 1. 意義 2. 目的 3. 影響績效的因素 二 . 要考核什麼 ? 三 . 誰來負責考核 ? 四 . 運用什麼工具與方法 ? 五 . 什麼時候進行考核 ? 六 . 績效考核的可能錯誤 ? 七 . 如何克服績效考核的偏誤 ? 八 . 考核結果的運用 ? 九 . 績效考核與法律 1 一 . 績效考核 定義 : 企業對其員工在過去某一段時間內之工作 表現或完成某一任務後，其所作貢獻之評 核。並對其所具有的潛在發展能力做一判 斷，以了解其將來在執行業務之適應性及 前瞻性。 2 一 . 績效考核 目的 : 以績效評估結果為基礎的管理方式 1. 評定 : 做為升遷 , 加薪 , 獎金 , 解雇 .. 等之參 考依據 . 2. 回饋 : 優點的肯定 , 缺點的提示 , 訓練需求的發掘 , 未來甄選的參考 , … 3 一 . 績效考核 有效的績效評估系統能取得競爭優勢 做出正確的僱用決策 確保達到法律規定的標準 將工作不滿意及離職率降低 改進績效 4 績效考核 VS 績效管理 performance appraisal performance management 5 The Performance Appraisal Process The role of the organization Develop the process Determine how the information will be used Determine timing Ensure that performance standards and clear and specific for managers and employees 6 The Performance Appraisal Process (cont’d) The Role of the Rater Compare performance information with standards Consider the context of performance so that extenuating conditions can be considered Communicate standards to the ratee Collect information about behaviors and translate that into ratings Communicate results and consequences to the ratee Prepare the ratee to perform at desired levels 7 The Performance Appraisal Process (cont’d) The Role of the Ratee Have a clear and unbiased view of his or her performance Have information about performance Be receptive to feedback 8 一 . 績效考核 影響員工績效的因素 : 1. 員工方面 : 能力 , 工作動機 , 2. 組織方面 : 3. 環境方面 : 9 二 . 要考核什麼 ? What gets Rated? 類型 : 態度 ? 行為 ? 成 果? 要項 : 項目 ? 加權 ? 目標 : Who should be Rated? Individual? Team? Both? 怎麼訂定 ? 誰來訂定 ? @ 思考 : 考核的標準 ( 要項 / 目標 ) 會導引員 工的行為 10 三 . 誰來負責考核 ? 1. 員工自我考核 2. 同儕互評 3. 主管考核 4. 部屬考核 5. 考評委員會考核 6.360 度考核 @ 思考 : 各種方式之優缺點及適用時機 11 四 . 運用什麼工具與方法 ? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 目標設定或目標管理 (MBO) 多位評估者評核（或 360 度回饋） 工作標準法 直接指標評估法 論述評核法 關鍵事件評核 (Critical Incident method ) 圖尺式評估表 (Graphic Rating Scales) 核對清單 (checklist) 定錨式行為評估量表 (Behaviorally Anchored Rating Scales) 行為觀察量表 強制選擇評估法 人員比較法 ( 排列法 Ranking 、配對比較法 ) 強制分配法 12 哪一種方法 ? 方法的選擇 了解不同方法的優缺點及適用時機 考量績效考核的主要目的 考量技術成熟度 考量成本 考量公司文化 13 五 . 什麼時候進行考核 ? 年終 定期 不定期 14 六 . 績效考核的可能錯誤 ? Contextual performance Tasks an employee does on the job that are not required as part of the job but that still benefit the organization in some way Projection The tendency to see in others characteristics that we ourselves have and that we think contribute to effectiveness 15 六 . 績效考核的可能偏誤 ? Contrast errors Occurs when we compare people against one another instead of against an objective standard Distributional error Occurs when the rater tends to use only one part of the rating scale Can be severity, leniency, or central tendency 16 六 . 績效考核的可能偏誤 ? Halo error Horns error Occurs when one positive performance characteristic causes the manager to rate all other aspects of performance positively Occurs when the manager downgrades other aspects of an employee’s performance because of a single performance dimension 近因誤差 (Most-Recent-Performance Error) ： 管理者以最近的工作表現來評定員工，通常是評核前 的一至兩個月。 17 七 . 如何克服績效考核的偏誤 ? 設計、運用較佳的評核方法。 改善評核人的技巧。評核人應該接受更正確的觀 察行為及更公平的評斷行為的訓練。 評核人應該接受公司使用之績效評核方法的訓練、理 解在整個評核過程中評核人角色的重要性、瞭解績效 評核資料的應用及學習員工回饋所需的溝通技能等 18 八 . 考核結果的運用 ? 與獎懲相結合 回饋 - 考核面談 發展績效改進計畫 @ 考核結果的保密… 19 九 . 績效考核與法律 1. 考核標準 : 公平性與歧視 2. 考核結果 : 獎懲的適法性 避免法律問題 : 1. 由工作分析導出考核內容 2. 強調工作行為而非個人特點 3. 確定與員工溝通考核結果 4. 允許員工提出意見回饋 5. 訓練管理者如何進行妥善的考核 6. 考核之紀錄 , 文件之保存 7. 人事決策與考核結果一致 20
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考核与绩效管理
第 18 章 考核与绩效管理 主讲：郭淑英教授 2006-10-16 第一节绩效考核基本分析 • 一、绩效考核范畴 （一）绩效考核定义 绩效考核指对员工在工作过程 中表现出来的工作业绩（工作的数 量、质量和社会效益）、工作能力、 工作态度以及个人品德等进行评价， 并用之判断员工与岗位的要求是否 相称。 （二）绩效考核公式 • 影响绩效的因素包括技能、激励、环境 和机会， • 用公式表示为 P= f(s ， m ， o, e) （三）绩效考核分类 按照考核性质划分：定性考核和定量 考核两大类。 按照考核主体划分：上级考核、下 级考核、自我评价、相互评估、外部评 价、专门小组考核等。 绩效考核分类 按工作组织形式划分：可以分 为口头考核与书面考核、直接考核和 间接考核、个别考核与集体考核。 按考核方法划分：排序法、配对 比较法、要素评定法、目标管理法。 按绩效考核的时间长度划分：日 常考核、定期考核、长期考核、不定 期考核。 二、绩效考核的内容 1. 确定绩效考核基本内容。绩效考 核的基本内容一般包括工作结果、 工作态度、工作行为。 2. 建立考核项目指标体系。在工作 分析的基础上，根据考核和整个人 力资源开发与管理工作需要，把要 考核的各方面分解为体现工作性质 及相关方面具体内容的项目，规定 出真正用于考核指标体系。 3. 各项目的分值分配 各项详细指标，进而形成考核的指 标体系。明确绩效指标的构成、评价 尺度的类型、绩效评价指标的基本要 求。根据考核的重点，对每个指标分 别给予加权及赋分。 4. 规定各项目的打分标准 在每一个考核项目分别给予赋分以后， 要对项目的得分给出打分依据 三、绩效考核的原则 1. 公开与开放原则。绩效标准和水平的制定 通过双方协商来进行，考核结果公开，使得考评工 作公开化。 2. 反馈与提升原则。 及时把考核结果与员工 沟通，以有利于缺陷的改进和优势的发挥。 3. 定期化和制度化原则。 4. 可靠性与正确性原则。即强调绩效考核的信 度和效度。 5. 可行性与实用性原则。可行性是指绩效考核 与客观环境的适应性，实用性是指绩效考核与实际 考核对象的适应性。 第二节 绩效管理思想与模型 一、绩效管理的思想及系统模型 ( 一 ) 绩效管理基本思想 绩效管理以目标为导向，管理者与员 工在确定目标与任务要求以及努力方 向达成共识的基础上，形成利益与责 任共同体，共同制定并促进组织与个 人努力创造高业绩，成功地实现目标 的过程。它和传统的绩效评价不同。 • 对人力资源的考核是以实际成效为中心的， 是注重人们劳动成果的。但实际上，许多考核 把员工的工作态度和行为作为考核内容。 • 考核项目分为：个人特征” ( 包括技能、 能力、需要、素质 ) 、“工作行为”和“工作 结果”三大方面。这些指标各有侧重，适用范 围有所不同，各自存在着不足，具体内容见绩 效考核三大项目的适用性 . • 不同组织会根据自己的特点选择相应的指 标作为绩效考核的依据。绩效考核指标不仅会 因组织的不同而不同，同一组织中，不同性质 的岗位选择的考核指标也会有很大的区别。 二、绩效管理系统与模型 1. 绩效管理系统。 由三部分构成：绩效标准的界定、 绩效的衡量（考核）与绩效信息的反 馈，而且是一个循环的动态系统。 2. 绩效管理模型 描述了组织战略、环境以及员工个人 素质对员工工作行为的影响，并对绩 效工作结果的影响的关系。 3. 绩效管理必须把握 . 根据绩效管理模型，有效的绩效管 理必须把握： (1) 把握员工个人特征对绩效的形成 的作用 . (2) 把握组织战略与绩效管理的关系 (3) 把握环境约束对绩效管理的影响 (4) 绩效管理与绩效考核的区别。 ( 二 ) 建立考核项目指标体系 1 ．绩效评价指标的构成 (1) 指标名称：对评价指标的内容做出的 总体概括。 (2) 指标定义：指标内容的操作性定义，用 于揭示评价指标的关键可变特征。 (3) 标志：评价指标中用于区分各个级别的 特征规定就是绩效评价指标的标志。 (4) 标度：用于对标志所规定的各个级别包 含的范围做出规定，揭示各级别人力资源管 理教程 . 标志和标度是一一对应的，因此 常常把两者统称为绩效评价中的评价尺度。 2 ．评价尺度的类型 (1) 量词式：采用带有程度差异的形容词、 副词、名词等词组表示不同的等级水平。 • (2) 等级式：使用一些能够体现等级顷序的 字词、字母、数字等。 • (3) 数量式：有两种形式，一是离散型，一 是连续型。 • (4) 定义式：对每一个评价指标的不同标志 设定相应的标度，对标度有比较详细的说明 和定义。 3 ．绩效评价指标的基本要求 • (1) 内涵明确清晰：每一个绩效评价指 标有明确的含义，避免不同评价者对评 价指标内容产生不同的理解，减少评价 误差产生。 • (2) 具有独立性：每个评价指标一定 要有独立的内容，有独立的含义和界定。 • (3) 具有针对性：评价指标应针对某 个特定绩效目标，反映相应的绩效标准。 ( 三 ) 各项目的分值分配 • 在列出考核的各项具体指标以 后，考核管理部门就根据考核的重点， 对每个指标分别给予加权及赋值打分。 这一过程体现了某一指标在整个考核 体系中的位置与重要性。应当指出的 是，加权和赋值打分过程十分关键， 对某一因素的加权、打分不同，会导 致考核结果的完全不同。同时，它具 有政策导向的作用，还会引导被考核 者的行为。 ( 四 ) 规定各项目的打分标准 • 考核项目分别给予赋值打分后，要对每项目的得分给 出打分依据。如，公务员考核中的“德”总分为 10 分，其中 “对职业的态度和行为表现”项目为 4 分， 具体要求为“敬业精神、廉政勤政”。还要根据被考 核者的情况划分为不同等级，如“非常敬业，高度廉 政勤政”为 4 分，“达到敬业精神、廉政、勤政”为 3 分，“基本上能做到敬业、廉政、勤政”为 2 分， “在敬业、廉政、勤政有一些疏忽和缺点’’为 1 分， “存在明显的不敬业、不廉政、不勤政问题”为 0 分。 • 为打分科学、准确，还应当对得分进行更加细 致和量化的规定。如， 3 分的“达到敬业精神、廉政、 勤政’’要有“工作很认真，自觉加班，拒绝收礼” 等具体考核标准。 三、绩效考核原则 1. 公开与开放原则。从事绩效考核，应 最大限度地减少考核者与被考核者之间的神 秘感，绩效标准和水平的制定通过双方协商 来进行，考核结果公开，使得考评工作公开 化。同时进行客观的考核，注重用事实说话， 切忌主观武断。 • 2. 反馈与提升原则 . 在绩效考核的工作 流程中，及时把考核结果与员工沟通，其目 的是有利于缺陷的改进和优势的发挥。这种 反馈和提升，实际上构成了绩效管理。 • 3. 定期化和制度化原则 . • 定期化和制度化的绩效考，有利于组 织全面了解员工情况及时发现组织中的 问题，促进组织健康发展。 • 4. 可靠性与正确性原则 . • 可靠性与正确性也就是强调绩效考核的 信度和效度。所谓信度，在绩效考核中 是强调结果的一致性和稳定性，即强调 不同评价者对同一评价对象评价的一致 性。主要判断方法有重测方法、考评者 内部信度、考核量表的内在信度等。 • • • 5. 绩效考核效度性原则 是指绩效考核结果与要考核内容 的相关程度，即强调绩效考核方法 测量人的能力和实际绩效内容准确 性程度。基本评估方式有内容效度、 预测效度、结构效度。 • 6. 可行性与实用性原则 • 可行性是指绩效考核与组织的 客观环境之间的适应性，实用性是 指绩效考核与实际考核对象之间的 适应性。 ( 三 ) 绩效管理与绩效考核的区别 • 绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯 地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效， 而绩效管理更强调未来绩效的提升。 • 如果可以将绩效考核的目标表述为让人们用正 确的方式做事，那么可以将绩效管理的目标表 述为让人们用正确的方式做正确的事。 • 绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具， 绩效管理离不开绩效考核，绩效考核也应该与 绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工 作纳入到绩效管理的体系和制度中，才能对绩 效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的 目标。 第三节 绩效考核流程 • 一、制订考核计划 1. 明确考核的目的和对象。不同的考核目的， 有不同的考核对象。为评职称而进行考核，对象是 专业技术人员；评选先进、决定提薪奖励的考核， 则在全体员工的范围中进行。 • 2. 选择考核内容和方法。不同的考核目的和对 象，重点考核的内容不同。如，为发放奖金，应以 考核绩效为主，着眼点是当前行为；而提升职务， 既要考核成绩，更要注意品德及能力，重点是发展 潜力。 • 根据不同的考核内容确定有效的考核方法。如， 思想品德及工作能力，是不会迅速改变的一般是一 年一次； 工作态度及工作业绩则变化较快，间隔 期应短些，生产、销售人员的勤、绩可每月考核， 专业技术人员、管理人员一年一次考核为好。 • 二、进行考核技术准备 • ( 一 ) 确定考核标准 考核标准包括绩效标准、行为标准及任职 资格标准，任职资格标准也称职务。 • 规范或岗位规范。确定考核标准与前述考核 体系设置是类似的或者是具体化的。 • (1) 绩效标准 . 例如对生产人员的定额要 求、对独立核算单位的利税指标等。 • (2) 行为标准 . 如，要求服务员热情待客， 不得与顾客争吵；采购员不得收受回扣等。 • (3) 任职资格标准 . 如，某装饰公司设有 设计部经理岗位，其任职资格见 . • ( 二 ) 选择或设计考核方法 在选择、设计考核方法环节， 要解决的问题包括：考核目的确定需 要哪些信息，从何处获取这些信息， 采用何种方法收集这些信息。 • 常用的收集、记录考核信息的方 法有：考核记录、工作日志、生产报 表、备忘录、现场视察记录、事故报 告、交接班记录等，以及搜集各种统 计账目和有关的会计核算资料。 • 三、选拔考核人员 • 选拔考核人员是关系着考核成败的大事。 选择考核人员，应考虑两方面的因素： • (1) 能够全方位对员工的表现进行观察； • (2) 有助于消除或者减少个人偏见。 • 通过培训，使考核人员掌握考核原则， 熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见 偏差。 • 挑选考核人员时，按照上述两方面因素要 求，通常考虑下面的人选： • 1. 直接主管直接主管对于员工日常的工作表 现能够全面了解，因此他们通常是 最好的考 核人员。缺点则可能会因他们的个人偏见、与 员工的矛盾或者私 交等，影响评价的客观性。 • 2. 高层管理者 . 高级管理者对员工直接主管 的考核进行检查和补充，这可以抵消某些直接 主管的偏见。 • 3. 相关部门管理者 . 员工有时要接受几个部 门的管理，车间会计核算人员既受车间主任的 领导，也受财务部的领导。 • 4. 同事 . 同事的评价是对上述考核的补充。 作为员工的同事，他们与被考核者朝夕 相处， 相濡以沫，同事评价具有较高的信度 . • 5. 下级人员 . 可以组织被考核者的下属员工来 评价他们的上级，考核其在 信息沟通、工作任务 委派、资源配置、信息传递、协调下属矛盾、公正 地处理与员 工之间关系等方面的能力。评价的信 息结合使用。 • 6. 自我考核 自我考核可以使员工对自己的工 作行为及时进行控制。员工寻找各自存在的问题， 并制定有针对性的、解决问题的措施 • 7. 服为对象。 对与组织外部的客户和社会公众 大量接触的服务性职务，客户的评价十重要。但在 某些方面的参考价值较大。 • 8. 专家 . 外部人力资源考核、测评专家，具有 专业水平高、客观公正的优点，但也有费用高、时 间不能保证和了解情况的缺点。 四、收集资料信息 • 作为考核基础的信息，必须做到真实、可靠、有效。 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制 度，采取各种有效的方法。收集信息方法有： • 1 ．生产记录法 . 对生产、加工、销售、运输、 服务的数量、质量、成本等数据填写原始记录和 • 统计。 • 2 ．定期抽查法 . 定期抽查生产、服务、管理工 作的数量、质量，以代表整个期间的情况。 • 3 ．考勤记录法对出勤、缺勤及原因进行记录。 • 4 ．项目评定法 . • 5 ．减分抽查法 . 按职务 ( 岗位 ) 要 求规定应遵守的项目，制定出违反规定 扣分的办法并进行登记。 • 6 ．限度事例法 . 抽查在通常线以 上的优秀行动或在通常线以下的不良行 动，对特别好特别不好事例进行记录。 • 7 ．指导记录法 . 不仅记录员工的所 有行动，而且将主管的意见及员工的反 应也记录 . 五、做出分析评价 • 1. 确定单项的等级和分值 . • 确定等级是对单一考核项目的量化。对员工某 一个评价项目评定等级划分，常用的有 10 等级、 9 等级、 7 等级、 5 等级四种。 • 如， 5 等级法可以 分为：优、良、中、及格和 不及格。在划分等级后，还要赋予不同等级以 不同的数 值，作为考核评价的数量依据。为 能把不同性质的项目综合在一起，就必须对每 个考核项目进行量化，即赋予不同考核等级以 不同数值，用以反映实际特征。 赋值方法有不 同种类，以最常见的五等级为例，可以把优等 定为 10 分，良好定为 8 分，合格定为 6 分， 稍差定为 4 分，不合格定为 2 分。 • 2. 对同一项目各考核来源的结果综合 • 通常同一项目由若干人对某一员 工进行考核，所得出的结果是不相同的。 综合这些考核意见，可采用算术平均法 或加权平均法。如假定上级评定 5 分， 下级评定为 2 分，相关的两个部门评定 为 2 分与 3 分，按算术平均综合，其工 作能力得分为 (5+2+3)÷4 二 2.5 分。 若考虑到上级意见更为重要，权数为 2 ， 相关部门权数为 1 ． 5 ，下级权数为 1 ， 则加权平均综合为，结论与前有所不同。 ( 三 ) 对不同项目考核结果的综合 • 评价一个人的能力时，要将其知识、 学历、判断能力、人际交往能力等综合起 来考虑。这时需要根据考核的主要目的确 定各考核项目的权数值。推荐提薪晋级因 素权数表单位：绩效反馈指在绩效周期结 束时，在管理者和员工之间进行绩效评价 面谈，使工充分了解和接受绩效评价的结 果，并由管理者指导员工如何改进绩效的 过程。通过反馈，员工知道主管的评价和 期望，从而根据要求不断提高；通过反馈， 使主管了解员工的业绩和要求，有的放矢 地进行指导和激励。 ( 二 ) 考核结果反馈形式——面谈 对绩效考核的结果，应通过 谈话的方式向被考核的员工进行 反馈。 • 在考核面谈过程中，要解 决好“关系建立”和“提供和接 受反馈”两方面的问题，而这取 决于参与面谈的双方。管理者作 为反馈面谈的组织者， • • • 首先必须选择适当的时间和地点， 面谈地点要选择比较安静、不受外界打 扰的地方，场所的布置要使员工感到舒 适；其次要熟悉被面谈者的评估资料， 并计划好面淡的程序和进度。对于员工 而言，在面谈前，应该回顾自己在本绩 效周期内的行为态度与业绩，准备相关 业绩证明材料，同时明确自己的职业发 展规划，视自己的优缺点和有待提高的 能力，必要时准备好向管理者提问，解 决工作过程中的疑惑和障碍。 七、考核结果运用 • 考核结果可以为组织管理提供大量 有用的信息，主要的应用范围包括：向 员工反馈考核结果，帮助员工改进绩效； 为任用、晋级、提薪、奖励等人力资源 管理措施提供依据；检查企业管理各项 政策，如检查企业在人员配置、员工培 训等方面是否有成效等。 • 对考核结果的运用，正反映了绩效管 理的流程。 五、做出分析评价 1. 确定单项的等级和分值 2. 对同一项目各考核来源的结果综合 3. 对不同项目考核结果的综合 4. 考核结果反馈 5. 反馈的意义。 6. 考核面谈。 7. 考核结果运用 第四节 常用的考核方法 各种常用的考核方法 一、 简单排序法 • 也称序列评定法，即对一批考核对象按照 一定标准排出“ 1 、 2 、 3 、 4……” 的 顺序。该方法的优点是简便易行，具有一 定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽 严误差。缺点是考核的人数不能过多，以 5—15 人为宜，而且只适用于考核同类职 务的人员，应用范围受限，不适合在跨部 门人事调整方面应用。 ( 二 ) 简单排序法的操作 • 1. 拟定考核的项目。项目的数量和内 容，应当根据所考核职务的具体状况进 行设计。 • 2. 评定小组就每项内容对被考核人进 行评定，并排出序列。 • 3. 把每个人各自考核项目的序数相加， 得出各自的排序总分数，以总序数最小 者为成绩最好，即总体情况的第一名。 后者是按序数得分的多少划分为若干等 级，如总序数 15 以内的等级属于 优， 16-30 的等级为良， 31—45 的等 级为中， 46-60 等级为及格， 60 以上 等级为差。 二、强制分配法 1. 强制分配法的含义 . 强制分配法，是根据 统计学的正态分布原理按预先规定的比例将被 评价者分配到各个绩效类别上的方法。评价者 按预先确定的概率，把考核对象分为五类，如 优秀的占 5 ％，良好占 15 ％，合格占 60 ％， 较差占 15 ％，不合格占 5 ％。 • 2. 强制分配法的适用性 . 采用强制分配法， 可以防止滥评优秀人数或被评价者得分十分接 近的结果，有效地减少了趋中倾向和宽严误差， 可以用于确定员工奖金发放等级。 • 该方法的问题是，它基于“各部门中都有 相同的绩效类别分布”的假设，因而难于区分 各部门的好坏差异，也很难把小样本单位强制 分配到五个绩效类别中。 • • 三、要素评定法 1. 确定考核项目，划分要素。 2. 将每个要素（指标）按优劣程度划分为等级。 3. 对考核人员进行培训。 4. 实施考核 5. 对所取得的考核原始资料分析、调整和汇总。 四、工作记录法 工作记录法是先设置考核指标，然后制 定生产记录考核表，由班组长每天在班后按 工人的实际情况填写，作为每月考核的主要 依据。 五、关键事件与行为锚定法 1. 关键事件法 2. 行为锚定评分 六、 360 度考核法 360 度考核法选取与被考核者联系紧密 的人来担任考核工作，包括上级、同事 （以及外部客户）、下级和被考核者本 人，用量化考核表对被考核者进行考核， 采用五分制将考核结果记录，最后用坐 标图来表示，以供分析。 第五节 绩效考核管理一体化方法 一、目标管理法 1. 确定工作职责范围 2. 确定具体的目标值 3. 审阅确定目标 4. 实施目标 5. 总结报告 6. 考核及后续措施 二、关键绩效指标 KPI 分解战略目标，分析并建立各子目标与 主要业务流程的联系 1. 确定各支持性业务流程目标 2. 确认各业务流程与各职能部门的联系 3. 部门级 KPI 指标的提取 4. 目标、流程、职能、职位目标统一 平衡计分卡 5. 平衡计分卡的含义。 6. 平衡计分卡的实施。 7. 平衡计分卡的优缺点。 第六节 绩效管理操作 考核误差、考核申诉的处理、完善 绩效管理的措施 一、控制考核误差 1. 考核内容方面有考核标准不严谨和考 核内容不完整 2. 主考人方面有晕轮效应、宽严倾向、 平均倾向、近因效应、首因效应、个 人好恶、成见效应。 二、考核申诉与处理 1. 尊重员工的申诉 2. 把处理考核申诉作为互动互进过程 3. 注重处理结果 三、完善绩效管理的措施 1. 采用客观性考核标准； 2 合理选择考核方法 3. 由了解情况者进行考核 ;4. 培训考核工作人员 5. 以事实材料为依据 ; 6. 公开考核过程和考核结果 7. 进行考核面谈 ; 8. 设置考核申诉程序 第七节传统考核与绩效评估 • • • • • • • • 一、传统考核及局限性 ( 一 ) 不足之处： 按德能勤绩，上的考下级，群众打分， 1. 人为因素：人际关系好坏，个人情感因素 . 2. 标准难以量化。 3. 平时考核弱，年终秋后算帐。 4. 考核激励不足； 5. 管理人员考核薄弱 . ( 二 ) 原因分析 • 1. 机制原因：用人机制是根本性原因，是 任人为贤，还是任人为亲任关系，还是凭 实际。涉及分配机制和切身利益。 • 2. 观念的影响。集体公私。德、能、勤、 绩。思想观念影响人们的行为。观念失之 亳厘，行为差之千里。 • 新观念是对绩效评估，表现为业绩、 行为、潜能和积极性。是以绩效为中心， 是导向和激励作用。考核的根本目的是更 好地激励积极性，抢掘潜力奖优罚懒。 ( 三 ) 绩效考评的五个过程 • 1. 学习的过程。正确执定考评的标准，沟通 考核标准评分等均需学习 • 2. 沟通的过程。部门之间，上下级之间的沟 通。痛不通，通不痛。韩钢把一吨纲分为十万 个小指标，量化管理，没有充分沟通是不可能 的化为执行程序。 • 3. 管理的过程：考评是牵一发动全身 • 4. 控制的过程：考核中发现问题及时调整。 • 5. 总结创新的过程：确定绩效目标；工作管 理标准；信息反馈和评价；评估讨论和面谈； 总理新目标新标准。 ( 四 ) 考评方法 • 1. 目标管理法：对目标进行分解； • 2. 工作分析法：知己知彼才能百战百胜 不知道别人，就不知道自己该干什么； • 3. 发展战略决策：当上升时，转变经营 • 4. 考评要注意环境因素。
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目标管理与绩效考核—回报率最高的投资
目标管理与绩效考核 — 回报率最高的投资 张晓彤 2006 年 11 茫 盲 忙 内容介绍—做正确的事；正确地做事 总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？ 模块一 模块二 模块三 模块四 模块五 做正确 正确地 绩效考 绩效管 绩效结 的事 做事 核实务 理成败 果统计 练习 关键： 分析与 --业务部 运用 绩效考 考核的 门经理 核战略 流程与 引入绩效考核之前的几个思考 引入绩效考核之前的思考一： 没有考核是不能的， 但是考核不是万能的 水道曲折，操舟者迷，立岸者清 有人无事干，有事无人干； 有人不能干；有人能干也 不干；有人愿干却不让干 敬业精神弱化 未来收入预期不明确 缺乏激励人 上进的组织 气氛 士气不高 不公平感增强 人员不能合理流动 人才浪费 对自己的职 业生涯发展 期望低 请先确定以下两点： 关键点 1 ： 对绩效考核 设置正确的 期望值 关键点 2 ： 两条腿走路 考核和管理并行 引入绩效考核之前的思考二： 您因为什么而考核？ 给员工鼓劲？还是熄火？ 您在使用“缺陷管理”吗？小心啊 各工作岗位缺陷扣分分值计算表 扣分范围 0－5分 扣分办法 按月度奖金加倍 本档最高 1 每 1 个奖金 个奖金系数 系数每分扣 扣分值 分值（元） （元） 20 100 6 － 10 分 按月度奖金加 2 倍 30 300 11 － 15 分 40 600 按月度奖金加 3 倍 15 分以上 取消当月考核奖金 说明： • 一、月度奖金扣分值计算公式： • 每 1 奖金系数每分扣分值（分档） × 扣分 数 × 岗位奖金系数 • 二、以上扣分值以直接法计算而不是按累 进法计算，例：某员工奖金系数为 1.5 ，某 月考核后应扣 6 分，则该月应扣奖金为： 30×6×1.5=270 （元） 两熊赛蜜—绩效大不同！ 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 • 黑熊想 : – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理 系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作 量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的 工作量； – 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只 是让蜜蜂比赛访问量。 棕熊想： – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 – 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的 蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只 蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜 的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的 蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么 所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效大不同 • • • • • 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过 于单一 • • • • • 看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和 团队的总业绩 引入绩效考核之前的思考三： 考核中一旦出现问题 谁的错？ 老板：这人事部是怎么搞的！ 合都中 怪层 人经 事理 部： 不 配 HR 人力资源部—冤枉啊！ 集体负责 = 集体免责！ 人力资源部门 在考核中是做什么的？ • 写制度的？ • 收表儿的？ • 打分儿的？ • 警察？ • 救火的？ • HR 是什么的缩写？ Human Resources • 还是什么的缩写？ FIRE HOSE REEL 消防水龙 盖洛普公司“ S” 路径 真正利润 的增加 员 工 怎 样 出 绩 效 ？ 市值的增加 持续成长 忠诚的客户 员工的投入和敬业 高效的管理者 员工进入 评估能力素质 放到合 适的位置 绩效考核中的职责分工 HR • 开发绩效考核系统 • 为评估者及被评估者提 供培训 • 监督考核系统的实施 • 评价考核系统的有效性 • 考评结果的运用 各业务部门管理者 • 定本部门员工绩效目标 • 为员工提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划在岗员工发展 • 针对绩效考核系统向 HR 提供反馈 人力资源角色定位 : 构建伙伴关系 人力资源 共享业务结果 和管理员工 的职责 业务管理 共 赢 茫 盲 忙 模块一 做正确的事 DO THE RIGHT THINGS 绩效考核战略 如何不茫然 自 上 而 下 层 层 落 实 正确地做事 做正确的事 企业的战略目标 企业的目标 分公司的目标 部门的目标 资源需求 小组与个人 的目标 如何不盲目 员工为什么绩效不高？ 行为标准 •不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受 反馈 •无反馈或无效反馈 问题 阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事 绩效后果 •后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 •员工不知道怎样做 为什么需要即时反馈？ 人的行为取决于 : 行为发生时出现在他们身上的情况 做 + 好 + = ？？？ 做 + 坏 - = ？？？ 不做 - 好 + = ？？？ 不做 - 坏 - = ？？？ 做 + 无反应 0 = ？？？ 不做 - 无反应 0 = ？？？ 为什么需要反馈？ 人的行为取决于 : 行为发生时出现在他们身上的情况 做 + 好 + = 继续做 + （正面鼓励，被鼓励） 做 + 坏 - = 只好不做 - （逃避不想要的结果） 不做 - 好 + = 不做了 - （坐享其成） 不做 - 坏 - = 只好做 + （负强化，被威胁） 做 + 无反应 0 = 可做可不做 0 （消解） dissolve 不做 - 无反应 0 = 可做可不做 （消解） 上午内容回顾—做正确的事 总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？ 模块一 模块二 模块三 模块四 模块五 做正确 正确地 绩效考 绩效管 绩效结 的事 做事 核实务 理成败 果统计 练习 关键： 分析与 --业务部 运用 绩效考 考核的 门经理 核战略 流程与 引入绩效考核之前的几个思考 引入绩效考核之前的思考 1. 没有考核是不能的，但是考核不 是万能的—对考核设置正确的期 望值；考核和管理同时抓 2. 您因为什么而考核？给员工鼓劲？ 还是熄火—绩效考核方法不同， 结果大不同 3. 考核中一旦出现问题谁的错？ --职责分清，资源共享，团队合作， 达到共赢 共有多少正方形？ 共有多少正方形？ 如何不瞎忙 一个中心 绩效考核对谁好处最大？ 员工！！！ 第一个基本点： “ 人”对系统的支持 第二个基本点： 评估系统的公平性 一个中心 两个基本点 对个人的利益 • 个人被认同感，有价值感 • 对其技能及行为给予反馈 • 激励性 • 工作导向性 • 参与目标设定的机会 • 讨论自己的观点及让经理 聆听自己抱怨的机会 • 讨论、计划自身培训及职 业生涯发展的机会 • 理解其工作的重要性，理 解其表现怎样被衡量 对经理的利益 • 对自身管理方式的反馈 • 可以改进团队表现 • 对团队计划及目标的投入 • 对团队成员更好的理解 • 更好利用培训时间和预算 • 确定如何利用其团队成员 的优势 对公司的利益 • 公司绩效不断改进 • 减免企业内部不良行为 • 使正确的人做正确的工作 • 人才梯队计划 • 奖励留住表现最好的员工 如何不瞎忙 绩效考核流程 • 获取对该系统的支持 – 管理层的支持 – 员工的支持 • 选择适当的评估工具 – 实用性 – 成本 – 工作性质 • 选择评定者 • 确定评估的时间安排 • 保证评估公平 – 管理层评审 – 上诉系统 慎用！ 360 度反馈 权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。 --- 孟子 模块二 正确地做事 DO THE THINGS RIGHT 绩效考核的 流程与方法 绩效管理系统 大流程图 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划 : 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效 管理 循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈； 就问题与员工探讨， 提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动 建议的绩效考评 小流程图 设 标立 目 绩效管理 打分及绩效面谈 个 展人 发 技 估能 评 正确地做事—绩效考核的类型和方法 • 中国企业的绩效 管理发展阶段 1.平均主义下的 赏罚调剂 2.主观评价 3.德能勤绩 4.量化目标 •与国际接轨 Management By Objective MBO 目标管理 Key Performance Indicat KPI 关键绩效指标 Balance Score Card: BSC 平衡计分卡 EVA 经济附加值考评法 anagement By Objective: MBO 目标管理， 1954 出生于 1909 年 11 月 19 日的 现代管理学教父彼得 德鲁克 (Peter Drucker) 于 2005 年 11 月 11 日上午在洛杉矶附 近的家中辞世。，享年 95 岁 正确地做事—绩效考核的类型和方法 • 中国企业的绩效 管理发展阶段 1.平均主义下的 赏罚调剂 2.主观评价 3.德能勤绩 4.量化目标 •与国际接轨 Management By Objective MBO 目标管理 Key Performance Indicat KPI 关键绩效指标 Balance Score Card: BSC 平衡计分卡 EVA 经济附加值考评法 目标 项目 招聘 培训 薪酬 员工关 系维护 具体 措施 衡量 标准 1 用人部门满意度达到 85% 2 招聘质量-90%的新员工试用期 转正 3 招聘成本人均比去年同期低 10% 4 招聘时间比去年同期缩短 10% 1 人均培训达到 15 天 2 自己将课时数达到 72 小时，学 员满意度不低于 85% 3 管理层培训普及率达到 85% 1 将薪酬政策不多于 5 个工作日落 实到各分支机构 2 不与当地法规发生冲突 1 员工满意度调查分数比去年同 期上升 5 个百分点 2 骨干员工流失率比去年同期下 降 2 个百分点 完成 权重 评价 时间 比例 分数 15% 25% 10% 50% 计算 结果 正确地做事—绩效考核的类型和方法 • 中国企业的绩效 管理发展阶段 1.平均主义下的 赏罚调剂 2.主观评价 3.德能勤绩 4.量化目标 •与国际接轨 Management By Objective MBO 目标管理 Key Performance Indicat KPI 关键绩效指标 Balance Score Card: BSC 平衡计分卡 EVA 经济附加值考评法 平衡计分卡 (BSC): 前瞻性的绩效考核方法 Dr. David P. Norton Robert Kaplan 1990 年开始 12 家公司参与了 1 年的调 查项目 -- 新的绩效考评模式开发 诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问 • • • • • • Advanced Micro Devices • American Standard 美标 • • Apple 苹果电脑 • Bell South 南贝尔 • CIGNA • Corner Peripherals Cray Research Dupont 杜邦 EDS 电子数据系统 GE 通用电气 HP 惠普 Shell Canada 加拿大 壳牌公司 平衡计分卡 (BSC): 前瞻性的绩效考核方法 • 1992 年 2 月“哈佛商业评论” 发表 高度 速度 耗油 量 • 1993.10 及 1996.2 发表实证后 的经验 • 2000 年以后：经美国 500 强 大量的学习与采用，逐渐发展 成部门与个人的绩效考核方案。 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 平衡计分卡 将战略落实到执行 • 公司的使命： 我们以体育壮大潜在 于中华民族的那股莫 大力量，致力于专业 体育用品的创造；让 运动改变我们的生活； 唤起民族自信，昂然 立足世界 • 李宁的目标： 到 2018 年公司 能进入全球体育 用品 5 强，成为 在全球赛场上最 具影响力的品牌 之一 平衡计分卡 将战略落实到执行 平衡计分卡的四个方面怎样被考核？ 以中层业务部门经理为例 –… –… 财务方面 –… 客户方面 平衡计分卡 （ BSC ） 内部流程方面 –… 学习与成长方面 为达到他的考核目标，他必须做…… –1 –2 –3 –4 –1 –2 –3 –4 财务方面行动计划 客户方面行动计划 平衡计分卡 （ BSC ） 内部流程行动计划 –1 –2 –3 –4 –1 –2 –3 –4 学习与成长行动计划 平衡计分卡的四个层面：财务面 传统 结果性指标 绩效 指标 财务面 过程性指标 客户面 新增 内部营运面 绩效 指标 学习与成长面 财务性指标是一般企业常用于绩效评 估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略 及其实施和执行是否正在为最终经营 结果 ( 如利润 ) 的改善作出贡献。但是， 不是所有的长期策略都能很快产生短 期的财务盈利 非财务性绩效指标 ( 如质量、生产时间、 生产率和新产品等 ) 的改善和提高是实 现目的的手段，而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容：收入的 增长、收入的结构、降低成本、提高 生产率、资产的利用和投资战略等 平衡计分卡的四个层面：客户面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠 传统 结果性指标 的绩 财务面 效指 标 过程性指标 客户面 新增 的绩 内部营运面 效指 标 学习与成长面 释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向： 企业应当关注于是否满足核心顾客需 求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间， 质量，性能，服务和成本。企业必须 为这五个方面树立清晰的目标，然后 将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份 额、老客户挽留率、新客户获得率、 顾客满意度、从客户处获得的利润率 平衡计分卡的四个层面：内部营运面 传统 的绩 效指 标 结果性指标 财务面 过程性指标 客户面 新增 的绩 内部营运面 效指 标 学习与成长面 建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制 定财务和客户方面的目标与指标后，才 制定企业内部流程面的目标与指标，这 个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量 那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和 实现财务目标影响最大的业务流程为核 心 内部运营指标既包括短期的现有业务的 改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1) 改良 / 创新过程、 2) 经营过程和 3) 售后服 务过程 平衡计分卡四个层面：学习与成长面 传统 结果性指标 的绩 财务面 效指 标 过程性指标 新增 的绩 效指 标 客户面 内部营运面 学习与成长面 提升人才力 学习与成长的目标为其他三方面的宏 大目标提供了基础架构，是驱使上述 计分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技 术和能力已无法确保其实现未来的业 务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽 然能在短期内增加财务收入，但由此 造成的不利影响将在未来对企业带来 沉重打击 学习和成长面指标涉及 1) 员工的能力 2) 信息系统的能力、 3) 激励、授权 与相互配合 建立平衡计分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 模块三 绩效考核 实务练习 设定 SMART 目标 设定 SMART 行为标准 部门经理如何给部门 分解指标 绩效目标的沟通 练习 1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小 2 某软件公司：在 10 月 1 日前以不超过 40 工时的时间消除现 存电脑程序中的编码错误 3 在 1/1 前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在 15/1 前把锅炉的保养费用减少 15% ，一次性修理费用不 超过 10000 美元 6 在不增加费用的前提下，在 1 月 6 日前手表的销量增加 10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的 2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中 的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的 销售量增加 200000 美元 目标： • 对要达成的结 果的一个表述 • 更适于经理们 和专业员工等 涉及个人项目 的工作 标准： • 是一种延续的，须 一次又一次遵守的 准则 • 更适用于从事日常 需要及重复性作业 的工作 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词 (对不同人有不同意义) “ 3 天内回答客户的问题” “ 对待客户表现专业” “ 第一季度 20%时间用于测试 “ 加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “ 增加” “ 取得” “ 了解” “ 熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “ 每两周更新一次人告 ” “ 在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “ 减少 10% 的预算” “ 把部门固定花费控制在预算之内” ” 目标设定的要求： SMART （高 明) Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 发现 不同了吗 ? A –Agreed 双方同意 中层经理如何给部门设立目标 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第 六步 列出实现目标需要的技能和授权 第五步 为可能遇到的问题和阻碍 , 找出相应解决方法 四步 检验目标是否与上司的目标一致 步 制订符合 SMART 原则的目标 二步 正确理解公司整体的目标，并向下属传达 沟通 服从 第 第三 第 第一步 执行 黑人的愿望 • 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且 准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之 际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他 有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 • 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为 了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定 让你如愿以偿。” • 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 一、希望每天都有水喝。 二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。 “轰”！ John Kennedy Effect 约翰肯尼 迪效应 就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是 绩效管理 一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很 多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种 进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它 可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人 类送上月球！ 绩效管理使人们乘风远航！ — David McClelland
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疾病预防控制绩效考核
疾病预防控制绩效考核 自评操作 运城市疾病预防控制中心 张希森 二 0 一 0 年十一月 一、指标分解 二、信息采集 三、信息填报 四、自评打分 五、填报结果 六、自评报告 2 一、指标分解 1. 熟悉区域和机构评估指标 2. 将区域和机构评估指标分解到各相 关科室。 3. 区域和机构评估指标全部采用量化 数据表进行信息采集。 3 4. 指标分解注意事项。 ① . 指标要分解到指标相对应的科室。 ② . 涉及多个科室的指标，指定主要科 室牵头，相关科室协助。 ③ 中心与各科室签订指标分解责任书。 4 二、信息采集 • 1 、基本信息统计表要向多部门进行 采集：包括统计、财政、卫生行政 部门等。 • 2 、区域和机构信息采集全部用量 化数据表采集。 5 注意事项： 1. 基本信息统计表和区域信息采集量化数 据表省、市、县为统一格式。 2. 机构信息采集量化数据表：省级 77 个， 市级 104 个，县级 101 个。 6 三、信息填报 1. 核实数据，一是要核实数据的真实性。二是要 防止数据出现逻辑性错误。 2. 各部门负责人对所填写核实的量化数据表签字 确认。 3. 将量化数据表采集结果录入区域和机构相应的 基本信息采集表 4. 提交数据：数据审核无误后，将区域或机构基 本信息采集表逐个点击“递交”按钮提交数据。 5. 点击功能键进行计算。 6. 查看自评结果。 7 四、自评打分 1. 数据递交后将出现两个表：一个是区域评审指标 自评值，一个是机构评审指标自评值。 2. 自评值是分子和分母的比值。 3. 用区域或机构评审指标自评值与区域或机构考核 标准及评分原则对照计算得分，得分填入区域或 机构现场评分表，电脑将自动计算达标程度和内 部序位。 4. 用区域或机构现场评分表还要计算的内容有：标 化指标、总体综合评价、七大职责落实情况。 8 五、填报结果 将区域或机构现场评分表得分结果录入以下 表格： 1. 区域和机构绩效考核指标评估结果表。 2. 区域和机构绩效考核现场评价记录表。 3. 区域和机构绩效考核综合得分表和达标 程度表。 4. 机构绩效考核七大职责落实情况表。 9 六、自评报告 1. 基本信息：所辖区域地形、地貌、行政区 划、人口、财政收入、占地面积、实验室 用房、人员综合素质等。 2. 评估结果 一是区域疾病预防控制总体评价。 二是机构疾病预防控制总体评价 10 3. 需要说明的一些指标，包括需要标化和 说明的指标和一些需要商讨的指标 4. 附件 ① 基本信息统计表 ② 区域指标数据表 ③ 机构指标数据表 11 谢 谢！ 祝绩效考核工作顺利！
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绩效管理与考核之介绍
绩效管理与考核 绩效管理与考核 绩效管理概述 绩效管理过程 绩效评估中经常出现的问题 什么是绩效？ 只有财务数据是绩效吗？ 只有工作结果是绩效吗？ 是不是所有的工作产出都是绩效？ 绩效的定义 绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果 与表现。 员工绩效取决与他们对组织的贡献，包括： 产出的数量 产出的质量 产出的及时性 财务绩效 行为表现等 绩效标准的类型 数量 成本 / 财务 支出费用总额 实际费用和预算 的对比 增长率 利润率 生产率 产品数量 处理零件的数量 接听电话 会见客户 销售额 / 利润 质量 时间 合格率 错误率 投诉 期限 行为 胜任特征 关键行为 绩效信息的种类 特质类 行为类 结果类 结果信息 (What) 行为信息 (How) 绩效 绩效管理在人力资源管理中的 作用 职业生涯管理 绩效管理 与考核 培训与 开发 反馈 晋升 薪酬 解聘 绩效管理和绩效考核的区别 绩效考核是指通过对员工绩效的界定和识别，从而给 与员工激励 和惩罚的管理过程。强调行政管理作用。 绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法 . 重点强调 对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调通过提高组 织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不 断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。强调开 发作用和行政管理作用的结合。 在这里要澄清的概念 绩效管理决不仅仅是一张绩效考核表， 一个每年年底的绩效反馈。绩效管理是 一个管理流程，是一个系统。 绩效管理与考核不仅仅面向员工过去的 绩效，更面向员工未来的绩效 绩效管理决不仅仅是只面向员工的，同 时也是面向管理者。它与企业发展的目 标、战略与宗旨密切地联系在一起。 二、绩效管理流程 绩效管理的具体操作流程 明确组织目标和 经营战略 选择评价方法 建立部门与员工 考核指标体系 实施绩效评估 考核结果用于薪酬调整 / 培训发展 管理者和员工的 绩效管理培训 绩效面谈 建立绩效指标体系 绩效指标是把企业的战略目标分解为可 操作的工作目标的工具，是企业绩效管 理的开始而不是结束。 企业关键业绩指标（ KPI) 是通过对组织 内部流程的输入端、输出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标。 绩效指标的特点和原则 特点 有相关关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的 SMART- 精明原则 Specific 具体的描述 Timed 有时间性的 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 有结果导向性 的 结果指标和行为指标 如果有些岗位的关键绩效指标非常难以量 化怎么办？ 收集关键事件：把员工在工作活动中表现 出来的非同寻常的好行为或非同寻常的坏 行为记录下来，做为关键绩效指标的补充 说明 目标设置合理性的评价标准 员工的目标数量是不是太多？（ 6-8 个） 员工的目标与公司的未来发展方向一致吗？ 员工的目标与上级的目标有关系吗？ 员工的目标与其他部门的目标会产生矛盾吗？ 员工的目标对提高公司的绩效有贡献吗？ 员工的目标有革新和改善的成分吗？ 员工对这些目标有承诺吗？ 员工对这些目标有兴趣吗？ 有没有制订确实可行的措施、手段使员工感到自己的目标是可以 实现的？ 这些目标很具体吗？ 这些目标有衡量的客观标准吗？ 以财务性数据为主的绩效管理 体系 特点 财务性指标 非财务性指标 成本支出 现金流量 资金回笼 利润总额 销售收入 客户面 内部流程 全自动 xxx xxxxx xxxx 双缸 xxx xxxxx xxxx 单缸 xxx xxxxx xxxx 学习与成长面 年度经营计划中纲要性提示若干 非财务性目标规划的指标，但缺 乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指 标的实现情况作为重点，忽略了 非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未 作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不 做深入的分析和调查 以财务性数据为主的绩效管理体系对 企业发展带来的不利影响 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结 果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来 发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经 营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得 经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字， 而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些 并不利于短期盈余的表现 由于不重视非财务性指标 ( 如服务或品质 ) 的评估， 致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐 渐恶化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 一种革命性的评估和管理体系 平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 ₕ 卡普兰与复兴方案公司总裁戴 维 ₕ 诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 飞行速度 飞行高度 耗油量 绩效评价 采取什么方法进行评价？ 由谁来进行评价？ 绩效评价的方法 排序法 等级评价法 强制分布法 关键事件法 目标管理法 行为锚定等级评价法 谁 来 进 行 考 核 1. 直接上司： 95% 的美国公司采用这样的方法对中 低层员工进行评价。弱点是上司难以对每个下属的独 特贡献作出准确的评价。 2. 同事：优点是同事之间的关系密切，对被评价者的 绩效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个同事， 每个同事都会提出自己独立的判断，这样会有多个评 价意见， 减少误差。 谁 来 进 行 考 核 3. 自我评估：这与目前流行的管理模式——自我管理、 授权联系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪， 并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。 缺点是自我评估的结果往往被夸大。 4. 直接下属：对管理者的绩效进行评价，他们能提供 关于管理者行为的准确详实的信息。 5. 全方位评估（ 360 度评估）：这是最新的绩效评 价方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都可能 成为评价者。对每个被评价者的评价意见至少有 4 份， 也可以多达 25 份。 360 度绩效考核法 上级 自己 同事 我 其他 客户 下属 360 度绩效评价注意事项 正确理解 360 度绩效反馈的价值 1. 最重要的价值在于开发而非评价 与本企业的文化战略相匹配 明确实施 360 度绩效反馈的目的、目标 2. 3. 员工工作行为的改善 工作绩效的好坏？ 员工满意度？ 缺勤率？ 流动率？ 客户满意度？ 360 度绩效评价注意事项 4. 5. 6. 7. 选取正确的衡量指标 • 衡量的应是企业最重视的，与企业战略目标紧密联系的行 为 对评价者进行培训 • 如何填写反馈表 • 如何有意识地避免主观误差 • 让评价者了解组织对某个角色的期望 注重操作细节，逐步推进 • 充分沟通，全员认同 • 先用于开发，再用于评价 • 匿名评价 对评价结果进行检查 绩效面谈 为什么要进行绩效面谈？ 如何进行绩效面谈？ 谈话要建立在平等的基础上，谈话不是对员工的 训斥与批评，是要让员工看到自己工作中的成绩 与不足之处，并与员工共同找到提高绩效的方法。 绩效面谈的目的是提高员工在未来的工作绩效， 双方应通过讨论，达成对绩效评价一致的看法， 并商讨出员工未来可能达到的工作绩效水平。 制订绩效改进计划。 绩效诊断 员工工作中存在 绩效问题 员工自身的原因 市场、外界 环境、公司等 方面的因素 不认同公司 的目标 知识与能力 不足 态度 绩效诊断中要考虑的问题 员工是否对绩效目标理解清楚？ 员工是否被授予足够的权利 员工过去的绩效如何？ 问题是新出现的吗？ 是员工的技术水平问题吗？ 培训能解决这个问题吗？ 以前采取过什么补救措施吗？ 有效的绩效反馈过程的特点 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次； 为绩效讨论提供一种好的环境； 在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价； 鼓励下属雇员积极参与绩效反馈的过程； 通过赞扬肯定雇员的有效业绩； 把重点方在解决问题上； 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的特征上； 尽量少批评； 制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。 四、常见的绩效考核问题 常见的考评错误 （ 1 ） Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签） 1 2 5 3 4 “ 和我相似”效应 1 2 5 3 4 常见的考评错误 （ 2 ） 对比错误 1 2 3 4 5 2 3 4 5 居中倾向 1 常见的考评错误 （ 3 ） 过宽或过严倾向 常见的考评错误 （ 4 ） 新近效应 晕轮错误 谢谢大家！
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绩效考核设计
绩效考核方案设计 主讲：郭京生 教授 讲师简介 郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、 北京天地时光管理顾问公司、北京中创国业薪酬设计院 高级咨询师。 主讲课程：《人力资源管理》、《绩效管理》、 《企业培训策划与管理》。 近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有 限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电 力股份公司、中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地 产开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪 酬制度、组织机构与定岗定员等方面的设计 。 联系电话： 84958605(H) 13611319839 第一节 员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念 指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前 者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。 与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的 目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出 有利于目标达成的行为。 二、现代企业员工绩效考核的特点 （一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ： 战略功能 绩效考核体系 分配功能 发展功能 人员测评体系 客观、准确 评价员工的素质 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质 招聘选拔 培训开发 职业生涯管理 人力资源规划 （二）将绩效考核作为绩效管理的一 部分，建立 与企业战略紧密关联的关键绩效指标（ KPI) 体系 企业或组织战略 分析 关键绩效指标体系 凝练 导 指 促 进 绩 效 考 核 （三）绩效指标落实到 人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目 标相关联 组织战略和发展方向 代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确 据 （四）考核以客观、明确的标准为依 ● 绩效考核必须有标准，否则就无从评价 ● 考核的一个重要问题 : 如何制定出明确的、便于评估的考核标准 （五）考核表设计采用组合式 工作态度 考核项目 代表过程 工作态度考核表 工作业绩 代表结果 工作业绩考核表 ● 不同考核项目所要求的考核周期不一样 考核目的不同考核内容也有所不同 ● 两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核 更灵活、方便 ● 年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核 成绩 （六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 另一种常用方法： 360 度评价： 被考核者上级 被考核者 被考核者下级 客户代表 被考核者同级 其 他 考核委员会调整 上 级 评 价 自 我 评 价 （七）注重考核依据的收集 依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提 事实的收集方法很多，其中两种值得提倡： 1. 关键事件法 即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其 评判的典型行为记录下来 2. 要求员工在自我评价时列举一些典型事例 （八）注重自我评价 自我评价重在陈述事实 如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须 列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动 承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥，因为自己最了解自己。 （九）强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者 不是监督与被监督的关系而是合作关系 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这 样看待考核，考核面谈也就顺理成章 考核面谈可分为： 确定绩效目标和标准 考核前的面谈 目标实施中的面谈 流 绩效沟通与辅导 考核中的面谈 考核后的面谈 就考核等次交换意见 反馈考核结果 制定绩效改进计划 达 成 交 （十）给予被考核者申诉的权利 ● 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会 申诉 ● 给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制， 又是对考核者进行监督的手段 三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题： 考核目的是什么 考核什么 采用什么方法考核 如何组织与实施考核 考核结果如何运用 第二节 员工考核的一般方法 一、考核方法的分类 考核 方法 客观考核法 主观考核法 相对考核法 绝对考核法 ● 客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也 要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主 观判断 ● 被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互 比较得出来的 ● 绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价 二、常用的考核方法 （一）分级法 1 ．简单分级法 2 ．交替分级法 3 ．对偶比较法（也称成对比较法） 4 ．强制正态配法 强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成 绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。 （二）量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1 ．考核内容 2 ．考核标准 3 ．考核总分及分配 （三）行为锚定评定法（ BARS ） 这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描 述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是 用典型的行为描述句作为考核标准。 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为 锚定评定法的例子： 1 ．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购 自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示 歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果 该顾客满意而去 2 ．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求 换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3 ．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒 退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货 款 4 ．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明 知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称 已过期限，无法再退 （四）目标管理考核法（ MBO ） ● 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡 量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。 ● 目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标 有一个重要的原则即 SMART 原则。 ● SMART 是 5 个英文单词第一个字母的缩写， S 代表的 是 Specific ，意思是“具体的”； M 代表的是 Measurable ， 意思是“可衡量的”； A 代表的是 Attainable ，意思是 “可实现的”； R 代表的是 Relevant ，意思是“相关的”； T 代表的是 Time-bound ，意思是“有时限的”。 三、工作结果考核方法的选择 传统量表考核法 采用通用指标 工作标准法 将岗位重要职责作为 考核内容 KPI 考核法 从组织战略分解指标 目标管理考核法 根据企业总目标制定 部门、岗位目标 工作标准法举例： 考核要项 绩效标准 文书沟通 复并将副本归档。 1. 所有信件收到后 1 周内回 2. 内部文件及其他部门来文均应于收到后 2 个工作日内回复。 3. 所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并 签字附日交回部门主管 4. 正式会议记录于开会后 5 天内分送与会者。 第三节 考核内容的确定 一、考核指标的设计 工作结果 工作结果指标 绩效考核内容 工作态度 工作态度指标 工作结果指标 : 依据组织目标、工作流程、岗 位 职责确定，不同岗位有不同的指标 工作态度指标 : 依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指 标 工作结果指标 量化指标 行为指标 二、工作态度指标设计 （一）设计原则 1 . 从影响员工业绩的主观因素中提炼 2 . 少而精，指标之间独立性强 3 . 内涵清楚，不使用含糊不清的词 （二）设计方法 1 ．面谈调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 2 ．问卷调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 3 ．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4 ．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素 决定业绩的关键因素调查表 因 素 重 要 较 重 要 一 般 不重要 其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举 出来，并填在下列空白处） 第四节 绩效指标体系的建立 一、绩效指标体系 （一）绩效指标体系 企业战略 是 否 直接相关 是 关键绩效指标 绩效指标体系 否 一般绩效指标 承担关键绩效指标的岗位 公司内部岗位 不承担关键绩效指标的岗位 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述 ● 假设一个公司的管理层级分为四级： 董事会、总经理、部门经理、一般员工， 绩效考核指标体系如下表所示： 绩效考核指标体系 岗位层次 整体的考核指标分类 针对具体岗位的考核指标分类 总经理 KPI （平衡计分卡模 式） KPI （平衡计分卡模式） 部门经理 KPI （平衡计分卡模 式） 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 KPI ，一般绩效指标 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 3 、一般绩效指标 一般岗位 （二）平衡记分卡 1 ．什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系 2 ．“平衡”的含义 财务指标与非财务指标的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 组织内外部群体的平衡 3 ．平衡记分卡的作用 ① 评价手段 ② 企业战略管理手段 ③ 表达和理解企业战略的方式 4 ．平衡记分卡举例 ① 财务指标：销售额、利润率 ② 客户指标：大客户满意度、投诉率 ③ 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 ④ 学习、成长指标：员工平均内外受训时间、 员工满意度、离职率、 二、 KPI 体系的建立 KPI 体系是指与企业战略相关联的各层次 KPI 组成的一个整体 KPI 体系的确立过程 : 制定企业的发展战略 分析与战略相关的关键绩效因素 确定关键绩效指标 制定企业的发展战略 该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精， 做专做强做大。 分析与战略相关的关键绩效因素 关键绩效因素是决定战略实现的基本因素， 经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工 面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。 确定关键绩效指标 关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业 的 KPI ，即一级 KPI ；然后采用因素分析法确定部 门的 KPI ，即二级 KPI ；最后确定基层的 KPI 。 某房地产公司关键绩效指标一览表 关键绩效因素 利润 公司级 KPI 部门级 KPI 1 、利润额 2 、人均利润 3 、投资收益率 4 、利润增长率 销售数量 1 、销售收入 1 、销售收入 2 、销售计划完成率 3 、资金到帐率 成本 1 、工程建设成本 1 、工程预算控制 2 、决算审计 开工面积、竣工面积 1 、生产计划完成率 1 、规划进度 2 、施工进度 3 、延期天数 技术水平 1 、采用新技术 1 、采用新技术 工程质量 1 、工程质量状况 1 、质量投诉 2 、质量事故 关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法 其步骤是： 成功关键因素分析 KPI 要素分析 选择和确定 KPI 某旅游公司分公司一级 KPI 表 KPI 因素 KPI 要素 KPI 当期接待团次 市场竞争力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 应收帐款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 当期接待人次 新增客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度 每团次客户投诉数量 客户档案管理 回款速度、期限 呆帐、坏帐数量 办公费 业务招待费 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 第五节 考核标准 一、考核指标与考核标准 考核指标 :指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价 其解决的是我们需要评价“什么”的问题 考核标准 : 指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 ， 其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成 “多少”、达到“何种程度”的问题 基本标准 : 指对某个被评价对象而言期望或保证达到的 水平，是每个被评价对象经过努力都能够达 到的水平 二、与工作结果指标相关的标准 ( 一 ) 定量标准 定量标准通常用数量区间来表示，例如： 定量标准 考核指标 计划产值完 成率 评价等级 A B 110% 以上 103%-110% C D 98%-102% 98% 以下 ( 二 ) 定性标准 定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的 程度进行描述，例如： 定性标准（概括性描述） 考核指标 评价等级 A B C D 半年完成中 半年完成中 半年完成中 未完成半年 期财务分析 期财务分析 期财务分析 报告或年度 报告，年末 报告，年末 报告，年末 报告 完成年度财 完成年度财 完成年度财 务分析报告，务分析报告，务分析报告， 财务分析 报告能指出 报告能指出 报告能指出 问题并提出 问题并提出 问题并提出 改进建议 , 改进建议能 改进建议 按财务报告 被采纳 指导工作取 得明显经济 效益 定性标准可以概括性描述也可以逐条描述 定性标准（逐条描述） 考核指标 考核标准 1 、每月底 30 日按时发放工资 2 、日常收支、现金日清月清，报销 现金、银行存款 单据 100% 准确 3 、领取支票进行登记，并每月及时 帐 与银行对帐 三、与工作态度指标相关的考核标准 ( 一 ) 设问提示式标准 设问提示式标准 考核要素 协调性 标 志 1 ．合作意识怎样？ 2 ．见解、想法不 固执吗？ 3 ．自我本位感不 强吗？ 标 度 优 良 中 差 （二）评语式标准 1 ．积分评语式标准 积分评语式标准 要素 用人能力 分值 4 考核标准 1 ．掌握本部门人员的长处，合理安排得 1 分。 2 ．能够注意培养人才得 1 分。 3 ．能够识别人才，有选拔干部成功之例得 1 分。 4 ．一二把手之间相互尊重，共事较好得 1 分。 （ 4 项得分累加） 2 ．期望评语式标准 特点 : 用相应的期望评语作为各档次的标准 , 这种标准制定 起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不 易评价。 ( 三 ) 方向指示式标准 方向指示式标准 考核要素 业务经验 标 志 主要应从应聘者 所从事工作的业 务年限、对工作 的熟悉程度、有 无工作成果等方 面考评 标 优 良 度 中 差 （四）行为特征标准 行为特征标准也叫行为化标准 , 例如： 考核项目 考核要素 服务态度 文明礼貌 服务态度考核标准 考核标准 A. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼 貌的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户 能晓之以礼。 B. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼 貌的客户和无礼取闹的客户能保持克制， 态度平和。 C. 对待一般客户态度和蔼，不消极应付， 举止大方，说话使用礼貌用语。 D. 对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。 四、岗位绩效标准的制定 ● 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业 人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商 制定 ● 岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定 下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明， 具体过程如下： 开展工作分析，编写工作说明书 确定绩效标准制定人并对其进行培训 制定岗位绩效标准 （一）开展工作分析，编写工作说明书 采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核 内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析 就成为这项工作的起点。 在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。 某公司行政人事部秘书岗位职责 1 ．负责公司文件的归类、整理、存档工作； 2 ．负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理 3 ．负责公司劳动、综合统计工作； 4 ．参与公司证照的年检； 5 ．负责公司与上级单位之间的部分联络工作。 （二）确定绩效标准制定人并对其进行培训 ● 绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要 获得双方的认同。 ● 因此，要对全体制定者进行培训。 （三）制定岗位绩效标准 1 ．确定考核要项 ● 考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核 要项的数量以 3-5 项为宜。 ● 考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语 来概括职责的内容。 某公司行政人事部秘书岗位考核要项为 : 文件档案管理 合同管理 统计 ( 共 3 项 ) 2 ．将考核要项按重要程度分为 ABC 三类 A 代表非常重要， B 代表重要， C 代表比较重要。 考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。 3 ．确定绩效标准 绩效标准一般分为以下几类： ① 量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量； ② 质的标准：即完成业务的准确性及水平； ③ 时间标准：即完成业务的时间要求； ④ 作业状态：即工作的程序、方法。 制定绩效标准要遵循以下原则 ： ① 标准要合理 ② 标准经协商而定，获得上下认同 ③ 标准要尽可能具体且可以衡量 ④ 标准要定期修订 （四）部门经理、人事部门审核 1 ．部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核， 然后交人事部门 2 ．人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部 门进行修改 3 ． 岗位绩效标准要填写在《岗位绩效标准表》内 部门：行政人事部 重要 考核要项 程度 统计 备注 制定者：郝云 岗位： 秘书 准 制定日期： 2003 年 4 月 考核标 A 1 、文件分类清楚 , 有目录； 2 、文件及时归档，每月对归档文件核对一次； 3 、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条， 借条必须由上级领导签字； 4 、每周对借条清理一次； 5 、文件、档案不得丢失。 A 1 、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随 到随编； 2 、合同不得外借。 B 1 、每月 10 日前按财务报表数据报送经济指标报 表； 2 、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实 无差错。 文件、档案管 理 合同管理 岗位绩效标准表 第六节 考核要素（指标）的量化 一、加权 （一）加权的方式 一次加权 考核内容不分层次 两次加权 考核内容分层次 （二）加权的方法 1. 主观经验法 : 一般是指考核方案的设计人 员 根据其经验进行加权 2 ． ABC 分类权重法 : 将考核指标分为 ABC 三类， 分别赋予权重值，然后计算各指标的权重系数 3 ．专家调查权重法 步骤： ① 确定各要素的等级与权重数值 ② 选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权 重数值。 ③ 计算每个要素的平均权重数值。 ④ 计算各要素的权重系数。 ⑤ 按权重系数分配总分。 专家调查权重法示例 考 核 要 素 专 家 一 专 家 二 专 家 三 专 家 四 专 家 五 权重 总计 平均 权重 权重 调整 系数 后系 数 要素 1 3 3 4 4 4 18 3.60 0.35 0.35 要素 2 3 3 4 2 2 14 2.80 0.27 0.25 要素 3 2 2 3 3 2 12 2.40 0.24 0.25 要素 4 1 1 2 2 1 7 1.40 0.14 0.15 合计 ----- ----- ----- ----- ----- 51 10.20 1 1 4 、层次分析法 基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。 斯塔重要性等级表 相对重要性 定义 说明 1 同等重要 两者对所属测评目标贡献相等 3 略为重要 据经验一个比另一个测评结果稍重 要 5 基本重要或高 度重要 据经验一个比另一个测评结果更为 重要 7 确实重要 一个比另一个测评结果更为重要， 其优势已为实践证明 9 绝对重要 明显重要可以断言为最高 2 、 4 、 6 、 以上两相邻程 8 度中间值 需要折中时采用 举例： 假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因 素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指 标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作 性、纪律性三个因素决定。 我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、 工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素 对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一 步的决策过程如下： 权重比较矩阵 指标 工作态度 工作能力 工作业绩 权重系数 工作态度 1 1/2 1/3 0.16 工作能力 2 1 1/2 0.3 工作业绩 3 2 1 0.54 合计 6 3.5 1.83 1 工作态度 = （ 1/6+0.5/3.5+0.33/1.83 ） ÷3=0.16 工作能力 = （ 2/6+1/3.5+0.5/1.83 ） ÷3=0.3 工作业绩 = （ 3/6+2/3.5+1/1.83 ） ÷3=0.54 二、赋分 （一）加减赋分 采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分 值，然后规定加分和扣分的标准。 基准加减赋分实例 考核指标 内部验收一次合 格率 分值 计分方法 30 内部验收一次合格率达到 95 ％计 30 分，每降低 1% 减 3 分，扣完为 止。达到 96 ％－ 99 ％加 8 分，达 到 100 ％加 15 分。 （二）等级赋分 等级考核量表采用的是等级赋分。 （三）分散赋分 分散赋分实例 要素 考评着眼点 积极 1 ．所注意到的事情、收集到的情报能主动向上司汇报 性 2 ．想方设法改进工作 3 ．经常谈论工作 分值 2 2 2 第七节 绩效考核的组织与实施 一、考核的准备工作 制订考核方案 对考核者进行培训 建立员工平时考核记录 （一）制订考核方案 制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合 企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他 企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接 近的企业。 （二）对考核者进行培训 考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方 法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进行系 统的培训。 （三）建立员工平时考核记录 员工平时考核记录主要有： 1 ．工作数量、质量记录 2 ．服务对象的意见反馈 3 ．考勤记录 4 ．奖惩记录 5 ．日常行为记录（关键事件） ● 服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和 内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用 品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。 ● 日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件 事实与情况记录 姓名 地点 部门 年 月 日 时 起因 事情经过（或行为） 后果与结果 分析与判断 忠告与意见（肯定与否定意见） 归类： a ：劳 动纪律 □ b ：工作态度 □ c ：工作能力 □ d ：工作成绩 □ （在□中打 √） 事实来源 a ：记录 事实记录者签名： 者 □ 年 月 日 b ：被记录者□ c ：其他 □ （姓名） 二、考核程序 设计考核程序应考虑两个因素： ● 考核的周期 如是季度考核还是年度考核 , 一般而言，平时考核与年 度考核的流程有所不同 ● 考核对象的类别 如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同 （一）考核的一般程序 确定绩效目标 绩效沟通与辅导 绩效评估 绩 效 面 谈 制定绩效改进计划 （二）考核的具体程序 下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析， 具体程序如下： 被考核者述职 实施考核（ 360 度评价） 考核结果的评定 考核结果的反馈 考核结果的应用 三、考核周期 ● 一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些， 半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一 个季度考核一次。 ● 确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次 是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。 四、考核方式 按照考核的主体划分，考核方式分为： 上级考核 同级考核 人事部门考核 自我评定 下级考核 服务对象的考核 劳动态度个人自评表 姓名 工 号 部 门 职 务 本人的突出表现（以事实阐述本季度中有关劳动态度方面的 3 件突出事例） 本人认为有待提高的态度表现： 如果您是科以上干部请填写： 1 、本季度每月平均与每位下属思想沟通的次数： 2 、下属是否能正常反映工作建议： □ 很多 □一般 □较少 本部门认定意见： 负责人： 日期： 五、考核的监督 建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段 考核的监督机制主要有以下几方面： 上级复核 考核委员会检查审核 考核结果 员工申诉 人事部门检查审核 华为公司的考核关系示意图 : 申诉 一级考核 下属 人员 直接主管 （室经理） 二级审核 上级主管 （部门经理） 综合 协调 考核 委员会 : 劳动态度个人申诉表 日期： 申诉人 工作部 门 一级部 门 送往部 门 申诉对象： 申诉事件： 申诉理由（可以附页）： 收理人 签名 送交人 签名 收理时间 申诉处理意见： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 申诉处理结果： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 收理地 点 六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系 （一）平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩 这种处理办法适合常规工作岗位。这类岗位的工作 每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值 能比较准确反映任职者全年的业绩。 （二）平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关 采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的 岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定， 平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。 （三）平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年 度考核成绩 在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简 单的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年度 考核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分 数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。 七、考绩面谈与绩效改进计划 （一）考绩面谈 1. 目的 ① 反馈考核结果， ② 就下属的不足和绩效改进计划达成共识 2. 内容 ① 主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见 ② 指出下一阶段应达到的目标 ③ 双方就存在的不足达成共识 ④ 双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划 ⑤ 将面谈结果填写到准备好的表格内 （二）绩效改进计划 1 . 要求 ① 实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的； ② 时间性：计划要有明确的时间要求； ③ 具体：计划要包含详细的实施步骤； ④ 获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共 识。 2 . 内容 ① 训练内容：如是技能方面还是专业知识方面； ② 训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高； ③ 完成日期：计划要规定明确的完成日期 , 到期时 上 下级一起对完成情况进行总结、评价。 3 . 什么条件下要制定绩效改进计划 以下两类员工需要制定绩效改进计划： ① 未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工； ② 绩效下降 ：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。 八、考核结果的运用 绩效改进 调整岗位工资等级 发放绩效工资 考核结果 发放奖金 岗位调整 转正辞退 培训开发
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绩效考核实务-张晓彤(新)
员工绩效管理 --- 回报率最高的投资 张晓彤 Gracezhangxiaotong@163.com 茫 盲 忙 管理者的 10 个角色 正式的权力和地位 人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员 信息类角色 监听员 传播者 发言人 决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者 The sales 销售人员 Marketing 市场人员 Finance 财务人员 HR 人力资源人员 The BOSS !!!! 老板 Middle Management 中层经理 The unhappy worker 不开心的员工 为什么员工表现不尽人意？ ？？？ 开始工作之前的原因有： 他们不知道—— 他们不知道—— 他们不知道—— 他们认为——— 他们认为——— 他们认为——— 他们预测到——— ？ ？ ？ ？ 开始工作之后的原因有： 他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事—— 他们认为作了该做的事反而—— 没做这件事却—— 事情做得不好也没有——— ？ ？ 行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受 反馈 •无反馈或无效反馈 问题 阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事 后果 •后果不足以鼓励员工 采取期的行动 技巧 •员工不知道怎样做 绩效考核 VS 绩效管理 出现于 70 年代； 被称为“结果趋向的评估” ； 它混入对目标的协定和对指 向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与 个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效 ，通过确认能力和不足，来 确定他们的能力如何最有效 地在组织内使用，和如何改 进缺点。 是将组织的和个人 的目标联系或整合 以获得组织效率的 一种过程； 是对所要达到的目 标建立共同理解的 过程，也是管理和 开发人的过程，以 增加实现短期和长 期目标的可能性。 NOKIA 经理指南 预防性管理 绩效考核中 HR 与直线经理的角色分工 HR • 开发绩效考核系统 • 为评估者及被评估者 提供培训 • 监督和评价该系统的 实施 • 参与规划员工发展 直线经理 • 设定绩效目标 • 提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划员工发展 • 针对绩效考核系统 向 HR 提供反馈 组织目标分解 工作单元职责 绩效管理系统流程图 绩效计划 : 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效 管理 循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动 具体地说 --- 绩效考核系统的好处是什么？ 对个人？ 对经理？？ 对公司？？？ ` 经 理 们 奖 励 资 历 和 忠 诚 而 不 是 绩 效 经 理 们 不 愿 在 评 定 上 投 入 足 够 时 间 评 估 人 缺 乏 反 馈 及 观 察 技 能 上 下 级 间 沟 通 不 良 未 把 评 估 工 具 建 立 在 工 作 分 析 的 基 础 上 无 关 于 如 何 填 写 评 定 表 格 的 书 面 说 明 无 评 估 人 及 被 评 估 人 培 训 雇 员 没 机 会 评 论 他 们 的 评 分 并 投 诉 绩 效 考 核 比 较 烦 ， 比 较 烦 ！ 绩效考核流程 获取对该系统的支持 • 管理层支持 • 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 • 实用性 • 成本 • 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 • 管理层评审 • 上诉系统 让我们再确认 --一个中心 两个基本点 员工！员工！ 各 方 支 持 投 诉 系 统 中国企业的绩效管理发展阶段 ▲ “平均主义思想下的赏罚调剂”阶段 ▲ “主观评价”阶段 ▲ “德能勤绩评价”阶段 ▲ “量化考核与目标考核阶段” 与国际接轨 80 年代 Management By Objective: MBO 目标管理 90 年代 Key Performance Indicator: KPI 关键绩效指标 2000 年以后 Balance Score Card: BSC 平衡计分卡 经营导向的绩效管理—— EVA 如果你是资本家…… $1355 亿 市场价值 $1879 亿 投入资本 1996 年数据 $1345 亿 市场价值 $104 亿 投入资本 通用汽车 可口可乐 绩效管理的三个侧重点 经营导向 控制导向 发展导向 绩效管理 常用考评方法介绍 1 ，雇员比较 (1.2 平行比较法 ) 系统 (1.1 排序法 ) (1.3 硬性分布法 ) (Paired (Ranking Method) Comparison Method) (Forced Distribution Method) 2, 尺度评价表法 3, 关键事件法 (Rating Scale Method) (Critical Incident Method) 4, 行为定位等级评价 法 (BARS ） 5, 行为观察量表 6, 目标管理及 KPI （ BOS ） 7 ， 360 反馈 1 ，雇员比较系统 - 硬性分布法 (Forced Distribution Method) 要求评定者在每一个档次上（如：好 ，中，差等）都分派一定比例的雇员 ，如： • 优秀 5% • 良好 20% • 中 50% • 中下 20% • 差 5% 3, 关键事件法 ( Critical Incident Method) 美国学者 FLANAGAN 和 BARAS 创立 通过观察，书面记 录下员工有关工作 成败的“关键性” 事实 该考评一般不单独 使用 优点 • 有理有据 • 若及时反馈，可提高员工 绩效 • 成本很低 缺点 • 积累小过失之嫌 • 不可单独作为考核工具 Coachsky.com Chinahrd.net Hroot.com 目标管理（ MBO ） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标 ，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954 年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960 年 道格拉斯 麦格雷戈 《在企业中的人的因 素》 “综合与自我调节管理” --- 自下而上制定管理目标 1961 年 爱德华 施来 《成果管理》 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员 对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准 来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 目标管理（ MBO ） --- 步骤 评 价 调 节 检 查 执 行 计 划 目 标 确 定 目标管理的缺点（ MBO ） 经 常 不 被 使 用 者 接 纳 绩 效 标 准 因 雇 员 不 同 而 不 同 短 期 行 为 ？ ？ ？ 不 可 控 制 因 素 ？ ？ ？ 运 气 ？ ？ ？ 鞭打快牛—怎麽“坐”？ 中层经理设定目标时？ 目标设定的要求及依据 Specific 特定的 发现不同了 Measurable 吗？ 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 SMARTER 目标 Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Attainable (Agreed) 可获得的（双方同意的） 现实的（相关的） 有时间限制的 鼓舞人心的 有竞争力的 Realistic (Relevant) Time-based Exciting Rivalry 设立目标的 7 个步骤 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六 步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 四步 检验目标是否与上司的目标一致 步 制订符合 SMART 原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第 第三 第一步 目标 VS 标准 目标： • 对要达成的结果 标准： • 是一种延续的， 的一个表述 须一次又一次地 准则 • 更适于经理们和 专业员工等涉及 • 更适用于从事日 个人项目的工作 常需要及重复性 作业的工作 目标设定窍门 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词 (对不同人有不同意义) “ 3 天内回答客户的问题” “ 对待客户表现专业” “ 第一季度 20%时间用于测试 “ 加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “ 增加” “ 取得” “ 了解” “ 熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “ 每两周更新一次人告 ” “ 在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “ 减少 10% 的预算” “ 把部门固定花费控制在预算之内” ” 黑人的愿望 有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水 己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的 捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着 神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回 报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿 以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、 希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。 建议的考评模式 设 标立 目 绩效管理 打分及绩效面谈 个 展人 发 技 估能 评 平衡计分卡之演进 80 年代 Management By Objective: MBO 目标管理 90 年代 Key Performance Indicator: KPI 主要绩效指标 2000 年以后 Balance Score Card: BSC 平衡计分卡 两熊赛蜜 --- 考核方法 黑熊想 : • 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” • 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 • 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊 就公布每只蜜蜂的工作量； • 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 • 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊想 : • 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 • 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 • 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数 量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 • 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜 蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 两熊赛蜜 --- 考核结果 黑熊： • 评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关 • 黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起 来就越慢，每天的访问量就越少。 • 黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范 围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞 争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地 方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 棕熊 : • 不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅 觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉 力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回 的花蜜，将其酿成蜂蜜。 • 虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好 处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 考 核 指 标 ： 关 键 绩 效 指 标 什么是关键绩效指标？ 关键业绩指标（ Key Performance Indicator ， KPI ）是通过对工作绩效特征的 分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体 系 关键绩效指标的特点？ 完整性，要从全面的角度衡量组织的战略； 关键性，找出最关键的指标，便于集中资源； 结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对 战略有价值； 可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定 要可以衡量； KPI 通常考核的方面 - 集团公司对子公 司 为配合集团公司发展战略，一般可以从 5 个方面 思考子公司经营者的考核指标体系 • 财务 ---- 财务指标 • 客户 ---- 战略牵引指标 • 产品 • 技术 • 员工队伍 ---- 领导能力指标 对于不可计量指标，由考核委员会根据被考核者 的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等 级，或由直接上级打分。 经营导向的绩效管理—— KPI 职位 1. 接线员 2. 送水员 3. 业务员 关键绩效指标 需求信息准确性 车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款 新客户开发 要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法 如何设计 KPI 考核表 目标项目 具体措施 衡量标准 1 、目标设立部分 完成 时间 权重 比例 评价 分数 计算 结果 平衡计分卡（ BSC ） 前瞻性的绩效考核方法 平衡计分卡的由来 ·1990 年由“诺朗诺顿研究所”（ Nolan Norton Institute ） 赞助： David Norton 与 Robert Kaplan 共同发展一个崭新 的绩效衡量模式 ·1992 年 2 月在“哈佛商业评论”（ HBR ）发表，初试啼声； ·1993.10 及 1996.2 发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造 、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理 的衡量指标； ·2000 年以后：经美国 500 强大量的学习与采用，逐渐发展成部门 与个人的绩效考核方案。 一种革命性的评估和管理体系 平衡计分卡 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 飞行速度 飞行高度 耗油量 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户 面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 后向指標 財務面 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率 結 果 導 向 ( + ) 客戶面 • 客戶滿意度 • 品牌市场价值 ( + ) 先行指標 過 程 導 向 ( + ) ( + ) 内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善 ( + ) ( + ) 學習与成长面 •員工生產力 •员工满意度 •信息系统建立 ( + )正面影響 平衡记分卡的四个层面：财务面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的 传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果 ( 如 利润 ) 的改善作出贡献。但是，不是所有 的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标 ( 如质量、生产时间、 生产率和新产品等 ) 的改善和提高是实现 目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长 、收入的结构、降低成本、提高生产率、 资产的利用和投资战略等 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 平衡记分卡的四个层面：客户面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企 业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、 老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意 度、从客户处获得的利润率 内部营运面 学习与成长面 平衡记分卡的四个层面：内部营运面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定 财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1) 改良 / 创 新过程、 2) 经营过程和 3) 售后服务过程 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 平衡记分卡的四个层面：学习与成长面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡 三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1) 员工的能 力、 2) 信息系统的能力、 3) 激励、授 权与相互配合 内部营运面 学习与成长面 建立平衡记分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 建立关键成功因素与绩效指标 举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 建议的考评模式 设 标立 目 绩效管理 打分及绩效面谈 个 展人 发 技 估能 评 绩效评估误区 晕轮效应 从 众 心 理 趋中趋势 点盲 政治压力 指标理解误差 像我 个人偏 见 / 定式 隐含个人 理论 心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性） 近因效应 对比误差 （近期行为偏见） 绩效评估误差根源 情境因素 正确的评估 不完全 A 实际绩效 不可靠 B 评估绩效 时间安排 对照效应 主管心境 不适当的绩效定义 评估者之间不一致 临时的个人因素 疲劳 心境 方法不一致 健康 技能评估 Skill evaluation 程序化技能（ Process skills ）和专业技能 （ Professional skills ） 基于价值观基础上的技能 （ Value based skills ） --- 软技能 程序化技能和专业技能 创新者 指导者 5 4 完全胜任者 3 初步胜任者 2 新手 1 基于价值观 基础上的技能 符合要求 有待提高 培训及发展计划的手段千差万别 阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮 换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等 祝愿大家工作顺利 谢谢！ Gracezhangxiaotong@163.com 谢谢分享！
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人力资源：360度绩效考核法基本原理和操作流程
360 度绩效考核 法 八方缘地产 目录 A. 360 度绩效考核法的产生背景 B. 360 度绩效考核法的基本原理 C. 360 度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 A. 360 度绩效考核法的产生背景 任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题 •目标管理法（ MBO) 定量 考核 方法 系 • 标杆超越法 (BM) • 关键业绩指标法 (KPI) • 平衡计分卡法 (BSC) • 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） 定性 考核 方法 系 • 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） • 360 度绩效考核法 • 关键事件记录法 • 不良事故记录法 360 绩效考核法的产生背景 1 单源考核（上级对下级）有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 B. 360 度绩效考核法的基本原理 1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 示意图 上级 同事者 被考核对象 供应者 下属 服务对象 上级考核时难以避免的心理误区 1 首因效应 上级 2 晕轮效应 同事者 被考核对象 供应者 3 下属 刻板效应 •“ 助长官僚作风“ 4 投射 。。。。。 服务对象 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 示意图 上级 同事者 被考核对象 供应者 下属 服务对象 360 绩效考核法强调服务对象的评价权重最大 上级 供应者 n2 n3 被考核对象 同事者 n4 n5 下属 权重设置原则 n1n2n3n4n5 n1 服务对象 360 绩效考核法应用举例 例子 项目经理 / 项目总监 25% 设计部 / 供应部 20% 工程部经理 财务部 / 综管部 15% 10% 下属 30% 销售部 / 物业部 360 绩效考核法 定义 360 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 适用范围 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。 优缺点 优点 •提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务， 提升组织运行效率 •对员工的能力素质进行全 面考核 缺点 •考核成本高 •容易流于形式 “ 合适最好” C. 360 度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 360 绩效考核流程 绩效计划 象 容 单 –确定考核对 –确定考核内 –设计考核表 绩效实施 Phase 2 –确定考核周 期… –… 绩效考核 Phase 3 –确定打分人 选和权重 –组织考核… Phase 2 反馈与沟通 –上级与被考 核人针对考核结 果进行沟通确认 –提出改进建 议 Phase 3 结果应用 –考核结果应 用… 360 绩效考核内容设计 考 核 内 容 指标 权数 专 业 技 能 工 作 能 力 50% 评 控 制 能 力 分 析 判 断 计 划 组 织 沟 通 协 调 0.30 价 尺 得分 度 0.9-1.0 分 0.7-0.8 分 0.5-0.6 分 0.3-0.4 分 0.1-0.2 分 分值 专业知识和经验丰富,专 丰富的专业知识和技能, 较丰富的专业知识,能处 专业知识技能水平一般, 不具备足够的专业知识 业技能熟练,能处理绝大 根据工作任务要求能处 理大多数常规的技术问 常因不能解决相关的专 技能,无法顺利完成工作 多数专业技术问题,并经 理大多数专业技术问题 题 业技术问题而影响工作 能十分有效地控制计划 能基本控制任务进程和 能完成大多数任务但对 能完成大多数任务,但对 常不能按要求完成任务, 任务进程和结果,并对下 结果,并对下属和合作者 下属和合作者的调控能 下属和合作者的调控能 无法对下属进行有效管 属和合作者的行为态度 的行为态度产生一定的 力一般 力较差,易激起矛盾 理 产生积极影响 积极影响 能快速收集相关信息,找 能收集一些相关信息,并 信息收集不全,常凭借主 常对工作任务作出错误 出问题，提出有效的方 提出建议 观决策,建设性意见较少 判断,影响工作 权数*分值 常主动提出改进性建议 0.20 能主动快速地收集信息, 0.20 找出主要矛盾,并及时提 出合理有效的建议 0.15 案 根据企业经营战略及时 根据企业经营战略制定 按要求制定有关计划并 计划不够明确,可行性较 不能根据企业经营战略 主动地制定详尽可行的 详尽可行的部门计划,并 安排资源,但预见性和效 差,有时会因此而影响工 制定可行的部门计划,经 部门计划,合理统筹安排 合理安排资源 率一般 作进展 常打混战 一般情况下能通过交流 基本能与他人进行沟通 常因沟通障碍影响工作 无法有效与他人沟通,影 沟通与他人达成一致 完成工作任务 进展,有时会影响大局 响任务完成 资源,对意外情况有应急 方案 总是能快速与他人达成 0.15 理解,并建立良好的合作 关系 设计依据 胜任力模型 基本能力板块组合 360 绩效考核内容设计（续） 考 核 内 容 指标 权数 责 任 心 工 作 态 度 50% 成 本 观 念 忠 诚 度 服 从 性 细 心 程 度 0.25 0.25 0.20 0.15 0.15 评 9-10 分 7-8 分 价 尺 5-6 分 得分 度 3-4 分 1-2 分 勇于承担责任,以大 局为先,不计个人得 失 勇于承担错误,并改 能适当承担责任,但 正。但有时不能自我 大局观不强,需要上 督促 级督促 能承担部分责任,但 逃避责任,常常推诿 需上级经常性督促 扯皮,影响任务顺利 完成 成本意识很强，部门 费用常常小于预算 具 有较 强 的 成 本 意 具 有 基 本 的 成本 意 识，部门费用有时小 识，部门费用与预算 于预算 常常持平 成本意识较弱,有一 没有成本意识,费用 定程度的浪费现象 常常超过预算浪费 严重 与企业同舟共济,不 计较一时的个人得 失 能 主 动 维 护 企 业 利 能维护企业利益，但 益，敢于揭发有损企 主动性不强 业利益的行为 有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对 大局观不强 个人利益斤斤计较 对上级的命令不折 不扣地严格执行,出 现 意 外 情 况 及时 上 报请示 对 上级 的 命 令 基 本 能严格执行,出现意 外能向上级反馈,征 求意见 对 上 级 的 命 令基 本 能严格执行,偶尔自 作主张,但不影响大 局 对 上级 的 命 令 执 行 违 抗 上 级 已 下 达 的 不严格,经常自作主 命令,或阳奉阴违 张,不顾大局 工作非常认真细致, 极少犯错 工作认真细致,较少 犯错 工作较认真细致,偶 尔会犯错,但能积极 改正 工作比较粗心,容易 犯错,有时影响工作 进程 分值 权数*分值 工作粗心马虎，经常 犯错, 严重影响工作 进程 设计依据 企业文化 / 倡导价值观 业绩由能力、态度、条件三因素决定 业绩 = 工作能力 作条件 工作态度 工 360 绩效考核过程有关问题对策 问题 对策 绩效计划 “ 有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！” • 表格区别对待 • 不记该项评分，仅作信息参考 绩效实施 “ 考核周期多长为宜？” • 能力考核年度为宜 • 态度考核月度 / 季度为宜 “ 我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！” • 纠出“老好人大王” • 思想教育 / 经济惩罚 Phase 2 –… 绩效考核 –… 结果应用 “ 多做多错，少做少错，这样考核不 公平！” • 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 • 以生产副总和保安为例 谢 谢！ 综合管理部
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营销业绩的评估与保障营销绩效考核的思路方法与工具
营销业绩的评估与保障 具 —— 营销绩效考核的思路、方法与工 主讲人：吴洪刚 此课程仅供讲师本人和学员使用。未经作者的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 前 言 SZKOTLER CONSULTING 我们生在一个途径完美而目标混乱的时代！ —— 阿尔伯特 · 爱因斯坦 未经授权 不得翻印 前 言 SZKOTLER CONSULTING 我们最缺乏什么 管理者的高度 系统化思维 心态的高度 未经授权 不得翻印 视野的高度 前 言 SZKOTLER CONSULTING 中国传统文化对营销的影响？ 西方价值 观的核心 是个人本 位 ● ● ● ● ● ★ ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 未经授权 ● ● ● 中国特色， 究竟特在什么地方？ 东方价值 观的核心 是集体本 位 ● ● 不得翻印 ● 目 录 SZKOTLER CONSULTING 内容概要 Part 1 ：营销绩效管理中面临的问题 Part 2 ：营销绩效管理体系介绍 Part 3 ：指标体系的建立与 KPI 选择 Part 4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 Part 5 ：营销绩效管理循环 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 我国企业营销管理发展的三个认识阶段 系统竞争 TCL 、联想、 华帝等为代表 三株、巨人、 秦池等为代表 海尔、华为等 为代表 阶段 网络阶段 • 零售业态变化 • 供应链管理 广告阶段 • 自建渠道 • 厂商共同体 • 广告拉动 • 厂商关系 • 策划 • 深度分销 • 点子公司 • 渠道下层 对策划与点子的重视 对自建渠道的尊重 未经授权 不得翻印 • 渠道变革 • 整合营销传播 • 客户关系等 电信企业同样存 在这三个阶段 对营销系统建设的重视 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 企业营销目标与绩效目标的脱节 营销目标选择？ 绩效目标选择？ 利润目标 1 、销售利润率 2 、投资报酬率 市场目标 竞争目标 1 、市场占有率 1 、领袖地位 2 、市场覆盖率 2 、稳定市场结构 3 、销售量 / 销售收入 3 、适应性竞争 公司基本竞争战略 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 绩效目标与公司竞争战略相符性 看似简单但企业往往 是交了大量的“学 费”后才肯实行的战 略 我国诸多行业创新力 的缺乏，同质化的竞 争迫使企业大量采用 此战略 成本领先战略 绩效考核的引 导方向应与公 司竞争战略相 符 目标聚集战略 差异化战略 未经授权 不得翻印 差异化的核心是取得 某种独特性，对购卖 者有价值，则可以持 续下去 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING ? …! 讨论： 绩效管理中的公平与企业目标哪个 更重要！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 绩效考核与管理目的在于保 证企业计划的实施和改善。如 果计划、组织或领导文化有问 题，那么再好的绩效考核也无 济于事。 SZKOTLER CONSULTING 绩效考核的核心目标不明确 控制就是采取正确的标 准衡量计划的执行过程， 目的是引导人们的行为， 以达到组织的目标。 计划就是确定要达到的 目标并事先确定实现目 标所需要的正确行动， 计划是行动和实现目标 的基础。 计划 控制 组织 领导就是在即定目标的 指引下，通过指导、激 励和沟通等方式来促使 组织成员高绩效的工作。 组织是对人力、财务、 物质、信息和其他实现目 标所需资源的分配与协调。 领导 绩效考核绝非企业起 死回生的法宝！。 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 绩效考核的作用 包括人力资源、计 划、财务、组织及企 业文化等 客观评价经营 和工作成果 绩效考核 的作用 通过对结果的 评估反映出企 业管理中的各 项问题 所谓客观是以计 划为导向的。 通过结果的分析 来改善企业管理 中的偏差与错误 包括用人、计划、 组织等的调整与改进。 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 【案例】 ： 深圳方正绩效考核方案 绩效考核不是 挽救企业的良方，它 代替不了规划与策略 未经授权 不得翻印 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 对绩效考核与管理的错误认识 在企业中，绩效考核往往是在企业业绩出现问题时，当作被用来挽救企业的法 宝，正是这种基本的错误认识造成了企业的绩效考核不是形式主义，就是加速企业的衰 退或员工的离去。以下是几种对绩效管理的错误的看法： 1 、绩效考核结果是确定员工报酬的依据； 2 、绩效考核就是要全方位的（ 360 度）的考核才最有效； 3 、绩效考核是提升员工执行力的有效手段。 啊，那么多错误吗？ 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 传统绩效考核的前提条件 人的能力的习 惯是可以快速 提升和改变的 人是理性的 人是能够正确 认识自己的 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 主观业绩指标所存在的问题 缺少成果的侧重点 对个性特征的 不当定义 组织目的的影响 主观考核指标 存在的问题 人际关系的偏见 宽松与严厉 居中趋势 未经授权 光圈效应 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 客观业绩指标所存在的问题 市场外部环境因素 营销战略导向 销售量与组织建设 客观考核指标 存在的问题 行业的增长 资源的投入 区域的选择 未经授权 市场的竞争 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 讨论： 如果说主观指标考察的主要是“做人”， 客观指标考察主要是“做事”，那么究竟是“先 做人后做事”还是“先做事后做人呢”！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 短期绩效目标与长期目标的不平衡 销售额 长期 目标 短期 目标 短期目标与长期目标的均衡是绩效管理容易忽略的问题 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 【案例】 ：新天国际以基价为基础的利润考核模式的评析 新天营销总部针对公司市场缺力的现状，试 图通过对办事处的激励来提升市场占有率和 公司的利润率； 通过对办事处实行基价的模拟核处办法，让 办事处做到费用产出的最大化，以利润为主 要的考核指标。 公司目标与办事处目标出现偏差， 把办事处类似一个经销商来看待，办 事处在追求短期利润的刺激下，在没 有品牌强有力的投入的情况下，不是 通过增加力度来提升市场份额，而是 通过减少成本费用来实现利润； 由于公司固定成本的存在，在总体 销量下滑时，必然带来公司整体利润 率的下滑，追求利润反而最终利润下 滑，这是新天营销决策层值得思考的 地方； 缺管战略性营销思维与方法，激励 措施反成了核心的市场下滑的动力因 素，新天必须改变这种恶性循环。 通过对办事处利润的考核，让办事处 通过扩大市场来提升利润； 预期目标 出发思想 通过办事处利润的提升来达到公司整 体销售额、利润和市场地位的提升。 鼓励区域市场开发现饮渠道。 区域市场投入的减少，利润率低的商 超终端的减少和退出，相对利润高的现 饮渠道终端的扩张； 原因分析 实施结果 促销人员及促销活动等费用的减少； 区域品牌投入的收缩，以压缩当斯的 成本费用； 最终 2004 年的业绩的下滑。 结果与预期 的偏差 除现饮终端有所增长外，没有达到预期的促进市场销售的目 标，反而总体成品酒下滑； 区域品牌投入的缺乏造成经销商信心的下降，进而减少投入， 与预期通过利润来刺激市场的想法不一样。 未经授权 不得翻印 事与愿违 究竟是何原 因？ Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 讨论： 分支机构以利润为导向管理模式的条件与利弊！ 分析要点： 你认为新天利润导向管理模式对渠道建设有什么利与弊； 分支机构利润与公司利润是一致的吗； 你愿意接受利润导向管理模式还是愿意接受目前的管理模式； 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 完全依赖绩效考核的思维 有了绩效考核方 案，就放心了， 等着出业绩吧！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 绩效管理的目的 执行 绩效 管理 目标 计划：做什么、怎么做 监控：日常控制 评估：结果处理 改善：持续改进 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效管理的目的 SZKOTLER CONSULTING 保证企业愿景目 标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人 的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效， 从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终 实现企业愿景目标。 促进组织和个人 绩效改善的途径 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查 与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被 考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和 工作绩效的提升。 利益分配的评判 标准 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分 配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核 结果作为日常精神激励的评判标准。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效管理执行原则 让被考核者了解考 核的程序、方法及考 公开性原则 核结果等事宜，使考 核有透明度。 强调考核体系的 实效和可操作性， 可操作性原则 以易于执行为基本 设计思路。 客观性原则 开放沟通原则 考核者与被考核者 沟通，解决被考核者 工作中存在的问题与 不足。 未经授权 SZKOTLER CONSULTING 不得翻印 让被考核者了解考核 的程序、方法及考核以 设定的考核指标或工作 表现为依据进行评价与 考核，避免主观臆断和 个人情感因素的影响。 等事宜，使考核有透明 度。 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效分类与考核对象 SZKOTLER CONSULTING 绩效分类： – 部门绩效 – 个人绩效 考核所适用的对象： – 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） – 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） – 下列人员除外： 公司总经理； 考核期休假、停职愈半数时间以上者； 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 考核权限 SZKOTLER CONSULTING 考核者 被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核 评价 被考核者 被考核部门、被考核个人 人力资源部 绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总 整理绩效考核结果 考核委员会 由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构 考核管理委员 会 以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 考核关系 SZKOTLER CONSULTING 考核委员会 人力资源部 审核 考核组织 管理委员会 考核者 （直接管理者） 息 信 相关部门 供 提 满意度评价 未经授权 考核 沟通 被考核者 （部门 / 个人） 不得翻印 申诉 信 息 提 供 满意度评价 相关部门 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 考核结果的使用 人员评价 绩效工资 薪资调整 管理沟通 工作指导 培训发展 职务升迁 人岗匹配 ······ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效管理的深层原因 SZKOTLER CONSULTING “ 有利可图的事就有人干”，根据这个思想，迈克尔 · 莱波奥夫提出了对高 绩效给予有效激励的 10 条建议： 可靠的方案而非仓促应急的弥补。 承担风险而非回避风险。 实用的创造而非盲目地遵从。 行动果断而非多谋寡断。 以智谋事而非劳力而作。 简洁明了而非繁冗复杂。 质量至上而非速度至上。 忠诚稳定员工而非频繁流动的队伍。 协作而非对立。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 强化绩效 正强化或负强化 相同的行为会重复出现 惩罚或自然消退 相同的行为不太可能重 复出现 行为 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 期望理论 正强化或负强化 正强化或负强化 期望 正强化或负强化 期望概率 三种情况下，高激励效果不会产生： 员工认为自己不可能做出足够的业绩来获取公司为出色绩效提供的正结果； 员工自信能完成任务，也非常肯定由此带来的结果，然而他并不需要这些结果或 另有所求。 员工自信能完成任务，并期望着许多重要结果，但他认为不管做得多出色，这些 好事也降不到自己的头上。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 马斯洛需求层次论 SZKOTLER CONSULTING 艾德佛 ERG 理论 自我实现 成长发展 (Growth) 自尊的需要 社交的需要（社会归属） 联系的需要（ Relation ） 安全的需要 生存需要（ Existence ） 生理需要 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 赫茨伯格双因素理论 保健需要追求者 激励需要追求者 1 、环境因素的激励 2 、对工作环境各个方面的不满是经常的而且日 益强烈，比如工资、监督、工作条件、地位、工 作安全性、公司的政策与管理方式、人际关系 3 、保健因素的改善可产生强烈的满足 4 、当保健因素改善时获得的满足是短期的 5 、当保健因素没有得到改善时，导致强烈的不 满 6 、从工作成就中得到的满足微乎其微 7 、对于所从事的工作的种类和性质漠不关心 8 、对工作和生活的积极作用通常表现出玩世不 恭的态度 9 、不从工作经历中获得业务上的进步 10 、易受外界的影响： （ 1 ）极端个人主义和极端保守主义； （ 2 ）照搬管理信条； （ 3 ）做事比总经理还像总经理 11 、由于才能可能在工作中成功 未经授权 不得翻印 1 、受工作内容的激励 2 、对较差的保健因素有很高的忍耐力 3 、对保健因素的改反应微弱 4 、相似 5 、当保健因素需要改善时，将产生轻微的不满 6 、从工作成就中得到巨大的满足 7 、能表现出对所做的工作的喜爱 8 、对工作和生活通常表现出积极的态度 9 、从工作经历中获得业务上的提高 10 、对信仰的态度是：严肃而坚定 11 、可能是辉煌的成功者 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 公平理论 SZKOTLER CONSULTING 公平理论的基本观点认为：当一个人作出贡献并取得报酬后，他不仅 关心自己报酬的绝对量，而且关心报酬的相对量，因此，他要进行种 种比较来确定自己的报酬是否合理。 自己的收益 自己的收益 ＝ 自己的投入 自己的投入 他凭什么比我多？ 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 讨论： 绩效管理中的人性的弱点表现在哪些方面！ 末位淘汰究竟淘汰了谁？ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 什么是 KPI （关键绩效指标） KPI 是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正。 KPI 能有效反应驱动利润增长的关键因素，并进行衡理。 KPI 应充分平衡定量 / 能力指标，财务 / 非财务指标。 KPI 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反 映，一般不超过 7 个指标。 KPI 是由企业高层决定，并被考核者认同的。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 战略导向的 KPI 绩效考核体系 根据企业的发展战略和组织变革的导向，改变传统采用的效绩考核体系，建立 以战略导向的 KPI 绩效考核体系对于企业实现营销战略目标的实现具有重要意 义。 KPI 体系不仅成为员工的约束机制，同时发挥营销战略导向的牵引作用； 通过员工的个人行为目标与公司战略相契合，使 KPI 体系有效的阐释和传 播公司的战略，成为公司战略实施的工具； 是传统的绩效考核理念（以控制为核心）的创新，营销战略导向的 KPI 体 系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 营销战略导向的 KPI 绩效考核体系与传统 绩效考核体系的区别 区别项目 战略导向的 KPI 体系 传统绩效考核体系 假设前提 • 员工会采取一切必要的行动达到事 先确定的目标 • 员工不会主动采取行动以实现目标 • 员工不清楚应采取什么行动以实现目 标 • 制定与实施战略与一般员工无关 考核的目的 • 以战略为中心，指标体系的设计与 运用都是为营销战略服务的 • 以控制为中心，指标体系的设计与运 用来源于控制的意图，也是为更有效的控 制个人的行为服务 指标的产生 • 在组织内部自上而下对营销战略目 标进行层层分解产生 • 自下而上根据个人以往的绩效与目标 产生的 指标的来源 • 来源于组织的战略目标与竞争需要 • 来源于特定的程序，即对过去的绩效 与目标产生的 指标的构成及作 用 • 通过财务与非财务指标相结合，体 现关注短期效益，兼顾长期发展的原则， 指标本身不仅传达了结果，也传递了产 生结果的过程 • 以单一的财务指标为主，流行对过去 绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是 过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战 略需要脱钩 收入分配体系与 战略的关系 • 与 KPI 值，权重相搭配，有助于推 进营销组织战略的实施 • 与组织战略的相关程度不高，但与个 人绩效的好坏密切相关 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 考核的过程 期初制定 目标标的 根据公司营销计 划及销售本部各部门 的计划，预算取得各 KPI 指标的标的。 统计实际 完成情况 取得实际完 成情况的数据或资 料，进行必要的调 研、统计或计算。 未经授权 不得翻印 参照评分标 计算 KPI 准进行打分 综合得份 参照评分标 准进行打分，并填 入相应的表格中。 将各项 KPI 得分加权平均，得 出 KPI 综合评分。 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 设计原则 KPI 设计原则 激励机制设计原则 以价值为出发点，并符合公司不同 阶段的营销战略目标 激励机制的目标是最大限度地提高员 工的积极性 KPI 必须是被考核对象所能影响的， 能够测量的或具有明确评价标准 能够促进公司短期业绩及与公司营 销战略相符合的行为 必须有有效的营销计划及指标设置 程序的支持 必须和激励机制相挂钩 促进营销中心各级员工行为的改进 奖励应基于可测量或可观察的数据和事 实，而不能主观臆断 激励机制应易于理解，操作和监督 对大部份人能公平起作用即可，不必强 求使每个人满意 激励机制应鼓励平衡上升式的销售而尽 量减少“突击销售” 激励组合每年应视公司业务战略的需要 而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需 的成本 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 企业 KPI 层级体系 企业目标 KPI 部门 / 区域 KPI 个人目标 KPI 未经授权 不得翻印 工作职责 关键成果领域 KRA Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 分解体系 营销目标与经营重 点 自 上 而 下 分 解 目 标 高层管理者绩效目标 部门目标与工作重 点 中层管理者绩效目标 团队工作目标 基层管理者绩效目标 个人工作任务 员工绩效目标 未经授权 不得翻印 自 下 而 上 汇 总 业 绩 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 高层管理者在绩效管理工作中的作用 • 年度经营方针、目标的制定 • • 明确使命追求 年度营销计划 • • 设定营销战略目标 主持年度营销计划会议 • 指导营销战略规划的制定 • 审批营销战略规划 • 督导营销战略规划的落实 战略规划 • 主持经营总结会，确定改进 计划和部署改进方案 考核结果用于 分配和激励 • 明确考核结果与薪资挂钩系数 • 明确考核结果与晋升级数的关系 营销管理目标 与计划 绩效考核 • 依靠绩效报告， 关注绩效变动状况， 动态协调工作关系。 • 及时提供关键资 源和重点支持 • 明确考核结果与资金、福利分配 等的关系 • 绩效监控 • 主持营销总结会和中期述职报告， 评估与考核中高层的业绩，明确考 核结果的比例关系 明确考核结果与干部调配的关系 • 未经授权 与分支机构负责人签订业绩合同 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 不同职能部门在营销绩效管理中的责任定位 • 战略规划 考核结果用于 分配和激励 • 人力资源部门 营销管理目标 与计划 绩效考核 企业战略发展部门 绩效监控 财务部门、营 销管理部门及其 它经营部门。 • 营销人员的考核者应该是谁？ 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 例：常用营销业绩指标 销售收入完成率 销售总量 销售回款完成率 营业费用率 费用控制 管理费用率 财务费用率 业绩指标 现金周转率 存货周转率 运营效率 应收款周转率 销售利润 营业利润 利润目标 未经授权 净利润 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 绩效考核表模板 项目 KPI 考核说明 级别 优 良 中 可 差 评分 权重 数据来源 累计销售回 款完成率 业绩指标 ：准批 累计销售收 入完成率 ：核审 ：制编 管理指标 合计 编制： —— —— —— 审核： 未经授权 100 批准： 不得翻印 —— Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 举例：夏新分公司总经理 KPI 绩效考核——月度 级别 项目 KPI 考核说明 销售回款完成率 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 40 分， 其余按比例计算得分 销售收入完成率 业绩 指标 同上 营业费用率 全国排名前 10% 为优， 10—30% 为 良， 30—70% 为中， 70—90% 为可，后 10% 为差 产品均衡 任一类产品销售完成率 Ai ＜ 60% ，否 决； Ai 均＞ 60% ， 0.5 分； Ai 均＞ 80% ， 1 分； Ai 均＞ 100% ， 1.5 分。 合计 优 权重 评 （% 良 中 可 差 分 ） 数据 来源 — — — — — 40 公司 财务 — — — — — 30 公司 财务 20 15 10 5 0 20 公司 财务 10 100 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 举例：夏新分公司总经理 KPI 绩效考核——年度 级别 项目 业绩 指标 管理 指标 KPI 考核说明 累计销售回款完成 率 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 40 分，其 余按比例计算得分 累计销售收入完成 率 同上 优 良 中 可 差 评 分 权 重 数据来 源 — — — — — 25 公司财务 — — — — — 25 公司财务 经营费用率 全国排名前 10% 为优， 10—30% 为 良， 30—70% 为中， 70—90% 为可，后 10% 为差 5 4 3 2 1 5 公司财务 流动资金周转率 同上 5 4 3 2 1 5 公司财务 利润率 同上 10 7 5 3 0 10 公司财务 多元化关系的协调 非手机业务部门的满意情况 10 7 5 3 0 10 销售本部 制度与流程建设 有任何一业务部门投诉到销售本部否决此 项 5 4 3 2 1 10 销售本部 团队建设 分公司人力资源建设与管理水平 5 4 3 2 1 10 销售本部 合计 100 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织 业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。 财 务 的 角 度 远 景 与 战 略 客 户 的 角 度 程 内 部 流 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 未经授权 不得翻印 价 值 创 造 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理 方 法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法 。 平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则 包括较少的、简单的、相关的指标 (15-25) 将战略目标、短期目标和年度预算相连接 强调业绩的前置和后置指标 不仅仅局限于财务指标 在公司的上下、左右寻求平衡 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 平衡记分卡从四个不同的侧面 ，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而 实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标 。 财 务 角 度 我们以何种形象展现给股东 / 投资者？ 客 户 角 度 内 部 流 程 角 度 我们以何种形象展现给客 户 ？ 远 景 与 战 略 学 习 与 发 展 角 度 我们的员工感觉如何 ？ 未经授权 不得翻印 我们的经营效率如何？ Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导， 将经营战略转化为可操作的行动目标 。 价 值 创 造 战 略 后 置 1 财 务 指 标 战 略 2 指 标 3 指 标 4 内 部 流 程 指 标 指 标 5 学 习 与 发 展 指 标 前 置 3 指 标 2 指 标 1 客 户 指 标 战 略 指 标 7 指 标 6 后 置 前 置 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡常用考核指标 –财 务 指 标 • • • • • 收 成 投 资 创 入 本 资 产 利 增 下 回 回 能 –内 部 流 程 指 标 长 降 报 率 报 率 力 •质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率 –学 习 与 发 展 指 标 –客 户 指 标 •市 •客 •客 •客 场 户 户 户 占 保 创 满 有 有 利 意 • 员 工 满 意 度 • 技 术 创 新 能 力 率 率 能 力 度 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡–财务角度 财务角度主要考核提供给股东的最终价值。 财务指标可以划分为四个不同的类别： 股 东 价 值 资 产 利 用 成 本 下 降 收 入 增 长 其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务标。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 平衡记分卡–客户角度 SZKOTLER CONSULTING 客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动 。 客户指标划分为以下五种类别 ： 市 场 份 额 获 利 率 赢 得 客 户 留 住 客 户 客 户 满 意 度 这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡–内部流程 内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。 内部流程指标划分为以下三种不同的类别 ： 研 发 流 程 确 定 客 户 需 求 选 择 /确 定 市 场 经 营 流 程 开 发 形 成 提 交 产 品 产 品 /服 务 产 品 /服 务 未经授权 不得翻印 售 后 服 务 流 程 客 户 服 务 客户需求 得到满足 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡–学习与发展 学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个 方 面取得出色成果的基础 。 结 果 员 工 保 留 率 员 工 生 产 率 员 工 满 意 度 员 工 技 能 与 核 心 能 力 未经授权 系 统 与 技 术 不得翻印 员工满意，则能留住员 工同 时能提高生产率 企 业 文 化 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 案例分析——平衡记分卡因果关系图 资本回报增长 财务角度 客户角度 内部流程角度 学习与发展角度 增 加 销 售 收 入 总 成 本 最 小 化 树 立 良 好 的 品 牌 形 象 建 立 与 分 销 商 的 合 作 关 系 领 导 行 业 的 创 新 恪 守 信 用 定 货 流 程 优 化 信 息 技 术 的 应 用 未经授权 不得翻印 建 立 良 好 的 供 货 商 关 系 开 发 变 革 文 化 设 备 升 级 提 高 设 备 维 护 效 率 培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 营销绩效考核的特殊性 营销绩效考核的特殊性表现在： 营销绩效与业绩的相关性强，形成营销业绩考核可量化性强； 影响营销绩效综合因素多； 营销管理的可控性弱。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 【案例 】 ： SZKOTLER CONSULTING 华帝“五星级”管理方案 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part3 ： 绩效考核流程与 KPI 的选择 —— 部门考核流程 —— 人个考核流程 ——KPI 选择方法 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 部门考核实施流程 绩 效 目 标 确 认 评 价 信 息 收 集 考 核 评 价 未经授权 不得翻印 分 数 整 合 确 认 绩 效 面 谈 考 核 申 诉 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 部门考核实施——部门绩效分数核算 绩效分数类别 分数核算方式 季考指标绩效分值 （∑季考指标分数 × 季考指标所占权重） / 100% 半年考指标绩效分值 （∑半年考指标分数 × 半年考指标所占权重 × 2 ） / 100% 年考指标绩效分值 （∑ 年考指标分数 × 年考指标所占权重 × 4 ） / 100% 季度绩效分数 季考指标绩效分值 + 半年考指标绩效分值 + 年度指标绩效分值 年度绩效分值 ∑ 季度绩效分数 / 4 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part3 ： 指标体系的建立与 KPI 的选择 —— 部门考核流程 —— 人个考核流程 ——KPI 选择方法 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 个人考核实施流程 确 定 工 作 任 务 执 行 工 作 任 务 考 核 评 价 未经授权 绩 效 审 核 不得翻印 绩 效 面 谈 考 核 申 诉 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施结果控制 SZKOTLER CONSULTING 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 未经授权 不得翻印 考核结果为 优秀的员工 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施结果控制 SZKOTLER CONSULTING 在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门 负责人进行控制）： 绩效等级 分值区间 A等 120% 以上 不超过 5% B等 [ 110% — 120% ） 20% 左右 C等 [ 90% — 110% ） 50% 左右 D等 [ 70% — 90% ） 20% 左右 E等 70% 以下 5% 左右 未经授权 不得翻印 人员比例 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人绩效分数核算 绩效分数类别 副总 半年绩效分数 SZKOTLER CONSULTING 分数核算方式 半年绩效分值 × 80% + 半年周边绩效分值 × 10% + 半年员工满意 度分值 × 10% 年度绩效分数 （∑半年绩效分值） / 2 部门季度绩效分值 × 80% + 季度周边绩效分值 × 10% + 季度员工 季度绩效分数 部门第一 满意度分值 × 10% 负责人 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 其他管理 季度绩效分数 季度任务绩效分值 × 80% + 季度周边绩效分值 × 20% 人员 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 销售业务 季度绩效分数 季度任务绩效分值 × 90% + 季度周边绩效分值 × 10% 员 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 基层员工 季度绩效分数 季度任务绩效分值 × 80% + 季度周边绩效分值 × 20% 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 个人考核实施——考核结果应用 培训管理 薪酬管理 考核结果 的应用 奖金分配 未经授权 不得翻印 晋升与调配 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part3 ： 指标体系的建立与 KPI 的选择 —— 部门考核流程 —— 人个考核流程 ——KPI 选择方法 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 标杆基准法选择 KPI 差异 A 公司 B 公司 未经授权 C 公司 不得翻印 基准公司 本公司 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 成功关键分析法选择 KPI—— 维度分析 客户服务 市场领先 优秀 公司 利润增长 组织建设 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 成功关键分析法选择 KPI—— 要素分析 市场竞争力 市场领先 市场拓展力 品牌影响力 客户服务 优秀公司 客户满意 客户资源管理 应收账款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 纪律 文化 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 策略目标分解法选择 KPI—— 杜邦财务分析 制造成本 杜邦财务分析体系图： 权 益 净 利 率 资 产 净 利 率 × 权 益 乘 数 销 售 净 利 率 净利 ÷ 销售收入 － 全部成本 ＋ 其它利润 － × 资 产 周 转 率 销售收入 所得税 销售收入 ÷ 资产总额 未经授权 不得翻印 管理费用 财务费用 现金有价证券 应收帐款 长期资产 ＋ 流动资产 营销相关指标 销售费用 存货 其它流动资产 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 【案例 】 ： SZKOTLER CONSULTING 某汽车公司营销 KPI 计分方案 财务指标： 1 、销售收入完成率（ KPI01 ） 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 100 分，其余按比例计算得分。计算如下： 实际得分＝（实际完成率－ 60% ） ÷40%×100 2 、销售回款完成率（ KPI02 ） 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 100 分，其余按比例计算得分。计算如下： 实际得分＝（实际完成率－ 60% ） ÷40%×100 3 、营业费用率（ KPI03 ） 、流动资金周转率（ KPI04 ）、销售利润率（ KPI05 ） —— 全国排名前 10% 为优，得 100 分； ——10—30% 为良， 得 80 分 ——30—70% 为中， 得 60 分 ——70—90% 为可， 得 30 分 —— 后 10% 为差， 得0分 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 客户指标： 1 、新客户销售增长率（ KPI06 ） —— 全国排名前 10% 为优，得 100 分； ——10—30% 为良， 得 80 分 ——30—70% 为中， 得 60 分 ——70—90% 为可， 得 30 分 —— 后 10% 为差， 得0分 2 、经销商满意度（ KPI07 ） 、用户满意度（ KPI08 ） 根据相关的调查办法，把结果分为五个等级，并确定相关级别的比例： —— 优 占 10% ； 得 100 分 —— 良 占 20% ； 得 80 分 —— 中 占 40% ； 得 60 分 —— 可 占 20% ； 得 30 分 —— 差 占 10% 。 得 0 分 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 内部运营指标： 1 、制度与流程的建设（ KPI09 ） 2 、内部服务质量（ KPI10 ） 3 、政策执行（ KPI11 ） 4 、运营效率（ KPI12 ） 根据相关的调查办法，把结果分为五个等级，并确定相关级别的比例： —— 优 占 10% ； 得 100 分 —— 良 占 20% ； 得 80 分 —— 良 占 40% ； 得 60 分 —— 可 占 20% ； 得 30 分 —— 差 占 10% 。 得0分 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 员工管理指标： 1 、员工流失率（ KPI13 ） 2 、员工培训率（ KPI14 ） 3 、员工满意度（ KPI15 ） 根据相关的数据，在全国进行排名（主要是指分公司和省区办事处），并 确定相关级别的比例： —— 全国排名前 10% 为优，得 100 分 ——10—30% 为良， 得 80 分 ——30—70% 为中， 得 60 分 ——70—90% 为可， 得 30 分 —— 后 10% 为差， 得 未经授权 0分 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 营销考核结果的等级划分 等级 A B C D E 定义 含义 优秀 实际业绩显著超过预期计划，工作表现突出， 在计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及 的各个方面都取得非常突出的成绩 良好 实际业绩达到或超过预期计划 / 目标或岗位 职责 / 分工的要求，在计划 / 目标或岗位职 责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得比较 突出的成绩 合格 实际业绩基本达到预期计划 / 目标或岗位职 责 / 分工的要求，即无突出表现，也没有明 显的失误。 需要改进 实际业绩未达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工的要求，在某些方面或某一主要方面存 在着明显的不足或失误 不合格 实际业绩远未达到预期计划 / 目标或岗位职 责 / 分工的要求，在某些方面或某一主要方 面存在着明显的不足或失误 未经授权 不得翻印 SZKOTLER CONSULTING 比例 10% 20% 处理意见 1 、高额的奖金 2 、晋升机会 3 、外出培训 1 、较高的奖金 2 、外出培训 40% 1 、根据公司整体情况 进行奖金分配 2 、轮岗 3 、培训提高 20% 1 、薪资降级 2 、轮岗 3 、学习班 10% 1 、降职 2 、撤职 3 、辞退 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part4 ： 以顾客为中心的绩效管理模式 —— 客户服务质量差距模型 —— 顾客满意度管理 —— 顾客忠诚度管理 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 服务（产品）质量差距分析模型 顾客对服务的期望 顾客对服务的满意度 顾客 服务机构 差距 1 服务质量差距 差距 5 顾客对服务的感知 机构对服务的执行 差距 3 机构对服务的标准 差距 2 机构对顾客期望的了解 未经授权 不得翻印 机构对外市场沟通活动 差距 4 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 服务质量差距之间的关系 服务质量差距（差距 5 ） = 质量差距 1 ＋质量差距 2 ＋质量差距 3 ＋质量 差距 4 差距 1 差距 差距 5 服务 2 质量 差距 差距 3 差距 4 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 服务营销管理目标体系 子目标 SZKOTLER CONSULTING 总目标 准确的了解顾客 实际的期望 服务 营销 管理 使制订的服务标准 体现顾客的期望 使服务实绩达到 服务标准 使服务承诺符合 服务实绩 未经授权 不得翻印 缩小服务 质量差距 使顾客获 得最大满 意度 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part4 ： 以顾客为中心的绩效管理模式 —— 客户服务质量差距模型 —— 顾客满意度管理 —— 顾客忠诚度管理 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 什么是客户满意 满意＝ 可感知效果 期望值 期望 值与 感知 效果 的差 距 不满意 基本满意 超值满意 期望值 感受效果 几种满意类型 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意度及其影响因素 客户满意度＝理想产品或服务－实际产品或服务 企业因素 产品因素 服务和系统 支持因素 未经授权 不得翻印 互动沟通 情感因素 环境因素 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意度测试指标 美誊度 指名度 客户满意度 测试指标 回头率 抱怨率 销售力 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意测试方法 要求受访者说出期望 得到什么样的产品属 性（引申不满意） 通过询问 直接衡量 （直接报告满意程度） 客户满意度 测试方法 要求受访者说出产品 的问题和改进措施 （问题分析） 按产品各要素重要性 不同进行排列 （重要性绩效等级排列） 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意度调查栏目（参考） 调查栏目 解释 基本项目 如客户基本情况、购买的产品或服务、产品取得方式及时间 等 总体满意度 即客户对企业总体的满意度评价 产品指标 产品的性能、价格、质量、包装等 服务指标 包括服务承诺、服务内容、响应时间、服务人员态度等 沟通与客户关怀指标 如沟通渠道、主动服务等 与竞争对手比较 产品、服务等方面的比较 客户再次购买和向其 它人推荐的问题 从中可分析客户忠诚度 问题与建议 让客户没有限制地提出问题，并对企业提出宝贵建议 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part4 ： 以顾客为中心的绩效管理模式 —— 客户服务质量差距模型 —— 顾客满意度管理 —— 顾客忠诚度管理 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 什么是客户忠诚 客户忠诚就是客户偏爱购买某一产品及服务的心理状态或态度，或 是对某种品牌有一种长期的偏好和购习惯。 忠诚型客户通常是指会拒绝竞争者提供的优惠、经常性的购买本公 司的产品或服务，甚至会向家人或朋友推荐的客户。 尽管满意度和忠诚度之间有着一定的正比关系，但即便是满意度很 高的客户，如果不是忠诚客户，为了便利或更低的价格，也会转换品牌。 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度的意义 提升销售量 减少营销 费用 加强竞争 地位 忠诚客户的意义 规避价格 竞争风险 未经授权 有利于 新品推广 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度矩阵 对产品表示满意 易遭竞争对手抢夺 的客户 忠诚型客户 对服务质量 表示不满意 对服务质量 表示满意 破坏型客户 对公司他抱有期望 的客户 对产品表示不满意 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚的分类 客户忠诚 垄断忠诚 惰性忠诚 潜在忠诚 未经授权 方便忠诚 不得翻印 价格忠诚 激励忠诚 超值忠诚 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度与客户满意度的关系 忠诚度 100 50 0 50 未经授权 不得翻印 满意度 100 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度测试指标 客户重复购 买资料 客户购买挑 选时间 客户忠诚度 测试指标 客户对价格 的敏感程度 客户对产品质 量的承受能力 客户对竞争 产品的态度 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客 户 数 量 增 长 效 应 客户忠诚的价值 客 户 保 持 时 间 效 应 客户忠诚的价值 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 基于客户忠诚的管理 企业忠诚 商业忠诚 经营理念 客户忠诚 员工忠诚 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚的培养 客户忠诚的培养 以诚意 表示感 谢 最深的感 谢留给最 好的客户 以促进业 务的方式 表示感谢 感谢不 能过早 或过晚 未经授权 不得翻印 表示将 会感谢 准备为客 户的忠诚 而竞争 允许竞争 者拥有忠 诚的客户 对供应 商表示 感谢 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户流失的原因 质量不稳定 缺乏创新 短期行为 客户流失的原因 服务意识 淡薄 市场监控 不力 未经授权 不得翻印 员工跳槽 客户遭遇 新的诱惑 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户流失管理办法 客户流失管理办法 实施全面质量 营销 1 、产品质量管理 2 、提高服务质量 3 、降低客户经营成本 提高市场反应 速度 1 、善于倾听客户的意见和 建议 2 、分析客户流失的原因 3 、建立有效的督办系统 4 、建立投诉和建议机制 5 、建立预测系统 未经授权 不得翻印 增进与客户的 沟通 1 、向客户宣传长远合作的 意义 2 、向客户描述企业发展的 远景 3 、深入与客户沟通 4 、优化客户关系 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营销绩效考核结果的运用 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING 营销计划与 目标 结果反馈 绩效计划 绩效考核 未经授权 不得翻印 绩效辅导 Part5 ：营销绩效管理循环 员工绩效目标来源 SZKOTLER CONSULTING 企业制度经营目标 企业年度营销目标 部门目标 部门目标 员工个人计划 未经授权 不得翻印 部门目标 员工绩效目标 Part5 ：营销绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING 绩效目标衡量标准的设定 通常要求评价绩效目标的标准要符合 SMART 原则： S—— 具体的（ specific ），目标是否具体？ M—— 可衡量的（ measurable ），目标是否可衡量？ A —— 可达到的（ attainable ），目标能否达到？ R—— 相关的（ relevant ），目标与工作是否相关？ T—— 基于时间的（ time-based ），目标有无明确的时间要 求？ 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING 目标示例 职位 客户 服务 秘书 序号 任务目标（不符合 SMAR T） 任务目标（符合 SMART ） 1 提高电话接听质量 提高电话质量，于 9 月 20 日前按照公司 规定 100% 完善客户档案资料 2 提升客户服务满意度 本月内确保客户投诉率为零 3 按时完成销售计划 本月计划完成回款 200 万，完成销售目 标 300 万 4 向关键客户电话推荐新产品 向客户 A 推荐新产品 X ，确保销售 100 台。 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营销绩效考核结果的运用 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效辅导 SZKOTLER CONSULTING 营销计划与 目标 结果反馈 绩效计划 绩效考核 未经授权 不得翻印 绩效辅导 Part5 ：营销绩效管理循环 持续不断的绩效沟通 SZKOTLER CONSULTING 反馈沟通 计划 员工 员工 辅导 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 主管 主管 反馈说明 检查 员工 员工 报酬 未经授权 不得翻印 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效相关人员提供数据 SZKOTLER CONSULTING 直线主管评价 相关人员提供意见 和数据 相关人员提供意见 和数据 直线主管分流 员工自评 未经授权 不得翻印 相关人员提供意见 和数据 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营销绩效考核结果的运用 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效评价的误区 SZKOTLER CONSULTING 平均趋势 晕轮效应 近期影响 绩效评价 的误区 不合适替代 膨胀压力 极端倾向 类似误差 未经授权 刻板影响 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING ? …! 讨论： 为什么规划好的绩效考核方法难以推行 ！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营
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绩效考核与绩效管理
• 报酬 • 工资 • 能力 • 工作年限 • 业绩（工作质量和工作数量） • 能力发挥 • • 态度（纪律性、协调性、积极性、责任性） 能力 • • • • • • 基本能力（知识、技能和体力） 基本素质 理解能力、判断能力、 决断能力 业务能力 涉外能力 创造能力、筹划能力、开发能力 表达能力、谈判能力、 领导能力、管理能力、 统率能力 • 能力结构 • C 、考核的根本目的是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性； • 因此考核要： • * 确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的； • * 确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效； 绩效管理系统 • 绩效考核卡 适应性卡 能力开发卡 • 1 、业绩考核情况 1 、能力开发目标（计划） 1 、健康 • 2 、态度考核情况 2 、指导观察记录 （实施） 2 、性格、兴趣 • • • 3 、能力考核情况 3 、评定明细书 （督导） • 适合 4 、上司意见 3 、特长 4 、适合与不 5 、自我申报 • 2 ）评价要素的选择 • • • • 例如，对一个管理者，我们可以考虑： A 、命令、指示的准确性； B 、指示、帮助的程度； C 、工作水平，包括给下属分配工作的 难度、工作量、工作条件等； • D 、态度与责任意识等。 例一 • 用于奖励 • 考核项目 管理人员 • 业绩考核 40% 60% 80% • 态度考核 60% 40% 20% • 能力考核 0 0 0 现场人员 职能人员 • • 考核项目 管理人员 • • • 业绩考核 态度考核 能力考核 现场人员 0 80% 20% • • 考核项目 管理人员 • • • 业绩考核 态度考核 能力考核 用于提薪 职能人员 30% 40% 30% 50% 20% 30% 用于晋升 现场人员 20% 60% 20% 职能人员 30% 20% 50% 50% 10% 40% 例二 • • • • • • • • • • • • • • • • 考核项目 一般职能 业绩 0 细分因素 管理职能 1 、工作质量 2 、逐个数量 小 25% 计 0 0 能力 合计 小 1 、知识技能 2 、判断能力 3 、筹划能力 4 、交涉能力 5 、指导管理 小 20% 100% 0 10% 50% 0 30% 8% 8% 20% 20% 10% 4 、责任性 80% 20% 25% 1 、纪律性 2 、协调性 3 、积极性 态度 20% 指导职能 12% 10% 12% 20% 4% 6% 8% 5% 计 10% 10% 5% 5% 10% 计 20% 40% 5% 5% 7% 0 0 0 30% 100% 30% 100% 例三：零售商推销员 • 1 、上架品种数（报表） ** • 2 、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查） ** • 3 、信息反馈（竞争对手、库 存、作物、虫害）（报表、 巡查） ** • 4 、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查） ** • 5 、客户开发（报表） • 6 、发货准确性（统计） * • 7 、发货及时性（统计） * • 8 、零售回款率（统计） * • 9 、费用控制（统计） * • 10 、协助销售（进货指导、 销售指导、销售商培训） * • 11 、客情关系 ** • 12 、退货率（统计） • 13 、坏帐风险控制（报表、 统计） • 14 、工作态度 • 15 、服从性 • 16 、创意采纳率（统计） • 17 、规则遵守（规章制度、 行为规范） ** 例四：区域经理 • • • • • • • • 1 、销售额 ** 2 、回款率 ** 3 、市场预测 ** 4 、合同管理 ** 5 、市场策划 * 6 、业务风险控制 * 7 、社会关系维系 * 8 、费用控制 ** • • • • • • • • 9 、新产品推广 * 10 、财务制度执行 11 、人员管理 ** 12 、重点客户管理 ** 13 、信息反馈 14 、发送及货物管理 15 、大客户拜访 16 、退货率 * 绝对评价法 • • • • • • A 、生产记录法 B 、定期检查法 C 、推进法 D 、行动特征评定法 E 、减分法 F 、关键事件法 • • • • • • G 、叙述法 H 、作业标准法 I 、图表尺度法 J 、目标管理法 K 、强制选择法 L 、指导记录法 考核结果的修正 • A 、宽严修正： • 为了避免各部门主管在把握评价标准时 宽严不同，因此，需要对评价结果进行 统计修正； • B 、部门修正： • 由于各部门确实存在绩效方面的差异， 因此必须在宽严修正的基础上进行部门 修正，以确保公平。 一般管理能力因素 • • • • • • • 1 、对下属的评估能力 2 、对细节的用心程度 3 、对下属的训练 4 、一般沟通技巧 5 、对事件、资讯的分析 6 、与人相处的自信心 7 、创造性 • • • • • • • • • • 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 • • • • • • • • • • 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 • • • • • • • • • 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 成功管理人员的特征 • • • • • • • • 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 • • • • • • • • 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力
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360度考核表 (3)
后勤人员360度考评表 被考评人： 考评人： ＿ 请就下列问题给考评人打分，每题满分为5分，在选择的分数栏目打“√” 分值 5 4 3 2 1 考评项目 1、做事目标明确，原则性强。★有明确的做人、做事准则和目标。 2、计划性强，不盲目，工作思路清楚。★安排工作有计划，做事有条理，不忙不乱不浪费 。 3、以身作则，能严格要求自己。★凡事能起到带头作用，严于律已（考勤、纪律、工作标 准） 4、责任意识强，主动承担责任。★遇到问题不推诿，能做到自我批评。 5、关爱同事，团队意识强。★用企业文化理念解决问题，体现“爱、关怀、感恩”。 6、能有效与顾客沟通，主动为顾客提供优质服务。★用心为顾客服务，做到服务至上。 7、业务技能强、学习上进、努力进步不服输。★有较强的专业技能，善于于学习。 8、沟通主动，语言到位，谦卑感恩。★语言谦虚，主动与人沟通，不理解，不指责。 9、对公司的工作要求、文件精神落实快。★工作执行力强。对工作中的问题解决及时，不 拖拉，态度好。 10、心态积极、乐观、心胸宽阔，有上进心。★接受批评心态好、反思深刻、改进快，无牢 骚话、积极正气。 您的每个：“√”都是一份责任，请公平公正，谢谢您的关心与支持！ 您认为他/她最近几个月：1、进步很大 2、有点进步 3、进步不明显 主要优点： 主要缺点： ＿ ＿ 后勤人员360度考评表 被考评人： 考评人： 请就下列问题给考评人打分，每题满分为5分，在选择的分数栏目打“√” ＿ 考评项目 1、做事目标明确，原则性强。★有明确的做人、做事准则和目标。 2、计划性强，不盲目，工作思路清楚。★安排工作有计划，做事有条理，不忙不乱不浪费 。 3、以身作则，能严格要求自己。★凡事能起到带头作用，严于律已（考勤、纪律、工作标 准） 4、责任意识强，主动承担责任。★遇到问题不推诿，能做到自我批评。 5、关爱同事，团队意识强。★用企业文化理念解决问题，体现“爱、关怀、感恩”。 6、能有效与顾客沟通，主动为顾客提供优质服务。★用心为顾客服务，做到服务至上。 7、业务技能强、学习上进、努力进步不服输。★有较强的专业技能，善于于学习。 8、沟通主动，语言到位，谦卑感恩。★语言谦虚，主动与人沟通，不理解，不指责。 9、对公司的工作要求、文件精神落实快。★工作执行力强。对工作中的问题解决及时，不 拖拉，态度好。 10、心态积极、乐观、心胸宽阔，有上进心。★接受批评心态好、反思深刻、改进快，无牢 骚话、积极正气。 您的每个：“√”都是一份责任，请公平公正，谢谢您的关心与支持！ 您认为他/她最近几个月：1、进步很大 2、有点进步 3、进步不明显 主要优点： 主要缺点： 分值 5 4 3 2 1 ＿ ＿ 保安课长360度考评表 被考评人： 考评人： ＿ 请就下列问题给考评人打分，每题满分为5分，在选择的分数栏目打“√” 考评项目 5 分值 4 3 2 1 5 分值 4 3 2 1 1、做事目标明确，原则性强。★有明确的做人、做事准则和目标。 2、计划性强，不盲目，工作思路清楚。★安排工作有计划，做事有条理，不忙不乱不浪费。 3、以身作则，能严格要求自己。★凡事能起到带头作用，严于律已（考勤、纪律、工作标准） 4、责任意识强，主动承担责任。★遇到问题不推诿，能做到自我批评。 5、宣讲企业文化理念，教育员工、关爱员工。★用企业文化理念解决问题，指导工作，体现“爱、关 怀、感恩”。 6、团队员工精神面貌好、氛围开心快乐，积极向上。★团队成员心态积极、主动不消极，团结协作好 。 7、业务技能强、学习上进、努力进步不服输。★有较强的专业技能，对员工工作有指导、帮助，善于 于学习。 8、沟通主动，语言到位，谦卑感恩。★语言谦虚，主动与人沟通，不理解，不指责。 9、对公司的工作要求、文件精神落实快。★工作执行力强。对工作中的问题解决及时，不拖拉，态度 好。 10、心态积极、乐观、心胸宽阔，有上进心。★接受批评心态好、反思深刻、改进快，无牢骚话、积极 正气。 您的每个：“√”都是一份责任，请公平公正，谢谢您的关心与支持！ 您认为他/她最近几个月：1、进步很大 2、有点进步 3、进步不明显 主要优点： 主要缺点： ＿ ＿ 保安课长360度考评表 被考评人： 考评人： ＿ 请就下列问题给考评人打分，每题满分为5分，在选择的分数栏目打“√” 考评项目 1、做事目标明确，原则性强。★有明确的做人、做事准则和目标。 2、计划性强，不盲目，工作思路清楚。★安排工作有计划，做事有条理，不忙不乱不浪费。 3、以身作则，能严格要求自己。★凡事能起到带头作用，严于律已（考勤、纪律、工作标准） 4、责任意识强，主动承担责任。★遇到问题不推诿，能做到自我批评。 5、宣讲企业文化理念，教育员工、关爱员工。★用企业文化理念解决问题，指导工作，体现“爱、关 怀、感恩”。 6、团队员工精神面貌好、氛围开心快乐，积极向上。★团队成员心态积极、主动不消极，团结协作好 。 7、业务技能强、学习上进、努力进步不服输。★有较强的专业技能，对员工工作有指导、帮助，善于 于学习。 8、沟通主动，语言到位，谦卑感恩。★语言谦虚，主动与人沟通，不理解，不指责。 9、对公司的工作要求、文件精神落实快。★工作执行力强。对工作中的问题解决及时，不拖拉，态度 好。 10、心态积极、乐观、心胸宽阔，有上进心。★接受批评心态好、反思深刻、改进快，无牢骚话、积极 正气。 您的每个：“√”都是一份责任，请公平公正，谢谢您的关心与支持！ 您认为他/她最近几个月：1、进步很大 主要优点： 主要缺点： 2、有点进步 3、进步不明显 ＿ ＿ 保安360度考评表 被考评人： 考评人： ＿ 请就下列问题给考评人打分，每题满分为5分，在选择的分数栏目打“√” 分值 5 4 3 2 1 考评项目 1、本店人、财、物资产的安全管理，维护卖场正常经营秩序。 2、本店消防安全管理。熟练使用各种灭火器材、检查消防设施。 3、对广场设备和物品的维护和保养。 4、进出口保安服务及礼貌用语（欢迎光临、欢迎下次光临等）。 5、保安仪容、仪表（工装整齐大方、发型适中，不留长发）。 6、遵守公司各项规章制度，能严格要求自己完成上级布置的各项任务。 7、清晰岗位职责，工作认真，有较强的专业技能知识。 8、遇到内、外盗、停电、紧急突发事件是否积极上前协助处理。 9、具有团队意识，责任心强。 10、心态积极、乐观、心胸宽阔，有上进心。 您的每个：“√”都是一份责任，请公平公正，谢谢您的关心与支持！ 您认为他/她最近几个月：1、进步很大 2、有点进步 3、进步不明显 主要优点： 主要缺点： ＿ ＿ 保安360度考评表 被考评人： 考评人： 请就下列问题给考评人打分，每题满分为5分，在选择的分数栏目打“√” ＿ 分值 5 4 3 2 1 考评项目 1、本店人、财、物资产的安全管理，维护卖场正常经营秩序。 2、本店消防安全管理。熟练使用各种灭火器材、检查消防设施。 3、对广场设备和物品的维护和保养。 4、进出口保安服务及礼貌用语（欢迎光临、欢迎下次光临等）。 5、保安仪容、仪表（工装整齐大方、发型适中，不留长发）。 6、遵守公司各项规章制度，能严格要求自己完成上级布置的各项任务。 7、清晰岗位职责，工作认真，有较强的专业技能知识。 8、遇到内、外盗、停电、紧急突发事件是否积极上前协助处理。 9、具有团队意识，责任心强。 10、心态积极、乐观、心胸宽阔，有上进心。 您的每个：“√”都是一份责任，请公平公正，谢谢您的关心与支持！ 您认为他/她最近几个月：1、进步很大 2、有点进步 3、进步不明显 主要优点： 主要缺点： ＿ ＿ 保洁员360度考评表 被考评人： 考评人： ＿ 请就下列问题给考评人打分，每题满分为5分，在选择的分数栏目打“√” 分值 5 4 3 2 1 考评项目 1、本店卫生的保洁和管理工作，维护卖场正常经营秩序。 2、本店卫生工具的管理及维护工作。 3、工作积极主动，认真细致。 4、勤俭节约，会合理利用保洁工具。 5、保洁仪容、仪表（着装整齐、发型适中）。 6、守公司各项规章制度，能严格要求自己完成上级布置的各项任务。 7、清晰岗位职责，工作认真，踏实肯干。 8、遇到特殊卫生问题，是否积极上前处理。 9、具有团队意识，责任心强。 10、心态积极、乐观、心胸宽阔，有上进心。 您的每个：“√”都是一份责任，请公平公正，谢谢您的关心与支持！ 您认为他/她最近几个月：1、进步很大 2、有点进步 3、进步不明显 主要优点：1、 2、 3、 主要缺点：1、 2、 3、 ＿ ＿ ＿ ＿ ＿ ＿ 保洁员360度考评表 被考评人： 考评人： ＿ 请就下列问题给考评人打分，每题满分为5分，在选择的分数栏目打“√” 分值 5 4 3 2 1 考评项目 1、本店卫生的保洁和管理工作，维护卖场正常经营秩序。 2、本店卫生工具的管理及维护工作。 3、保洁仪容、仪表（着装整齐、发型适中）。 4、守公司各项规章制度，能严格要求自己完成上级布置的各项任务。 5、清晰岗位职责，工作认真，踏实肯干。 6、遇到特殊卫生问题，是否积极上前处理。 7、具有团队意识，责任心强。 8、心态积极、乐观、心胸宽阔，有上进心。 您的每个：“√”都是一份责任，请公平公正，谢谢您的关心与支持！ 您认为他/她最近几个月：1、进步很大 主要优点：1、 2、 3、 2、有点进步 3、进步不明显 ＿ ＿ ＿ 主要缺点：1、 2、 3、 ＿ ＿ ＿
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360度考核表 (4)
岗位绩效考核表（上级用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 质 8、诚实、守信、守时 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部 门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动 调动各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并 保持良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表（下级用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 合计 0.0 1、对待工作责任心 8% 100% —— 30% 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 9% 9% 8% 6、主动改进和创新的意识、效果 8% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 8、工作认真、细致，考虑问题深入 工 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 力 11、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 8% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表（协作人用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 6、积极进取精神、意志坚定 10% 10% 7% 个 7、责任心 人 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 100% 30% 合计 1、对待工作责任心 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 工 作 —— 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 12% 12% 9% 6、主动改进和创新的意识、效果 9% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 工 8、工作认真、细致，考虑问题深入 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 力 10、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表（自评用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 考核得分 考核分数 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 备注 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保 持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动 各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持 良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏自己 哪些方面？ 您认为自己哪 些方面需要改 进？ 满分是100分 ，您给自己打 多少分？ 0
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360度考核表
360度考核表 被考核人： 考核指标 所在部门： 权重 岗位： 评分标准 具有非常丰富的专业知识，并能完全发挥完成任务 具有相当的专业知识，并能充分发挥完成任务 专业知识 15% 具有一般的专业知识，能符合职责需要 专业知识不足，影响工作进度 缺乏专业知识，无成效可言 工作效率极其高，具有卓越创意 能胜任工作，工作效率高 工作效率 20% 工作不误期，表现符合要求 勉强胜任工作，无突出表现 工作效率低，时常出错 360度 指标 团队精神 工作态度 消极应对 成本意识极其强烈、能积极节省，避免浪费 具有成本意识，尚能节省 11 8 5 20 17 14 10 7 5 3 10 8 10% 尚有成本意识，尚能节省 7 缺乏成本意识，稍有浪费 5 成本意识欠缺，以致常有浪费 3 具有较强的责任心，能彻底达成任务，可以放心交付任务 责任心 考核评 考核人考 定 核得分 15 13 与他人协调无间，顺利完成工作，善于协调与沟通且卓有成效 15 13 爱护团体，常协助别人。 11 15% 肯应别人要求帮助他。 8 仅在必要与人协调时才与人合作。 5 精神散漫，不肯与人合作。 10 无需督促，能主动自发做事 8 具有积极性，能自觉完成任务 7 10% 基本上能积极工作 对工作不太热心 成本意识 考核期间 10% 10 考核指标 权重 评分标准 具有非常丰富的专业知识，并能完全发挥完成任务 责任心 专业知识 有责任心，能顺利完成任务，可交付工作 10% 尚有责任心，能如期完成任务 15% 责任心不强，需要人督促，方能完成任务 考核评 考核人考 定 核得分 15 8 7 5 欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成任务 3 遵章守纪，原则性强，企业利益高于一切 5 政策水平高，说话办事干脆利落，原则性强 4 遵守规章制度，能规劝他人做好工作，服从领导安排。 3 有时违反规章制度，服从领导的安排。 不遵守规章制度，不服从领导安排，我行我素。 2 360度 指标 奉公守法，足为他人楷模 5 热心工作，支持公司方面的政策 4 360度 指标 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 3 工作无恒心、精神不振，不满现实 2 态度傲慢，常唆使别人 1 不断接受新事物、新观念，善于创新进取 5 一贯创新，并能灵活运用到工作中 4 能够主动考虑深层次问题，乐于发表创新思想 3 偶尔有创新思想或独到见解 2 因循守旧 1 学识、涵养俱优，极具发展潜力 5 具有相当的学识、涵养，具有发展潜力 4 稍有学识、涵养，可以培养训练 3 学识、涵养稍有不足，不适合培养训练 2 学识、涵养欠缺，不具备发展潜力 1 纪律性 积极性 创新能力 发展潜力 5% 5% 5% 5% 领导审核人 ： 备注： 1
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