财务部绩效考核表（确定表）
财务部财务经理绩效考核表 姓 名 考评项目 高洁 内容 日常员工 管理 部门管理 财务制度 的执行 责任心 门 分值 财务部 考评月份 考评标准 自评 复评 复评 根据企业发展制定财务计划，完成率 能够完成财务计划，能 10 超过原计划，制定完善的财务制度， 够执行财务制度，不产 严格执行财务制度。(10-8分) 生财务混乱（7-4分） 10 对公司任何事情都有强烈的责任心且积 极付诸行动。(10-8分) 有一定的责任心,并敢于对 自己的工作负责,知错就改 （7-4分） 不能够完成财务计划 ，因财务制度不完善 引发财务运作的一些 混乱（3-0分） 成本、费用预算混乱 ，无法提出依据 （3-0分） 财务稽查 和审计 全面负责K3内部财务数据稽查，及盛 凯、锐科、上海子公司外部帐务的处 10 理和审计,及时、准确、无错误的完 成任务。(10-8分) 无法及时完成帐务处 理，财务稽查和审计 ，出现遗漏\错误\不 规范（3-0分） 能完成3家公司外部帐务 处理，及内帐财务稽查 和审计，能够保证正确 性（7-4分） 保证财务告及财务分析 财务报告及财务分析每月（15日）均 能够提前完成,监督、审核各税务报 每月都能按时（15日） 15 表按时、准确申报,无任何错误. 完成,报税工作及时,不 拖拉,相对准确（10-5分 （15-11分） ） 报表经常拖泥带水,并 时常出现遗漏及错误, 延时及错误次数累计3 次以上,税务工作有错 误发生（5-0分） 财务数据 核算 财务数据核算（按季度，每季度后的 次月15日）包括：业务员业绩核算， 软件部业绩核算，驻外维护成本核算 、华赛成本核算，运维维修成本核算 15 ，核算深入、准确、透彻,及时，应 收帐款表（每月10日前）能及时统计 、及时更新、及时与业务员对帐催收 ，所有数据能为管理层决策提供依据 。（15-11分） 协作精神 10 不惜牺牲自我,通力合作,人际关系融洽 （10-8分） 理解领导意图,主动为领导 分担责任,帮助同事解决问 题（7-4分） 做完自己的事情了事，有 时会去帮助同事（3-0分 ） 5 全勤（5-4分） 无加班，偶尔有一次请 假（3-2分） 经常性请假（1-0分） 5 严守公司财务数据，并督促他人保持 严守公司财务数据（3-2 出现泄露公司财务数 公司机密（5-4分） 分） 据的情况（1-0分） 对外技术 保密 3 有时责任心强,但多数情 况下缺乏责任心 （3-0分） 能够进行成本、费用预算/核算、提 出降低成本、费用的建议及意见，能 能够进行成本、费用核 10 够运用税法中的优惠政策，为企业合 算，为降低成本、费用 理避税，有效降低税负。(10-8分) 提供依据（7-4分） 工作态度 出勤率 本栏平 权重 均分 部门相处不融洽、与 部门员工互相帮助，团结一致，与各 能够互相合作，关系较 其他部门产生很多矛 10 部门关系极为融洽,处理事情及时迅 为融洽,与其他部门会产 盾 速,无摩擦(10-8分) 生一些冲突（7-4分） （3-0分） 成本、费 用控制与 税收筹划 组织会计 核算、报 日常工作 表编制和 分析 提示 部 5 定期及时\真实的向老板 出现遗漏\错误\不规 及上级提供财务数据核 范次数2次以内 算 （5-0分） （10-5分） 2 如因个人原因，出现重大失误造成重大经济损失，本月绩效考核得分为零，扣除本月绩效工资。 考评得 Ⅰ部门管理平均分×3+日常工作×5+工作态度×2= 分 绩效工 A、90分以上=全部绩效工资 资核算 分 B、89∽60分=绩效工资×考评得分% C、60分以下扣除全部绩效工资 考评者 意 见 复核人 刘玮 签字： 考核时间： 被考核人：高洁 复核人 邓渊 签字： 考核时间： 签字： 注明：次绩效考核表根据具体工作内容进行更改，由人事行政部进行修改，通告考核人，考核人签字确认。 考核时间： 财务部会计人员绩效考核表 被考核人 考评 项目 日常 工作 考评 项目 工作 态度 内容 考评时间 考评月份 分值 考核内容 考评标准 账务处理 12 完成盛凯、锐科K3的成本核算，进销存核对，出纳递交的单据 应在3日内生成凭证,完成财务处理； 不需出库已开票单据应及 时挂帐。核对上海子公司当月开票情况，现金、各银行存款流 水账，并做相应帐务处理。每月5日（节假日顺延）完成盛凯对 内账务处理并结帐。每月8日（节假日顺延）完成锐科对内账务 处理并结帐。 无特殊原因,结帐每推迟一天扣1分，结帐前未发现毛利异常 扣2分。结帐后，当月现金，银行存款余额与现金实存数，银 行对帐单有余额有差异的扣3分。上海开票未及时挂帐每1笔 扣1分。不需出库已开票未及时挂帐每1笔扣1分，单据未及时 入帐,延迟一天扣1分。 往来对账 与核算 12 应收、应付、其他应收，其他应付等往来单据应及时，准确入 帐并核销，应付核销与其他应收款每月结帐后5日内应与相关人 员核对，以保证数据的准确性及保证金、借款等的及时收回。 收款需在K3与八百客中同步录入。 往来单据在K3录入错误，核销错误的，合格率（以当月收付 款单的数量计算）达到97%的基础上，出现1次错误扣一分， 未及时进行往来款核对的推迟一天扣1分，收款因自身原因未 在八百客中录入或录入错误的，1次扣1分。 发票认证 及应纳税 额的核算 12 对取得进项税发票应及时登记并经常汇总、月末根据税负率准 确计算应纳税额,并认证进项发票。 认证发票或核算应纳税额有误,使实际税负超过公司要求税负 率的一次扣5分 纳税申报 及软件退 税 12 每月增值税、营业税、附加税、个税及季度所得税等纳税申报 超过征期报税的，超过一天扣3分，出现申报错误1次扣5分， 应在税务机关征期内准时，准额完成（一般比征期提前2-3天） ，推迟一天递交退税资料的扣1分 ，软件退税于每月15前准备资料并递交税务机关。 发票管理 10 严格执行先录八百客再开票的原则，开票要时认真、仔细，避 免错漏，发票应妥善保管，保持安全、整洁、干净，及时购买 盛凯、锐科地税发票。 资产管理 7 每月末最后1-2天应组织相关人员进行现金盘点,存货盘点,盘点 组织应规范、有效、切实起到监督作用，以确保资产的账账和 无特殊原因当月未组织盘点的,延迟1天扣1分,盘点过程中发 现问题未及时处理或上报的扣2分 账实相符。 会计档案 装订和保 管 5 盛凯会计凭证每一个季度装订一次(于季后一个月内完成)，盛 凯报表、明细帐及其他帐册每一年度装订一次(于年后第一季度 未按期装订会计凭证，会计帐册的扣2分 内完成） 内容 分值 责任心 8 消极被动不负责任，工作中 出现失误时，极力地推卸责 任 有时责任心强,但多数情况下缺乏责任心 有一定的责任心,并敢于对自己的工作负责,知错就改 责任心强,能清楚地知道 自己的责任并勇于负责 对公司任何事情都有强烈的责 任心且积极付诸行动 执行力 8 不服从领导安排,我行我素 基本服从领导安排,对本职项目执行较好 对领导指令\决议\计划执行较好,但不能深度追踪 执行好,追踪情况较好 尊重领导，服从安排，漂亮的 执行及追踪\意见反馈 自评 考评人 评分 复评人 部门经 理 评分 副总 本栏平均 权重 7 无特殊原因未录八百客先开发票扣1分，发票丢失一张扣2分 ，因自身原因出现一次开票错误扣1分，未及时购买地税发票 扣1分。 考评标准 差(0分) 一般（1-2分） 好（3-4分） 良（5-6分） 优秀（7-8分） 自评 考评人 评分 复评人 评分 本栏平均 权重 副总 协作精神 8 不推不动,但求自己方便合适 做完自己的事情了事，有时会去帮助同 ，缺乏合作精神 事 出勤率 6 有请两次以上事假（0分） 考评人签字 备注 无加班，有一次请假（2-1分） 理解领导意图,主动为领导分担责任,帮助同事解决问题 全勤，有三次以上迟到早退（4-3分） 考评时间： 复评人签字 意见 注明：次绩效考核表根据具体工作内容进行更改，由人事行政部进行修改，通告考核人，考核人签字确认。 其他部 门 乐意为群体目标的实现做 通力合作,人际关系融洽，能够 贡献，且乐于帮助同事解 与他人一起积极有效的工作并 决问题,人际关系协调 共同完成本组织工作目标 全勤，偶有一次迟到早退 全勤（6分） （5分） 考评时间 提示 如因个人原因，出现重大失误造成重大经济损失，本月绩效考核得分为零，扣除本月绩效工资。 考评 Ⅰ 日常工作评分平均值×7+工作态度平均分值×3= 分 得分 绩效 B、89∽60分=绩效工资×考评得分% C、60分以下扣除全部绩效工资 工资 A、90分以上=全部绩效工资 核算 考评 部门经 理 被考核人确认签字 签字 前台 3 财务部出纳人员绩效考核表 被考核人 考评项目 日常工作 考评项目 内容 考评时间 分值 考核内容 现金结算 根据公司相关制度办理现金收付款业务、个人借款，费用报销。根据公司经 营需求提取、送存和保管现金，保证现金的安全性。逐日登记现金日记帐， 15 做到日清月结，帐实相符。报销时应注意有个人借款的应催促对方及时冲抵 。 银行结算 收到的支票应妥善保管，及时入帐。（一般情况下为收到支票之日起或期票 收款支票未及时入帐，推迟一天扣1分，出现银行结算一 到期日起一日内）。银行转帐支付的相关款项，做到及时，准确无误。逐日 次错误扣3分。未按日登记银行存款日记账一天扣1分。 15 登记银行存款日记帐，做到日清月结，帐实相符。 支票出现一次填写错误扣1分。 财务结算 10 借贷及清偿 管理 锐科开票应认真、仔细，避免错漏。及时购买盛凯、锐科国税发票（1天内 ）。锐科销项、盛凯进项明细表登记。 票据，会计 凭证管理 6 妥善保管银行空白凭证、未到期支票、空白收据等相关单据，按季度装订锐 发票、支票、银行凭证丢失一张扣3分，空白支票、本票 科会计凭证，进项发票等（于季后第一个月内完成），按年度装订锐科明细 、汇票出现毁损1次扣2分。未按期装订会计凭证，帐册 帐。（根据具体情况再定） 的扣1分。 财务报表 6 每周二报送现金报销明细表。每月第三周报送经与采购核对的《已付款未收 票明细表》。每月3日前（节假日顺延）完成与银行的账目核对，有未达帐 报表延迟一日，扣1分，报表数据应保持正确率，如有数 项的，应及时编制《银行存款余额调节表》。每月5日前报送《短期、长期 据错误一处扣1分。 贷款明细表》 内容 分值 责任心 8 8 6 考核标准 差(0分) 一般（1-2分） 消极被动不负责任，工作 中出现失误时，极力地推 卸责任 有时责任心强,但多数情况下缺乏责任心 不推不动,但求自己方便合 适，缺乏合作精神 做完自己的事情了事，有时会去帮助同事 有请两次以上事假（0分） 好（3-4分） 有一定的责任心,并敢于对自己的工作负责,知错就改 良（5-6分） 优秀（7-8分） 无加班，有一次请假（2-1分） 对领导指令\决议\计划执行较好,但不能深度追踪 理解领导意图,主动为领导分担责任,帮助同事解决问题 全勤，有三次以上迟到早退（4-3分） 考评时间： 考评得分 Ⅰ 日常工作评分平均值×7+工作态度平均分值×3= 复评人签字 执行好,追踪情况较好 尊重领导，服从安排，漂亮的 执行及追踪\意见反馈 自评 考评人 评分 复评人 全勤，偶有一次迟到早退（5 全勤（6分） 分） 考评时间 分 B、89∽60分=绩效工资×考评得分% C、60分以下扣除全部绩效工资 1、以上考评标准的时间如遇特殊情况，请在备注上注明推迟原因，将不会扣分。 注明：次绩效考核表根据具体工作内容进行更改，由人事行政部进行修改，通告考核人，考核人签字确认。 部门经 理 评分 本栏平均 权重 被考核人确认签字 3 其他部 门 乐意为群体目标的实现做贡 通力合作,人际关系融洽，能 献，且乐于帮助同事解决问 够与他人一起积极有效的工作 题,人际关系协调 并共同完成本组织工作目标 考评 意见 备注 7 责任心强,能清楚地知道自己 对公司任何事情都有强烈的责 的责任并勇于负责 任心且积极付诸行动 如因个人原因，出现重大失误造成重大经济损失，本月绩效考核得分为零，扣除本月绩效工资。 绩效工资 A、90分以上=全部绩效工资 核算 副总 副总 不服从领导安排,我行我素 基本服从领导安排,对本职项目执行较好 考评人签字 提示 本栏平均 权重 因自身原因造成发票作废的，一张扣1分，发票延期购买 ，延迟一天扣一分。 工作态度 出勤率 部门经 理 10 公司根据资金情况，需办理新贷款时，应及时，妥善的准备相关贷款资料。 未及时准备贷款资料，延迟一天扣1分，贷款到期未能及 对到期贷款应及时提示并按要求办理还款手续 时提示还款扣3分。 8 评分 及时，准确的传递收、付款单据。配合会计人员做好月末现金盘存及月初报 单据拿回当日未及时交会计人员，推迟一天扣2分。现金 税工作（在征期内向税局递交增值税纳税申报表）。 盘点短款，扣3分，未在征期内交纳税申报表，推迟一天 扣2分。 8 协作精神 自评 考评人 评分 复评人 备注 现金收付不符合公司相关制度的扣3分，未及时报销一天 扣1分，出现报销错误一次扣2分。因个人原因出现账目 不符，一处扣2分，未按日登记现金日记账一天扣1分。 有个人借款报销未及时对应抵消时，一次扣2分。 发票管理 执行力 考评月份 考评标准 签字 前台
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员工考核用表
员工月度绩效考核表 被考评人： 所属部门： 岗位： 1.态度、能力考评（权重：0.3） 评 价 指 标 严格认真 主动高效 团队协作 客户意识 学习总结 专业知识 评分说明 行为或事件标准 1分：由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，且没有及时补救； 2分：工作出现问题，但能及时补救，不推卸责任； 3分：按本岗位要求做，未出现工作疏漏； 4分：发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救； 5分：严格履行岗位职责，发现隐患并预先采取措施避免问题发生。 1分：被动执行上级安排的工作，遇到问题被动等待，对问题视而不见； 2分：反映工作中的困难和问题，但没有改进建议； 3分：主动调动各方面资源以达成目标； 4分：工作中主动发现问题，提出有价值的改进意见； 5分：独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效。 1分：不与团队成员沟通，完全按个人设想工作； 2分：告知团队成员设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见； 3分：能够认真听取对方意见，修订个人工作设想； 4分：发生分歧时，不仅听取对方意见，而且提出有价值的建议； 5分：在协助对方获得成功时，并达成团队整体目标的同时实现个人目标。 1分：不关心客户需求与感受，对客户提出的需求没有响应； 2分：在上级要求和客户投诉的压力下，为客户解决问题； 3分：积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求； 4分：主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务； 5分：提供的服务超越客户期望。 1分：多次出现相同的错误； 2分：能够不出现相同的错误，但不能防患于未然； 3分：在工作中学习，能够从失误中吸取教训，举一反三，防患于未然； 4分：有意识地学习岗位知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实验； 5分：除岗位所需知识外，还主动学习相关知识技能，工作能力明显提高。 1分：知识缺乏，影响工作开展； 2分：专业知识略显不足，对工作有部分影响； 3分：基本具备，能应付工作； 4分：较全面，能有效运用； 5分：精湛，能灵活、有效运用。 自评 得分 直接 上级 主管 上级 具体事实说明 评分标准：1、阴影部分代表由员工填写的内容；直接上级的评分需要调整时，由主管上级调整评分，空白视为认同前一项评分； 2、单项满分为5分，可以打以0.1分结尾的分基本符合要求的则单项最高评分为3.5分，可以打以0.1结尾的分； 3、评分在3.5分以上或1.5分及以下要在说明栏中写明具体事例，并在绩效沟通时由直接上级与员工共同确定（如有分歧以主管上级评分为准）。 2、业绩考评（权重：0.7） 类 别 由员工自述业 绩、工作进展 具 体 工 作 绩 1、 分值比例 完成效果 % 2、 由上级设定分 值比例及完成 效果 分值比例 % 完成效果 % 1-10栏分值比 例和完成效果 4、 之和均为 100% 分值比例 % 完成效果 % 5、 2、 1、 就未完成及超 额完成的工作 作简单陈述， 3、 经主管上级评 定加减1-10分 直接上级考评 分： 主管上级考评 评 签名： 评分说明 % 分值比例 % 完成效果 % 3、 评分： 效 减 分 减 分 分（1-10项完成效果相加×100分-应减分数） 日期： 分值比例 % 完成效果 % 减 4、 减 分 分 签名： 分（空白视为认同直接上级考评分） 日期： 评分依据：年度部门/小组经济责任书、上季度绩效设定完成情况、岗位说明书、临时性工作目标任务等。 评分标准：1、阴影部分代表由员工填写的内容；工作完成效果及评分由直接上级填写；评分需要调整时，由主管上级调整评分，空白视为认同前一项评 分； 2、出现以下情况由人力资源部考核“∑分值设定×完成效果”的准确性并根据相关数据计算： a.直接上级评分与主管上级分类评分相差过大的； b.评分在85分以上，没有完整的事件陈述及完成效果评价的； c.根据该员工日常工作表现，评分明显有失公正或以偏概全的。 3.平时记分（由部门送至人力资源部审核） 平时考核汇总：记功情况： ，记正分 记过情况： 分； ，记负分 遵守企业规章制度情况： ，记正分 培训完成情况及效果 ， 正 负分 分； 分； 分；。 （综合管理部）签字： 评分说明 日期： 评分标准：1、根据书面的表扬/批评通报记载的数据进行汇总记录：记大功/过±3分、记功/过±2分、记小功/过±1分； 2、违反公司制度，未被记过的-0.5分/次；主动纠正他人违纪行为+1~3分； 3、培训完成情况：主动培训他人，并取得效果在90%以上的+3分/次；接受培训，考试成绩在95分以上的+1分/次； 4、提出有效建议被公司采纳的+2分/次，其中为公司产生效益的建议视情况+3~5分/次。 4、直接领导评价及沟通 本月工作评价及改进方向： 下月本部门绩效目标沟通： 绩 下月部门员工绩效目标设定： 序号 绩 效 目 标 完成时间 衡 量 标 准 所需资源及其他 效 1 面 2 谈 3 4 面谈日期： □ 存在分歧，分歧点： 面谈结果：□ 完全或基本达成一致 被考评人签字： 直接领导签字： 评价说明：1、领导评价要求客观、公正、全面、具体； 2、绩效设定要求具有明确性、实效性、可衡量性、可实施性； 3、绩效沟通要求对其日常管理、绩效完成情况、领导力进行了解，沟通组织目标及绩效，并协助其个人发展目标设定； 。4、上级领导在评价时有失公正或敷衍了事扣个人月度绩效分1分/次 5.综合考评结果 考核结果统计 态度、能力考评分： 总考评分： 准 平时计分： 统计人： □ 同意 批 业绩考评分： 。 □ 不同意，调整结果： 日期： 日期： 主管领导审核： 绩效考核委员会批准： 湖南帝华生物科技（集团）有限公司 业务员考核表 目的：打造精英 要求：执政必严 标准：公平 公开 月份：______ 铸造团队 违纪必究 公正 民主 姓名：_________ 计分：_______ 1. 月销售额（满分35分） 完成预定计划记满分（以回款为标准） 1得分:______ 考核人签字________ 超出“预计销售计划额”，得分为校基数月完成率*35 2.新市场设点（满分10分）（0.5吨以上预混料） 2得分:______ 考核人签字________ 完成预定计划（每月一个）记满分， 每少开发一个扣5分，每多开发一个加5分， 3.考勤管理（满分20分） 扣分：______ 加分：_________ 3得分:______ 考核人签字________ 每天早上8:30前电话汇报工作给人力资源部出差天数（不低于22天）计10分，不汇报者扣10分。 晚上是手机编辑短信发至人力资源部和总经理手机上（XXXXXXXXX、XXXXXXXXXXXX）。 弄虚作假或谎报扣15分，并罚款100元/次，月底回公司，应准时签到，否则视为旷工， 少报差一次扣10分并罚款200元 扣分：_______ 4.月报表（计划、总结表、信息表、行程表）（满分10分） 4得分:______ 考核人签字________ 按时保持记满分，迟交或质次2分，不交或弄虚作假扣10分 （信息表必须针对市场存在的问题，拿出书面整改信息或调研报告） 5.退货管理（满分10分） 5得分:______ 扣分：_______ 考核人签字________ 每退货一次扣10分 （质量问题和经总经理批准的特殊情况除外） 6.市场管理（满分5分） 6得分_________ 每烂价或窜货一次扣5分 扣分：______ 7.实证管理（满分10分） 7 得分：_______ 扣分：______ 考核人签字 _______ 加分：______ 考核人签字________ 每个业务经理每月必做对比实证3个， 每个3分，并奖励300元，缺一个罚款300元，有对比数据、客户录音和 签字，照片及录像 扣分：______ 审核： 考核人： 附：经客户或公司员工举报违纪者，经核实属实，每次奖励200元 湖南帝华生物科技有限公司 __________区 _____（姓名）__ 月工作总结及下个月计划 一、工作总结 1、销售完成率： 2、实证完成情况： 3、市场开发情况： 4、市场反馈建议： 二、工作计划 1、 开发计划： 2、 目标任务： 3、 行程安排： 4、实证实施计划： 5、完成计划措施： 6、重点市场及重点客户： 7、人员安排及市场规划： 先进个人评选推荐表 填表日期： 年 月 日 姓名 性别 出生年月 民族 籍贯 政治面貌 学历 所属部门 现任岗位 先 进 事 件 ／ 优 秀 业 绩 简 述 ： 所 在 部 门 推 荐 意 见 公 司 领 导 审 核 意 见 备 注
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绩效考核指标（经营班子成员）
总经理一类考核指标 考核项目 利润 考核指标 考核周期 权重分 单位 考核指标 % 100% 万元 按核定账期 进行计算 万元 按核定账期 进行计算 应付账款占 用额 万元 按核定账期 进行计算 销量 万平方米 8200 % 30% 元/万平方 米 250 万元 预算指标 利润完成率 月度通报 年终汇算 35 应收账款占 用额 营运资金 存货占用额 月度考核 年终平均 月度通报 年终汇算 销售与结构 25 20 箱板比例 单位版模费 成本费用控 制 月度通报 年终汇算 20 可控费用 月度通报 年终汇算 2月份 考核指标 2月份 考核奖惩 本月数 本月得分 本月考核 本月实际 企业自评 集团审核 加减分 指标 完成 加减分 每增加1个百分点加1分，减少同比例扣分。本 项扣完为止，上不封顶。 １、应收账款占用额每增加100万元，扣1分， 减少同比例加分。 ２、存货占用额每增加100万元，扣0.5分，减 少同比例加分。 ３、应付账款占用额每增加100万元，加1分， 减少同比例扣分。 ４、本大项上下8分封顶 １、销量低于8200万平方米的每下降1个百分 点，扣0.5分；高于8500万平方米的每增加1个 百分点，加1分。 ２、纸箱比例每低于29％（含29％）1个百分 点扣1分，每高于31％1个百分点加1分。 ３、本大项上下6分封顶。 １、单位版模费每万平方米增加20元，扣1分 ；减少同比例加分。 ２、可控费用每超过10万元，扣1分；节约同 比例加分。 ３、本大项上下6分封顶。 合计得分 100.00 本年累计数 累计得分 考核指标 实际累计 企业自评 集团审核 加减分 累计 完成 加减分 累计得分 100.00 二类考核指标 考核项目 考核周期 资金安全 月度考核 年终汇算 质量管理 月度考核 年终汇算 安全管理 月度考核 年终汇算 人力资源 管理 月度考核 年终汇算 全面预算 管理 月度考核 年终汇算 信息化管理 月度考核 年终汇算 技术创新与 节能降耗 月度考核 年终汇算 集团文件与 审计报告意 见执行情况 月度考核 年终汇算 二类考核指标 2月份 考核奖惩 每出现一起资金安全事故，扣0.05分。 每出现一起产品质量事故，实际损失在1万元以上、5万元以下的，扣0.5分/起；实际损失在5万元以上、10万 元以下的，扣1分/起；每出现实际损失在10万元以上（含10万元），扣2分/起。本项总计扣分5分封底。 1、人身安全事故(为保护企业财产或见义勇为而造成的人身伤害事故，不列入考核范围）：每发生一起企业 需要承担经济或管理责任的人身安全事故（所实际承担金额合计5000元以上，含医疗、赔偿、抚恤等费用） 的，扣0.1分/起；每发生因设备操作引起的死亡安全事故，或员工在工作岗位上的死亡安全事故，或企业需 要承担管理责任的死亡安全事故，公司围墙内发生的，扣5分/起，公司围墙外发生的，扣2分/起。 2、消防安全事故：每发生一起消防安全事故，直接损失在1万-5万元（含5万元）的每起扣0.5分，5万元以上 的每起扣1分。 3、设备事故：设备因管理不善或使用不当等非正常原因造成损坏的，企业所实际承担金额在1万-5万元（含5 万元）的每起扣0.5分，5万元以上的每起扣1分。设备（五层线）事故停机时间达到24小时，每次扣1分。 4、其他安全事故：含罚款、车辆及其它财产安全事故，企业所实际承担金额在1万-5万元（含5万元）的每起 扣0.5分，5万元以上的每起扣1分。 5、考核期内发生的，员工死亡事故以及符合上述扣分标准的人身安全事故，消防安全事故、设备事故、其他 安全事故，必须按规定时间书面上报，如少报瞒报或无事故记录的每项次扣2分。 上述所有事故损失不扣除保险公司赔偿，发生事故介于1-5项之间有重叠的（含以前年度发生延续到考核期内 处理的），扣单项分，就高不就低；全年无考核范围内事故的加5分。 1、定岗定编：每出现一次未经集团批准随意增加岗位的(不含残疾员工）扣2分/岗；计时岗位在编人员每出现合并岗位， 并减少编制的，加1分/岗;计件岗位在编人员每出现合并岗位，并减少编制的，加0.2分/岗。每出现一次未经集团批准员 工总编制随意超过编制的（不含残疾员工）扣2分/人；每出现一次未经集团批准五级以上人员超岗超编的，扣2分/人；超 过年初经集团批准的专业技术职称聘任计划的，扣1人/分。 2、培训教育：未按照年度培训计划开展各项培训工作（可根据实际情况及时调整）的，每发现一项扣0.5分；开发内部培 训教材数量不得低于5项（含），每少一项扣0.5分；集团每年第四季度集中评选培训课件，凡被集团评为优秀课件的予以 加1-2分。 3、企业人才库建设：制定入库人员培养计划，建立人才培养的跟踪反馈机制，有具体人员培养效果的全面分析，未完成 的每项扣0.5分；集团总部定期抽查和跟踪访谈，没有按照计划执行的，每人每次扣0.5分。人才库建设工作卓有成效，并 被集团列为示范推广的公司将给予加1-3分。 4、核心员工稳定性：六级及以上员工离职人数/六级及以上员工在岗人数之比不超过6%（计算时分子分母不含集团任命人 员、以及试用期内离职人员），每超过一个百分点扣0.5分。 本项总计扣分5分封底。 1、预算调整：未按《全面预算管理制度》的要求进行预算调整，应上报总部未上报的，有发现一项，扣1分 。 2、预算分析：按《全面预算管理制度》的要求按月召开经营班子参与的预算分析会议，并编写预算分析报告 。未召开或召开后未将《预算执行分析报告》在次月15日之前上报集团财务部的，一次扣0.2分。 3、预算监控：按《全面预算管理制度》的要求，对各责任部门设立起兼职的预算员，负责本责任部门的日常 预算监控工作，未设立的或已设立未尽责的，每个责任部门扣0.2分。 上述1-3项总计扣分以5分进行封底。 4、年终集团将根据企业预算执行情况（主要参照上述三个考核项目的实际得分以及预算编制的质量等）进行 评价，预算管理最好的公司将给予1-2的加分。 1、严格按照集团信息管理制度执行考核；每发现一次违反集团的信息管理制度的，扣0.5分。 2、信息安全考核：是否发生重大信息安全事故（数据库崩溃而无法及时恢复，或大面积系统瘫痪，导致生产 业务4H以上无法正常进行；每发生一次扣2分。 3、信息获取效率考核：信息获取总耗时超过目标总耗时10%或两个以上指标误差率在10%以上，每次扣 1 分 ，全年考核4次，原则上不提前通知。 4、年终集团将根据企业信息化管理情况（主要参照上述三个考核项目的实际得分）进行评价，做最好的公司 将给予加1-2分。 本项总计扣分5分封底。 根据集团评选奖项的等级及数量加分：获技术进步一等奖，加3分/项；获技术进步二等奖，加2分/项；获技 术进步三等奖，加1分/项；获技术进步鼓励奖，加0.2分/项。获管理创新一等奖，加2分/项；获管理创新二 等奖，加1分/项；获管理创新三等奖，加0.5分/项；获管理创新鼓励奖，加0.1分/项。上不封顶。 未按集团规定时间执行的，每延迟一天，扣0.1分/天、项；未执行的，每项工作扣1分，其中审计报告中的审 计决定（含被审计单位同意的审计建议）未落实执行，每项工作扣2.5分。 2月份 企业实际情况 无 无一万元以上事故 无 按集团要求执行， 无6级以上人员离职 。 按集团要求执行。 本月加 减分 本年累计 得分 集团审核 加减分 集团审核 累计得分 按集团要求执行。 无 按集团要求执行。
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招聘专员绩效考核表
月度招聘绩效考核表 部门 人力资源 部 岗位 招聘专员 绩效计划确 被考核人：HR经理： 认 考核 项 目 1 15 月度 编号 签订 日期 副总： 分值（ 必保 序 指标 总分60 目标 挑战目 号 名称 分） 标值 值 招聘 信息 发布 及时 率 考核周期 90% 95% 评分标准 数据 实际 得分 来源 绩效 要求：人力资源部的招聘及 人员配置规划/计划，以及各 部门经审批后的招聘信息在 第二个工作日前（休息日除 外）发布到相应的招聘渠道 ，并及时更新。 人力 资源 及时率≥95%：15分 部 90%≤及时率＜95%：13分 85%≤及时率＜90%：10分 2 硬 指 标 招聘 计划 达成 率 及时率＜85%：0分 要求：每月制定当期的招聘 计划，包括：计划参加哪些 招聘会、于哪些网站上发布 招聘信息、多长时间更新一 次等相关工作的完成率。 20 95% 98% 达成率≥98%：20分 95%≤达成率＜98%：16分 工作业 绩 人力 资源 部 92%≤达成率＜95%：12分 达成率＜92%：0分 要求：上级批准用工申请后 ，应及时安排落实 3 用工 申请 受理 时效 没有超过：15分 15 1 0 超过1天：13分 超过2天：10分 人力 资源 部 超过3天：0分 招 聘/周 4 /月报 提交 及时 率 要求：周/月招聘报表应在第 二个工作日完成。 及时率≥95%：10分 10 90% 95% 90%≤及时率＜95%：8分 人力 资源 部 招 聘/周 /月报 4 提交 及时 率 10 90% 人力 资源 部 95% 85%≤及时率＜90%：6分 及时率＜85%：0分 绩效得分（绩效考核得分低于36分，硬指标得分总分为0） 考核项目 分值（ 序 指标 号 名称 总分40 分） 1 应聘 信息 收集 及时 率 10 评分标准 上级 数据 自评 来源 分 考评 得分 要求：及时指收到应聘信息后1个工作天内 查阅，并整理发给相关部门，未及时的信息 由各部门反馈或人力部经理抽查而得并作汇 总。 人力 及时率≥95%：10分 资源 部 90%≤及时率＜95%：8分 85%≤及时率＜90%：6分 工作能 力 及时率＜85%：0分 要求：不超过每个模块审批的时间要求 2 流程 控制 时效 没有超过：10分 10 超过1天：8分 超过2天：6分 人力 资源 部 超过3天：0分 主动承担工作任务以及有效执行上级指令， 5分 敬业 精 1 神/执 行力 软 指 标 5 愿意承担工作任务，执行上级指令时偶尔需 人力 要催促，4分 资源 部 不愿意承担工作，需要上级强行指派，2分 无正当理由经常拒绝：0分 非常善于与部门内各成员及管理层进行良好 沟通合作：5分 工作态 度 团队 沟 2 通/协 作性 5 基本能按工作需要及时，有效地进行部门内 人力 部、部门间的沟通合作：4分 资源 未能按工作需要及时，有效地进行部门内部 部 、部门间的沟通合作：2分 不能独立进行部门内部、部门间的沟通合作 ：0分 要求：以提出改善本部门工作及管理的建议 为主 3 合理 化建 议 每月提交合理化建议4条以上10分 10 每月提交合理化建议3条以上8分 每月提交合理化建议2条以上6分 每月提交合理化建议1条以下0分 人力 资源 部/ 副总 绩效得分 总分=硬指标得分+软指标得分 1、实施绩效考核的是为了明确员工的工作目标，并对工作目标的完成情况进行评 定，以达到奖励先进、改善公司的运营管理、提升员工技能的目的。 绩效考核说 2、本绩效考核表主要考核员工的工作业绩、工作能力、工作态 明 度指标。工作业绩为硬指标，权重为绩效工资的60%，工作能力和工作态度为软指 标，权重为绩效工资的40%。硬指标和软指标得分的总和为绩效工资发放的依据。 3、具体考核内容以及权重设置可根据公司以及部门的具体实施 被考评 人签字 被考评 人 意见 考评人 签字 考评人 意见 备注：各分公司情况不同，可根据分公司情况进行调整数据！招聘月份不同，招聘数据和量的不 一致，招聘考核数据也需要及时更新。 说明：月度考评分数≧90分，可拿到当月绩效工资总额的100%，考评分数﹤90分，将按照差额分数所对应的金额扣
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4R责任与考核方法
企业内部管理的体系 主讲团队：精英队 精 英 队 我的精英队成员来自公司财务、技术、生产及综合管理办公室。 个个可谓是公司的骨干，部门的精英！ 成员有： 精英精神 业精于勤，行成于思， 团结互助，争做精品！ 课程纲要 一、组织管理的四大要素 二、岗位的四种责任 三、角色责任中的四种法则 四、问题法则 五、公司员工绩效考核方法 一、组织管理的四大要素 组织管理（ Organizational Management ） 是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确 责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、 共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管 理是管理活动的一部分，也称组织职能。 根据定义，我们很快能够得出组织管理的四大要素为： 所谓分工就是：熟悉本岗位的岗位职责、工作内容、责任 边界、管理管理依据等事项 所谓竞争就是：熟悉本团队技能、效能、效益、效果等量 化管理内容 所谓合作就是：熟悉部门协作、团队内部氛围的团队意识 提升 所谓选择就是：对团队内部管理实现具备“优胜劣汰”选 择意识，对待公司战略与在困难前能够具有管理高度和挑 战精神的选择意识，不在思想意识上消极，不在团队传播 公司负面的消息，积极传播乐观积极的正能量 【案例】某公司用高薪从人才市场招了一位网 络管理员小乔，半年多来，小乔在工作中表现 突出，技术能力得到了大家的认可，每次均能 够保证质量地完成项目任务。在别人手中的难 点问题，只要到了小乔那里都能迎刃而解。公 司对小乔的专业能力非常满意，有意提升他为 项目主管。然而，在考察中公司发现，小乔除 了完成自己的项目任务外，从不关心其他事情； 且对自己的技术保密，很少为别人答疑；对分 配的任务有时也是挑三拣四，若临时额外追加 工作，便表露出非常不乐意的态度。另外，他 从来都是以各种借口拒不参加公司举办的各种 集体活动。 请问：小乔适合当主管吗？为什么？ 二、岗位的四种责任 根据组织管理的四大要素及案例分析，我们不难得出岗位的四种 责任：角色责任、能力责任、义务责任、原因责任 员工四种责任工作规范总序 角色责任 - 律己 •保持井然有序的节奏之美 •时时严格要求自己，执行标准化管理 能力责任 - 卓越 •激发持续改进的进取之美 •努力提升技能水平，每天保持进步一点点 义务责任 - 和谐 •鼓励成就他人的心灵之美 •尽自己所能，互帮互助，成就团队 原因责任 - 创新 •提升自我修炼的生命之美 •争为上级分忧解难 三、角色责任中的四种法则 标准化管理水平是衡量一个组织在管理中合理 分工、各司其职的执行力。也就是组织中各成 员或团队的角色责任执行情况。 标准化管理，通俗一点讲，就是企业里有各种 各样的制度、标准、规范及流程。 制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。例如公司的考勤制度、安 全生产制度。 标准是一种特性定义的技术规范，其目的是确保材料、产品、过程和服务能够符 合需要。例如原材料验收标准，成品验收的企业标准。 规范是对于某一作业或者行为进行定性的信息规定。 它因为无法精准定量而形成的标准。例如文明礼仪， 行为动作。 流程是由两个及以上的业务步骤，完成一个完整的 业务行为的过程。比如零件的加工工序，办事步骤。 你能运用上述四种 法则明确某个岗位 的角色责任吗？ 四、问题法则 在管理绩效的改进活动中，问题定义是：现实与已确立的目标 之间必须阐明和解决的差距（与其相对应的还有一个词汇叫做 课题。课题的定义是：现实与将要确立的目标之间需采取行动 的差距）。 通过这一定义就很容易对问题进行把握，并有效解决。该定义 明确给出了问题的三个要素：现实、目标与差距。所以一切问 题无非就是这样一个数学公式： 问题 = 差距 = 现实 - 目标 所以我们在日常工作中， 要正确看待问题，你定的目标是否妥当，现实的评估是否确切，差距是否可以 通过什么办法弥补，于是问题就有了解决的方法； 那么，要正确解决问题的关键在于解决差距，可以通过过程的方法将资源与管 理结合起来进行改进，一般推荐的过程方法的模式是 PDCA ，即策划 - 实施 检查 - 处置的循环解决过程； 我们还要善于发现问题，发现不了问题是最大的 问题，只有不断地发现问题、解决问题、缩短到 目标的差距，并不断实现新的目标，管理绩效才 可能有效提升。再通过不断的固化与标准化，不 断的循环提升，实现持续的业绩改进。 问题存在大脑中 五、公司员工绩效考核方法 公司员工工资由计件工资和绩效考核部分组成。 绩效考核分为 R1 角色责任、 R2 能力责任、 R3 义务责 任、 R4 原因责任四种责任执行情况进行考核。 R1 角色责任是要求员工必须严格遵守公司的各项管理规章制度的最基本责任范 畴 , 任何违反行为必须警告处罚并考核，对所有相同角色适用，考核采用减分 制 项 序 目 号 角 色 责 任 考核指标 考核内容 1 出勤制度 迟到、早退、旷工、中途离厂，请假必须有相关手续，并得到相关部门批准 2 穿戴制度 必须按照公司规定统一穿戴工作服装，正确佩戴防护用具 3 安全制度 自觉遵守《操作规程》、作业指导书等内容 4 工作规范 5 质量制度 自觉遵守公司质量管理制度和质量工艺标准 6 7 6S 制度 服从安排，遵守车间生产纪律，不得擅自离岗窜岗、吃东西、玩手机、戴耳 机、聚众聊天、争吵斗殴等与工作无关的事情 岗位及时清洁、清扫、整理、整顿，在制品、周转物品放置整齐等，并形成 良好习惯 设备保养 按照《设备保养制度》进行日、周及月度保养达到规定要求；出现设备故障 制度 时，必须及时进行联络汇报（班长或机修人员） 8 晨会制度 每天必须参加车间晨会，无正当理由不得缺席 9 表单制度 认真规范填写生产过程中所需的各类表单 评定标准 等级 A 标准—月度违反上述指标 2 次（含）以内 等级 B 标准 -- 月度违反上述指标超过 2 次至 4 次（含）以内 等级 C 标准——月度违反上述指标超过 4 次至 8 次以内，口头警告、进行教育 等级 D 标准——月度违反上述指标超过 8 次（含）和重大违纪现象的，书面警告、进 行教育 重大违纪现象——有旷工、打架斗殴、安全事故发生、质量违纪、 辱骂他人等行为 考评方法 （ 1 ）考核由各车间负责考评。对于违反上述指标的员工通过次日的晨会进行 通报，当月 30 日前进行汇总公布。 （ 2 ）每月 5 日之前根据上月汇总的结果对每个员工进行 ABCD 等级评定，报 生产部审批后公布。 （ 3 ）对于有违反上述指标行为的员工，每周在角色责任警示栏中公布。 R2 能力责任是通过每个员工完成工作任务结果的量化考核。考评的内容根 据各车间、工种的实际工作内容而定，主要体现在产量、质量、交期、技能水平 等四个方面。采用定级制。 岗位 等级 技能水平 A 高级以上 B 中级 C 初级 D 未定级 月度质量合 格率及报废 率 98% 以上无 报废 98% 报废率 1% 以内 96% 报废率 2% 以内 96% 报废 率 2% 月度产 量（工 时） 2500 小 时 2200 小 时 1700 小 时 1700 小 时 月度交 期未完 成次数 1 2 3 5 R3 义务责任根据岗位上下进行互评，体现员工在工作中自愿 , 自觉 , 主动积极 的合作互助精神 , 考核采用加分制。 12 分以上为 A,8 分以上为 B,5 分以上为 C, 以下为 D 义 务 责 任 考核指标 考核内容 1 协作配合 （横向岗 位） 与横向岗位（上下道工序或同道工序）的相互配合的表现 A 级— 始终主动积极、热情友好的合作关系（ 3 分） B 级—基本能够主动积极，热情 友好的合作关系（ 2 分） C 级—基本能做到友好协助，偶有发生 D 类现象（ 1 分） D 级—经常语言粗暴、态度蛮横、对待同事冷漠（ 0 分） 2 热情互助 （帮助指 导） 对于新进员工或需要帮助同事的互助表现 A 级—始终主动积极、热情友好的帮助（ 3 分） B 级—基本能够主动 积极，热情友好的帮助（ 2 分） C 级—基本能做到友好互助，偶有发生 D 类现 象（ 1 分） D 级—对待有需要帮助的同事冷漠、敷衍不耐烦（ 0 分） 3 补位顶岗 （及时补 缺） 对于其它岗位临时需要补位与顶岗的表现 A 级—始终能在第一需要时间进行及时补位顶岗（ 3 分） B 级—基本 能够在第一需要时间进行及时补位顶岗（ 2 分） C 级—基本能做到补位顶岗要 求，偶有发生 D 类现象（ 1 分） D 级—寻找各种理由拒绝补位、顶岗（ 0 分） 4 互查互检 （善意提 醒） 对于相邻工序的质量与工艺进行互查互检的表现 A 级—始终能够主动的将质量问题发现或拦截在本工序，不让质量工艺问题流 转到下道工序（ 3 分） B 级—基本能够主动能够主动的将质量问题发现或拦截 在本工序，不让质量工艺问题流转到下道工序（ 2 分） C 级—偶有出现质量问 题流转到下道工序（ 1 分） D 级—经常出现质量问题流转到下道工序（ 0 分） 5 语言规范 （文明用 语） 同级及上下级交流时语言的规范性 A 级 -- 始终文明礼貌用语让他人感觉温暖 （ 3 分） B 级 -- 基本能够规范语言让他人能够接受（ 2 分） C 级 -- 偶尔出现方言 口头禅（ 1 分） D 级 -- 态度恶劣、蛮横，言语羞辱对方使他人难以接受（ 0 分） R4 原因责任体现员工在工作困难面前的主客或客观的选择，体现员工爱岗敬 业，挑战精神，由上级主管直接考核。 项 序 目号 原 1 因 责 任 2 考核指标 考核内容 在困难面前主动挑战，不消极抱怨，不找主观 挑战精神 理由或借口，虚心学习勇于改进，降低成本提 高效能，服从公司领导的任务分配。 热爱企业 与公司共同成长、发展，顾全大局 等级 A 标准—始终服从上级的指挥，兢兢业业从不抱怨，能主动自觉克服困 难找方法，为公司着想 等级 B 标准—服从上级的指挥，并在上级的指导下能克服困难完成工作 等级 C 标准—偶有抱怨找理由借口，需要上级耐心的指导与提醒下完成工作 等级 D 标准—始终抱怨找借口，上级领导教育指导仍无法完成工作 岗位综合考核定级规则 岗位价值 律己 卓越 和谐 创新 备注 观 责任分类 角色责任 能力责任 义务责任 原因责任 R1 R2 R3 R4 岗位综合 A A A/B A/B R3/R4 中 必须有一 等级 A 个A 岗位综合 A B A/B A/B R3/R4 中 必须有一 等级 B 个A 岗位综合 B C B B 等级 C 岗位综合 B D B/C B/C R3/R4 中 必须有一 等级 D 个B 各等级的考核金额（ R1 、 R3 、 R4 ）分布与考核规则： 岗位等级 A 等级激励标准 500 R1 考核占比 % R3 考核占比 % A:150 A ： 100 B:100 B ： 80 20% C ： 50 30% C:50 D:0 D：0 B 400 20% C 300 20% D 200 25% A: 80 B: 60 C: 30 D: 0 A:60 B:30 C:20 D:0 A:50 B:25 C:15 D:0 30% 40% 25% A:120 B:80 C:50 D:0 A:120 B:50 C:20 D:0 A:50 B:25 C:15 D:0 R4 考核占比 % A:250 B:150 50% C:80 D:0 50% 40% 50% A:200 B:120 C:50 D:0 A:120 B:50 C:20 D:0 A:100 B:50 C:30 D:0 岗位等级 ABC 等级保底设计（草案） 由于生产可能会存 岗位 月度等级工 测评规则（能力责任 等级 资设定标准 加其它三种责任） 在淡旺季，为了保 障优秀员工的稳定 性以及工作积极 性，公司制定岗位 等 A B 级保底工作机制。 计件部分保底等级 C 如右表： D A+ A AB+ B BC+ C CD+ D D- 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2500 2200 2000 1800 1600 A+3A A+2A1B A+1A2B/2A1C B+3A B+2A1B B+2A1C/1A2B C+1A2B C+3B C+2B1C D+1A2B D+2B1C D+1B2C ！ 家 大 谢 谢 精英精神 业精于勤， 行成于思， 团结互助， 争做精品！
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12_保洁员考核表
清洁员工作要求考核表 考核项目 工作态度 工作质量 物品摆放 加分具体事件： 工作内容要求 1.严格执行公司考勤制度,无迟到早退现象. 2.主动性高,责任感强,在缺少监督的情况下,仍然能很好的完成工作 3.服从上级的安排,认真做好本职工作. 4.工作时间不干私活,不擅自离岗. 5.做事利索、不拖位、不敷衍应付。 6.工作时间不干私活,不擅自离岗. 7.遵守公司制定的后勤休假制度，请假写“请假条”或事先申请。 8.对清洁工具、公共办公用品负有监督、检查、保管权。 1.保持台面、地面清洁、无异物、便池干净、无积垢 2.走廊、楼梯、厂区内等公共卫生区域常保持地面无灰尘、痰迹、 烟头、纸屑、墙角无积灰,无杂物. 3.节约用水、用电，控制卫生用品、用具使用做到不外流不浪费 4.会议室各办公室打扫清理及时,无灰尘纸屑. 5.垃圾及时清倒,垃圾桶外无散落垃圾,垃圾桶清洁,桶盖及时盖好 6.公共通道、各办公室、会议室、楼梯扶手、卫生间每天。至少 拖地2次 9.安全用电，不得乱接乱插电源，电源插坐要绝缘。 1.擦布、拖布、笤帚、撮子等隐蔽存放，不裸露在外 2.工具随时清洗，摆放有条有理，按规定放整齐，切勿乱占乱放 3.各个会议室桌椅摆放整齐 考核分值(分） 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 10 5 5 5 5 考核结果
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2003市场人员考核表
2003年6月修订版 2003年市场管理部阶段绩效考核表（销售科负责人） 市管部： 考核项目 姓名： 考核内容 考核 分值 考核期限： 2003年 评分办法 一、团队风貌 有不团结、不积极向上、气氛不融洽、爱搞小团体主义等不良倾向，经核查后扣2-5分。 1、积极向上、充满生机 2、相互信任、彼此尊重 团队建设 3、良好沟通、密切协作 二、职责分工 （10分） 1、明确岗位职责 部门间沟通存在障碍，影响工作开展，扣2-5分。 10 1、有一人不明岗位职责及工作标准，扣1分； 2、岗位分工不明确，工作效率低下，扣1-3分。 2、明确工作标准 三、队伍建设 市场负责人阶段销售回款完成率在80％以上为达标，每一人不达标扣1分； 1、市场负责人达标率 销售达标 超市渠道销售指标 （50分） 50 以每阶段市管部下达的进货指标为依据，得分=50分×阶段实际进货额/阶段进货指标，满分为50分； 一、超市管理 1、KA、KC超市合作率 与所辖地区KA客户门店的合作率100％为达标，合作率在100%以下90％以上扣3分，90%以下80％以上扣5 分,80%以下扣8分；与所辖地区KC客户的合作率90％为达标，合作率在90%以下85％以上扣3分，85%以下 75％以上扣5分,75%以下扣8分。 2、产品陈列达标 陈列未达公司下达标准，KA、KC超市每超市扣1－3分，其他超市每超市扣1分。 3、指定产品进场达标 指定品种未达公司下达标准，KA、KC超市每超市扣1－3分，其他超市每超市扣1分。 4、超市产品分销 20 1、KA、KC超市产品分销品种未达公司要求，每售点扣1分； 2、KA、KC超市产品断货，每次扣1分/品种 。 1、KA客户未严格执行公司规定价格（供货价和最低零售价），每店每品种扣2分；2、KC客户未完成公司 阶段性价格调整计划，每客户扣1分。 业务管理 5、价格维护 （40分） 6、超市专柜达标率 超市专柜销售100%达到级别标准为达标，达标率在100％以下95％以上，扣3分；达标率在95％以下90％ 以上，扣5分；达标率在90％以下扣10分；产出3万元以上的超市单柜数量低于营销中心下达的数量，每 柜扣1分（累计扣分不超过10分）。 7、超市库存管理 KA、KC超市产品库存出现品种积压或因送货不及时造成产品断货，每超市扣0.5-1分。 二、促销管理 1、促销活动方案执行。 1、未执行且无报批扣2分，2、未按时开展扣1-2分，3、未按方案执行扣1-2分。 2、促销活动前准备。 招聘、培训、促销品分配、铺货准备不充分扣1-5分。 10 第 1 页，共 22 页 自评 得分 上级 评价 阶段 考核评议 小组评分 2003年6月修订版 2003年市场管理部阶段绩效考核表（销售科负责人） 市管部： 考核项目 姓名： 考核内容 3、促销活动检查和评估。 考核 分值 10 考核期限： 2003年 评分办法 1、 未组织人员对大型促销活动进行实地检查扣1-3分；2、未对活动执行效果进行有效评估扣1-2分。 1、未按时提交核销报告，扣0.5分;2、未按规定组织核销，扣0.5-2分;3、对核销发现问题未及时按公司 规定处理，扣1-3分；4、未定期进行促销品对帐、抽查实地盘点，导致促销品帐实不符扣1-3分，5、促 销品短少且未能追回损失，扣1－3分。 4、促销品管理。 三、日常管理 1、经销商管理 A、经销商合作 1、对合作情况较差、影响市场工作正常开展3个月以上的经销商未及时调整扣2-8分；2、合作较差市场 无备选经销商扣2-5分。 B、客户拜访，解决市场问题 1、与经销商沟通较少，经销商对公司的政策理解不透彻，影响客情关系，扣2-5分；2、未及时解决市场 问题，影响市场运作,扣2-5分。 2、往来函件处理 1、未认真审核市场要货申请，出现要货差错，扣1－3分； 2、出现季节性产品积压或断货，扣2-5分。 业务管理 A、发货审核 (40分） B、函件处理 1、未在2个工作日内批复或处理市场函件，每次扣1分，2、批复不合理，每次扣2分。 10 C、审核各项费用报销单据 1、当期费用未及时审核，扣2-5分；2、未及时发现虚假数据及虚报费用，每笔扣2-5分，3、未及时发现 虚报临促人员工资，扣5分；4、未能及时发现不真实的超市费用，每次扣3分；5、超市费用不合理扣1-5 分；6、超市费用未按协议执行扣1-5分；7、未及时发现、杜绝不合理费用，造成公司市场费用损失，扣 2-5分。 3、销售工作规划 A、销售政策、市场推广方案 传达、落实 1、未在2个工作日内将公司政策及方案传达扣2-5分，2、传达不准确，导致市场工作被动，扣4分。 B、分解销售任务指标、明确 责任人 未分解销售任务扣2分，任务不具体或未明确责任人，扣1-3分。 C、整理分析相关数据，了解 市场动态 1、每月未对各种基础资料进行分析统计，扣1-3分,2、对所辖区域市场状况不了解，扣2-5分 1、未及时反馈其它部门的工作异常信息，扣1-4分。 4、信息反馈 2、未及时上报各类报表信息，每延期一天扣1分，数据错误，扣0.5-3分。 3、未定期组织销售培训，扣1分；未全面、公正的对下属员工进行考核，扣1-5分。 第 2 页，共 22 页 自评 得分 上级 评价 阶段 考核评议 小组评分 2003年6月修订版 2003年市场管理部阶段绩效考核表（销售科负责人） 市管部： 考核项目 姓名： 考核内容 考核期限： 2003年 考核 分值 自评 得分 评分办法 1、未及时处理消费者投诉， 出现恶性曝光事件 2、未经公司批复，擅自许诺 给予经销商支持，造成不良后 果 3、对公司统一指令执行不力 重大工作 ，影响公司整体营销策略 失误 4、重点超市合作协议的执行 过程中出现重大失误 出现一起，扣20-60分。 5、内部考核工作中出现重大 失误 6、未及时发现并制止上报虚 假费用、虚假销售数据 合计 100 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 3 页，共 22 页 上级 评价 阶段 考核评议 小组评分 绩效考核表 6月修订版 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户经理/客户主管） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 考核 分值 评分办法 所辖终端督导不达标，每人扣1分（不达标指考核阶段内月度考核平均分未达80分，下同）； 1、终端督导 队伍建设（5 2、业务代表 分） 3、经营部其他人员 5 销售回款 （40分） 40 以每阶段市管部下达的回款指标为依据，得分=40分*阶段回款额/阶段回款指标，满分40分。 10 以每阶段市管部下达的销售指标为依据，得分=10*实际销售/阶段销售指标，满分10分。 20 以每阶段市管部下达的进货指标为依据，得分=20*实际进货额/阶段进货指标，满分20分。 阶段回款指标 渠道销售指 1、商场渠道销售指标 标（30分） 2、超市渠道销售指标 所辖业务代表不达标，每人扣1分； 经营部其他人员不达标，每人扣0.5分。 一、专柜管理 所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣3分；B类专柜销售达标率低于90%，扣2分；C类专柜销售达标 率低于80%，扣1分（达标指专柜销售达到级别标准）。 1、专柜销售达标率 2、专柜产品分销率 5 1、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣1分； 2、A、B类专柜产品断货，每柜扣0.5分。 1、专柜形象、卫生，产品陈列及终端物品摆放未达标，扣1分/柜； 2、未及时维修专柜设施，扣1-2分/柜。 3、专柜形象维护 二、超市管理 终端管理 （15分） 1、KA、KC超市合作率 与所辖地区KA客户门店的合作率100％为达标，合作率在100%以下90％以上扣2分，90%以下80％以 上扣4分,80%以下扣6分；与所辖地区KC客户的合作率90％为达标，合作率在90%以下85％以上扣2分 ，85%以下75％以上扣4分,75%以下扣6分。 2、超市产品分销 1、KA、KC超市产品分销品种未达公司要求，每售点扣1分； 2、KA、KC超市产品断货，每次扣1 分/品种。 3、指定产品进场达标 指定品种未达公司下达标准，每超市扣1－2分。 4、超市产品陈列达标 10 KA、KC超市产品陈列未达公司标准，每次扣1分/售点。 5、超市价格体系维护 1、KA客户未严格执行公司规定价格（供货价和最低零售价），每店每品种扣1分；2、KC客户未完 成公司阶段性价格调整计划，每客户扣1分。 6、超市费用管理 超市费用报销不及时、不规范，每单扣1-2分。 7、超市库存管理 KA、KC超市产品库存出现品种积压或因送货不及时造成产品断货，每超市扣0.5-1分。 8、超市专柜达标率 超市专柜销售100%达到级别标准为达标，达标率在100％以下95％以上，扣2分；达标率在95％以下 90％以上，扣4分；达标率在90％以下扣6分；产出3万元以上的超市单柜数量低于营销中心下达的 数量，每柜扣1分（累计扣分不超过10分）。 1、培训与考核 1、未定期组织业务培训及工作例会，扣1-3分；2、未对市场问题进行分析及指导，扣3分；3、经 营部员工对公司政策、制度不理解，影响工作进展，扣3-5分。4、未按工作标准对经营部人员进行 考核；扣1-3分；5、考核不公开、不公正、不公平，扣1-3分；6、经营部人员空岗却支付考核奖金 ，扣5分。 第 4 页，共 22 页 姓名： 自评 销售科初 得分 评得分 考核评议 小组评分 绩效考核表 6月修订版 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户经理/客户主管） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 考核 分值 评分办法 2、促销品管理 1、未建促销品台帐扣5分；2、台帐记录不及时扣1分；3、台帐错误、勾稽关系不符，扣1-3分； 4、促销品帐实不符，扣1-5分；5、未定期对帐、盘点，扣1-3分。 4、资产管理 1、未建立资产备查帐，未及时更新，扣1-3分；2、固定资产丢失，扣1－5分；3、低值易耗品损失 ，扣1-3分；4、未按时收回铺底，扣1－5分。 5、报表及档案管理 1、报表迟报，扣2分/天； 2、报表数据错误，扣1分；3、未建客户档案，扣1-3分； 4、出现文件或资料丢失，扣1-3分。 6、信息反馈 未按公司要求的时间反馈竞品信息及其它信息，扣2分/次。 联合经营部 7、促销活动方案执行 管理（10分 ） 8、促销活动前准备工作 10 姓名： 自评 销售科初 得分 评得分 1、未经批准，擅自更改活动方案，扣5分； 2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣3-5分。 1、活动前3天进行人员培训；2、确保产品货源充足；3、确定活动场地； 4、促销品、宣传品及终端物料分配到位。每项未做好，扣2分。 9、促销活动检查 1、未检查活动执行情况，扣2分；2、发现问题未及时解决，扣1-3分； 3、未及时制止促销活动过程中的违纪行为，扣5分。 10、促销活动效果评价及反馈 1、未进行活动效果评价、反馈，扣 3分/次； 2、评价内容不全面，不具体，扣1-2分/次。 11、促销品核销、盘点 1、未按规定时间核销，扣1-3分/期；2、核销资料混乱，不齐全，扣3-5分/期；3、核销数据错误 ，扣1分/处； 4、未发现核销中存在的问题，扣2分/期；5、未定期盘点经销商促销品库存扣3分； 6、未定期盘点专柜促销品库存，扣2分。 12、售前售后服务 1、收到投诉后48小时内未进行处理，扣1－3分/次；2、因处理不当，导致事态扩大，扣3－5分/次 ；3、未按公司制度要求处理，扣1-3分/次；4、未及时办理新产品报检、宣传单备案，扣1-3分。 3、对公司统一指令执行不力，影响公 司整体营销策略 2、擅自许诺给予经销商支持，造成不 良后果 3、重点超市合作协议的执行过程中出 重大工作失 现重大失误 误 4、未及时处理消费者投诉，出现恶性 曝光事件 出现一起，扣20-60分。 5、上报虚假销售费用、虚假销售数据 6、对经销商的结算票据审核不严，导 致公司货款损失。 合计 100 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 5 页，共 22 页 考核评议 小组评分 2003年6月修订版 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户代表） 市管部： 市场： 考核项目 职业行为 规范 （5分） 考核内容 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 评分办法 5 1、未严格执行制度，扣1-5分； 2、未严格执行公司各项指令，扣3-5分； 3、工作态度不积极，扣2分。 40 以每阶段市管部下达的回款指标为依据，得分=40分*实际回款额/阶段回款指标，满分40分。 1、商场渠道销售指标 10 以每阶段市管部下达的销售指标为依据，得分=10*实际销售/阶段销售指标，满分10分; 2、超市渠道销售指标 20 以每阶段市管部下达的进货指标为依据，得分=20*实际进货额/阶段进货指标，满分20分; 2、严格执行公司各项指令 3、工作态度 销售回款 （40分 阶段回款指标 ） 渠道销售指 标（30分） 考核 分值 姓名： 一、专柜管理 1、专柜销售达标率 所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣2分；B类柜销售达标率低于90%，扣2分；C类柜销售达标率 低于80%，扣1分（达标指专柜销售达到级别标准）。 2、专柜产品分销率 1、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣2分；2、B类专柜产品断货，每柜扣1分。 3、专柜形象维护 1、专柜形象、卫生，产品陈列及终端物品摆放未达标，扣1分/柜； 2、未及时维修专柜设施，扣1分/柜。 二、超市管理 1、KA、KC超市合作率 终端管理 （10分） 10 与所辖地区KA客户门店的合作率100％为达标，合作率在100%以下90％以上扣2分，90%以下80％以 上扣4分,80%以下扣6分；与所辖地区KC客户的合作率90％为达标，合作率在90%以下85％以上扣2 分，85%以下75％以上扣4分,75%以下扣6分。 2、超市产品分销 1、KA、KC超市产品分销品种未达公司要求，每售点扣2分； 2、KA、KC超市产品断货，每次扣2分/品种。 3、指定产品进场达标 指定品种未达公司下达标准，重点超市每超市扣1-3分，其它超市每超市扣1-2分。 4、超市产品陈列达标 KA、KC超市产品陈列未达公司标准，每次扣1分/售点。 5、超市价格体系维护 1、KA客户未严格执行公司规定价格（供货价和最低零售价），每店每品种扣2分；2、KC客户未完 成公司阶段性价格调整计划，每客户扣1分。 6、超市费用管理 超市费用报销不及时、不规范，每单扣1-3分。 7、超市库存管理 KA、KC超市产品库存出现品种积压或因送货不及时造成产品断货，每超市扣0.5-1分。 8、超市专柜达标率 超市专柜销售100%达到级别标准为达标，达标率在100％以下95％以上，扣2分；达标率在95％以 下90％以上，扣4分；达标率在90％以下扣6分；产出3万元以上的超市单柜数量低于营销中心下达 的数量，每柜扣1分（累计扣分不超过10分）。 第 6 页，共 22 页 自评 销售科初 考核评议 得分 评得分 小组评分 2003年6月修订版 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户代表） 市管部： 市场： 考核项目 促销管理 （10分） 考核内容 考核 分值 姓名： 评分办法 1、促销活动方案执行 1、未经批准，擅自更改活动方案，扣3-5分； 2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣1-3分。 2、促销活动前准备工作 1、活动前3天进行人员培训；2、确保产品货源充足；3、确定活动场地； 4、促销品、宣传品及终端物料分配到位。每项未做好，扣2分。 3、促销活动检查 10 1、未检查活动执行情况，扣2分；2、发现问题未及时解决，扣1-3分； 3、未及时制止促销活动过程中的违纪行为，扣5-10分。 4、促销活动效果评价及反馈 1、未进行活动效果评价、反馈，扣3分/次； 2、评价内容不全面，不具体，扣1-2分/次。 5、促销品核销、盘点 1、未按规定时间核销，扣3-5分/期；2、核销资料混乱，不齐全，扣3-5分/期；3、核销数据错误 ，扣2分/处； 4、未发现核销中存在的问题，扣5分/期；5、未定期盘点经销商促销品库存且无盘 点记录扣5分；6、未定期盘点专柜促销品库存且无盘点记录，扣2-5分 1、报表及档案管理 1、报表延迟，扣2分/天； 2、报表数据错误，扣1分/单；3、无客户档案，扣3分；4、出现文件 或资料丢失，扣1-3分；5、常用表格无备份，扣1-2分。 报表管理及 2、信息反馈 售后服务（5 分） 3、售前售后服务 5 自评 销售科初 考核评议 得分 评得分 小组评分 未按公司要求的时间反馈竞品信息及其它信息，扣2分/次。 1、收到投诉后48小时内未进行处理，扣3-5分/次；2、因处理不当，导致事态扩大，扣5-10分/次 ；3、未按公司制度要求处理，扣1-3分/次；4、未及时办理新产品报检、宣传单备案，扣1-3分。 1、未及时处理消费者投诉，出现恶性曝光 事件 2、未经公司批复，擅自许诺给予经销商支 持，造成不良后果 重大工作 失误 3、对公司统一指令执行不力，影响公司整 体营销策略 出现一起，扣20-60分。 4、重点超市合作协议的执行中出现重大失 误 5、上报虚假费用、虚假销售数据 6、对经销商的结算票据审核不严，导致公 司货款损失。 合计 100 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 注：客户代表的商场、超市销售指标的考核权重可以根据市场的特点进行调整，但两者的考核分值之和不能低于30分； 第 7 页，共 22 页 2003年6月修订版 第 8 页，共 22 页 市管部： 2003年市场管理部月度绩效考核表（终端主管） 考核期限： 考核项目 年 姓名： 月 考核内容 1、严格遵守公司各项制度 职业行为 规范 （ 2、积极协助、配合其他部门的工作 5分） 考核分 值 评分办法 自评得 销售科负 考核评议 分 责人初评 小组评分 5 1、未严格执行制度，扣1-5分； 2、未严格执行公司各项指令，扣3-5分； 3、 对其他部门工作不积极配合，扣3分； 4、工作态度不积极向上，扣2分。 50 得分=50分×实际销售/月销售指标，满分50分； 3、工作态度 销售达标 （50分） 商场渠道销售达标 一、专柜管理 1、专柜指标分解 每月未对专柜指标进行分解，扣 5分；2、指标分解不合理，扣3分。 2、专柜达标率、分销率。 1、所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣4分；B类专柜销售达标率低于90%，扣4分；C类专柜 销售达标率低于80%，扣2分（达标指专柜销售达到级别标准）； 2、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣2分； 3、专柜工作检查 业务管理 （45分） 20 1、每月未实地检查15%以上的市场，并出具检查报告，扣2-4分；2、每月未检查《终端督导 巡场记录表》且无签字，扣2分； 3、未及时发现存在的问题或对发现的问题无处理措施，扣 3-5分。 4、专柜工作评价与指导 1、每月未对销售报表的数据进行分析、评价，扣3分；2、对销售中存在的问题未给予指导， 扣1-3分。 5、专柜建设与调整 1、未严格审核专柜调整，扣2分/柜；2、形象柜/形象货架未按公司建柜标准审核设置，扣10 分/柜。 二、促销管理 1、未及时、准确传达促销活动方案，扣5分/次；2、理解偏差，指导有误，扣2-5分； 3、活动未执行且未报批，扣5分；4、活动未按时开展且无申报，扣1-2分。 1、促销活动方案执行 1、未合理分配促销品、宣传品、终端用品，扣5分；2、对大型促销活动未进行培训与指导， 扣3分。 2、促销活动前准备 3、促销活动跟踪与检查 2003年6月修订版 15 1、对活动中出现的问题未及时反馈、解决，扣3-5分； 2、未对大型促销活动进行实地检查，扣3分。 4、促销活动效果评估 1、未对促销活动效果进行分析及反馈，扣2分；2、未按时提交评估报告，扣2-5分。 5、促销品管理 1、未指导市场建立台帐，扣1-2分；2、每月未抽查台帐及促销品且无记录，扣3-5分； 3、未督促市场按时完成核销，扣1-2分；4、未发现核销中的问题，扣5分；5、未按时提交核 销报告，扣5分；6、对促销品未及时调剂，造成积压，扣5分；7、出现过期促销品，扣5分。 三、日常工作 第 9 页，共 22 页 2003年市场管理部月度绩效考核表（终端主管） 市管部： 考核期限： 考核项目 业务管理 （45分） 重大工作失误 年 姓名： 月 考核内容 2003年6月修订版 考核分 值 评分办法 自评得 销售科负 考核评议 分 责人初评 小组评分 1、函件处理 1、未在2个工作日内完成函件处理，扣2分/份；2、对不合理费用未严格审核，扣1-3分； 2、培训工作 1、无培训计划，扣2分；2、未及时对新产品和公司新制度进行培训，扣3分；3、未参与对终 端督导的考评，扣2分/次。 10 3、报表和档案管理 1、未按时上报报表，每次扣2分； 2、报表数据错误，扣3分；3、终端档案分类不规范，资 料、表格不齐全，扣2分；4、未按公司要求及时反馈竞品及相关信息，每次扣2分；5、工资 报表出现错误，扣2分/处。 4、售前售后服务 1、未及时跟踪处理投诉事件，扣2分/次；2、引起事件扩大或媒体曝光，扣5－10分/次； 3、未及时督促办理新产品报检、宣传单备案，影响销售，扣5分/次。 1、未及时处理消费者投拆，出现恶性 曝光事件。 出现一起，扣20-60分。 市场出现虚设专柜、虚报销售额和工资。 合计 100 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 10 页，共 22 页 2003年6月修订版 2003年市场管理部月度绩效考核表（业务代表） 市管部： 姓名： 考核项目 考核期限： 考核内容 考核 分值 年 月 市场： 评分办法 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行 为规范 2、积极协助、配合其他岗位的工作 （5分） 5 1、未严格执行制度，扣1-5分； 2、对其他岗位的工作不积极配合，扣3分； 3、待人接物有失礼仪，扣1-3分。 3、维护公司形象，待人接物热情周到 1、商场渠道销售指标 渠道销售指 标（60分） 以每月市管部下达的销售指标为依据，得分=20*实际销售/月销售指标，满分20分; 60 2、超市渠道销售指标 以每月市管部下达的进货指标为依据，得分=40*实际进货额/月进货指标，满分40分; 一、专柜管理 所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣2分；B类柜销售达标率低于90%，扣2分；C类柜 销售达标率低于80%，扣1分（达标指专柜销售达到级别标准）。 1、专柜销售达标率 2、专柜产品分销率 5 1、专柜形象、卫生，产品陈列及终端物品摆放未达标，扣1分/柜； 2、未及时维修专柜设施，扣1-2分/柜。 3、专柜形象维护 终端管理 （15分） 1、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣2分； 2、A、B类专柜产品断货，每柜扣2分。 二、超市管理 1、KA、KC超市产品分销品种未达公司要求，每售点扣2分； 2、KA、KC超市产品断货，每次扣1分/品种。 1、超市产品分销 2、超市产品陈列达标 3、超市价格体系维护 4、超市专柜达标率 KA、KC超市产品陈列未达公司标准，每次扣2分/售点。 10 1、KA客户未严格执行公司规定价格（供货价和最低零售价），每店每品种扣2分； 2、KC客户未完成公司阶段性价格调整计划，每客户扣1分。 超市专柜销售100%达到级别标准为达标，达标率在100％以下95％以上，扣2分；达标 率在95％以下90％以上，扣4分；达标率在90％以下扣6分；产出3万元以上的超市单 柜数量低于营销中心下达的数量，每柜扣1分（累计扣分不超过10分）。 第 11 页，共 22 页 自评 得分 市场负责 人初评 销售科负 考核评议 责人复评 小组评分 2003年6月修订版 2003年市场管理部月度绩效考核表（业务代表） 市管部： 姓名： 考核项目 促销管理 （10分） 考核期限： 考核内容 考核 分值 年 月 市场： 评分办法 1、促销活动方案执行 1、未经批准，擅自更改活动方案，扣5-10分/次； 2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣3-5分/次。 2、促销活动前准备工作 1、活动前3天进行人员培训；2、确保产品货源充足；3、确定活动场地； 4、促销品、宣传品及终端物料分配到位。每项未做好，扣2分。 3、促销活动检查 1、未检查活动执行情况，扣2分；2、发现问题未及时解决，扣1-3分； 3、未及时制止促销活动过程中的违纪行为，扣5-10分。 10 4、促销活动效果评价及反馈 1、未进行活动效果评价、反馈，扣 3分/次； 2、评价内容不全面，不具体，扣1-2分/次。 5、促销品核销、盘点 1、未按规定时间核销，扣3-5分/期；2、核销资料混乱，不齐全，扣3-5分/期；3、 核销数据错误，扣2分/处； 4、未发现核销中存在的问题，扣5分/期；5、未定期盘 点分销商促销品库存且无盘点记录扣5分；6、未定期盘点专柜促销品库存且无盘点记 录，扣2-5分。 网络开发（5 1、网络开发及维护 分） 1、填报各类报表 报表管理及 2、信息反馈 售后服务（5 分） 3、售后服务 合计 5 自评 得分 市场负责 人初评 1、未按计划完成所辖区域的网络开发，扣1-2分； 2、未定期进行拜访且无记录，扣5分。 1、报表延迟，扣2分/天； 2、报表数据错误，扣1-3分/单。 5 1、未按公司要求的时间反馈竞品信息及其它信息，扣2分/次。 1、收到投诉后48小时内未进行处理，扣1－3分/次；2、因处理不当，导致事态扩大 ，扣3－5/次；3、未按公司制度处理，扣1-3分/次。 100 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 备注：根据市场实际情况，可对业务代表的商场渠道销售指标、超市渠道的指标权重进行调整，但两者的考核分值之和不能低于60分 第 12 页，共 22 页 销售科负 考核评议 责人复评 小组评分 2003年6月修订版 2003年市场管理部月度绩效考核表（终端督导） 市管部： 姓名： 考核项目 考核内容 考核 分值 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行为 2、积极协助、配合其他岗位的工作 规范 （5分） 5 市场： 考核期限： 年 月 评分办法 1、未严格执行公司制度，扣1-5分； 2、对其他岗位的工作不积极配合，扣3分； 3、待人接物有失礼仪，扣1-3分。 3、维护公司形象，待人接物热情周到 终端销售 达标40分 以每月市管部下达的具体销售指标为依据，得分=30*实际销售/销售指标，满分 30分； 1、商场（柜）渠道销售达标 40 2、超市（柜）渠道销售达标 专柜达标 率、分销 率（10分 ） 1、专柜达标率、分销率 10 1、所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣4分；B类专柜销售达标率低于90%，扣4 分；C类专柜销售达标率低于80%，扣2分（达标指专柜销售达到级别标准）； 2、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣2分； 3、A、B类专柜产品断货，每柜扣1分。 1、促销活动方案执行 1、未经批准，擅自更改促销活动方案，扣5-10分/次； 2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣3-5分/次。 2、促销活动前准备 1、活动前3天进行人员培训；2、确保产品货源充足；3、确定活动场地；4、促 销品、宣传品及终端物料分配到位。每一项未做好，扣2分。 1、未检查活动执行情况，扣2分；2、发现问题未及时解决，扣1-3分； 3、促销活动检查 促销管理 4、促销品核销 （15分） 终端检查 以每月市管部下达的具体销售指标为依据，得分=10*实际销售/销售指标，满分 10分； 3、未及时制止促销活动过程中的违纪行为，扣5-10分。 15 1、未按规定时间核销，扣3-5分/期；2、核销资料混乱，不齐全，扣3-5分/期； 3、核销数据错误，扣2分/处； 4、未发现核销中存在的问题，扣5-10分/期。 5、促销活动效果评价及反馈 1、未进行活动效果评价、反馈，扣 3分/次； 2、评价内容不全面，不具体，扣1-2分/次。 6、促销品台帐设置。 1、未设台帐，扣5分；2、填写数据不准确、不完整，扣1-3分。 7、促销品台帐和销售日记帐检查 1、未定期检查A、B类专柜促销品台帐、销售日记帐，扣3分； 2、未纠正存在的问题，扣1-3分/次。 8、促销品库存盘点 1、未定期盘点经销商促销品库存且无盘点记录，扣5分； 2、未定期盘点柜台促销品库存且无盘点记录，扣2-5分。 1、终端巡场检查 1、未按规定要求进行巡场，且无巡场记录，扣2分/柜； 2、巡场中发现问题未及时有效解决，扣3分。 第 13 页，共 22 页 自评 市场负责 得分 人初评 销售科负 考核评议 责人复评 小组评分 2003年6月修订版 2003年市场管理部月度绩效考核表（终端督导） 市管部： 姓名： 考核项目 考核内容 终端检查 2、终端形象维护 工作（10 分） 考核 分值 10 市场： 考核期限： 年 月 评分办法 1、专柜形象、卫生，产品陈列及终端物品摆放未达标，扣2分/柜； 2、未及时维修专柜设施，扣1-2分/柜。 3、促销品、试用品及宣传品使用 1、未合理分配促销品、试用品和终端物品，扣1-3分； 2、未及时调配促销品和终端物品，导致促销活动期间断货，扣5分； 4、终端客情关系维护 所辖终端客情关系不融洽，导致柜位、促销活动等受到影响，扣5分。 1、填报各类报表 1、报表延迟，扣2分/天； 2、报表数据错误，扣1-3分/单。 2、信息反馈 未按公司要求的时间反馈竞品信息及其它信息，扣2分/次。 报表管理 及售后服 3、建立、健全终端档案 务（10分 4、终端人员工资申报 ） 10 自评 市场负责 得分 人初评 《零售商档案卡》不齐全，整理不规范，扣2分 。 1、工资申报资料不完整，数据错误，扣2分；2、漏报终端人员工资，扣5分。 1、收到投诉后48小时内未进行处理，扣3-5分/次；2、因处理不当，导致事态扩 大，扣5-10分/次；3、未按公司制度要求处理，扣1-3分/次。 5、售后服务 1、终端人员招聘 1、未及时对新产品和公司新制度进行培训，扣3分； 2、培训效果差，扣2分； 3、大型促销活动未培训，每次扣2分；4、被培训人员未签字确认，每次扣1分； 5、美容护肤顾问和促销员基本素质不达标，扣5分/人。 2、终端人员培训 人员管理 （10分） 3、工作例会 10 1、新员工上岗7日内未将人事资料寄市管部，扣1分/人；2、人事资料不真实， 扣5分/人；3、人事资料不全或不详，扣2分/人；4、未在48小时内将人员异动情 况报市管部备案，扣 1分/人；5、终端人员交接时未监交，扣2分/次；6、因未 监交造成公司资产损失，扣5-10分。 4、终端人事、档案管理 合计 1、未定期召开例会，扣2分； 2、无例会记录或记录不全，扣1-2分。 100 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 备注：根据市场实际情况或分工不同，对商场柜台销售指标和超市柜台的指标权重可进行调整，但两者的考核分值之和不能低于40分 第 14 页，共 22 页 销售科负 考核评议 责人复评 小组评分 2003年市场管理部月度绩效考核表（联合经营部经理） 市管部： 姓名： 考核项目 销售回款 （50分） 业务管理 （30分） 资产安全 （20分） 考核内容 考核期限： 年 考核分 值 月 市场： 评分办法 回款指标 40分 得分=40*实际回款额/回款指标 （未完成计划的40%，此项不得分，超额部份计入下 月。） 出货指标 10分 得分=10*实际出货额/出货指标 1、任务分解 1、未按销售渠道进行月度销售任务分解，扣1-3分；2、未落实责任人，扣2-5分。 2、检查与考核 1、每月未对经营部的销售工作进行检查，扣2-5分；2、未认真对经营部人员进行月 度考核，扣2-5分；3、经营部人员月度考核平均分在80分以下，扣3分；70分以下， 扣5分；60分以下，扣8分。 3、网络开发 30分 4、工作配合 5、库存管理 1、因要货不合理，导致退货，扣5-10分；2、出现产品断货，扣5-10分； 3、库存结构不合理，出现产品积压，扣2-5分 。 1、资产安全 1、未按期归还公司货款，扣20分；2、未妥善保管公司其他资产，扣5-10分。 20分 市场负责人 初评得分 渠道网点开发数量未达《购销合同》要求，扣1-5分。 1、未配合厂方建立良好的客情关系，影响工作开展，扣 3-5分；2、未严格执行重 点客户管理协议，影响超市工作开展，扣5-10分；3、促销活动配合不力，导致活动 无法正常进行，扣5-10分；4、送货（含促销品）不及时，影响产品销售及促销活动 的开展，扣3分；5、未按时配合财务对帐工作，每次扣5分。 2、促销品、促销物料保管 自评 得分 1、未妥善保管促销品，因收发流程不健全，造成损失，扣5-15分；2、擅自挪用促 销品，扣5-10分。 1、严格保密（销售数据、 活动方案等） 重要原则 2、不隐瞒、包庇他人损害 公司利益的行为 3、发现虚报销售数据，应 立即制止，并反馈至市管部 有任一违纪行为，月考核分为零。 4、不变卖促销品 合计 人力资源科复核： 总经理审批： 被考核者签名： 第 15 页，共 22 页 销售科负 责人复评 2003年市场管理部月度绩效考核表（联合经营部配送员） 市管部： 姓名： 考核项目 考核内容 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行为规范（ 2、积极协助、配合其它岗位工作 5分） 3、维护公司形象，待人热情主动 日常业务工作（ 95分） 考核期限： 考核 分值 年 月 市场： 评分办法 自评 得分 联合经营部初评 经理 市场负责人 1、未严格执行制度，扣1-5分； 2、不积极配合其它岗位工作，扣1-5分； 5分 3、待人接物有失礼仪， 扣1-5分。 1、产品配送 1、产品配送未遵守先进先出原则，每次扣1-5分； 2、未能在接到订货单24小时内送达，每延误1个工作日，扣5分； 30分 3、配送产品名称、规格、价格和数量有误，每次扣2-5分； 4、送货单未经对方盖章、签收确认，每次扣2分； 5、单据遗失，每张单据扣5分。 2、终端网点的维护与管理 1、产品断货，每次扣5-10分； 2、产品陈列位置不佳，扣5-10分； 30分 3、产品摆放不整齐，扣1-3分； 4、陈列产品不清洁，扣2-5分。 3、客情关系维护 20分 1、因客情关系不融洽，影响业务顺利进展，扣1-5分； 2、因服务不及时，被客户投诉，每次扣5分。 4、帐务核对 10分 未按期核对送货票据，每次扣1-3分。 5、其他工作 5分 1、未及时准确完成上级交办的其他工作，每次扣1-5分； 2、未按制度要求做好其他工作，扣1-5分。 1、严格保密(销售数据、活动方案等） 3、发现虚报销售数据时，应立即予以制止并 反馈至市管部。 重要原则 3、不隐瞒、包庇他人损害公司利益的行为。 任一违纪行为，月考核分为零分。 4、不截留、挪用货款。 合计 人力资源科复核： 总经理审批： 被考核者签名： 第 16 页，共 22 页 销售科负责 人复评 2003年市场管理部月度绩效考核表（联合经营部业务员） 市管部： 姓名： 考核项目 考核内容 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行为 2、积极协助、配合其他岗位的工作 规范 （5分） 3、维护公司形象，待人接物热情周到 销售回款 （60分） 业务工作 回款指标 考核期限： 年 市场： 月 考核 分值 评分办法 联合经营部评分 经理 市场负 责人 1、未严格执行制度，扣1-5分； 5分 2、对其他岗位的工作不积极配合，扣3分； 3、待人接物有失礼仪，扣1-3分。 60分 得分=50*实际回款额/计划回款额 （未完成计划的40%，此项不得分，超额 部份计入下月） 出货指标 得分=10*实际出货额/出货指标 1、网络开发与维护 1、对所辖区域网点不了解，扣10分；2、网点数量开发未达要求，扣3-5分 ；3、未按要求及时调整产品陈列，扣3-10分；4、宣传品陈列不到位，扣2 分。 2、产品分销 1、产品分销品种未达要求，每网点扣1分/；2、网点产品断货，每次扣2分 ；3、新产品未及时进场，每网点扣2分；4、未及时调剂滞销品，每次扣5分 。 3、客户拜访 1、未定期进行客户拜访，每次扣2分；2、拜访无记录，扣3-5分；3、未详 35分 细了解并及时处理客户要求，影响产品销售，每次扣3-5分；4、出现客户投 诉，每次扣2-10分。 （35分） 自评 得分 4、工作配合 不主动配合促销活动的开展，每次扣2-5分。 5、信息反馈 1、未按要求的时间、方式上报报表，每单扣1-3分； 2、报表数据错误、不真实，每次扣3-5分； 3、未及时反馈竞品动态，扣1-3分。 6、货款回收 未按时收回货款，扣1-3分。 1、不截留、挪用货款 2、严格保密（销售数据、活动方案等） 重要 原则 3、发现虚报销售数据时，应立即制止，并 反馈至市管部。 有任一违纪行为，月考核分为零。 4、不隐瞒、包庇他人损害公司利益的行为 人力资源科复核： 合计 总经理审批： 被考核者签名： 第 17 页，共 22 页 销售科负 责人复评 2003年市场管理部月度绩效考核表（联合经营部内勤） 市管部： 姓名： 考核项目 考核内容 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行为 2、积极协助、配合其他岗位的工作 规范 （5分） 3、维护公司形象，待人接物热情周到 考核期限： 考核 分值 1、考勤管理 其它工作 2、日常接待 （20分） 3、完成上级交办的其它工作 市场： 评分办法 自评 得分 联合经营部初评 经理 市场负责人 未按时、准确地完成送货单处理工作，影响送货，每次扣2分； 50分 1、未按时完成上报，每次扣5分； 2、数据统计出现错误，每次扣3分； 1、未按时上交报表，每次扣5分；2、出现丢失，每单扣5分； 3、报表管理混乱，扣3分。 1、未定期对帐，扣1-3分；2、帐务不清，影响结款，扣3-5分 ；3、出现错帐、漏帐，扣5-10分。 4、帐务核对 促销品 1、促销品台帐 管理 （25分） 2、促销品收、发、存 月 1、未严格执行制度，扣1-5分； 5分 2、对其他岗位的工作不积极配合，扣3分； 3、待人接物有失礼仪，扣1-3分。 1、订单处理 制单统计 2、数据统计 工作 （ 50分） 3、报表管理 年 25分 1、未建立台帐，扣20分；2、未及时登帐或登帐错误，每次扣3 分。 1、帐实、帐帐不符，扣3-5分；2、保管不善，造成丢失，扣510分。 1、无考勤记录，扣5分；2、虚报考勤记录，扣20分。 20分 未做好，扣3-10分； 未做好，扣3-10分。 1、不弄虚作假 2、严格保密（销售数据、活动方案等） 重要原则 3、不隐瞒、包庇他人损害公司利益的行为 有任一违纪行为，月度考核分为零。 4、发现虚报销售数据时，应立即制止，并 反馈至市管部。 合计 人力资源科复核： 被考核者签名： 总经理审批： 第 18 页，共 22 页 销售科负 责人复评 2003年6月修订版 2003年市场管理部阶段绩效考核表（人力资源科负责人） 岗位： 考核项目 姓名： 考核内容 考评 分值 人力资源科人员达标率 团队建设 及综合素 专业知识、业务技能 质达标（5 工作态度 分） 5 到岗率 市管部职员以上员工到岗率 （15分） 达标率 市场负责人（客户经理/主管/代表 （10分） ）的达标率 人力资源科 信息反馈 职员以上岗位（不含市场负责人）连续空岗30天每岗位扣1分，市场负责人连续 空岗30天每岗位扣2分 10 销售科提供 信息 市场负责人（客户经理/主管/代表）完成阶段销售任务90％以上为达标；达标率 在80％以上，不扣分；80％－75％，扣3分；75％－70％，扣5分；60％－70％， 扣7分；60％以下扣10分。 人力资源科 信息反馈 阶段内组织及实施的培训时数不低于8小时（其中企业文化培训不少于1个小时） ；培训内容为技能、管理知识、企业文化等，不含制度学习、经验交流；培训时 数每少于1小时扣1分。 人力资源科 信息反馈 培训后应进行培训效果调查（调查表自定），满意度在85％以上不扣分；85％－ 75％，扣2分；75％－65％，扣4分；65％以下扣6分。 人力资源科 信息反馈 薪酬额度控制在规定比例（同时间进度比例），每超1％，扣2分； 人力资源科 信息反馈 市管部管理费用额度控制在规定比例（同时间进度比例），每超1％，扣2分； 5 报表每晚一天，扣1分；报表不准确，每个数据扣0.5分（因公式设计错误连带的 错误，视同1个错误，每处扣1分）；数据不真实，每个数据扣2分； 1、人力资源报表的及时性、准确 性、真实性 10 人力资源中 心提供考核 分析晚报一天，扣1分；分析质量不高，扣1－3分； 信息 3、异常信息反馈的及时性、准确 性、真实性 资产安全 市场管理部资产的完好率 （5分） 本人成绩低于70分的扣3分，70-80分扣2分，80分以上不扣分； 15 10 2、人力资源分析的及时性、有效 性 下属员工阶段内在公司、市管部组织的考试中成绩不及格，扣2分/人； 通过人事谈话、调查问卷及日常工作分析评价，有工作态度不好、沟通、协调不 畅等现象发生，每例扣2分； 1、培训时数 薪酬及费 1、薪酬控制 用控制（5 分） 2、市管部管理费用控制 评分办法 人事谈话、 调查问卷 2、培训效果 人力资源 报表、分 析及异常 信息反馈 （10分） 考核方式 考试 沟通、协调能力 培训效果 （10分） 考核期限：2003年 阶段 重大异常信息未反馈，扣1－3分；反馈不及时扣1分、信息反馈错误扣2分； 5 人力资源科 信息反馈 出现资产（固定资产、低值易耗品）损失，扣1－5分； 第 19 页，共 22 页 自评 得分 评议小组 评定得分 2003年6月修订版 2003年市场管理部阶段绩效考核表（人力资源科负责人） 岗位： 考核项目 姓名： 考核内容 考评 分值 考核期限：2003年 阶段 考核方式 评分办法 一、招聘管理 1、人员甄选测评体系体系不完善扣1－2分；2、未开展背景调查，扣1－2分/人 2、未建立人才信息库，扣1－2分； 1、本部人员招聘 3、未对招聘机构进行评估筛选，扣1－3分；关系协调不好影响工作扣1-5分。 对委托招聘人员（委托市场负责人招聘的终端督导、业务代表）的素质把关不严 ；招聘后不称职，扣1－2分； 2、委托招聘 二、员工关系维护 1、劳动合同、社会保险办理率 1、劳动合同和社会保险办理率未达到100%，扣1-5分；2、劳动合同、社保未及 时办理扣1－3分，引起投诉每次扣5分。 2、劳动纠纷处理 阶段劳资纠纷每发生一起扣1－5分，因主观原因造成公司损失的每1000元扣1分 ；引起媒体曝光记入重大工作失误。 基础业务 管理（40 3、与劳动部门保持良好关系 分） 40 考核方式： 实地检查、 人事谈话、 相关外联工作未及时有效开展扣1－3分 信息反馈 三、培训管理 1、对市管部人员的培训 1、未制定年度、阶段培训计划扣1—3分，培训计划未确定培训目标的扣1—3分 ；2、员工上岗未进行职前培训，扣1-2分； 员工反映职前培训效果不佳，扣1-2 分； 2、培训组织工作的满意度 对培训组织工作的满意度低于80％（人力资源科在培训后应开展满意度调查）扣 1－2分； 3、指导终端督导对终端人员进行 有效培训 未能有效对终端督导进行指导，扣1－2分； 四、薪酬管理 1、薪酬发放 未严格按制度规定的时间进行工资发放，扣3分，计算错误每处扣1分； 2、职级评定 职级评定不科学、不合理，扣1－2分；薪资职级调整不及时或出现错漏每次扣25分。 第 20 页，共 22 页 自评 得分 评议小组 评定得分 2003年6月修订版 2003年市场管理部阶段绩效考核表（人力资源科负责人） 岗位： 姓名： 考核项目 考核内容 考评 分值 考核期限：2003年 阶段 考核方式 评分办法 五、考核管理 1、考核工作的及时性 未及时组织考核，未按规定的时间出具考核结果、考核报告，扣1-3分； 2、考核工作的客观、公正性 考核不客观、不公正，被考核人投诉，投诉经核实属实的每例扣2－5分；； 3、考核异议申诉处理 未在规定时间内处理考核结果异议申诉，扣1－3分； 六、人事管理 1、编制管理 2、人事异动管理 3、工作交接 基础业务 管理（40 4、档案管理 分） 5、奖惩 1、未经公司批准，超编制招聘、任用人员，扣5分/每编制；2、对临时编制缺乏 管理，编制超期未处理，扣1－3分/每编制； 未在制度规定时间内办理人事异动的相关手续，扣2分/次；主管以上人员异动未 及时报公司批准，扣3分/次。未及时检查核保情况，未在规定时间内核保，扣1 分/人； 1、员工工作交接未在制度规定时间内完成，每次扣3分；2、对交接工作中出现 考核方式： 的异常情况，未及时落实责任人并反馈处理结果，每次扣1-5分； 实地检查、 人事谈话、 人事档案（包括终端人员档案）出现资料不齐全、填写不规范等情况，扣1分/份 信息反馈 ；文件资料丢失，扣2分；对其他部门的档案缺乏检查、管理，扣1－3分。 保证每阶段激励计划的执行，执行不力扣2-5分。未及时奖惩扣2-5分，奖惩不合 理、不科学扣1-5分。 七、资产管理 1、固定资产保养 1、未建立固定资产的保养制度，无固定资产保养记录，扣3分；2、固定资产出 现损坏未在7日内处理，扣3分/次； 2、资产台帐 1、未定期检查资产台帐，导致帐实不符、帐帐不符，每处扣2分；2、未按制度 规定日期与财务科对帐，每次扣1分 3、资产申购 1、未在2天内及时处理申请，扣1分/次；2、未及时发现并否定重复及不合理的 资产申购，扣3分次； 八、企业文化宣传 1、企业文化宣传 企业文化漫谈文章未学习、未宣讲扣1－3分； 2、团队活动组织 未有效使用团队活动经费，开展团队活动，扣1－3分；团队活动质量不高扣1－2 分； 第 21 页，共 22 页 自评 得分 评议小组 评定得分 2003年6月修订版 2003年市场管理部阶段绩效考核表（人力资源科负责人） 岗位： 姓名： 考核项目 考核内容 考评 分值 考核期限：2003年 阶段 考核方式 自评 得分 评分办法 九、行政事务管理 考核方式： 未按计划及时采购扣1-2分，影响工作扣2-5分。 实地检查、 人事谈话、 未有效控制费用开支，审核把关不严扣1-3分，未及时上报、反馈超支情况扣2分 信息反馈 。 未按质按量及时完成，扣1-10分； 基础业务 1、办公用品采购、管理 管理（40 2、日常费用控制 分） 3、完成公司及总经理交办的其它 事项 1、严格保守公司秘密 重要原则 2、不弄虚作假、损害公司利益 随时考核 3、不隐瞒、包庇他人损害公司利 益行为 合计 有任一违纪行为，阶段考核分为零分。 100 签名： 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核人确认： 第 22 页，共 22 页 评议小组 评定得分
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品质部绩效考核指标
品质技术部-部门绩效考核指标 序号 考核指标内容 指标核定标准 指标核算方式(公式、得扣分区间值) 1 部门月度工作计划完成率 100% 计划完成工作/已完成计划工作 2 产品抽检合格率 98% 抽检合格产品总数/抽检产品总数（来料检验） 3 违规违纪次数 0次 4 质量检验及时性 0% 5 月度质量分析报告提交及时率 6 产品质量事故率 7 交货合格率 8 质量成本占销售额比率 9 技改项目的完成率 100% 10 周边部门满意度 100% 拟制： 产品检验差错数/检验产品总数 及时 0% 试产以外的批量事故（含小批量事故） 100% 交付合格产品数量/交付客户产品总数量 产品质量成本/产品销售额（质量成本=返修费+报废损 失费用+退货损失费用） 技改项目完成数/技改项目计划数 审核： 批准： 绩效考核指标 考核评价 权重(120分) 20分 综合管理部 10分 生产部 10分 综合管理部 10分 生产部、物流部 15分 总经办 10分 销售部、物流部 20分 销售部、售后部 10分 财务部 10分 生产部 5分 批准： 提取部门 周边部门 考核得分 备注
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物流部绩效考核指标
物流部—部门绩效考核指标 序号 考核指标内容 指标核定标准 指标核算方式 考核评价 权重(120分) 1 部门月度工作计划完成率 100% 计划完成工作/已完成计划工作 20分 2 采购到货及时率 100% 按计划时间 15分 3 采购成本降低率 ≥1% 上期采购成本—本期采购成本）/上期采购成本 20分 4 违纪违规次数 0次 5 供应商开发计划完成率 100% 6 库存周转率 100% 7 报表、台帐出错率 8 交货及时率 及时 20分 9 周边部门满意度 100% 5分 拟制： 0 5分 实际完成采购计划/采购计划任务数 10分 10分 记录有误的报表、台帐总数 15分 审核： 提取部门 考核得分 备注 综合管理部 生产部 财务部 综合管理部 总经办 生产部 财务部 销售部 周边部门 批准：
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售后部绩效考核指1
售后部—部门绩效考核指标 序号 考核指标内容 指标核定标准 指标核算方式 考核评价 权重(120分) 1 部门月度工作计划完成率 100% 2 维修处理及时率 100% 及时维修处理的次数/维修 总次数 15 3 市场产品问题分析 及时 月度市场产品问题分析汇总 表 10 4 违纪违规次数 0次 5 5 安装调式工作差错率 0次 5 6 售后信息反馈及时有效性 及时 10 7 客户档案信息完整性 100% 15 8 培训计划达成率 100% 部门内部和综合管理部安排 的培训 10 9 客户有效投诉次数（满意度） 0次 因服务人员工作过失、延误 导致的客户投诉总次数 20 10 周边部门满意度 拟制： 20 100% 10 审核： 提取部门 考核得分 备注 综合管理部 销售部 综合管理部 综合管理部 销售部 品质部 销售部 综合管理部 销售部 周边部门 批准：
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某公司绩效考核体系
** 公司绩效考核制度 —————2010 年度至 2011 年 度 员工绩效评价制度 （一）总则 第一条 目的 1 本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效管理工作。 2 本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理 制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现 绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。 第二条 绩效评价的原则 1 2 3 4 公正、公平、公开原则 有效原则（制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力） 实用原则（制度应切实可行，易于操作） 科学原则（制度应科学有据，形成体系） 第三条 用语的定义 本制度中使用的专用术语定义如下： 1 绩效评价——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对业绩、能力、 态度等，进行有组织的观察、分析、评价及其程序 ２ 个人绝对评价——根据相关评价细则，依照评价项目对个人进行评分 ３ 个人相对评价——由相关负责人根据个人绝对评价结果和部门内个人最终评价等级 分布确定个人的最终评价等级。 （二）绩效评价的基准 第四条 绩效评价的种类 依据绩效考核的频度，绩效评价分为两大类： 1 月度评价 2 年度评价 3 公司对总监级及以下员工实行月度绩效评价，对公司所有员工实行年度绩效评价。 Page 2 第五条 绩效评价的项目及权重 绩效评价的评价项目，依据不同的评价类别，设置不同的评价项目，赋予相应的 权重。 第六条 绩效评价的基准 绩效评价是按照一定的基准及相应的要求和水平进行的。必须按不同的评价种类 制定不同的评价基准。 （三）绩效评价的实施 第七条 评价组织机构 由人事部负责员工绩效评价的计划与执行事务 第八条 实施频度、评价时间 1 绩效评价以 1 年（ 1 月 1 日—— 12 月 31 日）为一个评价年度，并确定最终的评价 等级。 2 实施频度和评价时间 一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间，具体如下： 评价类别 实施频度 评价时间 事务职员工 每月度一次（有不定期的中间检查） 下个自然月初 技能职评价 每月度一次 下个自然月初 特殊职评价 由相关领导自行实施 第九条 评价者与被评价者 1 评价者 评价者含被评价者（自我评价）、直属上级、次上级三类。在遵循“公正、公平、 公开”原则的前提下，不同类别、不同类别里的不同评价项目可根据公司实际情况作 适当取舍。评价期间调动时的评价者依照相应的评价细则而定。 2 被评价者 被评价者为被纳入评价计划的事务职、技能职、特殊职员工。调到毫无工作经验 的其他职务类别工作未满 6 个月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动 前最近两年评价结果的平均 。 Page 3 第十条 评价者职责 评价者的职责如下： １ 个人绝对评价阶段：评价者必须依照相应的评价项目和评价标准评分。 ２ 个人相对评价阶段：评价者必须严格按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别 最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。 ３ 评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者 的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。 ４ 不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。 第十一条 评价结果等级分布比例 根据部门的绩效评价等级确定各部门中个人的最终评价等级分布比例，按 S 、 A 、 B 、 C 、 D 共 5 级进行分布。公司实行绩效成绩强制分布和末位淘汰制，连 续三个月考核在最低档者，视为不胜任岗位，予以调岗、降薪或开除处理。 第十二条 评分方法与评价等级 １ 个人绝对评价阶段：不同的评价种类在其评价细则中可设置不同的评分方法。 ２ 个人相对评价阶段：根据个人绝对评价结果和部门内个人最终评价等级分布确定个 人的最终评价等级。必须统一为下列５等，且评价结果对应每月绩效奖金系数： S—— 卓越 A—— 优秀 B—— 一般 C—— 差 D—— 很差 相应绩效奖金系数 1.2 相应绩效奖金系数 1.1 相应绩效奖金系数 1.0 相应绩效奖金系数 0.8 相应绩效奖金系数 0.5 绩效奖金以员工每月绩效工资为基数 * 对应绩效奖金系数 （三）评价的分类 第十三条 绩效评价的分类 1 技能职评价 2 事务职评价 3 特殊职评价 （四）绩效评价结果的应用 第十四条 评价结果的运用 为了把绩效评价的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理Page 4 过程中。做法如下： １ 教育开发 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育开发工作时，应把绩效评价的结果作为参 考资料，借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。 ２ 调动调配 管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效评价的结果，把握员工 适应工作和环境的能力。 ３ 晋升 在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时，应参考绩效评价的结果。 ４ 提薪及奖金 绩效评价结果将作为升（降）号俸及奖金给予的参照依据。 （五）评价结果的存档和查阅 第十五条评价结果的存档 人力资源部将评价结果记入“个人评价等级卡”，存入员工档案。由人力资源部保 管所有评价表。 每年的评价汇总报告作成 excel 保管。 第十六条 评价结果的查阅 在工作中若须查阅员工个人绩效评价结果，须经总裁办同意之后，到评价结果保管 者处查阅。 （六）评价者训练 第十七条 评价者训练 １ 在取得评价资格之前，必须经过评价者训练。 ２ 为了达到以下目的，也必须进行考核者训练。 （１）为了理解绩效考核制度的内容和结构。 （２）为了确认绩效考核的规则 （３）为了统一评价者的评价尺度 （七）附则 第十八条 公司所有员工绩效评价事项都必须依照本制度执行 第十九条 根据本制度，按职务类别制定事务职评价细则、技能职评价细则、特殊职评价 细则及详细评价表。 Page ５ 公司职级体系 职级定义： 事务职 技能职 特殊职 ●行政部、财务部、法务部 ● 销售中心办公室人员 ●内容编辑中心部、技术支持中心、人力资源部 ● 销售中心、市场运营中心 ●司机、总编助理 职级体系 Page ６ 技能职评价细则 ◆ 以 MBO( 目标管理 )为中心 ( 销售中心 ) ※ 制作目标设定事例 N O ①评 价项目 Ⅰ 成果 指标 管理 ② 详细管理目标 ③ 权重 ④ 评价尺度 5 4 3 2 1 销售额管理 30 1800 万 以上 1320 万 以上 1200 万 以上 960 百万 以上 500 万 以上 债权回转管理 15 20 日 25 日 30 日 35 日 40 日 Ⅱ 战略 合作 20 Ⅲ 有限 利益 增大 销售产品市场扩大率 15 Ⅳ 构筑 顾客 客户满意度 10 100% 90% 以上 80% 以上 70% 以上 60% 以下 顾客管理活动 10 6 次以上 5次 4次 3次 3 次以下 ( 总裁办 - 人力资源部 ) N O Ⅰ ① 评价项 目 制度化管 理 Ⅱ 员工满意 度 Ⅲ 人才培育 及接班人 计划 Ⅳ Ⅴ 员工结构 比例 绩效考核 完成 ② 详细管理目标 ③权 重 ④ 评价尺度 5 4 3 2 1 人事制度改善 10 12 月底 前 1 月底前 2 月底前 3 月底前 4 月底前 设定管理框架 15 12 月底 前 1 月底前 2 月底前 3 月底前 4 月底前 员工满意度调查 2.5 5次 4次 3次 2次 1次 员工关系协调 2.5 4次 3次 2次 1次 0次 企业文化构建 . 5 12 月底 前 1 月底前 2 月底前 3 月底前 4 月底前 员工工作环境改 善 5 提高 6% 提高 5% 提高 4% 提高 3% 提高 2% 入职、岗位培育 支援 10 RZ ： 10 人， GW ： 2人 RZ ： 9 人， GW ： 1 人 RZ ： 8 人， RZ ： 7 人， GW ： 0 人 GW ： 0 人 RZ ： 6 人， GW ： 0 人 接班人培育计划 的监督 10 全员计划 顺利启动 主要职能部 门有行动 各部门有 所行动 个别部门有 所行动 无变化 季度关键人才流 失率 10 无 10% 20% 40% 大于 50% 人才引进完成率 15 15 Page 8 Ⅱ. 详细评价方法 1. 评价对象及要素 1) 评价对象 : 技能职 月度评价：依照相应的评价细则每月进行的评价。 年度评价：将 12 个月评价得分简单平均，得出个人年度评价得分。然 后在部门内进行排序，结合相应类别当年度技能职评价等级分布比例确 定技能职人员的最终评价等级。以此结果作为次年度调薪，晋升等的依 据。 2) 评价期限 : 每年 1 月 1 日 ~ 12 月 31 日 3) 评价要素及比重 主管及以上 评价要素 业务目标达成度 ( 包括追加成果 ) 业绩评价 综合 评价 难易度 / 贡献度 (Impact) 业绩加减分 （环境的变化） 员工 70% 70% 30% 加减分≤ 1 70% 70% 30% 加减分≤ 1 能力评价 15% 20% 态度评价 5% 10% 下属培育度评价 10% - (计 ) 100% 100% Page 9 2. 评价者 1) 评价要素评价者及评价调整 评价要素 业绩 评价 个人绝对评价 - 本人 20% -直属上级 40% -次上级 40% 业务目标达成度评价 （ 70% ） - 直属上级 40% - 次上级 60% 难易度 / 贡献度评价 （ 30% ） - 直属上级 40% - 次上级 60% 业绩加减分（≤ 1 ） 能力 / 态度 / 部下育成度评价 评价调整 / 审议 / 确定 ◆ 部门经理及以上 : 绩效评定委员 会 ( 总编、总裁，副总 ,总裁办 ) ◆ 没有次上级的以直属上级评价为 准：评价权重为直属上级 + 次上级 权重之和 - 直属上级 40% - 次上级 60% 2) 评价期间调动时的评价者 ① 被评价者调动时 评价者 被评价者调动 的评价处理 备 注 ◇ 业绩评价 ① 调动前目标达成度：调动前评价者的 中间评价结果 ② 调动后目标再设定 注 .综合①和②的评价结果时 , 比重以评价期间 ( 按期限分配比例 ) 调动前后工作期限为基准。 调动前评价者 ＋ 调动后评价者 注： 在组织改编等情况下也适用上述基准。 ② 评价者调动时 评价者调动时，以现任职部门评价者评价为原则。 Page １ 0 3. 评价尺度 个人评价划分为 S 、 A 、 B 、 C 、 D 5 个等级，评价等级 详细评价基准以『评价尺度标准』为基础，根据所在部门 评价者和被评价者的合议情况 , 具体设定并实施各评价等级别目标 水准为原则。 1) 评价尺度基准 目标完成度评价 能力 / 态度 / 下属培育度评价 1 超过目标水准 相应职级中卓越 2 超过目标水准（成绩补台明显） 相应职级中优秀 3 完成目标水准 相应职级中一般 4 没有达到目标水准（差一点） 相应职级中差 5 没有达到目标水准 相应职级中很差 2) 评价级别的评分基准 评价 等级 S A 业绩评价 5 4 能力评价 5 4 态度评价 5 下属培育度 5 评价 项目 B C D 2 1 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 3 Page 1 1 Ⅲ. 评价要素的详细评价基准 为了实现成果主义，通过以业绩 / 能力为中心的评价，提高评价的客观性 和公正性。 评价项目 / 基准 / 比重 主管 及以上 7 0 % (评价基准应模糊 ) 1. 工龄要素性 评价基准 2. 职务特性 注重以人物为中心 的评价等 1 5% 员工 7 0 % 2 0% 业绩 (MBO 评 价) 能力 5 % 1 0% 态度 1 0% - 下属育 成度 •业务目标达成度 •难易度 / 贡献度 •业绩加减分 •职务知识 •理解 / 分析力 •判断力 •企化力 •业务履行力 •表达 / 交涉力 •Passion •Safety •Teamwork •Customer Mind •Conduct 目标达成度 70% 追加成果 业绩加减分 （≤ 1 ） 难易度 / 努力度 对组织贡献度 30% 职级别业务 履行差异 •对培养部下的努力 和成果。 ※能力 / 态度评价项目基准全职级相同。 Page １ 2 1. 业绩评价 MBO 方式的业绩评价 o. 有挑战欲望的人 o. 从事的业务解决难度大或者波及效果大的人 o. 达成目标的人 o. 非常努力的人 o. 希望按评价要素活用评价基准，使帮助组织达成目标的人得到好的评价。 业绩评价要素的详细评价基准（尺度）按单位组织 ( 部门 )的自行设定 运营。 业绩评价要素 70% 目标达成度 追加成果 业绩 评价 业绩加减分 ◇ 对比目标达成度评价 ◇ 除了计划初合议的目标外，对追加 目标或者指示事项等的成果评价。 ◇ 考虑环境的变化，评价者给 予相应的加减分评价 难易度 / 努力度 ◇ 难易度及贡献度评价 30% 对组织贡献度 职级差异 ◇ 分配业务时职级间的差等化 Page １ 3 (2) 业绩加减分评价 把业务履行过程当中发生的内、外环境变化作为目标达成加 (+) 、减 (-) 要因，及时反映到目标里。因 为跟当初预想的不同，发生了变化，使得有的目标很容易达成，而有的目标不能达成。为了缩小与个 人的能力或者为达成目标所投入的努力无关所产生的个人目标达成度差距，使个人的能力或者目标 履行过程中所付出的努力度能够反映到业务目标达成度评价里，在业务目标达成度评价中还实行“依据 条件变化的业务加减分评价”制度。 ▷ 加减分评价尺度 ±1 分 : 跟月初目标合议时所预想的不同，发生急剧的内外环境条件变化，对目标达成影响很大。 ±0.5 分 : 跟月初目标合议时所预想的不同，发生内外环境条件变化，对目标达成产生影响。 ±0 分 : 几乎没有发生对目标达成产生影响的内外环境条件变化。 (3) 难易度和对组织贡献度评价 “业绩评价是从目标的设定和分配的过程中开始的。 给被评价者赋予怎样的任务 ( 业务目标 )就意味着评价者已经对被评价者的能力进行了评价。即给有能 力的人赋予难而且重要的工作。所以这样的人的业务达成度比分担简单工作的人低的可能性很大。 从而获得比其能力或者努力低的评价结果的可能性高。” “目标达成的最终目的是要提高对组织成果的贡献度。 有的人总是从事难而累的工作，即使不是自己的目标也会去帮助别人，对组织的贡献度很大。与此相 反，也有只顾完成自己的目标，而不顾组织整体创造成果的人。” ◇ 为了完善这方面的内容，实施“难易度和贡献度”评价。 ◇ “ 难易度和贡献度”评价基准大体上适用以下标准， 具体评价尺度由各部门自行设定设定、实施。 1) 相关职级的一般性能力水准和赋予的业务水准。 2) 业务目标与职级的关系 举例来说，部门经理和员工执行类似的业务，而成果相当时，员工的 贡献度评价要高。 3) 与组织战略性目标的联系性 ※ 一般性个人目标区分基准 - 战略性业务 : 达成与否直接影响组织成果 ( 部门 / 中心的业绩任务 ) - 一般性业务 : 作为运转组织的一般性业绩任务，对组织的成果不产生 多大影响。 4) 在组织成果中所占的比重 5) 目标合议时可预测的内外条件 ( 商权、竞争对手动向、相关法律变化等 ) 6) 贡献成本关系 举例来说，有的人使用大量的人力和预算达成目标，而有的人节约很多 人力和预算达成目标，这样的话两个人的评价应有差别。 7) 组织的协同贡献 (Teamwork 向上等 ) Page 1 4 2. 能力评价 设定业务履行所需的能力和能力要求 ( 期待 ) 水准、权重，以此为基准 对被评价者个人能力水准进行评价。 项目的评价基准以前面说明的「共同评价尺度」为基础，具体的详细 评价基准则根据各部门的职务特性等自行完善、实施。 能力评价项目和比重（ % ） 员 工 主管及以上 ◇ 职务知识 30 10 ◇ 理解 / 分析力 20 10 10 10 10 30 30 20 能力评价项目 解决 ◇ 判断力 课题 能力 ◇ 企划力 (战略设定能力 ) ◇ 业务履行 (促进 ) 力 ◇ 表现力 / 交涉力 ( 管理统帅力 ) 合计 ___ 100 20 100 Page 1 5 ※ 能力评价项目 评价项目 职务知识 着眼点 为圆满执行所担任的职务，具备必需的 专业知识和一般性知识的程度。 ① 是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识 ? ② 是否掌握与担任业务有关的法规、业务 manual 、 处理程序等内容，并灵活运用 ? ③ 是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边 知识并灵活运用 ? 迅速准确地掌握与业务有关的问题、状 况及方针、指示内容，并以此为基础， 活用各种方法和经验，分析和掌握为解 决课题的原因和结果的能力。 ① 是否正确理解和消化业务指示或方向 ? ② 是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地 反映到业务履行当中 ? ③ 认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和 科学性 ? 判断力 根据对问题或状况的正确认识 , 能够总 结出符合现实之结论的能力。 ① 能否正确理解上司的指示或命令，导出解决 方案 ? ② 对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出 恰当的判断 ? 企划力 设定目标还有为了有效地促进战略、具 体执行程序、达成方法等，进行系统地 计划、立案的能力。 ① 是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测 结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序 及 手段之能力 ? ② 活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体 方案 ? 迅速决定目标达成可行性方向 , 使用最 佳方法 , 在规定期限内达成目标的能力。 ① 能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限 内完成目标 ? ② 在困难的情况下 , 是否也完成了所赋予的目标 ? 对自己所要传达的意思和想法能够逻辑 地、具体地表达，并说服他人；与公司 内外有关人士进行适当的交涉及协助能 力。 ① 能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和 想法并说服他人 ? ② 能否从外部或其他部门获得适当的协助 , 有效地 处理业务 ? 理解 / 分析力 解 决 课 题 能 力 定义 (※ 战略 设定能 力) 业务促进力 表现力 / 交涉力 (※ 管理统帅力 ) ※战略设定能力 / 管理统帅力 : 主管及以上者能力评价要素 战略设定能力 通过掌握环境和现象，树立组织的目标及战 略，提出解决方案的能力。 ① 是否有通过内外部现象及环境分析，预测 未来的能力 ? ② 能否根据预测，正确地掌握组织课题，提出 解决方向和对策 ? ③ 对没有预测到的问题是否也能够掌握原因， 提出解决方案 ? 管理统帅力 作为组织的领导，能否最大限度发挥构成员 的能力，使组织协作能力极大化，赋予动力 的能力。 ① 是否正确地告知部门成员的目标并领导之 ? ② 是否考虑部下的能力和欲望，进行合理的 组织化和业务分配 ? ③ 是否通过赋予每个构成员动力，使组织富有 生命力，领导完美的 TEAMWORK? Page 1 6 3. 态度评价 作为执行工作的姿态（态度）评价 ,以“ PSTCC” 为基准评价。 评价项目 着眼点 -. 对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。 ◆ Passion( 热情意识 ) ① 是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中 ? ② 怀有多少热情投入业务 ? ◆ Safety -. 优先考虑公司的纪律和安全的态度 ( 安全 / 遵守纪律意识 ) ① 是否一向遵守公司的所有规定 ?( 遵守保安 / 上下班 / 时间 等) ② 在工作场所是否依据安全方针行事 ? (遵守安全帽的佩戴 / 禁烟 / 程序及顺序等 ) ◆ Teamwork( 团队合作意 识) ◆ Customer Mind( 顾客精 神) ◆ Conduct ( 道德 / 伦理意 识) -. 为了部门和组织，协作的意志和态度 ① 不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助 执行业务 ? ② 公司业务是否优先于自己的工作去履行 ? -. 业务计划和履行上一向站在对方 ( 顾客 ) 的立场思考 并行动的态度 ① 在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度 ? ② 为了满足内外顾客作了多少努力 ? -. 道德品行要端正的意志和态度 ① 是否严格遵守工作时间 ? ② 在工作时间里是否热衷于工作 ? ③ 是否有隐瞒或歪曲事实行为 ? Page 1 7 4. 下属培育度评价 【培育】是本公司的人事方针之一，是上司的重要使命。 下属培育度评价适用于主管及以上人员，为对育成部下的努力程度和成果进行的评价。 着眼点 定义 培育下属的能力、信 念和意志，树立系统 的计划进行培养的程 度和成果。 ① 是否正确地掌握每个部下的育成必要点，从而树立系统的实行计划积极地 实行 ? ② 部下育成计划是否进行得很好并取得了成果 ? ③ 是否以持续的关心和爱护，对部下的业务履行给予适当的指导、支援和 赋予动力，从而有效地进行育成和士气管理？ ※制作下属培育度评价事例 姓名 部下育成目标 详细实行方法和 推进日程 成果及评价意见 自我评价 (主管以上 ) 直属上级 以多种方法 关心部下的 育成并付诸 于行动。 Page 1 8 5. 详细评价程序 1) 目标达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3. 次上级评价 个 人 绝 对 评 价 Σ( 各项目标达成度评价评分 × 各项比重 ) ------------ ① Σ( 各项目标达成度评价评分 × 各项比重 ) ------------ ② Σ( 各项目标达成度评价评分 × 各项比重 ) ------------ ③ 目标达成度评价综合 : ( ①×20% ＋ ③ ② ×40%+ ×40%) ------ ---- ---- ---- ---- ④ ------------------------------------------------------------------- ⑤ 2) 难易度 / 贡献度评价 1. 直接上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评分 × 各项比重 ) ------------ ⑥ 2. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评分 × 各项比重 ) ------------ ⑦ 评价 要素 难易度 / 贡献度评价综合（ ⑥ ×40%+ ⑦ ×40%) ） ---- ⑧ 3 ）业绩加减分 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评分 × 各项比重 ) ------------ ⑨ Σ( 各项目标达成度评价评分 × 各项比重 ) ------------ ⑩ 业绩加减分评价综合： ( ⑨ ×70%) ＋ ⑩ ×30%) ------------- ⑪ ◆ 综合业绩评价 : 1) ＋ 2) + 3 ） ( ④ ×70%) ＋ ⑧ ×30%+ ⑪) ------------------------------- ⑫ ◆ 能力评价 1. 自我评价 2. 评价者 Σ( 各项能力目标评价评分 × 各项比重 ) ------------ ⑬ Σ( 各项能力目标评价评分 × 各项比重 ) ------------ ⑭ 能力评价综合 : (⑬ ×40% ＋ ⑭ ×60%) ------⑮ ◆ 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评分 × 各项比重 ) ------------ ⑯ Σ( 各项目标达成度评价评分 × 各项比重 ) ------------ ⑰ 态度评价综合 : ( ⑯ ×40% ＋ ⑰ ×60%) ------ ⑱ ◆ 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 综合评价 1. 被评价者个人的 综合评分 ( 评价者 ) [ 绝对评价结果 ] Σ( 各项目标达成度评价评分 × 各项比重 ) ------------ ⑲ Σ( 各项目标达成度评价评分 × 各项比重 ) ------------ ⑳ 下属培育度度评价综合 : (⑲ ×40% ＋ ⑳ ×60%) ----21 - 员工 : Σ{(⑫×70%) ＋ (⑮×20%) ＋ (⑱ ×10%)} - 主管及以上 : Σ{( ⑫ ×70%) ＋ (⑮ ×15%) ＋ (⑱ ×5%) ＋21( ×10%)} - 员工 : 部门领导 人力资源部 主管及以上 : 绩效评定委员会 相对评价 ( 调整 / 审议 , 确定 ) ◆ 根据各部门的月度评价等级，确定部门内个人的最终评价等级（ S 、 A 、 B 、 C 、 D ）分配比例。 ◆ 由个人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成 情况，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后对照部门内个人别的最 终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。 ◆ 主管及以下人员在部门内进行排序，主管及以上按职级在全公 司范围内进行排序。 注意： 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5 等级 Page 1 9 2. 评价等级相对化构成比 根据 MBO 以直属上级 为中心的绝对评价 (5 、 4 、 3 、 2 、 1) 以组织评价结果为基准 个人评价相对化 S 15% 12.5% 10% 7.5% 5% 25% 22.5% 20% 17.5 15% 个 A 人 60% 60% 60% 60 60% 评 B 价 自定 5% 10% 12.5 15% C D 自定 自定 自定 S A B 15 C 5% D 1. 组织评价单位 : 以部门为单位 2. 中心等级 B : 正常性待遇 设计为能够进行 ( 调整、晋级等 ) 3. 相对化分配率可根据每年的经营环境等调整。 Page 2 0 个人评价表 评价月份 : 月 最终评价等级： 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 被评价者 直接上级 次上级 (印) (印) (印) ※个人评价表的目的是通过明确目标，本人可做好自我管理，上司可作为 系统地指导、支援的指南来用。 ※评价结果活用于工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿和待遇方面， 请慎重填写。 1. 业务目标达成度评价 NO. 评价项目 详细目标管理 权 重 评价标准 5 4 3 2 1 基 本 目 标 追 加 目 标 注 基本目标 : 年初跟直接上级合议的目标 追加目标 : 基本目标以外，在评价期间出现指示事项及其他值得取得的成果时， 按发生时点补充到目标里进行评价。 Page 2 ２ 自 NO. 评价项目 详细目标管理 我 评 成果及评价意见 价 评 分 直属上级评价 评价意见 次上级评价 评 分 评分 (B) 加权小计 （C ） 标基 本 目 标追 加 目 加权小计 (A) 加权小计 业务目标达成度评价 得分： ｛ (A)×0.2 ｝ + ｛ (B)×0.4 ｝ + ｛ (C)×0.4 ｝ Page 2 ３ 目标达成日程管理及面谈 ※ 直属上级至少每月一次进行育成面谈，管理进度、环境、支援事项、目标、评价尺度变更事项等。 NO. 评价项目 日程及业务进度 详细管理目标及日程 1/3 月 2/3 月 3/3 月 业 务 目 标 育 成 面 谈 Page 2 ４ 2. 业务难易度及对组织贡献度评价 项 目 ○ 对比相关职级所要求的一般性能力水准，赋予的 ◆ 目标难易度评价 (50%) 评 价 基 准 目标业务水准如何？ (是任何人都可以充分达成的目标，还是不易 达成的挑战性目标 ?) ※Check Point - 是否受限于公司的办公设备支持等 - 计划的变革性等 直属上级评价（ 40% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 得分 得分 ② ① 评 价 ◆ 对组织成果的 贡献度评价 (50%) 次上级评价（ 60% ） 基 准 ○ 业务履行过程或者结果对组织目标达成的直、间接 贡献度是多少 ? (在与组织成果的联系性、被评价者的职级、投入的 成本方面，对组织成果的达成所贡献的程度等 ) 自我评价（ 40% ） 直属上级评价（ 60% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 得分 得分 ④ ③ 业务难易度 / 贡献度评价 得分： ｛ ① ×0.4+ ② ×0.6 ｝ ×0.5 + ｛ ③ ×0.4+ ④ ×0.6 ｝ ×0.5 Page 2 ５ 3. 业绩加减分评价 直属上级评价 成果及评价意见 小计 ∑(评分 * 比重 ) 次上级评价 评分 (加减分 ) (A) 评价意见 评分 (加减分 ) 小计 ∑(评分 * 比重 ) ① 业绩加减分合计 ｛ (A)×0.4 ｝ + ｛ (B)×0.6 ｝ (B) 得分： (加分 : +1 分 或者 0.5 分 ) (减分 : -1 分 或者 – 0.5 分 ) Page 2 ６ 4. 能力评价 评价项目 定义 着眼点 职务知识 为圆满执行所担任的职务，具 备必需的专业知识和一般性知 识的程度。 ① 是否具备圆满执行担任职务所必需 的 专业知识 ? ② 是否掌握并灵活运用与担任业务有 关 的法规、业务 manual 、处理程序 直属上 级评价 次上级 评价 3 0 % 等? ③ 是否掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并灵活运用 ? 理解 / 分析力 解 决 课 题 能 力 判断力 企划力 业务促进力 迅速准确地掌握与业务有关的 ① 是否正确理解和消化业务指示或方 问题、状况及方针、指示内容， 向 ? 并以此为基础，活用各种方法 ② 是否正确地掌握部门或上司的方针， 和经验，分析和掌握为解决课 并准确地反映到业务履行当中 ? 题的原因和结果的能力。 ③ 认识并分析问题的原因时，具备多 少 逻辑性和科学性 ? 根据对问题或状况的正确认 识 , 能够总结出符合现实之 结论的能力。 ① 能否正确理解上司的指示或命令， 导出解决方案 ? 设定目标还有为了有效地促进 战略、具体执行程序、达成方 法等，进行系统地计划、立案 的能力。 ① 是否具备在开展业务中，探讨各种 对策、预测结果，从而系统地提出达 成目标的方法、程序及手段之能力 ? 迅速决定目标达成可行性方 向 , 使用最佳方法 , 在规定 期限内达成目标的能力。 ① 能否树立彻底的解决方案和日程计 划在规定期限内完成目标 ? ② 在困难的情况下 , 是否也完成了所 赋予的目标 ? ② 对突发或复杂困难的事件，是否也 能够作出恰当的判断 ? ② 活用所收集的情报，能否提出解决 问题的具体方案 ? 表现力 /自我评价 交涉力 对自己所要传达的意思和想法 ① 能否用口头或书面方式正确地传达 直属上级评价 (A) 能够逻辑地、具体地表达，并 自己的意愿和想法并说服他人 ? ∑(评分 * 权重 ) ∑(评分 * 权重 ) 说服他人；与公司内外有关人 ② 能否从外部或其他部门获得适当的 士进行适当的交涉及协助能力。 协助 , 有效地处理业务 ? 态度评价 1 0 % 1 0 % 1 0 % 1 0 % 3 0 % (B) 得分： ｛ (A)×40 ｝ + ｛ (B)×60 ｝ Page 2 ７ 5. 态度评价 评价项目 直属上 级评价 着眼点 -. 对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的 意志和态度。 ◆ Passion( 热情意识 ) ① 是否以肯定的思想为基础，充实地投入 到业务履行当中 ? ② 怀有多少热情投入业务 ? ◆ Safety 次上级 评价 2 0 % -. 优先考虑公司的纪律和安全的态度 ( 安全 / 遵守纪律意识 ) ① 是否一向遵守公司的所有规定 ? (遵守保安 / 上下班 / 时间等 ) ② 在工作场所是否依据安全方针行事 ? (遵守禁烟 / 程序及顺序等 ) ◆ Teamwork( 共同体意识 ) -. 为了部门和组织，协作的意志和态度 ① 不只作自己的业务，是否能和同事、上司 一起相互帮助执行业务 ? 2 0 % 2 0 % ② 公司业务是否优先于自己的工作去履行 ? ◆ Customer Mind ( 顾客精神 ) -. 业务计划和履行上一向站在对方 (顾客 ) 的立场思考并行动的态度 2 ① 在作业务计划及履行时考虑对方立场的 程度 ? % 0 ② 为了满足内外顾客作了多少努力 ? ◆ Conduct( 道德 / 伦理意 识) -. 道德品行要端正的意志和态度 ① 是否严格遵守工作时间 ? 2 0 % ② 在工作时间里是否热衷于工作 ? 自我评价 ∑(评分 * 权重 ) ③ 是否有隐瞒或歪曲事实行为 ? (A) 直属上级评价 ∑(评分 * 权重 ) 态度评价 (B) 得分： ｛ (A)×0.4 ｝ + ｛ (B)×0.6 ｝ Page 2 ８ 6. 下属培育度评价 定 着 义 培育下属的能力、信念 和意志，树立系统的计 划进行培养的程度和成 果。 眼 点 ① 是否正确地掌握每位下属的育成必要点，树立系统的实行计划积极地实行 ? ② 下属培育计划是否实行得很好，从而取得了成果 ? ③ 是否以持续的关心和爱护，对下属的业务履行给予适当的指导、支援和赋予 动力，从而有效地进行育成和士气管理？ 成果及评价意见 姓名 下属培育目标 详细实行方法和 推进日程 直属上级评价 得分① ： 次上级评价 得分② ： ① ② ③ ④ 下属培育度度评价 得分： ｛ ① ×0.4+ ② ×0.6 ｝ Page 2 ９ 评价结果的综合及调整 (1) 个人绝对评价 评价项目 业绩评价 评价项目 各项评价 评分 比重 业务目标 达成度 70% 业务难易度 / 贡献度 30% 合计 比重 评分 合计 部门内排名 第 70% 名 业绩加减分 能力评价 - - 15% 态度评价 - - 5% 下属培育 度 - - 10% ※ 小数点四舍五入保留两位。 (2) 个人相对评价审议、调整及确定 评价等级调整权者 个人最终评价等级 绩效评价委员会 ※ 个人最终评价等级必须遵守各部门别评价等级所规定的 分配比例。 ※ 最终调整评价等级按 S,A,B,C,D5 个等级审议 / 确定。 Page 3 ０
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注塑部绩效考核表
广州市白云区好宜家日用制品厂 生产部绩效考核表 工作岗位：注塑部主管 、班长 考核时间： 1、发生重大工伤安全事故（费用超过1000元以上），本月考核得0分 雷区激励 2、发生重大数据事故（经济损失超过1000元以上），本月考核得0分 3、当月累计请假≥10天，本月考核得0分 4、当月绩效总分≤60分，本月考核得0分 考核 项目 绩效指标 指标定义/公式 数据 来源 目标值 产品准时交付率 根据生产任务单交期按时完成所生产 物料（产品交付率=实际完成数/计划 完成数*100%) 计划 ≤95% 产品合格率 按照标准样品生产，以品管检验数量 为准（月产品不合格率=月合格数/月 生产总件数*100%） 品质 ≥96% 因质量问题而导致的产品批量返工的 质量事故 计划 ≤3次 单批不良料超过计划值（生产成品控 制=实际支出成本额-计划成本额，正 财务 品质 数为不达标，负数为达标） ≤20% 超过20% 得分为0 分 成品控制考核 实际值 权重（ 分） 评分规则/标准 每低于目标值1%扣 ？分，每高于目标 值1%加？分 以月计算，每低于 目标值1%扣？分， 每高于目标值1%加 ？分 每超出1次扣？分， 每减少一次加？分 员工流失率=当月离职人数/当月应到 人数*100% HR 10% 以月计算，每低于 目标值1%扣？分， 每高于目标值1%加 ？分 员工合理投诉管理不当（含下级、同 级、或其它相关部门） HR ≤2次 每超出1次扣？分， 每减少一次加？分 人员机台安排不当及不按制度处理生 产或员工关系 HR ≤2次 每超出1次扣？分， 每减少一次加？分 办公室 ≤3次 每超出1次扣？分， 每减少一次加？分 安全考核 当月发生安全事故频率包括机器操作 办公室 不当所产生的费用400元 ≤1次 1、超过1次,扣1分 ， 2、单次费用超过 400元，得分为0 纪律考核 违规操作，上班时间做与工作无关事 办公室 ，睡觉、打架、在防火区吸烟等 ≤1次 每增加1次，扣2分 上级 领导 按时 完成 每延迟1次扣2分 联络单 按时 完成 每延迟1次扣2分 关键 业绩 指标 考核 得分 现场管理 发现问题不及时反应处理 上级交办事项 重要交 办事项 按要求时间安成 横向部门请办事项 按要求时间安成 项次 项目描述 当月创新/提案改善项目 得分﹥60分 绩效奖金=得分/100*绩效标准额 最终绩效得分 被考核人确认： 注：1、评分采取扣分制(如标准绩效分已扣完可倒扣绩效分负100分）。 2、在绩效考核中有弄虚作假夸大绩效者，取消当月考评资格。 绩效标准额 最终绩效奖金 考核人： 附 区好宜家日用制品厂 部绩效考核表 。 考核时间： 备注 附加分 考核人： 广州市白云区好宜家日用制品厂 生产部绩效考核表 工作岗位：注塑部主管 、班长 考核时间： 1、发生重大工伤安全事故（费用超过300元以上），本月考核得0分 雷区项目 2、发生重大数据事故（经济损失超过500元以上），本月考核得0分 3、当月累计请假≥10天，本月考核得0分 4、当月绩效总分≤60分，本月考核得0分 考核 项目 绩效指标 指标定义/公式 数据 来源 目标值 权重（ 分） 产品准时交付率 根据生产任务单交期按时完成所生产 物料（产品交付率=实际完成数/计划 完成数*100%) 计划 ≤95% 产品合格率 按照标准样品生产，以品管检验数量 为准（月产品不合格率=月合格数/月 生产总件数*100%） 品质 ≥96% 生产过程中导致批量浪费造成补数 计划 ≤3次 单批不良料超过计划值（生产成品控 制=实际支出成本额-计划成本额，正 财务 品质 数为不达标，负数为达标） ≤20% 超过20% 得分为0 分 成品控制考核 评分规则/标准 评定 每低于目标值1%扣 ？分，每高于目标 值1%加？分 以月计算，每低于 目标值1%扣？分， 每高于目标值1%加 ？分 每超出1次扣？分， 每减少一次加？分 员工流失率=当月离职人数/当月应到 人数*100% HR 10% 以月计算，每低于 目标值1%扣？分， 每高于目标值1%加 ？分 员工合理投诉管理不当（含下级、同 级、或其它相关部门） HR ≤2次 每超出1次扣？分， 每减少一次加？分 人员机台安排不当及不按制度处理生 产或员工关系 HR ≤2次 每超出1次扣？分， 每减少一次加？分 办公室 ≤3次 每超出1次扣？分， 每减少一次加？分 安全考核 当月发生安全事故频率包括机器操作 办公室 不当所产生的费用400元 ≤1次 1、超过1次,扣1分 ， 2、单次费用超过 400元，得分为0 纪律考核 违规操作，上班时间做与工作无关事 办公室 ，睡觉、打架、在防火区吸烟等 ≤1次 每增加1次，扣2分 上级 领导 按时 完成 每延迟1次扣2分 联络单 按时 完成 每延迟1次扣2分 关键 业绩 指标 考核 自评 现场管理 发现问题不及时反应处理 上级交办事项 重要交 办事项 按要求时间安成 横向部门请办事项 按要求时间安成 项次 项目描述 附加分 当月创新/提案改善项目 得分﹥60分 绩效奖金=得分/100*绩效标准额 最终绩效得分 自评分数： 绩效标准额 最终绩效奖金 被考核人签署： 评定得分： 注：1、评分采取扣分制(如标准绩效分已扣完可倒扣绩效分负100分）。 效考核中有弄虚作假夸大绩效者，取消当月考评资格。 评定人签署： . 2、在绩 广州市白云区好宜家日用制品厂 厂部绩效考核表 工作岗位：品管部QC 岗位人员： 考核时间： 1、发生重大工伤安全事故（费用超过200元以上），本月考核得0分 雷区指标 考 核 项 目 2、发生重大质量事故（经济损失超过500元以上），本月考核得0分 3、当月累计请假≥10天，本月考核得0分 4、当月绩效总分≤60分，本月考核得0分 绩效指标 指标定义/公式 当天报表（质量记录表、巡检记录表 报表提交及时性与 ）在次日10点前交到办公室，记录表 准确性 数据填写要完整及准确 关 键 业 绩 指 标 考 核 重 要 交 办 事 项 数据 来源 目标值 上级 领导 ≤3次 每增加1次，扣2分； 超过5次 得分为0 实际值 权重（ 分） 评分规则/标准 客诉(外部） 外部客诉指客户收到货投诉质量事故 业务 ≤3次 每增加1次扣3分，每 减少一次加1分，加 、扣分不封顶 客诉(内部） 内部客诉指在检验合格后流入下道工 序发现的品质事故（以不良数≦10% 为标准，超过就算一次） 车间 ≤4次 每增加1次扣1分，每 减少一次加1分 批量不合格次数 因质量问题而导致的产品批量返工的 质量事故 （以不良数量≦20%为标准 ，超过就算一次） 品管 ≤3批 每增加1批扣1分，每 减少一批加1分 成品控制 未采取有效的质量预防措施与控制方 法，日常质量控制不严格，时有发生 办公室 质量问题 ≤3次 每增加1次扣1分，每 减少一次加1分 检控实绩 未及时贴附标签（含盖章）或标签不 清楚（错盖）章私自借用，未按要求 作首件检查 ≤2次 每增加1次，扣2分。 超过5次得分为0 纪律考核 违规操作，上班时间做与工作无关事 办公室 ，睡觉、打架、在防火区吸烟等 ≤1次 每增加1次，扣2分， 扣分不封顶 上级 领导 按时 完成 每延迟1次扣2分 联络单 按时 完成 每延迟1次扣2分 上级交办事项 按要求时间安成 横向部门请办事项 按要求时间安成 上级 领导 项次 项目描述 当月创新/提案改善项目 得分﹥60分 绩效奖金=得分/100*绩效标准额 最终绩效得分 被考核人确认： 注：1、评分采取扣分制(如标准绩效分已扣完可倒扣绩效分负100分） 2、在绩效考核中有弄虚作假夸大绩效者，取消当月考评资格。 绩效标准额 最终绩效奖金 考核人： . 得分 区好宜家日用制品厂 绩效考核表 时间： 备注 附加分 考核人：
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葡萄图考核与应用2
葡萄图的应用 —— 日常绩效跟踪与考核工具 单位 : 机构事业部 盐田事业部 日期 : 2011.04 www.cpm.gd.cn 引言 葡萄图的推广 在机构事业部管理处的消防值班室、监控室、会务服务办公室等场所，都悬 挂了一张贴满葡萄图的看板。管理处已将这种新颖的绩效考核工具运用到日常的工作管 理中。 监控中心悬挂的葡萄积分图 中航物业 Page 2 外部参观，内部交流 葡萄图的推广 2010.03.09 2010.05.29 中航物业 洛阳凯迈物业参观 外地分公司交流 2010.05.28 2010.06.21 西安一飞物业参观 北京司法部办公楼物业参观 Page 3 葡萄图简介 中航物业 Page 4 葡萄图简介 葡萄图的构成 葡萄图由基本信息栏和一串共 31 个葡萄构成，分别代表该名员工当月 1 日至 31 日的行为表现。每天工作结束后，由员工的直接上级根据行为表现填涂当天葡萄颜色 。 员工信息栏：部门 、岗位、姓名、考 核者、考核月份。 一串葡萄共 31 颗 ，每颗上的数字 代表日期 中航物业 Page 5 葡萄图简介 葡萄颜色代表的意义与分值： 紫色代表工作绩效出色—— 5 分 蓝色代表工作绩效优秀—— 3.67 分 11 绿色代表工作绩效合格—— 2.67 分 30 26 黄色代表工作绩效不足—— 0 分 红色代表工作绩效极差——负 2 分 25 白色代表该员工当天请事假—— 0 分 注：员工正常出勤或员工享受带薪休假情况下（如加班换休、调 休、正常休息、年休、婚假、丧假等），均以绿葡萄表示。 中航物业 Page 6 葡萄图简介 葡萄月绩效得分的计算方法 结合各项目编制的＜＜关键事件清单与绩效评价标准＞＞，对员工当月所得各 色葡萄个数进行统计后，对应不同颜色的葡萄所代表的分值进行分数核算，具体 核算举例如下： 4 月，员工 A 获得绿葡萄 29 个，蓝葡萄 1 个，那么其 4 月绩效分数＝ 29×2. 67 ＋ 3.67 ＝ 81.1 分。 4 月，员工 B 获知得绿葡萄 28 个，黄葡萄 1 个，红葡萄 1 个，那么其 4 月 绩效分数＝ 28×2.67 ＋ 0 － 2 ＝ 72.76 分。 若考核当月有 31 天，则按 31 天各葡萄对应的分值进行核算。 中航物业 Page 7 葡萄图简介 葡萄图举例： 当日绩效有出色表现，蓝葡萄 6 月 4 日工作表现极差，红葡萄 6 月 3 日工作存在不足，黄葡萄 * 注： 6 月份只有 30 天，故“ 31” 的葡萄不填。 中航物业 Page 8 葡萄图简介 葡萄图作用： 行为主导型考核方式 考核工具 适用于管理处一线操作员工绩 效考核 与关键事件卡配套使用 葡萄图 可视化管理，公开透明 绩效跟踪 激励员工，奖惩分明 为个人及班组评优提供参考 依据 中航物业 Page 9 关键事件记录卡 关键事件记录卡与葡萄图的关系： 关键事件记录卡是记录员工突出事件或不良行为的依据。由员工和其主管上 级双方签字确认，作为葡萄图的追溯凭证。 支持、决定葡萄颜色 葡萄图 关键事件记录卡 记录下员工突出的或者不良的行为 / 事件，是员工表现内容的丰富和延伸 中航物业 Page 10 关键事件记录卡 S.T.A.R 释义： 字母 S 全称 释义 Situation 情境 具体说明 这件事情发生的情况是怎样的 T Target 目标 当事人为什么要做这件事 A Action 行动 当事人采取什么行动 R Result 结果 当事人采取行动后有什么结果 附件：《关键事件记录卡》 中航物业 Page 11 关键事件记录卡 关键事件记录卡实例： STAR 四 要素清晰 明确 班长与当事 人签名确认 安管队长签 字确认 中航物业 Page 12 葡萄图绩效的应用 中航物业 Page 13 葡萄图考核结果的应用 考核结果排名规定 一、葡萄图绩效考核结果的排名办法 根据员工岗位与岗位所承担管理责任的不同，体现公平、公正原则，葡萄图考核排名分为管理类员 工与操作类员工进行排名： 管理类员工：管理员、会务主管、工程组组长（正、副职）、安管队长（正、副职）、清洁主管； 操作类员工：会务员、工程人员、安管员（含安管班长） （食堂、宾馆类员工参考以上分类执行） 考核结果排名应用 名称 排名 葡萄图绩效排名 10% A 类： 1.2 葡萄图绩效排名 20% B 类： 1.1 葡萄图绩效排名 60% C 类： 1.0 员工 月度奖励 葡萄图绩效排名 10% 中航物业 奖金系数 D 类： 0.9 （此类员工不作强制 性要求） Page 14 葡萄图考核结果的应用 1 、每月 10 日前各项目需将月度员工绩效考核结果填写入《机构事 业部员工月绩效考核汇总表》中，并上报人力资源部； 2 、表格的填写需注意如下事项： A 、应发月绩效金额 = 月绩效标准 * 绩效系数—未满勤应扣绩效金 额 B 、未满勤应扣绩效金额 = 月绩效标准—月绩效标准 /21.75 天 * 员 工当月出勤天数 C 、绩效等级为 A 级或 B 类员工，需在“关键事件说明”项目中简 单说明绩效加分原因 Ô¼¨Ð§¿¼ºË»ã×ܱí 双击“月绩效考核汇总表“图标可打开表格 中航物业 Page 15 葡萄图绩效优点 中航物业 Page 16 葡萄积分图的优点： 创新型考核，公开公正 实现了由传统的“员工表现评价”向“员工行为考核”的飞跃。由单纯的、阶段 性的上级主观评价向日常化、客观化转变，降低了印象化和主观化的程度。 所有员工的葡萄图均在现场公开并且每日评价，方便主管和员工相互监督对比， 引导员工关注日常行为和工作质量。 中航物业 Page 17 葡萄积分图的优点： 可视化管理，简明直观 6 种颜色鲜明的葡萄代表不同的行为表现，月底考核时一目了然，结合关键事件记 录卡，做到了有据可查，避免了不必要的纠纷，同时提高了员工的认同度。 中航物业 Page 18 葡萄积分图的优点： 激励型考核，提高绩效 公开化的考核让员工能随时与他人的绩效进行对比，了解到何种行为才能够提高自 身绩效，进而会模仿或争取更好的工作表现来获得加分。 个人绩效支撑着班组绩效，结合班组内部评优的活动，将会有促进班组业绩提升， 弘扬班组正气的效果。 中航物业 Page 19 葡萄图绩效推广要求 中航物业 Page 20 葡萄绩效考核要求 葡萄图看板要求 鉴于各项目办公条件有所不同，事业部不要求制作统一看板，各项目可结合自 身情况制作看板，建议采用白板作为看板为宜。看板必须拥有以下三项内容： 1 、葡萄图简介； 2 、参加考核员工的葡萄图； 3 、葡萄图考核标准（关键事件清单与绩效标准表； 看板中上述各项内容按如下版面张贴 中航物业 Page 21 谢谢 中航物业 Page 22
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绩效考核与操作流程
绩效考核与操作流 程 管 理 理 言 箴 -------- 没有绩效考核就等于没有管 花猫与老鼠 寓言故事： 绩效考核的知识 目的 意义 绩效考核 作用 原则 小芬子 2010 年 6月 绩效考核的目的？ --------- 发奖金 --------- 辞退人 --------- 奖勤罚懒 --------- 选拔干部 小芬子 2010 年 6月 绩效考核有什么目的？ 最 最 终 的 实 现 目 改善技能态度 纠 偏 系 统 测 系 直 终 目 接 目 的 监 标 统 小芬子 2010 年 6月 绩效考核有什么作用？ 加深了职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 小芬子 2010 年 6月 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作内容 ------- 任职条件 小芬子 2010 年 6月 足球教练启示 小芬子 2010 年 6月 绩效考核有哪些原则？ 双向 公 开 客观 绩效考核 八大原则 差别 培训 反馈 制 度 实用 小芬子 2010 年 6月 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核 现代绩效考核 单向的 双向的 注重行为 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 小芬子 2010 年 6月 人事经理和直线经理职责区分 人事经理 直线经理 设计方案，培训主管，监 实施评估，绩效反馈， 督实施 绩效改善， 小芬子 2010 年 6月 绩效考核与操作流程 （二） 绩效考核的 PDCA 循环流 程 计划准备 制定目标和职责 阶段 P 制订考核标准 改善阶段 实施改善 A 检查反馈 实施阶段 绩效评估 D 反馈面谈 检查辅导 检查计划 阶段 C 检查方法 小芬子 2010 年 6月 考核项目的设定原则 小芬子 2010 年 6月 如何设定考核内容 工作业绩 工 作 态 度 工作能力 小芬子 2010 年 6月 不同层次人员的考核内容比例 组织中各级管理者特点 管理功能 管理内容 经营性 管理性 执行性 高级 中级 初级 小芬子 2010 年 6月 不同层次人员的考核内容比例 高级 中级 初级 小芬子 2010 年 6月 绩效考核结果确定 工 作 成 绩 C B A D C B E D C 工作能力 / 工作态度 A ：优 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：欠缺 小芬子 2010 年 6月 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E 小芬子 2010 年 6月 谢谢大家！ 休息片刻, Rest for a while ！ 小芬子 2010 年 6月
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人力资源部经理绩效考核表
考核项目 建立并持续改善公司 流程和制度 内部客户服务满意度 档案管理及时、正确率 员工工资发放正确率 员工工资发放及时率 招聘成功率 绩效考核报告提交及 时率 员工技能提升率 员工流失率 员工挽留率 员工知识技能培训 员工培训效果 权重 人力资源部经理绩效考核表（关键项） KPI/GS的定义/标准 考核标准 得到实施的流程和制度/适用的 目标值100％，减少1个百分点，减（ 流程和制度总数，失误一次扣 ）分 分 ）％。增加1个百分点，加 各部门对人力资源部评分的算 目标值（ （ ）分；减少1个百分点，减（ ） 术平均值 分 查出管理有误或未及时更新的档 目标值100％，减少1个百分点，减（ 案数量／档案总数×100% ）分 查出有误的工资发放人次／总的 目标值100％，减少1个百分点，减（ 工资发放人次×100% ）分 延误发放的工资人次／总的工资 目标值100％，减少1个百分点，减（ 发放人次×100% ）分 成功招聘人数／当期需要招聘总 数×100% （注：成功招聘指通 目标值（ ）％。增加1个百分点，加 （ ）分；减少1个百分点，减（ ） 过试用期考核并在试用期后3个 分 月内未主动离职的招聘） 提交的绩效考核报告延迟的天数 延迟1天，减（ ）分 （年末技能评估得分－年初技能 目标值（）%，增加1个百分点，加（ 评估得分） ／年初技能评估得分 ）分，减少1个百分点，减（）分 ＊100％ 主动离职的员工数量／公司总人 目标值（）%，增加1个百分点，加（ 数＊100％ ）分，减少2个百分点，减（）分 经挽留后留任的员工数／主动提 目标值（）%，增加1个百分点，加（ 出离职申请的总人数＊100％ ）分，减少3个百分点，减（）分 目标值100％，减少1个百分点，减（ ）分 培训后实际达到目标效果项目/当 目标值（）%，增加1个百分点，加（ 季度培训项目总数*100% ）分，减少2个百分点，减（）分 培训人数/计划培训人数*100% 公司员工队伍建设执行 评分（GS） 通过制度与具体工作发掘、招聘 固定（）分，符合标准得分，不符合 、培养管理骨干和业务骨干，提 标准不得分 高员工素质。 工作总结与工作计划（ GS） 每月/季度是否对工作进行总结 并对下一步工作作出计划。工作 目标值100％，减少1个百分点，减（ 总结与计划失误次数/全年工作 ）分 总结与计划总数*100% 组织有效的培训（GS） 年度人力资源规划与 落实情况（GS） 培训组织和课程满意度 对组织培训和课程满意度评分的平均 分 考察公司人力资源发展战略的制 定与执行情况，确保公司的人力 固定（）分，符合标准得分，不符合 资源战略与规划符合公司总体发 标准不得分 展战略 PS：根据公司《岗位职责》文件，许多具体项目如团队建设，企业文化建设等项都 考核分数 核查分数 考察周期 半年 半年 季度 季度 季度 季度 季度 年度 半年 年度 季度 季度 年度 年度 年度 年度 设，企业文化建设等项都不能用KPI量化指标，故不确定是否需要对其进行GS评分 人力资源部经理季度考核表 考核项目 权重 档案管理及时、正 确率 15% 查出管理有误或未及时 目标值100％，减少1个百分点 更新的档案数量／档案 ，减1分，低于90%不得分 总数×100% 员工工资发放正确 率 15% 查出有误的工资发放人 次／总的工资发放人次 目标值100％，减少1个百分点 ，减1分，扣完为止 ×100% 员工工资发放及时 率 15% 延误发放的工资人次／ 目标值100％，减少1个百分点 总的工资发放人次 ，减1分，扣完为止 ×100% 招聘成功率 20% 成功招聘人数／当期需 要招聘总数×100% （ 目标值80％。减少1个百分点 注：成功招聘指通过试 ，减1分，低于65%不得分 用期考核的招聘） 绩效考核报告提交 及时率 5% 提交的绩效考核报告延 迟的天数 员工知识技能培训 15% 培训人数/计划培训人数 目标值80％，减少1个百分点 *100% ，减1分，扣完为止 员工培训效果 15% 培训后实际达到目标效果 目标值100％。减少2个百分点 项目/当季培训项目总数 ，减1分，低于80%不得分 *100% 上级指派的其他工 作（GS） 5% 快速良好的完成上级指 固定5分，符合标准得分，不 派的工作并受到上级认 符合标准不得分 可 10% 能够良好的与其他部门 协助开展工作,且合作 固定10分，符合标准得分，不 符合标准不得分 结束后合作部门对人力 资源部评价较高 协助其他部门开展 工作（GS） KPI/GS标准 考核标准 延迟1天，减2分，扣完为止 考核分数 核查分数 人力资源部经理年度考核表 考核项目 权重 员工技能提升率 15% 员工挽留率 15% 工作总结与工作计划 （GS） 10% 公司员工队伍建设执行评 分（GS） 10% 组织有效的培训（GS） 20% KPI/GS标准 考核标准 （年末技能评估得分－年初技 目标值80％。减少1个百分 能评估得分） ／年初技能评 点，减1分，扣完为止 估得分＊100％ 经挽留后留任的员工数／主动 目标值80％。减少1个百分 提出离职申请的总人数＊ 点，减1分，扣完为止 100％ 每月/季度是否对工作进行 总结并对下一步工作作出计 划。工作总结与计划失误次 目标值100％，减少1个百分 点，减1分，扣完为止 数/全年工作总结与计划总 数*100% 通过制度与具体工作发掘、 固定10分，符合标准得分 招聘、培养管理骨干和业务 ，不符合标准不得分 骨干，提高员工素质。 培训组织和课程满意度 对组织培训和课程满意度 评分的平均分 考察公司人力资源发展战略 的制定与执行情况，确保公 固定10分，符合标准得分 司的人力资源战略与规划符 ，不符合标准不得分 合公司总体发展战略 年度人力资源规划与落 实情况（GS） 10% 部门影响力（GS） 10% 企业文化与企业凝聚力 建设（GS） 10% 建立并持续改善公司流 程和制度 25% 得到实施的流程和制度/适 目标值100％，减少1个百分 点，减1分，低于80%不得分 用的流程和制度总数 内部客户服务满意度 20% 各部门对人力资源部评分 目标值85％。减少1个百分 点，减1分，低于70%不得分 的算术平均值 员工流失率 25% 主动离职的员工数量／公司总 目标值8％。增加1个百分点 人数＊100％ ，减1分，17%以上不得分 人力资源问题处理能力 15% 维护人力资源部门与其他 固定10分，符合标准得分 部门形成良好关系 ，不符合标准不得分 有计划的推动企业文化与 固定10分，符合标准得分 团队凝聚力的建设 ，不符合标准不得分 及时处理公司管理过程中 的重大人力资源问题，调 查、处理各种工作失职、 目标值100％，减少1个百分 点，减1分，扣完为止 违规违纪案件和劳务纠纷 ；合理处理问题数/人力资 源问题总数*100% 考核分数 核查分数
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360度员工绩效考核表
岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 年 位 月 日至 年 考核项目 个 人 素 质 专 业 知 识 工 作 能 力 权重 10% 2、有团队合作意识，能以公司利益为重 5% 3、沟通能力和亲和力 5% 4、学习能力、总结能力 5% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 5% 6、诚实、守信、守时﹑责任心﹑积极进取精神 5% 7、创造性﹑灵活性﹑潜力 5% 8、管理能力和协调能力 5% 5% 合计 1、出勤状况 2、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好的协作关 系 3、遵守工作规范﹑职业操守 合计 50.0% 5% 3% 2% 10.0% 1、岗位职责及计算机应用知识 5% 2、企业文化产品知识 5% 3、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 5% 15.0% 1﹑工作执行力 10% 2、能保质保量完成工作任务；工作中有计划性，安排合理 5% 3、在工作中善于沟通并主动承担工作，根据上级意图完善目标计划 5% 4、对工作认识全面，有系统性；对承担的工作熟练掌握 5% 合计 总计 部门经理意见 总经理意见 日 考核分数 员工自评 部门经理 1、品德修养（德才兼备）、礼貌礼仪、个人仪容仪表 9、遵守法律法规以及公司规章制度 工 作 态 度 月 25.0% 得分 得分 总经理 得分
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月度绩效考核表
月度绩效考核表 被考核人 岗 位 考核区间 年 部 月 日至 年 工 作 态 度 工 作 能 力 专 业 知 识 及 培 训 月 考核分数 考 核 项 目 个 人 素 养 门 权重 品德修养（要求德才兼备），礼貌礼仪，待人接物（现场接待+电话接听）。 10 个人仪容仪表，日常着装规范、干净、整洁。 5 员工之间团结友爱，互帮互助，营造和谐的办公气氛；不顶撞领导、不搞小 团体、不背后议论是非、不争吵打架骂人。 8 遵守公司《保密协议》，公司资料妥善保管，公司信息保密；不打听、不干 涉与个人工作无关的事情。 7 有团队合作意识，一切以公司利益为重；关爱集体、关爱公物，珍惜公司资 源，杜绝浪费，维护企业形象。 5 合计 35 工作执行力：第一时间保质保量的完成领导交办的任务，任劳任怨，不计时 间。 10 严守工作纪律，遵守作息时间，遵循请销假等人事制度及公司规章制度。 6 工作期间不无故离岗、串岗、闲聊、吃零食、大声喧哗、上网聊天购物看电 影听音乐等，不干与工作无关的事情，确保办公室环境安静有序。 5 个人负责的卫生区域每日按时清理，干净整洁；个人办公桌物品摆放整齐， 不摆放与工作无关的物品。 5 积极主动配合其它岗位的工作，与同事及协作部门保持良好的协作关系。 4 合计 30 爱岗敬业，格尽职守，遵守工作规范和职业操守；在工作中善于沟通并主动 承担工作，工作有计划性、系统性，安排合理。（存在工作失误要扣分） 10 个人独立完成工作的能力、沟通能力、协调能力、学习能力、管理能力、处 事能力、发现问题和解决问题的能力及个人潜力。 合计 10 岗位职责、岗位知识、岗位要求掌握的全面性、专业性、系统性。 8 积极参加公司各种培训，不断学习专业知识和技能，熟练掌握企业文化知识 、产品知识、人事规章制度等内容。 7 合计 15 日 员工自评 部门经理 得分 总经理 得分 得分 20 小计 出勤 迟到 早退 请假 旷工 奖励 处分 得分 及 奖惩 说明：除奖励可以加分外，其余项正常得0分，非正常要扣分（各项1-5分为限）。此项由人事部评分，并计算出总得分。 总计 部门经理意见 总经理意见 评分规范： 评分人按照员工实际工作表现得出分数，做到公平公正。如表现优秀，可加分；如表现良好，在规定分数值之 内取值；如表现拙劣，可减分（加减分无上下限）。最终得出总分数后，绩效奖金=绩效奖金总额*分数%，负 数绩效奖金在当月工资中扣除。
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生产线工人薪酬结构与绩效考核方案
Full cost for the following staff (mathematical tables--Estimated in July,2008 ) Positions Salary Monthly Floating (performance=monthly Monthly salary Allowance *35%) Fixed （Basic=monthly salary *65%) Welfare（insurance & fund） total Yearly bonus Yearly total pay (G*12+H) Accountant 4500 1908 100 6508 4900 82996 Admin Technician(1) (2) Line leader (2) Total Pay 2500 3800 3000 2000 1500 1060 1048 827 551 454 100 3560 4848 3827 2551 1954 23248 7000 1008 2900 4200 3400 2400 1900 45620 62376 49324 33012 25348 298676 84,000 12,096 Logistics 2470 1950 1300 975 1330 1050 700 525 300 300 shuttle bus Lunch Misc Total expenditure 30248 Mark OT etc not included DITTO DITTO DITTO DITTO DITTO 382,676 Full cost for the following staff (updated on Sept 4 ) Positions Salary Accountant 4500 Admin Technician(1) (2) Line leader (2) Total Pay 2500 4000 3000 2000 1500 shuttle bus Logistics Monthly Fixed （Basic=monthly Floating salary (performance=monthly *65%) Welfare（insurance Monthly salary & fund） Allowance *35%) total 2600 1950 1300 975 1400 1050 700 525 Yearly bonus Yearly total pay (G*12+H) 1908 100 6508 4900 82996 1060 1357 1018 678 508 100 3560 5357 4018 2678 2008 24129 8000 2900 4400 3400 2400 1900 45620 68684 51616 34536 25996 309448 96,000 300 300 Mark OT etc not included DITTO DITTO DITTO DITTO DITTO Logistics Lunch Misc Total expenditure 2980 35,760 32129 405,448 Full cost for Workers(as of Jan，2009） Positions Fixed （monthly wage *65%) Salary Technician IQC Line leader Operator (A) Operator (C) Floating (monthly wage *35%) 4000 2500 2000 1500 1000 Welfare （insurance & fund） 1712 1070 856 770.4 428 Monthly total 5712 3570 2856 2270.4 1428 Yearly total (G*12) 68544 42840 34272 27244.8 17136 Mark Paymen t for Overtim e is not included Bonus & Allowance: Take Wage 1500/month as exmple Item Amount Formula Birthday Festivals 100 100 Monthly allowance（partly Annual bonus applicabel） （one month's Transportatio Yealy Residence lunch salary） n Total 1000 200 100 200 1000 1500 2400 1200 2400 8600 Fringe benefit monthly average 716.67 Mothly average cost 2987.07 Ratio of actual cost/contract wage ### Insurance & housing fund in total (base should be wage+allowance) Company S/N Item Base Ratio Amount 1 Endowment 1800 20.00% 360.00 Employee Ratio Amount 8.00% 144.00 Total Ratio Amount 28.00% 504.00 2 3 4 5 6 Total Unemploymen t Hospitalizatio n Occupational Injury Maternity Housing Fund 1800 2.00% 36.00 1.00% 18.00 2.90% 54.00 1800 9.00% 162.00 2.00% 36.00 11.00% 198.00 1800 0.90% 16.20 0.00 0.90% 16.20 1800 1800 0.90% 10.00% 42.80% 16.20 180.00 770.40 0.00 180.00 378.00 0.90% 20.00% 63.70% 16.20 360.00 1148.40 10.00% 21.00% Wage Structure 工资结构 工资等级 (A/B/C) 每个岗位确定三个技能等级与相应的薪酬等级；每 年根据对员工进行考核的情况进行调整。 Ranks 工资等级 Operator 操作工 A 1800 Line leader 线 长 2200 B C 1500 1200 2000 1800 总工资由固定的基本工资和浮动的绩效工资两部分组成，分别占总额的65% 和35%。 65% Indicators 决定因素 固定部分——基于技能的基本工资 65% * Professional ranks (技术职称) * Education （inculding professional & general） (职业与普通教育) * Related Work Experience （相关工作经验） 浮动部分——基于考核的绩效工资 35% Attendance (出勤) 5% Owner （考核 年假视为出勤； 负责人） Admin 每月允许15分钟之内的迟到一次，两次则仅可获出勤奖的一半，三次或以上则无出勤奖；迟到15分钟以上一 次即扣发所有全勤奖，两次或者以上则视作旷工。事先履行请假手续者除外，请假须在本工作日规定上班时 间之前至少30分钟提出申请并获批准; 鼓励员工有事时使用年假或日常加班调休；每休一次事假扣发50%全勤奖； 旷工无出勤奖 Quality （产品合格率） 35 30% 35% of the 30% of the total 35 Equipment maintenance (设备维护) 15 Obey the regulations (遵守公司规章制度) wage (质量工资比率) % 100 99.95 120 100 99.90 99.85 99.80 99.50 80 60 50 20 99.00 0 Productivity （计划完成率） % wage (工资比率) % 100 95 90 85 100 70 50 25 First Pass Yield, Qualification ratio under first acceptance check, only Scrap by the operators' personal reason is counted. planned time/ actual time. To be counted once every two Productivity （计划完成率） hours. monthly-based calculation 15 注： Quality （合格率） % 由维护技师不定期检查，根据月末得分除以10计算工资比率，违规将导致减分，违规操作 越少者该部分绩效工资越高。 Owner （考核负责人 ） Owner （考核负责人 ） Owner （考核负责人 ） *. 按标准做设备点检及设备维护; *. 按要求做TPM记录。 由直接领导评分，线长分数由生产线经理给出，操作工分数由线长评出。每月根据遵守规 章制度与服从工作安排的情况评分，在1至15分之间评分，除以15(总分)计算获得的工资， 若出现违纪违规或不服从工作安排的情况，将视情节轻重扣分。得分越高者该部分绩效工 资越高。 评分须有理有据，根据参照公司规章制度与日常工作内容与职责的安排、工作时间的灵活 性等进行评分，并由主管经理复核。 Owner （考核 负责人） Prodution liner mgr & line leader 对生产过程优化、工作效率等的改善提出改进意见者，公司将视贡献大小给予相应奖励；发现并汇报各种问题者亦会获得相应奖励。 线长得分参照其负责的生产线工人的得分的平均值。
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