EVA绩效考核研讨会纪要4
EVA 绩效考核研讨会纪要 4 ……（每人的自我介绍） a：第一部分，EVA 指标。（简单介绍 EVA 的基本情况） b：预算的方式，比如说，筹资有多种渠道，可以通过借款（私人）、贷款、增发股票 等；人员的需求，需要多少，具备什么样的素质等方面。内部转移价格，实际上是相当于 财务上的责任会计，把各个企业看成是一个单元，把每个部门看成是一个企业，有自己的 价值，按企业的方式来进行管理。内部转移价格的制定有很多方法，它是一种虚拟的管理， 比如，一个车间以自己的生产核算的价格交给下一车间，然后把这个价格转移到下一个车 间，这样层层转移，最终形成的利润指标，这指标也是虚拟的，仅作为考核的指标。 a：这个虚拟的价格是层层抵销的，最终形成的利润在会计报表上全部抵销了。从基本 的会计制度上来看，我们国家还是比较成熟的，但被分散了，比如说这一块是财务会计， 哪一块是成本会计，另外一个块叫责任会计等等。在国外是比较重视财务的，先看财务报 表，然后据引此来了解管理的问题，而我国则先看重管理，对财务方面却不太重视。我们 要做的核心的东西是要把财务和管理挂起钩来，使财务有所控制。在财务报表结果产生之 前，和管理相结合起来，使之有所控制。可能很多公司都有目标管理，绩效管理，大的方 面很好管理，但是在一些细的方面，就困难了。比如说，营销部销售多少，产出多少很好 定；拿人力资源部来说，可能就难定了，我搞一次培训就够，但是搞了一千次，但不见效 果；行政部的天天在打稿子，但起的作用在哪里，为谁起作用？作为一个管理者想了解基 层的员工今天在干什么，从它的核心工作是什么，他的思路是不是很清楚。现在的企业处 于一种混沌状态，他叫我干什么，我就干什么，没有自己的工作方法和思路。对自己的岗 位提供什么服务，提供什么产品根本就弄不清楚，给你的工资 1000 元，2000 元，5000 元， 它的合理性体现在什么地方？对一些重点岗位的人员流失有多大损失根本就没有意识到， 而一些基本的岗位却拿着高工资。在目前的管理中，我们单纯的讲目标管理，每个部门都 有自己的目标，但是怎样把各个目标合理的统一起来？而做事情肯定要耗费资源（人力、 物力、财力），但每个企业的资源是有限的，目前我国把会计分成几大块，我们引入 EVA 是做一个整合的工作，在不同的地方，据不同的环节，按不同的要求来提供相应的数据。 您（）感觉其他所有的部门都在为营销部门服务吗？ c：大家都说市场管营销部，营销部管生产部，刚才总所说会计体系，特别是工业企 业很早就有了，营销部门、生产部门能够直接的体现利润，而人力资源部、行政部到底能够 创造多少利润却不是很明显，人员每年多少工资是定死了的，但我还是不太明白，如何把 他们定性，这也很难把它量化，而且人力资源管理和行政管理的有些是无法把它量化的。 a：我们并不是要把它 100%的量化，只要量化 80%就行了。荷花池的不需要人力资源 部，只需要一个去了解市场就行，而我们需要人力资源部，并赋予了一定的使命，这个使 命是清晰的，而不是模糊的，但现在有些部门自己究竟在做什么都不是很清楚。比如说做 企业文化建设，就要明确企业文化建设做了哪些，达到了什么样的效果。我们应该从方向 上要明确这一点。 第二部分，绩效考核要形成主体性。 c：把职务分析、职务体系、业务流程引进来，最让我感动的三个词是速度、时间、质量。 目前我们正在做一个每周的周计划，通过网上来进行，但是我们现在正在缺乏这些，这样 把以前一些不连贯的东西联接起来。 a：在上一次会谈上，印刷人力资源部的经理，就谈到这样的问题，他说他们公司目 前业务部门的流程本身就不明确，现在要求人力资源部来规范业务部门的流程，而人力资 源部又不懂，这是相当困难的。 我们为什么讲人力资源部的战略性的作用，战略性的作用就体现在这些地方。人力资 源部的工作就能够确保流程按预先制定好的运行。 d：我们把职务分析、部门职务分析做好了，然后在具体的实务中按此操作，解决这些 问题应该是比较容易了。 a：我们先把方向弄清楚，是先站在企业的高度把这些理清楚，还是各个部门把这些 做了之后，然后再拼起来，这是两个不同的概念，做一件事情可能会绕很大的圈子。我们 所做的工作首先从战略的角度来看，该怎么做，然后再怎么做，而不做了再拼起来，这是 不同的思路。我们现在很多企业都参照一些文献资料，而这些文献提供的最多的东西就是 职务说明书，作为参考，但是业务流程分析这方面的一般都没有。作为职业经理人到一个 企业，除非企业对他认可，他才愿意付出很多，打乱现有企业的利益格局，作很大的调整， 一般情况下都是作些局部的改善。我们在企业的实施过程中最大的难度是什么呢，就是利 益的挑战，现有的流程肯定有既得利益的获得者，在实施的过程中要明确是谁在支持你。 我们在实施业务流程时，刚开始还做得很好，在做了一段时间之后，突然又提出反对的意 见，认为实施这流程不适合企业的现状，不做了！我们应该首先获得企业高层的认可，很 多东西虽然你认为是对的，但在实施的过程中却遇到很多问题。最核心的还是我们是从哪 方面入手，是先上后下呢，还是先下后上，看从哪个角度去做。 e：对业务流程我认为：第一，它是不断修善的。它一开始不可能是既定的，它有时是 跳跃的，有时是比较平缓的，是不断完善的。第二，职务说明书相当于岗位描述，在描述 的过程中可以把业务流程穿插进去。比如说在第二环节的时候有一个交插的部分，如果前 一个人不完整的话，后面的可以补充，这个结合部相当于岗位描述中的职务说明书，作为 员工需要做什么，达到什么样的结果，自己都不清楚，因此在绩效考核中、岗位描述中让 员工清楚明白自己在做什么，或者说能够感到什么效果。我认为岗位描述在这过程也起到 很大的作用。 a：第三部分，绩效指标的形成。 d：在媒体这方面，指标都是比较明确的，要完成多少任务都是量化的。 a：商报的记者就像企业的营销部一样，有产出的，很好量化的，小企业也不需要， 但到了大企业就非常的需要，因为相互间的关系比较复杂，不明确，就需要把不好量化的 来量化。你（肖建）觉得你们有哪些是不好量化的？ d：行政部就不好量化。 a：你们报社有多少人？ d：100 多人。 a：记者占多少？ d：几十个。 a：占一半吧。你觉得其他的人在做什么工作呢？ e：管理部门…… a：编辑部…… d：广告业务部门…… a：归纳一下，有记者、编辑、广告业务员，还有没有？ d：后勤 a：你能够感觉到他们给你提供的服务有多少？ d：这很难讲，比如说帮忙收集资料，对记者进行考核打分…… …… a：你能够感觉他们给你提供服务一年要花多少钱？ 也许你觉得花 5000 元钱，但实际上花了 5 万元钱，这个数字是非常巨大的，因此我们 应坚持把财务给贯彻下去。 e：但是我们感觉不到呀！ a：所以我们应该贯彻下去，达到规范企业内部人员的成本意识作用。比如在采购一部 扫描仪，我们对图片处理的要求并不高，只要几百元的就够，但是采购员采购一部几万元 钱的，按日常使用的情况下，几百元钱的摊到每个人头上可能是几元钱，但几万元的可能 就是几百元钱。我们应该有这种意识，我觉得你提供的服务成本不应超过多少钱！把资本 的概念引入进来！ 我们来谈一下绩效指标的形成过程。上一次，新锐公司的人员讲了他们做绩效考核的 情况，刚开始做了很大很多，但真正能实施的是一些如考勤等一些硬指标。但是这些远远 不能满足我们目前的需要，比如说对行政的人员、销售人员、部门经理、老总等用同一标准 来考勤，这显然不合理，就拿我们软件公司来说，行政人员和软件研发人员的要求是不是 应该一样？现在我们来讨论一下指标的建立及其原因，看大家有什么意见？ c：目前我们公司这些指标都没有，人员比较少，大家也比较辛苦，相互也能够理解。 还有要做很周全的预算，大家都是打工宰，很多东西老板都不愿意让你知道。对商报华西 报纸来说，从看上去应该振多少钱，但应聘时主管根本就不愿意让你知道让你面临多大的 风险和做多大的牺牲。 a：这一点你说得很对，这样做很容易让人知道投入多少和产出多少。 c：比如说我作为商报人才招聘板块的主编，目前要开辟一个新板块，但是我没有能 力完成，需要新招的人员来做，我向老总做出承诺，能给你带来多大的收益，相应我应得 到多少报酬。肯定我不愿意让新进的人员知道。 e：这应该有一定的保密范围。 a：其实他们的心里很清楚。我有在华西的朋友，先从华西到商报，基本的收入差不多， 但是两报之间的最大的差别就是，华西的基本工资少，但是额外的收入比较大；而商报的 基本工资比较高，但是额外的收入几乎很少。个人在算，企业也在算，相互的衡量。可能也 有负面的影响，可能账面的数据比较大，但是实际上却很小，也有企业不愿意让你知道一 些东西，这些都是我们在做的过程中要实际解决的问题，任何一个系统的引入都有利有弊， 这些都是我们要考虑的问题。 第四部分，评估报告。 e：我们做是这样做的：一般平时的工作表现+主管部门的意见+服务对象的意见+本人 自己的评估，加上一年的工作总结和平时的总结，整体构成一个评估报告。在报社里，对 业务的考核基本上沿用这种方式。刚才谈到的服务对象，行政部门对一线部门服务，但一 线部门怎样保证对客户的服务，这在平时培训、考核时进行要求。 f：这个计划表是谁作的？是被考评对象做的，还是主管做的？ a：提出这个计划表的界定由部门和被考评者共同制定，但从部门的角度来说，这是 应该做的，对人力资源部来说，在这个过程中起到一个协调的作用。 e：这个表格要由要人力资源部来做，它是要了解到员工的认同部分，部门以及上级 主管部门的需求之后，然后再制作。 a：我们这表和一般的表的不同之处在于，由各业务部门为主，以前我们考核的一些 东西都是一些比较粗的，很宽的东西，同时也是一些共性的东西，而我们制定的这表格主 要由各业务部门来进行，人力资源部只是起到一个组织、协调的作用，具体的细节由各部 门来进行。 c：就是说主要由部门主管来进行，填写不是由他来填，人力资源部只做备案，当员 工投诉，产生争议的时候，就可能把相关的评估档案调过来，就是说部门之间需要相互的 沟通。 e：基本上是人力资源部对其他部门的员工进行考核，比如说客户服务部门整个得了 B 级，那么这个部门的员工占 A 有一定的限制，占 B 占绝大部分，C 也是有一定的限制的。部 门的整体评估由老总来进行，人力资源部对员工也有相应的考核。 a：所有的都是人力资源部直接考核的。 e：对。部门之间的考核就是平常的会议呀，老总沟通进行，但是没有专门的进行。 a：对业务方面的考核呢？ e：还是没有进行。 a：可能部门对员工的考核的理解，和人力资源部对员工的考核有一定的出入。 e：这里有两条线，人力资源部员工在工作应该达到什么样的标准进行考核，部门对 它的员工也有一定的考核情况。 a：你们是怎样结合在一起的呢？ e：业务部门考核完之后，然后由人力资源部进行综合。到了年底的时候，各个员工就 有一个总的评估结果。 a：部门对你们的评估结果有抱怨吗？觉得怎么按它们的那样进行呢？ e：有。但是人力资源部只是从大的方面进行，而业务方面主要靠部门，因为人力资源 部对业务不是很精通，内部的培训、评估都靠业务部门。 f：部门的评估报告和员工的评估是完全不一样！ a：部门评估表是一个汇总表，部门的负责人把所有员工的评估表汇总之后形成部门 的评估表。 d：员工评估与部门的评估是紧密相关的，如果员工的评估都很优秀，从某种意义上 讲部门负责人的工作也很优秀。 c：一般对中层人员的考核是一个层次的，然后是员工也应对部门主管进行考核，由 人力资源部下一个定义，这样得出评估的结果比较通顺一点。还有一个就是反馈，每周通 过工作计划表作一次反馈，相互之间进行沟通，然后再给老总，可能老总的工作比较忙， 他基本上就没有和我们进行沟通了。 a：部门是分解的，它需要沟通，但不是需要和所有的人进行沟通，这里的数据是一 个汇总关系，我这一级的只需要看这一级的数据就行了，把自己周围的看了就行了，并不 是要形成信息的海洋，只是需要追溯的时候才对所有数据进行了解。 第五个方面，职业规划。 e：职业规划根据个人的能力，工作的有效性，他将来在这岗位上需要增加的能力， 或者说对他进行调整，让他到更适合的岗位上。 a：我非常羡慕酒店行业，因为相互之间交流的机制比较好，我们成立人力资源经理 俱乐部就是想在让大家在一起相互的交流，对各自己的经验进行分享，目前政府部门组织 的一些会议都比较老，缺乏一种市场机制，号召能力不是很强，我们让大家聚在一起就是 让大家有一定的收获，每次都能够得到提高。 d：是不是每次都有一个主题？ a：肯定是的。在下月 9 月 25 日左右举行另一次比较大型的，又是另一个选题，进行模 拟，或者到不同的公司去了解和沟通，或者把不同行业聚在一起相互沟通，这样确有更有 效的沟通。 f：范围不要太宽，成都所有的人力资源经理聚在一起是非常有意义的事，把事务性工 作分解一下我们可以帮助，这样效率更高一些，影响效果也更好一些。 b：规模应更扩大一些，参加的人员不一定是人力资源经理，其他部门的经理也可以 参加。 a：但是话题还是应该是人力资源方面的。 e：比如说我们也需要营销方面，可以通过营销方面的人员知道。 d：现在有些副总经的也是直接分管人力资源的。 c：了解你们组织人力资源俱乐部的长远的计划和目标是什么？ a：我们公司的目标是管理咨询、管理软件、管理培训为一体的。通过这种方式我们可以 了解客户的需求，在做软件的时候有一定的针对性，了解客户的个性化的需求，我们相信 我们能够做好，因为本身我们就有自己的知识体系，我们以前在福州等沿海也搞过，我们 有这样的号召力，对市场的把握有一定的经验，我们认为人力资源是一种资源，我们应该 发挥它应有的作用，目前人力资源部没有得到应有的重视，通过这种方式可以起到号召的 作用，让企业给予重视。大家在一起相互的交流经验，我认为大家非常有必要坐在一起。 e：还可以通过网上发布信息，这样比较方便。 （注：以上内容据录相整理而成，某些地方有删改，未经参与人确认。）
7 页
1182 浏览
人力资源管理师绩效考核试题附答案
绩效考核 一、单项选择题 1. ___是指收集评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为和工作成果信息的 过程，是对 员工工作中的优缺点的一种系统描述。 A.绩效考核 B.工作分析 C.职业管理 D.质量管理 2.对员工评估实施有效管理的第一步就是____。 A.建立组织目标 B.评价个人目标 C.审核原有的标准或建立新的标准 D.激励 员工 3.绩效考核制度的核心是____。 A.由同事来进行评价 B.由主管人员来进行评价 C.自我评 价 D.下级评价 4.同事评价中很可能存在____问题。 A.相互标榜 B.互相嫉妒 C.情绪化 D.以上都不是 5.绩效评价委员会的总人数一般情况下为____。 A.1人 B.4人 C.10人 D.14人 6.员工对他们自己的工作绩效所作出的评价，一般情况下是比他们的主管和同事对 他们所 得出的绩效等级____。 A.低 B.高 C.一样 D.说不清楚 7.企业让下属员工对主管人员作绩效评价时通常被称为____。 A.下级评价 B.主动评价 C.个别评价 D.自下而上的反馈 8.下级评价更广泛用于____。 A.为了进行实际的绩效考核 B.进行管理人员开发 C.处理公 司内部矛盾 D.解决公司发展 9.组织开始使用包含外部和内部顾客的各种来源，综合运用这些信息来源的方法被 称为__ __。 A.360度反馈 B.270度反馈 C.180度反 馈 D.90度反馈 10.企业一般用____作为职工工作成效的指标。 A.日常表现 B.与领导的关系 C.客观的生产与工作数 据 D.薪水 11.在人事资料中____是工作表现的最灵敏的指标。 A.缺勤率 B.事故率 C.迟到情 况 D.工作调动的频次 12.缺勤一般分为____。 A.主动和非主动缺勤 B.自我和非自我缺勤 C.主观和客观缺勤 D.可原谅缺勤和 不可原谅缺勤 13.____是工作考核与评定中运用最广泛的资料。 A.客观数据 B.人事资 C.评价数据 D.三 者都是 14.主观评判适用于____工作职务。 A.很少 B.大部分 C.所有 D.少部分 15.评判数据一般以____的评定为主。 A.下级 B.上级 C.自我 D.同事 16.绩效考核的最后一步，是员工和管理人员一起____。 A.缓解矛盾 B.增进感情 C.进行改选 D.回顾和讨论考评 的结果 17.考评信息的反馈可以分为____个阶段。 A.1 B.2 C.3 D.4 18.根据反馈结果订立旨在改进绩效的新目标也叫____。 A.意向性反应 B.行为意向 C.接受反馈 力 D.反馈的知觉 二、多项选择题 1.绩效考核的3个基本步骤是____。 A.建立绩效标准 B.正式评估 C.结果反 馈 D.评论 2.在解决谁对员工的工作绩效进行实际的评价时，应注意哪几个要点____。 A.由直接主管人员进行评价 B.由同事来进行评价 C.由绩效评价委员会来进行评价 D.自我评价 E.下级评价 3.考核与评定的资源来源主要有哪三种____。 A.客观数据 B.内部消息 C.人事资 源 D.评价数据 4.为什么说客观数据作为工作成效的尺度是不完整的____。 A.这些数据在很大程度上受到工作人员以外的许多因素的影响 B.客观数据往往只看数量而忽视质量 C.客观数据的可靠性差 D.对许多职务、难以找到客观的尺度 5.人事资料数据采用得较多的为____。 A.缺勤率 B.事故率 C.迟到情况 D.工作调 动的频次 6.考评中，哪些会影响考评的效果____。 A.评价人的特征 B.当时的天气 C.被评人的特点 D.个 人好恶 7.绩效考核的最后一步中，讨论的目的是____。 A.对员工作出劳绩分析 B.计划下一步工作 C.分析工作的完成情况 D.订立 新的工作目标 8.哪些属于考评信息的反馈阶段____。 A.反馈的知觉 B.接受反馈 C.行为意向 D.意向 性行为 9.考评工作取得实际效果的关键是____。 A.考评的真实性 B.考评结果的反馈 C.组织内部目标 D.人事管理行动 10.绩效考核的目的有____。 A.帮助员工认识自己的潜在能力并在工作实际中充分发挥这种能力 B.是为人力资源管理等部门提供制定有关人力资源政策和决策的依据 C.有利于改进企业人力资源管理工作 D.是对公司组织所处的状态的了解 11.工作绩效标准包括哪些信息____。 A.员工应该做什么 B.做到何种程度 C.员工何时做 D. 员工何时完成 12.绩效考核是指收集，评价和传递员工在其工作岗位上的____信息的过程。 A.工作动机 B.工作过程 C.工作行为 D. 工作成果 13.如何有效避免考核中的问题____。 A.制定具体明确，现实可行具有一定挑战性的标准和目标 B.选择恰当的考评工具的方法，综合运用多种标准，避免某种方法所产生的偏颇 C.重视行为而非个人特征 D.由多个考评者来评估 14.绩效考核一般作为____的重要依据。 A.工资 B.奖金 C.职务 D.调动 三、案例分析题 在工作几周后，詹妮弗惊讶地发现，在其父独自经营卡特洗衣公司的这些年里，他竟 然从来 都没有对雇员的工作绩效进行过正式的评价，杰克却认为，他还有更重要的事情去 做，如， 提高营业额降低成本等等，因此根本没有时间去制定正式的工作绩效评价制度， 此外，雇员 的流动率也很高，许多雇员实际上坚持不到该做工作绩效评价的时候就已经不 在洗衣公司待 了，不过，杰克还是有一些做法来弥补没有正式工作绩效评价体系的弊端， 实际上像熨烫工 和洗衣工这些体力工人一般会不定期地从杰克那里得到一些积极的反馈， 比如杰克会称赞他 们工作干得好；当然，有时也会受到杰克的批评，这时往往是因为杰克 发现其洗衣店里的某 一部分发生了问题，与此同时，杰克从来不隐瞒告诉管理人员洗衣店 里的问题，以使他们明 白洗衣店的处境。 尽管存在这些非正式的反馈系统詹妮弗仍然认为应当建立更为正式的工作绩效评价制 度，她 相信，即使是对计件工人来说，也存在一些像质量数量出勤率和工作完成准时率等 此类应当 定期予以评价的工作绩效标准，此外，她十分强烈的感觉到，管理人员应当有一 份关于各种 事情的工作质量标准，比如商店的整洁性、效率高低，安全性以及需要严守的 预算等，这些 标准将成为正式工作绩效评价的依据。 1.詹妮弗认为____也是应当予以评价的工作绩效标准。 A.质量 B.数量 C.出勤率 D.工作完成准时率 2.如果你是詹妮弗，你在绩效考核时应首先选择哪个步骤____。 A.正式评估 B.建立绩效标准 C.结果反馈 D.解雇 3.杰克把洗衣店所存在的问题告诉员工是希望他们____。 A.共同努力搞好经营 B.提出建议 C.积极参与洗衣店建设，努力成为主人翁 D.向员工报告 4.詹妮弗认为的工作质量标准中，有哪些属于工作要求____。 A.商店整洁性 B.效率高低 C.安全性 D.需要 严守的预算 5.杰克表扬员工工作表现好可以____。 A.激发工作积极性 B.有归属感 C.减少薪水 D.是种虚伪的 做法 参考答案 一、单项选择题 1.A 2.C 3.B 4.A 5.B6.B 7.D 8.B 9.A 10.C11.A 12.D 13.C 14.C 15.B16.D 17.D 18.A 二、多项选择题 1.ABC 2.ABCDE 3.ACD 4.ABCD5.ABCD 6.ACD 7.ABCD 8.ABCD9.BD 10.ABC 11.AB 12.CD13.A BCD 14.ABCD 三、案例分析题 1.ABCD 2.B 3.C 4.ABCD 5.A
4 页
475 浏览
某绩效考核研讨会纪要
EVA 绩效考核研讨会纪要 1 （有删节） ……（自我介绍） 阿：关于绩效考核打分的人情分问题，将绩效与薪金挂钩，最近的绩效考核发现：没 有上、下关系，没有监督的，出现很高的分数，但有关系的主管给打的分数就比较低。 b：一是量化岗位，二是市场链，还有一个重要的观点就是转移价格，举个例子来说， 人力资源部的培训问题，培训都有一个成本的问题，人力资源部给销售部做培训花了 5000 元钱，销售部认可了，那成本就转多到销售部。但外部培训机构提供好一些的培训却只花 了 2000 元钱，那销售部肯定会有意见，那么我们可以采用外包的方式，让培训机构来做。 阿：绩效考核与薪金挂钩以后，人情分很重；而绩效不与薪金挂钩，反而能真实显现 出一些优秀或工作不太好的员工。 b：以 EVA 为中心，找出能够给企业带来增值的部分，比如说销售部，以好的产品满 足市场需求，企业需要有一个庞大的机构为他的产品提供服务，产生增加值；而荷花池的 一个服装店，却不需要有人力资源部为他提供服务，为什么，因为，他看准一个产品直接 叫裁缝店做，然后到市场销售了，就能够产生增加值。 c：岗位自己设置，自己对工作提出要求，然后归口到行政部门再确认，再较正，然后 形成文本，然后能过这些来考核，这样，人情分就到不了那个上面去了，是 C，怎么能打 A 呢，这是她（）的问题的回答。但接下来的工作就很难做了。 比如说，一个软件开发公司，有系统分析人员、有开发人员、有测试人员；一个系统分 析 员，有很多档次，一个测试人员有很多档次，面对不同的项目，面对不同的客户，别的不 说，拿时间来说，怎样来界定一个开发人员的加班，非加班，正常上班的问题，怎样给 A 、B、C、D，这个就是很难处置的。 b：着重看怎么应用，指标的设置，有一部分指标适合行为锚定，能够细分，比如说这 个是质量标准，这个是工作技巧，能够用等级把它定下来；而有些就不好定，这里提倡一 个逐步实施的过程，分步实施，先挂指标，然后再定工作量。这里有一个企业规范化的问 题，NVQ 里，对每一个指标，细分得很细，比如说工作努力，办什么工作努力，下面有很 多 1，2，3……而我们往往就是一个很大的概念。 c：许多标准是很能够难确定的。比如说，考勤，这是一个一目了然的问题，员工迟到 了，扣工资、奖金，而假如说一个领导迟到了，甚至一天半天没有来，却不扣，很多员工 心理就不是很舒服；但是换一个角度来说，作为领导他的工作的特殊性，哪怕是迟到，在 他工作中占的权重是很小的，这是非常难确定的。 b：这里有一个企业理念的问题。作为领导的为什么不能迟到，这里有一个职位特权的 问题，举个例子，部门经理的职责是什么，不是坐在办公室里，假如和一般员工坐在办公 室一样，考核的标准也一样，那会怎么样，部门经理这位置就不会有我大的吸收力，就是 要有一定的差距。还有一点就是，这种“迟到”对工作有多大的影响，比如说，软件开发 人员，如果迟到不影响工作的进度，但是影响到了整个成员的沟通，这里就有一个人力资 源部与各部门沟通的过程，有些部门必须打考勤，而有些部门就没有必要。这是设置绩效 考核的技巧。 c：而考勤的绩效考核启发了我，就是对哪些人员的迟到不考核，而哪些人员一定要考 核。 b：岗位之间的魅力，由于岗位之间的差距形成的。这是设置绩效考核大量的技巧。 c：企业比较普遍，大锅饭的现象，已经到了不怕考核的情况，人力资源部属于“不管 部”，有的岗位人员是“鸡肋”，留住没什么用，舍去了又没有更好的。 b：从北京、上海的人力资源总监来看流动性是很小，我们应该认识到人力资源部是企 业必须的，关键是怎样来发挥人力资源部的作是很重要的。 c：无论是培训也好 ，还是招聘也好，尤其是这两次，我有切身的体会，企业以前 300 元招一次却不同意，而现在花了 3000 元招两次招了 3、5 个人他很高兴，他才发现他的观念 被抑制了，他怎知道我们早就希望他（领导）这样子，这是其一。其二，每一个我们都经 论证、分析，以前他压根不看，该发工资、加薪怎么，该怎么样，就怎么样，你有意见，还 得忍着，而过一段时问，领导却说：“这么差的人现在还在给加工资？”让他翻开以往的 记录一看，才知道怎么回事，那么这种自主权在哪，管理权在哪，怎么体现它的管理能力， 你的参谋作用，是他（领导）认为需要的时候才起作用，不需要的时候，不起作用。而现 在的人力资源部的岗位的设置、人员的招聘、员工职业生涯的规划、论证、分析来讲，这是一 个系统工程，而某些人力资源部门只设一个人，配些搞培训等其他一些人员，甚至叫一个 司机把表给领回就行了，这是很多企业处于什么阶段，人力资源是不是到了资源的程度了， 人力资源确实是第一资源，但不能一概而论，这还是一个阶段性的东西。 通威集团就有一个很好的培训中心，专门从各地聘请一些老师、教授、知名企业的老总 来巡回培训，这工作做得很扎实。回到行为锚定这问题上来，首先从领导要从观念上作一 个认识，作为一个系统分析，希望领导、各个部门的经理、甚至员工参与进来，首先我都不 知道系统分析员应该干些什么，我们能够分析到某一点应该干些什么呢？ b：有一个关键问题，我们的绩效指标是怎么产生的？ c：一般是从德、勤、能，然后再去细分它，然后根据岗位特点再衍生出一些指标来。 b：产生这些指标体系中，一个企业不一样，还是一个部门不一样？ c：原本一个规范的企业都是一样，拿到每一个表格，拿到你这儿打 10 分，他哪儿 9 分，人对了人你也 9 分，公平！公平！你（葛鑫）刚才说的 A、B、C、D 也是一样呀！老总 也可能得 C，甚至可能得 D，为什么呢？总部下达了 250 万的任务，他却只完成了 150 万， 得了 D，而扫地的，因没有偷窃，清洁打扫干净，却月月都得 A，这怎么解决。 b：我举个例子，找出这差别在什么地方。我们关键讲的是改善，我们说打了 A、B、C、D 之后，我们关键能找出行为上的差值来，和刚才说的打 8 分、9 分的有什么不同。 那你的 6 分、7 分差值体现在什么地方？ c：知道我们现在的考核不合理，被俱乐部吸引过来，想解决问题。 b：……就从我的角度来讲，员工给我的东西，感兴趣的就看，不感兴趣的，你们俩去 处理就是了。就有这样一个问题如何让老总们走到前面来感受兴趣？这里我们还是讲一个 改善的问题，以前我们看到一个非常漂亮的表格，我们问：“你们企业有多少人”？“500 人”。“这么多表格收上来，你看得完吗？”“这不一定。”那员工会想，我提这么意见都 没看到，下次我还提这么多意见？绩效考核非常讲究信用性，下次我们讲的月沟通报告与 阶段评估报告细分类，每项（指标）到部门主管分类了，有些状态你必须做出处理，这样， 第一就确保了不要伤了参与这次（考核的）人的心。我们这里讲的行为改善，通过这次绩 效评估的分数，找出需要行为改善的地方来，然后我们提供需要改善的表，让他们找出需 要改善的地方。如果你不能确定得 8 分、跟得 9 分之间的差距来的话，你得分就是这个结论， 你无法对下一步工作进行，很难。 c：如果给 8 分界定一具内容，9 分界定一个内容，就好比 A 界定一个内容，给 B 界定 一个内容，是一样的，现在是没法细到这一步，不是没做到这一步，而现在还得要评。 d：外资企业，它就可以细到这种程度，8 分就有 8 分的标准，做到这一程度，有很大 的工作量，而我们人力资源部的力量是不够的。 c：也有一些指标特别的细，分到下边去了，有一些部门经理心理上没有多大的波动， 以前打分，现在又打分，看你能够打出多少分来，得出一个结论来，原来你那样打分，我 要领 3500 元钱，现在这样打分我一样要领 3500 元钱，这也是我们老总对目前的考核体系 不感兴趣的原因。软件开发人员要给 3500 元钱，系统分析人员要给 5000 元钱，这个月的考 核只得了个 D，我还得给他 4500 元钱，否则他走了，我这个项目还没有人做，这样你说你 那个有什么力度呢？就没有力度。 b：这是由市场决定的，你做这东西，首先得看市场，我们做这，必须形成这样的一个 看法，做绩效评估是为了改善，能够找到企业哪些地方需要做改善，而做改善，而不是只 是做个结论，这样意义不大，那刚才那样（c 所述的情形）。我们提倡把绩效考核做得简单， 与工作有密切的关系。第一步，首先要让老总有意识，第二步，我们也要做一些说服的工 作。 d：通威（c）对人员考核是怎么做的呢？ c：原则上采用的是领导岗位轮岗制，据 2 年的月月的考核结果，如果能力总是在提升 了，而这个提升了，需要上面的岗位空缺了，你可以被提升了，人员的晋升的渠道就是通 过考核这样积累起来的。还有一种就是一个新进的人员，进来的时候就具备了相关的能力， 调到另一个企业相关的岗位 3 个月的适应期，然后，再调到这个岗位上来，这就是另一个 渠道。 e：作为一个集团和子公司之间的人力资源怎样建立起一个关系，通威集团的人力资源 建设来调动各公司的人力资源建设？ c：这个没有一个固定的模式。通威的模式采用的是一张网状，八条线，如行政、财务、 人力资源等等，人力资源管这条线，就 30、40 个子公司的人力资源部都归总公司的人事行 政部来管，每年人力资源部的到总公司来进行培训，学习相关的政策，然后回到子公司后， 这公司的人力资源部部长就是这个公司的最高领导，然后管理整个公司的考核，对他的业 绩呢，没必要进行考核，这根线呢，也没必要进行考核。 ……（关于怎样建设人力资源部） c：随着人员的增加，采用主题形式的比较好，把感兴趣的相关人员聚在一起，这样大 家就更能达成一些建设性的意见，让每个人都觉得能够带一些东西回去，这样才能达到我 们参加人资源经理俱乐部的意义。 企业的领导不是不支持我们的工作，而往往出了问题的时候，才发现你怎么不管，这 是你 的工作？这是体现水平的时候，体现在哪里？能否有科学的依据，有一套管理体系来，不 然会出现乱管的情况。这样才有意义，我们学到了一些新思想，新观点，找到了一些新的 解决方法，这样比较好。 最好讨论时能够给我们一个文案，不仅与会者可以参考，没有参会的也可以得到这种 资料，这才是有现实意义的。 …… f：EVA 怎样和财务联系起来？比如工资、奖金之间的差异怎样建立大小怎样把握，如 果差异太大了，可能对公司和个人产生一定的影响。 b：这与设置等级标准有关系。比如，说找一个接待人员，能够端茶送水， 600 元，如 果能够判断来者所要找的人，并且能够引荐到相关的人处，1000-1200 元。还有一个这个等 级标准根据市场情况来设置的。 c：“鸡肋”这种人，觉得要呢，他什么都不能做，不要呢，觉得找这样的一个人都找 不到，这时候绩效考核就显得苍白无力。 b：我认为绩效考核还与公平的环境有一定的关系，公司能提供一个透明的环境，不是 针对个例的。 e：建立一个互联网，大家通过互联网随时登陆，建立一个资料库，我们可以贡献，你 们那儿也可以贡献。 c：两个组：一个上班时间；一个周末的时间，根据自己的情况来确定。 每次会议的内容记录下来，形成书面的东西。 （注：以上内容据录相整理而成，某些地方有删改,未经参与人确认。）
5 页
420 浏览
每日打卡学习课本：20130114《年终绩效考核怎么做？》
[知识讲解] 年终的绩效考核无论对于管理者还是员工，都是一个不容回避的话题。因为无论如何， 对于个人的评价和考核总是会引起被评价者的关注和敏感，特别是这个考核的结果在很大 程度上将影响到他下一年工作，以及晋升、福利薪酬等利益。 从多数成功项目案例经验来看，企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，而且要树立 “绩效是管理出来的，不是考出来的”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。 其实，如果能够把握实施绩效考核的正确方式，管理者和员工会乐于对自己考核，对自己 在过去一段时间里面的工作进行全面系统的总结，并对接下来的工作进行指导，使之成为 提高绩效行之有效的方式。 相信下面讲述的六个步骤会对所有的管理者有所启示，能够减轻绩效考核对他们的压力 和痛苦。 第一步：准备 成功的关键在于事先充分的准备。在绩效考评中，充分的准备意味着首先要制订考核的 目标，并且要确保员工都明确他们的目标。 目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工 的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标， 控制他的工作进程呢？而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标 的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。 目标定下来之后，就要制定相应的考核体系和标准，这个体系必须是与整个公司的组织 体系相对应，不能脱离公司这个大组织背景来做自己部门的绩效考核，这是没有意义的。 考核标准也应该经过管理者和员工之间的讨论来确定，如果没有员工的参与，这个考核标 准得不到大家的认可，那么员工会对这个考核采取不认真配合的态度。只有符合员工的实 际工作状况的考核才能得到他们的支持。 第二步：评估 管理者关键的职责在于对员工的业绩做出及时的评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩 做出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你 才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非 常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及 时找出问题，复制成功，提高绩效。 其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和 不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他 们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一 个结果。 如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果 员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者 和员工的大量时间。特别是如果因此而让整个讨论过程都充斥着紧张的气氛，那么这样的 讨论也必将不会是一个成功的交流。当被问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时， 绝大多数的员工都把它看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么，如何减少绩效考核 工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。 当面对考评结果时，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪，这才是 我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人 都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望 在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合 作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时地评估和反馈，是降低员工对绩效 考核不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良 好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。 第三步：回顾相关的文件 在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来的所有文件；回顾一下，在年 初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。 管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草一份有关员工绩效的总 结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在 正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可 以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个 公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效方法。 第四步：选择合适的地点 与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是 他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性， 不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。 会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其它的地方也是可以的，但 是一定要有创造力。自助餐厅不会像是一个私人的领地，但是在进餐时间，可能在一个角 落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能地放松,不增加他们 的顾虑。因此，餐厅并不是一个理想的地方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行 交流。如果是奖赏职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为 他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。 如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你 可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行谈话，在时间的控制上似 乎更加容易。 第五步：考评信息的清楚传递 把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐 碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句 如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有 改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。 不管评估结果是好是坏，你都必须清楚地反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果 有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果是非常不错的，那么， 到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核结 果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们相信，随着你日益纯熟的沟通技巧，你完 全可以向员工解释清楚，取得他们的理解。 现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到 员工的感情，不希望因此而引起和员工之间的争论，或者，他们根本不喜欢去谈论员工的 缺点。在一些管理者看来，员工的业绩达不到他们的期望值，是他们管理失败的表现，所 以他们不愿意谈论这些方面；而当员工取得了骄人的成绩，他们往往会把这些归功于员工 自己的努力、公司的支持和他们的帮助，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。 如果管理者在一年中，能够不断地保持与员工的沟通，对他们的工作情况进行及时地评 估和反馈，那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。直接 告诉你的员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进，他们会因此而更加尊敬你、信 任你和理解你。 第六步：鼓励员工 年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩 效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性， 激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心， 肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。 同时，管理者需要制定下年度关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助， 是让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们 有能力做得更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩 [案例回放] B 公司是一家通信器材公司，成立于上世纪 70 年代末，由国家投资发起，成立之 初隶属电子工业部。这家企业为国内通讯行业提供中间产品，经过 20 年的发展，下属有 8 家分公司，员工 1 万人，年销售额约 30 亿元人民币，利润 4 亿元人民币。 在上世纪 90 年代中期之前，由于国内通讯需求持继旺盛，作为为通讯行业提供部件 的上游企业，其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火 。 2001 年后通讯市场供求关系发生逆转，B 公司的各项经济指标不同程度恶化，经济效益 持续下降，利税总额从 1996 年的超过 5 亿人民币跌至 2002 年的 1.5 亿左右。 公司的经营业绩从顶峰跌入底谷，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环 境变了，公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进。如何恢复企业过去的生气和活力，公 司领导希望“堡垒能从内部突破”。 2003 年初，B 公司邀请知名机构，对市场经营部门的组织结构进行优化，并进行了 工作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。在这个基础上，2003 年 7 月，双方再次合作， 重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。 [今日思考] （1）结合本案例谈谈你的想法？ [案例解析] 知名机构入驻 B 公司，通过对中高层管理人员和业务骨干的访谈、问卷调查以及资料 分析对 B 公司进行人力资源全面的诊断,B 公司在绩效考核方面反映出许多问题：该公司的 考核分为年度考核和月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联 系。但事实并不是这样，公司的考核对工资、奖金影响很小，工资分配有大锅饭倾向，级别 相同，工资收入基本一样。另外由于公司的计划管理不完善，普通员工了解不到公司整体 计划的信息，只是接受任务、执行任务，所以缺少对任务的认识，工作存在偏离公司整体 目标的行为不利于公司目标的实现。 由于考核指标权重中，业绩只占 40%，而且所有人都一样，最终的结果是大家都是遵 守纪律的好员工，但不能推动公司目标的圆满实现，同时缺少能力、客户满意度和跨部门 流程等考核指标。 B 公司的考核基本各部门独立进行，人力资源部很少给出控制和指导，缺少整体的考 核管理制度和流程，现行的考核制度已经几年没有调整，考核结束没有考核面谈，员工也 不知道改进的方向 考核结束后，缺少考核沟通，同时，考核结果只与工资挂钩，在晋升降级、培训、问题 分析等工作中没有充分利用，而且考核结果一般都会很好，没有优存劣汰的机制，激励作 用很小。 三、解决方案 根据 B 公司的实际情况，整个考核体系的过程共包括以下三个阶段：建立指标体系、 建立绩效管理流程和体系、系统培训并协助实施 1、根据 B 公司考核指标不全面、不合理以及权重不合理的情况，我们在设计指标体系 时，考核纬度从绩效、能力、态度进行全面的考虑，在绩效纬度方面，全面考虑任务绩效、 管理绩效和周边绩效，并且根据不同的考核对象和考核期间有所侧重。我们先根据 B 公司 的职位说明书和工作计划情况，先设计出各岗位的关键绩效指标和能力模型，然后与各相 关职位和上级主管反复讨论，并最终确定指标和权重，整个指标体系包括绩效、能力、态度 三个纬度，月度考核主要以绩效考核为主，半年和年度考核综合考虑三个方面。同时不同 职位的综合考核，在绩效、能力、态度三个方面的权重也有一定差异，例如营销部门的绩效 方面的权重就比较高； 2、考核管理制度和流程是考核成功实施的保障，而 B 公司的考核管理制度和流程欠缺， 根据这种情况，我们帮助 B 公司设计了包括制定考核方案、指标设计、考核实施、面谈反馈、 考核方案调整、考核申述等在内的绩效管理流程和制度，同时将考核结果与晋升、降级挂钩 实行强制分布，调换或淘汰不合格员工，并与 B 公司的相关领导进行沟通，使之尽量符合 B 公司的实际情况，并最终确定；
6 页
1049 浏览
人力资源管理操作实务系列绩效考核量化管理方案
人力资源管理操作实务系列 绩效考核量化管理全案 第 1 章 绩效指标设计与绩效考核 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方 法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反 馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理 是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中， 以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于 提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 考评的目的和用途 1.考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程 度和未来的成就感。 2.考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 1.1.3 考评的原则 1.一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持 1 年之 内考评的方法具有一致性； 2.客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的 误差； 3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 4.公开性：员工要知道自己的详细考评结果。 1.1.4 考评的内容和分值 1.考核的内容分以下三部分： （1）、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过 3 个，由任务布置者进行 考评； （2）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评； （3）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行 考评。 2.分值计算 原则上，总分满分 180 分，重要任务满分 90 分，岗位工作、工作态度分别为 45 分。对于 没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以 200%为总分。 1.1.5 考评的一般程序 1.员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序； 2.员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分； 3.直接上级一般为该员工的考评负责人； 4.考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通； 5.具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。 1.1.6 保密 1.考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开； 2.考评结果及考评文件交由人力资源部存档； 3.任何人不得将考评结果告诉无关人员。 1.1.7 其他事项 1.公司的绩效考评工作由行政部统一负责； 2.考评每季度进行一次，原则上在 3 月、6 月、9 月、12 月下旬进行； 3.各岗位的考评实施细则在本制度基础上由行政部、考评负责人及被考评人共同制定。 1.1.8 本制度自颁布之日起实行。 1.1.9 本制度由人力资源部负责解释。 1.2 绩效考核实用文案 1.2.1 绩效考核实施工作计划 受控状态 文本名称 绩效考核实施工作计划 编 号 一、目标概述 本公司自 2008 年成立以来改善员工绩效方面一直欠佳，同时在具体操作中，也有许多地方急需改 进和完善。行政部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到 绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。 行政部在下一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并 使之能够更好地为公司发展服务。 二、具体实施计划 1. 2011 年 6 月 31 日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会 审议。 2. 自 2011 年 8 月 1 日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。 3. 具体设想 （1）建议对现行基本制度进行完善 结合上一年度工作中存在的不足，建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况 跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。 （2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行 目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。 4. 行政部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。 三、注意事项 1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此行政部在保证绩效考核结果能科学合理利 用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考 核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。 2. 绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困 难和问题，行政部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 3. 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。行政部在操作过程中需注 意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。 四、需支持与配合的事项和部门 1. 设立的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、总经理共同审议。 2. 为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负 责。建议公司至少应有一名高层领导参加，行政部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调 组织、记录核查及汇总统计等职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 方式一: 管理人员绩效考核表 姓名： 评价因素 部门： 岗位： 态度 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 A．严格遵守工作制度，能按时上下班，有效利用工作时间； 1．工作 评价日期： B．对工作持积极态度，能及时高效的完成工作； C．忠于职守，坚守岗位； 优 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2．职能 工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理 监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导 协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作 效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 A．工作日志是否认真填写； 6．工作 内容 B．周工作计划表是否按时填发并发总经理查收； C．是否对部门员工的周工作计划进行监督审核； D．部门会议是否按时招开并做到上传下达。 A．财务部的帐务情况是否清晰，帐务登记、帐务处理是否完整； B．工程项目部项目实施情况、工程施工情况是否达到标准并按要求完 14 12 10 8 6 成； 14 12 10 8 6 工作（分 C．技术部技术水平是否达到要求、技术项目实施完成情况等； 14 12 10 8 6 各部门） D．综合业务部合同签订、回款是否及时，和客户的沟通及回访情况评 14 12 10 8 6 7．业务 定。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评定小组意见 评定小组签字： 日期： 年 月 日 方式二: 管理人员月度绩效考核的内容与实施 （一）月度绩效考核的内容 部门管理人员月度绩效考核的内容和评分标准如下表所示。 评分标准 考核项目 96~100 分 81~95 分 61~80 分 41~60 分 0~40 分 不考虑工作量的 部门管理相关工 工作各个环节 工作偶尔出 工作很少出 工作经常出 多少，只看工作 作，各工作环节 极少出错，即 错，且经过别 错，但会重 错，且总是 完成情况是否符 从未出错,各方面 便有错，也能 人指正后很快 复出同样的 出同样的错 合公司质量标准 表现优秀等 够及时地自行 改正 错 工作质 量 30% 改正 看工作是否按 总是按时或者提 总是按时完成 大部分工作按 大部分工作 很少按时完 工作效 时、有条理地完 前完成工作，且 工作，但是在 时完成，且工 能够按时完 成工作，且 率 20% 成 工作有条理 条理方面有待 作条理性较好 成，但是欠 工作条理性 缺条理性 也有待改善 改善 专业知 看是否具有充分 精通工作需要的 对工作需要的 对工作需要的 欠缺工作需 与工作相关 识 10% 的专业知识、掌 知识与技能理 知识与技能了 知识有相当程 要的知识与 的知识技能 握了工作方法和 论，且实际操作 解充分，且能 度的了解，实 技能，实际 大部分都掌 工作需要的软件 非常优秀 够熟练操作 等 工作态 际操作不是很 操作需要人 熟练 指导 握得不够好 是否热爱本职工 始终积极主动地 不需要监督， 需要监督才能 工作积极性 从来不积极 作、积极主动地 工作，自发地增 能积极主动地 够积极工作， 不高，拒绝 主动地工 把工作做得更好 加工作量，且工 做 好 本 职 工 且不愿意承担 承担额外的 作，有时甚 作业绩突出 作，但很少主 额外的工作 工作 至影响他人 度 10% 动承担额外工 工作 作 与同事友好相处 与人合作高效， 一 向 合 作 良 与多数同事相 时常不能与 不愿与人合 情况，是否主动 与同事相处融 好，与同事友 处良好，但与 同事合作， 作 ，很少 与人合作，帮助 洽，能主动帮助 好相处，积极 个别同事有小 提出意见的 与同事沟通 他人 同事解决问题 回应同事的求 的摩擦 态度或方式 交流 团队精 神 5% 助 责任感 5% 欠佳 对工作的责任感 责任心强，工作 对工作认真负 对工作认真负 工作责任心 有机会就偷 及勤勉程度 勤勤恳恳 责，但是偶尔 责，很少闲聊 不强 懒，不把工 需要人提醒 或打搅别人 作放在心上 是否勇于创新， 锐意创新，工作 乐意运用和提 偶尔提出新想 因循守旧， 拒绝创新， 创新能 提出新的、更有 中不断提出和运 出新想法、新措 法、新措施、新 墨守成规 敌视新方 力 5% 效的工作方法 用新想法、新措 施 工作方法 法、观点 施 学习精 是否主动学习， 自动自发地学 能够自动自发 积极参加公司 能够掌握新 学习热情不 神 5% 且迅速掌握新知 习，能够很快地 地学习，但是 组织的培训， 知识，但是 高，学习效 识 吸收和运用新知 在知识应用方 能够掌握和运 不能很快地 率很低 识 面需要提高 用新知识 运用到工作 中 工作量 5% 出勤率 考虑工作质量， 完成的工作量比 工作量超出大 按时完成公司 工作量偶尔 很少按时完 看工作量的多少 要求的多 家的平均水平 要求的工作量 低于平均水 成公司要求 平 的工作量 工作纪律性、迟 从未请假、迟到 从未请假，但 偶尔请假、迟 偶尔请假、迟 经常请假、 到早退次数等 或早退 偶尔迟到或早 到或早退，但 到或早退， 迟到或早退 退 理由合理 但理由不合 5% 理 （二）月度绩效考核结果等级划分 绩效考核得分为各考核项目得分与其权重之积的总和，其等级划分与奖惩标准如下表所示。 月度绩效考核等级划分表 等级名称 得分范围（分） 奖惩措施 A级 90~100 月奖励 150 元 B级 80~89 月奖励 100 元 C级 70~79 月奖励 50 元 D级 60~69 不奖不罚 E级 60 以下 罚款 50 元 （三）月度绩效考核的实施 部门管理人员的月度绩效考核由总经理负责，其考核主要由以下三部分组成。 ① 总经理根据岗位通用评价标准和岗位职责标准，对管理人员进行初步评价。 ② 总经理根据月初部门管理人员上交的工作计划和工作目标，对部门管理人员进行考评打分。 ③ 公司评定小组根据部门经理提交的月度绩效考核资料和公司规定的岗位绩效要素，对资产 管理人员的绩效考核结果进行核定，并负责结果的统计和发布。 (四) 年度绩效考核的实施 部门管理人员的年度绩效考核由绩效考核小组进行。年度绩效考核是对月度绩效考核的汇总， 其得分为年度 12 个月绩效考核得分之和的平均数。年度绩效考核的等级划分，如下表所示。 年度绩效考核等级划分表 等级名称 得分范围（分） 奖惩措施 A级 90~100 年终奖金加 元 B级 80~89 年终奖金加 元 C级 70~79 年终奖金加 元 D级 60~69 E级 60 以下 年终奖金不变 年终奖金减 元 五、绩效考核结果应用 ① 总经理依据绩效考核的结果选拔优秀人才、辞退不称职人员，并且有针对性地制订员工 培训计划，指导部门管理人员学习和成长。 ② 公司通过调整和改善绩效目标，引导部门管理人员调整工作重心，把工作做得更好。 六、绩效结果反馈 绩效考核结果反馈是部门经理或其他员工，与总经理就绩效考核的结果进行沟通，其目的 是引导被考核者做出客观、正确的自我评价，帮助部门管理人员解决工作中存在的问题。因此， 绩效考核结果反馈应该注意以下问题。 ① 不能使用带有威胁性的用语，不要追究管理人员的责任和过错。 ② 对事不对人，以工作为主，用事实说话。 ③ 创造轻松、融洽的谈话氛围，保持双向沟通，多倾听员工的心声。 各部门各员工考核内容 第一章 综合部工作考核方案 为提高部门的工作效率，提升职工的专业技能，结合公司的实际情况，制定本部门 考核方案： 一、被考核人员 接待室、配件室、保险部、 财务部全体人员 二、考核方法： 分月度考核和年度考核。 三、考核内容： 1、岗位职责考核：指对每个员工要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况 进行评价。 2、能力考核：指对具体职务所需要的基本能力以及经验判断能力进行测评。包括担 当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验判断能力以及从工作中表 现出来的工作效率、方法等。 3、品德考核：指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精 神以及个人修养等。 4、组织纪律考核：指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求 等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。 具体考核标准如下： (一)、正确性（10 分） 1、 工作结果正确、准确程度； 2、 工作过程规范程度； (二)、责任心（10 分） 1、 任劳任怨，并能够发扬无私奉献的精神投入工作； 2、 勇于承担自己工作中的责任； 3、 能够把公司的利益放在首位，不计较个人的得失； (三)、速度（10 分） 1、 对工作是否能按要求在规定的期限内完成； (四)、积极性（10 分） 1、工作主动积极，无需上级催促； 2、 积极参与本职外的各部门的工作调配； 3、 积极主动地提出工作中的合理化建议； 4、 为了公司的发展主动积极的提出相关意见； (五)、知识与技术（10 分） 1、 具有现任岗位所要求的专业理论知识和实际业务知识； 2、 能够独立地完成本职工作； 4、 独立思考和创造性工作能力； 5、 能够利用自己丰富的经验和对业务熟练程度及时有效地完成 工作； (六)、判断能力（10 分） 1、能够对现场反馈或实际工作中的问题进行认真地分析； 2、准确地判断问题的原因，应用切实可行的方法及时解决问题； (七)、计划能力（10 分） 1、能够正确理解工作任务，并制定详细而可行的工作计划； 2、计划执行过程中能因时而化，及时修正和改进工作计划； 3、能统筹安排好同时发生或交叉发生的几项工作； (八)、指导监督能力（10 分） 1、能够对相关部门人员提出的有关问题给予及时合理的解答； 2、能够详细、认真、耐心地解答同事提出的各种问题； (九)、纪律性（10 分） 1、严格遵守工作制度，忠于职守，坚守岗位； 2、严格遵守公司制定的考勤制度； 3、切实服从上级的工作安排及其追加的条款； 4、认真贯彻执行公司制定的各项规章制度； 5、对同事、上级、客户有礼貌，注重礼仪； (十)、团队性（10 分） 1、能够积极与上级、同事、客户协调配合工作； 2、主动帮助他人工作并促进集体团结精神； 一致性的评价打分 1、 严格遵守公司规章制度，能按时上下班，有效利用工作时间； 2、 以团队精神工作，协助上级，配合同事，使工作顺利进行。 3、 必须严格遵守公司卫生值日表进行卫生打扫。 4、 上班期间注意个人仪表，做好公司的形象工作 5、 节约公司资源，做到人走灯灭风扇关，关闭电脑电源 6、 要注意各自的办公桌整齐与清洁，资料要摆放整齐，看完要归位，维修的商品 要注明，禁止乱堆乱放 7、 讲究礼貌，待人热情，举止文明，谈吐文雅 8、 工作勤奋，责任心较强，能及时高效的完成工作 9、 迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 10、工作成果达到预期目的或计划要求，能够及时做工作总结和汇报并且准确真实。 第二章 全体职员奖惩制度 第 01 条目的 为表彰员工为工作所做出的突出贡献，处罚员工因有意或因工作失误而对公司利益 造成的各种形式的损害，以激励员工积极向上的精神，杜绝不良违法，违纪行为， 特制订本制度。 第 02 条使用范围 公司全体员工 第 03 条奖励 精神鼓励 嘉奖，三次表扬可得到嘉奖一次； 1、记小功，三次公司公开嘉奖可记小功一次； 2、记大功，三次小功可记大功一次 物质奖励： ·嘉奖一次奖励 20 元 ·记小功一次奖励 50 元 ·记大功一次奖励 100 元 晋升工资： 年度内记大功两次以上者将晋升工资。 另根据情况予以发给奖状/奖品、奖励旅游、休假、报送参加教育培训、加薪、晋升职 位等奖励。 奖励事项列入季度优秀表现奖、年终优秀员工奖及升迁之考评。 第 04 条奖罚 标准： 记小缺点，每记小缺点一次扣 5 分； 记缺点，每记缺点一次扣 15 分，累计三次小缺点记缺点一次； 记小过，每记小过一次扣 45 分，累计三次缺点记小过一次； 记大过，每记大过一次扣 135 分，主要责任或部门主管以上者加倍处罚，三次小过 记一次大过； 开除，年度内累计扣除 400 分（含）以上或记大过三次即予以开除。 实施办法： 未造成经济损失： ·累计扣分满 100 分者，扣除奖金 100 元； ·累计扣分满 200 分者，扣除奖金 100 元，并处以口头警告处分； ·累计扣分满 300 分者，扣除奖金 100 元，并处以书面警告处分或下岗留薪 5 天工 作日； ·累计扣分满 400 分者，扣除奖金 100 元，并予以开除。 造成经济损失： 除扣分外，公司将按情节的轻重和损失的大小向当事员工追赔损失： ·故意肇事或因非正常工作错误造成经济损失： 当事员工需全额赔付公司经济损失（即 100%赔偿）； ·正常工作错误造成经济损失： 车间员工车辆维修时出现错误的： 落实责任人/责任组，由个人/工作组赔付首次维修成本的 80%（经再次维修后可售 出获得经济利益的可将利润与赔付金额抵冲）。 注：为公平起见，公司将成立专门的小组来确定返工阶段员工的工时提成和本次维 修的去税利润，在此基础上决定赔付金额。 季度内返工累计达 9 个（含）以上者，记小过。 ·非事故肇事造成经济损失的： 根据当事人责任大小赔付因正常工作错误需赔损失的 50%--80%； 惩戒事项列入季度优秀表现奖、年度优秀员工奖及升迁之考评。 第 05 条功过互抵 员工同年度功过可以抵消，以表扬一次抵消记小缺点一次，以此类推。 人事/行政部每半年对员工的奖惩作一次统计，结算出功过互抵后的奖惩情况，在 此基础上实施兑现具体的奖惩措施。 第 06 条处理程序 部门主管填写《员工奖惩建议申请表》交本人签字确认后报至行政部。 行政部对奖惩事实进行调查核实，并上报总经理办公室。 签发生效权限： 嘉奖、缺点（含）以下者，由行政部经理签发生效。 小功或小过由厂长签发生效。 大功或大过（含）以上者，由总经理办公室签发生效。 《员工奖惩记录表》生效后，须由行政部存档，并转发登记在《员工奖惩记录表》中 存以备查。 大功或大过以上者须在公告栏张贴通报。 第 07 条奖励事项 员工有下列事迹之一者，可进行表扬： 工作表现： ·一个月内出全勤（按时上下班、不请假）者； ·对本职工作热忱、与其他部门合作愉快，有效率并成果者； ·以自身表现给客户留下良好印象，提高公司的知名度者； ·将外界赠送给个人的礼品（与公司业务有关）上交公司者。 工作业绩： ·一个月工作无差错，未被扣分，表现良好者； ·汽修中心员工解决被其他公司视为疑难杂症的车辆者； 合理化建议奖： 公司将成立专门的评估委员会，对员工所提建议的合理性、可行性及实施后的实际 成效进行评议，并提交建议书，确定对员工奖励的幅度。 ·爱惜公物，注意节约原物料，降低公司成本累计 300 元以上者； ·合理利用旧配件，实行废物利用，节约公司资金累计 300 元以上者； ·提出的建议切实有效，采纳后使公司业务增加 800 元以上者。 给予内部表扬奖励的事迹。 员工有下列事迹之一者，可给予嘉奖： 工作表现： ·一季度内出全勤（按时上下班，不请假）者； ·累计加班满 30 小时（晚上）者； ·受到总经理的口头表扬者； ·多次受到客户特别表扬者； 工作业绩： ·忠于职守，技能优异，对自身职务有特殊表扬者。 合理化建议奖： ·爱惜公物，注意节约原物料，降低公司成本累计 500 元以上者； ·合理利用旧配件，实行废物利用，节约公司资金累计 500 元以上者； ·提出的建议切实有效，采纳后使公司业务增加 1500 元以上者。 其他应给予公开表扬奖励的事迹。 工作表现： ·全年出全勤（按时上下班，不请假）者； ·因工作需要加班加点，不计个人得失者； ·见义勇为而使公司的声誉得到提高者； ·受到客户书面表扬或政府部门、新闻媒体表扬者； ·抢险救灾不遗余力，有突出表现者； ·拒受贿赂或馈赠，忠于职守，廉洁奉公者。 工作业绩： ·制订的工作方案计划切实可取，并执行认真，实施后到达预期目标，成果优异者； ·管理得当，使工作秩序井然，致工作效率提高者； ·工作认真、细致，所在工作组一季度内返修率最低者； ·竭尽全力维护机械设备，在一年内从未发生故障者； ·帮助同事，使员工整体技术水平得到提高者； ·对员工纠纷事务处理得当，使公司免受损失者； 合理化建议： ·爱惜公物，注意节约原物料，降低公司成本累计 800 元以上者； ·合理利用旧配件，实行废物利用，节约公司资金累计 800 元以上者； ·提出的建议切实有效，采纳后使公司业务增加 3000 元以上者。 其他应给予记小功奖励的事迹。 工作表现： ·遇重大灾害时奋勇抢救，使公司损失得以减轻至最低限度者； ·防止、消除重大灾害或检举重大的舞弊或盗窃，使公司免受损失者； ·被有关部门树为标兵，为公司带来巨大效益者； 工作业绩： ·对历年来的行政管理或技术上的困难处理得当，至久积之恶习得以排除者; ·工作认真、细致，所在工作组一年内返修率最低者； ·非售后部前台接待员工为公司介绍客户使公司业绩得到提升，按以下比例获得奖 励： 介绍的客户年销售额在 1 万元（内）以内，介绍员工可获得该客户年消费额的 3% 作为奖励。 其他应给予记大功奖励的事迹。 下列情形者年终可参加优秀工作者评奖： 年终累计记大功三次但无记大过记录者。 当年工作中给公司带来重大效益者。 当年工作中，严格遵守公司各项规章制度，认真完成本职工作。 其他可参选优秀员工评奖者 第 08 条惩罚事项 员工有以下行为者，记小缺点： 公司全体员工适应 行为礼仪： ·工作服穿着不当或衣冠不整，如上装拉链不拉好或穿脱鞋等；不佩戴标识卡或佩 戴不当； ·头发不梳理、胡子不剃、工作服肮脏、身体发出异味； ·有用完水不关水龙头，或用完卫生间不随手冲洗等不文明行为者。 工作表现： ·未在工作时间内穿好工作服准时上岗； ·非因工作所需，饮酒后出勤（含啤酒） ·用公司电话拨打私人电话；工作时间不能用手机；接听公司电话不超过 3 分钟； ·工作时间内带私人亲友进入办公工作场所； ·上班时和晚上休息时，在工作场所大声喧哗、笑谈，妨碍他人工作、休息； ·未在规定时间内完成工作任务，故意拖延工作手续或报告； ·未经许可，上班时间内办私事； ·把机密、重要文件随意乱放； ·未经许可，使用他人保管的设施或机械设备； ·将工资透露给别人或打听别人工资； ·经证实有挑拨同事关系、造谣生事、恶语中伤、诬陷他人、散播谣言等行为； ·未得到公司许可，擅自企图把物品带出公司（个人用品除外）； ·工作时间外，未得到许可进入公司，无正当理由逗留在公司； ·在无火灾情况下擅自使用消防设施； ·擅自进入机房、仓库等重地。 车间维修员工适用 ·使用设备后，不清洁并盖上保护罩； ·地上发现油污、水、旧塑料件等不及时处理； ·不爱护车间内的配套设备设施； ·工具不摆放在工具车上，随意乱放； ·损坏和遗失工具； ·没有工作安排时，不再指定区域休息，窜岗； ·维修出场车辆经检查发现有遗漏作业项目。 办公室员工适用 ·发票开错未能及时发现、改正； ·发票明细登记错误； ·挂账结算单打印错误； ·文具、报表、登记表等未准备充实； ·地面有垃圾、纸屑或污迹未及时清理； ·休息区域桌椅未摆放整齐，有灰尘污迹； ·收银工作台、电脑桌上物品未摆放整齐或有灰尘； ·消防器材未摆放整齐或有灰尘； ·垃圾桶未摆放整齐或桶内有垃圾溢出； ·墙壁和玻璃有污迹或乱涂乱画的痕迹； 保安适用 ·未做好报纸信件收发、送水、订饭、电话等记录工作； ·值勤队员遇见公司领导或主要客人时，未起身相迎，打招呼问好； ·遇外来人员、车辆进入公司，未主动上前询问并做好详细的登记； ·对进入厂区和公司的车辆未作指挥，未安排好车辆的停放； ·值勤人员未及时制止吸烟者进入公司或厂区。 由管理层决定的其他违纪事项。 员工有下列行为者，记缺点： 全体员工适用 有上述记小缺点事项，且情节严重者。 行为礼仪： ·不在指定的场所和时间内饮食、抽烟；随地到污水、污物，随地吐痰等； ·提前吃饭，吃完饭后不收拾桌面或不清洗就将餐盘放至指定地点。 工作表现： · 无任何理由迟到、早退、私自外出、擅自离开工作岗位或缺勤； ·未经许可擅自改变电脑设置或随意安装软件，或在电脑上观看 VCD、玩游戏，或 上 lnternet 网浏览与公司业务无关的信息、上网聊天，及有违反公司电脑安全使用 规定的其他行为； ·未按制定的规定请假； ·越权或滥用职权； ·与同事吵架； ·做出有辱他人人格的行为； ·未得到公司许可，擅自或企图带出公司的财务； ·未经主管同意，用公司付费电话拨打与公务无关的长途电话； ·上班时窜岗闲聊，学习与业务无直接关系的内容，吃东西，睡觉（公司准许在指 定场所作短时间的喝茶休息）； ·发现设备损坏，没有即刻向上级主管汇报。 工作业绩： 1、工作出差错或工作质量达不到要求。 车间维修员工适用 ·无故坐在顾客车辆内开音响； ·不正确使用电脑程序，以致维修、结算、领料无法正常进行； ·未经准许擅自进入结算、收银、仓库发料、调度室等办公区域； ·施工期间在车间内大声喧哗； ·借用工具不归还； ·维修、更换零部件未拧紧螺丝、螺帽等，引起返修。 保安适用： ·未能对照各类车辆进出厂区的工作流程表严格执行修理车辆出厂制度，并做好详 细登记； ·物资保安未能对所有进出厂区的车辆进行检查，发现问题未能及时汇报并做好记 录； 由管理层决定的其他违纪事项。 员工下列行为者记小过： 全体员工适用 有上述记缺点事项，并且情节严重者。 工作表现： ·无正当理由旷工且情节严重者； ·散布不利于公司的谣言，对公司造成不良影响者； ·违反安全规定，有造成轻微事故者； ·未经许可携带照相机进入公司并拍照； ·利用职务之便，取用公司材料制造或维护私人物件者； ·未经许可张贴标语、召集群众、进行公开演讲或专题讨论； ·未经许可在公司内进行私人的劝人募捐； ·未经主管同意将公司工作转托他人代办； ·无理拒绝直属上司或领导的工作安排； ·虚报加班及考勤且情节重大者； ·投机取巧、隐瞒真相、牟取非分利益者； 车间维修员工适用 ·乱翻客人车内物品； ·对已领而未安装的配件，不退还仓库； ·未经公司同意，私自带出或带进工具、辅料、货料及旧废零部件； ·工时延期，不及时通知车间调度和接待； ·损害顾客车辆上的油漆、雨刮器、玻璃或天线等； ·试车时造成车辆损坏，负责全部损失并记小过； 保安适用 ·值班员未按规定的内容、时间、要求巡视厂区各处，作好巡视记录； ·发现问题及不安全因素未及时纠正、制止、做好记录并通知领导； ·发现严重事故隐患或警险时，未及时拨打“110”、未向领导汇报并做好记录； ·夜班值勤队员上班时睡觉； 由管理层决定的其他违纪事项。 员工有下列行为者，记大过： 全体员工适用 有上述记小过事项，并且情节严重者。 工作表现： ·在外兼营事业，影响公司利益与业务，情节严重者； ·行为粗暴不检，破坏纪律，屡教不改者； ·泄漏公司机密者； ·撕毁公文或公告文件，遗失重要文件、机件、物件、工具者； ·违反安全规定，有立即肇祸之虞，会导致人员伤亡或重大设备损害者； ·疏于监督或错误指导，致公司蒙受损失者； ·管理不善或疏于防范而酿成重大灾害，致公司受损不非者； ·工作懈怠，失时误事，致使公司蒙受损失有据可查者； ·不遵循主管指导，影响工作或业务之推行，致公司遭受重大损失者； ·发现机械损害故意隐匿不报，或对相关业务做虚伪陈述者； ·营私舞弊、挪用公款、收受贿赂佣金者（收受的回扣、礼品不论多少或贵重，必须 上缴行政部门，由总经理决定处理方法）； ·见灾不救，反而回避而酿成祸害者； ·违反正确工作方式或擅自变更工作方法，致公司遭受经济损失者； 车间维修员工适用 ·未经公司同意，擅自驾驶任何车辆； ·维修未有维修单的车辆； 由管理层决定的其他违纪事项。 员工有下列行为者，予以降级处分； 违反上述大过事项，并且情节严重者； 工作表现： ·顽抗、轻蔑主管或有类似之行为者； ·于鉴定聘用合同时提供虚假资料或隐瞒实情，使公司误信而受到损害者； ·在工作上供词谎骗、隐瞒过失，使公司蒙受重大损失者； ·仿效上级主管签字或盗用印信者； ·不听合理指挥、玩忽职守，致公司遭受损害，有具体事实，其情节重大者； ·疏忽工作引发事故，或因其行为导致公司遭受重大损失者； ·拒绝接受合理的职务变更； 工作业绩： ·对公司授予之职务无法胜任者； 4、由管理层决定的其他违纪事项。 （六）员工有下列行为者，予以除名。 违反上述降级处分事项，并且情节严重者； 违反国家法律法规，受到刑事处罚者； 在公司范围内举行宗教、迷信及其他非法聚会者； 对公司同事或负责人、负责人家属施行暴力或有重大悔辱之行为者； 煽动或怠工有具体事证者； 由主管层决定的其他事项。 ·经审查，情节轻微并声明认错悔改不再重犯者，公司将视具体情况予以从轻发落； ·员工的行为导致公司蒙受损失者，除予以惩罚外，并视情况追赔损失； ·惩罚公布与否有公司酌情决定 第四章 客户服务人员绩效考核 4.1 客服部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 客户意见 1 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 反馈及时率 客户服务信息 2 传递及时率 3 客户回访率 客户投诉 4 解决速度 客户投诉 5 月度 客服部 解决满意率 6 大客户流失数 月/季/年度 考核期内大客户流失数量 客服部 7 大客户回访次数 月/季/年度 考核期内大客户回访的总次数 客服部 接受调研的客户对客服部工作满意度评分的算 8 客户满意度 月/季/年度 客服部 术平均值 对各部门之间的协作、配合程度通过发放“部 9 部门协作满意度 月/季/年度 客服部 门满意度评分表”进行考核 一、目的 ① 规范公司及各分部客户服务部工作，明确工作范围和工作重点。 ② 使总部对各分部客户服务部工作进行合理掌控并明确考核依据。 ③ 鼓励先进，促进发展。 二、范围 ① 适用范围 公司各分部客户服务部。 ② 发布范围 公司总部、各分部客户服务部。 三、考核周期 采取月度考核为主的方法，对客户服务人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的 1~5 日， 遇节假日顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核的内容 服务类 电话回访（回访完成率、回访真实度、不满意投诉解决率）、咨询电话（专业技能、接听质量、投诉解决回 复率、顾客满意度）、其他类投诉（顾客投诉解决率、顾客满意度）。 （二）考核指标数据来源 ① 总部客户服务部进行抽访。 ② 其他渠道，包括行政管理部、总部客户服务部、总部值班电话、网上投诉等。 （三）考核指标 客户服务人员绩效考核表如下表所示。 客户服务人员绩效考核表 权重 项目 （% 考核标准 比 得分 扣 比率 扣分 比率 扣分 比率 扣分 ） 率 30 抽查每次不合格扣 2 分，扣完为止，性质严重的另行处罚 比率 扣分 分 专业技 能、接听 质量 客户投 0~0.4 诉解决 20 0% 0 0.4% 2 % 1%~ 4 1.5% 10 ~1% 1.5% 95% 80% 10 以上 率 100 回访完 10 95% 0 % 成率 75% 1 ~80 2 3 以下 % 3%~ 回访真 10 0 0 1 1 2 2 5条 3 5 实度 95% 100 客户满 10 % 意度 80% 75% 1 ~80 2 ~75 以下 3 5 以下 % 10 5 以上 95% 0 5 以下 % 报表上 ~75 % 不真实的，每次扣 2 分，本项分值扣完为止，性质严重的另行处罚 交真实 性 审计、纠 从当月总分中扣处，每次扣罚 2~10 分，视问题性质由人力资源部会同客户 错及行 10 政通报 服务部经理讨论决定，当月分值扣完为止 等 收到顾客表扬信一次，加 1 分；被部门表扬一次，加 2 分；被公司表扬一次，加 3 奖励 分；被媒体表扬一次，加 5 分（需要分部提供文字材料） 被部门批评一次，扣 2 分；被公司批评一次，扣 3 分；被媒体批评一次，扣 5 分 处罚 总 计 说明： ① 电话抽查以总部客服抽查为主，原则上每周不低于一次。 ② 回访完成率为：每月实际回访条数÷（200 条×实际在岗人数）×当月应出勤天数。 五、绩效考核的实施 ① 考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由与客户服务人员工作联 系较多的相关部门人员构成，三类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。 考核者 权重 考核重点 被考核人本人 15% 工作任务完成情况 上级领导 60% 工作绩效、工作能力 小组考核 25% 工作协作性、服务性 ② 客户服务人员考核实施标准如下表所示。 客户服务人员考核实施标准 项目 数据来源 抽查途径 标准答案 专业技能、接听质量 电话抽查 公司抽查/其他途径 按公司规定 客户投诉解决率 公司抽查 客户投诉/公司抽查 100%解决并回复 回访完成率 公司抽查 公司抽查 按公司规定 回访真实度 公司抽查 公司抽查/客户投诉 100%回访到位 客户满意度 公司抽查 公司抽查/客户投诉 按公司规定 客户服务资料的完整性 公司抽查 公司抽查 按公司规定 六、考核结果的运用 ① 连续 3 个月（季度）评比综合排名前三名，分别奖励 500 元、300 元、200 元，名次并列的同时奖励。 ② 月考核评比综合排名后三名，要求分部客户服务部经理仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进 措施，并在月工作通报下发后的 4 天，将整改方案报总部客户服务部备案。 ③ 总部将视情况对分部客户服务部经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。 ④ 汇总月度考核结果，进行年终优秀分部客户服务部评比。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 第五章 财务会计人员绩效考核 5.1 财务部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 指标定义/公式 考核周期 资料来源 公司财务 1 月/季/年度 财务部 预算达成率 财务分析报告中，对公司的整体财务状况 财务分析 2 月/季/年度 准确度 财务部 分析出错次数 财务费用 3 月/季/年度 财务部 降低率 账务处理 4 月/季/年度 财务处理未在规定时间内完成的次数 财务部 月/季/年度 现金收支出错次数 财务部 月/季/年度 财务资料损坏、丢失、泄露的次数 财务部 及时性 现金收支 5 准确性 财务资料 6 完好性 5.2 财务部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 财务部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 部门工作 1 15% 考核期内部门工作计划完成率达 100% 10% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 10% 考核期内财务计划编制及时率在 计划完成率 部门管理 2 费用控制 财务计划 3 %以上 编制及时率 考核期内财务体系规范化目标达成率在 财务体系规范 4 %以 10% 化目标达成率 上 公司财务 5 10% 考核期内公司财务预算控制率在 %以上 10% 考核期内提交的各类报表、报告中数据出错的次 预算控制率 6 财务数据准确度 财务部 数控制在 次以内 7 报表编制及时率 10% 考核期内报表编制及时率在 %以上 8 财务费用降低率 10% 考核期内财务费用降低率在 %以上 9 现金收支准确性 5% 考核期内现金收支出错次数在 次以内 考核期内财务资料损坏、丢失、泄露的次数控制 10 财务资料完好性 5% 在 次以内 考核期内部门员工绩效考核平均得分在 11 员工管理 分以 5% 上 本次考核总得分 财务体系规范化目标达成率 财务体系规范化目标达成率= 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 第六章 接待人员绩效考核 6.1 接待室关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 指标定义/公式 考核周期 客户意见 1 月度 反馈及时率 客户服务信息 2 月度 传递及时率 3 客户回访率 月度 客户投诉 4 月度 解决速度 客户投诉 5 月度 解决满意率 6 大客户流失数 月/季/年度 考核期内大客户流失数量 7 大客户回访次数 月/季/年度 考核期内大客户回访的总次数 接受调研的客户对客服部工作满意度评分的算 8 客户满意度 月/季/年度 术平均值 对各部门之间的协作、配合程度通过发放“部 9 部门协作满意度 月/季/年度 门满意度评分表”进行考核 资料来源 一、目的 ① 规范公司及各分部客户服务部工作，明确工作范围和工作重点。 ② 使总部对各分部客户服务部工作进行合理掌控并明确考核依据。 ③ 鼓励先进，促进发展。 二、范围 ① 适用范围 公司接待室。 ② 发布范围 公司总部、接待室。 三、考核周期 采取月度考核为主的方法，对接待人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的 1~5 日，遇节 假日顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核的内容 服务类 电话回访（回访完成率、回访真实度、不满意投诉解决率）、咨询电话（专业技能、派工到位度、投诉解决 回复率、顾客满意度）、其他类投诉（顾客投诉解决率、顾客满意度）。 （二）考核指标数据来源 ① 人力资源部进行抽访。 ② 其他渠道，包括行政管理部、接待室、网上投诉等。 （三）考核指标 接待人员绩效考核表如下表所示。 接待人员绩效考核表 权重 项目 （% 考核标准 比 扣 比率 ） 率 得分 分 扣分 比率 扣分 比率 扣分 比率 扣分 专业技 能、派工 30 抽查每次不合格扣 2 分，扣完为止，性质严重的另行处罚 到位度 客户投 0~0.4 诉解决 20 0% 0 0.4% 2 % 1%~ 4 1.5% 10 ~1% 1.5% 95% 80% 10 以上 率 100 回访完 10 95% 0 % 成率 75% 1 ~80 2 ~75 3 以下 以下 % % 3%~ 回访真 10 0 0 1 1 2 2 5条 3 5 实度 95% 100 客户满 10 % 意度 5 以上 80% 95% 0 5 75% 1 ~80 2 ~75 以下 3 5 以下 % % 报表上 交真实 10 不真实的，每次扣 2 分，本项分值扣完为止，性质严重的另行处罚 性 工作安 从当月总分中扣处，每次扣罚 2~10 分，视问题性质由人力资源部会同客户 排不按 10 服务部经理讨论决定，当月分值扣完为止 程序 收到顾客表扬信一次，加 1 分；被部门表扬一次，加 2 分；被公司表扬一次，加 3 奖励 分； 处罚 被部门批评一次，扣 2 分；被公司批评一次，扣 3 分； 总 计 说明： ① 派工维修以总部人力资源抽查为主，原则上每天不低于一次。 五、绩效考核的实施 ① 考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由接待人员工作联系较多 的相关部门人员构成，三类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。 考核者 权重 考核重点 被考核人本人 15% 工作任务完成情况 上级领导 60% 工作绩效、工作能力 小组考核 25% 工作协作性、服务性 ② 接待人员考核实施标准如下表所示。 接待人员考核实施标准 项目 数据来源 抽查途径 标准答案 专业技能、派工到位 实际抽查 公司抽查/其他途径 按公司规定 客户投诉解决率 公司抽查 客户投诉/公司抽查 100%解决并回复 回访完成率 公司抽查 公司抽查 按公司规定 回访真实度 公司抽查 公司抽查/客户投诉 100%回访到位 客户满意度 公司抽查 公司抽查/客户投诉 按公司规定 客户服务资料的完整性 公司抽查 公司抽查 按公司规定 六、考核结果的运用 ① 连续 3 个月（季度）评比综合排名前三名，分别奖励 500 元、300 元、200 元，名次并列的同时奖励。 ② 月考核评比综合排名后三名，要求车间经理仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并在 月工作通报下发后的 4 天，将整改方案报总部人力资源部备案。 ③ 总部将视情况对车间经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。 ④ 汇总月度考核结果，进行年终优秀车间接待人员评比。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 第七章 行政后勤人员绩效考核 7.1 行政部关键绩效考核指标 考核 KPI 指标 序号 指标定义/公式 资料来源 周期 行政工作 季/年 1 计划完成率 后勤工作 行政费用 行政办公 办公用品采购 行政部 度 季/年 ×100% 财务部 度 季/年 ×100% 4 设备完好率 ×100% 季/年 3 预算控制率 行政部 度 2 计划完成率 ×100% 行政部 度 ×1 季/年 5 行政部 按时完成率 6 后勤服务满意度 度 季/年 00% 企业员工对后勤服务的满意度评价的 行政部 度 算术平均值 季/年 7 相关部门因车辆调度不合理而对行政 车辆调度合理性 行政部 度 消防安全事 部投诉的次数 季/年 8 故发生次数 9 部门协作满意度 考核期内消防安全事故发生的次数 行政部 相关合作部门对行政部工作满意度评 人力资 度 年度 分的算术平均值 源部 7.2 后勤部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 后勤部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 后勤工作 1 20% 考核期内后勤工作计划完成率达 100% 15% 考核期内后勤费用预算控制率在____%以内 15% 考核期内基建工作计划完成率达 100% 10% 考核期内环境卫生标率达 100% 10% 考核期内公共设施维护及时率在____%以上 计划完成率 后勤费用 2 预算控制率 基建工作 3 计划完成率 4 环境卫生达标率 公共设施维 5 护及时率 6 维修费用降低率 10% 考核期内维修费用降低率在____%以上 7 维修及时率 5% 考核期内维修及时率在____%以上 8 食宿服务满意度 5% 考核期内员工对食宿服务满意度评分在____分 后勤部 考核得分 以上 安全事故 9 5% 重大安全事故发生次数为 0 发生次数 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分 10 员工管理 5% 以上 本次考核总得分 安全事故 安全事故是指企业辖区内所有消防安全、意外事故及盗窃事件等，车间工伤除外 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 7.3 行政后勤人员绩效考核方案 方案名称 行政后勤人员绩效考核方案 受控状态 日期： 编 号 一、考核目的 ① 通过考核，对行政后勤工作人员在一定时期内担当的职务工作所表现出来的能力、工作努力程度及 工作业绩进行分析。 ② 全面评价员工的工作表现，为薪资调整、职务变更、人员培训等人力资源决策提供依据。 ③ 促使各个岗位的工作成果达到预期的目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标的实现。 二、考核内容与标准 对行政后勤人员的考核主要从工作态度、日常工作表现、工作能力三方面进行。其具体考核内容与考核 标准，详见下表。 行政后勤人员考核内容与标准 考核内容 出勤情况 考核标准 出勤率达到____%以上，每低 1%，减____分 ① 对分内分外的工作都十分积极主动，____分 ② 能主动地完成好本职工作，____分 工作主动性 ③ 工作较被动，有时需要外界推动才去做，____分 ④ 工作懈怠且工作业绩不能达到工作标准，____分 工作 ① 工作一丝不苟且勇于承担责任，____分 态度 ② 工作勤奋，责任心较强，____分 工作责任心 ③ 责任心一般，满足于完成日常的任务，____分 ④ 工作较马虎，责任心不强，____分 按程序按规定办事，能积极主动地为员工提供服务，员工满意度 服务态度 评价达____分以上，每低 1 分，减____分 员工对食堂管理满意度评价达到____分以上，每低 1 分，减____ 日常 工作 员工食堂管理 分 企业辖区 环境卫生 保持干净、无杂物，环境卫生检查达标率达 ____%以上，每低 1%，减____分 ① 严格执行企业车辆安全管理制度，合理安排车辆的使用，每违 车辆管理 反 1 次，减____分 ② 出车及时率达到____%，每低于 1%，减____分 存车处管理 车辆摆放整齐，若车辆丢失，根据实际情况，减____~____分不等 公共设备、 因维修不及时而被投诉的情况每出现 1 次，减____分 设施维修及时 年度内重大安全事故发生次数为 0，若发生一次，扣除该项的全 治安管理 部分数，一般性事故每发生一次，减____分 ① 全面掌握本专业知识，对相关专业知识有广泛的了解 ② 掌握本专业知识，有一定的深度 专业知识 工作 ③ .对本专业的知识一般性掌握 ④ 缺乏本专业知识 能力 ① 团队意识强，协作能力强，乐于助人 团队协作 ② 主动与他人合作 ③ 缺乏合作精神 三、考核实施 ① 考核分为季度考核与年度考核两种。 ② 考核时成立考核评议小组，负责对考核工作的管理、指导和考核结果的最终审定，考核评议小组由 后勤部经理、人力资源部工作人员组成。 ③ 考核执行人员由被考核者的直接上级、人力资源部工作人员及其他相关人员组成。 ④ 考核者根据被考核者日常工作表现，对其工作进行评估，并将评估结果报人力资源部。 四、考核反馈 考核工作结束后，考评者要对被考核者的工作绩效进行总结，并将考核结果告知被考核者，让考核者 明确自身的优势与不足，提出改进的措施，共同制定下一阶段的绩效目标。 五、绩效评估奖惩规定 ① 依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金。 ② 年度考核分数 分以上的人员,次年度可晋升一至三级工资,视公司整体工资制度规划而定。 ③ 拟晋升职务等级之人员,其年度考核分数应高于 ④ 年度考核分数在 分。 分者，应加强岗位训练，以提升工作绩效。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第八章 人力资源人员绩效考核 8.1 人力资源部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 指标定义/公式 考核周期 人力资源工作计 1 资料来源 ×100% 月/季/年 人力资源部 划按时完成率 2 招聘计划完成率 ×100% 月/季/年 人力资源部 ×1 3 培训计划完成率 月/季/年 人力资源部 00% 4 绩效考核计划 月/季/年 ×100 人力资源部 % 按时完成率 绩效考核申诉 5 ×100% 月/季/年 人力资源部 处理及时率 工资与奖金 6 人力资源部 月/季/年 对工资、奖金核算及发放人为出错次数为 0 计算差错次数 财务部 员工任职 7 ×100% 年度 人力资源部 资格达标率 8 核心员工流失率 ×100% 月/季/年 人力资源部 8.2 培训发展部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 指标定义/公式 考核周期 人才培养 1 资料来源 ×100% 月/季/年 培训发展部 计划完成率 ×1 2 培训计划完成率 月/季/年 培训发展部 00% 3 培训成本控制率 月/季/年 ×100% 财务部 月/季/年 ×100% 培训发展部 员工职业生涯 4 辅导计划完成率 5 培训考核达标率 ×100% 月/季/年 培训发展部 职称评定 6 月/季/年 申报及时率 7 员工任职 培训发展部 ×100% 年度 ×1 培训发展部 00% 资格达标率 8.3 人力资源部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 人力资源部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 15% 考核期内人力资源工作计划按时完成率达 100% 人力资源工作 1 计划按时完成率 考核期内人力资源成本预算控制率在____%以 人力资源成本 2 15% 预算控制率 下 考核期内人力资源规划方案提交及时率在____ 人力资源规划 3 15% 方案提交及时率 %以上 4 招聘计划完成率 10% 考核期内招聘计划完成率达 100% 5 培训计划完成率 10% 考核期内培训计划完成率达 100% 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达到 100% 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达 100% 5% 考核期内企业员工任职资格达标率达 100% 核心员工流失率 5% 考核期内企业核心员工流失率不得高于____% 员工管理 5% 绩效考核计划 6 按时完成率 薪酬调查方案 7 提交及时率 员工任职 8 资格达标率 9 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分 10 以上 本次考核总得分 人力资源部 考核得分 1.人力资源成本预算控制率 人力资源成本预算控制率= ×100% 2.人力资源规划方案提交及时率 人力资源规划方案提交及时率= 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 8.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 绩效薪酬部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 部门工作 1 15% 考核期内部门工作计划完成率达 100% 15% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 计划完成率 2 部门管理 绩效薪酬部 考核得分 费用控制 绩效考核计划 3 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达 100% 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达 100% 按时完成率 薪酬调查方案 4 提交及时率 考核期内绩效评估报告提交及时率在____%以 绩效评估报告 5 10% 提交及时率 上 工资与奖金 6 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为 0 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为 0 计算差错次数 员工保险、福利 7 计算差错次数 考核期内员工对薪酬满意度评价达到____分以 8 员工薪酬满意度 10% 上 薪酬考核 9 5% 考核期内薪酬绩效资料归档率在____%以上 资料归档率 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分 10 员工管理 5% 以上 本次考核总得分 考核 指标 1.部门工作计划完成率 部门工作计划完成率= 说明 2.员工薪酬满意度 员工薪酬满意度通过对员工发放薪酬满意度调查问卷，计算其满意度评分的算术平均值 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 8.5 招聘效果评估方案 受控状态 方案名称 招聘效果评估方案 编 号 一、目的 ① 检验招聘工作的成果与招聘方法的有效性程度 ② 下次招聘工作的改进 二、招聘评估工作小组的构成 招聘工作评估小组由人力资源部经理、招聘工作人员及用人部门的负责人组成。 三、评估内容 （一）招聘周期 招聘周期是指从提出招聘需求到人员实际到岗之间的时间。 （二）用人部门满意度 主要从招聘分析的有效性、信息反馈的及时性、提供人员的适岗程度等方面进行综合评估。 （三）招聘成本评估指标 1. 招聘成本 招聘成本是指为吸引和确定企业所需要的人才而支出的费用，主要包括广告费、劳务费、材料费、行政 管理费等。 单位招聘成本= 招聘所花费的总成本低，录用人员质量高，则招聘效果好；反之，则招聘效果有待提升。 总成本低，录用人数多，则招聘成本低；反之，则招聘成本高。 2. 选拔成本 它由对应聘人员进行人员测评与选拔，以做出决定录用与否时所支付的费用所构成。 3. 录用成本 录用成本是指经过对应聘人员进行各种测评考核后，将符合要求的合格人选录用到企业时所发生的费 用，主要包括入职手续费、安家费、各种补贴等项目。 4. 安置成本 安置成本是指企业录用的员工到其上任岗位时所需的费用，主要是指为安排新员工所发生的行政管理 费用、办公设备费用等。 5. 离职成本 离职成本是指因员工离职而产生的费用支出（损失），它主要包括以下四个方面。 ① 因离职前的员工工作效率的降低而降低企业的效益。 ② 企业支付离职员工的工资及其他费用。 ③ 岗位的空缺产生的问题，如可能丧失销售的机会、潜在的客户、支付其他加班人员的工资等。 ④ 再招聘人员所花费的费用。 （四）基于招聘方法的评估指标 ① 引发申请的数量。 ② 引发的合格申请者的数量 。 ③ 平均每个申请的成本。 ④ 从接到申请到方法实施的时间。 ⑤ 平均每个被录用的员工的招聘成本。 ⑥ 招聘的员工的质量（业绩、出勤率等）。 （五）录用人员数量评价 1. 寻用比 录用比= ×100% 2/ 招聘完成比 招聘完成比= ×100% 3. 应聘比 应聘比= ×100% 四、评估总结 招聘工作结束后，招聘工作的主要负责人应撰写招聘评估报告，报告应真实地反映招聘工作的过程， 为企业下一次的招聘工作提供经验。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
59 页
1022 浏览
某集团绩效考核指标（全套）
绩效考核指标 目 录 高层管理人员............................................................................................................................................................................................................................................. 6 总裁绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 6 营销副总裁绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 8 研发制造副总裁绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 10 财务总监绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 12 职能部门................................................................................................................................................................................................................................................... 14 企划部................................................................................................................................................................................................................................................... 14 企划部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 14 规划研究岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 16 计划管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 18 企业管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 19 信息管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 20 财务部................................................................................................................................................................................................................................................... 21 财务部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 21 管理会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 24 总帐和报表会计岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 27 成本会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 29 材料会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 31 销售会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 32 出纳岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................................... 33 人事行政部........................................................................................................................................................................................................................................... 35 人事行政部部长绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 35 招聘与培训管理岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 39 薪酬与绩效管理岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 41 公关宣传岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 42 行政管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 43 知识产权管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 44 后勤管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 46 固定资产及网络管理岗绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 48 营销系统................................................................................................................................................................................................................................................... 49 销售大区............................................................................................................................................................................................................................................... 49 大区总经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 49 区域经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 52 客户经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 56 中兴销售部........................................................................................................................................................................................................................................... 60 中兴销售部经理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 60 客户经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 63 市场管理部........................................................................................................................................................................................................................................... 66 市场管理部部长绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 66 市场策划岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 69 市场推广岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 71 计划管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 73 商务管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 75 客户服务部........................................................................................................................................................................................................................................... 76 客户服务部部长绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 76 技术支持岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 78 售后服务岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 79 天线事业部............................................................................................................................................................................................................................................... 80 天线事业部总经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 80 天线研发一部....................................................................................................................................................................................................................................... 82 天线研发一部部长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 82 项目经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 85 研发工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 88 天线研发二部....................................................................................................................................................................................................................................... 91 天线研发二部部长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 91 项目经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 94 研发工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 97 无源器件事业部..................................................................................................................................................................................................................................... 100 无源器件事业部总经理绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 100 无源器件研发部................................................................................................................................................................................................................................. 102 无源器件研发一部部长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 102 项目经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 105 研发工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 108 制造系统................................................................................................................................................................................................................................................. 111 制造事业部总经理绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................111 制造事业部副总经理绩效考核指标..............................................................................................................................................................................................114 生产部................................................................................................................................................................................................................................................. 116 生产部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 116 车间主任绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 118 采购部................................................................................................................................................................................................................................................. 120 采购部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 120 采购员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 122 物控员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 124 稽核员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 125 工艺及可靠性部................................................................................................................................................................................................................................. 126 工艺及可靠性部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 126 天线工艺项目经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 128 无源器件工艺项目经理绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 131 天线工艺工程师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 134 无源器件工艺工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 136 工装工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 138 质量部................................................................................................................................................................................................................................................. 140 质量部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 140 来料质量保证工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 143 产品质量保证工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 145 产品鉴定及计量工程师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 146 质量体系工程师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 148 仓储部................................................................................................................................................................................................................................................. 149 仓储部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 149 仓库稽核绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 151 绩效考核指标说明...................................................................................................................................................................................................................... 153 高层管理人员 总裁绩效考核指标 编号 1 2 3 4 KPI 净资产收益率 税后净利润率 主营业务销售收入 总成本费用率 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 资产负债表和损益表 每年 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表 每年 当期销售收入 目标值（ ）万元，增加（ ）万 元，加（ ）分；减少（ ）万 元，减（ ）分 损益表 每年 总成本/总营业收入×100％ 目标值（ ）％。减少 1 个百分 点，加（ ）分； 增加 1 个百分 点，减（ ）分 损益表 每年 5 6 7 总资产周转率 主营业务收入／总资产均值 目标值（ ）次。增加 0.1 次，加 （ ）分；减少 0.1 次，减（ ） 分 或：实际值/目标值×100 公司战略目标完成情况 公司战略目标行动计划完成项目数 /公司战略目标行动计划总项数 ×100％ 目标值（ ）％。增加 10 个百分 点，加（ ）分；减少 10 个百分 点，减（ ）分 企业文化评分 接受调研的人员对摩比企业文化评 分的算术平均值 目标值（ ）。增加（ ）分，加 （ ）分；减少（ ）分，减（ ）分 损益表及资产负债表 每年 公司战略目标行动计 划实施报告 每年 企业文化调研 每年 营销副总裁绩效考核指标 编号 1 2 3 4 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 资产负债表和损益表 每年 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表 每年 主营业务销售收入 当期销售收入 目标值（ ）万元，增加（ ）万 元，加（ ）分；减少（ ）万 元，减（ ）分 损益表 每年 人均销售收入 公司当期实现的销售收入／公司销 售人数平均数 目标值（ ）万元/人，增加（ ）万元，加（ ）分；减少（ ）万元/人，减（ ）分 损益表和人力资源数 据 每年 费用明细科目及预算 资料 每季 费用明细科目及预算 资料 每月 净资产收益率 税后净利润率 5 毛利率 1－销售成本/销售收入×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 6 销售费用率 销售费用/销售收入×100％ 目标值（ ）％。减少 1 个百分 点，加（ ）分； 增加 1 个百分 点，减（ ）分 7 8 9 10 11 12 13 销售收入／行业销售总额 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 销售月报／市场资料 每年 1－（预测销售量－实际销售量） ／预测销售量×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 销售报告及月度销售 计划 每季 销售成本／产成品库存平均余额 目标值（ ）次。增加 0.1 次，加 （ ）分；减少 0.1 次，减（ ） 分 或：实际值/目标值×100 损益表、库存报表 每年 客户满意度 客户满意度指标 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 客户满意度调研 每年 公司战略目标完成情况 公司战略目标行动计划完成项目数 /公司战略目标行动计划总项数 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 公司战略目标行动计 划实施报告 每年 企业文化评分 接受调研的人员对摩比企业文化评 分的算术平均值 目标值（ ）。增加（ ）分，加 （ ）分；减少（ ）分，减（ ）分 企业文化调研 每年 员工满意度 接受调研的人员对公司满意度评分 的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工满意度调研 每年 市场份额 销售预测的准确率 库存周转率 研发制造副总裁绩效考核指标 编号 1 2 3 4 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 资产负债表和损益表 每年 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表 每年 存货周转率 销售成本／存货平均余额 目标值（ ）次。增加 0.1 次，加 （ ）分；减少 0.1 次，减（ ） 分 或：实际值/目标值×100 损益表及资产负债表 每年 技术创新量化评估结果 技术创新量化评估因素： 技术创新质量、数量、前瞻性、专利 申请数量、新产品销售收入等 技术创新评估报告 每年 净资产收益率 税后净利润率 5 供应链管理水平评估 供应链管理水平评估因素： 1、销售预测 2、供应商管理和评估 3、质量标准体系 4、库存管理 5、运输 6、销售订单的执行 6 ISO9000 质量体系推进计划 达成率 ISO9000 质量体系推进实际完成/推 进计划 7 质量保证体系有效性评估 质量保证体系有效性评估结果 公司战略目标完成情况 公司战略目标行动计划完成项目数 /公司战略目标行动计划总项数 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 目标值（ ）万元/人，增加（ ）万元/人，加（ ）分；减少（ ）万元/人，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 8 9 劳动生产率 年度公司工业总产值与员工平均人 数的比率 10 产能利用率 有效利用的产能占总产能的百分比 企业文化评分 接受调研的人员对摩比企业文化评 分的算术平均值 11 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 供应链管理评估报告 每年 ISO9000 认证结果 每年 质量保证体系有效性 评估报告 每年 公司战略目标行动计 划实施报告 每年 每年 产能利用率统计报告 目标值（ ）。增加（ ）分，加 （ ）分；减少（ ）分，减（ ）分 企业文化调研 每年 每年 12 员工满意度 接受调研的人员对公司满意度评分 的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工满意度调研 每年 财务总监绩效考核指标 编号 1 2 KPI 净资产收益率 税后净利润率 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 资产负债表和损益表 每年 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表 每年 损益表 每年 3 总成本费用率 总成本/总营业收入×100％ 目标值（ ）％。减少 1 个百分 点，加（ ）分； 增加 1 个百分 点，减（ ）分 4 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100％ 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每年 主营业务收入／总资产均值 ×100％ 目标值（ ）次。增加 0.1 次，加 （ ）分；减少 0.1 次，减（ ） 分 或：实际值/目标值×100 损益表及资产负债表 每年 投资净收益（亏损）/投资总额 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表及资产负债表 每年 5 6 总资产周转率 投资收益率 7 运营资本周转天数 流动净资产/销售收入×365 目标值（ ）天。减少（ ）天， 加（ ）分；增加（ ）天，减（ ）分 8 资产负债率 总负债／总资产×100％ 目标值（ ）％至（ ）％ 资产负债表 每年 9 流动比率 流动资产／流动负债 目标值（ ）至（ ） 资产负债表 每年 10 现金利息偿还能力 （运营现金流＋利息费用＋所得 税）/（利息费用） 目标值（ ）分 资产负债表及现金流 量表 每年 11 项目投资可行性分析报告 质量 项目投资可行性分析报告评估结果 项目投资可行性分析 报告 每年 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 12 公司股票价格维持目标 公司的实际股票价格 /目标股票价 格×100％ 13 对公司财务能力进行平衡 的准确度 公司的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 14 公司资本结构规划的效果 是否实现了公司的最佳资本结构 ），减少（ ），减（ 损益表及资产负债表 每年 股票交易市场信息 每年 财务预算报告、工作记 录 每年 每年 职能部门 企划部 企划部部长绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 1 经营计划制定、调整按时开 展和完成率 按时开展并完成经营计划制定、调 整的次数／按规定应开展的经营计 划制定和调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 经营计划及调整报告 每月 2 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每季 3 有效的流程和制度得到实 施的百分率 得到实施的流程和制度／适用的流 程和制度的总数 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 流程实施得分 每季 信息技术服务满意度 公司员工对公司信息技术服务满意 度评分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 4 信息来源 考核周期 5 公司发展战略研究 6 公司统计任务完成的及时 性 7 员工出勤率 8 9 行业分析、对公司发展目标和战略 选择提出建议的质量（80%）； 公司发展战略研究的及时性：实际 完成战略研究报告/计划期限完成 的战略研究报告（20%） 战略研究报告 每季 延迟 1 天，减（ ）分 公司统计报表 每月 （1－员工缺勤的人天／员工正常 上班的人天）×100% 目标值（ ）％，减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工考勤记录 每月 流程自动化比率 公司关键业务流程实现信息自动化 的百分比 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 流程信息化评估报告 每年 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 10 绩效体系报告提交及时率 及时提交的绩效体系报告／应提交 的绩效体系报告总数×100% 目标值（ ）％，减少 1 个百分 点，减（ ）分 绩效考核报告及绩效 考核报告提交时间记 录 每季 11 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 对流程和制度提出合理化建议并被 采纳的数量 目标值（ ）个。增加 1 个，加（ ）分；减少 1 个，减（ ）分 合理化建议报告 每季 规划研究岗绩效考核指标 编号 1 编号 KPI 公司发展战略研究 GS 2 对天线、无源器件业务的 支持 3 公司工作简报编制 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 行业分析、对公司发展目标和战略 选择提出建议的质量（80%）； 公司发展战略研究的及时性：实际 完成战略研究报告/计划期限完成 的战略研究报告（20%） GS 定义/公式（权重） 建立、维护企业经营决策信息支持 体系与市场研究体系，提供业务信 息与分析建议（50%）； 组织对各业务进行跟踪与评估，协 调资源，为业务开展提供支持 （50%） 公司工作简报信息反映的及时性 （30%） 公司工作简报编制的质量（40%） 公司工作简报编制的计划数量 （30%） 信息来源 战略研究报告 考核标准 考核周期 每季 信息来源 考核周期 工作记录、相关部门意 见反馈 每月 公司工作简报 每月 4 资本运营或投资项目研究 /可行性分析 资本运营或投资项目的组织论证 （30%） 资本运营或投资项目研究报告/可 行性分析报告的质量（30%） 资本运营或投资项目的监督执行 （40%） 资本运营项目研究报 告/可行性分析报告； 工作记录 每季或每年 计划管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 1 经营计划的编制和落实 年度、月度经营计划编制和调整的 及时性（30%） 年度、月度经营计划编制和调整的 合理性（30%） 组织协调相关部门执行经营计划 （40%） 2 公司统计任务完成的及时 性 完成公司统计任务延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 3 公司年度、月度经营计划完 成情况的分析 4 部门/个人绩效考核指标的 拟定 公司年度、月度经营计划完成情况 分析的及时性（30%）； 公司年度、月度经营计划完成情况 分析的质量（70%） 部门/个人绩效考核指标拟定的合 理性（70%） 部门/个人绩效考核指标拟定的及 时性（30%） 信息来源 考核周期 每月 每月 延迟 1 天，减（ ）分 年度、月度经营计划， 工作记录，相关部门 的反馈意见 公司统计报告 延迟 1 天，减（ ）分 延迟 1 天，减（ ）分 信息来源 考核周期 公司年度、月度经营计 划完成情况的分析报 告 每月 拟定部门/个人绩效考 核指标的材料 每年 企业管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 1 有效的流程和制度得到实 施的百分率 得到实施的流程和制度／适用的流 程和制度的总数 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 2 对公司制度和业务流程运 转执行情况的跟踪分析 3 组织对公司制度和业务流 程的讨论完善工作 对公司制度和业务流程运转执行情 况的信息收集和分析的及时性 （40%） 对公司制度和业务流程运转执行情 况的信息收集和分析的质量 （60%） 协调组织对公司制度和业务流程的 讨论完善的有效性 延迟 1 天，减（ ）分 信息来源 流程实施得分 考核周期 每季 信息来源 考核周期 对公司制度和业务流 程运转执行情况的信 息收集和分析材料 每季 工作记录 每季 信息管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 流程信息化评估报告 每年 1 信息技术服务满意度 公司员工对公司信息技术服务满意 度评分的算术平均值 2 流程自动化比率 公司关键业务流程实现信息自动化 的百分比 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 GS 定义/公式（权重） 考核标准 编号 GS 3 公司网络管理 公司网络和规划和建设（40%）； 公司网络的日常管理和维护 （60%） 4 计算机培训次数 计算机实际培训次数 /计划计算机 培训次数×100% 信息来源 信息来源 考核周期 考核周期 每月 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 计算机培训记录 每季 财务部 财务部部长绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 预算制定、调整按时开展和 完成率 按时开展并完成预算制定、调整的 次数／按规定应开展的预算制定和 调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 预算报告、预算调整报 告 每月 2 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每季 3 资产负债率 总负债／总资产×100% 目标值（ ）％－（ ）％ 资产负债表 每季 4 合同付款审核的及时率 合同付款审核延迟的天数 5 库存盘点帐实相符率 库存盘点帐物相符的金额／库存盘 点的物资总额×100% 6 财务职能服务满意度 公司员工对公司财务职能部门满意 度评分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 7 采购货款支付及时率 采购货款支付延迟的天数 每月 30 日前完成，延迟 1 天，减 （ ）分 每月 8 个人费用报销及时率 个人费用报销延迟的天数 2 日内完成，延迟 1 天，减（ 分 每月 每月采购部审核后于 15 日前交财 务部，财务部 20 日前审核； 延迟 1 天，减（ ）分 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 ） 每月 库存盘点记录 每月 部门合作满意度调查 每季 9 财务报表／报告正确率 10 财务报表及时提交率 11 财务分析报告 1－查出有误的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表检查记录 每季 1－延误提交的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 1. 报告质量； 财务分析所运用的各项财务指标是 否有遗漏（20%） 是否出现财务指标计算错误的情况 （20%） 得出是否正确的结论（30%） 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表提交时间记 录 每季 延迟 1 天，减（ ）分 财务分析报告 每月 2. 及时性： 财务报表延误提交的天数（30%） 12 会计事务处理差错次数 当期会计事务处理差错、延迟次数 延迟一次，减（ ）分 会计处理差错报告 每季 13 备品备件、固定资产等帐物 相符率 备品备件、固定资产等盘点帐物相 符的金额／备品备件、固定资产等 总额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 资产盘点记录 每月 14 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 对公司各部门预算执行的 监督力度 对各部门预算执行监督检查的次数 不低于( )次/季（30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次（30%） 因未能及时发现预算问题而造成的 损失不高于( )元（40%） 编号 15 信息来源 工作记录 考核周期 每季 16 资金计划和调度 17 公司筹资方案的拟定 18 对公司财务能力进行平衡 的准确度 资金安排调度能够满足公司业务开 展需要 筹资规模与实际所需资金的误差 （20%） 采用该种筹资方式后所带来的筹资 成本是否为最小（20%） 筹资成本测算的准确度（20%） 是否在筹资成本一定的情况下筹资 风险最小（20%） 筹资方案拟定的及时性（20%） 公司的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 19 公司资本结构规划的效果 是否实现了公司的最佳资本结构 工作记录 每月 财务预算报告、工作记 录 每季 每季 管理会计岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 预算制定、调整按时开展和 完成率 按时开展并完成预算制定、调整的 次数／按规定应开展的预算制定和 调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 预算报告、预算调整报 告 每月 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 2 公司年度财务预算编制的 规范性 年度财务预算中未按照公司制度或 公司实际编制的项目不超过( )% 3 对公司财务能力进行平衡 的准确度 年度财务预算中未按照公司制度或 公司实际编制的项目 公司的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 4 对公司各部门预算执行的 监督 对各部门预算执行监督检查的次数 （30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 （30%） 因未能及时发现预算问题而造成的 损失（40%） 5 对公司各部门预算执行的 分析 对各部门预算执行情况分析的质量 （70%） 对各部门预算执行情况分析的及时 性（30%） 对各部门预算执行监督检查的次数 不低于( )次/季，减少 1 次，减（ ）分 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次，减少 1 次，减（ ） 分 因未能及时发现预算问题而造成的 损失不高于( )元，增加（ ）元， 减（ ）分 财务预算报告 每年 财务预算报告、工作记 录 每季 工作记录 每季 预算执行情况分析报 告 每季 6 投资分析研究 7 公司筹资方案的拟定 8 公司资本结构规划的效果 9 对各部门责任成本的计算 和业绩考核 10 绩效工资和奖金的计算 11 采购和销售合同的审核 1、 投资分析的质量： 分析方法的合理性（20%） 重要指标遗漏率（20%） 投资评价指标计算错误，分析误差 （20%） 投资可行性分析报告的规范性 （20%） 2、投资分析的及时性：根据上级安 排时间（20%） 筹资规模与实际所需资金的误差 （20%） 采用该种筹资方式后所带来的筹资 成本是否为最小（20%） 筹资成本测算的准确度（20%） 是否在筹资成本一定的情况下筹资 风险最小（20%） 筹资方案拟定的及时性（20%） 延迟（ ）天，减（ ）分 投资分析报告、调研材 料 每年 延迟（ ）天，减（ ）分 筹资方案起草稿 每年 是否实现了公司的最佳资本结构 每季 对部门责任成本计算的合理性 （30%） 对部门责任成本计算的及时性 （30%） 对各部门业绩考核计算（40%） 绩效工资和奖金计算的准确性 （70%）； 绩效工资和奖金计算的及时性 （30%） 采购和销售合同审核的准确性 （80%）； 采购和销售合同审核的及时性 （20%） 延迟 1 天，减（ ）分 责任成本计算相关帐 表 每月 延迟 1 天，减（ ）分 绩效工资和奖金帐表、 工作记录 每月 差错一项扣（ （ ）分 采购合同、销售合同、 工作记录 每月 ）分，延迟一天扣 12 会计核算工作准确性 会计科目运用、凭证复核、总帐明细 错误（ ）次不扣分，超出一次扣 帐复核、成本核算审核准确无误 （ ）分 各类会计凭证、帐表 每月 原始凭证、记账凭证 每月 出现 1 次，扣（ ）分 总帐和明细帐 每月 出现 1 次，扣（ ）分 会计报表 每月 审核确认后的原始凭证仍出现问题 13 原始凭证、记账凭证的审核 的次数（50％） （ ）次以内不扣分，超过 1 次， 审核确认后的记账凭证仍出现违 扣（ ）分 规、不真实现象的笔数（50％） 14 总帐和明细帐的审核 15 会计报表的审核 审核确认后的总帐和明细帐仍出现 问题的次数 审核确认后的会计报表仍出现问题 的次数 总帐和报表会计岗绩效考核指标 编号 KPI 1 财务报表／报告正确率 2 财务报表／报告及时提交 率 3 财务分析报告 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1－查出有误的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表检查记录 每季 1－延误提交的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 1.报告质量； 财务分析所运用的各项财务指标是 否有遗漏（20%） 是否出现财务指标计算错误的情况 （20%） 得出是否正确的结论（30%） 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表提交时间记 录 每季 延迟 1 天，减（ ）分 财务分析报告 每月 2.及时性： 财务报表延迟提交的天数（30%） 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 工作记录观察、会计 制度 每季 会计凭证、会计帐簿 每月 工作记录、日常检查 每月 会计核算制度的完善化；会计制度 4 财务核算工作规范化程度 5 会计记帐工作准确性 6 会计记帐工作及时性 的执行情况；会计核算流程的合理 性 原始凭证、记账凭证、总帐、明细帐 错误（ ）次不扣分，超出一次扣 出现错误的次数 （ ）分 月度在 3 日之前，年度在次年 1 月 15 日之前，延迟一天扣（ ）分 7 结账、对账工作的及时性 未按时结账、对账的次数 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 延迟 1 天，减（ ）分 会计档案保管检查 每季 会计档案整理归档的及时性 8 会计档案保管 （40%） 会计档案保管的齐全和有条理 （60%） 成本会计岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 成本核算的及时完成率 计算成本核算延迟的天数 延迟一天扣（ ）分 成本核算报告 每月 2 成本核算准确性 计算成本核算出现错误次数 差错一项扣（ ）分 审计报告、财务数据差 错情况统计表 每月 3 固定资产、备品备件帐实相 符率 固定资产、备品备件帐帐相符，帐 实相符 差错一项扣（ ）分 固定资产、备品备件帐 表 每季 编号 GS GS 定义/公式（权重） 信息来源 考核周期 4 会计记帐工作准确性和及 会计记帐出现错误的次数 时性 会计记帐的及时性 固定资产核算和计提折旧的准确性 （80%）； 固定资产核算和计提折旧的及时性 （20%） 成本分析报告质量（80%） 报告提交的及时性（20%） 工资核算和个人收入调节税计算的 准确性（80%） ； 工资核算和个人收入调节税计算的 及时性（20%） 考核标准 错误（ ）次不扣分，超出一次扣 （ ）分； 会计凭证、会计帐簿 每月 固定资产台帐、卡片 帐，相关财务报表 每月 延迟 1 天，减（ ）分 差错一项扣（ （ ）分 ）分，延迟一天扣 5 固定资产核算和计提折旧 6 成本分析报告编写 7 工资核算和代扣个人收入 调节税 8 员工社保申报的及时性 员工社保申报延迟的天数 延迟一天扣（ ）分 9 个人费用审核报销的及时 个人费用审核报销的及时性 （ 延迟 1 天，减（ ）分 员工投诉一次扣（ 天，减（ ）分 ）分，延迟 1 ）天处理完毕，延迟一天扣（ 每月 员工投诉； 工作记录 每月 工作记录； 员工投诉 每月 工作记录； 每月 性 ）分 员工投诉 材料会计岗绩效考核指标 编号 1 编号 2 KPI 库存盘点帐实相符率 GS 存货核算的准确性和及时性 3 采购货款审核支付 4 应付帐款的清理 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 库存盘点帐物相符的金额／库存 盘点的物资总额×100% 目 标 值 100 ％ ， 减 少 1 个 百 分 点，减（ ）分 GS 定义/公式（权重） 考核标准 存货核算的准确性（80%）； 存货核算的及时性（20%） 采购发票单据核对的准确性，扣 除代缴运费、代缴罚款的准确性 （60%）； 采购发票单据核对及时性 （20%）； 核查账面应付、预付明细账，确 认供应商是否挂账（20%） 每月 30 日前完成 应付帐款核对的及时性（20%） 应付帐款清理的及时性（80%） 延迟 1 天，减（ ）分 差错一项扣（ ）分，延迟一天 扣（ ）分 延迟 1 天，减（ ）分 信息来源 库存盘点记录 考核周期 每月 信息来源 考核周期 有关存货的帐表，工作记 录 每月 采购单据、帐表 每月 应付帐款帐表、工作记录 每季 销售会计岗绩效考核指标 编号 GS 1 产品销售收入和销售成本 核算 2 销售合同台账管理 3 编制销售信息统计快报 4 应收账款、其他应收款核 对、分析和清理 GS 定义/公式（权重） 产品销售收入和销售成本核算的准 确性（80%）； 产品销售收入和销售成本核算的及 时性（20%） 建立销售合同台账进 行跟踪管理 （50%）； 定期为上级提供交货及货款回收情 况分析资料，完成管理报表市场部 分分析报表（50%） 销售信息统计 快报编制的准确性 （60%） 销售信息统计 快报编制的及时性 （40%） 应收账款、其他应收款及时核对 （20%） 帐龄分析，呆、坏帐分析（20%） 应收账款、其他应收款清理（60%） 5 税务申报的及时性 (N2/N1)×100% N2=及时完成工作项数 N1=应当完成项数 6 税务申报数据填报的准确 性 出差错次数 考核标准 延迟 1 天，减（ ）分 差错 1 项，减（ 天，减（ ）分 ）分；延迟 1 信息来源 考核周期 销售收入、销售成本相 关帐表，相关凭证， 工作记录 每月 销售合同台账、相关分 析报表 每月 销售信息统计快报 每月 应收账款、其他应收款 帐表、工作记录 每季 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 差错 1 次，减（ ）分 税务报表 每月 出纳岗绩效考核指标 编号 GS GS 定义/公式（权重） 1 银行结算业务的准确性与 及时性 办理银行结算业务时，出现错误的 次数（60%） 办理银行结算业务延误的天数 （40%） 2 现金收付凭证/转帐凭证审 核的准确性 3 4 信息来源 考核周期 延迟 1 天，减（ ）分 银行结算票据、工作记 录 每月 审查确认后的现金收付凭证仍出现 问题的次数 差错 1 次，减（ ）分 现金收付凭证 每月 现金收付业务办理的规范 性 违反现金收付业务程序的次数 出现 1 次，减（ ）分 现金收付凭证、工作记 录 每月 现金收付业务办理的准确 性 办理现金收付业务出现差错的次数 差错 1 次，减（ ）分 工作记录 每月 5 登记现金、银行存款日记帐 的及时性和准确性 现金、银行存款日记帐拖延登记次 数（50%） 出现不合规定、数据差错次数 （50%） 延迟 1 天，减（ ）分 现金、银行存款日记帐 每月 6 现金额度控制有效性 现金额度超过规定次数，现金短缺 影响工作次数 出现 1 次，减（ ）分 工作记录 每月 库存现金保管 现金帐实不符次数，出现问题隐患 次数（60%） 登记库存现金日报表并清点库存现 金的及时性（40%） 延迟 1 天，减（ ）分 财务数据差错情况统 计 每月 7 考核标准 8 有价证券、重要空白凭证保 管 9 支票及有价证券使用的的 准确性 10 审核采购合同审核 11 工资发放的及时性 12 有价证券、重要空白凭证保管出现 短缺、遗失次数 登记有价证券、重要空白凭证登记 表的及时性（40%） 延迟 1 天，减（ ）分 有价证券、重要空白凭 证及登记表 每月 出现 1 次，减（ ）分 财务数据差错情况统 计 每月 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 工资发放延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 进出口外汇核销的及时性 进出口外汇核销延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 13 轧平账务的及时性 每日没有及时轧平账务的次数 出现 1 次，减（ ）分 工作记录 每月 14 对账工作的及时性 未按时对账的次数 出现 1 次，减（ ）分 工作记录 每月 15 银企对账的准确性 银企账账不相符的次数 出现 1 次，减（ ）分 银行对帐单、银行存款 日记帐 每月 16 银行存款余额调节表编制 的及时性 编制银行存款余额调节表延迟的天 数 延迟 1 天，减（ ）分 银行存款余额调节表 每月 违反支票、有价证券管理制度次数 签发重要票据出现差错的次数 审核采购合同审核的准确性 （70%） 审核采购合同审核的及时性 （30%） 人事行政部 人事行政部部长绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每季 2 公共关系活动的次数 公共关系活动的次数合计 目标值（ ）次。增加 1 次，加（ ）分；减少 1 次，减（ ）分 公共关系活动记录 每季 3 在本地区中的企业信誉级 别 政府工商行政管理部门对公司的信 誉评级 目标值（ ）。增加 1 级，加（ ）分；减少 1 级，减（ ）分 信誉评级结果 每年 人力资源服务满意度 公司员工对公司人力资源服务满意 度评分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 行政服务满意度 公司员工对公司行政服务满意度评 分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 6 法律服务满意度 业务人员对法律服务满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 7 知识产权服务满意度 业务人员对法律服务满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 4 5 8 专利申请的计划完成率 实际完成的专利数量/计划完成的 专利数量 第（ ）季度完成总申请量的（ ）％； 完成超过本季度申请量 1 个百分 点，加（ ）分； 降低 1 个百分 点，减（ ）分 9 档案管理及时、正确率 1－查出管理有误或未及时更新的 档案数量／档案总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 档案管理检查记录 每季 10 招聘空缺职位所需的平均 天数 招聘空缺职位所需 的平均天数 目标值（ ）天。减少 5 天，加（ ）分； 增加 5 天，减（ ）分 招聘工作记录 每季 11 员工工资发放正确率 1－查出有误的工资发放人次／总 的工资发放人次×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 工资发放数量差错投 诉记录 每季 12 员工工资发放及时率 1－延误发放的工资人次／总的工 资发放人次×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 工资发放时间延迟投 诉记录 每季 招聘成功率 成功招聘人数／当期需要招聘总数 ×100% （注：成功招聘指通过试 用期考核并在试用期后 3 个月内未 主动离职的招聘） 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 招聘记录和人事档案 每季 每季 13 专利申请文件、专利证 书 每年 14 绩效考核报告提交及时率 提交的绩效考核报告延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 绩效考核报告及绩效 考核报告提交时间记 录 15 绩效考核工作差错数 绩效考核工作中发生的差错次数 差错 1 次，减（ ）分 绩效考核报告更正记 录 每季 16 绩效考核报告质量评级 考核委员会对绩效考核报告的总体 评级 考核委员会对绩效考 核报告的评级 每年 17 备品备件、固定资产等帐物 相符率 备品备件、固定资产等盘点帐物相 符的金额／备品备件、固定资产等 总额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 资产盘点记录 每月 18 备品备件、固定资产定期盘 点完成率 备品备件、固定资产定期完成的盘 点次数／按规定应完成的盘点次数 ×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 盘点报告 每月 19 硬件系统事故次数 当期硬件系统事故次数 出现一次，减（ ）分 信息技术服务记录 每月 20 软件系统事故次数 当期软件系统事故次数 出现一次，减（ ）分 信息技术服务记录 每月 21 行政后勤事务处理差错延 迟次数 当期总务事务处理差错、延迟次数 延迟出现一次，减（ ）分 总务事务处理情况报 告 每月 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 员工对培训计划的满意度 员工对培训计划的满意度的调查结 果 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工满意度问卷调查 结果 每年 员工培训时间数 公司员工参加的培训时间总数 目标值（ ）小时。增加（ ）小 时，加（ ）分；减少（ ）小 时，减（ ）分 培训记录 每年 培训组织和课程满意度 对培训组织和课程的满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 培训满意度调研 22 23 24 25 每次培训结 束时 员工流失率 主动离职的员工数量／公司总人数 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工离职记录 每季 27 员工挽留率 经挽留后留任的员工数／主动提出 离职申请的总人数×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工挽留记录 每季 28 知识共享水平打分 知识共享水平打分 知识管理记录 每季 26 招聘与培训管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 招聘空缺职位所需的平均 天数 招聘空缺职位所需的平均天数 目标值（ ）天。减少 5 天，加（ ）分； 增加 5 天，减（ ）分 招聘工作记录 每季 招聘成功率 成功招聘人数／当期需要招聘总数 ×100% （注：成功招聘指通过试 用期考核并在试用期后 3 个月内未 主动离职的招聘） 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 招聘记录和人事档案 每季 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 员工对培训计划的满意度 员工对培训计划的满意度的调查结 果 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工满意度问卷调查 每年 员工培训时间数 公司员工参加的培训时间总数 目标值（ ）小时。增加（ ）小 时，加（ ）分；减少（ ）小 时，减（ ）分 培训记录 每年 培训组织和课程满意度 对培训组织和课程的满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 培训满意度调查 每次培训结 束 GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 2 3 4 5 6 编号 GS KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 7 职务说明书的编写和修订 8 劳动合同管理 9 人事档案管理 10 员工职称评审事务 职务说明书的编写和修订的及时性 （30%）； 职务说明书的编写和修订的质量 （70%） 劳动合同的政策适用性（30%） 办理劳动合同签订的及时性 （30%） 员工离职手续办理的及时性 （20%） 职工退休手续办理的及时性 （20%） 公司员工人事档案的建立、维护和 更新（60%）； 处理员工调动、离职、招聘等产生的 人事档案调动（40%） 组织专业技术人员任职资格评审申 报（30%） 处理员工职称评审、资格考试等的 相关材料的收集报送等事务 （70%） 延迟（ ）天，减（ ）分 职务说明书 每年 劳动合同、工作记录 每季 人事档案、工作记录 每季 职称评审材料 每季 薪酬与绩效管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准
162 页
697 浏览
某服务型公司考核政策
2013 年招聘派遣事业部业绩考核办法和管理规定 根据阿米巴经营的发展需要，经公司研究决定制定本业绩考核办法和管理规定。 一、基本原则 本着“鼓励团队协作，重点考核个人”的基本原则，充分提高个人的工作积极 性。 二、事业部总经理工作职责： 1、事业部总经理负有带领团队全体成员团结、协作完成利润指标的责任，同时 应帮助团队成员的成长，并做好内部业务有序竞争、互帮互助的关系协调工作。 2、带领团队成员进行劳务派遣、劳务输出和委托招聘等业务的培训和拓展工作。 3、带领团队成员进行组织招聘、现场面试、人才选拔、绩效考核等人力资源的管 理工作，提高团队成员的人力资源管理能力。 4、事业部总经理的业绩划入事业部总业绩，不划入某个业务人员业绩中。 三、事业部内各岗位安排及工作职责： 1、内勤：负责部门考勤；事业部内整体的内勤服务工作，需配合各业务员做好 销售及售后服务工作；招聘会物品采购；招聘会消防治安手续办理，公司或部门内 其他临时性工作。 2、后勤技术人员：负责我招我聘网站（www.5z5p.com）的维护 、运营及管 理工作，公司或部门内其他临时性工作。 3、收款员：负责部门内款项的收取和发票的送达，公司或部门内其他临时性工 作。 4、劳务派遣管理专员：负责现有劳务派遣员工工资的核对、发放、社保和公积 金的核对和缴纳、生育保险报销、工伤事故申报认证鉴定、医疗保险的报销，与公司 财务部进行账目核对；与部分劳务派遣公司费用核算和对接；公司或部门内其他临 时性工作。 5、劳务派遣业务员：与部分劳务派遣公司费用核算和对接；劳务派遣、劳务输 出和委托招聘等业务拓展，公司或部门内其他临时性工作。 6、招聘派遣业务员：通过电话或登门拜访的方式，邀请企业参加现场招聘会； 联系企业推广劳务派遣、劳务输出和委托招聘等业务，并参与其中的招聘、面试、与 后续服务等人力资源管理环节，公司或部门内其他临时性工作。 四、招聘派遣业务员考核办法 1、考核对象：事业部内招聘派遣业务员个人。 2、招聘会销售收入基本考核办法（见下表） 个 人 当 月 销 售 业 绩 销售提成（%） （元） 20000 以 下 （ 含 0 20000） 20001-22000 （ 含 5 （ 含 7 （ 含 8 22000） 22001-28000 28000） 28001-39000 39000） 39001 以上 39001 元以上的部分 15 备注： （1）个人销售业绩每月最低任务为 20000 元；劳务派遣、劳务输出和委托招 聘等的销售收入直接计入个人的总业绩中，按照以上基本考核办法计算提成；当当 月销售业绩低于当月最低任务（20000 元）时，下月业绩需先补足当月最低任务不 足的部分（该部分不计算提成），剩余部分方可计入下月业绩。 （2）当月销售业绩是指考核月份当月实际回款额，销售业绩未完成最低任务 ， 只能按照合格员工 896 元的标准发放基本底薪。 （3）销售提成除特别说明外，指总回款额的百分比。 （4）若出现连续两个月的业绩低于每月最低任务时，事业部总经理可以根据 其表现给予其以下处理：辞退或留用观察一个月（该月基本工资为 896 元，不享受 提成），观察期间仍不能完成任务（补足前面未完成的部分后的业绩），直接辞退； （5）末位惩戒：对于完成了当月最低任务后，当月业绩排名最后一名，在次 月除了完成业绩任务外，需另外录入新的有效客户 200 个作为惩戒，当月月底检查， 另配合团队完成其他分配的任务。 如录入无效客户，则每录入 1 个无效客户需要另行补录 5 个有效客户，无效 客户达到 20 个，视为恶意违反公司规定，事业部总经理可以给予其开除、留用察看 一个月（该月基本工资为 896 元，不享受提成，观察期间仍不能完成任务或不能认 识错误则直接开除）的处理。 3、基本底薪的计算方法 由事业部总经理根据业绩按照 20：60：20 的比例评出优秀、良好、合格员工， 并按照 1680 元、1232 元、896 元发放基本底薪。 4、员工绩效评价 根据以下评价要素和权重分别给员工计分（总分 100 分），总分在 90 分以上 不影响基本底薪和销售提成，低于 90 分则根据得分（百分制）同比例降低基本底 薪。 A、客户拜访量（或每天平均电话量）：按照规定的客户拜访量，每少拜访一个 客户减 1 分。 B、团队合作：主要考核是否积极配合组内成员工作，以安排工作是否积极执行 为准，每出现一次拒不执行而出现耽误工作的情况，减 5 分。 C、出勤率：不论何种原因，每迟到一次，扣 2 分，本项扣分不影响其他制度中 对迟到和不出勤的处罚（如罚款）。 5、设立事业部贡献奖：当月完成回款超过人均 22000 元（按照事业部总人数 计算）后，事业部内可提取总回款额的一定比例作为部门贡献奖金，奖励给部门内 当月贡献多、表现好的员工（包括后勤技术人员、内勤等，评选办法由事业部制定） ， 具体奖金比例见下表：（按照事业部总回款的%） 事业部当月人均回款 部门奖 （元） 22000-28000 金 （ 含 0.2 28000） 28001 以上 0.6 五、招聘派遣事业部的内部人力资源管理工作： 按照总公司人力资源部的管理规定执行。 六、适用范围 本办法适用于公司招聘派遣事业部。 七、适用时间 本考核办法及管理规定自 2013 年 1 月 1 日执行。 某人力资源有限公司 招聘派遣事业部 二○一三年一月一日
5 页
1107 浏览
某集团2009年各部门关键绩效考核指标
★机密 关键绩效考核指标 二零零九年八月 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 经理关键绩效考核指标...............................................29 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 提高工作效率 性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 提高项目管理水平 和监理大纲审 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 建设的完整性，信 资料库录入的信息错误不超过[ 平 息更新的及时性、 ]处 准确性 公司网络系统、服 监控、维护公司信息系统 公司信息系统无故障运行率不低 务器、工作站的安 工作畅通 于[ ]% 全运行合格率 防病毒软件的安装率不低于 [ ] 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜绝病毒对公司信息系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 统造成损失 毒防护安全性 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 公司员工对计算机培训的不及时 性、经常性 识水平 与不到位的投诉不超过[ ]次 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 通过 ]处 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并对供应的数量、责任人 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、存 本核算的依据 少于[ ]处 情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 项目技术资料抽查 的经常性和时效性 对项目技术资料进行经 常性抽查，保证其质量 抽查活动不少于[ ]次，技术资 料平均出错率不高于[ ]% 关键分部、分项工 程施工方案审查所 提建议的合理性 通过严格的审查，确保 方案的完美性 在方案的审查中，所提合理化建 议不少于[ ]条 对施工组织设计和 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 监理大纲审查的准 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 确度 超过[ ]处 现场临建方案审定 对现场临建方案所提合理化建议 确保临建方案的完美性。 所提建议的合理性 不少于[ ]条 项目检查验收工作 准 确 确 定 工 程 的 施 工 质 验收时没能及时发现的问题不超 的严谨性 量，是否达到预期目标 过[ ]处，或为[否决性指标] 工程外联关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理开工证的及时 性、准确性 提高办理手续的效率 办理开工证的时间不超过[ ]天 协助办理市政开通 手续的力度 提高办理手续的效率 协助办理市政开通手续时，帮助 解决实际问题不少于[ ]条 对施工队伍的流动 人口管理的力度 加强与消防、人防、安全 等部门的联系，提高效 率 保证生产的安全性、有序 性 处理与工程周围社 区关系的力度 保证工程施工的顺利进 行 协助办理竣工验收 工作的力度 帮助解决实际问题不少于[ ]条 流动人口登记疏漏不超过[ ] 次，出现问题不超过[ ]次 工程施工与周围社
55 页
596 浏览
某环保设备制造公司绩效考核
环保设备制造公司绩效考核 【组织结构】 五金车间 引线车间 副科长 组长 科长 冲压组长 修模工 装模工 精加工组长 丝印科 科长 塑胶模具科 注塑科 火花机操作员 制模中高级技工 调油技术员 科长 / 领班） 制版技术员 刀模技术员 美工技术员 科长 A 班副科长 注塑生产班长 配碎组长 物料组长 架模工 B 班副科长 模具管理员 五金车间一科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 2 3 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 最高 考核 最低 分 来源 指标 指标 指标 完成 ：按 PMC 下达 的 生产计 及时完成率= 及时完 《生产计划单》 ( 仅 ≥96 ≤92 计划 划及时 成批次÷计划完成批 指塑料件) 中要求的 94％ 30 ％ ％ 部 完成率 次×100 ％ 时间及数量送货给相 关需求部门 产品报废率= 产品报 产品报废数：以制造 产品报 1.2 1.6 2.0 质管 废 数 ÷ 产 品 总 数 部门的《报废申请 20 废率 ％ ％ 部 单》为准产品总数： ％ ×100 ％ 投产数 每超过一次扣3 分， 客诉：以客户投诉的 ≤10 ≥20 PIE 客诉 直到本项得分为0 ， 15次 15 记录为准 次 次 部 小于等于10次得18分 月 月 月 4 发生五次以上，每一 次扣5 分，小于等于 客户退 3 次得18分，外部客 货次数 户发生一次退货，本 项得O 分 质管 部 15 PIE 部 月 5 及时率= 及时完成批 及时：以研发部、配 样品及 ≥99 ≤90 研发 次 ÷ 应 完 成 总 批 次 套部共同确认的时间 94％ 10 时率 ％ ％ 部 ×100 ％ 为准 月 6 制造费用率=(当期制 制造费 造费用-PIE标准工时 用率 工资)÷PIE标准工时 工资×100 ％ 7 物料利用率=l-[损耗 物料利 金额÷( 发料金额用率 退 回 好 料 金 额 )] ×100 ％ 退货：整批出现质量 问题而需要返工或发 ≤3 生返工费用批次：以 次 交货的次数为准，不 以订单批数为准 周 期 制造费用：工人工 资、管理人员工资、 修理费、低值易耗 费、电费、电话费、 差旅费、手机费、设 备折旧费、应酬费、 其他 损耗：因制程不良造 成的《基数单》规定 套料以外的生产用料 ( 不含辅料) ，以财 务统计为准 5 次 ≥7 次 财务 部于 3 月 8 日 之前 制定 5 财务 部 月 财务 部于 4 月 10日 之前 提供 5 财务 部 月 五金车间一冲压组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 生产计 划及时 完成率 2 产品不 良率 3 产品报 废率 4 物料损 耗率 5 客退批 次 6 7 呆料 消化率 安全生 产 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 计划完成批次：在 PMC 要 求的时间内计划完成的生 及 时 完 成 率 = 产数量 及 时 完 成 批 次 及时完成批次：在 PMC 要 120 ÷ 计 划 完 成 批 求的时间内入库的产品批 ％ 次×100 ％ 次，如某批产品分批入 库，以最后的入库产品时 间作为完成时间 产 品 不 良 率 = 产品不良数：以制造部门 产 品 不 良 数 ÷ 的《次品记录表》为准 产 品 总 数 产品总数：投产数 ×100 ％ 产 品 报 废 率 = 产品报废数：以制造部门 产 品 报 废 数 ÷ 的《报废申请单》为准 产 品 总 数 产品总数：投产数 ×100 ％ 物料损耗率= 补 料 金 额 ÷ 发 以财务统计为准 料 金 额 ×100 ％， 每退货一批扣5 因为制造原因而引起的退 分 货 呆 料 消 化 率 = 消化呆料( 含生产铜脚尾 实 际 消 化 率 ÷ 料) 金额不少于1500元 计 划 消 化 率 生产环形铁芯产生的边料 ×100 ％ 及库存边料100 ％消化 安全事故造成 经济损失1000 元，发生一次 扣 5 分 ； 1000 具体工伤界定见人力资源 元 ≤ 经 济 损 失 部相关规定 5000 元 ， 发 生 一 次 扣 10 分；经济损失 ≥ 5000 元 ， 发 100 ％ ≤D.1 2 ％ ≤D.0 6 ％ 数据 来源 周 期 PMC 部 月 20 次品 记录 表 月 20 产品 报废 统计 表 月 10 财务 部 月 直接 上级 月 98％ 30 O 批 100 ％ 98％ 10 直接 上级 月 100 ％ 98％ 10 直接 上级 月 人力 资源 部 月 无事 故 8 5S不良 数 责任区域范围 内每超过一个 扣 1 分 ， 直 至 以5S检查记录为准 扣完基准分为 止 每月 不超 过5 个 人力 资源 部 月 五金车间一精加工组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 1 计划完成批次：在PMC 要 求的时间内计划完成的生 产数量 生产计 及时完成率= 及时 及时完成批次：在PMC 要 120 划及时 完成批次÷计划完 求的时间内入库的产品批 ％ 完成率 成批次×100 ％ 次，如某批产品分批入 库，以最后人库产品的时 间为完成时间 100 ％ 2 产品不良率= 产品 产品不良数：以制造部门 产品不 不良数÷产品总数 的《次品记录表》为准 良率 ×100 ％ 产品总数：投产数 ≤0. 12％ 3 产品报废率= 产品 产品报废数：以制造部门 产品报 报废数÷产品总数 的《报废申请单》为准 废率 ×100 ％ 产品总数：投产数 ≤0. 06％ 4 物料损耗率= 补料 物料损 金 额 ÷ 发 料 金 额 以财务统计为准 耗率 ×100 ％ 5 客退批 每退货一批，扣5 因为制造原因而引起的退 次 分 货 呆料 98％ 30 20 20 10 数据 周 来源 期 PMC 部 月 次品 记录 月 表 产品 报废 月 统计 表 财务 月 部 直接 月 上级 0 批 消化呆料金额不少于1500 元 100 ％ 98％ 10 直接 月 上级 消化率÷计划消化 生产环形铁芯产生的边料 率×100 ％ 及库存边料100 ％消化 100 ％ 98％ 10 直接 月 上级 呆料消化率= 实际 6 消化率 7 安全事故造成经济 损 失 1000 元 ， 发 生一次扣5 分； 安全生 1000 元≤经济损失 具体工伤界定见人力资源 产 5000 元 ， 发 生 一 部相关规定 次扣10分；经济损 失≥5000 元，发生 一次扣20分 无事 故 人力 资源 月 部 8 责任区域范围内每 5S不良 超过一个扣1 分， 以5S检查记录为准 数 直至扣完基准分为 止 每月 不超 过5 个 人力 资源 月 部 五金车间一修模工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 在双方约定的时间内 修完，以不影响生产 进度为准 l 修模及 每被投诉一次扣2 分 时性 2 产品不良数：以制造 产品不良率= 产品不 产品不 部门的《次品记录 良数÷产品总数 良率 表》为准产品总数： ×100 ％ 投产数 3 产品报废数：以制造 产品报废率= 产品报 产品报 部门的《报废申请 废数÷产品总数 废率 洋》为准产品总数： ×100 ％ 投产数 4 物料损耗率= 补料金 物料损 额 ÷ 发 料 金 额 以财务统计为准 耗率 ×100 ％ 5 安全事故造成经济损 失1000 元，发生一 次扣5 分；1000元≤ 安全事 经济损失5000 元， 故 发生一次扣10分；经 济损失≥5000元，发 生一次扣20分 由于修模不合格而导 致的安全事故，具体 工伤界定见人力资源 部相关规定 最高 指标 配 考核 最低 分 指标 指标 数据 周 来源 期 100 ％ 20 直接 月 上级 ≤0. 12％ 20 次品 记录 月 表 20 产品 报废 月 统计 表 20 财务 月 部 20 人力 资源 月 部 ≤O. 06％ 无 五金车间一装模工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 1 装模 及时 每投诉一次扣2 分 性 考核指标 项目界定 生产进度为准以不影 响后道工序 最高 指标 考核 指标 最低 指标 配 分 数据 来源 周 期 100 ％ 20 直接上 月 级 2 产品不良数：以制造 产品 产品不良率= 产品不良 部 门 的 《 次 品 记 录 不良 数÷产品总数×100 ％ 表》为准产品总数： 率 投产数 ≤0.1 2 ％ 20 次品记 月 录表 3 产品 产品报废数：以制造 产品报废率= 产品报废 报废 部产品总数：投产 数÷产品总数×100 ％ 率 数》为准 ≤0.0 6 ％ 产品报 20 废统计 月 表 4 物料 物料损耗率= 补料金额 损耗 以财务统计为准 ÷发料金额×100 ％ 率 5 安全事故造成经济损失 1000 元，发生一次扣 5 分；1000元≤经济损 由于架模不合格而体 安全 失5000 元，发生一次 工伤界定见人力具资 事故 扣 10 分 ； 经 济 损 失 源部相关规定 ≥5000元，发生一次扣 20分 20 财务部 月 无 20 人力资 月 源部 引线车间一副科长绩效考核计划表 考评项目 配 考核 最低指 分 指标 标 数据 来源 周 期 生 完成：在 PMC 下达的 引线 100 ％ 产 及 时 完 成 率 = 及 时 《生产计划单》( 仅 计 完 成 批 次 ÷ 计 划 完 指塑料件) 中要求的 打插 划 成批次×100 ％ 时间及数量内送货给 ≥97％ 柱 及 相关需求部门 99.5 ≤99％ 8 ％ 计划 部 月 95％ ≤93％ 8 计划 部 月 产 产品报废数：以车间 引线 产 品 报 废 率 = 产 品 品 的《报废申请单》为 报废数÷产品总数 报 打插 准 ×100 ％ 废 柱 产品总数：投产数 率 产 产品不良数：以车间 引线 产 品 不 良 率 = 产 品 品 的《次品记录表》为 不良数÷产品总数 不 打插 准 ×100 ％ 良 柱 产品总数：投产数 率 每超过一次扣3 客诉：以客户投诉的 客户投诉 分 ， 直 到 本 项 得 分 为 O ； 少 于 或 等 于 记录为准 ≤0.02 ％ 0.04 ≥0.06 10 ％ ％ 质管 部 月 ≤0.1 ％ 0.14 ≥0.1 ％ ％ 15 质管 部 月 ≤0.06 ％ 0.08 ≥0.1 ％ ％ 10 质管 部 月 ≤2 ％ 3 ％ ≥4 ％ 14 质管 部 月 ≤3 次 7 次 ≥10次 10 PIE 部 月 项目名称 1 2 3 4 5 6 7 8 考核指标 计算方式 项目界定 最高指 标 三次，得12分 发 生 2 次 以 上 扣 完 退货：以整批出现质 本 项 配 分 ， 小 于 等 量问题而需要返工或 客户退货 于 1 次 得 12 分 ； 外 发生返工费用为准 ≤1 次 次数 部 客 户 发 生 一 次 退 批次：以交货的次数 为准，不以订单批数 货，本项得0 分 为准 及 时 率 = 及 时 完 成 及时：以研发部、配 样品及时 批 次 ÷ 应 完 成 总 批 套部共同确认的时间 100 ％ 率 次×100 ％ 为准 制造费用：工人工 制 造 费 用 率 =( 当 期 资、管理人员工资、 制 造 费 用 一 PIE 标 制造费用 修理费、低值易耗 准 工 时 工 资 )÷PIE 率 费、电费、电话费、 标 准 工 时 工 资 差旅费、手机费、设 ×100 ％ 备折旧费、应酬费、 损耗：因制程不良而 物 料 利 用 率 =1 一 造成的、《基数单》 物料利用 [ 损 耗 金 额 ÷( 发 规定的套料以外的生 率 料 金 额 一 退 回 好 料产 用 料 ( 不 含 辅 金额)]×100 ％ 料) ，以财务统计为 准 质管 2 次 ≥3 次 10 部PIE 部 月 5 研发 部 月 5 财务 部 月 5 财务 部 月 97％ 财务 部3 月8 日之 前制 定 财务 部4 月10 日之 前提 供 95％ 引线车间一组长绩效考核计划表 考评项目 考核指标 配 最高 考核指 最低指 分 指标 标 标 数据 来源 周 期 100 ％ 99.5％ ≤99％ 25 计划 部 月 产品报废率= 产品 产品报废数：以车间 产品报 ≤0.0 ≥0.06 2 报废数÷产品总数 的《报废申请单》为 0.04％ 15 废率 2 ％ ％ ×100 ％ 准产品总数：投产数 质管 部 月 产品不良率= 产品 产品不良数：车间统 产品不 ≤0.0 ≥O.1 3 不良数÷产品总数 计《次品记录表》产 0.08％ 良率 6 ％ ％ ×100 ％ 品总数：投产数 质管 部 月 2 次 ≥4 次 15 PIE 部 月 1 次 ≥2 次 10 质管 部 PIE 部 月 月 月 项目名称 计算方式 项目界定 完成：按PMC 下达的 生产计 及时完成率= 及时 《生产计划单》( 仅 1 划及时 完成批次÷计划完 指塑料件) 中要求的 完成率 成批次×100 ％ 时间及数量送货给相 关需求部门 超过标准值第一次 客户投 扣7 分，第二次扣 客户投诉：以客户投 4 诉 完本项配分，没有 诉的记录为准 投诉得18分 超过标准值一次扣 10分，外部客户发 客户退 5 生一次退货，本项 货次数 得O 分，没有退货 得12分 退货：以整批出现质 量问题而需要返工或 发生返工费用为准 批次：以交货的次数 为准，不以订单批数 为准 0 次 0 次 15 超过标准值第一次 返工：以QA整批出现 返工次 扣7 分，第二次扣 6 质量问题而需要返工 数 完本项配分，没有 或发生返工费用为准 返工得18分 0 次 2 次 ≥4 次 15 质管 部 PIE 部 样品不 超过一次扣完本项 及时：以双方协商的 7 及时次 配分，无不及时得 时间为准 数 6 分 0 次 1 次 ≥2 次 5 研发 部 丝印科一科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 1 完成：按PMC 下达的 生产计划 及时完成率= 及时完 《生产计划单》( 仅 及时完成 成批次÷计划完成批 指塑料件) 中要求的 率 次×100 ％ 时间及数量送货给相 关需求部门 2 产品 报废 率 3 4 5 6 7 铭 牌 产品报废率= 产品报 废 数 ÷ 产 品 总 数 白 ×100 ％ 盒 配 最 考核 最低 分 高 指标 指标 数据 周 来源 期 ≥1 99.5 ≤99 00 25 ％ ％ ％ 计划 月 部 产品报废数：以制造 1.3 1.5 部门的《报废申请 ％ ％ 单》为 1.0 1.2 准 ％ ％ 产品总数：投产数 1.8 ％ 15 1.5 ％ 15 超过四次，第一次扣 客户投诉：以客户投 ≤2 ≥6 客户投诉 7 分 ， 第 二 次 得 0 4 次 诉的记录为准 次 次 分；小于或等于2 次 得18分 退货：以整批出现质 发生一次以上，得0 量问题而需要返工或 客户退货 分 ， 没 有 发 生 得 18 发生返工费用为准 ≤0 ≥2 1 次 次数 分，外部客户发生一 批次：以交货的次数 次 次 次退货本项得0 分 为准，不以订单批数 为准 每延迟一批扣2 分， 及时：以研发部、配 样品不及 直到扣完本项配分为 套部共同确认的时间 时批次 止 为准 制造费用：工人工 制造费用率=(当期制 资、管理人员工资、 制造费用 造费用-PIE标准工时 修理费、低值易耗 率 工资)÷PIE标准工时 费、电费、电话费、 工资×100 ％ 差旅费、设备折旧、 应酬费、其他 损耗：因制程不良而 物料利用率=1-[损耗 造成的、《基数单》 物料利用 金额÷( 发料金额一 规定的套料以外的生 率 退 回 好 料 金 额 )] 产 用 料 ( 不 含 辅 ×100 ％ 料) ，以财务统计为 准 15 PIE 部 月 质管 15 部PIE 月 部 1 2 次 3 次 5 次 财务 部3 月8 日之 前制 定 财务 部4 月10 日之 前提 供 质管 月 部 研发 月 部 5 财务 月 部 5 财务 月 部 丝印科一调油技术员( 领班) 绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 1 完成：按：PMC 下达 生产计划 及时完成率= 及时完 的 《 生 产 计 划 单 》 及时完成 成批次÷计划完成批 ( 仅指塑料件) 中要 率 次×100 ％ 求的时间及数量送货 给相关需求部门 2 产品 报废 率 3 4 铭 牌 产品报废率= 产品报 废 数 ÷ 产 品 总 数 白 ×100 ％ 盒 配 数据 周 最 考核指 最低 分 高 标 指标 来源 期 ≥1 ≤99 00 99.5％ 25 ％ ％ 计划 月 部 产品报废数：以制造 1.3 1.8 部 门 的 《 报 废 申 请 ％ 1.5 ％ ％ 单》为 1.0 1.5 准 1.2 ％ ％ ％ 产品总数：投产数 超过四次，第一次扣7 分，第二次得0 分。 客户投诉：以客户投 ≤2 客户投诉 次 小于或等于2 次得18 诉记录为准 分 退货：以整批出现质 发生一次以上，得0 量问题而需要返工或 客户退货 分 ， 没 有 发 生 得 18 发生返工费用为准 0 次数 分，外部客户发生一 批次：以交货的次数 次 次退货，本项得0 分 为准，不以订单批数 为准 4 次 16 次 15 质管 月 部 15 15 PIE 部 月 1 次 2 次 15 质管 部 月 PIE 部 5 每延迟一批扣2 分， 及时：以研发部、配 样品不及 直到扣完本项配分为 套部共同确认的时间 时批次 止 为准 1 次 2 次 ≥4 次 5 研发 月 部 6 每超过一次，第一次 扣4 分，第二次扣完 返工：以QA整批出现 ≤1 返工次数 本项配分。返工小于 质量问题而需要返工 次 或等于一次，本项得 为准 12分 2 次 ≥3 次 10 质管 月 部 丝印科－美工技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 菲林 加工 制作 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 周 最 考核 最低 分 来源 期 高 指标 指标 一次不准确不扣分， 准 两次不准确扣完本项 准确：质检员判定或 确 配分，没有不准确得 以后工序投诉为准 性 24分 0 丝印 1 次 2 次 20 月 次 科长 一次不及时不扣分， 及 两次不及时扣完本项 及时：以与研发部协 时 配分，没有不及时得 商的时间为准 性 24分 0 研发 1 次 2 次 20 月 次 部 每发生一次扣5 分， 退货：以整批出现质 扣完本项配分为止 或发生返工费用为准 0 批 20 丝印 月 科长 2 客户退货 3 一次不扣分，两次扣 客户投诉：以客户投 客户投诉 完本项配分，没有投 诉记录为准 诉得24分 0 丝印 1 批 2 批 20 月 批 科长 4 菲林变更 一次不扣分，两次扣 不及时：因菲林变更 资料发放 完本项配分，没有不 抽换不到位导致影响 不及时次 及时得24分 生产或交货的 数 0 丝印 1 批 2 批 20 月 批 科长 丝印科一制版技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 . 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 配 数据 周 分 来源 期 1 一次不准确不扣分， 网版不 两 次 不 准 确 扣 15 分 ， 不准 确： 以首 检记 录 准确次 0 次 1 次 3 次 三 次 扣 完 本 项 配 分 ， 或后工序投诉为准 数 没有不准确得48分 40 丝印 月 科长 2 客户投 每 投 诉 一 次 扣 5 分 ， 客诉 ：以 客户 投诉 记 诉 扣完本项配分为止 录为准 0 次 20 丝印 月 科长 3 客户退 扣完本项配分为止 货次数 退货 ：以 整批 出现 质 量问 题而 需要 返工 或 发生返工费用为准 O 次 20 丝印 月 科长 4 网版变 更资料 发放不 及时次 数 20 丝印 月 科长 一次不及时不扣分， 不及 时： 因网 版周 转 两次不及时扣完本项 或变 更抽 换不 到位 导 0 次 1 次 2 次 配分，没有不及时得 致影响生产或交货的 24分 丝印科一刀模技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 配 数据 最高 考核 最低 分 来源 指标 指标 指标 周 期 准确：以质检员判 3 丝印 1 次 2 次 3 次 定为准 0 科长 月 项目界定 1 工件 两次不准确不扣分， 不准 三次不准确得0 分， 确 一次不准确得36分 2 因刀模有误而造成 客户 发 现 一 次 扣 10 分 ， 扣 完 客退，以退货单为 退货 本项配分为止 准 3 4 O 批 2 丝印 0 科长 因刀模不在公差范 每 投 诉 一 批 扣 6 分 ， 扣围 而 引 起 客 户 投 3 客诉 0 批 完本项配分为止 0 诉，以《信息反馈 单》为准 多元 刀模 一 次 不 及 时 不 扣 分 ， 两 及时：以《开模申 2 制作 次 不 及 时 扣 完 本 项 配 请单》中双方确认 0 次 1 次 2 次 0 不及 分，没有不及时得24分 的时间为准 时 月 丝印 科长 月 丝印 科长 月 塑胶模具科一科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 指标 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 1 及时：以研发部《开 开模 模申请单》确认的时 每 发 生 一 次 不 及 时 36 及时 间为准完成：以研发 分分，直到本项得 性 部确认的《尺寸检测 报告》为准 0 次 30 研发 部 月 2 及时：在《模具维修 修模 修 模 及 时 率 = 及 时 款 单》双方确认的时间 及时 数 ÷ 计 划 修 模 款 数 98％ 96％ 内完成，以不影响生 率 ×100 ％ 产和交货为准 94％ 30 注塑 车间 月 3 改模 及时：在《开改模申 每投诉一次不及时生 及时 请单》双方确认的时 得24分止，没有发 性 间内完成 0 批 20 研发 部 PIE 部 月 d 每超过一次扣4 分， 制模 失误：模具没有按照 扣完本项配分为止。 失误 图 纸 制 作 导 致 重 复 试 5 次 10次 小于或等于5 次，得 次数 模次数 24分 15次 20 直接 上级 月 塑胶模具科一制模中高级技工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 指标 指标 1 及时：在《开模申请 开模 单》双方确认的时间 及时 一 次 不 及 时 ， 扣 完 本 内完成准确：以《材 准确 项配分 料认可报告》确认合 性 格为准 2 试模 不成 功次 数 3 及时：在《模具维修 修模 修 模 及 时 率 = 及 时 款 单》双方确认时间内 及时 数 ÷ 计 划 修 模 款 数 98％ 96％ 完成，以不影响生产 率 ×100 ％ 和交货为准 4 每投诉一次不及时扣5 及 时 ： 在 《 模 具 维 修 改模 分，直到扣完本项配单》双方确认的时间 及时 分为 止，没有 发生得内完成，以不 影响 生 性 18分 产和交货为准 5 6 7 下道 工序 投诉 设备 保养 状况 0 两次不成 功不扣分，成 功 ： 以 注 塑 车 间 三次扣完本项配分，《试模单》及《材料 1 次 2 次 小于或等于一次，得认可报告》两者确认 24分 合格为准 投诉一次扣10分 以注塑科投诉、模具 科少装配件属实为准 0 次 0 次 发现一项不良扣5 以设备科查出不良项 分，扣完本项配分为 点为准 止 安全 发 生 一 次 安 全 事 故 ， 工伤费用超过50元 生产 扣完本项配分 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 20 研发部 月 3 次 20 研发部 月 94％ 15 注塑车 月 间 15 研发部 月 PIE 部 1 次 10 注塑科 月 10 设备科 月 0 次 10 模具科 月 长 塑胶模具科一火花机操作员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 配 数据 周 分 来源 期 1 发生一次不准确扣10 加工准确 以火花机加工参数图 分，扣完本项配分为 性 表及产品图要求为准 止 0 次 60 直接 月 上级 2 发现一次不完整扣10 完 整 ： 材 料 账 物 一 材料保管 分，扣完本项配分为 致，并且不得损坏或 完整性 止 丢失 0 次 20 直接 月 上级 3 发现一项不良扣5 设备保养 以设备科查出不良项 分，扣完本项配分为 状况 点为准 f 卜 10 设备 月 科 4 安全生产 发生一次扣5 分 10 模具 月 科长 工伤费用超过50元 0 次 注塑科一科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 数据 考核 最低 分 来源 指标 指标 周 期 1 完成：按PMC 下达的 生产计 及 时 完 成 率 = 及 时 《生产计划单》( 仅 ≥96 划及时 完 成 批 次 ÷ 计 划 完 指塑料件) 中要求的 ％ 完成率 成批次×100 ％ 时间及数量送货给相 关需求部门 94％ ≤92 计划 30 ％ 部 月 2 产品不良数：见生产 产品不良率= 产品 产品不 部 门 《 次 品 统 计 1.2 不良数÷产品总数 良率 表》，质管确认；产 ％ ×100 ％ 品总数：投产数 1.6 ％ 2.0 ％ 月 15次 ≥20 PIE 15 次 部 3 超 过 一 次 扣 3 分 ， 客户投诉：以客户投 客户投 直 到 本 项 得 分 为 ≤10 诉的记录为准( 注塑 诉 欢 O ， 小 于 等 于 10 制造原因除外) 次，得18分 发 生 五 次 以 上 投 退货：以整批出现质 诉 ， 每 一 次 扣 5 量问题而需要返工或 客户退 分 ， 三 次 及 其 以 下 发生返工费用为准批 ≤3 货次数 得 18 分 ， 外 部 客 户 次：以交货的次数为 次 发 生 一 次 退 货 ， 本 准，不以订单批数为 项得0 分 准 20 质管 部 月 6 次 ≥8 次 质管 部 15 PIE 部 月 5 及 时 率 = 及 时 完 成 及时：以研发部、配 样品及 t99 批 次 ÷ 应 完 成 总 批 套部共同确认的时间 时率 ％ 次×100 ％ 为准 94％ ≤90 研发 10 ％ 部 月 6 制造费用：工人工 制 造 费 用 率 ： ( 当 资、管理人员工资、 期 制 造 费 用 一 PIE 修 理 费 、 低 值 易 耗 制造费 标 准 工 时 工 资 ) 费、电费、电话费、 用率 ÷PIE 标 准 工 时 工 差旅费、手机费、设 资×100 ％ 备折旧费、应酬费、 财务 部3 月8 日之 前制 定 5 财务 部 月 财务 部4 月10 日之 前提 供 5 财务 部 月 4 7 其他 损耗：因制程不良而 物 料 利 用 率 =1 一 造成的、《基数单》 物料利 [ 损 耗 金 额 ÷( 发 规定套料以外的生产 用率 料 金 额 一 退 回 好 料 用料( 不含辅料) ， 金额)]×100 ％ 以财务统计为准 注塑科一A 班副科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 1 生产计 A 班及时完成率= 及 划及时 时完成批次÷计划完 完成率 成批次×100 ％ 2 A 班产品不良率= 产 产品不 品不良数÷产品总数 良率 ×100 ％ 考核指标 项目界定 完 成 ： 按 PMC 下 达 的《生产计划单》 ( 仅指塑料件) 中 要求的时间及数量 送货给相关需求部 门 产品不良数：以 《次品统计表》， 并经质管确认为准 产品总数：投产数 配 数据 周 最高 考核指 最低 分 来源 期 指标 标 指标 ≥97 ％ 95％ ≤93 计划 25 月 ％ 部 1.2 ％ 1.6 ％ 2.0 ％ 15 质管 月 部 3 每超过一次扣3 分， 返 工 ： 以 QA 整 批 出 返工次 超过三次扣完本项配 ≤3 现质量问题而需要 数 分，返工少于等于三 次 返工为准 次，本项得12分 6 次 ≥9 次 10 质管 月 部 4 A 班每超过一次扣5 客户投诉：以客户 客户投 分，直到本项得分为 ≤4 投诉记录为准( 注 诉 0 ；少于等于四次得 次 塑制造原因除外) 18分 6 次 ≥9 次 15 PIE 部 质管 部 15 月 PIE 部 月 5 A 班每超过一次扣7 分，超过两次扣完本 客户退 项配分；小于等于一 货次数 次得18分，外部客户 发生一次退货，本项 得0 分 退货：以整批出现 质量问题而需要返 工或发生返工费用 1 次 为准批次：以交货 的次数为准，不以 订单批数为准 3 次 ≥5 次 6 及时率= 及时完成批 及 时 ： 以 研 发 部 、 样品及 ≥99 次 ÷ 应 完 成 总 批 次 配套部共同确认的 时率 ％ ×100 ％ 时间为准 94％ ≤90 研发 10 月 ％ 部 7 超过标准值，第一次 备模准 扣2 分，第二次扣完 准 确 ： 以 注 塑 科 长 0 次 确性 本项配分，没有发现 判定为准 得6 分 1 次 3 次 5 注塑 月 科长 8 物料利用率=1-[损耗 物料利 金额÷( 发料金额～ 用率 退 回 好 料 金 额 )] ×100 ％ 5 财务 月 部 损耗：因制程不良 而造成、《基数 单》规定套料以外 的生产用料( 不含 辅料) ，以财务统 计为准 财务部4 月10日 之前提 供 注塑科一B 班副科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 最高 考核 最低 分 来源 指标 指标 指标 完 成 ： 按 ： PMC 下 B 班及时完成率= 及 达 的 《 生 产 计 划 ≥97 95％ ≤93 计划 时完成批次÷计划完 单》( 仅指塑料件) 25 ％ ， ％ 部 中要求的时间及数 成批次×100 ％ 量送货给相关需求 部门 B 班产品不良率= 产 产 品 不 良 数 ： 见 生 1.2 1.6 2.0 质管 品不良数÷产品总数 产 日 报 表 统 计 ， 质 15 ％ ％ ％ 部 管确以 ×100 ％ 产品总数：投产数 1 生产计 划及时 完成率 2 产品不 良率 3 每超过一次扣3 分， 返 工 ： 以 QA 整 批 出 返工次 超过三次扣完本项配 ≤3 现质量问题而需要 数 分，返工少于等于三 次 返工为准 次，本项得12分 4 5 6 投诉超过四次及以 上，每超过一次扣5 客户投 分，直到本项得分为 诉 0 ，少于等于4 次得 18分 每超过一次扣7 分， 超过两次扣完本项配 客户退 分；小于等于一次得 货次数 18分，外部客户发生 一次退货，本项得0 分 客户投诉：以客户 ≤4 投诉记录为准( 注 次 塑制造原因除外) 月 月 6 次 ≥9 次 10 质管 部 月 6 次 ≥9 次 15 PIE 部 月 退货：以整批出现 质量问题而需要返 质管 工 或 发 生 返 工 费 用 ≤1 ≥5 3 次 15 部PIE 为准 次 次 部 批次：以交货的次 数为准，不以订单 及时率= 及时完成批 批数为准 及时：以研发部、 样品及 ≥99 ≤90 研发 94％ 10 次÷应完成总批次 配套部共同确认的 时率 ％ ％ 部 ×100 ％ 时间为准 保养员未按设备保养 项目执行，一次扣2 分，如导致设备损 坏，则扣完本项配分 周 期 月 月 7 设备保 养及时 性及异 常跟进 以各设备使用班 组、设备科查核及 投诉的不良次数计 算 0 次 5 注塑 科长 月 8 损耗：因制程不良 物料利用率=1一[ 损 而 造 成 的 、 《 基 数 物料利 耗金额÷( 发料金额 单 》 规 定 套 料 以 外 用率 一 退 回 好 料 金 额 )] 的 生 产 用 料 ( 不 含 ×100 ％ 辅料) ，以财务统 计为准 财务 部4 月10 日之 前提 供 5 财务 部 月 注塑科一注塑生产班长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 周 最高 考核 最低 分 来源 期 指标 指标 指标 1 生产计 及时完成率= 及时完 完 成 ： 在 计 划 部 要 ≥99 ≤95 计划 划及时 成批次÷计划完成批 97％ 25 月 求的时间内完成 ％ ％ 部 完成率 次×100 ％ 2 产品不良数：见车 产品不良率= 产品不 产品不 间 统 计 《 次 品 记 录 1.2 良数÷产品总数 良率 表》产品总数：投 ％ ×100 ％ 产数 1.6 ％ 2.0 ％ 15 质管 月 部 3 每超过一次，第一次 扣4 分，第二次扣完 返 工 ： 以 QA 整 批 出 返工次 ≤1 本项配分。返工小于 现 质 量 问 题 而 需 要 数 次 等于1 次，本项得12 返工为准 分 2 次 ≥3 次 10 质管 月 部 4 客户投诉：以客户 超过一次扣5 分，直 客户投 投 诉 的 记 录 为 准 ≤1 到本项得分为O ，少 诉 ( 注塑制造原因除 次 于等于一次得12分 外) 2 次 ≥3 次 15 PIE 部 5 退货：以整批出现 超过一次扣完本项配 质 量 问 题 而 需 要 返 客户退 分，无退货得12分， 工 或 发 生 返 工 费 用 ≥2 0 次 1 次 货次数 外部客户发生一次退 为 准 批 次 ： 以 交 货 次 货，本项得0 分 的次数为准，不以 订单批数为准 6 样品不 超过标准值，一次扣 及 时 ： 以 上 级 要 求 直接 及时次 5 分，无交板不及时 的 CAI 工 板 时 间 为 0 次 1 次 3 次 lO 月 上司 数 得12分 准 7 安全生 发生一次安全生产事 工 伤 费 用 超 过 50 元 产 故扣5 分 及以上 0 次 月 质管 部 15 月 PIE 部 10 直接 月 上司 注塑科一配碎组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 指标 指标 配 数据 最 分 来源 低 周 期 计划 部 月 l 配料、 不及时一次扣5 配色工 完成：以不影响正常 分，直到扣完本项 作及时 生产为准 配分为止 性 2 超过一次扣5 分， 客户投诉：以客户投 客户投 直 到 本 项 得 分 为 ≥2 PIE 诉记录为准( 配／碎 O 次 1 次 20 诉 0 ，无客户投诉得 次 部 料原因除外) 24分 月 3 退货：以整批出现质 超过一次扣完本项 量问题而需要返工或 配 分 ， 无 退 货 得 12 质管 客户退 发生返工费用为准批 ≥2 分，外部客户发生 0 次 1 次 20 部PIE 货次数 次：以交货的次数为 次 一次退货，本项得0 部 准，不以订单批数为 分 准 月 4 一台机器因水口金属 品质投诉：以6 个 水口料 物堵嘴超过30次，每 班组提报异常及内 回收品 次扣2 分，扣完本项 15次 30次 部《信息反馈单》 质投诉 配分为止，十五次得 确认不良为准 36分 ≥4 质管 5 30 部 次 月 5 安全生 发 生 一 次 安 全 生 产 工伤费用超过50元及 产 事故扣5 分 以上 直接 上司 月 0 次 O 20 10 注塑科一物料组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 周 最高 考核 最低 分 来源 期 指标 指标 指标 1 产品入 发 生 一 次 不 及 时 扣 5 及时：以不 影响后工 库送货 分 ， 扣 完 本 项 配 分 为 序生产、交货为准 及时性 止 0 次 30 计划 月 部 2 产成品 发 生 一 次 不 准 确 扣 3 准确：以班组长 判定 发放准 分 ， 扣 完 本 项 配 分 为 为准 确性 止 0 次 15 班组 月 长 3 一致：成品实物数与 成品账 发 现 一 款 不 符 扣 1.5 账面数相符，以相关 物一致 分 人员发现或财务 抽查 为准 0 次 30 质管 月 部 4 超 过 一 次 扣 5 分 ， 直 客户投诉：以客户投 客户投 到 本 项 得 分 为 0 ， 少 诉的记录为准 ( 责任 诉 于等于1 次，得12分 界定属送货原因除外) 0 次 10 PIE 部 5 样品不 超 过 标 准 值 一 次 扣 5 及时：以上级要求的 直接 及时次 0 次 1 次 3 次 10 月 分，无不及时得12分 CAU 板时间为准 上司 数 6 安全生 发 生 一 次 安 全 生 产 事 工伤费用超过50元 产 故扣5 分 O 5 月 直接 月 上司 注塑科一模具管理员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 周 最高 考核 最低 分 来源 期 指标 指标 指标 1 超过标准值，第一次 备模及 扣10 分，第二次扣完 及时准确：以注塑B 时准确 本项配分，没有发现 班副科长判定为准 性 得36分 2 模具异 一次不及时扣 5 分， 及时：以不影响生产 常处理 直到扣完本项配分为 进度和以车间投诉为 及时 止 准 0 次 10 注塑 月 科长 3 以相关人员发现没不 末件管 每发现一次扣 10 分， 完整为准有末件及末 理 扣完本项配分为止 件标识 0 次 20 注塑 月 科长 4 模具资料：模具履历 超过标准值，第一次 模具资 表、模具总账准确： 发现扣5 分，第二次 注塑 料准确 履历表内容完整、模 O 次 2 次 4 次 15 月 发现扣完本项配分 。 科长 性 具账物数与实物数一 没有发现得18分 致 5 发现一次没保养或保 保养：按照《模具保 模具维 养不到位扣5 分，直 养周期》和《模具保 护保养 到扣完本项配分为止 定执行》中的相关规 0 次 1 次 3 次 30 0 次 25 注塑 月 科长 注塑 月 科长 注塑科一架模工绩效考核计划表 考评项目 考核指标 最高 考核 指标 指标 配 数据 最 分 来源 低 周 期 1 生产计 及 时 完 成 率 = 及 时 完成：按计划部要求 ≥99 划及时 完 成 批 次 ÷ 计 划 完 97％ 的时间及数量完成 ％ 完成率 成批次×100 ％ ≤9 计划 5 20 部 ％ 月 2 产 品 不 良 率 = 产 品 产品不良数：见车间 产品不 1.2 不 良 数 ÷ 产 品 总 数 统计《次品记录表》 良率 ％ ×100 ％ 产品总数：投产数 1.6 ％ 2.0 质管 10 ％ 部 月 3 及时准确性：不因模 架模及 每 发 生 一 次 架 模 不 具安装不良导致产品 时准确 及 时 ， 扣 5 分 ， 直 不良，以模具及设备 性 到扣完本项配分 损坏而影响生产为准 O 次 20 直接 上司 月 4 按规定对下模模具作 防锈保养，提供完整 末件样板经IPQC( 制 模具保 每 发 生 一 次 不 良 扣 程检验) 确认( 对异 养及末 10 分 ， 直 至 扣 完 本 常模具需开维修单交 件提供 项配分 模具库) ，以模具库 投诉及上级核查不良 为准 0 次 30 直接 上司 月 5 确 认 失 误 次 数 ， 每 生产信息：工艺卡、 生产信 发 生 一 次 不 良 扣 5 作业指导书、调机参 息及相 分 ， 直 至 扣 完 本 项 数记录表，须准备齐 关记录 配分 全并记录完整 0 次 15 直接 上司 月 6 安全生 发 生 一 次 安 全 生 产 工伤费用超过50元及 产 事故扣5 分 以上 0 次 5 直接 上司 月 项目名称 计算方式 项目界定
26 页
902 浏览
某电子公司绩效考核
第八章 电子公司绩效考核 【行业属性】 电子 【企业背景】 某公司是一家国有电子公司，成立于上世纪70年代末。在上世纪90年代中期前，其产品一直供 不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。但在2001年后，市场供求关系发生逆转， 该公司的各项经济指标开始不同程度地走下坡路，经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过5 亿元人民币跌至2002年的1 ．5 亿元左右，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环境变 化了，公司却依然在原来的轨道上行进。为了恢复企业的生机和活力，公司领导希望从内部突破。 2004年初，该公司与柏明顿顾问公司首次合作，对公司的组织结构进行优化，强化工作分析、岗位 调整等人力资源的基础工作。在此基础上，20()5 年初，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核 体系进行再设计。 【现状分析】 虽然该公司曾经与柏明顿顾问公司有过多次接触，并从我公司的绩效考核内训课程中获得过一 些量化绩效考核方面的概念，然而，在建立本公司的绩效考核体系时，由于该公司人力资源管理人 员不具备量化绩效考核的实际操作经验，因此，绩效指标虽然量化了，但是很难推行下去。原因在 于： 1 ．在项目界定方面缺乏深入的探讨，不能被考核者认同，也就难以真正起到激励效果。 2 ．由于选取的绩效考核指标过多过全，考核没有重点，员工不知如何做才能有效改善自己的绩效； 同时，绩效考核指标过多也导致了考核成本过高、工作量过大，以致公司负荷过重难以推行。 【解决策略】 针对该公司的状况，我们提出了以下改善策略： 1 ．通过组织相关人员进行深入讨论，调动各级人员参与绩效考核的积极性，使大家不再认为考核 只是人力资源部的事，而是自己的事，对自己的发展有帮助。 2 ．根据公司发展战略重点，选取合理数量的绩效考核指标。指标选取过程中坚持80／20原则，即 只选取占数量20％却能够反映被考核者80％业绩的关键指标。 【实施效果】 通过与各级员工的沟通，绩效考核得到了各级员工的广泛认同。在考核实施过程中，员工普遍 抱有较高的热情。80／20原则的运用既降低了考核成本，又使员工能够专注于重点工作。 【组织结构】 IE 科长 IE 主任 IE （工业工程） 科 资料主任 工程师 PIE （项目与工 业工程）部 科长 变压器小组工程师 开关电源小组主任 PE （项目工程） 科 超音波技术员 换接器小组主任 配套组主任 部长 IPQC 科长 IQC 科长 行政部 QA （品质保证）科长 SI （精度）质控员 材料工程师 产品工程师 环保工程师 体系推行员 PIE 部-IE 科-IE 科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 生 产性 提升 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 数据来源 最高 考核指 最低 分 周期 指标 标 指标 换接器 当月 当月 指标 当月指 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 月 开关电源 当月 当月 指标 当月指 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 月 进销存日 当月 当月 生产性提升=实际标准产能：标准总工 报系统经 指标 当月指 变压器 产能÷标准产能时实际产能：实际总工 指标 7 制造部门 100 标 95％ 80％ ×100％ 时 确认的月 ％ 度总结 当月 当月 指标 当月指 高频 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 内销 当月 当月 指标 当月指 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 月 月 月 进销存日 人工成本 =(标准标准工资：以标准定额 当月 当月 报系统经 工资-实际工资)计算出的工资；实际工 当月指 人工成本节约 指标 指标 15 制造部门 ÷ 标 准 工 资资：制造部实际支出的 标 85％ 95％ 75％ 确认月度 ×100％ 工资(管理人员除外) 总结 月 一项未达成(经部 达成：在月工作计划表 门允许)可以得 要求的时间内完成(如 工作计划达成 10 分，两项没达 O项 失败经直接上级认可可 成得 0 分，全部 以结案，也算完成) 完成得 12 分 月 1项 2 项 10 直接上级 （续） 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 最高 考核指 最低指 分 数据来源 周期 指标 标 标 准确率：(SOP 总份数一 SOP(标准操 99．9 ，9．8 出错份数)÷SOP 总份数出错：资料份数的缺 99％ 作规程) ％ ％ 失和资料中的数 ×100％ 据不正确、文字错误， 准确率：(工艺卡总份经上级直接判定可能 99．9 99．8 工艺卡 数一出错份数 )÷工艺造成异常 99％ 资 ％ ％ 卡总份数×100％ 料 准 其他资料：标准工时 确 表、认可后的配套 率 准确率=(其他资料总份BOM(物料单)、过程流 ，9． 99．8 其他资料 数一出错份数 )÷其他程图、控制计划、排拉 98％ 9％ ％ 资料总份数×100％ 流程图、FMEA(潜在失 效模式与后果分析 ) 图、其他临时资料 SOP 资 料 及 时 率 及时率：(SOP 总份数一 不及时份数)÷SOP 总份及时：产品上线前 数×100％ 99．9 99．8 98％ ％ ％ 及时率：(工艺卡总份 99．9 99．8 工艺卡 数一不及时份数)÷工两个小时(急单可以手 98％ ％ ％ 写 s0P、以合同评审通 艺卡总份数×100％ 过为准)完成，以无相 准确率=(其他资料总份关部门投诉或直接上 99．9 9．80 其他资料 数一不及时份数)÷其级发现为准 98％ ％ ％ 他资料总份数×100％ 每少改善一项扣 5 分， 有效：以制造部确认 扣完本项配分为止，每 有效改善提案 属实，并得到奖励为 超过一项加 2 分，最多 准 加 10 分 确认/日期 审核／日期 批准／日期 5 直接上级 月 月度总结 5 直接上级 月 月度总结 5 直接上级 月 月度总结 5 直接上级 5 相关部门 月 月度总结 5 10 页码 直接上级 月 制造部门 PIE 部－IE 科－IE 主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 生 产 性 提 升 考核指标 计算方式 项目界定 换接器 当月指 当月指 当月指 标 标 10 标 95％ 100％ 80％ 开关电源 当月指 当月指 当月指 10 标 标 标 95％ 100％ 80％ 变压器 牛产性提升=实际 产能÷标准产能 ×100％ 标准产能：标准总 工时实际产能：实际 总工时 高频 内销 标准工资：以标准定 人工成本=(标准工资额计算出的工资；实 人工成本节约 实际工资)÷标准工资 际工资：实际支出的 ×t00％ 工资(管理人员除外) IE 资 料 配 考核 最高指 考核指 最低指 分 数据来源 周期 标 标 标 准确率 及时率 月 进销存 日报系统 当月指 当月指 当月指 经制造部 标 标 10 月 标 95％ 门确认的 100％ 80％ 月度总结 当月指 当月指 当月指 10 月 标 loo 标 标 95％ ％ 80％ 当月指 当月指 当月指 10 月 标 标 95％ 标 100％ 80％ 进销存日 当月指 报系统经 当月指 当月指 标 15 制造部门 月 标 95％ 标 85％ 75％ 确认的月 度总结 准确率=(IE 资料总份 99．9 99．8 数-出错份数)÷IE 资料 ％ ％ IE 资料：标准工时 总份数×100％及时率= 表、排拉流程图、其他 (IE 资料总份数-不及时 临时资料 份数)÷IE 资料总份数 99．9 99．8 ×100％ ％ ％ 一项未达成(经部门允 许)可以得 10 分，两项 工作计划达成 没达成得 O 分。全部完 成得 12 分每少改善一 项扣 5 达成：在月工作计划 表要求的时间内完成 (如失败经直接上级 认可可以结案，也算 完成) O项 1项 直接上级 98％ 7．5 相关部门 月 的月总结 直接上级 98％ 7．5 相关部门 月 的月总结 2项 分，扣完为止，每超过 有效：以制造部确认 有效改善提案 一项加 2 分，最多加 10 属实，并得到奖励为 分 准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 月 10 直接上级 月 10 页码 上级制造 月 部门 PIE 部-IE 科-资料主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 最高 考核指 最低指 分 数据来源 周期 指标 标 标 出错：资料份数的缺失 准确率=(工艺卡总份数-出 资 工艺 和资料中的数据不正确、99．9 错 份 数 )÷ 工 艺 卡 总 份 数 99．8％ 99％ 料 卡 文字错误，经直接上级 ％ ×100％ 准 判定可能造成异常 确 准确率=(其他资料总份数率 其他 出错份数)÷其他资料总份其他资料：发放临时工99．9 ，9．8 98％ 资料 艺卡资料 ％ ％ 数×100％ 及时率=(T 艺卡总份数-不及时：产品上线前两个 99．9 资 工艺 及时份数)÷工艺卡总份数小时(急单可以手写工艺 9．8％ 98％ ％ 料 卡 ×100％ 卡、以合同评审通过为 及 准确率=(其他资料总份数-准)完成，以无相关部门 时 其他 99．9 不及时份数)÷其他资料总投诉或直接上级发现为 99．8％ 98％ 率 资料 ％ 准 份数×100％ 被投诉或不良反馈不及时及 时 ： 制 程 出 现 异 常 一次(经部门允许)可以得时．接到通知后在 10 分 资料异常 10 分 ， 不 及 时 三 次 得 O钟内到现场进行处理为 O 次 处理 分，无投诉或无不良反馈准，以无相关部门投诉 得 12 分 或直接上级发现为准 及时：接到研发变更单 为急单时，须在两小时 被其他单位投诉不及时两内处理完毕(发到相关单 变更单处 次(经科室允许)可以得 10位)；接到变更单不影响 O次 理及时性 分，不及时三次得 O 分，生产线及其他单位正常 运作时，须在四小时内 无投诉得 12 分 处理完毕，以无相关部 门投诉或直接上级发现 为准 达成：在月工作计划表 一项未达成(经科室允许) 工作计划 要求的时间内完成(如失 可以得 10 分，两项没达成 O项 达成 败经直接上级认可可以 得 O 分，全部完成得 12 分 结案，也算完成) 代料单确 投诉一次不扣分，两次得 O以直接上级发现或相关 O次 认 分，没有投诉得 12 分 部门投诉为准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 15 直接上级 月 相关部门 15 直接上级 月 相关部门 15 直接上级 月 15 相关部门 1次 2 次 10 直接上级 月 相关部门 2次 3 次 10 直接上级 月 相关部门 1项 2 项 10 直接上级 月 1次 2 次 10 页码 直接上级 月 相关部门 PIE 部-IE 科-工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 数据来源 最高 考核指 最低指 分 周期 指标 标 标 进销存日 生产 标准 产能 ：标 准总 工 当月 当月指 报系统经 生产性提升=实际产能 当月指 性提 内销产品 时实 际产 能： 实际 总 指标 标 20 制造部门 月 ÷标准产能×100％ 标 95％ 升 工时 100％ 80％ 确认月度 总结 进销存日 标准 工资 ：以 标准 定 人工成本节约率=(标准 当月 当月指 报系统经 人工成本节约 额计 算出 的工 资； 实 当月指 工资-实际工资)÷标准 指标 标’75 20 制造部门 月 率 际工 资： 实际 支出 的 标 85％ 工资 x100％ 95％ ％ 确认月度 工资(管理人员除外) 总结 资料 准 确 率 =(IE 资 料 总 份IE 资料：标准工时表、 99．9 直接上级 准确 IE 资料 数-出错份数)÷IE 资料排拉流程图、其他临时 99．8％ 98％ 10 月 ％ 月度总结 率 总份数×100％ 资料 资料 及时率：(IE 资料总份IE 资料：标准工时表、 直接上级 99.9 及时 IE 资料 数-不及时份数)÷IE 资排拉流程图、其他临时 99.8％ 98％ 10 相关部门 月 ％ 率 料总份数 x100％ 资料 月度总结 一项未达成(经部门允达成 ：在 月工 作计 划 许)可以得 10 分，两项表要 求的 时间 内完 成 工作计划达成 0项 没达成得 O 分，全部完(如失败经直接上级承 认可 以结 案， 也算 完 成得 15 分 成) 1项 2 项 15 直接上级 月 每少改善一项扣 5 分，有效 ：以 制造 部确 认 有效改善提案 扣完为止，每超过一项 属实 ，并 得到 奖励 为 加 2 分，最多加 10 分 准 一次投诉(经部门确认由于 资料 不准 确或 技 IE 排拉异常的 允许)可以得】O 分，三术支 持不 及时 引起 的 O 次 处理 次投诉得 0 分 投诉。经确认属实为准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 】次 15 直接上级 月 制造部门 3 次 】O 直接上级 月 制造部门 页码 PIE 部-PE 科-科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 数据来源 最高指 考核指 最低 分 周期 标 标 指标 O．25 0．8 O．5％ 10 生 生产不良：在制程工序中 ％ ％ 产 生产不良率=生产 产生的不良总数(破坏性 1．O 不 高频部 不良数÷生产投入试 验 产 品 除 外 ) 生 产 总 0．3％ 0．8％ 10 ％ 良 总数×100％ 数：以生产日报表 率 数据为准 配套部 1．5％ 5 低频部 l 资料：工艺卡、测试标 准；不准确：资料份数的 第 一 次 投 诉 扣 2缺失和资料中的数据、文 资料制作及 分，出现第二次投字不准确；及时：产品上 2 时准确 诉本项得分为 O，线前两个小时 (急单可以 无投诉得 6 分 手写工艺卡及测试标准 ) 完成，以无相关部门投诉 或直接上级发现为准 O次 超过标准值，每发 现一次扣 5 分，扣异常：由于超声波调试而 超声波异常 3 完本项配分为止，影响生产计划的达成或造 4 次 次数 少于四次，每少一成品质异常(落地开裂) 次奖 5 分 6 次 I8 次 10 第一次不扣分，第 失败：量产时(1000 以上) 新产品试产 二次扣 5 分，第三 4 设计不良引起的不良率 失败次数 次 本 项 得 O 分 ， O ≥l％时或不能正常出货 次得 20 分 1次 月 制造部 月 月 制造部配 5 套部采购 部品质部 月 计划部质 管部 月 制造部 月 15 （续） 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考 最高 考核指 最低 数据来 核周 分 指标 标 指标 源 期 客诉：以销售部统计的 《客诉／客退总览表》中 客 诉 批 次 ÷ 交 货 批与质量有关的内容为准 O．5 1．0 客诉客退 O．9％ 5 品质部 月 次×100％ (包括客户试产、批量)； ％ ％ 批次：以交货的次数为 准，不以订单批数为准 5 超过标准值，第一 客退：以整批出现质量 次发生扣 4 分，第 问题而需要返工或发生 二次发生时本项得 1 次 返工费用(以品质判定) 分为 0，少于 1 次时 为准 本项得 12 分 3次 ≥4 10 次 一项未达成(经部门 达成：在月工作计划表 允许)可以得 2 分． 工作计划 要求的时间内完成(如失 6 两项没达成得 0 O项 达成 败经直接上级认可可以 分，全部完成得 6 结案，也算完成) 分 1项 ≥2 直接上 5 月 项 级 月 发生异常后，由于技术 超过标准值，每投 支持不及时或没有及时 诉一次扣 5 分，直 异常情况 处理其他部门提供的《信 ≥20 直接上 7 到扣完为止。少于 13 13 次 15 次 25 月 处理及时 息反馈单》，被其他部门 次 级 次，每少一次奖 2 投诉经直接上级确认属 分 实为准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 页码 PIE 部-PE 科-变压器小组工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考 配 数据来 核 最高指 考核指 最低 分 源 周 标 标 指标 期 考核指标 项目界定 l 生产不良品数：在制程工 生产不良率=生产不 生产不良 序中产生的不良品总数生 0．25 D．45 ≥0． 制造一 良品数÷生产投入总 20 月 率 产总数：以生产日报表数 ％ ％ 8％ 部 数×100％ 据为准 2 失败：量产时(1000 以 新产品试 第一次不扣分，第二 上)设计不良引起的不良 产失败次 次扣完本项配分，无 率≥1％时或不能正常出 数 失败得 24 分 货 3 O 1次 制造一 ≥2 20 部计划 月 次 部 客诉：以销售部统计的 《客诉'／客退总览表》中 客诉批次÷交货批次 与质量有关的内容为准 O．3 ≥1． O．7％ 10 PE 科长 月 ×100％ (包括客户试产、批量)批 ％ 0％ 次：以交货的次数为准， 客诉客退 不以订单批数为准 超过标准值，第一次 客退：以整批出现质量问 发生时本项分为 0， 题而需要返工或发生返工 1 次 少于一次时本项得 费用(以品质判定)为准 12 分 1次 ≥2 10 次 4 一项未达成(经部门 达成：在月工作计划表要 工作计划 允许)不扣分，两项 求的时间内完成(如失败 0项 达成 未达成得 0 分，完成 经直接上级认可可以结 得6分 案，也算完成) 1项 ≥2 项 5 及时：PE 接到通知后在 30 分钟内作出反应或有 超过标准值，每投诉临时对策发生异常后，由 异常情况 一次扣 10 分，直到 于技术支持不及时或没有 1 次 处理及时 扣完本项配分为止少及时处理其他部门提供的 于一次得 42 分 《信息反馈单》，被其他 部门投诉经直接上级确认 属实为准 2次 ≥6 直接上 35 月 次 级 5 直接上 月 级 PIE 部-PE 科-开关电源小组主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高指 考核 最低指 分 标 指标 标 核 周 期 数据 生产不良品数：在制造二部制程 来源 生产不良率 = 生产 生产不良 工序中产生的不良品总数(破坏 0．3 O．8 制造二 1 不良品数÷生产投 1．O％ 10 月 率 性试验产品、试产产品、生产总 ％ ％ 部 入总数×100％ 数：以生产日报表数据为准 资料：工艺卡、测试标准；不准 确：资料份数的缺失和资料中的 超出一次投诉扣 5数据、文字不正确(以所发出资料 资料制作 分，超出两次投诉不 会 导 致 品 质 异 常 发 生 为 原 2 0次 及时准确 本项得分为 O，未则)；及时：产品上线前两个小 投诉得 12 分 时(急单以手写工艺卡及测试标 准)完成，以相关部门无投诉或 直接上级发现为准 1次 3次 10 制造部 月 质管部 超过标准值，每发 超声波异 现一次扣 3 分，扣异常：由于超声波调试而影响质 汁划部 3 3 次 4 次 ≥7 次 10 月 常次数 完本项配分为止，或结构问题不在此列胶壳材 质管部 少于三次得 12 分 新产品试 超过标准值一次得失败：量产时(1000 以上)因设计 4 产失败次 0 分，少于一次得不良引起的不良率≥1％时或不 1 次 3 次 ≥4 次 25 制造部 月 数 30 分 能正常出货 5 客诉：以销售部统计的《客诉／ 客退总览表》中与质量有关的内 客诉批次÷交货批 O．5 O．9 容为准(包括客户试产、批量)； 1．0％ 10 品质部 月 次×100％ ％ ％ 批次：以交货的次数为准．不以 订单批数为准 客诉客退 率 超过标准值，第一 次发生扣 4 分，第客退：以整批出现质量问题而需 二次发生时本项得要返工或发生返工费用(以品质 O 次 分为 0，一次未发判定)为准 1 次 ≥3 次 10 月 1 项 ≥2 项 5 直接上 月 级 生得 12 分 一项未达成 ( 经部 门 允 许 ) 可 以 得 2达成：在月工作计划表要求的时 工作计划 6 分，两项没达成得间内完成(如失败经直接上级认 0 项 达成 O 分，全部完成得可可以结案，也算完成) 6分 及时：PE 接到通知后在 30 分钟 超过标准值，每投 内作出反应或有临时对策；发生 诉 一 次 扣 10 分 ， ： 异常情况 异常后，由于技术支持不及时或 直接上 7 直到扣完本项配分 6 次 8 次 ≥10 次 20 _J 处理及时 没有及时处理其他部门提供的 级 为止。少于 6 次得 _ 《信息反馈单》，被其他部门投诉 24 分 经直接上级确认属实为准 PIE 部-PE 科-超音波技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 最高 考核指 最低 分 来源 指标 标 指标 考核 周期 生产不良率=生产不 良 品 数 ÷ 生 产 投 人生产不良：在制程工序中产 总 数 ×100 ％ ( 每 超生的不良品总数(破坏性试验 生产不 0．3 1．3 制造二 1 过标准 O．05％扣 2产品、试产产品、材料来料不 0．8％ 20 良率 ％ ％ 部 分 ， 扣 完 本 项 配 分良 经 鉴 别 后 除 外 ) ； 生 产 总 为止，低于 0．3％数：以生产日报表数据为准 加 5 分) 月 超过标准值，每超 异常：由于超声波调试而影 超声波 过一次扣 15 分，扣 响生产计划的达成或造成品 2 异常次 完 本 项 配 分 为 止 ， 3 次 质异常(落地开裂)，因胶壳 数 少于 4 次，每少一 材质或结构问题不在此列 次奖 2 分 ≥7 计划部 45 次 质管部 月 客诉：以销售部统计的《客诉 ／客退总览表》中与质量有关 客诉客 客 诉 批 次 ÷ 交 货 批 0．5 1．1 的内容为准(包括客户试产、 0．9％ 10 品质部 退率 次×100％ ％ ％ 批量)批次：以交货的次数为 准，不以订单批数为准 3 月 4次 超过标准值每一次 客退：以整批出现质量问题 扣 4 分，扣完本项 而需要返工或发生返工费用 1 次 配分为止，少于 1 (以品质判定)为准 次本项得 12 分 1次 ≥4 10 次 发生异常后，由于技术支持 超过标准值，每投 不及时或没有及时处理其他 异常情 诉 一 次 扣 2 分 ， 直 部门提供的《信息反馈单》， 4 况处理 到 扣 完 本 项 配 分 为 1次 被其他部门投诉经直接上级 及时 止。少于两次。每少 确认属实为准(与主任责任连 一次奖 2 分 带) 3次 ≥5 直接上 15 次 级 月 PIE 部－PE科－换接器小组主任绩效考核计划表 考评项目 项目名 称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核指 指标 标 配 最 分 低 数据 来源 生产小良：在制造部制程工 序中产生的不良品总数( 破 坏性试验产品除外、试产产 O.3 O.8 ％ 1.0 10 制造部 ％ 品、材料来料小良经鉴别后 ％ 除外) ；生产总数：以生产 日报表数据为准 异常：由丁超声波调试而影 响生产计划的达成或造成品 ≥8 计划部 3 次 6 次 30 质异常( 落地开裂) ，因胶 次 质管部 壳材质或结构问题不在此列 1 换接器 生产不良率= 生产 生产不 小良品数÷生产投 良率 入总数×100 ％ 2 超过标准值，每发 超声波 现一次扣15分，扣 异常次 完本项配分为止， 数 少于1 次得36分 3 第一次不扣分，第 新产品 失败：量产时(1000 以上) 二次扣5 分，第三 试产失 因设计不良引起的不良率 次本项得分O 分， 败次数 ≥1 ％时或不能正常出货 无失败得12分 4 客诉：以销售部统计的《客 诉／客退总览表》中与质量 客诉批次÷交货批 有关的内容为准( 包括客户 O.5 1.1 0.9 ％ 10 品质部 次×100 ％ ％ 试产、批量) ；批次：以交 ％ 货的次数为准，不以订单批 客诉客 数为准 退 超过标准值，第一 次发生扣4 分，第 客退：以整批出现质量问题 ≥4 二次发生时本项配 而需要返工或发生返T 费用 0 次 2 次 10 次 分为O ，无客诉客 ( 以品质判定) 为准 退本项得12分 5 6 一项未达成( 经部 工作计 门允许) 可以得2 划达成 分，两项未达成得 O 分，全部完成得 6 分 超过标准值，每投 异常情 诉一次扣5 分，直 况处理 到扣完本项配分为 及时 止。少于三次得30 分 0 达成：在月工作计划表要求 的时问内完成，如失败经直 O 项 接上级认可可以结案，也算 完成 及时：PE接到通知后在30分 钟内作出反应或有临时对 策；发生异常后，由于技术 支持不及时或没有及时处理 3次 其他部门提供的《信息反馈 单》，被其他部门投诉经直 接上级确认属实为准 1 次 ≥3 10 制造部 次 考 核 周 月 月 月 月 月 1 项 ≥2 5 项 PE科长 月 5 次 ≥1 0 25 PE科长 次 月 PIE 部－PE 科－配套组主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 数据 来源 考核 周期 l 生产不良品数：在注塑制 生产 生 产 不 良 率 = 生 产 不程工序中产生的不良品总 1.8 不良 良品数÷生产投入总数 ( 破 坏 性 试 验 产 品 除0.8％ 1.5％ 10 配套部 ％ 率 数×：100％ 外)；生 产总数：以生 产 日报表数据为准 月 2 超过标准值，每发现 模具 异常：由于模具异常而影 一次扣 5 分，扣完本 异常 响生产计划的达成或造成2 次 项配分为止，少于三 次数 品质异常(落地开裂) 次，每少一次奖 5 分 4次 ≥8 计划部 20 次 质管部 月 3 新产 第一次不扣分，第二失败：量产时(1000 以上) 品试 次扣 5 分，第三次本因评估不良或未及时跟进 O次 产失 项 得 0 分 . 无 失 败 得到位而引起的生产计划不 败次 12 分 能达成或不能正常出货 数 1次 3 次 10 制造部 月 客诉：以销售部统计的 《客诉／客退总览表》中与 超过标准值，投诉一 塑胶材料质量有关的为准 次即扣完本项配分， O次 (包括客户试产、批量)； 没有投诉得 18 分 批次：以交货的次数为 客诉 准，不以订单批数为准 客退 2次 ≥3 PIE 部长 15 次 PlE 科长 月 t次 ≥3 t0 次 l项 ≥2 直接上 5 项 级 4 5 超过标准值，第一次客退：以整批出现塑胶材 发生扣 5 分，第二次料质量问题而需要返工或 发 生 时 本 项 配 分 为发生返工 费用(以品质判1 次 0 ， 少 于 一 次 本 项 得定)为准 12 分 一 项 未 达 成 ( 经 部 门达成：在月工作计划表要 工 作 允许)可以得 2 分，两求的时间 内完成(如失 败 计 划 O项 项未达成得 0 分，全经 直 接 上 级 认 可 可 以 结 达成 部完成得 6 分 案，也算完成) 月 6 及时：PE 接到通知后在 30 分钟内作出反应或有临时 超过标准值，每被投 异 常 对策；发生异常后，由于 诉一次扣 8 分，直到 情 况 技术支持不及时或没有及 扣完本项配分为止。 5 次 处 理 时处理其他部门提供的 少于五次，每少一次 及时 《信息反馈单》，被其他部 奖 2 分，最多奖 6 分 门投诉经直接上级确认属 实为准 7次 ≥11 PIE 部长 30 次 PE 科长 月 质管部-部长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 考核 最高 考核指 最低 分 来源 周期 指标 标 指标 来料合格率=来料检验合格：以入库的批 来料合 合格批次÷供应商次为准；送检总批次： ≥95 ≤90 1 92％ 5 仓储部 月 格率 送 检 总 批 次在同一时间内供应商送 ％ ％ ×100％ 检的所有批次 反馈材料不良率：不良：指材料经检验合 制程反 不良品批次÷厂商格才入库，但在制造过 ≤0． 2 馈材料 1％ 送 料 总 批 次程中使用发现不良，并 6％ 不良率 ×100％ 超过 AQI。允收水准 ≥1 制造部 ．2 20 月 配套部 ％ 批量返工：以 QA 检验发 大于十次时每次扣现同一生产批次中有 100 制程品 4 分，直到本项得个不良品即认为批量不 3 质批量 ≤5 次 10 次 15 次 20 计划部 月 分为 O，小于十次良，出现批量不良时品 返工 时每次加 O．8 分 管部发给计划部《QA 检验 报告》(资料本身错除外) 成品检 发生一次本项得分 及时：以不影响出货为 4 验及时 为 0，未发生时本 准 性 项得 6 分 客诉：以销售部统计的 客诉率=客诉批次 《客诉／客退总览表》中 0．5 ÷ 交 货 总 批 数 与质量有关的内容为准 ％ ×100％ (包括客户试产、批量) 5 客诉客 退 第 一 次 发 生 不 扣客退：以整批出现质量 问题而需要返工或发生 分，第二次发生扣 返工费用为准，不含商 0 次 10 分 ， 第 三 次 发 业性退货，按照 AQI．检 生本项得 0 分 验标准判定 0次 l％ 5 计划部 月 1．2 ：月 30 销售部 ％ l 1 次 2 次 20 销售部 月 质管部-IPQC 科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 批量返工：以 QA 检验发 大于七次时，每次现同一生产批次中有 100 制程品 扣 lO 分 ， 直 到 本个不 良品 即认 为批 量不 ≤5 1 质批量 项得分为 O，少于良， 出现 批量 不良 时品 次 返工 等于五次时加 8 分 管部发给计划部《QA 检验 报告》(资料本身错除外) 首检确 每发现一次不及时 认、巡 以制 程管 制文 件所 规定 2 扣 2 分，直到扣完 查的及 的频率或上级查核为准 本项配分为止 时性 配 数据 考 核 来源 周 期 7 次 11 次 40 计划部 月 0次 查核报 10 表直接 月 上级 SPC 统 不及时、不准确大及时 ：以 所制 订的 年度 计及时 于一次，每发现一及 月 度 计 划 中 时 间 为 3 性、准 次扣 1 分，扣完本准； 准确 ：以 上级 发现 确性 项配分为止 为准 1次 查核报 5 表直接 月 上级 未按计划执行，漏 例行抽 抽或少抽，每次扣及时 ：以 例行 抽样 计划 4 样试验 1 分，直到扣完本中时间为准 及时性 项配分为止 O次 5 直接上 月 级 客诉 ：以 销售 部统 计的 客诉率=客诉批次 《客诉／客退总览表》中 O．2 0．4 ÷ 交 货 总 批 数 O．3％ 20 质管部 月 与质量有关的为准(包括 ％ ％ ×100％ 客户试产、批量) 5 客诉 客退 第 一 次 发 生 扣 10客退 ：以 整批 出现 质量 问题 而需 要返 工或 发生 分，第二次本项得 返工 费用 ，不 含商 业性 O 分，没有发生得 退货，按照 AQI．检验标 24 分 准判定 O次 2 次 20 质管部 月 质管部-IQC 科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高指 考核指 最低 分 标 标 指标 来料合格率=来料合检验合格：以入库的批次为 来料合格 格 批 次 ÷ 供 应 商 送准送检总批次：在同一时间 ≥95％ 93％ 率 检总批次×100％ 内供应商送检的所有批次 数据 来源 考 核 周 期 ≤91 10 仓储部 月 ％ 不良：指材料经检验合格才 制程反馈 反馈材料不良率=不 人库，但在制造过程中使用 ≤0．6 制造部配 2 材料不良 良 品 批 次 ÷ 厂 商 送 0．9％ ≥1％ 40 月 发现不良，并超过 AQL 允收 ％ 套部 率 检总批次×100％ 水准 车间每投诉一次扣 2 检验及时 及时：以物料到后检验不影 3 分，直到扣完本项 性 响生产为准 配分为止 O次 10 车间材料 每 一 次 未 按 规 定 时 车间反馈材料不良影响到生 异常 间 完 成 扣 2 分 ， 直 4 产线运转，接到通知后必须 处理及时 到 扣 完 本 项 配 分 为 在 15 分钟内到现场处理 性 止 O次 10 5 客诉 客退 制造部配 月 套部 制造部 月 配套部 客诉：以销售部统计的《客 客诉率=客诉批次÷诉／客退总览表》中与质量 0．4 0．2％ O．3％ 15 交货总批数×100％ 有关的内容为准(包括客户 ％ 试产、批量) QA 月 客退：以整批出现质量问题 第一次发生扣 8 而需要返工或发生返工费用 分，第二次发生本 为准，不含商业性退货，按 项得 0 分 照 AQI。检验标准判定 QA 月 O次 2 次 15 质管部－QA科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标考 指标 核 成品检 每发生一次不及时扣5 及时：以不影响出货 验及时 分，直到扣完本项配分 为准 性 为止 最 配 低 分 指 数 据 考核 来 周期 源 10 计 划 部 月 O.8 ％ l 30 ％ 销 售 部 月 1 次 2 30 次 销 售 部 月 10 直 接 上 级 月 月 月 O 次 客诉 客诉：以销售部统计 的《客诉／客退总览 客诉率= 客诉批次÷交 O.5 表》中与质量有关的 货总批数×100 ％ ％ 内容为准( 包括客户 试产、批量) 客退 客退：以整批出现质 第一次发生不扣分，第 量问题而需要返工或 二次发生扣15分，第三 发生返工费用为准， O 次 次发生时本项得O 分， 不含商业性退货，按 没有发生得36分 照AQL 检验标准判定 3 产品功 能尺寸 检测及 时性 不及时大于一次，每发 及时：以实验计划时 生一次扣2 分，直到扣 间内完成为准，不能 0 次 完本项配分为止，没有 有漏项 发生得12分 4 产品可 靠性试 验及时 性 不及时大于一次，每发 及时：以实验计划时 生一次扣2 分，直到扣 问内完成为准，不能 O 次 完本项配分为止，没有 有漏项 发生得12分 1 次 10 直 接 上 级 5 客户检 验报告 提交及 时性 不及时大于一次，每投 诉一次扣2 分，直到扣 及时：出货前提交车 O 次 完本项配分为止，没有 队，以车队签收为准 投诉得12分 1 次 10 车 队 2 1 次 质管部-SI 质控员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 考核 最高指 指标考 最低 分 来源 周期 标 核 指标 每发生一次不及时扣 15 成品检验 及时：以不影响出货为 1 分，直到扣完本项配分 及时性 准 为止 O次 30 SI 技 术员 月 客诉：以销售部统计的 《客诉／客退总览表》 投诉一次扣 10 分，扣完 中与质量有关的内容为 本项配分为止 准(包括客户试产、批 量) 0次 30 SI 技 术员 月 客退：以整批出现质量 第一次发生扣 15 分，第问题而需要返工或发生 二 次 发 生 扣 完 本 项 配返工费用为准，不含商 分，没有发生得 36 分 业性退货，按照 AQL 检 验标准判定 0次 30 SI 技 术员 月 不及时、不准确每发生一 成品检验 次扣 2 分，直到扣完本及时准确 ：以 QA 主任 3 报告及时 项配分为止，没有发生判定为准 准确性 得 12 分 0次 10 SI 技 术员 月 2 客诉 客退 质管部－材料工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 考核 最高 考核指 最低 分 来源 周期 指标 标 指标 来 料 合 格 率 = 来 料 合检验合格：以入库的批次为 来料合 ≥95 l 格批次÷供应商送检准送检总批次：在同一时间 93％ 91％ 15 仓储部 月 格率 ％ 总批次×100％ 内供应商送检的所有批次 车间材 未按规定时间完成一车间反馈材料不良影响到生 料异常 2 次扣 5 分，直到扣完产线运转，接到通知后必须 及时处 本项配分为止 在 15 分钟内到现场处理 理 制造部 月 配套部 0次 30 来料不 不及时大于一次，每及时：来料不良在一个工作 3 良反馈 发现一次扣 2 分，直日内向直接上级或供应商反 O 次 及时性 到扣完本项配分为止 馈 1次 直接上 10 级采购 月 部 检验规 不及时大于一次，每 及时：以不造成检验异常为 4 范维护 发现一次扣 2 分，直 准 及时性 到扣完本项配分为止 O次 10 直接上 月 级 查核、辅大于一次，每延迟或 导供应 未跟进一次扣 1 分，及时：在供应商查核计划中 5 O次 商的及 直到扣完本项配分为规定的时间内完成 时性 止 1次 5 直接上 月 级 6 客诉：以销售部统计的《客 客 诉 率 = 客 诉 批 次 ÷诉／客退总览表》中与材料 0．2 O．4 客诉 0．3％ 15 交货总批数×100％ 质量有关的内容为准(包括 ％ ％ 客户试产、批量) QA 月 客退：以整批出现材料质量 第一次发生扣 8 分，问题而需要返工或发生返工 客退 第二次发生本项得 0费用 为准 ，不 含商 业性 退 分 货，按照 AQI。检验标准判 定 QA 月 0次 2 次 15 质管部－产品工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 考 配 数据来源 核周 最高 考核指 最低 分 期 指标 标 指标 客诉：以销售部统计的《客诉 客诉率=客诉批次÷交 ／客退总览表》中与质量有关 0．5 1．0 O．8％ 30 QA 科长 货总批数×100％ 的内容为准(包括客户试产、 ％ ％ 批量) 月 第一次发生不扣分， 客退：以整批出现质量问题 第二次发生扣完本项 而需要返工或发生返工费用 0次 配分。没有发生得 36 为准，不含商业性退货，按 分 照 AQI．检验标准判定 1次 2 次 30 QA 科长 月 客诉客 超过标准值，每发现 退跟进 一次不及时扣 15 分， 及时：以《客诉专题报告》中 2 0次 处理及 扣完本项配分为止， 规定的处理时间为准 时 及时完成得 36 分 3次 5 次 30 QA 科长 月 产品检 验规范 发现一次没有完成， 以工作计划或 QA 科长判定为 3 的制定 扣完全部配分 准 和完善 0次 10 QA 科长 月 1 客诉 客退 质管部－环保工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 客 多于一次，每发现一 户 及时性 次不及时扣 2 分，直 环 到扣完本项配分为止 保 1 资 多于一次，每发现一 料 提 准确性 次不准确扣 2 分，直 到扣完本项配分为止 供 考核指标 项目界定 配 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 数据 来源 考核 周期 及时：在与销售部共 同协商的时间内提供 0次 1次 10 销售部 月 准确：以客户不投诉 为准 0次 1次 20 销售部 月 2 环保资料 每发现一次不及时扣 及时：收到环保资料后 更新及时 8 分，扣完本项配分 在一个工作日内登录在 性 为止 管制表中 0次 40 直接上 级 月 3 环保资料 每发现一次不及时扣 及时：在送检计划时间 送检及时 5 分，扣完本项配分 内送检 性 为止 0次 20 直接上 级 月 4 环保资料 每发现一次不及时扣 及时：收到环保资料后 确认及时 2 分，扣完本项配分 在一个工作日内完成 性 为止 0次 10 直接上 级 月 质管部－体系推行员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 发现一次没有按照计 DNV 审核 划执行扣 15 分，扣完按 DNV 审核计划实施 本项配分为止 数据 来源 考核 周期 0次 30 质管部 长 月 0次 30 质管部 长 月 0次 10 质管部 长 月 0次 10 质管部 长 月 及时：在工作日内每隔两 传真分发 投诉一次扣 2 分，扣完 4 小时分发递送一次，以相 及时性 本项配分为止 关部门不投诉为准 O次 10 质管部 长 月 外部邮件 投诉一次扣 5 分，扣完及时：以相关部门不投诉 5 转发及时 本项配分为止 为准 性 O次 lO 质管部 长 月 1 2 内审 发现一次没有按照计 按内审计划实施，以不影 划执行扣 15 分，扣完 响 DNV 审核为准 本项配分为止 及时：按《文件修订计划》 修改及 一次不及时扣 5 分，扣 或直接在上级规定的时间 体 时 完本项配分为止 内修改完 系 3 文 丢失一份或出错一次 件 保存完 扣 5 分，扣完本项配分完整：电脑文件资料保管 整 无差错 为止
25 页
623 浏览
某工程项目部员工绩效考核方案范本
工程项目部绩效考核方案 为全面客观地评价工程项目部员工的工作，帮助员工提高素质能力及工作效率，提高员工在工 作中的主动性和积极性，全面贯彻落实公司战略以及各项管理制度和工作计划，同时也为员工的薪资调 整、培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定此工程项目部绩效考核方案。 一、绩效考核的目的 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展 的动力；加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩 提高员工在工作中的主动性和积极性； 二、绩效考核的原则 （一）公开原则 通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差 别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。 （二）客观原则 绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须 避免人与人过分攀比，破坏团队精神。 （三）重视反馈原则 绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考 核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。 三、适用范围 本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。 1.工程外包人员。 2.试用期员工。 3.公司因工程需要临时聘请的员工。 4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 5.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、薪酬标准及员工职业规划 （一）、薪酬标准 1.、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及年度奖金。 2、 随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以更好体现 员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合 （二）、职业规划 1、晋升级别：工程助理→初级工程员→经理助理→部门经理→总经理 公司新人先从工程助理做起，转正后员工按初级工程员（主要负责公司指定客户）、经理助理（独立开 发业务）、部门经理（业绩突出，能管理下属业务员)、总经理等发展。 2、晋升标准：如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升： 1) 、职业道德良好 2 )、工作业绩突出 3) 、工作能力强 4 )、熟悉拟晋升职务工作 5 )、年度考核业绩达到要求 6) 、完成规定培训积分 3、 工资职级、级差设置：为了工程部人员的职业发展，工资标准分为 5 等 3 级。每一级别设置不同 档别。 岗位进级标准：原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起。 因为岗位价 值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同 具体结构，如下表所示。 工程部人员薪酬标准表 职等岗位 1级 2级 3级 总经理 5500 元 6500 元 7800 元 部门经理 3600 元 4000 元 4500 元 经理助理 2500 元 2800 元 / 初级工程员 1500 元 1800 元 / 工程助理 1200 元 1300 元 / 4、.试用期工资确定。员工入职时，均按试用期 1 级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转 来或业务能力突出者，经总经理核批后可在同职级内作相应调整。 5、.转正定级。员工转正后，一般按普通业务员 1 级予以定级。 6、进级标准依据每三个月绩效考核的平均分值或年度绩效考核的总得分来判定。 7、工程部负责人根据所属部门员工的工作能力及表现确定转正及定级、晋级意见，并报总经理同意。 五、绩效考核组织 ① 公司成立考核小组，对工程部所属人员进行考核。考核小组由总经理或其授权人、工程公司主管 和人力资源部组成。考评结果由人力资源部负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。 ② 考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是公司工程部。工程部主管负责本部门员工的考核 工作，考核结果上报总经理审批后生效。于 20 日前将考核结果报人事部备案。 六、考核周期 考核分为月度考核、年度考核。 月度考核即每月进行一次，考核工程部人员当月的工作业绩情况。考核时间为下月 10 日~20 日。 年度考核一年开展一次，考核工程部人员当年 1~12 月的工作业绩。考核实施时间为下一年度 1 月 10 日~1 月 20 日。 七、绩效考核的内容和指标（月度、年度） 对工程人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工 作绩效占 70%；工作能力占 20%；工作态度占 10%。考虑到每月的指标完成情况的不同及为了更好地把握 考核的量化及最终的客观真实，月度和年度的关键绩效指标有所不同。其具体评价标准见附表： 工程部项目主管月度绩效考核表 被考核人姓名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 考核指标 权重 工 工程业务 作 承接数量 业 业务指标 承接工程 毛利润 绩 客户跟踪 评价标准 初评 复核 20% 10% 10% 管理指标 ① 考核期内工程项目班组人工费 （以部门经理以上测算总和的平 均数为标准）。标准以内加 1~5 分。 工程成本 控制 ② 施工项目的钢管损失比例在 2% 3 ‰以下 ① 工程质量符合项目部的标准。 ③ 施工项目扣件的损失比例在 3~5 %以下 以上②~③ 项超出规定比例扣该 项 1~10 分。节省在规定比例之内 加 1~10 分。 工程质量 达标率 2% 没达到要求扣该项 5 分。考核期 内标准化达标为：区标加 0.5 分，市标加 1 分，省标加 2 分。 ② 以工程项目方提供的每月的 《意见建议表》为标准。每一个 子项目出现一次不合格扣 1 分，建议栏综合评价好加 1 分， 差减 1 分。 材料利用 率 ① 材料利用率应在 100%（以每个 2% 项目编制前材料预算为准），超 出减 1~5 分。节省加 1~3 分。 ① 考核期内施工项目按合同进度 款清包催取 80%为标准、双包催 取 70%为标准。每超出加 1~5 分。 催取进度 款 2% 每递减扣 1~5 分。 ② 根据合同条款，清包和双包结 算款分别在 3 个月和 6 个月后结 清。每超出加 1~5 分。每递减扣 1~5 分。 项目施工 进度 计划按时 完成率 考核期内每月按工程进度完成在 100%以上。完成加 1 分，由于主 管原因未及时跟上扣 1~5 分。 客户对工程质量或工程进度有效 投诉的次数 客户有效 投诉次数 控制在 1 次以内.没有投诉加 1 分，每出现一 考核期内工程施工安全事故（包 次投诉扣 1~3 分。（有效投诉指 甲方对主管人员交底后拒不执行 时发生的投诉） 工程安全 事故 发生的次 数 括工地员工斗殴）。无安全事故 加 1~5 分，每发生一次扣 1~5 分。无安全事故加 1 分。（安全 事故分三个等级，一般扣 1~3 分，损失 5 万以上扣三分，损失 10 万以上扣 5 分） ① 熟练掌握本岗位所具备的专业 知识，但对其他相关知识了解不 专业知识 5% 多 析和判断，但不能灵活运用到实 ② 熟练掌握业务知识及其他相关 知识 ① 较弱，不能及时地做出正确的 分析与判断 ② 一般，能对问题进行简单的分 析和判断 分析判断 工 能力 ③ 较强，能对复杂的问题进行分 5% 际工作中来 作 ④ 非常强，能迅速地对客观环境 能 做出较正确的判断，并能灵活运 力 用到实际工作中，取得较好的销 售业绩 ① 能较清晰地表达自己的想法 ② 有一定的说服能力 沟通能力 5% ③ 能有效地化解矛盾 ④ 能灵活运用多种谈话技巧和他 人进行沟通 ① 思想比较保守，应变能力较弱 灵活应变 能力 5% ② 有一定的灵活应变能力 ③ 应变能力较强，能根据客观环 境的变化灵活地采取相应的措施 工 员工出勤 4% ① 员工月度出勤率达到 100%， 得满分，迟到一次扣 1 分（3 次及 以内） 率 ② 月度累计迟到三次以上者，该 项得分为 0 日常行为 规范 作 3% 违反一次，扣 1 分 ① 工作马虎，不能保质保量地完 态 成工作任务且工作态度极不认真 度 ② 自觉地完成工作任务，但对工 学习与责 任感 3% 作中的失误有时推卸责任 ③ 自觉地完成工作任务且对自己 的行为负责 ④ 除了做好自己的本职工作外， 还主动承担公司内部额外的工作 考核人 复核 签字： 日期： 签字： 日期： 年度关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 工程质量优良率 年度 工程部 年度 工程部 年度 工程部 年度 工程部 2 项目施工进度 计划按时完成率 指标定义/公式 资料来源 项目成本预算阶段 3 执行评估报告提交 及时率 4 工程竣工验收 一次性通过率 客户有效 5 投诉次数 工程安全事故 6 7 发生的次数 工程技术资料归档 率 年度 年度 客户对工程质量或工程进度有效投 诉的次数 考核期内各工程项目发生安全事故 的总数 年度 工程部 工程部 工程部 工程部人员年度绩效考核表 被考核人姓名 考核 项目 考核指标 工作 定量 部门工作 业绩 指标 计划完成率 工程质量优良率 项目施工进度 计划按时完成率 工程竣工验收 一次性通过率 职位 权重 15% 8% 8% 6% 催取进度款 6% 工程质量合格率 6% 部门 评价标准 初评 复核 分，1.5/㎡扣 2 分，1.3/㎡扣 3 分，1 元/㎡扣 考核期内部门工作计划完成率达 100%.每递减 5%该项扣 3 分。 工程质量优良率达 100%。每递减 5%扣 2 分。 项目施工进度计划按时完成率达 100%。每超过 5%，扣该项 2 分。 工程竣工验收一次性通过率达 100%。每递减 10%扣该项 2 分。 ① 决算余款按时催取完成 100%，加 2 ② 年度按合同催款每低于 10%，扣该项 2 分 考核期内工程质量合格率达 100%.出现一次良 好扣 2 分，出现不合格该项不得分。 单位工程利润按 2 元/㎡为标准。1.8 元/㎡扣 1 单位工程利润 6% 4 分。 项目成本预算阶段 4% 每递减 5%扣该项 1 分 执行评估报告提交 及时率 老客户跟踪 3% 新客户开发 3% 工程安全事故 发生的次数 客户有效 定性 投诉次数 指标 工程技术资料归档 率 部门协作满意度 ① 跟住老客户每接住一个业务加 1 分， ② 丢失一个老客户的新业务扣 1 分。 考核期内每增加一个新客户，加 3 分 ① 考核期内各工程项目发生安全事故扣 2 分。 2% ② 每发生职工一起斗殴，扣 1 分。 客户对工程质量或工程进度有效投诉的次数出 2% 现一次，扣除该项 2 分。 2% 2% 工 作 工程技术资料归档率达 100%。每递减 10%该项 扣1分 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一 次，扣除该项 2 分 ① 熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其 专业知识 5% 他相关知识了解不多 能 ② 熟练掌握业务知识及其他相关知识 力 ① 较弱，不能及时地做出正确的分析与判断 ② 一般，能对问题进行简单的分析和判断 ③ 较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但 分析判断能力 5% 不能灵活运用到实际工作中来 ④ 非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的 判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好 的销售业绩 沟通能力 5% ① 能较清晰地表达自己的想法 ② 有一定的说服能力 ③ 能有效地化解矛盾 ④ 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 ① 思想比较保守，应变能力较弱 灵活应变能力 5% ② 有一定的灵活应变能力 ③ 应变能力较强，能根据客观环境的变化灵活 地采取相应的措施 ① 员工月度出勤率达到 100%，得满分，迟到 员工出勤率 4% 一次扣 1 分（3 次及以内） ② 月度累计迟到三次以上者，该项得分为 0 工 日常行为规范 3% 违反一次，扣 2 分 ① 工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且 作 工作态度极不认真 态 ② 自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有 度 责任感 3% 时推卸责任 ③ 自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 ④ 除了做好自己的本职工作外，还主动承担公 司内部额外的工作 本次考核总得分 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核 日期： 签字： 日期： 八、考核实施程序 1）由公司工程部在考核期之前，向各相关人员发放“工程部人员绩效考核表”，对所属员工进行评估。 2）考核期结束后的第 3 个工作日，向工程部主管提交“工程部人员绩效考核表”进行复核。 3）考核期结束后的第 5 个工作日，工程部完成考核表的统一汇总，将个人考核结果发给公司总经理最 终确认。确认工作必须在考核期结束后的第 7 个工作日完成。 4）考核期结束后的第 8 个工作日，将个人考核结果发给本人进行确认。 5）考核期结束后的第 10 个工作日，将整体统计表提交公司财务部门，由财务部门依据考核结果按照 《工程部人员薪酬激励制度》进行奖金发放。 6）如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第 15 个工作日， 由工程部完成修订工作。 7）员工考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 九、考核反馈与申诉 考核工作结束后，工程部主管要对被考核者的工作绩效进行总结，并将考核结果告知被考核者， 同时听取被考核人员对绩效考核的各方面意见，在面谈过程中主管经理填写《员工绩效面谈记录表》， 通过绩效反馈面谈使被考核人了解上级领导对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面 《员工绩效面谈记录表》如下表所示。 员工绩效面谈记录表 部门名称： 填表日期： 年 月 日 姓名 职位 考核期限 年 月 考核总分 日 至 年 入职时间 月 日 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我 工作中哪些方面需要改善？ 评价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求 你对本次考核有什么意见和建议？ 建议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明： 1. 此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2. 绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。 被考核者若认为考核结果不符合实际情况，可于绩效反馈后 7 个工作日内向直属上级或人力资源部 申诉。被考核者进行绩效考核申诉时，需填写“绩效考核申诉表”，“绩效考核申诉表”如下所示。 绩效考核申诉表 申诉人 申诉事由 所在岗位 所属部门 处理意见 或建议 受理人签字： 处理结果 申诉意见 十、绩效考核结果的运用 受理日期： 申诉日期 工程部人员的月考核结果可分为“杰出”、“优秀”、“良好”、“普通”“需改进”5 个等级。 （划分标准如下表所示） 绩效考核结果等级表 考核标准 杰出 优秀 良好 普通 需改进 绩效评估得分 95 分以上 86~95 分 76~85 分 60~75 分 60 分以下 绩效评分等级 A B C D E 员工绩效考核结果可为员工培训与发展、月度奖励、薪资调整、职位变动等方面提供依据和具体应 用。 1、人力资源部根据员工考核结果，寻找员工工作中的不足之处，编制相应培训内容，适时提供培训 ， 提高工作技能。 2、月度奖励及年度薪资调整 ① 根据每月考核结果，针对不同的等级奖励办法不同，具体内容如下表所示。 月度奖金发放标准 等级 考核标准 奖励办法 A 杰出 发奖金 500 元，并颁发月度“优秀工程主管”称号 B 优秀 发奖金 300 元，并给予公开表扬 C 良好 发奖金 200 元 D 普通 不奖也不惩 E 需改进 要求出具书面检讨报告 注： 1、上述奖金根据实际，可以以礼物或现金的形式颁发给获奖者。 2.连续三个月考核优秀者可申请职务提升，连续三个月考核不合格做降职或辞退处理。 3.以上月考核分数全部备案作为年度“优秀工程主管”的考核标准。 4.奖金发放办法。 （1）由工程部经理在会议室召集“颁奖大会”，邀请公司董事长、总经理、工程部全体员工（或公司 全员）参与，由高层领导亲自颁奖。 （2）颁奖时间一般定于每月 30 日前，利用晚上时间召集“月度业绩颁奖大会”和“书面检讨报告 会”。 ② 年终奖金发放及薪资调整 1、年终奖金发放，以工程人员本年度月绩效考核平均分数和年度绩效考核得分两者的平均分数确定 绩效奖金等级为依据进行奖金发放。 年终奖金发放标准及薪资调整标准 绩效奖金等级 奖金数 薪资调整 A 2500 薪资等级上调两个等级 B 2000 薪资等级上调一个等级 C 1500 薪资等级不变 D 1000 薪资等级不变 E 无 薪资等级降一个等级 2、工资与年度绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准（参照上表）。 ㈠年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 ㈡年度绩效考核得分在 86 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级 ㈢ 年度绩效考核得分在 76 分到 85 分（含）的，薪资等级不变； ㈣年度绩效考核得分在 60 到 75 分以下的，薪资等级降一个等级。但不低于本职位薪资等级的下限。 十、 附则 1、如需对部分内容进行更改，需经直属上级及总经理批示同意后方可进行调整修改，修改后告知人 力资源部备案。 2、本管理制度由工程部负责解释，员工对本管理制度产生疑义时，由工程部做出说明。
12 页
516 浏览
某电子有限公司绩效考核制度
某电子有限公司绩效考核制度（部份） 绩效考核体系 第一章 总则 第一条 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公 司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条 推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条 绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条 绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条 绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年 4 次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后 进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第一季度绩效考核：4 月 1 日—7 日； （二）第二季度绩效考核：7 月 1 日—7 日； （三）第三季度绩效考核：10 月 1 日—7 日； （四）第四季度绩效考核：1 月 1 日—7 日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核 者本人公开。 第二章 绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3-5 条为好，可视具体情况 酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑 战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营 状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实 施。 2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职 责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目 期间的工作绩效考核目标。 第十一条工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。 第十二条工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通 协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。 第三章 绩效考核的实施细则 第十三条每季度首月 1-7 日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部门负责人 绩效考核结果将在公司 内部网上公布。 公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成情况进行检讨、分析，找出 差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需要重点辅导的部门和人员。 第十四条绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结合的方式。 1．上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。考核主要要素是工作 业绩、工作态度和工作能力。 2．横向考评：根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重点是协调能力和服务质量。部门负责 人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。 3．下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重 点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。 4．工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。 5．工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标 权重表》。 6．考评结果送交人力资源部审核备案。 第十五条各绩效考核人权重比例的调整 根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同比例应定期调整，即上级、下级 、 横向考核者权重的调整。具体见《考核指标权重表》。 第十六条绩效考核要素权重比例的调整 根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位工作业绩考核指 标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。 第十七条绩效考核等级 考核等级分为：S、A、B、C 四个等级。 85 分以上为 S（优），70—85 分为 A（良），60 分—70 分为 B（合格），60 分以下为 C（不合格）。 根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。 考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。 第十八条绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大 小，按下列情况酌情处理： 1． 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。 2． 该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司经理办 公会/总经理协商解决。 3． 由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由工作绩效目标执行人提 出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。 第四章 绩效考核的评价 第十九条评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。 （一）评定工作绩效 工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两 种不同的评定方法。 1. 定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按 S、A、B、C 四个等级进行考核， 即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量指标评分标准，超过目标→ S，达到目标→A，低于目标 →B，远低于目标→C。 2. 定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四个等级进行考核。 S 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。 A 等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定差距。 B 等：在考核期内，只完成目标计划的一半以上。 C 等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。 (二) 评定工作态度 根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结 果按 S、A、B、C 划分等级。 （三）评定工作能力 通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力、理解判断力、开拓创新力、 协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导能力等进行考评，结果按 S、A、B、C 划分等级。 第二十条综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（S）、良（A）、合格（B）、不合格（C） 四种，评价级别是指对每种类型再划分级次，采用在字母后标注“+、-”号的方式表示。 优（S） ：综合评价得分达到 85 分以上（含 85 分） 良（A） ：综合评价得分达到 70 分-85 分（含 70 分） 合格（B） ：综合评价得分达到 60 分-70 分（含 60 分） 不合格（C）：综合评价得分达到 60 以下 每种评价类型再划分级别，分别是： 优 ：S++、S+、S 良 ：A+、A、A - 合格 ：B 不合格：C 当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准，每高出 5 分（含 5 分），提高 一个级别；当综合评价得分属于“合格”、“不合格”类型，不分级别，一律用“B”、“C”表示。 第二十一条评价等级与得分系数的对应关系见下表 评价等 级 考核得 分 得分系 数 S A B C （优） （良） （合格） （不合格） S++ S+ S A+ A A- B C 100-95 94-90 89-85 84-80 79-75 74-70 70-60 60 以下 1.5 1.4 1.3 1.1 1.0 0.9 0.7 0.3 第二十二条绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的 15%，不满 1 人时以 1 人计算，超过 1 人时 按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。 绩效考核等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初灵活制订。 第二十三条各要素评分标准、等级分值设置表参见《考核指标权重表》和《考核实施细则表》。 第二十四条绩效考核结果的体现 1． 公司根据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终根据年内四次考评结果兑现年终 奖。 2． 项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是被考核者每季度在所有项目 当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。 3． 员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。 4． 年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予 xx 奖、记功或嘉奖。获奖人员在以后的晋升、 培训、提薪时将优先给予考虑。 第二十五条全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工，如其他条件同时满足公司职务评审要求，有 资格参加公司年度各职务系列晋升评审。 第二十六条全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的员工，经 公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。 第二十七条 连续两次受到职务降级处罚的员工，公司将给予开除处理。 第二十八条绩效考评表 1．绩效考评表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考 评的准确性。 2．绩效考评表的填写: 项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协调项目组人员的绩效评定，然后 送交人力资源部备案。 所有员工的考评在每季度第一个月的 1-7 日间，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然 后送交人力资源部汇总；一般要求该季度第一个月的 7 日前完成。 第二十九条员工的考核结果由部门主管反馈给员工，员工可以在收到考核评价单七天内向人力资源部申诉 ， 由人力资源部协调处理。 第三十条在季度考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在公司内部网上公布。如出现对结果 有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。 第五章 附 则 第三十一条本规定由人力资源部负责解释。 第三十二条本规定考核实施细则由人力资源部制定和修改。 第三十三条本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。 第三十四条本规定自公布之日起实施。 附件 1： 鲁能积成绩效考评因素定义表 考 考核 核 项目 要 评定等级 考核要点 Ｓ Ａ Ｂ Ｃ 10 8 6 4 素 业绩 考核 详见各目标考核表 指标 态 度 考 核 指 标 积 l 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 极 l 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 性 l 是否主动承担一些额外任务 l 是否经常提出新的思路和合理化建议 协 l 是否主动协助上级、同时做好工作 作 l 是否能保持与同事良好的合作关系 责 l 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 任 l 对上司是否有敷衍的现象 纪 l 是否能遵守工作规则，标准，以及其他规定 律 l 是否能够保守公司的秘密与技术成果 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 性 性 性 能 知识 l 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 力 学 习 l 能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 考 力 核 理解 l 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出 指 判 断 行动，制定出相应的工作计划。 标 力 l 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应 变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理。 开拓 l 创 新 方法。 力 l 能否创造性地解决工作中的问题。 协调 l 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实 交 涉 现目标。 力 l 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。 l 在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩擦。 指导 l 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统 统 帅 一下属去实现目标。 力 l 能否为实现目标而积极指导下属工作。 l 能否与下属保持良好的关系。 l 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处 沟通 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作 协调 理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问 服务 题；能否提供优质高效的服务。 沟通 l 监督 和能力合理地分配工作，并给予及时必要的指导；是否关心下 指导 属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议。 10 8 6 4 10 8 6 4 能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性 说明： 以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均 由直接上级考核。 附件 2： 考核指标权重表 部门 人员 名称 类型 直接上级 工作绩 工作态度 工作能力 合计 同事 下级 效 客服 管理人员 30% 10% 10% 50% 30% 中心 员工 48% 16% 16% 80% 20% 研发 管理人员 待定 待定 待定 待定 待定 待定 中心 员工 待定 待定 待定 待定 待定 待定 管理人员 20% 12% 8% 40% 30% 30% 业务 25% 15% 10% 50% 50% 25% 15% 10% 50% 20% 35% 21% 14% 70% 30% 销 市场 售 20% 经理 部 营 管理 30% 人员 销 员工 生产 管理人员 42% 6% 12% 60% 20% 20% 部 员工 49% 7% 14% 70% 30% 质管 管理人员 30% 20% 30% 80% 10% 部 员工 45% 20% 25% 90% 10% 供应 管理人员 36% 12% 12% 60% 25% 部 员工 48% 16% 16% 80% 20% 企划 管理人员 25% 15% 10% 50% 30% 部 员工 35% 21% 14% 70% 30% 人力 管理人员 20% 15% 15% 50% 30% 资源 员工 28% 21% 21% 70% 30% 财务 管理人员 28% 21% 21% 70% 15% 部 员工 28% 21% 21% 70% 30% 经理 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 办 员工 40% 30% 30% 100% 证券 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 10% 15% 20% 20% 部 办 15% 附件 3： 工作绩效考核实施细则表 市场部正副部长、片区经理工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 计量 指 标 项 类别 单位 指标 备注 等级 指标值 优 良好 合格 秀 不 合 格 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、资金回笼天数 定 5、费用额 量 营销活动费用 指 业务接待费用 标 交通差旅费用 其它费用 6、需求预测准确率 7、市场占有率 8、用户投诉率 1、 合理、充分地考核、激励下属 2、 员工培训情况反馈 3、 市场部员工的工作绩效 4、 完成年度新产品推广计划 定 性 指 标 5、 把握竞争对手动向 6、开拓完善营销网络情况 7、完整搜集、归档营销情报、数据 8、正确作出市场销售预测 9、合理拟定年度销售计划，分解目标 10、合理拟定和分解年度销售预算 11、客户评价 12、招聘合格员工 13、合同的规范性、恰当性 市场部业务经理工作绩效主要考核指标 指标 指 标 项 计量 指标值 评定等级 指标 备注 等级 类别 优 单位 良好 合格 秀 不 合 格 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、 费用额 营销活动费用 定 业务接待费用 量 交通差旅费用 指 其它费用 标 5、需求预测准确率 6、市场占有率 7、用户投诉次数 8、完成投标年计划率 9、发展新销售人员的数量 10、访问客户的次数 1、 反馈市场及用户信息正确、完整 2、 掌握竞争对手动向 3、 投标文件规范齐全 定 4、在本片区进行市场开拓的情况 性 5、对其他人员的支持情况 指 6、 客户评价 标 7、 意外情况的处理和协调速度和效果 8、 估价单制作情况 9、 销售报告的质量/上交及时性 10、市场销售建议的有效性 研发中心管理人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 指 标 项 类别 计量 单位 指标 等级 指标值 优 秀 良好 合格 不 合 格 定 1、 每年研发立项及完成情况 量 2、 每年的在研项目研发履约率 指 3、 每年新品通过鉴定率 标 4、 技术开发费用/计划费用：费用控制 率 备注 5、 新产品开发数量 1、 公平合理、充分地考核、激励下属 2、 员工整体绩效 3、正确制定产品发展规划与研发策划 4、及时制定项目实施的技术方案和工 作计划 5、及时完成技术发展报告 6、正确评审项目立项的可行性/技术方 案 7、合理制定、规划各项技术标准与规范 8、为公司的市场拓展、工程与服务和客 定 户培训工作提供充分技术支持 性 9、项目的技术先进性 指 10、质量记录的有序及完整程度 标 11、完整收集本部门负责领域的技术与 市场信息，了解产品动态 12、及时、圆满地进行售前技术支持 13、对部门所属产品合理进行质量管 理、控制 14、安排施工力量 15、全程质量监控 检查或抽查，无质量返工。 16、及时调试验收 17、员工培训效果 18、研发产品的市场表现 研发中心技术人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 指 标 项 类别 计量 单位 指标值 优 秀 良好 合 不 格 合 格 定 1、 研发任务计划履约率 量 2、 技术开发费用/计划费用率 指 3、产品生命周期内完善程度，更改设 标 计缺陷的多少 定 1、 研发任务完成质量 性 研发产品质量 指 2、技术文档正确、完整填写，妥善保管 标 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 指标等 备 级 注 3、 工作完成程序合理、有效率 4、了解相关技术领域最新信息 5、对相关协作人员的支持情况 6、项目设计的合理性 7、产品生命周期内改进程度，该产品 的适应性如何 8、产品生命周期内该产品性能提高程 度 9、在规定时间内完成相关产品的新技 术研究 10、对市场技术支持情况 11、设计、维护产品开发的质量体系 12、参与开发项目测试情况 13、参与项目模块测试情况 14、确定项目的关键控制点 15、对用户售前技术咨询质量 客服中心管理人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 指 标 项 类别 计量 单位 指标 等级 指标值 优 秀 良好 合格 不 合 格 1、 客户投诉次数/响应及解决时间 2、 项目/工作任务定额完成率 定 量 指 标 3、 工程服务任务完成率 4、 工程项目完工合格率 5、重要客户回访次数 6、配置单、图纸出错率 7、现场调试一次合格率 8、用 户 对系 统 的 掌握 程度及 满意 度 （80%以上） 定 1、及时、圆满地进行售后技术支持 性 2、对部门所属产品合理进行质量管理、 指 控制 标 3、合理协调项目实施 4、对工程项目结果清楚地审查 5、 追求工程项目的不断改进 6、 人员调度合理性 7、 下属员工培训情况 备注 8、全程质量监控 提出质量监控点：跟踪质量检查或抽 查，无质量返工 9、及时调试验收 审定验收文件资料 协调验收交接手续 完成验收手续和凭证 客服中心技术人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 指 标 项 类别 计量 单位 指标 等级 指标值 优 秀 良好 合格 不 合 格 1、工程项目完工合格率 2、 工程服务任务完成率 3、 调试验收返工率 4、额外需上级协调次数 5、年客户投诉次数 定 量 指 标 6、处理故障及时、完善 7、客户服务中心内工程人员对调度管 理满意度 8、现场调试一次合格率 9、用 户 对系 统 的 掌握 程度及 满意 度 （80%以上） 10、产品资料维护完好度 90%以上 11、工程服务解决问题通报次数 12、工程维护一次合格率，是否带来其 他问题 1、 工程项目完成质量 定 性 指 标 2、 工程产品售后咨询解答情况 3、 在部门内合同评审流转有序、有效 4、技术文档正确、完整填写，妥善保 管，入库资料及时完整 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 备注 财务主管工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 计量 指 标 项 类别 单位 指标 备注 等级 指标值 优 良好 合格 秀 不 合 格 定 1、部门内管理费用控制率 量 2、 财务核算的准确度 指 3、投资融资收益 标 1、日常财务收支监督有力，未发生重 大违反财经纪律的事件 定 性 指 标 2、内部会计制度制定和执行情况 3、成本分析与项目核算落实到每个项 目 4、财务预算编制的及时性 5、财务分析的有效性 财务部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 指 标 项 类别 计量 单位 指标 等级 指标值 优 秀 良好 合 不 格 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 2、 财务核算的准确度 指 标 定 1、文档正确、完整填写，妥善保管 性 2、准确、及时登帐，制作会计报表 指 3、及时上报、发放工资 标 4、成本分析与项目核算落实到每个项目 5、对照公司财务制度进行报销凭证核准 和复核 6、及时准确报税 7、财务预算编制的及时性 8、财务分析的有效性 9、保证公司享受到应该享受的税收优惠 政策，不多交税 备注 10、日常财务收支监督有力，未发生重大 违反财经纪律的事件 人力资源部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 计量 指 标 项 类别 单位 指标 备注 等级 指标值 优 良好 合格 秀 不 合 格 1、部门内管理费用的控制率 定 量 指 标 2、招聘效果、成绩及费用 3、培训费用 4、培训计划完成情况 5、招聘计划完成情况 6、工资奖金准时发放 7、各项保险准时缴纳 1、公正合理、充分的考核和激励下属 2、 及时反映公司人力资源状况 3、 提供合理人事建议 定 性 指 标 4、对组织结构提出合理改进意见 5、完成符合公司现状及公司长远发展 的人力资源规划的方案 6、专业技术职称的评审、申报、推荐 7、建立和维护公司人才信息库 8、职业生涯规划情况 9、企业人才库的完整性、更新的及时 性 人力资源部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 指 标 项 类别 计量 单位 指标 等级 指标值 优 秀 良好 合格 不 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 2、招聘效果、成绩及费用 指 3、培训费用 备注 4、审核医疗费报销单准确无误 5、工资准时发放 标 6、培训计划准时完成 7、招聘计划准时完成 8、各项保险准时缴纳 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、依照考勤制度，规范打卡、出差、请 假等程序 3、及时反映公司人力资源状况 定 性 指 标 4、 合理提供人事建议 5、 上岗手续办理及时 6、公司制度宣讲无误 7、调离手续办理完善 8、完成公司的人力资源规划方案 9、专业技术职称的评审、申报、推荐 10、帮助员工进行职业生涯规划 11、企业人才库的完整性、更新的及时 性 企划部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标 等级 指标值 优 秀 良好 合格 不 合 格 1、部门内费用指标控制情况 定 2、工作计划完成情况 量 3、新闻媒体发表稿件数量 指 4、网站信息更新速度 标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 定 性 指 标 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构提出合理改进意见 4、公司宣传活动效果 5、搜集竞争对手信息完整性 6、企业文化提升情况 7、企划部员工整体绩效 备注 企划部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 计量 指 标 项 类别 单位 指标 备注 等级 指标值 优 良好 合格 秀 不 合 格 1、其他部门的投诉次数 定 2、工作计划完成情况 量 3、新闻媒体发表稿件数量 指 4、网站信息更新速度 标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构改进提出合理意见 4、公司内外网站更新和管理 5、合理制定公司宣传计划 定 6、企业公关活动效果 性 7、归口建设、管理企业识别系统 指 （CIS）效果 标 8、完整搜集竞争对手信息 9、按要求起草、审核公司的法律文书， 确保公司利益不受损害 10、及时编写公司年度经营计划、总结 11、及时统计计划的执行情况，做出运 营分析报告 经理办工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标 等级 指标值 优 秀 良好 合格 不 合 格 定 1、邮电、印刷、复印、打字费、绿化费等 量 2、工作计划完成情况 指 标 定 1、保证办公设备正常使用，办公环境 备注 维护完好 2、组织收集、分析综合全公司各方面的 情况 3、建立并维护好与重要社会关系的沟 通渠道 4、公司所有员工吃住、工作环境舒适和 安全感 5、策划或协助公司领导的社交活动的 效果 性 指 标 6、及时进行公司有关文件的起草、发放 工作 7、做好各种会议的会务、记录工作，编 写会议纪要 8、做好文件的资料立卷、归档工作 9、办公费用控制 10、基建费用控制 11、低值易耗品采购管理 12、客户接待 13、票务管理：提供方便、准确、快捷 的服务 14、车辆行驶安全、提供及时，按时维 护 证券办工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 指 标 项 类别 计量 单位 指标 等级 指标值 优 秀 良好 合格 不 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 2、工作计划完成情况 指 标 定 1、准备董事会、股东大会所需文件的 性 齐全性，及时性 指 2、国家证券市场政策信息搜集的完整 标 性 3、信息披露的及时、准确、合法、真实 和完整性 4、筹备上市过程中有无重大工作失误 备注 5、各类会议文件、记录、档案保管的完 整性 6、协调处理公司与股东之间的相关事 宜，负责公司经理层与董事会、监事 会之间有效的沟通，使达成共识机率 提高 生产部正、副部长工作绩效主要考核指标 指 标 项 指标值 指标 计量 类别 单位 评定等级 指标 等级 优 秀 良好 合格 不 合 格 定 1、 生产计划完成率 量 2、 产品质量合格率 指 3、 生产成本控制达标率 标 1、计划的合理性 2、生产工序及工艺情况 定 3、生产部内部基础建设情况 性 4、 ISO9000 执行情况 指 5、 团队建设 标 6、 员工培训 7、 生产管理情况（定制管理、定额管 理和制度建设） 备注 生产部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 计量 指 标 项 类别 单位 指标 备注 等级 指标值 优 良好 合格 秀 不 合 格 定 量 指 标 1、 产品质量合格率 2、质量事故次数 3、劳动效率 4、 工作结果与计划一致程度 5、 完成任务程度 1、工作方法合理性 定 性 指 标 2、执行 ISO9000 情况 3、文件应用准确情况 4、技能水平 5、对下属培训情况 6、改进工作不足情况 7、积极提出新思路情况 供应部正、副部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 指 标 项 类别 计量 单位 指标 等级 指标值 优 秀 良好 合格 不 合 格 1、采购成本降低率 定 2、采购产品质量合格率 量 3、采购计划完成率 指 4、存货资金占用降低率 标 5、费用率 6、仓库内物资的帐、卡/物一致率 定 1、团队建设 性 2、建立供应商系统，优化付款流程情 指 况 标 3、意外情况的处理、协调速度和效果 4、工作方法、工作流程的优化 5、长期积压物资降库 备注 6、分承包方信息搜集完整性 7、采购统计报表的及时性 8、采购制度执行情况 供应部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标类 指 标 项 别 计量 指标 单位 值 指标 备注 等级 优 良好 合格 秀 不 合 格 1、 采购成本降低率 定 量 指 标 2、 采购产品质量合格率 3、 计划完成率 4、 存货资金占用降低率 5、仓库内物资的帐、/物一致率 6、收集洽谈反馈表数 7、新签订分承包方数 1、建立供应商系统，改进付款流程 定 2、按照产品品种、生产批量、投产日 性 期等及时落实外协加工和外协件供应 指 计划 标 3、分承包方信息收集完整性 4、采购制度执行情况 质管部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 指 标 项 类别 计量 单位 指标 等级 指标值 优 秀 良好 合格 不 合 格 1、 标准化审查的差错次数 定 2、 检验、试验的差错次数 量 3、 归档、发放、更改文件差错次数和 指 及时情况 标 4、 检验差错次数 5、 产品现场投运合格率 定 1、内审、外审的组织、协调性 备注 2、公司体系运行情况 性 指 标 3、质管部员工绩效考核 4、内审及外审的结果 5、标准化工作情况 6、 不合格评审及客户投诉处理 7、 纠正实施的制定验证情况 质管部员工工作业绩主要考核指标 评定等级 指标类 指 标 项 别 计量 指标 单位 值 指标 等级 优 秀 良好 合格 不 合 格 1、 标准化审查的数量（按照实际审 查的次数） 定 量 指 标 2、 检验、试验及数据统计工作量 3、 归档、发放、更改文件工作量 4、 标准化审查的出错次数 5、 检验、试验差错率 6、 归档、发放、更改文件差错次数和 及时情况 7、 检验差错率 1、起草标准情况 2、外来标准搜集情况 3、保管文件状况 4、检验员的绩效考核情况 定 5、 收集数据的到位和统计、分析情 性 况 指 6、 日常记录、文件发放到位情况及 标 质量记录的维护保管情况 7、 设计文件、工艺文件标准化数据 库、检验试验设备数据库的维护状况 8、 标准审查的及时性 9、 不合格的评审及及时反馈情况 备注
20 页
895 浏览
某大型集团公司绩效考核管理制度（组织类）1
★ 机密 广 东 *** 集 团 有 限 公 司 绩效考核管理制度 （组织类） 北大纵横管理咨询公司 2011年 4 月 目 录 第一章 总则...........................................................................................2 第二章 绩效管理组织...........................................................................3 第三章 绩效考核内容...........................................................................5 第四章 绩效考核方法...........................................................................7 第五章 绩效考核程序...........................................................................9 第六章 申诉及处理.............................................................................11 第七章 附则.........................................................................................12 附件：业绩考核表................................................................................13 第一章 第一条 总则 目的 为了促进广东***集团有限公司（以下简称“公司” ）的管理规范化、现 代化，建立科学的管理制度，充分调动各单位的积极性和创造性，提高公司 整体经营业绩而制定并实施本制度。 第二条 绩效管理分类 （一）组织类绩效管理：针对公司各部门、子公司、事业部的绩效管理。 （二）员工类绩效管理：针对公司各级员工的绩效管理。 第三条 适用范围 本制度适用于组织类绩效管理，包括针对公司下属各部门、子公司、事业 部的绩效管理。 第四条 绩效管理的目的 （壱） 推动公司基于战略的持续改进：绩效管理不仅仅是根据结果奖优 罚劣，更重要的是通过指标及目标的分解和制定，将经营计划落实到每一个 部门、子公司、事业部的具体工作中，不断地引导各部门、子公司、事业部持续 改进工作，从而有效提升公司整体绩效； （弐） 推进以价值为导向的企业管理：通过完善指标评价体系、建立良好 的价值评价体系，实现科学评估价值、合理分配价值，激励各部门、子公司、事 业部积极创造价值，从而形成正向的价值循环； （参） 推动形成紧密协作的公司型文化：通过以绩效为中心的管理体系， 增进上下级沟通、加强岗位协作、提高团队精神。 第五条 绩效管理的原则 （一）以正向激励、提高绩效为导向的原则； （二）责权利对等、风险与收益对等的原则； （三）公正客观的原则。 （四）沟通反馈的原则。 第二章 第六条 绩效管理组织 （壱） 绩效考核委员会 绩效管理组织 绩效考核委员会统领公司绩效管理工作，主要承担以下职责： 1、 负责确定公司当期绩效管理原则、绩效改进方向，指导、监督绩效管理 工作； 2、 审核绩效管理制度，审定各项绩效管理实施细则； 3、 审定各部门/子公司/事业部的绩效指标； 4、 审批公司级指标的调整； 5、 综合平衡、审核各部门/子公司/事业部的季度考核、年度考核结果； 6、 最终处理各部门/子公司/事业部的考核申诉。 （弐） 企管部 企管部是组织类绩效管理的归口管理部门，主要承担以下职责： 1、 负责组织制定、分解公司年度方针目标和经营计划，并作为修订绩效 指标库与制订当期业绩合同的依据； 2、 组织制定、调整各部门/子公司/事业部业绩考核指标，包括当期业绩考 核指标目标值及权重； 3、 组织公司高层与各部门/子公司/事业部签订业绩合同； 4、 组织各项指标的归口管理部门开展绩效管理的日常监控； 5、 组织各项指标的信息提供部门开展绩效管理的指标信息提供； 6、 组织对各部门/子公司/事业部业绩合同完成情况进行评分汇总，并对 审批后的考核结果进行通报； 7、 组织召开季度/年度经营绩效分析会，总结分析绩效完成情况、提出绩 效改进建议； 8、 协调、处理部门业绩考核申诉的具体工作。 （参） 各部门/子公司/事业部 各部门/子公司/事业部是绩效管理的参与者，主要承担以下职责： 1、 参与业绩指标的编制； 2、 按照业绩考核要求组织开展本部门/子公司/事业部的各项工作； 3、 作为相关指标的归口管理部门，参与业绩管理的日常监控与管理； 4、 作为相关指标的信息提供部门，负责按照要求如实提供指标信息； 5、 配合企管部对业绩进行考核，提供考核所需数据信息。 第三章 第七条 绩效考核内容 考核维度 组织类考核的考核维度包括关键业绩指标（KPI）与目标管理指标（GS） 两类， 两类指标综合应用，能够全面的评价考核期内各部门/子公司/事业部 的业绩表现。 关键业绩指标 KPI 是衡量考核期内被考核各部门/子公司/事业部工作完 成的可以量化考评的结果性的定量类指标。 目标管理指标 GS 是衡量考核期内被考核各部门/子公司/事业部工作职责 范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的过程性的定性类指标。 具体各部门/子公司/事业部的业绩指标参见《***集团组织类业绩考核指 标》。 第八条 设立绩效指标的要求 （壱） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象 所能影响或改变的； （弐） 关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标； （参） 挑战性：目标值不宜过高或过低，应使考核对象经过努力可以达 到； （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； 第九条 指标的目标值 目标值制定时，应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的 业绩、标杆企业水平、企业能力经验等因素，通过公司计划预算体系的分解提 取制定。 第十条 绩效指标的权重 （壱） 单个指标的权重不宜过大，一般不超过 50%；也不宜过小，一般 不低于 5%，否则难以在整体指标中体现出作用； （弐） 指标之间的权重差异不低于 5%，以体现不同指标的重要性差异； （参） 对特别关键、影响全局性工作成果的指标可设立为“一票否决”指 标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，当期的考 核总分都视为 0 分。 第四章 第十一条 绩效考核方法 考核关系 对于各部门/子公司/事业部的 GS 指标采用上级考核，隔级审核的形式， GS 指标由部门/子公司/事业部的分管副总裁初评，由总裁审核终评。 KPI 指标根据相关部门提供的数据，根据计算公式直接计算得分。 第十二条 考核形式 各部门/子公司/事业部的业绩考核采用业绩考核表的形式进行，具体参 见附件：业绩考核表。 第十三条 考核周期 业绩考核分为季度考核和年度考核，季度考核 于每季度结束后 10 个工作 日内完成；年度考核于年度决算后 20 个工作日内完成。 第十四条 考核得分计算 （一）KPI 指标考核得分计算 KPI 指标的考核得分根据客观公式计算得出，其中： 1、 对于目标值为正数的增长类指标，例如收入、利润等： 2、 对于目标值为负数的控制类指标，例如成本、费用等： 为反映考核对象的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合 业绩分值，在计算单项业绩分值时，采取封顶的办法进行修正。当单项 KPI 业 绩分值超过 150 分时，按 150 分计算；小于 70 分时，按 0 分计算；在 70～150 分之间，按实际分值计算。 （二）GS 指标考核得分 GS 指标按照 A、B、C、D 四个等级标准评分，评分时以每个等级内的限定分 值进行打分，具体定义和对应关系见下表。 标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 分值区间 A（101-120） B（81－100） C（61－80） D（60 及以下） 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目标 部分超过预期计 到预期计划/目标 预期计划/目标或 或岗位职责/分工 划/目标或岗位职 或岗位职责/分工 岗位职责/分工要 要求，在计划/目 责/分工要求，在 要求，无明显失 求，在很多方面 定义 标或岗位职责/分 计划/目标或岗位 误 工要求所涉及的 职责/分工要求所 失误或主要方面 有重大失误 各个方面都取得 涉及的主要方面 特别出色的成绩 都取得比较出色 的成绩 （三）季度业绩考核得分计算 季度业绩考核得分=∑（KPI 业绩分值×权重+GS 考核分值×权重） （四）年度考核得分计算 年度考核不再单独进行，取四个季度考核得分的平均值，做为年度考核 得分值。 年度业绩考核得分=（∑各季度业绩考核得分）/4 第五章 第十五条 绩效考核程序 绩效管理程序 绩效管理是一个完全闭环的流程体系，主要内容如下： （壱） 共同设立业绩合同 在考核期初（包括年初与季度初），企管部根据公司当期经营计划与目 标，各部门/子公司/事业部的工作重点，明确各部门/子公司/事业部当期工 作目标和计划，组织各部门/子公司/事业部共同讨论，拟订各部门/子公司/ 事业部的业绩考核指标，并设定指标的权重、目标。经绩效考核委员会审批后 执行。 （弐） 绩效实施过程督导 绩效实施过程中，各指标归口管理部门应对各部门/子公司/事业部的指 标完成情况加以督导，收集必要的考评数据。 各指标归口管理部门应当定期检查被考核的部门/子公司/事业部指标完 成情况，每月进行月度统计分析，发现问题，提出改进意见。 （参） 业绩指标的调整 由于外部环境的重大变化或不可抗力原因，导致阶段实际业绩明显高于 或低于预期目标时，业绩指标可以做出相应的调整。 1、当由于外部环境的重大变化，导致阶段某项指标的实际业绩明显高于 预期目标时，由企管部在充分调查的基础上提出调整建议，经绩效考核委员 会讨论通过后进行调整； 2、当由于外部环境的重大变化或不可抗力原因，导致阶段某项指标的实 际业绩明显低于预期目标时，由被考核单位提出调整申请，经绩效考核委员 会讨论通过后进行调整。 （四） 绩效结果考核评分 企管部依据各指标信息提供部门所提供的数据信息进行 KPI 指标得分的 计算；同时，企管部组织公司高层进行 GS 指标的评分；企管部汇总各指标得 分情况，加权求和后得到各部门/子公司/事业部业绩合同得分。 （伍） 绩效考核审核及结果应用 考核评分完成后，企管部编制考核分析报告，组织召开季度 /年度业绩审 核会，宣布考核结果，揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法。 企管部将部门/子公司/事业部考核结果提交人力资源部，由人力资源部将 部门/车间考核结果应用于员工薪酬的核算。 第六章 第十六条 申诉及处理 申诉受理机构 被考核单位如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向企 管部申诉，绩效考核委员会是考核申诉的最终处理机构。 第十七条 申诉受理 企管部接到申诉后，应在 3 个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事 项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由企管部对申诉内容进行调查，然后与考核指标 信息提供部门进行协调、沟通。不能协调的，上报绩效考核委员会处理。 第十八条 申诉处理答复 企管部应在 15 个工作日内将处理结果通知申诉单位；企管部不能解决的 申诉，应及时上报绩效考核委员会处理，并将进展情况告知申诉单位。绩效考 核委员会在接到申诉后，应当在 7 个工作日内就申诉的内容组织审查，并将 处理结果通知申诉单位。 第七章 第十九条 附则 本制度由企管部负责解释、组织修订，并报总裁审批。 第二十条 本制度自颁布之日实施，原相关规定和管理标准自行终止， 与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。 附件：业绩考核表 被考核人姓名 部门 考核人姓名 职位 岗位 考核时间 关键业绩指标 权重 目标值 完成值 考核得分 加权分值 备注 KPI1 KPI2 … 目标管理指标 权重 评分值 加权分值 备注 GS1 GS2 … 一票否决类指标 业绩考核得分 考核人： 被考核人： 经办人： 日期： 日期： 日期：
13 页
670 浏览
某大型度假村维修人员绩效考核项目纪实——拟定工时标准，实现量化考核
某大型度假村维修人员绩效考核项目纪实 ——拟定工时标准，实现量化考核 【导读】 该度假村工程维修部的主要工作是修灯泡、换水管、修门、开锁等，部门员工大多是 老员工，随着年龄的增加，这些员工的工作积极性越来越差，“老油条”越来越多，其他 部门对工程维修部的抱怨声也越来越大。一起来看看人力资源专家—华恒智信是如何解决 这个问题的呢？ 【客户评价】 公司维修部门的人员都是企业的老员工，近几年来，对这些人员的考核一直是一个难 题，我们既担心人才的流失，也担心这些人不好好工作，影响企业形象，真是进退两难。 华恒智信咨询专家提供的专业性服务帮组我们梳理了管理思路，提出了解决建议令我们豁 然开朗，对我们的帮助很大。 我们感觉到华恒智信专家的服务与其他咨询公司有很大的不同，他们的分析和解决建 议都与企业的实际情况紧密结合，而且整个分析逻辑严密，没有漏洞，解决方案处处为企 业着想。他们提出了明确维修工的工时、工作量、成立呼叫调度岗的想法也比较新颖，解 决方案可操行性强。 目前，项目已经进入初步试验阶段，当前的实施情况表现良好。非常感谢华恒智信专 家的倾力帮助，希望能够与您再次合作！ ——某酒店维修部张经理 【客户行业】酒店行业 【问题类型】绩效考核 【客户背景及现状问题】 某酒店成立于 2003 年，组织结构中除了一线的客房部、餐饮部、后厨部外，还有相应 的职能类部门（财务部、人力资源部、办公室）及工程部、工程维修部、林果部等部门。 其中，工程维修部门主要的维修内容是：修灯泡，换水管，刷墙，修门，开锁等各种事项； 其员工大都是老员工，平均年龄在 35 岁左右，在酒店工作达 5 年以上，随着年龄增加，这 些员工在企业的工作积极性越来越差，老油条的员工越来越多。 其他部门对该工程维修部门的意见也越来越大，主要反馈他们工作服务不及时。反映 这个问题最多的是客房部，主要是客房部向工程部提出服务需求，程序如下：入住酒店顾 客在使用客房过程中，发现电话不通、网络不通、锁头坏了、水管漏水等等事项，向客房 服务员提出，客房服务员然后将这个信息转发给工程部，工程部随后派人去维修。 工程维修部认为：客房部的服务员被动工作，往往很简单的事情都让工程部维修中心 支持。这样就造成工程维修部出现工作繁忙、维修工作顾不过来的局面；同时，维修内部 工种主要分为水工、电工、木工，各工种各管自己工种的事情，这样在维修过程中，当客 房部出现灯泡损坏或者水管损坏的问题时，维修部门往往是各工种的人员维修各工种的工 作，使得工作效率低下。 如何解决工程维修部门的工作效率，以及如何调动起大家的工作积极性，成为该酒店 管理人员头疼的一个问题。 【华恒智信解决方案】 对于工程维修部的员工工作积极性不高、与客户部发生矛盾事宜，华恒智信提出的解 决方案是： （1）对于维修工作要进行工作量的确定，即工时的确定，根据维修任务的难易程度、 维修时间的长短等综合因素的考虑，确定每一项维修任务的工时，形成《维修项目工时 表》这样一个工时标准。 （2）在工程维修部设立一个呼叫调度岗，针对各部门报修的情况，由维修班呼叫调度 岗人员根据维修任务的难易程度进行派活，并详细记录部门员工的《维修工作工时累计 表》；员工根据各自每天的维修任务量核定出自己的工时，达到多劳多得，调动员工的工 作积极性。 （3）针对工程维修部人员工作量适中，但人员紧张的问题，其主要原因是在于员工忙 闲不均，人员不能有效调配，员工工作质量难以控制的问题，建议培养“万能工”来提高 工作效率，降低人工成本。 （4）对于维修过程中一些简单的维修项目，可以由维修部人员定期对相关部门进行系 统的培训，以充分发挥各部门人员的作用，以降低维修成本。对于各部门承担维修任务的 员工，可以通过一专多能维修津贴的模式来给予激励，充分调动起大家的工作积极性，将 工作效率提高，实现整体绩效的提升。
3 页
1277 浏览
某大型施工绩效考核评价与薪酬分配管理办法
工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法 第一章 总 则 第一条 工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动 的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目 标实现程度的检验和评定，是公平、公正地反映工程项目管 理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩 的依据。 第二条 工程项目绩效考核评价工作由公司工程项目绩效 考核评价组按照特定的标准、遵循规定的程序、坚持公平、公 开、公正的原则、运用科学的方法对工程项目管理活动及其结 果进行考核评价，充分体现工程项目绩效考核的公正性、严 肃性。 第三条 工程项目绩效考核评价采取年度考核评价和终结 考核评价相结合的方法。 第四条 工程项目绩效考评对象为项目经理部经理及领导 班子成员。 第五条 每年度项目工程绩效考核评价结果公布后，经理 部应根据考核评价结果，认真总结经验和教训，进一步完善 今后各项管理工作。 第六条 本办法适用于公司组建和管理的工程项目经理部 及其他各相关生产单位。 第七条 公司成立项目绩效考核评价组，组长由公司总经 理、党委书记担任，副组长由党委副书记、主管生产的副总经 理、总会计师担任，成员部门由工程管理部、安全质量监察部、 机械管理部、物资管理部、劳动人事部、财务会计部、成本审计 部和党群部门组成。 第八条 考核评价组办公室设在成本审计部，负责考核评 价的日常工作。 第九条 为充分发挥党建和思想政治工作在企业改革、发 展和稳定中的重要作用，将公司党群工作纳入绩效考核内容， 由党群相关部门按照评价内容作出相关考核评价，经公司党 委办公会议审核后报公司绩效考核评价办公室。 第二章 项目绩效考核评价 第一节 评价指标及权重 第十条 绩效考核评价由项目利润率（该项包括年度利润 率和项目终结利润率）、资金上缴指标、项目管理费三个财务 绩效评价指标和施工管理目标，质量目标，安全、环保目标， 项目内部管理，党群工作五个管理绩效评价指标组成。 第十一条 财务绩效评价指标，用于评价工程项目财务会 计报表所反映的经营绩效状况；管理绩效评价指标，主要反 映工程项目经理部在一定经营期内所采取和落实各项管理措 施及其管理成效。 第十二条 工程项目年度考核评价时，财务绩效评价指标 权重确定为 40%，管理绩效评价指标权重确定为 60%；工 程项 目终 结考 核评 价时 ，财 务绩 效评 价指 标权 重确 定为 50%；管理绩效评价指标权重确定为 50%。在实际评价过程 中，财务绩效评价指标和管理评价指标均按百分制设定，分 别计算各项指标的分值，然后按附表所列各自权重折算。 （评价指标权重见附表） 第二节 考核评价程序 第十三条 年度考核评价程序 （1）公司考核评价组成员部门按职责对经理部的各项 指标完成的情况进行评价，按照附表 1-1～1-7 给评价对象 打分。 （2）公司成本审计部按附表 1 汇总评价结果形成考核 评价报告，经考核评价组组长审核后提出初步评价报告，提 交公司党委扩大会决定考核评价结果。 第十四条 终结考核评价程序 （1）公司考核评价组成员部门按职责开展对经理部的 评价，成本审计部编制项目责任成本，清理验工收入，确定 二次经营情况，并对项目依法审计，计算实际工期；财务会 计部核算项目成本，确定项目实现利润，项目管理费和资金 上缴情况；工程管理部确定工程项目工期进度，评价施工管 理目标；安全质量监察部评价安全、质量达标情况；其他相 关部门评价考核项目内部管理相关内容，并按照附表 2-1～ 2-7 给评价对象打分。 （2）成本审计部按附表 2 汇总考评结果形成考核评价 报告，经考核评价组组长审核后提交公司党委扩大会。 （3）公司党委扩大会审定考核评价报告，并决定项目 终结考核评价结果。 第三节 考核评价方法 第十五条 工程项目实行年度考核和终结考核相结合的方 法，每年一季度前进行年度考核评价；终结考核在达到终结 条件后进行。当年新组建的项目完成工程量达不到合同总价 10%的不进行考核。 第十六条 年度考核评分方法 年度考核评价实行百分制。公司考核评价组成员部门按 照职责，在年度终了十五日内，通过召开部务会议形式，对 照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，并按照 附表年度权重折算后报公司成本审计部，形成评价对象的考 核评价结果。 第十七条 终结考核评分方法： （1）终结考核评价实行百分制。项目主体及主要附属工 程完工后，公司考核评价组成员部门按照职责，通过召开部 务会议形式，对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分 制打分，并按照附表终结考核权重折算后报公司成本审计部， 形成评价对象的考核评价结果。 第三章 薪酬兑现 第一节 工程项目薪金 第十八条 公司对工程项目经理部经理及班子成员实行工 程项目薪金制。在年度和项目终结时，公司根据绩效考核评 价结果,对经理部班子成员进行薪金分配。 第十九条 工程项目薪金采取年度考核兑现和工程项目终 结考核结算的形式进行分配兑现。在项目开工时公司根据工 程项目规模确定项目经理、书记的工程项目薪金，其他副职 按正职的 80％确定。(参见工程项目薪金对照表)年度薪金在 年末年度绩效考核评价结果的基础上给予兑现，项目终结时 根据终结考核评价结果进行最终的考核结算兑现。 工程项目薪金对照表 单位：万元 工程项目规模 薪金额 5000 万以下（含） 8 5000 以上、10000 万以下（含） 8－12 10000 万元以上、20000 万元以下 12－18 备注 （含） 20000 万元以上、30000 万元以下 18－24 （含） 30000 万元以上 24－30 第二十条 对于工程项目工艺复杂，技术难度大、工 期较长以及产值规模相对较小的特殊工程，公司将根据其特 点另行决定其项目薪金额。 第二十一条 对于公司测算确定亏损的项目，经理部实 现的减亏额视同盈利，仍然计算项目薪金。 第二十二条 对低于 2000 万元以下工期较短的零小工 程，公司将根据责任成本及其他指标完成情况，由有关会议 另行决定其薪金标准。 第二十三条 风险抵押金。 项目经理部经理、党组织书记风险抵押金缴纳按工程项 目薪金的上限和下线平均数的 50％确定并一次性缴清，其 他副职按经理的 80%一次性缴清。在工程项目开工一个月内， 由公司财务部统一收取。风险抵押金的返还按工程项目终结 考核评价结果的情况确定返还额。不缴纳风险抵押金的，扣 减兑现总额的 20％。 第二节 项目薪金的兑现 第二十四条 年度薪金兑现 （1）在工程绩效考核期内实行月预支临时工资：项目 经理、党组织书记月预支临时工资 3500 元，其他副职 3000 元。 （2）在当年末至次年一季度前依据年度绩效考评结果 计算项目经理部班子成员年度薪金： 年度薪金额＝工程项目薪金/工程合同工期月数×当年考 核月数×当年评价分数/100－当年预支临时工资总额 第二十五条 工程项目终结考核兑现 1、当工程项目主体及主要附属工程完工后，根据终结考 核评价结果计算工程项目薪金。 工程项目终结薪金＝工程项目薪金×项目终结考核评价 分数/100－已兑现年度薪金总额－年度薪金考核中扣减评价 分数所折算的薪金额－当年预支临时工资总额 2、工程项目终结兑现时，预留兑现总额的 20%，待债 权债务全部清理后，予以返还。 3、风险抵押金返还。风险抵押金在项目终结考核结束， 兑现项目总薪金时根据工程项目终结考核兑现情况确定返还 额。 （1）经考核，项目实现利润完成或超额完成公司确定 指标的按完成或超额完成利润比例返还；达不到确定指标的， 按差额比率扣减；亏损的全额扣减。 （2）项目经理中途调职，由考核评价组进行审计考核 评价后，根据考核评价结果结合在岗时间确定返还额度。 （3）项目领导班子其他成员中途调职的，其风险抵押 金按照合同工期和在岗时间按比例返还，剩余的风险抵押金 在项目终结考核兑现项目总薪金时视考核结果返还。 第三节 关于二次经营和超额实现利润的奖励 第二十六条 二次经营的奖励：经理部通过调概索赔、变 更设计进行的二次经营增加的效益，在完成内部责任成本确 定的利润目标后的部分，经公司考核认定后按 10—20%给 予有功人员奖励。 其中 50％奖励经理本人，剩余 50％由项目经理视贡献 大小决定对其他有功人员给予奖励。 二次经营奖励在项目终结考核兑现时同时进行。 第二十七条 项目经理部通过加强管理在完成内部责 任成本确定的利润后超额上缴利润的，经公司认定后，超额 上缴利润部分的 5－8％奖励给项目经理，经理部其他班子 成员按照相应比例给予奖励。 第三节 项目考核兑现的其他有关问题 第二十八条 内部责任成本需要调整时，公司将根据工程 数量、合同工期等变更条件及时给予调整并由有关会议研究 后重新确定内部责任成本及上缴利润额，并作为绩效考核依 据。 第二十九条 项目兑现起始日期以项目上报工程管理部开 工报告批准日期为准，截止日期为项目主体及主要附属工程 完工后止。 第三十条 项目终结并兑现工程项目薪金后在项目继续工 作的领导班子成员按第二十四条第一款规定，支付其工资待 遇。 第三十一条 考核期内领导班子职务发生变动或工作调动 （以实际在岗时间为准），经审计确认形成的各项考核指标 和在岗时间分段考核兑现。凡当月在岗时间满半个月的按全 月计发，当月在岗时间不足半月的不予计发。 第四章 责任追究 第三十二条 经考核完成或超额完成产值利润率指标的项 目经理，可担任高于此项目规模产值类别的项目经理，对表 现突出的项目经理可跨项目规模类别使用。 第三十三条 考核亏损的项目，不予考核兑现，只按预支 工资作为其收入。 第三十四条 对管理有序、工作正常的项目经理，原则上 不调整其工作，保持项目综合管理的连续性和完整性。但对 管理无序、工作混乱造成项目亏损的项目经理，公司将予以 撤换并追究相应责任。 第三十五条 公司每年度根据其绩效考评结果进行综合评 价，对评比前三名的项目经理部进行表彰奖励。 第五章 工程项目经理部管理和生产人员工资分配 第三十六条 结合公司实际，确定工程项目经理部管理人 员每月岗位绩效工资基数为 1800 元。 第三十七条 工程项目经理部正常施工期间管理人员岗位 绩效工资分配系数： 1、技术室、安质室、试验室主任 1.7—2.0，主管工程师 1.6—1.8，工程师 1.4—1.7，助理工程师 1.3—1.5，技术 员 1.2—1.3，其他部门负责人 1.6—1.9，领工员（以公司 人事命令为准）1.4—1.7，施工员（工人代领工员）1.3— 1.5，其他管服人员 0.9—1.3。 第三十八条 生产人员实行劳动定额承包工资、计件工资 单车（机）承包工资、工号承包工资等形式的工资制度。 第三十九条 工程开工准备、收尾期间管理人员岗位绩效 工资按月岗位绩效工资基数的 1.0—1.3 执行。 第四十条 经理部主管工程师岗位设置数不得超过该经理 部工程技术人员（不含见习生）的 30%。 第四十一条 各单位按照公司规定的岗位绩效工资分配系 数区间范围内，结合各岗位特点，按照责、权、利相一致的原 则，工作繁重程度、责任大小及每个人的技术业务熟练程度 确定具体的个人分配系数。 第四十二条 当月个人岗位绩效工资标准＝岗位绩效工资 基数 x 个人分配系数。 第四十三条 当月个人岗位绩效工资应发额根据当月个人 岗位绩效工资标准、应出勤天数和实际出勤天数予以确定， 计算公式如下： 当月个人岗位绩效工资应发额＝当月个人岗位绩效工资 标准÷应出勤天数×实际出勤天数 第四十四条 根据集团公司××文件《关于印发〈××集团 有限公司加强专业技术人才管理暂行办法〉》的有关规定，在 施工生产一线的毕业生其见习期间最低工资标准：本科生 1500 元/月，专科生 1200 元/月。人事代理的中专毕业生及 非生产单位的毕业生根据自身实际，参照执行。 第四十五条 在确定岗位系数及工资标准时，已综合考虑 了各岗位的加班加点及夜间值班因素，除法定节日外，不再 支付加班加点工资及夜餐补助费。 第四十六条 在确定岗位系数时已考虑了工程技术人员的 特殊性，岗位系数普遍高于其他岗位，除公司发文确定的特 殊岗位补助外，不再另行支付各种津贴。 第四十七条 其他相关生产单位，在项目经理部施工的比 照工程项目经理部管理人员标准执行。 第四十八条 本办法中绩效考核办法及薪酬分配部分由劳 人部负责解释，有关绩效考核评价指标中的评价标准由相关 部门负责解释。 第四十九条本办法自二 00 七年一月一日起实施，第五 章工程项目经理部管理和生产人员工资分配自二 00 八年一 月一日起实施，如与其他文件有关奖励条款及相关内容不一 致部分依照本办法执行。 附表 1 工程项目年度考核评分汇总表 项目名称 被考评单位 考核期 类别 财务 绩效 评价 指标 管理 绩效 评价 指标 序 考核评分项目 号 公司评分 权重比例 实际得分 （1） （2） （1）*（2） 1 项目利润率 20% 2 资金上缴指标 3 项目管理费 10% 4 施工管理目标 10% 5 质量目标 10% 6 安全、环保目标 7 项目内部管理 8 党群工作 40 % 60 % 10% 15% 15% 10% 考核总分 制表： 考核评价组组长： 总经理： 年 月 日 备注 附 表 1-1 项 目 年 度 “ 项 目 利 润 率 ” 分 项 考 核 评 分 表 项 目 被 考 名 称 评 单 位 考 核 期 序 考 评 标 号 内 容 准 评 分 标 准 得 分 分 1、 考 核 期 实 现 利 润 与 应 实 现 利 润 比 率 大 于 或 等 于 内 部 责 任 成 本 相 对 值 得 100 分 ； 1 项 目 利 润 率 2、 考 核 期 实 现 利 润 100 与 应 实 现 利 润 比 率 小 于 内 部 责 任 成 本 相 对 值 部 分 ， 其 实 现 利 润 与 应 实 现 利 润 比 率 做 为 当 期 考 核 分 止 。 值 。 至 O 分 为 100 总 计 考 评 年 月 部 门 ： 日 附 表 1-2 项 目 年 度 “ 资 金 上 缴 ” 分 项 考 核 评 分 表 项 目 被 考 名 称 评 单 位 考 核 期 序 考 评 号 内 容 标 准 评 分 标 准 得 分 分 1、 考 核 期 实 际 上 缴 资 金 大 于 或 等 于 与 应 上 缴 资 金 得 100 分 ； 2、 考 核 期 实 际 上 缴 1 资 金 上 缴 完 成 情 况 资 金 大 于 应 上 缴 资 100 金 部 分 按 公 司 内 部 借 款 有 关 规 定 执 行 ； 3、 考 核 期 实 际 上 缴 资 金 小 于 应 上 缴 资 金 ， 其 比 率 做 为 当 期 考 核 分 值 。 至 O分 为 止 。 100 总 计 考 年 评 月 日 部 门 ： 附 表 1-3 项 目 年 度 “ 项 目 管 理 费 ” 分 项 考 核 评 分 表 被 考 项 目 评 单 名 称 位 考 核 期 序 考 评 号 内 容 标 准 评 分 标 准 得 分 分 1、 考 核 期 实 际 发 生 管 理 费 用 占 产 值 比 率 小 于 或 等 于 应 占 产 值 比 率 得 100 分 ； 2、 考 核 期 实 际 发 生 1 项 目 管 理 管 理 费 用 占 产 值 比 100 费 率 大 于 应 占 产 值 比 率 ， 其 与 产 值 的 比 率 与 应 占 产 值 的 比 率 的 比 值 大 于 100% 部 分 ， 做 为 基 数 100 分 的 减 值 ， 减 至 O分 为 止 。 100 总 计 考 评 部 门 ： 年 月 日 附 表 1-4 项 目 年 度 “ 施 工 管 理 目 标 ” 分 项 考 核 评 分 表 工 程 项 被 评 价 目 单 位 评 价 期 序 号 1 标 考 评 内 容 准 评 分 标 准 分 《五公司施工管理考评办 法》 45 按施工管理考评办法中的扣分标准执行。 未建立劳务队伍管理台帐或台帐建立不规 范扣1 分，每出现一个队伍未签合同进场 施工扣1 分，对劳务队伍考核评价资料上 2 劳务队伍管理 10 报不规范、不齐全的扣1 分/ 次，不及时 上报的扣1 分/ 次，不报的扣2 分/ 次， 对劳务队伍验工计价未按公司要求规范操 作的扣2 分/ 次。 3 工 期 当年、季度计划的编制符合以下要求时得 目 标 满分：（1 ）按时编制、上报年、季度计 年 季 度 计 划 编 划；（2 ）内容齐全、详实；（3 ）主要 8 制 节点工期、形象进度安排全面、合理、清 楚；（4 ）质量、安全、环保的控制重点 清楚，满足建设单位年、季度计划和公司 年、季度生产计划的要求。有一项不符合 要求扣2 分。 年 度 8 进度满足施工组织设计和业主要求且完成 形 象 年度计划的得满分；未完成年度计划每降 进 度 低 一 个 百 分 点 的 扣 0.5 分 ； 因 进 度 滞 后 ， 和 年 业主向公司发函的每出现一次扣3 分。 度 计 得 分 划 完 成 调度要求的周报、月报、产值、未完成进 度计划原因分析、重点工程进度情况等要 上 报 调 度 资 4 料 求上报的资料有一项上报不及时、上报材 6 料不满足要求、上报数据不准确、不真 实 , 每 项 内 容 每 出 现 一 次 扣 0.5 分 ， 直 至 扣完为止。 工程管理部要求上报的资料有一项上报不 上 报 工 管 部 5 资 料 及时每次扣1 分，上报材料不满足要求、 8 上报数据不准确、不真实每次扣1 分，不 报的每次扣2 分，直至扣完为止。 未按要求建立责任目标分解体系扣2 分， 责 任 目 标 体 6 系 的 建 立 建立不完善、不符合要求、责任目标分解 10 缺项或存在应付现象扣2 分，未按责任目 标分解体系落实扣3 分。 没有按时上报顾客满意调查表的扣1 分； 有一项基本满意扣1 分；一项不满意扣2 分，发生投诉或通报批评情况一般扣1 7 社 会 信 誉 5 分，较严重扣2 分，严重的3 分，发生媒 体曝光，给公司造成恶劣影响的扣5 分， 业主有贺电、通报表扬的每出现一次加3 分。 100 合 计 考 评 年 月 部 门 日 附 表 1-5 项 目 年 度 “ 质 量 目 标 ” 分 项 考 核 评 分 表 项 目 被 考 评 名 称 单 位 考 核 ： 期 序 考 评 号 内 容 标 准 得 评 分 标 准 分 分 已 完 工 程 达 到 合 同 、 设 计 文 件 、 规 范 、 验 标 要 求 的 ， 得 基 本 分 20 质 量 1 30 管 理 分 ； 获 得 集 团 公 司 及 以 上 优 质 工 程 或 荣 誉 ， 每 项 荣 誉 加 5分 ， 加 至 30 分 止 ； 全 年 中 相 关 方 要 求 返 工 或 稽 查 中 下 达 质 量 隐 患 通 知 书 ， 每 起 扣 5 质 量 2 60 事 故 分 ； 发 生 四 级 重 大 质 量 事 故 扣 30 分 ； 发 生 三 级 及 以 上 重 大 质 量 事 故 本 项 得 0分 。 每 季 度 按 时 上 报 质 量 报 表 ， 沟 通 工 程 质 量 有 关 信 息 的 得 满 分 ， 质 量 3 不 及 时 ， 每 次 扣 1分 ， 10 信 息 反 馈 不 报 每 次 扣 2分 。 瞒 报 工 程 质 量 事 故 的 本 项 得 0分 。 优 质 工 程 申 报 资 料 未 按 要 求 及 时 上 报 扣 5分 。 100 总 计 考 年 评 月 日 部 门 ： 附 表 1-6 项 目 年 度 “ 安 全 、 环 保 目 标 ” 分 项 考 核 评 分 表 项 目 名 被 考 核 称 单 位 考 核 期 序 号 标 考 评 内 容 准 得 评 分 标 准 分 分 基 本 分 20 。 获 集 团 公 司 及 以 上 安 全 标 准 工 地 的 加 10 分 ； 每 月 进 行 安 全 检 查 、 整 改 并 1 安 全 、 环 保 管 理 按 要 求 上 报 书 面 30 汇 报 的 加 5分 ， 否 则 扣 5分 ； 每 月 及 时 进 行 安 全 环 保 动 态 监 控 台 帐 上 报 的 加 5分 ， 否 则 扣 5分 ； 满 分 不 超 过 30 。 2 安 全 、 环 保 事 故 60 全 年 无 安 全 、 环 保 事 故 发 生 ， 得 满 分 ； 每 发 生 一 起 环 保 事 故 或 造 成 社 会 不 良 影 响 扣 10 分 ； 每 发 生 一 起 安 全 事 故 ： 重 伤 一 人 扣 10 分 ， 一 次 事 故 死 亡 1-2 人 每 人 扣 20 分 ， 本 年 度 发 生 较 大 及 以 上 安 全 事 故 的 本 项 得 0 分 。 每 月 及 时 上 报 工 程 安 全 事 故 报 表 或 有 关 信 息 的 得 满 分 ， 不 及 时 每 安 全 信 息 3 10 反 馈 次 扣 1分 ； 不 报 每 次 扣 2 分 ， 扣 到 0 分 止 ；， 瞒 报 伤 亡 事 故 的 本 项 得 0 分 。 100 总 计 考 评 年 月 部 门 ： 日 附 表 1-7 项 目 年 度 “ 项 目 内 部 管 理 ” 考 核 评 分 表 项 目 被 考 名 称 评 单 位 考 核 期 序 考 评 内 标 号 容 准 分 评 分 标 准 得 分 能 够 按 照 《 工 程 项 1 5 目 成 本 管 理 作 业 指 导 书 》 进 行 实 施 的 ， 得 满 分 。 缺 少 一 项 扣 1分 。 1 、 能 够 按 时 上 报 《 工 程 项 目 责 任 成 本 报 表 》 并 有 分 析 材 料 和 纠 正 措 施 的 ， 得 满 分 。 没 有 分 析 材 料 和 纠 正 措 施 的 ， 扣 1 成 本 管 3 理 5 5 分 。 1 分 析 不 到 位 和 没 有 0 纠 正 措 施 的 扣 2 分 。 2 、 能 够 按 照 《 责 任 成 本 编 制 审 核 管 理 办 法 》 提 报 成 本 审 计 部 要 求 上 报 资 料 的 ， 得 满 分 。 少 报 一 项 扣 3 分 。 因 项 目 自 身 管 理 造 成 业 主 罚 款 的 ， 1-5 1 万 元 的 扣 2 分 。 5-10 0 万 元 的 扣 5 分 。 10 万 元 以 上 的 ， 扣 10 分 。 2 物 资 管 3 理 5 6 1 、 未 按 公 司 规 定 实 行 招 标 采 购 扣 2 分 ， 招 标 采 购 的 程 序 不 健 全 ， 招 标 手 续 不 全 扣 0.5 分 ； 2 、 未 按 规 定 编 制 物 资 采 购 计 划 扣 1 分 ， 采 购 计 划 未 经 审 批 ， 扣 1 分 ； 3 、 合 格 供 方 未 评 价 ， 名 册 未 上 报 ， 扣 1 分 ； 供 方 的 相 关 评 价 资 料 不 完 整 ， 扣 0.5 分 ； 4 、 物 资 采 购 不 在 合 格 供 方 名 册 范 围 内 ， 扣 2 分 ， 采 购 合 同 未 评 价 扣 1 分 ， 无 合 同 采 购 扣 1 分 。 1 、 物 资 台 帐 建 立 不 全 的 ， 每 缺 一 项 扣 1分 ； 2 、 物 资 验 收 记 录 每 缺 一 项 扣 0.5 分 ， 5 材 料 收 发 没 有 按 照 有 关 制 度 执 行 的 ， 每 一 次 扣 0.5 分 ； 3 、 报 表 上 报 不 全 的 ， 缺 一 次 扣 1 分 ， 报 表 不 准 确 的 每 处 扣 0.5 分 。 6 1 、 现 场 物 资 存 放 类 别 清 晰 ， 堆 码 整 齐 ， 下 垫 上 苫 ， 标 识 清 楚 ， 危 险 物 资 标 识 醒 目 ， 一 项 做 不 到 扣 0.5 分 ， 造 成 经 济 损 失 分 的 扣 2 ； 2 、 化 学 危 险 品 ， 火 工 品 ， 油 库 没 有 专 库 、 专 人 管 理 ， 没 有 明 确 岗 位 职 责 的 ， 扣 2分 ； 3 、 入 、 出 库 手 续 不 完 善 ， 存 在 安 全 隐 患 扣 3分 。 1 、 周 转 材 料 、 小 型 机 具 购 置 、 处 置 不 按 规 定 执 行 的 ， 扣 3 分 ； 2 、 周 转 材 料 、 小 8 型 机 具 使 用 保 管 不 当 ， 未 及 时 整 修 的 扣 3 分 ； 3 、 周 转 材 料 、 小 型 机 具 保 管 使 用 不 当 给 企 业 造 成 经 济 损 失 的 扣 5分 ； 1 、 不 按 月 进 行 物 资 盘 点 ， 扣 2 分 ， 没 有 进 行 材 料 成 本 核 1 0 算 扣 2 分 ； 2 、 没 有 执 行 按 工 号 限 额 发 料 ， 扣 4 分 ； 3 、 对 超 耗 现 象 没 有 及 时 分 析 ， 并 制 定 整 改 措 施 的 ， 扣 4 分 ； 3 机 械 管 3 1 1 、 机 械 台 帐 建 立 理 0 0 记 录 不 齐 全 的 ， 扣 1 分 ； 2 、 机 械 管 理 制 度 不 健 全 的 扣 1分 ； 3 、 随 意 更 换 主 车 司 机 的 发 现 一 次 扣 2 分 ； 4 、 项 目 未 进 行 机 械 设 备 定 期 检 查 ， 且 无 检 查 记 录 和 书 面 整 改 措 施 的 ， 扣 1.5 分 ； 5 、 上 报 机 械 报 表 不 及 时 ， 每 缺 失 一 次 扣 1分 ， 每 延 误 1 次 扣 0.5 分 ； 6 、 无 单 机 档 案 的 ， 缺 少 一 台 扣 0.5 分 。 ７ 、 无 运 转 记 录 或 有 运 转 记 录 未 进 行 收 集 整 理 的 ， 发 现 一 台 扣 0.5 分 ８ 、 外 租 机 械 设 备 未 按 规 定 程 序 审 批 并 将 合 同 报 机 械 部 备 案 的 ， 每 发 现 一 次 扣 1分 ； ９ 4 、 租 用 公 司 领 导 、 本 部 人 员 或 项 目 人 员 及 其 亲 属 的 机 械 ， 发 现 一 台 扣 2 分 ； 10 、 外 租 设 备 结 算 程 序 不 规 范 的 ， 每 发 现 一 台 扣 1.5 分 ； 6 １ 1 、 机 械 状 况 较 差 ， 不 及 时 修 理 并 带 病 作 业 的 ， 每 发 现 一 次 扣 1分 ； １ 2 、 不 严 格 执 行 “ 十 字 作 业 法 ” ， 不 按 照 设 备 使 用 说 明 书 规 定 保 养 ， 导 致 设 备 保 养 不 到 位 的 ， 每 发 现 一 台 扣 ０ .5 分 ； 使 用 不 合 格 油 品 以 及 油 品 管 理 不 规 范 的 扣 1 分 ； １ 3 、 机 械 不 及 时 修 理 ， 带 病 作 业 的 ， 每 发 现 一 台 扣 １ .5 分 。 6 １ 4 、 未 建 立 机 械 设 备 产 量 、 运 转 时 间 、 行 走 里 程 统 计 及 各 类 消 耗 台 帐 ， 且 未 作 经 济 核 算 的 ， 每 缺 少 一 项 扣 1 分 ； 15 、 主 要 施 工 机 械 有 产 量 及 消 耗 统 计 但 未 做 单 机 核 算 的 ， 发 现 一 台 扣 0.5 分 ； 16 、 进 场 特 种 设 备 未 进 行 定 期 检 定 且 无 安 全 标 志 的 ， 发 现 一 台 扣 2分 ； 17 、 未 制 定 特 种 设 备 管 理 办 法 且 无 操 作 规 程 的 ， 扣 １ 分 ； 18 、 操 作 人 员 无 相 4 应 操 作 证 或 异 证 操 作 的 ， 发 现 一 人 扣 1 分 ； 19 、 未 建 立 特 种 设 备 单 机 档 案 ， 或 资 料 （ 合 格 证 、 安 装 检 验 合 格 证 、 型 式 报 告 、 安 全 使 用 许 可 证 等 ） 不 全 的 ， 每 缺 少 一 项 扣 0.5 分 。 100 总 计 考 年 评 月 日 部 门 ： 附表 2 工程项目年度终结考核评分汇总表 项目名称 考核期 序 考核评分项目 类别 号 财务 绩效 指标 管理 绩效 评价 指标 被考评单位 公司评分 （1） 权重比例 （2） 实际得分 （1）*（3） 1 项目利润率 25% 2 资金上缴指标 3 项目管理费 15% 4 施工管理目标 10% 5 质量目标 10% 6 安全、环保目标 7 项目内部管理 8 党群工作 50 % 50 % 10% 10% 10% 10% 考核总分 制表： 考核评价组组长： 总经理： 年 月 日 备注 附表 2-1 项目终结“项目利润率”分项考核评分表 项目名称 考核期 序号 考评内容 1 项目利润率 总计 考评部门： 附表 2-2 被考评单位 标准分 评分标准 100 1、考核期实现利润与应实现利润比率 大于 或等 于内部责任成本相对值 得 100 分； 2、考核期实现利润与应实现利润比率 小于内部责任成本相对值部分，其实 现利润与应实现利润比率做为当期考 核分值。至 O 分为止。 年 月 日 得分 项目终结“资金上缴”分项考核评分表 项目名称 考核期 序号 1 被考评单位 考评内容 标准分 评分标准 资金上缴完 成情况 100 1、考核期实际上缴资金大于或等于应 上缴资金得 100 分； 2、考核期实际上缴资金大于应上缴资 金部分，按公司内部借款有关规定执 行； 3、考核期实际上缴资金小于应上缴资 金，其比率做为当期考核分值。至 O 分为止。 总计 100 考评部门： 年 月 日 附表 2-3 项目终结“项目管理费用”分项考核评分表 得分 项目名称 考核期 序号 1 被考评单位 考评内容 标准分 项目管理费 100 总计 100 考评部门： 评分标准 1、考核期实际发生管理费用占产值比 率小于或等 于应 占产值 比 率得 100 分； 2、考核期实际发生管理费用占产值比 率大于应占产值比率，其与产值的比 率与应占产值的比率的比值大于 100% 部 分 ， 做 为 基 数 100 分 的 减 值，减至 O 分为止。 年 月 日 附表 2-4 项目终结“施工管理目标”分项考核评分表 得分 项目名称 考核期 序号 考评内容 1 2 3 被考评单位 标准分 评分标准 50 没有专人负责编制扣 5 分，无正当理 由上报不及时扣 5 分，不能配合工程 管理部整理归档的扣 5 分，资料不规 范的扣 5 分，未能归档的扣 20 分， 未能上报竣工验收证书的扣 10 分， 未能进行施工技术总结的扣 10 分， 施工技术总结未按要求编制的酌情扣 分 30 达到合同工期或业主工期要求的得满 分；工期滞后的扣 5 分，工期严重滞 后给公司造成不良影响的扣 10 分， 业主通报或投诉的扣 10 分。 社会信誉 20 业主评价良好，工程质量合格的得满 分，发生业主投诉造成不良影响的扣 10 分；有劳务队伍起诉或上访给公 司造成经济损失或不良影响的扣 20 分 总计 100 竣工资料 工期 考评部门： 年 月 日 附表 2-5 项目终结“质量目标”分项考核评分表 项目名称 被考评单位 得分 考核期 序号 标准分 评分标准 质量管理 30 已完工程达到合同、设计文件、规范、验标 要求的，得基本分 20 分；获得集团公司 及以上 优质工程 或 荣誉 ，每项 荣誉 加 5 分，加至 30 分止； 2 质量事故 50 本工程无质量事故发生，得满分；发生四 级质量事故扣 30 分；发生过三级及以上 重大质量事故的得 0 分。 3 工程创优 20 实现创优目标的得满分，未实现创优目标 但合格率 100%的得 15 分；其余得 10 分 总计 100 1 考评内容 考评部门： 年 月 日 附表 2-6 项目终结“安全、环保目标”分项考核评分表 项目名称 被考核单位 得分 考核期 序号 考评内容 标准分 评分标准 30 基本分 20。获得过年度集团公司 安全标准工地及以上荣誉的加 5 分，加至 30 分止。 安全、环保事故 70 无安全、环保事 故 发生， 得满 分；每发生过一 起 环保事 故扣 10 分；每发生一起安全事故： 重伤一人扣 10 分，一次事故死 亡 1-2 人每人扣 20 分，发生过 较大及以上安全事故的本项得 0 分。 总计 100 1 2 安全管理 考评部门： 年 月 日 附表 2-7 项目终结“项目内部管理”考核评分表 项目名称 考核期 被考评单位 得分 序号 考评内容 标准分 评分标准 成本管理 35 将每个年度此项考核得分平均，得 出此项分值 2 物资管理 35 将每个年度此项考核得分平均，得 出此项分值 3 机械管理 30 将每个年度此项考核得分平均，得 出此项分值 总计 100 1 考评部门： 年 月 日 得分
40 页
945 浏览
某国有企业绩效考核误区
如何对员工绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。绩效考核是人力资源管 理的一个核心内容，但目前不少国有企业的绩效考核仍然存在不少误区。 Ａ公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了 较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门； 总公司下没有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论 在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面 临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试 点；另一方面着手从管理上进行突破。 以前绩效考核存在的问题 中层干部的考核 绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高导领导非常重视，人事部具体负责绩 效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办 法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可 操作化程度。 Ａ公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式 和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测 评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总 写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经 营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打 算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的 定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进 行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个 人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总 是不了了之，没有任何下文。 普通员工的考核 对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通 常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行 的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常 的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到 了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被 考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标 不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团 团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考 虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活 领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意， 失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。 误区之一：对考核定位的模糊与偏差 考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决 什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的 不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的 仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结 果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主 要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，Ａ公司的考核目 的主要是为了年底分奖金。 根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是 通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企 业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多 企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励， 但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。 这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对 考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核， 构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。 考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点。因此，关于考核的其它误 区在很大程度上都与这个问题有关。 误区这二：绩效指标的确定缺乏科学性 选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像Ａ 公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工 作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的，但是对于如何科学地确 定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。 一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是 直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分 绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作 过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、 成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评 价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。Ａ公司的绩效 指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去， 尤其是对很多工作来主产不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评 价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果 是行为性的描述，则可以进行客观的评价。 误区之三：考核周期的设置不尽合理 所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。多数企业者象Ａ公司这样，一年进行一 次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考 核的周期与奖金分配的周期保持一致。 事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效 的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时 间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清查的记录和印象，如果都等到年底 再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反 馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标， 则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标 具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录 作为考核时的依据。 误区之四：考核关系不够合理 要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者 的关系。Ａ公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公 正，但是也有一些不利的方面。 通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最 有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式 因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得 某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管 理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。所谓３６０度考核 就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。 误区之五：绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好 要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期 结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤 立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员 需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需 要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。 以上五点指出了目前在许多企业的考核中经常会出现的一些误区。当然，考核仅仅是整个 管理工作的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培 育手段等等。
3 页
797 浏览
某单位直属单位班子及员工绩效考核方案
某单位 某年度基层单位班子及员工绩效考核方案 根据局党委组织部《关于印发管理及专业技术人员年度绩 效考核暂行办法的通知》（中油局党组发〔**〕144 号），经研 究，决定于近期开展某年度直属单位班子及员工绩效考核工作 ， 并推荐科级后备干部。特制定如下方案： 一、考核目的与原则 （一）掌握直属单位班子及员工的思想和工作情况，营造 良好科研氛围，激励广大员工开拓创新，岗位成才，为员工基 本薪酬晋档提供依据。 （二）坚持“公开、公平、公正、注重实绩、群众公认”的原 则，以业绩考核为主，为某单位发展提供人才支持。 二、考核组织与职责 为保证考核工作的公正性、公平性与有效性，成立某单位直 属单位班子及员工绩效考核工作领导小组。 组 长：*** 成 员：*** 领导小组下设办公室，***同志兼任办公室主任，成员由院 组织、人事、纪检部门有关人员组成，具体负责考核工作的方案 制定、组织实施、资料汇总、结果反馈。 三、考核对象 直属单位班子； 科级干部（现职科级干部、退出科级职位干部）； 管理人员（机关及各基层单位一般管理人员）； 专业技术人员（两级优秀人才、院技术专家、主任师、副主任 师、主管师、助理师、技术员）； 技能操作人员（包括劳务工）。 有下列情况之一的，不列入考核范围： （一）参加脱产培训超过 6 个月的; （二）本年度内享受工伤医疗期超过 6 个月、累计病假超过 3 个月的； （三）借聘到某单位以外单位工作超过 6 个月的。 四、考核内容 （一）直属单位班子考核内容 1、政治素质。包括是否有明确的责任目标，是否有强烈的政 治意识、大局意识、责任意识和发展意识等。 2、工作业绩。包括领导能力、创新活力是否强，是否全面完 成年度科研生产经营目标，做到管理一流、效益最佳、队伍稳定 等。 3、团结协作。包括民主集中制配套措施是否健全和完善，是 否做到在干事创业上凝心聚力、在实现共同目标上分工负责、在 坚持集体领导上民主决策、在履行岗位职责上协调配合等。 4、作风形象。包括领导班子是否勤政务实、廉洁自律、联系 群众，是否树立了品格高尚、求真务实、开拓创新、勤政廉洁的形 象。 （二）科级干部考核内容 1、思想政治素质。落实科学发展观的情况；理论素养和政 策水平、政治品德和道德品质等情况。 2、组织领导能力。分析、研究、解决实际问题的能力；组织 协调、开拓创新的能力。对党政正职还要突出考核驾驭能力、处理 复杂问题能力和抓班子、带队伍、保稳定的能力。 3、工作作风。执行民主集中制原则情况；真抓实干，解决 实际问题情况；坚持原则，严格管理，勤奋敬业情况；学理论、 学业务情况。 4、工作实绩。履行职位职责、完成年度目标任务及取得实绩 情况，以及工作过程中谋思路、定措施，发挥作用情况。 5、廉洁自律。遵守干部廉洁自律有关规定，清正廉洁、以身 作则情况。 （三）专业技术人员考核内容 1、爱岗敬业。忠诚事业、团结协作、自信力和诚实守信等情 况。 2、技术（业务）能力。创新力、协作力、学习力和技术应用 力等情况。 3、专业知识。专业理论研究和探索，学术水平得到业内同行 认可程度，学术技术影响力、知名度和参加培训等情况。 4、工作业绩。工作业绩、工程技术活动、创新成果和人才培 养等情况。 （四）一般管理人员考核内容 1、事业心。工作积极主动、事业心强、勤奋敬业等情况。 2、业务能力。专业技术水平、解决实际问题能力和服务质量 好、效率高等情况。 3、廉洁自律。遵守廉洁自律有关规定，清正廉洁、以身作则； 坚持原则，严格管理等情况。 4、工作实绩。履行岗位职责、完成年度目标任务及取得实绩 的情况，以及工作过程中谋思路、定措施，发挥领导参谋作用的 情况。 （五）技能操作人员考核内容 1、团结奉献。工作中能主动和善于与他人团结协作，工作积 极主动，事业心强。 2、遵章守纪。遵守劳动纪律，按时上下班等情况。 3、工作实绩。包括工作业绩、职责履行、工作目标完成、工作 数量和工作质量等内容。 4、技术创新（小改小革）。包括技术创新、小改小革等情况。 五、考核办法和程序 考核采取定性评价与定量评价相结合的方式进行，主要程 序是：考核准备、填写绩效考核评价表、个人述职、民主评价、个 别谈话、调查核实、考核组汇总讨论情况、评定考核结果、向院党 委汇报、反馈。 （一）考核办法及方式 1、直属单位班子 对直属单位班子考核分综合评价和素质评价两种。综合评价 分“好、较好、一般、差”四个档次；素质评价分“政治素质、工 作业绩、团结协作、作风形象”四项评价要素，采用百分制，每 项所占权值为 25、35、20、20。 对直属单位班子的评价，院党政领导评价分占 30%，机关 科室长评价分占 20%，本单位全体职工评价分占 50%。 2、科级干部 对科级干部考核分综合评价和素质评价两种。综合评价分 “优秀、称职、基本称职、不称职”四个档次；素质评价分“德、 能、勤、绩、廉、学”六项评价要素，采用百分制，每项所占权值 为 15、15、15、20、20、15。 对基层单位科级干部的评价，院党政领导评价分占 30%， 机关科室长评价分占 20%，本单位全体职工评价分占 50%； 对机关科室长的评价，院党政领导评价分占 35%，基层单位科 级干部评价分占 15%，机关全体人员评价分占 50%。 3、专业技术人员 对专业技术人员考核分综合评价和素质评价两种。综合评价 分“优秀、良好、合格、不合格” 四个档次；素质评价分“爱岗 敬业、业务能力、上现场（进实验室）或参与项目完成情况、工作 实绩、创新能力、廉洁从业”六项评价要素，采用百分制，每项 所占权值为 10、10、20、40、10、10。 对专业技术人员的评价，单位领导班子成员评价分占 40%，本单位员工评价分占 60%。 4、一般管理人员 对一般管理人员考核分综合评价和素质评价两种。综合评价 分“优秀、良好、合格、不合格”四个档次；素质评价分“事业心、 业务能力、廉洁勤政、工作实绩”四项评价要素，采用百分制， 每项所占权值为 10、20、20、50。 对机关一般管理人员的的评价，机关科室长评价分占 50% ，机关科员评价分占 30% ，基层单位办事员 评价分占 20%；对基层一般管理人员，单位领导评价分占 50%，单位职 工评价分占 30%，机关科室评价分占 20%。 5、技能操作人员 对技能操作人员考核分综合评价和素质评价两种。综合评价 分“优秀、良好、合格、不合格”四个档次；素质评价分“团结奉 献、遵章守纪、工作实绩、技术创新（小改小革）”四项评价要素， 采用百分制，每项所占权值为 20、20、50、10。 对技能操作人员的的评价，直接主管评价分占 40%，同事 评价分占 60%。 在以上考核中，综合评价、素质评价所占比例分别为 40%、 60%。其中在综合评价中，好（优秀）为 100 分、较好（称职、 良好）为 80 分、一般（基本称职、合格）为 60 分、差（不称职、 不合格）为 40 分；在素质评价中，每个要素均按“优—100 分、良—80 分、中—60 分、差—40 分”的分值计算(得分小数 点后保留两位)。 （二）考核程序 1、组织评价。科级干部、技术专家、优秀人才、主任师在本单 位全体职工会议上进行述职，述职内容针对绩效考核评价表内 容，时间控制在 3 分钟以内。参加考评会的人员须达到应到会人 数的 80%以上。对被考核者一年来履行岗位职责、完成工作目标 任务情况及所做的主要工作、取得的成绩、存在的问题等，进行 客观地评价，由院考核办公室统一组织，其余人员的考核由基 层单位考核小组负责。 2、结果汇总。科级干部、技术专家、优秀人才评价情况由考 核工作领导小组办公室组织专人进行汇总。 六、科级后备干部推荐 根据某单位《关于进一步加强科级干部选拔任用工作的意 见》有关要求，在选拔数量与结构、选拔标准与程序上严格按规 定执行，与科级干部考核同时进行。通过民主推荐后、组织考察、 院党委研究审定并报干部监督科。 七、时间安排 （一）准备阶段（2012 年 1 月 1 日至 1 月 31 日）。各单 位进行考核前宣传动员；个人撰写述职报告，填写绩效考核评 价表等。 （二）评价阶段（2012 年 2 月 1 日至 2 月 10 日）。按照 绩效考核安排，开展直属单位班子及员工绩效考核工作。 （三）总结上报阶段（2012 年 2 月 11 日至 2 月 25 日）。 对考核结果进行汇总，并将考核汇总表上报上级部门备案、绩效 考核评价表存入本人人事档案。 八、档次评定与结果运用 （一）考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个档次。 1、优秀：经考核全部达到下列标准者，评价为优秀档次。被 确定为优秀档次的人数控制在同类考核对象人员总数的 15%以 内。 思想政治素质较高；组织领导能力强，或专业技术人员忠 诚企业，骨干作用突出；密切联系群众，工作作风扎实；认真 履行职位职责，圆满完成各项目标任务；工作有新思路、新突破， 成效显著；廉洁自律；绩效考核最终得分不低于 95 分。 2、良好：经考核多数项目达到下列情况者，评价为良好档 次。 思想政治素质较好；组织领导能力较强，或专业技术人员 爱岗敬业，解决实际问题能力较强；工作作风较扎实；履行职 位职责情况较好；廉洁自律情况较好。绩效考核最终得分不低于 90 分。 3、合格：经考核多数项目达到下列情况者，评价为合格档 次。 思想政治素质一般；管理能力一般，或专业技术人员敬业 精神及技术水平一般；工作作风一般；能基本完成职位职责； 有一定的廉洁自律意识；绩效考核最终得分不低于 75 分。 4、不合格：经考核出现下列情况之一者，评价为不合格档 次。 思想政治素质方面存在突出问题；管理能力差，不胜任现 管理职位，或专业技术人员忠诚度低、技术水平差；工作作风不 扎实，责任意识差，给单位造成较大损失；廉洁自律方面存在 较大问题。 （二）考核结果运用 1、依据年度绩效考核结果调整基本薪酬档次，员工连续两 年考核合格及以上者，基本薪酬晋升一个档次；连续四年考核 优秀者，基本薪酬奖励晋升一个档次；考核不合格者，不晋档。 2、考核结果作为干部任用、奖惩、专业技术职位晋升、评先、 培训等重要依据。 3、考核评定为“优秀”的，在需要选拔上一级领导职务、聘 任上一类专业技术职位时，作为优先人选。 4、考核评定为“良好”、“合格”的，继续聘任现工作职位。 5、考核评定为“不合格”，是在职科级干部的，按照规定 程序解聘其职务；是退出科级职位干部的，取消其科级待遇； 是一般管理干部的，调整到下一级机关一般管理职位或技能操 作职位；是专业技术人员的，聘任到下一层次技术职位，或调 整到技能操作职位；是技能操作人员的，当年不得参加高一级 职业技能鉴定。 6、考核结果采取适当方式反馈本人。 九、有关要求 （一）员工年度绩效考核是员工基本薪酬晋档的重要依据 涉及员工的切身利益，各单位要高度重视，充分认识到员工绩 效考核工作的重要性和必要性。接此通知后，要认真进行宣传动 员，在具体考核中，要实事求是、客观公正地对考核对象进行评 价。 （二）被考核人员要认真撰写述职报告或年度总结，填写 绩效考核评价表，并于考核后交人力资源部门（科级干部、两级 优秀人才、技术专家、主任师需上报述职报告）。 （三）为做好考核的监督工作，院纪检监察科对整个考核 进行全过程监督，对干部群众反映的问题，要及时核查处理。 **年**月**日
10 页
815 浏览
某大型互联网企业绩效考核方案设计
目 录 一．公司概述..................................................................................................................................1 （一）腾讯公司简介...............................................................................................................1 （二）腾讯公司战略规划.......................................................................................................2 二．研究背景及意义.......................................................................................................................3 三．腾讯产品经理绩效考核体系构建...........................................................................................4 （一）产品经理绩效考核指标的选取...................................................................................4 1.企业战略目标分解.......................................................................................................4 2.文献综述.......................................................................................................................5 3.产品经理岗位分析.......................................................................................................7 4.产品经理胜任力模型...................................................................................................9 （二）产品经理绩效考核指标的确定.................................................................................10 1.基本思路.....................................................................................................................10 2.指标体系构建原则.....................................................................................................12 3.产品经理绩效考核指标体系构建.............................................................................12 （三）产品经理绩效考核指标权重确定.............................................................................14 1.二级指标权重确定.....................................................................................................14 2.三级指标权重确定.....................................................................................................15 3.综合指标权重.............................................................................................................16 （四）绩效考核指标标准制定.............................................................................................17 1.相关指标界定.............................................................................................................17 2.相关标准设定..............................................................................................................18 3.附加奖惩规则.............................................................................................................21 四．绩效考核的实施与保障.........................................................................................................21 （一）绩效考核的组织与实施.............................................................................................21 1.建立绩效管理组织.....................................................................................................21 2.确定绩效考核实施流程.............................................................................................22 （二）绩效考核实施的保障措施.........................................................................................24 1.制度方面的保障措施.................................................................................................24 2.技术方面的保障措施.................................................................................................24 3.人员方面的保障措施.................................................................................................25 （三）绩效考核实施过程中需注意的问题.........................................................................25 五．绩效反馈与面谈.....................................................................................................................27 一．公司概述 （一）腾讯公司简介 深圳市腾讯计算机系统有限公司（以下简称“腾讯公司”）成立于 1998 年 11 月，由 马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立，是中国最大的互联网综 合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立 10 多年以来，腾讯一 直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，为亿级海量用户提供稳定优质的各类服务 始终处于稳健发展的状态。 腾讯公司作为中国互联网大军中最为成功的公司之一，自 1998 年成立以来，腾讯公司 推出免费即时通讯软件平台 QQ，飞速建立起庞大的用户群体。并随之迅速寻找出针对这些 极具黏性的用户相适应的增值收费产品和服务。腾讯以独特的方式寻找到了适合自己的盈 利模式，整个企业的发展分为三个阶段： 第一阶段腾讯公司的主推产品为 QQ 即时通讯工具。1999 年 2 月，腾讯公司推出了国内 最早的即时通讯软件 QQ。QQ 很快以其简单的界面、快捷的交互、通讯费用全免这些特点 受到了全国用户的喜爱，在短期内为腾讯积累了庞大的客户群。1999 年 2 月 QQ 聊天软件推 出至 2000 年 5 月，QQ 在短时间内集聚了 10 万用户。2002 年 3 月 QQ 全国总注册用户超过 了 1 亿。在这一阶段，腾讯公司主要借助 QQ 即时通讯平台垄断了中国将近全部的即时通 讯市场，这一阶段积累的庞大用户群体成为了腾讯之后多元化发展的奠基石。 第二阶段，腾讯通过与移动、联通、电信三大通讯运行商的合作，提供无线通讯增值 服务。中国移动 2000 年推出“移动梦网”业务，该业务与腾讯合作通过“二八分账”手机 代收费协议，腾讯借此对会员进行收费，由此开始了 QQ 的盈利之路。移动 QQ 业务占据了 移动梦网七成的份额。2001 年，腾讯净利润达到了 1022 万元人民币，2002 年腾讯净利润 达到了 1.44 亿元，比上一年增长了 10 倍多，2003 年，腾讯的净利润为 3.38 亿元，比 2002 年又翻了一倍多。腾讯终于借移动之力，解决了自身盈利模式上的难题，最终成为了 中国互联网企业最早实现盈利的公司之一。 第三阶段，2004 年 6 月，腾讯公司在香港联合交易所成功上市，成为在港交所第一家 上市的中国互联网公司，共募得 1.99 亿美元。腾讯控股（0700.HK)公布 2004 年业绩财报， 腾讯实现营业额 11.44 亿元，同比上升 55.99%；实现净利润 4.46 亿元，同比大增 38.6%。 腾讯公司的营收中，互联网增值服务收入所占比例也越来越大，营销手段也越来越灵活， 商业模式越发成熟稳健，腾讯 QQ 的注册用户数量也大幅度地逐年递增。与此同时，腾讯也 完善了公司内部组织架构和产品结构：借助 QQ 这样一个垄断和极具竞争力的免费即时通 讯平台，随之衍生出互联网增值、移动及电信增值、网络广告三大收费业务体系，为客户 提供了丰富的一站式产品和服务，腾讯最终系统地整合了公司的利润点和客户需求点，公 司从此进入稳步发展阶段。 （二）腾讯公司战略规划 通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯的使命。目前，腾讯把为用户提供“一站式 在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、网络广告服务和电子商务服务。通 过即时通信工具 QQ、移动社交和通信服务微信和 WeChat、门户网站腾讯网（QQ.com）、腾 讯游戏、社交网络平台 QQ 空间等中国领先的网络平台，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐 和电子商务等方面的需求。截至 2015 年第四季度，QQ 的月活跃帐户数达到 8.53 亿，最高 同时在线帐户数达到 2.41 亿；微信和 WeChat 的合并月活跃帐户数达 6.97 亿。腾讯的发展 深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更 加广阔的应用前景。 面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯的长远发展规划。目前，腾讯 50%以 上员工为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游 戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。2007 年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三 地设立了中国互联网首家研究院——腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发， 正逐步走上自主创新的民族产业发展之路。 成为最受尊敬的互联网企业是腾讯的远景目标。腾讯一直积极参与公益事业、努力承 担企业社会责任、推动网络文明。2006 年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会— —腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网（gongyi.qq.com）。秉承“致力公益慈善事 业，关爱青少年成长，倡导企业公民责任，推动社会和谐进步”的宗旨，腾讯的每一项产 品与业务都拥抱公益，开放互联，并倡导所有企业一起行动，通过互联网领域的技术、传 播优势，缔造“人人可公益，民众齐参与”的互联网公益新生态。 图 1.1 腾讯公司组织架构图 二．研究背景及意义 随着全球经济一体化以及网络经济的迅速发展壮大,企业间的竞争不仅仅是市场资源、 市场占有率之间的竞争,更加是人力资源的竞争。因此，对公司的核心资源—人力资源进行 有效的管理是公司获取并持续保持核心竞争力的重要手段，而绩效管理则是人力资源管理 的关键内容。作为公司的重要管理工具，绩效管理对整个公司的管理工作具有核心控制作 用，是公司保证自身目标得以实现的有效手段。绩效管理通过持续开放的过程，通过推动 团队和个人做出有利于目标达成的行为，实现组织目标所预期的利益和产出。绩效考核作 为绩效管理中最重要的环节，考核结果能否客观反映员工工作的实际情况，能否对组织绩 效的改进产生作用，能否助于员工个人成长，是绩效考核研究的重点。 创新和变化是互联网企业永恒的主题，产品必须能满足用户的需求才能使企业立于不 败之地，现在互联网企业的资本已经不是问题，企业比拼的主要是谁能更好地理解用户的 需求，做出比竞争对手更好的产品，而互联网产品经理直接肩负着生产能有效满足用户需 求的产品的责任，对互联网企业的发展具有至关重要的影响。因此，深入研究如何对产品 经理实施客观有效的绩效考核与评价，是一个具有现实意义的重要课题。因此，本方案研 究的是腾讯公司产品经理的绩效考核指标体系。 三．腾讯产品经理绩效考核体系构建 图 3.1 腾讯产品经理绩效考核体系 （一）产品经理绩效考核指标的选取 绩效考核指标选取的科学性与否决定着绩效管理成败，因此，为确保腾讯产品经理的 考核指标可以准确达到绩效考核的目标，本方案通过相关文献回顾，依据腾讯的战略发展 目标得出产品经理的工作分析说明书和胜任力模型,并根据平衡积分卡的四个维度分解出腾 讯产品经理考核维度。在此基础上，利用 KPI 关键绩效指标法建立了公司产品经理的绩效 考核指标。 1.企业战略目标分解 为了使对产品经理的考核能够与组织的战略发展目标相结合，使得绩效考核为组织和 员工的持续发展而服务，首先要根据组织的战略，分解出产品部门在实现组织战略目标中 的作用，得出产品部自己的部门目标，作为制定产品经理绩效考核关键绩效指标的依据。 而腾讯当前的战略定位是成为中国领先的互联网服务和电信及移动增值服务供应商，并把 “为用户提供一站式在线生活服务”作为其战略目标。腾讯为了达成这一战略目标，在战 略选择方面择取了追随者战略、合作战略 、差异化战略、国际化战略等多种战略相结合。 腾讯 QQ 不仅是中国目前使用最广泛的交流软件，更是腾讯发展的主要支柱之一，目前它所 实施的是“大社交”战略，因此无论是从腾讯集团的总体战略目标，还是从 QQ 事业部的子 目标来看，其都离不开以用户为中心的理念。在互联网时代，用户为王，产品为王，体验 至上的今天，腾讯的战略目标清晰而准确地体现了这一时代特色。为了更加清晰的了解和 分解腾讯的战略目标，我们采用如图所示的鱼骨图法进行了分解，将腾讯的战略目标分解 为用户体验、市场领先、产品技术创新、利润成长及员工文化五大重要因素。，而每一因 素又由若干子因素相支撑。 图 3.2 基于战略的关键绩效指标体系鱼骨图 2.文献综述 对于产品经理的岗位职责和任职要求，不同学者的观点也有所不一。 任传宏（2011）认为产品经理要对产品的市场成功负责，需要负责从产品开发到产品 上市及上市后的产品生命周期管理，主要职责包括产品规划、新产品开发组长与协调管理 产品的生命周期管理，从产品生命周期的角度解读了产品经理的岗位职责。与此相类似的 还有张惠娜、傅一凡（2012），他们按照产品阶段将互联网产品经理的职责分为市场调研 及用户研究、产品规划及设计（产品规划、需求管理、产品设计、版本管理）、项目管理 产品运营与推广。而奇虎公司董事长周鸿袆（2011）认为产品经理要对产品负责，推动执 行，也要对用户体验负责，要能把自己当成典型的用户，换位思考，要为用户服务，所做 出来的产品必须是用户所需要的，强调了产品经理的用户思维。马博（2011）讨论中国产 品经理如何突破一文中总结了国内外产品经理的职责和任职要求。其中国内的产品经理的 岗位职责可以归结为负责整理产品需求、制定产品架构、完成产品需求文档；分析现有产 品功能、跟踪行业最新发展趋势、完成产品发展方案；协调各部门沟通，推动项目进展； 以用户价值为出发点，深入了解、分析并持续挖掘用户需求、关注竞争对手状况及新的商 业盈利模式，对市场变化反应敏锐，这种划分比较全面，涵盖了产品经理的方方面面职责 董清清（2012）将互联网产品经理定义为互联网公司中的一种产品经理职能，负责互联网 产品的设计开发、运营市场等方面的产品管理工作，职责主要包括产品定义、定位、定价 逻辑、功能、界面设计、跟踪用户反馈、竞争对手动态、优化产品使用体验、制定产品改 进、运营、营销计划、与技术、设计等部门协调合作、对产品开发项目过程进行管理与跟 踪、配合市场部进行商务合作、产品营销等，她对产品经理的职责进行了具体细致的划分 包·恩和 巴图（2006）认为应该给产品经理腾出足够的时间，真正深入研究市场、研究产 品。蒋艳、宋吉文（2013）也提出了产品经理需要进行市场调研工作，了解用户需求和竞 争对手动态。二者的研究均指出了产品经理工作职责中的需求导向的调研要求。 根据“中国式 ”产品管理（2011）杂志的封面报道，论述了产品经理的重要性文章， 认为产品管理体系中，对体系最直接的支撑人员是产品经理。在通过对各行业产品经理的 调研分析，总结出包含个人素质、管理知识和核心能力三个维度的产品经理的人才模型。 它将产品经理的个人素养称为产品经理的“巧实力”，包含个人修养、创新意识、沟通能 力、抗压能力、自管能力。将管理知识成为产品经理的“软实力”，即产品经理应该具备 战略管理知识、项目管理知识、时间管理知识、团队管理知识。核心能力则是指产品经理 工作职责范围的不断扩大，用户需求对产品经理的影响日益加深，管理内容包括对产品规 范、产品需求、产品项目、产品周期和产品品牌的管理各方面，要求产品经理要具有“全 才”型特点。马博（2011）将能独立撰写产品流程、需求文档等；较强的逻辑思维能力、 系统分析能力、数据分析能力，善于发现新事物；了解互联网产品的开发基本流程，熟悉 用户研究，可行性研究及交互设计相关知识；了解互联网行业相关盈利模式，具有商业意 识，了解各类互联网应用产品，良好的沟通能力，善于交流表达，主动性强等作为考查产 品经理的任职条件。任传宏（2011）认为目前存在对产品经理定位不一的情况，一般分为 “轻量级产品经理”和“重量级产品经理”。其中对重量级产品经理的要求包含知识技能 与素质两部分，所谓的知识技能，主要指项目管理、产品开发、市场营销、团队管理、流 程管理等方面的经验和技能，而素质则是由组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精 神、目标驱动等要求组成。随后，董清清（2012）也提出了互联网产品经理个人知识的要 求，认为一个优秀的产品经理需要和能够很好地进行个人知识管理的。吴伟（2012）认为 了合格的产品经理应具备良好的逻辑思维能力，主要体现在语言组织和产品设计两方面。 而张惠娜、傅一凡（2012）提出互联网产品经理的特质要求包括主动性、追求极致、感知 用户需求、重视用户价值、积极态度、注重细节及较强的沟通能力。邵佳、赖玲（2013） 总结了一个产品经理应具备的素质要求包括总经理素质、项目能力和执行能力、出色的协 调能力及利用资源的能力、市场的敏锐嗅觉、良好的掌控能力、超长的抗压能力。在构建 产品经理能力模型时，蒋艳、宋吉文（2013）分为产品规划能力、营销策划能力、数据分 析能力、协调沟通能力、项目管理能力五个维度进行分析。Marty Cagan 总结了产品经理 应有的特质：个人素质和态度（对产品的热情、用户立场、智力、职业操守、正直、信心 态度 ）、 技能 （运 用技 术能 力、 注意 力、 时 间 管理 、沟 通技 能、 商业 技能 ）徐 延庆 （2012）在基于工作属性的产品经理职业生涯研究中指出产品经理的工作内涵主要围绕产 品展开的。而在论及在互联网时代，产品经理应该具备用户思维、技术思维、全局思维的 互联网思维时，徐金波（2014）认为互联网的核心是“用户中心、开放共享”，企业基于 客户关心管理（CRM）能够展开更多的营销策划活动，实现多元的营销手段。 以上学者对产品经理的岗位职责和任职要求的分析虽然说法各一，各有其道理所在， 但多少存在划分标准不一，或涵盖不全，比较混乱的情况。基于以上分析及存在的问题， 我们将围绕用户和产品生命周期管理对腾讯产品经理的进行工作分析，并形成岗位说明书 并以此为基础，结合企业的战略目标，对产品经理的胜任力素质进行提炼。 3.产品经理岗位分析 工作分析（Job Analysis）是获得有关工作方面信息的过程，通过工作分析可以确定 各项工作的内容、性质、责任以及担任某一特定工作的员工所应具备的基本条件。它是建 立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理工作的依据。在互联网行业，产品经理 是企业的守门员、品牌塑造者和营销骨干，往往是一个公司的“无冕之王”，有时候一个 真正成功的产品经理会成就一个企业的辉煌，对腾讯公司而言，马化腾自身就是最成功的 产品经理，而“微信之父”张小龙对微信的成功所起到的关键作业更是不言而喻。因此， 我们通过收集互联网企业产品经理的相关信息，经过分析讨论，结合企业的战略目标等因 素，得出了该岗位的岗位说明书，如表 3.1 所示。 表 3.1 产品经理岗位说明书 一、岗位基本信息 岗位名称 产品经理 直接上级岗位 产品部总监 所属部门 产品部 直接下级岗位 所运营模块内成员 岗位编码 职务等级 编制人数 编制日期 二、工作概述 围绕所运营的产品和用户，通过相关资源的协调和运用，完成有关业务产品的规划、策划、运 营工作，管理完整的产品生命周期，实现产品服务和用户体验的持续改进，实现战略目标。 三、岗位工作内容 主要工作内容 1 制定产品管理规划，并监督执行； 2 负责相关功能的产品策划，从产品概念提出、设计到推动实施； 3 配合产品的开发、测试和验收工作， 实现产品上线使用； 4 配合市场部的推广营销策略的制定和执行，完成产品的包装与推广； 5 对所负责的运营模块进行日常维护及数据跟踪，定期分析运营效果，跟踪用户行为； 6 进行相关市场调研，发掘用户需求，持续改进产品和用户体验； 7 在所负责的项目中起到关键角色，和团队高效合作，并推动跨部门合作； 8 跟踪竞争对手的动态； 9 协助配合公司其他部门进行相关业务工作； 10 完成上级领导交办的其他工作。 四、工作权限 1 审批权 产品策划方案的审批； 2 建议权 对产品及部门发展提出改进建议； 3 监督权 监督各项产品功能的落实情况； 4 检查权 检查产品策划方案的实施进度； 5 决策权 根据组织制度决定本部门的规章制度以及参与决策讨论的权力； 6 资源权 协调调用部门内外资源推进工作进展。 五、工作条件 工作时间 一般工作时间固定，主要工作时间在白天，有出差要求。 工作环境 主要以舒适的办公室为主。 危险性 不存在安全问题。 六、任职资格要求 维 具体要求 度 学历要求 本科及以上学历。 专业要求 交互设计、IT、管理营销类相关专业 熟悉产品策划和运营流程； 知识要求 掌握互联网产品运作规律及相关知识； 具备一定的交互设计知识基； 拥有一定的数学统计基础。 经验要求 具有 2 年以上成功互联网产品策划或运营； 最好具有一定交互设计经验等。 需要较强文字功底，能够撰写产品需求等文档； 有较强的控制能力，能够推进和管理项目，并有效管理时间； 对数据敏感，能有效整合和分析数据，处理信息； 工作技能要 拥有较强的抽象思维能力； 求 能够有效进行内外部沟通协调，获取资源等支持； 熟团队管理的策略和技巧，有一定的带队经验； 互联网行业具有敏锐的嗅觉； 能够有效调用相关资源，完成产品策划、设计和开发等工作。 具有服务意识，能够站在用户立场思考问题； 个人特质要 积极主动，善于表达； 求 善于思考，拥有较强的好奇心，能够学习新事物，发现新需求； 良好的心理素质，有较强的抗压能力，善于自我调节。 4.产品经理胜任力模型 胜任力一词来源自一个管理学领域中方兴未艾的名词“ competency”，具体含义是指 能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者和表现平平者区分开来的个人的潜在的、深 层次的特征，如动机、特质、自我形象、态度或价值观、专业知识、认知或行为技能等。 基于胜任力模型的考核体系能够更加全面的考核企业员工，实现企业和员工的共同成长。 在结合了经典的胜任力洋葱模型、冰山模型和胜任力词典的基础上，依据岗位说明书，我 们提出了如表 3.2 所示的关于腾讯产品经理的胜任力模型。 表 3.2 产品经理胜任力模型 层级 内容 说明 产品管理知识 交互设计知识 互联网知识 知识层面 统计学知识 知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信 息，这是担任产品经理所具备的最基础的要求。也是 最容易观测和衡量，属于浅层次的。腾讯的产品经理 不仅要掌握产品相关的知识，同时对于数学、设计、 市场营销知识 营销策划等领域的知识都要有所了解，并且要对互联 产品运营策划知 网模式、产品及盈利模式等了解。 识 文档撰写技能 数据分析技能 信息处理技能 时间管理技能 项目管理技能 技能层面 技能指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力， 这是保证产品经理展正常展开工作的保证和条件。产 品经理担负的管理内容包括内部管理、外部协调，并 团队管理技能 与前端用户紧密相关，因此产品经理需要具备总经理 沟通协调技能 的素质，需要是一个 T 型的人才。 资源整合技能 逻辑思维能力 心理抗压能力 好奇心 态度和动机 责任心 主动性 服务意识 作为产品经理，产品和用户是其主要工作内容和服务 对象，工作特质要求其需要具有换位思考的意识，能 够站在客户角度思考问题，为用户负责，并要保持高 度的好奇心，对市场反应要敏锐，从而主动发掘和满 足用户的需求，提升用户体验。 根据胜任力素质模型，从知识、技能到态度和动机三个层级，重要性是逐级递增的， 对产品经理的绩效的影响，其中知识是基础，技能是保障，态度和动机是核心。 （二）产品经理绩效考核指标的确定 1.基本思路 我们将采用平衡积分卡和 KPI 相结合的方式进行绩效考核指标的确定。首先对两种方 法进行简单介绍。 平衡计分卡(Balanced Score card，简称 BSC)是美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰 (Robert Kaplan)和咨询公司总裁大卫·诺顿(David Norton)在总结多家绩效测评处于领先 地位公司经验的基础上，于 1992 年提出并推广的一种战略绩效管理工具。它从财务、客户 、 内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种 新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统 从而保证企业战略得到有效的执行。 关键业绩指标(Key Performance Indicators，简称 KPI)是通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是 通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考 核的效率。 由于平衡积分卡可以帮助企业细化宏大的发展战略，目的 是使关键事件可以衡量和评 估。在基于平衡记分卡的产品经理绩效考核方案中，在确定公司整体发展战略的基础上， 从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个不同维度分别提出相应的目标，然后详细 描述这些目标，从而保证表述内容和公司发展战略的一致性。对于腾讯公司 QQ 产品的产品 经理考核，可以运用平衡积分卡进行绩效考核，将 QQ 产品经理的绩效指标与公司战略目标 联系在一起，根据关键绩效指标从平衡计分卡分解出来的四大维度中确定与组织战略目标 实现相关的关键性指标，指标体系构建思路如图所示： 图 3.3 基于战略的绩效考核指标构建思路 由于一个体系完整、结构科学、内容系统的考核指标体系是绩效考核体系实施的最重 要和最关键的基础，而考核指标则是构成绩效考核体系的最基本单元。因此，探讨如何建 立产品经理绩效考核体系的核心问题必将落脚于指标体系的建立问题上。但从分析来看， 产品经理绩效会受到不同角度的诸多的因素影响，并以不尽相同的方式对产品经理的工作 成果和成绩予以体现，但现实中受到各种因素的制约，不可能对所有影响产品经理绩效的 因素都进行考评，为了更加科学、可行和成本节约，我们将在平衡计分卡的基础上，利用 关键绩效指标法建立了企业产品经理的绩效考核指标。 为了保障考核指标的在落实中更具有操作性，我们会将考核指标进行了二次分解，形 成一级、二级、三级指标体系，而每一层级上的指标都是上一层级指标的分解和细化，在 所选取的这些指标中既包括定性指标，也包括定量指标，力求能够实现指标体系与员工的 发展、公司的发展战略相结合的目标，形成一套科学合理的绩效考核指标体系。 2.指标体系构建原则 绩效指标体系不是某些指标的简单堆积或组织，而是依据一定的原则构建的、能够综 合反映一个企业岗位绩效情况的指标集合。在构建腾讯公司 QQ 产品经理的绩效考核指标体 系时应遵循以下原则： （1）目标导向原则。所选取的指标要是能够支撑和反映企业或部门战略目标的。可以 通过绩效考评来加强产品经理对企业的目标实现的贡献力。 （2）适用性原则。指标是产品经理能够实现的，现实可行的。通过考评，能够为后续 工作提供改进框架。 （3）独立性原则。选取的指标之间应保持相互独立，不能存在冲突、包含、交叉等关 系。 （4）系统整体性原则。从总目标出发，进行要素分解，逐层建立，注意目标的总量指 标和结构指标，考虑它们之间的相互关系。 （5）定性和定量相结合原则。选取的指标能够量化考核或定性评价，且数据便于收集， 将定性指标和定量指标结合起来，考核更加科学。 3.产品经理绩效考核指标体系构建 在明晰了指标体系的构建思路后，开始对产品经理绩效考核指标体系进行构建。产品 经理的考核指标主要分为财务、客户、内部流程、学习与成长四大指标，作为绩效考核指 标体系的二级指标，并根据组织的战略和产品经理的职责，采用关键绩效指标法确定考核 指标体系的三级指标，具体构建方法如下。 关于财务指标，即我们如何满足股东。财务维度能够综合体现企业经营的最终目标。 它所诉说的是企业的投入是否对企业的经济效益产生了积极作用。是其他三个方面的出发 点和归宿。而产品部是企业的关键生产部门，其经济效益状况对企业战略目标的实施有着 直接而重要的影响。腾讯企业目前面临着继续成长、保持现有市场、增加收益三大目标， 与此相配合，我们将腾讯产品经理所承担的财务指标划分成新产品研发费用预算完成率、 产品销售收入完成率。 关于客户指标，即客户如何看待我们。企业竞争能力和未来发展能力取决于能否为客 户提供所需要的创新产品和优质服务。因此客户方面的业绩指标可以分为核心指标和其他 指标。核心指标包括市场占有率、客户保持率、客户获得率、客户满意度和客户盈利率等 其中客户占有率指标反映企业在同行业中的市场份额，实现了企业在目标市场上的占有情 况；客户保持率指标反馈客户的保持和客户忠诚程度；客户获得率指标反映了对新客户的 获得能力；客户满意度指标反映了客户对企业提供的产品和服务的反应。其他指标是指如 其他满足客户期望的指标，如价格、时间等。客户是企业之本，腾讯 QQ 作为社交网络产品， 其产品服务的是一个极其庞大而复杂的群体。而客户对其产品和服务的体验直接决定这其 产品在市场上的竞争力。为客户提供满意的产品和服务是企业拥有强大竞争力的关键，也 是企业获利的关键。客户维度可以从时间、质量、性能和服务等方面考验企业的表现。客 户关心的事情可以分为四类，时间、产品质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求产品 经理把这些关键点点具化成具体的考核指标。根据腾讯的战略和产品经理的岗位职责，我 们选取了客户投诉解决情况、客户获得率、客户保持率、客户满意度。 关于内部流程指标，它着眼的是企业的核心竞争力，回答了我们具有什么优势的问题。 这类指标强调的是企业的内部效率，一般包括研发、经营两个方面。企业需判断内部业务 流程中存在的优势和劣势，并明确自身的核心竞争能力，转化成具体的考核测评指标。关 于产品经理的内部流程指标可以划分成方案提交及时性、策划方案成功率、产品指标完成 率、新产品开发数量和重点产品市场占有率。 关于学习与成长指标，即我们是否能持续为客户提高并创造价值。企业只有通过持续 不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，才能打入新市场，增加收入和 利润，壮大发展。而在人员方面，只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于 不败之地。使用的主要指标可以分为内部员工的满意度、员工的自然流失率、创新性建议 的采纳率、员工的合作性、团队建设成功率。 通过以上分析，我们得出了如表 3.3 所示的产品经理的绩效考核指标体系。 表 3.3 腾讯产品经理的平衡计分卡指标体系 一级指标 二级指标 财务指标 B1 三级指标 新产品研发费用预算完成率 B11 产品销售收入完成率 B12 新客户获得率 B21 客户指标 B2 现有客户维持率 B22 客户满意度 B23 客户投诉解决情况 B24 方案提交及时性 B31 产品经理绩 效考核指标 A 内部流程指 标 B3 策划方案成功率 B32 产品指标完成率 B33 新产品开发数量 B34 重点产品市场占有率 B35 内部员工满意度 B41 学习与成长 指标 B4 团队建设成功率 B42 创新性建议的采纳率 B43 员工的合作性 B44 员工的离职率 B45 （三）产品经理绩效考核指标权重确定 1.二级指标权重确定 层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称 AHP）是由美国匹兹堡大学教授 Saaty 在 20 世纪 70 年代中期提出的。它是将复杂问题分解为多个组成因素，并将这些因素 按支配关系进一步分解，按目标层、准则层、指标层排列起来，形成一个多目标、多层次 的模型，形成有序的递阶层次结构。通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性 然后综合评估主体的判断确定诸因素相对重要性的总顺序。层次分析法的基本思想就是将 组成复杂问题的多个元素权重的整体判断转变为对这些元素进行“两两比较”，然后再转 为对这些元素的整体权重进行排序判断，最后确立各元素的权重。层次分析法通过对评价 目标逐层分解，细化指标，在对相关指标进行评判得分，并乘以相应权数后得出最终结论 的分析方法。该方法虽然需要经过专家团来初步确认各项指标的权重值，但由于方法中设 定了检验环节，对专家判断的结果通过设立矩阵的方式进行一致性检验，如果无法通过检 验，则需要专家团重新讨论设计权重值，直至检验通过为止。因此，该方法具有降低主管 干扰性、纠正不一致观点的优势。此外该方法计算过程相对简单，构建模型相对固定，具 有较强的通用性和推广性，比较适合本研究进行考核指标权重的设计。构造两两比较判断 矩阵。 表 3.4 判断矩阵 A-B A B1 B2 B3 B4 W B1 1 1/3 3/2 4 0.23 B2 3 1 3 6 0.53 B3 2/3 1/3 1 2 0.16 B4 1/4 1/6 1/2 1 0.07 注：λmax=4.05，CI=0.02，RI=0.09，CR=0.020.10 2.三级指标权重确定 表 3.5 判断矩阵 B1 B1 B11 B12 W B11 1 1/2 0.33 B12 2 1 0.67 表 3.6 判断矩阵 B2 B2 B21 B22 B23 B24 W B21 1 1/3 2 4 0.25 B22 3 1 4 5 0.54 B23 1/2 1/4 1 2 0.14 B24 1/4 1/5 1/2 1 0.07 表 3.7 判断矩阵 B3 B3 B31 B32 B33 B34 B35 W B31 1 1/2 1/4 1/3 1/5 0.06 B32 2 1 1/3 1/2 1/4 0.1 B33 4 3 1 2 1/2 0.26 B34 3 2 1/2 1 1/3 0.16 B35 5 4 2 3 1 0.42 表 3.8 判断矩阵 B4 B4 B41 B42 B43 B44 B45 W B41 1 3 1/3 2 4 0.23 B42 1/3 1 1/5 1/2 2 0.09 B43 3 5 1 4 5 0.48 B44 1/2 2 1/4 1 3 0.14 B45 1/4 1/2 1/5 1/3 1 0.06 3.综合指标权重 利用同一层次中所有层次单排序的结果，就可以计算针对上一层次而言本层次所有因 素重要性的权值。层次总排序需要从上到下逐层进行。如果总指标 A 隶属的 n 个指标 B1，B2……Bn 对 A 的排序数值向量为 数值向量为 ，Bik 对指标 Bi 的层次单排序 ， （ i=1,2,……,n ） ， 此 时 Bik 对 A 的 数 值 向 量 为 Bik。分别将一级指标 Bi 相对于总指标 A 的权重向量 和二级指标 Bik 相对于其隶属 指标 A 的权重向量代入上述公式，可计算出层次总排序，即二级指标相对于总指标 A 的权 重向量。综合评估指标权重即为所求。根据上述各级指标的权重确定，得出综合指标权重 如表所示。 表 3.9 综合指标权重 准则层 指标层 B1 B2 B3 B4 0.23 0.53 0.16 0.07 权重 B11 0.33 0.0759 B12 0.67 0.1541 B21 0.25 0.1325 B22 0.54 0.2862 B23 0.14 0.0742 B24 0.07 0.0371 B31 0.06 0.0022 B32 0.1 0.016 B33 0.26 0.0416 B34 0.16 0.0256 B35 0.42 0.0672 B41 0.23 0.0161 B42 0.09 0.0063 B43 0.48 0.0336 B44 0.14 0.0098 B45 0.06 0.0042 （四）绩效考核指标标准制定 1.相关指标界定 根据国家相关法律法规、行业标准及产品经理的职责规定文件，对“财务指标”、 “客户指标”、“内部流程指标”、“学习与成长指标”项目下的 16 个子项目进行具体的 得分规定阐述，突出可量化的财务、客户、流程和学习方面的指标。具体指标加减分标准 见下表所示： （1）新产品研发费用预算完成率 B11：是指实际部门费用÷计划指标*100%，实际部 门的费用包括产品设计方案的调整、研发测试的费用、研发间接成本费用机实际费用。 （2）产品销售收入完成率 B12：是指实际销售收入÷计划销售收入*100%，产品销售 收入完成率是衡量产品成果及对整个产品部门和产品经理的最直接的绩效表现。 （3）新客户获得率 B21：是指企业在争取新客户时获得成功部分的比例，它反映了企 业挖掘潜在市场、扩大市场占有率的能力，同时也从侧面反映了产品在公众心目中的声誉。 （4）现有客户维持率 B22：是指企业继续保持与老客户交易关系的比例,也可理解为 顾客忠诚度,能否留住老顾客的能力是企业保持产品市场份额的关键，而留住老顾客的成本 一般来说相对也较为低廉。 （5）客户满意度 B23：是指客户通过对产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的 指数，客户满意度直接影响着产品在市场上的名誉度。 （6）客户投诉解决情况 B24：是指针对客户对产品的投诉给予解决的速度、满意度的 情况。 （7）方案提交及时性 B31：是指方案是否在规定的时间内及时的上交。 （8）策划方案成功率 B32：是指唱歌方案数÷提交方案数*100%，策划方案的成功率 代表着产品经理所领导的产品团队的策划方案的效率。 （9）产品指标完成率 B33：对完成的产品数量与所下达的产品指标的百分比。 （10）新产品开发数量 B34：是指产品上市的实际数量。 （11）重点产品市场占有率 B35：是指产品的市场销售额÷市场容量的算术平均值。 （12）内部员工的满意度 B41：内部员工满意度=团队成员满意度，内部员工的满意度 的高低直接影响着团队成员的积极性。 （13）团队建设成功率 B42：是指在建设团队的成功的概率。 （14）创新性建议的采纳率 B43：是指被接纳的创新意见的数量÷部门建议总数量 *100% （15）员工的合作性 B44：是指产品部门员工在工作中的合作能力的高低。 （16）员工的离职率 B45：离职人数÷最后一名离职员工前的员工总数。 2.相关标准设定 （1）财务指标 B1 表 3.10 财务指标标准设定 指标 新产品研发费用预算 完成率 B11 产品销售收入完成率 B12 90~100 80~90 70~80 60~70 60 分以下 产品实际成本 产品实际成本占预 产品实际成本占预算 产品实际成本 产品实际成本 占预算成本 算成本 80%—90% 成本 90%—100% 超出预算成本 超出预算成本 5%以下 5%以上 80%以下 销售收入占计 销售收入占计划收 销售收入占计划收入 销售收入占计 销售收入占计 划收入的 入的 95%-100% 的 90%-95% 划收入 80%- 划收入 80%以 90% 下 ≧100% （2）客户指标 B2 表 3.11 客户指标标准设定 指标 新客户获得率 B21 90~100 80~90 70~80 60~70 60 分以下 新客户的获得 新客户的获得率为 新客户的获得率为 新客户的获得 新客户的获得 率为 40%以上 30%—40%以上 20%—30%以上 率 为 10%— 率为 10%以下 20%以上 现有客户维持率 B22 客户满意度 B23 现有客户维持 现有客户维持率为 现有客户维持率为 现有客户维持 现有客户维持 为 95%-100% 85%-95% 75%-85% 率为 65%-75% 率为 65%以下 客户对产品及 客户对产品及服务 客户对产品及服务的 客户对产品及 客户对产品及 服务的满意度 的满意度较好 满意度良好 服务的满意度 服务的满意度 一般 较差 极高 客户投诉解决情况 B24 能够快速的使 能够及时的使客户 能够及时的解决客户 基本解决客户 不能使客户的 客户的投诉得 的投诉得到满意的 的投诉 的投诉 投诉得到满意 到满意的解决 解决 的解决 （3）内部流程指标 B3 表 3.12 内部流程指标标准设定 指标 90~100 能够快速的递 方案提交及时性 B31 80~90 及时的递交方案 交方案 70~80 60~70 60 分以 能够在规定时间内递 拖延递交方案 基本不能在 交方案 的时间 定的时间内 交档案 策划方案成功率 B32 策划方案的成 策划方案的成功 策划方案的成功率为 策划方案的成 策划方案的 功率为 95%— 率为 90%—95% 85%—90% 功率为 80%— 功率为 80%以 85% 下 100% 产品指标完成率 B33 产品指标数量 产品指标数量完 产品指标数量完成率 产品指标数量 产品指标数 完成率≧100% 成率 95%—100% 90%—95% 完成率 80%— 完成率≦80 90% 新产品开发数量 B34 新产品开发的 新产品开发的数 新产品开发的数量基 新产品开发的 新产品开发 重点产品市场占有率 B35 数量超出计划 量完成计划的数 数量 量 本完成对计划的数量 数量总是不能 数量与计划 完成计划规定 成的数量有 的数量 大的差距 重点产品市场 重点产品市场占 重点产品市场占有率 重点产品市场 重点产品市 有率 90%-100% 有率 80%-90% 70%-80% 有率 60%-70% 占 有 率 60 下 内部流程指标标准设定 （4）学习与成长指标 B4 表 3.13 学习与成长指标标准设定 指标 内部员工的满意度 B41 团队建设成功率 B42 90~100 80~90 内部员工满意 内部员工满意度 度极高 较高 团队建设成功 团队建设成功率 率为 95%—100% 为 90%—95% 70~80 内部员工满意度良好 60~70 60 分以下 内部员工满意 内部员工满意 度一般 度较差 团队建设成功率为 团队建设成功 团队建设成功 85%—90% 率为 80%— 率为 80%以下 85% 创新性建议的采纳率 B43 创新性建议的 创新性建议的采 创新性建议的采纳率 创新性建议的 创新性建议的 采纳率为 95%— 纳率为 90%—95% 为 85%—90% 采纳率为 80% 采纳率为 80% —85% 以下 100% 员工的合作性 B44 员工在团队工 员工在团队工作 员工在团队工作中合 员工在团队工 员工在团队工 作中合作性极 中合作性较高 作性良好 作中合作性一 作中合作性较 般 差 高 员工的离职率 B45 员工的离职率 员工的离职率为 员工的离职率为 5%- 员工的离职率 员工的离职率 为0 0-5% 10% 为 10%-15% 为 15%以上 产品经理的综合指标得分： = 0.0759B11+0.1541B12+0.1325B21+0.2862B22+0.0742B23+0.0371B24+0.0022B31+0.016 B32+0.0416B33+0.0256B34+0.0672B35+0.0161B41+0.0063B42+0.0336B43+0.0098B44+0 .0042B45 3.附加奖惩规则 （1）产品研发的实际成本占预算的 80%以下，奖励产品经理 10000 元，实际成本占预 算的 80%~90%，奖励 5000 元，产品研发成本占预算的 90%~95%，奖励 3000 元。如果产品的 实际成本超过预算，按超出预算金额的 10%进行扣除奖金。 （2）在保证产品功能质量的前提下，研发进度提前 20%，则奖励 20000 元，提前 10%，则奖励 10000 元。 四．绩效考核的实施与保障 本章将研究腾讯公司的产品经理绩效考核方案的实施,包括研究产品经理绩效考核方案 的组织与实施、以及为了产品经理绩效考核方案的顺利实施所要采取的一些保障措施和需 注意的问题。 （一）绩效考核的组织与实施 1.建立绩效管理组织 在设计完了产品经理绩效考核方案后，必须建立相应的绩效管理组织来保证产品经理 绩效考核目标的落地执行。但新的产品经理绩效考核方案的实施前，腾讯公司应健全相关 的绩效管理组织体系，成立相关的绩效管理组织。 第一,绩效考核工作领导小组。小组成员由事业部总经理和产品部经理、项目部经理、 营销部经理、财务总监、人事行政总监等人组成。其主要职责包括: (1)负责绩效考核工作的规划和监督。 (2)负责审核绩效考核工作的规章制度。 (3)负责裁定有关绩效考核结果的复议申请。 第二，绩效考核工作领导小组办公室。绩效考核工作领导小组办公室设在人力资源部, 具体负责处理绩效考核工作领导小组的日常事务,其主要职责包括: (1)负责拟订绩效考核的年度推进计划和实施细则。 (2)负责绩效考核有关制度的制定和解答。 (3)负责考核结果汇总和分析、考核审批兑现。 2.确定绩效考核实施流程 绩效考核的实施具体可分为绩效考核计划的制定、辅导与沟通、绩效信息的收集与整 理、绩效考核、反馈与面谈、绩效考核结果的运用六个阶段,每个阶段又包括若干环节，具 体如图所示： 绩效考核计划的制定 辅导与沟通 绩效信息的收集和整理 绩效考核 绩效反馈和面谈 绩效考核结果的运用 图 4.1 腾讯公司产品经理绩效考核流程 （1）绩效考核计划的制定 在整个绩效考核实施过程中,制定计划是最为重要的开始环节,也是达成组织绩效目标 的必要条件。制定计划包括制定部门和岗位的工作目标、设计关键绩效指标和确定关键绩 效指标评价标准。尤其重要的是,在制定计划阶段,管理人员和员工必须经过充分的相互沟 通,明确为了实现组织的经营目标,员工在绩效考核周期内应该“做什么”、“如何做”和 “做到什么程度”。经过管理人员和员工共同制定的绩效计划最终应以签订目标责任书的 书面形式加以确认。 （2）辅导与沟通 在整个绩效考核实施过程中,辅导沟通处于中间环节,也是绩效考核实施过程中时间最 长、影响绩效考核结果的最为关键的一个环节。辅导沟通是体现管理者和员工共同完成组 织绩效目标的关键环节。企业实施绩效考核方案的一个重要目的是帮助员工提高个人绩效 水平,而达到这一目的的主要手段是在管理人员和员工之间建立起持续的、公开的、坦诚的 双向交流机制。产品经理的绩效考核实施过程中应注意采取多种形式的内部沟通如产品部 经理与产品经理之间的纵向沟通,产品经理之间的横向沟通等,力争通过有效的沟通消除实 现绩效目标中的阻力,达到共享资源,互补不足的消除误解的目的。同时,产品部经理要加强 对产品经理的 FI 常辅导工作,发挥自身的作用和影响力,努力帮助产品经理解决工作中的困 难,提供支持和帮助,使产品经理获得完成工作所必须的知识和能力,提高工作绩效。 （3）绩效信息的收集与整理 在整个绩效考核实施过程中,收集整理信息是建立在管理者和员工持续不断的沟通基础 上的。收集整理信息的主要目的是搭建一个管理者和员工的绩效沟通渠道,构建一个收集整 理信息的管理机制,建立一套收集整理信息的标准,甄别有效和关键的数据信息,汲取重要内 容,去除无关信息,提高信息的及时性和准确性,利用信息进行多维度和深层次分析,为绩效 考核提供客观依据,从而引导改善工作。收集整理产品经理考核绩效信息,按照考核方法需 要从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面收集,实际上按信息类别可分为财务 信息的收集和非财务信息的收集,财务信息的收集主要是依靠现有的计算机信息管理系统自 动采集汇总，腾讯公司已建立起相关的系统,从而做到该部分信息客观准确,无偏差。而对 于非财务信息的收集,主要通过其他与被考核者有来往的人,包括主管、同事和该公司产品 经理服务对象等收集有关被考核者信息,这就要求对于收集整理信息应该谨慎,保持客观和 公正,尽量剔除和标准无关的信息,减少对绩效考核工作的影响,切不可将事实与推测相混淆。 （4）绩效考核 绩效考核是指在确定考核目的、考核对象、考核内容、考核周期等重要因素后,依据选 定的绩效考核方法和制定计划阶段所确立的标准,收集整理信息数据,评估考核对象。 （5）反馈与面谈 实施完善的绩效考核方案可以提高评价部门和员工绩效的准确性。但是,缺乏反馈的绩 效考核是不足以提高组织绩效的,因为只有通过反馈,员工才能知晓自身的进步和不足。对 于优秀者,绩效反馈可以促使其继续保持良好的绩效,并为进一步发展提供指导。对于表现 不佳的员工,可以对其进行提醒、指导、促动或者警告。 （6）绩效考核结果的运用 在整个绩效考核实施过程中,应用结果是绩效考核实施的至关重要的环节,它运用得恰 当与否,直接影响到整个绩效考核实施能否成功。腾讯公司的产品经理绩效考核方案离不开 激励机制,有效的激励机制是保证绩效考核方案成功的必要条件。因此,绩效考核结果必须 与与激励机制挂钩,绩效考核获得的激励应该及时兑现。在实践中,绩效考核结果不仅应用 于改进员工工作绩效,还可应用于下面三个方面: （1）用于报酬的分配和调整 绩效考核是薪酬奖励的基础，公平的绩效考核可以带来员工认可的报酬分配。本方案 中产品经理的考核指标由“业绩+能力+态度”组成，综合考核了员工的工作结果和能力态 度，比较具有权威性，考核主体既包括产品经理的直接上级，同时也包括与其工作密切相 关的同级，因此可以较为全面的考察到其业绩、能力和态度结果，可以用作员工薪酬分配 的基础。 （2）用于产品经理职业生涯规划 产品经理绩效评估的指标中有一定比重是对其能力、潜质等方面的测评。通过对这些 因素的测评，能够发现其优点和劣势，通过一定的技术手段，可以预测出该产品经理有什 么职业兴趣，适合于在哪个方向上进一步发展等。年终绩效考核结果与产品经理的续聘与 职位晋升等相联系，评价结果进入个人业绩档案，作为其职务升降、选拔、续聘的依据。 我们可以根据这些因素制定产品经理发展计划和职业生涯规划，为产品经理创造一个能最 大限度地发展自己、为企业做贡献的平台。 （3）用于产品经理的培训与开发 因为考核指标中有能力指标，因此通过绩效评估，可以知道产品经理在哪些方面做得 很好，哪些方面做得还有所欠缺以及产品经理在能力上的不足等，而这些有所欠缺、需要 提升的地方就是今后对产品经理进行有针对性培训的方向。 （二）绩效考核实施的保障措施 实施产品经理绩效考核,如果只有一套较为完善的绩效考核方案还不够完备,为使产品 经理绩效考核工作顺利实施,最大限度地调动产品经理工作热情和工作积极性,还需采取一 系列的保障措施来顺利实施产品经理绩效考核。这些措施主要涵盖以下三点: 1.制度方面的保障措施 有效实施产品经理绩效考核决定于确立公司的经营目标及下达综合经营计划，决定于 公司人力资源管理相关办法，决定于公司产品经理对绩效考核方案的认知程度。制度方面 必须保障: (1)决策层必须重点关注如何确定产品经理的经营目标和如何分解综合经营计划，建立 公司级、部门级和员工级的综合经营计划的分解制度。 (2)必须建立一套与绩效考核制度相关联配套的人力资源管理办法，同时建立一个固定 的激励委员会。该委员会由公司管理层牵头,组织事业部总经理、财务总监、人事行政总监、 运营管理总监等部门管理人员联合组成的激励委员会，协调处理绩效考核过程中遇到的跨 部门协作及特殊情况,将公司战略目标和经营计划通过分解以后传递给每个产品经理，促使 产品经理努力提高自身素质，改进工作绩效，实现产品经理的人力资源的最佳配置。 (3)公司应建立长效的绩效培训制度。由绩效考核方案来看，绩效辅导起着重要的作用。 深证市腾讯计算机系统有限公司公司要把对员工的绩效面谈当做重点工作，绩效培训必须 常抓不放。公司应该对管理人员提供各种绩效管理培训的内外部机会，使管理人员掌握必 要的辅导技巧以及针对不同绩效结果的处理方法和手段；公司对产品经理应当提供绩效。 2.技术方面的保障措施 (1)做好工作分析方面的基础性工作 鉴于工作分析在绩效考核中的重要作用，腾讯公司在实施本绩效考核方案时应先认真 作好岗位分析工作。通过岗位分析，界定产品经理的工作职责，编写清晰的岗位说明书， 编写岗位说明书的应秉承多层次原则，也就是说从直接上级、本人、内外部客户几个维度 来编写。 (2)建立一套准确快捷的管理信息系统 由于新绩效考核方案各项指标设计面较广，对管理信息系统有较强的依赖性，因此保 障绩效考核方案顺利实施的前提是正确采集和快捷使用指标数据源。腾讯公司必须建立一 套方便快捷下载相关数据的信息采集系统，要求与公司现有财务、运营管理等数据系统无 缝对接。这样不仅使绩效考核的各种成本降低，而且能及时地、准确地反映绩效考核结果 因此腾讯公司在今后短时间内，应重点完善和升级现有的管理信息系统，搭建起以平衡计 分卡为基础的绩效管理信息系统。 3.人员方面的保障措施 (1)公司高层的支持与推动 腾讯公司产品经理新的绩效考核方案离不开公司高层的重视与支持。从腾讯公司历史 经验看,绩效考核方案的建立若由高层自上而下的大力推动,能够很好地激发员工的工作热 情,特别是产品经理的积极参与,充分激发他们的潜能,从而有利于新的绩效考核方案的实施 与推广。 (2)全面提高管理人员的素质有助于正确有效地实施绩效考核方案 绩效考核方案的实施归根到底要靠人来完成,而管理人员的素质及其主观态度是影响绩 效考核结果的关键所在。造成绩效考核结果出现偏差的原因往往是管理人员对绩效考核标 准及绩效考核方法的理解不同,因此如何选择合适的管理者的相当重要,对合适的管理人员 进行必要的绩效技能培训从而提升管理者的绩效管理水平,才能保证达成绩效考核的目标。 (3)产品经理绩效考核结果促进人职业生涯发展 相关人员对产品经理进行绩效考核方案宣讲,引导产品经理了解公司发展战略、重点业 务以及绩效管理制度。产品经理只有弄清楚方向才能促使自自身朝着有利于创造公司价值 最大化的方向努力。此外,新的绩效考核方案引导产品经理通过努力工作创造好的绩效考核 结果,实现自我价值从而促进个人的职业生涯发展。 （三）绩效考核实施过程中需注意的问题 腾讯公司在实施产品经理绩效考核方案时，除从制度、技术以及人员三方面做好保障 措施外，针对平衡计分卡有效实施的关键点，腾讯公司的绩效考核方案实施还应注意以下 几个方面的问题： (1)科学合理的设定关键绩效指标和对应权重 设定关键指标及权重还可以考虑行业监管要求、行业标准、标杆企业和历史数据的等 几个方面，值得注意的是如果内外部环境发生了剧烈的变化，需要重新评估原来的发展战 略以及与之匹配的业绩评价指标体系的适应性，一旦发现不能适应市场变化，及时进行优 化和调整,这里推荐根据具体情况在每年年初确定是否调整。 (2)充分关注非财务性指标评价的客观性和公正性 引进了非财务指标是平衡计分卡给传统业绩评价体系带来的突破,单一依靠财务指标评 价业绩的局限性得到了一定程度的弥补。但是,新的问题出现了,一旦设立非财务指标体系, 如何确立和评价非财务指标也存在相应的难度和挑战。所以在考核过程中除要从制度上排 除定性指标的好坏由个别人决定的状况,加强相关非财务性指标评价的监督,同时对于定性 的指标,也要尽量找到定量的表征,甚至可以考虑引进外部力量(如专业的评估机构)以保证 考核的严肃性和权威性。 (3)应避免出现重考核轻反馈和面谈的状况 实施平衡计分卡的绩效考核的最终目的是提高组织的整体绩效,实现组织的战略目标。 绩效考核仅仅是一个衡量被考核者绩效现状的过程,绩效的提高则有赖于通过反馈和辅导将 相关考核的参与者组织起来,对考核结果进行分析和改进。所以说必须提升反馈与辅导的重 视程度,通过持续不断的目标制定,辅导沟通、反馈面谈再到目标改进的过程,把绩效考核战 略性意义凸现出来,实现腾讯公司发展战略的落地。 (4)公示绩效考核过程,提高操作透明度 在实施绩效考核时,被考核者最担心的问题是操作缺乏透明度。绩效考核是一个引导手 段,如果绩效考核过程对于被考核者来说是不透明的,那么整个平衡计分卡绩效体系很容易 失敗,要发挥它的最大效用,必须提高它对被考核者的透明度,包括方法透明、过程透明、数 据透明、结果透明。 (5)明确实施成本与收益之间的关系 实施平衡计分卡考核是一项相当复杂的系统工程。企业必须以平衡计分卡的思想从财 务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑如何达成战略落地,并在每一个维度上设定 详细的、具体的目标值和业绩指标。这样的情况下,企业在实施的初期面临着确定战略愿景、 梳理岗位职责和工作目标、确定关键考核指标、采集业绩数据、建设信息系统等复杂的、 甚至困难的工作。对管理层来说,必须意识到平衡计分卡产生的效益往往需要经历一段时间, 投入产出、成本效益之间往往滞后。企业应该坚定信心,高瞻远瞩,不要因为实施了一段时 间看不到没有效果就对平衡计分卡失去信心。 (6)切实提高公司的战略管理水平 企业在实施以平衡计分卡理论为框架的绩效考核过程中,实际上就是一个战略管理的过 程:制定战略、实施战略、反馈战略和修正战略。制定一个促进适合企业发展的战略是企业 进行战略管理的最终目的,只有在正确的战略引导下,企业的竞争优势和核心竞争力才能提 升,企业才能不断发展壮大。腾讯公司应该把提升战略意识,在短期利益与长期目标之间寻 找平衡点,将公司发展战略与绩效考核紧密联系起来,保证平衡计分卡的顺利实施和结果落 地。 五．绩效反馈与面谈 仅仅做完绩效考评还不能达到让考评者改善绩效的目的。怎样才能让被考评者了解自 己的绩效状况呢？怎样才能让管理者的期望传递给被管理者呢？必须通过绩效反馈面谈进 行沟通。一个绩效考核周期结束后，人力资源部应与分管领导及时将产品经理的考核结果 反馈给个人，并与其进行绩效面谈，全面分析当前绩效表现中的不足，尤其是对于工程阶 段性考核，需要双方在充分沟通之后共同制定绩效提升改进措施。 绩效反馈一般采用绩效面谈的方法，产品经理的面谈应由公司分管领导来主导，采用 一对一的方式，时长大约为一小时左右，在面谈过程中，要保证不受其他事情或工作的影 响和打断。还应该注意以下几个问题： （1）绩效反馈应当具体。绩效反馈是为了让员工知道到底什么地方存在不足，因此反 馈时不能告诉员工绩效考评的结果，二是应当指出具体的问题。 （2）绩效反馈应该注重解决问题。在绩效反馈时通常会犯的一个错误是，在谈到问题 时，经理和员工经常会相互责备，从而陷入一个潜在的无休止的有关问题发生原因的争论 尽管解决问题需要弄清问题的原因，但是评估面谈最终还是应该注重于提出解决问题的办 法。 （3）鼓励自我批评。在面谈开始时引导员工进行自我评估是非常有益的。即使这些自 我评估信息没有在正式评估时被采用，自我评估仍然可以引起员工对自己工作的思考。 （4）引导员工积极参与。研究显示，员工对评估反馈信息的满意度和员工改善表现提 高工作水平的意图，均与员工参与程度有很大的关联。参与的形式包括让员工发表对绩效 评估的看法以及参与制定目标的讨论。 （5）注意绩效面谈的技巧。绩效面谈的方法和技巧会影响绩效反馈的结果。在绩效反 馈面谈中综合运用各种方法，促进员工信息的接受度，使员工对面谈感到满意并乐意在未 来有所改善与提高。 进行正式面谈前首先要确定面谈地点。一般选择在会客室、接待室等环境优雅、气氛 轻松的环境，同时也可以征询产品经理的意见选择其他地方。 被考核者如果对考核结果有异议，有权在得到绩效考核结果的 7 个工作日内以书面形 式向绩效考核工作组提起申诉。绩效考核工作组收集
29 页
1168 浏览
某公司销售提成及考核管理办法范本
销售提成及考核管理办法（暂订） 第一章 总 则 第一条 为明确销售人员的考核标准与内容，提高营销部门的运作效率，促进各项经营目标的达成，培养人才，激励员工与公 第二条 薪资管理宗旨是：以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平公正的销售考评管理，真实体现团队组织和员工个 司共同发展，为价值分配提供依据，特制定本办法。 人的工作绩效，本办法对营销中心销售人员适用。 第二章 销售人员任务及提成 第三条 所有销售人员（不含兼职人员）实行的是有责任底薪；试用期员工不考核基本任务，如当月实际销售额超过基本销售 第四条 第五条 第六条 销售人员完成的实际销售额以当月实际回款金额计算。 第七条 销售任务及提成 任务，则试用期基本任务和正式期基本任务同样。 兼职销售人员的提成为实际销售额的 10%。 拜访客户数 业务人员每月拜访客户基本数为 200 个次。 提成＝基本销售任务提成基数×基本销售任务的提成比例＋超额提成基数×超额提成比例 基本销售任务：公司业务人员的每月基本销售任务根据业务人员的岗位级别不同而不同。 销售人员的基本销售任务计算公式： 基本销售任务＝10000 元＋(岗位级别-1)×2000 元 业务人员月薪酬＝底薪＋基本销售任务提成＋超额提成 基本销售任务提成：基本销售任务的提成比例根据当月基本销售任务的完成情况不同而不同。 基本销售任务提成金额计算公式为： 基本销售任务提成＝提成基数×基本销售任务的提成比例 提成基数： 如当月实际销售额≥当月基本销售任务，则提成基数为当月基本销售任务； 如当月基本销售任务×30%≤当月实际销售额≤当月基本销售任务，则提成基数为当月实际销售额； 如当月实际销售额当月基本销售任务×30%，则提成基数为 0； 基本销售任务的提成比例: 业务员当月基本任务全额或超额完成，基本销售任务的提成比例为 3%。 业务人员当月基本任务未完成，则基本销售任务的提成比例计算公式为： 基本销售任务的提成比例＝0.03-(取整（(当月基本销售任务-当月实际销售)/(当月基本销售任务/10)）＋1)×0.003 如：当月的销售任务是 10000，业务员当月的实际销售额为 8000，则基本任务的提成比例为： 0.03-(int((10000-8000) ÷(10000÷10))+1)×0.003＝0.21 超额提成： 超额提成＝超额提成基数×超额提成比例 超额提成基数＝实际销售额－基本销售任务 超额提成比例＝基本销售任务提成比例＋（实际销售额－基本销售任务）/5000×0.002 注：超额提成比例最高为 4%。 如：员工甲为公司的中级业务员，岗位等级为 6, 基本销售任务为：20000 元 如果当月完成了 25000 元，则该月薪酬计算公式为： 基本任务提成：20000*0.03=600 元 超额提成比例为：（25000-20000）/5000 *0.002+0.03=0.032 超额提成为：（25000-20000）×0.032＝160 元 当月提成合计为:600+160=760 元 如果当月完成了 15000 元，则该月薪酬计算公式为： 基本任务提成比例： 0.03－(int((20000-15000) ÷(20000÷10))+1)×0.003＝0.21 基本任务提成：15000×0.21=315 元 超额提成为： 0 元 当月提成合计为:315+0=760 元 第三章 提成发放 第八条 销售人员的当月的提成总额分三次发放，分别为月度发放提成（当月提成总额的 80%）、季度发放提成(当月提成总额 第九条 月度发放 第十条 季度发放 第十一条 年度发放 的 10%)、年度发放提成(当月提成总额的 10%)。 次月与固定工资一起发放。 下一季度的末月发放上一季度的季度发放提成，如六月份发放 1 月-3 月的季度发放提成。 下一年度的第三个月发放上一年度的年度发放提成，也就是每年的三月份发放上一年的年度发放提成。 第四章 提成时效期 第十二条 每个客户的提成时效期为三年（从产生销售回款的第一个月至第 36 个月内），该客户产生的所有销售额业务员都有提 成,业务人员离开公司后，不再享有。 第五章 第十三条 销售激励及奖励 新签客户激励政策 为促使销售人员新开客源，业务人员每月须开发 1 个以上新客户，如连续三个月均开发新客户 3 个以上而且平均每月每 客户产生实际销售回款达到 1000 元以上，给予业务人员岗位级别调高一级奖励。 第十四条 为激励业务人员提高销售业绩，公司设立如下奖项： 超额奖： 业务人员连续两个月超额完成当月基本销售任务，给予岗位级别调高一级奖励。 优秀奖： 业务人员第一个月实际销售额每超过当月基本任务 10000 元除提成外公司另外奖励现金 50 元，连续第二月实际销售额 每超过当月基本任务 10000 元除提成外公司另外奖励现金 80 元, 连续第三月以上实际销售额每超过当月基本任务 10000 元除提成外公司另外奖励现金 100 元。 勤奋奖： 以业务员当月拜访新客户数或老客户,取得有效的新客户信息或回访信息，并做好信息登记数为准。每拜访一个新客户， 计 1 分；拜访一个老客户，计 0.5 分；公司给予当月合计得分第一名的业务人员现金 100 元奖励；如业务人员连续三 个月合计得分第一名，公司另外奖励现金 100 元;如业务人员连续六个月合计得分第一名，公司另外奖励现金 200 元。 第十五条 降级鞭策 降级： 业务人员连续两个月未能完成当月基本销售任务，岗位级别降低一级；如岗位级别已降为一级后，连续两个月未能完 成当月基本销售任务，业务人员须自动申请离职。 第六章 其它规定 第十六条 第十七条 第十八条 提成工资和奖励个人所得税员工自理，公司代扣。 第十九条 销售人员应严格按公司的销售政策及管理规定执行，否则公司有权取消其奖励薪资。 因销售人员违规或违法而被公司开除的，公司将取消其所有未核算的奖励薪资。 如果销售人员提前一个月提出辞职并完成交接工作，或者如果公司辞退的，或者因违反公司相关制度规定进行销售人 员更换的，公司将在发放日按规定继续发放未核算或已经核算但未发放的奖励薪资。 第七则 附 则 第二十五条 本制度由深圳分销中心负责制订，营销总监审核，报董事长办公室备案，自二零二 X 年十一月一日起开始执行，此前下发 的所有相关制度同时废止。
3 页
1051 浏览
某大型连锁零售绩效考核管理制度
XX 集团管理文件 编号： XX 集团绩效管理制度 前 言 本制度依据公司整体绩效管理要求而编制。 本制度由人力资源部提出，人力资源部归口。 为便于理解，将历次修订记录保留如下： 自本制度下发之日起，原制度自行废止。 1. 目的 通过制定客观的考核标准，建立公司的绩效管理体系，对员工进行全面、科学、动态地衡量和评定， 并对考核结果进行合理运用，以激发员工的工作积极性和创造性，推动公司各项工作计划、管理制度和综 合战略的有效达成。 2. 范围 2.1. 适用范围：集团总部、各分（子）公司全体人员。 3. 术语和定义 3.1. 胜任力评估：根据企业对任职人员职业操守的要求，以及各岗位职责所需的任职资格要求，通过 360 度评估，对每位员工进行年度评估，以此强调员工的职位匹配度。 3.2. 业绩评估：包含KPI 经营指标考核、MBO 管理指标考核及配合度指标考核，运用平衡计分卡的核心 思想，分别从财务（经营指标）、客户、员工管理（管理指标）、内部流程（配合度指标）进行评 估，以此强调企业总体战略目标的达成。 3.3. 日常奖罚：根据企业的核心价值观、企业精神、行为准则以及各岗位职责要求，公司设定奖罚制度， 通过行政奖罚分（精神激励）和奖罚基金（物质激励）两种方式，对员工进行评估，以此强调员工 的日常行为和工作表现。 3.4. 代理转正：员工岗位发生跨职能平级调动或职位晋升时，公司设定代理期，并对代理期内员工的表 现进行评估，以此考察员工的胜任力。 3.5. 经营导向：主要针对每月的经营业绩进行考核，月月兑现，同时也针对年度经营指标的达成情况进 行年度激励。 3.6. 管理导向：主要针对业务达成情况较好的人员，在下一年度晋级、进入后备人才梯队、评为优秀员 工（奖励、期权）以及公司承担费用外派参加学习。 4. 职责与管理导向 4.1. 管理导向 关注核 心 主要目 的 控制导向 经营导向 辅导导向 发展导向 组织 组织 员工 员工与组织 分解战略指标，人人关 注企业可持续发展与本 岗位相关的关键业绩指 标 关注员工个体的绩效达 成及薪酬、员工职业发 展、帮助并指导员工改 进绩效 各岗位不同程度的提 升工作绩效，促使整 个组织提升绩效 人人关注经营 业绩，人人有 企业共用考核 指标 沟通程 度 少 多 多 多 需要者 HR与企业高层 HR与企业高层 业务领导 业务领导 组织影 响 高 高 极高 高 4.2. 部门职责 部门 职责 1.负责集团总部绩效管理制度的编制、修订和培训； 2.负责集团总部绩效管理工作的组织、实施和协调； 集团人力资源部 3. 负责指导和监督分（子）公司绩效工作的开展； 4. 负责绩效相关的员工申诉处理； 5. 负责绩效档案的管理和归档； 1. 负责分（子）公司绩效管理制度的编制、修订和培训； 分（子）公司人力资源 2. 负责分（子）公司绩效管理工作的组织、实施和协调； 部 3. 负责分（子）公司绩效相关的员工申诉处理； 4. 负责绩效档案的管理和归档； 1. 负责相关绩效考核数据的提供，以及数据来源的解释说明； 1. 负责相关部门负责人《月度工作计划和总结》、《月度专项工作》的收集、 财务部、技术部 总裁办公室 整理，并上报COO/CEO 进行评估，将评估结果反馈给相关人员及人力资源部； 1. 负责协同人资部门，对本部门人员的绩效方案、考核数据口径和指标目标值 等进行拟订、确认和修订； 其他职能部门 2. 负责本部门月度工作计划和总结表单的收集和评价； 3. 负责将人力资源部提供的本部门员工的各绩效指标的考核结果，及时提供和 反馈本部门员工； 4. 负责与本部门员工进行绩效面谈，让员工了解工作中存在的问题以及需要改 进和提升的重点，并使员工认知个人的优势及机会点； 5. 绩效管理实施 5.1. 绩效考核周期 5.1.1. 月度考核 a. 通过KPI 考核及目标管理的方式，采用既定绩效考核方案，对全体员工进行的考核。 b. 考核周期为月度，采用隔月考核机制，即在本月发放上月基本工资和绩效工资时，应用上上 月的绩效达成数据。特殊情况可根据主管领导的审批确认考核周期（如新产品成功率考核以波段 为周期）。 5.1.2. a. 年度考核 年度考核采用360 度的评估方式，以部门为单位开展述职会议，分别由上级、下属、平级、内外 部客户给予评分，各级别评分所占权重大小详见年度360 度评估方案中相关规定。 b. 5.2. 年度考核结果= 日常月度考核平均达成*70%+ 年度360 度考核结果*30%。 绩效考核方案的制定程序 5.2.1. 流程节 点 集团职能部门及分（子）公司部门经理、经理级以上各岗位绩效考核方案制定程序; 事件责任部门/ 岗位 方案初 集团人力资源或职能部门拟定绩效考核方案 稿 初稿 方案审 批 方案培 训 CEO 团队讨论、确认，CEO 审批执行 职能部门组织本部门员工进行绩效指标培训 实现的结果/ 目的 根据各部门岗位设置、部门职责、岗位说明书、 部门年度战略计划、阶段性工作重点、业务性质 和管理要求拟定绩效考核方案初稿； 方案审批确认完毕 让每位员工了解自己的绩效考核方案（含指标、 权重、定义、衡量标准、目标值、数据来源） 注：如果市场竞争状况发生变化，或者组织机构、岗位、职责发生重大调整，或公司战略重点发生转变，公 司战略和经营计划都会做出必要的调整，作为战略实施核心工具的绩效管理体系及其考核重点也必然随之进 行调整、修订。 5.2.2. 流程节 各分（子）公司职能部门经理级以下各岗位绩效方案制定程序： 事件责任部门/ 岗位 实现的结果/ 目的 方案初 各职能部门及人力资源经理拟定绩效考核方 据各岗位业务特性和管理要求拟定各岗位的绩效 稿 案初稿； 考核方案初稿； 分公司 分公司人力资源部经理、分公司职能部门经 各公司人力资源部组织会议，对每个岗位的指标 审核 理、分公司总经理 可行性进行沟通确认； 点 集团审 集团各运营体系 核 方案审 由集团人力资源部组织集团各运营体系对各自所 管辖体系的指标进行评审 集团人力资源部 审核后反馈至分公司人力资源部 方案培 分公司职能部门组织本部门员工进行绩效指 让每位员工了解自己的绩效考核方案（含指标、 训 标培训 权重、定义、衡量标准、目标值、数据来源） 批 注：如要对绩效方案进行调整、修订，其修订流程同上。 5.3. 绩效考核指标设定原则 5.3.1. 指标制定 a. 每个绩效方案指标的设定统一分为反映经营效益的财务指标和内部管理指标，两部分的权重之 和为100%，每个岗位一般设定3-10个指标。 b. 经营效益指标是反应公司整体运行效益的指标，包括但不限于净销售额达成、毛利达成、纯利 达成、其他专项收入达成、各种预算费用控制率等财务指标，均为定量指标。不同岗位经营效 益指标绩效权重比例如下： （1 ） 业务部门经营效益指标权重大于非业务部门同级别岗位经营效益指标权重； （2 ） 副总监级以上（含副总监）：经营效益指标考核净销售额、毛利、纯利、费用控制等指 标，权重不得小于30% ； （3 ） 经理级：经营效益指标考核净销售额、毛利、费用控制等指标，权重不得小于10% 。 （4 ） 主管级以下（含主管）：经营效益指标考核净销售额、毛利额、费用控制，权重不得小 于5%。 c. 内部管理指标：根据各岗位工作职责不同而设定的KPI ，针对不同岗位工作的侧重点进行差异 性考核，即各岗位各差异化的重点负责几项重点指标，最终保证各项重点指标均有责任人负责。 该类指标可以是定量指标，也可以是定性指标。定性指标也须有明确的衡量标准。在岗位职责 发生变化时，此部分考核指标也随之调整。 5.3.2. 绩效工资比例 a. 根据不同部门，不同岗位工作性质，确定不同岗位的绩效工资占比，基本原则是行政、人资、 财务、物流、信息技术、商品行政、品类管理、营销管理、防损管理、审计监察、QA等部门各 岗位、采销的采销助理、新产品部的QC、跟单员以及B2C 的编辑、摄影、网络推广的绩效工资 占比为工资总额的20% ，其它业务部门绩效工资占比为工资总额的30% 。 b. 呼叫中心其他岗位绩效工资占比按《呼叫中心员工薪酬管理制度》中规定执行；物流主管的绩 效工资占比按《物流员工薪酬管理制度》中规定执行；店长及区域经理的绩效工资占比按《门 店员工薪酬管理制度》中规定执行。 c. 绩效指标的确定：对于每一个绩效指标，在制定时必须将指标名称、指标定义、衡量标准、指 标权重、目标值和数据来源标注清楚，以便于后期操作。 5.4. 5.4.1. 绩效考核流程 考核流程 5.4.2. 特殊人员考核时间规定 人员类 型 转正人 员 调动岗 位人员 长期休 假人员 考核时间 转正当月考核 岗位调动后第1 个月按原岗位 绩效考核，从第2 个月开始用 调动后岗位的绩效考核 上班当月考核 举例 员工6 月份转正，在发6 月工资时开始考核，即7 月发6 月工 资时用5 月数据考核 员工6 月份异动生效，在发7 月工资时开始用异动后岗位绩效 方案考核，即8 月发7 月工资时用6 月数据考核 员工6 月份上班，在发6 月工资时开始考核，即7 月发6 月工 资时用5 月数据考核 1. 不管是从什么时间离职，都按整月计算绩效达成，在发工资 离职人 员 离职当月仍然考核 时按实际出勤日计算发放； 2. 离职人员的工作总结评价，由主管领导根据员工月度整体工 作情况，做整体的评分即可； 5.5. 绩效面谈流程 6. 绩效结果应用 绩效管理的意义及结果应用 保证实现企业战略目标 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略 实现的作用。 成为管理者的 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查、绩效面谈与反馈工作，改进和 提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终 实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职、调职） 的依据和日常精神激励的依据与评判标准。了解员工对于组织的贡献。 局限性 绩效管理不能解决管理过程中的所有问题，要辅之于奖罚管理制度，即日常奖 罚。 6.1. 可以为人力资源规划与核心团队建设提供基础信息。 6.2. 绩效等级分布：依据员工年度绩效考核结果，采用强制分步的原则将员工以公司、部门为单位划分 绩效等级。年度绩效综合评定得分低于70分或月度考核连续三个月低于70分者，视为不称职人员。 各公司、部门分布原则如下： a. 集团职能部门以中心/ 部门为单位进行等级分布，25人（含）以上的中心/ 部门对年度综合评 定为 不称职的人员进行末位淘汰，每年淘汰比例占部门总人数的4%—8%。小于25人大于等于10人的中 心/ 部门对年度综合评定为不称职的最后一名员工进行末位淘汰。小于10人的中心/ 部门对连续 两年年度综合评定为不称职的最后一名员工进行末位淘汰。 b. 分（子）公司职能部门以公司为单位进行等级分布，25人（含）以上的分（子）公司对年度综 合 评定为不称职的人员进行末位淘汰，每年淘汰比例占分公司职能部门总人数的4%——8%。小于25 人大于等于10人的分（子）公司对年度综合评定为不称职的最后一名员工进行末位淘汰。小于10 人的分（子）公司对连续两年年度综合评定为不称职的最后一名员工进行末位淘汰。 c. 直营门店以门店为单位进行等级分布，A 、B 类门店对年度综合评定为不称职的最后一名员工 进行末位淘汰。其他类别门店对连续两年年度综合评定为不称职的最后一名员工进行末位淘汰。 d. 物流以小组为单位进行等级分布，25人（含）以上的小组对年度综合评定为不称职的人员进行 末 位淘汰，每年淘汰比例占小组总人数的4%——8%。小于25人大于等于10人的小组对年度综合评定 为不称职的最后一名员工进行末位淘汰。小于10人的小组对连续两年年度综合评定为不称职的最 后一名员工进行末位淘汰。 7. 绩效考核档案存档管理 7.1. 每月绩效考核工作结束后，需将电子版文档整理保存，纸制版文档进行装订归档。 7.2. 每年年底，将全年的绩效考核档案，统一交由档案管理部门，包括纸制文档和电子文档。 8. 文件历史版次更改记录 版本号 修改条款及内容 A/0 新文件 A/1 全部内容 9. 相关附件 9.1. 《员工绩效考核面谈表》 9.2. 《绩效管理与绩效考核摸底调查表》 修改时间 2011-7 修改人 审批人 员工绩效考核面 谈 表 员工姓名： 部门： 职位： 面谈日期： 一. 员工自我评估( 请对照工作说明书查找个人工作中的行为态度和完成工作目标情况) 1 、工作检讨 2 、尚存不足 3 、改进计划（确定在下一次考绩前切实可以达到的目标） 改进目标 行动计划 (1) (1) (2) （2) 员工签名： 主管领导签字 年 ： 年 月 月 日 日 绩效管理与绩效考核 摸底 调 查 表 调查岗位名称： 1 、 日期： 您认为公司目前实施的绩效管理及绩效考核效果如何？有何好的建议及意见？ 2 、 您是否很清楚的知道本岗位的考核指标及衡量标准？了解方式及不了解的原因： 3 、 您认为本岗位目前的考核指标是否已量化？是否能真正衡量您最核心是有价值的工作？是否能体 现出您的成就感？如果不能，感谢您提出改进建议： 4 、 您认为本岗位目前考核指标是否真正体现多劳多得，能者多得？是否能够激发您的工作热情，挖 掘潜力？为什么？ 5 、 您认为目前考核的数据来源是否准确、合理？为什么？有何好的建议及意见？ 6 、您的工作绩效是自己每天都能算出还是月底核算工资时才从别处获知？ 7 、您怎么看待绩效面谈并与下属共同形成绩效改进计划？ 公司领导必答： 对于您部门各岗位每月实际通过计算所得出的考评结果与您每月对其主观判断结果是否一致？在哪些方面 不一致？感谢您的改进建议：
13 页
773 浏览
热门推荐
3631 阅读
63 页
1782 阅读
6 页
1623 阅读
7 页
771 阅读
8 页
1330 阅读
15 页
