人力资源-部门绩效考核制度
部门绩效考核制度 目 录 一、 总则................................................3 二、 部门工作业绩考核的内容..............................3 三、 部门工作业绩考核的实施..............................4 四、 部门工作业绩考核结果运用............................4 五、 部门工作业绩考核管理办法的修订......................6 六、 考核文件的使用与保存................................6 一、 第一条 总则 部门考核的相关组织机构 实施部门考核的组织机构为部门考核小组，组成人员为总裁、副总裁、企审部经理及部内相关人员。 第二条 部门工作业绩考核的周期 1、 月度业绩考核每月进行一次，与员工绩效考核同时开始，但要在前七个工作日内结束。 2、 季度业绩考核每季度进行一次，考核时间是下季开始的前七个工作日。 3、 年度考核一年开展一次，考核时间是当年的最后一个工作日到第二年 1 月 20 日。 第三条 部门工作业绩考核的考核者与被考核者 1、 部门系指公司所属总裁办、人力资源部、企审部、财务部、品牌管理中心、生产部及下属加工厂和 物资公司、原奶部及下属牧场和牧业中心，营销系统所属七个销售分公司以及结算中心、市场调研 中心、品控中心、科研所、物流公司、服务公司、综合办公室等六个销售支持单位。 2、 由总裁直接管辖的各职能部门和生产部、原奶部作为被考核者，考核者是总裁；由副总裁分管的部 门作为被考核者，考核者是分管副总裁。企审部协助总裁、副总裁的考核工作，并接受总裁与副总 裁的考核。 3、 各部门负责进行其下属子部门的考核，并由企审部监督指导。 二、 第四条 部门工作业绩考核的内容 部门关键业绩指标（KPI）考核 1、 对于各部门，设立关键业绩指标，采用记分制定期进行考核。 2、 部门业绩考核计分采用一百二十分制，每项关键指标对应一定的考评得分；各考核指标结果依不同 权重汇总，得出当次考评的最终考评得分。 3、 KPI 组成表由指标项目和内容、评分标准、权重、信息来源四项组成： 1) 指标项目和内容：选出部门最重要的 5-7 项工作作为衡量工作业绩的指标。选择业绩指标的原则： 一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容，三是急需加强 的薄弱环节的工作内容。 2) 评分标准：对考核指标评分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据。 3) 权重：根据所选 5-7 个业绩考核指标对部门工作业绩影响的大小，确定它们各自的权重。业绩指 标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整；为使部门投入更多的资源开展某项工作，公司 将加大该项工作的考核权重。 4) 信息来源：考核人为考核指标评分时所依据的信息途径。 第五条 部门工作业绩考核指标确定原则和方法，参照《XX 乳业有限公司岗位绩效考核管理办法》。 第六条 各部门的具体的考核办法详见各部门的目标责任书。 三、 第七条 部门工作业绩考核的实施流程 部门工作业绩考核的实施 1、 月（季）度工作业绩考核的启动：每月（季）第一、二个工作日，工作启动。此前各被考核部门 应将上个财务月（季）度的责任报告书报送考核者。 2、 关键业绩指标考核：每月（季）第三工作日前，考核者根据收集的财务等数据，与责任报告书核 对，并对各关键业绩指标进行评分。企审部负责对各级部门考核工作的协助、指导和监督。 3、 业绩考核沟通：第五工作日，考核者将业绩指标考核结果与被考核者充分沟通，了解被考核者对 考核结果的反馈意见，最终双方应在当期业绩考核结果确认书上签字。 4、 提交考核评分表：第七工作日，企审部将各级部门业绩考核结果确认书汇总、复核无误后，计算 部门应发奖金额度，分别通报各部门并交人力资源部续行相关薪酬发放管理工作。当月部门考核 工作即告结束。 5、 年度工作业绩考核：每年最后一个工作日，工作启动。同时各部门月（季）度考核仍照常进行。 一般地，部门年度业绩考核成绩可采用当年各月（季）业绩考核成绩的算术平均数为基数。考核 者汇总各部门各月的责任报告和考核评分记录以及费用控制记录，并对其它项目进行补充考评。 四、 第八条 部门工作业绩考核结果运用 职能部门工作业绩考核结果运用 1、 职能部门系指总裁办、人力资源部、企审部、财务部、品牌管理中心、生产部、物资公司、结算 中心、市场调研中心、品控中心、科研所、服务公司、营销综合办公室等。 2、 季度工作业绩考核的结果影响部门季度奖金的总额，季度实发奖金总额＝季度部门基准奖金额 × 当季部门业绩考核系数。 3、 对费用控制情况的日常考核结果，不运用于部门日常岗位工资、奖金额的计算，仅做定期通报和 控制；在年终时对节约或超支情况进行汇总结算，节约部分由公司统一调整使用，超支部分从财 务部年末工资、奖金中扣除。 4、 年度部门工作业绩考核结果影响部门年终奖金的总额，年终实发奖金总额＝部门年终奖金基准额 （包括公司拟发部门年终奖金、部门费用节/超调整额）×部门年度考核系数，其中，部门费用节 /超调整额根据部门全年费用节约或超支情况确定，可以为正值、零或负值。 第九条 销售公司工作业绩考核结果运用 1、 月度工作业绩综合考核的结果影响部门月度基本工资和岗位工资总额，月度实发销售岗位基本工 资和岗位工资总额＝月度销售岗位基准基本工资和基准岗位工资总额 ×销售公司月度业绩考核系 数。 2、 月度销售额考核的结果影响销售公司月度提成奖金总额，月度提成奖金计算办法见销售公司提成 计划表。 3、 每月对费用控制情况的考核结果，不运用于销售公司日常岗位工资、奖金额的计算，仅做定期通 报和控制；在年终时对节约或超支情况进行汇总，根据销售公司各项工作完成情况及其年度考核 成绩进行奖惩。 4、 销售公司年度工作业绩考核结果影响销售公司年终奖金的总额，销售公司年终实发奖金总额＝销 售公司年终奖金总额（包括公司拟发销售公司年终奖金、销售公司费用节/超调整额）×销售公司 年度考核系数，其中，销售公司费用节/超调整额根据销售公司全年费用控制情况和业绩完成情况 综合确定，可以为正值、零或负值。 第十条 加工厂、牧场、物流公司业绩考核结果运用 1、 月度工作业绩考核的结果影响月度部门奖金总额，加工厂月度实发奖金总额＝月度费用结余 ×加 工厂月度业绩考核系数＋月度定额结余；牧场季度实发奖金总额＝牧场单位产量基准奖金额× 当 季原奶产量 × 当季牧场业绩考核系数；物流公司月度实发奖金总额＝月度基本奖金额×部门月 度业绩考核系数＋月度定额结余。 2、 部门年度工作业绩考核结果影响部门的年终奖金的总额，年度实发奖金总额＝部门年终奖金总额 （即公司拟发部门年终奖金，物流公司还包括费用节/超调整额）×部门年度考核系数。 第十一条 原奶部业绩考核结果运用 1、 月度工作业绩考核的结果影响月度部门奖金总额，月度实发奖金总额＝原奶部月度考核系数 ×月 度盈余额/2 （月度盈余额为收入减去工资、费用、支出等的结余）。 2、 部门年度工作业绩考核结果影响部门的年终奖金的总额，年度实发奖金总额＝年度奖金总额（即 公司拟发部门奖金）×部门年度考核系数。 第十二条 部门工作业绩考核结果对部门负责人的运用 对各部门负责人考核所用的关键业绩指标与部门的工作业绩指标相同，并采用相同的评价标准，因此， 部门工作业绩考核的成绩被直接运用于部门负责人的业绩评价，具体运用依据《XX 乳业有限公司岗位业绩 考核管理办法》执行。 五、 第十三条 部门工作业绩考核管理办法的修订 修订议案的提出 各部门的负责人有权向考核者提出对本办法以及相关附件、目标责任书的修订建议。 第十四条 修订议案的受理 1、 不定期考核修订提议的受理：部门考核小组接到修订提议后，需要对提议中提出的问题进行深入 调查了解，决定是否召开考核制度修订会议，由修订会议最终决定是否对业绩考核管理办法进行 修改。 2、 定期考核期间修订提议的受理：年度工作业绩考核结束后的二周是部门考核小组统一接收修订提 议的时间，部门考核小组针对修订提议收集基础资料；总裁将在随后的一周时间内组织讨论修订 提议，会上最终决定是否对部门业绩考核管理办法进行修订。 第十五条 修订生效 根据修订提案修订的部门业绩考核管理办法，由总裁签发后生效。 六、 第十六条 考核文件的使用与保存 部门工作业绩考核文件与部门负责人的绩效考核文件一同保存，具体的保存、文件编号方法和 文件查阅权限的规定参见《XX 乳业有限公司岗位绩效考核管理办法》。 部门考核流程 人力资源部 相关部门 提供相关评价报告 或数据 被考核部门 考核部门 总裁 提供相关文件 相关文件 平时抽查 评价报告，数据 提供责任报告 注： 责任报告 1、部门系指公司所属总裁办、人力资源 部、企审部、财务部、品牌管理中 提供相关文件 心、生产部及下属加工厂和物资公 相关文件 核对，根据《目标责 任书》进行评分 部门考核报告 初稿 司、原奶部及下属牧场和牧业中心， 营销系统所属七个销售分公司以及结 业绩考核沟通 算中心、市场调研中心、品控中心、 复核,汇总,形成正式考 核报告、奖惩建议 科研所、物流公司、服务公司、综合 办公室等六个销售支持单位。 部门考核报告 奖惩建议 2、企审部负责考核总裁直辖各部、中 审批 心。 3、各部负责对其下属子部门的考核。由 通报人力资源部和 财务部 企审部监督指导。 部门考核报告 奖惩建议 备案 执行 工资核算流程 个人考核流程 1 部门考核方案制定流程 被考核部门 财务部 制定预算方案 预算方案 提供相关信息、 建议 企审部 总结上年预算完成 情况，根据下年公 司预算目标，与各 部沟通考核指标、 评价标准和权重 总经理办公会 提出考核意见要求 制定考核方案 部门目标责任书 审批 与各部门主管签订 部门目标责任书 目标责任书 部门考核流程 1 财务部关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 1 部门工作 计划 2 会计核算 及报表制 作 3 预算管理 与 成本管理 考核项目 计划制定和计划完成 4 优 :(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理， 多数落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 权重 信息来源 5% 责任报告 审计、抽查 35% 审计、抽查，投诉 会计核算真实、合 法、及时、准确性； 满分 120 分。每发现一次错误，扣 20 分；每发生一次延误，扣 10 分。 报表提交及时性 预算制定和监督执行 成本数据分析、积累 成本预提、分摊与控 制 固定资产管理 资产管理 和 税务管理 评分标准 流动资产管理 融资管理 计缴税款 满分 60 分。每发现一处项目遗漏，扣 10 分；每发现一处数据项目分析 缺失、含混或错误，扣 10 分；每发生一次反映或控制问题不及时，扣 10 分。 满分 60 分。每发现一次错误，扣 10 分；每发生一次因财务控制不严造 成损失，扣 20 分，造成重大损失的，另做行政、经济处罚。 20% 各部门预算执行检核表； 成本分析报告；投诉 审计、抽查，投诉 固定资产相关报表，审计、抽 查 满分 80 分。每发现一次错误，扣 20 分；每发生一次处理不当或拖延造 成损失，扣 20 分，造成重大损失的，另做行政、经济处罚。 20% 满分 40 分。每发现一次融资延误或税款计缴错误，扣 10 分；每发生一 次因融资、缴税工作失当造成损失，扣 20 分，造成重大损失的，另做行 政、经济处罚。 流动资产相关报表，审计、抽 查 融资报告，审计、抽查 税务相关报表，审计、抽查 5 财务分析 分析报告及建议 满分 120 分。每发生一次不能按时提交报告的情况，扣 20 分；提供的建 议缺乏事实依据或空洞不能实施的，每发生一次扣 20 分。 5% 财务分析报告 6 内部管理 制度建立、执行，6S 执行，法规遵守 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，并按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到 10% 审计、抽查，投诉 与其他部门的配合 7 费用控制 有效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情 况，经核实反映情况确为属实。 内部培训工作 优 :(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 内部费用支出 考核办法见表二。 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对于严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 5% 责任报告、培训报告单 － 责任报告 人力资源部关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 计划制定 1 部门 工作计划 计划完成 人力资源规划 组织、岗位设计调整 2 人力资源 统筹与信 息管理 3 人力资源 开发 信息、档案、劳动合同 管理与 信息数据统计分析 招聘 培训与职业规划 薪酬管理 4 薪酬与 考核管理 员工考核的组织 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 优 :(100-120 分 ) 信息、资料处理 及时、有效、有 序，统计准确， 数据齐全分析充 分。规划报告及 时，符合战略需 要。 良 :(80-100 分 ) 信息、资料处理 基本及时、有 效、有序，统计 准确，数据齐 全，分析比较充 分。规划报告基 本及时，符合战 略需要。 中 :(60-80 分 ) 信息、资料处 理基本及时、 有效、有序， 统 计 基 本 准 确，数据齐全 分析较充分。 规划报告偶尔 不及时，基本 符 合 战 略 需 要。 差 :(60 分 以 下 ) 信息、资料处理 偶尔不及时，不 能保证处理有 效、有序、准 确，数据不完 整，分析面窄、 缺乏价值。规划 报告偶尔不及 时，尚能符合战 略需要。 满分 60 分。发现一次招聘需求处理不及时，扣 10 分；出现录用人员明显 与岗位要求不匹配，一人次扣 10 分。 满分 60 分。发现一次培训需求处理不及时，或培训内容与需求不相符，或 培训效果较差，扣 10 分。 满分 60 分。由本部门负责制作的薪酬发放表单，发现一次计算错误，扣 10 分；对薪酬设计缺陷或各部门薪酬计算失误未及时发现及更正的，发现 一次扣 5 分。 满分 60 分。对其他部门的员工考核未给予充分指导，导致其考核工作混乱 或停滞，每发生一次扣 10 分；对考核工作中出现的反馈意见未及时、妥当 处理，导致问题搁置或扩大的，每发现一次扣 10 分。 权重 信息来源 5% 责任报告；审计、抽查 20% 责任报告；审计、抽查； 人力资源信息和数据分析报 告（如人员状况分析报告， 薪酬水平、结构分析报告 等）；人力资源规划相关报 告 25% 责任报告；培训效果调查问 卷；投诉；审计、抽查 25% 责任报告；投诉；审计、抽 查；考核结果汇总表 文化内涵的提炼 5 企业文化 建设 6 7 费用控制 良:(80-100 分) 积极促进文化基 础工作，努力把 握公司传统与发 展的价值取向； 宣导活动形式较 多，主题较明 确。 中:(60-80 分) 促进文化基础工 作，能够把握公 司传统与发展的 价值取向；努力 开展宣导活动， 主题较明确。 差:(60 分以下) 文化基础工作促 进不力，对公司 传统与发展的价 值取向缺乏把 握；尚能开展一 些宣导活动。 10% 责任报告；宣导活动总结 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 20 分，并按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有 效投诉的，扣 20 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况， 经核实反映情况确为属实。 10% 审计、抽查、投诉 管理体系内审、外审报告， 推广委员会检查报告 内部培训工作 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 5% 责任报告、培训报告单 内部费用支出 考核办法见表二。 － 责任报告 内部宣导 内部管理 及 其它工作 优:(100-120 分) 积极促进文化基 础工作，高度把 握公司传统与发 展的价值取向； 宣导活动形式多 样，主题明确。 制 度 建 立 、 执 行，ISO9000 和 HACCP 管 理体系运行，6S 执行， 法规遵守 党团、工会、计生等工 作 与其他部门的配合 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 物流公司关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 部门工作 制定工作计划和 工作计划完成 1 计划 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 良:(80-100 分) 计划合理，基 本有效落实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 权 重 信息来源 5% 责任报告、审计、抽 查 库存产成品的管理 出入库管理 2 成品库管理 退库管理 顾客服务 生产计划下达 配送 3 产成品配送 统计 驾驶员管理 4 车辆驾驶员 管理 车辆调度和管理 对外承包线路及管理 5 安全管理 满分 60 分，每发现一处账卡物不符情况扣 10 分，每发生一次违反相关处入 库管理规定扣 10 分；每发生一次违反相关退库管理规定扣 10 分。 交通事故发生率 40% 满分 60 分，每发生一次对服务态度的有效投诉扣 10 分；每发现一次计划下 达不及时或不准确（数据错误）的情况扣 10 分。 满分 120 分，每发生一次配送不及时扣 10 分；每发生一次统计不准确或不及 时的情况扣 10 分。 库存报表、盘点报 告、责任报告、 抽 查、审计 投诉 生产部相关统计数据 20% 客户投诉、审计、抽 查 满分 120 分，每发生一次违章扣 2 分；每发生一次车辆的相关手续不全或办 理不及时扣 2 分；发生一次由于车辆调度而受到投诉扣 5 分；在车辆的正常 使用期限内，发生一次车辆不能继续正常使用情况扣 20 分；发生一次外包线 路送货问题（不及时或事故）扣 5 分。 15% 客户投诉、交管部门 纪录、车辆相关纪 录、抽查 满分 120 分，每发生一次交通事故扣 20 分。 10% 交管部门纪录 制 度 建 立 、 执 行， ISO9000 和 HACCP 管理体系运行，6S 执 行，法规遵守 6 内部管理 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，情节严重者 另做行政、经济处罚；每发生一次与其他部门工作配合遭到投诉的，扣 10 分。 5% 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 5% 与其它部门的配合 内部培训工作 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 管理体系内审、外审 报告，推广委员会检 查报告 责任报告、培训评价 报告 品牌管理中心关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 计划制定 1 部门 工作计划 计划完成 品牌形象规划 2 品牌建设及 广告投放 广告宣传 软新闻和公益活动 评分标准 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 计划周详、合理， 计划合理，基本有 计划比较合理，多数 计划不合理，或计划 并完全、有效落 效落实。 落实。 落实不到位。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 品牌规划有高度和 品牌规划有高度和 品牌规划有一定高度 能够关注品牌规划的 长远性；广告宣传 长远性；广告宣传 和长远性；广告宣传 高度和长远性；广告 广泛深入有效；其 比较广泛深入有 有一定的深度和广 宣传的深度、广度和 它活动内容形式丰 效；其它活动内容 度，收到一定效果； 效果一般；其它活动 富。 形式较丰富。 其它活动内容形式多 内容形式较简单。 权重 信息来源 5% 责任报告；审计、抽查 45% 责任报告；广告效果调 查报告（外部报告为 主）；抽查；投诉 20% 报道；抽查；投诉 20% 广告投放与费用规划； 抽查；投诉 10% 审计、抽查，投诉 实。 样。 对外发言及危机处理 3 对外公关 协调媒体关系 品牌广告 4 费用控制 软新闻 5 内部管理 满分 120 分。每出现一次信息发布或危机处理不及时或处理失当，扣 20 分；每出现一次媒 体连续不利报道，扣 20 分。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 严格规划广告投放 严格规划广告投放 严格规划广告投放 比较严格地规划广告 与费用支出，在达 与费用支出，在达 与费用支出，在达 投放与费用支出，在 到预期投放广度与 到预期投放广度与 到预期投放广度与 基本达到预期投放广 频度的前提下，广 频度的前提下，广 频度的前提下，广 度与频度的前提下， 告费用不超过规划 告费用超过规划预 告费用超过规划预 广告费用超过规划预 预算。 算幅度小于 2%。 算幅度小于 4%。 算幅度小于 5%。 制度建立、执行，6S 执 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，并按照《奖惩管理办法》 行，法规遵守 进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按 与其他部门的配合 内部培训工作 照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为属实。 内部费用控 考核办法见表二。 内部费用支出 制 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 6 － 责任报告 品控中心关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 部门 工作计划 考核项目 计划制定 计划完成 原辅料及其他物资 检测 2 质量检测 半成品检测 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理， 多数落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或计 划落实不到位。 满分 120 分。每发生一次内部有效投诉，扣 5 分；每发生一次客户有效投诉， 扣 5 分；每发生一次错检漏检情况扣 5 分；通过检验后出现批量不合格奶，每 发生一次扣 10 分。 权重 信息来源 5% 责任报告；抽查 30％ 责任报告；生产部门 投诉（经检查确认为 准）；客户投诉 20％ 责任报告；检查记 录；抽查 15％ 责任报告；抽查；会 议结果调查 最终产品检测 生产工艺执行贯彻 检查 3 过程控制 检验标准贯彻检查 技术工艺标准文件 管理 4 ISO9000 及 HACCP 管理体系 质量记录 召开质量分析会 优:(100-120 分) 检查频率符合规 定要求、记录翔 实。 优:(100-120 分) 文件、记录结构 清晰、完整，内 容全面翔实；质 量分析会按要求 定期召开，对质 量 管 理 和 HACCP 良:(80-100 分) 检查 频率 基本符 合要求、 记 录 清 晰。 良:(80-100 分) 文件、 记 录结 构 基本清晰、完 整，内容基本全 面翔 实； 质量 分 析会基本按要求 定期 召开 ，对 质 中:(60-80 分) 检查频率稍低于 标准要求、 记录 项目基本齐全。 中:(60-80 分) 文件、记录结构 比较清晰、完 整，内容比较全 面翔实；质量分 析会尚能按要求 定期召开，对质 差:(60 分以下) 检查频率没有达到 要求，记录项目不 完整、不清晰。 差:(60 分以下) 文件、记录结构不 够清晰、完整，内 容不够全面翔实； 质量分析会不能按 要求定期召开，对 质 量 管 理 和 HACCP HACCP 管理体系工作 计量器具校验 5 质量事故 分析 6 投诉处理 7 内部管理 及 其它工作 质量分析报告 处理、调查与建议 制 度 建 立 、 执 行，6S 执行，法规 遵守 与其他部门的配合 内外部培训工作 8 费用控制 内部费用支出 管理提出明确、 实用的建议。 量 管 理 和 HACCP 管理提出实用的 建议。 量 管 理 和 HACCP 管理提出一 些建 议。 管理提出建议缺乏 实际意义。 每发现一次没有按期校验，从本项得分中扣 20 分。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 质量分析报告推理 严谨、论据充分。 结论及处理意见恰 当、合理。 质量分析报告推 理严谨、论据能 证明其论点。结 论及处理意见比 较恰当、合理。 质量分析报告推 理合理、论据基 本证明其论点。 结论及处理意见 基本合理。 质量分析报告推理 基本合理、论据不 充分。结论及处理 意见不合理。 10% 责任报告；抽查；生 产、销售、物流、售 后评价结果、 满分 120 分，配合调查不及时，未能及时准确找出质量原因扣 10 分，应该提出 处理和改进建议的，没有提出处理和改进建议扣 10 分。 5% 投诉处理纪录 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照《奖 惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉 的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反 映情况确为属实。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 培 训 计 划 充 分 、 培训计划合理， 培训计划比较合 培训计划不合理， 合 理 ， 期 内 培 训 期内有效落实。 理，期内基本落 或 计 划 落 实 不 到 计划完全、有效 实。 位。 落实。 考核办法见表二 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 10% 审计、抽查，投诉 5% 责任报告、培训评价 报告 － 责任报告 牧场关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 1 部门工作计 划（原奶生 产 计 划 除 外） 考核项目 制定工作计划和工 作计划完成 原料奶出场合格率 2 原奶生产 成本费用控制 3 繁育 转群率、后备牛增 重指标、母犊成活 率、犊牛成活在群 率 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 设备管理 设备日常管理和设 备故障 中:(60-80 分) 计划比较合 理，多数落 实。 差:(60 分以下) 计划不合理， 或计划落实不 到位。 以每月 120 分为基数，出现一次单项指标不合格扣 1 分，一个月内超过 50 次为零分。季度得分为各月得分的算术平均值。（具体的指标说明 见附件一：关键业绩指标说明）。 成本费用节约率小于 0，此项得分为零 成本费用节约率大于等于 0，得分＝成本节约率×1500 + 100 （具体的指标说明见附件一：牧场关键业绩指标说明） 满分 120 分。每出现一项指标不合格扣 25 分，如果有不合格项达到三 项，此项得分为零（具体的指标说明见附件一：关键业绩指标说 明）。 4 良:(80-100 分) 计划合理，基 本有效落实。 满分 120 分。 每发生 1 次因设备故障不能及时解决而导致生产延 误扣 10 分；发生 1 次重大故障（由直接上级和有关部门领导按规 定确认是否重大故障）扣 40 分，情节严重者另做行政、经济处 罚。 在设备的日常管理(运行记录、设备档案管理、设备日常维护 ) 中，每发现一次违规行为扣 20 分。 权重 信息来源 5% 责任报告、审计、抽查 26% 责任报告、各工厂收奶 情况记录 37% 责任报告、物资公司报 表、财务部统计报表 17% 责任报告、抽查结果 6% 责任报告、设备记录、 审计、抽查 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行 ， 6S 执 行 ， 法 规 遵守 5 内部管理 青育犊牛群成本费 用控制 年度考核 指标 6% 管理体系内审、外审报 告，推广委员会检查报 告 3% 责任报告、培训报告单 与其它部门的配合 内部培训工作 6 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，情节 严重者另做行政、经济处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭 到投诉的，扣 10 分。 成母牛年均单产 量、牛只更新率、 年分娩率、年末成 乳牛、青育犊牛种 群存栏结构比例 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 内部培训计划充 培 训 计 划 合 培训计划比较 培 训 计 划 不 合 分、合理，期内 理 ， 期 内 有 效 合理，期内基 理 ， 或 计 划 落 培训计划完全、 落实。 本落实。 实不到位。 有效落实。 青育犊牛成本费用项目只做季度统计，在年终进行考核汇总，用于调 整年终工资奖金的发放。具体办法如下：年度统计的结余部分的 2%作 为年末部门奖励，如果成本 费用超标，则扣罚场长、副场长年薪的 5% 本栏的几项指标是年度指标，不做季度考核。年底的考核成绩直接影 响牧场场长、副场长的年薪。具体办法如下：每出现一项指标不达 标，扣罚场长、副场长年薪的 5%，如果四项均不合格扣罚场长、副场 长年薪的 40%。（具体的指标说明见附件一：关键业绩指标说明）。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 责任报告、物资公司报 表、财务部统计报表 － 责任报告、抽查结果 科研所关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 部门 工作计划 考核项目 计划制定 计划完成 新产品数量 2 产品开发 新产品质量 生产配方合理性 生产工艺质量 3 技术标准 制定 产品标准化文件 完整性 生产工艺执行贯 彻率 4 ISO9000 和 HACCP 管理体系 工作 技术工艺文件 管理 质量记录 ISO9000 质量管理 体系文件 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 优:(100-120 分) 积极了解销售需 求，所开发产品完 全满足销售需要， 高创新性。 优:(100-120 分) 符合营养、健康、 口味要求，材料、 加工成本低；标准 文件规范、全面； 工艺执行贯彻率达 到 100%。 优:(100-120 分) 文件、记录结构清 晰、完整，内容全 面翔实。 良:(80-100 分) 计划合理，基本有效 落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理，多数 落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或计 划落实不到位。 良:(80-100 分) 积极了解销售需求， 所开发产品基本满足 销售需要，有一定的 创新性。 良:(80-100 分) 基本符合营养、健 康、口味要求，材 料、加工成本较低； 标准文件规范、全 面；工艺执行贯彻率 达到 98%。 良:(80-100 分) 文件、记录结构基本 清晰、完整，内容基 本全面翔实。 中:(60-80 分) 能够了解销售需求， 努力满足销售需要。 差:(60 分以下) 对销售需求了解不 够，不能满足销售 需要。 中:(60-80 分) 比较符合营养、健 康、口味要求，材 料、加工成本一般； 标准文件基本规范、 全面；工艺执行贯彻 率达到 95%。 中:(60-80 分) 文件、记录结构比较 清晰、完整，内容比 较全面翔实。 差:(60 分以下) 不能满足营养、健 康、口味要求，材 料、加工成本稍 高；工艺标准执行 贯 彻 率 在 95% 以 下。 差:(60 分以下) 文件、记录结构不 够清晰、完整，内 容不够全面翔实。 权重 信息来源 5% 责任报告；抽查 30％ 责任报告；市场 调研中心评价报 告 30％ 责任报告；市场 调研中心评价报 告；检查记录； 抽查 15％ 责任报告；抽查 HACCP 体系工作 5 6 包装设计 内部管理 及 其它工作 及时、高质量完 成 制度建立、执 行 ， 6S 执 行 ， 法 规遵守 与其他部门的配 合 内外部培训工作 7 费用控制 内部费用支出 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 及时完成，相关销 售部门满意，适合 产品及市场特点。 及时完成，相关销售 部门比较满意，较为 适合产品及市场特 点。 基本及时完成，相关 销售部门基本满意， 基本适合产品及市场 特点。 差:(60 分以下) 未能及时完成，相 关销售部门不满 意，不适合产品及 市场特点。 5% 责任报告；包装 设计对比报告 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照《奖惩管理办 法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 10 分。有效投 诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为属实。 10% 审计、抽查，投 诉 优:(100-120 分) 培训计划充分、合 理，期内培训计划 完全、有效落实。 5% 责任报告、培训 评价报告 － 责任报告 良:(80-100 分) 培训计划合理，期内 有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合理， 期内基本落实。 差:(60 分以下) 培训计划不合理， 或计划落实不到 位。 考核办法见表二 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 工业园关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 1 部门工作 计划（生 产计划除 外） 2 考核项目 制定工作计划和工作 计划完成 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 信息来源 5% 责任报告、审计、抽 查 日常生产计划完成率 满分 120 分。每出现一次生产量未满足当日计划要求，且没有经上报审批的 意外情况说明的，实际产量与当日计划每差距 1%，扣 5 分。 20% 生产部统计表 产品质量（卫生、理 化、重量） 满分 120 分。每发现一次一项指标未达标，扣 1 分；出现质量事故，按情节 轻重一次扣 5-20 分。 25% 品控中心、集团、政 府部门抽查 生产统计 满分 120 分。出现一次统计数据错误扣 5 分，出现统计不及时情况扣 2 分。 5% 统计报表、成品库、 物资公司数据 生产工艺执行贯彻率 满分 120 分。出现一次违反工艺标准情况扣 10 分。 5% 科研所抽查 15% 生产部统计数据、设 备记录 生产管理 3 良:(80-100 分) 计划合理，基 本有效落实。 权 重 设备管理 设备日常管理和设备 故障 满分 120 分。 每发生 1 次因设备故障不能及时解决而导致生产延误扣 10 分；发生 1 次重大故障（由直接上级和有关部门领导按规定确认是否 重大故障）扣 40 分，情节严重者另做行政、经济处罚。 在设备的日常管理(运行记录、设备档案管理、设备日常维护)中，每发 现一次违规行为扣 20 分。 4 安全生产 安全生产 制 度 建 立 、 执 行，ISO9000 和 HACCP 管理体系运行，6S 执 行，法规遵守 5 内部管理 及其它工 作 满分 120 分，出现一次安全生产事故扣 20 分。情节严重，或造成重大损失 的，另做行政、经济处罚。 10% 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效 投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核 实反映情况确为属实。 10% 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 5% 与其它部门的配合 内部培训工作 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 生产部记录 管理体系内审、外审 报告，推广委员会检 查报告 责任报告、培训报告 单 工厂关键业绩指标考核评分表 序 号 责任项目 1 部门工作计 划（生产计 划除外） 2 权 重 信息来源 制定工作计划和工作 计划完成 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 5% 责任报告、审计、抽查 日常生产计划完成率 满分 120 分。每出现一次生产量未满足当日计划要求，且没有经上报审批 的意外情况说明的，实际产量与当日计划每差距 1%，扣 5 分。 20% 生产部统计表 产品质量（卫生、理 化、重量） 满分 120 分。每发现一次一项指标未达标，扣 1 分；出现质量事故，按情节 轻重一次扣 5-20 分。 25% 品控中心、集团、政府 部门抽查 生产统计 满分 120 分。出现一次统计数据错误扣 5 分，出现统计不及时情况扣 2 分。 5% 统计报表、成品库、物 资公司数据 生产工艺执行贯彻率 满分 120 分。出现一次违反工艺标准情况扣 10 分。 5% 科研所抽查 满分 120 分。 每发生 1 次因设备故障不能及时解决而导致生产延误扣 10 分；发生 1 次重大故障（由直接上级和有关部门领导按规定确认是 否重大故障）扣 40 分，情节严重者另做行政、经济处罚。 在设备的日常管理(运行记录、设备档案管理、设备日常维护 )中，每 发现一次违规行为扣 20 分。 15% 生产部统计数据、设备 记录 满分 120 分，出现一次安全生产事故扣 20 分。情节严重，或造成重大损失 的，另做行政、经济处罚。 10% 生产部记录 考核项目 评分标准 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 实。 生产管理 3 设备管理 设备日常管理和设备 故障 4 安全生产 安全生产 制 度 建 立 、 执 行，ISO9000 和 HACCP 管理体系运行，6S 执 行，法规遵守 5 内部管理及 其它工作 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有 效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况， 经核实反映情况确为属实。 10% 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内培 训计划完全、有效 落实。 5% 与其它部门的配合 内部培训工作 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较 合理，期内基 本落实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落 实不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 管理体系内审、 外审报告，推广 委员会检查报告 责任报告、培训报告单 服务公司关键业绩指标考核评分表 序 号 1 责任项目 部门 工作计划 考核项目 计划制定 计划完成 及时性 2 车辆维修 维修质量 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 优:(100-120 分) 维修及时、维修质 量高、价格低 良:(80-100 分) 计划合理，基本有 效落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理， 多数落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或计 划落实不到位。 良:(80-100 分) 维修及时、维修质 量高、价格基本与 市场价格持平 差:(60 分以下) 维修不及时、维修 质量一般、价格高 于市场价格 优:(100-120 分) 维修及时、维修质 量高、价格低 良:(80-100 分) 维修及时、维修质 量高、价格相当于 市场价格 中:(60-80 分) 维修及时、维修 质量一般、价格 基本与市场价格 持平 中:(60-80 分) 维修及时、维修 质量一般、价格 相当于市场价格 优:(100-120 分) 采购过程规范，记 录完整清晰；质量 优良，价格低于市 场价格；及时、翔 实提供供应商信息 与价格。 良:(80-100 分) 采购过程基本规 范，记录基本完整 清晰；质量优良， 价格基本与市场价 格持平；及时提供 供应商信息与价 格。 中:(60-80 分) 采购过程尚属规 范，记录比较完 整清晰；质量一 般，价格基本与 市场价格持平； 能够提供供应商 信息与价格。 差:(60 分以下) 采购过程不够规 范，记录不够完整 清晰；质量一般或 较差，价格高于市 场价格；不能完整 提供供应商信息与 价格。 维修价格 及时性 3 印刷业务 印刷质量 印刷价格 采购过程控制 4 采购 采购质量与价格 供应商信息 差:(60 分以下) 维修不及时、维修 质量一般、价格高 于市场价格 权重 信息来源 5% 责任报告；抽查 35％ 责任报告；各需求 部门的反馈记录； 抽查、投诉 20％ 25％ 责任报告；各需求 部门的反馈记录记 录；抽查 责任报告；采购记 录；供应商信息记 录；抽查、投诉 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行，6S 执行，法规 5 6 内部管理 及 其它工作 费用控制 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照《奖惩 管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为 属实。 10% 审计、抽查、投诉 管理体系内审、外 审报告，推广委员 会检查报告 内部培训工作 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内培 训计划完全、有效 落实。 5% 责任报告、培训评 价报告 内部费用支出 考核办法见表二 - 责任报告 与其他部门的配合 良:(80-100 分) 培训计划合理，期 内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合理， 或计划落实不到 位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 物资公司关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 部门工作计 划 工作计划制定 和完成 物资采购 价格控制、采 购物资质量 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 良:(80-100 分) 计划合理，基 本有效落实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 权重 信息来源 5% 责任报告、审计、抽查 30% 责任报告、退货情况统 计、材料价格表、各使 用部门投诉 25% 责任报告、招标小组评 价、审计、抽查 1 2 比质比价采购 3 招标管理 4 供应商管理 招标管理制度 的执行情况及 效果 供应商资料整 理、供应商资 质评价、调整 满分 120 分，出现一次质量不合格的情况扣 10 分；如果没有特殊原因， 采购价格高于去年价格水平，出现一次扣 10 分；出现没有严格执行比质 比价；出现一次违反比质比价采购相关规定的情况扣 10 分；当出现质量 问题时未及时进行索赔，出现一次扣 10 分。 优:(100-120 分) 招标文件拟定及 时、详尽、专 业；招标活动组 织成功、严格按 照三公原则执 行；效果显著 优:(100-120 分) 供应商资料完 整；及时更新供 应商资料，公 良:(80-100 分) 招标文件拟定 及时、详尽、 专业性较强； 组织招标活动 顺利进行；严 格按照三公原 则执行；效果 可观 良:(80-100 分) 供应商资料基 本完整；及时 更新供应商资 中:(60-80 分) 招标文件拟定 及时、详尽、 有一定的专业 水准；招标活 动正常进行； 基本按照三公 原则执行；有 一定效果 中:(60-80 分) 少 量 （ 小 于 10%）供应商资 料欠缺；及时 差:(60 分以下) 出现招标文件拟 定不及时情况， 专业性不强；招 标活动进行不顺 利；有违背三公 原则的现象；效 果不明显 差:(60 分以下) 供应商资料不完 整 （ 大 于 10% ） ； 出 现 未 10% 责任报告、供应商资料 及评价、审计、抽查 正、正确、客观 地进行资质评价 库存周转率 5 库房管理 制度建立、执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体系运行，6S 执行，法规遵 守 内部管理 更新资料，基 本 公 正 、 正 确、客观评价 中:(30-40 分) 库存周转率与 去 年 同 期 持 平。 及时更新资料情 况以及不公正、 客观评价情况 差:(30 分以下) 库存周转率比去 年同期降低。 15% 注：库存周转率=实际库存用量/平均库存量 库房安全、账 卡物管理、库 存盘点工作 6 优:(50-60 分) 库存周转率比去 年 同 期 提 高 40% 以上。 料 ， 比 较 公 正、客观、正 确评价供应商 良:(40-50 分) 库存周转率比 去年同期提高 20%以上。 满分 60 分，出现一次安全事故扣 10 分，出现一次未定期进行盘点工作扣 5 分，盘点中出现非正常的账卡物不符情况扣 2 分，扣完为止。 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度、管理体系要求的行为，扣 10 分，同时按照《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生 矛盾误会遭到有效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申 诉部门反映情况，经核实反映情况确为属实。 10% 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 5% 与其他部门的 配合 内部培训工作 盘点报告、库存报表 良:(80-100 分) 培 训 计 划 合 理，期内有效 落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较 合理，期内基 本落实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 管理体系内审、外审报 告，推广委员会检查报 告 责任报告、培训评价报 告 销售五公司关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 销售任务 计划 2 考核项目 销售计划完成率 外埠奶站管理 3 区域市场 销售状况 4 内部管理 区域市场销售情况分 析报告（报告内容需 涵盖区域市场渠道商 销售状况分析、销售 额变动分析、竞争对 手动向分析） 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行 ， 6S 执 行 ， 法 规 遵守 与其他部门的配合 评分标准 销售计划完成率大于 70%时，本项得分为 100 分； 销售计划完成率小于或等于 70%时,本项得分=销售计划完成率×100。 注：销售计划完成率＝实际汇款额/当月计划回款额 （部门销售计划完成率考核系数＝本项得分/100） 本项满分 100 分。每发现一处外埠奶站制度建设不完善扣 20 分；发生奶站员工违反 公司及奶站制度、规定 1 次扣 10 分；发生因奶站工作失误导致的有效投诉 1 次扣 10 分。 优（100-120 良（80-100 分） 中（60-80 分） 差（60 分以下） 分） 报告提交及时， 报告提交及时，引用 报告提交基本及时， 报告提交不及时， 引用数据准确、 数 据 准 确 、 事 实 充 引用数据基本准确、 少 数 引 用 数 据 错 事实充分，分析 分，分析结论基本合 事实基本充分，分析 误、事实不充分， 结论合理，建议 理 ， 建 议 基 本 可 操 比较合理，建议有一 部分分析错误，建 可行。 作。 定的参考价值。 议缺乏实际意义。 注：如报告出现分析逻辑混乱，结论错误，该份报告得分为 0，即本项总分减 40 分。 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 20 分，同时按照《奖惩管 理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 20 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为属 实。 权重 信息来源 90% 责任报告，销 售统计表 4% 责任报告，抽 查、审计，投 诉 3% 相关报告 3% 审计、抽查、 投诉；管理体 系内审、外审 报告，推广委 员会检查报告 内部培训工作 5 费用控制 销售费用支出 考核办法见表三 － G1=实际开发有效新目标市场数量/年初计划开发数量*5+新市场实际销售回款额/年 初计划新市场销售额*5 － 销售损耗、复制 目标市场拓展计划完 责任报告 责任报告，销 售统计报表， 展，销售 6 经销商统计报 G2=实际发展有效新渠道商数量/计划发展数量*5 － 渠道建设 渠道发展完成情况 告 *第 6 项指标（满分 15 分）不作为月度考核项目，只在季度末进行考核。本项指标考核得分将作为加分项计入五公司季度末月考核成绩中。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 市 场 拓 成情况 销售三公司关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 销售任务 计划 2 3 考核项目 销售计划完成率 外埠奶站管理 区域市场 销售状况 区域市场销售情况分 析报告（报告内容需 涵盖区域市场渠道商 销售状况分析、销售 额变动分析、竞争对 手动向分析） 评分标准 销售计划完成率大于 70%时，本项得分为 100 分； 销售计划完成率小于或等于 70%时,本项得分=销售计划完成率×100。 注：销售计划完成率＝实际汇款额/当月计划回款额 （部门销售计划完成率考核系数＝本项得分/100） 本项满分 120 分。每发现一处外埠奶站制度建设不完善扣 20 分；发生奶站员工违反 公司及奶站制度、规定 1 次扣 10 分；发生因奶站工作失误导致的有效投诉 1 次扣 10 分。 优（100-120 良（80-100 分） 中（60-80 分） 差（60 分以下） 分） 报告提交及时， 报告提交及时，引用 报告提交基本及时， 报告提交不及时， 引用数据准确、 数 据 准 确 、 事 实 充 引用数据基本准确、 少 数 引 用 数 据 错 事实充分，分析 分，分析结论基本合 事实基本充分，分析 误、事实不充分， 结论合理，建议 理 ， 建 议 基 本 可 操 比较合理，建议有一 部分分析错误，建 可行。 作。 定的参考价值。 议缺乏实际意义。 注：如报告出现分析逻辑混乱，结论错误，该份报告得分为 0，即本项总分减 40 分。 权重 信息来源 90% 责任报告，销 售统计表 4% 责任报告，抽 查、审计，投 诉 3% 相关报告 4 内部管理 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行 ， 6S 执 行 ， 法 规 遵守 与其他部门的配合 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 20 分，同时按照《奖惩管 理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 20 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为属 实。 3% 审计、抽查、 投诉；管理体 系内审、外审 报告，推广委 员会检查报告 考核办法见表三 － 责任报告 G1=实际开发有效新目标市场数量/年初计划开发数量*5+新市场实际销售回款额/年 初计划新市场销售额*5 － 内部培训工作 5 费用控制 销售费用支出 销售损耗、复制 目标市场拓展计划完 责任报告，销 成情况 售统计报表， 展，销售 6 经销商统计报 G2=实际发展有效新渠道商数量/计划发展数量*5 － 渠道建设 渠道发展完成情况 告 *第 6 项指标（满分 15 分）不作为月度考核项目，只在季度末进行考核。本项指标考核得分将作为加分项计入三公司季度末月考核成绩中。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 市 场 拓 企审部关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 计划制定 1 2 部门 工作计划 企业管理 计划完成 制度和流程的建立调 整、 贯彻执行 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理， 多数落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 优:(100-120 分) 制度完善，督导 有力，调整合 良:(80-100 分) 制度完善，督导 比较有力，调整 中:(60-80 分) 制度基本完善， 积极督导，调整 差:(60 分以下) 制度有一定缺 漏，能够进行督 权重 信息来源 5% 责任报告；抽查 15% 责任报告；制度、流程文 件；经营规划报告；经营监 控相关报告；投诉 3 经营规划与监控 理；经营监控有 力，处理及时得 当 部门考核的组织 满分 60 分。对公司各部对下属单位的考核未给予充分指导，导致其考核工 作混乱或停滞，每发生一次扣 10 分；对考核工作中出现的反馈意见未及 时、妥当处理，导致问题搁置或扩大的，每发现一次扣 10 分。 部门考核 协助总裁的考核工作 内部审计 4 审计及 购销价格 审核 购销价格审核 5 信息管理 ERP 系统实施、 管理与维护 设备管理和网站建设 6 内部管理 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行 ， 6S 执 行，法规遵守 与其他部门的配合 合理；经营监控 积极，处理基本 及时得当 较合理；经营监 控力度不够，处 理得当 导、调整；经营 监控出现失当 满分 60 分。每出现一次考核信息运用错误或不真实，扣 10 分；每出现一 次信息传递失误导致考核结果偏差的，扣 10 分；对被考核人依据充分的客 观原因提出考核标准调整要求，未予及时妥当处理的，出现一次扣 10 分。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 审计工作及时、 审计工作及时、 审计工作基本及 审计工作比较及 细致、准确，审 细致、准确，反 时 、 细 致 、 准 时 、 细 致 、 准 计结果能真实充 映问题基本真实 确，反映问题比 确，能够反映一 分地反映问题， 充分，整改建议 较真实充分，整 些问题，整改建 整改建议充分合 充分合理。审价 改建议比较充分 议不充分。基本 理。审价及废旧 及废旧物资处理 合理。按规定进 按规定进行审价 物资处理工作及 工作比较及时、 行审价及废旧物 及废旧物资处理 时、认真。 认真。 资处理工作。 工作。 满分 120 分。每出现一次实施监督指导失当或数据管理松懈致使延误相关 工作，扣 20 分；每出现一次系统维护不及时造成数据损失，或造成系统停 止运行达 12 小时以上，扣 20 分；每出现一次设备购买、维修不当造成有 效投诉，扣 20 分。 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 20 分，并按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有 效投诉的，扣 20 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况， 经核实反映情况确为属实。 30% 15% 考核工作总结报告；各部门 考核反馈报告；抽查；投诉 审计报告；抽查；投诉 10% 相关工作报告；系统页面； 网站页面；抽查；投诉 20% 审计、抽查，投诉 管理体系内审、外审报告， 推广委员会检查报告 7 内部费用 控制 内部培训工作 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 内部费用支出 考核办法见表二。 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 5% 责任报告、培训报告单 － 责任报告 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 生产部关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 部门工作 计划 考核项目 计划制定和计划完成 评分标准 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 计划周详、合理， 计划合理，基本有 计划比较合理，多 计划不合理，或计 并完全、有效落 效落实。 数落实。 划落实不到位。 实。 权重 信息来源 5% 责任报告 审计、抽查 取每月一厂与工业园的本项指标的加权平均值，三月总和/3，公式如下： 日常生产计划完成率 [∑（一厂该项月得分×一厂该月实际产量＋工业园该项月得分×工业园该月实际产 量）/该月两厂产量和] / 3 2 生产管理 产品质量 取每月一厂与工业园的本项指标的平均值，三月总和/3 安全生产 取每月一厂与工业园的本项指标的平均值，三月总和/3 生产工艺执行贯彻率 取每月一厂与工业园的本项指标的平均值，三月总和/3 生产统计 25% 责任报告、生产统计 数据、审计、抽查 5% 责任报告，相关记 录，投诉，抽查 满分 120 分。出现一次统计数据错误扣 5 分，出现统计不及时情况扣 2 分，出现统计 不真实情况扣 20 分。 注：以上五项指标得分的平均值作为生产管理指标的得分。 3 4 原奶计划 调度 设备管理 需求计划下达 大修、技改计划的制 定、监督实施 对设备采购提出专业 建议 满分 120 分，出现计划下达不及时情况扣 10 分，出现由于计划下达失误造成佳宝公 司经济损失的扣 20 分。 优:(50-60 分) 良:(40-50 分) 中:(30-40 分) 差:(30 分以下) 大修计划制定及 大修计划制定及 大修计划制定及 出现不及时制定大 时、详尽、专业性 时、较为详尽、专 时；进行技改计划 修计划情况；出现 强；技改计划可行 业性较强；技改计 的可行性论证；对 对技改项目没有进 性论证充分；设备 划可行性论证比较 设备价格行情进行 行可行性论证的情 价格行情调查充 充分；设备价格行 调查。 况；没有对设备价 分，建议可行。 情调查比较充分； 大修、技改计划部 格行情进行调查。 大修、技改计划及 提出合理化建议。 分及时落实。 大修、技改计划大 时全部落实。 大修、技改计划基 大修、技改计划，设 备采购计划 15% 部分未及时落实。 本及时落实。 满分 60 分。 每发生 1 次因设备故障不能及时解决而导致生产延误扣 5 分；发生 1 次 设备故障 生产部统计数据、设 备记录 重大故障（由直接上级和有关部门领导按规定确认是否重大故障）扣 40 分，情节严 重者另做行政、经济处罚。 5 物资采购 管理 采购物资质量 价格控制 满分 120 分，出现一次质量不合格的情况扣 10 分，出现一次未按照相关规定索赔的 情况扣 10 分；如果没有特殊原因，每项物资的平均采购价格高于去年同期价格的， 出现一次扣 10 分。 20% 责任报告、退货情况 统计、材料价格表、 各使用部门投诉 6 外联工作 与水电环保部门的关 系处理 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管理体系运行， 6S 执 行，法规遵守 7 内部管理 与其他部门的配合 （主要是与质检科研 部门） 内部培训工作 5% 责任报告、相关政府 部门记录、审计、抽 查 15% 审计、抽查、投诉 管理体系内审、外审 报告，推广委员会检 查报告 5% 责任报告、培训报告 单 满分 120 分，每发现一次对下属单位考核信息不真实或考核不公正的情况扣 20 分。 5% 企审部抽查 考核办法见表二。 － 责任报告 满分 120 分，出现一次与水、电、环保部门的协调不力情况或违反环保规定情况扣 20 分。 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度、管理体系要求的行为，扣 10 分，同时按 照《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉 的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况 确为属实。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 内部培训计划充 培训计划合理，期
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领导力企业文化下的绩效管理
领导力企业文化下的绩效管理 印度前总理英·甘地（Indira Gandhi）夫人经常讲起她爷爷对她们的 忠告，他爷爷曾经告诉她：“有两种人：那些工作的人和那些要荣 誉的人，努力成为第一组的人，那里竞争少一些。”这里面冥藏着极 大的智慧。 领导力企业文化要确认那些做工作的人也要得到荣誉，说起来 容易，做起来就不那么容易，这需要有一个文化和环境，领导们必 须注意做好绩效管理工作，否则就会产生破坏性的效果。 （1）成功等于绩效加领导力行为，二者缺一不可 只有将绩效和领导力行为结合起来，取得的成绩才能叫做成功。 如果绩效是以牺牲质量和公司利益为代价，效绩就变成了劣迹，只 有领导力让大家鼓足了干劲“土法大炼钢铁”也不会有好结果。也就 是不但要看产品，也要看生产产品的系统和过程。只有优良的产品质 量才能驱动真正的效益，而只有同样优秀人们的行为才能驱动质量 ， 哪个都不能少。 成功者就应得到更多收入，作为领导就要负责给那些有绩效也 有领导力的人们给他们应得的报酬，必须记住，成功等于绩效加领 导力行为，二者缺一不可。领导们必须投入时间，仔细做对做好这项 工作。 通用汽车的领导力方程：“行为乘以结果等于成功。只有行为或 只有结果是不够的，必须有两者。”戴明哲学思想：“用领导力企业 文化和系统创造质量，靠质量获得利润。”江泽民总书记的三个代表： “代表先进文化和先进生产力，代表最广大人民的根本利益。”这 3 种在过去半个世纪内产生的理论有着相似的精神实质。 （2）建立充分授权和负责任的文化 领导力企业文化要在公司核心价值和规则的大框架下，要给经 理足够的权利和责任。一个部门经理要对自己的部门负全部的责任， 同时他也要有完全支配部属、提拔部属、决定年度每个部属工资涨幅、 奖金分配、部属培训、很大程度上可以决定聘用部属和解雇部属的权 利。 领导们个人要对教练、开发和驱动绩效负起自己的责任，要做到 强将手下无弱兵。团队有问题，领导有不可推卸的的责任，因为只有 领导才有权力和责任解决问题做出改进，员工们要对自己的行为负 责。 对新员工的试用期制度就要象这个名字一样有效，对他们的评 估必须要依据真正对他们能力和弱点彻底的了解，必须公平，但要 严格评估。如果做不到这一点，几年之后公司就会为员工缺乏责任心 而付出代价。 各级管理人员不能有老好人思想，不能把有问题的员工推到公 司别的地方来解决自己的问题。如果员工绩效表现在一段合理期限后 仍不能合格，作为领导必须准备做出处理，这不是一件容易的事。 绩效管理的控制限度要有科学管理的根据，不能随便扩大或缩 小这个限度。要避免犯第一种管理错误，也就是不要将由系统引起的 问题归结到对系统无能为力的操作人身上。只有在确认该员工表现低 于系统控制最低要求，确实是他个人的原因，而且无法改进，那领 导就必须做出决定，事实上这是作为领导最难处理的一项工作，但 必须要做。否则，公司几年后就没有了素质可言。 （3）科学绩效方法应是领导力和团队的助手不是杀手 绩效要靠结果来衡量，要尽量靠明确、准确、可度量的目标和领 导力行为来驱动，要懂得系统、偏差、特殊原因、普通原因、控制限的 事物本质，还要体现出公司的核心价值和企业文化。要避免一刀切或 用一把不可能准确的尺子去严肃地测量人们的表现，并以此实行强 制管理。作为一个公司，会有财务和其他定量目标的方法，但要认识 到人为制定目标的不准确性，所以不能以此实行强制管理，而且这 些方法必须要以诚信为基础，否则只能是失败。 领导力企业文化对经理提出了更高的要求，需要强有力的领导。 一个卓越的领导者要做到对自己的系统和成员了如指掌，应必须清 晰地知道系统所有下属过程之间，和每个在系统和过程中工作人员 的相互关系，了解每一个人员的价值特点。要有系统偏差和控制限的 管理知识，要是自己部门业务的专家。绩效考核的一些方法，可以被 用来帮助自己确认对部属人员的判断认识，做出正确的领导决策。 但是，不能坐在办公室里依靠绩效考核报表来管理。绩效考核只 是管理工具，工具只有在懂得正确使用它的领导者手里才会发挥效 能，绩效考核要使部属感到自己被公平合理对待，要能激励员工， 应帮助领导的领导力和执行力，乱用或过渡使用会适得其反，会出 现干涉稳定系统的结果，会破坏组织的核心价值，团队精神和领导 力。 一个卓越的领导应该知道自己的 10 个手指头不一样长，也应该 知道那个手指头长那个短。这是一个被称为经理或领导者的工作和责 任。要充分认识到人的复杂性和绩效考核的效果和后果，只有领导力 会完成更多管理科学认为不可能的东西。 （4）工资待遇要保证足够外部激励，奖金要用在刀刃上 美国最受人们尊敬的企业家，福特汽车公司创始人亨利·福特的 愿景（Vision）是： “福特汽车的思想是要用最低的成本，制造小型、坚固、简单的 汽车，并付给员工高工资。” 亨利·福特还有 5 条管理原则： 1）要用最直接的方式做工作（Do the job in the most direct fashio n）。 2）要付给每个员工高工资（Pay every employee well）。 3）要将机器保养到最佳状态（Maintain machinery in the best pos sible condition）。 4）要坚持绝对的清洁（Insiston absolute cleanliness）。 5）管理人员要从头至尾与产品在一起（Management begins and ends at the product level）。 福特愿景和管理第二条，要付给每个员工高工资，讲明了外部 激励的重要性。要付给每个员工足够高的工资，安居才能乐业，才会 有工作自豪感。这是激发员工内在的工作热情，创造满意、热情、忠 诚员工的基础保证。高工资待遇也是公司人才素质的保障。美国的优 秀公司，尤其是知名大公司员工的工资待遇要比本行业平均水平高 10%-20%。 奖励系统要更好的与绩效和行为结合起来，公司要有科学、详细、 有效的评估绩效和行为的系统，要有良好的奖励系统，各级管理人 员还要尽量做到对每个人和自己公平、准确、有说服力。并且，政策 要有持续性，只有这样这个系统才会有激励的效果，要使奖励系统 成为激励员工和奖励优胜者的系统。 要特别注意奖励系统不能对团队精神造成负面影响，如果年终 奖后出现了集体辞职现象，那说明公司的奖励系统在损害公司，如 果把这些奖金平均加到员工每月的工资中去，激励效果肯定要比这 个损害公司的奖励系统好。 管理人员要认识到员工绩效和行为一般都是呈现统计学正态分 布，象枣核一样中间大两头小，也呈现 80/20 法则，即 20%的人创 造了 80%的成果。要有科学的控制限概念，即绝大多数人正常表现会 在这个控制限度之间。 要特别注意那些超过控制上限的人，也就是那些对公司做出突出 贡献的人，奖金要发给对公司作出贡献尤其是突出贡献的人，奖金 要用在刀刃上，若平均分配奖金就失去了它的意义，不要照顾每人 都必须有奖金。这只会保护那些表现差的人，就会把那些最有才能和 创造力的人才送到隔壁的职业介绍所。 公司业绩红利奖励不应是奖金的一部分，可按职务高低分几大 类，每一个正常表现的同一级别的人员，表现虽有差异，都应得到 一份同样的公司业绩红利奖励，因为这些人是公司的主体，既然要 用这些人就要善待这些人，而且这些员工的绩效更多情况下是系统 决定的，表现好或差也是动态的，公司盈利就应让大家分享利润。 如果绩效考核每一个员工并以此来决定众多类别和级别的红利分 配，就会是吃力不讨好，赔了夫人有折兵，因为绩效考核很难做到 准确，公平合理，尤其是对众多普通表现的员工，既然做不好就不 要去做，这样做事实上是制造不信任，误会和矛盾，会损害公司团 队精神
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绩效优化方案
内部文件 注意保密 绩效管理制度 文件编号：VJ02-ZDSC-XYGZD 版 次 20XX-001 制 订 审 核 审 批 生效时间 20XX-09-01 绩效优化方案 目录 一、 目的........................................................................................................................................................ 2 二、 适用范围................................................................................................................................................ 2 三、 绩效管理职责............................................................................................................ 错误!未定义书签。 四、 绩效考核周期......................................................................................................................................... 2 五、 绩效考核内容......................................................................................................................................... 2 六、 绩效考核细项规定..................................................................................................... 错误!未定义书签。 七、 绩效考核结果评定.................................................................................................................................. 4 八、 绩效面谈................................................................................................................................................ 5 九、 绩效申诉................................................................................................................................................ 5 十、 绩效改进................................................................................................................................................ 6 十一、 绩效结果的应用..................................................................................................................................... 6 第 1/ 8 绩效优化方案 一、 目的 1.为建立激励与约束，权利与责任相结合的管理机制，完善公司绩效管理和考核体系，确保公 司战略目标的完成； 2.为全面真实的评价员工工作绩效，激发员工的工作潜能，鼓励先进，鞭策后进 二、 适用范围 全司所有员工 三、 绩效管理职责 表1 部门 职责 人力资源部 负责考核方案制度的拟定；监督执行 各中心 负责本中心岗位考核指标的设计及考核跟踪，结果反馈 总裁办 拟定各中心年度目标，并审核方案 四、 绩效考核周期 1.考核周期分类：员工绩效考核分为月度，季度和年度考核。具体以实际操作为准。如下： （1）月度考核：根据岗位工作职责拟定的工作计划，在月底对完成情况进行考核。适用于中 心总经理级以下人员； （2）季度考核：①中心总经理级及以上人员每个季度计划完成情况以及部门工作完成情况进 行考核；②中心总经理级以下职能人员针对年度目标完成情况分解的季度目标进行考核； （3）年度考核：对中心总经理级及以上人员年度目标完成情况进行考核 2.关于提交日期：所有考核人员务必在下一个考核周期的 5 号之前提交绩效考核结果到人力资 源部，提交的考核结果应有上级领导签字和本人签字确认方可有效。若延迟提交或者无领导签字 及本人签字的，不作为考核成绩，视为绩效分数为 0 处理，且绩效工资概不补发。 五、 绩效考核内容 1.绩效考核内容分为 T 工作计划；K 目标计划考核；个人行为指标；价值观考核指标。具体指 标说明如下： （1）T 工作计划考核：指传统工作计划。根据部门，岗位工作职责拟定的工作安排与计划 （2）K 目标计划考核：指关键工作计划。根据公司，部门年度目标分解拟定的工作安排与计 划 第 2/ 8 绩效优化方案 （3）个人行为指标考核：指员工本人工作态度，团队协作，遵循公司规章制度情况进行监督 管控 （4）价值观指标考核：对于公司价值观进行考核 2.对应考核周期和考核权重分配如下表 2： 表2 考核周期 月度考核 考核人员 考核指标内容 指标权重 T 工作计划指标 85%-100% 个人行为指标 0-15% 中心总经理级以下职能人 K 目标计划指标 80% 员；数字化科技中心人员 价值观考核 20% T 工作计划指标 20% K 目标计划指标 50% 价值观考核 30% 中心总经理级及以上人员 K 目标计划指标 100% 来源于年度计划 数字化科技中心人员 K 目标计划指标 100% 根据岗位目标责任书 中心总经理级以下人员 季度考核 中心总经理级及以上人员； 年度考核 备注 含董事会秘书 3.中心总经理以下职能人员主要包含：财务中心、法务中心、人事行政中心、万街大学、品牌 中心、壹号街商管中心-综合管理部、营销中心-综合管理部 六、 绩效考核流程 1.考核流程由制定工作计划、执行工作计划及结果考核三部分组成。详见下图： 备注：（1）所有拟定的计划若中途有变化的，可进行适当调整，每个考核周期最多只能调整 一次。调整的计划务必与部门负责人及分管领导审批方可有效。调整之后的计划需要提交人力资 源部进行备档。 （2）对于当年度新进员工，根据《新员工管理制度》进行试用期考核。若入职日期在 10 月份 之前（不含）的，需要拟定年度/季度工作计划，并进行年度/季度考核。转正时间在 10 月份之后 （含）的，不参与季度或者年度考核。 2.计划拟定与绩效结果考核均需要经过直属领导和隔级领导审批签订。如财务中心人员计划以 及结果需要经过财务经理审核，中心总经理审批；财务经理需要经过中心总经理审核，分管总裁 第 3/ 8 绩效优化方案 审批。 七、 绩效考核结果评定 1.月度考核 （1）月度考核结果实行强制分配：考核总分为 100 分。划分为 4 个等级。中心负责人可以针对 部门内部伙伴月度工作实际情况进行总分酌情调整，考核等级对应的分配比例如下表 3： 表 3： 等级 应发绩效工资 对应绩效分值 备注 A1（优秀） 100%月绩效工资 90 分以上（含） 最多占据部门人数 20% B1（良好） 100%月绩效工资 80 分（含）-90 分 C1（合格） 得分/100*绩效工资 60 分（含）-80 分 D1（待改进） 60%月绩效工资 60 分以下（不含） （2）对于异常情况绩效工资的发放原则 ① 调休（包含加班调休和年假调休）；请事假，病假，产假，累计低于 5 天的（含），正常进 行绩效等级评定发放绩效工资 ② 对于当月入离职人员；休陪产假人员；请事假，病假，产假天数累计在 5-15 天的，休婚假 人员按照正常流程进行考核，根据实际出勤天数发放绩效工资 ③ 请事假，病假，产假，当月累计休天数超过 15 天的（含），不予发放绩效工资； ④ 当月有旷工情况的，且旷工天数达 3 天（含）以上的，不予发放绩效工资 2.季度考核 （1）中心总经理级、数字化科技中心人员根据季度考核目标发放季度绩效工资，考核结果等 级如上表 3 （2）中心总经理级以下职能人员优秀完成（100%完成）季度计划目标的，可给予一定奖励。 奖励金额大小根据部门奖金池多少，由部门负责人分配。具体分配机制可参考绩效奖金分配机制 （见附件 4） 3.年度考核 所有进行年度考核的人员根据年度目标完成情况进行考核，根据考核得分按照比例发放年终 奖金部分。即：考核得分/100*年终奖金 第 4/ 8 绩效优化方案 八、 绩效面谈 1.为了让被考核者充分了解自己的绩效情况，明确下一步改进的方向，上级需要针对绩效考核 结果反馈给员工，并与下级进行沟通与讨论，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，辅导 员工制定改进措施和下个考核周期的绩效目标和计划 2.绩效面谈时间：每月绩效考核表单审批通过之后 九、 绩效申诉 1.绩效申诉的依据：员工对当月绩效管理工作（过程会结果）有重大疑异，或对考核结果非常不满， 事实证据确凿者，可以提出申诉 2.绩效申诉时间：绩效结果等级确定后 2 天内 3.绩效申诉方式：以书面形式或邮件的形式像人力资源部提出。邮箱地址： zhan****in@vanje.com.cn。最终将由人事行政中心总经理或副总裁受理 4.绩效申诉处理结果记录：由人力资源部生成绩效申诉记录，记录受理过程和受理人处理意见以及 最终的的考评成绩 十、 绩效改进 1.对于绩效等级处在 D 级别的人员，上级必须通过绩效面谈帮助分析原因和制定绩效改进计划。 绩效改进计划见附表 2《绩效改进计划》 2.绩效改善计划的执行达成情况将作为下一季度的考核指标之一 十一、 绩效结果的应用 1.应用于绩效工资的确认，见第八条 2.应用于季度评优：季度评优时，根据当季度绩效结果等级情况提报评优候选人 3.应用于年度奖金的分配：根据年度内各月的绩效结果等级进行汇总排名，确定年终绩效等级 4.晋升资格的确认 5.其他资格的确认 第 5/ 8 绩效优化方案 第 6/ 8 绩效优化方案 附件 1《绩效考核评估表》 绩效考核评估表 (模板) 部门名称：_____________ 被考核人：____________ 考核周期： ___ 年 ___ 月 ___ 日 ~ ____ 年 ___ 月 ___ 日 考核说明 1：负责人绩效考核以月度为考核周期； 2：负责人需在考核当月前3个工作日内确定考核目标，于次月2日内将经其本人和直接上级签字确认后的考评表送至人事行政部备案； 3：考核分值低于60分为不合格，达60分为合格，达80分为良好，达90分优秀；达90分以上的占不多于部门内部人数的20% 4：绩效结果为优秀、良好的员工按照100%比例发放绩效薪资，合格的员工按照绩效得分百分率发放绩效薪资，不合格员工不予发放绩效薪资； 5：考核表请以书面的形式进行填写，请勿输入文字后直接打印，禁止涂改； Part.1 日常工作 （100分） 序号 工作模块 本月必达工作事项 考核权重 1 填写说明：此项 填写说明：月度必达工作项不限，可列1-5 填写说明：各项 各部门按部门职 件不等，但总工作项考核总分相加必须为 工作考核权重相 责自行划分 100分 加为100% 2 示例： 人资规划 示例： 完成平台4个部门以上的组织手册（含岗位 职责书、部门编制、权责手册及制度流程 等） 20% 考评计分方式 实际完成情况 该项本月（ 是□ 否□ ）完 填写说明：即如何 成，实际完成情况说明： 计分，必须可量化 ________ 少一个部门扣5分 自评分 考核得分 填写说明：本项仅 供总经办参考，具 体以总经办计分为 准 该项本月（ 是□ 否■ ）完 成，实际完成情况说明：完 成4个部门，分别是人事部 、财务部法务部、客服部 示例： 总经办打分处 15 3 4 5 总分 Part.2 加分项(20分) 加分项说明 考评计分方式 实际完成情况说明 Part.3 本月主要工作业绩 序号 考核得分 Part.4 本月工作不足及改进意见 工作业绩描述 工作不足 改进意见 考评结果确认签字 1 本人认可本周期的绩效考核结果，并认可按照该考核结果计发绩效薪资； 本人签字：______________ 2 直接上级领导确认本周期所有数据皆为公平公正，真实有效，考评结果与该部门负责人本周期工作质量相符； 直接上级签字：____________ 3 隔级领导（分管领导）审核本周期考核结果与该部门工作计划及考核结果是否相符；隔级/分管领导签字：________________ 4 人力资源部汇总信息 【由人力资源部填写】 考核最终得分：_________ 第 7/ 8 统计人：________________
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06 绩效考核管理制度
绩效考核管理制度 第一章 总则 第一条 考核目的 1.1 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组 织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 1.2 评估和提升公司各部门员工的工作绩效，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的 规范管理。 第二条 本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依 据。 第三条 考核对象 本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。 第四条 考核原则 4.1 考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜 想。 4.2 只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出 评价。 4.3 考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。 4.4 考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合 理。 4.5 考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 第五条 考核周期 5.1 季度考核。对员工当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月份的 日～ 日，遇节假日顺延。 5.2 年度考核。对员工当年的工作绩效进行考核，考核时间为下年度一月份的 日～ 日，遇节假日顺延。 5.3 年度考核得分＝季度考核得分平均值×60%＋年末考核得分×40%。 第六条 考核职责 1 6.1 人力资源部 （1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。 （2）建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。 （3）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 （4）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 （5）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 （6）接受、协调处理员工的考核申诉。 （7）负责绩效考核结果的应用管理。 6.2 各部门负责人 （1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 （2）协助被考核者制定个人绩效目标。 （3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 （4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 （5）考核评价被考核者的工作绩效。 （6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 第二章 绩效考核内容 第七条 经理级（含）以上人员考核内容 公司经理级（含）以上人员的绩效考核指标体系包括以下四个方面（不同的考核岗位应选 取不同的指标组合和权重）。 7.1 财务指标：公司考核期的收入和利润目标完成情况。 7.2 客户指标：客户、经销商满意度及市场维护相关指标的完成情况。 7.3 内部过程指标：部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。 7.4 学习成长指标：部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。 第八条 经理级以下员工考核内容 公司经理级以下员工的绩效考核指标体系包括以下三个方面。 8.1 工作业绩：本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。 2 8.2 工作能力：员工胜任本工作所具备的各种能力。从知识结构、专业技能、一般能力等 方面进行考核。 8.3 工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责 任心、主动性等方面进行衡量。 第九条 绩效考核指标确定 9.1 对公司总体发展战略目标进行层层分解，确定企业内各级组织、部门的整体目标。 9.2 根据部门整体目标，确定分解到岗位的工作目标，并选取 4～6 个指标作为考核指标， 同时根据重要程度确定各指标的权重。 9.3 确定各项考核指标的衡量标准或评分标准。 第三章 绩效考核实施 第十条 下列人员不得参加年度考核。 10.1 入职未满半年者。 10.2 停薪留职及复职未达半年者。 10.3 已应征入伍者。 10.4 曾受留职察看处分者。 10.5 中途离职者。 第十一条 失去参加年度考核资格的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明“不 参加考核”字样及原因。 第十二条 考核者培训 人力资源部负责对各部门考核者实施考核指导和培训，使其掌握绩效考核相关技能，熟悉 考核各个环节，准确把握考核标准，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第十三条 考核实施程序 13.1 公司人力资源部安排相关人员在考核期之前，向各部门考核负责人发放“××岗位 绩效考核表”。 13.2 考核期结束后的第个工作日，各部门考核负责人提交“××岗位绩效考核表”。 3 13.3 考核期结束后的第个工作日，人力资源部将“××岗位绩效考核表”发给被考核者 本人进行确认。 13.4 被考核者如有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核期结束后的第个工 作日完成。 13.5 考核期结束后的第个工作日，人力资源部将考核结果反馈给各被考核者，报总经理 处和财务部备份，财务部依据公司相关规定进行薪金发放。 13.6 如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后在下个考核周期执行。 第十四条 有下列情形之一者，根据事由、动机、影响力等报请升职、记大功、记功、嘉 奖、晋级及奖励，并记入考绩记录。 14.1 对本企业业务或技术有特殊贡献，并经采用而获显著成效的。 14.2 遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他人生命的。 14.3 对于危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避免损 害的。 第十五条 有下列情形之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、申诫、降 级等处罚，并记入考绩记录。 15.1 行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重的。 15.2 遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业蒙受重大损失的。 15.3 对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损失的。 15.4 觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而耽误时机致本企业遭受 损失的。 第十六条 考核等级划分 考核结果共分为 A 级、B 级、C 级、D 级、E 级五等，具体划分标准如下。 A 等：85 分以上，年度考绩在 85 分以上。 B 等：80～85 分，年度考绩在 80 分以上。 C 等：70～79 分，年度考绩在 70 分以上。 D 等：60～69 分，年度考绩在 60 分以上。 E 等：59 分以下，年度考绩未满 60 分。E 等视为不能胜任工作。 4 第十七条 年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应依下列规定增减分数。 17.1 记大功 1 次加 10 分，记功 1 次加 5 分，嘉奖 1 次加 2 分。 17.2 记大过 1 次减 10 分，记过 1 次减 5 分，申诫 1 次减 2 分。 第十八条 有下列情形之一者，其考绩不得列为 A 等。 18.1 曾受任何一种惩戒。 18.2 迟到或早退累计扣分 10 分以上者。 18.3 请假超过限定日数者。 18.4 旷工 1 天以上者。 第十九条 有下列情形之一者，其考核不得列入 A 等至 C 等。 19.1 在年度内曾受记过以上处分者。 19.2 迟到或早退累计 20 次以上者。 19.3 旷工两日以上者。 第二十条 考核等级分配 A 级占被考核者总数的 5%，B 级占被考核者总数的 70%，C 级占被考核者总数的 20%，E 级占被考核者总数的 5%。 第二十一条 考核等级分配比例为公司建议比例，不做为硬性规定，但 A 级和 E 级的比例 均不得超过 5%。 第四章 考核结果运用 第二十二条 员工工资级别调整 22.1 对于年度绩效考核为 A 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一 档。 22.2 对于连续 2 次年度绩效考核达到 B 级标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范 围内自动上升一档。 22.3 对于连续 3 次年度绩效考核为 C 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自 动上升一档。 5 22.4 对于年度绩效考核为 E 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一 档。如调岗的，工资则按调整后的岗位工资标准安排。 第二十三条 员工岗位调整 23.1 员工晋升。 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩为 A 级的员 工，人力资源部根据公司当时的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报公司管理层。 23.2 工作调动。 年终绩效考评为 E 级的员工，视为不能胜任工作，公司对其进行调岗或安排培训。安排 调岗的，工资相应调整。员工应予服从。被考核者也可以申请调整到别的更合适的岗位， 由公司视情况安排。 考核为 E 级的员工，经培训或调岗的，再次被评为 E 级的，公司将按《劳动合同法》规 定解除劳动关系。 第二十四条 绩效考核面谈 每次考核结束后，由直接上级与下属进行绩效考核面谈，并报人力资源部备案。 第五章 附则 第二十五条 本制度由人力资源部负责制定和解释，报公司总经理审批后执行。 第二十六条 本制度自颁布之日起生效。 6
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18 公司KPI绩效考核制度
公司 KPI 绩效考核制度 第一章：考核内容 第 1 条 绩效考核指标主要包括以下三方面： (一) 工作业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩以及 工作职责的履行情况。业务部门的工作业绩考核实行月度、半年和年度考 核，职能部门的工作业绩考核实行季度、半年和年度考核。 (二) 工作能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项知 识和技能。工作能力考核实行年度考核。 (三) 工作态度考核指标：指各岗位员工对所从事工作的认知程度以及为 了完成工作愿意付出的努力程度。工作能力考核实行年度考核。 第 2 条 工作业绩考核 (一) 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对 组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大 小 ， 是 绩 效 考 评 的 核 心 内 容 ， 业 绩 考 评 即 KPI （ Key Performance Index，即关键业绩考评）。 (二) KPI 确定方法 1 ① 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找 出主要工作。 ② 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反 映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标。 ③ 选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占 用大量工作时间的工作内容。 第 3 条 工作能力考核 (一) 对工作能力的考核是综合考虑本年度被考核者在工作中反映出的各 项能力指标，参考能力指标打分标准与能力辅导卡记录，并通过对比相同岗 位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分。 (二) 能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小 组决定。 (三) 满分为 100 分，通过 5 项能力指标权重分配最终确定该员工本年度 能力考核结果。 第 4 条 工作态度考核 2 (一) 对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标 的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得 分。 (二) 态度指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小 组决定。 (三) 满分为 100 分，通过 5 项工作态度权重分配最终确定该员工本年度 工作态度考核结果。 第 5 条 年度考核内容权重分配 在对各模块员工进行考核时，工作业绩、工作能力和工作态度考核指标 所占的权重如下表所示（注：部门负责人包括部门长、业务经理，下同） 名称 工作业绩权重 工作能力权重 工作态度权重 业务部门负责人（正副职） 80% 10% 10% 职能部门负责人（正副职） 60% 20% 20% 业务部门员工 70% 15% 15% 职能部门员工 50% 20% 30% 第二章：考核对象与周期 3 第 6 条 根据公司员工工作层级和工作性质的不同，被考核者主要分为 四个模块(如下表所示)，不同的模块将采用不同的考核指标和考核周期。 模块 考核对象 业务部门负责人 业务部门总经理、副总经理(正副职)、业务经理 职能部门负责人 职能部门总经理（主任）、副总经理（副主任）、业务经理 业务部门员工 业务部门负责人以下各级员工 职能部门员工 职能部门负责人以下各级员工 第 7 条 绩效考核周期分为月度、季度和年度，如下表所示： 周期 考核内容 考核对象 月度 工作业绩 业务部门各岗位 季度 工作业绩 职能部门各岗位 半年度 工作业绩 各部门所有岗位 年度 工作业绩、工作能力、工作态度 各部门所有岗位 第 8 条 考核时间安排 (一) 月度考核一年开展 12 次，考核时间为从每月最后一天开始的 7 个 工作日。 (二)季度考核一年开展四次。 4 第一季度考核时间为从 3 月 31 日开始的 7 个工作日内； 第二季度考核时间为从 6 月 30 日开始的 7 个工作日内； 第三季度考核时间为从 9 月 30 日开始的 7 个工作日内； 第四季度考核时间为从 12 月 31 日开始的 7 个工作日内。 (三) 半年度考核随第二季度考核一同开展。年度考核一年开展一次。考 核时间是本年 12 月 31 日—次年 1 月 20 日。 第三章：绩效考核的组织保障 第 9 条 绩效考核的组织者 (一) 各部门负责人的考核由办公室负责组织和汇总提供数据。 (二) 员工层的考核由被考核者所在部门负责组织、实施，办公室负责监 督、指导。 (三) 办公室的考核由其主管领导负责。 第 10 条 考核执行者 (一) 工作业绩考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门正职的 考核成绩为部门副职的考核成绩。 5 (二) 工作能力考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的 考核者为部门正职。 (三) 工作态度考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的 考核者为部门正职。 第四章：绩效考核流程 第 11 条 月（季）度绩效考核流程 (一) 每月（季）结束后的第一个工作日开始，办公室组织、指导各级绩 效考核人收集考核信息，相关信息提供方须在二个工作日内提供考核所需信 息。 (二) 第三个工作日开始，绩效考核人在取得考核数据或软指标相关工作 总结报告后，根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核人各项业绩 指标考核得分。 (三) 绩效考核人将各被考核人业绩指标考核得分与被考核人进行充分沟 通，了解被考核人对考核结果的反馈意见，并在办公室的指导下进行调整、 修正，由部门汇总调整后的考核结果，报办公室。被考核人对考核过程或考 6 核结果有异议的，按照绩效申诉程序向办公室提出申诉，办公室负责按照绩 效申诉程序处理申诉。 (四) 办公室调整汇总后的考核结果附加对特殊情况的处理意见（如奖励 或处罚）向公司绩效管理领导小组汇报。 (五) 公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况的处理结果 转办公室，办公室根据考核结果确认情况计算各岗位奖金发放数量，并将结 果上报公司绩效管理领导小组同时负责将审批结果通知各考核人。各部门将 考核结果通知给被考核人，被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申诉程 序向办公室提出申诉，办公室负责按照绩效申诉程序处理申诉。被考核人对 考核结果确认之后，与其直接上级进行今后业绩提升的双向沟通。 (六) 绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表 转交办公室，办公室向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。全部工 作应在七个工作日内完成。 第 12 条 年度绩效考核流程 7 (一) 当年的最后一个工作日，绩效管理领导小组组长召集小组成员参加 绩效考核动员会，宣布年度绩效考核工作正式开始。 (二) 各岗位员工的年度工作业绩考核，采用年度平均值法，即计算该岗 位员工当年各月（季）度业绩考核各项指标成绩的算术平均值；对于个别有 特殊情况的岗位员工可进行补充考评。从上一年度最后一个月（季）度考核 工作结束之后，下一年度第八个工作日开始，绩效考核人在汇总完成日常考 核数据和其他考核相关数据后，确定被考核人各项业绩指标考核得分。 (三) 完成年度业绩考核成绩的计算之后，从第九个工作日开始，由被考 核人的直接上级就被考核人本年度工作能力和工作态度进行综合考核，最终 得出被考核人本年度工作能力、工作态度的考核得分。 (四) 绩效考核人将业绩、能力、态度考核结果和被考核人进行 双向沟 通，在沟通过程中将就本次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本 年度工作进步与不足；并就下年绩效计划内容调整事宜与被考核者进行充分 沟通。被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申 诉程序向办公室提起申 诉。 8 (五) 绩效考核人根据不同岗位业绩、能力、态度的权重设置，计算出绩 效总分，并根据考核结果加注职级调整建议，由部门汇总后报办公室。 (六) 办公室负责汇总各部门绩效考核评分结果和绩效计划调整意见，对 考核结果进行调整、修正，对于需奖励或处罚的情况提出处理意见，并将最 终计算结果和附加意见上报绩效管理领导小组。 (七) 公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况处理结果转 办公室，办公室负责将审批结果通知各考核人。各考核人将审批结果反馈给 被考核人，被考核人确认考核结果之后，再由考核人将汇总的确认结果上报 办公室。被考核人对审批结果有异议的，按照绩效申诉程序向办公室提起申 诉。 (八) 办公室根据确认后的审批结果计算各岗位奖金发放数量，提出岗位 工资调整和职级调整处理意见，并将结果和处理意见上报公司绩效管理领导 小组。 (九) 绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表 转交办公室，办公室向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。 9 (十) 绩效管理领导小组组织下年度绩效计划、考核指标调整方案讨论会 与员工职级和岗位工资调整讨论会，小组成员在会上提交调整方案和调整意 见，经讨论通过后交付人力资源备案。 (十一) 办公室根据绩效管理领导小组的意见，调整各岗位职级与其岗位 工资。 第五章：考核结果的计算 第 13 条 部门考核结果的计算： (一) 业务部门月度考核成绩=部门月度绩效计划考核得分±单项加减分 (二) 职能部门季度考核成绩=部门季度绩效计划考核得分×调整系数± 单项加减分 调整系数见附件。 第 14 条 员工考核结果计算 (一) 业务部门绩效考核结果计算 ① 业务部门月度考核成绩 = 本岗位月度工作业绩考核得分。 ② 业务部门半年度绩效考核得分 = Σ 上半年 6 个月工作业绩考核得分 ÷6。 10 ③ 业务部门年度考核成绩 = 本岗位年度平均工作业绩考核得分×70% （80%）+ 本岗位全年工作能力的考核得分×15%（10%）+本岗位全年 工作态度考核得分×15%（10%）。 括弧内为业务部门负责人的权重。 (二) 职能部门绩效考核结果计算 ① 职能部门季度考核成绩 = 本岗位季度工作业绩考核得分。 ② 职能部门半年度考核成绩 =Σ2 个季度工作业绩考核得分÷2。 ③ 职能部门年度考核成绩 = 本岗位四个季度平均工作业绩考核得分 ×50%（60%） + 本岗位全年工作能力的考核得分 ×20%+本岗位全年工 作态度考核得分×30%（20%）； 括弧内为职能部门负责人的权重。 第 15 条 部门的考核成绩即为部门负责人的业绩考核成绩，部门长、副 部门长成绩相同。 第 16 条 考核结果按得分的多少划分为“优秀”、“及格”、“差”三 个等级。 等 级 分 值 x 总体表现 11 工作绩效经常超越本职位常规标准要求，具有下列表现：在规定 优秀 x≥80 分 的时间之前完成任务，完成任务的数量 /质量等大大超出规定的 标准，得到相关部门的高度评价 工作绩效基本维持本职位常规标准，通常有下列表现：偶有小的 及格 60≤x＜80 分 疏漏，有时在时间、数量/质量上达不到规定的工作标准，偶尔 有接到相关部门的投诉 工作绩效低于常规本职位工作标准的要求，通常具有下列表 差 x＜60 现：工作出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的 工作标准，经常有投诉发生 第六章：绩效考核结果的反馈 第 17 条 在考核过程中，直接上级有责任与被考核者就被考核者的工 作业绩、工作能力、工作态度的评价结果进行沟通、确认，并协商确定被考 核者今后工作的改进方向与改进方法。 12 第 18 条 在考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到 不满意,有权在考核期间或知道考核结果 5 个工作日内直接向办公室提出申 诉。 第 19 条 员工向办公室申诉时需要以书面形式提交申诉报告，办公室负 责将员工申诉统一记录备案。 第 20 条 申诉处理程序： (一) 办公室与申诉人核实后，由办公室总经理对其申诉报告进行审核； (二) 办公室总经理根据实际情况决定是否召开由申诉人的考核者即其直 接上级、考核者的上级以及办公室总经理组成的申诉评审会，申诉人参加申 诉评审会议进行申诉； (三) 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需组织对申诉人重新考核，此 次考核结果为最终考核结果； (四) 申诉评审会需调查考核者在对被考核者的考核过程中是否存在不公 平现象，如果发现考核者确有不公平行为，公司将采取相应处罚措施，并将 考核者不当行为在公司对其的考核结果中反映； 13 (五) 申诉评审结果在申诉评审会结束后由办公室总经理确认，办公室、 考核者、申诉人分别留存一份评审结果。 第 21 条 办公室须在申诉评审会结束后 2 个工作日内完成重新考核工作 并将考核结果反馈给申诉人，若申诉人在接到考核结果后 5 个工作日内未向 公司绩效管理领导小组提交要求二次评审的书面报告，办公室将视作申诉人 接受申诉评审会的考核结果。 第 22 条 对申诉不属实的，办公室须向申诉人做出必要解释，消除误 会，澄清事实。 第 23 条 对假借申诉蓄意制造事端，无事生非、挑拨离间、陷害他人 的，其行为将不被认定为申诉，同时公司将给予当事人严厉处罚。 第 24 条 任何人不得以任何借口对申诉人进行打击报复；若发现对申诉 人进行打击报复的情况，公司将对参与打击报复的相关人员采取严厉处罚。 14
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员工绩效考核管理办法（二）
员工绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本 办法。 第二章 考核范围 第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。 第三章 考核原则 第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报 酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 第四条 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。 第五条 考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。 第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。 第四章 考核目的 第七条 各类考核目的： 1. 获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核； 2. 获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核； 3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。 第五章 考核时间 第八条 公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。 第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 第六章 考核内容 第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有 4 大类 18 个指标组成考核指标体系。 第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核 对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。 第七章 考核形式和办法 第十二条 各类考核形式有： 1. 上级评议； 2. 同级同事评议； 3. 自我鉴定； 4. 下级评议； 5. 外部客户评议。 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 第十三条 考核形式简化为三类： 即普通员工，部门经理，公司领导的评议。 第十四条 各类考核办法有： 1. 查询记录法： 对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计； 2. 书面报告法： 部门，员工提供总结报告； 3. 重大事件法。 所有考核办法最终反映在考核表上。 第八章 考核程序 第十五条 人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考 核进度安排。 第十六条 考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。 第十七条 各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评 对象见面。 第十八条 人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总 分。 第十九条 该总分在 1～100 分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评 语。 第二十条 人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写 书写意见，然后请其主管过目签字。 第二十一条 考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。 第二十二条 考核之后，还需征求考核对象的意见： 1. 个人工作表现与相似岗位人员比较； 2. 需要改善的方面； 3. 岗位计划与具体措施，未来 6 个月至 1 年的工作目标； 4. 对公司发展的建议。 第九章 特殊考核 第二十三条 试用考核。 1. 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用； 2. 对试用优秀者，可推荐提前转正； 3. 该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。 第二十四条 后进员工考核。 1. 对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见； 2. 对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定； 3. 该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。 第二十五条 个案考核。 1. 对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚； 2. 该项考核主办为员工主管和人事部； 3. 该项考核可使用专案报告形式。 第二十六条 调配考核。 1. 人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见； 2. 人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考； 3. 该项考核主办为员工部门之经理。 第二十七条 离职考核。 1. 员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核； 2. 该项考核须在员工离职前完成； 3. 公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见； 4. 该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。 第十章 考核结果及效力 第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。 第二十九条 考核结果具有的效力： 1. 决定员工职位升降的主要依据； 2. 与员工工资奖金挂钩； 3. 与福利（住房，培训，休假）等待遇相关； 4. 决定对员工的奖励与惩罚； 5. 决定对员工的解聘。 第十一章 附 则 第三十条 本办法由人事部解释，补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。
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绩效管理方法（绩效考核方法）
绩效管理方法 LOGO 公司名称 讲课人：小芝麻 目录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 1 绩效管理方法介绍 • 常见的绩效管理方法 关键绩效指标考核发（ KPI ） 目标管理法（ MBO ） 360° 考核法 目标与关键成果法（ OKR ） 平衡计分卡考核法（ BSC ） 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 2 关键绩效指标（ KPI ）考核 法 • KPI 考核原理 理论基础是二八原则，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。 常规工作行为 80% 关键 工作行为 20% KPI 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 1） • KPI 考核特点 KPI 反应员工工作中的可控部分，符合 SMART 原则。 Specific ( 具体的 ) Time Bound ( 有时限 的) Relevant ( 相关联 的) Measura ble ( 可衡量 的) SMA RT Attainabl e ( 可实现 的) 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 2） 绩效考核表示例 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 3） • KPI 考核关键程序 目标体系 构建与分 解 确定使命、愿 景和战略 指标体系 构建与分 解 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 4） • KPI 考核关键程序 我们应如何制定计 划来实现远景目标 公司战略 地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司举措 我们如何衡量自己 的表现？ 公司 KPI 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 部门 / 团 队举措 部门 / 团 队 KPI 部门 / 团 队指标值 个人目标 个人 KPI 个人 指标值 衡 量 方 法 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 5） • KPI 考核关键程序 我们应如何制定计 划来实现远景目标 紧缩战略 我们需要做好哪些 工作？ 缩减成本 我们如何衡量自己 的表现？ 公司管理成 本 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 减少 10% 人力部：缩 减人力成本 人力部 KPI ：缩减 编制 人力部指标 值：全公司 裁员 10% 个人：承担 更多工作 个人 KPI ： 额外负责部 分培训工作 个人指标值： 培训满意度 超过 80% 衡 量 方 法 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 3 目标管理法 （ MBO ） 目标管理 (management by objectives, MBO) 是 1954 年由美国著名的管理学家彼得•德鲁克在《管 理的实践》 (The Practice of Management)— 书中提出的。 德鲁克的主张：将目标管理与自我控制结合起来。优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人 的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜能，把事情办好。 3 目标管理法（ MBO ）（续 1） • 目标设定步骤 确定目标完 成的日期 第七步 列出为达成目标所必须 的合作对象和外部资源 列出实现目标所需的技 能和授权 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 检验目标是否与上级的目标一致 制定符合 SMART 原则的目标 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第六步 第五步 第四步 第三步 第二步 第一步 3 目标管理法（ MBO ）（续 2） • 目标管理法的特点 1. 目标管理是参与管理与自我控制相结合的管理方式。 2. 目标管理要求注重“统一”。强调工作和人的统一； 3. 强调个人目标和组织目标的统一。 4. 注重成果第一的方针。 3 目标管理法（ MBO ）（续 3） • 目标管理法的原则 1. 企业的目标和任务必须转化为现实操作的目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价。 2. 必须为企业各级各类人员和部门制定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好。 3. 目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有员工，大家要被“目标”所控制与管理。 4. 实现目标与考核标准的一体化，即按实施目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。 5. 强调发挥各类人员的创造性和积极性。 6. 任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 4 360 度考核法 • 360 度考核法 除了员工上级领导之外，与员工工作相关联的，比如同事、下属、客户、合作伙伴等都可以作为评价者。 上级 领导 同事 被考核 员工 下属 员工 客户 4 360 度考核法（续 1 ） • 权重设计原则 客户 30% 上级 25% 同事 20% 下属 15% 自评 10% 4 360 度考核法（续 2 ） 4 360 度考核法（续 3 ） • 360 度绩效考评特点分析 1. 主要优点 （ 1 ）更多和更有效的信息评价渠道 ; （ 2 ）兼听则明，评价信息相互验证 ; （ 3 ）排除团队消极份子的有效手段 ; （ 4 ）多维度引导促进员工全面发展。 2. 主要缺点 （ 1 ）数据收集和处理的成本非常高； （ 2 ）对于一些数据很难辨别真伪，需要大量精力去研究 ; （ 3 ）考核过程中可能导致企业内部产生紧张气氛； （ 4 ）可能导致团队内部勾心斗角，相互猜测不信任。 4 360 度考核法（续 4 ） • 360 度绩效考评过程有关问题对策 问题 绩效计划 绩效实施 “ 有些考核内容打分人根本不 了解，只能胡乱打分！” “ 考核周期多长为宜？” 绩效考核 “ 老好人严重，每次人人都差 不离，最后就成了走形式！” 结果应用 “ 多做多错，少做少错，这样 考核不公平” 对策 • • 表格区别对待 不记该项评分，仅作信息参 考 • • 能力考核年度为宜 态度考核月度 / 季度为宜 • 只取名次不取分数 • 结果仅说明被考核人的岗位 符合度，不说明相对贡献大 小 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 5 OKR 与 BSC • 目标与关键成果法（ OKR ） • 平衡记分卡（ BSC ）考核法 由于这两种方法知识点较多、篇幅较长，故本次只做原理介绍，具体操作方法 及流程单独制作演示文稿。 5 目标与关键成果法 （ OKR ） • 目标与关键成果法（ OKR ） OKR 方法起源： 5 目标与关键成果法（ OKR ）（续 1 ） • 目标与关键成果法（ OKR ） OKR （ Objectives & Key Rusults ，目标与关键结果） 一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时， OKR 还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。 OKR 目标分解 与制定 绩效改善 与结果运 持续沟通 用 绩效考核 与面谈 目标执行 与辅导 5 平衡记分卡（ BSC ）考核 法 • BSC 考核原理 通过 4 个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其愿景及战略目标的程度。 财务 顾客 维度 维度 内部流程 学习与成 维度 长维度 感谢欣赏！ LOGO 公司名称 讲课人：小芝麻
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广东美的集团空调事业部本部工厂绩效考核管理办法.doc
广东美的集团空调事业部本部工厂 文件 美冷本部字[200*] 025 号 签发人：辛迪平 分厂月度工作绩效考核办法 一、 月度工作绩效考核的原则和思路 1． 分厂作为成本、质量、生产和效率中心独立考核，职能部分 解指标到各分厂，根据职能部分解的指标确定分厂月度工作绩效考 核指标。 2． 四个分厂由四个职能部同时交叉管理，月度工作绩效由四 个职能部交叉考核，分厂基础管理、月度重点工作由制造部考核。 3． 四个职能部采取项目的运作方式制定月度工作计划进行交 叉考核，制造部负责对分厂月度工作的汇总。 4． 分厂月度绩效考核指标突出品质、成本、速度，强调主营业 务流程控制为核心，建立流程导向的目标考核机制。 5． 月度绩效考评强调绩效与收益对等，分厂管理干部的月度 工资总额与分厂月度工作绩效直接挂钩。 二、 各部门的职责定位和考评重点 本部工厂推行以流程为核心的矩阵式管理模式，四个职能部分别根据 各自的职能在协调统一的规划部署下对各分厂进行矩阵式交叉管理，各部 门按各自的职能承担相应的职责。分厂作为成本、质量、生产和效率中心由 四个职能部进行交叉管理并负责过程考核。 三、 各分厂月度绩效考评指标构成 （一） 窗机分厂 指标项目 经 营 管 理 指 标 权重 目标值 实际值 得分 备注 作业计划按时完成率 40% 100% 制造部月度考核 成品抽检合格率 20% 99% 工程部月度考核 全员劳动生产率 基础管理 工作内容 专项工作一 专项工作二 20% 90% 管理部月度考核 考核取月度累计值 见附页 10% 重要度 系数 制造部月度考核 权重 10% 目标 完成时间 得分 每月 专项 工作 包括 月度计划工作、各职 能部 安排 的重 点工 … 专项工作 N 作。 （二） 分体机分厂 指标项目 经 营 管 理 指 标 权重 实际值 得分 备注 作业计划按时完成率 40% 100% 制造部月度考核 成品抽检合格率 20% 99% 工程部月度考核 全员劳动生产率 90% 20% 管理部月度考核 考核取月度累计值 见附页 10% 基础管理 重要度 系数 工作内容 制造部月度考核 权重 目标 完成时间 得分 专项工作一 每月 专项 工作 包括 月度计划工作、各职 能部 安排 的重 点工 作。 专项工作二 10% … 专 项 工 作 指 标 目标值 专项工作 N （三） 柜机分厂 指标项目 经 营 管 理 指 标 权重 实际值 得分 备注 作业计划按时完成率 40% 100% 制造部月度考核 成品抽检合格率 20% 99% 工程部月度考核 全员劳动生产率 20% 基础管理 10% 重要度 系数 工作内容 90% 管理部月度考核 考核取月度累计值 见附页 制造部月度考核 权重 目标 完成时间 得分 专项工作一 每月 专项 工作 包括 月度计划工作、各职 能部 安排 的重 点工 作。 专项工作二 10% … 专 项 工 作 指 标 目标值 专项工作 N （四） 部装分厂 指标项目 作业计划按时完成率 权重 40% 目标值 90% 100% 实际值 得分 备注 制造部月度考核 配管在总装的下线率 经 营 两器在总装的下线率 管 理 全员劳动生产率 指 标 基础管理 10% 900PPM 工程部月度考核 10% 见下表 工程部月度考核 考核取月度平均值 20% 见附页 管理部月度考核 考核取月度累计值 10% 制造部月度考核 … 注：两器在总装的下线率指两器部件在总装过程中被检出的由于部装质量 重要度 工作内容 权重 目标 完成时间 得分 问题而造成下线的比例。考核取月度各分厂测评得分平均值。 系数 四、专项工作一 月度管理工资分配方式 专 月度工作绩效考核评价结果同各分厂管理干部月度工资部分挂钩，具体 每月 专项 工作 包括 项 专项工作二 挂钩方式如下： 工 月度计划工作、各职 10% 90~95 分按标准工资发放； 作 能部 安排 的重 点工 指 95 分以上每高 1 分奖励分厂管理干部工资总额的 5%；作。 标 90 分以下每低 1 分扣罚分厂管理干部工资总额的 2%。 专项工作 N 月度工作绩效考核每月一次，考核结果在当月直接按上述方式与各分 附表：部装分厂的质量指标分解 厂管理干部月度工资部分挂钩，并设立工资扣罚底线，扣罚金额不超过分 厂管理干部工资总额的 20%。 五、 考核程序 1． 各分厂每月 26 日前报送月度工作计划至制造部，各职能 部对分厂安排的专项工作于每月 26 日报送制造部。分厂月度工作计划 报本部工厂总经理审批执行。四个职能部采取项目运作方式对分厂进行 月度工作计划交叉考核，每月 1 日前报送对分厂月度专项工作考核结 果，制造部负责对分厂月度专项工作的归口考核。 2． 四个分厂由四个职能部同时交叉管理，月度工作绩效由四 个职能部交叉考核，分厂基础管理、月度专项工作由制造部考核。各评 价考核指标的统计、测算由各职能部负责进行。各指定部门必须于每月 10 日前对上月实际执行情况进行统计、测算，并将统计结果汇总至管理 部。 3． 管理部于每月 15 日前负责统计上月考核结果，报本部工 厂总经理审批后核定各分厂月度管理工资计发额度。 4． 被考核部门对考核结果有异议的可向本部工厂管委会进行 申述。 5． 本办法由管理部负责制订、维护和解释，自下发之日起试 行一个月，四月份正式实施。 附页：02 年分厂全员劳动生产率提升目标 本部工厂 二 00*年二月二十日 发：本部工厂各部门 送：辛总、王副总、各部长 报：事业部营运发展部
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【服务行业】酒店行业薪资制度
酒店行业薪资制度 日期： 编 号： 制 定：人事培训部 批 准：总经理 一、目的 (PURPOSE): 建立合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。 二、政策与程序 (POLICY&PROCEDURES): 1. 薪资构成 员工的薪资由月薪及年终双薪(年终分红)构成。 月薪= 标准工资 + 奖金； 标准工资= 基本工资 + 福利津贴 + 岗位工资。 如下图所示： 年终双薪(年终分红) 奖金 薪 资 月薪 岗 位工资(30%) 标准工资 福 利津贴 ( 30 %) 基 本工资(40%) 标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 基本工 资占标准工资的 40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。 福利津贴占标准工资的 30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在职工作 的 员工不享受福利津贴。 岗位工资占标准工资的 30%，同职级但不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作 的 员工不享受福利津贴。 年终 双薪(年终红利)是为体现酒店对员工的关心而设立。于每年的二月份(春节以 前) 根据酒店上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。计算公式如下： 员工上年度实际工作月数 年终双薪= 员工上月平均标准工资×———————————— × 1 (个月) 12 个月 2. 奖金 奖金即月奖金，是为体现酒店整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员 工的工作积极性而设立。根据酒店每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的一定比例 作为奖金发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金 分数差别，计发奖金。 优 点： 1) 职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科学合理、充分有效的安排本部门 的员工进行运作。 2) 在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少，每个员工分得的奖金总额越多， 即每份奖金所含的现金越多。有利于各部门主管控制本部门的员工数量，实现酒店 人员编 制的自动控制 如：某月所提取的奖金额为 300，000 元，奖金份数总计为 500 份，则每份奖金为 600 元；如果奖金份数为 1，000 分，则每份奖金为 300 元。 3) 奖金分配倾向于前台运作员工，有利于调动前台员工的积极性。 3. 职级与工资 根据工作岗位及酒店实际情况，酒店所有员工共分为十三个职级，即： 行政级 经理级 督导级 员工级 1-2 级 3-5 级 6-9 级 10-13 级 可参考本公司关于员工职位职级与工资分配的相关规定。 4. 特殊津 经批准的特殊津贴 (如工种津贴，外语津贴等) ，按酒店有关规定办理。 由人事培训 部 负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。 5. 工资及级职确定 所有新入职员工，其工资及职级由人事培训部经理确定。其中 5 级及以上职级员工由 总 经 理确定。入职时，人事培训部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发《人事变动 表》 通知 员工到职。 6. 工作时间 工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周工作时间 为 40 小时。实行特殊工时制的员工将在入职时及在劳动合同中有特殊说明。 7. 超时工作 1) 酒店不鼓励员工超时工作。 2) 如果确属工作需要及临时性质的工作安排，导致员工超时工作，部门主管应详细填 写 《加班申请表》报人事培训部备案，并于超时工作发生一个月内安排员工以相同 时间补 休。 未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事培训部，将被视为员 工 自动放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排补休。 补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。 任何时间的超时工作如以时间行使补偿， 只能 以相等于超时工作时间长度的时间予以补休。 3) 如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次日前填写 《加 班申请书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。 经总经理批准的超时工作， 可予以发 放超时工作薪资。超时工作薪资按如下标准执行： ○于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； ○于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； ○于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 4) 员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时工作的，酒 店不予 考虑以时间或薪资补偿。 8. 计算办法 1) 标准工资 ○员工的制度工作日为 21.5 天，即每月满勤计算为 21.5 天。不足满勤者以实际出 勤 工作日计发工资。 每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额 ○ 日工资计算 日工资数额=当月标准工资数额÷21.5 2) 月奖金 9. 发放办法 1) 标准工资 标准工资于每月的 10 日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发放。 2) 月 奖金 月奖金于每月的 20 日由人事培训部及财务部核算后发放。 3) 年终双薪 年终双薪于每年的终了、春节前发放。 4) 发放形式 所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。 10. 试用期薪资 1) 所有新入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工指享受基本工资及福利津 贴，薪 资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员工，予以增加发 放岗位工 资。 2) 员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月试用期。试用期薪资同上。 3) 遇降职、工资调低等人事变动，如果调整职位对应薪资低于员工薪资的直接享受所 调 整的薪资。 11. 假期薪资 1) 病假 员工每年享有十二天有薪病假为全薪病假。超出十二天部分的病假视为医疗期， 享 受医 疗期待遇： 参加工作年限 10 年以下 10 年以上 本酒店服务年限 5 年以下 5 年以上 5 年以下 5 年~10 年 10 年~15 年 15 年~20 年 20 年以上 医疗期 医疗期工资 3 个月 ( 6 个月 内累 计) 70% 6 个月 ( 12 个月内累计) 70% 6 个月 ( 12 个月 内累 计) 70% 9 个月 ( 15 个月 内累 计) 60% 12 个月 ( 18 个月内累 60% 1 8计 个)月 ( 24 个月内累 60% 24计 个)月 ( 30 个月累计) 60% 医疗期期间工资的含义仅指基本工资。 2) 工伤假 按国家有关规定执行。 3) 其他有薪假 仅适用于签订劳动合同的正式员工。 分娩假、计划生育假、护理假：只享受基本工资； 年 假、婚嫁、慰悼假、探亲假享受基本工资和生活津贴。 4) 其他经酒店管理当局批准的特殊假期，如外出培训等，只享受基本工资。 12. 事假 事假为无薪假，扣除请假当天的全部工资 (按日工资核算) 。 当月事假超过三天，将 影 响月奖金的分派数额。 13. 代扣款项 1) 义务教育费 当月实发薪资在 300~500 元之间的，为 3 元 当月实发薪资在 500 元以上的，为 6 元。 2) 个人所得税 根据有关规定执行。 3) 社会保险费 酒店为员工缴纳的社会保险费(养老、医疗、失业、工伤及生育等)其 中由员工个人 缴纳的部分，由酒店代扣代缴。 4) 其他符合政府明文规定的应代扣款项。 14. 其他 1) 实习生及临时工执行统一的标准工资，即全额工资。不执行试用期及岗位工资，但 可享受月奖金。 2) 外聘员工执行统一的标准工资，即全额工资，不享受福利津贴及奖金。 15. 附注 1) 本规定自发布之日起生效。 2) 本规定的解释权及修改权在人事培训部。
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绩效考核方案
绩效考核管理制度 第一章 第一条 总则 目的 公司秉承“人是核心”的管理理念，为全面客观地评价嘉园地产集团各部门各层级员工业绩，解 放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制 定本方案。 第二条 适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。 第三条 考核标准 高标准、严要求、重质量； 量化为核心，非量化为补充； 重工作不重分数，重结果； 关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。 第二章 第一条 考核体系及职责 考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具 体如下： 公司 第二条 层级 考核者 被考核者 总监/副总 总经理 公司高管 经理级 直管总监/主管副总/总经理 公司各部门中层管理 员工/主管级 部门经理/直管总监/主管副总 部门内各级员工 考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照 绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下： 考核 周期 月度 现月度工资分配 固定工资： 绩效工 考核内容 建议内容 月度工作计划 个人月度重要工作 资 90% ：10% 1 考核 主要 权重 应用 80% 月度绩 考核 周期 现月度工资分配 考核 主要 权重 应用 个人月度行为评价 20% 效工资 关键业绩指标 部门计划季度均值 80% 季度绩 管理能力评价 季度管理能力评价 20% 效工资 年度目标责任书 年度《目标责任书》的达成 70% 所管部门考核成绩 所管部门年度内考核均值 30% 个人述职 年度个人述职报告 必备 固定工资： 绩效工 考核内容 建议内容 月度行为评价 资 （员工/主管级） 季度 80% ：20% （经理级） 年度 （总监/副 70% ：30% 总） 年终绩 效工资 评 优 考 核 管理奖 业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖等 优秀奖 优秀团队奖、优秀员工奖等 年度评选 1、书面提交合理化建议，使公司节省成本，部门申 报并经公司绩效考核领导小组批准，节省成本 A、1 万—10 万元奖励 1000-5000 元；B、10 万—100 万元 奖励 5000-10000 元；C、100 万元以上奖励 1000050000 元； 2、书面提交合理化建议，使公司完成对外的工作计 划时间（按执行下发计划）或工程工期（按公司批 准的工期）缩短 30 天以上，部门申报并经公司绩 特殊贡献奖 公司全体 优秀 员工 评选 效考核领导小组批准，给予奖励 5000-10000 元； 3、书面提交合理化建议，使公司工程、工作质量大 幅度提高并有目共睹的，部门申报并经公司绩效考 核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核 领导小组确定； 4、为公司取得荣誉或争得经济效益或社会效益并取 得奖项，部门申报并经公司绩效考核领导小组批 准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确 定。 1、书面投递合理化建议到公司建议箱，公司给予投 单项奖励 递人奖励金 100 元。 2、收到公司以外人员表扬信，公司给予被表扬人奖 励金 100 元。 2 单次奖励 第三条 1、 2、 各部门在绩效考核中的职责 公司总经理： 1) 下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》 ； 2) 绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3) 考核计划及考核结果的审定人； 4) 年度考核申诉的最终裁定人。 公司各部门负责人： 1) 与公司总经理签订《年度目标责任书》； 2) 协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； 3) 负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工， 并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3、 运营总监（副总）： 1) 组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2) 考核计划指标的业务复审、下发； 3) 考核分数的业务评议； 4) 组织考核中的重大事项进行评审； 5) 运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他 业务部门负责人为计划考核成员。 4、 5、 人力资源部： 1) 制定绩效考核管理办法； 2) 组织公司各部门负责人进行绩效考核培训； 3) 考核计划指标标准的初审； 4) 按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查； 5) 与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实； 6) 绩效考核分数的核算汇总； 7) 建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。 行政部： 1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实； 2）计划管理会议的组织。 6、 财务部： 1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。 第三章 第一条 绩效考核实施 绩效考核工资的兑现： 1、年度绩效考核工资计算：（总监级以上） 3 年度考核分数=《年度目标责任书》得分 ×70% 按年发放绩效工资总额； 发放标准如下： 差： ＋所管部门年度内季度绩效考核均值 ×30% 年度考核分数＜年度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：年度各部门平均分* 90% ≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：年度各部门平均分≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：年度各部门平均分* 120% ≤年度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 2、季度绩效考核工资计算：（部门经理级） 季度考核分数=部门季度绩效考核均值 ×80% +季度管理能力考核 × 20% 绩效工资分 4 次发放，每季度发放 1 次； 发放标准如下： 差： 季度考核分数＜季度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：季度各部门平均分* 90% ≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：季度各部门平均分≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：季度各部门平均分* 120% ≤季度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 3、月度绩效考核工资计算：（主管、员工级） 月度考核分数= 员工月度绩效考核均值 ×80% ＋ 员工月度行为考核均值 ×20% 绩效工资按月度发放； 发放标准如下： 差： 月度考核分数＜月度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 4 一般：月度各部门平均分* 90% ≤月度考核分数＜月度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：月度各部门平均分≤月度考核分数＜月度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：月度各部门平均分* 120% ≤月度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 第二条：各项考核中成绩低于各部门平均分 50%，则该考核期间绩效工资为“0”； 第三条：考核各标准图 差 一般 发放绩效工资 50% 平均分 90% 良好 发放绩效工资 80% 优秀 发放绩效工资 110% 平均分 发放绩效工资 150% 平均分 120% 第四条：考核计划中关键业绩指标的权重参考：（工作计划中项目的配比） 内容 部 门 关键业 绩指标 占比 关键业绩指标 （以下内容包含但不局限于，以目标责任 书为标准） 5 日常工作 临时督办 绩效 5% 培训 5% 项 目 部 集 团 公 司 （ 在 建 + 在 售） 85%-95% （在售） 85%-95% 设计部 85%-95% 开发部 80%-90% 工程技术部 80%-90% 成本管理部 80%-90% 运营管理部 80%-90% 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安 全、文明形象、施工管理、资料的管理。 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安 全、文明形象、施工管理、资料的管理。 设计定位的准确性，设计进度按时保质，设计变 更的控制及失误率的控制。 公司投资项目计划完成率，各类报建手续的办理 的实效性。 工程进度、工程计划、安全生产、工程质量。 目标成本及动态成本分析准确率，预算决算准确 率，采购及甲供材的规范化，按时保质。 组织、协调、督促、指导各部门达成年度经营目标。 ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 销售计划完成率，市场推广计划完成率，营销方 营销策划部 80%-90% 案保质保量完成，销售行为的规范化，销售中心 环境标准化。 人力资源部 50%-80% 财务部 50%-80% 行政部 50%-80% 物业管理部 50%-80% 招聘、培训、绩效、社保等工作完成率、准确率、有 效率；团队优化、梯队建设、制度建设的合理化。 经营收益监控分析，税务筹划、及日常财务工作及 数据的准确度、标准化、规范度。 制度建设的合理化，员工满意度、行政费用控制、 考勤准确率，其他各项事务的组织安排的满意度。 物业管理标准化、规范度，物业费收取的达成率、 客户满意度评价。 第五条：考核时间安排及流程： 各部门经理 分管副总/总监 人力资源部 6 运营总监（副 总） 总经理 时间节点 公司计划 部门年度规划 制定三级计划 目标责任书 制定二级计划 战略规划，制定一级计划， 年度 10-12 月 部门计划 编制部门月度 工作计划 分管领导审核 同意 月 度 25 人力资源部 初审 计划审核 日-28 日 业务复审 计划下发 月 度 1-3 审批通过后下发 日 分解计划 及计划执 部门计划 员工月度分解 月度计划 行 月度 计划跟进、落实、监督、抽查。 3-25 日 月度计划执行 计划总结 月度 26-28 日 同意 根据部门总结核查 查 部门月度工作 计划总结 评定 汇总 成绩/ 结果 应用/ 绩效 辅导/ 计划结果审核评议公示 考核结果 月度 1 日 考核兑现 月度 4 日 各考核人根据 实际情况评定 评定 3.1 各部门负责人根据《公司年度经营计划》 《部门年度工作计划》于每月 25 日前编制次月《部门月度 考核表》计划部分（初稿），报主管领导审核；并指导员工进行部门月度计划分解的《员工月度考核 表》计划部分完成； 7 3.2 各部门负责人于每月 27 日前将部门审核过的《部门月度考核表》计划部分（初稿）报人力资源部 初审通过后，人力资源部报至运营总监（副总）复审； 3.3 运营总监（副总）与每月 3 日前下发当月《部门月度考核表》计划部分，各部门负责人依据下发 《部门月度考核表》计划部分进行工作分解，并严格按照《部门月度考核表》计划部分落实各项工作； 3.4 各部门负责人于每月 26-28 日对本月《部门月度考核表》计划完成情况进行总结，并详细填制《部 门月度考核表》月末完成情况，报人力资源部统一至考核人处评分；人力资源部根据部门总结完成情 况，进行分数核查，后报运营总监（副总）评分；员工对本月《员工月度考核表》计划完成情况进行总 结，先由部门经理根据总结及具体完成情况评分，后由部门经理交至主管副总评分，评分结束后以部 门为单位统一报至人力资源部； 3.5 每月 1 日人力资源部将考核成绩汇总，下发至各部门，并按照季度将结果交至财务部，财务部 负责在每月度/季度/年度发放阶段性绩效考核工资； 3.6 行政部组织召开月度计划会议，负责绩效结果宣传板的信息更新； 3.7 运营总监（副总）、人力资源部、行政部及时跟进各项业务的进度及需协调解决困难等问题，对 潜在计划延期问题及时提出预警，并向主管领导反映。 3.8 各部门负责人依据工作需求可向运营总监（副总）申请协调及总经办申请重大事项评审。 3.9 评分标准 主管副总评分 前提条件 无紧先条件未完成 考核人评分 评分标准 满分为原分值 60% 无影响年度计划，满分为原分值 80% 未按期已完成 影响年度计划，满分为原分值 0% 无影响年度计划，满分为原分值 80% 已完成未合格 影响年度计划，满分为原分值 0% 按期完成 评分标准 无影响年度计划，满分为原分值 40% 影响年度计划，满分为原分值 0% 有紧先条件未完成 计划考核小组 考核小组依据 考核人评分采用 工作实际完成 零和原则。即完 程度及完成质 成为满分，未完 量，参照主管 成分值为“0”。 副总评分标准 进行评分。 满分为原分值 100% 第四条：考核结果的应用：（具体参照人力资源其他相关管理制度，此处不做重点描述） 1. 作为年底晋升及职业规划培养的依据； 2. 作为阶段项目奖励的评定标准； 3. 作为降级及淘汰的依据； 8 4. 岗位轮换、培训及职务调整的依据。 第四章 第一条 绩效面谈与考核申诉 绩效面谈 绩效考核结果确定后，部门负责人应及时完成绩效面谈，面谈可采取非正式沟通形式，结合日常 工作交流而进行。面谈主要包括向被考核者反馈当期绩效考核核定结果，给予被考核者其绩效的肯定 及提升建议，并最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。 第二条 考核申诉 在绩效考核过程中，对于特殊业务部门或者特殊工作事项完成情况有异议的，在考核周期结束后 ， 呈报书面材料，统一至年底由公司高层对于特殊事项进行评议，给予综合评价。 第五章 附则 第一条 本制度解释权归公司人力资源部，最终审核权归总经理； 第二条 本制度自发布之日起执行，原制度废止。 *******集团 人力资源部 2012 年 6 月 15 日 附件： 1. 《部门月度考核表》； 2. 《管理能力评价表》；（季度） 3、《员工月度考核表》； 4、《员工行为评价表》；（月度） 5、《绩效考核申诉表》； 管理能力评价表（季 度） 所属部门 职 位 能力指标 被考核者 考核月份 考核者 评价时间 要素 9 评分 人际交往能力（12 分） 影响力（16 分） 领导能力（24 分） 沟通能力（8 分） 判断和决策能力（20 分） 计划和执行能力（12 分） 专业知识及技能（8 分） 总分 建立关系 1 2 3 4 团队合作 1 2 3 4 解决矛盾 1 2 3 4 团队发展 1 2 3 4 说服力 1 2 3 4 应变能力 1 2 3 4 影响能力 1 2 3 4 评估 1 2 3 4 反馈和训练 1 2 3 4 授权 1 2 3 4 激励 1 2 3 4 建立期望 1 2 3 4 责任管理 1 2 3 4 口头沟通 1 2 3 4 书面沟通 1 2 3 4 战略思考 1 2 3 4 创新能力 1 2 3 4 解决问题能力 1 2 3 4 推断评估能力 1 2 3 4 决策能力 1 2 3 4 准确性 1 2 3 4 效率 1 2 3 4 计划和组织 1 2 3 4 专业知识 1 2 3 4 技能技巧 1 2 3 4 （满分 100 分） 10 部 所属部 门 分 计划节点具体内容 月 度 考 核 表 被考核者 工 作 门 完成标准（具体明 权重 细扣分标准，可操作化 类 考核月份 完成自评（时间、数 目 标 完 成 紧先条件 时间 考 核 量、质量、成本、成 人 果要求具体化，可量 化） 主 管领导 评分 （30% ） 考 核 考核人 小 组 评分 评分 （50% ） （20% ） 关 键 目 标 业 绩 日 常 工 作 临 时 督 办 小计 特别加减 100% ------------- （事由） （ ± 分 分 数） （ 10 分 以 11 总 计： 内） 考核人 人力资源部 运营总监（副 总） 总经理 12 员 所属部门 工 月 度 考 核 表 考 核 月 被考核者 月度计划节点具体内容 权 重 完成标准（具体明细 扣分标准，可操作 份 完成自评（时间、数量、质 完成时间 化） 量、成本、成果要求具体 化，可量化） 部门经 理 直管总监 （ 70% （30% ） 得分 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 临时交办 小计 员工本人 100 % 部门经理 人力资源部 直管总监 总经理 备注： 1 、按照部门负责人布置的工作计划如实填写。临时交办工作不占权重比例。 13 2 、此考核表须在月计划会3 日内完成并交集团人力资源部，未按时递交的，将扣除该考核人当月全部绩效工资。 3 、单项评分标准： 主 管 领 导 评 分 ： A 、 无 紧 先 条 件 未 完 成 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 40% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 B 、 有 紧 先 条 件 未 完 成 ： 满 分 为 原 分 值 60% 。 C 、 未 按 期 已 完 成 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 80% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 D 、 已 完 成 未 合 格 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 80% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 E 、 按 期 完 成 ： 满 分 为 原 分 值 100% 。 考 核 人 评 分 标 准 ： 采 用 零 和 原 则 。 即 完 成 为 满 分 ， 未 完 成 分 值 为 “ 0”。 考核小组评分标准：依据工作实际完成程度及完成质量，参照主管领导评分标准进行评分。 4 、 最 终 评 分 等 级 ： 90≤X≤100 分 为 达 成 目 标 ， 发 放 全 额 （ 公 司 部 分 10%+ 个 人 部 分 10% ） 绩 效 工 资 100% ； 80≤X﹤90 为 基 本 达 成 目 标 、 但 有 所 不 足 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 90% ； 70≤X﹤80 分 为 与 目 标 存 在 差 距 、 须 改 进 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 80% ； 60≤X﹤70 分 为 与 目 标 存 在 明 显 差 距 、 须 尽 快 改 进 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 70% ； X﹤60 为 不 合 格 ， 不 发 放 绩 效 工 资 。 14 15 月度行为考核表 一、 基本信息 所属部门 职 位 被考核者 本人评价日期 考核者 上级评价日期 月份 二、工作表现评价 评级 指标 责 任 心 典型行为或事件举例（参照标准） 1 2 3 4 5 满分 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救 工作出现问题，但能够及时补救，不推卸责任 按本岗位要求做，未出现工作疏漏 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救 严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生 最终 得分 20 20 20 20 执 行 力 1 2 3 4 5 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议 主动调动各方面资源以达成目标 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效 沟 通 服 务 1 2 3 4 5 能够良好的与合作方进行沟通表达 能够准确、恰当的表达个人观点 能够倾听他人观点 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务 提供的服务超乎客户期望的满意 团 队 协 作 1 2 3 4 5 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标 学 习 创 新 1 2 3 4 5 多次出现相同的失误 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然 在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然 有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践 除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关 16 20 绩效考核申诉表 申诉人 部门 岗位 考核者 申诉事件： 申诉理由： 申诉人签名： 日 期： 考核者意见： 考核者签名： 日 申诉处理结果： 申诉受理人签名： 日 期： 17 期：
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武汉某信息产业有限公司公司绩效考核管理制度
武汉某信息产业有限公司公司绩效考核管理制度 第1章 第1条 总则 绩效考核的目的 为更好的把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各 方面的积极性和责任感，帮助主管和员工不断提高工作业绩，促进员工发展， 同时协调各部门之间的运作，加强部门内部的团队合作，提高团队业绩，推动 公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。 第 2 条适用范围 本制度适用于公司全体员工，包括正式员工和试用员工。 第 3 条绩效考核工作原则 1. 公平、公正、公开的原则。 2. 逐级考核原则：一级考核一级，直接上级考核下级。 3. 工作目标设置坚持能量化的量化、不能量化的流程化的原则。 4. 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合，定量与定性考核相 结合的原则。 5. 坚持事前指导、事中支持、事后检查与反馈的原则。 6. 被考核者的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第2章 考核职责分工 第 4 条 公司所有管理人员都应当承担绩效管理责任，强化绩效管理与绩效考 核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，具体内容如下： 1. 员工的业绩就是管理人员的业绩。 2. 各级管理人员是员工责任的最终承担者。 3. 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理人员不可推卸的责 任。 4. 在绩效管理和绩效考核的过程中，下属必须保持高度的参与性，各级管 理人员需随时与下属进行沟通。 第5条 考核层级的划分：为推动绩效考核工作的推进，贯彻逐级考核的原则，对考核层 第 1 页 共 10 页 级的划分明确如下： 考核人 被考核人 被考核人职级 董事会 执行总经理、副总经理 总监 部长、副部长 高层管理人员 中高层管理人员 中层管理人员 一般管理人员/一般普通员工 总经理/执行总经理总监 总监 部长/副部长 专员/办事员/操作员/工程师等 第6条 高层管理在绩效管理中承担的主要责任如下： 1. 明确使命追求，确定公司战略规划。 2. 组织开发和设计战略成功的关键要素与财务考核标准。 3. 组织制定公司年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持。 4. 组织制定公司级 KPI（一级 KPI）（Key Performance Indication）关键 绩效指标考核法体系，督促、落实指标分解到分管中高层管理人员，审核 分管中高层管理人员 KPI（二级 KPI），并确定绩效考核指标的权重。 5. 定期重点关注公司一级 KPI 变动状况，发现问题及时组织评估。 6. 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策。 7. 组织开展中高层管理人员的季度绩效考核和述职工作。 第7条 中高层管理人员在绩效考核中承担的的主要责任明确如下： 1. 依据公司发布的战略规划及一级 KPI 体系，与高层管理人员共同确认分 管范围内的年度及季度的策略目标和经营管理重点即二级 KPI.。 2. 督促、落实指标分解到分管部门及中层管理人员，审核分管部门及中层管 理人员 KPI（三级 KPI），并确定绩效考核指标的权重。 3. 组织分管部门进行绩效考核。 4. 与下属部门和中层管理人员进行沟通，以确定绩效改进目标与计划。 第 8 条：中层管理人员是绩效考核制度推行的关键，承担的主要责任包括如下 几个方面： 1. 设计自身及本部门的 KPI 即三级 KPI，确保部门职责响应公司战略和二级 KPI 体系。 2. 与本部门所属员工沟通，对自身和本部门的 KPI 指标进行分解、落实，按 月向分管中高层管理人员提出所属员工的 KPI 到。 3. 确认所属员工的 KPI 指标的权重分布，并指导和帮助所属员工达成 KPI 指标。 第 9 条 人力资源部的职责是在整个绩效管理过程中，向考核的执行者提供必 要的指导和帮助，以确保整个公司内绩效计划的有效实施，提高整体管理水平， 第 2 页 共 10 页 保证整个绩效管理系统的战略一致性。人力资源部在绩效管理中承担的主要责任 如下： 1. 制定和完善绩效管理方案。 2. 拟定绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作的执行情况，提出改 进的意见和具体实施的方案。 3. 收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对整理结果提出初步分析意见。 4. 建立员工绩效考核档案，为员工的薪资设计，激励，合理岗位调整，任 职资格调整以及培训与开发提供依据并组织实施。 5. 接受、处理员工有关绩效考核的投诉及反馈意见和建议。 6. 总结绩效考核结果，为下一次绩效考核提出新的改进意见和方案。 第3章 第 10 条 考核实施 绩效考核分类实施。 本公司的绩效考核分类详见下表 被考核人 涉及岗位 绩效考核特征 高层管理人员 总经理/执行 总经理 基于经营业绩效益达 成考核 按公司董事会决议 按节点考核 中的考核办法 基于经营管理效益分 解达成的 KPI 考核 按节点考核（6 按公司 2012 年经 月 30 日 /9 月 营计划中的考核办 30 日 /12 月 31 法执行 日） 中高层 管理人员 总监/副总监 绩效考核内容 绩效考核周期 工作计划完成情况 常规 KPI 指标 中层管理人员 部长/副部长 基于 KPI 落实及 改进 KPI 指标 计划完成情况的考核 行为指标考核 态度指标考核 月度考核 季度考核 年度考核 能力指标考核 一般管理人员 及普通员工 专员/办事员 /操作员及普 通员工 KPI 考核及基于 KPI 落 工作计划完成情况 月度考核 实的关键行为考核 常规 KPI 指标 季度考核 第 3 页 共 10 页 改进 KPI 指标 行为指标考核 态度指标考核 年度考核 能力指标考核 第 11 条 公司对中高层管理人员按季度进行考核进行一次考核，对中层管理人 员、一般管理人员和普通员工按月度进行考核，当期月度和季度绩效考核于次月 8 日前完成（遇法定节假日顺延）。 考核实施时间表 考核类别 考核实施截止时间 考核结果应用 月度考核 次月 8 日 与每月绩效工资挂钩 季度考核 下季度的第一个月的 8 日前 与中高层管理人员的绩效工资挂钩 次年 1 月 15 日前 与所有人员的薪资调整挂钩，年度 培训计划制定的依据，岗位调整， 年度奖金 年度考核 第 12 条 与中层管理人员、一般管理人员和 普通员工的薪资调整挂钩，培训计 划制定的依据，岗位调整，季度奖 金 考核实施程序。 1. 考核初期，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当 期的工作重点，以 KPI 体系为指引，经充分沟通，共同确定和确认本期 的工作计划与目标。 2. 考核计划实施过程是被考核者与上级主管共同实现目标的过程，上一级 主管有责任指导与帮助下属改进工作方法、提高工作技能，下属有责任向 上一级主管回报工作的进展情况，并就工作中出现的问题向主管请教。 3. 考核期末，被考核者先回顾期初制定的绩效计划以及本期内的绩效改进 情况，进行自我评估，然后将其整理，以电子版的形式交予上级主管。 4. 上级主管根据考核信息对被考核者的绩效结果进行衡量与评价。 5. 双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识，主管填写评 语与建议，并对员工的绩效予以打分，并确认下期的工作计划与目标。 6. 被考核者若对考核评价结果有异议，经部门内部沟通未达成共识时，可 第 4 页 共 10 页 向人力资源部提出考核申诉。 第4章 第 13 条 考核结果的确认和运用 考核结果经直接考核人签字后后需报备人力资源部。 第 14 条 人力资源部汇总全部被考核人的考核结果后，分发给相应部门的分管 中高层领导，以便进行必要的调整。被考核人的上上级主管对考核结果的确认和 调整即为被考核人的最终考核结果。（遇总经理/总经理的再次调整除外） 第 15 条：人力资源部将考核结果汇总表以及中层管理人员的考核表、考核结果 呈报总经理调整、核准，并按核准后的考核结果执行。 第 16 条 考核资料必须严格管理，考核以结束，人力资源部就需要将原始表格 以月为周期于本部门内存档，并以一年为周期将其归入员工档案，员工个人和 主管可以保留复印件。 第 17 条 任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉， 也可以直接向人力资源部投诉，直接投诉的主管或人力资源部，在接到投诉的 一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估并告知员工最终的处理结果。 第 18 条 绩效结果的运用主要包括沟通改进工作、绩效工资发放、职务调整、培 训与开发等。 考核成绩评定与结果运用： 考 核 结 果 X≥90 得 分 （X） 80≤X＜90 A 70≤X＜80 B 60≤X＜70 C X＜60 绩效等级 S D 等级定义 优秀 良好 合格 待改进 绩效系数 1.2 1.1 1 0.9 （ 技 术 体 0.8 （ 技 术 体 系、财务体系） 系、财务体系） 不合格 0.8 （ 行 政 体 0.6 （ 行 政 体 系） 系） 强 制 比 例 ＜5% 分布 结果运用 ＜10% 不限 不限 不限 一年内有 6 个月及以上达到 80 分以上，工资可上浮半级；一年内有 6 个月或连续 4 个月低于 60 分，工资下调一级；一年内有 8 个月或连续 第 5 页 共 10 页 6 个月低于 60 分，岗位调整或辞退处理。 第 19 条 对于值得肯定的绩效或行为，公司应给予正面的强化，对必须纠正的 行为则实施惩罚，从而改进工作绩效。 第5章 第 20 条 考核过程中的监督与检查 人力资源部有权对每位员工的绩效考核进行随机监督和抽查。 第 20 条 监督过程中发现并确认考核者人执行考核时存在徇私舞弊故意拔高被 考核人绩效考核评分的情况，人力资源部有权逐级汇报直至公司总经理/执行总 经理核准后（一次性）扣除考核者和被考核者当次考核 30 分。 第 21 条 若在监督和检查时发现考核人在给下属被考核人员的绩效考核评分存 在明显不合理的压低，人力资源部应及时向考核人和被考核人提出，并协调得 出被考核人合理的绩效考核评分。 第 22 条：对于因监督与检查过程中出现的绩效考核分数改变对应的考核结果等 级调整导致的绩效工资的增减，人力资源部协调在下一次的绩效工资发放中予 以多退少补。 第6章 附则 第 23 条 本制度的解释说明权，修改权归于人力资源部。 第 24 条 本制度经总经理审批后自颁发之日起生效。 武汉 XXXX 信息产业有限公司人力资源部 二〇一二年一月 第 6 页 共 10 页 附件一：指标目标值、指标描述确定流程 考核周期之初上下级进行沟通 参照历史数据或职责文件进行协商 确定指标目标值和指标描述 形成相关书面记录 相关书面记录上报人力资源部备案， 作为考核评分时的参照依据 结束 第 7 页 共 10 页 附件二：考核流程图 以月度考核为例说明考核流程。季度考核、半年考核、年度考核参照此流程。 第 8 页 共 10 页 启动考核 上级、同级评分 人力资源部汇总统计评分并定级 人力资源部将所有员工人力资源考核 等级上报绩效考核领导小组审批 人力资源部将审批后的考核等级及考 核系数反馈至部门负责人 部门负责人将结果反馈至员工 考核申诉 员工是否接受 N 绩效沟通，明确绩效改进方向 结束Y 第 9 页 共 10 页 附件三：考核申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协调 否 是 协调解决 附件四：高层述职报告： 另行拟定 附件五：KPI 指标库参考模板 另行拟定 第 10 页 共 10 页 上报公司高层领导处理
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吉林省XX物业有限公司绩效考核制度修改稿
吉林省力旺物业有限公司 绩效考核制度 第一章 总则 第一条 考核的目的 1、通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程 度及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握各级人员工作执行和适应情况， 确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级人员工作 的导向； 2、保障公司有效运作； 3、给予各级人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进组织管 理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核的用途 人员考核的评定结果主要有以下几个方面： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪、奖励； 4、教育培训、自我开发、职业生涯。 第三条 考核原则 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量考核相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 4、多角度考核原则。 第二章 考核对象与考核周期 第四条 考核对象 1 公司总经理、副总经理、总经理助理、管理处经理、部门经理、部门主管、公司 总部操作层员工参加季度和年度考核。 管理处操作层员工参加月度和年度考核 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核 1、月度考核：月度考核的主要内容是本月度的工作业绩、工作能力和工作 态度。月度考核结果与本月度的绩效工资直接挂钩。 2、季度考核：季度考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作 态度。季度考核结果与本季度的绩效工资直接挂钩。 3、年度考核：年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作 态度，进行全面综合考核。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及奖励工资、培训。 或其他福利的依据。 第三章 考核机构、考核时间与考核程序 第六条 考核机构 1、考核人 考核人负责对所有直接下级人员的考核评定： ——总经理：董事长； ——副总经理、总经理助理、管理处经理、部门经理：总经理； ——部门主管：所属部门经理； ——操作层员工：所属部门主管（无主管的由部门经理直接考核）。 2、公司行政人事部是其日常执行机构，负责考核的组织、培训、资料准备、 政策解释、协调、申诉和总结等工作。 3、公司总经理对各级人员的所有考核和评定进行确认，行使最终决定权。 第七条 考核时间 月度考核于次月初 5 日内完成；季度考核于次季度初 5 日内完成；年度考 核于次年 1 月 15 日前完成。 第八条 考核程序 相关考核人对被考核人提出考核意见，管理处操作层员工考核结果由管理 处各部门主管汇总，报管理处经理审核，管理处经理将审核合格的考核结果报 行政人事部审核、备案；总部操作层员工的考核结果由各部门经理汇总，并将考 核结果报行政人事部审核，行政人事部将考核结果报总经理审批，审批后备案 管理处中层管理人员的考核结果由各管理处经理汇总，并将考核结果报行政人 事部审核，行政人事部将考核结果报总经理审批，审批后备案；公司副总、总经 理助理、各部门经理的考核结果由行政人事部进行汇总，并报总经理审批；全部 考核结果由被考核人的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核人，并就其 绩效和进步状况进行讨论和指导，最后行政人事部将考核结果归档，同时用于 计算绩效工资和奖励工资。 第九条 月度考核程序 1、 月度初月度考核指标的确认 根据公司阶段性发展目标和操作层员工岗位职责，直接上级确定本月考核 标准及指标权重，确定后双方各执一份，作为本月度的工作指导和考核依据。 2、评价 月度结束后，次月度首月三日前，考核人从工作业绩、工作能力、工作态度 方面对考核人进行评价，并与被考核人面谈考核结果，双方确认签字后，直接 上级对被考核人考核结果进行汇总折算得分，按规定确定被考核人的综合评定 等级，报被考核人隔级上级审核，由隔级转送行政人事部复核。行政人事部将最 终审核后的考核结果报总经理审批，并根据审批结果计算绩效和奖励工资，送 财务审计部。 第十条 季度考核程序 1、季度初制定季度目标计划 a、直接上级于季度首月 5 日前就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等 项内容，与被考核人进行面谈，共同讨论制定任务绩效目标（《直接上级绩效考 核评分表》中任务绩效部分），确定后双方各执一份，作为本季度的工作指导和 考核依据。 b、考核双方每个月末就本季度计划任务进行一次回顾与沟通。计划执行过 程中，若出现重大任务调整，需重新制定工作任务。直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 2、员工自评及述职 季度结束后，次季度首月三日前，被考核人对照《岗位说明书》和其相应的 任务绩效目标，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直 接上级绩效考核评分表》中完成情况部分交直接上级。 3、评价 a、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同确认任务目标完成情况，同 时确定下一季度目标。 b、直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见 《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。 c、有同级和下级的被考核人员，行政人事部组织其同级和下级的考核人提 出评价意见，并及时将被考核人考核结果转送其直接上级。 d、直接上级对被考核人考核结果进行汇总折算得分，按规定确定被考核人 的综合评定等级，报被考核人隔级上级审核，由隔级转送行政人事部复核。 e 被考核人隔级上级对考核结果进行审核后转送行政人事部，由行政人事 部进行技术性审核。行政人事部将最终审核后的考核结果报总经理审批，并根据 审批结果计算绩效和奖励工资，送财务审计部。 第十一条 年度考核程序 1、年度考核程序同季度考核程序。 2、年度考核内容根据各级管理人员所签订的年度《目标责任书》中的相关内 容确定年度绩效任务部分。详见公司《目标考核管理办法》。 3、公司全体员工均参加年度考核，所有员工每年度首月 10 日前，制定本岗 位《绩效考核评分表》中有关项目。 4、年度考核评定要求于下一年度首月 15 日前完成，并汇总到行政人事部。 第十二条 考核打分 考核打分表均分为 A、B、C、D 四级打分，对应关系如表 1 所示。 表1 等级 A B C D 定义 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 75 50 0 第十三条 结果分级 各类人员日常考核及年终考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出 考核等级。考核等级分为五级，分别为优、良、中、基本合格、不合格（见表 2）。 直接上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等级。直接上级在考虑分管范 围内考核等级时，优不得超过分管总人数的 35％，优与良之和不超过分管总人 数的 70％。 表2 等级 优 良 中 基本合格 不合格 定义 超越岗位常 规要求；并完 全超过预期地 达成了工作目 标 完全符合岗 位常规要求； 全面达成工作 目标，并有所 超越 符合岗位常 规要求；保 质、保量、按时 地达成工作目 标 基本符合岗 位常规要求， 但有所不足； 基本达成工作 目标，但有所 欠缺 不符合岗位 常规要求，不 能达成工作目 标 得分 90 分以上 80～89 分 70～79 分 60～69 分 60 分以下 第四章 考核结果的使用 第十四条 人员日常考核结果作为年度考核的重要参照因素。季（月）度考 核中一次不合格的，年终考核结果不得为优。 第十五条 考核结果对应不同的考核系数。行政人事部根据考核系数计算绩 效工资和奖励工资。 考核结果与相应的考核系数对照表 3。 表 3 人员考核结果与考核系数对应表 考核等级 优 90 考核系数 以上 良 中 基本合格 不及格 85～89 80～85 75～79 70～74 65～69 60～65 60 以下 月、季度考核系 数 1．5 1．3 1．2 1．1 1 0．8 0．7 0．5 年度考核系数 2 1．6 1．4 1．2 1 0．7 0．5 0．2 第五章 考核方法及主体、考核维度、考核权重、考核对象分类 第十六条 考核方法及主体 考核方法是指针对被考核人所采取的考核方式、考核人、考核维度、考核权 重，考核人是指参加对被考核人考核的人。 由于在日常的工作中被考核人接触的人不同，了解被考核人工作业绩、能力 态度的人不同，因此对于不同的被考核人，考核方法、主体也应不同（见表 4）。 第十七条 考核维度 考核维度主要有绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果；能 力维度：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指 被考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要考核维度又是由相应的测评 子指标组成，对不同的被考核人采用不同的考核维度。 1、绩效维度包括： ——任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。 ——周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。 ——管理绩效：体现的是管理人员对部门工作管理能力的结果。 2、态度维度包括： ——考勤：是否符合公司规章制度。 ——工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。 ——服务态度：对相关人员服务过程的态度。 ——合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况。 3、能力维度包括： ——交际交往能力。 ——影响力。 ——领导能力。 ——沟通能力。 ——判断和决策能力。 ——计划和执行能力。 ——客户服务能力。 为了保证对考核者公平、公正的评价，考核人只对被考核人熟悉并有密切关 系的部分进行考核。考核维度设计见《考核维度、权重分布表》（表 4～9）。 在能力指标中，对不同的被考核人，其能力指标的内涵也应不同，具体内 容见各能力评分表。 第十八条 考核维度的权重 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中 的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。权重的作 用在于： 1、突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目 标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。 2、确定单项指标的评价值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。 每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。 第十九条 考核对象分类 本制度根据物业公司的特性，结合本公司机构设置、人员级别和岗位职能， 不同的考核人对不同的被考核人评分的权重不同，见表 5～9。 各类人员的范围如下： ——总经理：公司总经理； ——副总经理：公司副总经理、总经理助理、 ——经理：各管理处经理、副经理、各部门经理（副经理）。 ——中层管理人员：各部门主管。 ——操作层：专员、接待员、监控员、收费员、内业、客服助理、成品保护员、 食堂厨师、食堂服务员、司机、安全员、保洁员、维修员。 表 4 管理处经理考核维度、权重分布表 考核维度 绩效 能力 考核人 权重 任务绩效 考核委员会 80％ 管理绩效 考核委员会 10％ 考核委员会 5％ 直接下级 5％ 能力素质、技能 表 5 副总（经理）考核维度、权重分布表 考核维度 任务绩效 绩效 周边绩效 管理绩效 能力 能力素质 考核人 权重 直接上级 70％ 直接上级 5％ 同级相关部门 5％ 直接上级 10％ 直接上级 5％ 直接下级 5％ 表 6 中层管理人员考核维度、权重分布表 考核维度 任务绩效 绩效 周边绩效 管理绩效 能力 能力素质 考核人 权重 直接上级 60％ 直接上级 10％ 同级相关部门 10％ 直接上级 10％ 直接上级 5％ 直接下级 5％ 表 7 操作层考核维度、权重分布表 考核维度 考核人 权重 任务绩效 直接上级 60％ 态度 直接上级 20％ 能力 直接上级 20％ 第二十条 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有 以下几类： 1、职务晋升：年度考核为优或者连续两年年度考核为良的员工，优先列为 职务晋升对象。 2、职务降级：年度考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降 级处理。 3、工资晋升：年度考核评为优或者年度考核连续两次为良的员工在本工资 岗位级别内晋升档次。 4、维持原档：年度考核评为良、中和基本合格的员工维持原工资岗位级别 内档次。 5、降档：季度考核连续两次不合格的人员进行工资降档；年终考核结果不 合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。 考核仅作为职务晋升、降级和工资调整的参考依据之一。工资年度调整的具 体方案由公司考核委员会根据当年和今后经营状况最终确定。 第二十一条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足 6 个月或有其他特殊原因的，经考核委批准可以不参加年度考核，考核结果视为 中。 第六章 附则 第二十二条 被考核人对考核结果持有异议，可以直接向行政人事部申诉。 行政人事部在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉者。 第二十三条 本管理制度自 年 月 日起执行，原有与本制度内容不一致的 制度及规定自本制度生效之日起即行作废。 第二十四条 本管理制度未尽事宜由行政人事部视需要予以补充或修订。对 本制度有疑义时，由行政人事部负责解释。 附录： 考核评分填表说明 第一条 《直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情况的指标和权重， 在考核初期，由被考核人和直接上级在协商的基础上确认，行政人事部备案。在 考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，行政人事 部重新备案。其他指标及权重参照被考核人职位说明填写。完成情况由被考核人 在季（年）度末同直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。 第二条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应的职务说明书中考核指标 描述部分和《直接上级绩效考核评分表》中考核项进行评分。 第三条 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含意如下： 1、定量指标说明 a、经营指标（例如物业收费率等）； b、时间指标（例如工程进度、完成某项工作的时间）； c、质量指标（例如合格率、重大安全事故等）； d、其他类指标（例如市场占有率、客户满意度）； e、定量指标打分说明如下： ——A、远超出预定指标量 ——B、达到预定的指标量，提前或按期完成工作 ——C、完成预定指标量 90％以上，短时超期完成工作 ——D、完成预定指标量 90％以下，长时超期完成工作或未完成工作 2、定性指标说明 a、定性指标是指对岗位主要工作职责完成效果的评价。 b、定性指标打分说明如下： ——A、超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果 ——B、完成任务，达到预定的工作效果 ——C、未完成任务，但接近预定的工作效果 ——D、远未完成任务，未达到预定的工作效果 第四条 有否决性指标的（如重大事故、重大投诉或发生诉讼），如果否决 指标未达标则此项考核指标得分为 0，其整体绩效考核为不合格。 考核表见各评分表。考核指标及考核统计见各统计表。 管理处经理考核统计表（□季度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 姓名： 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 80％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ ％） 2（ ％） 管理绩效 10％ 3（ ％） 4（ ％） 合计 能力 10％ 总分 能力素质 合计 知识技能 合计 下级打分 本项得分 副总（经理）绩效考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 部门 维度 任务 绩效 （70%） 绩效 周边 绩效 （10%） 管理 绩效 （10%） 考核人 序号 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 9（ %） 10（ %） 11（ %） 12（ %） 13（ %） 14（ %） 15（ %） 岗位 指标 1（30 %） 响应时间 2（30 %） 解决问题时间 3（40 %） ■季度 □年度 完成情况 服务质量 （主动性、及时反馈信息 等） 1（30 %） 费用控制 2（40 %） 工作分配与指导 3（30 %） 管理力度与成效 签字： 年 月 日 A B C D 中层管理人员绩效考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 部门 维度 任务 绩效 （60%） 绩效 周边 绩效 （20%） 管理 绩效 （10%） 序号 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 9（ %） 10（ %） 11（ %） 12（ %） 13（ %） 14（ %） 15（ %） 岗位 指标 1（30 %） 响应时间 2（30 %） 解决问题时间 3（40 %） 服务质量 （主动性、及时反馈信息 等） 1（30 %） 费用控制 2（40 %） 工作分配与指导 3（30 %） 管理力度与成效 ■季度 □年度 完成情况 A B C D 签字： 考核人 年 月 日 操作层考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 维 度 部门 序号 岗位 指标 1（ %） 2（ %） 绩 效 3（ %） 任 务 绩 效 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 态 度 能 力 工 作 态 度 能 力 素 质 1（ %） 出勤 2（ %） 遵守规章制度 3（ %） 服从工作安排 4（ %） 工作积极主动 5（ %） 服务态度 1（ %） 沟通能力 2（ %） 协作能力 3（ %） 学习能力 4（ %） 计划与执行能力 5（ %） 责任感 专业知识及技能（占 50%） ■月度 □年度 完成情 况 A B C D 签字： 考核人 年 月 日 副总（经理）、中层管理人员周边绩效评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 部门： 部门 序号 周边绩效 岗位 ■季度 □年度 A 要素 1（30 %） 响应时间 2（30 %） 解决问题时间 3（40 %） 服务质量 （主动性、及时反馈信息等） B C D 签字： 考核人 年 月 日 副总（经理）、中层管理人员能力评分表 考核时间： 年 月至 姓名 年 月 部门 指标 岗位 要素 沟通协调能力（10 %） 能力 能力素质 领导、管理能力（10 %） ■季度 □年度 A B C D 判断和决策能力（10 %） 计划和执行能力（10 %） 客户服务能力（10%） 专业知识及技能（50 %） 知识技能 签字： 考核人 年 月 日 副总（经理）考核统计表（□季度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 姓名： 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 70％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ ％） 管理绩效 10％ 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 合计 周边绩效 10％ 1（ ％） 2（ ％） 下级打分 本项得分 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 合计 能力 10％ 能力素质 合计（5％） 知识技能 合计（5％） 总分 中层管理人员考核统计表（□季度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 60％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ ％） 管理绩效 10％ 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 合计 周边绩效 20％ 姓名： 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 下级打分 同级打分 本项得分 4（ ％） 5（ ％） 合计 能力 10％ 能力素质 合计（5％） 知识技能 合计（5％） 总分 操作层考核统计表（□月度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 姓名： 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 60％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ %） 态度 20％ 2（ %） 3（ %） 4（ %） 本项得分 5（ %） 合计 能力 20％ 能力素质 总分 操作层（维修员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 姓名 维度 绩效 态度 能力 任务 绩效 工作 态度 能力 素质 月 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 维修服务零投诉 2（15%） 仪容仪表符合要求 3（15%） 服务用语使用规范 4（15%） 维修时间及时 5（15%） 维修质量合格 6（8%） 培训考核合格 7（7%） 维修成本合理控制 8（5%） 工作方式方法创新 1（10 %） 出勤 2（20 %） 遵守规章制度 3（30%） 服从工作安排 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 计划与执行能力 5（10 %） 责任感 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（安全员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 部门 序号 岗位 指标 1 、 值勤期间无重大安全责任事故 （20%） 2 、 安全服务零投诉 （16%） 绩效 任务 绩效 3、 （15%） 军事培训考核合格率 100% 4、 （15%） 理论培训考核合格率 100% 5、（8%） 仪容仪表符合公司要求 6、（8%） 安全器材无破损、无丢失 7、（5%） 突发事件处理及时、流程规范 8、（5%） 服务态度及服务语言规范 9、（3%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 10、 （3%） 无脱岗、睡岗行为 11 、 车辆管理规范，无乱停乱放(或漏登记)现象 （2%） 态度 工作 态度 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 能力 能力 素质 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 团结同事 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（保洁员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 态度 任务 绩效 工作 态度 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 责任区内，保洁现场质量符合作业标准 2（15%） 保洁服务零投诉 3（10%） 严格执行保洁作业规程 4（10%） 仪容仪表符合公司要求 5（10%） 作业标准及频次按时按标准完成 6（10%） 培训考核合格率 100% 7（5%） 保洁工具妥善保管使用，无丢失现象 8（5%） 服务态度及服务语言符合作业要求 9（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 10（5%） 完成临时保洁任务及时率 100% 11（5%） 保证设施设备完好，不影响保洁工作 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 能力 能力 素质 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 团结同事 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（前台接待）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 态度 任务 绩效 工作 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 接待服务零投诉 2（15%） 表单分递及时、准确 3（10%） 钥匙管理无丢失、私配、过期不还现象 4（10%） 记录表格规范清晰 5（10%） 服务统计及时、准确 6（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 7（10%） 仪容仪表符合公司要求 8（5%） 培训考核合格率 100% 9（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 10（5%） 办公物品摆放整齐、接待台面无杂物 11（5%） 前台服务秩序井然、无吵闹喧哗、无无故逗 留人员 1（10 %） 出勤率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 态度 能力 能力 素质 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（监控员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 姓名 维度 绩效 任务 绩效 月 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 接待服务零投诉 2（10%） 重要监控信息资料及时备档、无遗漏丢失 3（10%） 记录表格规范清晰 4（10%） 表单分递及时、准确 5（10%） 服务统计及时、准确 6（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 7（5%） 设施设备无责任损坏 8（5%） 培训考核合格率 100% 9（5%） 仪容仪表符合公司要求 10（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 11（5%） 非监控室人员进入严格控制及登记 12（5%） 办公物品摆放整齐、工作台面无杂物 13（5%） 无睡岗、漏岗及脱岗行为 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 团结同事 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（收费员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 收费帐目清晰、无差错 2（15%） 现金转存及时、无过夜、日帐日清 3（10%） 表单分递及时、准确 4（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 5（10%） 培训考核合格率 100% 6（10%） 仪容仪表符合公司要求 7（10%） 服务统计及时、准确 8（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 9（5%） 办公物品摆放整齐、办公台面无杂物 10（5%） 记录表格规范清晰 11（5%） 岗位服务零投诉 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（内业）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 库存物品帐物相符、领用记录清晰准确 2（10%） 业主档案及时归档、更新、详实无遗漏 3（10%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 4（10%） 记录表格规范清晰 5（10%） 服务统计及时、准确 6（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 7（10%） 对内、对外收发文件及时准确，无漏存档 8（5%） 库房物品分类明确、摆放整齐 9（5%） 仪容仪表符合公司要求 10（5%） 表单分递及时、准确 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 11（5%） 培训考核合格率 100% 12（5%） 接待服务零投诉 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（客服助理）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 姓名 维度 绩效 任务 绩效 年 月 部门 序号 岗位 指标 1（10%） 责任区内收费率 97% 2（10%） 接待服务零投诉 3（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 4（10%） 装修巡查及时、无漏项，巡查记录详细清晰 5（10%） 违规装修处理率 100% 6（5%） 责任区内违规装修率不高于 5% 7（5%） 责任区内违规装修整改率 70%以上 8（5%） 突发事件处理及时规范、记录详细 9（5%） 培训考核合格率 100% 10（5%） 仪容仪表符合公司要求 11（5%） 责任区内公共设备设施巡检及时、记录详细 12（5%） 空置房巡查标准及频次符合作业要求、记录 详细 13（5%） 业主意见建议及时反馈，处理率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 14（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 15（3%） 服务统计全面、及时、准确 16（2%） 成品保护员工作安排合理有序 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（厨师）考核直接上级评分表 考核时间： 年 姓名 维度 绩效 态度 任务 绩效 工作 月 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 菜品丰富、口味适众， 2（20%） 用料节省、无浪费、无私拿行为 3（15%） 食堂卫生清洁、地面无杂务、垃圾日产日 清，食堂无异味 4（15%） 仪容仪表符合公司要求 5（10%） 厨房设施设备、炊具保养及时、无人为损坏 缺失 6 (10%) 服务员工作安排合理有序 7（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 1（10 %） 出勤率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，就餐人员无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 态度 能力 能力 素质 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（食堂服务员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（25%） 就餐准备周到、及时 2（20%） 食堂卫生清洁、地面无杂务、垃圾日产日 清，食堂无异味 3（20%） 仪容仪表符合公司要求 4（15%） 服务态度及服务语言符合公司要求 5（10%） 用料节省、无浪费、无私拿行为 6（10%） 餐具清洁消毒达标 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，就餐人员无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（成品保护员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 空置房钥匙管理严格、无丢失，使用规范 2（15%） 责任区内建筑垃圾堆放管理严格 3（15%） 空置房巡查及时、记录详细 4（10%） 记录表格规范清晰 5（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 6（10%） 仪容仪表符合公司要求 7（10%） 服务零投诉 8（5%） 培训考核合格率 100% 9（5%） 服务统计及时、准确 10（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（司机）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 安全行驶无事故 2（20%） 油耗控制良好、无超标 3（15%） 车辆养护及时、车内卫生状况良好 4（10%） 记录表格规范清晰 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 5（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 6（10%） 严格保守公司信息，不向外传播 7（10%） 仪容仪表符合公司要求 8（5%） 培训考核合格率 100% 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 部门经理周边考核交叉表 考核人 行政人事部经理 品质管理部经理 工程管理部经理 经营发展部经理 √ √ √ √ √ 被考核人 行政人事部经理 品质管理部经理 √ 工程管理部经理 √ √ √ 经营发展部经理 √ √ √ 康景中层管理人员周边考核交叉表 考核人 被考核人 康景管理处 客服主管 康景管理处 客服主管 康景管理处 安全主管 康景管理处 维修主管 康景管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 康景管理处 安全主管 √ 康景管理处 维修主管 √ √ 康景管理处 保洁主管 √ √ √ √ 弗朗明歌中层管理人员周边考核交叉表 考核人 被考核人 弗朗明歌管理处 客服主管 弗朗明歌管理处 客服主管 弗朗明歌管理处 安全主管 弗朗明歌管理处 维修主管 弗朗明歌管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 弗朗明歌管理处 安全主管 √ 弗朗明歌管理处 维修主管 √ √ 弗朗明歌管理处 保洁主管 √ √ √ √ 考核人 被考核人 盛荣管理处 客服主管 盛荣管理处 客服主管 盛荣管理处 安全主管 盛荣管理处 维修主管 盛荣管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 盛荣管理处 安全主管 √ 盛荣管理处 维修主管 √ √ 盛荣管理处 保洁主管 √ √ √ √ 盛荣中层管理人员周边考核交叉表 康城中层管理人员周边考核交叉表 考核人 被考核人 康城管理处 客服主管 康城管理处 客服主管 康城管理处 安全主管 康城管理处 维修主管 康城管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 康城管理处 安全主管 √ 康城管理处 维修主管 √ √ 康城管理处 保洁主管 √ √ √ √
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绩效考核管理办法
绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条：目的 为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标 与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和 完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评 价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条：范围 利达公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映 员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准， 形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整， 对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不 足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营 目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进 情况的评价； 第二章 考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ 类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工； Ⅱ 类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员； Ⅲ 类员工：办公管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核 3 种，具体以实际操作为准。 第三章 考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 财务总监：对生产统计、各个仓库保管员进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员 进行评分； 行政办：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考 核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 考核得分 考核结果及等级 绩效系数 95（含）以上 绩效特优（A） 1 90-95 分 绩效优秀（B） 0.8 80-89 分 绩效良好（C） 0.7 60-79 分 绩效达标（D） 0.5 60 分以下 绩效不合格（E） 0.1 第九条：考核程序 1.总经理室每月 30 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月 29 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.财务总监每月 29 日对统计、各仓库保管员进行考核评分，确定等级； 4.各部门第一责任人每月 27 日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定 等级； 第十条：工资核算 1、 Ⅱ 类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表一，由总经理确定该员工基本工资 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 1 5000 3500 3000 2500 2000 经理 2 4500 3500 3000 2800 2200 主任 3 4000 3500 2800 2500 2000 主管 4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员 备注 表一 岗位基本工资标准表 2、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数 备注：其中各部门绩效工资详见表二，由总经理确定该员工绩效工资 表二 绩效工资上下限额度 3、I 类人员月工资=Ⅰ 类计件工资+考核奖 50 元 利达气动岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 500 800 经理 B B1 300 500 主任 C C1 200 400 主管 D D1 100 300 其他人员 备注 第十一条：考核流程 总经理考核 副总考核 核定绩效工资 财务总监对统计、各 仓管员进行考核 考核 考核结果反馈员工 发放绩效工资、根据 考核结果做相应调 整 考核 部门负责人对本部 门人员进行考核 考核 如有异议可以向行 政办申述 考核 车间负责人对本车 间人员进行考核 考核 第四章 考核面谈与绩效改进 第十二条：考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对 工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行 考核面谈。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： （1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺 点，帮助考核者发挥强项、改进弱点； （2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对 下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作； 第十三条：绩效改进 考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培训，调动工作岗 位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。 第五章 考核结果运用 第十四条：培训、转岗 经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针 对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续 2 次考核达标但成绩为 70 分 以下给予调离原岗位处理； 第十五条：晋升、调薪 年度考核优秀（B 等）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积 极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟时，但员工考核绩效 特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其积极性； 第十六条：评选优秀员工 各类人员考核为优秀者（A 等）自动成为该部门优秀员工。 第十七条：其他奖励 各类人员月度或年度考核特优（A 等），可视实际情况给予奖励。 第十八条：备注 以上几张运用方式作为考核结果一种参考，具体以实际操作为准。 第六章 考核结果管理 第十九条：考核指标和结果的修正 因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人 同意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因 素影响较大的考核结果重新进行评定； 第二十条：考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，行政办应在每月 5 日前将结果反馈给部门 负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。 第二十一条：考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被 考核者本人、部门负责人和行政办主管，对其他人员一律保密，考核结果由行 政办存档。 第二十二条：考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善 解决，被考核者可向行政办提出申诉，行政办需在接到申诉之日起五日内，对 申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条：本办法由行政办制定、解释和修订； 第二十四条：本办法自二 0 一 0 年十一月起实施。 第二十五条：附件各岗位工作标准 车间员工工作标准 班组长工作标准 车间主任工作标准 生产经理工作标准 技术员工作标准 技术经理工作标准 检验员工作标准 品管经理工作标准 动力部工作标准 采购部工作标准 仓库保管员工作标准 生产统计工作标准 办公室主任工作标准 财务总监工作标准 副总工作标准 附件 上 所属部门 班组长 级 工作标准 1、车间员工工作标准 车间员工 岗位名称 下 生产部 无 级 （1） 在车间主任的领导和组长的直接指挥下开展工作。服从管理听从指挥。 （2）严格遵守、认真贯彻落实公司各项方针政策和规章制度。 （3）坚守生产岗位，遵守劳动纪律，保证完成和超额完成生产任务。 （4）自觉遵守公司安全、品质、卫生等各项规章制度，自觉服从工作安排。 （5） 严格按照产品工艺要求及操作规程进行作业。 （6）强化品质观念和工作责任心，各工序作业者须检查前工序作业的品质，并确保自 己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。 （7） 精心维护保养设备，做到“三好”(管好、用好、修好)，四会(会使用， 会保养、 会检查、会排除故障)，正确、合理使用工卡量具，仪器仪表，使之经常处于良好 状态。 （8）节约用电，用油，用水，降低工具物料消耗，坚持交旧领新。 （9）增强效率意识，加强协调配合，确保当班生产任务的按时完成。 （10）养成“看清楚才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种材料、按规 格、型号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、保证数量的准确性。 （11）定置定位摆放现场所有设备、物料、工具，确保现场整洁、走道通畅。 （12） 随时检查设备的运行情况，出现故障及时报修。 （13）按规定填写当班各项相关记录，如随工单填写等，有交接班时认真做好交接班 工作。 （14）及时完成上级交办的其他任务 备注： （1） 总分 100 分，其中评分 70（含）分为良好，60（含）分以上合格。60 分以下为 不合格，无当月考核奖 50 元。 （2） 具体考核细则请查看员工考核评定标准表对应进行评分。 考核指标 序号 考核 指标 考核流程 备注 指标 （1）工作质量 （2）工作效率 （3）岗位工作标准 （4）产品放置 （5）工作台整洁 （6）公共财物 （7）岗位操作文明 分值 20 20 20 10 10 10 10 （1） 由各班组长协助车间主任对员工进行考核。 （2） 每月月底 27 号前交于行政办统计、经生产经理审核。 （3） 最后交于副总。 实际 得分 备注 班组长 岗位名称 上 2、班组长工作标准 所属部门 车间主任 级 下 级 生产部 本班组员工 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备生产管理、流程管理、设备维护管理等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 三年以上本行业车间生产工作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 1、生产任务安排 2、生产现场指挥 3、车间设备管理 4、员工日常管理 5、其他工作 绩效考核 考核流程 标准细分 （1）主持班前早会，向生产工人布置生产任务及总结昨天完成情况，提出相关技术要求和质量要 求； （1）认真执行车间的各项指令，并及时完成生产任务，核对产品产量； （2）做好技术培训工作，督促操作员工按图纸、按工艺规程、按产品质量要求进行生产，严把质量 关； （3）监督、检查班组各项工作，做好生产任务和班组各项工作检查； （4）加强安全生产教育，杜绝一切安全事故发生； （5）检查各工作区域，对本组生产线进行现场管理，对不达标的，给予提出，直到达到要求； （6）加强对不合格品实施控制； （1）组织本班组员工设备的日常点检、保养工作 （2）做好设备清楚六源活动，既污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源。 （1）负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行 （2）组织本班组人员参加公司的各项活动和会议 （3）督促本班组人员自觉遵守劳动纪律，遵守车间各项规定 （1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息来源 1 生产计划 按时完成率 30% 90% 每低于 1%扣 2 分 生产部报表 2 产品工序合格率 30% 各工序的不良率为 1%。 每高于 1%扣 2 分 随工单 3 20% 本班组现场必须达标 未达标全部扣分 6S 小组 4 6S 现场管理 未按工艺操作人次数 10% 0 次、月 发现一次扣 2 分 工艺检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全部扣分 上级 （1） 由车间主任协助生产经理对班组长进行考核，每月一次。 （2） 月底交行政办统计。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 岗位名称 3、车间主任工作标准 车间主任 所属部门 生产部 上 级 任职资格 工作标准 1 组织实施车间生产计 划 2、生产过程管理 3、生产现场管理 4、车间生产安全管理 5、车间生产成本控制 生产部经理 下 级 班组长 1．学历、专业知识 中专及以上学历，具备现场管理、生产与运作管理、质量管理及其他相关专业知识 2．工作经验 三年以上本行业生产现场管理经验 3．业务了解范围 熟悉本行业生产作业流程，掌握生产工艺流程，了解企业各项规章制度及生产安全的相关规定，熟知车间内 生产设备的性能、工艺技术参数 标准细分 （1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划 （2）负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划 （3）合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率 （1）主持车间例会，全面协调车间工作 （2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量 （1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识 （2）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （3）按时考核车间员工的 6S 执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实 （1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查 （2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生 （3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业 （1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率 （2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施 6、车间设备管理 （1）合理安排车间设备的使用，使设备发挥最大效率 （2）负责车间劳动保护用品和工具的日常管理 7、车间员工管理 （1）对员工、班组长进行考核管理 （2）配合上级部门做好车间员工考勤及工资核算等事宜 8、车间物料控制 （1）负责车间内原辅材料的领取、退库工作 （2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制 9、其他工作 （1）及时与上级领导沟通，汇报车间内情况； （2）完成领导交办的其他任务 考核指标 考核流程 KPI 指标 权重 1 生产计划 按时完成率 30% 95%以上 2 生产现场 6S 管理 25% 本车间内 6S 评分必须为合格 3 产品合格率 20% 产品合格率不得低于 92 % 4 有效的流程和制度 得到实施的百分率 10% 有效的流程和制度 100%得到贯彻实施 未达标全 部扣分 上级检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全 部扣分 上级 6 生产安全事 故发生次数 5% 未达标全 部扣分 安全事故 检查 绩效目标值 计算方式 每低于 1% 扣2分 每月无安全事故发生 未达标全 部扣分 每低于 1% 扣2分 （1） 由生产经理对车间主任进行考核，每月一次。 （2） 每月 28 号前交于行政办进行记录。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 岗位名称 信息来源 序号 4、生产经理工作标准 生产经理 所属部门 生产部 生产部报 表 6S 小组 品管部报 表 上 副总 级 下 级 车间主任 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 五年以上现场生产管理工作经验 任职资格 3．业务了解范围 具有计划安排、成本分析、生产管理、制造流程、仓储管理对应的管理能力。 工作标准 标准细分 （1）组织编制与生产管理相关的各项规章制度，上报生产副总、总经理审批后实施 （2）负责对各项制度的执行情况进行监督、检查 （3）根据企业发展的实际情况，适时补充、修改、完善各项生产管理规章制度 1、制度执行 2、生产过程管理 3、生产计划管理 4、生产调度管理 （1）主持生产部例会，全面协调生产部日常工作 （2）督导仓储管理的规范化、审核料帐一致性 （3）保证 ERP 在生产部正常运行及数据正确性 （1）协助销售部进行生产合同评审 （2）及时向各生产车间下达生产任务单 （1）根据生产进行情况，进行劳动力、原材料、设备的调度，科学地平衡生产能力 （2）合理安排生产作业时间，节约产品制造成本 （3）协调生产过程中的各项工作，处理突发事件 5、生产现场管理 （1）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （2）检查、监督、管理好各车间现场 6、部门行政管理 （1）部门日常工作的安排、任务分配及监督 （2）对班组长、车间主任进行培训、考核等工作 7、安全生产管理 8、其他工作 （1）对员工进行安全生产教育，及时组织人员处理生产中出现的安全事故和安全隐患 （2）严格执行生产安全管理制度，确保各类设备的安全运行 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 KPI 指标 序号 1 考核指标 考核流程 合同评审单完成 率 权重 绩效目标值 40% 完成率在 80%以上 2 质量目标达标率 30% 产品达到在质量目标要求 3 6S 现场管控 15% 保证 6S 各个车间执行及达标 4 公司各项生产管 理指标 15% 管理指标 100% 计算方式 每 低 于 1%扣 2 分 品管部报表 每低于 生产总监记 录 1%扣 2 分 （1） 由副总对生产经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 上 级 任职资格 技术员 技术经理 5、技术员工作标准 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 大学专科以上，机械设计类相关专业专业知识 合同评审统 计表 每 低 于 1%扣 2 分 未达标全 部扣分 备注 岗位名称 信息来源 技术部 无 6S 检查组 2．工作经验 二年以上机械设计工作经验 3．业务了解范围 能独立对产品测绘并识图、了解产品制造加工工艺 工作标准 标准细分 1.标准 （1）严格执行岗位指令，做好技术保密岗位，一切行为向公司负责 （2）负责气动元件系列产品按标准要求进行图纸设计，产品试制和性能测试 （3）负责对气动元件系列产品新标准、新材料的引进和推广应用，对国内外各种信息，技术 资料的收集、整理、归档保管岗位 （4）及时指导、协调和解决生产过程中出现该系列产品的技术难题，确保生产正常进行 （5）及时完成技术经理交给的其他任务 考核指标 备注 岗位名称 上 级 任职资格 工作标准 1、制度执行 序号 KPI 指标 权重 1 技术设计完成及时率 30% 技术设计完成及时率 100% 2 技术改造 20% 协助技术经理做好技术改造 工作 3 技术服务满意率 20% 相关部门对技术服务满意度 100% 绩效目标值 4 技术资料归档及时率 10% 技术资料归档及时率达到 100% 5 上级交给其他任务完 成率 10% 上级交给任务完成率 100% 计算方式 信息数据 每 低 于 1% 扣 2 分 技术设计 统计 未很好协助全 部扣分 上级评定 每低于 1%扣 2 其他部门 评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 （1） 由技术经理对技术员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 6、技术经理工作标准 技术经理 副总 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 大学专科（含）以上，有工程师职称，机械类相关专业专业知识 2．工作经验 五年以上同行业工作经验 3．业务了解范围 熟悉产品作业流程，制定产品工艺流程，及新产品开发 标准细分 （1）组织制定企业科研与技术管理的各项规章制度，经领导审批后组织实施 （2）根据实际情况不断对各项规章制度进行补充、修订 技术部 技术员 2、市场调研 3、研发管理 4、技术管理 5、项目管理 6、部门管理 7、其他管理 （1）组织本部门人员广泛开展市场调研工作，收集相应技术、产品信息与资料 （2）提出研发与技术创新的方向和课题，报领导审批 （1）及时办理各种研发立项手续，编制研发项目计划 （2）组织研发工作实施，利用检查、监督、沟通、协调等手段确保研发项目顺利完成 （3）及时组织研发成果测试，详细检查各种测试数据的真实性，提出相关意见和建议 （4）测试合格后，及时通知相关领导进行验收，提供有关技术资料 （1）负责对产品实现的策划工作 （2）负责技术性文件的控制 （3）负责对产品有关的新技术、新工艺的应用 （4）负责组织对工艺文件的编制及审核 计算方式 KPI 指标 序号 权重 绩效目标值 （1）负责专利技术的申报工作 （2）辅助办公室有关技术类科技项目申报 项目开发 每低于 1%扣 2 分 30% 项目开发完成准时率在 %以上 1 完成准时率 （1）负责本部门员工的配备和选拔工作 科研成果 本年度实现科研成果转化在 项以 每低于 1%扣 2 分 20% 2 （2）组织本部门员工定期或不定期进行技术研发培训，提升部门人员技术水平 转化效果 上 （3）部门内员工考核 技术创新使标准工时降低率达到 每低于 1%扣 2 分 20% 标准工时降低率 3 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 %以上 （2）完成领导交办的其他任务 重大技术改进项目完成数在 项以 每低于 1%扣 2 分 20% 技术改进项目完成数 4 上 5 本部门考核执行力度 10% 执行力度 100% 未达标全部扣分 信息数据 项目报表 科技报表 标准工时 报表 技术改进 统计表 考核单 考核指标 ( 1) 由副总对技术经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 级 检验员 品管经理 7、检验员工作标准 所属部门 下 级 品管部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 工作标准 1.质量管理 2.质量信息管理 3.其他 2．工作经验 二年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉质量检验标准、了解质量管理体系等相关知识 标准细分 （1）按检验规程的规定，对产品整个过程实施检验，并作出检验判定，做好随工单检验记录 （2）按检验结果做好质量状态标识，管理并要求员工维护好产品状态标识 （1）负责搜集、整理和分析产品质量管理资料/信息和相关产品检验信息，并形成质量分析报告 （2）定期、准确向品管经理和相关部门提供有关质量检验信息，为公司质量管理决策提供信息支持 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 权重 绩效目标值 1 产品质量合格率 40% 达到公司质量目标要求 2 工作配合度 30% 上级交给任务完成率 100% 3 公共财物保护 15% 公共财物保护完好无损（主要指量 具） 上班时间文明生产，不嬉闹、大声 喧哗、和做工作无关的事 （1） 由品管经理对检验员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 4 备注 岗位名称 上 KPI 指标 级 岗位操作文明 15% 计算方式 信息数据 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 月报表 未达标全部 扣分 8、品管经理工作标准 品管经理 副总 所属部门 下 级 上级检查 上级检查 上级检查 品管部 检验员 1．学历、专业知识 大专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉品质管理手法，具备质量管理理论知识，熟悉 ISO9001 质量认证体系 工作标准 标准细分 1.部门管理 （1）主持部门内部使用的监视和测量装置的管理与维护的具体工作； （2）主持部门内部数据分析的管理工作（包括数据采集的真实性、数据分析的可靠性和数据分析 的实用性）； 2.数据管理 （1）收集和整理部门内员工的合理化建议，并上报副总批准后组织具体实施工作； （2）协助上级分析、处理和解决客户质量问题，满足内、外部客户的质量需求，不断提高产品质量 满意度； 3.质量管理 （1）制定新产品质量管理计划，并监控实施，使新产品质量水平达到预定目标； （2）及时提供市场产品信息和技术支持，满足制造、服务部门的信息需求； （3）通过客户体验，掌握客户需求，在公司内部有效地传递客户的质量需求和产品质量信息。 4.质量体系管理 （1）保证公司各项工作严格按照质量手册执行 (2) 与管代一起组织好内审计划、管理评审工作 5．培训指导管 理 6.其他 考核指标 （1）培训、指导产品标准和客户对产品质量要求 （2）分配工作，根据具体结果指导相应工作 (3) 考核下属工作效果 (4) 评估相关工作职能工作效果 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 （2）配合好其他业务部门工作联接 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 1 品管部工作 及时完成率 30% 考核期内确保质检工作 100%按 时完成 上级检查 2 产品质量合格率 30% 考核期内确保达到 产品质量 原因退货率 质量整改项目按时完 成率 30% 考核期内确保不超过 10% 考核期内确保培训计划 100%按 时完成 10% 执行力度 100% 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 3 4 5 % 月报表 退货报表 整改报表 考核单 （1） 由副总对品管经理行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 本部门考核执行力度 %以上 级 动力部长 9、动力部工作标准 副总 所属部门 下 级 动力部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机电一体化相关专业 任职资格 工作标准 1.设备管理 2.数据管理 3.指导管理 4.其他 2．工作经验 五年以上设备管理经验 3．业务了解范围 熟悉设备、水、电、气、管理 标准细分 （1）应建立全厂设备台帐，并掌握设备分布、保养，使用完好情况 （2）统一编号，分类管理，建立完善的设备台账，做到帐卡相符 （3）对购买新设备做好验收工作 （4）对出现重大设备事故和一般设备事故的分析并提出处理的初步意见报相关负责人 （1）加强对公司水、电、气、汽的技术管理，保障公司水、电、气、汽的正常供应 （1）负责对各车间的班组长、操机员进行业务指导、监督，加强设备的润滑管理，督促做好设备维 护保养工作。 （2）贯彻执行上级有关能源的方针政策，抓好电力供应，领导组织节能管理和节能技术改造工 作。 （1）领导交给其他工作任务 考核指标 KPI 指标 1 万元产值 维修费用率 2 动力设备系统 故障停机率 季/年度 3 动力设备检修 作业计划完成率 季/年度 4 动力系统 维护及时率 季/年度 5 6 备注 考核周 期 序号 主设备完好率 设备档案归档率 考核得分 指标定义/公式 季/年度 季/年度 季/年度 （1） 由副总对动力部主管进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 10、采购部工作标准 岗位名称 上 级 采购员 生产经理 所属部门 下 生产部 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，经济专业类相关专业知识 任职资格 工作标准 1.采购管理 2.其他 2．工作经验 有采购经验一年以上 3．业务了解范围 掌握物资采购、仓储管理等专门知识，熟悉合同法管理信息系统 标准细分 （1）采购前编制采购计划，并报副总审批后方可采购 （2）选定分供方，合理组织货源 （3）掌握采购物资的各种参数，合理确定采购方式 （4）对采购物资及时向上级报告价格与质量 （5）严格执行财务制度，货款结算、往来账目清晰 （6）规定期限催货、押运、提运物资 （7）对所购物资及时输汇款、交款手续，及时向有关人员提供各种票据 （8）掌握物资的使用、库存情况 （9）要及时、全面、系统、调查和掌握供货市场信息、动向，做好预测和采购 （1）完成领导交办的其他工作任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 考核期内采购成本降低目标达成率达 到 % 两项达标 60 分 信息数据 三项达标满分 考核指标 备注 财务报表 1 采购成本控制 30% 2 采购质量 30% 考核期内采购质量合格率达到 100% 出现一次扣 5 分 品管报表 3 采购及时率 20% 考核期内采购计划编制及时率达到 —% 未上班全部扣分 上级检查 4 工作配合执行 力 20% 100%配合及执行力 达标满分，无达标 全部扣分 上级检查 其余全部扣分 （1） 由副总对采购部进行考核，每月一次。 （2） 最后交于总经理批准。 11、仓库保管员工作标准 仓库保管员 岗位名称 上 财务总监 级 生产部 所属部门 下 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 有仓库管理经验 3．业务了解范围 熟悉电脑操作，做好库存安全及成本核算工作 工作标准 1.仓库管理 2.其他 考核指标 标准细分 （1）负责合格物料的入库；负责核对物料的规格型号及数量是否与“产品入库单”相符，并按实际接 收数入库，将物料放置于规定区域，及时加卡，标识货源号； （2）定期对库存物料进行盘点，及时发现库存物料积压情况，以便处理 （3）对出库产品根据出库单规格型号及数量对应出库 （4）月底各仓库出具统计报表，上报财务部 （5）对库存物料要做到“四防（防火、防盗、防水、防事故）“十不”（不锈、不腐、不露、不乱、不混、 不冻、不曝、不潮、不漏、不变质），在库物料均应摆放整齐（五五摆放）清洁卫生，凭证齐全， 帐、卡、物一致 （6）负责仓库区域 6S 管理工作 （1）完成领导交办的其他工作任务 序号 KPI 指标 1 仓库帐、卡、物数据一 致 50% 2 出入库手续必须齐全 30% 3 按时、准确填写报表 10% 4 仓库 6S 10% 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 三项达标满分 帐、卡、物数据 100%正确 两项达标 60 分 其余全部扣分 账本、电 脑报表 每个仓库、产品必须有 100%数据 记录 每月按时对库存建立月报表， 并上报 出现一次扣 5 分 入库单、 出库单 未上班全部扣分 报表上报 时间 达标满分，无达标 全部扣分 检查组 仓库 6S 执行力达标 （2） 由财务部对各仓库进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 备注 12、生产统计工作标准 生产统计 岗位名称 上 财务总监 级 生产部 所属部门 下 无 级 1．专业知识 高中或中专及以上学历，具备生产管理、生产物料、数量统计等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 一年以上车间统计工作经验 3．业务了解范围 熟悉企业生产作业流程，了解企业各项规章制度及安全生产的相关规定，熟知生产计划、数据统计等相关操作 工作标准 1．生产数量收 集与统计 2．生产统计分 析 3．生产档案管 理 标准细分 （1）每天按时收集、填报各车间的随工单 （2）收集各类产品的物料消耗情况、产品所用工时等相关数据 （3）整理、统计上述相关数据，为生产管理决策提供依据 （1）督促各生产车间按时提交统计报表，并进行检查或复核 （2）按时完成成本核算报表及相关经济分析资料 （1）负责收集、整理各种文件、统计资料、文档及相关报表 （2）负责生产部相关文件资料的分类、建档、归档工作 （3）负责生产部相关文件资料的调用手续办理及日常保管工作 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 超过一次扣 各种统计数 据报表 1 数据统计的准确性 30% 每月资料不准确项小于 3 项 2 数据统计的及时性 30% 每月资料未及时项小于 2 项 3 数据资料的保密性 20% 资料零流失 未达标全部 扣分 上级检查 4 数据资料的分类 20% 零未整理文件 未达标全部 扣分 上级检查 （3） 由财务部对生产统计进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 5分 超过一次扣 上级检查 5分 13、办公室主任工作标准 岗位名称 上 办公室主任 级 任职资格 所属部门 下 总经理 2.内部管理 3.科技申报管理 4. 人力资源管理 5. 负责公司形象推 广 6．后勤管理 标准细分 （1）负责组织和安排管理层会议，提供会议纪录与整理服务 （2）通报会议决议，并跟踪会议决议的实施情况 （3）协助总经理的工作，提供决策支持 （1）负责制定和完善公司内部的管理体系和各项管理制度 （2）负责督促管理制度的有效执行 （1）关注政府机关对企业下发的各个文件指示 （2）做好符合公司实际情况科技项目申报及跟踪 （1）认真做好选人、用人、留人工作 （2）建立绩效考核制度及跟踪 （1）负责公司形象设计和推广实施，积极参加对外企业推广活动 （2）负责组织和接待相关单位包括上级单位的来访，负责与新闻媒体的接触 （3）负责公司网站的建设与更新 （1）负责公司内外环境的管理，包括办公场所分配、办公场所的整体、清洁与保持工作 （2）负责管理公司保安和消防工作，确保公司办公、生活秩序不受干扰和公司财产、员 工的安全，并定期组织检查公司消防设备设施的配置和使用状态 （3）负责办公室文件档案和资料的收集 （4）负责对公司内电脑、网络的管理、维修和升级、管理、查阅或借阅 （5）负责公司网站平台的筹划和建设 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 制度建设完善性 30% 更新、制定管理制度达到预定目标 要求 2 部门合作满意度 30% 相关部门评价 3 后勤支持投诉率 20% 4 重要任务完成情况% 20% 序号 考核指标 考核得分 其它部门对后勤支持不力导致工 作影响的投诉数 期初确定里程碑（包括截止时间、 阶段性成果、质量标准），期末检 查是否按期完成 由总经理对办公室主任进行考核。 备注 岗位名称 上 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.提供支持 级 总经办 级 14、财务总监工作标准 财务总监 总经理 所属部门 下 级 财务部 间接下属 任职资格 1．学历、专业知识 会计、财务或相关专业大学本科以上学历，具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识， 熟悉财经法律法规和制度 2．工作经验 十年以上企业财务管理工作经验 工作标准 标准细分 工作内容 （1）负责建立、健全全公司财务管理体制，拟定财务管理制度。 （2）负责全公司财务人员工作调动、任免、晋升、工作业绩考核、处罚等（任免、调动、晋 升报董事会批准后进行）。 （3）负责资金调拨融通。统筹发管理人员、财务人员的工资奖金、福利待遇等。 （4）预算、财务收支计划，拟定资金筹措方案有效使用资金。 （5）根据各部门计划利润，计划费用和财务制度管理规定监督各经营核算部门降低消 耗、节支、增收，提高经济效益。 （6）建立、健全会计核算体系，利用会计资料进行经营活动分析。 （7）定期召开财务人员会议，组织财务知识学习。解决财务核算中存在的问题，提高财 务人员工作水平。 （8）参与经营决策与重大经营项目合同的研究、审查。 （9）定期向总经理汇报工作，反映各经营部门经营成果。 （10）协调处理财务部门与经营部门之间的工作关系。 KPI 指标 序号 考核指标 备注 岗位名称 上 级 任职资格 权重 KPI 目标值 1 财务报表完成及时性 30% 财务报表完成及时性 100% 2 财务信息有效性 20% 财务信息有效性 100% 3 财务监督情况 20% 财务监督情况 100% 4 重要任务完成情况% 20% 重要任务完成情况 100% 5 财务预算控制情况 10％ 财务预算控制情况 100% 考核得分 由总经理对财务总监进行考核。 副总 总经理 15、副总工作标准 所属部门 下 级 总经办 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.参与公司经营 管理与决策 2.生产管理 3. 技术管理 4. 部门管理 5. 其他工作 标准细分 （1）副总经理是总经理在生产、技术方面的助手，直接分管生产部、技术部、研发部、品管 部、动力部、采购部 （2）参与制定公司发展战略，负责组织制定生产、技术战略规划，对生产、技术发展战略规 划的正确性负责 （3）参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 （4）负责掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 （1）主持每星期一、三、五的班末会，协调、解决各部门在生产中的实际问题 （2）参与合同评审，负责批准采购计划及采购单，对外包生产计划，采取检查执行情况 （3）对新设备及其他有关影响生产、技术硬件购买负责审核或者批准 （4）对生产部人力资源建设提出建议 （1）做好新产品的设计、开发策划，新技术、新工艺的开拓和应用工作 （2）负责批准产品图纸、技术文件、检验文件，建立公司的产品技术质量标准 （3）解决实际生产中或者开发中技术问题 （1）负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见 （2）负责协调分管部门内部、分管部门之间、分管部门与公司其它部门间关系，解决争议 （3）对管辖各部门负责人进行考核工作 （1）完成总经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 季度工作评价 50% 季度工作完成情况，包括数量、质量、效率、效 果等方面的综合评价 2 分管公司经营指标 30% 所分管公司的计划和目标实现情况（财务指 标） 3 考核执行 20% 各部门负责人考核的认真评比 由总经理对副总进行考核。 考核得分
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X科技有限公司绩效考核制度
绩效考核制度 第一章 总则 一、为提高公司管理水平，充分调动员工的积极性，高效地完成工作任务，根据公司目 前的实际情况，特制定本考核制度。 二、适用范围 本制度适用于太原华思科技有限公司全体员工（总经理除外考核）。 三、考核目的 1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质 水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 四、考核原则 1.以提高员工绩效为导向； 2.定性考核与定量考核相结合； 3.360 度全方位考核； 4.公平、公正、公开原则。 五、考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.月度绩效工资的发放； 2.年度奖金的发放； 3.薪酬层级的调整； 4.岗位晋升及调整； 5.员工培训安排； 6.先进评比 第二章 考核方法 六、考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的 27-31 日内完成上月的考核，年度考核 于次年元月 5 日前完成。 七、考核主体 考核主体分为直接上级考核、自评和行政人事部。月度考核程序为先自我评价，再由直接 上级评分，其中直接上级考核得分占比 80%，自评得分占比 20%；年度考核程序详见第四 章《年度考核》。 八、考核维度 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩、行为。 1.业绩：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、 任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导等。 2.行为：即品行考核，考核对岗位任职者在工作过程中所表现出来的品行情况。 不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示： 岗位层级 基层 中层 业绩维度占比 85% 80% 行为维度占比 15% 20% 九、月度绩效考核 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗 位的岗位职责指标和公司年度任务分解到各部门及岗位的指标。 月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有与岗位相对应的绩效考核表格。 十、年度考核 年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增 加能力考核。能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能 力。主要包括以下几类： 部门负责人以上级别人员考核指标： 1.人际交往能力 2.影响力 3.领导能力 4.沟通能力 5.判断和决策能力 6.计划和执行能力 7.知识学习能力 一般人员能力考核指标： 1.沟通理解能力 2.计划和执行能力 3.专业技能 4.知识学习能力 十一．绩效考核评分 考核表中的所有考核指标均须进行量化并有对应分数（总分为 100 分），考核主体根 据考核对象的实际工作完成情况对其进行评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评 分等级评分，具体定义和对应关系如表 1： 等级 定义 A 卓越 B 优秀 C 良好 D 一般 E 合格 F 差 得分 实际表现 显著超出 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 取得特别 出色的成 绩 95~100 实际表现 达到预期 计划/目标 或岗位职 责/分工要 求，取得 出色的成 绩 实际表现 达到预期 计划/目标 或岗位职 责/分工要 求，取得 比较出色 的成绩 实际表现 基本达到 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 有少量不 足或失误 实际表现 勉强达到 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 有一定不 足或失误 实际表现 未达到预 期计划/目 标或岗位 职责/分工 要求，有 重大失误 90~94 80~89 70~79 60~69 60 分以下 十二、考核指标的设立 1.考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度目标等，由上下级之间共同协商， 形成考核表，报部门负责人和行政人事部审批后实施； 2.考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报部门负责人批准后方可生效。 3.指标数量以不同层级、类型岗位而定，应结合岗位自身职责与公司各层次目标制定， 选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标； 十三、考核指标设立的要求： 1.重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为 考核指标； 2.挑战性：考核标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性 3.一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础； 4.民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。 十四、考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度。 十五、考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并相互认可。 同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同 时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 十六、考核程序 1.各级考核主体进行逐级考核评分； 2.直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职； 3.各部门每月 1 日前向行政人事部递交上月考核结果和考核记录，行政人事部审核考核 结果并记录； 4.各部门进行绩效改进计划。 十七、综合评定个人等级与考核系数的对应关系 综合评定等级 个人考核系数 卓越 1.1 优秀 1.0 良好 0.9 一般 0.8 合格 0.7 差 0 十八、行政人事部将考核结果整理归档，根据考核系数计算员工的月度绩效工资、年底 奖金。 具体绩效工资发放标准见《太原华思科技有限公司薪酬管理制度》。 第三章 月度考核 十九、太原华思科技有限公司的全体员工（总经理除外）均需进行月度考核。 二十、月度考核由考核主体逐级进行考核。 二十一、月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时作为年度考核的基础依据。 二十二、月度考核由行政人事部组织实施，每月 27-31 日对上月进行考核评分。考核过 程中依据考核表逐级管理，逐级考核，行政人事部辅助监督，并对考核结果进行记录，存档。 二十三、每月 23-25 日各部门负责人确定相关被考核人次月的考核表格，正式公布，并 交至行政人事部备案。 二十四、月度考核详细流程见下图所示。 图 3-1：月度考核流程图 月末启动下月月度考核 考核对象和直接上级讨论月度工作计划、考核指标和权重， 制定当月绩效考核表 部门负责人和行政人事部审定员工绩效考核表后进行 公布，行政人事部备案 月初各考核主体对考核对象的上月工作逐级考核 各部门将考核结果和考核记录交行政人事部 行政人事部审核考核结果 行政人事部将审核后的考核结果反馈给各部门，各相关负责人 根据结果与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划 否 是 员工是否接受 考核申 诉流程 月度考核结束 第四章 年度考核 二十五、每年 12 月 25-元月 5 日间同步开展各级人员能力考核，元月 10 日前行政人事 部完成年度考核的统计分析工作。 下一年度计划的制定于 12 月 1 日启动，各部门于 12 月 15 日提交下年度工作计划及目标 至行政人事部，行政人事部于 12 月 22 日前整理完毕后交总经理批准后执行。 二十六、个人年度考核 1.个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、工作能力进行全面综 合考核。业绩绩效、行为指标考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核 综合得分占年度考核的总比重为 80%；年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进 行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为 20%。年度 绩效考核作为计算年底奖金的依据。 2.对于对在公司工作时间不足三个月的员工，不参与年度考核。 二十七、个人年度考核步骤 1.个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为： 个人年度绩效考核综合得分=（Σ 每月考核综合得分）/12 个人年度综合考核得分=（Σ 每月考核综合得分）/12*80%+年度能力考核得分*20% 2.参加年度考核的部门负责人，由总经理在每年度 12 月 25-元月 5 日对有关能力指标 评分。 3.参加年度考核的其他员工，由其部门负责人和行政人事部在每年度 12 月 25-元月 5 日对有关能力指标评分。 4.年度考核评定于下一年度元月 5 日前完成，由各部门负责人汇总后交给行政人事部。 二十八、个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： 1.职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后 备人选及职务晋升候选对象。 年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直到待岗处理； 连续两年考核为“差”、连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理。 2.工资等级升降 绩效考核连续三个月为“优秀”及以上、目标实现度、忠诚度、职业化达到要求水准的员 工可主动申请，报直属上司、部门负责人和行政人事部，经审批通过后予以调整工资等级。 绩效考核连续三个月为“差”的员工，由直属上司提议是否给予降薪处理或辞退。 3.培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为 深造培训的对象。考核为“合格”的员工，由行政人事部结合其直接上级对其进行针对性强 化培训，帮助员工改善绩效。 第五章 考核组织与申诉处理 二十九、考核组织机构及职责划分 1.行政人事部 考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责： A.考核制度及相关制度的制定、完善； B.对考核各项工作进行组织、培训和指导； C.对考核过程进行监督与检查； D.汇总、统计、审核考核评分结果，形成考核总结报告； E.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； F.对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚 G.对员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据； 2.各部门负责人的职责 A.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表； B.负责本部门员工考核和等级评定； C.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。 三十、考核申诉提交 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政人事部提交申诉书 。 申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 三十一、申诉受理 1.行政人事部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无 客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 2.受理的申诉事件，由行政人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级进行 协调、沟通。不能协调的，行政人事部协同员工所在部门负责人进行处理。 3.申诉处理答复：行政人事部应在接到申诉申请书的 7 个工作日内明确答复申诉人申诉 处理结果。 4.详细流程见附件《申诉流程图》。 附：考核申诉流程图、表格 员工对考核结果有异议 提交申述书 行政人事部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 否 部门负责人和行政人 事部共同处理 是 协调解决 表 5-1 员工考核申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 表 5-2 员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 接待人 问题简要概述： 处理 记录 调查情况： 建议解决方案： 协调结果： 经办人： 备注： 第六章 附则 三十二．考核过程的考核评分表、统计表由行政人事部适时公布和反馈至个人。 三十三．本制度由行政人事部负责解释。 三十四．本制度实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规定， 一律以本制度为准。 三十五．本制度自颁布之日起实施。
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员工绩效考核办法
广东美的集团空调事业部文件 美冷字[200*-] 10 号 签发人： 方洪波 员工绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制， 对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特 制订本办法。 第二条 原则 严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人 员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 第三条 指导思想 建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制 与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。 第四条 适用范围 本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子 公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人 员统一由事业部财务管理部进行考核）。 第二章 考核体系 第五条 考核对象 Ⅰ 类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工 Ⅱ 类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工 第六条：考核内容 1、 业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工 作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。 2、 能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的 工作能力。 3、 态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任 感和工作态度。 考核内容 权重 业绩考核 70% 能力考核 20% 态度考核 10% 综合考核得分 业绩×70%+能力×20%+态度×10% 第七条：考核方式 考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。 第三章 考核实施 第八条 考核机构 人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效 考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督 二级子公司绩效考核工作。 二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管 理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定， 负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。 第九条 考核周期 以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核 周期。上半年：1 月 1 日-6 月 30 日；下半年：7 月 1 日~12 月 31 日。具体 时间以通知为准。 第十条 考核流程 根据职位说明书和部门月度工作计划，每年 1 月和 7 月份由人力资源 部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于 1 月 15 日和 7 月 15 日前将考核结果报事业部人力资源部。 第四章 考核结果的应用 第十一条 考核结果等级分布 分数段 90~100 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十二条 培训 在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资 料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。 第十三条 岗位轮换和晋升 在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员 工的工作和环境适应能力。 第十四条 调薪 考核结果 工资序列升（降）级数 A 2 B 1 C D 0 -1 备 注 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每半年进行一次，在每年 2、8 月份根据考核结果进行调整。 员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪 时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献 必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。 第十五条 绩效收益 某普通员工年中(终)绩效收益=该职能部普通员工年中(终)绩效收益发放总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑Ei×Pi Ei =某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间（按月计算） Pi=该员工个人绩效评价得分 i=表示某普通员工 注：个人考核结果（Ｐ）为 D 等者，取消奖金的发放；试用期员工不享受奖 金；在考核单位工作时间按转正后计算。 第十六条 审批流程 考核结果处理表按被考核者——直接主管——部门主管——人力 资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十七条 考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的工作 进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结 束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应 做到： （1）让被考核者了解自身工作的优、缺点； （2）对下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第十八条 绩效改进 每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工 绩效改进计划书》，报人力资源部备案。 第六章 考核结果的管理 第十九条 考核指标和结果的修正 由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时， 经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后人力资源部还 应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。 第二十条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个 工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十一条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个 人档案并负责保存。 第二十二条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决； 如不能妥善解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力资源 部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十四条 本办法自发布之日起开始实施。 附表： 1、员工工作业绩评估表 2、员工工作能力评估表 3、员工工作态度评估表 4、员工绩效考核结果处理表 5、员工绩效改进计划表 6、 员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 美的空调事业部 二 00*年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 报：集团总裁办 印发份数：14 份 其中存档：1 份 美的空调事业部 员工工作业绩评估表 （Ⅰ类员工） 姓 名 单位名称 考核期 编号：KH01 工作岗位 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号 重要性基数 （10 分 制） 工作目标计划 1 第一项工作内容 2 第二项工作内容 3 第三项工作内容 4 第四项工作内容 5 第 N 项工作内容 考评项目 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 1、工作目标计划参照部门月度工作计划内容 2、考核结果需到人力资源部备案 第 6 页 共 14 页 部门主管 签 名 评分 得分 美的空调事业部 员工工作业绩评估表 （Ⅱ类员工） 姓 名 单位名称 考核期 编号：KH02 工作岗位 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号 重要性基数 （10 分制） 主要工作职责 1 2 3 4 5 6 总得分＝∑（实际得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 部门主管 签 名 1、考核者每项评分最高不能超过每一项重要性基数 2、考核结果需到人力资源部备案 第 7 页 共 14 页 评分 美的空调事业部 员工工作能力评估表 编号：KH03 姓名 岗 单位名称 考核期 能力考核项目 部门名称 年 月—— 年 月 权重 考核要点 1、 基础知识和专业知识 知识、技能 20% 2、 工作经验 3、工作技能 1、 对岗位工作内容的理解 逻辑思维能力 20% 2、 对上级下达的指示的理解 3、 分析、归纳和总结能力 4、 洞察能力以及判断的失误率 1、 管理创新 创新能力 20% 2、 技术创新 3、 合理化建议被采纳数 人际沟通能力 表达能力 位 20% 20% 1、 上下级、同事之间沟通 2、 部门之间的沟通与协调 1、 口头表达能力 2、 文字表达能力 总得分： 第 8 页 共 14 页 评分 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 部门主管 签 名 考核结果需到人力资源部备案 美的空调事业部 员工工作态度评估表 编号：KH04 姓名 岗 位 单位 部 门 考核期 考核项目 纪律性 25% 团队协作 25% 年 月—— 年 月 考核要点 是否严格遵守工作纪律，很少迟到、早退、缺勤 ； 对待上级、同事、外部人员是否有礼貌，注重礼仪； 是否严格遵守工作汇报制度（口头、书面），按时完成工作报告； 工作是否充分考虑他人处境； 是否能够主动协助上级、同事和下属的工作； 是否努力使工作气氛活跃、协调，充满团队精神； 工作是否热情饱满，且能经常提出合理化建议； 敬业精神 25% 对分配的任务是否讲条件、主动、积极、尽量多做工作； 是否积极学习与业务相关的知识，不断提高业务技能； 是否积极参加公司组织的各类培训； 是否敢于承担责任，不推卸责任； 奉献意识 25% 为公司和组织的目标和利益不计较个人得失； 不搞部门本位主义，坚持事业部全局观点； 总得分 第 9 页 共 14 页 评分 被考核者 直接主管 部门主管 签名 签名 签 名 备注 考核结果需到人力资源部备案。 美的空调事业部 员工绩效考核结果处理表 编号：KH05 姓 名 岗位 评估时间 工资序列 年龄 （美的）工龄 单 位 部门 业绩 考核 得分 能力 评估 得分 态度 评估 得分 综合考核得分＝业绩得分×70%＋能力得分×20%+态度得分×10% 绩效考核等级： □ A（90-100 分） □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 考 岗位异动 工资序列变动 第 10 页 共 14 页 □ D（70 分以下） 其他 核 结 果 处 理 意 见 被考核者意见 直接主管意见 部门主管意见 人力资源部意见 备 注 美的空调事业部 员工绩效改进计划表 编号：KH05 姓 名 性别 年龄 单 位 部门 岗位 Ⅰ。考绩摘要： 杰出的绩效 （按重要性排列） 需要改进的绩效 （按重要性排列） 1、 2、 3、 4、 5、 1、 2、 3、 4、 5、 Ⅱ。绩效改进计划： 应采取的行动 完成时间 第 11 页 共 14 页 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 部门主管 签名 需到人力资源部备案 员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 一、 员工工作业绩评估表 Ⅰ 类员工评价标准：Ⅰ类员工的工作内容计划性和目标性较强，在考核 时侧重考察其在月度工作计划及目标完成情况，考核指标分为： （1）重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （2）及时性：反映工作计划的完成速度，采用百分制进行评分。 超过工作计划完成的时间 正好在工作计划的时间内完成 基本在工作计划的时间内完成 没有在工作计划的时间内完成 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 超过工作任务要求，有创新 完全达到工作要求 基本达到工作计划要求 未能达到工作要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （3）工作质量：反映工作计划的完成好坏，采用百分制进行评分。 （4）各项得分：反映各项工作计划综合完成情况，计算公式为： 各项得分=（及时性×40%+工作质量×60%）×重要性基数÷100 （5）总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 2．Ⅱ类员工的评价标准：Ⅱ类员工的工作性质属于重复性、日常性工作， 对该类员工的评价根据职位说明书中的主要工作职责及相应标准进行综合 评定，各项指标为： （1）主要工作职责：参照员工职位说明书填写。 （2）重要性基数：与Ⅰ类员工指标相同。 （3）评分：反映各项工作的综合完成情况，采用百分制评分： 超过工作要求 90—100 分 第 12 页 共 14 页 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （4）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （5）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 二、员工工作能力评估表 《员工工作能力评估表》的考核项目包括：（1）知识和技能（2）逻辑 思维能力（3）创新能力（4）表达能力（5）人际沟通能力 1．知识和技能—任职者具有工作所需要的基础知识和专业知识，以及 相关的工作经验和专业技能。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常好 较好 一般 90—100 分 80—89 分 70—79 分 2．逻辑思维能力—任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总 结、分析和判断等。 3．创新能力—要求任职者能够根据个人工作的性质和内容，结合实 际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化 建议等。 4．表达能力—任职者所具备的文字和口头表达能力。 5．人际沟通能力—任职者所具备的沟通技巧、倾听技巧和协调能力。 6、总得分=∑权重×各项得分 三、员工工作态度评估表 《员工工作态度评估表》中的考核项目包括：（1）纪律性（2）团队协作 （3）敬业精神（4）奉献精神。 1．纪律性—反映任职者的违规、违纪情况。 第 13 页 共 14 页 较差 70 分以下 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常高 较高 一般 较低 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 2．团队协作—要求任职者有团队协作意识，在实际工作中，顾全大 局，主动协助他人工作，充分为他人着想，乐于助人。 3．敬业精神—要求任职者热爱本职工作，对工作认真负责，一丝不 苟，努力钻研业务知识，善于自我学习，乐于接受培训。 4．奉献精神—要求任职者能够以事业部的利益为重，在事业部和个 人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。 5、总得分=∑权重×各项得分 第 14 页 共 14 页
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腾讯科技（深圳）有限公司员工工作考核制度
腾讯公司文件 腾字[2001]004 号 腾讯科技（深圳）有限公司员工工作考核制度 各部门： 现将《腾讯科技（深圳）有限公司员工工作考核制度》发给 你们，请遵照执行。 腾讯科技（深圳）有限公司 Xx 2、10 主题词：工作考核、制度 主送：开发部、市场部、信息部、财务行政部、北京办事处 抄送：总经理（马）、副总经理（张、曾、许、陈） 印录：陈雪霞 存档：1份；公告：2份； 印数：共13份 《腾讯科技（深圳）有限公司员工工作考核制度》 为深化人事制度改革，搞活人事管理工作，使员工作考核 工作规范化，以适应企业发展的需要，结合我公司的实际情况，制 订本规定。 一、考核原则 1、 业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2、 定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3、 考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1、 业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标。公司将会 每季度确定调整一次。 2、 行为考核标准： A、执行遵守公司工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定 的行为表现； B、履行本部门工作的行为表现； C、完成工作任务的行为表现； D、遵守国家法律法规、社会公德的行为表现； E、其它 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8 分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者， 突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、 发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核方法 1、 员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2、 员工考核结果公布时间：下一月的第二个工作日。 3、 员工考核挂钩收入的额度：管理层为20%的月工资，市场 部为20%的月工资，北京办事处为20%的月工资，其他部 门为15%的月工资。其中： 员工 管理层 市场部 北京办事处 其他部门 工资挂钩 20% 15% 15% 7.5% 业绩考核额度 0 5% 5% 7.5% 行为考核额度 4、 员工考核挂钩收入的计算方法： 不同部门的业绩考核额度：A；不同部门的行为考核额度：B； 当月业绩考核指标：C；当月公司营业收入：x； 当月员工行为考核的分数：y； 当月员工考核挂钩收入的实际所得：z z=A*(x/C)+B*y 5、 员工考核挂钩收入的浮动限度：市场部、北京办事处为当月 工资的80%~140%，管理层、其他部门为当月工资的 85%~120%。 6、 员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不 发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 四、考核程序 1、 业绩考核：按考核标准由财务行政部根据当月公司营业收 入情况统一执行。 2、 行为考核：部门员工的行为考核由部门经理会同业务副总 经理进行，部门正副经理的行为考核由管理层进行。 五、考核结果 1、 业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平 均分）每月公布一次。 2、 员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间 不应互相打听。 3、 每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结 果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的 重要依据。 4、 如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周 内向财务行政部提出。 六、本制度自xxx年3月1日开始实施。 司 腾讯科技（深圳）有限公 xxx年1月10日
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205天能集团薪酬考核管理权限划分说明
母子公司管控体系制度汇编之 天能集团 薪酬考核管理权限划分说明 服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年四月 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目录 第一章 总则..........................................................................................1 第二章 子公司考核管理方式....................................................................1 第三章 子公司薪酬管理方式....................................................................2 第四章 附则..........................................................................................3 第一章 总则 第一条 为了规范天能集团薪酬考核管理工作，明确总部对子公司薪酬 考核的管理方式及权限，指导并监督下属子公司的薪酬考核管理工作，特制 定此制度。 第二条 本制度针对集团公司总部对下属子公司薪酬考核的管理，即明 确集团公司薪酬考核的垂直管理方式及权限划分，对于薪酬考核的管理内容， 由另文详细规定。 第三条 本制度涉及集团公司总部人力资源中心、子公司人力资源管理部 门。 第二章 子公司考核管理方式 第四条 管理方式：集团公司总部对子公司考核管理和控制包括以下几 方面 1. 考核制度及考核方式的控制与管理： 集团公司总部要明确子公司制 定的考核方式是否符合子公司具体情况，指导监督子公司制定的考 核制度。 2. 考核过程的控制与管理：集团公司总部要了解并监督各子公司考核 过程的合理性，以及是否按规定制度流程。 3. 考核结果的审核：审核考核结果是否合理，以及将考核结果运用到 人员管理中的合理性。 第五条 集团公司总部人力资源中心考核管理工作权利 1. 监督指导各子公司制订绩效管理制度的权利。 2. 监督各子公司绩效考核过程的权利。 3. 组织薪酬与绩效管理小组审核子公司部门经理以上岗位考核结果的 权利。 第六条 集团公司总部人力资源中心考核管理工作责任 1. 负责对子公司绩效考核工作的培训。 2. 负责参与指导子公司绩效考核工作的过程。 第七条 子公司考核管理工作权利 1. 在制定及完善本子公司绩效考核体系的过程中有要求总部培训的权 利。 2. 在对本子公司各岗位考核过程中接受指导的权利。 第八条 子公司考核管理工作责任 1. 制定与完善本子公司绩效考核体系的责任。 2. 保证本子公司绩效考核工作符合集团公司整体规定，合理推进的责 任。 3. 将考核过程中出现的问题及时上报总部的责任。 4. 将考核结果及运用方案（薪酬档级调整、调岗）及时上报总部的责任 第三章 子公司薪酬管理方式 第九条 管理方式：集团公司总部对子公司薪酬管理和控制包括以下几 方面 1. 薪酬总量控制： 集团公司总部对子公司年度薪酬总量进行控制 ，具 体薪酬支出与该子公司某项业绩指标挂钩，如销售额或利润。集团公 司总部严格控制子公司薪酬支出，对于超出预算的情况要求上报总 裁办公会处理。 2. 控制子公司部门经理以上岗位具体薪酬数量：审核子公司部门经理 以上岗位具体的薪酬标准、薪酬层级、薪酬档级。 3. 控制子公司薪酬管理制度及薪酬标准：子公司在集团公司的统一指 导下制定的薪酬管理制度及薪酬标准，使得总部对于薪酬制度的合 理性、薪酬标准在整个集团公司之间的平衡、具体子公司部门经理层 岗位薪酬是否合理有必要的控制。 4. 掌握子公司部门经理岗位任职人员的情况：总部对子公司部门副经 理以上岗位的任职人员的人事档案要进行存档，对于任职人员工作 背景与岗位任职资格相差较大的情况，有权查询并提出岗位调整意 见。对于子公司员工岗位的员工档案不存档。 第十条 集团公司总部人力资源中心薪酬管理工作权利 1. 了解子公司组织结构及人员编制的权利。 2. 对子公司部门副经理层岗位人事档案备案的权利。 3. 对子公司制定薪酬制度及薪酬标准的审核权。 4. 监督子公司日常薪酬管理工作执行情况的权利。 第十一条 集团公司总部人力资源中心薪酬管理工作责任 1. 指导子公司制定薪酬制度及薪酬标准的责任。 2. 指导子公司开展薪酬管理工作的责任。 第十二条 子公司薪酬管理工作权利 1. 制作或调整子公司薪酬体系有困惑时，有向总部咨询的权利。 2. 制定子公司部门经理层岗位、员工层岗位薪酬标准的权利。 第十三条 子公司薪酬管理工作责任 1. 当子公司岗位编制、部门及岗位职责发生变动时，有及时向总部汇报 备案的责任。 2. 当子公司薪酬制度或薪酬标准发生变化时，有及时向总部汇报的责 任。 第四章附则 第十四条 本规定是集团公司人力资源管理制度的组成部分，由集团公司 总部人力资源中心负责解释。 第十五条 本办法自公布之日起执行。自本制度实行之日起原有考核及薪酬 管理的制度或规定停止使用。 第十六条 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。
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某公司绩效管理实施细则
**公司绩效管理实施细则 第一章 总则 第一条 本细则是在《绩效管理制度》的基础上，结合公司目前经营管理特 点而制定。目的在于增强绩效管理的可操作性，清晰的指引管理者和员工共同做 好绩效管理工作，使绩效管理真正成为全员共享的有效管理工具。 第二条 绩效管理的目的首先是提高公司整体绩效水平，建设性的对员工 工作进行评估，以利于个人的职业发展；其次是对员工进行甄别和区分，选拔 优秀的人才，推动员工的工作循序渐进，同时淘汰不合格的员工。在绩效管理过 程中避免停留在“事后考核”的基准上，更不能使绩效管理成为追究员工过错 的工具。 第三条 根据事先设定的目标，制定详细的工作计划，通过有效的绩效管理 来推动工作计划的执行力度和效果。 第四条 人力资源部在绩效管理中的角色定位是为各个管理部门提供管理 工具、进行绩效培训、组织实施。主要工作是培训各级管理者，使其掌握绩效管 理工具的使用方法。 第五条 各个管理部门应在培训的基础上，提高对绩效管理的认识，并根 据人力资源部提供的管理制度及模块，实施绩效管理。 第二章 制定工作计划 第六条 工作计划是在进行工作前，预先拟定的具体内容和步骤。工作计划 用来指导工作按照设想有条不紊的进行，以避免工作过程中的盲目性和随意性。 第七条 工作计划来源于工作目标，是根据已确定的工作目标制定明晰可 行的行动方案，同时也是公司现阶段绩效管理的主要内容。 第八条 根据工作目标制定工作计划的过程就是分析、思考如何完成工作的 过程。在制定工作计划前，应对工作目标进行系统性的分析，在分析的过程中要 找到实现目标的每一个环节（细节），包括存在的潜在障碍，所需的资源支持 等。 第九条 公司内的工作计划类型一般包括年度工作计划，月度工作计划， 周工作计划三种。 第十条 公司内的工作计划层次一般包括公司级计划（ A 级），部门级工 作计划（B 级），员工级工作计划（C 级）三个层次。 第十一条 公司内的工作计划内容一般包括预算计划，项目计划，工作治 理计划，例行工作计划，管理计划六项。 第十二条 每项计划一般包括实现的步骤及要点，起止时间，完成标准， 负责人，预算安排。 第十三条 工作计划 ㈠年度计划的形成 根据对公司年度目标的分析，行政管理中心负责将年度目标进行进一步的 分解。通过目标的分解，将公司目标转化为具体的内部管理指标，并依据职责落 实到各个具体部门。目标的分解过程中应遵循以下原则进行。 1.应完全覆盖公司的年度目标，不应出现遗漏或目标稀释现象。 2.当目标在分解到各部门的过程中无法界定或职责界定不清时，应及时进 行梳理或补充。 3.分解到部门的具体指标分为四种类型，即数字型（如利润额）、时限型 （如竣工日期）、项目型（如行政管理制度建设项目）、混合型（含以上两种以 上）。当不符合以上类型时，应进一步分解直至明确。 4.对于涉及到多个部门的目标（如年利润），应做更详细的分解，直至落 实到具体部门，并指定一个部门进行日常管理（如财务部），以便通过汇总有 关部门的完成进度及时掌握目标的总体进展。 5.分解后得到的指标应做到清晰、可操作，并有必要的解释，以加深对指标 的理解。 6.目标的分解模块包括但不局限于以下四个方面，即财务指标、顾客指标、 内部管理、员工管理。表中的具体指标当不符合以上原则时，应进一步分解。 ⑴ 财务指标：是公司最终的追求和目标，也是公司存在的根本物质保证。 公司目前阶段包括的财务指标参照下表： 指标分类 具 体 指 标 资产运营 总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率、不良资产比率 偿债能力 流动比率、速动比率、资产负债率、现金流动负债比率 赢利指标 净资产收益率、资本保值增值率、销售利润率、总资产报酬率 增长能力 销售增长率、资本积累率、总资产增长率 ⑵ 顾客管理：利润来自于顾客，要提高公司的利润水平，必须以顾客为中 心，不断满足顾客需要，提高顾客的满意度。公司目前阶段包括的顾客管理指标 参照下表： 指标分类 具 体 指 标 顾客满意度 顾客投诉率、满意成本、退房率 顾客开发 销售率 ⑶ 内部管理：为了满足顾客需要公司内部必须加强自身建设，提高公司内 部的运营效率。公司目前阶段包括的内部管理指标参照下表： 指标分类 具 体 指 标 开发流程 调研周期、项目规划周期、项目通过率、项目获利率 质量优良率、工程一次交付率、准时交付率、成本控制、管理制度 营运流程 建设 售后服务流程 投诉管理、回访率、解决效率 ⑷ 员工管理：提高公司内部效率的前提是公司和员工的学习和创新能力。 公司目前阶段包括的员工管理指标参照下表： 指标分类 具 体 指 标 员工知识结构、员工培训费用、员工培训时间、任职资格达标率、 员工素质 培训达标率、培训率 员工生产力 人均利润 员工忠诚度 流动率、核心人员流失率、合理化建议次数、企业形象维护 员工满意度 薪酬满意度、工作环境满意度 激励 员工提升比率、员工淘汰率 原则上每年 12 月 20 日前（根据实际情况确定时间）行政管理中心将公司 目标分解完成，并形成书面材料发放至各部门。各部门在收到书面指标直至形成 本部门年度工作计划的具体工作步骤如下表： 序号 工作项目 工 作 侧 重 点 责任人 时间控制 组织形式 部门负 责人 3个 工作日 部门会议 讨论 行政管 理中心 1个 工作日 总经理 办公会 部门 负责人 2个 工作日 部门会议 或座谈 部 门 负责人 10 个 工作日 部门负责 人组织 制定 行政管 理中心 5个 工作日 与部门负 责人座谈 ① 目标清晰度及可操作性，经过努 1 部门内部 讨论指标 力可以实现；②职责界定合理；③ 潜在的障碍和解决的办法；④可以 分解至部门内每个岗位。 ① 逐一解释公司目标分解的思路； ②收集必要的意见和反馈，并分析 2 组织各部门 讨论指标 问题出发点，进行沟通或解释；③ 分析并寻找目标交叉或遗漏项目； ④形成会议纪要；⑤安排修正时间 表。 3 根据会议纪 要修正指标 ① 参照会议纪要并与行政管理中心 进行必要沟通；②通知部门内指标 责任人修正情况。 ① 按重要且紧急、重要不紧急、紧急 不重要的顺序和工作平衡的原则安 排指标的完成时间；②找到每个指 4 制定年度 工作计划 标的实现关键点；③依据关键点列 出每个指标的工作安排；④根据工 作安排制定工作的具体步骤、实现标 准和时间表；⑤在均匀安排工作强 度的基础上，应适当安排调剂时 间，用来安排临时并且必要的工作。 ① 能够通过年度计划实现公司的指 标；②时间安排合理，步骤清晰， 5 审核批准 标准明确，有一定的保证措施；③ 在计划中能够体现具体的工作事 项；④内容简明扼要、具体，避免抽 象、空洞、无重点、喊口号。 ① 统一以公文形式下发；②部门组 6 下发执行 织学习；③部门负责人根据年度计 划的内容，划分出各项工作的时间 行政管 理中心 2个 工作日 部门会议 段，并分解到具体岗位。 ㈡月计划的形成 1.月计划的内容一般由两部分组成，一部分来自于年度工作计划的总体安 排和分解，以支持部门年度计划的实现；另一部分是公司内外环境的变化所产 生的新工作或调整工作，来自于公司总经理办公会或部门协调会。 2.月计划的类型分为部门月度计划和员工月度计划两类。 3.月计划由部门负责人组织制定，由主管副总经理审核，无主管副总经理 由总经理负责审核。月计划应遵循以下原则进行编制： ① 计划的内容中应包括工作的目的、负责人和协助者、期限及完成日期、完 成的方法或方案、必要的预算、完成的标准、潜在的障碍（具体参照统一模块）； ② 计划的内容应按重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急的 顺序进行排序，并以部门的工作特点为依据，相对的归纳为关键工作和非关键 工作两项； ③ 原则上员工月度工作计划在部门计划制定完成并通过的基础上进行编制， 以保持上下工作内容和方向的一致性； ④ 每一级计划管理者（审核人）应清楚，通过执行者的努力在规定的时间 内能够实现计划； ⑤ 月度工作计划一般不超过 8 项，包含 4-6 项关键工作和 2-4 项非关键工 作，如果偶尔超过 8 项可视为正常，当经常性的超过时，应分析具体的原因， 寻求改进措施； ⑥ 计划的实现标准应在工作前制定完成，作为衡量工作计划完成情况的重 要依据； ⑦ 跨月度的工作计划，应在计划开始的月份制定总体完成时间表（不必体 现在月度计划中，但审核人应要求计划制定人提供），清晰界定每月的进度， 保持计划连续性。 4.各部门月度工作计划从制定直至审核通过，具体工作步骤如下表： 序号 工作项目 工 作 侧 重 点 责任人 时间点 组织形式 ① 本月工作完成情况总结；②安排 1 召开总经理 办公会 下月工作重点；③存在的障碍和拟 订解决办法；④承诺完成计划的标 行政管 理中心 本月 25 日上午 9:00 总经理 办公会 部门 负责人 本月 28 日下午 17:00 部门负责 人组织 制定 总经理 副总经 理 1个 工作日 下级上报 部 门 负责人 1个 工作日 部门内 座谈 各个岗 位员工 下月 2 日 上午 10:00 个人制定 部门 负责人 下月 2 日 下午 17:00 下级上报 准和时间；⑤会议纪要。 ① 分解并对比年度工作计划；②工 作重要性排序；③找到实现工作的 2 制定月度工 作计划 关键点；④围绕关键点进行分析， 划分具体工作步骤；⑤列出时间表 和实现标准；⑥部门内进行必要的 沟通； ① 对比总经理办公会会议纪要；② 3 审核批准 对比计划管理原则；③必要的沟通。 ① 审核人签字后的计划；②行政管 4 备案执行 理中心备案；③分解至部门内各个 岗位。 5 员工月度 工作计划 ① 根据岗位职责进行分解；②部门 负责人与责任人进行沟通；③对协 作的工作，确定负责人和协作者。 ① 深度和范围覆盖部门月度工作计 划；②杜绝工作的重叠或空白；③ 6 审核批准 责任清晰、标准明确、步骤合理；④ 必要的保证措施；④琐碎工作得到 落实。 ㈢周计划的形成 1.周计划是对月计划的进一步分解和落实，为月计划的顺利实现提供过程 中管理。 2.周计划分为部门周计划和员工周计划。 3.各部门负责人根据副总经理的总体安排（无主管副总经理由总经理安 排）和月度工作计划，编制部门周工作计划。从部门周工作计划直至员工周计划 的编制完成，执行以下工作步骤，如下表： 序号 工作项目 工 作 侧 重 点 责任人 时间点 组织形式 ① 根据月计划的工作步骤，寻找具 体的方法和途径；②工作的先后顺 1 部门周计划 序；③安排每天的工作任务；④报 总经理或主管副总经理审批，同时 部门 负责人 每周六上 午 11:00 部门负责 人制定 员工 每周六下 午 17:00 员工上报 行政中 心、部门 负责人 每周一上 午 9:00 下级上报 下达到各岗位工作人员。 ① 根据岗位职责将部门周计划进行 2 员工周计划 落实；②确定工作任务的先后顺 序；③安排每天的工作任务和行 程；④报部门负责人审批。 ① 行政管理中心将各个部门周工作 3 备案 计划进行备案；②部门负责人将部 门内各个岗位周工作计划进行备 案； ③确定工作的监督点。 第十四条 各级计划的编制按公司提供的标准模块格式，对于不能理解清 楚的格式，应在获得必要的解释后再填写。 第三章 工作计划管理 第十五条 工作计划管理是对各级工作计划和完成标准进行检查、评判、汇 总的过程。行政管理中心是工作计划的过程管理部门。 第十六条 工作计划管理权限 1.公司级年度工作计划由总经理负责，部门级年度工作计划由主管副总经 理负责。 2.部门月度工作计划由部门负责人负责，员工月度工作计划由具体岗位员 工负责。 3 部门周计划由部门负责人负责，员工周计划由具体岗位员工负责。 第十七条 计划的检查内容包括： 1.按照制度规定的时间、格式、内容编制计划； 2.计划内的工作开展情况，避免发生遗漏现象； 3.按照计划要求的时间点，对比实际的工作进度； 4.按照计划的实现标准检查工作完成质量； 取 括 度 定 计 数 5. 为 纠 正 实 际 工 作 与 计 的 有 效 措 施 。 第 十 八 条 计 划 的 进 展 ： 1. 根 据 实 施 计 划 前 所 制 为 依 据 ， 进 行 评 判 ； 2. 依 据 标 准 对 计 划 的 完 得 分 ； 第 十 九 条 计 划 的 汇 总 划 、 年 度 计 划 的 实 际 完 进 行 统 计 分 析 的 过 程 。 第 四 章 划 之 间 的 偏 差 所 采 、 完 成 情 况 评 判 包 定 的 实 现 标 准 、 进 成 情 况 评 定 档 次 确 是 指 对 周 计 划 、 月 成 情 况 和 所 得 的 分 工 作 计 划 结 果 考 核 第 二 十 条 对 工 作 计 划 结 果 动 工 作 计 划 实 现 的 管 理 工 具 。 工 作 结 果 的 管 理 部 门 。 第 二 十 一 条 考 核 的 依 据 是 的 统 计 结 果 按 以 下 规 定 执 行 。 1. 月 计 划 的 完 成 情 况 与 月 绩 系 ， 将 按 照 计 划 汇 总 得 分 ， 兑 工 资 。 月 度 计 划 统 计 结 果 根 据 到 高 分 为 五 级 （ 具 体 见 下 表 ） 五 级 最 高 ， 规 定 如 下 ： 等 一 级 二 级 三 级 级 绩 效 80 分 90-100 80-90 分 得 分 以 下 分 绩 效 0.7 0.85 1.0 系 数 标 准 标 准 标 准 计 算 绩 效 绩 效 绩 效 公 式 ×0.7 ×0.85 ×1.0 计 算 方 式 进 行 考 核 是 推 人 力 资 源 部 是 根 据 计 划 汇 总 效 现 所 ， 薪 每 得 一 酬 月 分 级 直 的 数 最 接 绩 从 低 联 效 低 ， 四 级 五 级 100+5 分 100+10 分 1.15 1.3 标 准 绩 效 ×1.15 标 准 绩 效 ×1.3 ①确定每项计划的权重；②每项计划的实现 ①追求卓越、突破现有 标准（档次）和每档的分值，一般不超过5 水平获得的加分；②制 档；③各级计划管理者判定实现的档次；④ 定计划时根据计划重要 根据各项计划达到档次，统计分数进行汇 程 度 ， 选 择 1-2 项 作 为 总；⑤各项计划的得分总和为绩效得分；⑥ 管理项；③根据描述的 查找分值对应的级别，获得绩效系数。 标准，判定档次，计算 得分；④各项计划的得 分总和为绩效得分；⑤ 查找分值对应的级别， 获得绩效系数。 2. 月 计 划 、 周 计 划 工 作 结 果 与 绩 效 薪 酬 、 职 位 的 联 系 按 以 下 规 定 执 行 。 ① 周 计 划 不 与 月 绩 效 薪 酬 直 接 发 生 联 系 ， 但 周 计 划 的 完 成 情 况 将 直 接 影 响 月 计 划 的 得 分 ； ② 判 定 周 计 划 （ 指 关 键 指 标 ） 的 实 现 情 况 只 分 为 未 完 成 和 完 成 两 种 情 况 ； ③ 员 工 周 计 划 的 完 成 结 果 将 影 响 到 部 门 负 责 人 的 绩 效 薪 酬 ； ④ 月 计 划 的 完 成 情 况 同 时 影 响 绩 效 薪 酬 标 准 值 。 3.年度计划完成结果与公司奖金直接联系。《详见具体管理办法》 第五章 工作计划总结 第二十二条 工作计划完成情况总结一般包括周计划总结、月计划总结、年 度总结三项。 第二十三条 总结可采用座谈（沟通）、总经理办公会、部门例会和年度总 结大会等形式。 第二十三条 周计划总结 1.周计划总结的目的是协调解决在实现月计划的过程中出现的问题和障碍， 以保证月计划能够顺利实现。 2.周计划总结的工作重点是分析阻碍工作推进的问题，迅速找到解决的办 法，把由此造成的公司及个人损失降到最小，达到排除困难、补救措施得力、顺 利实现月度计划的效果。 3.具体工作步骤规定如下： 会议形式 时间控制 员工上交 周计划总结 每周五 总经理（或 副总经理） 办公会 内容侧重点 下午 17:00 每周六 上午 9:00 达到效果 ① 工作进展或完 成情况；②分析 未完成原因（外 部）；③存在的 障碍；④解决办 法；⑤所需资源 或支持。 ① 找到未按计 划 完 成 的 工 作；②找到解 决的途径，包 括方式、方法； ③补救措施。 责任人 提交材料 员工 周计划总 结 部门负责 人 部门周计 划总结 第二十三条 月工作计划总结 1.月工作计划总结的目的是汇总各项工作的完成情况，分析本月工作出现 的问题根源，寻找解决的办法和改进措施，即反思过程。 2.月工作计划总结的工作重点是对员工或部门的工作情况进行分析，一般 从工作技能和工作态度两个角度来进行，找到具体改进措施，帮助员工或部门 提高综合能力。 ⑴ 工作技能方面：工作方式和方法、时间管理、人力资源管理、计划管理、问 题管理、项目管理、专业知识、业务操作规范与流程。 ⑵ 工作态度方面：对公司态度、对部门负责人态度、员工之间合作态度、对 公司提供的工作环境和生活态度、对工作中出现问题的心态。 3.具体工作步骤规定如下： 会议形式 员工上交 月计划总 结或部门 例会 时间控制 内容侧重点 达到效果 ① 总结工作完成 情 ① 和员工共同判定工作 况；②分析未完成 计划完成结果、等级；② 每月 24 日 下午 原因（外部和自 审核员工对问题分析结 身）；③存在的障 果正确与否；③解决问 17:00 碍；④解决办法； 题办法的可行性；④通 ⑤所需资源或支持。 过沟通提出员工的改进 责任人 提交材料 员工 月计划总 结 部门负 责人 部门月计 划总结 方向和所需的外部支持。 总经理 办公会 每月 25 日 ① 汇报 工作的完成 ① 审核未完成工作的原 上午 9:00 情况（成绩和问 因是否合理(可延缓理 题）；②从部门内 由)，确定改进和补救措 部角度和公司外部 施；②确定所需公司高 环境分析未完成的 层或其他部门资源支持 原因；③改进和补 的具体事项；③具体落 救措施。 实事项和时间表，形成 纪要。 第二十四条 年度总结总结分为公司年度总结和部门年度总结，以公司的 年度下发通知为准。 第二十五条 第二十六条 第六章 附则 本细则由公司人力资源部负责解释。 本细则自下发之日起执行。
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绩效考核管理制度
文 件 名 称 绩效考核管理制度 编号： 版本： A 发布日期： 实施日期： 修订状况：1 绩效考核管理制度 1.绩效考核的目的：为调动全体员工作积极性主动性和创造性，激发员工完成工作任务目标的热情， 鼓励员工为企业进步做出新的贡献，促进企业不断取得更大发展，特制定本制度。 2.绩效考核的意义：根据公司的经营现状以及未来的发展前景，经公司研究决定引用先进科学的管 理方法和手段，建立健全员工绩效考核制度，以促进企业的可持续发展。 3.考核对象：公司的所有员工均属考绩对象，考绩对象依据其所担负的不同的职责划分。 4.考核原则： 4.1 总经办会对各部门正式聘用的部门负责人进行考核，部门负责人对部门的员工进行直接考核，不 同部门、不同级别员工考核要求和重点不同。 4.2 绩效考核的依据是结合公司战略目标、年度规划、部门的 KPI，员工的岗位描述及工作计划、任务， 同时考核必须公开、公正、公平。 4.3 制定的考核方案要有可操作性，简易性、便捷性。 4.4 考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。 5.绩效考核周期及流程： 5.1 公司的考核周期为月度考核。 5.2 公司的考核流程： 5.2.1 年初，由总经理或董事长布置公司年度各项经营目标。 5.2.2 部门负责人将公司年度经营目标分解为各部门的目标。 5.2.3 部门员工将各部门的目标分解为个人工作计划，形成各层次工作计划并提交部门负责人审阅批 准后统一交至综合管理部存档。 5.2.4 在考核周期内，由公司综合管理部门对各考核部门进行监督、检查、指导和考核绩效状况，如 发现部门及员工绩效不理想，应及时对其进行指导，并形成文档提交综合管理部存档. 5.2.5 考核周期末，考评成绩汇总后，下发各部门领导。由部门领导与其员工进行沟通，考评结果得 到认可后，由部门领导和员工签字确认。 6.绩效考核工具使用及标准： 6.1 为了使考核结果更趋科学性、合理性，公司绩效考核采用 360 度、平衡积分卡和 KIP 等工具有机结 合。 6.2 公司的月度考核：每月考核一次，但月度请假天数 10 天以上的，不参与当月考核。 6.3 基本工资不纳入考核，岗位绩效工资纳入考核。 6.5 KPI 考核指标考核会员会会（董事长）长下达年度工作目标和工作重点，包括业务量指标、成本 费用指标、重要工作计划等，由各部门负责人分解为各考核期的目标。各部门的工作计划需要围绕年 度目标去展开。 6.6 公司员工考核应该按工作要求和实际结果拉开差距，不允许出现平均主义。 7.绩效考核时间安排: 7.1 每月月末考核委员会成员应对相应的部门和员工当月重点工作完成情况进行检查并将检查情况记 录在案，作为月度考核参考依据。 第1页共2页 文 件 名 称 绩效考核管理制度 编号： 版本： A 发布日期： 实施日期： 修订状况：1 7.2 每月 25～31 日前各部门负责人应对本部门月度工作进行自查，并对本部门员工的各项考核指标 进行评分，自查情况于次月 3 日前上报，综合管理部经汇总后于次月 5 日前上报总经理或董事长， 经总经理或董事长审批后，综合管理部汇同财务部计算并执行，考核结果在下月工资中体现。 8.绩效考核体系的运行保障： 8.1 加强绩效考核的组织领导是使考核工作落到实处的关键。公司成立绩效考核委员会，成员为各部 门负责人，总经理或董事长为公司绩效考核委员会会长 。 8.2.认真做好宣传工作。通过宣传，使员工了解员工绩效考核方法、流程和责任，使员工绩效考核方 案得到有效的实施。 9.考核结果申诉： 9.1 申诉条件：在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核 期间或得知考核结果 5 天内直接向综合管理部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。 9.2 申诉形式：员工向综合管理部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，综合管理部负责将员工申诉 统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交综合管理部负责人。 9.3 综合管理部在接到申诉后 5 日内必须对申诉人进行确认并对其申诉报告进行审核，同申诉人所在 的单位取得第一手资料，形成书面文字，最终将处理意见提交综合管理部负责人。如逾期没有受理， 申诉人可直接向总经理或董事长再次提起申诉，总经理或董事长责成综合管理部处理，并对综合管 理部的逾期行为进行处罚,如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚 措施。 10.附则： 10.1 本制度经公司董事长批准实行，解释权在公司综合管理部。 10.2 本制度于 2014 年 4 月 1 日正式生效执行。 本标准起草人 本标准审核人 第2页共2页 本标准批准人
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集团全面绩效考核管理制度
当代集团全面绩效考核管理制度 1 目的及适用范围 1.1 本 制 度 是 规 范 全 面 绩 效 考 核 管 理 的 原 则 、 组 织 管 理 权 限 、 绩 效 评 估 、 绩 效 结 果 应 用 和 考 核 流 程 的 统 一 规 定 ； 1.2 集 团 各 中 心 、 各 集 团 公 司 需 严 格 遵 守 本 制 度 ， 各 集 团 公 司 可 依 据 本 制 度 ， 根 据 各 集 团 公 司 的 实 际 情 况 制 定 相 应 的 实 施 细 则 ， 报 集 团 人 力 资 源 委 员 会 审 批 通 过 后 执 行 。 2 释义 2.1 绩 效 考 核 是 为 了 实 现 集 团 《 计 划 预 算 书 》 、 《 绩 效 任 务 书 》 、 《 职 责 授 权 书 》 、 《 作 业 标 准 书 》 、 《 职 业 生 涯 开 发 与 管 理 报 告 书 》 ， 即 五 书 管 理 ， 由 集 团 人 力 资 源 中 心 组 织 ， 集 团 各 级 管 理 者 负 责 的 ， 通 过 对 职 员 的 工 作 完 成 情 况 或 贡 献 大 小 进 行 定 量 与 定 性 的 评 价 ， 提 高 职 员 能 力 和 绩 效 水 平 的 过 程 。 3 绩效考核实施原则 3.1 绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则； 3.2 集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度 绩效任务目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目 标分解成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任 1 1 务目标； 3.3 集团各中心、各集团公司必须保证在考核周期开始 2 个工作日内（含 2 日）制定绩效考核表； 3.4 集团各中心、各集团公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的 2 个工 作日内完成； 3.5 集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持 3 次绩效面谈，以提高工 作绩效为核心目的； 3.6 各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后 2 个工作日内交集 团人力资源中心备案。 4 组织管理及权限 4.1 集团人力资源委员会 4.1.1 具有对当代集团全面绩效考核管理制度的审批权； 4.2 集团总裁 4.2.1 具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权； 4.2.2 具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权； 4.2.3 负责对集团各中心总监、各集团公司总经理的绩效考核工作； 4.3 人力资源中心 4.3.1 具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改和解释权； 4.3.2 具有对集团各中心、各集团公司的绩效考核过程的监约权，对 绩效考核成绩具有复核权； 4.3.3 负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作； 4.4 各集团公司人力资源管理部门 4.4.1 具有对本集团公司绩效考核管理制度实施细则的制定、修改和 解释权； 4.4.2 具有对本集团公司绩效考核过程的监约权，对本公司绩效考核 成绩具有复核权； 4.4.3 负责本集团公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作； 4.5 集团各级管理者 4.5.1 必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、 绩效评估面谈； 4.5.2 负责集团各中心、各集团公司的绩效考核管理工作； 4.5.3 负责对下级进行绩效考核； 4.5.4 负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。 5 绩效考核流程 5.1 绩效规划 5.1.1 依据《年度绩效任务书》在每个考核周期的前 2 个工作日内绩效 任务人与绩效考核人确定绩效目标，确定衡量方法与考核指标， 填写《绩效考核表》并签字确认； 1 2 5.2 绩效执行与调整 5.2.1 绩效任务人必须按照绩效任务计划完成工作，绩效考核人要通 过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务 5.2.2 根据集团各中心、各集团公司经营管理工作的实际情况，对月 度绩效任务进行相应的调整，但是必须经过团队沟通、面谈达成 共识后执行； 5.3 绩效评估 5.3.1 绩效评估应于考核周期结束的 2 个工作日内完成； 5.3.2 集团副总监级以上职员采用 360 度考核方法，考核周期为季度； 集团副总监级以下职员（包括副总监）采用直线上级考核的方式 ， 考核周期为月度； 5.3.3 绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双向 沟通，共同确认绩效考核成绩，步骤如下： 5.3.3.1 对绩效任务人考核周期的工作表现进行正态评价； 5.3.3.2 公平、公正地对绩效任务人每个绩效目标达成状况进行 评分，对其整体绩效加以总评，并倾听绩效任务人的意见； 5.3.3.3 引导绩效任务人提出可提升或改善的绩效目标，针对可 提升或改善之处，与其商讨改进方案； 5.3.3.4 双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势，探讨如何发挥 优势，克服弱点； 5.3.3.5 通过沟通确定下一个考核周期的绩效目标； 5.3.3.6 绩效考核人与集团人力资源中心、各集团公司人力资源 管理部门沟通，提交团队整体绩效考核成绩，并共同探讨 如何提高团队整体的工作绩效； 5.4 绩效结果应用 5.4.1 绩效考核人、绩效任务人在绩效考核结束后将考核结果反馈到 集团人力资源中心； 5.4.2 集团人力资源中心依据绩效考核结果进行薪酬福利发放； 5.4.3 对绩效考核成绩优异者，提供学习机会及外职业生涯发展平台； 5.4.4 对绩效考核成绩差者，对其进行相应辅导与培训，促进其达成 绩效任务目标。 6 总经理、总监绩效考核管理 6.1 考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务、执行力及职业生 涯开发与管理、对成功的关键要素的把握； 6.2 考核周期：季度、年度； 6.3 考核内容、数据来源、考核人及相关权重见下表： 绩 效 1 绩效考核 内容 数据来源 考核人 3 考核权重 汇总 任 务 目 标 计划预算目标 年度绩效任务目标 的分解 团队组织目标 年度绩效任务目标 的分解 经营管理目标 年度绩效任务目标 的分解 文化实践目标 年度绩效任务标的 分解 其它目标 年度绩效任务目标 的分解 总裁 总裁/ 同级3 人/ 直接下 级3 人 执行力考核 依据年度绩效任 务书中目标权重 的设立各类指标 的权重 人 力 资 源 中 心 20% 6.4 绩效任务考核 6.4.1 绩效任务考核内容及数据来源 6.4.1.1 在绩效考核周期结束的 2 个工作日内，依据《年度绩效 任务书》、 《计划预算书》,由计划财务中心提供计划预算目标 成绩，由集团总裁依据总经理、总监的“五书”对本绩效考 核周期的团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、其它 目标完成情况进行考核，考核结果汇总至人力资源中心； 6.4.1.2 计划预算目标是集团“五口咸菜缸”中的第一口咸菜缸， 集团把计划预算十步工作法和 EVA 价值管理体系作为第一 口咸菜缸里的盐和水，它腌制就是集团稳健的财政财务方 针，与合作者、与职员、与企业、与社会结成命运共同体、事 业共同体、利益共同体，让社会受惠受益，公司繁荣富强， 职员敬业乐业，股东、客户心满意足的所有计划预算目标和 计划财务目标； 6.4.1.3 团队组织目标是集团“五口咸菜缸”中的第二口咸菜缸， 集团把“团队的力量、管理的力气、文化的力道”，“整合 资源、认识环境、驾驭市场”，“投资控股、战略规划、文化 管理”，“绩效监约、人力资源、计划财务”，作为我们第 二口咸菜缸里 的 盐和水， 它腌 制的 就是集团的“五 才” “五干”和“五书”； 6.4.1.4 经营管理目标是集团“五口咸菜缸”中的第三口咸菜缸， 集团明确做三件事，第一，就是我们要做最好或者最有特 色，如果我们能做，我们就亲自做，如果我们不能做，就 请世界最好的来做。第二，我们要做高附加值，即遵照集团 信条：我们相信本集团最重要的就是要为我们的客户提供 超值商品和超值服务。做超值的产品。第三，做可持续性和 1 4 文化发展的企业。同时集团强调八个管理：以战略管理为导 向、以行销管理为龙头、以品质管理为保障、以研发管理为后 盾、以人才管理为重心、以组织管理为基础、以财务管理为终 点、以文化管理为灵魂以上三件事和八个管理是咸菜缸中的 盐和水； 6.4.1.5 文化实践目标是集团“五口咸菜缸”中的第四口咸菜缸， 文化是企业的灵魂，一个企业的成功离不开卓越的企业文 化，卓越的企业文化，是企业内部各种资源、各种能力形成 强劲合力的思想动力。集团要通过在企业内部系统地传播 《智业大纲》、 《客户服务宣言》、 《职业化塑造》等内容，牢记 当代的核心理念，用卓越的企业文化熏陶全体职员，使其 明白企业的使命，形成共同价值观，让集团的企业文化变 成“制度文化、执行文化、激情文化、爱心文化”，让集团的 文化激发所有人的潜力，从而促进整个企业焕发出强大的 生命力。集团把集团企业文化作为第三口咸菜缸里的盐和水 它淹的就是集团的核心价值观：德、合、信、严、智、勇； 6.4.1.6 其它目标是集团“五口咸菜缸”中的第五口咸菜缸，全 面实现一、三、五发展战略。依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦 追求，以“网络思维”、“学习型组织”、“快半拍”的商 法，不断重塑自我、战胜自我、超越自我，用远景、品德、能 力、精神使集团成为业界领军型企业； 6.4.2 绩效任务考核结果 6.4.2.1 总监、总经理季度/年度绩效任务考核总分构成：总分= 计划预算目标考核得分+团队组织目标考核得分+经营管理 目标考核得分+文化实践目标考核得分+其它目标考核得分； 6.5 总经理、总监的执行力考核（360 度考核） 6.5.1 考核时间 6.5.1.1 每季度考核一次； 6.5.2 考核内容及权重 6.5.2.1 考核内容包括工作业绩、工作态度、管理能力、学习能力 四大项 19 小项； 6.5.2.2 工作业绩包括工作数量、工作速度、工作质量 3 项； 6.5.2.3 工作态度包括主动性、责任感、协作性、纪律性 4 项； 6.5.2.4 管理能力包括专业知识、工作方法、工作经验、判断能力 坚韧性、协调沟通、应变能力、系统性、创造性、组织能力 识才育人 11 项； 6.5.2.5 执行力考核占考核总权重的 20%； 6.5.3 考核人和考核依据 1 5 6.5.3.1 绩效考核人依据《管理者执行力评价表》（附件 4）对其 能力进行评估，权重为 30%； 6.5.3.2 随机抽取绩效任务人 1-3 位同级，依据《管理者执行力 评价表》对其能力进行评估，权重为 40%； 6.5.3.3 随机抽取绩效任务人 1-3 位直接下级，依据《管理者执 行力评价表》对其能力进行评估，权重为 15%； 6.5.3.4 绩效任务人依据《管理者执行力评价表》对其能力进行自 评，权重为 15%； 6.6 考核结果汇总 6.6.1 由集团人力资源中心汇总各位绩效考核人的评分，纳入《总经 理/总监季度/年度绩效考核表》，总监、总经理季度/年度绩效考 核总分构成=绩效任务考核结果×80%+执行力考核结果×20%。 7 副总监、副总经理、经理、职员绩效考核管理 7.1 考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务及职业生涯开发与 管理； 7.2 考核周期：月度、年度； 7.3 考核内容、数据来源、绩效考核人及相关权重见下表： 绩 效 任 务 目 标 （ 依 据 平 衡 记 分 卡 制 定 ） 1 绩效考核内容 数据来源 财务类 年度绩效任务 目标的分解 客户类 年度绩效任务 目标的分解 内部运营类 年度绩效任务 目标的分解 学习与创新类 年度绩效任务 目标的分解 考核人 总监、总 经理或其 他直接上 级 考核权重 副总监、副总监 李级职员财务指 标20% 权重，经 理级、职员级职 员财务指标10% 权重；客户服务 类指标不高于 20% 的权重；内 部运营类指标不 低 于 50% 的 权 重；学习与创新 类指标不高于 20% 的权重 汇总 人力资源中 心/ 人力资 源部门 7.4 绩效任务目标考核数据来源 7.4.1 财务类指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由计划财 务中心，依据集团各中心、各集团公司计划预算执行情况进行 考核，填制《计划预算绩效考核表》，考核成绩纳入《副总监、副 总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》，考核结果汇总至 6 人力资源中心； 7.4.2 客户类指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由直接上 级依据年度绩效任务书分解的客户类考核指标进行考核，考核 成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核 表》，考核结果汇总至人力资源中心； 7.4.3 内部运营类指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由绩 效考核人依据年度绩效任务书分解的内部运营类考核指标进行 考核，考核成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度 绩效考核表》，其下属职员职业生涯开发与管理报告书的执行 情况在本项目中考核； 7.4.4 学习与创新指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由绩 效考核人依据学习与创新考核指标进行考核，考核成绩纳入 《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》；考核 结果汇总至集团人力资源中心或各集团公司人力资源管理部门， 个人职业生涯开发与管理内职业生涯目标的执行情况在本项目 中考核； 7.5 副总监、副总经理、经理、职员考核结果 7.5.1 副总监、副总经理、经理、职员月度/年度绩效考核总分构成：总 分=财务类绩效考核得分+客户类绩效考核得分+内部运营类绩效 考核得分+学习与创新类绩效考核得分； 7.5.2 绩效考核结果是发放本人绩效奖金、利润分享、教育培训机会及 晋职的重要依据。 8 集团各中心绩效考核表项目填写与考核的说明 8.1 财务类项目：集团各中心的财务类成绩与相关集团公司预算成绩挂 钩，各中心副总监级职员财务类指标权重为 20%，副总监级以下职员 财务类指标权重为 10%； 8.2 客户类项目：其他中心为主的业务支持工作在这个项目中体现，集 团人力资源中心与主导中心沟通并修正；外部客户的联系与维护在 这个项目中体现，联系的次数和交流的信息作为考核的依据；客户 类指标所占比例不高于 20%； 8.3 内部运营类项目：与职位说明书紧密结合，工作岗位的日常性业务 和常规性业务在这个项目中体现，把职位说明书中的量化指标固化 到绩效考核表中；依据工作的难易程度，明确 4 分对应的指标以及加 分与减分对应的指标；内部运营类指标所占比例不低于 50%；原则上， 内部运营类指标评分时不能超过 4 分，超过 4 分时需要有文字的说明； 8.4 学习与创新类项目：个人职业生涯开发与管理报告书中的月度目标 在本项目中考核；对日常工作的创新、创新的工作、完成的额外建设 性工作、对个人岗位有益的培训以及个人学习的成果（得到人力资源 1 7 中心认可）在这个项目中体现；学习与创新类指标所占比例不高于 20%；评分时目标完成为 4 分或 4 分以上，未完成则不能高于 4 分。 9 评分标准 9.1 绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法， 采用 5 分制体系来标明职员的绩效等级； 9.2 绩效任务目标是通过平衡记分卡的形式，从财务、客户、内部运营和 学习与创新四个维度进行分解考核的关键绩效任务，必须全部量化 并可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分（1-5 分）； 针对目标绩效的评分标准——采用目标达成率 进行绩效评分转换 目标达成率（A） A≥1.20 评分等级（1-5 分） 5分 4-5 分（不含 5 分） 3-4 分（不含 4 分） 2-3 分（不含 3 分） 0-2 分（不含 2 分） 1.0≤A1.20 0.8≤A1.0 0.5≤A0.8 A0.5 9.3 评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员 自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由绩效考核人考核。 10 绩效等级评定 10.1 绩效等级：集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩 效等级包括优异、良好、合格、改进、处理等五级，用以定性地评价考 核期内职员工作绩效的整体表现； 10.2 绩效等级评定流程 10.2.1等级评定依据：职员半年、年度绩效考核最终结果； 10.2.2等级评定的时间：职员半年绩效等级的评定工作在半年度绩效 考核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效 考核结束后两周内完成； 10.2.3评定人：集团职员由总裁会同集团各中心总监评定绩效等级； 各集团公司职员由总经理会同副总经理、经理评定绩效等级； 10.2.4评定方法：分别以集团各中心、各集团公司为单位，通过 1-5 分 的评定，将所有职员进行比较，确定优异、良好、合格、改进、处 理五个评定等级，划分如下： 年度绩效考核总分 绩效评定等级 1 4.4 分以 上 优异 4.0-4.4 分 良好 8 3.0-4.0 2.6-3.0 合格 改进 2.6 分以 下 处理 10.3 参加年度绩效考核的评等约束 10.3.1凡有下列情形之一者，年度绩效评等不得列为优异； 10.3.1.1 有无故旷职记录者； 10.3.1.2 受降级处理（含）以上处分者； 10.3.2有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上（含良 好）； 10.3.2.1 无故旷职时间累计达 2 日（含）以上者； 10.3.2.2 当年度曾有请假达 2 个月（含）以上者； 10.3.3有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以 上，并不得升级； 10.3.3.1 无故旷职时间累计达 3 日（含）以上。 11 绩效考核的管理 11.1 每个考核周期开始 2 个工作日内，在支持年度战略经营目标的前提下， 各级职员依据绩效考核表，根据工作实际情况从财务、客户、内部运 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7 11.8 1 营、学习与创新四个维度分解绩效考核指标； 每个考核周期开始 2 个工作日内，集团各中心、各集团公司在提交绩 效考核结果的同时提交下一个考核周期的绩效规划（总经理、总监为 季度提交），人力资源中心对集团各中心、各集团公司提交的绩效规 划进行审核，并对集团各中心、各集团公司部分职员随机抽查审核， 确定下一个考核周期的绩效后，才可发放上月薪酬； 集团在每季度开始的第一次经营例会上，应由总经理、总监汇报上一 季度绩效任务完成情况及下一季度的绩效规划，讨论通过后开始实 施； 集团人力资源中心将于 1 月 31 日前召开集团下一年度绩效考核制度 说明会，全体管理者参加，将对下一年度集团绩效考核制度的调整 与修正作详细说明，启动新年度集团各中心、各集团公司绩效考核工 作； 各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核 的最终结果负责，各集团公司总经理对公司考核的最终结果负责； 绩效任务人如不认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉； 由间接领导会同人力资源管理部门复核；如仍不能对考核结果达成 共识，应提交集团人力资源中心处理； 各集团公司月度绩效考核结果由各集团公司各级管理者汇总后报本 集团公司人力资源管理部门，经汇总后报总经理核准，并报集团人 力资源中心备案；半年、年终绩效考核结果经各集团公司总经理核准 后由各集团公司人力资源管理部门报集团人力资源中心备案； 在每次考核周期结束后，集团人力资源中心对月度绩效最佳者给予 精神奖励，在集团当代人报上表彰。另外，如果连续 3 次为月度绩效 9 最佳者，集团人力资源中心在年末提名其为集团优秀工作者，同时 在晋级和提薪方面优先考虑； 11.9 在每次考核周期结束后，人力资源中心对月度绩效最差者进行工作 辅导。人力资源中心与月度绩效最差者沟通，共同分析绩效差的原因 相应地在工作培训、心理辅导、工作岗位调整方面给予针对性的指导 11.10 在每次绩效考核时，绩效考核人负责绩效考核沟通记录，并填写 《绩效评估反馈表》，在绩效考核结束后一周内提交给人力资源中心 11.11 在每次绩效考核结束一周内后，集团各中心总监、各集团公司总经 理负责依据《绩效任务书》、工作进度填写《绩效考核管理反馈表》，并 提交给人力资源中心。 12 附则 12.1 本制度为第二级制度，即无论是集团的核心层、中坚层和集团相关职 员必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行； 12.2 本制度自 2005 年 1 月 1 日起正式实行； 12.3 本制度最终解释权归集团人力资源中心。 1 10 附件 1： 总经理/总监 绩效任务人: 季度/年度绩效考核表 中心/公司: 职位: 绩效任务确认 绩效任务周期 绩效任务人签名 绩效任务目标（考核周期开始前 本人填写，上级审核） 绩效考核人签名 行动计划 签订日期 衡量方法 指标 完成情况 自评 评分 权重 计划预算 目标 团队组织 目标 经营管理 目标 文化实践 目标 其它目标 总计 1 11 100% 加权 得分 绩效考核确认 绩效任务人签名 1 绩效考核人签名 考核日期 12 附件 2： 总监、总经理 被考核人: 半年/年度职业生涯开发与管理考核表 中心/公司: 职 位: 考核周期 考核项目 指 标 执行状况 合计： 1 13 权 重 评 分 附件 3： 领 导 层 执 行 绩 效 评 价 表 绩效任务人 中心/公司 职 考核周期 类别 工 作 业 绩 工 作 态 度 管 理 能 力 1 位 考核日期 D（不满意） C（勉强） B（满意） 考评项目 项目描述 工作数量 工作量是否满负荷 大大低于平均工作量 低于平均工作量 工作速度 工作完成的快慢程度 不能按时完成，工作 拖拉 有时不能按时完成 工作质量 工作是否正确、清楚、完全 懒散、粗心，可避免 的错误经常出现 主 动 性 无详尽指示、无人监督下 的工作能力 责 任 感 3 4 5 6 6.5 7 7.5 8 A（很满意） 8.5 9 9.5 10 工作量饱满 超出平均工作量 能按时完成工作 积极主动，经常提前 完成工作任务 工作不细心，偶尔出 错 工作大体满意 工作质量上乘，且知 错即改 只能照章行事，需不 断督促 日常工作无需指示， 但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工作 有计划 承担责任，而不是设法逃 避 应付工作且经常推卸 责任 责任心一般，不能主 动承担责任 了解自己的职责且有 责任心 竭尽所能并勇于承担 责任 协 作 性 与他人在工作上的协作程 度 个人主义严重，不肯 与他人合作 应他人要求或必要时 才与其合作 常争取他人合作或协 助别人开展工作 与他人协调无间，顺 利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是否违反劳 动纪律 自我约束差、时常出 现违纪现象 提示、要求下能够遵 守纪律和规章 能自觉遵守各项纪律 与规章 遵章守纪，并教育、 影响他人 专业知识 岗位必需专业知识的掌握 程度 岗位必需及相关的专 业知识掌握甚少 对岗位相关专业知识 基本掌握 掌握岗位相关知识， 并能灵活运用 专业知识丰富，能融 会贯通 工作方法 解决问题的形式、途径 单一、呆板，方式不 合时宜 能正确开展工作，但 效果一般 方法得当，富有成效 产生理想效果 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 阅历丰富 各方面判断力都很一 般 只能判断一些简单事 物、现象 具备综合分析、判断 的能力，对工作有所 帮助 判断迅速、准确且富 有远见卓识 工作经验 判断能力 由工作实践积累的知识或 技能 对事物、现象的甄别与断 定的能力 14 得分 学习 能力 坚 韧 性 工作是否持之以恒 工作经常半途而废 无特殊原因可以完成 工作 想方设法完成本职工 作 很有耐心和毅力，工 作持之以恒 协调沟通 处理公共关系能力、交际 能力如何 工作中始终处于被动 局面 虽不影响工作，但沟 通不够主动 协调、沟通方法得当 善于协调与沟通且卓 有成效 应变能力 对突发事件的处置 手足无措、慌张，遇 事无主见 偶尔出现处理不当的 情况 可以面对突发情况， 且能正确处理 临危不乱，处事果断 系 统 性 是否能从全局着手观察、 解决问题 无全局意识，孤立、 片面看待问题 全局观念不浓，工作 不系统无计划 能从系统、全局出发 看问题、做事情 顾全大局、考虑周 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 创造性很强且效果优 异 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂乱无 章 工作虽不滞后，但组 织管理方面欠缺 带领职员圆满完成工 作 有组织、有条理，职 员积极性高 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有采取 任何行动 观念认同，但不太愿 意多方培育下属 能判断下属能力，并 设法挖掘其潜能 尊重人才，不断引导 职员进取、成长 能学习工作所需的知 识技能 主动学习，能力有提 高 学以致用，改善业绩 接受新知识的速度、方法、 很少主动学习 积极性 评分 考评得分: 评 语 注： 1 评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对绩效任务人的行为方面的综合评价。 管理层执行绩效考评者权重：直接上级参评(30%)、自我考核(15%)、同级互评(40%)、直接下级参评(15%)、 15 附件 4： 副总监／副总经理/经理/职员 绩效任务人: 月度/年度绩效考核表 中心/公司: 职位: 绩效任务确认 绩效任务周期 绩效任务人签名 绩效任务目标（考核周期开始前 本人填写，上级审核） 财务类 绩效考核人签名 行动计划 签订日期 衡量方法 指标 完成情况 自评 评分 权重 计划预算 客户类 内部运营 类 学习与创 新类 总计 绩效考核确认 绩效任务人签名 1 绩效考核人签名 考核日期 16 100% 加权 得分 附件 5： 副总监、副总经理、经理、职员 绩效任务人: 半年/年度职业生涯开发与管理工作考核表 中心/公司: 职位: 考核周期 考核项目 指 标 执行状况 合计： 1 17 权 重 评 分 附件 6： 计划预算绩效考核表 单位： 考核期限： 序号 考核指标 计划情况 执行情况 权重 得分 1 2 3 4 5 6 合计 计划财务中心计划预算部经理签字确认： 确认时间： 计划财务中心总监签字确认： 确认时间： 1 18 加权得分 附件 7： 全面绩效考核计划预算部分考核指标及考核标准 8-1 房地产企业计划预算考核指标及标准 项目 单位 考核周期和权重 考核指标 （A） 考核指标说明 月度 季度 评分标准 营业回款完 滚动累计实际回款额/滚动累计计划回款 成率 额*100% 60% 60% 25% 回款投资配 滚动累计投资成本实际额/(滚动累计投资 比率 （A’） 成本预算额*营业回款完成率)*100% 1、A100%为5分（不含4分）； 2、 90%≤A100% 为4分； 3、 80%≤A90%为3分； 4、75%≤A80%为2分； 5、75%以下0分。 40% 40% 25% A=A’时，为4分（土地成本除外） 房地产 销售费用率 实际销售费用/实际签约额*100% 公司 管理费用总 薪酬福利、车辆费用、日常经费、专项费 额 用、公共费用等 20% 15% 合计 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A为0分 季度预警、年度考核 投资成本总 土地成本、前期成本、建安成本、市政成 额 本、配套成本、物业成本、销售设施成本 1 年度 15% 100% 100% 19 100% 8-2 房地产服务业公司计划预算考核指标及标准 项目 单位 房地 产服 务业 公司 1 考核周期和权重 考核指标 （A） 考核指标说明 营业计划完成 率 实际收入/计划收入*100% 利润计划完成 率 实际利润/计划利润*100% 利润总额 增长率（+） 或减亏率（-） 月度 季度 （总经 理） 年度 60% 5% 20% 5% 10% （2008年利润预算-2008年 利润决算）/2008年利润决 算*100% 20% 20% 营业收入 增长率 （2009年收入预算-2008年 配比收入决算）/2008年配 比收入决算*100% 10% 10% 人均管理费 管理费用/直接人员编制 10% 10% 管理费用总额 薪酬福利、车辆费用、日常 经费、专项费用、公共费用 等 20% 10% 营业费用总额 营业成本费用（不含营业 税金） 2030% 20% 合计 40% 月度 预警、 季度/ 年度 考核 100% 100% 100% 评分标准 1、A100%为5分（不含4分）； 2、 90%≤A100% 为4分； 3、 80%≤A90%为3分； 4、70%≤A80%为2分； 5、70%以下0分。 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A为0分 8-3 集团各中心计划预算考核指标及标准 项目 单位 集团 各 中心 1 考核周期和权重 季度 月度 （总 年度 监） 考核指标 （A） 考核指标说明 人均管理费 管理费总额（除专项费用）/ 直接人员编制 管理费总额 薪酬福利、车辆费用、办公费 用、公共费用（除专项费用） 30% 30% 15% 专项费用额 根据各中心职能所发生的专项 费用 30% 30% 15% 总资产报酬率 40% 40% （税前利润+利息支出）/（期 初资产总额+期末资产总 额）/2*100% 资产总额增长 率 (本年度资产总额预算额-上年 度资产总额决算额）/上年度 资产总额决算额*100% 每股净资产增 长率 (本年度每股净资产预算额-上 年度每股净资产决算额）/上 年度每股净资产决算额*100% 净资产收益率 净利润/净资产*100% 合计 半年 预警、年度 考核 5% 20% 15% 1、A50%为5分； 2、40% ≤A ≤ 50% 为4分； 3、20%≤A 40% 为3分； 4、 A20%为0分； 21 15% 100% 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A为0分 1、A8%为5分； 2、5% ≤A ≤ 8% 为4分； 3、3%≤A 5% 为3分； 4、 A3%为0分； 15% 100% 评分标准 100% 1、A10%为5分； 2、6%≤A ≤ 10% 为4分； 3、 A6%为0分； 1 22 附件 8： 计划预算考核指标释义 9—1 房地产公司 1、 营业回款完成率：滚动实际回款额/滚动计划回款额*100% 营业回款是指实际的货币资金入帐，即根据有效签约收回的货币资金； 滚动计划回款额：指根据公司 2005 度经营计划确定的年度回款总额，并根据计 划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，预计的货币资金在每个财务核 算月度周期（暂定 1 月份为 1-25 日，2-11 月份为上月 26 日至下月 25 日，12 月份为 11 月 1 日—12 月 31 日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累计的计划回款 金额，公式为：1 月计划+2 月计划+……+12 月计划； 实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公 式为：1 月实际+2 月实际+……+12 月实际。 2、 回款投资配比率：滚动投资成本预算额*营业回款完成率*100% 投资成本：即房地产行业主要成本投资，包括：土地成本、前期成本、建安成本、 市政成本、配套成本、物业成本、销售设施成本； 滚动投资成本：指根据预算的财务核算月度周期实际支付的货币资金出帐金额， 公式为：1 月支出计划+2 月支出计划+……+12 月支出计划； 配比率：指计划预算根据实际收款金额制定的投资成本付款比率。 3、 销售费用率：实际销售费用/实际签约额*100% 销售费用=市场推广费用+销售佣金+管理酬金+销售管理费用 实际销售费用：指根据预算的财务核算月度周期实际发生的销售费用金额。 4、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用 薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教 育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老 保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公 假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）； 车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、 存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、 福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、购车补贴金额）； 办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷 费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费； 专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分， 如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划财务部的审计 费等； 公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财 富俱乐部的费用、培训费、会议费等。 5、 投资成本总额：土地成本+前期成本+建安成本+市政成本+配套成本+物业成本+销 售设施成本 土地成本包括：拆迁补偿费用（包括前期拆迁补偿）＋地价款+土地考核费、契税 +其他； 前期成本包括：可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+ 测量费＋勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他； 建安成本包括：基础+土建+水暖＋设备安装+地下车库+电气安装+其他； *人防工程计入“土建”项目； *“地下车库”项目包括建设地下车库的基础、土建、水暖、设备安装、消防、电气 等方面的开支； 市政成本包括：上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致＋环卫+ 其他； 配套成本包括：会所+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他； *路灯项开支计入“道路”项目； 物业成本包括：物业费+房屋托管费+供暖费+其他； 销售设施成本包括：销售设施工程+售楼处+样板间+开发间接费+其他。 9—2 房地产服务业公司 6、 营业回款完成率：滚动实际回款额/滚动计划回款额*100% 营业回款是指实际的货币资金入帐，即实际收回的货币资金； 滚动计划回款额：指根据公司 2008 年度经营计划确定的年度回款总额，并根据 计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，预计的货币资金在每个财务 核算月度周期（暂定 1 月份为 1-25 日，2-11 月份为上月 26 日至下月 25 日，12 月份为 11 月 1 日—12 月 31 日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累计的计划回 款金额，公式为：1 月计划+2 月计划+……+12 月计划； 实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公 式为：1 月实际+2 月实际+……+12 月实际。 7、 回款投资配比率：滚动营业成本预算额*营业回款完成率*100% 营业成本：即房地产服务行业主要营业投资成本，包括：房地产开发成本、分包 工程款、人工费、材料费、工程间接费、工程其他； 滚动营业成本：指根据预算的财务核算月度周期实际支付的货币资金出帐金额， 公式为：1 月支出计划+2 月支出计划+……+12 月支出计划； 配比率：指计划预算根据实际收款金额制定的营业成本付款比率。 8、 人均管理费：管理费用总额/实际月度人数数量 管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用； 实际月度人数数量：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团 人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量。 9、 利润总额增长率+（减亏率-）：（本年度利润预算额-上年度利润决算额）/上年度 利润决算额*100% 利润总额是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业 外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业所得税前的利润总 额； 预算时用年度利润预算金额进行预算，2008 年底决算时用实际数决算； “+”表示：增长率；“-”表示：减亏率。 10、 营业成本总额：成本费用+经营费用 成本费用包括：房地产开发成本+分包工程款+人工费+材料费+工程间接费+工程 其他； 经营费用包括：本部经营费用+下属子公司经营费用+其他。 9—3 集团各中心 11、 营业回款完成率：滚动合计实际回款额/滚动合计计划回款额*100% 营业回款是指实际的货币资金入帐，即实际收回的货币资金； 滚动合计计划回款额：指根据集团下属列入 2008 年度经营计划确定的年度回款 总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，预计的货币资 金在每个财务核算月度周期（暂定 1 月份为 1-25 日，2-11 月份为上月 26 日至下月 25 日，12 月份为 11 月 1 日—12 月 31 日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动 累计的合计计划回款金额，公式为：（1 月地产计划、地产服务业计划、其他计划）+ （2 月地产计划、地产服务业计划、其他计划）+……+（12 月地产计划、地产服务业计 划、其他计划）； 实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公 式为：（1 月地产实际、地产服务业实际、其他实际）+（2 月地产实际、地产服务业实 际、其他实际）+……+（12 月地产实际、地产服务业实际、其他实际）。 12、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+公共费用 薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教 育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老 保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公 假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）； 车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、 存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、 福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、购车补贴金额）； 办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷 费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费； 公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财 富俱乐部的费用、培训费、会议费等。 13、 专项费用总额：根据各中心工作职能划分的专项费用 专项费用总额：根据集团 2008 年度整体规划和各中心的工作计划以及中心职能 的划分，列入计划预算中但需要集团总裁批准方可执行的费用。 14、 总资产报酬率：（税前利润+利息支出）/（期初资产总额+期末资产总额）/ 2*100% 税前利润：指企业所得税前的利润； 资产总额：指财务资产负债表中资产类合计。 15、 资产总额增长率：（本年度资产总额预算额-上年度资产总额决算额）/上年度资 产总额决算额*100% 资产总额：指财务资产负债表中资产类合计，包括：流动资产（货币资金、短期 投资、应收帐款、其他应收款、预付帐款、存货、待摊费用、一年内到期的长期债券投资、 待处理流动资产净损失、其他流动资产）+长期投资+固定资产（固定资产净值、在建 工程、固定资产清理、待处理固定资产净损失）+无形资产+递延资产+其他长期投资+ 递延税款借项。 16、 每股净资产增长率：（本年度每股净资产预算额-上年度每股净资产决算额）/上 年度每股净资产决算额*100% 净资产：指资产总额-负债总额； 每股净资产：指净资产/实收资本。 17、 净资产收益率：净利润/净资产*100% 净资产收益率：指年末净利润占净资产的比率。 附件 9: 绩效评估沟通反馈表 中心/部门 职 员 考核周期 工作的业绩及优点 需要改善的方面及不足 对绩效考核管理 的意见与建议 绩效考核人 日期 注：1.绩效评估反馈表目的是了解职员的，并提高职员的工作业绩； 2.绩效评估反馈表应在考核结束后一周内提交给人力资源中心。 需要接受的培训 其他方面（轮岗、晋升、综合评价等） 附件 10： 绩效考核管理反馈表 中心/公司 年度绩效任务目标 的工作进度 考核周期 按计划预算目标、团队组织目标、经营管理目标、文化 实践目标、其他目标五个方面总结 与计划差距 未完成原因 工作中存在的不足 意见与建议 总监/总经理 日 期
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