某房地产企业2009绩效考核制度（ 7）
某房地产企业公司 绩效管理制度 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高 员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成， 并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 制定计划 考核者与被考核者 根据部门职能和岗 位职责沟通员工本 考核期内的工作， 确定计划，对每项 工作确定绩优和不 良关键事件，并达 成共识 填 写《 绩 效 记 分 卡》，双方签字确 认 4. 适用范围 执行计划 被考核者按照计划 开展工作，直接上 级给予指导 考核者对被考核者 的工作表现适当记 录，作为考核依据 （可以在“完成情 况”填写） 由于不可控因素导 致重大计划变更， 需要调整计划并以 新的计划进行考核 实施考核 考核者按照规定的评分 标准 进行打分并提交 人力 资源部，提供绩 优和 不良关键绩效的 具体事件 人力资源部对考核结果 进行审核 考核者与被考核者就考 核成绩、本考核期内的 表现进行沟通，并填写 《绩效记分卡》 结果应用 人力资源部对考核结 果进行整合 考核结果人力资源 部、被考核者所在 部门分别备案 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工 5. 职责分工 5.1 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 5.3 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6. 对高层的考核 6.1 公司高层范围——总经理助理以上人员 6.2 考核责任者——高层的考核由总经理负责 6.3 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下 月初 2 号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕 的《绩效记分卡》交人力资源部。 6.4 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 6.5 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为 “E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。 6.6 周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生 涯发展规划的参考。 7. 对部门经理的考核 7.1 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进 行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开 发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为 “业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳 定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。 在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财 务部、ISO 小组 7.2 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 7.3 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初 3 号完成计划沟通，并 于下月初 3 号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 3 号将双 方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部 7.4 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的 考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量 量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》 7.5 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为 “E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理 7.6 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯 发展规划的参考 8. 对员工的考核 8.1 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行 8.2 考核时间——月度进行考核，每月初 4 号完成计划沟通，并于下月初 4 号完成绩 效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 4 号将双方确认完毕的《员工绩 效记分卡》交人力资源部 8.3 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见 具体考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行 相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟 通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述 8.4 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态 绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完 成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。 9. 附加奖励 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励 绩效记分卡》 10. 绩效管理结果及应用 10.1 对于员工关键事件的评分 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为 100 分 每项绩优关键事件加分 20 分 每项不良关键事件减分 20 分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出 现绩优和不良事件，4 关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加 20 分，未完成减 20 分 额外工作的权重设定为 50% 说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一 定时间精力 4（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴： 4（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项 工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、 支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。 4（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但 不属于额外工作。 5考核结果等级 以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共 分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60 分”，则 最终考核分数等级不得超过“C”。 考核结果等级说明表 最终考核分数 等级 …… A 135－145 125－134 B 115－124 105－114 C 95－104 85－94 D 75－84 65－74 E 60－64 10.2 绩效工资发放 10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险 以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整 ， 以 达 到 真 正 的 激 励 作 用 10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内 根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。 10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分 沟通。 10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。 10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算 为： max（系数 1，系数 2）+ min（系数 1，系数 2）* 0.5 10.3 考核结果应用 10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为 “D”，则做调岗或下岗处理 10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除 外） 10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个 月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。 10.4 考核结果的其它应用 10.5.1 年度薪点调整（针对个体） 考核等级 A B C D E 薪点调整 ＋10% 0 0 －10% －20% 10.5.2 年度薪点值调整（针对公司全体）—— 公司没有完成当年目标，薪点值降低 2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加 2% 11. 附则： 11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。 11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。 11.3 本规程的实施时间为 2009 年 5 月 1 日。
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某公司运营总监月度绩效考核方案
某公司运营总监月度绩效考核方案 一、目的 为落实公司的目标管理责任制，确保完成公司各项销售任务目标，提高公 司的经济效益，完成经营目标，特制定本目标责任书。 二、责任期限 2020 年 月 日～2025 年 月 日。 三、权限 1．有权参与制定公司经营发展规划并提出建议。 2．有权组织制定并修改销售部规章制度、销售策略、销售目标。 3．有权建立、培训、管理公司的销售队伍。 4．有权控制、监督销售业务的开展情况，带领、指导各销售团队完成销 售任务。 四、考核指标体系 运营总监的考核指标分为业绩指标和管理绩效指标。具体考核指标体系及 指标说明如下表所示。 考核指标体系一览表 考核指标 指标说明/公式 权重（%） 销售计划完成率 业 销售毛利率 绩 指 坏账率 标 客户有效投诉次数 坏账损失 ×100% 主营业务收入 10 经分析确认为有效投诉公司销售部服务的次数 5 10 10 培训计划完成率 实际培训次数 ×100 % 计划培训次数 10 核心员工保留率 期末核心员工数−期内新增核心员工数 ×100% 期初核心员工数 10 效 销售报表及时提交 率 标 10 评价 管 指 总销售额−销售成本费用 ×100% 总销售额 人事行政部组织，客户对店面环境及服务进行 客户满意度 绩 10 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100% 销售费用预算 销售费用节省率 理 实际销售额 ×100% 计划销售额 报表及时上交的次数 ×100 % 公司规定需上交报表次数 5 员工满意度 部门员工及相关协作部门对其工作表现的评价 10 员工行 为规范执行 情况 人事行政部按日常现场管理规定考核细则标准 来考核,各店面平均考核得分为依据(以签字确 认的检查记录本为准) 10 五、工作目标与考核评分标准 1．公司人事行政部根据已确定的考核指标体系，根据公司的经营发展规 划和销售计划，参考外部市场环境，制定相应的工作目标及评分标准。 考核项目 权重 % 考核细则 完成比例80%→分值比例为 0,80%≤完成比 例＜90%→分值比例为 70%,90%≤完成比例 ＜100%→分值比例为 90%, 100%≤完成比例 ＜110%→分值比例为 100%,完成比例 ≥110%,分值同比率增加 业绩 指标 （ 35% 销售计划完 成率 10 ） 毛利润完成 率 10 完成比例80%→分值比例为 0,80%≤完成比 例＜90%→分值比例为 70%,90%≤完成比例 考核部 门 得 分 财务 ＜100%→分值比例为 90%, 100%≤完成比例 ＜110%→分值比例为 100%,完成比例 ≥110%,分值同比率增加 5 销售费用较上期节省 10%，得分增加 10%； 费用增加 10%，得分扣减 10%，以此类推 客户满意度 10 调查问卷 100 分以上客户数/总客户数=满意 率,满意率 X≥90%，得满分；90%﹥满意率 X≥85%，得 90%；85%﹥满意率 X≥75%， 得 80%；满意率 X﹤75%，不得分. 客户有效投 诉次数 10 有效投诉出现一次此项无分 核心员工保 有率 10 核心员工流失高于 10%此项无分，0流失率 ≤10%此项扣分 50%。 培训计划完 成率 10 完成比例80%→分值比例为 0,80%≤完成比 例＜90%→分值比例为 90%,90%≤完成比例 ＜100%→分值比例为 90%, 100%≤完成比例 ＜110%→分值比例为 100%,完成比例 ≥110%,分值同比率增加 员工日常行 为规范 10 各店面检查员工日常行为规范，并计算平均得 分。低于 70 分此项无分。 销售报表提 交及时率 5 销售费用节 省率 管理 指标 （ 65% ） 10 坏账较上期增加比例，即为得分扣减比例。 坏账率 员工满意度 10 销售报表提交及时率低于 80%此项无分 分数＜75 分，得 0 分，75 分≤分数＜80 分， 得本项标准分的 60%。80 分≤分数＜85 分， 得标准分的 80%。85 分≤分数＜95 分，得标 准分的 100%。95 分≤分数≤100 分，得标准 分的 110% 人事行 政部 财务 本部员 工和相 关部门 2．公司的考核得分实施百分制，考核评分时需注意以下事项。 （1）业绩指标的评分依据是销售部的销售业绩情况和公司当期经济效益 ， 由财务部和销售部提供，具体评分标准请参照《运营总监考核评分标准表》。 （2）人事行政部组织开展对运营总监的满意度调查，汇总计算员工满意 度和客户满意度，按评分标准计算对应的考核指标得分。 （3）培训计划完成率、核心员工保留率的计算依据是人事行政部的人事 记录和培训记录。 （4）人事行政部根据销售部日常工作记录，计算并审核有效客户投诉次 数。 （5）财务部统计销售报表及时提交率。 （6）若下属部门有重大违反公司规章制度的行为，则由总经理办公会进 行审议，确定相应的处罚，扣减运营总监相关考核分数。 六、考核结果运用 考核结果将作为运营总监的月度、年度绩效奖金发放、年终分红和岗位调 动的依据。 （1）考核结果在薪酬方面的运用 运营总监月绩效工资=绩效基数*（月绩效分数/100 分*100%） 例:2012 年 9 月,运营总监绩效工资基数为 1000，6 月绩效考核分数为 95 分 ， 则 运 营 总 监 9 月 最 终 绩 效 =1000*（95/100*100%）=1000*95%=950 元 运营年终奖金=年终奖金基数*（年度绩效分数/100 分*100%） 年度绩效分数=平均每月绩效分数 （2）考核结果在职级方面的运用 工 资 考核分数在 100 分及以上,考核等级为 A 级 考核分数在 90 分及以上、100 分以下，考核等级为 B 级 考核分数在 80 分及以上、90 分以下，考核等级为 C 级 考核分数在 80 分以下，考核等级为 D 级 月度考核等级连续三次为 A 级，将给于调整考核工资基数奖励。 月度考核等级连续三月中有二次为 D 级，或连续六个月有三次为 D 级将予 以降级或撤职处理。 年度绩效考核等级为 A 级，在年度优秀员工评选及年终调薪方面优先考虑。 年度绩效考核等级为 C 级及以下，将予以降级或撤职处理。 七、附则 1．本公司在经营环境发生重大变化或发生其他情况时，可修改本责任书。 2．公司总经理、人事行政部对目标责任书的执行情况进行过程监控。 3．本责任书自签订之日起开始生效，责任书一式二份，公司与运营总监 双方各执一份。
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某公司钢丝厂任务绩效考核指标
钢丝厂任务绩效考核指标 序号 分类 指标 指标解释 1 消耗指标 2 费用指标 可控费用控制效率 实际费用/预算费用 3 服务指标 服务质量 满意度评分 利润指标 ∑（单一钢号产品单位销 售价格×实际入库量）－ 内部利润额 ∑[（产品实际单位成本 ×实际入库量）±同口径 因素影响总额] ∑（某钢号月份实际转移 量×该钢号标准单位成 工序标准成本降低（提 本）－∑[（某钢号月份 高）总额 实际转移或入库量×该钢 号实际单位成本）±同口 径因素影响总额] [∑（单一钢号产品月份 实际入库或转移量×该产 品实际单位成本）±同口 径因素影响总额]/∑（某 标准成本完成率 产品月份实际入库或转移 量×该产品标准单位成 本） 4 5 安全指标 制造部 各生产厂 财务部 财务部 财务部 否决性指标，目标值为零 安环部 重大安全未遂事故次数 否决性指标，目标值为零 安环部 一般安全事故次数 发生次数 安环部 死亡率 否决性指标，目标值为零 安环部 设备完好率 设备指标 财务部 重大安全事故次数 千人负伤率 6 考核主体 负伤人数×1000/钢丝厂总 人数 完好设备项数 /全部设备 项数 安环部 制造部 故障停机率 故障台时/日历台时 制造部 设备特大事故 否决性指标，目标值为零 制造部 设备重大事故 否决性指标，目标值为零 制造部 一般设备事故 发生次数 制造部
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某公司销售人员绩效考核方案（试运行）
广州中盛泰和销售人员绩效考核方案（试运行） 一、 考核目的 1、激励销售人员的主动性，积极地争创效益，确保公司生存和持续发展。 2、增加员工之间的合作精神，对员工全面的工作进行客观了解和公正评价。 3、帮助员工改进工作方式，提高工作绩效。 4、作为员工聘用、岗位确定、职级升降、薪酬增减、绩效工资发放的依据。 二、适用范围 公司业务部门所有的销售人员。 三、考核原则 1、收益与业绩紧密挂钩。 2、实事求是，严肃、公正、客观。 四、考核周期 1、月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的 1～5 日，遇节假日 顺延。 2、季度考核，考核期限为当季度（三个月）的工作表现进行考核，考核实施时间为下 一季度的 5～10 日。 3、年度考核，考核期限为当年一月至十二月，考核实施时间为下一年度 1 月的 10～15 日。 五、考核类型 1、试用期考核，针对员工试用期的工作表现进行考核，考核实施时间为试用期结束前 的一个星期，考核结果作为其转正的重要依据。（针对试用期员工） 2、晋升考核，针对正式员工的升迁考核（见公司年度晋升考核制度）。（针对所有员 工） 六、考核内容 1、工作态度 工作态度的考核主要包括月询盘总结、工作责任感、面对困难和挫折、工作热情等 方面。 2、工作能力 工作能力的考核主要包括销售人员的专业知识，分析判断能力、沟通能力、灵活应 变能力、改善创新能力、学习能力等。 3、工作业绩 考核指标 说明 销售完成率 完成比率=实际完成销售额÷销售任务×100% 销售增长率 增长率=（本月销售额-上月销售额）÷上月销售额的绝对值×100% 新客户开发 完成比率=实际新客户数÷任务×100% 终端管理的规范性 主要指公司产品网上管理规范的情况 客户满意度 客户对销售人员的投诉情况 回款完成率 完成比率=实际完成回款额÷计划回款额×100% 七、考核实施 1．考核实施部门 销售部对销售人员进行考核，人事行政部相关人员予以配合，考核结果上报总经理 审批后生效。 2．考核实施程序 （1）被考核人自评考核，其得分权重为 40%； （2）直接领导考核，其得分权重为 60%； （3）人事行政部门将考核表上交总经理审批； （4）人事行政部于审批结束后的五个工作日内将考核结果反馈被考核者，进行绩效 面谈。 八、考核结果运用 1、月度考核（针对转正后的销售人员） 月度考核的结果主要用于员工月度绩效工资的发放。 2、季度考核 季度考核的结果主要适用于部门经理季度绩效工资的发放。 2、年度考核 年度考核的结果主要用于员工职务调整、奖金分配与培训安排（公司根据销售人 员实际工作表现评估的结果，将其设置不同的奖励）。 九、试用期考核实施 （一）考核的指标和评分标准 对试用期的考核主要包括工作态度、工作能力、工作绩效 3 个方面，其具体评价标准见 下表。 销售人员试用期考核表 被考核人姓名： 直接领导姓名： 考核时间范围： 考核项目 年 月 日—— 年 填表日期： 月 考核指标 年 考核标准 满分 4- 6 分：月度报价表报填写简单，内容不全；月度工作总结思路基本清晰，有自己的思考在里面 7-9 分：月度报价表报填写详细，内容齐全；月度工作总结思路基本清晰，有自己的思考在里面 12 分 10-12 分：月度报价表报填写详细，内容齐全；月度工作总结思路清晰，对未来工作具有指导意义 0-1 分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真 工作态度 责任感 （30 分） 2-3 分：自觉地完成工作任务，但工作中有失误 6分 4-5 分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 6 分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 面对困难和挫 折 主动性 0 分：悲观沮丧，不做任何努力 1 分：有时悲观，但很快就就会振作 2 分：态度较端正，能平稳度过困难期 3 分：心态乐观，积极寻求解决之道 0-2 分：只能照章行事；遵从指示做事，需不断监督 3-4 分：处理新事物容易出错，经常需要监督 5-6 分：工经常性工作无需指示；新事物需要监督 7-8 分：极少需监督；主动工作及改进 3分 9分 9 分：一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强 工作能力 （30 分） 0-3 分：只了解公司产品基本知识 专业知识 4-6 分：熟悉本行业及本公司的产品 7-8 分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多 9分 9 分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识 0 分：时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处 团结合作 1 分：大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦 3分 2 分：一向合作良好，愿意接受新方法 3 分：与同事或主管合作有效；随时准备尝试新观念；与人相处非常好 沟通能力 日 日 0-3 分：月度报价表报填写简单，内容不全；月度工作总结基于形式，没有价值 月询盘总结 月 0 分：不能清晰的表达自己的思想和想法 1 分：有一定的说服能力 2 分：能有效地化解矛盾 3 分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行 3分 自评 得分 评分 评分 评分 评分 备注 0-1 分：缺少变通能力，反应不灵活 灵活应变能力 2-3 分：对个别问题能处理，有一定的应变能力 4-5 分：较强，工作中遇到的突发事件基本上都可以处理，但有时也有失误 6分 6 分：很灵活，应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施 0-2 分：若非一再教导，无法消化 学习能力 3-4 分：学习缓慢但通常能记住；看似吸收而实际上并没有真正消化 7-8 分：学习快速，记忆良好 考核项目 9分 5-6 分：学习速度尚可，也能记牢，但偶尔还需要向主管请教 9 分：超乎寻常的学习速度且完全消化 考核指标 考核标准 满分 自 评 评 评 评 备注 评 完成比率=实际完成销售额÷销售 销售完成率 本月任务 （万）元 实际销售额 （万）元 完成比率=_______ 任务×100%；考核标准为 100%，每 4分 低于 5%，扣除该项 1 分，扣到 0 为 止；比率高于 100%规定加 5 分 工作品质 3-4 分：经常犯错，工作不细心 4-5 分：大体满意，偶尔有小错误 6-7 分：工作几乎保持正确、清楚；有错自行改 正 不考虑工作效率，仅看工作是否正 8分 确、清楚、完全。 8 分：工作一直保持超高水准 工作绩效 （40 分） 0-2 分：工作懒散，可避免的错误 工作量 0 分：工作慢，从未按时完成 1 分：低于工作量 2-3 分：符合要求，偶尔超前完成 4 分：超出平均工作量 不考虑工作品质的方面，只考虑工 4分 终端管理的规 发布产品的信息质量要高，品名，关键词须经过搜索比较优化的；新品须在宣传图片 范性 提供后的 3 天内上传完毕；后台操作管理规范 作量。 10 分 出勤率达到 100%（出差不计），得 出勤率 请假 天 迟到 次 10 分 满分，请假超过三天或迟到超过 3 次，旷工一次，此项不得分 市场信息的收 市场信息收集的及时性与准确性 集 自评 评 公司所有现行制度，违规两次该项 4分 评 不得分 评 评 备注 总分 平均得分 签名 考核等级 （二）转正评估表 试用期考核的同时，销售人员填写转正评估表，表如下： 员工转正评估表 姓名 性别 岗位名称 入职时间 所在部门 试用期考核等级 试用期工作小结（本人填写） 签字： 日期： 审批情况 试用期工作评价以及需要改进的地方（直接领导填写） 部门 意见 签字： □予以转正 □予以辞退 转正日期： 结论 日期： □调岗 年 月 □延长试用期 日 试用期工资金额： 转正工资金额： 转正工资始计日期： ； 年 月 绩效工资： 日 签字： 日期： 签字： 日期： 总经理 意见 （三）试用期考核执行 1．行政人事部向销售部门试用期员工发放“销售人员试用期考核表”和“转正评估表”， 各部门同事对销售人员进行客观评分，销售人员认真填写转正评估表。 2．行政人事部统一汇总考核表，统计考核得分，发给销售人员本人和其他同事签名确认。 3．考核期结束后，行政人事部将“销售人员试用期考核统计表”和“转正评估表”提交 至总经理，进评审后想结果反馈给销售人员。 （四）试用期考核结果运用 根据销售人员试用期考核的得分进行转正的参考依据，具体参考意见见下表。 销售人员试用期考核结果运用表 90（含）分 80（含）～ 以上 90 分 80 分 70 分 考核等级 优秀 良好 中等 合格 不合格 参考建议 直接转正 直接转正 继续观察 建议辞退 考核得分 70（含）～ 60（含）～ 可以转正 共同商议 60 分以下 十、月度考核实施（针对转正后的销售人员） （一）考核的指标和评分标准 对月度考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度 3 个方面，其具体评价标准见下表。 销售人员绩效考核表 被考核人姓名： 郑秀 考核项目 直接领导姓名： 李健 考核指标 考核时间范围： 2012 年 11 月 7 日—2012 年 12 月 6 日 考核标准 考核标准为 100%，每低于 5%，扣 销售完成率 除该项 1 分；比率高于 100%规定 加5分 定 量 指 标 40 工作绩效 （ 分 考核标准为 0%（含），正增长得 销售增长率 满分； 负增长，视情况扣除该项 1-5 分 实际完成数值 考核周期： 月度 完成比率 本月任务___ ____（万）元 实际销售额 （万）元 上月销售额 （万）元 本月销售额 （万）元 满分 自评得分 填表日期： 直接领导评分 分） 回款完成率 人 计划客户：当月至少一个合同单 定 性 指 标 30 分 终端管理的规 范性 市场信息收集 扣除该项 1 分 备注 增长率=（本月销售额-上月销 5分 售额）÷上月销售额×100% 新客户开发人数定义为除平台 加一个新客户，加 2 分 考核标准为 100%，每低于 10%， ----- 询盘的客户外，通过其他方式 5分 获得 并已签单收到定金的客户 人数。 本月回款额 （万）元 完成比率=实际完成回款额÷计 10 分 划回款额×100% 网站后台管理规范，产品类 公司产品网上平台管理规范性 ---------- ----- 15 分 别、描述清晰、关键词匹配优 化等 每月收集有效信息不得低于 2 条，每减少 1 条减 2 分 实际收集的有效信息 条 ----- 5分 平台管理的技巧或行业资讯 10 分 每个月将报表发送给经理 根据自己开发和深化了解，及时记录更新；有过合作的客户资料及订单必须登记入 客户资料整理 档；有意向的及同类别的潜在客户每月同意建立 Excel 客户详细文档并做好跟踪记 录。 考核项目 工作能力 （15 分） 日 售任务×100% 客户，没有扣除该项 2 分 70 月 完成比率=实际完成销售额/销 20 分 除计划增加客户，考核期内每增 新客户开发 年 考核指标 专业知识 考核标准 1 分：只了解公司产品基本知识 2 分：熟悉本行业及本公司的产品 满分 5分 自评得分 直接领导评分 备注 3-4 分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多 5 分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识 1 分：不能清晰的表达自己的思想和想法 沟通能力 2 分：有一定的说服能力 5分 3-4 分：能有效地化解矛盾 5 分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行 1 分：缺少变通能力，反应不灵活 灵活应变能力 2 分：对个别问题能处理，有一定的应变能力 5分 3-4 分：较强，工作中遇到的突发事件基本上都可以处理，但有时也有失误 5 分：很灵活，应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施 1 分：月度报价表报填写简单，内容不全；月度工作总结基于形式，没有价值 2 分：月度报价表报填写简单，内容不全；月度工作总结思路基本清晰，有自己的思 考在里面 月询盘总结 3-4 分：月度报价表报填写详细，内容齐全；月度工作总结思路基本清晰，有自己的 5分 思考在里面 5 分：月度报价表报填写详细，内容齐全；月度工作总结思路清晰，对未来工作具有 指导意义 工作态度 出 勤 率 达 到 100% （ 出 差 不 （15 分） 员工出勤率 请假_ 天 迟到 次 旷工_____天 5分 计），得满分，请假超过三天 或迟到超过 3 次，旷工一次， 此项不得分 1 分：工作主动性较差，要上级指示执行 工作热情 2 分：工作主动性一般 5分 3-4 分：工作主动性较好 5 分：能够积极主动地开展工作 总计 最终得分： 自评得分*40%+直接领导评分 60% 100 分 考核等级 确认签名： 备注： 考核等级 考核得 分 考核等 级 绩效发 放 90（含）分以上 80（含）～90 分 70（含）～80 分 60（含）～70 分 60 分以下 优秀 良好 中等 合格 不合格 绩效工资基数×1.0 绩效工资基数×0.8 绩效工资基数×0.5 绩效工资基数×0.3 无绩效工资 （二）月度考核执行 1．行政人事部向销售部门发放“销售人员绩效考核表”，销售经理对销售人员进行客观评分。 2．行政人事部统一汇总考核表，统计考核得分，发给销售人员本人和销售经理进行确认。 3．考核期结束后，行政人事部将销售人员绩效考核统计表提交至总经理和财务部门，财务部门 依据考核结果按照销售人员薪酬激励制度进行绩效工资的发放。 （三）月度考核结果运用 根据销售人员绩效考核的总得分进行考核等级评定与绩效工资的发放，具体方案见下表。 销售人员月度考核结果运用表 考核得分 90（含）分以上 80（含）～90 分 考核等级 优秀 良好 绩效工资基数 ×1.0 绩效发放 70（含）～80 60（含）～70 分 60 分以下 中等 合格 不合格 绩效工资基数 绩效工资基数 绩效工资基数 ×0.8 ×0.5 ×0.3 分 无绩效工资 注：转正后一般绩效工资基数是 300 元，此后每半年进行一次调整。 十一、年度考核实施（针对转正后的销售人员） （一）年度考核指标与评分标准 销售人员年度绩效考核主要从工作业绩和销售人员素质、能力两个方面进行考核。参加年度考 核的销售人员条件是：入职六个月（含）以上。 1．销售人员的年度工作业绩考核的具体内容见下表。 销售人员年度业绩考核表 考核指标 年度销售总额 完成率 新客户开发 评分标准 完成比率 考核标准为 100%，每低于 5%，扣除 该项 1 分；比率高于 100%规定加 5 30 分 分 回款完成率 终端管理的规 10 分 范性 客户满意度 客户资料管理 20 分 该项 1 分 ----- 每出现 1 次客户投诉，减 2 分；被投诉 5 次以 上，该项得分为 0 每缺失 1 份客户资料，减 5 分；缺失 2 份客户 档案以上，该项得分为 0 备注 完成比率=实际完成销售额/销售任务 ×100% 客户外，通过其他方式获得 并已签单 收到定金的客户人数。 考核标准为 100%，每低于 5%，扣除 公司产品网上平台管理规范性 评分 新客户开发人数定义为除平台询盘的 除计划增加客户，考核期内每增加 一个新客户，加 2 分。 数量 满分 15 分 10 15 完成比率=实际完成回款额÷计划回款 额×100% 网站后台管理规范，产品类别、描述 清晰、关键词匹配优化等 2．销售人员的素质、能力考核的具体内容见下表。 销售专员素质、能力年度考核表 指标名称 评分标准 总分 很好 较好 一般 较差 差 专业知识 16～20 12～15 8～11 4～7 0～3 20 沟通能力 16～20 12～15 8～11 4～7 0～3 20 协作能力 16～20 12～15 8～11 4～7 0～3 20 工作主动性 16～20 12～15 8～11 4～7 0～3 20 遵守纪律性 16～20 12～15 8～11 4～7 0～3 20 得分 （二）年度考核执行 年度考核评分为百分制，其中工作业绩考核结果占 80%，能力素质考核结果占 20%， 计算公式如下。 销售人员年度考核得分=工作业绩得分×80% +能力素质得分×20%。 （二）年度考核结果运用 根据销售人员年度绩效考核的总得分，划分等级并根据等级进行年度奖金发放及职级调整，具 体调整方案见下表。 销售专员年度考核结果运用表 考核得分 等级 年度奖金发放 销售级别调整 90（含）分以上 优秀 基本工资×3.0 建议升 2 级 80（含）～90 分 良好 基本工资×2.0 建议升 1 级或不变 70（含）～80 分 中等 基本工资×1.0 建议不变 60（含）～70 分 合格 基本工资×0.5 建议降级，给予一定考察期 60 分以下 不合格 无年度奖金 建议辞退 十二、本考核制度实施说明 本考核制度于 2012 年 10 月 1 日起试运行，试运行至 2013 年 2 月 28 日，试运行期间公司有最终 解释权。 广州中盛泰和包装制品有限公司 2012 年 9 月 21 日
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某房地产公司绩效考核分析报告
2008 年第一季度绩效考核分析报告 一、综述 2008 年第一季度绩效考核仍采用 2007 年新推行的“KPI 指标考核+能力态度指标考核”的 考核形式，参与人数为 52 人，不包括中高层管理人员、项目营销部置业顾问、未转正员工和 2008 年第一季度上班时间不足 1 个月的员工（**）。 二、数据分析： (一) 成绩段分布分析/与前两季度对比分析 1.成绩段分布分析 100＞成绩 95＞成 90＞成 85＞成 80＞成 75＞成 70＞成 ≥95 绩≥90 绩≥85 绩≥80 绩≥75 绩≥70 绩≥65 8 9 10 14 4 2 3 2 15.38% 17.31% 19.23% 26.92% 7.69% 3.85% 5.77% 3.85% 分数段 成绩≥100 人数 所占比例 从表中可以看出，考核成绩在 80 分以上的人数有 45 人，所占比例为 86.53％，而成绩在 80 分以上人员又过于集中在 95＞成绩≥85 的分数段，占比 46.2％；说明本次考核成绩依然比 较集中，仍然没有拉开员工绩效差异。 2. 与前两季度考核对比分析 图中显示，08 年第一季度考核： 1. 成绩在 95 分以上的人数较之 07 年三、四季度有明显增加； 2. 成绩在 80-95 分数段人数有所下降； 3. 考核成绩在 80 分以下人数有所增长，80 分以下共有 7 人，而 07 年三、四季度均为 0 人。 （二）KPI 考核成绩、能力态度考核与综合成绩比较分析 图中显示，08 年第一季度考核： 1.KPI 成绩曲线是一条波动较大的曲线，说明各部门之间岗位 KPI 考核成绩差距较大； 2.能力态度成绩曲线是一条相对平缓的曲线，说明各部门之间能力态度考核成绩差距不大； 3.综合成绩曲线由于受 KPI 成绩影响较大，故曲线波动也较大； 4.从 KPI 成绩曲线走势看，有 2 个中心的成绩差距较大，这可能与其部门岗位 KPI 设置有 关，主营业务部门的指标多为量化且考核要求较为严格，故 KPI 考核得分相对较低，而其它部 门由于量化指标较少或是考核标准比较宽松，考核要求相对简单，故 KPI 考核得分相对较高。 （三）能力态度考核成绩前两季度考核对比分析 从图中 3 条曲线的走势看，可以大致分三个区间： 1.波动平缓区间（24-44），此区间三条能力态度曲线相对波动平缓，所代表部门是营销管理中 心、财务管理中心和工程管理中心三大中心 3 个季度的能力态度考核成绩，可一定程度上说明这 3 个管理中心岗位员工能力、态度情况相对稳定，没有出现较大的波动。从 07 年 10 月至今 3 个管 理中心离职人数（共离职 1 人）来看，亦可佐证。 2. 波动相对适中区间（2-22），此区间三条能力态度曲线相对波动适中，所代表部门是综合管 理中心 3 个季度的能力态度考核成绩，说明该中心员工 3 个季度的能力和态度情况出现了不稳 定，但是情况不严重，可能与该中心员工岗位性质有关。 3. 波动较大区间（45-55），此区间三条能力态度曲线相对波动较大，所代表部门是成本控制中 心和产品研发中心 3 个季度的能力态度考核成绩，说明该中心员工 3 个季度的能力和态度情况 不够稳定。而从 07 年 10 月至今两管理中心离职人数（共离职 4 人）来看，此推断亦合理。 （四）中心/部门间成绩对比分析 等级 综合管理 财务管理 营销管理 工程管理 成本控制 产品研发 中心 中心 中心 中心 中心 中心 中心 优秀（人数） 7 0 0 0 1 0 0 0 良好（人数） 8 4 0 0 4 3 0 0 一般（人数） 3 2 3 7 0 1 1 1 合格（人数） 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 需改进（人 数） 审计部 总经理 室 图表显示，三大管理中心考核分数比较特殊： 1. 综合管理中心优秀 7 人，良好 8 人，一般 3 人，合格以下空无一人，而且成绩优秀者占 优秀比例的 87.5％，这是不正常的，可能说明：A.综合管理中心部分岗位工作内容简单（主要 集中在行政模块的司机等，考核成绩也表明这种情况）， KPI 指标较易完成，可以轻松获得高 分，缺乏挑战性；B. 若 KPI 指标设置合理，则可能由于其部门内部不同岗位模块的工作性质 不同、要求不同且考核过程中缺乏相应的纠偏和平衡机制造成工作性质比较简单的岗位成绩有 所偏高。 2. 营销管理中心优秀、良好空无一人，一般、合格和需改进分别是 3 人、5 人和 2 人，这与 该管理中心第一季度的资金回笼率、销售完成收入等硬性指标没完成有关，考核成绩基本属于 正常。 3.工程管理中心 7 人成绩全部集中在一般分数段上，没有拉开员工的绩效差距，同属不正 常现象。 三、存在的问题分析和应对措施： (一) 指标存在问题分析 1. KPI 指标标准本身难易程度设置不同导致绩效差异 岗位价值低的职位其岗位 KPI 指标设置简单且多为定性指标，考核要求相对简单，则相应 考核成绩也高，而岗位价值高的核心职位岗位 KPI 较复杂且指标多为量化，考核要求较为严格， 不可控因素也较多，则相应考核成绩明显低于前者，导致了不同部门间考核成绩偏差较大，甚 至同一部门内部不同工作模块也同样出现此类成绩偏差情况，极不利于员工激励。 应对措施：由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某 些部门工作要求的降低，不利于工作改进。建议以管理中心为单位进行强制分布，强制分布按 照管理中心内考核成绩的高低来排序分布。这样不仅可以避免部门之间评分标准不一致所带来 的偏差，并且可以区分出优劣，还可以加强对人力资源成本的控制。 (二) 考核过程中存在问题分析 1. 考核体系设计和执行衔接不够 很多部门考核者不能真正理解公司考核体系和考核目的，管理者并没有把绩效管理真正作 为管理工具来使用，而在意识上只是为了完成这项布置的工作任务而进行考核。造成了考核体 系设计和操作的存在断层： 表现一：考核部门不能按考核要求进行考核,评分过于随意,对于考核标准中不存在基准值 和努力值的项,考核人按努力值（120 分）打分却不做任何评分说明，亦无提供数据支持； 表现二：不同考核者对于评分尺度理解不一，使得相同指标和考核标准的指标上下级的得 分不一；另外，还出现一部分考核者对下属人员要求严格些，则评分不高；而另一部分考核者 对下属要求相对低些，则评分偏高，均直接或间接地导致了绩效评分偏差。 表现三：部分考核人因考核结果与员工薪酬直接挂钩，因此不愿按实际绩效给下属员工评 分； 应对措施： 1）绩效管理的有效的执行，须先有正确的理解，应通过组织对各部门考核人员进行人力 资源方面培训重点是绩效管理培训，通过培训加强评分者观念、态度的转变，正确理解绩效考 核的目的和评分偏差所造成的后果，重视考核工作，把绩效管理作为其日常管理工具之一。 2）规范评分细则，对于评分超过基准值以上的评分，需要由考核者注明得分原因，若指 标为量化指标，则要求提供可以考证和核实的考核数据以支持其评分。 2. 部分部门缺乏绩效面谈和改善措施 本次绩效考核的过程中，仍有部分部门缺乏考核后的面谈，后续绩效改进措施甚少。员工 考核成绩不理想，原因可能是很多维的，管理者没有对后续改进措施引起足够的重视。不能通 过绩效面谈剖析和帮助员工改善下一阶段的工作。这样员工就可能会不清楚自己的不足和改进 的方向，造成工作绩效的改善不高。 应对措施：规范绩效面谈流程，并通过绩效面谈分析员工的绩效短板和制定改进措施，与 员工协商确定下一季度考核指标、权重和考核标准。 3. 考核结果缺乏纠偏机制 本次考核成绩过高，原因大致有：1.一些部门考核者对考核尺度的理解和把握不一造成的， 部分考核者对员工考核要求相对不高，则评分会有所偏高（主要集中在能力态度及 KPI 定性部 分）。2.一些部门考核者的老好人心态造成的，因为绩效成绩与员工的薪酬挂钩，不愿阻人财 路。 缺乏纠偏的机制，容易使得花大精力建立起来的考核体系流于形式，无法区分员工绩效的 优劣等级，同时也造成了绩效考核在一定程度上不够公平。 应对措施：对于原因 1、建议提高部门考核成绩在员工年度考核成绩中所占的比重，以保 持员工绩效与部门绩效一致性。 对于原因 2，建议：加强对考核者意识上的培训，同时加以一定的处罚手段相结合，对于 很明显地违反考核要求和流程的部门考核者予以处罚。 (三) 考核体系推行中存在问题分析 1. 考核过程中由于不事先公布考核等级和标准，容易造成员工反感，引发争议；同时，员 工也不知道需要达到什么程度才算优秀、才算达标，工作缺乏引导性。 2. 本次考核大部分部门均是为了完成工作任务而考核，员工无一人通过书面形式正式提出 考核申诉申请，并非是由于本次绩效考核过程公平、公正，而是可在一定程度上说明绩效体系 推行过程中得不到大家的重视，还需要进一步引导和规范。 应对措施：其实没有完全公平的绩效考核，如果能达到 80％—90％的公平，就可以说绩 效考核体系的设计是基本成功的，针对以上问题，建议公司考核前公布考核等级标准和考核系 数，考核后公布考核成绩及考核等级，对存有异议的员工正确引导其 通过规范的程序向进行考 核申诉，并提交绩效管理委员会审核，从而实现及时纠偏，并逐步完善考核体系，争取做到考 核达到 80％—90％的公平、公正。 (四) 考核表单上或流程存在不合理的问题分析 1. 考核表评分存在歧义，“实际得分”和“权重得分”未能区分清楚，不利于理解和评分 计算。 2. 由于绩效考核流程没有明确规定考核表上的填写规范，因此大部分考核部门都没有认真 填写“考核信息记录”和“完成情况说明”使得评分随意较大。 应对措施：1. 建议在 KPI 考核表和能力态度考核表上增设一项“权重得分”作为上级评分 的直接得分，把考核表上原有的“得分”项改为“实际得分”，减少各部门对考核表的理解失 误，优化考核流程。2. 通过绩效考核评分流程的修改或进一步细化考核指导说明，要求各考核 负责人均需认真填写考核表上“考核信息记录”和“完成情况说明”，尽量杜绝评分的随意性。 四、小结： 本次绩效考核是 07 年推行新考核体系以来的第三次考核，且经过年初的一些优化措施， 考核过程还是比较顺利，除了在考核时间上把控不够合理外。 绩效考核体系经过半年的推行和优化，基本与公司的实际情况相适应，同时也提高了大家 的绩效意识，但作为考核者的各级管理人员的绩效管理思维还是有很大的提升空间，还需进一 步提高绩效管理意识。 另外，目前绩效管理的作用仅限于薪酬调整、绩效工资发放等，而与员工岗位调动、晋升、 培训、职业生涯规划等人事关系处理联系不够（首先要完善此几项体系，但目前大部分实施有 难度），还需进一步加强和完善，以真正发挥绩效管理的作用。
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食堂管理考核制度
食堂管理考核制度 侧钻 8 队 为进一步提高食堂管理水平，改善职工生活和饭菜质量，满足广大职 工的生活饮食要求，特制定大修五队食堂管理制度。 1、炊事员必须贯彻岗位责任制，加强责任心，因责任不到位而造成的 一切损失由当事人负责。 2、食堂以内的一切财物，必须专人专物专管，不许随便损坏和挪作它 用，更不能随便送人，否则当事人按价赔偿。 3、炊事员工作时，必须穿戴好食堂专用卫生工作服或工衣，保证食堂 的干净整洁。炊事员必须严格遵守《食品法》，对违反《食品法》造 成严重后果的，一切损失由当事人负责, 罚款 50 元。 4、炊事员必须严格遵守民用气安全管理规定，对于违章用气、用电、 用火等行为。查处一次罚款 100 元，造成损失的视情节轻重，给 予严肃处理。 5、食堂工作人员分主班和副班，轮流一人一天。主班炊事员全面负责 当天操作和饭菜的烹制，保证操作间炊事用具的卫生清洁，对蔬 菜、肉禽类必须仔细清理，冲洗干净，不得用腐烂变质食品。副班 炊事员协助主班炊事员搞好卫生和服务工作，全面负责当天食堂 内、外卫生，搞好库房、餐厅、门前的卫生及餐具的洗刷和整理工 作，发现一次违反规定的罚当事人 50 元。 6、为进一步提高驻地饭菜的花样品种和质量，减少浪费，采用小锅小 炒的方式。午饭和晚饭按每 6 人一桌，四菜一汤（三素一荤一 汤）。同时，炊事员提前备好洗净切好的青菜，可根据每桌就餐 人员的多少和饭菜吃的程度，随时增减，可加数量，可加品种， 随机掌握，保证让职工吃饱，但不能有浪费现象，如有浪费发现 一次扣罚当事人 100 元，扣炊事员 50 元。 7、炊事员要认真学习烹调技术，及时掌握职工动态和意见，要根据职 工的口味喜好，指定出每周计划菜谱，并张贴公布。期间，可根 据市场变化、季节变化等因素，随时调整，适当购入，不得浪费。 但必须保证肉禽蛋菜的新鲜，做到合理计划，荤素搭配，保质保 量，让职工吃上可口营养的饭菜。 8、对于所有上下班职工及正常就餐人员，食堂必须保证让职工 吃上 热饭热菜热汤，发现违反者，罚炊事员 50 元。对于超过规定就餐 时间的职工，炊事员有权拒绝，一律不予接待。对于因工作及特 殊情况而延误吃饭的人员，食堂必须供应饭菜。 9、除干部正常检查卫生外，非食堂工作人员，任何人不得进入伙房， 发现违反者，炊事员有权加以制止，对不听不服从者，一次罚款 50 元，并严肃处理。炊事员不许搞特殊化，不准开小灶，否则一 次罚款 50 元。对于生病职工，炊事员有责任做好病号饭，如拒绝 要求罚款 50 元。 10、炊事员要做到食堂帐目清楚，做好每天入库、出库记录，每月定期 对当月食堂盘库，对食堂有关帐目进行统计和分析，并由伙委会 成员签字，经管员结帐，队长审批。真正反映食堂内部经营的盈 亏情况，如超出盈亏权限，由食堂人员说明缘由，发现一次违反 规定的罚炊事员 50 元。 11、为进一步加强对食堂的监督管力度，保证给职工提供一个良好的 生活饮食条件，特别成立了伙委会，组长由工会主席兼任，成员 由各班班长组成。以上制度由伙委会成员负责监督执行。伙委会每 月组织召开一次会议，发现一次违反规定的罚工会主席 50 元。 12、对当月食堂管理工作和饭菜质量进行评议，凡达不到满意 者，罚炊事员 50 元。 （最终解释权归侧钻 8 队队委会） 井下修井大队侧钻 8 队 2014 年 1 月 17 日
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食品安全考核试题(品控部)带答案
重庆恒都食品开发有限公司 技术品控部培训资料 基础知识： 1、食品安全法规定，食品生产经营人员 一 年必须健康检查一次。 2、食品污染的来源有 化学 性污染、 物理 性污染和 生物 性污染。 3、食品企业直接用于食品加工的水必须符合 生活饮用水 卫生标准要求。 4、食品生产车间员工进入车间的流动方向应从 高 洁净区向 低 洁净区。 5、GB7718《预包装食品标签规则》中规定的食品的生产日期是指食品成为 最终产品 的日 期。 6、任何 组织或个人 有权举报食品生产经营中的违法行为，有权向有关部门了解食品安全 信息，对食品安全监督管理工作提出意见和建议。 7、进口商建立的食品 进口 和 销售 记录应当真实，保存期限不得少于 两 年。 8、生产不符合食品安全标准的食品或者销售明知是不符合食品安全标准的食品，消费者除 要求赔偿损失外，还可以向生产者或者销售者要求支付 十 价款的赔偿金。 9、违反 食品安全法 规定，受到刑事处罚或者开除处分的食品检验机构人员，自刑罚执行 完毕或者处分决定作出之日起 十 年内不得从事食品检验工作。 10、10-15 平方米安装一支 30 瓦紫外灯，紫外线照射消毒的时间一般不少于 2 小时 。 判断常识： （ √ ）1、患有痢疾、伤寒、病毒性肝炎等消化道传染病的人员，以及患有活动性肺结核、 化脓性或者渗出性皮肤病等有碍食品安全的疾病的人员，不得从事接触直接入口食品的工 作。 （ × ）2、食品是指各种供人类食用或饮用的成品和原料以及按照传统既是食品又是药品 的物品，包括以治疗为目的的物品。 （ × ）3、食品生产加工过程中的掺杂使假是我国食品安全存在最主要的问题，而且不容 易感受到。 （ √ ）4、质量管理体系和安全控制体系：GMP、HACCP、SSOP。 （ × ）5、洗手液的余氯浓度一般应控制在 400ppm 左右。 理论知识： 1、简述 HACCP 七大原理。 原理 1: 危害分析与预防措施； 原理 2: 确定关键控制点； 原理 3: 设定关键限值； 原理 4: 建立监控程序； 原理 5: 建立纠正措施程序； 原理 6: 建立验证程序； 原理 7: 建立文件控制与记录保持程序。 2、简述食品与食品添加剂的概念。 答：食品，指各种供人食用或者饮用的成品和原料以及按照传统既是食品又是药品的 物品，但是不包括以治疗为目的的物品。 食品添加剂，指为改善食品品质和色、香、味以及为防腐、保鲜和加工工艺的需要 而加入食品中的人工合成或者天然物质。 3、简述预包装食品标签应当标明的具体事项。 （1）名称、规格、净含量、生产日期； （2）成分或者配料表； （3）生产者的名称、地址、联系方式； （4）保质期； （5）产品标准代号； （6）贮存条件； （7）所使用的食品添加剂在国家标准中的通用名称； （8）生产许可证编号； （9）法律、法规或者食品安全标准规定必须标明的其他事项。 4、简述《产品污染处理程序》中污染产品的处理原则。 （1）非绿色产品污染绿色产品时，其产品按非绿色产品处理； （2）转基因食品污染非转基因食品，其产品暗转基因食品处理； （3）食品中混有杂物等其他不应有的成分时，其产品按不合格品处理。 5、简述 GMP、SSOP 与 HACCP 的关系。 GMP 是政府食品卫生主管部门以法规形式发布的强制性要求，是相关食品加工企业必须达 到的基本条件。GMP 是 SSOP 的依据和法律基础。SSOP 是具体的卫生操作和卫生管理指导， SSOP 支持 GMP，但没有 GMP 的强制性，是企业内部形成的管理性文件。GMP 和 SSOP 共同构成 HACCP 的前提条件（基础）。 SSOP 与 HACCP 的相同之处：都需要监测、纠偏和记录保存；差别是：HACCP 的监控对象是关 键控制点（CCP），即某种原材料或某个操作步骤；SSOP 是企业为保持良好卫生状况而制 定的操作程序，一般针对某个加工设施或区域或人员，不仅限于某个特定的加工步骤或 CCP。实施 SSOP 的目的之一也是为了简化 HACCP 计划，使 HACCP 重点解决最突出的食品安全 问题。
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鞋行业-工艺员绩效考核指标(KPI)
开发中心鞋业工艺员 KPI KPI 考核周 期 考核标 准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 指标值等于实际完成样品数量除 以计划完成样品数量 产品开发计划 半年 完成率 100% 实际完成样鞋数量以技 50% 术主管分配任务为准 指标值 100%，为 100 分 指标值每减少 2%，减少 10 分 由设计师确 保证按时完成产品设 认的产品制 计开发任务 作完成清单 指标值达到 120%，每增加 2%， 增加 10 分 工艺书抽检不 半年 合格数量 0次 抽检样本数应大于实际 完成样本数量的确 10%, 40% 合格标准以技术主管认 定为准 抽检不合格数量每增加 1 个，减 少 20 分 指标值达到 3 个，分数为 0 技术主管抽 保证向有关部门提供 检记录 质量合格的工艺文件 差错率=出现差错的样品数量/上 会样品数量 订货会样品制 半年 作质量差错率 =1% 常见错误对照表,以技术 10% 主管认定为准 指标值每增加 1%，减少 20 分 指标值达到 3%，分数为 0 指标值为 0，分数为 100 分 订货会意见 保证提供质量合格的 返馈清单 上会产品
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销售总监绩效考核方案
****有限公司 202X 年度绩效考核书 被考核人姓名： 职务： 总监 汇报上级：中心总经理 考核人：考核领导小 考核时间：202X.1.1 组 岗位职责： 1、 组织、领导部门销售人员完成销售目标； 2、 统一、控制下属业务员的签约折扣、业务费用支出及业务协调等工作； 3、 统筹管理下属业务员的客户资源，维持良好的客户关系； 4、 培养销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； 5、 负责下属部门的行政管理工作； 一、年度业绩考核指标：（扣除返点等成本费用后的执行且到款额） 类别 考核周期 年度考核指标（万元） 季度考核指标（万元） 个人考核 季度 4000 1000 团队考核 年度 4000 - 二、奖惩细则 1、个人考核方式： 1.1 第一阶段： 以季度为考核周期； ★ 提成=到款额×相应提成比例×考核系数； 到款且执行额 ＜任务额的 25% 任务额的 到款且执行额 50%≤到款且 ﹥任务额的 任务额的 25%≤ 到款且执行额＜ 执行额≤任务额 100% 任务额的 50% 的 100% 考核系 0.5 0.8 1 1.05 任务额的 到款且执行额 50%≤到款且 ﹥任务额的 数 1.2 第二阶段： 1.2.1 针对新开拓客户 ★ 以季度为考核周期； ★ 提成=到款额×相应提成比例×考核系数； 到款且执行额 ＜任务额的 25% 任务额的 25%≤ 到款且执行额＜ 执行额≤任务额 100% 任务额的 50% 的 100% 考核系 0.5 数 0.8 1 1.05 1.2.2 针对以往客户 ★ 以季度为考核周期； ★ 季度到款且执行额完成比例对应的提奖比例（完成总额） 完成情况 季度到款及执行额≥季度任务额的 90% 季度任务额的 80%≤季度到款及执行额＜季度任 提奖比例（奖金档） 5.5‰ 5‰ 务额 90% 季度任务额的 70%≤季度到款及执行额＜季度任 4.5‰ 务额 80% 季度任务额的 60%≤季度到款及执行额＜季度任 4‰ 务额 70% 季度任务额的 50%≤季度到款及执行额＜季度任 3.5‰ 务额 60% ★ 超额完成年度到款及执行额指标，各季度按 6.5‰计算季度提奖，季度发放 的差额部门年底补发； 2、团队考核方式： ★ 自有资源指标： 1） 以季度为考核周期。 2） 季度到款且执行额完成比例对应的提奖比例（完成总额） 完成情况 提奖比例（奖金 档） 季度到款及执行额≥季度任务额的 90% 季度任务额的 80%≤季度到款及执行额＜季度任务 4.5‰ 4‰ 额的 90% 季度任务额的 70%≤季度到款及执行额＜季度任务 3.5‰ 额的 80% 季度任务额的 60%≤季度到款及执行额＜季度任务 3‰ 额的 70% 季度任务额的 50%≤季度到款及执行额＜季度任务 2.5‰ 额的 60% 3） 每一考核季，部门参加考核的业务人员的任务总额低于季度考核指标的 80%，以季度考核指标的 80%为总监季度考核指标。 4） 超额完成年度到款及执行额指标，且每一项目完成率均大于 100%，各季 度按 5.5‰计算季度提奖，季度发放的差额部分年底补发。 5） 年度到款及执行额完成比例大于 50%，按照 2‰计算年度提奖，于年底 发放。季度提奖与年度提奖不重复计算 提奖金额 计算方法 年度提奖金额＜季度提奖金额总和 按照季度提奖计算 季度提奖金额总和＜年度提奖金额 按照年度提奖计算 6） 年度超额部分奖励 在公司整体任务（12 亿）完成 在公司整体任务（12 亿）完成＜ ≥100%的情况下 100%的情况下 奖励团队超额部分的 1%作为激励 奖励团队超额部分 5‰的作为激励 基金 基金 激励基金用于客户开发费用与支持部门联谊和员工奖励发放，由被考核人提报使 用计划报考核领导小组审批后执行； ★ 其他 7） 《中层管理人员年度绩效评价》分数不低于 85 分且最高者（在公司所有 业务总监中），荣获公司年度优秀总监称号； 8） 超额完成全年考核指标，根据年度综合考评，次年作为加薪的主要依据； 9） 未完成全年自有资源核指标的 50%，取消年终评奖资格及年终奖金； 10） 未完成季度自有资源考核指标的 50%，取消当季提奖资格； 11） 未完成全年自有资源考核指标的 80%，或下属业务人员中 50%以上 （含 50%）未完成个人全年考核指标的 60%，次年降薪 10%。 12） 未完成全年自有资源考核指标的 60%，重新聘用。 以下无内容 公司盖章： 总裁签字： 被考核人签字：
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销售员考核表
销售员考核评分表（月度） 考核期间： 姓 名 月 岗位 考核 指标 销售额 业 绩 指 标 考 核 年 评分标准 权 重 30% 指标要求 评分等级 实际完成销售额 ×100％ 计划完成销售额 达成销售额 30 分 达成 80%以上 20 分 达成 70%以上 15 分 达成 60%以上 10 分 不足 60%为 0 分 新客户 开发量 20% 开发新客户到公司参观、体验产品的人数 达到目标值 30 分 4 个 20 分 3 个 10 分 低于 3 个 0 分 销售增 长率 10% 与上月度的销售业绩相比销售增长率，出 现负增长不扣分 达到目标值 10 分 每增加 1%加 1 分 考核期内客户问题回复处理及时率达 达到目标值 10 分 达成 70%以上 7 分 达成 60%以上 5 分 达成 60%以下 0 分 客户信息处 理及时率 10% 客户满意度 5% 无投诉 达到目标值 5 分 投诉 1 个 0 分 指标说明 考核评分 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需求 3 级：找出客户深层次（真实）需求并提 1级2分 2级4分 3级6分 4级8分 5 级 10 分 目标 警戒 值 值 得 分 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 指 标 考 核 考核指标 客户服务 权 重 10% 供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远组织利 益 1 级：大方传播必要信息助于别人成长或 团队精神 学习力 10% 5% 工作 2 级：与别人合作不会发生情绪上隔阂 3 级：总能选择最佳最准确赞誉方式 4 级：亲自或协同解决冲突并有好效果 5 级：所处团队成员执行工作氛围良好 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：学习后实践并得到良好效果 1级2分 2级4分 3级6分 4级8分 5 级 10 分 1级0分 2级2分 3级5分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩指标考核得分+行为指标考核得分= 签字： 年 月 日
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陕西九州制药绩效考核方案
陕西九州制药有限责任公司 绩效考核管理制度 一、绩效考核意义 1、绩效考核目的 通过严格的绩效考核体系的制定和实施，将员工工作业绩与薪酬、奖惩、 晋升、淘汰直接联系起来，在公开和公平的氛围下激发员工工作的积极性 和创造性，最终在公司上下建立起崇尚绩效的企业文化； 通过考核人与被考核人之间绩效目标的制定和考核结果的反馈过程，促 进公司层级之间的沟通，进而培养公司上下坦诚沟通的气氛，并在沟通中 发现、协调和解决公司管理中存在的问题。 2、绩效考核的直接用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬和奖励决策提供依据； 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 了解员工和部门对培训工作的需要； 二、绩效考核原则 公开的原则：考核过程公开化、制度化； 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想； 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取 被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时 修正； 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考 核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 三、绩效考核周期 第一季度考核时间是 4 月 1 日—4 月 10 日 第二季度考核时间是 7 月 1 日—7 月 10 日 第三季度考核时间是 10 月 8 日—10 月 17 日 第四季度考核与年度考核一并进行 年度考核一年开展一次，考核时间是第二年 1 月 6 日— 1 月 30 日 四、考核小组 1、考核小组组成 组长：总经理 副组长：各部门经理 人事主管 组员：部门主管、车间主任 2、考核小组职能 组长负责提出公司绩效考核体系的总体原则、导向和重点 副组长领导、组织、实施、监督公司绩效考核工作 组员负责绩效考核指标的统计核实，协调员工的申诉等工作 五、绩效考核人与被考核人 1、绩效考核人 考核人必须熟练掌握绩效考核制度和流程，能完全理解考核指标的含义 各岗位的主要绩效考核人为直接上级主管，次要考核人为部门经理，考 核结果须由总经理审批 行政人事部组织并监督绩效考核实施过程，并将考核结果汇总报总经理 2、被考核人 本制度适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 试用期员工 公司临时工岗位 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月（包括请假与各其它各种原因缺 岗）的员工不参与季度考核 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其它各种原因缺 岗）的员工不参与本年度考核 六、绩效考核指标 1、采取KPI的方式考核，从岗位工作中提取关键性指标，并附加不同的权重 2、绩效考核指标确定的方法 确定公司考核期内重点战略目标和核心举措，进一步确定部门关键指标 确定分解到岗位的工作目标和核心举措，并选取 4－6 个指标作为考核指 标，同时根据重要程度确定各指标的权重 考核指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从考核指标的选 择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面 参与指标的设置过程，承诺指标的完成 确定考核指标的衡量标准 3、考核指标的原则 少而精原则：考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使 考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益 结果导向原则：考核指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位 工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行 筛选，最终确定考核指标 可衡量性原则：考核指标应具备可衡量性、可验证性 七、绩效考核工作流程 行政人事部下发各部门绩效考核表 考核人员对考核指标进行打分，报行政人事部汇总 行政人事部将各指标得分进行汇总，根据得分和权重，计算得出各岗位的 季度绩效考核总得分 行政人事部将公司考核结果交总经理审批执行，发放奖金 八、绩效考核结果 1、季度考核 季度考核采取 100 分制，是员工考核方案中各指标项得分与权重乘积加 总的得分 季度考核结果不做分类和排序，只以分数表示 季度考核以奖金基数为标准，计算方式如下 绩效得分=直属负责人评分*评分比例+部门经理评分*评分比例 季度奖金=个人绩效评分*100%*奖金基数 各岗位奖金基数划分如下表（年度奖金除外） 季度考核奖金基数表（单位：元/季） 岗位 一线工人 班长 QA/QC 库管员 300 400 300 300 月度考核奖 金基数 2、年度考核 年度绩效考核结果分为 A、B、C 三类，A 类代表优秀，B 类代表合格，C 类代表不合格 年度考核结果 A 类员工占员工总数的 15%，B 类员工占 75%，C 类员工 占 10%，部门经理必须强制将直接下属按照比例进行 A、B、C 类排序和区 分 对于年度绩效考核为 A 类的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内 自动上升二档，享受晋升权力。 对于年度绩效考核为 B 类的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内 上升一档 对于年度绩效考核为 C 类的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内 不做调整 九、绩效面谈及员工申诉 部门负责人告知被考核者上月考核结果；沟通面谈，肯定成绩，指出不足， 提出改进意见 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感 到不满意有权在考核期间或得知考核结果 3 天内直接向行政人事部申诉， 逾期视为默认考核结果，不予受理 如果员工申诉内容属实，考核人员需要按季度或年度绩效考核流程对申诉 人重新进行考核，采取二次考核终止制 十、附则 本考核为试运行阶段，只在车间内部执行，适用于常规性的绩效考核工 作，不适用于临时性考核或其他奖罚 行政人事部负责对本制度的解释和修订 陕西九州制药有限责任公司 2014.2.28
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销售员每月指标考核制度提案新
销售员每月指标考核制度提案 制订“销售员每月指标考核制度”，目的旨在激励销售人员的工作积极性，用指标业绩 同个人佣金提成挂钩，具体操作方式如下： １、 每月制订整体团队销售指标。 ２、 现有６名销售人员，分成二组。 ３、 在指标考核中，首先要完成整体团队的指标考核，然后分解到小组的考核中 ， 最后在落实到个人的指标考核中。 ４、 整体团队销售指标依据上月的销售情况及销售员手上的意向客户来进行考量 确定。 ５、 指标考核制度的奖罚标准拟定为： ①：在完成整体团队销售指标的前提下，小组没完成指标的，小组内完成个人指 标的销售员佣金为 1.5‰，如超额完成 1-2 套个人额外奖励每套 80 元，如超额完 成 3-4 套个人额外奖励每套 160 元；没完成个人指标的销售员按 1.2‰提取佣金。 ②：在完成整体团队销售指标的前提下，小组同样完成指标的，小组内各别成员 未完成个人指标的销售员按 1.2‰提取佣金，完成个人指标的销售员佣金为 1.5‰，如超额完成 1-2 套个人额外奖励每套 100 元，如超额完成 3-4 套个人额外 奖励每套 200 元。 ③：在整体团队销售指标未完成的情况下，小组完成指标的，个人未完成指标的销 售员按 1.0‰提取佣金，个人完成指标的销售员佣金为 1.5‰，超额完成 1-2 套个 人额外奖励每套 50 元，如超额完成 3-4 套个人额外奖励每套 100 元。 ④：在整体团队销售指标未完成的情况下，小组也没完成指标的，个人未完成指标 的销售员按 1.0‰提取佣金，个人完成指标的销售员佣金为 1.5‰，超额完成不予 奖励。 ６、 销售员每月指标考核制度表在每月月初同销售人员告之，全体销售人员签字 确认。 ７、 销售员如成交的是因“工程抵款”、“公司谈定”、“内部职工购买”的房号 每套佣金提成为 50 元，不计入指标考核。 8、 2 小套（130 平米以下）可抵冲 1 套大面积。 ９、 客户如退房，销售员将扣除已付佣金。 10、小组 2 个月未完成指标，每人扣 80 元，个人 2 个月未完成指标扣 100 元，但不做 累计加扣。 常州金茂置业有限公司销售部 2008 年 7 月 31 日 “枫逸人家”销售案场指标考核 姓名 黄国良 张琼 甲 组 周菊 个人指标 小组共同完成 指标 2 套 130 平米以上（含 130 平 2 套 130 平米以上 米） （含 130 平米） 2 套 130 平米以上（含 130 平 米） 2 套 130 平米以上（含 130 平 米） 杨静 乙 组 徐菁 2 套 130 平米以上（含 130 平 米） 2 套 130 平米以上（含 130 平 米） 沈小燕 2 套 130 平米以上（含 130 平 米） 路燕 2 套 130 平米以上（含 130 平 签名确认 米） “枫逸人家”销售案场 2008 年 10 月份指标考核目标 15 套，分解二组，甲组需完成 8 套 130 平米以上（含 130 平米）、乙组需完成 8 套 130 平米以上（含 130 平米）、个人分别需完 成指标如下表： 注：①：在完成整体团队销售指标的前提下，小组没完成指标的，小组内完成个人指标的 销 售员佣金为 1.5‰，如超额完成 1-2 套个人额外奖励每套 80 元，如超额完成 3-4 套个人额外奖励每套 160 元；没完成个人指标的销售员按 1.2‰提取佣金。 ②：在完成整体团队销售指标的前提下，小组完成指标的，小组内各别成员未完成个 人指标的销售员按 1.2‰提取佣金，完成个人指标的销售员佣金为 1.5‰，如超额 完成 1-2 套个人额外奖励每套 100 元，如超额完成 3-4 套个人额外奖励每套 200 元。 ③：在整体团队销售指标未完成的情况下，小组完成指标的，个人未完成指标的销售 员按 1.0‰提取佣金，个人完成指标的销售员佣金为 1.5‰，超额完成 1-2 套个人 额外奖励每套 50 元，如超额完成 3-4 套个人额外奖励每套 100 元。 ④：在整体团队销售指标未完成的情况下，小组也没完成指标的，个人未完成指标的 销售员按 1.0‰提取佣金，个人完成指标的销售员佣金为 1.5‰，超额完成不予奖 励。 ⑤：销售员如成交的是因“工程抵款”、“公司谈定”、“内部职工购买”的房号，每 套佣金提成为 50 元，不计入指标考核。 ⑥：2 小套（130 平米以下）可抵冲 1 套大面积。 ⑦：客户如退房，销售员将扣除已付佣金。 ⑧：小组 2 个月未完成指标，每人扣 80 元，个人 2 个月未完成指标扣 100 元，但不做 累计加扣。 常州金茂置业有限公司销售部 2008 年 9 月 31
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软件测试工程师考核标准
目标： 为了增强部门测试工程师考核的合理性、科学性，特制定本准则，根据本准则来完成对部门所有测试 工程师的考核 目前部门测试团队共有 11 人，进行多个项目执行的软件测试工作，同时承担着部门大量的随机测试 任务、性能测试任务、自动化测试任务 在每一项考核中我们都增加了考核的权数，每个文档、用例、Bug 的提交都需要与权数相乘以后才是 最终的得分，所有的得分相加将是测试工程师的最终得分 指标： 1、提交测试相关文档的质量 当前部门软件测试过程主要体现测试计划、测试用例、测试报告（会有多个）几个文档，故而对文档 的考核将主要依据这几个文档来完成，对文档的质量的考核将在加分、扣分中阐述，文档的质量不满足要 求会出现被扣分的情况，但是扣分最多只能扣除本文档带来积分（一般一个文档 1 分） 文档的考核权数为 1 文档总分 = 所有文档的总数×0.5 2、测试设计的质量 当前在部门测试过程中，测试设计的工作比重已经逐步增多，从而带来了大量的测试设计工作，测试 设计的好坏将直接决定着部门测试水平的高下；我们的测试设计分为测试项和测试用例，由于当前测试管 理平台还有待改进，测试用例设计文档中对测试项和测试用例没有严格的区别，故而很难定义、分解两者， 目前按照统一的标准来考核 测试设计的考核权数为 0.1 测试用例总分 = 所有测试用例的总数×0.1 3、Bug 的提交情况 对测试中发现的 Bug 进行分类和定义的目的，是为测试工程师的评价提供量化依据，为 Bug 的有效 性提供参考。在考核过程中，所有的 Bug 统计都基于项目组确认是 Bug 的前提下，项目组不认定是 Bug 的不记入有效 Bug 中、同时不记入考核积分。 前提保证：目前所有的 Bug 每个月都会统一汇总公布，故而减少了非正常原因被拒绝的 Bug 数量， 提高了项目经理、BA 工程师对 Bug 的处理准确性 Ø 一级 Bug（系统崩溃） 在系统运行中出现严重错误导致系统陷于瘫痪，并且无法自行恢复正常的 Bug。一般，这类 Bug 的 出现和消除都无法控制，只有通过重启系统才能恢复正常。比如，系统运行中出现的死机、系统瘫痪、通 信链路频繁或长期中断、系统的关键功能在某些情况丧失、系统关键性能不能达到设计指标等。另外还有 稳定性方面的严重问题等。 考核权数：0.8 Ø 二级 Bug（应用程序崩溃） 系统功能出现严重错误，严重影响系统运行和用户使用，但无需重启系统就可以恢复或者无法自行恢 复，但对系统影响相对较小的 Bug。比如，局部死机后自动复位恢复、系统资源吊死导致的业务无法进行、 系统状态或者数据区混乱影响正常运行、操作维护性能数据或告警无法上报、系统某些重要功能不稳定或 者丧失、系统重要性能不能达到设计指标等。系统的重要功能已经实现，但是功能实现不合理，操作十分 不便或易引起用户歧义及误操作而产生较严重后果。 考核权数：0.5 Ø 三级 Bug（应用程序异常） 系统功能实现上出现错误，导致某些功能不能正常使用，或者系统某些功能未能实现，但对系统其他 功能没有严重影响的 Bug。比如，切换算法错误导致的不能正常切换、操作维护配置无法进行、程序中对 异常缺乏保护导致的功能不完善、系统某些提及的功能未实现等。系统的一般功能实现不合理，对用户使 用造成一定影响。 考核权数：0.3 Ø 四级 Bug（轻微异常） 系统的重要和基本功能都已实现，但存在某些轻微的界面问题，或者功能实现不合理，功能使用不方 便，对用户使用造成轻微影响。比如，没有提供错误信息打印或者信息打印错误、缺乏对某些输入参数的 合法性检查、多余的功能实现等。 考核权数：0.2 Ø 五级 Bug（建议） 其他的说明性，建议性的问题。系统功能、性能、界面、操作、工艺、组网、服务等各方面存在的需 改进的地方，测试人员可以将其作为建议提交需求管理流程，不列入 Bug 统计的范围。 考核权数：0.1 Bug 总分 = 一级 Bug 总数 ×1 + 二级 Bug 总数×0.8 + 三级 Bug 总数×0.5 + 四级 Bug 总数×0.2 + 五 级 Bug 总数×0.1 4、加减分项 a）加分 说明：加分只能当月加分，不能一个输出多次重复加分，最多一次只能加 3 分 1）对其他同事培训 2）提出项目过程中的问题反馈： 一般问题：0.2 严重问题：0.4 测试过程改进问题：0.6 说明：由于目前还没有严格的问题严重程度的定义，故而暂时由测试负责人指定加分额度。 3）性能测试 按照性能测试持续时间进行折算（每天 3 分） 说明：如果某段时间性能测试不饱和，则按照小时数进行折算（需要测试负责人确认折算） 4）自动化测试 按照自动化测试持续时间进行这算（每天 2 分） 说明：如果某段时间自动化测试不饱和，则按照小时数进行折算（需要测试负责人确认折算） 总加分 = 所有加分项加分的总和 b）减分： 说明：对于每一个输出内容的减分不能超过输出产生的所能产生的所有积分，如一个文档的减分不能 超过 1 分，一个五级 Bug 的减分不能超过 0.1 分 文档： 文档没有按照规范书写，文档质量低下（考核结果主要来源于项目经理对文档的认可度） 用例： 没有按照规范书写（主要包括格式、内容等） Bug： 1）是否按照 Bug 提交标准提交 Bug 2） Bug 描述是否清楚、准确 运维 Bug： 运维逃逸 Bug 按照严重程度加分中的原则基本分×2 进行折扣 总减分 = 所有减分项的总和 c）测试负责人微调 考核过程中，测试负责人可以根据测试工程师的认真程度对整体得分进行微调，微调幅度不能超过 10% 5、考核准则 a）积分统计原则 总分=（Bug 总分 + 文档总分 + 测试用例总分 + 总加分 – 总减分）× 微调比率 b）等级划分原则 S: 100 分以上 A1：90－100 A2：70－90
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设计行业-设计人员绩效考核指标(KPI)
考核项目 工 作 态 度 （40 分） 工 作 能 力 （30 分） 工 作 绩 效 （30 分） 设计人员绩效考核指标 标准要求 纪律性 分值 12 分 责任性 12 分 积极性 8分 协作性 8分 业务水平 15 分 执行能力 15 分 工作效率 15 分 工作质量 15 分 考核标准 实例 无故不参加项目碰头会一 次扣 2 分 不服从项目负责人、专业负 责人安排一次扣 3 分 未按工作标准，造成不良 影响一次扣 4 分 工作责任心不够，对甲方 服务态度蛮横，发现一次 扣3分 对本职工作不积极主动， 消极拖拉，影响工作的， 每次扣 3 分 未及时和甲方沟通，影响 工作的扣 2 分 不主动配合其他专业，以 致延误工作，一次扣 3 分 集体观念差，以致影响项 目整体工作的，扣 2 分 一张出图问题超过 3 个的 扣5分 未执行项目负责人安排影 响工作，每次扣 3 分 不能按照工期完成工作一 次扣 3 分 本专业工作不能按时影响 下一环节完成，延误一天 扣3分 所承办的项目质量未达到 项目技术要求一次扣 4 分
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设计部考核制度
设计部考核制度 为提高部门的综合素质，并尽早的规范部门的日常工作，即日起执行内部量化 考核制度。 一、 日常管理 1、 点名时，迟到早退者量化考核 5 分。中午吃到或他人代签者扣量化考核每 5 分钟扣 5 分，以此类推。 2、 各岗人员排版表正常轮休，如有变动必须提前上报部门经理，外地设计师执行集中休班制（每月休 4 天或 半月休 2 天），休班前需书面形式打申请，注明日期及申请人，如有私自调休及未打申请自行休班者按旷 班处理。 3、 设计部人员出门时必须填写出门登记，并写明出门事项及具体往返时间（客户经理监督），未登记者、客户 经理监督不及时者扣量化考核 5 分。 4、 上级安排的临时性工作未在规定时间内完成或推卸责任者，将扣除当事人量化考核 10 分，同事须在规定时 间内完成上级安排的事项；仍未完成，按照严重过失单处理，扣量化考核 50 分。 5、 各岗人员 8 小时工作时间内，禁止在办公区域抽烟、睡觉，中午禁止饮酒，否则扣量化考核 30 分。 6、 公司及部门组织的各项培训或集体活动，必须及时参加，当天的休班人员接到通知后需准时到公司，否则 扣量化考核 10 分。 7、 不许拒单、挑单、做私单，对于做私单者经发现立即开除，拒单、挑单将扣除当事人的量化考核 10 分。 二、 业务方面 1、 由客户经理接待的客户，第一次由客户经理电话回访邀约，在设计师介入沟通后出方案及谈单期间，均由 设计师亲自联系客户；非客户经理接待及派单客户（如公司上级直接指派）设计师必须做到以下两点：a 到 前台补填《客户资源登记表》，如有遗漏扣量化考核 5 分；b 设计师亲自联系客户，并定期与客户保持联系， 如发现责任不明确或相互推诿现象，将扣除当时人量化考核 5 分； 2、 客户经理接待的每一位进店客户，必须填写《客户资源登记表》，并在每周日下午 16：00 整理上报，如有延 迟现象将扣除客户经理每人量化考核 5 分； 3、 客户经理每月的 29 号 16：00 前，上交当月总结，表格要体现当月客户的进店量和进店客户的姓名、小区地 址、户型、设计师。如有延迟现象将扣除客户经理每人量化考核 5 分； 4、 每周必须把各项表格填写完整，如发现漏填、少填或填写不详细者扣除量化考核 5—10 分。 三、 每周必做的事项 1、 周一、周五 16：00 前设计师上报现有的方案分析表，表格要体现客户的姓名、小区、联电，若有延迟现象扣 设计师量化考核 5 分。 2、 周三设计部各岗人员 16：00 周例会，迟到早退者扣量化考核 5 分。无故缺席者扣量化考核 20 分。 2008 年 7 月 9 日
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设计考核指标的常见误区
设计考核指标的常见误区 实践当中，我们常常会发现真理多走一步就是谬误。 而我们常常“多走”的那一步都出现在哪里？且听甄源泰老师一语中的。 在设计绩效考核指标的工作中，常见误区主要有如下表现形式： 盲目追求指标量化 由于量化了的指标比较好掌握，于是不少人就一味追求考核指标的量化，而不去关注 努力方向的明晰一致，这是误区。如果指标没办法量化，我们可以用评估性、统计性指标 来替代。只要努力方向与实体绩效目标一致，指标是不是量化了其实并不要紧。如果目标 不清晰，却搞出了一大堆量化指标，那又会把员工引到哪儿去呢？ 盲目追求指标精细 考核指标并不是越精细越好，而是跟实体绩效目标越靠近越好。设计考核指标的关键 是抓重点，而不是抓精细。必要的时候考核指标模糊一点儿也无妨。 盲目追求指标面面俱到 考核指标面面俱到，最显眼的表现是考核指标太多。绩效管理责任人要牢记“有所考， 必有所不考”这条原则。考核指标太多，量变会引起质变，弄得员工得出“完成考核指标 是偶然的，完不成是必然的；不犯错误是偶然的，犯错误是必然的”这样的结论，那员工 绩效考核就失去人心了。 考核不分个人和团队 不少人设计的考核指标分不清个人和团队的界限。比如说：对部门或者实体的“一把 手”实施考核，与对这个部门实施考核，不能混为一谈。这其中有重合部分，但绝不是完 全重合。一是这个部门的工作不可能只靠一把手干，需要全体员工来分担，那他的责任当 然只有一部分。唯“一把手是问”在强调责任人作用时说得通，设考核指标却不能这么干。 考核团队绩效，我们可以只考虑业绩指标。考核个人则必须在业绩指标的基础上再加上 “能力”、“态度”指标，要区分开。 盲目追求 KPI 核心的考核指标我们叫它“KPI 考核指标”。这是强调它在考核指标当中的重要地位。 但要注意的是：任何一个考核指标，都可以被列入 KPI，任何一个指标也都可能被排除在 “KPI”之外。因为任何考核指标都是只有处在与发展战略、中心工作直接关联的时候，必 须把它当作核心考核指标使用的时候，它才是“KPI”。并没有绝对意义上的 KPI。 指标忽略总部协调 绩效管理使用考核指标对下属单位与个人施加影响，应当体现公司意志，是公司层面 的指令。因此，必须在部门之间搞好协调，一致对下。从这样的思考出发，一定要设一个 部门为公司做总体的系统设计，统筹考虑，不能职能部门间各行其事。有的企业，品质保 证部门有一套考核指标，财务部门有一套考核指标，计划部门有一套考核指标，人力资源 部门又是一套考核指标。最后核算考核成绩时，老总就把这些部门集合起来开会。这必然 是一个吵架的会，大家会不遗余力地争谁是最重要的，谁的分必须扣。最好由总经理相机 而行地做个临时决定。没有总体的系统思考，没有稳定的惯常规则，这是不行的。 考核指标设计工作必须由公司绩效管理部门统筹考虑，由它把财务、计划、审计、品 质、监察这些职能部门协调在总部的麾下，统一设计，统一确认，统一颁布。在考核指标 体系订下来以后，再分到各个职能部门去执行：哪几个涉及品质保证的指标，该由质量检 验部门落实数据；又有哪几个涉及财务管理的考核指标，该由财务部门落实数据。诸如此 类。 当然，绩效考核指标设计这种部门间的协调问题，主要体现在实体绩效管理的工作中。 但它对员工绩效管理的作用也是显而易见的：员工绩效管理必然要受到实体绩效考核指标 的直接影响。（本文作者系国家人事部企业人事诊断中心主任。下一期内容为：“如何设 计员工能力考核指标”）
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设计人员绩效考核方案
设计人员绩效考核方案 一、总体思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作 特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有设计人员。 （三）考核指标及考核周期 针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考 核，具体考核周期如下表所示。 考核指标类型 （工作业绩 工作态度 工作能力） 考核周期 （项目结束后，年度/季度/月） （四）考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表（满分 100 分） 关键性业绩指标 考核目标值 权重 得分 新方案设计周期 实际设计周期比计划周期提前 ?天 设计评审满意率 设计评审满意率达到 100% 项目计划完成率达到 100% 发生的次数少于 ?次 上 20 10 项目计划完成率 10 设计的可生产性 5 设计成本降低率 成果不能投入施工情况 设计成本降低率达到 ?%以 5 设计完成及时率 设计完成及时率达到 设计方案采用率达到 制率达到 %以上 ?% ?分以上 %以上 15 设计方案采用率 10 设计改造费用控制率 设计改造费用控 10 设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分在 10 设 计 资 料 归 档 及 时 率 资 料 归 档 及 时 率 达 到 100% 5 （二）工作态度指标 工作态度考核表 考核标准（满分 100 分） 指标名称 30 有 一般 15 标准 得分 24 无 标准 一般 5 25 学习意识 强烈 得分 18 无 标准 得分 6 30 工作积极性 非常高 25 25 团队意识 20 有 强烈 16 25 一般 12 标准 得分 有 总分 工作责任心 强烈 20 无 4 很高 一般 15 20 无 5 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表（满分 100 分） 指标名称 20 较强 般 8 标准 得分 16 一般 较弱 3 20 学习能力 非常强 10 较强 8 标准 得分 12 标准 较弱 得分 4 一般 较强 6 较弱 12 10 一般 2 得分 总分 设计能力 非常强 30 创新能力 非常强 25 沟通能力 非常强 15 标准 8 较强 较弱 8 一般 3 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表（满分 100 分） 指标类型 所占权重 15 折合分数 实得分数 较强 6 12 一 较弱 2 15 理解能力 非常强 工作业绩 70% 70 工作态度 15% 15 工作能力 15% 15 100% 100 合 计 特别加分事项： 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评： 绩效改进意见： 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有 差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通 阶段、计划实施阶段和考核阶段。
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设备部门经济责任制考核表
设备部门经济责任制考核表 表 10.1.2 主要考核项目 经 济 指 标 1．全厂设备完好率 考 核 标 准 标准 94％，按每升降 2％扣分。 2．本部门设备完好率 标准 95％，按每升降 2％加扣分。 3．大修计划实现率 主要考核项目 按计划 100％完成，单台大修设备提前完成加分，误期扣分。 考 核 标 准 1．设备管理 经抽查发现设备没统一编号或固定资产帐卡扣分。 没组织检查，或两周组织了检查，两周没组织检查，只检查了主 要车间，大多数主要设备扣分。 没有组织检查，或只检查了部分主要车间扣分，全厂单项设备完 好 率完成每高于或低于上级下达指标加扣分。 对于设备事故只组织调查，迟迟不做出处理，事故责任者没受到 应 基 有教育(或处分)，设备不能及时修复而影响了生产(每发现一台扣 一分)。 抽查设备的建档情况，技术资料不齐全、不准确，没建档扣分。 本 经检查验收的设备，不符合设备验收规定，或备品配件、技术文 件不齐全扣分。 各种报表出现差错扣分。 2．编制预修计划并 总结报告拖期扣分。 职 认真执行 编制的检修计划，没按期下达扣分。 经大修后的设备，在保证期内，不能正常运转扣分。 按检修计划，没完成大修计划而影响生产 4l 分。 责 按更新和改造计划而更新的设备在保证期内不能正常运转扣分。 3．电子管理 属于设备部门的原因未实现计划扣分。 由于工作人员失职造成的停电而影响生产或生活扣分。 发生责任停电事故扣分。 4．备品配件的补充 没按期进行变电所的安全大检查扣分。 与制造 编制的备品配件计划考虑不周，致使车间生产前松后紧扣分。 备件制造质量差，未按需要配件(备件)计划供应，而造成生产停 产 扣分。 5．设备图样及技术 编制的计划不全，有影响检修的漏洞，编制的计划，品种与规格 文件管理 型号有错误、造成库存积压或影响备件储备量超定额扣分。 帐物相符低于规定标准扣分。 6．编制工具的生产 对于投入大、中修的设备，缺乏完整的修理方案扣分。 和购置计划 抽查中发现设备的技术资料不完善，不齐全扣分。 没有正当理由，进口设备的各种技术资料发现有缺少扣分。 自制设备及外购设备的易损零件图，或易损零件图的错误，已给 生 产造成了损失扣分。 计划延期扣分。 7．工具的补充、制 未能按期检查计划执行情况扣分。编制的计划有漏洞，酌减扣分 造 按 与购置 自制计划要求，品种与规格不齐全扣分。 对应修并且能修复的量具，由于责任心不强等原因，没修复扣 8．工具管理与监管 分。 按协作计划要求的进度，部分品种、规格拖期扣分。 外购工具，没按本厂要求或有关技术标准采购，视其情节扣分。 9．在用工装管理 工具管理制度与岗位责任制平均贡彻率低于标准扣分。 10．工具总库存管理 工具管理机构不健全扣分。 工具管理没按规定扣分。 上场的工装没有全部汪，没验证的工装质量状况，心中无数 扣 分。 库存房管理制度贡彻率低于标准扣分，工具保管相符率低于标准 扣 分。工具保养未达到要求扣分。
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设备动力部-生产设备安全室-机修工绩效考核指标(KPI)
设备动力部生产设备安全室机修工考核指标 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 处理设备的电气故障报修 工作 内部客户 满意程度 调查 直接上级 70% 由客户在每次完成维修后填写《维修满意度调查表》（百分制） 本项得分为：考评期内所有《维修满意度调查表》平均得分（百分制）*70% 无事故发生 直接上级 直接上级 10% 由部门经理或有关部门确认发生事故和重大事故； 本项得分为：如发生一次事故扣掉 2 分，发生一次重大事故扣掉 10 分，扣完为止 填写、保存设备的维修和保 养记录 直接上级 直接上级 20% 优 良 中 差 有关设备的维修和保 养记录填写认真、完 整、准确、字迹清晰； 有关记录保存完整、 查询方便 有关设备的维修和保 养记录填写完整、准 确；有关记录保存完 整 有关设备的维修和保 养记录填写不够完 整、欠准确；有少数 记录缺失，影响查询 有关设备的维修和保 养记录填写不认真， 不完整，不准确；记 录缺失现象严重，无 法查询 指标一：专业知识和技能 权重：30% 指标三： 效率 权重：20% 指标二：解决问题的能力 权重：30% 指标四：沟通能力 权重：10% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多责任 权重：30% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：10% 指标五：团队合作 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时向上级汇报工作 权重：10%
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绩效考核；绩效管理
对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核 仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把 绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触 情绪，无法体现绩效管理的价值。 关键词：绩效考核；绩效管理 对许多企业来说，“绩效管理”是个耳熟能详的词汇。从部门经理到基层员工，它经常被大家 挂在嘴边，似乎人人都知道什么是绩效管理，如何搞绩效管理。但是在现实中，我们看到 的情景却是：每逢年终，人力资源部门照例印制、下发考核表格给各部门、员工们忙着在表 格中写自我评价，再被部门经理约上面谈一二十分钟、部门经理在考核表上加入一些轻描 淡写的评语或是做个等级评定，签字后上交给人力资源部门。这项工作一旦结束，每个人 又都回到现实中，没有人再关心那些表格被存档或是去了哪里。上述情形恰恰说明一个问 题：长期以来，不少企业对绩效管理在认识上存在着较大的误区，把绩效管理简单等同于 绩效考核。 绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差，但是涵盖的内容、折射的思想理念等很多方面都 存在差别。如果不能正确认识两者的关系，绩效管理的价值无法得到体现，企业也不能通 过绩效管理来提高员工绩效、进而提升企业的竞争优势。 一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念 1.绩效 绩效分组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。 目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩 效是行为：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之 一。本人认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩效进行管 理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。因此，绩效的涵义应该包括结果 和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。 2.绩效考核 绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工 对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。 3.绩效管理 绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益 和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管 理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。 二、绩效管理与绩效考核的联系 1.绩效管理始于绩效考核 绩效考核有着悠久的历史，在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书·尧 典》里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。 可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方工业领域，罗伯特·欧 文斯最先于 19 世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于 1813 年开始采用绩效考核，美 国联邦政府则于 1842 年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水平的进 步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。Spangengerg（1992）认 为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其它背景因素相脱离，如组织 目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。Nickols 在 1997 年发表了一篇题为《不要设 计你们公司的绩效评估体系，去掉它！》的文章。不久 Tom Coen 和 Mary Jenkins 写了《废 止绩效评估：为什么会发生，用什么代替？》，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效 管理的公司实例。使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然。在这样的背景环境下， 绩效管理应运而生，有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期刊杂志上。 2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展 与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，只是在这里被细化成 以下几个部分，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果 的应用。 绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时 性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、 员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以 及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使员工清楚地知道工作的努 力方向，而且也将成为绩效考核的指标。 一份好的绩效计划并不代表将来能够形成好的工作绩效。管理者需要对员工绩效进行管理， 保证员工沿着计划前进。因此绩效实施也是绩效管理中占用时间最长的一个环节，因为不 仅绩效计划能否落实和完成要依赖它，同时它也为绩效考核提供重要的依据。双方都应在 此阶段给予充分关注。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通，即在计划实施的过程中， 管理者与员工既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题，同时对由于客观环境或条件的 变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。 绩效考核工作在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置，前期的铺垫在这一环节得到结 果性的呈现。双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工 作行为评估。绩效考核讲求用数据和事实说话，因此管理者需要在平时做好证据的收集工 作。 绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，管理者还需要与员工进行一次 甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，双方可实现以下目的：第一，对被考核者的 表现达成一致的看法，使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足：第二， 制订绩效改进计划；第三，协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。最后，将绩效考 核结果做如下应用：薪酬的调整与分配；员工的培训与开发；员工职位的变动；为其它过 程提供反馈信息，如人力资源规划、工作分析等。 三、绩效管理与绩效考核的区别 1.对人性的假设不同 在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理思想的束缚。而不同 的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作 经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益 一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少 做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭 策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为 本”就是把人当成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就 是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被 控制，更多的是信任、授权和被激励。 2.管理的宽度不同 所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。如上面所谈，绩效 管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成，即管理宽度等于 5.同时，绩效管理又处在 人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开 发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一 角。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组 成一个完整的管理链条。 3.管理的目的不同 由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施 过程中获得员工实际绩效的证据与事实，同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主 题。显而易见，绩效考核的目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定 的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与 面谈有针对性。与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而 谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下 几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据： 为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工 制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。 4.管理者扮演的角色不同 在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的， 即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各 个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根 据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导 员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通， 持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的判 断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理 的文档，以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。 四、识别绩效管理与绩效考核的意义 通过以上分析比较我们发现，识别绩效管理与绩效考核不仅是人力资源部门人员应当关心 的问题，同时鉴于对以下三方带来好处，故应在企业内部全部给予重视。 1.使企业受益 随着经济的全球化以及信息时代的到来，企业间的竞争日趋激烈。为了提高自己的竞争力 和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、 组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是上述的手段只能是 减少企业成本，并不一定能提高组织绩效。改善组织绩效的有效途径是改善员工个体的行 为。通过有效地管理员工绩效，即制定支持组织战略目标的绩效计划、监督辅导绩效计划的 实施、对绩效结果的客观考核、通过反馈面谈制订绩效改进计划以及为员工设计职业生涯发 展规划，充分调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛，从而提高 组织的绩效，增强竞争力。 2.使管理者受益 对管理者来说，通过绩效管理而非简单的绩效考核，能够使管理者重视绩效沟通，给予员 工更多的关注，而不只是在绩效考核阶段充当一个裁判员的角色。在充分参与绩效计划和 绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，他们因此会少 些戒备，多些坦诚，从而减少员工对管理者的抵触情绪，树立管理者的威信。而且，通过 有效的沟通，使员工能够向管理者提供真实的信息，坦然面对考核结果，使管理者充分掌 握下属情况，为进一步开展工作垫定基础。 3.使员工受益 绩效管理中的不断激励和反馈，以及提供学习新技能的机会，可以使员工以平和的心态正 视个人长短，正确看待物质利益，避免员工过分看重物质结果，而忽视了更为重要的绩效 改善目标。同时，员工可以亲自参与绩效管理的各个过程，充分体会到绩效管理对自己的 近期和长远发展的作用，从而增加了参与的主动性积极性。
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