20121105看板管理工作执行验证考核通报
2012年11月13日车间看板管理工作执行验证考核通报 序号 项目 艾比利 软面包 面包 蛋黄派 油炸 快速 瑞士卷 华夫 1 车间宣传栏次日下班前完成昨日绩效(并用曲线连接）、安全生产、 车间管理人员信息更新 √ √ √ √ √ √ × √ 2 安全生产采用彩色笔绘制 × × × × × × × √ 3 每月6日前评选出月度星级员工，本月10日完成 × × √ √ × × √ √ 4 车间综合工段管理看板每日生产前完成生产计划 √ √ √ √ √ √ × √ 5 当日12:00之前人员出勤情况统计 √ √ √ √ √ √ × √ 6 次日10点前完成次废品统计、安全生产更新 √ √ √ √ √ √ × √ 7 生产过程设备故障随时记录设备运行异常情况 √ √ √ √ √ √ √ √ 8 当日品质、卫生通报在下班前完成整改措施及整改期限填写 √ √ √ √ √ √ √ √ 9 现场品管在整改期限到期当日下班前完成验证 √ × √ √ √ √ √ √ 10 车间报表规范统一格式，不得随意涂划 √ √ × √ √ √ × √ 11 报表坐标值适当，曲线能体现一定的升降幅度，且曲线不超过坐标 范围 × √ √ × √ √ × √ 12 看板各个卡槽内容一一对应，无放置其他纸张 √ √ √ √ √ √ × √ 以上项目（划“√”为完成，划“×”）为未完成，红色底纹未完成项每项将考核责任人20元，请生产部各车间主任在此表通报后，于 24小时内将考核结果分解到责任人，以《处罚通知单》格式考核，并提报生产厂长。 车间 处 罚/元 艾比利 软面包 面包 蛋黄派 油炸 20 制表： 李少东 20 0 0 20 快速 瑞士卷 华夫 20 审核： 40 0 安徽盼盼食品有限公司 安徽盼盼食品有限公司 处罚通知单 处罚通知单 部门/车间： 被处罚人： 部门/车间： 被处罚人： 处罚时间： 处罚金额： 处罚时间： 处罚金额： 负责人核准： 被处罚人： 负责人核准： 被处罚人： 备注：此单部门/车间留存，次月初与工资表格一起交行政人事部 。 备注：此单部门/车间留存，次月初与工资表格一起交行政人事部 。 安徽盼盼食品有限公司 安徽盼盼食品有限公司 奖励通知单 奖励通知单 部门/车间： 被奖励人： 部门/车间： 被奖励人： 奖励时间： 奖励金额： 奖励时间： 奖励金额： 负责人核准： 被奖励人： 负责人核准： 被奖励人： 备注：此单部门/车间留存，次月初与工资表格一起交行政人事部 。 备注：此单部门/车间留存，次月初与工资表格一起交行政人事部 。
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网络营销部门人员管理绩效考核表
运营团队绩效考核模版 考核月份： 被考核人 考核人： 0 能力（20） （网站编辑） 态度（30） 业绩（50） 0 能力（20） （客服专员） 态度（30） 业绩（50） 0 能力（20） 态度（30） （活动专员） 业绩（50） 0 能力（20） (推广专员/BD 专员) ，考核日期： 指标 考核面 态度（30） 业绩（50） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 转载文章 专题策划 网页制作 图片处理 软文编写 文档排版 站内交互式回复 线上推广执行 线上活动策划 出勤率 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报工作 是否主动承担更多的责任 是否注重协作 是否积极主动,行为得体 工作日志,工作周报 按时完成工作 无内容错误、大批量错别字 完成专题策划数量、质量要求 完成软文编写数量、质量要求 按时按量执行线上推广 上级综合评定 文档编写 客户沟通交流 客服计划制定 潜在合作挖掘 掌握公司业务 出勤率 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报工作 是否主动承担更多的责任 是否注重协作 是否积极主动,行为得体 工作日志,工作周报 优质完成客户回访、问答 维护线上客服工具并受理信息 按时按量执行线上推广 完善客户资料并归档、分类整理 上级综合评定 会员活动策划执行 客户沟通交流 商务文档编写 潜在合作挖掘 掌握公司业务 出勤率 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报工作 是否主动承担更多的责任 是否注重协作 是否积极主动,行为得体 工作日志,工作周报 按要求策划活动并提交方案 成功组织实施活动 根据活动要求成功洽谈活动合作 完善活动参与资料并归档、分类整理 按时按量执行线上推广 上级综合评定 合作伙伴沟通交流 合作计划制定 商务文档编写 潜在合作挖掘 掌握公司业务 出勤率 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报工作 是否主动承担更多的责任 是否注重协作 是否积极主动,行为得体 工作日志,工作周报 按要求成功洽谈网站基础合作 按要求成功洽谈网站战略合作 按时提交所需商务文档 制定网站推广计划并按量执行 完善合作伙伴资料并归档、分类整理 上级综合评定 权分 3分 2分 3分 2分 2分 2分 2分 2分 2分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 10分 5分 10分 10分 5分 10分 2分 8分 2分 5分 3分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 10分 10分 10分 10分 10分 5分 5分 4分 3分 3分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 10分 10分 8分 6分 6分 10分 5分 5分 4分 3分 3分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 10分 10分 8分 6分 6分 10分 自评 主管 备注 转载其他网站内容 策划、制作专题内容 使用工具制作网页 使用工具处理图片 公司其他文档编排 博客、口碑推广等 吸引访问的线上活动 迟到、早退、请假 根据月计划比例 根据月计划比例 根据月计划比例 合作伙伴等 迟到、早退、请假 QQ群、客服邮箱等 友情链接、合作等 合作伙伴等 迟到、早退、请假 友情链接、合作等 迟到、早退、请假 友情链接、广告互换等 频道互换、商务合作等 协调其他同事实施 友情链接、合作等
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2013年子公司总经理绩效考核办法
2013 年子公司总经理绩效 考核办法 汪前红 2012/12/26 总经理绩效考核办法 总 经 理 年 收 入 一、基本月薪 基薪根据个人职务、能力、所任职公司规模、 上年度效益贡献、公司差异情况，本年度确认基 薪为 元 / 月。如未全额完成目标或职务（岗 位）调整，次年将视情况变动基薪。 二、月度指令考核奖 设置 1000-1500 元 / 月， 每月根据集团或事 业部营运指令督查完成情况，每月 28 日上交考核 自评表和下月工作计划表，由人力资源部汇总， 事业部总裁考核。 三、双月营运管理奖 : 元 / 月 双月具体以“三增”目标牵引计划考核子公司每 月的营销基本面、营运基本面（各专线浮标）的 KPI 指标 考核予以发放。 增销量指标 项目 权重 增收入计划指标 项目 权重 增价值指标 项目 分类销量指标 增利润 实证价值表达 上量工作支持 指标 增投入 基本面浮标管 控价值 上量工作销量 指标 增收入 顾客价值增加 权重 四、季度利润达成奖 1 、季度奖项：子公司总经理基本年薪和管理 2 、销量定义：以猪全价料为单位，猪浓缩料按 1 ： 4 ，教 槽料按 1 ： 6 折，禽料按 3 ： 1 折算成猪全价料 3 、计算办法 （ 1 ） 2013 年实际完成的季度折算销量（猪全价料）＜季 度预算折算销量（猪全价料）：否决季度利润提成奖。 （ 2 ） 2013 年实际完成的季度折算销量（猪全价料）≥季 度预算折算销量（猪全价料）： A ：实际完成季度利润＜季度利润预算，否决季度利润达 成奖； B ：实际完成季度利润≥季度利润预算 , 则总经理发放季 度利润达成奖 元，子公司季度团队奖 元。 季度团队奖由子公司总经理根据团队各成员的 价值贡献和工作表现的分配原则制定分配方案。 C 、如子公司当季实际完成利润＜季度预算利润， 但全年全额完成计划指标（利润、销量），则年底 统一结算季度未享受部分。 五、双月大客户转型奖 双月考核子公司完成猪场料预算销量 （三宝、三多系列）各奖励 1000 元 / 双月、其 他猪料 2000 元 / 双月。 子公司产品类型导向 猪料公司 猪料 + 禽料公司 猪料 + 禽料 + 鱼 料 三宝系列 三宝系列 猪料系列 三多系列 三多系列 禽料系列 其他猪料 其他猪料 鱼料系列 禽料系列 六、年度超利润 ( 销量 ) 奖 1 、年度超利润奖：如 2013 年实际完 成年度预算折算销量（猪全价料）和利润 ，计发年度超利润提成奖： A3 年度超利润提成奖 = （年度实际管 理利润—年度预算管理利润）ⅹ 15% 或 9% 年度超利润提成奖年终考核结算。 2013 年产品结构比例图 2 、年度超销量奖：子公司全年完成年 度利润预算且折算销量（猪全价料）增长率 （比预算折算销量）每增长 1% （百分位数 取整），给予 8000-10000 元年度超销量奖 ，年度超销量奖总额不超过 30 万元。 年度超销量奖总经理享受 50% 由总 部统一发放，团队享受 50% 由子公司根据 分原则和发放程序上报事业部、总部审批后 发放。 3 、发放办法 年度超利润提成奖发放分配表 年度超利润提成奖总额 子公司分配 85% 调节金 15%( 由 集团统一调剂 考核发放） 总经理 团队 40% 60% 总部统一发放 总部 KPI 指标 考核后发放 子公司考 核发放 由饲料事业部 统一调剂考核 发放 70% 30% 50% 50% （ 1 ）当子公司年度实际完成利润 ＞年度预算利润，集团提取子公司超预算利 润奖的 15% 用于建立调节基金，由集团用以 平衡子公司总经理、各专线人员的奖励。 （ 2 ）子公司年度利润提成奖中总经 理享受 40%, 其中 30% 由集团按照平衡计 分法对子公司 KPI 管理指标进行考核，根据 考核结果发放（具体考核办法如下），其中 70% 按实发放。 子公司年度管理考核表 项目 具体 KPI 考核指标 财务指标 利润率、销量增长表、四项费用率 营运指标 人均劳效（全员、生产、营销）、价值营 销、大客户数量与销量 团队成长 学习培训、员工离职率、员工满意度、劳 动关系 安全指标 安全 ( 财产、质量、人身、生产） 管理考核指标 （ 3 ）子公司年度利润提成奖团队成员享 受 60% ，其中 50% 作为子公司团队“ 1+7” 成员（ 基地厂长或生产经理、质量技术、财务经理、采购 经理、品控经理、行政人力资源主管及其他优秀主 管）的奖励，子公司总经理根据团队各成员的价值 贡献和工作表现，根据以下原则制定分配方案，下 年度次月 10 日前子公司上报分配方案，经集团人力 资源部牵头集团各专线负责人共同审核，事业部总 裁批准后 25 日前由子公司予以发放；另 50% 由饲 料事业部统一调剂在饲料事业部范围内考核发放。 子公司团队利润提成奖分配原则 专线 原则比例 最高比例 最低比例 质量技术专员 15% 20% 10% 财务经理 15% 20% 10% 采购经理 15% 20% 10% 生产经理 15% 20% 10% 品控经理 10% 15% 8% 行政人力资源主 管 10% 15% 8% 其他优秀主管 20% （ 4 ）年终发放超利润提成奖励 90% ，另预留总 额的 10% 延至下一年度经集团审计、事业部审批后予以发 放。如年度审计结果调减管理利润 10% 以内，从预留部分 扣减。审计结果调减管理利润 10% 以上至 20% 以下，从预 留部分和以后工资中扣减利润提成奖。审计结果调减管理利 润 20% 以上，或经事业部、集团检查发现其他严重违反公 司管理规定的行为，从预留部分和以后工资中双倍扣减相应 利润提成奖。审计结果调增管理利润按规定补计有关奖励。 （ 5 ）建立奖励储备基金：如本年度销量、利润完 成较好，本年度总收入增长超过上年度收入 30-50% ，超出 部分预留计入下一年度的个人或团体奖励储备基金，以丰补 欠。 （ 6 ）所有奖金需按规定扣减个人所 得税后发放。各子公司每个月应根据销量与 管理利润完成情况，全额（包括调节基金和 年底预留）计提季度提成奖，调节基金挂总 部往来，年底预留在预提费用科目体现。（ 具体按财务中心规定执行） （ 7 ）当行业增长指数或事业部增长指 数发生较大变化时，以事业部整体计划完成 情况为衡量标准，集团有权进行指标修正。 六、其它规定 1 、如销量、利润弄虚作假，一经查实，所发 奖励无条件扣回，并处罚总经理、财务经理发放 金额 10% 的罚款，并根据情节轻重给予通报批评 、黄牌警告直至降职的处分。 2 、总经理需加强人才建设，关心员工生活， 按规定缴纳社保，保证劳动合同签订率 100% ， 降低员工离职率（＜ 20% ）。因管理制度不健全 而引发的劳动争议所发生的费用，视情节轻重及 失职责任大小，由总经理或相关责任人承担 1050% 的损失。 3 、子公司所发放的人员工资、奖金、津贴等每月必须 导入人力资源 EAS 系统审核后才能发放。未进入 EAS 系统 的个人发放收入，均视为违规收入，由总经理、财务经理承 担，在子公司利润提成奖或个人工资中扣除。情节严重，双 倍处罚。如拒不执行相关规定，视情节轻重，给予总经理通 报批评、黄牌警告直至降职的处分。 4 、总经理需加强内部管理，任期年度内如发生重大质 量、人身、财产安全事故，造成重大损失或负面影响者，视 情节轻重及失职责任大小承担损失金额 10-30% 。或可否决 总经理提成奖金，严重者直至撤消总经理职务或解除劳动合 同，并赔偿经济损失。 5 、子公司销量或利润低于事业部平均增长率，第一个 月给予书面警示，连续两个月给予黄牌警告，连续三个月给 予红牌降职。
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绩效考核工具的介绍和使用
绩效管理工具介绍和使用 讲师：崔晓华 qq ： 809775026 微博： http://weibo.com/qingdaolietou 1 在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体 系设计工具有目标管理法、 KPI 关键绩效指标、 平衡积分卡等。许多人在运用绩效管理工具时是 为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效 工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设 计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩 效体系时应该如何选择呢？ 目标管理法 目标管理法：被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习 型组织和企业流程再造（ BPR ）并称为 20 世纪最伟大的三大管理思想。目标管理是由管 理学大师彼得。德鲁克在 1954 年首先提出来的，并率先在通用电气公司实行，取得了巨 大成功。的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员 工的所完成工作来评价员工的工作表现。 Page 3 目标管理法表单设计 xx 部门 / 门店 工作事 项 工作计划内容 岗 xx 年 月工作计划及总结 预计完成 时间 责任人 部门配合 计划权重 实际完成情况 预期达成目标 合计 平均得分 备注： 1. 每月 25 号前提报下月工作计划，每周六下午 5 ： 30 提报下周工作计划。没有按公司时间节点提交《周 / 月工作计划表》 2. 工作计划中所有的任务、指标必须要具体、数字化，不可过于简单或笼统。的，员工扣 1 分 / 次、部门主管 2 分 / 次、部门经理 3 分 / 次。 3. 各部门负责人及相关人员，在给员工相关的意见和建议时必须具有指导性和可实施性。 4. 评分标准： 100 分 优秀 100% 完成本职工作 90 分 -99 分 良好 虽然完成工作但是质量只达到工作目标的 90%--99% 80 分 -90 分以下 合格 虽然完成工作但是质量只达到工作目标的 80%--90% 70-80 分以下 基本合格 工作技能及表现基本符合岗位要求，但是完成工作质量只达到工作目标的 70%-80% 60 分 -69 分 较差 工作技能及表现基本符合岗位要求，但是完成工作质量只达到工作目标的 60%-70% 60 分以下 非常差 未达岗位常规要求；完成目标少于 60% 本人签字： Page 4 日期： 部门经理签字： 日期： 总经理签字： 日期： 未完成原因及改进 个人评分 权重分 措施 （ 30% ） 值 领导打分 （ 70% ） 权重分 值 KPT 关键绩效指标 关键绩效指标（ KPI ）被成为第二代目标管理，它是用来衡量某 岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接 的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成 共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因 素（ KSC ），再分解为关键业绩指标（ KPI ），再把 KPI 按部门和 岗位向下分解，是自上而下的。制定 KPI 的主要目的是明确引导经营 管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了 解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措 施。 Page 5 KPI 表单设计格式 xx 部门 xx 岗 xx 岗位 KPI 考核表 指标名称 销售业绩达成率 培训计划的完成率 人均培训小时数 培训效果达成情况 Page 6 项目界定 当月公司实际销售额达成率 计算公式 当月销售额 / 目标销售额 *100% 培训计划完成率 100% ，每项培训出具总结 实际培训次数 / 计划培训次数 报告 ( 包括效果反馈 ) *100% 培训人均小时数 所有人员的平局培训评估得分不得低于 70 分 公司员工月度所接受的集中培训 的平均时 , 讲师培训评估得分 / 讲师人数 2 月目标值 评分规则 权重 数据来源 100% 每增加 1% 加 1 分，每降低 1% 扣 1 分，实 际达成值低于 80% 此项不得分 20 销售报表 100% 4 100% 计划、总结报告完成率每降低 1% 扣 5 分。 每少一小时扣 5 分 没低于 1 分扣此项分值 1 分。低于 60 分 此项不得分，每高于 80 分一分，此项分 值加 1 分。 20 10 20 实际完成 实际分值 未完成事项改进 方法 备注 人事报表 培训报表 培训评估表 平衡计分卡 平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿，在总 结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于 1992 年发明并 推广的一种战略绩效管理工具。它与 KPI 最大的不同在于： BSC 是 以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意 义。 Page 7 平衡计分卡表单设计 山东 xx 客服中心经理 xx5 月份 KPI 考核表 目标值 类别 财务角度 (45%) 客户 角度（ 25 %） 内部运营 角度 (25%) 学习与成 长角度（ 5 ％） 序号 指标名称 1 中小客户部业绩达成额 （万） 2 中小客户部部毛利额 （万） 3 中小客户部毛利率 （%） 1 公司中小客户交易家数 （家） 2 中小客户新客户开发家 数（家） 3 1 项目界定 计算公式 中小客户部当月实际销售达成额 系统数据 中小客户部当月实际毛利额 权重配分 最高目标 分值 考核目标 分值 最低目标 分值 100 分 (A) a (B) b (C) c a.b.c 25 37.5 22.5 25 20 15 25 系统数据 5.25 22.5 4.275 15 3.6 9 15 当月实际毛利额 / 当月实际销售额 *100% 21% 7.5 19% 5 18% 3 公司当月客户交易家数 系统报表 ( 当月中小客户部交易金 额为正数的客户家数 ) 360 15 330 10 290 部门当月新交易客户家数 系统报表 ( 当月中小客户部《新客 户销售明细表》中交易金额为正数 的客户家数 ) 80 15 50 10 中小客户会员新增家数 当月中小客户部会员客户新增家数 《会员客户档案》当月新增家数 （家） 80 7.5 50 部门销售商品核配化比 当月销售核配商品条目数占总销售 中小客户当月销售核配商品条目 率（ % ） 条目数的比率 数 / 当月销售商品总条目数 *100% 82% 7.5 中小客户部当月实际毛利率 评分规则 数据来源 a)B ＜实际达标＜ A , 实际得分 =(a-b)* （实 际达标－ B ） /(A-B)+b (b)C ＜实际达标＜ B ，实际得分 =(b-c)* ( 实际达标 -C)/(B-C)+c （ c ）当实际达标低于 C 时，或当达标高 财务部 / 商品 于 A 时，按比例加减分。 成本毛利表 考核周期 实际达成 值 1 个月 考核得分 总分 1 个月 5 1 个月 6 10 1 个月 40 6 10 财务部 / （新 销售汇总表） 1 个月 5 40 3 5 客服中心 / 《会员客户档 案》 1 个月 76% 5 65% 3 5 财务部 / 销售 发货出库表 1 个月 1 个月 a)B ＜实际达标＜ A , 实际得分 =(a-b)* （实 客服中心 / 呼 际达标－ B ） /(A-B)+b (b)C ＜实际达标＜ B ，实际得分 =(b-c)* 叫中心报表 ( 实际达标 -C)/(B-C)+c （ c ）当实际达标低于 C 时，为 0 分；当 达标高于 A 时，不加分。 客服部报表 2 人均日电话回访量 （通） 当月人均每日电话拜访通数 当月每天电话量之和 /( 当月考勤天 数 * 人数 ) （受理每通咨询电话按 1.5 通电话计算） 90 7.5 70 5 60 3 5 网络及传真订单数 当月网络订单数 系统数据 75 10.5 40 7 25 4.2 7 4 中小客户退货率（ % ） 当月退货总金额占当月总销售额的 中小客户当月退货总额 / 当月销售 比率 额 *100% 2.00% 7.5 2.50% 5 3.00% 3 5 财务部 / 销售 退货入库汇总 表 1 个月 5 部门工作计划完成率 （%） 当月工作计划完成条目数除以当月 部门工作计划完成条目数占总条目 工作计划总条目数（工作计划条目 数的比率 数包括周、月） 90% 4.5 80% 3 60% 1.8 3 行政部 / 行政 报表 1 个月 1 培训时间（小时） 9 7.5 6 5 3 3 5 行政部 / 培训 记录 1 个月 本部门各员工月度所接受的集中培 训的平均时 , 不含接受的新员工培 训 当月部门员工平均培训时长 Page 8 总结结论 综合结论 从以上的分析中可以看出，无论是目标管理、关键绩效指标 （ KPI ）还是平衡积分卡（都有其本身的缺点和局限性，它们所适用 的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性 也有所影响。在实践中，目标管理、关键绩效指标、平衡积分卡实际 上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展 关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理， 将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。 因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企 业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工 具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工 具。适合的才是最有效的。 Page 9 KPI 和目标管理考核结合使用的表单设计 xx 部门 xx 岗 xx 岗位 KPI 考核表 指标名称 销售业绩达成率 项目界定 当月公司实际销售额达成率 计算公式 当月销售额 / 目标销售额 *100% 2 月目标值 100% 评分规则 每增加 1% 加 1 分，每降低 1% 扣 1 分，实 际达成值低于 80% 此项不得分 权重 数据来源 20 销售报表 实际完成 实际分值 培训计划的完成率 人均培训小时数 培训计划完成率 100% ，每项培训出具总结报 实际培训次数 / 计划培训次数 告 ( 包括效果反馈 ) *100% 培训人均小时数 未及时、准确的按照要 培训档案管理要便于查找，且规范、整齐、 求保管培训档案的次数 不缺失 （次） 工作计划完成情况 每月工作计划的完成情况 公司员工月度所接受的集中培训的 平均时 , 4 无 0 工作计划实际得分 = 个人评价 得分 *30%+ 直接上级评价 *70% 合计 部门 / 门店： 10 执行人： 直接上级签字： 100% 每少一小时扣 5 分 20 10 每月由直接上级抽查或其他同事发现抽查 人员培训档案每缺失一条数据扣除 10 分， 没丢失一份扣 10 分 100% 10 20 100 备注 人事报表 培训报表 行政报表 行政报表 每降低 0.1 扣 1 分，低于 0.8 此项不 得分 签订日期： 计划、总结报告完成率每降低 1% 扣 5 分。 未完成事项改进 方法
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班组建设考核内容及评分标准
英力特化工股份有限公司班组建设考核内容及评分标准 项目 序号 1.0 2 安 全 管 理 100 分 3 4 考核项目 目标管理 安全基础工作 （50分） 设备安全管理 考核内容 评分标准 班组要全面实现安全生产目标； ∕ 未实现安全生产目标，实行一票否决制； 健全班组安全管理制度档案；（车间） 8 未健全班组安全管理制度档案扣5分； 建立班组安全检查、设备检修、巡查台帐； 6 未建立班组安全检查、设备检修、巡查台帐的，少 一项扣2分； 班组长要定期组织开展班组成员安全学习和安全例会，并有记录； 8 未定期组织开展班组成员安全学习和安全例会，无 相关记录；少一项扣3分； 健全班组员工安全教育培训档案，并实行动态管理，建档率100%； 落实班组第三级安全教育培训； 7 未健全班组员工安全教育培训档案扣4分，未落实班 组第三级安全教育培训扣2分； 班组长及时发现隐患，立即整改，并配合上级部门开展安全检查， 对查出的隐患及时整改，并对隐患要制定相应整改措施；（车间） 7 班组长要定期组织开展岗位应急处理培训和演练，演练要有方案、 记录、评估、总结；（车间） 10 班组长要积极参与制定班组有关安全生产管理制度和安全操作规程 ，编制班组安全技术措施计划； 4 未参与扣4分； 设备传动部位防护罩齐全； 4 设备传动部位无防护罩或是不齐全扣4分； 岗位设备检维修要办理检修任务书，要求安全措施齐全并向检修人 员交底；（车间） 5 岗位设备检维修未办理检修任务书扣5分，无安全措 施并未向检修人员交底扣3分； 3 岗位电气设备未接地扣2分，超高设备无防雷措施扣 1分； 定期检查维护、保养气防用具，确保完好有效； 4 未定期检查维护、保养气防用具扣4分； 确保本岗位消防设施、器材完好有效，不得挪作它用； 4 未确保本岗位消防设施、器材完好有效扣4分，挪作 它用扣2分； 班组在特殊（高处、动火、受限空间等）作业时，要严格执行作业 票审批制度； 6 班组在特殊（高处、动火、受限空间等）作业时， 未严格执行作业票审批制度扣6分； 无违章指挥、无违章作业或违反劳动纪律现象； 6 违章指挥、违章作业或违反劳动纪律现象的扣6分； 班组人员在岗位上不脱岗、不打架、不偷盗、不喝酒或酒后上岗； 5 班组人员在岗位上脱岗、打架、偷盗、喝酒或酒后 上岗扣5分； 班组人员熟练掌握本岗位的工艺和操作规程，并做到应知应会； 3 现场抽查询问，未达到熟练或是未掌握的扣3分 岗位标志牌齐全； 2 岗位标志牌缺失扣2分； （20分） 岗位电气设备要有接地，超高设备要有防雷措施； 安全文明生产 （30分） 标准分 发现隐患未整改扣2分，不配合上级部门开展安全检 查扣5分，未制定整改措施扣2分； 班组长未定期组织开展岗位应急处理培训和演练各 扣4分，无演练方案、记录、评估、总结少一项扣2 分； 实得分 4 项目 序号 安全文明生产 （30分） 考核项目 小 项目 序号 考核内容 标准分 3 岗位环境脏乱乱，门窗玻璃缺失或损坏扣3分； 班组人员要正确使用、穿戴劳动防护设备、用品； 3 班组成员未正确使用、穿戴劳动防护设备、用品扣3 分； 岗位各种物品（产品）摆（堆）放整齐有序。 2 岗位各种物品（产品）摆（堆）放杂乱扣2分。 考核项目 考核内容 事故管理 无班组人员责任的生产事故 ∕ 未实现生产目标，实行一票否决制； 完成目标计划生产任务 5 未完成扣5分 生产指标完成情况 10 质量每下降1%扣1分；主要消耗每上升1%扣1分，扣 完为止。 工艺操作（5分） 严格按照工艺操作规程进行操作 10 违反工艺操作一次扣2分，发生误操作扣5分。 生产操作（3分） 认真填写操作记录保证记录真实、整洁 3 记录不真实一次扣1分；记录不整洁扣1，扣完为止 。 节能降耗、持续改进（15分 杜绝物料浪费，节能生产 ） 标准分 评分标准 5 5 产品或中间产品单耗超计划指标，不进行原因分析 和提出持续改进措施，扣2分。 常跑气、常明灯、常流水，发现一次扣1分。 5 设备运转率未分解扣2分 设备管理目标责任分解（15 设备开车率完成情况（车间） 分） 5 设备运转率降低1%扣1分，扣完为止 5 设备包机责任制未分解扣5分 5 违反操作规程每台次扣2分；因操作不当导致设备损 坏扣3分； 按时巡回检查每台设备 5 操作工或维修工未按时巡回检查并记录，扣2分。 设备维护保养记录必须真实、完整。 5 巡回检查中无记录每次扣2分；记录填写不真实扣1 分；填写不完整扣1分。 设备包机责任制分解情况（车间） 设备操作规程执行情况（3 操作人员按照操作规程正确使用、操作设备 分） 2 现场跑、冒、滴、漏不及时消除，发现一次扣1分。 设备开车率分解情况（车间） 设备的巡回检查和维护保养 （12分） 实得分 100 5 生 产 管 理 100 分 评分标准 岗位环境整齐、干净，门窗玻璃齐全； 计 生产计划目标分解（11分） 1 英力特化工股份有限公司班组建设考核内容及评分标准 实得分 生 产 管 理 100 分 英力特化工股份有限公司班组建设考核内容及评分标准 项目 序号 考核项目 设备的巡回检查和维护保养 2 （12分） 设备润滑保养（3分） 考核内容 5 未按制度对设备进行定期维护和运行前后保养，发 现一次扣1分，扣完为止。 设备的安全状况 5 设备存在异响、震动等带病运转现象一项扣2分。 依据设备润滑管理制度进行定期保养 5 无润滑保养相关记录扣5分；未按要求进行润滑保养 扣1分；设备润滑油位未达到扣1分。 设备外观及周围工作环境应保持整洁 3 设备外观不整洁扣2分；工作环境卫生差扣1分。 4 装置不齐全、安装不牢固扣1分 5 设备跑、冒、滴 漏每处扣1分，扣完为止。 杜绝设备跑、冒、滴 漏 项目 序号 1 效 益 管 理 100 分 考核项目 2 统计管理（20分） 3 成本管理（15分） 4 物资管理（25分） 5 质量管理（15分） 实得分 100 计 计划管理（25分） 评分标准 设备进行定期维护和运行前后保养。 设备外观及工作环境（8分 设备外保护装置应配套齐全 ） 小 标准分 考核内容 标准分 评分标准 1、车间将计划分解到班组。 2 没有分解扣2分。 2、月计划完成率100%。 10 少完成一项扣2分，扣完为止。 3、制定班组经济责任制并组织有效实施。（车间） 8 不制定扣2分，实施无效果扣3分。 4、每月对班组的经营活动进行分析并形成报告。（车间） 5 不分析扣5分。 1、建立健全并及时、准确登记统计台帐。 15 有一处不及时扣2分、不准确扣2分，扣完为止。 2、统计原始资料整洁并实行档案化管理。（车间） 5 统计资料档案脏、乱、差扣5分。 班组材料出库走向明确区分（生产、大修、技改、外协加工等）， 手续齐全。（车间） 15 每错一项扣5分，扣完为止。 1、班组领用材料指定专人签字有效。 10 领用人不是专人每一次扣2分，扣完为止。 2、材料领用单所填内容齐全。（车间） 15 少一项扣1分，扣完为止。 每月对指标及产品质量的完成情况进行分析。（车间） 15 无分析扣15分。 实得分 英力特化工股份有限公司班组建设考核内容及评分标准 项目 序号 考核项目 小 项目 序号 1 人 力 资 源 管 理 100 分 2 考核项目 人力资源管理（30分） 培训管理（25分） 劳保用品管理（10分） 4 工伤管理（10分） 5 劳动纪律管理（10分） 6 临时交办任务（5分） 小 1 党员管理 （12分） 评分标准 实得分 评分标准 实得分 考核内容 标准分 班组内关键或技术岗位合同制员工每月流失率为零，其他岗位流失 率不超过2人(除正常调动、退休、违规违纪外)（车间） 10 关键或技术岗位合同制员工流失一人次扣10分；其 他岗位流失每超一人扣5分 班组成员服从车间、分公司及公司调配 5 发生不服从调配一人次扣2.5分 及时妥善的处理班组内员工纠纷 5 发生纠纷或未能及时妥善处理或处理不公正造成投 诉，每人次扣5分。 特种作业人员必须持证上岗 5 每发生一人次无证独立上岗扣1分 岗位新进和转岗人员班组要建立实施师带徒帮教制度（车间） 5 未建立实施师带徒帮教制度扣5分 按公司培训要求参加培训，考核合格率达100% 15 未按公司要求参加培训或考核不合格，每一人次扣5 分 10 未进行培训、考核或考核不合格上岗，每一人次扣5 分 10 未建立培训记录或培训记录不完整，每一人次或一 项扣2分 班组内成员严格按要求穿戴劳动保护用品穿戴 10 违反一人次扣5分 工伤事故发生后1小时内及时向直接上级上报工伤情况 10 由于上报时间延误造成工作被动，每发生一例扣10 分；造成经济损失，由责任单位全额承担 严格执行各单位考勤规定 5 违反一人次或一项扣2.5分 严格执行《公司职工劳动纪律管理规定》 5 违反一项扣2.5分 在规定时间内按要求完成公司及分公司交办的其他临时性工作 5 一次不能按要求完成扣2.5分 对新进、转岗或短期用工必须进行上岗前的班组级安全及岗位操作 技能培训，经考核合格后方可上岗 100 计 考核项目 标准分 100 计 3 项目 序号 考核内容 考核内容 标准分 积极组织班组党员参加公司党委以及所属党总支、支部开展的教育 活动 4 评分标准 未按时参加1次扣1分,3次以上不得分 实得分 英力特化工股份有限公司班组建设考核内容及评分标准 项目 序号 1 2 3 党员管理 （12分） 党风廉政建设 （5分） 企业文化 （9分） 4 综合治理 （7分） 5 职工民主管理（4分） 6 党 群 及 行 政 工 作 管 理 100 分 考核项目 7 技术创新 （12分） 权益保护 （20分） 考核内容 标准分 评分标准 班组党员按时上缴党费 2 未按时上缴党费1人次扣1分,3人次以上不得分 班组党员必须挂牌上岗 3 发现一次不得分 按计划组织学习，认真做好学习记录并对学习效果进行考核 2 学习无计划扣1分,未按计划实施扣1分 班组党员严格执行公司党风廉政的各项规定，不发生违法违纪案件 3 发生一起及以上违法违纪案件不得分 班组遵守厂风厂纪 2 发生一起及以上违法违纪案件不得分 积极配合公司企业文化宣传和贯彻活动的开展（车间） 3 因组织不力影响工作每次扣1分,4次以上不得分 改善班组物化环境，塑良好形象（车间） 3 不按公司统一安排工作扣1分,3次以上不得分 定期组织企业文化知识学习（车间） 3 学习无计划扣1分,未按计划实施扣1分 正确处理上访、信访工作，杜绝集体上访事件（车间） 4 因处理不当造成矛盾激化不得分 积极参加公司普法学习（车间） 3 未能按公司安排完成工作扣1分 设置班组厂务公开栏，落实班组厂务公开制度（车间） 4 未设置公开栏扣1分，未落实1次扣1分,3次以上不得 分 有效开展班组先进、技术能手评比活动 4 活动无计划扣1分,未按计划开展扣2分 开展技术比武、岗位练兵和以提高职工队伍整体素质为主要内容的 活动（车间） 4 活动无计划扣1分,未按计划开展扣3分 组织开展创新、创效活动（车间） 4 活动无计划扣1分,未按计划开展扣4分 落实劳动保护监督检查办法,配置班组劳动保护监督检查员（车间 ） 5 无监督员扣1分，未按规定检查落实每次扣1分 建立健全班组困难职工档案，及时帮助困难职工解决特殊困难（车 间） 3 未建立档案扣1分,因工作不力造成职工矛盾扣3分 做好各项职工权益保护工作，落实各项保护措施（车间） 5 无落实扣2分,无落实记录扣1分 做好女职工特殊权益保护工作（车间） 4 发生合理投诉一起或以上不得分 建立班组劳动调解委员会，及时处理劳动争议（车间） 3 未建立劳动调解委员会扣1分，未及时处理扣2分 实得分 行 政 工 作 管 理 100 分 英力特化工股份有限公司班组建设考核内容及评分标准 项目 序号 8 考核项目 文体宣教 （11分） 9 工会基础工作 （4分） 10 团委工作（2分） 11 其他（6分） 12 清洁文明生产工作（8分） 小 计 考核内容 标准分 积极组织落实对劳模、先进、技术能手先进事迹的宣传、报道工作 3 未进行宣传扣2分 积极参加公司以及所属单位组织的各类文体活动 3 一次不参加扣1分,3次以上不得分 积极组织班组安全生产、经营管理工作的宣传报道 3 月度未组织稿件,扣3分 班组投向社会媒体的宣传稿件，须经分公司主管部门审核，公司党 群部审查登记 2 未经审核、审查登记,扣2分 工会工作资料存档规范，记录齐全（车间） 2 资料未存档扣1分，无记录扣1分，记录不全扣1分 按时上缴会费 2 未按时上缴会费1人次扣1分,2人次以上不得分 配合团组织搞好青年教育工作，开展共青团特色活动 3 工作无计划扣1分,未按计划开展扣2分 积极配合公司党群工作，按要求完成工作任务（车间） 3 因组织不力影响工作每次扣1分,5次以上不得分 认真学习贯彻国电英力特集团公司和公司重要精神、指示 3 学习无计划扣1分,未按计划实施扣1分 班组范围内卫生清洁，无杂物，无卫生死角。 2 发现一处扣1分。 工具摆放整齐，桌面物品摆放整齐。 2 发现一次扣一分。 个人物品摆放整齐，无乱放乱堆现象。 2 发现一次扣一分。 交接班时需注明卫生情况。 2 交接班无卫生情况扣1分。 100 评分标准 实得分
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采购人员 考核表
采购人员绩效考核表 标准内容 规定 分值 A 服从领导安排，严格遵守工作制度，有 效利用工作时间 5 工 B 有责任心，可放心交待工作 作 态 C 品质廉洁，诚实守信，忠于职守，立场 度 坚定 5 分 5 考核 项目 5 25 D 工作热情，态度积极上进 E 对个人的过失勇于承担责任 A 专业知识掌握熟练 B 能够有效制订自我工作计划，并确定所 需要的资源及按时完成 C 采购计划完成率，采购任务的完成情况 ， D 采购及时率，采购工作保证工程的顺利 进行 5 5 5 5 5 45 工 作 E 采购物资质量合格率，采购物资的质量 能 情况 力 F 采购成本控制，采购成本和同类产品性 分 价比情况 5 G 供应商信息管理，对供应商档案信息、 价格信息及其他相关信息的收集和整理工 作的完成情况 H 采购材料付款方式是否明确、合理 5 符合得5分，不符合一次扣2分 符合得5分，不符合一次扣2分 符合得5分，不符合一次扣2分 符合得5分，不符合一次扣2分 符合得5分，不符合一次扣2分 符合得5分，不符合一次扣2分 符合得5分，不符合一次扣2分 符合得5分，不符合一次扣2分 符合得5分，不符合一次扣2分 符合得5分，高于一次扣2分 符合得5分，不符合一次扣2分 5 5 A从公司整体利益出发处理与其他部门的 关系 4 15 D 工作方法合理，时间与经费使用得当 符合得5分，不符合一次扣2分 5 I 采购合同的各项条款是否详细、清晰、 明确 协 调 能 B遇到问题主动沟通、积极解决， 力 C 能够迅速的协调解决工作中的突发状况 分 评分细则 4 4 3 符合得5分，不符合一次扣2分 符合得5分，不符合一次扣2分 符合得4分，投诉一次扣2分 符合得4分，投诉一次扣2分 符合得4分，投诉一次扣2分 符合得3分，投诉一次扣1分 扣分 得分 A 语言表达能力强，有说服力 2 个 B 敏捷缜密的思维，良好的谈判运筹能力 人 能 力 C 具有敏锐的洞察力和市场反馈的能力 2 分 2 2 10 D 学习能力和自信心 E 应酬能力和调查能力 A 不迟到早退，不擅自离岗 5 其 他 分 B 积极参加公司组织的各种会议、培训、 除雪等集体活动 C 团队协作意识 D 遵守公司各项规章制度 E 公司安排的其他任务的完成 2 1 1 1 1 1 符合得2分，不符合一次扣1分 符合得2分，不符合一次扣1分 符合得2分，不符合一次扣1分 符合得2分，不符合一次扣1分 符合得2分，不符合一次扣1分 符合得1分，不符合一次扣0.5分 符合得1分，不符合一次扣0.5分 符合得1分，不符合一次扣0.5分 符合得1分，不符合一次扣0.5分 符合得1分，不符合一次扣0.5分
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采购人员绩效考核方案
1.2采购人员关键绩效考核指标及浮动工资施行方案 一.采购人员关键绩效考核指标 序号 关键绩效考核指标 考核周期 工 作 指 标 权重(%) 资料来源 总分100分以交货期为标准，超出货 月/季/年度 期交货每次扣2分，逾期造成停工待 料每次扣5分。 20% 仓库 物料合格次数 *100% 总下单次数 20% 仓库 总分100分，使用过程中不良率不能 超过5%。不良率在5%-10%扣5分/次 物料使用不良率 月/季/年度 ，10%-15%扣10分/次，15%以上扣20 分/次 10% 调配部或生产 部 满分100分，以上次定购价格为标准 月/季/年度 ，价格每上调一次扣10分，每下调 一次奖10分 20% 财会部 5 满分100分，订购单要在二日内处理 订购单处理绩效 月/季/年度 完和困难信息反馈。二日内既没有 处理完订单又没有困难信息反馈， 每超一天扣5分 20% 物控部 6 后备供货商完成 月/季/年度 率 10% 物控部 40% 人事部 1 货期绩效 2 物料合格率 3 4 价格绩效 月/季/年度 指标定义及公式 后备供货商完成数量 *100% 物料种类总数量 工作指标权重80% 日 常 检 查 1 出勤情况 总分100分 1. 旷工一日扣50分 2.事假一日扣 月/季/年度 10分 3.病假一日扣5分 4. 迟到，早退每次扣3分 3 责任感 满分100分1.出现问题，不太配合解 月/季/年度 决，每次扣10分。2.客户批评或抱 怨每次的20分 40% 物控部或业务部 4 投诉 总分100分 投诉必须以书面 月/季/年度 形式上报，写清投诉内容。每投诉 一次扣50分 20% 人事部 日常检查权重20% 考核指标说明 1.物料合格率指物料进仓检验时的合格情况，会出现退料的情况。 2.物料使用合格率指物料使用过程中出现次品的情况反应。 3.出现重大采购错误按厂规定处理。 二.浮动工资施行办法 第一种方案：浮动工资=基本工资*20%+年终奖*20%+全勤奖（达到年终奖要求的处理方式） 浮动工资=基本工资*20%+全勤奖（达不到年终奖要求的处理方式） 第二种方案：浮动工资=基本工资*20% 实际工资=基本工资*80%+浮动工资 三.考核周期 每周一通报一次，每月汇总通报一次，每季度汇总前3个月通报一次，年底汇总通报一次，并做为年 终奖的重要依据。 四.奖励制度 能出色地按时完成关键工作绩效考核指标，并有一定的创造性，浮动工资按其1.2倍发放。如提出有 创造性的建议使工作时间缩短，效率提高，成本降低等。此项由各部门主管书面上报，由总经理审批。 为年 出有 批。
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部门绩效考核表格式
部门： 姓名 2012年5月份清洁工绩效金评定表 总务部 基 础 分 扣分 出勤 病假 事假 cleaner1 200.0 休假 旷工 其它 部门 工作 质量 考核 公司 劳动 纪律 考核 加分 小计 加班 奖励分 小计 实 得 分 评定奖金 0.0### 0.0 200.0 200.0 24.0### 0.0 176.0 176.0 cleaner3 200.0 0.0### 0.0 200.0 200.0 cleaner4 200.0 0.0### 0.0 200.0 200.0 cleaner5 200.0 0.0### 0.0 200.0 200.0 24.0### 0.0 176.0 176.0 2.0 202.0 202.0 cleaner2 200.0 cleaner6 200.0 24.0 24.0 19日请假1天，扣24分。 5日请假1天，扣24分。 cleaner7 200.0 0.0### cleaner8 200.0 0.0### 0.0 200.0 200.0 cleaner9 200.0 cleaner10 200.0 0.0### 0.0### 0.0 0.0 200.0 200.0 200.0 200.0 cleaner11 200.0 0.0### 0.0 200.0 200.0 cleaner12 200.0 0.0### 0.0 200.0 200.0 cleaner13 200.0 0.0### 0.0 200.0 200.0 cleaner14 200.0 0.0### 0.0 200.0 200.0 12.0### 0.0 188.0 188.0 2日请假0.5天，扣12分。 5.0### 0.0 195.0 195.0 上班看电视！ 0.0### 0.0 200.0 200.0 cleaner15 200.0 cleaner16 200.0 12.0 5.0 cleaner17 200.0 合计 3400.0 65.0 2.0 考核说明 金额 5日调动做帮手，加2分。 2.0 3337.0 3337.0 1、出勤扣分：请假每小时扣3分；旷工一天扣100分；质量考核参考《清洁工工作管理制度》违反1条扣1-10分；“其它”包括迟到、早退扣2分。 2、实得分=基础分×（100+“加分合计”—“扣分合计”）/100；或实得分=100+“加分合计”—“扣分合计”。 编制： 部门主管： 部门经理：
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车间员工年终绩效考核表
车间员工年终绩效考核表 姓名： 车间： 项目 岗位： 考核内容 能出色完成生产任务，工作效率高，工作质量优 能按计划完成任务，效率较高，工作质量达到可用标准 时间： 分值 20 15-19 工作不误期，能够在时间节点内完成工作任务，工作成果符 10-14 工作业绩 合预期标准 、工作效 率与工作 能够勉强完成工作任务，工作效率不高，在工作质量方面时 5-9 质量 有误差 （20%） 工作效率较低，工作质量难以保证，需要经常督促和检查其 0 工作 加分项 在工作中技术娴熟,懂得改进工作方式,高效率高质量的完成 工作任务 工作技能 在工作中技术熟练,能按时保质保量的完成工作任务 10% 在工作中技术基本熟练,能按时完成工作任务 工作技能较差,工作方法不灵活,完不成工作任务 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力、主动，能较好地完成分内工作 工作态度 责任心较强，能主动开展工作 与责任心 （30%） 有一定工作责任心，但对交付的工作需经常督促才能完成 敷衍了事，责任心较差，做事粗心大意 10 能够按照工作流程较好的执行各项工作,服从上级安排 ,如期完成工作任务 6-9 能够按照工作流程执行各项工作,服从上级安排,完成 3-5 执行能力较差，需要经常经督促才能够按流程执行各 项工作及安排 1-3 缺少按照工作流程执行工作与上级安排的基本能力,不 能如期完成工作任务 0 为人正直,谦虚谨慎，能够坚持真理，勇于修正错误 能够坚持实事求是原则,作风扎实,勤勉敬业 品德修养 工作中尚能实事求是,工作比较扎实 （15%） 作风浮夸，人云亦云,不求实效 表里不一，阳奉阴违 纪律性 （10%） 6－9 1－5 0 加分项 30 20-29 10-19 1-9 0 加分项 能够按照工作流程出色的执行各项工作,完全服从上级 安排,高效率的完成工作任务 执行能力 工作任务 （10%） 协作性 （5%） 10 能与同事很好地协作 爱护集体荣誉，经常协助他人 没有突出的表现，但能与他人配合默契 仅在必须与人协调的工作上与他人合作 与他人难以协调 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度，但需要有人督导 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 纪律观念不强，有时违反公司规章制度 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 加分项 15 10-14 5-9 1-4 0 加分项 5 4 3 2 0 加分项 10 6-9 3-5 1-3 0 加分项 总 分 100 自我评分 带班长评 车间主任 部门负责人 人力资源部 （5%） 分（40%） （25%） 评分（15%） 评分（15%）
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区队小仓库管理考核评比标准
附： 区队小仓库管理考核评比标准 考 核 项 目 考 核 内 容 管 理 建立健全小仓库管理“五项基本制度” 制 度 标 准 分 序 值 号 扣分项目及分值 扣 分 项 目 1 每缺1项制度扣 5 人 员 保管员做到“四懂”“五会”并掌握库 15 素 存物料收、发、存动态数量及货位 质 入 库 入库物料做到领、单、账“三对应”等 20 管 理 一 二 抽查 类 类 项数 单 单 位 位 5项 制度没有经现任主管领导签批，每 2 缺1个扣 5项 区队物料管理月度考评无记录，每 3 缺1个月扣 3个月 1 备注 “五项基本制度”指：《区队物料管理月度考评制 1 度》《物料验收入库制度》《物料保管保养制度》 《物料审批发放制度》《小仓库安全防范制度》 0.5 0.5 1 1 1 “四懂”有一项不懂，每品种扣 15个品种 0.2 0.3 “四懂”指：懂物料名称规格；懂物料基本性能、 用途；懂物料与安全生产的关系；懂保管保养 2 “五会”有一项不会，每项扣 5项 1 1 “五会”指：会验货；会帐务处理；会换算；会使 用衡器量具；会使用消防器材 不能说出抽查的物料当月动态数量 15个品种 3 ，每品种扣 0.2 0.3 4 不能顺利找到存放货位，每品种扣 15个品种 0.4 0.5 物料入库验收中如发现质量、数量 根据收集 1 、价格等问题不能及时按规定处理 的信息 的，每项每次扣 不能提供市场办下发的《区队月度 2 物料消耗清单》的（依据ERP系统 3个月 生成的），每缺1个月扣 保管员没有领料单第5联或第5联审 20个品种 3 批手续不全的，每张扣 抽查的物料在领取后没有登记《物 20个品种 4 料收、发、存台账》，每品种扣 规定处理指：发现问题区队应及时写明原因书面报 3 3 送市场办，由市场办与供应站协调处理。凡隐瞒不 2 2 报或私自处理的纳入考核 0.2 0.3 依据ERP系统生成的《区队月度物料消耗清单》抽 查 0.5 0.6 5 抽查的物料领、单、账有不一致现 20个品种 0.3 0.4 象，每品种每项扣 6 台帐没有日清月结的，每项每月扣 3个月 2 3 附： 区队小仓库管理考核评比标准 考 核 项 目 考 核 内 容 标 准 分 序 值 号 扣分项目及分值 扣 分 项 目 一 二 抽查 类 类 项数 单 单 位 位 1 库区达不到“五净”，每项每处扣 5项 2 物料达不到“十不”，每品种扣 保 管 库存物料做到帐、卡、物“三相符”等 15 保 养 0.3 0.5 “五净”指：地面、墙壁、门窗、货架和货物干净 20个品种 0.5 0.6 “十不”指：物料不锈、不潮、不冻、不蛀、不霉 、不腐、不变、不爆、不坏、不漏 20个品种 0.3 0.4 3 抽查的物料帐、卡、物有不一致现 象 4 库存物料积压的，每品种扣 20个品种 5 积压是指：长线物料2个月无动态，短线物料6个月 8 无动态的，特种储备除外 库存物料没有分类、分品种码放， 库存产品 0.1 0.2 每品种每项扣 6 库存物料有未挂标识的，每品种扣 库存产品 0.1 0.2 5 7 库存物料有报废的，每品种扣 库存产品 10 10 报废是指：计划失误、规格型号错误、保管保养不 善等造成无法投入使用的物料 1 物料无单出库或出库单未经区队领 20个品种 1 导签批，每品种扣 出 库 管 出库物料做到单、账、物“三统一”等 20 理 备注 1 紧急情况下可先发料，但2日内必须补办出库单，保 管员要做好放行记录，无记录的按此项考核 不依据出库单品名规格数量擅自发 2 放物料或涂改出库单的，每品种每 20个品种 0.5 0.6 项扣 3 未按先进先出发放物料，每品种扣 20个品种 0.2 0.3 4 物料出库后未及时动卡登账的，每 20个品种 0.1 0.3 品种每项扣 5 抽查的物料账、单、物有不一致现 20个品种 1 1.2 象，每品种每项扣 1 月末没有进行库存盘点工作的，每 3个月 个月扣 限 额 月末盘点真实并在规定时限报送 10 10 未报送盘点表 附： 区队小仓库管理考核评比标准 考 核 项 目 考 核 内 容 限 额 月末盘点真实并在规定时限报送 管 备用物料金额没有超出规定限额 理 安 全 管 理 其 它 管 理 标 准 分 序 值 号 扣分项目及分值 扣 分 项 目 3个月 2 盘点表经区队主管签批，每月5日 前报送市场办。每月每晚报1天扣 10 备注 0.2 0.3 3个月/每 3 盘点表没有如实反映库存情况的， 月20个品 1 每品种扣 种 1 有漏报或表、账或表、物不符的 4 备用物料金额超出2号文规定限额 3个月 0.5 0.8 以合格的盘点表划价计算 ，每月每超5%扣 小仓库不得储备化学危险品和易燃 1 易爆品（油漆和香蕉水除外），否 库存产品 10 10 但油漆和香蕉水不能与其它物料混放在同一库房 则每品种扣 确保人的健康和物的安全 工作态度 10 供电线路敷设不合理，消防器材不 2 达标，每项每处扣 库区库房 2 2 区队每月至少对小仓库进行一次安 3 全检查，并有记录，否则每月扣 3个月 3 3 1 对检查中要求整改的项目没有整改 每次检查 1 或整改不达标的，每项扣 整改单 1 5 2 检查中消极对待或无理取闹使得检 查工作无法正常进行的 注：1、检查中各区队至少安排保管员全程陪同检查。 8 一 二 抽查 类 类 项数 单 单 位 位 合计 消极对待是指：陪同人员回避、关门上锁、拒开相 关库房、不提供相关资料等。 无理取闹是指：检查中不能正确对待扣 分，干扰检查正常进行或无正当理由拒签字确认。 100 36 2、本标准扣分不出现负分，每大项标准分值扣完为止。 2005年第四季度区队小仓库管理考核评比一览表 单 序 位 号 类 别 考核项目 单位 1 综采工区 2 准备一区 3 准备二区 4 综机车间 5 综机安装 6 综掘一区 7 综掘二区 8 一 掘进一区 类 9 单 掘进二区 位 10 通防工区 11 巷修工区 12 机电安装 13 运转工区 14 运搬工区 15 皮带工区 16 供电工区 17 水电工区 1 发运科 2 环保科 3 二 房产科 类 4 单 服务队 位 5 通讯队 6 救护队 7 监控队 检查人员： 管理 人员 入库 保管 出库 限额 安全 其它 考核得分 制度 素质 管理 保养 管理 管理 管理 管理 100分 5分 15分 20分 15分 20分 10分 10分 5分 评比结果 备注 2006年区队小仓库管理第2季度检查考核记录 被检查单位： 共4页 第1页 考 考 核 核 项 内 目 容 标 准 分 序 值 号 扣分项目及分值 扣 分 项 目 1 每缺1项制度扣 管 理 制 度 建立健 全小仓 库管理 5 “五项 基本制 度” 一 抽查 类 项数 单 位 5项 制度没有经现任主管领导签批， 2 每缺1个扣 5项 区队物料管理月度考评无记录， 3个月 3 每缺1个月扣 1 “四懂”有一项不懂，每品种扣 15个品 种 人 员 素 质 保管员 做到“ 四懂” 5项 2 “五会”有一项不会，每项扣 “五会 ”并掌 握库存 15 物料收 、发、 不能说出抽查的物料当月动态数 15个品 3 量，每品种扣 存动态 种 数量及 货位 不能顺利找到存放货位，每品种 15个品 4 扣 种 检查人员： 1 实 扣 二 得 分 类 分 累 单 值 计 位 1 扣分原因 备注 “五项基本制度”指：《区队物 料管理月度考评制度》《物料验 收入库制度》《物料保管保养制 度》《物料审批发放制度》《小 仓库安全防范制度》 0.5 0.5 1 1 0.2 0.3 1 1 “四懂”指：懂物料名称规格； 懂物料基本性能、用途；懂物料 与安全生产的关系；懂保管保养 “五会”指：会验货；会帐务处 理；会换算；会使用衡器量具； 会使用消防器材 0.2 0.3 0.4 0.5 被检查单位陪检人员签字确认： 2006年区队小仓库管理第2季度检查考核记录 被检查单位： 考 考 核 核 项 内 目 容 入 库 管 理 标 准 分 序 值 号 扣分项目及分值 一 类 单 位 扣 分 项 目 物料入库验收中如发现质量、数 根据收 1 量、价格等问题不能及时按规定 集的信 处理的，每项每次扣 息 3 3 不能提供市场办下发的《区队月 2 度物料消耗清单》的（依据ERP 3个月 系统生成的），每缺1个月扣 2 2 入库物 料做到 保管员没有领料单第5联或第5联 领、单 20 3 审批手续不全的，每张扣 、账“ 三对应 ”等 抽查的物料在领取后没有登记《 4 物料收、发、存台账》，每品种 扣 20个品 种 0.2 0.3 20个品 种 0.5 0.6 20个品 5 抽查的物料领、单、账有不一致 现象，每品种每项扣 种 0.3 0.4 台帐没有日清月结的，每项每月 3个月 6 扣 月末没有进行库存盘点工作的， 1 每个月扣 月末盘 点真实 并在规 盘点表经区队主管签批，每月5 定时限 2 日前报送市场办。每月每晚报1 限 天扣 额 报送 10 管 备用物 理 料金额 盘点表没有如实反映库存情况的 3 ，每品种扣 没有超 出规定 备用物料金额超出2号文规定限 限额 4 额，每月每超5%扣 检查人员： 实 扣 二 得 分 类 分 累 单 值 计 位 2 10 10 3个月 0.2 0.3 3个月 1 扣分原因 备注 规定处理指：发现问题区队应及 时写明原因书面报送市场办，由 市场办与供应站协调处理。凡隐 瞒不报或私自处理的纳入考核 依据ERP系统生成的《区队月度物 料消耗清单》抽查 3 3个月 3个月/每 月20个 品种 共4页 第2页 1 0.5 0.8 未报送盘点表 有漏报或表、账或表、物不符的 以合格的盘点表划价计算 被检查单位陪检人员签字确认： 2006年区队小仓库管理第2季度检查考核记录 被检查单位： 考 考 核 核 项 内 目 容 标 准 分 序 值 号 扣分项目及分值 一 类 单 位 扣 分 项 目 库区达不到“五净”，每项每处 5项 1 扣 备注 “五净”指：地面、墙壁、门窗 、货架和货物干净 20个品 种 0.5 0.6 “十不”指：物料不锈、不潮、 不冻、不蛀、不霉、不腐、不变 、不爆、不坏、不漏 20个品 3 抽查的物料帐、卡、物有不一致 现象 种 0.3 0.4 库存物 料做到 帐、卡 15 4 库存物料积压的，每品种扣 、物“ 三相符 ”等 5 库存物料没有分类、分品种码放 ，每品种每项扣 20个品 种 5 8 积压是指：长线物料2个月无动态 ，短线物料6个月无动态的，特种 储备除外 库存产 品 0.1 0.2 库存物料有未挂标识的，每品种 库存产 6 扣 品 0.1 0.2 库存产 品 10 10 报废是指：计划失误、规格型号 错误、保管保养不善等造成无法 投入使用的物料 小仓库不得储备化学危险品和易 库存产 1 燃易爆品（油漆和香蕉水除外） 品 ，否则每品种扣 10 10 但油漆和香蕉水不能与其它物料 混放在同一库房 7 库存物料有报废的，每品种扣 安 确保人 全 的健康 供电线路敷设不合理，消防器材 库区库 管 和物的 10 2 不达标，每项每处扣 房 理 安全 区队每月至少对小仓库进行一次 3 安全检查，并有记录，否则每月 3个月 扣 检查人员： 扣分原因 0.3 0.5 2 物料达不到“十不”，每品种扣 保 管 保 养 实 扣 二 得 分 类 分 累 单 值 计 位 共4页 第3页 2 2 3 3 被检查单位陪检人员签字确认： 2006年区队小仓库管理第2季度检查考核记录 被检查单位： 考 考 核 核 项 内 目 容 标 准 分 序 值 号 扣分项目及分值 扣 分 项 目 20个品 1 物料无单出库或出库单未经区队 领导签批，每品种扣 种 不依据出库单品名规格数量擅自 20个品 2 发放物料或涂改出库单的，每品 种 种每项扣 出 库 管 理 一 类 单 位 1 实 扣 二 得 分 类 分 累 单 值 计 位 1 0.2 0.3 物料出库后未及时动卡登账的， 20个品 4 每品种每项扣 种 0.1 0.3 抽查的物料账、单、物有不一致 20个品 5 现象，每品种每项扣 种 1 1.2 每次检 1 对检查中要求整改的项目没有整 查整改 改或整改不达标的，每项扣 单 1 检查人员： 2 检查中消极对待或无理取闹使得 检查工作无法正常进行的 备注 紧急情况下可先发料，但2日内必 须补办出库单，保管员要做好放 行记录，无记录的按此项考核 0.5 0.6 出库物 料做到 单、账 20 3 未按先进先出发放物料，每品种 20个品 扣 种 、物“ 三统一 ”等 其 它 工作态 5 管 度 理 扣分原因 共4页 第4页 1 消极对待是指：陪同人员回避、 关门上锁、拒开相关库房、不提 供相关资料等。 无理取闹是指：检查中不能正确 对待扣分，干扰检查正常进行或 无正当理由拒签字确认。 被检查单位陪检人员签字确认：
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绩效考核指标
考核指标参考数据 1 共同指标 业务支援力：部门间服务满意度调查（限行政后 勤、幕僚部门） 成本预算达成率＝实际成本预算额 ÷ 预算成本额 提案件数或价值成长率 5S 活动评核合格率 2 人力资源部门考核指标 离职增加率： 招募成本率＝招募成本 ÷ 招募人数 训练成本率＝训练成本 ÷ 雇用人数 平均训练成本＝训练成本 ÷ 训练天数 受训比率＝受训员工人数 ÷ 员工人数 3 财务部门考核指标 帐务、报表及统计数据出错次数 帐务、报表及统计数据出错金额比例 上报迟交天数，内容包括： 各部门的费用分析（工资、业务、办公费用等） 成本分析（直接成本、间接成本、制造费用） 现金流量分析表上报迟交天数，内容包括： 流动比率（经济偿还短期负债能力） 连动比率（一般认为大于 200% 为佳， 资产负债表 存活与营运资金的比率（衡量公司净流动资产权责于存货之比例） 现金运转次数＝销售额 / 现金总数 4 财务部门考核指标 应收账款分析表上报迟交天数 应收款帐龄比例分析 应收款周转率 应收款周转天数 营运周期等指标 库存情况分析表上报迟交天数 库存总量 库存增长 库存周转率＝销货成本 ÷ 存货 库存周转天数 营运周期 5 财务部门考核指标 利润及相关报表上报迟交天数 财税政府部门相关报表上报迟交天数 利润表 费用表 净利表 毛利率 利润指标完成率 资金收益率等报表及指标 注： 1. 流动比例＝流动资产 / 流动负 债 2. 连动比率＝流动资产－存货 / 流动负债（衡量公司不须处理 存货即有能力偿还短期负债） 3. 存货与营运资金之比例＝存 货 / 营运资金（流程资产流动 负债） （衡量公司短期工变理能力） 信用评等 6 行政管理部门考核指标 5S ：不定期抽检 消防设备合格率：不定期抽检 各制度执行情况 7 采购供应部门考核指标 供货交期准时率＝交期准时批次数 ÷ 总批次数 供货批合格率＝合格批次数 ÷ 总批次数 采购数量相符率＝采购实际金额 ÷ 计划金额 采购成本相符率＝价差 ÷ 预算 预算费用控制率＝超出的费用 ÷ 预算费用 采购计划不符率＝交付数量不符批次数 ÷ 总交付批次数 供方合格审定率＝供方审定合格数 ÷ 审定数 新增通过 ISO9000 供方数家数比率＝新增家数 ÷ 供应商 总数 8 生产部门考核指标 1. 2. 3. 4. 机台全月可供生产时数：全月总时数－计划停机 时数（ * 计划停机时数包括：公休、定时保养、 配合停机） 机台实际生产时间：机台全月可供生产时间－非 生产时间（ * 预备、改机、故障、制造异常处理、 其他生产异常所发生的处理时间）。 目标线速：不受非生产时间影响之机台正常时间 之规定产速。 目标收率：投入相关正常损耗后数量率 9 生产部门考核指标 品质不良率 制程段不良品量 制程段产量# 100% # 包括正常品量及不良品等。 10 生产部门考核指标 交期达成率 未逾期订单批量 总交运订单批量 100% 安全事故次数 设备故障停机率：停机时间 ÷ 设备应运转 时间 11 研发工艺部门考核指标 样品开发完成率＝完成件数 ÷ 总件数 新产品开发成功率＝成功件数 ÷ 总件数 技术资料发放不及时率＝应发件数 ÷ 总件数 生产工艺处理率＝工艺处理件数 ÷ 应处理件数 新款式样一次成功率＝一次成功件数 ÷ 总件数 不合格异常处理率＝不合格异常处理件数 ÷ 总不 合格数 顾客抱怨次数 12 品管部门考核指标 检验错误率：检验错误批数 ÷ 检验总批数 出厂退货率：退货数 ÷ 总出货数 检验延误率 13 销售部门考核指标 销售促进 销售成长率＝销售量 ÷ 去年同期销售量 销售目标达成率＝销售量 ÷ 今年销售目标量 产品之利润 销售毛利率＝（销售金额－费用） ÷ 销售金额 销售成本率＝（广告＋零售＋管理） ÷ 销售金额 销售利润成长率＝销售利润 ÷ 去年同期销售利润 销售毛利成长率＝销售毛利 ÷ 去年同期销售毛利 销售利润达成率＝销售利润 ÷ 今年销售利润目标 销售折扣率＝销售折扣金额 ÷ 销货金额 客诉赔偿率＝客户赔偿额 ÷ 销售金额 14 销售部门考核指标 收款 应收账款回收率＝回收金额 ÷ 应收账款金额（上月 应收未收＋上月销售额） 呆帐率＝呆帐金额 ÷ 销售金额 新客户之增加 访问家数成长率＝访问家数 ÷ 去年同期家数 受订家数成功率＝受订家数 ÷ 访问家数 15 销售部门考核指标 客户服务品质（顾客关系） 客户退货率＝退货件数（金额） ÷ 出货件数 （金额） 客户抱怨率＝客户抱怨次数 ÷ 订单数量 顾客满意度 市场占有率 16 销售部门考核指标 库存管理 库存周转天数＝ 365÷ （销售成本 ÷ 库存平均金 额） 管理费用管理 管理费用率＝管理费用（除运费、装卸费之固定管 理费及资金利息） ÷ 销售额 投资报酬率 经济附加价值 17 进出口部门考核指标 进出口单证差错率 进出口通关及时率：工作天数 进出口退单延误率：天数 18 others 考核指标 薪资计算准确率＝计算准确人数 ÷ 公司管理员工总数 一次交验合格率＝检验合格数 ÷ 一次交验数 设备故障停机率＝停机时间 ÷ 设备运行时间 账、物、卡相符率＝抽查合格数 ÷ 抽检总数 定额领用率＝实际领用 ÷ 定额领用 新产品开发成功率 技术数据发放及时率 19 others 考核指标 作业能率（生产效率） 稼动率（利用率） = （实际产量 ÷ 标准产量） ×100% = （标准作业时间 ÷ 实际作业时间） ×100% = （实际作业时间 ÷ 实际出勤时间） ×100% = （（实际出勤时间 - 损失时间） ÷ 实际出勤时间） ×100% 备注：稼动率是服务部门的管理指标 综合效率 = 作业能率 × 稼动率 备注：综合效率是高级主管和计划部门的指标。 20 其他考核指标 月生产计划达成率 = （月生产实绩 ÷ 月生产计划） ×100% 日生产目标达成率 = （日产量 ÷ 日计划） ×100% 交期达成率 = （交期达成批数 ÷ 交货总批数） ×100% 营业目标达成率 = （月营业实绩 ÷ 月营业计划 ×100% 延迟交货天数 空运费用 制造良品率 = （良品数 ÷ 生产数） ×100%=1- 不良品率 制程不良率 = （不良数 ÷ 生产数） ×100%=1- 良品率 报废率 = （废品数 ÷ 生产数） ×100% 抽样不良率 = （抽样不良数 ÷ 抽样数） ×100% 批次合格率 = 【（合格批 +1/2 特采批） ÷ 交验批】 ×100% 21 其他考核指标 品质成本比例 = （品质成本 ÷ 制造成本） ×100% 客户抱怨次数＝客户退货次数 ÷ 送货总次数 客户抱怨金额＝客户退货金额 ÷ 送货总金额 材料成本 人工成本 报废率 物料周转率 = 滞物料数量 ÷ 金额 ÷ 比例 22 其他考核指标 品质成本 成本比较 实际成本 ÷ 标准成本 实际成本 ÷ 预算成本 当期成本 ÷ 前期成本 安全事故次数 安全事故损失金额 23 others 考核指标【每违反一条扣？？ 分】 按时完成申报项目 按时上报有关统计资料 上报资料无差错 按时安排车辆、客人接送不延误 食堂：员工无投诉 按规定对职责项目进行检查 接待重要客人不出现差错 按时收发报刊、文件 下发文件中不出现文字差错 重要会议的会议准备和记录 24 其他考核指标【每违反一条扣？？分】 档案不发生遗失 按时搜集职责项目信息 各部门提出的人员需求在 15 个工作日内招聘到位（特 殊人才除外） 按计划组织人员培训 工资计算未出现差错 按时签订、续订劳动合同 对公司网络数据按时进行更新 会议室、多媒体、展示厅管理 25 others 考核指标【每违反一条扣？？ 分】 每月对职能部门进行厂纪厂规稽查 对职能部门绩效考核统计数据进行搜集 每月对各部门 ISO 质量体系运行情况进行检查 对 ISO 质量体系进行持续改进（如纠正预防措施、新编流程） 不定期对考勤、着装情况按时处理和通报 各类年审项目按时年审，不超过有效期 计量器具按时检定、不超过有效期 对管理制度按时进行修订 不超过规定采购周期 外协外购件有质量问题，按时处理 26 其他考核指标【每违反一条扣？？分】 材料进厂按 ISO 程序执行 外协外购件按时到位、不影响生产按发货 每月对主要合格分供方供货统计情况进行分析、核查 主要产品合格分供方不仅一家 合格分供方缺少后按时补充 按计划完成模具、工装治具生产 物资仓库帐、卡、物齐全 仓库堆放整齐 按计划进度完成新产品设计 按计划进度完成老款改型产品设计 27 其他考核指标【每违反一条扣？？分】 按时做好产品认证测试 产品测试数据与实际相符 实验室认证 100% 通过 产品技术文件、图纸进行归档管理 按要求提供生产图纸、技术性资料 不因设计失误发生图纸、技术性资料更改 专利申请技术性资料准备工作 按时提交专利申请技术性资料 提交的技术性资料不存在原则性错误 报价、计划排单不出现差错 28 其他考核指标【每违反一条扣？？分】 接单、下单按时 按时提交生产计划 按公司规定的要求控制排单、发货 按时完成图纸、技术性资料制作 设计工作按时完成（正常工作量） 设计图纸按时归档 按时编制销售日报、月报表 按时编制售后服务报表 应收帐款按时催讨、回收 不发生发票遗失、出错等（他人原因除外） 29 其他考核指标【每违反一条扣？？分】 产品按时发运（他人原因除外） 产品按期送到 运输台帐记录清楚 驾驶员不发生违纪事件 按规定要求装车 注意安全、不发生工伤事故 不发生运输安全事故 对发运计划的跟踪和统计 统计、分析长途、短途运输价格变动 完成月度销售目标 30 其他考核指标【每违反一条扣？？分】 应收帐款按时回笼 按时完成订单的合同评审 不因销售员操作原因，造成公司经济损失 应收货款帐目清楚 按规定与客户确认应收帐余额 不因工作差错，影响其它部门运作 按时完成合同更改、设计更改 不出现合同未经评审下发 按时申报专利 按时编制各类财务报表（因其它部门造成除外） 31 其他考核指标【每违反一条扣？？分】 出具每月公司财务分析报告、分厂成本分析报告。 按时了解各部门成本计划的执行情况，就出现的问题按 时进行分析 产品成本核算不出现差错（由其它部门原因造成除外） 每月对物资采购价格进行核定，对合同价格执行情况进 行审核 交财务部的发票不发生遗失 按工程项目进度完成任务 基建工程建设管理正常 上班上网玩游戏、看电影 每月 30 日前未提交工作总结和计划 32 特例考核 出现重大质量事故或因工作失误造成经济损失， 由副总处理。 以书面形式提出合理化建议的、降低成本等奖 励，由副总处理。 33
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人力资源考核手册
潍纺裕华纺织有限责任公司 册 人力资源考核手 目 录 总则 中层管理人员分册 职能处室一般管理人员分册 营销部分册 车间分册 附件 目 录 总则 5-8 中层管理人员分册 一般管理人员分册 营销部分册 5-54 技术开发中心分册 车间分册 57-67 附件 68-84 9-21 22-34 3 54-56 总 则 第一条 考核的目的 1 、为了实现企业发展目标，指导与激励员工达到组织目标，尽 职尽责地完成本职工作，长期、稳定、规范地推行人事考核工 作，特制订本手册 2 、通过考核，为人力资源部在员工奖金分配、提薪、升迁等方面 提供依据 3 、通过考核，发现员工在工作技能方面的缺陷，以及每个人的工 作潜力，为员工的职业生涯设计和在职培训提供指导 4 、通过考核，为企业人力资源的开发，人员招聘提供依据 5 、为员工提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高员工的满意 度，进而提高企业的竞争力 总 则 第二条 考核的用途 1 、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的差距， 为制定培训计划提供依据 2 、合理配置人员 3 、晋升与提薪 4 、精神与物质奖励 第三条 考核的内容 1 、管理绩效考核 2 、个人绩效考核 3 、岗位能力考核 4 、与职业生涯设计相关的考核 适用于要进行职业生涯设计的员工 A 管理能力考核 B 性格测评 C 职务适应性调查 总 第四条 第五条 则 考核执行机构 由人力资源部负责 考核者培训 为了使考核标准统一、结果公正，人力资源部应根据需 要，对考核者实施培训，讲解考核目的、评分标准，解释评 价项目的内容和含义，明确考核者的原则立场 第六条 考核者的原则立场 1 、 必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价 2 、必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观 地做出评价 3 、不对考核者考核期外以及职务工作以外的行为作出评价 总 则 第七条 考核时间 1 、管理绩效考核与个人绩效考核每月 25 日开始， 30 日结束。下 一个月 5 日兑现上月奖金 2 、岗位能力的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度 进行考核 3 、对于需要进行职业生涯设计的员工，管理能力考核、性格测评 与职务适应性调查的观察期为每年一月至十二月，次年一月 对 上一年度进行考核 4 、年终奖金和表彰原则上于次年二月之前兑现 中层管理人员分册 目 第一章 录 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 第一章 质管办主任 企管处处长 信息中心主任 财务处处长 计划处处长 设备处处长 供应处处长 技术处处长 客户服务中心主任 市场部经理 考核对象 第二章 考核流程 第一条 管理绩效考核与个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 个人绩效考核 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 第二章 考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员岗位能力考核表 第三章 考核得分计算规则 第一条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得 分。 第二条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第三条 职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分 汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考核得 分。 第四条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 =( 职能处室自身量化考核得分 + 上级主管 第五条 处室量化考核得分 + 职能处室服务考核得 分) ÷ 3 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以 2 0 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 第三章 考核得分计算规则 第六条 4 6 第七条 第八条 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） × 0. + （ ∑月度管理绩效考核得分 /3) ×0. 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 第四章 第一条 约束激励措施 月度奖金分配 月度奖为个人绩效奖与管理绩效 奖两部分之和。其中个人绩效最高额 为 300 元，最低额为 0 元；管理绩效 奖最高额为 100 元，最低为 0 元。奖 金分配与考核得分的关系见下表： 个人绩效考核奖金分配表 管理绩效考核 个人绩效考核 月度奖金 管理绩效考核奖金分配表 得分 奖金额（元） 得分名次 奖金额（元） 80---100 （含） 300 20% 100 60---80 （含） 250 50% 80 40---60 （含） 200 20% 50 40 分以下（含） 0 10% 0 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 10% 者 , 在下一季度的月度奖金考核结 果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内有 效.即: 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 第四章 约束激励措施 第三条 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 提 薪 精 神 奖 励 晋 升 培 能力发展 训 调 动 职业生涯设计 警 告 降 级 淘 汰 第四章 约束激励措施 第四条 季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其直 接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职 业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训 和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最 后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试 用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力 考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可 以做降级或淘汰处理 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C C C 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 晋升 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 一般管理人员分册 目 第一章 第二章 第三章 第四章 录 考核对象 考核流程 考核得分计算规则 约束激励措施 第一章 考核对象 物资供应处 物资管理员 物资采购员 动力采购员 技术处 纺部工艺管理员 纺部试验工 织部工艺管理员 织部试验工 配棉管理员 配棉试验工 纱操作管理员 布操作管理员 皮辊、木管管理员 皮辊、木管维修保养工 浆料试验工 设备处 设备管理员 计量管理员 计量工 设计绘图员 描图员 计划调度中心 生产计划员 生产调度员 生产统计员 企管处 企业管理专员 第一章 考核对象 质管办 人力资源部 质量管理员 质量监察员 岗位调配员 绩效考核员 薪酬管理员 培训主管 信息中心 综合统计员 环境分析员 IT 技术员 网络管理员 财务部 成本核算员 成本分析员 第二章 考核流程 第二条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 第二章 考核流程 第三条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 第四章 第一条 约束激励措施 月度奖金分配 个人绩效考核 月度奖最高额为 200 元，最低额为 0 元。 奖金分配与考核得分的关系见下表： 月度奖金 个人绩效考核奖金分配表 得分 奖金额（元） 80---100 （含） 200 60---80 （含） 150 40---60 （含） 100 40 分以下（含） 0 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 5% 者 , 在下一季度的月度奖金考核结果 乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内有效 . 即: 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 第四章 约束激励措施 第三条 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 警 告 降 级 淘 汰 第四章 约束激励措施 第四条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上 级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 20% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做 职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培 训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一 年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核 结果制定岗位再培训计划。如在试用期没有改进，可以做 降级或淘汰处理 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C C C 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 晋升 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 营销部分册 目 录 经销处考核手册 技术开发中心考核手册 经销处考核手册 目 第一章 录 经销处处长考核流程 第二章 经销处处长的约束激励措施 第三章 销售员考核流程 第四章 销售员的约束激励措施 第五章 营销部其他人员的考核 第一章 经销处处长考核流程 第一条 管理绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 第一章 经销处处长考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三条 经济指标考核流程 绩效考核员从财务提取数据 经济指标考核 绩效考核员 经销处处长经济指标考核计算过程 第二章 第一条 经销处处长的约束激励措施 考核结果的应用 1、 入 计算月度收 管理绩效考核 经济指标考核 月度收入 2 、进行年度评议 人力资源部经理 年终对管理绩效考核结果和 能力考核结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 精 奖 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 职业生涯设计 告 降 级 淘 汰 第二章 第二条 经销处处长的约束激励措施 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C C C 第二章 经销处处长的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 晋升 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 第二章 经销处处长的约束激励机制 第三条 考核指标和办法 考核项目 考核指标 考核指标所占的权 重 考核办法 利润 当月全处利润指标 25% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 实际销售收入 当月全处销售收入目标 15% 正好完成指标得 1 分，每 +-1% ，得 +-0.1 分 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +0.2 分 ,-0.3 分 产销率 98% 上 10% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%,-+0.02 分 库存产品资金占用 5-12 月按现有库存额每月降 50 万 5% 每降 50 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 外欠货款资金占用 5-12 月按现有外欠货款每月降 100 万 5% 每降 100 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 原材料时间符合率 按要求达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 原材料等级、质量符合率 按采购资料达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 管理绩效 见《职能处室自身量化考核表》和 《上级主管对职能处室量化考核 表》 15% 见《职能处室自身量化考核表》和《上级主管对职能 处室量化考核表》 第二章 经销处处长的约束激励机制 第四条 第五条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第六条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 = （职能处室自身量化考核得分 + 上级主管 第七条 第八条 处室量化考核得分） ÷2 ÷100 经销处处长的月薪 = 销售员平均月收入 ×2.5×[∑( 考核项目得 分 × 考核项目权重 )] 经销处处长的工资由公司支付 , 不计入销售提成 第三章 销售员考核流程 第一条 月度销售业绩考核 经销处处长发放月度销售业绩统计表 销售业绩排序考核 销售员 月度销售业绩统计表 经销处处长对月度销售业绩排队 第三章 销售员考核流程 第二条 岗位能力考核 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 经销处处长 职能处室管理人员能力考核表 第四章 销售员的约束激励机制 第一条 月度奖金发放 月度销售业绩考核 1 、 自我管理考核 考核指标和办法 月度奖金 考核项目 考核指标 考核指标所 占的权重 考核办法 实际销售收入 当月的个人销售 目标 70% 完成指标的 50% 得 0 。 5 分，每 + 1% ，得 0.02 分； 低于 50% ，按 0 。 5 分计算 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 自我管理 填写客户资源管 理表格 10% 填写清楚完整准确 得 1 分 , 填写不清 楚完整准确扣掉 1 分 第四章 2 销售员的约束激励措施 销售员的月度收入计算方法 : A 销售员的月收入 = 底薪 + 实发效益工资 B 底薪 = 320 元 C 应发效益工资 = 实际销售收入 × 销售提成比例 2‰ × ∑ 考核项目得 分 × 考核项目权重 D 实发效益工资 = 应发效益工资 - 底薪 E 应发效益工资中含当月的手机费、出差的住宿差价补贴、应酬费；不 含公积金和各类投保 F 当应发效益工资低于底薪时，发放底薪，差额部分下月扣还公司 G 公司在年底根据当年行业形势重新调整销售指标，对每月应发效益工 资重新计算，多退少补 第四章 销售员的约束激励机制 第二条 指导提高销售业绩 经销处处长对月度销售 业绩统计 和排序结果和汇总分析 考核结果与被考核人员及时沟通， 提出改进和提高的意见和措施 A 销售员连续三个月销售业绩排序最后一名，由经销处处长与其深 入谈话，了解问题存在的原因，探讨改进销售业绩的方案。 B 销售员一年内累积销售业绩考核五次排序最后一名，由经销处处 长提议，人力资源部经理审定，做警告、调动、淘汰处理。 C 销售员一年内累积销售业绩考核四次排序第一名，由经销处处长 提议，人力资源部经理审定，进行职业生涯设计和其它精神物质 奖励。 第四章 销售员的约束激励机制 第三条 议 进行年度评 经销处处长对月度销售 业绩考核结果和岗位能力汇总分析 考核结果与人力资源部经理沟通， 提出改进的意见和措施 精 奖 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 告 职业生涯设计 降 级 淘 汰 第四章 第四条 销售员的约束激励措施 职业生涯设计 人力资源部经理与候选人沟通， 了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C C C 第四章 销售员的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 晋升 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 第五章 第一条 第二条 营销部其他人员的考核与 约束激励机制 营销部其他人员的考核与约束激励机制参见一般管理人员 与中层管理干部分册 营销部其他人员的工资待遇等同其它部门的同级别人员的 工资待遇，由企业承担 技术开发中心分册 技术开发中心约束激励机制 第一条、采用正向激励为主的政策。 第二条、不论任务完成与否，每人每月 400 元的基本生活费。 第三条、完成 12 项新产品（ 6 人）的开发任务，不论有无效益，即可达 到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生活费 与全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人的 实际贡献，自主进行二次分配，废除档案工资。 第四条、为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新增效 益，仍然基本实施新增利润提成办法，计算方法原则上与现行相 同。 第五条、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新产品 销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要 享有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、 技术处、相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在综 合部门的“立项中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。 新增效益原则上以一年的生产销售量计算，若生命周期短于一年 或长于一年仍然旺销的，作为特殊情况，由新产品评审鉴定委员 会决定。 技术开发中心约束激励机制 第六条、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合部门设 立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审。 第七条、对于“研发技术沙龙”中的专家学者，同样实行“立项制”办法， 提成比例宜适当提高（另行议定）。 第八条、提成分配比例建议： 立项人： 10 % 技术开发中心： 30 % 相关车间（总计）： 20 % 技术处相关人员： 5-10 % 经销处推销人员： 在原 0.1% 基础上增 % 新产品评审鉴定委员会： 10 % 车间分册 目 录 总 则 第一章 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 总 第一条 第二条 则 目前公司对车间的考核办法保持不变；车间对个人的考核 办法保持不变（参见《潍坊裕华纺织有限公司质量责任制 考核办法》潍坊裕华纺字 [2001]68 号） 增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相应的约束 激励机制 第一章 考核对象 车间主任 车间计划员 车间劳资员 生产组长 车间轮班长 车间工段长 第二章 考核流程 第一条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 第二章 考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 第四章 约束激励措施 第一条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上 级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第二条 每年年度评议得分排名前 20% 者，由人力资源部经理与 其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果 制定岗位发展培训计划。 第三条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做 职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培 训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第四条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一 年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核 结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做 降级或淘汰处理 第四章 约束激励措施 第五条 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 警 告 降 级 淘 汰 第四章 约束激励措施 第六条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C C C C 第四章 约束激励措施 C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 晋升 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 C 附件 一、职能处室自身量化考核表 二、职能处室服务情况量化考核表 三、上级主管对职能处室量化考核表 四、职能处室管理人员绩效考核表 五、职能处室管理人员能力考核表 六、岗位能力等级标准 七、管理绩效考核排序表 八、中层管理人员管理能力评定表 九、性格测评表 十、职务适应性调查表 十一、职位晋升意见表 附件一：职能处室自身量化考核表 单位： 考核 项目 一、 部门 月度 业务 工作 完成 情况 考 考核期： 月 核 标 分数： 准 考核内容 标准分 得分细则 1 、基础工作 A 原始记录 项 B 各类报表 种 C 有月度计划及小结 D 费用控制 E 公 文制作 项 F 办理事务指导协调 件 G 信息畅通 10 •六项均完成得满分 2 、计划工作 30 •完成各项任务但超费用扣 1 分 •一项未完扣 2 分 •完成计划的满分 •未完一项扣 5 分 任务 项 B 完成本部门的月度工作计划 C 主管指标 项 •1/3 计划未完全扣 本单位 自打分 共完成基础工作 项未完 项 本月实际费用为 完成计划任务 未完 项 主管指标达标 项 项 •提前出色完成加 1 分 10 件 考核结果 •三项未完全扣 A 完成公司计划的部门分解目标的阶段性 3 、临时交办 A 处理突发事件 事项 打分时间： B 领导临时交办 •无推委扯皮，完成一项加 2 分 •未完一项扣 3 分，拖期一天扣 1 分 •提前出色完成加 1 分 二、 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 1 、规章制度的管理与落实 执行管理规章，进行检察监督；管理 效果 2 、工作质量 为基层服务高效、及时、有效；协作 精神；各种文字数据的差错率 3 、开拓创新 工作创新、管理提升、推广应用、薄弱 环节整改纠偏 20 三、 加强 部门 建设 情况 1 、落实责任，严格考核奖惩 2 、遵守劳动纪律、不迟到、早退、旷工、 脱岗 3 、按要求参加公司组织的各项活动、业务 学习和培训 4 、办公室环境整洁 20 •出现无章可循的情况扣 8 分 •未对制度的执行情况监督检察扣 5分 •违章不纠扣 10 分 •基层投诉服务不好一次扣 2 分 •公文材料出现文字数字差错每处 扣 1 分，原则性错误扣 3 分 •管理创新、工作提升加 5 分 •责任不健全扣 5 分，责任不落实 扣 4 分，未严格奖惩扣 2 分 •办公室环境脏乱发现一次扣 3 分 •每人缺勤半天扣 1 分，迟到早退 扣1分 •不参加公司的业务学习和活动每 共完成临时交办任务 项；未完 项；提前完成 项；拖期 天 项 无章可循 项 未监督检查 项 出现违规 项 基层投诉 项 公文材料出错 处 原则错误 处 管理创新 项 责任制未落实 项 未实施奖惩 次 迟到早退脱岗 人次 发现环境脏乱 次 不参加统一的学习和 备注 附件二：职能处室服务情况量化考核表 单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 序号 要素 一 及时性 出现问题时是否能迅速到达现场，恰当、果断处置；是否需要基层多次反映或领导指示 才到现场完成；是否有预见性，防患于未然； 2 4 6 8 10 二 有效性 能否找到问题真正的原因，采取措施后得以纠偏；是否以最少的经费进行工作，一贯注 重投入产出，降本求利；服务质量如何，是否保障对生产影响降到最低限度。 2 4 6 8 10 三 合作性 是否愿意接受基层合项意见和要求；是否易与基层合作，共同研究解决问题；能否经常 与基层交换意见，听从指导，谋求合作。 2 4 6 8 10 四 积极性 是否具有积极奋进的精神，为搞好服务勇挑重担，竭尽全力；对基层反映的问题是否缺 乏热情和积极性，有无排除万难的干劲；对影响生产科研的问题，是否争分夺秒，千方 百计使其解决。 2 4 6 8 10 五 协调性 在为基层服务时组织协调工作是否得力；是否易与各部门配合，通过协助帮助基层解决 问题；能否抓住有利机会进行交涉，为公司统一协调节的运行体制作贡献。 2 4 6 8 10 六 创新性 是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地解决问题；是否善于以新技术、新 方法指导基层工作；是否具有创新精神，不因循守旧，并不断改进工作。 2 4 6 8 10 七 责任性 部门责任制是否落实，勇于对服务的行为及结果负责；对工作中的失误是否往往逃避责 任，爱发牢骚或做各种辩解；部门是否明确自己有责任经常深入一线服务、检查与指导。 2 4 6 8 10 八 能力性 部门人员是否具备完成服务工作所需要的技术技能和经验；能否抓住关健环节、难点、 重点问题正确判断与决策，并解决之；对应急问题是否具备应变能力。 2 4 6 8 10 九 服务量 为基层生产一线服务是否做到经常性；服务工作量是否超负荷；在规定的时间里工作速 度、工作量和工作技术质量如何。 2 4 6 8 10 十 计划性 能否随时掌握基层现场状态，分优先级安排计划，有效实施；是否有全局观，形成长期、 有计划地为基层服务；制定的服务计划，是否具有灵活性和可操作性。 2 4 6 8 10 需改进得建议 评定要素的重点内容 评分 特事记载 单位： 附件三：上级主管对职能处室量化考核表 要素 项目 月度 工作 完成 情况 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 加强 处室 建设 情况 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 评定要素重点内容 评分 特事记载 工作成果 原始记录、公文制作、计划小结、费用控制、信息等基础工作是否扎实效；是否批定 本部门目标计划，能否有效落实计划，主管指标能否完成；有无临时交办，能否不讲 条件及时完成；有无突发事件，是否及时应变处置。 2 4 6 8 10 工作效率 提前超额出色地完成任务，并及时总结经验；按时、按质、按量完成任务，并及时总 结经验；逾期按量完成任务，并分析逾期原因，改进工作；无法完成任务，是否有纠 正措施； 2 4 6 8 10 决策落实 能否充分理解公司决策，顾全大局，自觉贯彻落实；是否需要上级反复批示或指导才 得以贯彻；是否执行不利，应付差事；是否强调主客观原因，拒不执行。 2 4 6 8 10 工作质量 能否面向基层，提供及时、有效、准确的服务；工作是否无差错、胜任的工作是否做 得好；出现矩错时能否及时发现，及时补救；同样的问题，同样的错误是否反复发生。 2 4 6 8 10 贯彻制度 分管的制度是否健全，是否执行管理标准；对分管的管理制度的执行情况是否进行监 督、检察、指导落实；是否始终履行部门职责和部门岗位职责；本系统、本专业管理 是否（适应企业发展需要）卓有成效。 2 4 6 8 10 协作精神 有无协作精神，是否主动合作，密切协调；当有矛盾冲突是否斤斤计较、推诿扯皮， 以本位思想支想工作言行；是否能立足本职，并跨越本职的工作的范围，求得基层和 其它部门的通力协作；能否立足全局把握各部门之间关系，并根据情况进行积极妥善 的合作。 2 4 6 8 10 开拓创新 是否具改革创新意识，不因循守旧，不断改善改进工作；是否善于运用新技术、新管 理成果与方法，创造性地工作；遇到问题，是否能及时纠偏，谋求改善；能否完成非 程序或非例常性工作任务； 2 4 6 8 10 整体面貌 部门成员工作热情是否高涨、团结一致、敬业爱岗；是否富有严谨的工作作风，现场 整洁、文明办公、礼貌待人；部门人员知识结构是否合理，能否较好的发挥整体功能； 遇到工作是失误时，是否推卸责任。 2 4 6 8 10 尊章守纪 是否严格遵守企业各项规章制度、法规、保密技安等方面规定；部门劳动纪律是否松 驰，迟到、早退、缺勤现象时有发生；是否严格遵守工作汇报制度，按时提出工作报 告，及时反馈信息；部门内部是否有良好的工作秩序，是否具有良好的作风。 2 4 6 8 10 基础管理 能否认清部门在企业角色、地位，并对此负责，落实责任，严格考核奖惩；能否了解 本专业国内处信息，能否准确及时有效掌握和处理信息；能否开展经常性的业务培训 和政治学习；是否经常改进提高部门基础管理工作，集体献策，提合理化建议。 2 4 6 8 10 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 1 、未能达到工作要求 2 、基本达到工作要求 3 、完全达到工作要求 4 、超过工作要求 页 1 5 、出色完成工作 被评价职位的工作职责与职能 A： 评价等级： 1 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： B： 评价等级： 1 评语： 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 被评价职位的工作职责与职能 C： 评价等级： 1 页 2 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： D： 评价等级： 1 评语： E： 评价等级： 1 评语： 附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 岗位能力等级标准见附件 被评价职位的要求的能力 1 ：业务知识 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 2 ：学习创新能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 3 ：文字表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 4 ：口头 表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 5 ：谈判沟通能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 6 ：决策能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 7 ：计划能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 8 ：组织能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 9 ：计算机技能 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 10 ：外语能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 附件六：岗位能力等级标准 0 业务知识 1 2 有一定的业务基础知 识 具备的能胜任的业务 知识 学习创新 能力 3 4 5 具有能够改进和提高 工作的业务知识 具有能够进行创新性 工作的 业务 能够进行专业诊断和 指导 学习的主动自觉性较高 接受理解能力一般 工作偶尔有创新 学习的主动自觉性较高 接受理解能力较强 工作常常有创新 学习的主动自觉性很高 接受理解能力很强 工作总是有创新 文字表达 能力 能用文字表达简单的 意思 能用文字清楚地表达 自己的意思 能用文字清楚地表达 复杂而抽象的概念 能准确地归纳总结并 作文字处理 能用简洁逻辑性强的 文字快速地表达复杂 抽象的概念 谈判沟通 能力 能口头表达自己的意 思 能口头清晰准确条理 地表达自己的意思 语言具有说服力、感 动性和煽动性 掌握一定的谈判技巧， 能推动谈判进程，谈 判成功率较高 能灵活利用谈判技巧， 绝大多数谈判都获得 成功 计算机技能 能用计算机进行简单 文字处理 能根据工作需要利用 已有软件编制简单程 序处理复杂业务 外语能力 能熟练掌握计算机多 种软件工具处理文字 和图表 能快速熟练地应用计 算机处理自己业务工 作 能熟练应用多种软件 快速处理复杂业务 能掌握简单的外语词 汇 能把握简单外语文章的 大意，并借用工具书进 行专业文章的阅读 能用外语书面表达简 单的意思 能听懂简单的英文对话 决策能力 对日常情况能作出正 确的决策 在别人的帮助下能对较 复杂的情况作出决策 能独立地对较复杂的情 况作出合理的决策 能对复杂的情况下立即 作出合理的决策 能在压力环境下对非常 复杂的情况果断地作出 合理的决策 计划能力 能合理安排好布置的 工作 能主动地安排自己的不 确定的工作 能对个人和组织的工作 有很好的计划安排 能对组织的工作作出周 密完善的计划 能预测环境环境变化， 作出长期计划，并安排 好组织的工作 组织能力 能组织本部门小部分 人完成单项工作 能跨部门地组织人员 完成交给的任务 能经常组织本部门或 公司其他人员出色地 完成任务 卓越组织才能，能号 召本企业职工开创性 完成任务 能用外语进行交谈， 能准确地表达自己的 意思 卓越组织才能，能组 织企业内外部各种人 员出色完成预期目标 附件七： 管理绩效考核排序表 考核期： 名次 1 2 3 4 5 6 7 8 …… 月 考核得分 被考核单位 负责人 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 评定要素 业 绩 评 定 年 年 月至 月 第 现职赴任时间 页 1 进厂时间 职能等级 第 次评定 评定的观察点 评定尺度 计划 在执行任务时，制定计划，建立方案的情况如何，是否取 得实质性的成果？ 极为成功 差 很差 较好 处理业务 是否严格按规章制度办事，服从命令听指挥，及时、正确 地完成所交办的工作任务？ 经常这样 很差 能完成 反馈意见 是否及时向上级反馈意见，促使工作效率提高？ 很好 稍不足 钻研精神 为了提高工作效率，能否经常钻研业务，努力改进工作？ 成效如何？ 充满热情 没兴趣 有热情 成本意识 能否在制定工作计划时，权衡利弊，减少浪费，扩展业务， 并取得成效？ 非常强 相当强 统率工作 能否取得部下的信赖和尊重，统一部下的思想，建立良好 的人际关系，同心同德，提高工作效率，完成任务？ 卓越 差 指导下属 是否具有热情培养下级，指导和激励他们为完成工作而努 力？ 出众 缺乏 无 拙劣 无才干 较好 较好 有才干 一般 普通 稍 稍差 一般 中等 一般 平平 一般 略差 较差 较 勉强 附件八：中层管理人员管理能力评定表 第 工 作 态 度 评 定 晋 升 能 力 评 定 评定要素 评定的观察点 评定尺度 积极性 能否以旺盛的斗志，为工作奋力拼搏？ 极富热情 没干劲 责任感 是否认识到自己在组织中的作用与地位，积极肯干，不推 委扯皮，有始有终把工作做好？ 很认真 不负责任 协作性 能否作为组织中的一员，帮助同志，协同工作 乐意协作 我中心 纪律性 能否遵守各种规章制度，以身作则，服从命令，为维护团 队精神和组织秩序努力？ 为人师表 不守纪 创造力 能否为提高工作效率，积极改革创新，并取得实质性进展？ 超群 差 指导力 能否在工作中指导教育下级人员，使他们尽快掌握必要的 知识与技能？实效如何？ 无可挑剔 笨拙 折衷力 能否说服他人，并使他人接受自己的见解，消除冲突，把 工作做的更好？ 较差 判断力 能否迅速准确把握现实，判断未来，作出明智的决策，解 决问题？ 极为敏锐 行 极差 执行力 对工作是否充满热情与信心，富有经验，成效显著？ 出类拔萃 差 低劣 知识 是否具有担当工作所必要的业务知识，以及与业务相关的 专业知识 十分精通 贫乏 有干劲 普通 较认真 一般 基本做到 无才干 极强 出色 相当好 拙劣 不足 还行 有诚意 较强 相当准确 较好 知之甚多 页 2 不好 不易做到 还行 自 较差 较好 一般 稍 不足 平平 一般 普通 基本掌握 不太 较 需加强 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 1 、候选人实际工作表现与现职要求的标准相比 极为优秀 稍差 相当优秀 很差 第 页 4 、从总体上看， 候选人的人品、教养、信誉是否与现职要 求相称？ 大致相当 极为相称 有待提高 比较相称 非常不相称 勉强合格 总 2 、候选人工作成果与现职要求相比 定 体 好与要求 低于要求 略好于要求 远低于要求 5 、纵观全公司，候选人在上述四方面的综合评价在何档次 大致达到要求 优 评 3 、从总体上看， 候选人现有能力与现职要求相比，如何？ 超出要求 有待提高 能够胜任 很难胜任 比较勉强 3 最终决定： 良 中 差 极差 附件九：性格测评表 1 、候选人行为特征 （在相应处打√， 可以多选） 对待上级 顺从型 直言型 迎合型 顶撞型 对待同事 孤独型 融合型 迎合型 好恶型 对待下属 冷淡型 亲切型 迎合型 指导型 姓名 部门 职位 评价期 考核者姓名 3 、其它（在相应处打√） 仪表 优 良 中 差 应 酬 圆滑型 刻板型 傲慢型 谨慎型 嗜好 优 良 中 差 交 涉 魄力型 妥协型 忍耐型 动摇型 健康 优 良 中 差 表达意见 卤莽型 直率型 畏缩型 自率型 见解观念 观念型 现实型 直观型 论理型 决策判断 决断型 优柔寡断型 慎重型 性急型 遇到困难 无所畏惧型 一意孤行型 畏惧胆怯型 善罢甘休型 4 、品行评价 2 、候选人性格特征 （在相应处打√， 可以多选） 项目 项目 强 次强 中间 次强 强 理性的 感情的 磊落 神经质 善辩 沉默 软弱 固执 机敏 迟钝 意志坚强 意志薄弱 开朗 阴沉 利索 马虎 周密 卤莽 务实 虚荣 综合评价 附件十：职务适应性调查表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、现在职务的情况 A 、工作的适应性 非常适应 不太适应 过重 适应 很不适应 稍重 一般 B 、工作 量 较少 C 、自己的能 力 很不够 胜任有余 太少 有些不够 非常富余 正合适 一般 2 、如果想进一步说明上述问题，或者还有要求与希望 的话，请填写 3 、在过去的一年里，自己在哪些方面有所研究，有些什么学习方面的兴趣（与工作无关的也可），请填写 4 、在过去的一年里，自己取得了哪些证书、资格，参加过哪些讲座、学习（主要的），请填写 附件十：职务适应性调查表 5 、今后打算取得哪些证书、资格，以及参加哪些讲座、学习？ 请填写 6 、在职务变更方面有哪些要求与希望 希望近期尽快变更职务 一年内变更职务 四到五年内希望继续从事现在职务 二至三年内变更职务 不希望变更现在的职务 7 、如果希望变更现在的职务，希望担任什么职务，请填写两个志愿，并选择两个过渡职务，以便积累必要的经验 希望从事的职务 第一志愿 第二志愿 过渡的职务 第一志愿 第二志愿 8 、健康状况 健康 健康，但无法承担繁重工作 有疾病，已影响工作（疾病名称： ） 有疾病，正在治疗中（疾病名称 ： ） 9 、请自由填写希望人力资源部了解的问题，如对公司的意见和建议、个人家庭生活、理想等 第 2 页 附件十一：职位晋升意见表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、职位晋升的意见 A 立即提升到高一级职位 因为已经充分具备上一级职位的能力 其它，请说明： B 在现任职位职位上继续工作 1—2 年，等进一步取得经验 后予以晋升 因为尚未达到晋升所需的现任年限 因为能力稍显不足 其它，请说明 C 目前看来不行，至少需要在现任职位职位上继续工作 2 年以上 因为远未达到晋升所需的现任年限 D 现任职务有待提高，还不能予以考虑晋升 从性格上判断是这样 因为能力明显不足 从能力上判断是这样 其它，请说明 从资历、年龄上判断是这样 附件十一：职位晋升意见表 2 、关于工作轮换的意见（评价者意见打 × ，本人意见打 Ο ） A 是否可以轮换工作 B 关于工作轮换的时间 不可以（不希 望） 无所谓 尽早有机会轮换 可以（希望） 希望在短期内安排轮换 希望今后一年内轮换 3 、关于职务调动方向（拿手的职务打 Ο ，适应的职务打△，不适应的工作打 × ，可以重叠打 ） 销售 计划 行政 采购 工艺 人力资源 生产管理 财务 外贸 4 、关于培训 A 有关性格与人格方面的培养要点 B 有关能力和技术方面的培养要点 第 2 页
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某商场店堂服务考核项目细则
店堂评比考核细则 考核 考核 类别 专项 考核项目及标准 责任部 门 业种扣 减/增加分 值 个人扣 减/增加分 值 每1不合格 项，公司 书面警告 扣减5分， 考核扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分 每1不合格 项，公司书 面警告扣减 0.5~1分， 考核扣减2 分，集团店 堂考核扣减 2分 1、店外楼体、标识维护得当，无破损、污迹等，外观效果良好； 2、店外灯箱、广告板、橱窗等无破损、污迹、褪色，展示效果突出公司良好形象； 3、店外广场地砖及周边台阶、门厅、橱窗及楼顶平台应保持清洁，无污渍水迹，无破损， 无建筑材料、杂草、废弃货架（柜）等杂物堆放； 周边 环境 4、店铺建筑外观及附属设施保持清洁、维保得当；平台空调主机、风机，棚面等固定设施 及时维保，无锈蚀、鼓翘、破损； 5、店外展示的POP、条幅、路牌、灯箱、墙体广告牌等宣传物标识清晰整洁、色彩鲜明、 更换及时，安装中和安装后要充分考虑安全因素，必要时需设置安全提示标志；配套照明 等相关设施运转良好； 6、店外出展期间，应保持专柜内外的环境卫生，及商品码放的规范性。 1、地面、墙面、天棚、楼梯等洁净，无污迹、杂物、灰尘、水渍等，墙角、地缝等位置没 有留存杂物，确保卖场干净、整齐，无卫生死角； 前场 2、地面、墙面、天棚、楼梯等维护良好，无破损； 维保 3、硬件破损部位修复效果美观，不准随意使用粘贴修饰； 基础 维护 80分 4、商场内各类电线、网线、电话线等布线各理，加线槽包裹、固定、无乱拉乱挂现象；线 物业部 商管部 槽无污迹、破损。各处设施设备维护良好，运行顺畅； 业种 1、送货通道、员工通道、仓库、员工休息区（更衣室）等部位天棚、墙面、地面等卫生清 洁，无杂物； 2、送货通道、员工通道、仓库、员工休息区（更衣室）等部位天棚、墙面、地面等无明显 破损现象； 3、送货通道、员工通道、停车场、库房等相关区域门面整洁、无破损，标识清楚，各类提 示书写清晰，张挂规范； 后场 4、库房内通道保持通畅，不允许堆放杂物、个人物品，货品摆放不凌乱，货物堆放整齐、 维保 高度合理、进出有序； 5、库房内设备维护得当，通风、照明等相关附属设施维保良好，运行正常。库房内货车地 牛、清洁工具管理有序，定点存放； 6、员工更衣室（包括业种办公区通道部位临时更衣处）地面、墙面、天棚保持卫生清洁； 设施设备完好，维保得当，整洁，无破损，标识清楚；室内通风良好，无异味，照度适中 ； 7、停车场地面、收费亭等部位卫生清洁、不乱堆杂物；维保得当，未出现严重破损； 8、送货通道、员工通道、仓库、员工休息区（更衣室）等部位库房内禁止放置易燃易爆等 危险物品。 1、通道宽度符合店铺定位，主次分明、宽敞、明亮，动线设计合理，专柜布局合理，通透 性良好，无购物死角，顾客通行顺畅； 通透 2、卖场内的公用走廊、通道通畅，无乱堆乱放，各种销售道具、原包装、宣传品等有固定 性 放置位置，不占道，不妨碍通行； 3、卖场内应进行必要的装饰，配合卖场氛围营造；空中吊饰应随机而动，讲求美感，高度 适宜，不得影响顾客视线，安全性好。 1、商场整体照明适度，经营区域照明适中，照明设施清洁、明亮、无破损； 照明 2、各种光源使用合理，色泽、亮度一致，无不适感、无照明死角； 3、各种照明设备设施规格统一，无缺失、损坏、光感忽明忽暗。 商管部 业种 每1不合格 项，公司 书面警告 扣减5分， 考核扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分 商管部 当期考核 增加分值 5-10分 1、卖场通道天棚适度装饰，疏密合理、高度适宜、色彩得当； 2、卖场墙柱、背板等美化符合店铺定位，与区域商品特性协调； 3、空中吊饰应季，有效调节室内氛围； 装饰 4、卖场绿化充分，绿化物状态良好且无可视浮灰； 美化 5、卖场通道、设备、变电箱等部位美化得当,与店铺装修浑然一体。 ※卖场装饰设计精心，具有亲和度和创新思维，购物环境塑造良好。 ※购物环境分类考核中某方面表现优异，创意独特，设计新颖，形成亮点。 ※大型促销活动中卖场装饰构思巧妙，布置精细，氛围浓烈，整体效果佳，得到公司主管 部门（商品营销部、人事商管部）认可。 1、店内供热、供冷设施运转正常，通风良好，空气清新，温度适宜，不偏高或偏低，没有 明显感受到不舒适，各楼层温度均衡，楼层温差不大；各楼层平均温度：夏季不高于 26℃，冬季18—22℃； 店 堂 环 境 500 温控 设备 2、应依据公司实际，在卖场固定位置安装相应数量的温度计，且跟踪检查保证其正常使用 ； 分 购物 环境 100 分 物业部 3、店内通风效果良好，空气流通顺畅，无异味。 1、有效调节卖场氛围，背景音乐、商品信息、文化宣传使用得当； 2、播放内容设计合理，选曲适当，与公司购物氛围相协调； 广播 系统 3、广播音量控制适当，广播内容清晰，不过于嘈杂或微弱难辨； 第 1 页，共 18 页 商管部 物业部 500 分 购物 环境 100 考核 考核 分 类别 专项 广播 系统 考核项目及标准 4、设备运转正常，无故障，不存在破音、断音、走音等问题； 责任部 商管部 门 物业部 业种扣 减/增加分 值 个人扣 减/增加分 值 每1不合格 项，公司 书面警告 扣减5分， 考核扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分 每1不合格 项，公司书 面警告扣减 0.5~1分， 考核扣减2 分，集团店 堂考核扣减 2分 5、广播没有盲区，不存在个别经营区域内未按设扩音设备的情况； 1、店内调整改造不得影响卖场整体购物环境。调改区域不空置、装饰不简陋，对店铺整体 形象无明显影响； 2、营业时间内在卖场内施工不得使用电锯、电钻等噪音较大的设备； 3、施工时，应设立遮挡，使施工区不暴露于卖场。对调改区域进行有效装饰，软硬围挡应 妥善、严实、平整、美观、干净无污损、不采用老旧材料等，同时有明显的调改提示和安 全致歉提示； 4、调改区域环境保持良好，光线充足，无明显噪音、异味、光线昏暗、安全隐患等，对局 部环境不造成影响； 调改 5、调改物品（装修工具、材料、柜台、货架、道具、清扫用品等）不得堆放于卖场； 6、营业时间内不得在卖场内运送货柜（架）、道具、大量商品等； 物业部 业种 7、营业时间内不得进行大面积专柜调整，单一楼层调整区域不超过经营区域的30%； 8、营业时间内若必须做大面积货位调整，须经相关部门同意，且不得影响顾客购物，同时 在醒目位置设立公司统一的提示标识； 9、卖场调改、搬运货物等不得使用客用电梯，不得在卖场拖拽装修材料、商品、货柜（架 ）、道具等，不得在卖场内使用地牛、手推车等大型搬运工具； 10、营业时间内不得长时间做货位调整，单一柜位商品调整时间不得超过30分钟，调整期 间员工不得离开，将商品、道具等散放于专柜内。 1、开业前营业地面、公用通道、办公区域等要做清洁扫抹，营业中要保持整洁、无杂物； 卫生 2、营业时间内不准进行大面积清扫作业，影响顾客正常购物； 商管部 清扫 业种 3、保洁工具及清洁物品不准堆放、裸露于卖场。 其他 卖场内禁止携带宠物入内(须在入口处对顾客进行相关提示)。 物业部 1、服务台、卡友中心标识、服务内容、工作制度、顾客须知等清晰明确，张贴规范。 2、服务台、卡友中心服务功能完善，辅助设施齐备,清洁无杂物,无破损,私人物品不得外 服务台 露； 卡友 3、服务台、卡友中心装饰完好，根据经营需要备有休息、饮水等功能，且不挪作他用； 商管部 营销部 4、服务台、卡友中心不得随意放置非工作需要的各类物品。 1、商场休息椅、公用电话、提款机等公用设施设置符合休闲购物理念，满足顾客需要； 2、各种公用设施正常运行,维保及时； 3、各种公用设施表面清洁,无破损，不存在安全隐患，实用性较好； 公用 设施 4、各种公用设施设置位置合理，数量充足，能满足顾客需要； 5、客用座椅材质良好，色彩、款式等与店铺整体装修风格和环境相符； 物业部 商管部 6、客用座椅座椅数量适中，摆放位置合理，不占通道，便于顾客找到； 7、不得占用、挪用各种公用设施。 1、卫生间设施与店铺档次相配套，能满足顾客需要，卫生间数量、规模能满足顾客需求， 位置易于寻找； 2、卫生间标识牌清晰明确、张贴规范，便于寻找； 3、卫生间必备设施完善，功能齐全、服务设施较好； 4、卫生间基础设施无破损、污渍，洗手盆、给排水、排风设施维护良好,维保及时； 卫生 物业部 间 5、卫生间天棚、地面、墙面、镜面、门面整洁无破损、无杂物； 商管部 6、间内干爽、明亮，通风良好、无异味、无烟味、无苍蝇，卫生清理、垃圾倾倒及时，上 下水无故障； 7、卫生间内清扫工具无裸露,不得随意堆放，封闭存放专门部位； 8、卫生间内应设置安全提示语（地面湿滑、私人物品等）；如因故无法为顾客服务应用相 关指示牌告知。 客用 设施 100 分 第 2 页，共 18 页 考核 考核 类别 专项 考核项目及标准 责任部 门 业种扣 减/增加分 值 个人扣 减/增加分 值 1、各类指示标识标注正确，指示清晰，无破损，无污迹，无陈旧，无遮挡(标识避免被吊 旗或装饰物遮挡，不易查看)； 2、各类指示标识、广告标识、购物指南等设置位置得当，应清晰完整的置于显眼区域，不 影响顾客通行，易于顾客查询辨识； 3、店内标识牌设置合理，数量充足，无缺失，指引准确； 4、各类标识牌样式设计美观，风格统一，与卖场形象相统一，且书写规范、艺术； 客用 设施 100 分 5、商场客用电梯、通道、卫生间设施等因故无法为顾客服务，应用相关的指示牌告知顾客 标识 且指示牌使用得当； 营销部 业种 6、楼层商品品类标识、品牌布局图更新及时，明确无误；商场布局发生变化，广告标识、 购物指南应及时变更； 7、对于需要关照顾客的相关声明、告示应整齐地布置于显眼区域（包括营业区域划分提示 、找赎零钱时的清点须知、商品常识、各类安全提示等关照内容）； 每1不合格 项，公司 书面警告 扣减5分， 考核扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分 8、店内、业种便民服务举措应设置公示牌，置于卖场显眼位置，方便顾客了解、掌握； 9、因调改、理货等需要设置的各类提示标识需提示明确，用语准确（避免生硬、拒客于门 外的感觉）、亲切，数量适度，款式美观。提示数量应视调改范围而定，不可滥用。 1、客用升降梯、货梯等设施运转正常,各部位（地面、内外壁面、棚顶等）卫生干净整洁 ，无破损、无异味、无水渍、胶迹，保洁及时； 每1不合格 项，公司 书面警告 扣减5分， 考核扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分 每1不合格 项，公司书 面警告扣减 0.5~1分， 考核扣减2 分，集团店 堂考核扣减 2分 每1不合格 项，公司 书面警告 扣减5分， 考核扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分 每1不合格 项，公司书 面警告扣减 0.5~1分， 考核扣减2 分，集团店 堂考核扣减 2分 业种 每1不合格 项，公司 书面警告 扣减5分， 考核扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分 每1不合格 项，公司书 面警告扣减 0.5~1分， 考核扣减2 分，集团店 堂考核扣减 2分 商管部 当期考核 增加分值 5-10分 2、客用升降梯、货梯运行顺畅，无停顿、杂音较大、破损等问题，保养得力，保障乘客安 全； 客用 物业部 梯 3、客用升降梯、货梯应方便顾客，营业时间内运行正常，无停运现象；如因故停用应设置 业种 安全警示标识及相关提示牌； 4、客用梯间照明适中，梯内楼层布局图等位置明显整洁无破损，上下行指示按键无损坏； 5、客用升降梯、货梯内不得随意张贴各类广告；广告材质选用得当，设计精美，无破损， 无污迹，无陈旧，无过期广告。 1、收银台数量充足，布局合理；标识清楚完好，张挂明确，无遮挡；配有便客设置，如零 钱盘等； 2、各类提示、警示齐全（必须有银联、顾客提示、离岗致歉标示牌、暂停服务等），整洁 收银 无破损； 台 3、收银台设备运行良好，电线网线布线合理，接拉规范、整齐无裸露，并作有效遮挡； 财务部 4、收银台内部清洁整齐，无杂物，私人物品（衣包、工鞋、水杯等）不得裸露，不得放置 于收银台明眼处，收银台抽屉内工作用品和私人物品不得混放，座椅﹝不准放置靠垫及坐 垫﹞等设备整洁、无破损。 1、垃圾桶上有盖板，内须设置垃圾袋，放置合理，能满足客流需要； 垃圾 桶 2、垃圾桶表面及周边地面、墙面卫生状况良好，垃圾清倒及时，不得外溢，无异味； 商管部 3、客用垃圾桶内不得扔倒工作、生活垃圾。 1、试衣间数量与业种规模相符,能够保障顾客不同季节需求； 2、试衣间标识清楚美观,高度适宜(一般位于方便顾客目视的高度1.8~2.2m)； 3、试衣间内外清洁无杂物,无异味、无破损； 试衣 间 4、服务设施道具(拖鞋、凳子、衣挂钩等)统一、齐全、清洁，无缺失、破损，规格适宜、 无安全隐患； 5、试衣间内应设置顾客提示标示牌，制作统一、书写美观，无破损、缺失； 6、试衣间不得挪作它用，试衣间正常使用中时不得存放商品、道具、私人物品和清洁用品 等，员工不得随意占用试衣间。 ※卖场调整中设施各部位有重大调改，且调改后效果良好，服务功能改善； ※客用设施分类考核中某方面表现优异，创意独特，形成亮点。 1、卖场商品展示陈列及道具摆布应体现商品的特点，季节性、艺术性突出，且常变常新， 做到日调、周调、月调； 2、陈列注重突出商品特点，做到重点突出，兼顾关联、互补性；展示区域内商品数量适度 、效果美观，便于选购； 商品 3、专柜内商品陈列道具款式美观，展示柜富有特色，利于突出商品； 陈列 4、陈列商品表面卫生清洁，无灰迹、污迹； 5、商品陈列安全稳定，排除倒塌现象，选用安全性较强的道具，避免出现安全隐患； 6、商品展示、陈列注重灯光运用，照明运用合理，品类组合、色彩搭配与卖场氛围协调一 致； 7、不得将独立包装商品直接放置于地面。 1、卖场内各种货柜货架数量适宜，摆放位置合理得当，符合店铺风格和业种经营商品特点 ，不挤占通道，不妨碍通行； 货柜 2、商品展柜、货柜、货架布置美观，展示艺术性强，宣传效果佳； 货架 3、专柜不使用破损、陈旧、淘汰货柜进行陈列； 4、货柜、货架、背板无破损、无裸露、无杂物，不得随意张贴各种广告、提示、宣传用品 等。 第 3 页，共 18 页 考核 考核 类别 专项 考核项目及标准 责任部 门 业种扣 减/增加分 值 个人扣 减/增加分 值 业种 每1不合格 项，公司 书面警告 扣减5分， 考核扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分 每1不合格 项，公司书 面警告扣减 0.5~1分， 考核扣减2 分，集团店 堂考核扣减 2分 商管部 当期考核 增加分值 5-10分 1、卖场、专柜各种LOGO标识、灯箱明显清晰，无遮挡，应较为醒目，视角度佳，有助于吸 引顾客注意和寻找； 2、专柜各种LOGO标识、灯箱与所售商品一致，专柜调整后须在三日内更换到位； LOGO 3、专柜各种LOGO标识、灯箱无破损、污渍，字符图案无缺失； 灯箱 4、专柜品牌标识内置灯具的，需保持开启状态； 5、卖场、专柜各种LOGO标识、灯箱上不得放置商品、样品、展示品等； 6、卖场、专柜各种LOGO标识、灯箱不得随意张贴各种广告、提示、宣传用品等。 1、卖场人体模特、陈列道具、支架、衣架等辅助用具的风格应与专柜的品牌、装修相符， 色彩、式样不存在突兀感； 2、卖场内模特摆放位置、数量合理，着装搭配和谐，突出商品特点。配套着装为非商品时 应予以标示； 3、模特应清洁，维护良好、无破损，底座等附件不得有污渍、锈渍； 专柜 形象 120 分 模特 4、卖场人体模特、陈列道具、衣架等不存在裸露、空置现象，模特空置期间应予围挡； 道具 5、卖场人体模特、陈列道具、衣架等应放置合理、牢固，不挤占通道、不存在安全隐患； 6、X形架须规范使用，无破损、卷翘、遮挡，不允许占道、倒伏；斜面架应放置于专柜入 口处，不可阻碍顾客通行； 店 堂 环 境 7、专柜内衣架材质、式样、颜色统一，摆放方向一致，衣架上所带LOGO必须与专柜品牌一 致。 1、专柜内地面、地板无破损、磨损、裂缝、脱色、脱漆、缺失、鼓翘等现象，材质选用符 合专柜统一形象，应与商品属性、品牌风格相协调； 2、专柜内地面卫生清洁； 专柜 3、专柜地板压边条材质选用得当，结实（不薄软），不易起翘、凹陷、错位、锈蚀，材质 地面 维保效果良好； 4、专柜地板压边条无污迹、无胶迹、无破损； 5、专柜内地面使用宣传品（地贴纸等）无破损、起翘，不得影响专柜整体美观； 6、专柜内地面接拉电线、网线适宜，线槽分布合理，不存在安全隐患，不影响通行。 1、专柜营业区域内无杂物堆放，卫生清洁，垃圾要随时清理，统一倾倒于后院指定位置； 形象 2、不得在专柜明显位置设置固定电话，不得在卖场明显位置放置招财物品； 3、冰箱、洗衣机、微波炉、饮水机等电器类商品展示机内仅限放置特定展示用道具,如有 必要可放置与商品配套的合格证、说明书、保修卡、配件、少量宣传DM;禁止放置个人物品 、pop、表单、票据,计算器、笔等； 4、对有防尘、防污要求的商品进行有效遮盖或具备其他防护措施。 1、开票桌等服务设施摆放合理，不影响顾客通行和选购商品； 2、开票桌应完整，无破损，桌面上只允许放置售货票插签，插签不得破损陈旧，不存在安 开票 全隐患；销售记录、顾客信息等文件应妥善保管，不得随意放置； 桌 3、开票桌抽屉内不得放置私人物品，封闭式柜内等处私人物品要减低到尽可能少，并在柜 内摆放整齐。 1、专柜内设有演示电视、广播、电脑的，演示设备要开启，确保设备运转正常，无破损、 污迹； 影音 2、专柜播放视频、音乐等须经商管部审核后方可播放，播放内容应符合品牌定位。音乐类 （包括视频背景音乐）曲目不能是口水歌或暧昧内容的流行歌曲； 3、电视、音响等商品展示内容健康、规范，播放内容应为专用演示音（视）频，音量不得 高于店内主音乐；电脑类商品内不得安装聊天工具、照片、小说等私人文件。 ※专柜形象分类考核中某方面表现突出，创意独特，形成亮点。 1、卖区内各类吊旗、DM、POP、宣传品新颖活泼，须双面打印或书写，字迹清晰（禁用繁 体字、过于艺术字或错别字），书写美观，字符不过密过多；单面字符（文字、数字）数 量不超过30个，颜色搭配合理； 2、卖区内POP类宣传品悬挂数量适宜，不影响卖场通透性；空吊式POP张挂密度不高于15张 /百平方米；L型架、T型架POP张挂总密度不高于80张/百平方米。家电区域各类吊旗、DM、 POP、宣传品张挂可相对集中，但应张挂整齐规范，总密度不超过120张/百平方米； 3、吊旗、DM、POP等页面无污损，无明显折皱； 4、卖区内POP规格统一，同一区域悬挂方式差异不大，不明显；页面悬挂方向、位置、高 度统一；POP广告支架（包括落地式和花车）以业种为单位高度统一，张挂高度（上 宣传 沿）1.8-2.2m； 业种 品 营销部 5、各业种不得随意在天棚、地面、墙面、立柱、货柜、专柜门楣、灯箱、灯带下方、橱窗 、货架、收银台及楼梯、电梯、门前、外墙体等公共区域设置摆放、悬挂、张贴广告及各 类宣传品。不允许遮挡各类指示标识、专柜LOGO； 6、各种宣传品支架不可挪作他用：悬挂商品、张贴价签等； 7、合理有效使用爆炸签等特性促销价签。促销签（包含各类圆签、爆炸签等）不得粘贴于 开票台、货柜背（侧）板、地面、墙面、橱窗、灯带表面，单面单层货架使用促销签不得 超过2枚/米； 第 4 页，共 18 页 每1不合格 项，公司 书面警告 扣减5分， 考核扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分 每1不合格 项，公司书 面警告扣减 0.5~1分， 考核扣减2 分，集团店 堂考核扣减 2分 考核 考核 类别 专项 考核项目及标准 核扣减20 分 2分 责任部 门 业种扣 减/增加分 值 个人扣 减/增加分 值 业种 每1不合格 项，公司 书面警告 扣减5分， 考核扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分 每1不合格 项，公司书 面警告扣减 0.5~1分， 考核扣减2 分，集团店 堂考核扣减 2分 商管部 当期考核 增加分值 5-10分 业种 每1不合格 项，书面 警告扣减5 分，公司 考核一级 违纪扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分；公司 考核二级 违纪扣减 20分，集 团店堂考 核扣减40 分； 8.商场促销活动结束后，吊旗、DM、POP、促销签等宣传品应于活动结束次日撤换完毕，并 妥善保管。 1、卖场内商品价签齐全，明确价格标识；展示商品应一货一签； 2、价格标签与商品名称对应，没有遗漏价格标签或未粘贴标签的商品； 价签 促销 辅 助 100 分 3、商品价签条、价签牌整洁、无破损，字符完整（各种价签牌应保持标注信息完整，规格 统一，如币种符号、小数位等），字迹清晰易辨识，各种检验印章齐全。手写价签书写美 观。合理使用促销贴； 4、折扣价签、促销价签与普通商品价签区分明显，不得重复放置，易于辨认；应标明原价 与现价，且突出现价。模特展示商品须标注价格（作为陈列展示的商品，应标注对应价格 ，不得遗漏）； 5、缺货、断货商品须在对应价签条内进行说明，并遮挡原价签； 6、价签摆放要与商品相对应，不得用POP等促销签代替或遮挡。 1、促销花车摆布整齐，摆放有序，布局合理，不里出外进,通道顺畅； 2、促销花车数量得当，规格统一； 3、促销车整洁、无破损，前后左右应设置围挡，颜色统一为红色，围挡统一、卫生、平整 、无破损、缺失等现象；促销花车前挡布有店铺名称或标识； 促销 花车 4、促销花车内存放商品数量合理，花车围挡外观平整，不鼓翘、凹凸； 5、促销车上商品丰满、摆布合理，陈列方式得当，花车外部边沿无悬挂商品、包装袋等； 6、卖场内不得摆放空置促销花车； 7、促销花车底部保持清洁，不得放置任何物品。 1、大宗原包装商品禁止陈列于商场、专柜、货柜、货架等部位。促销活动期间，若必须放 置，应位于较隐蔽处，不处于顾客可视位置；摆放整齐，无倒伏、歪斜、散落等现象；不 挤占通道，不妨碍通行，码放高度不超过1米，保证顾客安全性； 原包 2、商品原包装应美观、清洁、无破损、无污渍、无乱写乱画；不得将黑色塑料袋、编织袋 装商 等作为商品原包装； 品 3、商品原包装箱应及时清理，不得大量存留于卖场，不得放置于客用通道、楼梯或堆砌于 客用垃圾桶旁； 4、置挂于卖场内的服装类商品应去掉外包装塑料袋； 5、上货期间严禁在卖场地面直接拖拽商品或包装箱、包装袋等。 1、卖场内不设置大面积促销区； 促销 2、促销区域内通道宽度适宜，无因布局不当造成通行困难的现象； 区 3、促销区布局清晰、合理，花车、货架分布疏密合理，通行顺畅，不挤占客用休息区； 4、促销区内商品摆放整齐，不超高放置，围挡形象好。 ※促销期间卖场管理有序，方法得当，张弛有度，现场氛围良好。 1、员工上岗，必须穿着统一服装，符合公司规定穿着方式：干净整洁，熨烫平整，合身得 体，不可过大过小；领口和袖口不得露出个人服装，内衣不得外漏，外表不得看出内衣颜 色；着衬衫时下摆应平整掖于裤装或裙装中，不露于马甲外；着工装时要系好除领口第一 颗纽扣外的其他纽扣；不得挽袖子、裤腿；衣袋、裤袋保持平整，所有衣袋内不得放置任 何物品（包括开票用笔等）；（一级） 工装 2、联营厂家营业员，厂家有统一服装的，经申请商管部许可，可着厂家服装；否则，必须 穿着商场统一服装；（一级） 员工 形象 100 分 第 5 页，共 18 页 每1不合格 项，书面警 告扣减 0.5~1分， 公司考核一 级违纪扣减 2分，集团 店堂考核扣 减4分；公 司考核二级 违纪扣减4 分，集团店 堂考核扣减 6分； 考核 考核 类别 专项 工装 考核项目及标准 责任部 门 业种扣 减/增加分 值 个人扣 减/增加分 值 业种 每1不合格 项，书面 警告扣减5 分，公司 考核一级 违纪扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分；公司 考核二级 违纪扣减 20分，集 团店堂考 核扣减40 分； 每1不合格 项，书面警 告扣减 0.5~1分， 公司考核一 级违纪扣减 2分，集团 店堂考核扣 减4分；公 司考核二级 违纪扣减4 分，集团店 堂考核扣减 6分； 3、员工工作时间禁止穿规定以外的服装上岗；（一级） 4、员工不得穿着有污渍、破损的工装上岗；（一级） 5、因季节、温度变化等原因需进行服装调整时，必须经商管部同意后方可进行。（一级） 1、员工上岗必须佩带工牌，应统一佩戴于左上胸，不得佩戴残缺、人工书写、字迹不清的 工牌，工牌内容明显可见、无遮挡；（一级） 工牌 2、员工之间不得窜戴工牌；（一级） 3、高技能员工、促销员工及其他特殊岗位员工应佩戴专用工牌。（一级） 1、员工工鞋鞋面干净，无破损，定期保养。女员工鞋袜标准：工鞋为单一黑色浅口半高跟 皮鞋，鞋前掌不超过1cm,禁止穿超过5cm的高跟鞋；鞋面上不得带有装饰物；袜子为统一的 肉色，着裙装是应穿肉色长统袜。男员工鞋袜标准：工鞋为单一黑色正装皮鞋；袜子为黑 工鞋 色、褐色、深蓝色等单一颜色。（一级） 2、员工不得穿拖鞋、凉鞋、休闲鞋、旅游鞋、布鞋等规定以外的鞋上岗。不得光脚穿鞋。 （一级）不得在岗上脱鞋或趿拉鞋。（二级） 员工 1、员工头发颜色仅限黑色或棕色系，头发不得染成异色；（一级） 形象 100 发型 2、女员工发型标准：自然端庄，不梳怪异发型；发长过肩10cm应全部盘起扎束。发饰佩戴 分 发饰 得当：黑色，不超过3个；（一级） 3、男员工发型标准：庄重大方，不得烫卷发；发长标准为前不遮眼，后不盖领，两侧不盖 耳，鬓角不过耳朵中部；（一级） 1、员工形象良好，身高适中，净身高：男员工：170-185CM，女员工：158-175CM；同一专 柜内及相邻专柜间同性别员工身高差不得大于10CM；（一级） 2、员工五官端正，体态匀称（同一专柜内及相邻专柜间的员工体态相差不能悬殊），身体 外露部分无明显残缺、疤痕、白斑、黑痣、刺青等印记，视觉上要给顾客以美感；（一级 ） 2、女员工需淡妆上岗，浓淡适宜，化妆标准：唇膏为自然红色，睫毛膏为黑色，眼影为咖 啡色，指甲油仅限使用透明，不涂抹怪异颜色指甲油；（二级） 妆容 3、男员工不准留胡须、涂指甲油上岗；（一级） 形象 4、员工不留长指甲（留白处不得超过0.2厘米），指甲缝隙内清洁，无积存污渍；（一级 ） 5、员工饰品佩戴数量、样式规范，不可戴夸张饰品：各类饰品应为金属材质，女员工仅限 于一副耳钉（不可戴耳环或耳坠），直径不得超过0.5cm；一枚戒指，宽度不得超过 0.5cm；一条细项链（放置于工作服里侧。不可戴装饰链），直径不得超过0.3cm、长度不 得超过肩胛骨。男员工岗上佩戴首饰仅限于一枚戒指。男女员工均不得佩戴腕上装饰物（ 手链、手镯、绳编等）。不可戴装饰性手表。（各类饰品如专柜有特殊需要，申请批复， 方可佩戴）（一级） 1、店内临时促销员着装规范、统一，符合公司考核标准，无未佩戴工牌参与销售的现象； 临促 （一级） 2、店内临时促销员装束、佩饰发型规范得体，年龄、身高适中，自然形象较好；（一级） 1、营业员应熟练掌握服务用语，接待顾客时应做到“您”字在前，“请”字不断，说普通 话；（一级） 2、接待顾客时主动热情，行鞠躬礼，引导手势、蹲姿、双手递拿动作规范、得体；（一级 ） 2、待客过程中面带微笑，表情亲切自然，不过分紧随进入专柜的顾客，不强行向顾客推荐 、售卖商品，不干扰顾客正常购物；（一级） 3、注意顾客的视线，除非迫不得已，不得在顾客的正前方穿越，要从顾客身后通过；确须 从顾客前方穿越时，应首先说“对不起”表示歉意后，再有礼貌地一边避让顾客，一边小 心地通过；（一级） 4、服务用语使用准确、自然，音量控制得当，语调平缓，来有迎声，走有送语；（一级） 服务 技巧 100 分 5、向顾客展示商品时，双手拿递商品，动作轻柔，根据顾客要求，向顾客进行耐心、细致 地说明，做到百问不烦，百挑不厌；（一级） 6、员工应熟知本人所经营商品的品名、产地、规格、性能等商品知识，做到实事求是地向 顾客介绍，熟练自如地展示和操作；（一级） 待客 7、顾客决定购买商品时，按规定给顾客开具售货发票、信誉卡、跟踪服务卡等购物凭证， 态度 并将有关事宜向顾客提示，加以强调，且指引顾客到收银台方向；（一级） 8、顾客付款后，凭票交付商品，并为顾客将原包装包好；包装商品时，应向顾客出示其所 购买的商品，经确认后予以包装；（一级） 9、当顾客购物完毕时，应向顾客致谢，并告知顾客“欢迎再次光临！”或“谢谢！”；（ 一级） 10、从事整理工作期间如有顾客进入，应先放下自己的工作或委托别人代替自己，先为顾 客服务时刻以顾客为先；（一级） 11、顾客询问的经营区域或部位较远时，应主动引导顾客前往；因故不能引导前往时，应 向顾客致歉，并为其指示方向；（一级） 12、从事上货、保洁等工作时主动避让顾客，不使用语言或放置提示牌等方式阻止顾客触 碰商品，不影响顾客通行；（一级） 13、不得夸大宣传或虚假宣传商品；（三级） 14、认真耐心受理顾客退换货，不借故拖延，不为难顾客；（三级） 15、尊重顾客，不歧视、怠慢顾客或用侮辱性语言嘲笑、讥讽顾客；禁止生硬、不礼貌的 言行；严禁与顾客顶撞、争吵或做出侮辱顾客的言行。（三级） 1、商品知识掌握准确，对所售商品如实介绍、不诋毁其他品牌，正确引导顾客；（一级） 知识 技能 2、对商场内经营布局、品类分布、活动信息等掌握清楚，正确使用员工携带式导购手册； （一级） 第 6 页，共 18 页 考核 考核 类别 专项 知识 技能 考核项目及标准 责任部 门 业种扣 减/增加分 值 个人扣 减/增加分 值 业种 每1不合格 项，书面 警告扣减5 分，公司 考核一级 违纪扣减 10分，集 团店堂考 核扣减20 分；公司 考核二级 违纪扣减 20分，集 团店堂考 核扣减40 分；公司 考核三级 违纪扣减 30分，集 团店堂考 核扣减60 分； 每1不合格 项，书面警 告扣减 0.5~1分， 公司考核一 级违纪扣减 2分，集团 店堂考核扣 减4分；公 司考核二级 违纪扣减4 分，集团店 堂考核扣减 6分；公司 考核三级违 纪扣减12分 ； 3、掌握接待顾客流程，语言表达能力出众，接待顾客应对自如。（一级） 1、员工上岗（包括中午交接班）不得有迟到、早退现象，如确因病、有事暂时离岗的，要 进行内部管理、登记并予以调换。员工因故不能准时到岗的，需提前与商管部备案，否则 按迟到处理；（一级） 劳动 2、营业中换岗期间须着工装交接工作，不得在卖场内更换工装、工鞋、长时间整理私人物 纪律 品或滞留；（二级） 3、员工不得擅自脱岗、窜岗；中午、晚间用餐及休息时间没有空岗、空柜现象；（二级） 4、允许营业中休息的员工必须在指定时间段内休息，休息期间不得私自离开商场办事或购 物，员工休息后准时回岗。（二级） 1、员工工作时间精神状态饱满，不允许有打瞌睡、抓头皮、揩鼻涕、挖耳、剔牙、抖腿、 抠手、脱踏工鞋等不良、易于引起顾客反感的行为；（二级） 2、员工站姿标准：站姿端正，精神饱满，面带微笑；两肩自然下垂，两手在身前交叉或自 然放于身体两侧；不得有背手、抱膀、双手叉腰、手插兜等行为，不随意倚趴、蹬踏货柜 服务 、货架、开票桌、立柱等；（二级） 仪态 3、员工等候顾客时可保持自然姿态或从事简单的整理工作。营业员两人以上应分开站位， 并处于让顾客看到的明显处；（一级） 4、员工等候顾客时站位合理，无全部站立于通道两侧行为，增加顾客购物时的压迫感。（ 一级） 1、员工应自觉遵守柜台纪律“十不准”： (1)员工不准在卖场内或岗位上携戴、使用手机，不得在卖场明眼处接打私人电话及固定电 话。（二级） (2)营业员不准着工装乘坐卖场内的客用电梯，或与顾客争道抢行、推挤、扒拉顾客。（二 级） (3)营业员不准着工装、戴工牌在商场周围吸烟、聚堆说笑或长时间闲聊。（二级） (4)营业员不准着工装、戴工牌在店内或外出购物、吃饭、干私活、办私事。（二级） 柜台 服务 纪律 纪 律 120 (5)营业员不准在卖场营业区内化妆、梳头、照镜子、剪指甲、吃东西（包括吃口香糖）、 看书看报、唱歌哼曲等与工作无关的事情。（二级） (6)营业员不准在店内（包括卫生间、员工更衣室、仓库等部位）吸烟、工作时间喝酒或酒 后上岗。（三级） (7)营业员不准聚堆聊天、隔道（柜）聊天、串岗聊天、嬉笑打闹、大声喧哗、会客长谈及 逗小孩，领外人进货圈、在顾客休息椅休息。（二级） (8)营业员不准坐着接待顾客或因结帐、作表、点货等怠慢顾客。（二级） (9)不准有问不答、答话生硬、以貌取人、嘲笑顾客、背后议论顾客或顶撞顾客、与顾客吵 嘴打架（包括营业员之间争吵打架）的不良言行。（三级） (10)不准随意讲价、打折扣、私收货款、挪用货款、私挽红票、私自销售赠品等；不准以 工作之便优亲厚友。（三级） 2、员工不得在专柜试衣间、开票台后吃饭、休息等；换岗期间需借用试衣间更换工装时， 必须以顾客为先，主动谦让；（二级） 3、员工喝水应到指定的饮水处，不得在购物区域内喝水；不准将餐具、饮具放于货圈柜台 内的明眼处。（一级） 1、员工在陈列或搬运商品时，充分留意身前身后顾客，不得妨碍顾客的行走、观看及购物 ；（二级） 2、员工办事确需通过卖场时，不得结伴搭伙行走，嬉笑打闹或在楼梯、通道等处滞留；（ 二级） 500 服 务 规 范 分 3、营业员不准着所销售的服装样品外出；（二级） 4、员工文明送货、理货，不准为运送货物大声喧哗，摔扔货品等。（二级） 行为 规范 5、员工要自觉爱护公司财物，不得私自占用、挪用、损坏各种商品、设备实施；（三级） 6、员工不得有互相包庇、弄虚作假、通风报信、有损于企业利益的不良行为。（三级） 7、员工不得工作时间或借工作之便参与公司促销、领赠活动；（三级） 8、员工不准辱骂、纠缠甚至威胁店堂评比检查人员及商管人员，不得顶撞领导或不服从管 理；（三级） 9、员工违纪后，须在违纪扣罚单上签字，若拒签，在原违纪基础上加倍扣罚。 1、收银员坐姿、站姿端正，精神饱满，待客热情自然；（一级） 2、收银员收付款时应准确唱收唱付，递拿货款轻拿轻放，服务用语标准规范，微笑着完成 收银 交易过程；（二级） 员 3、收银员不准使用内部电话联络私人事宜；不准擅离岗位让其他员工代岗； （二级） ※收银员其他岗位规范比照营业员岗位规范标准。 其他 厂家人员在卖场须佩戴工作牌，不得有大声训斥员工、嬉笑、打闹等现象。（二级） 1、店内投诉处理相关制度健全，社会监督体系健全； 2、店内在显著位置公示《消费者权益保护法》《客诉处理流程》等，指导顾客合理投诉， 并公示提供服务的承诺，能够按公示的承诺执行； 3、店铺向顾客公示本店专用处理投诉的电话号码，明显位置设有顾客意见箱并定期整理顾 客意见，及时回复整改； 4、顾客要求退换的商品应做详细记录，并作定期进行顾客投诉相关的统计分析、处理； 制度 流程 5、退换商品按相应程序进行，确保国家法律法规和集团关于售后服务的各项规定和承诺及 10分 时兑现，禁止拒绝、拖遢、变相执行集团各项承诺； 6、顾客退、换货的商品应及时、准确、公允地予以处理，保证一次投诉一次解决，向顾客 倾斜，杜绝擅自让顾客到消协或质检部门，切实提高顾客满意度； 投诉 处 第 7 页，共 18 页 业种 每1不合格 项，书面 警告扣减5 分，公司 考核扣减 考核 考核 类别 专项 投诉 处 理 80分 制度 流程 10分 考核项目及标准 7、处理顾客投诉实行陪送制度，营业员解决不了的要陪同顾客到业种，特殊情况下，业种 解决不了的，陪同顾客到商管部解决； 8、公司、业种定期对员工进行投诉处理相关培训（需有培训记录），员工投诉接待能力较 强； 责任部 门 业种 1、解决投诉应做到积极、高效、迅速，不得拖沓或置之不理； 2、认真落实客诉陪送制，未处理完结的客诉应主动委派专人陪同顾客至商管部，不得使顾 客投诉到公司、集团本部、消协等业种以外部门； 处理 解决 3、各类接待人员要态度和蔼，言语文明，处理妥当，杜绝矛盾激化； 50分 4、疑难客诉问题需引领顾客至办公室解决，不得在卖场与顾客发生争执； 业种扣 每1不合格 减/增加分 项，书面 值 警告扣减5 分，公司 考核扣减 管理效能 5-10分， 集团店堂 考核扣减 10-20分； 5、不得委托经销商代表等非商场工作人员处理客诉。如果处理产生后果自行负责，并接受 公司的处罚；处罚责任人200-500元，追究业种连带责任。 1、店内各级投诉记录完整、详实，及时回复顾客的投诉和意见，对处理结果和改进方式予 以记录，设立顾客投诉回访机制； 投诉 记录 20分 2、柜组、卖区、业种等基层客诉记录完整、详细，记录保存完好； 1、管理人员在卖场内岗位姿态规范，着装得体：管理人员工作时间内须着规范工装，工装 应熨烫平整，干净整洁，不得有污渍、破损。工作时间禁止穿规定以外的服装上岗（包括 晚值班时间段）。男管理人员须打领带，将衬衫下摆掖于裤内。女管理人员着裙装时，须 穿肉色长筒袜（未有工装的可参照以下标准：白色带领衬衫、深色制服式上装和裤装）； （一级） 管理 形象 10分 2、工牌：管理人员值班时间必须佩带工牌；（一级） 3、头发：发型、发色、发饰规范，女管理人员发长过肩10cm应全部扎束；（一级） 4、化妆：女管理人员须淡妆上岗；（一级） 5、饰品：男女管理人员均不允许佩戴夸张饰品。（一级） 1、管理人员需强化自身形象，文明管理，一线管理人员应在卖场起到表率作用，站姿端正 业种 职能部 ，仪态高雅；（一级） 门 2、管理人员在岗期间不允许在卖场内随意接打手机、会客聊天、购物、吃东西、与员工嬉 笑打闹等；（二级） 3、强化管理人员服务用语使用，及时、亲切回应员工的问候；对顾客合理使用服务用语、 管理 服务礼仪，行使引导职能；（一级） 行为 4、不得在卖场内大声训斥员工及处理有争议的内、外部问题，以免引起顾客围观；（二级 20分 ） 5、店内管理人员须正确对待集团考核，不得在迎检期间尾随、妨碍考核人员考核、以各种 形式通风报信、弄虚作假的现象；（三级） 6、值班人员不得无故脱岗，若有事离岗，必须通知商管部，并自行安排人员替班（不可跨 业种、替班人员应为业种管理人员）；（二级） 每1不合格 项，书面 警告扣减5 分，公司 考核扣减 管理效能 5-10分， 集团店堂 考核扣减 10-20分； 7、发奖人员仪容仪表、行为举止符合公司店堂考核规范。（一级~三级） 1、业种店堂管理相关制度、奖惩措施完备； 2、坚决贯彻，积极执行集团、公司各项规章制度，保证统一管理落实得力； 3、根据公司店堂工作计划制定业种计划，并认真落实，按进度完成； 管理 效 能 100 分 4、对公司内的各时段在岗率考核积极配合、按时签到不弄虚作假； 5、整改时效性强，严格按照公司要求的整改时间整改，整改问题不应重复出现，在规定期 限内未完成需及时与商管部沟通、协商； 6、日服务工作法执行认真，宣贯到位，定期检查.“三会”定时召开，会议有内容、有记 录、有效果；“五表”检查记录认真，统计分析详细，总结全面整改及时； 日常 管理 7、开展早会内容形式多样、培训内容丰富、记录完整，对员工素质提升明显；效果良好； 50分 8、严格执行员工入离职流程和录用标准，自行进行初审，不私自用人、不提供虚假证件， 未有达不到标准的营业员随意上岗； 9、营业中不得有厂家非营业人员长时间在卖场逗留或进入货圈，随意参与销售，影响正常 营业秩序，破坏卖场纪律；（二级~三级） 10、公司商管部日常巡检，单次检查出现同一问题3次以上； 11、在集团、公司月度考核中， 单项问题综合考评不符合规范标准，被书面提示、警告3 次以上； 业种 12、在集团、公司月度考核中单一项目扣分大于该类别总分60%； 13、发生服务事故受到媒体曝光，给公司造成不良影响。 1、各类表单要保持干净、整齐，字迹需工整规范，切忌出现严重涂抹； 2、各类表单填写、数据分析内容填写详实，记录全面，无缺失项； 3、各类表单填写、数据分析内容真实，不得弄虚作假； 4、管理人员对每日店堂工作汇总及时，认真填写工作日志，有效指导店堂管理工作： 表单 (1)、各业种值班人员要亲自、按时填写工作日志，严格按照规定时间内完成，杜绝过时补 填写 填、弄虚作假或他人替写等现象； 20分 (2)表单数据、内容书写规范，填写详实，记录全面，无缺失项。多找问题点，杜绝全天卖 场无违纪； (3)总结分析要全面透彻。表单记录切忌流于形式，重点问题不突出，整改不得力。（应体 现本月工作重点，问题集中点，整改意见，次月工作方向）。 5、集团、公司各类定期上缴表单应按时在规定时间内上缴，不拖延，不应付。 严重 ※业种、部门应提升管理考核力度和工作效能，杜绝违纪问题出现，若情节严重，影响恶 违规 劣，扣除月度全部管理效能考核分值，给予责任人经济处罚不低于500元。 第 8 页，共 18 页 商管部 每1不合格 项，书面 警告扣减5 分，公司 考核扣减 管理效能 5-10分， 集团店堂 考核扣减 10-20分； 个人扣 减/增加分 值 考核 考核 类别 专项 考核项目及标准 责任部 门 1、业种参加集团、公司各项店堂活动、竞赛、评比等工作态度消极、组织不力、效果不佳 、成绩落后； 每1不合格 项，公司 考核年度 扣减管理 效能10-20 分，集团 考核年度 扣减管理 效能20-30 分 2、店堂管理松散不力，店堂状况持续下滑或无明显改观，月度店堂排序或同类项考核连续 3个月滞后，位列后2位； 3、业种管理人员无故不参加集团、公司店堂组织的会议、培训等，参会（训）期间态度消 极、表现不佳； 管理 效 能（ 管理 4、业种店堂管理工作成绩突出，不墨守成规，创新管理，有积极影响与推广意义，被集团 年度 考核 、公司认可采纳，对公司、业种店堂工作起到明显促进作用； 考核 5、不定期地对公司、集团店堂评比工作提出合理化建议，被集团采纳； ） 6、积极开发推出新的有效的服务项目、便民措施，经考核，三个月后实际效果好； 商管部 每1优秀项 ，公司考 核年度增 加管理效 能10-20分 ，集团考 核年度增 加管理效 能20-30分 7、业种能够积极组织员工活动，提高员工工作积极性及凝聚力； 8、定期开展各类专项评比竞赛活动，形式多样，内容丰富，激励员工自我进步，培养主动 意识； 9、参加集团、公司店堂各种竞赛、评比等工作有组织、有成效，取得名次； 10、定期开展服务技能大赛，培养服务技能人才，存在多名集团以上级别服务先进人员； 11、营业员整体年龄结构合理，不偏大，40岁以上营业员较少，占比不超过5%；员工自然 形象整体较好，特别是重点区域营业员配置多数形象良好。 特 别 奖 励 及 处 罚 1、顾客来店及来信表扬，内容、姓名详实和属实的加5-10分，奖10-100元； 2、被集团报公开表扬的加10分，奖20-100元； 顾客表扬 3、被市一级报纸、电视台、电台公开表扬的加20-25分，奖50-100元； 嘉奖 4、被全国性新闻媒体公开表扬的加100分，奖500元； 商管部 5、全年业种无公司及以上部门投诉事项的，给予业种管理效能嘉奖5分。 违纪的累 员工个人服务考评年度累计减分6分，须下岗培训1--3天，缴纳培训费用。培训考核及格方 商管部 能重新上岗；年度累计减分12分，合同制员工解除劳动合同，联销营业员开除出店。 计处罚 第 9 页，共 18 页 业种扣 减/增加分 值 个人扣 减/增加分 值 评比考核细则 扣款标准 每一不合 格项，扣 罚责任人 30元 第 10 页，共 18 页 扣款标准 每一不合 格项，扣 罚责任人 30元 每一不合 格项，扣 罚责任人 30元 第 11 页，共 18 页 扣款标准 每一不合 格项，扣 罚责任人 30元 每一不合 格项，扣 罚责任人 30元 每一不合 格项，扣 罚责任人 30元 第 12 页，共 18 页 扣款标准 每一不合 格项，扣 罚责任人 30元 每一不合 格项，扣 罚责任人 30元 第 13 页，共 18 页 扣款标准 每一不合 格项，扣 罚责任人 30元 每一不合 格项，一 级违纪扣 罚责任人 30元；二 级违纪扣 罚责任人 60元； 第 14 页，共 18 页 扣款标准 每一不合 格项，一 级违纪扣 罚责任人 30元；二 级违纪扣 罚责任人 60元； 第 15 页，共 18 页 扣款标准 每一不合 格项，一 级违纪扣 罚责任人 30元；二 级违纪扣 罚责任人 60元；三 级违纪扣 罚责任人 90元； 第 16 页，共 18 页 扣款标准 每一不合 格项，一 级违纪扣 罚责任人 30元；二 级违纪扣 罚责任人 60元；三 级违纪扣 罚责任人 100-200元 ； 每一不合 格项，一 级违纪扣 罚责任人 30元；二 级违纪扣 罚责任人 60元；三 级违纪扣 罚责任人 100-200元 ； 第 17 页，共 18 页 扣款标准 每一不合 格项，扣 罚业种 200-500元 第 18 页，共 18 页
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仓库管理员考核
成都市成华区助友机电研究所 仓库管理员考核 台帐管理 - 考核标准 在 8 个工作小时内未完成进、出、退仓资 料输入电脑每项扣 1 分； 三个月以上呆滞品，不良品未提报，帐目、 单据每错误一处扣 1 分，每月 3 日提报。 工作报表未交扣 2 分，每延误一天上交扣 1 分 台帐管理 - 考核依据 依仓库台帐及公司稽查数据考核 依仓库提报呆滞品清单及公司稽查数据考 核 依仓库台帐及公司稽查数据考核 工作质量 - 考核标准 材料、配品配件、工装工具等库房物资人 为损坏、遗失每件扣 4 分； 未经领导特批未见实物便办理进仓的每件 扣 5 分； 每月必须组织一次盘点工作未组织扣 4 分 , 盘点抽查准确率要求 98% 以上 , 每降 1 个 百分点扣 2 分 , 每超 1 个百分点加 2 分； 库存数低于最低库存量未反馈每项扣 1 分； 材料必须分类分区存放、挂卡，每发现一 项不符合要求扣 2 分。 工作质量 - 考核依据 依公司稽查数据考核 依月盘点表及公司抽查数据考核 出库管理 - 考核标准 发料时未在现场清点、未按时发料、错发、 漏发每件扣 1 分； 成品发货单据与实物不符，每处扣 2 分。 发货时按装箱清单出现每少装一件扣 2 分。 出库管理 - 考核依据 依生产部每日异常反馈及公司稽查考核 依发货单修改及业务接客户投诉考核 库房管理 - 考核标准 检验每查一处不合格项未在规定时间内整 改完毕的扣 2 分 有在仓库吸烟发现每人次扣 5 分；保持库 容整洁每日未做清扫整理每次扣 2 分。 库房管理 - 考核依据 依库房管理制度稽查数据考核 入库管理 考核标准：成品或材料入库仓管员未到现 场核对每次扣 2 分。 考核依据：依公司稽查数据考核 谢谢观赏 WPS Office ake Presentation much more fun @WPS 官方微博 @kingsoftwps
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考核量化指标-大全
质量为本 编号： 客户为先 2011年考核量化指标 项次 类别 1 行政 安全驾驶 损失5000元以上扣100分,损失2000-5000元扣50分，损失2000元以下扣30分，20000以上辞退。 2 采购 采购成本控制率=采购价/市场价*100% 每增减1%加减10分,同质同量同品牌物资,有投诉经核实为准. 3 采购 采购合格率(要求必须是100%) 发现不合格扣100分并赔偿直接损失的50% 4 产品 产品毛利率=销售毛利/销售收入 5 行政 车的保养、维护及检修及时率 未按期进行保养延迟一天扣10分 6 行政 车辆使用油耗费用控制率105% 超10%,扣20分 7 报表 定期报表类(上报政府部门类)工作项目的及时性和工 作质量 每超期一天扣10分,每错一处扣15分 ,完成失效或未完成该项扣100%,若造成损失扣总绩效50%； 按件计算 8 资料 一般性、重复性的报表类、资料等具体工作项目的及 时性和工作质量 该项工作结果的质量占70%,及时性占30%,由客户进行满意度评价,按客户的分值乘以比值;每超期 一天扣10分,未提交扣100;错误不超过2处，超过2处,每错一处扣15分,关键性错误或完成失效和 未完成扣100%；按件计算 档案 各项资料保存的完整性和归档及时性 每缺损一份扣50分 ，丢失一件扣100分，每延期一天归档扣10分,情节严重另行处理 10 工作 工作按流程规定办理 无经济损失的扣绩效10分，涉及经济的扣50分，造成经济损失的双倍赔偿。 11 投诉 客户投诉 内部投诉1次扣5分，外部投诉1次扣10分 12 财务 净现金流流入计划达成率＝实际净现金流入额/计划净现金流流入额*100% 95% 低于95%按比值，高于95%按100% 13 财务 净现金流流出计划达成率＝计划净现金流流出额/实际净现金流出额*100% 70% 低于70%按比值，高于70%按100% 14 财务 净资产回报率＝净利润/净资产*100% 按比值计算分值 15 事务 具体事务工作评价 (如:开会\出车\报送资料\临时工 作等\工程整改等等) 该项工作结果的质量占70%,及时性占30%(每超期一天扣5分),由客户进行满意度评价,按客户的分 值乘以比值 16 工程 开工量达成率=实际开工量/规划开工量*100% 17 投诉 客户满意度(投诉率) 18 投诉 客户投诉完结率=完成件/投诉件*100% 90% 按比值 19 融资 融资成本控制率＝计划融资成本/实际融资成本*100% 90% 低于90%按比值，高于90%按100% 20 融资 融资计划达成率=实际融资完成情况/融资计划*100% 95% 按比值 21 税负 税负成本率=预计税赋成本/实际税赋成本*100% 95% 按比值 22 工程 完工量达成率=实际完工量/计划完工量*100% 95% 按比值 23 财务 现金帐务处理的准确率 24 工程 项目阶段质量达成率=检查合格项次/检查项次 100% 按比值 25 工程 项目进度计划达成率=实际项目进度/计划进度*100% 100% 按比值 26 成本 项目预结算的准确率 预结算准确误差率控制在3%，超过1%扣30分 27 成本 项目目标成本控制率=目标开发成本/实际开发成本 97-105% *100% 按比值 28 成本 经营成本控制率＝计划经营成本/实际经营成本总额*100% 97-105% 按比值 9 工作 检查 指标项目及解释 目标 考核量化标准 30% 每增减1%绩效加减10分以此类推. 95% 按比值 发生内部客户投诉每次扣总分5分;总经理投诉及外部客户投诉扣总分8分 当期帐务事务处理差错一次扣20分 重大质量、安全事故全月绩效为0，并按规定另行处 理。出现一般质量/安全事故扣100分/次。特大事故 扣除全月工资，并移送相关单位处理。 重大质量、安全事故全月绩效为0，并按规定另行处 理。出现一般质量/安全事故扣100分/次。特大事故 扣除全月工资，并移送相关单位处理。 0% 按出现次数扣罚 29 工程 30 工程 31 工程 项目质量综合达成率＝验收合格次数1/验收次数*100% 100% 按比值 32 销售 销售收入计划达成率=实际销售额/计划销售额*100% 销售 销售回款计划达成率=实际销售回款额/计划销售回款 *100% 回款额、销售额、销售面积计入KPI指标考核：按比值计算：【1、当月未完成按比例计算；当月低于 60%，按0计算；2、季度总任务未完成，差额部分均摊增加计入次季度的三个月任务中，并以此类推 】,此类单项工作未完成，按未完成项计算，扣水果基金和服务承诺履约率，但不扣绩效。 销售 按揭回款计划达成率=实际按揭回款额/计划按揭回款 *100% 按比值计算：【1、当月未完成按比例计算；当月低于60%，按0计算；2、当月未完成，差额部分均摊 增加计入当季第二、三月任务中；第二月未完成，差额部分增加计入当季的第三月任务中；3、季度总 任务未完成，差额部分均摊增加计入次季度的三个月任务中，并以此类推】 33 销售 预售回款计划达成率=实际预售回款/计划预售回款 *100% 100% 60%，按0计算；2、季度总任务未完成，差额部分均摊增加计入次季度的三个月任务中，并以此类推 34 销售 回款率=实际回款额/计划回款额*100% 回款） 100% 60%，按0计算；2、季度总任务未完成，差额部分均摊增加计入次季度的三个月任务中，并以此类推 35 销售 销售率=实际预售量/计划预售量*100% 36 市场 土地储备完成率=实际储备量/计划储备量*100% 37 市场 地产价值提升率=本年度地均销售价格涨幅/上年度地均销售价格水平*100% 40% 每增减1%绩效加减10分以此类推. 38 完成 服务承诺履约率=实际完成工作数量/计划工作数量 *100% 按比值计算分值 39 计划 有计划可阶段性完成的工作项目 实际完成数量/计划数量*100% 40 财务 帐务科目的准确性 每发现一处扣 10 分 41 财务 总部预算费用控制率=费用预算总额/实际费用总额*100% 90% 低于90%按比值，高于90%按100% 42 财务 部门\项目预算费用控制率=预算费用/实际费用*100% 43 行政 遵守交通规则 44 物管 物业收入计划达成率=实际收入/计划收入*100% 45 人资 员工流失率=年度正式员工离职总数/年初正式人员总 数+年度转正人员总数 46 人资 培训计划完成率=实际完成培训/计划培训 人资 核心员工保有率=年末在职主管以上人员/年初主管以 上人数+提升人数 47 （全部 0% 按出现次数扣罚 回款额、销售额、销售面积计入KPI指标考核：按比值计算：【1、当月未完成按比例计算；当月低于 100% 60%，按0计算；2、季度总任务未完成，差额部分均摊增加计入次季度的三个月任务中，并以此类推 】,此类单项工作未完成，按未完成项计算，扣水果基金和服务承诺履约率，但不扣绩效。 回款额、销售额、销售面积计入KPI指标考核：按比值计算：【1、当月未完成按比例计算；当月低于 】,此类单项工作未完成，按未完成项计算，扣水果基金和服务承诺履约率，但不扣绩效。 回款额、销售额、销售面积计入KPI指标考核：按比值计算：【1、当月未完成按比例计算；当月低于 】,此类单项工作未完成，按未完成项计算，扣水果基金和服务承诺履约率，但不扣绩效。 回款额、销售额、销售面积计入KPI指标考核：按比值计算：【1、当月未完成按比例计算；当月低于 100% 60%，按0计算；2、季度总任务未完成，差额部分均摊增加计入次季度的三个月任务中，并以此类推 】,此类单项工作未完成，按未完成项计算，扣水果基金和服务承诺履约率，但不扣绩效。 95% 按比值 90% 低于90%按比值，高于90%按100% 每遭罚单一次扣10分 100% 按比值 30% 每增减1%，绩效减或加5%以此类推 100% 按比值 80% 按比值
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(2010版)员工工作绩效考核
员工工作绩效考核 管 理 语 录 培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工 做 的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩 效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。 考核是企业文化理念在管理中的集中体现， 公 正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前 人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。 目 录 一、什么是考核——考核的概念和原则 二、为什么考核——考核的目的和意义 三、考核什么——考核的内容和标准 四、怎么考核——考核的方法和程序 五、谁考核谁——考核的主体与客体 六、考核后怎么办——考核结果的应用 一、什么是考核——考核的概念和原则 1 、问题的提出 （ 1 ）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励， 但又怕引起其他人的不满？ （ 2 ）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？ （ 3 ）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升， 却找不出晋升的依据何在？ （ 4 ）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法 面对他提出的质疑？ 一、什么是考核——考核的概念和原则 2 、考核时代的到来 （ 1 ）初级阶段的管理 —— 经验型，以人治为基本特征 其考核带有极强的主观性和随意性，维护上 司 的权威和面子是考核的内在目的，因而其标 准 也是以上司的好恶来衡量的； （ 2 ）科学化管理 一、什么是考核——考核的概念和原则 2 、考核时代的到来 （ 2 ）科学化管理 —— 以 X 管理理论为思想基础，强调理性化、制度化， 考核进入量化（数字化），往往忽视精神层面的非 理性因素； （ 3 ）人性化管理 —— 在制度化的基础上，考虑人的多种因素，技法与 心法的结合，体现在考核上是量化考核与模糊考 核的融合。 一、什么是考核——考核的概念和原则 3 、考核在人力资源开发与管理体系中的位置 人才引进 选才 激 励 机 制 留才 识才 用才 绩效考核 育才 员 工 培 训 一、什么是考核——考核的概念和原则 4 、考核的基本概念 （ 1 ）现代企业考核的定义 （ 2 ）考核与管理的关系 5 、考核的三个原则 （ 1 ）“三公”原则——公平、公正、公开 （ 2 ）“三结合”原则——责、权、利 （ 3 ）“三级考核”原则 二、为什么考核——考核的目的和意义 1 、考核是企业正常经营运作的必由之路 （ 1 ）考核是企业管理的基本手段 （ 2 ）考核是实施奖惩的前提 （ 3 ）考核是人力资源合理配置的依据 2 、员工需要考核 （ 1 ）员工合理的物质利益回报 （ 2 ）员工精神上的荣誉感、成就感 3 、考核与企业发展的关系 二、为什么考核——考核的目的和意义 3 、考核与企业发展的关系 员工工作努力程度 高 高 方向 公司绩效 大幅度提高 公司绩效 有所提高 公司绩效 降低 公司绩效 无明显变化 与企 业目 标一 致性 低 低 努力 二、为什么考核——考核的目的和意义 4 、考核中面临的困境 —— 不同岗位的考核的标准如何确定？ —— 什么是业绩优秀者？创新者与传统标准的冲 突如何解决？ —— 工作很努力，但业绩不佳，这类员工如何考核？ —— 考核期限如何确定？ —— 方案设计的很好，但执行起来很困难，怎么办？ 三、考核什么——考核的内容和标准 1 、从毛皮公司三兄弟的故事说起 人 物 耗 老 二 五分钟 电话询问 数量、质量、价格 三 一小时 亲自到船 数量、质量、价格 查看 的详细情况 大 亲自到船 品牌、数量、质量、 三小时 与货主约定 价格的详情，并 了解另两家情况 老 老 时 方 式 工 作 结 果 三、考核什么——考核的内容和标准 2 、考核的人员范围和层次 层 次 高层 管理 中层 指导 监督 基层 操作 层级 9 8 7 6 5 4 3 2 1 类 管 理 专 别 业 技 术 现场管理 现场专业 现场技术 事 操 作 辅 助 事 务 务 三、考核什么——考核的内容和标准 3 、考核的内容要点（ 360 全方位考核） （１）工作业绩 —— 效率、效果（正确性、速度、质量） —— 任何考核最终都要以业绩为最重要内容 —— 其一体现在基本职责的履行程度 —— 其二体现在考核期制定的目标任务计划 完成的程度、质量、速度 三、考核什么——考核的内容和标准 3 、考核的内容要点（ 360 全方位考核） （２）工作态度 —— 态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有 义、信、勇、谋， —— 纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 —— 协作性：在工作是体现出的团队合作精神 —— 积极性：心态、热情投入的程度 —— 责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神 三、考核什么——考核的内容和标准 3 、考核的内容要点（ 360 全方位考核） （３）工作能力 —— 知识、技能、计划、协调、体力 即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能 力 —— 创新力、学习力：现代企业对员工的要求 —— 领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 —— 个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼 （人格魅力和性格魅力） 三、考核什么——考核的内容和标准 3 、考核的内容要点（ 360 全方位考核） （３）传统的工作能力结构图 常识、 专业知识 技能和 技巧 能力 能力 工作 经验 体力 三、考核什么——考核的内容和标准 3 、考核的内容要点 （ 4 ）三者之间的关系 —— 工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的 主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提，工 作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果 工作态度 工作能力 工作业绩 客观条件 三、考核什么——考核的内容和标准 4 、考核标准的制定 （ 1 ）量化控制标准——生产、销售部门 （ 2 ）弹性控制标准——管理层、职能服务部门 （ 3 ）制定标准要注意的若干问题： A 注意不同职级岗位标准的差异性 B 制定的标准必须具体、明确 C 制定的标准应该适度、可衡量 D 制定的标准有时间限制 E 制定的标准是可以修改的 三、考核什么——考核的内容和标准 注：考核中效率与效果的关系 资 源 利 用 低浪费 目 标 实 现 高成就 三、考核什么——考核的内容和标准 5 、定性与定量考评 定性考评 S- 特优级 A- 优秀级 B- 良好级 C- 合格级 D- 不合格级 定量考评 100+10 分 100-85 分 84-75 分 74-60 分 59-0 分 6 、考核权重 职级层次 工作业绩 工作态度 工作能力 高级管理层 60% 20% 20% 中级管理层 70% 15% 15% 普通员工层 80% 10% 10% 四、怎么考核——考核的方法和程序 1 、考核表格的设计 （ 1 ）实用性： —— 这是设计考核表格的第一前提 （ 2 ）简单化： —— 容易操作才具有实用性 （ 3 ）数字化： —— 尽量量化工作任务、考核标准 （ 4 ）标准化： —— 相同职级的标准统一、格式统一 四、怎么考核——考核的方法和程序 2 、常用考核表格 （ 1 ）工作计划表 （ 2 ）员工综合考核表一（高级、中级、基层） （ 3 ）员工综合考核表二（按系统部门特征设计） （ 4 ）年终考核表（高级、中级、基层） （ 5 ）各级考核汇总表 附：制定工作计划表要注意的几点： —— 要明确、量化工作任务的内容 —— 要确切标出完成工作的时间 —— 要列出执行责任人、相关检查人 四、怎么考核——考核的方法和程序 3 、确定考核的期限 职级层次 适用期限 高级管理层 中级管理层 普通员工层 一年（半年）半年（季度）季度（月份） 1 、不同企业规模、不同工作性质，其 备 注 考核时间不一 2 、特殊部门期限另行确定 四、怎么考核——考核的方法和程序 4 、考核的一般程序 自我鉴定 直属上司考核 互动沟通 主管领导审核 互动沟通 人事考核部门组织实施 考核反馈 汇总上报 四、怎么考核——考核的方法和程序 5 、考核方法种种 （ 1 ）评级量表法 （ 2 ）等级择一法 （ 3 ）普洛夫斯特法 注意： 任何方法都是为内容服 务的，我们不必照搬照套某 一企业的成功方法，而应针 （ 4 ）混合标准测评法 对本企业特殊性，实事求是， （ 5 ）个体排序法 探索出适合本企业的具可操 （ 6 ） 配对比较法 作性的方法；那种为追求形 （ 7 ）人物比较法 式的完美而忽视实效性的做 （ 8 ）关键事件记录评价法 （ 9 ）评价中心法 法，是大错特错的，我的观 点是：实用的才是最好的。 四、怎么考核——考核的方法和程序 5 、考核方法种种 —— 评级量表法 是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对 工每一个考核项目的表现作出评价和计分 —— 关键事件记录评价法 通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实 —— 适合京安的方法与考核创新 以评级量表法为主，结合关键事件记录评价法 制定符合京安管理现状的考核办法 四、怎么考核——考核的方法和程序 6 、考核的时间安排 职级层次 高级管理层 开始时间 年末 10 天 半年（季）末 5 天季（月）末 2 天 执行天数 中级管理层 20 天 注：某集团公司考核案例 10 天 普通员工层 5天 四、怎么考核——考核的方法和程序 7 、考核中应注意的几个问题 （ 1 ）重视思想引导，观念先行 （ 2 ）坚持原则，维护考核的严肃性 （ 3 ）合理评价技术层面的作用 （ 4 ）注意把握量化指标的“度” （ 5 ）注意非量化指标的主观性成份 （ 6 ）防止考核误区 四、怎么考核——考核的方法和程序 （ 6 ）防止考核误区 A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素 D 传统的思维定势带来的误区 （主观、偏见、光环、从众等） E 考核者本身不能以身作则 五、谁考核谁——考核的主体与客体 1 、 360° 全员考核 —— 每个人既是考核者又是被考核者 （ 1 ）上对下的考核（ 80% ） —— 体现在经常性的考核工作中 （ 2 ）平级考评（ 10% ） —— 体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议） （ 3 ）下对上的评议（ 10% ） —— 体现为不定期的员工满意度调查 五、谁考核谁——考核的主体与客体 2 、关于考核的培训 —— 无论考核者、被考核者都要参加有关培训 3 、沟通在考核中的重要作用 （ 1 ）考核者与被考核者心灵之间的桥梁 （ 2 ）实现良性考核的途径 （ 3 ）考核过程的价值（只重结果的弊端） （ 4 ）防止衍化为警察与违规者的关系 被称为世界第一 CEO 的杰克• 韦尔奇说： 管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。 六、考核后怎么办——考核结果的应用 1 、考核结果的反馈 （公开组织评议会） 2 、考核结果分析 （ 1 ）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励 越向高层越偏向于长期激励 （ 2 ）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚 度、 目前存在的问题、员工个性特征 （ 3 ）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人 事 调整依据，以使合适的人放在合适 六、考核后怎么办——考核结果的应用 3 、考核结果应用 （责、权、利结合的体现） （ 1 ）奖惩兑现 —— 企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现 （ 2 ）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想 （ 3 ）员工再培训 —— 根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要 接受再培训 结束语： 1 、考核方法的灵活性（具体问题具体分析） 运用之妙，存乎一心（技术与艺术） 2 、任何事物都是在不断发展的 考核同样也需要创新（唯一不变的是变化） 3 、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观 念） 4 、跳出考核看考核（功夫在诗外） 思考题： 1 、为什么说“公正、公平、公开”是考核中的 最重要的原则？ 它与营造企业良好的考核氛围有 什么关系？ 2 、为什么说企业推行绩效考核的重点和难点并 不在考核技术的引进，而在于观念的真正转变和树 立考核的权威性？
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管理人员转正考核量表
XX公司管理人员胜任素质评价量表 No. 类别 素质模型 1 2 3 德 4 5 6 7 素质模型涵义描述 品行操守 个人品德修养良好，足为他人之楷模 德为立身之本，才为进德之资；德才兼备者，可当大任；故而 企业选贤任能，首重人之品行操守。德之本义固深，能为仁义 礼智信廉此六字者已鲜有之，诚可谓者，离德近矣。仁者，仁 个人品德修养一般，尚能为大多数人接受 爱众生；义者，正义公平；礼者，尊卑有序；智者，善恶分明 ；信者，诚实守信；廉者，身心洁净。 个人品德修养较差，时常有不当言行出现 文化认同 充分理解并认同公司文化，强烈的为公司服务意愿 观念上的差异是最大的差异。不理解公司的战略愿景，不认同 公司管理文化，必然很难在这个环境中健康成长和有大的作为 理解并认同公司文化，对公司未来有一定信心 。作为公司核心层、中坚层、骨干层员工一定要对公司的文化 有高度的认同感。 部分理解或认同公司文化，对公司事业持犹疑心态 忠诚责任 对公司、上司、职业十分忠诚，有高度的责任感 忠诚是经理人职业化程度的重要衡量标准。一个职业经理人必 须要忠诚于公司，忠诚于上司，忠诚于自己所从事的职业，忠 对公司、上司、职业较为忠诚，有一定的责任感 诚度和责任感也是一个管理者所应具备的基本职业道德。 对公司、上司、职业缺少忠诚，缺乏责任感 团队精神 积极配合公司领导、本部门或其它部门同事完成工作 企业管理通常以组织行为作为基本单位产生绩效。个人行为在 组织行为中发挥作用，成为影响组织行为的因素。各级管理者 尚能配合公司领导、本部门或其它部门同事完成工作 在执行公司战略时应讲大局，讲团队，讲服从，讲配合，摒弃 个人英雄主义，帮派主义，山头主义。 未能配合公司领导、本部门或其它部门同事完成工作 遵规守纪 带头遵守公司的各项规章制度 部门领导是部门的旗帜，是部属行动的风向标，一言一行都影 响着部门其它人员和其它同事。公司的各级管理人员要带头自 基本遵守公司的各项规章制度 觉遵守公司的各项规章制度，作部属人员和同事的先锋表率。 不够遵守公司的各项规章制度 专业知识 专业知识丰富 专业知识是指所从事领域内相对稳定的系统化的知识。管理、 技术人员良好的专业知识、技能水平是开展好部门工作，促使 专业知识一般 部门产生高绩效的重要保证。 专业知识缺乏 行业经验 本岗位行业（职业）经验丰富 从事专业的生产、技术、市场营销、采购等工作的人员必须具 备必要的行业工作经验。从事行政、人事、财务及其它生产支 本岗位行业（职业）经验一般 持岗位的管理人员需具备必要的职业工作经验。 本岗位行业（职业）经验缺乏 8 分析策划能力优秀 分析策划能力是能就复杂问题进行细致深刻的分析，并能从中 厘清头绪，制定出合理、完善的解决方案和改善对策的能力。 分析策划能力 分析策划能力对于决策层人员及为决策层提供参考意见的管理 分析策划能力一般 人员的非常重要能力。 分析策划能力较差 9 组织协调能力优秀 组织协调能力是指根据工作任务，对资源进行分配，同时控制 、激励和协调群体活动过程，使之相互融合，从而实现组织目 组织协调能力 标的能力。一般认为组织协调能力主要包括：组织能力；授权 组织协调能力一般 能力；冲突处理能力；激励下属能力。 组织协调能力较差 10 创新能力是运用知识和理论，在管理实践活动领域中不断提供 创新改善能力优秀 创新改善能力 具有直接效益、间接效益的新思想、新理论、新方法和新发明 创新改善能力一般 的能力。创新改善能力对于发展、变革中的组织成员尤为重要 。 创新改善能力较差 能 评价阶梯 11 学历意愿强烈，不断自我提升 学习能力是指以快捷、简便、有效的方式获取准确知识、技能 学习提升能力 ，优化自身的知识结构，不断提升自身的职业素养，并将其转 学历意愿中等，自我提升不明显 化为工作成果的能力。 厌倦学习与培训，不思进取 12 成本控制力佳 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由 成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控 成本控制能力 制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和 成本控制力中 调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 成本控制力差 13 优秀的培育下属的能力 培训教育能力是与他人分享一定的知识、技能和经验，以提升 培训教育能力 团队整体绩效的能力。 一般的培育下属的能力 较差的培育下属的能力 14 表达沟通能力强 表达沟通能力是通过语言、文字、图象等方式与他人有效的传 表达沟通能力 递信息、指令和意图，获取对方对某件事物的理解，从而达成 表达沟通能力中 共识或取得认可，实现管理顺畅的能力。 表达沟通能力差 15 人际交往能力优秀 人际交往能力是指妥善处理组织内外关系的能力。包括与周围 人际交往能力 环境建立广泛联系和对外界信息的吸收、转化能力，以及正确 人际交往能力一般 处理上下左右关系的能力。 人际交往能力较差 评价结果 XX公司管理人员胜任素质评价量表 No. 类别 素质模型 16 评价阶梯 工作效率 工作效率是评定工作能力的重要指标。工作效率，一般是指工 工作效率很高 作的投入与产出之比，通俗地讲就是，在进行某个任务时，取 得的成绩与所用时间、精力、金钱等的比值。产出大于投入， 工作效率一般 就是正效率，产出小于投入，就是负效率。提高工作效率就是 要求正效率值不断增大。 工作效率较差 敬业精神 具备优秀的敬业精神 敬业精神即用一种恭敬严肃的态度对待自己的工作，认真负责 ，一心一意，任劳任怨，精益求精。是个体以明确的目标选择 、朴素的价值观、忘我投入的志趣、认真负责的态度，从事自 敬业精神一般 己的主导活动时表现出的个人品质。是做好本职工作的重要前 提和可靠保障。 不够敬业 勤 17 素质模型涵义描述 评价结果 工作绩效优良 18 工作绩效 本人所从事的实际工作中取得的主要工作成果。 工作绩效一般 工作绩效低劣 19 绩 客户满意度高 是客户期望值与客户体验的匹配程度。换言之，就是客户通过 客户满意度 对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。生 客户满意度中 产单位中后工序为前工序的客户。 客户满意度低 发展潜质高 20 发展潜质 通过教育培训或员工激励可使该员工在相应岗位获得持续贡献 发展潜质中 效应的可能性。通常由个人的综合素质指数决定本项结果。 发展潜质低 适用说明 1、量表中所涵盖的素质模型项目分四大类二十项，为管理人员所应具备的基本素质模型标准。 2、本表格内容作为管理人员转正、定级、任用时的综合素质评价使用。 3、素质模型体现的衡量因素为定性评价,也可根据实际需求作为定量评价使用。 4、表格中评价阶梯分为优（5分）、中（3分）、差（0分）三个等级。其中第1-5项中有1项为差， 或第6-20项中有4项或以上为差，可认定为品行或能力存在严重缺陷，不予录用。 课长级以上人员转正或晋升，除前款外，总评分数不得低于70分。 5、表格的解释权归行政部。
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绩效考核信息收集、表格填写说明
绩效考核信息收集、表格填写说明会 管理部 - 总务课 2012 年 7 月 31 日 绩效考核的目的： 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、 努力程度以及工 作实际绩效进行分析，做出公正、客观评价，肯定成绩，发现问题，为下一 阶段工作的绩效改进做好准备； 2. 把握工作执行和对工作的适应情况，为合理配置人员决策提供依据。 3. 对员工的努力和贡献予以激励，激发员工工作热情和提高工作效率。 4. 为奖金核定提供重要依据。 考核原则： 1. 以公司及部门经营管理指标及员工实际情况为依据 2. 依据规定的内容、程序和方法为操作准则。 3. 公平、公正、公开 考核对象（考核期 2012 年 1 月 1 日 -2012 年 6 月 30 日） （ 1 ）、试用期内 , 尚未转正员工 （ 2 ）、临时工、兼职工、特约人员 （ 3 ）、考核期内累计出勤率不足 60% 的员工 （ 4 ）、考核期内入职不满 2 个月的员工 考核项目 A 类人员： 考勤（ 10% ） 个人工作能力、技能等方面考核（ 50% ） 个人主要业绩考核（ 40% ） B 、 C 类人员： 考勤（ 10% ） 个人工作能力、技能等方面考核（ 60% ） 个人主要业绩考核（ 30% ） 人员分类 A 类人员考核表：适用于课长及以上人员；考核内容偏向 组织领导能力、能力潜力、培养下属的能力等方面。 B 类人员考核表：适用于一般普通职员，考核内容偏向工作 效率及团队的合作能力等方面。 C 类人员考核表：适用于现场操作、品检、仓管、司机、 厨师等人员，考核内容偏向工作品质及效率等方面。 人员分类（详细） A 类人员：管理部长、制造部长、营业部长、技术部长、财 务课长、总务课长、采购课长、生产管理课长、加工课长、组 装课长、品管课长 B 类人员：成本会计、总帐会计、现金会计、人资、行政庶务、 贸易、营业员、业务员、销售内勤、技术开发人员、技术员、 制图员、日语翻译、采购员、网络管理员、售后服务人员 C 类人员：检验员、加工 / 组装现场操作员、班长、打包员、 仓库管理员、司机、厨师、资料录入员 作业时段 7/31 作业内容 8/1-8/5 8/6-8/7 8/8 8/9-8/13 8/14 绩效考核说明会， 资料汇总、检查， 反馈、修正 资料汇总、上报 最终主管核定 绩效考核资料 汇总、归档 考核表修正， 印发 员工自评 , 主管考评 考核权责 考核表类别 最终核定 工作职责描述 初评 复核 课级 员工本人 部级主管 副总经理 总经理 部级 员工本人 副总经理 总经理 总经理 主管 A类 B类 C类 员工本人 员工本人 课级主管 课级主管 部级主管 部级主管 副总经 理 / 总经理 副总经 理 / 总经理 考核流程 员工本人填写主要工作职责 及达成情况（签名） 初核（分数及评语）（签名） 复核（分数及评语）（签名） 审核（分数及比例是否合理，如不合理， 返回修改，如合理统一上呈最终核定主管） 最终核定 （评定等级） （签名） 各部门人数 制造部 管理部 部门 营业 技术 品管 副总 生产 北京 合计 采购 加工 组装 经理 管理 总务 财务 部 部 部 课 课 课 课 课 课 A类 1 人数 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 0 1 13 B类 0 人数 2 3 2 4 1 0 2 0 0 0 2 0 16 C类 0 人数 3 0 0 0 3 0 1 7 33 20 0 0 67 合计 1 6 4 4 5 5 1 4 8 34 21 2 1 96 绩效考核等级比例控制： 等级 特优 甲等 乙等 丙、丁等 A类 20% 30% 40% 10% B类 10% 20% 55% 15% C类 10% 20% 55% 15% 类别 考核评价等级对照表 考核等级 （核定分数以四舍五入取整后为准） 特优 非常卓越 95 分及以上 甲等 表现突出 85~95 乙等 符合要求 70~84 丙等 有待提高 50~69 丁等 急需提高 50 分以下 谢 谢！
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XXXX软件开发公司-项目管理部绩效考核
XXXXXX软件开发公司 姓名 月份 工号 1 参与项目信息 基准工作日 项目序号工时数分配 开发的项目/产品/模块 项目代号 项目负责人 工作角色 合格基准值 12 25 1 23 2 22 3 24 4 24 5 24 1 2 非开发工作 1 100% 2 非开发工作 1 100% 2 非开发工作 1 100% 2 非开发工作 1 2 非开发工作 1 2 非开发工作 半年工作结果综合评价: 100% 职务等级 工作业绩评价75% 工作进度 工作质量 工作难度 20 20 15 12 12 9 工作量 20 12 所在部门 工作态度评价25% 协作性 15 9 等级说明： A、杰出：90-100，工作目标都超额完成(150%以上)，业绩突出 B、优秀：80-89，工作目标顺利达成,并能为同事提供一定帮助(120-150%)，业绩稳定 C、良好：70-79，工作目标顺利达成(120%以上)，业绩比较稳定 D、合格：60-69, 工作任务能够完成(100%以上)，胜任本职工作 E、有待进步：50-59,工作目标基本达成(80%以上)，需要比较一定的指导，效率比较低 F、亟待培训：40-49,工作目标难以达成(60%以上)，部分能力与本身职位要求有比较明显的差距 G、不胜任：工作任务完成60%以下,工作能力不足或工作态度不好 强制分布： 总体服从正态分布，(全公司)理想参考值：杰出5%，优秀5%，良好20%，合格为60%，有待进步5%，亟待培训5%，不胜任人员无强制要求。各项目可根据实际情况调整！ 评价说明： 1、工作进度：实际时间/分派时间 0-0.5 17-20分；0.5-0.8 14-17分；0.8-1.4 10-14分； 1.4以上 0-10分； 2、工作质量：依据编码规范进行代码抽查，问题5个位合格;实装页面：BUG率3个/ Ks为及格； 3、工作难度：技术攻关 12-15，一般性技术 9-12，简单技术 0-8 4、工作量：依据Project上面的工作总量进行评估； 5、协作性：工作态度好，积极配合工作，主动沟通，不推脱责任。不与同事发生冲突。 6、积极性：工作比较积极主动，勇于承担责任，按时提交周报日报。事假病假也列入考核管理。 文件编号： 所在部门 工作态度评价25% 积极性 10 6 研发部 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 考评人签字 评价结果 G G G G G G G G G G G G G G G G G G 工时比率 合计 100% 0% 0% 0.00 0% 0% 0.00 0% 0% 0.00 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0.00 0% 0.00 0.00 领导签字 际情况调整！ 项目经理签字：
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量化考核管理平台
量化考核管理平台 量化考核管理平台 产品概述 为充分调动各单位和广大民警的工作积极性，积极 探索建立量化考核激励机制，推动各项业务工作和公安队 伍建设上档次、上水平，在此基础之上研发的本量化考核 管理平台。 本系统采用 B/S 结构，完全基于 Internet/Intrane t 平台。以建立一个以计算机网络为资源的分布式管理系 统，并以此为依据构建分开、公平、科学有效的考评考核 制度，不断完善民警日常行为规范，促进民警的工作态度 量化考核管理平台 和业务素质的提高为始终目标。以调动民警工作积极性为核 心，坚持 “按岗定责，按责定量，按量计分，按分考核” 的原则，有效激励广大民警开拓创新、勤政务实、爱岗敬 业、争先创优，努力开创分局公安工作的新局面。所有项目 全部以数字形式体现，网上运行，每日计分，每日排序，每 月按照各类考评情况兑现奖惩，年终按全年累计得分进行总 评。 本系统还融合了网上办公一些功能，如：文件传送、治安 案件登记办结及审结、刑事案件破案登记以及基层输入的实有 人口、重点人口、暂住人口等信息，实现了在网上办公的同时 完成了对人员的考核工作。 量化考核管理平台 在此基础之上，我公司为保定市新市区公安分局开 发了 《新市区公安分局“ 6+1” 量化考核管理平台》。此平台可 以科 学、客观、简单、明了的提供即时准确的数据，以达到对分 局派出所和民警进行有效的日常监管和考评。 量化考核管理平台 主要功能 民警执法执纪考核。 打击刑事犯罪考核。 查处治安案件考核。 防区防控考核。 社区民警考核。 户籍内勤考核。 行政内勤考核。 公文报送。 系统设置管理。 量化考核管理平台 系统特色： 1 、评定方式可灵活设置。 2 、基础信息设置可灵活增添、修改适应形式发展需要。 3 、在设定好评定标准与得分、岗位目标后，系统自动加扣分，减少人为 干扰；减轻手工考核劳动强度。 4 、系统适用于不同地区、不同警种、不同规模的单位使用。 5 、各处、室、科、所、队按工作性质、承担职能、划分为多个不同的功 能系统。 6 、系统权限控制严密。 7 、系统有方便的检索、统计、打印功能。 8 、全 B/S 架构，安装简单，易于维护，可随时随地进行管理、考核。 9 、流程化的管理菜单，界面友好，操作简单。 10 、考核结果统计分析。 11 、流程化的管理菜单。 量化考核管理平台 系统展示 根据实际考核的需要，本考核管理平台将人员分为六种角色，根据人 员分配的权限进行考核。（以保定市新市区量化考核管理平台为例：） 被考核人员 单位考核员 基层所（队）长 机关审核员 专职考核员 局领导 登录界面 选择角色 人员管理 直接考评扣分 直接考评加分 联合破案人员分数分配 公文报送 信息打印 考评查询 系统总体思路： 按照考核分为两类 针对全局不分岗位及按照岗位 ，具体分为七项， 决定了主菜单项。 按照考核方式及查询权限分为：上对下直接评定、单独流程中机关处 理部分、单独流程中基层单位登记处理部分、被考核人处理部分、及 抽查审核、对本人、本单位、全局查询等权限 子菜单按照以上两项确定 部门按照在考核中不同情况分为 5 类局领导、考核小组、机关、基层、 中队，再分部门。 人员均安排在部门中，结合考核人员须设定角色及岗位，被考核对象 有具体岗位的必须设置，机关考核员需设定考核岗位，其他情况不用 设置岗位（设置岗位将忽略） 考核项目按照大类，再分处理类（要确定是否直接考评、是否允许自 评、加扣分、以及限制机关科室）程序将按照此设置限定登录人员有 无此项处理能力。 岗位考核可以按照不同情况，将不同部门人员分别进行排序。
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