年度年终考核评分表 （同级）
年度员工年终绩效评估表 部门： 考核人： 职位： 入职日期： 年 月 同级人员 序号 评估项目 评估考量标准 配分 1 职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运 用，工作的熟练程度。 0-10分 周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑 问题的全面性、遗漏率 0-10分 针对客观变化，采取措施（行动 ）的主动性、有效性；妥善处理 应变能力 工作中的失败和临时追加的工作 工作能力 任务 0-10分 工作指示和方针的理解度，工作 事前计划程度，对工作（内容、 时间、数量、程序）安排分配的 合理性、有效性 0-10分 创新及发 是否善于学习并学以致用，在改 展潜力 进工作方面的主动性及效果；是 否具有学识、涵养，可塑程度 0-10分 是否自觉维护公司利益，不损公 忠诚度及 司形象，遵守公司制度并积极维 责任感 护严格要求自己，工作自觉性、 积极性；对工作的投入程度，是 否主动保质保量的完成本职工作 0-10分 执行力 对指示、决议、计划的执行程度 及执行中结合实际情况与各部门 做好沟通解决问题，效率性及反 馈性 0-10分 协作性 人际关系，团队精神及与他人（ 部门）工作配合情况。 0-10分 沟通力 谈话技巧和表达能力，是否善于 与周围人沟通，准确传达信息， 有效化解矛盾和抱怨 0-10分 品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有 职业道德 0-10分 计划性 2 工作态度 评分 合计 考核人： 说明：1.评分必须客观公正、反映实际情况，不得掺杂私人感情；充分考核整个评价时期的业绩； 2.单个被考核人述职期间必须完成评分，切勿等待所有被考核人述职完毕再统一评分；同时不必计算总分； 3.所有人员的评分必须注意保密，不得互相传阅及讨论。 日
1 页
585 浏览
2013年绩效考核之年终奖发放办法（精华版）
年终奖发放办法暨 绩效考核方案 企业人力资源部 2. 范围： 2.1 所有在编的正式员工。 2.2 总经理助理（含）以上级别的员工不适用于本制度。 2.3 在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发放年终奖： 2.3.1 辞职或解雇者。 2.3.2 停薪留职者或请假超过规定期限者。 2.3.3 其他原因中途离职者。 2.3.4 兼职或特约员工。 2.3.5 在自然年前还是试用期的员工。 3. 术语： 3.1 奖金评定委员会 奖金评定委员会由评定委员会主席、常任委员、评定委员等六名成员组成；奖金评 定委员会主席由公司总裁兼任，公司副总经理或总裁办总经理为常任委员，另外 4 名评定委员由经营委员会讨论提名产生，由公司总裁任命。 3.2 自然年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 3.3 特约员工 指公司聘任的顾问或年薪制员工。 6.2 奖金发放细则 6.2.1 奖金计算公式 6.2.1.1 年终奖金计算公式 B=M*K1*K2*K3 +K4*100 B--- 表示奖金总额； M--- 表示公司奖金基数； K1--- 表示各部门绩效考核系数； K2--- 表示员工绩效考核系数； K3--- 表示员工入司时间奖金比例系数； K4--- 表示员工入司时间年限。 6.2.2 计算公式各参数确定方法 6.2.2.1 公司奖金基数 M 该参数由评审委员会根据企业经营委员会提供的年度目标计划和目标实际完 成情况决定年度奖金总额。人力资源部根据奖金总额计算当年奖金基数，确 定： M=X*S 。 S 表示员工每月工资总额， X 表示参数基数。评审委员会需 要确定就是 X 的值，其依据是全企业目标完成情况和年度奖金预算。 6.2.2.2 各部门绩效考核系数 K1 该参数由部门考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表 是描述部门绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法 则：部门绩效考核系数和分数、等级对应表： 等级 I级 II 级 III 级 比例 · 25% 50% 25% 考核系数 1.1 1.0 0.9 6.2.2.3 员工个人绩效考核系数 K2 该参数由员工考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述员 工个人绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：员工个人 绩效考核系数和考核分数、等级之间对应表： 等级 特优 优秀 良好 中等 合格 基本合格 差 比例 2% 3% 20% 30% 30% 10 ％ 5% 分数 95 分 以上 （含） 90 ～ 94 85 ~ 89 80 ～ 84 75 ～ 79 70 ～ 74 65 ～ 69 60 ～ 64 51 ～ 59 50 分 以下 考核系 数 2 1.5 1.2 5 1.1 5 1.0 5 0.9 5 0.9 0.8 0.7 0.2 6.2.2.4 员工入司时间奖金比例系数 K3 6.2.2.4.1 该参数主要针对当年新进员工的奖金发放系数。其数据由各单位公司人力 资源部或管理部提供。该数据计算方法 K3= （ 12— 入司月份） /12 。例如：甲今年 4 月 份进入公司，那么甲在该参数就应该是 K3= （ 12—4 ） /12=2/3 。在这个参数里，不用 考虑甲究竟是 4 月上旬还是下旬来公司。 6.2.2.4.2 试用期员工不发放年终奖金。主管可以根据员工的工作表现提案发放节假 日补贴，补贴幅度： 100 ～ 1000 元，并由主管提出补贴依据。 6.2.2.4.3 临时性员工不发放年终奖金。 6.2.2.5 K4 表示员工入司时间年限。根据员工入司年限的长短，在年终奖金里以年 工奖金的发放。每多增加一年的敏孚工龄，每年加发 100 元。例如：甲在公司工作时 间 3 年，该参数甲应该得到 3*100=300 的年工奖金。对于新进员工，若入司在当年 的 6 月 1 日以前（不含），则该参数为 1 ；若入司时间在当年的 6 月 1 日后，则该参 数为 0 ；其他员工则按照实际年限计算。 6.3 奖金发放过程中的特殊情况 6.3.1 员工内部异动 6.3.1.1 员工产生内部异动，奖金发放方式如下：若异动后的工作时间超过了 3 个月， 则其奖金发放单位为异动后的单位公司，其考核结果由异动前后的两个单位公司人力资 源负责人进行交接；若异动后的工作时间不超过 3 个月，则其奖金发放单位为异动前的 单位公司，其异动后的考核结果由两个单位公司人力资源负责人进行交接。 6.3.2 员工外部异动 员工外部异动没有年终奖金。 6.3.3 出勤和奖金的挂钩关系 6.3.3.1 员工缺勤（不含产假和工伤休假）在 80 小时以内（含 80 小时），不和奖金 挂钩。超过 80 小时则开始和奖金挂钩，具体对应方法如下表： 缺勤时间 80 ～ 120 小时 121 ～ 240 小时 241 ～ 320 小时 321 小时 以上 扣奖比例 15% 35% 50% 100% 6.3.3.2 员工产假休假的奖金计算方法。 产假休假 2 个月以内 ( 含 ) ，不扣年终奖； 产假休假 2 个月以上，按照超过时间比例进行扣奖；跨年度产假，则在请假当年按照休 假 3 个月进行扣奖，次年根据实际休假进行补发 ( 扣 ) 。例如：甲因为产假休假 3 个月， 假设甲计算全额奖金是 A ，则甲实际应该得到的奖金为： A* （ 12— 休假时间＋ 2 ） /12 。休假时间中，如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天， 则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。例如：甲因为 产 假 休 假 休 息 106 天 ， 计 算 时 则 是 4 个 月 ， 实 际 奖 金 额 为 A* （ 12—4 ＋ 2 ） / 12=10/12*A 。 6.3.3.3 工伤休假期间原则上要根据缺勤时间扣除年终奖， 但为保护公司财产 而作出的见义勇为行为的，可以在 3 个月以内不扣年终奖，超过 3 个月按超过时间进行 扣奖。所谓的见义勇为行为必须是经所在公司总经理批准，经营委员会认可的行为。例 如：乙因为工伤休假 5 个月，假设乙计算全额奖金是 B ，则乙实际应该得到的奖金为： B* （ 12 －休假时间＋ 3 ） /12 。如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超 过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。 6.3.3.3 员工旷工工时和奖金挂钩比例对应下表： 旷工时间 0~4 小时 5~8 小时 9~16 小时 16 小时以上 扣奖比例 10% 35% 50% 100% 6.4 奖金发放时间安排 奖金发放以公司当年业绩和业务指标为依据，以部门和个人考核为前提，因此奖金发放 时间在年度总结和绩效考核之后 15 个工作日完成。具体时间安排如下表： 时间安排 元月中旬 元月中旬 元月中旬 元月下旬 奖金发放 进程 公司高层总结，根 据年度公司目标完 成情况，确定奖金 基数。 各地公司单位总结， 根绝业务完成比例确 定业务指标基数。 各单位公司上报 部门考核系数及 个人考核系数。 核算奖金及 发放 7.1 申诉条件 年终奖金计算出错，可向企业人力资源部提出申诉，申诉时间：奖金发出 10 个工作 日内。关于绩效考核系数的申诉问题，请根据绩效考核管理制度相关流程进行申诉，不 在此受理。 二、绩效考核方案 1 、主管人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) ； 管理能力考核 (STAR 模式 ) 。 2 、专业、一般人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) STAR 模式：乃是在某种情景下，员工朝向某任务目标，而 采取某些行动而得到某种结果，这称为“行为 STAR 模式”。 Situation ：情境。指员工所处的内外环境，是行为的背景说明。 Task ：任务目标。员工行动的指导方针，员工行为决策的依据。 Action ：员工完成任务目标的过程。 Result ：行动所产生的结果。 面谈 •成果项目描述 成果目标是把衡量方法转化为文字，并注明所要达到的标准。它必须是： 可衡量的 可控制的 有时间性的 实际可取的 清晰可明的 •以下是一些可能用上的资料来源： •工作说明书 •目前绩效数据 •企业的方向 •已取得成果之资料 •生产量报告 •主管的期望 •主管的目标 •经营营销报告 •经营计划 •来往书信及报告 •记事簿 / 每月报告 •顾客的期望 面谈：绩效考核的关键要素 1 、为什么要谈？ 绩效面谈是必要而又困难的一件工作，要当面表扬或者批评，往往和中庸 的中国式为人处事方法背道而行。因此，面谈一般都被大家所忽视。 面谈究竟有何好处？鼓励员工参与，作为绩效考核，是对员工工作成绩的 一种评价，并且将直接反映在待遇、奖金、甚至个人发展的前途上，如果 这个问题都不说清楚，还能指望员工积极性提高吗？还能指望员工有动力 吗？还能激发员工的潜能吗？当然更谈不上绩效。因此，面谈是必不可少 的。 2 、谈什么？ 谈成果：员工总结考核周期内自己工作的实际状况，究竟取得了那些方面 的成果，哪些项目又彻底的“泡汤”？ 谈成败：员工在考核周期内的绩效情况折射出的问题，为什么成功了，为 什么失败了？是个人原因还是外部环境问题？谁应该为失败负主要责任？ 类似情况再度发生的时候如何杜绝，员工能否在成功和失败中得到应该得 到的经验和教训？经验和教训是什么？ 谈发展：员工的表现是否满足了岗位的要求。对于表现好的员工，怎么办？ 该员工的个人前途是否能否更加光明，如何光明？员工无法满足岗位要求， 需要学习培训吗？学习哪方面的知识、技能？ 面谈：绩效考核的关键要素 3 、怎么谈？ 谈的氛围：谈话氛围如果一旦定位成为上司训话。几乎直接导致面谈失败，员工态度 马上转化成为敷衍、焦虑、紧张。建立一种良好的面谈气氛，可以说直接影响着面 谈的效果。 谈的目的：首先要向员工明确谈话的目的，面谈的目的是帮助员工，能够让他们认识 到面谈是为了帮助员工找到优秀和不足的一面，并且要致力于帮助他们改变不足的 方面，帮助他们成长，鼓舞其长处的继续发挥。 谈的形式方法：双向沟通，千万不要让员工觉得就是接受领导的训话，因此陷入沉默。 领导在面谈中一定要多发问，多了解员工的实际状况，最好采用 20/80 的原则。整 个考核面谈定位是共同评核，是一种本着互助互利的原则，让员工主动参与考核。 4 、谈了何用？ 考核：给员工的工作一个客观的评价，发挥所长，克服其短，并在其待遇奖金上体现。 总结：分析其成功的原因和失败的教训，积累其处理工作事务的经验。 发展：针对员工的工作中表现的优点、缺点，和员工一起讨论其未来的自我培训计划 和发展计划，帮助其成长。不要忽视员工自己的想法，多听，多鼓励。 结论：将员工的想法和公司的实际情况相结合，形成考核面谈。其中包括当年的绩效 问题、来年的工作安排以及员工的培训需求等。 实例一（产品工程师） 主要成果描述 完成 *** 项目 改进 *** 项目 *** 项目前期开发准 备，资料收集，市场 调研 计算 公式 T 任务目 标 A 行动 该产品批量生产 客户急切需求 此产品的研发， 规定的周期内 研发任务紧张， 完成设计、验 内部支持力度 证、评审 大 产品立项、 客户调研、 产品设计、 产品评审、 样机调试 规定的时 间内交付 生产，但 是生产出 现小的瑕 疵 4 全面消除客户抱怨， 提高产品的市场定位 该产品技术相 对成熟，技术 储备丰富，但 是要求周期很 短 短周期内根据 客户要求进行 修正性设计、 评审 理解客户需 求、转化客 户需求、需 求最佳方案、 改进设计、 评审 完全按照 客户要求 改良设计、 并且全面 投产 5 该产品相关资 料收集，市场 定位、客户需 求等 多元化的信 息收集反馈： 网络、现场、 客户反映， 国内外相关 资讯 可行性报 告信息量 很小，无 法为项目 启动提供 必要的科 学验证数 据 2 依据 该产品可行性分析报 告 S 情境 市场前沿产品， 技术要求高， 信息保密性较 大 R 结果 主管 评价 实例一（人力资源专员） 主要成果描述 计算 公式 依据 实际招 聘到位 关键岗位招聘达成率 80 ％ 人数 / 计划招 聘人数 关键岗位实际报到人 数 长三角行业人 才紧缺，内部 需求急切 培训反馈表 培训迫切性较 强，新项目启 动在即，员工 该技能掌握不 够 实际培 训项目 培训项目达成率 95 ％ 人事信息统计准确 数/计 划培训 项目数 S 情境 每月提交的人事统计 表 周期性工作 T 任务目 标 A 行动 按照用人单位 规划要求提供 合适人选 项目组内员工 全面掌握该技 能，并能在项 目中熟练运用 统计准确无误 R 结果 主管 评价 网络招聘、 现场招聘、 学校招聘、 中介公司、 猎头公司、 人才测评方 法多元化 招聘达成 率 87.5 ％ 5 内部培训 专家培训 培训项目 达成率 92 ％，但是 培训满意 度只有 63 分 3 信息收集、 整理、统计 每月提交 一份统计 表，偶尔 有小的错 误 3 THE END!THANKS!
14 页
1142 浏览
【绩效考核】年度绩效考核方案设计（知名教授95页精彩讲解）
年度绩效考核方案设计 主讲：郭京生 教授 讲师简介 郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、 北京天地时光管理顾问公司、北京中创国业薪酬设计院 高级咨询师。 主讲课程：《人力资源管理》、《绩效管理》、 《企业培训策划与管理》。 近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有 限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电 力股份公司、中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地 产开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪 酬制度、组织机构与定岗定员等方面的设计 。 第一节 员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念 指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前 者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。 与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的 目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出 有利于目标达成的行为。 二、现代企业员工绩效考核的特点 （一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ： 战略功能 绩效考核体系 分配功能 发展功能 人员测评体系 客观、准确 评价员工的素质 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质 招聘选拔 培训开发 职业生涯管理 人力资源规划 （二）将绩效考核作为绩效管理的一 部分，建立 与企业战略紧密关联的关键绩效指标（ KPI) 体系 企业或组织战略 分析 关键绩效指标体系 凝练 导 指 促 进 绩 效 考 核 （三）绩效指标落实到 人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目 标相关联 组织战略和发展方向 代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确 据 （四）考核以客观、明确的标准为依 ● 绩效考核必须有标准，否则就无从评价 ● 考核的一个重要问题 : 如何制定出明确的、便于评估的考核标准 （五）考核表设计采用组合式 工作态度 考核项目 代表过程 工作态度考核表 工作业绩 代表结果 工作业绩考核表 ● 不同考核项目所要求的考核周期不一样 考核目的不同考核内容也有所不同 ● 两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核 更灵活、方便 ● 年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核 成绩 （六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 另一种常用方法： 360 度评价： 被考核者上级 被考核者 被考核者下级 客户代表 被考核者同级 其 他 考核委员会调整 上 级 评 价 自 我 评 价 （七）注重考核依据的收集 依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提 事实的收集方法很多，其中两种值得提倡： 1. 关键事件法 即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其 评判的典型行为记录下来 2. 要求员工在自我评价时列举一些典型事例 （八）注重自我评价 自我评价重在陈述事实 如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须 列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动 承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥，因为自己最了解自己。 （九）强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者 不是监督与被监督的关系而是合作关系 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这 样看待考核，考核面谈也就顺理成章 考核面谈可分为： 确定绩效目标和标准 考核前的面谈 目标实施中的面谈 流 绩效沟通与辅导 考核中的面谈 考核后的面谈 就考核等次交换意见 反馈考核结果 制定绩效改进计划 达 成 交 （十）给予被考核者申诉的权利 ● 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会 申诉 ● 给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制， 又是对考核者进行监督的手段 三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题： 考核目的是什么 考核什么 采用什么方法考核 如何组织与实施考核 考核结果如何运用 第二节 员工考核的一般方法 一、考核方法的分类 考核 方法 客观考核法 主观考核法 相对考核法 绝对考核法 ● 客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也 要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主 观判断 ● 被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互 比较得出来的 ● 绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价 二、常用的考核方法 （一）分级法 1 ．简单分级法 2 ．交替分级法 3 ．对偶比较法（也称成对比较法） 4 ．强制正态配法 强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成 绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。 （二）量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1 ．考核内容 2 ．考核标准 3 ．考核总分及分配 （三）行为锚定评定法（ BARS ） 这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描 述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是 用典型的行为描述句作为考核标准。 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为 锚定评定法的例子： 1 ．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购 自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示 歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果 该顾客满意而去 2 ．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求 换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3 ．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒 退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货 款 4 ．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明 知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称 已过期限，无法再退 （四）目标管理考核法（ MBO ） ● 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡 量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。 ● 目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标 有一个重要的原则即 SMART 原则。 ● SMART 是 5 个英文单词第一个字母的缩写， S 代表的 是 Specific ，意思是“具体的”； M 代表的是 Measurable ， 意思是“可衡量的”； A 代表的是 Attainable ，意思是 “可实现的”； R 代表的是 Relevant ，意思是“相关的”； T 代表的是 Time-bound ，意思是“有时限的”。 三、工作结果考核方法的选择 传统量表考核法 采用通用指标 工作标准法 将岗位重要职责作为 考核内容 KPI 考核法 从组织战略分解指标 目标管理考核法 根据企业总目标制定 部门、岗位目标 工作标准法举例： 考核要项 绩效标准 文书沟通 复并将副本归档。 1. 所有信件收到后 1 周内回 2. 内部文件及其他部门来文均应于收到后 2 个工作日内回复。 3. 所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并 签字附日交回部门主管 4. 正式会议记录于开会后 5 天内分送与会者。 第三节 考核内容的确定 一、考核指标的设计 工作结果 工作结果指标 绩效考核内容 工作态度 工作态度指标 工作结果指标 : 依据组织目标、工作流程、岗 位 职责确定，不同岗位有不同的指标 工作态度指标 : 依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指 标 工作结果指标 量化指标 行为指标 二、工作态度指标设计 （一）设计原则 1 . 从影响员工业绩的主观因素中提炼 2 . 少而精，指标之间独立性强 3 . 内涵清楚，不使用含糊不清的词 （二）设计方法 1 ．面谈调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 2 ．问卷调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 3 ．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4 ．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素 决定业绩的关键因素调查表 因 素 重 要 较 重 要 一 般 不重要 其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举 出来，并填在下列空白处） 第四节 绩效指标体系的建立 一、绩效指标体系 （一）绩效指标体系 企业战略 是 否 直接相关 是 关键绩效指标 绩效指标体系 否 一般绩效指标 承担关键绩效指标的岗位 公司内部岗位 不承担关键绩效指标的岗位 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述 ● 假设一个公司的管理层级分为四级： 董事会、总经理、部门经理、一般员工， 绩效考核指标体系如下表所示： 绩效考核指标体系 岗位层次 整体的考核指标分类 针对具体岗位的考核指标分类 总经理 KPI （平衡计分卡模 式） KPI （平衡计分卡模式） 部门经理 KPI （平衡计分卡模 式） 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 KPI ，一般绩效指标 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 3 、一般绩效指标 一般岗位 （二）平衡记分卡 1 ．什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系 2 ．“平衡”的含义 财务指标与非财务指标的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 组织内外部群体的平衡 3 ．平衡记分卡的作用 ① 评价手段 ② 企业战略管理手段 ③ 表达和理解企业战略的方式 4 ．平衡记分卡举例 ① 财务指标：销售额、利润率 ② 客户指标：大客户满意度、投诉率 ③ 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 ④ 学习、成长指标：员工平均内外受训时间、 员工满意度、离职率、 二、 KPI 体系的建立 KPI 体系是指与企业战略相关联的各层次 KPI 组成的一个整体 KPI 体系的确立过程 : 制定企业的发展战略 分析与战略相关的关键绩效因素 确定关键绩效指标 制定企业的发展战略 该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精， 做专做强做大。 分析与战略相关的关键绩效因素 关键绩效因素是决定战略实现的基本因素， 经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工 面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。 确定关键绩效指标 关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业 的 KPI ，即一级 KPI ；然后采用因素分析法确定部 门的 KPI ，即二级 KPI ；最后确定基层的 KPI 。 某房地产公司关键绩效指标一览表 关键绩效因素 利润 公司级 KPI 部门级 KPI 1 、利润额 2 、人均利润 3 、投资收益率 4 、利润增长率 销售数量 1 、销售收入 1 、销售收入 2 、销售计划完成率 3 、资金到帐率 成本 1 、工程建设成本 1 、工程预算控制 2 、决算审计 开工面积、竣工面积 1 、生产计划完成率 1 、规划进度 2 、施工进度 3 、延期天数 技术水平 1 、采用新技术 1 、采用新技术 工程质量 1 、工程质量状况 1 、质量投诉 2 、质量事故 关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法 其步骤是： 成功关键因素分析 KPI 要素分析 选择和确定 KPI 某旅游公司分公司一级 KPI 表 KPI 因素 KPI 要素 KPI 当期接待团次 市场竞争力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 应收帐款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 当期接待人次 新增客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度 每团次客户投诉数量 客户档案管理 回款速度、期限 呆帐、坏帐数量 办公费 业务招待费 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 第五节 考核标准 一、考核指标与考核标准 考核指标 :指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价 其解决的是我们需要评价“什么”的问题 考核标准 : 指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 ， 其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成 “多少”、达到“何种程度”的问题 基本标准 : 指对某个被评价对象而言期望或保证达到的 水平，是每个被评价对象经过努力都能够达 到的水平 二、与工作结果指标相关的标准 ( 一 ) 定量标准 定量标准通常用数量区间来表示，例如： 定量标准 考核指标 计划产值完 成率 评价等级 A B 110% 以上 103%-110% C D 98%-102% 98% 以下 ( 二 ) 定性标准 定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的 程度进行描述，例如： 定性标准（概括性描述） 考核指标 评价等级 A B C D 半年完成中 半年完成中 半年完成中 未完成半年 期财务分析 期财务分析 期财务分析 报告或年度 报告，年末 报告，年末 报告，年末 报告 完成年度财 完成年度财 完成年度财 务分析报告，务分析报告，务分析报告， 财务分析 报告能指出 报告能指出 报告能指出 问题并提出 问题并提出 问题并提出 改进建议 , 改进建议能 改进建议 按财务报告 被采纳 指导工作取 得明显经济 效益 定性标准可以概括性描述也可以逐条描述 定性标准（逐条描述） 考核指标 考核标准 1 、每月底 30 日按时发放工资 2 、日常收支、现金日清月清，报销 现金、银行存款 单据 100% 准确 3 、领取支票进行登记，并每月及时 帐 与银行对帐 三、与工作态度指标相关的考核标准 ( 一 ) 设问提示式标准 设问提示式标准 考核要素 协调性 标 志 1 ．合作意识怎样？ 2 ．见解、想法不 固执吗？ 3 ．自我本位感不 强吗？ 标 度 优 良 中 差 （二）评语式标准 1 ．积分评语式标准 积分评语式标准 要素 用人能力 分值 4 考核标准 1 ．掌握本部门人员的长处，合理安排得 1 分。 2 ．能够注意培养人才得 1 分。 3 ．能够识别人才，有选拔干部成功之例得 1 分。 4 ．一二把手之间相互尊重，共事较好得 1 分。 （ 4 项得分累加） 2 ．期望评语式标准 特点 : 用相应的期望评语作为各档次的标准 , 这种标准制定 起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不 易评价。 ( 三 ) 方向指示式标准 方向指示式标准 考核要素 业务经验 标 志 主要应从应聘者 所从事工作的业 务年限、对工作 的熟悉程度、有 无工作成果等方 面考评 标 优 良 度 中 差 （四）行为特征标准 行为特征标准也叫行为化标准 , 例如： 考核项目 考核要素 服务态度 文明礼貌 服务态度考核标准 考核标准 A. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼 貌的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户 能晓之以礼。 B. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼 貌的客户和无礼取闹的客户能保持克制， 态度平和。 C. 对待一般客户态度和蔼，不消极应付， 举止大方，说话使用礼貌用语。 D. 对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。 四、岗位绩效标准的制定 ● 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业 人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商 制定 ● 岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定 下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明， 具体过程如下： 开展工作分析，编写工作说明书 确定绩效标准制定人并对其进行培训 制定岗位绩效标准 （一）开展工作分析，编写工作说明书 采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核 内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析 就成为这项工作的起点。 在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。 某公司行政人事部秘书岗位职责 1 ．负责公司文件的归类、整理、存档工作； 2 ．负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理 3 ．负责公司劳动、综合统计工作； 4 ．参与公司证照的年检； 5 ．负责公司与上级单位之间的部分联络工作。 （二）确定绩效标准制定人并对其进行培训 ● 绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要 获得双方的认同。 ● 因此，要对全体制定者进行培训。 （三）制定岗位绩效标准 1 ．确定考核要项 ● 考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核 要项的数量以 3-5 项为宜。 ● 考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语 来概括职责的内容。 某公司行政人事部秘书岗位考核要项为 : 文件档案管理 合同管理 统计 ( 共 3 项 ) 2 ．将考核要项按重要程度分为 ABC 三类 A 代表非常重要， B 代表重要， C 代表比较重要。 考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。 3 ．确定绩效标准 绩效标准一般分为以下几类： ① 量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量； ② 质的标准：即完成业务的准确性及水平； ③ 时间标准：即完成业务的时间要求； ④ 作业状态：即工作的程序、方法。 制定绩效标准要遵循以下原则 ： ① 标准要合理 ② 标准经协商而定，获得上下认同 ③ 标准要尽可能具体且可以衡量 ④ 标准要定期修订 （四）部门经理、人事部门审核 1 ．部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核， 然后交人事部门 2 ．人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部 门进行修改 3 ． 岗位绩效标准要填写在《岗位绩效标准表》内 部门：行政人事部 重要 考核要项 程度 统计 备注 制定者：郝云 岗位： 秘书 准 制定日期： 2003 年 4 月 考核标 A 1 、文件分类清楚 , 有目录； 2 、文件及时归档，每月对归档文件核对一次； 3 、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条， 借条必须由上级领导签字； 4 、每周对借条清理一次； 5 、文件、档案不得丢失。 A 1 、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随 到随编； 2 、合同不得外借。 B 1 、每月 10 日前按财务报表数据报送经济指标报 表； 2 、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实 无差错。 文件、档案管 理 合同管理 岗位绩效标准表 第六节 考核要素（指标）的量化 一、加权 （一）加权的方式 一次加权 考核内容不分层次 两次加权 考核内容分层次 （二）加权的方法 1. 主观经验法 : 一般是指考核方案的设计人 员 根据其经验进行加权 2 ． ABC 分类权重法 : 将考核指标分为 ABC 三类， 分别赋予权重值，然后计算各指标的权重系数 3 ．专家调查权重法 步骤： ① 确定各要素的等级与权重数值 ② 选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权 重数值。 ③ 计算每个要素的平均权重数值。 ④ 计算各要素的权重系数。 ⑤ 按权重系数分配总分。 专家调查权重法示例 考 核 要 素 专 家 一 专 家 二 专 家 三 专 家 四 专 家 五 权重 总计 平均 权重 权重 调整 系数 后系 数 要素 1 3 3 4 4 4 18 3.60 0.35 0.35 要素 2 3 3 4 2 2 14 2.80 0.27 0.25 要素 3 2 2 3 3 2 12 2.40 0.24 0.25 要素 4 1 1 2 2 1 7 1.40 0.14 0.15 合计 ----- ----- ----- ----- ----- 51 10.20 1 1 4 、层次分析法 基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。 斯塔重要性等级表 相对重要性 定义 说明 1 同等重要 两者对所属测评目标贡献相等 3 略为重要 据经验一个比另一个测评结果稍重 要 5 基本重要或高 度重要 据经验一个比另一个测评结果更为 重要 7 确实重要 一个比另一个测评结果更为重要， 其优势已为实践证明 9 绝对重要 明显重要可以断言为最高 2 、 4 、 6 、 以上两相邻程 8 度中间值 需要折中时采用 举例： 假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因 素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指 标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作 性、纪律性三个因素决定。 我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、 工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素 对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一 步的决策过程如下： 权重比较矩阵 指标 工作态度 工作能力 工作业绩 权重系数 工作态度 1 1/2 1/3 0.16 工作能力 2 1 1/2 0.3 工作业绩 3 2 1 0.54 合计 6 3.5 1.83 1 工作态度 = （ 1/6+0.5/3.5+0.33/1.83 ） ÷3=0.16 工作能力 = （ 2/6+1/3.5+0.5/1.83 ） ÷3=0.3 工作业绩 = （ 3/6+2/3.5+1/1.83 ） ÷3=0.54 二、赋分 （一）加减赋分 采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分 值，然后规定加分和扣分的标准。 基准加减赋分实例 考核指标 内部验收一次合 格率 分值 计分方法 30 内部验收一次合格率达到 95 ％计 30 分，每降低 1% 减 3 分，扣完为 止。达到 96 ％－ 99 ％加 8 分，达 到 100 ％加 15 分。 （二）等级赋分 等级考核量表采用的是等级赋分。 （三）分散赋分 分散赋分实例 要素 考评着眼点 积极 1 ．所注意到的事情、收集到的情报能主动向上司汇报 性 2 ．想方设法改进工作 3 ．经常谈论工作 分值 2 2 2 第七节 绩效考核的组织与实施 一、考核的准备工作 制订考核方案 对考核者进行培训 建立员工平时考核记录 （一）制订考核方案 制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合 企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他 企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接 近的企业。 （二）对考核者进行培训 考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方 法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进行系 统的培训。 （三）建立员工平时考核记录 员工平时考核记录主要有： 1 ．工作数量、质量记录 2 ．服务对象的意见反馈 3 ．考勤记录 4 ．奖惩记录 5 ．日常行为记录（关键事件） ● 服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和 内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用 品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。 ● 日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件 事实与情况记录 姓名 地点 部门 年 月 日 时 起因 事情经过（或行为） 后果与结果 分析与判断 忠告与意见（肯定与否定意见） 归类： a ：劳 动纪律 □ b ：工作态度 □ c ：工作能力 □ d ：工作成绩 □ （在□中打 √） 事实来源 a ：记录 事实记录者签名： 者 □ 年 月 日 b ：被记录者□ c ：其他 □ （姓名） 二、考核程序 设计考核程序应考虑两个因素： ● 考核的周期 如是季度考核还是年度考核 , 一般而言，平时考核与年 度考核的流程有所不同 ● 考核对象的类别 如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同 （一）考核的一般程序 确定绩效目标 绩效沟通与辅导 绩效评估 绩 效 面 谈 制定绩效改进计划 （二）考核的具体程序 下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析， 具体程序如下： 被考核者述职 实施考核（ 360 度评价） 考核结果的评定 考核结果的反馈 考核结果的应用 三、考核周期 ● 一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些， 半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一 个季度考核一次。 ● 确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次 是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。 四、考核方式 按照考核的主体划分，考核方式分为： 上级考核 同级考核 人事部门考核 自我评定 下级考核 服务对象的考核 劳动态度个人自评表 姓名 工 号 部 门 职 务 本人的突出表现（以事实阐述本季度中有关劳动态度方面的 3 件突出事例） 本人认为有待提高的态度表现： 如果您是科以上干部请填写： 1 、本季度每月平均与每位下属思想沟通的次数： 2 、下属是否能正常反映工作建议： □ 很多 □一般 □较少 本部门认定意见： 负责人： 日期： 五、考核的监督 建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段 考核的监督机制主要有以下几方面： 上级复核 考核委员会检查审核 考核结果 员工申诉 人事部门检查审核 华为公司的考核关系示意图 : 申诉 一级考核 下属 人员 直接主管 （室经理） 二级审核 上级主管 （部门经理） 综合 协调 考核 委员会 : 劳动态度个人申诉表 日期： 申诉人 工作部 门 一级部 门 送往部 门 申诉对象： 申诉事件： 申诉理由（可以附页）： 收理人 签名 送交人 签名 收理时间 申诉处理意见： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 申诉处理结果： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 收理地 点 六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系 （一）平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩 这种处理办法适合常规工作岗位。这类岗位的工作 每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值 能比较准确反映任职者全年的业绩。 （二）平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关 采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的 岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定， 平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。 （三）平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年 度考核成绩 在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简 单的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年度 考核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分 数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。 七、考绩面谈与绩效改进计划 （一）考绩面谈 1. 目的 ① 反馈考核结果， ② 就下属的不足和绩效改进计划达成共识 2. 内容 ① 主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见 ② 指出下一阶段应达到的目标 ③ 双方就存在的不足达成共识 ④ 双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划 ⑤ 将面谈结果填写到准备好的表格内 （二）绩效改进计划 1 . 要求 ① 实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的； ② 时间性：计划要有明确的时间要求； ③ 具体：计划要包含详细的实施步骤； ④ 获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共 识。 2 . 内容 ① 训练内容：如是技能方面还是专业知识方面； ② 训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高； ③ 完成日期：计划要规定明确的完成日期 , 到期时 上 下级一起对完成情况进行总结、评价。 3 . 什么条件下要制定绩效改进计划 以下两类员工需要制定绩效改进计划： ① 未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工； ② 绩效下降 ：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。 八、考核结果的运用 绩效改进 调整岗位工资等级 发放绩效工资 考核结果 发放奖金 岗位调整 转正辞退 培训开发
95 页
764 浏览
清华紫光绩效考核报告（全套流程和表格）
台州清华（紫光）机电系统营销咨询项目 绩效管理报告 清华机电绩效管理体系设计流程 一 绩效管理机构 二 绩效考核内容 三 绩效管理周期 四 绩效管理主体 绩效管理体系 五 考核结果运用 六 考核流程体系 七 绩效考核体系的实施建议 一 绩效管理机构 绩效管理最终责任者 绩效管理最终责任者——总经理 总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下属进 行考核之外，还赋予其他重要职责 • 总经理是员工绩效考核的最终责任者，负责： – 审批员工绩效管理制度 – 审批员工绩效考核标准 – 审批绩效考核结果运用方案 – 审核处理绩效考核二次申诉材料 – 监督和指导行政人事部组织实施员工考核工作 绩效管理组织实施部门 组织实施部门 ——行政人事部 行政人事部是员工考核工作的组织部门，在建立和维持有效员工考核体 系上负有重要职责 • 编制和修订员工绩效考核管理制度 • 编制和修订员工绩效考核标准 • 对考核者进行培训 • 组织和监督各部门执行考核，审核考核结果 • 汇总和分析绩效考核结果 • 受理并组织处理绩效考核投诉 • 拟定绩效考核结果运用方案 • 员工绩效考核档案管理 绩效管理执行者 执行者——直接上级 直接上级是考核执行者，在客观公正实施员工考核从而实现员工考核预 期效果上负有重要职责 • 协助行政人事部提取被考核者的考核指标 • 提出考核标准的修订建议 • 为被考核者的考核目标提供建议 • 组织考核沟通 • 考核前沟通 • 考核中沟通 • 考核后沟通 • 执行考核 • 分析考核结果 • 提出考核结果运用建议 二 绩效考核内容 绩效考核优化原则 清华机电绩效考核优化原则 绩效考核的指标设置应该紧紧围绕业务战略，重点突出 绩效考核方法简便易行，具有较强的可操作性和激励效果 绩效考核指标设置既注重结果类指标，又注重过程类指标 绩效考核结果要与薪酬、晋升、培训充分结合，培养整个组织的绩效导向文化 直接上级对下级拥有部分考核权，以便加强业务管理 绩效考核组成部分 南方略项目组建议清华机电从关键业绩指标（ KPI ）和过程类指标两个方面进行考核 过程类指标 关键业绩指标 （ KPI ） 通过业绩指标对 于目标结果进行 考核 绩效 考核 通过过程类指标 对于项目过程进 行控制 KPI 概念 基本概念：关键绩效指标（ KPI ） 关键绩效指标是： Key Performance Indicator •对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 •能有效反映关键业绩驱动因素的变 化的衡量参数 •对关键重点经营行动的反映，而非 对所有操作过程的反映 •KPI 指标是推动公司价值创造的驱动 因素 关键绩效指标能： 有效传递公司的业绩压力 •使高层领导清晰了解对公司价值最关 键的经营操作的情况 •使管理者及时诊断经营中的问题并采 取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级交流沟通提供了 一个客观基础平台 •使经营管理者集中精力于对经营业绩 有最大驱动力的经营方面 KPI 提炼 首先，通过对清华机电年度营销策略和各部门、岗位职责的分解得出各部门和岗位 的关键绩效指标（ KPI ） 清华机电中长期营销战略 09 年营销策略 三级绩效管理体 系 职责分解 公司业绩评价 部门宗旨 部门职责 目标分解 各部门规划 按职责分解 部门年度目标 部门季度目标 工作流程 部门业绩评价 岗位职责 部门月度目标 岗位工作目标 个人绩效考核 实 现 公 司 营 销 战 略 KPI 提炼 依据平衡记分卡思想，对清华机电的营销目标分四方面细化，形成逻辑分解表 清华机电营销目标逻辑分解表 经营目标 财务方面 客户方面 内部运营方面 学习与成长方面 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 提高盈利水平 提高市场份额 提高技术创新水平 09 年公司营销目标： 1 、确保实现 亿销售 提高资产利用率 提高客户满意度 提高对市场的洞察力 收入； ，以市场引导销售 2 、营业费用率控制在 ％； 控制合理财务结 建立良好的企业与 提高客户关系管理水 3 、员工培训人均 小 构 品牌形象 平 时； 4 、客户满意指数达到 提高市场活动有效 提高职能管理水平 80 ％以上。 性 建立并持续改善公司 的流程和制度 提高员工工作水平 持续提高员工技能水 平 创建持续创新、勇于 变革、富有弹性的企 业文化 提高员工满意度 加强知识共享水平 KPI 提炼 财务方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 1.1 提高企业盈利 水平 1 提高净资产 回报率 1.2 提高资产利用 率 关键绩效指标 销售净利润率 总资产周转率 一般指标 1.3 控制合理的财 务结构 关键绩效指标 主要负责部门 当期销售收入 内销、外贸、大客 户部 加速运营资本 周转率 运营资本周转 天数 财务中心 1.2.2 加速长期资产 周转率 长期净资产周 转率 财务中心 增加销售收入 净资产回报率 核心指标 关键成功因素 1.1.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 资产负债率 财务中心 流动比率 财务中心 现金利息偿还 能力 财务中心 KPI 提炼 财务方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 来自经销商的销售收入 1.1.1.1 增加既有产品的销售收入 来自直销客户的销售收入 主要负责部门 内销部 内销部、大客户部、外贸部 来自大客户的销售收入 大客户部 来自经销商的销售收入 内销部 1.1.1 增加销售收 入 当期销售收 入 1.1.1.2 增加新产品的销售收入 来自直销客户的销售收入 核心指标 来自大客户的销售收入 内销部、大客户部、外贸部 大客户部 KPI 提炼 财务方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.2.1 控制和降低人员成本 1.1.2.2 1.1.2 1.1.2.3 降低各项成本费 用，提高净利润 控制和降低经营 管理成本 内销、外贸、大客户 管理人员成本率 行政人事部 销售费用率 内销、外贸、大客户 人均销售费用率 内销、外贸、大客户 控制与降低宣传成本 宣传推广费用率 内销、外贸、大客 户部、市场部 控制与降低研发成本 研发费用预算达成率 控制与降低销售费用 1.1.2.4 1.1.2.5 控制与降低其他管理成本 1.1.2.6 核心指标 一般指标 直接人员成本率 加强预算管理 研发中心 服务费用率 客服部 培训费用率 行政人事部 预算制定、调整按时开展和完 成率 各部门 成本费用与预算的差异率 各部门 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表 关键成功因素 2.1 关键成功因素 关键绩效指标 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 主要负责部门 内销、外贸、大客户部 、市场部 2.2 2 增加客户价值和盈利 水平 品牌市场价值 2.3 建立良好的企业和品 牌形象 提高市场活动有效性 市场部 品牌认知度 内销、外贸、大客户部 、市场部 产品认知度 内销、外贸、大客户部 、市场部 2.4 核心指标 一般指标 内销、外贸、大客户部、 客户服务部 市场活动现场效果评 估结果 市场部 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 2.1.1.1 老经销商的销售 额 内销部 新经销商的开发 数量 内销部 2.1.1.3 保留老直接客 户 老直接客户的销 售额 内销部、大客户部 2.1.1.4 发展新直接客 户 新直接客户的开 发数量 内销部、大客户部 老大客户的销售 额 大客户部 新大客户的开发 数量 大客户部 保留老经销商 2.1.1.2 2.1.1 提高目标细分 市场的市场份 额 2.1 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市 场的市场份额 发展新经销商 目标细分市场 份额 2.1.1.5 保留老大客户 2.1.1.6 发展新大客户 核心指标 主要负责部门 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1 提高目标细分 市场的市场份 额 2.1 提高市场份额 2.1.2.1 发展新经销商 2.1.2 提高新地区市 场的市场份额 新地区市场的 市场份额 2.1.2.2 发展新直接客 户 新直接客户的开 发数量 内销部 内销、外贸、大客户部 2.1.2.3 发展新大客户 核心指标 新经销商的开发 数量 新大客户的开发 数量 大客户部 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 提高经销商的 满意度 2.2 提 高 2.2.2 客 户 提高直接用户 满 满意度 意 度 2.2.3 提高大客户满 意度 经销商满意度 直接用户满意 度 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 内销部 加强经销商管理，维 护市场稳定 市场上由经销商造成的 冲货次数 对由经销商造成的冲货 情况的反应速度 制定并维护合理的渠 道价格 渠道价格实际与定价的 匹配程度 降低产品投诉次数 产品投诉次数 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 提供高质量的售后服 务 2.2.1.6 及时反馈经销商提出 的意见 大客户满意度 2.2.1.7 提高经销商对产品质 量的满意度 售后服务经销商满意度 对经销商意见在标准时 间内的反馈率 经销商产品质量满意度 新产品经销商满意度 核心指标 一般指标 内销部 内销部 内销部 内销部、生产中心 客户服务部 内销部、客服部 研发中心、生产中心 研发中心、生产中心 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.2.1 提高直接用户拜访水平 2.2.2.2 2.2.1 提高经销商的 满意度 2.2 提 2.2.2 高 客 提高直接用户 户 满意度 满 意 度 经销商满意度 2.2.2.3 提供直接用户高质量 的售后服务 2.2.2.4 及时反馈直接用户提 出的意见 直接用户满意 度 2.2.2.5 提高直接客户对产品 质量的满意度 2.2.3.1 2.2.3 提高大客户满 意度 降低产品投诉次数 2.2.3.2 大客户满意度 提高大客户拜访水平 降低产品投诉次数 2.2.3.3 提供大客户高质量的 售后服务 2.2.3.4 及时反馈大客户提出 的意见 核心指标 一般指标 2.2.3.5 提高大客户对产品质 量的满意度 关键绩效指标 直接用户拜访任务完成率 产品投诉次数 售后服务客户满意度 主要负责部门 内销部、大客户部 内销、外贸、大客户部 、生产中心 客户服务部 对直接用户意见在标准时 内销、外贸、客服、大 间内的反馈率 客户部 直接客户产品质量满意度 研发中心、生产中心 新产品直接客户满意度 研发中心、生产中心 大客户拜访任务完成率 产品投诉次数 售后服务大客户满意度 大客户部 大客户部、生产中心 客户服务部 对大客户意见在标准时间 内的反馈率 客服部、大客户部 大客户产品质量满意度 研发中心、生产中心 新产品大客户满意度 研发中心、生产中心 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 品牌市场价值 2.2.3 建立良好的企业 和品牌形象 品牌认知度 产品认知度 2.2.4 提高市场活动有 效性 核心指标 一般指标 市场活动现场 效果评估结果 关键成功因素 2.3.1 提高品牌在经销商、 直接用户、大客户 前出现的频率 2.3.2 提高品牌形象广告 与宣传的质量 2.3.3 2.4.1 提高公共关系活动 质量 提高区域性市场活 动有效性 关键绩效指标 主要负责部门 推广计划执行率 市场部 品牌形象广告与宣传的 质量评定级别 市场部 公共关系活动的次数 市场部 公共关系活动质量评定 市场部 区域性市场活动目标达 成率 市场部 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表 关键成功因素 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3 提高内部营运效率 3.4 3.5 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高客户关系管理水平 提高职能管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 3.6 提高员工工作水平 核心指标 一般指标 关键绩效指标 有效的流程和制度得 到实施的百分率 各部门 员工出勤率 各部门 人均利润率 各部门 人均销售收入 各部门 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表 关键成功因素 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 3.2 提高对市场的洞察 力，以市场引导销 售 核心指标 一般指标 3.2.1 提高技术创新性 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水 平 提高市场调研和细分 水平 关键绩效指标 主要负责部门 新品开发上市的数量 研发中心 新产品开发周期 研发中心 新产品开发各阶段按 期完成率 研发中心 研发目标达成率 研发中心 市场调研计划完成率 市场调研质量 市场、内销、外贸部 、大客户部 市场、内销、外贸部 、大客户部 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 3.3 3.3.1 提高客户关系管 理 3.3.2 3.3.3 核心指标 关键绩效指标 主要负责部门 保持向经销商、直接 用户、大客户提供产 品和服务时的统一行 为模式 统一产品和服务行为模式的 执行率 内销、外贸、大客户部、 客服部 维护完备的经销商、直 接用户、大客户信息 经销商、直接用户、大客户 档案资料完备率 内销、外贸、市场、 大客户部、客服部 加强客户部与研发中 心、生产中心的沟通 客户服务中发现重要质量问 题的及时传递 客服部 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 3.4.1 3.4.2 3.4 提高职能服务的内部 客户满意度 做好重要档案的管理 工作 提高职能管理水平 3.4.3 核心指标 一般指标 3.4.4 及时、有效地开展人 力资源活动 提高财务报表的准确 性和及时性 接下页 关键绩效指标 主要负责部门 人力资源服务满意度 行政人事部 行政总务服务满意度 行政人事部 财务服务满意度 财务中心 档案管理及时、正确率 行政人事部 招聘空缺职位所需的平均天数 行政人事部 招聘合格成功率 行政人事部 员工工资发放正确率 财务中心 员工工资发放及时率 财务中心 绩效考核报告提交及时率 各部门 绩效考核工作差错数 各部门 财务报表正确率 财务中心 财务报表及时提交率 财务中心 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.4.5 3.4.6 3.4 提高会计核算的准确 性 加强公司资产管理 提高职能管理水平 3.4.7 有效开展内审工作， 提高内审质量 审计调整分录的数量 财务中心 会计事务处理差错次数 财务中心 备品备件、固定资产等帐物相 符率 财务中心 内部审计报告的质量评定级别 财务中心 内部审计按照计划及时开展的 比率 财务中心 内部审计报告的及时率 重点监察领域发生的事故数量 核心指标 一般指标 财务中心 财务中心 KPI 提炼 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标逻辑分解表 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水 平 员工技能提升率 行政人事部／各部门 4.2 创建持续创新、勇于 变革的企业文化 4 提高员工技能和满意 度 企业文化评分 行政人事部 员工满意度 行政人事部 4.3 提高员工满意度 4.4 加强知识共享水平 核心指标 一般指标 知识共享水平评级 各部门 KPI 提炼 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 4.1 持续提高员工 技能水平 员工技能提升 率 4.2 积极创建企业 文化 企业文化评分 4.3 提高员工满意 度 员工满意度 知识共享水平 打分 核心指标 一般指标 关键绩效指标 主要负责部门 4.1.1 提高员工对培训计划 的满意度 员工对培训计划的满意度 行政人事部、各部门 4.1.2 确保员工参加适当的 培训 员工培训时间数 行政人事部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 行政人事部、各部门 创建良好的意见和建 议反馈体系 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 行政人事部 减少员工流失，留住 优秀员工 员工流失率 行政人事部 骨干员工满意率 行政人事部 行政人事部 4.1.3 4.2.1 4.3.1 4.4 加强知识共享 水平 关键成功因素 4.3.2 重视重员工的意见和 建议 意见和建议体系的实施率 4.4.1 提高员工知识贡献水 平 有效知识贡献条数 各部门 4.4.2 提高知识利用水 平 知识被有效利用的频率 各部门 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 内 销 部 财务方面 客户方面 •来自经销商的销售 收入 •老经销商、老直接客户的销售额比 •来自直销客户的销 售收入 •直接人员成本率 •销售费用率 •成本费用与预算的 差异率 •宣传推广费用率 运营方面 •市场调研计划完成率 例 •市场调研质量 •新经销商、新直接用户的开发量 •统一产品销售行为模 式的执行率 •经销商、直接用户拜访任务完成率 •市场上由经销商造成的冲货次数 •经销商、直接用户产品投诉次数 •对经销商、直接用户意见在标准时 间内的反馈率 •经销商、直接用户档 案资料完备率 •绩效考核报告提交及 时率 学习方面 •员工培训时 间数 •培训组织和 课程满意度 •有效知识贡 献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 财务方面 市 •宣传推广费用率 场 •成本费用与预算的差异 部 率 客 •服务费用率 服 •成本费用与预算的差异 部 率 客户方面 运营方面 学习方面 •品牌形象广告与 宣传的质量评定级 别 •推广计划执行率 •区域性市场活动 目标达成率 •公共关系活动的 次数 •市场调研计划完成率 •市场调研质量 •经销商、直接客户、大 客户档案资料完备率 •绩效考核报告提交及时 率 •员工培训时间数 •售后服务经销商、 直接用户、大客户 满意度 •对经销商、直接 用户、大客户意见 在标准时间内的反 馈率 •统一服务行为模式的执 行率 •重要质量问题的反馈传 递 •经销商、直接客户、大 客户档案资料完备率 •客户服务中发现重要质 量问题的及时传递 •绩效考核报告提交及时 率 •员工培训时间数 •培训组织和课程满意 度 •有效知识贡献条数 •培训组织和课程满意 度 •有效知识贡献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总（续） KPI 财务方面 行 政 人 事 部 客户方面 内部运营方面 学习方面 •管理人员成本率 •人力资源服务满意度 •员工培训时间数 •成本费用与预算的差异率 •行政总务服务满意度 •培训组织和课程满意度 •培训费用率 •档案管理及时、正确率 •员工流失率 •招聘合格成功率 •骨干员工满意率 •招聘空缺职位所需的平均天数 •有效知识贡献条数 •绩效考核报告提交及时率 研 发 中 心 •成本费用与预算的差异率 •研发费用预算达成率 •新产品经 销商、直 接用户、 大客户满 意度 •新产品开发周期 •员工培训时间数 •研发目标达成率 •培训组织和课程满意度 •绩效考核报告提交及时率 •有效知识贡献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总（续） KPI 财务方面 财 务 中 心 •成本费用与 预算的差异率 •运营资本周 转天数 •长期净资产 周转率 •资产负债率 •流动比率 客户方面 内部运营方面 学习方面 •财务职能服务满意度 •员工培训时间数 •员工工资发放及时率 •培训组织和课程满意度 •绩效考核报告提交及时率 •有效知识贡献条数 •财务报表正确率 •财务报表及时提交率 •会计事务处理差错次数 •备品备件、固定资产等帐物相符率 •重点监察领域发生的事故数量 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 大 客 户 部 财务方面 客户方面 •来自直接用户的销 售收入 •老直接客户、老大客户的销售额比 •来自大客户的销售 收入 •直接人员成本率 •销售费用率 •宣传推广费用率 •成本费用与预算的 差异率 运营方面 •市场调研计划完成率 例 •市场调研质量 •新直接用户、新大客户的开发量 •统一产品销售行为模 式的执行率 •直接用户、大客户拜访任务完成率 •直接用户、大客户产品投诉次数 •对直接用户、大客户意见在标准时 间内的反馈率 •直接用户、大客户档 案资料完备率 •绩效考核报告提交及 时率 学习方面 •员工培训时 间数 •培训组织和 课程满意度 •有效知识贡 献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 财务方面 外 贸 部 •来自直接用户的销 售收入 •直接人员成本率 客户方面 •老直接客户的销售额比例 运营方面 •市场调研计划完成率 •新直接用户的开发量 •市场调研质量 •直接用户拜访任务完成率 •统一产品销售行为模 式的执行率 •销售费用率 •直接用户产品投诉次数 •宣传推广费用率 •对直接用户意见在标准时间内的反 •成本费用与预算的 差异率 馈率 •直接用户档案资料完 备率 •绩效考核报告提交及 时率 学习方面 •员工培训时 间数 •培训组织和 课程满意度 •有效知识贡 献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 生 产 中 心 财务方面 客户方面 •成本费用与预算的 差异率 •经销商、直接用户、大客户产品投 诉次数 •经销商、直接用户、大客户新产品 满意度 运营方面 •绩效考核报告提交及 时率 学习方面 •员工培训时 间数 •培训组织和 课程满意度 •有效知识贡 献条数 KPI 提炼 然后对 KPI 指标进行汇总并按照下面程序进行测试与筛选，最终确定各部门的 KPI 指标 1 KPI 指标库 （汇总 KPI ） 2 有效性 测试 3 平衡性 测试 相关性 测试 部门 KPI 指标 依据 KPI 指标汇总表，将部门 KPI 指标分解到各岗位，形成岗位 KPI 指标 过程类考核指标提炼 过程类指标 过程类指标的设置基于员工岗位职责； 过程类指标的设置有利于管理者与员工对工作的具体把握； 过程类指标的设置便于制度的落实； 过程类指标的设置有助于动态绩效管理 此方案对过程类指标设定及考核采取如下方式： 绩效之初上级与员工共同制定本期工作计划 绩效期底根据工作计划，评估完成情况及完成质量等 过程类考核指标提炼 在进行过程类指标考核时，由直接上级根据直接下级在当期的表现情况进行打分 示 商务代表过程考核评分表 考核项目 非常满意 （ 90 〈考核得 分《 100 ） 基本满意 （ 80 〈考核得 分《 90 ） 尚可（ 70 〈考 核得分《 80 ） 不太满意 （ 60 〈考核得 分《 70 ） 各类报表提交质 量 有效信息收集数 量 平均得分 从有效信息收集数量和报 表提交质量两方面的评价 打分综合反映销售过程执 行情况 最终得到该过程类 指标的考核得分 例 不满意（考核得 分〈 60 ） 各类人员考核指标权重分布 各类人员考核指标的权重分布 内勤人员 外勤人员 关键业绩 指标（ KPI) 权重 过程类 指标权重 高层管理 70% 30% 中层管理 50% 50% 基层管理 30% 70% 高层管理 70% 30% 中层管理 60% 40% 基层管理 50% 50% KPI 指标权重确定 其中，根据各部门和岗位职责的不同，确定不同的 KPI 指标权重 成功经验 原因 •指标数控制在 3—6 个之间，最多 不超过 8 个 过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考 核成本过高 •每个 KPI 权重一般不高于 30 ％ 过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相关 的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个 KPI 权重一般不低于５％ 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现 象 •权重一般取５的整数倍 可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化计算比例 可简化计算的难度 三 绩效考核周期 绩效考核周期 考核分为月度考核、季度考核和年度考核 考核周期 •月度考核 •季度考核 •年度考核 描述 • 包括当月 KPI 指标和过程类指标 适用人群 除总经理、试用期员工和考核 期内累计不到岗超过 1 个月的 员工外所有员工 • 月度考核指标可延续月度考核得分，而季度指标为新增指 部门经理以上人员 标，需重新考核并打分，据此确定本季度的综合表现 • 对销售人员实行业绩季度考核，技术服务人员综合季度考 核，根据考核结果确定季度单项奖金 • 季度考核结果现阶段不影响提成，但可影响晋升、调薪等 •包括有年度指标和无年度指标两种情况。其中月度、季度 除总经理、试用期员工和考核 考核指标可延续季度考核得分，而年度指标为新增指标，需 期内累计不到岗超过 1 个月的 重新考核并打分 员工外所有员工 •通过对员工在本年度绩效考核的的综合表现确定员工年度 奖金； 绩效考核模板 清华机电各岗位的绩效考核表模板 岗位 岗位名称 考核项目 考核指标 KPI 日常管理 综合评价 月度绩效考核表 所属部门 考核 考核权重指标定义 周期 评价标准 数据输出 审核确 差异分析 部门 认得分 合计得分 绩效考核模板 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 考核项目 所属部门 考核指标 指标权重 当期目标值 得分 季度指标 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 差异分析 绩效考核模板 岗位 岗位名称 考核项目 所属部门 考核指标 指标权重 年度指标 季度一 季度考核结果平 季度二 均得分 季度三 季度四 合计得分 综合评价 年度绩效考核表 平均得分 当期目标值 得分 差异分析 营销中心相关岗位绩效考核表 说明： 南方略建议清华机电业绩考核制度中销售人员均以月度为销售任务的时间单位， 故将销售岗按月度进行考核，在现阶段不宜将销售提成与绩效考核绑定，季度考 核仅为影响岗位及薪酬变化的依据。 1. 对营销中心所有人员按业绩进行年度考核，对与年度规划相关的业绩指标进行重点考 核; 2. 季度考核仅限于内销部总监、大区经理、外贸部经理、大客户部经理、营销副总； 3. 基于清华机电人事行政部薄弱现状，中高层人员月度考核试行阶段不按照月度考核表执 行，其月度考核取对应部门人员月度绩效考核平均值。 备注：中高层月度绩效考核表不适用于试行阶段，可于成熟阶段运用 商务代表 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 商务代表 考核项目 考核指标 评价标准 数据输 审核确 出部门 认得分 25% 每月新增加准经销商 、直接用户信息数量 各大区 销售费用率 10% 销售费用控制程度 财务中 心 经销商、直接用户档 案资料完备率 15% 信息档案完备程度 各大区 报表提交及时性 5% 月、周报按时提交 按时为满分，延迟一次扣 10 分 各大区 ，未提交一次扣 25 分 报表提交质量 综合评价 指标定义 内销部 新经销商、新直接用 户开发数量 KPI 管理 日常管理 考核权重 所属部门 差异分析 10% 报表填写完整性、内 报表内客户信息不合规、不完 各大区 容价值性 整一次扣 10 分 有效经销商、直接 用户信息收集数量 20% 潜在客户信息的收集 每周 3 条以上为 100 分，出现不 各大区 ，具有联系方式 足一次扣 10 分 经销商、直接用户拜 访数量 15% 跟进、拜访客户数量 合计得分 每月至少拜访 5 个客户，少 一个扣 20 分 各大区 渠道专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 大区助理 考核项目 考核指标 KPI 管理 统一产品销售行为模 式的执行率 对经销商、直接用户 意见在标准时间内的 反馈率 市场上由经销商造成 的冲货次数 报表提交及时性 报表提交质量 日常管理 综合评价 考核权重 所属部门 指标定义 评价标准 20% 15% 数据输 审核确 出部门 认得分 各大区 月、周报按时提交 按时为满分，延迟一次扣 10 分 各大区 ，未提交一次扣 25 分 报表填写完整性、内 报表内客户信息不合规、不完 各大区 容价值性 整一次扣 10 分 有效经销商、直接 用户信息收集数量 20% 潜在客户信息的收集 每周 3 条以上为 100 分，出现不 各大区 ，具有联系方式 足一次扣 10 分 经销商、直接用户 拜访数量 15% 跟进、拜访客户数量 每月至少拜访 5 个客户，少 一个扣 20 分 各大区 10% 差异分析 各大区 15% 5% 内销部 合计得分 各大区 大区助理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 大区助理 考核项目 考核指标 KPI 管理 统一产品销售行为模 式的执行率 对经销商、直接用户 意见在标准时间内的 反馈率 经销商、直接用户档 案资料完备率 日常管理 综合评价 考核权重 所属部门 指标定义 10% 15% 评价标准 内销部 数据输 审核确 出部门 认得分 差异分析 各大区 各大区 25% 各大区 销售信息汇总、分 析及时性 5% 各大区 销售信息汇总、分 析质量 25% 各大区 订单跟踪管理有效 率 20% 各大区 合计得分 总部销售助理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 总部销售助理 考核项目 考核指标 对经销商、直接用户 意见在标准时间内的 反馈率 经销商、直接用户档 案资料完备率 客户档案建立完备 性 日常管理 综合评价 考核权重 20% 所属部门 指标定义 评价标准 内销部 数据输 审核确 出部门 认得分 内销部 差异分析 10% 内销部 20% 内销部 销售信息汇总、分 析质量 30% 内销部 订单跟踪管理有效 率 20% 内销部 合计得分 大区经理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 大区经理 考核项目 KPI 管理 日常管理 考核指标 考核权重 销售费用率 10% 统一产品销售行为模 式的执行率 20% 市场调研计划完成率 15% 员工培训时间及满 意度 15% 区域月度汇报报表 提交 20% 区域有效信息收集 数量 20% 所属部门 指标定义 综合评价 数据输出部门 审核确 认得分 差异分析 财务中心 内销部 内销部 行政人事部 内销部 内销部 合计得分 评价标准 内销部 大区经理 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 大区经理 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季经销商、直接用户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 内销部 当期目标值 得分 差异分析 内销部总监 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 内销部总监 考核项目 考核指标 考核权重 销售费用率 15% 统一产品销售行为模 式的执行率 20% 市场调研质量 15% 员工培训时间及满 意度 20% 区域月度汇报报表 提交 10% 区域有效信息收集 数量 20% 所属部门 指标定义 评价标准 综合评价 审核确 认得分 内销部 差异分析 内销部 行政人事部 内销部 内销部 合计得分 数据输出部门 财务中心 KPI 管理 日常管理 内销部 内销部总监 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 内销部总监 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季经销商、直接用户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 内销部 当期目标值 得分 差异分析 内销部总监 岗位 年度绩效考核表 岗位名称 内销部总监 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 年度指标 销售目标达成率 20% 回款达成率 25% 销售费用率 10% 员工培训时间数 20% 区域市场的市场份额 15% 月度考核结果平均得分 合计得分 综合评价 10% 内销部 当期目标值 得分 差异分析 大客户经理 岗位 岗位名称 考核项目 考核指标 KPI 新客户开发数 量 宣传推广费用 率 客户反馈及投 诉处理及时率 客户档案资料 完备率 日常管理 月度绩效考核表 大客户经理 考核周 考核权重 期 指标定义 评价标准 大客户部 数据输出部 审核确认得 差异分析 门 分 月 15% 大客户部 月 10% 财务中心 月 15% 大客户部 月 10% 报表提交质 量、及时性 月 10% 有效信息收 集数量 月 20% 客户拜访数量 月 综合评价 所属部门 20% 合计得分 大客户部 大客户部 大客户部 大客户部 大客户部经理 岗位 岗位名称 大客户部经理 考核项目 KPI 日常管理 综合评价 月度绩效考核表 考核指标 考核 考核权重 周期 所属部门 指标定义 评价标准 大客户部 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 新客户开发数量 月 15% 大客户部 销售费用率 月 15% 财务中心 统一产品销售行 为模式的执行率 月 15% 员工培训时间 及满意度 月 15% 行政人事部 报表提交质量、 月 及时性 20% 大客户部 有效信息收集数 量 月 20% 合计得分 大客户部 大客户部 大客户部经理 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 大客户部经理 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季大客户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 大客户部 当期目标值 得分 差异分析 市场部经理 岗位 岗位名称 考核项目 市场部经理 考核指标 市场调研质量 品牌形象广告与 宣传的质量 KPI 日常管理 月度绩效考核表 考核周 考核权重 期 月 10% 月 15% 市场活动目标 达成率 月 15% 推广执行效果 月 10% 员工培训时间 及满意度 月 10% 各类报表提交 质量 月 20% 市场信息收集 及相关报告 月 20% 综合评价 市场部 所属部门 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 市场部 市场部 内销部 差异分析 内销部 合计得分 行政人事部 市场部 市场部 推广专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 推广专员 考核项目 KPI 日常管理 考核指标 市场部 所属部门 考核周期 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 推广计划执行率 月 10% 市场部 市场推广活动策 划质量 月 15% 市场部 公共关系活动的 效果 月 10% 市场部 品牌推广与宣传 的有效度 月 15% 市场部 企划、产品、 宣传等资料整 理完备率 月 20% 市场信息收集 及相关报告 月 20% 市场部 日常工作完成 率 月 10% 市场部 合计得分 综合评价 市场部 市场专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 市场专员 考核项目 KPI 日常管理 考核指标 市场部 所属部门 考核周期 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 市场调研计划完 成率 月 15% 市场部 市场调研质量 月 15% 市场部 公共关系活动的 效果 月 10% 市场部 品牌推广与宣传 的有效度 月 10% 市场部 企划、产品、 宣传等资料整 理完备率 月 20% 市场信息收集 及相关报告 月 20% 市场部 日常工作完成 率 月 10% 市场部 合计得分 综合评价 市场部 技术支持工程师 岗位 岗位名称 技术支持工程师 考核项目 KPI 日常管理 月度绩效考核表 考核指标 考核周 考核权重 期 客服部 所属部门 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 客户服务满意 度 月 15% 营销中心 重要质量问题 反馈及时率 月 15% 客服部 统一服务行为 模式执行率 月 20% 营销中心 报表提交及 时性 月 10% 客服部 报表提交质 量 月 15% 客服部 技术支持执 行率 月 25% 客服部 综合评价 合计得分 客服专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 客服专员 考核项目 考核指标 客户服务满意度 KPI 日常管理 考核 考核权重 周期 客服部 所属部门 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 月 20% 营销中心 统一服务行为模式 月 执行率 10% 营销中心 客户意见在标准 时间反馈率 月 15% 客服部 客户档案资料完 备率 月 15% 客服部 报表提交及时性 月 10% 客服部 报表提交质量 月 15% 客服部 客户服务执行率 月 15% 客服部 综合评价 合计得分 客服部经理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 客服部经理 考核项目 KPI 日常管理 考核指标 考核周 考核权重 期 客服部 所属部门 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 客户服务满意 度 月 15% 营销中心 重要质量问题 反馈及时率 月 15% 客服部 统一服务行为 模式执行率 月 20% 营销中心 员工培训时 间及满意度 月 10% 报表提交及 时性 月 20% 客服部 报表提交质 量 月 20% 客服部 综合评价 合计得分 行政人事部 外贸销售代表 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 外贸销售代表 考核项目 KPI 管理 考核指标 综合评价 指标定义 评价标准 外贸部 数据输 审核确 出部门 认得分 差异分析 新直接用户开发数量 20% 外贸部 市场调研计划完成率 10% 外贸部 10% 外贸部 10% 外贸部 15% 外贸部 有效经销商、直接 用户信息收集数量 20% 外贸部 经销商、直接用户拜 访数量 15% 外贸部 统一产品销售行为模 式的执行率 直接用户档案资料完 备率 报表提交质量 日常管理 考核权重 所属部门 合计得分 外贸跟单员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 外贸跟单员 考核项目 考核指标 KPI 统一产品销售行为模 式的执行率 直接用户档案资料完 备率 数据输 审核确 出部门 认得分 差异分析 10% 外贸部 15% 外贸部 15% 外贸部 订单跟踪有效性 20% 外贸部 跟单问题反馈率 20% 外贸部 日常管理 评价标准 外贸部 报表提交质量 综合评价 指标定义 20% 报表提交及时性 考核权重 外贸部 所属部门 合计得分 单证员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 单证员 考核项目 考核指标 KPI 统一产品销售行为模 式的执行率 直接用户档案资料完 备率 评价标准 数据输 审核确 出部门 认得分 差异分析 外贸部 10% 外贸部 15% 外贸部 20% 外贸部 单证事务办理有效 性 20% 外贸部 日常工作完成率 15% 外贸部 报表提交质量 综合评价 指标定义 20% 报表提交及时性 日常管理 考核权重 外贸部 所属部门 合计得分 外贸部经理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 外贸部经理 考核项目 KPI 管理 考核指标 指标定义 评价标准 外贸部 数据输出部 审核确 门 认得分 差异分析 新直接用户开发数量 20% 外贸部 统一产品销售行为模 式的执行率 15% 外贸部 市场调研质量 15% 外贸部 员工培训时间及满 意度 10% 报表提交及时性 10% 外贸部 报表提交质量 20% 外贸部 经销商、直接用户拜 访数量 10% 外贸部 日常管理 综合评价 考核权重 所属部门 合计得分 行政人事部 外贸部经理 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 外贸部经理 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季直接用户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 外贸部 当期目标值 得分 差异分析 营销副总 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 考核项目 KPI 管理 日常管理 营销副总 考核指标 考核权重 新客户开发数量 20% 营销中心 统一产品销售行为模式 的执行率 15% 营销中心 客户满意度 10% 营销中心 品牌形象广告与宣传 的质量 15% 市场部 员工培训时间及满意 度 10% 行政人事部 各类报表反馈质量 营销指导满意度 指标定义 评价标准 数据输出部门 审核确 认得分 差异分析 营销中心 10% 营销中心 20% 合计得分 综合评价 营销中心 所属部门 营销副总 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 营销副总 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季各类客户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 营销中心 当期目标值 得分 差异分析 营销副总 岗位 年度绩效考核表 岗位名称 营销副总 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 销售目标达成率 40% 回款达成率 40% 年度指标 季度一 季度考核结果平 季度二 均得分 季度三 季度四 合计得分 综合评价 平均得分 20% 营销中心 当期目标值 得分 差异分析 四 管理主体 绩效考核主题确定 不同类型的考核指标考核主体不同 考核内容 考核主体 信息来源 KPI 行政人事部统计分析 相关部门 过程类指标 直接上级 直接上级 相关部门 为了避免考核失实与偏 差，隔级主管对考核结 果进行审核，有权对考 核结果进行调整与控制 绩效考核申诉制度 为保证考核结果的公平性和准确性，建议实行二次申诉终审制 为了确保绩效管理政策的执行，保证绩效评估的公平，公司应实行二次申诉终审制。 这种 机制可以使评估人员在评估时更加认真负责，也使员工有机会表达自己的意见，促进评估 更加准确。 最终 结果 员工 2 日内 对考核结果 严重不满 Y 对处理 结果满意 N 间隔上级 行政人事部 总经理 3 日内 对申诉材料 进行审查处理 提交要求二次评 审的书面报告， 行政人事部提出 意见交总经办 审核处理 申诉材料 若逾期没处理 一次申诉 二次申诉 最终 结果 五 考核结果运用 考核结果评判标准 考核结果评判标准 考核结果 考核综合得分 级别 •90 考核综合得分≤ 100 A •80 考核综合得分≤ 90 B •70 考核综合得分≤ 80 C •60 考核综合得分≤ 70 D •0 考核综合得分≤ 60 E 考核结果评判方法 为保证绩效考核结果合理化，建议在考核结果评判的基础上尽量采用正态分布法 5% 绩效 不良员 工 10% 员 工部分合 格 个人月度业 绩考核结果 40% 员 工基本合 格 定义 5% 优秀的 员工 40% 完全 胜任的员 工 建议百 分比 建议个人考核 系数 X 5% 1.3 A 超出岗位要求 B 完全胜任 40% 1.2 C 基本合格 40% 1.0 D 部分合格 10% 0.8 E 不满意 5% 0.6 •为了解决绩效考核中经常出现的过松 或过紧、亲近疏远、趋中等现象，公 司将采用正态分布法使考核结果合理 化； •结合考核结果评判标准，再按部门考 核得分排名决定最后个人考核等级； •各等级比例及对应的考核系数可根据 公司经营状况、当年（季）考核的整 体优良程度以及员工整体薪酬水平进 行调整； •同一级别考核系数的确定，可根据被 考核者的具体表现情况进行确定 月度绩效考核运用 绩效考核结果是决定员工个人月度绩效工资的依据 福 利 年度奖金 季度奖金 销售提成 入总 收 个人月度绩效考核得分＝ Σ （每一项 KPI 指标考核结果得分 × 指标权重＋每一项过程类指标考核结果得分 × 指标权重） 绩效工资 资岗 位 工 资固 定 工 个人月度绩效工资 工龄工资 岗位津贴 基本工资 个人月度绩效工资＝个人月度绩效工资基数 × 个人月度考核系数 个人月度绩效工资基数＝固定工资 × 月度绩效工资所占比例 月度绩效考核运用 例如：某销售工程师 2 月份绩效工资和实际工资收入计算方法 示 例 销售工程师业务考核简表（ 2 月份） KPI 指标 过程类 指标 合计得分 考核指标 权重 得分 1 、新客户开发数量 25% 80 2 、消费者意见反馈 10% 100 3 、客户档案资料完 备率 15% 90 1 、报告提交质量 15% 80 2 、有效信息收集量 20% 100 3 、客户拜访数量 15% 80 合计得分 88= （ 80×25% ＋ 100×10% ＋ 90×15% ）＋（ 80×15% ＋ 100×20%+80 ×15% ） 考核综合得分 级别 90≤ 考核综合得分 100 80 ≤ 考核综合得分 90 70 ≤ 考核综合得分 80 60 ≤ 考核综合得分 70 0 ≤ 考核综合得分 60 A B C D E 88 个人月度绩效工资基数＝岗位工资 × 月度绩效工资所占比 例＝ 2000×30% ＝ 600 （元） 个人月度绩效工资＝个人月度绩效工资基数 × 个人月度考 核系数＝ 600×1.2 ＝ 720 元 个人实际岗位工资收入＝个人月度基本工资＋个人月度绩 效工资＝ 2000×70% ＋ 720 ＝ 2120 元 个人月度业绩 建议百分 建议个人考 定义 考核结果 比 核系数 A 超出岗位要求 5% 1.3 B 完全胜任 40% 1.2 C 基本合格 40% 1.0 D 部分合格 10% 0.8 E 不满意 5% 0.6 季度绩效考核运用 绩效考核结果也是决定公司员工季度奖金的依据 对季度指标和 权重重新设置 个人月度考核得分 个人季度考核得分 岗位名称 考核指标 1、 KPI指标 2、 3、 1、 过程类指标 2、 个人季度奖金 衡量标准 权重 得分 对新增季度 KPI 指标进行重新打 分 考核项目 所属部门 指标权 当期目标 重 值 考核指标 得分 差异分析 季度指标 月度考核结 果平均得分 月度一 月度二 月度三 综合评价 平均得分 合计得分 月度平均得分＝ Σ （该季 度每月绩效考核得分）／ 3 •个人季度绩效考核得分＝ Σ （季度指标考核得分 × 指标权重）＋月度平均得分 × 指标权重 •当无季度指标时，个人季度绩效考核得分＝ Σ （该季度每月绩效考核得分）／ 3 奖金发放办法和金额具体参见《内销部业务管理办法》 年度绩效考核运用 同时，绩效考核结果也是决定员工年度奖金的重要依据 个人年度奖金 •个人年度绩效考核得分＝ Σ （年度指标考核得分 × 指标权重）＋季度平均得分 × 指标权重 •当无年度、季度指标时，个人年度绩效考核得分＝月度平均得分 其中：月度平均得分＝ Σ （该年每月绩效考核得分）／ 12 个人年度奖金＝个人年度奖金基数 × 个人年度考核系数 年度奖金奖金发放办法和金额具体参见《内销部业务管理办法》 绩效考核反馈 针对考核结果，清华机电应强化绩效面谈反馈，绩效考核应不仅仅着眼于过去 的工作表现，更应该促进未来绩效水平的不断提高 员工绩效考核 员工绩效考核 及时 结果 反馈 应用 直接上级 被考核者 直接上级 无法掌握被考核者 动态，不能及时做 出正确的决策 被考核者无法了解 自己的不足，不能 及时改正工作中的 失误与不足 •激励员工 •发现不足 •培训指导 没有反馈的考核，被考核者将无法了解直接上级真正的意 图所在，管理者也无法达到对员工的监督、激励和指导的 目的 被考核者 •公平的薪酬 •参与管理 •改善提高 通过考核的反馈，直接上级可以了解被考核者的需要和工 作的不足，从而及时对被考核者进行培训指导，被考核者 也获得了较为公正的评价，真正起到监督、激励和指导的 作用 绩效考核反馈 在执行绩效面谈反馈时，直接上级应根据考核表作出差异分析和综合评价，不仅可 以为面谈提供依据，而且为将来员工工作业绩和能力的提高提供了“对照表” 能力 岗位月度绩效考核表 被考核者 岗位名称 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 当期目标值 得分 差异分析 KPI 指标 日常管理 绩效 面谈 访谈 被考核者 合计得分 综合评价 直接上级每月度、季度和 年度考核后对被考核者作 出差异分析和综合评价 时间 绩效考核的工资调整应用 公司每年根据员工综合考核结果对岗位工资等级进行调整 基准工资等级升级 • 当员工年度综合考核结果为“ A” 时，岗位工资自动晋升一档； • 当员工年度综合考核结果连续两次为“ B” 以上时 , 岗位工资自动 晋升一档，同时列入晋升一级候选名单，经过薪酬调整工作会议审 议之后获得晋级资格后基准工资级别按一级晋升； • 当年综合考核结果为“ C” 时，维持原有薪档。 基准工资等级降级 • 当员工连续两年综合考核结果为“ D” 时，岗位工资自动下降一档 • 当员工年度综合考核结果为“ E” 时，岗位工资自动下降一档 绩效考核的职位调整运用 综合考核结果也作为员工职位调整的主要依据 员工晋升 •通过综合考核结果，对符合晋升要求的员工， 行政人事部通过考察了解其 晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送交该员工隔级领导审批 •如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工 员工调动 可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求；行政人事部对其考察 后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位 的直接上级协商共同决定是否进行工作调动 •在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素 员工辞退 •根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为不合格，即考核结果为 1 级，公司可以选择终止与员工签定下年度劳动合同 •行政人事部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为 1 级的员工 名单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工 绩效考核的培训运用 此外，绩效考核结果还是制定员工培训计划的重要依据之一 反馈讨论 绩效考核结果 确认能力缺口 员工 IDP 高 素 质 低 发挥困难 （可造之才） 适合提升 （明日之星） 职位不适 （强弩之末） 潜力有限 （可用之才） 业绩 高 员工职业生涯规划 部门 / 员工培训需求 企业人力资源规划 制 定 培 训 计 划 六 考核流程体系 绩效考核总体流程 总经理 行政人事部 1 分管副总 各部门经理 被考核者 绩效考核体系 完善、人员培训 2 组织实施考 核 3 3 实施考核 实施考核 5 6 3 实施考核 4 汇总考核结 果 汇总部门考 核结果 评定等级 7 否 审批 是 11 8 结果处理并 备案 10 仲裁 接受申诉 12 考核制度 修订 9 反馈 9 反馈 9 反馈 绩效考核总体流程说明 流程目的 •通过规范绩效管理流程，使绩效管理能够逐步走入正轨，提高绩效管理的有效性。 主要活动 编号 1 2 3 输入 完善绩效考核体系，并对员 工进行绩效管理培训 组织实施考核 4 5 6 7 审批意见 8 9 反馈考核结果 10 根据反馈接受申诉 11 12 输出 负责人 行政人事部 行政人事部 实施绩效考核 分管副总、各部门经理、被考核者 部门考核汇总资料 分管副总 公司员工考核资料汇总 员工考核结果评级 行政人事部 行政人事部 总经理 执行考核结果 行政人事部 分管副总、各部门经理、被考核者 行政人事部 对二次申诉作出最终仲裁 总经理 根据反馈结果修订考核制度 行政人事部 单项考核流程 被考核者 直接上级 分管副总 1 发生重大 工作失误 或取得突出 工作成果 行政人事部 公司高层领导会议 总经理 7 终止 2 单项考核建 议 否 3 审核 4 是 编制考核结果及 其处理建议 5 否 审议 是 否 6 审批 是 8 8 被告知单项 考核结果 执行单项 考核结果 单项考核流程说明 流程目的 主要活动 •针对被考核者发生的重大工作失误或突出工作业绩由直接上级提交单项考核意见， 公司高层领导根据实际情况进行奖惩，使单项考核能够流程化，制度化。 编号 1 2 3 4 5 6 7 8 输入 发生重大工作失误或有突 出工作业绩 提出单项考核建议 审核意见 输出 被考核者 考核结果和处理方案 讨论并审议 审批意见 负责岗位 行政人事部 执行时间 不定期 负责人 执行单项考核结果 终止单项考核 直接上级 分管副总 分管副总 公司高层领导会议 总经理 行政人事部 分管副总 七 绩效考核体系的实施建议 绩效考核强化 根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供适当的指导和 支持，以协助部门强化其绩效 是 部门或业务负责人能达 成绩效目标，却无法符 合企业价值观 达 成 绩 效 目 部门或业务负责人无法 符合企业价值观及达成 标 绩效目标 教育培训 干预并进行必 要调整 否 奖励与授权 提供必要指导 部门的管理与领导与企业理念符合程度 部门或业务负责人能达 成绩效目标，并符合企 业理念 部门或业务负责人能符 合企业价值观但无法达 成绩效目标 是 KPI 经验参考 在具体人员层面关键绩效指标（ KPI ）的制定方面，我们总结出以下市场运作经 验，作为实施时的参考 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 6 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 几个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少于 10% KPI 主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改
95 页
794 浏览
2013年度绩效考核工作总结及2014年工作计划
2013 年度绩效管理工作总结及 2014 年度工作思路 2014.1.12 一、公司绩效管理开展的背景 应运而生 恰逢其时 公司绩效管理开展的背景 绩效管理 —— 是管理者确保企业各团队和个人的工作活 动及成果能够与组织目标保持一致的过程。 企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业 管理活动。企业的各级管理者和员工为了达到企业目标共同参 与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应 用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升。 公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单 一的考核管理，这种管理考核多存在各管一块，不成体系、不 够系统、目标不明、指标不细、考核不全面等诸多问题。随着 现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、流程化 以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的 就是提升管理效率，促进生产经营和公司发展。 二、公司绩效考核工作开展情况 积极探索 不断完善 公司绩效考核工作开展情况 工作历程： 2012.11 2012.12 2013.1 2013.2 工作领导小组成立及前期准备 工作培训及讨论 中高层管理人员及部门指标拟定 中高层管理人员及部门绩效考核模拟 运 行（与薪酬挂钩），基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标 拟定 2013.3 中高层管理人员及部门绩效考核试 运行， 基层管 理人员及各职能工作岗位绩效考核指标模拟运行 2013.4 生产及营销系统考核办法调整 2013.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整 公司绩效考核工作开展情况 工作流程 各部门每月 6 日前上报本部门“月度（节点）应完成的指标工 作计划”至人力资源部。 各部门次月 6 日前（资产财务部 10 日前）上报所考核评价单 位及本单位所属员工考核结果至人力资源部。 公司领导次月 6 日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果 报人力资源部。 人力资源部次月 12 日前将所收集的考核数据汇总分析后上报 公司领导并反馈至各单位。 各单位就本单位考核结果进行分析，对工作中的问题提出整改 措施，对考核结果有异议的与评价单位进行沟通，并于 14 日 前将整改措施和沟通结果报至人力资源部。 次月 15 日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核 结果，评审重大问题整改措施。 公司绩效考核工作开展情况 绩效考核覆盖范围： 公司所属 3 个子公司， 9 个部门， 5 个分 厂； 员工 316 人：其中高层 7 人， 总助 4 人，副总工 2 人，副总会计师 1 人； 中层正职 16 人，中层副职 19 人，基层管 理及职能岗位人员 267 人。 三、绩效考核工作取得的效果 管控系统逐步完善 目标意识逐渐增强 绩效考核工作取得的效果 1 、绩效考核工作的实施，需要公司各部门 （分厂）、全体员工的配合，特别是绩效考 核数据的收集需要各部门的通力协作和充分 沟通，才能形成真实可信的数据。因此，通 过绩效考核的开展，各单位就管理工作、经 营工作的沟通更多了，协作精神和磋商的意 识增强了。 绩效考核工作取得的效果 2 、通过对绩效指标完成情况的分析，我们 及时发现了公司经营过程中存在的突出问题， 找出了经营实际与计划目标之间的差异，为 制定改进措施提供了科学的依据。 如：通过绩效考核我们发现了管理流程问 题和经营计划分解与实际的偏差问题。 绩效考核工作取得的效果 3 、通过绩效考核，使公司管理网络更为清 晰。我们绩效指标几乎涵盖了公司经营管理 的所有方面，每个月绩效考核的实施，都是 对各项管理工作的全面检验，可以发现管理 方面存在的漏洞，防止管理上出现盲区，为 公司管理升级奠定了基础。 绩效考核工作取得的效果 4 、通过绩效考核的实施，在提高管理效 率、生产效率的同时，带动公司员工特别是 管理人员自觉推行 目标管理 ，为实现公司 经营目标和战略目标奠定了基础。 四、存在的问题和不足 尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生 产经营管理中取得了一定的效果，但也还因 为绩效考核体系的不完善，使该工作在 实施中存在一些问题，使绩效 管理作用的发挥大打折扣。 存在的问题和不足 1 、在考核指标设置方面 考核指标中有些未予以量化 权重设置有不平衡现象 基层管理岗位考核指标设置中未严格界 定 职责 考核周期的设置不便于发挥监控时效性 存在的问题和不足 2 、考核实施方面 部分考核数据收集困难，且难以确 认。 个别员工对考核的认识片面，不理解、 不了解，反映出宣传培训不够。 存在的问题和不足 3 、绩效考核结果应用方面 仅限予以薪酬挂钩 薪酬挂钩方案有待完善 考核结果未按计划执行 2014 年度考核工作改进思路 强化意识 固化目标 优化工具 强化执行 2014 年度考核工作改进思路——强化意识 1 、加强培训宣传，提高员工对绩效考核工 作目的和意义的认识，引导员工主动参与绩 效管理工作，指导各单位开展好绩效管理工 作。 2014 年度考核工作改进思路——固化目标 2 、严格按公司年度经营目标，分解好各项指 标，科学合理的设置考核指标。为绩效考核 工作顺利开展奠定基础。指标设置中： 项目设置：坚持突出重点，安全、质量、成 体、效率、效益将实施全覆盖。 权重设置：关注职能，不同部门、不同岗 位职能不同，指标设置中将突出职能。 周期设置：倾向时效性，能月度考核的坚 持月度考核，能季度考核的决不在年度考核。 2014 年度考核工作改进思路——优化工具 3 、数据收集分析工作中，深入实际，追根求源， 延伸管理。既要找到问题的根源，又要分析问题存 在的客观环境。为制定原期整改措施收集系统的完 整的信息资料。同时加强月度业务计划管理工作， 为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础。 加强与各部门之间的沟通，提高考核工作的效率 和质量。增强绩效考核工作时效性。 优化数据收集流程，应用合适的工具，进行统计分 析。 2014 年度考核工作改进思路——强化执行 4 、绩效考核的应用 一是坚持实施依据计划目标进行考核，依据考核结果实施 薪酬分配。对于特殊情况先经公司预算管理委员会和绩效考核 领导小组审议后予以变更。 二是坚持绩效考核通报公开制，接受公司员工提出的意见， 采纳公司员工为提高考核管理工作所提出的合理建议。 三是严格按照《绩效考核办法》对各位员工绩效考核结果 进行评议，建立台账作为员工晋级、降级、调整岗位、调整薪 酬的依据。 四是开展绩效考核工作问责制，对在绩效考核中不认真实 施和不积极配合工作的部门负责人给予相应处罚或处分。如： 不按时提交绩效考核报表、借考核徇私舞弊、打击报复员工、 应付差事不认真开展部门考核工作的。 四、完善各专项业务管理考核办法 1 、安全生产 2 、质量管理 3 、成本控制 办法 4 、生产交付 5 、工艺纪律 6 、费用管控 7 、产品研发 8 、精益生产 日监控、日通报、月考核 坚持日清日结，月度考核 加强内部结算管理，物料控制管理办法推行， 回用料使用管理办法推行，能耗管理考核 产品交付管理 完善工艺纪律检查考核办法 物流费用管理、招待费管理 新产品研发试制管理 正负激励相结合 预祝各位领导 新春愉快！ 谢谢！
23 页
1310 浏览
360度绩效考评方法-2013年年终考核培训
360 度绩效考评 人力资源部 2013 年 12 月 16 课程主要内容 一、 360 度绩效考评方法的产生与发展 二、 360 度考评方法的内涵 三、 360 度考评方法的优缺点 四、基于互联网的 360 度考评 五、 360 度考评的实施程序 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 2 一、 360 度考评方法的产生与发展 360 度考评方法产生于 20 世纪 40 年代， 最初被运用于英国军方所设立的评价中心，在评价 部队战斗能力以及选拔士兵等活动中发挥了重要作 用。从 50 年代起， 360 度考评方法被推广到工商 企业，主要用于工作岗位分析，以及管理人员的能 力评价、筛选与安置。到 80 年代， 360 度考评方 法日趋完善，成为跨国公司人力资源管理与开发的 重要工具之一。 3 一、 360 度考评方法的产生与发展 360 度考评方法主要强调全方位客观地对员工进行考 评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为过程和 个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全 面地反映员工的表现和业绩。因此越来越多的国际知名大企 业开始使用它，并将其与公司员工的开发、晋升等相联系。 据调查，在《财富》杂志排名前 100 位的企业中， 已有 90% 的企业将不同形式的 360 度考评用于人力资源 管理和开发，如 IBM 、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、 美国联邦银行等。 目前， 360 度考评在国内也开始被一些企业采用， 例如金蝶软件、李宁公司等。 4 二、 360 考评方法的内涵 360 度考评方法又称为全视角考评方法，它 是指由被考评者的上级、同事、下级（或）客户 （包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担 任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度全方 位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高业 绩等目的的考评方法。 5 二、 360 考评方法的内涵 上级 上 级 评 价 客户 客户评价 被考评者 自我评价 同级评价 同事 下 级 评 价 下级 360 度考评图示 6 二、 360 考评方法的内涵 1 、上级评价 上级评价又称主管评价，即由各级主管对直接下属进 行绩效评价。这是绩效评价中最常采用的方式，因此主管人 员必须熟悉评价方法，并善用绩效考评的结果对下属进行指 导，开发下属的潜能。 随着企业的调整，公司常常会推动一些跨部门的合作 方案，因此一些员工可能会同时与多个部门的主管一起共事。 所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩 效评估方式纳入绩效评估系统之中。 7 二、 360 考评方法的内涵 2 、同级评价 同级评价又称同事评价，是指由同事互评绩效的方式， 来达到绩效评估的目的。同事彼此间在一起工作的时间较长， 所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多，他们之间 的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让 彼此知道自己在人际沟通、团队合作方面的能力。 如果要将考评结果用于选拔人才，同事 评价这种方式往往较能使员工信服。 8 二、 360 考评方法的内涵 3 、下级评价 下级评价又称下属评价，即由下属来评价主管。由部 属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎 有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司 让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这 种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价 值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能 力有什么地方需要加强。 一些人力资源管理专家认为，下属对上级主 管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 9 二、 360 考评方法的内涵 4 、客户评价 客户评价，即让客户对员工的服务态度和服务质量 进行评价。这种评价方式对从事服务业、销售业的人员 特别重要。因为顾客是产品和服务的直接接受者，他们 最清楚员工的服务质量和服务态度，以及行销技巧等方 面的表现。 ？ 客户 10 二、 360 考评方法的内涵 5 、自我评价 员工的自我评价是指员工根据自己在工作期 间的绩效表现评价自己的能力和潜力，并据此设定 未来的目标。这种方式有利于员工了解自己的优势， 做好职业生涯规划，了解自己的不足，做好自我完 善与开发。 一般而言，员工自评具有较强的主观性，他 们常会给自己较高的分数。因些，应谨慎使用自我 评价，尽量降低其主观性。 11 三、 360 度绩效考评方法的优缺点 1 、 360 度绩效考评方法的优点 1 ） 360 度考评方法具有全方位、多角度的特点 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中 考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“宽厚或苛严误 差”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 2 ） 360 度考评方法涉及的不仅仅是工作产出，还涉及员 工深层次的胜任特征。 3 ） 360 度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业 的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理 者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被 考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部 门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。 12 1 、 360 度绩效考评法的优点 4 ）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 5 ） 360 度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能 够客观地进行评价，保证了评价结果的、有效性。 6 ） 360 度考评可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的 看法，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 7 ） 360 度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更 好的工作气氛，从而激发组织成员的创新。 8 ） 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程 度上增加他们的自主性和对工作的控制。管理者与员工的双向交流，提高 了组织成员的参与性及员工的工作满意度，促进员工个人发展。 13 2 、 360 度考评方法的缺点 1 ） 360 度考评成本高。当一个人要对多个同伴进 行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上 升可能会超过考核所带来的价值。 2 ） 360 度考评可能成为某些员工发泄私愤的途径。 某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题 上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 3 ） 360 度考评培训工作难度大。组织要对所有 的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又 是被考核者。 14 14 2 、 360 度考评方法的缺点 4 ） 360 度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大， 定量的业绩评价较少，因此经常与 KPI 关键绩效评价相结合， 使评价更全面。 5 ） 360 度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得 来的信息并非总是一致的。 6 ） 360 度考评收集信息的渠道及评价方法多，这虽然 使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。而 且需要汇总的信息量很大， 360 度考评法有可能趋向于机械化 或追逐文字材料，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料 的沟通。 7 ）在实施 360 度考评的过程中，如果处理不当，可能 会在组级内部造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚 至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 15 四、基于互联网的 360 度考评 基于互联网的 360 度考评是指利用互联网进 行 360 度考评。目前，已开发出很多基于互联网的 360 度考评系统，这种系统只需公司管理层或人力 资源工作人员对网络环境进行维护，与服务提供商 通过电话或网络沟通协调即可顺利进行。 16 四、基于互联网的 360 度考评 1 、基于互联网的 360 度考评的优势 1 ）克服地域性差异给绩效考评带来的问题。 2 ）网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的 复杂性。 3 ）保持了整个 评价过程的适时性和动态性。 4 ）大大降低了评价成本。 2 、基于互联网的 360 度考评面临的问题 1 ）受公司网络化程度影响大。 2 ）存在信息安全隐患。 17 五、 360 考评的实施程序 1 、评价项目设计 1 ）进行 需求分析和可行 性分析，决定是否采用 360 度考评方法。 2 ）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 评价项目设计是 360 度考评工作的准备阶段，准备工 作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有 效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评 估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人 员，正确理解企业实施 360 度评估的目的和作用，进而建立 起对该评估方法的信任。 18 五、 360 考评的实施程序 2 、培训考评者 1 ）组建 360 度考评者队伍。 2 ）对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考 评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。 组建 360 度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者 的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为避免评估 结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行 360 度评估反 馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用 该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况 建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计 360 度反馈 问卷。 19 五、 360 考评的实施程序 3 、实施 360 度考评 1 ）实施考评 实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户 和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下 级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿 名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的 保密性。大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提 供更为真实的信息。 2 ）统计评价信息并报告结果 在提供 360 度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护， 更要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3 ～ 5 人为底限；如果某类评估者（如下级）少于 3 人的话，则必须 归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。 20 五、 360 考评的实施程序 3 ）对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的 培训，让他们体会到 360 度考评最主要的目的是改进员 工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从 而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度。具 体可采用讨论和个别辅导等培训方法。 4 ）企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的 问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。 21 五、 360 考评的实施程序 4 、反馈面谈 1 ）确定进行面谈的成员和对象。 2 ）有效进行反馈面试，及时反馈考评的结果，帮助 被考评人员改进自已的工作，不断提高工作绩效，完善个人 的职业生涯规划。 通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以 及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短 处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的 差距。 22 五、 360 考评的实施程序 5 、效果评价 1 ）确认执行过程的安全性。 360 度考评中包括了上级、下级、同事及其他人员的 评价，要检查信息收集的过程是否符合评价要求，并验证各 种评价结果的准确性。 2 ）评价应用效果。 3 ）总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问 题，不断完善整个考评系统。 23 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 1 、确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员 如果公司内部没有专门从事 360 度考评的部门或人员，可聘请专门从事 这一事务的机构来帮助完成这个过程，除非管理者在这个方面是个专家，否 则不应在没有助手的情况下使用这一评价工具。 2 、建立信任，上级主管应与每位考评者进行沟通，要求 考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信 任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态 度，克服对该技术的抵触情绪。 因此，在开始实施 360 度绩效考评时，最好只以能力开发为目的， 不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。 然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 24 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 3 、 高层领导的支持 360 度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部 的人员。因此，实施 360 度绩效反馈只有得到高层领导的全力 支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题 也能及时地得到解决。否则，就可能使员工之间的问题升级， 影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 4 、使用客观的统计程序 如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者 的评价结果，需要注意的是：对不同的被考评者，应使用相同 的权数以确保使用者无法操纵评价结果。 5 、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为 25 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 6 、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的 影响 如考评者对年龄、性别、教育水平、个性等的个人偏见对 评价结果的主观影响。 7 、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评 价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外 8 、实施 360 度考评方法，应选择最佳时机，在组织 面临士气问题，处于过渡期，或走下坡路时，不宜采用 360 度考评的方法 26 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 9 、正确看待 360 度绩效考评法的价值 帮助员工提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要 改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划； 激励员工不断改进自己的行为，尤其是当 360 度评估和反 馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。 简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人 才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果， 而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及 降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 27 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 10 、 企业的稳定性 实施 360 度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上， 这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重 组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采 用 360 度考评很可能加重这种体验，从而导致负面的影 响。 360 度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 11 、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所 应注意的事项也有所不同 如果 360 度考评的方法是用于管理人员能力提高、员工个人培养、 同伴指导和团队建设，则应把 360 度考评贯彻到企业员工整体 发展计划的实施过程中，帮助每一个员工，促进他们全面发展， 并在指导计划完成后，把所有评价结果反馈给本人，作为完善 职业生涯规划的重要依据。 28 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 12 、建立长期的人员能力发展计划 在将 360 度绩效考评应用于领导能力发展时，企业应具备相 应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导 能力作出合理的评估。 许多企业不重视前期工作，实际上 360 度绩效考评只是一种 评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷、量表才 是实施评估的内容，是 360 度绩效考评技术能否在企业中 起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人 员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸 的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成 360 度绩效考评之后，必须与受评者一起探讨有关他的能 力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展的最终效果。 29 30 思考 & 反省 --- 计划 & 行动 2013 年即将结束了，你是否在思考……？你 在思考什么？你的答案是……？？ 2013 年，公司的目标实现了吗？……？ 2013 年，你个人的目标实现了吗？……？ 2013 年，你有成长吗？你付出了什么？你收获 了什么？你是否完成了几件你认为重要而有意义 的事情？……？ 2014 年，你的目标是什么？你是如何计划的？ 你准备如何行动？如果你像 2013 年一样努力， 你的目标可能实现吗？……？ 31 如何思考？如何行动？ 态度决定高度，思路决定出路； 如果没有行动，一切都只是空谈！ 4R 执行力系统 R1 ： Result---- 结果定义 R2 ： Responsibility---- 一对一责任 R3 ： Review ---- 检查与跟踪 R4 ： Result ---- 即时激励 32 4R 工作法的“五个凡是” 如何思考……？如何行动……？ 凡是工作，必有计划； 凡是计划，必有结果； 凡是结果，必有承诺； 凡是承诺，必有检查； 凡是检查，必有奖罚！ 33 结束语：回顾 2013 展望 2014 如何思考……？如何行动……？ 作为一名管理者，你做了…你做到了…？ 别人还没想到时，我已经想到； 别人刚刚想到时，我已经在做； 别人开始在做时，我已经做得不错； 别人做得不错时，我已经做得最好； 别人也做得好时，我已经在做下件事… 34 结束语：回顾 2013 展望 2014 一天要做一件实事 一个月要做一件新事 一年要做一件有意义的事 一辈子要做一件大事…… 真正的管理，从自我管理开始； 真正的自我管理，从时间管理开始！ （ The End ） 35
35 页
1017 浏览
员工年终考核表
(2014)年年终员工考核评分表 被考评人 考评人： 工作态度(30分) 积极性 责任心 以公司 利益为 考评 先，较 人 好完成 本职工 作之余 ，积极 主动承 担边缘 职责范 围之职 分值 10 按照 既定 的流 程和 方法 ，完 成份 内工 作。 7 工作能力(70分) 工作 不主 动， 缺乏 热情 ，需 要上 级不 断督 促。 4 协调能力 勤勉度 善于根 据环境 变化迅 速调整 行为及 制度， 发展新 的方法 ，改变 惯例， 较快适 应新的 工作环 境和工 作方式 。 对于 环境 变化 能应 对， 但适 应性 仍需 加强 。 只会 按惯 例行 事， 做事 僵化 ，不 会变 通。 严格遵 守公司 工作纪 律规定 ，对待 工作勤 勉努力 。出勤 率100% 为满分 ，99%为 9 分，98% 以上为8 分 10 7 4 10 基本 能遵 循公 司规 章制 度， 偶有 违反 ，且 出勤 率高 于或 大于 90% 7 经常 违反 公司 规章 制度 ，消 极怠 工， 且出 勤率 低于 89% 善于 有效 地处 理和 协调 多方 面的 工作 关系 ，保 证工 作得 以高 效率 地完 成 具有 建立 沟通 渠道 的能 力， 但有 待提 高。 做事 僵化 ，不 能及 时根 据情 况做 出调 整， 无法 与其 他部 门合 作。 7 4 10 4 沟通能力 较高 的沟 通技 巧， 善于 把握 对方 风格 ，控 制情 绪， 沟通 效果 较好 。 在 沟 通 中 能 够 通 过 自 身 努 力 主 动 解 决 问 题 。 10 7 组织能力 无沟 通技 巧， 经常 与其 它部 门员 工发 生争 执。 4 时 间和 资 源的 利 用达 到 最佳 ， 工作 效 率高 ， 完成 任 务速 度快。 10 工作 效率 一般 ，对 资源 利用 不充 分 7 解决问题能力 执行力 无法 按计 划组 织实 施， 工作 不分 主次 、效 率低 ，经 常完 不成 任务 。 能迅速 理解并 把握复 杂的事 物，发 现明确 关键问 题，找 到解决 办法。 能解决 较为简 单的问 题，对 复杂问 题的把 握能力 有限。 遇到 问题 ，束 手无 策。 4 10 7 4 彻底高效 执行指令 ，并主动 给予汇报 追踪，工 作效率极 高，且能 质量达到 标准为满 分；效率 极高，但 偶有质量 差错扣减 相应分数 到本项最 低分值 尚能执行 指令，偶 尔需予提 醒汇报， 工作效率 平平，能 保证工作 质量为本 项分值满 分；效率 平平，工 作质量也 出现差错 ，扣减相 应分数到 本项最低 分值。 21--30 11--20 需经常 予以督 促方能 完成工 作，工 作效率 较差， 质量不 能保证 0--10 自评 上级 服务 对象 平均分 最后得分 备注 工作业绩评分在60分以下或100分的，评分者需进行文字说明。 总 计
1 页
674 浏览
631-龙湖人力资源战略专题绩效考核模块(43)页
泰禾 · 北京 智库 龙湖人力资源战略专题研究 （绩效考核模块） 行政人力资源部 刘旭 2011 年 03 月 目录 引言 一、绩效考核概念 二、绩效考核方法 一、绩效考核概述 二、绩效考核方法 三、龙湖绩效考核体系研究 四、我司与龙湖绩效考核体系对比分析 五、关于龙湖绩效考核的思考 附件一：龙湖绩效考核制度 附件二：考核表格 免责声明 引言 房地产行业中，似乎一向以资本实力与土地储备“论英雄”。众多企业终日为寻 找资本支持、拿到黄金地块而四处奔波。而早在重庆扎根时的龙湖集团，已清醒认识 到“人才”才是保证自己在房地产行业长期健康发展的关键。 2007 年 9 月，作为京城房地产业最为耀目的“外来户”，龙湖两墅同开，完美亮 相，一时间赞誉之声不绝于耳。成都龙湖、上海龙湖、西安龙湖也是捷报频传。 经过 10 多年的稳健经营，龙湖集团开始进入快速发展期，在全国重点区域逐步实 施其既定的发展战略。但众所周知，很多公司会在快速发展中遇到严重的人力资源问 题。龙湖集团不但顺利脱离人才危机，反而脱颖而出，成为地产主力军。究其原因， 离不开其在人才政策上的创新，尤其是严密合理的绩效考核体系。 引言 本图为龙湖地产股价周 K 线与香港恒生指数比较图，可见自公司于 2009 年 11 月 19 日在香港联交所主板挂牌上市起，其股价明显好于恒生指数，公司的整体成长性得 到较为成熟的香港交易市场的投资者的认可。 一、绩效考核概述 绩效考核概念 绩效考核（ performance examine ）是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其 目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利 能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标， 为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个 人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。 绩效考核的方法主要包括图尺度考核法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、 关键事件法、行为锚定考核法、目标管理法、叙述法、 360 度考核法等。 一、绩效考核概述 绩效考核的内容及目的 绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结 果等方面信息的过程。 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管 理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。 两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到 了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向 前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些 因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展 的目的。 一、绩效考核概述 绩效管理体系 二、绩效考核方法 1 、排序法（ Ranking Method ） 排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级 或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方 面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效 进行综合比较。 二、绩效考核方法 2 、目标管理法（ Management by Objectives ， MBO ） 目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情 况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。 目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工 工作的成效和劳动的结果。 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管 理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应 的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为 衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的 努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可 能性。 二、绩效考核方法 2 、目标管理法（ Management by Objectives ， MBO ） 二、绩效考核方法 3 、平衡计分卡（ BSC ） 平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具 体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学 习与成长。 它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部 和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能 反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 二、绩效考核方法 3 、平衡计分卡（ BSC ） 平衡计分卡体系 二、绩效考核方法 4 、 360° 考核法 又称交叉考核（ PIV ），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法， 转变为全方位 360° 交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下 级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定 的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工 作计划。 二、绩效考核方法 5 、关键绩效指标法 (Key Performance Indicator ， KPI) 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把 员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕 累托定律的有效结合。关键指标必须符合 SMART 原则：具体性（ Specific ）、衡量 性 (Measurable) 、可达性 (Attainable) 、现实性 (Realistic) 、时限性 (Timebased) 。 二、绩效考核方法 5 、关键绩效指标法 (Key Performance Indicator ， KPI) 关键绩效指标的设计来源 三、龙湖绩效考核体系研究 龙湖地产各项绩效考核方式采用程度 龙湖采用程度 编号 方法 1 排序法 √ 2 目标管理法（ MBO ） √ 3 平衡计分卡（ BSC ） √ 4 360° 考核法 √ 5 关键绩效指标法 （ KPI ） 较少采用 辅助采用 重点采用 √ 三、龙湖绩效考核体系研究 全国扩张期的龙湖人力资源策略解析图 由图可见，龙湖的绩效管理体系是建立 在明确的公司战略，完善的人力资源战略、 合理的组织架构、坚实的企业文化、及清晰 地岗位分析及素质模型之上。 三、龙湖绩效考核体系研究 龙湖绩效管理应用——绩效九宫图 龙湖在绩效结果的实际应用过程中，坚持按照绩效九宫图操作，针对绩效考核成 绩优秀者予以快速提升及提高薪酬福利待遇，反之，针对绩效不合乎标准者要果断剥 离出组织。 三、龙湖绩效考核体系研究 在素质能力的评价方面，龙湖找到了适合当时整个组织发展阶段的方式。 龙湖采用的 360 度评价，通过设计完整易填的表格，简易的评分方式，以及注重 评价后管理者与被评价者之间的互动交流，这样一方面可以节省大量的精力，另一方 面通过沟通互动，可以实现评价结果认可度的提升，可以使得被评价者更容易找到工 作中的绩效与能力的提升点，从而达到快速成长的目的，可谓一举多得。 三、龙湖绩效考核体系研究 龙湖绩效考核的特点： 三、龙湖绩效考核体系研究 素质能力比知识技能更能预测高绩效 三、龙湖绩效考核体系研究 素质模型建立的依据 三、龙湖绩效考核体系研究 素质模型是精细化人力资源管理的基础 三、龙湖绩效考核体系研究 引入素质模型对龙湖的价值 三、龙湖绩效考核体系研究 关于素质模型的提醒 三、龙湖绩效考核体系研究 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 10 技术副总 满意度评分表 研发项目完成情况 20 技术副总 研发部内勤 非常规合同执行情况 15 技术副总 技术副总 新产品工艺问题状况 5 考核中心 质管办 《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次 10 技术副总 技术副总 成本管理指标 实际研发、技术改造费用 / 预算费用 10 考核中心 计财部 管理费用控制 实际可控费用 / 计划预计费用 5 考核中心 计财部 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 6 技术副总 技术副总 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 6 考核中心 企管办 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数） 1 考核中心 人事主管 评议得分 根据每月部门互评结果 15 考核中心 考核中心 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好情况 好（ 1 分），一般（ 0.5 分），差（ 0 分） 1 考核中心 企管办 技术副总满意度 （ 10% ） 业务完成指标 实际业绩（ 60% ） 内部管理（ 18% ） 下属管理情况 互评（ 10% ） 其他（ 2% ） 部门：设计研发部 岗位：经理 说明： 1 、研发项目完成情况：好（ 10 分），较好（ 8 分），中（ 6 分），较差（ 5 分），差（ 3 分）； 2 、新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种 投诉应该记录在案； 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3 、非常规合同执行情况：好（ 10 分），一般（ 7 分），差（ 5 分）； 4 、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（ 10 分），一般 （ 7 分），差（ 5 分）； 5 、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6 、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 五、关于龙湖绩效考核的思考 标杆企业研究的意义 （ 1 ）做标杆企业的研究，有助于确定和比较标杆企业的经营战略的组成要素。 （ 2 ）通过对行业内外一流企业的研究，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里 得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。 （ 3 ）通过对标杆企业的研究，与对本企业自身作对比分析，可发现本公司的不足， 从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。 （ 4 ）通过对标杆企业的研究，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策 及其相互关系。 五、关于龙湖绩效考核的思考 关于学习标杆企业的“三不”与“三要” 三不： 不照搬； 不推卸责任； 不放弃。 三要： 要对标； 要抓可控； 要持续。 五、关于龙湖绩效考核的思考 绩效管理的真相 绝大多数的公司（包括那些世界领先企业）都说他们公司的绩效管理体系有问题，这 说明世界上并没有完美无缺的绩效管理方式； 绩效考核常常打开了魔鬼的盒子，严格的绩效考核常常把公司和个人利益对立起来； 经理通常知道他们下属做得如何，只是不愿意或没有勇气说出来； 如果员工能力差，绩效考核并不能够改善他们的绩效； 房地产企业里 60% 的工作是难以被量化的，追求绝对的量化考核会误导员工做错误的 事情； 绩效指标最重要的功能是为了指出工作的重点，并不是为了考核； 绩效好坏往往是员工之间现对比较而言的。 五、关于龙湖绩效考核的思考 素质能力评估反馈 目的： 提高员工自我认知； 是培训发展更有针对性。 设计特征： 定期（对新进员工，前两年 6 个月 -9 个月一次，之后每年一次）； 运用 360 度反馈的机制； 评估反馈基于不断改进的素质模型； 360 度反馈自身的目的是为了发展，要创造坦诚、开放沟通的评估反馈氛围； 素质能力评估反馈结果与绩效结果结合成为人员决策的依据。 五、关于龙湖绩效考核的思考 作为京城房地产行业的“外来户”，这家以员工的工作效率和人均产值闻名于业 界的企业，在全国重点区域逐步实施其既定的发展战略的同时，还顺利圆满地解决了 快速发展期公司通常遇到的人力资源方面问题。 在绩效考核的设计上，龙湖既承袭了优秀房地产企业的优良传统，又在此基础上有所 创新，承前启后，方能开疆拓土，最终成就地产神话。 因此，理解和倡导绩效管理相关理念，是企业逐步走向成熟及发展的必经之路，同时， 在管理意识的强调及宣导也是逐步引入相关绩效管理的方式的先决条件。根据相关研 究统计，绩效考核管理在企业当中是否能够推行成功，很大程度上取决于领导者本身 对于绩效考核重要性、紧迫性及企业发展的实际需要。 五、关于龙湖绩效考核的思考 鉴于目前我司已将龙湖及万科设定为发展的标杆企业，因此，着重建议选择性的 采纳其在发展过程中所采用的绩效考核模式及方法。并在应用实践过程中，逐步摸索 总结适合本司实际发展需要及与企业文化相结合的绩效考核体系。 在此过程中，学习及采纳并研究标杆企业的绩效体系并非难事，重点是，如何能 够将引入的绩效考核体系与现有的考核述职方式相结合，并逐渐替代现有的考核模式。 根据以往经验，每当引入一项新的考核体系，员工总会需要一段时间进行适应，并极 有可能在此过程中产生心理上的反弹，反而会降低其绩效指标。 人力资源部门要着重关注并引导员工尽快适应新的绩效考核体系及组织变革所来 的其他影响，注重宣导相关管理理念及方式。 我们在关注绩效考核结果的同时，更多的应该是如何帮助员工改进绩效，让员工 与企业在绩效考核的体系下一同茁壮成长，共同取得双赢。 附件一：龙湖绩效考核制度 一、制度条文： ♥ 第一条 为客观评价工作绩效，把握每一员工的实际工作状况，给 予其与贡献相 适应的激励，同时指导员工有效改进工作， 保证营运与发展，从而有效提高公司的整 体绩效，特制定本制度。 ♥ 第二条 定期考核制度包括月度考核、季度考核和年度考核。中层管理人员及员工 在行政人事部的组织下，每月进行月度绩效考评；副总以上高层管理人员每季度进行 一次季度绩效考评；年终时全员进行全年度综合考评。 ♥ 第三条 各级直接领导是绩效考核的执行者与推动者，行政人事部负责指导、监督 和提供专业方面的支持。最终考评人对考评成绩的公正性可提出疑义或修改意见。 附件一：龙湖绩效考核制度 一、制度条文： ♥ 第四条 定期考核按照职级管理权限进行。董事会考核首席执行官；首席执行官考 核总经理、副总经理和部门经理；总经理考 核副总经理、部门经理和员工；部门经理 和行政人事部直 接考核员工。 ♥ 第五条 部门经理级及以下员工填写《月度绩效考核表》于每月第 1 个工作日前 报行政人事部，按表列要求和程序考核。月度考核结果为浮动工资的重要依据。 ♥ 第六条 副总级及以下员工填写《季度绩效考核表》于每 季度首月的第一个工作 周前报行政人事部，按表列要求和 程序进行考核，并接受主管领导的面谈。季度考核 为浮动工资、薪资职级调整以及岗位调整、晋级的重要依据。 附件一：龙湖绩效考核制度 一、制度条文： ♥ 第七条 每年一季度内春节前完成对全员年度考核。被考核人填写《年度综合考评 表》（见附件），按表列要求和程序进行考核，并接受主管领导的面谈。年度考核为 薪资调整、岗位调整、职务调整、是否续聘及年度奖金发放的重要依据。 ♥ 第八条 考核结果应用。（见下页） ♥ 第九条 本制度自颁布之日起执行，解释权在行政人事部。 附件一：龙湖绩效考核制度 二、考核结果应用： 1、 考核成绩满分为 100 分，具体分为四档： 分值档 绩效考核级别 考核评定 90 分以上 A 优秀 75 分（含 75 分） -90 分 B 良好 60 分（含 60 分） -75 分 C 基本合格 60 分以下 D 不合格 附件一：龙湖绩效考核制度 二、考核结果应用： 2 、绩效工资和奖金核定： 季度绩效工资和奖金按不同职级依据绩效考核结果发放。具体标准如下表： 职位 奖金基数 （单位： 元） [1] 季度绩效考评成绩为 A 、 B 等 级者，绩效工资全额发放；季度奖 金按“奖金基数 × 考核分值 /100” 员工 1500 部门主管 2000 [2] 季度绩效考评为 C 者，只计发 部门副经理 3000 绩效工资，扣除季度奖金。 部门经理 4000 [3] 季度绩效考评为 D 者，绩效工 总经理助理 5000 的额度计发。 资和季度奖金全部扣除。 附件一：龙湖绩效考核制度 二、考核结果应用： 3 、绩效工资和奖金的发放： 绩效工资和奖金的考核及发放以一个季度（ 3 个月）为时间段进行。每季度末月 最后一个工作周为季度绩效考核时间，下一季首月的前三个工作日内（遇节假日顺 延）由行政人事部核定汇总考评成绩，逐级上报审批后，随下一季度首月的工资发放。 4 、绩效考核结果的其他应用： （ 1 ）绩效考核结果可提供有效信息给行政人事部作为设计实施员工学习与培训 的参考，为员工提供与公司沟通交流的平台； （ 2 ）历次绩效考核成绩优秀者可纳入公司人才库作为干部储备，成为公司管理 层后备选拔对象；并在升职、晋级中予以重点考虑。 附件二：考核表格 附：考核表格 1 ：员工月度绩效考核表 附件二：考核表格 附：考核表格 2 ：员工月度考核评分表 附件二：考核表格 附：考核表格 3 ：员工定期绩效考核表 免责声明 此报告旨为发给泰禾地产（以下简称“泰禾”）的内部及其他专业人士研究参 考，未经泰禾事先书面明文批准，不得更改或以任何方式传送、复印或派发此报告 的材料、内容及其复印本予任何其它人。 本报告中的信息均来源于公开资料，我们对这些信息的准确性及完整性不做任 何保证，也不保证所包含的信息和建议不会发生任何变更，报告中的信息和意见仅 供参考。泰禾对任何人使用本报告及其内容所引发的任何直接或间接损失概不负责。 泰禾可发出其它与本报告所载资料不一致及有不同结论的报告，并对于本报告 内容和免责条款具有修改权和最终解释权。
43 页
856 浏览
技术服务部关键绩效考核表(1)
201__年__月份技术服务部关键绩效考核表 姓名： 评分标准及权数 基本熟悉 60% 正常应用 75% 严格执行 90% 持续改进 100% 得分 考核项目及分数 执行力（10分） 主动性（10分） 客户评价（20分） 工作技能（10分） 工作报告（30分） 沟通能力（20分） 总计:（满分100分）考核项目/评分标准合适项打√或打分，∑得分=考核分*权数% 被考核人自评意见： 签名： 日期： 签名： 日期： 部门考核人意见： 说明： 1.执行力(规范化/服从）：能够很好完成部门交代工作，服从部门整体工作分配及调动。 2.主动性（市场协调/配合）：能够主动按时完成部门工作的同时，积极配合客户及其他部门开展工作。 3.客户评价：没有客户不良投诉，与客户建立良好的合作关系。 4.工作技能（技术水准）：熟练掌握产品配套性能及施工工艺流程，能够很好的独立开展工作。 5.工作报告：能够完整填写各项报告记录，文字表达具体清晰，有条理。 6.沟通能力：能够很好独立协调处理现场相关工作及现场质量投诉处理，与相关方保持良好沟通。
1 页
689 浏览
最新转正考核表
惠州国展集团试用期员工转正考核表 个 人 资 料 试用期 业绩 简述 姓 名 试用部门 试用职位 入厂日期 年 龄 性 别 籍 贯 试用期 厂内关系 转正期 学 历 奖罚次数 开始时间 结束时间 最后职务 最后月薪 联系电话 以往工作 经历 产能提升 成本下降 质量提升 其他专项 培训项目 试 用 培 训 情 况 工作单位 相关内容 培训时间 培训负责人 验收结果 公司制度 工作流程及标准 操作技能及设备性能 安全操作规程 产品质量知识 考核项目 工作能力 综 合 考 核 评 定 工作能力 工作纪律 权 重 40% 20% 20% 工作态度 20% 合计 100% 考 核 目 标 考核方 分数 1、岗位实操能力 直接领导 10 违规操作一次扣2分 2、工作任务完成情况 直接领导 10 每日工作任务未完成扣2分 3、任务完成品质达标率 直接领导 10 品质率超标一次扣2分 4、工作服从性与主动性 直接领导 10 品质率超标一次扣2分 5、学习、理解、判断能力 间接领导 10 培训教育指导时的领悟力 6、与其他部门的配合度 间接领导 10 被其他部门投诉1次扣2分 7、出勤状况(打卡记录) 人事部 10 迟到早退请假1分；违规离 岗2分；旷工5分/天 8、违纪状况(处罚记录) 行政部 10 处罚一次扣一分 上下关联部 10 与同事因配合不到位 产生争议者扣2分/次 10、工作服从性与主动性 上下关联部 10 不服从安排者一次扣2分 9、工作协同配合度 考核得分 备注 100 评定等级：A级(优):90至100分；B级(良):80至90分；C级(中)：65至80分；D级(差):65分以下。 综合评定结果： 部 门 考 核 意 见 直接管理干部签名： 直接主管意见： 调升 □ 转正 □ 课长意见： 人事部 转正考试（得分）结果： 考核 意见 行政课长意见： 总经理 审批 试用期延长 □ 部门经理意见： 经理意见： 终止试用 □ 惠州国展集团试用期员工转正考核表 个 人 资 料 试用期 业绩 简述 姓 名 试用部门 试用职位 入厂日期 年 龄 性 别 籍 贯 试用期 厂内关系 转正期 学 历 奖罚次数 开始时间 结束时间 最后职务 最后月薪 联系电话 以往工作 经历 产能提升 成本下降 质量提升 其他专项 培训项目 试 用 培 训 情 况 工作单位 相关内容 培训时间 培训负责人 验收结果 公司管理制度 工作流程及标准 3、 4、 5、 考核项目 工作能力 综 合 考 核 评 定 工作能力 工作纪律 权 重 40% 20% 20% 工作态度 20% 合计 100% 考 核 目 标 考核方 分数 1、岗位实操能力 直接领导 10 违规操作一次扣2分 2、工作任务完成情况 直接领导 10 每日工作任务未完成扣2分 3、任务完成品质达标率 直接领导 10 品质率超标一次扣2分 4、工作服从性与主动性 直接领导 10 品质率超标一次扣2分 5、学习、理解、判断能力 间接领导 10 培训教育指导时的领悟力 6、与其他部门的配合度 间接领导 10 被其他部门投诉1次扣2分 7、出勤状况(打卡记录) 人事部 10 迟到早退请假1分；违规离 岗2分；旷工5分/天 8、违纪状况(处罚记录) 行政部 10 处罚一次扣一分 上下关联部 10 与同事因配合不到位 产生争议者扣2分/次 10、工作服从性与主动性 上下关联部 10 不服从安排者一次扣2分 9、工作协同配合度 考核得分 备注 100 评定等级：A级(优):90至100分；B级(良):80至90分；C级(中)：65至80分；D级(差):65分以下。 综合评定结果： 部 门 考 核 意 见 直接管理干部签名： 直接主管意见： 调升 □ 转正 □ 课长意见： 人事部 转正考试（得分）结果： 考核 意见 行政课长意见： 总经理 审批 试用期延长 □ 部门经理意见： 经理意见： 终止试用 □ 惠州国展电子集团新进人员甄试跟进表 姓 名 岗 位 入职日期 试用期限 新进员工个人填写项（请在符合项打“√”） 学习的工作内容项目 掌握 了解部分 不清楚 掌握及了解内容 员工手册:公司简介、管理规章 生产性质:客户、生产产品、生产流程 岗位职责：你所负责的工作内容及要求 工作流程：你所负责的每项工作的操作程序 组织架构：公司架构及部门架构图，上下协同职位 薪资考核：工资标准及月度绩效考核要求 5S及安全基础知识 存在困难或发现的问题： 对公司、部门的建议及要求： 下一步工作计划： （如页面不够可自行附页或填至背面 ) ） 新进员工签名： 部门评定意见 入职10天内评定 项 目 优 良 差 入职20天内评定 直接主管签名 项 目 优 良 差 直接主管签名 入职30天内评定 项 目 岗位知识 工作效率 工作效率 责任心 操作技能 操作技能 学习能力 纪律性 纪律性 主动性 协作性 协作性 优 良 差 直接主管签名 综合评定 综合评定 综合评定 注：请在评定项打“√”，综合评定结果由直接管理人员按“优、良、普通、差”签定。 课长意见： 提前转正 继续试用 终止试用 部门经理意见： 试用期督导人： 签名： 签名： 人事行政部跟进意见 注：此表适用于主管级以下新进员工，分别要求在入职第10天及第20天由员工本人填写完毕后经部门评定交人事行政部 ； 惠州国展集团二次进厂人员考核评定表 姓 名 出生日期 部 门 籍 贯 岗 位 入厂日期 学 介绍人/单位 历 以往在本公司工作情况记录 原任职时间 原职位 奖励累计 嘉奖 小功 离职原因 违章累计 大功 考 核 优员 口头警告 项 警告 小过 目 评 请在相应结果中打“√” 操作技能 考 核 评 定 优 定 良 大过 结 果 普通 差 优：熟悉相关操作标准，并能熟练运用于实际操作，结果极好；良：知道相关操作标准，可 结合实际操作，结果较好；普通：知道部分操作理论标准，经指导后能独立操作，结果中有 轻微错误；差：对操作理论不清楚，完全靠主管陪同指导方能操作，且结果一般； 任务达标率 优：效率高错误极少，提前完成任务；良：效率好错误少，按时完成任务；普通：效率一般 错误较少，经督促能完成任务；差：效率低，错误较多，经常不能完成任务； 工作责任心 优：积极主动，善于发现问题并解决；良：自觉完成任务，并能发现问题；普通：能完成任 务，结果一般；差：需督促才能完成任务，且结果一般； 工作纪律性 优：遵章守纪为他人楷模；良：支持制度，能自觉遵守；普通：基本能遵守制度，有轻微违 纪现象，但能主动承认予以改正；差：违反制度后，不主动承认且未及时改正； 协 作 性 优：主动与人配合帮助人；良：有较强的团队精神及集体荣誉感；普通：需他人提出要求方 与人合作；差：仅在工作确需协助时方与人合作； 备注：评定中至少有三项为“优”，无“普通”、“差”，则总体表现为“优”；评定中至少有三项“良”，无“差”项， 则总体表现为“良”；评定中有三项为“普通”项，则总体表现为“普通”；评定中有二项以上(包括二项)为“差”，则表 现为差； 考核结果： 直属上司签名： 优点： 缺点： 部 门 业绩情况： 综 合 工作存在的问题： 考 后期培训： 评 结 果 符合岗位要求 管 理 部 意 见 班长： 调岗 课长： 主管： 经理： 经理： 总经 理批 准 注：此表适用于重复进厂人员第一个月的工作情况评定及考核，评定程序按新进员工转正评定标准办理。
6 页
582 浏览
星汇物业绩效考核汇总表
防疫保洁组清洁主管考核表 被考核人 部门 考核人与被考 核人关系 □部门负责人 考核项目 工 作 业 绩 60% 岗位职 责 考核人 □直接上级 □同级 部门 □下级 □考核小组 考核指标 权重 组织完成各项保洁服务的具体任务，使保洁服务工作达到物业管理的标 1 准。对清洁工的工作进行安排、跟进、检查、监督，及时处理有关服务 方面的投诉，负责每日对员工的出勤、劳动纪律等情况进行检查,抓好 服务意识建设，努力提高工作质量和工作效率。 12 2 负责清洁设备技术资料、清洁工作记录的收集、整理、存档。 6 3 协助所辖物业内重大清洁任务的组织、实施、解决。 8 4 负责组织实施清洁队伍培训计划，以及效果评估考核。 6 5 负责下属单位清洁工作服务质量的考核，对不合格项，提出整改意见。 7 6 负责按计划协助实施各部门的特殊清洁服务的开展。 8 7 负责全院的垃圾处理、化粪池清运、蚊蝇、老鼠的灭杀联系工作，完成 院校的各项防疫保洁任务。 5 9 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退 的意愿与行动效果。 4 责任感 10 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 4 敬业精 11 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在 神 自己能力范围内尽可能优秀地完成。 4 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检 执行力 12 查跟进程度。 4 品德言 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他 13 行 人，有意见通过正常渠道反馈。 职务技 14 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 能 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合 计划性 15 理性、有效性。 专 业 能 力 20% 8 8 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 合作性 工 作 态 度 20% 环保部 4 5 3 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的 应变力 16 依赖程度。 3 17 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问 题清晰，并使他人乐于接受。 3 沟通 发展潜 18 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 力 系统能 19 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率 力 合计分数 考核人签名 3 3 100 考核 得分 防疫保洁组清洁领班考核表 被考核人 部门 考核人与被考 核人关系 □部门负责人 考核项目 工 作 业 绩 60% 工 作 态 度 20% 专 业 能 力 20% 考核人 □直接上级 □同级 部门 □下级 □考核小组 考核指标 权重 1 配合清洁主管，全面负责责任区内清洁卫生工作的安排和检查监督。 9 负责对清洁工的工作进行安排、跟进、检查、监督，及时处理有关服务方 2 面的投诉，负责每日对员工的出勤、劳动纪律等情况进行检查,抓好服务 意识建设，努力提高工作质量和工作效率。 8 组织清洁工认真执行管理处的指示和交付的任务，模范带头，以身作则， 积极带领员工完成上级交给的各项任务。 8 4 指挥清洁工正确操作和使用机器、工具和清洁剂，负责申领清洁用品和工 具，控制物料消耗。 5 5 做好每日工作检查记录，每天坚持向清洁主管汇报。 5 6 每日对责任区内的卫生巡查，劝阻和制止不卫生、不文明的现象和行为。 7 7 协助清洁主管疏通污水渠、垃圾处理、化粪池清运、蚊蝇、老鼠的灭杀等 工作的组织安排。 8 8 定期开展员工培训工作，协助清洁主管进行清洁人员的上岗前培训工作。 5 9 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 5 3 岗位职 责 环保部 合作性 10 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的 意愿与行动效果。 4 责任感 11 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 4 敬业精 12 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自 神 己能力范围内尽可能优秀地完成。 4 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查 执行力 13 跟进程度。 4 品德言 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人 14 ，有意见通过正常渠道反馈。 行 职务技 15 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 能 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理 计划性 16 性、有效性。 4 5 3 应变力 17 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依 赖程度。 3 18 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题 清晰，并使他人乐于接受。 3 沟通 发展潜 19 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 力 系统能 20 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 力 合计分数 考核人签名 3 3 100 考核 得分 园林绿化组绿化队长考核表 被考核人 部门 考核人与被考 核人关系 □部门负责人 考核项目 工 作 业 绩 60% 工 作 态 度 20% 专 业 能 力 20% 岗位职 责 环保部 考核人 □直接上级 □同级 部门 □下级 □考核小组 考核指标 权重 考核 得分 1 严格按照年度绿化保洁计划全面认真完成绿化种植养护各项工作。 7 2 负责做好各种工作调配，包括各种材料、苗木的申购、领用、分发、岗 位落实、人员轮休安排、顶岗作业等，确保本组工作运作正常。 5 3 按工程图纸做好苗木采购计划，并配合做好绿化种植工程。 6 负责协调各种机械使用的调度，协调做好各种植物的修剪，并做好各种 4 机械的维修与养护。 5 5 保持草坪生长良好，及时修剪和补栽补种，无杂草、杂物。 4 6 及时根据花卉、绿篱、树木的品种和生长情况进行修剪整形，保持观赏 效果。 5 7 定期组织相关人员对树木进行喷洒药物，预防病虫害。 5 8 负责巡查、抽查各绿化责任区管理情况，监督属下员按工作量化标准、 作业程序开展工作，发现问题，立即纠正。 7 对绿化保养设施设备进行管理、养护，保洁用品的领用、申报、登记等 9 ，监督属下员工合理使用各种绿化用品用料，杜绝各种浪费现象。 5 10 督导属下员工规范操作各种绿化机械，确保作业安全。 4 11 监督属下员工岗位纪律，杜绝各种串岗、离岗、逗留等现象，维护工作 严肃性。 4 12 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 3 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退 合作性 13 的意愿与行动效果。 4 责任感 14 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 4 敬业精 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在 15 自己能力范围内尽可能优秀地完成。 神 4 执行力 16 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检 查跟进程度。 4 品德言 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他 17 人，有意见通过正常渠道反馈。 行 职务技 18 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 能 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合 计划性 19 理性、有效性。 4 5 3 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的 应变力 20 依赖程度。 3 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问 21 题清晰，并使他人乐于接受。 3 沟通 发展潜 22 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 力 系统能 23 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 力 合计分数 考核人签名 3 3 100 保安部治安组领班考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 □部门负责人 考核项目 考核人 □直接上级 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 考核 权重 得分 全面掌握、贯彻学院各项安全管理制度和规定，不断学习，熟练掌握各岗 位相关技能，不断提高自身业务素质。 6 2 全面掌握校区内的各种状况及安全管理现状，善于发现工作的缺陷和不足 之处，提出合理化建议。 6 自觉遵守值班纪律，以身作则，起好模范带头作用，培养全班严格的组织 纪律和严谨的工作作风。不定时对各值班岗位进行工作及值班纪律检查， 3 指导、监督当值队员履行本职岗位工作，纠正并登记违规行为，不徇私情 ，克己奉公，每月月底对本班工作及队员进行一次工作评价，评价结果上 报。 18 1 工 4 作 业 岗位职责 绩 5 60% 合作性 保安部 掌握全班人员思想工作动向，深入细致的做好队员的思想工作，搞好班内 团结，关心体贴队员的生活。 6 加强岗位管理，落实岗位职责，督促工作，发生安全事故时应第一时间赶 到现场，组织指挥就近队员控制事态扩展，保护好现场，通知上级，做好 值班记录。 8 上岗时，提前十五分钟集合当值人员并做好上班考勤记录，清点出勤情况 ，检查着装、仪容、仪表，提出工作要求和注意事项，教育监督各队员爱 6 护学院的设施、装备，防止各类安全事故发生。下班后集合讲评，并做好 下班出勤记录。 6 7 认真填写值班日报，向下班次交接清楚须跟进处理或特别注意的事项，上 级交办的事项和遗留问题，值班中发现的重大异常情况等。 5 8 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 5 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的 9 意愿与行动效果。 4 责任感 10 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 敬业精神 11 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自 己能力范围内尽可能优秀地完成。 态 度 20% 执行力 12 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查 跟进程度。 4 4 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人 品德言行 13 ，有意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 14 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理 计划性 15 性、有效性。 专 业 应变力 16 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依 赖程度。 能 力 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题 20% 沟通 17 清晰，并使他人乐于接受。 3 3 3 发展潜力 18 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 19 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 保安部治安组领班考核表 被考核人 部门 考核人与被考 核人关系 □部门负责人 考核项目 考核人 □直接上级 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 考核 权重 得分 全面掌握、贯彻学院各项安全管理制度和规定，不断学习，熟练掌握各岗 位相关技能，不断提高自身业务素质。 6 2 全面掌握校区内的各种状况及安全管理现状，善于发现工作的缺陷和不足 之处，提出合理化建议。 6 自觉遵守值班纪律，以身作则，起好模范带头作用，培养全班严格的组织 纪律和严谨的工作作风。不定时对各值班岗位进行工作及值班纪律检查， 3 指导、监督当值队员履行本职岗位工作，纠正并登记违规行为，不徇私情 ，克己奉公，每月月底对本班工作及队员进行一次工作评价，评价结果上 报。 18 1 工 4 作 业 岗位职责 绩 5 60% 合作性 保安部 掌握全班人员思想工作动向，深入细致的做好队员的思想工作，搞好班内 团结，关心体贴队员的生活。 6 加强岗位管理，落实岗位职责，督促工作，发生安全事故时应第一时间赶 到现场，组织指挥就近队员控制事态扩展，保护好现场，通知上级，做好 值班记录。 8 上岗时，提前十五分钟集合当值人员并做好上班考勤记录，清点出勤情况 ，检查着装、仪容、仪表，提出工作要求和注意事项，教育监督各队员爱 6 护学院的设施、装备，防止各类安全事故发生。下班后集合讲评，并做好 下班出勤记录。 6 7 认真填写值班日报，向下班次交接清楚须跟进处理或特别注意的事项，上 级交办的事项和遗留问题，值班中发现的重大异常情况等。 5 8 按质按量完成上级领导交办的其它任务。 5 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的 9 意愿与行动效果。 4 责任感 10 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 敬业精神 11 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自 己能力范围内尽可能优秀地完成。 态 度 20% 执行力 12 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查 跟进程度。 4 4 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人 品德言行 13 ，有意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 14 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 计划性 专 业 应变力 能 力 20% 沟通 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理 15 性、有效性。 3 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依 16 赖程度。 3 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题 清晰，并使他人乐于接受。 3 17 发展潜力 18 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 19 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 保安部治安组领班考核表 被考核人 部门 考核人与被考 核人关系 □部门负责人 考核项目 保安部 考核人 □直接上级 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 考核 权重 得分 全面掌握、贯彻学院各项安全管理制度和规定，不断学习，熟练掌握各岗位 相关技能，不断提高自身业务素质。 6 2 全面掌握校区内的各种状况及安全管理现状，善于发现工作的缺陷和不足之 处，提出合理化建议。 6 1 自觉遵守值班纪律，以身作则，起好模范带头作用，培养全班严格的组织纪 律和严谨的工作作风。不定时对各值班岗位进行工作及值班纪律检查，指导 3 、监督当值队员履行本职岗位工作，纠正并登记违规行为，不徇私情，克己 18 奉公，每月月底对本班工作及队员进行一次工作评价，评价结果上报。 工 作 业 绩 60% 岗位职 责 合作性 工 作 态 度 20% 专 业 能 力 20% 掌握全班人员思想工作动向，深入细致的做好队员的思想工作，搞好班内团 结，关心体贴队员的生活。 6 加强岗位管理，落实岗位职责，督促工作，发生安全事故时应第一时间赶到 5 现场，组织指挥就近队员控制事态扩展，保护好现场，通知上级，做好值班 记录。 8 上岗时，提前十五分钟集合当值人员并做好上班考勤记录，清点出勤情况， 检查着装、仪容、仪表，提出工作要求和注意事项，教育监督各队员爱护学 6 院的设施、装备，防止各类安全事故发生。下班后集合讲评，并做好下班出 勤记录。 6 7 认真填写值班日报，向下班次交接清楚须跟进处理或特别注意的事项，上级 交办的事项和遗留问题，值班中发现的重大异常情况等。 5 8 按质按量完成上级领导交办的其它任务。 5 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意 9 愿与行动效果。 4 4 责任感 10 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 4 敬业精 11 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己 神 能力范围内尽可能优秀地完成。 4 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟 执行力 12 进程度。 4 品德言 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人， 13 有意见通过正常渠道反馈。 行 职务技 14 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 能 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性 计划性 15 、有效性。 4 5 3 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖 应变力 16 程度。 3 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清 晰，并使他人乐于接受。 3 沟通 17 发展潜 18 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 力 系统能 19 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 力 合计分数 考核人签名 3 3 100 保安部治安组保安员考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 □部门负责人 考核项目 考核人 □直接上级 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 1 服装整齐、仪容端正、按时交接班，并做好交接班记录。 2 站岗姿势端正、身体挺直双手背后，两脚呈跨立状、不准稍息 、呈依倚状 或其它姿势、面带微笑、行注目礼、遇见领导必须敬礼。 考核 权重 得分 6 5 3 门卫应严格执行有关规定，文明执勤、礼貌待人、认真负责、礼貌指挥进 出车辆，对进出校园及人员，应先敬礼再查验证件。 6 坚持执行进出校园机动车辆出入示证登记制度、检查制度、所有物品必须 4 凭放行条或放行证方可放行。 6 熟悉管辖范围楼宇的结构、楼座排列、各种公共设施、设备的分布位置， 5 各类公共场所的使用性质和服务对象。 5 工 作 业 岗位职责 6 负责所管辖区域的治安以及消防设施的巡逻检查，认真履行巡逻登记制度 、详细记录值班当中所有发生处理的情况。 绩 60% 发现闲杂人员、拾荒、小贩、推销人员进入校园，立即处理送出校园，并 7 向上级汇报。 5 4 8 提高警惕发现可疑人员和可疑事情，应及时处理并迅速报告上级。 5 9 负责管理车辆的统一停放，严禁单车、摩托车、电动车停放停车场。 4 10 在指定位置、指定方向站岗，规定时间内严禁脱岗。 5 11 上岗期间必须满腔热情地回答客人、教职工、学生提出的各种问题、提供 各种帮助和服务。 4 12 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 5 合作性 13 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的 意愿与行动效果。 4 责任感 14 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自 态 敬业精神 15 己能力范围内尽可能优秀地完成。 度 20% 执行力 16 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查 跟进程度。 4 品德言行 17 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人 ，有意见通过正常渠道反馈。 职务技能 18 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 计划性 19 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理 性、有效性。 专 业 应变力 20 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依 赖程度。 能 力 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题 20% 沟通 21 清晰，并使他人乐于接受。 4 4 4 5 3 3 3 发展潜力 22 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 23 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 保安部消防组消防主管考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 保安部 □部门负责人 考核项目 考核人 □直接上级 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 贯彻执行消防法规、各项防火安全制度，贯彻预防为主防消结合的工作方针， 履行消防安全职责保障消防安全。 7 协助安保服务经理根据消防的特点完善和建立消防各项规章制度，根据实际情 2 况和实际操作，制定消防预案，每月不少于一次检查制度及预案的执行和落实 情况，对相应的不实际内容进行调整和补充。 5 3 每天对消防中心工作实行检查，查看火警报警记录，了解处理结果。 4 每周组织一次对消防隐患的检查，检查包括：灭火器材、安全疏散通道、安全 4 指示标志、动用明火情况、公共区域的物品存放情况。并将检查中存在的隐患 报告部门经理。 4 每月对要害部门进行一次的检查，检查的岗位的包括：商业街、食堂、配电室 5 、热力机房、电梯机房、电话总机、消防水泵房。检查的内容：灭火器的配备 使用情况，防火制度的落实及执行情况。 4 1 协作部门经理作好培训工作，使保安部上岗员工知防火常识、知灭火常识、会 6 工 报警、会协助救援、会逃生自救。 作 业 岗位职责 7 协助人资部的对全体员工和新入店员工进行消防常识的培训，及消防组绩效考 核工作。 绩 60% 向保安部经理汇报每次检查情况和消防组的工作布置情况，向部门经理汇报消 8 防隐患的排查和整改措施的落实情况。 5 4 3 保证消防设施的有效和可靠的工作，提前作好消防设施的年检工作；向工程部 9 提出消防设备的改造计划及监控设备的改造计划并实施执行。 5 对要害岗位的防火档案进行管理，对配电室、电梯机房、热力机房、电话总机 10 、消防水 泵房等建立要害部位档案；内容有结构、高度、要害部门位置、消 防设施的配备情况。 5 结合实际情况进行，充分利用商场的宣教窗口进行消防常识教育和不同季节的 11 防火要点，举办多样化的宣教活动，提高员工的防火意识和灭火能力。 4 负责新接楼盘（宇）消防的前期介入、图纸会审、质量监督、验收接管的消防 12 相关工作。 13 搞好对外联络和协作关系；熟悉国家相应的法律法规，提高自身的工作能力。 14 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 合作性 15 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿 与行动效果。 责任感 16 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 敬业精神 17 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能 力范围内尽可能优秀地完成。 态 度 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进 20% 执行力 18 程度。 专 业 能 力 20% 考核 权重 得分 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人，有 品德言行 19 意见通过正常渠道反馈。 职务技能 20 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 计划性 21 有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程 应变力 22 度。 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清晰 沟通 23 ，并使他人乐于接受。 发展潜力 24 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 系统能力 25 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 合计分数 考核人签名 4 3 3 4 4 4 4 4 5 3 3 3 3 3 100 保安部消防组消防专员考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 保安部 □部门负责人 考核项目 考核人 □直接上级 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 权重 考核 得分 贯彻执行消防法规、各项防火安全制度，贯彻预防为主防消结合的工作方针， 1 履行消防安全职责保障消防安全。 8 贯彻“谁主管，谁负责”的消防安全原则，配合领导落实校内各部门的消防安 全岗位责任制。 8 熟悉校内各部门的位置以及消防重点部门的基本情况，按规定每天对重要部位 3 进行防火安全检查，对消防器材、设施的配置及使用状态进行检查，统计、调 整、更换，及时上报火灾隐患并做好工作日志。 8 2 工 作 发现员工违反安全防火规定要立即制止，对情节严重和不听劝阻者做好记录并 业 岗位职责 4 及时通报其所在部门负责人和消防主管。 绩 60% 5 发生火警，不论是上班还是下班，必须全力投入扑救火灾工作。 7 6 在主管指导下，配合或参与对各类案件和重大事故的调查工作。 7 7 协助保安部主管做好防火安全的宣传和消防技能的培训工作。 5 8 参与消防知识、技能的学习和训练、演习，提高业务技能。 5 9 按质按量完成上级领导交办的其它任务。 4 8 合作性 10 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿 与行动效果。 4 责任感 11 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能 态 敬业精神 12 力范围内尽可能优秀地完成。 度 20% 执行力 13 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进 程度。 4 4 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人，有 品德言行 14 意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 15 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 计划性 16 有效性。 专 业 应变力 17 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程 度。 能 力 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清晰 20% 沟通 18 ，并使他人乐于接受。 3 3 3 发展潜力 19 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 20 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 保安部消防组消防专员考核表 被考核人 考核人与被考 核人关系 考核项目 部门 □部门负责人 保安部 考核人 □直接上级 □同级 部门 □下级 □考核小组 考核指标 权重 考核 得分 贯彻执行消防法规、各项防火安全制度，贯彻预防为主防消结合的工作方 1 针，履行消防安全职责保障消防安全。 8 贯彻“谁主管，谁负责”的消防安全原则，配合领导落实校内各部门的消 2 防安全岗位责任制。 8 熟悉校内各部门的位置以及消防重点部门的基本情况，按规定每天对重要 3 部位进行防火安全检查，对消防器材、设施的配置及使用状态进行检查， 统计、调整、更换，及时上报火灾隐患并做好工作日志。 8 工 作 发现员工违反安全防火规定要立即制止，对情节严重和不听劝阻者做好记 业 岗位职责 4 录并及时通报其所在部门负责人和消防主管。 绩 60% 5 发生火警，不论是上班还是下班，必须全力投入扑救火灾工作。 7 8 6 在主管指导下，配合或参与对各类案件和重大事故的调查工作。 7 7 协助保安部主管做好防火安全的宣传和消防技能的培训工作。 5 8 参与消防知识、技能的学习和训练、演习，提高业务技能。 5 9 按质按量完成上级领导交办的其它任务。 4 10 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的 意愿与行动效果。 4 责任感 11 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自 态 敬业精神 12 己能力范围内尽可能优秀地完成。 度 20% 执行力 13 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查 跟进程度。 4 合作性 专 业 能 力 20% 4 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人 品德言行 14 ，有意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 15 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理 16 性、有效性。 3 应变力 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依 17 赖程度。 3 沟通 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题 18 清晰，并使他人乐于接受。 3 发展潜力 19 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 20 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 保安部消防组消防专员考核表 被考核人 部门 考核人与被考 核人关系 □部门负责人 考核项目 保安部 考核人 □直接上级 □同级 部门 □下级 □考核小组 考核指标 权重 考核 得分 贯彻执行消防法规、各项防火安全制度，贯彻预防为主防消结合的工作方 1 针，履行消防安全职责保障消防安全。 8 贯彻“谁主管，谁负责”的消防安全原则，配合领导落实校内各部门的消 2 防安全岗位责任制。 8 熟悉校内各部门的位置以及消防重点部门的基本情况，按规定每天对重要 3 部位进行防火安全检查，对消防器材、设施的配置及使用状态进行检查， 统计、调整、更换，及时上报火灾隐患并做好工作日志。 8 工 作 发现员工违反安全防火规定要立即制止，对情节严重和不听劝阻者做好记 业 岗位职责 4 录并及时通报其所在部门负责人和消防主管。 绩 60% 5 发生火警，不论是上班还是下班，必须全力投入扑救火灾工作。 7 8 6 在主管指导下，配合或参与对各类案件和重大事故的调查工作。 7 7 协助保安部主管做好防火安全的宣传和消防技能的培训工作。 5 8 参与消防知识、技能的学习和训练、演习，提高业务技能。 5 9 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 4 10 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的 意愿与行动效果。 4 责任感 11 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自 态 敬业精神 12 己能力范围内尽可能优秀地完成。 度 20% 执行力 13 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查 跟进程度。 4 合作性 4 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人 品德言行 14 ，有意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 15 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 计划性 专 业 应变力 能 力 20% 沟通 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理 16 性、有效性。 3 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依 17 赖程度。 3 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题 18 清晰，并使他人乐于接受。 3 发展潜力 19 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 20 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 保安部消防组消防专员考核表 被考核人 考核人与被考 核人关系 考核项目 部门 □部门负责人 保安部 □直接上级 考核人 □同级 部门 □下级 □考核小组 考核指标 权重 考核 得分 贯彻执行消防法规、各项防火安全制度，贯彻预防为主防消结合的工作 1 方针，履行消防安全职责保障消防安全。 8 贯彻“谁主管，谁负责”的消防安全原则，配合领导落实校内各部门的 2 消防安全岗位责任制。 8 熟悉校内各部门的位置以及消防重点部门的基本情况，按规定每天对重 3 要部位进行防火安全检查，对消防器材、设施的配置及使用状态进行检 查，统计、调整、更换，及时上报火灾隐患并做好工作日志。 8 工 作 发现员工违反安全防火规定要立即制止，对情节严重和不听劝阻者做好 业 岗位职责 4 记录并及时通报其所在部门负责人和消防主管。 绩 60% 5 发生火警，不论是上班还是下班，必须全力投入扑救火灾工作。 7 8 6 在主管指导下，配合或参与对各类案件和重大事故的调查工作。 7 7 协助保安部主管做好防火安全的宣传和消防技能的培训工作。 5 8 参与消防知识、技能的学习和训练、演习，提高业务技能。 5 9 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 4 10 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退 的意愿与行动效果。 4 责任感 11 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在 态 敬业精神 12 自己能力范围内尽可能优秀地完成。 度 20% 执行力 13 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检 查跟进程度。 4 合作性 4 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他 品德言行 14 人，有意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 15 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 计划性 专 业 应变力 能 力 20% 沟通 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合 16 理性、有效性。 3 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的 17 依赖程度。 3 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问 18 题清晰，并使他人乐于接受。 3 发展潜力 19 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 20 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 维修部主管考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 维修部 □部门负责人 考核项目 考核人 □直接上级 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 考核 权重 得分 协助部门主任开展部门工作，负责房屋、机电安装、维修工程的日常维护工作 1 的安排、指导、监督、质量跟踪等管理，确保管理区域的供水、供电、设备运 10 行正常。 对设施、设备的运行、维修和保养工作进行定期和不定期检查，保证设施、设 备的正常运行，并做好相应记录及跟进维修。 7 3 巡检消防栓、消防水管、给排水主管道、管道配件、楼道、天台系统，并做好 相应记录及跟进维修。 7 2 工 巡检强弱电设备、线路、各控制系统及水池水位控制线路等，并做好相应记录 4 及跟进维修。 作 业 岗位职责 绩 对本部员工的工作情况记录进行汇总，发现故障的立即向部门负责人汇报并及 5 时处理。 60% 6 按照公司规定，做好节水节电的工作，并提出可行性建议；每月对公共用水、 用电量进行统计，如有异常，进行分析并进行解决。 7 6 6 7 负责公共设施设备及水、电维修，并对维修工作质量进行跟踪。 6 8 负责所管理项目的相关图纸、技术资料的档案管理。 4 9 严格遵守安全技术操作规程并按有关制度办事。 4 10 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 3 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿 合作性 11 与行动效果。 责任感 12 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能 态 敬业精神 13 力范围内尽可能优秀地完成。 度 20% 执行力 14 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进 程度。 4 4 4 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人，有 品德言行 15 意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 16 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 计划性 17 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 有效性。 专 业 应变力 18 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程 度。 能 力 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清晰 20% 沟通 19 ，并使他人乐于接受。 3 3 3 发展潜力 20 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 21 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 维修部市政维修组领班考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 维修部 □部门负责人 考核项目 考核人 □直接上级 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 1 负责房屋本体公用配套设施及管理项目内室外公用配套设施的维修及保养，为学 院创造一个舒适良好的环境。 2 服从上级领导的工作安排，协助其它维修工做好各项维修工作。 考核 权重 得分 8 5 负责学院内水泥路、道牙、走道、污水井、雨水井、瓷片等公共设施的维修及养 护工作。 8 4 负责每栋楼天面隔热保湿层及墙体的裂缝、起灰、起壳、剥落的维修保养工作。 8 3 工 负责钢门窗、铁栏杆、铁门、电梯房防盗网、停车场防护栏及管理项目内污水井 作 5 盖、雨水井盖等市政网盖的除锈及刷油漆工作。 业 岗位职责 绩 及时处理土建方面的维修工作，做到急修不过夜，小修小补应及时修完。维修时 60% 6 认真负责，尽职尽责，不能造成返工、窝工。 7 8 配合水工确保学院内地上、地下排污管（沟）、雨水管道、化粪池的畅通；每月 7 要全面检查一次并作巡查记录；发现问题及时处理，不能处理的大工程要及时报 告上级领导。 6 8 负责学院内公共设施及业主室内外渗水的处理，认真做好各项质量记录。 5 9 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 5 合作性 10 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿与 行动效果。 责任感 11 工 作 态 敬业精神 12 度 20% 执行力 13 4 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 4 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能力 范围内尽可能优秀地完成。 4 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进程 度。 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人，有意 品德言行 14 见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 15 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有 计划性 16 效性。 专 业 应变力 17 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度 。 能 力 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清晰， 20% 沟通 18 并使他人乐于接受。 3 3 3 发展潜力 19 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 20 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 维修部市政维修组领班考核表 被考核人 部门 考核人与被考 核人关系 □部门负责人 考核项目 维修部 □直接上级 考核人 □同级 部门 □下级 □考核小组 考核指标 1 负责房屋本体公用配套设施及管理项目内室外公用配套设施的维修及保养，为 学院创造一个舒适良好的环境。 2 服从上级领导的工作安排，协助其它维修工做好各项维修工作。 负责学院内水泥路、道牙、走道、污水井、雨水井、瓷片等公共设施的维修及 养护工作。 4 负责每栋楼天面隔热保湿层及墙体的裂缝、起灰、起壳、剥落的维修保养工作 。 3 工 作 岗位职 业 责 绩 60% 合作性 责任感 工 作 敬业精 态 神 度 20% 执行力 品德言 行 职务技 能 计划性 专 业 应变力 能 力 20% 沟通 发展潜 力 系统能 力 考核 权重 得分 8 5 8 8 负责钢门窗、铁栏杆、铁门、电梯房防盗网、停车场防护栏及管理项目内污水 5 井盖、雨水井盖等市政网盖的除锈及刷油漆工作。 7 及时处理土建方面的维修工作，做到急修不过夜，小修小补应及时修完。维修 6 时认真负责，尽职尽责，不能造成返工、窝工。 8 配合水工确保学院内地上、地下排污管（沟）、雨水管道、化粪池的畅通；每 7 月要全面检查一次并作巡查记录；发现问题及时处理，不能处理的大工程要及 时报告上级领导。 6 8 负责学院内公共设施及业主室内外渗水的处理，认真做好各项质量记录。 5 9 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 5 10 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿 与行动效果。 4 11 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 4 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能 12 力范围内尽可能优秀地完成。 4 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进 程度。 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人，有 14 意见通过正常渠道反馈。 4 15 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 16 有效性。 3 17 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程 度。 3 18 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清晰 ，并使他人乐于接受。 3 19 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 20 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 13 合计分数 考核人签名 100 维修部水电维修组领班考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 维修部 □部门负责人 考核项目 考核人 □直接上级 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 考核 权重 得分 1 服从物业管理公司经理及主管的领导。 4 每日查看上班出勤人数、安排分配工作，分派维修单到每位员工，并对员工的 2 礼节礼貌、工作纪律、进行检查和督促。 6 3 管理好本班组的各种手动和电动工具。 5 4 确保管理区域的供水、供电、设备运行正常，出现问题及时安排人员处理。 7 工 5 作 业 岗位职责 6 绩 60% 7 定期和不定期检查维修和保养设施、保证设施、设备处于安全、良好的运行状 态。 7 巡检强弱电设备、线路、各控制系统等。 7 填写好当天工作记录，对每周工作情况进行汇总。 4 8 发现故障的立即向值班工程师汇报并及时处理。 5 9 负责公共设施设备及水、电维修，并对维修工作质量进行跟踪。 6 10 严格遵守安全技术操作规程并按有关制度办事。 5 11 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 4 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿 合作性 12 与行动效果。 责任感 13 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能 态 敬业精神 14 力范围内尽可能优秀地完成。 度 20% 执行力 15 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进 程度。 品德言行 16 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人，有 意见通过正常渠道反馈。 职务技能 17 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 计划性 18 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 有效性。 专 业 应变力 19 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程 度。 能 力 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清晰 20% 沟通 20 ，并使他人乐于接受。 4 4 4 4 4 5 3 3 3 发展潜力 21 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 22 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 维修部水电维修组电工考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 考核项目 考核人 □部门负责人 □直接上级 考核指标 部门 □同级 □下级 □考核小组 评价标准 考核 权重 得分 确保整个学院供水正常，负责给排水系统维修工作；给排水、土木维修工程质 1 量进行监督。 5 检修涂刷消防栓、消防水管、配件、开关、楼道、天台、水池开关、给排水， 2 并做记录。 4 3 提出下月给排水维修计划，给排水维修材料计划。 4 熟悉强弱电设备、线路、公共天线、集中监控系统、消防及水池水位控制线路 等。 3 5 每日巡视供电系统的运行情况，做好记录，发现故障后立即向主管汇报并及时 处理。 6 4 工 6 检查配电系统的空气开关、断路器、电表等用电设备是否正常运行。 作 业 岗位职责 熟知学院水管线路的布置和分布情况，掌握主要控制闸阀的具体位置，以利于 7 维修、维护工作的快速、准确进行。 绩 60% 8 对主要闸阀做好日常维护和检查工作，并做好记录。 4 5 5 9 负责用电线路、电器维修、更换工作。 4 10 参加抄公共电表、水表，计出电度交财务计费。 6 11 严格遵守安全技术操作规程并按有关制度办事。 3 12 对维修保养及施工中出现的故障及不安全因素及时处理并汇报。 4 13 负责水电项目报修处理。 4 14 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 3 合作性 15 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿 与行动效果。 责任感 16 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能 态 敬业精神 17 力范围内尽可能优秀地完成。 度 20% 执行力 18 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进 程度。 4 4 4 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人，有 品德言行 19 意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 20 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 计划性 21 有效性。 专 业 应变力 22 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程 度。 能 力 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清晰 20% 沟通 23 ，并使他人乐于接受。 3 3 3 发展潜力 24 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 25 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 维修部空调工考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 维修部 □部门负责人 考核项目 考核人 □直接上级 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 考核 权重 得分 认真执行公司各项规章制度和工作程序，服从上级指挥和有关人员的监督检查 1 ，保质保量按时完成工作任务。 7 2 负责管理维护学院所有空调、热泵等制冷、制热设备。 10 熟知公司主要电气设备、设施的构造、原理及易损坏部件名称，从而为维护、 3 维修工作的快速、准确进行打下坚实的业务基础。 8 4 工 作 5 业 岗位职责 绩 6 60% 7 做好主要电气设备、设施的日常保养和检查工作，并做好记录。 10 接到报修任务应及时赶赴现场，及时维修，填写维修记录，并及时复命。 8 在停电维修设备时必须挂警告牌，以保证人身和设备安全。 3 设备、设施维修好后及时通知使用部门，并保持现场环境整洁。 3 8 努力学习业务知识，提高业务操作技能。 9 妥善管理好各种手动和电动工具，维修用具丢失、损坏时将根据情况承担相关 责任。 10 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 3 4 4 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿 与行动效果。 4 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 4 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能 力范围内尽可能优秀地完成。 4 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进 程度。 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人，有 品德言行 15 意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 16 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 合作性 11 责任感 12 工 作 态 敬业精神 13 度 20% 执行力 14 计划性 17 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 有效性。 专 业 应变力 18 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程 度。 能 力 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清晰 20% 沟通 19 ，并使他人乐于接受。 3 3 3 发展潜力 20 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 21 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 维修部木工考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 维修部 □部门负责人 考核人 □直接上级 考核项目 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 考核 权重 得分 1 严格遵守规章制度和操作规程。 6 2 负责做好学院所有木器家具的维修、保养。 9 3 负责管理大花板、玻璃及各种装饰的装修维护。 9 工 4 能为学院举办的各种活动制作和安装道具。 作 业 岗位职责 5 负责做好学院贴面维修保养和更新。 绩 60% 6 定期巡回检查所管范围设施的完好状况，发现问题及时维修。接到派工单迅速 维修，遇到重大问题及时请示汇报。 9 7 设备、设施维修好后及时通知使用部门，并保持现场环境整洁。 5 8 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 5 合作性 9 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿 与行动效果。 责任感 10 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能 态 敬业精神 11 力范围内尽可能优秀地完成。 度 20% 执行力 12 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进 程度。 8 9 4 4 4 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人，有 品德言行 13 意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 14 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 计划性 15 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 有效性。 专 业 应变力 16 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程 度。 能 力 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清晰 20% 沟通 17 ，并使他人乐于接受。 3 3 3 发展潜力 18 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 19 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 维修部配电运行组领班考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 维修部 □部门负责人 考核项目 考核人 □直接上级 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 考核 权重 得分 1 服从物业管理公司经理及主管的领导。 4 2 每日查看上班出勤人数、合理分配工作，并对员工的礼节礼貌、工作纪律进行 检查和督促。 4 3 管理好本班组的各种手动和电动工具，整理好每日的各项记录表。 3 4 确保管理区域的供水、供电、设备运行正常，出现问题及时安排人员处理。 7 5 定期和不定期检查、维修和保养设施、保证设施、设备处于安全良好的运行状 态。 8 工 6 每日巡检个机房的卫生、通风设备，巡检各电房电柜、变压器等电设备及线路 、控制系统等。 作 业 岗位职责 对本班组员工的交接班工作及记录情况进行检查，填写好当天工作记录，对每 7 周工作情况进行汇总。 绩 60% 8 发现故障的立即向值班工程师汇报并及时处理。 8 4 3 出现停电、停水事故时不论是否上班都应及时赶赴现场，查明原因进行处理， 9 事后填写好处理记录。 6 10 每月对用水、用电量进行统计，如有异常，进行分析并上报。 3 11 定期对发电机进行检查并启动运行，检查油、水、电、风等系统。 4 12 严格遵守安全技术操作规程并按有关制度办事。 3 13 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 3 合作性 14 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿 与行动效果。 4 责任感 15 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能 态 敬业精神 16 力范围内尽可能优秀地完成。 度 20% 执行力 17 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进 程度。 4 4 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人，有 品德言行 18 意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 19 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 计划性 20 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 有效性。 专 业 应变力 21 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程 度。 能 力 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清晰 20% 沟通 22 ，并使他人乐于接受。 3 3 3 发展潜力 23 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 24 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 维修部配电运行组电工考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 考核项目 □部门负责人 考核人 □直接上级 考核指标 部门 □同级 □下级 □考核小组 评价标准 考核 权重 得分 认真执行公司各项规章制度和工作程序，服从上级指挥和有关人员的监督检查 1 ，保质保量按时完成工作任务。 9 2 熟知公司主要电气设备、设施的构造、原理及易损坏部件名称，从而为维护、 维修工作的快递、准确进行打下坚实的业务基础。 8 3 工 4 作 业 岗位职责 5 绩 60% 6 做好主要电气设备、设施的日常保养和检查工作，并做好记录。 7 接到报修任务应及时赶赴现场，及时维修，填写维修记录，并及时复命。 8 在停电维修设备时必须挂警告牌，以保证人身和设备安全。 6 设备、设施维修好后及时通知使用部门，并保持现场环境整洁。 6 7 妥善保管维修用具、丢失、损坏时将根据情况承担相关责任。 6 8 定期向本部领班述职。 5 9 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 5 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿 与行动效果。 4 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 4 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能 力范围内尽可能优秀地完成。 4 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进 程度。 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人，有 品德言行 14 意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 15 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 合作性 10 责任感 11 工 作 态 敬业精神 12 度 20% 执行力 13 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 计划性 16 有效性。 专 业 应变力 17 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程 度。 能 力 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清晰 20% 沟通 18 ，并使他人乐于接受。 3 3 3 发展潜力 19 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 20 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 维修部配电运行组高压电工考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 考核项目 □部门负责人 考核人 □直接上级 考核指标 部门 □同级 □下级 □考核小组 评价标准 权重 考核 得分 1 认真执行公司各项规章制度和工作程序，服从上级指挥和有关人员的监督检查。 5 2 严格执行安全制度，并按操作规范进行操作。 5 3 做好高、低压配电间和变压器及配电设备的维修保养工作，确保正常供电。 7 4 熟知公司主要电气设备、设施的构造，原理及位置。 7 5 做好主要电气设备、设施的日常保养和检查工作，并做好记录。 6 工 作 6 业 岗位职责 绩 7 60% 8 接到停电、停水报修任务应及时赶赴现场，查明原因进行处理；事后填写好处理 记录，并及时复命。 7 在停电维修设备时必须挂警告牌，以保证人身和设备安全。 5 设备、设施维修好后及时通知使用部门，并保持现场环境整洁。 4 9 努力学习业务知识，提高业务操作技能。 10 妥善保管维修用具、丢失、损坏时将根据情况承担相关责任。 能按时、 11 填写好各项工作巡查记录，上班时间要着装整洁干净，保持良好形象。 按质、按 12 量完成上 级领导交 办的其他 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿与 合作性 13 行动效果。 工作。 责任感 14 工 作 态 敬业精神 15 度 20% 执行力 16 4 4 3 3 4 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 4 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能力 范围内尽可能优秀地完成。 4 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进程 度。 4 品德言行 17 是否做到廉洁奉公、诚实守信，
25 页
983 浏览
薪酬、绩效考核方案时间推进表
项目事业部薪酬、绩效考核方案时间推进表 注：1、此项工作完成时间为2014年10月31日前（总部、事业部、下属分支机构同时进行，如有任何困难可上报总部）. 工作内容 完成时间 具体时间 月份 一月 薪酬、绩效 方案确认 2月28日前 二月 动员大会 3月7日前 三月 各部门拟写 考核项目 4/30/2013 四月 确认考核内 容 5/31/2013 五月 六月 实施（试行 ） 6月、7月 七月 调整 完成 8月 8/30/2013 八月 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 1 2 3 4 5 草拟薪酬及绩效考核方案（初稿于1月31日前完成） 春节放假 与总经理沟通薪酬及绩效考核 方案 对薪酬、绩效方案进行调整（2稿） 确认最终 版 组织各职能部门开绩效考核动员会（3月7日前） 1、各部门依据绩效考核方案及工作计划展开绩效考项目拟写并上 力资源部) 2、部门负责人拟写工作计划，并分解到每位员工，员工依据分解 计划细划工作内容。 划工作内容。 3、部门负责人汇总本部门各岗位考核内容 4、报至人力资源部 1、人力资源部汇总各部门考核标准 2、审核各部职能部门考核项目是否准确 3、与各部门沟通调整考核内容 绩效考核实施（试行），试行2个月 1、根据6、7个月考核结果，进行调整、修订 2、确认最终绩效考核方案 34 35 结束薪酬、绩效考核工作（8 核方案时间推进表 何困难可上报总部）. 具体时间 6 7 日前完成） 负责人 参与部门 人力资源 部 春节放假 划展开绩效考项目拟写并上报人 ) 到每位员工，员工依据分解工作 内容。 容 负责部门 人力资源 部 总经理 人力资源 部 人力资源 部 人力资源 部 总经办 财管中心 资管中心 总经办 财管中心 资管中心 人力资源 部 财管中心 资管中心 总 经 办 人力资源 部 束薪酬、绩效考核工作（8月30日前结束） 总 经 理 资管理中 心财管理 中心总 经 办 负责人 项目事业部薪酬、绩效考核方案时间推进表 注：1、根据总部规定，此项工作完成时间为2014年10月31日前（总部、事业部、下属分支机构同时进行，如有任何困难可上 工作内容 完成时间 薪酬方案确认 1月28日前 薪酬体系方案签发 1月28日前 薪酬体系各分支机构 落实 2月28日前 绩效方案确定 3/1/2014 绩效体系方案签发 3/15/2014 绩效体系各分支机构 落实 3/15/2013 绩效实施 4月-6月 调整 7月份 系统规范管理 8月份 项目事业部薪酬、绩效考核方案时间推进表 项工作完成时间为2014年10月31日前（总部、事业部、下属分支机构同时进行，如有任何困难可上报总部）. 实施达到的标准 负责部门 1、修订完善项目事业部薪酬方案，根据现有岗位和级别核定符合本部员工的薪资 职等职级和每个系统的带宽。分公司按照所在区域不同，设定差异系数。2、根据 工资表项目核准统一项目事业部工资表构成。3、明确入职、异动、晋升等因素下 工资的调整方法。4、关于公司薪资普调相关规定。5、薪酬制度的形成盯为绩效方 案实施做前期准备工作，形成薪资绩效联动（初稿1月15日前，终稿于1月28日前完 成） 以制度文件形式正试签发 项目事业部 各分机构拟定本部的方案，根据项目事业部薪方案进行调整修订；原则性规定不能 变。 1、绩效考核管理方案确定。根据项目事业部整体目标和工作规划设计分支机构第 一负责人绩效考评方案（含指标设定及考评办法，2月10日前）；2、双方就指标设 立及考核标准进行确认；3、按月度试运行阶段；（计划3月1日）4、就个别指标项 目、个别分支机构进行调整。 以制度文件形式正试签发 各分支机构拟定本部方案，根据项目事业部给各机构负责人的月度绩效考评指标情 况进行分解，量化指标落实到人。考评办法可根据各自情况调整。 根据（1、量化指标考评；2、非量化指标、不良事故；3、重点工作完成情况）等 偏差较大的进行调整； 1、根据4-6个月考核结果，对体系文件进行调整、修订 体系按制度规范化运行。形成薪资绩效联动，绩效与年奖联动 项目事业部 ）. 负责人 参与部门 负责人 项目事业 部副总、 各分支机 构 项目事业部 各分支机 构 项目事业 部副总、 各分支机 构 项目事业部 刘总 各分支机 构 项目事业 部副总、 各分支机 构 项目事业 部副总、 各分支机 构
2 页
1233 浏览
薪酬管理与业绩考核制度介绍
薪酬与业绩考核管理制度介绍 大连派思燃气系统股份有限公司 战略规划部 2013.12.27 1 薪酬 2 人力资源管理六大模块 6. 根据每个岗位的不同特 点设计合适的薪酬方案， 有效对员工业绩好坏进行 正负激励。 1 人力资源规划 6 薪酬激励 5. 对每个岗位员工的 工作业绩进行考核， 以便对员工的工作成 绩做出客观评价。 5 绩效考核 2 岗位设计和管理 人力资源 管理体系 4 培训与发展 4. 根据需要，开展一系列的培训，提升员 工能力和素质，以便员工更好的完成工作 任务，同时为每位员工规划明确的发展通 道，以便优秀员工的晋升和发展。 1. 根据公司发展战略、制定相应 的人力资源规划，以便更加有效 强化和支持公司战略的实现 2. 通过系统的 岗位分析和岗 位设计，为人 力资源管理打 下坚实基础。 3 招聘和选拔 3. 根据公司的人力资源规划和 岗位需要，通过招聘和选拔的 方式，及时为各岗位配备得当 的人员，以便更加有效实现公 司的发展目标。 3 薪酬含义 薪酬 内部薪酬 外部薪酬 直接的 间接的 其他 工作 企业 其他 基本工资 社会保险 有薪假期 兴 趣 社会地位 友 谊 激励工资 商业保险 旅游计划 挑战性 个人成长 关 怀 能力工资 企业年金 培 训 责任感 个人价值 舒适环境 住 房 成就感 的实现等 便利交通 综合补贴 4 薪酬公平的原则 解决好薪酬激励的三大公平，是为企业发展留住最重要资源（人力资源）的最重要措施。 外部公平，即同一行业、同 一地区或同等规模的不同公 司中类似岗位的工资应基本 相同 内部公平，即薪酬水平的高 低和岗位的重要程度成正比， 应向重要岗位倾斜 自我公平，员工的贡献和所 获得的报酬成正比 工资外部不公平，造成人员 工资内部不公平，造成重要 工资自我不公平，导致员工 流失的隐患，并且影响外部 岗位员工流失速度较快 敬业精神弱化，工作积极性 人才引进 解决办法：通过外部薪酬调 查，在制度制定时充分考虑 市场因素，考虑企业所处的 行业和地区的因素 不高 解决办法：通过岗位评价明 确各岗位间的位置关系及其 相对价值，突出重要岗位 解决办法：强化薪酬结构中 的浮动部分，体现多劳多得 的原则 以人为本 , 注重结果 为公司战略实施提供人才保障 5 薪酬总额 派思股份薪酬总额控制的原则是，薪酬 总额增长速度低于经济效益增长速度，平 均薪酬增长速度低于劳动生产率增长速度。 派思股份根据董事会审批的额度对薪酬总 额进行控制。 薪酬预算经总经理办公会审核后，报公 司董事会批准执行。 6 派思薪酬设计总则 合法原则 为了建立健全公 薪酬分配的主 司的价值评价与价值 要依据是：公司效益、 分配体系，对员工劳 岗位价值、工作业 动和工作业绩给予合 绩和员工能力素质， 理回报，使员工分享 公司发展的成果，充 分发挥薪酬的激励作 效益原则 公平原则 派思的薪酬分配原则 参考社会平均工资水 平和行业平均工资水 平、劳动力市场的供 用，促进持续发展， 求状况、生活物价水 根据国家和地方有关 平。 法律、法规，特制定 本制度。 激励原则 竞争原则 7 岗位价值评估 六大评估原则： 2013 年 10 月，公司进 行了岗位价值评估的工作，按 照预定的衡量标准，对岗位工 作任务的繁简难易程度、责任 与贡献大小，所需资格条件以 及劳动环境等各方面相对价值 的多少进行测量与评定。通过 对岗位价值的评估，为实现薪 酬管理的内部公平公正提供了 依据。参与评估工作的专家包 含公司高层、各部门经理或主 任共 15 人。 岗位价值 评估 8 岗位价值评估方法：要素计点法 指先通过对特定工作特征的分析，确定影响所有工作的共同因素作 为一组通用性评价因素，并将这些因素分级、进行详细定义和配点，以 建立起工作评价体系。之后，对所有工作依据评价标准进行打分、评级， 汇总得到各项工作的总点数，以这种标准来衡量工作的相对价值。 优点： 与非量化的岗位评估方法相比，该方法的评价更为精确，更易被员 工接受； 能够将主观因素对评价工作的影响降到最低； 可以根据情况对要素和权值进行调整； 公平性和准确性高等。 9 岗位价值评估结果 10 岗位价值评估结果的应用 岗位评估的分 数决定职位价值 指定分数段中 所有职位被放入 同一职级 所有同一职级 的职位在同一个 薪酬范围 每个职级的薪 酬范围要参考市 场价位制定 Pay for Position 在同一职级中 薪酬须体现因个 人资历、能力不 同而产生差异 （如：先前的工 作经验、 在本职 位工作的时间、 本人所受的教育 等） Pay for Person 每个任职者的 奖金多少取决于 绩效好坏 Pay for Performance 11 派思职系划分 依据岗位性质和工作特点，将公司所设置的岗位分成四个职系： （一）管理职系（ A 类） 管理职系是指从事管理性质的高层和中层岗位。 （二）生产职系（ B 类） 生产职系是指车间从事生产性质的工作岗位。 （三）职能职系（ C 类） 职能职系是指从事职能性质的工作岗位，包括公司职能部门以及业务单位、事业部和车间 中从事职能、服务类的岗位； （四）技术职系（ D 类） 技术职系涵盖公司的设计、质量、项目、售后、信息及事业部中的专业技术岗位，也表示 公司对上述领域员工的技术知识的全面性和专深度提出重点要求。 12 管理职系岗位职级分布表 A1 董事长 A2 总经理 A3 副总经理 事业部总经理 A4 事业部副总经理 技术中心主任 系统工艺室主任 A5 销售部副经理 事业部部门经理 A6 机务室副主任 A7 采购部副经理 财务总监 总工程师 质量总监 销售部经理 项目部经理 机务室主任 售后服务部经理 财务部经理 行政人事部经理 总装车间副主任 后勤部经理 电气及热控室主任 设备及生产工艺室主任 采购部经理 质监部经理 企划部经理 后勤部副经理 制造车间主任 总装车间主任 总厂质检部经理 制造质检部经理 售后服务部副经理 质监部副经理 13 生产职系岗位职级分布表 B1 B2 B3 B4 班长 / 副班长 技师 二级技工 一级技工 组长 高级技师 14 职能职系岗位职级分布表 C1 销售经理 生产调度 C2 销售员 采购员 会计 出纳 证券事务代表 C3 各类专员 档案管理员 文件助理 设备管理 综合计划 翻译 库管员 保管 QA 及安全员 C4 内勤 文职职员 项目部文控 安全员 厨师 食堂管理员 司机 C5 保安 保洁 食堂 助厨 15 技术职系岗位职级分布表 编码 技术中心 D1 专业带头人 质检系列 售后服务 项目管理 IT 信息 D2 高级工程师 首席质检工程师 金牌售后工程师 高级项目经理 首席信息官 D3 主项工程师 高级质检工程师 银牌售后工程师 资深项目经理 高级信息工程师 工程师 质检工程师 信息工程师 助理工程师 助理质检工程师 助理售后工程师 初级项目经理 助理信息工程师 技术员 质检员 信息技术员 D4 D5 D6 售后工程师 技术员 项目经理 执行助理 16 岗位系数表（管理、生产、职能职系） 编码 A1 A2 A3 A4 A5 A6 B1 C1 A7 B2 C2 B3C3 B4C4 C5 1 职等 20.7 15.0 8.6 6.0 5.2 4.7 3.5 2.7 2.2 1.3 2 职等 23.8 17.3 10.0 6.7 5.8 5.3 3.9 3.0 2.4 1.4 管理、生产、职能职系 3 职等 4 职等 27.4 31.5 19.9 22.9 12.3 14.8 7.5 8.2 6.5 7.1 5.9 6.5 4.4 4.8 3.4 3.7 2.7 3.0 1.5 1.8 5 职等 36.2 26.3 17.8 9.0 7.8 7.1 5.2 4.1 3.3 2.2 6 职等 41.6 30.3 19.5 9.7 8.1 7.7 5.7 4.5 3.6 2.6 7 职等 33.4 21.6 10.5 9.1 8.3 6.1 4.9 4.0 3.2 17 管理职系、生产职系与职能职系初始职级和职等的确定 （一）职级核定：管理、生产和职能职系的岗位根据岗位评估的结果在各职级中找到初始定位。 （二）员工可根据其技能、经验与知识水平在薪值区间中处于不同的位置。 第 1 职等：是对没有相关工作经验，具有最低任职资格员工付薪的最低水平。新聘用员工试用期满时 在该职等起薪，这些员工具有最低任职资格所需的教育与技能水平，但需要经过一段时间的培训和工 作锻炼，才能完全胜任。 第 2 职等：这是对胜任或基本胜任岗位职责的现任员工的付薪水平，或者对来自类似背景，具有直接 适用经验的新员工的付薪水平。 第 3 职等：这是对胜任岗位职责并优秀业绩水平的现任员工的付薪水平。员工起薪如在第 3 职等或第 3 职等以上，需得到主管人力资源管理的公司领导批准。 第 4 职等：这是对长期任职，且一贯实现卓越与优秀绩效水平的员工的付薪水平。 第 5-7 职等：这是该职级薪值区间内员工可获得的最高付薪水平区间，此类员工应是该岗位职级职等 内具有最高绩效水平的员工。 18 岗位系数表（技术职系） 技术职系 编码 1 职等 2 职等 3 职等 4 职等 5 职等 D1 13.2 14.4 15.7 16.9 18.3 D2 10.3 11.2 12.2 13.3 14.5 D3 7.0 7.6 8.3 9.1 9.9 D4 5.2 5.7 6.2 6.7 7.3 D5 3.7 4.0 4.4 4.9 5.4 D6 2.5 2.7 2.9 3.1 3.4 6 职等 7 职等 15.8 10.8 11.7 8.0 8.7 5.9 6.5 3.7 4.1 19 技术职系初始职级和职等的确定 技术职系包含五类工作性质：技术中心系列、质检系列、售后服务系列、项目管理系列和 IT 信息系 列，包含 D1-D6 六个职级，以技术中心系列为例，分别为专业带头人、高级工程师、主项工程师、工程 师、助理工程师和技术员。每个职级均包含 7 个职等，事业部技术岗按工作性质做相应的归类定位。 对于技术职系的岗位，公司采取内部聘任制（即内部职称制），原则上本职系员工都需要具备本科 以上的学历，本职系岗位将根据公司聘任情况实现职级晋升，每年年末进行职级评定和聘任工作，为鼓励 外语能力和专业技能，凡外语水平较高、或具有与职级水平相当的外部专业证书时，经总经理审批同意， 可相应提高一职等，各职级的基本定义为： D6 级（技术员级）：本科以上学历具有一年工作经验或专科学历具有两年工作经验，但本专业的工 作经验不足一年时，职级定为 D6 级； D5 级（助理工程师级）：本专业经验一年以上但不足四年时； D4 级（工程师级）本专业经验四年至十年以下的； D3 级（主项工程师）本专业经验十一年以上二十五年以下的； D2 级（高级工程师）本专业经验二十五年以上； 20 薪酬体系 针对上述四个职系，派思股份薪酬体系包括： （一）岗位绩效奖金制 岗位绩效奖金制适用于管理职系、职能职系、生产职系和技 术职系人员。 （二）协议工资制 对于市场稀缺且处于关键岗位上业绩拔尖的少数员工，以及 派思股份临时聘用或有长期合约的高级技术人才和高级管理人才 实行协议工资制。 薪酬 体系 21 岗位绩效奖金制 员工收入由以下部分组成： （一）岗位工资 （二）绩效奖金 （三）奖金（年终奖、单项 奖） （四）津贴和补贴 确定岗位工资的原则： 岗位工资的计算公式： （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬 岗位工资 = 工资基数 x 岗位系数 与岗位价值挂钩。 （二）岗内分职级，根据员工工作能力 和业绩进行职级核定。 工资基数反映公司整体工资水准， 全体员工的工资基数均定为 1000 元。 岗位系数参见岗位系数表。 （三）针对不同的岗位设置晋级通道， 鼓励不同专业人员专精所长。 22 协议工资制 协议工资制适用对象是不适合采用岗位绩效奖金制的急需的特 殊人才，包括派思股份临时聘用或有长期合约的高级技术人才和高 级管理人才。 协议工资制的原则： （一）谈判原则 （二）保密原则 （三）限额原则 23 单项奖 公司设立单项奖奖励工作中表现突出的员工，奖励对象是公司所有部门、团队和员工，每半年受理 一次，由各部门提名并提交初始材料，总经理办公会复审条件及金额，总经理签批。 技术创新成果奖 部门和员工在产品研发、技术改造、工艺改进等方面做出了技术创新，具有新颖性、创造性、实用性和经济效 果，经员工、部门申报，公司总经理办公会评审，给予有贡献的人员技术创新成果奖励，奖励金额 5000-200000 元。 管理创新奖 部门和员工在现代企业制度、企业发展战略、管理理念、管理方法、管理手段、经营机制、资产经营、结构调 整、技术改造决策与管理、市场营销与开拓等方面有改进和创新因素的观念、思路、办法和措施，成效明显，经员 工、部门申报，公司总经理办公会评审，给予有贡献的人员管理创新成果奖励。 设计优化贡献奖 本奖项旨在鼓励设计人员在项目执行过程中，通过优化设计、节约成本所做出的努力。奖励金计算方法：对比 投标时的预算值，通过优化设计后，节约成本 5 万元以上的设计视为满足奖励条件，满足条件的项目按节约成本额 的高低进行排名，前十名的项目设计者将获得奖励，相关数据由所在部门提供，审计部审核无误后，由总经理签批 发放。 24 单项奖 优秀建议奖 员工对于公司的管理和发展提出了很好的建议，经公司采纳并体现了较好的效果，经公司总经理 办公会评审后给予员工一次性奖励。 进步奖 本奖项旨在鼓励和推动员工树立挑战自我、追求卓越的精神，避免自我满足，小富即安的思想， 员工应通过自学和钻研不断提升各方面的能力，包括专业技术能力、沟通能力、领导能力等，对于公 司提倡的专业证书的取得，也在本奖项范围之内，比如项目经理 PMP 证书等。 年度安全生产奖 对生产部门杜绝重伤以上事故，确保实现全年安全生产给予鼓励，每年末汇总安全生产数据，由 生产部门提报，经总经理办公会审核后下发。 总经理特别奖 部门和个人在除上述其他方面以外为公司的经营做出突出贡献，经公司总经理办公会评审后，给 予总经理特别奖。 25 工资调整 整体调整 根据企业发展情况、外部市场薪酬水 平和生活消费品物价的变化，对全公 司薪酬水平做统一调整，通过对工资 基数的调整，或者普调职等来实现。 考核调整 岗位变动调 整 考核为“优”，工资等级晋升一职等； 考核为“良”，不调整； 管理、职能、生产职系员工岗位变动时，其岗位工资调整为相应 考核为“中”，下调一职等； 岗位系列的职级； 考核为“差”或连续两年为“中”，待岗、转 技术职系的专业带头人、高级工程师、主项工程师和工程师系列 岗培训或解除劳动合同。 员工在本职系内变动，工资等级不变；调入其他职系，调整为所 在岗位系列的岗位职级，前半区起薪。 26 薪酬组织与发放 1 董事会 审批公司薪酬管理制度及调整方案，审批年度薪酬预算。 2 总经理办公会 审议绩效奖金发放方案、工资等级调整及绩效奖金核定等议案。 3 总经理 提出公司薪酬政策方向和薪酬调整策略，组织拟定公司年度薪酬预算方案。 4 财务部 总监负责高层管理人员月薪及年薪的计算与发放；财务部负责全员绩效 奖和年终奖的计算与发放工作。 5 行政人事部 执行各项工资发放事宜。 当月新进、离职、退休等员工，按其实际出勤天数计薪。 工资发放日为次月 5 日，如遇法定节假日或休息日，提前支付工资或延后 支付工资。 27 薪酬保密 公司对薪酬管理执行严格的保密制度，全 体员工不得与其他员工以任何方式交流他人或自 己的薪酬情况。 28 公司鼓励并推动公平、合法竞争，保证按劳分配、效率优先原则的落 实。对有突出贡献的员工可另行予以奖励；对弄虚作假、伪造业绩的，对 以公司名义、或利用公司办公条件、或在工作时间搞个人经营活动的，对 泄漏公司秘密谋取私利的，要扣减或取消其各类奖金，情节严重的另按相 关法规或公司规章制度规定予以处理。 29 业绩考核 30 考核目的和适用范围 考核目的 1 、提升公司整体业绩，确保实现公司年度目标。 2 、完善公司业绩评价体系，科学有效地评估部门、员工业绩。 3 、奖优罚劣，增强员工的公平感和满意度，指引员工持续改进工作。 4 、促进各部门之间、以及上下级间的沟通协作。 范围 本考核办法适用于核心业务部门的中管和员工，核心业务部门包括：技 术中心、销售部、项目部、采购部、售后服务部、制造车间、总装车间、制 造质检部、总装质检部；中管指部门的经理、副经理、主任、副主任等中层 管理人员。 其它部门的考核：平时按公司《奖惩制度》进行行为检查，年末根据个 人考勤和违纪情况进行综合评价。 高管人员采取年度考核，考核指标与公司整体经营目标挂钩，考核细则 按《高层管理人员激励约束管理办法》执行。 31 考核原则 1 、稳定原则：公司在确定了考核指标后，在一年内，业绩考核的指标、考核标准和分配方式基本 不会发生大的变化，保持相对稳定。 2 、公开原则：考评过程公开，各级关键指标的制订与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共 同协商讨论完成，员工有知晓自己考核结果的权力。 3 、客观原则：对被考核者的评价都有明确的评价标准与客观依据，考核要客观反映实际情况。 4 、参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进 行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 5 、反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者，提出今后努力改进的方向。 6 、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求解释或进行申诉。 7 、时效性原则：对考核期内的工作成果进行综合评价，不将考核期之前的行为强加于本次考核结 果中。 32 考核关系和领导小组 考核关系 考核关系分为直接上级考核、信息来源部门考核两种；直接上级考 核按组织分工分级进行：董事长和总经理负责考核高管、高管考核 中管、中管考核员工；信息来源部门指业务链条中上、下游部门体 现工作配合度的考核意见。 考核领导小组 考核领导小组成员：总经理、副总经理、总监 考核领导小组负责审议业绩考核制度和方案，审核部门和中管人员 的业绩考核结果，审批各部门内部员工的业绩考核结果，具有对业 绩考核结果、业绩申诉的最终裁决权。 33 部门业绩与个人业绩 质监部负责对部门的业绩开展管理和考核工作，包括组织制定考核指标、确定考核 指标的目标值、组织签署责任状、牵头组织开展部门考核工作、分析汇总考核数据、提 供考核结果，协调、处理部门申诉等工作。 中管人员签署的《目标考核责任状》是部门的业绩考核依据，部门业绩的考核结果 即为中管人员的个人业绩结果； 部门内部的考核办法由部门经（副）理负责研究拟定，员工业绩由部门经（副）理 负责考核，考核办法及考核结果报公司考核领导小组审批同意后执行。 审计部负责对业绩考核的过程和结果实施监督、检查。 34 考核结果的产生 1 、业绩考核不仅关注结果，也关注过程，因此公司采取月度考核、阶段汇总的方式进行，即奖金发放条件 一旦具备，则此前各月的分数累计平均即为考核结果。 2 、部门月度考核：质监部每月 5 日前对部门业绩数据进行汇总，统计提供部门考核的得分意见供考核小组 决策，并形成部门月度考核汇总表；考核领导小组对部门工作完成情况和工作质量进行点评，提出工作改善 的要求和目标。 3 、员工月度考核：各部门经理召开本部门月度工作会议，依批准的考核办法对员工的工作情况进行综合评 价，提出改进方向、改进措施和检查办法，各部门每月 5 日前将《员工考核汇总表》提交总经理办公会审批。 4 、《部门月度考核汇总表》和《员工月度考核汇总表》分别由质监部和各部门按文件签批程序进行审批 （审批表参见附件），审批后的表单每月交财务部存档，以方便奖金计算； 5 、个人业绩等级评定：根据考核结果进行排序、定级，综合评定结果共分“优、良、中、差”四个等级， 四个等级核算分数分别按优 ＝ 90 分、良 =80 （含） -90 分、中 =70 （含） -80 分、差 =60 分。为避 免平均主义，业绩奖金的发放人数控制在部门总人数的 80% 以内。 35 奖金的计算 （一）中管人员的奖金发放 1 、中管人员奖金基数为本人 12 个月的薪资。 员工依部门奖金额度为基数，部门奖金额度由总经理核定。 奖金发放条件：公司三项经济指标均达成年度目标值的 70% 以上，任何一项指标未达成均视为不具 备发放条件，三项经济指标是公司的年度销售收入、新签合同额和净利润，目标值由董事会下达， 详见目标责任状。 2 、奖金发放时间点：为使业绩奖金起到较好的激励效果，公司决定采取预支的形式发放，每季度 首月中旬预支发放上一季度的奖金数，累计奖金发放比例分别为年度预算值的 15% 、 35% 、 60% 和 100% 。 3 、奖金发放的风险控制点定在第三季度，如果 9 月末公司的三项指标未能达到目标值的 70% ，则 三季度奖金合并至四季度共同考核，即考核年终总指标是否达成 100% 以上，满足条件则足额发放， 不满足条件则视为罚金。 （二）部门员工的奖金发放： 各部门员工的业绩奖金按季平均金额预支发放，即每个季度发放预算额的 25% 。 36 奖金的核算 1. 财务部是业绩奖金核算与发放的责任部门； 2. 各部门员工的奖金核算数据和金额由部门经理提供，财务部根据每月收到的审批 后的业绩考核汇总表进行审核，员工奖金按月度累计得分占获奖人员总分的权重 进行计算，中管人员前三季度的奖金核算不与考核得分挂钩。 3. 中管人员每月的考核得分与第四季度奖金发放和岗位胜任力评估有关。 4. 因业绩没有完全实现产生的奖金节余将被纳入公司培训经费进行统一管理，以提 高综合能力，培训经费需根据培训方案报批后支取。 责任状中的否决项指标如果成立，未发放的奖金视为罚金处 理。 37 对中管的培训考核 为做好公司发展所需的人力资源储备，在提高业绩的同时， 关注员工能力的提高，公司决定将培训与业绩奖金持钩，培训 分数由培训课时数和培训考试分两项组成。中管全年培训课时 数不得低于四十课时，全年考试平均分不得低于 80 分，培训指 标对应中管业绩奖金的 17% 。 38 考核结果的应用 考核结果主要作为职务升降、业绩奖金分配、工资等级升降、职称聘任、岗位调动和培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： 1 、职务升降 业绩优是职务晋升的必备条件。年度考核被评为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选。多次考核为“优” 的员工，列为职务晋升对象。其中，中管人员年度履职考核的结果，是其职务升降的依据。 年度考核为“差”的员工，可考虑内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。 2 、工资等级升降 年度考核为“优”的员工，岗位工资等级在本系列内晋升一职等；年度考核为“良”的员工，岗位工资等级不 调增减；年度考核为“中”的员工，岗位工资等级下调一职等；年度考核为“差”或连续两年考核为“中”的 员工，待岗、转岗培训或解除劳动合同。 3 、培训 年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。季度考核为“差”的员工，将对其进行针对性强化培训， 帮助员工改善业绩。 39 谢 谢 40
40 页
1227 浏览
2014人力资源考核手册(近100页PPT表格和制度都有)
xxxx 有限公司 册 23/6/2 人力资源考核手 1 目 录 总则 中层管理人员分册 职能处室一般管理人员分册 营销部分册 车间分册 附件 23/6/2 2 目 录 总则 5-8 中层管理人员分册 一般管理人员分册 营销部分册 35-54 技术开发中心分册 车间分册 57-67 附件 68-84 23/6/2 9-21 22-34 54-56 3 总 则 第一条 考核的目的 1 、为了实现企业发展目标，指导与激励员工达到组织目标，尽 职尽责地完成本职工作，长期、稳定、规范地推行人事考核工 作，特制订本手册 2 、通过考核，为人力资源部在员工奖金分配、提薪、升迁等方面 提供依据 3 、通过考核，发现员工在工作技能方面的缺陷，以及每个人的工 作潜力，为员工的职业生涯设计和在职培训提供指导 4 、通过考核，为企业人力资源的开发，人员招聘提供依据 5 、为员工提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高员工的满意 度，进而提高企业的竞争力 23/6/2 4 总 则 第二条 考核的用途 1 、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的差距， 为制定培训计划提供依据 2 、合理配置人员 3 、晋升与提薪 4 、精神与物质奖励 第三条 考核的内容 1 、管理绩效考核 2 、个人绩效考核 3 、岗位能力考核 4 、与职业生涯设计相关的考核 适用于要进行职业生涯设计的员工 A 管理能力考核 B 性格测评 C 职务适应性调查 23/6/2 5 总 第四条 第五条 则 考核执行机构 由人力资源部负责 考核者培训 为了使考核标准统一、结果公正，人力资源部应根据需 要，对考核者实施培训，讲解考核目的、评分标准，解释评 价项目的内容和含义，明确考核者的原则立场 第六条 考核者的原则立场 1 、 必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价 2 、必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观 地做出评价 3 、不对考核者考核期外以及职务工作以外的行为作出评价 23/6/2 6 总 则 第七条 考核时间 1 、管理绩效考核与个人绩效考核每月 25 日开始， 30 日结束。下 一个月 5 日兑现上月奖金 2 、岗位能力的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度 进行考核 3 、对于需要进行职业生涯设计的员工，管理能力考核、性格测评 与职务适应性调查的观察期为每年一月至十二月，次年一月 对 上一年度进行考核 4 、年终奖金和表彰原则上于次年二月之前兑现 23/6/2 7 中层管理人员分册 23/6/2 8 目 第一章 23/6/2 录 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 9 第一章 考核对象 质管办主任 企管处处长 信息中心主任 财务处处长 计划处处长 设备处处长 供应处处长 技术处处长 客户服务中心主任 市场部经理 23/6/2 10 第二章 考核流程 第一条 管理绩效考核与个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 个人绩效考核 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 23/6/2 11 第二章 考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员岗位能力考核表 23/6/2 12 第三章 考核得分计算规则 第一条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得 分。 第二条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第三条 职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分 汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考核得 分。 第四条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 =( 职能处室自身量化考核得分 + 上级主管 第五条 23/6/2 处室量化考核得分 + 职能处室服务考核得 分) ÷ 3 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 13 第三章 考核得分计算规则 第六条 第七条 第八条 23/6/2 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） × 0.4 +（ ∑月度管理绩效考核得分 /3) ×0.6 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 14 第四章 第一条 约束激励措施 月度奖金分配 月度奖为个人绩效奖与管理绩效 奖两部分之和。其中个人绩效最高额 为 300 元，最低额为 0 元；管理绩效 奖最高额为 100 元，最低为 0 元。奖 金分配与考核得分的关系见下表： 个人绩效考核奖金分配表 管理绩效考核 个人绩效考核 月度奖金 管理绩效考核奖金分配表 得分 奖金额（元） 得分名次 奖金额（元） 80---100 （含） 300 20% 100 60---80 （含） 250 50% 80 40---60 （含） 200 20% 50 40 分以下（含） 0 10% 0 23/6/2 15 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 10% 者 , 在下一季度的月度奖金考核 结果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度 内有效 . 即 : 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 23/6/2 16 第四章 约束激励措施 第三条 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 23/6/2 提 薪 精 神 奖 励 晋 升 培 能力发展 训 调 动 职业生涯设计 警 告 降 级 淘 汰 17 第四章 约束激励措施 第四条 季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其直 接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职 业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训 和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最 后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试 用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力 考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可 以做降级或淘汰处理 23/6/2 18 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 23/6/2 C C C 19 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/2 20 一般管理人员分册 23/6/2 21 目 第一章 第二章 第三章 第四章 23/6/2 录 考核对象 考核流程 考核得分计算规则 约束激励措施 22 第一章 考核对象 物资供应处 物资管理员 物资采购员 动力采购员 技术处 纺部工艺管理员 纺部试验工 织部工艺管理员 织部试验工 配棉管理员 配棉试验工 纱操作管理员 布操作管理员 皮辊、木管管理员 皮辊、木管维修保养工 浆料试验工 23/6/2 设备处 设备管理员 计量管理员 计量工 设计绘图员 描图员 计划调度中心 生产计划员 生产调度员 生产统计员 企管处 企业管理专员 23 第一章 考核对象 质管办 人力资源部 质量管理员 质量监察员 岗位调配员 绩效考核员 薪酬管理员 培训主管 信息中心 综合统计员 环境分析员 IT 技术员 网络管理员 23/6/2 财务部 成本核算员 成本分析员 24 第二章 考核流程 第二条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 23/6/2 25 第二章 考核流程 第三条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 23/6/2 26 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 23/6/2 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 27 第四章 第一条 约束激励措施 月度奖金分配 个人绩效考核 月度奖最高额为 200 元，最低额为 0 元。 奖金分配与考核得分的关系见下表： 月度奖金 个人绩效考核奖金分配表 23/6/2 得分 奖金额（元） 80---100 （含） 200 60---80 （含） 150 40---60 （含） 100 40 分以下（含） 0 28 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 5% 者 , 在下一季度的月度奖金考核结 果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内 有效 . 即 : 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 23/6/2 29 第四章 约束激励措施 第三条 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 23/6/2 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 警 告 降 级 淘 汰 30 第四章 约束激励措施 第四条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上 级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 20% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做 职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培 训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一 年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核 结果制定岗位再培训计划。如在试用期没有改进，可以做 降级或淘汰处理 23/6/2 31 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 23/6/2 C C C 32 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/2 33 营销部分册 23/6/2 34 目 录 经销处考核手册 技术开发中心考核手册 23/6/2 35 经销处考核手册 23/6/2 36 目 第一章 23/6/2 录 经销处处长考核流程 第二章 经销处处长的约束激励措施 第三章 销售员考核流程 第四章 销售员的约束激励措施 第五章 营销部其他人员的考核 37 第一章 经销处处长考核流程 第一条 管理绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 23/6/2 38 第一章 经销处处长考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三条 经济指标考核流程 绩效考核员从财务提取数据 经济指标考核 绩效考核员 经销处处长经济指标考核计算过程 23/6/2 39 第二章 第一条 经销处处长的约束激励措施 考核结果的应用 1、 入 计算月度收 管理绩效考核 经济指标考核 月度收入 2 、进行年度评议 人力资源部经理 年终对管理绩效考核结果和 能力考核结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 精 奖 23/6/2 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 职业生涯设计 告 降 级 淘 汰 40 第二章 第二条 经销处处长的约束激励措施 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C 23/6/2 C C 41 第二章 经销处处长的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/2 42 第二章 经销处处长的约束激励机制 第三条 考核指标和办法 考核项目 考核指标 考核指标所占的权 重 利润 当月全处利润指标 25% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 实际销售收入 当月全处销售收入目标 15% 正好完成指标得 1 分，每 +-1% ，得 +-0.1 分 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +0.2 分 ,-0.3 分 产销率 98% 上 10% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%,-+0.02 分 库存产品资金占用 5-12 月按现有库存额每月降 50 万 5% 每降 50 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 外欠货款资金占用 5-12 月按现有外欠货款每月降 100 万 5% 每降 100 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 原材料时间符合率 按要求达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 原材料等级、质量符合率 按采购资料达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 管理绩效 见《职能处室自身量化考核表》和 《上级主管对职能处室量化考核 表》 15% 见《职能处室自身量化考核表》和《上级主管对职能 处室量化考核表》 23/6/2 考核办法 43 第二章 经销处处长的约束激励机制 第四条 第五条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第六条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 = （职能处室自身量化考核得分 + 上级主管 第七条 第八条 23/6/2 处室量化考核得分） ÷2 ÷100 经销处处长的月薪 = 销售员平均月收入 ×2.5×[∑( 考核项目得 分 ×考核项目权重 )] 经销处处长的工资由公司支付 , 不计入销售提成 44 第三章 销售员考核流程 第一条 月度销售业绩考核 经销处处长发放月度销售业绩统计表 销售业绩排序考核 销售员 月度销售业绩统计表 经销处处长对月度销售业绩排队 23/6/2 45 第三章 销售员考核流程 第二条 岗位能力考核 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 经销处处长 职能处室管理人员能力考核表 23/6/2 46 第四章 销售员的约束激励机制 第一条 月度奖金发放 月度销售业绩考核 1 、 自我管理考核 考核指标和办法 月度奖金 23/6/2 考核项目 考核指标 考核指标所 占的权重 考核办法 实际销售收入 当月的个人销售 目标 70% 完成指标的 50% 得 0 。 5 分，每 +1% ，得 0.02 分； 低于 50% ，按 0 。 5 分计算 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 自我管理 填写客户资源管 理表格 10% 填写清楚完整准确 得 1 分 , 填写不清 楚完整准确扣掉 1 分 47 第四章 2 销售员的约束激励措施 销售员的月度收入计算方法 : A 销售员的月收入 = 底薪 + 实发效益工资 B 底薪 = 320 元 C 应发效益工资 = 实际销售收入 ×销售提成比例 2‰ × ∑ 考核项目得 分 ×考核项目权重 D 实发效益工资 = 应发效益工资 - 底薪 E 应发效益工资中含当月的手机费、出差的住宿差价补贴、应酬费；不 含公积金和各类投保 F 当应发效益工资低于底薪时，发放底薪，差额部分下月扣还公司 G 公司在年底根据当年行业形势重新调整销售指标，对每月应发效益工 资重新计算，多退少补 23/6/2 48 第四章 销售员的约束激励机制 第二条 指导提高销售业绩 经销处处长对月度销售 业绩统计 和排序结果和汇总分析 考核结果与被考核人员及时沟通， 提出改进和提高的意见和措施 A 销售员连续三个月销售业绩排序最后一名，由经销处处长与其 深入谈话，了解问题存在的原因，探讨改进销售业绩的方案。 B 销售员一年内累积销售业绩考核五次排序最后一名，由经销处 处长提议，人力资源部经理审定，做警告、调动、淘汰处理。 C 销售员一年内累积销售业绩考核四次排序第一名，由经销处处 长提议，人力资源部经理审定，进行职业生涯设计和其它精神物 质奖励。 23/6/2 49 第四章 销售员的约束激励机制 第三条 议 进行年度评 经销处处长对月度销售 业绩考核结果和岗位能力汇总分析 考核结果与人力资源部经理沟通， 提出改进的意见和措施 精 奖 23/6/2 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 告 职业生涯设计 降 级 淘 汰 50 第四章 第四条 销售员的约束激励措施 职业生涯设计 人力资源部经理与候选人沟通， 了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C 23/6/2 C C 51 第四章 销售员的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/2 52 第五章 第一条 第二条 23/6/2 营销部其他人员的考核与 约束激励机制 营销部其他人员的考核与约束激励机制参见一般管理人员 与中层管理干部分册 营销部其他人员的工资待遇等同其它部门的同级别人员的 工资待遇，由企业承担 53 技术开发中心分册 23/6/2 54 技术开发中心约束激励机制 第一条、采用正向激励为主的政策。 第二条、不论任务完成与否，每人每月 400 元的基本生活费。 第三条、完成 12 项新产品（ 6 人）的开发任务，不论有无效益，即可达 到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生活费 与全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人的 实际贡献，自主进行二次分配，废除档案工资。 第四条、为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新增效 益，仍然基本实施新增利润提成办法，计算方法原则上与现行相 同。 第五条、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新产品 销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要 享有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、 技术处、相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在综 合部门的“立项中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。 新增效益原则上以一年的生产销售量计算，若生命周期短于一年 或长于一年仍然旺销的，作为特殊情况，由新产品评审鉴定委员 会决定。 23/6/2 55 技术开发中心约束激励机制 第六条、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合部门设 立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审。 第七条、对于“研发技术沙龙”中的专家学者，同样实行“立项制”办法， 提成比例宜适当提高（另行议定）。 第八条、提成分配比例建议： 立项人： 10 % 技术开发中心： 30 % 相关车间（总计）： 20 % 技术处相关人员： 5-10 % 经销处推销人员： 在原 0.1% 基础上增 % 新产品评审鉴定委员会： 10 % 23/6/2 56 车间分册 23/6/2 57 目 录 总 则 第一章 23/6/2 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 58 总 第一条 第二条 23/6/2 则 目前公司对车间的考核办法保持不变；车间对个人的考核 办法保持不变（参见《潍坊裕华纺织有限公司质量责任制 考核办法》潍坊裕华纺字 [2001]68 号） 增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相应的约束 激励机制 59 第一章 考核对象 车间主任 车间计划员 车间劳资员 生产组长 车间轮班长 车间工段长 23/6/2 60 第二章 考核流程 第一条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 23/6/2 61 第二章 考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 23/6/2 62 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 23/6/2 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 63 第四章 约束激励措施 第一条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上 级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第二条 每年年度评议得分排名前 20% 者，由人力资源部经理与 其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果 制定岗位发展培训计划。 第三条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做 职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培 训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第四条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一 年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核 结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做 降级或淘汰处理 23/6/2 64 第四章 约束激励措施 第五条 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 23/6/2 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 警 告 降 级 淘 汰 65 第四章 约束激励措施 第六条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C 23/6/2 C C 66 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/2 67 附件 一、职能处室自身量化考核表 二、职能处室服务情况量化考核表 三、上级主管对职能处室量化考核表 四、职能处室管理人员绩效考核表 五、职能处室管理人员能力考核表 六、岗位能力等级标准 七、管理绩效考核排序表 八、中层管理人员管理能力评定表 九、性格测评表 十、职务适应性调查表 十一、职位晋升意见表 23/6/2 68 附件一：职能处室自身量化考核表 单位： 考核 项目 考 一、 部门 月度 业务 工作 完成 情况 考核期： 月 核 标 考核结果 本单位 自打分 标准分 得分细则 1 、基础工作 A 原始记录 项 B 各类报表 种 C 有月度计划及小结 D 费用控制 E 公 文制作 项 F 办理事务指导协调 件 G 信息畅通 10 六项均完成得满分 完成各项任务但超费用扣 1 分 一项未完扣 2 分 三项未完全扣 共完成基础工作 项未完 项 本月实际费用为 2 、计划工作 30 完成计划的满分 未完一项扣 5 分 1/3 计划未完全扣 提前出色完成加 1 分 完成计划任务 未完 项 主管指标达标 10 无推委扯皮，完成一项加 2 分 未完一项扣 3 分，拖期一天扣 1 分 提前出色完成加 1 分 共完成临时交办任务 项；未完 项；提前完成 项；拖期 天 项 20 出现无章可循的情况扣 8 分 未对制度的执行情况监督检察扣 5 分 违章不纠扣 10 分 基层投诉服务不好一次扣 2 分 公文材料出现文字数字差错每处扣 1 分，原则性错误扣 3 分 管理创新、工作提升加 5 分 无章可循 项 未监督检查 项 出现违规 项 基层投诉 项 公文材料出错 处 原则错误 处 管理创新 项 20 责任不健全扣 5 分，责任不落实扣 4 分，未严格奖惩扣 2 分 办公室环境脏乱发现一次扣 3 分 每人缺勤半天扣 1 分，迟到早退扣 1分 不参加公司的业务学习和活动每人 责任制未落实 项 未实施奖惩 次 迟到早退脱岗 人次 发现环境脏乱 次 不参加统一的学习和 A 完成公司计划的部门分解目标的阶段性 3 、临时交办 A 处理突发事件 事项 三、 加强 部门 建设 情况 准 打分时间： 考核内容 任务 项 B 完成本部门的月度工作计划 C 主管指标 项 二、 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 分数： 件 B 领导临时交办 1 、规章制度的管理与落实 执行管理规章，进行检察监督；管理 效果 2 、工作质量 为基层服务高效、及时、有效；协作 精神；各种文字数据的差错率 3 、开拓创新 工作创新、管理提升、推广应用、薄弱 环节整改纠偏 1 、落实责任，严格考核奖惩 2 、遵守劳动纪律、不迟到、早退、旷工、 脱岗 3 、按要求参加公司组织的各项活动、业务 学习和培训 23/6/2 4 、办公室环境整洁 备注 项 项 69 附件二：职能处室服务情况量化考核表 单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 序号 要素 评定要素的重点内容 评分 特事记载 一 及时性 出现问题时是否能迅速到达现场，恰当、果断处置；是否需要基层多次反映或领导指示 才到现场完成；是否有预见性，防患于未然； 2 4 6 8 10 二 有效性 能否找到问题真正的原因，采取措施后得以纠偏；是否以最少的经费进行工作，一贯注 重投入产出，降本求利；服务质量如何，是否保障对生产影响降到最低限度。 2 4 6 8 10 三 合作性 是否愿意接受基层合项意见和要求；是否易与基层合作，共同研究解决问题；能否经常 与基层交换意见，听从指导，谋求合作。 2 4 6 8 10 四 积极性 是否具有积极奋进的精神，为搞好服务勇挑重担，竭尽全力；对基层反映的问题是否缺 乏热情和积极性，有无排除万难的干劲；对影响生产科研的问题，是否争分夺秒，千方 百计使其解决。 2 4 6 8 10 五 协调性 在为基层服务时组织协调工作是否得力；是否易与各部门配合，通过协助帮助基层解决 问题；能否抓住有利机会进行交涉，为公司统一协调节的运行体制作贡献。 2 4 6 8 10 六 创新性 是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地解决问题；是否善于以新技术、新 方法指导基层工作；是否具有创新精神，不因循守旧，并不断改进工作。 2 4 6 8 10 七 责任性 部门责任制是否落实，勇于对服务的行为及结果负责；对工作中的失误是否往往逃避责 任，爱发牢骚或做各种辩解；部门是否明确自己有责任经常深入一线服务、检查与指导。 2 4 6 8 10 八 能力性 部门人员是否具备完成服务工作所需要的技术技能和经验；能否抓住关健环节、难点、 重点问题正确判断与决策，并解决之；对应急问题是否具备应变能力。 2 4 6 8 10 九 服务量 为基层生产一线服务是否做到经常性；服务工作量是否超负荷；在规定的时间里工作速 度、工作量和工作技术质量如何。 2 4 6 8 10 十 计划性 能否随时掌握基层现场状态，分优先级安排计划，有效实施；是否有全局观，形成长期、 有计划地为基层服务；制定的服务计划，是否具有灵活性和可操作性。 2 4 6 8 10 需改进得建议 23/6/2 70 单位： 附件三：上级主管对职能处室量化考核表 要素 项目 月度 工作 完成 情况 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 加强 处室 建设 情况 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 评定要素重点内容 评分 特事记载 工作成果 原始记录、公文制作、计划小结、费用控制、信息等基础工作是否扎实效；是否批定 本部门目标计划，能否有效落实计划，主管指标能否完成；有无临时交办，能否不讲 条件及时完成；有无突发事件，是否及时应变处置。 2 4 6 8 10 工作效率 提前超额出色地完成任务，并及时总结经验；按时、按质、按量完成任务，并及时总 结经验；逾期按量完成任务，并分析逾期原因，改进工作；无法完成任务，是否有纠 正措施； 2 4 6 8 10 决策落实 能否充分理解公司决策，顾全大局，自觉贯彻落实；是否需要上级反复批示或指导才 得以贯彻；是否执行不利，应付差事；是否强调主客观原因，拒不执行。 2 4 6 8 10 工作质量 能否面向基层，提供及时、有效、准确的服务；工作是否无差错、胜任的工作是否做 得好；出现矩错时能否及时发现，及时补救；同样的问题，同样的错误是否反复发生。 2 4 6 8 10 贯彻制度 分管的制度是否健全，是否执行管理标准；对分管的管理制度的执行情况是否进行监 督、检察、指导落实；是否始终履行部门职责和部门岗位职责；本系统、本专业管理 是否（适应企业发展需要）卓有成效。 2 4 6 8 10 协作精神 有无协作精神，是否主动合作，密切协调；当有矛盾冲突是否斤斤计较、推诿扯皮， 以本位思想支想工作言行；是否能立足本职，并跨越本职的工作的范围，求得基层和 其它部门的通力协作；能否立足全局把握各部门之间关系，并根据情况进行积极妥善 的合作。 2 4 6 8 10 开拓创新 是否具改革创新意识，不因循守旧，不断改善改进工作；是否善于运用新技术、新管 理成果与方法，创造性地工作；遇到问题，是否能及时纠偏，谋求改善；能否完成非 程序或非例常性工作任务； 2 4 6 8 10 整体面貌 部门成员工作热情是否高涨、团结一致、敬业爱岗；是否富有严谨的工作作风，现场 整洁、文明办公、礼貌待人；部门人员知识结构是否合理，能否较好的发挥整体功能； 遇到工作是失误时，是否推卸责任。 2 4 6 8 10 尊章守纪 是否严格遵守企业各项规章制度、法规、保密技安等方面规定；部门劳动纪律是否松 驰，迟到、早退、缺勤现象时有发生；是否严格遵守工作汇报制度，按时提出工作报 告，及时反馈信息；部门内部是否有良好的工作秩序，是否具有良好的作风。 2 4 6 8 10 基础管理 能否认清部门在企业角色、地位，并对此负责，落实责任，严格考核奖惩；能否了解 本专业国内处信息，能否准确及时有效掌握和处理信息；能否开展经常性的业务培训 和政治学习；是否经常改进提高部门基础管理工作，集体献策，提合理化建议。 2 4 6 8 10 23/6/2 71 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 1 、未能达到工作要求 2 、基本达到工作要求 3 、完全达到工作要求 4 、超过工作要求 页 1 5 、出色完成工作 被评价职位的工作职责与职能 A： 评价等级： 1 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： B： 评价等级： 1 评语： 23/6/2 72 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 被评价职位的工作职责与职能 C： 评价等级： 1 页 2 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： D： 评价等级： 1 评语： E： 评价等级： 1 评语： 23/6/2 73 附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 岗位能力等级标准见附件 被评价职位的要求的能力 1 ：业务知识 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 2 ：学习创新能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 3 ：文字表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 4 ：口头 表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 5 ：谈判沟通能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 6 ：决策能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 7 ：计划能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 8 ：组织能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 9 ：计算机技能 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 10 ：外语能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 23/6/2 74 附件六：岗位能力等级标准 0 业务知识 1 2 有一定的业务基础知 识 具备的能胜任的业务 知识 学习创新 能力 3 4 5 具有能够改进和提高 工作的业务知识 具有能够进行创新性 工作的 业务 能够进行专业诊断和 指导 学习的主动自觉性较高 接受理解能力一般 工作偶尔有创新 学习的主动自觉性较高 接受理解能力较强 工作常常有创新 学习的主动自觉性很高 接受理解能力很强 工作总是有创新 文字表达 能力 能用文字表达简单的 意思 能用文字清楚地表达 自己的意思 能用文字清楚地表达 复杂而抽象的概念 能准确地归纳总结并 作文字处理 能用简洁逻辑性强的 文字快速地表达复杂 抽象的概念 谈判沟通 能力 能口头表达自己的意 思 能口头清晰准确条理 地表达自己的意思 语言具有说服力、感 动性和煽动性 掌握一定的谈判技巧， 能推动谈判进程，谈 判成功率较高 能灵活利用谈判技巧， 绝大多数谈判都获得 成功 计算机技能 能用计算机进行简单 文字处理 能根据工作需要利用 已有软件编制简单程 序处理复杂业务 外语能力 能熟练掌握计算机多 种软件工具处理文字 和图表 能快速熟练地应用计 算机处理自己业务工 作 能熟练应用多种软件 快速处理复杂业务 能掌握简单的外语词 汇 能把握简单外语文章的 大意，并借用工具书进 行专业文章的阅读 能用外语书面表达简 单的意思 能听懂简单的英文对话 决策能力 对日常情况能作出正 确的决策 在别人的帮助下能对较 复杂的情况作出决策 能独立地对较复杂的情 况作出合理的决策 能对复杂的情况下立即 作出合理的决策 能在压力环境下对非常 复杂的情况果断地作出 合理的决策 计划能力 能合理安排好布置的 工作 能主动地安排自己的不 确定的工作 能对个人和组织的工作 有很好的计划安排 能对组织的工作作出周 密完善的计划 能预测环境环境变化， 作出长期计划，并安排 好组织的工作 组织能力 能组织本部门小部分 人完成单项工作 能跨部门地组织人员 完成交给的任务 能经常组织本部门或 公司其他人员出色地 完成任务 卓越组织才能，能号 召本企业职工开创性 完成任务 23/6/2 能用外语进行交谈， 能准确地表达自己的 意思 卓越组织才能，能组 织企业内外部各种人 员出色完成预期目标 75 附件七： 管理绩效考核排序表 考核期： 名次 月 考核得分 被考核单位 负责人 1 2 3 4 5 6 7 8 …… 23/6/2 76 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 评定要素 业 绩 评 定 年 年 月至 月 现职赴任时间 页 1 进厂时间 职能等级 第 次评定 评定的观察点 评定尺度 计划 在执行任务时，制定计划，建立方案的情况如何，是否取 得实质性的成果？ 极为成功 差 很差 较好 处理业务 是否严格按规章制度办事，服从命令听指挥，及时、正确 地完成所交办的工作任务？ 经常这样 很差 能完成 反馈意见 是否及时向上级反馈意见，促使工作效率提高？ 很好 稍不足 钻研精神 为了提高工作效率，能否经常钻研业务，努力改进工作？ 成效如何？ 充满热情 没兴趣 有热情 成本意识 能否在制定工作计划时，权衡利弊，减少浪费，扩展业务， 并取得成效？ 非常强 相当强 统率工作 能否取得部下的信赖和尊重，统一部下的思想，建立良好 的人际关系，同心同德，提高工作效率，完成任务？ 卓越 差 指导下属 是否具有热情培养下级，指导和激励他们为完成工作而努 力？ 出众 23/6/2 第 缺乏 无 拙劣 无才干 较好 较好 有才干 一般 稍 普通 稍差 一般 中等 略差 一般 较差 平平 一般 较 勉强 77 附件八：中层管理人员管理能力评定表 第 工 作 态 度 评 定 晋 升 能 力 评 定 评定要素 评定的观察点 评定尺度 积极性 能否以旺盛的斗志，为工作奋力拼搏？ 极富热情 没干劲 责任感 是否认识到自己在组织中的作用与地位，积极肯干，不推 委扯皮，有始有终把工作做好？ 很认真 不负责任 协作性 能否作为组织中的一员，帮助同志，协同工作 乐意协作 我中心 纪律性 能否遵守各种规章制度，以身作则，服从命令，为维护团 队精神和组织秩序努力？ 为人师表 不守纪 创造力 能否为提高工作效率，积极改革创新，并取得实质性进展？ 超群 差 指导力 能否在工作中指导教育下级人员，使他们尽快掌握必要的 知识与技能？实效如何？ 无可挑剔 笨拙 折衷力 能否说服他人，并使他人接受自己的见解，消除冲突，把 工作做的更好？ 较差 判断力 能否迅速准确把握现实，判断未来，作出明智的决策，解 决问题？ 极为敏锐 行 极差 执行力 对工作是否充满热情与信心，富有经验，成效显著？ 出类拔萃 差 低劣 知识 是否具有担当工作所必要的业务知识，以及与业务相关的 专业知识 十分精通 贫乏 23/6/2 有干劲 普通 较认真 一般 基本做到 无才干 极强 出色 相当好 拙劣 不足 还行 有诚意 较强 相当准确 较好 知之甚多 页 2 不好 不易做到 还行 自 较差 较好 稍 一般 不足 平平 一般 不太 普通 基本掌握 较 需加强 78 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 1 、候选人实际工作表现与现职要求的标准相比 极为优秀 稍差 相当优秀 很差 第 页 4 、从总体上看， 候选人的人品、教养、信誉是否与现职要 求相称？ 大致相当 极为相称 有待提高 比较相称 非常不相称 勉强合格 总 2 、候选人工作成果与现职要求相比 定 体 好与要求 低于要求 略好于要求 远低于要求 5 、纵观全公司，候选人在上述四方面的综合评价在何档次 大致达到要求 优 良 中 差 极差 评 3 、从总体上看， 候选人现有能力与现职要求相比，如何？ 超出要求 有待提高 能够胜任 很难胜任 最终决定： 比较勉强 23/6/2 3 79 附件九：性格测评表 1 、候选人行为特征 （在相应处打√， 可以多选） 对待上级 顺从型 直言型 迎合型 顶撞型 对待同事 孤独型 融合型 迎合型 好恶型 对待下属 冷淡型 亲切型 迎合型 指导型 姓名 部门 职位 评价期 考核者姓名 3 、其它（在相应处打√） 仪表 优 良 中 差 应 酬 圆滑型 刻板型 傲慢型 谨慎型 嗜好 优 良 中 差 交 涉 魄力型 妥协型 忍耐型 动摇型 健康 优 良 中 差 表达意见 卤莽型 直率型 畏缩型 自率型 见解观念 观念型 现实型 直观型 论理型 决策判断 决断型 优柔寡断型 慎重型 性急型 遇到困难 无所畏惧型 一意孤行型 畏惧胆怯型 善罢甘休型 4 、品行评价 2 、候选人性格特征 （在相应处打√， 可以多选） 项目 项目 强 次强 中间 次强 强 理性的 感情的 磊落 神经质 善辩 沉默 软弱 固执 机敏 迟钝 意志坚强 意志薄弱 开朗 阴沉 利索 马虎 周密 卤莽 务实 虚荣 23/6/2 综合评价 80 附件十：职务适应性调查表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、现在职务的情况 A 、工作的适应性 非常适应 不太适应 过重 适应 很不适应 稍重 一般 B 、工作 量 较少 C 、自己的能 力 很不够 胜任有余 太少 有些不够 非常富余 正合适 一般 2 、如果想进一步说明上述问题，或者还有要求与希望 的话，请填写 3 、在过去的一年里，自己在哪些方面有所研究，有些什么学习方面的兴趣（与工作无关的也可），请填写 4 、在过去的一年里，自己取得了哪些证书、资格，参加过哪些讲座、学习（主要的），请填写 23/6/2 81 附件十：职务适应性调查表 第 5 、今后打算取得哪些证书、资格，以及参加哪些讲座、学习？ 请填写 6 、在职务变更方面有哪些要求与希望 希望近期尽快变更职务 一年内变更职务 四到五年内希望继续从事现在职务 二至三年内变更职务 不希望变更现在的职务 7 、如果希望变更现在的职务，希望担任什么职务，请填写两个志愿，并选择两个过渡职务，以便积累必要的经验 希望从事的职务 第一志愿 第二志愿 过渡的职务 第一志愿 第二志愿 8 、健康状况 健康 健康，但无法承担繁重工作 有疾病，已影响工作（疾病名称： ） 有疾病，正在治疗中（疾病名称 ： ） 9 、请自由填写希望人力资源部了解的问题，如对公司的意见和建议、个人家庭生活、理想等 23/6/2 82 2 页 附件十一：职位晋升意见表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、职位晋升的意见 A 立即提升到高一级职位 因为已经充分具备上一级职位的能力 其它，请说明： B 在现任职位职位上继续工作 1—2 年，等进一步取得经验 后予以晋升 因为尚未达到晋升所需的现任年限 因为能力稍显不足 其它，请说明 C 目前看来不行，至少需要在现任职位职位上继续工作 2 年以上 因为远未达到晋升所需的现任年限 D 现任职务有待提高，还不能予以考虑晋升 从性格上判断是这样 因为能力明显不足 从能力上判断是这样 其它，请说明 从资历、年龄上判断是这样 23/6/2 83 附件十一：职位晋升意见表 第 2 、关于工作轮换的意见（评价者意见打 × ，本人意见打 Ο ） A 是否可以轮换工作 B 关于工作轮换的时间 不可以（不希 望） 无所谓 尽早有机会轮换 可以（希望） 希望在短期内安排轮换 希望今后一年内轮换 3 、关于职务调动方向（拿手的职务打 Ο ，适应的职务打△，不适应的工作打 × ，可以重叠打 ） 销售 计划 行政 采购 工艺 人力资源 生产管理 财务 外贸 4 、关于培训 A 有关性格与人格方面的培养要点 B 有关能力和技术方面的培养要点 23/6/2 84 2 页
84 页
548 浏览
全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计
23/6/2 曾庆学人力资源管理 1 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 曾庆学人力资源管理 2 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 曾庆学人力资源管理 3 外行谈石化企业体制改革 23/6/2 计划、市场与企业 国有、私有；国营、私营 体制改革中人力资源管理的重要性 总裁头疼的三件事 现代人才观念 曾庆学人力资源管理 4 办企业的三大要素 项目 资金 团队 中子弹杰克 · 韦尔奇 23/6/2 曾庆学人力资源管理 5 真知灼见 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 —— （美）汤姆 · 彼得斯 小罗伯特 · 沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建 IBM 公司。 ——（美） IBM 公司创建人 沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在 GE 如鱼得水。 —— （美）通用电气公司 CEO 杰克 · 韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 —— （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑 23/6/2 曾庆学人力资源管理 6 追随管理的实践 60 年代 70 年代 80 年代 关注生 产环节 的管理 23/6/2 重视市 场销售 的管理 90 年代以及未 来很长一段时间 偏向资 产运营 的管理 曾庆学人力资源管理 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理 7 企业经营价值链 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值链 企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到 满足与个人价 值实现 员 工 满意 员工生产 率与素质 经营人才 23/6/2 曾庆学人力资源管理 8 基于战略价值的企业人力资源运行系统 成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 23/6/2 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 曾庆学人力资源管理 9 人力资源管理的四大机制 约束机制 成长机制 激励机制 竞争淘汰机制 23/6/2 曾庆学人力资源管理 10 人力资源管理发展的演进 23/6/2 曾庆学人力资源管理 11 现代人力资源管理与企业可持续发展的关系 企业生存和发展的核心命题 —— 可持续发展—— 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与消费者 战略与竞争优势 消费者忠诚 组织的核心能力 客户创造独特价值 员工的核心专长与能力 基于战略与能力的人力资源开发与管理系统 23/6/2 曾庆学人力资源管理 12 价值管理 曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型 战略绩效管理 ( 价值导向 ) （ Strategic Performance Management/Value Oriented ） 价值定义 (Value Definition) 价值创造 (Value Creation) 战略薪酬管理 ( 价值导向 ) (Payments Management / Value Oriented) 价值评价 (Value Evaluation) 价值分配 （ Value Distribution) 价值驱动 （ Value Driving ） 价值实现 （ Value Realization ） 人力资源规划与开发 （ Human Resources Planning and Development ） 23/6/2 曾庆学人力资源管理 13 人才管理 曾 庆 学 ： 人 力 资 源 管 理 角 色 模 型 23/6/2 战略 合作伙伴 价值 管理者 变革 推动者 人力资源 / 资本 开发者 曾庆学人力资源管理 14 曾庆学：基于战略价值的人力资源管理 5P-S 体 系 企业发展战略 / 愿景 / 使命 / 价值观 人力资源规划 P1 组织结构与关键业务流程优化 目标管理 岗位设计、岗位分析 P2 人员招聘 岗位评估 P2 能力素质模型、词典 薪酬与激励 P4 绩效管理 P3 培训与职业发展 P5 企业文化体系 23/6/2 曾庆学人力资源管理 15 总结与提问 1. 石油石化企业体制改革成败的关键是什么？ 2. 企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？ 3. 您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？ 4. 现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什 么作用？ 5. 如何理解企业管理的本质就是经营人才？ 23/6/2 曾庆学人力资源管理 16 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 曾庆学人力资源管理 17 岗位管理体系 公司战略及目标 公司组织结构图 岗位评价 岗位设计 部门职能与职责 岗位说明书 人的能力与 资格调查 业务流程设计与重组 目标—人—工作结合 定岗、定编、定员等 任职资格 职务价值评定 岗位分析 岗位职权职责 岗位管理 岗位分析 23/6/2 曾庆学人力资源管理 18 岗位管理内容 项目名称 部门构架设计与调整 岗位设计 岗位分析一 明确职责职权 岗位分析二 明确工作流程 岗位分析三 明确工作条件 岗位分析四 咨询内容与方法 见证资料与成果 明确组织/企业发展的战略目标，根据企业发展的战略目标进行 ◆组织结构图 部门构架的设计或调整。 ◆部门职能说明书 根据企业发展战略、部门职能、现有人力资源背景、未来人力资 ◆部门岗位架构图与岗位名称表 源的开发等因素进行岗位设计，以承担部门职能下的具体业务和 ◆培训：岗位设计的科学方法 根据每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务 ◆职责职权明细表 权和财务权，让下属知道自己有什么权限？什么事应该向上级报 ◆培训：授权的方法 通过对不同部门和同一部门岗位职务的分解、组合、协调，制定 岗位的工作流程，调整和简化工作流程，并根据工作流程、岗位 ◆岗位工作流程图与绩效标准 分析和明确岗位完成相应工作所需要的工作条件和工作环境，以 ◆岗位工作条件、环境的说明 及必须具备的办公设备和需要查阅的相应资料和文件等。 分析和明确完成岗位职责、胜任岗位工作所必须具备的知识、学 ◆岗位的规范 历、工作经验、素质技能等。 明确岗位规范 通过岗位分析，确定每个岗位的主要职责、工作难点、绩效标准 ◆各岗位的岗位说明书 岗位说明书 、工作环境和任职资格等，并依此制定各岗位的《岗位说明书》 ◆岗位说明书的运用、管理与修订 根据企业的特点设计一套符合企业需要的岗位评价标准，确定采 ◆岗位评价的标准与说明 确定岗位评价标准和方法 用的岗位评价方法，如排序法、因素分析法、分类法、因素计点 ◆岗位评价的方法与说明 实施岗位评价 23/6/2 按照岗位评价的标准和评价的方法对岗位进行科学地评价。 曾庆学人力资源管理 ◆岗位价值系数表 ◆职等与岗位对照表 ◆薪等与岗位对照表 19 岗位分析为什么重要？ 招聘 •新设岗位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 岗位分析 岗位评估及级别 •是认识各岗位的价值的结构 岗位继承的计划，培训和发展 绩效管理 •了解机构要求的技巧和能力 •是发展绩效管理的基础 23/6/2 曾庆学人力资源管理 20 岗位分析之总体目的 使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述， 便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任 条件 23/6/2 曾庆学人力资源管理 21 岗位分析中的术语 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 岗位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明 确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 23/6/2 曾庆学人力资源管理 22 岗位分析中的术语 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 第 一 垒 23/6/2 内野手 外野手 接投球手 岗位 岗位 岗位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 曾庆学人力资源管理 接球手 投球手 职责 一些防守任务 23 岗位分析－信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 23/6/2 曾庆学人力资源管理 24 各种工作分析方法的优缺点 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险 的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 观察法 面谈法 23/6/2 曾庆学人力资源管理 25 撰写岗位描述之指导原则 0 通常而言 描述现有岗位，而非未来将设的岗位 描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例 因为有时岗位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务 软件” ) ；因为这类名词易发生变化；取而代 之，可使用“复印机”及“财务信息系统” 避免简称及缩写 23/6/2 使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业 或专业术语的人都能读懂 曾庆学人力资源管理 26 撰写岗位描述之指导原则 1 基本信息 : 记录可辨明该岗位的总体情况 23/6/2 岗位全称 所在部门 所在科室 所在城市 岗位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明岗位名称，而非在职 者姓名 ) 曾庆学人力资源管理 27 撰写岗位描述之指导原则 2 职责概述 : 说明设立该岗位的总体目标 用二至三句话 说明该岗位存在的意义 简述该岗位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目 的 23/6/2 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方 法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 曾庆学人力资源管理 28 撰写岗位描述之指导原则 3 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该岗位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严 重影响 该职责耗时显著 要领 : 23/6/2 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、 政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理 员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 曾庆学人力资源管理 29 撰写岗位描述之指导原则 3 续 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效 果 23/6/2 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说 明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信 息以备忘录形式分发至各高层经理 ( 解释性短 语 ) ，保证信息的按时完整性。 曾庆学人力资源管理 30 撰写岗位描述之指导原则 3 续 要领 ( 续 ): 用词必须明确 参与程度 23/6/2 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计 划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩 大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协 调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提 示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 曾庆学人力资源管理 31 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä 人力资源总监 н³ 꼨 Ч 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 23/6/2 V V V V V V V V 曾庆学人力资源管理 V V 32 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整 方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案 或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 23/6/2 曾庆学人力资源管理 33 撰写岗位描述之指导原则 4 汇报关系 : 显示该岗位的周边关系 要领 : 23/6/2 上级 下级 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解 至各岗位 曾庆学人力资源管理 34 撰写岗位描述之指导原则 5 胜任条件 : 具体阐明胜任该岗位所必备的资 格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : 23/6/2 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水 平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 曾庆学人力资源管理 35 撰写岗位描述之指导原则 6 批准审核 : 跟踪岗位描述的最终确定， 以便将来的维护与更新；牵涉到 23/6/2 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 曾庆学人力资源管理 36 岗位说明书 基本资料 （ 1 ）岗位名称；（ 2 ）直接上级岗位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的岗位及可升迁至 此的岗位；与哪些岗位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 23/6/2 曾庆学人力资源管理 37 岗位说明书－续 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作条件与环境 工作条件与工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 23/6/2 曾庆学人力资源管理 38 岗位描述书维护与管理 岗位描述必须及时更新 岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化 岗位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 岗位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? 百威啤酒JD管理文件演示 23/6/2 曾庆学人力资源管理 39 以岗位评价为基础的薪资制度 岗位评价 23/6/2 岗位工资 薪点 技能工资 对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强 度和工作条件等基本要素进行的评价 ( 评分或排序 ) 为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定 以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其 中： 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责 任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的； 技能薪资则是根据不同岗位、职务、岗位对知识和技能的 不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水 平来确定的。 曾庆学人力资源管理 40 岗位评价方法 岗 位 评 价 计 划 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类 1 、 定量 2 、非定量 国际岗位 要素比较 评 价 排序 方法： 评分 岗位分类 分析方法： 评分法 选择并确定影响岗位的 因素→因素定义→决定因 素等级→确定因素权重与 等级配分→岗位调查和岗 位评价 因素比较法 选择标准岗位→按选定 的因素排列标准岗位→按 选定因素确定标准岗位工 资额→排列其他岗位 23/6/2 分析方法： 排列法 岗位分析→选择标 准岗位→工作岗位排列 →岗位定级 海 氏 评 估 方法 美 世 评 估 方法 分类法 岗位分析→岗位分 类→建立等级结构和等 级标准→岗位测评和列 等 曾庆学人力资源管理 41 岗位评价：要素比较 要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为若干指标， 每个指标有 1~5 的评分等级及 对应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的高 级岗位相比，要素比较体系更 适用于职员或一般管理人员岗 位的评价。 23/6/2 曾庆学人力资源管理 常用要素： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影响 所受领导与指导 所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境 42 岗位评价：因素评分 美国许多企业通常采用总分为 500 分， 及下列因素权数的分配结构： 因素 分数 百分比 技能 250 50% 责任 100 20% 努力 75 15% 工作条件 75 15% 现代社会生产自动化的迅速发展，技 能因素的权数有减少的趋势，责任因 素有增加的趋势。 23/6/2 美国企业的常用评价因素： 技能 –学识、工作经验 –智力：记忆、分析、综 合、判断、创新 –体能 责任 –履行的职权 –对工作结果的影响程度 –领导和培养下属的责任 –信息责任 努力 –工作态度 –团队合作 工作条件 –工作环境 –劳动强度 曾庆学人力资源管理 43 岗位评价：排序与岗位分类 岗 位 要 还 其 注 就 排 序 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 业 者 的 业 绩 上 。 （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评 价的客观与公正） 岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决 策，提高人力资源管理的效率） 23/6/2 曾庆学人力资源管理 44 岗位评价的工作阶段和操作过程 工作阶段 操作过程 专家组的组建 准备阶段 评价表因素的设计及对各 项指标的理解 培训阶段 “ 游戏规则”的确定 标杆的选择 评价阶段 在对每个岗位打分之前的 岗位介绍 总结阶段 一些需要注意的细节 23/6/2 曾庆学人力资源管理 45 岗位评价的工作阶段 和组 操建 作专 组家 组 清 岗 ， 列 出 岗 位 名 称 目 录 进对 行操 培作 训人 员 完 成 职 位 说 明 书 准备阶段 23/6/2 评 价 前 的 各 项 准 备 工 作 与 专 家 成 员 讨 论 评 价 表 的 因 素 设 计 和 权 重 分 配 与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择 一 个 岗 位 进 行 试 打 分 和 分 析 其 结 果 对 操 作 组 成 员 进 行 培 训 并 对 标 杆 中 的 与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准 转 下 页 培训阶段 曾庆学人力资源管理 46 岗位评价的工作阶段（续） 处进评操 理行价作 数结组 据果对 接 上 页 以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 评 价 前 ， 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况 对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 完 成 一 个 部 门 后 ， 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序 对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论 进 行 下 一 部 门 的 评 价 评价阶段 23/6/2 曾庆学人力资源管理 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 ， 专 家 组 讨 论 结 果 对 其 中 普 遍 认 为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作 总结阶段 47 有效岗位评价的关键 有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避 “ 弊 ” 扬 “ 利 ” 再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致 ！ 保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素 掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业 文化”模式进行不同的评估方法。 23/6/2 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时所侧重的 方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的岗位时有所不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显 不同。 有效的全面完整的评价指标体系。 曾庆学人力资源管理 48 岗位评价指标体系：专业技术岗位 23/6/2 曾庆学人力资源管理 49 岗位评价指标体系：管理岗位 23/6/2 曾庆学人力资源管理 50 企业专业技术岗位因素评价评分标准 因素 水平层次 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须了解和掌 握的各种知识，包括接受学校教 育和进修所获得的知识及实践积 累经验的丰富程度，所需知识在 性质上可分为基础知识（概念、 原理、理论）、专业知识（程序 工艺、法则、诀窍）、情况信息 （现状动态、资料、数据）和实 践操作（步骤规章、注意事项 等），学历应是国家承认的中专、 大专、本科、研究生等学历 （ 1 ）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规 范、程序操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程 序操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知 识及必要的实践操作知识 （ 4 ）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统 地掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状 （ 5 ）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基 础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新 理论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度，即运 算、设计、撰写、测量、管理等 操作能力和灵活运用掌握知识的 智力能力 （ 1 ）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工作能力， 一般无须预先的经验 （ 2 ）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能力， 一般需要一些预先的经验 （ 3 ）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事 具体业务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作 的广泛经验 （ 4 ）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用 基本概念、原理、理论等知识解决实际问题，具有一定的工作经验 （ 5 ）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求 在技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题， 具有较丰富的工作经验 （ 6 ）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的 实际能力，能够运用坚实的知识体系解决重要的实际问题及具有丰富 的工作实践经验曾庆学人力资源管理 23/6/2 评分 40 60 80 100 120 150 25 40 60 80 100 120 51 因素 （续） 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 （ 7 ）要求具有审核、指导、负责、管理重大研究课题或业务项目，在同行业前沿进行开 创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题，具有特别丰富的工作经验。 150 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 专业业务问题本身 的性质，专业宽度 而决定的工作内容 复杂程度 （ 1 ）工作任务明确，很少有自己的选择，基本属于某一、二种具体环节的操作工作 （ 2 ）工作任务比较明确，但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择，基本上属于相对独 立的工作 （ 3 ）工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案，撰写业务报告，遇到复杂专业业务 问题，通常要确认相互关连性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性 （ 4 ）工作内容包括承担有一定水平的研究课题或业务项目，负责有一定难度的专业项目 的推广、交流服务、工艺、管理等方面工作或负责引进国内外新技术及其消化吸收等，工 作内容及工作目标也具有一定的不确定性 （ 5 ）工作任务包括承担重要研究课题或业务项目，解决企业、行业系统遇到的主要疑难 业务问题，审核高水平的专业业务方案与规划，撰写有重要价值的专业业务报告与论文， 或负责引进国内外新技术及其创新等，工作目标和工作内容具有较大的不确定性 （ 6 ）工作任务包括承担国家重大研究课题项目，解决国内外重大专业难题，撰写国内外 公认有重大意义的专业业务报告与论著等，其工作内容和工作目标都呈现极大的不确定性 20 40 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作 任务必须融合各种 信息而作出的判断 和创新程度 5 。岗位工作所循依 据 23/6/2 （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创 新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中作出有价值的判断和重大的创新 （ 1 ）需要增加操作知识和经验，必须在主管领导指示或是操作法则规定下开展工作，其 工作步骤与过程是例行的 （ 2 ）需要增加实际知识和经验，必须在主管领导帮助下通过寻求各种资料和文献开展工 作，其工作过程与方法一般是例行的 曾庆学人力资源管理 60 90 120 150 10 20 40 70 100 20 30 52 （续） 因素 水平层次 评分 5 。岗位工作所循依 据 指由本岗位解决专业 问题的所遇困难，所 需要参考借鉴资料文 献及他人经验的程度 来反映工作过程与方 法的复杂程度 （ 3 ）需把握复杂的概念及某些过程与方法之间的联系，要在主管领导的启发下参考可 以借鉴的资料和文献开展工作，分析和拟定工作步骤、过程和方法，存在一定的非例行 性 （ 4 ）需要准确把握大量复杂的概念及许多相互独立过程与方法之间的联系，能针对专 业项目方向和任务参考国内外先进技术和经验，研究提出解决问题的新观点和新方法。 其工作过程具有较大的非例行性 （ 5 ）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种过程与方法之中，根据国内外的发展 趋势，发展创造解决问题的新途径和新方法。其工作过程与方法具有很大的非例行性 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 责的权力大小及其工 作结果所具有的影响 程度 （ 1 ）承担一项或几项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项简单的专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成分管任务起主要作用，同时对完成整体任务具 有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务 起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，或领导某专业管理的前沿工作，对完成整体 任务起到关键作用同时对某些专业管理领域的发展作出重大贡献 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习或协助培养高等院校实习生、在职职 工进修生等 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生、在职职工进修生 等 （ 4 ）需要指导中初级专业人员进行工作与学习或培养研究生（包括硕士学位）等 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作与学习或培养博士研究生等 10 20 8 。岗位所受指导及 考核 （ 1 ）每项工作的内容及操作步骤、过程和方法等均得到具体指导，对工作过程与结果 都要进行经常性检查和定期考核 （ 2 ）每项工作内容要求有关方法得到指示，常规操作步骤、过程和方法将自行决定， 对工作过程只进行必要的抽查，把对工作结果定期考核作为重点。 5 23/6/2 曾庆学人力资源管理 50 70 100 20 40 60 90 120 30 40 50 10 53 （续） 因素 水平层次 评分 8 。岗位所受指导及 考核 指岗位从事专业工作 所受直接上级的领导 程度及对工作结果的 考核方式 （ 3 ）工作要求、目标、任务等受到指示或指导，完成任务的方法将自行提出，把对工 作结果所解决的复杂专业业务问题作为考核重点 （ 4 ）工作的方向、要求及能获得的条件等受到原则指导和说明，工作任务的内容将自 行提出或加以调整，把工作结果鉴定作为工作结果的考核重点 （ 5 ）根据国家需要和专业发展趋势，开创性地提出有重要价值的新途径和新任务，把 工作成果对国家的贡献作为考核重点 20 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责必 须进行各种信息沟通 和工作联系的范围与 目的以及收集、处理 和反馈信息的质量程 度和责任 （ 1 ）与本部门或跨部门的专业人员进行必要的工作联系，寻求学习机会与具体帮助 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，寻求咨询和支持 （ 3 ）与外单位的专业人员骨干或管理人员对复杂专业问题进行调查，并能在相互交流 与磋商中寻求启示和咨询 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人对重要专业业务及管理问题进行交 流、磋商和辩议，以获得新思想和新方法 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 及管理问题进行交流、磋商和辩议，获得新创见 10 20 40 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 23/6/2 曾庆学人力资源管理 35 50 60 80 20 35 50 54 企业管理岗位因素评价评分标准 因素 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须具备的专 业知识和相关知识，包括接受学 校教育、进修以及在专业工作实 践中积累上升所获得的知识 学历应是国家承认的高中、中技、 中专、大专、本科、研究生等学 历 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度。如运 算、撰写、分析、判断决策、协 调、谈判、公关、设计、组织、 指挥等能力 23/6/2 水平层次 评分 （ 1 ）要求具有高中、中技毕业经过岗位培训或中专毕业，了解基本 的专业理论知识和操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有 6 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格），掌握 专业基本理论知识和必要的操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业有 5 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业职务资格），掌握专 业理论知识和全面的操作知识 （ 4 ）要求具有大学本科并有 8 年以上专业工作经历，获得相应知识 （或大专毕业 10 年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或有中级 专业职务资格），较系统地掌握专业理论和全面的操作知识 （ 5 ）要求具有研究生（含 MBA ）毕业或相当程度（指具有相当高级 专业职务任职资格），系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识， 了解国内外专业管理理论和实践的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有 深厚的造诣，并有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方向 40 （ 1 ）要求具有简单操作和按企业规章制度从事辅助性业务工作能力 （ 2 ）要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工 作能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上 （ 3 ）要求进行比较复杂的操作和按照大批的法规、制度、标准，从 事具体业务工作。有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般 需从事相当员级专业职务工作四年以上 （ 4 ）要求进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、理论、原则 等知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之 间协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力。一般需从事相当 助理级专业职务工作两年以上 曾庆学人力资源管理 60 80 100 120 150 25 40 60 80 55 （续） 因素 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作 必须掌握的操作能 力、智力能力和程 度。如运算、撰写、 分析、判断决策、 协调、谈判、公关、 设计、组织、指挥 等能力 （ 5 ）要求独立从事专业业务工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业知识解决比 较复杂的实际问题，制订和实施工作程序、工作方案、工作计划，有较强的协调应变能力， 对外有交涉、谈判及撰写工作报告总结能力。 （ 6 ）要求具有审核工作方案、工作计划，设计并组织实施管理系统或重大业务项目的能 力。能够运用坚实的知识体系和现代管理方法解决企业重大的（对企业经营活动提出重大 建议）以及撰写同行业中有推广价值的专业论文 （ 7 ）要求具有能组织制订、审核企业全局性的体制改进、发展规则、管理方针，作出重 大的经营决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现代管理方法的运用，解决企业或同行业 中重大的实际问题，指挥若干个部门共同完成重大的工作任务，撰写有创见、有重要意义 的专业论著。 100 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 的专业业务问题本 身的性质，管理幅 度和难度而决定的 工作内容、工作过 程和方法的复杂程 度 （ 1 ）工作内容确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和 过程是例行的 （ 2 ）工作内容比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选 择，基本上相对独立地工作 （ 3 ）工作内容有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的 相关性中加以解决。拟定工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借 鉴他人经验，独立地完成 （ 4 ）工作内容有不确定性，较多涉及复杂的专业问题，需要将多个相互独立的问题联系 起来或与若干个部门协调加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种 资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法 （ 5 ）工作内容和目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课 题，拟定工作计划、工作标准，需解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越部门 之间，专业之间和统筹考虑相关的管理目标从整体上加以解决。掌握企业经营管理的现状 和动态。系统地吸收、运用国内外先进的管理技术和方法 （ 6 ）工作内容和目标有很大的不确定性，工作任务包括承担企业规划性的重大课题，需 跨越多个部门、专业领域并统筹考虑诸多中、长期管理目标，从全局考虑解决。要解决企 业、行业、国家重大专业难题，拟定工作规划要把握企业经营管理行业的现状发展趋势， 以及创造性地借鉴国内外先进技术和方法 20 23/6/2 曾庆学人力资源管理 120 150 40 60 90 120 150 56 （续） 因素 水平层次 评分 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作任 务必须融合各种信息 而作出的判断和创新 程度 （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中，作出有价值的判断和重大的创新 10 20 40 5 。岗位工作负荷强 度 指本岗位在高效率前 提下日常确定性工作 和非确定性工作时间 与制度工作时间的比 率 （ 1 ）工作负荷率 （ 2 ）工作负荷率 （ 3 ）工作负荷率 （ 4 ）工作负荷率 （ 5 ）工作负荷率 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 权的大小及其工作结 果的影响程度 （ 1 ）承担一项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成整体任务有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到 关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起 到关键作用，同时对某些专业管理领域的发展作出贡献 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养在职职工进修生等，对一般职能人员进 行考核 （ 4 ）需要指导中、初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生等，对科级职能人 员进行考核 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作和学习或培养研究生等，对处级职能人员进 行考核 23/6/2 50% 61% 71% 81% ~ ~ ~ ~ 60% 70% 80% 90% 90% 曾庆学人力资源管理 70 100 20 30 50 70 100 20 40 60 90 120 10 20 30 40 50 57 （续） 因素 8 。岗位精神疲劳 指工作人员完成本岗 位工作心理压力所产 生的精神疲劳程度 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责进 行信息沟通和工作联 系的范围和目的以及 收集、处理和反馈信 息的质量程度和责任 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 23/6/2 水平层次 评分 （ 1 ）日常工作无严格的时间制约，很少有心理压力 （ 2 ）根据原始记录和凭证进行简单信息处理，间断性工作，但有时间要求，有较小心 理压力 （ 3 ）信息处理，进行一些思维性劳动，间断性工作，有周期性要求和一定的心理负担 （ 4 ）要承担一定的风险，需综合分析提出对策的脑力劳动，有周期性，有时间限制， 听力或视力紧张、频率高，易产生较大心理压力 （ 5 ）要求承担较大风险，开拓创造性劳动，工作频率高，有周期性的突击性工作，精 神要求高度集中，易产生很大的心理压力 5 10 （ 1 ）与本部门的专业人员进行必要的工作联系，从正常传递的原始凭证、基础台帐上 收集常规的数据，经简单运算进行记录、登记待查或制作简单报表 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，除正确传递外，需督促其他专业人员 及时上报记录、报表，经一般处理多次运算，进行分类登记，制作较复杂的台帐，并定 时编报有分析的报表 （ 3 ）与外单位的专业人员、骨干或管理人员，对复杂专业业务问题进行调查，相互交 流、磋商，需主动地从各种途径搜集大量信息，利用各种报表和历史记录进行比较、分 析，定时或即时制作高水平的报告，信息共享程度较高 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人，对重要专业业务及管理问题进行 交流、磋商和辩议开拓信息渠道，大部分信息是变动的，对大量信息进行综合分析、选 择判断和处理，发布的信息在企业内部共享程度很高，有很大的指导作用 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 管理问题进行交流、磋商和辩议，通过复杂的途径从国内外获取高质量的信息设计复杂 的管理信息系统，发布的信息在行业范围内共享并有重大指导意义 10 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 曾庆学人力资源管理 20 35 50 20 40 60 80 20 35 50 58 总结与提问 1. 你是怎样理解岗位管理就是员工成长的舞台管理？ 2. 如何进行岗位分析和编写岗位描述书？ 3. 规范的岗位描述书有哪些基本内容？ 4. 岗位评价的基本原则是什么？有哪些基本的评价因素？ 5. 你掌握了哪些基本的岗位评价方法？岗位评价的流程怎 么安排？ 23/6/2 曾庆学人力资源管理 59 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 曾庆学人力资源管理 60 A 简介 1 ：绩效管理功能 监控功能 • 个人绩效监控 • 组织绩效监控 绩效管理 激励功能 人员规划功能 • 以业绩为依据的薪酬分配 • 人力资源规划 • 反馈认可 • 注重实绩的人才甄选 • 针对性指导改进与培训 • 优胜劣汰的内部流动 23/6/2 曾庆学人力资源管理 61 A 简介 2 ：绩效管理公式 ）x （ 结果目标 (What) 增加市场占有率 行为目标支撑 结果目标 行为目标 (How) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作 目标管理 23/6/2 绩效 x 有效激励 曾庆学人力资源管理 绩效管理 A 简介 3 ：绩效理管发展的四个阶段 传统人事管理绩效考核 目标管理 基于流程的 KPI 基于战略与可持续发展的 BSC 23/6/2 曾庆学人力资源管理 63 B 平衡计分卡 1 ：概念及发展历史 平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统 的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究 之后总结其经验提出的。 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2003 年为止，财富 前 1000 家公司中 60% 的公司在管理体系中运用了平衡计 分卡的方法。 23/6/2 曾庆学人力资源管理 64 B 平衡计分卡 2 ：组成部分 平衡计分卡从公司战略目标出发： 财务类指标 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 内部营运类指标 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 公司战略 公司愿景 公司使命 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 23/6/2 曾庆学人力资源管理 65 B 平衡计分卡 3 ：平衡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 23/6/2 曾庆学人力资源管理 66 B 平衡计分卡 4 ：驱动 平 衡 计 分 卡 经 营 绩 效 模 型 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 滞后、结果 战 略 1 财务指标 2 指 标 3 指 标 4 内部流程指标 学习与发展指标 超前、驱动 23/6/2 3 指 标 2 指 标 1 客户指标 战 略 指 标 5 指 标 6 指 标 7 滞后、结果 超前、驱动 曾庆学人力资源管理 67 B 平衡计分卡 5 ：举例 收 入 增 长 战 略 “从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性” 扩 大 收 入 来 源 内部流 程角度 增 加 客 户 对 我 们 产 品 的 信 心 了 解 细 分 市 场 的 客 户 需 求 开 发 新 产 品 提 高 利 润 率 通 过 提 高 售 后 服 务 增 加 客 户 满 意 度 交 叉 销 售 产 品 转 向 适 当 问 题 最 的 渠 道 小 化 提 供 快 速 回 复 提 高 员 工 的 生 产 效 率 学习与发 展角度 开 发 战 略 技 能 23/6/2 “通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率 ” 创 造 价 值 财务角度 客户角度 生 产 率 战 略 沟 通 战 略 信 息 与 个 人 发 展 挂 钩 曾庆学人力资源管理 68 C: 绩效管理体系 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 企业策略目标与 KPIs 绩效 管理 部 门 业务 重 点 与 KPIs 岗 位 业务 重 点 与 KPIs 绩 效 考 核 制 度 设 计 教练 / 辅 导 目标 / 计 划 考核 / 检 查 回报 / 报 酬 23/6/2 曾庆学人力资源管理 69 C ：绩效管理体系 ( 续 ) 绩效目标体系 绩效指标体系 使命、愿景 战略 目标体系 企业 KPI 部门 KPI 岗位 KPI 企业高层 绩效计划 反 馈 辅导执行 评估 23/6/2 绩效过 程体系 绩效责 任体系 曾庆学人力资源管理 部门 岗位 HR 部 70 D. 绩效管理循环 1: 确定愿景、使命与目标 战略分析方法： SWOT 分析 S ：优势； W ：劣势： O ：机会； T ：威胁 战略分析方法：波特行业五种竞争力量模型 现有竞争者；新加入者；替代品生产者；供应者；顾客 学习型组织的五项修炼 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 23/6/2 曾庆学人力资源管理 71 D. 绩效管理循环 1: 确定愿景、使命与目标 ( 续 ) 目 标 管 理 与 责 任 人 23/6/2 公司目标 总裁 部门目标 业务经理 职能经理 团队目标 部门主管 员工目标 员工 曾庆学人力资源管理 72 目标管理的流程与职责 总裁目标 目标管理是一个 持续有效的双向沟 通过程 制定目标时需要 征求员工的参与 成功关键在于能 否以成人管理的方 式对待员工 管理的是成果， 而不是过程 23/6/2 企业的愿景，目标，战略 业务 / 职能目标 企业的策略，战术 经理目标 战略，策略的贯彻 主管目标 战略，策略的执行 员工目标 具体工作中的实施 曾庆学人力资源管理 73 绩效管理与公司战略目标 管理结构的重要性 平 衡 积 组织的绩效考核 关键绩效指 标法 部门一 部门绩效考核 部门二 模 服务 二 型 法 部门三 产品 流程 一 流程绩效考核 资 质 市场 分 法 公司战略目标 个人绩效评估 23/6/2 曾庆学人力资源管理 74 绩效管理与公司战略目标 愿景 使命 价值观 驱动 战略定位 战略目标 管理结构 与流程 客户 23/6/2 曾庆学人力资源管理 75 战略管理是绩效管理流程的起点！！！ 战略规划程序 确定与 战略规划一 致的关键业 绩指标 战略计划 / 预算程序 业务单位经理与总裁之间签订的 对业绩负责的合同 设立年度业绩目标； 签定业绩合同 进行严 格客观的 业绩评估 输出 输入 监控业绩 信息系统 及其他相关责 的达成 任部门对业绩 的监控的支持 23/6/2 绩效管理程序 个人业 绩目标 与激励 机制挂 钩 曾庆学人力资源管理 对管理层 有重大影响 并且可行的 激励机制 76 绩效管理的目标设计原则 描述 设计原则 以价值为驱动 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结公司经营业绩 目标： 业绩指标透明性 建立有效的以业 绩为驱动的经营 和管理 系统化 / 机构化 坦率的、公平的业绩审核及反馈 以激励为导向 系统的计划，与其它管理程序紧密相连 清晰的业绩指标与挑战性目标 如战略规划、预算计划及人力资源管理等 将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 23/6/2 曾庆学人力资源管理 77 D. 绩效管理循环 2: 基于目标分解 KPI 指标 形式 内容 范围 总裁 KPI 过程 分管副总 KPI 非正式 小范围 部门 KPI - 目标 - 基于 BSC 的 KRA - 每个领域 CSF 主管 KPI -KPI 员工 KPI 总裁 KPI 正式 部门经理 23/6/2 分管副总 KPI 大范围 部门主管 曾庆学人力资源管理 78 目标设计的思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 23/6/2 曾庆学人力资源管理 79 目标设计的思路 2. 内部导向法——成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键成功领域分析 （ KRA/CSF) 关键业绩指标 KPI 的确定 23/6/2 曾庆学人力资源管理 80 价值树 -- 关键绩效指标自上而下地分解 第一层关键 绩效指标 营销部门 第二层关键 绩效指标 运营部门 第三层关键 绩效指标 商业客户部 集团客户部贡献 集团客户收入增长 其他部门２ … … 员工 员工 23/6/2 其他部门１ 公司贡献（准利润） 公司收入增长 集团客户部 第四层关键 业绩指标 公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率 公司 行业客户贡献 行业客户收入增长 曾庆学人力资源管理 81 关键绩效指标 总目标 部门任务 部门目标 关键成功领域 KRA 23/6/2 曾庆学人力资源管理 82 KRA 与 KPI 正确的事 关键区域 Key Result Area 加强客户 管理力度 23/6/2 正确衡量 关键指标 Key Performance Indicators 按时交付率 曾庆学人力资源管理 目标 Target 95% 83 KPI 在管理循环中的作用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 经营检讨机制 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 23/6/2 曾庆学人力资源管理 84 KPI 绩效指标设计原则 KPI 指标含义 KPI 法符合管理原理 --“ 二八法则”。在一个 企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80” 的规律，即 80% 的工 作任务是由 20% 的关键行为完成的。 因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就 能抓住业绩评价的重心。 23/6/2 曾庆学人力资源管理 85 绩效 KPI 的“聪明”－ SMART 原则 Specific 具体 Achievable 可实现 Measurable 可衡量 Relevant 关联 Timed 期限 数字化管理是目标管理的基石！ 23/6/2 曾庆学人力资源管理 86 练习： 今年我们的销售额要提过 25 ％，如何去分解各 个部门的 KPI( 市场部、销售部、财务部、研发部、 生产部、采购部、人力资源部 ) 。 如何来分解我们的 KPI?(15 分钟 ) 23/6/2 曾庆学人力资源管理 87 人力资源管理绩效目标 1. 降低招聘成本 10 万元或 20% 。 2. 在年底前完成培训中层经理人共 30 名。 3. 至年底完成降低加班费用 10% 。 4. 在年底完成公司中高层管理人员的绩效考评体系建设。 23/6/2 曾庆学人力资源管理 88 D. 绩效管理循环 3: 基于流程分解 KPI 指标 组 织 维 度 财务 内部流程 岗 位 岗 位 岗 位 人 力 部 岗 位 岗 位 组织维度 的分解 岗 位 …… 岗 位 研 发 部 市 场 部 …… 岗 位 制 造 部 学习成长 …… 岗 位 企业战略 …… 岗 位 …… …… 岗 位 客户 …… 商 务 部 部财 务 案例：客户、 销售与行政 岗 位 流程维度 的分解 供应链 1 1 1 1 1 1 产品链 …… 链 流程维度 制定公司的战略和经营目标时，可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定 KPI 指标；在制定组织、流程 的绩效目标时，平衡记分卡就不太适用，建议根据公司目标进行分解，同时参照对本部门、本流程重要的项 目；在设定岗位 KPI 目标时，建议以目标管理为基础，同时从相关部门和流程两个维度，对指标进行分解。 23/6/2 曾庆学人力资源管理 89 KPI 指标考核 员工 KPI 指标考核表 员工姓名： 考核时段： 完全按计划完成 : 业务目标 行动措施 衡量方法 部门： 出现偏差： 完成状况 主管姓名： 未按计划完成： 完成日期 权重 目标 1 20% 目标 2 40% 目标 3 10% 目标 4 30% 完成比例 23/6/2 曾庆学人力资源管理 90 制定您的 KPI JOB Problems JD KRA Goals KPI Plans 23/6/2 曾庆学人力资源管理 Objective Minimum Weight 91 岗位说明在绩效管理中的应用 23/6/2 曾庆学人力资源管理 92 岗位说明在绩效管理中的应用 直接落实 ---- 该指标由工作岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 仓库管理员描述 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 需求 3 小时发货。 送产成品确保产成品及时 准确到达客户手中 , 降低 费用 确保产成品及时准 确到达客户手中 , 降低费用 客户投诉次数； 产成品盘点抽查准确率 为 99 。 9% 。 准确无误，及时递交报告 盘点准确无误，降 低库存量 作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 仓库清洁确保卫生清洁 确保卫生清洁 降低库存量 1 月度盘点和库存控制盘点 0% 23/6/2 曾庆学人力资源管理 绩效衡量： 检查时达到‘特优水平 93 分解举例 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 分析、协调、 训需求 制定计划 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 23/6/2 选择培训 机构 评估并反馈 培训效果 准备教具 制作幻灯片 曾庆学人力资源管理 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 94 绩效参考指标—人力资源管理 1. 人事费用（成本） / 平均雇用人数 2. 招募成本 / 招募人数 3. 培训成
151 页
1119 浏览
普通员工年度绩效考核表
普通员工年度绩效考核表 姓 名 职 事 业 部 1.工作素质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作 过程、结果的符合程度（准确性、反复率 等）。 2.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级 交办工作及自主性工作完成的总量。 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、 时效性，有无浪费时间或拖拉现象。 4.工作达成度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与 目标或标准之差距，同时应考虑工作客观 难度。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间 、数量、程序）安排分配的合理性、有效 性。 6.应变力 针对客观变化，采取措施（行动）的主动 性、有效性及工作中对上级的依赖程度。 7.改善创新 问题意识强否，为有效工作，在改进工作 方面的主动性及效果。 8.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作 的熟练程度。 9.发展潜力 是否具有学识、涵养，可塑程度。 10.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全 面性、遗漏率。 11.合作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工 作配合情况。 12.责任感 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况 13.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度 ，进取精神、勤奋程度、责任心等。 14.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执 行中对下级检查跟进程度。 15.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德 。 工作业绩 工作态度 评价得分 出勤及奖惩 月∽ 自评 （40%） 年 上级 （60%） 月 本栏平均 权重系数 0 4 0 3 0 3 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽10平均分）×3 +（11∽15项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 分 总 评 价 人 年 优秀（10分） 良好（8分）一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评价尺度及分数 工作能力 务 评价区间 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 天×0.2= Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 注：评价得分由人力资源部计算。 Ⅰ 分 - Ⅱ □A．90分以上 分 - Ⅲ 分 + Ⅳ 分 = 分 □B．70∽89分 □C．40∽69分 □D．40分以下
1 页
1104 浏览
销售考核
考核人员 5 6 7 销售部各岗位绩效指标 考核项目 客户月度计划和周计划（包括增供订单）及时下达给生产并传递给相关部 门（物流仓库），订单落实率100% 配合销售员做好量产产品的合同评审工作，配合度=100%，但合同评审的 内容必须由销售员完整提供 每天和仓库/生产确认未来2-3天的产品交付情况，沟通落实率=100%，如 果无法协调的及时上报主管经理，及时上报率=100% 做好销售员的支持服务工作（如销售员不在公司时配合做好客户的来访接 待工作），销售员满意度85分以上 客户投诉的及时传递率=100% 销售数据及体系文件资料的统计、整理和传递（及时性和准确性100%） 对于公司及本部门提出的其它要求和规定，执行力=100% 1 2 3 4 5 6 每天外贸订单的下发落实工作，差错率0% 货物的订舱、出口资料的编制以及货物的发运工作，差错率0% 每月外贸回款的跟踪落实工作，遗漏率0% 客诉的及时处理和跟踪工作，及时处理率100% 客户的来访接待以及文件资料的翻译工作，配合度100% 对于公司及本部门提出的其它要求和规定，执行力=100% 序号 1 2 销售内勤 3 4 外贸组 （兼翻译） 客户端周转物资（周转箱，包装材料）的整理和核对，财产完好率=100% 1 （合理报废按公司手续办理）； 2 周转物资的台账建立，准确率和完整率=100% 做好客户端现场的服务工作，客户端出现质量问题后必须第一时间通知销 售员，及时上报率=100%；为保证客户生产的正常进行，第一时间内实施 3 挑选工作，造成客户停线为0起；发生批量退货时，必须经销售员确认， 未经销售员确认私自退货发生次数0起 送货员 4 配合送货司机做好货物的装卸和搬运工作，周转物资的整理准备工作， 配合度=100% 客户财产在交接送货司机前的检查和确认（如发现破损需和客户沟通并上 5 报销售员），破损财产不得发运回公司，失误率0起 6 做好销售员的支持服务工作，销售员满意度85分以上 7 对于公司及本部门提出的其它要求和规定，执行力=100% 计算方法 权重 考核频次 每发生一起失误扣5分 30 月度 每发生一起失误扣5分 20 月度 每发生一起失误扣5分 20 月度 ≥85分时不扣分，≥75分时扣2 分，≥60分时扣5分，﹤60分时扣10分 每发生一起失误扣2分 每发生一起失误扣1分 不服从管理的此项得分为0 10 月度 每发生一起投诉扣5分 每发生一起失误扣5分 每发生一起失误扣5分 每发生一起投诉扣5分 每发生一起失误扣2分 不服从管理的此项得分为0 20 月度 20 月度 20 月度 20 月度 10 月度 10 月度 每发生一起投诉扣2分 10 月度 每发生一起失误扣5分 10 每发生一起失误扣5分 20 月度 每发生一起投诉扣2分 20 月度 每发生一起失误扣2分 10 月度 ≥85分时不扣分，≥75分时扣5 分，≥60分时扣10分，﹤60分时扣20分 不服从管理的此项得分为0 10 月度 5 月度 5 月度 20 月度 10 月度
2 页
660 浏览
制造中心部门考核表-01
2014年01月制造中心部门、员工绩效考核得分总表 部 仓储组组长 账务员 搬运工 送料工 送料工 送料工 搬运工 仓管员 设备维修主管 电 工 机修员 机修员 车间副主任 内管组长 弯管组长 风焊组长 检漏组长 喷漆组长 包装组长 锅炉工 拉气工 品检组长 品检员 品检员 工艺组长 生产统计员 工艺员 工艺员 进货检验员 进货检验员 出货检验员 出货检验员 品保文员 售后专员 弯管组长 流水线组长 配料组长 门（员工） 仓储管理 生产计划 机修组 二车间 品质保证 三车间 侯海强 过雪莲 黄祝福 胡锦龙 吴土茂 黄旭文 胡其亮 黄志军 何国新 魏益明 翁慧平 邹传宝 黄海峰 张建宏 杨 锐 叶庆飞 钟邵平 胡锦星 杨并芹 李水清 潘寿银 叶建军 童 鑫 兰建民 杨立福 谢 媛 王小汉 方 洪 黄升洪 汪喆明 王岳斌 董红妮 徐丽红 徐月明 余惠珍 胡永飞 蔡 畅 工艺组长 车床工 模具工 磨锯片工 车间统计员 采购专员 采购专员 采购专员 采购管理 金煜梁 陈志清 孙为民 邵根水 林艳美 吕卫莲 殷 宏 金 林 中心部门、员工绩效考核得分总表 得 分 2014年 01 月 生产计划部 部门月度考核表 类别 序号 考核结果 完成情况记录 考核人 生产计划编排完成、准确率 不得漏排。每发生1次漏排情况，扣10分，其他出错扣5分 ，严重情况加倍扣除 10% 生产车间/总 依据：《生产计划单》 经理 出错情况： 2 按量交货及时率 2#车间，及时率：97-99%（占比60%）；3#车间，100%（占 比40%）。 每低__1%_，扣_5_分；每高_1%_，加__5__分。 15% 物流管理部 依据：按时按量交货率统计规则、《发货数量明细 月报表》 按量交货率：2#: _%; 3#： _% 3 按时交货及时率 2#车间按时交货及时率分区段。产量小于6000，95%-99%； 产量6000-8000,90-95%；产量8000-10000,85-90%；产量 10000-12000,80-85%；产量12000-14000,75-80%；产量大 于14000,70-75%；每低5%，扣10分，大于99%，加5分。（ 占比60%）；3#车间100%（占比40%）。每低4%，扣10分， 每高4%，加10分 15% 物流管理部 依据：按时按量交货率统计规则、《发货数量明细 月报表》 按时交货率：2#: _ _%; 3#： _% 4 设备维修的维修质量；新设 备安装、调试的质量。 设备出现故障，由设备维修主管判定内部维修还是报外维 修。根据内部维修的质量给予上下20分之内的浮动。 如当月行政楼和宿舍等供水出现2次以上异常，扣10分。 15% 生产车间/ 行政事务部 依据：《维修事务申请单》 未及时事项： 5 设备维修的及时性 设备出现故障，由设备维修主管判定内部维修还是报外维 修。没有在3天内及时维修好，影响到车间生产进度，5分 起扣每次。（客观配件采购情况除外） 10% 生产车间 6 口头订单评审的及时性、准 确性 无合理理由，每延误一次或评审出错一次扣5分。 5% 营销管理部 标准：口头订单评审流程 出错： 处；延误 处 7 生产情况汇报的及时性，准 确性 生产延期报告、工时有效利用率、物料替换审批表 等报表汇总月报的提交；生产异常、重大、突发（如采购 延期情况、评审未及时原因等其他）状况的汇报。未及时 或出错一次，视情况5分起扣 10% 分管负责人 依据：生产延期报告、工时有效利用率、物 料替换审批表 出错事项： 。 1 流程履行情况 已公布的共 _项流程，需保质保量按规定执行。 详细情况见《部门流程稽查表》 10% 体系标准化部 10% 项；未及 分管负责人（ 超出期望完成___项；及时合理完成 体系汇总） 时或不足期望_ _项；未及时且不足期望 项； 严重失责___项。 月度重 当月布置__项重点工作（详见《部门 超出期望10；满足期望100；未及时或不足期望80分；未及 点工作 月度重点工作表》） 时且不足期望60分；严重失责0分。 通用指 标（直 接在总 分上加 减分） 权重 1 量化指 标 流程职 责 任务说明 工作（管理）标准 考核内容 出错事项： 1 人员管理（培训、考核、违 规、流失……） 培训执行、考核及时完成，每违反1次扣2分； 所辖人员，处以警告以上处罚，每1次扣2分。 核心员工流失率，年度低于25%，每流失1人当月扣3-5分。 2 安全管理 被抽检发现存在问题1次，直接扣1-3分；一旦发生安全问题（工伤），3 分起扣。 3 常规工作执行情况 遵照职责要求，若违反，视情节轻重扣1-3分。 4 部门协作情况 因自身工作问题，导致投诉。每查实1次，视情节轻重扣1-5分；无理投 诉的，投诉部门自扣1-3分。 最终得分总计 总经理审核意见： 0 分 分管负责 人/（人力资 源协助） 安全员 分管负责人 各部门 总经理办公会议意见（选填）： 部门经理签字确认： 。 。 奖___项；优_ _ 项；尚可_ __项；差____项；零 ____项。 其他奖惩 分管负责人意见： 。 自评 考核 2014 年 01 月 类别 量化 指标 流程 职责 序号 考核内容 任务说明 工作（管理）标准 二车间 考核结果 完成情况记录 权重 考核人 1 按量交货及时率97-99%，每低1%，扣5分，每高0.5%，加5分（ 生产效率：按生产指令 比重50%）；按时交货及时率分区段。产量小于6000，95%单要求完成各产品的加 99%；产量6000-8000,90-95%；产量8000-10000,85-90%；产量 工数量，产品准时交货 10000-12000,80-85%；产量12000-14000,75-80%；产量大于 14000,70-75%；每低5%，扣10分，大于99%，加5分。 10% 物流 2 内部不良率、制程不合 由于人为导致的内部不良率4.0-4.5%，每高0.4%，扣10分，每 低0.4%，加10分，及时处理品检检验判定不合格的在制品，未 格处理 能及时处理，视情节严重10分起扣 10% 品检组 3 外部客户投诉率 由于人为导致的外部投诉率1.3-1.6%（投诉台数/总台数），每 高0.4%，扣10分，每低0.4%，加10分（比重50%）。每千台投诉 不超过1.25起(如总台数4000台,投诉不超5起）,差异1起，加减 5分（比重50%） 15% 依据：《客户投诉月报表》 %，投诉起数： 品质保证部 外部投诉率： 台数： 台 4 设备日常保养 如车间设备因为人为原因发生损坏，没有做好保护措施，或是 违规操作，每次5分起扣。未按时进行设备点检，每次扣5分。 5% 生产计划部 依据：设备维护保养制度、《设备点检表》 完成情况： 5 工艺改进完成的及时性 工艺组长跟进车间每月的工艺改进情况，每发生一起车间没有 与完成质量 及时反馈工艺改进，或者是没有按要求改进，5分起扣。 15% 6 根据公司相关流程规定，及时完成客户投诉的分析和纠正预防 客户投诉处理及时性、 措施的提交，未按要求或未及时处理，每次视情节严重5分起扣 ；根据纠正预防措施通知单，严格执行相关措施，未按要求执 有效性 行或未执行，每次视情节严重5分起扣；及时完成退货返修品的 返修工作，未及时或未按要求完成，每次视情节严重5分起扣 10% 品质保证部 7 现场5S管理 10% 依据，《现场管理规定》（待补） 分管负责人 不符合事项： 。 8 生产情况汇报的及时性 生产日报、周报、月报；质量周报、月报的提交；生产异常、 重大、突发（如采购延期情况、评审未及时原因等其他）状况 ，准确性 的汇报。未及时或出错一次，视情况5分起扣 5% 生产计划部 1 流程履行情况 10% 体系标准化 奖___项；优_ _ 项；尚可__ _项；差__ __项；零 部 ____项。 10% 分管负责人 超出期望完成___项；及时合理完成_ _项；未及时 （体系汇总 或不足期望_ _项；未及时且不足期望 项；严重 ） 失责___项。 符合公司规定，每发现1处不符合要求，5分起扣 已公布的共_ __项流程，需保质保量按规定执行。 详细情况见《部门流程稽查表》 月度重 当月布置___项重点工作（详见 超出期望10；满足期望100；未及时或不足期望80分；未及时且 点工作 《部门月度重点工作表》） 不足期望60分；严重失责0分。 通用指 标（直 接在总 分上加 减分） 部门月度考核表 工艺组长 依据：按时按量交货率统计规则、《发货数量明细月 报表》 按时交货率： %；按量交货率： % 依据：《生产质量月报表》 内部不良率： % 出错事项： 依据：工艺规定 评定结果： 未及时上交、汇报事项： 培训执行、考核及时完成，每违反1次扣2分； 人员管理（培训、考核 所辖人员，处以警告以上处罚，每1次扣2分。 、违规、流失……） 核心员工流失率，年度低于25%，每流失1人当月扣3-5分。 分管负责 人/（人力资 源协助） 2 安全管理 被抽检发现存在问题1次，直接扣1-3分；一旦发生安全问题（工伤）， 3分起扣。 3 常规工作执行情况 遵照职责要求，若违反，视情节轻重扣1-3分。 4 部门协作情况 因自身工作问题，导致投诉。每查实1次，视情节轻重扣1-5分；无理投 诉的，投诉部门自扣1-3分。 安全员 分管负责人 各部门 其他奖惩 分管负责人意见： 最终得分总计 总经理审核意见： 0 分 总经理办公会议意见（选填）： 部门经理签字确认： 起，投诉 。 出错或未及时事项： 1 自评 。 。 考核 2014 年 01 月 三车间 部门月度考核表 指标、任务说明 类别 量化指 标（含 流程） 流程职 责 序号 本月指标（工作） 工作（管理）标准 权重 考核人 工作完成情况 自评 1 生产效率：按生产指令 按量交货及时率100%，每低1%，扣5分； 单要求完成各产品的加 按时交货及时率100%，每低4%，扣10分； 工数量，产品准时交货 机加作业及时率100%，每低1%，扣10分。 10% 物流/计划 依据：按时按量交货率统计规则、《发货数量 明细月报表》 按时交货率： % ； 按量交货率： % 机加作业及时率： % 2 内部不良率、制程不合 由于人为导致的内部不良率4.0-4.5%,每高0.4%，扣10分，每低0.4%，加10 分。机加作业质量合格率95-98%，低1%，扣10分，高1%，加10分。及时处 格处理 理品检检验判定不合格的在制品，未能及时处理，视情节严重10分起扣 10% 品检/品保 依据：《生产质量月报表》 内部投诉率： % 机加质量合格率： 出错事项： 15% 依据：《客户投诉月报表》 品质保证部 管式外部投诉率： %，套管： %， 投诉起数： 起，投诉台数： 台 生产计划部 依据：设备维护保养制度、《设备点检表》 完成情况：____ 。 3 外部客户投诉率 管式由于人为导致的外部投诉率0.1-0.2%（投诉台数/总台数），每高 0.1%，扣5分，0%时，加10分。 本车间生产的套管换热器，由于人为导致的外部投诉率0.2-0.4%，每高 0.1%，扣5分，每低0.1%，加5分。每千台，投诉不超过0.75起(如总台数 4000台,投诉不超过3起）,差异1起，加减5分。 4 设备日常保养 如车间设备因为人为原因发生损坏，没有做好保护措施，或是违规操作， 每次5分起扣。未按时进行设备点检，每次扣5分。 5% 5 工艺改进完成的及时性 工艺组长跟进车间每月的工艺改进情况，每发生一起车间没有及时反馈工 与完成质量 艺改进，或者是没有按要求改进，5分起扣。 15% 6 根据公司相关流程规定，及时完成客户投诉的分析和纠正预防措施的提交 客户投诉处理及时性、 ，未按要求或未及时处理，每次视情节严重5分起扣；根据纠正预防措施通 知单，严格执行相关措施，未按要求执行或未执行，每次视情节严重5分起 有效性 扣；及时完成退货返修品的返修工作，未及时或未按要求完成，每次视情 节严重5分起扣 10% 品质保证部 7 现场5S管理 符合公司规定，每发现1处不符合要求，5分起扣 10% 分管负责人 8 生产情况汇报的及时性 生产日报、周报、月报；质量周报、月报的提交；生产异常、重大、突发 （如采购延期情况、评审未及时原因等其他）状况的汇报。未及时或出错 ，准确性 一次，视情况5分起扣 5% 生产计划部 1 流程履行情况 已公布的共 稽查表》 项流程，需保质保量按规定执行。详细情况见《部门流程 月度重 当月布置___项重点工作（详 超出期望10；满足期望100；未及时或不足期望80分；未及时且不足期望60 见《部门月度重点工作表》 点工作 ） 分；严重失责0分。 通用考 核指标 （直接 在总分 中扣） 考核结果 工艺组长 依据：工艺规定 评定结果： . 出错或未及时事项： 10% 体系标准化部 10% 1 人员管理（培训、考核 培训执行、考核及时完成，每违反1次扣2分； 所辖人员，处以警告以上处罚，每1次扣2分。 、违规、流失） 核心员工流失率，年度低于25%，每流失1人当月扣3-5分。 2 安全管理 被抽检发现存在问题1次，直接扣1-3分；一旦发生安全问题（工伤），3分起扣。 3 常规工作执行情况 遵照职责要求，若违反，视情节轻重扣1-3分。 4 部门协作情况 因自身工作问题，导致投诉。每查实1次，视情节轻重扣1-5分；无理投诉的，投 诉部门自扣1-3分。 最终得分总计 总经理审核意见： 0 分 。 依据，《现场管理规定》（待补） 不符合事项： 。 未及时上交、汇报事项： 。 奖___项；优_ _ 项；尚可_ __项；差__ __项； 零____项。 项；未 分管负责人（ 超出期望完成___项；及时合理完成_ 及时或不足期望_ _项；未及时且不足期望 体系汇总） 项；严重失责___项。 分管负责 人/（人力资 源协助） 安全员 分管负责人 各部门 其他奖惩 分管负责人意见： %， 总经理办公会议意见（选填）： 部门经理签字确认： 考核 2014 年 01月 仓储管理 部门月度考核表 指标、任务说明 类别 序号 考核人 工作完成情况 依据：仓库管理制度。出错事项： 自评 。 出入库管理合规/准确 符合《仓库管理规定》出错1次扣5分，未做记录1次扣5分 10% 生产车间 2 账物卡准确率 抽盘样本须大于200，相符100%-99.9%，120分;99.8%99.6%，110分；99.5%，100分；98.5%-99.5%，90分；97.5%98.5%，80分；95.5%-97.5%，70分；93.5%-95.5%，60分； 90%-93.5%，50分；＜90%，0分 20% 财务管理部 3 出库管理及时性 出库管理不及时，每出现1次，扣10分，若出现延误生产的情 况，可视情节严重扣分。 10% 生产车间/计 未及时事项： 划 4 送交报表《材料仓库盘点表 》及时、准确 每月5号前（节假日顺延），送交至财务部。每出错、延误1 次，扣10分；可根据报表完整、准确性给予上下5分内浮动。 5% 财务管理部 5 设备日常维护保养 如行车、地磅因为人为原因发生损坏，没有做好保护措施， 或是违规操作，每次5分起扣。 5% 6 现场管理：各类物品堆放， 标识 物品未按规定堆放或未加以标识，发现一次扣5-10分 5% 7 及时安排月末盘点及关闭账 套 每月末最后一天完成仓库盘点；3日前关闭上月账套（ 节假日顺延）。每出错、延误一次，扣10分。 5% 财务管理部 8 库存状况的汇报及时性、准 确性 按时提交各类仓库报表；及时汇报仓库库存情况及重大、突 发状况的汇报。未及时、准确一次，视情况5分起扣 10% 生产计划部/ 未及时上交、汇报事项： 采购部 9 系统操作（A3出入库及时性 、出错情况） 如因账务员没有及时操作Ａ３系统，或者是操作失误，影响 到财务相关工作，每次５分起扣。 10% 管代 1 流程履行情况 已公布的共 项流程，需保质保量按规定执行。详细情 况见《部门流程稽查表》 10% 体系标准化部 10% 超出期望完成___项；及时合理完成_ 项； 分管负责人（ 未及时或不足期望_ __项；未及时且不足期 体系汇总） 望 项；严重失责____项。 当月布置___项重点工作（详见《部 超出期望10；满足期望100；未及时或不足期望80分； 月重点工作 门月度重点工作表》） 未及时且不足期望60分；严重失责0分。 通用指标（直 接在总分上加 减分） 考核结果 权重 1 量化指标 流程职责 工作(管理)标准 考核内容 1 人员管理（培训、考核、违规、 培训执行、考核及时完成，每违反1次扣2分； 所辖人员，处以警告以上处罚，每1次扣2分。 流失） 核心员工流失率，年度低于25%，每流失1人当月扣3-5分。 2 安全管理 被抽检发现存在问题1次，直接扣1-3分；一旦发生安全问题（工伤），3分起 扣。 3 常规工作执行情况 遵照职责要求，若违反，视情节轻重扣1-3分。 4 部门协作情况 因自身工作问题，导致投诉。每查实1次，视情节轻重扣1-5分；无理投诉的 ，投诉部门自扣1-3分。 依据：《盘点报表》 准确率： 最终得分总计 总经理审核意见： 0分 。 依据：库存管理操作手册、材料仓库盘点表 送至时间： ； 出错： 处 依据：设备维护保养制度、《设备点检表》 完成情况： 。 。 分管负责人（ 依据：现场管理制度。出错事项： 沈） 生产计划部 盘点时间： 出错： 号；关闭帐套时间： 处 号 。 奖___项；优_ _ 项；尚可_ __项；差__ __项 ；零____项。 分管负责人/（ 人力资源协助 ） 安全员 分管负责人 各部门 其他奖惩 分管负责人意见： % 总经理办公会议意见（选填）： 部门经理签字确认： 考核 2014 年01月 品质保证 部门月度考核表 任务说明 类别 量化 指标 序号 考核内容 工作（管理）标准 考核人 完成情况记录 1 进货产品检验及时性、准确性 生产过程中发现因品保检验出错（如尺寸、规格、外观等），导致产品不合格，每发 现1次扣5分；未及时进行进货检验，每发现1次，根据影响生产严重情况5分起扣 2 退返修操作监督管理 如无特殊原因（须提前汇报），且产品退到公司后一个工作日未领出或未及时返修造 成客户投诉的，视情节严重，每次5分起扣，退货产品内部分析报告提交及时性和准确 性，未及时提交或不准确，每次5起扣 10% 分管负责人 3 出货产品检验及时、准确性 未及时进行出货检验或检验有误，每出错1次视情节5分起扣 3% 分管负责人 出错事项： 4 稽核、质量周、月报表的提交 及时、准确提交稽核报表、质量周报、月报。 3% 分管负责人 5 实验设备日常管理 每月及时点检，及时反馈设备异常情况；及简单设备保养，如因以上几项没有做到位 ，5分起扣。 依据：稽核报表、质量周报、月报。 出错事项： 。 3% 分管负责人 6 内诉问题解决情况，预防和纠 正措施的跟催 及时调查分析不合格品产生原因，向责任部门发出《纠正预防措施表》并跟综监督。 未及时完成，视情节每次5分起扣 5% 分管负责人 7 质量管理体系测量管理体系建 设维护情况 有关品质检验标准和质量数据库的建立和维护；及有关企业质量管理体系外审、认证 、复审等工作的完成情况。 A=120 B=100 C=80 D=60 E=0评级 5% 体系标准化 8 外部投诉率 9 外诉问题解决情况，预防和纠 正措施的跟催 10 套管，由于人为导致的外部投诉率1.3-1.6%（投诉台数/总台数），每高0.2%，扣10分 ，每低0.4%，加10分。每千台投诉不超过1.25起(如总台数4000台,投诉不超5起）,差 异1起，加减5分 管式，由于人 为导致的外部投诉率0.1-0.2%（投诉台数/总台数），每高0.1%，扣5分，0%时，加10 分。 10% 依据：《不合格处理报告单》 生产车间/计划 出错事项： 。 未及时事项： 出错事项： 。 。 。 依据：《客户投诉月报表》 套管：外部投诉率： %；投诉台数： 台投诉 起； 总台数： 台。 管式：外部投诉率： %； 投诉台数： 台；投诉 起； 总台数： 台。 依据：纠正预防措施流程（以客户要求时间为 准） 出错事项： 。 10% 分管负责人 外诉问题，未及时提交，1次扣5分，质量低劣的，可扣10分；最多考核人有0-5分浮动 加减分权。 10% 分管负责人 供方质量不良索赔工作 每月月底25日，将本月有关向供方质量索赔的报表，统计汇总给采购管理部，报表分 类清楚，并告知具体内容。如以上事项没有完成，10分起扣。 5% 管代 11 客户投诉处理 得到和确认客户投诉信息后4小时内完成向公司内部传达和汇报，采取正确的措施进行 处理，三个工作日内回复客户（特殊情况必须提前向领导汇报），如出错每次扣5分 5% 分管负责人 依据：《投诉反馈记录表》 出错事项： 。 12 各类报表和记录表完成及时、 准确 按规定及时提交客户投诉报表（3号、18号），确保各类报表及时更新。如出错或延误 ，每次扣5分 5% 分管负责人 依据：投诉反馈记录表、补退货统计表等;提 交时间 号；出错事项： 。 13 系统操作 退、补货的A3、W3、CRM信息录入或特殊产品的申请，如出错，每次扣10分 3% 分管负责人 14 责任部门纠正预防措施的实施 监督 对责任部门提交的《纠正预防措施》中所制定的纠正措施验证、实施情况进行监督， 如未按时完成则及时向公司领导反馈。如整改未完成且未向公司领导汇报，每次扣5分 8% 分管负责人 15 售后费用控制、落实、管理 及时、准确核对并记录因售后产生的各项费用，明确责任部门及责任人，每月在报表 中明确体现，并确保责任部门承担对应的质量责任费用（公司领导特批由公司承担的 除外）。如出错，每次扣5分 5% 分管负责人 已公布的共____项流程，需保质保量按规定执行。 流程 1 流程履行情况 详细情况见《部门流程稽查表》 职责 月度 超出期望10；满足期望100；未及时或不足期望80分；未及时且不足期望60分；严重失 重点 当月布置___项重点工作（详见《部门 月度重点工作表》） 责0分。 工作 通用 指标 （直 接在 总分 上加 减分 ） 考核结果 权重 5% 5% 1 人员管理（培训、考核、违规 、流失……） 培训执行、考核及时完成，每违反1次扣2分； 所辖人员，处以警告以上处罚，每1次扣2分。 核心员工流失率，年度低于25%，每流失1人当月扣3-5分。 2 安全管理 被抽检发现存在问题1次，直接扣1-3分；一旦发生安全问题（工伤），3分起扣。 3 常规工作执行情况 遵照职责要求，若违反，视情节轻重扣1-3分。 4 部门协作情况 因自身工作问题，导致投诉。每查实1次，视情节轻重扣1-5分；无理投诉的，投诉部门自扣1-3分 其他奖惩 分管负责人意见： 最终得分总 计 总经理审核意见： 0 分 出错事项： 。 依据：《纠正预防措施》 出错事项： 。 依据：不良费用月报、补退货记录表 出错事项： 。 奖___项；优_ _ 项；尚可_ _项；差____项； 零____项。 超出期望 _项；及时合理 项；未及时或 分管负责人（体 不足期望 项；未及时且不足期望 项； 系汇总） 严重失责 _项。 体系标准化部 分管负责人/（ 人力资源协助） 安全员 分管负责人 各部门 总经理办公会议意见（选填）： 部门经理签字确认 自评 考核 2014年01 月 采购管理 部门月度考核表 指标、任务说明 类别 量化指 标 序号 通用指 标（直 接在总 分上加 减分） 如每月5日，未提交当月采购计划，20分起扣。 每发生1次当月采购订单未及时完成，或未妥善完成，视情节轻 重扣5-10分；每发生1次错误采购，5分起扣 因采购原材料质量原因，影响生产交货，视情节严重，10分起 扣 权重 工作完成情况 采购物资质量 3 ①《2013年销售计划与采购实际下单的对比数据》、②《2013 年销售计划原材料与采购原材料的对比数据》、③《2013年销 采购各类报表的准确性 售计划原材料预测使用量》、④《每月应付款报表》及时准确 提交。每发生1处未及时或错误，5分起扣 10% 总经理 提交时间：① 号② ③ 号④ 号 出错报表： 4 供应商管理；开发计划 启动供应商月度、年度考核管理体系；及根据需求合理开发供 达成率 应商。如开发达成率低于90%，每降低5%，扣5分。 10% 总经理 供应商管理台帐和管理情况： 开发计划达成率： 5 库存成本 仓库材料库存金额不可超过680万，每超过20万，扣5分（根据 每月的产量调整库存金额，每月提交采购报告，额外情况特殊 考虑） 10% 6 供方质量不良索赔 根据索赔流程，及时做好索赔工作。根据索赔的及时性和索赔 结果给予评定。A=120 B=100 C=80 D=60 E=0评级 5% 9 《资金需求使用计划表 每月26日前（节假日顺延）提交次月《资金需求使用计划表》 》的及时性、合理性 。每延迟或数据有误一次，视情节严重，5分起扣 1 流程履行情况 已公布的共___项流程，需保质保量按规定执行。 详细情况见《部门流程稽查表》 当月布置___项重点工作(详 超出期望110；满足期望100；未及时或不足期望80分；未及时 见《部门月度重点工作表》) 且不足期望60分；严重失责0分。 15% 品质保证部 依据：进货异常报告单 未完成事项： 财务管理部 仓库库存金额： 。 管代 财务管理部 延误事项： 5% 财务管理部 提交时间： 10% 体系标准化部 10% 分管负责人（ 超出期望完成___项；及时合理完成_ _项 ；未及时或不足期望_ _项；未及时且不 体系汇总） 足期望 项；严重失责___项 安全管理 被抽检发现存在问题1次，直接扣1-3分；一旦发生安全问题（工伤）， 3分起扣。 3 常规工作执行情况 遵照职责要求，若违反，视情节轻重扣1-3分。 4 部门协作情况 因自身工作问题，导致投诉。每查实1次，视情节轻重扣1-5分；无理投 诉的，投诉部门自扣1-3分。 依据：发票签收表 分管负责 人/（人力资 源协助） 安全员 分管负责人 各部门 总经理办公会议意见（选填）： 部门经理签字确认 。 号 奖___项；优_ _ 项；尚可_ __项；差__ __项 ；零____项。 其他奖惩 总经理审核意见： 。 5% 2 0 分 。 营销管理部 标准：口头订单评审流程 出错： 处；延误 处 人员管理（培训、考核 培训执行、考核及时完成，每违反1次扣2分； 、违规、流失……） 所辖人员，处以警告以上处罚，每1次扣2分。 核心员工流失率，年度低于25%，每流失1人当月扣3-5分。 最终得分总计 号 5% 1 分管负责人意见： 自评 总经理/计 依据：采购月度计划、采购申请单、订购合 同 划/仓储/车间 未完成事项 ： 。 2 口头订单评审的及时性 无合理理由，每延误一次或评审出错一次扣5分。 、准确性 在材料入库后，及时、定期地将发票交至财务，最迟不得超过 次月2日（节假日顺延）。无客观理由，每延误一次，视情节严 发票上交的及时性 重，5分起扣。 15% 考核人 物料采购情况 8 月度重 点工作 工作（管理）标准 1 7 流程职 责 本月指标（工作） 考核结果 考核
8 页
1148 浏览
餐厅厨房员工绩效考核表
厨师绩效考核方案 姓名 部门 考核期间 考核指标 职位 入职时间 年 月 日 具体内容 — 得分 A、厨房环境卫生（10分） 1、厨房卫生 （30分） B、餐厅环境卫生（5分） C、厨具卫生（15分） 2、个人卫生 （20分） 4、职业操守 （20分） 5、成本控制 （10分） 6、菜品质量 （20分） A、个人卫生状况（20分） A、遵守公司规章制度（5分 ） B、出勤情况（15分） 节约不浪费，保证员工吃饱 或吃好 （10分） 全体员工打分，综合后得分 （20分） 初核 签字： 得分 日期： 复核 签字： 得分 日期： 核定 签字： 意见 日期： 说明： 1、考核人员组成：各部门负责人 2、初核人员组成：行政部门 年 月 日 说明
1 页
546 浏览
员工绩效考核制度实施辅导
SZJV 员工绩效考核制度实施辅导 目录 • 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用 – 岗位异动 – 培训依据 • 员工申诉 • 绩效评估管理 适用范围 适用范围 商店各部门员工 SZJV 不含试用期员工 考核对象 岗位的评估指标包括定量和定性的评估指标 举例 •什么是定量指标 ? •什么是定性 * 指标 ? • 能力指标 •KPI 指标 –能被量化为“硬”数字或目标 –反映在一特定职位所需的“软 的业绩指标 –反映关键价值驱动力， 如 性”技能或能力（如，已通过商 + 品知识顾问级、专家级的子类数 量） • 销售运营效率或有效性 ( 如，销 售增长比率 ) • 库存管理目标 ( 如，负库存情况 ) –需要采用详细的业绩分段描述来 减少打分时的主观性 岗位 职责 考核内容 绩效导向的绩效考核管理体系是实现公司战略目标的推进剂，岗 位职责是绩效考核最主要的依据，指标评估均取自商店日常管理 企业目标 指标类别 •• 指标考核类 财务性指标 基本考评项目：根据百安居企业 –– 指主管及以上管理岗位和其他 文化，将员工日常管理中的基本 可用指标考核的岗位 评估项目划分为 5 类，即：勇挑 重担、顾客至上、积极进取、互 相尊重、求效务实 – 岗位绩效考评项目：该部分根据 具体岗位工作要求，提取基本量 化项目和重要考评项目，对员工 工作绩效进行评估 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 /指 标 关键 成功 因素 /指 标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 /指 标 关键 成功 因素 /指 标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 /指 标 关键 成功 因素 /指 标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 /指 标 关键 成功 因素 /指 标 部门岗位：商品部销售顾问 评估周期： 有无提出有效并被采纳的建议 有无担任商店其他职务 评估项目 勇挑 重担 顾客 至上 动态管理：表扬卡 ( 张） 张 ) 、提示卡（ 附加说明 员工在本季度内提出有效并被采纳的建议数量，一项建议加 1 分（具体建议 要求备注）。 员工在本季度内额外担任的职务（例如：基层委员会主席、秘书长、委员， 篮球队队长等），担任一项职务加 1 分，最高加 3 分。 员工在一个季度内获得表扬卡提示卡张数，表扬卡每 3 张加 1 分，提示卡每 1 张扣 1 分。 在本季度的神秘顾客调查及同城服务评估中，如被点名批评 1 次扣 10 分，被 点名表扬 1 次加 10 分。 员工在本季度内优秀员工评选中被提名次数， 1 次提名加 2 分。 员工在本季度被评分优秀员工及最佳员工的次数，被评为优秀员工一次加 5 分，最佳员工加 10 分。 在本季度仍然有效的商品知识顾问级、专家级子类数量，在公司规定标准的 基础上每多通过 1 个子类的顾问级加 2 分，专家级加 5 分。 员工在本季度内的出勤状况，无特殊情况迟到或早退 1 次扣 1 分，无正当理 由签卡 2 次扣 1 分，所有情况累计三次以上扣 10 分。 在本度季度内仍然有效的的警告处分，口头警告扣 5 分，书面警告扣 10 分。 神秘顾客调查及同城服务评估情况 优秀员工评选提名次数（ 次） 被评为商店最佳员工（ 次）、优秀员工（ 次） 已通过商品知识顾问级、专家级的子类数量 求效 务实 出勤情况：迟到（ 卡（ 次） 有无违纪行为 互相 尊重 所在部门评优情况 库存管理情况 销售增长比率 由于操作失误造成产品损耗 如有产品损耗自行上报将扣除 2 分，如有隐瞒经查实将扣除 20 分 在开单、收货、配货、退货中的操作 每月对部门开单量进行排名，前二名将加 3 分，在流程操作中由于自身原因 导致操作错误每次扣 2 分 由于自身原因造成内、外部顾客投诉或表扬 经查实为有效投诉将扣除 10 分，有效表扬将加 10 分 在工作过程中表现主动、积极、并能高效率的 完成上司交付的所有工作 此项分值在 -5 至 +5 之间，由部门经理控制 原始总分为 100 分，各项评估得分的增减在此基础上进行。 积极 进取 10 个 英雄 儿女 岗 位 评 估 项 目 商店员工绩效评估表 得 分 基 本 评 估 项 目 姓名： 举例 成本 控制 流程 操作 顾客 服务 工作 态度 及效 率 次）、早退（ 总分 被评估人（确认）： 次）、签 本季度部门被评优，部门员工每人加 5 分。 由部门经理和员工每月确定 10 个英雄儿女，每月对员工所管理的商品进行检 查，如发现无正常原因造成商品缺货、负库存、以及其他库存异常，每个商 品每项扣 1 分，全月无失误则加 10 分 商品销售和去年同期或和上月进行比较 ( 部门经理自己确定 ) ，如有增长每 个单品加 1 分，负增长每个单品减 1 分 评估人： 日期： 考核周期 本绩效考核制度规定考核周期以月度为单位，季度合并（其中 三月份为试行月，成绩记入第二季度） 2006 年 3 月 日 一 二 2006 年 4 月 三 四 五 六 日 1 2 3 4 30 一 二 三 四 五 六 1 5 6 7 8 9 10 11 2 3 4 5 6 7 8 12 13 14 15 16 17 18 9 10 11 12 13 14 15 19 20 21 22 23 24 25 16 17 18 19 20 21 22 26 27 28 29 30 31 23 24 25 26 27 28 29 四 五 六 1 2 3 2006 年 5 月 日 2006 年 6 月 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 4 5 6 7 8 9 10 14 15 16 17 18 19 20 11 12 13 14 15 16 17 21 22 23 24 25 26 27 18 19 20 21 22 23 24 28 29 30 31 25 26 27 28 29 30 绩效评估流程 各部门月度考核在每月 28 日前结束，并交人力资源部存档，于 每季度的最后一周前将季度考核结果汇总并通知员工 时间 人力资源部 商店总经理 店长 数据提供部门（销售 / 前后台 / 支持部门等） 部门经理 2 开始 4 收集、审核考核 结果，对考核过 程进行抽查 3 1 部门经理收集 考核数据，提 供考核意见 审核部门经理 4的考核结果， 提供考核意见 5 每月 28 日 前 把绩效考核结果 通知各个员工 6 每月最后两天接受 并处理员工申诉 将季度考核结果存档 , 以备作为晋升和安排 培训计划的参考，同 每季度 时将季度末位占比 最后一周 1.25% 的人员进行淘 7 汰 月度及季度 绩效考核最 终结果 结束 提供统计数 据 绩效评估流程 季度考核成绩是商店管理层为员工进行年度评估的重要依据， 但并不取代目前公司执行的年度评估制度。 • 商店各部门独立评估，每季度进行部门内部排序，确定部门末位人员，公布部门内季度排名前三名员工的考核汇 总表。 • 将商店各部门分为 3 个工作区域，各区域根据各部门末位人员考核结果进行横向对比，全店每季度按 1.25% 的比 例实行末位淘汰。 三个工作区域分别为： 商品部门 收银台 / 服务台 后区（包括行政 / 防损 / 团购 / 物业 / 收货） • 每季度最后一周周五由 HR 向全店公布淘汰人员名单。 • 全年累计两次名列部门排序最后一名者将列入不续签年度合同。 • 考核结束后，部门主管需要与员工就考核结果进行沟通，指出员工在该季度工作中表现出的优点与不足，并提出 下季度发展的期望；员工需要提出个人的发展计划。 • 考核结果公布后 2 天内，员工可以就考核结果向人力资源部提出申诉，相关问题由人力资源部门与相关部门经理 / 店长负责给予答复；相关申诉和答复结果由人力资源部门负责记录备案。 评估应用 一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系， 以鼓励和惩罚表现好与坏的员工 • 晋升、降职、调动、辞退 – 作为重要的参考依据，以印证员工 的工作能力和工作成绩 - 公司要为 95% 的员工负责，认同他们 的工作成绩和贡献 - 同时公司也要为那 5% 的员工负责，如果 他们确实不适合公司的要求，那公司 也不应该阻碍员工的发展 • 员工培训 – 对绩效结果和改进计划进行分析， 作为培训的重要依据 是 达 成 绩 效 目 标 否 教育培训 奖励与授权 (Persuasiv e ， Educati ve Leadership ) 干预并进行必 要调整 (Reward and Delegative Leadership ) (Directive ， Intervention ist Leadership) 提供必要指导 (Supportiv e Coaching Leadership ) 与企业理念符合程度 是 员工申诉 为保证考核公平公正，员工对考核结果有异议时可向人力资源 部提出投诉 • 对评估结果有异议时，首先应通过 双方的沟通来解决 • 不能妥善解决时，被考核人可在考 核结束后 2 日内向人力资源部提出 投诉 • 人力资源部必须在接到投诉之日起 2 日内予以解决 绩效评估管理 员工调动，由原岗位和新岗位的部门经理分别将调动人所在岗 位的绩效评估结果报人力资源部 人力资源部 岗位表现评估表 员工姓名 职位 员工编码 评估月份 所在部门 工作任务与质量 被评估人是否能完成上级指派的任务？其工作质量如何？工作效率如何？是否在完成本 职工作的同时，积极协助同事完成工作任务。 评语： 评分 权重 解决问题的能力 被评估人是否善于发现并研究问题？是否能正确区分问题的不同方面以及它们与整体的 关系？解决问题的方法如何？效果如何？ 评语： 评分 权重 创新精神 被评估人是否愿意并且能够接受新的观点和行为方式？是否能够主动运用创造性的方法 解决问题？是否积极对部门内部的工作提出合理化建议和改革方法？ 评语： 评分 权重 沟通能力 (书面和口头 ) 在与同事、上级和下级的沟通中，被评估人是否都能够做到清楚表达自己的观点，认真 听取别人的批评和意见？是否能有效地影响他人朝积极方向变化 ? 评语： 评分 权重 团队意识 被评估人是否与同事建立并保持良好的工作关系？能否充分调动其他人的工作积极性？ 是否在团队中高效率地工作？是否容易适应新的环境，接受新的想法？ 人 变， 考 核 指 标 不 变 岗 位 变， 考 核 指 标 岗位表现评估表 员工姓名 职位 员工编码 评估月份 所在部门 工作任务与质量 被评估人是否能完成上级指派的任务？其工作质量如何？工作效率如何？是否在完成本 职工作的同时，积极协助同事完成工作任务。 评语： 评分 权重 解决问题的能力 被评估人是否善于发现并研究问题？是否能正确区分问题的不同方面以及它们与整体的 关系？解决问题的方法如何？效果如何？ 评语： 评分 权重 创新精神 被评估人是否愿意并且能够接受新的观点和行为方式？是否能够主动运用创造性的方法 解决问题？是否积极对部门内部的工作提出合理化建议和改革方法？ 评语： 评分 权重 沟通能力 (书面和口头) 在与同事、上级和下级的沟通中，被评估人是否都能够做到清楚表达自己的观点，认真 听取别人的批评和意见？是否能有效地影响他人朝积极方向变化 ? 评语： 评分 权重 团队意识 被评估人是否与同事建立并保持良好的工作关系？能否充分调动其他人的工作积极性？ 是否在团队中高效率地工作？是否容易适应新的环境，接受新的想法？ 变 员工转部门，如非特殊原因应安排在每月 1 日进行调整； 其他时间调动报 HR 和店总批准，调动当月的考评结合新旧岗位在职期 进行综合评估。 绩效评估管理 绩效考核的价值不在于填写几张表格，应对员工的工作提供必 要的支持和辅导，并提出下一步改进的建议（绩效面谈安排） 每季度安排一次面谈 并做好书面纪录 • 评估人 –检测评估数据和反 馈信息 –提供下一步的工作 建议 •就被评估人 的技能以及 完成工作的 努力程度征 求反馈信息 • 部门同事 或顾客服 务 •你对这个季度工作 业绩 怎么看待 ? •每个人似乎都认为你的业 绩十分出色，特别是在 ... •你在 10 个英雄儿女的销售 和库存管理有长足的进步 . •我认为今年在业绩改 善方面成绩卓著 •大多数成绩都是由我 们的团队协同完成 •收集考核数据 • • 其他部门领 导 ( 被评估人 ) 其他部门成 员 •但是，有些同事对你的 沟通技能表示了一定的 担忧它们认为你待人有 时显得很生硬和格格不 入. •你可能想认真地读一下 这份报告。如果你想作 进一步的讨论，请告知 . •预祝下次做的更好 ! •我认为这一评估结果 是切实可信的。但是 有些情况下，由于实 施至关重要，在有些 原则方面我必须说一 不二。 •谢谢 . 绩效评估管理 绩效考核面谈改进计划 •沟通模式 •部门经理 •最终成果 •行动计划 •“你认为你在销售 上达到指标值 ? 我认为你应该做更 多些，比如 ...” 工作目标 销售 实施安排 活动 计划 回顾 •KPI •X X 2.3~3.1 •“ 我同意，但为了 做到这些，我需要 你的支持 …” •“ 请注意，你同意 的行动计划将用于 你的考评，以及…” 1 。 。 •. 。 。 •. . •. 。 . •. 。 . •. 员工甲 书面记录面谈内容 。字 •员工甲 •签 •部门经理 绩效评估管理 部门经理每周至少与一名员工进行工作面谈，确保每季度和部门内 每个员工交流一次，并做好相应的书面记录，与绩效面谈相结合。 目的：加强管理层与员工之间的互动，打破沟通屏障，有效优化商店的 内部工作氛围。 沟通内容： 1 、员工工作表现的优劣； 2 、员工不满情绪的发泄； 3 、改善工作绩效的建议； 4 、改善流程的合理化建议； 5 、员工工作和生活上近期有何困难； 6 、其他有关个人兴趣的话题。 时间与地点： 每次沟通时间建议在 20-30 分钟之间，如有进一步深入沟通 的必要，可延长。地点可选择在无人打扰的办公室，也可以选择咖啡吧等 员工较少较安静的地方。 面谈安排以书面形式向 HR 备案， HR 将根据备案随机参加部门面谈，详见附表《面谈安排表》《面谈记录表》 绩效评估管理 未按照制度规定完成对下属的绩效评估时，将按照以下规定予以处罚 弄虚作假、考核 不实者将免去部 门经理职务，情 节严重者予以辞 退 没有按照规定时 间完成考核上交 人力资源部的， 对相应的部门经 理和分管店长处 以不能参加当年 的 Fast Track 项 目
16 页
838 浏览
热门推荐
14065 阅读
41 页
4234 阅读
6 页
1423 阅读
10 页
853 阅读
8 页
975 阅读
31 页
