个人绩效考核《考核辞退的工作流程》（附件）
附件：作为《电脑公司绩效考核工作规定》的附件 《考核辞退的工作流程》 1、 由用人部门提出辞退员工的书面申请，书面申请应提供以下内容和附件： 1） 提出辞退的原因及有说服力的事例或数据； 2） 员工绩效考核表及考核结果（包括绩效面谈记录）； 3） 直接上级和部门领导对当事人所做的全面鉴定； 4） 审核审批人意见； 2、 经当事人所在部门主管工作的执行副总经理批准后将全部有关材料送人力资源部备案； 3、 人力资源部在接到部门书面申请材料十日内，审核书面申请材料并进行调研后，按以下 情况分别处理： 3．1 对经查符合“考核辞退”条款的，通知并协助部门与当事人进行面谈，说明辞退 原 因；同时上报主管人力资源的执行副总经理审核批准后，由电脑公司人力资源部报 集团人力资源部，并协助集团人力资源部在集团内部为当事人进行岗位调配；若无 适合的空缺岗位可调配或不服从集团重新安排工作岗位的，由集团人力资源部授权 电脑公司人力资源部给当事人发出《辞退通知书》（见附表），同时办理离岗手续； 3．2 当事人对部门提出的辞退处理不服的，有权向人力资源部提出申诉；人力资源部 在接到当事人书面申诉材料十日内组织与当事人面谈并给出处理意见； 3．3 对经查不符合“考核辞退”条款的，人力资源部有权退回部门重新处理； 4、对于给予“考核辞退”处理的员工，按《劳动法》规定，均应提前三十天以书面形式通知 当事人，并视情况给予一定的经济补偿； 5、 当事人对辞退处理不服的，可以在收到《辞退通知书》后十五天内可向海淀区劳动争议仲 裁部门提出申请仲裁，对仲裁结果仍不服的，可向当地人民法院起诉； 6、 当事人无理取闹，纠缠领导，影响公司正常生产、工作秩序的，公司将提请集团保卫部 或 公安部门按照《治安管理处罚条例》的有关规定处理； 7、本流程作为《电脑公司绩效考核工作规定》的附件，并同时生效； 附表： 辞退通知书 编号： _____________同志原系联想电脑公司_________部门___________职务 /岗位员工，____年____月____日起在我公司工作。根据公司有关规定， 经研究决定从____年____月____日起予以辞退，特此通知。 说明事项： 公司授权人签字（盖章）： 员工本人签字： 时间： 时间：
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储运部搬运员实际操作考核指标
储运部装卸工实际操作考核指标 姓名： 考核时间： 考核指标 指标释义 1. 工 作 主 动 来货时，是否主动、及时 性、及时性 20/ 对药品进行下车 2.工作态度 25/ 工作中呈现的工作风貌 3.工作纪律 10/ 4.工作能力 45 / 评价标准 得分 1.工作主动性 10 分 2.是否在要求的时间内完成任务 10 分 1.有责任心，工作认真负责 10 分 2.服从领导的安排，积极配合同事，有良好地协作精神 15 分 遵守公司制度 1.纪律性好，能遵守公司相关规定 10 分 工作质量、效率 1.了解各类药品的装卸要求，避免人为损害药品以及内外包 装 15 分 2.药品下车时，轻拿轻放，整齐摆放，方便验收组工作 15 分 3.药品入库摆放规范，便于发货员和库管工作 15 分 考核总分： 考核意见： 考官签名： 储运部装卸工实际操作考核指标 姓名： 考核指标 指标释义 1. 工 作 主 动 性、及时性 20/ 来货时，是否主动、及时 对药品进行下车 2.工作态度 25/ 工作中呈现的工作风貌 3.工作纪律 10/ 遵守公司制度 4.工作能力 45 / 工作质量、效率 考核时间： 评价标准 1.工作主动性 10 分 2.是否在要求的时间内完成任务 10 分 1.有责任心，工作认真负责 10 分 2.服从领导的安排，积极配合同事，有良好地协作精神 15 分 1.纪律性好，能遵守公司相关规定 10 分 1.了解各类药品的装卸要求，避免人为损害药品以及内外包 装 15 分 2.药品下车时，轻拿轻放，整齐摆放，方便验收组工作 15 分 3.药品入库摆放规范，便于发货员和库管工作 15 分 考核总分： 考核意见： 考官签名： 得分
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公司技术研发人员绩效考核及奖励制度范本
******有限公司 技术研发人员绩效考核及奖励制度 第一条为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累 、 打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制 定本制度。 第一章考核实施 第二条绩效考核原则 结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主；价值评估与产出评估相结合， 以价值评估为主。 第三条绩效考核流程 考核的流程包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节 ， 循环进行。考核周期为一年。 第四条绩效考核程序 1、由企业管理办公室承担绩效考核工作，并由企业管理办公室主持考核会议；研 发人员尽可能能回避； 2、逐个将研发人员的月度评估结果与绩效考核目标进行对比评估，形成考核结果； 考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种； 3、考核会议要形成会议纪要，考核结果要形成书面材料，由研发中心门保存，作 为面谈、考核之用； 4、绩效考核结果报请总经理批准执行； 5、经批准的绩效考核结果，研发中心必须于批准的次日公布。 第五条绩效考核方式、方法 由技术研发部门主管会同人力资源部、财务部、办公室组成考评小组负责对生产人 员的考核。考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核指标标准，对被考核 者评分。 第二章绩效考核指标 第六条研发部门关键绩效考核指标 序号 1 2 KPI 指标 考核周期 研发项目阶段成果达 年度 成率 科研项目申请成功率 3 年度 研发成本控制率 年度 4 新产品利润贡献率 年度 5 项目开发完成准时率 年度 6 7 科研课题完成量 科研成果转化效果 8 9 产品技术稳定性 试验事故发生次数 指标定义/公式 资料来源 各项目实施阶段成果达成数 计划达成数 ×100% 项目申请成功数 项目申请总数 ×100% 实际技术改造费用 预算费用 ×100% 新产品利润总额 全部利润总额 ×100% 开发实际周期 开发计划周期 ×100% 研发部 研发部 财务部 财务部 研发部 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 年度 当期科研成果转化次数 研发部 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 年度 当期试验事故发生次数 研发部 第七条研发部经理绩效考核指标量表 被考核人姓 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 名 KPI 指标 考核人姓名 研发项目阶段成果达成率 项目开发完成准时率 部门规章制度建设 研发成本控制率 新产品投资利润率 新产品利润贡献率 科研成果转化效果 开发成果验收合格率 科研项目申请成功率 试验事故发生次数 部门员工管理 12 产品技术重大创新 1.新产品投资利润率 职位 权重 研发部经理 绩效目标值 职位 总经理 研发项目阶段成果达成率在%以上 项目开发完成准时率在%以上 部门规章制度建设完善并得到 100%执行 项目研发成本控制率达% 新产品投资利润率在%以上 新产品利润贡献率在%以上 本年度实现科研成果转化在项以上 开发成果验收合格率达到 100% 科研项目申请成功率到达到%以上 试验事故发生次数在次以下 部门员工绩效考核平均得分在分以上 部门 考核得分 部门 15% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 加分 每次酌情加 5~10 分 项 本次考核总得分 新产品利润额 签字：日期： 考核人 签字：日期： 第八条技 术研发人员绩 效考核指标包 包括工作业绩 指标、工作态 度指标和工作 考 新产品投资利润率＝新产品研发投资总额 ×100% 核 2.开发成果验收合格率 指 成果验收合格数 标 开发成果验收合格率＝总验收次数 ×100% 说 3.产品技术重大创新 明 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人进 行评议，酌情给予考核加分 被考核人 研发部 复核人 签字：日期： 能力指标。 1、工作业绩指 标 人员类型 关键业绩指标 研发人员 考核目标值 新产品开发周期 实际开发周期比计划周期提前天 30 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 20 成果不能投入生产情况发生的次数少 15 设计的可生产性 得分 于次 研发成本降低率达到%以上 10 技术设计完成及时率达到%以上 30 技术方案采用率 技术方案采用率达到%以上 25 技术改造费用控制率 技术改造费用控制率达到% 25 相关部门对技术服务满意度评价的评分 10 研发成本降低率 技术设计完成及时率 技术人员 权重 技术服务满意度 在分以上 技术资料归档及时率 10 技术资料归档及时率达到 100% 2、工作态度指标 人员类型 关键业绩指标 研发人员 考核目标值 新产品开发周期 实际开发周期比计划周期提前天 30 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 20 成果不能投入生产情况发生的次数少 15 设计的可生产性 得分 于次 研发成本降低率达到%以上 10 技术设计完成及时率达到%以上 30 技术方案采用率 技术方案采用率达到%以上 25 技术改造费用控制率 技术改造费用控制率达到% 25 相关部门对技术服务满意度评价的评分 10 研发成本降低率 技术设计完成及时率 技术人员 权重 技术服务满意度 在分以上 技术资料归档及时率 10 技术资料归档及时率达到 100% 3、工作能力指标 考核标准 指标名称 优 标准 良 得分 标准 中 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 4、年度绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 工作业绩 平均得分 所占权重 70% 折合分数 工作态度 15% 工作能力 15% 100% 合计 分数 特别加分事项 证明人 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀：出色完成工作任务□符合要求：完成工作任务□尚待改进：与工作目标相比有差距 考核者：被考核者： 年月日 第三章绩效结果运用 第九条绩效考核结果反馈给员工后，绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足 的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个 人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩 效考核循环。 第十条被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力 资源部绩效考核管理人员申诉。 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事 项、申诉理由。 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查， 然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。 第十一条绩效结果运用分为薪酬调整、培训和奖励三项内容。 第十二条技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准： 1、年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪 资等级的上限。 2、年度绩效考核得分在 80 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过 本职位薪资等级的上限。 3、年度绩效考核得分在 60 分到 80 分（含）的，薪资等级不变； 4、年度绩效考核得分在 60 分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资 等级的下限。 第十三条年度绩效考核得分在 80 分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的 提升培训。年度绩效考核得分在 70 分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人 力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在 60 分（含）以下的员工，必须参加由公 司安排的适职培训。 第四章附?则 第十四条本制度由公司技术研发部及管理办公室负责解释； 第十五条本制度自公布之日起执行。 ******有限公司 二 0XX 年八月二十日
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公司绩效考核办法
*******分公司本部内勤人员绩效考核细则 一、 岗位工资构成： 1．岗位工资即月薪=固定工资+标准绩效 2．固定工资是岗位工资中按月固定发放的部分，体现岗位的基本价值。 3．标准绩效工资是完成总公司下达的预期业绩目标任务时的奖金额度。标 准绩效工资分别与公司经营业绩和个人绩效水平挂钩。 各职务级别固定工资占岗位工资的比重如下： 岗位（薪酬级别） 固定工资占岗位工资的比例 部门经理级 80% 主任级 85% 员工 90% 各职务级别标准绩效工资占岗位工资的比重如下： 标准绩效工资占 与公司经营绩效 与个人绩效考核 岗位工资的比例 挂钩的比例 挂钩的比例 20% 80% 20% 20% 60% 40% 主任级 15% 50% 50% 员工 10% 50% 50% 岗位（薪酬级别） 业务部门（包括展业单 位和业管、两核、市场管 理部门）经理级 后援支持部门经理级 （财务部） 二、 绩效工资的确定 绩效工资=（标准绩效工资-递延绩效工资）*与公司绩效挂钩的比例*公司 绩效系数+（标准绩效工资-递延绩效工资）*与个人绩效挂钩的比例*个人绩效 系数 公司绩效系数＝分公司季度/（年度）考核分数/100，当分公司季度/年度考核分数低于 50 分时，公司绩效系数为零。（该公司指标系数由总公司按季度、年度下发。） 三、 个人绩效考核细则。 1． 各产品线部门负责人的个人绩效 100%与部门的考核评分结果挂钩。部门考 核评分依据下达的责任状各项指标达成情况进行评分，考核数据以财务提供 数据为准。 2． 各部门负责人以下的员工考核由部门长根据员工的履职情况进行评分。由各 部门长于每月 10 日前将部门员工上月的个人业绩情况填报《 部门员工个人 业绩考评表》以邮件形式发到人事岗信箱里。 各级别的个人绩效占部门考核评分的比重及系数如下： 产品线部门： 岗位（薪酬级别） 个人绩效占部门 系数 达成率 达成率 达成率 达成率 考核评分的比例 指标 ≥100% 100%≥80% 80%≥60% 60% 1 0．8 0．6 0 业务部门（含展业 单位和业管、两 核、市场管理部 100% 个人 系数 门）经理级 部门负责人以下员工考核评分的系数： 个人月度绩效 考核结果 个人年度绩效 考核系数 附件：《 优秀 良好 合格 不合格 1．2 1 0．6 0 部门员工个人业绩考评表（不含部门长）》 部门员工个人业绩考评表（不含部门长） 考核指标（根据各部门实际自行填写） 姓名 岗位 个人 评定 结果 个人 业绩 系数 说明：1. 个人业绩评定结果分为优秀（85 分以上）、良好（70-85 分）、合格 （60-70 分）、不合格（60 分以下）四个档次。 2. 当个人业绩评定为优秀时，系数为 1; 良好时，系数为 0.9；合格时，系数 为 0.6; 不合格时为 0. 3. 各部门考核指标依据岗位不同尽量设定能量化的四个指标.,每个权重为 25%.请在每月 18 日前,将本表填完后发到人事邮箱.
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传菜员绩效考核表
传菜员考核评分表（月度） 姓名 部门 考核指标 能 力 指 标 85% 权 重 岗位 填表日期 指标要求 年 月 评分规则 按要求完成目标得 30 分 传菜的出错一次扣 4 分 传菜及时准确性 30% 无未及时准确传菜的次数 撤台及时性 30% 撤台及时，餐具无破损 摆台及时性 20% 及时完成摆台工作，切餐具无破 损 按时完成得 20 分 未能按时完成摆台工具的备用得 0 分 10% 区域卫生检查达标率在 95% 按要求完成得 10 分 达标率在 95%- 85%为 5 分 达标率低于 85%或有较大卫生事故为 0分 10% 保证餐具的干净卫生、无客户投 诉次数 餐具干净卫生无客户投诉得 10 分 餐具不卫生，客户投诉一次及以上为 0分 区域卫生 餐具干净卫生 态 度 指 标 15% 纪律作风 25% 工作服从 25% 1 级：工作中阴阳怪气，对人冷 漠，经常迟到、早退，无故缺 勤，不按规定和缺席办事。 2 级：工作中偶尔出现迟到、早退 等现象。 3 级：不违反纪律，对同事、上级 的态度不坏。 4 级：不违反纪律，对同事、上级 有礼貌。 5 级：对工作满腔热情，遵守纪 律；对同事、对上级热情有礼。 1 级：服从工作，并工作不报怨 2 级：服从上级，并能做好工作 3 级：服从工作，并能对上级不妥 的命令提出合理化建议 4 级：绝对忠诚态度工作，并产生 良好结果 5 级：不需要命令就能产生良好工 作结果 撤台及时，且餐具无破损得 30 分 未能按时完成扣 10 分 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 日 得 分 承担责任 团队精神 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流 程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：大方传播必要信息助于别人 成长或工作 2 级：与别人合作不会发生情绪上 隔阂，总能让每一位员工参与会 议的讨论（目标，决策） 3 级：总能选择最佳赞誉方式并授 权准确 4 级：亲自或协同解决冲突并有好 效果 5 级：所处团队成员执行工作氛围 良好 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 总分：（能力考核得分×85%）+（态度考核得分×15%）= 被考核人签字： 考核人签字： 绩效得分 60 分以下 E 级-差级 60-70 分 D 级-及格 70-80 分 C 级-良好 80-90 分 B 级-胜任 90-100 分 A 级-优秀 绩效工资系数 0 0．5 0．8 1 1．2 绩效工资收入 0 0．5Q 0．8Q Q 1．2Q 备注：Q 为该岗位五级工资制中对应的绩效工资数额
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储备干部试用期考核制度
1.目的： 为了持续有力的抓好公司储备干部队伍建设，加强公司储备干部管理，通过考核，着力 打造一支品行端正、能力突出、梯队建设合理的基层管理队伍。特制订此制度。 2.范围： 适用于公司所有储备干部，考核结果作为储备干部转正之依据，同时作为其它分公司负责 人对分配过去的储备干部了解之信息来源。 3.定义： 3.1 、储备干部试用期考核是指：储备干部在试用期三个月的时间内需要在公司的每一个 工作岗位进行学习、实践达到公司的预期目标。目标达成与否，由公司各部门负责人 对其进行工作业绩、工作态度、工作能力三方面进行考核评比。 3.2 、考核标准：工作业绩占30分；工作态度占40分；工作能力占30分；具体评分标准参 考《储备干部试用期工作评审表》中的【综合能力评价考核表】。 3.3 、每个阶段的考核标准：60分以下为较差（不及格），60~70 分为一般，71~89 分为 良好，90~100分为优秀。 3.4 、结合公司的用人标准： 3.4.1 有德无才，培养之：因此如果考核没有及格，公司会参考“工作态度”这一环节 考核评比的分数，如果达到25分，公司甄别、酌情评估，考虑是否延长试用期给 予培训的机会。 3.4.2 有才无德，弃用之：如果考核成绩合格，但是“工作态度”这一环节考核评比分 数低于20分，那么，公司立刻结束试用期，开除处理。 3.4.3 有德有才，破格用之：对于考核成绩达到优秀的，公司会将被考核者纳入重点培 养对象。 3.4.4 无德无才，坚决不用： 4.权责及执掌： 人力资源部: 负责本制度的制定，修改及配合执行工作。 各部门负责人: 负责对被考核者进行公平、公正、公开考核。 储备干部负责人、人力资源部负责人: 负责深入每一个工作岗位听从员工们对被考核者的 评价。 5.作业内容： 5.1 ：依据绩效考核360 度考核之方法对储备干部进行全方位考核，考核共分为六个阶段（考 核者对被考核者进行考核，每一阶段用时一个工作日，由人力资源部组织）。 说明：每一阶段的工作总结，必须书写工整，分阶段对每个岗位的技能掌握情况进行总 结及对自身的发展方向初步进行定位；对公司目前的管理及工作流程提出有利的建 议及好的改善方案。 5.1.1 第一阶段：工作时间为30天，去仓库操作组进行基层锻炼，掌握搬货、码货、巴枪 扫描、分拨货物等作业流程及工作技能； 考核流程：人力资源部通知被考核者进行填表申请，被考核者对第一阶段工作进行 总结，然后交给人力资源部负责人，由人力资源部交给仓库操作组组长进 5.1.2 行考核、点评，完毕后，由人力资源部负责人将考核表单提交储备干部负 责人进行批准、点评，如果合格，安排进入客服组工作，考核资料由人力 资源部保管，备用第二阶段考核。如果不合格试用期结束被考核者离职。 第二阶段：工作时间为：6~12天，去客服组进行实践学习，掌握电话基本礼仪、公 司A6系统的正常使用以及问题件的处理方法； 考核流程：被考核者工作一周，由人力资源部咨询被考核者是否已掌握第二阶段工 作内容，如果被考核者要求考核推后（最迟不能超过12天），那么考核暂 停；如果被考核者同意考核，那么被考核者对第二阶段工作进行总结，然 后交给人力资源部负责人，由人力资源部将考核资料交给客服组组长进行 考核、点评，完毕后，由人力资源部负责人将考核表单提交储备干部负责 人进行批准、点评，如果合格，安排进入输单组工作，考核资料由人力资 源部保管，备用第三阶段考核。如果不合格试用期结束被考核者离职。 5.1.3 第三阶段：工作时间为：6~12天，去输单组进行实践学习，掌握公司A6系统输单作业 以及对账操作流程。 考核流程：被考核者工作一周，由人力资源部咨询被考核者是否已掌握第三阶段工 作内容，如果被考核者要求考核推后（最迟不能超过12天），那么考核暂 停；如果被考核者同意考核，那么被考核者对第三阶段工作进行总结，然 后交给人力资源部负责人，由人力资源部将考核资料交给输单组组长进行 考核、点评，完毕后，由人力资源部负责人将考核表单提交储备干部负责 人进行批准、点评，如果合格，安排进入跟车业务工作，考核资料由人力 资源部保管，备用第四阶段考核。如果不合格试用期结束被考核者离职。 5.1.4 第四阶段：工作时间为：6~12天，去跟车业务实践学习，掌握区域路线、收件、派件、 代收货款、填写单据、拜访客户、汇报问题件等工作内容，同时协助业务 员开发客户资源及了解客户对公司的诉求，以及观察业务员心态变化，并 给予思想疏通、心里辅导等。 考核流程：被考核者工作一周，由人力资源部咨询被考核者是否已掌握第四阶段工作 内容，如果被考核者要求考核推后（最迟不能超过12天），那么考核暂停； 如果被考核者同意考核，那么被考核者对第四阶段工作进行总结，然后交 给人力资源部负责人，由人力资源部交给输单组组长进行考核、点评，完 毕后，由人力资源部负责人将考核表单提交储备干部负责人进行批准、点 评，如果合格，安排进入培训工作，考核资料由人力资源部保管，备用第 五阶段考核，如果不合格试用期结束被考核者离职。 5.1.5 第五阶段：工作时间：6~12天，在前四个阶段工作之余，利用空闲时间对公司的企业 文化、网管制度、仓库操作组、客服组、输单组的培训教材进行学习，做 到理论与实践相结合增强自己的工作技能；然后对新进员工进行点对点、 点对面的培训，提升自己的语言表达能力及培训技能。 考核流程：被考核者顺利通过前四个阶段的考核后，被考核者提交第五阶段工作总结， 由人力资源部安排被考核者进行笔试，笔试不合格者一天后有一次补考机 会；笔试通过者，被考核者成为培训讲师，由人力资源部安排被考核者对 新进人员进行点对点、点对面的培训，培训的效果由人力资源部负责人及 受训者所属部门负责人（组长）对受训者进行考核，受训者必须达到所属 部门负责人之基本要求，否则，视培训讲师资质不合格；培训讲师资质不 合格者，公司会宽限两天时间，由被考核者对受训者补充培训，然后再进 行考核，如果培训效果达到要求，由人力资源部负责人将考核表单提交储 备干部负责人进行批准、点评，如果不合格试用期结束被考核者离职。 5.1.6 第六阶段：被考核者通过前面五个阶段的学习与考核，由被考核者提交《试用期转正申 请总结》（内容分三部分，第一部分：试用期内工作技能掌握情况及自身的 成长；第二部分：试用期内对公司目前的管理及工作流程等发现的问题，提 出有利的建议及好的改善方法；第三部分：结合自身能力及特长展开岗位规 划，做一份下一阶段的工作计划）。 流程：被考核者将《试用期转正申请总结》提交给人力资源部负责人，由人力资源 部负责人将《试用期转正申请总结》及《储备干部试用期工作评审表》、各 阶段总结报告一同汇成人事档案，提交储备干部负责人，储备干部负责人对 被考核者进行综合点评，确定被考核者试用期内：去、留、是否延迟试用期、 是否提前转正等决定，然后签名审核，人力资源部负责人会签点评，按储备 干部负责人之决定对被考核者结果安排进行准备，最后由人力资源部负责人 将档案送签总经理做最终核准。 5.2 考核资料保管及用途。 5.2.1 原档资料由直营事业部人力资源部保管；当储备干部调去其它分公司工作时，人力资 源部负责将考核资料进行复印，然后寄给分公司负责人作为了解的信息来源。 5.2.2 分公司负责人，务必将考核资料建档保存，同时 建立对储备干部在分公司工作期间 内的表现进行点评存档，便于直营事业部负责人随时了解储备干部的成长历程。 6. 使用表单 6.1 《储备干部试用期工作评审表》 6.2 《储备干部第一至第六阶段工作总结》 发往：操作组（1 客服组（1 输单组（1 人力资源部 ）份 总经办（1 ）份 ）份 长安分公司（1 ）份 ）份 虎门分公司（1 ）份 (1) 份 制定单位 制 订 审 核 核 准 人力资源部 日期
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各岗位绩效考核指标范例（全套）
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蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇薂袀肂蒆螅蚂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节蒃虿羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅羃膅膆蒅螆膁膅薇肁肇膄蚀袄羃膄螂蚇节膃蒂袂膈膂薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃袆艿薈衿芄芈蚁螁 膀芈螃羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇羄肃莃葿螆罿莃蚁羂羅莂螄袅芃莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇薂袀肂蒆螅蚂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节蒃虿羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅羃膅膆蒅螆膁膅 薇肁肇膄蚀袄羃膄螂蚇节膃蒂袂膈膂薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃袆艿薈衿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇羄肃莃葿螆罿莃蚁羂羅莂螄袅芃莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇薂袀肂蒆螅蚂 肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节蒃虿羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅羃膅膆蒅螆膁膅薇肁肇膄蚀袄羃膄螂蚇节膃蒂袂膈膂薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃袆艿薈衿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇羄肃莃葿螆罿莃 蚁羂羅莂螄袅芃莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇薂袀肂蒆螅蚂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节蒃虿羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅羃膅膆蒅螆膁膅薇肁肇膄蚀袄羃膄螂蚇节膃蒂袂膈膂薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃 袆艿薈衿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇羄肃莃葿螆罿莃蚁羂羅莂螄袅芃莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇薂袀肂蒆螅蚂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节蒃虿羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀膈薃螇袆膇 蚅羃膅膆蒅螆膁膅薇肁肇膄蚀袄羃膄螂蚇节膃蒂袂膈膂薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃袆艿薈衿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇羄肃莃葿螆罿莃蚁羂羅莂螄袅芃莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄 膆蒇薂袀肂蒆螅蚂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节蒃虿羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅羃膅膆蒅螆膁膅薇肁肇膄蚀袄羃膄螂蚇节膃蒂袂膈膂薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃袆艿薈衿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄 莇羄肃莃葿螆罿莃蚁羂羅莂螄袅芃莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇薂袀肂蒆螅蚂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节蒃虿羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅羃膅膆蒅螆膁膅薇肁肇膄蚀袄羃膄螂蚇节膃蒂袂膈膂薄蚅 肄芁蚆袀羀芀莆蚃袆艿薈衿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇羄肃莃葿螆罿莃蚁羂羅莂螄袅芃莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇薂袀肂蒆螅蚂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节蒃虿羆膈蒂螁蝿肄薁 蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅羃膅膆蒅螆膁膅薇肁肇膄蚀袄羃膄螂蚇节膃蒂袂膈膂薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃袆艿薈衿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇羄肃莃葿螆罿莃蚁羂羅莂螄袅芃莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆 羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇薂袀肂蒆螅蚂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节蒃虿羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅羃膅膆蒅螆膁膅薇肁肇膄蚀袄羃膄螂蚇节膃蒂袂膈膂薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃袆艿薈衿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂芆 薅羅袈芅蚇螈膇莄莇羄肃莃葿螆罿莃蚁羂羅莂螄袅芃莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇薂袀肂蒆螅蚂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节蒃虿羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅羃膅膆蒅螆膁膅薇肁肇膄蚀袄羃膄螂蚇 节膃蒂袂膈膂薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃袆艿薈衿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇羄肃莃葿螆罿莃蚁羂羅莂螄袅芃莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇薂袀肂蒆螅蚂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节蒃 虿羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅羃膅膆蒅螆膁膅薇肁肇膄蚀袄羃膄螂蚇节膃蒂袂膈膂薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃袆艿薈衿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇羄肃莃葿螆罿莃蚁羂羅莂螄袅芃莁蒃蚇 腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇薂袀肂蒆螅蚂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节蒃虿羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅羃膅膆蒅螆膁膅薇肁肇膄蚀袄羃膄螂蚇节膃蒂袂膈膂薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃袆艿薈衿芄芈蚁螁膀芈 螃羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇羄肃莃葿螆罿莃蚁羂羅莂螄袅芃莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇薂袀肂蒆螅蚂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节蒃虿羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅羃膅膆蒅螆膁膅薇肁 肇膄蚀袄羃膄螂蚇节膃蒂袂膈膂薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃袆艿薈衿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇羄肃莃葿螆罿莃蚁羂羅莂螄袅芃莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇薂袀肂蒆螅蚂肈蒅 蒄羈羄蒄薇螁节蒃虿羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅羃膅膆蒅螆膁膅薇肁肇膄蚀袄羃膄螂蚇节膃蒂袂膈膂薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃袆艿薈衿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈芅蚇螈膇莄莇羄肃莃葿螆罿莃蚁羂 羅莂螄袅芃莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇薂袀肂蒆螅蚂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节蒃虿羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀膈薃螇袆膇蚅羃膅膆蒅螆膁膅薇肁肇膄蚀袄羃膄螂蚇节膃蒂袂膈膂薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃袆艿 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表…………………………………………………………………………………………………….6 表三：人力资源部 经理 KPI 表…………………………………………………………………………………………………….8 表四：综合部 车辆主管 KPI 表…………………………………………………………………………………………………….11 表五：综合部 前台公关 KPI 表…………………………………………………………………………………………………….12 表六：综合部 档案管理员 KPI 表…………………………………………………………………………………………………….13 表七：综合部 文员 KPI 表…………………………………………………………………………………………………….14 表八：综合部 清洁员 KPI 表…………………………………………………………………………………………………….15 表九：综合部 绿化员 KPI 表…………………………………………………………………………………………………….15 表十：综合部 纠纷管理员 KPI 表…………………………………………………………………………………………………….16 表十一：综合部 办证员 KPI 表…………………………………………………………………………………………………….17 表十二：综合部 经理 KPI 表…………………………………………………………………………………………………….18 表十三：资讯部 企划专员 KPI 表…………………………………………………………………………………………………….21 表十四：资讯部 经理 KPI 表…………………………………………………………………………………………………….23 表十五：预算部 预算员 KPI 表…………………………………………………………………………………………………….26 表十六：预算部 统计员 KPI 表…………………………………………………………………………………………………….28 表十七：预算部 经理 KPI 表…………………………………………………………………………………………………….30 表十八：开发部 拓展专员 KPI 表…………………………………………………………………………………………………….33 表十九：开发部 工程主管 KPI 表…………………………………………………………………………………………………….35 表二十：开发部 工程项目管理 KPI 表…………………………………………………………………………………………………….37 表二十一：开发部 经理 KPI 表…………………………………………………………………………………………………….39 表二十二：总工室 设计员 KPI 表…………………………………………………………………………………………………….42 表二十三：总工室 总工 KPI 表…………………………………………………………………………………………………….44 表二十四：财务部 出纳 KPI 表…………………………………………………………………………………………………….48 表二十五：财务部 会计（集团帐务）KPI 表………………………………………………………………… …………………………….50 表二十六：财务部 会计（项目帐务）KPI 表………………………………………………………………… …………………………….52 表二十七：财务部 经理 表二十八：资金部 融资专员 KPI 表……………………………………………………………………….…………………………….58 表二十九：资金部 经理 KPI 表……………………………………………………………………………………………………..59 KPI 表………………………………………………….………………… …………………………….54 表一：人力资源部部长 序号 1 2 3 4 5 具体工作 关键工作指标（KPI）组成表： KPI（关键工作指 考核周 标） 期 工资管理 工资差错次数 员工福利 员工福利保险差错 保险管理 次数 劳动合同 管理 季度 季度 KPI 说明 员工工资发放的出错次数 员工福利保险办理的及时性 及出错率 权重 计算方式 信息来源 考核目的 20％ 出现一次差错减 少 5 分，出现 3 次 为0分 由公司财务部、人力资源部经 保证公司按时准确 理提供帐目表单 发放 20％ 差错次数每增加 一次减少 5 分，3 次差错为 0 分 由公司财务部、人力资源部经 保证员工福利工作 理提供帐目表单 开展顺利 人力资源部经理收集到的差 保证公司后勤管理 错次数为准 工作顺利进行 劳动合同签定、变更、续订和 劳动合同的及时性 季度 终止的及时性；员工入、离 差错次数每增加 15％ 职手续办理的及时性。 人员档案 人员档案管理的出 管理 错率 招聘管理 员工招聘各部门满 意度 一次减少 5 分，3 次差错为 0 分 差错次数每增加 季度 人员档案管理的完整性 10％ 一次减少 5 分，3 定期抽查档案管理的完整性 次差错为 0 分 季度 在规定的时间内招聘到满足 各部门要求的员工（时间、 30％ 满意度百分比 保证人员基本资料 完整 各部门填写招聘满意度调查 招聘合适的员工以 表 满足公司的发展需 员工数、员工质量） 6 人员状况 人员基本情况分析 分析管理 报告 季度 人员基本情况统计、分析、建 议报告的合理性 要 15％ 按照报告质量评 分 统计分析报告 协助部门经理对人 员状况分析 总分统计 表二：人力资源部 序号 具体工作 人力资源专员 关键工作指标（KPI）组成表： KPI（关键工作指 考核周 标） 期 KPI 说明 权重 明确建立人力资源部各种 1 制度管理 人力资源制度建立 与规范效率 季度 政策，包括培训、考核、 招聘等，根据公司发展不 已书面化的制度、流程/需 5％ 岗位管理 3 培训管理 4 培训管理 职位说明书修改的 及时性 培训计划 培训实施 季度 季度 季度 以部门经理布置的时限为 准 培训计划制定的质量 培训计划的完成率 要书面化的制度、流程比 率 同阶段不断调整 2 计算方式 5％ 10％ 10％ 已修改的职位说明书/需要 修改的职位说明书比率 部门经理评分 部门经理评分 信息来源 考核目的 各种人力资源管理制度 不断完善公司的各 报告 种管理制度 职位说明书 职位说明书修改 培训计划方案 人力资源部经理收集资 料 加强对公司培训的 调查、研究 加强公司的培训管 理，提高员工的综 合素质 5 培训管理 6 绩效管理 7 绩效管理 8 绩效管理 培训内外部资源建 季度 员工对培训的满意度 10％ 培训人员满意度调查 绩效考核建立 季度 绩效考核体系建立的质量 15％ 各部门经理综合评分 绩效考核实施 季度 绩效考核实施的质量 15％ 各部门经理综合评分 立 绩效考核评估 季度 对绩效考核的结果进行评 估、改善质量、效率 15％ 各部门经理综合评分 培训人员满意度调查表 提高培训质量 各部门经理对绩效考核 健全公司绩效考核 系统满意度调查表 管理 各部门经理对绩效考核 绩效考核的跟踪、 实施满意度调查表 改善、管理 绩效考核分析评估报 绩效考核是过程， 告、各部门经理对绩效 不是结果，通过评 考核评估满意度调查表 估改善公司管理 结合绩效管理不断 9 薪酬管理 薪酬制度、体系的 建立、不断完善 年度 薪酬制度、体系建立的质 量 15％ 各部门经理评分 薪酬体系满意度调查表 完善公司的薪酬体 系，加强公司工资 体系的内外竞争力 总分统计： 表三：人力资源部经理 序号 具体工作 关键工作指标（KPI）组成表： KPI（关键工作指 考核周 标） 期 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 业绩指标 部门季度计划制定 1 部门计划 的质量、及实施完 季 成率 2 3 绩效考核 培训管理 公司对绩效考核的 不满意率 公司员工素质、技 能整体提高率 上级主管根 负责制定整个部门的工作计划， 安排跟进各岗位的工作计划，并 10％ 按照落实按照计划实行工作 据公司的发展不断调整、完善绩 加强培训管理，制定各种方法、 量评分、完成 年度计划 各部门经理 10％ 效 季 部门制定的季度或 比例评分 制定公司的绩效考核系统，并根 季 据计划的质 对绩效考核 满意度评分 10％ 目标完成率 各部门经理满意度 调查 制定今年员工学 措施调动公司员工学习的积极 历、职称等提升计 性，提升公司各阶层员工的综合 划总数 确保人力资源部各项工作计 划制定的成效，提高部门经 理的计划能力和执行力。 完善公司的绩效考核系统， 提升公司的管理水平 加强招聘、培训管理，提升公 司员工的整体素质 素质 根据员工的流失率来评定人力资 4 人资管理 公司员工流动率 季 源部经理的人力资源管理能力和 按照员工流 10％ 动率进行评 方法 加强公司的各项管理，坚持 员工流动率统计 分 把有用的人才留住，做到 “留好人、用好人” 修改完善集团公司的各项目、 5 制度管理 公司各项制度的执 行率 季 贯彻制定及执行各项管理制度， 按照执行力各部门经理综合评分 10％ 各部门经理 综合评分 各部门经理记录 管理规章制度，做到管理科 学化、制度化，以制度管人管 事 管理能力指标 管理职能 考核指标 考核周期 5％ 标准。 6 组织能力 门员工都愿意协同工作。 制定培训下属计划，并按计划实施情 况，悉心指导员工工作，帮助提高工作 50％ 考核目的 平时工作记录 通过上下层级的监管，提升 上级主管领导评分 占 季 5％ 50％ 平时工作记录 公司下属综合评分占 50％ 4％ 50％ 经理的组织能力，把工作与 部门做到合理安排，合理用 人 上级主管领导评分 占 其完成工作任务。 培养下属 信息来源 公司下属综合评分占 50％ 善于引导下级积极主动地工作，并引导 7 计算方式 上级主管领导评分 占 善于给下属订立明确合理的工作目标和 能合理安排工作，合理使用人才，使部 权重 平时工作记录 公司下属综合评分占 50％ 季 5％ 上级主管领导评分 占 平时工作记录 能给员工各种学习锻炼的机 会，提供各种培训和技能开 50％ 能力， 公司下属综合评分占 50％ 上级主管领导评分 占 能够调动员工不断提高工作能力的积极 能力 4％ 性，提高员工的凝聚力 4％ 并能相互沟通解决矛盾。 平时工作记录 上级主管领导评分 占 5％ 作，协调部门之间、岗位之间的关系 能力 50％ 公司下属综合评分占 50％ 能够与各部门很好地沟通，配合下属工 8 发的机会 上级主管领导评分 占 能及时发现有潜质的下属。 能正确领会上级指示，及时了解下情， 平时工作记录 公司下属综合评分占 50％ 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并 沟通协调 50％ 50％ 平时工作记录 公司下属综合评分占 50％ 上级主管领导评分 占 季 4％ 50％ 平时工作记录 公司下属综合评分占 50％ 加强沟通能力，帮助下属与 各部门之间的协调工作 上级主管领导评分 占 建立相互信任与良好的协作关系。 4％ 50％ 平时工作记录 公司下属综合评分占 50％ 9 控制能力 积极促进下属团结协作，并能引导团队 达到组织目标。 善于解决困难，并能及时提出切实可行 季 上级主管领导评分 占 5％ 50％ 善于处理工作中的问题、员工 平时工作记录 公司下属综合评分占 50％ 5％ 上级主管领导评分 占 平时工作记录 之间的问题。 50％ 的解决方案 公司下属综合评分占 50％ 总分统计 表四：综合部车辆主管 关键工作指标（KPI）组成表： 序号 1 2 具体工作 服务管理 车辆安全 KPI（关键工作指 考核周 标） 期 服务投诉 车辆安全事故次数 季 季 KPI 说明 在服务过程中出现的服务质 量的投诉 车辆安全事故次数 权重 20％ 25％ 计算方式 投诉一次扣 5 分，投 诉三次以上全扣 出现一次事故全扣 信息来源 考核目的 部门经理收集投诉报 告，车辆服务满意度 提高服务质量 调查表 工作记录 保证出车的安全性 车辆保养日志、发生 提高车辆的使用寿命和 车辆事故调查记录 安全性 财务经理确认 费用的合理控制 车辆定期检修而漏检 3 车辆保养 车辆日常保养日志 季 车辆日常保养按计划按时执 行 修的次数 1 次扣 5 10％ 分，三次全扣，因维 护不力而发生事故的 全扣 4 5 6 费用管理 车辆年检 费用控制差错次数 未能及时办理车辆 年检次数 办公用品 办公用品采购费用 管理 控制差错次数 季 季 季 车辆日常费用管理控制 办理车辆年检等手续的及时 性 办公用品采购费用控制 总分统计 20％ 出现一次差错全扣 未能按时办理各种车 10％ 辆手续的次数 1 次扣 部门经理记录 5 分，超过 2 次全扣 15% 出现一次差错全扣 保证车辆行驶时手续齐 全 部门经理、财务部审 控制采购费用，避免无 核采购费用 节制采购，严防贪污 表五：前台公关 序号 具体工作 关键工作指标（KPI）组成表： KPI（关键工作指标） 考核周 期 客人接 1 待、总台 3 客人、部门人员投诉次数 报纸、信 各部门经理、人员的投诉 件管理 率 会议管理 权重 客人、部门其他人员对来访 季 电话服务 2 KPI 说明 会议准备服务的投诉率 季 接待、指引，总台电话服务、 投诉一次扣 55％ 10 分，投诉 指引等工作的投诉次数 三次全扣 报纸、信件的准时分发，各 投诉一次扣 5 部门经理对该项工作的满意 15% 度 季 计算方式 报纸、信件的效率、质量各部 门经理对该项工作的满意度 分，投诉三 次全扣 投诉一次扣 5 15% 分，投诉三 次全扣 投诉一次扣 5 4 公关服务 公关服务 季 公关接待工作的服务质量 15% 分，投诉三 次全扣 总分统计 信息来源 考核目的 部门经理满意度调 维护公司形象、提升服 查 务质量 部门经理满意度调 查 部门经理满意度调 查 提高工作效率 提高服务质量 部门经理满意度调 维护公司形象、提高市 查 场意识 表六：档案管理员 序号 1 2 3 4 5 具体工作 档案管理 档案管理 档案管理 关键工作指标（KPI）组成表： KPI（关键工作指标） 档案分类管理存放的出 错率 档案及时归档效率 档案缺失次数 档案管理 提供档案查阅的投诉率 办公用品 各部门员工采用办公用 管理 品的投诉率 考核周 期 季 季 季 季 季 KPI 说明 档案归档分类的科学化、合 理化 对公司档案归档的及时性 档案管理的稳妥性 档案查阅的及时性、准确性 办公用品发放的及时性、合 理性 权重 15% 15% 20% 30% 20% 计算方式 检查出错一次扣 5 分，三次全扣 投诉出错一次扣 5 分，三次全扣 投诉出错一次扣 5 分，两次全扣 信息来源 档案局、部门经理检 查时发现的出错次 数记录 各部门工作人员的 投诉次数，部门经 理检查记录 各部门工作人员的 投诉次数，部门经 理检查记录 考核目的 提高档案管理 水平、科学进行 档案分类，提 高查阅速度 提高工作效 率，对公司的 档案做到及时 归档 提高档案管理 的严谨性 投诉出错一次扣 各部门工作人员的 提高工作服务 5 分，两次全扣 投诉次数 质量、效率 投诉出错一次扣 各部门员工的投诉 确保公司正常 5 分，三次全扣 率 运作 总分统计 表七：综合部文员 序号 具体工作 关键工作指标（KPI）组成表： KPI（关键工作指标） 考核周 期 KPI 说明 权重 文件管理 文件管理的严谨性 季 好的文件、文档做好保密处 20％ 理，不能随便放置 2 文书处理 文件处理效率、质量 季 负责集团公司各董事、领导 文件的打印、修改、校对 3 设备管理 满意度 季 机、碎纸机）的维护保养， 损坏后快速相应做好修复处 4 电脑、网络维护服务满意 30％ 服务 度 护做好服务，提升个人电脑 技术，快速服务 发现一次扣 5 分、 次扣 5 分，投诉 两次全扣 员工投诉一次扣 25％ 5 分，投诉三次 全扣 对各部门员工电脑、网络维 季 件没有保密处理 公司领导投诉一 理 电脑维护 考核目的 部门经理记录 保护公司技术、 商业秘密 发现 3 次全扣 做好公司办公设备（复印 员工对办公设备使用的 信息来源 经理发现重要文 对文件做好保密工作，打印 1 计算方式 员工投诉一次扣 25％ 5 分，投诉三次 全扣 部门经理满意度调 提升岗位个人 查 工作能力 部门经理满意度调 保持公司正常 查 运作 部门经理满意度调 保持公司正常 查 运作 总分统计 表八：综合部清洁员 序号 1 具体工作 卫生清洁 关键工作指标（KPI）组成表： KPI（关键工作指标） 清洁满意度 考核周 期 季 KPI 说明 各部门员工对清洁工作的满 意度 权重 计算方式 投诉一次扣 5 60％ 分，投诉四次全 扣 信息来源 考核目的 树立公司良好 部门经理满意度调 的企业形象， 查 为职员提供舒 适的工作环境。 控制采购费 2 卫生管理 清洁用品采购费用控制 差错次数 季 清洁用品采购费用控制 40％ 发现一次差错扣 部门经理、财务部审 用，避免无节 20 分，两次全扣 核采购费用 制采购，严防 贪污 总分统计 表九：综合部绿化员 关键工作指标（KPI）组成表： 序号 具体工作 KPI（关键工作指标） 1 绿化管理 绿化满意度 考核周 期 季 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 各部门员工对绿化工作的满 100％ 经理评分 经理评分 树立公司良好 意度 的企业形象， 为职员提供舒 适的工作环境。 总分统计 表十：综合部纠纷管理员 序号 具体工作 关键工作指标（KPI）组成表 KPI（关键工作指标） 考核周 期 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 因处理延时导致 1 纠纷管理 处理纠纷管理的效率 季 快速响应各种纠纷，并完成 各种纠纷处理的效率 40％ 纠纷处理出现问 题一次扣 10 分， 加快纠纷处理 部门经理记录 因服务态度导致 纠纷管理 服务态度投诉率 季 在处理客户纠纷中因服务态 度而造成客户投诉 40％ 纠纷处理恶化造 成投诉一次扣 10 效率，提高企 业形象 三次全扣 2 考核目的 增强客户服务 部门经理记录 分，三次全扣 意识，提高客 户的满意度， 提升企业形象 出现配合律师工 熟悉各项法律程序和规章制 3 法律管理 配合律师工作参与度 季 度，配合律师各项工作，完 成各项纠纷处理工作 作不及时而延误 20％ 办案的次数一次 扣 5 分，三次全 律师反映与部门经 理记录 熟 悉 专 业 知 识，加快纠纷 处理进程 扣 4 法律管理 公司涉案诉讼目标完成 季 对公司涉案诉讼积极采取措 因未能及时采取 部门经理根据案件 维护公司合法 施调查取证，组织案情分析 的有效度 维护公司的利益， 有效诉讼措施而 造成的损失超过 统计记录 利益 一次 总分统计 表十一：综合部办证员 序号 具体工作 1 办证管理 关键工作指标（KPI）组成 KPI（关键工作指 考核周 标） 期 办证效率 季 KPI 说明 按照公司规定的日期完成房 产确权、产权证的办理工作 权重 50％ 因工作不专心或对工作不熟 2 办证管理 办证出错率 季 悉，造成办证工作出错的次 数 总分统计 50％ 计算方式 超出规定的时间一次扣 10 分，超过三次全扣 出现一次扣 10 分，超过 三次全扣 信息来源 考核目的 提高办证效率，加快工作进 程 熟悉岗位工作，提高工作积 极性 表十二：综合部经理 序号 具体工作 关键工作指标（KPI）组成表： KPI（关键工作指 考核周 标） 期 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 业绩指标 部门季度计划制定 1 部门计划 的质量、及实施完 季 成率 2 制度管理 3 绩效管理 4 采购控制 员工对部门的各项 制度不满意率 绩效管理的执行 力，完成率 各项费用按照年度 预算计划超支率 上级主管根 负责制定整个部门的工作计划， 安排跟进各岗位的工作计划，并 10％ 按照落实按照计划实行工作 季 季 季 制定及修订本部门的各种规章制 度 积极进行绩效管理，提升公司各 阶层员工的综合素质 耗材采购、车辆维修、油费、保险 路费等涉及支出的业务严格控制 据计划的质 部门制定的季度或 量评分、完成 年度计划 比例评分 10％ 按照满意率 部门员工的满意度 进行评分 调查 确保综合部各项工作计划制 定的成效，提高部门经理的 计划能力和执行力。 完善部门内部的制度，提升 公司的管理水平 人力资源部经理、 加强绩效管理从公司高层、中 公司领导综合评分 层做起，贯彻执行 按照年度计 年度各项费用预算 严格控制公司的各项费用， 划的预算标 标准 10％ 绩效完成率 6％ 做好开源节流 准评定 未能按时办 理各种抵押 5 贷款管理 办理各项抵押贷款 工作的效率 季 负责集团公司的抵押贷款工作 7％ 贷款手续的 次数 1 次扣 3 相关部门经理评分 提高工作效率，加快贷款工 作进程 分，超过 2 次 全扣 负责集团公司项目开发的征地工 6 申报管理 各种项目申报工作 的及时率 季 作。⑴办理立项手续：银行、财政 未能按时办 局、审计局、计委等有关部门。⑵ 理各种申报 国土局办理建设项目选址、土地 7％ 手续的次数 1 使用权转让批文及土地证。⑶规 次扣 3 分，超 划局办理：《建设用地规划许可 过 2 次全扣 相关部门经理评分 提高工作效率，加快项目开 发进程 证》及蓝线图。 管理能力指标 管理职能 7 组织能力 考核指标 善于给下属订立明确合理的工作目标和 标准。 能合理安排工作，合理使用人才，使部 考核周期 权重 季 计算方式 信息来源 上级主管领导评分 占 5％ 50％ 通过上下层级的监管，提升 平时工作记录 公司下属综合评分占 50％ 5％ 上级主管领导评分 占 考核目的 经理的组织能力，把工作与 部门做到合理安排，合理用 平时工作记录 50％ 门员工都愿意协同工作。 公司下属综合评分占 50％ 上级主管领导评分 占 善于引导下级积极主动地工作，并引导 4％ 其完成工作任务。 5％ 能力 性，提高员工的凝聚力 季 能力 能够与各部门很好地沟通，配合下属工 作，协调部门之间、岗位之间的关系 能正确领会上级指示，及时了解下情， 并能相互沟通解决矛盾。 建立相互信任与良好的协作关系。 能给员工各种学习锻炼的机 4％ 50％ 平时工作记录 公司下属综合评分占 50％ 会，提供各种培训和技能开 发的机会 上级主管领导评分 占 4％ 能及时发现有潜质的下属。 沟通协调 平时工作记录 上级主管领导评分 占 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并 9 50％ 公司下属综合评分占 50％ 能力， 8 人 上级主管领导评分 占 况，悉心指导员工工作，帮助提高工作 能够调动员工不断提高工作能力的积极 平时工作记录 公司下属综合评分占 50％ 制定培训下属计划，并按计划实施情 培养下属 50％ 50％ 平时工作记录 公司下属综合评分占 50％ 季 上级主管领导评分 占 5％ 50％ 加强沟通能力，帮助下属与 平时工作记录 公司下属综合评分占 50％ 上级主管领导评分 占 4％ 50％ 平时工作记录 公司下属综合评分占 50％ 4％ 上级主管领导评分 占 平时工作记录 各部门之间的协调工作 50％ 公司下属综合评分占 50％ 上级主管领导评分 占 积极促进下属团结协作，并能引导团队 5％ 达到组织目标。 10 控制能力 季 善于解决困难，并能及时提出切实可行 5％ 的解决方案 平时工作记录 50％ 公司下属综合评分占 50％ 善于处理工作中的问题、员工 上级主管领导评分 占 之间的问题。 平时工作记录 50％ 公司下属综合评分占 50％ 总分统计 表十三：企划专员 序号 具体工作 1 市场调研 关键工作指标（KPI）组成表： KPI（关键工作指 考核周 标） 期 市场调研的计划性 季 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 计划完成率 15％ 按计划的调 季度调研次数 提高市场信息的掌握程 研次数，减 少一次扣 5 度 分 由部门经理 2 市场调研 市场调研报告的质 量 季 市场调研报告的准时性、报 告质量如何 15％ 按照报告的 根据提交调研报告 提高市场调研的质量 按计划完成 根据年度或季度策划计划报 提高公司企业形象宣传 率来计算 告 的效率 部门经理记录，由于监督不 提高对广告监督的执行 力造成出现差错的次数 力 效率、质量来 评分 3 4 5 6 企业形象 策划 企业形象 形象策划实施的执 策划 行力， 企业形象 企业形象宣传效果 策划 评估 项目定位 策划 市场推广 7 形象策划的计划 道具设 计、制作 季 15％ 出错一次扣 5 季 执行广告宣传监督力度 15％ 分，三次以 上全扣 根据评估报 季 公司整体形象评估报告 15％ 告质量进行 部门经理记录 评分 参与项目定位策划 建议的合理性、科 计划完成率 季 学性 对参与公司产品项目定位策 划的提出的合理化建议次数 根据建议的 10％ 次数、合理行 提高企业形象宣传的质 量 加强项目策划的参与 部门经理记录 进行评分 度，提高积极性，发挥 创意 由部门经理 设计、制作的效率、 效果标准 季 道具设计的时间计划的及时 性、修改次数、最终效果 15％ 按照报告的 部门经理根据设计过程记录 提高道具设计的工作效 效率、质量来 综合评定 率、质量 评分 总分统计 表十四：资讯部经理 序号 具体工作 关键工作指标（KPI）组成表： KPI（关键工作指 考核周 标） 期 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 5％ 上级主管根 部门制定的季度或 确保综合部各项工作计划制 业绩指标 1 部门计划 部门季度计划制定 季 负责制定整个部门的工作计划， 2 绩效管理 的质量、及实施完 安排跟进各岗位的工作计划，并 成率 按照落实按照计划实行工作 绩效管理的执行 力，完成率 季 积极进行绩效管理，提升公司各 阶层员工的综合素质 据计划的质 量评分、完成 比例评分 5％ 信息收集、整理、分 3 信息管理 析的准确性、时效 能及时准确地收集、分析信息 5％ 性 5 品牌建设 6 项目策划 7 活动策划 8 9 企业文化 建设 道具设计 品牌宣传的次数与 成效 项目推广策划的成 效 根据集团公司情况，制定品牌建 季 季 房地产项目的前期策划推广工作 季 合理组织策划公司内部大型活动 的组织策划 季 成效 制作的实用性、科 设推广的计划，并按照计划实施 5％ 季 制定季度企业文化建设计划，并 按照计划实施情况 市场道具的推广与制作的 知率、美誉度 5％ 公司领导综合评分 层做起，贯彻执行 根据信息反馈报告 上级主管领导评分 主管领导评分 5％ 5％ 前期楼盘预 前期楼盘预订率统 订率评分 计 满意度调查 计划能力和执行力。 加强绩效管理从公司高层、中 调查 5％ 定的成效，提高部门经理的 人力资源部经理、 品牌社会认 情况 企业文化建设的各 市场道具的推广与 告不及时、不 准确一次扣 活动组织的满意度 项措施方法次数及 绩效完成率 信息反馈报 季 年度计划 各部门经理、主管 领导综合评分 建立完善的信息反馈系统， 及时向公司领导提供信息参 考 加强公司品牌建设，提升企 业整体形象。 为房产项目销售奠定前期基 础 提高组织的效率、能力 各季度员工 各部门经理、主管 流动率 领导综合评分 高企业凝聚力 市场道具的 主管领导评分 完善市场道具的设计制造工 推广、 加强公司企业文化建设，提 作 学性 10 市场调研 市场调研方案的准 确性、及时率 季 市场调研报告的准确性、及时率 5％ 按计划完成 率及效果 主管领导评分 提高市场调研的效率、质量 管理能力指标 管理职能 考核指标 考核周期 5％ 标准。 11 组织能力 门员工都愿意协同工作。 制定培训下属计划，并按计划实施情 能力 况，悉心指导员工工作，帮助提高工作 季 5％ 性，提高员工的凝聚力 能够仔细、耐心地聆听部属
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从C公司实践看中小国企绩效考核
从 C 公司实践看中小国企绩效考核 绩效考核是人力资源管理难中之难的一个关口，相对于各大中型 国有企业，中小国企的的管理水平更为薄弱，而绩效考核的推行也 是难上加难，更不用说随着现代管理的演进，将传统的绩效考核也 逐步上升为绩效管理了。这一个从无到有，从有到完善循序渐进的过 程，往往需要依赖于第三方的推动。 C 国企是某全国特级施工企业的下属分公司，主营公路桥梁施工， 年完成产值四亿多元，施工点遍布某省各市、县，公司所承建的多座 大桥被评为国家优质金奖（鲁班奖）、国家优质银奖。绩效考核作为 现代人力资源管理工作中的一个环节和过程越来越受到重视，各企 业都纷纷的仿效和施行，C 国企也曾自行设计过一套绩效体系，但 实施两个季度后就不了了之。即使该公司荣誉无其数，项目组仍给予 了 C 公司一个“国企中的国企”之中肯评价。 确实，对员工进行有效绩效考核能够对员工在一定时期内的工 作态度、工作能力、工作业绩等方面进行的全面的、客观的评价，通 过奖勤罚懒、优胜劣汰等措施激励员工提高工作积极性质量，并最终 提高企业的生产效率和经济效益。然而，并不是所有的绩效考核体系 都能保证这一点。项目组通过 C 国企绩效考核体系导入和实施的经验 来看，认为真正要把绩效考核做实做好，必须根据中小国企的实际 情况量体裁衣，方案设计要有可操作性，而不是盲目的照搬照抄， 依样画葫芦，否则不仅不会达到预期效果，反而会产生更多矛盾和 危机。 一、中小国企绩效考核导入实施过程中存在的一些主要问题 1、人员素质较差 中小国企的人力资源管理水平停留于人事水平阶段，这往往也 和该企业的人力资源工作者水平密切相关，指望他们来建立和完善 企业科学绩效管理体系显然不太现实，而在第三方协助设计和导入 绩效考核的过程中，他们所起的作用也更多只是操作执行者。C 国企 原来每次进行绩效考核都按程序召开了员工动员大会，把考核的重 要性、必要性及各种各样的益处都进行了宣讲，但还是力不从心，结 果在访谈的过程中，员工对绩效考核工作的诸多不满随处可见。 从中小国企员工方面来看，仍然存在较多的抵触情绪，认为搞 绩效考核就是要扣工资、砸饭碗，目的就是搞下岗政策。这部分员工 长期在国有企业工作，或者长期从事于某项工作，习惯了按部就班、 得过且过，积极性欠缺。所以一旦要抓工作绩效，便底气不足、怨声 载道，甚至鼓动员工反对绩效考核或者故意拖拉，对考核造成极大 障碍。 2、工作分析不足 绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障，在企业的人力 资源管理与开发过程中，工作分析，即明确部门和岗位职责，以及 岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有 明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工 的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之 间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。 在当前的中小国企中，大多数企业的工作分析工作并未得到有 效的开展，不少企业连简单的岗位说明书都没有，对企业内部各工 作团体及人员工作职责的界定大多是模糊不清的，这是国企多年沉 淀下来的一处弊病，自然导致难以对员工工作完成的好坏进行衡量 。 C 国企的基础，也仅仅停留于根据三标一体化的管理体系要求，对 各个岗位的职责相当简单粗糙的描述。 3、指标设置不合理 C 国企曾出台的一套绩效考核体系，据称是人事部主管花周末两 天的时间翻书翻出来的，效率之高赶超项目组，呵呵，不过质量可 切切不敢恭维。该体系在指标方面注重主观非量化指标的评价，缺乏 客观可量化指标的考核，各定性考核指标评价的主观性较大，也没 有具体的可套用的详细等级标准说明。举例来说，在部门考核指标中， 有服务质量、工作中国最庞大的数据库效率等等，这些考核指标的判 断一般是分为几个等级，如“非常满意”、“良好”、“满意”、 “尚可”、“非常不满意”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些 等级，比如说“满意”和“尚可”如何界定才能让员工心服口服？ 缺乏五级明确的定性描述来进行多维度评价，考核者往往是根据自 己的印象、自己的主观判断进行评分，甚至部分考核者会加上一些个 人的喜好因素。 这也是该套绩效考核方案存在较多水分、员工投诉高、意见大的根本 原因。这个问题是中小国企绩效考核工作中普遍存在的一个问题。 绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、 效果。但是中小国企绩效考核往往避重就轻，在工作态度、工作能力 等方面下功夫，而对工作绩效既实际的可以量化的工作成果则简略 带过，更不用提 KPI 了，这是国有企业长期存在的体制矛盾的一个 缩影。 4、人情分严重 人情分问题往往是诸多中小国企难以跨越的又一道鸿沟，传统 的国有单位氛围，大锅饭思想依然存在，部分主管甚至高层领导也 不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是 简单的应付了事。原因就是他们没有真正理解考核的重要作用，没有 认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程及它的巨大作用，只是 简单认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利 润，而且又浪费时间。 另外，一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者 出于其他的原因，不愿意严格的去执行绩效考核政策；C 国企一些 管理者多为技术、施工人员出身，缺乏精细化的管理意识，不愿花费 精力进行考核。由于大家都不愿得罪人，嫌麻烦，人情分现象严重， 考核具有更多的随意性，不愿意进行严格考核。最终导致各级人员对 考核工作不重视，考核结果不能反映工作业绩，无法同薪酬挂钩， 最终流于形式。 以上是项目组在 C 国企里实施绩效考核工作中所发现的一些典 型问题，可能也是目前各中小国企绩效考核实施当中普遍存在的问 题。不处理好这些问题，绩效考核就很难推行，即使勉强推行，也不 会产生好的效果，甚至会怨声载道。 据美国一权威调查机构的资料显示，企业所实施的绩效考核有 70%被证明是无效的。所以，项目组认为，一旦企业要开展绩效考核 工作，就必须认真做好，不可玩弄形式。当然，管理需要在实践和探 索中提高，绩效考核工作也是需要在实际应用当中去完善的。 二、针对 C 国企原有绩效考核过程中的种种问题，项目组简要提 出下列几条解决措施供大家参考： 1、做好绩效考核前的各种准备工作 首先必须得到公司决策层的大力支持，这是推行绩效考核的强 大动力；其次要做好考核的宣传、动员及员工的思想工作；最后要策 划好考核工作的开展方案，比如成立绩效考核工作组，明确各部门 甚至个人的工作职责、任务、工作进程等等，并在指标设计的过程中， 在一定时期内建议将绩效考核完成情况作为各部门负责人的考核指 标之一。 2、制定好岗位（职务）说明书 这一点是绩效考核工作的前提，因为绩效考核实际就是考察员 工岗位职责的执行情况及工作任务的完成情况。咨询公司可以发挥在 工作分析方面的优势，做好了岗位（职务）说明书，就等于打好了 考核的基础。 3、科学设置 KPI 及 BSC 指标 企业经营目标应该可以分解，企业的战略计划指标可以分解为 年度经营指标，企业年度经营指标可以分解为企业月度、季度经营指 标和个人的年度任务指标等。在 C 国企，其总公司就有对 C 国企经营 考核的任务书，虽然任务书上的指标也不尽科学，但只有做到一步 步的分解，才能进行一步步的落实，绩效考核也才能进行准确的评 估。目前，以 KPI 和 BSC 为核心的考核指标体系在各企业中应用较为 广泛，但真正能够顺利实行并能进行有效考核的，估计寥寥可数。企 业在设置 KPI 及 BSC 指标时，不能是拍脑袋定下的，必须经过深入 的调查分析及全面衡量，在设置 KPI 或 BSC 指标时，必须坚持二八 法则，找出关键指标，才不至于眉毛胡子一把抓；同时尽可能的使 用量化指标，通过扣分制或底限值、目标值、挑战值等量化衡量标准 的设计，并培训、指导各部门负责人掌握指标的提取和评价标准设计 方法，使得企业在发展的过程中能够随着管理提升，学会动态修正 指标，让绩效考核更好的服务于企业经营目标的实现。 4、事先约定 绩效考核不只是管理人员的一厢情愿，而是上下级双方的一个 互动过程。考核的关键其实在于管理人员能否在事前这一操作环节上 保证员工对考核指标的足够重视。我们建议在具体的操作过程中，事 前通过双方讨论、确认好指标及其相应的评价标准、权重等，然后以 契约的形式--绩效合同--正式确定下来，在企业内部形成具有约束 力的契约/法律关系。 订立绩效合同的内容要点除了绩效指标及其权重、考核标准、数 据来源等之外，更重要的是明确考核的上下级角色和信息来源的提 供者，也就是说合同上必须包括这三者的签名确认。这意味着，合同 订立的关键意义在于，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。这种 任务、责任的关系明确，保证事前阶段就在员工的心目中确立起规范、 正式的严肃态度，由此使得员工重视绩效考核的内容。同时，量化的 指标和强制分布、差额分布的引入，也能够大大减少了人情分的空间。 5、考核关系 项目组在替 C 国企设计时，并不推荐 360 度或 270 度考核方法。 表面上看，这种评价方法比较客观、公正，能够全面反映员工的工作 能力和工作绩效。但实际上，这种方法有很大的不可控性，会产生很 多问题，尤其是在中小国有企业，员工之间对关系的处理非常敏感， “多一事不如少一事”，同级、下级、客户的评价往往受多种因素的 影响而做出了失真判断。例如员工的互评成绩可能普遍偏高，基本上 失去参考价值；而下级从自身的利益出发，对上级也都做出较高的 评价，不敢讲实话；另外，客户受多种因素的影响也会做出过高或 者过低的评价。因此，我们推荐简单的直接上级对直接下属考核的形 式，部门考核由分管各部门的高管考核，总经理最终审核的形式， 即各高层管理人员对分管的部门有考核权，总经理有审核调控权； 员工考核采用直接上级考核，隔级主管领导??级主管领导有审核调 控权。公司更高一级管理者有权对考核结果进行调整与控制，是为了 避免考核失实与偏差的手段。 6、持续改进 持续改进虽然是质量管理体系原则，但照样适用于绩效考核工 作。C 国企是公路施工企业，三标一体化的概念比人力资源理念更深 入人心，也更容易为大家所接受。“不断改进、持续提升”是绩效考 核的开发功能，或者说是绩效考核的追求。考核结果出来后，大家特 别关注结果的等级划分以及其与奖金的挂钩很正常，基于国企的氛 围，考核后更容易强调重中国最庞大的数据库改进，通过考核结果 应用的手段调节，员工能够从关注考核分数转移到关注绩效（改 进）本身，从而实现开发功能与管理功能的协调。 绩效考核还应认真听取广大员工的意见和提议，集思广益，在 实践中不断进行改善，只有如此，才能使绩效考核在中小国企顺利 推行。
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公司绩效考核表格-汇总(实用)
员工绩效评价表（一） 姓名： 部门： 职务： 评价日期 a： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有日期 a 观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 得 分 备 注 员工绩效评价表（二） 公司名称： 填表日期 a： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 思想品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队合作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 100% 备 注 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、日期 a、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ 动性及效果。 8.职务技能 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 权重系数 无浪费日期 a 或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签名: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的日期 a 内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 程 度 责 任 感 协 调 性 1次 2次 调整 决定 自 我 启 发 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 积 极 性 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作日期 a 开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费日期 a，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ． 总 产 值 （万） 1．工作业绩 优 B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签名： 经理签名： 日期： 日期： 年 年 月 月 日 日 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成日期 a 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 营销员工业绩评价样表 姓 名 评价项目 评价要素 部 门 权 重 职 绩效目标 位 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签名： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期： 被评价人签名： 分 数 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签名: 日期 a: 责任副总签名: 日期 a: 总经理签名:
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个人承诺执行记录考核标准
1.考勤的记录与汇报，包括考勤报表，考勤补充表，异常考勤报表，员工 每日工作 请假申请表，员工加班表，因公外出登记表，财务日报表，行政日报 表，工作日志的监督查看整理。（每天 9 点 30 分把考勤情况发过来，我以 是否发为任务完成情况跟踪。） 2.更新校区网站动态信息 50 条，以及微博，博客的更新。（每天晚 5.30 之 前发过来，我以是否发为任务完成情况跟踪。） 3.行政考核试题每天择选 10 道。（每天晚 5.30 之前发过来，我以是否发为 任务完成情况跟踪。） 4.上传下达，做好部门之间，校区之间的横向沟通协调。（以任务是否落 实为准） 5. 来访和来电的接待与接听，办理各类文件的收发、登记（以工作日志提 交描述为准）。 6．办公用品的申购、领取、发放登记；办公室清洁维护。（以工作日志提 交描述为准）。 1.统计预约号，并发送指定报表至定邮箱。（以指定邮箱是否接收为准）。 2.周业绩报表，周业绩排名表。（以周例会所见报表及内容正确程度为 每周工作 准）。 3.校区周志填写，后统计报表发送至指定邮箱（以指定邮箱是否接收为 准）。 4 员工档案统计，更新人员信息表，人员变动情况表。 （以电子变动信息 表是否接收，纸质档案建立与否为准）。 5.员工提醒通知单以及惩罚，奖励的整理，制表。（以每天汇报是否接收 为准）。 6. 做好上传下达，做好部门之间，校区之间的横向沟通协调。 （以任务是 否落实为准） 7.与财务结算对账，整理备用金所剩款项。（以周例会所见报表及内容正 确程度为准）。 1.每月月末上交月度考勤汇总表。（以报表及内容正确程度为准）。 2.校区月业绩统计总报表上交至指定邮箱。（以报表及内容正确程度为 每月工作 准）。 3.员工月度变动情况表。（以报表及内容正确程度为准）。 4.校区月志填写，后统计报表发送至指定邮箱（以指定邮箱是否接收为 准）。 5.做好上传下达，做好部门之间，校区之间的横向沟通协调。（以任务是 否落实为准） 6.更新值日表，以及月度排休表。（以指定邮箱是否接收为准）。 承诺执行记录考核标准
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公司管理人员考核办法
公司管理人员考核办法 第一章：总则 第一条：为正确评价管理人员的工作绩效，充分调动管理人 员的积极性，促进各项管理工作，提高工作效率，为管理人员的聘 任、岗薪及奖励罚戒提供依据，特制定本办法。 第二章：考核的原则 第二条：全面考核，注重实际的原则。在德、能、勤、绩全面评 价的基础上，把工作业绩作为考核的首要依据。 第三条：客观性、公正性的原则。力求考核指标的全面性，考 核办法的科学性，考核结果的追溯性。 第四条：责权一致的原则。按管理权限和管理职责，逐级考 核，分类评价。 第五条：严格兑现的原则。考核结果与被考核人的聘任和收 入直接挂钩。 第三章：考核机构 第六条：公司成立考核领导小组，全面负责公司管理人员的 考核工作，考核领导小组由吴恭成副经理任组长，李利民、刘诚、李 军任副组长。具体考核工作由人事部负责。 第七条：考核小组的主要职责： 1、研究和制定考核办法。 2、组织考核办法的实施，并向各单位、各部门反馈考核结果。 3、依据考核结果，提出对各单位、各部门负责人的使用、奖惩 的建议。 4、根据客观情况，有权对考核结果做出微调。 第四章：考核范围 第八条：考核范围： 1、公司机关部门正职以下的管理人员（包括兼任部门正职的 副三总师）。 2、项目部所有管理人员。 3、五大专业公司（商砼、机械、模板、劳务、生活）所有管理人 员。 4、其他单位依据公司的考核办法，自行组织考核。 第五章：考核权限 第九条：对部门的整体考核，由公司主管领导和基层单位按 专业管理系统分别进行。 第十条：对部门正副职的考核，由公司主管领导，相关部门 的负责人和部室内一般管理人员负责。 第十一条：对项目部、专业公司行政一把手的考核由公司主 管领导、相关部门和所在单位的一般管理人员负责。 第十二条：对机关一般管理人员的考核，由部门正、副职和 本部室的其他管理人员负责。 第十三条：对项目部、专业公司（除行政一把手以外）其他 管理人员的考核由各单位自行组织。 第六章：考核内容 第十四条：对部门的考核：以基本职责的完成情况为主要依 据，涉及内容包括：业务指导能力，为基层服务的意识，服务的质 量，监督检查的力度等方面（见表一）。 第十五条：对部门正副职的考核：以部门的业绩为主要考核 依据，内容包括：组织管理能力，业务指导能力，为基层服务的意 识，团结协作的精神等方面（见表二）。 第十六条：对各单位一把手的考核，以各单位效益为主要考 核指标，内容包括：对接市场承缆任务的能力，管理协调能力，指 标完成情况，单位整体效益等方面（见表三）。 第十七条：对一般管理人员的考核，以岗位职责的完成情况 为主要依据，内容包括：岗位工作的完成情况，工作态度，责任心 ， 劳动纪律等方面（见表四）。 第七章：考核标准 第十八条：对部门工作的整体考核，标准为：很满意、满意、 基本满意和不满意四项。考核人对被考核人的考核结果所占比例为： 主管领导占 50%， 基层单位占 50% 第十九条：对部门正副职的考核，标准为：优秀、称职、基本 称职和不称职四项。考核人对被考核人的考核结果所占比例为： 主管领导占 20%， 基层单位对部门整体的考核结果占 20%， 相关部门负责人占 10%， 本部室内一般管理人员占 50%。 第二十条：对项目部、专业公司一把手的考核，标准为：优 秀、称职、基本称职和不称职四项。考核人对被考核人的考核结果所 占比例为： 公司领导占 20%， 相关部门占 20%， 指标完成情况（以责任状为准）占 30%， 所在单位的管理人员占 30%。 第二十一条：对一般管理人员的考核，标准为：超额完成、 完成、基本完成和未完成四项。考核人对被考核人的考核结果所占比 例为： 部门正副职占 50%， 基层单位对部门整体的考核结果占 10%， 部室内相关管理人员占 40%。 第八章：考核结果 第二十二条：对部门整体工作的考核结果作为年底评选敬业 爱岗先进集体候选名单的依据。同时也作为嘉奖的重要依据。 1、对考核结果为很满意的部门，根据公司全年指标完成情况， 考核领导小组有权提出对该部门的嘉奖。 2、对考核结果为基本满意的部门，提出警告，要制定相应的 措施，限期整改。 3、对考核结果为不满意的部门，提出调整建议，如因客观原 因暂时不能调整的，部门负责人岗薪下浮 10%，部门其他管理人员 岗薪下浮 5%，至第二次考核当月止。 第二十三条：对部门正副职的考核结果作为职位升迁、奖励、 评选先进或免职的主要依据。 1、对考核结果为优秀的部门正副职推荐进入年底各类先进评 比的候选人名单或作为职务升迁的依据。 2、对考核结果为基本称职的部门正副职，主管领导要进行谈 话限期提出目标或提出调离的建议。 3、对考核结果为不称职的部门正副职，建议免职或岗薪下浮 5-10%，并限期整改至第二次考核当月止。 第二十四条：对各单位一把手的考核结果作为奖励、评选先 进、机构调整、职务变迁的主要依据。 1、对考核结果为优秀的一把手，作为年底各类先进评选的候 选人，作为破格晋升职称的主要依据。 2、对考核结果为不称职的，建议调离现岗位或在指标兑现中 扣除 1%。 第二十五条：对一般管理人员的考核结果作为管理岗位的聘 任、个人收入的主要依据。 1、对考核结果为超额完成的一般管理人员优先聘任上岗或奖 励岗薪上浮 5%。 2、对考核结果为基本完成的岗薪下浮 5%，如果所在部门考 核结果为不满意的两项合并下浮 10%。 3、对考核结果为未完成的不能聘任上岗，关系转至劳务管理 公司进行培训。 第九章：附则 第二十六条：人事部将建立管理人员考绩档案并将考核结果 归入考绩档案，同时作为推荐上岗的依据。 第二十七条：考核领导小组将考核结果在公司局域网上公布 接受群众的监督。 第二十八条：被考核人有权就考核结果向考核领导小组反映 本人的意见。 第二十九条：本办法经公司领导班子集体讨论通过，自发文 之日起生效，并由人事部负责具体实施时间。 第三十条：本办法由公司考核领导小组负责解释。 机关部室考核评价表 门 表一： 部 数 本 部门职责 完成情况 对 基层的业 务指导能 力 为 基层的服 务意识、服 务质量 对 基层单位 的监督检 查 很满意 满意 评价结果 人 基本满 意 意 注：评价结果一栏划“√” 部门正副职考核评价表 门 表二： 部 名 姓 务 职 不满 组 织管理能 力 业 务指导能 力 为 基层服务 意识 团 结协作精 神 优秀 称职 评价结果 基本称 职 职 注：评价结果一栏划“√” 各项目部、专业公司（经理）考核评价表 位 表三： 单 对 接市场承 揽任务能 力 名 姓 不称 管 理协调能 力 指 标完成情 况 整 体经济效 益 优秀 称职 评价结果 基本称 职 职 注：评价结果一栏划“√” 一般管理人员考核评价表 表四： 部室 （单位） 日常 工作的完成 情况 态度 工作 名 姓 位 岗 不称 责任 心 纪律 劳动 超额完 成 完成 评价结果 基本完 成 成 未完 注：评价结果一栏划“√” 一般管理人员考核汇总表 名 表五： 单位： 姓 岗位 单位负责人： 考核结果 注 备
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公司绩效考核表2
高级职员考核表 2 姓名： （对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 总得分: 项目及考核内容 领导能力 15% 策划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本意识 10% 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困 难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 配 分 自 评 上级审核 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 无成本意识，经常浪费 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 表格编号:FORM-GL007,A/0 技术人员考核表 （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 岗位名称： 配 分 自 评 上级审 核 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 15 以下 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 7 以下 项目及考核内容 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 工作任务 30% 在指导下，偶尔不能完成任务 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 工作质量不佳,常有差错 工作技能 10% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 考核日期： 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 纪律性 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 表格编号:FORM-GL008,A/0 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 配 分 自 评 上级审 核 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 3 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 2-3 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 10 项目及考核内容 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 30% 在指导下，亦不能完成工作任务 成本意识 10% 无成本意识，经常浪费 职业 道德 5% 工 作 态 度 30% 信息 管理 10% 合作 精神 15% 工 作 市场 了解 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 与他人或部门沟通协调很有成效 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出 色 能 力 20% 与开 发 10% 产品 认识 10% 纪律性 10% 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成 效 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 8-9 5-7 5 以下 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 10 对产品，材料及相关技术的掌握很面 8-9 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 5-7 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 项目及考核内容 工作任务 30% 工 作 能 力 20% 处理 能力 10% 考核日期： 配 分 自 评 上级审 核 能保质保量，按时完成任务 25-29 15-25 15 以下 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 5-6 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 5 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 7 以下 15 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 工作技能无改善，勉强能完成任务 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 责任感 表格编号:FORM-GL009,A/0 30 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 工作协调 15% 考核日期 能保质保量，提前完成任务 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 工作 技能 10% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15% 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 10 守时守规不偷懒，勤奋工作 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 5 以下 无工作错误，并经常改善 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 工作勤惰 10% 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 工作质量 15% 在指导下工作，仍有错误 纪律性 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 表格编号:FORM-GL010,A/0 试用员工考核表 档案编号: 姓 名 工 号 部 门 岗位名 称 入职日期 考核日 期 员工自评 （来公司后 在遵守公司 规章制度、工 作适用程度、 工作态度等 方面表现， 今后的打 算） 员工（签字） 日期： 年 月 日 主管（签字） 日期： 年 月 日 主管领导 评 语 试用期 考核成绩 (附上试用期 工作总结作 为参考) 总经理意见 考核项目 配分 得分 行为得分 35 出勤得分 15 业绩得分 50 100 总 分 评 语 考核结果: □合格,予以录用; □暂未达到要求,考虑延长试用期; □不 合格,不予录用 备注: 试用期间,每个月由部门对该员工进行考核,将结果记录于相应的考核表中, 所得的考核成绩作为本次考核的基准. 表格编号:FORM-GL011,A/0
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公司管理制度、员工工作标准、流程、考核
职 责 五 职 责 六 职责表述：空白支票和印鉴管理 1．保管好空白支票等重要财务票据和有关财务印鉴 工作 2．按照有关规定使用票据和印鉴，并设登记簿进行登记，办理相关登记 任务 手续 考核重点：空白支票和印鉴的管理无误 职责表述：凭证管理 工作 1．根据每月会计原始资料，保存、管理相关凭证 任务 2．做好会计凭证的档案管理，保证凭证完整，以便随时调用查阅 考核重点：会计凭证的缺失率 公司管理制度总则 一、财务、行政部管理制度 二、销售部管理制度 三、工程、技术部管理制度 四、分公司管理制度 五、员工岗位（工作职责、工作标准、工作流程、考核标准） 1、董事长工作职责、工作标准、工作流程、考核标准 2、总经理工作职责、工作标准、工作流程、考核标准 3、副总经理工作职责、工作标准、工作流程、考核标准 4、行政经理 公司管理制度 一、 行政综合管理制度（财务、行政、劳资、绩效、后勤） 行政综合部组织结构与责权： 部门 行政综合部 部门负责人 行政综合部经理 直属部 总经理 部门组织结构图 行政综合部经理 绩 效 、 文 秘 资 、 内 勤 、 会 计 兼 酬 专 员 劳 政 采 购 、 薪 出 纳 兼 、 行 司 机 管 、 储 运 、 后 勤 兼 库 1、负责企业规范化、标准化管理的推进与实施工作 企 职 责 一 3、负责对企业各部门工作的开展情况进行收集、汇总、分析，并提出改进建议 4、负责企业内部的审计工作 管 类 2、负责企业运行各项规章制度的草拟与完善工作 权 力 一 1、有对企业投资决策的建议权 2、有对项目开发方案的审核权 3、有对企业经营运行善的监督权 1、根据领导意图和企业发展战略，负责起草企业重要文稿 行 政 职 责 二 2、负责企业、信息管理以及宣传报道等日常行政事务管理工作 3、负责前台接待、对外宣传、联系等工作 4、负责总务后勤、车辆管理工作 5、负责企业日常安全保卫及消防管理等工作 类 权 力 1、有对制度企业经营计划的建议权 2、对行政稽查中发现的问题，有实施处理的权力 3、有地企业员工违反行政制度的处罚建议权 二 4、有对企业行政资源（包括车辆、办公设备等）合理调动的权力 1、负责健全企业财务管理体系，确保资金正常运转 财 务 类 职 责 三 2、负责办理企业对外融资、投资等事宜 3、负责企业资金、账务等的日常管理工作 4、负责开展企业财务预算控制的管理工作 5、负责企业总税收的筹划与管理，合理控制企业的资金成本 权 力 三 1、有对企业对外支付款项的审核权 2、有对企业会计账目的审核权 3、有对企业销售及财务状况的建议权 1、负责企业采购计划的编制与执行工作 采 购 类 职 责 四 2、负责企业采购供应商的管理工作 3、负责企业采购物资的质量与成本控制工作 4、负责采购合同的资讯与存档管理工作 5、负责对采购执行过程进行控制管理，确保采购进度能够满足安装、维修的需要 权 力 四 1、有对采购计划的执行权 2、有地采购质量的控制权 3、有开展采购工作的自主权 1、负责货物出入库的日常管理工作 仓 职 责 五 3、负责控制仓储库存量，降低库存成本 4、负责仓储货物的运输管理工作 5、负责仓储物资的保管、理货等工作 储 类 2、负责仓储货物的账务处理工作 权 力 五 1、有对出入库货物质量的审核权 2、有对物资库存量的合理控制权 3、有开展仓储工作的自主权 4、有对部门内部员工的考核权 1、负责企业公关、宣传等方案的制定与实施工作 公 关 类 薪 酬 职 责 六 2、负责处理企业公关事务 3、负责企业公关策划的相关工作 4、负责处理企业与外部媒介、政府的关系 5、负责企业对外联络、宣传有关事宜 权 力 六 1、有制定企业公关战略的参与权 职 责 1、负责企业薪酬状况的调查分析工作 2、有对公关、宣传、策划方案的审核权 3、有处理公关事务的自主权 2、负责企业薪酬制度的建立与薪酬体系设计工作 3、负责企业绩效考核方案的设计与考核实施工作 七 、 绩 效 类 权 力 七 4、负责企业绩效成果的评估管理工作 5、负责企业人力资源部门制度体系的建设工作 1、有对薪酬制度的解释权 2、按照企业相关规定，有推行绩效考核的权力 3、根据考核结果，有对员工提请奖惩的权力 1、负责开展企业活动，促进企业文化宣传工作 2、负责管理企业员工劳动合同，人事档案等资料 职 责 八 劳 动 人 力 资 源 类 3、负责处理企业与员工劳动矛盾、争议和纠纷 4、负责企业人员的招聘与录用管理工作 5、根据企业对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理工作 6、负责制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审工作 7、负责员工培训与劳动关系管理的有关事宜 权 力 八 1、有对企业招聘计划的审核权 2、有对企业员工出勤的监督权 3、有地员工投诉情况的核实权 4、依据相关规定，有合处理劳动争议的权力 1、负责营运车辆的日常管理、运输方案的设计等工作 职 责 九 车 辆 运 输 类 2、负责车辆的日常检修与保养等工作 3、负责车辆的调度管理工作 4、负责车辆费用的交纳及驾驶证、行车证等的管理工作 5、负责管理运输部的信息资料，并及时进行登记、归档 权 力 九 权 力 十 1、有对运输方案的审核权 2、根据运输方案有车辆的调动权 3、开展运输工作的自主权 1、有开展部门内部工作的自主权 2、有对部门内部员工的考核权 3、有对内部员工的聘任与解聘的建议权 销售部组织结构与责权 部门 销售部 部门负责人 销售部经理 直属领导 副部经理 销 售 部 经 理 销 售 部 专 员 职责 售 后 服 务 专 员 销 售 内 勤 销 售 技 术 专 员 1、负责企业销售目标的达成及销售计划的实施工作 2、负责销售渠道的按原计划的拓展与管理工作 3、负责商务活动的管理工作 4、负责客户开发及终端管理工作 5、负责销售档案、售后服务、销售信息、客户档案的管理工作 6、负责部门内勤事务的管理工作 权力 7、负责合同的失约、收款、配合安装、验收工作 1、有对销售方案的审核权 2、有制定销售策略的参与权 3、有对销售计划的执行权 4、有对部门内部员工的执行权 5、有对部门内部员工的考核权 工程、技术部组织结构与责权 部门 工程、技术 部门负责人 工程、技术部经 直属领导 副部经理 部 理 工程、技术部经 理 安装部 职责 编保部 工程部 内勤 1、负责工程、项目中各类图纸的设计、绘制与管理工作 2、负责工程项目施工技术问题的解决与处理 3、负责工程的安装，编余人员管理工作 4、负责、安装、维保人员的技术培训、考核工作 5、负责工程项目施工的现场监督管理工作 6、负责工程设备的调试、验收、移交工作 7、负责设备故障的处理解决工作 8、负责提供、设备配件的厂家、产品型号、联系方式工作 9、为销售部做好技术支持与招配合工作和招标配合工作 权力 1、有对施工较长纸的审核权 2、有对施工过程中违反工程技术规程行为和安全行为的处罚建议权 3、有开展部门内部了工作的自主权 4、有对安装、维保项目的质量监督权 5、有对内部员工的考核权 6、有对内部员工聘任、解聘的建议 分公司组织结构与责权 部门 分公司 部门负责人 分公司经理 直属领导 总经 分 公 司 行 政 内 勤 编 保 部 销 售 部 1、负责分公司的全面管理工作 2、负责开拓本区域市场，根据下达的总公司任务目标，制定销售计划并实施完成 3、负责本区域销售合同的签订收款及设备安装、验收 职责 4、定期提供工作计划的完成情况报告及市场运行情况报告 5、负责销售、财务费用的控制、节约管理工作 6、负责分公司人员的培训、考核、管理工作 7、负责总公司的各项管理制度及企业文化建设相关制度 1、有对分公司实施计划的决策权 2、有对分公司人员的考核、聘任、解聘和权力 权力 3、有对分公司员工分配的权力 4、有对分公司员工违反纪律处罚的权力 5、有对总公司发展目标的建议与参与制定规划的权力 员工岗位（工作职责、工作标准、工作流程、考核标准） 一、 董事长 1、职责： 1） 召集、主持股东代表大会 2） 领导董事会工作，召集和主持董事会会议 3） 签署本公司的重要合同及其他重要文件 4） 提名总经理人选，供重整会会议讨论和表决 5） 在董事会会议闭会期间执行董事会决议，处理董事会权限 内的事务，重要问题应向下次董事会会议报告 6） 在发生战争、特大自然灾害等重大事件时，可对一切事务 行使特别裁决权和处置权，但这种裁决权和处置必须符合 本公司利益，并在事后向董事会会议报告。 7） 指导本公司的重大业务活动 8） 董事长因故不能履行职务时，可授权副董事长或其他董事 负责。 二、 总经理 1、 职责： 1） 负责公司发展战略管理与经营计划管理。 2） 组织实施企业各项工作。 3） 监督检查各项工作。 4） 依据理代公司管理规范、全面管理、调配企业各类资源。 5） 负责对外关系的管理。 6） 负责企业规章制度建设与监督实施。 2、 总经理工作标准 1）全面负责公司的经营管理 2）组织和制定公司年度经营、发展、财务、人事、劳资、福利 等计划，报董事会批准实行，主持制订公司年度预、决算报告； 3）定期向董事会提交经营计划工作报告、财务报表等； 4）负责公司行政综合部全面工作。 5）组织制定企业的各项规章制度并根据实际情况适时做出调整。 负责组织制订各项工作计划，召开相关会议或下发相关文件， 布置计划实施。负责起草企业重要文稿。签发日常行政、业务 和财务等文件； 6）负责召开总经理办公会议听取各分公司总经理工作汇报。通过 听取工作报告，监督检查经营管理的执行情况和财务收支计划 的执行结果。 7）负责审批经营管理模式变革的方案并指派专人落实各项方案。 8）负责高层管理人员聘任、培训、管理、考核工作。根据逐级 负责的原则，全面提升企业员工的素质。开发人力资源，提高 人力资源的市场竞争力。 9）负责开拓区域市场，根据下达的分公司任务目标，制定销售 计划并实施完成。 10）负责本域销售合同的签订。 11）负责分公司人员的培训、考核管理工作。 12）负责贯彻落实总公司的各项管理制度及企业文化建设制度。 13）有对分公司实施计划的决策权。和对人员的考核、聘任、 解聘的权力。 三、副总经理 1、 职责： 1） 协助总经理工作 2） 负责分管销售部、工程技术部工作 3） 总经理不在时，受总经理委托代理行使职权 2、 工作标准（销售、安装、维保） 1） 全面负责公司的日常管理工作，上班提前十分钟到岗，准 备晨会，用 30 分钟总结前一天工作安排当天工作。 2） 协调处理各部门及外部关系 3） 检查、督促各部门工作，做好考核记录 4） 下午下班前落实、记录当天的工作，做好第二天工作计划。 5） 对难收的账款及重要合同的签订需亲自督办。 6） 每周星期一上午组织开周会，总结上一周工作，安排当周 工作，并对重点工作协调或亲自实施。 7） 每周周会对员工的工作表现或技能等方面进行总结，指出 错误和不足之处，帮助其改正或培训。 8） 每周对重点客户进行一次拜访。 9） 对所辖部门人员的工作每月进行一次考核，并把考核记录 交行政综合部分析后做为核发薪资的依据。 10） 配合总经理做好客户的接待工作。 11） 每月末做出客户的分析报告。 三、 销售部经理工作标准 1、每天早上 30 分钟内做好前一天工作总结、安排当天工作并与 副总经理沟通当天的工作重点。 2、带领部门人员按工作计划开展工作，并做好工作记录。 3、对重点项目进行重点跟踪，并随时掌握客户的需求及竞争对 手情况，及时与副总经理或总经理制定出应对措施。 4、对应收款项及时回收，并做好续签合同工作。 5、不断开拓新市场、新客户并做好客户档案的补充建立。每开 发一个新客户必需及时与上级沟通分析，制定出下一步工作方案。 6、每月做出自我报告，做出部门工作总结，及下一步工作计划 和具体项目的实施措施。 公司各岗位职责、工作标准、工作流程 四、 行政综合部经理 1、 职责 1) 组织编制公司各项行政管理规章制度，经总经理批准后贯彻 执行。 2) 负责监督各项行政管理制度的执行情况。 3) 负责企业资料、信息人事档案管理，绩效考核及解释工作。 4) 日常行政事务管理工作。 5) 负责健全企业财务管理体系，确保资金正常运转。 6) 负责公司内外部沟通协调工作。 2、行政综合部经理工作标准：（财务、行政、后勤） 1) 早上提前 10 分钟到岗，监督考勤、卫生、工作 2) 检查各部门办公用具、花草养护工作，保证各部门在 30 分钟 中内做好上班前的准备工作。 3) 每天把各部门的工作重点及当天的工作计划的书面形式报总 经理处，并提醒总经理当天需参加的会议或活动及需总经理 出面协调的事宜。 4) 按财务预算严格控制，办公费、差旅费及电话、水、电等费 用，制定出各部门的费用标准和管理办法。 5) 对所有合同、协议等进行修改，把关，不能出现错别字和违 反各项法律、法规的条款，并严格按各种作文格式签发。 6) 按财务制度每月 5 号前组织相关人员考核员工的业绩，进行 相应审核，工资、提成准确无误后报总经理审批、审核。 7) 按出差记录及相关规定审核差旅报销报销凭证，会计、出纳 当事人签字无误后报总经理审批。 8) 每月底写出各部门月工作总结，提出整改培训意见。 9) 定期或不定期的合同各部门主管对各项管理制度进行修改完 善。 10） 协助总经理和各部门经理做好各种接待工作。 11）每年对各部门、岗位人员进生一次考核，对工作能力差、缺 乏责任心、没有及时保质保量完成工作任务、道德品质差的员工 提出辞退意见。 12）协助会计做好原始凭证的编制，负责审核帐务的准确性。 总经理授权委托的其他工作，并协助各级做好办公室作. 3、行政综合部经理工作流程：（财务、行政、后勤） 1) 提前 10 分钟到岗，监督考勤、卫生工作。 2) 早上 30 分钟内组织召开本部门的晨会。（依据前一天工作完成 情况，安排当天的具体工作。） 3) 掌握并汇总各部门晨会召开情况。并以书面形式汇报总经理，依 据总经理下达的任务按实际情况进行督办。并提醒总经理当天需 参加的会议或活动及需总经理出面协调的事宜。 4) 进行正常事务处理。 5) 下班前将当天本部门职员的工作做以总结。 四、行政综合部会计 1、职责 一）流动资金核算: 1.拟订流动资金管理和核算实施办法,参与核定流动资金定额,实 行管用结合与资金归口分级管理; 2.编制流动资金计划和银行借、还款计划负责流动资金调度 ,组 织流动资金供应; 3.定期考核流动资金使用效果,不断加速流动资金调动. 二）固定资产核算: 1.拟订固定资产管理与核算实施办法,划定固定资产与低值易耗品 的界限,编制固定资产目录; 2.参与核定固定资产需用量及编制固定资产更新改造计划; 3.办理固定资产购置、调入调出、价值重估、折旧、调整、内 部转移、租赁、封存、出售及报废等会计手续,进行明细登记核 算,定期进清查核对,做到帐物相符; 4.按制度规定计提固定资产折旧; 5.参与固定资产的清查盘点,分析固定资产的使用效果,促进固 定资产的合理使用,提高固定资产利用率. 三）材料核算: 1.会同有关单位拟订材料管理与核算实施办法,建立健全材料收 发、保管和领用手续制度; 2.根据需要及市场情况会同有关单位制定采购计划; 3.审计材料采购用款计划,控制材料采购,掌握市场价格,审查发 票等凭证, 考核材料的消耗; 4.建立材料明细登记帐,进行明细核算,做到帐物相符,核算清楚; 参与库存材料的清查盘点,对盘盈盘提出处理意见,经批准后作出 处理. 五）成本核算: 1.拟定成本核算办法,建立健全成本核算工作程序,编制成本费用 计划; 2.拟订经营成本、费用开支范围,掌握成本费用开支情况,登记成 本费用明细帐,按规定编制成本报表上报; 3.考核、分析成本费用开支情况,积极挖潜节支,提出改进意见, 努力降低成本费用支出. 六）利润核算及分配: 1.编制利润计划,将年度利润指标分解落实到单位; 2.做好利润明细核算,正确计算生产经营、销售收入和其他收入, 认真审核和计算各项成本费用支出,准确计算利润,按制度计算和 上交税,制作并登记有关的明细帐,编制利润报表上报; 3.按章程规定和股东大会决议分配利润,分配股息、编制利润分 配表、股利分配表; 4.考核、分析利润完成情况,积极挖潜节支,提出改进建议和措施, 努力提高利润. 七）往来结算: 1.加强管理并及时结算购销往来和其他往来的暂时、暂付、应收、 应付、备用金等往来款项; 2.按合同或规定要计收利息的,应正确计息,一并在往来帐项上计 收,年终时应抄列清单,与有关单位或个人核对,催收催结. 八）专项资金核算: 1.拟订专项资金管理办法,实行归口管理。 2.对专项资金进行明细核算; 3.按时编制专项奖金报表. 九）总帐报表: 1.登记总帐,核对帐目,编制资金平衡表; 2.核对其他会计报表,管理会计凭证和帐表。 十）综合分析 1.综合分析财务状况和经营成果。 2.编写财务情况说明书。 3.进行财务预测,为领导提供决策参考意见。 十一）负责行政秘书日常工作。 十二）负责文件收发员的工作。 十三）负责保密员、统计员工作。 十四）负责档案保管员工作。 2、行政综合部会计工作标准 1）每月月初及时编制会计凭证。 2）每月 10 日前，报总经理会计报表（包括内容：本月财务收入、 支出、各项费用明细表）。 3）按制度及要求及时搞好各种资料、数字统计。每月月末将销售 统计表上报总经理（本月酒业销售收入、成本、利润表及其它销售 收入、成本、利润表）。分析统计资料、提出整改意见，当好参谋。 4）领导临时交办的其它统计资料按要求做好。每月月底做出销售 应付、应收统计表，并督促销售部进行催收、催交工作。 5）每月月末扎帐日协助出纳盘现金库存。 6）每月 5 日前协助部门经理进行核算各部门员工绩效考核的工作。 7）对库房进行每月两次的盘库工作，督促库管及时办理手续，并 填制库房明细表。，及时发现问题，解决问题。监督实施好库房 的管理工作。 8）承办其他办公室工作。按文件要求及时报送和分发。 9）做好资料的收集、分类整理、通报分发、保管保存工作。负责 图书资料的购置、登记和保管工作。 10）做好档案的收集、分类整理借阅、移运移交、保管保存工作。 11）做好办公室的内勤、接待工作。 3、行政综合部会计工作流程 1）提前 10 分钟到达上班地点。 2）负责领导办公场所卫生清洁工作。 3）配合本部门经理做好晨会的召开。（总结前一天工作情况， 计划当天的工作安排）。 4）督办重要事项，急事急办。 5）进行正常事务工作。 6）接听电话、接待来宾、资料整理、打印复印来往文件。 7）领导临时交办的任务及时落实。 8）下班时询问上级领导需办事项。 9）下班时必须检查文件、锁具、电梯、电源电源情况确保安全 后方可离开。 五、行政综合部出纳 1、职责 1） 按财务制度规定使用现金和库存现金，不得以“白条”抵 顶库存现金，不挪用公款，现金往来按顺序逐笔登记日记帐， 并日清月结，确保帐实相符。 1） 按银行结算制度规定办理款项的收付，严禁签发空白支票 对已办妥的收付款凭证，按顺序逐笔登记银行存款日记帐 并结出余额，及时与银行对帐单核对，月末编制“银行存 款余额调节表”，确保帐面余额与对帐单余额相符。 2） 妥善保管好库存现金、有价证证券、空白支票、空白收据 和有关印章。 3） 按付款审批规定支付款项，不得擅自违反规定付款，防止 资金损失。 4） 认真审核各项收支凭证，发现问题及时请示汇报，做到各 项收、付款合法和手续完备。 5） 积极主动催收各项应收的款项。 6） 协助部门经理做好办公室工作。负责办公室文印工作。 7） 负责行政综合部内勤工作。 8） 负责行政综合部办公用品的采购及低值易耗品的管理工作。 10）负责公司员工工资核算及销售、技术安装、维保提成工作。 11）负责公司与工商、银行、税务的关系处理，并按要求及时 做好公司营业执照、税务登记证、组织机构代码证的年签工作。 2、行政综合部出纳工作标准 1）按财务制度规定在使用现金和库存现金，不得以“白条” 抵顶库存现金，（月底经董事长已确认签字的可按实际情况 办 理）。不挪用公款。 2）负责原始凭证的准确无误。 3）每月在扎帐之日由会计配合做现金的盘库工作。并由出纳 编制月库存明细单上报董事长。 4）每月 5 日前上报董事长月收入明细表。 5）每月 5 日前上报董事长应付、应收明细表。 6）每月 2 日前将原始凭证交会计做帐。 7）按时保质打印、复印文件和接发电报、电传、传真并及时 发送给有关人员，不得积压延积。 8）爱护设备、认真保养，设备出现故障时及时维修，确保设 备处于良好技术状态。 9）按公司实际情况制订办公能源的费用明细，节约能源，要 降低电话费、设备维护费、纸张、办公用品等低值易耗品的消 耗。 10）办公采购要按照费用开支计划来执行。采购前要先拟定采 购计划上报总经理批准。 11）每月 10 前按要求核算清员工的 12)审核工资表,计算发放工资;按制度规定计提发放奖金; 3、行政综合部出纳工作流程 1）提前 10 分钟到达上班地点。 2）负责领导办公场所卫生清洁工作。 3）配合本部门经理做好晨会的召开。（总结前一天工作情况， 计划当天的工作安排）。 4）督办重要事项，急事急办。 5）进行正常事务工作。 6）接听电话、接待来宾、资料整理、打印复印来往文件。 7）领导临时交办的任务及时落实。 8）下班时询问上级领导需办事项。 9）下班时必须检查文件、锁具、电梯、电源电源情况确保安全 后方可离开。 五、 行政综合部司机兼库管 1、 职责 职责： 1.努力学习,不断提高驾驶技术和维修技术; 2.遵守交通规则和操作规程,安全行车; 3.爱护车辆,勤检查、勤清洗、勤保养,及时 发现和排除保障,保证 车辆时刻处于良好技术状态,,停放车辆时采取必要的防盗措施; 4.准时上班,服从工作安排,完成工作任务; 5.负责办理车辆车检、保险等各项例行手续; 6.发生事故时,及时向车队长报告; 7.车辆送厂修理,须报车队长批准; 8.不擅自出车,不准将车辆私自交给他人驾驶. 9、.负责开据出库单、入库单，保证数据的正确填写，并及时收回 终端客户的欠款单，保证结款单据的正确无误。 10、负责每月两次（即 15 号和月底）库房盘点工作，数据的统计 及盘点后与财务的对帐工作。如有过期和货物膨胀挤压而造成库存 减少，要及时填写报废单，经领导批准后再做消耗处理。发现断缺 的酒水及时上报上级领导，寻求解决方法。 11.对于工作内部消耗的货品及礼品领用，经领导批准后，需及时填 写出库单，请领导签字，确认后发货。 12 负责收回店方所撒货物，保证货物数量无误。 13 完成领导安排的其他工作。 工作流程 1） 上班时做好前一天工作的总结，根据实际情况计划当天的 工作安排。 2） 按公司要求进行正常事务。 3） 下班时注意库房的安全。 六、 销售专员 销售经理工作标准： 1、每天提前 30 分钟内做好第一天工作总结、安排当天工作并与 副总经理沟通当天的工作重点。 2、带领部门人员按工作计划开展工作，并做好工作记录。 3、对重点项目进行衙点跟踪，并随时掌握客户的需求及竞争对 手情况，及时与副总经理或总经理制定出应对措施。 4、对应收款项及时回收，并做好续签合同工作。 5、不断开拓新市场、新客户并做好客户档案的补充建立。每开 发一个新客户必需及时与上级沟通分析，制定出下一步工作方案。 6、每月做出自我报告，做出部门工作总结，及下一步工作计划 和具体项目的实施措施。 1、 流程： 为进一步理顺业务，规范公司经营，特定如下暂行规程： 一、 商品出库： 所有出库产品都有仓库管理人员填写商品出库单，并由出 货人员签字确认。出库单一式三联，第一联“存根联”为仓库管 理人员留存联，第二联“收据联”由出货人员留存兑账，第三联 “记账联”转财务挂账。如有特殊情况，库管可根据实际情况灵 活处理，事后必须补办出库单，做到每出一件货，都有凭据。 库存商品每月根据报表数据盘点一次。仓库商品由仓库管理人 员全权负责。 二、货款回收： 售货人员收到货款必须当日交出纳。由出纳按实际单品及金额 开据收据。收据一式三联，第一联“存根联”为出纳留存联，第二 联“交款人联”由交款人留存兑账，第三联“记账联”转财务下账。 三、出库货物： 如当天收不回现金的必须有欠货人或单位的欠条或入库单（必 须签字盖章）,并有我公司经办人在欠条背面签字并写清对方的手机 号和座机电话与出库第三联一并交财务挂帐。 四、出纳收据存根联： 必须按票号保存；如有错误可写上作废，三联同时保存；收据 用完经会计审核后存档。 七、 费用报销程序： 公司发生需要报销的费用，由经办人将原始票据贴费用报销单 ， 经办人签字，会计审核，总经理签字后，出纳处报销。若不符合以 上条件报销的票据，由出纳全权负责。 借款、领款均由经办人填写借款单、领款单后，经会计审核、 总经理签字后，方可到出纳处领款。 （六）维保人员 1、 职责： 1） 负责全年 365 天，全天 24 小时全程服务 2） 负责维保合同，精心维护电梯设备，做到按周期日常维护 保养工作。 3） 负责电梯报修及信息反馈至公司。 4） 负责处理各种突发事件，发生事故时应救人，并保护好现 场，防止事故扩大。 5） 负责名类备件的保管工作。 6） 负责日常工作中各种表单的填写。 7） 负责电梯维保工具的保管 8） 负责协调销售人员做好销售服务工作。 9） 负责电梯安装工程的互检工作。 10） 负责电梯的试运行工作。 11） 负责完成上级交给的任务。 2、 工作标准： 1） 维保人员应自遵守公司考勤制度。做到手机 24 小时开机， 保证通讯畅通。若更换手机号码要第一时间通知客户、办 事处及公司客户服务中心。 2） 日常保养要做到保养及时到位，严格按日常维护保养记录 进行保养。 3） 做到维修及时，并严格按要安全操作。 4） 电梯突发事件要严格安电梯突发事件工作流程进行相应处 理。 5） 备品备件的信用要严格执行备品备件管理办法。 6） 每月月底 28 日之前，将客服要求回传的表单认真填写、 属实回传至客服中心，日常维护保养记录填满后立即寄回 客服中心。 7） 做好编余人员工具的保管工作，严格按编余人员工具管理 制度执行。 8） 工作期间应穿工作服，不准穿托鞋或赤脚工作；严禁工作 期间喝酒、打别样斗欧、顶撞客户。 9） 所有根据应写明原因和用途以及发生日期。 10） 各编余人员人员应保持整洁，被除数褥干净；禁止留 长发、剔光头、留长鬓角、蓄胡须。 11） 3、 服从公司及办事处的工作安排。 工作流程： 为了加强与客户服务中心的编余人员管理工作，侃和地的维保工 作逐步走向规范化、程序化。现制定以下维保工作流程： 1)保养：根据工作计划到现场按照公司制订的日常维护持谨慎 态度保养并进行维护保养的记录，让客户签字认可，以此作为出 勤依据。填好的《电梯日常维护保养记录》表要妥善保管，直至 整册填满后立即交回客服中心。 2)维修：维保人员接到客户报修电话，在合同要求的时间内必须 到达现场。到达现场后，先做现场故障分析，判断是否能自己解 决。如果故障能自行解决，根据《电梯维修安全操作规程》对电 梯进行维修。故障处理完毕后，认真填写《报修记录表》，填好 的《报修记录表》妥善保管，于每月 28 日之前交回公司客户服务 中心。如不能自己解决的要立即通知维保组长，如维保组长也不 能解决要在一个工作日内反馈到客户服务中心技术支持，待客户 服务中心提出处理方案再根据《电梯维修安全操作规程》对电梯 经进行维修。故障排除后，应反馈客户服务中心，并做好跟踪观 察工作。 4、 考核标准： 一）奖励 1、维保人员应与客户保持良好的关系。提供完善的服务， 每协助签订一台维保合同，公司将给予每台电梯 50 元 的奖励；签订非公司产品的维保合同，公司将给予每台 电梯 100 元的奖励。 2、如客户服务中心接到办事处经理的表扬信或表扬电话， 一经查实，将给予 50 元的奖励；如接到客户的表扬信 或表扬电话，一经查实，将给予 100 元的奖励。 2、 维保人员应尽职尽责工作，自觉遵守公司有关规章制度， 认真履行《维保工作流程规定》。如维保人员工作认真、 负责，没有顾客投诉的，每季度客户满意度平均保持在 90%以上的将每季度给予 150 元的奖励；80%-85%的每季度 给予 50 元的奖励。 二） 处罚： 1、考勤人员应自觉遵守公司考勤制度，客户服务中心、办事 处将采取不定期抽查的方式进行考勤。发现缺勤一次扣 50 元。 2、维保人员由于自身原因（通讯工具保养不善、丢失、没有 及时缴纳费用）造成通讯不畅，影响客户服务中心与其联系 工作，而事先又未通知客户服务中心的发现一次扣 10 元。 3、连续两个月《客户满意度调查表》中客户满意度小于 60% 的，要做书面检查，情节严重者停岗学习。并处以 50 元罚款。 4、如果因维保人员工作不称职、服务质量差等自身原因，造 成客户不再公司签订下一年维保合同，公司将核实其原因后， 对维也纳保人员处予每台 100 元的罚款。 5、客户对维保人员有意见，拒付维修费、维保费或被对方罚 款，对罚款项从维保人员工资源共享中扣除。 6、由于工作不负责任，维修不及时，保养不善，造成电机烧 毁、曳引机抱轴、贵重电器部件烧毁等重大机电责任事故，按 《质量问题与管理制度》对当事人予以处罚，并责令写出书面 检查。 7、接到客户投诉，如投诉到客户服务中心，罚款 20 元；如投 诉到经理处，罚款 30 元；如投诉到总经理处，罚款 50 元。 8、客户服务中心检查维保工作不到位，罚款 20 元，总经理检 查维保工作不到位的，罚款 50 元。 9、由于维保人员保养不善，引起客户考察，出现异常时，罚 款 50 元。 10、对于不能自行处理的故障，一个工作日内未反馈至客户服 务中心，罚款 20 元。 11、发起电梯进水、水灾等重大事故导致电梯不能正常运行和 烧坏元器件，必须请客户在报修记录上签字及盖章，否则，罚 款 20 元。 12、对更换原配件应妥善保管，关及时交回公司处理。发现丢 失，按原价赔偿；私自变卖，按原价的 2 倍赔偿。 13、每月月底 28 日之前，客户服务中心未收到报修记录、客 户满意度调查表及客户服务吣要示反馈的表单，扣责任人 20 元；报修记录、客户满意度调查表填写不认真，每发现一张扣 罚责任人 20 元。各种记录表及调查表填表写不属实或冒签， 发现后开除。 14、维保人员工具、劳保用品未到期丢失、损坏者，由当事者 自行购买补齐。 15、严禁在工作期间喝酒、打架斗欧、顶撞客户，违者罚款 100 元，情节恶劣者，扣罚当月工资并开除。 16、工作期间不穿工作服，不带胸卡者，罚款 10 元，客户考 察时发现一次，罚款 20 元。 17、各维保人员住处卫生不整洁，被褥不清洁者，罚款 10 元； 留长发、剃光头、留长鬓角、蓄胡须，罚款 5 元；工作时间穿 拖鞋或赤脚者，罚款 10 元。 18、不服从工作安排的，停岗。不配合办事处工作的，罚款 20 元。 19、如接到报修需打车去的，必须提前报告主管，否则不予报 销。 20、电梯年检：如果由于维保人员未在年检前对所保养的电梯 进行自检，而造成有不合格项目需复检的，由维保人员承担电 梯复检费用的 50%。
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公司绩效考核制度
绩效考核制度 一、绩效考核的定义、目的和用途 1. 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 2. 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方 法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意 程度和未来的成就感。 4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发 展和员工发展。 5、本制度适用于公司全体员工。 二、考核的原则 1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持 1 年 之内考核的方法具有一致性； 2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同 偏见等带来的误差； 3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。 三、考核的内容和分值 A 月度考核 1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核 1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分： 1.1.1.重要任务 本月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点中 该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。考核的项目不 超过 3 个。（见员工考核 A 表） 重要任务的考核评分原则为: a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主 管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、考评分的分配原则： 员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 1.1.2.工作计划完成情况 每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核，综合评分 并记录。每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。 每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及本月四周的周计划完 成情况的考核记录送至人力资源部存档。（见员工考核 B 表） 1.1.3.对财务部和配送部员工采用重大事件法：考核其差错率、服务效率（见员工 考核表 C）。 1.1.4.以上考核事项评分的原则为: a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主 管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、考评分的分配原则： 员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 1.2.分值计算 原则上，总分满分为 100 分，重要任务占 40％，月度工作完成情况占 60％。员工 在部门内的考核成绩等于： 重要任务项考核分×40％＋月度工作完成情况考核分×60％ (见员工考核 A、B 表) ，考核评分标准见附件 1 1.3.一般员工的考核最终成绩与部门绩效分挂钩，由人力资源部根据部门所得绩效分 计算，计算方法如下： 一般员工本月绩效考核分＝个人考核分×70％＋部门绩效分（即部门主管的月度绩 效考核综合分）×30％ 2.管理人员（部长以上，含部长，以下同）的月度考核 2.1.管理人员月度考核的内容 2.1.1 当月应完成的季度相关工作重点 当月应完成的季度相关工作重点是指本部门季度计划中本月应该完成的重点任务、 或其岗位职责中最重要的内容部分。考核或者考核项目不超过 5 个。（评分标准见附件 2） 《工作任务立项管理制度》中规定的工作任务归入季度工作重点考核，突发性立项 工作任务根据实际执行情况归入当月季度工作重点考核。 2.1.2 月度工作计划完成情况 月度工作计划完成情况是指管理人员的部门月度工作计划所列项目的完成情况；该 项得分，由其直接上司根据该管理人员本月工作计划的实际完成情况进行综合评分。 2.1.3 以上考核事项评分的原则为: a、先核定供考核者分配的考评总分，被考评者考评分之和不得超过该分值。供考核 者分配总分的计算方法如下： 供考核者分配的总分＝86×N（N 为被考核管理人员总数） b、考评分的分配原则： 被考核者所得考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 2.2.分值计算 原则上，总分满分为 100 分，月度计划完成情况占满分的 60％，季度相关工作重 点占满分的 40％（见管理人员考核 A 表、B 表）；管理人员月度绩效考核综合分等于： 月度计划完成情况考核分×60％＋当月应完成的季度相关工作重点×40％ B、季度考核 1.一般员工季度考核 1.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核 结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。 1.2.部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评， 并与该员工进行绩效沟通。（见员工考核 D 表）季度绩效综合考评的方法： a、先核定供部门主管分配的季度绩效综合考评总分，下属季度绩效综合考评分之和 不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、季度绩效综合考评分的分配原则： 员工所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 1.3.部门主管完成部门员工的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源 部。 1.4.人力资源部根据季度日常考核平均分和季度绩效综合考评分，计算员工的季度绩 效考核最终成绩，计算方法如下：季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分 ×80％＋季度综合考评分×20％。 财务部和配送部员工季度绩效考核最终成绩的计算方法如下：季度绩效考核最终成 绩＝季度日常考核成绩平均分×50％＋季度综合考评分×50％。 1.5. 人力资源部根据员工的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，计算方法如下： 考评分 85 分以上的，绩效工资全额发放 考评分 85 分以下的，季度末应发放绩效工资＝月绩效工资×3×季度考核最终成绩 ÷100－月绩效工资×80％×2 人力资源部的计算处理结果，经行政总监审核，报总经理签字认可后，送至财务部 ， 作为员工季度绩效工资发放依据。 1.6. 由行政中心提名当季的季度之星，经总经理办公会审议确定后，列名公布，作为 公司的季度之星，并对季度之星进行奖励。 2.管理人员季度考评 2.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本季度三个月的月度 考核结果，计算每季度日常考核的平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月的 考核成绩原件（作为附件），送至该管理人员的直接上司。 2.2.直接上司应根据考核记录及当季度整体表现，作出该管理人员的季度绩效综合考 评，并与该管理人员进行绩效沟通（见管理人员考核 C 表）。 2.3.直接上司完成该管理人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源 部。 2.4.人力资源部根据季度日常考核平均分和季度综合考评分，计算管理人员的季度绩 效考核最终成绩，计算方法如下： 季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分×70％＋季度综合考评分×30％ 2.5.人力资源部根据管理人员的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，经总经理签 字认可后，送至财务部，作为季度绩效工资发放依据，计算方法如下： 考评分 85 分以上的，绩效工资全额发放 考评分 85 分以下的，季度末应发放绩效工资＝月绩效工资×3×季度考核最终成绩 ÷100－月绩效工资×80％×2 C、年度考核 1.一般员工的年度考核 1.1.年度综合考核，由人力资源部根据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算 年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件（作为附件） ， 送至该员工所在部门主管。 1.2.部门主管应根据考核记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合考评分，提 出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通（见员工发展建议表 E）。一般员工 年度综合考评的方法： a、先核定供部门主管分配的年度考评总分，下属年度考评分之和不得超过该分值。 供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、年度考评分的分配原则： 员工所得年度考评分相互之间的差距不得少于 1 分 1.3.部门主管完成部门员工的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源 部。 1.4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算员工的年度绩效考 核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩＝年度日常考核成绩平均分×80％ ＋年度综合考评分×20％ 1.5.人力资源部根据员工年度考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格、一般四 等，四等所占比例分别为：20％，30％，45％，5％。计算结果及排序情况报送行政 总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资晋升、降薪、职务变迁、淘 汰、制订员工培训和发展计划的依据。 2.管理人员年度考核 2.1.年度综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本年度四个季度的考核结果，计 算年度的平均分，并将该成绩连同该管理人员本年四个季度的考核成绩原件（作为附 件），传递至该管理人员的直接上司和各市场部经理。 2.2.直接上司和各市场部经理应根据考核记录及本年度的整体表现，作出该管理人员 的年度综合考评，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的 50%，直接上司 还应根据该管理人员的年度综合考评情况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员 进行绩效沟通。（见管理人员发展建议表 D） 2.3.直接上司完成下属的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。 2.4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算管理人员的年度绩 效考核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩＝年度日常考核成绩平均分 ×70％＋年度综合考评分×30％ 2.5.人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格 三等，三等所占比例分别为：20％，60％，20％。考核及排序结果报送行政总监审核 后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订管理人 员培训与发展计划的依据。 四、考核的一般程序 1.每月（季、年）底由人力资源部组织和协同各部门（中心）主管进行各部门（中心） 的考核工作； 2.员工的直接上级为该员工的考核主管，依考核表具体执行考核程序； 3.季度（年度）考核结束时，考核主管必须与该员工单独进行考核沟通； 4.具体考核步骤：被考核人自评（年度）→考核人考评→绩效考核沟通（季度、年度） →人力资源部归档处理，并计算被考核人月度（季度、年度）绩效考核最终成绩。 人力资源部组织考核 被考核人自评（年 度） 计算年度绩效考核最终成绩 分 考核人考核 绩效考核沟通 计算季度绩效考核最终成绩 人力资源部处理、归 档 5、绩效考评的结果的输出 考核结果 薪资 成长管理 整改措施 培训体系 淘汰机制 目标管理优 化 六、保 密 1.考核结果只对考核主管、被考核人、人事主管、总经理助理、总经理公开； 2.考核结果及考核文件交由人力资源部存档； 3.任何人不得将考核结果告诉无关人员。 七、其他事项 1.公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责； 2.综合考核每季度进行一次，原则上在 3 月、6 月、9 月、12 月下旬进行； 3.在每年的 1 月中旬进行上年度的综合绩效考核工作 4.考核主管在第一次开展考核工作前要参加考核培训（由人力资源部组织）； 5.各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人力资源部、考核主管及被考核人共同制定。 八、本制度自颁布之日起实行。 九、本制度由人力资源部负责解释、修订。 管理人员×月“季度工作重点”完成情况考核表（A） 姓名 所辖部门 序 工作 目标 号 重点 任务完成情况 达成率 直接上司评分 完成质量 1 2 3 4 5 月季度工作重点考评分 目标设定人 目标设定日期 考评人 确认人 目标确认日期 本表使用说明： 直接上司根据下属管理人员当季的季度工作重点在每月的完成情况，进行评分，评 分的原则如下： 1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先核定供直接上司分配的当月“季度工作重点”考评总分，下属管理人员当月 “季度工作重点”考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、“季度工作重点”考评分的分配原则： 下属管理人员所得“季度工作重点”考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、在考评具体的下属管理人员时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对“季度工作重点”在当 月的完成情况进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优 秀（90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由 直接上司确定。 c、《检查与反馈管理制度》中规定需要立项工作任务的完成情况作为本考核内容 的减项。对未按要求按时、保质保量完成的项目，由行政管理部根据跟催的情况，依据 给公司带来损失的程度、对公司整体目标实现的影响程度等，分别扣分。对影响公司整 体目标实现的扣罚 4－5 分；其余类别的，扣罚 1－3 分。 d、“季度工作重点”考核部分的平均分减去“立项工作任务完成情况”部分应扣 分，即为该管理人员当月“季度工作重点完成情况”部分的考核结果。 管理人员×月度工作计划完成情况考核表（B） ××部门×月工作计划 序 项目 目标 任务完成情况（直接上司填写） 号 达成率 完成质量 直接上 司评分 1 2 3 4 5 月工作计划考评分 计划制订日期 考评人 计划编制人 计划确认日期 确认人 本表使用说明： 直接上司根据下属管理人员月度工作计划完成情况，进行评分，评分的原则如下： 1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先核定供直接上司分配的月度工作计划完成情况考评总分，下属管理人员月度 工作计划考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、月度工作计划考评总分的分配原则： 下属管理人员所得月度工作计划完成情况考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、在考评具体的下属管理人员时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对月度工作计划的完成情 况进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优 秀（90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由 直接上司确定。 c、根据各项目的得分计算平均分，即为该管理人员月度工作计划完成情况的考核 结果。 管理人员季度绩效综合考评表（C） 姓 名 工作表现评分 部 门 职 务 项 目 考 核 内 容 配分 评 语 评分 市 场 服 务 团 队 精 神 工 作 绩 效 责 任 感 沟 通 协 调 品 德 言 行 成 本 意 识 创 市场服务意识强烈，有很强的工作指导性 15 具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12 尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9 缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5 无市场服务意识和工作指导性，不能按时保质完成市场配合 工作 0 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10 有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 11 有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 7 团体服务意识不强，工作配合中存在不足 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作效率高，具有卓越创意 10 能胜任工作，效率标准高 8 工作不误期，表现符合标准 5 勉强胜任工作，无甚表现 1 工作效率低，时有差错 0 有积极责任心，能彻底达成任务，积极督促、辅导下属完成 工作任务 15 具有责任心，能达成任务，时常督促、辅导下属完成工作任 务 12 尚有责任心，能达成任务，对下属的督促、辅导较缺乏 9 责任心不强，对下属无督促、辅导，亦不能如期完成任务 5 无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 配 分 15 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 12 尚能与人合作，达成工作要求 9 协调不善，致使工作无法进行 5 经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 品行诚实、言行规矩、平易近人 7 言行一般，无越轨行为 4 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节省 7 尚具成本意识，尚能节省 4 缺乏成本意识，稍有浪费 1 无成本意识，经常浪费 0 有系统进行创新改革，能力求精进 15 评分 评 语 新 改 进 尚有创新能力，工作能力求改善 11 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革能力，须依赖他人 2 固守成规，阻碍他人创新 0 合 100 计 考 评 人 本表使用说明： 直接上司根据下属管理人员季度工作表现进行评分，评分的原则如下： 1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先给定供直接上司分配的季度绩效综合考评总分，下属管理人员季度绩效综合 考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、季度绩效综合考评分的分配原则： 下属管理人员所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于 1 分 年度管理人员发展建议（D 表） 一、个人简历 姓名________________ 职位_______________ 部门_______________ 加入公司日期 评估时限 审核日期 二、工作重点完成情况评估 根据上年度（上半年度）确立的工作重点，评估所完成的程度。 上年度（上半年度）工 重点任务是否完成及完成的质量 作重点 1. 2. 3. 4 5 工作重点考评分 直接上司评分 上表使用说明： 直接上司根据下属管理人员年度（上半年度）工作重点完成情况进行评分，评分的 原则如下： a、先核定供直接上司分配的年度（上半年度）工作重点完成情况考评总分，下属 管理人员年度（上半年度）工作重点完成情况考评分之和不得超过该分值。供直接上司 分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、年度（上半年度）工作重点考评分的分配原则： 下属管理人员所得年度（上半年度）工作重点考评分相互之间的差距不得少于 1 分 三、工作表现评分 项 目 考 核 内 容 配分 评 语 评分 市 场 服 务 团 队 精 神 工 作 绩 效 责 任 感 市场服务意识强烈，有很强的工作指导性 15 具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12 尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9 缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5 无市场服务意识和工作指导性，不能按时保质完成市场配合 工作 0 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10 有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 11 有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 7 团体服务意识不强，工作配合中存在不足 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作效率高，具有卓越创意 10 能胜任工作，效率标准高 8 工作不误期，表现符合标准 5 勉强胜任工作，无甚表现 1 工作效率低，时有差错 0 有积极责任心，能彻底达成任务，积极督促、辅导下属完成 工作任务 15 具有责任心，能达成任务，时常督促、辅导下属完成工作任 务 12 尚有责任心，能达成任务，对下属的督促、辅导较缺乏 9 责任心不强，对下属无督促、辅导，亦不能如期完成任务 5 无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 沟 通 协 调 品 德 言 行 成 本 意 识 创 新 改 进 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 配 分 15 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 12 尚能与人合作，达成工作要求 9 协调不善，致使工作无法进行 5 经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 品行诚实、言行规矩、平易近人 7 言行一般，无越轨行为 4 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节省 7 尚具成本意识，尚能节省 4 缺乏成本意识，稍有浪费 1 无成本意识，经常浪费 0 有系统进行创新改革，能力求精进 15 尚有创新能力，工作能力求改善 11 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革能力，须依赖他人 2 固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 100 四、整体评分 请于下列空格填写有关人员的整体评估 五、强项与弱点 1. 列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下 a. b. c. 2.列出受评人的缺点与需要改进的领域 a. b. c. 评分 评 语 六、发展及训练需要 鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目标的建议 发展需要 建议 训练需要 建议 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 受评人姓名及签署 评分人姓名及签署 日期 日期 员工×月“重点任务”完成情况考核表（A） 姓名 所属部门 序 工作 目标 号 重点 任务完成情况 达成率 完成质量 1 2 3 月重点任务考评分 目标设定人 本表使用说明： 目标设定日期 考评人 确认人 目标确认日期 部门主管评分 部门主管根据下属员工当月重点任务的完成情况，进行评分，评分的原则如下： 1、可供部门主管分配月度重点任务总考核分的分配原则: a、先给定供部门主管分配的月度重点任务考评总分，下属管理人员月度考评分之 和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为其所辖员工总数） b、月度重点任务考评分的分配原则： 员工所得月度重点任务考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、在考评具体的下属员工时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对当月重点任务的完成情 况进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优 秀（90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由 直接上司确定。 c、根据各项目的得分计算平均分，即为该员工当月“重点任务”的考核结果。 员工周工作计划绩效考核表格（B） ××部门×××2003 年×月第×周工作计划 序号 项目 目标 编号 任务完成情况（部门主管填写） 部门主管评 达成率 分 完成质量 1 2 3 4 5 周工作计划完成情况考核分 （以上各项得分之和） 折合部门内月度工作计划考核分 （以上各项得分之和除以 4，精确到小数点后一 位） 计划制订日期 计划编制人 计划确认日期 确认人 本表使用说明： 1、部门主管根据下属员工每周工作计划完成情况，进行评分，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对每周工作计划的完成情 况进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优 秀（90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由 部门主管确定。 c、根据各项目的得分计算平均分，即为该员工每周工作计划完成情况的考核分。 2、为方便月度部门内工作计划考核分的计算，将该分数除以 4，折合成月度部门 内工作计划考核分，每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度工作计划绩效考核分。 财务部、配送部员工周工作绩效考核表（C 表） 员工姓名 考核 序号 所属部门 部门主管 事项描述 考评日期 影响程度 扣分 内容 工作 （对出现差错的事项具体描述） 差错 服务 （对被投诉事项具体描述） 效率 总计扣分 本周工作绩效考评分 a 相当于部门月度考核分 (a÷4) 本表使用说明： 1、部门主管根据下属员工周工作绩效进行评分，评分原则如下： 1.1 可供部门主管分配员工周工作绩效总考核分的分配原则: a、先给定供部门主管分配的员工周工作绩效考评总分，下属员工周工作绩效表现 考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为其所辖员工总数） b、员工周工作绩效考评分的分配原则： 员工所得周工作绩效考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、计分规则 2.1.每个员工的标准分为 100 分，本表考核内容为减项。部长根据员工在当周工作 中出现的差错和被投诉的事项，依其对公司运作影响程度的不同，相应扣分。扣分规则： 影响很严重：8－10 分；严重：5－7 分；较严重：3－4 分；一般：1－2 分 2.2.标准分 100 减去总计扣分，即为该员工本周工作绩效考评分 3、为方便月度部门内绩效考核分的计算，将该分数除以 4，折合成月度部门绩效 考核分（精确到小数点后一位），每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度绩效考 核分。 员工第×季度综合考评表（D 表） 所属部门 部门主管 考评日期 员工姓名 工作表现评分 工作表现评价要素 评定分数、评价事实依据或主管评语 1、工作质量：所完成工作的精确 分数： 度、彻底性和可接受程度 评语： 2、工作效率：当月所完成的工作 分数： 数量或完成单项工作所花时间 评语： 3、工作知识：实践经验和技术能 分数： 力以及在工作中所运用知识 评语： 4、可信度：该新员工在完成任务 分数： 和听从指挥方面的可信任程度 评语： 5、勤勉性：上下班的准时程度、 分数： 遵守制度的情况及总体的出勤率 评语： 6、独立完成工作需要监督的程度 分数： 评语： 综合考评分：(以上各子项目之和除以 6) 本表使用说明： 1、部门主管根据下属员工季度工作表现进行评分，评分原则如下： 1.1 可供部门主管分配员工季度绩效工作表现总考核分的分配原则: a、先给定供部门主管分配的员工季度绩效工作表现考评总分，下属员工季度绩效 工作表现考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为其所辖员工总数） b、员工季度绩效工作表现考评分的分配原则： 员工所得员工季度绩效工作表现考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、对每个工作表现评价要素子项目的评价分为五等：优秀、良好、中等、一般、 不合格。分别对应的分数是：优秀：90－100；良好：80－90；中等：70－80；一般： 60－70；不合格：低于 60。具体分数由部门主管确定。 年度员工发展建议（E 表） 一、个人简历 姓名_______________ 加入公司日期 职位______________ 评估时限 部门______________ 审核日期 二、工作表现类别评分 姓 名 部 门 项 目 考 核 内 容 市 场 服 职 务 配分 市场服务意识强烈，积极配合市场工作 15 具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12 尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9 评分 评 语 务 团 队 精 神 工 作 绩 效 责 任 感 缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5 无市场服务意识，不能按时保质完成市场配合工作 0 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10 有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 8 有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 6 缺乏团体服务意识，只管自己份内工作 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作效率高，具有卓越创意 15 能胜任工作，效率标准高 12 工作不误期，表现符合标准 9 勉强胜任工作，无甚表现 5 工作效率低，时有差错 1 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交待工作 15 具有责任心，能达成任务，可以交付工作 12 尚有责任心，需有人督促，但偶尔不能如期完成任务 9 责任心不强，需有人督促，亦不能如期完成任务 5 无责任心，时时督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 沟 通 协 调 品 德 言 行 成 本 意 识 创 新 改 进 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 配 分 10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8 尚能与人合作，达成工作要求 6 协调不善，致使工作无法进行 1 经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 品行诚实、言行规矩、平易近人 8 言行一般，无越轨行为 6 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 15 具备成本意识，并能节省 12 尚具成本意识，尚能节省 9 缺乏成本意识，稍有浪费 5 无成本意识，经常浪费 0 有系统进行创新改革，能力求精进 10 尚有创新能力，工作能力求改善 8 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革能力，须依赖他人 1 固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 评分 评 语 总 分 等 级 三、整体评估 请于下列空格填写有关人员的整体评估 四、强项与弱点 1. 列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下 a. b. c. 2.列出受评人的缺点与需要改进的领域 a. b. c. 五、发展及训练需要 鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目标的建议 发展需要 建议 训练需要 建议 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 受评人姓名及签署 日期 评分人姓名及签署 日期
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公司目标及绩效考核方案
目 标 管 理 （ MBO ） 公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 姓名： 类 别 岗 位 ： 工作任务和目标 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 自评得分 上级评分 日 常 型 达 成 型 合 计 总评得分 目标执行人签字： 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 主管上级签字： 公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名： 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 权 重 工作任务和目标 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 完成月度工作计划和工作总 结 分 5 分 5 填写销售日报 分 5 订单的填写和通知 分 配合做好客户服务投诉处理 工作 达 成 型 10 完成散装油任务 万 完成防冻液任务 万 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 万 5 分 10 分 10 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月 30 日 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 7 月 30 日 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 前 前 7 月 28 日 前 7 月 27 日 前 7 月 27 日 分 前 10 7 月 27 日 分 前 需支持和配合 政策文件/ 市场管 理部主管 按公司统一的内容框架和格 式要求，内容详细、无遗漏 和差错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上 交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无 差错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 本季度回款率 30 分 散装油回桶回收情况 10 分 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 7 月 27 日 前 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 回款 7 月 27 日 得分= 回桶率×10 ， 回桶率= 实际回桶数/ 实际 前 发出桶数 目标执行人签字： 签字： 内勤主管 客户服务部 内勤主管 市场管理部 主管上级 公 司 绩 效 管 理 — — 财 务 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 财 务 部 姓名： 类 别 日 常 型 岗 位 ： 财 务 部 经 理 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 7 月2 日前 准备充分、按时完成 5 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月30日前 严格审核，控制欠款 7 月28日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 7 月27日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 7 月28日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 销售欠款的审核 应收帐款报表 10 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 7 月26日报表核查 7 月27日编制明细报表 财务三大报表的上报 10 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 财务报销付款制度的制定 和实施 达 成 型 与新疆公司往来帐务对帐 工作 20 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 10 内容要求 7 月12日完成帐务核对 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 标 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月12日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 7 月15日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 人力资源部 行政部 7 月27日 得分= 达成任务完成率×10 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 原材料、产成品分类账记 账规范培训 目 主管上级签字： 7 月20日前 执 行 人 签 字 ： 某公司整体目标考核方案 目录 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与 薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高 工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝 保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职 能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监 督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措 施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行 情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经 济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益 指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组 织、劳动纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部 门各岗位职责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化 指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理 责任书》、各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决 定，或据实作出考核决定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管 理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对 各职能部门的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的 考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行 监督、检查。并组织有关制度的培训。 八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月 中旬举行。月考核于次月的 16-23 日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。 九、 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考 核通知单，非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考 核主管部门核实，结果即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果 落实到人，涉及奖惩的，应在相应月份考核工资中体现。 十、 对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申 辩。复核申请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核 通知单，如若再有异议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做 最后认定，。 十一、 生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门 考核结果，报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份， 一份留存，一份交人力资源部，一份交财务部。 十二、 各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核，在规定 的时间内交报本部门的绩效考核表。 十三、 本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。 三、考核办法 考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基地、职能部门三类部门： 一、销售公司的考核办法 销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加（减）各专项奖罚得到。 公式如下： 销售公司月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：销售公司内部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；销售公司 内部考核额度小于院整体考核额度，执行销售公司内部考核额度； 二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式 如下： 基地月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：生产部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；生产部对基地考 核额度小于院整体考核额度，执行生产部考核额度； 三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚 得到。公式如下： 职能部门人员月工资=月标准工资×每月企业管理综合经济效益指数±各专项奖罚 企 业 管 理 综 合 经 济 效 益 指 数 =工 业 总 产 值 完 成 率 ×100×0.05+ 工 业 增 加 值 完 成 率 ×100×0.05+销售回款完成率×100×0.25+利税完成率×100×0.25+资产保值增值完成率 ×100×0.05-应收帐款目标完成率 ×100×0.05+产销率×100×0.05+劳动生产率完成率 ×100×0.05+ 新 产 品 研 发 完 成 率 ×100×0.05+ 顾 客 满 意 度 ×100×0.05+ 出 厂 合 格 率 ×100×0.05 四、各类考核当月兑现，每季平衡。 五、工资总额由人力资源部统一控制，各单位节余额度（标准工资减工资实发）由人 力资源部统一管理。
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公司技术研发人员绩效考核方案
公司技术研发人员绩效考核方案 受控状态 方案名 技术研发人员绩效考核方案 称 编 号 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战 略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业 绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度 考核周期 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生 产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型 关键业绩指标 考核目标值 权重 得分 实际开发周期比计划周期提前 30 新产品开发周期 天 25 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 20 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 研发人员 成果不能投入生产情况发生的 15 设计的可生产性 次数少 于 次 10 研发成本降低率 研发成本降低率达到 %以上 技术设计完成及 技术设计完成及时率达到 % 30 时率 以上 25 技术方案采用率 技术方案采用率达到 %以上 25 技术改造费用控 技术改造费用控制率达到 % 技术人员 制率 相关部门对技术服务满意度评 10 技术服务满意度 价的评分在 分以上 技术资料归档及 技 术 资 料 归 档 及 时 率 达 到 10 100% 时率 （二）工作态度指标 工作态度考核表 指标名 考核标准 总 得 称 分 分 优 良 中 差 标准 强烈 得分 30 标准 有 得分 24 标准 一般 得分 18 工作责 任心 25 20 15 工作积 非常 很高 一般 极性 高 25 20 15 团队意 强烈 有 一般 识 20 16 12 学习意 强烈 有 一般 识 （三）工作能力指标 工作能力考核表 考核标准 指标名 优 良 中 称 标准 得分 标准 得分 标准 得分 分析能 非常 20 16 12 较强 一般 力 强 判断能 非常 20 16 12 较强 一般 力 强 计划能 非常 20 16 12 较强 一般 力 强 创新能 非常 15 12 8 较强 一般 力 强 学习能 非常 15 12 8 较强 一般 力 强 应变能 非常 10 8 6 较强 一般 力 强 理解能 非常 10 8 6 较强 一般 力 强 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者 部门 考核者 部门 指标类型 平均得分 所占权重 70% 工作业绩 15% 工作态度 15% 工作能力 100% 合 计 特别加分事项 注：特别加分事项需要附相关证明材料 标准 无 得分 6 30 无 5 25 无 5 25 无 4 20 差 标准 得分 较弱 4 较弱 4 较弱 4 较弱 3 较弱 3 较弱 2 较弱 2 总 得 分 分 20 20 20 15 15 10 10 岗位 岗位 折合分数 分数 证明人 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与 工作目标相比有差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个 阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目 标。 （二）计划实施阶段 ① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 ② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录 重要的工作表现。 （三）考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评 估过程中所发生的争议。 3.结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟 通，并讨论绩效改进的方式和途径。 四、绩效结果运用 （一）绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地 方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。 （二）绩效结果运用 1. 薪酬调整 技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 ① 年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过 本职位薪资等级的上限。 ② 年度绩效考核得分在 80 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级， 但不超过本职位薪资等级的上限。 ③ 年度绩效考核得分在 60 分到 80 分（含）的，薪资等级不变； ④ 年度绩效考核得分在 60 分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本 职位薪资等级的下限。 2. 培训 年度绩效考核得分在 80 分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升 培训。年度绩效考核得分在 70 分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人 力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在 60 分（含）以下的员工，必须参加 由公司安排的适职培训。 五、绩效申诉 （一）申诉受理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源部绩效考核管理人员申诉。 （二）提交申诉 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉 事项、申诉理由。 （三）申诉受理 人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否 受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调 查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调 的，上报公司人力资源部进行协调。 （四）申诉处理答复 人力资源部应在接到申诉申请书的 10 个工作日内明确答复申诉人。 相关说明 批准人 编制人员 审核人员 员 批准日 编制日期 审核日期 期
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公司管理部室季度绩效考核细则
公司管理部室季度绩效考核细则 （工程部） 序 考核项目 考核细则 考核主体 每月组织召开公司月度网络视频生产协调会，下发会议纪要。工 作中如有重大失误，扣 5 分。 每半年对在建项目部组织一次施工质量、工艺及文明施工大检 查。未实施检查，扣 3 分。如果检查流于形式，扣 5 分。检查出的 问题未组织落实整改，扣 5 分。 每季度末向公司考核工作组提交对各项目部、二级单位的考核意 见。对本应提出考核意见的问题未出具任何意见，造成考核失职 的，扣 2-5 分。 每年初组织召开公司技术、质量管理工作会议。未组织，扣 3 分。 每年初编制公司质量、环境管理目标和质量监察计划、质量回访 工作标准 1 执行情况 计划并跟踪实施。未实施扣 3 分。工作中如有重大失误，扣 5 分。 每年底组织对各工程项目进行精品工程、优质项目的检查评比。 组织推荐精品工程、优质项目的申报工作。因工作不力，延误申 报的，扣 5-10 分。 组织工程质量回访工作。工作中如有重大失误，扣 5 分。 根据公司招投标工作计划，编制投标书的技术方案部分。工作中 如有重大失误，扣 5 分。 组织编写新开工项目的施工组织总设计。工作中如有重大失误， 扣 5 分。 组织编制、审核重大施工技术方案。工作中如有重大失误，扣 5 分。 每月按时上报工程质量的统计报表。统计不准确，或者上报不及 时，扣 2-5 分。 收集各工程项目设计、设备、施工出现的主要问题，并汇总整理、 分管领导 编制《工程质量预防措施》，对各在建工程起到预防同类型问题 再次发生。工作未开展的，扣 5 分。 组织编制公司科技进步活动年度计划，并监督检查科技工作计划 的实施情况。因工作不力，未完成年度计划的，扣 5 分。 主持公司科技项目、合理化建议和方案改进、创新奖的申报、评 审、奖励工作，做好科技情报工作，积极参加各项信息网活动。 工作中如有重大失误，扣 5 分。 协调部门之间和群众团体各学会、协会之间的关系。工作中如有 重大失误，扣 5 分。 2 综合管理 遵守工作纪律，不迟到、不早退，严格执行请假制度。出现《员工 手册》中规定的一般违纪现象，每人次扣 1-2 分。出现《员工手册》中 规定的较重违纪现象，属于下岗培训的，每人次扣 10 分；不属于 下岗培训的，每人次扣 5 分。出现《员工手册》中规定的严重违纪现 人力资源部 象，每人次扣 20 分。 各单位对自查自纠发现的问题进行如实上 报，且未造成不良影响，可在上述扣减标准的基础上适当降低扣 分数值，直至免于扣分。 服从工作安排和岗位调整，积极参加公司各项业务培训。不服从 工作安排或岗位调整的，扣 5-10 分。不参加公司业务培训的， 扣 3-5 分。 行为文明，举止端庄，待人诚恳，坚持文明用语。如有不良行 为，并造成较恶劣影响的，扣所在单位 2-5 分。 严格公司保密制度，不泄露公司机密。因工作失误造成公司机密 泄露的，后果较严重的，扣所在单位 5-10 分。主观故意泄露公 司机密的，除追究当事人责任外，扣所在单位 5-10 分。 未落实本部门的安全责任制，或落实不到位，发现一项扣 15 分。 人力资源部 培训中心 人力资源部 人力资源部 办公室 安全监察部 不参与公司组织的安全活动，发现一次扣所在单位 2-5 分。 安全监察部 所属职工不遵守公司安全规章制度，发现一次扣 2 分。如果造成 安全监察部 较严重安全后果的，扣所在单位 10 分。 所承载的职责范围内的公司三体系运行状况良好，成绩突出的， 加 5 分。体系运行差，并影响到公司认证工作的，扣 5-10 分。 企业管理部 部门的月度工作计划和工作小结按时报送，计划清晰，任务完成 良好。计划报送不及时，或者重要工作因组织不力未按时完成 企业管理部 的，扣部门 2-5 分。 按照职责范围履行公司季度考核责任。未正确履行考核责任的， 扣部门 2-5 分。 企业管理部 各种档案收集完整，分类准确，归档及时。部门档案未按时移 交，扣 2 分。重要管理文件因保管不当造成遗失，后果较为严重 档案中心 的，扣 5-10 分。 民事纠纷调解率达不到 95%，每降低一个百分点扣 1 分，发生 民转刑案件扣 3 分。 公安保卫部 发生治安案件扣 1 分，发生刑事案件扣 3 分，发生重大及以上刑 公安保卫部 事案件扣 5-10 分。中层干部发生犯罪案件，每件扣 20 分。 政治工作部 发生一般责任火灾事故扣 2 分，发生重大及以上责任火灾事故扣 5-10 分。 公安保卫部 不发生员工非正常死亡。因工作不到位或管理不善，发生员工非 政治工作部 正常死亡，每人次扣 5 分。 公安保卫部 不发生黄、赌、毒案件。发生黄、赌、毒案件，除移交司法机关处理 政治工作部 外，每发生一起扣 10 分，自行发现并查处的不扣分。 公安保卫部 不发生影响和损害公司形象的重大事件。发生影响和损害公司形 政治工作部 象的事件，造成恶劣影响的，或被省级及以上新闻媒体报道，经 办公室 查证属实的，视情节轻重，每次扣 15-30 分。 不发生员工越级上访、集体上访及其他影响企业稳定的事件。发 生超过 5 人的员工越级上访、集体上访及其他影响企业稳定的事 件，经查实确因管理或执行政策不当造成的，或属于违法违纪的 上访，视原因和情节轻重，每次扣 20-50 分。 对信访举报不认真查处，贻误工作或造成不良影响的，每项扣 5-10 分。 发生一般性违纪、个人受通报批评的，每件（人）次扣 5-10 分。 纪委监察室 政治工作部 办公室 人力资源部 纪委监察室 纪委监察室 所在单位党员受党的纪律处分的，每人次扣 10-25 分。所在单位 员工受行政纪律处分的，每人次扣 10-25 分。领导干部违反廉洁 自律有关规定的，每人次扣 5-10 分。对各单位自查自纠并按规 定上报的问题不作考核扣分，对袒护或隐瞒不报的，从重扣分。 违反公司招投标制度规定的，扣 5-15 分。 发生由司法机关查办的违法违纪案件，每项扣 15-30 分。 纪委监察室 对公司组织的廉政教育活动开展不认真的，扣 5-10 分。对公司 效能监察项目配合不力或未落实监察建议的，扣 5-10 分。因工 纪委监察室 作不力或失职渎职，造成一定影响或损失的，每项扣 5-15 分。 工会组织健全，活动开展正常。不健全、无上报活动内容扣 3 分。 工会 对公司部署安排的各项工作及时贯彻落实，无空白点。使用工会 经费有计划，活动开展有效果，职工参与率高。未达标扣 3-5 工会 分。 印刷费超标 500 元以内扣 1 分；在 500 元-1000 元，扣 2 分； 在 1000 元以上扣 5 分。 办公室 未办理手续要车外出，或乘车人与申请单不符，或私自改变行车 路线，或公车私用等行为，违反公司办公车辆管理规定的，每次 办公室 扣 2 分。 违反国家计划生育政策的，视情节轻重扣所在单位 5-10 分。 故意破坏办公设施的，或者污损办公环境卫生，情节较为严重 的，扣所在部门 3-5 分。 下班后办公室未关灯，或空调、电脑不关机的，被通知整改后仍 屡有发生的，扣所在部门 3 分。 3 管理创新 与 职工医院 鸿源公司 鸿源公司 在管理活动中积极采用先进的工作方法和管理经验。效果显著 工程管理部 的，加 3-5 分。为公司赢得效益，成绩卓著，加 5-10 分。 企业管理部 积极参加公司的科技进步活动、合理化建议活动。未开展活动 的，扣 3 分。 工程管理部 企业管理部 分。 论文获部级、国家级奖励，每篇加 10 分。科技成果获得集团公司 科技进步 三等奖以上奖励的加 10 分，获省部级三等奖以上奖励的加 15 工程管理部 分。 与其它单 参与对分包方的施工资质审查。审查疏漏，并造成较严重后果 的，扣 5 分。 4 位的协作 配合情况 参加物资公司组织的大宗材料、设备的招投标工作。工作中如有 重大失误，扣 5 分。 积极配合其它单位的工作。工作中如有重大失误，扣 3-5 分。 计划经营部 物资公司 各单位 获国家级专业奖或综合奖，加 20-30 分。（团属同级奖励加 15 分。） 获省部级专业奖的，加 15 分。（团属同级奖励加 10 分。） 5 外部奖励 获省局级、市局级奖励，加 10 分。（团属同级奖励加 5 分。） 获公司级奖励的，加 5 分。（团属同级奖励加 3 分。） 通过国家级行业认证，牵头部门加 10-20 分，配合部门加 5-10 分。 企业管理部
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公司绩效管理目标考核表
目 标 管 理 （ MBO ） 公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 姓名： 类 别 岗 位 ： 工作任务和目标 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 自评得分 上级评分 日 常 型 达 成 型 合 计 总评得分 目标执行人签字： 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 主管上级签字： 公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名： 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 权 重 工作任务和目标 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 完成月度工作计划和工作总 结 分 5 分 5 填写销售日报 分 5 订单的填写和通知 分 配合做好客户服务投诉处理 工作 达 成 型 10 完成散装油任务 万 完成防冻液任务 万 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 万 5 分 10 分 10 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月 30 日 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 7 月 30 日 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 前 前 7 月 28 日 前 7 月 27 日 前 7 月 27 日 分 前 10 7 月 27 日 分 前 需支持和配合 政策文件/ 市场管 理部主管 按公司统一的内容框架和格 式要求，内容详细、无遗漏 和差错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上 交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无 差错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 本季度回款率 30 分 散装油回桶回收情况 10 分 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 7 月 27 日 前 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 回款 7 月 27 日 得分= 回桶率×10 ， 回桶率= 实际回桶数/ 实际 前 发出桶数 目标执行人签字： 签字： 内勤主管 客户服务部 内勤主管 市场管理部 主管上级 公 司 绩 效 管 理 — — 财 务 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 财 务 部 姓名： 类 别 日 常 型 岗 位 ： 财 务 部 经 理 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 7 月2 日前 准备充分、按时完成 5 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月30日前 严格审核，控制欠款 7 月28日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 7 月27日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 7 月28日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 销售欠款的审核 应收帐款报表 10 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 7 月26日报表核查 7 月27日编制明细报表 财务三大报表的上报 10 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 财务报销付款制度的制定 和实施 达 成 型 与新疆公司往来帐务对帐 工作 20 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 10 内容要求 7 月12日完成帐务核对 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 标 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月12日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 7 月15日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 人力资源部 行政部 7 月27日 得分= 达成任务完成率×10 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 原材料、产成品分类账记 账规范培训 目 主管上级签字： 7 月20日前 执 行 人 签 字 ： 某公司整体目标考核方案 目录 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与 薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高 工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝 保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职 能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监 督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措 施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行 情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经 济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益 指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组 织、劳动纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部 门各岗位职责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化 指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理 责任书》、各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决 定，或据实作出考核决定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管 理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对 各职能部门的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的 考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行 监督、检查。并组织有关制度的培训。 八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月 中旬举行。月考核于次月的 16-23 日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。 九、 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考 核通知单，非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考 核主管部门核实，结果即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果 落实到人，涉及奖惩的，应在相应月份考核工资中体现。 十、 对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申 辩。复核申请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核 通知单，如若再有异议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做 最后认定，。 十一、 生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门 考核结果，报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份， 一份留存，一份交人力资源部，一份交财务部。 十二、 各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核，在规定 的时间内交报本部门的绩效考核表。 十三、 本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。 三、考核办法 考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基地、职能部门三类部门： 一、销售公司的考核办法 销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加（减）各专项奖罚得到。 公式如下： 销售公司月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：销售公司内部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；销售公司 内部考核额度小于院整体考核额度，执行销售公司内部考核额度； 二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式 如下： 基地月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：生产部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；生产部对基地考 核额度小于院整体考核额度，执行生产部考核额度； 三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚 得到。公式如下： 职能部门人员月工资=月标准工资×每月企业管理综合经济效益指数±各专项奖罚 企 业 管 理 综 合 经 济 效 益 指 数 =工 业 总 产 值 完 成 率 ×100×0.05+ 工 业 增 加 值 完 成 率 ×100×0.05+销售回款完成率×100×0.25+利税完成率×100×0.25+资产保值增值完成率 ×100×0.05-应收帐款目标完成率 ×100×0.05+产销率×100×0.05+劳动生产率完成率 ×100×0.05+ 新 产 品 研 发 完 成 率 ×100×0.05+ 顾 客 满 意 度 ×100×0.05+ 出 厂 合 格 率 ×100×0.05 四、各类考核当月兑现，每季平衡。 五、工资总额由人力资源部统一控制，各单位节余额度（标准工资减工资实发）由人 力资源部统一管理。
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促销主管绩效考核方案设计
促销主管绩效考核方案设计 方案名称 受控状态 促销主管考核方案 编 号 一、目的 1．激发促销主管工作的积极性，完成促销目标和销售目标。 2．为促销主管的晋升、薪资调整、培训与发展等决策提供依据。 3．为实现公司整体销售目标和销售策略。 二、适用范围 本方案适用于公司促销主管的绩效考核。 三、考核指标设计 1．考核指标与评分 公司主要从工作业绩、工作能力、工作态度等三个方面对促销主管进行考核，其考核指标与评分标准 如下表所示。 促销主管考核评分表 考核指标 促销计划完成率 因促销导致的 销售增长率 工 促销费用节省率 作 促销方案预期 业 目标达成率 绩 宣传品制作 完成率 工 权重 （%） 15 10 5 10 5 培训完成率 5 产品市场占有率 5 沟通能力 10 评分标准 1．绩效目标值为 100%，每低 %减 5 分 2．完成率＜ %，该项得分为 0 1．绩效目标值≥ %，得 10 分；每低 %减 1 分 2．增长率低于 %，该项得分为 0 1．绩效目标值为 %，每低 %减 1 分 2．节省率低于 %该项得分为 0 1．绩效目标值为 %，每低 %减 1 分 2．达成率低于 %，该项得分为 0 1．绩效目标值为 %，每低 %减 5 分 2．完成率低于 %，该项得分为 0 1．绩效目标值为 %，每低 %减 1 分 2．培训完成率低于 %，该项得分为 0 1．绩效目标值为 %，每低 %减 1 分 2．占有率低于 %，该项得分为 0 1．说服力强，谈吐亲切和蔼，能有技巧地说服别 得分 人，得 分 2．说服力较好，态度诚恳，善于疏导，得 分 3．说服力一般，有一定的疏导技巧，观点尚能被人 接受，得 分 4．说服力较差，不善于疏导，观点有时不易被别人 接受，得 分 1．经常有新点子，并能将其应用到工作改善中，得 分 作 能 2．市场在工作中运用新想法，但效果不是很理想， 创新能力 10 力 得 分 3．偶尔有新想法，但可行性不高，得 分 4．墨守成规，工作毫无创意，得 分 1．能带领下属有效开展工作，能及时解决遇到的问 题，得 分 2．能带领下属开展工作，尚能寻求困难的解决方 解决问题能力 5 法，得 分 3．能带领下属开展工作，遇到问题需要上级的协 助，得 分 1．能独立带领下属出色地完成任务，为公司的长远 工作主动性 5 发展出谋划策，得 分 2．能配合领导带领下属按时完成任务，得 分 3．需要在领导的督促下才能按时完成任务，得 分 工 1．经常对员工进行帮助、培训，是员工整体工作能 作 力得到提高，得 分 态 2．对员工提高业务水平、专业知识等提供较好的支 度 促销团队建设 5 持，得 分 3．对员工提高业务水平、专业知识等提供一定帮 助，得 分 4．对员工提高业务水平、专业知识等提供的帮助有 限或缺失，得 分 2．考核指标说明 （1） 。 （2） 。 （3） 。 （4） 。 （5） 。 （6） 。 （7） 。 四、考核实施 1．考核主体 （1）销售经理作为直接上级对促销主管进行考核。 （2）下属促销专员对促销主管的工作进行评价。 （3）人力资源部配合考核实施并进行过程监督与纠正。 （4）考核结果需报销售总监和总经理审批。 2．考核实施流程 （略）。 五、考核结果运用 考核结果可以影响到薪资调整、职级调整、岗位调动等方面，考核结果对薪资调准的影响如下表所示。 促销主管的薪资调整表 考核得分（X） 评估等级 90≤X≤100 优秀 80≤X＜90 良好 70≤X＜80 中等 60≤X＜70 及格 X＜60 差 薪资调整 基本工资 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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公司绩效考核分数的平衡方法探讨
公司绩效考核分数的平衡方法探讨 作为企业内部的绩效考核，其目的是为了能客观公正地体现员工在企业发展一定阶段 内的工作成果，并通过各种激励、鞭策方法，促进下阶段员工工作业绩的提升。但往往由于 企业内部部门设置复杂，企业面临的内外部客观环境变化较快，部门以及岗位的价值输出 差异等原因，致使员工考核结果出现偏差，影响考核的效果，进而引发员工的争议；轻则 影响员工的士气与满意度，重则甚至还会导致企业运营业绩的下滑。 从个人的咨询经验来看，目前导致企业各部门间绩效差异的原因主要可归纳为两大类： 一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的。诸如公司销售、生产等部门， 其工作结果可以明确的被量化，并可以通过公司内部信息化手段，有效采集相应的业绩数 据；而对于公司内部的其他某些部门，如行政部门、安全部门、财务部门，在考核过程中存 在一个关键的问题：工作业绩难以直接量化，同时绩效考核指标与要求也相对很难去明确 定义。 另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成。比如某部门经理对员 工考核要求很严格，而另外部门的经理对员工考核要求不高，最终导致同样业绩结果的员 工却得到不一样的考核结果，对于员工而言，也是一种不公平的结果。 针对上述两类的问题，从个人经验提出相应的解决建议，以供在绩效实际操作的灵活 应用。 一、解决因考核本身难易程度设置的不同所带来的影响 企业在指标设置的时候，可以根据部门的工作难度与考核要求的程度，在考核指标后 加设“完成难度”这一项因素，并赋予一定的权重，与考核的结果相乘，来进行结构分数 的修正。比如，某个员工的考核得分为 80 分，其指标完成的难度系数为 1.2，则其最终得 分为 80×1.2=96 分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”，通过最终的累加， 得出员工最终的考核分数。 经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度 的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。 二、解决因部门经理对考核尺度的理解和把握不一致所带来的影响 由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一，导致造成的考核结果出现了非绩效的 差异，因此我们建议用下述的方法在企业的层面予以修正，使员工对企业的贡献能真实的 呈现。 方法一： 从个人层面来看，每个员工的绩效考核分数都不可避免地会有过宽过严的趋向；但从 整体来看，一个企业全部的开合分数必然呈现趋中态势（尤其在大型企业中）。因此在绩 效分数的平衡中，可以引入公司和部门的绩效平均分概念，从而来有效避免过宽或过严的 风险。 具体操作方式介绍如下：假定公司整体绩效基准分为 A，员工绩效考核实际得分为 B， 该员工所在部门绩效考核平均分为 C，则部门差异分即为 D=C-A，根据部门差异调整员工绩 效考核得分为 B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为 B2=B1/A。通过这样的调整方法来 假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相近的员工考核得分接近，而部门内 部则仍保持原来的业绩差异结构。 具体案例 某员工甲，绩效考核得分为 90 分，部门考核平均分为 80 分（若不实施部门考核，可 用部门领导的绩效分数，下同），公司基准分为 75 分，则该员工调整后得分为 B1=B-D=B（C-A）=90-（80-75）=85 分。其绩效考核系数可确定为 B2=B1/A=85/75=1.13。 与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为 80 分，则调整后考核得分为：B1=80-（8075）=75 分，其绩效考核系数为 B2=B1/A=75/75=1。 与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效 考核得分为 80 分，其所在部门的平均分为 70 分，则调整后考核得分为：B1=80-（7075）=85 分，其绩效考核系数为 B2=B1/A=85/75=1.13。 方法二： 前一种方法，在实际运用中，需要进行大量的换算工作，可能会给人力资源部带来计 算的困难，为了避免工作量，我们还可以通过系数算法，将部门考核得分转化为系数，对 员工考核进行修正： 计算公式：调整后考核得分=员工考核得分×部门修正系数 具体案例： 某公司根据年度部门考核的分值按比例排序，将考核得分超过 85 分的部门列为优秀部 门，并将该部门员工的考核按照 1.2 的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为 80 分， 则修正后得分应为 96 分。部门经理的调节程度可以视具体情况，调整系数可以大于普通员 工，以体现部门领导对部门管理业绩的要求。比如，当普通员工的考核系数为 1.2 时，部门 经理为 1.4；当部门绩效不佳，普通员工调节系数为 0.8 时，部门经理为 0.6。 方法三： 优秀部门员工分数倾斜。一般绩效考核的流程是员工考核固定在部门范围内，由于部 门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就 可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考 核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩 效与部门绩效保持一致性。 强制正态分布法 什么是强制正态分布法? 强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原 理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所 占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。 例如要求考核者将 10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40% 的人评为居中的那一级；再将 20%的人评为次低分那一级；最后将 10%的人评为最低分那一 级。如下图所示。 强制正态分布法的步骤 为了克服强制正态分布考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励好地结 合起来，可以使用团体考评制度以改进硬性分配的效果。实施这种考评方法的基本步骤： 第一步，确定 A、B、C、D 和 E 各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差 别应该具有充分的激励效果。 第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进 行百分制的评分。 第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。 第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有 员工的业绩考校平均分。 第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。 那些标准分为(或接近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于 1 的员工应得到 良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于 1 的员工应得到及格甚至不及格的考评。在某 些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的 加权平均值作为员工最终的考评结果。但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。各 个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。 这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。 第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数， 然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到 的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考 评的结果来确定的。 为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事些对同事的考评排列次序与最终结 果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。另外，员工的考 评结果不应在考评当期公开，同时，奖金发放也应秘密给付，以保证员工的情绪。但是各 个部门的考评结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。 强制正态分布法的优缺点 强制正态分布法优点： 1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且， 只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。 2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖， 绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。 3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等 一边倒的现象。 强制正态分布法缺点： 1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工 进行硬性区别容易引起员工不满。 2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题 时提供准确可靠的信息。 强制正态分布法的适用性 强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规 律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管 理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。 用"差额分布法"让绩效考核结果合理分 布 实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考 核结果的合理分布就显得比较重要。很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者 说要合理拉开距离。然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是都密集分布在高位 区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”，于是强制分布法就成 为很多组织为实现结果合理分布的常用办法。 那么，应该如何通过实施强制分布法来实现考核结果合理分布？ 谁应该拥有“强制分布权”？ 要回答这个问题，我们首先要先简单分析一下考核权在组织中的分布。在管理中，考 核权（也称之为奖罚权）是管理者的一项重要职权，行使考核权是管理者实现管理目标的 重要手段，是否拥有考核权也成为管理者能否履行职责的要素之一。在实际考核中，为了 防止职权的滥用而影响考核结果的公正性，通常会把考核权进行分解，分为考核执行权和 考核监督权（考核结果审核权或者考核结果审批权）。比如很多组织的考核制度中都会明 确规定被考核者的直接上级拥有考核执行权，被考核者的跨级上级拥有考核监督权，应该 说，这样的一种职权分解是符合管理中的权责匹配原则的，即考核者的上级有监督下属考 核工作的公正性的责任，所以就理应赋予其相应的监督职权。 在实际考核中，为了防止职权的滥用而影响考核结果的公正性，通常会把考核权进行 分解，通常会把考核权进行分解，分为考核执行权和考核监督权（考核结果审核权或者考 核结果审批权）。 而实施强制分布法的基本初衷也是为了实现考核的公正合理性，而这种公正合理不是 在考核过程中得以实现，而是通过对已有考核结果进行调整得以实现的，所以，“强制分 布权”是一种考核监督权。既然“强制分布权”是一种考核监督权，那么组织就应该把这 种职权赋给考核监督者，而且这种监督权可以直接对考核结果进行调整，所以不是过程监 督权（考核结果审核权，通过审核如果发现考核结果不合理可以建议考核者进行调整）， 而是最终监督权（考核结果审批权，直接对不合理的考核结果进行调整）。 所以，“强制分布权”应该赋给最终考核监督者。最终考核监督者享有“强制分布 权”一方面可以使组织的考核监督工作落到实处，同时可以避免有些管理者因为直接下属 较少而难以进行合理的分布。 “差额分布法”优于“比例分布法” 很多企业希望最后的考核结果呈现“正态分布”，其实，“正态分布”是一种较为理 想的数学模型，需要满足很多理想条件下才能实现，不应该成为所有组织的实行强制分布 的目标。每个组织都有自己特点，所以每个组织都可以根据自己的组织特点来设计预期的 考核结果分布区间。在实施强制分布法时，不要过于强求分布的精确度。管理是一门科学， 也是一门艺术，在绩效考核中，实施强制分布法在体现科学性的同时，也不妨保留其艺术 性的一面。 在实施强制分布时，最常见的对考核结果实施“比例分布法”，通过限制高分员工和 低分员工的数量来保证较多的员工得分分布在中间区域，从而实现“正态分布”。这样的 规定确实很直观，但是实际上并不好操作，尤其对于被考核者数量较少时显得尤为困难， 而且在现实考核中，即便是满足了比例分布，也经常出现区域内扎堆现象。笔者根据多年 的咨询经验，在进行咨询过程中经常推荐企业实行“差额分布法”来避免上述问题，所谓 “差额分布法”即要求员工的绩效考核得分满足预先设定差额幅度来保证其分布的合理性， 在实践中证明“差额分布法”比“比例分布法”更为容易操作，又可以避免出现考核得分 “扎堆”现象。 “差额分布法”实施案例 「客户基本背景」 客户是某投资集团公司，其投资下属企业 8 家（其中全资子公司 3 家，控股子公司 5 家），集团公司组织架构包括行政系统（包括行政部、人力资源部）、财务系统（包括财务 部、投资部、审计部）和企管系统（发展部、企管部、信息中心），随着投资规模的不断扩大， 总部职能部门管理效率低下逐渐成为公司持续发展的制约因素，于是客户就委托我们开展 管理咨询项目。 「客户在绩效考核管理上面临的问题」 客户前两年开始实施绩效考核管理，但是在绩效考核中存在很多问题，包括：考核指 标与工作指责不匹配；考核信息不太客观；考核程序不明确；考核关系不合理；考核者较 为随意等。 但是，令考核者和被考核者都感觉最突出的问题在于实施强制分布措施，按照公司原 有的绩效考核管理制度： 一、部门员工由部门经理执行考核，部门员工考核结果实施强制分布，即考核结果要 满足“正态分布”，即每个部门的员工考核结果要满足以下要求： （一）考核得分介于“91－100”的员工数量占员工总数的 5％左右 （二）考核得分介于“81－90”的员工数量占员工总数的 15％左右 （三）考核得分介于“71－80”的员工数量占员工总数的 60％左右 （四）考核得分介于“61－70”的员工数量占员工总数的 15％左右 （五）考核得分介于“0－60”的员工数量占员工总数的 5％左右 二、部门经理由分管副总执行考核，不需要进行强制分布 应该说考核者还是较为严格的执行了强制分布法，然而人力资源部对于每次考核结果 总是觉得不对劲，公司领导也在每次考核分析会上表示对考核结果极为不满。下表是人力 资源部提供给我们的一次考核结果。 首先，“趋中现象”非常严重，大部分员工的考核结果都集中在 80 分左右，我们统计 上表结果，其中得分在“75－85 分”之间的员工占员工数量的 90％。而从单个部门来将， 都满足了公司绩效考核关于考核结果强制分布的要求。另外，对于“部门经理考核结果不 实行强制分布”的管理条文，引起了部分员工强烈的异议。 很多住址都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离，然而在实际 考核中，结果往往使人失望，要不就是都密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带， 即形成考核中常见的“趋中效应”。 措施修改建议 经过系统的调查之后，针对该公司在绩效考核管理中存在的问题，我们提出了相应的 建议，对于强制分布法，重点提出了以下一系列有效的措施，来保证绩效考核结果的合理 分布（以下条文摘取于《××公司绩效考核管理制度》）： 第四十五条各部门员工（不包括部门经理）绩效考核得分要合理分布，合理分布是指： （一）部门内员工最低考核得分不得高于 65 分（含 65 分）。 （二）部门内任何两个员工的考核得分差距不得少于 4 分（含 4 分） 第四十六条对于员工人数少于 4 人者（含 4 人，不包括部门经理）的部门，员工的绩 效考核结果可以不遵循上条款中“部门内员工最低考核得分不得高于 65 分”的规定，但是 必需要有相应的说明。 第四十七条公司副总裁在审核分管部门的基层员工考核得分时，如果发现有不公正现 象或者考核结果分布不合理时，可以要求考核者进行重新考核，也可以直接对考核得分进 行修正，以保证分管部门员工考核结果满足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以 下规定： （一）加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不 得高于 8 分（含 8 分）。 （二）扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不 得高于 8 分（含 8 分）。 （三）对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识。 （四）对考核得分进行修正时要附上相应的依据。 第四十八条各部门经理绩效考核得分要合理分布，合理分布是指： （一）部门经理最低考核得分不得高于 70 分（含 70 分）。 （二）任何两个部门经理的考核得分差距不得少于 3 分（含 3 分） 第四十九条公司总裁在审核中层管理人员（部门经理）考核得分时，如果发现有不公 正现象或者考核结果分布不合理时，可以要求考核者进行重新考核，也可以直接对考核得 分进行修正，以保证中层管理人员考核结果满足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵 循以下规定： （一）加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不 得高于 6 分（含 6 分）。 （二）扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不 得高于 6 分（含 6 分）。 （三）对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识。 （四）对考核得分进行修正时要附上相应的依据。 「执行措施后的效果」 客户采取了我们的建议之后，绩效考核系统整体上得到了明显的优化。尤其是在考核 结果的分布上已经不再为先前的种种不正常现象而感到不知所措了。以下是该公司 2003 年 第二季度的考核统计情况： 一、部门经理 （一）考核得分介于“91－100”的部门经理 1 个 （二）考核得分介于“81－90”的部门经理 2 个 （三）考核得分介于“71－80”的部门经理 2 个 （四）考核得分介于“61－70”的部门经理 2 个 （五）考核得分介于“0－60”的部门经理 1 个 二、部门员工 （一）考核得分介于“91－100”的员工数量 2 个 （二）考核得分介于“81－90”的员工数量 6 个 （三）考核得分介于“71－80”的员工数量 13 个 （四）考核得分介于“61－70”的员工数量 8 个 （五）考核得分介于“0－60”的员工数量 3 个 客户对于这样的考核结果，不管是对于人力资源部还是公司领导，都表示这是比较正 常的。当然，他们也意识到，为了实现强制分布，确实有一些人为因素，他们也期望随着 公司绩效考核体系的不断完善，希望有一天能够不用实施强制分布法，员工的绩效考核结 果也能实现合理的分布，当然这需要企业各方面管理的全面提升作为前提，是一个不断完 善不断提高的过程。 （林彬作者为北京新华信管理顾问有限公司咨询顾问，本文已发表在《商学院》2004 年 7 月号）
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