呼叫中心客服人员入职培训和考核
呼叫中心客服人员入职培训和考核 摘 要 随着中国加入世贸组织，中国市场经济的高速发展，市场竞争在中国已经到了 白热化的程度。企业了为了在竞争中求得生存和发展，开始通过优化企业产品,提升 服务质量,来赢得客户。客户服务的重要性开始在中国企业心中扎根。然而中国的客户 服务起步和发展都比较晚，许多企业虽然意识到了良好的客户服务对企业的意义， 1 然而对于如何做好客户服务却没有完整的解决方案。呼叫中心 (Call Center)是与客户 能够达到最便捷最高效的服务方法，现阶段也是企业在客户服务方面应用最广泛的 解决方案。电信、移动、保险是呼叫中心最早的受益者，而现在呼叫中心更是应用在 了包括保险、食品、IT 以及服务等各个行业。 呼叫中心的广泛应用，说明中国企业在服务硬件设施上又提升了一个台阶，但 是由于呼叫中心是人与计算机信息系统相结合的服务体系，所以虽然硬件设施基本 以达到国际水平，但良好的服务品质还是需要客户服务人员在与客户的电话接触中 体现。然而客户服务服务质量的低下使得客户对于电话服务人员的服务水平满意度很 低，以至直接影响该企业在客户心里的形象。 本篇将着重探讨一个完整的客户服务人员培训应有的内容，并提出以往客户服 务人员在培训过程中的疏失和培训的评估方法。使得客户服务人员在入职后能较快的 胜任岗位并能为客户提供良好的服务。 关键词 呼叫中心 客户服务人员 培训班主任 情绪管理 压力释放 2 目 第一章 绪 论 录 ................................................................................................ 1．1 呼叫中心定义与作用 ........................................................... 1 2 1 ． 2 呼叫中心客户服务职培训的作用与意义 .......................................... 2 1 ． 3 呼叫中心客户服务人员入职培训现况 ................................................ 2 1 ． 4 培 训 的 内 容 ......................................................................................... 3 1 ． 5 培 训 流 程 的 改 进 .................................................................................. 5 第二章 各 项 技 能 培 训 内 容 补 充 与 改 进 ...................................... 6 4 2 ． 1 培 训 前 沟 通 .......................................................................................... 6 2 ． 2 服 务 理 念 ............................................................................................... 8 2 ． 3 电话 接听 礼仪 ....................................................................................... 8 2 ． 4 电话接听技巧 ....................................................................................... 12 2 ． 5 电话外拨技巧 ....................................................................................... 16 2 ． 6 情绪管理与压力释放 ........................................................................... 17 第三章 培 训 考 核 ..................................................................................... 20 3 ． 1 培训考核现况 ....................................................................................... 20 3 ． 2 各个阶段培训考核的方法 ................................................................... 21 第 四 章 全 文 回 顾 展 望 .............................................................................. 23 参 考 文 献 ........................................................................................................... 24 绪 论 随着中国加入世贸组织，中国市场经济的高速发展，市场竞争在中国已经到了 白热化的程度。企业了为了在竞争中求得生存和发展，开始通过优化企业产品,提升 服务质量,来赢得客户。客户服务的重要性开始在中国企业心中扎根。然而中国的客户 服务起步和发展都比较晚，许多企业虽然意识到了良好的客户服务对企业的意义， 然而对于如何做好客户服务却没有完整的解决方案。呼叫中心 (Call Center)是与客户 能够达到最便捷最高效的服务方法，现阶段也是企业在客户服务方面应用最广泛的 解决方案。电信、移动、保险是呼叫中心最早的受益者，而现在呼叫中心更是应用在 了包括保险、食品、IT 以及服务等各个行业。 呼叫中心的广泛应用，说明中国企业在服务硬件设施上又提升了一个台阶，但 是由于呼叫中心是人与计算机信息系统相结合的服务体系，所以虽然硬件设施基本 以达到国际水平，但良好的服务品质还是需要客户服务人员在与客户的电话接触中 体现。然而客户服务服务质量的低下使得客户对于电话服务人员的服务水平满意度很 低，以至直接影响该企业在客户心里的形象。 目前很多企业的电话客户服务培训很不完善，一些企业认为电话客户服务只是 接接电话、收录一些信息、传递一些资料之类的简单工作，很多电话服务人员没有专 业的培训便仓促上岗，不得体的谈吐常常给客户留下糟糕的印象，而客户对于电话 客户服务人员的印象，又直接影响该企业在客户心中的形象，使得企业蒙受不必要 的损失。 本篇将着重探讨一个完整的电话客户服务人员入职之前应有的培训，并提出以往 1 客户服务人员在培训过程中的疏失和培训的评估方法。使得客户服务人员在入职后能 较快的胜任岗位并能为客户提供良好的服务。 1．1 呼叫中心定义与作用 呼叫中心(Call Center)又叫客户服务中心，它至今还没确切的定义。本篇综合系 统集成和呼叫中心的作用将呼叫中心定义为：基于计算机软件、硬件和电脑电话的整 合技术，与企业现有的 CRM 系统整合，用于提供高质量、高效的客户服务、市场营 销、技术支持和其它的特定商业活动而接收和发出呼叫的一个实体。 呼叫中心客户服务的工作可分为呼入（inbound）和呼出（outbound）。它能够直接 接受客户投诉、索赔、抱怨并通过呼出主动地为客户提供服务，向客户宣传、推荐和 销售产品。 1．2 呼叫中心客户服务入职培训的意义 呼叫中心电话客户服务的工作有非常强的专业性，员工在入职前除了作一般普 遍的企业文化、行政人事制度等培训外，还需要特别作呼叫中心客户服务人员入职前 的培训。 根据 2006 年行业报告分析未来呼叫中心客户服务人员培训工作的趋势，培训的 时间以及培训的投入将会越来越大；随着客户期望值普遍的提高，客户服务技巧方 面的培训内容越来越多；新员工的培训时间将越来越短，强度越来越高。完善的培训 可以使新人在短期内掌握各类基础知识、服务技巧、沟通技巧并培养新人服务意识。 使得客户服务人员能够掌握较好的方式，轻松、愉快地为客户服务。 1．3 呼叫中心客户服务人员入职培训现况 根据 2006 年呼叫中心行业分析报告指出，不分行业统计，整个呼叫中心行业入 职培训平均时间为 3.6 周，其中客户服务技巧或者电话技巧方面的培训时间平均为 0.65 周，与此同时通过对新进员工安排的培训调研，58％认为培训技巧太少，33％ 认为不够，只有 9％认为刚刚好。 9 ％认为刚刚好 2 33 ％认为不够 太 少 不 够 刚 刚 好 58 ％认为太少 培训满意调研图 A-1 【2006 年行业研究报告】 1．4 培训的内容 本篇将客户服务人员的培训分为三个部分：能力、人际关系和团队协作。能力 再细分为知识、技术、态度三方面，因为能力是知识、技术、态度等综合体现。以往对 客户服务的入职培训总是集中在知识的培训，对于技术和态度的培训比较忽视，使 得员工在之后的服务过程中缺乏语言标准和沟通技巧令客户感到不满。所以本篇将集 中在员工技术和态度的培训上展开，其它部分略带过不赘述。 3 培训内容 能力 培 训 内 容 人际关系 态度 服务理念 知识 企业客户服务内容 相关知识 技巧 团队协作 培训内容结构图 A--2 电话接听礼仪 电话接听技巧 电话外拨技巧 情绪管理与压力释放 1．5 培训的流程 客户服务的培训并非简单的按照课程的内容罗列之后进行上课，其培训的过 程中还可以对客户服务进行逐步的考评，淘汰一些不适合该工作的人员。所以培训按 照规范的流程是非常必要。 4 服务理念 不合格再培训 产品知识 客户服务知识 第一次考核 合格 电话接听礼仪 不合格再培训 电话接听技巧 客户维护技巧 情绪管理与压力释放 综 合 考 合格 核 正式上岗 培训流程图案 A-3 5 第二章 各项技能培训内容补充与改进 2.1 培训前沟通 以往呼叫中心客户服务在入职之后直接进行培训，因对培训人员缺乏基础了解， 而实际情况是每位员工的工作经验、基本技能、处理技巧都各有不同。在培训之前先 对员工有基础的了解，在培训过程中才能有的放矢，培训时就能对其不足的方面有 所加强以，以使得培训达到预期的效果。 培训前沟通时就应开始建立员工技能档案，并将培训各个阶段的考核和考核记 录在案，这些都能可以清晰的记录员工能力的提升和进步的情况为最后的综合考评， 和入职后的再培训做好基础工作。 2.11 培训班主任的设置 员工培训前沟通应由当次培训部安排的培训班主任完成，培训部班主任设置的 目的是总体负责该次培训。 班主任的工作内容： 1、 全程陪同教育新同事努力完成学习任务，在知识复杂的重压学习下； 2、 及时疏导新同事的思想顾虑等； 3、 会同各科讲师帮助新同事明确学习目的，掌握正确的学习方法，提高技能； 4、 帮助新同事明确以后的业绩目标，提高学员的积极性，主动学习，养成 良好的自我提升习惯； 5、 帮助新同事与老员工消除陌生感； 6、 关心新同事的思想波动； 7、 用游戏或者其它活动的形式发展正当的兴趣和特长。并在活动中发现各长 的特点； 8、 进行班级的日常管理，指导新同事进行项目自我讨论，以多种形式学习、 教育； 9、 负责联系和组织讲师商讨本班的教育工作，互通情况，协调各种活动和课 业负担； 10、 做好本班学生的有关奖惩和思想品德工作； 6 11、 对学习突出的学员进行奖励，落后的同事也进行谈话，给其压力或者帮助 其提高； 12、 联系本班讲师，反馈新同事的学习和性格特征等情况，争取有关方面的资 源，共同做好学生的教育工作，筛选合适的上岗同事； 13、 认真写好班级工作计划和总结，以便后期分人或者调整工作岗位时给各部 经理参考意见。 班主任的设置在这里特别提出，因其对全程的培训具有极其重要的作用。 2．12 培训前沟通的内容 培训前沟通的内容包括：自我介绍、对服务的认知、对行业的了解等，主要是通 过沟通作谈话特征、业务能力的初次考评。沟通还包括打字输入能力。 培训前第一次沟通记录表 项目 分数 项目 分数 谈话 自我介绍 5 3 1 礼貌用语 5 3 1 特征 语速 5 3 1 语调 5 3 1 音量 5 3 1 口头禅 5 3 1 耐心程度 5 3 1 普通话程度 5 3 1 项目 分数 项目 分数 业务 适时回应 5 3 1 提问能力 5 3 1 能力 复述问题能力 5 3 1 解答准确度 5 3 1 语言通俗 5 3 1 思路条理清晰 5 3 1 同理心 5 3 1 推托 5 3 1 打字速度 每分钟 80 字以上 每分钟 80 字以下 2.2 服务理念 服务理念的培训是为了让员工能够认识到服务的目的、服务的价值和服务对企业 重要性。在市场营销方法日益多样化的今天，企业中各个部门和所有员工都应建立牢 固的服务理念。客户服务部门必须承担起客户服务的任务和协调其它部门共同致力于 服务客户的职责。所有员工都应该把服务理念内化到自己所有的工作中，把客户服务 行为转化成一种本能行动。 客户服务真正的含义是什么呢？真正的客户服务是根据客户本人的喜好使他获 7 得满足，而最终使客户感觉到他受到重视，把这种好感铭刻在他的心里，成为企业 的忠实的客户。 良好的客户服务，能够成为企业的核心竞争力之一，为企业留住客户并提升企 业在客户心目中的地位从而为企业带来利润。 2.3 电话接听礼仪 电话接听是客户服务与客户之间的互相沟通方式，接听电话时的礼仪表现会直 接影响客户的情绪，电话礼仪不仅反映客户服务人员的情绪、修养、礼貌礼节，同时 更代表了整个公司形象和素质。 以往客户服务的电话礼仪培训只教授一些简单的礼貌用语，使得服务人员在接听 电话的时候会出现礼貌用语非常生硬，并且由于没有细分语言环境和适用情景，电 8 话礼仪表现的并不尽如人意。 本篇特别提出态度表情礼仪，电话接听应对基本礼仪，与客户的应对用语和对 谈禁用语。 2．31 态度表情礼仪 接听电话的态度表现礼仪分为：微笑的表情、甜美的声音、正确的坐姿、灵敏的反 应。 以往认为电话沟通不同与面对面沟通不会看到表情和姿态，实际上微笑时候的 声音会让客户产生融洽感。所以在入职培训中会特别教授面部笑肌的上提练习，使得 声音比原来更甜美，更有亲和力。. 正确的坐姿能使客户服务产生专注感和专业感。 2．32 电话接听应对基本礼仪. 电话接听应对基本礼仪：1、严禁先挂客户的电话 2、客户未挂断前不可先行挂电 话。3、音调适中，不高不亢 4、说话速度不徐不缓，咬字清晰 5、严禁讪笑及怒骂 6、 严禁批评客户、竞争者或同事。 礼貌用语：附表 礼貌语 问候语 诚恳的语气 诚恳的语气 请 早安 谢谢 午安 麻烦您 晚安 很抱歉 您好 不客气 您 9 肯定回复 否定回复 自信坚定的语气 婉转肯定的语气 好的, 是的 不好意思 我马上为您处理 很抱歉 我了解您的问题 建议(另)一个(方法) 我愿意。.我可以… 我立即为您处理 没问题 2．33 与客户的应对用语 ： 沟通状况 用语方式 主动询问客户姓名 请教您贵姓？ 请问您的姓名全称是？ 主动询问客户来电目的 请问有什么可以为您服务的？ 客户欲打断您说话或想发言 您请说. 要请客户自行处理某些事情 不好意思，要麻烦您 不好意思，请您帮忙 客户说：麻烦您了！ 不会麻烦，这是应该的。 客户任何时候说谢谢 不客气. 得知客户的姓名后，请在对话过程中，尊称姓氏，如陈先生，您好！ 10 请实时停止解说，让客户先说，这样有助于您了解客户的问题重点。 让客户有参与感。 适时的让客户知道正在帮了他的忙解决他的问题。 让客户觉得找客户服务就对了。 2．34 对谈禁用语 与客户沟通时的禁用语 客户对您的感觉 句中称呼客户“你” 表示您不尊重客户，让人觉得您很没有礼貌。 没有办法、不行、不可以 表示您没有任何提供服务的诚意 这是公司的规定 您没有说服的能力，强迫对方接受 句尾加了“哦” (上扬音) 有责备的语气，容易挑起客户的情绪 句尾加了“呢” 或 “吗” 有质问的语气，很容易挑起客户的情绪 句尾加了“啊”(音调下降) 无奈的口气，表示没有说服的能力 以 “好不好？” 会使客户觉得他自己很无理取闹，而您也没有 “可不可以？”结尾 任何耐性在提供服务 以 “懂不懂？”结尾 让客户觉得你像是在教小孩，有命令式的口吻 以 “是不是？”结尾 给客户感觉他是来找麻烦的 "对对对”连声 “对” 很没耐性的响应 三不政策“不知道” 一问三不知，表示您的不专业 “不清楚”“不了解” 2．4 电话接听技巧 在与客户沟通过程中有效的使用电话提问技巧，倾听技巧，抱怨处理技巧，非常 重要。同样的语意用语言技巧采用不同的表达方式，对方的感受会完全不同。客户服务 在使用语言的时候更需要技巧的培训。 有效的提问是为了能够尽快的了解客户的真正需求和想法。通过提问也能理清自己 的思路并且在提问和回答的过程中可以疏解客户的情绪。 以往入职培训都会罗列提问的方法和内容，或者直接给与一些既定的语句。但在实 际操作过程中我们发现，客户所遇到的问题是各种各样的，我们会使用到的语言也很多， 只是采用背诵一些应对的语言是不够应付所遇到的问题的。当客户服务遇到超出培训范 围的应对语言时，接听的技巧就凸显了它的重要性。 2．41 接听技巧的原则 接听的技巧体现到了提问、倾听、投诉处理和突发事件处理的各个方面。 11 接听技巧包括以下原则： 第一、声音是话语和思想最重要的传达系统，在电话沟通过程中客户服务人员要适 度变换声音的高低，说话较为生动。话速需要配合客户，不要过快给客户造成压迫感， 也不要过慢给客户造成不受重视和懒散的感觉。音量也应配合客户，不要过于大声给人 不礼貌感，也不要过于小声给人胆怯感。 第二、在语气上要亲切，营造融洽的气氛，让客户体验自己是受欢迎的人，在发音 时加入微笑发音，让对方感到友善。 第三、在内容表达上要要清晰明了。在重复对方的需求时更表述清楚。 第四、客户服务在沟通过程中尽可能留意客户的交谈方式，遣辞用字要从对方的情 感出发，要有同理心，要时刻注意客户的感受。要真心和热诚。 第五、要把注意力集中在解决问题上，不要争辩,注意倾听。 第六、客户服务不应流出对客户说的内容的轻视。要切实的回应客户。 12 第七、要以专业的态度接受客户的抱怨，能够保持冷静，不要将客户的粗鲁之言放 在心上，要多为客户着想。 2．42 提问技巧 提问的技巧本篇着重提出种：1、有针对性的提问 2、选择性的提问 3、核实性提问 4、征求意见性提问 5 关怀性提问。 有针对性的提出问题能够让客户服务获得问题的一些具体的情况，能够对客户 所遇到的问题进行了解。提问的方式是开放式的。举例来说：“您登录我们网站的时 候出现了什么文字？”“您在上传您的产品照片的时候出现了什么情况”这样的提 问可以使客户描述他所遇到的问题。 选择性的提问目的是澄清和发现问题，问题的答案只是肯定或者否定。“您是用我 们发到您邮箱的登陆密码登陆的么？”“您上传的图片是大于 40KB 的还是小于 40KB 的？” 核实性问题是用来核对客户的一些信息，以确定身份属实。核实性问题是比较难提 出的，因为客户会觉得在怀疑自己的身份。所以在提问是要注意慎用语言。举例来说 “许先生，帮您查询信息需要先跟您核对一下您现在的注册地址哪里？” 征求意见性提问是和客户探讨解决的方法，征求客户的意见。比如“您的说的问题， 您看我是否能够再发一个登陆密码到您的邮箱，您再登陆？”“您说的问题，您看 您是否将图片改到 40KB 以下，再上传？” 关怀提问也是客户服务中非常专业的提问方法。在一次客户服务电话即将结束时给 13 客户满意的结束语。举例"您还有什么需要我帮您服务的么？”“您如果还有其他的 需要欢迎来电询问。” 2．43 倾听技巧 在客户服务过程中，倾听技巧是沟通中很重要的一门学科。倾听并不是简单的将 客户所说的话全动听取。倾听是一次排除干扰、归纳问题、适时反馈的过程。 在呼叫中心客户服务首先要了解干扰的来源。倾听的干扰来源包括周围的环境因 素、情感过滤和过于急切。 产生原因 具体表现 解决方法 呼叫中心客户 不能听清客户的语 服务之间位子太 环境因素 言，注意转移到了其他 近，其他服务人 事情上 员声音大 倾听时，要把自己的情绪暂 对身边事物有 情感过滤 或 接听时候要聚精会神 自 己 的 感 观 ，以自己的情感过滤客户 时放在一旁，不以自己的意志转 移，对每个客户都用最热情 喜欢或讨厌. 的态度服务 客 户 还 没 有 表 述 完 每个客户都有自己的特征， 整，就迫不及待认为已 反映问题都有自己的特性， 懂 客户反应的问 过于急切题有些相像 在倾听客户问题时，切忌对 或是自我认定，急着 号入座，避免打断客户的 打断客户向其解释或话，客客户表述完整后再表达自 是记录相关内容，而己的建议和意见 没有真正倾听到客户 意图 在倾听时要善于归纳问题和事实的反馈。在倾听时要主动 ，对于客户之前反映 的点滴信息，客户服务人员要能去处客户的情绪性语言，找出关键词，理清关键问 题所在。可说“是不是…”或“你说的是…吗？”作主动归纳，让客户作出选择，确 认理解一致以避免误解。有些客户表达时没有重点或表达错误时，客户服务人员在倾 听时要在合理的时间适度打断，结合“归纳客户的问题”，把客户反映的内容进行 归纳 。客户反映问题较多或表达过长时，客户服务人员应作适度记录归纳，写下问 14 题的重点内容，不要在客户讲完问题时而忘了前面几个问题 。客户在倾诉时，会出 现悲伤、愤怒等情绪，切记不要过多把注意力集中在客户情绪上 ，适度的说 “我也 有同样的感受”，“我明白”，客户服人员要体贴、认同客户这种感受，把客户要反 映的内容快速体现出来，及时记录。 在倾听时要特别注意客户的表达方式，有些客 户性子急，说话速度特别快，在倾听时要特别集中精神，记录相关信息，不要遗漏， 而有些客户性子慢讲话速度也会特别慢，解释时要尽可能详尽 ，从基本开始讲。 2．44 客户投诉处理 呼叫中心客户服务所接到的电话最多的就是投诉，投诉的处理在客户服务人员 入职的时候也会有相关的培训。客户服务处理投诉的原则： 第一、客户投诉时往往情绪比较激动，带有强烈的个人情绪，言辞使用也有不当 的时候，作为客户服务人员首先要保持冷静的态度，对于客户的所使用的过语言不 要计较。 第二、要控制在即的语言以及电话礼仪，不要打断对方。表示关心的口吻提出问 题。 第三、要倾听客户的生气的原因，鼓励顾客说出心中的不平，让客户畅所欲言， 排解心里的不满。 第四、适时的记录。 第四、用同理心安慰客户，表示对客户的理解，并表达愿意帮客户解决问题的意 愿。 15 第五、逐步理清思路为客户建议解决方案。 第六、客户所带来的抱怨，有时是企业改进产品，提升服务的契机，所以站在企 业的立场客户服务人员应当真诚的感谢客户的投诉。 2..5 电话外拨技巧 以往客户服务只是接听客户来电，随着呼叫中心功能的发展，业务也不断增多。 企业开始采用电话外拨来进行客户维护。客户维护的目的是为了使企业与客户保持良 性的互动，使客户对企业产生好感，进而提升为忠诚客户。外拨电话已经成为呼叫中 心客户服务工作重点之一，外拨电话的培训也就变得至关重要。 外拨电话的技巧请参考电话技巧。除了普通的技巧之外，还有其外拨的特殊之处。 主要体现在外拨维护技巧主要体现在外拨时的态度，外拨时的应对基本礼仪，外拨 时的礼貌用语和外拨的电话流程。 外拨电话时的态度表现为心情愉悦、声音甜美、服务热诚、反应灵敏。 外播时的基本礼仪主要包括：在客户未挂断前不可先行挂电话；在电话过程中 音调适中，不高不亢；说话速度不徐不缓，咬字清晰；严禁批评客户、竞争者或同事； 对客户不能死缠烂打，要从客户的角度出发；配合用户的语言及速度。 外拨电话礼貌用语表 礼貌语 诚恳的语气 请 谢谢 麻烦您 很抱歉 不客气 您 问候语 诚恳的语气 早安 午安 晚安 您好 16 外拨电话流程图： 使用亲切 的开场白 及问候语 3。6 提供相关 信息及建 议 进行沟通 了解客户 现有的状 况和需求 适当的结 尾语 3．6 情绪管理与压力释放 呼叫中心客户服务的工作长期面对电脑和电话，还需要接受客户的负面态度， 没有情绪的释放出口，所以情绪管理与压力释放的培训对客服人员很重要。这项培训 会使客服人员在上岗之后能够正确面对压力，并排解压力保证良好的工作状态和心 情。 大多数客户都是愉快的、平和的、易于沟通和善解人意的。但有时候客户也会变得 愤怒、沮丧、很不耐烦，某些用户甚至表现出不可理喻。这样的客户，是客户服务人 17 员工作压力的一个重要来源。调查显示，47%的客户服务代表认为困难客户的电话是 他们面临的最大的压力。管理自己的情绪，释放在自己的压力，对于客户服务人原来 说就变得非常重要。 3．61 情绪管理 情绪是人自然产生的，所谓的管理并不是要去除或压制情绪，而只是在觉察情 绪后，调整情绪的表达方式。情绪是指：由内、外在刺激所引发的一种主观的激动状 态。此状态是由主观的感受、生理的反应、认知的评估、表达的行为，四种成份交互作 用而成。通常在非预期的状况或突然变化之刺激出现，以及一种内、外在需求和期待 满足或受阻的情况时会产生情绪。客户服务的压力一半来自客户一半来自企业内部。 当了解了情绪的来源之后，客户服务代表应当正确理解和看待自己的情绪。当面对客 户抱怨时，客户服务人员要有意识的掌握自己的情绪，不要变大声，语速不要变快， 更不应辩驳客户。 客户服务人员应当让客户宣泄自己的不满，与此同时保持在即平和的心态，尽 可能放缓呼吸，保持语调平稳，选用合适的语句，让自己关注于解决问题的方法而 不是客户的态度。 当自己情绪出现的时候，也应保持优美的声音和清晰的吐字，缓和自己情绪的 同时也缓和客户的情绪。 3．62 压力释放 压力释放是对产生的情绪做适当的疏解。压力释放有几个方法： 第一、 适当的运动，跑步、篮球、游泳、网球等流汗的运动都会带来体力上的 释放，也会带来好心情。 第二、 怡人的风景，能放松身心，陶冶情操。情绪不好或感到心理压力大时， 可以到环境优美、空气宜人的花园，看看风景，当感到情绪和压力的 时候客户服务人员可以走到窗边看看风景，或者欣赏一下桌上的绿色 植物，或者伸一个懒腰，做一下深呼吸，喝几口水。特别是你在刚上 班就碰到很不客气的客户，更要离座活动一下，然后让自己再开始。 别让这个电话影响了一天的情绪。 第三、 自我提醒，当愤怒来袭时，可以提醒自己：“要控制自己的情绪，如 果只是发泄自己的情绪，并不能解决问题，还会给企业和自己带来损 失。”这样的自我提醒，就会使心情平静一些。 18 第四、 与朋友沟通。情绪受到压抑时，应把心中的苦恼倾诉出来，可以找一 个亲人、好友或可以信赖的人倾诉自己的苦恼，求得别人的帮助和指 点。把苦恼倒出来后，也会感到舒服和轻松.别人的理解、关怀、同情和 鼓励，更是心理上的极大安慰。 第五、 学会选择性忘记，不要老是在脑海中重映不愉快的一些过程，适当喝 一些咖啡，咖啡能使人从丧气的心境中拔出来。 第六、 读一本好书常常可使人心胸开阔，气量豁达。 第七、 饮食。减少辛辣食物，如能经常性地吃些素食，更能帮助保持心态平 和。 充满压力的客户服务工作需要用良好的心态迎接工作的各种问题，了解自己的情 绪，适时的梳理情绪对工作和健康都很有好处。另外规模较大的呼叫中心可以设置心 理咨询师或咨询平台。 19 第三章 培训考核 培训考核是指在培训各个阶段通过各种考核方法对该阶段培训成果进行考核，测 评客户服务人员阶段培训后能力水平。现在企业虽然开始重视培训，但是很少对培训 做过程监控和考核，以至培训的结果无法得到评估。 3．1 培训考核现状 根据对电信行业入职培训考核的调研结果，12％认为考核方法很好、33％认为考 核一般，55％的认为考核方法过于单一。现在呼叫中心入职培训考核普遍采用培训结 束后的一次性笔试和口试，没有阶段性考核，也没有阶段性考核成绩记录和考核后 跟踪再培训。这样的现况直接导致培训效果低下，培训后通过考试的客户服务能力也 不尽如人意。 12 ％认为很好 培训考核很好 培训考核一般 55 ％认为过于 单一 培训考核满意度调查图 C-1 培训考核方法单 一 33 ％认为一般 20 3．2 各个阶段培训考核的方法 呼叫中心客户服务人员培训应当根据各个不同培训内容，采用多样的培训方式， 并记录在培训人员档案之中，各个阶段培训考核的成绩都应当作为培训人员再培训 或淘汰的依据。 呼叫中心客户服务人员的培训的内容都将直接应用于将来的工作中，究其考核 也应当以将来的实际应用为基础。考核的方法因该具有多样性。 培训各个阶段的考评方法： 第一、 笔试，笔试是普遍采用的方法，主要用于服务理念、产品相关知识、相 关服务内容的考试，方法也比较简单。 第二、 案例分析，可采用以往电话录音进行分析，看其对电话服务的理解能 力。 第三、 模拟练习，可采用模拟电话，考察其声音、礼仪、应变能力、服务态度 等多项培训的效果。 第四、 模拟上岗，模拟上岗看似和模拟电话相同其实在客户服务的心态上是 不同的。模拟上岗并非直接接听客户电话，而是仍旧接听模拟电话，但 因其环境的不同在客户服务心里会造成一定的压力，可以测试客户服 务在压力条件下的应变能力。 电话接听应从多方面进行考核： 第一、基础能力：礼貌用语 语速、语调、音量、口头禅、耐心、普通话标准、结束语 第二、适时回应，表示关注、提问技巧、判断需求准确、确认复述问、及时性、解答 准确、引导、语言通俗易懂、思路条理清晰、同理心、无推脱之嫌 第三、客户反应 客户服务人员模拟考评表 每项满分 5 分 项目 分数及评语 项目 礼貌用语 解答准确 语速 引导 语调 语言通俗 音量 思路清晰 口头禅 同理心 耐心 无推托 普通话标准 客户反应 结束语 分数及评语 21 适时回应 综合分数及评语 表示关注 提问技巧 判断需求准 确 确认服复述 问题 通过培训考评，呼叫中心可以择优上岗。完善的培训和考核能使新员工尽快适应 岗位的工作并掌握呼叫中客户服务人员应具备的知识、能力和技巧。 而入职培训并非客户服务人员的所有培训，在将来的工作中，客户服务人员应 进行经常性的培训，以不断提升自己的综合能力以适应岗位的需求。 22 全文回顾展望 1998 年以前，中国呼叫中心产业主要集中在电信业的服务领域。1998 年以后， 随着中国电信业的增长，呼叫中心作为客户服务的重要服务手段越来越引起运营 商的服务，1000 和 1860 的客户服务中心在全国的各个中大型城市都建立起来了， 同时金融、IT、家电和远程购物业也引入了呼叫中心的概念。这样在 1998 年至 2001 年，中国的呼叫中心产业逐步形成了。而 2001 年至 2004 年是中国呼叫中心的快 速发展的三年，截止到 2004 年底，中国呼叫中心客户服务人员规模达到 13.99 万 个，产业投入达到 204。9 亿元；自 2005 年以后中国呼叫中心的发展进入的成熟 期，客服的增长速度放缓，2005 年中国呼叫中心市场坐席规模达到 15.1 万个， 产业投入达到 233.6 亿元，同比分别增长 8%和 14%，2006 年中国呼叫中心市场 的坐席规模达到 15.9 万个,产业投入达到 249.3 亿元。 呼叫中心的应用现在已经涉及到了客户服务综合水平的提高有赖企业对培训 和培训考核的全面认识，本文通过指出过往培训过程的一些疏失和提出一些新的 培训建议，希望能够对客户服务水平提高有建设性的意义。 本文抛砖引玉，希望通过对呼叫中心客户服务人员入职的培训和考核探讨,能 够使得呼叫中心行业更多的关心客户服务的培训，提升客户服务的综合素质和能 力,使得客户能够得到更贴心的服务。 23 参考文献 2006 年呼叫中心产业市场研究报告 爱尔文·戈尔茨坦 .凯文·伏特著 《组织中的培训》第四版 程方正著《现代管理心理学》北京师范大学出版社 1996 年 邓仕敏著《人事管理心理学》万源财经咨询公司 2006 年 高文举著《培训管理》2001 年 广东经济出版社 郭维维 企业培训的组织形式及其发展《企业经济》2002 年 袁唯道《呼叫中心座席代表技巧》 2005 年 24 24
25 页
808 浏览
航空公司部门绩效考核指标体系
A 航空股份有限公司 部门绩效考核指标体系 目录 第一章 概述................................................................................................................................................................................................................ 1 第二章 部门绩效考核指标体系..........................................................................................................................................................4 第一节 市场销售部部门绩效考核指标.......................................................................................................................................................................... 4 第二节 货运部部门绩效考核指标.................................................................................................................................................................................. 6 第三节 飞行大队部门绩效考核指标.............................................................................................................................................................................. 8 第四节 运行中心部门绩效考核指标............................................................................................................................................................................ 10 第五节 航空安全运行监察部部门绩效考核指标.........................................................................................................................................................12 第六节 飞行技术管理部部门绩效考核指标.................................................................................................................................................................14 第七节 机务工程部部门绩效考核指标........................................................................................................................................................................ 16 第八节 客舱服务部部门绩效考核指标........................................................................................................................................................................ 18 第九节 信息技术服务中心部门绩效考核指标.............................................................................................................................................................20 第十节 企业管理与证券部部门绩效考核指标.............................................................................................................................................................22 第十一节 财务部部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................ 24 第十二节 人力资源部部门绩效考核指标........................................................................................................................................................................ 26 第十三节 青岛分公司部门绩效考核指标........................................................................................................................................................................ 28 第十四节 烟台基地部门绩效考核指标............................................................................................................................................................................ 30 附件：部分定性指标评分参考量表................................................................................................................................................................................................ 32 附件一：定性指标评分建议.................................................................................................................................................................................................... 32 附件二：员工能力评价参考量表............................................................................................................................................................................................ 33 附件三：员工满意度评估参考量表........................................................................................................................................................................................ 37 附件四：培训质量评价参考量表............................................................................................................................................................................................ 38 附件五：档案管理质量评价参考量表.................................................................................................................................................................................... 40 附件六：企业文化评价参考量表............................................................................................................................................................................................ 41 附件七：企业各类报告质量评价参考量表............................................................................................................................................................................ 42 附件八：招聘工作质量评价参考量表.................................................................................................................................................................................... 43 附件九：绩效考核工作评价参考量表.................................................................................................................................................................................... 44 附件十：部门服务及协作满意度评价参考量表.................................................................................................................................................................... 45 第一章 概述 为保证公司绩效考核工作的规范性、科学性，提高绩效评价工作的客观性和准确性，保持公司持续、健康、稳步发展，保障绩效考 核的顺畅、高效运行，持续不断地提高和改进公司、部门的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定 《A 航空有限公司绩效考核指标体系》。 绩效考核管理的基础是目标管理，首先根据公司发展战略及公司年度经营计划确立公司年度总目标，然后对总目标进行分解，逐 级展开，通过上下协商，制定出各部门的业绩目标，以保证每个部门的工作围绕公司目标开展工作。目标管理是参与管理的一种形式 ， 目标的实现者同时也是目标的制定者，其核心是用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使各部门能够控制他们自己的成绩 。 这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而对于各部门的工作成果，由于有明确的目标作为考 核标准，从而使对各部门的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发部门为完成组织目标而努力。 为了全面有效的将公司的发展战略能够在公司各部门日常工作中得到落实，并使得各部门工作之间形成统一的整体，所以我们在 绩效考核指标的设定中采用平衡计分卡“BSC”这一先进的管理体系。平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，它不仅克服了单纯利用 财务手段进行绩效管理的局限，而且还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长，同时它强调了不同绩效领域之间的协 调和平衡，促进公司各项目标的全面实现。 财务方面：财务性绩效指标可显示出公司战略目标的制定和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有 关，公司的财务目标的实现有赖于个业务部门、职能部门共同协作。分析各部门内能够创造收入或节约支出的活动，分析这些活动对公 司整体绩效的支持作用，通过对这些活动的管理和控制，最终实现公司的财务目标。 客户方面：公司要赢得长远的发展，必须关注客户的需求，能够适应客户需求的变化。因此应以目标顾客和目标市场为方向，将 企业使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。作为航空公司来讲，客户最关心的不外于五个方面：航班、时间、安全、服务和 成本。因此，客户方面可从这五个方面出发，分解为具体的指标，鼓励公司内部以客户为中心，多做客户满意度提高的工作，在满足 成本效益的条件下，获得更大的客户满意度和忠诚度，从而提高公司的财务目标。 内部运营与流程：通过对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心，确认公司的核心能力以及为了保持市场领先地位所需的关 键要素，进而细化成各项指标，促进部门内部工作、部门之间的协作的改善，使整个公司的运营更加有效率、能以更低的成本为客户提 供满意的产品和服务。 学习与成长方面：公司效益提升、客户满意度提高、内部运营更加有效率的根本在于提高员工的劳动生产率。员工劳动生产率提高 才能从根本改变公司的竞争效率，提高公司的核心竞争力。因此必须提高员工能力和满意度从而获得员工劳动生产率的提高。 同时在指标的设定中遵循了过程指标与结果指标结合、定性指标与定量指标相结合的原则。通过结果指标的设定，我们可以比较直 观的衡量出一个部门工作业绩优劣，但是却难以反映出该项工作为什么没能够很好的完成的原因，因此我们同时通过过程指标的设定 ， 达到控制并修订工作的目的；通过以定量指标为主，以保证考核评分的准确性、客观性。同时为了弥补完全量化的指标所不能反映的方 面，通过定性指标对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务目标进行限定，从而更加全面反 映员工的工作表现。 《A 航空有限公司绩效考核指标体系》由总裁批准后实施。修改权、解释权属公司授权后由企业管理与证券部组织执行。 说明： 1. 以下所列举的指标供实际考核中参考，实际考核时可以直接采用，也可以根据实际情况，将下列指标组合使用或定义新的指标， 或者是在使用时调整指标的定义、评分方式等属性； 2. 实际考核中一般选用 5 到 8 个，以突出部门关键职责和阶段性工作重点，并不需要全面列举该部门所有的相关指标； 3. 公司整个考核指标体系是一个动态系统，随着公司的发展和管理体系的演变，指标体系也将随之调整，使之和公司的战略目标、部 门职责分工相适应。 4. 评分规则 考核的评分规则根据不同指标性质不同，采用以下评分规则组合使用 ⑴、=目标值,得 90 分 ⑵、比目标值每提高 %，加 分，最高 120 分 ⑶、比目标值每降低 %；减 分； ⑷、介于其中按线性关系计算 ⑸、考核者直接评分 ⑹、高于行业平均水平，额外加 _分； ⑺、低于行业平均水平，不得分 ⑻、高于行业平均水平，额外加__ 分，低于行业平均水平，额外减__ 分 ⑼、特定事件出现，考核项不得分 第二章 部门绩效考核指标体系 第一节 市场销售部部门绩效考核指标 关键成功因素 指标 指标定义/公式 实际客运销售 （ 实 际 销 售 费 降低可控客运 费 用 和 预 算 之 用-预算额）/预 销售费用 间的差异率 算额*100% 提高客运业务 客运市场份额 市场份额 客运销售收入/ 客运行业销售总 额*100% 严格按公司的 客 户 地 面 接 待 客户地面接待服 地面接待服务 服务调查评分 务调查评分结果 标准执行 提高市场研究 市 场 研 究 报 告 考核者评分 水平 质量 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）发展速度低于行业发展速度，额外减 分； 5）发展速度高于行业发展速度 %，额外加 分； 6）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 考核者直接评分 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 业 务 报 告、行业 统计数据 神秘客户 调查评分 市场研究 报告 盈 利 航 班 （ 航 1）=目标值,得90分 不断提高公司 航 班 （ 航 线 ） 线）数量／全部 2）比目标值每提高 百分点，加 分，最高120分； 盈利航班及航 盈利比率 航班（航线）数 3）比目标值每降低 百分点；减 分； 线数量 量 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 提高客户重复 公 司 常 旅 客 消 当期常旅客消费 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 消费的比例 费积分 积分的增长额 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 提高公司收入 机 型 客 运 收 入 / 3）比目标值每降低 %；减 _ 分； 质量，防止过 机型小时收入 机型飞行小时 4）高于行业平均水平，额外加 _分； 度低价竞争 5）低于行业平均水平，不得分； 6）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 按客户的要求 3）比目标值每降低 %；减 _ 分； 及时将客户的 行李丢失率 民航相关定义 4）高于行业平均水平，额外加 _分； 物资运输到位 5）低于行业平均水平，不得分； 6）介于其中按线性关系计算 财务相关 统计报表 常旅客消 费积分系 统记录 财务帐户 及相关统 计报表 行李运输 纪录 第二节 货运部部门绩效考核指标 关键成功因素 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）目标值=0,得90分 实际货运销售费用 （ 实 际 销 售 费 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 降低可控客运销 和预算之间的差异 用-预算额）/预 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 售费用 率 算额*100% 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 提高市场研究水 考核者直接评分 市场研究报告质量 考核者评分 平 1）=目标值,得90分 降低货运客户的 经认定的货运客 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 货运客户投诉次数 投诉次数 户投诉 3）比目标值每提高 次；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 降低客运代理人 非正常原因流失 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 非正常代理人流失 和货运代理人流 的 代 理 人 / 公 司 3）比目标值每提高 %；减 分； 率 失率 代理人总数 4）介于其中按线性关系计算 按客户的要求及 时将客户的物资 货物运输差错率 运输到位 提高公司货舱利 货舱利用率 用率 1）=目标值,得90分 发生运输差错的 2）比目标值每降低 %，加 物资吨数/总运 3）比目标值每提高 %；减 输物资吨数 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 发 运 货 物 吨 位 / 2）比目标值每提高 %，加 可提供货舱吨位 3）比目标值每降低 %；减 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 分，最高120分； 分； 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 市场研究 报告 货运客户 投诉记录 及调查处 理记录 代理人流 失调查记 录和公司 代理人名 单 货运物资 运输记录 货运统计 及舱位统 计 1）=目标值,得90分 延误航班次数 避免因货运原因 航班延误率（货运 2）比目标值每降低 次，加 （货运原因）／ 造成航班延误 原因） 3）比目标值每提高 次；减 总航班次数 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 运行中心 相关记录 第三节 飞行大队部门绩效考核指标 关键成功因素 指标 指标定义/公式 （实际管理费用 降低部门可控管 部门可控管理费 预算额）/预算额 理费用 用与预算差异率 *100% 合理飞行机组排 班计划，保障航 计划执行率 班正点运行 （1-调整机组人员 航班数／计划执行 航班数）*100% 不断提高员工工 人均飞行时间 作效率 总飞行时间 /乘务 （飞行）人员数 *100% 加强安全管理， 飞行事故征候万 确保公司安全运 民航相关定义标准 时率 行 评分规则及标准 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4）超过目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 小时，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 小时；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120分； 3）超过目标值，不得分； 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行业平均水平，额 外减 分 5）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 运行中心 相关纪录 运行中心 统计资料 航空安全 监察部相 关统计资 料 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120分； 加强安全管理， 3）超过目标值，不得分； 确保公司安全运 严重差错万时率 民航相关定义标准 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行业平均水平，额 行 外减 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 避免因乘务人员 延误航班次数（飞 航班延误率（飞 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 原因造成航班延 行人员原因）／总 行人员原因） 3）比目标值每提高 次；减 分； 误 航班次数*100% 4）介于其中按线性关系计算 严格执行各类飞 1）=目标值,得90分 行作业规范，防 发生差错、一般 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 民航相关定义标准 止不安全事件发 差错次数 3）比目标值每提高 次；减 分； 生 4）介于其中按线性关系计算 航空安全 监察部相 关统计资 料 运行中心 相关记录 航空安全 监察部相 关统计资 料 第四节 运行中心部门绩效考核指标 关键成功因素 指标 指标定义/公式 （实际管理费用-预 降低部门可控 部门可控管理费用 算额）/预算额 管理费用 与预算差异率 *100% 合理安排航班 计划，保障航 航班计划执行率 班正点运行 保证航班正常 放行正常率 放行 （ 1- 未 按 计 划 执 行 航班数／计划执行 航班数）*100% 民航相关定义标准 积极有效的组 织部正常航班 不正常航班指挥协 的处理，消除 考核者直接评分 调的有效性 或减少带来的 影响 评分规则及标准 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分, 低于_ %，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 考核者直接评分 1）=目标值,得90分 提供完备、准 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 确 的 相 关 资 油料性能数据差错 油 料 性 能 数 据 差 错 3）比目标值每提高 次；减 分，高于_ 次，不得 料，保障飞行 次数 次数 分； 安全 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 运行中心 相关纪录 运行中心 相关记录 运行中心 工作记录 运行中心 工作记录 提供完备、准 （ 1- 未 按 时 公 布 及 确 的 相 关 资 飞行资料准确及时 缺失资料数量／实 料，保障飞行 率 际资料总数）*100% 安全 严格执行飞行 员身体检查工 飞行员身体错检漏 错检漏检次数 作，保障飞行 检次数 安全 提高员工满意 员工满意度评分 度 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 次；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 接 受 调 研 的 人 员 对 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 满意度的评分 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 运行中心 工作记录 运行中心 工作记录 员工满意 度调查 第五节 航空安全运行监察部部门绩效考核指标 关键成功因素 指标 指标定义/公式 （实际管理费用-预 降低部门可控管 部门可控管理费用 算额）/预算额 理费用 与预算差异率 *100% 加强安全管理， 飞行事故征候万时 确保公司安全运 民航相关定义标准 率 行 加强安全管理， 确保公司安全运 严重差错万时率 行 民航相关定义标准 加强安全监控工 （ 1- 未 按 时 上 网 及 作，确保飞行安 译码结果上网的及 发生错误数量／实 全工作的循环改 时性和准确性 际发布数量）*100% 进 评分规则及标准 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120分； 3）超过目标值，不得分； 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行业平均水平， 额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120分； 3）超过目标值，不得分； 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行业平均水平， 额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 航空安全 监察部相 关统计资 料 航空安全 监察部相 关统计资 料 航空安全 监察部相 关统计资 料 做好重要档案管 档案管理质量 理工作 提高员工满意度 员工满意度评分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 档案管理质量评分 3）比目标值每降低 分；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 接 受 调 研 的 人 员 对 2）比目标值每提高 分，加 满意度的评分 3）比目标值每降低 分；减 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 分，最高120分； 分； 档案管理 检查记录 员工满意 度调查 第六节 飞行技术管理部部门绩效考核指标 关键成功因素 指标 指标定义/公式 降 低 部 门 可 控 管 部门可控管理费用 （实际管理费用-预算 理费用 与预算差异率 额）/预算额*100% 提供完备、准确的 1-未按时更新及缺失 机载资料的准确及 相关资料，保障 资料数量／实际资料 时率 飞行安全 总数 做好重要档案管 飞行资料管理质量 理工作 提高员工满意度 员工满意度评分 提高员工出勤水 员工出勤率 平 档案管理质量评分 接受调研的人员对满 意度的评分 （1－员工缺勤的人天 /员工正常上班的人 天）*100% 评分规则及标准 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 运行中心 工作记录 档案管理 检查记录 员工满意 度调查 员工考勤 记录 组织有效培训 培训质量评分 培训质量评分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 3）比目标值每降低 分；减 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 培训质量 评估报告 第七节 机务工程部部门绩效考核指标 关键成功因素 指标 指标定义/公式 采购成本和仓储 （采购和仓储成本 控制与降低物资 成本与预算的差 实际发生额 -预算 采购和储存成本 异率 额）/预算额*100% （实际维修费 -预 降 低 公 司 总 体 维 实际发生维修费 算额）/预算额 修费用 和预算的差异率 *100% 延误航班次数（机 避 免 因 机 务 原 因 航班延误率（机 务原因）／总航班 造成航班延误 务原因） 次数*100％ 加强安全管理， 机务维护事故征 确保公司安全运 民航相关定义标准 候万时率 行 评分规则及标准 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120分； 3）超过目标值，不得分； 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行业平均水平， 额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 财 务 报 表、预算 报表 运行中心 相关记录 航空安全 监察部相 关统计资 料 加 强 安 全 管 理 ， 发生差错、一般 确 保 公 司 安 全 运 差错及严重差错 民航相关定义标准 行 次数 不断提高机务人 员 的 维 修 维 护 水 重复故障次数 平 不断提高机务人 员 的 维 修 维 护 水 故障误判次数 平 重复发生故障次数 误判故障次数 提高采购物资合 (1- 一次入 库不合 格 率 ， 有 效 满 足 采购物资一次入 格品数量)／采购 公 司 机 务 及 航 班 库合格率 总数量*100％ 运行需要 提高库存管理水 库存盘点帐物相符 库存盘点帐实相 平，减少仓储损 的金额／库存盘点 符率 失 的物资总额 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120分； 3）超过目标值，不得分； 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行业平均水平， 额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 次；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 次；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 航空安全 监察部相 关统计资 料 机务工程 部工作记 录 机务工程 部工作记 录 采购记录 和采购质 检报告 库存盘点 纪录 第八节 客舱服务部部门绩效考核指标 关键成功因素 指标 指标定义/公式 （实际消耗的配品实际消耗的配品与 降低飞机上的配 应该消耗的配品）/ 应该消耗的配品的 品消耗 应该消耗的配品 差异率 *100% 降低客户对客舱 客户对客舱服务的 经认定的客户投诉 服务的投诉次数 投诉次数 提高客户重复消 公司常旅客消费积 当期常旅客消费积 费的比例 分 分的增长额 避免因乘务人员 延误航班次数（乘 航班延误率（乘务 原因造成航班延 务原因）／总航班 原因） 误 次数 不断提高员工工 人均飞行时间 作效率 总飞行时间/乘务 （飞行）人员数 *100% 评分规则及标准 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 次；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 小时，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 小时；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财务帐表 及生产统 计表 客户投诉 记录及调 查处理记 录 常旅客消 费积分系 统记录 运行中心 相关记录 运行中心 统计资料 严格执行各类乘 务 作 业 规 范 ， 防 发生差错、一般差错 民航相关定义标准 止 不 安 全 事 件 发 次数 生 组织有效培训 培训质量评分 培训质量评分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 3）比目标值每提高 次；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 3）比目标值每降低 分；减 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 分，最高120分； 分； 航空安全 监察部相 关统计资 料 培训质量 评估报告 第九节 信息技术服务中心部门绩效考核指标 关键成功因素 指标 降低公司信息化 信息项目建设费用 项目的建设费用 与预算的差异率 加强网络安全管 未经授权用户进入 理工作 公司系统次数 提供优质的信息 系统故障次数 技术服务 提供优质的信息 系统建设、维护项 技术服务 目完成率 提高公司信息化 信息规划方案的合 规划的合理性和 理性和前瞻性 前瞻性 指标定义/公式 评分规则及标准 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； （实际项目费用-预算 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 额）/预算额*100% 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 未经授权用户进入公司系 3）比目标值每提高 次；减 分； 统次数 4）造成重大损失的不得分 介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 当期系统故障次数 3）比目标值每提高 次；减 分； 4）造成重大损失的不得分 介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 实际完成的系统建设、维 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 护进度／计划完成的进度 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 考核者直接评分 考核者直接评分 信息来源 财务帐表 和预算报 表 信息中心 相关纪录 信息技术 服务记录 系 统 实 施、维护 进度报告 信息规划 方案 公司信息化程度 流程自动化比率 提高员工满意度 员工满意度评分 1）=目标值,得90分 公司关键业务流程实现信 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 息自动化数量/公司关键 3）比目标值每降低 %；减 分； 业务流程总数 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 接受调研的人员对满意度 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 的评分 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 流程信息 化评估报 告 员工满意 度调查 第十节 企业管理与证券部部门绩效考核指标 关键成功因素 指标 指标定义/公式 公司有消耗定额的物资 加强各类物资消耗 公司已经制定消耗 种类 /公司总的物资种 定额的制定 定额比率 类 提高投资收益率 长期投资收益率 提高客户投诉处理 客户投诉处理比率 的质量 长期投资净收益 /投资 总额*100% 1-未按计划时间处理投 诉数量／实际处理投诉 数量 加强部门考核管理 绩效考核工作完成 考核者直接打分 力度 情况 加强公司系统化管 建立健全公司管理 考核者直接打分 理 体系 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）引起不良社会影响或法律诉讼，该项得分为0 5）介于其中按线性关系计算 考核者直接评分 考核者直接评分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 提高投资者关系管 投资关系处理重大 投资关系处理重大差错 3）比目标值每降低 %；减 分； 理水平 差错次数 次数 4）引起不良社会影响或法律诉讼，该项得分为0 5）介于其中按线性关系计算分 信息来源 公司物资 定额表、 物资种类 财务报表 企管证券 部客户投 诉处理记 录 绩效考核 报告 公司管理 制度及执 行情况 差错记录 不断推进质量管理 质量体系文件的完 主管领导直接评分 体系的改进和完善 善性和实用性 考核者直接评分 质量体系 文件 第十一节 关键成功因素 指标 财务部部门绩效考核指标 指标定义/公式 （实际财务费用-预 控制与降低财务费 实 际 财 务 费 用 和 预 算额）/预算额 用 算之间的差异率 *100% （采购和仓储成本 控制与降低物资采 采 购 成 本 和 仓 储 成 实际发生额-预算 购和储存成本 本与预算的差异率 额）/预算额*100% 提高资金的利用效 公 司 银 行 存 款 的 利 公 司 银 行 存 款 的 利 率 息 息 1- 没 有 按 计 划 完 成 提高公司资金供应 公 司 筹 资 计 划 完 成 的筹资金额/计划完 水平 率 成的筹资金额 延误航班次数（配 避免因配品原因造 航 班 延 误 率 （ 配 品 品原因）／总航班 成航班延误 原因） 次数 评分规则及标准 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）目标值=100%,得120分 2）比目标值每降低 分；减 分； 3）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 财 务 报 表、预算 报表 财务帐表 公司筹资 计划及筹 资记录 运行中心 相关记录 提高机上食品及配 品的质量，满足顾 内外部投诉次数 客需求 旅客的有效投诉 提高公司财务会计 财务分析报告质量 管理水平 主管领导直接打分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）引起不良社会影响或法律诉讼，该项得分为0 5）介于其中按线性关系计算 考核者直接评分 企管证券 部投诉记 录 财务分析 报告 第十二节 关键成功因素 指标 人力资源部部门绩效考核指标 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 公司发生的所有的与人 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 控制与降低人力成 公司人力成本总 力使用有关的成本（工 3）比目标值每提高 %；减 分； 本 额 资福利、保险和公积金、 4）介于其中按线性关系计算 招聘培训成本等） 及时有效的开展人 招聘工作质量 力资源工作 合理员工队伍配置 人机比 提高企业文化认同 企业文化评分 度 组织有效培训 培训质量评分 指标定义/公式 考核者直接评分 考核者直接评分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 %；减 分； 民航相关定义标准 4）高于行业平均水平，额外减 分，低于行业平均 水平，额外加 分， 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 接受调研的人员对文化 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 的评分 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 培训质量评分 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表、人 力资源的 统计表 人力资源 部招聘工 作记录 人力资源 部数据 企业文化 调查 培训质量 评估报告 1）=目标值,得90分 公平、公正组织公 专业技术晋级组 专业技术晋级公平公正 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 司专业技术晋级鉴 织公平公正性评 性评分 3）比目标值每降低 分；减 分； 定 价 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 接受调研的人员对满意 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 提高员工满意度 员工满意度评分 度的评分 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 流失员工数/(期末员工 减少员工流失,留住 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 员工流失率 数 - 本 期 内 增 加 优秀员工 3）比目标值每提高 %；减 分； 数)*100% 4）介于其中按线性关系计算 专业技术 晋级组织 公平公正 评分表 员工满意 度调查 人力资源 部统计数 据 第十三节 关键成功因素 指标 青岛分公司部门绩效考核指标 指标定义/公式 （实际管理费用-预 降 低 分 公 司 可 控 分公司可控管理费 算额）/预算额 管理费用 用与预算差异率 *100% 提供正点的航班 分公司航班正点率 服务 民航相关定义标准 提高分公司后勤 分公司员工对分公 分公司后勤服务满 服务的内部客户 司后勤服务满意度 意度 满意度 评分的算术平均值 杜绝航空地面事 航空地面事故次数 故 航空地面事故次数 提高员工满意度 接受调研的人员对 满意度的评分 员工满意度评分 评分规则及标准 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %，减 分； 4) 高于行业平均水平，额外加__ 分，低于行业平均 水平，额外减__ 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 3）高于目标值；本项得分为0 ； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 民航相关 统计资料 企管证券 部部门合 作满意度 调查 航空安全 监察部相 关统计资 料 员工满意 度调查 减少员工流失,留 员工流失率 住优秀员工 1）=目标值,得90分 流 失 员 工 数 /( 期 末 2）比目标值每降低 %，加 员工数-本期内增加 3）比目标值每提高 %；减 数)*100% 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 人力资源 部统计数 据 第十四节 关键成功因素 指标 烟台基地部门绩效考核指标 指标定义/公式 （实际管理费用-预 降 低 分 公 司 可 控 分公司可控管理费 算额）/预算额 管理费用 用与预算差异率 *100% 提 供 正 点 的 航 班 基地公司航班正点 民航相关定义标准 服务 率 提高基地后勤服 分公司员工对分公 基地后勤服务满意 务的内部客户满 司后勤服务满意度 度 意度 评分的算术平均值 杜绝航空地面事 航空地面事故次数 故 航空地面事故次数 提高员工满意度 接受调研的人员对 满意度的评分 员工满意度评分 评分规则及标准 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %，减 分； 4) 高于行业平均水平，额外加__ 分，低于行业平均 水平，额外减__ 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 3）高于目标值；本项得分为0 ； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 民航相关 统计资料 企管证券 部部门合 作满意度 调查 航空安全 监察部相 关统计资 料 员工满意 度调查 减少员工流失,留 员工流失率 住优秀员工 1）=目标值,得90分 流 失 员 工 数 /( 期 末 2）比目标值每降低 %，加 员工数-本期内增加 3）比目标值每提高 %；减 数)*100% 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 人力资源 部统计数 据 附件：部分定性指标评分参考量表 附件一：定性指标评分建议 定性指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，评分时以 5 分为单位进行打分，具体对应关系 见表 1-1。 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 120、115、110、1 05 100、95、90 85、80、75、70 65、60 …5、0 附件二：员工能力评价参考量表 A 达到目标 B 接近目标 C 低于目标 D 远低于目标 人际交往能力 关系建立 容易与他人建立可 信赖的积极发展的 长期关系 能够与他人建 立可信赖的长 期关系 较为自我，不易 与他人建立长期 关系 刚愎自用,不易与 他人相处，自我 封闭 能够与他人合 作共事，相互 支持，保证团 队任务的完成 团队合作精神不 强，对工作有影 响 不能与他人很好 合作，独断专行 团队合作 善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优 势，保持良好的团 队工作氛围 巧妙地和建设性地 解决不同矛盾 能够解决已发 生的矛盾，不 致对工作产生 大的负面影响 解决矛盾手法生 硬，影响工作顺 利进行 遇到矛盾不知如 何解决 对他人较关心，容 易感知别人的想 法，体谅他人，善 于领会他人的请 求，并付之于适当 的言行 能关心他人， 体谅他人，领 会 他 人 的 请 求，有时帮助 想办法解决 有时能关心他 人，体会他人的 苦衷 不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉 能够根据公司 要求努力促进 团队的协作和 沟通，使工作 顺利开展 尚能与他人合 作，但协调不 善，影响工作 无法与人协调 团队发展 易于与他人沟通， 积极促进团队协 作，在团队中是自 然的核心人物，并 能引导团队达到组 织目标 能以自己积极 的言行带领大 家努力工作 有时能影响他人 影响能力 能积极影响他人的 思维方式和努力方 向 对他人几乎无影 响力 解决矛盾 敏感性 影响力 待人处世较灵 活，能够根据 公司要求，认 可公司变化所 带来的冲击， 并能顺利的完 成转变 对公司的变化或 角色的转变不太 适应，工作开展 有困难 待人处世刻板， 适应性差 应变能力 待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 能说服下级、同 事、上级接受某 一看法与意见 说服别人比较困 难 说服力 能够表述自己的主 张、论点及理由， 比较容易的说服他 人接受某一看法与 意见 无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让 能合理评价他人的 技能和绩效，使下 属心服口服，并能 使下属明确努力方 向 能较为合理的 评价他人的技 能和绩效，指 出其不足 能够按公司要求 对他人作评估 无法正确评估他 人 善于了解下属需 要，通过一对一的 反馈和培训以帮助 他人成长和发展 能够根据实际 情况，通过培 训和反馈帮助 他人成长和发 展 不能很好的利用 反馈和培训的手 段 对下属的工作无 反馈和培训 善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知识，引导部 属完成任务 能够顺利分配 工作与权力， 有效传授工作 知识，完成任 务 欠缺分配工作、 权力及指导部属 之方法，任务进 行偶有困难 不善分配工作与 权力，缺乏指导 员工的方法，内 部时有不服怨言 有制度，能够 利用奖励和表 彰等方式提高 员工积极性 有一定的制度， 但不能充分发挥 作用，无改进措 施，员工积极性 不高 工作主要靠命令 与指示 激励 了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 能够与员工沟 通，给下属订 立明确的期望 目标和标准 能够给下属订立 工作标准和分配 任务 无法给员工建立 期望 建立期望 善于与员工沟通， 给下属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望 领导能力 评估 反馈和培训 授权 能够充分与下属沟 通，督导员工的工 作进展及时反馈和 培训，让下属对自 己的工作担负责任 能够与下属沟 通，注重过程 管理，指导和 协助员工完成 任务 虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助 放任自流 简明扼要，具有出 色的谈话技巧，易 于理解 抓住要点，表 达意图，陈述 意见，不太需 要重复说明 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释 含糊其词，意图 不明 倾听 能够很好的倾听别 人的倾述，很快明 白倾述人的想法和 要求 能 够 注 意 倾 听，力求明白 能够倾听，有时 一知半解 不注意倾听，常 常不知对方所云 书面沟通 表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔 几乎不需修改 补充，比较准 确的表达意见 文章不够通顺， 但尚能表达清楚 主要意图 文理不通，意图 不清，需作大修 改 能透过现象看本 质，把握组织面临 的挑战和机会，兼 顾短期和长远目标 能 够 根 据 现 状，了解组织 面临的挑战和 机会 主要忙于事务性 工作，有时也会 注意公司的前景 和对策等问题 对公司的将来不 太关心，也不注 意工作上可能出 现的机会和挑战 工作中能不断提出 新想法、新措施， 善于学习，注意规 避风险，锐意求 新，在工作中有较 大创新 工作中能够努 力学习，提出 新想法、新措施 与新的工作方 法并有风险意 识 按步就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工作 方法 因循守旧，墨守 成规 能迅速理解并把握 复杂的事物，发现 关键问题、找到解 决办法 问题发生后， 能够分辨关键 问题，找到解 决办法，并设 法解决 发现问题，能够 想办法解决，但 有时抓不注关键 遇到问题，束手 无策 善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡，优 化选择，对困难的 事件处理果断得当 善于确定决策 时机，提出可 行方案，但在 权衡、选择时偶 有适当，多数 日常事务处理 果断得当 能够确定决策时 机，但很少提出 可行方案，常求 助于他人 遇事优柔寡断， 缺乏主见 责任管理 沟通能力 口头沟通 判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题的 能力 决策能力 大致能作出正 确的判断和评 估 对事物有大概的 判断和评估，缺 乏方法和手段， 结果不十分可信 对日常工作经常 判断失误，耽误 工作进程 能够按照计划严格 执行，并确保在每 个细节上减少差错 能按照计划执 行，比较注意 细节，偶有差 错发生并能迅 速改正 能大致按计划执 行，不太注意细 节，偶有差错发 生 工作无计划，随 意，常出差错 时间和资源的利用 达到最佳，工作效 率高，完成任务速 度快，质量高，效 益好 工 作 效 率 尚 可，能分清主 次，能够按时 完成工作，基 本保证质量 工作效率较低， 需要别人帮助才 能完成任务 工作不分主次、 效率低，经常完 不成任务 具有极强的制定计 划的能力，能自如 的指挥调度下属， 通过有效的计划提 高工作效率，以最 佳的结果为目的 能根据公司的 要求，制定相 应 程 序 和 计 划，在权限范 围 内 配 置 资 源，明确目标 和方针，以及 确保供应的保 障 制定计划和组织 实施有难度，需 要别人帮助方能 进行 做事无计划，缺 乏组织能力 基础知识 知识面广博，自然 科学和社会科学知 识都很丰富，对某 些问题有较深的研 究 知识面较广， 对自然科学和 社会科学知识 都有较多了解 知识面一般，除 本行业知识外， 对其他知识略知 一二 知识面较窄，除 本行业外，对其 他知识了解甚少 专业知识 系统全面掌握本专 业理论知识，对某 些问题有独立见 解，是本专业内的 行家 掌握本专业的 理论知识，具 有一定的深度 一般地掌握本专 业的知识，能够 满足工作要求 对本专业知识仅 有粗浅的了解， 影响工作的正常 开展 实务知识 全面掌握实务知 识，精通实务内 容，除出色完成本 职工作外，能指导 同事的工作 掌 握 实 务 知 识，能出色完 成本职工作， 一定程度指导 同事的工作 基本掌握实务知 识，能独立处理 较为复杂的实务 工作 实务知识没有完 全掌握，需要同 事的帮助才能完 成工作 推断评估能 力 对所做决策有良好 的权衡和判断评估 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 知识能力 技能技巧 本职工作操作和处 理关系娴熟，具有 各种本职工作所需 要的资格证书 具有本职工作 所需要的资格 证书，工作过 程中熟练处理 各类关系 熟悉本职工作流 程，能完成工作 任务，但有些吃 力 对本职工作不够 熟悉，基本技能 不完全具备，不 能独立完成工作 任务 附件三：员工满意度评估参考量表 非常 满意 比较 满意 一般 有些 不满 很不 满意 5 4 3 2 1 您对公司在外界的品牌和声誉： 5 4 3 2 1 您对公司的未来前景： 5 4 3 2 1 您对自己的工作性质和内容和自己的兴趣相比： 5 4 3 2 1 您对自己在公司可以得到的职业发展空间： 5 4 3 2 1 您对自己可以得到的升迁机会： 5 4 3 2 1 您对公司处理您提出工作建议的方式： 5 4 3 2 1 您对公司提供的培训和学习机会： 5 4 3 2 1 与自己的工作付出相比： 5 4 3 2 1 与公司内相似岗位的人相比： 5 4 3 2 1 与公司内不同岗位的人相比： 与同行业其他公司的人相比： 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 公司的各种物质条件： 5 4 3 2 1 您对公司人际关系的满意度： 5 4 3 2 1 您对管理制度合理性： 5 4 3 2 1 您对信息系统的满意度： 5 4 3 2 1 您对自己的直接上级： 5 4 3 2 1 您对自己的工作强度： 5 4 3 2 1 您在工作中是否经常受到干扰： 5 4 3 2 1 对于工作成果，能够获得充分的认可： 5 4 3 2 1 评价项目 您对公司的整体经营状况： 公司整体状况 个人发展 薪酬及福利 工作条件 合计 填表人部门 填表日期 附件四：培训质量评价参考量表 培训项目 培训师 培训方式 评分项目 教师敬业程度 对教师 讲授水平 的评价 讲授方式 联系实际工作 教师对学员的要求 教材适用性 对教材 的评价 教材难度 教材逻辑性 教材的实用性 教材的细致性 培训内容 对培训组织者 培训方式 的评价 培训时间 培训设施 培训的实际效用 分值=实际得分/75*100= 评分分值 5 4 3 2 1 建议: 受训人员姓名： 所在部门： 年 月 日 附件五：档案管理质量评价参考量表 评价要素 评价等级说明 A B 权重 C D 档案资料能够 档案资料收 在第一时间内 集的及时性 收集 档案 资料 能够 按照 公司 相关 规定及时收集 档案 资料 基本 未及时收集档案 能够及时收集 资 料 数 量 超 过 次/季度 30% 各类档案资料 完整无缺 档案 资料 基本 完备 ，不 影响 工作 的正 常开 展 档案 资料 有缺 档案资料严重缺 失， 发生 次数 失，发生次数超 在 次 /季度 以 过 次/季度，影 30% 档案 资料 分类 合理 、认 真执 行借 阅、 使用 手续 ，保 证档 案文书保密性 档案 资料 分类 科学 、基 本执 行借 阅、 使用 手续 ，基 本保 证完全保密 档案资料的 完整性 档案管理的 档案资料分类 规范性 科学、严格执 行借阅、使用 手续，确保完 全、保密 合计 内 响相关工作的正 常开展 档案资料分类 混乱、不能严 格执行借阅、 使用手续，无 法保证完全保 密 40% 100% 分值 附件六：企业文化评价参考量表 非常 好 比较 好 一般 差 很差 5 4 3 2 1 企业文化的开放性 5 4 3 2 1 企业文化的创新性 5 4 3 2 1 企业文化特点的鲜明性 5 4 3 2 1 企业文化与公司业务的吻合性 5 4 3 2 1 企业文化与公司发展战略的吻合性 5 4 3 2 1 企业文化与外部环境变化的吻合性 5 4 3 2 1 企业文化的系统性 5 4 3 2 1 企业文化的宣传力度 5 4 3 2 1 企业文化的改进及完善工作 5 4 3 2 1 企业文化在公司制度中的体现 5 4 3 2 1 企业文化在公司人际关系中的体现 5 4 3 2 1 企业文化内部建设方面的作用 5 4 3 2 1 企业文化对实际工作的推动作用 5 4 3 2 1 企业文化在外部影响方面的作用 5 4 3 2 1 员工对公司企业文化的认同度 5 4 3 2 1 旅客对公司企业文化的评价 5 4 3 2 1 社会公众对公司企业文化的评价 5 4 3 2 1 合作伙伴（供应商和经销商等）对公司文化的评 价 5 4 3 2 1 股东及政府对公司企业文化的评价 5 4 3 2 1 评价项目 企业文化的先进性 合计 填表人部门 填表日期 附件七：企业各类报告质量评价参考量表 评价要素 评分说明 A 1、及时性 全部报告提前 一天以上交付 全部报告按 时交付 当月交付给考 核人的报告中 有一份拖延， 但没超过 小时 D 一份报告拖 延超过 小 时，或两份 以上报告拖 延 2、准确性 所有数据均完 全准确 数据出错次 数 〈 次 数据出错次数 〈 次 数据出错次数 次 35% 3、报告质量 完全能提供决 策支持且有 1 个以上创造性 的分析方法和 指标 完全能提供 决策支持， 或基本提供 决策支持但 有 1 个创造 性的分析方 法和指标 基本提供决策 支持 基本不能提供 决策所需支持 45% 合计 B 权重 C 分值 20% 100% 注：此评价量表适用于对市场分析报告、财务分析报告、财务预警报告、信息规划方案等报告 的评价 附件八：招聘工作质量评价参考量表 评价要素 评分说明 A 权重 B C D 1、及时性 完全按用人部 门要求的时间 招聘到合格的 人才 基本可以按用人 部门要求时间招 聘到合格人才 一个季度内有 （ ）次以下没 有按要求招聘 到合格人才 一个季度内有 （ ）次以上没 有按要求招聘 到合格人才 20% 2、新员工流失 率 新招聘的员工 流失在正常范 围内 新招聘的员工流 失率不超过 % 新招聘的员工 流失率在 %以 上，不超过 % 新招聘的员工 流失率在 以上 35% 3、新员工工作 适应性评价 试用期结束， 所有新员工都 留用且获得了 用人部门的好 评 试用期结束，所 有新员工都留用 试用期结束， 所有新员工都 留用，但有少 数新员工因为 工作适应性问 题调换岗位 试用期结束有 新员工因为不 适应岗位离开 公司 45% 合计 100% 分值 附件九：绩效考核工作评价参考量表 评价要素 评分说明 权重 A B C D 1、及时性 比规定的时间 提前一天以上 完成绩效考核 工作 在规定的时间内 完成绩效考核工 作 比规定的时间 延迟 天完成绩 效考核工作 比规定的时间延 迟 天以上完成绩 效考核工作 20% 2、公正性 没有对考核结 果公正性投诉 存在对考核结果 公正性投诉，但 是裁决结果维持 原来的考核结果 存在一例对考 核结果公正性 投诉，但是裁 决结果修正了 原来的考核结 果 存在一例以上对 考核结果公正性 投诉 35% 3、差错率 考核工作没有 任何差错， 考核工作中的差 错数量不超过 个，且没有造成 恶劣影响 考核工作中的 差错数量超过 个以上 考核工作中的差 错数量超过 个以 上，或者由于差 错给公司造成恶 劣影响 45% 合计 100% 分值 附件十：部门服务及协作满意度评价参考量表 人力资源部 财务部 青岛分公司 ··· ··· 飞行大队 响应时间 处理时间 业务水平 结果反馈 协作态度 合计 填表人部门 填写日期 注：1．调查对象是公司全体员工，可以采用普查或抽查的方式； 2．部门服务及协作满意度分为五个项目； 3．每个调查对象独立填写一张表，企管证券部汇总； 4．每个调查对象评价自己部门之外的其他部门，不需要填写自己的姓名。 各项目的说明如下： 协作满意度 响应时间 处理时间 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 其它部门/人员提 其它部门/人员提 其它部门/人员提 其它部门/人员提 出合理工作协助 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 要求时，每次及 求时，多数及时响 求时，少数及时响 求时，从不及时响 时响应 应 应 应 A B C D 解决问题远低于 解决问题在预期时 解决问题超出预期 对于需协助解决的 预期时间 间内 时间 问题根本不处理 A B C D 业务处理有不错的 业务处理有的专业 业务处理有的专业 专业水平，提供了 水平有所欠缺，提 水平不足，提供的 预期的成果 供的成果接近预期 成果达不到预期 A B C D 每次都及时将完 多数能及时将完成 偶尔能及时将完成 从不及时将完成情 成情况反馈到要 情况反馈到要求协 情况反馈到要求协 况反馈到要求协助 求协助部门/人员 助部门/人员 助部门/人员 部门/人员 A B C D 比较主动，能够配 在花费一定的交涉 不主动，通常很难 合 时间后，能达到目 获得协作和支持 业务处理有很强 业务水平 的专业水平，提 供了超出预期的 成果 结果反馈 协作态度 非常主动，积极 配合 的
49 页
1216 浏览
关于工资发放及考核的若干规定
关于工资发放及绩效考核的若干规定 集团各部门及各成员单位： 为了切实有效地开展绩效管理，决定对工资(年薪）的发放与考核，作如下规定： 一、各单位经营班子成员的工资（年薪)发放与考核： 1、每月工资（薪酬）的预发数为 2019 年 1 月基准数的 70%。 2、余下的应发未发工资(薪酬)，经集团在年度考核后结清。 3、以考核各单位完成集团规定指标的好坏程度来决定余下工资（或年薪）的发放为基本方 法。 二、各单位经营班子外的中层干部（含按中层干部管理的车间负责人）的工资（年薪）发 放与考核： 1、每月工资（薪酬）的预发数为 2019 年 1 月基准数的 80%。 2.余下的应发未发工资（薪酬），经该单位经管班子按季考核后结清。 三、各单位非经营班子成员和中层干部而以年薪方式支付薪酬人员的年薪发放与考核： 1、每月薪酬的支付数为约定每月支付基准数的 80%。 2、余下的应付未付的薪酬，经各单位经营班子或其直接上级按季考核后结清。 四、各单位一般管理人员的工资发放与考核： 1、每月工资的预发数为 2019 年 1 月基准数的 90%。 2、余下的应发未发工资，经其所在部门负责人按季考核后结清。 3、一般管理人员指在生产、供应、销售、技术、品检。财务、人力资源，办公室等部门工作的 计时工资人员，不包含仓管员、水电工、驾驶员、门卫、清洁员、搬运工等勤杂人员。 五、考核的基本方法； 1、以考核本职工作完成的数量、质量、时限为主要内容。 2、考评总分以 75 分为及格线。 3、一次考核达不到及格线的，不补发预留的工资（薪酬 )；被考核人员的直接上级应通过 而谈，进行宣传教育，要求其改正缺点。 4、二次考核仍不及格的，不补发预留的工资（薪酬），并由该单位调整其工作岗位（个别 特殊岗位的调整应报集团批准），给予一个季度的考察期。 5、三次考核又不及格的，不补发预留工资(薪酬），并由该单位人力资源部门对其进行为 期七至十天的岗位培训，培训期间不发工资；培训结束考核合格后，才能安排再上岗。 6、四次考核不及格的，予以辞退。 六，各单位上述各类人员试用期的工资发放： 不分岗位、工种均按合同约定发放工资。 七、月工资（新酬)发放基准的确定和调整： 1、对于 2019 年 1 月 31 日以前在册的上述各类员工，将 2006 年 1 月实际发放的应发工 资（薪酬）确认为月工资（薪酬）发放基准。 2、对于 2019 年 1 月 31 日以后加盟的上述各类员工，将劳动合同约定或另行约定的月应 发工资(薪酬）数确定为月工资（薪酬）发放基准。 3、对于试用期满转为正式员工的上述各类员工，从转为正式员工的下一个月起，将合同约 定或另行约定的月应发工资（薪酬）确认为月工资发放基准。 4、对于调整工资（薪酬）的上述各类员工，从调整工资（薪酬）标准后的下一个月起，将 月工资（薪酬）发放基准调整为按新标准确认的月工资（薪酬）应发数。 5、月工资（薪酬）发放基准数，一般一年一定。 八、各单位的考核办法，按照本规定原则根据各自情况拟定，报集团批准后实施。 本规定的实施情况，作为各单位经营班子绩效考核的内容之一。 九，各单位应将符合上述发放办法的各类人员名单及发放基准报集团备案；发生变动时， 亦应及时上报。 十、对已经在集团连续工作五年以上十年以下和十年以上的员工，将分别给予一次性奖励。 十一、对集团员工实行工龄补贴： 1、享受工龄补贴的员工必须与所在单位签订集团 2019 年新版劳动合同。 2、享受工龄补贴的时间，从 2019 年签订劳动合同的当月起计算，第十三个月开始发给工 龄补贴，一直发到合同期满的月份为止。 3、工龄补贴统一为每月 50 元，工龄每增加一年补贴增加 50 元。即： 第一年（第 13 月至第 24 月）每人每月 50 元，第二年（第 25 月至第 36 月）每人每月 100 元，第三年（第 37 月至第 48 月）每人每月 150 元，第四年、第五年――以此类推。 十二、计件工资的发放办法，不执行本规定。 十三、本规定从 2019 年 3 月起施行。
2 页
632 浏览
国际贸易人员绩效考核方案
出口外贸人员绩效考核 14.1 出口部关键绩效考核指标 序号 1 KPI 指标 出口产品 销售收入 考核周期 指标定义/公式 月/季/年度 考核期内出口产品的销售收入 财务部 考核期内出口商品的数量 出口部 资料来源 2 出口量 月/季/年度 3 出口任务达成率 月/季/年度 出口部 4 出口利润率 年度 财务部 5 出口回款及时率 月度 财务部 在一个考核期内应当收汇核销的出口额中已经 6 出口收汇率 年度 收汇核销的金额与该考核期内应当收汇核销的 出口部 出口额之比 在一个考核期内所领取的出口收汇核销单（以 7 交单率 年度 下简称核销单）中已交回存根份数与该考核期 内所领取的核销单份数减去已注销份数（不含 出口部 挂失份数）之比 8 客户满意度 年度 接受调研的客户对出口部服务满意度评分的算 术平均值 出口部 14.2 进口部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 进口计划按时完成率 季/年度 进口部 2 单位进口成本降低率 季/年度 进口部 3 4 5 6 进口索赔事件 发生次数 进口供应 商履约率 因贸易争议处理不 当造成的经济损失 供应商的满意度 季/年度 指标定义/公式 考核期内因进口质量原因发生索赔事件的 次数 季/年度 季/年度 季/年度 资料来源 进口部 进口部 考核期内因贸易争议处理不当造成的经济 损失金额 接受调研的供应商对进口部服务满意度评 分的算术平均值 财务部 进口部 14.3 单证部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 单证部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 单证任务达成率 20% 考核期内任务达成率达到 100% 2 单证办理准确率 20% 考核期内单证办理准确率达到 100% 3 退单率 10% 考核期内退单率控制在 10% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 4 部门管理 费用控制 5 单证制作及时率 10% 6 客户满意度 10% 7 订单毛利率 8 绩效目标值 考核得分 %之内 考核期内单证制作在规定的时间内完成，每延 迟一次扣 2 分 考核期内接受调研的客户对单证部服务满意度 评分的算术平均值达到 分以上 5% 考核期内订单毛利率达 %以上 订单准时交货率 5% 考核期内订单准时交货率在 9 单证数据准确率 5% 考核期内单证数据出现差错次数在 10 员工管理 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 %以上 次以下 分以上 本次考核总得分 单证数据准确率 单证数据准确率通过单证数据出现差错的次数来评价 考核 指标 说明 被考核人 考核人 单证部 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 14.4 结算部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 结算部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 KPI 指标 部门工作计 划完成率 结算业务数量 部门费用 预算达成率 结算手续办理出错率 结算手续办 理的及时性 对账差错率 结算档案管 理的规范性 部门协作满意度 员工任职 资格达标率 员工管理 权重 绩效目标值 考核得分 15% 考核期内部门工作计划完成率达 100% 15% 考核期内完成不少于 15% 考核期内费用预算达成率达到 15% 考核期内结算手续办理出错率控制在 15% 5% 5% 5% 笔的业务数量 % %之内 考核期内结算手续办理发生延误的次数在 次 以下 考核期内对账差错率在 %以下 结算档案管理是否符合公司相关规定，根据检 查结果，每发现一次扣 2 分 相关部门满意度调查问卷得分的算术平均分数 在 分以上 5% 部门员工任职资格达标率在 %以上 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 本次考核总得分 1.费用预算达成率 费用预算达成率= 2.员工任职资格达标率 员工任职资格达标率= 考核 指标 说明 被考核人 考核人 结算部 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 14.5 外贸业务人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 外贸业务人员绩效考核方案 编 号 一、总则 1.为激励外贸业务人员的主动性，积极地争创效益，确保公司生存和持续发展。 2.本方案适用于公司务部人员，包括业务部经理、主管、业务员、初级业务员、业务助理。 二、业务部总体目标 1.强调重点行业和重点区域的覆盖率与占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。 2.简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层、区域、业务人员的分级 把关、快速反应的管理体系。 3.以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。 4.提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势。 5.形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。 6.业务部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力 的业务队伍。 7.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度 。每周定时召开业务汇报会，每月进行书面 工作总结报告，每季度进行业务交流会。 三、考核原则 1.以现金流作为考核依据。 2.收益与业绩紧密挂钩。 3.实事求是，严肃、客观。 四、考核指标 考核指标实行层级考评，一级考评一级；部门经理对照考核标准对本部门员工进行考评。 评分等级定义表 考核得分 91~100 分 81~90 分 71~80 分 61~70 分 60 分以下 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.3 1.1 1 0.8 0.4 业务部年度综合考核表 被考核部门签名： 考核人签名： 序号 考核项目 财务 1 净利润 70% 业绩 2 应收款/赊销 10% 小计 80% 内部 1 管理 2 指标 内部员工满意度 与其他部门的配合度 实际完成 完成率（%） 分类 指标 指标 考核时间： 权重 1 2 3 4 5 5% 1 2 3 4 5 5% 3 内部协作配合 1 2 3 4 5 5% 4 组织纪律性 1 2 3 4 5 5% 得 备 分 注 20% 小计 100% 合计 曝光一次，部门考核系数直接降为合格，一年内曝光 “雷区” 三次以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司 顾客投诉曝光 考核 形象造成严重损害的，部门考核系数为零。 外贸业务经理（主管）季度综合考核表 业务 部 被考核人签名： 考核人签名： 指标 考核时间： 完成率 分类 序号 考核项目 实际完成 权重 财务 1 部门净利润 35% 业绩 3 个人销售净利润 15% 指标 4 应收款/赊销 5% 小计 55% （%） 得 分 备注 评价尺度 1 销售计划与组织 1 2 3 4 5 5% 营销 2 顾客满意度 1 2 3 4 5 5% 过程 3 品牌传播 1 2 3 4 5 5% 指标 4 信息管理/反馈 1 2 3 4 5 5% 5 遗留问题处理 1 2 3 4 5 5% 25% 小计 1 员工满意度 1 2 3 4 5 5% 内部 2 对下属培训/指导 1 2 3 4 5 5% 管理 3 团队协作配合 1 2 3 4 5 5% 指标 4 组织纪律性 1 2 3 4 5 5% 20% 小计 100% 合计 1.坏账损失 雷区 当月 扣罚责任坏账损失额的 30%（不可抗力除外） 扣罚 曝光一次扣罚本季度奖金额的 30%，一年内曝光三次 考核 2.顾客投诉曝光 以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象 造成严重损害的，业务部经理将被免职。 外贸业务员季度综合考核表 业务 部 被考核人签名： 考核人签名： 实际完成 完成率（%） 分类 序号 考核项目 财务 1 销售开单 10% 业绩 2 净利润 55% 3 应收款/赊销 10% 小计 65% 指标 指标 考核时间： 权重 得分 备注 营销 评价尺度 过程 1 销售与传播的 指标 2 4 6 8 10 10% 组织与实施 2 顾客满意度 2 4 6 8 10 10% 3 信息管理与反馈 1 2 4 5% 3 5 25% 小计 内部 1 团队协作配合 1 2 3 4 5 5% 管理 2 组织纪律性 1 2 3 4 5 5% 指标 10% 小计 合计 100% 1.坏账损失 扣罚责任坏账损失额的 10%（不可抗力除外） 雷区 当月 扣罚 曝光一次扣罚本季度奖金额的 20%，一年内曝光两次 考核 2.顾客投诉曝光 以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象 造成严重损害的，做分流处理。 外贸业务助理季度综合考核表 业务 部 分类 财务 业绩 指标 被考核人签名： 考核人签名： 指标 考核时间： 完成率（%） 序号 考核项目 实际完成 权重 1 销售开单 5% 2 净利润 20% 3 应收款/赊销 5% 小计 30% 得分 备注 评价尺度 营销 1 顾客满意度 2 4 6 8 10 10% 2 信息管理/反馈 2 4 6 8 10 10% 过程 指标 20% 小计 1. 与业务员配合度 4 8 12 16 20 内部 2 内部员工满意度 2 4 6 8 10 10% 管理 3 团队协作配合 2 4 6 8 10 10% 指标 4 组织纪律性 2 4 6 8 10 10% 50% 小计 100% 合计 “雷 1.坏账损失 区” 考核 20% 扣罚责任坏账损失额的 5%（不可抗力除外） 曝光一次扣罚本季度奖金额的 10%，一年内曝光两次以 2.顾客投诉曝光 上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成 严重损害的，做分流处理。 五、薪酬标准 1.业务人员采用“固定工资＋浮动工资＋附加工资”的薪酬体系。 当月 扣罚 2.固定工资将执行公司统一的薪酬管理制度，其中岗位工资依据公司“薪资标准表”确定级次。公司新 人先从业务助理做起，转正后员工按初级业务员（主要负责公司指定客户）、业务员（独立开发业务）、业务 主管（业绩突出，能管理下属业务员)、业务经理等划定不同级次。具体结构，如下表所示。 外贸业务人员薪酬标准表 职等 1级 岗位 2级 3级 业务助理 900 元 1000 元 1100 元 初级业务员 1000 元 1100 元 1200 元 业务员 1100 元 1200 元 / 业务主管 1200 元 1300 元 / 业务经理 1300 元 1400 元 / 3.试用期工资确定。员工入职时，均按试用期 1 级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转来或业 务能力突出者，经总经理核批后可在同职级内作相应调整。 4.转正定级。员工转正后，一般按普通业务员 1 级予以定级。 5.提成 （1）业务员提成 业务提成与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩 效产出。为保证员工的收入，先以每季度的净利润为基数，以 15%的提成比例发放该季度的业务提成，下 一季度分 3 个月发放，最后则将本年度的业务净利润汇总，以（年度净利润提成 比例-15%）发放员工的年 度业务提成。具体计算办法如下： 季度业务提成=季度业务净利润×15%×季度考核系数 分摊后： 月业务提成=季度业务提成×0.33 年度业务提成=年度业务利润×（年度提成系数-15%）×年度考核系数 其中： 季度业务净利润=该季回收的业务款项-该季发生的所有成本 年度业务净利润=该业务员年度回收业务款项-该业务员年度发生的所有成本 初级业务员年度提成比例表 单位：万元 年度业务净利润 0~10 11~20 21~30 初级业务员提成比例 15% 25% 35% 业务员年度提成比例表 单位：万元 年度业务净利润 0~30 31~80 81 以上 业务员提成比例 40% 50% 60% 业务员季度/年度考核系数定义 单位：万元 考核结果 优 良 合格 不合格 季度考核系数 1.1 1 0.8 0.4 （2）业务经理/业务主管提成 业务经理/业务主管除享有其亲自业务净利润的提成外（下一季度分 3 个月发放），还将在年终对本部 门的业务净利润享有提成（提成比例为 2%），以激励其对部门内业务员的培养和业务额的扩大。具体计算 如下： 季度业务提成＝季度业务净利润×15%×季度考核系数 分摊后： 月业务提成=季度业务提成×0.33 年度业务提成=个人年度业务利润×（年度提成比例－15%）×年度考核系数＋部门年度净利润×2％× 年度部门考核系数 其中： 季度业务净利润＝该季回收的业务款项－该季发生的所有成本 年度业务净利润＝该业务员年度回收业务款项－该业务员年度发生的所有成本 年度部门净利润＝该部门年度回收业务款项－该部门年度发生的所有成本 业务经理（主管）年度提成比例表 单位：万元 年度业务净利润 0~30 31~80 81 RMB 业务员提成比例 40% 50% 60% 年度考核系数定义 考核结果 优 良 合格 不合格 年度考核系数 1.1 1 0.8 0.4 部门考核系数 考核结果 优 良 合格 不合格 年度考核系数 1.1 1 0.8 0.4 （3）业务助理提成 作为业务的配套者，将根据部门的总体净利润享有提成（季度提成 比例为 0.5%，年度提成比例为 0.25%），具体如下。 季度业务提成＝季度业务净利润×0.5%×季度考核系数 分摊后： 月业务提成 = 季度业务提成×0.33 年度业务提成 =部门年度净利润×0.25%×年度个人考核系数×部门考核系数 年度部门净利润＝该部门年度回收业务款项－该部门年度发生的所有成本 其中： 季度业务净利润＝该季度部门回收的业务款项－该季度部门发生的所有成本 季度/年度考核系数定义 考核结果 优 良 基本合格 不合格 考核系数 1.1 1.0 0.8 0.4 （4）个人年度提成中，公司只发该年度提成的 80%，20%作为风险保证金留存在公司，在下一年度分 发。 （5）具体考核细则如下表所示。 业务系统考核细则 适用范围：可参与提成的业务人员。 考核时间：分季度/年度评审。 考核内容：从“品德”、“工作能力”、 “工作表现”、“工作成绩”四方面进行考评。 考核量化测评标准： 具体表现的分值 考核内容 内容提要 很好 较好 一般 较差 6分 5分 4分 3分 5分 4分 3分 2分 4分 3分 2分 1分 5分 4分 3分 2分 计划性 3.5 分 2.5 分 2分 1分 责任感 4.5 分 3.5 分 3分 2分 组织能力 3.5 分 4分 3分 2分 处理问题 3.5 分 2.5 分 2分 1分 （30 知识面 2.5 分 2分 1.5 分 1分 分） 公关能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 协调沟通能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 判断能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 理解能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 表达能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 团队合作 2.5 分 2分 1.5 分 1分 工作表现 原则性 2.5 分 2分 1.5 分 1分 （20 积极性 4分 3分 2分 1分 分） 服从性 4.5 分 4分 3分 2分 规章制度 6.5 分 5.5 分 4分 3分 工作目标完成量 12 分 10~11 分 8~9 分 0~7 分 工作质量 10 分 8~9 分 6~7 分 0~5 分 工作效率 8分 6~7 分 4~5 分 0~3 分 忠于公司，维护 公司利益 品德 团结友爱、和睦相 （20 处，互相帮助 分） 待人坦诚，谦虚 有礼，诚实可靠 奉献精神 工作能力 工作成绩 （30 分） 标准总分值 自评 上级 业务 主管 经理 评定 评定 100 分 六、奖惩规定 年度净利润达 100 万人民币或者三年净利润达 350 万人民币的优秀业务员，公司将给予股权奖励，具 体见相关规定。 1. 奖励（现金奖励+荣誉证书） （1）季度个人奖 季度综合排名第一名（综合指标考核不低于 80 分）奖励人民币 1000 元；第二名（综合指标考核不低 于 70 分）800 元；第三名（综合指标考核不低于 60 分）500 元。 （2）年度个人奖 年度综合排名第一名奖励人民币 3000 元；第二名 2000 元；第三名 1000 元。（第四季度综合评比与年 度综合评比前三名如有重复者则可重复奖励） （3）最佳新人奖 截至该年度时，转正不超过一年的员工（包括未转正员工）均作为评选对象。以在该年度完成业务额 的多少作为获奖标准，奖项设 1 名。奖励金额为 1000 元人民币。 （4）优秀团队奖 该奖励每年可进行一次。评比时间为每年的 2 月。参与人员为各业务部。评奖标准为上年度各考核区域 内的净利润。奖项设 2 名。奖励金额，团队 3000 元发展基金，获奖团队领导者可享受 30%，其余部分由完 成任务的个人平均分配。 （5）优秀领导者奖 对于年度综合评比前 2 名的团队，其领导者可获优秀领导者奖项，奖金 1000 元。 （6）积极管理奖 该奖励每年进行一次。评比时间为每年的 2 月。参与人员为公司所有非业务类员工，评奖标准为上年度 员工为公司所做出的直接或间接贡献。奖项设 2 名。奖励金额为 1000 元人民币。 2. 惩罚 公司员工在业务经营和管理中必须严格执行审批制度，对有下列违规现象的将做出惩罚。 （1）私自收受佣金、回扣及他人财务，挪用公款、盗窃公司财务。 （2）自营业务当代理业务出口，自营业务委托他人出口。 （3）由于个人原因造成应收款或库存差错，给公司经济上、信誉上造成严重损失的。 （4）泄露公司机密。 （5）私自投资办厂经营出口业务。 （6）触犯法律等行为。 以上情况一经发现，公司将取消其考核资格，并根据情节轻重和公司受到的损失大小及个人认识态 度，将做以下处罚：辞退、按实赔偿、交有关部门处理等。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
10 页
606 浏览
关于工作计划及总结考核实施规定
关于月度工作计划及总结考核实施的暂行办法 一、目的 为加强集团的目标管理，落实各项月度生产任务和指标，检查各项工作计划的完成情 况，保障集团整体经营战略的顺利实施，使公司的生产经营活动按照既定计划执行，特制 订本管理办法。 二、适用范围 KC 集团，北京 LH 建筑装饰公司，北京 KC 集团安徽分公司,TL 分公司 三、工作计划及总结内容 （一）工作计划： 1、根据公司全年任务指标合理分解至每月，并结合公司的发展，根据集团总裁办的要 求确定每月的工作重点，编制详细的工作计划表。 2、工作计划的内容要求突出工作重点，不得罗列日常工作，量化各项任务目标，不能 量化的指标须表述清晰，有明确的考核完成指标。 3、工作计划的内容需有详细的任务目标，完成时间及相关责任人。 （二）工作总结 1、工作总结要求对本月的工作完成情况进行评估； 2、本月未完成的工作需要说明原因，并给出完成时间； 3、除计划外的其他工作陈述。 四、工作计划及总结提报流程 1、工作计划及总结统一使用 PPT 模板，采取逐级上报的方式，各分公司的部门负责人 向分公司总经理提交计划及总结，分公司总经理需审核相关内容，修订汇总整理后再向集 团总裁办提交；集团各部门直接向集团总裁办提交。 2 、 月 度 工 作 计 划 及 总 结 于 每 月 28 日 中 午 12 点 前 上 报 至 集 团 总 裁 办 。 （邮箱： ） 3、集团董事长于每月 29 日就各单位提报的工作计划及总结的内容进行审核，并于每 月 30 日中午前将考核结果发至集团人力资源部。 4、集团人力资源部收到考核结果后立即反馈至集团各部门和下属分公司，并做存档。 附：月度工作计划及总结提报流程图： 集团各部门 LH 安徽分公司 北京 LH 建筑装饰公司 总裁办 每月 28 日中午 12 点前 报总结和计划 上 每月 30 日 中午确定 考核结果 北京 KC 集团安徽分公司 集团人力资源部 TL 分公司 五、实施细则 每月 30 日人力资源部公布考核结果 1、集团以及各分公司每月 30 日要定期召开月度工作会议 ，会上要对本月工作完成情 况进行分析总结，并将董事长审核通过的次月工作计划进行合理安排。 2、月度工作会议要求必须有详细的会议纪要，会议纪要需以电子版和纸质版两种形式 进行存档，电子版的会议纪要需于每月 2 号前上报至总裁办；纸质版本会议纪要必须有参 会人员的签字确认，各分公司自行存档，集团总裁办不定期会进行抽查。 六、考核模式 采取逐级考核相关负责人的方式。集团对集团各部门经理进行考核；集团对下属各分 公司总经理进行考核；各分公司总经理对本公司各部门经理予以考核。由上至下逐级考核 以保证各项工作计划指标的顺利开展和实施。 附：考核流程： KC 集团 集团各部门经理 北京 LH 公司总经理 北京 LH 公司各部门经理 安徽分公司总经理 安徽分公司各部门经理 LH 安徽分公司总经理 七、考核指标 LH 安徽分公司各部门经理 月度工作计划及总结的考核实行打分制，满分 100 分。 TL 分公司总经理 TL 分公司各部门经理 1、提交时间 （1）每月按时提交工作计划及总结，对于逾期未提交的，延迟一天扣罚 5 分。 （2）对于提交的工作计划因审核不通过的，相关部门需重新修订并在次日提报，延迟 一天扣罚绩效分 5 分。 （3）各分公司按时提交月度工作会议纪要电子版本，延迟一天扣罚 5 分。 2、工作计划完成率 （1）月度工作计划的内容按每个月的不同工作重点进行权重划分，各单位负责人先自 行划分权重，由董事长审核工作计划内容的合理性及各项权重占比，审核通过后予以实施。 （2）月底将对本月工作完成情况进行考核，董事长将根据各单位提报的工作总结完成 情况按照不同的项目权重予以考核打分。 （3）年终汇总每月评分计算出总年度的平均得分，该分值作为年终奖金发放的重要依 据。 附：工作计划总结表格模板 XXX 公司 2014 年 11 月工作计划/总结表 工作措施（手段、 编号 权重 工作项目 预计完成 任务指标 起止日期 责任人 完成情况 未完成原因 整改措施 方法、重点） 方 法 ： 1. 网 站 简 历 筛 1 35% 30% 3 20% 4 10% 5 5% 招聘完成率 人员招聘 11.1-11.15 选、2.校园招聘；…… 2 达到 100% 工作计划审核 董事长签批： 得分 时间 工作总结审核 日期： 年 月 日 董事长签批： 总分 日期： 备注：该工作计划总结表只是汇总，以便于董事长审核签批评分的文件，所以填写时 请尽量简洁，高度提炼，对于需要详细说明的内容请另用文字在 PPT 中进行阐述。 年 月 日 本管理规定经董事长签批后生效 北京 KC 集团 二 0 一四年十一月三日
4 页
448 浏览
湖北新长江考核管理制度
★ 机密 湖北新长江置业有限公司 考核管理制度 目 录 第一部分 考核管理制度.................................................................................................................1 第一章 总则................................................................................................................................1 第二章 考核的组织管理.............................................................................................................2 第三章 考核办法........................................................................................................................4 第四章 业绩合同.......................................................................................................................10 第五章 考核反馈、申诉及其处理...........................................................................................14 第六章 附则..............................................................................................................................15 第二部分 考核实施细则...............................................................................................................16 第一章 高层管理人员考核实施细则.................................................................................16 第二章 职能部门考核实施细则.........................................................................................18 第一节 职能部门及部门负责人考核...................................................................................18 第二节 职能部门员工考核...................................................................................................21 第三章 项目部考核.............................................................................................................23 表 1-1 高层副职能力考核评分表..........................................................................................25 表 1-2 高层副职年度考核总分表..........................................................................................26 表 2-1 部门年度周边绩效考核评分表..................................................................................27 表 2-2 部门年度周边绩效考核关系参考表（表中数为权重%）........................................28 表 2-3 职能部门负责人年度能力考核评分表......................................................................29 表 2-4 职能部门负责人年度考核评分统计表......................................................................30 表 3-1 职能部门员工个人能力考核评分表..........................................................................31 表 3-2 职能部门员工年度考核总分表..................................................................................31 表 4-1 业绩合同......................................................................................................................32 表 4-2 业绩考核表..................................................................................................................36 表 5-1：能力考评指标参考表..................................................................................................39 表 5-2：员工态度考评指标参考表..........................................................................................44 表 5-3：周边绩效考评指标参考表..........................................................................................45 表 5-4 定性指标评分标准......................................................................................................46 表 6-1 申诉流程图..................................................................................................................46 表 6-2 员工申诉表..................................................................................................................47 表 6-3 员工申诉处理记录表..................................................................................................47 表 6-4 考核反馈（面谈）表..................................................................................................48 第一部分 考核管理制度 为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高新长江整体经营业绩，实 现湖北新长江置业有限公司（以下简称“新长江”）的战略目标而制定本制度。 第一章 总则 第一条 适用范围 本制度适用于除总经理以外的新长江置业全体员工（不含创展和物业公 司）。 第二条 考核目的 （一） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更 重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作； （二） 建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值 从而调动员工积极积极性、创造价值，形成良性循环； （三） 通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平 和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； （四） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作。 第三条 考核原则 考核工作遵循以下原则： （一） 与战略相匹配 （二） 以提高员工绩效为导向 （三） 多角度、多维度考核，指标多元性 （四） 定性与定量考核相结合 （五） 公平、公正、公开 （六） 利益相关性 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配 （二） 职务升降 （三） 岗位调动 （四） 员工培训 第二章 考核的组织管理 第五条 薪酬考核领导小组及职责 薪酬考核领导小组是公司考核的最高决策机构，由公司中高层管理人员组 成。 该领导小组负责审定公司考核管理制度、确定公司整体绩效目标以及监督考 核管理制度的执行。 第六条 考核领导小组及职责 考核领导小组是总经理办公会领导下的非常设机构，由公司总经理、副总经 理和企业发展部经理、人力资源部经理等组成，组织领导公司的考核工作，承担 以下职责： （一） 审核考核管理制度； （二） 制定、审定公司的考核方案； （三） 员工考核申诉的最终处理； （四） 最终考核结果的审定； （五） 中层管理人员第四季度考核与年度考核的评定（通过述职会议进 行）。 第七条 公司企业发展部职责 作为公司计划主管部门和以部门为单位业绩考核（任务绩效）的组织部门， 其主要职责： （一） 负责制定公司年度工作目标和计划，分解总目标和计划到各部门； （二） 负责协助副总指导各部门制定工作计划、部门主要职责及制定相应 的考核标准； （三） 组织对部门的业绩考核； （四） 负责分析部门业绩考核汇总统计，制定下年度的计划。 第八条 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 起草、修改公司考核管理制度及相关制度； （二） 收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析； （三） 各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的 商定、变更和管理； （四） 对各部门的考核过程进行监督与检查； （五） 汇总统计新长江置业负责人、员工的考核评分结果； （六） 调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； （七） 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与提出处罚意见； （八） 建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、 职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。 第九条 新长江部门负责人职责 （一） 本部门考核工作的整体组织实施及监督管理； （二） 提供部门考核数据； （三） 帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分； （四） 本部门员工考核评分； （五） 本部门员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划； （六） 协调处理本部门员工的考核申诉； （七） 本部门考核工作的整体组织； （八） 部门间的周边绩效评价。 第三章 考核办法 第十条 考核周期 分为季度考核和年度考核。 （一） 非项目考核周期 季度考核和年度考核相结合，以日常沟通和持续改进为基础。 季度考核于下一季度第一个月月初 1-10 日内完成，年度考核于次年元月 115 日完成。（注：对实际执行日期，本办法采用公历年度计算，公司可以根据 实际执行的财政年度调整相应的日期）。 公司职能部门中层管理人员与一般人员按非项目考核周期进行考核。 （二） 项目考核周期 项目部实行项目节点考核，节点考核相当于公司其他职能、业务部门的季度 考核。项目部项目经理、现场经理按工作节点考核和项目工程交付的总体考核。 项目节点的划分由工程管理部提出建议，总经理办公会决定。在项目工作节点的 划分上，尽量使节点与公司年度考核时间相吻合。项目部一般员工（含主任工程 师）按节点考核和年度考核。 项目节点考核（含个人、项目）：在每个节点结束后的 1-10 日内完成。项目 总体考核在工程交接后 1－15 日内完成。 第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核的方面和角度。 职能部门一般员工的季度考核为任务绩效考核、态度考核；能力考核为年度 考核；年度考核为四个季度考核结果的平均值与能力考核得分加权后确定。 项目部一般员工节点考核为任务绩效、态度考核；能力考核为年度考核；年 度考核比照职能部门一般员工考核，即亦按照年度考核。年度考核为本年度已完 工节点考核结果的平均值与（年度）能力考核得分加权后确定。 职能部门中层管理人员的季度考核由任务绩效、态度绩效和周边绩效考核构 成，其平时考核操作与一般员工相同。另外、还需进行年度述职，通过述职会议 进行考核，能力考核为年度考核，在年终述职会议上进行评定；年度业绩考核 以前四个季度考核结果为依据，通过年度述职会议与能力考核得分加权后确定。 年度考核与第四季度考核在第二年度第一月通过述职会议合并进行。 高层副职只进行年度考核，包括任务绩效、周边绩效、能力三个维度，通过 述职会议形式进行。 项目部项目经理、现场经理的考核内容体现在业绩合同上。 （一） 任务绩效考核 任务绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果。考核任务绩效的指标 （关键业绩指标 KPI）分为定量指标和定性指标。具体指标定义见《湖北新长江 置业有限公司岗位关键业绩考核指标示例》。 其中定量指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司相关部门负责提 供相应数据（《湖北新长江置业有限公司岗位关键业绩考核指标示例》中数据来 源部分）。定性指标为主观评价指标，一般员工由被考核者的相关上级依据标准 评分得到；中层及以上员工由（分管副）总经理评定，第四季度由述职会议评 定。 部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大 违规和风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或 个人最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照 0 分计。 一票否决指标包括： 此项指标可结合《湖北新长江置业有限公司关键绩效指标示例》中岗位业绩 考核指标选项由人力资源部与各部门研究确定。 （二） 态度绩效指标 态度绩效指标：主要指标包括积极性、协作性、责任心和纪律性等。（态度 考核指标的定义见表 5-2：《员工态度考评指标参考表》） （三） 周边绩效考核 体现对相关部门或相关岗位服务的结果。（周边绩效的考评指标定义参见表 5-3《周边绩效考评指标参考表》）。周边绩效考核指标为季度考核指标。由相关部 门中层相互间打分确定。 （四） 能力考核 能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素 质能力。依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不 同发展阶段的实际需要而由人力资源部做相应调整。能力考核指标为年度考核指 标。（管理人员与一般人员的能力考核维度不同，见表 5-1《能力考评指标参考 表》） 第十二条 指标设立的要求 （一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所 能影响或改变的； （二） 关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标； （三） 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手 的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努 力可以达到； （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； 定。 （五） 民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商 第十三条 考核关系 除高层副职的年度考核和中层管理人员的第四季度考核及年度考核由述职 会议进行考核外，其余人员均由直接上级对下属进行考核（中层管理人员的周 边考核例外）。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不 同的考核人评价时的相对重要程度。 第十五条 考核形式 对于公司部分中高层（包括高层副职、各项目部项目经理、现场经理）的业 绩考核采用业绩合同的形式进行。（关于业绩合同的详细规定参见本制度第四 章。）其他员工的业绩考核采用考核表的形式进行。 周边绩效和能力考核以考核表的形式进行。 第十六条 考核程序 （一） 业绩合同签订与考核表内容确定： 每年十二月公司薪酬考核领导小组负责本年度高层和项目部业绩合同 的修 改完善和下一年度业绩合同的制定（企业发展部承办）。受约人的考核维度、指 标和权重以及考核标准等由考核对象的考核主体（及其直接上级）向其解释、说 明并讨论相互认可。 每年十二月、公司薪酬考核领导小组总体传达各部门下一年度考核原则和考 核表样本，各部门负责人根据本部门的实际情况，调整、填制表格内容并向人力 资源部上报本部门员工的考核表。人力资源部汇总考核方案、提出审核意见并上 报公司薪酬考核领导小组。薪酬考核领导小组研究、审批后下发给各部门。 被考核者的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核主体向其解释、说 明并讨论相互认可。 （二） 考核记录：考核期内，业绩合同的发约人（考核主体）对受约人 （即考核对象或者被考核人）的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日 常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义 时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。同时，发约人（考核者）就被受约人 （被考核者）的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考 核者实现绩效目标。 （三） 考核的启动： 1. 季度考核数据收集、打分和考核结果计算： （1） 季度结束后的 5 天内，各部门根据业绩考核要求，向企业发展部上 报部门负责人量化指标考核所需的数据；由业绩合同发约人及相关领导（考核 主体）对受约人（考核对象）进行定性指标打分；中层管理人员之间根据合作 关系的不同进行周边绩效的打分；需要通过调查问卷收集数据的在季度结束 10 天内收集完毕。 （2） 季度结束 10 天内，企业发展部负责将部门负责人的量化指标与定性 指标数据汇总交人力资源部，人力资源部对态度绩效及周边绩效打分情况进行 汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工季度考核综合得分和员工季度考核挂 钩系数，并根据《新长江置业有限公司薪酬管理制度》计算置业公司部门负责人 的季度绩效奖金。 2. 年度考核数据收集和打分： （1） 年度结束后 10 天内，各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报 量化指标考核所需的数据；同时业绩合同发约人（考核主体）对受约人（考核 对象）进行第四季度考核及年度能力考核评分（中层及高层领导通过述职会议 的形式）；需要通过调查问卷收集数据的在年度结束结束后 10 天内收集完毕。 年度结束结束后 15 天内，人力资源部负责定量指标数据和定性指标、能力 考核和周边绩效考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工年度考 核综合得分和年度考核系数，并根据薪酬制度计算员工年度效益工资。 3. 项目部或项目部考核数据收集和打分： 项目部或项目部人员的节点考核按照职能部门的程序进行考核，只是由季 度改为节点；但当项目结束后，则根据业绩合同的要求，核实项目完成情况， 作为项目的总体考核依据，项目总体考核结果与项目所跨月份数的年度效益工 资挂钩。 4. 考核结果保存：对于所有的考核，在考核结束 5 天内人力资源部完成所 有考核资料的整理归档工作。 5. 考核期间如遇法定休息日，薪酬考核领导小组可根据具体情况对考核 安排时间进行调整。 6. 考核数据要求：公司各部门提供的业绩指标数据必需真实、可靠。 7. 考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取 个别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意 见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的， 要及时采取措施予以更正，并对责任人进行处罚。 8. 考核数据核实者：考核数据的核实由公司人力资源部或人力资源部指 定的部门负责。 第十七条 自我考评 考核对象在规定的考核期末，做出自我考评（下一个考核期初第一个月 5 日 内，交人力资源部；需要注意的是在考核主体即其直接上级未对其考评之前是 不能看到该员工的自我评价）。个人的自我考评不计入总考评分值，仅供考核反 馈时其直接上级与员工本人沟通时参考。 第十八条 绩效考核结果应用： 员工考核结果按照季度和年度划分为以下四个级别，具体应用参见薪酬、培 训、员工职业生涯规划与管理制度等相关文件。 评价等级 系数区间 A B C D 超出目标 达到目标 低于目标 远低于目标 1．11—1．30 0．91—1．10 0．71—0．90 0－0．70 （一） 员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员工的季度绩效工资和 年度效益工资的直接依据。（见《新长江置业有限公司薪酬管理制度》） （二） 年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。 （三） 年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依据。 （四） 年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。 （见《新长江置业公司培训管理办法》） （五） 年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依据，根据员工年度考核结 果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工，公司可终止与该员工签定下年度 劳动合同。 （六） 年度绩效考核结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工 实施纪律处分的依据；纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处 分（具体方法参见新长江置业公司相关管理制度）。 第四章 业绩合同 第十九条 业绩合同是公司与高层副职及与项目部业绩考核的核心，业绩 考核的工作围绕业绩合同开展（业绩合同见表 4-1 业绩合同）。 第二十条 业绩合同是公司总经理授权的特定管理人员作为发约人，考核 对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协 议。 第二十一条 业绩合同包括定量指标和定性指标。 定量指标由指标编号和名称、权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完 成分值、加权分值、备注等组成。 定性指标由指标名称、权重、基本目标、挑战目标、实际评分、业绩分值、加权 分值、备注等组成。 目前，如不设挑战指标，则相应计算公式中剔除挑战指标相应内容。 第二十二条 业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、部门/业务单元、职位 级别；发约人姓名、职位；合同起止时间。 第二十三条 业绩合同内容设立目的： （一） 受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在 公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。 （二） 权重类别：反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度。 （三） 业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果。 （四） 权重：反映各类指标之间的相对重要程度。 （五） 基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的 目标值。 （六） 挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。 第二十四条 关键业绩指标、基本目标值和挑战目标值的确定原则： 要与实现公司总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做 到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实 现性和挑战性。 第二十五条 定量指标的选择 定量指标是指可量化的影响本单位经营管理的关键因素，是衡量受约人主 要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同。 第二十六条 业绩考核指标权重的确定 由发约人根据下一阶段公司经营目标设定合理权重。 第二十七条 定量指标的目标值和挑战值确定 （一） 职能部门一般员工，期初直接上级根据考评周期内的工作计划和 工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商 制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值，经直接上级确认后，报 人力资源部备案后实施。 （二） 中层及高层领导，每年年初通过总经理办公会，根据战略计划进 行总体目标任务的分解，确定当年总体工作计划和工作目标，然后经参会人员 一致确认、签字后按照分管权限进行分配。 （三） 工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和企 业发展部、人力资源部门商定，并经总经理办公会确认，报企业发展部、人力资 源部备案后方可生效。 第二十八条 工作目标完成效果评价（定性指标），主要用来衡量工作职 责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方 法。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不 足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。 第二十九条 工作目标设定（定性指标）的指标确定 工作目标设定（定性指标）的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责， 结合整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明 确，科学合理，使之与量化的定量指标互相衔接、互为补充，构成全方位考核受 约人关键工作表现的体系。 第三十条 工作目标设定（定性指标）的指标权重的确定 要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及 工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重 相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着管理层级的升高，工作目 标完成效果评价权重的比例越小。 第三十一条 工作目标设定（定性指标）的评分。 业绩考核时，发约人将根据受约人在每项定性指标上完成情况，对其工作 绩效评分。定性指标评分标准为：超出目标：111－130 分；达到目标 91－110； 低于目标：71－90；远低于目标：0－70（参见表 5-4 定性指标评分标准）。 各部门和岗位的定性指标的定义和预期目标可参考《新长江置业公司关键业 绩考核指标示例》中的定性指标定义。 第三十二条 工作目标设定（定性指标）完成效果评估标准的制定。每一 项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既 具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。 第三十三条 工作目标设定（定性指标）完成效果评估标准具体设定时 发约人（考核主体）应向受约人（考核对象）提供公司年度经营计划；发约人 应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划； 发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。 第三十四条 业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，公司高 层副职和项目部项目经理、现场经理，都应按本办法的要求，签订业绩合同。项 目经理的业绩合同由分管副总与其签订，现场经理的业绩合同由分管副总、项目 经理与其签订。业绩合同由公司统一组织签订并由公司人力资源部管理，企业发 展部留存。 第三十五条 绩合同。 第三十六条 业绩合同到期，继续在公司工作的相关人员需签订新的业 业绩考核分值计算 1. 定量指标分值计算： （1）、如不设挑战值，则： DLi 完成分值=100+（DLi 完成值-DLi 基本目标值）×30% （2）、如设挑战值，则基本计算公式为： DLi 完成分值= 其中： 当（DLi 完成值﹤DLi 基本目标值）时，设 定（DLi 挑战值-DLi 基本目标值）＝1 DLi 完成分值=100＋（DLi 完成值-DLi 基本 目标值）×30% 当（DLi 挑战值＝DLi 基本目标值）时，视 为未设挑战值 DLi 完成分值=100＋（DLi 完成值-DLi 基本 目标值）×30% （DLi 挑战值- DLi 基本目标值）恒为正值 2. 为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项完成分值过高或过低影响 综合业绩分值，根据业绩对应绩效工资（或年度效益工资）综合业绩分值 130 分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分， 采取乘以 30%的办法进行修正。当 DLi 业绩分值超过 130 分时，按 130 计算；小 于 0 分时，按 0 分计算；在 0－130 分之间，按实际分值计算 3. 工作目标完成效果评价分值打分 发约人直接根据受约人工作表现打分。 4. 业绩综合分值 为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采 用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项 定量指标 DL 分值求和加上定性指标 DX 得分得出。 业绩分值计算公式为： 业绩分值＝∑DLi×权重 i＋∑DXj×权重 j 第五章 考核反馈、申诉及其处理 第三十七条 考核反馈 考核结束后 5 日内，由考核主体（考核人）向考核对象（被考核人）反馈 考核结果。并与员工自我考评对比分析，听取员工对考核的意见，并形成表 6－ 4 考核反馈面谈记录（交人力资源部存档）。 第三十八条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源部申诉，薪酬考核领导小组是员工考核申诉的最终裁决机构。人力资源部是薪 酬考核领导小组的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十九条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。 第四十条 申诉受理 （一） 申诉受理 人力资源部接到职工申诉后，应在 3 天内作出是否受理的答复。对于申诉事 项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员 工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬考核领导小 组处理。 （二） 申诉处理答复 人力资源部应在 15 天内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应 及时上报总经理、通过薪酬考核领导小组会议确定处理意见，并将进展情况告知 申诉人。原则上，薪酬考核领导小组在接到申诉后，一周内应就申诉的内容组织 审查，并将处理结果通知申诉人。 （三） 申诉流程 申诉流程详见图表 6-1。 （四） 申诉表格 申诉表详见表 6-2 和表 6-3 是 第六章 附则 第四十一条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果 只反馈到个人，不予公开（但每个部门的考核分数前三名可在中层管理人员范 围内公开，以作为评比先进重要依据）。 第四十二条 本管理制度不适用于试用期员工，试用期员工的转正考评 参见其他管理规定。 第四十三条 本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由薪酬考 核领导小组批准。 第四十四条 本制度未尽事项（包括特殊事例、例外情况等），由人力资 源部参照本制度提出处理意见，薪酬考核领导小组决定。 第四十五条 本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管 理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。 第四十六条 本管理制度自 年 月 日起颁布实施。 第二部分 考核实施细则 第一章 高层管理人员考核实施细则 考核范围包括：开发副总经理、工程副总经理、行政副总经理、营销总监、总 工程师，只进行年度考核。 （原则上，行政副总经理应与其分管的物业公司业绩挂钩，相关办法参照 本制度另行制定。营销总监兼任创展公司总经理的，在近期可按目前模式、由新 长江置业有限公司确定销售等业绩指标，享有销售提成；建议未来按照母子公 司的模式进行管理）。 第一条 年度考核 （一） 考核指标、权重和考核形式 高层副职（包括开发副总经理、工程副总经理、行政副总经理、营销总监、总 工程师）除了考核业绩指标和能力指标外，分管部门的周边绩效也计入年度考 核总分。在考核总分中，年度任务绩效分值占 80%的权重，能力分值占 10%的 权重，分管部门周边绩效分值占 10%的权重。（总工程师的任务绩效分值占 85％的权重，能力占 15％的权重） 业绩考核（包括定量指标 DL 和定性指标 DX）采用业绩合同的形式（参见表 4-1 业绩合同）。能力考核采用考核表的形式（参见表 1-1 高层副职能力考核 指标评分表）。 （二） 考核实施者 人力资源部负责考核的组织和监督，通过述职会议形式进行。 1. 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，计算考核结果并 统一备案。 2. 总经理（当有必要时也可引入外部专家参与）对各高层副职定性指标 和能力考核进行评分。（定性指标考核指标定义参见《湖北新长江置业有限公司 关键业绩指标示例》，能力考核指标定义参见表 5-1 能力考核指标参考表中管 理人员部分） （三） 考核数据 定性指标和能力考核由直接上级根据被考核人日常工作情况评分，不需收 集 额外的考核数据。 分管部门周边绩效考核由表 2-2《部门年度周边绩效考核关系表》与表 2-3 《部门年度周边绩效考核评分表》中关系部门年度周边绩效平均分确定。 （四） 考核结果计算 人力资源部负责根据述职会议结果将高层副职各项考核（包括年度任务绩 效分值、分管部门周边绩效分值和能力考核分值）结果汇总、计算得出高层副职 年度考核总分。（参见表 1-2 高层副职年度考核总分表）。 高层管理人员的年度考核总分除以 100 即为得到年度考核系数。高层管理人 员的年度考核系数与高层管理人员的年度效益工资挂钩（高层管理人员的月度 绩效工资按月 100％实发，具体办法见《新长江置业有限公司薪酬管理制度》） （五） 个人年度考核结果的用途 年度考核系数是计算高层管理人员当期年度效益工资的重要依据，同时作 为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。（详见薪酬管理办 法、员工职业生涯规划管理制度及培训管理办法） 第二章 职能部门考核实施细则 第一节 职能部门及部门负责人考核 考核范围包括：行政公关部、企业发展部、人力资源部、财务部、工程管理部 设计部、合同预算部、投资策划部、客户服务部。分为季度考核和年度考核。（说 明：人力资源部的考核数据由企业发展部处理） 第一条 季度考核 （一） 考核指标和考核形式 业绩考核（包括定量指标和定性指标），部门负责人的绩效考核作为本部 门的绩效考核。 （二） 考核实施者 企业发展部负责组织和监督。具体负责： 1. 组织各部门收集、提供考核所需数据。 2. 为增加部门之间的协作性，减少信息割裂，人力资源部组织召开第四 季度及年度述职会议，部门负责人的上级及相关部门负责人对其定性指标及周 边绩效指标进行评分。（定性指标考核指标定义参见《湖北新长江置业有限公司 关键业绩考核指标示例》）。 3. 汇总、计算考核结果并统一备案。 （三） 考核数据 1. 定量指标的数据，由公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测 评等方法获取。 2. 定性指标、态度指标考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分， 不需收集额外的考核数据。 3. 周边绩效考核，由相关部门负责人根据本季度部门间协作情况给予打 分，需要提供部门间打分依据。 （四） 季度考核结果计算 人力资源部根据业绩指标数据及对定性指标及周边绩效的考核，负责季度 定量指标、定性指标及周边绩效考核得分的计算，并得出部门季度业绩分值。 （参见表 4-2 业绩考核表）。 部门季度任务绩效分值（占 80%权重）与部门（负责人）态度绩效分值 （占 10%权重）、部门周边绩效分值（占 10%权重）加权后确定部门季度总分除 以 100 即为部门季度考核系数。 （五） 季度考核结果应用 1． 部门季度考核结果也是部门负责人的个人季度考核结果，是计算部 门负责人季度绩效工资的重要依据。 2． 部门季度业绩考核结果是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素 之一。 第二条 年度考核 （一） 考核指标和考核形式 年度部门（负责人）考核的指标为业绩考核（包括定量和定性指标）、周边 绩效考核以及能力考核。 周边绩效采用考核表的形式（表 2-1 部门年度周边绩效考核评分表）。 在年度考核总分中，年度任务绩效分值占 70%权重，态度占 10％的权重， 周边绩效占 10%的权重，能力指标占 10%的权重。 年度考核与第四季度考核同时进行，年度考核需要根据四个季度的考核结 果进行综合评定，年度考核与年终超额提成奖挂钩。 （二） 考核实施者 企业发展部负责部门考核的组织和监督，人力资源部协助、配合。 1． 企业发展部负责组织各部门收集汇总任务绩效（定量指标与定性指 标）考核所需数据，计算考核结果交人力资源部；并统一备案。 2． 人力资源部负责组织召开职能部门述职会议（第四季度与年度合并 进行）。 3． 在述职会议上，企业发展部协同人力资源部组织高层领导对所辖部 门定性指标评分。（如果副总经理兼任部门负责人，则由总经理直接评分，定性 指标考核指标定义参见《湖北新长江置业有限公司关键业绩考核指标示例》）。 4． 相关同级部门负责人对部门周边绩效进行评分（周边绩效定义表参 见表 5-3 周边绩效指标参考表，周边绩效的考核关系见表 2-2 部门年度周边绩 效考核关系表）。（在第四季度考核和年度考核时为述职会议上进行）。 5． 在述职会议上，高层领导对各部门负责人进行能力评分，并填写能 力评分表（能力评分表参见表 2-3 职能部门负责人年度能力考核评分表；能力 评分定义参见表 5-1 6． 能力考核指标参考表）。 能力考核、定性指标考核由分管副职负责评分；其中总经理占能力 考核权重的 40%，分管副总占 40%，其它两位高层各占 10%；定性指标考核方面， 总经理占 40%、分管副总占 60%，没有分管高层的部门，总经理占定性指标权重 的 100%。 （三） 考核数据 参考本节第一条相关内容。 （四） 考核结果计算 人力资源部负责将部门年度任务绩效分值和态度、周边、能力考核结果汇总 计算得出职能部门年度考核总分。（参见表 2-4 职能部门负责人年度考核评分 统计表） 部门年度考核总分除以 100 即为部门年度考核系数。 （五） 年度考核结果的用途 部门年度考核总分就是部门负责人年度考核总分，同时影响本部门员工的 年度绩效工作的发放。 第二节 职能部门员工考核 考核范围包括：行政公关部、企业发展部、人力资源部、财务部、投资策划部 设计部、合同预算部、工程管理部、客户服务部所辖员工。分为季度考核和年度考 核。项目部一般员工的考核参照执行。 第一条 季度考核 （一） 考核指标和考核形式 业绩考核（包括定量指标和定性指标），采用考核表的形式（参见表 4-2 业绩考核表） （二） 考核实施者 部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。 1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并 报人力资源部统一备案。 2. 员工部门负责人对员工的定性指标进行评分(定性指标考核指标定义参 见《湖北新长江置业有限公司关键业绩考核指标示例》)。 （三） 考核数据 定量指标数据由部门负责人组织收集、填写、上报。定性指标考核，由直接上 级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。 （四） 考核结果计算 部门负责人负责该部门一般员工季度定量指标和定性指标考核得分的计算， 并得出员工个人季度业绩分值。（参见表 4-2 业绩考核表）。 员工的个人季度业绩分值除以 100，得到员工个人季度考核系数。 员工个人季度考核挂钩系数＝部门季度考核系数×员工个人季度考核系数/ (该部门所有员工季度考核系数的算术平均值) （五） 考核结果应用 员工个人季度考核挂钩系数是计算员工季度绩效工资的直接依据。 第二条 年度考核 （一） 考核指标、权重和考核形式 考核的指标为业绩考核（包括定量指标和定性指标）和个人能力考核。在考 核总分中，年度业绩分值占 90%的权重，能力分值占 10%的权重。（业绩考核表 参见表 4-2，能力考核表参见表 3-1 职能部门员工个人年度能力考核评分表）。 （二） 考核实施者 部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。 1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并 报人力资源部统一备案。 2. 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的定性指标和能力进行评分， 主管和部门负责人评分的平均分作为员工的定性指标与能力考核得分。没有主管 的直接由部门负责人评分。（定性指标考核指标定义参见《湖北新长江置业有限 公司关键业绩考核指标示例》，能力考核指标定义参见表 5-1 能力考核指标参 考表中一般员工部分）。 （三） 考核数据 参考本节第一条季度考核相关内容。 （四） 考核结果计算 人力资源部负责将年度业绩分值（前四个季度业绩平均值）和能力考核结 果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表 3-2 职能部门员工年度考核总 分表）。 员工年度考核系数总分除以 100，即为员工年度考核系数，经部门平均计 算即为员工年度考核挂钩系数（同季度考核挂钩系数的计算方法，下同）。 （五） 个人年度考核结果的用途 员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算职 能部门一般人员当期年终超额提成奖金的重要依据，同时作为职务 /级别升降、 薪档等级升降和培训等工作的重要依据。（详见薪酬管理办法、员工职业生涯规 划管理制度及培训管理办法） 第三章 项目部考核 第一节 节点考核模式 项目经理、现场经理与公司签订业绩合同（工程建设阶段）；工程管理部负 责对项目部进行节点考核，企业发展部配合。 具体项目节点的划分由工程管理部提出建议，总经理办公会决定。 项目部从项目经理、现场经理到一般员工均实行节点考核。在按节点考核发 放的前提下，在每月公司发放工资时其月度绩效工资实行预发（具体预发办法 见《新长江置业有限公司薪酬管理制度》）。 第二节 项目部项目经理、现场经理 1. 项目部项目经理和现场经理实行节点考核与项目结束总体考核 2. 年终预发项目结束效益工资（下同） 在年度结束时，项目经理、现场经理实行项目结束效益工资预发的办法。 3. 项目结束绩效工资发放 项目整体考核系数＝（∑节点考核挂钩系数 i×完工节点权重 i）×90％＋ 项目结束能力考核系数×10％ 第三节 项目部一般员工 1. 年度绩效考核与年度效益工资发放 年终项目效益工资发放对应考核挂钩系数＝∑完工节点考核挂钩系数 i×完 工节点权重 i 2. 跨年度节点的项目效益工资发放 节点跨年度的项目效益工资，在项目结束时计算、年度结束时发放，计算方 法同上。 第四节 考核数据收集与处理 程序、方法与职能部门相同。 第五节 其他 对于在项目部的设计师、预算审核、材料审核人员，由项目部和原派出部门 双重考核。对阶段性支持项目部的设计师的考核以项目部为主、原所在部门为辅 （表现为权重）；对预算审核、材料审核的考核以原所在部门为主、项目部为辅 （表现为权重）；设计师兼几个项目的，由所兼任的几个项目部考核，共同享 有该权重。 权重 项目部 原所在部门 设计师 60％ 40％ 预算审核、材料审核 40％ 60％ 第六节 项目后期考核挂钩 项目结束后，总经理办公会根据项目的总体评价，给予项目部项目结束单 项奖。该单项结束奖的 40％在项目结束时发放，项目部经理享有二次分配权 （建议二次分配比例为项目经理 50％、现场经理 30％、其他人员合计 20％）。 项目结束单项奖余下 60％与后期销售、物业考核挂钩，只针对项目经理、现 场经理（按项目经理 65％、现场经理 35％计算后期考核挂钩基数，后期考核挂 钩系数按四个季度均分，得出季度后期考核挂钩基数）。 考核维度 该项目楼盘的 创展公司对其 该项目的物业 物业公司对其 季度销售业绩 周边考核 管理处反馈客 周边考核 （定量指标） 户满意度评价 （定性指标） （定性指标） （定量指标） 权重％ 40 20 20 20 该项目楼盘的季度销售业绩、创展公司对其周边考核、该项目的物业管理处 反馈客户满意度评价和物业公司对其的周边考核四个考核维度，在季度结束时 分别对项目经理、现场经理考核评价或定量指标核定。计算出季度后期考核挂钩 系数除以 100、再乘以其季度后期考核挂钩基数，即得季度后期考核挂钩奖励。 （物业公司、创展公司对项目部项目经理、现场经理的周边考核主要围绕项目经 理、现场经理给予销售、后期物业的工作协助配合等方面） 表 1-1 高层副职能力考核评分表 考核期间： 被考核人 年 月 至 年 月 岗位 序号 指标 权重 1 人际交往能力 10% 2 影响力 10% 3 领导能力 20% 4 沟通能力 10% 5 判断和决策能力 20% 6 计划和执行能力 20% 7 知识能力 10% 考核情况 评分（百分制） 能力考核分值 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅表 3-2：《能力考评指标参考表》中管 理人员部分 表 1-2 高层副职年度考核总分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 考核维度 权重 年度业绩分值 80% 能力考核分值 10% 下属部门周边绩效得 分 10% 得分 年度考核总分 审核： 填表： 日期： 表 2-1 部门年度周边绩效考核评分表 考核期间： 年 月 至 年 月 部门 序号 周边绩效指标 权重 1 主动性 20% 2 响应时间 20% 3 解决问题时间 20% 4 信息反馈及时 20% 5 服务质量 20% 指标完成情况 评分（百分制） 周边绩效得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅表 5-3：《周边绩效考评指标参考 表》 表 2-2 被考核部门 考核部门 部门年度周边绩效考核关系参考表（表中数为权重%） 行政 公关 部 行政公关 部 企业 发展 部 人力 资源 部 财务 部 投资 策划 部 设计 部 合同 预算 部 15 10 10 20 10 10 10 企业发展 部 15 人力资源 部 15 15 财务部 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 20 30 工程管理 部 10 10 10 10 20 20 20 项目部 10 10 10 10 20 10 20 10 20 20 30 30 投资策划 部 设计部 合同预算 部 客户服务 部 10 工程 管理 部 项目 部 客户 服务部 10 10 20 20 10 20 20 10 10 10 20 20 20 20 30 10 20 10 30 10 20 10 表 2-3 职能部门负责人年度能力考核评分表 考核期间： 被考核人 年 月 至 年 月 岗位 序号 指标 权重 1 人际交往能力 10% 2 影响力 10% 3 领导能力 20% 4 沟通能力 10% 5 判断和决策能力 20% 6 计划和执行能力 20% 7 知识技能 10% 考核情况 评分（百分制） 能力考核分值 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅表 5-1：《能力考评指标定义表》中管 理人员部分 表 2-4 职能部门负责人年度考核评分统计表 考核期间： 年 月 至 年 月 部门 考核维度 权重 任务绩效 70% 态度绩效 10％ （四个季度分值的算术平均值） 周边绩效 10% （四个季度分值的算术平均值） 能力考评 10% （各考核主体评分的加权分） 部门年度考核总分（加权值求和） 审核： 填表： 日期： 得分 表 3-1 职能部门员工个人能力考核评分表 考核期间： 被考核人 年 月 至 岗位 序号 指标 权重 1 沟通理解能力 30% 2 计划与执行能力 30% 3 专业能力 30% 4 学习能力 10% 签字 年 月 部门 考核情况 考核人： 年 评分（百分制） 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅表 5-1：《能力考评指标参考表》中一 般员工部分 表 3-2 职能部门员工年度考核总分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 考核维度 权重 员工年度业绩分值 90% 能力考核分值 10% 得分 员工年度考核总分 审核： 填表： 日期： 说明：表中“员工年度业绩分值”为四个季度任务绩效和态度绩效的加权求 和的算术平均值 表 4-1 合同编号： 业绩合同 受约人姓名 部门/业务单 元 发约人姓名（1） 职位 发约人姓名（2） 职位 定量指标 业绩合同 指标编号和 名称 权重 指标名称 权重 单位 职位 级别 合同 起止时间 基本目标 挑战目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 加权分值 备注 DL1 DL 2 … 第1 季度 定性指标 评分值 DX1 DX 2 … 一票否决 类指标 是否合格 季度业绩分值 签字 第2 季度 定量指标 DL1 DL2 态度考评分值 受约人： 指标编号和 名称 权重 周边绩效分值 发约人（1）： 单位 基本目标 挑战目标 发约人（2）： 实际业绩 完成分值 加权分值 季度考核系数 人力资源部经办人： 备注 … 定性指标 指标名称 权重 评分值 加权分值 备注 DX1 DX2 … 一票否决 类指标 是否合格 季度业绩分值 签字 定量指标 态度考评分值 受约人： 指标编号和 名称 权重 指标名称 权重 周边绩效分值 发约人（1）： 单位 基本目标 挑战目标 发约人（2）： 实际业绩 完成分值 季度考核系数 人力资源部经办人： 加权分值 备注 加权分值 备注 DL1 DL2 … 第3 季度 定性指标 评分值 DX1 DX2 … 一票否决 类指标 是否合格 季度业绩分值 签字 第4 季度 定量指标 DL1 DL2 态度考评分值 受约人： 指标编号和 名称 权重 周边绩效分值 发约人（1）： 单位 基本目标 挑战目标 发约人（2）： 实际业绩 完成分值 加权分值 季度考核系数 人力资源部经办人： 备注 … 定性指标 指标名称 权重 评分值 加权分值 备注 DX1 DX2 … 一票否决 类指标 是否合格 季度业绩分值 签字 定量指标 态度考评分值 受约人： 指标编号和 名称 权重 指标名称 权重 周边绩效分值 发约人（1）： 单位 基本目标 挑战目标 发约人（2）： 实际业绩 完成分值 季度考核系数 人力资源部经办人： 加权分值 备注 加权分值 备注 DL1 DL2 … 定性指标 年度 评分值 DX1 DX2 … 一票否决 类指标 是否合格 年度业绩分值 签字 受约人： 态度 发约人（1）： 周边 能力 发约人（2）： 年度考核系数 人力资源部经办人： 说明：DLi 完成分值的计算见第三十六条 业绩考核分值计算 定性指标 j 评分参考湖北新长江置业有限公司部门岗位业绩绩效指标示例中的定性指标定义 定性指标评分标准为：超出目标：111－130 分；接近目标 90－110；低于目标：70－89；远低于目标：0－69 业绩分值＝∑DLi×权重 i＋∑DXj×权重 j 一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照 0 分计 高层副职的考核无态度考评分值，该项空缺 表 4-2 考核对象姓名 部门/业务单元 考核人姓名（1） 职位 考核人姓名（2） 职位 定量指标 指标编号 和名称 权重 指标名称 权重 单位 业绩考核表 职位 级别 考核年度 基本目标 挑战目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 加权分值 备注 DL1 DL2 … 第1 季 度 定性指标 评分值 DX1 DX2 … 一票否决 类指标 是否合格 季度业绩分值 签字 定量指标 第2 季 度 态度考评分值 考核对象： 指标编号 和名称 权重 指标名称 权重 考核人（1）： 单位 基本目标 挑战目标 周边绩效分值 考核人（2）： 实际业绩 完成分值 季度考核系数 人力资源部经办人： 加权分值 备注 加权分值 备注 DL1 DL2 … 定性指标 评分值 DX1 DX2 定量指标 一票否决 类指标 是否合格 季度业绩分值 签字 定量指标 态度考评分值 考核对象： 指标编号 和名称 权重 指标名称 权重 考核人（1）： 单位 基本目标 挑战目标 周边绩效分值 考核人（2）： 实际业绩 完成分值 季度考核系数 人力资源部经办人： 加权分值 备注 加权分值 备注 DL1 DL2 … 第3 季 度 定性指标 评分值 DX1 DX2 定量指标 一票否决 类指标 是否合格 季度业绩分值 签字 定量指标 第4 季 度 态度考评分值 考核对象： 指标编号 和名称 权重 指标名称 权重 考核人（1）： 单位 基本目标 挑战目标 周边绩效分值 考核人（2）： 实际业绩 完成分值 季度考核系数 人力资源部经办人： 加权分值 备注 加权分值 备注 DL1 DL2 … 定性指标 评分值 DX1 DX2 定量指标 一票否决 类指标 是否合格 季度业绩分值 签字 定量指标 态度考评分值 考核对象： 指标编号 和名称 权重 指标名称 权重 周边绩效分值 考核人（1）： 单位 基本目标 挑战目标 考核人（2）： 实际业绩 完成分值 季度考核系数 人力资源部经办人： 加权分值 备注 加权分值 备注 DL1 DL2 … 年 度 定性指标 评分值 DX1 DX2 定量指标 一票否决 类指标 签字 是否合格 季度业绩分值 态度 考核对象： 考核人（1）： 周边 能力 考核人（2）： 季度考核系数 人力资源部经办人： 说明：DLi 完成分值的计算见第三十六条 业绩考核分值计算 DXj 评分参考湖北新长江置业有限公司部门岗位业绩绩效指标示例中的定性指标定义 定性指标评分标准为：超出目标：101－130 分；达到目标 90－100；低于目标：60－89；远低于目标：0－59 业绩分值＝∑DLi×权重 i＋∑DXj×权重 j 一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照 0 分计 一般员工无周边绩效，该项空缺 表 5-1：能力考评指标参考表 中层及以上管理人员 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 容易与他人建立 可信赖的积极发 展的长期关系 能够与他人建立 可信赖的长期关 系 较为自我，不易 与他人建立长期 关系 刚愎自用,不易 与他人相处，自 我封闭 善于与他人合作 共事，相互支 持，充分发挥各 自的优势，保持 良好的团队工作 氛围 能够与他人合作 共事，相互支 持，保证团队任 务的完成 团队合作精神不 强，对工作有影 响 不能与他人很好 合作，独断专行 巧妙地和建设性 地解决不同矛盾 能够解决已发生 的矛盾，不致对 工作产生大的负 面影响 解决矛盾手法生 硬，影响工作顺 利进行 遇到矛盾不知如 何解决 对他人较关心， 容易感知别人的 想法，体谅他 人，善于领会他 人的请求，并付 之于适当的言行 能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决 有时能关心他 人，体会他人的 苦衷 不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉 易于与他人沟 通，积极促进团 队协作，在团队 中是自然的核心 人物，并能引导 团队达到组织目 标 能够根据公司要 求努力促进团队 的协作和沟通， 使工作顺利开展 尚能与他人合 作，但协调不 善，影响工作 无法与人协调 人际交往能力 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 能说服下级、同 事、上级接受某 一看法与意见 说服别人比较困 难 说服力 能够表述自己的 主张、论点及理 由，比较容易的 说服他人接受某 一看法与意见 无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让 待人处世较灵 活，能够根据公 司要求，认可公 司变化所带来的 冲击，并能顺利 的完成转变 对公司的变化或 角色的转变不太 适应，工作开展 有困难 待人处世刻板， 适应性差 应变能力 待人处世很灵 活，善于审时度 势，很容易适应 岗位、职位或管 理的变化所带来 的冲击，并能顺 应其变化很快适 应环境，取得主 动 能以自己积极的 言行带领大家努 力工作 有时能影响他人 影响能力 能积极影响他人 的思维方式和努 力方向 对他人几乎无影 响力 能较为合理的评 价他人的技能和 绩效，指出其不 足 能够按公司要求 对他人作评估 无法正确评估他 人 评估 能合理评价他人 的技能和绩效， 使下属心服口 服，并能使下属 明确努力方向 能够根据实际情 况，通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展 不能很好的利用 反馈和培训的手 段 对下属的工作无 反馈和培训 反馈和培训 善于了解下属需 要，通过一对一 的反馈和培训以 帮助他人成长和 发展 授权 善于分配工作与 权力，并能积极 传授工作知识， 引导部属完成任 务 能够顺利分配工 作与权力，有效 传授工作知识， 完成任务 欠缺分配工作、 权力及指导部属 之方法，任务进 行偶有困难 不善分配工作与 权力，缺乏指导 员工的方法，内 部时有不服怨言 有制度，能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性 有一定的制度， 但不能充分发挥 作用，无改进措 施，员工积极性 不高 工作主要靠命令 与指示 激励 了解他人的需 求，善于引导下 级积极主动地工 作，用奖励和表 彰等方式提高积 极性，并使员工 积极努力地工作 领导能力 善于与员工沟 通，给下属订立 明确合理的工作 目标和标准并建 立合理的期望 能够与员工沟 通，给下属订立 明确的期望目标 和标准 能够给下属订立 工作标准和分配 任务 无法给员工建立 期望 能够充分与下属 沟通，督导员工 的工作进展及时 反馈和培训，让 下属对自己的工 作担负责任 能够与下属沟 通，注重过程管 理，指导和协助 员工完成任务 虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助 放任自流 简明扼要，具有 出色的谈话技 巧，易于理解 抓住要点，表达 意图，陈述意 见，不太需要重 复说明 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释 含糊其词，意图 不明 能够很好的倾听 别人的倾述，很 快明白倾述人的 想法和要求 能够注意倾听， 力求明白 能够倾听，有时 一知半解 不注意倾听，常 常不知对方所云 表达清晰、简 洁，易于理解， 无可挑剔 几乎不需修改补 充，比较准确的 表达意见 文章不够通顺， 但尚能表达清楚 主要意图 文理不通，意图 不清，需作大修 改 战略思考 能透过现象看本 质，把握组织面 临的挑战和机 会，兼顾短期和 长远目标 能够根据现状， 了解组织面临的 挑战和机会 主要忙于事务性 工作，有时也会 注意公司的前景 和对策等问题 对公司的将来不 太关心，也不注 意工作上可能出 现的机会和挑战 工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新 的工作方法并有 风险意识 按步就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工作 方法 因循守旧，墨守 成规 创新能力 工作中能不断提 出新想法、新措 施，善于学习， 注意规避风险， 锐意求新，在工 作中有较大创新 能迅速理解并把 握复杂的事物， 发现关键问题、 找到解决办法 问题发生后，能 够分辨关键问 题，找到解决办 法，并设法解决 发现问题，能够 想办法解决，但 有时抓不注关键 遇到问题，束手 无策 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 解决问题的能 力 对所做决策有良 好的权衡和判断 评估 大致能作出正确 的判断和评估 对事物有大概的 判断和评估，缺 乏方法和手段， 结果不能十分可 信 对日常工作经常 判断失误，耽误 工作进程 善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡， 优化选择，对困 难的事件处理果 断得当 善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、 选择时偶有适 当，大多数日常 事务处理果断得 当 能够确定决策时 机，但很少提出 可行方案，常求 助于他人 遇事优柔寡断， 缺乏主见 准确性 能够按照计划严 格执行，并确保 在每个细节上减 少差错 能按照计划执 行，比较注意细 节，偶有差错发 生并能迅速改正 能大致按计划执 行，不太注意细 节，偶有差错发 生 工作无计划，随 意，常出差错 效率 时间和资源的利 用达到最佳，工 作效率高，完成 任务速度快，质 量高，效益好 工作效率尚可， 能分清主次，能 够按时完成工 作，基本保证质 量 工作效率较低， 需要别人帮助才 能完成任务 工作不分主次、 效率低，经常完 不成任务 能根据公司的要 求，制定相应程 序和计划，在权 限范围内配置资 源，明确目标和 方针，以及确保 供应的保障 制定计划和组织 实施有难度，需 要别人帮助方能 进行 做事无计划，缺 乏组织能力 计划和组织 具有极强的制定 计划的能力，能 自如的指挥调度 下属，通过有效 的计划提高工作 效率，以最佳的 结果为目的 基础知识 知识面广博，自 然科学和社会科 学知识都很丰 富，对某些问题 有较深的研究 知识面较广，对 自然科学和社会 科学知识都有较 多了解 知识面一般，除 本行业知识外， 对其他知识略知 一二 知识面较窄，除 本行业外，对其 他知识了解甚少 专业知识 系统全面掌握本 专业理论知识， 对某些问题有独 立见解，是本专 业内的行家 掌握本专业的理 论知识，具有一 定的深度 一般地掌握本专 业的知识，能够 满足工作要求 对本专业知识仅 有粗浅的了解， 影响工作的正常 开展 推断评估能力 决策能力 计划和执行能力 知识能力 全面掌握实务知 识，精通实务内 容，除出色完成 本职工作外，还 能指导同事的工 作 掌握实务知识， 能出色完成本职 工作，一定程度 指导同事的工作 基本掌握实务知 识，能独立处理 较为复杂的实务 工作 实务知识没有完 全掌握，需要同 事的帮助才能完 成工作 本职工作操作和 处理关系娴熟， 具有各种本职工 作所需要的资格 证书 具有本职工作所 需要的资格证 书，工作过程中 熟练处理各类关 系 熟悉本职工作流 程，能完成工作 任务，但有些吃 力 对本职工作不够 熟悉，基本技能 不完全具备，不 能独立完成工作 任务 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 沟通理解能力 表达能力出色， 工作中和领导及 同事沟通顺畅； 能完全理解领导
52 页
916 浏览
关于实施年度绩效考核的通知2012(送审）
关于实施年度绩效考核的通知 公司各部门、项目部： 为了改进不足，规范管理，提升绩效，经研究决定，今年年度绩效考核将在年度工作总 结的基础上，采取定量和定性，自评和考评的方式进行，考核结果与年终奖挂钩。现将具体 考核办法通知如下： 一、 考核范围 1、2012 年 12 月在册的公司总部全体员工及项目部全体管理人员； 2、病、事假累计六个月以上的人员不参加考核，不确定考核等次； 3、带薪假累计六个月以上的人员不参加考核，不确定考核等次； 4、试用期员工、实习生、临时用工不参加考核，不确定考核等次。 5、考核时限为 12 年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 二、 考核内容 （见分类考核表） 三、考核主要依据 1、部门月度工作计划/业绩评估表。 2、领导满意度调查表。 3、部门员工出勤率。 4、部门工作差错记录 1-3 四、考核方式 2012 年度年终考核分四部份进行，即：总部各部门、工程项目部、职能部门管理 人员、公司高层管理人员。 (一)总部各部门的考核即为部门经理的考核，以工作业绩、部门职责、团队建设、领导 综合满意度为主要考核指标，采取自评、考核组点评、领导考评等方法进行，人力行 政部汇总复核，报总经理审核、董事长审批。（见附表一中的《2012 年度部门绩效考核 表》） (二)工程项目部的考核由公司各职能部门根据考评标准对项目部进行考评打分，公司考核 小组进行综合考评，并填写考核意见报总经理审核、董事长审批。（见附表一中的《2012 年度项目部绩效考核表》） (三)职能部门管理人员的考核以工作计划、执行能力、其他方面（工作日志、出勤情况 等）为主要考核指标，采取自评、直接上级考评、部门经理复评等方法进行，人力行 政部汇总存档。（见附表一中的《2012 年度员工绩效考核表》） (四)公司高层管理人员的考核以岗位职责履行情况、公司阶段性工作任务及重大工作 失误为主要考核指标，采取自评和直接领导考评等方式进行， 总经理签署考核意见报 董事长审批。（见附表一中的《2012 年度高管绩效考核表》） 人力行政部负责考核结果的汇总、年终奖金的计算及兑现。 五、考评要求。 1、自评初评。各部门、项目部在 1 月 14 日中午 12:00 前完成对本部门（包括部门员 工）、项目部的自评和初评，并将考核汇总表送交人力行政部薪酬主管处，考核统计表 一式两份，一份自留，一份交人力资源部备案，逾期未交视为放弃。 2-3 2、考核组考评。1 月 17 日下午 4:00，考核组对各职能部门、项目部进行综合考评，并 填写考核意见报总经理审核、董事长审批。 4、各部门、项目部要结合公司今年度实际情况，认真对待年终绩效考核，要按照员工工 作实绩、工作责任心和贡献大小，适当拉开差距，不得搞平均主义。对考核弄虚作假者，将 追究各部门、项目部经理责任。 六、考核结果应用。根据考评结果，结合公司效益分别给予年终绩效奖金，工作满一年的 员工奖金额度不少于一个月基本工资。 附： 错误！链接无效。 错误！链接无效。 二 O 一二年十二月二十四日 3-3
3 页
624 浏览
关于实施金平湖鲜到家社区生鲜超市门店绩效考核管理办法
平湖市农产品展销配送有限公司 文件 关于实施金平湖鲜到家社区生鲜超市门店绩效考核管理办法 各门店： 为更好的展示金平湖鲜到家品牌社区生鲜超市（餐餐乐、餐餐 码头）的形象，更好地服务周边客户群体，提升品牌知名度，同时 为了更加准确客观地评价各门店工作绩效，为门店员工的薪酬、任 用、奖惩、培训等人力资源决策提供依据，特制定本绩效考核管理 办法。 一、考核总则 1. 适用于社区生鲜超市（餐餐乐、餐餐码头）各门店，其他店另行 制订考核； 2. 考核以月度为单位进行核算，季度、年度评估参考各月度考核结 果，以门店经营性指标为主，以管理性指标为辅； 3. 绩效考核工作由绩效考核小组组织实施，分管副总任组长，总经 办主任、人事经理、市场部经理、市场部副经理、财务部经理任 组员，同时，不定期吸纳相关人员协助绩效推进和核算工作； 4. 原则上，绩效考核工资占门店员工工资总额的 60%，基本固定工 资占 40%； 5. 所有考核结果汇总至绩效考核小组，经分管副总、总经理审核后 实施运用。 二、考核办法 本考核办法由经营性指标和管理性指标两部分组成，以经营性 指标为主，以管理性指标为辅； 每月 5 号前，市场部、食安部将上月考核结果提交至绩效考核 小组，由财务部负责核对，由人事部负责薪资核算； 每月 5 号前，由分管领导会同绩效考核小组，确定当月考核指 标和考核标准值，报总经办备案； 所有奖励与处罚均由该门店店长、店员分摊，比例为 2:1。 （一）经营性指标（任务达成、现金营收、人工控制、损耗控制） 1. 任务达成：门店月度销售额任务达成率与毛利率达成率相挂钩， 本项基础奖励为 2000 元，即：月度销售额任务达成率*毛利率达 成率*2000 元，本项奖励封顶 3000 元； 2. 现金营收：达成月度现金营收额任务，奖励 1000 元，超额部分 按 5%提成，本项奖励封顶 3000 元； 3. 人工控制：绩效考核小组根据门店的经营情况，将门店划分为大 店、中店、小店，大店每月支持 3000 元，中店支持 2000 元，小 店支持 1000 元做为门店临时用工费用支出，每月如有剩余部分 经费，作为奖励发放，不得影响门店日常经营； 4. 损耗控制：绩效考核小组根据实际情况制定各门店生鲜损耗率标 准值，非生鲜损耗率标准值，由市场部经理每月考核前发布；达 成奖励 500 元，损耗控制标准线以上部分，可作为季度奖励发放， 偏离标准值 20%及以上的，所有奖励打 8 折。 （二）管理性指标（食安管理、市场部内部管理、总经办监督管 理） 管理性指标的制订，由检查部门根据工作的开展，自行补充考核项 ， 并制订相关制度依据，由分管领导审核，报总经办备案。 1. 食安管理 每月食安部组织对门店检查 1-2 次，形式不限，对不合格门店给予批评、整改 警告、罚款等。 食安部制订制度依据，不断完善，报分管领导审核，总经办备案 发现过期商品 500-2000 元 / 每 次 商品出现变质，如发霉、出水、漏气等 50-500 元/每次 操作工具在闲时需保持卫生、清洁 10 元/每次 危险工具注意摆放，如刀具等 10 元/每次 无食品添加剂标签 10 元/每次 明显卫生问题，如蜘蛛网、蟑螂多只、 四害等 10 元/每次 受到政府行政执法部 门处罚 2000 元 （含）以上，当月绩 效一票否决； 同一项目未达标、加 重处罚力度。 食安部依据 结果开具罚 报分管领导 核，总经办 2. 市场部内部管理 每月市场部组织检查 2-4 次，形式不限，对不合格门店给予批评、 整改警告、罚款等。 市场部制订制度依据，不断完善，报分管领导审核，总经办备案 垃圾桶超出 8 分满，桶面污渍，有异味 扣罚 50 元/每次 仓库内无区域标识（退货，过期商品） 扣罚 50 元/每次 员工不清楚促销活动详情 扣罚 50 元/每次 易受潮商品未隔墙离地 扣罚 50 元/每次 同一项目未达标，加重处罚 市场部依据检查结果开具 报分管领导审核，总经办 商品陈列设施无灰尘、污渍 单据遗失 供应商单据录入及时准确 扣罚 50 元/每次 根据单据金额大小， 扣罚 50-200 元/每次 扣罚 50 元/每次 3. 总经办监督管理 总经办根据食安部、市场部的检查管理结果，组织人员对门店进行 监督管理，形式不限，有明确证明的，给予门店 50-300 元/每次处罚。 三、绩效考核的其他运用（考核评优、年终奖） （一）考核评优 月度考核结果占 60%，分管领导评价、总经理评价占 40%，评选优 秀门店。 1. 季度评优：根据门店季度内每月的绩效考核结果，评选季度优秀 门店 3 家，给予店长 300 元，店员 100 元的奖励； 2. 年度评优：根据门店当年度每月的绩效考核结果，评选年度优秀 门店 3 家，给予店长 1000 元，店员 500 元的奖励。 （二）年终奖 年终奖金额=考核奖励标准*奖励系数 1. 考核奖励标准为：店长 6000 元，店员 4000 元； 2. 奖励系数为：月度考核结果占 60%，年终评价（分管领导评价、 总经理评价）占 40%，来确定奖励系数。 四、其他事项 1. 门店店长，若年度内出现 1 个月经营性指标（业务达成率、毛 利）偏离目标值 20%及以上，进行警告；若年度内累计 2 个月经 营性指标（业务达成率、毛利）偏离目标值 20%及以上，进行严 重警告；若年度内累计 3 个月经营性指标（业务达成率、毛利） 偏离目标值 20%及以上，则进行调岗考虑； 2. 检查人员若存在徇私舞弊，不公正打分等现象，进行批评教育， 情节严重者，进行纪律处分； 3. 财务部复核人员，对提交的数据复核不及时，或者存在明显差错 的，对负责人进行批评处理； 4. 总经办人事部，对考核的执行情况进行每月一次不定期抽查，未 抽查的，对负责人进行批评处理； 5. 客观市场环境发生重大变化，导致考核指标偏离值较大的情况下 考核指标需经总经理办公会议决议，重新厘定。当月绩效兑现按 重新厘定值进行考核核定； 6. 如对考核结果存在疑问的，可反馈至总经办进行申诉； 7. 考核所依据的客观条件发生重大变化时，考核办法及时调整，如 公司业务系统、业务流程变化等； 8. 本考核办法由总经办起草制订，绩效考核小组负责落实和考核内 容更新； 9. 本考核办法自 2022 年 1 月 1 日起实施。 附件：主要考核指标一览表 平湖市农产品展销配送有限公司 二 O 二一年十一月 主题词：绩效考核 抄 门店 餐餐乐 餐餐码头 送：董事会、总经理、分管副总、总经办、市场部、财务部 平湖市农产品展销配送有限公司 二 O 二一年十一月十五日印 共印 5 份
6 页
1008 浏览
关于员工绩效考核的三则通知
关于员工绩效考核的三则通知 一、关于做好员工年终考评的通知 为更好地做好年终总结工作，公司要求各部门近日内完成本部门 员工的年终考评，考评要求结合员工完成任务、团队精神、学习培训 等 10 个方面的内容（见员工考评表）以及部门主管工作态度考核指 标的内容，评出优秀、称职、不称职，于 1 月 15 日前将员工考评表交 办公室。 二、关于 5 月份绩效考核汇报的会议通知 时间：5 月 7 日下午 3：00 地点：三楼会议室 会议主题：5 月份绩效考核 主持人： 开会要求：准时到会，携带笔记本，做好本部门有关事项的记录。 汇报顺序：名单略，大体参照上交考核表的先后。 发言要求：1、简明扼要、突出重点，力求数据说话。 2、指出主要工作成绩、主要问题及改进方向即可，不必 面面俱到、照本宣科。 汇报框架： 1、简要介绍部门主要工作事项、存在主要问题、经验总 结。 （供参考） 2、员工姓名、总分。 3、员工主要工作事项及评分、工作态度总的评语及评 分、主要的改进建议。 4、员工上月未完成事项的跟踪，如必要，应予说明 5、如业绩或态度中某项得分在 4 分以上，应予说明 （不怀疑、更不苛求你评分的准确性，但请给予令人信 服的理由） 三、关于召开公司主要管理人员工作会议的通知 拟定于 7 月 29 日(星期六)召开公司主要管理人员工作会议，要求 各部门负责人做好本月工作总结的汇报准备(本部门主要工作及公司 安排的工作任务的完成情况)，并在 7 月 27 日前将 8 月份工作计划提 交人事行政部，以便汇总、整理、下达，请给予支持、配合。
1 页
1037 浏览
关于在库商品动销率及过期商品的独立考核规定
浙江畅购天下电子商务有限公司 ———————————————————————— 关于在库商品动销率及过期商品的独立考核规定（试行） 一、规定出台背景 1 货物贬值及过期 在动销率低的产品，贬值迅速。 商品上标有保质期的产品，市场上是一个效期一个价格。随着保质期变差，加速贬 值。 商品上没有标注保质期的产品，产品自身老化、变质问题层出不穷。同时还面临时 间长后，该产品失去市场热度，变成无人问津的滞销品，大幅打折也很难销售。 有保质期的产品因动销率低带来的必然后果是产品过期，最终不得不作销毁处理。 这方面的损失平均每年几十万甚至上百万。 2 资金成本 动销率低的产品，占用公司有限资金，带来财务成本和财务压力。对公司的影响虽然 没有货物贬值、过期来的剧烈，但是此因素也不容小觑。 二、考核细则 （一）、动销率考核 1 商品动销率、毛利、毛利率定义 某商品动销率此处定义为该商品进仓上架后一个月内销量和上架数量的比值。 某商品毛利此处定义为销售价-进仓价-税-仓库费用及运费 某商品毛利率此处定义为（销售价-进仓价-税-仓库费用及运费）/销售价 2 影响动销率的因素 a 产品到货时间 b 产品采购价格 c 产品采购数量 d 运营人员的沟通以及推广力度 3 考核涉及部门 影响因素 a 、b、c 源于采购部，影响因素 c 和 d 源于运营部门。故考核涉及采购部、运 营部 4 考核具体措施 根据毛利率和动销率将产品销售情况划分为 A B C D E F 六种状态，详见下表。 毛利率 动销率 大于 33.3% (销售 3 个月以 内) 33.3%-16.6% （ 销 售 3-6 个 16.6%-10% （ 销 售 6-10 个 月） C D 小 于 10% （ 销 售 10 个 月以上） 大于 20% A 月） B 10%-20% B C D E 5-10% C D E F 小于 5% D E F F A 采购部和运营部均享受该产品毛利的 10%的奖励，具体分配由相应部门经理和人力资源 部经理商讨后分配。 B 采购部和运营部均享受该产品毛利的 8%的奖励，具体分配由相应部门经理和人力资源部 经理商讨后分配。 C 采购部和运营部均享受该产品毛利的 6%的奖励，具体分配由相应部门经理和人力资源部 经理商讨后分配。 D 不建奖 E 采购部和运营部均罚 500 元（单个 SKU 为基础），具体由相应部门经理和人力资源部门 分配惩罚。 F 采购部和运营部均罚 800 元（单个 SKU 为基础），具体由相应部门经理和人力资源部门 分配惩罚。 （二）、过期产品考核 1 商品过期的定义 商品过期指商品在库日期已经超过包装上标有的明确到期日。此处特别规定如下：商 品包装上虽无明显标识到期日但在库时间超过五年的商品亦等同于商品过期。 2 过期商品产生的原因 a 对商品效期缺乏关注 b 未对滞销品及时促销 c 责任心缺失 d 商品到库效期不好 3 考核涉及人员 采购员、运营部负责人、仓储部负责人 4 考核具体措施 a 所有义乌仓的跨境商品，在商品过期的当月，上述提到的考核涉及人员在该月工资 中扣除过期商品货值的 5% b 鼓励各部门之间帮助销售非本部门锁库项下的滞销商品，销售滞销商品所带来的亏 损由原先锁该产品的部门承担。销售额归属协助销售的部门。 c 以季度为单位，未产生过期商品的运营部负责人、仓储部负责人及采购员在当季度 一次性奖励 1000 元。 2020 年 10 月 10 日
3 页
942 浏览
关于季度绩效考核的管理规定（技术与设计））
广州*****服饰有限公司 编号： 关于季度绩效考核的管理规定（试行版） 页次： 一．目的： 1. 通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行公正的评价和反馈，为进一步激发员工的积极性和创造性，提高员 工工作效率。 2. 使各级管理人员充分了解员工的工作状态，通过对员工的考核期内的工作业绩、态度以及能力评估，充分了解其 工作绩效，以此作为员工工资、职位晋升、季度考核奖励等调整的依据。 二． 职责范围： 1. 行政人事部负责根据公司实际情况制定、修改并完善公司绩效的考核制度；内部宣导、培训绩效考核；提供绩效考 核所需的相关表格工具；绩效考核工作组织协调；组织、收集、汇总、分析记录考核结果并存档。 2. 各部门负责人负责组织实施本部门员工的绩效考核工作，客观、公正地对下属工作绩效进行评估，与下属进行绩 效反馈面谈并协助下属制订绩效改进计划。 3. 员工负责学习和了解公司绩效考核制度，积极配合部门负责人绩效考核工作的开展，对绩效考核工作中存在或出 现的问题，积极主动地与部门负责人或行政人事部进行沟通，并提了相关意见或建议。 三．适用范围 生产部、技术部、采购部员工（不包括试用期员工和临时员工）。 四．考核依据与信息来源 季度工作任务指标及完成质量、公司各项规章制度、岗位说明书、被考核者的上级及相关人员提供的考核评分。 五．修改与完善 本制度需要根据企业发展阶段、企业所处环境变化等进行不断的修改与完善，一般修订周期为 1 年。 六．管理规定内容 1. 考核周期：以一个季度作为一个考核周期 2. 考核内容 3. 权重 序 考核项目 说 明 1 业绩考核占 40% 是指对工作任务指标的完成情况（如时间、数量，业绩考核指标尽可能地量化）。 2 质量考核占 30% 是指季度内所完成工作任务的品质质量。 3 态度考核占 30% 占比 是指对员工在工作及完成任务过程中所表现出来的态度进行评价，主要考评其工作协作 性、积极性、责任感等。 考核组织：公司在绩效考核时建立考核小姐，具体负责员工绩效考核的指导、监督和考核申诉处理工作。绩效考核 小组由总经理、行政人事部负责人、当地行政专员及其他相关人员组成。 4. 考核程序：由行政人事部当地行政专员负责组织进行员工季度考核。 1) 行政人事部行政专员发员工绩效考核表（1 号） 2) 部门负责人分发给部门各考核员工（1 号） 3) 个人自评（1 号） 4) 部门负责人考评（2 号） 5) 相关业务往来部门负责人考评（3 号） 6) 行政人事部考评（4 号） 7) 总经办考评（5 号） 8) 行政人事总汇总并得出结果公布（6 号） 9) 个人确认结果或问题反映争议处理（7 号前） 10) 部门负责人或行政人事部与被考核员工反馈面谈（8-10 号）（在绩效考核工作结束后，考核者应就考核结果 与被考核才及时进行沟通。在沟通过程中，要肯定被考核者的成绩，同时指出其不 足之处，提出相关改进建议， 协助被考核者制定绩效改进措施） 11) 行政人事部将结果提供财务部并存档（8 号） 12) 绩效奖励发放（发放工资日） 5. 考核结果等级及应用 序 等级（四个级别） 分数 奖励发放占比 1 优秀 90-100 分 100% 2 良好 80-89 分 80% 3 一般 70-79 分 70% 4 差 69 分以下 无 备注说明： （1）考核结果在员工职位晋升、工资、相关福利待遇方面作为参考的一个因素 （2）如出现下列情况之一的，扣除当季部门绩效奖励：因工作失误或未能按时保质保量的完成工作任务而给公司 造成重大损失的、出现责任内重大质量事故、工艺事故、或部门绩效考核平均低于 70 分以下的（如本部门共 5 人，总 分除以 5 人得出的平均分值）。 6. 绩效奖励发放：季度考核结束后的当月工资中发放。 7. 本制度由行政人事部拟定，经总经理批准后实行，修改时亦同。 8. 本制度由行政人事部负责解释和监督执行。 七．执行日期：2014 年 2 月 11 日起执行！ 签发： 签收记录 审核：
3 页
503 浏览
广东移动培训中心绩效考核管理办法
广东移动通信有限责任公司鼎湖培训中心 绩效考核管理办法 目录 第一部分 综述...........................................................2 1、 目的.............................................................................2 2、 实施原则......................................................................2 3、 适用对象......................................................................3 4、 GMCC 绩效管理的四步循环............................................3 第二部分 绩效考核具体实施细则......................................6 5、 考核周期......................................................................6 6、 考核的内容...................................................................6 7、 权限设定......................................................................7 8、 评定等级及分配标准......................................................8 9、 考核实施说明................................................................9 10、考核结果的反馈...........................................................10 11、考核结果的运用...........................................................11 12、绩效结果存档..............................................................12 13、复议...........................................................................12 14、附则...........................................................................13 第一部分 综述 1、 目的 1.1 通过绩效考核管理体系实施全员目标管理，保证员工行动与公司核心价 值取向和整体发展战略目标相一致，保证“三大基地”总体目标的实现 和任务的完成。 1.2 公正地评价员工的工作绩效，鞭策和激励员工，帮助员工提升工作绩效 与工作能力，以充分利用和开发公司的人力资源。 1.3 通过绩效考核流程运作提高过程管理控制能力，提升管理水平，使公司 的管理基础与业务发展相适应。 1.4 促进管理者与员工之间的交流与沟通，增强企业凝聚力。 2、 实施原则 在进行绩效考核管理中，必须遵循如下原则： 2.1 公开性原则。考核者要向被考核者明确说明有关考核标准、考核程序和评 价方法等事宜，让被考核者心中有“数”。 2.2 客观考核原则。考核要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价应有 事实依据，避免掺入主观因素和个人感情色彩。 2.3 开放沟通原则。考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题 与不足。 2.4 反馈原则。考核结果要定期反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足， 并提出今后努力和改进的方向。被考核者认为有失公正的地方，可以进行 必要的解释。 2.5 差别原则。考核不搞平均主义，对被考核者评定等级应有明显的差别。 2.6 常规性原则。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 2.7 发展性原则。考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。 3、适用对象 3.1 本制度适用于 GMCC 鼎湖培训中心部经理级以下人员（含实习生,特殊岗 位人员的考核办法另行规定），省公司人员的考核结合《广东移动通信有 限责任公司绩效考核管理办法（暂行）》的有关规定执行。 4、绩效管理的四步循环 绩效管理是一个动态的沟通过程。绩效管理是一个完整的循环系统。绩效 管理系统主要包括四步骤：绩效计划、持续的绩效沟通、中期回顾及考核、年 度考核及改进。 4.1 绩效计划 进行绩效计划的过程是考核者和被考核者进行充分沟通，确定绩效计 划，并填写绩效计划及评估表格的过程。年度绩效计划主要分三部分，关 键绩效指标（KPI）、工作目标设定和能力发展计划。年度绩效计划的设定 从中心开始，将绩效目标层层分解到各室和部门，最终落实到个人。这个 步骤是部门的业绩计划过程，对于员工而言，则为制定绩效计划的过程。 4.1.1 关键绩效指标(KPI) 关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完 成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分 解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标一般 分为四大类，即财务类、内部营运类、客户类、学习和发展类。 4.1.2 工作目标设定 工作目标的设定即由考核者与被考核者共同商议确定被考核者在考核 期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初 所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 4.1.3 能力发展计划 能力发展计划是指考核者和被考核者共同确定为了实现绩效指标，完 成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体 实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。 4.1.4 绩效计划涉及的两个指标 目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到 的绩效指标完成标准，通常反映在正常工作环境中、正常经营管理水平下 部门或个人应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年度计划、 财务预算及职位工作计划，由考核者和被考核者共同商讨完成。 挑战指标 挑战指标是考核者对被考核者在该项指标完成效果上的最高期望值。 因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被考核者在某项指标上完成效果 的最高期望。 指标值要在听取考核者和被考核者意见后，最后报人事部组织审定。 指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇特殊情况确需 调整，由被考核者向考核者提出书面申请，由人事部组织有关职能部门和 领导重新审定，并经中心领导批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以 原指标为准。 4.2 持续的绩效沟通指导 与被考核者进行沟通指导是考核者日常工作中最重要的职责之一。通过经 常不断的沟通指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大 量花在问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业 的利益和客户的期望。 4.3 中期回顾及考核 中期回顾及考核是一次正式的跟踪指导，以确保能达到或超越既定的绩 效指标及工作计划。有效地进行中期回顾及考核能够在工作中及时发现并解决 工作中出现的问题，并对工作进行相应调整，帮助被考核者更好的完成年度 工作计划。中期回顾及考核主要指月度考核/季度考核。 4.4 年度考核及改进 年度绩效考核在每年的 12 月底或次年年初进行。年度绩效考核是对过去 的实际绩效与计划绩效间的差异对被考核者进行一次正式考核评估以探寻如 何改进和提高今后的绩效，并通过面谈沟通，检查并反馈被考核者在考核期 内的工作表现，调整工作目标，制定有效的改进计划和能力发展计划，以提 高被考核者今后的绩效表现。 第二部分 绩效考核具体实施细则 5、 考核周期和对象 按考核周期，绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核三种。其中： 各部门负责人（含临时负责人）参加季度考核和年度考核，一年考五次； 非部门负责人实施月度考核和年度考核，一年考十三次。 6、 考核的内容 绩效考核的内容根据职级及岗位实际划分两种类型： 类型一：管理岗位、五级以上专业技术岗位及部分四级以下岗位人员。 类型二：四级以下岗位人员（除“类型一”的岗位人员外）。 6.1 “类型一”的考核内容： 6.1.1 第一部分为工作计划考核。工作计划分为年度工作计划和月度工作 计划。年度工作计划为年度工作计划考核用；月度工作计划为月度/季度、 年度考核提供参考数据。要求被考核者每月进行月度工作计划和小结，并 填写《月度工作计划和任务完成情况表》，考核者根据被考核者的工作完 成情况对每项工作进行评价，作为绩效考核重要的参考数据。 6.1.2 第二部分从五个方面对被考核者在工作过程中的工作表现进行考核： 服务意识、创新精神、团队精神、职业操守、管理开发。 6.1.3 第三部分为关键绩效指标（KPI）考核。关键绩效指标从上到下进 行分解至部一级，并以部门为单位进行团队考核，作年度考核用。为鼓励 和加强团队合作，该考核类型的员工 KPI 考核分数与部门负责人(含临时 负责人)进行捆绑考核。即每年年初由中心领导确定各室的 KPI，由各室领 导确定各部的 KPI，年底根据完成情况由考核者对被考核者进行 KPI 考核， 该考核类型的员工根据不同职务套入相应的比例，得出个人的 KPI 分数。 6.1.4 对于不同职务等级的该考核类型的员工，每一部分占的比例各不同。 考核内容根据职务等级分类，参见表一： 表一： 被考核者 职务等级 考核比例分配 （已实施 KPI 考核） 周期 考核比例分配 （未实施 KPI 考核） 部门负责人 (含临时负责 人) 季度考核 第一部分（70%）第二部分（30%） 第 一 部 分 （ 80% ） 第 二 部 分 （20%） 年度考核 第一部分（40%）第二部分（20%） 第三部分（40%） 第 一 部 分 （ 70% ） 第 二 部 分 （30%） 领班以上非 部门负责人 管理人员 月度考核 第一部分（70%）第二部分（30%） 第 一 部 分 （ 75% ） 第 二 部 分 （25%） 年度考核 第一部分（55%）第二部分（20%） 第三部分（25%） 第 一 部 分 （ 65% ） 第 二 部 分 （35%） 月度考核 第一部分（70%）第二部分（30%） 第 一 部 分 （ 70% ） 第 二 部 分 （30%） 年度考核 第一部分（65%）第二部分（20%） 第三部分（15%） 第 一 部 分 （ 60% ） 第 二 部 分 （40%） 五级以上及 部分四级以 下专业技术 人员 6.2“类型二”的考核内容 实施综合考评，其内容主要分为“德”、“能”、“勤”、“绩”四个部分 （各岗位以本岗位标准作为考评指标），具体比例见表二。 表二： 周期 考核内容 月度考核 “德”占 15％、“能”占 20％、“勤”占 20％、“绩”占 45％ 年度考核 “德”占 30％、“能”占 15％、“勤”占 15％、“绩”占 40％ 7、权限设定 直接上级为考核者，直接上级的上级为复核者；部级经理/部门负责人由中 心领导复核。 7.1 考核者 考核的执行者为各级被考核对象的直接上级。绩效管理是考核者日常管理 工作的重要部分。在进行绩效考核过程中，考核者有责任对被考核者的工 作绩效等方面进行指导、帮助和激励。考核者分为中心领导和各级管理人 员两大类。 7.1.1中心领导负责部级经理／部门负责人的绩效考核成绩复核工作。 7.1.2各级管理人员负责其直接下属的绩效考核和管理工作，以及直接下属 的下属的绩效考核成绩复核工作。 7.2 被考核者 鼎湖培训中心部经理级以下人员（含实习生）。 7.3 人事部 作为绩效考核的归口管理部门，人事部负责督促和推动绩效考核方案的 具体实施；汇总、核定、分析绩效考核成绩；定期向员工所在部门公布其绩效 考核评定等级；向相关部门、个人提供绩效考核数据；接受员工复议申诉。 8、 评定等级及分配标准 考核者在统计出绩效考核分数后，按照绩效考核等级配比表（参见表三）评 定考核等级。 表三： 评定等级 A级 B级 C级 D级 E级 考核得分 A≥9 9＞B≥8 8＞C≥7 7＞D≥6 6＞E 优秀 优良 合格 评定标准（参 考） 比例要求 A+B≤30%（Ａ ≤10%） 不合格 ≥70% 评定等级说明： 8.1 A 级可评人数不大于被考核人数的 10%（可四舍五入取整）。 8.2 A+B 级可评人数不大于被考核人数的 30%（可四舍五入取整）。 8.3 被考核人数为 5-8 人的，A+B 级可评人数不超出 2 人。 8.4 被考核人数在 1-4 人的，A+B 级可评人数不超出 1 人。 8.5 人事部控制的等级配比的比例以部门为单位计算（部门负责人及临时负 责人不在部门比例计算内），部门内的等级配比原则由部门第一负责人 决定。 8.6 全体员工的年度绩效考核等级评定要求参照表四。 表四： A B D 季度考核成绩至 季度考核成绩至 季 度 考 核 成 少有 2 次以上、 少有 1 次以上、 绩有 2 次、月 年 度 考 月度考核成绩至 月度考核成绩至 度 考 核 成 绩 核 等 级 少有 5 次以上被 少有 3 次以上被 有 5 次 出 现 评 定 要 评为 B 级以上， 评为 B 级以上， D 级 ， 年 度 求 其余不低于 C 其余不低于 C 考核成绩不 级，方可考虑评 级，方可考虑评 得高于 D 级。 A 级。 B 级。 9、 考核实施说明 9.1 月度考核期间实际工作日不满 10 天、季度考核期间工作时间不满 1 个月、 年度考核期内工作时间不满 6 个月的员工（包括年休假、培训等），不参 加当次绩效考核。 9.2 对于不参加考核的员工考核分数统一按 7 分计算，即考核等级为 C 级。 9.3 考核工作时间表见附件。 9.4 在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该 考核期内工作时间比例大的或现工作岗位进行考核。 9.5 对于暂缺直接考核者的岗位人员考核，由该岗位人员的上一级直接考核 者进行，或由指定的临时考核者进行。 9.6 考核期内旷工一天及以上，或受行政处分及出现中心认为属重大违纪行 为的员工，考核成绩不得高于 D 级。 9.7 借调、交流的员工，其绩效考核在借调、交流的部门进行，计入借调、交 流部门的等级配比比例。 9.8 因工作业务需要成立项目工作组（项目工作小组经中心领导批准并由人 事部以正式文件的形式确认），被抽调到工作组的人员在该项目工作上 的业绩和表现情况由该项目组负责人实施考核，其考核结果作为被抽调 人员所在部门在该考核期内进行考核时参考和依据。 9.9 在年度考核期内调动的员工，其年度 KPI 考核成绩取其工作时间达 3 个 月以上的所在部门的 KPI 分数和其现工作部门的 KPI 分数的平均值。其 KPI 成绩在年度考核中所占的比例按该员工现工作职务规定的比例计算。 10、考核结果的反馈 10.1 在每次绩效考核评定等级核定后，由人事部将绩效考核的评定等级通 过 OA 邮件的方式通知到被考核者部门并由部门通知到本人以及被考核 者的直接考核者和复核者。 10.2 考核面谈。在每次绩效考核评定等级核定反馈后，直接考核者应在 1 周内与被考核者进行面谈。 10.2.1 面谈的目的：通过面谈，加强考核者与被考核者间的沟通，检查并 反馈被考核者在考核期内的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的表 现，协助被考核者调整工作目标，制定有效的改进计划及措施，提高被 考核者今后的绩效表现。 10.2.2 面谈的步骤： 10.2.2.1 考核者根据被考核者在考核期内具体工作表现及绩效计划完成 情况，对被考核者的优秀表现给予适当的奖励或称赞。 10.2.2.2 考核者根据被考核者在考核期内具体工作表现及绩效计划完成 情况，审查被考核者在工作上有哪些需要改进，并针对考核中未 达到绩效标准的项目共同分析原因。 10.2.2.3 考核者与被考核者共同制定相应的改进措施和计划。并设定在下 一次前，改进措施和计划要求达到的执行与落实情况。 10.2.2.4 签字确认并统一交人事部存档。 10.2.3 在各考核周期内被评为 A 级或 E 级的员工，要求考核者提供详细的 书面评分依据和材料，并经过复核者的审核和确认。同时，人事部可根 据工作需要组织对该类员工进行面谈，并对面谈内容进行详细的记录、 整理和归档，作为员工个人人事管理的资料和相关的依据。 11、考核结果的运用 11.1 绩效奖金的发放，以每次考核的评定等级为依据，参见表五。 表五： 绩效成绩对应比例 职级 E D C B A 1－4 10% 20% 100% 105% 110% 5－6 15% 25% 125% 135% 150% 7－9 20% 30% 150% 160% 170% 11.2 绩效考核的结果为竞聘考核、劳动合同续签、工作岗位的聘任、调整、晋 升、薪资调整及其它相关考核或奖惩提供依据或参考。 12、绩效结果存档 12.1 月度绩效考核的结果，季度、年度绩效考核的结果和相关表格由人事部 存档，直接考核者和被考核者保存副本，省公司编制人员同时按规定送 交一份至省公司人资部存档。 12.2 被考核者的月度工作计划和完成任务表由被考核者和直接考核者双方 共同保存，备查。 13、复议 13.1 在绩效考核结果公布一周内，被考核者如因以下情形而对考核结果有 疑义，可以申请复议： 13.1.1 考核结果直接受不可抗力或被考核者本人无法控制的突发事件影 响过重。 13.1.2 有证据证实的因他人因素导致考核结果与事实严重出入。 13.2 被考核者申请复议时需要出示考核期内的相关数据及材料。 13.3 被考核者在考核结果公布后，如认为年度考核结果具有第 13.1 条规 定的情形，可凭相关材料在与直接考核者进行面谈时提出并进行说明。直 接考核者如认为解释合理，经与复核者协商并取得一致后，可修改被考 核者的考核结果（由直接考核者在考核实施表上加注简要说明，并由部 门第一负责人审核后，将修正的考核结果通知人事部）。如考核者不认同 解释，可维持原考核结果，并在复议申请表中作相应填写。 13.4 被考核者如对说明及解释的结果不满意，或对直接考核者修改后的结 果不满意，均可在解释后或考核结果被修改后的 3 个工作日内向人事部 申请复议。 13.5 人事部部在接到复议申请后，组织仲裁小组进行复议。仲裁小组成员可 进行必要的访谈。并组织召开复议会议。 13.6 由仲裁小组提出的复议结果即为最终结果。人事部根据最终结果对相关 的事项作相应调整。 14、附则 14.1 本制度解释权属财务综合室人事部。 14.2 本制度自正式颁布之日起实施。 附件： 附件一: GMCC 培训中心员工月度工作计划和任务完成情况表 附件二：GMCC 培训中心员工季度绩效考核表（A） 附件三：GMCC 培训中心员工月度绩效考核表（B） 附件四：GMCC 培训中心员工月度绩效考核表（C） 附件五：GMCC 培训中心员工月度绩效考核实施表（D） 附件六：GMCC 培训中心考核结果复议申请表 附件七：GMCC 培训中心员工年度计划及评估表 附件八：GMCC 培训中心年度关键绩效指标（KPI）计划及评估表 附件九：GMCC 培训中心员工年度考核自评表 附件十：GMCC 培训中心员工绩效考核面谈表 附件十一：GMCC 培训中心员工年度绩效考核实施表（A） 附件十二：GMCC 培训中心员工年度绩效考核实施表（B） 附件十三：GMCC 培训中心员工年度绩效考核实施表（C） 附件十四：GMCC 培训中心员工年度绩效考核实施表（D） 附件十五：GMCC 培训中心员工绩效考核成绩汇总表 附 件 一 GMCC 培 训 中 心 员 工 月 度 工 作 计 划 和 任 务 完 成 情 况 表 （考核内容类型一的岗位人员适用） 部门 被考核者姓 名 被考核者职 位 考核年 度 室 考核者姓名 考核者职位 计划月 度 NO. 被考核者 对本月工 作的说明 工作项目 （请从最重要的工作填起） 签名： 说明： 完成情况评定（请考核者根据实际情况填写）：A 、优秀； 时间安 排 日期： B 、优良； 达到的程度( 由考核 者填写) 必须 期望 实际 完成 时间 考核者意 见及评语 C 、合格； D 、不合格； 实际完成程情况说明 签名： E ；很不合格； 日期： 完成情况评定 （考核者填） 计划外工作请在月底在工作项目中补充（达到程度可不填）。 附件二 GMCC 培训中心员工季度绩效考核表（A） （部门负责人、临时负责人适用） 员工姓名 职位 部门（室） 考核年度 考核者姓名 考核者职位 复核者姓名 考核季度 评分标准说明（10 分制） 10≥A 级（优秀）≥9 ｜｜9＞B 级（优良）≥8｜｜8＞C 级（合格）≥7｜｜7＞D 级（不合格）≥6｜｜6＞E 级 （不合格） 考核项目 考核要素 1、目标达成 具体内容 能较好贯彻考核期内各项工作计划及指标。 权重 评分（考 核者填 写） 40% 20% 20% 10% 10% 20% 20% 20% 20% 1．按时完成工作任务，根据需要主动调整和加快 第一部分 (70%)（请仔细 2、工作效率 高工作效率。 1．了解并遵守规章制度和业务规程，服从上级的 参照《员工工作 计划和任务完成 3、工作质量 情况表》进行考 工作指示或任务安排；2．工作活动安排清晰有 序，无上级监督亦能稳定的开展工作，保持工作质 量。 评） 4、工作难度 5、工作饱满程度 第二部分 （30%） 工作进度；2．能在规则允许范围内改进方法以提 1、服务意识 工作项目相对以往具有较高的难度。 1.工作量相对以往或相对其他职位人员明显增大； 2.需承担额外的任务和必要的加班。 将为客户服务的意识贯彻到工作中，主动为服务客 户排忧解难，服务对象满意度高。 1．积极面对工作和环境挑战，积极学习新知识， 并运用到工作中；2.根据任务/环境要求采取有效措 2、创新精神 施解决问题；3．能根据任务现状和特点，灵活运 用现有方法，并发展出新的方法；4.积极为部门和 公司提供有价值的建议。 1.积极有效地促进单位内同事间的沟通、了解和合 作；2.愿意与他人分享工作经验或方法，为后续工 3、团队精神 作或人员提供便利；3.有效地建立及鼓励本单位的 团队精神；4.妥善处理各单位间、单位内部同事之 间的关系，调动个人积极性，提高工作效率。 4、职业操守 1．尊重并维护单位的利益和形象；2.遵章守纪， 严格自律，保持良好出勤记录;3．认真遵守财务纪 律；4.在工作中努力实现公开、公平、公正的原则。 分数 计算 1.表现出较强的沟通力。2.表现出较强的自我管理能 力，独立完成上级交办任务；3.重视对下属的培养 5、管理开发 20% 和能力开发，善于授权，下属工作能力明显提 高。4.思维开阔，工作具有前瞻性，能及早预测未 来。 季度考核成绩 第一部分（70%） 第二部分（30%） 总分 评定等级 季度面谈内容 季度考核面谈确认及意见 被考核者签字： 日期： 直接考核者签字： 日期： 复核者签字： 日期： 附件三 GMCC 培训中心员工月度绩效考核表（B） （非部门负责人管理人员适用） 员工姓名 职位 部门（室） 考核年度 考核者姓名 考核者职位 复核者姓名 考核月度 评分标准说明（10 分制） 10≥A 级（优秀）≥9 ｜｜9＞B 级（优良）≥8｜｜8＞C 级（合格）≥7｜｜7＞D 级（不合格）≥6｜｜6＞E 级（不合格） 考核项目 考核要素 1、目标达成 第一部分 (70%)（请仔 务完成情况 2、工作效率 评分（考核 者填写） 40% 20% 20% 10% 10% 20% 20% 20% 20% 分数 计算 作进度；2．能在规则允许范围内改进方法以提高工 作效率。 1．了解并遵守规章制度和业务规程，服从上级的工 3、工作质量 作指示或任务安排；2．工作活动安排清晰有序，无 上级监督亦能稳定的开展工作，保持工作质量。 表》进行考 评） 能较好贯彻考核期内各项工作计划及指标。 权重 1．按时完成工作任务，根据需要主动调整和加快工 细参照《员工 工作计划和任 具体内容 4、工作难度 工作项目相对以往具有较高的难度。 5、工作饱满 1.工作量相对以往或相对其他职位人员明显增大； 2.需承担额外的任务和必要的加班。 程度 1、服务意识 将为客户服务的意识贯彻到工作中，主动为服务客 户排忧解难，服务对象满意度高。 1．积极面对工作和环境挑战，积极学习新知识，并 运用到工作中；2.根据任务/环境要求采取有效措施 2、创新精神 解决问题；3．能根据任务现状和特点，灵活运用现 有方法，并发展出新的方法；4.积极为部门和公司 提供有价值的建议。 第二部分 （30%） 1.积极有效地促进单位内同事间的沟通、了解和合 作；2.愿意与他人分享工作经验或方法，为后续工 3、团队精神 作或人员提供便利；3.有效地建立及鼓励本单位的 团队精神；4.妥善处理各单位间、单位内部同事之间 的关系，调动个人积极性，提高工作效率。 1．尊重并维护单位的利益和形象；2.遵章守纪，严 4、职业操守 格自律，保持良好出勤记录;3．认真遵守财务纪 律；4.在工作中努力实现公开、公平、公正的原则。 0 1.表现出较强的沟通力。2.表现出较强的自我管理能 5、管理开发 力，独立完成上级交办任务；3.重视对下属的培养 和能力开发，善于授权，下属工作能力明显提高。4. 20% 思维开阔，工作具有前瞻性，能及早预测未来。 第一部分（70%） 月度考核成绩 第二部分（30%） 总分 评定等级 月度面谈内容 月度考核面谈确认及意见 被考核者签字： 日期： 直接考核者签字： 日期： 复核者签字： 日期： 附件四 GMCC 培训中心员工月度绩效考核表（C） （考核内容类型一非管理岗位人员适用） 员工姓名 职位 部门（室） 考核年度 考核者姓名 考核者职位 复核者姓名 考核月度 评分标准说明（10 分制） 10≥A 级（优秀）≥9 ｜｜9＞B 级（优良）≥8｜｜8＞C 级（合格）≥7｜｜7＞D 级（不合格）≥6｜｜6＞E 级（不合格） 考核项目 评分（考 核者填 写） 考核要素 具体内容 权重 1、目标达成 能较好贯彻考核期内各项工作计划及指标。 40% 20% 20% 10% 10% 20% 20% 20% 1．按时完成工作任务，根据需要主动调整 第一部分 (70%)（请仔 2、工作效率 改进方法以提高工作效率。 1．了解并遵守规章制度和业务规程，服从 细参照《员工 工作计划和任 务完成情况 3、工作质量 上级的工作指示或任务安排；2．工作活动 安排清晰有序，无上级监督亦能稳定的开展 工作，保持工作质量。 表》进行考 评） 和加快工作进度；2．能在规则允许范围内 4、工作难度 5、工作饱满程 度 1、服务意识 工作项目相对以往具有较高的难度。 1.工作量相对以往或相对其他职位人员明显 增大；2.需承担额外的任务和必要的加班。 将为客户服务的意识贯彻到工作中，主动为 服务客户排忧解难，服务对象满意度高。 1．积极面对工作和环境挑战，积极学习新 知识，并运用到工作中；2.根据任务/环境要 第二部分 （30%） 2、创新精神 求采取有效措施解决问题；3．能根据任务 现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出 新的方法；4.积极为部门和公司提供有价值 的建议。 1.积极有效地促进单位内同事间的沟通、了 3、团队精神 解和合作；2.愿意与他人分享工作经验或方 法，为后续工作或人员提供便利。 分数 计算 1．尊重并维护单位的利益和形象；2.遵章 4、职业操守 守纪，严格自律，保持良好出勤记录;3．认 真遵守财务纪律；4.在工作中努力实现公 20% 20% 开、公平、公正的原则。 1.表现出较强的沟通力。2、能够积极主动地 5、沟通精神 同领导和同事进行沟通，并表现出较强的自 我管理能力，独立完成上级交办任务，取得 较好的效果。 月度考核成绩 第一部分（70%） 第二部分（30%） 总分 评定等级 月度面谈内容 月度考核面谈确认及意见 、被考核者签字： 日期： 、直接考核者签字： 日期： 复核者签字： 日期： 附件五 GMCC 培训中心员工月度绩效考核实施表（D） （考核内容类型二岗位人员适用） 被考核者姓名 考核者姓名 被考核者职务 考核者职务 项目及比重 要素 内容 考核 月度 分数 评定说明 绩 45％ 主要考核被考核者考核期间履行职责情况，以及完成 工作任务的数量、质量和效率 具体见《部门岗位工 作质量检查及评分 标准》 能 20％ 主要指被考核者对本岗位业务知识的掌握情况以及专 业节技能技术水平 具体见《部门岗位技 能考核及评分标准》 1．积极面对工作和环境挑战，积极学习 新知识，并运用到工作中；2.根据任务/环 境要求采取有效措施解决问题；3．能根 A 级 ： 优 秀 （ 9-10 创新精神 德 15％ 团队精神 工作责任 心 工作态度 勤 20％ 职业操守 据任务现状和特点，灵活运用现有方法， 并发展出新的方法；4.积极为部门和公司 分） 提供有价值的建议。 B 级 ： 优 良 （ 8-9 1.积极有效地促进单位内同事间的沟通、了 解和合作；2.愿意与他人分享工作经验或 方法，为后续工作或人员提供便利； 3.妥 分） 善处理单位内部同事之间的关系，调动个 人积极性，提高工作效率。 分） 1、工作中非常细心，经常能留意和关注其 D 级： 不合 格（ 7-6 他岗位或同事的工作，并适时提供帮助； 2、在工作中能发扬企业主人翁精神，着实 分） 为企业作出贡献。 E 级：极不合格（ 6 工作态度端正，积极、主动、乐观投入工 作，面对工作中的困难和压力毫不畏惧， 并且具有较强的进取心和敬业精神。 分以下） 1．尊重并维护单位的利益和形象；2.遵章 守纪，严格自律，保持良好出勤记录;3． 认真遵守财务纪律；4.在工作中努力实现 公开、公平、公正的原则。 C 级 ： 合 格 （ 7-8 具体见《部门工作纪 律检查及评分标准》 考核分数 绩（45%） 能（20%） 德（15%） 勤（20％） 考核者意见 考核者签名： 实得总分 评定等级 附件六 GMCC 培训中心考核结果复议申请表 申请人（被考核者）： 部门： 直接考核者： 复核者： 申请复议的考核结果简介 申请复议理由 与直接考核者的讨论解释结果（由直接考核者填写） 直接考核者签名： 日期： 复核者意见 复核者签名： 复议过程（由主持复议者填写） 复议决定（由主持复议者填写） 复议小组成员确认签名 申请复议者确认 日期： 签名： 日期： 人事部确认 签名： 日期： 附 件 七 GMCC 培 训 中 心 员 工 年 度 计 划 及 评 估 表 （ 年 用 ） （考核内容类型一岗位人员适用） 员工姓名: 考核期段： 职位: 直接考核者姓名: 部门: 室: 关键工作职责 1 2 、 、 3 4 、 、 NO . 工作目标项目 （请从最重要的工作填起） 时间安 排 达到的程度( 由考核者填写) 目标要求 挑战要求 实际完成结果（自 评） 实际完成结果 ( 由考核者填写) 能力发展计划（此栏依照考核者和被考核者在进行绩效面谈时制定的能力发展计划内容填写） 发展领域 确认意见 被考核者 具体行动 年初工作计划确认及说明（请签名） 期望结果 年底完成情况确认及说明（请签名） 直接考核 者 复核者 说明： 目标要求为在正常情况下该工作项目必须达到的要求。挑战要求为对完成该项目的最高期望要求。 实际完成结果在年底填写。 附 件 八 GMCC 鼎 湖 培 训 中 心 年 度 关 键 绩 效 指 标 （ KPI ） 计 划 及 评 估 表 部门 部门人数 部门第一负责人姓 名 部门副职姓名 NO . 关键绩效指标项目 （请从最重要的填起） 关键绩效评估总分 （各项目权重得分和／项目总 数） 考核者综合评述意见 中心领导签名 考核年度 权重 （100%） 单位 目标指标 挑战指标 实际执行结果评分 3 2 1 说明： 实际执行结果评分：“1” 代表未实现目标指标，不得超过7 分；“2” 代表实现目标指标，可评7 分到9 分；“3” 代表实现挑战指标，可评9 分以上； 部门年度KPI 的总权重根据不同的员工职务有所不同（具体情况另行规定）。 附件九 GMCC 培训中心员工年度考核自评表 （供全体员工使用） 被考核者姓名： 直接考核者姓名： 部门（室）： 直接考核者职位： 工作职务： 职级： 考核期段：从 年 月到 请列明您在考核期内的主要工作内容及工作范围 请评价您个人在考核期内的工作完成情况 年 月 请评价您个人在考核期内的工作态度和能力，您认为哪些方面需要改进？如何改进？ 您在考核期内参加的培训情况 您的考核者在工作上给予您适当的指引及帮助如何？ 对于工作或其它方面您有否其它建议？ 自评人签名： 日期： 附件十 GMCC 培训中心员工绩效考核面谈表 （供全体员工使用） 被考核者姓名： 被考核者职务： 考核者姓名： 部门： 室： 考核期段：从 考核者职务： 年 月到 年 月 绩效考核面谈的目的： 通过面谈，加强被考核者与考核者之间的沟通，检查并反馈被考核者在考核期内的工作目标、工作成绩、工作态 度、工作能力、工作困难和职业操守等方面的表现，协助被考核者制定有效的改进计划及措施，提高被考核者今后 的绩效。 绩效考核面谈的步骤和流程： 1、 在参照被考核者在考核期内填写的《月度工作计划和任务完成情况表》以及《员工自评表》的基础上，考核者与 被考核者共同审查被考核者在考核期内的工作计划及任务完成情况。 2、 根据被考核者在考核期内具体工作表现及绩效计划完成情况，考核者对被考核者的优秀表现给予适当的奖励 或称赞。 3、 根据被考核者在考核期内具体工作表现及绩效计划完成情况，考核者与被考核者共同审查被考核者在工作上 有哪些需要改进，并针对考核中未达到绩效标准的项目共同分析原因。 4、 考核者与被考核者共同制定相应的改进措施和计划。并设定在下一次面谈前改进措施和计划要求达到的执行 与落实情况。 5、 被考核者与考核者双方填写意见并签名确认。 6、 部门第一负责人填写意见并签名确认。统一上交人力资源部存档。 绩效考核面谈情况 被考核者在考核期内的主要绩效（请列明）（由直接考核者填写） 被考核者在考核期内有哪些项目需要改进？（由直接考核者填写） 达成的改进措施、以及今后的发展计划 （在直接考核者与被考核者共同协商后，由直接考核者填写） 具体改进事项及计划完成情况 计划达成日期 确认签字（此项要求手写或盖个人章） 被考核者签名： 日期： 直接考核者签名： 日期： 复核者意见 签名： 日期： 附件十一 GMCC 培训中心员工年度绩效考核实施表（A） （部门负责人、临时负责人适用） 被考核者姓名 考核者姓名 被考核者职务 考核者职务 考核 年度 项目 要素 内容 第一部分 （40%） 工作目标 目标达成情况 1、服务意识 将为客户服务的意识贯彻到工作中，主动为公 司外部客户及其他部门排忧解难，服务对象满 意度高。 2、创新精神 积极面对工作和环境挑战，积极学习新知识， 并运用到工作中。 A 级：优秀 10≥A 级≥9 1、 有效地建立及鼓励本单位的团队精神。 2、 妥善处理各单位间的工作关系。 3、 妥善处理单位内部同事之间的关系，调动 B 级：优良 9＞B 级≥8 3、团队精神 分数 评定说明 （年度工作目标 达成情况填写） 个人积极性，提高工作效率。 第二部分 （20%） 1、 遵章守纪，严格自律，以身作则，树立良 4、职业操守 好榜样。 2、 认真遵守财务纪律。 3、 在工作中努力实现公开、公平、公正的原则。 1、 沟通力。 2、 重 视 对 下 属 的 培 养 和 能 力 开 发 ， 善 于 授 5、管理开发 权，下属工作能力明显提高。 3、 前瞻性领导力，思维开阔，工作具有前瞻 C 级：合格 8＞C 级≥7 D 级：不合格 7＞D 级≥6 E 级：不合格 6＞E 级 性，能预测企业发展目标及方向，能及早 预测未来。 第二部分分数（各项得分之和/5） 第三部分 （40%） 关键绩效指标 （按部门关键绩 效指标完成情况 填写） 关键绩效指标达成情况 考核分数 第一部分 （40%） 第二部分（20%） 第三部分（40%） 实得总分 考核者意见 考核者签名： 评定等级 附件十二 GMCC 培训中心员工年度绩效考核实施表（B） （非部门负责人管理人员适用） 被考核者姓名 考核者姓名 被考核者职务 考核者职务 考核 年度 项目 要素 内容 第一部分 （55%） 工作目标 目标达成情况 1、服务意识 将为客户服务的意识贯彻到工作中，主 动为公司外部客户及其他部门排忧解 难，服务对象满意度高。 2、创新精神 积极面对工作和环境挑战，积极学习新 知识，并运用到工作中。 3、团队精神 分数 （年度工作目标 达成情况填写） 1、有效地建立及鼓励本单位的团队精神。 2、妥善处理各单位间的工作关系。 3、妥善处理单位内部同事之间的关系， 调动个人积极性，提高工作效率。 第二部分 （20%） 1、遵章守纪，严格自律，以身作则，树 4、职业操守 立良好榜样。 2、 认真遵守财务纪律。 3、在工作中努力实现公开、公平、公正的 原则。 1、沟通力。 2、重视对下属的培养和能力开发，善于 5、管理开发 评定说明 授权，下属工作能力明显提高。 3、前瞻性领导力，思维开阔，工作具有 A 级：优秀 10≥A 级≥9 B 级：优良 9＞B 级≥8 C 级：合格 8＞C 级≥7 D 级：不合格 7＞D 级≥6 E 级：不合格 6＞E 级 前瞻性，能预测企业发展目标及方向， 能及早预测未来。 第二部分分数（各项得分之和/5） 第三部分 （25%） 关键绩效指标 （按部门关键绩 效指标完成情况 填写） 关键绩效指标达成情况 考核分数 第一部分 （55%） 第二部分（20%） 第三部分（25%） 实得总分 考核者意见 考核者签名： 评定等级 附件十三 GMCC 培训中心员工年度绩效考核实施表（C） （考核内容类型一非管理岗位人员适用） 被考核者姓名 考核者姓名 被考核者职务 考核者职务 被考核者部门 考核者部门 考核 年度 项目 要素 内容 第一部分 （65%） 工作目标 目标达成情况 1、服务意识 将为客户服务的意识贯彻到工作中，主动 为公司外部客户及其他部门排忧解难，服 务对象满意度高。 2、创新精神 第二部分 （20%） 3、团队精神 分数 （年度工作目标达成 情况填写） 积极面对工作和环境挑战，积极学习新知 识，并运用到工作中。 1、 有效地建立及鼓励本单位的团队精神。 2、 妥善处理各单位间的工作关系。 3、 妥善处理单位内部同事之间的关系，调 动个人积极性，提高工作效率。 4、职业操守 1. 2. 3. 遵章守纪，以身作则，严格自律。 认真遵守财务纪律。 在工作中努力实现公开、公平、公正的 原则。 5、沟通精神 评定说明 1、 沟通愿望。 2、 沟通能力和技巧。 3、 沟通效果。 A 级：优秀 10≥A 级≥9 B 级：优良 9＞B 级≥8 C 级：合格 8＞C 级≥7 D 级：不合格 7＞D 级≥6 E 级：不合格 6＞E 级 第二部分分数（各项得分之和/5） 第三部分 （15%） 关键绩效指标 （按部门关键绩效指 标完成情况填写） 关键绩效指标达成情况 考核分数 第一部分（65%） 第二部分（20%） 第三部分（15%） 考核者意见 考核者签名： 附件十四 实得总分 评定等级 GMCC 培训中心员工年度绩效考核实施表（D） （考核内容类型二岗位人员适用） 被考核者姓名 考核者姓名 被考核者职务 考核者职务 被考核者部门 考核者部门 项目和要素 权重 考核 年度 内容 分数 1、 认同公司企业文化，并不断学习和落 30％ 德 15％ 能 15％ 勤 40％ 绩 评定说明 实在日常工作中； 2、 具有较好职业道德和社会道德。 A 级：优秀 10≥A 级≥9 1、 具有较深的专业知识和胜任该岗位所 B 级：优良 9＞B 级≥8 需要的各种素质； 2、 具有较强的理解能力和执行能力。 C 级：合格 8＞C 级≥7 1、 具有较强的责任感和大局观； 2、 能够遵守各项规章制度和劳动纪律； 3、 具有较强的进取心和服务意识； 4、 具有较好的团队协作精神。 D 级：不合格 7＞D 级≥6 E 级：不合格 6＞E 级 各考核期内考核成绩的平均值 考核分数 德（30％） 能（15％） 勤（15％） 绩（40％） 实得总分 考核者意见 考核者签名： 附件十五 绩效考核成绩汇总表 评定等级 填报日期： 绩效考核成绩 序号 姓名 填报人： 分数 等级 部门负责人签名： 备注：1、灰色部分用于填写部门负责人及临时负责人成绩（不列入部门绩效考核等级配 比中）； 2、本月参加绩效考核人数为 人。其中： 得 A 的 人，占 %；得 B 的 人，占 %；得 C 的 人，占 %； 得 D 的 人，占 %；得 E 的 人，占 %。
44 页
955 浏览
合肥某公司人力资源部某年度绩效考核目标责任书
合肥四方磷复肥有限责任公司 人力资源部 2010 年度绩效考核目标责任书 为进一步加强企业的各项管理工作，发挥企管、考核等在公司生产经营管理中 的作用，促进企业的不断发展，合理调配人力资源，加大对市场和物资的监控， 充分发挥职能部室的作用，根据《二 0 一 0 年度生产经营计划目标书》和《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、工资、绩效考核数据的准确性、及时性达 95％；（12 分） 2、公司各单位二级经济责任制的监管率达到 95％；（8 分） 3、培训按计划达成率到 85%；（10 分） 4、人力资源的合理调配以及及时异动率达 95％；（8 分） 5、各项管理制度执行率达 95％；（10 分） 6、各种基础台帐的建立健全。（12 分） （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、负责监督核查市场管理部对销售公司和供应公司的考核管理；（8 分） 2、做好公司工资、绩效考核以及目标管理，企业内部各类结算价格标准以 及对内部承包、考核单位的结算审核及管理等工作；（12 分） 3、员工养老、失业、工伤等社会保险的缴费、结算、申报等工作；（10 分） 4、工作日志及其他职责范围内工作。（10 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、数据的准确性、及时性每± 1 ％，考核 0.2 分； 2、监督率每± 1 ％，考核 0.5 分； 3、每±1 ％，考核 0.5 分； 4、每±1 ％，考核 0.5 分； 5、制度执行率每±1 ％，考核 0.2 分； 6、台帐的建立健全每±一项，考核 0.2 分； （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公 司办公室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行 考核评分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方 （分厂代表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分， 每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均 数为基数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％， 奖罚其单位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规 定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之 后，部门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效 考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、人力资源部双方各执一份，经双方签字后生 效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 人力资源部（签字）： 签字日期：2010 年 9 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 市场管理部 2010 年度绩效考核目标责任书 为进一步加强市场的稽核功能，加大市场的调研力度，做好公司物资的监 管，发挥信息作用，充分发挥职能部室的作用，促进企业的不断发展，根据《二 0 一 0 年度生产经营计划目标书》和《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关 规定，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、市场档案建设与完善，完成率达 90%以上；（7 分） 2、市场检核及督察达 20 人次；（6 分） 3、新产品的调研与开发，全年完成 3 个以上；（5 分） 4、农化服务活动达 12 人次以上；（5 分） 5、定期召开定价会，全年完成 30 次；（6 分） 6、公司软件运行率达 95％以上，公司微机、打印机等及时处理率达到 95％以上；（7 分） 7、重点市场价格监控及信息收集、反馈达 20 次以上，行业信息收集与管理 全年发布信息 800 条以上；（6 分） 8、市场调研 20 人次，每月参与对业务员评价考核一次；（6 分） 9、根据企业促销活动、推广工作的需要，制定活动计划，并按计划完成促 销推广工作，完成率达 90%以上（7 分） 10、员工学习培训率达到 95％。（5 分） （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、市场分析与预测，调研并监管；（8 分） 2、广告及企业形象策划，商标的管理以及相关会议的筹备、召开；（6 分） 3、供应物资的价格监督与管理；（6 分） 4、市场建设指标的建立与工作进展规划；（6 分） 5、代理商的管控与分类；（8 分） 6、工作日志及其他职责范围内工作。（6 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、完成率每±1 ％，考核 0.2 分； 2、每±1 人次，考核 0.1 分； 3、调研与开发每±0.25 个，考核 0.2 分； 4、每± 1 次，考核 0.2 分； 5、每±1 次，考核 0.2 分； 6、处理率每±1%，考核 0.2 分； 7、收集信息每±1 次，考核 0.5 分；发布信息每±1 条，考核 0.1 分； 8、市场调研每±1 人次，考核 0.2 分；业务员考核每缺 1 次，考核 0.5 分； 9、完成率每±1%，±0.2 分； 10、每±1 次，±0.2 分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公 司办公室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行 考核评分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方 （分厂代表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分， 每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均 数为基数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％， 奖罚其单位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规 定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之 后，部门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效 考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、市场管理部双方各执一份，经双方签字后生 效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 市场管理部（签字）： 签 字 日 期 ： 2010 年 日 9 月 合肥四方磷复肥有限责任公司 品质保证部 2010 年度绩效考核目标责任书 为加强公司的质量管理工作，发挥质量工作在公司生产经营管理中的作用 ， 严把原辅材料进厂和产成品出厂的检验关，根据《二 0 一 0 年度生产经营计划 目标书》和《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你单位签定责 任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、产品、水、气、声、渣等受检率达到 100％，；（10 分） 2、产品、水、气、声、渣等检验差错率≤0.5％；（10 分） 3、大宗原材料等受检率 100％；（6 分） 4、大宗原材料等差错率≤0.2％；（8 分） 5、质量异议处理费控制在处理结果的 80%以下；（6 分） 6、检验药品等费用与 2009 年持平；（6 分） 7、统计数据的准确、及时率达 98％；（6 分） 8、内部员工 4 学时以上学习培训率达到 90％。（8 分） （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、质量考核与控制公正、公平，与实际生产质量相符；（8 分） 2、按照“三标”体系运行要求，规范运作，使三标管理体系有效运行； （8 分） 3、做好售后服务工作，及时解决客户投诉；（7 分） 4、对生产分厂的产品一次合格率、平均合格率、国家抽查进行监控，确保符 合企业和国家标准；（7 分） 5、保持复合肥、磷酸二铵、过磷酸钙省名牌称号；（5 分） 6、工作日志及其他职责范围内工作。（5 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、每发现一次，考核 0.2 分； 2、每发现一次，考核 0.2 分； 3、每发现一次，考核 0.2 分； 4、每发现一次，考核 0.2 分； 5、达到指标得基本分，每±1000 元，考核 0.2 分； 6、每± 1%，考核 0.2 分； 7、准确、及时,每±1 次，考核 0.2 分； 8、学习培训每±1 次，考核 0.2 分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公 司办公室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行 考核评分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方 （分厂代表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分， 每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均 数为基数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％， 奖罚其单位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规 定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之 后，部门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效 考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、品质保证部双方各执一份。经双方签字后生 效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 品质保证部签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 审计监察部 2010 年度绩效考核目标责任书 为加强公司的审计监察工作，发挥审计监察在公司生产经营管理中的监督作 用，根据《二 0 一 0 年度生产经营计划目标书》和《二 0 一 0 年经济责任制原则 意见》等有关规定，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、审计数据真实性、及时性；（10 分） 2、不合格品处置；（12 分） 3、招投标工作的保密、公正性；（8 分） 4、合同评审的把关、合同的规范；（10 分） 5、报账审核、费用报销类别的把关；（10 分） 6、员工学习培训。（10 分） （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、执行法律法规，组织其他要求的识别、收集，做好合规性评价工作；（8 分） 2、各单位年度审计和单位主要领导任期或离任审计工作；（7 分） 3、完成大宗原材料不合格品的监督处置工作；（10 分） 4、对监察对象违法违纪行为的检举、控告并调查处理；（5 分） 5、企业的招、投标工作以及合同的规范、评审工作；（5 分） 6、基建、技改，内外审、工作日志及其他职责范围内工作。（5 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、每违规一次， 考核 0.2 分； 2、处理不及时或违规，考核 1 分/次； 3、泄密或违规，考核 1 分/次； 4、把关不严或合同不规范，考核 0.5 分/次； 5、违规审核或把关不严，考核 0.5 分/次； 6、未按规定学习培训，考核 0.2 分/次。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公 司办公室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行 考核评分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方 （分厂代表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分， 每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均 数为基数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％， 奖罚其单位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规 定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之 后，部门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效 考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、审计监察部双方各执一份。经双方签字后生 效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 审计监察部（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 计划财务部 2010 年度绩效考核目标责任书 为加强公司的财务工作，发挥计划财务部在公司经营和管理中的作用，强 化公司财务管理，合理调配和使用资金，根据《二 0 一 0 年度生产经营计划目 标书》和《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你单位签定责任 书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、财务制度的执行率、统计、核算准确率 98％；（10 分） 2、公司财务、管理、销售费用控制在年度计划内；（10 分） 3、按照公司要求取得融资资金确保生产经营正常；（9 分） 4、财务各项报表统计时间的及时性；（6 分） 5、内行费用控制、类别控制率达 98％以上；（6 分） 6、对二级单位的财务管理及会计核算进行指导和监督率达到 98％以上； （4 分） 7、严格控制成本确保公司年度利润指标；（10 分） 8、员工学习培训率达到 98％以上（ 5 分）。 （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、正确核算成本，建立健全费用、材料等各类帐目，按时报送会计报表； （10 分） 2、平衡资金计划，促进资金合理调配，加快资金周转，及时分析资金占用 情况，严格控制各项非生产性开支，积极做好资本运作等各项工作；（10 分） 3、做好呆坏死帐的认定和清理工作，尽可能地减少坏帐损失；（6 分） 4、重点加强销售资金回笼和供应资金的使用情况的检查与监督，防止资金 风险；（4 分） 5、做好大宗原材料、产成品的月度盘库工作，保证数据的真实性、准确性； （6 分） 6、工作日志及其他职责范围内工作。（4 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、执行率、核算准确率每±1% ，考 0.5 分； 2、每±10 万元，考核 0.1 分； 3、完成融资需求满足生产经营需要得满分，未完成融资需求每缺少 100 万 元，考核 0.5 分； 4、报表统计时间的及时性每±1 天，考核 0.1 分； 5、内行费用控制每±1 万元，考核 0.5 分； 6、对二级单位指导和监督率每±1％，考核 0.5 分； 7、年度利润指标每±10 万元，考核 ±0.5 分； 8、学习培训每±1 次，考核 0.5 分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公 司办公室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行 考核评分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方 （分厂代表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分， 每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均 数为基数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％， 奖罚其单位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规 定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之 后，部门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效 考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、计划财务部双方各执一份。经双方签字后生 效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 计划财务部（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 公司办公室 2010 年度绩效考核目标责任书 为加强办公室的日常管理，发挥公司办公室在公司生产经营管理中的综合 协调和服务作用，规范内部各项工作，保证公司政令的畅通，根据《二 0 一 0 年度生产经营计划目标书》和《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定， 特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、控制本单位在龙泉山庄发生的招待费总额在 0.6 万元以内；（10 分） 2、车辆常规保养及日常维修配件费控制在计划范围内，油耗按照核定标准 考核；（15 分） 3、打印、油印、复印耗材费控制在 3 万元；（10 分） 4、岗位电话费控制在 9 万元；（12 分） 5、报刊杂志征订费控制在 2.5 万元；（5 分） 6、员工学习培训率达到 98％（8 分）。 （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、负责部门综合协调和工作督查，上传下达，为领导做好服务；（ 10 分） 2、负责处理文秘工作，编写综合性报告、总结、汇报材料及公司各级行文的 文件材料；（10 分） 3、负责督促和落实大调度会以及公司领导值班所布置工作，并做好反馈与 考核；（10 分） 4、工作日志及其他职责范围内工作。（10 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、招待费，每± 0.1 万元，考核 0.2 分； 2、车辆常规保养及日常维修配件费，每± 1 万元，考核 1 分； 3、打印、油印、复印耗材费，每±500 元，考核 0.2 分； 4、岗位电话费，每±1 万元，考核 0.5 分； 5、报刊杂志征订费，每±1 万元，考核 0.5 分； 6、学习培训每±一次，考核 0.5 分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公 司办公室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行 考核评分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方 （分厂代表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分， 每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均 数为基数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％， 奖罚其单位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规 定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之 后，部门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效 考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、公司办公室双方各执一份。经双方签字后生 效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 公司办公室（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 生产管理部 2010 年度绩效考核目标责任书 为加强生产管理，发挥生产管理部在公司生产管理中的指挥作用，规范生 产、工艺、设备等各项工作，保证各装置生产任务的完成，根据《二一 0 年度生 产经营计划目标书》和《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你 单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、抓好生产组织和管理工作，保证生产装置正常运行，做好计量监测和成 本控制工作；（10 分） 2、保证生产产量按计划完成；（10 分） 3、节能降耗，修旧利废达到 80 万元以上；（10 分） 4、特种设备的运行率达到 96％以上；（5 分） 5、大、中、小修及技改完成率 100%；（10 分） 6、各类报表统计准确率达 98％以上；（5 分） 7、磅房过磅的准确性、坚持原则性达 100％；（5 分） 8、员工学习培训率达到 98％以上。（5 分） （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、负责生产过程的控制，对生产分厂进行指导和监控；（8 分） 2、规范各种记录表格，建立健全生产及技术资料台帐；（5 分） 3、了解和督促各装置生产工艺指标执行情况，并定期分析、评价、考核； （5 分） 4、做好公司生产装置工艺、设备、电器、仪表、外协加工件等管理、检查工作 （5 分） 5、做好卸酸工作，履行职责；（5 分） 6、磅房工作坚持原则、公正、公平；（7 分） 7、工作日志及其他职责范围内工作。（5 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、生产成本、消耗每±1 项，考核 0.5 分； 2、产量每±1000 吨，考核 0.5 分； 3、节能降耗，修旧利废每±2 万元，考核 0.5 分； 4、特种设备的运行率每±1％，考核 0.5 分； 5、大、中、小修，技改完成，每缺一项，考核 0.5 分； 6、报表统计准确性，每错误 1 项，考核 0.5 分； 7、过磅的准确性、坚持原则性，每发现一次，考核 0.5 分； 8、学习培训每±1 次，考核 0.5 分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公 司办公室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行 考核评分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方 （分厂代表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分， 每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均 数为基数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％， 奖罚其单位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规 定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之 后，部门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效 考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、生产管理部双方各执一份。经双方签字后生 效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 生产管理部（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 安全环保部 2010 年度绩效目标责任书 为加强安全、环保以及现场管理，发挥安全环保部在公司生产经营中的监督 检查考核作用，规范各单位的安全环保工作，强化员工的安全环保意识，根据 《二 0 一 0 年度生产经营计划目标书》和《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有 关规定，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、安全教育面达 100％；（10 分） 2、杜绝重大、重伤、死亡事故的发生；（10 分） 3、负伤率控制在 3.3‰以内；（8 分） 4、现场安全隐患检查整改率 98％以上；（5 分） 5、“三废”排放标准达到企业或国家标准；（10 分） 6、重大环境影响投诉率 0 起，一般投诉不超过 4 起；（5 分） 7、现场管理达到 6S 标准；（7 分） 8、员工学习培训率达到 98％。（5 分） （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、执行安全生产、环保法规、制度和标准，编制安全生产工作计划，并负责 监督、检查和落实；（8 分） 2、严格控制安全费用的使用和管理；（10 分） 3、组织安全生产检查，消除事故隐患，建立健全公司安全生产三级教育网 络；（8 分） 4、组织拟定公司安全生产、环境保护的应急准备和响应措施，组织开展应 急预案演练；（5 分） 5、配合人力资源部做好劳动纪律监督检查和考核工作；（4 分） 6、工作日志及其他职责范围内工作。（5 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、教育面每-1％，考核 0.5 分； 2、每发生一起，考核 5 分，并追究领导责任； 3、每多发生一起，考核 5 分； 4、隐患检查一次未整改，考核 0.1 分； 5、每超标一项，考核 1 分； 6、每投诉一起或超过一起；考核 1 分； 7、每低于标准一项，考核 0.5 分； 8、学习培训，每±1 次，考核 0.5 分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公 司办公室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行 考核评分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方 （分厂代表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分， 每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均 数为基数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％， 奖罚其单位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规 定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之 后，部门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效 考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、安全环保部双方各执一份。经双方签字后生 效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 安全环保部（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 储备运输部 2010 年度绩效考核目标责任书 为加强仓库、产成品的转运、装卸的管理工作，保证公司各类产成品、职责 范围内原材料的收、发货工作，提高内部顾客和外部顾客的满意度，充分调动发 货人员工作积极性，根据《二 0 一 0 年度生产经营计划目标书》和《二 0 一 0 年 经济责任制原则意见》等有关规定，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、产成品内转费控制在年度计划内（按照年产量）；（10 分） 2、客户装车的投诉率控制；（8 分） 3、转运、发货的及时性；（7 分） 4、仓库物资帐、卡、物一致性；（8 分） 5、各项数据的统计准确性；（7 分） 6、车辆转运的安全行车；（10 分） 7、员工学习培训。（10 分） （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、制定各类物资管理制度、仓库管理制度、货场管理制度并实施；（10 分） 2、及时掌握和提供内部物资储备动态，减少资金的占用量；（10 分） 3、负责公司产成品的验收、入库、发货、储运及库存等管理工作；（10 分） 4、工作日志及其他职责范围内工作。（10 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、每±5000 元，考核 0.2 分； 2、每±1 次，考核 0.2 分；； 3、故意推迟一次，考核 0.5 分； 4、每项数据不一致，考核 0.1 分； 5、准确每±1 次，考核 0.1 分； 6、每出现一起，考核 1 分； 7、学习培训每±1 次，考核 0.2 分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公 司办公室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行 考核评分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方 （分厂代表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分， 每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均 数为基数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％， 奖罚其单位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规 定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之 后，部门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效 考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、储备运输部双方各执一份。经双方签字后生 效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 储备运输部（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 技术工程部 2010 年度绩效考核目标责任书 为充分调动技术人员工作积极性，提高各项专业技术水平，更好的服务于 企业生产经营工作，根据《二 0 一 0 年度生产经营计划目标书》和《二 0 一 0 年 经济责任制原则意见》等有关规定，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、20 万吨/年复合肥项目按公司要求动工；（10 分） 2、技术咨询费控制在 40 万元以内；（5 分） 3、技术开发经费 20 万元按规定使用；（8 分） 4、铁路专用线代维修费控制在 8 万元以内；（7 分） 5、3＃货场改造费用控制在 130 万元以内；（7 分） 6、日常技改费用控制在计划内；（8 分） 7、工程预算的严格审核，费用的把关；（7 分） 8、员工学习培训达到 98%。（8 分） （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、基建等项目的事前、事中、事后控制严格；（8 分） 2、积极争取政府提供的专项资金，加大技改的力度，为企业创造效益； （2 分） 3、肥料工程技术中心开展有成效，加大产、学、研合作；（2 分） 4、硫酸净化稀酸过滤改造；（3 分） 5、老硫酸装置部分改造；（5 分） 6、矿业分公司石子破碎改造；（5 分） 7、粒状磷铵扩能改造；（5 分） 8、计划开发一项氟化产品；（5 分） 9、工作日志及其他职责范围内工作。（5 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、提前或推迟 10 天，考核 1 分；费用每节超±100 万元，考核 1 分； 2、未达标准或违规使用费用，考核 0.5 分/次； 3、违规使用，考核 0.5 分/次； 4、每超 1 万元，考核 0.5 分； 5、每±5%，考核±1 分； 6、每±5%，考核±1 分； 7、每违规审核 1000 元或把关不严，分别考核 1 分； 8、学习培训每±1 次，考核 0.5 分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公 司办公室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行 考核评分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方 （分厂代表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分， 每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均 数为基数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％， 奖罚其单位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规 定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之 后，部门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效 考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、技术工程部双方各执一份。经双方签字后生 效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 技术工程部（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 武装保卫部 2010 年度绩效考核目标责任书 为充分调动武装保卫部管理人员及经济保卫人员的工作积极性，提高企业 内保水平，更好的服务于企业生产经营工作，根据《二 0 一 0 年度生产经营计 划目标书》和《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你单位签定 责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、公司治安状况良好，无违法犯罪行为发生；（10 分） 2、全年无火灾、偷盗、爆炸、破坏等案件；（10 分） 3、消防设施完好率 100％；（10 分） 4、加强门卫管理、车辆进出门登记率达 98%；（10 分） 5、及时制止各类人员集体到公司领导或重要办公场所吵闹、打砸等现象发 生，关键时候充分发挥岗位职责作用；（5 分） 6、配合公安机关及党群工作部做好员工的家庭纠纷和矛盾的调解工作，调 节率达到 98％以上；（10 分） 7、员工学习培训率达到 98％；（5 分） （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、执行国家有关治安保卫工作的法律、法规，坚持原则，严格执法，热情 服务，维护单位正常工作、生产、生活和经营秩序，保障公司财产和员工生命财 产的安全；（ 8 分） 2、加强对内保队伍的管理和建设，提高内保队员的政治素质和业务技能； （ 6 分） 3、做好洒水车的使用和管理工作；（ 6 分） 4、做好群众来访的接待处理工作；（ 6 分） 5、负责公司内部道路交通管理；（ 4 分） 6、公司进出物资的管理；（ 6 分） 7、工作日志及其他职责范围内工作。（ 4 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、违法犯罪行为每发生一次，考核 0.5 分； 2、火灾、偷盗、爆炸、破坏案件每发生一次，考核 0.2 分； 3、消防设施完好率每低于 1％，考核 0.2 分； 4、门卫管理每±1%，考核 0.2 分； 5、没有及时制止吵闹、打砸，使事态扩大一次考核 0.5 分； 6、民事纠纷及家统调解±1 次，考核 0.2 分； 7、学习培训每±1 次，考核 0.5 分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公 司办公室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行 考核评分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方 （分厂代表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分， 每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均 数为基数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％， 奖罚其单位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规 定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之 后，部门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效 考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、武装保卫部双方各执一份。经双方签字后生 效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 武装保卫部（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 党群工作部（工会）2010 年度绩效考核目标责任书 为充分调动工会工作人员工作积极性，发挥工会的职能作用，提高企业管 理水平，更好的服务于企业生产经营工作，根据《二 0 一 0 年度生产经营计划 目标书》和《二 0 一 0 年公司绩效考核实施办法》等有关规定，特与你单位签定 责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、召开 1 次职工代表大会，开展 2 次厂务公开活动；（6 分） 2、更换宣传栏 12 期，及时更新网站内容每月 20 件，开设广播专题，每天 有一篇稿件，对外宣传发稿 18 篇；（18 分） 3、积极开展合理化建议活动，达职工数的 50%；（6 分） 4、慰问生病受伤住院职工；（6 分） 5、职工劳动争议调解率达 98％以上；（6 分） 6、文娱活动开展；（6 分） 7、员工学习培训；（6 分） 8、积极开展劳动竞赛活动。（6 分） （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、履行工会职能，健全并完善工会的组织，按时收缴会费，按规定使用好 工会经费；（8 分） 2、维护员工的合法权益，代表员工与公司签订集体劳动合同，做好劳动争 议调解工作；（8 分） 3、围绕公司中心工作，做好文化宣传工作；（8 分） 4、负责党务工作；（8 分） 5、工作日志及其他职责范围内工作。（8 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、每缺一次，考核 2 分； 2、宣传栏、对外投稿及更新网站内容更新，每±一次，考核 0.1 分，广播 专题每±1 篇，考核 0.1 分； 3、每±1%，考核 0.1 分； 4、未及时慰问，考核 0.5 分/人； 5、劳动争议调解每±1 次，考核 0.2 分； 6、文娱活动开展每±1%，考核 0.1 分； 7、学习培训每±1 次，考核 0.1 分； 8、每少 1%，考核 0.1 分，每增 1%，考核 0.2 分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每±一次，考核 0.2 分。 三、考核办法： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公 司办公室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行 考核评分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方 （分厂代表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分， 每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均 数为基数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％， 奖罚其单位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规 定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之 后，部门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效 考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、工会双方各执一份。经双方签字后生效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 党群部（工会）（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 磷铵分厂 2010 年度绩效考核目标责任书 为充分调动生产分厂人员工作、生产积极性，根据《二 0 一 0 年度生产经 营计划目标书》、 《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你分厂签 定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、产量：磷铵 15 万吨，目标 16 万吨；（10 分） 2、消耗达到计划指标；（8 分） 3、杜绝一般及以上安全、环保事故；（10 分） 4、消除微小安全、环保事故的发生，千人负伤率≤3.3；（7 分） 5、产品质量一次合格率≧85%，出厂合格率 100％；（7 分） 6、日常管理考核达到要求；（10 分） 7、员工学习培训。（8 分） （二）、关键任务指标（40 分） 1、控制生产过程，执行公司各项规章制度；（10 分） 2、工艺指标控制达标；（10 分） 3、负责劳动管理，严格劳动纪律，合理组织分厂劳动用工使用，调动职工 积极性；（5 分） 4、开展设备维修保养、修旧利废和节能降耗等工作，“三废”排放达标； （5 分） 5、6S 现场达到标准；（5 分） 6、工作日志及其他职责范围内工作。（5 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核指标评分标准： 1、每±100 吨，考核 0.5 分； 2、每±1 项，考核 0.2 分； 3、每发生一起，考核 10 分；并追究领导责任； 4、每发生一次，考核 2 分； 5、每±1％，考核 0.1 分； 6、日常管理考核未达标准，考核 0.2 分/项； 7、未按规定学习，考核 0.2 分/次。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、生产管理部、计划财务部、安全环保部、品质保证部 人力资源部。考核责任单位：生产管理部。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行 考核评分；同时由考核责任单位组织考核主体进行月度现场考评，于 10 日前 将考核结果交人力资源部；基本分 95 分，每±1％，按照所在单位当月人均考 核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照公司当年人均收 入的 2.5 倍进行计算，同时结合产量、质量、安全、环保及现场管理等进行计算。 再乘以本单位年度绩效考核平均得分，每±1％，奖罚其单位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规 定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效考核目标任务下 达之后，分厂内部要组织员工认真讨论，制定二级经济责任制措施，报公司批 准后并报人力资源部备案，以保证各项任务全面完成。 五、本责任书一式两份，公司、磷铵分厂双方各执一份。经双方签字后生效。 如因绩效考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 磷铵分厂（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 硫酸分厂 2010 年度绩效考核目标责任书 为充分调动生产分厂人员工作、生产积极性，根据《二 0 一 0 年度生产经营 计划目标书》、 《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你分厂签定 责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、产量：生产硫酸（100％）16 万吨（单套新系统 11 万吨，老系统 5 万 吨），目标 16.5 万吨；（10 分） 2 、 消 耗 达 到 计 划 指 标 ； （ 8 分 ） 3、杜绝一般及以上安全、环保事故；（10 分） 4、消除微小安全、环保事故的发生，千人负伤率≤3；（7 分） 5、产品质量一次合格率≧100%；（7 分） 6、日常管理考核达标；（10 分） 7、员工学习培训。（8 分） （二）、关键任务指标（40 分） 1、控制生产过程，执行公司各项规章制度；（10 分） 2、主要工艺指标烧出率、吸收率、转化率控制达标；（10 分） 3、负责劳动管理，严格劳动纪律，合理组织分厂劳动用工使用，调动职工 积极性；（5 分） 4、开展设备维修保养、修旧利废和节能降耗等工作，“三废”排放达标； （5 分） 5、6S 现场达到标准；（5 分） 6、工作日志及其他职责范围内工作。（5 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核指标评分标准： 1、每±100 吨，考核 0.5 分； 2、每±1 项，考核 0.2 分； 3、每发生一起，考核 10 分；并追究领导责任； 4、每发生一次，考核 2 分； 5、每±1％，考核 0.1 分； 6、日常管理考核未达标准，考核 0.2 分/项； 7、未按规定学习，考核 0.2 分/次。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、生产管理部、计划财务部、安全环保部、品质保证部 人力资源部。考核责任单位：生产管理部。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行 考核评分；同时由考核责任单位组织考核主体进行月度现场考评，于 10 日前 将考核结果交人力资源部；基本分 95 分，每±1％，按照所在单位当月人均考 核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照公司当年人均收 入的 2.5 倍进行计算，同时结合产量、质量、安全、环保及现场管理等进行计算。 再乘以本单位年度绩效考核平均得分，每±1％，奖罚其单位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规 定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效考核目标任务下 达之后，分厂内部要组织员工认真讨论，制定二级经济责任制措施，报公司批 准后并报人力资源部备案，以保证各项任务全面完成。 五、本责任书一式两份，公司、硫酸分厂双方各执一份。经双方签字后生效。 如因绩效考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 硫酸分厂（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 复合肥分厂 2010 年度绩效考核目标责任书 为充分调动生产分厂人员工作、生产积极性，根据《二 0 一 0 年度生产经营 计划目标书》、 《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你分厂签定 责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、产量：复混肥 23 万吨（含新建 20 万吨复合肥），目标 25 万吨；（ 10 分） 2、消耗达到计划指标；（ 8 分） 3、杜绝一般及以上安全、环保事故；（ 10 分） 4、消除微小安全、环保事故的发生，千人负伤率≤3；（ 7 分） 5、产品质量一次合格率≧85%，出厂合格率 100％；（ 7 分） 6、日常管理考核达标；（ 8 分） 7、员工学习培训率达到 98％。（ 10 分） （二）、关键工作任务考核指标 (40 分) 1、控制生产过程，执行公司各项规章制度；（ 10 分） 2、工艺指标控制达标；（10 分） 3、负责劳动管理，严格劳动纪律，合理组织分厂劳动用工使用，发挥职工 积极性；（ 5 分） 4、开展设备维修保养、修旧利废和节能降耗等工作，“三废”排放达标； （ 5 分） 5、6S 现场达到标准；（5 分） 6、工作日志及其他职责范围内工作。（5 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核指标评分标准： 1、每±100 吨，考核 0.5 分； 2、每±1 项，考核 0.2 分； 3、每发生一起，考核 10 分；并追究领导责任； 4、每发生一次，考核 2 分； 5、每±1％，考核 0.1 分； 6、日常管理考核未达标准，考核 0.2 分/项； 7、未按规定学习，考核 0.2 分/次。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、生产管理部、计划财务部、安全环保部、品质保证部 人力资源部。考核责任单位：生产管理部。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行 考核评分；同时由考核责任单位组织考核主体进行月度现场考评，于 10 日前 将考核结果交人力资源部；基本分 95 分，每±1％，按照所在单位当月人均考 核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照公司当年人均收 入的 2.5 倍进行计算，同时结合产量、质量、安全、环保及现场管理等进行计算。 再乘以本单位年度绩效考核平均得分，每±1％，奖罚其单位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规 定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效考核目标任务下 达之后，分厂内部要组织员工认真讨论，制定二级经济责任制措施，报公司批 准后并报人力资源部备案，以保证各项任务全面完成。 五、本责任书一式两份，公司、复合肥分厂双方各执一份。经双方签字后生 效。如因绩效考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 复合肥分厂（签字）： 签字日期： 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 磷肥分厂 2010 年度绩效考核目标责任书 为充分调动生产分厂人员工作、生产积极性，根据《二 0 一 0 年度生产经营 计划目标书》、 《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你分厂签定 责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、产量：普钙 9 万吨，目标 10 万吨；氟硅酸钠 450 吨，目标 460 吨；（ 10 分） 2、消耗达到计划指标；（ 8 分） 3、杜绝一般及以上安全、环保事故；（ 10 分） 4、消除微小安全、环保事故的发生，千人负伤率≤3；（ 7 分） 5、产品质量一次合格率≧85%，出厂合格率 100％；（ 7 分） 6、日常管理考核达标；（ 8 分） 7、员工学习培训。（ 10 分） （二）、关键工作任务考核指标 (40 分) 1、控制生产过程，执行公司各项规章制度；（ 10 分） 2、工艺指标控制达标；（10 分） 3、负责劳动管理，严格劳动纪律，合理组织分厂劳动用工使用，发挥职工 积极性；（ 5 分） 4、开展设备维修保养、修旧利废和节能降耗等工作，“三废”排放达标； （ 5 分） 5、6S 现场达到标准；（5 分） 6、工作日志及其他职责范围内工作。（ 5 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核指标评分标准： 1、每±100 吨，考核 0.5 分； 2、每±1 项，考核 0.2 分； 3、每发生一起，考核 10 分；并追究领导责任； 4、每发生一次，考核 2 分； 5、每±1％，考核 0.1 分； 6、日常管理考核未达标准，考核 0.2 分/项； 7、未按规定学习，考核 0.2 分/次。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4 、 其 它 考 核 按 照 相 关 规 定 执 行 。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、生产管理部、计划财务部、安全环保部、品质保证部 人力资源部。考核责任单位：生产管理部。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行 考核评分；同时由考核责任单位组织考核主体进行月度现场考评，于 10 日前 将考核结果交人力资源部；基本分 95 分，每±1％，按照所在单位当月人均考 核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照公司当年人均收 入的 2.5 倍进行计算，同时结合产量、质量、安全、环保及现场管理等进行计算。 再乘以本单位年度绩效考核平均得分，每±1％，奖罚其单位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规 定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效考核目标任务下 达之后，分厂内部要组织员工认真讨论，制定二级经济责任制措施，报公司批 准后并报人力资源部备案，以保证各项任务全面完成。 五、本责任书一式两份，公司、磷肥分厂双方各执一份。经双方签字后生效。 如因绩效考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 磷肥分厂（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 兴隆分公司 2010 年度绩效考核目标责任书 为充分调动生产分厂人员工作、生产积极性，根据《二 0 一 0 年度生产经营 计划目标书》、 《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你分厂签定 责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、产量：5 万吨；（10 分） 2、消耗达到计划指标；（8 分） 3、杜绝一般及以上安全、环保事故；（10 分） 4、消除微小安全、环保事故的发生，千人负伤率≤3；（7 分） 5、产品质量一次合格率≧80%，出厂合格率 100％；（7 分） 6 、 日 常 管 理 考 核 达 标 ； （ 10 分 ） 7、员工学习培训率达到 98％。（8 分） （二）、关键工作任务考核指标 (40 分) 1、控制生产过程，执行公司各项规章制度；（10 分） 2、主要工艺指标密头温度、密尾温度、成球率控制达标；（10 分） 3、负责劳动管理，严格劳动纪律，合理组织分厂劳动用工使用，调动职工 积极性；（5 分） 4、开展设备维修保养、修旧利废和节能降耗等工作，“三废”排放达标； （5 分） 5、6S 现场达到标准；（5 分） 6、工作日志及其他职责范围内工作。（5 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核指标评分标准： 1、每±500 吨，考核 0.5 分； 2、每±1 项，考核 0.2 分； 3、每发生一起，考核 10 分；并追究领导责任； 4、每发生一次，考核 2 分； 5、每±1％，考核 0.1 分； 6、日常管理考核未达标准，考核 0.2 分/项； 7、未按规定学习，考核 0.2 分/次。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、生产管理部、计划财务部、安全环保部、品质保证部 人力资源部。考核责任单位：生产管理部。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行 考核评分；同时由考核责任单位组织考核主体进行月度现场考评，于 10 日前 将考核结果交人力资源部；基本分 95 分，每±1％，按照所在单位当月人均考 核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照公司当年人均收 入的 2.5
68 页
551 浏览
关于享受公司年度奖励的考核管理制度
关于享受公司年度奖励的考核管理制度 第一章 第一条 总 则 为了更好体现公司的福利待遇，建立长效的薪酬激励机制，结合本 公司的实际情况，特制定本制度。 第二条 宗旨：为鼓励员工的忠诚度、敬业精神、激励员工的工作积极性，全 面提升工作质量，将个人业绩、收入与企业效益合理挂钩。 第二章 第三条 适用范围 适用范围： 一、 在公司连续工作一年以上（包括一年）的在职员工，即每年的 1 月 1 日—12 月 31 日。辞职人员、工作不足一年的新员工，不在本次考核、 发放范围内。 二、 服从公司安排，工作表现突出，个人业绩明显的员工。 三、 出勤准时、没有特殊原因的迟到、早退记录。 四、 员工所在项目部能按照合同规定及时收回应收费用(财务考核) 第三章 第四条 奖励额度、时间及方式 凡达到奖励条件的员工均按照上一年度员工个人的月平均工资为奖 励依据。 第五条 奖励时间:下一年度 5 月份前； 第六条 发放方式:一次性发放到工资卡内 。 第四章 第七条 附 则 本考核制度以公司经营业绩为基础，随经营状况可进行年度适当调 整。本制度最终由公司财务部门负责解释并自下发之日起执行。 2012 年 3 月
1 页
708 浏览
黑龙江某制药有限公司某年各岗位员工绩效考核表
黑龙江某制药有限公司 各岗位员工绩效考核表 2011 目 录 市场部经理月度考核表................................................3 策划主管月度考核表..................................................5 客户主管月度考核表..................................................7 销售部经理月度考核表................................................9 省部经理月度考核表.................................................11 生产部部长月度考核表...............................................13 车间主任月度考核表.................................................15 综合管理部部长月度考核表...........................................17 人事主管月度考核表.................................................19 行政主管月度考核表.................................................21 财务部长月度考核表.................................................23 会计月度考核表.....................................................25 出纳月度考核表.....................................................27 品质部部长月度考核表...............................................29 化验室主任月度考核表...............................................31 员工年度自我评价表.................................................33 员工能力考核改善表.................................................35 员工能力考核改善表.................................................37 员工能力考核改善表.................................................39 年度考核汇总表.....................................................41 市场部经理月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 10 制定广告和促销计划 15 策划方案的督导执行 20 内部管理与培训考核 15 信息反馈与协调 15 工作态度 工作业绩 二次 其他任务（含学习任务） 评分 5 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 人事主管签名 □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 制定广告和 促销计划 每月 25 日之前完成下月计划，推迟一天完成扣 1 分；计划不严密、不可操作扣 2-4 分。 策划方案的 督导执行 由于主观原因没有按计划执行扣 2 分，广告发布中由于不细心出现错误，每错 1 个字符扣 1 分，造成不良影响扣 3 分。促销和公关活动执行过程中出现失误扣 1 分，造成损失扣 3 分。 内部管理与 培训考核 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决工作困难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没有和员工进行及时的绩 效反馈提出改进建议扣 2 分。 信息反馈与 协调 每月应向营销总监提交市场分析报告至少 1 份，没有提交扣 2 分。每月 5 日之前 将上月广告费用执行情况汇总报营销总监，推迟 1 天扣 1 分。妥善处理顾客投 诉，处理不当对公司造成影响扣 1—3 分。 其他任务 按上级的要求处理 策划主管月度考核表 一次 考核要素 二次 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 10 责任心 10 协作性 5 工作态度 制定广告和促销方案并实 评分 25 施 工作业绩 外部协作与效果监测 20 公关策划与实施 20 其他任务（含学习任务） 5 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 人事主管签名 □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 出勤率 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 制定广告和促 方案及预算应在实施前 10 日确定，无特殊情况推迟 1 日扣 1 分。 销方案并实施 外部协作与效 果监测 公关策划与实 施 其他任务 在与外部协作过程中若有吃回扣现象，一经发现立即开除。应保证外部协作工 作质量，出现工作失误 1 次扣 5-10 分。 促销活动用品和公关礼品应在活动之前 3 天制作完毕，推迟 1 天扣 1 分，影 响活动进行扣 3 分。 按上级的要求处理 客户主管月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 10 责任心 10 协作性 5 工作态度 工作业绩 二次 客户服务与管理 35 内部协调与服务 30 其他任务（含学习主管） 评分 5 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 客户服务与 管理 内部协调与 服务 其他任务 客户档案完整，缺失 1 家扣 0.5 分。及时结算应收款，延迟 1 天扣 1 分，造成 公司损失扣 2 分。 销售部要货申请应在 24 小时内审核完毕，延迟 1 天扣 1 分。最迟在下月 10 日配合销售部完成对医药代表的提成和奖金计算。非他人原因延迟 1 天扣 2 分。 按上级的要求处理 销售部经理月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 5 销售额 20 回款率 20 市场开拓 10 销售费用控制 10 工作态度 销售业绩 销售管理 二次 业务管理 5 人员管理 5 其他任务（含学习任务） 5 评分 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出 勤 率 和 奖 惩 记 录 由 人 事 主 管 填 写 。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 销售额 实际销售额与计划销售额的比例。100%记 10 分，90%记 9 分，以次类 推。 回款率 实际回款与计划回款的比例，100%记 10 分，90%记 9 分，以次类推。 市场开拓 销售费用控制 以 6 分为基准，每开发一家二甲医院加 2 分，一家三甲医院加 3 分；每流 失一家二甲医院扣 2 分，一家三甲医院扣 3 分。 整个销售部的销售费用开支。每超出额度 10%扣 2 分。 业务管理 每月应向营销总监提交 1 份市场分析报告，没有完成扣 1 分。及时解决内部 问题，因拖延造成公司损失的扣 3 分。 人员管理 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决工作 困难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没有和员工 进行及时的绩效反馈提出改进建议扣 2 分。 其他任务 按上级的要求处理 省部经理月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 5 销售额 10 回款率 20 销售费用控制 10 经销代理商的管理 10 重点客户拜访 10 人员管理 10 工作态度 销售业绩 销售管理 二次 其他任务（含学习任务） 评分 5 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 A 责任心 工 作 十 分 积 极 主 动 ， 尽 心 尽 力 ； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 销售额 实际销售额与计划销售额的比例。100%记 10 分，90%记 9 分，以次类推 回款率 实际回款与计划回款的比例，100%记 10 分，90%记 9 分，以次类推。 销售费用控制 整个销售部的销售费用开支。每超出额度 10%扣 2 分。 经销代理商管 理 经销商、代理商的销售业绩。以 8 分为基准，每增长 5%加 1 分，每收缩 5% 减 1 分。 客户访问 每月应对重点客户访问至少 1 次，少访问 1 家扣 1 分。 人员管理 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决工作困 难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没有和员工进行 及时的绩效反馈提出改进建议扣 2 分。 其他任务 按上级的要求处理 生产部部长月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 10 成品合格率 25 生产成本控制 15 交货及时性 10 工作态度 工作业绩 二次 设备管理 5 人员管理 10 评分 其他任务（含学习任 5 务） 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 方 法 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工 半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 A 责任心 合作性 工 作 十 分 积 极 主 动 ， 尽 心 尽 力 ； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工 作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 考核要素 考 核 方 法 成品合格率 以目标合格率为基准，达到标准记 9 分，超过标准记 10 分，每降低 一个百分点扣 2 分。 生产成本控制 和预算成本持平记 8 分，节约 5%记 9 分，节约 10%记 10 分，每超 支 5%扣 2 分。 交货及时性 准时交货记 10 分，每延迟交货一天扣 2 分，影响合同执行扣 5-10 分。 设备管理 保证设备完好，出现人为故障视严重程度扣 2-5 分。 人员管理 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决 工作困难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没 有和员工进行及时的绩效反馈提出改进建议扣 2 分。 其他任务 按上级的要求处理 车间主任月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 10 成品合格率 15 中间产品合格率 20 生产成本控制 10 生产效率 10 人员管理 10 工作态度 工作业绩 二次 评分 其他任务（含学习任 5 务） 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 □AAA 最终考核结果 □D □AA □E □A □F □B □C □N 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 方 法 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工 半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工 作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 考核要素 考 核 方 法 成品合格率 以目标合格率为基准，达到标准记 9 分，超过标准记 10 分，每降低 一个百分点扣 2 分。 中间产品一次合格 率 以目标合格率为基准，达到标准记 9 分，超过标准记 10 分，每降低 一个百分点扣 2 分。 生产成本控制 和预算成本持平记 8 分，节约 5%记 9 分，节约 10%记 10 分，每超 支 5%扣 2 分。 生产效率 单位时间人均生产能力。以目标为考核基准，达到基准记 9 分，超过记 10 分，每降低 5%扣 2 分。 人员管理 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决 工作困难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没 有和员工进行及时的绩效反馈提出改进建议扣 2 分。 其他任务 按上级的要求处理 综合管理部部长月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 10 工作态度 工作业绩 二次 制度体系的建立健全 5 总经理办公会议的组织 5 人事管理 15 行政管理 15 人员管理 10 协调工作 10 其他任务（含学习任务） 10 评分 奖惩记录 年 最终考核结果 □AAA □D □AA □E 月 □A □F 人事主管签名： 日 □B □N □C 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管负责填写。 考核要素 考核内容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工 半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工 作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 1. 制 度 出 台 的 及 时 性 ； 制度建设与完善 2. 制度的准确性、科学性、可操作性； 3. 制度的培训、推行工作。 组织总经理 办公会议 1. 会议前 3 天收集各部门的议题，汇总后告之所有与会人员；没有 做好议题收集工作扣 3 分； 2. 会后三天将会议纪要送达与会人员，每推迟一天扣 1 分，纪要不 准确全面扣 2-5 分； 人事管理 组织月度培训及考核，没有按时按程序进行，扣 2 分；没有按计划组 织员工培训，一次扣 2 分；没有进行培训效果评价考核扣 2 分。 行政管理 重要公文处理不及时扣 1 分，不准确扣 1-3 分；会议的组织不及时扣 1 分，准备不充分扣 1 分；制度推行不力扣 1-3 分。 人员管理 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决 工作困难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没 有和员工进行及时的绩效反馈提出改进建议扣 2 分。 协调工作 1. 在处理公司与政府部门、社区的关系时发生差错，一次扣 1-2 分， 处理不当，对公司产生不良影响扣 2-5 分； 2. 接待工作处理不当，视影响程度扣 1-3 分； 3. 公司各部门之间的协调工作不主动，不能起到很好的上传下达的 作用，视工作影响程度扣 2-5 分。 人事主管月度考核表 一次 考核要素 二次 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 10 责任心 10 协作性 5 工作态度 员工招聘 10 员工培训 20 员工考核 15 薪资管理 10 人事档案管理 10 评分 工作业绩 其他任务（含学习任务） 5 奖惩记录 年 最终考核结果 直接主管签名 □AAA □D □AA □E 人事主管签名： 月 日 □A □F □B □N □C 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 员工招聘 1. 在 5 天内完成 3 人以下的招聘工作，3 人以上的批量招聘在 5-15 天内完 成； 2. 一年内招聘员工的试用转正比例，100%记 10 分，90%记 9 分，以次类 推（该项在 12 月考核）； 3. 在预算范围内控制招聘成本，每超支 5%扣 2 分 员工培训 1. 是否制订年度员工培训计划，并分解到月，需结合企业和员工的需求；没 有及时制订扣 2 分，计划不合理扣 2 分； 2. 员工参与率低于 90%扣 2 分；满意度在良以下一次扣 2 分； 3. 控制培训费用支出，每超支 5%扣 2 分。 员工考核 按时发放和收集考核表并进行统计，每拖延一天扣 1 分，统计错误一处扣 1 分；严格考勤，出现徇私情况一经核实扣 3 分。 薪资管理 工资核算不及时，拖延一天扣 2 分，出现一处错误扣 2 分； 人事档案 没有及时更新档案扣 2 分，违反档案调阅制度一次扣 2 分，造成不良后果扣 5 分。 管理 其他任务 按上级的要求处理 行政主管月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 10 责任心 10 协作性 5 工作态度 工作业绩 二次 公文工作 15 会议工作 15 制度推行 15 内部刊物编写 10 后勤管理 10 评分 其他任务（含学习任 5 务） 奖惩记录 年 最终考核结果 □AAA □D □AA □E 人事主管签名： 月 日 □A □F □B □N □C 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天 扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 公文工作 1. 常用对外公文的起草，要求格式准确，文字精练； 2. 一般行政制度的起草，要求准确，可操作性强。 考核要素 考 核 内 容 会议工作 1. 负责公司的会议和其他行政通知，重要对象要求通知到人；由于通知 原因造成缺席，每人次扣 2 分； 2. 在行政会议后 3 天内整理出会议纪要，报送主要参会人员，每拖延一 天扣 1 分，纪要不准确全面扣 2-5 分； 3. 会议精神的传达工作。 制度推行 1. 对违反《细则》的行为按照规定开出处罚通知单，并做出说明，不做说 明扣 2 分，徇私隐瞒扣 5 分； 2. 及时将处罚单报人事助理，作为考核依据； 内部刊物 编写 1. 制订并执行鼓励投稿的政策，要求员工投稿数量达到 5 篇以上；以 6 分为基准每超过一篇加 2 分，每减少一篇扣 2 分； 2. 每季度（3、6、9、12 月）编写一期某公司的内部刊物，每拖延一周扣 2 分，员工评价为良好以下扣 2-5 分。 后勤管理 1. 2. 3. 4. 安排、检查门卫工作； 厂区宿舍管理，督促员工按时作息，卫生合格； 厂区办公设施（电脑等设备除外）的管理，按时维护，维修及时； 厂区环境、公共区域卫生管理。 其他任务 按上级的要求处理 财务部长月度考核表 权重 一次 二次 考核要素 综合分 （%） 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 10 资金管理 10 财务分析 15 会计核算 15 资产管理 10 资料管理 5 人员管理 10 工作态度 工作业绩 其他任务（含学习任 评分 评分 5 务） 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 □AAA □AA □A □B □D □E □F □N □C 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合 分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 资金管理 调度公司资金，保证公司日常合理开支需要的供给；由于主观原因没按时提 供资金一次扣 2 分 督促有关人员对应收账款的催收工作，没履行职责扣 2 分。 财务分析 对公司经营收入、成本、费用、现金流量等每月提出财务分析报告，每拖延一天 扣2分 资产管理 产品、在产品的盘存和财产清查，保证账物相符，账目错误一处扣 1 分； 会计核算 督促会计及时、准确进行会计核算，填制和审核会计凭证，登记明细账和总 账。核算错误一次扣 1 分，未按要求填制会计凭证一次扣 1 分，未按制度审核 一次扣 2 分。 资料管理 会计档案的立卷、归档、保管、调阅和销毁等管理，不出差错。出错一次扣 2 分；档案管理不规范，不能及时查找一次扣 1 分。 人员管理 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决工作困 难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没有和员工进行 及时的绩效反馈提出改进建议扣 2 分。 其他任务 按上级的要求处理 会计月度考核表 权重 一次 二次 考核要素 综合分 （%） 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 10 会计核算 20 资产管理 15 会计监督 20 资料管理 10 工作态度 工作业绩 其他任务（含学习任务） 评分 评分 5 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） □AAA □AA □A □B □D □E □F □N □C 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合 分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 会计核算 未及时、准确进行会计核算，填制和审核会计凭证，登记明细账和总账一次扣 1 分；每月 5 日前编制公司月度报表及附注说明，每迟 1 天扣 1 分；未及时办 理固定资产记账登记手续一次扣 1 分 资产管理 未及时、准确建立原材料、设备、产品的进出明细账和明细核算一次扣 2 分 会计监督 审核原始凭证的合法性、合理性和真实性，出错一次扣 2 分；开支不符合审批 手续的费用一次扣 3 分 资料管理 资料未及时整理、归档，一次扣 1 分； 其他任务 按上级的要求处理 出纳月度考核表 权重 一次 二次 考核要素 综合分 （%） 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 10 帐薄登记 20 收付结算 20 会计监督 15 资料管理 10 工作态度 工作业绩 其他任务（含学习任务） 评分 评分 5 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） □AAA □AA □A □B □D □E □F □N □C 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合 分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 A 责任心 合作性 工 作 十 分 积 极 主 动 ， 尽 心 尽 力 ； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 帐薄登记 办理银行存款、取款和转账结算业务一次不及时扣 1 分，未及时对账和调整扣 1 分；现金、银行的记账凭证编制错误一次扣 2 分，未及时传递给财务登账一 次扣 1 分；现金和银行日记账，未做到月结日清，一次扣 1 分；出现账证不 符、帐款不符、账账不符，一次扣 2 分 收付结算 办理收付、结算业务不及时一次扣 1 分，出错一次扣 2 分；发放公司职工的工 资、奖金，出错一次扣 2 分；未及时、准确解缴社会保险一次扣 2 分 会计监督 现金收支手续不完备、单证不齐全，一次扣 2 分 资料管理 资料未及时整理、归档，一次扣 1 分； 其他任务 按上级的要求处理 品质部部长月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 10 责任心 10 协作性 5 工作态度 工作业绩 二次 质检合格率 30 物料消耗 10 质量体系维护 10 对外技术联系 5 评分 10 人员管理 其他任务（含学习任 5 务） 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 方 法 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工 半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工 作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 质检合格率 出厂的不合格产品占所有产品的比例。以 99%为基准，超过基准评 10 分，99%为 9 分，基准以下每降低一个百分点扣 1 分。 考核要素 考 核 方 法 物料消耗 质检消耗的物料成本。比预算成本持平记 8 分，节约 5%记 9 分，节约 10%记 10 分，每超支 5%扣 2 分。 质量体系维护 质量体系运行的效果。生产质量操作规程执行良好记 8 分，无违反现象 记 10 分，有轻微违反记 6 分，较严重或普遍的违反记 4 分，严重违 反并造成损失记 2 分。 对外技术联系 联系的主动性、效率和效果。积极主动高效地完成联系任务记 10 分， 需经领导催促记 7 分，反复联系才能达成目标记 4 分，反复联系仍不 能达成目标记 2 分。 人员管理 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决 工作困难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没 有和员工进行及时的绩效反馈提出改进建议扣 2 分。 其他任务 按上级的要求处理 化验室主任月度考核表 一次 考核要素 二次 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 10 责任心 10 协作性 5 工作态度 检验工作 20 检验监督 15 评分 5 检验标准制定 质量档案 10 业务指导 5 工作业绩 10 仪器、设备管理 其他任务（含学习任 5 务） 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 □AAA □AA □A □B □D □E □F □N □C 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天 扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 检验 检验监督 3. 检验结果要求准确，出现错检一次扣 2 分、漏检一次扣 1 分； 4. 没有按规定要求进行检验单的审核，一次扣 1 分。 4. 质检员出现检验错误，每次扣 0。5 分。 考核要素 质量档案 仪器、设备管理 其他任务 考 核 内 容 3. 检验记录与数据不完整，每缺一次扣 1 分。 3. 不按要求维护和保养，一次扣 1 分，由于仪器、设备维护和保养不及 时，导致检验结果出现偏差，一次扣 1.5 分。 按上级的要求处理 员工年度自我评价表 姓 名 本年度完成的最主要的工作： 取得的最令人满意的成绩 经验总结 岗 位 工作中出现了哪些失误？出现失误的原因有哪些？ 今后如何避免出现类似错误？ 在哪些方面取得了较大进步？ 在哪些方面需要进一步提高？ 希望公司提供怎样的帮助？ 对公司的意见和建议 员工能力考核改善表 （表一） 被考核人： 能力要素 决策能力 创新能力 考核人： 评价等级 关键事件 改善计划 计划能力 信息处理能力 学习能力 组织能力 协调能力 合作能力 写作能力 语言能力 时间管理能力 总分 平均分 操作说明 1、 能力要素的定义详见《岗位说明书设计说明》； 2、 本表适用于副总经理和总经理岗位； 3、 考核人包括被考核人直接上级和平级同事，平级不填写改善计划栏； 4、 能力要素评价标准： 能力要素 评价标准 决策能力 辨别力强，有前瞻性，对复杂问题能进行审慎地剖析，能灵活地搜索 各种解决问题的途径，并做出合理的评估，对各种方案的结果有着清 醒的判断，并能根据公司所处的环境和发展战略及时有效地做出准确 的决策。 创新能力 能敏锐地发现问题，能创造性地提出可行的解决问题的思路、方法。并 能在公司的经营管理中进行推广，提高公司的经营管理效率。 计划能力 能准确地预测任务将面临的主要问题，并将任务有效地进行合理分 解，制订出切实可行的公司总体计划，并能及时根据情况变化而进行 适当调整。 信息处理能力 信息的摄取能力强，获取的信息质量高，能及时真实有效地运用与传 递信息，指导公司的生产、经营。 学习能力 对新知识有浓厚的兴趣，接受新观念、新事物的能力强，有很强的理 解力和适应力，学习积极主动，能根据公司的发展战略主动、超前地 学习新知识、新技术。 组织能力 感召力强，能运用适当的方法高效地推进工作，实现整个公司的工作 目标。 协调能力 亲和力强，善于理解，善于用有效的方法公平地处理好公司内、外部 关系和各种人际关系。 合作能力 亲和力强，适应性强，能建立一个和谐的工作学习环境，团队工作效 率高。 写作能力 能为报刊杂志撰写文章，能起草合同等重要文件，能正确评价公司相 关技术数据，思路清晰，意见连贯，措辞适当，文体相应。 语言能力 善于理解、倾听，能抓住重点，善于表达和传递自己的思想。 时间管理能力 能根据公司的计划和现有工作，能清楚分清工作的轻重缓急，并合理 排序。 5、 评价等级说明： 等级 描述 对应分数 A B C D E 十分突出， 一贯明显超 出要求 大多数时候 能超出要求 一贯达到职 位要求标准 总体不令人 满意，急需 改进 10 8 6 在某些时候 达 不 到 要 求，需要改 进 4 员工能力考核改善表 （表二） 2 被考核人： 能力要素 考核人： 评价等级 关键事件 决策能力 创新能力 计划能力 信息处理能力 学习能力 组织能力 协调能力 合作能力 写作能力 语言能力 时间管理能力 总分 平均分 操作说明 1、 能力要素的定义详见《岗位说明书设计说明》； 改善计划 2、 本 表 适 用 于 部 门 经 理 和 主 管 级 员 工 ； 3、 考核人包括被考核人直接上级和平级同事，平级不填写改善计划栏； 4、 能力要素评价标准： 能力要素 决策能力 创新能力 评价标准 辨别力强，能根据公司的发展动态及时做出正确的决策。 善于发现问题，并提出可行的解决问题的思路、方法，改进公 司的经营管理。 能较准确地预测任务将面临的主要问题，并能将任务进行合理 计划能力 的分解，制订出切实可行的公司某一类计划，并能根据情况变 化而进行适当调整。 信息处理能力 有较强的信息摄取能力，获取的信息质量高，并能及时真实有 效地运用和传递信息，指导公司某一块的工作。 对新知识有较浓厚的兴趣，接受新观念、新事物的能力强，有 学习能力 较强的理解力和适应力，学习积极主动，能根据公司的发展要 求学习新知识、新技术。 组织能力 感召力较强，能运用适当方法有效推进工作，实现公司某块的 工作目标。 协调能力 亲和力强，能用有效的方法公平地处理公司各部门关系和各种 人际关系。 适应性强，能积极主动与人合作，建立好的工作学习环境，团 合作能力 队的工作效率高。 能转述听写，处理各种信件，起草书写各种例行信件措辞适 写作能力 当，文体相应。 有较强的理解力，能抓住重点，能顺利表达和传递自己的思 语言能力 想。 时间管理能力 根据公司的计划和现有工作，能视工作的轻重缓急，合理排 序。 5、 评价等级说明： 等级 A B C D E 十分突出， 大多数时候 一贯达到职 在 某 些 时 候 总体不令 一贯明显超 能超出要求 位要求标准 达 不 到 要 人满意， 描述 出要求 求 ， 需 要 改 急需改进 进 对应分数 10 8 6 员工能力考核改善表 （表三） 4 2 被考核人： 能力要素 考核人： 评价等级 关键事件 信息处理能力 学习能力 协调能力 合作能力 写作能力 语言能力 时间管理能力 动作协调能力 总分 平均分 改善计划 操作说明 1、 能力要素的定义详见《岗位说明书设计说明》； 2、 本表适用于一般员工； 3、 考核人包括被考核人直接上级和平级同事，平级不填写改善计划栏； 4、 能力要素评价标准： 能力要素 评价标准 掌握的信息质量较高，能及时真实地传递和较有效地运用信 信息处理能力 息。 对新观念、新事物有较强的接受力和适应力，学习较积极主 学习能力 动，能根据岗位的要求学习新知识、新技术 协调能力 亲和力较强，能较好地处理各种人际关系。 合作能力 适应性较强，与人相处较融洽，能参与团队按时完成任务。 能把表格、支票、收据等材料归档、登记和邮寄；能转录数据，填 写作能力 写报告。能学习工作职责，能填写顾客的姓名、地址、产品的数 量、型号，能写简单的报告。 语言能力 有一定的理解力，尚能抓住重点，能顺利表达和传递自己的思 想。 能根据上级的工作安排和现有工作，视工作的轻重缓急进行工 时间管理能力 作排序，做到基本有条理。 眼与手、脚、躯体配合能迅速、正确作精确而快速运动，能保证 动作协调能力 动作质量和速度；能正确地做出运动反应。 5、 评价等级说明： 等级 A B C D E 十分突出， 大多数时候 一贯达到职 在 某 些 时 候 总体不令 一贯明显超 能超出要求 位要求标准 达 不 到 要 人满意， 描述 出要求 求 ， 需 要 改 急需改进 进 对应分数 10 8 6 4 2 年度考核汇总表 被考核人 岗位名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 月度考核 结果 能力考核平均分 奖惩记录 年度总评 □职级晋升 □薪资等级上调 □给予处分 □维持原状 □职级下调 □薪资等级下调 □给予奖励 □辞退 处置结果 直接上级签名 考评委员会 （综合管理部 长代签） 填写说明： 1、 本考核表的月度考核结果、能力考核平均分、奖惩记录由人事主管负责根据 历史考核表进行填写； 2、 年度总评由直接上级进行填写，在该栏给出处置结果建议； 3、 处置结果在考评委员会开会讨论后决定，由人事主管填写。 2011 年 2 月 9 日
59 页
776 浏览
广东××工程材料有限公司绩效考核方案
广东 XX 工程材料有限公司 绩效考核方案 行政人事部 二○○八年十二月 绩效考核方案简介 一、考核导向 本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工 作重点，并注重达到的实际结果。 二、目标分解 1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解 至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的 KPI 指标，制定各部门年度规划识别表(目标分解 的具体步骤见附录,见《绩效考核方案》第 5 页)。 2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指 标，即 KPI 和 CPI 指标，制定出各岗位的规划识别表。 三、考核内容 1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（ KPI）和月度工作 目标来确定，见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应， 对部门内部员工的业绩有直接的影响。 2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。 1) 管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填 写《员工绩效考核表(1)》。 2) 其他管理员工通过关键绩效指标（ KPI）、月度工作目标、日常绩效指标 （CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(2)》。 3) 普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、 工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(3)》。 3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写《部门月度 工作总结表》和《员工月度工作总结表》。 四、考核分值 1、 部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分 100 分。 2、 其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中 关 键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占 70%， 工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占 30%. 3、 普通员工的考核只通过固定指标考核，满分 100 分。 五、考核方式及操作步骤 1、 被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（第二考核者）评 分相结合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者 评分占 70%，第二考核者评分占 30%. 2、 各部门每月评出的优秀员工率应不高于 5%，较差员工率不低于 5%，其他员工的 评分也应保持一定差别。 3、 如果考核年度内 6 个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续 3 个 月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。 六、分值计算：未乘部门系数之前，员工最高得分为 100 分。员工考核结果的计算公式 为，（员工个人实际得分+加/减分）×部门系数＝计算考核奖金的分数。 七、绩效改进 实施绩效考核是为了改进工作，使员工的个人目标与公司整体目标联系在一起，使管 理流程中的各个环节有明确的目标和驱动力，并能够反映公司目前的发展情况，从而衡量 公司在近期及远期目标中的成绩。 八、11 月份绩效考核方案与 4 月份的绩效考核方案的不同之处主要有 3 点： 1、4 月份的绩效考核方案是对部门负责人的考核，11 月份为全员的绩效考核。 2、4 月份对部门负责人的考核实际上是对部门的考核，11 月份的方案已更改为部门考 核，部门负责人按岗位职责、KPI 和月度工作目标考核。 3、根据自 4 月份绩效考核方案实施过程中出现的一些问题，对表格、考核方法等作了修 改，现在的表格简便易行，更接近于企业实际情况。 ※特别注意事项：《绩效考核方案》执行前，以下内容需由公 司领导确定： 一、公司的年度计划目标，在上年度末或计划年度初制订下达。 二、考核年度内 6 个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；连续 3 个月被评为 较差员工，则该员工将作辞退处理。 二○○五年十一月三十日 XX 工程材料有限公司 工作指引 标题：绩效考核方案 编号 版次 页次 WI/ADM-04 A/1 1/9 1.目的 为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与 绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。 2.范围 本方案适用于公司除以下人员外的全体员工： 1）新进入公司未满三个月者； 2）特殊职务者，如法律顾问。 3.术语和定义 3.1 平衡记分卡（BSC，balanced score card）：业绩考核的一种方法，部门和员 工的考核指标来源于战略目标和竞争需要，它要求企业从四个角度来观察企业业 绩：即财务指标、内部运营状况、顾客角度、学习与创新能力。通过四个指标之间相 互驱动的因果关系展现组织战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进、战略实施—— 战略修正的目标。 3.2 关键绩效指标（KPI，key performance indicator）：是对公司及组织运作过 程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。 3.3 普通绩效指标（CPI，common performance indicator）:主要根据公司的管理 思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程和管理指标制订而成。CPI 是对 公司及组织运作过程中非关键成功要素的提炼和归纳， 它的设立是为了通过过程 控制，确保 KPI 指标的顺利实现。 4.工作流程 4.1 考核程序的 PDCA 流程 绩效考核由绩效考核计划的制订（plan）、目标任务的实施管理(do)、绩效沟通 与评价(check)及绩效考核结果在各项人事管理中的应用(action)共同形成绩效考 核的完整流程。 4.2 绩效考核的组织 4.2.1 行政人事部负责制定绩效管理规程及相关细则，组织日常考核、分析、汇总 及考核结果在各项人事制度中的应用等工作，并对各部门的绩效考核实施情况进 行指导与监督。 4.2.2 考核者与被考核者 考核者为公司指定的、对被考核者承担直接管理责任的人员。根据公司的组织 结构分为“第一考核者”与“第二考核者”，其中第一考核者的评分占总分的 70%，第二考核者的评分占总分的 30%，具体考核层级如下表 ： 批准 审核 编制 XX 工程材料有限公司 编号 工作指引 版次 标题：绩效考核方案 WI／ADM-04 A/1 2/9 页次 考核层级表 批准 序号 职 务 第一考核者 第二考核者 1 财务部经理 分管副总 总经理 2 研发部经理 分管副总 总经理 3 工程部经理 分管副总 总经理 4 质管部经理 分管副总 总经理 5 生产部经理 分管副总 总经理 6 物流部经理 分管副总 总经理 7 市场部经理 分管副总 总经理 8 销售部经理 分管副总 总经理 9 行政人事部经理 分管副总 总经理 10 财务部员工 财务部经理 分管领导 11 研发部员工 研发部经理 分管领导 12 工程部员工 工程部经理 分管领导 13 质管部员工 质管部经理 分管领导 14 生产部操作工 班长 生产部经理 15 生产部班长 生产部经理 分管领导 16 物流部员工 物流部主管 分管领导 17 市场部员工 市场部经理 分管领导 18 销售部员工 销售部经理 分管领导 19 行政人事部员工 行政人事部经理 分管领导 审核 编制 XX 工程材料有限公司 编号 工作指引 版次 标题：绩效考核方案 页次 WI／ADM-04 A/1 3/9 4.3 绩效考核的步骤 绩效考核的六个步骤具体如下： 1) 评估前的准备：动员、培训与资料收集 2) 确定合理的考证标准 3) 选择适当的评估工具 4) 选择评定者 5) 确定评估的时间安排 6) 保证评估公平 4.4 绩效考核的内容 4.4.1 本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作 重点，并注重达到的实际结果。 4.4.1.1 部门的业绩考核通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和 月度工作目标来考核，部门的考核结果对部门内部员工的业绩有直接的影响。 4.4.1.2 员工分为管理员工和普通员工两类。普通员工指的是操作工、机修工、电 工、食堂工作人员、司机；管理员工指除公司领导及普通员工外的公司其他员工， 包括副总工、总助、部门负责人、工程师、文员、调度、质检员、仓管员、班长等。 4.4.1.3 管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核, 见绩效考核表（1）；其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日 常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，见绩效考核表 （2）。 4.1.1.4 普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤 惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，见绩效考核表（3）。 4.4.2 部门绩效指标设两个值：一个是达成标准，一个是期望标准。绩效指标应具 有激励性（挑战性）、可行性（合理性）、比较性。 4.5 绩效指标权重的设定目的和原则 4.5.1 权重及分值设置目的 1) 权重及分值应突出绩效指标的重点要项，避免执行人避重就轻 2) 权重及分值直接影响部门及员工的工作重点 3) 权重及分值是评价的杠杆 4.5.2 考核原则 1）考核坚持公平、公正的原则。对考核中存在舞弊行为或明显不公正的，员 工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭 发。对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。 2）考核结果须严格按照规定的比例进行分配。随意扩大优秀级以上的比例数 额时，其考核结果无效。确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上 人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。 批准 审核 编制 XX 工程材料有限公司 工作指引 标题：绩效考核方案 编号 版次 页次 WI/ADM-04 A/1 4/9 4.5.3 权重及分值分配 1) 部门考核表及员工考核表的考核权重之和为 100%，即 100 分 2) 各指标或目标权重及分值比例应该呈现一定差异，避免出现平均主义 3) 最重要的是公司目标和经营重点分解到部门，部门进一步分解到具体的岗 位 4) 对被评估人影响直接的指标权重及分值高 总之，各项绩效指标必须分配权重及分值，且权重及分值的分配应有侧重点。 4.5.4 绩效指标体系的设计 4.5.4.1 本绩效考核方案采用平衡记分卡确立 KPI 指标体系，即从财务指标、内部 运作角度、顾客的角度、学习和创新的角度等四个方面来度量绩效体系。 4.5.4.2 每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略 目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的 KPI 指标，制定各部门年度规 划识别表(目标分解的具体步骤见附录)。 4.5.4.3 部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工 的考核指标，即 KPI 和 CPI 指标，制定出各岗位的规划识别表，经分管领导审核 后，报行政人事部交公司领导批准。 4.5.3.4 部门规划识别表和岗位规划识别表由行政人事部汇集成册，作为年度考核 依据。 4.5.4.5 当公司战略发生重大变化时，部门、岗位的年度考核指标也随之修改。 4.5.3.6 绩效考核表 1) 部门月度绩效考核表，见附表一； 2) 部门月度工作总结表，见附表二； 3) 员工绩效考核表，见附表三、四、五； 4) 员工月度工作总结表，见附表六。 4.5.5 绩效考核采用以下方法考核 1）百分比率法——按照相应的比率来计算绩效指标成绩的一种方法。计算公 式：A/B×100%×相应的分数。 2）非此即彼法——指标结果只有两种可能，要么完成，要么未完成，同样考 核结果也只有两种，要么 0 分，要么满分。此方法仅适用于部门和管理员工考核。 3）加/减分法——一种对不占权重分数的指标进行考核的一种方法。这类指标 在考核期内不一定发生，一旦发生，按照一定的加减标准对考核结果直接加减分。 4.5.6 绩效评价与沟通 对员工进行绩效考核后，根据每月的绩效考评结果由考核者与被考核者沟 通，分析原因。 4.5.7 绩效考核结果的应用 将考核结果与工作改进、奖惩、薪酬调整、培训开发、职务调整等直接挂钩。 批准 审核 编制 XX 工程材料有限公司 编号 工作指引 版次 标题：绩效考核方案 WI／ADM-04 A/1 页次 5/9 附录：目标分解的步骤 1．目的 为使公司战略目标分解到部门、部门目标分解到部门内部员工，现将某公司 2005 年战略目标分解实例列在下面，为公司及部门进行目标分解时提供参考。 2.某公司 2005 年的战略目标为： 1) 销售收入完成 5000 万元； 2) 新项目于 2005 年 7 月份如期投产，达到设计能力的 80%； 3) 加强制度体系建设与管理； 4) 5) 6) 7) 8) 9) 全面贯彻 ISO9000 质量管理体系，合理安排计划； 单向线满负荷生产，双向线满足市场需要； 转变质量理念和模式，使质量控制更有效； 聚乙烯格栅生产线完成研发，达到设计的要求； 全面实施绩效考核； 应收账款管理。 3．依据公司的总目标，公司的战略地图如下： 某公司 2005 年战略地图 财务视角 销售增长 利润保证 市场增长 融 资 顾客视角 顾客满意 品牌建设 渠道建设 个性化服务 内部视角 学习与创新 批准 计量器具 财务控制 新产品开发 降低成本 扩大产能 仓储管理 安全生产 提高质量 提高市场响应速度 核心员工管理 员工培训 审核 管理体制规范 队伍建设 绩效考核 编制 WI/ADM-04 编号 XX 工程材料有限公司 A/1 版次 工作指引 标题：绩效考核方案 页次 6/9 4.公司战略目标分解至各部门 某公司 2005 年策略性目标相关识别表 BSC 视 角 财 务 顾 客 内 部 运 作 学 习 与 创 新 策略性目标 销售增长 市场增长 利润保证 融 资 顾客满意 品牌建设 渠道建设 个性化服务 计量器具 财务控制 提升市场响应速度 新产品开发 降低成本 扩大产能 仓储管理 安全生产 提高质量 管理体制规范 员工培训 队伍建设 核心员工管理 财 务 部 研 发 部 工 程 部 － － － － － － － 质 管 部 － － － － － 生 产 部 物 流 部 市 场 部 － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － 销 售 部 － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － 绩效考核 目标小计 行 人 部 － － － － － 5 5 5 5 6 6 8 6 7 5.从公司策略性目标中分解出各部门 KPI 指标，通过公司中层会议用鱼骨图 确定部门 KPI 目标（部门目标的分解与此类似），下面以财务部和研发部为例说 明： 批准 审核 编制 编号 XX 工程材料有限公司 标题：绩效考核方案 页次 7/9 管理体制规范 融 资 日 A/1 版次 工作指引 编制财务与各部门的业 务流程与会计核算流程 及时安排融资资料 WI／ADM-04 组织培训，加强团队建 设 推行 2 合 1 账 财务制度建设 财 务 部 财务计划和总结 资金安排科学合理 财务部门岗位职责 财务报表与分析 配合行政人事部制订年度考核 办法及财务部考核办法 银行、税务、民政等 外部协调 正确审核考核奖金及费用 税务筹划合理、合理节税 外部协调 新产品开发 降低成本 新产品开 发数量 产品成本降低 新产品开 发成功率 产品运用 新技术 新生产工艺 流程改进 扩大产能 与业务部门协调沟 通，强化财务对业 务过程的监控 降低成本、利润控制 个性化服务 新产品满足 客户需求 汇编 预算 部门建设 ISO9000 的 执 行 工艺文件正确率 管理体制 6.2005 年 1－12 月份财务部和研发部 KPI 规划识别表 新产品开 发周期 研 发 部 批准 审核 编制 财务部 KPI 规划识别表 KPI 2005 年 必须达成值 2005 年 期望达成值 6月 8/9 该指标可能被考核的时间 1月 2月 3月 4月 5月 - 6月 7月 - - 8月 9月 业务流程及会计核算流程 6 月中旬 推行帐务规范 全年推行 财务制度建设 4个 财务岗位职责 5月 编写工作计划和工作总结 及时性 90% 100% 组织部门培训、加强团队建设 每月培训并加 强沟通 沟通时及时改 进 汇编预算准备 12 月 12 月 与业务部门协调，实行财务监控 每月 财务报表与分析 每月及时、准 确 配合行政部制定绩效考核考核办法 配合及时 11 月 底完成 税务筹划、合理节税 每月 每月 正确审核费用与考核奖金 准确率 95% 100% - 及时准备融资资料 及时 及时 - - 资金合理安排 及时准确 及时准确 - - - - 外部协调 日常工作 日常工作 - - 6个 - - - - - - - 10 月 11 月 12 月 - - - - - - - - - - 每月并及时监 控 及时准确率 100% - - - - - - - - - - - 研发部 KPI 规划识别表 2005 年 必须达成值 KPI 2005 年 期望达成值 该指标可能被考核的时间 1月 2月 3月 新产品满足客户需求 80% 100% 新产品开发数量 1 1 新产品开发成功率 50% 100% 新产品开发周期 半年 5 个月 产品运用新技术 2项 4项 产品成本降低（以目前克 重为基础） 克重降低 2% 克重降低 3% 新生产工艺流程改进 8月 7月 － 部门建设 制度建立 4 个 制度建立 6 个 － ISO9000 执行 80% 90% 工艺文件正确率 98% 100% 质量标准的制定、完善 9/9 4月 － 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － 注：以上表格所示内容为各部门在 2005 年 1－12 月的重点工作。表中的“－”字符表示在某个月内的工作，请根据示例按公司战略目标分 解而得到的 KPI 指标确定每月的工作。 附表一 版次：A/1 编号：WF/OTH－01 序号 部 年 月度绩效考核表 月初工作任务/内容 考核标准 考核 （数量/进度、时间、质量） 分值 评 分 自评 1 2 3 4 5 6 7 8 9 增添计划 公司领导 指令计划 ☆ 第一考核者评分（占 70%）☆☆第二考核者评分(占 30%) 合 计 备注： 评分确认签字 批准： 审核： 编制： 日期： 附表二 部 年 月度工作总结表 ☆ ☆☆ 版次：A/1 编号：WF/OTH－02 工作总结：（包括计划工作任务/内容的完成情况、工作的成果、改进方法、建议） 签名/日期： 相对最好项/ 原因分析 相对最差项/ 原因分析 第一考核人 评 语 签名/日期： 第二考核人 评 语 签名/日期： 附表三 年 月度员工绩效考核表(1) 版次：A/1 编号：WF/OTH－03 部 门 姓 名 岗位职责 岗 位 月度工作内容 最终得分 配分 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… ☆ 第一考核者评分（占 70%），☆☆第二考核者评分(占 30%) 备注： 合 计 评分确认签字 批准： 审核： 制表： 日期： 自评 ☆ ☆☆ 年 月度员工绩效考核表（2） 附表四 版次：A/1 编号：WF/OTH－04 部 门 姓 名 岗位职责 岗 位 月度工作内容 最终得分 配分 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 工作质量 (10%) 纪律性 (10%) 成本意识 (10%) 无工作错误，并经常改善 10 无工作错误，亦无改善建议 8-9 需在指导下才能做好工作 5－7 在指导下工作，仍有错误 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度，但需要有人督导 8-9 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5－7 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 8-9 有成本意识，梢有浪费 5-7 无成本意识，经常浪费 5 以下 ☆ 第一考核者评分（占 70%），☆☆第二考核者评分(占 30%) 备注： 合 计 评分确认签字 批准： 审核： 制表： 日期： 自评 ☆ ☆☆ 附表五 部 门 年 月度员工绩效考核表（3） 版次：A/1 编号：WF/OTH－05 姓 名 岗 位 最终得分 项 目 及 考 核 内 容 工作任务 30% 工作能力 10% 工作协调 10% 责任感 10% 工作勤惰 10% 工作质量 10% 纪律性 10% 成本意识 10% 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 理解力极强，在工作改善方面，常有创意性报告并采 纳 10 理解力强，有时在作业方法上有改进 8-9 理解判断力一般，偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 理解较迟钝，工作技能无改善，勉强能完成任务 5 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 10 爱护团体，常协助别人 8-9 肯应他人要求帮助别人 5－7 精神散漫，不肯与别人合作 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 10 工作努力，有责任心，能较好完成分内工作 8-9 交付工作需要督促方能完成 5－7 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 5 以下 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 10 守时守规不偷懒，勤奋工作 8-9 偶有散漫现象，但工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，尚能坚守工作岗位 5-6 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 5 以下 无工作错误，并经常改善 10 无工作错误，亦无改善建议 8-9 需在指导下才能做好工作 5－7 在指导下工作，仍有错误 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度，但需要有人督导 8-9 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-7 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 8-9 有成本意识，梢有浪费 5-7 无成本意识，经常浪费 5 以下 ☆ 第一考核者评分（占 70%），☆☆第二考核者评分(占 30%) 备注： 配分 合 计 评分确认签字 自评 ☆ ☆☆ 附表六 年 月度员工工作总结表 版次：A/1 编号：WF/OTH－06 部 门 姓 名 岗 位 填表日期 工作总结：（包括计划工作任务/内容的完成情况、工作的成果、改进方法、建议） 相 对 最 好项/原 因分析 相 对 最 差项/原 因分析 第 一 考 核 人 评 语 签名/日期： 第 二 考 核 人 评 语 签名/日期：
19 页
668 浏览
公司项目部员工月度绩效考核实施细则
******有限公司 ***项目部绩效考核管理办法 第一条：目的 为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效；为建立和完善项 目部绩效考核体系和激励与约束机制；为了提高项目部整体的执行力以及整体实力，对项 目部各工作人员业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配， 特制订本办法。 第二条：范围 ******有限公司***项目部全体员工 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映 每人的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 自主原则：各系统可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准， 形成各系统的考核实施细则，各系统内所有岗位均有对应的考核指标； 公开原则：考核指标的制定与过程调整，对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不 足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对上级安排的工 作的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情 况的评价； 第四条：考核对象 各系统岗位运行人员 办公室管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 绩效考核范围 工作能力 工作目标描述 技术强,能够很好地完成岗位工作职责 8 由于操作失误造成的事故,每次扣 5 分.造成重大事故者不得分. 8 遵守***、****公司及***项目部的各项规章制度。假如违反*** 厂规/次扣 5 分；打架斗殴/次扣 5 分；累计 2 次及以上不得分 无迟到、早退、脱岗、缺席班前会和旷工。迟到、早退和脱岗每 工作纪律 次扣 1 分；缺席每日班前会每次扣 0.05 分；旷工１次不得分。 工作值班时做与工作无关的事，每次扣 1 分；工作时间趴着打瞌 睡，每次扣 2 分；工作时间睡觉，每次扣 5 分 记录\报表\日志 分值 7 10 10 按时参加会议,迟到每次扣 0.1 分;不请假缺席者每次扣 0.5 分. 5 责任区域内"6S"不合格者，每次扣 1 分 10 按要求规定,齐全得分,每缺少一次或项扣 0.5 分 10 宿舍管理制度 安全 违反宿舍管理制度中任意一项条款扣 0.2 分 3 违章操作/次扣 1 分;造成损失的不得分. 5 工作区域应应穿工作服、应穿劳保鞋、应佩带工作卡，违反任意 一项每次扣 0.5 分。 协调沟通 8 积极配合其他部门的工作；与领导、其他部门的协调沟通性强 3 领导安排的临时任务及时认真完成得满分，其他酌情扣分。 3 服从工作安排 工作不讲条件、积极服从安排得满分 3 团队合作意识 善于和同事合作、互帮互助、互相学习 2 善于学习提高技能，积极学习新知识，并应用在工作中 2 客户正当的投诉,每次扣 0.5 分 3 其他临时工作任务 学习进步 用户满意度 月度考核时客户无投诉的班组，员工每人加１分，带班领导加 2 分 每周宿舍卫生评比得第一名的宿舍,所有宿舍员工每人加 0.01 分 嘉奖项 员工提出的建议被采纳一次加 1 分 由于员工的特殊贡献使公司得到嘉奖一次加 5 分 每月考勤无请假、调休共加 0.5 分 第六条：考核类型 考核主要以月度考核为主，半年考核及年度考核待定。 第七条：考核权责 项目经理：负责监督制度的执行，对办公室管理人员进行评分。 办公室管理人员：负责对各自系统的运行人员进行评分。 第八条：考核等级对照表 考核得分 考核结果及等级 绩效系数 95（含）以上 绩效特优（A） 1 90-95 分 绩效优秀（B） 0.9 80-89 分 绩效良好（C） 0.7 60-79 分 绩效达标（D） 0.5 60 分以下 绩效不合格（E） 0.1 第九条：考核程序 1、 考核期限为上月 23 日至本月 22 日。 2、 每月 23 日办公室管理人员将各系统岗位运行人员的考核成绩统一交由项目 经理审核。 3、 每月 24 日项目经理把办公室管理人员以及各岗位运行人员的的考核成绩安 排人员汇总并加入到工资计算中。 第十条：工资核算 工资组成=基本工资+岗位工资+加班工资+绩效工资 注：绩效工资=200 元(暂由岗位工资中拿出)*绩效系数。 第十一条：考核流程 逐级接受上级考核 第十二条：考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，管理者对下属的工作进行监督、指导和 对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应与被考核者 进行考核面谈。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： （1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、 缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点； （2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对 下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作； 第十三条：绩效改进 考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培训，调动工作岗 位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。 第十四条：考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，每月各系统管理人员上报岗位员工绩效成 绩时应先将成绩通知到被考核本人，并做好相应的沟通工作。 第十五条：考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被 考核者本人、直接上级，项目经理公开。 第十六条：考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应与系统管理人员沟通来解决；如不能妥 善解决，被考核者可越级提出申诉，项目经理有最终裁定权。
3 页
885 浏览
关于年终综合考核和绩优员工评选的办法
关于年度综合考核、绩优员工及优秀班组评选办法 为客观公正地评价公司各部门员工 2012 年的工作绩效，根据《绩效管理规定》要求，对员 工进行 2012 年年度综合考核，同时为弘扬正气、鼓励先进、树立标杆，决定在年度综合考核的 基础上，组织绩优员工和优秀班组的评选和表彰活动，现将有关事项通知如下： 一、年度综合考核： （一）考核对象： 中级主管及以下员工（试用期人员不作考核，仍按试用期考核管理规定执行）。 （二）考核周期：2012 年 1 月 1 日～2012 年 12 月 31 日。 （三）考核内容： 1、中级主管、初级主管、二级及以上专员主要从目标、职责、行为规范、态度和能力五个方 面考核，具体如下： （1）目标考核的主要内容有：本单位年度目标及本人负责范围分解目标完成情况（有量 化目标考核的应在说明栏写明全年量化目标完成或排名情况）；是否有主动提出的改进项目， 已提出的项目是否完成；被动改进项目是否完成；各项工作完成的质量、效率等。 （2）职责考核的主要内容有：指本单位及个人职责范围的完成情况；应组织的检查是否 执行；客户投诉/上道工序投诉/服务投诉是否超过允许次数；执行各项专业管理制度的情况； 内部管理职责履行情况；培训任务完成及个人承担培训任务的情况。 （3）行为规范考核的主要内容有：个人遵守规章情况、接受培训、安全生产、文明卫生等 情况。 （4）态度考核的主要内容有：对公司的忠诚度、遵守职业道德情况、工作的主动性、协调 性、纪律性。 （5）能力考核的主要内容有：工作过程的决断能力、组织能力、指导能力、业务能力、创新 能力等。 2、一般员工主要从目标、职责、行为规范三个方面考核，具体如下： （1）目标考核的主要内容有：本人承担目标的完成情况；工作质量、工作效率；5S 执行 情况。 （2）职责考核的主要内容有：本岗位工作职责的完成情况；服从主管的指挥情况；承担 培训任务的情况；与其他同事的配合情况；工作技能情况；工作态度情况。 （3）行为规范考核的主要内容有：个人遵守规章情况、接受培训、安全生产、文明卫生等 情况。 （四）考核方式及时间安排： 1、考核方式： （1）中级主管、初级主管（含主任工程师、销售片长、化验室主任、组长、班长）、二级及以 上专员，采用由本人先进行自评，直接上级主管考核，高级主管审定。 （2）其他一般员工由所属部门的中级主管直接考核，专员需由高级主管审定，其他类别 员工是否审定，由高级主管决定。 2、考核时间安排，考核主要分四阶段进行： （1）2012 年 12 月 7 日～12 月 17 日为中、初级主管和二级及以上员工自评，由本人填写《主 管、二级及以上专员年度综合考核表》并呈送直接主管；中级主管对下属一般员工进行综合考 核，填写《一般员工年度综合考核表》（需审定的，经高级主管审定后）报人力资源部。 （2）2012 年 12 月 18 日～12 月 24 日为上级主管对初级主管、二级及以上专员进行复核，复 核后呈送高级主管。 （3）2012 年 12 月 25 日～12 月 31 日为高级主管对中、初级主管、专员进行审定阶段。 （4）考核资料统一由人力资源部进行归纳汇总，并存入档案，中级主管综合考核记录由人 力资源部归纳汇总后报送总经理（副总经理）阅处。 （五）考核原则： 1、考核者须坚持公平、公正、公开的原则。 2、考核只是手段而非目的，因此，在考核过程中，考核者应通过沟通面谈帮助被考核者 发现工作中存在的问题，并共同寻找改进的方向，制订相应的绩效改进计划。 （六）考核办法： 1、对员工的考核分为 A、B、C 三等，A 等为优秀、B 等为合格、C 等为绩差，该等级略有不 足或略高的，可以在该等级上标减号如（－A）或标加号如（＋B）等。 2、各项目评为 A 等的，需附具体事实说明。综合评价评为 A 等的员工比例原则上不能大 于本部门员工的 10%（不代表各单位可达到 10%）。 （七）人力资源部对各部门的考核资料进行复核，发现与要求出入较大的，退回重新考 核。其他事项按《绩效管理规定》执行。 二、绩优员工评选： （一）评选名额 10 人：（根据需要调整人数及分布） 生产标兵 5 人，在生产和工作上有突出成绩的员工； 服务标兵 2 人，在维修服务和后勤服务有突出成绩的员工； 改善能手 3 人，在合理化建议和技术改进，改善管理等方面有突出成绩的员工。 （二）参评对象：本公司非试用期内的所有员工（不含海沧浮法线和海沧加工厂）。 （三）评选小组成员： （四）绩优员工的评选条件： 1、基本条件： （1）敬业：责任心强、急生产（工作）之所急，不计较个人得失；各项目标任务完成好。 （2）忠诚：热爱公司和从事的工作，忠于职守；不损害且能维护公司的利益。 （3）守纪：遵守公司的各项规章制度，令行禁止；年度内没有违章记录。 2、个性条件： 生产（工作）标兵：全年目标任务完成优异且在同类岗位中名列前茅；不同岗位间的横向 比较也是非常优秀的。 服务标兵：服务态度好，提供热情的服务，没有与被服务者争吵的行为；服务技能高，能 及时解决问题，提供优质服务。 改善能手：技能水平高或进步快，解决生产问题能力强的；提出合理化建议与技术改进方 案并取得实效的；改进和完善管理有实绩的。 （五）评选程序和时间安排： 1、各部门主管根据以上条件，推荐绩优员工参选人（填写《绩优员工推荐表》），经高级 主管审核后，报送人力资源部。员工认为符合条件的同事可向部门主管推荐，推荐工作于 2012 年 12 月 31 日前完成。 2、人力资源部对推荐名单进行初步审核后，送评选小组初评，提出候选名单，此工作于 2013 年 1 月 20 日前完成。 3、张榜公布侯选人名单，征求员工意见，有异议者请于公布后一星期内向人力资源部反映 人力资源部将对员工的反映情况进行核查，并向评选小组汇报。 4、由评选小组评出绩优员工名单，张榜公布并表彰。 （六）绩优员工的奖励： 1、授予绩优员工的称号，每人给予 1000 元奖励。 2、记入个人人事档案。 3、作为绩效工资晋级和其他考核的重要依据之一。 三、优秀班组评选： （一）评选名额：5 个优秀班组（可根据需要调整评选数）。 （二）参评对象：本公司内的所有班组（不含海沧浮法线和海沧加工厂）。 （三）评选小组成员（同绩优员工评选小组成员） （四）优秀班组的评选条件： 1、基本条件： (1)班组全年无发生责任事故； (2)班组成员无重大违规违纪行为（小过及以上）； (3)班组成员团队合作精神好，成员有良好的技能，能很好的解决生产工作中的问题； (4)班组 5S 管理水平高，评比成绩名列前茅。 2、个性条件： (1)生产性班组：班组全年目标任务完成优异且在同类班组中名列前茅，或班组的产质量 等指标进步明显且取得较好效益的。 (2)服务性班组：服务态度好，服务技能高，能及时解决问题，提供优质服务。 (3)班组在解决生产中的难题有突出业绩，或在抢险救灾过程中做出突出贡献的。 (4)班组在开展合理化建议与技术改进或节能降耗等方面取得较好实绩的。 （五）评选办法：采取平时检查考核与年终考核评选相结合的办法，平时检查结果作为年 度评比的基础。 （六）评选程序和时间安排： 1、各部门主管根据以上条件和各部门平时自查的结果，提出优秀班组候选班组（填写《优 秀班组推荐表》），经高级主管审核后，报送人力资源部。此工作于 2013 年 12 月 31 日前完成； 2、人力资源部会同公司生管课及加工厂管理组对平时检查结果进行汇总，然后根据汇总的 结果对候选班组名单进行基本条件审核，审核后提出符合条件的班组报评选小组。此工作于 2013 年 1 月 10 日前完成。 3、由评选小组初步评选，提出候选名单，此工作与绩优员工评选同步； 4、对候选名单进行张榜公布，征求意见；有异议的进行核查； 5、确定优秀班组名单，张榜公布并表彰。 （七）优秀班组的奖励： 1、授予优秀班组称号和流动红旗（有效期从发布之日至当年 12 月 31 日）； 2、每个班组给予 1000 元奖励。 绩优员工推荐表 推荐部门： 姓名 岗位 推荐类型：生产标兵（ ）、服务标兵（ 被推荐员 工的主要 事迹（推 荐理由） 部门主管： 年 月 高级主管 意见 年 月 日 优秀班组推荐表 日 ）、改善能手（ ） 部门 推荐班组名称 班 组 主 要 事 迹 （ 推 荐 理 由 ） 主管： 年 月 日 高级 主管 意见 年 月 日 主管、二级及以上专员年度综合 考核表 考 核 内 容 目 标 自 评 负 责 的 情 况 目 及 完 成 情 况 质 量 、 本 单 位 或 个 人 职 责 范 围 的 各 项 制 度 的 执 行 情 况 职 责 行 为 规 范 态 度 年 被 考 核 人 ： 年 度 目 标 及 本 人 分 解 目 标 完 成 是 否 提 出 改 进 项 成 情 况 被 动 改 进 项 目 完 各 项 工 作 完 成 的 效 率 上 级 考 核 人 审 定 人 被 投 诉 情 况 执 行 专 业 管 理 和 内 部 管 理 的 情 况 考 核 栏 上 级 考 核 审 定 突 出 培 训 任 务 （ 含 个 人 承 担 培 训 任 务 ） 完 成 情 况 事 个 人 遵 守 公 司 规 定 情 况 接 受 培 训 情 况 安 全 生 产 情 况 文 明 卫 生 情 况 对 公 司 的 忠 诚 度 遵 守 职 业 道 德 情 况 工 作 的 主 动 性 例 说 明 月 日 协 调 性 纪 律 性 工 作 过 程 的 决 断 能 力 组 织 能 力 、 指 导 能 力 能 力 业 务 能 力 创 新 能 力 月 份 考 核 （ 上 级 考 核 人 填 写 ） 综 合 考 核 年度 大 功 （ ） 次 ； 小 功 （ A 次 ； B ） 次 ； 次 ； C 嘉 奖 （ 次 ） 次 。 行政 奖惩 大 过 （ ） 次 ； 小 过 （ ） 次 ； 申 诫 （ ） 次 。 记录 本 人 希 望 1. 培 训 方 面 ： 2. 岗 位 调 配 方 面 ： 3. 其 它 ： 1. 是 否 续 任 ： 2. 是 否 有 更 利 于 发 挥 作 用 的 岗 位 ： 考 核 人 意 见 3. 需 加 强 与 提 高 的 方 面 ： 填 表 说 明 1. 请 各 填 表 人 员 在 考 核 时 直 接 在 考 核 项 目 内 打 等 级 。 2. 考 核 分 为 A 、 B 、 C 三 等 ， A等 为 优 秀 、 B等 为 合 格 、 C 等 为 绩 差 ， 该 等 级 略 有 不 足 或 略 高 的 ， 可 以 在 该 等 级 上 标 减 号 如 （ － A） 或 标 加 号 如 （ ＋ B） 等 。 3. 凡 考 核 为 A 的 ， 应 填 写 突 出 事 例 说 明 ， 由 被 考 核 人 填 写 ， 上 级 核 实 ， 或 上 级 填 写 。 4. 月 份 考 核 无 A 等 的 ， 年 度 综 合 考 核 不 能 评 为 A等 ； 5. 其 他 事 项 ， 请 见 《 绩 效 管 理 规 审 定 人 员工年度综合考核表 部 门 ： 年 考 序 号 姓 名 岗 位 核 容 职 责 目 标 一. 二. 三 一. 二. 三. 内 行 为 规 范 四. 五. 一. 二. 考 核 人 三. 四. 综 合 考 核 月 日 事 例 说 明 （ 不 够 填 写 的 请 另 附 纸 ） 个 本人 .5 本岗 承担 工作 S 位工 目标 质 执 作职 的完 量、 行 责的 成情 效率 情 完成 况 情况 况 人 与其 服从 他同 工作 主管 事或 的技 的指 单位 能、 挥情 的配 能力 况 合情 情况 遵 守 工作 公 态度 司 规 安 接受 培训 情况 定 况 全 生 产 情 文明 卫生 情况 结 果 况 情 况 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 填 表 说 明 1、 此 考 核 表 由 被 考 核 人 主 管 直 接 填 写 ， 属 专 员 的 呈 送 工 是 否 需 要 审 定 ， 由 高 级 主 管 决 定 。 2、 请 各 中 级 主 管 在 考 核 时 直 接 在 考 核 项 目 内 打 等 级 。 3、 考 核 分 为 A、 B、 C三 等 ， A等 为 优 秀 、 B等 为 合 格 、 C 或 略 高 的 ， 可 以 在 该 等 级 上 标 减 号 如 （ － A） 或 标 加 号 4、 月 份 考 核 无 A等 的 ， 年 度 综 合 考 核 不 能 评 为 A等 ， 凡 说 明 ， 不 够 填 写 的 请 另 附 纸 。 5、 高 级 主 管 审 定 时 有 修 改 意 见 的 ， 可 划 除 原 等 级 ， 重 结 果 为 准 。 高 级 主 管 审 定 ， 其 他 类 别 员 等 为 绩 差 ， 该 等 级 略 有 不 足 如 （ ＋ B） 等 。 考 核 为 A等 的 ， 应 写 出 事 例 新 考 核 ， 最 终 以 审 定 的 考 核
11 页
485 浏览
公司销售人员绩效考核管理办法（考核方案）
销售人员绩效考核方案 方案 受控状态 销售人员绩效考核方案 名称 区域小组 执行部门 组长 监督部门 编 号 直通车 小组 考证部门 市场部 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性:客户拜访数量和质量）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当日的营业收入指标和目标，公司将会每星期调整一次。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为 60 上，行为表现良好者为 80 上，行为表现优秀者为满分 100 分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数 一律为 0 分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表 考核项 目 工 定 作 量 业 指 绩 标 考核指标 权 重 销售完成率 35% 新客户开发 15% 评价标准 实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 考核标准为 100%，每低于 5%，扣除该项 1 分 每新增一个客户，加 2 分 评 分 1．规定的时间内完成市场信息的收集，否则为 0 市场信息收 集 5% 分 2．每周收集的有效信息不得低于 20 条，少一条扣 一分 定 性 指 1．在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未 报告提交 5% 按规定时间交者，为 0 分 2．报告的质量评分为 4 分，未达到此标准者，为 0 分 标 销售制度执 行 团队协作 5% 5% 每违规一次，该项扣 1 分 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次， 扣除该项 5 分 1 分：了解公司产品基本知识 2 分：熟悉本行业及本公司的产品 专业知识 5% 3 分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对 其他相关知识了解不多 4 分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识 1 分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断 2 分：一般，能对问题进行简单的分析和判断 工作能 力 分析判断能 力 3 分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但 5% 不能灵活的运用到实际工作中 4 分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判 断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业 绩 1 分：能较清晰的表达自己的思想和想法 沟通能力 5% 2 分：有一定的说服能力 3 分：能有效地化解矛盾 4 分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能 力 5% 应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施 1．月度员工出勤率达到 100%，得满分，迟到一 员工出勤率 2% 次，扣 1 分（3 次及以内） 2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为 0 日常行为规 范 2% 违反一次，扣 2 分 0 分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务 工作态 且工作态度极不认真 度 1 分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误， 责任感 3% 有时推卸责任 2 分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 3 分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公 司内部额外的工作 服务意识 3% 出现一次客户投诉，扣 3 分 四、考核方法 1．员工考核时间：签合同的当天起。 2．员工考核结果公布时间：下一周的工作日。 3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的 20%；业绩考核额度占 50%；行为考核额度占 30%。 五、考核程序 1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月市场部门营业收入情况统一执行。 2．行为考核：由市场部经理进行。 六、考核结果 1．业绩考核结果每周公布一次，部门行为考核结果（区小组和直通车小组平均分）每周公布一次。 2．员工行为考核结果每周通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3．每周考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升 迁和人事调动的重要依据。 4．如对本周考核结果有异议，请在考核结果公布之日起次日向本部门经理或行政人事部提出。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
3 页
598 浏览
公司销售人员绩效考核方案模板
******科技有限公司 销售人员绩效考核方案 执行部门 营销部 监督部门 行政办 考证部门 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员工作内容 考核 项目 工 作 定 业 量 绩 指 标 考核指标 权重 销售完成率 35% 销售增长率 10% 20% 新客户开发 15% 定 市场信息收 5% 性 集 评价标准 实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 完成每月销售任务后，下月力争能达到 5%左右的 销售增长率 严格执行合同内容，在约定时间内达到回款 在维护老客户的基础上积极开发新客户，保证公 司业务量的稳定 在规定的时间内完成市场信息的收集， 每月收集 的有效信息不得低于 15 条 完成指标 报告提交 指 标 销售制度执 行 5% 5% 在规定的时间之内将相关报告交到指定处， 报告 的的内容要详尽真实 遵守并认真执行公司的销售制度 不能因个人原因而影响整个团队工作。个体之间 团队协作 5% 积极的合作，协同作用，团队成员共同努力使团 队的绩效水平大于个体成员绩效的总和 了解公司媒体基本信息 专业知识 5% 工 作 能 力 分析判断能 力 沟通能力 力 员工出勤率 作 态 度 熟练的掌握本岗位所具备的专业知识及业务知 识，并对其他相关知识有所了解 灵活应变能 工 熟悉本行业及本公司的媒体 日常行为规 范 5% 能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能 灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩 5% 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 5% 应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施 2% 月度员工出勤率达到 100%，有特殊情况提前通知 2% 遵守日常行为规范 责任感 3% 服务意识 3% 销售部人员要求有强烈的责任感，除了做好自己 的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 要求有优秀的服务，能及时回复客户疑问 四、业绩考核方法 1．业绩考核时间：下一月的第一个工作日。 2．业绩考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3．业绩考核挂钩收入的额度：月工资的 15%；业绩考核额度占 10%；行为考核额度占 5%。 4．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的 80～140%。 五、考核程序 1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2．行为考核：由销售部经理进行。 六、考核结果 1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。 2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级 别、职位升迁和人事调动的重要依据。 4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 销售人员业绩提成方案 第一条 目的 建立和合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。 第二条 薪资构成 员工的薪资由底薪、提成及年终奖金构成。 发放月薪=底薪+费用提成 标准月薪=发放月薪+社保+业务提成 第三条 底薪设定 底薪实行任务底薪，完成公司交待的工作任务，底薪 1200 元/月 第四条 底薪发放 底薪发放，发放日期为每月 20 号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。 第五条 提成设定 1. 提成实行分段式提成 2. 基本业务提成为 4%（执行公司最低价格标准成交） 3. 业务员未完成任务额：没有业务提成只有底薪 4. 销售提成实行分段制：以公司底价成交提成 4%，超出最低价 10%成交提成 6%；超出最低价 15%成交提成 8%；超出最低价 20%成交提成 10% 第六条 提成发放 业务提成随底薪一起发放，以回款额计算，结算后次月发放，发放日期为每月 20 号， 遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。 第七条 相关设计制作及管理人员享受 1%的总业绩提成 第八条 本规则自 年 月 日起开始实施。
5 页
1306 浏览
热门推荐
899 阅读
82 页
1104 阅读
25 页
823 阅读
17 页
1576 阅读
27 页
753 阅读
8 页
