Performance绩效考核和管理
Appraising and Managing Performance 绩效考核和管理 Course overview 概述 A constructive performance review has the potential to contribute to improved job satisfaction and work output. Day one of this practical workshop covers how to set up a performance management system while day two covers the practical aspects of conducting the review. The sessions on the second day include how to write performance agreements, and role-plays of how to run the appraisal meeting and give constructive feedback. By the conclusion of this workshop participants will feel more confident in their ability to make the performance appraisal of their staff a transparent and fair experience. 建设性的绩效考评对提高工作满意度和业绩具有潜在贡献. 课程第 一天,介绍如何建立绩效管理系统,第二天练习如何实施绩效评估， 包括如何签订绩效协议以及角色扮演怎样运作评定会议 ,并给出积极 反馈。 通过学习本课程，学员将学到如何对员工实施透明和公平的绩效考 核。 Key benefits 主要收益 Contribute to improved job satisfaction and work output via constructive performance reviews, Feel more confident in your ability to make the performance appraisal of your staff a transparent and fair experience. 通过建设性的绩效考核有助于提高工作满意度和业绩。学习如何对 员工实施透明和公平的绩效考核。 Learning outcomes 学习成果 Implement a procedure for linking the objectives of the organisation to the specific employment objectives of the individual, Implement performance planning and review processes in the workplace 通过流程实施契合个人目 标与组织目标。在组织内实施绩效规划和考核 Formulate goals to improve the work effectiveness of individuals and teams 通过制定目标来改善个人和团队的工作 成效. Conduct a performance appraisal for an individual 对员工 实施绩效考核 Course content 课程内容 The role of performance management in the organisation. •绩效管理的重要性 The Performance Management Cycle. •绩效管理周期. Linking strategic and operational plans to individual performance management.在个人绩效管理中契合策略与行 动方案。 Implementing and monitoring performance management systems 实施和监督绩效管理体系. Approaches to performance management 绩效管理的方法. Factors that inhibit performance management 制约绩效管 理的因素,. Recognising and rewarding performance excellence 表扬 和奖励卓越表现 Developing the performance agreement 制定绩效协议. Preparing for and conducting the review 筹备和实施考核 Negotiating and coordinating learning and development plans 绩效谈判和协调学习和发展规划 Managing diminished performance 管理缩水绩效. The legal aspects of performance management 绩效管理 的法律因素 Developing individual performance goals and indicators 开发个人绩效目标和指标. Scheduled Sessions 2天
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XX日化股份有限公司总部员工绩效考核管理办法
九鑫日化股份有限公司 总部员工绩效考核管理办法 目 录 第一章 总则...........................................................................................................1 第二章 绩效考核组织管理...................................................................................2 第三章 绩效考核方法...........................................................................................4 第四章 绩效考核流程...........................................................................................7 第五章 季度绩效考核结果.................................................................................10 第六章 年度绩效考核结果.................................................................................11 第七章 员工申诉及其处理.................................................................................13 第八章 附则.........................................................................................................15 附 表....................................................................................................................16 附表一 员工绩效考核表.............................................................................16 附表二 业绩合同.........................................................................................17 附表三 绩效考核面谈表.............................................................................18 附表四 业绩合同执行跟踪表.....................................................................19 附表五 绩效考核申诉表.............................................................................20 第一章 总则 第一条 适用范围 本办法适用于九鑫日化股份有限公司（以下简称“公司”）总部的所有员 工，包括总裁、副总裁、部门总监、总监助理、总部一般员工等，但不包括临时工 和适用员工。 第二条 考核目的 （一） 通过绩效考核，对公司的业务活动进行有效控制，提高管理水 （二） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； （三） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平， 平； 激发员工的工作热情，培养和引导员工树立正确的公司价值观，鼓励优秀员工 长期与公司共同发展。 第三条 考核原则 （一） 与公司发展战略相匹配 （二） 以提高绩效为导向 （三） 定性与定量考核相结合 （四） 多角度考核 （五） 公平、公正、公开 第二章 绩效考核组织管理 第四条 董事会下设的薪酬考核委员会职责 董事会下设的薪酬考核委员会协助董事会考核总裁、副总裁、部门总监、省 办经理等关键岗位，并根据考核结果给予奖惩，激发经营层的积极性，必要时 可聘请外部薪酬顾问专家参加，其职责如下： （一） 根据市场水平和公司的实际情况，对薪酬考核办法进行评估并 提出改进和调整建议； （二） 负责为公司员工薪酬考核办法的制定提供指导原则和建议，并 最终审定其薪酬考核方案； （三） 负责审阅部门总监以上人员（含省办经理）的半年度和年度考 核结果； （四） 负责审批总监以上人员与考核结果挂钩的薪酬奖惩措施； （五） 最终处理公司员工绩效考核异议。 第五条 公司人力资源部职责 公司人力资源部是公司总部员工绩效考核工作的具体组织执行机构，其职 责如下： （一） 负责公司员工绩效考核管理办法的编写； （二） 对员工绩效考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨 （三） 组织实施总部员工的绩效考核； （四） 监督员工绩效考核过程，纠正与处罚考核过程中的不规范行为； （五） 统计汇总员工绩效考核评分结果，并严格保密； （六） 协调处理员工绩效考核工作中的异议； （七） 建立员工绩效考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、 询； 工作改进、培训、奖励惩戒等的依据。 第六条 公司总裁/副总裁的职责 （一） 负责公司考核工作的整体组织及管理； （二） 负责与主管部门总监共同制订绩效考核指标； （三） 负责监督主管部门总监的工作过程，建立考核记录； （四） 负责在每个考核期结束后对主管部门总监进行考核评分； （五） 负责对被考核人的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划， 并监督检查其改进计划的执行过程； （六） 协调处理公司员工考核工作中的争议。 第七条 各部门总监的职责 （一） 负责本部门考核工作的整体组织及管理； （二） 负责与被考核人共同制订绩效考核指标； （三） 负责监督被考核人的工作过程，建立考核记录； （四） 负责在每个考核期结束后对被考核人进行考核评分； （五） 协调处理本部门员工考核工作的争议； （六） 为本部门员工建立绩效考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗 位调动、工作改进、培训、奖励惩戒等的依据。 第三章 绩效考核方法 第八条 绩效考核周期 总部员工在每季度初第一周进行上季度的考核和下季度关键业绩目标的确 定，在周五下班前完成直接上级评价和下季度绩效考核表，由部门总监审签后 交到公司人力资源部。总监以上人员的季度绩效考核结果由公司人力资源部总监 收集整理后报总裁办公会审批确定。 第九条 绩效考核指标的分类 绩效考核指标包括关键业绩指标、协作满意度和工作态度，对于不同的考核 对象，不同的考核期间需要采用不同的考核指标。 （一） 关键业绩指标体现各岗位本职工作任务完成的结果。每个岗位都 有对应岗位职责的关键业绩指标； （二） 协作满意度体现部门或员工团队合作和协作精神的发挥； （三） 工作态度指被考核人对待工作的态度，包括工作的积极性、工作 的责任心和工作的纪律性等。 第十条 绩效考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。 （一） 指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全体指标中体现出作 （二） 指标之间的权重差异不低于 5%，这样才能体现不同指标之间的 用； 重要性差异； （三） 对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为“一票否 决”指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本期 内的考核总体得分都视为 0 分。 第十一条 制度考核 除了上述几类考核指标外，对于有违规违纪现象的员工根据公司相关制度 规定进行惩罚，对于表现优秀的员工根据公司相关制度规定进行奖励。制度考核 和关键绩效考核可以重复，如发现同一问题出现多次，要进行三倍处罚。 第十二条 考核指标的设立 （一） 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责 规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期的工作计划。 （二） 直接上级根据工作计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考 核指标、考核标准、指标权重、目标值与被考核人面谈，对于总监以下人员，双 方共同讨论填写《员工绩效考核表》；对于总监以上人员，双方共同讨论确定 《业绩合同》。 《员工绩效考核表》见附表一，总监以上人员《业绩合同》见附表二。 （三）《员工绩效考核表》和《业绩合同》确定后，被考核人及其直接上级共 同签字确认，然后双方各持一份，作为考核期的工作指导和考核依据。 （四） 对于总部部门总监以下人员，经被考核人及其直接上级签字确认后 的《员工绩效考核表》，需报部门总监汇总，并报公司人力资源部备案；对于部 门总监以上人员，他们的《业绩合同》需报董事会下设的薪酬考核委员会备案。 （五） 在《员工绩效考核表》确定过程中，若被考核人与其直接上级无法达 成共识，则需经双方共同的直接上级协调处理，三方共同确定被考核人的《员工 绩效考核表》。 （六） 对于总部总监以下人员，如果工作计划出现重大调整必须重新填写 《员工绩效考核表》，并上报考核双方共同的直接上级审批后，更改方可生效， 同时要将更改结果及时通知公司人力资源部；对于总监以上人员，若工作计划 出现重大调整，其重新填写的《业绩合同》必须经过董事会下设的薪酬考核委员 会的审批后，更改方可生效。 第十三条 考核记录 （一） 各考核主体建立日常考核台帐记录考核内容，作为考核打分的依据； （二） 被考核人有疑议时将考核台帐作为原始凭证，以便考核异议的处理。 第十四条 考核过程的监控 （一） 考核人不定期检查被考核人工作计划的完成情况，发现问题，及时 与被考核人沟通。 （二） 由于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因导致被考核人 的阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏 差的原因，考核人在进行充分调查的基础上，根据外部环境变化趋势的预测， 与被考核人共同协商业绩目标的调整建议，报双方共同的直接上级审批。 （三） 当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考 核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。 （四） 考核人负责指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业 绩改进效果。 第四章 绩效考核流程 第十五条 总监以下人员绩效考核流程 （一） 启动考核 人力资源部在每季度/年度结束后立即启动公司员工绩效考核工作，各部门 总监负责组织落实本部门员工的绩效考核工作。 （二） 收集资料，与被考核人面谈 下季度首月前 3 日内（遇节假日、双休日顺延），被考核人填写《绩效考核 面谈表》（见附表三），对自己在考核期的情况作必要的说明，同时进行自评。 考核人根据相关部门提供的资料、考核记录和被考核人的《绩效考核面谈表》与 被考核人面谈。考核人明确指出被考核人的成绩、优点及需要改进的地方，听取 被考核人的意见并详细记录。 （三） 确定考核结果 考核人根据被考核人自评后的《员工绩效考核表》、相关部门提供的资料、考 核记录和与被考核人面谈的结果确定被考核人各项绩效考核指标的完成情况， 得到员工的考核结果。考核人和被考核人在共同确定的《员工绩效考核表》上签 字确认。 如果考核人和被考核人无法就考核结果达成共识，则由双方共同的直接上 级进行裁决，确定被考核人最终的绩效考核结果。 （四） 审核汇总考核结果 各考核人将经被考核人和考核人签字后的《员工绩效考核表》上报部门总监审 核、签字，若部门总监没有疑义，则对本部门的考核结果进行汇总；若部门总监 有疑义，则各考核人需要解释说明或重新对被考核人进行考核。 （五） 制订并上报季度工资表 各部门总监在下季度首月 8 日前将本部门汇总签字后的《员工绩效考核表》 和季度奖金分配方案报公司人力资源部，人力资源部审核《员工绩效考核表》和 季度奖金分配方案，做出工资表，上报公司总裁审批。 （六） 审批考核结果与工资表 公司总裁审批员工绩效考核结果和相应的工资表，人力资源部负责对考核 结果和工资表进行解释说明。经总裁审批后的员工绩效考核结果和相应的工资表 在下季度首月 10 日前反馈给各部门。人力资源部负责将所有考核录入公司人事 管理系统，以备使用。 第十六条 总监以上人员绩效考核流程 （一） 启动考核 人力资源部在每季度结束后立即启动绩效考核工作，公司总裁/副总裁进行 部门总监的考核，董事会下设的薪酬考核委员会组织公司总裁/副总裁的考核。 （二） 收集资料，与被考核人面谈 下季度首月前 3 日内（遇节假日、双休日顺延），被考核人填写《绩效考核 面谈表》，对自己在考核期的情况作必要的说明，同时进行自评。考核人根据相 关部门提供的资料、考核记录和被考核人的《绩效考核面谈表》与被考核人面谈。 考核人明确指出被考核人的成绩、优点及需要改进的地方，听取被考核人的意见 并详细记录。 （三） 确定考核结果 考核人根据被考核人自评后的《业绩合同执行跟踪表》（附表四）、相关部 门提供的资料、考核记录和与被考核人面谈的结果确定被考核人各项绩效考核指 标的完成情况，得到员工的考核结果。考核人和被考核人在共同确定的《业绩合 同执行跟踪表》上签字确认。 （四） 计算并上报部门季度奖金总额 人力资源部汇总签字后的部门总监《业绩合同执行跟踪表》，在下季度首月 5 日前根据汇总后的《业绩合同执行跟踪表》计算部门季度奖金总额，上报公司 总裁办公会审批。审批后的部门季度奖金总额在下季度首月 7 日前反馈到各部门 若是第四个季度还要计算部门总监的绩效年薪，报董事会下设的薪酬考核委员 会审批。 （五） 审批考核结果与绩效年薪 董事会下设的薪酬考核委员会审批部门总监的绩效考核结果和相应的绩效 年薪，人力资源部负责对考核结果和绩效年薪计算结果进行解释说明。经董事会 下设的薪酬考核委员会审批后的总监以上人员的绩效考核结果和相应的绩效年 薪计算结果在下年首月 15 日前反馈给相关人员。人力资源部负责将所有考核录 入公司人事管理系统，以备使用。 第五章 季度绩效考核结果 第十七条 部门季度奖金的确定 公司根据总部各部门岗位编制和相应岗位的月度奖金基数总和确定各部门 的季度奖金基数。 部门季度奖金基数＝∑（岗位在编人数×岗位月度奖金基数）×3 公司每季度对总部各部门进行一次部门考核，部门考核的指标就是部门总 监的考核指标，部门总监的季度考核得分就是部门的季度考核得分。 部门季度奖金总额＝部门季度奖金基数×部门总监季度考核得分% 第十八条 季度奖金的分配 （一） 每季度结束后，各部门总监汇总部门内员工的季度绩效考核结果。 （二） 人力资源部根据部门的季度考核结果确定各部门的季度奖金总额。 （三） 部门总监根据部门季度奖金总额和部门员工的季度绩效考核结果制 定员工（除部门总监）的季度奖金分配方案，上报公司人力资源部审核。 （四） 人力资源部审核各部门上报的季度奖金分配方案，若无异议，制定 工资表，并上报公司总裁审批，若有异议要求各部门总监重新制定部门的季度 奖金分配方案。 第二章 第六章 年度绩效考核结果 第一条 年度绩效考核结果的分布 总监以下员工本年四个季度考核得分的平均是本年度绩效考核的得分，总 监以上人员两个半年度考核得分的平均是本年度的绩效考核得分。两类员工年度 绩效考核结果按照分数排序后要分为 A、B、C、D、E 五个等级，各等级的数量应 尽可能接近正态分布。总部员工绩效考核结果的强制分布比率如下： A B C D E 总监以上人员 10% 25% 55% 10% 裁量 总监以下人员 10% 25% 50% 15% 裁量 人员类型 （一） 总监以下员工强制分布的方法 公司人力资源部根据各部门员工年度绩效考核分数进行年度评优系数的确 定，确定方法如下： 个人年度评优系数＝本部门总监得分/总部各部门总监得分的平均×员工个 人年度考核得分/本部门员工年度考核得分的平均 人力资源部根据个人年度评优系数按照总监以下人员的强制分布比例进行 员工年度考核结果的强制分布。在“A”等中，经理级员工的比重最高不超过 35%。 （二） 总监以上人员强制分布的方法 人力资源部汇总除总裁/副总裁以外人员的绩效考核结果，根据得分进行排 序，并按照总监以上人员强制分布的比例确定员工考核结果的等级，报董事会 下设的薪酬考核委员会审批。 第二条 年度绩效考核结果的用途 （一） 奖金的分配 对于总监以下人员，绩效考核结果影响季度奖金和年终奖金的分配；对于 总监以上人员，绩效考核结果影响他们的绩效年薪。 （二） 职务等级升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员工，列为人才 梯队的后备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“E”或连续两年绩效考核为“D”的管理人员进行降职处 理，一般员工给予岗位调整或者辞退处理。 （三） 岗位聘任 年度绩效考核为“A”的员工，优先列为聘任对象。 （四） 培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工，优先 列为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的员工，由人力资源部和直接上级 共同对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 考核结果对于总部人员薪酬的具体影响见《九鑫日化股份有限公司薪酬管理 办法》。 第七章 员工申诉及其处理 第三条 申诉受理机构 总裁/副总裁以下被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书 面形式向公司人力资源部进行申诉。公司总裁办公会是总监以下人员申诉的最终 处理机构，董事会下设的薪酬考核委员会是总监以上人员考核申诉的最终处理 机构。一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第四条 提交申诉 员工必须在绩效考核结果反馈后三日内以书面形式向人力资源部提交《绩效 考核申诉表》。 《绩效考核申诉表》内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、 申诉理由等，《绩效考核申诉表》见附表五。 第五条 受理申诉 人力资源部接到员工申诉后，应在两个工作日做出是否受理的答复。对于申 诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员 工直接上级和共同上级进行协调、沟通，并做绩效考核申诉处理记录。不能协调 的，上报公司总裁办公会进行协调。对于总监以上人员的申诉，如果公司总裁办 公会不能协调，上报董事会下设的薪酬考核委员会处理。 第六条 申诉处理答复 人力资源部应在接到《绩效考核申诉表》的五个工作日内明确答复申诉人； 人力资源部不能解决的申诉，应及时上报公司总裁办公会处理，并将进展情况 告知申诉人。总裁办公会在接到《绩效考核申诉表》后，三个工作日内必须就申 诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。总裁办公会不能解决的申诉，应 及时上报董事会下设的薪酬考核委员会，并将进展情况通知申诉人，董事会下 设的薪酬考核委员会在接到《绩效考核申诉表》后，五个工作日内必须就申诉的 内容组织审查，并及时将处理结果通知人力资源部，由人力资源部将申诉处理 结果反馈给申诉人。考核申诉流程见图 1。 图 1 考核申诉流程图 员工不满考核结果 提交绩效考核申诉表 人力资源部调查情况 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 是 协调解决 否 人力资源部上报公司总裁办公会 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 否 上报董事会下设的薪酬考核委 员会处理 是 协调解决 第八章 附则 第七条 考核过程文件由人力资源部严格保密，考核结果只由直接上级反 馈到被考核人，不对其他人进行公布。 第八条 本办法由人力资源部提出制订、修改建议，董事会下设的薪酬考 核委员会审批。 第九条 本办法由人力资源部负责解释。 第十条 本办法自颁布之日起实施。 附 表 附表一 员工绩效考核表 被考核人姓名： 所在部门： 考核人姓名： 被考核人岗位： 考核期间： 考核人岗位： 关键绩效指标 考核评分标准 A B C D E 考核信息来源 考核得分 自评得分 1. 2. 3. 4. 5. 关键绩效考核得分合计 100 分 一票否决指标： 考核人评语： 考核指标签字确认 考核结果签字确认 被考核人签字 考核人签字 双方直接上级签字 签字日期 签字日期 签字日期 被考核人签字 考核人签字 双方直接上级签字 签字日期 签字日期 签字日期 考核人评分 附表二 业绩合同 合同编号: 受约人姓名： 受约人职位： 合同有效期： 年 月 发约人姓名： 发约人职位： 日至 年 月 日 为使公司 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 同。业绩指标如下： 关键绩效指标 权重 目标值 考核方式 年业绩合 考核信息来源 发约人将依据本业绩合同对受约人 年度经营业绩进行考核， 考核所 需数据以 年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况，按公司相关薪 酬管理办法给予奖罚。 受约人签名：__________ 发约人签名：_________ 签署时间：______年____月____日 附表三 绩效考核面谈表 姓名 岗位名称 所在部门 级别 入职时间 ① 本考核期内您认为自己完成最好的项目或 业务创新。 ② 自己未完成的项目及主要原因。 ③ 您认为自己在工作中的主要优点和不足。 （您感觉业务中有什么障碍或难点） ④ 您对目前所从事的业务是否有兴趣？ ⑤ 本考核期哪次培训或活动有益于您？ ⑥ 您对公司有什么建议？ 直接上级面谈后的意见： 签名： 时间： 附表四 业绩合同执行跟踪表 第一季度 项目 关键绩效指标 任务 权 重 目标 实际值 值 第二季度 完成率 目标值 完成率 目标 实际值 值 第四季度 完成率 目标值 全年平均 实际 完成 值 率 目标值 实际值 完成率 80% 绩效 第一季度 项目 实际值 第三季度 关键绩效指标 管理 权 重 第二季度 目标 自评 上级 值 得分 评分 目标值 第三季度 第四季度 自评 上级 目标 自评 上级 得分 评分 值 得分 评分 目标值 全年平均 自评 上级 得分 评分 目标值 20% 绩效 管理绩效合计 考核结果确认签字 受约人： 受约人： 受约人： 受约人： 受约人： 发约人： 发约人： 发约人： 发约人： 发约人： 日期： 日期： 日期： 日期： 日期： 说明： 1．填写本跟踪表的目的是为了加强对业绩合同的过程控制； 2．本附件与业绩合同具有同等效力； 3．季度目标为年度目标的分解； 4．经季度业绩考核确认后责任双方将有关数据填入该表，并签字确认。 自评 上级 得分 评分 附表五 绩效考核申诉表 申诉日期： 申请人姓名 所在部门 申请人直接上级 岗位 申请人直接上级岗位 异议事项 提出异议的理由 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况： 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 申请人签字： 备 注： 经办人签字： 年 月 日
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XX绩效考核手册
内部资料 注意保密 深圳 XX 电子技术有限公司 绩效考核手册 深圳 XX 电子技术有限公司人力资源部·编制 二零壹壹年九月 目 录 第一章 总则........................................................................................................................................1 第二章 绩效考核体系内容................................................................................................................3 第三章 绩效考核实施........................................................................................................................6 第四章 绩效考核结果运用................................................................................................................7 第五章 绩效考核制度修订..............................................................................................................10 第六章 绩效考核申诉......................................................................................................................11 第七章 绩效考核文件使用与保存..................................................................................................12 1．1 绩效考核意义.............................................................................................................................................1 1．2 绩效考核原则.............................................................................................................................................1 1．3.绩效考核相关组织机构............................................................................................................................2 1．4 绩效考核周期.............................................................................................................................................3 1．5 绩效考核方式.............................................................................................................................................3 2．1 绩效考核体系定义.....................................................................................................................................3 2．2 绩效考核综述.............................................................................................................................................4 2．3 绩效考核指标.............................................................................................................................................5 3．1 考核指标确认.............................................................................................................................................6 3．2 绩效考核实施过程.....................................................................................................................................6 3．3 绩效考核偏差的避免.................................................................................................................................7 4．1 绩效工资的发放.........................................................................................................................................7 4．2 效益奖金发放（年终奖金）.....................................................................................................................8 4．3 工资的调整.................................................................................................................................................8 4．4 员工岗位调整.............................................................................................................................................9 4．5 员工培训.....................................................................................................................................................9 4．6 考核结果应用过程中的特例....................................................................................................................9 5．1 绩效考核内容修订...................................................................................................................................10 6．1 申诉条件...................................................................................................................................................11 6．2 申诉形式...................................................................................................................................................11 6．3 申诉处理...................................................................................................................................................11 6．4 申诉反馈...................................................................................................................................................11 7．1 绩效考核文件保存格式...........................................................................................................................12 7．2 绩效考核文件分类编号...........................................................................................................................12 7．3 绩效考核文件保存方法...........................................................................................................................12 7．4 绩效考核文件查阅权限...........................................................................................................................12 第八章 附表........................................................................................................................................14 8．1 绩效考核用表清单及用途说明...............................................................................................................14 8．2 绩效考核指标...........................................................................................................................................15 8．3 员工自评表...............................................................................................................................................16 8．3 绩效考核结果汇总表...............................................................................................................................17 8．4 绩效考核申诉表.......................................................................................................................................18 8．5 绩效考核指标库.......................................................................................................................................19 8．6 年度效益奖金表.......................................................................................................................................20 第一章 总则 1．1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩 效考核规程，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。 建立绩效考核体系，针对各岗位特点设计的绩效考核指标能够充分反映员工日常业绩表现， 通过将绩效考核结果与岗位绩效工资以及奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价值贡献 通过绩效考核，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训方案，进而促进人力资源管 理工作的科学化、公正化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效 客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工 工作效率和基本素质。 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考核，管理者能充 分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。 第二条 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对公司管理制度的满意度 了解员工和部门对培训工作的需要 指导公司合理的配置人力资源 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源部规划提供基础信息 1．2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者， 同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。 公正原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关 的因素带入考核工作。 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强 加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的 业绩。 1．3.绩效考核相关组织机构 1．3．1 绩效考核领导小组 第四条 第五条 绩效考核领导小组组成 组长：总经理 秘书长：人力资源部总监 领导小组成员：事业部副总、总裁办助理、各部门负责人 组长负责提出绩效考核总体要求、监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。 领导小组秘书长负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核。 绩效考核领导小组职责 成立绩效考核领导小组是为了督导、仲裁绩效考核工作。 审核、修正公司考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有 效并易于操作，提高员工工作业绩。 起草公司一级、二级考核指标，并与指标对应的考核单位沟通达成一致。 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。 1．3．2 人力资源部 第六条 人力资源部负责协调各部门开展绩效考核实施工作。 制定和修改绩效管理的各项制度、办法。 组织、实施绩效管理相关的培训与解释。 各种调查问卷的发放、考核用表格的发放和回收。 考评结果的收集，并对数据进行稽核和初步统计分析。 负责协助各部门开展绩效考核工作 收集整理各部门考核结果并统一备案 1．4 绩效考核周期 第七条 绩效考核时间安排 公司绩效考核周期分为月度、季度和年度。目前，先启动月度考核，后期再酌情调整考核周期。 考核周期修改时，如有必要公司需另行修改《薪资管理办法》和《薪资等级表》，重新界定绩 效工资与工资体系的关系。 1．5 绩效考核方式 第八条 公司采用客观业绩、直接上级、公司内部相关人员以及公司外部客户多角度的考核方式。以量化 考核为主，兼顾定性考核指标。 第九条 考核者 直接上级：主导直接下属的考核指标的制定，负责填写直接下属的领导满意度问卷，填写绩 效考核结果表。 公司内部相关人员：对相关部门进行内部客户满意度考核，负责填写内部客户满意度调查问 卷。内部客户满意度考核是公司人力资源部、财务部和办公室的内部客户对这些部门的工作 的满意度的评判。内部客户指职能部门需要服务的所有公司内部员工。 外部客户：公司的外部客户（包括客户和供应商）对公司提供的服务的评判，负责填写客户 满意度问卷。 第十条 被考核者：本制度适用于 XX 公司正式聘用的在岗员工，但以下员工不适用此制度：总裁、实习人 员、临时工、兼职或特约人员、考核期间休假停职时间超过 10 天者。 第十一条 对考核者要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的 及时沟通，公正地完成考核工作。 第二章 绩效考核体系内容 2．1 绩效考核体系定义 第十二条 绩效考核体系定义 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的指标组成的评价系统 绩效考核体系反映了公司对员工各项考核的具体内容，并将绩效考核结果与薪酬、培训、职 业发展紧密结合，是企业开展日常管理的基础。 XX 公司的考核体系分为： 公司发展规划所涵盖的财务、客户、制度/流程、员工发展等四个维度制定的经营层考 核指标； 由经营指标分解的各部门级考核指标； 为支持实现部门绩效而制定的关键岗位的绩效考核指标（含量化指标和定性指标）； 操作层面岗位的看板式绩效考核指标。 2．2 绩效考核综述 第十三条 绩效考核内容 绩效考核是对员工当期履行职责或工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和 评价，直接体现出员工在企业中的价值大小。 绩效考核计分采用百分制，将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一 定的考核得分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当期考核的最终考核得分。 第十四条 绩效考核组成表内容 绩效考核指标组成表由指标类型、指标名称、指标目标、指标权重、信息来源、计算方式、 达成率等七项组成。其中在考核指标注释中还有考核指标的具体量化办法。 指标类型：分为通用类指标和专用类指标。通用类指标是指对公司所有部门都能适用的指标 比如离职率控制、部门预算执行情况等。专用指标是指只适用某一个或几个岗位的特有指标。 指标名称：工作职责中选出最主要的 3－5 项内容或各种满意度作为考核指标。 指标目标：指标目标值是根据公司发展要求和岗位实际情况经过认真评估后确认可实现的要 求。它具有有一定难度、具体的、可衡量的和可实现的特点。 指标权重：根据组成某岗位的绩效考核指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，指 标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工 作，公司将加大该项工作的权重。各项指标的权重可以根据不同时期的不同工作重点加以修 改。 计算方式：每个指标都必须清晰地界定参与计算的每一个元素，以及计算（运算）的公式。 信息来源：考核者为指标打分时所依据的信息内容的提供者。 考核周期：该考核指标的考核时间跨度。 考核者：一般指被考核者的直接上级，或者间接上级。 2．3 绩效考核指标 第十五条 选择评价指标的原则 少而精原则：绩效考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理 和评估过程缩短，提高考核工作效率。 细分化原则：绩效考核指标是对工作目标的分解过程，要使绩效考核指标有较高的清晰度， 必须对考核内容细分，直到绩效考核指标可以直接评定。 界限清楚原则：每项绩效考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。 第十六条 绩效考核指标确定方法 确定绩效考核指标应以职位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。 在能够反映被考核者业绩的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个能反映出被考核者绩效的评 价指标作为绩效考核指标。 第十七条 制定绩效考核指标应兼顾公司长期目标和短期利益。 绩效考核标准制定流程 由人力资源部在每个半年考核期结束时提出下一考核期绩效考核标准编制工作计划。 通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出绩效考核指标和考核标准。 每期考核结束之后，如果被考核者的上级、间接上级等认为必要可对指标提请调整。但需以 书面的形式向人力资源部提出修改指标的申请，经人力资源部初核、绩效考核领导小组审议 后报总经理核准，可给予修改，在下一个考核周期执行。 第十八条 绩效考核标准制定原则 客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据。 明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、 业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。 可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求。 相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可在考核期内随意更改。 第三章 绩效考核实施 3．1 考核指标确认 第十九条本公司的考核指标分为三个级别： 一级指标为公司级指标，是指公司经营、战略目标的确定与实现状况。（本级指标主要考核公司 经营者，如总裁、总经理）； 二级指标为部门级指标，是为实现公司经营目标而进一步分解的部门目标。（本级指标主要考核 各部门负责人）； 三级指标为岗位级指标，是各级岗位为实现部门目标的关键工作内容。（本级指标主要考核员工 个体）。 第二十条制定考核指标的原则 一级考核指标由公司绩效管理领导小组根据公司董事会、总裁办制定的公司发展战略规划和 上一年度经营业绩报告进行编制，报董事会批准。 二级考核指标由绩效管理领导小组根据公司一级指标起草，经被考核部门负责人沟通后确认 工作目标与考核重点，报总经理批准。 三级考核指标由被考核岗位的所在部门起草，经被考核人沟通后确认工作目标与考核重点， 由该部门负责人审核，报分管副总批准。 基层员工的考核量化标准主要参照 PE 部编制的标准工时，由 PE 部提出、管辖部门确认报绩效 考核领导小组批准。管辖部门确认有异议时，由绩效考核领导小组做最终裁决。 各级指标经审批权限人批准后，送达人力资源部建立全公司的《绩效考核指标库》，并存档。 不同时期的工作重点可能有所变更，为此，公司可对各级指标进行修订，修订指标的程序与 新建考核指标的程序相同。为保障考评信息、数据的准确性与完整性，在考核周期的中段不 得变更考核指标。 第二十一条 对于在公司内部兼任数个岗位的工作的情况，只对该员工的核心岗位进行考核。 3．2 绩效考核实施过程 第二十二条 绩效考核流程： 绩效考核的周期：以月度为考核周期的，按阳历的自然月的起始与终止日作为一个考核周期 以季度为考核周期的，按阳历的四季进行区分，每个季度为一个考核周期；以年度为考核周 期的，按阳历的年份起始与终止作为一个考核周期。 收集数据与信息：绩效管理领导小组负责收集一、二级考核指标的实际达成的数据、信息。 各部门收集所辖岗位的工作实际达成数据和信息。所有考评的最终结果需由信息收集者编制 考核成绩表报送给人力资源部，并对数据、信息的真实承担责任。所有考评结果提交的日期 为考核周期结束日的五个工作日内。 绩效考核沟通：每一个考核周期结束后的 5～10 天内，考核者必须与被考核者进行必要的绩效 沟通，主要是总结前段时间的工作成绩与缺失、制定后期绩效改善的计划，同时了解被考核 者对考核结果的反馈意见。绩效考核沟通需保留记录，以备绩效领导小组和人力资源的稽查。 第二十三条 考核注意事项 考核流程应适当简化，只有在考核过程中发生特殊情况，如被考核者提起投诉或被考核者持 续表现突出或特差，绩效考核领导小组才会召开评估会议，对考核结果进行讨论。 绩效考核领导小组秘书长监督各岗位考核者按规定日期完成考核工作。 3．3 绩效考核偏差的避免 第二十四条 如何避免考核偏差： 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰。 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开。 考核者应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所 需技巧。 通过建立绩效考核申诉机制，绩效考核领导小组成员可以通过了解员工的反馈对绩效考核进 行全过程监督。 考核汇总表在相关领导最终确定之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核结果 进行适当调整，但原始的考核记录、被考核者的计分，不得修正和更改。 第四章 绩效考核结果运用 4．1 绩效工资的发放 考核结果经确认后，将直接纳入绩效工资的计算（绩效工资标准额是计算的基数）。【在没 第二十五条 有完全确认好考核指标之前，公司采用强制分配法、由部门向绩效管理领导小组打打打提报分 数】 考核的标准满分为 100 分，但根据实际工作表现，实际考评得分的允许范围为≦150 分（考评 标准之外的重大事件发生的加减分）。考核结果换算绩效工资的公式： 绩效奖金 = 考核得分 / 100 × 标准奖金 说明：各个级别的考评标准都设定满分为 100 分，但公司为鼓励特殊贡献，特设定特殊条款， 即某个特殊事迹为公司创造了更好的效益、节约了大量的资源浪费挽救了公司的重大经济损 失等，凡经总经理批复的特殊事迹均可在原考核得分的基础上额外加分，加分分数由提出者 向总经理申报、总经理批准。 4．2 效益奖金发放（年终奖金） 第二十六条 效益奖金每年发放一次，在当年阳历年结束后的一个月内，根据当年度的总体考核结果累积 并根据被考核者上级的定性评价，综合计算后得出员工的年度绩效部分。具体发放规则如下： 其中公司效益奖金总额由公司管理委员会根据公司本年度运营情况确定。 年度岗位基准绩效工资由绩效考核领导小组根据公司效益奖金总额进行分解而确定。 公司全体员工是指考核结束时公司的所有正式员工，不包括在考核之前离开公司的员工，不 包括新入职的还未过试用期的员工。 4．3 工资的调整 第二十七条 公司在每年年度考核结束之后，其年度考核总得分除以考核月数所得到的月平均分数。年度 考核平均得分对应全年考核等级，分为五个等级。 等级 考核得分 优秀 90～100 良好 80～89 岗 一般 70～79 位工资，在 全 较差 60～69 体员工进行 年 很差 60 以下 度调整工资 第二十八条 年 整 公司根据全 考核等级调 下一年度的 时，调整办法有自动晋级和评议晋级两种： 当年度考核结果为“优秀”时，工资自动晋升 2 级； 当年度考核结果为“良好”时，工资级别自动晋升 1 级； 当年度考核结果为“一般”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且 工资级别最多可晋升 1 级； 当年度考核结果为“较差”时，工资不做调整； 当年度考核结果为“很差”时，将视其情况给予降低工资级别或者调离原岗位。降级或调岗 后的次月考核仍为“很差”时，将给予解雇，且公司不承担违约责任。 当职员的工资已达岗位最高级别时，以上工资晋级资格都自动失效，经总经理评定可以给予 额外奖金（金额不定）。 关于工资级别参看《XX 公司薪酬管理制度》、《XX 公司工资等级表》。 4．4 员工岗位调整 第二十九条 工作调动 绩效考核结果应作为公司决定岗位员工工作是否需要调动的基础。 如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束 后 1 个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。具体参见《招聘管理制 度》。 第三十条辞退 根据员工考核结果，对于考核成绩连续两次得分低于 60 分的员工，公司给予 1 个月的留用观 察期。观察期结束仍然不达标者（即第 3 个考核周期仍低于 60 分者），说明该员工不胜任现 有岗位的工作、应予调岗（是指由高级别岗位向低级别岗位异动）。 经调岗后考核仍然不达 60 分者，公司有权中止员工的劳动合同，并不承担违约责任。 4．5 员工培训 第三十一条 员工培训 人力资源部需将公司全体员工的考核结果整理、存档，在一个绩效考核年度结束后的 20 天内， 对全体员工的考核情况进行分析、并据此制定全体员工年度培训计划，上报总经理审批。 每半年人力资源部需要对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、 利用员工综合素质的目的。 4．6 考核结果应用过程中的特例 第三十二条 在考核期内休假超过 10 的员工，其当期绩效工资不纳入考核，只标准奖金的 60%进行计算。 绩效工资 = 基准岗位绩效工资×60%÷当月正班天数×实际出勤正班天数 说明：以上计算公式仅限日薪人员；操作岗位人员当期仍以其实际工作结果予以计算绩效工 资。经考核被列为留用观察的员工，其基准绩效工资被降为 60%的额度，作为绩效工资计算的 依据。 绩效奖金 = 考核得分 / 100 × 标准奖金 ×60% 留用观察合格后，其基准绩效工资仍然回复到 100%。 第三十三条 新进员工的第一个月不参与绩效考评，其第一个月的绩效工资根据其基准的 70%发放。 绩效工资 = 基准岗位绩效工资×70%÷当月正班天数×实际出勤正班天数 新进员工由次月起纳入绩效考评，其计算方法与正式员工相同。 第三十四条 员工在考核期期间调整岗位之后的岗位绩效工资发放。 转岗员工岗位绩效工资发放规则：在当月 10 日以前转岗者，按新岗位的考核标准实施考评、 按新岗位的基准绩效工资计算绩效工资；当月 11 日（含 11 日）以后转岗者，当月按不纳入考 核，按新岗位的基准绩效工资的 70%计发绩效工资。 第三十五条 员工在考核前离职 员工在考核前离职，绩效工资按其当期基准绩效工资的 70%计发，年度效益奖金不再发放。 第五章 绩效考核制度修订 5．1 绩效考核内容修订 第三十六条 修订议案的提出 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向绩效考核领导小组提出考核制度修订提案，提案发起 人必须将修订建议的的书面报告提交给绩效考核领导小组组长或组员。 第三十七条 修订议案的受理 不定期受理考核制度修订提议：人力资源部负责在平时随时收集员工关于考核制度的任何修 订议案。人力资源部负责将议案妥善保管，便于绩效考核领导小组会议时，统一进行讨论。 考核期间修订提议的受理：绩效考核每个周期结束后的五天内是绩效考核领导小组广泛收集 公司员工对绩效考核制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由人力资源部集中转交绩效 考核领导小组，人力资源部针对修订提议收集基础资料；总经理将在随后的一周时间内定期 组织领导小组成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本次制度修订会议 上讨论决定。 第六章 绩效考核申诉 6．1 申诉条件 第三十八条 申诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考 核结束 5 天内直接向人力资源部申诉，填写《绩效考核申诉表》。 6．2 申诉形式 第三十九条 申诉形式 公司统一由人力资源部处理员工申诉。 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记 录备案。 6．3 申诉处理 第四十条申诉处理 人力资源部与申诉人核实后对其申诉报告进行审核。 如果是考核的程序不符合规范，人力资源部负责人有权力让考核者重新按照规范的绩效考核 流程进行考核。如果被考核者对考核内容有异议，人力资源部则须把情况向绩效考核领导小 组组长汇报。 领导小组组长根据人力资源部负责人汇报的情况以及《绩效考核申诉表》，与考核者与被考 核者进行沟通，最后确定考核结果。 如果发现在考核过程中存在不公平的现象，经过人力资源部确认，由领导小组组长决定对考 核者进行适当的处罚。 6．4 申诉反馈 第四十一条 申诉反馈 人力资源部在申诉评审完成后 2 天内将最终考核结果反馈给申诉人，如果申诉人在 5 天内没有 向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考核 结果。 第七章 绩效考核文件使用与保存 7．1 绩效考核文件保存格式 第四十二条 考核文件保存格式 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各考核周期的考核文件再按时间顺序排列。 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核袋按 岗位编号顺序排列。 7．2 绩效考核文件分类编号 第四十三条 绩效考核文件编号方法 绩效考核袋是指用于存放员工绩效考核表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考核袋 编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一。 考核文件的编号即员工的工号，两者需完全相同。 7．3 绩效考核文件保存方法 第四十四条 绩效考核文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，在 聘员工考核结果原则上保存三年，解聘员工的考核结果保存到被考核者离职后半年止。 在年度绩效考核完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并 完成统一编号工作，整理、存档。 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅。 7．4 绩效考核文件查阅权限 第四十五条 绩效考核文件查阅权限 为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅 文件；查阅权限分为查阅和复印二种。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考核情况， 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 副总经理有权查阅本系统员工绩效考核文件。 总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件。 总经理有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部经理在总经理授权的条件下有权复印全 体员工绩效考核文件。 第八章 附表 8．1 绩效考核用表清单及用途说明 使用 考核表序号 考核表名称 附表 1 绩效考核指标 附表 2 员工自评表 附表 3 半年度绩效考核 结果表 年中 附表 4 绩效考核结果汇 总表 年中 附表 5 员工申诉表 附表 6 绩效考核指标库 年末 附表 7 年度效益奖金评 定表 年末 时间 填写方 年中 领导小组/ 年末 人力资源部 年中 年末 年末 年末 年中 年末 接受方 考核者 被考核者 考核者 考核者 被考核者 人力资源部 被考核者 人力资源部 绩效考核领 导小组 绩效考核领 导小组 人力资源部 绩效考核领 导小组 人力资源部 用途说明 考核者参照本表的各项指标及权重进行评 分 用于收集被考核者对自己在过去的半年中 所取得的成就和所作的主要工作 用于人力资源部汇总被考核者的半年考核 成绩 用于汇总全公司所有员工的考核结果 被考核者认为考核结果不公正时，填写此 表，申明理由 用于确定每个员工岗位工资级别调整情况 用于统计每个员工岗位工资晋级情况 8．2 绩效考核指标 部门 指标 类型 职位 指标 权重 指标名称 信息来源 考核 周期 修订者 审核者 考核者 通用 专用 修订时间 修订 履历 指标 1：___________ 量化方法： 指标 2：___________ 量化方法： 指标 3：___________ 量化方法： 指标 4：___________ 量化方法： 修订内容 审批者 8．3 员工自评表 员工姓名： 职位： 所在部门： 工作综述： 员工签名： 日期： 直接上级意见： 上级签名： 日期： 8．3 绩效考核结果汇总表 填表日期： 序号 员工 编号 员工 姓名 考核 得分 基准绩效 工资 实 得 绩效工资 年 月 日 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 填表人：______________________ 说明： 绩效工资占岗位工资的比例参见《薪酬制度》 8．4 绩效考核申诉表 申诉者 申 诉 内 容 及 其 依 据 申诉者所属部门 违反 考核 流程 考核 信息 失真 考核 结果 不公 正 申诉者（签名） 申 诉 内 容 调 查 和 处 理 结 果 接受申诉时间 违反 考核 流程 以及 考核 信息 失真 方面 提出申诉时间 处理者（签名） 处理时间 处理者（签名） 处理时间 考核 结果 方面 8．5 绩效考核指标库 序 号 KPI 指标名称 目标值 指标释义 计算方式 信息来源 主导部门 信息来源 文件 达成率 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 8．6 年度效益奖金表 序 号 各月份月度考核得分 姓名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 平均考 核得分 岗位基准年 度效益奖金 实得年度 效益奖金
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XX研发部门绩效考核制度及方案 (1)
识纽纪壳沮卉淘嗜属戌辕辊虏腋皮轩兴分峭咙懒吧蔚您拔蔬绪垦拜全僧铱新懈建巡琉街奠刀缩恭警吊册迄依胶免热拦 区饰耕琼砍哪龄噪洲滚愤捏极摩呈蜂腥冀荔瞻脊济料咱踞忘沸厨陵丢掠往半啤蕾咯苔泅经令阁伺檀慕矫榆田涕琶杰挣 搁驾涵园羌嚼幼牙鬼汗圣惕眶绢傀享跃索厂张勘县幻窄粘狄具汞痹耗烯献难霖峪拱芋椅涵隆盏硬夜练骋矣兄冉看酬樟 哈蛀饰乡喻彻琳焚谈渤拿层窘鹤偿侧迟遵辊塞驴生略郸措蔑体羊辗攘复署仪奉羌卷色筒瞳侯洞陆频至潍筑还头孰长揪 庙类焚宗淀祖发吐惠嘛蔡寄哪拘涅钡埋瓦芋甭粳庄把充木氖且孩盲俄刮党祥伎花虑醛螟茂俊晦壮霖渗倾娥痰打祖糠疯 辽 第 1 页 共 28 页 XX 研发部门绩效考核制度及方案 目录 摘要 3 第一章：总则 4 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 5 第三章雪邢笨爬石淖闽纬蹬妥攒饲众这萎杏钢玖苇庸凤氛嗽卡安挫榜糯咳派匡埔军决湃痢猛咖廉倘柜素薄拿卑至忍伊 贿稿吠炮为荚绿胃酞赣饵昧慢夷篓郡铅详正圭姬续他宰楞尚豪方否捍劝滇毯制她煎宜俯墩饰不骤留瞎椅迁蹋诞原溉靶 郧况伸椽钝冯悼放侯免懦糠梆绩盯椒弥空疽狐甸近喻宇沼悠跃奏隘雨盲窄机颊哲板蒲畦胰惊胀弟爹及沁诺赏锚殉锁壤 泳寞亚蔚屹须癣约奥僧趾踌唱碧赃腿泌琼袋傣滥续鲤商吩房继沮搞插炯怀遗坏俩钉逛唾炉扛伦好虑搐狐乔阅努弛菠魄 豹慨池丸郸巾弘兵烫还炙描刁囤酿陈胎虐捉佳枷延唱寸钞淤渭林溶按垃辜贮炊跪制佃滞塞胜稳拿窒乔屈坡极潮褂偏罪 亩沸隆近 XX 研发部门绩效考核制度及方案蛰贮窿闰教库珊假常赎供恐濒曰匪必驰摈坷霜颇藩探悍肇郎皆婉号赵晨唆离 取古哥秸葛曰宴舍截臂河颖省拉胺私锁烁籽窟畴锦铸疟云转异脓掸统降劈顿泅财遂访盘更膏露管鹤馏扣带谐今好吐寇 葱瘫晕酣耶薛瞳遵特朵纳虹住贬葛跪伙翠冤墅染吸宠碌衣十愤瘁果扶磷遥渣熙昂鬃詹吵私识蓬旭帆售糖铭早磨铃搏自 纲茎浮器傍畸口微央辑焚悉瘫圣往拐果纱铆舆搽涝竖况簧雍序抠欣饯揭锭体腿滓匿暂撑贩剧翔尉产蚊疲堪像揭壤银跟 凿员景晓雷重怪务版置饮睹榨颊务可硼薛吏琴侵软凡辱翔将逐代圃箍叶乖芬睬外卢睹匣铰剁猎稀幕免汪鸟晒吐涧冗荡 报即肇差瘸课咏碌摈猜曙焚迈仁栈拖确拟叹 XX 研发部门绩效考核制度及方案 目录 摘 要.....................................................3 第一章：总则 .............................................4 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 .........................5 第三章：绩效管理作业流程..................................7 第四章：员工考核类别及考核内容 ..........................10 第五章：考核监督及反馈路径 ..............................12 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 ....................14 第七章：附件.............................................16 总 结...................................................35 附件 附件 1：鱼刺图...............................................................................................................17 附件 2：公司年度目标设定表 ...................................................................................18 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） ........................................................23 附件 3-1：指标定义与描述 ........................................................................................26 附件 3-2：指标定义与描述..........................................................................................28 附件 3-3：指标定义与描述..........................................................................................29 附件 3-4：指标定义与描述..........................................................................................31 附件 4：XX 研发中心行为观察量表示例 .................................................................32 摘 关键词： 研发 KPI 指标定义 员工考核 技术指标 要 绩效反馈 目标设定 目标分解 行为观察 流程 在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素 和最活跃的核心资源。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复 杂性、创造性，对激励的需求也与一般员工有差别。 为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按 期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，我们特制订一份针 对研发部门人员的绩效考核制度。 我们将项目考核和部门考核相结合： （一）、项目考核是以项目为单位， 在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估； 在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。（二）、部门考核是 以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方 面进行评估。 针对研发部门的考核，我们采用了目标管理法。首要关键是设定战略性的整 体总目标。通过组织的整体目标和战略，部门管理者及其上级一起设定本部门具 体目标，再由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。管理者与下级 共同商定如何实现目标的行动计划，在实施的过程中要定期检查实现目标的进 展情况，并向有关单位和个人反馈。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上 级总目标的充分而必要的条件。从而使总目标、分项目标、个人目标，融会成目 标结构体系，形成一个目标连锁。 通过对研发部门的绩效考核，旨在了解、评估员工工作态度与能力，有效 促进员工不断提高和改进工作绩效，提高部门人员的技术创新能力，为公司带 来更多的经济效益。 XX 技术有限公司 绩效考核与绩效管理方案 第一章 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、 考察员工的工作绩效； 2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、 了解、评估员工工作态度与能力； 4、 作为员工培训与发展的参考； 5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩 所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管 理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部 负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员 工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均 适用之.；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司 招聘与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者， 不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管 理与绩效考核的责任意识，包括： 1、 员工的业绩就是管理者的业绩； 2、 各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进 行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩 达成提供必要的支持.； 3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推 卸的责任； 4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效 评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章 绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 制定绩效计划 组织绩效监控 进行绩效评价 开始绩效反馈 设计绩效面谈 制定绩效改进计划 第二条：制定绩效计划： 1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望， 在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、 部门负责人的考核内容包括： 业绩目标、行为目标、管理目标 、个 人发展目标。 3、 非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、个人发 展目标。 4、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核 表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人 力资源中心备案。 第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩 形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记 录，以便为实施绩效管理积累客观依据。 第四条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同 时做好评价记录，以便进行考核面谈。 第五条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主 要目的在于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高 指明方向； 2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任， 以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核 周期）的绩效改进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各 项工作目标和目标任务指导书。 第六条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调 整。 第七条：人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经 理核准，并按核准后的考核结果执行。 第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格 归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。 第三章 流 程 图 绩效管理作业流程 权 责 单 位 说 明 相 关 表 单 ON 研发部门业绩指标等级 量表或修改草案 ↓ 工作量考核制定修改 ↓ 沟通达成共识 ↓ 人力资源中心 3.1 事业部经理、人力资源 中心 3.2 岗位说明书 目标设定表（研发 部） 3.3 事业部经理、人力资源 中心 3.4 研发部门业绩指标 等级量表 审 核 ↓OK 分管高层领导 研发部门业绩指标等级 量表资料管理 ↓ 人力资源中心 按目标开展工作 ↓ 事业部经理 记录提交相关信息 ↓ 统计负责人 自我评估 ↓ 事业部经理 绩效沟通 ↓ 事业部经理、人力资源 绩效评估 中心 ↓ 工作量考核计算 人力资源中心 ↓ NO 人力资源中心 审 核 ↓OK 交人力资源中心审核存档 ↓ 考核结果应用 ↓ 评估结果分析 ↓ 是 调整 KPI 否 完成 3.5 3.6 3.7 信息记录表格 3.8 行为观察量表 3.9 行为观察量表 3.10 行为观察量表 3.11 3.12 分管高层领导 3.13 绩效主管 3.14 薪资专员 3.15 人力资源中心或评估人 3.16 行为观察量表 人力资源中心或评估人 3.1 研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案： 3.1 KPI 的制定: 以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层 领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟 KPI 草案。遵循自上而 下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定《目标设定表（研 发部）》制定各事业部的 KPI，并分解制定下属科室的 KPI，然后再分解制 定 班组和个人的 KPI。制定的 KPI 内容包括指标名称、目标值、计分方法、权 重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一 致提交分管高层领导。 3.2 工作量考核办法的制定 部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的 每月具体工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂 钩.部门经理及人力资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办 法。 3.3 沟通达成共识 人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信 息，提出修改意见，并初步确定制定或修改方案。 3.4 对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核 分管高层领导负责对 KPI 制定或修改的方案进行审核，批准生效交人力资 源中心备案或退回重新修改。 3.5 研发部门业绩指标等级量表的资料管理 人力资源中心负责对获得批准的 KPI 资料管理，分别以书面形式保存和以 电 子文件形式保存。 3.6 部门按目标开展工作 部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。 3.7 提交相关信息 评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交 给 绩效主管转交。 3.8 自我评估 事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。 3.9 绩效沟通 人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具 体工作任务，在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确 前阶段的工作业绩，分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目 标和计划，提出被评估人的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和 资源。 3.10 绩效评估 评估人根据绩效沟通达成意见。 3.11 行为观察量表考察 评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具 体的考核结果。 3.12 审核 分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致 性的原则上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如 未通过审核则退回评估重新评估。 3.13 人力资源中心审核保存 人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追 溯原始信息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实 性。并交总经理审阅后保存。 3.14 核发考核工资 薪资专员根据个人的 KPI 评估分值，按考核工资╳（实际评估分值/5）于 15 号前核发考核工资。 3.15 绩效评估结果分析 3.16 行为观察量表修改意见的审核 修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表 的制定工作，形成绩效管理的良性循环。 3.17 被评估人的申诉 被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应在获得评估结果的二个工作 日内向高层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成 调查并给被申诉人以明确答复。 3.18 附件： 《XX 研发中心行为观察量表》 《目标设定表（研发部）》 第四章 员工考核类别及考核内容 第一条：考核目的： 1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。 2、作为确定工资、奖励依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和 决策时参考。 第三条：考核原则 第四条：考核人员： 管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理 （领 导 者）； 技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、 制造； 营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、 公共关系； 专业类：计划、流程管理、人力资源、财经、 采购、项目管理、秘书 ； 操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、 调测 。 第五条：周期 （1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。季 度考核于各季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。 （2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为 周期计件工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人 员以月为周期， 研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年 度 为周期。 第六条：考核程序：绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标 准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运 用。 考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核 不同考核对象对应不同的考核关系。 第七条：考核维度： 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容， 即 考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。 考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的 不 同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、 管理目标、个人发展目标。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同 的 考核维度、不同的测评指标。 第八条：季度考核 1、季度考核时间（如遇节假日顺延） 1）第一季度考核：4 月 1 日—10 日； 2）第二季度考核：7 月 1 日—10 日； 3）第三季度考核：9 月 1 日—10 日； 4）第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 1、 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考 核。 主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考 核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上 增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训 的依据。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足 六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加 年度考核，考核结果视为合格。 2、部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第十一条：考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由 不 同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的 相关内容。 第十二条：综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得 到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定 个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、 不合格，具体定义见表 2。 第五章 考核监督及反馈路径 第一条：申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人 力 资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资 源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责 协 调、处理。 第二条：申诉受理 1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然 后与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资 源部上报考核管理委员会处理。 3、申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人； 人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并 将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必 须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 第三条：申诉流程图 员工不 满考核 结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处 理 第六章 考核结果的应用及违纪处罚条例 第一条：考核结果应用在月度奖金的分配,年度奖金的分配,绩效工资的确认.采 用强制分步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表一： 表一： 等级 标准 D（基本称 A（优秀） B（良好） C（称职） 40％月基本 30％月基本 20％月基本 10％月基本 薪酬 薪酬 薪酬 薪酬 5 20 50 20 比率 （%） 职） E（不称职） 无 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第二条：考核结果应用在不良事故考核方面,根据相关不良事故造成不良后果的 程度，划分为重大、一般、轻微三个等级。 第二条：考核结果应用以下几个方面： 1、 晋级资格的确认； 2、 晋等资格的确认； 3、 晋职资格的确认； 4、 培训资格的确认； 5、 其他资格的确认。 第四条：考核成绩与奖金的关系为： 1. 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2. 连续两次考核不称职者，警告； 3. 累积三次考核不称职者，辞退； 4. 年度考核不称职者，免年度奖； 5. 连续两年考核不称职者，辞退； 6. 其他考核等级的享受标准，参见《XX 有限公司等级薪酬管理制度》； 第五条: 员工考核与晋级的关系为： 1、 考核不称职者，免晋级； 2、 考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋 升一级； 3、 考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升一级； 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋 级。 第六条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中心根据具体情况拟订，呈 报 总经理核准后执行。 第七条：培训资格的确认： 1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考 核结果提出，经部门汇总后报人力资源中心统一安排； 2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核 优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源中心，以便编制单独 的职业培训计划； 3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。 第八条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以 辞退。 第九条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 第七章 附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 XX 技术有限公司 二零 XX 年 人力资源中心 工 具 1-1 ： 公 司 年 度 目 标 设 定 表 员 工 姓 名 ： 张 智 慧 工 号 ： 名 称 ： 研 发 中 心 技 术 部 经 理 部 门 ： 研 发 中 心 技 术 部 绩 效 周 期 ： 自 2011 年 4 月 007 到 职 日 期 ： 至 职 位 2011 年 4 月 5 日 2012 年 3 月 业绩目标 权重：60% 业 绩 目 标 行 动 计 划 1、 增 加 新 技 术 研 发 效 率 技 术 研 衡 量 标 准 发 技 术 研 发 请 研 发 权 时 间 重 12 月 20% 12 月 10% 6月 10% 工作目标按计划完成率≥90% 开发成果验收合格率产品≥30% 方 案 实 施 2、 技术方案采用率≥30% 完 成 技术重大创新≥3 次 成 果 1、 增 加 技 术 转 化 新 产 品 能 力 申 产品技术稳定性≤2 新 技 术 数 量 2、 科研项目申请成功率≥30% 技 术 可 行 技 术 对 生 科研课题完成量≥60% 试验事故发生次数≤2 性 降 低 新 技 术 研 发 1、 技术创新使标准工时降低率≥0.5 小时 产 单 位 时 间 2、 成 本 技 术 对 技术创新消耗降低率≥2 新产品利润贡献率一等≥10% 生 产 单 位 成 本 3、 技 术 对 生 产 单 位 产 品 保 持 核 心 技 术 的 地 位 1、 技 术 研 发 技术研发费用控制率≤10% 费 用 控 制 率 12 月 10% 续 前 表 行为目标 权重：20% 行 为 目 标 定 义 责 任 心 责 任 心 是 指 对 研 发 工 作 勇 挑 重 担 ， 敢 于 负 责 ， 勇 于 负 责 所 表 现 出 来 的 行 为 。 信 息 安 全 及 保 密 意 识 是 指 能 严 格 按 照 公 司 《 信 息 安 全 信息安全与保密意识 协 作 精 神 进取精神 管 理 规 定 》 执 行 ， 保 守 公 司 研 发 机 密 的 行 为 。 协作精神是指能够关心下属，并与合作者建立良好关系，协同完成工作的行为。 进 取 精 神 是 指 有 很 强 的 开 拓 进 取 精 神 ， 愿 意 承 担 风 险 权 重 30% 30% 20% 20% 和 责 任 的 行 为 。 续 前 表 管理目标 权重：10% 管 理 目 标 定 义 计 划 制 定 和 执 是 指 能 制 定 可 操 作 性 强 的 研 究 计 划 书 ， 并 能 切 实 把 握 行 能 力 项 目 进 度 ， 使 项 目 进 度 按 计 划 进 行 的 能 力 。 质 量 控 制 能 力 成 本 节 约 是 指 能 对 系 统 的 质 量 进 行 很 好 的 控 制 ， 并 对 工 作 中 遇 到 的 困 难 能 迅 速 解 决 的 能 力 。 是 指 通 过 对 流 程 和 研 发 项 目 的 控 制 ， 在 完 成 研 发 计 划 权 重 30% 30% 25% 的 前 提 下 ， 减 少 研 发 投 入 的 能 力 。 员 工 关 系 管 理 是 指 能 够 与 下 属 建 立 和 谐 的 关 系 ， 协 调 下 属 间 的 矛 盾 ， 有 效 的 管 理 员 工 的 能 力 。 15% 续 前 表 个人发展目标 权重：10% 优 势 改 进 之 处 1 、 了 解 研 发 行 业 的 发 展 及 趋 势 ， 具 备 丰 富 的 研 发 经 验 。 1、 深 入 地 了 解 当 前 最 新 的 知 识 和 技 术 ， 并 能 够 意 识 到 它 们 在 产 业 界 的 应 用 。 2、 关 注 行 业 发 展 动 态 ， 研 究 新 呈 现 和 条 件 成 熟 的 业 务 模 式 和 商 业 模 式 2 、 在 仔 细 权 衡 代 价 和 利 益 、 利 与 弊 的 基 础 上 作 出 某 种 决 策 ， 为 了 使 公 司 获 得 较 大 利 益 ， 甘 愿 冒 险 。 3、 恰 当 地 运 用 已 有 的 概 念 、 方 法 、 技 术 等 多 种 手 段 找 出 最 有 效 的 解 决 问 3、 及 时 对 员 工 给 予 反 馈 ， 对 员 工 工 作 进 行 客 观 评 价 ， 给 予 肯 定 或 者 鼓 题 的 方 法 。 励 。 4、 具 有 较 强 的 分 析 判 断 能 力 5 、 根 据 集 团 战 略 规 划 ， 负 责 集 团 发 展 模 式 研 究 个 人 发 展 目 标 提 高 技 术 知 识 水 平 ， 开 发 创 造 新 的 科 研 项 目 。 行 动 计 划 巩 识 吸 息 场 方 研 固 ， 收 ， 分 知 发 现 并 有 不 新 根 据 析 ， 识 结 新 知 断 信 市 多 合 产 4、 主 动 与 其 他 成 员 的 进 行 沟 通 ， 积 极 寻 求 并 尊 重 他 人 对 问 题 的 看 法 和 意 见 ； 鼓 励 群 体 中 的 其 他 成 员 ， 从 而 促 进 群 体 成 员 之 间 的 合 作 或 提 高 群 体 的 合 作 气 氛 。 5 、 组 织 分 析 主 要 竞 争 对 手 ， 包 括 其 发 展 战 略 、 产 品 策 略 ， 以 及 市 场 拓 展 策 略 等 ， 为 制 定 集 团 发 展 战 略 提 供 参 考 衡 量 标 准 完 成 时 间 权 重 获 得 的 技 术 资 格 证 书 ； 专 利 申 请 ； 参 加 研 讨 会 的 数 量 。 18 个 月 40% 提 能 力 注 培 养 续 前 表 高 重 管 员 理 工 品 。 参 与 负 责 目 的 系 统 析 及 架 构 计 ， 并 督 、 审 核 目 完 成 的 段 性 目 标 统 筹 项 目 发 工 作 。 负 责 研 发 伍 的 建 设 培 养 ， 经 组 织 开 发 员 的 培 训 习 ， 强 化 发 技 巧 ， 高 研 发 力 。 项 分 设 监 项 阶 ； 开 队 与 常 人 学 开 提 能 研 发 项 目 计 划 完 率 。 参 加 次 培 训 成 培 数 考 绩 按 成 训 的 ； 核 的 。 12 个 月 30% 12 个 月 30% 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） 部门目标 分解指标 细分指标 衡量标准 （一级） （二级） （三级） （分等级） 职位 KPI（技术 人员） 职位 KPI（研发 职位 KPI（研发部 人员） 经理） 使用百分比（%） 新技术方案设计采用率 一等：≥30% 二等：15%—30% 新产品开发计划 技术研究方案可实 计数量 施性研究 技术设计完 新技术项目计划研 成及时率 究完成率 技术服务满 技术评审合格率 审核研发项目 三等：≤15% 使用百分比（%） 完成率 开发计划实施完成率 新技术开发 技术方案设 一等：≥90% 二等：70%—90% 控制研发进度 三等：≤70% 使用百分比（%） 开发成果验收合格率产品 一等：≥10% 二等：5%—10% 三等：≤5% 新产品立项 一等：≥3 次 专利申请 二等：2 次 三等：≤1 次 意度 ISO9001 质量控制 使用百分比（%） 科研项目申请成功率 申请研发新技术 核心技术的地位 科研项目申请数量 一等：≥30% 二等：15%—30% 三等：≤15% 使用百分比（%） 数量 科研课题完成量 科研课题完成数量 一等：≥60% 二等：40%—60% 性，监督技术资料完 三等：≤40% 整性，实时新技术跟 一等：≤2 新技术稳定性测试 一等：≤2 新技术试验事故发生次数 二等：3～5 三等：≥6 进前标准工时－改进后标 技术对生产单位 时间贡献 技术创新使标准工时降低率 踪 二等：3～5 三等：≥6 技术可行性研究 组织新技术可实施 准工时 一等：≥0.5 小时 二等：0.5～0.25 小时 三等：≤0.25 新技术测试 改进前工序材料消耗－ 技术对生产单位 技术创新使材料消耗降低率 成本贡献 新技术转化产品 研发成果 ——改进后消耗 评价研发成果对于公 一等：≥2 单位 司价值的大小 二等：0～2 单位 技术对生产单位 使用百分比（%） 指标名称 产品利润贡献 开发计划实施完成率 一等：≥10% 指标定义 新产品利润贡献率每季度内按研发计划完成工作目标比率 二等：5%—10% 设立目的 三等：≤5% 考察技术员一定时期内执行计划的能力 计算公式 技术研发费用控 研发成本控制 制率 考核等级 （文字/数 字） 研发周期控制 使用百分比（%） = 实际完成工作量 一等：≤10% ×100% 计划完成工作量 二等：10%—15% 研发成本控制 技术改造费 用控制率 使用百分比（%） 三等：≥15% 一等：≥90% 一等：提前 2 个月完成计 二等：70%—90% 划 三等：≤70% 二等：按时完成计划 相关说明 ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行 三等:未按时完成计划 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 指标定义与描述 研发成本降低率 严格按预算和制度控 制非生产性费用的支 出 指标名称 开发成果验收合格率 指标定义 单位产品符合质量标准的比率 设立目的 考察新产品质量 计算公式 = 实际合格量 ×100% 新产品检测量 考核等级 （文字/数 字） 使用百分比（%） 数据收集与 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每月一次 统计方式 数据和表格 一等：≥10% 二等：5%—10% 三等：≤5% 指标定义与描述 指标定义与描述 指标名称 专利申请 指标定义 研发项目申请专利技术的数量 设立目的 检验研发项目形成专利能力 计算公式 = 专利数量 ×100% 专利申请数量 考核等级 （文字/数 使用百分比（%） 字） 一等：≥90% 二等：70%—90% 三等：≤70% ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行， 相关说明 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 指标定义与描述 指标名称 科研课题完成量 指标定义 每季度科研课题按计划完成数量 设立目的 考察研发人员执行计划能力 = 实际完成研发课题工作量 计算公式 ×100% 计划研发课题工作量 考核等级 （文字/数 使用百分比（%） 一等：≥60% 二等：40%—60% 三等：≤40% 字） 相关说明 大项目，按项目分解阶段完成数量计算；小项目，按项目完成数量 数据收集 研发部 数据来源 研发部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 XX 研发中心行为观察量表示例 一级维度 因素名称 管理能力 权重 15% 二级指标 因素名称 日常管理任务 三级行为 权重 15% 工作项目 1 、 人 员 配 经理 置 合 理 。 1.4 技术人 研发人 员 员 0.3 0.3 口 2 、 任 务 分 工 合 理 。 1.4 0.3 0.3 。 0.6 1.2 1.2 4、能切实把握项目进度，是项目进度按计划进行。 1.4 0.3 0.3 1.4 0.3 0.3 1.4 0.3 0.3 。 0.6 1.2 1.2 盾 。 1.4 0.3 0.3 口 计 划 制 定 和 执 25% 3 行能力 口 、 制 定 计 划 书 可 操 作 性 强 口 质量控制能力 30% 5、关注系统的质量，能对系统的质量进行很好的控制 口 6 、 对 小 组 遇 到 的 困 难 能 迅 速 解 决 。 口 成本节约 10% 7 、 讲 求 费 用 节 约 口 10% 员工关系管理 8 、 能 协 调 下 属 的 矛 口 9 、 和 下 属 关 系 和 谐 。 1.4 0.3 0.3 属 严 格 要 求 。 1.4 0.3 0.3 口 10 、 对 下 口 1、以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能 技术能力 30% 专业知识能力 25% 1 1 1 0.8 1.1 1.1 1 1 1 1 1 1 0.4 1.2 0.4 精通一至两门，熟悉一至两门，了解一至两门 。 口 精通技能 50% 2、在所应用专业知识方面，特别是一两个具体技术或工 具，具备较为深入细致的掌握，得心应手。 口 运用能力 25% 3、灵活运用理论知识和积累经验开展工作，能融汇贯 通，在新项目新产品中进行实践。 口 市场意识 25% 1、紧跟市场发展需要,把握市场机会,寻找技术与市场的 较好结合点，开发适合市场需要或能引领市场的产品。 创新能力 25% 口 产品创新 50% 2、能在技术发生较大变化的基础上推出新产品，或对现 有产品进行局部改进而推出改进型产品。 口 工艺创新 25% 3、能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新，或对 0.4 0.4 1.2 0.8 0.4 0.8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0.6 1.2 1.2 现在工艺改进,以节约成本，减少环节,提高效益。 口 思维方式 40% 1、较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力,能以科学 预见解决 10% 习 能力 口 重视问题 40% 态 度 对 待 问 题 。 2、较强的责任心，善于发现每一个细节，不姑息问题， 具有品质超群的意识和解决问题见解，思路。 口 保密意识 20% 3、爱护劳动成果，知识产权，维护自身和组织的利益。 口 团队协作 能力 团队精神 50% 10% 1.能组织或参于团队建立与维护，保护团队，能与团队 共 同 成 长 ， 共 享 信 息 与 资 源 。 口 协作性 50% 2.积极主动开展工作，确保团队目标实现。主动支持其他 团队成员工作，或接受其他团队成员请求并予以帮助， 共同提高完成团队目标。 口
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厦门金融昌担保投资有限公司 工资制度与绩效考核实施细则 目录 一、目的 二、适用范围 三、基本原则 四、工资报酬结构 1、员工工资 2、职位工资 3、住房补贴 4、年终双薪 5、绩效奖金 6、分享超额利润 7、单项奖励 五、定义 六、职位工资的套入 七、绩效考核 1、担保业务 （1）担保业务范畴及定义 （2）绩效工资基数 （3）计算公式 （4）上级评价挂钩比例及加减分事项 （5）业务人员个人考核实行月度、年度考核方式 （6）职级升降 （7）年终考核 2、投行业务 （1）投行业务范畴及定义 （2）投行业务人员绩效工资基数 （3）考核细则 （4）无风险收入 （5）职级升降 3、准业务系列人员 （1）准业务范畴及定义 （2）投行业务人员绩效工资基数 （3）工资计算 （4）职级考核 4、非业务系列人员 （1）浮动工资 （2）浮动工资计算 5、职级确认标准 （1）经营管理团队工资标准对应职级 （2）客户经理职级与年度任务目标对应标准 （3）风险经理、资产保全专员职级与年度任务目标对应标准 八、特殊情况下的工资报酬管理 1、试用规定 2、其他特殊情况 九、试用期员工转正考核 十、交通、通讯费用报销标准 十一、 个体绩效管理 十二、 福利 十三、 午餐补贴 十四、 税费扣除 十五、 与其他制度的关系 十六、 其他 2011 年财务成本预算 一、人力成本 二、经营成本 三、经营收入 一、 目的 鼓励公司全体员工在有效控制风险的前提下，保证公司各项业务的稳定增长， 建立起具有公司特色 的价值分配机制和内在激励机制，追求公司经济效益的最大化，同时根据公司发展规划、引进人才需要和 当地收入分配情况，制订本实施细则相关条款。 二、 适用范围 本办法适用于信用担保有限公司的各类业务。 三、 基本原则 1、职位价值导向原则：将职位本身的价值作为确定工资报酬的基础，员工工资的确定与职位挂钩， 不同价值职位领取不同薪酬。 2、效率优先，兼顾公平原则：在价值分配上打破平均主义，工资报酬向为公司持续创造价值的员工 倾斜、向关键岗位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 3、可持续发展原则：工资报酬的确定与公司的发展战略相适应，与公司的整体效益的提高相适应。通 过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的核心竞争力。 市场导向原则：在合理控制人工总成本的前提下，以市场为依据，制定合理的工资报酬水平，保证 公司员工整体薪酬水平的市场竞争力，以吸引和保留优秀人才。 四、 工资报酬结构 1、员工工资报酬由职位基本工资、保密费、住房补贴、年终双薪、绩效奖金和分享超额利润、单项奖等 部分等组成，薪酬结构如下图： 工资报酬 绩效奖金 职位工资 职 位 基 本 工 资 职 位 保 密 费 住 房 补 贴 年 终 双 薪 月 度 绩 效 奖 金 年 终 奖 备注： 员工根据所定职级确定工资标准总额=职位工资基数＋绩效工资基数＋住房补贴。 （1）非业务人员： 职位工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×50% 绩效工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×50% （2）业务人员： 职位工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×45% 绩效工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×55% 2、职位工资 分 享 超 额 利 润 单 项 奖 （1）职位工资根据职位所处等级、职位性质、个人任职资格，以及该职位所在公司行业、规模等因素 决定；职位工资中 90%为职位基本工资，10%为职位保密费。 （2）职位基本工资是员工人事考勤扣减的基数。 （3）职位保密费：在工资中单列支付，支付规则按照保密协议。 3、住房补贴：根据所处职级对应的标准给予补贴。 职级 住房补贴（元） 5 100 6 150 7 200 8 250 9 300 10 350 11 400 12 450 13 500 14 600 15 700 16 800 4、年终双薪 根据全年实际月平均职位工资、绩效奖金以及参加考核月数发放。 年终双薪=∑（各月实际发放的职位工资＋绩效奖金）÷12×当年参加考核月数 5、绩效奖金 （1）绩效奖金是对员工工作绩效的回报。 （2）月度绩效奖金标准基数按本细则第四条、第 1 点备注执行。 （3）年终奖根据每年度结束后累计计提的绩效奖金金额与实际应计提的绩效奖金金额的差额部份来 确定，具体分配方案由公司经营班子制定，报公司备案。 6、分享超额利润 所有者将超过计划绩效的增量净利润的一部分，对员工进行有条件的赠送，使员工参与分享部分超 额利润。具体参见《超额利润分享管理办法》。 7、单项奖励 担保系列经营单位另外设立单项奖，根据各担保/委贷项目收费金额、解保情况而确定。具体参见 2008 年《单项奖的计提与发放办法》。 五、 定义： 1、经营管理团队：包括总经理、副总、总经理助理、投行业务部负责人、担保部、综合部、财务部、风险 管理部负责人。 2、业务系列部门：担保部、投行业务部。 3、准业务系列部门：风险管理部、资产保全部。 4、非业务系列部门：财务部、综合管理部。 5、目标净收入：指对各部门、各职级职位下达的目标收入值，每年年初公布一次目标收入值。 6、实际完成净收入=实际收取保费－委贷业务资金占用利息－中介费用—个人应承担的风险准备金＋ 回拨的风险准备金。 （1）担保业务各项目按实际收取保费的 3%计算到各客户经理（A 角）、产品经理（B 角）；委贷业务 各项目按实际收取保费的 2%计算到各客户经理（A 角）、产品经理（B 角），1%主要用于奖励在日常工作 中其他相关人员；无风险收入业务各项目按实际收取费用的 100%计算到部门或项目组（具体分配比例由 部门或项目组负责人根据各项目经理对项目的责任与参与度决定，报备公司作为分配依据）。 （2）个人应承担的风险准备金是指因项目被评为非正常级提取专项准备金或发生代偿时，各职位分 别根据不同情况按以下倍数将该项收入实现时计算到各职位的收入扣减： 职位 评级为关注级 评级为次级及以下 代偿 企业业务客户经理 1 1.5 2 投行业务项目经理 1 1.5 2 企业业务部门 1 1.5 2 投行业务部门 1 1.5 2 （3）应扣除的风险金如当月保费收入不足以扣减，则顺延到次月，直到扣完为止。回拨风险准备金 时一次性回拨。公司财务部与员工可以就因一次性回拨风险准备金而导致个人所得税加重问题进行沟通协 商，在合法的前提下合理避税。如发生代偿后资产清收时间超过 6 个月以上，回拨风险准备金时按 80%计 算。 六、 职位工资的套入 1、职位工资采用宽幅设计，各薪级对应一定的带宽范围。任职者的实际进入分位将受到以下因素的影 响，在 50 分位的基础上进行增减。 2、职位所属职种 属于以下职位者，按以下分位开始进入： 法律 稽核审计 投融资 总务后勤 研发 风险管理 1—2 级 50% 50% 50% 40% 50% 50% 3—5 级 50% 50% 50% 40% 50% 50% 6—8 级 50% 55% 65% 45% 60% 55% 9—10 级 60% 60% 65% 50% 60% 60% 11—13 级 60% 60% 65% 50% 60% 60% 14—16 级 55% 55% 70% 50% 70% 55% 职级 备注：法律指法务专员等职位；稽核审计指内部审计高级经理、内部审计专员等职位；投融资是指上 市办各职位；总务后勤指司机、前台、保安等职位；研发指研发专员等职位；风险管理指风控总监、风险管 理高级经理、风险经理、风控专员、评估师等职位。 （1）员工学历与职位说明书任职资格要求的差异 任职资格要求 实际学历 增减分位 中专及以下 大专 +2 大专 本科 +4 本科 硕士研究生 +6 硕士研究生 博士研究生 +8 博士研究生 硕士研究生 -8 硕士研究生 本科 -6 本科 大专 -6 大专 中专及以下 -6 但对于 13 及以上职级职位，不因任职者学历与职位说明书要求有差异而进行分位的加减。 （2）员工实际工作年限与职位说明书任职资格要求的差异 任职资格要求 实际工作年限 见各《企业说明书》 每低于要求年限 1 年 （3）公司工龄 减少分位 -2 在公司工作每满一年，增加 2 个分位；但最多增加 20 个分位。工龄分位的调整每年 1 月 1 日统一进行。 公司工龄最早自公司成立时起算。 3、职位工资的计算 职位工资=对应薪级最小值＋P×B B＝最大值－最小值 P：个人薪资分位 七、 绩效考核 1、担保业务 （1）担保业务范畴及定义： 担保业务主要包括：企业融资担保业务、履约担保业务、个人担保业务、委贷业务。 （2）绩效工资基数： 担保业务岗位月工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金部分根据每月考核结果发放，上不 封顶。 客户经理根据所定职级确定工资标准总额后，绩效工资基数＝（工资标准总额－住房补贴）×55％。 （3）计算公式： 月度绩效工资＝（绩效考核分/100）×绩效工资基数 绩效考核分＝（某业务净收入/任务目标）×90 分+上级评价-减分事项 某业务净收入＝某业务实际收入—税金 （4）上级评价挂钩比例及加减分事项： 客户经理的上级评价 10 分，由业务部经理根据评价表进行打分，按给出的权重计算。评价表内容其 权重：保后监管 50%、员工工作态度价值观 20%、上级交办的其他任务 20%、团队协作 10%。 减分事项包括但不仅限于：①未按时提交保后监管报告的（以风险管理部每月上报公司报表为准）， 每份扣减 5 分；②未按风险管理部的归档要求提交相关要件、凭证和报表的，每份扣减 2 分；③客户投诉 成立的，每次扣减 5 分；④应收未收保费的，每单扣减 5 分。 （5）业务人员个人考核实行月度、年度考核方式： 即：每月计算绩效奖金时，以当月实际发生数计算，在每年度结束后对当年累计实际完成情况与累 计目标值比较，计算当年考核得分，根据最终得分计算当年累计应发绩效奖金额，与当年已发部分进行 比较，多退少补。上一年度已经计算的收入不能再跨转到下一年度。 （6）职级升降： 客户经理连续 3 个月或 1 个季度累计完成收入超过半年目标值的 120%，可以申请晋升一级，对应相 应职级的任务目标。如果连续 3 个月或 1 个季度累计完成收入在任务目标的 60%以下，自次月起自动下调 一级；如果连续两次下调职级，则公司可以淘汰（如果从年初到考核的当月累计完成收入达到 80%，不在 此范围之内）。 （7）年终考核： 在年终考核时，如果全年累计完成收入已经达到对应职级所应完成的目标任务，按实际完成情况对 应期初相应级别来核定绩效奖金；如果没有达到对应职级所应完成的目标任务，则按实际完成情况来对 应相应级别核定绩效奖金；如果客户经理完成任务中存在代偿，则取消所有绩效奖金。 2、投行业务 （1）投行业务范畴及定义 投行业务部的业务主要包括如下几类： 1.1 管理咨询、战略规划、财务顾问、投融资顾问、金融服务咨询、以及不含在议定的委贷利息之内，但 却是因为委贷项目进行方案设计而另行收取的融资咨询顾问费等咨询类业务。 1.2 各类创新担保业务。 1.3 投资业务及委贷业务。 1.4 资金或基金托管与合作业务。 1.5 其他公司认定的投行业务。 （2）投行业务人员绩效工资基数 投行业务岗位月工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金部分根据每月考核结果发放，上不 封顶。 （3）考核细则： 1.1 投行业务人员月度工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金根据每月绩效考核得分进行核 算，上不封顶。 1.2 计算公式：月度绩效工资＝（绩效考核分/100）×绩效工资基数 绩效考核分＝（某业务净收入/任务目标）×90 分+上级评价—减分事项 1.3 客户经理的上级评价 10 分，由业务部负责人、业务部经理分别根据评价表进行打分，按给出的权 重计算。评价表内容其权重：保后监管 50%、员工工作态度价值观 20%、上级交办的其他任务 20%、团队协作 10%。 减分事项包括但不仅限于：①未按时提交保后监管报告的（以风险管理部每月上报公司报表为准）， 每份扣减 5 分；②未按风险管理部的归档要求提交相关要件、凭证和报表的，每份扣减 2 分；③客户投诉 成立的，每次扣减 5 分；④应收未收保费的，每单扣减 5 分。 1.4 考核实行月度、年度考核方式。即：每月计算绩效奖金时，以当月实际发生数计算；在每年度结束 后对当年累计实际完成情况与累计目标值比较，计算当年考核得分，根据最终得分计算当年累计应发绩 效奖金额，与当年已发部分进行比较，多退少补。上一年度已经计算的收入不能再跨转到下一年度。 1.5 资金或基金托管或合作业务：具体考核根据具体单项业务种类来定，考核办法遵循上述各类对应 业务的考核原则确定。 （4）无风险收入 1.1 公司界定的无风险业务包括：管理咨询、战略规划、财务顾问、投融资顾问、金融服务咨询、以及不 含在议定的委贷利息之内，但却是因为委贷项目进行方案设计而收取的融资咨询顾问费等咨询类业务。 1.2 为鼓励投行多创无风险收入，对经公司界定的无风险收入，采取提成制奖励。由于无风险收入已 采用提成制奖励，故不再享受单项奖。但对于除掉提成外的净收入部分仍记入项目经理与部门收入，与部 门经理和项目经理当月的绩效奖金考核挂钩，作为对部门经理和项目经理是否完成任务目标的考核依据。 A：如果无风险业务收入来自新拓展的客户（公司从未为其提供过担保服务或者在完成无风险业务的 三个月内没有提供担保服务的客户），提成比例为 3%（此提成中包括返佣及业务营销等费用，除经特殊 审批，一般不再享受公司按收入提取的营销费用。）含返佣及业务营销费用，在实现收入的当月体现，但 分两期发放，具体发放办法为：在无风险收入确认当月兑现 2％；其余 1％在三个月期满无担保业务发生 的次日兑现。三个月间隔时间的计算起止办法为：无风险收入的确认日至担保业务的受理日之间。 B：如果属于为公司在保客户提供增值服务产生的无风险收入；或如虽然属于新拓展客户，但是在无 风险收入确认后三个月内公司又为其提供担保服务的，系公司鼓励的内涵式业务拓展，提成比例均为 2% （此提成中包括返佣及业务营销等费用，除经特殊审批，一般不再享受公司按收入提取的营销费用。）， 在实现收入的当月体现。 1.3 无风险业务占投行业务年度总目标任务的比例不得低于 10%。每下降 1%，考核分减少 1 分，最多 减少 10 分。 1.4 如担保业务人员承接了无风险收入业务，按投行业务人员相应职级的任务目标来折算成企业业务 人员的任务。 （5）职级升降 投行业务项目经理连续 6 个月或 2 个季度累计完成收入超过半年目标值的 120%，可以申请晋升一级， 对应相应职级的任务目标。如果连续 6 个月或 2 个季度累计完成收入在任务目标的 60%以下，自次月起自 动下调一级；如果连续两次下调职级，则公司可以视情况予以换岗或淘汰。 3、准业务系列人员 （1）准业务范畴及定义 准业务系列部门的业务主要包括如下几类： 1.1 现场调研、风险计量、法务评估。 1.2 保全方案设计、实施追偿等。 1.3 定期针对具体行业进行分析并撰写分析报告。 1.4 其他公司认定的准业务。 （2）投行业务人员绩效工资基数 准业务岗位月工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金部分根据每月考核结果发放，上不封 顶。 （3）工资计算： 1.1 准业务人员月度工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金根据每月绩效考核得分进行核算， 上不封顶。 1.2 计算公式：月度绩效工资＝（绩效考核分/100）×绩效工资基数 绩效考核分＝（实际任务量/业务收入）×90 分+上级评价-减分事项 实际任务量＝业务收入—代偿支出（风险部） ＝业务收入—代偿支出+追偿金额（资产保全部） 1.3 准业务经理 2009 年各职级对应收入目标值请见附表。 （4）职级考核 个人原始考核得分连续 3 个月、年度内累计 5 个月低于 80 分者，自次月起降低一个职级。被降级者如 果连续 3 个月个人原始考核得分达到 80 分以上，自次月起恢复原工资标准；被降级者如果 3 个月个人原 始考核得分低于 80 分，公司可给予辞退。 原则上每年度进行一次职级的调整，调整的依据则根据该员工的日常工作表现、工作量的多少以及能 力，由部门经理提出申请，按审批流程规定进行报批。 4、非业务系列人员 （1）浮动工资： 根据公司当月的公司、部、部门、个人的综合绩效考核情况进行发放。 经营管理团队、业务部负责人、非业务系列员工根据所定职级确定工资标准总额后，绩效工资基数＝ （工资标准总额－住房补贴）×50％。 （2）浮动工资计算 1.1 当综合考核得分在 90 分到 100 分之间时，月度绩效工资按绩效工资基数发放，不增不减； 1.2.当综合考核得分高于 100 分时，月度绩效工资=绩效工资基数×［1+（得分—100 分）÷100］； 1.3 当综合考核得分低于 90 分时，月度绩效工资＝绩效工资基数×［1+（得分—90 分）÷90］。 注: A、对经营管理人员/非业务系列员工，当月内因除年休假以外的任何原因缺勤时间累计超过 5 个工作 日以上的，对超过 5 个工作日以上部分要按天扣除应发的绩效奖金。 B、在考核期内，经营管理人员/非业务系列员工不论任何原因离岗时间超过当期应在岗的正常工作日 2/3 以上的，不参与当期考核。 由于非业务部门的工作特点，考核基本依循对口各管理部的专业要求和公司的实际工作要求，着重 强化“为一线服务、为提升效率和效益服务”的职能要求。个人原始考核得分连续 3 个月、年度内累计 5 个 月低于 80 分者，自次月起降低一个职级。被降级者如果连续 3 个月个人原始考核得分达到 80 分以上，自 次月起恢复原工资标准；被降级者如果 3 个月个人原始考核得分低于 80 分，公司可给予辞退。 原则上每年度进行一次职级的调整，调整的依据则根据该员工的日常工作表现、工作量的多少以及能 力，由部门经理提出申请，按审批流程规定进行报批。 5、职级确认标准 投行业务部负责人、担保部经理、客户经理根据当年承担的目标收入确定职级；准业务系列的经营管 理人员及员工根据代偿率、追偿比等确定职级；非业务系列的经营管理人员及员工根据职位所处等级、职 位性质、个人任职资格等相关规定确定职级。 （1）经营管理团队工资标准对应职级： 职务 对应职级 总经理 14--16 董事长 副总、总经理助理 12--14 总经理 业务部负责人 12--14 总经理 市场部、综合部负责人 10--13 总经理 财务部、风险部负责人 10--13 总经理、董事长 职级 职务 14 审批人 年薪（元） 300,000 15 总经理 360,000 16 420,000 12 ,120,000 13 副总、总经理助理 140,000 14 150,000 12 42,000 13 64,000 业务部负责人 14 88,000 10 24,000 11 26,000 市场部、综合部负责人 12 32,000 13 34,000 10 24,000 11 26,000 财务部、风险部负责人 12 28,000 13 32,000 （2）客户经理职级与年度任务目标对应标准： 职级 5 个人部客户经理 企业部客户经理 投行部客户经理 年薪（元） （万元/年） （万元/年） （万元/年） 40 60 -43,488 6 50 72 -- 7 72 85 8 85 100 9 100 120 10 120 140 11 140 170 50 119,652 12 170 200 55 141,180 13 210 240 60 167,016 14 250 300 75 207,120 40 45 52,272 60,600 70,428 85,620 99,312 备注：1－3 月份合并按 15%考核，全年按 10 个考核月划分，4-11 月份分别按 10%，12 月按 5%进行考 核。 （3）风险经理、资产保全专员职级与年度任务目标对应标准： 职级 风险经理 （万元/年） 资产保全专员 （万元/年） 年薪 （元） 5 -- -- 55,342 6 代偿率≤0.50% 追偿率≥50% 70,230 7 代偿率≤0.10% 追偿率≥70% 83,358 8 代偿率≤0.05% 追偿率≥80% 93,352 9 代偿率≤0.01% 追偿率≥90% 105,466 10 代偿率 0 追偿率 100% 111,080 6、绩效工资计提比例原则上不超过公司规定的浮动工资的最高限额，每季度末进行一次调整。 八、 特殊情况下的工资报酬管理 1、试用规定： 企业类、履约类、投资银行类客户经理、准业务系列人员及非业务系列人员试用期一般为三个月，试用 期间客户经理按以下级别与标准来发放试用期工资，通过试用后次月即按客户经理最低职级目标收入的 要求进行考核；试用期间所创收入计入全年业绩.享受职级套入、晋级、考核激励等平等待遇，准业务系列 人员、非业务系列人员按以下级别与标准来发放试用期工资。 职级 试用期标准工资（元） 3 1210 4 1404 5 1629 6 1889 7 2230 8 2631 9 3105 10 3663 11 4396 12 5275 13 6330 2、其他特殊情况： 副总经理、部负责人担任业务 A 角的，以业务 A 角来考核，绩效指导和绩效改进贯穿全年。 九、 试用期员工转正考核 1、转正条件： ① 企业类、投行类客户经理在试用期间有 1 个公司评审通过的可实施项目； ② 通过可实施项目后，转正笔试成绩在 80 分以上，主要内容为公司业务流程、业务品种知识、业务操 作技能、员工必知的公司制度等。 2、上述两项转正条件如有一项未能达成，可以申请延长试用期 1 个月。上述两项条件如有两项未能达 成，则可以解除劳动关系。 3、客户经理在试用期第一、二个月即有项目通过评审，则可提前转正（分别在第二、三个月免试用） ； 试用期客户经理达到提前转正条件后也可以自己选择是否提前转正，但不得延期转正。 十、 交通、通讯费用报销标准 交通费用（元/月） 职级 有自备车（元/月） 通讯费用（元/月） 非/准业务人员 业务人员 非/准业务人员 业务人员 非/准业务人员 业务人员 1、2、3、4、5 300 480 -- -- 240 200 6、7、8 350 540 800 1000 320 300 9、10 450 600 1200 1400 400 400 11、12、13 500 680 1500 1900 600 500 14、15 600 820 1800 2500 700 600 16、17、18 1000 1200 2200 3000 实报实销 注：业务人员包括：总经理、副总经理、A 角、B 角、风险经理、资产保全人员、出纳、放款员和其他业务 职位中外出工作时间占 50%以上人员。 1、固定电话费用标准为： 职务 固定电话及手机报销合计标准限额 各部门负责人 手机报销标准＋150 元 业务人员或非业务人员 手机报销标准＋80 元 2、固定电话费用单由电信局提供，公司结算。当员工固定电话的额度超出限额标准，则从手机报销额 度中予以扣除超额部分。 3、因特殊工作事项而导致固定电话及手机报销合计超过规定标准的，需由本人填写 OA 审批流程并对 此作出说明，经上级负责人及总经理审批同意后报综合管理部备案，方可按审批额度增加报销标准限额。 4、非正式员工在试用期内不报销交通及通讯费用，待转正后根据确定职级统一补报。 十一、 个体绩效管理 1、释义及目的 个体绩效管理是公司绩效管理的主体部分，其目的是通过协助个体制定绩效计划、绩效辅导和绩效考 核，达到改善行为、提升绩效的目的。 2、绩效管理周期 （1）实施绩效管理的工作周期，原则上为每年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 （2）绩效指导和绩效改进贯穿全年。 3、个体月度综合得分的计算 公司员工挂钩权重如下： 评估对象 挂钩单位及权重 公司 分管部门/所在部门 个人 总经理/常务副总 90% —— 10% 副总经理/部负责人 10% 80% 10% 职能部门正副经理/负责人 40% 50% 10% 业务部门经理/负责人 —— 90% 10% 准业务部门经理/负责人 50% 30% 20% 非业务系列员工 30% 30% 40% 十二、 福利 1、过节费：正式员工可领取全额过节费，试用期员工领取 50%； 2、集体活动：全员可参加公司组织的各项体育、娱乐活动。 3、健康检查：为保障员工身心健康，每年组织体检。 4、培训费：公司实行全员培训，满足员工职业生涯的多层次、全方位要求。 十三、 午餐补贴： 公司给予所有员工（包括试用期员工）每个工作出勤日的午餐补贴，标准 10 元/人。已领取出差补贴 的工作日不再领取午餐补贴。 十四、 税费扣除 1、本制度所指工资报酬均为税前工资报酬，员工需交纳的个人所得税由公司根据国家及各地政府规 定统一从工资中代扣代缴。外派、借调等跨区域工作员工一律按工资发放地的税法规定缴纳个人所得税， 因不同地区扣减基数不同而造成的所得税差额由个人承担。 2、根据国家及各地政府规定购买的社会保险中个人承担部分由公司统一扣除并缴纳。 3、其他根据国家、公司规定应从工资中扣除的费用。 十五、 与其他制度的关系 1、由于为公司做出重大贡献、在工作职责外参与公司项目、对公司提出合理改善建议等获得的特殊奖 励不在本制度范围内，具体见相关规定。 2、由于严重违反公司各项管理规定或给公司造成重大损失而得到的经济处罚可以从工资报酬中扣减， 具体见公司有关制度。 3、员工因缺勤、休假等原因进行的工资扣减规定见公司考勤制度。 十六、 其他 1、工资报酬支付方式根据国家、公司财务管理有关规定执行。 2、本制度由公司综合管理负责解释、修订；本制度的最终决定权属公司董事会。 3、本修订制度自 2009 年 1 月 1 日起执行。 新疆川汇达信用融资担保有限公司 二○一一年三月二十三日 2011 年财务成本预算 一、人力成本 职位 职数 基本工资 （元/月） 总经理 绩效工资 通讯、午餐、 月住房 月工资总额 年工资总额 （元/月） （元/月） （元/年） 交通补贴 补贴 10500.00 3200.00 副总经理 6500.00 6500.00 2600.00 部门经理 3000.00 3000.00 300.00 客户经理 2250.00 2750.00 1200.00 600.00 450.00 100.00 200.00 24800.00 297,600.00 16050.00 192,600.00 6400.00 153，600.00 6400.00 76,800.00 风险经理 1 2050.00 2450.00 880.00 150.00 5530.00 66,360.00 行政经理 1 1550.00 2000.00 590.00 100.00 4240.00 50,880.00 合计 8 27800.00 30250.00 10150.00 2100.00 70300.00 843,600.00 二、经营成本 职工 工资 差旅 费用 单位：万元 办公 费用 招待 费用 会议 费用 邮电 费用 交通 费用 五险 董事 经 其他 房租 一金 费 费用 合计 85 25 6 15 5 5 35 30 30 三、经营收入 40 20 单位：万元 担保收入 担保及委托 经营收入 提取抽成 分享利润 经营成本 贷款额度 担保按年 委托贷款 费率 3% 按月率 5% 30000 900 2000 合计 296 万 1500 利润 900 27 33 105 735 1200 1200 600 100 50 450 1200 2100 627 133 155 1185
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P16员工绩效考核：综合素质评定表
类别 考核项 选 择 项 A．顾全大局，处处以企业利益为重 品德思想 B．顾全大局，通常情况下以企业利益为重 C．个别情况下以企业利益为重 D．通常以自我私利为中心 A．勇于接受艰巨任务、承担责任，从不逃避 责任心 品德 态度 B．对工作负责，通常主动承担责任 C．对工作较负责，少数工作（任务）能承担责任 D．不敢承担责任，经常推脱 A．工作情绪饱满，积极、主动寻求解决方法 主动性 B．工作情绪稳定，经常积极、主动寻求解决方法 C．工作情绪较稳定，偶尔逃避遇到的问题 D．工作情绪低落，经常散播消极言论 A．按时上下班，严格遵守公司各项规章制度 工作纪律 B．偶尔迟到，比较遵守公司各项规章制度 C．经常迟到，工作纪律松散 D．经常故意与公司制度作对 A．遇事善于分析，经常提出有价值的分析意见和建议 分析能力 B．有交办任务时积极分析，多数能得出较好的处理方法 C．有交办任务时积极分析，一般得不出较好的处理方法 D．不善于分析或被动分析，喜欢听领导的意见或安排 A．对上级交办的任务执行力度大、效率很高 执行能力 B．对上级交办的任务通常能按时、按质完成 C．对上级交办的任务，执行力度、效率往往达不到预期效果 D．对上级交办的任务常常找各种借口，拖拉推行 A．经常尝试新方法完成工作，多数能取得较好效果 工作 潜能 创新能力 B．偶尔采用新方法、新工具，有时能取得效果 C．一贯使用常规方法完成工作 D．经常反对使用新方法、新工具 A．工作中喜欢与其合作，能更好更顺利地完成任务 合作能力 B．工作中与之合作感觉较好 C．与之合作感觉一般，谈不上喜欢与否 D．如果有与之合作的任务下来，就感到头痛 A．经常虚心向人请教各种知识或方法，能迅速适应新岗位、任务 B．遇到困难时，喜欢向上级请教相关知识、方法，适应新岗位、任 学习能力 务的速度较快 C．遇到困难时，喜欢向上级请教解决的方法 D．遇到困难时，通常等待领导的指示 知识 能力 专业知识 A．有足够的胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平 B．专业知识比较丰富，运用知识的能力强 C．专业知识水平一般，还有待加强 D．基本上不具备胜任本职工作所需的基础知识、业务知识 结果 A．完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度很高 相关技能 B．完成本职工作所需的技术、技巧比较熟练 C．所需的技术、技巧熟练程度一般，须进一步加强 D．对完成本职工作缺乏必要的技术和技巧 A．知识广泛，思维开阔并能自由运用到工作中 其他知识 B．相关知识丰富，并能运用到工作中 C．知识面比较狭窄，工作中难以运用与专业无必要联系的知识 D．学识浅薄，自以为是 如果上述指标尚不能对您进行有效评价（如获奖等），请列明： 备注
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OKR考核方案
xx 科技 OKR 考核方案 OKR 全称是 Objectives and Key Results 即目标与关键成果法，OKR 是一套 定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法. 一、OKR 考核总则： 1、 OKRs 要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使项目达到成功”而 是“在 9 月上线并在 11 月有 100 万用户”。 2、目标要是有野心的，有一些挑战的，这样你才会不断为你的目标而奋斗， 而不会出现期限不到就完成目标的情况。 3、每个人的 OKRs 在全公司都是公开透明的。 二、OKRs 考核目的： 1、促使我们思考; 2、沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的； 3、能找到一个衡量过程的指标； 4、能让我们集中地为某件事而努力。 三、基本的流程： 1、第一步：设定目标 O。 1）目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好 是量化数字。 2）目标是有一些挑战性的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成 的目标是不能作为 O 的。 3）从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到个人。 4）O 的数量：每季度设定 4-5 个； 2、第二步：明确每个目标的 KRs。 所谓的 KR 就是为了完成这个目标我们必须做什么？当有了目标后，就要围绕这 个具体的目标来分解任务了。所以会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责 KR 是必须具备以下特点的行动： 1）KR 必须量化，既有数量，又有时间要求 2）季度 KRs 并非固定不变，而是可以及时调整，目标不能调整。 3）每个 O 的 KR 不超过 4 个，指向实现目标，以产出或成果为基础； 3、第三步：定期回顾。 1）每个季度做回顾。到了季度末，组长需要给自己组员的 KRs 的完成情 况和完成质量打分。 2）每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束 后需要根据自己这个季度的工作完成情况做一个回顾。 四、实施方式 OKR 考核表 五、沟通的方式： 一对一的交流，即个人和管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始 时，要协商好关键结果是什么。 六、考核评价 考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优 S”、“优秀 A”、“中等 B”、“有待提高 C”、并做如下界定： 等级 特优（S） 优秀(A) 中等(B) 有待提高(C) 考核分位 10% 20% 50% 20% 特优人数 S：不超过本公司员工总数的 10% 优秀人数 A：不超过本公司员工总数的 20% 中等人数 B：约占本公司员工总数的 50% 有待提高人数 C：约占公司员工总数的 20% 七、考核程序 考核的一般操作程序： 1、员工自评：按照考核表，员工填写本季度关键结果，并附上具体时间和 完成比例。 2、组长复评：组长依据专业组的季度目标对各组员的关键结果进行复评； 3、管理者复核：管理者与员工进行面谈，并做最后认定。 4、补充建议：等级评定永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。
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QA部员工绩效考核管理
编制：__罗腾茂________ 日期:_____2007-04-23___ 审核：________________ 日期:________________ 批准:_________________ 日期:________________ 会签表： 相关部门 签名/日期 相关部门 签名/日期 1.目的： 为了使整个部门的绩效考核能够公平、公正、合理、有效的原则下进行月绩效考核， 从而有效的控制产品的质量和提高个人工作的能力及综合素质。 2.范围： QA 部所有 IQC 员。 3.名词解释 3.1 批量性质量事故：如果依目前检验手段能发现不良，但于由人为因素而造成的 批量性的来料检验失误，称批量性质量事故。 3.2 非批量性不良事故：依目前检验手段能发现不良，且不良率大于 20%，造成生 产不良的来料检验失误，称非批量性不良事故。 3.3 非批量性不良投诉：依目前检验手段能发现不良，且不良率小于 20%，但造成 生产困难的生产投诉，称非批量性不良投诉。 4.内容 4.1 要从工作表现、劳动纪律、5S 及不同岗位等方面进行考核。 4.2 绩效基准分为 100 分，（工作表现+劳动纪律+5S） 4.3 绩效考核等级（此为暂定，后续根据公司的规定进行调整）： 5.绩效考核等级及评分比率 绩效考核 等级 S 考核等级描述 对应评分范围 工作绩效大大高于期望水平（非常优秀） 120＜S 绩效考核比 率 5% A 工作绩效高于期望水平（没有问题） 105＜A≤120 15% B 工作绩效达到期望水平（能够胜任） 80＜B≤105 60% C 工作绩效达不到期望水平（有问题） 1＜C≤80 15% D 工作绩效完全达不到期望水平（有相当大的 问题） D=0 5% 注：当涉及到个人加分或是扣分时，连带责任人也相应进行加分或扣分。 6.月绩效： 6.1 纳入季度奖及年终评比（注：季度奖及年终奖计算一般按公式 Σx/n 取平均 值）（Σx 表示该季度或年度内所得绩效之和；n 表示该季度或年度内工作的月 份数）. 6.2 新进员工试用期月绩效评为 C 级以下（包括 C 级）者辞退或退回原岗位处理. 6.3 在岗员工连续三个月月评为 C 级者工资降一级，并调至其它岗位再次进行试 用一个月,不合格者作淘汰处理。 6.4 在岗员工当月被评为 D 级者调至其它岗位再次进行试用一个月，不合格者作 淘汰处理。 6.5 本公司检验员因实验/测试/检验结果误判（实际为合格品），且未向上级反 馈，导致生产线因缺料停线或无法进行正常生产运作时，当事检验员绩效最高 评为 C 级，组长连带当月绩效-10 分。 6.6 外协驻厂检验员:因检验结果误判(实际为合格品),以及产线出现异常未及时 向上级反馈,导致因异常问题停线及无法进行正常生产运作, 当事检验员绩效 最高评为 C 级，组长连带当月绩效-10 分。 6.6 此文件是品质部员工考评细则；若人力资源部考评细则有相关变更时，应以 人力资源最新考评方案为基准。 6.7 当此考评细则与公司相关规定或文件有冲突时，以公司相关规定或文件进行 处理；当部门、公司有相关规定或文件而此考评细则未提及到的项目，以部门、 公司有相关规定或文件进行处理。 7、绩效考核方案 品质部员工绩效考核方案一 NO. 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 考 核 内 容 由人为因素而造成的来料检验失误的批量性事故，每次 如果批量性质量事故情节严重，对公司造成严重后果，如停工，出货延 期，客户索赔者等，每次 依目前检验手段能发现不良，且不良率大于 20%，造成生产不良的来料检 验失误，每次 以组为单位，每出现一次批量性不良事故，则该组长扣除 15 分（情节严重 扣 30 分），其它组员连带扣除 5 分。 以组为单位，每月超过 4 次非批量性不良事故，则该组长扣除 10 分，其它 组员连带扣除 5 分。 扣分 30 分 50 分 20 分 组长 10 分/5 分 组长 10 分/5 分 7.6 标准掌握不当而误判造成停工停产 10 分 7.7 来料检验没有按流程操作，每次 10 分 7.8 无正当理由造成检验不及时，每次 10 分 7.9 违反公司劳动纪律 5分 7.10 违反公司考勤制度，每次 5分 7.11 部门开早会迟到，每次 5分 7.12 问题反馈不及时，每次 5分 7.13 5S 检查不符合要求 5分 7.14 内外审检查、客户检查不符合项目者，该责任者扣 10 分，组长扣 5 分，所 在组成员扣 2 分 7.15 在上班时间玩游戏或做其他与工作无关的事，每次 10/5/2 分 ３０分 8．规章制度方面 8.1 单次迟到、早退在 15 分钟以内的 1分 8.2 单次迟到、早退在 15 分钟至 1 小时以内的 3分 8.3 单次迟到、早退在 1 小时至 4 小时以内的 5分 8.4 事假 1 天 5分 8.5 下班后电脑、照明等电源未关 2分 8.6 未按规定穿戴工衣、厂牌等 2分 8.7 上班时间讲与工作无关的话题 2分 8.8 带食物进车间或上班吃东西 5分 8.9 将物料随便乱扔 5分 8.10 不按照使用要求操作检测工具，造成检测工具损坏 5分 8.11 随便在车间内丢纸巾、纸宵、胶袋等垃圾 10 分 8.12 将受控文件带出车间（未经批准） 30 分 8.13 丢失受控文件或不知去向 30 分 8.14 代理他人或由他人打卡，则双方 8.15 违反车间各项管理规定被通报，视情况及通报次数而定 8.16 未经批准将公司物品带出车间，被保安查了出 8.17 上班时间睡觉、东张西望、看书报杂志 8.18 不服从管理或在公众场合顶撞管理人员 8.19 其它以上未尽事项，视情况严重程度由主管决定 9、奖励方面 序号 考 核 内 容 如个人每月无批量性质量事故，非批量性不良投诉小于１次，则每日加２ 9.1 ０分 小组无批量性质量事故，非批量性投诉小于４次，每组加１０分，组长加 9.2 ２０分 如果该组连续两月无批量性事故，且非批量性不良投诉次数小于 4 次，则 9.3 该组成员（非批量性不良投诉当事人除外）每人加 20 分。组长加 20 分 如果个人提出合理化建议，采纳后提高了工作效率及质量者，依情况每次 9.4 加 10~50 分。 9.5 积极协助管理人员解决问题 9.6 敢于指出不良倾向、现象、检举他人违纪行为 9.7 在第一时间内发现质量问题并反馈 扣除当月 50% 绩效 扣除当月 20%100%绩效 扣除当月 100% 绩效 扣除当月 50% 绩效 扣除当月 50% 绩效 扣 2 分—当月 100%绩效 加分 20 分 10/20 分 20 分 10-50 分 5分 5分 5分 9.8 9.9 9.10 9.11 9.12 9.13 9.14 有上进心、平时能自觉学习各方面知识 参加公司举行的理论、技能比赛获第一名 参加公司举行的理论、技能比赛获第二名 参加公司举行的理论、技能比赛获第三名 参加公司举行的其他文艺比赛活动，获得名次者 参加公司举行的其他文艺比赛活动 其它以上未尽事项，视情况程度由经理决定 5分 30 分 20 分 10 分 15 分 ５分 加５分—30 分 品质部员工绩效考核方案二 NO. 考 核 内 容 总分 1 专业知识及业务水平 5 2 3 4 5 6 7 8 9 10 责任心 工作是否饱满 工作主动性、积极性 对工作的理解与执行能力 协调、沟通能力 团队意识 计划能力 热爱、忠诚本岗位 事业心、进取心、 5 5 3 2 2 2 2 2 2
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MBO考核(内勤)
浙江大华集团年度 MBO 考核表 公司名称： 姓 杭州诚坤房地产开发有限公司 名 潘红琴 入职时间 部 2005.5.1 门 考核周期 填表时间：2014 年 营销中心 2014 年 1 月 1 日— 职 务 6 月 23 日 内勤 2014 年 12 月 30 日 年度核心工作目标达成情况统计表 序 工作目标 号 权 达成标准 重 （含时间节点和量化指标） 1 签约金额完成 20% 年度目标 7.402 亿 2 资金回笼完成 20% 年度目标 6.8113 亿 实际完成情况 直接上级 评价 1、考勤管理的差错率 5%；2、金蝶制 制度执行（含金 2 蝶） 30% 度每天检查，并公布于微信群；3、 查档事宜准确无误 100%；4、银行对 接及回笼跟催每月一次 3 团队协助 15% 4 其他行政事务 15% 1、其他案场开盘或交付给与协助； 2、与各部门的沟通协调没有问题 1、档案管理得当无差错 100%；2、5S 管理；3、物资管理 5 合计 100 合计得分（Σ 各项得分*权重） 注：1、如年初未制定工作目标或年度工作计划，则填写本年度已完成的核心工作； 2、此表原则上为 MBO（目标考核）的原始表单，填写要求数据化，达成情况尽量以量化数据体现，如完成 率 70%； 3、原则上核心事项不超过 8 项目； 4、直接上级评价：由直接上级对核心工作完成情况进行评价，每项评价分值以权重分评价； 5、权重：核心工作目标由直接上级和本人共同确定，各项权重之和等于 100 分，权重反应相对重要程度； 6、合计得分=目标 1 得分+目标 2+...（各目标之和）； 7、MBO 考核得分：优秀 91-100 分，良好 80-90，合格 60-79，不合格 60 以下。
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RZ绩效考核管理规定
绩效考核管理规定 1、目的：为实施绩效管理并提高职能部门员工的工作业绩、工作效率，特制定 本规定。 2、适用对象：各部门管理人员及工作人员。 3、考核原则 （1）考核以公平、公正、公开为原则； （2）任务绩效和行为表现相结合；（任务绩效：任务数量、完成效果、任务难 度等。行为表现：日常工作表现、工作态度、出勤情况等） （3）考核做到以事实为依据，客观体现能者上庸者下、付出与回报对等的分配 原则。 4、考核内容 考核以工作标准的关键指标为主，以工作行为考核为辅。 5、管理职责 由监审品管中心、总经办、人力资源部及其它关联性人员组成绩效考核监督 小组，对绩效考核工作的调整、组织、申诉等进行管理。 6、考核实施 （一）管理人员考核实施 （1）实施对象：总经理、副总经理、总监、总工、车间（副）主任、部门经理、部 门主管等签订目标责任书的部门管理岗位； （2）考核权限：人资部根据目标责任书考核以及日常相关制度考核； （3）考核方法：月度考核得分=目标责任书得分+日常相关考核加减分+会议执 行加减分+总经理综合考核加减分； 各部门管理人员考核 被考核部门 考核方式 各签订目标责任书的部门 目标责任书考核+日常相关考核+会议执行考核 销售部 总经理考核 总经理综合考核 根据销售政策直接考核 备注： 1） 人资部会在考核过程中根据工作情况对各部门考核权限予以调整，经总经理办公会批准后执行； 2） 人资部根据目标责任书考核得分、日常相关考核及总经理综合考核汇总后形成最终考核得分，经公示无误后 提报财务核算薪资。 （二）基层员工考核实施 (1)实施对象：基层员工 (2)考核办法： 1）除生产部之外的部门员工，由直属上级进行考评并经分管副总签字确认后生 效，从工作任务完成情况、工作态度、职业道德等方面进行考核。 2）生产部考核： 生产班组长由车间主任与副主任根据《生产部班组长月度绩效考核卡》直接考 核（具体细则详见《生产部班组长月度绩效考核卡》）； 设备管理员由车间主任、副主任考核，按照 40%、60%计入考核成绩； 生产部基层员工适用《生产部员工月度绩效考核表》（班组长、设备管理员月 度绩效考核打分与此考核并行，实行双重考核制）； （3）加扣分项说明： 1）直属上级有额外加扣分的权利（写明加扣分理由），经绩效考核监督小组审 核决定（此额外加扣分项不计入强制分布）； 2）对于额外加扣分项，绩效考核监督小组经审核如发现虚假提报现象，取消该 项加扣分数，同时在考评人当月绩效考核中予以扣罚相应分值。 7、考核等级及分布比率对照表 考核得分 考核结果及等级 分布比率 95（含）以上 绩效特优（A） 35% 90-95 分 绩效优秀（B） 45% 70-89 分 绩效良好（C） 20% 70 分以下 绩效不合格（D） 不限 （一）适用范围：适用于基层员工 （二）核算方式：部门被考核人数×分布比率=该等级分布人数 特别说明：分配特优人数四舍五入取整数；分配良好人数遵循：被考核 人数1，取 0 人；被考核人数≦12，取 1 人；依次类推。 各部门被绩效考核人人数分布详见《月度被考核人人数等级对照表》： 月度考核等级分布人数 部门被考 95（含） 90-95 分 70-89 分 核人数 以上人数 人数 人数 70 分以下 特优人数 人数 （不超过） 良好人数 （不低于） 1 0.35 0.45 0.2 不限 3 个月可打 1 次特优 2 0.7 0.9 0.4 不限 2 个月可打 1 次特优 3 1.05 1.35 0.6 不限 1 0 优秀/不合 格人数 不超出部 门人数 4 1.4 1.8 0.8 不限 1 0 5 1.75 2.25 1 不限 2 1 6 2.1 2.7 1.2 不限 2 1 7 2.45 3.15 1.4 不限 2 1 8 2.8 3.6 1.6 不限 3 1 9 3.15 4.05 1.8 不限 3 1 10 3.5 4.5 2 不限 3 2 11 3.85 4.95 2.2 不限 4 2 12 4.2 5.4 2.4 不限 4 2 13 4.55 5.85 2.6 不限 5 2 14 4.9 6.3 2.8 不限 5 2 15 5.25 6.75 3 不限 5 3 16 5.6 7.2 3.2 不限 6 3 17 5.95 7.65 3.4 不限 6 3 18 6.3 8.1 3.6 不限 6 3 19 6.65 8.55 3.8 不限 7 3 20 7 9 4 不限 7 4 （三）各部门直属上级及分管副总对员工考评负责，人力资源部对各部门的打 分情况全年监控。 8、考核流程 总经理考核 人力资源 总监、副总经理考核 部门经理、主管考核 部（员 部门直属负责人 工）/监 打分并经分管领 审部（主 导确认、员工签 管及以 字后将考核结果 上）汇总 反馈给人资部 考核结果 如有异议，得到考核结果后两个工作 部门员工考核 日内可向人力资源部申诉 绩效考核 财务部 最终结果 核算绩 部门内部 效工资 公示 9、考核面谈与绩效改进 （一）考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，上级对下属的工作进行监督、指导 对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应对被考核 者进行考核面谈。 考核面谈是直接领导与被考核人就绩效结果、改进与能力提升所进行的沟通 应做到： （1）分析、确认、显示被考核人的强项及弱点，让被考核人了解自身工作 的优、缺点，帮助被考核人发挥强项、改进弱点； （2）反映被考核人现阶段的工作表现，对被考核人提出期望并订立下阶段 的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）明晰被考核人对发展及培训的需求，以便日后承担并更加出色有效地 完成工作； （4）如直接领导没有与被考核人沟通当月绩效，将对直接领导当月绩效-5 分/人。 （二）绩效改进 直接领导与被考核人员面谈后应对绩效改进计划达成一致（如：进行培训， 调动工作岗位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。 10、周期及考核时间 （1）周期：绩效考核以月度为考核周期。 （2）考核时间： 时间节点 每月的第一个工作日（早 8:00 起） 每月的第三个工作日（截止至 当天 12:00） 每月的第三个工作日（截止至 当天 17:30） 每月的第四个工作日（截止至 当天 17:30） 每月的第五个工作日（截止至 当天 12:00） 责任部门 提报对象 提报内容 人力资源部 各管理人员 员工月度绩效考核表 员工月度绩效考核表 各部门 人力资源部 （直属领导、分管副总、 员工确认签字版） 人力资源部 总经理&人力资源 管理人员目标责任书考 部 核表（无误后公示） 人力资源部 总经理 人力资源部 各部门管理人员 各部门 部门内部员工 月度绩效考核汇总表 会议输出资料汇总表 各部门员工最终考核得 分（邮件） 部门员工最终考核得分 公示（邮件或钉钉） 每月的第六个工作日（截止至 当天 14:00） 每月的第七个工作日（截止至 当天 17:30） 被考核人员 人力资源部 人力资源部 财务部薪资核算人 员 考核申诉 月度考核汇总表 注:如部门管理者在月度考核中未按上述要求执行，该管理者当月绩效扣 5 分。 11、考核结果运用 （一）绩效奖金 （1）除技术部、工艺部、采购部之外的部门员工： 每月的考核成绩，直接与月绩效奖金挂钩，具体计算方式为： 实发绩效奖金（G）＝J×P J---基准绩效奖金 P---当月员工个人绩效考核分数 （2）技术部、工艺部、采购部员工月度绩效考核核算方式详见《技术部绩效考核 及奖励制度》《工艺部绩效考核及奖励制度》《采购部绩效考核及奖励制度》。 （二）培训、转岗、降薪 经过考核，考核成绩为 70 分以下者，部门针对考核所反映出工作存在的问 题，对不合格人员有针对性的开展培训指导，培训后绩效考核仍不能胜本职工 作，且连续 2 次考核成绩为 70 分以下给予转岗或降薪处理。 （三）晋升、调薪 绩效考核优秀人员，可根据部门实际情况，给予职务晋升，以促进其工作 积极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟，但员工考核绩 效特优时，可视实际情况调整其薪金与级别，以提高其积极性。 以上绩效考核结果运用方式作为考核结果一种参考，具体以实际操作为准。 12、考核指标及体系管理 （一）考核指标 考核指标每年年底统一修正与完善，若因客观环境和工作岗位职能的变化， 需要调整工作内容、绩效考核标准时，本部门负责人提出修改意见，经绩效考核 监督小组同意后，可以进行绩效考核调整和修正。 （二）考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果由 人力资源部存档。 （三）考核结果申诉 考核面谈后,如果被考核人对考核结果仍有异议，可在两个工作日内向人力 资源部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日提请考核小组进行评审，并在 两个工作日内，对申诉者的申诉请求予以答复。 （四）体系管理 因新增岗位和部门或其他特殊情况，经绩效考核监督小组及该岗位和部门 绩效考核相关人员共同商议，确定实施方案，可作为本绩效考核体系的补充。 13、其他情况规定 员工月度事（年）假累计＞2 个工作日，在当月绩效得分减 10 分；月度事 （年）假累计＞4 个工作日，在当月绩效得分减 20 分；当月调休连休＞2 个工 作日，按上述第一条执行；当月调休连休＞4 个工作日，按上述第二条执行； 另技术部员工当月发生事（年）假＞1 个工作日，调休连休＞2，当月绩效 系数为≤1，且按上述规定执行。 以上适用公司所有员工（工程部、安监部除外）。若是病假，提交病例至监 审部，视具体情况酌情考虑。 14、附则 本办法由人力资源部制定、解释和修订，经总经理办公会审批通过后实施； 本办法自 2018 年 5 月起实施。
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XX日化股份有限公司省办员工绩效考核管理办法
九鑫日化股份有限公司 省办员工绩效考核管理办法 目 录 第一章 总则...........................................................................................................1 第二章 绩效考核方法...........................................................................................2 第三章 绩效考核流程...........................................................................................5 第四章 绩效考核结果...........................................................................................7 第五章 员工申诉及其处理...................................................................................9 第六章 附则.........................................................................................................12 附 表....................................................................................................................13 附表一 员工绩效考核表.............................................................................13 附表二 业绩合同.........................................................................................14 附表三 业绩合同执行跟踪表.....................................................................15 附表四 绩效考核面谈表.............................................................................16 附表五 绩效考核申诉表.............................................................................17 第一章 总则 第一条 适用范围 本办法适用于九鑫日化股份有限公司（以下简称“公司”）各省办的员工 ， 包括省办经理、督导、省办会计、省办出纳、综合文员、城市经理和业务代表，但 不包括临时工和适用员工。 第二条 考核目的 （一） 通过绩效考核，对各省办的业务活动进行有效控制，提高管理 水平； （二） 通过绩效考核促进上下级沟通和员工间的相互协作； （三） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平， 激发员工的工作热情，鼓励优秀员工长期与公司共同发展。 第三条 考核原则 （一） 以提高绩效为导向 （二） 定性与定量考核相结合 （三） 多角度考核 （四） 公平、公正、公开 第二章 绩效考核方法 第四条 绩效考核周期 省办人员类型 绩效考核周期 省办经理 半年度考核、年度考核 省办会计、省办出纳、综合文员 季度考核、年度考核 督导、城市经理、业务代表 月度考核、年度考核 省办经理在每半年度初第一周进行上半年度的考核和下半年度关键业绩目 标的确定，由公司人力资源部总监收集整理后报董事会下设的薪酬考核委员会 审批确定。 省办经理以下员工在每月/季初第一周进行上月/季的考核和下月/季关键 业绩目标的确定，在周五下班前完成直接上级评价和下月/季绩效考核表，由省 办经理审签后交给销售部人事经理。关键业绩目标是员工绩效考核的主要依据。 第五条 绩效考核主体 被考核人 考核人 省办经理 销售部总经理 省办督导 省办经理、销售部终端执行岗 省办财务人员 省办经理、财务部办事处财务经理 省办综合文员 省办经理、销售部人事经理 城市经理 省办经理 业务代表 城市经理 第六条 绩效考核指标的确定 （一） 考核期初考核人根据部门的计划要求、被考核人的岗位职责，经上 下级之间共同协商，制定被考核人考核期的工作计划。 （二） 考核人根据工作计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核 指标、考核标准、目标值与被考核人面谈，双方共同讨论确定被考核人的《员工 绩效考核表》（省办经理为《业绩合同》）。 《员工绩效考核表》见附表一，《业绩 合同》见附表二。 （三） 《员工绩效考核表》或《业绩合同》确定后，要报考核双方共同的直 接上级审核，审核通过后，被考核人和考核人共同签字确认，然后双方各持一 份，作为考核期的工作指导和考核依据。 （四） 省办经理签字后的《业绩合同》要报到公司人力资源部汇总，并由 人力资源部上报董事会下设的薪酬考核委员会备案；省办经理以下员工的《员 工绩效考核表》要由省办综合文员汇总，并报销售部人事经理备案。 （五） 在《员工绩效考核表》和《业绩合同》确定过程中，若被考核人与考 核人无法达成共识，则需要考核双方共同的直接上级进行协调处理，三方共同 确定被考核人的《员工绩效考核表》或《业绩合同》。 （六） 对于省办经理，如果工作计划出现重大调整，其重新填写的《业绩 合同》必须经公司总裁办公会审批后，更改方可生效。对于省办经理以下员工 如果工作计划出现重大调整必须重新填写《员工绩效考核表》，并上报考核双 方共同的直接上级审批后，更改方可生效，同时要将更改结果及时通知省办综 合文员和销售部人事经理。 （七） 除了《员工绩效考核表》和《业绩合同》中规定的指标外，对于有违 规违纪现象的员工根据公司相关制度规定进行惩罚，对于表现优秀的员工根据 公司相关制度规定进行奖励。制度考核和关键绩效考核可以重复，如发现同一 问题出现多次，要进行三倍处罚。 第七条 考核记录 考核人要建立日常考核台帐，记录被考核人的考核内容，作为考核打分的 依据，同时也便于考核异议的处理。 第八条 考核过程监控 （一） 考核人不定期检查被考核人工作计划的完成情况，发现问题，及时 与被考核人沟通。 （二） 由于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因导致被考核人 的阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏 差的原因，考核人在进行充分调查的基础上，根据外部环境变化趋势的预测， 与被考核人共同协商业绩目标的调整建议，报双方共同的直接上级审批。 （三） 当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考 核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。 （四） 考核人负责指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业 绩改进效果。 第三章 绩效考核流程 第九条 省办经理绩效考核流程 （一） 启动考核 公司人力资源部在每半年度结束后立即启动省办经理的绩效考核工作，由 销售部总经理对各省办经理进行考核。 （二） 收集资料，与省办经理面谈 下半年首月前 5 日内（遇节假日、双休日顺延），省办经理填写《绩效考核 面谈表》，对自己考核期的情况作必要的说明，同时进行自评。销售部总经理根 据相关部门提供的资料、考核记录和省办经理的《绩效考核面谈表》与省办经理 面谈。销售部总经理明确指出省办经理的成绩、优点及需要改进的地方，听取省 办经理的意见并详细记录。 （三） 确定考核结果 销售部总经理根据省办经理自评后的《业绩合同执行跟踪表》（附表三）、 相关部门提供的资料、考核记录和与省办经理面谈的结果确定省办经理的绩效考 核结果。销售部总经理和省办经理在共同确认后的《业绩合同执行跟踪表》上签 字。 （四） 制订并上报绩效年薪计算结果 人力资源部汇总签字后的省办经理《业绩合同执行跟踪表》，在下半年首月 8 日前根据绩效考核结果确定省办经理的绩效年薪，在 10 日前将省办经理的 《业绩合同执行跟踪表》和绩效年薪计算结果一同上报董事会下设的薪酬考核委 员会审批。 （五） 审批考核结果与绩效年薪计算结果 董事会下设的薪酬考核委员会审批省办经理的绩效考核结果和相应的绩效 年薪计算结果，人力资源部负责对考核结果和绩效年薪计算结果进行解释说明。 经董事会下设的薪酬考核委员会审批后的省办经理绩效考核结果和相应的绩效 年薪计算结果在下半年首月 15 日前反馈给各省办经理。人力资源部负责将所有 考核结果录入公司人事管理系统，以备使用。 第十条 省办经理以下员工绩效考核流程 （一） 启动考核 省办综合文员在每月/季结束后立即启动上月/季绩效考核工作，省办经理负 责组织落实本省办员工的绩效考核工作。 （二） 收集资料，与被考核人面谈 下月/季 3 日前（遇节假日、双休日顺延），被考核人填写《绩效考核面谈 表》（见表四），对自己上月/季的工作完成情况作必要的说明，同时进行自评。 考核人根据相关部门提供的资料、考核记录和被考核人的《绩效考核面谈表》与 被考核人面谈。考核人明确指出被考核人的成绩、优点及需要改进的地方，听取 被考核人的意见并详细记录。 （三） 确定考核结果 考核人根据被考核人自评后的《员工绩效考核表》、相关部门提供的资料、考 核记录和与被考核人面谈的结果确定被考核人各项绩效考核指标的完成情况， 得到员工的考核结果。考核人和被考核人在共同确定的《员工绩效考核表》上签 字确认。 如果考核人和被考核人无法就考核结果达成共识，则由双方共同的直接上 级进行裁决，确定被考核人最终的绩效考核结果。 （四） 汇总考核结果并制定月度工资表 省办综合文员在下月/季 5 日前汇总经被考核人和考核人签字后的《员工绩效 考核表》，并根据《员工绩效考核表》制定省办经理以下员工的工资表，报省办 经理审核、签字。 （五） 审批考核结果与工资表 省办综合文员在下月/季 8 日前将经省办经理签字后的省办员工工资表报销 售部人事经理和销售部总经理审批，省办综合文员负责对工资表进行解释说明。 经销售部总经理审批签字后的工资表在下月/季 10 日前反馈给各省办。省办综合 文员负责将所有考核录入公司人事管理系统，以备使用。 第四章 年度绩效考核结果 第十一条 省办经理年度绩效考核结果的分布 省办经理两个半年度考核得分的平均是本年度的绩效考核得分，人力资源 部要将所有省办经理年度绩效考核结果按照分数排序后分为 A、B、C、D、E 五个 等级，并报董事会下设的薪酬考核委员会审批。各等级的数量应尽可能接近正态 分布，其强制分布比率如下： 考核等级 A B C D E 分布比例 10% 25% 55% 10% 裁量 第十二条 省办经理以下员工年度绩效考核结果的分布 省办经理以下员工本年各考核期考核得分的平均是本年度的绩效考核得分。 城市经理在南/北销售部内进行排序，业务员在省办内部进行排序，省办其他人 员在南/北销售部内进行排序，然后根据个人年度评优系数分别将三组人员进行 排序，分为 A、B、C、D、E 五个等级，各等级的数量应尽可能接近正态分布。强 制分布比率如下： 考核等级 A B C D E 分布比率 10% 25% 50% 15% 裁量 省办经理以下员工年度评优系数的确定方法如下： 个人年度评优系数＝本省办经理年度得分/销售部各省办经理年度平均得分 ×个人年度考核得分/本省办员工年度考核平均得分 第十三条 年度绩效考核结果的用途 （一） 奖金的分配 绩效考核结果影响省办经理的绩效年薪，影响省办经理以下员工的月度奖 金和年终奖。 （二） 职务等级升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员工，列为人才 梯队的后备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“E”或连续两年绩效考核为“D”的管理人员进行降职处 理，一般员工给予岗位调整或者辞退处理。 （三） 岗位聘任 年度绩效考核为“A”的员工，优先列为聘任对象。 （四） 培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工，优先 列为晋升培养的培训的对象。考核为“D”和“E”的员工，由省办经理和直接 上级共同对其进行岗位再教育培训，帮助员工改善绩效。 绩效考核结果对省办员工薪酬的具体影响见《九鑫日化股份有限公司薪酬管 理办法》。 第五章 员工申诉及其处理 第十四条 省办经理的申诉及其处理 （一） 申诉受理机构 省办经理如果对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向公司 人力资源部进行申诉，董事会下设的薪酬考核委员会是省办经理考核申诉的最 终处理机构。 （二） 提交申诉 省办经理必须在绩效考核结果反馈后三日内以书面形式向公司人力资源部 提交《绩效考核申诉表》。 《绩效考核申诉表》内容包括：申诉人姓名、所在部门、 申诉事项、申诉理由等，《绩效考核申诉表》见附表五。 （三） 受理申诉 人力资源部接到省办经理的申诉后，应在两个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对申诉内容进行调查，然后与省办经 理的直接上级和共同上级进行协调、沟通，并做绩效考核申诉处理记录。如果人 力资源部不能协调的，上报公司总裁办公会进行协调，如果公司总裁办公会不 能协调，上报董事会下设的薪酬考核委员会处理。 （四） 申诉处理答复 人力资源部应在接到《绩效考核申诉表》的五个工作日内明确答复申诉人； 人力资源部不能解决的申诉，应及时上报公司总裁办公会处理，并将进展情况 告知申诉人。总裁办公会在接到《绩效考核申诉表》后，三个工作日内必须就申 诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。总裁办公会不能解决的申诉，应 及时上报董事会下设的薪酬考核委员会，并将进展情况通知申诉人，董事会下 设的薪酬考核委员会在接到《绩效考核申诉表》后，五个工作日内必须就申诉的 内容组织审查，并及时将处理结果通知人力资源部，由人力资源部将申诉处理 结果反馈给申诉人。省办经理考核申诉流程见图 1。 图 1 省办经理考核申诉流程图 员工不满考核结果 提交绩效考核申诉表 人力资源部调查情况 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 是 协调解决 否 人力资源部上报公司总裁办公会 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 是 协调解决 否 上报董事会下设的薪酬考核委 员会 第十五条 省办经理以下人员的申诉及其处理 （一） 申诉受理机构 省办经理以下员工如果对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形 式向销售部人事经理进行申诉，销售部总经理是省办经理以下人员申诉的最终 处理机构。 （二） 提交申诉 员工必须在绩效考核结果反馈后三日内以书面形式向销售部人事经理提交 《绩效考核申诉表》。 《绩效考核申诉表》内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉 事项、申诉理由等，《绩效考核申诉表》见附表四。 （三） 受理申诉 销售部人事经理接到员工申诉后，应在两个工作日做出是否受理的答复。对 于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由销售部人事经理对申诉内容进行调查，然后与员 工直接上级和共同上级进行协调、沟通，并做绩效考核申诉处理记录。如果人事 经理不能协调的，上报销售部总经理进行协调、处理。 （四） 申诉处理答复 销售部人事经理应在受理申诉后的五个工作日内明确答复申诉人；销售部 人事经理不能解决的申诉，应及时上报销售部总经理，并将进展情况告知申诉 人。销售部总经理在接到《绩效考核申诉表》后，三个工作日内必须就申诉的内 容组织审查，并将处理结果通知申诉人。省办经理以下员工考核申诉流程见图 2。 图 2 省办经理以下员工考核申诉流程图 员工不满考核结果 提交绩效考核申诉表 销售部人事经理调查情况 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 否 人事经理上报销售部总经理 销售部总经理协调、处理 是 协调解决 第六章 附则 第十六条 本办法由人力资源部提出制订、修改建议，董事会下设的薪酬考 核委员会审批。 第十七条 本办法由人力资源部负责解释。 第十八条 本办法自颁布之日起实施。 附 表 附表一 员工绩效考核表 被考核人姓名： 所在部门： 考核人姓名： 被考核人岗位： 考核期间： 考核人岗位： 关键绩效指标 考核评分标准 A B C D E 考核信息来源 考核得分 自评得分 1. 2. 3. 4. 5. 关键绩效考核得分合计 100 分 一票否决指标： 考核人评语： 考核指标签字确认 考核结果签字确认 被考核人签字 考核人签字 双方直接上级签字 签字日期 签字日期 签字日期 被考核人签字 考核人签字 双方直接上级签字 签字日期 签字日期 签字日期 考核人评分 附表二 业绩合同 合同编号: 受约人姓名： 发约人姓名： 受约人职位： 发约人职位： 合同有效期： 为使公司 年 月 日至 年 月 日 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 年业绩合同。业绩指标如下： 关键绩效指标 权重 目标值 考核方式 发约 人将依据本业绩合同对 受约 人 考核所需数据以 考核信息来源 年度经营业绩进行考核， 年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况，按 省办经理的薪酬管理办法给予奖罚，若受约人销售任务完成率与费用额超支率 之和小于 80%，则取消受约人的绩效年薪。 受约人签名：__________ 发约人签名：_________ 签署时间：______年____月____日 附表三 业绩合同执行跟踪表 项目 关键绩效指标 任务 目标值 下半年 实际值 完成率 目标值 实际值 全年 完成率 目标值 实际值 完成率 80% 绩效 项目 上半年 权重 关键绩效指标 管理 上半年 权重 目标值 自评得分 下半年 上级评分 目标值 自评得分 全年 上级评分 目标值 20% 绩效 管理绩效合计 考核结果确认签字 受约人： 受约人： 受约人： 发约人： 发约人： 发约人： 日期： 日期： 日期： 说明： 1．填写本跟踪表的目的是为了加强对业绩合同的过程控制； 2．本附件与业绩合同具有同等效力； 3．半年度目标为年度目标的分解； 4．经半年业绩考核确认后责任双方将有关数据填入该表，并签字确认。 自评得分 上级评分 附表四 绩效考核面谈表 姓名 岗位名称 所在部门 级别 入职时间 ① 本考核期内您认为自己完成最好的项目或 业务创新。 ② 自己未完成的项目及主要原因。 ③ 您认为自己在工作中的主要优点和不足。 （您感觉业务中有什么障碍或难点） ④ 您对目前所从事的业务是否有兴趣？ ⑤ 本考核期哪次培训或活动有益于您？ ⑥ 您对公司有什么建议？ 直接上级面谈后的意见： 签名： 时间： 附表五 绩效考核申诉表 申诉日期： 申请人姓名 所在部门 申请人直接上级 岗位 申请人直接上级岗位 异议事项 提出异议的理由 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况： 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 申请人签字： 备 注： 经办人签字： 年 月 日
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XX工程有限公司员工绩效考核管理办法
XX 工程有限公司员工绩效考核管理办法 第一章：总则 第一条 为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源 控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提 供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本办法。 第二章：适用范围 第二条 本办法适用于公司全体员工。 第三章：考核原则 第三条 坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对 所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立 科学的考核要素体系与考核标准。 第四条 坚持全方位考核的原则。采取自我鉴定、上下级之间考 评、外部考评、考核领导小组考核相结合的多层次考核方法，使所有 层次员工均有机会参与公司管理和行使民主监督权力。 第五条 坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条 坚持实行考核定期化、制度化的原则。 第四章：考核目的 第七条 考核目的： 1、确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据； 2、确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据； 3、获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据； 4、鞭策后进、激励先进； 5、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。 第五章：考核领导机构 第八条 公司成立员工绩效考核领导小组（以下简称：考核领 导小组），全面负责员工绩效考核的组织管理工作，公司总经理任 考核领导小组组长，小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责 人组成，下设员工绩效考核领导小组办公室，隶属人力资源部管理。 第九条 公司各项目同时成立(设)员工绩效考核小组，在公司 考核领导小组的领导下开展工作。 第六章：考核分类 第十条 员工绩效考核共分三类。即：经理级员工绩效考核、专 业（技术）管理员工绩效考核、普通员工绩效考核。 第十一条 经理级员工是指项目领导班子成员及总部各部门经 理级员工。 第十二条 专业（技术）管理员工是指公司各项目部门负责人 及在专业岗位履行业务（技术）管理职能的员工（含：政工、测量、 试验）。 第十三条 普通员工是指在生产一线从事技能操作的员工（含 ： 通信员、打字员、小车司机）。 第七章：考核时间 第十四条 定期考核分为半年度考核和年度考核两种。 第十五条 根据工作需要公司可对专项事件（岗位）进行不定 期考核。 第八章：考核形式和方法 第十六条 考核形式： 1、任期内工作述职； 2、上、下级考评； 3、同级同事考评； 4、外部（业主、甲方）考评。 第十七条 考核方法： 1、直接面谈评议法； 2、无记名打分投票评议法； 3、记录查询法。重点查看员工任期内出勤档案和奖惩记录； 4、述职报告评议法。主要适用于对经理级员工、专业管理员工的 考核。由被考核对象向公司员工考核领导小组提交任期内述职报告 （详见附件），考核领导小组按照本办法对其述职报告进行综合评 议； 5、民主座谈评议法。根据不同考核对象，按比例随机抽取部分 公司领导、项目领导、专业管理员工和普通员工逐个对考核对象进行 综合全面评议，上述人员比例原则上控制为 15%：25%：35%：25%； 6、信函征求外部（业主、甲方）评议法。主要适用于对项目领导 班子成员及项目部门负责人的考核。 第九章 第十八条 考核职责分工 根据公司实际，员工绩效考核职责分工如下： 1、公司领导由上级主管部门进行考核； 2、项目领导班子成员及总部各部门经理的绩效考核由公司考核 领导小组负责考核； 3、专业（技术）管理员工及普通员工的绩效考核由所在单位员 工绩效考核小组负责考核； 4、在涉及对考核领导小组成员的考核时，当事人应予以回避； 5、公司考核评领导小组有权对员工绩效考评结果进行复核。 第十章：考核内容 第十九条 根据公司管理实际及发展需要，并结合岗位职责， 对不同层次员工分别确定考评要素，引进权重。一般每个要素按优劣 程度划分四个等级，每个等级对应一个考评分数（实行百分制）。 第二十条 考评重点从“德、能、勤、绩”四个一级考核要素入手， 在此基础上结合岗位工作数量多少、专业知识含量高低、完成工作的 难度系数和工作环境优劣划分二级考核要素。 第二十一条 经理级员工考核标准详见附件《经理级员工考核表 1-4》； 第二十二条 专业管理员工考核标准详见附件《专业管理员工考 核表 1-3》； 第二十三条 普通员工考核标准详见附件《普通员工考核表 1- 2》。 第十一章：考核结果评定 第二十四条 各层次员工考核结果共分四个等级，即：优秀 （合 计总分在 90-100 分之间）；良好（合计总分在 75-90 分之间）；称 职（合计总分在 60-75 分之间）；基本称职（合计总分在 55-60 之 间）；不称职（合计总分在 55 分以下者）。 第十二章：考核程序 第二十五条 公司人力资源部根据当年员工绩效考核工作计划 或工作需要，下发员工绩效考核通知，明确考核对象、时间、地点。 第二十六条 被考核员工认真全面撰写任期内述职报告，其他 有 关主管、下级、同级员工准备公司考核领导小组或项目考核小组的考 评、咨询材料。 第二十七条 公司考核领导小组或项目考核小组分别按照职责 分工和本办法第六章考核形式和方法，对考核对象进行灵活考评， 并 组织员工代表对各项考核要素进行量化打分。 第二十八条 考核对象的述职报告、员工代表的考评意见、评语 一并汇总至公司人力资源部。考评意见、评语可不与考核对象见面。 第二十九条 对口考核（领导）小组在汇总考核对象的考评总 分 后，应及时将考评结果反馈至考核对象，对持不同意见的考核对象， 可报公司考核领导小组最终审定。 第三十条 考核结束后，考核对象上级主管应及时与考核对象 进行座谈，对其提出改进工作绩效办法。 第三十一条 考核结果一式二份，分别存放于个人人事档案及 所 在单位人力资源管理部门。 第十三章：附则 第三十二条 本办法同时适用对同类、同级员工的聘任和离岗、 离任考核。 第三十三条 本办法由公司人力资源部负责解释。 经理级员工综合素质考核表 被考核人姓名： 考 核 指 标 标准 分 领导艺术 7 专业技术水平 6 模范带头与务实精神 7 协调组织能力 6 执行上级（部门）指令、团队意识 5 岗位工作数量、工作完成质量 5 成本、风险控制能力 7 培养、引导下属，关心员工成长进步 4 对业主（甲方、上级部门）工作要求完成的及时性 5 任职期间对公司的贡献 5 施工（工作）安全意识 5 贯彻执行公司“质量、安全卫生健康体系” 5 工作方式科学、民主 4 员工身自品行修养水平 5 工作创新意识 6 考评得分 自我 评分 员工 评分 业主 评分 平均 得分 工作的计划性 5 工作合理化建议 4 工作持续改进能力 5 廉洁自律 4 合计得分 经理级员工工作能力考核表 考核 行为表现 项目 被考核人姓名： 考评得分 标 准 自我 员工 业主 分 评分 评分 评分 具有丰富的本岗位专业理论知识和业务（含微 专业 机操作和公文写作）知识 知识 具有一定的其他岗位专业知识和工作技能 与经 能够制定科学合理的岗位工作程序、管理制 验 度，并能帮助下属员工理解、执行 6 4 5 精通本职工作、能够指导操作层（员工）操作 3 能够处理本岗位所遇到的各类技术难题 6 能够设计出具有指导意义的本岗位工作方法 4 能够指导下属员工顺利达成工作目标 4 具有传授技术、培养下属员工成长能力 3 沟通 与业主（上下级、横向部门之间）关系融洽 5 协调 妥善处理工作纠纷，获员工尊敬和信任 4 能力 经常与员工谈心，及时向公司反馈员工意见 3 风险 节约使用各类资源 5 成本 积极关注外部环境变化，制定科学有效的风险 控制 控制措施 能力 工作上经常超前思考，及时预见工作风险 5 组织 遇突发事件临危不惧、科学指挥 6 领导 各项决策深受员工拥护，号召力强 5 能力 所在单位（部门）团队意识浓厚 5 创新 经常提出改进工作意见 6 能力 积极参与 QC、科技（管理）革新活动 4 专业 技术 水平 6 平均 得分 自我 启发 能力 积极吸取应用新技术和新的管理模式 4 对公司外部经营环境的变化是否密切关注 4 关注国际变革，经常站在国际视野上自我革新 3 合计得分： 经理级员工工作态度考核表 考核 项目 责任 心 主动 性 团队 意识 劳动 纪律 职业 被考核人姓名： 考评得分 标 行为表现 准 自我 员工 业主 分 评分 评分 评分 敬业爱岗、忠于职守，工作中全神投入 5 经常为完成临时工作而加班加点 3 经常对公司生产经营提出合理化建议 3 能够准确掌握下属员工的优、缺点 3 热心传授技术、培养下属员工 发现有损公司利益事件，能够及时向上级汇 报或阻止 执行工作时有高度使命感，能够主动超前思 考 能够清楚划分工作中的“轻、重、缓、急” 能够主动协助其他项目（总部各部门）开展 工作 能够主动承担其他员工不愿担负的工作 3 对下属的过失敢于承担责任 3 主动征求工作意见，并积极做出回应 顾全大局，时刻以公司利益为重、维护企业 形象 勇于听取不同意见， 工作方式科学民主 3 班子团结，上下级之间关系融洽 关注企业文化建设，积极参与公司举办的团 体活动 严格执行公司员工调配指令，按时报送上级 所需资料 从不以个人（部门、项目）身份对内、外散布 （印发）不利公司的言论或传单 乐于协助同事解决工作中的难题 3 严格执行公司各项劳动纪律、规章制度 按时上下班，工作时间不干私事，严格按照 工作程序、规范进行操作 会议、学习期间从不无故缺席 5 保守公司内部和本职工作机密 4 3 4 3 4 3 5 4 3 4 5 3 3 3 平均 得分 道德 廉洁 自律 姓 时刻从工作角度出发对待问题和处理问题 4 对待业主（甲方）、外部人员热情有礼 4 工作前从不讲取无理条件，没有无怨言 3 合理使用公司所提供的交通工具、资源 3 工程劳务分包（工作）程序公开、民主 2 从不利用职务之便为亲属在公司谋取私利 2 性 别 名 个人述职报告 出生 年月 政治 面貌 现岗位及任职起始时间 参加工 作时间 从何工作岗位来 毕业时间、院校、最高学历 任期内独立完成的工作业绩 任期内团队完成的工作业绩（要求注明：参与、分项主持、主持） 对口专业主管部门审查意见 部门公章: 所在单位员工绩效考核领导小组考评意见 年 月 日 组长签章: 年 月 日 年 月 日 公司员工绩效考核领导小组考评结论 组长签章: 管理员工综合素质考核表 被考核人姓名： 考 核 指 标 标准 分 专业技术（业务）水平 9 岗位工作数量、工作完成质量 7 指导、协调能力 6 动手能力与务实精神 8 团队协作意识 6 执行上级（部门）指令及时性 6 贯彻执行公司“质量、安全卫生健康体系” 6 施工（工作）安全意识 5 工作创新意识 5 积极参与企业文化建设 5 员工身自品行修养水平 5 成本、风险控制能力 5 工作原则性与灵活性 6 合理化建议 4 工作持续改进能力 5 情报信息收集能力 4 考评得分 自我 员工 业主 评分 评分 评分 平均 得分 任职期间对公司的贡献 5 廉洁自律 3 合计得分 管理员工工作能力考核表 被考核人姓名： 行为表现 具有一定的岗位专业理论知识和丰富的业务操 专业 知识 与经 验 专业 技术 水平 沟通 协调 能力 风险 成本 控制 能力 组织 管理 能力 创新 能力 自我 启发 考评得分 标 考核 项目 作知识（含微机操作） 能够草拟岗位工作程序、管理制度，并能引导 基层员工理解、执行 准 自我 员工 业主 分 评分 评分 评分 10 5 熟知岗位各项管理制度，并能灵活操作、运用 4 能够熟练处理本岗位所遇到的常规技术难题 8 能够利用自身知识，熟练指导操作层（普通员 工）进行操作 5 具有传授技术、培训员工能力 4 上下级、同事之间关系相处融洽 6 工作思路清晰明确、计划性强 5 工作中坚持原则性与灵活性相结合 5 节约使用各类资源 6 积极关注外部环境变化，及时预见工作风险 5 遇突发事件临危不惧、妥善处理 6 所在部门团队意识浓厚 6 工作经常超前思维，积极探索新的工作方法 7 积极参与 QC、科技（管理）革新活动 4 积极吸取应用新技术和新的管理模式 5 对公司外部经营环境的变化是否密切关注 5 平均 得分 能力 4 主动认识、利用新事物，提高工作绩效 合计得分： 管理员工工作态度考核表 被考核人姓名： 考核 项目 责任 心 主动 性 团队 意识 劳动 纪律 职业 道德 廉洁 行为表现 标 准 分 敬业爱岗、忠于职守，工作中全神投入 6 经常为完成临时工作而加班加点 4 经常对岗位工作、公司管理提出合理化建议 3 会议、学习积极发言 3 发现有损公司利益事件，能够及时向上级汇 报或阻止 5 执行工作时有高度使命感，能够主动思考 5 能够清楚划分工作中的“轻、重、缓、急” 5 能够积极协助其他项目（总部各部门）开展 工作 5 能够积极承担其他员工不愿担负的工作 3 敢于承担工作过失责任，并能主动改正 5 顾全大局，时刻以公司利益为重、维护企业 形象 关注企业文化建设，积极参与公司举办的团 体活动 严格执行公司、上级工作指令 不以个人身份对内、外散布（印发）不利公 司的言论或传单 5 3 5 5 乐于协助同事解决工作中的难题 3 严格遵守公司各项劳动纪律、规章制度 5 按时上下班，工作时间不干私事，严格按照 工作程序、规范进行操作 3 会议、学习期间从不无故缺席 3 保守公司内部和本岗工作机密 5 时刻从工作角度出发对待问题和处理问题 4 对待业主（甲方）、外部人员热情有礼 4 工作没有无怨言、不讲取无理条件 3 合理使用公司所提供的各类资源 4 考评得分 自我 评分 员工 评分 业主 评分 平均 得分 自律 从不利用职务之便做出“卡、拿、要”等违规 行为 4 普通员工综合素质考核表 被考核人姓名： 考 核 指 标 标准 分 岗位（业务）技能水平 10 执行工作指令时效 8 岗位工作数量及完成难度系数 8 施工（工作）质量、安全意识 7 顾全大局、服从安排 7 敢于向传统工作方法挑战并进行有创造性的偿试 6 接受新知识、新技术能力 5 自觉遵守公司各项规章制度、劳动纪律 7 贯彻执行公司“质量、安全卫生健康体系” 6 职业道德及自身品行修养 5 能够严格按照岗位操作规程进行操作 5 团结协作意识 5 能够积极参与企业文化建设活动 5 合理化建议 4 节约使用公司各类资源 6 自我提高向上意识 4 廉洁自律 2 考评得分 自我 评分 员工 评分 业主 评分 平均 得分 合计得分 普通员工工作态度考核表 被考核人姓名： 考核 项目 责任 心 主动 性 团队 意识 劳动 纪律 职业 道德 行为表现 标 准 分 敬业爱岗、忠于职守，工作中全神投入 7 为完成超额工作自觉加班加点 4 经常对本岗位工作提出合理化建议 3 发现有损公司利益事件，能够及时向上级汇 报或阻止 6 发现违反操作规程作业敢于批评、阻止 4 执行工作时有高度使命感，能够主动思考 5 能够清楚划分工作中的“轻、重、缓、急” 3 能够积极承担其他员工不愿担负的工作 5 敢于承担工作过失责任，并主动改正 5 顾全大局，时刻以公司利益为重、维护企业 形象 6 积极参与公司举办的团体活动 4 服从工作安排、听从指挥 6 从不以个人身份对内、外散布（印发）不利 公司的言论或传单 6 乐于协助同事解决工作生活中的难题 4 严格执行公司各项劳动纪律、规章制度 7 按时上下班，工作时间不干私事，严格按照 工作程序、规范进行操作 5 会议、学习期间从不无故缺席 4 保守公司内部和本职工作机密 4 时刻从工作角度出发对待问题和处理问题 3 对待业主（甲方）、外部人员热情有礼 5 工作前从不讲取无理条件，没有无怨言 4 考评得分 自我 评分 员工 评分 项目小 组评分 平均 得分
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XX发电有限责任公司绩效工资考核发放管理暂行办法
新乡豫新发电有限责任公司规章制度发布 通知 《新乡豫新发电有限责任公司绩效工资考核发放管理暂行办 法》，已于二 00 九年四月八目通过，现予发布，自发布之日起 施行。 总经理 2009 年 4 月 8 日 规 章 制 度 控 制 表 制度 名称 新乡豫新发电有限责任公司绩效工资考核发放管理暂行办法 制度 编号 Q/YX-2.4.7-2009 版本 签发日期 2008 2008.4.25 2009 2009.4.8 此 次 修 下次评估时间 分管领导审 核 起草人 归口部门审核 签发人 2009.4 宋志芳 李克忠 翟金梁 2010.4 宋志芳 崔 庆 翟金梁 是否修订 是 本次修订的主要内容包括： 1、根据分公司规章制度2009年第7号《中电投河南分公司月度综合计划与工资挂钩考核管理 办法》的要求，对分公司下达的生产经营管理指标进行分解，并落实到相关职能部门。 2、将《公司2009年度重点工作任务分解》落实情况纳入考核系统。 3、进一步规范了月度绩效工资的考核、发放管理工作程序。 4、增加职能部门监察审计部。 订 的 主 要 内 容 解释 部门 人事劳动部 实施 及完 善执 行人 人事劳动部薪酬及奖励专责岗位 新乡豫新发电有限责任公司 绩效工资考核发放管理暂行办法 1 目的 在明确绩效工资计提标准的基础上，建立公司月度综 合计划考核结果与部门、员工收入挂钩机制，并加强日常管 理考核工作，增强薪酬激励的及时性和有效性，实现员工 利益和企业利益的统一，促进公司全面协调持续发展。 2 适应范围 公司属各部门在职在岗员工。 3 职责 3.1 绩效考核领导小组 3.1.1 公司设立绩效考核领导小组，主任由总经理担任，副 主任由其他公司领导成员担任，总经理工作部、人事劳动部、 财务部、经营管理部、监察审计部、生产管理部、市场营销部、 安全监察部、党群工作部的负责人为成员。绩效考核领导小 组负责对各部门重点工作任务和综合计划指标开展情况进 行及时跟踪分析、考核和反馈。 3.1.2 各职能部门设立由部门领导和员工代表组成的绩效 考核工作小组，负责制定本部门的考核实施细则，并组织 实施。 3.2 经营管理部根据分公司下达的月度综合计划编制、下达 公司月度综合计划。 3.3 绩效管理委员会的九个职能部门按照《新乡豫新发电有 限责任公司月度综合计划管理制度》中管理职责的规定积极 开展工作，协助配合经营管理部做好月度综合计划的编制 和考核工作，并做好本部门所属管理制度的实施与考核工 作。 3.4 人事劳动部负责下达各部门月度绩效工资基数，并根据 各职能部门的考核结果兑现各部门月度绩效工资。 4 绩效工资计提标准 月度绩效工资基数的计提标准：按核定的各部门当月实际全部在岗员工的岗位工资加 技能工资乘以相应的比例，再加上岗位工资的100%计提。 部门中层人员基数＝(J+G)×40%+G×100%; 部门主管人员基数＝(J+G)×35%+G×100%; 部门其他人员基数＝(J+G)×30%+G×100%; 其中： J -- 技能工资 G -- 岗位工资 三个层级人员的计提基数相加为本部门的当月绩效考核工资基数。 部门月度实得绩效考核工资＝部门月度计提绩效考核基数×由绩效管理委员会确定的 系数±部门本月度考核奖惩金额。 部门月度奖励额度最高不超过部门月度绩效考核工资基数的 1 倍，除一票否决项目外， 当月度扣减的额度超过部门月度绩效考核工资基数的，按月度绩效考核工资基数扣减。 5 工作原则 5.1 突出重点。围绕各阶段中心工作，对关系公司年度生产 经营目标全面完成的重点事项、关键环节和分公司下达的月 度综合考核计划指标进行分析考核和反馈。 5.2 实事求是。对重点工作及综合计划指标的分析考核要全 面准确，要如实反映存在的问题和不足，提出工作建议。 5.3 讲求实效。对考核的事项要及时确定、及时反馈，防止 拖沓延误，确保工作效率。 5.4 注重实效。力戒形式主义，杜绝为了考核而考核。要通 过加强分析考核和及时反馈改进，不断提高工作执行力度， 确保工作落实到位，取得实效。 6 工作内容 紧紧围绕公司年度重点工作目标任务、月度综合考核计 划指标等重点工作，在贯彻落实各项管理制度的同时，着 重加强以下方面任务的分析考核和反馈： 6.1 根据分公司下达的公司 2009 年重点目标任务和公司职 代会工作报告制定的《公司 2009 年度重点工作任务分解》 的落实情况。 6.2 公司下达的各部门 2009 年度目标责任书中各项工作任 务措施的落实情况。 6.3 公司工作会议和专业会议安排部署的年度目标和重点工 作任务措施的落实情况。 6.4 月度下达综合考核计划指标任务措施的落实情况。 6.5 公司领导安排的其他重点工作任务措施的落实情况。 6.6 由公司各部门根据其职责与权限编制的各项管理制度的 贯彻落实情况。 7 考核程序 7.1 每月 5 日前，总经理工作部、人事劳动部、财务部、生产管理部、经营管理部、市场营销 部、安全监察部、党群工作部、监察审计部将上月的考核情况汇总到《月度绩效考核奖惩报送 表》中，经部门主管领导审签意见后，报送人事劳动部。 7.2 每月 8 日前，人事劳动部汇总审核各职能部门考核结果，在经营管理部组织的考核会 上进行公布，根据会议核算出各部门应得奖惩数额，形成各部门考核奖惩汇总意见表呈总 经理审批后，将考核结果反馈各被考核部门兑现奖惩。 7.3 每月 15 日前，各部门根据实得绩效考核工资数额，结合本部门情况落实奖惩，进行 二次分配明细到人，编制月绩效工资发放明细表，报人事劳动部审核汇总。 7.4 每月 20 日前，财务部按照各部门月绩效工资发放明细表，发放月绩效工资。 7.5 如遇节假日考核发放程序时间顺延。 8 相关要求与规定 8.1 相关要求 8.1.1 绩效考核领导小组的九个职能部门按照管理权限对 各个部门进行考核时，应将考核事项、考核原因及改进措施 等信息及时反馈至相关责任部门，帮助其改进工作。 8.1.2 各部门须综合考虑各岗位责任轻重、工作难易程度、 技术含量高低、日常工作量饱和程度和该岗位员工综合素质、 工作效益（效率）、工作质量及工作目标实现情况等要素， 制定本部门绩效工资考核发放管理实施细则，充分听取员 工意见，做到考核项目与标准公开,实施细则报人事劳动部 审核批准后方可实施。 8.1.3 绩效考核领导小组的九个职能部门，要指定考核专管 人员，熟知考核标准，对被考核部门按月进行认真考核， 每月 5 日前将《月度绩效考核奖惩报送表》报送人事劳动部， 晚报送 1 天扣发 200 元。 8.1.4 各部门根据实得绩效考核工资数额，需在每月 15 日 前分配明细到人，报送《绩效考核工资分配明细表》，晚报 送 1 天扣发 200 元。没有明细表的部门，人事劳动部有权拒 发下月绩效考核工资。 8.1.5 绩效工资的发放应建立在严格考核的基础上，分配须 合理拉开差距，避免平均主义。各部门最高个人绩效工资与 当月本部门人均绩效工资之比须在 1.5 到 2 倍之间。 8.1.6 各部门发放绩效工资后于月底前将个人签名表报送人 事劳动部备案。 8.2 相关规定 8.2.1 凡因违反国家法律、法规、治安条例被逮捕、治安拘留 及审查不能出勤者，一律停发全部工资、绩效考核工资；受 党纪、政纪警告及以上处分者，处分期内停发月度绩效考核 工资。 8.2.2 到上级单位挂职或借调的员工，绩效考核工资由原部 门按正常出勤计发；公司内部人员借调：时间在一个月以 内的，绩效考核工资由原部门发放，借调时间超过一个月 的，绩效考核工资由借调部门发放。 9 支持性文件与附件 9.1 《中电投河南分公司月度综合计划与工资挂钩考核管理办法》 9.2 《新乡豫新发电有限责任公司目标责任制考核管理办法》 9.3 《新乡豫新发电有限责任公司月度综合计划管理制度》 9.4 《新乡豫新发电有限责任公司月度综合计划分析会议管理制度》 9.5 月度绩效工资考核发放流程图(见附件 1) 9.6 月度绩效考核奖惩报送表(见附件 2) 9.7 绩效工资考核分配发放明细表(见附件 3) 9.8 重点工作与关键指标考核管理职责及考核标准(见附件 4) 9.9 各部门日常管理考核依据相关规章制度（见附件 5） 附件 1： 月度绩效工资考核发放流程图 每月 5 日前，职能 部门完成上月度考 核，统计各项指标 考核结果 8 日前，在经营管理部组 织召开的考核工作会议公 布考核结果 人事劳动部审核汇总 考核结果，核算各部 门奖惩数额 达成一 致意见 总经理审批 人事劳动部反馈 各部门奖惩额及 奖惩事由、依据 15 日前，各部门进 行考核工资分配， 报送奖惩分配明细 人事劳动部审核汇 总奖惩分配明细表， 送财务部 20 日 前 ， 兑 现 奖 惩，人事劳动部建 立考核档案，做好 资料的保存工作 附件 2： 月度绩效考核奖惩报送表 考核部门: 所属月份： 奖惩依 序 号 被考 奖惩事由 据（制 核部 （简要描 度引用 门 述） 条款 等） 奖 惩 励 罚 备 金 金 注 额 额 总经 1 理工 作部 人事 2 劳动 部 3 财务 部 经管 4 管理 部 5 生产 管理 部 安全 6 监察 部 市场 7 营销 部 党群 8 工作 部 发电 9 运行 部 设备 10 管理 部 11 12 13 燃料 部 化水 部 煤管 部 燃料 14 质检 中心 扩建 15 项目 办 监察 16 审计 部 说明：1.被考核部门考核项目较多时，可另附页。 2.被考核部门没有考核项目时,请填写无。 3.该表由各职能部门考核填报，每月 5 日前报送。 考核部门主管公司领导: 考核部门经理: 制表: 附件 3： 绩效工资考核分配发放明细表 部门: 年 月 日 序 工 帐 姓 考 奖 惩 实 签 号 号 号 名 核 励 罚 发 名 工 金 金 考 资 额 额 核 基 工 数 资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 合 计 说明：该表由各部门根据考核奖惩结果填报，每月 15 日前报送。 部门经理: 制表: 附件 4： 重点工作与关键指标考核管理职责及考核标准 序 考核指标或项目、内容 奖励标准 惩罚标准 考核管理部门 责任部门 号 市场营销部 发电运行部 燃料部、化水部 1 发电量 按照相关规章制度执行 按照相关规章制度执行 生产管理部 设备维护部 煤管部 经营管理部 2 目标利润 按照相关规章制度执行 按照相关规章制度执行 财务部 公司属各部门 3 售电单价（含税） 按照相关规章制度执行 按照相关规章制度执行 财务部 经营管理部 4 应收电热费 以河南分公司下发的月度综合计划 以河 南分 公司 下发 的月 度综 合计 划为 依 经营管理部 财务部 考核配合部门 为 依 据 ， 每 超 1% 奖 励 财 务 部 500 据，每降低 1%扣罚财务部 400 元。扣罚最高 元。奖励最高限额不能超过绩效工 限额不能超过绩效工资的 50% 资的 50% 入炉综合标煤单价 5 按照相关规章制度执行 按照相关规章制度执行 财务部 煤管部 年终按超支部分的 20%考核。 经营管理部 公司属各部门 （含税） 6 材料费 年终按节约部分的 20%奖励。 费 发电运行部 用 燃料部、化水部 7 修理费 按照相关规章制度执行 按照相关规章制度执行 生产管理部 控 设备维护部 制 8 9 其他费用 供电煤耗 按照相关规章制度执行 按照相关规章制度执行 财务部 公司属各部门 按照相关规章制度执行 按照相关规章制度执行 生产管理部 发电运行部 燃料部、化水部 设备维护部 煤管部 质检中心 经营管理部 发电运行部 燃料部、化水部 设备维护部 10 综合厂用电率 按照相关规章制度执行 按照相关规章制度执行 生产管理部 煤管部 质检中心 经营管理部 设备维护部 发电运行部 11 等效可用系数 按照相关规章制度执行 按照相关规章制度执行 生产管理部 燃料部、化水部 经营管理部 12 入厂标煤量 以河南分公司下发的月度综合计划 以河 南分 公司 下发 的月 度综 合计 划为 依 经营管理部 煤管部 为依据，每超 1 万吨奖励煤管部 据，每降低 1 万吨扣罚煤管部 500 元。扣罚 500 元。奖励最高限额不能超过绩效 最高限额不能超过绩效工资的 50% 工资的 50% 以河南分公司下发的月度综合计划 以河 南分 公司 下发 的月 度综 合计 划为 依 月度入厂原煤平均低位发 为依据，每超 100 卡/克奖励煤管部 热量 2000 元。奖励最高限额不能超过绩 13 据，每降低 100 卡/克扣罚煤管部 1000 元。 经营管理部 煤管部 经营管理部 质检中心 总经理工作部 公司属各部门 扣罚最高限额不能超过绩效工资的 50% 效工资的 50% 热值差指标对质检中心实行梯级奖 1、热值差指标＞80 卡/克时对质检中心实行 励： 梯级累计考核：80 卡/克热值差≤100 卡/ 1、0 卡/克≤热值差≤50 卡/克奖励 克，扣罚 200 元/卡；热值差100 卡/克时， 14 入厂入炉煤热值差 500 元/卡。 按照 300 元/卡扣罚。当月考核工资扣完为 2、50 卡/克热值差≤80 卡/克，奖励 止。 300 元/卡。 15 重点工作任务月度考核 按照相关规章制度执行 2、热值差0 卡/克时，扣罚 100 元/卡。 对于分公司下达的九项全年重点工作，未 党群工作部 完成月度目标的，每项考核 300 元；未完 成全年目标的，每项考核 3000 元。对于公 司部署的八十项重点工作，未完成月度目 标的，每项考核 100 元；未完成全年目标 的，每项考核 1000 元。对于延期上报《公司 重点工作任务月度报告单》的，延期一天考 核 500 元，对于存在弄虚作假等违规行为 的责任部门，每次考核 1000 元。 附件 5： 各部门日常管理考核依据制度 一、总经理工作部 1 《新乡豫新发电有限责任公司会议管理规定》 2 《2009 年度综合业绩目标任务及考核标准》 3 《新乡豫新发电有限责任公司督查督办管理办法》 4 《新乡豫新发电有限责任公司规章制度考核制度》 5 《新乡豫新发电有限责任公司档案管理制度》 6 《新乡豫新发电有限责任公司计划生育管理办法》 7 《新乡豫新发电有限责任公司消防管理办法》 8 《新乡豫新发电有限责任公司治安保卫管理标准》 9 《新乡豫新发电有限责任公司班组建设管理制度》 11 《新乡豫新发电有限责任公司标准印刷管理规定》 12 《新乡豫新发电有限责任公司公文管理制度》 二、人事劳动部 1 《2009 年度综合业绩目标任务及考核标准》 2 《新乡豫新发电有限责任公司员工绩效工资考核发放管理暂行办法》 3 《新乡豫新发电有限责任公司目标责任制考核管理办法》 4 5 《新乡豫新发电有限责任公司中层干部诫勉、辞职、降职、落选、免职（解聘）暂 行规定》 《新乡豫新发电有限责任公司中层干部个人重大事项请示报告暂行规定》 6 《新乡豫新发电有限责任公司干部收入申报暂行办法》 7 《新乡豫新发电有限责任公司组织机构设置及定员编制管理办法》 8 《新乡豫新发电有限责任公司劳动纪律及考勤休假管理暂行规定》 9 《新乡豫新发电有限责任公司劳动合同制实施细则》 10 《新乡豫新发电有限责任公司员工调（离）职管理办法》 11 《新乡豫新发电有限责任公司待岗人员管理办法》 12 《新乡豫新发电有限责任公司劳务派遣管理办法》 13 《新乡豫新发电有限责任公司绩效津贴和绩效奖励实施细则》 14 《新乡豫新发电有限责任公司员工奖惩管理暂行规定》 15 《新乡豫新发电有限责任公司员工教育培训管理制度》 三、财务部 1 《2009 年度综合业绩目标任务及考核标准》 2 《全面预算管理制度》 3 《债权债务制度》 四、 经营管理部 1 《2009 年度综合业绩目标任务及考核标准》 2 《月度工作计划管理考核办法》 3 《费用管理制度》 4 《燃料厂后杂费考核办法》 五、市场营销部 1 《2009 年度综合业绩目标任务及考核标准》 2 《豫新发电有限责任公司电力热力营销管理制度》 六、生产管理部 1 《2009 年度综合业绩目标任务及考核标准》 2 《新乡豫新发电有限责任公司节能技术监督实施细则》 3 《新乡豫新发电有限责任公司电测计量监督管理制度》 4 《新乡豫新发电有限责任公司炉外管监督实施细则》 5 《新乡豫新发电有限责任公司化学监督实施细则》 6 《新乡豫新发电有限责任公司技术监督异常预警制度》 7 《新乡豫新发电有限责任公司电能质量监督实施细则 》 8 《新乡豫新发电有限责任公司热工仪表及控制装置监督实施细则》 9 《新乡豫新发电有限责任公司绝缘监督实施细则》 10 《新乡豫新发电有限责任公司继电保护监督实施细则》 11 《新乡豫新发电有限责任公司脱硫设备运行维护及监督管理规定》 12 《新乡豫新发电有限责任公司环境保护管理制度》 13 《新乡豫新发电有限责任公司环保监督实施细则》 14 《新乡豫新发电有限责任公司电除尘器考核细则》 15 《新乡豫新发电有限责任公司在线监测设备管理制度》 16 《新乡豫新发电有限责任公司系统图修订管理办法》 17 《新乡豫新发电有限责任公司运行分析制度》 18 《新乡豫新发电有限责任公司生产调度管理制度》 19 《新乡豫新发电有限责任公司运行管理考核细则》 20 《新乡豫新发电有限责任公司设备停、复役管理制度》 21 《新乡豫新发电有限责任公司设备命名及编号管理制度》 22 《新乡豫新发电有限责任公司设备变更管理制度》 23 《新乡豫新发电有限责任公司节约能源管理制度》 24 《新乡豫新发电有限责任公司防误闭锁管理制度》 25 《新乡豫新发电责任公司工作联系汇报管理制度》 26 《新乡豫新发电责任公司运行优化管理制度》 27 《新乡豫新发电有限责任公司运行管理考核细则》 28 《新乡豫新发电有限责任公司安全文明生产考核管理办法》 29 《新乡豫新发电有限责任公司防止锅炉"四管"爆漏实施细则》 30 《新乡豫新发电有限责任公司锅炉压力容器监察制度》 31 《新乡豫新发电有限责任公司检修计划管理制度》 32 《新乡豫新发电有限责任公司设备管理考核制度》 33 《新乡豫新发电有限责任公司设备评级制度》 34 《新乡豫新发电有限责任公司阀门内漏管理办法》 35 《新乡豫新发电有限责任公司厂房建（构）筑物管理制度》 36 《新乡豫新发电有限责任公司燃料掺烧管理办法》 37 《新乡豫新发电有限责任公司燃煤调度管理办法》 38 《新乡豫新发电有限责任公司企业网站管理制度》 39 《新乡豫新发电有限责任公司计算机网络管理制度》 40 《新乡豫新发电有限责任公司主机系统（含 UPS 电源）管理制度》 41 《新乡豫新发电有限责任公司计算机管理信息系统管理制度》 七、安全监察部 1 《2009 年度综合业绩目标任务及考核标准》 2 《新乡豫新发电有限责任公司安全生产奖惩管理办法》 3 《新乡豫新发电有限责任公司安全文明生产考核管理办法》 4 《新乡豫新发电有限责任公司交通运输管理制度》 5 《豫新发电有限责任公司消防管理制度》 6 《新乡豫新发电有限责任公司习惯性违章管理制度》 7 《新乡豫新发电有限责任公司生产值班管理标准》 8 《新乡豫新发电有限责任公司重大操作和设备检修安全管理规定》 9 《新乡豫新发电有限责任公司防止锅炉"四管"爆漏实施细则》 八、党群工作部 1 《2009 年度综合业绩目标任务及考核标准》 2 《新乡豫新发电有限责任公司党风廉政建设责任制实施办法》 3 《新乡豫新发电有限责任公司职工思想动态预警机制》 4 《新乡豫新发电有限责任公司宣传思想工作制度》 5 《新乡豫新发电有限责任公司企务公开实施细则》 6 《新乡豫新发电有限责任公司组织工作制度》 7 《新乡豫新发电有限责任公司工会工作制度》 8 《新乡豫新发电有限责任公司共青团和青年工作条例》 9 《新乡豫新发电有限责任公司保密管理制度》 九、监察审计部 1 《2009 年度综合业绩目标任务及考核标准》 2 《新乡豫新发电有限责任公司党风廉政建设责任制实施办法》 3 《新乡豫新发电有限责任公司职工思想动态预警机制》 4 《新乡豫新发电有限责任公司宣传思想工作制度》 5 《新乡豫新发电有限责任公司企务公开实施细则》 6 《新乡豫新发电有限责任公司组织工作制度》 7 《新乡豫新发电有限责任公司工会工作制度》 8 《新乡豫新发电有限责任公司共青团和青年工作条例》 9 《新乡豫新发电有限责任公司保密管理制度》
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MBO绩效考核表(范本)
目标管理 Management By Objectives (MBO) 具体 SMART 行动计划 (够不够具体? 有没有数 量? 如何去行动? 结果是什么? 何时要完成?) 目标 No. 1 1、初步制定各工序的质量检验标准 2 2、对所有入库底盘的随车工具收入仓 库 3 比重% 1、制定开料班的质量要求 2、制定配件班的质量要求 3、制定制罐班的质量要求 4、制定前后座和上装的质量要求 5、重点制定装车班的质量要求 6、制定油漆班的质量要求 30% 1、对所有入库底盘进行全面检查 2、对随车工具进行盘点 3、全部工具收入仓库 25% 3、对产品重点部位进行重点检查 1、对制罐线的滚道安装尺寸重点检查 2、对外观焊进行重点检查 3、对上装的前后座焊接和减速机螺丝是否加厌氧胶重点检查 4、对装车班传动轴的安装尺寸和油泵的安装重点检查 20% 4、对油漆班的质量提升进行强化 1、严格要求油漆班的各工序 2、对所有能提前喷好漆的配件全部要求提前喷好漆 3、对油漆的细节要求不断深入，如一些角落的油漆也要完全喷好 15% 1、对目前我公司产品存在的不足提出合理化建议 2、对产品的安全使用提出合理化建议 3、在质检过程中发现存在的问题提出合理化建议 10% 4 5 5、对产品的合理化设计和人性化设计 提出建议 成 绩: 奖励 : 5 = A+ 4=A 卓越 很好 100% 结果 = 5.0 结果 =4.0 提交者: 标准 月份: …… 8 月份 完成 姓名: ………………………………………… . 结果 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.00 0.75 0.50 5.00 3=B 2=C 好 可改善 结果 =3.0 结果 3.0 日期: 20xx-8- ………………………………………… . 监督者 目标管理 Management By Objectives (MBO) 业务员 1 业绩目标 2 应收账及 业务费用目标 3 销售技巧目标 4 专业知识目标 5 学习成长目标 成绩: 1) 2) 3) 4) 5) (够不够具体? 有没有数量? 如何去行动? 结果是什么? 何时要完成?) 本月业绩目标：￥150,000.00 拜访潜在客户数量：12 个 打陌生电话每周：200 个 旧客户关系维护目标：10 通电话问候、3 个午饭、2 个晚饭 每周一上午 11:00 点把以上实际数据以电子版发给上司 1) 2) 3) 4) 5) 本月应收账目标：￥300,000.00 应收账摧收电话：20 通、上门 8 次 每周一上午 11:00 点把所有应收账客户情况、理由、和对策发给上司 业务费用控制在 ~ 以内、每张发票注明所属客户 每次支出货比三家、每次支出￥300 以上说明理由给上司审批 1) 2) 3) 4) 5) 6) 1) 2) 3) 4) 5) 6) 1) 2) 3) 4) 5) 每天与上司或同事做拜访客户彩排 30 分钟 每天自己背读销售对白 30 分钟 写好每通陌生电话和跟进邀约电话的部署和对白给上司指导 做好每个 潜在客户拜访前部属、每个客户一张 A4 纸给上司审批 每周与同事分享拜访成功和失败的经验一次、每次 30 分钟 每月更新客户档案和电脑资料备份 每天背读所有產品型号、大小、功能及操作 15 分钟 每天试用和操练產品 15 分钟：第 1 周型号 A101、第 2 周型号 A205、第 3 周… 背读客户选择与我们公司合作的 10 大原因、和最新行业知识动态 背读客户见证与用后感、收集与客户和产品的合照 每周上班时间不小于 15 小时、穿着公司标准服装见客户 专业产品、技术操作、行业知识、销售技巧和见客礼仪考核一次 看完《销售圣经》第三章、并写读后感两页 看完《高效能人士七个习惯》、并制定个人使命宣言 看电影《开水房》并写感想和总结 学习一门兴趣：风水 两周一次与同事打网球 比重% 奖励: 5 = A+ 4=A 3=B 2=C 30% 25% 20% 15% 10% 100% 卓越 很好 好 可改善 结果 结果 结果 结果 = 5.0 =4.0 =3.0 3.0 标准 具体 SMART 行动计划 目标 No. 月 份: ………………………… 完成 姓名: 结果 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.00 0.75 0.50 5.00 提交者: …………………………………… . 日期: …………………………………… . 区域经理 监督者 目标管理 Management By Objectives (MBO) 区域经理 1 业绩目标 2 应收账及 业务费用目标 3 销售团队培养提升 4 专业与心态管理 5 学习成长目标 成绩: 1) 2) 3) 4) 5) (够不够具体? 有没有数量? 如何去行动? 结果是什么? 何时要完成?) 本月总业绩目标：￥600,000.00 总拜访潜在客户数量：50 个 打陌生电话总数：2500 个 旧客户关系维护目标：40 通电话问候、12 个午饭、8 个晚饭 每周一上午 12:00 点把以上实际数据以电子版发给上司 1) 2) 3) 4) 5) 本月总应收账目标：￥900,000.00 应收账摧收电话共：70 通、上门 28 次 每周一上午 11:00 点检查下属所有应收账客户情况、理由、和对策 业务费用控制在 ~ 以内、检查每张发票有否注明所属客户 检查每次支出有否货比三家、每次支出￥300 以上分析理由后审批 1) 2) 3) 4) 5) 6) 1) 2) 3) 4) 5) 6) 1) 2) 3) 4) 5) 检查每个业务员每天做拜访客户彩排情况 检查每个业务员背读销售对白情况 检查与指导每个业务员陌生电话和跟进邀约电话的部署和对白 检查与指导每个业务员的 潜在客户拜访前部属 每周培训一次《客户中心销售系统》和《公司内部运作流程》 分析每个业务员的技巧和能力提升情况、部署下个月培训内容发给上司 考核下属专业产品、技术操作、行业知识、销售技巧和见客礼仪一次 检查业务员每周上班时间、穿着标准 关心每个业务员心理和思想状况、引导正面思想、并做总结报告 5 号前做好本月目标分解、和市场战略部署一分发给上司 启动和主持集体人才招聘系统每月两次 把每月更新的客户档案和电脑资料的备份传送到总部 看完《销售圣经》并写读后感五页 看完《高效能人士七个习惯》、并制定个人使命宣言 看电影《开水房》并写感想和总结 看完《一分钟经理人》并写感想和总结 看电影《拯救大兵瑞恩》和《月黑高飞》并写感想和总结 奖励: 5 = A+ 4=A 3=B 2=C 比重% 30% 25% 20% 15% 10% 100% 卓越 很好 好 可改善 结果 结果 结果 结果 = 5.0 =4.0 =3.0 3.0 标准 具体 SMART 行动计划 目标 No. 月 份: ………………………… 完成 姓名: 结果 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.00 0.75 0.50 5.00 提交者: …………………………………… . 日期: …………………………………… . 营销总监 监督者
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CNGC考核设计方案
Erro r: Ref ere nce so urce no t fo und 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 录 总则......................................................1 考核内容..................................................2 考核方法及程序............................................8 考核实施.................................................16 申诉及处理...............................................18 具体实施办法和考评评分表设计.............................19 第七章 考核评分表填写说明.......................................34 第八章 附则.....................................................35 附录........................................................36 附录一 员工工作表现考核指标评定表...............................36 附录二 员工能力考核指标评定.....................................37 附录三 申述流程图................................................43 附录四 员工考核申述表............................................44 附录五 员工考核申述记录表........................................44 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员 工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 考核对象 1. 公司全体员工均需参加考核。 2. 考核对象简单分为管理人员、一般职能人员、一般科研及技能人员三类。 3. 员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。 第三条 考核目的 1. 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3. 通过考核规范作业流程，提高华北光学的整体管理水平。 4. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平 从而有效提升公司的整体绩效。 第四条 考核原则 1. 以提高员工绩效为导向。 2. 定性与定量考核相结合。 3. 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1. 薪酬分配 2. 职务晋升 3. 岗位调动 4. 员工培训 第二章 考核内容 第一条 工作绩效目标设立的要求: 1. 重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的 关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标； 2. 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有 一定的挑战性； 3. 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标 为基准； 4. 民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上 级指定。 第二条 管理人员的考核内容： （一）绩效维度： 1. 关键业绩指标：关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的 关键因素，是衡量被考核人主要工作完成情况的指标，由考核人决定并由被考核 人所认同，一般分为财务类、营运类、组织类指标。 （1） 财务类指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反 映经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从 倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都 应考核财务类指标。 （2） 营运类指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标，分 为五类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、生产综合管理、销售量、销售收 入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、单位 现金营运成本、单位现金销售成本等；三是质量安全环保控制指标，如安全事故 率、设备完好率等；四是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；五是 部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。 （3） 组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环境 保持长期稳定发展的指标，主要包括职工总量控制、人均生产能力、内部服务满意 度等。 （4） 关键业绩指标的选择和基本目标、挑战目标指标值的确定。关键业绩指 标的目标值分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成年初预算计划 所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最 高期望值。关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现公司 总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重 点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。党 群领导在工作目标设定上与行政相同，因此财务类关键业绩指标的选择应与同级 职能管理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点，与 职能管理人员有所区别。 关键业绩指标，由人事部门牵头，经营计划部会同公司各部门领导共同设计 和选择；具体指标值，根据公司批准的年度计划、财务预算等，由相关部门提出 听取考核主体和被考核人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定 一次。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整， 由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。 2. 工作目标设定（GS）指标：工作目标设定完成效果评价，是衡量被考核 人工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的 考核方法，一般适用于职能部门管理人员、党群领导。 （1） 工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据被考核人的工 作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望 和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充 构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。 具体设定时，考核主体应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度生产经 营计划；考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和帮助，指 导被考核人制定工作计划；考核主体要与被考核人充分沟通，最后达成一致意见。 （2） 评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。 评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核 人一致认同。 （3） 评估权重的确定。工作目标设定权重，反映考核主体对被考核人工作目 标设定（GS）的期望。工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接影响力 越大，权重就越高。 （4） 评估级别的确定。评估级别是用来衡量被考核人工作表现的，一般分为 四级。 第一级为未达到预期：被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目 标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目 标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。 第二级为接近预期：被考核人职责范围内关键工作中达到了目标，没有超出 设定目标的表现，个人素质和能力还有待提高。 第三级为达到预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在 少数领域的表现超出了设定的目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标设定 （GS）做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 第四级为超出预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预 期目标；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目 标设定（GS）的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。 业绩考核时，将根据被考核人在每项关键工作目标设定上的完成情况，对其 工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标设定完成效果评价，不同于关 键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果， 其完成分值是以考核主体的评级实现的。 （二）加减分项 对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强 考核的力度及灵活性，每项范围在－5～＋5 之间。 1. 加分项： （1） 对流程和管理制度提出合理化建议的数量 （2） 获得国家级和总公司级荣誉称号 2. 扣分项： （1） 缺勤率 （2） 违反公司制度 （三）能力考评指标： 1. 人际交往能力 2. 影响力 3. 领导能力 4. 沟通能力 5. 判断和决策能力 6. 计划和执行能力 7. 知识能力 第三条 一般职能人员的考核内容： （一）工作目标设定（GS） 一般职能人员考核以工作目标设定为考核内容；工作目标设定指标参考管理 人员的工作目标设定指标。 （二）加减分项： 对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强 考核的力度及灵活性，每项范围在－5～＋5 之间。 1. 加分项： （1） 对流程和管理制度提出合理化建议的数量 （2） 获得国家级和总公司级荣誉称号 2. 扣分项： （1） 缺勤率 （2） 违反公司制度 （三）能力考评指标： 1. 沟通理解能力 2. 计划和执行能力 3. 专业技能 4. 学习能力 第四条 一般科研人员和生产人员的考核内容： （一）工作业绩： 1. 有具体生产（工作）任务指标的，主要考核工作数量、工作质量和工作量 饱满程度三个指标。工作数量可根据不同工种（岗位）特点确定考核的具体内容 如实物指标、价值指标、工时定额指标等。 2. 无具体生产（工作）任务数量、质量指标的员工（如职能人员、值班人员 科研人员等），主要考核具体工作计划完成情况、岗位职责履行情况、工作效率及 工作量饱满程度三个指标。 （二）工作表现 主要考核劳动态度（包括：责任性、主动性、协作性）、安全生产和劳动纪律 三个方面。 （三）加减分项 对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强 考核的力度及灵活性，所有项合计范围在－5～＋5 之间。 1. 加分项： （1） 对流程和管理制度提出合理化建议的数量 （2） 获得国家级和总公司级荣誉称号 2. 扣分项： （1） 缺勤率 （2） 违反公司制度 （四）能力考评指标： 1. 沟通理解能力 2. 计划和执行能力 3. 专业技能 4. 学习能力 第五条 部门考核 部门考核的指标以部门正职的绩效维度指标为准，考核结果也以部门正职的 绩效维度考核结果为准。 第三章 考核方法及程序 第一条 考核周期： 1. 公司高层管理人员：考核周期为年度考核 2. 公司中层管理人员：考核周期为半年度考核与年度考核 3. 公司一般人员：考核周期为季度考核与年度考核 年度考核于次年元月 16～30 日完成，半年度考核于 7 月和 1 月的 1～10 日完 成对上个半年的考核，季度考核在每季度初第一个月的 1～10 日完成对上个季度 的考核。 第二条 考核组织结构及职责划分： （一）考评委员会 考评委员会是公司考核的最高决策机构，承担以下职责： 1. 考核制度及相关制度修订的审批； 2. 季度和年度考核结果的评议和审批； 3. 员工工资的调整和考核等级比例的确定； 4. 员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部 考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责： 1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导； 2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告； 4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5. 对季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正 指导与处罚； 6. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩 戒等的依据； 7. 对考核制度提出修改建议。 （三）各级部门领导的职责 1. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表； 2. 负责本部门员工考核和等级评定； 3. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。 第三条 考核主体： 考核对象 公司高层管理副职 公司中层管理正职 公司中层管理副职及一般人员 考核主体 总经理 考核小组 直接上级 其中，考核小组由各部门的直接主管副总、经营计划部负责人、人力资源部负 责人、财务部门相关人员（列席）组成。 第四条 考核数据的获取： 1. 财务类、营运类关键业绩指标的数据，由公司职能部门负责提供。 2. 组织类关键业绩指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获 取。 3. 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见 审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据 进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。 4. 需要平衡调整的，按程序报批。 5. 工作目标设定（GS）完成效果评价，由考核人根据被考核人日常工作情 况得出，不需收集额外的考核数据。 第五条 考核评分计算： （一）对管理人员的考核评分： 1. 指标权重的分配 a. 关键业绩指标权重的确定 财务类指标权重反映被考核人对效益的直接影响力，正职对效益的影响力大， 其财务类指标的权重应比副职高；公司重要生产单位是效益的直接创造者，其财 务类权重较高；计划财务部门对财务类指标影响力较大，其权重较其他部门高； 生产部门比除计划财务部门外的非直接生产部门财务类指标权重高。 营运类指标权重反映被考核人对营运操作的控制力，一般副职主要负责营运 操作，其营运类指标权重应比正职高；非计划财务职能部门着重是围绕各自职责 进行工作，其营运类指标权重较高。 组织类指标权重反映被考核人对本单位经营策略、工作环境和长期稳定发展方 面所起的作用。 同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。如效益类 中的投资资本回报率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现 金流等指标权重，应相对小一些。 b. 工作目标设定（GS）完成效果评价权重的确定 工作目标设定完成效果评价权重的确定，要反映被考核人岗位所需衡量的非 量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键 工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应 越大。 几项工作目标设定之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。 c. 加减分项的权重确定 加减分项权重可以确定为某一个具体的百分比（如 5％），在没有出现加减分 项的情况时，以基本分值（100）为准。 2. 关键业绩指标分值计算 KPIi 业绩分值=100+[（KPIi 完成值- KPIi 基本目标值）÷（KPIi 挑战值KPIi 基本目标值）]×100 3. 工作目标设定（GS）完成效果评价分值计算 评分等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100～90 85～75 70～60 50～40 4. 加减分项分值计算 加减项分值＝100＋∑（加分项 i）+∑（扣分项 i） 5. 综合考核分值计算： 为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用 综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。 综合业绩分值=∑（KPIi 业绩分值×KPIi 权重）+GS 完成分值×GS 权重＋加 减分值×加减分项权重 （二）对一般职能人员考核评分： 1. 权重设定： a. 工作目标设定（GS）完成效果评价权重的确定 工作目标设定完成效果评价权重的确定，要反映被考核人岗位所需衡量的非 量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键 工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应 越大。 几项工作目标设定之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。 b. 加减分项的权重确定 加减分项权重可以确定为某一个具体的百分比（如 5％），在没有出现加减分 项的情况时，以基本分值（100）为准。 2. 工作目标设定（GS）完成效果评价分值计算 评分等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100～90 85～75 70～60 50～40 3. 加减分项分值计算 加减项分值＝100＋∑（加分项 i）+∑（扣分项 i） 4. 综合考核分值计算： 为使一般职能人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常 采用综合业绩分值计算法，评估一般职能人员工作业绩完成情况。 综合业绩分值=GS 完成分值×GS 权重＋加减分值×加减分项权重 （三）对一般科研人员、生产人员考核评分： 1. 指标权重的分配： 对一般员工的考核指标权重分配，应该保证每项指标的权重不小于 5%，权 重过小则不能体现对整体绩效的影响，同时，指标权重的差距也不应该小于 5%。 考核维度 工作业绩 工作表现 维度权重 80% 15% 考核指标 指标权重 工作数量 35% 工作质量 35% 工作量饱满度 30% 劳动态度 40% 安全生产 30% 劳动纪律 加减分项 30% 5% 2. 工作业绩分值计算 工作业绩分值＝工作数量×35%＋工作质量×35%＋工作量饱满度×30% 3. 工作表现分值计算 工作表现分值＝劳动态度×40%+安全生产×30%+劳动纪律×30% 4. 加减分项分值计算 加减项分值＝100＋∑（加分项 i）+∑（扣分项 i） 5. 综合考核分值计算 综合考核分值＝工作业绩分值×80%＋工作表现分值×15%+加减项分值×5% 第六条 指标权重的分配： （一）权重设计的原则： 1. 同时需要考核业绩指标及工作目标完成效果评价的被考核人，若整体工 作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一 类权重一般不超过 30％ 2. 对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高 3. 被考核人影响直接且显著的指标及工作目标权重高 4. 综合性强的指标权重高 5. 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独 特性，因此具有一定的浮动范围 （二）权重确定的步骤 1. 确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重 2. 确定各类关键业绩指标中具体指标的权重 3. 确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重 （三）不同岗位类别的权重分配 1. 负有损益责任的正副职经理的财务类指标权重大； 2. 管理层级越低，营运类指标权重逐渐增大； 3. 在每类指标中分主要及次要两级。主要指标权重一般为次要指标的两倍。 同级指标的权重一般相等。 4. 权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明 财务类 营运类 组织类 工作目标设定 上级－下级 ↓ ↑ 正职－副职 ↓ ↑ → →↓ 行政－党务 → →↓ ↑ →↓ 生产科研－职能 ↓! →↓ 注释 1 财务部门和计划部门除外 “→” 表示持平；“↑”表示上升；“↓” 表示下降。 （四）权重分配时应注意的问题 ↑ 1. 一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位 所占权重均保持统一，以体现一致性。 2. 每一项的权重一般不要小于 5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现 各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在 5％以上。 第七条 考核结果评定： 人力资源部根据考核分值的结果，对被考核部门和被考核人进行等级评定。 部门考核年评定分级表如下： 评分等级 杰出 优秀 良 中 差 综合考核分值 90 90～80 80～70 70～60 60 部门考核系数 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 管理人员和一般职能人员考核评定分级表如下： 评分等级 杰出 优秀 良 中 差 综合考核分值 90 90～80 80～70 70～60 60 个人考核系数 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 由于一般人员中技能人员和科研人员人数较多，所以评定等级可以细化： 综合考核分值 90 90～85 85～80 80～75 75～70 70～65 65～60 60 个人考核系数 1.5 1.35 1.2 1.1 1.0 0.8 0.65 0.5 个人考核系数评定结果分布应该服从一个正态分布曲线，结果居中，处于 “良好”等级的员工应该占据大多数，少部分人员结果为“杰出”，少部分人员 结果为“差”。 第八条 考核程序： （一）管理人员考核程序： 各副总和部门主管施行关键业绩指标、关键业绩指标与工作目标设定完成效 果评价考核，原则上正职由考核小组进行考核评分，副职由同级正职进行考核评 分，人力资源部统计汇总后对部门负责人进行排序，形成考评报告，经考评委员 会审议后评定等级，人力资源部将考核结果反馈给各管理人员。 生产经营性管理人员的考核施行关键业绩指标考核与评估。 技术管理人员和职能性管理人员的考核施行关键业绩指标和工作目标设定完 成效果评价考核与评估。 （二）一般人员考核程序： 一般人员包括一般职能人员、一般科研人员和一般生产人员。 部门正职对直接下属进行评分，人力资源部收集被考核人的考核评分资料， 汇总考核结果，并按照各部门对员工进行排序，形成考评报告，经考评委员会审 议后评定等级，特殊情况报考评委员会审议。人力资源部将考评结果反馈给相关 被考核人。 第四章 考核实施 第一条 季度考核： 1. 公司所有一般员工均需进行季度考核。 2. 季度考核的结果作为一般员工年度考核的基础数据。 3. 考评内容以工作业绩为主，工作表现为辅。 4. 考核结果影响员工下个季度的月工资发放。 第二条 半年度考核： 1. 公司的所有中层管理人员，包括部门副职均需进行半年度考核。 2. 半年度考核先由考核小组对部门正职进行考核，再由部门正职对副职进 行考核。 3. 半年度考核的结果作为中层管理人员年度考核的基础数据。 4. 考核结果影响员工下半年的月工资发放。 第三条 年度考核： 1. 公司所有员工均需进行年度考核。 2. 年度考核主要是对员工本年度的工作业绩、工作表现、工作能力进行全面 综合考评。业绩绩效和工作表现不再单独进行，以全年季度或半年度考核为基础 得出年度绩效考核综合得分。年度考核结果对员工的长期发展和能力长期表现进 行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据。 3. 对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考评委员会 批准可以不参加年度考评，考评结果视为良。 4. 年度考核结果的计算： 一般员工个人年度综合考评得分=（∑每季度考评综合得分）/4×权重+年度 能力考评得分×权重 管理人员个人年度综合考评得分=（∑每季度考评综合得分）/2×权重+年度 能力考评得分×权重 5. 个人年度考核结果用途 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （1） 职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“杰出”的员工，列为人才梯 队的后备人选及职务晋升对象。 连续两年年度考核为“中”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待 岗处理；连续两年考核为“差”的员工、连续三年考核为“中”的员工将被解除 劳动合同。 （2） 工资等级升降 年度绩效考核为“杰出”的员工，岗位工资上调一级，年度考核为“差”的 员工岗位工资直接下调一级，其他员工的具体晋升和下降比例由公司高管层根据 公司发展状况决定。 （3） 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。年度考核结果为 “差”的员工，取消年度奖金分配的资格。 （4） 培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先 列为享受福利培训的对象。考核为“合格”和“差”的员工，由人力资源部结合 其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第五章 申诉及处理 第一条 提交申诉 被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源 部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第二条 申诉受理机构 考评委员会是员工考评申诉的最终机构。人力资源部是考评工作的日常办事 机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第三条 申诉受理 1. 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于 申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 2. 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与 员工所在部门领导进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报处理。 3. 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确 答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报处理，并将进展情况告知 申诉人。考评委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查 并将处理结果通知申诉人。 4. 详细流程见附录三《申诉流程图》。 第六章 具体实施办法和考评评分表设计 第一条 高层管理人员考核 1. 考核周期: 高层管理人员每年度进行一次考核。 2. 考核时间：每年元月的 16 日到 30 日对上一年度进行考核。 3. 考核维度： 高层管理人员的考核维度包括绩效维度、工作目标设定绩效，不考核工作态 度及工作能力维度，也不考核加减分项。 4. 考核主体： 直接上级——董事长对总经理的任务绩效进行考核；总经理对副总的任务绩 效进行考核。 5. 考核组织： 人力资源部负责年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 6. 考核与薪酬 （1） 根据总经理的年度考核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该年 度效益年薪； （2） 根据副总经理的年度考核综合得分，董事长和总经理联合确定评定等 级，影响该年度效益年薪； 7. 考核与晋升： 董事长和总经理根据副总的综合考核结果，确定其薪酬是否晋升。 8. 考核表格： 高层管理人员考核评分表（年度） 被考核人 岗位 关键业绩指标考核项（kpi％） 指标描述 得分 权重 得分 财务类指标 （a％） A 指标描述 得分 权重 得分 营运类指标 （b％） B 指标描述 得分 权重 得分 组织类指标 （c％） 关键业绩考核得分（KPI） C ＝A×a％+B×b％＋C×c％ 工作目标设定项（gs％） 指标描述 评定等级 考核得分 （d％） D （e％） E （f％） F 工作目标设定考核得分 ＝D×d％＋E×e％＋F×f％ 年度综合考核分值 ＝KPI×kpi％＋GS×gs％ 考核人 （备注） 签名： 考核期： 年 月至 年 月 日期： 第二条 中层管理人员考核，一般分为半年度考核和年度考核。 （一）半年度考核 1. 考核时间： 半年度考核在每年 7 月、12 月初 1～10 日完成。 2. 考核维度： 包括业绩考核和工作目标设定考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考核指标。 3. 考核主体： 考核小组——对业绩和工作目标设定进行考核。 4. 考核组织： 人力资源部负责半年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 5. 考核与薪酬： 综合业绩考核分数和工作目标设定考核分数，计算得出该半年度考核得分， 影响半年每月薪酬； 6. 考核表格： 中层管理人员关键业绩考核评分表（半年度） 被考核人 岗位 关键业绩指标考核项（kpi％） 指标描述 得分 权重 合计得分 财务类指标 （a％） A 指标描述 得分 权重 合计得分 营运类指标 （b％） B 指标描述 得分 权重 合计得分 组织类指标 （c％） C 关键业绩考核得分（KPI） ＝A×a％+B×b％＋C×c％ 考核小组： （备注） （小组成员签名） 组长签名： 考核期： 年 月至 年 月 日期： 被考核人 岗位 工作目标设定项（gs％） 指标描述 评定等级 考核得分 （d％） D （e％） E （f％） F 工作目标设定考核得分 ＝D×d％＋E×e％＋F×f％ 考核小组 （备注） （小组成员签名） 组长签名： 日期： 中层管理人员工作目标设定考核评分表（半年度） 考核期： 年 月至 被考核人 年 月 岗位 加减分项（jj％） 加减分项 加减分值 g h l 加减分项考核得分（JJ） ＝100＋g＋h＋l 考核小组 （备注） （小组成员签名） 组长签名： 中层管理人员加减分项考核评分表（半年度） 考核期： 年 月至 年 月 日期： 中层管理人员考核统计表（半年度） 考核期： 被考核人 年 月至 年 月 岗位 关键业绩指标考核项（kpi％） 财务类指标 营运类指标 组织类指标 考核人 得分 权重 （a％） 考核人 得分 权重 （b％） 考核人 得分 权重 （c％） 关键业绩考核得分（KPI） ＝A×a％+B×b％＋C×c％ 工作目标设定项（gs％） 指标描述 考核人 工作目标设定考核得分 考核得分 权重 D （d％） E （e％） F （f％） ＝D×d％＋E×e％＋F×f％ 加减分项（jj％） 加减分项考核得分 ＝100＋g＋h＋l 半年度综合考核分值 ＝KPI×kpi％＋GS×gs％＋JJ×jj％ 备注： （二）年度考核 1. 考核时间： 元月 10－15 日完成个人能力考核。 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 2. 考核维度： 半年度考核的关键绩效考核、工作目标设定考核数据作为年度考核的基础数 据，以一定的权重进入年度考核中。 对作为长期指标的个人能力进行考核。 3. 考核主体： 直接上级对部门领导个人能力进行考核。 4. 考核组织 人力资源部负责将每半年的关键绩效、工作目标设定得分进行汇总。 人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。 人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。 5. 考核与薪酬 综合半年度考核分数和年度个人能力考核分数，计算得到年度考核综合得分， 影响该年度薪酬； 6. 考核表格： 中层管理人员能力考核表（年度） 考核期： 被考核人 年 月至 年 月 岗位 个人能力考核 序号 要素 权重 评分等级 1 人际交往能力 % 2 影响力 % 3 领导能力 % 4 沟通能力 % 5 判断和决策能力 % 6 计划和执行能力 % 7 知识能力 % 得分 考核评分 考核人 签字： 年 月 日 中层管理人员考核统计表（年度） 考核期： 被考核人 年 月至 年 月 岗位 半年度考核项 维度及考评项 关键 绩效 kpi% 半年度 1 2 A1 A2 财务类 a% 营运类 b% 组织类 c% 工作目标设定 gs% 加减分项 jj％ 半年度绩效考评得分 年度绩效考评综合得分（a%）A=∑A/4 年度考核项 考核人 能力维度（b%） 年度综合考评得分：C=A×a%+B×b% 备注： 考评分 B 第三条 一般人员的考核分为季度考核与年度考核。 一般员工是指除高层管理人员、部门正职、副职领导以外的其他参与考核的人 员。其考核分为季度考核和年度考核。 （一）季度考核 1. 考核时间：季度考核在每年 4 月、7 月、10 月和 1 月的 5－10 日完成。 2. 考核维度：一般职能人员包括工作目标设定（GS）和加减分项，一般科 研人员与生产人员包括工作业绩、工作表现和加减分项的考核。 3. 考核主体：直接上级 4. 考核组织 人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 5. 考核与薪酬 综合工作业绩考核分数、工作表现考核分数和加减分项考核得分，计算得到 上个季度考核评分，影响该季度薪酬； 6. 考核表格： 一般科研人员、生产人员工作业绩、工作表现考核评分表（季度） 考评期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 岗位 工作业绩： 指标 指标描述 权重 完成情况 评分等级 得分 % 工作数量 % 工作业绩 % 工作质量 % % 工作饱满度 % 工作业绩考核评分 A 工作表现： 工作表现 劳动态度 % 安全生产 % 劳动纪律 % 工作表现考核评分 B 加减分项（jj％） 加减分项 加减分值 加减分项考核评分 C 季度考核综合评分：D=A×a%+B×b%＋C×jj％ 考核人 签字： 年 月 日 一般职能人员考核评分表（季度） 考评期间： 被考核人 年 月至 年 月 岗位 工作目标设定（gs％） 指标描述 考核人 工作目标设定考核得分 考核得分 权重 D （d％） E （e％） F （f％） ＝D×d％＋E×e％＋F×f％ 加减分项（jj％） 加减分项考核得分 ＝100＋g＋h＋l 季度综合考核分值 ＝GS×gs％＋JJ×jj％ 备注： （二）年度考核 1. 考核时间： 元月 16－20 日完成个人能力考核。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 2. 考核维度： 季度考核的工作业绩、工作表现考核数据作为年度考核的基础数据，以一定 的权重进入年度考核中。 对作为长期指标的能力进行考核。 3. 考核主体： 直接上级对所辖所有员工的个人能力进行年度考核。 4. 考核组织 人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。 人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。 5. 考核与薪酬 综合各项考核分得到该年度总考核分，影响该年度薪酬。 6. 考核表格（见附表） 一般人员能力考核表（年度） 考核期： 被考核人 年 月至 年 月 岗位 个人能力考核 序号 要素 权重 评分等级 1 沟通理解能力 % 2 计划和执行能力 % 3 专业技能 % 4 学习能力 % 得分 考核评分 考核人 签字： 年 月 日 一般人员考核统计表（年度） 考核期： 年 月至 被考核人 年 月 岗位 季度考核项 维度及考评项 季度 1 2 3 4 A1 A2 A3 A4 工作业绩 工作表现 加减分项 季度绩效考评得分 年度绩效考评综合得分（a%）A=∑A/4 年度考核项 考核人 工作能力（b%） 年度综合考评得分：C=A×a%+B×b% 备注： 考评分 B 第七章 考核评分表填写说明 第一条 《考核评分表》中各项考核指标的权重，在考核期初，由被考评者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新 协商并填写指标和权重。 第二条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的关键绩效、工作 目标设定、工作业绩、工作表现和工作能力等的定义或评定表描述进行评分。 第三条 考评评分一般分为 A、B、C、D 四级，含义见表。 评分结果与分数对照表如下： 评分等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100～90 85～75 70～60 50～40 第四条 考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权 重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。 第八章 附则 第一条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反 馈到个人，不予公布。 第二条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。 第三条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相 抵触的规定，一律以本办法为准。 第四条 本办法自颁布之日起实施。 附录 附录一 积极 性 劳动 态度 协作 员工工作表现考核指标评定表 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 长期坚持学习业 务知识；对于额 外任务能主动请 求并且能高质量 完成；工作中善 于发现问题，并 经常提出新思路 和建议。 主动学习业务知 识；主动承担一 般的额外任务； 工作中有时能够 提出新的思路和 建议 偶尔主动学习业 务知识；有时主 动完成一般额外 任务；能提出个 别的新思路和建 议 基本上不主动学 习业务知识；很 少主动请求承担 额外任务；不能 提出新思路和建 议 主动协助同事出 色的完成工作 能够与同事保持 良好的合作关 系，协助完成工 作 根据同事的请求 能够提供一般协 助 不能积极响应同 事的请求或者协 作任务的完成质 量较差 工作有很强的责 任心 工作有较强的责 任心 工作有一定的责 任心 工作责任心不强 未发生安全事 故，且能做到防 患于未然 提前发现并解决 了问题，未发生 安全事故， 及时解决安全事 故问题，未发生 安全事故 发生安全生产事 故 能够长期严格遵 守工作规定与标 准，有非常强的 自觉性和纪律性 能够遵守工作的 规定和标准，有 较强的自觉性和 纪律性 基本能够遵守工 作规定和标准， 基本能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严的 情况 不能遵守工作规 定和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律性 差 性 责任 心 安全生产 劳动纪律 附录二 1. 员工能力考核指标评定 管理人员能力考核指标： A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 容易与他人建立 可信赖的积极发 展的长期关系 能够与他人建立 可信赖的长期关 系 较为自我，不易 与他人建立长期 关系 刚愎自用,不易 与他人相处，自 我封闭 善于与他人合作 共事，相互支 持，充分发挥各 自的优势，保持 良好的团队工作 氛围 能够与他人合作 共事，相互支 持，保证团队任 务的完成 团队合作精神不 强，对工作有影 响 不能与他人很好 合作，独断专行 巧妙地和建设性 地解决不同矛盾 能够解决已发生 的矛盾，不致对 工作产生大的负 面影响 解决矛盾手法生 硬，影响工作顺 利进行 遇到矛盾不知如 何解决 对他人较关心， 容易感知别人的 想法，体谅他 人，善于领会他 人的请求，并付 之于适当的言行 能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决 有时能关心他 人，体会他人的 苦衷 不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉 能够根据公司要 求努力促进团队 的协作和沟通， 使工作顺利开展 尚能与他人合 作，但协调不 善，影响工作 无法与人协调 团队发展 易于与他人沟 通，积极促进团 队协作，在团队 中是自然的核心 人物，并能引导 团队达到组织目 标 能说服下级、同 事、上级接受某 一看法与意见 说服别人比较困 难 说服力 能够表述自己的 主张、论点及理 由，比较容易的 说服他人接受某 一看法与意见 无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让 人际交往能力 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 待人处世较灵 活，能够根据公 司要求，认可公 司变化所带来的 冲击，并能顺利 的完成转变 对公司的变化或 角色的转变不太 适应，工作开展 有困难 待人处世刻板， 适应性差 应变能力 待人处世很灵 活，善于审时度 势，很容易适应 岗位、职位或管 理的变化所带来 的冲击，并能顺 应其变化很快适 应环境，取得主 动 能以自己积极的 言行带领大家努 力工作 有时能影响他人 影响能力 能积极影响他人 的思维方式和努 力方向 对他人几乎无影 响力 能较为合理的评 价他人的技能和 绩效，指出其不 足 能够按公司要求 对他人作评估 无法正确评估他 人 评估 能合理评价他人 的技能和绩效， 使下属心服口 服，并能使下属 明确努力方向 能够根据实际情 况，通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展 不能很好的利用 反馈和培训的手 段 对下属的工作无 反馈和培训 反馈和培训 善于了解下属需 要，通过一对一 的反馈和培训以 帮助他人成长和 发展 授权 善于分配工作与 权力，并能积极 传授工作知识， 引导部属完成任 务 能够顺利分配工 作与权力，有效 传授工作知识， 完成任务 欠缺分配工作、 权力及指导部属 之方法，任务进 行偶有困难 不善分配工作与 权力，缺乏指导 员工的方法，内 部时有不服怨言 有制度，能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性 有一定的制度， 但不能充分发挥 作用，无改进措 施，员工积极性 不高 工作主要靠命令 与指示 激励 了解他人的需 求，善于引导下 级积极主动地工 作，用奖励和表 彰等方式提高积 极性，并使员工 积极努力地工作 能够与员工沟 通，给下属订立 明确的期望目标 和标准 能够给下属订立 工作标准和分配 任务 无法给员工建立 期望 建立期望 善于与员工沟 通，给下属订立 明确合理的工作 目标设定和标准 并建立合理的期 望 领导能力 能够充分与下属 沟通，督导员工 的工作进展及时 反馈和培训，让 下属对自己的工 作担负责任 能够与下属沟 通，注重过程管 理，指导和协助 员工完成任务 虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助 放任自流 简明扼要，具有 出色的谈话技 巧，易于理解 抓住要点，表达 意图，陈述意 见，不太需要重 复说明 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释 含糊其词，意图 不明 能够很好的倾听 别人的倾述，很 快明白倾述人的 想法和要求 能够注意倾听， 力求明白 能够倾听，有时 一知半解 不注意倾听，常 常不知对方所云 表达清晰、简 洁，易于理解， 无可挑剔 几乎不需修改补 充，比较准确的 表达意见 文章不够通顺， 但尚能表达清楚 主要意图 文理不通，意图 不清，需作大修 改 战略思考 能透过现象看本 质，把握组织面 临的挑战和机 会，兼顾短期和 长远目标 能够根据现状， 了解组织面临的 挑战和机会 主要忙于事务性 工作，有时也会 注意公司的前景 和对策等问题 对公司的将来不 太关心，也不注 意工作上可能出 现的机会和挑战 工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新 的工作方法并有 风险意识 按部就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工作 方法 因循守旧，墨守 成规 创新能力 工作中能不断提 出新想法、新措 施，善于学习， 注意规避风险， 锐意求新，在工 作中有较大创新 能迅速理解并把 握复杂的事物， 发现关键问题、 找到解决办法 问题发生后，能 够分辨关键问 题，找到解决办 法，并设法解决 发现问题，能够 想办法解决，但 有时抓不注关键 遇到问题，束手 无策 对所做决策有良 好的权衡和判断 评估 大致能做出正确 的判断和评估 对事物有大概的 判断和评估，缺 乏方法和手段， 结果不能十分可 信 对日常工作经常 判断失误，耽误 工作进程 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 解决问题的能 力 推断评估能力 善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡， 优化选择，对困 难的事件处理果 断得当 善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、 选择时偶有适 当，大多数日常 事务处理果断得 当 能够确定决策时 机，但很少提出 可行方案，常求 助于他人 遇事优柔寡断， 缺乏主见 准确性 能够按照计划严 格执行，并确保 在每个细节上减 少差错 能按照计划执 行，比较注意细 节，偶有差错发 生并能迅速改正 能大致按计划执 行，不太注意细 节，偶有差错发 生 工作无计划，随 意，常出差错 效率 时间和资源的利 用达到最佳，工 作效率高，完成 任务速度快，质 量高，效益好 工作效率尚可， 能分清主次，能 够按时完成工 作，基本保证质 量 工作效率较低， 需要别人帮助才 能完成任务 工作不分主次、 效率低，经常完 不成任务 能根据公司的要 求，制定相应程 序和计划，在权 限范围内配置资 源，明确目标和 方针，以及确保 供应的保障 制定计划和组织 实施有难度，需 要别人帮助方能 进行 做事无计划，缺 乏组织能力 计划和组织 具有极强的制定 计划的能力，能 自如的指挥调度 下属，通过有效 的计划提高工作 效率，以最佳的 结果为目的 决策能力 计划和执行能力 知识能力 基础知识 知识面广博，自 然科学和社会科 学知识都很丰 富，对某些问题 有较深的研究 知识面较广，对 自然科学和社会 科学知识都有较 多了解 知识面一般，除 本行业知识外， 对其他知识略知 一二 知识面较窄，除 本行业外，对其 他知识了解甚少 专业知识 系统全面掌握本 专业理论知识， 对某些问题有独 立见解，是本专 业内的行家 掌握本专业的理 论知识，具有一 定的深度 一般地掌握本专 业的知识，能够 满足工作要求 对本专业知识仅 有粗浅的了解， 影响工作的正常 开展 实务知识 全面掌握实务知 识，精通实务内 容，除出色完成 本职工作外，还 能指导同事的工 作 掌握实务知识， 能出色完成本职 工作，一定程度 指导同事的工作 基本掌握实务知 识，能独立处理 较为复杂的实务 工作 实务知识没有完 全掌握，需要同 事的帮助才能完 成工作 本职工作操作和 处理关系娴熟， 具有各种本职工 作所需要的资格 证书 具有本职工作所 需要的资格证 书，工作过程中 熟练处理各类关 系 熟悉本职工作流 程，能完成工作 任务，但有些吃 力 对本职工作不够 熟悉，基本技能 不完全具备，不 能独立完成工作 任务 2. 一般人员能力指标： A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 沟通理解能力 表达能力出色， 工作中和领导及 同事沟通顺畅； 能完全理解领导 的意图；能完全 理解岗位的职责 和分配的任务 表达能力一般但 工作中和领导及 同事沟通没有问 题；工作中能理 解领导的意图和 岗位的职责和分 配的任务 工作中和领导及 同事沟通有时会 出现问题；基本 能理解领导的意 图和岗位的职责 和分配的任务 工作中和领导及 同事沟通困难不 太能理解领导的 意图和岗位的职 责和分配的任务 计划和执行能 力 个人工作计划安 排合理，上级安 排任务及时完 成，工作效率 高，成果出色 个人工作计划安 排合理，上级安 排任务及时完 成，工作成果令 人满意 工作是由个人计 划，上级安排任 务基本能按时完 成，但结果还有 些不尽人意 工作没计划、没条 理；上级安排任 务经常拖欠，完 成质量较差 专业技能 业务水平高超， 理论功底和技术 水平扎实，并能 得到领导和同事 的一致认可 业务水平能达到 岗位要求，能够 完成上级安排的 各项岗位职责范 围内的工作 业务水平基本能 达到岗位要求， 但仍需一定的努 力才能完全胜任 该岗位工作 业务能力一般， 工作中经常出现 差错 能够积极的学习 各方面的知识， 注重不断提高自 己的能力，遇到 问题虚心向别人 请教，能不断的 积累经验 认真学习工作所 需的专业知识和 岗位技能，并在 工作中能不断总 结提高解决实际 问题的能力 能够学习工作中 所需的专业知识 和岗位技能，参 加公司组织的培 训，培训的考察 能够通过，但是 主动性不够，涉 猎面不广 很少学习工作中 所需的知识和技 能，培训考核成 绩较差，工作中 遇到问题不能虚 心听取别人意见 学习能力 附录三 申述流程图 员工对考核结果有异议 受理否？ 提交申述表 人力资源部核实调查 否 解释原因 是 否 能协调否？ 是 协调解决 上报考核委员会 附录四 员工考核申述表 员工考核申述表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 附录五 员工考核申述记录表 员工考核申述记录表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人
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MBO绩效考核法
目标管理（MBO）绩效考核法操作指南 （一）目标管理（MBO）概述 1、目标管理的（MBO）的涵义 目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明解责权利 目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。 建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有 建立目标的人工作表现更好。这些发现包括如下内容： ① 目标特性。对个人来说，设立具体目标会改善工作表现，也会提高个人和组织活动的效 率。 ② 目标难度和可接受性。通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。但是， 如果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。 ③ 反馈。如果在建立目标的同时现建立反馈机制，则能更进一步改善工作表现。 ④ 与建立目标有关的其他因素。研究表明，目标可能与刺激有联系，而时间限制可能削弱 与目标相关和生产。此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们 中，通过参与方式建立的目标最有利。 2、目标管理的程序 ⑴ 初步在最高层设置目标 设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命 和更重要的目标是什么。 在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核 的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。 ⑵ 明确组织的作用 在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。 例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地 协调他们的工作。 ⑶ 下属人员目标的设置 在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着 手同他们一起工作来设置他们的目标了。 上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？ 我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更 高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩 的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。 ⑷ 拟定目标的反复循环过程 从最高屋开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定 目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环过程。目标的设置不仅是一个连续 的过程，而且也是一个互相作用的过程。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一 个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。在此情况下， 制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。 目标管理的优点在于： ① 更好的管理。目标管理不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还迫使他们考虑关 于计划的效果，实施目标的方法、组织、人员、资源等。 ② 弄清楚组织结构。 ③ 个人承诺。目标管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们的目标。 目标管理虽然是现在最广泛的实际管理方法之一，但它的效果有时还有问题。如：要 为某些部门的工作制定数量目标较困难、对目标管理的原则阐明不够、过于强调短期等缺 点。 3、如何制定目标 ⑴ 目标要清楚、明确 在设置目标时，用双方都能理解的语言和术语来讨论在一定期限内要完成的主要任务。 如果可能的话，让员工或流程负责人自己设置他们的目标，自己设置的目标对他们更富有 价值。如果他们要求管理者为他们设置目标，管理者要创造出自由讨论的气氛，一起设置 目标。定下工作目标以后，形成书面的备忘录，有助于他们自我检查。 一般组织目标的通病是叙述太笼统。所定目标虽应有一定的弹性，但是还要使目标具 体化，例如：“销售额比上年增长 5%”，“到 2002 年市场占有率应达到 15%”等。高层的 目标越具体，则组织基层制定目标的过程就越简单。 ⑵ 目标要可评估 所设置的目标，要简单且易于评估，最好能用量化指标。譬如，维修流程的修理数量 和返修比率、产品开发与设计流程的开发周期和可行方案、信贷部门的利润总额和利润率 等。 ⑶ 目标要有相容性 一方面，个人目标要相容于流程目标，流程目标要相容于整个组织目标；另一方面， 流程之间、个人之间的目标要衔接。也就是说，一个流程目标的实现要有助于（至少不能 妨碍）另一个流程实现目标。 ⑷ 目标要有挑战性 富有挑战性的目标更能激发员工的工作执情，鼓励员工选择十分艰巨而经过努力又能 实现的目标。 ⑸ 目标要有优先秩序 对个人或流程设置的多个目标（尽量做到个数少），按其重要性排出优先秩序。 4、目标的检测 目标管理的做法，是在前一年年底或当年年初，把年度目标订出来。建立有效的目标 管理，需要建立 SSMART 的检测原则。 SSMART 的原则如下： S－Stretch 每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若说达到一般目标是 100 分， 那延展的满分就是 110 到 130 分。 S—Specific 每项目标的制订，一定是特定的，而不是一个笼统概略性的。 M—Measurable 每项目标必须要用量化的指标来评定。评量方法中，数字是最容易取 得的，有些可以用数字来表达的，如多少营业额？。。有些是评定有/无的评量方法，如有 没有客户抱怨？。。再接下来的评量方法，可借其它的途径取得，如客户服务满意调查报 告、市场调查报告或员工工作满意调查报告等。 A—Achievable 所有的目标虽是比能力范围再多一点，但一定要是能达得到的。在此， 主管必须帮助员工检视目标的可行性，因为，达不到的目标，制定跟没制定结果一样。制 定可行性不高的目标，员工第二年就觉得没意思，主管再推，阻力反而会增加。 R—Relevant 每项目标必须与其直接报告主管的目标相结合。 T—Time Bound 每项目标设定好，除了要能量化评估外，还要在限定的时间内完成。 （二）MBO 考核法的实施 1、实施 MBO 考核法的三大步骤 MBO 考核法将考核与企业的战略规划及培训项目相联系，根据员工的工作目标来评价 其业绩，使得绩效考核摆脱了人为因素，且可定量化，从而明显减少评价中的主观性。它 不仅适用于一线也适用于二线部门。总体上讲，我们可以把 MBO 考核法归结为以下三大 步骤： ⑴ 寻找目标 ⑵ 明确目标的要求 ⑶ 检查目标是否达成 下面，我们以“某耐用消费品生产企业营销与售后服务部门的考核”为例，了解下 MBO 考核法的实施步骤： 步骤 1：员工与主管一起建立一个员工目标列表。 这个目标应是具体的且有可操作性的；不应包括那些超出员工可控范围的事件。例如， 企业的新战略是和大型公司进行长期接触。销售经事向销售人员解释此战略，结果形成了 如下的几个目标： ⑴ 每星期有五个销售人员给大型工业公司打电话； ⑵ 每个月和至少一个大型工业公司建立新的长期接触； ⑶ 每个星期找到十个大型工业公司的顾客线索。 这些新的目标会和其它目标发生竞争，如每星期打电话给小工业公司的销售人员的数 量。必须通过协商建立一致的和现实的目标列表。也许有必要为监管者建立辅助目标，如 开发工业公司的数据库；就如何与客户进行有关建立长期接触的谈判而开展培训。 步骤 2：一旦确定某项目将被用于绩效考核，就必须明确如何以该目标来衡量业绩。 多数情况下，这仅意味着保证收集相关的数字，并建立相关的检查和平衡机制。如前 例中，销售人员必须报告所打的推销电话的数目，根据有关的类别将此数目分解，如对每 个推销电话要求进行详细的注释，创建表格并归档。 对于非量化的目标应怎么办？这一方法的风险之一就是目标将是被选择后的，因为这 些目标易于衡量。但其它的目标可能也是同样有效的，如采用协商式的推销方法。考虑评 价这些目标的主法，创建评价尺度，以把定性目标转化为硬性的数字。 步骤 3：在给定时间期未，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需求 ， 评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。 为评价业绩，将成绩与目标相比较并计算差异（百分比）。评价表明实现的目标（等 于 100%），超出目标（大于 100%），和未达成目标（小于 100%）。将奖励和差异相连。 这种绩效考核的方法，并不局限于年头岁尾，企业可结合自己的业务实际实施定期的绩效 考核，使员工的注意力集中在组织新目标上，并改变员工行为。 2、寻找目标 下面我们就以人力资源部门实施 MBO 绩效考核法为例，具体了解一下 MBO 绩效考核 法各环节的操作步骤。 步骤 1：了解工作状况 公司的人力资源部门担负着公司员工招聘，考核，薪酬，培训等各项工作。在公司将 人力资源摆在各种资源的首位的时候，人力资源部门的责任也显得越来越重大。虽然人力 资源工作与技术工作，营销工作相比同等重要，但它的时效性却远远比不上技术和营销。 人力资源部门除了对一些目常事务性工作和突发性工作有时间要求外，其余很多工作对时 效性要求并不强。基于这样一个特点，容易造成人力资源部门本身工作的拖拉，没有工作 效率。 步骤 2：了解公司总目标 在制定目标之前，人力资源部经理首先要了解公司的总体目标。在此基础上，还要与 总经理探讨人力资源部门在实现公司总目标时应发挥的作用。经过讨论，人力资源部经理 就能制定出本部门的工作总目标。 步骤 3：明确目标制定程序 人力资源部经理要将本部门的总目标与下属进行讨论，来确定分目标的划分。经理和 下属可以通过工作认领和分配的方式将分目标落实到具体的人。然后，人力资源经理要和 每一位下属通过讨论将目标具体化，具体化就是将工作目标用详细的数字目标和质量目标 的方式表达出来。具体化的目的是为了让下属明确他的工作内容和职责，同时为将来的绩 效考核提供准确的标准。 3、明确目标的要求 步骤 1：让员工参与工作目标的制定 在制定目标时，让员工参与进来，这样有利于目标的实现。目标的实现者同时也是目 标的制定者，即由上级和下级一起来制定工作目标。如在制定招聘目标时，人力资源部经 理可以和招聘负责人协商讨论招聘的目标，具体协商出招聘的人数，人员的能力等等。员 工参与的目标往往更容易实现。即使工作目标没有完全实现，员工也不会将责任推到上级 的身上。员工更能够反省自己在工作中的失误。 步骤 2：明确目标的层次和属性 人力资源部门有自己的总目标，即以最低的成本为公司提供有效的人力资源保障。在 这个总目标之下，可以分解出若干各目标，如招聘目标，员工管理目标，考核管理目标， 薪酬管理目标，培训管理目标等等。 目标的属性是指目标的数量和质量。如招聘专员的工作目标是在 60 天之内招聘到 3 名 有工作经验的软件开发人员；这就是一个数量目标；另外，对于一些无法量化的工作目标 我们最好使用质量目标的形式将它定义出来。如为使人事招聘工作更有效，可以通过下列 方式： ⑴ 要求把管理结构某一等级下的所有空缺职位都报到人事部门； ⑵ 人事部门拟订一个方案（要具有一定特点），并在公司内部公开； ⑶ 要求人事部门在某月某日之前对推荐给直线主管人员的候选人员订出一个定期考察 的方案，并加以执行。 目标可以根据时间的长短分为长期目标和短期目标，长期目标是由短期目标组合而成 的。 步骤 3：检查目标是否具有可考核性 使用目标管理的方式对人力资源部门进行管理，是为了将人力资源部门的工作目标化， 从而提高整个部门的工作效率。如果我们制定的目标没有考核性，实际上就失去了制定目 标的意义，就不会达到目标管理的效果。 所以，在制定目标时，尤其要注意目标的可考核性，我们应该尽量将目标制定为数量 目标或质量目标，以加强可考核性。 另外，目标是否切实可行也直接关系到目标的可考核性。如果工儿目标并不切实可行， 也就没有对目标进行考核的意义了。所以，一定要强调在制定目标时，要让你的下属参与 进来，这样可以提高目标的可行性。人力资源部经理最好能思考一下“为什么这个目标是 可以达到的？”也可以提高目标的可行性。 4、目标实施中应注意的问题 ⑴ 让员工进行自我控制 德鲁克认为，员工是愿意将工作做好的，员工愿意为自己的工作承担责任，员工愿意 为工作发挥出自己的创造力和聪明才智。管理者对员工的控制不应该是控制员工的工作行 为，而是控制员工的工作动机；用“自我控制管理”代替“压制性的管理”，前者管理方 工更加有效。 人力资源经理与下属一起制定好工作目标后，就不应该过多的去干涉员工的工作行为。 比如，对招聘负责人来讲，招聘渠道应该由他本人选择，招聘的流程和时间安排也应该由 他来负责。 ⑵ 管理者应放下权利 管理者不敢下放权利的原因是担心对下属的工作失去控制。实际上，如果让下属明确 了工作目标，对下属充分的信任地，让下属进行自我控制，是完全可以向下属放权的。如 果管理者能对下属工作目标能否实现有效的进行监控，对下属放权并不会失去控制。 ⑶ 目标具有关联性 人力资源工作目标和公司其他工作目标之间有千丝万缕的联系，人力资源各分目标之 间也是紧密相接的。在我们制定工作目标时，要充分考虑工作的关联性，要建立“目标是 网状的”这个意识。在对下属进行绩效考核时也应注意这个问题。在未完成目标时，要分 析是主观原因还是客观原因。 ⑷ 各目标之间注意协调 人力资源各目标之间有相互协调的问题，人力资源总目标和公司其他部门目标也有相 互协调的问题。如招聘人员收集到一些应聘资源，但如果这时开发部面临最后的项目验收 没有时间对应聘者进行面试，则会影响整个招聘进度；另外，绩效考核相关条款的修改没 有及时与薪酬管理政策相配套，也会出现管理问题。这些问题需要人力资源经理能够妥善 的进行协调，保证工作目标的顺利实现。 5、检查目标的完成情况 当下属完成了全年的工作目标，或者超额写成了工作目标，绩效考核工作都比较好进 行。但当下属没有完成工作目标，对其绩效考核时就应慎重。人力资源经理要注意区分是 由于客观原因造成的，还是工作能力不足造成的。比如，招聘负责人没有完成全年应届本 科生的招聘任务，通过调查发现今年本地区对应届本科生的人事政策有所变化，取消了往 年不准出省的限制，使大量本省本科生外流，为招聘工作增加了难度。像这种客观原因造 成的，就不应该将责任完全归结到招聘负责人身上。
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GL-ADM-03部门绩效考核（上传版）
注：1、经与相关部门共同研讨、协商达成一致意见，形成本文件； 2、该文件责任部门是行政部，主要职责是维护本制度的运行、培训、指导、问题点收集、处理； 3、若在运行过程中遇到运作不畅等情况时，请及时知悉主导部门； 文 件 更 改 一 览 表 版本 部 门 会 签 栏 更改内容 总 经 办 稽 核 办 人 事 行 政 计 控 部 更改日期 采 购 部 开 发 部 工 程 部 品 管 部 生 产 部 会 签 编制： 审核： 批准： 日期： 日期： 日期： 部门绩效考核管理办法 更改人 外 贸 部 财 务 部 1.0 目的 1.1 通过绩效考核，传递公司管理目标和市场竞争信息，引导员工提高工作绩 效，达到培养员工，提升员工工作能力的目的。 1.2 加强企业运作的计划性，改善管理过程，促进管理的科学化、规范化、数据 化、制度化。 1.3 客观、公正的评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放，职务晋 升等人事决策提供依据。 1.4 反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，强化各管理者的管理责任化， 促进其指导，帮助、约束与激励下属。 2.0 理念 2.1 以目标计划和岗位责任制为基础，以量化事实数据为依据，以绩效考核标 准指标为衡量准绳，对业绩进行考核，强调绩效的达成。 2.2 以团队管理效益提升和个人绩效的提升为目标。 2.3 强调绩效管理过程，而不是简单的结果的评判。 3.0 适用范围 本制度适用于本公司各部门。 4.0 考核管理规定 4.1 考核的周期均按照《各部门绩效考核办法》中的单位周期进行考核。 4.2 考核时段均按照《各部门绩效考核办法》中的单位周期的第一天开始到最后 一天。 4.3《各部门绩效考核办法》中的所有参与考核的部门都必须在每个单位周期结束 后的 5 天内将所有考核的相关数据交人事行政部，违者处于责任人 50 元/次· 单的罚款。（节假日之天数除外） 4.4 所有参与考核的部门所提供的考核数据都必须由本部门经理〈主管〉审核签 字后方能上交，违者处于责任人 50 一单/次的罚款。（节假日之天数除外） 所有各部门的考核的最终结果都必须经总经理审批后方能执行。 4.5《各部门绩效考核办法》中的被考核部门的直接责任人为部门经理或主管直接 责任本人。 4.6 人事行政部为该制度实施部门，全权代表公司行使考核职权。 4.7 稽核办为该制度监督部门，全权代表公司行使稽核职权。 4.8 公司所有考核部门的最终考核结果人事行政部必须在每考核单位周期后的 15 天内上交财务部。 4.9 公司人事行政部按照部门最终考核结果结合《薪酬管理办法》计算公司员工 绩效工资; 4.10 考核得分计算方法 部门主管、部门经理、副总经理以考核后的实际得分计算（例：副总经理以 所分管各部门的考核平均得分计算）。 4.11 在考核过程中，严禁任何人，任何部门为达到不可告人的目的而拉帮结派， 营私舞弊或以权压人，违者将被扣除全部绩效分，情节严重者，将被处 以 200—500 元罚款或开除处理。 4.12 凡属非本部门直接或间接责任项目，必须找出影响该项目直接或间接责任 部门，并填写《项目责任调查表》要求直接或间接责任部门主管签字认可， 经副总经理审批后，方可不做为考核扣分。 5.0 附件 5.1 生产部考核指标。 5.2 采购部考核指标。 5.3 计控部考核指标。 5.4 工程部考核指标。 5.5 计划物控部考核指标。 5.6 品管部考核指标。 5.7 销售部考核指标。 5.8 财务部考核指标。 5.9 人事行政部考核指标。 5.10 开发部考核指标。 5.11《项目责任调查表》 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：生产部 项次 项目 考核时间: 项目说明 年 计划 目标 实际值 值 值 月 分值 权重 1.是指一个单位周期内 1 计划产量的按时完成状 2.计划产量 计划产量达 况； 95% 99% 达成率=实际按时完成 成率 批数/计划完成批数 ×100% 20 计分方法 实际 考核部门 得分 1、实际得分= 实际值/ 计划值 ×30 3、若实际达成率低于 60%，则该项得分为 0分 计划物控 部 一、考核范围： 1、计划物控部依据生产能力下发给生产部的生产制令单。 2、每月的一号到三十一号止为一个考核周期。 二、数据来源： 1.计划物控部各 PC 每周都要根据《入仓单》，并计算出计划产量准时达成率； 2.每月的计划产量达成率=每月实际按时完成批数之和/每月计划完成批数之和×100% 3.计划物控部计算出的计划产量准时达成率要经计划物控部主管审核、销售部和生产部会签、副总审批。 4.每月次月 3 日（遇周日顺延 1 天）5 日前计划物控部在将统计资料（计划产量达成率结果及相关资料）交给 人事行政部， 要求人事行政部接收人签名，并自留底备查。 三、考核评估： 1. 人事行政部作分值评估，须在次月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2. 逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：生产部 项 次 项目 2 产品一 次合格 率 考核时间: 项目说明 ① 是指 一个 单位 周期 内生产产品质量达成 状况； ②产 品一次合格率=一次产 出数/一次投入数 计划 值 95% 目标 值 98% 实际 值 年 月 分值 权重 计分 方法 实际 得分 ① 以月为单 位 周 期 计 算，即从每 月的一号到 三十一号止。 ②实际得分= 实际值/计划 值×20 20 考核 部门 品管部 一、考核范围： 1、产品品质直通率。 2、每月的一号到三十一号止为一个考核周期。 二、数据收集： 1、品管部根据每天的《产品在线维修记录表》统计出各车间的检验数、合格数； 2、品管部每周统计出各车间的一次检验合格率，并在周品质例会前将相关资料交部门主管审核。 3、品管部要在次月 3 日（遇周日顺延 1 天）前统计出上月的各车间的一次合格率， 并按照公式：产品一次合格率=一次产出数/一次投入数，算出产品一次合格率，经部门主管审 核后交给人事行政部。 4、逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 5、品管部在将统计资料（合格率结果及相关资料）交给人事行政部时，要求人事行政部接收人签 名，并自留底备查。 三、考核评估： 1.人事行政部作分值评估，须在次月 15 日前将考核结果核查并公布。 2.逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：生产部 项 项目 考核时间: 项目说明 计划 目标 实际 年 月 分值 计分 实际 考核 次 3 值 产品批 合格率 1、每月的产品批合格 率 = 该 月 OQC 抽 检 合 格批数/总检验批数 *100% 95% 值 99% 值 权重 方法 10 ① 实际得分 =实际值/计 划值×10 得分 部门 品管部 一、考核范围： 1、生产过程检验。 2、每月的一号到三十一号止为一个考核周期。 二、数据收集： 1、品管部根据每天的《半成品检验报告》、 《成品检验报告》、 《检验日报表》统计出各车间的检验总批 数、合格批数； 2、品管部要在次月 3 日（遇周日顺延 1 天）前计出上月的批合格率（每月的产品批合格率=该月 OQC 抽检合格批数/总检验批数×100%），经部门经理批准后交给人事行政部。 3、逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 4、品管部将统计资料（合格率结果及相关资料）交给人事行政部时，要求人事行政部接收人签名， 并自留底备查。 三、考核评估： 1、人事行政部作分值评估，须在次月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2、逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：生产部 项次 项目 项目说明 考核时间: 计划值 目标值 实际值 年 分值权重 月 计分方法 实际得分 考核部门 1. 以 月 为 单 4 开箱合格率 开箱合 ＝ QA 抽 检 格率 合格数/总抽 检数 94% 99.5% 20 位 周 期 计 算，即从每 月的一号到 三 十 一 号 止。 2.实际得分= 实际值/计划 值×20 品管部 注： 一、数据来源： 1、品管部根据每天的＜成品检验报告＞、《检验日报表》统计出各车间的抽检总数、抽检合格数； 2、品管部要在次月 3 日前统计出上月的开箱合格率（每月的开箱合格率=该月 OQC 抽检总合格数/ 该月 OQC 总抽检数*100%） 经部门经理/主管批准后交给人事行政部。 3、品管部在将统计资料（合格率率结果及相关资料）交给人事行政部时，并自留底备查。 4、逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 二、考核评估： 1、人事行政部作分值评估，须在次月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2、逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部门绩效考核办法 被考核部门：生产部 项次 项目 项目说明 考核日期： 计划值 目标值 实际值 分值权重 计分方法 实际得分 年 月 考核部门 5 人 员 流 失率 人员流失 率=流失 人员/车 间总人数 4% 2% 1.以月为单 20 位 算 每 号 一 周 ， 月 到 号 期 即 的 三 止 计 从 一 十 。 2.实际得分 =实际值/计 划值×20 注： 一、数据来源 1、人事行政部根据每月申报上来的离职手续表、实际离职人数、每月车间总人数； 2、人事行政部在每月 5 日前统计完上一月的离职人数和车间总人数； 3、逾期以 50 元/天·单给予当事人处罚。 二、考核评估： 1、人事行政部作分值评估，须在次月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2、逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：采购部 项次 项目 项目说明 考核时间: 计划值 目标值 实际值 年 月 分值权重 计分方法 实际 考核部门 得分 1. 指 一 个 单 位 周期内所有采 购物料按时交 采购物 货状况 料准交 2. 采 购 物 料 准 率 交率 =准时交 货批数/应交货 总批数×100% 1 ≥90% 99% 40 实际得分= 实际值÷计 划值×40 计划物控 部 注： 一、考核范围： 1.考核单位周期内的生产物料(BOM 表内之物料。 2.单位周期；即从每月的一号到三十一号止。 二、数据来源： 1.计划物控部物控员依据《欠料汇总表》即单位周期内物料请购单每款物料须到料时间， 统计应交总批次。（须到料时间可依采购周期表或采购第一次复的交期为准） 2、计划物控部物控员依据仓库每日收货日报表核对到料准时状况， 汇总本月应交总批次及准交总批次结果至部门主管。 3、计划物控部主管把准交率及物料交货明细表交至人事行政部。 4、须在每月 5 日前提报考核数据，逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 三、考核评估 5 1、人事行政部作分值评估，须在次月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2、逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：采购部 项次 项目 项目说明 考核时间: 计划值 目标值 实际值 年 月 分值权重 计分方法 实际 考核部门 得分 1. 是 指 一 个 单 2 位周期内所有 采购物料按 质、按量的完 状 。 采购物 成 料批次 2. 采 购 物 料 合 率 合格率 格 = 总来料检验 合格数量/总来 料检验数量 ×100% ≥95% ≥98% 40 实际得分= 实际值/计 划 值 ×30 品管部 （最高得分 为 50 分） 注： 一、考核范围： 1、须通过进料检验之所有来料。 2、单位周期；即从每月的一号到三十一号止。 二、数据来源： 1、品管部每月底统计本月经检验的合格物料总数量，紧急放行物料依实际合格物料计算。 2、品管部每月底统计本月检验的物料总数量。 3、品管部每月底统计来料合格率至人事行政部处。 4、须在每月 3 日前提报考核数据，逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 一、 考核评估： 1、人事行政部作分值评估，并须在次月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2、逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：仓库 项 次 项目 考核时间: 项目说明 计划 值 目标 值 年 实际 值 月 分值 权重 计分 方法 实际 得分 考核 部门 1 仓库进 出账物 数据的 准确率 准确率以期末仓库盘 点账准确率和财务部 每月抽查准确率等数 据来源计算。 ≥95 % 98% 15 实际得分= 实 际 值 ÷ 计划值×30 财务部 注：一、财务部准确率统计： 1. 财务对仓库的账务卡进行不定期抽查。 2. 帐物准确率 = 准确批次÷实物总批次 × 100%. 3. 若抽盘；帐物准确率 = 准确批次÷抽查总批次 × 100% 二、人事行政部汇总： 1、每月 10 号前收到财务部提报的帐务准确率后，汇总仓库进出账物数据的准确率。 2、人事行政部作分值评估，并须在次月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 3、逾期：以 50 元/天单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：仓库 项 次 项目 考核时间: 项目说明 计划 值 目标 值 年 实际 值 月 分值 权重 计分 方法 实际 得分 考核 部门 1．以月为单 车间停 工待料 频次 2 是指一个单位周期内 车间停工待料总次数 （因仓库库存管理不 当引起的停工） ≤1 次 0次 15 位 周 期 计 算，即从每 月的一号到 三十一号止。 2.实际得分为 生产部 实际值每超 出计划值 1 次扣 5 分， 直到该项分 扣完止。 注： 一、考核范围： 1、属计划物控部授权仓库自行管控请购之物料，由于管控不善造成生产断料的。 二、数据来源： 1、生产部每当物料欠缺，导致停工待料时，即填写《生产异常联络单》申报至计划物控部。 2、计划物控部物控员依据每次生产部派发的联络单核查是否属于仓库管控之物料断料。 3、计划将物控员确认属仓库管控之物料造成生产断料时，将结果写在生产部派发的联络单上， 由仓库主管签名确认。 4、计划物控部每月初统计属仓库管控造成断料的总次数，连同已经仓库会签确认的联络单一起 交至人事行政部。 5、须在每月 3 日前提报考核数据，逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 三、考核评估： 1、人事行政部作分值评估，并须在每月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2、逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：仓库 项 次 3 考核时间: 项目 项目说明 外部投 诉 是指一个单位周期内 的所有供应商以任何 方式投诉，经查属于 仓库责任的总次数。 计划 值 目标 值 年 实际 值 月 分值 权重 计分 方法 实际 得分 考核 部门 1．以月为单 ≤2 次 0次 10 位 周 期 计 算，即从每 月的一号到 三十一号止。 采购部 2。每被投诉 一 次 扣 5 分，直到该 项分扣完为 止 注：一、考核范围： 1、供应商送货，投诉收退货人员的服务态度。 （所有供应商投诉均由采购部负责沟通。） 二、考核评估： 1、人事行政部作分值评估，并须在次月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2、逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：工程部 项 次 项目 考核时间: 项目说明 计划 值 目标 值 95% 100 % 实际 值 年 月 分值 权重 计分 方法 25 实际得分= 实际值 /计划 值×30 实际 得分 考核 部门 1．是指一个单位周期 1 样品准 时达成 率 内准时完成销售部提 出的样品需求状况 2. 样 品 准 时 达 成 率 =实际按时完成的样品 件数/计划完成的样品 件数×100% 营销部 注：一、 考核范围： 1、客户所需求的样品。 2、每月的一号到三十一号止为一个考核周期。 二、数据来源： 1、销售部要建立《样品需求登记表》，每当向工程部提出一宗样品需求，都要记录，具体完成 时间要与工程部达成一致意见。 2、销售部根据《样品需求登记表》，要在次月的 3 日前统计出工程部实际完成的样品件数和计 划完成的样品件数，并据此算出样品准时达成率，经部门经理审核后，交给人事行政部。 3、须在每月 3 日前提报考核数据，逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 四、考核评估： 1、人事行政部作分值评估，并须在次月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2、逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：工程部 项 次 项目 考核时间: 项目说明 计划 值 目标 值 ≥96 ≥100 % % 实际 值 年 月 分值 权重 计分 方法 25 实际 得分= 实际 值/计划值 ×30 实际 得分 考核 部门 1．是指一个单位周期 2 制程异 常处理 及时率 内制程异常处理的完 成状况。 2．制程异常处理及时 率 = 实际按时处理完成的 制程异常件数/应完成 的 制 程 异 常 件 数 ×100% 品管部 注： 一、 考核范围： 1、以生产部问题反馈联络单为依据。 2、每月的一号到三十一号止为一个考核周期。 二、 数据收集： 1、品管部根据《纠正预防措施登记表》，每月统计发给工程部的纠正预防措施书面通知单件数及 按时回复的件数（按《纠正预防措施控制程序 》要求的时间），计算出制程异常处理及时 率，经部门经理审核后，发行给人事行政部。 2、生产部在发生制程异常时，要及时通知工程部经理，并要求在接报后按要求的时间赶到生产现 场，并提出临时处理对策；生产部各车间要及时登记工程部经理 及时到达的次数（制程异 常处理登记表），并每月汇总一次，交生产部文员计算出制程异常 处理及时率，经部门经 理审核后，发行给人事行政部。 3、品管部、生产部要在次月 3 日前将统计资料及其它相关资料一并交给人事行政部。 4、逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 三、考核评估： 1、人事行政部作分值评估，须在次月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2、须在每月 3 日前提报考核数据，逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：工程部 项 次 项目 考核时间: 项目说明 计划 值 目标 值 ≥96 ≥100 % % 实际 值 年 月 分值 权重 计分 方法 30 实际 得分= 实际 值/计划值 ×30 实际 得分 考核 部门 1．是指一个单位周期 3 物料清 单准确 率 内搭建的物料清单准 确情况。 2. 物 料 清 单 准 确 率 =100%-（ 出错清单数/ 月 总 输 出 清 单 数 ×100%） 计控部 注： 一、 考核范围： 1、以《物料更改单》为依据。 2、每月的一号到三十一号止为一个考核周期。 二、 数据收集： 1、计控部要在次月 3 日前将统计资料及其它相关资料一并交给人事行政部。 2、逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 三、考核评估： 1、人事行政部作分值评估，须在次月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2、计控部须在每月 3 日前提报考核数据，逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：计划物控部 项 次 项目 项目说明 考核时间: 计划 值 目标 值 ≥95 % ≥99. 5% 实际 值 年 月 分值 权重 计分 方法 20 实际得分=实 际值/计划值 ×40 实际 得分 考核 部门 1. 是 指 一 个 单 位 周 期 1 订单准 交率 内订单生产计划完成 状况。 2.计划达成率=实际按 时出货批次／（应出 货总批次-异常订单批 次） ×100% 营销部 注： 一、考核范围： 1.以月为单位周期计算，即从每月的一号到三十一号止。 2.依计划物控部第一次复交期至销售部的订单批次。 3.因客户或销售等方面的情况影响造成交期无法达成的订单批次除外。 二、数据来源： 1.销售部在订单生产计划达成率的考核周期内依订单统计当月应交货总批次，须扣除客户或营 销部变更的异常批次，订单完成时间以成品入仓时间为订单完成时间，依计算方法得出实际 得分。 2.将结果至计划物控部确认，计划物控部须在一个工作日内确认完成。 3.销售部每月初将考核结果及考核的资料依据一起交至人事行政部。 4．须在每月 3 日前提报考核数据，逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 二、 考核评估： 1. 人事行政部作分值评估，并须在每月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2. 逾期:以 50 元/天单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：计划物控部 项 次 项目 项目说明 考核时间: 计划 值 目标 值 ≤22 % ≤10 % 实际 值 年 分值 权重 月 计分 方法 实际 得分 考核 部门 1.原材料、成品超出三 2 呆滞物 料库存 资金占 有率 个月为呆滞。 2. 期 末 库 存 呆 滞 物 料 资金占有率=期未总库 存呆滞物料金额/期未 总库存金额。 15 实际得分=实 际值/计划值 ×30 财务部 注： 一、考核范围： 1. 所有库存六个月未有出入仓记录的成品、半成品、物料为呆滞物料。（包括各类不良品、报废 品） 2. 以月为单位周期计算，即从每月的一号到三十一号止。 二、 数据来源： 1. 计控部每月 5 号前把上月的呆滞料明细表交至财务部。 2. 每月盘点时计划物控部须核对仓库盘点报表上呆滞物料的准确性及签名，若无主动核对依弃 权处理。 3. 财务部依呆滞料明细表计算占有资金总额，依总库存金额计算呆滞货物资占率。 4. 财务部每月初统计指标考核分值，连同相关核算资料一起交至人事行政部。 5. 须在每月 10 日前提报考核数据，逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 三、考核评估： 1. 人事行政部作分值评估，并须在每月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2. 逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 第 183 页 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：计划物控部 项 次 3 项目 客户投 诉次数 项目说明 是指一个单位周期内 客户总的投诉次数 考核时间: 计划 值 ≤1 次 目标 值 实际 值 年 分值 权重 月 计分 方法 实际 得分 考核 部门 每被客户投 诉一次扣 5 0次 10 分，直到该 项分扣完为 止。 营销部 注： 一、考核范围： 1.只考核客户出货数量准确性等方面的投诉。 2.以月为单位周期计算，即从每月的一号到三十一号止。 二、数据来源： 1.营销部每月初依客诉处理的“纠正、预防措施通知单”分析计划物控部在考核时间内引起客户 投诉的总次数。 2.品管部每月初统计指标考核分值，经计划物控部经理会签确认后交至人事行政部。 3. 须在每月 3 日前提报考核数据，逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 三、考核评估： 1.人事行政部作分值评估，并须在每月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2.逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：品管部 项 次 项目 考核时间: 项目说明 计划 值 目标 值 实际 值 年 月 分值 权重 计分 方法 20 客户投诉总 次数每超过 计划值 1 次 扣5分 实际 得分 考核 部门 1. 指 一 个 单 位 周 期 内 1 客户投 诉次数 所接到的跟质量有关 的客户投诉总次数(全 公 司 ) 2.所有投诉是指书面、 电话、电子邮件记录的 投诉 3次 2次 营销部 注： 一、考核范围： 1.考核单位周期内的客户投诉总次数。 2.单位周期；即从每月的一号到三十一号止。 二、数据来源： 1.营销部建立《客户投诉登记表》，及时登记客户的投诉状况。 2.营销部每月统计客户投诉总件数，于次月 3 日将数据交部门经理审核后，会签品管部。 3.销售部将统计好的客户投诉总件数交至人事行政部。 4.须在次月 3 日前提报考核数据，逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 三、考核评估 5 1.人事行政部作分值评估，须在次月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2.逾期：以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：品管部 项 次 项目 考核时间: 项目说明 计划 值 目标 值 实际 值 年 月 分值 权重 计分 方法 20 实际得分=实 际值÷计划值 ×20 实际 得分 考核 部门 1. 评 价 进 料 、 成 品 入 库、出货检验及时率的 综合指标。 2. 进 料 检 验 批 次 及 时 2 检验批 次及时 率 率＝进料及时检验件 数/进料报检总件数 ×100% 3. 成 品 入 库 检 验 及 时 率＝成品入库及时检 验件数/成品入库报检 总件数×100% 4.检验及时率=（进料 ≥95 ％ 100% 生产部 检验及时率＋成品入 库检验及时率）/2 注： 一.考核范围： 1、单位周期内的进料检验、成品入库检验、成品出货检验。 2、单位周期；即从每月的一号到三十一号止。 二.数据来源： 1、仓库、生产部分别根据 ERP 系统记录制作《QC 检验及时率登记表》，记录当月的报检件数及 QC 及时检验的件数 2、仓库、生产部每月统计检验不及时的件数，并算出检验及时率（仓库统计并计算进料检验及时 率、成品出货检验及时率，生产部统计并计算出成品入库检验及时率），经部门经理审核 后，会签品管部. 3、仓库、生产部交统计好的结果交至人事行政部。 4、须在每月 3 日前提报考核数据，逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 三、考核评估： 1.人事行政部作分值评估，并须在次月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2.逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：品管部 项 次 3 项目 进料不 良漏检 率 考核时间: 项目说明 1. 评 价 进 料 不 良 漏 检 的 比 率 。 2.漏检率=漏检批数/总 允收批数×100% 3. 抽 检 的 物 料 以 实 际 不良率超过 5%的为漏 检，全检的物料以不 良率超过 3%的为漏检 计划 值 ≤5 % 目标 值 ≤3% 实际 值 年 月 分值 权重 20 计分 方法 实际得分=计 划值/实际值 ×20 实际 得分 考核 部门 生产部 注： 一、考核范围： 1、须通过进料检验之所有来料。 2、单位周期；即从每月的一号到三十一号止。 二、数据来源： 1.生产部“退/补料情况”建立《生产异常联络单登记表》，记录每天生产线上的进料不良漏检批 数。 2.品管部 IQC 须每月初的第一天提供进料检验总批次至生产部。 3.生产部每月统计总的进料不良漏检批次，并计算出进料不良漏检率，经部门经理审核后，会签 品管部。 4.生产部每月统计进料不良漏检率至人事行政部处。 5．须在每月 3 日前提报考核数据，逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 三、 考核评估： 1. 人事行政部作分值评估，并须在次月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2. 逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：品管部 项 次 项目 考核时间: 项目说明 计划 值 目标 值 实际 值 年 月 分值 权重 计分 方法 20 实际得分=实 际值/计划值 ×30 实际 得分 考核 部门 1.是指一个单位周期 4 客户投 诉处理 及时率 内按时完成的客户投 诉处理的件数占总客 户投诉件数的比率。 2.客户投诉处理及时 率＝及时处理的客户 （国内和国外）投诉 件数/总的客户（国内 和国外）投诉件数 ×100% ≥95 ％ 100% 营销部 注： 一、考核范围： 1、考核单位周期内的国内和国外客户投诉处理及时率。 2、单位周期；即从每月的一号到三十一号止。 二、数据来源： 1、销售部建立《客户投诉登记表》，及时记录客户投诉状况及品管部的回复状况。 2、销售部每月统计品管部及时回复的客户投诉件数及总件数，算出客户投诉处理及时率，经部门 经理审核后，会签品管部。 3、销售部将统计好的客户投诉处理及时率交至人事行政部。 4. 须在次月 3 日前提报考核数据，逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 三、考核评估： 1、人事行政部作分值评估，并须在次月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2. 逾期；以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：营销部 项 次 项目 考核时间: 项目说明 计划 值 目标 值 ≥95 % ≥10 0% 实际 值 年 月 分值 权重 计分 方法 实际 得分 考核 部门 1. 是 指 一 个 单 位 周 期 1 业务定 额达成 率 内有否达到业务定额 的计划目标。 2.业务定额达成率=实 际完成销售额/计划完 成定额 60 实际得分=实 际值/计划值 ×30 财务部 注： 一、考核范围： 1.营销部分月份的年度销售计划(以收款为依据)为业务销售定额。 2.以月为单位周期计算，即从每月的一号到三十一号止。 二、数据来源： 1.财务部按回款记录为核算依据. 2.财务部核算考核周期内的业务达成情况至总经办。 3.财务部须在每月初的第三个工作日内完成。 4．逾期:以 50 元/天单给予当事人处罚。 5.财务部依实际统计指标考核分值，后交至人事行政部。 6.须在每月 3 日前提报上月考核数据，逾期:以 50 元/天单给予当事人处罚。 三、考核评估： 1.人事行政部作分值评估，并须在每月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2.逾期：以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：销售部 项 次 2 考核时间: 项目 项目说明 出货资 料出错 份数 1. 是 指 一 个 单 位 周 期 计划 值 内出货资料出错份数。 ≤2 目标 值 0 实际 值 年 月 分值 权重 10 计分 方法 实际得分=实 际值/计划值 ×10 实际 得分 考核 部门 人 事 行 政部 注： 一、考核范围： 1.营销部每月的出货资料错误份数为依据。 2.以月为单位周期计算，即从每月的一号到三十一号止。 二、数据来源： 1.人事行政部按营销部发出的出货通知及相关的出货资料(信息)为依据. 2.人事行政部根据总务、仓库等相关部门提供的信息进行汇总及调查，排除客观及不可抗拒之因 素，把人为操作错误或因其而引起的过失统计。 3.人事行政部每月初 3 号前统计完毕转到营销部确认，营销部 5 号前交回人事行政部进行分值评 估。 4．逾期:以 50 元/天单给予当事人处罚。 5.须在每月 3 日前提报上月考核数据，逾期:以 50 元/天单给予当事人处罚。 三、考核评估： 1.人事行政部作分值评估，并须在每月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2.逾期：以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：营销部 项 次 3 项目 生产订 单的更 改份数 考核时间: 项目说明 是指一个单位周期内 下发的“生产订单” 资料更改份数。 计划 值 ≤5 份 目标 值 0份 实际 值 年 月 分值 权重 30 计分 方法 实际得分， 每超出目标 值 1 次扣 5 分计算，直 到该项分扣 完为止。 实际 得分 考核 部门 计划物 控部 注： 一、 考核范围： 1、以月份为单位周期计算，即以每月份的一号到三十一号止。 2、含客户要求导致生产订单更改的份数。 二、 数据来源： 1、计划物控部统计考核周期内业务部下发的“生产订单”更改总份数。 2、计划物控部每月初统计出订单更改份数至营销部确认后，连同更改的生产订单一起交至人事 行政部。 3、须在每月 3 日前提报上月考核数据，逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 三、考核评估： 1、人事行政部作分值评估，并须在每月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2、逾期：以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：财务部 项 次 项目 考核时间: 项目说明 计划 值 目标 值 实际 值 年 月 分值 权重 计分 方法 50 实际得分= 实际值/计划 值×40 实际 得分 考核 部门 1. 是 指 一 个 月 内 对 外 1 各类财 务报表 报送的 准确率 报表报送的准确率。 2.报表准确率=各类报 表的准确项目数/各类 报 表 的 项 目 总 数 ×100% ≥95 % =100 % 人事行 政部或 外部部 门 注： 一、考核范围： 1.以月为单位周期计算，即从每月的一号到三十一号止。 2.财务部对外部部门和公司内各部门提供的各类正规报表。 二、数据来源： 1.各报表使用部门发现错误后向人事行政部反应，由人事行政部统一汇总并计算。 2.对外部部门提供的报表因错误给公司造成不利影响的，发生一次扣 10 分。 三、考核评估： 1.人事行政部作分值评估，并须在每月 15 日前将上月考核结果稽核完毕并公布。 2.逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：财务部 项 次 项目 考核时间: 项目说明 计划 值 目标 值 实际 值 年 月 分值 权重 计分 方法 30 实际得分=实 际值/计划值 ×30 实际 得分 考核 部门 1. 主 要 是 按 各 部 门 的 2 各种报 表报送 的及时 性 报送要求及时报送报 表。2.及时报送报表的 次数作为考核依据。 3.计算公式=当月及时 报送报表的次数/当月 各类报表数×100% 100 % 100% 30 人事行 政部或 外部部 门 注： 一、考核范围： 1.以月为单位周期计算，即从每月的一号到三十一号止。 2.财务部对外部部门和公司内各部门提供的各类正规报表。 二、数据来源： 1.各报表使用部门发现错误后向人事行政部反应，由人事行政部统一汇总并计算。 2.对外部部门提供的报表因错误给公司造成不利影响的，发生一次扣 10 分。 三、考核评估： 1.人事行政部作分值评估，并须在每月 15 日前将上月考核结果稽核完毕并公布。 2.逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：人事行政部 项 次 项目 项目说明 考核时间: 计 划 值 目标 值 ≥9 0% ≥95 % 实际 值 分 值 权 重 年 月 计分 方法 实 际 得 分 考核 部门 1.是指一个单位周期 1 人员 招聘 及时 率 内按照人力资源配置 计划，实际按时完成 的人力资源配置人数 占总计划人数的比 率； 2. 人力资源配置达成率 =实际完成人数/计划 总人数×100% 30 实际得分= 实际值÷ 计划值×30 所有需 求部门 注： 一、考核范围： 1．以月为单位周期计算，即从每月的一号到三十一号止。 2．人员计划到位时间依需求部门同人事行政部在“人员需求通知单”上协定的到位时间为准。 3．准时到岗依第一天上班时间为准，试用期中途离厂者均为有效到岗。 二、数据来源： 1．各部门每月底最后一天依“人员需求通知单”依报表形式总结本月计划到岗总人数及实际 到岗人数，并至人事行政部会签。 2．各部门每月初将应到岗总人数及实到岗总人数之报表交至人事行政部汇总。 3．人事行政部经理须在每月 3 日前提报上月考核数据，逾期：以 50 元/天·单给予当事人处罚。 三、考核评估： 1．人事行政部作分值评估，并须在每月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2．逾期：以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：人事行政部 项 次 项目 项目说明 考核时间: 计划 值 目标 值 ≥95 % ≥98 % 实际 值 年 月 分值 权重 计分 方法 20 实际得分=实 际值/计划值 ×20 实际 得分 考核 部门 1．是指一个单位周期 2 培训计 划达成 率 内按照员工培训计划 要求，实际实施的培 训达成状况 2．培训计划达成率 = 实际实施的次数/计划 实施次数 ×100% 总经理 助理 注： 一、考核范围： 1．以月为单位周期计算，即从每月的一号到三十一号止。 2．依据人力资源之“年度培训计划”及“新员工培训计划”实施。 二、数据来源： 1．总经理助理统计“年度培训计划”及“新员工培训计划”在考核周期内应培训的计划次数。 2．人事行政部须提供培训记录至副总经理审核。 3．总经理助理依据各培训人员的会签记录统计实际培训次数。 4．每月初统计指标考核所得分值，交至人事行政部。 5．须在每月 3 日前提报上月考核数据，逾期：以 50 元/天·单给予当事人处罚。 三、考核评估： 1．人事行政部作分值评估，并须在每月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2．逾期；以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：人事行政部 项 次 项目 项目说明 考核时间: 计划 值 目标 值 实际 值 年 月 分值 权重 计分 方法 25 实际得分按 实际值每超 出计划值的 0.5% 扣 2 实际 得分 考核 部门 1．是指一个单位周期 3 员工流 失率 内员工离职或辞职的 总人数占公司员工总 人数的比率。 2．员工流动率=员工 流动总人数/现有员工 总人数×100% 3．属非正常流动,不 含因不符合要求被辞 退、开除的人数。 ≤9 % ≤9% 分，直到该 项分扣完为 止。 总经理 助理 注： 一、考核范围： 1．以月为单位周期计算，即从每月的一号到三十一号止。 2．所有间接和直接员工。 二、数据来源： 1．人事行政部每月底最后一天须统计考核周期内各部门流失员工总人数及现有员工总人数的 报表至总经理助理。 2．总经理助理将报表交至各部门确认。各部门确认后总经理助理依实际情况稽查一至两个部 门，参考数据准确性。 3．每月初统计指标考核所得分值，交至人事行政部。 4．须在每月 3 日前提报上月考核数据，逾期：以 50 元/天·单给予当事人处罚。 三、考核评估： 1．人事行政部作分值评估，并须在每月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2．逾期：以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门： 开发部 项 次 项目 考核时间: 项目说明 计划 值 目标 值 实际 值 年 月 分值 权重 1 技术资 料准确 率 ≥90 ≥100 % % 实际 得分 考核 部门 （当 月完成的总 的技术资料 数-当月错误 1．是指一个单位周期 内开发部所发出的技 术资料的准确率。 2．技术资料的准确率 = 实际所发的正确的技 术资料数量/实际所发 的技术资料的总数量 ×100% 计分 方法 80 的技术资料 数量批数）/ 当月完成的 总的技术资 料数×100 文控中 心 注： 一、 考核范围： 1、文控中心以《技术资料错误记录表》为依据。 2、每月一号到三十号止为一个考核周期。 二、 数据收集： 1、文控中心从《工程变更通知书》统计出《技术资料错误记录表》。 2、每月 2 号前文控员将上月《技术资料错误记录表》交开发部确认。 3、每月 5 日人力资源部绩效考核专员依据文控中心提供的《技术资料错误记录表》完成上月《技术部 绩效考核统计表》并交开发部门主管签字确认。 三、考核评估： 1、人事行政部作分值评估，须在次月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2、须在每月 3 日前提报考核数据，逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：人事行政部 项 次 项目 项目说明 考核时间: 计划 值 目标 值 实际 值 年 分值 权重 月 计分 方法 实际 得分 考核 部门 1．考核周期 内，消防事 故每发生 1 4 公司 安全事 故发生 次数 1．是指在一个单位周 期内全公司发生的安 全事故给公司造成经 济损失达 300 元/次以 上的总次数。 ≤1 次 0次 25 次该项分为 零。 2．其它事故 每超出计划 值一 次扣 10 分，直到该 项项分数扣 完。 总经理 助理 注： 一、考核范围： 1．以月为单位周期计算，即从每月的一号到三十一号止。 2．导致公司蒙受所有直接损失的均为安全事故。 3．损失金额含事故带来的所有经济损失。 二、数据来源： 1．各部门每月底最后一天总结各类事故报表交至人事行政部。人事行政部于每月 2 号交至财务 部核对。 2．财务部依考核周期内，因事故经济支出的各项费用核对每月事故报表的准确性，核对无误 后签名确认返回人事行政部 。（若在核对过程中发现有漏报等情况时，财务部应立即沟通 指正。财务部核对时在一天内完成。） 3．总经理助理依据人事行政部的“每月事故记录报表”进行核对。有必要时须作人员调查确 认。 4．总经理助理每月 4 号前统计指标考核所得分值及事故报表一起交回人事行政部。 6．逾期：以 50 元/天·单给予当事人处罚。 三、考核评估： 1．人事行政部作分值评估，并须在每月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2．逾期：以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部门绩效考核办法 被 考 核 部 门 ： 采 购 部 、 财 务 部 、 开 发 部 、 品 管 部 、 工 程 部 、 营 销 部 考核日期： 年 月 项 次 3 项目 人员流 失 项目说 明 人员流 失人数 计划 值 1 目标 值 0 实际 值 分值权 重 10 计分方法 1.以月为单位周期 计算，即从每月的 一号到三十一号 止。 2. 实 际 得 分 = 实 际 值/计划值×20 实际得分 考核部门 人事行政 部 注： 一、数据来源 1、人事行政部根据每月申报上来的离职手续表、实际离职人数、每月车间总人数； 2、人事行政部在每月 5 日前统计完上一月的离职人数和车间总人数； 3、逾期以 50 元/天·单给予当事人处罚。 二、考核评估： 1、人事行政部作分值评估，须在次月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2、逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部 门 绩 效 考 核 办 法 被考核部门：采购部、财务部、开发部、品管部、工程部、营销部、计划物控部 考核时间: 项 次 项目 4 公司 安全 事故 发生 次数 年 月 项目说明 计 划 值 目标 值 实际 值 分值 权重 1．考核周期内，消防事 故每发生 1 次该项分为 1．是指在一个单位周期内 全公司发生的安全事故给 公司造成经济损失达 300 元/次以上的总次数。 计分 方法 ≤1 次 0次 10 零。 2．其它事故每超出计划 值一次扣 10 分，直到该 项项分数扣完。 实际 得分 考核 部门 人事 行政 部 注： 一、考核范围： 1．以月为单位周期计算，即从每月的一号到三十一号止。 2．导致公司蒙受所有直接损失的均为安全事故。 3．损失金额含事故带来的所有经济损失。 二、数据来源： 1．各部门每月底最后一天总结各类事故报表交至人事行政部。人事行政部于每月 2 号交至财务部核对。 2．财务部依考核周期内，因事故经济支出的各项费用核对每月事故报表的准确性，核对无误后签名确认 返回人事行政部。（若在核对过程中发现有漏报等情况时，财务部应立即沟通指正。财务部核对时在一 天内完成。） 3．总经理助理依据人事行政部的“每月事故记录报表”进行核对。有必要时须作人员调查确认。 5．总经理助理每月 3 号前统计指标考核所得分值及事故报表一起交回人事行政部。 6．逾期：以 50 元/天·单给予当事人处罚。 三、考核评估： 1．人事行政部作分值评估，并须在每月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2．逾期：以 50 元/天·单给予当事人处罚。 部门绩效考核办法 被考核部门：计划物控部 月 项 次 3 项目 项目说 明 人员流 人员流 失人数 失 考核日期： 计划 值 1 目标 值 0 实际 值 分值权 重 5 计分方法 1.以月为单位周 期计算，即从 每月的一号到 三十一号止。 2. 实际得分=实 际值/计划值×20 实际得分 年 考核部门 人事行政部 注： 一、数据来源 1、人事行政部根据每月申报上来的离职手续表、实际离职人数、每月车间总人数； 2、人事行政部在每月 5 日前统计完上一月的离职人数和车间总人数； 3、逾期以 50 元/天·单给予当事人处罚。 二、考核评估： 1、人事行政部作分值评估，须在次月 15 日前将考核结果稽核完毕并公布。 2、逾期:以 50 元/天·单给予当事人处罚。
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QW1-020绩效考核管理规定A1
绩效考核管理规定 文件名称 文 件 更 改 控 制 页 发行原因/修订内容 版次 A0 A1 制定部门：人力资源部 文件编号：QW1-020 版 本 号：A1 版 页 次：Page 1 of 2 修订日期：2011 年 07 月 27 日 新版发行 结合公司实际情况，重新修订 生效日期 2010-12-14 陈保九 2011-08-01 王芬芬 受 文 部 门 份数 修订者 总 经 办 资 讯 课 资 材 课 采 购 部 制 造 课 工 程 课 品 保 课 P M C 课 财 务 课 内 勤 业 务 课 人 力 资 源 部 外 勤 业 务 部 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 制定 王芬芬 审核 核准 会 签 ■资讯课 ■资材课 ■采购部 ■制造课 ■工程课 ■品保课 ■财务课 ■PMC 课 ■内勤业务课 ■人力资源部 ■外勤业务部 1．目的： 建立科学的绩效管理体系，提升管理效果及效率，提供员工职务调整、薪酬福利、培训、奖金核定的依据，改进、保 障组织有效运行，特制定本制度。 2．适用范围： 本考核不包括委外用工人员、厨工、清洁工、生产线员工、业务人员；不包括试用期员工，试用期员工转正见《员工转 正审批表》。 3．权责范围 成立绩效考核小组，及时对绩效管理过程中出现的问题进行协调和最终裁决。由总（副）经理、人力资源部部长、绩 效考核专员、各部门负责人等组成，组长由总（副）经理担任。 主要职责为： A．组长职责： 3.1 组织公司的考核工作，对各部门的绩效考核做出评价，对考核争议进行最终裁决。 B．人力资源部职责： 3.2.组织、培训和实施考评体系,并建立员工考评档案； 3.3.监督绩效考核过程中的公平、公正、客观性，抽查、核实绩效考核数据，并对绩效考核实施过程中的有关问题进 行协调处理； 3.4.收集各部门的《月工作计划》、 《绩效考核表》、 《绩效改善面谈记录表》、 《综合能力评分表》等，并进行整理，确 保各部门数据及时提供； 3.5.整理并审核各员工考核分数，转交财务部核算绩效工资； 3.6.受理绩效考核过程中的申诉。 C．各课负责人职责： 3.7.考核评估对应部门及下属的工作绩效，报备给人力资源部核实后转交总经理审批。 4．定义：无 5．内容： 5.1 考核原则 绩效考核旨在提升及改进员工的工作效率，以及最大限度的激发员工的潜力，故无论是考评人还是被考评人都 必 须秉呈客观、公正、务实、求真；定性、定量，以“绩”为主、德勤兼顾。 5.1.1目标导向:将公司目标层层分解到各职能部门，各职能部门再具体分解到各岗位，使公司目标与部门目标、 个人目标保持协调一致。 5.1.2全员参与:绩效考核不仅仅是人事的事情，而应当成为全体成员的责任，考核过程中涉及到的所有部门负 责 人必须为部门绩效及部门考核工作的推进负主要责任。 5.1.3沟通体系:通过绩效面谈、绩效评估、员工申诉或投诉渠道，搭建公司公开、公正、融洽的沟通平台，及 时纠正和预防绩效考核过程中所遇到的种种问题。 5.1.4 激励机制 公正、公平的绩效结果将作为员工晋升、培训、奖金发放的依据，因此，可以调动员工的工作积极性和主动性。 5.2 考核指标 副总经理级（含）以上人员为季度考核，指标： A．重点工作完成情况 60% B．团队建设 40% 其他人员为月度考核，指标： A．重点工作完成情况 70% B．态度与行为考核 20% C．突出贡献，失误记载。 5.2.1 指标解释 重点工作完成情况：各部门负责人每月与分管副总确认，制定本部门明确的阶段性重点工作目标，要求任务 明确、完成时间明确、标准明确，作为对各部门负责人考核的依据。对会议记要安排的工作、领导临时交办的重大 事宜，也要做到完成时间明确、标准明确，作为考核的依据。各部门负责人负责与本部门员工沟通确定月度重点工 作目标。 团队建设：1、组建核心层；2、制定团队目标；3、训练团队精英；4、培育团队精神；5、做好团队激励。 突出贡献：指员工在本职岗位上，认真工作，争先创优，起到模范带头作用，在完成本职工作的基础上，能 推陈出新，对部门或公司整体工作提出建设性意见并得以运用实施，根据贡献程度给予 10-20 分的奖励。由部门 推选，部长会评定。 失误记载：指在工作中，因个人失误，给公司造成经济损失或严重不良影响的，根据损失金额及影响的程度 进行考核。一般失误：经济损失在 1000 元（含）以下或在部门内造成不良影响的，扣除考核得分 8-10 分；较大 失误：经济损失在 1000 元以上 3000 元以下或在公司造成不良影响的，扣除考核得分 11-20 分；重大失误：经济 损失在 3000 元以上，扣除考核得分 30 分。 5.3 绩效评估 5.3.1 各部门于每月第 8 个工作日内将上月部门人员绩效得分提供给人力资源部。 5.3.2 人力资源部根据各部门提供的分数进行汇总并换算薪资发放比例报总经办批准。 5.3.3 财务部根据考核工资发放的比例换算绩效工资进行发放。 5.4 绩效控制 5.4.1 绩效计划控制：人力资源部应针对绩效计划组织召开不定期的绩效计划评审会议，对各部门与各岗位的绩 效计划进行适用性（与企业经营目标的吻合性）、有效性的评估。以确保绩效考核的效果。各被考核上级在实施 过程中对下级进行工作指导，并做好《考核事实记录表》 5.4.2 年度考核: 个人年度考核由月/季度的考核组成，每年 1 月 10 日前，人力资源部统计所有人员上一年度的 绩效得分，计算全年的平均得分各月/季度平均得分占 80%，年度公司利润得分占 20%（由总经办给出 0-20%的权 重），根据得分情况及结合实际入职月数，发放年终奖金及下一年度调薪参考依据。详细公式为：（月度绩效得 分总和÷绩效月数×80%+总经办给出的利润分）对应的年度绩效薪资比例×（当年实际上班月数÷12） （1）全年工作期间发生重大安全事故或重大责任事故，取消年终奖； （2）有贪污或受贿行为被举报并查实的，取消年终奖； （3）各年度发年终奖金日前离职的，不享受年终奖金。 5.5 申诉管理 5.5.1 申诉权利 考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。 5.5.2 申诉须知（申诉途径与方式） 被考核者如对考核结果存有异议，首先应通过沟通方式解决。解决不了时，应于考核结果公布后的一周内，有 权向人力资源部提出申诉，逾期不予受理。申诉时需提交《绩效考核申诉表》及相关说明材料。 5.5.3 申诉受理 受理申诉后，各相关人员要协助人事进行调查复核；并在 3 个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申 诉及复核通知单上签字，该复核单一式三份分别交由申诉人、申诉人所在部门和人力资源部留存。 5.5.4 申诉结果处理 如员工申诉成立，必须在立案后第 2 工作日内修改申诉者的绩效考核结果，并重新核算绩效工资。已申诉的， 申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。如员工的申诉不成立，维持原考核结果；如员工仍有异议，在 3 个工作日内可以再次向考核小组提出复议申请；考核小组应在 5 个工作日内进行调查和裁决，并作为考核结果 的最终裁决 5.6 绩效改善 5.6.1 绩效面谈： 5.6.1.1 绩效面谈：考核者应在每期考核结束后，就考核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，与被考核者 达成工作绩效改进计划，填写《绩效改善面谈记录表》并跟进绩效改进计划的执行情况。 5.6.1.2 面谈档案：《绩效改善面谈记录表》应于面谈后第 2 个工作日内交人力资源部留存一份备案，同时被考 核者 所在部门做相应备案。 5.6.2 员工发展面谈： 5.6.2.1 员工发展面谈：上级要关心和支持员工的发展。考核者每季度至少进行一次与员工就绩效改善与员工 个人发展等问题进行面谈，协助员工确定员工个人发展提升的计划与措施，填写《面谈记录表》，双方应在面 谈表上签字确认。 5.6.2.2 员工发展档案：上级在与下属进行发展面谈后，应将《面谈记录表》送人力资源部备案。 5.6.3 绩效改善与培训： 5.6.3.1 各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训的依据，并根据《绩效改善面谈 记录表》协助员工制定培训计划。 5.6.3.2 人力资源部应依据公司目前的员工绩效状况，制定有针对性的培训计划，并安排、组织各部门员工参 加培训。 5.7 考核结果将作为绩效工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等调整的重要依据。 5.7.1 考核结果与工资福利的关系 绩效等级 A等 B等 C等 D等 E等 F等 绩效工资 150% 120% 100% 80% 50% 0% 年度/月度考核得分(P) P90 80P≤90 70P≤80 65P≤70 60P≤65 P≤60 年度薪资调级 +2 级 +1 级 0 0 -1 级 淘汰 年终奖金发放比例 2 个月基 本工资 1 个月基 本工资 半个月基 本工资 10 天基本 工资 不享受年终奖 5.7.1.1 其中基本工资月薪人员指 12 月份的定级工资，日薪人员为 12 月份的基本工资及职位津贴（不含绩效 奖励及扣除部分）。 5.7.1.2 各部门考核结果为 A 等（90 分以上）的要附书面的工作成果及工作对部门或公司整体业务有显著推动 作用的材料说明，经部长会审核通过后生效。 5.7.1.3 当月请假天数超过 7 天者，不参与绩效考核，当月绩效分数按 71 分计算。 5.7.2 考核结果公布： 各类考核结束后三日内，考核结果必须在公司内张榜公布，以便互相监督。 5.7.3 考核结果与降级/免职： 连续二次考核结果为“E”“F”的管理者，由直接上级或人力资源部负责人向总经理提出免职或降职处理建议； 连续二次考核结果为“E”“F”的员工，给予调离原工作岗位，参加公司组织的脱岗培训，经培训考试合格后方 可重新上岗，否则做辞退处理。 5.8 考核薪资构成 当月工资总额的 20%为考核工资。日薪人员考核基本工资及职位津贴,加班费及其它不作考核。 5.9 表单及相关文件 《综合能力评分表》《绩效改善面谈记录表》《绩效考核申诉表》《员工发展面谈记录表》《考核事实记录表》 《绩效考核表》《绩效评分统计表》/《薪酬管理制度》 5.11 附则 本制度由人力资源部制订，报总经理批准执行，修改或终止亦同；本制度自颁布之日起执行，其它类似或有冲突 的制度自行失效，均以本制度为准；本制度由人力资源部负责解释。
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XX空调设备有限公司--绩效考核手册
华凌集团绩效考核手册 （华凌空调设备有限公司） 新华信管理顾问公司制作 2003 年 5 月 目 录 第一章 总则...................................................................................................................3 1．1 绩效考核意义............................................................................................................................3 1．2 绩效考核原则............................................................................................................................3 1．3 绩效考核周期............................................................................................................................4 1．4 考核与薪酬委员会....................................................................................................................4 1．5 绩效考核人和被考核人............................................................................................................5 1．6 被考核人....................................................................................................................................5 1．7 适用范围....................................................................................................................................6 第二章 绩效考核内容...................................................................................................6 2．1 绩效考核体系综述....................................................................................................................6 2．2 业绩考核....................................................................................................................................7 2．1．1 总述..................................................................................................................................7 2．1．2 KPI 考核...........................................................................................................................8 2．1．3 非 KPI 工作完成情况考核..........................................................................................10 2．3 能力态度考核..........................................................................................................................12 2．3．1 总述................................................................................................................................12 2．3．2 能力态度指标体系........................................................................................................12 2．3．3 能力态度考核方式........................................................................................................14 2．4 考核内容权重分配.................................................................................................................14 第三章 绩效考核实施.................................................................................................16 3．1 绩效考核人培训......................................................................................................................16 3．2 绩效考核实施过程................................................................................................................16 3．2．1 月度绩效考核工作实施................................................................................................16 3．2．2 季度绩效考核工作实施...............................................................................................17 3．2．3 年度绩效考核工作实施...............................................................................................18 3．3 绩效考核偏差的避免............................................................................................................20 第四章 绩效考核结果运用.........................................................................................21 4．1 4．2 4．3 4．4 绩效考核结果........................................................................................................................21 员工岗位工资及岗位的调整...............................................................................................22 员工培训...............................................................................................................................23 其它影响...............................................................................................................................23 第五章 绩效考核制度修订.........................................................................................24 5．1 绩效考核修订内容..................................................................................................................24 5．2 绩效考核修订程序..................................................................................................................25 第六章 绩效考核申诉.................................................................................................26 6．1 申诉条件..................................................................................................................................26 6．2 申诉形式..................................................................................................................................26 6．3 申诉处理..................................................................................................................................26 第八章 附则..................................................................................................................28 附表 1: 绩效考核方案意见表.............................................................................................29 附表 2：绩效考核申诉表..................................................................................................30 第一章 总则 1．1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过 制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造 性，提高员工工作效率和基本素质； 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业 绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应 的薪酬调整、人事变动等激励手段。 第二条 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献； 为员工的薪酬决策提供依据； 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 了解员工和部门对培训工作的需要； 为人力资源部规划提供基础信息。 1．2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开的原则：考核过程公开化、制度化； 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想； 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对 考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正； 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的 行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 1．3 绩效考核周期 第四条 绩效考核时间安排 公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核； 月度考核主管和线长一年开展十二次，部门经理一年开展八次，本月的考核时间为 下月的前五日； 季度考核一年开展四次，第一季度考核时间是 4 月 1 日—4 月 10 日 第二季度考核时间是 7 月 1 日—7 月 10 日 第三季度考核时间是 10 月 8 日—10 月 17 日 第四季度考核时间是第二年 1 月 6 日—1 月 16 日 年度考核一年开展一次，考核时间是第二年 1 月 6 日—第二年 1 月 30 日； 上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为； 月度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续 5 个工作日； 季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续 10 个工作日； 年度考核从当月实际工作日起计算，连续 1 个月。 1．4 考核与薪酬委员会 第五条 考核与薪酬委员会组成 主任：公司副总经理； 副主任（负责日常业务的执行）：人力资源部部长； 成员：公司其它高级管理人员、各部门经理； 主任负责提出年度绩效考核总体要求，监督考核过程，处理考核中出现的突发事件； 副主任负责组织安排对各部门负责人和各部门负责人对其部门各岗位作绩效考核； 组员负责按时完成对其它部门负责人及直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩 效考核工作的开展； 人力资源部作为办事机构，负责收集整理考核与薪酬委员会和各部门考核结果并统 一备案。 第六条 考核与薪酬委员会职能 成立考核与薪酬委员会是为了组织、实施、监督年度绩效考核工作； 委员会成员负责按时完成成员之间和对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩 效考核工作的开展； 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度 最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩； 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。 1．5 绩效考核人和被考核人 第七条 绩效考核人 部门线长（组长）的第一绩效考核人是部门主管，第二考核人为部门经理； 部门主管的主要绩效考核人是部门经理； 部门经理的主要绩效考核人是考核与薪酬委员会和公司分管高级管理人员； 人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司副总经理； 人力资源部经理的考核结果由公司分管领导直接汇总； 对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做 到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。 1．6 被考核人 第八条 被考核人 该制度适用于华凌空调线长（组长）以上所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总经理、副总经理、助理总经理等高级管理人员； 兼职、特约人员； 试用期员工； 公司临时工岗位； 月度考核期内累计不到岗超过 10 天（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参 与本月度考核； 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参 与本季度考核； 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参 与本年度考核。 表一：考核关系表 被考 核人 部门 经理 部门 主管 组长 （线 长） 月 季 度 考核人 月计 划 部门 业绩 KPI 公司分管领导 考核与薪酬委 员会 部门内主管 部门经理 相关主管 部门主管 相关组长（线 长） 100% 100% 100% 部门 满意 度 部门 业绩 100% Σ 月计 划 年 度 Σ部 KPI 门满 意度 100% 能力 态度 100% 30% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 50% 20% 60% 40% 60% 40% 注：表中的百分比为考核人打分的权重； 1．7 适用范围 第九条 本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。 第二章 绩效考核内容 2．1 绩效考核体系综述 第十条 绩效考核体系定义 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组 成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核 工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素； 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核 体系的基本单位。 第十一条 绩效考核体系的结构 华凌空调绩效考核体系包括以下六个方面： 月计划完成情况，动态衡量各岗位员工的努力程度和工作效果； 关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况； 能力态度考核指标，衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力 , 对待工作的态 度、思想意识和工作作风； 部门业绩，衡量部门每季度及年度计划完成情况。 在不同的考核期，针对不同的考核对象，选取不同的组合： 表二：华凌空调考核体系构成 月 被考 核人 部门 经理 部门 主管 线长 （组 长） 季度 年度 月计 划 部门 业绩 KPI 部门 满意 度 ● ● ● ● 部门 业绩 ● Σ 月计 划 KPI Σ 部门 满意 度 能力 态度 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 注： “●”代表构成指标； 2．2 业绩考核 2．1．1 总述 第十二条 业绩考核内容 业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作 贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容； 业绩考核包括 KPI 考核与非 KPI 考核两项内容。 2．1．2 KPI 考核 KPI（Key Process Indication）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。 第十三条 KPI 确定方法 确定 KPI 应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 3-6 个最能反映出被考核人 业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能覆盖大部分工作 内容； KPI 指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设 定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程， 承诺指标的完成； 每两年根据公司发展和管理的方向和重点，由人力资源部牵头组织，通过与被考核 人双向沟通讨论，并结合部门及岗位职责、管理及经营目标（包括：财务指标、内 部经营管理、市场及发展与创新等方面）重新确定被考核人的 KPI 指标，将结果提 交考核与薪酬委员会审批通过后即作为下一年度的考核依据。 第十四条 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全 面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效； 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直 接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标； 软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出 模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评者的知识和经验作出判断和 评价，容易受各种主观因素影响； 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重， 制定出适合被考评人的考核指标，企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主，企 业职能部门员工的考核指标以软指标为主。 第十五条 硬指标特点 优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样； 缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很 重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确； 缺点：硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。 第十六条 软指标特点 优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因 素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标 难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用； 缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性 在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常 造成不公平。 第十七条 选择 KPI 的原则 少而精原则：KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息 处理和评估过程缩短，提高考核工作效益； 结果导向原则：KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产 出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行筛选，最终确定 KPI 指标； 可衡量性原则：KPI 指标应具备可衡量性、可验证性。 第十八条 华凌空调公司 KPI 考核体系介绍 考核标准：对 KPI 的考核标准作以说明； KPI 权重：根据组成某岗位的 3-6 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自 的权重，KPI 权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位 员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。KPI 权重通常在年 度考核后由考核与薪酬委员会根据本年度考核状况讨论修订； 信息来源：打分所依据的信息从哪里得到，以各种有形资料为主，辅以人员记忆； 部门经理 KPI 一年考核五次，四次为季度考核，一次为年度考核，季度与年度独立 考核； 部门主管和线长 KPI 只作年度考核。 2．1．3 第十九条 非 KPI 工作完成情况考核 非 KPI 工作完成情况考核目的 为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低考核难度和考 核成本，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考核期内非 KPI 工作完成情况做出 评估。具体包括针对部门经理、主管、线长（组长）的月工作计划完成情况考核和针 对部门负责人的季度和年度部门工作业绩考核。 第二十条 月工作计划完成情况考核 月工作计划完成情况考核，主要考核其工作计划的完成情况、计划外工作完成情况 ， 以及计划内未完成工作的原因和解决办法； 部门经理月工作计划完成情况考核成绩作为部门季度业绩考核的部分基础分数，部 门主管和线长（组长）月工作计划完成情况考核成绩作为其月度业绩考核分数和年 度业绩考核的基础分数； 部门经理、主管、线长（组长）（简称管理人员）在考核月的月初填写《管理人员工 作计划书及考核表》，填写完成后，部门经理与公司主管领导、主管与本部门经理、 线长（组长）与直接主管协商确定本人本月工作计划内容和要求。经双方对计划内 容确认无误后，双方签字认可，计划书一式三份，原件交人力资源部存档，一份交 本部门存档，一份反馈回被考核人本人。在规定的考核时间由人力资源部统一组织 对管理人员工作计划的完成情况进行考核，得出管理人员月计划考核分； 考核结果一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档；一份交被考核人本 人。 第二十一条 季度部门业绩考核 季度部门业绩考核，主要考核该部门季度工作计划的完成情况、计划外工作完成情 况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法； 部门经理在 1、4、7、10 月月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，填写完成后， 部门经理与公司分管领导协商确定本部门本季度工作计划内容和要求。经双方对计 划本身确认无误后，双方签字认可，计划书一式两份，原件交人力资源部存档，一 份反馈回部门经理本人。在规定的考核时间由人力资源部统一组织对部门季度工作 计划的完成情况进行考核，得出部门经理季计划考核分； 部门经理在一个季度内前两个月的月计划考核分与本季度季计划考核分加权平均得 出部门经理季度业绩考核分数。 计算公式为： 季度业绩考核分数 = 0.3 * 第一个月月计划考核分 + 0.3 * 第二个月月计划考核分 + 0.4 * 本季度季计划考核分 第二十二条 季度部门满意度考核 季度部门满意度主要考核公司各部门在季度工作中的配合情况，人力资源部收集各 部门满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门对人力资源部的部门满意度 评分结果直接送交考核与薪酬委员会主任，由其进行结果处理。 第二十三条 年度部门业绩考核 年度部门业绩考核，主要考核该部门年度工作计划的完成情况、计划外工作完成情 况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法； 部门经理在本年 1 月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，填写完成后，部门经 理与公司分管领导协商确定本部门本年度工作计划内容和要求。经双方对计划本身 确认无误后，双方签字认可，计划书一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈 回部门经理本人。在规定的考核时间由人力资源部统一组织对部门年度工作计划的 完成情况进行考核，得出部门经理年计划考核分； 部门经理在一年中四个季度季度业绩考核分数与本年度年计划考核分加权平均得出 部门经理年度业绩考核分数。 计算公式为： 年度业绩考核分数 = 0.15 * 第一季度季度业绩考核分数 + 0.15 * 第二季度季度业绩考核分数 + 0.15 * 第三季度季度业绩考核分数 + 0.15 * 第四季度季度业绩考核分数 + 0.4 * 本年度年计划考核分 2．3 能力态度考核 2．3．1 总述 第二十四条 能力态度考核 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力 ， 参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定； 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向 工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果； 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作 主动性和责任心等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不应列入； 针对部门经理、主管和线长（组长），分别对应三套不同的能力态度指标体系。 2．3．2 能力态度指标体系 第二十五条 部门经理能力态度指标体系 部门经理的能力态度将由公司分管领导、考核与薪酬委员会成员、部门内主管从三 个不同方面综合评价； 公司分管领导对部门经理的能力态度考核指标分别为计划和执行能力、推断/决策能 力、准确性、效率、责任心、创新能力、沟通能力、主动性、灵活性、专业知识和技能， 根据重要性的不同权重依次为 15%、10%、10%、10%、10%、10%、10%、10%、5%、10%； 考核与薪酬委员会对部门经理的能力态度考核指标分别为敏感性、解决问题/矛盾、 沟通能力、创新能力、主动性、责任心、协作性、灵活性，根据重要性的不同权重依次 为 10%、15%、10%、10%、10%、20%、10%、5%； 部门内主管对部门经理的能力态度考核指标分别为建立期望与实现、授权、团队合 作/发展、解决问题/矛盾、应变能力、影响/说服能力、沟通能力、敏感性、激励、评估/ 反馈/培训、专业知识和技能，根据重要性的不同权重依次为 10%、10%、10%、10% 、5%、10%、10%、10%、10%、10%、5%； 详情参看《广州华凌空调设备有限公司经理层能力/态度考核表》。 第二十六条 部门主管能力态度指标体系 部门主管的能力态度将由本部门经理、相关主管、从两个不同方面综合评价； 本部门经理对部门内主管的能力态度考核指标分别为计划和执行能力、准确性、效 率、责任心、创新能力、沟通能力、主动性、专业知识和技能，根据重要性的不同权重 依次为 20%、15%、10%、15%、10%、10%、10%、10%； 相关主管对部门内主管的能力态度考核指标分别为敏感性、解决问题/矛盾、沟通能 力、创新能力、主动性、责任心、专业知识和技能，根据重要性的不同权重依次为 10%、20%、15%、15%、15%、15%、10%； 详情参看《广州华凌空调设备有限公司主管层能力/态度考核表》。 第二十七条 部门线长（组长）能力态度指标体系 部门线长（组长）的能力态度将由直接主管、相关线长，从两个不同方面综合评价； 直接主管对线长（组长）的能力态度考核指标分别为计划和执行能力、准确性、效 率、创新能力、主动性、专业知识和技能，根据重要性的不同权重依次为 25%、15% 、15%、10%、15%、20%； 相关线长对线长（组长）的能力态度考核指标分别为敏感性、解决问题/矛盾、沟通 能力、创新能力、 责任心、专业 知识 和技能， 根据重要性的不同权重依次为 15%、20%、15%、15%、15%、20%； 详情参看《广州华凌空调设备有限公司线长（组长）层能力/态度考核表》。 2．3．3 能力态度考核方式 第二十八条 能力态度考核方式 考核人对被考核人进行能力态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各 项能力态度，参考评价等级说明，并通过相同岗位其它员工的能力态度表现最终确 定该员工的得分； 能力态度评价等级分为 5 级，每项指标均按百分制打分，通过将各项能力态度指标 得分加权求和，最终确定该员工本年度能力态度考核分数； 指标和评价标准的更改须经公司考核与薪酬委员会集体决定； 2．4 考核内容权重分配 第二十九条 绩效考核中权重的确定方法： 权重分配根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定； 根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求， 2003 年华凌空调公 司工作业绩、工作能力态度建议权重分配如下： 表三：考核内容权重表 被考 核人 部门 经理 部门 主管 线长 （组 长） 月 季 月计 划 部门 业绩 100% 40% 度 年 KPI 部门满 意度 部门 业绩 40% 20% 30% Σ 月计划 度 KPI Σ部 门满 意度 能力 态度 40% 15% 15% 100% 40% 30% 30% 100% 50% 30% 20% 说明： 管理人员月度绩效考核：管理人员月度绩效考核分数只由管理人员月计划考核分工 构成； 部门经理季度绩效考核： 部门经理季度绩效考核分中，季度业绩考核分数占 40%，KPI 占 40%，部门满意度考核分数占 20％； 部门 经理年度绩效考核：部门经 理年度绩效考核分 中，年度业绩考核分数占 30%，KPI 占 40%，部门满意度占 15%，能力态度占 15%； 部门主管年度绩效考核：部门主管年度绩效考核分中，全年 12 个月的月度绩效考 核分数平均分占 40%，KPI 占 30%，能力态度占 30%； 部门线长（组长）年度绩效考核：部门线长（组长）年度绩效考核分中，全年 12 个月的月度绩效考核分数平均分占 50%，KPI 占 30%，能力态度占 20%； 第三章 绩效考核实施 3．1 绩效考核人培训 第三十条 考核人培训目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核 标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十一条 绩效考核体系对考核人的要求 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解； 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务； 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。 第三十二条 绩效考核人培训内容 人力资源部根据公司中高级管理人员及一般管理人员对绩效考核制度的掌握情况 在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考核标准内容； 绩效考核流程； 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。 3．2 绩效考核实施过程 3．2．1 月度绩效考核工作实施 第三十三条 月度绩效考核 月度绩效考核对象为公司管理人员，包括公司部门经理、主管、线长（组长），主 要考核内容为月度计划的完成状况； 主管和线长（组长）的月度绩效考核结果作为月度绩效考核工资发放的依据，部门 经理月度绩效考核结果作为季度部门业绩考核分的基础。 第三十四条 公司管理人员月度绩效考核流程 由被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写《管理人员工作计划书及考核表 （月度）》，填写内容为本月计划内容部分，考核人和被考核人对此确认后同时签 名，签名生效后计划书一式三份，原件交人力资源部存档，一份交本部门存档，一 份反馈回被考核人本人； 在下一考核期期初，主管和线长（组长）填写《管理人员工作计划及考核表（月 度）》，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（月度）》；填写内容为上期的 计划总结和本期计划安排； 考核人对被考核人的上月度计划完成情况和下月计划安排进行考评，填写评估意见 并签名； 部门经理对本部门主管与线长（组长）的考核表进行复核，签名后交人力资源部存 档； 人力资源部将部门经理考核表收齐后交公司总经理进行复核，签名后由人力资源部 存档； 人力资源部统一将考核表复印件反馈回考核人本人。 3．2．2 第三十五条 季度绩效考核工作实施 季度绩效考核 季度绩效考核的对象为公司部门经理； 部门经理的季度绩效考核由部门季度业绩考核（季度计划的完成状况）、部门经理 关键业绩指标考核和部门满意度考核三部分组成； 季度绩效考核结果是公司部门经理季度业绩工资发放的依据； 第三十六条 公司部门经理季度绩效考核流程 被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写《管理人员工作计划书及考核表（季 度）》、《岗位 KPI 考核表（季度）》，其中财务数据要求资产财务部在考核实施前 提交相关数据清单； 考核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理的季度工作计划和季度 KPI 指标； 人力资源部经理代表考核人与被考核人同时签名，签名生效后计划书和考核表一式 两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本人，此项工作在考核期开始 之前结束； 在下一考核期期初，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（季度）》、《岗位 KPI 考核表（季度）》； 考核与薪酬委员会召开工作会议，会上各部门负责人陈述本部门上一季度工作计划 和 KPI 指标的完成情况以及本季度季度工作计划和 KPI 指标； 考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理季计划考核分、KPI 指标考核分 和部门满意度考核分； 将考核表交人力资源部汇总，并将汇总结果交考核与薪酬委员会组长审核后归档同 时反馈给各部门经理。 3．2．3 第三十七条 年度绩效考核工作实施 年度绩效考核 年度绩效考核的对象为公司部门经理、主管和线长（组长）； 部门经理的年度绩效考核由部门年度业绩考核（年度计划的完成状况）、部门经理 关键业绩指标考核、能力态度三部分组成； 部门主管和线长（组长）的年度绩效考核由月计划考核汇总、关键业绩指标考核、 能力态度三部分组成； 年度绩效考核结果是公司部门经理年度业绩工资、主管和线长年度效益奖金发放的 依据； 年度绩效考核结果是公司管理人员升迁、流动、培训等的依据； 第三十八条 公司部门经理年度绩效考核流程 被考核人在本考核期之前填写《管理人员工作计划书及考核表（年度）》、 《岗位 KPI 考核表（年度）》； 考核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理的年度工作计划和年度 KPI 指标； 人力资源部经理代表考核人与被考核人同时签名，签名生效后计划书和考核表一式 两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本人，此项工作在考核期开始 之前结束； 在考核期期末，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（年度）》、《岗位 KPI 考核表（年度）》； 考核与薪酬委员会召开工作会议，会上各部门负责人陈述本部门年度工作计划和 KPI 指标的完成情况； 考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理年计划考核分、KPI 指标考核分 和能力态度考核分； 部门经理年度部门满意度结果为全年四个季度部门满意度考核分直接加总平均得出 ， 年度不再作部门满意度考核； 考核表交人力资源部汇总，将汇总结果交考核与薪酬委员会主任审核后归档，同时 反馈给各部门经理。 第三十九条 公司部门主管、线长（组长）年度绩效考核流程 由被考核人在本考核期之前填写《岗位 KPI 考核表（年度）》，考核人和被考核人经 充分协商同意后同时签名，签名生效后考核表一式三份，原件交人力资源部存档， 一份交本部门存档，一份反馈回被考核人本人； 在考核期期末，主管和线长（组长）填写《岗位 KPI 考核表（年度）》； 考核人对被考核人的指标完成情况和全年能力态度进行考评，填写评估意见并签名； 被考核人年度计划考核分直接为全年 12 个月计划考核分加总平均得出； 部门经理对本部门线长（组长）的考核表进行复核，签名后交人力资源部汇总； 人力资源部将部门主管和线长（组长）的汇总结果交该部门经理进行复核，签名后 由人力资源部存档； 人力资源部统一将结果反馈回考核人本人。 3．3 绩效考核偏差的避免 第四十条 如何避免考核偏差 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因 素的干扰； 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开； 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌 握考核所需技巧； 通过建立绩效考核申诉机制，考核与薪酬委员会可以通过了解员工的反馈，对绩效 考核进行全过程监督； 考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核 结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改。 第四章 绩效考核结果运用 4．1 绩效考核结果 第四十一条 部门主管和线长月度绩效考核结果在本部门内分为五级：S、A、B、C、D；具体 比例为： 等级 S级 A级 B级 C级 D级 比例（%） 5 15 70 5 5 注：1）单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 S 等； 2） 各部门主管级人员评定为 S 等的人数最多不能超过本部门主管人数的 60%； 3）考核成绩作为部门主管和线长月度业绩工资发放的依据，具体发放办法 详见《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》； 4）考核结果由考核人反馈回被考核人,在部门内只公示各级人数。 第四十二条 部门经理季度绩效考核结果以绩效考核分值表示，在公司内不分级。考核结果 由考核人反馈回被考核人。在考核与薪酬委员会中只公示最高分、最低分和平均 分。绩效考核分值作为部门经理季度业绩工资发放的依据,具体发放办法详见 《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》。 第四十三条 部门经理年度绩效考核结果在公司内分为五级：S、A、B、C、D；具体分布为： 等级 比例（名） S级 A级 B级 C级 D级 1 2 5 1 1 注：1）A 级 和 B 级的个数可由考核与薪酬委员会根据当年考核的整体优良程度和 企业经营状况进行调整； 2）考核结果作为部门经理年度业绩工资发放的依据，具体发放办法详见 《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》； 3）以上考核结果分布比例以 10 人计。若参加部门经理年度绩效考核的人数 发生变动时，考核结果的分布比例由考核与薪酬委员会进行调整； 4）考核结果由考核人反馈回被考核人。在考核与薪酬委员会内公示所有考 核结果。 第四十四条 部门主管和线长年度绩效考核结果在本部门内分为五级：S、A、B、C、D，分布 比例由所在部门部门经理的年度考核结果决定，具体分布比例如下： 注：1） 考虑在部门评级为 D 级时，部门内评级为 A 级的个别员工具备 S 级的 业绩成绩，此时可由人力资源部对 A 级中排名靠前的员工进行复审， 将结果报考核与薪酬委员会审议； 2）考核结果由考核人反馈回被考核人。在部门内只公示各级人数。 第四十五条 年度考核结果作为部门主管和线长年度效益奖金发放的依据，具体发放办法 详见《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》。 4．2 员工岗位工资及岗位的调整 第四十六条 公司部门经理、主管与线长由于年度业绩考核结果而引起的岗位工资调整详见 《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》； 第四十七条 员工晋升 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对年终绩效考核成 绩在 A 级（含 A 级）以上的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况，制定 员工晋升提案，并上报考核与薪酬委员会。 第四十八条 工作调动 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和态度。员 工在提出工作调动申请时，应由本人填写上一年度绩效考核结果，由人力资源部审 核并补充相关考核资料； 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理； 第四十九条 辞退 对于年度考核结果为 D 级的员工，公司可以在下一年度不与其续签劳动合同。 4．3 员工培训 第五十条 员工培训 人力资源部将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后 20 天内，根据全体员工核心能力状况修订全体员工年度培训计划，上报审批； 对于年终考核等级为 S 级的员工，将作为核心人员优先满足其培训需求，并对其个 人在公司的职业发展规划密切关注； A 级的员工将适时提供其业务和能力方面的培训，并协助其制定在公司的职业发展 规划； 每半年人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整 ， 达到开发、挖掘员工能力的目的。 4．4 其它影响 第五十一条 对员工资格职务的影响 已有资格职务的员工，只有上一年度绩效考核结果为 A 级（含 A 级）以上，方可 获得资格职务晋升机会； 已有资格职务的员工，只有上一年度绩效考核结果为 B 级，方可获得资格职务保 留 机会； 未有资格职务的员工，只有上一年度绩效考核结果为 B 级（含 B 级）以上，方可 获得资格职务申报的机会； 具体实施细节详见有关规定。 第五十二条 对内部职称评聘的影响 员工只有上一年度绩效考核结果为 A 级（含 A 级）以上，在本年度内部职称评聘的 过程中，可获得高聘的机会； 员工只有上一年度绩效考核结果为 B 级，在本年度内部职称评聘的过程中，可获得 平聘的机会； 员工当上一年度绩效考核结果为 C 级，在本年度内部职称评聘的过程中，只能低聘 或不聘； 具体实施细节详见有关规定。 第五章 绩效考核制度修订 5．1 绩效考核修订内容 第五十三条 绩效考核内容调整 在年度绩效考核过程中，考核与薪酬委员会通过把握考核人与被考核人对考核体系的 意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核 工作。修改的内容包括： 本年度该员工绩效考核中 KPI 指标内容、考核标准、考核流程； 工作业绩考核中 KPI 考核与非 KPI 工作完成情况考核之间权重分配； 本年度该员工工作业绩、KPI、能力态度的权重分配； 5．2 绩效考核修订程序 第五十四条 绩效考核修订形式 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内，若出现以下任一 情况可以进行不定期修订，修订日期由考核与薪酬委员会决定： 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营； 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系； 考核与薪酬委员会中有 1/3 以上人员提议。 第五十五条 修订议案的提出 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核与薪酬委员会提出考核制度修订提 案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见附表 1），给人 力资源部并由其统一转交考核与薪酬委员会讨论。 第五十六条 修订议案的受理 绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部集 中转交考核与薪酬委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；考核与薪酬委 员会组长将在随后的一周时间内组织小组成员讨论考核制度修订提案，然后提交年 度制度修订会。 第五十七条 制度修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分 之二成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根 据修订提案修订绩效考核制度，由考核与薪酬委员会组长签发后生效； 不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。 第六章 绩效考核申诉 6．1 申诉条件 第五十八条 申诉条件 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意 ， 有权在考核期间或得知考核结果 3 天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核 结果，不予受理。 6．2 申诉形式 第五十九条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式（见附表 2）提交申诉报告，人力资源部 负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部部长。 6．3 申诉处理 第六十条 申诉处理 人力资源部在接到申诉后 10 日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最 终将处理意见提交考核与薪酬委员会组长。如逾期没有受理，申诉人可直接向考核 与薪酬委员会组长再次提起申诉，考核与薪酬委员会组长责成人力资源部处理，并 对人力资源部的逾期行为进行处罚； 考核与薪酬委员会组长根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、 申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源部部长组成的申诉评审会；如不需 召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人； 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新 进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并反馈 申诉人本人。 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发 现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施； 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后 10 日内向人力资 源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总经理将根据具体情况，决定 是否进行二次评审，程序同一次评审，总经理或其全权代表出席； 对于二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。 第八章 附则 第六十一条 本考核体系解释权在公司考核与薪酬委员会。 第六十二条 本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核。 附表 1: 绩效考核方案意见表 绩效考核方案意见表 姓名 岗位 部门 考核期间 问题描述： 工号 改进建议： 原因分析： 人力资源部意见： 负责人签字： 考核与薪酬委员会意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 返回 附表 2：绩效考核申诉表 绩效考核申诉表 姓名 职位 部门 考核期间 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 申诉评审会意见： 请人力资源部反馈本案提出人 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 返回
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XX房地产开发有限公司绩效考核指标汇总
XX 房地产开发有限公司 绩效考核指标汇总 XXXX 管理咨询公司 二零零九年九月 目 第一部分 录 高层考核指标........................................................1 常务副总经理考核指标...........................................................................................................1 行政副总经理考核指标...........................................................................................................2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标............................................................................................3 销售副总经理考核指标...........................................................................................................4 总经济师考核指标..................................................................................................................5 总会计师考核指标..................................................................................................................6 总建筑师考核指标..................................................................................................................7 总工程师考核指标..................................................................................................................8 分公司经理考核指标..............................................................................................................9 第二部分 业务部门考核指标...................................................10 一、市场部考核指标................................................................................................................10 市场部部长考核指标............................................................................................................10 项目研究考核指标.................................................................................................................11 计划统计考核指标................................................................................................................12 二、规划部考核指标................................................................................................................13 规划部部长考核指标............................................................................................................13 技术审核考核指标................................................................................................................14 规划管理考核指标................................................................................................................15 市政管理考核指标................................................................................................................16 三、预算合同部考核指标.........................................................................................................17 预算合同部部长考核指标.....................................................................................................17 材料设备管理考核指标.........................................................................................................18 工程合同预结算考核指标.....................................................................................................19 四、总工办考核指标................................................................................................................20 总工办主任考核指标............................................................................................................20 技术管理考核指标................................................................................................................21 五、分公司考核指标................................................................................................................22 分公司管理副经理考核指标.................................................................................................22 分公司生产副经理考核指标.................................................................................................23 分公司工程技术专责考核指标.............................................................................................24 分公司项目工程管理考核指标.............................................................................................25 分公司市政管理考核指标.....................................................................................................26 分公司财务会计考核指标.....................................................................................................27 分公司出纳考核指标............................................................................................................28 分公司生产计划统计考核指标.............................................................................................29 分公司预算合同考核指标.....................................................................................................30 销售主管考核指标................................................................................................................31 分公司办公室管理考核指标.................................................................................................32 分公司办公室行政事务考核指标.........................................................................................33 六、销售中心考核指标............................................................................................................34 销售中心主任考核指标.........................................................................................................34 销售中心副主任考核指标.....................................................................................................35 销售中心销售策划考核指标.................................................................................................36 销售中心销售管理考核指标.................................................................................................37 销售中心代办专员考核指标.................................................................................................38 销售中心前期管理考核指标.................................................................................................39 销售中心财务会计考核指标.................................................................................................40 销售中心出纳考核指标.........................................................................................................41 第三部分 职能部门考核指标...................................................42 一、党委办公室考核指标.........................................................................................................42 党委办公室主任考核指标.....................................................................................................42 党委办公室干事考核指标.....................................................................................................43 工会主席考核指标................................................................................................................44 二、总经理办公室考核指标.....................................................................................................45 总经理办公室主任考核指标.................................................................................................45 文秘考核指标........................................................................................................................46 档案管理考核指标................................................................................................................47 公共关系管理考核指标.........................................................................................................48 三、人力资源部考核指标.........................................................................................................49 人力资源部部长考核指标.....................................................................................................49 薪酬管理考核指标................................................................................................................50 人事管理考核指标................................................................................................................51 培训发展管理考核指标.........................................................................................................52 四、战略发展部考核指标.........................................................................................................53 战略发展部部长考核指标.....................................................................................................53 战略发展部副部长考核指标.................................................................................................54 战略计划考核指标................................................................................................................55 法律事务考核指标................................................................................................................56 资产管理考核指标................................................................................................................57 五、信息中心考核指标............................................................................................................58 信息中心主任考核指标.........................................................................................................58 计算机应用开发考核指标.....................................................................................................59 房库管理考核指标................................................................................................................60 六、行政后勤部考核指标.........................................................................................................61 行政后勤部部长考核指标.....................................................................................................61 后勤管理考核指标................................................................................................................62 食堂/资产管理考核指标.......................................................................................................63 医务管理考核指标................................................................................................................64 司机班班长考核指标............................................................................................................65 司机考核指标........................................................................................................................66 保卫管理考核指标................................................................................................................67 维修工考核指标....................................................................................................................68 炊事员考核指标....................................................................................................................69 七、审计室考核指标................................................................................................................70 审计室主任考核指标............................................................................................................70 审计人员考核指标................................................................................................................71 八、财务部考核指标................................................................................................................72 财务部部长考核指标............................................................................................................72 财务部副部长考核指标.........................................................................................................73 记账会计考核指标................................................................................................................74 银行出纳考核指标................................................................................................................75 现金出纳考核指标................................................................................................................76 税务管理考核指标................................................................................................................77 融资管理考核指标................................................................................................................78 资金管理考核指标................................................................................................................79 成本管理考核指标................................................................................................................80 第一部分 高层考核指标 常务副总经理考核指标 任 务 绩 效 50% 备注： 指标项 考评目的 考评内容 公司经营运作 效果 保证公司日常 工作有序开展 在公司日常经营运作中是否充分 发挥组织力、协调力、调度力 直属部门的计 划完成情况 保证所负责部 门的计划目标 与开发公司的 计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执行效 果 公司发展战略是否与企业内部资 公 司 发 展 战 略 确保公司持续、 源相匹配，是否适应外部环境的 的合理性 健康发展 发展和变化 合资合作项目 执行情况 保证公司资金 按期收回 法律服务 保证公司良好 的法律运行环 境，使企业经 济利益损失最 小化 网络化发展 提高公司办公 室自动化和信 息化服务水平 公司资金是否按期收回 解决年度经济纠纷、法律事务的 效果 公司实现办公室自动化程度；内 部局域网信息化服务水平 考评人 总 经 理 行政副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 人力资源规划效 果 保证人力资源满 足公司发展要求 公司的人力资源能否满足公司 的发展要求，其中关键岗位人 员的空缺率不高于目标值，关 键人员流失率不高于目标值 人力资源管理体 系的系统化水平 保证人力资源体 系的良性循环 人力资源体系标准化、规范化程 度；人力资源管理的实施效果 行政后勤保障体 系的运行效率 确保行政后勤保 障体系的完备性 和高效性 公司的安全、生活物资、业务运 行后勤保障体系的完备性、高效 性；部门或员工对后勤服务的 满意度 固定资产管理状 况 公司资产的使用 情况 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产所造成的 影响 员工对行政服务 满意度 保证行政后勤系 统高效运作，提 供优质的服务 是否有部门投诉发生，是否发 生过重大的事故，员工满意度 调查与上年对比情况 保证行政后勤费 用合理有效 行政后勤费用支出，实际行政 后勤费用与计划预算费用的偏 差，费用的增长速度与业务发 展速度比较是否合理 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 行政后勤费用 备注： 考核人 总 经 理 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注： 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 拆迁计划目标完 成情况 保证拆迁计划目 标的完成率和满 意度 拆迁计划目标完成率；拆迁实 际费用支出与预算费用的偏差 量；拆迁任务完成质量 租赁业务发展情 况 保证租赁业务发 展的经济效益最 大化 营业收入、费用是否完成目标 下属公司预算执 行偏差率 保证合理的支 出，加强财务控 制 拆迁租赁公司的预算执行情况 对公司重大投资 决策的支持程度 保证公司相关多 元化业务发展的 快速成长和规范 化管理 提出相关多元化（拆迁、租赁、 物业管理）业务发展规划；业 务发展规划方案是否具有科学 性、前瞻性、客观性、可行性 考核人 总 经 理 销售副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证营销战略和总体 战略一致 对市场需求结构分析的客观 性、合理性；市场容量预测与 实际销售情况的绝对偏差 量；营销策略的可行性 年度销售目标完 成情况 保证公司的销售目标 能够按计划完成 销售收入完成百分比、销售计 划执行情况 营销策划方案的 质量 保证营销策划方案的 市场投放效果与开发 公司的销售经营目标 的连贯性和一致性 编制营销策划方案的合理性、 可行性；营销策划方案实施 的效果；营销策划方案创造 的经济价值分析 企业品牌知名度 保证提升公司品牌形 象，增强公司竞争力 品牌宣传的力度、品牌被市场 的认可程度 销售费用预算执 行偏差率 整体上加强销售费用 规模和效果控制，提 高利润率 销售费用是否合理有效，销 售费用预算执行偏差率 销售费用收入比 率 保证销售费用的高效 使用 投入的销售费用和销售收入 的比值与目标值的偏差程度 销售管理体系的 规范化程度 保证建立健全规范化 的销售管理体系，同 时使销售管理体系发 挥最大的效能 销售管理制度建设的标准化 程度；销售管理体系运营的 规范化程度；销售管理体系 运行的经济价值分析 客户满意度 保证对客户的服务质 量，提高公司的核心 竞争力 年客户投诉总量，客户投诉 是否及时、有效得到解决，是 否积极服务客户 营销战略方案的 质量 任 务 绩 效 50% 备注 考核人 总 经 理 销售费用预算执行偏差率=1 — |销售费用年度预算-实际年度销售费用| / 销售 费用年度预算 总经济师考核指标 任 务 绩 效 50% 备注： 指标项 考核目的 考核内容 主管部门业务计 划及执行情况 保证业务计划制 定的严肃性，执 行的高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 预算体系管理的 规范度 保证充分发挥预 算体系的职能， 控制公司费用、成 本 是否制定并落实了预算的规范 及操作办法等，制度体系是否 完整 招投标制度体系 的有效性 确保招投标事件 的高效、合理、有 序的进行 招投标规章制度的系统性、全面 性、合理性、操作性、有效性；招 投标规章制度完善程度 项目成本控制的 有效性 控制项目成本 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到位； 项目计划成本和实际成本的偏 差度 综合计划的有效 性 充分发挥综合计 划的综合管理作 用 公司综合计划对各部门业务运 作的指导效果如何，部门之间 的协同度如何，是否发挥了监 控作用；综合计划的权威性、可 行性 立项比率 提高可行性分析 的质量和效率 通过了高层决策立项的项目相 对于可行性分析项目的比率 土地储备的经济 效益 保证土地储备的 经济价值的最大 化 土地储备的科学性、价值性；土 地谈判的计划性、有效性；土地 储备经济价值分析报告的科学 性、客观性 项目前期研究的 质量 确 保 项 目 研 究 的 项目研究经济分析是否全面、技 经济价值可行性、 术方案阐述是否明确；项目实 技 术 水 平 的 先 进 施的可行性 性 费用控制情况 保证下属部门费 用按预算进行控 制 下属部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 总会计师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 财务计划完成情 况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 财务计划是否按时完成；实际财 务收益与预期财务收益的偏差值 财务法律法规的 贯彻效果 提高财务人员的 业务素质，规避 财务风险 财务法律、法规的贯彻执行效果 财务规章制度的 规范性 确保财务系统规 范化管理 财务管理效果 加强公司财务管 理和财务审计能 力，规避财务风 险 扩展财务融资渠 道，提高资金筹 融资效果 措能力，满足企 业业务发展的资 金需求 财务信息有效性 为管理决策提供 依据 税务处理效果 公司重大投资决 策的支持程度 备注 财务管理制度是否系统、规范、有 没有操作性 财务资金的预算计划是否科学、 有效；财务资金的周转率、利用 率；应收账款周转率；资产占有 资金周转率；财务审计制度是否 健全；审计工作是否有效 财务融资渠道、筹措资金的额度 等是否满足企业业务发展的需 要；财务管理费用是否科学、合 理、经济；资金调度和协调能力 是否满足资金预算要求 定期及时、真实地向总经理提供 支持决策的财务分析报告 合理税务筹划 充分利用国家政策享受的税收优 惠数（未发生税务纠纷） 保证公司重大投 资财务风险 提出重大投资的财务分析和方案 实施的财务可行性论证 考评 人 总 经 理 总建筑师考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 备注 考核目的 考核内容 保证所负责部门的计划 目标与开发公司的计划 目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 项目设计技术 标准、相关法 令、法规的贯彻 效果 提高规划部技术人员的 业务素质 技术管理规章 制度的完备性 保证项目设计技术标准 的科学性、合理性 技术管理制度是否系统、合 理、规范 项目设计质量 保证项目设计满足项目 开发组织总设计的设计 思想，在设计质量上满 足项目开发组织总设计 的技术要求 对项目设计的技术支持程度、 技术审核力度；项目设计过 程出现的重大技术的预见 性；项目设计质量水平带来 的经济效益分析 重大技术审核 保证技术审批的正确性 和完整性 项目总规划方案、单体/市政 重大技术决策、重大的技术变 更等技术处理是否及时、有 效；技术方案是否科学、合 理、全面、经济 对公司重大项 目投资决策的 技术支持程度 保证公司重大项目投资 的科学化，规避技术风 险 提出技术方案的科学性、前瞻 性、客观性、经济性；技术方 案创造的经济价值分析 考核人 项目设计技术标准、相关法 令、法规的贯彻效果 总 经 理 总工程师考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注： 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门的计 划目标与开发公司的 计划目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 施工技术标准、 相关法令、法规 的实施效果 提高施工技术人员的 业务素质 技术管理规章制 度的完备性 保证工程建设技术标 准的科学性、合理性 技术管理规章制度是否系 统、合理、规范 重大技术的审批 质量 保证技术审批的正确 性和完整性 施工组织总设计、监理大纲、 重大项目的招投标等技术文 件或技术处理的审批是否及 时、有效；技术方案是否科 学、合理、全面、经济 对工程建设质量 的监督力度 保证分公司满足质量 要求，避免重大质量 事故 发生重大适量事故的次数和 影响范围，事故原因 对公司重大项目 投资决策的技术 支持程度 保证公司重大项目投 资的科学化，规避技 术风险 提出技术方案的科学性、前 瞻性、客观性、经济性；技术 方案创造的经济价值分析 考核人 施工技术标准、相关法令、法 规的贯彻和实施效果 总 经 理 分公司经理考核指标 指标项 任 务 绩 效 100% 备注 考核目的 考核内容 年度销售收入 保证分公司按时或超额 完成开发公司下达的年 度销售收入计划 年度总销售额；年度销售任 务完成率 工程质量 确保工程建设质量符合 项目设计技术要求 工程建设过程质量验收合格 率；工程最终交接质量验收 合格率 工程交用时间 保证分公司按时完成开 发公司下达的年度工程 建设任务 工程交用时间；年度工程建 设任务完成率 工程安全 保证工程建设安全生 产，降低事故发生率 工程事故发生率低于目标值 费用控制 在保证工程建设质量和 经济效能最大化的前提 下，使项目工程建设费 用、综合管理费用最小 化或合理化 工程建设费用总额，综合管 理费用总额；工程建设成本 控制率，综合管理费用控制 率 考核人 总 经 理 第二部分 业务部门考核指标 一、市场部考核指标 市场部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序 计划是否按时完成，计划执行 的效果——各部门（经理） 营销计划的质量 公司营销计划制定的及时性、 确保公司营销计划 可操作性；计划的实际效果与 的严肃性、客观性、 预期效果的对比——企划部 具备可操作性 （经理） 研究报告的数 量、质量 充分发挥企划部的 项目研究职能，定 期或不定期对公司 房地产业务进行专 题研究 每年项目研究或专题研究报告 的数量、质量——企划部（经 理） 综合统计资料的 收集和利用情况 确保公司综合统计 资料收集的及时性 和利用的合理性 公司综合统计的全面性、及时 性、准确性；统计报告分析的 数量、质量——开发部（经 理） 销售处业绩合同 管理情况 确保上级能够及时 了解销售处业绩合 同的完成情况 销售处业绩指标完成情况统计 的及时性和准确性——营销部 （经理） 部门费用控制情 况 控制部门费用合理 支出 部门实际费用与预算费用的偏 差——各部门（经理） 考核人 总 经 济 师 项目研究考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果——开发部、企划部等 信息数据库的 更新 保证项目研究所需要的 信息更加全面、准确 数据库信息收集的全面性、及 时性、准确性、动态变化性； ——企划部、开发部 要求每年度对房地产行 业作一定数量的高质量 专题研究 土地市场研究报告、项目可行 性研究报告、房地产市场需求 研究报告的数量；相关研究 报告的被高层领导采纳的数 量或对高层领导决策的支持 程度——企划部、开发部 保证项目成本计划的制 定的合理性和实施效果 项目成本计划制定的准确性、 操作性、及时性；计划的实际 效果与预期效果的对比性 ——成本控制部 房地产行业发 展/调研研究报 告的质量 编制项目成本 计划的质量 备注 考核人 市 场 部 部 长 计划统计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果——开发部、企划部等 综合计划的质量 保证公司综合计 划的严肃性、客 观性、操作性 公司综合计划制定的及时性、可 操作性；计划的实际效果与预期 效果的对比性；计划实施效果分 析 综合统计的质量 保证综合统计的 权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保公司综合统 计资料收集的及 时性和利用的合 理性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 分公司经理业绩 合同管理情况 保证分公司经理 经营承包完成 分公司经理是否按业绩合同完成 任务 考核人 市 场 部 部 长 二、规划部考核指标 规划部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 项目设计思想的 完美性 保证项目规划设计 完全体现公司对项 目的总体定位以及 项目设计方案的创 新性、前瞻性 项目设计思想的实现程度；项 目规划设计方案的创新水平 项目设计方案的 可行性 项目设计方案的经 项目的客户定位与市场需求定 济价值、技术水平、 位是否一致 并能满足市场需求 项目设计质量 保证项目设计一次 性完成设计任务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手 续的完整性 项目设计完成的 及时性 保证项目设计在确 定的时间内，实现 设计思想，完成总 体项目设计方案 项目委托设计实际完成时间与 计划完成时间的绝对量对比 相关证件或手续 完成情况 部门费用控制情 况 备注 为了保证项目设计 的顺利进行，在规 定的时间内办理好 相关证件或手续 保证部门费用按计 划预算进行控制 是否在规定的时间内办理好相 关手续（申报规划设计要点、 申报规划设计条件等）；是否 及时办理工程建设规划许可 证；办理证件/手续的实际完成 时间与与计划完成时间绝对量 对比 部门实际费用与计划预算费用 的偏差 考核人 总 建 筑 师 技术审核考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 技术审核质量 保证规划设计图纸的严 谨性、准确性 与设计院进行技术沟通的次 数、技术修改的情况；施工图 技术交底的成功率 技术审核的及 时性 为保证项目委托设计的 质量和技术交接的计划 性，技术审核应在规定 的时间内完成技术审核 任务 技术审核实际完成时间与计 划完成时间的偏差 技术审核工作 量 为保证技术审核的质 量，应投入的总体工作 量 完成技术审核所花费的作业 时间 技术标准的贯 彻效果 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；标准的贯 标效果 为保证公司施工组织总 设计方案的良好运行， 对相关部门提供的技术 支持程度 技术服务信息的反馈速度； 提出技术处理方案的合理 性；技术处理效果 技术服务/支持 程度 备注 考核人 规 划 部 部 长 规划管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间的绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 备注 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 是否在规定的时间内办理好相关 手续（申报规划设计要点、申报 规划设计条件等）；是否及时办 理工程建设规划许可证；办理证 件/手续的实际完成时间与与计划 完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 考核人 规 划 部 部 长 市政管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 备注 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 办理证件/手续的实际完成时间与 与计划完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 考核人 规 划 部 部 长 三、预算合同部考核指标 预算合同部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 招投标规章制度 的质量 确保招投标事件的 高效、合理、有序的 进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度完善的程 度、更新的及时性 项目预结算审核 质量 保证招投标或非招 投标项目成本的公 证、合理、有效性 项目预结算审核程序的合理 性；预结算审核的频次、参与 的程度 项目成本控制的 有效性 确保项目成本控制 与项目成本计划的 协同性，以及项目 成本控制的合理 性、有效性 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到 位；项目成本数据/资料统计以 及分析报告是否及时 材料设备数据库 的质量 保证材料设备招投 标的合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库信 息的更新速度 项目经济合同库 的完善程度 保证项目经济合同 的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的 时间、授权范围等 对分公司的技术 支持程度 保证分公司招投 标、预结算工作顺 利、有序的进行 国标、行标、企标的宣传程度； 数据库的信息支持；业务指导 或培训的频次 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算费用偏差 考核人 总 经 济 师 材料设备管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 招投标规章制 度的质量 确保招投标事件的合 理、有序的进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度的更新 和完善程度 材料设备数据 库的质量 保证材料设备招投标的 合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库 信息的更新速度、频次 材料设备合同 审核质量 保证材料设备合同的合 法性、公证、有效性 材料设备合同审核程序的合 理性、审核频次、参与的程度 项目成本控制 的有效性 确保项目成本控制的合 理、有效性与项目成本 计划的同一性 项目成本控制流程是否合 理；项目成本监控是否合理、 到位；项目成本数据资料的 统计、分析报告是否及时 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 考核人 预 算 合 同 部 部 长 工程合同预结算考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目合同库的完 善程度 保证项目经济合 同的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的时 间、授权范围等 项目预结算审核 质量 保证招投标或非 招投标项目成本 的公证、合理、有 效性 项目预结算审核程序的合理性， 审核频次、参与的程度；经济分 析审核的合理性、及时性 项目预结算资料 统计 确保对项目预结 算资料的系统管 理和成本分析 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 对分公司的技术 支持程度 保证分公司预结 算工作顺利、有 序进行 国标、行标、企标的宣传程度；数 据库的信息支持；业务指导或培 训的次数 考核人 预 算 合 同 部 部 长 四、总工办考核指标 总工办主任考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 工程建设法令、 法规、规范等落 实情况 确保监督落实国家的 制度文件 是否有效监督分公司、总工办 等部门落实国家的政策制度 文件 工程技术管理规 范制定、落实情 况 确保技术规范体系完 整、真正落实 是否制定了完整的技术规范 体系，是否监督技术规范落 实，对于不合规范的情况是 否提出纠正和向上级汇报 对分公司技术支 持的程度 为分公司提供科学、 合理的解决方案，确 保工程建设质量 对分公司技术支持的及时 性；提出解决方案的可行性 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 部门费用控制 保证部门费用的有效 控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 考核人 总 工 程 师 技术管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划的制定是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 技术审核的及时 性 保证在规定的时间内 完成技术审核任务 技术审核计划时间与实际完 成时间的偏差 对分公司技术支 持情况 确保完成对分公司的 具体技术支持 对分公司技术支持是否及时、 有效；重大技术的解决方案 是否科学、合理 考核人 总 工 办 主 任 五、分公司考核指标 分公司管理副经理考核指标 指标项 综合计划完成情 况 任 务 绩 效 50% 备注 考核目的 保证分公司成本 计划/资金使用计 划/销售收入计划 目标与开发公司 的综合计划目标 相一致 考核内容 考核人 综合计划是否按时完成；综合计 划执行效果 销售收入 保证按时或超额 完成分公司下达 的年度销售收入 计划 季度销售额；季度销售任务完成 率；年度总销售额；年度销售任 务完成率 资金利用的合理 性 保证分公司资金 的合理使用和调 度，使资金使用 率达到最大化 资金的调度/使用合理性 综合统计完成情 况 确保分公司综合 统计资料上报的 分公司季度/年度综合统计数据上 及时性、全面性、 报的的及时性、全面性、真实性 真实性 招投标工作质量 保证招投标工作 的公平、合法、合 理性 费用控制 在保证工程建设 质量和经济效能 最大化的前提 下，使项目工程 建设费用、综合 管理费用最小化 或合理化 招标文件/标底编制的合格率；招 投标事件组织的有序性 工程建设费用总额；综合管理费 用总额；工程建设成本控制率； 综合管理费用控制率 分 公 司 经 理 分公司生产副经理考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 生产计划完成情 况 保证分公司生产 计划目标与开发 公司计划目标相 一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 编制施工组织总 设计方案的质量 确保施工组织总 设计方案满足项 目组织总设计方 案的技术要求， 同时达到工程建 设施工要求 编制施工组织总设计方案的及时 性、结构的合理性、内容的全面性 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 工程建设监控质 量 确保工程建设过 程控制质量 现场技术解决方案的次数；巡视 监理单位、施工单位的频次；预 防工程建设出现不良事故的次数 工程质量 确保工程建设质 量符合项目设计 技术要求 工程建设过程质量验收合格率； 工程最终交接质量验收合格率 工程交用时间 保证分公司按时 完成开发公司下 达的年度工程建 设任务 工程交用时间；年度工程建设任 务完成率 考核人 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 分 公 司 经 理 分公司工程技术专责考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与分 公司计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 编制施工组织 总设计方案的 质量 保证施工组织总设计真 正成为工程建设的指导 纲要 施工组织总设计方案的可行 性、指导性、经济性、技术性 技术审核质量 严格确保工程建设与图 纸设计的高度一致性， 并对现场技术问题提出 合理解决方案 对设计图纸的理解程度，对 设计图纸技术的掌握程度； 现场技术问题解决的及时 性，解决方案的合理性 技术标准的贯 彻情况 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术标准化培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；贯标的实 施效果 为保证分公司良好的生 产运行，对工程建设提 供的技术服务程度 “四新技术”的贯彻实施效 果；现场技术服务信息的反 馈速度；提出技术处理方案 的合理性、技术处理效果、技 术服务的次数 技术服务/支持 程度 备注 考核人 生 产 副 经 理 分公司项目工程管理考核指标 备注 指标项 考核目的 考核内容 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 工程建设质量 保证工程建设质 量达到设计要求 对施工单位工程建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 现场技术服务 保证工程建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 考核人 分公司市政管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 办理证件和相关手续实际完成时 间与计划完成时间的偏差值 市政建设质量 保证市政建设质 量达到设计要求 对施工单位市政建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 保证市政建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 现场技术服务 备注 考核人 分公司财务会计考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 财务报告完成及 时性 保证财务报告按 时完成 分公司月季、年度报表是否及时 完成 拨款台账工作完 成情况 保证拨款台账记 账工作正常开展 工程、市政、材料设备等拨款台账 是否准确、及时 核实原始票据情 况 保证原始票据的 真实、完整 各类凭证核实的真实性与完整性 记账凭证完整性 和及时性 保证记账赁证工 作正常开展 编制与录入记账凭证是否及时、 完整 项目工程建设成 本归集完成情况 保证项目工程建 设成本归集工作 分公司项目工程建设成本归集是 否及时、是否准确 资金使用计划编 制/执行情况 保证资金使用计 划工作正常开展 分公司资金使用计划编制是否合 理；资金使用计划执行是否有效 考核 人 管 理 副 经 理 分公司出纳考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过 XX 次 现金报销工作满 意度 提高现金报销工 作服务质量 报销人是否满意度 记账工作及时性 保证记账工作按 时完成 各种日记账日清日结，各种凭 证及时记录 支票管理工作完 成情况 保证公司支票管 理工作正常开展 是否按有关制度进行支票管理 客户付款凭证完 整性 保证客户付款赁 证完整 分公司客户付款凭证是否完整 编制银行存款余 额调节表及时性 保证此工作及时 开展 是否及时编制银行存款余额调 节表 考核人 管 理 副 经 理 分公司生产计划统计考核指标 备注 指标项 考核目的 考核内容 分公司综合计划 的质量 保证分公司综合 计划制定的严肃 性、客观性、操作 性 分公司综合计划制定的全面性、 及时性、可操作性；计划实施的 实际效果与预期效果的对比 分公司综合统计 的质量 保证分公司综合 统计的权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保分公司综合 统计资料收集的 及时性和利用的 合理、有效性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 考核人 分公司预算合同考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 编制招标文件质 量 考核目的 考核内容 保证岗位计划目 标与分公司计划 目标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 保证招标文件/标 底的公证性、合 理性、经济性 招标文件采用的标准是否先进、 合理、公证、客观；招标文件包括 的内容是否全面，分类方法是否 合理；标底是否客观、真实 招投标工作效率 体现招投标工作 的时间效益和经 济效益 招投标工作的经济效益；招投标 工作完成时间与计划完成时间的 偏差值 招投标相关手续 完成情况 为保证招投标的 顺利进行，在规 定的时间内办理 好相关证件或手 续 办理招投标手续的实际完成时间 与计划完成时间的偏差值 考核人 管 理 副 经 理 销售主管考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 确保项目销售目 标的完成 计划是否按时完成，计划执行的 效果 销售任务完成情 况 确保项目销售综 合指标的完成 考核人 房屋销售总量（预售数/现售 数），销售资金回笼情况，售房 相关手续/证件的齐全性 销售活动的有效 性 保证目标消费群 体的诉求率达到 一定的目标值 产品促销活动数量与产品销售量 的增长比例；销售费用增长量与 产品销售增长量的比率；销售活 动数量与客户咨询电话数量的比 率 销售管理 保证销售活动的 有序进行 销售人员管理、培训，促销活动 的频次、效果 销售费用支出情 况 保证完成项目销 售任务所花费的 合理支出 销售费用的合理性；实际销售费 用与计划销售费用的偏差值；总 销售费用与总销售收入的比率 管 理 副 经 理 分公司办公室管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考评目的 考评内容 文件批转、传递 及时性 保证文件传递 文件批转、传递是否及时 分公司资料管 理情况 确保分公司资料 管理质量 经济合同、招投标相关资料、工程 成套图纸归档是否完整、归档是 否及时、是否保密等 分公司公务用车 调度和管理 提高车辆服务质 量 车辆干净度；出车及时性；调度 是否满足需要；员工投诉服务质 量 会议准备、行政 后勤支持情况 做好行政后勤支 持工作 会议准备落实情况、后勤支持是 否让业务部门满意 考评人 分 公 司 经 理 分公司办公室行政事务考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 文件处理、传递 及时性 保证来文及时传 递 外部文件处理是否及时 分公司图纸管 理情况 确保工程图纸管 理完整 工程成套图纸归档是否完整、归 档是否及时、是否保密等 分公司计算机管 理 保证分公司正常 工作 购买软、硬件是否及时，其性能 价格比 分公司办公用 保证分公司工作 品采购的及时 正常 性 固定资产及低值 易 耗 品 管 理 情 保证分公司资产 定期盘查 况 环境绿化、清洁 保证分公司有良 及安全保卫情 好的办公环境 况 考评内容 所需办公用品能否进行及时的供 应 是否定期盘查分公司账内外固定 资产和低值易耗品；台账完整性 分公司员工对环境绿化、清洁及 安全保卫是否满意 考评人 分 公 司 办 公 室 主 管 六、销售中心考核指标 销售中心主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 销售策划的市场 效果 保证产品被市场认 知，促进产品销售 销售策划被市场认知程度； 促进目标客户群购买决策的 程度 销售定价合理性 保证价格定位合理， 既能促进销售也能保 证目标利润 价格被市场接受程度，和竞 争对手比较的合理性，是否 能够保证目标利润 对分公司的销售 体系建设支持度 促进分公司的销售体 系建设和销售计划执 行 是否组织对分公司销售培训、 培训效果；对分公司的支持 请求是否积极响应 对于前期研究支 持度 保证对公司的项目研 究进行充分的信息支 持 是否收集客户需求的第一手 材料反馈给项目研究部门， 信息的质量如何 办理相关证件/手续（立项/可 相关证件或手续 完成时效 保证在规定的时间内 办理好相关证件和手 续 研批复手续、土地出让手续、 土地使用证、土地规划许可 证、销售许可证、产权证、银 行、律师相关手续、客户住房 贷款手续、小区配套手续等） 是否及时；办理证件/手续的 实际完成时间与计划完成时 间绝对量对比 备注 整体销售状况了 解程度 把握销售整体状况， 对高层决策提供信息 支持 及时上报项目销售收入统计 资料；销售计划执行情况、销 售收入情况的统计分析 部门费用控制情 况 保证部门费用按预算 进行控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 考核人 销 售 副 总 经 理 销售中心副主任考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 销售策划工作计 划及执行情况 保证销售策划工作有 序开展 计划制定的是否合理，计划 是否按时执行，计划执行效 果 产品宣传策划及 形象宣传效果 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案质量、宣传活动的效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 分公司对于销售 策划的满意度 促进对分公司的策划 服务改善，强化策划 职能 销售策划方案是否满足分公 司的时间要求，实施是否顺 利，策划的效果是否满意 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 宣传及销售费用 控制 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心销售策划考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 产品宣传策划及 形象宣传效果评 价 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案报告质量和宣传效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 策划方案的及时 性 保证积极响应分公司 的宣传需求 是否及时组织提出策划方 案，并且按照计划按时实施 项目宣传策划费 用控制情况 保证用最少的费用达 到最好的宣传效果 在和广告公司谈判中是否努 力维护公司利益，控制合理 的费用支出 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 考核人 销 售 中 心 副 主 任 销售中心销售管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 销售合同审核准 确性、全面性和 及时性 控制合同风险，提高 客户满意度 是否能够按计划审核合同， 合同审核的准确性、全面性 市场价格信息了 解程度 充分了解市场价格信 息和变动趋势 市场价格信息调研报告提交 情况 项目成本信息完 备性、准确性 保证充分了解成本信 息作为定价基础 是否系统的收集成本信息 销售定价报告质 量 保证合理的销售定价 销售定价是否满足市场竞争、 项目成本要求 销售统计完备 性、及时性、准确 性 保证能够及时提供销 售的总体信息为领导 决策服务 销售收入情况、销售计划完成 情况、销售费用情况等统计是 否完备、准确、及时 数据管理情况 保证销售数据、合同 档案妥善管理 是否建立了销售数据档案， 信息是否完备准确；合同管 理是否有序、完整 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心代办专员考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 产权证办理准确 性、及时性 保证客户满地度 产权办理材料是否齐备，与 银行、律师的手续是否及时， 产权证是否能够按照承诺要 求满足客户 客户住房贷款、 公积金贷款办理 准确性、及时性 提高的客户满意度 客户住房贷款、公积金贷款、 客户契税手续是否及时、正确 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心前期管理考核指标 指标项 保证及时手续办理 土地委托评估、 测绘情况 保证及时、低成本的 委托土地评估、测绘 委托评估的及时性，费用支 出情况 土地出让手续办 理情况 及时办理土地出让， 保证项目计划的时间 要求 是否及时获得房管局批准， 土地出让合同条款签订是否 合理 土地使用证、销 售许可证等办理 情况 及时获得相关合法证 件 是否能够根据承诺计划完成 证件办理 小区配套手续办 理情况 保证及时办理小区配 套手续 是否及时和相关单位签订配 套协议，办理配套移交手续 续办理及时性 备注 考核内容 是否能够协调相关方面及时 从市建委、计委手中拿到立 项、可研批复文件 立项/可研批复手 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心财务会计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 财务报告完成及 时性 保证财务报告按时完 成 每月、每年的报表及时完成 日常财务工作准 确性、完整性 提高财务工作准确度 差错次数不超过预定目标值 项目销售收入统 计及时、全面、准 确 保证及时、全面了解 收入情况 是否全面、及时统计销售收入 情况并分类管理 加强大额费用的管理 记录是否准确，对于大额费 用的支付是否为上级提供建 议，是否能够合理安排费用 的支付程序以增加利息收入 等 销售中心大额费 用管理 备注 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心出纳考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行 效果 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过预定目标值 出纳工作有序性 保证出纳工作有 序进行 各种现金、银行存款日清日结， 登记日记账和总账，各种凭证 分类保管，及时登记 文书管理有序性、 保 证 文 书 系 统 化 系统性 管理 部门文件发放、传送是否及时， 是否有遗漏，文件登记管理是 否完整准确 考核人 销 售 中 心 主 任 第三部分 职能部门考核指标 一、党委办公室考核指标 党委办公室主任考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注 考评目的 考评内容 计划完成情况 保证所负责部门的 计划目标与开发公 司的计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执 行效果 上级党委指派工 作完成情况 保证完成党委指派 工作 工作完成情况与工作任务差 异比较 党委系统的来信 来访处理情况 保证党委系统来信 来访正确处理 来信来访处理及时性、满意 性 党委组织工作情 况 保证党委组织工作 正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工作 正常开展 党的政策、方针的宣传时间 和宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学习 是否按 ZZ 集团党校要求完 成党员培训计划 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算差异比 较 考评人 党 委 书 记 党委办公室干事考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 考评内容 党委组织工作情 况 保证党委组织工 作正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工 作正常开展 党的政策、方针的宣传时间和 宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学 习 是否按 ZZ 集团党校要求完成党 员培训计划 考评人 党 委 办 公 室 主 任 工会主席考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 考评内容 工作计划完成 情况 保证工会工作按计划 执行 工作计划与工作总结差异比 较 工会费用控制 情况 保证工会费用按预算 进行控制 工会实际费用与预算差异比 较 工会组织情况 保证工会组织工作开 展 公司工会会员发展、会籍管 理情况、各项活动的组织情 况如何 工会宣传情况 培养员工爱岗敬业精 神 是否经常到员工中去，向员 工宣传爱岗敬业 员工诉讼解决 情况 维护公司员工权益 员工对诉讼解决的满意度 考评人 党 委 书 记 二、总经理办公室考核指标 总经理办公室主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 工作计划完成情 况 保证 部门 工作 按计 划 执行 工作计划与工作总结差异 比较 文书记录起草情 况 保证 公司 文书 处理 质 量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍信正常 使用、保管 印鉴、介绍信使用是否按 制度执行 文件传递及时性 保证文件传递 文件传递是否及时 公司档案管理情 况 确保 公司 档案 管理 质 量 公司档案内容是否完整、 归档是否及时、是否保密 等 公司对外宣传情 考 核 公 司 对 外 形 象 宣 网站内容更新的周期符合 况网站内容的更 传的执行情况 预定要求，媒体报道数量 新频率 备注 客户投诉处理情 意 提高客户服务意识 客户投诉处理是否及时、 是否满意 部门费用控制情 况 保证 部门 费用 按预 算 进行控制 部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 文秘考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 文书记录起草情 况 保证公司文书处 理质量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍 信正常使用、保 管 印鉴、介绍信使用是否按制度执 行 文件传递及时性 保证文件传递 文件传递是否及时 文件打印质量 保证公司文件质 量 文件错字率 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 档案管理考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 公司档案完整性 确保公司档案的完整 公司档案内容是否完整 档案查阅方便性 热情为查阅方服务 查阅者是否满意 公司档案归案及 时性 确保公司档案及时归 档 公司档案归案时间长短 公司档案保密性 保证档案保密 公司档案是否外泄 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 公共关系管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 公 司 网 站 内 容 保证公司对外形 的更新频率 象宣传执行情况 内容更新的周期符合预定要求 任 务 绩 效 70% 备注 公 司 在 媒 体 上 公司对外形象宣 以大众媒体或专业媒体报道的次 报道次数 传的成果 数衡量 公司简报、宣传 档质量 提高公司简报、 宣传档质量 公司简报、宣传档是否达到宣传 目的 客户投诉处理 情意 提高客户服务意 识 客户投诉处理是否及时、是否满 意 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 三、人力资源部考核指标 人力资源部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保
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