Section 13-1 - 员工绩效考核手册
机密 西安航控 员工绩效考核手册 北京新华信管理顾问有限公司 目 录 第一章 总则..............................................................................................................................1 第二章 高管人员考核组织和职责...........................................................................................2 第三章 部门经理考核组织和职责...........................................................................................2 第四章 考核原则......................................................................................................................5 第五章 高管人员考核流程.......................................................................................................6 第六章 部门经理考核流程.......................................................................................................7 第七章 考核内容、周期和时间...............................................................................................9 第八章 考核关系......................................................................................................................9 第九章 考核量化办法.............................................................................................................11 第十章 考核结果申诉............................................................................................................14 第十一章 考核实施过程中不健康现象的处理.....................................................................15 第十二章 考核结果运用.........................................................................................................16 第十三章 例外事项考核.........................................................................................................18 第十四章 考核文档归档、保管和查阅.................................................................................19 第十五章 附则........................................................................................................................20 附表................................................................................................................................................21 附表 1－员工绩效考核目标值..................................................................................................21 附表 2－员工绩效考核结果量化表..........................................................................................22 附表 3－员工德能考核结果量化表..........................................................................................23 附表 4－员工考核申诉表..........................................................................................................24 附表 5－例外事项考核表..........................................................................................................25 附表 6－重大工作失误处罚标准..............................................................................................26 附表 7－突出工作成果奖励标准..............................................................................................27 第一章 第一条 总则 为全面客观考核评价公司总部员工，帮助员工的提高素质能力 和工作绩效，全面贯彻落实公司战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本 制度。 第二条 员工考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标 准，对员工进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以 激发员工的工作积极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效的管理过程。 第三条 员工考核是各级管理者的重要工作内容。管理者通过员工考核可 以客观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措 施，进而实现管理目标，提高工作效率。 第四条 员工考核是公司人力资源管理的重要工作内容。通过实施员工考 核，公司可以准确评价员工工作绩效，为制定员工薪酬、人事任免等决策提供依 据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。 第五条 本制度适用于高管（包括公司副总经理、公司总监）、公司部门 经理、项目经理、公司部门副经理和部门其它员工。 第二章 高管人员考核组织和职责 第六条 公司董事会是公司高管绩效考核工作的决策机构，其职责包括： （1） 审批公司高管德、能和态度指标； （2） 审批公司高管德、能和态度指标目标值； （3） 审批公司高管绩效考核结果； （4） 审批公司高管绩效改进计划； （5） 审批公司高管绩效复核结果； （6） 审批公司高管考核结果运用方案； （7） 授权相关机构实施高管考核结果运用方案。 第七条 公司董事会下属的审计委员会是公司高管绩效考核的主管机构， 其职责包括： （8） 审核公司高管德、能和态度指标； （9） 审核公司高管德、能和态度指标目标值； （10） 汇总公司高管德、能和态度绩效信息，结合公司和高管直辖部 门的绩效结果，负责分析计算绩效结果，并提出考核结果运用 方案； （11） 组织绩效面谈，汇总绩效改进计划； （12） 进行考核复核工作，调整考核结果运用方案。 第三章 第八条 部门经理考核组织和职责 公司总经理是部门经理考核工作的最终责任者，负责： （1） 审批部门经理考核管理制度； （2） 审批部门经理考核标准； （3） 审批部门经理考核结果； （4） 审批考核结果运用方案。 第九条 绩效考核委员会是部门经理考核工作的决策支持机构，负责： （5） 审议部门经理考核标准； （6） 审议员工考核目标值表； （7） 审议部门经理考核结果； （8） 审议考核结果运用方案。 第十条 人力资源总监是部门经理考核管理体系的主管领导，负责： （1） 监督和指导人劳处组织实施部门经理考核工作； （2） 审核部门经理考核管理制度； （3） 审核部门经理考核标准； （4） 负责考核申诉处理； （5） 审核考核结果运用方案。 第十一条 人劳处是部门经理考核的组织部门，负责： （1） 编制和修订部门经理考核管理制度。人劳处根据公司实际管理 环境，组织编制和修订部门经理考核管理制度，以保证制度的 科学性和可行性。 （2） 编制和修订部门经理考核标准。人劳处根据企业战略、年度经营 计划和部门年度工作计划组织编制部门经理考核标准，当企业 战略或者年度经营计划发生变化时，对考核标准进行相应的修 订，以保证考核标准的合理性和可行性。 （3） 对考核者进行培训。人劳处门要对考核者进行培训，培训内容 包括：考核流程、考核指标评价方法、收集考核信息的方法等。 通过对考核者培训来帮助考核者正确实施部门经理考核制度， 保证考核结果的客观性和公正性。 （4） 组织和监督各部门执行考核，审核考核结果。人劳处负责组织 各部门进行考核，推进考核进程，监督参与部门经理考核的各 考核机构是否遵照本制度完成考核、以及考核是否公平公正， 并负责对考核结果进行初步审核。 （5） 审核、汇总和分析考核结果。人劳处对考核结果进行审核，确保 考核程序合理化；对考核结果进行汇总，并协助考核者一起分 析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施。 （6） 受理并组织处理考核投诉。人劳处负责接受员工对考核的投诉， 负责核实投诉员工所反映的情况，进行考核复核，并提交初步 的处理意见。 （7） 拟订运用考核结果运用方案。人劳处统计分析部门经理的考核 结果，作为调整薪酬、确定晋升资格、确定培训需求等人力资源 管理决策的依据。 （8） 部门经理考核结果归档和保管。考核结果是重要的人事档案， 人劳处要及时归档，并妥善保管。 第十二条 公司高管人员是考核执行者，负责： （1） 协助人劳处提取被考核者的考核指标，同时根据情况变化提出 考核标准的修改、修订建议。 （2） 提出业绩考核目标。直接上级高管根据部门工作计划，在与下 属部门经理沟通的基础上提出部门经理的业绩考核目标。 （3） 执行部门经理考核。直接上级高管在充分了解掌握下属部门经 理的考核信息的基础上，对被考核者进行综合评价，得出各指 标的考核得分。 （4） 分析考核结果。直接上级高管针对下属部门经理的考核结果， 分析业绩考核目标没有实现的原因，与被考核者一起寻找相应 的改善措施。 （5） 组织考核沟通。直接上级高管在执行部门经理考核过程中，要 经常性与下属部门经理进行全方位沟通，通过考核前沟通保证 下属部门经理的理解和认同业绩考核目标，通过考核期间沟通 来保证被考核者的工作尽量不偏离业绩考核目标，通过考核后 沟通保证被考核者接受考核结果，并寻求相应的改善措施。 （6） 对考核结果应用提出建议。 第十三条 对于在考核期内换岗的考核者，由换岗后职位考核者负责当期 考核，换岗后职位考核者在考核时需要与换岗前职位的考核者进行相关沟通， 以尽量客观进行考核。 第四章 考核原则 第十四条 系统原则：考核内容是综合指标而不是某些方面的指标。 第十五条 透明原则：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核 者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。 第十六条 客观原则：考核依据是符合客观事实的，考核结果是以各种统 计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 第十七条 沟通原则：考核者在对被考核者进行考核的过程中，需要与被 考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公 正合理。 第十八条 时效原则：考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本 考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出 的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 第十九条 对等原则：考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对 等；指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等。 第二十条 可行原则：考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正 性；考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的。 第五章 第二十一条 （7） 高管人员考核流程 高管人员绩效考核流程包括以下步骤： 绩效指标确认： 1. 审计委员会确定德、能和态度指标与目标值； 2. 公司董事会审批德、能和态度指标与目标值； 3. 公司董事长签发指标与指标值。 （8） 绩效信息收集： 1. 公司总经理与高管人员直接下属填写相关信息统计表； 2. 审计委员会汇总各方信息，并进行分析。 （9） 考核评价： 3. 审计委员会计算考核结果，提出考核结果运用方案； 4. 董事会审批考核结果和考核结果运用方案； 5. 公司董事长签发考核结果和结果运用方案。 （10） 绩效面谈： 6. 审计委员会向公司总经理公布公司考核结果； 7. 审计委员会组织公司总经理与公司高管的绩效面谈，并由总 经理和高管共同提出绩效改进计划； 8. 审计委员会汇总绩效改进计划，并向董事会提交； 9. 公司董事会审批绩效改进计划； 10. 公司董事长签发绩效改进计划； 11. 各部门分管总监与各部门经理就最终确认的绩效改进计划 进行沟通。 （11） 考核申诉： 12. 对考核结果表示异议的高管向董事会提交考核申诉； 13. 董事会审核考核申诉，并授权各考核支持机构进行考核复 核调查； 14. 董事会对考核复核结果进行审批； 15. 公司董事长签发考核复核结果。 第六章 第二十二条 部门经理考核流程 部门经理考核流程包括考核标准编制流程、考核指标目标值 编制流程、考核实施流程、考核结果反馈和运用流程等子流程。 第二十三条 考核标准编制流程包括以下步骤： （1） 人劳处组织考核者和被考核者提取考核指标； （2） 人劳处在获得考核指标的基础上，编制部门经理考核标准，部 门经理考核标准包括考核指标、考核指标权重、考核周期、考核 关系、考核指标定义、考核指标信息来源、指标量化办法等内容 （详见文件《员工考核指标量表》； （3） 人力资源总监负责审核《员工考核指标量表》； （4） 绩效考核委员会审议《员工考核指标量表》； （5） 总经理审批《员工考核指标量表》； （6） 人劳处将《员工考核指标量表》存档； （7） 人劳处组织考核培训。 第二十四条 （1） 《员工考核目标值表》（见附表 1）编制流程包括以下步骤： 直接上级主管依照《员工考核目标值表》，以历史数据、公司年 度经营计划、部门工作计划等为依据，确定各指标的目标值， 并与被考核者就目标值进行沟通，达成共识的基础上编制出 《员工考核目标值表》； （2） 考核者的上级负责审核《员工考核目标值表》中目标的合理性； （3） 人劳处负责审核《员工考核目标值表》中流程正确性和文档的规 范性； （4） 人力资源总监负责审核《员工考核目标值表》； （5） 总经理负责审批《员工考核目标值表》； （6） 人劳处将《员工考核目标值表》存档。 第二十五条 （1） 考核实施流程包括以下步骤： 考核者根据《员工考核目标值表》，定期或不定期确认被考核者 的工作绩效，并作相关的记录，必要时就业绩考核目标完成情 况与被考核者进行沟通，以帮助下属更好完成各项考核目标； （2） 被考核者的相关部门或职位，确认、记录、汇总被考核者的考核 信息，并及时将考核信息传递给考核者； （3） 考核者根据《员工考核目标值表》对被考核者的各项考核指标进 行量化打分，将考核得分及主要依据填入《部门经理考核结果 量化表》（见附表 2 和附表 3），并计算得出考核结果； （4） 人劳处对考核结果的合规性进行审核； （5） 绩效考核委员会审议考核结果； （6） 总经理审批员工考核结果； （7） 人劳处将考核结果存档。 第二十六条 （1） 考核结果反馈和运用流程包括以下步骤： 考核者就考核结果组织下属进行沟通；若被考核者提出申诉， 由人劳处受理申诉，并开展考核复核，由人力资源总监负责处 理复核结果； （2） 考核者就考核结果组织下属进行沟通，尽量帮助被考核者就考 核结果达成共识，并帮助被考核者一起分析考核结果，寻求相 应的改善措施； （3） 人劳处按照考核结果，制定考核结果运用方案，包括薪酬调整、 职位晋升、员工培训等； （4） 人力资源总监审核考核结果运用方案； （5） 绩效考核委员会审议考核结果运用方案； （6） 总经理审批考核结果运用方案； （7） 人劳处执行考核结果运用方案。 第七章 考核内容、周期和时间 第二十七条 员工考核内容包括德能考核和绩效考核。 第二十八条 德能考核包括诚信品德和工作能力两方面内容。其中： （1） 高层管理人员诚信品德占 50％，工作能力占 50％。 （2） 中层管理人员诚信品德占 40％，工作能力占 60％。 第二十九条 绩效考核包括工作态度和工作业绩两方面内容。其中： （1） 高层管理人员工作态度占 20％，工作业绩占 80％。 （2） 中层管理人员工作态度占 30％，工作业绩占 70％。 第三十条 所有员工的德能考核周期都是年度考核。 第三十一条 不同的员工实施绩效考核的周期不同，管理层级越高则考 核周期越长，其中： （1） 高层管理人员的绩效考核周期为年度考核； （2） 部门经理的绩效考核周期为半年考核和年度考核。 第三十二条 半年考核时间是财务半年结束一个月之内完成，7 月 1 日－ 7 月 30 日完成上半年考核。 第三十三条 年度考核时间是财务年度结束后一个月之内完成，即次年 1 月 1 日－1 月 30 日完成上年的年度考核。 第三十四条 人劳处有权根据实际工作需要调整考核时间，并提前一个 月通知考核者和被考核者。 第三十五条 员工考核的详细内容参见文件《员工考核指标量表》。 第八章 第三十六条 考核关系 在对员工考核中以直接上级对直接下的考核为主，同时也 根据考核内容与考核对象不同做出适当的区分。 第三十七条 在绩效考核中由被考核者的直接上级为其打分进行考核。部 门经理由分管总监进行打分，总监和副总经理由总经理为其打分。 第三十八条 在德能考核中由被考核者的直接上级和直接下级共同为其 打分进行考核。部门经理由主管总监、部门副经理和基层员工共同为其打分，总 监和副总经理由总经理、所辖部门经理共同为其打分。 第三十九条 由两个以上的人对被考核者进行打分的时候，被考核人的 最后得分为加权汇总值。详细权重分配如下表所示（各岗位根据实际情况可以适 当调整有关权重）： 考核对象 副总经理 总监 部门经理 诚信品德 总经理（70%） 所辖部门经理（30%） 工作能力 总经理（70%） 所辖部门经理（20%） 主管总监（70%） 主管总监（70%） 部门副经理（15%） 部门副经理（15%） 基层员工（15%） 基层员工（15%） 工作态度 总经理 主管总监 工作业绩 董事会 绩效考核委员会 绩效考核委员会 第九章 考核量化办法 第四十条 考核者根据各种自己掌握的考核信息以及相关部门或职位提供 的考核信息，依照考核评分标准对每一项指标进行量化打分，具体打分量化办 法参看文件《员工绩效指标量表》。 第四十一条 员工德能考核得分等于各项德能考核指标得分乘以指标权 重的加权累加值，其计算公式为“德能考核得分＝∑（德能指标考核结果得分× 指标权重）”。 第四十二条 员工绩效考核得分等于各项绩效考核指标得分乘以指标权 重的加权累加值，其计算公式为“绩效考核得分＝∑（绩效指标考核结果得分× 指标权重）”。 第四十三条 各部门基层员工（不包括部门经理、副经理）德能考核得分 和绩效考核得分要合理分布，合理分布是指： （1） 部门内员工最低考核得分不得高于 65 分（含 65 分）。 （2） 部门内任何两个员工的考核得分差距不得少于 3 分（含 3 分）。 第四十四条 对于部门基层员工人数少于 4 人者（含 4 人，不包括部门 经理、副经理）的部门考核结果可以不遵循“部门内员工最低考核得分不得高于 65 分”的规定，但是必需要有相应的说明。 第四十五条 公司总监在审核分管部门的基层员工考核得分时，如果发 现有不公正现象或者考核结果分布不合理时，可以要求考核者进行重新考核， 也可以直接对考核得分进行修正，以保证部门员工考核结果满足合理分布的要 求，但是修正考核得分要遵循以下规定： （1） 加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分， 但是加分幅度不得高于 8 分（含 8 分）。 （2） 扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分， 但是扣分幅度不得高于 8 分（含 8 分）。 （3） 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识。 （4） 对考核得分进行修正时要附上相应的依据。 第四十六条 公司总经理在审核中层管理人员考核得分时，如果发现有 不公正现象或者考核结果分布不合理时，可以要求考核者进行重新考核，也可 以直接对考核得分进行修正，以保证中层管理人员考核结果满足合理分布的要 求，但是修正考核得分要遵循以下规定： （1） 加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分， 但是加分幅度不得高于 10 分（含 10 分）。 （2） 扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分， 但是扣分幅度不得高于 10 分（含 10 分）。 （3） 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识。 （4） 对考核得分进行修正时要附上相应的依据。 第四十七条 根据绩效考核得分按不同层级算出各层级绩效考核平均分 数，计算公式为“某层级绩效考核平均分数=∑(该层级各员工绩效考核得分)/ 该层级参加本次绩效考核的总人数”。 第四十八条 根据绩效考核得分计算出绩效考核结果系数，计算公式为 “绩效考核结果系数＝绩效考核得分 / 该员工所在层级本次绩效考核平均分 数”。 第四十九条 员工绩效考核的年度考核得分等于年度内各次绩效考核得 分的平均值。 第五十条 根据年度绩效考核得分和年度德能考核得分计算出员工综合考 核得分，计算公式如下： （1） 高层管理人员的计算公式为“综合考核得分＝年度绩效考核得 分×50％＋年度德能考核得分×50％”； （2） 中层管理人员的计算公式为“综合考核得分＝年度绩效考核得 分×60％＋年度德能考核得分×40％”； （3） 基层员工的计算公式为“综合考核得分＝年度绩效考核得分 ×70％＋年度德能考核得分×30％”。 第五十一条 根据年度综合考核得分，将被考核者的考核结果划分为 A、B、C、D、E 五个等级，五个等级的评价标准如下： （1） A 级：卓越，90＜综合考核得分≤100； （2） B 级：优秀，80＜综合考核得分≤90； （3） C 级：良好，70＜综合考核得分≤80； （4） D 级：较差，50＜综合考核得分≤70； （5） E 级：不胜任，0≤综合考核得分≤50。 第五十二条 总经理对中层管理人员的考核结果合理分布负责，副总经 理对所辖部门基层员工的考核结果合理分布负责。考核结果合理分布是指该层级 中 A 级不得超过 10%，B 级不得超过 25%，D 级和 E 级一起不得低于 10%。 第十章 第五十三条 考核结果申诉 在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结 果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）5 个工作日内向人 劳处提出申诉。 第五十四条 员工就考核问题提出申诉时需要填写《员工考核申诉表》 （见附表 4），提交人劳处。 第五十五条 人劳处负责统一受理员工考核申诉，登记员工申诉记录并 备案。 第五十六条 人劳处负责将员工申诉意见传递到考核者，并听取相关情 况，必要时组织考核者、被考核者和分管领导进行沟通，提出相应的对策以防止 考核不公正现象的发生。 第十一章 考核实施过程中不健康现象的处理 第五十七条 考核者应在员工考核实施过程中遵守公平公正的原则，避 免出现以下不健康现象： （1） 不严格遵照本制度及《员工考核标准》实施考核工作； （2） 人为故意造成打分不符合实际； （3） 其他有背公平公正原则的不健康现象。 第五十八条 为减少不健康现象发生，对责任人应视情节进行处理。处理 的方式包括： （1） 口头批评； （2） 工资等级降级等。 第五十九条 人劳处负责监督员工考核实施过程，对查实的不健康现象 草拟处理方案并上报主管总监。主管总监审核出示意见后上报总经理。由总经理 （绩效考核委员会）审批，并交人劳处具体实施处理方案。 第十二章 考核结果运用 第六十条 员工考核结果是公司人力资源管理决策的重要依据，其中： （1） 德能考核结果是薪酬等级调整、人事晋升任免和员工培训的重 要依据。 （2） 绩效考核结果除了是薪酬等级调整、人事晋升任免和员工培训 的重要依据，还与绩效工资直接挂钩。 第六十一条 每次绩效考核结束后，公司将根据员工的绩效考核结果调 整绩效工资，调整后绩效工资等于“基准绩效工资×绩效考核结果系数”，调整 后的绩效工资标准适用于后一考核期，直至后一考核期考核结果出来再次调整。 第六十二条 每次年度考核结束后，公司将根据员工的考核结果调整薪 酬等级。中层管理人员和基层员工的薪酬调整方案如下： （1） 当员工年度综合考核结果为“A”时，基准工资自动晋升二级； （2） 当员工年度综合考核结果为“B” 时，基准工资自动晋升一级， 同时列入晋升两级候选名单，经过绩效考核委员会审议之后获 得晋级资格后基准工资级别按两级晋升； （3） 当员工年度综合考核结果为“C”时，可以列入晋级候选名单， 经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资格后基准工资级别 晋升一级； （4） 当员工年度综合考核结果为“E”时，基准工资自动下降一级 ； （5） 当员工连续两年综合考核结果为“D”时，基准工资自动下降一 级。 第六十三条 员工考核结果是职位晋升决策的重要依据。人劳处根据公司 人力资源规划提出职位晋升计划，并对相关员工的综合考核结果进行排名，排 名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，人劳处组织相关人员进行综合评 议，最后做出职位晋升决策。 第六十四条 员工考核结果是员工淘汰决策的重要依据，公司实行评议 制员工淘汰办法，人劳处对公司员工的综合考核结果进行排名，排名靠后的 5%职员进入末位淘汰候选名单，人劳处组织相关人员进行综合评议，最后做出 末位淘汰名单决策。 第六十五条 员工职位晋升或者淘汰决策时，对综合考核结果排名按照 “分级归属”原则，即中层管理人员在一起排名，基层员工在一起排名。 第六十六条 员工考核结果是评估员工培训需求的重要依据。人劳处根据 职员的考核结果及其考核结果分析，制定出旨在提高员工素质能力和工作绩效 的培训计划，必要时与被考核职员及其上级主管一起分析考核结果并制定相应 的培训计划。 第十三章 例外事项考核 第六十七条 例外事项考核是例行的员工考核标准指标所不能涵盖到的 考核内容进行单独考核，并对考核结果单独运用，包括以下内容： （1） 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公 司带来重大经济损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、 重大泄密事故、重大投资失误以等。 （2） 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责 而给公司带来重大经济利益或者积极社会影响，包括获得政府 支持政策、重大社会奖项等。 第六十八条 例外事项考核实行不定期考核，由考核者根据被考核者的 实际表现，提出《例外事项考核表》（见附表 5）。 第六十九条 人劳处组织调查例外事项考核内容，在此基础上提出相应 的考核结果。 第七十条 部门分管总监负责审核提议，并提出例外事项考核结果处理提 案，处理提案的提出标准详见《重大工作失误处罚标准》（见附表 6）和《突出工 作成果奖励标准》（见附表 7）： （1） 重大工作失误处罚措施包括：经济罚款、岗位工资降级、撤职、 开除、追究法律责任等。 （2） 突出成果工作奖励措施包括：经济奖励、岗位工资升级、职位晋 升等。 （3） 例外事项考核实施连带责任制度，根据被考核者的例外事项考 核结果，对其直接上级进行适度的处罚或奖励。 第七十一条 绩效考核委员会对例外事项考核结果处理提案进行审议。 第七十二条 总经理审批例外事项考核结果处理提案。 第七十三条 人劳处负责落实例外事项考核结果处理提案。 第十四章 考核文档归档、保管和查阅 第七十四条 考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息、例外事项考核 结果等相关文档和量表。 第七十五条 考核文档统一由人劳处进行保管。 第七十六条 人劳处根据公司档案管理制度，对考核文档进行归类和标 识以方便查阅，妥善保存考核文档。 第七十七条 考核文档是重要的人事档案，人劳处要实施分级保密管理 制度，防止考核文档被无关者查阅。 （1） 总经理和人力资源总监在需要时可以查阅所有员工的考核文档。 （2） 其他总监和副总经理在需要时可以查阅分管部门员工的考核文 档。 （3） 部门经理、副经理在需要时可以查阅本部门员工的考核文档。 （4） 员工需要时可以查阅本人的考核文档。 （5） 超出以上范围的查阅者，需要提交书面申请报告，由直接上级 审核，人力资源总监审批后才能进行查阅。 第十五章 附则 第七十八条 本制度由公司人劳处起草和修订，经由公司总经理审批后 发布。 第七十九条 本制度自发布之日起施行。 第八十条 本制度由公司人劳处负责解释。 附表 附表 1－员工绩效考核目标值表 被考核者姓名 所属部门 职位名称 考核期 指标名称 刚 性 业 绩 目 标 目标值 确定目标的依据 16. 软 软 性 业 绩 目 标 被考核者（签名） 时间 考核者（签名） 时间 上级审核者（签名） 审核时间 人劳处审核（签名） 审核时间 审批者（签名） 审批时间 附表 2－员工绩效考核结果量化表 被考核者 所属部门 职位名称 实际值 考核期 指标名称 权重 目标值 考核得分 得分说明 指标名称 权重 得分 考核得分说明 指标名称 权重 得分 考核得分说明 刚性 业绩 指标 软性 业绩 指标 工作 态度 指标 合计考核得分 考核者 （签名） 考核时间 修正后考核得分 审核者 （签名） 审核时间 修正分数主要依据 合规性审核者（签名） 合规性审核时间 审批者（签名） 审批时间 附表 3－员工德能考核结果量化表 被考核者 所属部门 职位名称 考核期 指标名称 权重 平均得分 诚信 品德 指标 指标名称 权重 平均得分 权重 得分 工作能 力指标 下级考核得分合计 指标名称 权重 权重 下级考核最后得分 得分 诚信 品德 指标 指标名称 工作能 力指标 上级考核得分合计 权重 上级考核最后得分 合计考核得分 考核者 （签名） 考核时间 修正后考核得分 审核者 （签名） 审核时间 修正分数主要依据 合规性审核者（签名） 合规性审核时间 审批者（签名） 审批时间 附表 4－员工考核申诉表 申诉者 申 诉 内 容 及 其 依 据 申诉者所属部门 违反 考核 流程 考核 信息 失真 考核 结果 不公 正 申诉者（签名） 申 诉 内 容 调 查 和 预 防 措 施 接受申诉时间 违反 考核 流程 以及 考核 信息 失真 方面 提出申诉时间 责任者（签名） 处理时间 责任者（签名） 处理时间 考核 结果 方面 附表 5－例外事项考核表 被考核者 被考核者所属部门 职位 （重大工作失误或者突出工作业绩描述） 考 核 内 容 描 述 提出者（签名） 提出时间 （对考核内容进行确认） 考 核 结 果 考核者（签名） 考核时间 审核者（签名） 审核时间 （提出嘉奖方案或者惩罚措施） 考 核 结 果 处 理 方 案 提议者（签名） 提议时间 审批者（签名） 审批时间 附表 6－重大工作失误处罚标准 失误 类型 重大 安全 事故 重大 泄密 事故 重大 投资 失误 失误定义 失误严重性分级 因责任人工作失误 造成的火灾事故、 生产事故、失窃事 件等，给公司带来 巨大经济损失。 因责任人个人故意 或工作失误造成公 司机密外泄，给公 司造成损失。 因责任人工作失误 造成公司投资失 误，给公司带来巨 大经济损失。 相应处罚标准 经济处罚 行政处罚 给公司带来的经济损 失超过 3 万元但未超过 10 万元 处 以 3000 元 到 1 万元罚款 工资降一至三级 给公司带来的经济损 失超过 10 万元但未超 过 50 万元 处以 1 万元到 5 万元罚款 工资降三到五级 撤职 给公司带来的经济损 失超过 50 万元 处以 5 万元到 10 万元罚款 撤职 开除 追究法律责任 因工作失误造成公司 一般机密外泄 处 以 3000 元 到 1 万元罚款 工资降一至三级 因个人故意造成公司 一般机密外泄；因工 作失误造成公司核心 机密、绝密外泄 处以 1 万元到 5 万元罚款 工资降三到五级 撤职 因个人故意造成公司 核心机密、绝密外泄 处以 5 万元到 10 万元罚款 撤职 开除 追究法律责任 经济损失超过 30 万元 但未超过 100 万元 处 以 3000 元 到 1 万元罚款 工资降一至三级 经济损失超过 100 万元 但未超过 500 万元 处以 1 万元到 5 万元罚款 工资降三到五级 撤职 经济损失超过 500 万元 处以 5 万元到 10 万元罚款 撤职 开除 附表 7－突出工作成果奖励标准 成果 类型 获得 政府 支持 政策 重大 社会 奖项 相应奖励标准 成果定义 成果贡献度分级 因责任人工作努力 获得政府支持政 策，为公司带来巨 大经济效益。 给公司带来的经济效 益超过 30 万元但未超 过 100 万元 给 予 3000 元 到 1 万元奖励 工资升一级 给公司带来的经济效 益超过 100 万元但未超 过 500 万元 给予 1 万元到 5 万元奖励 工资升一至三级 给公司带来的经济效 益超过 500 万元 给予 5 万元到 10 万元奖励 工资升三到五级 晋级 获得市级一等奖项以 上 给 予 1000 元 到 3000 元奖励 工资升一级 获得省级、部级一等奖 项以上 给 予 3000 元 到 1 万元奖励 工资升一至两级 获得国家级一等奖项 以上 给予 1 万元到 3 万元奖励 工资升两到三级 晋级 因责任人工作努力 获得重大社会奖 项，提高公司知名 度和美誉度。 经济奖励 行政奖励
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abzhc公司绩效考核手册
ZHC 公司绩效考核手册 新华信管理咨询 目 第一章 录 总则...............................................................................................................1 1．1 绩效考核意义.....................................................................................................................................1 1．2 绩效考核原则.....................................................................................................................................1 1．3 绩效考核周期.....................................................................................................................................2 1．4 薪酬绩效委员会.................................................................................................................................2 1．5 绩效考核人.........................................................................................................................................3 1．6 被考核人.............................................................................................................................................3 1．7 适用范围.............................................................................................................................................4 第二章 绩效考核内容.................................................................................................5 2．1 绩效考核体系综述.............................................................................................................................5 2．2 绩效考核指标.....................................................................................................................................6 第三章 绩效考核体系细分.........................................................................................7 第一节 个人绩效考核...................................................................................................................7 3．1 业绩考核.............................................................................................................................................7 3．1．1 总述.......................................................................................................................................7 3．1．2 KPI 考核................................................................................................................................7 3．1．3 非 KPI 工作完成情况考核...................................................................................................9 3.1.4 KPI 与非 KPI 工作完成情况之间权重的分配.........................................................................9 3．2 能力考核...........................................................................................................................................10 3．2．1 总述.....................................................................................................................................10 3．2．2 能力考核方式.....................................................................................................................10 3．3 态度考核...........................................................................................................................................10 3．3．1 总述.....................................................................................................................................10 3．3．2 员工岗位工作态度考核细分.............................................................................................11 3．3．3 高层岗位工作态度考核.....................................................................................................11 3．4 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配...................................................................................12 第二节 非个人绩效考核..............................................................................................................13 3。5 部门评议...........................................................................................................................................13 3．5．1 综述.....................................................................................................................................13 3．5．2 部门评议与个人绩效考核挂钩（不包括高层管理人员）..............................................13 3．6 高层评议...........................................................................................................................................15 3．6．1 综述：.................................................................................................................................15 3．6．2 高管评议与高管个人绩效考核挂钩.................................................................................15 第四章 绩效考核实施.................................................................................................17 第五章 4．1 绩效考核人培训...............................................................................................................................17 4．2 绩效考核实施过程...........................................................................................................................18 4．2．1 季度绩效考核工作实施.....................................................................................................18 4．2．2 年度绩效考核工作实施.....................................................................................................19 4.3 绩效考核偏差的避免.........................................................................................................................21 绩效考核结果运用.......................................................................................22 5．1 员工薪酬调整...................................................................................................................................22 5．2 员工职位变动...................................................................................................................................22 5．3 员工培训...........................................................................................................................................23 5．4 纪律处分...........................................................................................................................................23 第六章 绩效考核制度修订.......................................................................................24 6．1 绩效考核修订内容...........................................................................................................................24 6．2 绩效考核修订程序...........................................................................................................................24 第七章 绩效考核文件使用与保存...........................................................................26 7．1 绩效考核文件保存格式...................................................................................................................26 7．2 绩效考核文件分类编号...................................................................................................................26 7．3 绩效考核文件保存方法...................................................................................................................26 7．4 绩效考核文件查阅权限...................................................................................................................27 第八章 绩效考核申诉...............................................................................................28 8．1 申诉条件...........................................................................................................................................28 8．2 申诉形式...........................................................................................................................................28 8．3 申诉处理...........................................................................................................................................28 第九章 附则..................................................................................................................30 附表 1 ：绩效考核指标修订提案...............................................................................31 附表 2：绩效考核申诉表............................................................................................32 附图 1：季度考核流程示意图....................................................................................33 附图 2：年度考核流程示意图....................................................................................35 附图 3：年度绩效考核内容结构图............................................................................36 第一章 总则 1．1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通 过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和 创造性，提高员工工作效率和基本素质 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作 业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定 相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。 第二条 绩效考核用途 了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献 奖优汰劣，为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和离职，制定培训计划提供依 据 通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，激励员工努力 工作 1．2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开的原则：考核过程公开化、制度化 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人 对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前 的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 1．3 绩效考核周期 第四条 绩效考核时间安排 公司绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核： 下列考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为，季度考核与年度 考核请分别参照。 季度考核一年开展四次，第一季度考核时间是 3 月 31 日—4 月 10 日 第二季度考核时间是 6 月 31 日—7 月 10 日 第三季度考核时间是 9 月 31 日—10 月 10 日 第四季度考核时间是 12 月 30 日—1 月 10 日 年度考核一年开展一次，考核时间是本年 12 月 30 日—第二年 1 月 30 日 1．4 薪酬绩效委员会 第五条 薪酬绩效委员会 成立目的：组织、实施、监督年度绩效考核工作 主任：CEO 副主任：总裁 执行委员：人力资源部总经理 其它委员会成员：各副总裁、各部门总经理 主任负责提出年度绩效考核总体要求 副主任负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 执行委员负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考核 人力资源部负责监督各部门开展绩效考核工作以保证考核工作顺利完成，负责收 集整理各部门考核结果并统一备案 委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工 作的开展 1．5 绩效考核人 第六条 绩效考核人 基层岗位员工的主要绩效考核人是部门总经理 部门总经理的主要绩效考核人是直属领导副总裁 副总裁的主要绩效考核人是总裁 总裁的绩效考核人是 CEO 人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报给 CEO 及总裁参 考 CEO 与总裁虽然不是公司各岗位员工的最终评估者，但是保留对评估结果的建议权， 并参与绩效评估会，可以提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚等建议与要求 在考核过程中，被考核人的直接领导或跨级领导都会对被考核人进行考核，但直 接领导是主要绩效考核人，跨级领导只提出参考意见 对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度， 做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。 1．6 被考核人 第七条 被考核人 这一制度适用于 ZHC 公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员 工不参与本季度考核 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员 工不参与本年度考核 1．7 适用范围 第八条 本考核体系只适用于常规性工作，不适用于重大事件，详情参看附件 第二章 绩效考核内容 2．1 绩效考核体系综述 第九条 绩效考核体系定义 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标 组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工 考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考 核体系的基本单位 第十条 绩效考核体系的结构 ZHC 公司绩效考核体系包括以下两个方面： 1. 员工个人考核：由部门总经理针对员工个人工作状况进行考核，由以下三个部分组成： 业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据 能力考核指标，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的数据 态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的数据 2. 总部部门评议：按照一定的指标，由分公司汇总各部门意见以及总部高层分别对总部部 门进行评议打分，总部部门之间也互相评议打分，平均各方打分得出各部门最终评议分 数。评议指标由以下两个部分组成： 同类考核指标：指衡量各部门工具有共同点的工作的数据 非同类考核指标：指衡量各部门之间不同性质的工作的数据 具体操作请参看《部门评议表》 3. 总部高层评议：独立于个人考核中 CEO 对各高层的考核，按照一定指标，由分公司汇总 各部门意见以及总部各部门分别对总部高层进行评议（包括各位副总裁以及总裁），高 层人员之间也互相评议打分，最终得出评议分数。具体操作请参看《高管人员评议表》 2．2 绩效考核指标 第十一条 绩效考核指标定义 绩效考核指标是考核人通过测量或与被考核人协商所得到的衡量各项考核内容得 分的基准 第十二条 绩效考核指标制定流程 由薪酬绩效委员会提出绩效考核指标编制工作计划 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分 类研究，获得绩效考核指标 由人力资源部初审，交由薪酬绩效委员会进行讨论，最终决定是否通过。 绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发展阶段以及岗位工作内容变化等 实际情况进行变化，一般在每年年度考核后的由薪酬绩效委员会进行修订。 第十三条 绩效考核指标制定原则： 客观性原则：编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责 任的轻重、业绩的高低等作出明确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向 上寻求一致 可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 适应性原则：绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新的 变化。 第三章 绩效考核体系细分 第一节 个人绩效考核 3．1 业绩考核 3．1．1 总述 第十四条 业绩考核内容 业绩考核是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡 献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容 业绩考核包括 KPI 考核与非 KPI 工作考核两项内容 3．1．2 KPI 考核 第十五条 KPI 确定方法 KPI（Key Performance Indicator）即关键业绩考核指标 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考核 人业绩的评价指标作为 KPI 指标 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 选择 KPI 的原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能完整覆盖大部 分工作内容. 第十六条 KPI 考核指标体系:硬指标与软指标 为了达到全面考核的目的,在制定岗位 KPI 指标时,采取硬指标和软指标相结合的 方式，对被考核人进行考核 确定指标时,如果能得到具体的统计数据，则按照硬指标处理 ,即把统计数据作为 主要评价信息，按照硬指标计算公式，最终获得考核结果 当出现不能得到具体统计数据的工作岗位指标时，一般采用软指标来考核,即由考 核人对被考核人业绩作主观的分析，直接打分或作出模糊评判的业绩考核指标， 软指标评价完全是以考核人的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素 影响 在指标确定时,应根据被考核人工作性质和内容的不同，调节指标在整个工作业绩 考核体系中的权重，制定出适合被考核人的考核指标，一般来说企业直线部门员 工的考核指标以硬指标为主，企业职能部门员工的考核指标以软指标为主 第十七条 选择评价指标的原则 少而精原则：KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息 处理和评估过程缩短，提高考核工作效益 细分化原则：KPI 指标是对工作目标的分解过程，要使 KPI 指标有较高的清晰度， 必须对考核内容细分，直到 KPI 指标可以直接评定 第十八条 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 ZHC 公司 KPI 考核体系介绍 部分岗位 KPI 指标由 KPI 组成表、考核说明表、软指标评分表、考核流程图四部分 组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去考核说明表，在 KPI 组成表 的 KPI 说明一栏给予简短的说明 考核周期：指的是考核的频度，即多长时间考核一次 考核标准：指的是各考核项目采用何种考核指标进行考核，一般有硬指标与软指 标之分，随着岗位不同阶段的工作内容而变动,一般在年度考核后由薪酬绩效委员 会根据本年度考核状况讨论通过。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考核人和被考核人在确定 KPI 指标时需要 就 KPI 内容达成共识 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自 的权重，KPI 权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多 的资源开展某项工作，公司可以加大该项工作的权重。KPI 权重通常在年度考核后 由薪酬绩效委员会根据本年度考核状况讨论通过。 计算方式：计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列 出计算方法，软指标在后面的软指标分析表中列明打分方法 信息来源：打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的：指明公司考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 软指标评分表：由被考核人的直接领导填写，部分情况下由其他人员填写，在组 成表下有明确的填写人注释。 3．1．3 非 KPI 工作完成情况考核 第十九条 非 KPI 工作完成情况考核 为了全面考核员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考核期内非 KPI 工作完成情况作出评估，以对 KPI 考核作必要的补充 由于非 KPI 工作完成情况考核有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训， 而且需要跨级领导和人力资源部门对考核结果给予审核 3.1.4 KPI 与非 KPI 工作完成情况之间权重的分配 由于不同岗位的工作内容与工作性质不一样,因此,不同的岗位 KPI 考核与非 KPI 工 作完成情况考核所占比重应不同，人力资源部年初需要同考核人共同讨论，综合 考虑 KPI 确定的内容与工作计划制定情况，最终决定考核期内该岗位工作业绩中 KPI 与非 KPI 工作完成情况的权重分配 依据公司目前经营状况，2002 年 ZHC 公司 KPI 考核与非 KPI 工作完成情况考核建 议权重分配为 KPI 考核 90%，非 KPI 工作完成情况考核 10%。 3．2 能力考核 3．2．1 总述 第二十条 能力考核定义 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能 力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度作出评定 公司对员工的考核主要针对该岗位所需 5 个核心能力指标进行考核，核心能力指 标的内容与权重随岗位工作内容变化而变化。 3．2．2 能力考核方式 第二十一条 能力考核方式 考核人直接领导与跨级领导共同对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员 工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其 它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工 获得此考核得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力权重 分配最终确定该员工本年度能力考核结果 详情参看《ZHC 员工能力总汇》 3．3 态度考核 3．3．1 总述 第二十二条 态度考核定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力 向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工 作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要 列入 3．3．2 员工岗位工作态度考核细分 第二十三条 一般员工工作态度主要考核以下方面： 出勤率的高低 建议权重：10% 是否认真完成任务 建议权重：20% 做事效率是否高 建议权重：15% 是否遵守领导指示 建议权重：15% 是否及时准确向领导汇报工作 建议权重：15% 是否有责任感，愿意承担更多的责任 建议权重：15% 是否虚心好学，要求上进 建议权重：10% 第二十四条 部门总经理工作态度主要考核以下方面： 做事效率是否高 建议权重：15% 是否遵守领导指示 建议权重：15% 是否及时准确向领导汇报工作 建议权重：10% 是否有责任感，愿意承担更多的责任 建议权重：15% 处理问题是否全面周到 建议权重：10% 是否认真完成任务 建议权重：20% 是否要求自己以身作则 建议权重：15% 3．3．3 高层岗位工作态度考核 第二十五条 高层岗位工作态度考核方式 是否注重协作，发挥团队精神 建议权重：10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 建议权重：15% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 建议权重：10% 处理问题是否全面周到 建议权重：10% 是否勇于承担责任 建议权重：15% 是否关心员工成长及员工工作效率 建议权重：10% 是否注重员工培训 建议权重：10% 是否要求自己以身作则 建议权重：10% 是否能严守期限，达成目标 建议权重：10% 3．4 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第二十六条 绩效考核中确定权重的确定方法： 权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段 的企业, 对于评估内容侧重也不同 根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求， 2002 年 ZHC 公司工 作业绩、工作能力、工作态度建议权重分配如下： 工作业绩 工作能力 工作态度 直线业务支持人员 40% 30% 40% 其他支持人员 30% 30% 40% 纯管理人员 20% 45% 35% 说明:直线业务支持人员：其工作与业务人员工作直接相关，提供支持，且本身具有一 定面对客户并产生公司部分期货业务收入功能的人员，主要包括经纪人的直线部门总 经理、直线跨级领导，以及相关部门人员。 其他支持人员：其工作为业务人员与直线业务人员提供各种支持，但与他们的 工作无直接联系且不直接面对客户，不产生公司期货业务收入。如勤杂人员。 纯管理人员：统筹协调公司内外部管理，进行宏观规划，不直接参与创造公司 期货业务收入的人员，如公司分管人力资源工作的高层管理人员。 第二节 非个人绩效考核 3。5 部门评议 3．5．1 综述 第二十七条 综述:为了避免部门内部按人情打分,出现员工考核分数不能准确反映其工作情况 的问题,部门之间将进行评议.最终统计出各部门的分数评议,各分公司综合本公司中 高层意见对总部各部门打分，总部各部门总经理综合本部门员工意见对其他部门打分 , 副总对所有部门打分评议,对于针对不同部门的单个指标，评议人在打分时不得出现 不同部门得到相同分数的现象. 第二十八条 指标:部门评议指标分以下两种： 同类考核指标：指衡量各部门工具有共同点的工作的数据，具体有 ——工作责任心 ——与其他部门协作精神 ——与其他部门沟通的能力 ——对其他部门提供的指导与服务质量 ——工作能力表现 非同类考核指标：指衡量各部门之间不同性质的工作的数据，依据各部门工作性 质的不同以及与其他部门在业务流程中关系不同制定，详见《部门评议表》 3．5．2 部门评议与个人绩效考核挂钩（不包括高层管理人员） 第二十九条 挂钩方法：评议结束后，根据得分所在的分数范围确定权数，该权数将乘以部门 内员工的业绩考核得分得到最终个人得分（不包括高层管理人员） 第三十条 分数范围与权数： 100～90 分（含 90），权数为 1.2 90～80 分（含 80），权数为 1.1 80～70 分（含 70），权数为 1 70～60 分（含 60），权数为 0.9 60 分以下，每少 10 分范围内权数降低 0.2 第三十一条 计算：分数计算结果四舍五入，按其结果所在分数范围确定权数并按照以下公式 计算: 个人最终业绩得分=业绩考核得分×权数 第三十二条 程序：在进行部门评议时，分公司召开中高层会议，总结各人意见，由总经理填 写评议表，并附总经理签名的会议记录。 总部部门召开部门会议，总结各人意见，由部门总经理填写评议表，并附 部门总经理签名的会议记录。 副总裁直接填写评议表。 第三十三条 得分修正：本考核期结束后，由人力资源部统计部门评议分数与部门员工（不包 括部门总经理）平均分，并按照两类分数排序。找到评议分数排序序数与部门员工平 均分排序序数差额最大的部门——即部门评议分数低而员工平均分高的部门，提交该 部门考评结果给薪酬绩效委员会鉴定是否考核不公平，随意给高分。（若出现差额并 列则统一提交）薪酬绩效委员会鉴定后有权按照以下规则进行处理： 部门员工评分确实公平，按原得分继续其他考核程序 部门员工评分有出入，但无显失公平，责成部门总经理重新打分，并把重新 得分结果直接交由薪酬绩效委员会鉴定 部门员工评分显失公平，不按照标准严格操作，随意给高分。一经查出，本 考核期部门总经理考核分数按原有分数 50％计算，该部门员工分数按原有分 数 80％计算。 第三十四条 薪酬绩效委员会鉴定及处理决定必须在全公司内发布公告，阐明鉴定过程、理由 以及处理方法。 在考评过程中出现的个人评分过低造成个人不满的情况适用于申诉程序，详情请 参看第八章。 3．6 高层评议 3．6．1 综述： 第三十五条 综述：独立于个人考核中 CEO 对各高层的考核，按照一定指标，由分公司各部门 总部各部门分别对包括各位副总裁以及总裁的总部高层进行评议，高层人员之间也互 相评议打分，最终得出评议分数 第三十六条 指标： ——工作责任心 ——与各层管理人员协作精神 ——与各层管理人员沟通的能力 ——对其他部门提供的指导与服务质量 ——工作能力表现 详见 《高管人员评议表》 3．6．2 高管评议与高管个人绩效考核挂钩 第三十七条 挂钩方法：评议结束后，根据得分所在的分数范围确定权数，该系数将乘以高管 人员的业绩考核得分得到最终个人得分 第三十八条 分数范围与权数： 100～90 分（含 90），权数为 1.2 90～80 分（含 80），权数为 1.1 80～70 分（含 70），权数为 1 70 分以下，每少 10 分范围内权数降低 0.2 第三十九条 计算：分数计算结果四舍五入，按其结果所在分数范围确定权数并按照以下公式 计算： 个人最终业绩得分=业绩考核得分×权数 第四十条 程序：在进行高管人员评议时，分公司召开中高层会议，总结各人意见，由总经 理填写评议表，并附总经理签名的会议记录。 总部部门召开部门会议，总结各人意见，由部门总经理填写评议表，并附 部门总经理签名的会议记录。 其他副总裁直接填写评议表。 第四章 绩效考核实施 4．1 绩效考核人培训 第四十一条 考核人培训目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考 核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题 第四十二条 绩效考核体系对考核人的要求 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务。 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 第四十三条 绩效考核人培训内容 人力资源部根据绩效考核委员会成员对绩效考核制度的掌握情况，在每年年度绩 效考核实施前二周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考核标准内容 软指标评分表及硬指标计算公式 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 4．2 绩效考核实施过程 4．2．1 季度绩效考核工作实施 第四十四条 季度绩效考核内容 季度绩效考核综合计算能力,态度,业绩指标,按照不同岗位不同权重计算出员工本 季度考核结果 第四十五条 季度绩效考核流程：（见附图 1） 季度绩效考核的启动：季度末月 30 日，绩效考核委员会副主任召集委员会成员参 加绩效考核动员会，要求委员会成员制定并提交本季度绩效考核计划，执行委员 监督计划完成情况 收集数据：下季度首月 1 日到 2 日，KPI 考核数据提供方在 2 个工作日内须提供硬 指标考核所需数据，被考核人在 2 个工作日内提供软指标报告和季度工作报告 考核 KPI：下季度首月 3 日，绩效考核人在取得硬指标考核数据或软指标报告后， 根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考核人各项 KPI 考核得分 业绩考核沟通：下季度首月 4 日到 5 日，绩效考核人在听取被考核人本季度工作自 我评价后，综合各方面因素考虑对员工季度非 KPI 工作完成情况评分，并将业绩 考核结果与被考核人充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见 综合评价:下季度首月 6 日,绩效考核人按照标准与权重,综合打出被考核人业绩, 能力,态度分数。各评议单位并结合本部门员工意见 ,得出总部部门与高层的评议 分数。 提交考核表格：下季度首月 7 日结束前，绩效考核人必须将所有考核结果递交给 人力资源部 整理考核资料：下季度第首月 8 到 9 日，人力资源部将各部门考核结果整理归类 公布考核结果：下季度第首月 10 日，人力资源部向员工通知绩效考核结果,并公 布部门评议 核算薪酬：下季度首月 15 日，人力资源部根据员工季度考核得分确定该员工季度 业绩奖金，并将发放奖金方案统一交付财务部，财务部于本月 20 日统一发放 在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人力资源部 经理进行顺延 第四十六条 季度考核注意事项 所有员工考核周期都为季度,部门总经理考核周期为半年，年中考核依据季度考核 程序，年末考评依据年度考核程序 季度考核流程应适当简化，只有在考核过程中发生特殊情况，如被考核人提起投 诉或被考核人持续表现突出或较差，薪酬绩效委员会才会召开评估会议，对考核 结果进行讨论以及决定处理办法 薪酬绩效委员会执行委员根据委员会成员在考核初制定的本季度绩效考核计划， 监督委员会成员按计划完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的委员会 成员，考核领导委员会主任会视情况给予处罚 季度考核成绩主要目的是为了确定该岗位季度业绩奖金 4．2．2 年度绩效考核工作实施 第四十七条 年度绩效考核 年度绩效考核将依据考核结果确定各岗位员工晋升、奖惩等，并调整员工培训、 员工发展的内容，考核内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。 第四十八条 年度绩效考核流程：（见附图 2） 年度绩效考核的启动：12 月 30 日，绩效考核委员会副主任召集委员会成员参加绩 效考核动员会 数据收集：1 月 1 日到 1 月 2 日，KPI 考核数据提供方负责向考核人提供第四季度 硬指标考核所需数据，被考核人向考核人提供第四季度 KPI 软指标报告和第四季 度工作报告 KPI 考核：1 月 3 日，绩效考核人在取得考核数据或软指标报告后，负责根据硬指 标计算公式或软指标评分表确定第四季度各项 KPI 评分结果 非 KPI 工作完成情况沟通：1 月 4 日，绩效考核人就被考核人上交的第四季度工作 报告与被考核人沟通，绩效考核人在听取被考核人本季度工作自我评价后，综合 各方面因素对员工第四季度非 KPI 工作完成情况评分 个人绩效综合考核：1 月 5 日到 1 月 6 日，绩效考核人和被考核人跨级领导将就被 考核人本年度工作能力和工作态度进行综合考核，最终得出被考核人第四季度所 属工作业绩、能力、态度的三项绩效考核得分 绩效沟通：1 月 7 日到 1 月 8 日，绩效考核人就考核结果与被考核人进行讨论，在 讨论过程将就本次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本年度工作进步 与不足；并就下年绩效考核内容调整事宜与被考核人进行充分沟通 部门与高层评议:1 月 8 日,根据评议指标,各评议单位得出对部门与高层的评议分 数,不允许有并列情况出现 考核表格提交：1 月 9 日前，副总负责将本系统部门总经理绩效考核结果提交人力 资源部，部门总经理负责收集本部门员工绩效考核结果提交人力资源部，各评议 单位把部门与高层评议分数递交人力资源部。 计算年度工作业绩考核成绩：1 月 9 日到 1 月 10 日，人力资源部通过整理考核结 果，计算本年度四个季度业绩考核成绩平均值得到该员工年度工作业绩考核成绩 公布考核结果：1 月 11 日由人力资源部公布绩效考核成绩，并提请员工注意自己 的申诉权利。 下年度绩效考核内容调整：1 月 15 日到 20 日，人力资源部负责组织下年度考核内 容调整方案讨论会，薪酬绩效委员会成员在会上提交调整方案，讨论通过后交付 人力资源部备案 进行岗位任职资格评定工作：1 月 15 日到 1 月 17 日，人力资源部根据绩效考核结 果统一进行岗位任职资格评定工作 制定晋升与发展方案：1 月 18 日到 1 月 20 日，人力资源部需要根据考核结果与考 核人共同确定被考核人晋升与发展方案；1 月 21 日到 1 月 23 日，人力资源部与各 部门总经理协商安排与部分被考核人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员 工晋升与发展方案报公司领导申批 考核资料备案：1 月 25 日前人力资源部需要完成所有考核资料的整理归档工作 考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理 进行调整 执行委员根据委员会成员在本年度考核初期制定的绩效考核计划，监督委员会成 员按计划完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的委员会成员，考核领 导委员会主任将视情况给予处罚 第四十九条 年度考核注意事项 副总裁考核周期为半年、总裁的考核周期为一年。 年度绩效考核的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考核 成绩确定该员工晋升与发展、培训方案 年度绩效考核中的工作业绩考核成绩是指被考核人本年四个季度工作业绩考核成 绩的平均值 4.3 绩效考核偏差的避免 第五十条 如何避免考核偏差： 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以 减少考核人个人感情等主观因素的干扰 绩效考核标准需得到被考核人的认可后方可在公司一定范围内公开 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并 掌握考核所需技巧 第五章 绩效考核结果运用 5．1 员工薪酬调整 第五十一条 员工薪酬调整 公司应制定年度绩效考核较差、合格、优秀标准，对于连续 3 年绩效考核达到合 格标准的员工或年度绩效考核优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于年度绩效考 核较差应根据情况，由 CEO 办公会决定降低员工薪酬级别 人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向薪酬绩效委员会副主任提交员工调薪 提案 公司 CEO 办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度 人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部 5．2 员工职位变动 第五十二条 员工晋升 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀 的员工, 人力资源部通过与该员工绩效考核交流了解员工晋升潜力，最终制定员 工晋升提案并上报薪酬绩效委员会副主任 公司 CEO 办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单 人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者 第五十三条 工作调动 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如 果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度 绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门总经理同意并获得薪酬绩效 委员会副主任批准后予以实施 第五十四条 辞退 根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止 与员工签定下年度劳动合同 部门总经理向薪酬绩效委员会副主任提交《员工辞退报告》，经薪酬绩效委员会 副主任审批后由人力资源部负责签发《员工辞退通知》 辞退工作应在年度考核结束后 30 天内完成 5．3 员工培训 第五十五条 员工培训 人力资源部需要将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核 结束后 20 天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报薪 酬绩效委员会副主任审批 薪酬绩效委员会副主任批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 个月内 制定各岗位员工年度能力培训方案 每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调 整，达到开发、挖掘员工能力的目的 5．4 纪律处分 第五十六条 纪律处分 纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考核结 果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据 纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处分具体方法需参见《人力 资源制度》 第六章 绩效考核制度修订 6．1 绩效考核修订内容 第五十七条 绩效考核内容调整 在年度绩效考核过程中，绩效考核委员会通过把握考核人与被考核人对考核体系的意 见,在限定时间内,对现有考核体系内容进行修改,以适应下一年的绩效考核工作。修改 的内容包括： 本年度该员工绩效考核中 KPI 指标内容、考核标准、考核流程 工作业绩考核中 KPI 考核与非 KPI 工作完成情况考核之间权重分配 本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配 部门评议的指标,权重与程序 6．2 绩效考核修订程序 第五十八条 绩效考核修订形式 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内，若出现以下 任一情况可以进行不定期修订，修订日期由薪酬绩效委员会决定，程序同定期修订： 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系 绩效考核薪酬绩效委员会中 1/3 以上人员提议 第五十九条 修订议案的提出 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向薪酬绩效委员会提出考核制度修订提 案，提案发起人可以按照以下几种方式提出修订提案： 在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见附表 1）给人力资源部并由其统 一转交薪酬绩效委员会讨论。 利用公司 OA 系统，在局域网内提交修订议案（格式同附表 1）给人力资源部 并由其转交委员会讨论。 第六十条 修订议案的受理 绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部 集中转交委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；薪酬绩效委员会副主 任将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考核制度修订提议，最终在本 年度制度修订会议上通过投票方式决定是否按照修订议案修订绩效考核体系。 第六十一条 制度修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三 分之二参会委员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提 案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由薪酬绩效委员会副主任签发后生效 第七章 绩效考核文件使用与保存 7．1 绩效考核文件保存格式 第六十二条 考核文件保存格式 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再时间顺序排 列 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩 效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列 7．2 绩效考核文件分类编号 第六十三条 绩效考核文件编号方法 绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以员 工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号维一 考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号季度资料 编号由 1 个英文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表季度考核， 英文 B 代表年度考核，第 3 个数字代表时间排列顺序，例如某编号为 A001 的员工 2001 年 第 一 季 度 考 核 资 料 编 号 为 A001/01A1 ， 同 年 第 二 季 度 考 核 资 料 编 号 为 A001/01A2，2001 年年度考核资料编号为 A001/01B1，依此类推。 绩效考核资料电子文档编号方式与 OA 推进组详细讨论后决定 7．3 绩效考核文件保存方法 第六十四条 绩效考核文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形 式存档，保存资料在员工离开公司 1 年后销毁 在季度绩效考核完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料 收集整理并完成统一编号工作 在年度绩效考核完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料 收集整理并完成统一编号工作。 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅 绩效考核资料电子文档保存方式与 OA 推进组详细讨论后决定 7．4 绩效考核文件查阅权限 第六十五条 绩效考核文件查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保 密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字。 各部门总经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考核情况， 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 副总有权查阅主管部门员工绩效考核文件 CEO 及总裁有权查阅公司全体员工绩效考核文件 CEO 有权打印、复印全体员工绩效考核文件，高层管理人员、人力资源部经理在 CEO 授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工 绩效考核文件。 任何人无权拷贝电子版员工绩效考核文件 第八章 绩效考核申诉 8．1 申诉条件 第六十六条 申诉条件 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满 意,有权在考核期间或得知考核结果 3 天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认 考核结果，不予受理。 8．2 申诉形式 第六十七条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面或电子文档形式（见附表 2）提交申诉报告， 人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人 力资源部经理 8．3 申诉处理 第六十八条 申诉处理 人力资源部在接到申诉后 10 日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最 终将处理意见提交薪酬绩效委员会副主任。如逾期没有受理，申诉人可直接向薪 酬绩效委员会副主任再次提起申诉，薪酬绩效委员会副主任责成人力资源部处理 ， 并对人力资源部的逾期行为进行处罚。 薪酬绩效委员会副主任根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申 诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重 新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并 发送总裁。 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果 发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,必须在得知评审结果后 10 日内向人力资 源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总裁作为绩效考核委员会主 任将根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，总裁或其全权代 表列席。 对于二次评审结果以总裁或其全权代表的最终评审意见为准 第九章 附则 第六十九条 经纪人考核不适用上述规定，主要按照以下指标（满分 100 分）来约束经纪人日 常行为，按季度统计分数： 形象（40%）：经纪人着装、仪表、言谈举止违反公司规定的次数，0 次 100 分， 发现一次扣 10 分 客户投诉次数（60%）：客户因为经纪人服务态度投诉，以败诉次数为准，出现一 次扣 20 分 与薪酬挂钩请参看《薪酬管理规定》附件一。 第七十条 本考核体系适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉 造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类 重大事件由薪酬绩效委员会单独立案处理，并就处理结果发布公告。 第七十一条 本考核体系解释权在总公司薪酬绩效委员会。 第七十二条 本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核，原有其他考核方法自本 考核体系实施之日起停止执行。 附表 1 ：绩效考核指标修订提案 姓名： 职位： 部门： 考核期间： 有意见的条款： 修订建议： 对条款有意见的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 薪酬绩效委员会意见： 委员会负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 返回 附表 2：绩效考核申诉表 姓名： 职位： 部门： 考核期间： 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 申诉评审会意见： 委员会负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 返回 附图 1：季度考核流程示意图 考核委员 会 上月末 数据提供 方 被考核人 考核人 人力资源部 动 员 会 得出考核指 标 计算 得分 组 织 沟通与综合评 价 提交 整理 通知 间隔 4 天 确定奖金方 案 本月 15 日 代表一天 返回 附图 2：年度考核流程示意图 启动 12 月 31 日 1月1日 考核委员会 1月2日 1月4日 数据收集 KPI 考核 考核人 非 KPI 工作完成情况沟通 考核人 KPI 提供方，被考核人 1月3日 1月5日 1月6日 1月7日 绩效综合考核 考核人、被考核人跨级领导 绩效沟通与评议 提交表格 1月8日 考核人、被考核人（部门） 计算年度业绩考核成绩 公布考核结果 1 月 15 日 1 月 16 日 1 月 17 日 下年度考核调整 人力资源部 1 月 18 日 1 月 21 日 确定员工发展方案 1 月 22 日 1 月 23 日 人力部、被考核人 人力部 1 月 19 日 1 月 20 日 人力资源部 考核资料备案 各考核人 考核委员会 岗位资格评定 提出被考核人发展方案 1 月 9 日 1 月 10 日 1 月 11 日 人力资源部、考核人 1 月 25 日 人力资源部 返回 附图 3：年度绩效考核内容结构图 考核总分 态度考核20% 直接领导打分 业绩考核50% 跨级领导打分 能力考核30% 直接领导打分 同级或下级员工打分 计划完成考核10% 软指标 KPI考核90% 硬指标 跨级领导打分
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XX有限公司绩效考核方案
XX 有限公司绩效考核方案 绩效考核方案简介 一、考核导向 本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重 达到的实际结果。 二、目标分解 1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部 门，并通过鱼骨图的方式确定部门的 KPI 指标，制定各部门年度规划识别表(目标分解的具 体步骤见附录,见《绩效考核方案》第 5 页)。 2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标， 即 KPI 和 CPI 指标，制定出各岗位的规划识别表。 三、考核内容 1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来 确定，见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门 内部员工的业绩有直接的影响。 2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。 1) 管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填写《员工绩 效考核表(1)》。 2) 其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、 纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(2)》。 3) 普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪 律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(3)》。 3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写《部门月度 工作总结表》和《员工月度工作总结表》。 四、考核分值 1、 部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分 100 分。 2、 其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关键绩效 指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占 70%，工作质量、纪律性、成 本意识等三项固定指标占 30%. 3、 普通员工的考核只通过固定指标考核，满分 100 分。 五、考核方式及操作步骤 1、被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（第二考核者）评分相结 合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者评分占 70%，第二考核 者评分占 30%. 2、 各部门每月评出的优秀员工率应不高于 5%，较差员工率不低于 5%，其他员工的评分也 应保持一定差别。 3、 如果考核年度内 6 个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续 3 个月被评 为较差员工，则该员工将作辞退处理。 六、分值计算：未乘部门系数之前，员工最高得分为 100 分。员工考核结果的计算公式为， （员工个人实际得分+加/减分）×部门系数＝计算考核奖金的分数。 七、绩效改进 实施绩效考核是为了改进工作，使员工的个人目标与公司整体目标联系在一起，使管理流 程中的各个环节有明确的目标和驱动力，并能够反映公司目前的发展情况，从而衡量公司 在近期及远期目标中的成绩。 八、11 月份绩效考核方案与 4 月份的绩效考核方案的不同之处主要有 3 点： 1、4 月份的绩效考核方案是对部门负责人的考核，11 月份为全员的绩效考核。 2、4 月份对部门负责人的考核实际上是对部门的考核，11 月份的方案已更改为部门考核， 部门负责人按岗位职责、KPI 和月度工作目标考核。 3、根据自 4 月份绩效考核方案实施过程中出现的一些问题，对表格、考核方法等作了修改 ， 现在的表格简便易行，更接近于企业实际情况。 ※特别注意事项：《绩效考核方案》执行前，以下内容需由公司领导确定： 一、公司的年度计划目标，在上年度末或计划年度初制订下达。 二、考核年度内 6 个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；连续 3 个月被评为较差 员工，则该员工将作辞退处理。 二○○五年十一月三十日 XX 工程材料有限公司 编号 WI/ADM-04 版次 A/1 页次 1/9 工作指引 标题：绩效考核方案 1.目的 为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持 续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。 2.范围 本方案适用于公司除以下人员外的全体员工： 1）新进入公司未满三个月者； 2）特殊职务者，如法律顾问。 3.术语和定义 3.1 平衡记分卡（BSC，balanced score card）：业绩考核的一种方法，部门和员工的考核指 标来源于战略目标和竞争需要，它要求企业从四个角度来观察企业业绩：即财务指标、内部 运营状况、顾客角度、学习与创新能力。通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织战 略轨迹，实现绩效考核——绩效改进、战略实施——战略修正的目标。 3.2 关键绩效指标（KPI，key performance indicator）：是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取 样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运 作的远景目标工具。 3.3 普通绩效指标（CPI，common performance indicator）:主要根据公司的管理思想、管理原 则并参照公司的管理制度、管理流程和管理指标制订而成。CPI 是对公司及组织运作过程中 非关键成功要素的提炼和归纳， 它的设立是为了通过过程控制，确保 KPI 指标的顺利实现。 4.工作流程 4.1 考核程序的 PDCA 流程 绩效考核由绩效考核计划的制订（plan）、目标任务的实施管理(do)、绩效沟通与评价(check) 及绩效考核结果在各项人事管理中的应用(action)共同形成绩效考核的完整流程。 4.2 绩效考核的组织 4.2.1 行政人事部负责制定绩效管理规程及相关细则，组织日常考核、分析、汇总及考核结果 在各项人事制度中的应用等工作，并对各部门的绩效考核实施情况进行指导与监督。 4.2.2 考核者与被考核者 考核者为公司指定的、对被考核者承担直接管理责任的人员。根据公司的组织结构分为“第 一考核者”与“第二考核者”，其中第一考核者的评分占总分的 70%，第二考核者的评分 占总分的 30%，具体考核层级如下表 ： 批准 XX 工程材料有限公司 审核 编制 工作指引 版次 WI／ADM-04 A/1 标题：绩效考核方案 页次 2/9 编号 考核层级表 序号 职 务 第一考核者 第二考核者 1 财务部经理 分管副总 总经理 2 研发部经理 分管副总 总经理 3 工程部经理 分管副总 总经理 4 质管部经理 分管副总 总经理 5 生产部经理 分管副总 总经理 6 物流部经理 分管副总 总经理 7 市场部经理 分管副总 总经理 8 销售部经理 分管副总 总经理 9 行政人事部经理 分管副总 总经理 10 财务部员工 财务部经理 分管领导 11 研发部员工 研发部经理 分管领导 12 工程部员工 工程部经理 分管领导 13 质管部员工 质管部经理 分管领导 14 生产部操作工 班长 生产部经理 15 生产部班长 生产部经理 分管领导 16 物流部员工 物流部主管 分管领导 17 市场部员工 市场部经理 分管领导 18 销售部员工 销售部经理 分管领导 19 行政人事部员工 行政人事部经理 分管领导 批准 XX 工程材料有限公司 审核 编制 工作指引 版次 WI／ADM-04 A/1 标题：绩效考核方案 4.3 绩效考核的步骤 页次 3/9 绩效考核的六个步骤具体如下： 1) 评估前的准备：动员、培训与资料收集 编号 2) 确定合理的考证标准 3) 选择适当的评估工具 4) 选择评定者 5) 确定评估的时间安排 6) 保证评估公平 4.4 绩效考核的内容 4.4.1 本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并 注重达到的实际结果。 4.4.1.1 部门的业绩考核通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目 标来考核，部门的考核结果对部门内部员工的业绩有直接的影响。 4.4.1.2 员工分为管理员工和普通员工两类。普通员工指的是操作工、机修工、电工、食堂工作 人员、司机；管理员工指除公司领导及普通员工外的公司其他员工，包括副总工、总助、部 门负责人、工程师、文员、调度、质检员、仓管员、班长等。 4.4.1.3 管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核,见绩效考核 表（1）；其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、 工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，见绩效考核表（2）。 4.1.1.4 普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质 量、纪律性、成本意识等几个方面考核，见绩效考核表（3）。 4.4.2 部门绩效指标设两个值：一个是达成标准，一个是期望标准。绩效指标应具有激励性 （挑战性）、可行性（合理性）、比较性。 4.5 绩效指标权重的设定目的和原则 4.5.1 权重及分值设置目的 1) 权重及分值应突出绩效指标的重点要项，避免执行人避重就轻 2) 权重及分值直接影响部门及员工的工作重点 3) 权重及分值是评价的杠杆 4.5.2 考核原则 1）考核坚持公平、公正的原则。对考核中存在舞弊行为或明显不公正的，员工可向分管领 导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。对考核中实施舞弊行 为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。 2）考核结果须严格按照规定的比例进行分配。随意扩大优秀级以上的比例数额时，其考核 结果无效。确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方 式报告行政人事部，并经讨论后确定。 批准 XX 工程材料有限公司 工作指引 审核 编制 编号 WI/ADM-04 版次 A/1 4/9 标题：绩效考核方案 页次 4.5.3 权重及分值分配 1) 部门考核表及员工考核表的考核权重之和为 100%，即 100 分 2) 各指标或目标权重及分值比例应该呈现一定差异，避免出现平均主义 3) 最重要的是公司目标和经营重点分解到部门，部门进一步分解到具体的岗位 4) 对被评估人影响直接的指标权重及分值高 总之，各项绩效指标必须分配权重及分值，且权重及分值的分配应有侧重点。 4.5.4 绩效指标体系的设计 4.5.4.1 本绩效考核方案采用平衡记分卡确立 KPI 指标体系，即从财务指标、内部运作角度、 顾客的角度、学习和创新的角度等四个方面来度量绩效体系。 4.5.4.2 每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解 至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的 KPI 指标，制定各部门年度规划识别表(目标分解 的具体步骤见附录)。 4.5.4.3 部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指 标，即 KPI 和 CPI 指标，制定出各岗位的规划识别表，经分管领导审核后，报行政人事部交 公司领导批准。 4.5.3.4 部门规划识别表和岗位规划识别表由行政人事部汇集成册，作为年度考核依据。 4.5.4.5 当公司战略发生重大变化时，部门、岗位的年度考核指标也随之修改。 4.5.3.6 绩效考核表 1) 部门月度绩效考核表，见附表一； 2) 部门月度工作总结表，见附表二； 3) 员工绩效考核表，见附表三、四、五； 4) 员工月度工作总结表，见附表六。 4.5.5 绩效考核采用以下方法考核 1）百分比率法——按照相应的比率来计算绩效指标成绩的一种方法。计算公式： A/ B×100%×相应的分数。 2）非此即彼法——指标结果只有两种可能，要么完成，要么未完成，同样考核结果也只有 两种，要么 0 分，要么满分。此方法仅适用于部门和管理员工考核。 3）加/减分法——一种对不占权重分数的指标进行考核的一种方法。这类指标在考核期内不 一定发生，一旦发生，按照一定的加减标准对考核结果直接加减分。 4.5.6 绩效评价与沟通 对员工进行绩效考核后，根据每月的绩效考评结果由考核者与被考核者沟通，分析原因。 4.5.7 绩效考核结果的应用 将考核结果与工作改进、奖惩、薪酬调整、培训开发、职务调整等直接挂钩。 批准 XX 工程材料有限公司 审核 编制 工作指引 版次 WI／ADM-04 A/1 标题：绩效考核方案 页次 5/9 编号 附录：目标分解的步骤 1．目的 为使公司战略目标分解到部门、部门目标分解到部门内部员工，现将某公司 2005 年战略目 标分解实例列在下面，为公司及部门进行目标分解时提供参考。 2.某公司 2005 年的战略目标为： 1) 销售收入完成 5000 万元； 2) 新项目于 2005 年 7 月份如期投产，达到设计能力的 80%； 3) 加强制度体系建设与管理； 4) 全面贯彻 ISO9000 质量管理体系，合理安排计划； 5) 单向线满负荷生产，双向线满足市场需要； 6) 转变质量理念和模式，使质量控制更有效； 7) 聚乙烯格栅生产线完成研发，达到设计的要求； 8) 全面实施绩效考核； 9) 应收账款管理。 3．依据公司的总目标，公司的战略地图如下： 某公司 2005 年战略地图 利润保证 市场增长 财务视角 融 资 销售增长 品牌建设 顾客满意 顾客视角 个性化服务 渠道建设 内部视角 计量器具 财务控制 扩大产能 仓储管理 提高市场响应速度 新产品开发 安全生产 管理体制规范 降低成本 提高质量 员工培训 核心员工管理 学习与创新 绩效考核 队伍建设 批准 XX 工程材料有限公司 审核 编制 编号 WI/ADM-04 工作指引 版次 A/1 标题：绩效考核方案 4.公司战略目标分解至各部门 某公司 2005 年策略性目标相关识别表 页次 6/9 BSC 视 财 务研 发工 程质 管生 产物 流市 场销 售行 人 5. 从 策略性目标 部 部 部 部 部 部 部 部 部 角 公 销售增长 － 司 市场增长 － 财 策 务 利润保证 － － － － － － 略 融 资 － 性 顾客满意 － － － － 品牌建设 － － 目 顾 客 渠道建设 － － 标 个性化服务 － － － 中 计量器具 － 分 财务控制 解 提升市场响应速度 － － － 出 新产品开发 － － － 各 － － － － 内 部降低成本 运 作 扩大产能 － － 部 仓储管理 － 门 安全生产 － － KPI 提高质量 － － － 指 管理体制规范 － － － － － － － － － 员工培训 － － － － － － － － － － 学习与队伍建设 创新 核心员工管理 － 绩效考核 － 5 5 5 5 6 6 8 6 7 目标小计 标，通过公司中层会议用鱼骨图确定部门 KPI 目标（部门目标的分解与此类似），下面以 财务部和研发部为例说明： 批准 XX 工程材料有限公司 审核 编制 工作指引 版次 WI／ADM-04 A/1 标题：绩效考核方案 页次 7/9 编制财务与各部门的业务流程与会计核算流程 融 资 管理体制规范 及时安排融资资料 财务制度建设 推行 2 合 1 账 组织培训，加强团队建设 编号 财务计划和总结 财务部 资金安排科学合理 日 财务部门岗位职责 财务报表与分析 银行、税务、民政等外部协调 配合行政人事部制订年度考核办法及财务部考核办法 汇编 预算 税务筹划合理、合理节税 正确审核考核奖金及费用 工艺文件正确率 产品成本降低 新产品开发数量 研发部 个性化服务 降低成本 新产品开发 新产品满足客户需求 产品运用新技术 新生产工艺流程改进 部门建设 扩大产能 管理体制 ISO9000 的执行 新产品开发成功率 新产品开发周期 与业务部门协调沟通，强化财务对业务过程的监控 外部协调 降低成本、利润控制 6.2005 年 1－12 月份财务部和研发部 KPI 规划识别表 批准 审核 编制 财务部 KPI 规划识别表 8/9 2005 年 KPI 2005 年 该指标可能被考核的时间 必须达成期 望 达 成 10 11 12 1月2月3月4月5月6月7月8月9月 值 值 月 月 月 业务流程及会计 6 月中旬 6 月 核算流程 推行帐务规范 全年推行 财务制度建设 4个 财务岗位职责 5月 - - - 12 月 与业务部门协 调 ， 实 行 财 务 监每月 控 12 月 每月并及 时监控 - - 每月培训 组织部门培训、加 沟通时及 并加强沟 强团队建设 时改进 通 汇编预算准备 - - 6个 编 写 工 作 计 划 和及 时 性 100% 90% 工作总结 - - - - - - - - - - - - - - - - 财务报表与分析 每 月 及及 时 准 确 时、准确 率 100% 配 合 行 政 部 制 定配合及时 绩 效 考 核 考 核 办11 月底完 法 成 税务筹划、合理节 每月 税 - - - - 每月 - - - - - 正 确 审 核 费 用 与准 确 率 100% 95% 考核奖金 - 及时准备融资资 及时 料 - - - - 及时 资金合理安排 及时准确 及时准确 - - 外部协调 日常工作 日常工作 - - - - - 研发部 KPI 规划识别表 9/9 KPI 2005 年 必须达成值 该指标可能被考核的时间 2005 年 期望达成 10 11 12 1月2月3月4月5月6月7月8月9月 值 月 月 月 新产品满足客 80% 户需求 100% 新产品开发数 1 量 1 新产品开发成 50% 功率 100% 新产品开发周 半年 期 5 个月 产品运用新技 2项 术 4项 产品成本降低 克 重 降 低克 重 降 低 （以目前克重 2% 3% 为基础） 新生产工艺流 8月 程改进 制 度 建 立 4制 度 建 立 6个 个 ISO9000 执行 80% 质量标准的制 定、完善 － － － － － － － － － － － － － － 7月 部门建设 工艺文件正确 98% 率 － － － － － － － － － 90% 100% － － － － － － － － － － － － － － － － － 注：以上表格所示内容为各部门在 2005 年 1－12 月的重点工作。表中的“－”字符表示在 某个月内的工作，请根据示例按公司战略目标分解而得到的 KPI 指标确定每月的工作。 附表一 部 年 月度绩效考核表 版次：A/1 编号：WF/OTH－01 序号 月初工作任务/内容 考核标准 评 分 考核 （数量/进度、时间、 分值 自评 ☆ 质量） ☆☆ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 增添计 划 公司领 导指令 计划 ☆ 第一考核者评分（占 70%）☆☆第二考核者评分(占 合 计 30%) 备注： 评分确认签 字 批准： 审核： 编 制： 日期： 附表二 部 年 月度工作总结表 版次：A/1 编号：WF/OTH－02 工作总结：（包括计划工作任务/内容的完成情况、工作的成果、改进方法、建议） 签名/日期： 相对最 好项/原 因分析 相对最 差项/原 因分析 第 一 考 核 人 评签名/日期： 语 第 二 考签名/日期： 核人评 语 附表三 年 月度员工绩效考核表(1) 版次：A/1 编号：WF/OTH－03 部 门 岗位职责 姓 名 月度工作内容 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 岗 位 最终得分 配分 自评 ☆ ☆☆ 2. …… ☆ 第一考核者评分（占 70%），☆☆第二考核者 合 计 评分(占 30%) 备注： 评分确认签字 批准： 审核： 制表： 日期： 附表四 年 月度员工绩效考核表（2） 版次：A/1 编号：WF/OTH－04 部 门 岗位职责 姓 名 岗 位 月度工作内容 最终得分 配分 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 工作质量 (10%) 纪律性 (10%) 无工作错误，并经常改善 10 无工作错误，亦无改善建议 8-9 需在指导下才能做好工作 5－7 在指导下工作，仍有错误 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度，但需要有人督导 8-9 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5－7 自评 ☆ ☆☆ 成本意识 (10%) 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 8-9 有成本意识，梢有浪费 5-7 无成本意识，经常浪费 5 以下 ☆ 第一考核者评分（占 70%），☆☆第二考核者 合 计 评分(占 30%) 备注： 评分确认签字 批准： 审核： 制表： 日期： 附表五 年 月度员工绩效考核表（3） 版次：A/1 编号：WF/OTH－05 部 门 姓 名 岗 位 项目及考核内容 工作任务 30% 最终得分 配分 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 理解力极强，在工作改善方面，常有创意性报告并采纳 10 工作能力 10% 工作协调 10% 责任感 10% 工作勤惰 10% 工作质量 10% 理解力强，有时在作业方法上有改进 8-9 理解判断力一般，偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 理解较迟钝，工作技能无改善，勉强能完成任务 5 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 10 爱护团体，常协助别人 8-9 肯应他人要求帮助别人 5－7 精神散漫，不肯与别人合作 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 10 工作努力，有责任心，能较好完成分内工作 8-9 交付工作需要督促方能完成 5－7 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 5 以下 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 10 守时守规不偷懒，勤奋工作 8-9 偶有散漫现象，但工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，尚能坚守工作岗位 5-6 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 5 以下 无工作错误，并经常改善 10 无工作错误，亦无改善建议 8-9 自评 ☆ ☆☆ 纪律性 10% 成本意识 10% 需在指导下才能做好工作 5－7 在指导下工作，仍有错误 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度，但需要有人督导 8-9 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-7 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 8-9 有成本意识，梢有浪费 5-7 无成本意识，经常浪费 5 以下 ☆ 第一考核者评分（占 70%），☆☆第二考核者评分(占 30%) 合 计 备注： 评分确认签字 附表六 年 月度员工工作总结表 版次：A/1 编号：WF/OTH－06 部 门 姓名 岗 位 填表日期 工作总结：（包括计划工作任务/内容的完成情况、工作的成果、改进方法、建议） 相 对 最 好项/原 因分析 相 对 最 差项/原 因分析 第 一 考签名/日期： 核 人 评 语 第 二 考签名/日期： 核 人 评 语
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XX 有限公司 KPI 绩效考核制度 第一条 考核目的 一、改善部门的工作绩效，实现公司经营目标； 二、长期、稳定、统一和规范地推进绩效考核工作； 三、实施有效的激励机制，奖惩公平合理。 第二条 适用范围 本制度适用于所有与 XX 有限公司签订劳动合同的在职员工。 第三条 考核原则 一、考核必须依据可观察到的事实或工作表现，考核指标尽可能 量化，可比性强； 二、考核者应该把考核当作一项管理工作或管理手段，指导、约 束、帮助与激励被考核者做好工作； 三、考核者必须关心与关注被考核者的工作，在双向沟通基础上 展开考核工作； 四、考核者必须主持公道，保持公正，对被考核者进行公开的考 核； 五、被考核者的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第四条 考核依据 依据经营目标、经济指标、公司年初讨论制订的 KPI 指标，考核 指标必须做到可量化、可比较、可考核，简单明了，行政人事部按月 收集相关数据记录。考核量表以财务报表和内勤部提供的可以衡量的 数据为准，并由各部门主管和总经理签字确认。 第五条 考核时间 考核分为月度考核、年度考核。 一、月度考核时间为每月 15 日之前进行上月的考核。 二、年度考核时间为每年 1 月 15 日进行上年度考核。 以上考核均采用定量与定性相结合的方法，具体定量与定性权重 略有不同。 第六条 考核方法 一、 考核采用定量和定性相结合的考核办法；KPI 考核量表最高 分为 100 分，最低分为 0 分。 二、 量化指标得分=当月指标实际达成/当月预算任务*权重*100 分。 三、定性指标得分=实际工作表现*权重*100 分。 四、部门主管级以上人员管理指标得分从领导团队、人员发展、沟 通协调、学习能力四个方面由总经理根据 A、B、C、D、E 五个等级 依据备注的评分原则进行评分。 第七条 考核成绩与等级 一、考核成绩 绩效考核成绩是由量化指标分数、定性指标分数、管理指标分数 （部门主管级以上）相加获得。 二、考核等级 1、根据考核成绩的分值结果，从高到低分为五个等级，分别是 “S”、“A”、“B”、“C”、“D”和“E”。具体等级标准见下表： 等 级 分 值 考核系数 说 明 S 特优 ≥95 分 1.5 工作绩效始终超越职位常规标准要求，通常 具有下列表现：在规定时间之前完成任务； 完成任务的数量、质量等明显超出规定的标 准；得到各级领导及同事的高度评价。 工作绩效经常超出职位常规标准要求，通常 具有下列表现：严格按照规定时间要求完成 A 优秀 90~94 分 1.2 任务并经常提前完成任务；始终在完成任务 的数量、质量上超出规定的标准；得到各级 领导及同事的好评。 工作绩效偶尔超出岗位标准要求，通常具有 下列表现：按照规定时间要求完成任务，偶 B 良好 85~89 分 1.0 尔提前完成任务，且完成任务的数量、质量 上稍微高出工作标准；得到各级领导和同事 的认可。 C 一般 80~84 分 0.8 工作绩效基本保持岗位标准要求，通常具有 下列表现：基本上达到时间、数量、质量等 工作标准。 工作绩效偶尔达不到岗位标准要求，通常具 D 需改 75~79 分 0.7 有下列表现：偶尔有 小的疏漏；有时在时 进 间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 工作绩效明显低于岗位工作标准的要求，通 E 不称 常具有下列表现：工作中出现重大疏漏或失 ﹤75 分 职 0.6 误；或在时间、数量、质量上远远达不到规 定的工作标准。当月离职者。 2、绩效工资=绩效工资总额*考核系数 第八条 考核程序 一、每月 5 日前，财务部提供上个月（考核月）的相关财务数据、 业务数据报至行政人事部，行政人事部对数据进行汇总后，将绩效考 核表发至需要参与考评的人员。 二、每月 10 日前，行政人事部汇总计算考核得分,确定得分等级。 三、每月 12 日前，行政人事部公示考核结果，被考核者如有异议 可于 13 日之前提出申诉。 四、考核结束后，主管领导负责对分管部门的中层管理人员，部 门中层管理人员负责对部门基层员工进行工作回顾与沟通，通报考核 结果，明确指出工作中存在的问题，提出改进建议。 第九条 员工申诉 被考核者对绩效考核结果若持有异议，可以直接向行政人事部申 诉。行政人事部在接到员工申诉后，两日内须就申诉的内容组织审查 ， 并将处理结果通知申诉者，但申述者不得再对复议结果提出疑议。 第十条 考核用途 一、考核结果作为公司执行激励约束管理办法的主要依据。其用 途主要体现在以下几个方面： A、薪酬、提成、奖金分配； B、职务升降； C、岗位调动； D、员工培训及职业生涯规划。 二、具体的实施办法： 1、与薪酬制度接轨，作为薪酬调整和奖金分配的直接依据:依据 绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激 励员工在做好本职工作的基础上，更好地发挥积极性、主动性、创造 性。 2、作为职位等级晋升、降级和岗位调整的依据: （1）一年中全部成绩在“A”或以上，且至少五个月考核结果为 “S”的员工，具有优先晋升资格； （2）对于连续两个月绩效考核结果为“E”的员工，除按制度规定 降低其工资等级外，酌情予以调岗处理。半年内出现 3 次“E”的员工， 做辞退处理； （3）对于年度绩效考核结果为“E”的考核者，除按制度规定降低 其工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评估的基础上，向公司 提出免职或降职处理的建议。 3、作为绩效改进计划的主要依据:各级考核者和被考核者应及时 分析考核中部分项目未达到绩效标准的原因，并制订相应的改进措施 计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以 及必要的培训，并予以跟踪、检查改进效果。 4、为制订员工职业生涯发展计划提供依据:行政人事部根据目前 的员工工作状况，在和员工充分沟通交流并达成共识的前提下，制订 有针对性的员工职业发展规划。 第十一条 附则 一、该制度解释权及修订权归公司人事部。 二、该制度自 2013 年 08 月 08 执行。
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XX国际大酒店绩效考核方案-20页
xx 国际大酒店 绩效考核试行方案 人力资源部 2022 年 03 月 01 日 目 录 第一章 1. 2. 3. 4. 第二章 1. 2. 3 4. 5. 总则 ……………………………………………………………………2 目的……………………………………………………………………2 适用范围………………………………………………………………2 考核原则……………………………………………………………… 2 绩效考核组织…………………………………………………………2 绩效考核体系………………………………………………………… 3 考核类型……………………………………………………………… 3 考核期间………………………………………………………………4 .考核内容………………………………………………………………4 绩效考核实施程序……………………………………………………4 月度绩效考核结果与薪酬挂钩办法…………………………………5 6. 7. 8. 第三章 第四章 绩效面谈………………………………………………………………5 绩效考核结果应用……………………………………………………6 申诉处理………………………………………………………………6 附则…………………………………………………………………… 6 附表…………………………………………………………………7-22 第一章 总 则 1.目的 将绩效考核与酒店战略目标紧密联系起来，使酒店各级管理人员对酒店经营 战略目标达成共识，充分调动管理人员的积极性和责任感，通过提高部门整 体业绩，促进酒店管理水平和整体业绩的提升。 2.适用范围 2.1 本方法适用于与酒店签订劳动合同的 经理级及以上管理人员 （不含总经 理）。 3.考核原则 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 将酒店总体战略目标逐层分解，强化目标一致性； 关键键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向； 融合常态工作与专项工作计划的完成情况，提升计划工作的执行力； 考核与指导反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果； 公平、公正、公开、客观、实事求是； 以财务性数据为主，实行指标量化。 4.绩效考核组织 4.1 人力资源部 4.1.1 制定、调整酒店绩效考核实施方案； 4.1.2 提供月度酒店及部门员工流失率等指标值； 4.1.2 汇总、存档绩效考核结果，建立经理级以上管理人员的业绩档案，考核结 果为员工的薪酬调整、岗位调整、培训计划和职业生涯规划等提供依据。 4.2 财务部 4.2.1 提供月度财务类指标的目标值及月度实际完成值。具体指标有：酒店营业 总收入、酒店营业总支出，酒店 GOP,餐饮与客房营业总收入，餐饮与客 房营业总支出，餐饮与客房 GOP,餐具破损率，能耗，人力成本等； 4.2.2 根据绩效考核结果，核发经理级及以上管理人员的月度工资。 4.3 绩效考核领导小组 组长：酒店总经理 组员：酒店总经理助理、驻店经理及部门第一负责人 4.3.1 审核、批准绩效考核方案； 4.3.2 分别对下属经理/总监进行绩效考核； 4.3.2.1 总经理直接考核如下人员：总经理助理、驻店经理、人力资源部总监、工 程部总监、前厅部经理、客房部经理、保安部经理，评定其绩效考核结果 等级； 4.3.2.2 总经理助理考核采购部经理，评定其绩效考核结果等级； 4.3.2.3 驻店经理考核中/西餐经理、行政总厨、中/西厨师长，评定其绩效考核 结果等级； 4.3.2.4 部门总监负责对本部经理进行考核；评定其绩效考核结果等级； 4.3.3 总经理助理、驻店经理、部门总监将考核后的绩效考核结果呈报总经理， 由总经理做最终评定； 4.3.4 绩效考核小组成员分别与被考核人进行绩效面谈； 4.3.5 对申诉进行复议。 第二章 绩效考核体系 1.考核类型：月度考核 2.考核期间：按财务核算期间（上月 26 日——本月 25 日） 3.考核内容： 根据被考核人月度工作计划中的常态工作和专项工作内容，结合酒店年度经营 指标分解后的月度经营指标，从财务类、客户类、营运/执行类、学习与成长类四 个维度中提炼 KPI 关键绩效指标进行考核。详见《月度绩效考核指标量表》 4.绩效考核实施程序 4.1 由酒店人力资源部将《绩效考核指标量表》发给绩效考核小组成员； 4.2 总经理、总经理助理、驻店经理、部门总监分别根据被考核人的月度工作计划 追加专项工作内容，经与被考核人双方沟通协商后，双方达成共识，签订“绩 效契约”； 4.3 绩效契约是关于双方对月度考核指标目标值和专项工作内容确定的合约。 “绩效契约”与“绩效考核指标量表”同表； 4.4 月末由考核人根据与被考核人签订的绩效契约和月度工作计划，填写《绩效 考核指标量表》，计算分数及评定级别； 4.5 考核人确定考核结果后，双方签字确认； 4.6 考核人与被考核人约定时间进行此次考核的绩效面谈； 4.7 考核人与被考核人通过绩效面谈，根据财务部提供的下月绩效考核指标的 目标值，同时结合被考核人的月度工作计划，共同签订下月的绩效契约。 4.8 绩效考核结束后，总办文员收集全部《绩效考核指标量表》呈报总经理，经 总经理审批后的《绩效考核指标量表》原件统一报财务部进行核算，并确定 绩效工资发放事宜。同时考核人、被考核人各执一份，人力资源部存档一份。 5.月度绩效考核结果与薪酬挂钩办法 5.1 月度薪酬的核算方法 经理级以上（含经理级）管理人员的月度工资标准=基本工资（占月度工资标准 的 80%）+绩效工资（占月度工资标准 20%）×绩效工资系数 5.2 绩效考核结果等级划分 级别 A.优秀 级别说明 出色完成 KPI 指标 绩效工资系数 1.2 分数 90-100 B.良好 较好完成 KPI 指标 1.1 70-89 C.一般 完成 KPI 指标情况一般 1.0 60-69 D.较差 KPI 指标完成不理想 0.9 50-59 E.差 完成 KPI 指标情况较差 0.8 ＜50 6.绩效面谈 6.1 确定绩效分数后，考核人必须与被考核人进行一次一对一的绩效面谈； 6.2 面谈时间确定后，应提前告知被考核人； 6.3 根据《月度绩效考核指标表》的考核情况与被考核人进行沟通，指出被考核 人在上月工作中所存在的优缺点，并针对发现的缺点提出改进方案； 6.4 被考核人对考核结果进行确认； 6.5 双方签订下月的绩效契约。 7.绩效考核结果应用 考核结果除了与当月薪酬直接挂钩外，还将作为酒店在经营管理决策中的重要 参考依据。其结果将运用于： 7.1 作为酒店总经理审批酒店各部门经理年度奖金的参考依据； 7.2 作为酒店聘任、审批酒店经理级及以上职位晋升或续聘的重要参考依据； 7.3 作为评选年度部门经理级优秀管理人员的参考依据； 7.4 作为对酒店经理进行提高培训的依据； 7.5 作为寻找经营管理短板、实施管理改进的依据； 7.6 用于个人发展计划。 8.申诉处理 如果被考核人对考核结果有异议，可于绩效面谈后 3 个工作日向总经理或业 主代表提出书面申诉意见。 第三章 附 则 1.本方案由酒店人力资源部制定，经各部门负责人讨论磋商后，报总经理及业 主代表审批后实施，修改时亦同。 2.本方案自 年 月 日起执行。 第四章 附 表 《月度绩效考核指标量表》（经理级及以上） （ ）月份总经理助理（兼计财部总监）绩效考核指标量表 被考核人姓名 考核人姓名 序 号 1 KPI 指标 酒店营业收入 职位 职位 权 重 15% 部门 部门 指标定义/公式 酒店当月营业收入达到 目标值 万元 得分 2 3 4 酒店 GOP 成本费用率 应收账款回收率 15% 15% 10% 5 采购物资合格率 10% （采购物资总数-采购物资不良品数）÷ 采购物资总数×100% 6 本部员工流失率 10% 本月离职人数÷本月部门人员总数 ×100% 10% 实际完成常态工作项数 ÷计划常态工作 项数×100% A. 重要紧急工作项数×2.0 B. 重要不紧急工作项数×1.5 C. 紧急不重要工作项数×1.2 D. 一般工作项数×1.0 按加权平均计算常态工作完成率 15% 实际完成专项工作项数 ÷计划专项工作 项数×100% 具体计算方法同上 7 8 常态工作完成率 专项工作完成率 酒店当月营业总收入－当月营业总支出 成本费用额÷营业收入×100% 收回款额÷应收账款总额×100% 针对以上目标值及追加的专项工作内容经双方协商，达成共识，共同签订此绩效契约 被考核人签字： 考核人签字： 总经理： 日期： 日期： 日期： 本次考核总得分 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： （ 签字： 日期： ）月份（驻店经理兼餐饮部总监）绩效考核指标量表 被考核人姓名 考核人姓名 序 号 1 2 3 总经理 KPI 指标 餐饮营业收入 餐饮 GOP 毛利率 职位 职位 权 重 15% 15% 15% 部门 部门 指标定义/公式 当月餐饮营业总收入达到 目标值 万元 当月餐饮营业总收入－餐饮营业总支出 毛利÷营业额×100% 得分 4 5 菜品出新率 客人有效投诉数 10% 10% 6 本部员工流失率 10% 本月离职人数÷本月部门人员总数 ×100% 10% 实际完成常态工作项数 ÷计划常态工作 项数×100% A.重要紧急工作项数×2.0 B.重要不紧急工作项数×1.5 C.紧急不重要工作项数×1.2 D. 一般工作项数×1.0 按加权平均计算常态工作完成率 15% 实际完成专项工作项数 ÷计划专项工作 项数×100% 具体计算方法同上 7 8 常态工作完成率 专项工作完成率 新品数÷菜品总数×100% 当月客人对餐饮有效投诉数量 针对以上目标值及追加的专项工作内容经双方协商，达成共识，共同签订此绩效契约 被考核人签字： 考核人签字： 总经理： 日期： 日期： 日期： 本次考核总得分 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： （ KPI 指标 酒店营业收入 酒店 GOP 成本费用率 招聘完成率 签字： 日期： ）月份人力资源部总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 考核人姓名 序 号 1 2 3 4 总经理 职位 职位 权 重 15% 15% 15% 10% 部门 部门 指标定义/公式 酒店当月营业收入达到 目标值 万元 酒店当月营业总收入－当月营业总支出 成本费用额÷营业收入×100% 招聘入职人数÷缺编总人数×100% 得分 5 培训合格率 10% 培训合格人数÷参加培训人员总数 ×100% 6 员工流失率 10% 本月离职人数÷酒店人员总数×100% 10% 实际完成常态工作项数 ÷计划常态工作 项数×100% A.重要紧急工作项数×2.0 B.重要不紧急工作项数×1.5 C.紧急不重要工作项数×1.2 D. 一般工作项数×1.0 按加权平均计算常态工作完成率 7 8 常态工作完成率 专项工作完成率 15% 实际完成专项工作项数 ÷计划专项工作 项数×100% 具体计算方法同上 针对以上目标值及追加的专项工作内容经双方协商，达成共识，共同签订此绩效契约 被考核人签字： 考核人签字： 总经理： 日期： 日期： 日期： 本次考核总得分 被考核人 考核人 签字： 日期： 签字： 日期： （ 4 签字： 日期： ）月份工程部总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 考核人姓名 序 号 1 2 3 总经理 职位 职位 部门 部门 酒店营业收入 酒店 GOP 能耗控制 权 重 15% 15% 15% 酒店当月营业收入达到 设备档案完整率 10% 已建立完整档案设备数÷设备总数 ×100% KPI 指标 指标定义/公式 目标值 万元 酒店当月营业总收入－当月营业总支出 能耗费用÷酒店当月营业收入×100% 得分 5 维修及时率 10% 得到及时维修的单数÷月度维修单总数 ×100% 6 本部员工流失率 10% 本月离职人数÷本月部门人员总数 ×100% 10% 实际完成常态工作项数 ÷计划常态工作 项数×100% A.重要紧急工作项数×2.0 B.重要不紧急工作项数×1.5 C.紧急不重要工作项数×1.2 D. 一般工作项数×1.0 按加权平均计算常态工作完成率 7 8 常态工作完成率 专项工作完成率 15% 实际完成专项工作项数 ÷计划专项工作 项数×100% 具体计算方法同上 针对以上目标值及追加的专项工作内容经双方协商，达成共识，共同签订此绩效契约 被考核人签字： 考核人签字： 总经理： 日期： 日期： 日期： 本次考核总得分 被考核人 考核人 签字： 日期： 签字： 日期： （ KPI 指标 酒店营业收入 酒店 GOP 成本费用率 新客户开发数 客人有效投诉数 签字： 日期： ）月份营销部总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 考核人姓名 序 号 1 2 3 4 5 总经理 职位 职位 权 重 15% 15% 15% 10% 10% 部门 部门 指标定义/公式 酒店当月营业收入达到 目标值 万元 酒店当月营业总收入－当月营业总支出 成本费用额÷营业收入×100% 达成实际消费的新客户数 当月客人对酒店有效投诉数量 得分 6 7 8 本部员工流失率 常态工作完成率 专项工作完成率 10% 本月离职人数÷本月部门人员总数 ×100% 10% 实际完成常态工作项数 ÷计划常态工作 项数×100% A.重要紧急工作项数×2.0 B.重要不紧急工作项数×1.5 C.紧急不重要工作项数×1.2 D. 一般工作项数×1.0 按加权平均计算常态工作完成率 15% 实际完成专项工作项数 ÷计划专项工作 项数×100% 具体计算方法同上 针对以上目标值及追加的专项工作内容经双方协商，达成共识，共同签订此绩效契约 被考核人签字： 考核人签字： 总经理： 日期： 日期： 日期： 本次考核总得分 被考核人 考核人 签字： 日期： 签字： 日期： （ 签字： 日期： ）月份房务部总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 考核人姓名 职位 职位 序 号 1 客房营业收入 权 重 15% 2 客房 GOP 15% 3 4 客房平均房价 客房平均出租率 15% 15% KPI 指标 总经理 部门 部门 指标定义/公式 当月客房营业额达到 目标值 万元 当月客房营业总收入－当月客房营业支 出 当月房费收入÷当月出租房间数×100% 当月已出租客房间数÷当月可供出租的 得分 客房间数×100% 5 客人有效投诉数 10% 当月客人对房务工作有效投诉数量 6 本部员工流失率 10% 本月离职人数÷本月部门人员总数 ×100% 10% 实际完成常态工作项数 ÷计划常态工作 项数×100% A.重要紧急工作项数×2.0 B.重要不紧急工作项数×1.5 C.紧急不重要工作项数×1.2 D. 一般工作项数×1.0 按加权平均计算常态工作完成率 7 8 常态工作完成率 专项工作完成率 15% 实际完成专项工作项数 ÷计划专项工作 项数×100% 具体计算方法同上 针对以上目标值及追加的专项工作内容经双方协商，达成共识，共同签订此绩效契约 被考核人签字： 考核人签字： 总经理： 日期： 日期： 日期： 本次考核总得分 被考核人 考核人 签字： 日期： 签字： 日期： （ 4 签字： 日期： ）月份前厅部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 考核人姓名 序 号 1 2 3 总经理 职位 职位 部门 部门 客房营业收入 客房 GOP 客房平均房价 权 重 15% 15% 15% 当月客房营业收入达到 客房平均出租率 10% 当月已出租客房间数÷当月可供出租的 客房间数×100% KPI 指标 指标定义/公式 目标值 万元 当月客房营业收入－当月部门营业支出 当月房费收入÷当月出租房间数×100% 得分 5 分房准确率 10% 6 客人有效投诉数 10% 当月客人对前厅工作有效投诉数量 10% 实际完成常态工作项数 ÷计划常态工作 项数×100% A.重要紧急工作项数×2.0 B.重要不紧急工作项数×1.5 C.紧急不重要工作项数×1.2 D. 一般工作项数×1.0 按加权平均计算常态工作完成率 7 常态工作完成率 8 专项工作完成率 15% 实际完成专项工作项数 ÷计划专项工作 项数×100% 具体计算方法同上 针对以上目标值及追加的专项工作内容经双方协商，达成共识，共同签订此绩效契约 被考核人签字： 考核人签字： 总经理： 日期： 日期： 日期： 本次考核总得分 被考核人 考核人 签字： 日期： 签字： 日期： （ 职位 职位 序 号 1 2 客房营业收入 客房 GOP 权 重 15% 15% 3 卫生服务达标率 15% 4 5 对客服务设备 设施完好率 客人有效投诉次数 签字： 日期： ）月份客房部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 考核人姓名 KPI 指标 总经理 部门 部门 指标定义/公式 当月客房营业收入达到 万元 当月客房营业收入－当月部门营业支出 10% 10% 目标值 当月客人对客房有效投诉次数 得分 6 7 8 本部员工流失率 常态工作完成率 专项工作完成率 10% 本月离职人数÷本月部门人员总数 ×100% 10% 实际完成常态工作项数 ÷计划常态工作 项数×100% A.重要紧急工作项数×2.0 B.重要不紧急工作项数×1.5 C.紧急不重要工作项数×1.2 D. 一般工作项数×1.0 按加权平均计算常态工作完成率 15% 实际完成专项工作项数 ÷计划专项工作 项数×100% 具体计算方法同上 针对以上目标值及追加的专项工作内容经双方协商，达成共识，共同签订此绩效契约 被考核人签字： 考核人签字： 总经理： 日期： 日期： 日期： 本次考核总得分 被考核人 考核人 签字： 日期： 签字： 日期： 被考核人姓名 考核人姓名 序 号 1 2 3 4 （ 总经理 签字： 日期： ）月份中/西餐厅经理绩效考核指标量表 职位 职位 部门 部门 餐饮营业收入 餐饮 GOP 餐饮毛利率 权 重 15% 15% 15% 当月餐饮营业收入达到 餐具破损率 10% 当月破损餐具成本÷当月营业收入 ×100% KPI 指标 5 卫生清洁达标率 10% 6 本部员工流失率 10% 7 常态工作完成率 10% 指标定义/公式 目标值 万元 当月餐饮营业收入－当月餐饮营业支出 毛利÷营业额×100% 本月离职人数÷本月部门人员总数 ×100% 实际完成常态工作项数 ÷计划常态工作 项数×100% 得分 A.重要紧急工作项数×2.0 B.重要不紧急工作项数×1.5 C.紧急不重要工作项数×1.2 D. 一般工作项数×1.0 按加权平均计算常态工作完成率 8 专项工作完成率 15% 实际完成专项工作项数 ÷计划专项工作 项数×100% 具体计算方法同上 针对以上目标值及追加的专项工作内容经双方协商，达成共识，共同签订此绩效契约 被考核人签字： 考核人签字： 总经理： 日期： 日期： 日期： 本次考核总得分 被考核人 考核人 签字： 日期： 签字： 日期： 被考核人姓名 考核人姓名 （ 签字： 日期： ）月份行政总厨绩效考核指标量表 职位 职位 序 号 1 2 3 4 餐饮营业收入 餐饮 GOP 餐饮毛利率 菜品出新率 权 重 15% 15% 15% 10% 5 餐具破损率 10% 6 卫生清洁达标率 10% 7 常态工作完成率 10% KPI 指标 总经理 部门 部门 指标定义/公式 当月餐饮营业收入达到 目标值 万元 当月餐饮营业收入－当月餐饮营业支出 毛利÷营业额×100% 新品数÷菜品总数×100% 当月破损餐具成本÷当月营业收入 ×100% 实际完成常态工作项数 ÷计划常态工作 项数×100% A.重要紧急工作项数×2.0 B.重要不紧急工作项数×1.5 得分 C.紧急不重要工作项数×1.2 D. 一般工作项数×1.0 按加权平均计算常态工作完成率 8 专项工作完成率 15% 实际完成专项工作项数 ÷计划专项工作 项数×100% 具体计算方法同上 针对以上目标值及追加的专项工作内容经双方协商，达成共识，共同签订此绩效契约 被考核人签字： 考核人签字： 总经理： 日期： 日期： 日期： 本次考核总得分 被考核人 考核人 签字： 日期： 签字： 日期： （ 总经理 签字： 日期： ）月份中/西餐厅厨师长绩效考核指标量表 被考核人姓名 考核人姓名 职位 职位 序 号 1 2 3 4 餐饮营业收入 餐饮 GOP 餐饮毛利率 菜品出新率 权 重 15% 15% 15% 10% 5 餐具破损率 10% 6 卫生清洁达标率 10% 7 常态工作完成率 10% KPI 指标 部门 部门 指标定义/公式 当月餐饮营业收入达到 目标值 万元 当月餐饮营业收入－当月餐饮营业支出 毛利÷营业额×100% 新品数÷菜品总数×100% 当月破损餐具成本÷当月营业收入 ×100% 实际完成常态工作项数 ÷计划常态工作 项数×100% A.重要紧急工作项数×2.0 B.重要不紧急工作项数×1.5 得分 C.紧急不重要工作项数×1.2 D. 一般工作项数×1.0 按加权平均计算常态工作完成率 8 专项工作完成率 15% 实际完成专项工作项数 ÷计划专项工作 项数×100% 具体计算方法同上 针对以上目标值及追加的专项工作内容经双方协商，达成共识，共同签订此绩效契约 被考核人签字： 考核人签字： 总经理： 日期： 日期： 日期： 本次考核总得分 被考核人 考核人 签字： 日期： 签字： 日期： （ KPI 指标 签字： 日期： ）月份保安部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 考核人姓名 序 号 1 2 总经理 职位 职位 权 重 15% 15% 部门 部门 指标定义/公式 目标值 4 酒店营业收入 酒店 GOP 消防安全设施设备 完好率 安全事故发生次数 5 军体训练达标率 10% 考核达标的人数 ÷参加训练的总人数 ×100% 6 员工流失率 10% 本月离职人数÷本月部门人员总数 ×100% 7 常态工作完成率 10% 3 酒店当月营业收入达到 万元 酒店当月营业总收入－当月营业总支出 15% 完好的消防设施设备÷消防设施设备总 数×100% 10% 当月实际发生安全事故次数 实际完成常态工作项数 ÷计划常态工作 项数×100% A.重要紧急工作项数×2.0 B.重要不紧急工作项数×1.5 得分 C.紧急不重要工作项数×1.2 D. 一般工作项数×1.0 按加权平均计算常态工作完成率 8 专项工作完成率 15% 实际完成专项工作项数 ÷计划专项工作 项数×100% 具体计算方法同上 针对以上目标值及追加的专项工作内容经双方协商，达成共识，共同签订此绩效契约 被考核人签字： 考核人签字： 总经理： 日期： 日期： 日期： 本次考核总得分 被考核人 考核人 签字： 日期： 签字： 日期： （ 签字： 日期： ）月份采购部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 考核人姓名 序 号 1 2 3 4 总经理 职位 职位 部门 部门 酒店营业收入 酒店 GOP 成本费用率 市场询价完成率 权 重 15% 15% 15% 10% 5 采购物资合格率 10% （采购物资总数-采购物资不良品数）÷ 采购物资总数×100% 6 采购及时率 10% 采购到货数量÷当月下达的采购订单的 数量×100% 7 常态工作完成率 10% KPI 指标 指标定义/公式 酒店当月营业收入达到 目标值 万元 酒店当月营业总收入－当月营业总支出 成本费用额÷营业收入×100% 实际询价次数÷计划询价次数×100% 实际完成常态工作项数 ÷计划常态工作 项数×100% A.重要紧急工作项数×2.0 B.重要不紧急工作项数×1.5 C.紧急不重要工作项数×1.2 D. 一般工作项数×1.0 得分 按加权平均计算常态工作完成率 8 专项工作完成率 15% 实际完成专项工作项数 ÷计划专项工作 项数×100% 具体计算方法同上 针对以上目标值及追加的专项工作内容经双方协商，达成共识，共同签订此绩效契约 被考核人签字： 考核人签字： 总经理： 日期： 日期： 日期： 本次考核总得分 被考核人 考核人 签字： 日期： 签字： 日期： （ 总经理 签字： 日期： ）月份培训部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 考核人姓名 职位 职位 部门 部门 序 号 1 2 酒店营业收入 酒店 GOP 权 重 15% 15% 3 入职培训完成率 10% 参加入职培训的员工数 ÷入职员工总数 ×100% 4 培训合格率 10% 培训合格人数÷参加培训人员总数 ×100% 5 质检问题整改率 10% 已整改的问题数÷质检中存在的问题数 ×100% 6 员工流失率 10% 本月离职人数÷本月酒店人员总数 ×100% 10% 实际完成常态工作项数 ÷计划常态工作 项数×100% A.重要紧急工作项数×2.0 B.重要不紧急工作项数×1.5 C.紧急不重要工作项数×1.2 D. 一般工作项数×1.0 按加权平均计算常态工作完成率 7 KPI 指标 常态工作完成率 指标定义/公式 酒店当月营业收入达到 目标值 万元 酒店当月营业总收入－当月营业总支出 得分 8 专项工作完成率 15% 实际完成专项工作项数 ÷计划专项工作 项数×100% 具体计算方法同上 针对以上目标值及追加的专项工作内容经双方协商，达成共识，共同签订此绩效契约 被考核人签字： 考核人签字： 总经理： 日期： 日期： 日期： 本次考核总得分 被考核人 考核人 签字： 日期： 签字： 日期： （ 总经理 签字： 日期： ）月份企划经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 考核人姓名 职位 职位 部门 部门 序 号 1 2 酒店营业收入 酒店 GOP 权 重 15% 15% 3 策划活动成功率 15% 达到预期的案例数÷策划的案例数 ×100% 5 宣传品设计一次通 过率 15% 一次通过的宣传品数量÷设计的宣传品 总数×100% 15% 实际完成常态工作项数 ÷计划常态工作 项数×100% A.重要紧急工作项数×2.0 B.重要不紧急工作项数×1.5 C.紧急不重要工作项数×1.2 D. 一般工作项数×1.0 按加权平均计算常态工作完成率 6 KPI 指标 常态工作完成率 指标定义/公式 酒店当月营业收入达到 目标值 万元 酒店当月营业总收入－当月营业总支出 得分 7 专项工作完成率 25% 实际完成专项工作项数 ÷计划专项工作 项数×100% 具体计算方法同上 针对以上目标值及追加的专项工作内容经双方协商，达成共识，共同签订此绩效契约 被考核人签字： 考核人签字： 总经理： 日期： 日期： 日期： 本次考核总得分 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 总经理 签字： 日期：
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机密 北京万通实业有限公司 业绩考核管理办法 二零零八年五月 目 录 第一章 总则..................................................................................................................................................3 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 指导思想......................................................3 适用范围......................................................3 考核目的......................................................3 考核原则......................................................4 考核结果运用..................................................4 考核组织管理..................................................4 绩效管理流程..................................................6 绩效考核程序..................................................7 考核周期......................................................8 申诉及其处理..................................................8 第二章 考核内容........................................................................................................................................10 2.1 岗位目标责任书..................................................10 2.2 业绩考核指标权重与计分规则......................................12 第三章 考核实施细则................................................................................................................................13 3.1 公司高管层业绩考核实施细则......................................13 3.2 部门经理业绩考核实施细则........................................13 3.3 普通员工业绩考核实施细则........................................14 第四章 考核结果分档和考核系数应用....................................................................................................15 4.1 4.2 4.3 半年度业绩考核系数的计算与应用.................................15 年度综合考核系数的计算.........................................15 年度综合考核系数的应用.........................................15 第五章 附则................................................................................................................................................17 附件 01：职系职级划分表.............................................18 附件 02：目标责任书范本.............................................19 附件 03：万通实业有限公司中层管理人员述职标准.......................20 附件 04：考核申诉流程图、表格.......................................21 北京万通实业股份有限公司 业绩考核管理办法 第一章 总则 1.1 指导思想 第一条 指导思想 为加强万通实业有限公司（以下简称“实业公司”）基础管理，充分调动员工的积极 性和创造性，使员工紧紧围绕实业公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据万通实业 相关管理制度和实业公司实际情况，特制定本管理办法（以下简称“本管理办法”）。 1.2 适用范围 第二条 实业公司职系与职级划分 （一） 职系划分 实业公司所有岗位划分为管理职系（M）与业务职系（B）两大类别 （二） 职级划分 实业公司在工作分析和岗位评价的基础上，根据各岗位所处的得分区间，确定各岗位 所属职系职级。（详见附件 01：万通实业公司职系职级划分表） 第三条 适用范围 实业公司各职类中的所有岗位均适用本管理办法。 1.3 考核目的 第四条 考核目的 （一）通过实施考核，使实业公司发展成为以房地产行业为主要领域的投资管理公 司的战略，深入、清晰地传递给公司每一个员工。 （二）通过目标逐级分解和考核，促进实业公司整体经营目标的实现。 （三）基于未来持续改进的需要，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重 要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作。 （四）通过客观评价员工工作过程和结果的绩效表现，帮助员工提升自身工作水平 和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略。 （五）通过考核规范工作流程，提高实业公司的整体管理水平。 （六）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神。 1.4 考核原则 第五条 考核原则： （一）与公司经营方向相匹配。 （二）以提高员工绩效为导向。 （三）定性与定量考核相结合。 （四）多角度、多维度考核。 （五）公平、公正、公开。 （六）突出重点、便于操作。 （七）考核结果与奖惩相结合。 1.5 考核结果运用 第六条 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）薪级调整 （三）岗位调整变动 （四）员工培训 1.6 考核组织管理 第七条 总经理职责 总经理是实业公司业绩考核管理的最高决策人，负责领导和组织实业公司整体的业绩 考核工作，承担以下职责： （一）实业公司绩效考核制度及相关制度修订的审批。 （二）负责帮助和指导实业公司中层管理者制定年度工作计划、协商确定考核指标 和目标值。 （三）在考核周期内观察、记录和总结实业公司各中层管理者的绩效表现，提供指 导和建议。 （四）负责实业公司中层管理者目标责任书考核的综合评定，客观公正评价中层管 理者绩效表现，并负责审批实业公司中层管理者的最终业绩考核结果。 （五）负责对实业公司各部门的考核结果进行反馈，并帮助制定改进计划。 （六）最终裁决所有员工的考核申诉。 第八条 人力资源部职责 作为实业公司业绩考核工作的具体组织执行机构，主要负责： （一）修订实业公司绩效考核制度及相关制度。 （三）对实业公司绩效考核工作进行培训与指导。 （四）辅导实业公司各部门经理进行员工考核指标和目标值的商定和变更。 （五）规范绩效考核程序，对绩效考核过程进行监督与检查。 （六）对实业公司中层管理者和一般员工的考核指标进行技术审查，确认考核信息 数据来源，通知、协调相关部门提供数据。 （七）针对实业公司总部每年度绩效考核中最优秀的 10％和最落后的 10％的员工， 人力资源经理将和其直属部门经理共同完成绩效面谈，面谈结果进入员工的绩效考核档 案； （八）汇总统计实业公司中层管理者考核评分结果，计算最终考核得分。 （九）审查实业公司中层管理者对所属员工的考核结果，计算员工的最终考核得分。 （十）依据实业公司薪酬管理办法，提出中层管理人员的薪酬发放和薪级调整方案 ， 确定实业公司各部门员工薪酬发放和薪级调整方案。 （十一） 建立考核档案，作为员工薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒 等的依据。 （十二） 负责协调处理员工考核申诉的具体工作。 第九条 各部门经理职责 （一）负责本部门业绩考核工作的整体组织实施。 （十三） 负责帮助所属员工制定工作计划、协商确定考核指标和目标值。 （十四） 在考核周期内观察、记录和总结员工绩效，提供反馈，就问题与员工探讨 提供指导和建议。 （十五） 负责对所属员工的关键业绩指标和其他考核内容进行综合评定，客观公 正评价员工绩效表现。 （十六） 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助制定改进计划。 （十七） 负责协调处理本部门员工的考核申诉。 第十条 绩效考核中的权限 实业公司绩效考核将采用层层分解的权限管理方法：基本原则如下： • 普通员工的绩效目标制定及考核，由其直接上级（部门经理）直接负责，总经 理将对结果进行审核； • 部门经理的绩效目标制定及考核，由总经理直接负责评定和确认。 1.7 绩效管理流程 绩效管理是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。 实业公司绩效管理流程具体如下图所示： 公司制定年度经营目标 / 计划 部门制定年度业绩目标 / 计划 年初制定 绩效计划 员工制定年度业绩目标 / 计划 业绩计划审批 （含考核指标与目标值） 回顾业绩目标实现结果 过程中的 绩效跟踪与 反馈 分析业绩偏差原因 调整目标，制定跟踪计划 评估结果备 案 回顾业绩目标实现结果 半年度 / 年度 绩效考核 上级与下级一对一谈话 评估员工业绩 评估结果报 批 提出分配方案 绩效奖励 方案报批 人力资源部统筹分配 1.8 绩效考核程序 第十一条 绩效考核程序 （一）每年 7 月与年底时，实业公司总经理负责对各部门经理进行岗位目标责任书 执行状况的考核评价，人力资源部将考核结果统计汇总，根据考核结果提出实业公司中 层管理者薪酬发放和薪级调整方案，将调整方案报实业公司总经理审批； （十八） 实业公司总经理对各部门经理进行绩效考核反馈； （十九） 每年 7 月与年底时，各部门经理对下属进行考核评分，报人力资源部审 核； （二十） 人力资源部汇总各部门员工的考核结果，依据相关薪酬管理规定，确定 各部门员工薪酬发放和薪级调整方案； （二十一） 各部门经理将最终考核结果反馈给相关被考核人并对工作成绩表示肯定 或表扬，对问题与不足提出改进方向。 （二十二） 人力资源部将考核结果整理归档，根据员工薪酬发放和薪级调整方案发 放员工绩效工资，调整员工薪级。 1.9 考核周期 第十二条 考核周期 根据实业公司的发展战略及发展阶段，各职类的岗位分别采用半年度与年度作为考核 周期。其中，M1－M3 和 B1 职级的岗位以一年为一个考核周期，M4－M10 和 B2－B4 职 级的岗位以半年度为一个考核周期。 第十三条 考核时间 （二十三） 员工的年度考核于次年元月 10－元月 30 日之内完成； （二十四） 员工的半年度考核于每年 7 月的 5－20 日内完成； 附：对实际考核周期，本办法采用公历年度（每年 1 月 1 日至 12 月 31 日）的日期， 公司有权根据实际执行的财政年度调整相应的日期。 1.10 申诉及其处理 第十四条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。实业公司总 经理是员工考核申诉的最终决策人。一般申诉由人力资源部负责调查协调，并提出处理建 议。 第十五条 提交申诉 中层管理人员的申诉由实业公司总经理直接决定是否受理以及如何处理答复，一般员 工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、 申诉理由。（见附件 04：考核申诉流程图、表格） 第十六条 申诉受理 （一） 人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日内做出是否受理的答复。对于申 诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工 直接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的，上报实业公司总经理处理。 （三） 申诉处理答复：实业公司总经理在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答 复申诉人，不能答复的，应在二十五个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确 答复不超过三十五个工作日。实业公司总经理的答复为最终答复。 第二章 考核内容 对于实业公司全体员工均采用岗位目标责任书的形式进行考核，不同职级和岗位的员 工，其岗位目标责任书的考核内容有所不同。 2.1 岗位目标责任书 第十七条 岗位目标责任书是实业公司全体人员进行业绩考核的工具和载体，实业公司 各项业绩考核的工作均围绕岗位目标责任书展开（附件 02：岗位目标责任书样本）。 第十八条 岗位目标责任书是实业公司各级管理人员作为发约人，被考核对象作为受约 人，双方以类似于契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。 第十九条 岗位目标责任书的主要内容，由三大类长期性的关键业绩指标：财务回报类、 运营管理类和学习成长类，以及阶段性的关键业绩指标（重点工作目标）构成。每一项指 标由指标释义、权重、单位、目标值、完成值、评价时间、信息来源等因素组成。 （一）关键业绩指标，是指可影响公司经营管理成果的关键衡量维度，是衡量被考核 人职责履行和重点工作完成情况的指标，由主管上级决定并由被考核人所认同。 （二十五） 财务回报类关键业绩指标，是反映经营管理情况的重要财务数据。分别 从不同侧面反映经营业绩和成本控制情况，指标包括利润总额、投资收益率、预算完成 率等；此类指标的考核主体为实业公司部门经理及经理级以上人员。为定量指标。 （二十六） 运营管理类关键业绩指标，是衡量利用运营手段实现经营目标的指标。 主要依据岗位职责的范围，对各岗位工作执行的完整性、规范性、标准性以及工作积极 性进行评价指标。定量、定性指标结合。 （二十七） 学习成长类关键业绩指标，是随着组织核心能力的增强而逐渐变化的一 类指标。通过建立和不断完善实业公司主营业务的流程规范和制度、提高组织的整体能 力，使实业公司逐步发展、成熟，是保证万通实业战略目标实现的重要指标。如投资管 理流程和制度的建设和规范、投资决策标准体系和行业数据库的建设和完善。以定性指 标为主。 （二十八） 重点工作目标类关键业绩指标，是或有性的一种业绩指标，主要用以衡 量各岗位在考核期内一些重点工作的推进进度与完成质量，是属于运营管理类业绩指标 的一大类，一般表现为定性指标为主。 第二十条 岗位目标责任书的辅助内容，包括被考核人（即受约人）姓名、职务；考核 人（发约人）姓名、职务；岗位目标责任书考核阶段的起止时间。 第二十一条 关键业绩指标和目标值的设立 考核期初各岗位的直接上级领导根据公司的整体年度工作目标和计划，以及各部门各 岗位职责的分工，初步确定各岗位在考核周期内的工作目标，在与各岗位人员进一步协商 讨论后，确定各岗位的当期关键业绩指标及指标的目标值，各岗位在进一步制定相关的年 度工作计划后报主管领导审查后，由人力资源部审查备案。 在制定关键业绩指标过程中，主管领导应了解各岗位实现关键业绩目标需要的资源和 帮助，指导各岗位制定工作计划，主管领导要与各岗位充分沟通，最后达成一致意见。 各岗位的工作计划、关键业绩指标及目标值的更改需经主管领导审核同意，人力资源 部审查通过，备案后方可生效。 第二十二条 关键业绩指标的选择和基本目标值的确定原则 关键业绩指标的选择和基本目标值要与实业公司的总体经营战略、目标和经营计划紧 密结合，与各岗位的岗位职责相一致。定量指标要做到具体明确，重点突出，简便易行， 并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。定性指标要能反映出具有过程 性、难以量化的岗位其主要工作的基本表现，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关 键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考核被考核人关键工作表现的体系。 （一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或 改变的； （二） 关键性：指标项不宜过多，注重于对实业公司业绩有直接影响的关键指标； （三） 挑战性：目标应综合考虑历史情况、未来发展预测、行业竞争对手水平、工作能 力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到； （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基 准； （五） 参与性：所有考核目标的制定均应由考核对象、直接上级共同协商确定，而不 是完全由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。 第二十三条 岗位目标责任书的考核 期末考核时，实业公司各部门经理应根据《万通实业有限公司中层管理人员述职标 准》（参见附件 03）向实业公司总经理述职，主要汇报内容包括：目标承诺陈述（指标完 成情况）、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）、主要问题分析（失败事例分 析）、绩效改进要点与措施等。实业公司总经理根据中层管理者的述职情况和对中层管理 者日常工作的观察、记录和总结，对其目标责任书的完成情况进行考核评价。 实业公司普通员工的考核，由部门经理和员工进行一对一的面谈，评估确认员工目标 责任书的完成情况，最终做出考核评价。 2.2 业绩考核指标权重与计分规则 第二十四条 业绩指标权重设计的原则： （一） 对经营目标实现重要性高的指标权重高。 （二） 被考核人影响直接且显著的指标及重点工作目标权重高。 （三） 综合性强的指标权重高。 （四） 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性 因此具有一定的浮动范围。 （五） 权重分配时每一项的权重一般不要小于 10%，否则对综合业绩的影响太微弱。 为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 第二十五条 业绩指标权重的确定 财务回报类指标反映的是实业公司的最终经营成果，公司高层与投资类相关岗位的权 重应较其它岗位应该更高。 运营管理类指标主要用以衡量公司内部运营的效率和规范性，是非业务部门和非业务 岗位的主要业绩指标类型。 学习成长类指标现阶段主要用以衡量公司内部运营体系的建立、完善和优化状况，是 公司高层和中层管理者的重要业绩指标类型。 第二十六条 对于各类业绩指标中的定量指标，其得分计算成考核系数的规则如下表： 超过标准 达到标准 接近标准 远低于标准 某指标计算得分 120≥得分≥100 分 100≥得分≥90 分 90≥得分≥80 分 80 分＞得分 折算成考核系数 实际得分/100 （1.2 封顶） 实际得分/100 实际得分/100 0 第二十七条 对于各类业绩指标中的定性指标，其得分计算成考核系数的规则如下表： 得分区间 评分标准 折算成考核 系数 超过标准 达到标准 接近标准 远低于标准 120～100 分 100～90 分 90～80 分 低于 80 分 - 工作质量高于约定 的标准； - - 或结果超过设定的 目标水平 - 实际得分/100 （1.2 封顶） 工作质量达到约定 - 工作质量未完全达到约定 标准； 的标准，能及时整改并满 足要求； 或结果达到设定的 - 或质量或进度未完全达到 目标水平 设定的目标水平但可以弥 补，对整体影响不大 实际得分/100 实际得分/100 - 工作质量低于约定的标 准，对低于工作标准的事 项一直没有提高； - 或结果与 设定的目标水平 存在重大偏差，结果几乎 不可用 0 第三章 考核实施细则 3.1 公司高管层业绩考核实施细则 第二十八条 考核程序 （一） 由董事会在每年度一月，组织对实业公司高管层的年度业绩考核。 （二） 董事会秘书处负责汇总计算董事会对高管层岗位目标责任书的最终考核得分， 并折算成相应的年度考核系数，并将高管层考核结果整理归档。 （三） 人力资源部根据相关业绩考核和薪酬管理规定，依据高管层业绩考核结果， 提出高管层的薪酬发放和薪级调整方案。 （四） 人力资源部将拟定的高管层薪酬发放和薪级调整方案，经由董事会秘书处报 董事会审批。 （五） 依据董事会审批结果，人力资源部根据审批方案进行薪酬发放和薪级调整。 第二十九条 年度考核结果应用 各部门经理半年度/年度业绩考核结果决定中层管理者薪酬构成中的绩效奖金部分。 各部门经理年度业绩考核结果决定其薪级的调整。 3.2 部门经理业绩考核实施细则 第三十条 考核程序 （一） 人力资源部在每年度一月和七月，分别组织各部门经理的半年度和年度业绩 考核会议，总经理和各部门经理均参加。 （二） 各部门经理根据年度工作目标、工作计划、实际工作内容进行述职。 （三） 总经理根据各部门经理的述职情况和对各部门经理日常工作的观察、记录和总 结，对各部门经理岗位目标责任书的执行和完成情况进行考核评价。 （四） 人力资源部汇总计算各部门经理岗位目标责任书的最终得分。 （五） 人力资源部根据相关薪酬管理规定，在各部门经理业绩考核评分结果的基础 上，提出各部门经理的薪酬发放和薪级调整方案。 （六） 人力资源部将拟定的各部门经理的薪酬发放和薪级调整方案报总经理审批， 确定最终考核结果，并做出奖惩决定。 （七） 总经理将考核结果与奖惩决定反馈给各部门经理，双方面谈，确定被考核人 下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （八） 人力资源部将考核结果整理归档，根据各部门经理薪酬发放和薪级调整方案 发放绩效工资，调整薪级。 （九） 人力资源部于下一考核周期跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第三十一条 年度考核结果应用 各部门经理半年度/年度业绩考核结果决定中层管理者薪酬构成中的绩效奖金部分。 各部门经理年度业绩考核结果决定其薪级的调整。 3.3 普通员工业绩考核实施细则 第三十二条 考核程序 （一） 人力资源部在员工的考核期期末通知各部门经理和被考核岗位的直接上级对 所属员工进行工作业绩考核。 （二） 被考核员工根据考核周期内的工作目标、工作计划、实际工作内容撰写工作总 结。 （三） 各部门经理/被考核岗位的直接上级根据所属员工的工作总结和对员工日常工 作的观察、记录和总结，对其岗位目标责任书中各项被考核内容的完成进度和质量进行考 核评价，并将考核评价结果提交人力资源部。 （四） 人力资源部汇总各岗位的岗位目标责任书考核得分，依据公司相关薪酬管理 规定，确定各岗位的薪酬发放和薪级调整方案并报总经理审批。 （五） 人力资源部将考核结果整理归档，根据一般员工薪酬发放和薪酬调整方案发 放绩效工资，调整薪级。 （六） 各部门经理/被考核岗位的直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给所属员工， 双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （七） 人力资源部于下一考核周期组织跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第三十三条 考核结果应用 业绩考核结果决定被考核人薪酬构成中的绩效浮动部分和薪级的调整。 第四章 考核结果分档和考核系数应用 4.1 半年度业绩考核系数的计算与应用 第三十四条 M4－M10 与 B2－B4 职级的所有岗位均采用半年度考核与年度考核相结合 的形式，其半年度业绩考核系数的计算方法如下： 半年度业绩考核系数＝Σ（半年度各业绩指标的考核系数×相应指标的权重） 第三十五条 M4－M10 与 B2－B4 职级的所有岗位，其半年度业绩考核系数的应用是计 算半年度的业绩奖金，计算公式为： 实际半年度业绩奖金＝标准半年度业绩奖金×半年度业绩考核系数 4.2 年度综合考核系数的计算 第三十六条 对于 M1 与 M3 职级的岗位（即实业公司总经理与子公司总经理），其岗位 的年度综合考核系数的计算采用对岗位目标责任书考核指标的考核结果加权平均的方法计 算得出，具体公式如下： 年度综合考核系数＝Σ（各业绩指标的考核系数×相应指标的权重） 第三十七条 除了 M1 与 M3 职级的岗位以外，对于其他实业公司本部的岗位，其年度综 合考核系数的计算采用对岗位目标责任书考核指标的考核结果加权平均，然后再连乘实业 公司总经理年度综合考核系数的方法计算得出，具体公式如下： 年度综合考核系数＝实业公司总经理的年度综合考核系数×Σ（各业绩指标的考核系 数×相应指标的权重） 4.3 第三十八条 如下： 年度综合考核系数的应用 对于属于 M1－M5、B1－B2 职级的岗位，其年度综合考核系数的应用方法 （一） 年度综合考核系数的应用之一是计算年度业绩奖金，计算公式为： 实际年度业绩奖金＝标准年度业绩奖金×年度综合考核系数 （二） 年度综合考核系数的应用之二是根据该系数所处区间，对员工进行年度调薪， 调薪细则如下： （1） 若年度综合考核系数 0.9，第二年个人所属薪级上调一级； （2） 若 0.9 ≥ 年度综合考核系数 0.8，第二年个人所属薪级维持不变，其中若连 续两年 0.9 ≥ 年度综合考核系数 0.8，则第三年个人所属薪级下调一级； （3） 若 0.8 ≥ 年度综合考核系数，第二年个人所属薪级下调一级； 第三十九条 如下： 对于属于 M6－M10、B3－B4 职级的岗位，其年度综合考核系数的应用方法 （三） 年度综合考核系数的应用之一是计算年度业绩奖金，计算公式为： 实际年度业绩奖金＝标准年度业绩奖金×年度综合考核系数 （四） 年度综合考核系数的应用之二是根据该系数所处区间，对员工进行年度调薪， 调薪细则如下： （4） 若年度综合考核系数 1.0，第二年个人所属薪级上调一级； （5） 若 1.0 ≥ 年度综合考核系数 0.9，第二年个人所属薪级维持不变； （6） 若 0.9 ≥ 年度综合考核系数 0.8，第二年个人所属薪级维持不变，其中若连 续两年 0.9 ≥ 年度综合考核系数 0.8，则第三年个人所属薪级下调一级； （7） 若 0.8 ≥ 年度综合考核系数，第二年个人所属薪级下调一级； 第五章 附则 第四十条 行。 本管理办法由公司人力资源部制定、修改并负责解释，由公司总经理批准执 第四十一条 不予公布。 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人， 第四十二条 考核严谨弄虚作假，违者一经查实将严肃处理。具体处理办法由总经理决定。 第四十三条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定， 一律以本办法为准。 第四十四条 本办法自颁布之日起实施。 附件 01：职系职级划分表 管理职系岗位清单 （M 系列） 所属职级 总经理 M1 副总经理 M2 子公司总经理（一类） M3 子公司总经理（二类） M4 总经理助理 M5 行政经理、资产管理部经理、法律部经理、公关 部经理、财务部经理、人力资源部经理 M6 业务职系岗位清单 （B 系列） 所属职级 B1 投资部经理、研究 部经理 投资部项目经理 B2 B3 监事会秘书长、董事会秘书处副主任、子公司财 务主管（实业公司外派）、子公司人力资源经 M7 理、历史陈列馆总编辑 法律部法务专员、监事会秘书处财务审计、监事 会秘书处管理审计、董事会秘书处审计专员、总 经理秘书、财务部核算会计、财务部工资税务会 M8 计、IT 管理 历史陈列馆责任编辑、出纳、历史陈列馆档案管 理、档案管理、办公室文员 前台 M9 M10 B4 附件 02：目标责任书范本 200_年年度目标责任书 半年度 指标 目标 年度 权重 目标 权重 财务回报类 运营管理类 重点工作目标（如 下） 学习成长类 重点工作目标 阶段目标 一季度 二季度 权重 三季度 四季度 1 2 3 附件 03：万通实业有限公司中层管理人员述职标准 一、 目标承诺陈述（业绩考核指标完成情况） 二、 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 三、 主要问题分析（失败事例分析） 四、 绩效改进要点与措施 五、 要求得到的支持与帮助 附件 04：考核申诉流程图、表格 员工考核申诉流程图 员工对考评结果有异议 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 是 能否进行协调 是 协调解决 否 否 上报公司总经理处理 员工考核申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 再调查情况： 处理 记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人
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PMC绩效考核表
PMC 主管绩效考核表（积分制） 岗位主要职责要求 (定性考核) 业 绩 类 管 理 类 1. 根据销售中心订单，对生产计划进行统筹安排 及监督、监管； 2. 兼管仓库主管工作，负责公司原料库存、产成 品库存的动态监控和仓储管理、系统账务管理 3. 签发 PMC 各级文件和单据 4. 督导现场管理、推行 5 Ｓ、目视化管理执行 5. 负责 PMC 整体日常工作的按排 6. 对仓库区域进行优化 ，改良存储环境 7. 接受并完成上级交待的其他工作 1. 负责统筹安排 PMC 部门体系制度完善、人员合 理分工安排 2. 对整个 PMC 部相关作业流程进行管理、监督、 控制；对下属生管、仓管、计划 3. 对下属员工进行业务技能培训和考核 4. 与公司其他部门的沟通与协调；定期向副总进 行部门运作合理化建议及工作汇报 5. 参与公司宏观策略与管理，执行公司决策小组 关于公司经营策略的决策 1. 根据销售中心订单，对生产计划排单合理性进 行审核，并对计划完成情况随时跟踪与检查； 2. 随时对仓库账务进行检查、监控和仓储管理、 对 ERP 系统账务进行核查； 3. 现场巡查，及时发现问题、解决问题。发现 5S 问题及时提出，并找出解决方案 4. 找各仓库负责人了解情况，综合好的建议，作 出合理科学的安排。 5. 每天到工作现场进行观察，对存在的问题和漏 洞进行记载，汇报行政，共同商讨 6. 杂工调配、根据事情的轻重缓急进行安排。临 时工作的安排等。 领导 能力 15% 策划 能力 15% 工作 任务 及效 率 15% 责任 感 15% 沟通 协调 10% 授权 指导 10% 项目及考核内容 （定量考核） 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划 和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创 意 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工 作 具有责任心，能达成任务，可交付工作 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达 成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任 务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进 配 分 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 权重 15% 数据支撑 15% 岗位职责 管理项 业绩项 工作内容 15% 岗位职责 管理项 业绩项 工作内容 15% 岗位职责 管理项 业绩项 工作内容 10% 岗位职责 管理项 业绩项 工作内容 10% 岗位职责 管理项 业绩项 工作内容 岗位职责 管理项 业绩项 工作内容 上级审核 备注 7. 做好盘点准备工作、执行盘点。做好盘点的整 体安排，人员调度问题 8. 针对要解决的问题，与其他部门沟通、协调。 并定期向副总进行工作汇报。 9. 例会培训，组织帮带。 10. 完成公司临时安排的其他工作。 计算公式： 定性考核=被扣分数÷总积分数×100% 定量考核=考核所得分数×绩效系数×100% 总绩效=（定性考核+定量考核）×总积分数 PMC 生产计划员绩效考核表（积分制） 岗位主要职责要求 （定性考核） 1. 接订单，回复交期，下达新产品通知单 2. 生产计划下达及进度跟催：指令单、生产排程 表、产品标签、特殊助剂备料单 业 绩 类 3. 物料请购及到货跟进：写请购单部门主管审批后 交采购 4. BOM 资料保管/录入系统/更改，工程师所需 BOM 表提供 5. 门市部跟单工作：订单受理，各种资料提供 6. 根据客户要求通知品检做《出货检验报告》，根 据客户要求通知仓库换包装袋或标签。 7. 报表：生产月报表汇总录入单价、研发盘点表录 入单价、财务报表单价提供。每月底参与仓库盘点 1. 生产异常汇报及协调处理。 管 理 类 1.接到业务或门市所下订单，查库存，回复交期。 如是新产品则填写《新产品下单通知单》交研发 部，特殊原料需请购或安排充油。 工作任务 30% 工作质量 20% 工作技能 10% 工作态度 与责任感 15% 项目及考核内容 （定量考核） 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 能跟踪，按期完成任务 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 出色、准确,无任何差错 完成任务质量尚好,但还可以再加强 工作疏忽,偶有小差错 工作质量不佳,常有差错 具有极丰富的专业技能，能充分完成本 身职责 有相当的专业技能，足以应付本身工作 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 技能程度稍感不足，执行职务常需请教 他人 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以 完成 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力,主动，能较好完成分内工作 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大 努力 配 分 30 25-29 15-25 15 以下 20 15-19 10-14 10 以下 权重 数据支撑 30% 岗位职责 管理项 业绩项 工作内容 20% 岗位职责 管理项 业绩项 工作内容 10% 岗位职责 管理项 业绩项 工作内容 15% 岗位职责 管理项 业绩项 工作内容 10 8-9 7 5-6 5 以下 15 13-14 10-12 7-9 7 以下 15 岗位职责 上级审核 备注 工 作 内 容 2.所有无库存订单录入《订单汇总表》，系统中开 出《生产投料单》，首次生产与加不良品配方需工 程师签字确认，根据交期制作《生产排程表》，订 单不足时根据每台机产能安排生产库存。根据客户 要求打印产品标签，下达《助剂备料单》到仓库。 3.每天下午 14：00 从系统中导出最新库存（确认仓 库已销数），结合安全库存表，低于安全库存量时 按规定填写《请购单》，特殊物料需到仓库现场查 看实物（包装袋、油、重钙、非标原材料），《请 购单》交部门主管审核后交采购，并跟进到货进 度。 4.新产品 BOM 表录入系统，录入客户要求，生产部 每日所交报表整理分类，《生产投料单》黄联存 底，如有修改交工程师签名确认后更改 BOM 表，白 联查阅后交生产助理做报表，红联交生产主管。工 程师通知更改配方时对系统 BOM 表作修改。工程师 需要调整、改善配方时打印 BOM 表。 5.门市或门市客户所需资料提供（物性表、检测报 告），订单要求更改时与工程师沟通。 6.根据客户要求通知品检做《出货检验报告》，已 有库存产品根据订单要求安排换包装或标签。 7. 每月 5 号前做上月《生产月报表》，录入单价、 研发盘点表录入单价、财务报表无单价项提供单 价。 8.每月底参与仓库盘点，主要是成品仓，了解成品 库存量，记录呆滞料，及时处理。 9.随时到现场查看生产情况，出现异常状况时及时 协调处理并汇报，调整生产计划，并与业务沟通交 期问题，有必要时招集相关人员开生产沟通会 10.完成公司临时安排的其他工作。 计算公式： 定性考核=被扣分数÷总积分数×100% 定量考核=考核所得分数×绩效系数×100% 总绩效=（定性考核+定量考核）×总积分数 PMC 成本核算员绩效考核表（积分制） 岗位主要职责要求 （定性考核） 1.成本核算、订单成本查询、数据分析、退货成本分 析、系统材料成本更新。 业 绩 类 2.接到业务部下达的订单，在系统里查询 BOM 成本 单价并填在订单成本单价栏内。 3.打样配方保管及单价核算：接到研发部打样配方 表，录入电脑，算出成本。 4.常规产品成本核算。 5.系统物料新编码增加。 6.每月底参与仓库盘点。 工作任务 30% 工作质量 20% 工作技能 10% 项目及考核内容 （定量考核） 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 能跟踪，按期完成任务 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 出色、准确,无任何差错 完成任务质量尚好,但还可以再加强 工作疏忽,偶有小差错 工作质量不佳,常有差错 具有极丰富的专业技能，能充分完成本 身职责 有相当的专业技能，足以应付本身工作 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 技能程度稍感不足，执行职务常需请教 配 分 30 25-29 15-25 15 以下 20 15-19 10-14 10 以下 权重 数据支撑 30% 岗位职责 管理项 业绩项 工作内容 20% 岗位职责 管理项 业绩项 工作内容 10 8-9 7 5-6 10% 岗位职责 管理项 业绩项 上级审核 备注 管 理 类 工 作 内 容 1.接到业务所下订单，填写成本单价，审核销售单 价是否合理，订单是否按流程审批，有欠款的是否 可放货。 2.研发新打样配方每日上午输入电脑，核算出成本 单价，新材料向采购或工程师询价，将成本单价填 写于样品申请单上。 1. 每月底 25-31 日核算下月成本单价：首先整理原 材料最新进货单价，结合最新市场价确定要算成本 的单价，更新系统原料单价后再核算出半成品单 价，系统更新半成品单价后再核算成品单价，套入 加工费核算出最终单价，对比上月单价，检查一遍 发送给销售部门相关人员。 4.对于下单未出货的订单及时追问销售部原因，如 确定取消订单，则对此产品作折价处理，对于退货 的产品，追踪工程师填写处理方式，月底做退货分 析并跟进不良品处理结果。报表交黄总。 5.每月底参与仓库盘点，了解成品、原材料库存 量，记录呆滞料，及时处理。 6.所有物料编码新增，根据性能分类新增。 7.完成公司临时安排的其他工作。 计算公式： 定性考核=被扣分数÷总积分数×100% 定量考核=考核所得分数×绩效系数×100% 总绩效=（定性考核+定量考核）×总积分数 PMC 物流文员绩效考核表（积分制） 岗位主要职责要求 （定性考核） 1.派车安排：根据用车申请单打印派车明细及开出 派车单 工作任务 30% 项目及考核内容 （定量考核） 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 能跟踪，按期完成任务 在监督下能完成任务 配 分 30 25-29 15-25 权重 数据支撑 岗位职责 管理项 业绩项 上级审核 备注 2.出货安排：根据订购单及出货通知单打印送货单 并写上详细的装车要求交仓库打印出仓单备货及装 货。 3.送货单整理，签回追踪、销售报表制作、现金收 业 绩 类 管 理 类 回与出纳交接。 4.单据整理、记录、异常汇报：派车单与报销单整 理。 5.月报表周报表整理统计：各部门销售明细、用车 费用。 6.司机提成表/考核表，司机积分 7.各类车辆手续办理的安排：年审、交税、买保 险、交罚款等。 8、车辆 5S、维修、保养安排、充油卡。 司机的工作安排，工作过程和结果的监督检查以及 考核，车辆 5S 管理。 对运输途中，合理路线，合理时间，以及司机餐 费补贴、报销事宜。 1.派车安排：根据各部门派车申请单，安排次日司 机出车的计划与任务量。打印出车明细，贴在白板 上，开出内部派车单。 出货安排：1.根据订购单及出货通知单打印送货单 并备注装车要求，每日下班前必须安排出次日的出 货数量及相关单据交给仓库.2.送货前准备事项（送 货单/送货单盖公章.收据、税票.出货检验报告.样 片等.根据客户要求找相关人员提供.出车前给到司 机)3.客户上门提货及发快递的及时打出送货单，通 知仓库装货。 3.送货单整理：根据系统销售模块中导出，前一日 出货明细及送货签回追踪、销售日报表制作、现金 收回与出纳交接，每日报表上交部门主管及黄总审 阅。 4.单据整理：（1）整理司机报销单交上级与相关人 员签核再交财务.（2）前一日派车单整理，录入电 脑电子档， 计算公式： 定性考核=被扣分数÷总积分数×100% 定量考核=考核所得分数×绩效系数×100% 总绩效=（定性考核+定量考核）×总积分数 5.月报表统计：（1）销售报表：各门市/各部门销 售出货明细。（2）用车费用报表：各部门/及各门 市根据每日出车的派车单数据整理出业务个人用车 费用.打印出来找相关负责人及相关人员签字确认交 财务. 门市的做好后以电子文件发送，以上报表每 月 5 号前完成。 6.司机提成表/考核表计算：月底打印出司机考核表 （两份），提成考核根据司机公里数（依据派车 单）、实际送货数量（依据销售出货报表），网上 查看当月司机及用车人员有无违章交通事故，出勤 率算出司机提成考核。给相关领导核审。报表每月 5 号前完成。 7.车辆手续办理：年审、交税、保险每年交一次， 车辆快到期前与相关业务办理人员沟通好，准备好 相关资料。年审安排司机开车到指定年检去年检。 违章每月网上查一次罚款的安排根据实际到期日期 提前做安排与相关人员沟通，让司机或相关违章人 员开去指定的业务处办理手续。 8.（1）监督司机对车辆的常规检查，清扫，清洁 （2）车辆维修、正常保养安排：由司机提出申请. 并分析原因再交李总审批后。物流文员写单给财务 借支，再拿钱给司机去维修站维修及正常保养。完 成后依据收据写报销单与财务对账并消除借支单。 作好维修记录存档便于查询（3）加油卡充值：车辆 加油卡办理每月充值一次，按使用比例分配。写好 内部联络单给相关领导签字。交财务出纳处理转 帐，带上流水号去温塘加油站充入加油卡主卡.再分 配到分卡。 9.司机积分：根据司机的工作职责.制定增分平台及 每天工作的表现打分.完成后以 RTX 发给相关人员。 10.临时性物事处理：上级领导安排的临时事物及客 户临时上门提货/发快递的订单处理，打出送货单， 安排仓管发货。 PMC 仓库文员绩效考核表（积分制） 岗位主要职责要求 （定性考核） 1.每日仓库所有单据的收集整理、核对与分 业 绩 类 管 理 类 发，产成品入库单与车间生产日报表的核 对。 2.成品入库单的输入，与生产车间的日报表进 行核对。 3.领料单及生产投料单的输入，再在系统中核 对。 4.来料开检验报告，系统中做外购入库。 5.整理单据交到财务及采购处,。 6.每日仓库物、账核对抽查的执行与记录。 7.每周盘存工作的开展，各类报表单据的完 成，会议记录及仓库的盘点盘存，杂工的计 件工资报表。 1.监督检查仓管员提交单据的正确性和完整 性。 2.积极主动完成上级交办的工作。 1.每天上班后所有收发单据的整理，部门的 早会，做好会议记录。 2.在 K3 系统中录入成品入库单，在何主管处 拿生产日报表进行核对，有错的及时纠正。 3.领料单及生产投料单在系统中输入，在系 统中进行复核，发现问题的要解决。 工作任务 30% 工作质量 20% 工作技能 10% 工作态度 与责任感 15% 协调性 15% 项目及考核内容 （定量考核） 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 能跟踪，按期完成任务 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 出色、准确,无任何差错 完成任务质量尚好,但还可以再加强 工作疏忽,偶有小差错 工作质量不佳,常有差错 具有极丰富的专业技能，能充分完成本 身职责 有相当的专业技能，足以应付本身工作 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 技能程度稍感不足，执行职务常需请教 他人 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以 完成 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力,主动，能较好完成分内工作 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大 努力 爱护团体，常协助别人 肯应他人要求帮助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 自觉遵守和维护公司各项规章制度 配 分 30 25-29 15-25 15 以下 20 15-19 10-14 10 以下 权重 数据支撑 岗位职责 管理项 业绩项 工作内容 岗位职责 管理项 业绩项 工作内容 10 8-9 7 5-6 岗位职责 管理项 业绩项 工作内容 5 以下 15 13-14 10-12 7-9 7 以下 15 13-14 10-12 7-9 7 以下 10 岗位职责 管理项 业绩项 工作内容 岗位职责 管理项 业绩项 工作内容 上级审核 备注 4.来料核对送货单是否与采购订单一致，开 检验报告单给品检，品检检验 OK 后，通知仓 管收货，送油的供应商要监督卸油，需要收 下货费的做好记录，系统中做外购入库单。 整理所有的单据，分别交到财务主管、会 计、及采购处，自己留份备底，装订成册。 各个部门五金手工入库单的填写，找相关负 责人签字，系统中做电子档。 5.跟据物流文员给的单据打印成品出仓单，及 时通知仓管备货（快递、物流及客户上门提 货） 6.盘存数据的查询，协助仓管盘存。 7.做好会议记录，及仓库的各类报表，PMC 仓 库考勤，杂工的计件工资，月末的盘点表打 印，盘点数据的录入。 8.完成公司临时安排的其他工作。 计算公式： 定性考核=被扣分数÷总积分数×100% 定量考核=考核所得分数×绩效系数×100% 总绩效=（定性考核+定量考核）×总积分数 PMC 仓库叉车司机绩效考核表（积分制） 岗位主要职责要求 （定性考核） 1.负责管辖仓库物料的收、发、存管理，严格执 行先进先出管理。 2. 负责单据正确性和完整性的监督审核，负责管 辖仓库电脑账数据的准确录入，确保物、账、卡 的准确性，一致性。 3. 负责物料进出库数量和品质管控，严格按照工 作流程和作业指导来完成各项工作，异常情况及 时向上级汇报。 4. 负责不良品和呆滞物料的及时提报与管理。 5. 负责使用叉车对公司所有物料进出库的安全装 卸和搬运。 6. 规范安全操作叉车，及时维护和保养叉车，使 其保持良好使用状态。 7. 仓库盘点工作的执行，填写进销存卡，及时记 录进出帐。 工作任务 30% 工作质量 20% 工作技能 10% 工作态度 项目及考核内容 （定量考核） 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 能跟踪，按期完成任务 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 出色、准确,无任何差错 完成任务质量尚好,但还可以再加强 工作疏忽,偶有小差错 工作质量不佳,常有差错 具有极丰富的专业技能，能充分完成本 身职责 有相当的专业技能，足以应付本身工作 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 技能程度稍感不足，执行职务常需请教 他人 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以 完成 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力,主动，能较好完成分内工作 配 分 30 25-29 15-25 15 以下 20 15-19 10-14 10 以下 权重 数据支撑 岗位职责 管理项 业绩项 工作内容 岗位职责 管理项 业绩项 工作内容 10 8-9 7 5-6 岗位职责 管理项 业绩项 工作内容 5 以下 15 13-14 岗位职责 上级审核 备注 8.做好仓库的 5S 工作。积极主动完成上级交办的 业 工作。 管 理 类 1.对仓库物料的帐，物，卡进行监管，台帐，及 时更新。 1.每天上班后检查保养叉车，填写报表。做好 工作交接，填写《交接班记录》 2.产品入库：认真核对入库单名称、数量是否 准确，将前一天拿进车间合料的尾数数量填 入相应的生产指令单。 3.来料收货：接到品保检验合格的通知后，对 来料进行认真清点和检查，并将其放到规定 的仓位。 4.完善与更新进销存卡，对仓库的物料进行盘 存核对，对时间较长的呆滞料及时向 PMC 反 映。 5.对仓库进行整理、整顿、清扫、清洁，同 批、同类物料予以整合 6.拿样、备货（快递与货运）：注意物料名称 和数量、进销存卡的销账、有品质问题的物 料要及时反映。 7.备货：阳江货放在备出货仓内，樟木头货按 顺序摆放在出货仓（注意名称和数量） 8.出货：到仓库文员处拿出仓单，尽快地将所 需出货的物料按要求上车。（注意摆放的前 后、物料的名称和数量） 9.尾数合料：按当日排程，将正在生产的产品 尾数拿到车间相应机台合料。（注意物料名 称、数量，数量填写到排单上） 计算公式： 定性考核=被扣分数÷总积分数×100% 定量考核=考核所得分数×绩效系数×100% 总绩效=（定性考核+定量考核）×总积分数 10.完成公司临时安排的其他工作。 PMC 采购员绩效考核表（积分制） 岗位主要职责要求 （定性考核） 1.通过各种渠道收集采购资源，合理询价、议 价、比价，以最合适的成本采购回本公司所需求 的产品,并保证产品及时到位不能影响公司生产进 2.新供应商送样检验结果的跟进。供应商资料的 收集、整理、选择、保管及合格供应商的评估。 对供应商准时交货进行要求及跟催。供应商货款 复核及临时需要付款单据的处理。 项 目 及 考 核 内 容 工作业绩 30% 成本意识 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 能跟踪，按期完成工作任务 在监督下能完成工作任务 在指导下，亦不能完成工作任务 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 配 分 30 25-29 15-25 15 以下 10 9 权重 数据 支撑 岗位职责 管理项 业绩项 工作内容 岗位职责 管理项 上级 审核 备注 3.贸易料的新供应商送样检验结果的跟进。贸易 料供应商资料的收集、整理、选择、保管及合格 供应商的评估。贸易料行情的了解及汇报，对贸 易料供应商准时交货进行要求及跟催，贸易料的 来料时出现品质问题及数量处理，贸易料供应商 货款复核及临时需要付款单据的处理，每月发票 3.主动与申购部门联系，核实所购物资的规格、型 号、数量、验货时间，避免差错，按需进货，及时 采购保证按时到货。 4.熟悉市场行情及进货渠道，坚持“货比三家，比 质比价，择优选购”的采购原则，努力降低进货成 本，严把质量关，杜绝假冒伪劣商品的流入。 5.配合机器设备使用部门做好机器设备的售后保养 及维修跟进。 6.负责各部门的办公用品及后勤用品的使用制定采 购计划，集中采购，根据经济、适用、合理的原则 选用供应商。 7.采购工作要科学、合理、增强透明度，采购前要 做好市场调查，充分掌握欲购物品的性能、价格及 附加优惠条件。货比三家，讲价压价，努力达到货 真价实，物美价廉。 管 理 类 1.《报价单》接收，《采购合同》的签订，《采购 订单》下达，K3 系统录入，《采购订单一览表》录 入。 2.新开发的供应商信息要求其提供送样，经工程 或品管检验并提供《样品检验报告》后，将供应商 信息列入《合格供应商名册》 计算公式： 定性考核=被扣分数÷总积分数×100% 定量考核=考核所得分数×绩效系数×100% 总绩效=（定性考核+定量考核）×总积分数 3.按程序文件要求对供应商进行评估，建立并随 时更新《合格供应商一览表》，并每半年对合格供 应商进行评估，必要时协同相关部门对供应商进行 实地评估 4.通过电话、网络信息了解供应市场信息，制作 《每天最新原料报价单》 5.建立供应商准时交货统计表，对未按时交货的供 应商要求其回复相应措施； 6.根据《来料检验报告》及品管反馈的品质信息 《品质异常处理单》，要求供应商在指定时间内回 复，并跟进质量改善状况。 7.根据财务提供《现金支出证明单》及供应商对账 单，核实单价、数量是否正确 8.根据前台提供的《办公用品购买明细表》进行相 应采买。 9.根据《进项发票追踪表》进行发票追踪。 10.积极、主动完成上级交待的任务和其它部门的协 助工作。每天早上整理办公室的 5S。
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OKR计划与考核表(公司及个人维度)
[公司级] OKR 计划表 序号 1 2 3 4 目标（O） 关键成果（KRs） KR 权重 O 分值 网络渠道线下渠道-指标&评估 60% 客户管理-指标&评估 20% 产品&业务推进&创新方法-评估 10% 网络/创新 30 项目风险(品质提升)-指标&评估 10% 公司制度 v2 版(书面版 /遵守)-指标 20% 人事(福利薪资流程)-指标 20% 公司问题(活跃度协作)-指标&评估 60% 效率/规范 20 在案项目高完成度-指标 70% 20% 10% 关键项目 KR 完成 50 指标 可以量化的事务 评估 难以量化需要结果检验评估 Q4 尺贝 20xx-Q1 [罗岚] OKR 计划表 序号 1 2 3 目标（O） 关键成果（KRs） KR 权重 KR 完成 TP5 框架熟练 40% 微信系统/web 前端技术 30% 新技术（加快效率技术）学习 20% 技术提升 100 产品体验与优化（界面与性能） 10% 手上项目以及后续项目 50% 新项目前期准备（备案、公众号等） 30% 项目后期服务（网页和微信） 20% 项目结项 个人成长 O 分值 100 产品需求和领域模型 40% 团队协作（git 熟练） 30% 团队沟通 20% 100 4 个人知识储备 10% 100 demo Q4 尺贝 [市场策划-XXX] OKR 计划表 序号 1 目标（O） 关键成果（KRs） O 分值 KR 完成 4 月，达到 10 万元。 20% 4 月底 8 万元 5 月，达到 14 万元。 30% 5 月底 8 万元 本季度总销售额 6 月，达到 16 万元。 达到 40 万元 50% 6 月底 10 万元 2 KR 权重 100 4-6 月不低于 5000 人的促 销 广告点 30% 本季度官网得到 击率。 不 低 于 12000 人 5 月，直接访问官网达到 2000 人。 20% 的点击率 儿童节活动得到 5000 人的点击率。 50% 促销广告点击率 100 访问达到 600 人 点击率 1600 人 3 4 本季度确保打造 5 款畅销蛋糕 略 4 月推出 10 款备选蛋糕。 50% 推出备选 6 款。 6 月，确定 销 量前 5 位的蛋糕，并 在本月重点销售，总销售量达到 8 50% 万元。 5 款蛋糕销售量达 元。 略 略 略 略 100 100
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EVA绩效考核研讨会纪要4
EVA 绩效考核研讨会纪要 4 ……（每人的自我介绍） a：第一部分，EVA 指标。（简单介绍 EVA 的基本情况） b：预算的方式，比如说，筹资有多种渠道，可以通过借款（私人）、贷款、增发股票 等；人员的需求，需要多少，具备什么样的素质等方面。内部转移价格，实际上是相当于 财务上的责任会计，把各个企业看成是一个单元，把每个部门看成是一个企业，有自己的 价值，按企业的方式来进行管理。内部转移价格的制定有很多方法，它是一种虚拟的管理， 比如，一个车间以自己的生产核算的价格交给下一车间，然后把这个价格转移到下一个车 间，这样层层转移，最终形成的利润指标，这指标也是虚拟的，仅作为考核的指标。 a：这个虚拟的价格是层层抵销的，最终形成的利润在会计报表上全部抵销了。从基本 的会计制度上来看，我们国家还是比较成熟的，但被分散了，比如说这一块是财务会计， 哪一块是成本会计，另外一个块叫责任会计等等。在国外是比较重视财务的，先看财务报 表，然后据引此来了解管理的问题，而我国则先看重管理，对财务方面却不太重视。我们 要做的核心的东西是要把财务和管理挂起钩来，使财务有所控制。在财务报表结果产生之 前，和管理相结合起来，使之有所控制。可能很多公司都有目标管理，绩效管理，大的方 面很好管理，但是在一些细的方面，就困难了。比如说，营销部销售多少，产出多少很好 定；拿人力资源部来说，可能就难定了，我搞一次培训就够，但是搞了一千次，但不见效 果；行政部的天天在打稿子，但起的作用在哪里，为谁起作用？作为一个管理者想了解基 层的员工今天在干什么，从它的核心工作是什么，他的思路是不是很清楚。现在的企业处 于一种混沌状态，他叫我干什么，我就干什么，没有自己的工作方法和思路。对自己的岗 位提供什么服务，提供什么产品根本就弄不清楚，给你的工资 1000 元，2000 元，5000 元， 它的合理性体现在什么地方？对一些重点岗位的人员流失有多大损失根本就没有意识到， 而一些基本的岗位却拿着高工资。在目前的管理中，我们单纯的讲目标管理，每个部门都 有自己的目标，但是怎样把各个目标合理的统一起来？而做事情肯定要耗费资源（人力、 物力、财力），但每个企业的资源是有限的，目前我国把会计分成几大块，我们引入 EVA 是做一个整合的工作，在不同的地方，据不同的环节，按不同的要求来提供相应的数据。 您（）感觉其他所有的部门都在为营销部门服务吗？ c：大家都说市场管营销部，营销部管生产部，刚才总所说会计体系，特别是工业企 业很早就有了，营销部门、生产部门能够直接的体现利润，而人力资源部、行政部到底能够 创造多少利润却不是很明显，人员每年多少工资是定死了的，但我还是不太明白，如何把 他们定性，这也很难把它量化，而且人力资源管理和行政管理的有些是无法把它量化的。 a：我们并不是要把它 100%的量化，只要量化 80%就行了。荷花池的不需要人力资源 部，只需要一个去了解市场就行，而我们需要人力资源部，并赋予了一定的使命，这个使 命是清晰的，而不是模糊的，但现在有些部门自己究竟在做什么都不是很清楚。比如说做 企业文化建设，就要明确企业文化建设做了哪些，达到了什么样的效果。我们应该从方向 上要明确这一点。 第二部分，绩效考核要形成主体性。 c：把职务分析、职务体系、业务流程引进来，最让我感动的三个词是速度、时间、质量。 目前我们正在做一个每周的周计划，通过网上来进行，但是我们现在正在缺乏这些，这样 把以前一些不连贯的东西联接起来。 a：在上一次会谈上，印刷人力资源部的经理，就谈到这样的问题，他说他们公司目 前业务部门的流程本身就不明确，现在要求人力资源部来规范业务部门的流程，而人力资 源部又不懂，这是相当困难的。 我们为什么讲人力资源部的战略性的作用，战略性的作用就体现在这些地方。人力资 源部的工作就能够确保流程按预先制定好的运行。 d：我们把职务分析、部门职务分析做好了，然后在具体的实务中按此操作，解决这些 问题应该是比较容易了。 a：我们先把方向弄清楚，是先站在企业的高度把这些理清楚，还是各个部门把这些 做了之后，然后再拼起来，这是两个不同的概念，做一件事情可能会绕很大的圈子。我们 所做的工作首先从战略的角度来看，该怎么做，然后再怎么做，而不做了再拼起来，这是 不同的思路。我们现在很多企业都参照一些文献资料，而这些文献提供的最多的东西就是 职务说明书，作为参考，但是业务流程分析这方面的一般都没有。作为职业经理人到一个 企业，除非企业对他认可，他才愿意付出很多，打乱现有企业的利益格局，作很大的调整， 一般情况下都是作些局部的改善。我们在企业的实施过程中最大的难度是什么呢，就是利 益的挑战，现有的流程肯定有既得利益的获得者，在实施的过程中要明确是谁在支持你。 我们在实施业务流程时，刚开始还做得很好，在做了一段时间之后，突然又提出反对的意 见，认为实施这流程不适合企业的现状，不做了！我们应该首先获得企业高层的认可，很 多东西虽然你认为是对的，但在实施的过程中却遇到很多问题。最核心的还是我们是从哪 方面入手，是先上后下呢，还是先下后上，看从哪个角度去做。 e：对业务流程我认为：第一，它是不断修善的。它一开始不可能是既定的，它有时是 跳跃的，有时是比较平缓的，是不断完善的。第二，职务说明书相当于岗位描述，在描述 的过程中可以把业务流程穿插进去。比如说在第二环节的时候有一个交插的部分，如果前 一个人不完整的话，后面的可以补充，这个结合部相当于岗位描述中的职务说明书，作为 员工需要做什么，达到什么样的结果，自己都不清楚，因此在绩效考核中、岗位描述中让 员工清楚明白自己在做什么，或者说能够感到什么效果。我认为岗位描述在这过程也起到 很大的作用。 a：第三部分，绩效指标的形成。 d：在媒体这方面，指标都是比较明确的，要完成多少任务都是量化的。 a：商报的记者就像企业的营销部一样，有产出的，很好量化的，小企业也不需要， 但到了大企业就非常的需要，因为相互间的关系比较复杂，不明确，就需要把不好量化的 来量化。你（肖建）觉得你们有哪些是不好量化的？ d：行政部就不好量化。 a：你们报社有多少人？ d：100 多人。 a：记者占多少？ d：几十个。 a：占一半吧。你觉得其他的人在做什么工作呢？ e：管理部门…… a：编辑部…… d：广告业务部门…… a：归纳一下，有记者、编辑、广告业务员，还有没有？ d：后勤 a：你能够感觉到他们给你提供的服务有多少？ d：这很难讲，比如说帮忙收集资料，对记者进行考核打分…… …… a：你能够感觉他们给你提供服务一年要花多少钱？ 也许你觉得花 5000 元钱，但实际上花了 5 万元钱，这个数字是非常巨大的，因此我们 应坚持把财务给贯彻下去。 e：但是我们感觉不到呀！ a：所以我们应该贯彻下去，达到规范企业内部人员的成本意识作用。比如在采购一部 扫描仪，我们对图片处理的要求并不高，只要几百元的就够，但是采购员采购一部几万元 钱的，按日常使用的情况下，几百元钱的摊到每个人头上可能是几元钱，但几万元的可能 就是几百元钱。我们应该有这种意识，我觉得你提供的服务成本不应超过多少钱！把资本 的概念引入进来！ 我们来谈一下绩效指标的形成过程。上一次，新锐公司的人员讲了他们做绩效考核的 情况，刚开始做了很大很多，但真正能实施的是一些如考勤等一些硬指标。但是这些远远 不能满足我们目前的需要，比如说对行政的人员、销售人员、部门经理、老总等用同一标准 来考勤，这显然不合理，就拿我们软件公司来说，行政人员和软件研发人员的要求是不是 应该一样？现在我们来讨论一下指标的建立及其原因，看大家有什么意见？ c：目前我们公司这些指标都没有，人员比较少，大家也比较辛苦，相互也能够理解。 还有要做很周全的预算，大家都是打工宰，很多东西老板都不愿意让你知道。对商报华西 报纸来说，从看上去应该振多少钱，但应聘时主管根本就不愿意让你知道让你面临多大的 风险和做多大的牺牲。 a：这一点你说得很对，这样做很容易让人知道投入多少和产出多少。 c：比如说我作为商报人才招聘板块的主编，目前要开辟一个新板块，但是我没有能 力完成，需要新招的人员来做，我向老总做出承诺，能给你带来多大的收益，相应我应得 到多少报酬。肯定我不愿意让新进的人员知道。 e：这应该有一定的保密范围。 a：其实他们的心里很清楚。我有在华西的朋友，先从华西到商报，基本的收入差不多， 但是两报之间的最大的差别就是，华西的基本工资少，但是额外的收入比较大；而商报的 基本工资比较高，但是额外的收入几乎很少。个人在算，企业也在算，相互的衡量。可能也 有负面的影响，可能账面的数据比较大，但是实际上却很小，也有企业不愿意让你知道一 些东西，这些都是我们在做的过程中要实际解决的问题，任何一个系统的引入都有利有弊， 这些都是我们要考虑的问题。 第四部分，评估报告。 e：我们做是这样做的：一般平时的工作表现+主管部门的意见+服务对象的意见+本人 自己的评估，加上一年的工作总结和平时的总结，整体构成一个评估报告。在报社里，对 业务的考核基本上沿用这种方式。刚才谈到的服务对象，行政部门对一线部门服务，但一 线部门怎样保证对客户的服务，这在平时培训、考核时进行要求。 f：这个计划表是谁作的？是被考评对象做的，还是主管做的？ a：提出这个计划表的界定由部门和被考评者共同制定，但从部门的角度来说，这是 应该做的，对人力资源部来说，在这个过程中起到一个协调的作用。 e：这个表格要由要人力资源部来做，它是要了解到员工的认同部分，部门以及上级 主管部门的需求之后，然后再制作。 a：我们这表和一般的表的不同之处在于，由各业务部门为主，以前我们考核的一些 东西都是一些比较粗的，很宽的东西，同时也是一些共性的东西，而我们制定的这表格主 要由各业务部门来进行，人力资源部只是起到一个组织、协调的作用，具体的细节由各部 门来进行。 c：就是说主要由部门主管来进行，填写不是由他来填，人力资源部只做备案，当员 工投诉，产生争议的时候，就可能把相关的评估档案调过来，就是说部门之间需要相互的 沟通。 e：基本上是人力资源部对其他部门的员工进行考核，比如说客户服务部门整个得了 B 级，那么这个部门的员工占 A 有一定的限制，占 B 占绝大部分，C 也是有一定的限制的。部 门的整体评估由老总来进行，人力资源部对员工也有相应的考核。 a：所有的都是人力资源部直接考核的。 e：对。部门之间的考核就是平常的会议呀，老总沟通进行，但是没有专门的进行。 a：对业务方面的考核呢？ e：还是没有进行。 a：可能部门对员工的考核的理解，和人力资源部对员工的考核有一定的出入。 e：这里有两条线，人力资源部员工在工作应该达到什么样的标准进行考核，部门对 它的员工也有一定的考核情况。 a：你们是怎样结合在一起的呢？ e：业务部门考核完之后，然后由人力资源部进行综合。到了年底的时候，各个员工就 有一个总的评估结果。 a：部门对你们的评估结果有抱怨吗？觉得怎么按它们的那样进行呢？ e：有。但是人力资源部只是从大的方面进行，而业务方面主要靠部门，因为人力资源 部对业务不是很精通，内部的培训、评估都靠业务部门。 f：部门的评估报告和员工的评估是完全不一样！ a：部门评估表是一个汇总表，部门的负责人把所有员工的评估表汇总之后形成部门 的评估表。 d：员工评估与部门的评估是紧密相关的，如果员工的评估都很优秀，从某种意义上 讲部门负责人的工作也很优秀。 c：一般对中层人员的考核是一个层次的，然后是员工也应对部门主管进行考核，由 人力资源部下一个定义，这样得出评估的结果比较通顺一点。还有一个就是反馈，每周通 过工作计划表作一次反馈，相互之间进行沟通，然后再给老总，可能老总的工作比较忙， 他基本上就没有和我们进行沟通了。 a：部门是分解的，它需要沟通，但不是需要和所有的人进行沟通，这里的数据是一 个汇总关系，我这一级的只需要看这一级的数据就行了，把自己周围的看了就行了，并不 是要形成信息的海洋，只是需要追溯的时候才对所有数据进行了解。 第五个方面，职业规划。 e：职业规划根据个人的能力，工作的有效性，他将来在这岗位上需要增加的能力， 或者说对他进行调整，让他到更适合的岗位上。 a：我非常羡慕酒店行业，因为相互之间交流的机制比较好，我们成立人力资源经理 俱乐部就是想在让大家在一起相互的交流，对各自己的经验进行分享，目前政府部门组织 的一些会议都比较老，缺乏一种市场机制，号召能力不是很强，我们让大家聚在一起就是 让大家有一定的收获，每次都能够得到提高。 d：是不是每次都有一个主题？ a：肯定是的。在下月 9 月 25 日左右举行另一次比较大型的，又是另一个选题，进行模 拟，或者到不同的公司去了解和沟通，或者把不同行业聚在一起相互沟通，这样确有更有 效的沟通。 f：范围不要太宽，成都所有的人力资源经理聚在一起是非常有意义的事，把事务性工 作分解一下我们可以帮助，这样效率更高一些，影响效果也更好一些。 b：规模应更扩大一些，参加的人员不一定是人力资源经理，其他部门的经理也可以 参加。 a：但是话题还是应该是人力资源方面的。 e：比如说我们也需要营销方面，可以通过营销方面的人员知道。 d：现在有些副总经的也是直接分管人力资源的。 c：了解你们组织人力资源俱乐部的长远的计划和目标是什么？ a：我们公司的目标是管理咨询、管理软件、管理培训为一体的。通过这种方式我们可以 了解客户的需求，在做软件的时候有一定的针对性，了解客户的个性化的需求，我们相信 我们能够做好，因为本身我们就有自己的知识体系，我们以前在福州等沿海也搞过，我们 有这样的号召力，对市场的把握有一定的经验，我们认为人力资源是一种资源，我们应该 发挥它应有的作用，目前人力资源部没有得到应有的重视，通过这种方式可以起到号召的 作用，让企业给予重视。大家在一起相互的交流经验，我认为大家非常有必要坐在一起。 e：还可以通过网上发布信息，这样比较方便。 （注：以上内容据录相整理而成，某些地方有删改，未经参与人确认。）
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Section 13-2 - 责任中心绩效考核手册
机密 西安航控合成革公司 西安航控 责任中心绩效考核手册 北京新华信管理顾问有限公司 目 录 第一章 总则..............................................................................................................................1 第二章 公司考核组织和职责...................................................................................................1 第三章 部门考核组织和职责...................................................................................................2 第四章 指标制定和考核原则...................................................................................................5 第五章 公司考核流程..............................................................................................................6 第六章 部门考核流程..............................................................................................................7 第七章 考核周期和内容...........................................................................................................9 第八章 考核结果运用............................................................................................................10 第九章 考核文档归档、保管和查阅.....................................................................................11 第十章 附则.............................................................................................................................11 附表一：考核指标和目标值表.....................................................................................................12 附表二：考核结果量化表............................................................................................................13 责任中心绩效考核手册 第一章 第一条 总则 为提高公司工作绩效，全面贯彻落实西安航控发展战略和各项 经营计划和预算管理目标，特制定本手册。 第二条 公司责任中心绩效考核是指在一定时期内，通过制定有效、客观 的考核目标值，对西安航控各公司各责任中心的各项经营计划和预算管理目标 进行科学、动态地衡量和评定，并对公司责任中心绩效考核结果进行合理运用以 激发各公司责任中心责任者的工作积极性和创造性，提高工作绩效的管理过程。 第三条 本手册中的责任中心为西安航控公司和公司各职能部门。 第四条 本手册中除特殊注明之外，“公司”是指西安航控。 第二章 第五条 公司考核组织和职责 公司董事会是公司绩效考核和权属公司绩效考核工作的决策机 构，其职责包括： （1） 审批公司绩效考核指标； （2） 审批公司绩效考核目标值； （3） 审批公司绩效考核结果； （4） 审批公司绩效改进计划； （5） 审批公司绩效复核结果。 第六条 公司董事会下属的审计委员会是公司绩效考核的主管机构，其 职责包括： （1） 审核公司绩效考核指标； （2） 审核公司绩效考核指标的目标值； （3） 汇总公司绩效信息，并负责分析计算绩效结果； （4） 第七条 组织绩效面谈，汇总绩效改进计划。 公司董事会授权公司审计处和财务部履行绩效考核支持机构的 职责，其职责包括： （1） 收集公司绩效信息； （2） 执行考核复核工作。 第三章 第八条 部门考核组织和职责 公司总经理是公司职能部门绩效考核和权属公司绩效考核工作 的最终责任者，其职责包括： （1） 审批公司职能部门绩效考核管理手册； （2） 审批公司职能部门绩效考核指标； （3） 审批公司职能部门绩效考核目标值； （4） 审批公司职能部门绩效考核结果； （5） 审批公司职能部门考核结果运用方案。 第九条 作为公司职能部门绩效考核决策机构，公司绩效考核委员会的 成员包括： （1） 公司董事长； （2） 公司总经理； （3） 公司副总经理和总监。 第十条 作为公司职能部门绩效考核工作的决策机构，公司绩效考核委 员会的工作职责包括： （1） 审议公司职能部门绩效考核管理手册； （2） 审议公司职能部门绩效考核指标； （3） 审议公司职能部门绩效考核目标值； （4） 为公司职能部门绩效指标进行最终打分； （5） 审议公司职能部门考核结果运用方案。 第十一条 经营管理总监是公司部门绩效考核工作的主管领导，其职责包 括： （1） 指导经营计划处组织实施公司部门绩效考核工作； （2） 审核公司部门绩效考核管理手册； （3） 审核公司部门绩效考核指标； （4） 审核考核目标值； （5） 审核考核结果运用方案。 第十二条 经营计划处是公司部门绩效考核的组织部门。经营计划处在公司 部门绩效考核管理体系中所承担的职责包括： （1） 编制和修订公司部门绩效考核管理手册。经营计划处根据公司 实际管理环境，组织编制和修订公司部门绩效考核管理手册， 以保证手册的科学性和可行性； （2） 编制和修订公司部门绩效考核指标。经营计划处根据各公司部 门的所负有的战略使命和职责编制相应的公司部门绩效考核指 标，当公司部门的战略使命和职责发生变化时，要对考核指标 进行相应的修订，以保证考核指标的合理性和可行性； （3） 提出考核目标值。经营计划处根据《西安航控年度经营计划与预 算》提出各公司部门的考核目标值； （4） 对公司部门绩效考核决策机构成员进行培训。经营计划处门要 对公司部门绩效考核决策机构成员进行培训，培训内容包括： 考核手册、考核指标、考核流程、考核方法等。通过培训来帮助公 司部门绩效考核决策机构成员正确实施考核，保证考核结果的 客观性和公正性； （5） 提供绩效考核信息。组织调查、统计和分析各部门的绩效信息， 并提供给绩效考核决策机构成员； （6） 组织分析考核结果。针对各公司各部门的考核结果，组织各分 管副总经理与考核对象一起分析考核目标值没有实现的原因， 寻找改善绩效的措施； （7） 拟订考核结果运用方案； （8） 公司部门绩效考核结果归档和保管。公司部门绩效考核结果是 重要的档案，经营计划处要进行及时归档，并妥善保管。 第十三条 财务部、审计处和信息技术处是公司部门绩效考核的支持部门。 第十四条 作为公司部门绩效考核的支持部门，信息中心所承担的职责包 括： （1） 通过信息系统收集和分析绩效考核信息； （2） 协助经营计划处分析考核结果。 第十五条 作为公司部门绩效考核的支持部门，财务部所承担的职责包括： （1） 收集各部门财务方面的绩效考核信息； （2） 协助经营计划处分析考核结果。 第十六条 为公司部门绩效考核的支持部门，审计处所承担的职责包括： （1） 对绩效考核信息的真实性、客观性和合规性进行审查； （2） 对考核程序进行合规性审查； （3） 协助经营计划处分析考核结果。 第四章 指标制定和考核原则 第十七条 战略导向原则：在确定考核指标和目标值时，要基于西安航控 的整体发展战略。 第十八条 公司部门差异性原则：在确定考核指标和考核目标值时，要基 于各公司部门的实际管理现状。 第十九条 综合平衡原则：考核指标要能全面体现各公司部门的管理绩效， 并在长期目标值和短期目标值之间取得平衡。 第二十条 可控相关原则：考核指标是各公司责任中心责任者所能控制的 或者责任相关的。 第二十一条 透明原则：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的； 公司绩效考核决策机构成员对考核目标值不会存在明显的分歧。 第二十二条 客观原则：考核依据是符合客观事实的，考核结果是以各 种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客 观性。 第二十三条 可行原则：公司绩效考核决策机构成员能正确应用考核方 法，公司部门绩效考核决策机构成员能保证考核的公正性；考核指标是可以量 化的；绩效考核信息是可以获得的。 第五章 第二十四条 （4） 公司考核流程 公司绩效考核流程包括以下步骤： 绩效指标确认： 1. 公司总经理提交绩效指标； 2. 审计委员会审核绩效指标； 3. 公司董事会审批绩效指标； 4. 公司董事长签发绩效指标。 （5） 目标值确认： 1. 公司总经理提交绩效指标目标值； 2. 审计委员会审核绩效指标目标值； 3. 公司董事会审批绩效指标目标值； 4. 公司董事长签发绩效指标目标值。 （6） 绩效信息收集： 1. 审计委员会发出提交绩效信息要求； 2. 公司总经理填写相关信息统计表； 3. 考核支持机构收集相关绩效信息； 4. 各考核支持部门组织信息收集工作； 5. 审计委员会汇总各方信息，并进行分析。 （7） 考核评价： 1. 审计委员会计算考核结果； 2. 董事会召开总经理述职报告会，并审批考核结果； 3. 公司董事长签发考核结果。 （8） 绩效面谈： 1. 审计委员会公司总经理公布公司考核结果； 2. 审计委员会组织公司总经理与公司高管的绩效面谈，并由总 经理和高管共同提出绩效改进计划； 3. 审计委员会汇总绩效改进计划，并向董事会提交； 4. 公司董事会审批绩效改进计划； 5. 公司董事长签发绩效改进计划； 6. 各部门分管总监与各部门经理就最终确认的绩效改进计划进 行沟通。 （9） 考核申诉： 1. 对考核结果表示异议的高管向董事会提交考核申诉； 2. 董事会审核考核申诉，并授权各考核支持机构进行考核复核 调查； 3. 董事会对考核复核结果进行审批； 4. 公司董事长签发考核复核结果。 第六章 第二十五条 （1） 部门考核流程 公司绩效考核流程包括以下步骤： 绩效指标确认： 1. 经营计划处发出提交绩效指标要求； 2. 各部门提交绩效指标； 3. 经营计划处收集、汇总并审核各部门绩效指标； 4. 绩效考核委员会对绩效指标进行审议和总体控制 5. 总经理审批； 6. 经营计划处与各部门就最终确认的绩效指标进行沟通。 （2） 目标值确认： 1. 经营计划处发出提交目标值要求； 2. 各部门提交目标值； 3. 经营计划处收集、汇总并审核各部门目标值； 4. 绩效考核委员会对目标值进行审议和总体控制； 5. 总经理审批； 6. 经营计划处与各部门就最终确认的目标值进行沟通。 （3） 绩效信息收集： 1. 发出提交绩效信息要求； 2. 各部门填写相关信息统计表； 3. 各相关部门填写信息统计表和满意度调查表； 4. 各考核支持部门组织信息收集工作； 5. 经营计划处汇总各方信息，并进行分析。 （4） 考核评价： 1. 经营计划处根据指标量化和计算标准综合分析和计算考核结 果； 2. 绩效考核委员会对考核结果进行审议和总体控制； 3. 总经理审批。 （5） 绩效面谈： 1. 经营计划处向各部门分管总监公布其下属部门考核结果； 2. 各部门分管总监与其下属部门经理进行绩效面谈，并共同提 出绩效改进计划； 3. 经营计划处汇总各部门绩效改进计划，并向绩效考核委员会 提交； 4. 绩效考核委员会审议各部门绩效改进计划，并总体控制； 5. 总经理审批； 6. 各部门分管总监与各部门经理就最终确认的绩效改进计划进 行沟通。 （6） 考核申诉： 1. 对考核结果表示异议的部门向考核委员会提交考核申诉； 2. 考核委员会审核考核申诉，并授权各考核支持部门进行考核 复核调查； 3. 考核委员会对复核结果进行审议； 4. 总经理审批； 5. 经营计划处与提交申诉的部门沟通复核结果，并对结果进行 存档。 第七章 考核周期和内容 第二十六条 公司绩效考核周期为年度，公司部门绩效考核分为半年考 核和年度考核。 第二十七条 公司年度考核是对公司在上财年内的经营管理绩效进行考 核，考核时间是财务年度结束后一个月之内完成，即 1 月 1 日－1 月 30 日完成 上年的年度考核工作。 第二十八条 公司部门半年考核是对公司职能部门在上半财年内的经营 管理绩效进行考核，考核时间在上半财年结束后一个月之内完成，即在 7 月 1 日－7 月 30 日期间完成半年考核工作。 第二十九条 公司部门年度考核是对公司职能部门在上财年内的经营管 理绩效进行考核，考核时间是财务年度结束后一个月之内完成，即 1 月 1 日－1 月 30 日完成上年的年度考核工作。 第三十条 公司和公司部门绩效考核内容包括财务、客户、内部管理和学习 成长四个方面的指标： （1） 财务指标：是经营管理绩效在财务数据上的体现，是实现公司 战略目标值的最终体现； （2） 客户指标：是经营管理绩效在客户和市场上的体现，是实现公 司战略目标值的基础； （3） 内部管理指标：是经营管理绩效在内部管理手册和管理流程上 的体现，是实现公司战略目标值的关键； （4） 学习成长指标：是经营管理绩效在持续成长方面的体现，是实 现公司战略目标值的保障。 第三十一条 公司和公司部门详细的考核指标及其量化办法参见文件《责 任中心绩效考核指标量表》。 第八章 第三十二条 考核结果运用 公司考核结果运用对象为：公司高管人员，包括公司副总 经理和总监；部门考核结果的运用对象为：部门经理、副经理和部门员工。 第三十三条 考核结果是公司对公司员工实施薪酬调整和人事任免的重 要依据。 第三十四条 公司绩效考核结果是公司高管人员个人考核中工作绩效考 核的重要组成部分，公司部门绩效考核结果是部门经理个人考核的工作绩效考 核结果，也是部门副经理和部门员工个人考核结果中绩效考核结果的重要组成 部分。将考核对象的工作绩效考核结果与诚信品德、工作能力和工作态度三方面 的考核结果结合，对考核对象进行综合考核，考核结果将直接运用于考核对象 的薪酬和职业发展，具体运用方案见《员工绩效考核手册》和《员工考核指标量 表》。 第九章 第三十五条 考核文档归档、保管和查阅 绩效考核文档包括考核指标、目标值、考核结果、申诉信息、 申诉复核信息等相关文档和量表。 第三十六条 考核文档统一由公司经营计划处进行保管。 第三十七条 经营计划处根据公司档案管理手册，对考核文档进行归类 和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。 第三十八条 考核文档是重要的档案，经营计划处要实施分级保密管理 手册，防止考核文档被无关者查阅。 第十章 第三十九条 附则 本手册由西安航控经营计划处起草和修订，经由西安航控 董事会审批后发布。 第四十条 本手册自发布之日起施行。 第四十一条 本手册由西安航控经营计划处负责解释。 附表一：考核指标和目标值表 公司部门 考核对象 指标名称 目标值 上半年 确定目标值的主要依据 全年 刚 性 目 标 软 性 目 标 值 编制者（签名） 编制时间 审核者（签名） 审核时间 审批者（签名） 审批时间 责任中心负责人（签名） 时间 附表二：考核结果量化表 责任中心 考核决策机构成员 考核期 指标名称 权重 目标值 实际值 考核得分 得分说明 指标名称 权重 目标值 实际值 考核得分 得分说明 正向 指标 值 逆向 指标 指标名称 权重 满意度得分 考核得分 得分说明 指标名称 权重 非满意度得分 考核得分 得分说明 满意 度指 标 非满 意度 指标 合计考核得分 绩效评成员（签名） 考核合规性审查结果 合规性审查者（签名）
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EVA绩效考核研讨会纪要
EVA 绩效考核研讨会纪要 （有删节） ……（各自的自我介绍） a：目前，我们公司建立起一套以合同为中心，以财务管理为核心的体系，从业务流程 的最终管理者这个概念上来说，我们公司基本上没有业务流程的最终管理者，实际上讲， 老总是最终的管理者，而就有可能出现各个部门之间出现相互扯皮的现象。怎么样实现以 合同为中心，以财务管理以核心？大体上来说，是一个很简单的事情，但是在具体的操作 过程中，深入下去的话，也是很复杂的，缺乏一种可操作性，对一些行为化的东西很模糊， 在提取绩效考核指标的基础数据很难。 b：这里需要讲的是，投入多少时间，有多大的收益，对人力资源部来说，这是应该的， 而且是一次性的投入，而对各个业务部门来说，首要考虑的是什么呢？企业在制定规范来 规范他的行为的时候，他没有这概念，对他来讲，不知道努力的方向，而我们建立绩效考 核的目的就是要让他们知道努力的方向，这就是难点。 第二个角度，是求质还是求量。举个例子，丽都花园的保安在拒绝非业主进入时，怎 么样才能够有礼貌的拒绝？在培训过程，让保安清楚努力的方向，该怎么做，而取消了一 些量化的东西，这就是一个求质还是求量的问题。在很多岗位上，它体现的不是量，而是 一些行为化的东西。 a：有些还应该侧重于数量化的考核。比如说在车间，在工期、成本、质量应用数量化来 考核。 b：我们并不否认数量化考核，但强调数量化的时候，我们很容易忽略质量的东西。 在工期、进度本身设计的合不合理，如何界定，在考核的过程中加入一些行为化的东西， 这里有一个基本原则，行为化的东西不应占大多数，在关键的时候作为辅助性的东西。 a：在考核合理性时，很难认定，比如说，要保证最好，那么材料要最好，那么成就高， 合理性就很难保证。 b：对一些指标的提取，对人力资源部来说是很难的，但对于在这岗位上操作的人来说， 并不难。因为很熟悉整个过程，知道该怎么做，而我们不应老是站在自己的角度看问题。穷 人有穷人过日子的方法，富人有富人过日子的方法，而富人站在富人角度来看穷人是怎么 过，那不行，穷人还是一样的过。 a：人力资源管理中弹性很大，细又细得不得了，粗糙一点也可以做。 b：人力资源管理是一个系统性的工作！系统性非常的关键，比如今天考核的东西，收 集回来要做什么处理，如果我这一次认真填了，你没有看，下一次肯定会认为这东西是水 的，这不敢再做了！ c：绩效管理是一个系统的工作，涉及到很多东西。第一步，就是考核，还有一步就是 反馈。在考核中就有很多的东西，我们一步到位，就可以一次引进一些新的东西，逐步考 核。 还有一个，就是业务流程，目前在中国的企业很难推进，为什么？因为很多企业连制 度都没有健全，还要把流程理出来，单靠人力资源的力量不够！ b：你们现在宣传册上做的那流程还可以吗！你们公司在接待客户方面、销售门路、客 户服务部和和万科相比，那也不是很清楚！ c：那不是我们的重点，重点的还是在技术、工程、销售，人力资源部有自己的流程， 而各个部门有自己的流程，如果要统一起来，目前还做不到。如果通过分析、总结起码要一 年的时间，这个绩效管理不可能推迟一年来做。 每个职位考核的指标是不是一样的？ b：不一定。比如说考勤，有的公司管理层和员工都定为超过 5 分钟为迟到，有的则不 统一规定，这与公司的文化以及各岗位的性质等有关，行政部的负责前台接待， 1 分钟都 算迟到，而营销可能 5 分钟，有的根本就没有这指标。 a：在实施的时候，很困难。 d：建立了绩效管理的制度，但是有些东西很难量化，比如说查帐、工程预算、审批等。 e：人力资源管理工作比较重要的几点：1、公司的领导能够认识到这一点，观念上接受； 2、公司的企业文化很关键。不管是行为化也好，还是量化的也好，第一线的量化的指标比 较好做，但对于管理部门的指标很难量化。公司的企业文化起着很大的作用，你要让你的 员工认同你的企业，一些软性的东西很关键，这比制定一些比较具体效果要好一些 3、EVA 有些是相同的，也有些值得借鉴，但有些过于的细。4、沟通方面，每天有工作总结， 月报告，季度和年度的考核，月总结和月报告作为非正式的考核，而季度和年度的作为正 式的考核。主要从工作量、工作质量、工作数量等方面来考核。5、采用多角度的考核方法。以 前，打算推行 360＋的考核，觉得不太现实，而采用多角度的考核方法。主要是上对下，平 级之间，客户的评价，而下对上采用的比较少。6、根据企业发展阶段不同采用不同的考核 方式，逐级推行，根据企业的需要，有的可以单项目的推行。 f：在制定绩效考核的过程中，由于对业务部门的业务不太熟悉，是否更应该与业务部 经理更多的沟通，更应听取他们的意见？在执行的过程中，如何判定其合理性？ b：EVA 为中心，是一个公司的整体行为。需要各部门的合作和推动，在收集指标过程 中，听听业务部门的意见，但不能完全听他们的。 f：但是在执行的过程中，没有头绪，有可能陷入下去了，可以采用逐步推行的方法。 b：一定确保有响应。 f：你收集那么多，而执行的时候困难了啦！ b：一定要知道你收集考核干什么用！ c：考核的目的不一样设计指标也不一样。考核不一定定期进行考核，随时都应的进行 ， 比如说销售部，不一定半年或一年进行，你卖了房子，多少钱，多少套，提多少成，那这 就是对你的考核。那么过程，也有一些标准，比如说接待客户怎么接待，如果违反了当场 就按哪一条来处罚，这就达到了考核的目的，可以沿用这种方法；假如说我们公司的房子 好卖了，只要销售员的态度好一点，不需要做太大的努力，这时整个工资体系就发生了极 大的变化，不用提成，只要工资稍高一点，那对过程的考核会相当的严格，进行定期考核， 但是没有绩效工资，很难调动他们的积极性，考核的结果一定要拿来用，怎么用好考核的 结果也是个难题，指标的设计和怎么用是两个难题。平时我们公司偏重于业绩考核，但是 综合能力要不要考核？我们要考，要考长期的、持续的。你自己的能力把工作完成得很好， 但是你没有与同事协作好，就会影响整体业绩的提升。我们主要是以业绩考核和综合能力 这两方面，其中就会涉及到权重的设计，没有一个统一的标准，根据公司的情况而定。在 对财务部、工程部、技术部指标的设计是令我最头疼的问题。在固定的指标，如综合素质方 面很好做，但对业绩考核就难做。EVA 为中心的绩效考核有一定的优点，它实质上是一种 价值树的分析方法，便做出来太难了，它需要领导、员工所有人的支持。这种方法是很好的 但是怎么分析，这个过程很难。 b：我们进在做，下一步到一些公司实践，最终会拿给大家共享。 f：理论方面对大家来说，不是难题，拿一个实例来让大家讨论该怎么做，这样会更有 意思。 b：下一期，我们就会这么做。 c：应该给员工灌输一个概念，绩效考核不是监督，而是帮助你提高。让他们知道在人 力资源管理这个过程中承担什么角色。 c：在人力资源管理和开发中，在提拔一个很重要的人时，人力资源中心的意见占了多 少？ a：执行！执行！我们是拓荒者！ c：我们怎样制定一些制度来保证人力资源部在公司中的地位？ a：中国的社会氛围，传统的思维习惯的影响！ g 霞：公司的领导没有看到人力资源部创造的直接效益，往往忽略了人力资源作好了， 能够给公司带来多大的效益。 a：国外是把人力资源和财务放在首要的地位，而中国是把它和总经办，行政部混为一 潭，甚至是和综合办混在一起。 g 霞：很多企业在初级阶段的时候，只要你给我找到合适的人，创造效益就行了，而 没有看到给员工什么发展的机会。 c：公司的领导还是比较支持我们，但是我们口口声声需要支持，到底我们需要什么支 持？ ……（沉默） c：我曾经读过一本汉密尔顿的员工手册用于车间管理，可以共享给大家。 a：如果把绩效做成麦当劳的那么细是不可能的，而且时间太长了。 h：我们职位评估分很好，绩效的分配有相应的分配方案，有季奖和季考，因此涉及的 工作量很大。 h：我们全公司现在实行排队打分的标准，这个标准客观合理的。 a：绩效考核就像杯子和盒子的权重考核一样，有的认为杯子重要，有的认为盒子重要， 而有的认为杯子和盒子都重要。 b：制定绩效考核时，职位对口和市场定位这两个因素要考虑，拿着钱才能好好运行。 h：我从中得到一个启示：有什么样的标准就有什么样的要求，但不应过分。 a：绩效管理是一种激励手段，而不是一种惩罚手段。 h：对员工来说，好的可以干得更好，80 分都能不满足，我要求公司对员工进行排队， 运行之前对每个人都公平，关键是要得到员工的认同。 f：公司能够为我们提供多少交流，这样沟通对公司有什么好处，对各公司有什么好处 呢？ b：人力资源经理俱乐部一个月举办一次活动，对于公司公司为什么要成立这个俱乐部， 这与我们的主营业务有关，我们的主营业务是人力资源信息化，有利于我们公司开发 EVA 系统信息的收集，现在 EVA 还没有经过实践，通过这方面的活动发展我们的核心业务。 h：EVA 以后会受到重视。老板们最关心和是利润，这就是为什么他要你为他工作 ， EVA 很好。关键是怎样分析，怎样用。 （注：以上内容据录相整理而成，某些地方有删改，未经参与人确认。）
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EVA绩效考核研讨会纪要1
EVA 绩效考核研讨会纪要 1 （有删节） ……（自我介绍） 阿：关于绩效考核打分的人情分问题，将绩效与薪金挂钩，最近的绩效考核发现：没 有上、下关系，没有监督的，出现很高的分数，但有关系的主管给打的分数就比较低。 b：一是量化岗位，二是市场链，还有一个重要的观点就是转移价格，举个例子来说， 人力资源部的培训问题，培训都有一个成本的问题，人力资源部给销售部做培训花了 5000 元钱，销售部认可了，那成本就转多到销售部。但外部培训机构提供好一些的培训却只花 了 2000 元钱，那销售部肯定会有意见，那么我们可以采用外包的方式，让培训机构来做。 阿：绩效考核与薪金挂钩以后，人情分很重；而绩效不与薪金挂钩，反而能真实显现 出一些优秀或工作不太好的员工。 b：以 EVA 为中心，找出能够给企业带来增值的部分，比如说销售部，以好的产品满 足市场需求，企业需要有一个庞大的机构为他的产品提供服务，产生增加值；而荷花池的 一个服装店，却不需要有人力资源部为他提供服务，为什么，因为，他看准一个产品直接 叫裁缝店做，然后到市场销售了，就能够产生增加值。 c：岗位自己设置，自己对工作提出要求，然后归口到行政部门再确认，再较正，然后 形成文本，然后能过这些来考核，这样，人情分就到不了那个上面去了，是 C，怎么能打 A 呢，这是她（）的问题的回答。但接下来的工作就很难做了。 比如说，一个软件开发公司，有系统分析人员、有开发人员、有测试人员；一个系统分 析 员，有很多档次，一个测试人员有很多档次，面对不同的项目，面对不同的客户，别的不 说，拿时间来说，怎样来界定一个开发人员的加班，非加班，正常上班的问题，怎样给 A、B、C、D，这个就是很难处置的。 b：着重看怎么应用，指标的设置，有一部分指标适合行为锚定，能够细分，比如说这 个是质量标准，这个是工作技巧，能够用等级把它定下来；而有些就不好定，这里提倡一 个逐步实施的过程，分步实施，先挂指标，然后再定工作量。这里有一个企业规范化的问 题，NVQ 里，对每一个指标，细分得很细，比如说工作努力，办什么工作努力，下面有很 多 1，2，3……而我们往往就是一个很大的概念。 c：许多标准是很能够难确定的。比如说，考勤，这是一个一目了然的问题，员工迟到 了，扣工资、奖金，而假如说一个领导迟到了，甚至一天半天没有来，却不扣，很多员工 心理就不是很舒服；但是换一个角度来说，作为领导他的工作的特殊性，哪怕是迟到，在 他工作中占的权重是很小的，这是非常难确定的。 b：这里有一个企业理念的问题。作为领导的为什么不能迟到，这里有一个职位特权的 问题，举个例子，部门经理的职责是什么，不是坐在办公室里，假如和一般员工坐在办公 室一样，考核的标准也一样，那会怎么样，部门经理这位置就不会有我大的吸收力，就是 要有一定的差距。还有一点就是，这种“迟到”对工作有多大的影响，比如说，软件开发 人员，如果迟到不影响工作的进度，但是影响到了整个成员的沟通，这里就有一个人力资 源部与各部门沟通的过程，有些部门必须打考勤，而有些部门就没有必要。这是设置绩效 考核的技巧。 c：而考勤的绩效考核启发了我，就是对哪些人员的迟到不考核，而哪些人员一定要考 核。 b：岗位之间的魅力，由于岗位之间的差距形成的。这是设置绩效考核大量的技巧。 c：企业比较普遍，大锅饭的现象，已经到了不怕考核的情况，人力资源部属于“不管 部”，有的岗位人员是“鸡肋”，留住没什么用，舍去了又没有更好的。 b：从北京、上海的人力资源总监来看流动性是很小，我们应该认识到人力资源部是企 业必须的，关键是怎样来发挥人力资源部的作是很重要的。 c：无论是培训也好 ，还是招聘也好，尤其是这两次，我有切身的体会，企业以前 300 元招一次却不同意，而现在花了 3000 元招两次招了 3、5 个人他很高兴，他才发现他的观念 被抑制了，他怎知道我们早就希望他（领导）这样子，这是其一。其二，每一个我们都经 论证、分析，以前他压根不看，该发工资、加薪怎么，该怎么样，就怎么样，你有意见，还 得忍着，而过一段时问，领导却说：“这么差的人现在还在给加工资？”让他翻开以往的 记录一看，才知道怎么回事，那么这种自主权在哪，管理权在哪，怎么体现它的管理能力， 你的参谋作用，是他（领导）认为需要的时候才起作用，不需要的时候，不起作用。而现 在的人力资源部的岗位的设置、人员的招聘、员工职业生涯的规划、论证、分析来讲，这是一 个系统工程，而某些人力资源部门只设一个人，配些搞培训等其他一些人员，甚至叫一个 司机把表给领回就行了，这是很多企业处于什么阶段，人力资源是不是到了资源的程度了， 人力资源确实是第一资源，但不能一概而论，这还是一个阶段性的东西。 通威集团就有一个很好的培训中心，专门从各地聘请一些老师、教授、知名企业的老总 来巡回培训，这工作做得很扎实。回到行为锚定这问题上来，首先从领导要从观念上作一 个认识，作为一个系统分析，希望领导、各个部门的经理、甚至员工参与进来，首先我都不 知道系统分析员应该干些什么，我们能够分析到某一点应该干些什么呢？ b：有一个关键问题，我们的绩效指标是怎么产生的？ c：一般是从德、勤、能，然后再去细分它，然后根据岗位特点再衍生出一些指标来。 b：产生这些指标体系中，一个企业不一样，还是一个部门不一样？ c：原本一个规范的企业都是一样，拿到每一个表格，拿到你这儿打 10 分，他哪儿 9 分，人对了人你也 9 分，公平！公平！你（葛鑫）刚才说的 A、B、C、D 也是一样呀！老总 也可能得 C，甚至可能得 D，为什么呢？总部下达了 250 万的任务，他却只完成了 150 万， 得了 D，而扫地的，因没有偷窃，清洁打扫干净，却月月都得 A，这怎么解决。 b：我举个例子，找出这差别在什么地方。我们关键讲的是改善，我们说打了 A、B、C、D 之后，我们关键能找出行为上的差值来，和刚才说的打 8 分、9 分的有什么不同。 那你的 6 分、7 分差值体现在什么地方？ c：知道我们现在的考核不合理，被俱乐部吸引过来，想解决问题。 b：……就从我的角度来讲，员工给我的东西，感兴趣的就看，不感兴趣的，你们俩去 处理就是了。就有这样一个问题如何让老总们走到前面来感受兴趣？这里我们还是讲一个 改善的问题，以前我们看到一个非常漂亮的表格，我们问：“你们企业有多少人”？“500 人”。“这么多表格收上来，你看得完吗？”“这不一定。”那员工会想，我提这么意见都 没看到，下次我还提这么多意见？绩效考核非常讲究信用性，下次我们讲的月沟通报告与 阶段评估报告细分类，每项（指标）到部门主管分类了，有些状态你必须做出处理，这样， 第一就确保了不要伤了参与这次（考核的）人的心。我们这里讲的行为改善，通过这次绩 效评估的分数，找出需要行为改善的地方来，然后我们提供需要改善的表，让他们找出需 要改善的地方。如果你不能确定得 8 分、跟得 9 分之间的差距来的话，你得分就是这个结论， 你无法对下一步工作进行，很难。 c：如果给 8 分界定一具内容，9 分界定一个内容，就好比 A 界定一个内容，给 B 界定 一个内容，是一样的，现在是没法细到这一步，不是没做到这一步，而现在还得要评。 d：外资企业，它就可以细到这种程度，8 分就有 8 分的标准，做到这一程度，有很大 的工作量，而我们人力资源部的力量是不够的。 c：也有一些指标特别的细，分到下边去了，有一些部门经理心理上没有多大的波动， 以前打分，现在又打分，看你能够打出多少分来，得出一个结论来，原来你那样打分，我 要领 3500 元钱，现在这样打分我一样要领 3500 元钱，这也是我们老总对目前的考核体系 不感兴趣的原因。软件开发人员要给 3500 元钱，系统分析人员要给 5000 元钱，这个月的考 核只得了个 D，我还得给他 4500 元钱，否则他走了，我这个项目还没有人做，这样你说你 那个有什么力度呢？就没有力度。 b：这是由市场决定的，你做这东西，首先得看市场，我们做这，必须形成这样的一个 看法，做绩效评估是为了改善，能够找到企业哪些地方需要做改善，而做改善，而不是只 是做个结论，这样意义不大，那刚才那样（c 所述的情形）。我们提倡把绩效考核做得简单， 与工作有密切的关系。第一步，首先要让老总有意识，第二步，我们也要做一些说服的工 作。 d：通威（c）对人员考核是怎么做的呢？ c：原则上采用的是领导岗位轮岗制，据 2 年的月月的考核结果，如果能力总是在提升 了，而这个提升了，需要上面的岗位空缺了，你可以被提升了，人员的晋升的渠道就是通 过考核这样积累起来的。还有一种就是一个新进的人员，进来的时候就具备了相关的能力， 调到另一个企业相关的岗位 3 个月的适应期，然后，再调到这个岗位上来，这就是另一个 渠道。 e：作为一个集团和子公司之间的人力资源怎样建立起一个关系，通威集团的人力资源 建设来调动各公司的人力资源建设？ c：这个没有一个固定的模式。通威的模式采用的是一张网状，八条线，如行政、财务、 人力资源等等，人力资源管这条线，就 30、40 个子公司的人力资源部都归总公司的人事行 政部来管，每年人力资源部的到总公司来进行培训，学习相关的政策，然后回到子公司后， 这公司的人力资源部部长就是这个公司的最高领导，然后管理整个公司的考核，对他的业 绩呢，没必要进行考核，这根线呢，也没必要进行考核。 ……（关于怎样建设人力资源部） c：随着人员的增加，采用主题形式的比较好，把感兴趣的相关人员聚在一起，这样大 家就更能达成一些建设性的意见，让每个人都觉得能够带一些东西回去，这样才能达到我 们参加人资源经理俱乐部的意义。 企业的领导不是不支持我们的工作，而往往出了问题的时候，才发现你怎么不管，这 是你 的工作？这是体现水平的时候，体现在哪里？能否有科学的依据，有一套管理体系来，不 然会出现乱管的情况。这样才有意义，我们学到了一些新思想，新观点，找到了一些新的 解决方法，这样比较好。 最好讨论时能够给我们一个文案，不仅与会者可以参考，没有参会的也可以得到这种 资料，这才是有现实意义的。 …… f：EVA 怎样和财务联系起来？比如工资、奖金之间的差异怎样建立大小怎样把握，如 果差异太大了，可能对公司和个人产生一定的影响。 b：这与设置等级标准有关系。比如，说找一个接待人员，能够端茶送水， 600 元，如 果能够判断来者所要找的人，并且能够引荐到相关的人处，1000-1200 元。还有一个这个等 级标准根据市场情况来设置的。 c：“鸡肋”这种人，觉得要呢，他什么都不能做，不要呢，觉得找这样的一个人都找 不到，这时候绩效考核就显得苍白无力。 b：我认为绩效考核还与公平的环境有一定的关系，公司能提供一个透明的环境，不是 针对个例的。 e：建立一个互联网，大家通过互联网随时登陆，建立一个资料库，我们可以贡献，你 们那儿也可以贡献。 c：两个组：一个上班时间；一个周末的时间，根据自己的情况来确定。 每次会议的内容记录下来，形成书面的东西。 （注：以上内容据录相整理而成，某些地方有删改,未经参与人确认。）
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XX公司部门绩效考核管理办法
广东美的商用空调设备有限公司文件 美冷商字[2001]030 号 签发人：何少明 部门绩效考评管理办法 （修订版） 为客观公正地评价和考核各部门的经营绩效，促使各部门规范管理、 理顺业务流程，提高公司整体运营效率，圆满达成年度经营目标及实现 自身的可持续发展，遵循 “市场压力传递”和“兼顾公平与效率” 原 则，特制定本办法。 一、部门绩效考评的原则和思路 1．部门绩效考评整体上以达成经营目标为宗旨，以成本、质量和 速度为控制目标。 2．部门绩效考评的实施采取目标考核和过程控制相结合的方式， 以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。 3．部门绩效考评强调关键绩效考评和考核程序的可操作性，考核 指标体现各责任主体的可控性。 4．部门绩效考评结果与各部门月度工资计发挂钩，总体上以有效 激励为原则。 5．部门绩效考评的责任主体是商用空调公司管理部、财务部、生 产部、质检部、技术工程部。 二、各部门的职责定位和考评指标体系 （一）各部门的职责定位及考核重点 1．管理部 主要负责公司的发展规划、目标管理和对公司各项经营活动进行综 合协调、宏观监控及其支持服务。 对管理部的考评重点为：专项工作计划和公司综合管理效果。 2．财务部 主要负责公司会计核算、财务管理以及车间部品仓的日常管理。 对财务部的考评重点为：财务信息的及时性与准确性、成本管理水 平和部品仓管理状况。 3．质检部 主要负责公司外协外购件、半成品和成品的检测或委托检测、质量 控制和评价等；负责建立和维护公司质量环境保证体系，并实施管理、 监控和评价。 对质检部的考评重点为：部品及成品质量控制水平、公司质量改进 开展的及时性、有效性等。 4．技术工程部 主要负责公司制造技术的研究与提升、制造过程的工艺管理和品质 保证能力的建立与提升，以及公司投资规划与管理。 对技术工程部的考评重点为：工艺、技术及设备保障能力、投资技 改与质量整改进度等。 5．生产部 主要负责公司生产计划、物料采购、生产作业组织和车间现场管理。 对生产部的考评重点为：生产计划完成状况、制造成本控制能力和 制造质量。 （二）各部门绩效考评指标构成 鉴于各部门的职能不同，对各部门的考评采取差异化的控制方式。 对财务部、生产部、质检部、技术工程部的考评指标由经营控制指标、 专项工作指标和综合管理能力指标构成；对管理部的考评指标由专项工 作指标和综合管理能力指标构成。具体指标设置如下： 1．管理部 指标项目 权重 目标值 实际值 备注 总 经 理 评 价 占 70% ， 各 综合管理效果 20% 部门负责人评价占 30% 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 作为加分项目进行考核 改善与创新活动开展情况 专项工作一 专项工作 专项工作二 由管理部在每月工作计 80% 指标 ︰ 专项工作 N 2．财务部 划中报送 指标项目 权重 仓库影响生产情况 30% 财务核算及时、准确性 30% 目标值 实际值 2次 备注 由生产部按月报送 经营控制 60% 指标 由财务管理部、管理部 2 次/项 共同进行评价 专项工作一 专项工作 专项工作二 由财务部在每月工作计 40% 指标 划中报送 ︰ 专项工作 N 综合管理 宣传工作开展状况 作为加分项目进行考核 能力指标 自主改善活动开展情况 3．质检部 指标项目 经营控制 市场重大/批量质量问题次数 权重 40% 目标值 实际值 备注 1次 由营业部按月报送 2.5% 由生产部按月报送 70% 指标 部品下线率 30% 专项工作一 专项工作 专项工作二 由质检部在每月工作计 30% 指标 划中报送 ︰ 专项工作 N 综合管理 宣传工作开展状况 作为加分项目考核 能力指标 自主改善活动开展情况 4．技术工程部 指标项目 权重 目标值 实际值 备注 质量整改未完成项 经营控制 工艺、技术及设备影响生 指标 产次数 30% 30% 投资技改计划完成情况 80% 20% 1项 由质检部按月报送 2次 由生产部按月报送 2项 2 项未按计划进度 专项工作一 专项工作 专项工作二 由技术工程部在 每月工 20% 指标 作计划中报送 ︰ 专项工作 N 综合管理 宣传工作开展状况 作为加分项目考核 能力指标 自主改善活动开展情况 5．生产部 指标项目 权重 目标值 实际值 备注 内：98.5% 月生产计划准时完成情况 30% 由质检部按月统计 外：98% 经营控制 90% 指标 成品一次送检合格率 内：97% 30% 由质检部按月统计 外：95% 目标变动成本达成率 30% 1.04 由财务部按月测算 专项工作一 专项工作 专项工作二 10% 指标 ︰ 专项工作 N 综合管理 宣传工作开展状况 作为加分项目考核 能力指标 自主改善活动开展情况 三、相关指标说明 1．综合管理效果 指标含义 反映责任部门综合管理能力满足公司整体运作要求的能力 设立目的 确保公司日常经营管理活动正常运作 主要考评责任部门对公司决策（层）的参谋支持能力，考评责任部门的工作 态度、统筹协调能力、对相关部门的服务支持力度和及时性等； 相关说明 对该指标的考评主要为定性考评，考评结果分为“不满意”“不太满意” “及格”“较满意”“满意”； 计分方式为：非常不满意=0 分、不太满意=50 分、一般=80 分、较满意=90 分、非常满意=100 分。 指标测评 公司总经理、各部门负责人 统计周期 每月一次 2．宣传工作开展状况 指标含义 反映部门宣传工作业绩 设立目的 促进各部门关注企业文化，营造公司良好的工作氛围 相关说明 主要考评责任部门对公司文化宣传工作的态度、业绩； 对该指标的考评标准依据公司〈2001 下半年宣传工作方案〉进行； 加分方法：假设某部门 X 月份宣传工作得分为“A”，则该部门 X 月份在绩 效考评中宣传工作加分为“0.2*A”； 对该指标的考评不影响〈2001 下半年宣传工作方案〉中规定的奖励。 指标测评 由管理部负责组织统计、测算 统计周期 每月一次 3．自主改善活动开展情况 指标含义 反映部门在公司自主改善活动中的业绩 设立目的 鼓励各部门持续改进工作，不断提高经营业绩 相关说明 主要考评责任部门在公司自主改善活动中的态度、业绩； 计分标准：公司内部采纳每项得 1 分，获事业部奖励的每项得 3-5 分，获集 团奖励的每项得 10-20 分； 加分方式：假设某部门 X 月份自主改善得分为“A”，则该部门 X 月份在绩 效考评中自主改善项目加分为“0.2*A”； 对该指标的考评不影响〈自主改善活动管理规定〉中规定的奖励。 指标测评 由管理部负责组织统计、测算 统计周期 每月一次 4．仓管影响生产情况 指标含义 反映仓管部门管理水平和对生产组织部门的配合支持情况 设立目的 提高公司物流管理水平和仓管对生产的服务支持力度 主要考评因仓管人员工作质量、效率等导致生产计划更改、待工停产（10 分 钟以上）等影响生产情况； 相关说明 考评方法：统计月度内由于仓管原因影响生产组织的总次数（X）； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中：X 代表实际值，X0 代表目标值。 指标测评 由生产部负责组织统计 统计周期 每月一次 5．目标变动成本达成率 指标含义 反映责任部门成本控制水平 设立目的 公司目标变动成本控制指标 相关说明 主要考评责任部门对生产变动成本的控制能力； 计算方法：测评公司目标变动成本达成率 C=1+节省或超支成本/目标成本 注：节省为正值，超支为负值； 得分计算：C=1 时，月度该项指标得分 A=60 分，C〈 1 则 A=0 分。 C 〉1 时，则 A=100*0.8(1-C0 / 1-C)2 其中：C0 代表目标值,C 代表实际值。 指标测评 由财务部负责统计 统计周期 每月一次 6. 财务信息及时、准确 指标含义 反映财务部门会计核算的及时性、准确性 设立目的 财务信息对公司经营决策的支持性目标 相关说明 测评方法：统计周期内所有因财务报表迟交、财务数据不准确而影响经营运 作或造成相关部门投诉的项/次之和； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中：X 代表实际值，X0 代表目标值。 指标测评 财务管理部、管理部 统计周期 每月一次 7．部品下线率 指标含义 反映进货检验部门对外协外购件质量把关水平 设立目的 外协外购件质量控制目标 属生产线工人操作不当下线的外协外购件除外； 计算公式：部品下线率=（生产线使用过程中发现的外协外购件不合格数/向 生产线提供的外协外购件总数）*100%； 相关说明 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中：X 代表实际值，X0 代表目标值。 指标测评 由生产部组织测评 统计周期 每月一次 8．月度市场重大/批量质量问题次数 指标含义 反映责任部门对产品实物质量的把关水平 设立目的 成品质量控制目标 主要考评统计周期内重大和批量市场质量问题出现的次数； 重大/批量市场质量问题：因产品质量引起客户重大不满而影响公司形象或市 场销售的质量问题；同一性质的产品质量问题在统计周期内连续出现 5 次以 相关说明 上的；因产品质量问题引起工程或安全事故的； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中：X 代表实际值，X0 代表目标值。 指标测评 由营业部按月统计 统计周期 每月一次 9. 质量整改未完成项 指标含义 反映责任部门质量整改项目的完成情况 设立目的 质量持续改进工作目标 相关说明 主要考评责任部门质量整改工作开展态度、绩效； 包括从产品试产至投放市场等全过程由技术工程部负责的质量整改项目； 得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-Q / 1-Q0)2 其中：Q 代表实际值，Q0 代表目标值。 指标测评 由质检部按月统计 统计周期 每月一次 10. 工艺、技术及设备影响生产次数 指标含义 反映工艺技术部门的工作质量和对生产的支持配合力度 设立目的 工艺技术保障目标 相关说明 考评当月所有包括技术准备不足、工艺技术文件不完善、现场工艺支持不到 位以及因设备等因素影响生产次数； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中：X 代表实际值，X0 代表目标值。 指标评测 生产部、质检部 统计周期 每月一次 11. 投资技改项目计划完成情况 指标含义 反映技术改造项目的阶段性（月度）计划实施进度 设立目的 公司投资技改项目的计划执行目标 相关说明 主要考评各技改项目的月度实际执行进度与月度计划进度； 统计依据为各月度制订的各技改项目月度推进计划； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中：X 代表实际值，X0 代表目标值。 指标测评 技术工程部、管理部 统计周期 每月一次 12．月度生产计划准时完成率 指标含义 反映责任部门生产计划的准确性和生产组织水平 设立目的 公司生产计划完成执行目标 相关说明 分室内外机分别考核，各占 50%的权重； 因生产组织原因影响市场订单一次，则从当月该项得分中扣除 10 分； 得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-S / 1-S0)2 其中：S 代表实际值，S0 代表目标值。 指标测评 质检部统计计划完成率、营业部统计影响市场订单次数 统计周期 每月一次 13．成品一次送检合格率 指标含义 反映工厂内成品制造质量的控制水平 设立目的 工厂内成品制造过程质量指标 相关说明 分室内外机分别考核，各占 50%的权重； 因工艺、设计因素造成的批量性不合格情况除外； 计算公式：成品一次送检合格率=工厂内成品一次抽检合格数/一次抽检成品 总数*100%； 得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-S / 1-S0)2 其中：S 代表实际值，S0 代表目标值。 指标测评 质检部 统计周期 每月一次 四、考评结果与工资挂钩办法 1．公司对各部门工作按月评价并按月与各部门工资总额进行挂钩 考核，对各部门内的具体分配原则上不进行干涉。 2．各部门月度工资总额分为 A、B 两个部分，A 为各部门月度标 准工资，每月固定发放；B 为各部门月度绩效工资，与各部门月度绩效 考评结果挂钩。 3．B 的基数由管理部根据当月公司经营状况提案，报总经理批准 后确定。 4．若某月 B≤0，则当月各部门绩效考评结果顺延至下月累加与部 门工资进行挂钩。 5．工资 B 与绩效考评结果挂钩方式为： 月度绩效考评结果 B 的发放比例 95 分 120% 86-95 分 76-85 分 66-75 分 56-65 分 56 分以下 100% 80% 60% 40% 0 注：不足一分的，按四舍五入法取舍。 五、指标测评及工资挂钩考核程序 1．上述对各部门的评价考核指标要求每月进行统计，上月专项工 作计划达成情况及当月专项工作计划可随月度工作计划一起报送。具体 统计要求和测评方法见“相关指标说明”部分。 2．各评价考核指标的统计、测算由各指定部门负责进行。各指定 部门必须于每月 10 日前对上月实际执行情况进行统计、测算，经相关 部门会签后，将统计结果汇总至管理部。 3．管理部根据各部门指标完成情况在 15 日前确定各部门上月绩效 考评得分，并据以确定上月各部门工资 B 的计发比例报总经理审批。 4．各部门月度工资计发总额确定并审批通过后，由各部门进行内 部分配，并于 20 日前报管理部审核、总经理审批。 六、其它 1．各部门对考评结果有任何异议，可向公司管委会进行申诉。 2．本办法由管理部负责制订、解释和完善，并自总经理批准下发 后实施。 附件：《部门绩效考评指标统计表》 广东美的商用空调设备有限公司 二 OO 一年九月二十七日 发：各部门 送：何总、曾副总 报：营运发展部 印发份数：9 份 其中存档 1 份
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A公司各驻地分公司总经理考核细则
A 公司各驻地分公司总经理考核细则 一．达成目标： 1．公平、公正、科学、合理。 2．提倡竞争、奖励进步，鞭策后进。 二、考核方法 1、考核分两部分：月指标考核、年度综合评估考核。 2、每月对分公司总经理进行各项销售、经营、激励指标考核；每半年进行一次综合评估 考核。 3、月考核采取百分制和激励加（减）分方式，进行打分考核。 4、销售中心每月月底结束上个月考核，并把月考核结果通报给各分公司总经理。 5．综合评估（20 分）：由销售中心市场部、财务部、广告信息部、技术服务部对各分 公司总经理进行综合评估。 6、对全年 12 个月的各项指标考核得分求出平均值，加上 2 次综合评估考核得分就是 分公司总经理的年综合考核得分。 三、分公司总经理月考核细则 第一部分：考核内容 1、销售指标：月销售回额完成率、市场占有率、产品品种完成率。 2、经营指标：盈亏情况、销售费用、应收帐款达标率。 3、销售激励指标：月回款额排名与变动情况、减少应收款、责任事故、资产流失等、执行 销售中心指令等。 第二部分：销售指标考核（70 分） 1．销售计划的下达 ①．销售中心市场部根据销售总目标对分公司上报计划（销售回款额、品种计划数） 进行修正并下达给各分公司。 ②．由于在销售过程中，可能也会遇到不可预测因素严重影响销售计划的完成，分公 司可以在每月的 15 日-20 日之间上报销售计划的调整报告，经销售中心批准后，按调整后 的计划进行考核。 2．销售回款完成率（50 分） 销售回款完成率=（本月实际回款额÷本月销售计划回款额）×100%。 本项分值 50 分，本项考核实际得分=销售回款完成率×40 分。 3．产品品种完成率（10 分） 产品品种完成率主要考核 DVD、AV、精品的计划完成情况 4．市场占有率达标率（10 分） ①该信息来源：中怡康统计数据，以反映该地区市场占有率为准。 ②具体考核方法： 分公司所在地的市场占有率。如果 A 公司市场份额位居第一，则得满分 10 分； 如果 A 公司市场份额不是第一，计分方式为：与第一名相差 1 个百分点（计算采用四舍五入法）， 则扣 1 分，如差 2 个百分点则扣 2 分，以此类推，扣完为止。 第三部分：经营指标考核（30 分） 1．当月经营盈亏考核 （10 分） 考核方法： A．本项满分 10 分， B．如果当月不亏损，则得满分 10 分。 C．如果当月亏损，但全年累计不亏损，仍得满分 10 分。 D．如果当月亏损，且全年累计亏损，则以每亏损 5 万元为一个单位进行扣分，即： 0 当月亏损额 ≤ 5 万元 扣 2 分 本项考核得分为 8 分 5 万元 当月亏损额 ≤10 万元 扣 4 分 本项考核得分为 6 分 10 万元 当月亏损额 ≤15 万元 扣 6 分 本项考核得分为 4 分 15 万元 当月亏损额 ≤20 万元 扣 8 分 本项考核得分为 2 分 20 万元 当月亏损额 扣 10 分 本项考核得分为 0 分 E．盈亏数据来自分公司当月财务报表 2．当月销售费用考核（10 分） 考核方法： A．本项满分 10 分。 B．如果当月销售费用未超过分公司月销售费用核定标准，则得满分 10 分。 C．如果当月销售费用超过分公司月销售费用核定标准，则以当月费用超标率每超过 5 个百分点为一个单位进行扣分， 即：当月费用超标率=(当月销售费用-分公司月销售费用核定标准)/分公司月销售费用 核定标准×100% 0 当月费用超标率 ≤ 5%，扣 2 分，本项考核得分为 8 分 5% 当月费用超标率 ≤ 10%，扣 4 分，本项考核得分为 6 分 10% 当月费用超标率 ≤ 15%，扣 6 分，本项考核得分为 4 分 15% 当月费用超标率 ≤ 20%，扣 8 分，本项考核得分为 2 分 20% 当月费用超标率 扣 10 分，本项考核得分为 0 分 D. 销售费用数据来自分公司当月财务报表 3．应收款的考核（15 分） 具体考核方法为： 由于联销商场是当月货款下月初开始进行结帐，比如 10 月份结算 9 月份的货款。那么， 当月发生的货款在下月收回，即可视为达标。 联销商场达标标准为（以考核 9 月份为例）： T＝9 月末商场应收款数－10 月该商场回款数≤核定周转金额 当 T 为负数时，证明商场支付的货款超过了 9 月的实际销售额，此时，（T＋核定周转 金额）可以转入下月的考核。 例：我们以 xx 购物中心为例进行说明。 以 9 月为起点，9 月底 xx 购物中心应收款金额为 20 万，包括样机数、合理库存、9 月分 公司发给商场货款、8 月未结款。10 月份、11 月份的销售情况见下表： 说明： 1、以前联销商场应收款达标是考核该商场月末的应收款总额，没有淡、旺季之分；同 时也没有考虑隔月结算的实际情况。 2、现在我们用“联销商场周转金额”来考核联销商场应收款这一项目，克服了淡旺季 的差别和结算期的实际情况。“联销商场周转金额”主要由样机数和合理库存数组成，这 一项指标淡旺季差别不大，分公司完全可以控制。 3、对个别分公司，隔二个月结算货款，比如 10 月份结算 8 月份的货款，考核方法类 似，即 10 月份考核 8 月份的数据。分公司若存在这种情况，请向销售中心说明，并提供联 销商场协议。 4、由此，我们以前核定的应收款标准（考核商场月底应收款总额的标准）也要相应作 调整，改为核定联销商场周转金额标准，由销售中心市场部重新核定。 5、再次重申：分公司对代理商放帐销售或增加新的放帐单位（非联销商场）时，该项 考核得分为 0 分。 四部分：销售激励指标（10 分，-10 分） 1．月销售回款额排名进步奖励（5 分） 当月销售回款额排名与上月销售回款额排名，名次每前进一名，则加 1 分，加满 5 分 为止。如名次后退或没改变则不得分。 2． 减少应收款激励（5 分） 如分公司对已发生且存在的应收款单位进行及时、积极的清理，每减少一个应收款单 位，则加 1 分，加满 5 分为止。 3．责任事故（－5 分） 因分公司总经理政策执行不到位造成客户、消费者投诉或消协、质检、工商、新闻等部门 发生媒体曝光，则扣 5 分。未发生，不扣分。 4．资产的流失（－5 分） 如分公司当月出现资产流失，金额达 1 万元以上，则扣 5 分。如未出现，则不扣分。 5．分公司执行销售中心指令。（-5—0 分） 分公司对销售中心下达的各项指令不执行、执行拖拉、执行不到位，发现一次扣 1 分。 扣满 5 分为止。如：销售中心要求上报的计划、数据，在规定时间内不上报、不准确；电脑 数据不真实，不能反应分公司的实际销售和库存；没有在规定时间内回款，等等。 四、综合评估（20 分） 1．销售中心市场部、财务部、广告信息部、技术服务部每年分上半年、下半年两次对各 分公司总经理进行综合评估。每次评估满分为 10 分。 2．综合评估表附后 五：激励方案 1．计算分公司总经理年度考核得分，公式为： 分公司总经理年度考核得分=（12 个月的考核得分之和÷12）+综合评估得分 2．分公司总经理年收入计算公式为： 分公司总经理年收入=（分公司总经理年度考核得分÷100）×标准年薪 各分公司总经理的标准年薪由总部确定。 3．分公司总经理的保底年薪 如果分公司总经理的年度考核得分低于 50 分，则分公司总经理拿保底年薪，计算公式 为： 分公司总经理保底年薪=标准年薪×0.5 4．对总分最低的三位分公司总经理实行末位淘汰。 A 公司各驻地分公司总经理月考核汇总表
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XX有限责任公司员工考核管理办法
XX 有限责任公司员工考核管理办法 二零零二年十一月 目 录 第一章 总则...................................................................................................2 第二章 考核组织和管理...............................................................................3 第三章 考核程序...........................................................................................4 第四章 季度考核...........................................................................................8 第五章 年度考核.........................................................................................11 第六章 申诉及其处理.................................................................................13 第七章 附则.................................................................................................14 附件一 季度考核流程图.............................................................................15 附件二 考核评分表及填表说明.................................................................15 附件二 考核评分表及填表说明.................................................................16 附件三 考核指标评定表.............................................................................23 附件四 考核统计表.....................................................................................31 附件五 考核申诉流程图和表格.................................................................38 第一章 总则 第一条 为促进二滩水电开发有限责任公司管理现代化，建立科学的管理 制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办 法。 第二条 适用范围 二滩水电开发有限责任公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。 总经理和副总以及党委书记、副书记均由董事会负责考核，不在本办法考核范 围之内。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和 绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工 的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效， 从而有效提升公司的整体绩效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成 ； 年度考核于次年一月二十日前完成。（注：这里的时间为参考） 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部主任、综合计划部主任组成公司考核管理 委员会领导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 综合计划部/人力资源部职责 综合计划部作为公司计划的核心部门，应对公司各部门的计划了解掌握实 际完成情况，在考核中此部门作为绩效考核（计划完成情况）的组织牵头部门 人力资源部作为公司人才吸引、发展、保留的负责部门，对于员工的各方面考核 成绩均应有全面了解，在考核中此部门作为除绩效考核外其它因素的考核牵头 组织部门，同时人力资源部应负责汇总整理综合计划部的绩效考核结果作为考 核体系中绩效考核部分的最终结果。 综合计划部和人力资源部作为绩效考核的组织人，作为考核工作具体组织 者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位 调动等的依据； （三） 各部门主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门主任，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实 施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象 对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 考什么，即考核内容。符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效 考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评 价）。考核维度指对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核 维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考 核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方 面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职 责的任务绩效指标。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作 精神的发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位 所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中能力 素质主要包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积 极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体 系。有效绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：指目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条 为好，可视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际 以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；一致性：指各层次目标应保持一致， 下一级目标要以分解完成上一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工 具体要做什么或完成什么； （二） M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡 量他的工作成果； （三） A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四） R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与 观察； （五） T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在 什么时间完成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工 作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主 管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报 上一级主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核 评分；人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门主 任；部门主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力 资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主任 将最终考核结果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和 对应关系如表 1： 表1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十七条 综合评定等级 （一） 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得 分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等 级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义 见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 定义 优秀 合格 基本合格 不合格 实际表现显著超 出预期计划/目 实际表现达到或 部分超过预期计 实际表现基本达 到预期计划/目 实际表现未达到 预期计划/目标 标或岗位职责/ 分工要求，在计 划/目标或岗位 职责/分工要 标或岗位职责/ 分工要求，在主 或岗位职责/分 工要求，在很多 划/目标或岗位 职责/分工要求 求，在计划/目 标或岗位职责/ 要方面有明显不 足或失误 方面失误或主要 方面有重大失误 所涉及的各个方 面都取得特别出 分工要求所涉及 的主要方面都取 色的成绩 得比较出色的成 绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例 限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分 从高到低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 基本合格 不合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 部门评定等级 部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门主任全年的任务绩效和周 边绩效的加权平均得分作为本部门的年度考核得分（考核结果和综合统计工作 由综合计划部的统计岗来完成）。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员 会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.0 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进 绩效改进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表5 中层管理人员考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% （注：此处的权重为参考值） 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表（注：此处的权重为参考值） 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 70% 态度 上级、同部门其他人员 30% 第二十三条 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定 和下季度工作计划确定一起启动 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求， 就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论 中层管理人员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附 表 2-1），一般员工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见《二滩水电开发有限责任公 司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标 的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的 工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程 中， 若出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上 级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上 级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工 作态度方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一 季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态 度考核直接上级评分表》一起交直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务 目标完成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意 见，在《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直 接上级评分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级 考核人提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主任， 部门主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力 资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考 核结果对于薪酬的具体影响见《二滩水电开发有限责任公司员工薪酬设计方案》 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理、副总、书记、副书记之外的所有人员 均需参加年度考核。主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行 全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力、长期表现进行评价，在季 度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、 培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核 结果视为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员年度考核维度（详见表 7） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 表7 中层管理人员、一 般人员年度考核 维度、权重表 考核维度 能 力 考核人 年度考核权重 绩效 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 素质能力 直接上级 20% 专业知识技能 直接上级 10% 第二十八条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力 考核 指标。 （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日 前对 《中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-6）和《一般人员能力考 核评分表（年度）》（详见附表 2-7）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源 部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作 的依据。对于薪酬的具体影响参见《二滩水电开发有限责任公司员工薪酬设计方 案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者， 以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级 当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等 级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果 为“基本合格”的员工进行待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《二滩水电开发有限责任公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经 理/主任四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。 根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时 类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。详见附表 4-8《部门年度考核统 计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖 金分配方案。具体参见《二滩水电开发有限责任公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核 管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然 后 与员工所在部门主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委 员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人； 人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告 知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查 并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门主任将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 （注：所有权重值均为参考值） 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 姓名 绩 效 序 号 1 考核期间： 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 沟通效果 工作分配 下属发展 管理力度 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% □季度 A 完成情况 B C D 年 月 日 2 任务 绩效 50% 3 4 5 1 2 3 4 管理 绩效 10% 签字： 考核人 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 被考核人 姓名 管 理 绩 效 10% 考核期间： 年 月至 部门 岗位 序号 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 考核人 年 月 □季度 评价 A 签字： B C D 年 月 日 附表 2-3 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 考核人 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） B 年 月 岗位 部门一： A 年 月至 部门二： C D A B □季度 部门三： C D A B 签字： 备注：1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； □年度 部门四： C D A B 部门五： C D A B 年 C D 月 日 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 被考核 人姓名 考核期间： 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 积极性 协作性 责任心 纪律性 3.75% 3.75% 3.75% 3.75% 季度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 15% 考核人 1 2 3 4 签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 序 号 态 度 15% 1 2 3 4 考核人 备注： 年 月至 部门 指标/ 权重 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 季度 同级三： C D A B 同级四： C D A B 同级五： C D A B C D 月 日 积极性 3.75% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 签字： 年 附表 2-6 中层管理人员能力考核评分表（年度） 姓名 部门 指标 考核期间： 年 月至 岗位 人际交往能力 3% 影响力 3% 年 月 要素 建立关系 A 年度 B C D 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策能力 3% 计划和执行能力 3% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 月 日 附表 2-7 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 岗位 年度 指标/权重 要素 建立关系 人际交往能力 4% 能力 30% 沟通能力 4% 判断和决策能力 4% 计划和执行能力 4% A B C D 年 月 日 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 影响力 4% 能 力 素 质 20% 年 月 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被 考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化 必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理 绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分 情况统计计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 沟通效果 工作分配 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 意主动和上级沟通 A 解下属的想法 B 根据下属的个性和 能力合理地分配工 作，并能给予必要 的指导 C 给下属分派工作基 本能让下属满意， 没有明显的忙闲不 均现象；有时会指 导下属工作 D 给下属分派工作存 在较大问题，导致 严重下属不满意； 基本不能指导下属 工作 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 合理分派工作，充 分发挥下属潜能； 对下属工作中的重 要问题及时给予指 下属发展 导 的改进点 管理力度 A B 下属行为成为其他 能够严格规范下属 部门员工效仿的榜 行为 样 C 基本能够规范下属 行为 D 难以规范下属行为 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A 服务质量 D 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 信息反馈及时 C 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 其它部门/人员 解决问题时间 B 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 A B 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 其他部门对协助 工作结果非常满 意 C D 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 B 能够与同事保持良 好的合作关系，协 助完成工作 C 根据同事的请求能 够提供一般协助 D 不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差 A B C D 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 积极性 题，并经常提出新 协作性 思路和建议。 A 主动协助同事出色 的完成工作 责任心 纪律性 A B 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 工作规定与标准， 定和标准，有较强 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 和纪律性 C 基本能够遵守工作 规定和标准，基本 能够遵守纪律，但 有时出现自我要求 不严的情况 工作责任心不强 D 不能遵守工作规定 和标准，经常发生 违规情况，自觉性 和纪律性差 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 被考 核人 总经理工作部经理 总 经 理 工 作 部 主 任 人 力 资 源 部 主 任 综 合 计 划 部 主 任 电 力 营 销 部 主 任 建 设 发 展 部 主 任 电 力 生 产 部 主 任 财 务 管 理 部 主 任 政 治 工 作 部 主 任 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 人力资源部主任 √ 综合计划部主任 √ √ 电力营销部主任 √ √ √ 建设发展部主任 √ √ √ √ 电力生产部主任 √ √ √ √ √ 财务管理部主任 √ √ √ √ √ 政治工作部主任 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 附表 4-2 中层管理人员周边绩效评分统计表 被考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 备注： 考核期间： 被考核 人部门 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 部门一 年 月至 年 月 岗位 □季度 □年度 周边评分 部门二 部门三 部门四 平均分 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 1（ 2（ 3（ 任务绩效 50% 4（ 管理绩效 20% 周边绩效 30% %） %） %） %） 5（ %） 加权合计 1（2.5% ） 2（2.5% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 1（6%） 2（6%） 3（6%） 4（6%） 上级评分 下级评分 A1= A2= 同级评分 本项得分 F1=A1 B2= F2=A2+B2 5（6%） C3= F3=C3 加权合计 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 加权合计 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 A1 A2 A3 A4 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 领导能力 5% 能力 沟通能力 能 素质 3% 力 20% 30% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% A5= F5=A5 加权合计 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 被考核人 姓名 序 号 态度 考核期间： 被考核 人部门 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 同级一 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级二 同级三 同级四 平均分 备注： 附表 4-6 一般人员考核统计表（季度） 考核项 任务 绩效 70% 1（ 2（ 3（ 4（ 上级评分 同级评分 本项得分 %） %） %） %） 5（ %） A1= F1=A1 加权合计 积极性 3.75% 协作性 3.75% 态度 责任心 3.75% 30% 纪律性 3.75% A2= B2= F2=A2+B2 加权合计 总分=F1+F2 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 附表 4-7 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 加权合计 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 A1 A2 A3 A4 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 沟通能力 能 能力 4% 力 素质 判断和决 30% 20% 策能力 4% 计划和执 行能力 4% F5=A5 加权合计 A5= 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-8 部门年度考核统计表 部门 总经理工作部 第一季度 任务 周边 绩效 绩效 部门主任季度考核得分 第二季度 任务 周边 绩效 绩效 第三季度 任务 周边 绩效 绩效 第四季度 任务 周边 绩效 绩效 部门得分= 4 季度平均 人力资源部 综合计划部 电力营销部 建设发展部 电力生产部 财务管理部 政治工作部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主任季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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XX空调设备--绩效考核手册
华凌集团绩效考核手册 （华凌空调设备有限公司） 新华信管理顾问公司制作 2003 年 5 月 目 录 第一章 总则...................................................................................................................3 1．1 绩效考核意义............................................................................................................................3 1．2 绩效考核原则............................................................................................................................3 1．3 绩效考核周期............................................................................................................................4 1．4 考核与薪酬委员会....................................................................................................................4 1．5 绩效考核人和被考核人............................................................................................................5 1．6 被考核人....................................................................................................................................5 1．7 适用范围....................................................................................................................................6 第二章 绩效考核内容...................................................................................................6 2．1 绩效考核体系综述....................................................................................................................6 2．2 业绩考核....................................................................................................................................7 2．1．1 总述..................................................................................................................................7 2．1．2 KPI 考核...........................................................................................................................8 2．1．3 非 KPI 工作完成情况考核..........................................................................................10 2．3 能力态度考核..........................................................................................................................12 2．3．1 总述................................................................................................................................12 2．3．2 能力态度指标体系........................................................................................................12 2．3．3 能力态度考核方式........................................................................................................14 2．4 考核内容权重分配.................................................................................................................14 第三章 绩效考核实施.................................................................................................16 3．1 绩效考核人培训......................................................................................................................16 3．2 绩效考核实施过程................................................................................................................16 3．2．1 月度绩效考核工作实施................................................................................................16 3．2．2 季度绩效考核工作实施...............................................................................................17 3．2．3 年度绩效考核工作实施...............................................................................................18 3．3 绩效考核偏差的避免............................................................................................................20 第四章 绩效考核结果运用.........................................................................................21 4．1 4．2 4．3 4．4 绩效考核结果........................................................................................................................21 员工岗位工资及岗位的调整...............................................................................................22 员工培训...............................................................................................................................23 其它影响...............................................................................................................................23 第五章 绩效考核制度修订.........................................................................................24 5．1 绩效考核修订内容..................................................................................................................24 5．2 绩效考核修订程序..................................................................................................................25 第六章 绩效考核申诉.................................................................................................26 6．1 申诉条件..................................................................................................................................26 6．2 申诉形式..................................................................................................................................26 6．3 申诉处理..................................................................................................................................26 第八章 附则..................................................................................................................28 附表 1: 绩效考核方案意见表.............................................................................................29 附表 2：绩效考核申诉表..................................................................................................30 第一章 总则 1．1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过 制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造 性，提高员工工作效率和基本素质； 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业 绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应 的薪酬调整、人事变动等激励手段。 第二条 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献； 为员工的薪酬决策提供依据； 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 了解员工和部门对培训工作的需要； 为人力资源部规划提供基础信息。 1．2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开的原则：考核过程公开化、制度化； 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想； 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对 考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正； 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的 行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 1．3 绩效考核周期 第四条 绩效考核时间安排 公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核； 月度考核主管和线长一年开展十二次，部门经理一年开展八次，本月的考核时间为 下月的前五日； 季度考核一年开展四次，第一季度考核时间是 4 月 1 日—4 月 10 日 第二季度考核时间是 7 月 1 日—7 月 10 日 第三季度考核时间是 10 月 8 日—10 月 17 日 第四季度考核时间是第二年 1 月 6 日—1 月 16 日 年度考核一年开展一次，考核时间是第二年 1 月 6 日—第二年 1 月 30 日； 上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为； 月度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续 5 个工作日； 季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续 10 个工作日； 年度考核从当月实际工作日起计算，连续 1 个月。 1．4 考核与薪酬委员会 第五条 考核与薪酬委员会组成 主任：公司副总经理； 副主任（负责日常业务的执行）：人力资源部部长； 成员：公司其它高级管理人员、各部门经理； 主任负责提出年度绩效考核总体要求，监督考核过程，处理考核中出现的突发事件； 副主任负责组织安排对各部门负责人和各部门负责人对其部门各岗位作绩效考核； 组员负责按时完成对其它部门负责人及直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩 效考核工作的开展； 人力资源部作为办事机构，负责收集整理考核与薪酬委员会和各部门考核结果并统 一备案。 第六条 考核与薪酬委员会职能 成立考核与薪酬委员会是为了组织、实施、监督年度绩效考核工作； 委员会成员负责按时完成成员之间和对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩 效考核工作的开展； 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度 最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩； 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。 1．5 绩效考核人和被考核人 第七条 绩效考核人 部门线长（组长）的第一绩效考核人是部门主管，第二考核人为部门经理； 部门主管的主要绩效考核人是部门经理； 部门经理的主要绩效考核人是考核与薪酬委员会和公司分管高级管理人员； 人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司副总经理； 人力资源部经理的考核结果由公司分管领导直接汇总； 对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做 到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。 1．6 被考核人 第八条 被考核人 该制度适用于华凌空调线长（组长）以上所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总经理、副总经理、助理总经理等高级管理人员； 兼职、特约人员； 试用期员工； 公司临时工岗位； 月度考核期内累计不到岗超过 10 天（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参 与本月度考核； 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参 与本季度考核； 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参 与本年度考核。 表一：考核关系表 被考 核人 部门 经理 部门 主管 组长 （线 长） 月 季 度 考核人 月计 划 部门 业绩 KPI 公司分管领导 考核与薪酬委 员会 部门内主管 部门经理 相关主管 部门主管 相关组长（线 长） 100% 100% 100% 部门 满意 度 部门 业绩 100% Σ 月计 划 年 度 Σ部 KPI 门满 意度 100% 能力 态度 100% 30% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 50% 20% 60% 40% 60% 40% 注：表中的百分比为考核人打分的权重； 1．7 适用范围 第九条 本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。 第二章 绩效考核内容 2．1 绩效考核体系综述 第十条 绩效考核体系定义 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组 成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核 工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素； 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核 体系的基本单位。 第十一条 绩效考核体系的结构 华凌空调绩效考核体系包括以下六个方面： 月计划完成情况，动态衡量各岗位员工的努力程度和工作效果； 关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况； 能力态度考核指标，衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力 , 对待工作的态 度、思想意识和工作作风； 部门业绩，衡量部门每季度及年度计划完成情况。 在不同的考核期，针对不同的考核对象，选取不同的组合： 表二：华凌空调考核体系构成 月 被考 核人 部门 经理 部门 主管 线长 （组 长） 季度 年度 月计 划 部门 业绩 KPI 部门 满意 度 ● ● ● ● 部门 业绩 ● Σ 月计 划 KPI Σ 部门 满意 度 能力 态度 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 注： “●”代表构成指标； 2．2 业绩考核 2．1．1 总述 第十二条 业绩考核内容 业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作 贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容； 业绩考核包括 KPI 考核与非 KPI 考核两项内容。 2．1．2 KPI 考核 KPI（Key Process Indication）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。 第十三条 KPI 确定方法 确定 KPI 应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 3-6 个最能反映出被考核人 业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能覆盖大部分工作 内容； KPI 指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设 定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程， 承诺指标的完成； 每两年根据公司发展和管理的方向和重点，由人力资源部牵头组织，通过与被考核 人双向沟通讨论，并结合部门及岗位职责、管理及经营目标（包括：财务指标、内 部经营管理、市场及发展与创新等方面）重新确定被考核人的 KPI 指标，将结果提 交考核与薪酬委员会审批通过后即作为下一年度的考核依据。 第十四条 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全 面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效； 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直 接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标； 软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出 模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评者的知识和经验作出判断和 评价，容易受各种主观因素影响； 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重， 制定出适合被考评人的考核指标，企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主，企 业职能部门员工的考核指标以软指标为主。 第十五条 硬指标特点 优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样； 缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很 重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确； 缺点：硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。 第十六条 软指标特点 优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因 素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标 难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用； 缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性 在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常 造成不公平。 第十七条 选择 KPI 的原则 少而精原则：KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息 处理和评估过程缩短，提高考核工作效益； 结果导向原则：KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产 出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行筛选，最终确定 KPI 指标； 可衡量性原则：KPI 指标应具备可衡量性、可验证性。 第十八条 华凌空调公司 KPI 考核体系介绍 考核标准：对 KPI 的考核标准作以说明； KPI 权重：根据组成某岗位的 3-6 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自 的权重，KPI 权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位 员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。KPI 权重通常在年 度考核后由考核与薪酬委员会根据本年度考核状况讨论修订； 信息来源：打分所依据的信息从哪里得到，以各种有形资料为主，辅以人员记忆； 部门经理 KPI 一年考核五次，四次为季度考核，一次为年度考核，季度与年度独立 考核； 部门主管和线长 KPI 只作年度考核。 2．1．3 第十九条 非 KPI 工作完成情况考核 非 KPI 工作完成情况考核目的 为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低考核难度和考 核成本，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考核期内非 KPI 工作完成情况做出 评估。具体包括针对部门经理、主管、线长（组长）的月工作计划完成情况考核和针 对部门负责人的季度和年度部门工作业绩考核。 第二十条 月工作计划完成情况考核 月工作计划完成情况考核，主要考核其工作计划的完成情况、计划外工作完成情况 ， 以及计划内未完成工作的原因和解决办法； 部门经理月工作计划完成情况考核成绩作为部门季度业绩考核的部分基础分数，部 门主管和线长（组长）月工作计划完成情况考核成绩作为其月度业绩考核分数和年 度业绩考核的基础分数； 部门经理、主管、线长（组长）（简称管理人员）在考核月的月初填写《管理人员工 作计划书及考核表》，填写完成后，部门经理与公司主管领导、主管与本部门经理、 线长（组长）与直接主管协商确定本人本月工作计划内容和要求。经双方对计划内 容确认无误后，双方签字认可，计划书一式三份，原件交人力资源部存档，一份交 本部门存档，一份反馈回被考核人本人。在规定的考核时间由人力资源部统一组织 对管理人员工作计划的完成情况进行考核，得出管理人员月计划考核分； 考核结果一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档；一份交被考核人本 人。 第二十一条 季度部门业绩考核 季度部门业绩考核，主要考核该部门季度工作计划的完成情况、计划外工作完成情 况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法； 部门经理在 1、4、7、10 月月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，填写完成后， 部门经理与公司分管领导协商确定本部门本季度工作计划内容和要求。经双方对计 划本身确认无误后，双方签字认可，计划书一式两份，原件交人力资源部存档，一 份反馈回部门经理本人。在规定的考核时间由人力资源部统一组织对部门季度工作 计划的完成情况进行考核，得出部门经理季计划考核分； 部门经理在一个季度内前两个月的月计划考核分与本季度季计划考核分加权平均得 出部门经理季度业绩考核分数。 计算公式为： 季度业绩考核分数 = 0.3 * 第一个月月计划考核分 + 0.3 * 第二个月月计划考核分 + 0.4 * 本季度季计划考核分 第二十二条 季度部门满意度考核 季度部门满意度主要考核公司各部门在季度工作中的配合情况，人力资源部收集各 部门满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门对人力资源部的部门满意度 评分结果直接送交考核与薪酬委员会主任，由其进行结果处理。 第二十三条 年度部门业绩考核 年度部门业绩考核，主要考核该部门年度工作计划的完成情况、计划外工作完成情 况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法； 部门经理在本年 1 月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，填写完成后，部门经 理与公司分管领导协商确定本部门本年度工作计划内容和要求。经双方对计划本身 确认无误后，双方签字认可，计划书一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈 回部门经理本人。在规定的考核时间由人力资源部统一组织对部门年度工作计划的 完成情况进行考核，得出部门经理年计划考核分； 部门经理在一年中四个季度季度业绩考核分数与本年度年计划考核分加权平均得出 部门经理年度业绩考核分数。 计算公式为： 年度业绩考核分数 = 0.15 * 第一季度季度业绩考核分数 + 0.15 * 第二季度季度业绩考核分数 + 0.15 * 第三季度季度业绩考核分数 + 0.15 * 第四季度季度业绩考核分数 + 0.4 * 本年度年计划考核分 2．3 能力态度考核 2．3．1 总述 第二十四条 能力态度考核 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力 ， 参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定； 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向 工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果； 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作 主动性和责任心等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不应列入； 针对部门经理、主管和线长（组长），分别对应三套不同的能力态度指标体系。 2．3．2 能力态度指标体系 第二十五条 部门经理能力态度指标体系 部门经理的能力态度将由公司分管领导、考核与薪酬委员会成员、部门内主管从三 个不同方面综合评价； 公司分管领导对部门经理的能力态度考核指标分别为计划和执行能力、推断/决策能 力、准确性、效率、责任心、创新能力、沟通能力、主动性、灵活性、专业知识和技能， 根据重要性的不同权重依次为 15%、10%、10%、10%、10%、10%、10%、10%、5%、10%； 考核与薪酬委员会对部门经理的能力态度考核指标分别为敏感性、解决问题/矛盾、 沟通能力、创新能力、主动性、责任心、协作性、灵活性，根据重要性的不同权重依次 为 10%、15%、10%、10%、10%、20%、10%、5%； 部门内主管对部门经理的能力态度考核指标分别为建立期望与实现、授权、团队合 作/发展、解决问题/矛盾、应变能力、影响/说服能力、沟通能力、敏感性、激励、评估/ 反馈/培训、专业知识和技能，根据重要性的不同权重依次为 10% 、10%、10%、10%、5%、10%、10%、10%、10%、10%、5%； 详情参看《广州华凌空调设备有限公司经理层能力/态度考核表》。 第二十六条 部门主管能力态度指标体系 部门主管的能力态度将由本部门经理、相关主管、从两个不同方面综合评价； 本部门经理对部门内主管的能力态度考核指标分别为计划和执行能力、准确性、效 率、责任心、创新能力、沟通能力、主动性、专业知识和技能，根据重要性的不同权重 依次为 20%、15%、10%、15%、10%、10%、10%、10%； 相关主管对部门内主管的能力态度考核指标分别为敏感性、解决问题/矛盾、沟通能 力、创新能力、主动性、责任心、专业知识和技能，根据重要性的不同权重依次为 10%、20%、15%、15%、15%、15%、10%； 详情参看《广州华凌空调设备有限公司主管层能力/态度考核表》。 第二十七条 部门线长（组长）能力态度指标体系 部门线长（组长）的能力态度将由直接主管、相关线长，从两个不同方面综合评价； 直接主管对线长（组长）的能力态度考核指标分别为计划和执行能力、准确性、效 率、创新能力、主动性、专业知识和技能，根据重要性的不同权重依次为 25%、15%、15%、10%、15%、20%； 相关线长对线长（组长）的能力态度考核指标分别为敏感性、解决问题/矛盾、沟通 能力、创新能力、 责任心、专业 知识 和技能， 根据重要性的不同权重依次为 15%、20%、15%、15%、15%、20%； 详情参看《广州华凌空调设备有限公司线长（组长）层能力/态度考核表》。 2．3．3 能力态度考核方式 第二十八条 能力态度考核方式 考核人对被考核人进行能力态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各 项能力态度，参考评价等级说明，并通过相同岗位其它员工的能力态度表现最终确 定该员工的得分； 能力态度评价等级分为 5 级，每项指标均按百分制打分，通过将各项能力态度指标 得分加权求和，最终确定该员工本年度能力态度考核分数； 指标和评价标准的更改须经公司考核与薪酬委员会集体决定； 2．4 考核内容权重分配 第二十九条 绩效考核中权重的确定方法： 权重分配根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定； 根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求， 2003 年华凌空调公 司工作业绩、工作能力态度建议权重分配如下： 表三：考核内容权重表 被考 核人 部门 经理 部门 主管 线长 （组 长） 月 季 月计 划 部门 业绩 100% 40% 度 年 KPI 部门满 意度 部门 业绩 40% 20% 30% Σ 月计划 度 KPI Σ部 门满 意度 能力 态度 40% 15% 15% 100% 40% 30% 30% 100% 50% 30% 20% 说明： 管理人员月度绩效考核：管理人员月度绩效考核分数只由管理人员月计划考核分工 构成； 部门经理季度绩效考核： 部门经理季度绩效考核分中，季度业绩考核分数占 40%，KPI 占 40%，部门满意度考核分数占 20％； 部门 经理年度绩效考核：部门经 理年度绩效考核分 中，年度业绩考核分数占 30%，KPI 占 40%，部门满意度占 15%，能力态度占 15%； 部门主管年度绩效考核：部门主管年度绩效考核分中，全年 12 个月的月度绩效考 核分数平均分占 40%，KPI 占 30%，能力态度占 30%； 部门线长（组长）年度绩效考核：部门线长（组长）年度绩效考核分中，全年 12 个月的月度绩效考核分数平均分占 50%，KPI 占 30%，能力态度占 20%； 第三章 绩效考核实施 3．1 绩效考核人培训 第三十条 考核人培训目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核 标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十一条 绩效考核体系对考核人的要求 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解； 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务； 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。 第三十二条 绩效考核人培训内容 人力资源部根据公司中高级管理人员及一般管理人员对绩效考核制度的掌握情况 在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考核标准内容； 绩效考核流程； 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。 3．2 绩效考核实施过程 3．2．1 月度绩效考核工作实施 第三十三条 月度绩效考核 月度绩效考核对象为公司管理人员，包括公司部门经理、主管、线长（组长），主 要考核内容为月度计划的完成状况； 主管和线长（组长）的月度绩效考核结果作为月度绩效考核工资发放的依据，部门 经理月度绩效考核结果作为季度部门业绩考核分的基础。 第三十四条 公司管理人员月度绩效考核流程 由被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写《管理人员工作计划书及考核表 （月度）》，填写内容为本月计划内容部分，考核人和被考核人对此确认后同时签 名，签名生效后计划书一式三份，原件交人力资源部存档，一份交本部门存档，一 份反馈回被考核人本人； 在下一考核期期初，主管和线长（组长）填写《管理人员工作计划及考核表（月 度）》，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（月度）》；填写内容为上期的 计划总结和本期计划安排； 考核人对被考核人的上月度计划完成情况和下月计划安排进行考评，填写评估意见 并签名； 部门经理对本部门主管与线长（组长）的考核表进行复核，签名后交人力资源部存 档； 人力资源部将部门经理考核表收齐后交公司总经理进行复核，签名后由人力资源部 存档； 人力资源部统一将考核表复印件反馈回考核人本人。 3．2．2 第三十五条 季度绩效考核工作实施 季度绩效考核 季度绩效考核的对象为公司部门经理； 部门经理的季度绩效考核由部门季度业绩考核（季度计划的完成状况）、部门经理 关键业绩指标考核和部门满意度考核三部分组成； 季度绩效考核结果是公司部门经理季度业绩工资发放的依据； 第三十六条 公司部门经理季度绩效考核流程 被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写《管理人员工作计划书及考核表（季 度）》、《岗位 KPI 考核表（季度）》，其中财务数据要求资产财务部在考核实施前 提交相关数据清单； 考核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理的季度工作计划和季度 KPI 指标； 人力资源部经理代表考核人与被考核人同时签名，签名生效后计划书和考核表一式 两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本人，此项工作在考核期开始 之前结束； 在下一考核期期初，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（季度）》、《岗位 KPI 考核表（季度）》； 考核与薪酬委员会召开工作会议，会上各部门负责人陈述本部门上一季度工作计划 和 KPI 指标的完成情况以及本季度季度工作计划和 KPI 指标； 考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理季计划考核分、KPI 指标考核分 和部门满意度考核分； 将考核表交人力资源部汇总，并将汇总结果交考核与薪酬委员会组长审核后归档同 时反馈给各部门经理。 3．2．3 第三十七条 年度绩效考核工作实施 年度绩效考核 年度绩效考核的对象为公司部门经理、主管和线长（组长）； 部门经理的年度绩效考核由部门年度业绩考核（年度计划的完成状况）、部门经理 关键业绩指标考核、能力态度三部分组成； 部门主管和线长（组长）的年度绩效考核由月计划考核汇总、关键业绩指标考核、 能力态度三部分组成； 年度绩效考核结果是公司部门经理年度业绩工资、主管和线长年度效益奖金发放的 依据； 年度绩效考核结果是公司管理人员升迁、流动、培训等的依据； 第三十八条 公司部门经理年度绩效考核流程 被考核人在本考核期之前填写《管理人员工作计划书及考核表（年度）》、 《岗位 KPI 考核表（年度）》； 考核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理的年度工作计划和年度 KPI 指标； 人力资源部经理代表考核人与被考核人同时签名，签名生效后计划书和考核表一式 两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本人，此项工作在考核期开始 之前结束； 在考核期期末，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（年度）》、《岗位 KPI 考核表（年度）》； 考核与薪酬委员会召开工作会议，会上各部门负责人陈述本部门年度工作计划和 KPI 指标的完成情况； 考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理年计划考核分、KPI 指标考核分 和能力态度考核分； 部门经理年度部门满意度结果为全年四个季度部门满意度考核分直接加总平均得出 ， 年度不再作部门满意度考核； 考核表交人力资源部汇总，将汇总结果交考核与薪酬委员会主任审核后归档，同时 反馈给各部门经理。 第三十九条 公司部门主管、线长（组长）年度绩效考核流程 由被考核人在本考核期之前填写《岗位 KPI 考核表（年度）》，考核人和被考核人经 充分协商同意后同时签名，签名生效后考核表一式三份，原件交人力资源部存档， 一份交本部门存档，一份反馈回被考核人本人； 在考核期期末，主管和线长（组长）填写《岗位 KPI 考核表（年度）》； 考核人对被考核人的指标完成情况和全年能力态度进行考评，填写评估意见并签名； 被考核人年度计划考核分直接为全年 12 个月计划考核分加总平均得出； 部门经理对本部门线长（组长）的考核表进行复核，签名后交人力资源部汇总； 人力资源部将部门主管和线长（组长）的汇总结果交该部门经理进行复核，签名后 由人力资源部存档； 人力资源部统一将结果反馈回考核人本人。 3．3 绩效考核偏差的避免 第四十条 如何避免考核偏差 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因 素的干扰； 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开； 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌 握考核所需技巧； 通过建立绩效考核申诉机制，考核与薪酬委员会可以通过了解员工的反馈，对绩效 考核进行全过程监督； 考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核 结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改。 第四章 绩效考核结果运用 4．1 绩效考核结果 第四十一条 部门主管和线长月度绩效考核结果在本部门内分为五级：S、A、B、C、D；具体 比例为： 等级 S级 A级 B级 C级 D级 比例（%） 5 15 70 5 5 注：1）单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 S 等； 2） 各部门主管级人员评定为 S 等的人数最多不能超过本部门主管人数的 60%； 3）考核成绩作为部门主管和线长月度业绩工资发放的依据，具体发放办法 详见《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》； 4）考核结果由考核人反馈回被考核人,在部门内只公示各级人数。 第四十二条 部门经理季度绩效考核结果以绩效考核分值表示，在公司内不分级。考核结果 由考核人反馈回被考核人。在考核与薪酬委员会中只公示最高分、最低分和平均 分。绩效考核分值作为部门经理季度业绩工资发放的依据,具体发放办法详见 《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》。 第四十三条 部门经理年度绩效考核结果在公司内分为五级：S、A、B、C、D；具体分布为： 等级 比例（名） S级 A级 B级 C级 D级 1 2 5 1 1 注：1）A 级 和 B 级的个数可由考核与薪酬委员会根据当年考核的整体优良程度和 企业经营状况进行调整； 2）考核结果作为部门经理年度业绩工资发放的依据，具体发放办法详见 《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》； 3）以上考核结果分布比例以 10 人计。若参加部门经理年度绩效考核的人数 发生变动时，考核结果的分布比例由考核与薪酬委员会进行调整； 4）考核结果由考核人反馈回被考核人。在考核与薪酬委员会内公示所有考 核结果。 第四十四条 部门主管和线长年度绩效考核结果在本部门内分为五级：S、A、B、C、D，分布 比例由所在部门部门经理的年度考核结果决定，具体分布比例如下： 注：1） 考虑在部门评级为 D 级时，部门内评级为 A 级的个别员工具备 S 级的 业绩成绩，此时可由人力资源部对 A 级中排名靠前的员工进行复审， 将结果报考核与薪酬委员会审议； 2）考核结果由考核人反馈回被考核人。在部门内只公示各级人数。 第四十五条 年度考核结果作为部门主管和线长年度效益奖金发放的依据，具体发放办法 详见《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》。 4．2 员工岗位工资及岗位的调整 第四十六条 公司部门经理、主管与线长由于年度业绩考核结果而引起的岗位工资调整详见 《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》； 第四十七条 员工晋升 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对年终绩效考核成 绩在 A 级（含 A 级）以上的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况，制定 员工晋升提案，并上报考核与薪酬委员会。 第四十八条 工作调动 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和态度。员 工在提出工作调动申请时，应由本人填写上一年度绩效考核结果，由人力资源部审 核并补充相关考核资料； 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理； 第四十九条 辞退 对于年度考核结果为 D 级的员工，公司可以在下一年度不与其续签劳动合同。 4．3 员工培训 第五十条 员工培训 人力资源部将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后 20 天内，根据全体员工核心能力状况修订全体员工年度培训计划，上报审批； 对于年终考核等级为 S 级的员工，将作为核心人员优先满足其培训需求，并对其个 人在公司的职业发展规划密切关注； A 级的员工将适时提供其业务和能力方面的培训，并协助其制定在公司的职业发展 规划； 每半年人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整 ， 达到开发、挖掘员工能力的目的。 4．4 其它影响 第五十一条 对员工资格职务的影响 已有资格职务的员工，只有上一年度绩效考核结果为 A 级（含 A 级）以上，方可 获得资格职务晋升机会； 已有资格职务的员工，只有上一年度绩效考核结果为 B 级，方可获得资格职务保 留 机会； 未有资格职务的员工，只有上一年度绩效考核结果为 B 级（含 B 级）以上，方可 获得资格职务申报的机会； 具体实施细节详见有关规定。 第五十二条 对内部职称评聘的影响 员工只有上一年度绩效考核结果为 A 级（含 A 级）以上，在本年度内部职称评聘的 过程中，可获得高聘的机会； 员工只有上一年度绩效考核结果为 B 级，在本年度内部职称评聘的过程中，可获得 平聘的机会； 员工当上一年度绩效考核结果为 C 级，在本年度内部职称评聘的过程中，只能低聘 或不聘； 具体实施细节详见有关规定。 第五章 绩效考核制度修订 5．1 绩效考核修订内容 第五十三条 绩效考核内容调整 在年度绩效考核过程中，考核与薪酬委员会通过把握考核人与被考核人对考核体系的 意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核 工作。修改的内容包括： 本年度该员工绩效考核中 KPI 指标内容、考核标准、考核流程； 工作业绩考核中 KPI 考核与非 KPI 工作完成情况考核之间权重分配； 本年度该员工工作业绩、KPI、能力态度的权重分配； 5．2 绩效考核修订程序 第五十四条 绩效考核修订形式 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内，若出现以下任一 情况可以进行不定期修订，修订日期由考核与薪酬委员会决定： 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营； 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系； 考核与薪酬委员会中有 1/3 以上人员提议。 第五十五条 修订议案的提出 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核与薪酬委员会提出考核制度修订提 案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见附表 1），给人 力资源部并由其统一转交考核与薪酬委员会讨论。 第五十六条 修订议案的受理 绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部集 中转交考核与薪酬委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；考核与薪酬委 员会组长将在随后的一周时间内组织小组成员讨论考核制度修订提案，然后提交年 度制度修订会。 第五十七条 制度修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分 之二成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根 据修订提案修订绩效考核制度，由考核与薪酬委员会组长签发后生效； 不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。 第六章 绩效考核申诉 6．1 申诉条件 第五十八条 申诉条件 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意 ， 有权在考核期间或得知考核结果 3 天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核 结果，不予受理。 6．2 申诉形式 第五十九条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式（见附表 2）提交申诉报告，人力资源部 负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部部长。 6．3 申诉处理 第六十条 申诉处理 人力资源部在接到申诉后 10 日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最 终将处理意见提交考核与薪酬委员会组长。如逾期没有受理，申诉人可直接向考核 与薪酬委员会组长再次提起申诉，考核与薪酬委员会组长责成人力资源部处理，并 对人力资源部的逾期行为进行处罚； 考核与薪酬委员会组长根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、 申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源部部长组成的申诉评审会；如不需 召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人； 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新 进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并反馈 申诉人本人。 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发 现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施； 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后 10 日内向人力资 源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总经理将根据具体情况，决定 是否进行二次评审，程序同一次评审，总经理或其全权代表出席； 对于二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。 第八章 附则 第六十一条 本考核体系解释权在公司考核与薪酬委员会。 第六十二条 本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核。 附表 1: 绩效考核方案意见表 绩效考核方案意见表 姓名 岗位 部门 考核期间 问题描述： 工号 改进建议： 原因分析： 人力资源部意见： 负责人签字： 考核与薪酬委员会意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 返回 附表 2：绩效考核申诉表 绩效考核申诉表 姓名 职位 部门 考核期间 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 申诉评审会意见： 请人力资源部反馈本案提出人 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 返回
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XX集团员工绩效考核手册
员工绩效考核手册 第一章 目 录 总则.......................................................................................1 1．1 绩效考核意义........................................................................................................1 1．2 绩效考核原则........................................................................................................1 1．3 考核组织..............................................................................................................1 1．4 考核对象..............................................................................................................2 1．5 绩效考核周期........................................................................................................3 1．6 考核关系..............................................................................................................3 第二章 绩效考核内容.............................................................................4 2．1 绩效考核体系综述..................................................................................................4 2．2 绩效考核指标........................................................................................................4 第三章 绩效考核体系细分......................................................................6 第一节 个人绩效考核..........................................................................................6 3．1 业绩考核..............................................................................................................6 3．1．1 总述.........................................................................................................6 3．1．2 职务系列业绩考核方式................................................................................6 3．1．3 行政系列业绩考核方式................................................................................7 3．1．4 通勤系列考核方式......................................................................................7 3．1．5 部门业绩考核方式......................................................................................7 3．2 能力考核..............................................................................................................7 3．2．1 总述.........................................................................................................7 3．2．2 能力考核方式............................................................................................8 3．3 态度考核..............................................................................................................8 3．3．1 总述.........................................................................................................8 3．3．2 态度考核方式............................................................................................9 3．4 员工绩效考核各考核内容所占权重............................................................................9 第二节 各职系员工绩效考核结果分布...................................................................10 3．5 职务系列考核等级的确定......................................................................................10 3．5．1 部长绩效考核等级的确定...........................................................................10 3．5．2 室经理（主任）绩效考核等级的确定...........................................................10 3．6 行政系列员工绩效考核等级的确定.........................................................................11 3．7 通勤系列人员绩效考核等级的确定..........................................................................12 第四章 绩效考核实施...........................................................................13 4．1 绩效考核人培训...................................................................................................13 4．2 绩效考核实施过程................................................................................................14 4．2．1 季度绩效考核工作实施..............................................................................14 4．2．2 年度绩效考核工作实施..............................................................................15 4．2．3 绩效沟通.................................................................................................17 4．2．4 绩效考核申诉.........................................................................................20 4.3 绩效考核偏差的避免...............................................................................................21 第五章 绩效考核结果运用....................................................................22 第一节 季度绩效考核结果运用...........................................................................22 5．1 员工绩效工资的发放............................................................................................22 第二节 年度绩效考核结果运用...........................................................................23 5．2 员工年度奖金的发放............................................................................................23 5．3 员工薪酬级别的调整............................................................................................23 5．4 员工职位变动......................................................................................................24 5．5 员工培训............................................................................................................24 第六章 绩效考核制度修订....................................................................26 6．1 绩效考核修订内容................................................................................................26 6．2 绩效考核修订程序................................................................................................26 第七章 绩效考核文件使用与保存...........................................................28 7．1 绩效考核文件保存格式.........................................................................................28 7．2 绩效考核文件分类编号.........................................................................................28 7．3 绩效考核文件保存方法.........................................................................................28 7．4 绩效考核文件查阅权限.........................................................................................29 第八章 附则........................................................................................ 30 附表 1：绩效考核指标修订提案.............................................................31 附表 2：绩效沟通记录表.......................................................................32 附表 3：员工个人发展计划表.................................................................33 附表 4：绩效考核申诉表.......................................................................34 第一章 总则 1．1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 绩效考核是一项在一定期间内通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定 ， 以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质的管理活动。 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作 业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上采取 相应的薪酬调整、职业发展等激励手段 第二条 绩效考核用途 了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献 奖优罚劣，为薪酬变动、晋升、降职、调职、解职和制定培训计划提供依据 通过公开的考核方式，公平、完整地考核员工工作并进行奖惩，激励员工努力工 作 1．2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开的原则：考核过程公开化、制度化 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想 反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对 考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前 的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩 1．3 考核组织 第四条 考核委员会 成立目的：启动、监督绩效考核工作 主任：总经理 其它委员会成员：各副总经理、经营部经理和人力资源部经理 考核委员会负责提出绩效考核总体要求；对部长季度、年度考核成绩进行最终审 批；负责考核过程中出现的争议的最终仲裁；负责整个绩效考核制度和体系的修 订；负责对部门平衡计分卡中的年度重点工作完成情况和重要定性指标打分；负 责否决性情况的认定；负责对经营部进行考核。 第五条 经营部 负责组织对部门的考核，搜集数据、统计汇总，提出对部门考核方案的改进建议 ， 在考核委员会审批后实施 配合人力资源部完成对员工个人的考核 第六条 人力资源部 负责组织对员工个人的考核，搜集数据、统计汇总，提出对员工考核方案的改进 建议，在考核委员会审批后实施 配合经营部完成对部门的考核 1．4 考核对象 考核对象包括成飞公司除技工系列、技术系列外的各职系员工。 考核对象分类 •职务系列：承担一定职务的中高层管理岗位，包括：部长、室经理（主任）、专业厂厂长、副 厂长等 •行政系列：需要具备一定专业知识的一般管理岗位，包括职能部门的各专业管理岗位，及专业 厂的专业管理岗位和工段长等岗位 •通勤系列：各部门内不需要特定的专业知识的后勤、服务岗位 注：考核对象不包括总经理、副总经理、试用期员工、考核期内累计不到岗超过 1 个月 的员工。 1．5 绩效考核周期 第七条 员工绩效考核周期 各系列员工进行季度考核和年度考核。 季度考核的周期为每个自然季度 年度考核的周期为每年 1 月 1 日至 12 月 31 日 第八条 员工绩效考核时间安排 季度考核时间为：下个季度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）；员 工考核时间不超过 15 个工作日 年度考核时间为：下个年度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）；员 工考核时间为 20 个工作日 1．6 考核关系 第九条 各考核对象在季度、年度考核中的考核者分布情况如下 职系 考核内容 考核者 考核组织者 季度绩效考核 分管副总（总经理） 人力资源部 第二章 绩效考核内容 年度绩效考核 分管副总、同级、下 级 人力资源部 季度绩效考核 部长 人力资源部 年度绩效考核 部长、同级、下级 人力资源部 季度绩效考核 年度绩效考核 季度绩效考核 年度绩效考核 直接上级 直接上级 直接上级 直接上级 各部门自行组织 部长（主任） 职务系列 2 效 ． 1 室经理（主 任） 核 行政系列 系 通勤系列 述 第十条 绩效考核体系定义 考 体 综 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标 组成的评价系统，绩效考核体系的建立有利于评价员工工作状况，是进行员工考 核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考 核体系的基本单位 第十一条 绩效考核体系的结构 针对员工个人工作状况进行的考核，由以下三个部分组成： 业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据 能力考核指标，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的数据 态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作的态度的数据，主要包括创造性、敏 捷性、责任性、积极性、纪律性、独立性、坚韧性、主动性、团队精神、民主性 其中员工的季度考核主要以业绩考核为主，能力与态度考核则在年度考核时进行 2．2 绩效考核指标 第十二条 绩效考核指标定义 绩效考核指标是考核人通过测量或与被考核人协商所得到的衡量各项考核内容得 分的基准 第十三条 绩效考核指标制定流程 由考核委员会提出绩效考核指标编制工作计划 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分 类研究，获得绩效考核指标 由人力资源部初审，交由考核委员会进行讨论，最终决定是否通过 绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发展阶段以及岗位工作内容变化等 实际情况进行修订，一般在每年年度考核后由考核委员会根据公司下一年度的工 作重点进行修订 第十四条 绩效考核指标制定原则： 客观性原则：编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责 任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向 上寻求一致 可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 适应性原则：绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新的 变化。 第三章 绩效考核体系细分 第一节 个人绩效考核 3．1 业绩考核 3．1．1 总述 第十五条 业绩考核定义 业绩考核是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡 献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容 第十六条 业绩考核内容 公司业绩考核有个人业绩与部门业绩两部分，处于不同系列岗位的员工对应不同 的业绩考核内容 3．1．2 职务系列业绩考核方式 第十七条 部长业绩考核方式 个人业绩考核：年初主管副总与部长进行面谈确定年度工作计划并分解到季度作 为绩效考核基准。年度（季度）末时主管副总与部长沟通本年度（季度）完成的重点 工作，工作成果及其它工作业绩，并总结本年度（季度）工作中的经验教训，提出提 升的计划；确定下一年度（季度）的工作重点和工作计划。 部长的季度业绩考核得分＝部门季度绩效考核得分 部长的年度业绩考核得分＝部门年度绩效考核得分 第十八条 室经理（主任）业绩考核方式 个人业绩考核：年初部门负责人与室经理（主任）进行面谈确定年度工作计划并 分解到季度作为绩效考核基准。年度（季度）末时部长与室经理（主任）沟通本年度 （季度）完成的重点工作，工作成果及其他工作业绩，并总结本年（季度）工作中的 经验教训，提出提升的计划；确定下一年（季度）的工作重点和工作计划。 室经理（主任）的季度业绩考核得分＝部长对其季度业绩考核评分 室经理（主任）的年度业绩考核得分＝部长对其年度业绩考核评分 3．1．3 行政系列业绩考核方式 第十九条 行政系列人员业绩考核方式 季度个人业绩考核：在每年年初部门平衡记分卡确定之后，各室经理根据公司对 部门的要求，确定本部门行政系列员工各季度的重点工作、工作标准和工作成果；季 度末，行政系列员工的直接上级对员工季度工作完成情况打分，确定季度个人业绩考 核得分。 年度个人业绩考核得分为各季度个人业绩考核的平均分 3．1．4 通勤系列考核方式 第二十条 通勤系列人员业绩考核方式 季度个人业绩考核：在每年年初部门平衡记分卡确定之后，各部门负责人根据公 司对部门的要求，确定本部门行政系列员工各季度的重点工作、工作标准和工作成果； 季度末，通勤系列员工的直接上级对员工季度工作完成情况打分，确定季度个人业绩 考核得分。 年度个人业绩考核得分为各季度个人业绩考核的平均分 3．1．5 部门业绩考核方式 第二十一条 部门业绩考核方式参见《成飞集团部门绩效考核手册》 3．2 能力考核 3．2．1 总述 第二十二条 能力考核定义 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能 力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定 公司对员工的考核主要针对该岗位所需核心能力指标进行考核，核心能力指标的 内容与权重随岗位工作内容变化而变化 3．2．2 能力考核方式 第二十三条 能力考核方式 考核人直接上级、同级或直接下级对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该 员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位 其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员 工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子 通过核心能力的考核，最终确定该员工本年度能力考核结果 成飞公司各种能力打分依据详见《成飞集团员工能力考核指标量表》 各职系员工能力指标选取如下表所示： 职务系列 技术系列 部长（主任） 室经理（主任） 领导能力 20% 10% 判断与决策能力 30% 20% 20% 计划与执行能力 15% 30% 30% 影响能力 15% 10% 人际交往能力 10% 沟通能力 10% 基础与专业技能 行政系列 40% 20% 10% 20% 50% 40% 3．3 态度考核 3．3．1 总述 第二十四条 态度考核定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力 向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如创造性、敏捷 性、责任性、积极性、纪律性、独立性、坚韧性、主动性、团队精神、民主性， 注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入 3．3．2 态度考核方式 第二十五条 态度考核方式 考核人直接上级、同级或直接下级对被考核人进行态度考核，综合考虑本年度该 员工在工作中反映出的各项态度，参考态度考核打分标准，确定态度考核得分 通过各项重点态度指标的考核，最终确定该员工本年度态度考核结果 成飞公司各种态度打分依据详见《成飞集团员工态度考核指标量表》 各职系员工态度指标选取如下表所示 职务系列 技术系列 部长（主任） 室经理（主任） 创造性 20％ 10％ 敏捷性 20％ 20％ 责任性 30％ 20％ 主动性 20％ 团队性 20％ 民主性 行政系列 30％ 10% 10％ 20％ 30％ 20％ 10％ 30％ 纪律性 系统性 10％ 风险精神 10％ 10％ 坚韧性 30％ 10％ 10％ 3．4 员工绩效考核各考核内容所占权重 第二十六条 季度考核各考核内容所占权重 部长季度考核得分＝部门季度业绩考核得分 其余员工季度考核得分即为季度员工业绩考核得分 第二十七条 年度考核各考核内容所占比重 职务系列中： 部长年度考核得分＝部门年度业绩考核得分×70％＋个人能力考核得分×20％＋个人态 度考核得分×10％ 室经理（主任）年度考核得分＝个人年度业绩考核得分 ×65％＋个人能力考核得分 ×25％＋个人态度考核得分×10％ 行政系列中： 行政系列人员年度考核得分＝个人年度业绩考核得分×50％＋个人能力考核得分×30％ ＋个人态度考核得分×20％ 通勤系列中： 通勤系列人员年度考核得分＝个人年度业绩考核得分×50％＋个人态度考核得分×50％ 第二节 各职系员工绩效考核结果分布 3．5 职务系列考核等级的确定 3．5．1 部长绩效考核等级的确定 第二十八条 部长季度考核等级就是该负责人负责的部门季度业绩考核等级 第二十九条 部长年度考核等级与该部门年度考核等级对应关系如下： 部门负责人考核等级 S A B C D S 部门 考核 等级 A B C D 注：例如部门考核等级为 A 的情况下，部门负责人的考核等级可以为 S，也可以为 A。 3．5．2 室经理（主任）绩效考核等级的确定 第三十条 室经理（主任）季度考核等级与该部门季度考核等级对应关系如下 室经理（主任）考核等级分布 部门室经理（主任）人 数不小于4 S 部门考核等级 S A B 1 2 剩余人员 1 1 剩余人员 B 2 剩余人员 1 C 1 剩余人员 1 1 D 1 剩余人员 2 1 A C D 室经理（主任）考核等级分布 部门室经理（主任） 人数小于4 部门考核等级 S A S 2 剩余人员 A 1 剩余人员 1 2 剩余人员 B B C C 1 剩余人员 D 1 剩余人员 D 1 3．6 行政系列员工绩效考核等级的确定 第三十一条 行政系列员工年度考核等级与该部门年度考核等级对应关系如下图所示 部门行政系列员工 不小于15人 部门内部行政系列员工考核等级分布比例（％） 部门考核等级 S A B C D S 15 25 60 A 10 20 65 5 B 5 15 70 10 5 C 15 70 10 5 D 10 70 15 5 部门行政系列员工 小于15人不小于10人 部门内部行政系列员工考核等级分布人数 部门考核等级 S A B S 1 3 剩余人员 A 1 2 剩余人员 1 B 1 1 剩余人员 1 1 C 2 剩余人员 2 2 D 2 剩余人员 2 1 部门行政系列员工 小于10人 C D 部门内部行政系列员工考核等级分布人数 部门考核等级 S A B C D S 1 2 剩余人员 A 1 1 剩余人员 1 B 0 2 剩余人员 1 C 1 剩余人员 1 1 D 1 剩余人员 2 1 3．7 通勤系列人员绩效考核等级的确定 第三十二条 通勤系列人员在各自所在部门内部考核等级的确定由部门负责人根据其考核得分 确定，考核等级分布比例参照行政系列员工考核等级确定方法。 第四章 绩效考核实施 4．1 绩效考核人培训 第三十三条 考核人培训目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考 核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题 第三十四条 绩效考核体系对考核人的要求 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流，并制定绩 效 改 进 计 划 以 达 到 持 续 改 进 的 目 的 。 第三十五条 绩效考核人培训内容 人力资源部根据绩效考核委员会成员对绩效考核制度的掌握情况，在每年年度绩效考 核实施前二周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考核标准内容 考核指标的计算及评分方式 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 4．2 绩效考核实施过程 4．2．1 季度绩效考核工作实施 第三十六条 职务系列季度绩效考核流程 部长季度绩效考核流程 确定工作任务 每季度末部长 与直接上级面 谈，结合年度 主要活动 目标卡确认下 季度工作目标 ，人力资源部 备案季度业绩 目标卡 时间 每季度末 负责人 部长与 直接上级 输出结果 部长季度业绩目 标卡 业绩考核 绩效审核 直接上级根 据季度考核 目标卡对部 长进行评价 ，计算考核 得分，评议 考核等级 人力资源部汇 总计算部长季 度考核得分， 划分考核等级 ；考核委员会 审核考核结果 ，对考核结果 进行总体控制 每季度初 每季度前10 个工作日 直接上级 季度业绩考 核得分 考核委员会 部长季度绩 效考核等级 草案 人力资源部反馈 并留存考核结果 ；部长接受或向 考核委员会提起 申诉，直接上级 与其沟通，制定 改进计划 每季度前14 个工作日 部长与直接 上级 改进计划或 下年工作任 务草案 室经理（主任）季度绩效考核流程 确定工作任务 每季度末室经 理与直接上级 面谈，结合年 主要活动 度目标卡确认 下季度工作目 标，人力资源 部备案季度业 绩目标卡 时间 每季度末 负责人 部长与 业绩考核 直接上级根 据季度考核 目标卡对室 经理进行评 价，计算考 核得分，评 议考核等级 每季度初 部长 季度业绩考 核得分 考核委员会处 理申诉，人力 资源部留存最 终考核结果 每季度前15 个工作日 考核委员会 部长季度绩 效考核等级 最终结果 注：以上时间节点供参考 绩效审核 人力资源部备 案考核等级； 对考核结果进 行总体控制 每季度前10 个工作日 人力资源部 室经理 输出结果 室经理季度业绩 目标卡 考核申诉 绩效沟通 室经理季度 绩效考核等 级草案 绩效沟通 考核申诉 人力资源部反馈 并留存考核结果 ；员工确认或隔 级提起申诉；直 接上级与员工沟 通，制定改进计 划 每季度前14 个工作日 直接上级与 员工 改进计划或 下年工作任 务草案 主管副总（总 经理）处理申 诉，并留存最 终考核结果 每季度前15 个工作日 人力资源部 室经理季度 绩效考核等 级最终结果 注：以上时间节点供参考 第三十七条 行政系列员工季度绩效考核流程 确定工作任务 业绩考核 每季度末行政 系列员工与直 接上级面谈， 结合年度目标 主要活动 卡确下季度 工作目标，人 力资源部备案 季度业绩目标 卡 直接上级根 据季度考核 目标卡对行 政系列员工 进行评价， 计算考核得 分，评议考 核等级 时间 每季度末 每季度初 直接上级与 行政系列员 工 负责人 直接上级 季度业绩考 核得分 输出结果 行政系列员工季 度业绩目标卡 绩效审核 考核申诉 绩效沟通 人力资源部备 案考核等级； 对考核结果进 行总体控制 人力资源部反馈 并留存考核结果 ；员工确认或提 起申诉；直接上 级与员工沟通， 制定改进计划 每季度前10 个工作日 每季度前14 个工作日 每季度前15 个工作日 直接上级与 行政系列员 工 人力资源部 行政系列员 工季度绩效 考核等级草 案 员工隔级上级 处理申诉，人 力资源部留存 最终考核结果 员工隔级上级 改进计划或 下年工作任 务草案 行政系列员 工季度绩效 考核等级最 终结果 第三十八条 通勤职系员工季度绩效考核流程可参照行政系列员工的考核流程。 第三十九条 季度考核注意事项 人力资源部对人员和部门负责人的季度考核应与经营部对部门的考核相协调进行 对行政系列和通勤系列员工的考核由各部门自行完成，人力资源部对整个考核进 行监控，并收集整理各员工的考核指标，考核标准和考核过程文件备查 考核委员会监督考核工作按计划完成；对于未能按时完成绩效考核工作的考核者 ， 考核委员会视情况给予处罚 4．2．2 年度绩效考核工作实施 确定工作任务 考核评价 绩效审核 人力资源部向 人力资源部汇 考核者发放能 部长与主管上级 力态度考核问 总计算部长年 度考核得分， 沟通，确认年度 主要活动 工作目标，签订 卷，调查汇总 划分考核等级 能力和态度考 年度目标卡 ；考核委员会 核结果；从经 经营部备案年度 营部处获取部 审核考核结果 ，对考核结果 目标卡 门年度业绩考 进行总体控制 第四十条 职务系列员工年度绩效考核流程 核结果 时间 每年前10 每年前10 部长年度绩效考核流程： 个工作日 个工作日 负责人 输出结果 部长及主 管上级 各部门年度 目标卡 每年前12 个工作日 人力资源部 考核委员会 部长年度考 核得分 部长年度绩 效考核等级 草案 绩效沟通 考核申诉 人力资源部反馈 并留存考核结果 ；部长确认或向 考核委员会提起 申诉；直接上级 与部长沟通，制 定改进计划 考核委员会处理 申诉；人力资源 部反馈并留存考 核结果；考核委 员会进行最终结 果复核，确定考 核等级 每年前14 个工作日 每年前20 个工作日 部长及主 管上级 改进计划或 下年工作任 草案 考核委员会 部长年度绩 效考核等级 最终结果 注：以上时间节点供参考 室经理（主任）年度考核流程： 确定工作任务 考核评价 人力资源部向 考核者发放能 室经理与部长沟 通，填写年度业 力态度考核问 主要活动 绩目标卡，人力 卷，调查汇总 能力和态度考 资源部备案 核结果；调查 并计算KPI指标 得分 绩效审核 人力资源部反馈 并留存考核结果 ；室经理隔级提 起申诉；室经理 与部长沟通，制 定改进计划 每年前12 个工作日 每年前14 个工作日 人力资源部 部长及室 经理 每年前10 个工作日 负责人 部长及室 经理 输出结果 室经理年度 各室经理年 考核得分 度业绩目标 确定工作任务 考核评价 卡 每年前10 个工作日 人力资源部 时间 负责人 输出结果 年初 直接上级、 行政系列员 工 行政系列员 工年度业绩 目标卡 主管副总（总经 理）处理申诉； 人力资源部反馈 并留存考核结果 每年前20 个工作日 主管副总（总经理） 改进计划或 室经理年度 室经理年度 下年工作任 绩效考核等 绩效考核等 级草案 考核申诉 绩效审核 务草案 绩效沟通 级最终结果 直接上级与行 部门自行组织向 第四十一条 行政系列员工年度绩效考核流程 主要活动 考核申诉 人力资源部汇 总计算室经理 年度考核得分 ，划分考核等 级；人力资源 部审核考核结 果，对考核结 果进行总体控 制 时间 政系列员工面 谈确定年度工 作任务，填写 年度业绩目标 卡，作为绩效 考核的基准 绩效沟通 其直接上级发放 能力态度考核问 卷，并调查汇总 业绩考核结果， 人力资源部提供 技术支持 注：以上时间节点供参考 人力资源部汇 总考核结果； 对考核结果进 行总体控制 部门反馈并留存 考核结果；员工 确认或提起申诉 ；直接上级与员 工进行面谈，制 定改进计划 每年前6 个工作日 每年前11 个工作日 每年前14 个工作日 各部门 人力资源部 行政系列员 工、直接上 级 季度业绩考 核结果、能 力态度考核 结果 员工年度绩 效考核等级 草案 改进计划或 下年工作任 务草案 隔级上级处理 申诉；人力资 源部留存考核 结果 每年前15 个工作日 员工隔级上 级 行政系列员 工年度绩效 考核等级最 终结果 第四十二条 通勤系列员工年度绩效考核流程可参照行政系列员工的考核流程。 第四十三条 年度考核注意事项 员工年度考核与员工第四季度考核同时进行 员工年度考核应与年度部门考核协调进行 人力资源部员工的业绩、能力、态度的相关数据收集、评分由人力资源部经理单 独完成 考核委员会监督考核工作按计划完成；对于未能按时完成绩效考核工作的考核者 ， 考核委员会视情况给予处罚 4．2．3 绩效沟通 绩效沟通制度的建立旨在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通 制度。需明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练 、 支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。 第四十四条 绩效沟通目的 使考核者和被考核者明确绩效管理的目的与要求 使员工清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力 对工作目标完成情况及工作产出做出客观评价 分析存在的问题及改进措施并做出客观评价 探讨员工自我发展方向的需求和愿望 第四十五条 绩效沟通的实施流程 面谈前的准备 •主管人员：选择 适宜的时间，并征 得员工的同意；选 择适宜的场地；准 备面谈的资料（包 括绩效评估表、员 工日常工作表现记 录）；计划好面谈 的具体程序 •员工：准备表明 自己绩效的资料和 证据；准备好个人 发展计划；准备好 提出问题 绩效评估 改进措施确认 结果沟通 •主管人员就评估 表格中的内容逐项 与员工进行沟通， 通过讨论争取达成 一致； •讨论员工在此次 绩效评估期间的工 作成绩和需要改进 的地方 •主管人员提出下 一阶段工作对员工 的期望并指出可以 从主管处得到的支 持和指导 •员工提出改进的 设想 •主管确认员工改 进的设想或提出进 一步建议 下阶段工作 计划初拟 •参照上一个绩效 考核周期中的结果 和存在的待改进的 问题来初拟下一个 绩效考核周期的工 作计划 填写沟通记录表 •整理面谈内容， 填写绩效沟通记录 表 •主管员工各持一 份，并上交人力资 源部备案 第四十六条 绩效沟通的要求 考核者与被考核者进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，被考核者也可以提出 与考核者进行沟通 沟通不同于一般的谈话，考核者及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准 备 沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。沟通记录表应由主管填写， 一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源 部 第四十七条 绩效沟通的注意事项 沟通之前双方应有充分的准备 沟通内容可以参照“沟通内容建议”，主管和员工均应按照此内容做出相应的准 备 沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施、个人 目标与发展计划等。双方应明确哪些内容不能传给第三者，哪些可公开，而写入 记录的内容应该是能够公开的。 如果条件不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式 第四十八条 绩效沟通内容建议 沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作评估、改进措施（可根据实际情况 进行删减）。 确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致） 主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现 主管阐述本部门中短期目标及做法 员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来 共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为此目标应相应采取的措施 员工向主管提出工作建议或意见 对员工做出评估 回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建 设等 讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境 、 工作方法 讨论对员工的要求或期望 讨论可以从主管那里得到的支持和指导 改进措施 在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法 第四十九条 个人发展计划（IDP） 个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方沟通达成的促使员工自身素质、 技能提高的发展计划。在绩效沟通时主管与员工可以共同探讨员工能力差距从而制定员工个 人发展计划。在当前职位上提高工作方法的改进措施可以有：管理培训、技术培训、商务培 训、演讲及沟通培训，自己经理指导、其他人指导、访问其他公司，同事间会议讨论、项目 工作、岗位轮换等。 个人发展计划表（见附录）可以每半年填一次，作为公司培训计划的需求调查的重要依 据。 个人发展计划通常包括以下内容： 有待发展的项目（ 选出最紧迫的） 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 设定达到目标的方式 4．2．4 绩效考核申诉 第五十条 申诉条件 在季度或年度绩效考核过程中，普通员工如认为受不公平对待或对考核结果感到 不满意,有权在考核期间或得知考核结果 5 个工作日内直接向人力资源部申诉；部 门负责人如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或得知考 核结果 5 个工作日内直接向考核委员会申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理 第五十一条 申诉形式 员工提起申诉时需要以书面或电子文档形式提交《考核申诉表》。人力资源部负 责将员工申诉统一记录备案，并将普通员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部 经理；将部分负责人申诉报告和申诉记录提交考核委员会（人力资源部员工如果 有申诉，可以直接向考核委员会反映，由考核委员会进行处理） 第五十二条 申诉处理 人力资源部和考核委员会在接到申诉后 10 日内必须对申诉人确认并对其申诉报告 进行审核，分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见提交 总经理 总经理根据提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人的考核者、人力资源部 经理组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重 新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并 发送总经理 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,必须在得知评审结果后 10 日内向人力资 源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总经理将根据具体情况，决 定是否进行二次评审，程序同一次评审 对于二次评审结果以总经理或其授权代表的最终评审意见为准 第五十三条 考核申诉成立的案例，其考核者将受到处罚 若考核申诉是因为考核者的原因，每成立一件，考核者至少罚款 100 元；随着成 立申诉案件的增加，每件罚款金额也应该增加 若由于某考核者而成立的申诉案例较多，的确存在不公正的现象，除罚款之外，考核委员会 将进行严肃处理，直至撤销考核者职务 4.3 绩效考核偏差的避免 第五十四条 如何避免考核偏差： 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以 减少考核人个人感情等主观因素的干扰 绩效考核标准需得到被考核人的认可后方可在公司一定范围内公开 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并 掌握考核所需技巧 第五章 绩效考核结果运用 第一节 季度绩效考核结果运用 5．1 员工绩效工资的发放 第五十五条 员工季度考核等级与员工绩效工资挂钩 季度考核等级与绩效工资挂钩方式：本季度考核等级影响下一季度每月的绩效工 资发放额 其中： 员工季度考核等级 S A B C D 员工季度绩效考核系数 130% 115% 100% 80% 50% 部门季度考核等级 S A B C D 部门绩效工资系数 120% 110% 100% 85% 80% 第五十六条 员工季度考核结果运用的特殊情况 新转正的员工在第一个考核期内绩效工资发放规则：按照季度绩效系数为 100％ 发放。比如，某员工在 7 月 10 日转正，则 该员工 7 月份绩效工资＝7 月 10 日后实际工作天数/21×该员工绩效工资基数×100% 该员工 8 月与 9 月绩效工资＝该员工绩效工资基数×100% 第二节 年度绩效考核结果运用 5．2 员工年度奖金的发放 员工的年度奖金与其年度绩效考核系数挂钩： 其中： 而部门年度绩效考核系数与部门年度业绩考核等级挂钩： 部门年度考核等级 S A B C D 部门年终奖金绩效系数 120% 110% 100% 85% 80% 员工年度绩效考核系数则与员工年度绩效考核等级挂钩： 员工年度考核等级 S A B C D 员工年度绩效系数 130% 110% 100% 80% 50% 5．3 员工薪酬级别的调整 第五十七条 各职系员工的年度绩效考核结果与其薪酬级别的调整挂钩 调整方法 业绩表现 晋升1级 连续2次S 连续2次：1次 S，1次A 连续2次A 连续2次，1次 S，1次B 不做调整 连续2次B 连续2次:1次S 或A，1次C 连续2次:1次 A，1次B 连续2次:1次 B，1次C 降1级 连续2次C 降2级 连续2次，一次S,A,B,一次D 连续2次：1次C，1次D 5．4 员工职位变动 第五十八条 员工晋升 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的重要依据，对考核成绩优秀 （考核等级为 S，或者态度端正且业绩或能力突出）的员工, 人力资源部通过与该 员工交流了解员工晋升潜力，人力资源部制定员工晋升提案，隔级审批，人力资 源部备案。对于职务系列员工的晋升提案需经过总经理办公会审批。 第五十九条 工作调动 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年 度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求 人力资源部通过对该员工的工作业绩、工作能力和工作态度的年度考核情况作综 合评估 如果人力资源部认为该员工符合目标岗位的要求，则通知该员工所在部门的经理 和目标部门的经理，让其三者协商 经所在部门经理和目标部门经理同意后，该员工隔级领导批准后予以实施 在制定员工任用方案时，员工绩效考核结果需作为重要的参考依据 第六十条 辞退 根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为 D 的，公司可以终止与员工签 定下年度劳动合同 人力资源部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为 D 的员工名单提交 该员工隔级上级审批 5．5 员工培训 第六十一条 制定培训计划 年度考核完成 15 个工作日内，人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力 状况进行统计分析，制定针对成飞员工的年度培训计划，并向总经理汇报 总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 个月内制定各岗位员工 年度能力培训方案 第六十二条 针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划 对于态度端正，在工作业绩或者工作能力某一方面优秀，但是另一方面有待改善 的员工，人力资源部将与这些员工进一步沟通，了解培训需求，确定有针对性的 培训方案 第六章 绩效考核制度修订 6．1 绩效考核修订内容 第六十三条 绩效考核内容调整 在年度绩效考核过程中，考核委员会通过把握考核者与被考核者对考核体系的意见,在 限定时间内,对现有考核体系内容进行修改,以适应下一年的绩效考核工作。修改的内容 包括： 本年度该员工绩效考核中考核指标内容、考核标准、考核流程 本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配 6．2 绩效考核修订程序 第六十四条 绩效考核修订形式 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内，若出现以下任一 情况可以进行不定期修订，修订日期由考核委员会决定，程序同定期修订： 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系 考核考核委员会中 1/3 以上人员提议 第六十五条 修订议案的提出 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核委员会提出考核制度修订提案，提案 发起人可以按照以下方式提出修订提案： 在修订期内提交修订建议的书面报告给人力资源部并由其统一转交考核委员会讨 论 第六十六条 修订议案的受理 绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部 集中转交委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；人力资源部经理将在 随后的一周时间内组织委员会成员讨论考核制度修订提议，最终在本年度制度修 订会议上通过投票方式决定是否按照修订议案修订绩效考核体系 第六十七条 制度修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三 分之二参会委员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提 案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由总经理签发后生效 第七章 绩效考核文件使用与保存 7．1 绩效考核文件保存格式 第六十八条 考核文件保存格式 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件按时间顺序排 列 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩 效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列 7．2 绩效考核文件分类编号 第六十九条 绩效考核文件编号方法 绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以员 工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一 考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号季度资料 编号由 1 个英文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表季度考 核，英文 B 代表年度考核，第 3 个数字代表时间排列顺序，例如某编号为 CF001 的员工 2004 年第一季度考核资料编号为 CF001/04A1，同年第二季度考核资料 编号为 CF001/04A2，2004 年年度考核资料编号为 CF001/04B1，依此类推。 7．3 绩效考核文件保存方法 第七十条 绩效考核文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形 式存档，保存资料在员工离开公司 1 年后销毁 在季度绩效考核完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料 收集整理并完成统一编号工作 在年度绩效考核完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料 收集整理并完成统一编号工作 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅 7．4 绩效考核文件查阅权限 第七十一条 绩效考核文件查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保 密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考核情况 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况 副总有权查阅主管部门员工绩效考核文件 总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件 总经理有权打印、复印全体员工绩效考核文件，高层管理人员、人力资源部经理 在总经理授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复 印员工绩效考核文件 任何人无权拷贝电子版员工绩效考核文件 第八章 附则 第七十二条 本考核体系适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉 造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类 重大事件由考核委员会单独立案处理，并就处理结果发布公告 第七十三条 本考核体系解释权在公司考核委员会 第七十四条 本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核，原有其他考核方法自本 考核体系实施之日起停止执行 附表 1：绩效考核指标修订提案 姓名： 职位： 部门： 考核期间： 有意见的条款： 修订建议： 对条款有意见的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 考核委员会意见： 委员会负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 附表 2：绩效沟通记录表 绩效沟通记录表 谈话日期 员工姓名： 职位： 主管姓名： 职位： 年 月 日 确认工作目标和任务（讨论目标计划完成情况及效果，目标实现与否； 双方阐述部门目标与个人目标，并使两者相一致，提出工作建议或意见） 工作评估（对工作进展情况、工作态度、工作方法提出评价，什么做得好， 什么尚需改进；讨论工作现状及存在的问题） 改进措施：（讨论工作优缺点、在此基础上提出改进措施、解决办法及个人发展建议） 补充内容： 主管签名： 员工签名： 注：在进行绩效沟通由主管填写，注意填写内容的真实性 该表与评估结果共同交至人力资源部，主管与员工亦应每人持有一份 具体内容可根据实际情况适当增删 附表 3：员工个人发展计划表 员工个人发展计划表 制定日期 员工姓名： 职位： 主管姓名： 职位： 发展计划 内容 主管签名： 原因 年 月 日 现状 员工签名： 有效期 目标 年 月 日 实施方式 附表 4：绩效考核申诉表 姓名： 职位： 部门： 考核期间： 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 请人力资源部/考核委员会反馈本案提出人 申诉评审会意见： 委员会负责人签字： 请人力资源部/考核委员会反馈本案提出人
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XX公司员工终考核实施方案（ 16）
XX 公司员工 2010 年终考核实施方案 一、考核目的 最大限度激励员工，调动员工积极性并挖掘其潜能并促进人员合理 流动、优化人力资源配置。 二、考核范围 09 年 12 月 20 日入职且现在仍在岗的员工(含派遣员工)，考核时限 为 10 年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 三、考核方式 10 年终考核分为四部份进行，即：一线员工、一般管理人员、班组负 责人、部门负责人。 (一)一线员工的考核班组负责人进行，由各管理处文控员对分值进行复 核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核， 报公司领导审批同意（见附表一）。 (二)一般管理人员及班组负责人的年度绩效考核，由直接上级考评，部 门负责人测评；由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核 得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意。 （见附表二） (三)各管理处负责人的考核以年度目标责任书为主要考核指标，采取自 测、自评，公司领导测评等方法进行，行政部复核（见附表三）。 （四）考核统计表均由各管理处文控员负责督促、办理，要求于 2010 年 1 月 20 日上午 12：00 前提交到公司品质部。 （五）公司行政部人事劳资专员负责部门负责人以下员工年终考核的汇 总、年终考核工资的测算；部门负责人数据汇总及考核工资的计算由行政 部经理负责。 四、年终考核构成 （一）年终考核涉及因素 1．10 年年终考核主要构成为：月/季度绩效考核数据、日常表现、考 勤、工龄、上级评价等。 2．年终考核计算方式： 年终考核＝月综合工资*倍数*考核系数（考核表对应系数*工龄对应 系数） （二）年终考核项目与数据对应关系 1．月综合工资为该岗位 10 年定位工资标准； 2、岗位与倍数对应关系： （略） 3．考核系数说明： 3.1 一般员工考核等级与系数对应关系 所占团队总 考评等级 年终考评说明 考评系数 人数比例 A 20% 1.1 各部门根据年终考核评分由高到低排 B 50% 1 名，根据各等级所占比例，确定员工 C 20% 0.9 D 10 0.8 考评等级。 3.2 班组长以上管理人员考评考评系数计算 实际考评系数=实际年终考评得分/100 3.3 工龄与系数对应关系 工龄 ≧1 年 对应系数 1 备 注 10 年 1 月入职 1 10 年 2 月入职 0.92 10 年 3 月入职 0.83 10 年 4 月入职 0.75 10 年 5 月入职 0.67 10 年 6 月入职 0.59 10 年 7 月入职 0.5 10 年 8 月入职 0.42 10 年 9 月入职 0.33 10 年 10 月入职 0.25 保洁除外 10 年 11 月入职 0.18 保洁除外 10 年 12 月入职 0.09 年终考核以另外的方式计算 在每个月 15 日前入职的，对应系数为本月的系数；每月 15 日后入职 的，对应系数为后一月系数。 4．特殊情况说明 （1）对于 10 年 11 月 15 日后入职保洁及 10 年 12 月 1 日后入职的全 体员工，不按以上方式进行年终考核，年终奖金酌情发放（管理人员保 底过节费为 500 元）。 （2）属下列情况之一者，虽入职时间符合上述条件但考核系数作以 下扣减： ① 在 2010 年时间范围内事假超过两周者，考核系数扣 0.2-1； ② 在 2010 年时间范围内病假超过 2 个月者，考核系数扣 0.2-1； ③ 在 2010 年时间范围内迟到、早退累计超过 8 小时以及在 2010 年时 间范围内旷工超过 2 天者，考核系数扣 0.2； ④2010 年度内离职者，无考核奖金。 五、考核结果的运用 （一）作为员工晋升、晋职、加薪、降职、降薪的依据。符合下列条件的员工， 2010 年薪金提升由员工自行提出，报部门负责人审核、行政部复核、公司 领导审批后实施。 1．10 年度考核得分在 110 分以上者； 2．10 年度绩效考核累计 3 次 105 及以上者； 3．10 年度绩效考核累计 6 次 100 及以上者。 （二）作为年终考核工资发放的依据。 （三）用作员工合理流动与淘汰的依据。 六、考核结果的反馈与申诉 1．班组负责人以下员工的考核结果反馈由其直接主管负责，被考核 人在考核表中签名。 2．部门负责人的考核结果反馈由公司领导负责，被考核人在考核表 中签名。 3．员工如对自己的考核结果不服，可在收到反馈意见信息的 2 个工 作日内向品质部申诉，个别特殊情况允许越级申诉。 4．员工申诉，应按管辖权限处理。 七、考核的纪律 1．各部门必须严格按方案的时间安排执行，不能延误。无故延误， 公司将逐级追究责任。 2．如员工因个人原因或非正当理由不参加自测自评，视该员工自动 离职并按公司有关规定处理。 3．测评人如无故不参加测评或徇私舞弊，视为不服从工作安排，作 违纪处理。 八、本办法解释权归品质部。 附考核表： 附表一 -1 管理处年度考核情况汇总表 序号 姓名 岗位 入职 工 工龄 考勤情 月绩效考核 对应绩 奖 时间 龄 系数 惩 况 平均成绩 效系数 部门负责人 制表 附表一 -2 管理处 序 号 姓名 岗位 1 月 2 月 部（组）年度绩效考核分表 3 4 5 6 7 8 9 月 月 月 月 月 月 月 10 月 11 月 12 平均 月 得分 部门负责人 制表 附表二-1 客服中心物管员（管家）10 年年终考核表 考核时限： 2010 年 月 日- 2010 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 （30%） 岗 位 职 责 完 成 质 量 （13%） 30 全年绩效考核平均得分*30% 8 年度物业服务收费率 98%，每增减 1%，加扣 2 分 2 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 3 岗位职责其它项履职情况 2 熟悉本职相关业务，包括法律法规 2 妥善处理工作中的失败及临时追加的工作任务 合理安排工作，独立、主动与其他部门进行必要的 能力评价（12%） 考勤（5%） 2 工作联系 2 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 2 正确理解工作指示及方针，制订适当的实施计划 2 任何时候以团队利益为重 5 行政奖罚 - 部门主管评价（20%） 20 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星加 1 分/次，季度标兵加 2 分/ 次；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 签名： 部门负责人评价（10%） 20 总分 100 签名： 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-2 其他管理人员（含班组长）10 年年终考核表 考核时限： 2010 年 月 日- 2010 年 月 考核项目 月 度 绩 效 考 核 情 况 应得分 实得分 日 评分说明 30 全年绩效考核平均得分*30% 5 年度物业服务收费率 98%，每增减 1%，加扣 1 分 2 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 6 岗位职责其它项履职情况 2 熟悉本职相关业务，包括法律法规 2 妥善处理工作中的失败及临时追加的工作任务 2 合理安排工作，独立、主动与其他部门进行必要的 （30%） 岗 位 职 责 完 成 质 量 （13%） 能力评价（12%） 工作联系 2 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 2 正确理解工作指示及方针，制订适当的实施计划 2 任何时候以团队利益为重 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 考勤（5%） 5 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星加 1 分/次，季度标兵加 2 分/ 行政奖罚 次；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 加扣分原因： 部门主管评价（20%） 20 签名： 加扣分原因： 部门负责人评价（10%） 20 签名： 总分 100 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-3 班组负责人（客服组）10 年年终考核表 考核时限： 2010 年 月 日- 2010 年 月 日 考核项目 月 度 绩 效 考 核 情 况 应得分 实得分 评分说明 30 全年绩效考核平均得分*30% 岗 位 职 责 完 成 质 量 10 年度物业服务收费率 98%，每增减 1%，加扣 1 分 （20%） 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 （30%） 能力评价（15%） 3 2 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 考勤（5%） 5 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 行政奖罚 - 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（20%） 10 签名： 加扣分原因： 公司领导评价（10%） 20 签名： 总分 100 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-4 班组负责人（护卫组）10 年年终考核表 考核时限：2010 年 月 日-2010 考核项 应 实得 年 月 日 评分说明 得 目 分 分 月度绩 效考核 30 全年绩效考核平均得分*30% 岗位职 10 发生安全责任、治安事件，扣 2 分/起，扣完为止 责完成 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 2 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 5 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累推，扣完为止 情 况 （30%） 质 量 （20%） 能力评 价 （15%） 考 勤 （5%） 行政奖 罚 - 通 报 嘉 奖 、 月 度 明 星 1 分 / 次 ，季度标兵 2 分/次 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负 责人评 20 签名： 价 （20%） 加扣分原因： 公司领 导评价 10 （10%） 总分 签名： 100 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 附表二-5 复核： 班组负责人（工程组）10 年年终考核表 考核时限： 2010 年 月 日- 2010 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% 8 设备设施管理及使用完好率 98%，每降 1%，扣 1 分 岗 位 职 责 完 成 质 量 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 （20%） 2 业主报事报修处理及时 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 2 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 （30%） 能力评价（15%） 性 考勤（5%） 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 5 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 行政奖罚 - 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（15%） 15 签名： 公司工程部评价（10%） 10 公司领导评价（5%） 5 总分 加扣分原因： 签名： 加扣分原因： 签名： 100 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-6 班组负责人（保洁组）10 年年终考核表 考核时限： 2010 年 月 日- 2010 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% 岗 位 职 责 完 成 质 量 8 保洁绿化率 98%，每降 1%，扣 1 分 （20%） 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 2 业主报事报修处理及时 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 2 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 （30%） 能力评价（15%） 性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 考勤（5%） 5 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 行政奖罚 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 - 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（15%） 15 公司工程部评价（10%） 10 公司领导评价（5%） 5 总分 签名： 加扣分原因： 签名： 加扣分原因： 签名： 100 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表三 管理处负责人 10 年年终考核表 考核时限： 年 月 日- 年 月 日 被考核管理处： 考核项目 指标考核情况（70%） 岗 位 职 责 完 成 质 量 （15%） 考勤（5%） 应得 自评 上级 分 分 评分 评分说明 70 按目标责任书考核得分*70% 15 岗位职责履行情况 5 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累推，扣完为止 通报嘉奖 1 分/次，获评区优 1 分，市 行政奖罚 - 优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/ 次，警告、记过扣 2 分/次 合计 75 自评人： 加扣分原因： 公司领导评价（10%） 10 签名： 总分 100 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 季度绩效考核自评分由品质部提供。 被考核人签名： 复核：
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SD项目绩效考核管理制度（最新）
SD 项目绩效管理制度 一、目的 为了加强对 SD 项目涉及部门和人员的管控和激励，保证 SD 项目顺利实施，特制定本制度。 二、适用范围 适用于 SD 项目涉及到的所有部门和人员。 三、原则 本制度遵行公平、公正、公开和即时激励的原则。 四、组织架构 五、管理职责 1.SD 项目指导 1.1 由营销管理中心副总经理担任； 1.2 针对 SD 项目过程中的重大异常问题，向项目总监提出指导意见和建议，必要时参与 SD 项目决 策； 1.3 负责对项目总监的工作进行考核和指导，对项目总监和项目经理有推荐权和提议变更权； 1.4 对项目奖金的发放有审批权。 2.总顾问 2.1 由集团总裁担任，是 SD 项目的最高领导者； 2.2 负责 SD 项目过程中的大额费用审批和 SD 项目考核制度的签批； 2.3 负责 SD 项目指导权限外的重大事项决策。 3.SD 项目支持顾问 3.1 由集团管理委员会所有成员共同担任； 3.2 负责参与 SD 项目重大会议，对项目过程中的重大事件处理有建议权； 3.3 负责 SD 项目考核制度的审核和签批，并对考核的具体实施有监督权。 4.SD 大项目总监 4.1 由 SD 项目指导、项目支持顾问和总顾问在项目立项时通过会议决议产生，一般为营销管理中心 方案设计中心和汽车事业部负责人担任； 4.2 负责对项目经理的工作情况进行考核，并在项目指挥、项目支持顾问和总顾问的指导下开展相关 工作； 4.3 对项目经理的人选有建议权和提议罢免权； 4.4 负责监督执行本考核制度，并处理考核过程中的异常问题。 5.项目经理 5.1 由 SD 项目指导、项目支持顾问、总顾问和项目总监在项目立项时通过会议决议产生，一般为营销 管理中心区域销售主体负责人担任； 5.2 负责根据 SD 项目总目标制定阶段性工作目标并分解各小组执行； 5.3 负责定期组织召开项目进度会议，并对组织架构下的小组工作有监督、检查、奖惩权和考核权。 6.稽核组 6.1 由稽核部的部分成员组成，具体由 SD 项目指导指派，会议决议通过后确定； 6.2 负责听取项目经理意见进行调查、稽核，并根据《项目总计划甘特表》中的时间节点进行工作目标 跟进，必要时向责任小组出具《稽核报告》，要求改善； 6.3 定期参加项目进度会议，根据会议决议进行任务跟催，最后形成《稽核报告》，提交 SD 项目指导 或项目经理审批后要求责任小组改善； 6.4 及时跟进《稽核报告》的改善完成情况，并向项目经理和绩效组提交《奖惩建议单》，经项目经理 审批后执行。 7.沟通协调组 7.1 由总裁助理、总裁办主任和总裁秘书组成，总裁助理担任组长； 7.2 在 SD 项目指导领导下，负责各小组的沟通、协调，是项目的沟通协调者； 7.3 定期参加项目进度会议，并处理项目过程中的异常问题，遇重大问题及时向 SD 项目指导反馈并 协商处理； 7.4 对各小组的考核评分有加减分建议权和监督执行权。 8.绩效组 8.1 由人资副总、人资总监和绩效经理组成，人资副总担任组长； 8.2 负责 SD 项目绩效考核制度的编写，并组织项目经理和各小组实施考核； 8.3 负责指导各项目组进行绩效考核，并对考核的过程进行监督、检查和指导； 8.4 对项目组的考核结果有审核权，最后根据考核结果，向 SD 项目指导提报奖金发放申请，经批准 后提报财务组执行。 9.SD 型战略客户资料组 9.1 由市场发展中心相关人员担任，市场发展中心总监担任组长； 9.2 负责 SD 型战略客户资料的搜集、整理和提报； 9.3 负责在项目经理领导下，定期参加项目会议，并执行会议决议相关事项，按《稽核报告》要求进 行改善； 9.4 负责按制度要求进行绩效考核。 10.SD 商务组 10.1 由市场中心、方案设计中心和汽车事业部相关人员组成，由方案设计中心负责人担任组长（当 方案设计中心负责人为项目总监时，可由汽车事业部负责人或方案设计中心其他核心管理人员担任， 具体由 SD 项目指导提议、项目组会议审议后确定）； 10.2 负责 SD 项目过程中跟客户之间的商务接待和其他相关的商务事宜； 10.3 负责按项目经理要求，制定本小组工作计划，定期提交并汇报小组工作计划和总结，并按《稽 核报告》要求进行改善； 10.4 负责按制度要求进行绩效考核。 11.D1 设计方案组 11.1 由方案设计中心相关人员担任，方案设计中心总监担任组长； 11.2 负责根据客户要求设计方案和方案设计相关的工作； 11.3 负责在项目经理领导下，定期参加项目会议，并执行会议决议相关事项，按《稽核报告》要求进 行改善； 11.4 负责按制度要求进行绩效考核。 12.生产交付组 12.1 由供应链管理中心和研发中心相关人员组成，供应链副总担任组长； 12.2 负责根据客户要求进行生产并交付（含设计、生产和物流运输等）； 12.3 负责按项目经理要求，制定本小组工作计划，定期提交并汇报小组工作计划和总结，按《稽核 报告要求进行改善》； 12.4 负责按制度要求进行绩效考核。 13.客服运作组 13.1 由客户管理中心相关人员组成，客户管理中心总监担任组长； 13.2 负责根据客户要求进行产品的现场安装工作； 13.3 负责按项目经理要求，制定本小组工作计划，定期提交并汇报小组工作计划和总结，按《稽核 报告》要求进行改善； 13.4 负责按制度要求进行绩效考核。 14.人员招聘组 14.1 由人资中心的人资总监、招聘经理和招聘专员等人员组成，人资总监担任组长（当人资总监空 缺时，由招聘经理担任组长）； 14.2 负责项目组空缺编制人员的招聘和补充； 14.3 负责按项目经理要求，制定人员补充计划，定期提交并汇报项目组空缺人员的招聘情况，按《稽 核报告》要求进行改善； 14.4 负责按制度要求进行绩效考核。 15.资金管理组 15.1 由财务管理中心的财务副总、财务经理、会计和出纳等人员组成，财务副总担任组长； 15.2 负责项目专项基金的管理，根据稽核出具的《奖惩意见单》和绩效组的最后考核结果进行扣款或 发放奖金，及时做好基金的收支登记，并定期进行公示； 15.3 负责项目货款的跟进和催收，避免出现呆账、坏账。 六、定义 SD 项目是指经立项的大规模定制战略客户的开发和销售管理。SD 项目绩效管理制度是指针对大规模 定制战略客户项目管理中涉及的部门和人员进行激励的管理规定。 七、绩效考核 1.考核周期 自每个 SD 项目的立项之日开始到项目验收合格结束，即从经立项的 SD 项目的客户开发、投标到最 后完成订单交付，并经客户验收合格为周期进行考核评估。 2.考核流程 序号 具体内容 负责小组 负责人 时间节点 1 各小组提交工作计划（主计划和子计 划） 各板块小组 小组组长 2 阶段性小组工作总结 各板块小组 小组组长 阶段性工作完成后一周内 3 SD 项目工作总结 项目组 项目经理 SD 项目验收完成后两周内 4 组织进行 SD 项目小组考核 绩效组 小组组长 SD 项目验收完成后第三周 5 根据考核结果即时激励 绩效组 小组组长 SD 项目验收完成后一个月内 6 项目资料整理归档 项目组 项目经理 考核完成后两周内 项目立项后一周内 3.奖金基数 3.1 具体奖金基数，由 SD 项目的项目经理先拟定初步方案后召集 SD 项目指导、SD 项目支持顾问和 各相关小组组长根据项目大小等因素一起以会议形式商讨初步拟定，报项目总顾问（集团总裁）审 批后确定。 3.2 原则上，奖金基数根据 SD 项目具体销售额大小，按不同的比例抽成，再根据各小组（中心）价 值大小及参与度作一次分配，最后由各二级中心根据部门人员参与和贡献情况做二次分配，报备项 目经理和绩效组。 3.3 实际发放奖金金额根据各小组及当事人的考核情况，结合所分配后的考核基数，按“第 6 条：考 核奖金计算方式”进行计算。 4.考核标准 4.1SD 项目考核主要考核项目经理、各小组（主责部门和次责部门）、小组组长和涉办人员，其中， 主责部门是指项目经理直接领导下的各直接小组，次责部门是指项目架构中直接小组下的关联小组； 4.2 各被考核主体对应的 KPI 构成如下表： 序号 被考核主体 考核 KPI 构成 项目经理 主责部门 次责部门 小组组长 涉办人员 1 阶段性工作完成及时性 √ √ √ √ √ 2 阶段性工作目标达成性 √ √ √ √ √ 3 客户投诉次数 √ 4 团队配合性 5 异常问题处理及时性 √ 6 加分、减分项 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 4.3 被考核主体和考核主体的关系及分数占比如下表： 序号 被考核主体 1 项目经理 2 3 4 5 说明 考核主体及分值占比 项目经理 主责部门负责人 绩效组 项目顾问 小组组长 —— —— —— 100% —— 主责部门 50% —— 50% —— —— 次责部门 —— 50% 50% —— —— 小组组长 50% —— 50% —— —— 各小组涉办人员 —— —— —— —— 100% 其中，中心负责人的考核结果纳入其年终考核中，具体纳入形式见《年薪制人员年底考核挂靠》。 4.4 具体考核表见《SD 项目项目经理/小组组长和涉办人员考核表》。 5.考核奖金计算方式 考核奖金分小组总奖金、年薪制人员奖金和非年薪制人员奖金几种表现形式。 5.1 小组总奖金 5.1.1 小组总奖金等于小组奖金基数乘以小组得分系数，再减去因本组原因导致的客诉金额，其中， 小组奖金基数按“第 3 条：奖金基数”中的规定确定，小组得分系数=小组考核得分/100（考核总 分实行 100 分制，当小组得分系数大于等于“1”时按“1”计算），客诉金额按客户管理中心实 际统计的费用为准。 5.1.2 小组实际奖金总额=小组奖金基数*小组考核得分/100－客诉损失金额（因本小组责任导致的 客诉损失） 5.2 年薪制人员奖金 年薪制人员奖金在年底以加分或减分形式体现（考核比重占年度考核总分的 10 分），具体如下： 5.3 非年薪制人员奖金 序号 考核指标 指标定义 分值 评分标准 数据统计 客服中心 1 SD 项目个数 SD 项目实际完成个数 2 达标得满分，差一个扣 0.5 分，扣完 为止。 2 总销售额 SD 项目实际总的销售额 2 达标得满分，完成总销售比例 75%以 上按比例计算得分，低于 75%得 0 分。 财务中心 3 达成性 SD 项目工作目标达成性 2 出现一次不达成扣 1 分，扣完为止。 项目经理 4 及时性 及时完成 SD 项目工作目 标的达成次数 2 出现一次项目完成不及时扣 1 分，扣 完为止。 项目经理 5 加减分项 2 绩效组 5.3.1 非年薪制人员奖金在单个 SD 项目立项后，根据“第七大条：绩效考核中的第 3 小条‘奖金 基数’的相关规定”，在确定小组总的奖金基数后，员工个人奖金根据本人在本项目中的“责任、 价值、影响和强度等大小”由组长自行拟定分配系数，报绩效组和项目经理审批通过后确定。 5.3.2 员工个人奖金是在单个项目结束后按规定时间发放。经确定后的员工个人奖金标准，结合最 后考核得分进行计算（总分实行 100 分制），即个人实际奖金=个人奖金标准*得分系数，具体如 下： 序号 实际得分 得分系数 1 95 分以上 1 2 50≦实际得分≦95 实际得分/100 3 50 分以下 0 备注 个人奖金标准=小组总奖金*个人分配系数 （个人分配系数由各小组自行拟定，提报项 目经理和绩效组审批通过后确定。） 6.考核奖金发放 6.1SD 项目的考核奖金根据项目的进度和项目完成情况按不同比例发放，具体发放情况如下： 各相关小组奖金发放比例 序号 项目进度及项目完成情况 1 2 人员招 聘组 客户资 料组 项目商 务组 D1 设计 方案组 生产交付 组 客服运作 组 项目完成了投标和打样，但没有形成订 单 20% 20% 20% 20% 20% 20% 项目完成了安装，但项目没有关闭结束 的 80% 80% 80% 80% 80% 80% 项目完成安装并顺利关闭 100% 100% 100% 100% 100% 100% 3 备注 各相关小组奖金发放比例需调整时由项目经理召集各小组组长、项目总监、项目指导和项目支持顾问召开专题 会议讨论确定，并报总顾问（集团总裁）审批后执行。 6.2 具体考核奖金由项目经理根据项目进度及项目完成情况，安排稽核组按规定比例给相关小组和 涉办人员发放奖金，财务组配合执行，考核奖金必须在收到指令后一周内发放到位（项目奖金归属 问题由项目发起人组织相关人员讨论后决定，报财务中心备案）。 7.绩效申述处理 7.1 考核实行二级申述处理原则，对考核结果有异议的必须在一周内以书面《绩效申述单》提出，否 则视为对考核结果没有异议，申述处理负责人必须在接收到《绩效申述单》后 5 个工作日内完成调查 取证并重新判定结果。 7.2 被考核小组对考核结果有异议的，先由项目经理负责处理，申述小组对项目经理处理结果仍有 异议的，可以再向项目总监提出申述，最后以项目总监判定的结果为准。 7.3 被考核个人（除项目经理外）对考核结果有异议的，先由绩效组负责处理，被考核个人对绩效 组处理结果仍有异议的，可以再向项目经理提出申述，最后以项目经理判定的结果为准。 7.4 项目经理对考核结果有异议的，先由项目总监负责处理，项目经理对处理结果仍不满意的，可 以再向项目指导提出申述，最后以项目指导判定的结果为准。 8.绩效结果运用 8.1 作为人员晋升、调岗和调薪等人事异动的依据 项目经理、小组组长和涉办人员等的考核结果由人资中心负责纳入当事人档案，可作为年终考评的 依据，其考核结果也作为当事人晋升、调岗和调薪等人事异动的依据之一。 8.2 培训 针对当事人考核表现出的能力不足，可以设计开发培训课程，对员工的能力进行提升培训，帮助员 工不断提升其能力水平。 八、过程奖惩 1.工作计划管理 1.1SD 项目开始后，由项目经理组织召开项目启动会，明确项目过程中的重要时间节点和阶段重点 工作目标。各小组组长根据项目经理的《项目营运系列表》和《项目总计划甘特表》提报本小组《项目 小组子计划甘特表》，明确小组阶段性工作目标需要的资源、完成事项标准和完成时间，提报项目经 理审批通过后作为考核的依据。 1.2 下列附表是项目组的重点阶段性工作目标及主责任小组，各责任小组根据项目组的重点阶段性 工作展开制定本小组的《项目小组子计划甘特表》，具体格式见附表。 序号 阶段 主责任小组 1 打样、投标 2 商务 阶段性目标 时间节点 区域销售主体 顺利中标，并形成订单 以客户要求的投标时间为节点 市场中心 进行商务交流，了解客户的需 求，维护客户关系 以项目经理要求的时间为节点 3 设计 D1/D2 形成平面设计图和生产工艺图 以项目经理要求的时间为节点 4 生产交付 供应链中心 按订单要求生产完成 以客户要求交期为节点 5 客户现场安装 客户管理中心 按客户要求现场安装完毕 以客户要求交期为节点 1.3 SD 项目涉及的所有版块小组必须每月 5 日前向项目经理、稽核组和绩效组提交《项目子计划甘特 表》，每周六下班前（即 17:40 前）提交《项目子计划甘特表》的实施进度表，抄送项目总监。 1.4 逾期不能及时提交的，经稽核组调查核实后，项目经理签字审批，给予小组组长单次处罚 20 元， 累计超过 3 次不能及时提交的，给予记小过处理。如造成严重后果的，项目经理可以取消小组组长 资格，重新任命小组组长，并给予原责任小组组长 100—500 元罚款，稽核人员负责落实执行。 2.问题界定与处理 2.1 SD 项目涉及的各小组除向项目经理汇报工作外，还必须向 SD 项目流程所涉及的下一个小组负 责，即下一个小组可以对流程上所涉及的上一个小组提出改善建议和要求，要求上一个小组改进执 行。 2.2 当流程涉及的上、下小组的工作产生交叉和分歧时，一方面可以按照各小组工作计划中要求的时 间节点和标准执行，另一方面也可以请求项目经理进行协调处理，各小组必须听从项目经理意见并 落实执行。 2.3 针对两小组的工作职责分工出现问题时，各自应负责任如下： 因某小组责任，导致流程上下一小组工作延误，给项目进度造成延误达 3 天以上或造成客户投诉的， 给予该责任小组组长处罚 50—1000 元，小组内当事者成员处罚 20—500 元，具体由稽核组调查，绩 效组核实，项目经理签字审批，稽核组出具《奖惩建议单》，财务组负责落实执行。 3.异常问题反馈 3.1 各小组在执行 SD 项目相关事项时，发现异常问题必须第一时间向项目经理反馈，由项目经理根 据异常问题具体情况及各小组工作职责落实情况展开调查，各小组必须全力配合，不得推诿拒绝， 否则项目经理可直接给予当事小组组长处罚，视情节严重性，给予 20—300 元处罚。 3.2 当项目经理要求责任小组在规定时间内整改时，责任小组务必全力执行，并在要求时间节点内 按标准完成，否则，将给予 50—500 元处罚。 4.窗口单位的日常工作管理 4.1 窗口单位主要是指项目组中的项目经理、稽核组、绩效组和各小组等主要部门和个人，窗口单位 的日常工作事项及奖惩措施见附表： 序号 窗口单位 日常重点工作事项 奖惩措施 检查人 备注 1、定期召开项目沟通会； 2、异常问题处理； 1 项目经理 3、每周检查项目责任主体工作进度并 跟进待处理问题的工作进展； 4、针对影响关键节点的小组向稽核提 少一次或一次不及 时 扣 0.5 分 或 罚 项目总监 50 元 每月至少一 次 出处罚意见。 1、定期参加项目会议，并根据《项目 计划甘特表》和《稽核报告》的改善情况 做好记录，以备为后续考核提供依据； 2 绩效组 2、项目结束后即时组织考核，并公示 出现一次不及时扣 考核结果； 0.5 分或罚 30 元 每个阶段性 项目指导 工作节点内 至少 1 次 3、根据考核结果，及时向项目指导提 报奖金发放申请，审批通过后提报财务 组落实执行。 1、根据会议决议和 《项目计划甘特 表》进行工作任务跟催，并及时出具 《稽核报告》 ； 3 稽核组 2、针对项目过程中的异常问题进行调 出现一次不及时扣 查和稽核，并出具《稽核报告》； 0.5 分或罚 10 元 以项目经理 项目指导 要求的时间 节点为主 3、跟 进 稽 核 责 任 小 组 的 工 作 改 善 情 况，做好及时关闭或出具《奖惩建议 单》。 1、工作计划与总结管理； 4 各小组 2、小组内部沟通协调会，并每天抽查 每少一次扣 0.5 分 涉办人员主要工作进度； 或罚 20 元 项目经理 每月至少 2 次 3、异常问题处理。 1、根 据 所 在 部 门 的 工 作 计 划 开 展 工 作； 5 涉办人员 2、定期向部门负责人汇报所负责事项 出现一次不及时罚 的工作进展； 款 10 元 3、出现问题或需要资源协助，及时向 以部门负责 小组组长 人要求的时 间节点为主 上级请示。 5.小组内部责任分担 各小组必须遵循“授权不受责”的原则，即各小组组长可以就某一事件授权小组成员全权实施，但 是一旦出现不良后果，小组组长和被授权人按“80:20”比例承担责任（即组长承担 80%责任，被授 权人承担 20%责任），视情节严重性，给予 20—600 元不等经济处罚，必要时须作自我检讨。 6.重大问题申述与处理 6.1 当出现项目经理不能协调或处理的事项时，项目经理可以将问题反映给项目总监，由项目总监 咨询项目指导和项目支持顾问意见，并统一项目指导和项目支持顾问的意见后决定， 各小组务必严格执行。 6.2 当各小组对项目总监的处理结果不满意，经沟通未能达成一致意见时，可以向项目指导申述， 项目指导在听取项目总顾问和项目支持顾问的意见后，判定的结果为最终结果。 7.其它情形 出现除上述以外的所有情形时，将由稽核组调查情况，绩效组审核，项目经理或项目总监审批，稽 核负责落实执行，遇项目经理不能处理或裁决时，由项目指导综合情况后裁定，稽核落实执行。 九、奖惩实施 1.奖惩费用管理 1.1 成立 SD 项目专项基金，作为对 SD 项目的激励，基金具体金额和借用流程为：由项目经理根据 “第七大条：绩效考核中的第 3 小条‘奖金基数’规定的奖金为基准进行申请，项目指导、项目支 持顾问和总顾问审批后产生，具体由项目经理进行借支并报销，财务组统一进行基金的收支管理。 1.2 所有的罚款全部纳入 SD 项目专项基金，财务组每月做一次 SD 项目专项基金的公开账务说明， 以邮件形式发送给各小组组长。 2.所有的奖罚均由稽核组以《奖惩建议书》形式执行，并由项目经理酌情是否公告。 3.奖励、乐捐均由绩效组组长和项目经理签字生效，乐捐在当月工资中扣除；奖励以现金的形式发放。 4.项目奖金由绩效组根据最后考核结果，向项目指导提报奖金申请，审批通过后，由财务组负责发放。 十、附则 1.本制度解释权归人力资源中心绩效管理部。 2.本制度从总裁签批之日起开始执行。 3.如项目组成员中途离职，小组组长可酌情是否发放项目奖金，并报项目经理同意后执行；小组组长 中途离职，由离职组长的职务代理人行使原组长职责；项目经理中途离职，由项目总监担任临时项目 经理，新项目经理由 SD 项目指导、项目支持顾问、总顾问和项目总监通过项目专项会议决议产生。 4.在执行中，如遇与本制度冲突的地方，以本制度为主负责执行，出现重大不符合情形时，由沟通协 调组提出修改意见，人力资源中心绩效组负责修改并实施。 十一、附录 1、《SD 项目营运系列表》 2、《项目总计划甘特表》 3、《项目小组子计划甘特表》 4、《稽核报告》 5、《奖惩建议单》 6、《项目 考核表》 7、《绩效申述表》
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SAP建立绩效考核
目录 1． 波多里奇卓越绩效标 2． 3． 波多里奇卓越绩效标 4． 1． 领导作用 2． 战略策划 3． 以顾客和市场为中心 4． 测量、分析和知识管理 5． 以人为本 6． 过程管理 7． 经营结果 5． 关键术语词汇表 6． 波多里奇卓越绩效标 7． 8． 评分系统 准核心价值观和框架 准 准条款说明 一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架 1． 核心价值观 标准的目的: 马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提 供反馈报告的基础。此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用: ·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果； ·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法； ·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。 标准的意图: 标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果: ·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功； ·改进组织整体效率和能力； ·组织和个人的学习。 核心价值观: 本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上: · 领导的远见卓识； · 以顾客为导向追求卓越； · 组织的和个人的学习； · 尊重员工和合作伙伴； · 灵敏性； · 关注未来； · 管理创新； · 基于事实的管理； · 社会责任； · 重在结果及创新价值； · 系统观点。 这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行 为。以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反 馈提供了基础。 领导的远见卓识: 一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和 较高的期望。这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。领导应确 保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。战略和价值观 应有助于指导组织所有的活动与决策。高层领导应调动、激励全体员工工作积极性， 鼓励全体员工贡献、发展和学习，鼓励他们去创新、去创造。 高层领导应以自己的道德行为和个人魅力，在策划、沟通、指导、培养接班人、 评价组织绩效和表彰员工方面起到表率作用。作为表率，应在建立领导作用、承诺和 培养主动性中，增强组织的道德观、价值观和期望。 以顾客为导向追求卓越: 质量和绩效是由组织的顾客来评价的。因此,组织必须要考虑所有的产品与服务 的特点、性能特色和顾客接受的各种方式,这些将给:顾客带来增加价值。这样的做法 导致了顾客渴望获得产品、满意、喜爱和向他人推荐,成为忠实的老用户,并由此扩大 经营。以顾客为导向追求卓越有"当前"和"未来"两种含义:了解今天顾客的需求,预测 未来的顾客需求和市场潜力。 在顾客采购、拥有和接受服务的过程中,价值观和满意程度可能会受到很多因素 的影响,这些因素包括组织与顾客之间的关系,这种关系有助于建立彼此的信任、信心 和忠诚。 以顾客为导向追求卓越所要求的远不止减少失误、仅仅达到规范要求或减少抱怨。 然而,减少缺陷、失误和消除顾客不满意的原因,有助于改善顾客对组织的看法,因此, 它也是以顾客为导向追求卓越的重要组成部分。此外,组织通过改正错误(“为顾客做 正确的事”)取得成功,对于留住顾客和与顾客建立良好的关系起着至关重要的作用。 以顾客为导向的组织不仅仅表明其产品与服务的特性能满足顾客的基本要求,还 表明他比竞争对手提供的更具特色。这些特色可能以新的或改进的方式提供,产品与服 务融合的方式提供,按顾客要求订做,多种接触的机制,快速反应,或特定的关系等。 以顾客为导向追求卓越是一个战略性概念。它导致了稳定顾客、占有市场和业务 增长。它要求组织对顾客和市场需求的变化、对顾客满意和忠诚的影响因素保持敏感 性,并要求组织预测市场的变化。因此,以顾客为导向追求卓越同样要求了解技术的发 展和竞争对手的对策,并对顾客和市场变化给予快速的和灵活的反应。 有组织的和个人的学习: 要想取得经营绩效最佳水平,需要在组织和个人学习中运用较好的方法。有组织 的学习包括持续改进当前的做法,和适应变化采取新做法两个方面。应将学习置于组织 的内部运作当中去。这意味着:(l)要使学习成为日常工作的一部分；(2)学习要在个人、 部门、组织各个层次中进行实践； (3)学习要注重解决问题的根源(“找源头”)；(4) 注重在组织内进行知识共享；(5)学习的动力来自于引起重大变化的,做得更好的机遇。 学习内容包括:员工的见解,研究与开发,顾客需求,最佳实践的共享和标杆学习。 通过有组织的学习可带来以下结果: (l) 通过新的和改进的产品和服务,为顾客增加价值； (2) 拓展新的经营机会； (3) 减少失误、次品、浪费和相关的费用； (4) 提高快速反应能力和周期的绩效； (5) 在利用组织内所有的资源方面提高生产率和有效性； (6) 提高组织在完成社会责任和尽公民义务方面的表现。 员工的成功日益依赖于是否有个人学习和新技能实践的机会。组织应通过提供教 育、培训和其他机会,对个人学习进行投资,促进员工的不断成长。这种机会可能包括 岗位轮换,和增加用作典范的知识和技能的奖励。在岗培训是一种有效的培训方式,并 能更好地与组织的需求和重点相结合。教育和培训可借助于先进的技术手段,如计算机 网络教学和卫星广播等。 通过个人学习可以带来以下结果: (l) 留住更满意并具有多种业务技能的员工: (2) 跨组织职能之间的交叉学习: (3) 改善了创新的环境。 因此,学习不仅仅使产品和服务直接得到改进,而且增强责任感,适应性和更高的 效率,这些将带给组织更强的市场承受力和经营绩效。 尊重员工和合作伙伴: 组织的成功越来越取决于员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作 动力。 尊重员工意味着确保员工满意,保证员工的权益。包括为员工提供更大的灵活性、 高绩效工作实践,使员工不断适应多种工作场所以及家庭生活的需求。在尊重员工方面, 主要面对的挑战包括: (l) 说明组织领导对员工取得成功的承诺； (2) 对于公平竞争结果的认可； (3) 组织内部的发展和晋升； (4)在组织内做到知识共享,使员工能更好地为顾客服务,进而实现组织的战略目 标； (5)营造一个鼓励员工挑战困难的良好环境。 组织需要建立内部和外部的合作关系,以更好地达到其总体目标。 内部合作关系应包括劳动者——管理者的合作,例如与组织的工会达成协议。与 员工的合作可能有:员工的发展、交叉培训,或新的工作组织,如高效的工作小组。内部 合作关系还可能包括工作部门之间创建的工作网络关系,以提高灵活性、快速反应和知 识共享。 外部合作关系,可以是同顾客、供应商和教育部门之间的合作关系。战略性的合 作或联盟已成为日渐重要的一种外部合作的形式。这种合作形式为组织提供了进入新 的市场领域的可能性,或者成为更新产品和服务的基础。此外,这种合作关系还可以使 公司的核心竞争力或领导能力与合作者的优势与能力相互融合。 成功的内部和外部合作关系,应树立长远目标,从而建立相互投入和尊重的基础。 合作者应表明成功的关键需求、定期沟通的手段、评价改进的方法,适应变化情况的措 施等。在某些情况下,联合教育和培训可以为员工的发展提供一个经济的方法。 灵敏性: 要想在全球化的竞争市场上取得成功,就需要灵敏性——适应快速变化的能力和 灵活性。电子商务贸易的各个方面要求而且能够更迅速、更灵活,以及用户化的反应。 商业经营上要面对越来越短的产品和服务更新或改进周期,也要面对快速和灵活地响应 顾客。反应时间上的关键性改进,常常要求简化工作部门和工作程序或者要求具备在程 序之间快速转变的能力。在这种需求的环境下,交叉培训和激励员工是极其重要的。 面对竞争挑战取得成功的一个重要因素就是从设计到推出(产品/服务的交出)的 周期。为了满足全球市场快速变化的需要,组织需要建立一种从研究或概念到商品化的 逐阶段的整合(例如并进工程)。 各方面的时间绩效己变得愈来愈关键,而且周期已成为关键的过程测量。其它的 好处还来自于对时间的重视:时间的改进通常会推动组织、质量、成本和效率方面的改 进。 关注未来: 在当今的竞争环境下,关注未来要求理解影响组织经营和市场的长期和短期因素。 追求持续增长和市场领先地位,要求有坚定的未来导向,并向主要受益者——顾客、员 工、供应商和合作伙伴、股东、公众和社会做出长期的承诺。组织的策划应预测诸多 因素,例如顾客的期望,新的经营和合作的机会,全球市场的增长,技术的发展,电子商务 环境的发展,新的顾客和市场份额,法规要求的变化,社区和社会的期望,竞争对手的战 略等。 战略目标和资源调配需要适应这些影响因素的变化。关注未来还包括员工和供应 商的发展,营造创新的氛围,关注公共责任。 管理创新: 创新意味着为组织的产品、服务和过程的改进带来富有意义的变化,并为组织的 受益者创造新的价值。创新将带给组织新的绩效。创新不应仅仅局限于研究和开发部 门,创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对其引导和管理, 使创新成为企业文化的一部分,并融入到日常工作当中去。 基于事实的管理: 组织依赖于对其绩效的测量和分析。这种测量应源于经营的需要和组织的战略, 并提供关键过程、输出和结果的重要数据和信息。绩效的管理需要诸多类型的数据和 信息。绩效的测量可包括:顾客、产品和服务的绩效,运行、市场和竞争绩效的对比,以 及供应商、员工、成本和财务绩效。 分析是指从数据和信息中提取具有更深意义的东西,用于评价、决策和实际操作 的改进。分析需要用数据来确定趋势、重点及尚未明晰的因果关系。分析可用于多种 目的,如策划、全面评价组织的绩效、改善操作水平、改进管理、将组织的绩效与竞争 对手或标杆的"最佳做法"进行比较。 绩效改进和管理变化中需要考虑的一个重要内容就是选择并使用绩效测量或指标。 所选择的测量或指标应能最好地反映导致顾客、运作和财务绩效改进的因素。与顾客 和/或组织绩效相联系的一套综合的测量或指标,清楚地表明了与组织的目标相一致的 所有过程的基础。通过对跟踪过程数据的分析,测量或指标本身可能得到评价和改进, 以更好地支持组织的目标。 公共责任与公民义务: 组织的领导层应注重组织对公众所负有的责任、道德规范,并尽好公民义务。领 导应当成为组织在注重商业道德和保护公众健康、安全、环境方面的表率。保护公众 健康、安全和环境还包括组织的运作,以及组织的产品和服务的生命周期。此外,组织 也应注重保护资源和减少废弃物排放。策划中应预测来自于其生产、分发、运输的使 用和产品废弃等带来的有害影响。有效的策划应能防止问题的发生,如果发生问题应能 做出准确、快速的反应。并为得到公众的理解、安全和信心,提供所需的信息与支持。 从公共责任的角度来看,大多数组织产品的设计阶段是非常重要的。设计结果就 决定了生产的过程,决定了市政和工业废弃物中通常的内容。有效的设计战略应该预测 到不断增长的环境问题（忧虑）和责任。 组织不应仅仅满足于所有地方、州和联邦法律与法规的要求,还应把他们与其它 要求一起看成是改进的机会,“超越守法”。组织应在处理所有的受益方的事务和关系 中强调道德规范。良好的道德规范应当是组织的监管机构所要求的并对其实施监控。 履行公民义务指的是领导作用,和在组织资源许可的条件下对公共的重要目的的 支持。这种目的可包括在社区内改善教育和保健,美化环境,保护资源,社区服务,改善 工商业的习惯性做法,分享非专利性信息等。作为法人地位的领导作用,要去影响其它 的私人或公共的组织,去参与实现上述目的。例如,组织可以引导或参与有助于组织向 社区明确本行业对社会应负的责任的努力,社会责任管理要求采用适当的测量和履行对 这些测量的领导责任。 重在结果及创造价值: 一个组织的绩效测量应注重于关键结果。这些结果应当用于建立和平衡主要受益 者——顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会的价值。通过为主要受益 者创造价值,组织建立起诚信并有助于经济的增长。平衡的价值意味着,遇到某些矛盾 的和有计划的变化时,组织的战略应明确包括所有受益者的需求。这将有助于组织确保 行动与计划能满足不同受益者的需求,并避免对任何受益者造成不利影响。对领先的和 落后的绩效测量所形成的平衡综合指标的使用,提供了一种有效的方法去调整短期和长 期目标的轻重缓急,监控实际绩效,为改进结果提供一个明确的依据。 系统观点: 波多里奇标准为管理组织获得卓越绩效提供了一个系统的观点。其价值核心和波 多里奇标准七个部分,为组织体系形成了基本的框架及整合的机制。然而,全面运作的 成功管理需要组织整体各方面的综合、一致和整合。综合意味着把组织作为一个整体 看待,并建立在主要经营需求的基础之上,包括组织的战略目标和行动计划。一致意味 着,采用波多里奇标准所给定的各条款要求之间的联系来确保计划、过程、测量和行动 之间的一致性。整合意味着组织运作管理体系的单个要素应当以充分连接的方式来运 作。系统的观点包括高层领导以战略方向和顾客为关注焦点。这意味着组织的高层领 导要以经营结果为基础来进行监视、做出响应和管理绩效。系统的观点也包括运用测 量和指标把组织的战略重点与关键过程统一。因此,系统的观点就是要对整个组织及其 组成部分进行管理,以获得成功。 二. 波多里奇卓越绩效标准 P 前言·组织简介 P.1 ·组织概况 P.2 ·组织面临的挑战 条款/项目 1 领导作用 1.1 组织的领导 1.2 社会责任 2 战略策划 2.1 战略制定 2.2 战略部署 3 以顾客和市场为中心 3.1 顾客和市场的了解 3.2 顾客关系与满意程度 4 测量、分析和知识管理 4.1 组织绩效的测量与分析 4.2 信息和知识的管理 5 以人为本 5.1 工作体系 5.2 员工的学习和激励 5.3 员工的权益与满意程度 6 过程管理 6.1 创造价值的过程 6.2 支持过程 7 经营结果 7.1 以顾客为中心的结果 7.2 产品和服务结果 7.3 财务和市场结果 7.4 人力资源结果 7.5 组织有效性结果 7.6 监管和社会责任结果 总分 分值分配表 分值 120 70 50 85 40 45 85 40 45 90 45 45 85 35 25 25 85 50 35 450 75 75 75 75 75 75 1000 P 前言：组织简介 组织简介是对组织的一个简要描述。说明影响组织运作的关键因素,以及组织所 面临的挑战。 P.1 组织概况 说明组织的经营环境以及与顾客、供应商和其他合作伙伴的主要关系。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a、组织的环境 (l) 组织的主要产品和服务是什么?使用何种方式、途径将组织的产品和服务提 供给顾客? (2) 组织的文化是什么?组织的目的、愿景、使命及价值观是什么? (3) 组织的员工概况是什么?员工的教育水平如何?说明员工和职位构成的多样性、 组织的劳资协议单位、合同工雇用情况,以及特殊的健康和安全要求是什么? (4) 组织主要的技术、仪器和设备设施是怎样的? (5) 组织运营的法规环境是怎样的?适用的职业安全及健康法规,认可、认证或注 册登记方面的要求,环境、财务及产品的法规要求是什么? b、组织的关系 (l) 组织的结构和监管系统如何?组织董事会、高层领导和母公司之间的报告关 系是怎样的?(凡适合者) (2) 组织的主要顾客群和市场划分是怎样的?它们对组织的产品和服务有什么主 要要求和期望?不同的顾客群和市场划分,其要求和期望有哪些不同?(凡适合者) (3)在组织的价值创造过程中供应商和代理商起到什么样的作用?组织最重要的供 应商和代理商是哪些?组织最主要的供应链要求是什么? (4)组织与主要供应商及顾客的合作关系如何?采取怎样的沟通机制? 注：1. [ P.1a (1)]中的产品和服务交付给顾客的方式可以是直接的,或通过经销商、代 理商或其他渠道的合作伙伴来实现。 2. [ P.lb (2)]市场划分可以是根据生产线或产品特性、地域性、代理渠道、营业 量,或其他各种因素而定,这些因素是由组织根据相关的市场特点限定的。 3. 顾客群和市场区域的要求[ P.lb (2)]可包括及时交货、低缺陷水平、价格持续 降低、电子信息交流及售后服务。 4. 沟通机制[ P.lb (4)]应该是双向的,并且可以以个人的、电子的、电话和/或书 面的方式进行。对于许多组织而言,这些沟通机制都在随着市场要求的变化而变化。 标准注解有三个作用: (1)阐明每个条款的条文内容及要求； (2)就如何回答标准条款要求给予指导； (3)指出各条款之间的联系。 在所有情况下,注解都是用来帮助组织就标准条款的要求做出回答。 P.2 组织面临的挑战 说明组织面临的竞争环境、主要的战略性挑战,以及组织的绩效改进系统。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a. 竞争环境 (1) 组织处于什么样的竞争位置?在行业内或所在的市场上,组织的规模和发展情 况如何?组织竞争对手的数量和类型? (2) 决定组织能否超过竞争对手、取得成功最主要的因素是什么?正在影响组织 竞争地位的主要变化有哪些? (3) 在行业中,组织可获得的比较性和竞争性的数据资源有哪些?在本行业外,在 其他类似的过程中,组织可获得哪些主要的比较性数据资源?组织获得这些数据的能力 存在哪些局限性? b. 战略挑战 组织在主要业务、运营、人力资源方面所面临的战略挑战是什么? c. 绩效改进系统 (l) 在不断注重组织绩效改进,指导组织实施系统的评价和对关键过程的改进中, 组织使用的整体方法是什么? (2) 在组织学习和在组织内共享知识资产方面,组织使用的整体的方法是什么? 注：1. 因素[ P.2a (2)]可包括差异化因素,例如：价格优势、设计服务、电子服务、地 理优势、担保及产品可选配置等。 2. 挑战[ P.2 b]可包括与企业之间和最终用户之间的电子沟通、缩短产品导入的 周期、收购与兼并、全球化市场及竞争、留住顾客、留住员工,以及价值链整合。 3. 绩效改进[ P.2 c]是评分体系中使用的评价尺度,以此评价组织方法和展开的成 熟度。这一问题旨在帮助组织和波多里奇奖评审人员对组织绩效改进的方法建立一个 背景性的认识。 4. [ P.2 C (l)]中的过程改进的总体方法可以包括实施企业精益系统、采用六西格 玛方法、IS0 9000:2000 标准,或其他过程改进工具。 从组织简介开始的重要性 组织简介十分重要,因为: ·这是组织自我评价及填写申请表时最恰当的开始； ·帮助组织识别关键信息中的潜在差距,并关注主要的绩效要求和经营结果； ·评审员和评判委员会在对组织申请进行评审的各个阶段,包括现场评审时, 依据这些资料来了解组织,了解那些组织认为是很重要的地方。 ·它也可用作初步的自我评价。如果对于一些问题,其信息互相矛盾,没有可 用的信息资料,或仅有很少的一点点,组织就无需进行更深入的评价,可以针对这 些问题制定行动计划。 二．波多里奇卓越绩效标准 1 领导作用 (120 分) “领导作用”用于评审组织的高层领导如何确立组织的价值观、发展方向、绩效 期望,以顾客及其它受益者为中心,如何授权、创新、学习。同时还评审组织的监管,以 及组织如何履行其公共与社会责任。 1.1 组织的领导 (70 分) 方法——展开 描述高层领导如何领导组织,描述组织的监管系统,描述组织的高层领导如何评估 组织的绩效。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 高层领导导向 (1)组织的高层领导如何制定和落实组织的价值观、长期和短期发展方向及绩效 期望?高层领导如何将为顾客及受益者创造价值,并使之达到均衡,纳入到组织的绩效期 望中?高层领导如何通过组织内部的领导系统向全体员工传达组织的价值观、发展方向 和期望,并传递到主要供应商和合作伙伴?高层领导如何确保在以上这些方面的双向沟 通? (2)组织的高层领导如何为授权、创新、组织的灵活性创造一个良好环境?如何为 组织和员工的学习创造一个良好环境?如何创造一个培养组织的法律和道德行为按法律 和道德要求办事的良好环境? b . 组织的监管 在组织的监管系统中是如何致力于解决以下关键因素的? ·组织行为的管理者责任 ·财务责任 ·内部审计和外部审计的独立性 ·股东和受益者利益的保护(适当时) c . 组织绩效的评价 (l) 组织的高层领导如何评价组织的绩效和能力?如何运用这一评价来评估组织 的成就、竞争绩效,以及长、短期目标的实施进程?如何运用这一评价来评估组织变革 自身需求的能力? (2) 组织的高层领导定期进行评价的主要绩效测量方法是什么?最近的主要绩效 评价有何发现? (3) 组织的高层领导如何根据绩效评价的结果确定组织持续改进和对主要业务突 破性改进的优先次序,以及如何根据绩效评价的结果确定组织创新的机会?这些优先改 进次序和创新的机会是如何在组织内部贯彻执行的?这些优先改进次序和创新的机会是 如何在组织的供应商和合作伙伴中贯彻执行的(适当时〉,以确保组织的一致性? (4) 如何评价组织高层领导的绩效?包括首席执行官。如何评价董事会各成员的 绩效(适宜时)?如何运用组织绩效评价结果来改进其自身的领导效率,以及组织的董事 会和领导系统的效率? 注：1. 组织的发展方向[1.la(1)]与建立组织的愿景和标准在 2.1 及 2.2 中所阐述的战 略目标及行动计划相关。 2. 高层领导的组织绩效评价[1.lc],可从 4.lb 组织绩效分析的阐述中和 2.1、2.2 战略目标及行动计划的阐述中获得相关信息。高层领导的组织绩效评价还包括在内部 的和外部的波多里奇评审中得到的信息。 3. 领导绩效的评价[1.lc(4)]应有类似的评价、5.lb 中常规的绩效管理评审、常规 的和/或非常规的员工或其他受益者的反馈或调查来做支持。 4. 组织绩效的结果应在 7.1-7.6 中阐述。 在评价组织的汇报时,要考虑、标准条款的要求、在组织简介中说明的组织主要经营 因素,以及组织采用方法的成熟度,方法展开的广度,过程改进的优势等结果。 1.2 社会责任 (50 分) 方法——展开 阐述组织如何履行公共责任、遵守道德行为规范和尽好公民义务。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 公共责任 (1) 组织如何处理组织的产品、服务和运营给社会带来的影响?为达到或超越规章制 度和法律法规的要求,组织的主要流程、测量方法和目标是什么〈适当时〉?有哪些主要的 过程、方法和目标用以解决组织的产品、服务和运营带来的社会风险? (2) 组织如何预测公众对组织当前和未来的产品、服务和运营的关注点?组织如何针 对这些关注点主动做出预先准备? b . 道德行为 组织如何确保在与所有的受益者的交易和往来中遵守经营道德?在整个组织内部、在与 主要合作伙伴的交往中、以及在组织的监管结构中,监督道德行为的主要过程、测量方法 或指标是什么? c . 对主要社区的支持 组织如何积极主动的支持并壮大组织的主要社区?组织如何识别主要社区,确定组织参 与和支持的重点?组织的主要社区是哪些?高层领导和员工如何对社区的发展做出贡献? 注：1. 如果公共责任对组织的经营造成严重的影响,应在战略发展(2.1)和过程管理(6)中 说明。主要结果,如遵守法律法规的、结果,或通过使用"绿色"的技术或其它方法获得的环 境改进结果,应在组织监管和社会责任结果(7.6)中报告。 2. 道德行为的测量方法或指标(1.2b)可以包括独立的董事会成员的百分比,股东与非 股东代表相互关系的测量方法,以及道德规范的评价和审核的结果。 3. 在[ 1.2c]中要给予支持的范围,可包括组织为提高当地社区的服务、教育、健康、 环境、贸易、经营、专业社会团体所做出的努力。 4. 员工的健康和安全不在[ 1.2]中描述,可以在[ 5.3]员工因素中去说明。 2. 战略策划 (85 分) 战略策划条款评价组织如何建立战略目标和行动计划,还评价组织如何选择战略目标, 行动计划如何实施,以及对其改进如何进行监测。 2.1 战略制定 (40 分) 方法——展开 描述组织如何建立战略目标,包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效,以及如何使组 织在未来取得更大的成功。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 战略制定过程 (l) 组织的整体战略策划过程是什么主要步骤是什么主要参与者是谁?组织长、短期的 策划时间段是什么?这些时间段是怎么规定的?组织的战略策划过程如何与这些时间段相适 应? (2) 组织如何确保战略策划己考虑以下关键因素? 说明如何针对这些与组织战略策划 相关的因素,收集并分析相关的数据和信息: ·顾客和市场的需求、期望和机会； ·组织的竞争环境和组织相对于竞争对手的能力； ·可能会影响组织产品和服务,以及组织如何运行的技术和其它关键的创新或变化； ·组织的优势和劣势,包括人力和其它资源； ·组织调整资源配置,提高优先产品、服务或区域的机会； ·经济的、社会和道德的、法规的,以及其它潜在的风险； ·国内或全球经济的变化； ·组织特有的影响因素,包括组织的合作伙伴、供应链需求、优势和劣势等。 b . 战略目标 (l) 组织的战略目标是什么?组织完成这一目标的时间表是什么?组织战略目标的主要 目的是什么? (2) 组织的战略性目标如何应对在 P2 组织简介中陈述的组织的挑战?组织如何确保其 战略目标能平衡组织长、短期的挑战和机遇?组织如何确保战略目标能平衡所有受益者的 需求? 注：1. “战略制定”指组织为未来准备的方法(正式的或非正式的)。战略制定需要运用各 种预测、估计、选择、设想等方法预测未来,以使做出决策,配置资源。 2. “战咯”的理解应更为广义。战略应是针对以下方面建立的,或会带来以下任何一 种或全部的结果:新产品、服务和市场;实现盈利增长的不同方法,包括收购；新的合作伙伴 关系和联盟。战略的方向应是使组织成为最受欢迎的供应商,即成为组织的每一个主要顾客 市场上的本地供应商,低成本的生产者,市场开拓者,或高端产品或服务的提供者,或顾客订做 的产品或服务的提供者。 3. 应对主要挑战的战咯[2.l b (2)]可包括快速反应能力,按顾客要求订做产品,精湛的 或切合实际的生产制造,快速创新, IS0 9000:2000 认证注册,以互联网为基础的供应商和 顾客关系管理,以及产品和服务的质量。在回答 2.1 条款时,应把重点放在组织所面对的特 殊的挑战上——那些对组织的成功有重大影响,以及能提升组织整体绩效最重要的因素。 4. [ P 2.1]条款是针对组织的整体战略,可包括组织服务、产品和生产线的改变。尽管 如此,本条款不涉及产品和服务的设计,这些可在[6.1]中说明。 2.2 战略部署 (45 分) 方法——展开 描述组织如何将战略转化成行动计划。概述组织的行动计划和有关的主要绩效测量或 指标,依据这些主要测量或指标来预测组织的未来绩效。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 活动计划的制定和部署 (1) 如何制定和部署活动计划以实现组织的主要战略目标?组织如何配置资源,确保活 动计划的落实执行?如何确保组织活动计划带来的变革结果能得到保持? (2) 组织的短期和长期计划是什么?组织的产品和服务,顾客和市场,以及运营方式可 能存在的主要变化是什么? (3) 根据组织的短期和长期战略目标及行动计划,制定了什么样的人力资源计划? (4) 对主要绩效制定了什么样的测量或指标,以此来跟踪活动计划的进展?组织如何确 保整体的活动计划测量系统增强了组织的一致性?如何确保组织的活动计划测量系统涵盖 了所有主要战略部署的范围和受益者? b . 绩效预测 根据 2.2a(4)中确定的主要绩效测量或指标,组织短期和长期计划时间段内的绩效预测 是什么?组织的预测绩效与竞争对手的绩效对比结果怎样?组织的预测绩效与主要标杆、目 标和以往绩效的对比结果怎样(适用时)? 注: 1. 战略和活动计划的制定和部署与标准的其它条款内容紧密相关。主要相关的内容举 例如下: ·[1.1]条中说明组织高层领导如何建立组织方向并相互沟通； ·3 中说明收集顾客和市场信息,作为战咯和活动计划的输入,并贯彻执行活动计划； ·4 中说明信息、分析和知识管理为信息需求提供支持,支持战略的制定,为绩效测 量提供一个有效的基础,跟踪相关的战略目标和活动计划的进展； ·5 中说明工作体系的需求、员工的教育、培训和发展需求,与活动计划相关的人 力资源、影响结果； ·6 中说明与活动计划相关的过程需求； ·[7.5]中说明与组织战略和活动计划相关的具体经营结果。 2. 2.2b 中预测绩效的测量和指 3. 标 4. 可包括以下各方面带来的变化:新 的商机,经营收获或合并,创造新价值,进军和分享市场,产品、服 5. 务和技术上显著的 预期性创新。 3 以顾客和市场为中心 (85 分) 以顾客和市场为中心用于评审组织如何确定顾客和市场的需求、期望和喜好。以及组 织如何与顾客建立良好的关系,如何确定招揽顾客、顾客满意、顾客忠诚、留住顾客及扩 展业务的主要因素。 3.1 顾客和市场的了解 (40 分〉 方法——展开 描述组织如何确定顾客和市场的要求、期望和喜好,以确保组织的产品和服务不断符 合需要,不断发现新的商机。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 顾客和市场的了解 (l) 组织如何确定目标顾客、顾客群和市场划分?如何将竞争对手的顾客、其它潜在 的顾客和市场包括在内? (2) 如何倾听和学习、确定顾客的要求和期望(包括产品和服务的特点),以及如何确 定这些要求在影响顾客做出购买决定中的重要性?如何针对不同的顾客和顾客群采用不同 的确定方法?组织如何利用来自当前的和以往的顾客和信息,包括市场推广和销售信息、顾 客忠诚和留住顾客的数据、赢得/流失顾客的分析、以及顾客的投诉?如何在产品和服务策 划、市场推广、过程改进和其它业务发展中运用这些信息? (3) 组织如何使所采用的倾听和学习的方法能与组织的业务需要及发展方向相一致? 注: 1. 回答本条款时应包括在[P.1b (2)]中确定的顾客群和市场划分 2. 如果组织的产品、服务是通过其它公司,如零销商或代理商,销售或供给最终顾客的, 那么,“顾客群”中应包括组织的最终顾客和中间商。 3. [3.la (2)]中的产品和服务的特点是指产品和服务的所有重要特性,以及产品和服务 在整个生命周期和"消费链"中的特性表现。包括所有顾客购买的体验和其它影响购买决定 的因素。重点应集中在影响顾客喜好和重复购买的特点上。例如:这些特点可以区别组织 的产品和服务与竞争对手的不同,包括价格、可靠性、价值、交付、使用和处理危险原料的 要求、顾客服务或技术的支持,以及销售关系。在主要产品和服务的特点及购买决定 [3.la(2)]中可以考虑交易是如何发生的,以及类似于机密性和安全性等因素。 4. [3.1a(2)]中的"倾听和了解"可包括收集和综合调查、焦点小组结果、有关顾客购 买意向的互联网数据及信息。[3.1a(3)]中的"使所采用的倾听和学习的方法与业务需求和 发展方向相一致",也可包括组织目前使用的和新采用的技术,如互联网数据的收集。 3.2 顾客关系与满意程度（45 分） 方法——展开 描述组织如何与顾客建立相互关系,赢得顾客、使顾客满意并留住顾客,以及如何开拓 新的商机。还应说明组织如何测量顾客满意程度。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 顾客关系的建立 (l) 组织如何与顾客建立相互关系,赢得顾客,满足并超越他们的期望,提高忠诚度,增 加顾客重复惠顾的次数,使顾客向其他人推荐(组织的产品或服务)? (2) 顾客用于查询信息、进行交易和投诉等与组织主要的接触途径是什么?针对不同 的接触方式,组织如何确定顾客在接触中的主要要求?组织如何确保顾客的这些要求传达到 组织顾客反馈链中的每一位员工和过程? (3) 组织的投诉管理程序是什么?包括组织如何确保投诉能得到有效的、及时的处理, 将所有的投诉信息进行收集、分析,将其用于组织内的改进,以及有可能的情况下,用于组 织合作伙伴的改进。 (4) 组织如何确保与顾客建立相互关系的方法,以及所提供的与顾客接触的方式方法 适合组织的业务需要及发展方向? b . 顾客满意程度测量 (l) 组织如何测量顾客满意和不满意?对于不同的顾客群这些测定方法存在什么不同? 如何确保组织的测量方法能捕捉到那些对于超越顾客的期望、赢得未来业务、赢得顾客积 极的向他人推荐方面可用的信息?组织如何利用顾客满意和不满意的信息进行改进? (2) 如何从产品、服务和交易方面对顾客进行跟踪,以获得及时和可用的反馈信息? (3) 如何恰当的获取并使用组织与竞争对手的顾客满意度对比信息,和/或与同行业标 杆的顾客满意程度对比信息? (4) 如何确保组织顾客满意程度的测量方法能适合业务需求和经营发展方向? 注: 1. [ 3.2 a]“顾客相互关系”应包括与顾客建立合作伙伴或联盟关系。 2. [ 3.2 b]“顾客满意和不满意的测量”应包括以下任何一方面或全部:全面考察、 常规的和非常规的反馈信息、顾客统计的历史数据的运用,交付完成的速度等。这些信息可 以从国际互联网上通过个人的接触或第二方,或邮件等方式方法来获取。 3. 顾客满意程度测量应包括数字的评价表,以及对评价表内每个单元部分的说明。有 效的顾客满意程度测量结果可以给组织提供诸多有用的信息:产品和服务特点、交付、相 互关系以及交易,这些都会影响到顾客的进一步行为——再次惠顾和向他人推荐。 4. 组织顾客满意程度和不满意程度的结果应在[ 7.1]条款中说明。 4 测量、分析和知识管理 (90 分) 测量、分析和知识管理条款评审组织如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、 信息和知识资产。 4.1 组织绩效的测量与分析 (45 分) 方法——展开 描述组织如何测量、分析、调整、改进组织内各部门各层次的绩效。 在你的汇报中,包括回答下列问题: a . 绩效的测量 (1) 组织如何选择、收集、整理、整合数据和信息,监测日常运作及组织的整体绩效? 如何利用这些数据和信息来支持组织做出相应决策及创新? (2) 组织如何选择和确保有效的利用主要的对比数据和信息,支持组织的运营、战略 决策,以及创新? (3) 如何确保组织的绩效测量体系能适应业务需求和经营方向?如何确保组织的绩效 测量系统对快速的或不可预测的组织内外部变化保持敏感性? b . 绩效分析 (l) 组织高层领导采用哪些分析对组织绩效进行评价?组织采用哪些分析对战略策划 提供支持依据? (2) 如何将组织的分析结果传递至工作小组或基层部门,为其决策提供有效的支持? 注: 1. 绩效测量用于以事实为基础做出决策,并使决策能与组织的经营方向保持一致,使组 织的资源在工作部门、主要过程、部门之间,以及整个组织的使用达到一致性。 2. [4.a (2)]中比较性数据和信息的来源包括标杆学习和竞争力比较。“标杆学习” 指的是对于类似的活动最佳的操作方法和绩效结果水平的分析。它可以来自组织所在行业 内部或外部。竞争性对比指的是与组织的市场竞争对手相关的绩效。 3. 分析包括趋势评价,组织、行业和技术的预测,比较、因果关系,以及相互关系,为组 织绩效评价提供支持,有助于确定资源使用的重点。相应的分析可采用各种类型的数据:与 顾客相关的、财务的、市场的、运行操作的和竞争的数据等。 4. 组织绩效分析结果有助于[ 1.l c]中的高层领导的组织绩效评审和 2 中的组织战略 策划。 5. 组织的绩效结果应在[ 7.1-7.6]中阐述。 4.2 信息和知识的管理（45 分） 方法——展开 描述组织如何确保员工、供应商和合作伙伴,以及顾客所需数据和信息的质量,如何确 保这些数据和信息易于收集。描述组织如何建立和管理组织的知识资产。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 数据的可用性 (1) 如何获得组织所需的数据和信息,确保其可用?如何使员工、供应商和合作伙伴, 及顾客在适当时易于获取这些数据和信息? (2) 如何确保软件和硬件的可靠性、安全性,并确保使用者容易使用? (3) 如何确保组织的数据和信息获取、使用机制,包括软件和硬件系统,适应组织的业 务需要和发展方向? b . 组织的知识 (l) 组织如何管理组织的知识,用以完成: ·员工知识的收集与传递； ·传递来自顾客、供应商和合作伙伴的相关信息； ·确认和分享最佳实践。 (2) 怎样确保组织的数据、信息和知识具有以下特性: ·完整性 ·及时性 ·可靠性 ·安全性 ·准确性 ·保密性 注: 1. 随着互联网、电子商务、电子贸易在商业对商业、商业对顾客的应用中日益普及, 以及内部局域网逐步成为组织内部沟通的主要渠道而愈来愈显重要,所以[4.2 a]中的“数 据和信息的获取”就变得更加重要。 2. [4.2 a (1)]中的数据和信息的获取可通过电子或其它途径。 5 以人为本（85 分） 人力资源条款评审组织的工作体系、员工学习和激励,如何充分发挥和调动员工的全 部潜能,使之与组织的整体目标和活动计划保持一致。还评审组织在建立并保持一个有助 于实现绩效卓越以及个人和组织成长的良好工作环境、员工参与的氛围上所作的努力。 5.1 工作体系 (35 分) 方法——展开 描述组织的工作和职位如何促使员工和组织获得较高的绩效。描述组织的报酬、职务 晋升、相关的劳动力政策如何促使员工和组织获得较高的绩效。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 工作的组织和管理 (l) 如何组织、管理组织的工作和职位,以促进合作、主动性、授权、创新和组织的 文化?如何组织、管理组织的工作和职位,使之灵活性能不断适应组织业务发展的需要? (2) 对于组织所接触的群体(雇用的员工和顾客群),组织的工作系统如何利用他们多 种多样的意见、文化和思想? (3) 在各个不同的单位、职务和地区之间,组织如何实现有效的沟通和技术分享? b . 员工绩效管理系统 组织的员工绩效管理系统,包括员工信息反馈,是如何为获得更高绩效提供支持的?组 织的员工绩效管理系统是如何支持以顾客和业务为中心的?组织的报酬、奖励,以及相关的 奖赏和激励,是如何促进实现高绩效工作和以顾客与业务为中心的? C . 员工雇佣与职务晋升 (l) 组织如何识别对潜在的员工在特点和技能上的需求? (2) 组织如何招聘、雇佣和留住新的员工?组织如何确保员工代表的是雇佣员工群体 的各种不同的意见、文化和思想? (3) 组织如何为领导和管理职位,包括高层领导的继任事宜做好有效的安排?对于所有 的员工,组织如何对职位晋升实施有效的管理? 注: 1. 员工指的是组织永久的、临时的和计时的工作人员,以及其它任何由组织支付报酬 的合同工。员工包括团队领导者、指导者、所有级别的管理人员,由承包商管理的合约人应 在第 6 章中说明。 2. “组织的工作”指组织如何将员工组织起来,或组织的员工如何自己组织起来,组成 正式和非正式、临时或长期的团组。可包括工作小组、过程小组、顾客活动小组、解决问 题小组、卓越中心、职能部门、远程(如家庭)工作者、跨职能小组,以及自我管理或由监督 人员管理的部门。 “职务”是指各职位的职责、权限和任务。在某些工作体系中,“职务”可能是由一个 团队共同负责的。 [5.l b]的“报酬和奖励”是针对取得的成绩、获得的技能及其它因素等给予的晋升提 拔和奖金。奖励包括金钱和非金钱的、正式的和非正式的、个人的和团体的奖励。 5.2 员工的学习和激励(25) 方法——展开 描述组织的教育、培训和职业发展如何促进组织整体目标的实现,并为实现高绩效做 出贡献。描述组织的教育、培训和职业发展是如何培养员工的知识、技能和能力的。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 员工的教育、培训和发展. (l) 组织的教育和培训如何有助于实现组织的活动计划?组织员工的教育、培训和发 展如何适应与组织绩效测量、绩效改进和技术变革相关的主要需求?组织的教育和培训方 法如何确保能够均衡满足组织的长期或短期目标的需求以及员工个人发展、学习和职务晋 升的需求? (2) 员工的教育、培训和发展如何满足新员工上岗、多样性、业务道德训练,以及管 理发展、领导发展相关的组织的主要需求?员工的教育、培训和发展如何满足员工本身、 工作场所和环境安全相关的主要需求? (3) 如何征求和采用员工和他们的监督人员和管理者对教育和培训的需求?如何将组 织的学习和知识资产与教育、培训融为一体? (4) 组织如何进行教育和培训?如何征求并采用员工以及他们的监督人员和管理者关 于教育和培训方式的意见?组织如何运用正规与非正规的实施方式,包括导师指导和其他可 行的方法进行教育和培训? (5) 如何在工作上加强新知识和技能的运用? (6) 考虑到个人的和组织的绩效,组织如何评价教育与培训的有效性? b . 激励与职业发展 组织如何激励员工充分发挥和运用自己的潜能?组织如何使用常规的与非正规的方法 帮助员工实现与工作和职务相关的发展及学习目标?监督人员和管理者如何帮助员工实现 与工作和职务相关的发展及学习目标? 注: [ 5.2 a (4)]教育和培训的方式可以是组织内部的或外部的,包括在岗培训,课堂教学,计 算机授课,函授,和其它形式的实施方法(常规的或非常规的)。 5.3 员工的权益与满意程度 (25 分) 方法——展开 描述组织如何保持良好的环境和员工参与的氛围,以实现全体员工的权益,使全体员工 满意,调动全体员工的积极性。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 工作环境 (l) 如何改善工作环境中健康、安全、人体工程学(工效学)条件?员工如何参与这些 改善工作?每一个关键的工作场所环境因素的绩效测量方法或目标是什么?如果员工群体或 工作部门的工作场所不同,工作环境以及绩效测量的方法或目标有哪些主要差别? (2) 组织如何确保对工作场所的紧急状况和危险情况做好准备?组织怎样为了员工和 顾客的利益而确保经营的连续性? b . 员工支持和满意度 (1) 组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素?这些因素分别对各 种不同种类、类型的员工有何影响? (2) 组织如何通过服务、利益和政策来支持员工?如何根据各种不同种类、类型的员 工的需要,量身订做这些服务、利益和政策? (3) 用什么样的常规的和非常规的评价方法和测量指标来确定员工的权益、满意程度 和积极性?所使用的方法和指标如何适用于不同种类、不同类型的员工?如何通过其它指标, 如员工调动、缺勤率、牢骚不满、安全及生产效率,来评价和改善员工的权益、员工满意 程度和工作积极性? (4) 如何根据对主要经营结果的相关评价,确定组织工作环境和员工支持氛围的改进 重点? 注: 1. [5.3 b (1)]中影响员工权益、满意程度和工作积极性的主要因素包括:员工问题或 不满的解决效率;安全因素;员工对管理层的看法;员工的培训、发展和就业机会;员工对技 术或工作组织方面的变化是否有准备;工作环境或其它工作条件;管理权力的下放;与管理层 的信息分享;合作与团队精神;认可;给员工提供服务和效益;沟通;工作安全感;报酬及平等机 会等。 2. [5.3 b (2)]支持员工的方式可以包括:咨询、就业开发和就业服务,文化娱乐活动; 工作以外的教育;子女日托服务;职务转换和/或分配;因家庭事务或社会服务的特别假期;家 庭安全培训;弹性工作时间、地点;调职、退休员工的福利(包括延长的医疗保健服务等)。 3. [5.3 b (3)]中职工权益、满意程度和积极性的测量和指标可包括:安全感;缺勤率; 整体员工流失率;与顾客接触的员工的调转频率;员工参与的社会慈善活动;员工的不满;罢 工;其它工作活动;保险费;员工对报酬的抱怨;以及调查结果。有关员工满意程度的调查指 标可包括员工对本职工作的了解、员工对组织经营方向的了解,员工对权力下放的认识和信 息分享情况。如果结果与这些测量方法和指标有关,应在[ 7.4]条款中报告。 4. [ 5.3 b (4)]中环境改进重点的选择,应取决于组织的人力资源结果,这将在[ 7.4]项 中表达,并根据其对组织经营结果的影响程度来确定相关的员工问题。 6 过程管理 (85) 过程管理条款评审组织过程管理的主要方面,包括为顾客和组织创造价值的主要生产、 服务和业务过程,以及主要支持过程。涵盖所有工作部门和主要过程。 6.1 创造价值的过程 (50 分〉 方法——展开 描述组织如何确定和管理为顾客创造价值,并取得经营成功与业务增长的主要过程。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 价值创造过程 (l) 组织如何确定其主要的价值创造过程?组织创造价值或带来增加价值的主要产品、 服务和业务过程是什么?这些过程是怎样为组织、为顾客和其他主要的受益者创造价值的? 这些过程对企业获利和经营成功有怎样的帮助? (2) 组织如何确定主要价值创造过程的需求,适当时可考虑来自顾客、供应商和合作 伙伴的有关信息输入?这些过程的主要需求是什么? (3) 组织如何设计这些过程以满足所有的主要需求?如何把新的技术与组织信息融合 到这些过程的设计中去?如何把周期、生产率、成本控制和其他效率和有效性的因素融合 到这些过程的设计中去?怎样实施这些过程以确保它们满足设计的要求? (4) 用于控制和改进组织价值创造过程的主要绩效测量或指标是什么?怎样确保这些 过程的日常运行满足主要过程的需求?在管理这些过程时如何应用过程中测量方法?如何在 管理这些过程中适当使用来自顾客、供应商和合作伙伴的有关信息输入? (5) 组织如何使整体成本最小化,包括检验、测试和过程或绩效审核?如何预防缺陷、 返工?如何使保证成本最小化? (6) 组织如何改进价值创造过程从而达到更好的绩效,减少多变性,改进产品和服务, 并使过程与经营需求和发展方向保持一致?如何在组织的各部门和过程中分享这些改进和 提高? 注: 1. 组织的主要价值创造过程对组织业务经营,以及保持或达到具有竞争性的优势是非 常重要的。这些过程包括:组织大多数的员工、顾客、股东和其他主要受益者的价值创造 过程。还包括为组织的产品和服务带来最大的增加价值的那些过程。还包括为组织经营带 来自身增加价值的最重要的业务过程,使组织的经营得以成功和发展。 2. 主要价值创造过程在不同的组织之间有很大的不同,这取决于很多因素。这些因素 包括,产品和服务的特性,如何生产,如何交付,技术要求,顾客和供应商的关系和参与情况,外 购,研究和开发的重要性,技术获取的重要性,信息和知识的管理,供应链管理,收购和兼并,全 球扩张,销售与市场。[ 6.1]的阐述应该基于组织产品、服务和业务的最关键需求和过程。 3. 为了达到更好的过程绩效和减少多变性,组织可以实施很多方法,例如企业精益系统, 六西格玛方法，IS0 9000:2000 标准的使用,或其他过程改进工具。 4. 为了尽可能的为价值创造过程提供完整的、简明的汇报,回答[6.la (l)-6.la(6)]中每 一个问题时,组织可以使用表格形式确认其主要过程和特征。 5. 产品和服务绩效的改进结果应在 7.2 条款中说明。产品和服务的设计、交付过程 的操作改进,以及主要业务过程的运作改进在 7.5 条款中说明。 6.2 支持过程(35 分〉 方法——展开 描述组织如何管理为价值创造过程提供支持的关键过程。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 支持过程 (l) 组织如何确定其关键支持过程?组织支持价值创造过程的关键过程是什么? (2) 组织如何确定关键支持过程的要求?如何适当的考虑引入内外部顾客、供应商、 合作伙伴的需求?这些过程的主要要求是什么? (3) 怎样设计这些过程,使之能满足全部的关键要求?组织如何把新的技术和组织了解 的信息融合到这些过程的设计中去?如何把周期、生产率、成本控制,以及其他效率和有效 性因素融合到这些过程的设计中去?怎样实施这些过程以确保它们满足设计的需求? (4) 用于控制与改进支持过程的主要绩效测量和指标是什么?如何确保关键支持过程 的日常运作能满足主要绩效要求?在管理这些过程时如何应用过程中测量方法?如何在管理 这些过程中适当使用来自顾客、供应商和合作伙伴的有关信息输入? (5) 组织如何使整体成本最小化,包括检验、测试和过程或绩效审核?如何预防缺陷、 返工? (6) 如何改进支持过程从而达到更好的绩效,减少多变性,并使之与组织的经营需求和 发展方向保持一致?有关的改进如何在组织的其它部门和过程中分享? 注：1. 关键支持过程是指那些对组织的价值创造过程、员工、日常运作非常重要的起支持 作用的过程。可包括财务和统计、设备管理、法律、人力资源、项目管理和经营过程等。 2. 关键支持过程的改进结果和关键支持过程的绩效结果在[ 7.5]条款中汇报。 7 经营结果 (450 分) 经营结果评审组织在主要经营方面的绩效和改进提高,包括顾客满意程度、产品和服 务的绩效、财务和市场占有率的成效、人力资源结果,操作运行绩效,以及监管和社会责任 结果。而且绩效水平应与竞争对手的水平相比较进行评价。 7.1 以顾客为中心的结果 (75 分) 结果 7.2 产品和服务结果(75 分) 结果 概述组织以顾客为中心的结果,包括顾客满意程度和顾客感知价值。将结果适当划分 为顾客群和市场两部分。结果包括适当的对比数据。 提供数据和信息,回答以下问题: a . 以顾客为中心的结果 (l) 顾客满意程度、不满意程度主要的测量或指标目前的水平和发展趋势是什么?与 竞争对手满意程度水平相比较结果怎样? (2) 组织顾客感知价值的主要测量或指标目前的水平和发展趋势是什么?包括顾客的 忠诚度、留住顾客、顾客主动推荐和与顾客建立关系等方面。 注：1. 本条款中顾客满意程度和不满意程度的结果报告应以[ 3.2]中描述的测量方法和数 据为基准。 2. 顾客对组织的产品和服务的满意程度与竞争对手相比较的测量和指标可包括来自 于顾客和独立机构的主要信息和数据。 概述的组织主要产品和服务的绩效结果。适当时可将结果按产品种类、顾客群和市场 进行划分。结果包括适当的对比性数据。 提供数据和信息,回答以下问题: a . 产品和服务结果 对顾客十分重要的产品和服务绩效的主要测量和指标的目前水平及发展趋势是什么? 与竞争对手的绩效相比较结果如何? 注：在本条款中产品和服务结果的报告应该与主要产品和服务特点相关,这些主要产品和服 务的特点已在[ P.l b (2)]中被确认为是顾客的需求和期望,而顾客的需求和期望是基于 [ 3.1]和[ 3.2]条款中收集的信息确定的。这些测量或指标应与顾客喜好的影响因素相一 致,例如,在[ P.1]的注 3 中、标准条款[ 3.1]及其注 3 中所包括的那些顾客喜好的影响因素。 7.3 财务和市场结果 (75 分) 结果 概述组织的主要财务和市场占有率绩效结果,必要时可按市场区域分类。包括适当的 比较数据。 提供数据和信息,回答以下问题: a . 财务和市场结果 (1) 财务绩效的主要测量或指标的目前水平和发展趋势是什么?必要时包括财务回报 和经济价值的综合指标。 (2) 市场占有率成效的主要测量或指标的目前水平和发展趋势是什么?包括市场份额 或地位、业务增长和新增市场等。 注：适用于[ 7.3 a (1)]的综合指标包括投资回报率(ROI)、资产利用率、利润(率)、按市 场或顾客划分的利润、流动资金、资产负债率、每一员工创造的增加价值,以及财务活动指 标。 7.4 人力资源结果 (75 分) 结果 7.5 组织有效性结果 (75 分) 结果 7.6 监管和社会责任结果 (75 分) 结果 概述组织的人力资源结果,包括工作体系、员工学习、员工发展、员工权益和满意程 度的绩效。必要时,可将结果按员工的类别和等级划分。包括适当的对比数据。 提供数据和信息,回答以下问题: a . 人力资源结果 (1) 工作体系的绩效和效率的主要测量或指标目前的水平和发展趋势是什么? (2) 员工学习与发展的主要测量结果目前的水平和发展趋势是什么? (3) 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量或指标的目前水平和发展趋势是什 么? 注：1. 本条款中所汇报的结果应是条款 5 中描述的各项活动相应的结果。本条款的结果应 能满足条款 6 中描述的主要过程的要求,以及满足在[ 2.2]中描述的组织的活动计划和相关 的人力资源计划的要求. 2. 工作体系绩效和效率相适宜的测量和指标[ 7.4 a (1)]可包括简化岗位的划分，岗 位轮换，工作环境改进,留住员工和内部晋升比率,以及管理人员比例的变化。 3. 员工学习和发展适宜的测量和指标[ 7.4 a (2)]可包括创新和提建议的数量、岗位 成绩的提高,以及交叉培训等。 4. [ 7.4 a (3)]中与员工权益和满意程度相适宜的指标可参见[ 5.3 ]中的注释。 概述对实现组织有效性结果起重要作用的组织主要绩效结果。适当时可将结果按产品 种类和市场区域进行划分。包括适当的对比数据。 提供数据和信息,回答以下问题: a . 组织有效性结果 (1) 组织主要价值创造过程运行绩效的主要测量或指标目前水平和发展趋势是什么? 包括生产率、周期、供应商和合作伙伴绩效,以及适当的其它有效性和效率的测量结果。 (2) 组织关键支持过程运行绩效的主要测量或指标目前水平和发展趋势是什么?包括 生产率、周期、供应商和合作伙伴绩效,以及适当的其它有效性和效率的测量结果。 (3) 组织战略和行动计划完成情况的主要测量和指标结果是什么? 注：1. [ 7.5]中汇报的结果应表明是否满足在"组织简介"和[1.1],[2.1],[6.1]及[6.2]条款 中阐述的为实现组织主要绩效目标而对组织提出的主要要求和进程的要求,包括在[ 7.1][ 7.4]中未汇报的其它结果。 2. [ 7.5]中的结果报告应提供在[4.1]中分析和[1.1]中组织经营绩效评审的主要信息, 并应为[ 7.1]以顾客为中心的结果、[ 7.2]产品和服务结果和[ 7.3]财务和市场结果提供依 据。 概述组织的监管与社会责任结果,包括提供履行财务责任、道德行为、遵守法律法规, 以及履行组织公民义务等行为的证实。适当时可将结果按业务单位进行划分。包括适当的 可比较性数据。 提供数据和信息,回答以下问题: a . 监管和社会责任结果 (1) 组织财务责任的主要测量和指标目前的结果和发展趋势是什么?包括内部的和外 部的责任。 (2) 组织监管中的道德行为和受益者信任程度的主要测量和指标的结果是什么? (3) 组织遵守法律和法规的主要测量和指标的结果是什么? (4) 组织履行公民义务,支持主要社区的主要测量和指标的结果是什么? 注：1. [ 7.6 a (1)]中的汇报应包括财务结算结果和风险、重要的内外部审计建议,以及相 应的管理办法。 2. 道德行为与受益者信任程度[ 7.6 a (2)]的举例参见标准条款[1.2]的注 2。 3. 遵守法律和法规的结果[ 7.6 a (3)]应与在标准[1.2 a]中所说明的要求相一致。组 织的公民义务结果[ 7.6 a (4)]应与在[1.2 c]中说明的主要社区相一致。 三． 关键术语词汇表; 关键术语词汇表定义并简要描述整个标准手册中使用的对绩效管理非常重要的术语。 三-1 活动计划 活动计划指的是针对短期和长期战略目标采取的具体行动。活动计划包括活动完成所 需资源的保证和时间期限等细节。当战略目的和目标已经具体化时,制定活动计划是策划 的关键阶段,使战略目标在组织范围内能够达到有效的理解和贯彻执行。在标准中,贯彻落 实活动计划包括各部门制定出相应措施。活动计划的落实可能还需要对一些员工或招聘的 新员工进行专门培训。 例如,一个处于激烈竞争行业的供应商,它的战略目标可能是建立并保持一个价格领先 地位。活动计划应将组织作为一个整体,设计有效的程序,建立成本核算系统,来跟踪活动 成本。绩效要求可包括依据成本和利益确定优先顺序,进行单位和/或团队培训。组织层的 分析和评价应强调生产率的增长、成本控制和质量。 参见有关战略目标的解释。 三-2 协调 协调指的是计划、过程、信息、资源决策、行动、结果、分析和学习的一致性,以支 持组织的主要目标。“有效的协调”要求员工共同理解组织的目的和目标,并使用辅助措 施和信息,按三个层次:组织层次、关键过程层次和工作部门层次,进行策划、跟踪、分析 和改进。 三-3 分析 分析指的是对事实和数据的评价,为有效的决策提供依据。分析常包括对因果关系的 测量。整个组织分析,指导过程的管理,将会带来主要经营结果的实现,以及战略目标的实 现。 个别的事实和数据虽然很重要,但常常不能作为有效的依据来采取行动和决定优先顺 序。行动取决于对相互关系的了解,这种相互关系的了解来自于对事实和数据的分析。 三-4 不完整的信息 不完整的信息指的是对那些轶事的信息缺少专用方法、测量、实施机制和评价/改进/ 学习因素的过程信息。通常使用举例和个别活动的描述,而不是系统的过程。 不完整的信息在回答高层领导如何展开绩效期望时,可能仅说明一个特殊的情况,如一 个高层领导在何时评价了公司全部的机制。换言之就是一个系统的信息方法可能是所有高 层领导落实绩效期望通常的依据基础。信息评价和改进的方法、工具和技术的有效性,要 用测量方法来确定。 三-5 方法 方法指的是组织如何满足标准要求——组织所采用的方法和过程。对方法的评价取决 于方法和过程对各条款要求的适宜性,所用方法的有效性,以及与组织需要的一致性。 三-6 基本的要求 基本要求指的是标准的最核心内容,是标准条款中最基本或最重要的要求。 在标准中,每条款的基本要求都在最前面的概述句子中说明。 三-7 标杆 标杆指的是针对相似的活动,其过程和结果都代表最佳的操作实际和绩效。标杆可以 来自组织内部或组织外部所在的行业之中。组织在标杆行为的激励下,了解目前世界级绩 效水平,力争实现非连续性的、非逐步增长的或突破性的提高。 标杆是一种竞争的数据。组织其他的竞争数据可能包括采用通过第二方收集的行业数 据(行业平均值)、竞争对手绩效的数据,以及在同一地理区域内的相似组织的竞争数据。 三-8 顾客 顾客指的是组织产品或服务的实际和潜在的使用者。包括产品或服务的最终使用者, 也包括产品或服务的其他直接购买者,比如批发零售商、代理商,把组织的产品作为其产品 组成部分的公司。标准所说的顾客是广义的,包括目前的顾客、未来的顾客和竞争对手的 顾客。 卓越的顾客驱动是波多里奇奖价值观的体现,隐含在高绩效组织的信念和行为中。以 顾客为中心影响和协调组织的战略发展方向、价值创造过程和经营结果。 三-9 周期 周期指的是实现承诺
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