XX公司绩效考核管理规范
绩效考核管理规范 编 制 审 核 批 准 流 程 目 标 ： 流 程 日 期 日 期 日 期 胡 思 源 闻 平 洋 徐 洪 舸 流 程 2005 年 5 月 12 日 2005 年 5 月 26 日 2005 年 6 月 22 日 要 素 时 流 间 要 求 监 控 点 数 目 流 程 主 要 责 任 流 修 订 状 态 程 涉 及 职 位 数 目 岗 位 日 期 程 修订记录 修 改 内 容 修 改 人 审 核 批 准 人 人 1. 目 的 1.1. 使 考 核 成 为 各 级 管 理 者 有 效 激 励 员 工 、 进 行 精 细 化 管 理 的 工 具 ； 1.2. 建 立 良 好 的 绩 效 文 化 ， 促 使 公 司 总 体 绩 效 全 面 、 持 续 提 升 ； 1.3. 促 进 员 工 能 力 不 断 成 长 ， 提 高 员 工 的 满 意 度 和 成 就 感 ， 实 现 公 司 目 标 、 个 人 发 展 目 标 的 高 度 结 合 。 2. 适 用 范 围 2.1. 深 圳 公 司 除 总 经 理 以 外 的 所 有 在 职 员 工 。 2.2. 深 圳 公 司 所 有 部 门 。 2.3. 华 南 区 域 管 理 中 心 的 部 门 及 个 人 。 2.4. 物 业 公 司 借 调 人 员 。 3. 术 语 和 定 义 4. 职 责 4.1. 人 力 资 源 部 为 本 规 范 的 主 要 执 行 部 门 。 4.1.1. 人 力 资 源 部 负 责 本 规 范 的 制 订 及 维 护 、 修 改 并 负 责 对 本 规 范 进 行 解 释 。 4.1.2. 人 力 资 源 部 设 立 考 核 专 员 岗 位 负 责 公 司 日 常 考 核 的 实 施 、 考 核 系 统 的 维 护 等 工 作 ， 并 在 考 核 过 程 提 供 各 项 必 要 的 支 持 。 4.1.3. 根 据 考 核 结 果 提 供 提 升 绩 效 所 需 要 的 各 种 服 务 并 依 据 考 核 结 果 向 公 司 提 出 奖 惩 建 议 。 4.2. 总 经 理 办 公 室 、 财 务 管 理 部 、 客 服 中 心 以 及 相 关 部 门 参 与 提 供 对 各 部 门 的 考 核 数 据 。 4.3. 各 级 考 核 人 负 责 对 下 级 （ 部 门 ） 的 工 作 进 行 考 评 并 提 供 相 应 的 指 导 、 支 持 。 5. 工 作 程 序 5.1. 考 核 原 则 ： “ 公 正 透 明 、 全 面 考 察 、 及 时 跟 踪 、 帮 助 改 进 ” 5.2. 考 核 对 应 关 系 ： 由 部 门 考 核 和 个 人 考 核 两 部 分 组 成 。 5.2.1. 部 门 考 核 ： 分 管 各 部 门 的 公 司 领 导 为 本 部 门 工 作 业 绩 的 直 接 考 核 人 ； 周 边 （ 职 能 ） 部 门 提 供 客 观 数 据 考 核 各 部 门 的 客 观 指 标 成 绩 ； 5.2.2. 个 人 考 核 ： 个 人 的 考 核 人 为 直 接 上 级 或 授 权 考 核 人 ， 依 照 人 力 资 源 部 每 月 发 布 的 “ 员 工 考 核 对 应 关 系 ” 执 行 。 参 见 6.2 《 考 核 对 应 关 系 表 》 ， 如 有 调 整 ， 以 人 力 资 源 部 最 新 发 布 为 准 。 5.2.3. 员 工 考 核 对 应 关 系 表 由 人 力 资 源 部 考 核 专 员 根 据 岗 位 动 态 进 行 调 整 。 各 部 门 内 部 工 作 内 容 ， 组 织 结 构 的 变 动 要 及 时 知 会 考 核 专 员 ， 共 同 确 定 考 核 对 应 关 系 。 5.2.4. 公 司 总 经 理 为 部 门 和 个 人 考 核 的 最 终 审 定 人 。 5.3. 考 核 周 期 5.3.1. 部 门 及 部 门 第 一 负 责 人 （ 含 ） 以 上 的 管 理 人 员 考 核 为 季 度 考 核 。 5.3.2. 除 上 述 以 外 的 个 人 考 核 采 取 月 度 考 核 ： 职 员 上 司 需 要 每 月 对 下 属 月 度 绩 效 及 时 评 判 、 记 录 并 共 同 制 定 下 月 工 作 计 划 。 5.4. 考 核 流 程 ： 见 第 2 、 3 页 部 门 、 个 人 考 核 流 程 图 。 说 明 如 下 ： 5.4.1. 部 门 考 核 由 两 部 分 同 时 开 始 进 行 ： a) 部 门 第 一 负 责 人 于 每 季 度 最 后 一 个 工 作 日 填 写 本 部 门 “ 工 作 业 绩 考 核 表 格 ” ， 分 管 领 导 于 三 个 工 作 日 之 内 完 成 考 评 ； b) 周 边 （ 职 能 ） 部 门 于 每 季 度 初 前 两 个 工 作 日 之 内 分 别 就 各 自 负 责 的 部 门 进 行 “ 客 观 指 标 ” 数 据 考 核 ， 并 提 交 人 力 资 源 部 ； c) 人 力 资 源 部 按 电 脑 程 序 对 上 述 数 据 汇 总 提 交 给 部 门 及 其 分 管 领 导 ， 如 无 异 议 则 提 交 给 总 经 理 ； d) 部 门 或 分 管 领 导 如 对 考 核 结 果 有 疑 问 或 异 议 ， 须 于 当 日 提 出 ， 双 方 协 调 无 效 则 提 交 给 上 一 级 公 司 领 导 。 5.4.2. 个 人 考 核 ： 被 考 核 人 每 月 （ 季 ） 最 后 一 个 工 作 日 填 写 考 核 表 格 后 提 交 考 核 人 进 行 考 评 ； 考 核 人 与 被 考 核 人 就 考 评 结 果 进 行 沟 通 ， 意 见 一 致 后 将 结 果 提 交 给 部 门 经 理 ； 部 门 经 理 对 本 部 门 员 工 的 绩 效 进 行 评 审 、 排 名 （ 等 级 ） 后 提 交 给 人 力 资 源 部 （ 以 上 考 核 流 程 在 五 个 工 作 日 内 完 成 ） 。 部 门 第 一 负 责 人 、 公 司 高 层 领 导 的 考 核 程 序 雷 同 ， 成 绩 的 最 终 审 定 人 为 公 司 总 经 理 。 5.4.3. 人 力 资 源 部 负 责 全 体 员 工 考 核 成 绩 的 甄 别 、 汇 总 ， 并 公 布 考 核 优 秀 者 成 绩 。 5.5. 考 核 的 依 据 个 人 及 部 门 考 核 的 目 标 依 据 以 下 文 件 由 考 核 人 和 被 考 核 人 共 同 制 定 。 5.5.1. 集 团 对 一 线 公 司 的 经 营 指 导 文 件 。 5.5.2. 公 司 发 布 的 各 级 经 营 计 划 。 5.5.3. 部 门 年 度 工 作 执 行 计 划 。 5.5.4. ISO9000 规 定 的 各 项 制 度 规 范 及 重 要 的 会 议 决 议 等 。 5.5.5. 部 门 及 个 人 实 际 的 业 绩 表 现 和 结 果 是 评 价 的 原 则 依 据 。 5.5.6. 对 部 门 考 核 须 体 现 均 衡 记 分 卡 的 业 绩 （ 财 务 ） 、 内 部 流 程 、 客 户 、 学 习 与 成 长 四 个 维 度 。 5.6. 考 核 内 容 及 指 标 根 理 考 的 据 类 核 表 考 和 表 格 门 效 效 绩 观 ） 核 部 格 形 考 模 模 绩 指 部 对 门 参 式 核 块 块 效 标 门 象 类 见 会 表 ” ” 模 绩 。 分 考 7.1 有 ： （ （ 块 效 详 为 核 和 所 考 权 权 的 模 见 三 表 7.2 不 核 重 重 考 块 7.2 类 ， （ 同 内 为 为 核 的 部 ： 各 电 ） 普 通 员 工 类 、 管 由 不 同 模 块 组 成 ， 子 化 考 核 系 统 中 。 5.6.1. 部 绩 绩 业 客 能 容 包 括 “ 工 作 业 绩 80% ） 和 “ 客 观 指 标 20% ） 两 部 分 ， 工 作 人 为 部 门 分 管 领 导 ， 考 核 者 为 周 边 （ 职 门 考 核 表 。 5.6.2. 普 通 员 工 类 考 核 表 ： 内 容 包 括 工 作 绩 效 模 块 和 行 为 绩 效 模 块 两 部 分 。 权 重 分 别 为 70% 和 30% 。 5.6.3. 管 理 类 用 考 核 表 用 于 对 有 下 属 的 管 理 者 的 考 核 ， 分 为 通 用 表 和 部 门 经 理 用 表 。 a) 管 理 通 用 表 在 普 通 员 工 类 考 核 表 的 基 础 上 增 加 管 理 绩 效 模 块 ， 三 个 模 块 的 权 重 分 别 为 ： 工 作 绩 效 模 块 70% 、 行 为 绩 效 模 块 10% 、 管 理 绩 效 模 块 20% ； b) 部 门 经 理 考 核 表 与 管 理 通 用 表 结 构 相 同 ， 但 以 其 所 在 部 门 考 核 的 成 绩 作 为 工 作 业 绩 成 绩 。 三 部 分 权 重 同 样 为 70% 、 10% 、 20% 。 5.6.4. 考 核 指 标 ： 说 明 及 指 引 a) 工 作 业 绩 绩 效 模 块 是 考 核 表 最 重 要 的 内 容 ， 表 述 了 个 人 及 部 门 工 作 的 主 要 内 容 。 权 重 分 别 占 个 人 考 核 成 绩 的 70% 和 部 门 考 核 成 绩 的 80% 不 等 （ 具 体 由 周 边 考 核 部 门 的 多 少 定 ） 。 该 模 块 的 组 成 及 填 写 指 引 见 6.3 《 工 作 业 绩 绩 效 模 块 填 写 指 引 》。 b) 行 为 绩 效 模 块 综 合 体 现 了 公 司 目 前 重 点 关 注 的 行 为 准 则 ， 从 执 行 力 、 客 户 意 识 、 学 习 与 改 进 、 责 任 心 、 纪 律 表 现 等 五 个 维 度 对 员 工 的 工 作 行 为 提 出 基 本 要 求 及 期 望 。 c) 管 理 绩 效 模 块 适 用 于 有 下 属 的 管 理 人 员 ， 目 前 重 点 用 团 队 管 理 和 辅 导 下 属 两 个 指 标 对 他 们 的 管 理 能 力 进 行 考 核 ， 体 现 公 司 对 管 理 人 员 在 管 理 技 能 及 管 理 效 果 方 面 的 要 求 。 行 为 绩 效 及 管 理 绩 效 模 块 的 内 容 说 明 及 考 核 指 引 详 见 6.4 《 行 为 、 管 理 指 标 标 准 及 说 明 》。 d) 客 观 指 标 适 用 于 部 门 考 核 ， 主 要 考 核 对 公 司 经 营 管 理 效 果 影 响 较 大 的 过 程 数 据 。 该 部 分 指 标 或 者 对 公 司 年 度 经 营 指 标 有 直 接 贡 献 ， 或 者 对 改 善 业 务 流 程 效 果 有 直 接 影 响 ， 由 周 边 （ 职 能 ） 部 门 提 交 相 关 客 观 数 据 并 进 行 评 分 ， 人 力 资 源 部 进 行 汇 总 和 甄 别 。 客 观 指 标 的 详 细 说 明 见 7.2 ： 《 部 门 考 核 表 格 》 。 行 为 绩 效 模 块 、 管 理 绩 效 模 块 及 客 观 指 标 绩 效 模 块 的 指 标 、 权 重 和 标 准 相 对 动 态 ， 人 力 资 源 部 有 权 根 据 公 司 内 外 形 势 以 及 不 同 时 期 的 相 应 要 求 进 行 调 整 。 考 核 人 也 可 根 据 具 体 环 境 提 出 更 为 具 体 的 要 求 ， 在 “ 本 季 度 行 为 改 进 要 求 ” 中 明 确 ， 季 度 末 则 根 据 以 上 标 准 进 行 考 核 ， 并 在 此 基 础 上 进 行 加 分 扣 分 。 5.7. 5.7.1. 评 分 方 法 工 作 业 绩 模 块 评 分 方 法 为 工 作 结 果 达 到 既 定 基 本 标 准 为 75 分 的 基 础 上 进 行 加 减 分 （ 可 参 考 下 表 ） 。 分 值 (X) 目 标 完 成 结 果 5.7.2. 超 得 以 职 的 独 全 较 基 有 领 乎 结 距 导 可 比 总 要 行 为 出 到 作 员 典 立 部 满 本 重 导 要 果 ， ， 接 较 体 提 、 上 公 为 （ 型 完 标 意 达 大 指 求 与 需 总 受 难 效 高 管 级 司 从 或 表 成 准 ； 到 失 导 ； 要 要 体 ； 达 果 预 表 事 同 率 工 要 期 扬 相 级 。 作 求 的 ； 似 别 业 完 工 职 绩 全 作 员 ； 可 的 ） 且 达 到 了 ， 领 导 比 各 项 要 求 ， 没 误 ， 偶 尔 需 要 ， 总 体 效 果 合 求 有 一 定 差 领 导 不 时 地 指 效 果 一 般 但 尚 到 相 关 要 求 ， 不 好 ， 迫 切 需 X≥90 80≤X90 70≤X80 60≤X70 X60 理 类 模 块 中 的 指 标 都 对 应 公 司 的 基 本 要 求 ， 考 核 人 行 为 达 到 基 本 要 求 可 得 到 基 准 分 数 ， 没 有 达 标 或 出 现 扣 分 行 为 的 相 应 给 以 扣 分 ， 达 到 理 想 要 求 的 给 予 加 分 。 行 为 、 管 理 的 基 本 要 求 及 加 分 扣 分 表 现 见 6.4 《 行 为 、 管 理 指 标 标 准 及 说 明 》。 考 核 人 对 加 分 或 扣 分 超 过 5 分 的 情 况 均 要 结 合 具 体 事 件 给 以 说 明 ， 方 便 员 工 了 解 上 级 对 其 行 为 的 要 求 和 评 价 。 5.7.3. 客 观 指 标 绩 效 模 块 的 指 标 及 评 分 办 法 ： 在 7.2 ： 《 部 门 考 核 表 格 》 中 有 详 细 说 明 。 5.7.4. 考 核 的 总 分 的 构 成 公 式 ： 职 员 考 核 总 分 ＝ 工 作 绩 效 得 分 ×70% ＋ 行 为 绩 效 得 分 ×30% 管 理 人 员 总 分 ＝ 工 作 绩 效 得 分 ×70% ＋ 行 为 绩 效 得 分 ×10% ＋ 管 理 绩 效 得 分 ×20% 部 门 总 分 = 工 作 业 绩 绩 效 得 分 ×80% ＋ 客 观 指 标 绩 效 得 分 ( 五 分 制 )×20×20% 5.8. 考 核 等 级 的 评 定 5.8.1. 一 般 而 言 考 核 人 根 据 考 核 的 总 分 确 定 被 考 核 人 的 考 核 评 定 等 级 ， 分 数 与 等 级 的 对 应 关 系 见 下 表 考 核 等 级 1.2 分 数 范 围 备 注 X ≥85 有非常突出工作业绩表现或 受到公司的表 彰，可作为从事相似工作的职员（或同级别 职员）的典型表率，且没有不良的行政、纪 律表现。 全部满 足条件 X≥80 工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作 目标，业绩表现在同部门员工中 排名在前 25% 以内，没有严重违反纪律的行为。 全部满 足条件 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需 要领导指导，总体效果可以接受；没有严重 违反纪律的行为。 全部满 足条件 1 、工作绩效不良或工作明显失误； 2 、工作能力、表现与要求有一定差距，需 要领导不时地指导； 3 、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效 在部门内排名在后15% 范围 4 、纪律表现不良，行政扣分较多。 符合某 单项条 件 优秀 1.1 条 件 描 述 （ 必 要 条 件 ） 合格 1.0 70≤X 80 需改 进 0.9 X 70 1 、工作绩效 很不理想，不能满足岗位需 求，需迅速提高； 2 、工作上有重大失误，对公司、部门造成 0.8 X70 符合某 单项条 件 较大影响； 3 、有严重违反纪律或违反职员职务行为准 则的行为； 4 、受到公司通报批评。 5.8.2. 考 核 等 级 与 考 核 分 数 并 非 完 全 对 应 ， 部 门 经 理 可 根 据 强 制 排 序 的 要 求 （ 见 5.9.1 ） 、 相 应 客 观 指 标 限 定 、 部 门 内 绩 效 排 名 以 及 重 点 工 作 完 成 情 况 调 整 员 工 的 考 核 等 级 。 5.8.3. 部 门 的 考 核 等 级 由 公 司 总 经 理 做 最 终 裁 定 。 部 门 的 分 管 领 导 有 建 议 权 ， 同 时 人 力 资 源 部 也 将 依 据 客 观 指 标 的 成 绩 提 出 建 议 。 5.8.4. 其 他 影 响 考 核 等 级 评 定 的 因 素 参 见 相 应 的 公 司 文 件 《 行 政 违 规 行 为 记 分 办 法 》。 5.9. 强 制 排 序 5.9.1. 部 门 内 员 工 考 核 等 级 的 分 布 比 例 应 满 足 25:60:15 的 比 例 ， 即 考 核 等 级 为 1.1 及 以 上 的 员 工 占 部 门 人 数 的 25% ； 等 级 1.0 的 员 工 占 部 门 人 数 的 60% ； 0.9 及 以 下 的 占 15% 。 按 “ 六 舍 七 入 ” 的 原 则 ， 部 门 人 数 为 7 以 上 ( 不 含 部 门 经 理 ) 的 必 须 有 一 名 以 上 员 工 考 核 等 级 为 0.9 。 5.9.2. 部 门 经 理 须 将 本 部 门 所 有 员 工 的 考 核 分 数 进 行 调 整 、 平 衡 ， 消 除 考 核 人 评 分 标 准 不 同 造 成 的 异 常 差 异 ， 然 后 按 强 制 排 序 比 例 的 要 求 将 本 部 门 所 有 员 工 的 绩 效 表 现 进 行 排 序 ， 调 整 、 最 终 确 定 部 门 内 员 工 的 考 核 等 级 。 部 门 经 理 对 考 核 成 绩 调 整 幅 度 较 大 的 应 与 员 工 及 其 考 核 人 进 行 沟 通 解 释 。 5.9.3. 部 门 经 理 将 考 核 排 序 结 果 提 交 人 力 资 源 部 甄 别 、 汇 总 。 部 门 内 等 级 比 例 不 能 达 到 要 求 的 ， 人 力 资 源 部 有 权 进 行 强 制 调 整 。 5.10. 绩 效 面 谈 5.10.1. 绩 效 面 谈 的 目 的 ： 通 过 坦 诚 的 沟 通 ， 让 被 考 核 人 了 解 工 作 的 目 标 和 标 准 ， 消 除 对 考 评 的 误 解 ， 也 让 考 核 人 了 解 下 属 的 需 求 和 困 难 ， 以 便 正 确 有 效 地 引 导 员 工 。 5.10.2. 绩 效 面 谈 的 频 率 ： 每 半 年 考 核 人 与 被 考 核 人 应 进 行 一 次 详 细 的 绩 效 面 谈 （ 建 议 每 季 度 进 行 一 次 ） 。 因 各 种 原 因 不 能 及 时 进 行 的 要 用 其 他 形 式 沟 通 ， 务 必 明 确 目 标 ， 消 除 分 歧 。 5.10.3. 面 谈 内 容 建 议 包 括 ： 对 被 考 核 人 上 季 度 工 作 、 行 为 的 评 价 以 及 考 核 的 标 准 ， 未 来 公 司 、 部 门 以 及 被 考 核 人 工 作 目 标 ； 肯 定 过 去 的 成 绩 ， 指 出 员 工 工 作 中 出 现 的 问 题 以 及 改 进 的 方 法 ； 了 解 被 考 核 人 的 困 难 及 其 对 上 级 、 公 司 的 支 持 性 需 求 。 具 体 的 步 骤 、 内 容 和 注 意 事 项 可 参 考 6.5 《 绩 效 面 谈 指 引 》 5.10.4. 面 谈 记 录 ： 进 行 公 司 要 求 每 年 两 次 的 绩 效 面 谈 结 束 后 ， 考 核 双 方 须 向 人 力 资 源 部 提 交 简 要 的 面 谈 纪 要 ， 说 明 面 谈 的 内 容 、 效 果 。 纪 要 内 容 作 为 评 估 考 核 人 以 及 相 应 部 门 成 绩 的 依 据 。 面 谈 记 录 表 格 见 7.3 《 绩 效 面 谈 表 格 》 5.11. 甄 别 和 申 诉 5.11.1. 为 保 证 考 核 的 公 正 性 ， 人 力 资 源 部 对 各 部 门 提 交 的 考 核 结 果 做 有 效 甄 别 ， 重 点 是 对 各 部 门 的 1.1 和 0.9 员 工 的 确 定 。 对 考 核 等 级 比 例 没 有 做 到 强 制 排 序 要 求 的 将 进 行 强 制 调 整 。 5.11.2. 员 工 对 绩 效 考 核 结 果 或 执 行 过 程 有 异 议 可 与 其 考 核 人 沟 通 解 决 ， 若 经 沟 通 仍 有 异 议 者 ， 可 越 级 申 诉 或 向 员 工 关 系 专 员 、 考 核 专 员 或 人 力 资 源 部 经 理 申 诉 。 申 诉 一 经 确 认 有 效 ， 则 公 司 可 根 据 具 体 情 况 ， 有 权 调 整 申 诉 人 及 被 申 诉 人 的 考 核 结 果 。 5.11.3. 申 诉 内 容 可 包 括 ： 不 与 员 工 进 行 应 有 的 绩 效 面 谈 ； 未 事 前 明 确 目 标 和 标 准 ； 未 将 考 核 结 果 及 时 反 馈 给 被 考 核 人 ； 拖 延 考 核 ； 考 核 结 果 缺 乏 客 观 、 公 正 性 等 等 。 5.12. 跟 踪 和 评 估 5.12.1. 人 力 资 源 部 设 考 核 专 员 持 续 对 考 核 过 程 进 行 督 导 ， 帮 助 职 员 解 答 考 核 过 程 的 疑 问 ， 对 管 理 人 员 的 考 核 提 供 技 术 方 面 的 支 持 ， 必 要 时 对 考 核 的 指 标 、 标 准 进 行 调 整 。 同 时 会 对 各 部 门 的 考 核 情 况 进 行 评 估 ， 评 估 结 果 作 为 部 门 考 核 的 指 标 之 一 。 5.12.2. 考 核 评 估 的 依 据 和 手 段 为 考 评 质 量 、 申 诉 情 况 、 调 查 问 卷 结 果 、 员 工 访 谈 以 及 员 工 提 交 的 “ 绩 效 面 谈 纪 要 ” 等 。 5.13. 考 核 结 果 应 用 a) 作 为 员 工 工 资 级 别 、 内 部 福 利 级 别 、 季 度 奖 金 、 年 终 奖 金 分 配 的 核 心 依 据 之 一 。 b) 作 为 职 员 任 用 、 发 展 的 重 要 因 素 ： 如 竞 聘 上 岗 、 专 业 级 别 评 定 、 轮 岗 、 调 动 、 职 位 晋 升 、 降 职 、 解 除 合 同 等 的 参 考 。 c) 了 解 员 工 培 训 需 求 ， 评 估 培 训 成 效 。 5.14. 年 度 考 核 5.14.1. 个 人 年 度 考 核 ： 原 则 上 参 加 集 团 的 统 一 考 核 方 式 ， 流 程 见 “ 个 人 年 度 考 核 流 程 图 ” ， 具 体 过 程 参 考 个 人 平 时 考 核 流 程 。 a) 年 度 考 核 成 绩 为 平 时 12 个 月 （ 四 季 度 ） 考 核 成 绩 （ 等 级 ） 的 平 均 值 ， 年 终 考 核 等 级 由 部 门 经 理 根 据 年 终 考 核 成 绩 及 年 度 工 作 评 议 内 容 经 部 门 内 排 序 后 确 定 。 b) 调 动 人 员 、 新 入 职 员 工 原 则 上 按 时 间 权 重 考 核 。 5.14.2. 部 门 年 度 考 核 ： 流 程 见 “ 部 门 年 度 考 核 流 程 图 ” 。 考 核 依 据 为 四 季 度 考 核 成 绩 平 均 值 、 年 度 客 观 指 标 及 年 度 目 标 完 成 情 况 。 人 力 资 源 部 发 出 年 度 考 核 通 知 后 各 部 门 填 写 年 度 工 作 业 绩 总 结 ； 各 职 能 部 门 提 供 年 度 客 观 指 标 ； 人 力 资 源 部 汇 总 四 个 季 度 考 核 成 绩 。 经 分 管 领 导 考 核 后 报 公 司 总 经 理 确 定 部 门 最 终 等 级 。 6. 支 持 性 文 件 6.1. 《 行 政 违 规 行 为 记 分 办 法 》 6.2. 《 考 核 关 系 对 应 表 》 6.3. 《 工 作 业 绩 绩 效 模 块 填 写 指 引 》 6.4. 《 行 为 、 管 理 指 标 标 准 及 说 明 》 6.5. 绩 效 面 谈 指 引 7. 相 关 记 录 7.1. 个 人 考 核 表 格 7.2. 部 门 考 核 表 格 7.3. 绩 效 面 谈 表 格
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驻外内勤考核方案 3
驻外内勤考核方案 编 制： 审 核： 批 准： 2012 年 1 月 16 日 1、目的 稳定驻外内勤队伍，调动驻外内勤工作积极性。 2、适用范围 适用于省级办事处驻外内勤。 3、归口部门及责任岗位 归口于销售服务部、市场部各岗位人员、受主管总监领导。 4、内容 4.1 驻外内勤的考核标准 4.1.1 内勤考核标准为 100 分，销售服务部及市场部各占 40 分，每月测试 10 分，日 常工作表现 10 分。 计算方法 项目 考核内容 考核标准 分值 销售服务部各 种报表、发票 申请单、差旅 费、工资表等 各种资料的审 核 市场部要求上 报的各种报表 及资料的审核 上报及时率 按各报表上报具体时限进行考核 上报准确率 按相关市场政策进行考核 20 分 20 分 上报及时率 按市场部要求上报的具体时限进 行考核 20 分 上报准确率 按相关市场政策进行考核 20 分 具体考核内容见附表。 4.2 驻外内勤工作流程 《驻外内勤岗位职责》 每月有一次上报不及时扣 5 分，每月三次上报不及时 此项分数为 0 分。有两次经 过相关人员催促才按时上 交的此项为 0 分。 每月有一次错误扣 3 分， 累计 5 处以上为 0 分 每月有一次上报不及时扣 5 分，每月三次上报不及时 此项分数为 0 分。有两次经 过相关人员催促才按时上 交的此项为 0 分。 每月有一次错误扣 3 分， 累计 5 处以上为 0 分 5、奖罚制度 5.1 奖励制度 5.1.1 奖励条件 公司销售服务部、市场部、各省经理、对驻外内勤进行测评考核评分结果对全国 驻外内勤的工作情况进行排名、通报，且按每季度平均分作为对内勤的奖励依据， 同时在对内勤进行奖励时，奖励金额与省内累计完成任务比指标进行挂钩，累计完 成任务比大于 60%的具体奖励办法如下表所示： a、省级市场内勤奖励办法：共 25 个省级市场 奖励条件 奖励等级 奖励名额 一等奖 5名 大于或等于 95 分 二等奖 8名 大于或等于 90 分 季度得分 排名顺序 进入此分数段且排 序在前 5 名 进入此分数段且排 序在前 13 名 备注 符合获奖条件但没进入对 应奖励等级的自然转入下 一等级奖进行排序、奖励。 三等奖 不限 大于或等于 85 分 进入此分数段 b、奖励标准 奖励标准 等级 所负责省级市场有十六名以 上区域经理 所负责省份市场有九到十五 名（含九名）以上区域经理 所负责省级市场有九名以下区 域经理 一等奖 1800 1500 1200 二等奖 1200 1000 800 三等奖 600 500 400 注： a、一个省份有两个内勤的，按具体工作进行分工，达到获奖条件的按相应奖励标 准 70%获得奖金。 b、负责两省以上（含两省）工作的驻外内勤，按两省累计平均值进行考核。 c、当月请假天数累计超过 2 天者，扣当月考核分值 2 分； d、各考核人员根据具体情况，可要求内勤用办事处坐机电话往公司发传真，以核 实内勤的出勤情况，如确定内勤未在办事处，则按空岗情况处理，通知相关负责人， 按考核方案否决当月奖励并扣除当日工资。 e、各省内勤上腾讯通时间应为每周一至周五早 8：00—17：00，如有特殊情况应提 前告知市场部人事管理岗，如临时有事可在腾讯通留言。如无故未上腾讯通的按缺 勤处理。 5.1.2 奖励否决项 5.1.2.1 否决当月 a、在市场部不定期检查出勤情况时，如发现空岗情况的； b、在驻外内勤向公司各岗位报表，申报发票、货物、材料等时，一个月中出现两次 “以此为准”等字样情况的； c、在市场部、销售服务部日常工作考核中有两个否决项的。 5.1.2.2 否决当季 a、当季度请假天数累计超过 5 天者，取消当季奖励资格； b、在上报各种报表时伪造他人签字的； 5.1.2.3 否决当年 上报的考勤表、人员档案不真实，虚报人员、考勤套取工资、服务中心报表做假的、 收入明细表做假套取提成的情况，一经发现否决当年的奖励资格，收回当年发 放的所有奖励，并对内勤处以经济损失总额 30%的罚款。（虚报：是指所上报的文 件、资料中的数据与实际所发生的存在差异） 5.2 处罚制度 5.2.1 当季度考核结果显示驻外内勤工作得分低于 70 分的，对其省级经理处以 200 元罚款，对得分低于 70 分且排名在后三位的驻外内勤进行如下处罚： a、倒数第一名处罚 150 元；倒数第二名处罚 100 元；倒数第三名处罚 50 元； b、处罚金额在每月工资中直接由公司收回； c、驻外内勤工作未满三个月的，不在处罚范围内。 5.2.2 在下一年度的 2 月末前未能将上年账簿上交公司的将从该年度工资中收回已 发放奖励金额的 30%； 5.2.3 公司下发的文件或通知传达到内勤、内勤未及时传达给省级经理、区域经理， 影响区域经理的考核指标或造成经济处罚，内勤将承担区域经理处罚金额的 50%。 6、得分细则 6.1 每月 20-25 日之间市场部、销售服务部组织人员以驻外内勤应掌握的基本技能 进行电话测试，测试题量为每月 3-5 道题，测试时间按题量的多少设定时间，超过 时间未答完的题不得分； 6.2 每月 30 日前将上月驻外内勤的工作情况进行打分、排名、通报及反馈； 6.3 得分计算方法 ①、销售服务部、市场部对日常工作考核评分+工作及时率得分+工作准确率得分+ 技能测试得分=每月考核得分； ②、三个月的考核得分之和÷3=季度考核得分； ③、获奖等级对应的奖励金额×累计完成任务比=本季度实际获得的奖励 金额；（累计任务量未超过 60%的取消奖金资格） ④、一个季度内个别月份被否决的奖励计算方法：本季度实际获得的奖（③）÷3× 没有被否决的月份数量。 6.5 全年排名在前三名的内勤，可做为年底评优的候选人。 7、有效期 本方案自 2012 年 1 月 1 日起执行。试行 4 个月，如无修改自动延期。 请接受本方案的省经经理、驻外内勤签字： 省 份 省级经理签字 驻外内勤签字 对考核人员的要求： 1、 各考核人不应仅停留在对各省内勤的考核工作上，而应从自身入手，要增加亲和力，对待各 省内勤应与公司总部员工一样，让他们感觉到"家"的温暖，不要让内勤感觉到他们是"外人"。 2、 在考核内容上，要灵活多样，并不单纯是考核方案中的内容，对近期公司的政策及培训的内 容均可做为日常考核的内容，在日常工作沟通中加以培训及考核，让各省的内勤也同样感受到公 司的企业文化。 3、 各考核人在对各省内勤考核时要严格按方案执行，如发现有未按规定进行考核的，应进行相 应处罚。 4、 各考核人应通过了解各省内勤的自然情况及工作状态，采取不同的沟通方式 进行指导工作，要因人而宜，将指导工作真正做到位，让内勤能够接受并改进不足。
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雪山小学关于考核细则的讨论结果
雪山小学关于《雪山小学考核细则》 的讨论结果 1、加分项里：在考核时受县、镇表彰的学校校长、教导主 任分别加分，建议有副校长的学校给副校长也要加分。 2、请产假的教师在出勤考核时不应按事假折半来算，建议 不扣分。 3、在计算班差分量时建议每增减 1 人分别加减 1.5 分。 4、建议在计算工作量时对负责营养餐的教师适当的加些 课时。
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银雨集团人员考核办法
NEO-NEON 香港真明丽集团有限公司 鹤山银雨灯饰有限公司 内部通告 [2011]人资字第 号 日期：2011 年 4 月 15 日 页码：1/2 关于: 人员绩效考核办法 一、目的 为了规范管理，有效地激励中高层主管的行为，提升员工工作绩效，特拟定此管理办法。 一、 考核原则：公正、公平、公开 二、 适用范围：薪资为 A/H 类 二、考核形式 考核主要分为季度考核和年度考核两种。 1. 季度考核以总厂/职能部门为单位，在部门范围内进行考核，以激励和提升员工表现。该考核 成绩将作为年度考核的一部分。分别由直接主管/间接主管进行初评/复评，各总厂/职能部门主管可 参照人资总部的考核办法，细化出本部门主管的考评方法。 2.各单位主管对所属人员之考绩，应公平公正评核，并严守秘密（公开性何言？如何确定组织 绩效、个人绩效？个人如何知道自己的绩效达成状况？），不得徇私舞弊，违者按公司有关规定处 罚。 三、考核内容及时间 1. 各级主管考核涉及其工作态度、工作能力、工作绩效、培育部属等方面；（指导部属是否更 能体现主管职责？） 2. 非主管职人员考核主要涉及其工作态度、工作能力、工作绩效等方面。 3. 考评定于每季度第三个月份的下旬进行。 四、考核办法 （一）考绩计算 季度考绩总分=初评＊70%+复评＊30% ± 奖惩、考勤得分 年度考评分=自评＊10%+各季度考评总分的平均值*90%（建议） （二）考绩等级及比例 1. 季度考绩分为五等，具体比例根据各部门绩效再做调整。 等级 一级 二级 三级 四级 五级 得分 96~100 85~95 分 75~84 分 60~74 分 60 分以下 建议人员比例 5% 15% 30% 40% 10% （三）奖惩与考绩 员工当季度曾受奖惩者，依下列规定增减其考绩分数： 1.计大功一次加 5 分，计小功一次加 3 分，嘉奖一次加 1 分。 2.计大过一次扣 5 分，计小过一次扣 3 分，警告一次扣 1 分。 （四）考勤与考绩 员工季度之考勤记录依下列标准扣减： 1.旷工半天扣 0.5 分（不足半天，以半天计），最高扣 3 分。 2.事假/病假 1 天、迟到/早退一次扣 0.5 分（不足半天，以半天计），最高扣除 3 分。 （五）考绩限制 1.凡有下列情形之一者，其季度考绩不得列为一、二级： （1）有 2 天旷工记录者。 （2）该季度曾受记大过以上之惩罚，未经抵消者。 （六）考绩用途 员工季度考核作为奖金、调薪、晋升、核发年终奖金/分红之重要依据。 奖金分配： 1、 将 A 类、H 类人员薪资总额中的 20%作为奖金，依据考核结果核发。上一季度之考评结 果，作为下一季度奖金核发的依据，依次类推。 2、 奖金分配比例：（人员比例上限和不为 100%） 评级 一级 二级 三级 四级 五级 合计 五、考核程序 人员比例上限 奖金分配下限 奖金分配上限 备注 7% 110% 125% 依部门 15% 105% 115% 内总奖 35% 90% 105% 金额度 40% 75% 95% 来进行 10% 50% 80% 100% 分配。 （一） 人资总部根据企业文化，公司平时的考核项目，外部企业的考核方式并结合各部门主管的 意见制定出《主管绩效考核表》《一般人员绩效考核表》（如附件 1、2），并且在每年年度 考核之前进行完善。 （二） 员工的上级主管在“初评”栏根据该员工的平时表现给出相应的分数。 （三） 员工的上上级主管结合其上级主管的初评分数在“复评”栏给出得分。 （四） 人资总部（人事部如何？）根据每个配分栏的比例及固定公式算出员工的初步得分，在根 据相关考勤、奖惩记录计算出该员工的总得分。 （五） 人资总部根据员工的总得分判定其绩效等级，并依据各部门的绩效调整该部门各等级所占 比例，人资总部得通知考绩欠佳人员之所属部门主管，对该人员进行绩效面谈及辅导，以 提升其表现（绩效）。并采取相应的措施。（人资总部是否去稽查数据？人资总部是否参 与绩效面谈？） （六）考评权限表 考核对象 初评 复评 课长 部门经理 课长、工程师 、技师 部门经理/厂长 总厂长/ 部门经理 总厂长 （副）总经理/总监 总厂长 （副）总经理/总监 COO 生产系统 组长、文员、技术员 其它部门 文员、管理员、事务员 课长 课长、管理师、专员、秘书、第二 部门经理 部门经理/厂长 总监 助理、业务助理 部门经理/销售经理 总监 COO 总监 COO CEO （七）考核档案：各级主管之《主管绩效考核表》经逐级核定后，由人资总部统一汇总保管，并存 档 1.5 年以上。 此管理制度呈总管理处审核，总裁核准后，从 2011 年 5 月份正式开始实施，原《H 类人员考核办法》即行废止，特此通知！
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银行绩效考核总结
银行绩效考核总结 【范文一：银行绩效考核季度总结】 在金融竞争日趋激烈的形势下，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加 剧。人才的竞争也愈演愈烈，高素质的人才流动也越来越快。农业银行的经营 重点是使营业收入增加，提高工作效率，保持合理的风险控制。而农业银行竞 争能力的强弱、经济效益的高低又取决于人力资源管理策略，取决于全行干部 员工的积极性、创造性和责任心。因此，作为人力资源管理的重点绩效考核评 价体系的建立显得越来越重要。农业银行海南省分行引入绩效激励是从工资改 革开始，实行绩效工资，即工资总额=岗位工资+绩效工资。但是，对绩效工资 的考核评价至今没有一套完整的方法。如何建立和完善绩效工资考核评价体系， 是一项目前迫切需要解决的问题。本人就自己的看法和见解，提出几点意见， 以求抛砖引玉。 一、建立绩效考核评价体系的要求 绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核评价又是绩效 管理的最重要一环，这一点已形成共识。绩效考核评价是企业经营管理者改进 工作的一个关键环节，是决定企业员工提升、奖酬的基础。正确的绩效考核评 价，能激起员工努力工作的积极性，同是也为农业银行吸引和留住优秀人才提 供了保证。而在进行绩效考核评价时，要慎重地选取恰当方法，正确把握关键 考核指标，对每位员工进行合理的考核评价，使得人尽其才、才尽其用。建立 切实可行的绩效考核评价体系主要应做好以下几个方面的工作： 1、加强宣传。农业银行引入了绩效管理计划，是一项用途广泛的激励方案， 是基于农业银行的发展战略，通过员工与其上级主管持续、动态的沟通，明确 员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效管理 过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。通过宣传， 使全体员工了解什么是绩效管理，消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模 糊认识。目的是通过表彰员工为农业银行发展所做出的贡献，并引导金融服务 业的发展。不是管理者对员工挥舞的“大棒”，而是通过考核发现员工工作的 长处、短处，使员工的职业能力有所改进、提高。尤其要提升担当考核者的主 管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵 引力。绩效管理强调员工对农业银行战略业务计划所做出的努力，并实实在在 地奖励员工的贡献，这种贡献还应考虑个人及团队的努力。 2、制定岗位标准。要制定一套科学有效的考核标准，必须通过广泛的调查 研究，可以通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间对各个岗位 工作范围、任务和业绩标准的沟通与理解，进行有效的岗位分析，编制岗位说 明书，制定切实可行的考核标准，确认每个岗位的绩效考核指标。制定员工的 岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。同时，管理 者要与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。绩效目 标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍 和挫折；同时由于金融环境的变化，农业银行的经营方针、策略会出现不可预 料的调整，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要农业银行的管理 者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通， 不断辅导员工改进和提高业绩。沟通包括正面和负面的沟通，沟通是贯穿于绩 效管理的整个始终，需要持续不断地进行。 3、做好绩效考核工作。首先，认真做好员工平时行为的观察和记录。绩效 管理的一个很重要原则就是“没有意外”，即管理者与员工不应该对一些问题 的看法和判断出现意外，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。 为了避免“意外”，要认真记录员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档， 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。其次，绩效考核是 一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现， 好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出 评价。同时，绩效考核也是农业银行薪酬管理、培训发展的一个重要依据。 4、不断总结和沟通。在绩效考评结束之后，管理者需要对过去一段时间的 绩效管理进行有效的分析，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他 的细节，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，不断改进和提 高农业银行的绩效管理水平。绩效管理的关键是要在管理中形成管理回路，形 成农业银行成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，必须要解决好价值 分配杠杆作用的发挥。要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗 位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的个人发展空间。 考核评价要真正成为农业银行内部成员价值分配的客观、合理依据。同时，让 绩效考核评价体系发挥牵引和激发作用，并与人力资源管理的其他环节（如培 训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。 二、绩效考核评价体系的内容 绩效考核评价方案应有两个主要的组成部分：农业银行的整体绩效计划由 与个人年度业务计划相关的业绩及与同行比较的业绩而定；个人的绩效报酬等 级由决定业务单价为关键指标相对应的个人业绩决定。 1、整体绩效计划的业绩：由年度业务相比较的业绩和与竞争对手比较的业 绩组成。年度业务相比较的业绩是质量绩效计划模型的基石。每个财政年度开 始时，农业银行为资产回报率及营业收入增长两个指标确定目标，资产回报率 和营业收入增长这两个指标加在一起得出与计划相比较的业绩。即：与计划相 对应的业绩（100%）=股权回报业绩（50%）+营业收入增长业绩（50%）。 与竞争对手比较的业绩：若农业银行要取得成功，就必须密切关注金融同 业的情况。考核某支行的业务经营业绩，必须与当地的其他金融机构的经营业 绩相联系，如市场占有份额、利息收回率等指标进行比较，确定农业银行的市 场定位。当顾客农业银行打交道时，他们通常根据从其他地方得来的经验，有 自己对服务质量的预期值。他们不只会与本地方的其他银行作比较，他们还会 与在市场上所能找到的高标准作比较。顾客比较农业银行及其竞争对手，因此 农业银行必须作同样的比较。这些指标分成三大类：财务指标、顾客满意度指 标及员工责任感指标。（a）财务指标：与其他银行相比较，在资产回报率与营 业收人增长方面的业绩。（b）顾客满意度。（c）员工责任感。这三项指标的 考核结果，分别由上一级行对下一级行进行考核评价后给出。 把相对于业务计划和相对于竞争对手的绩效作全盘考虑后，就可以计算出 农业银行的整体绩效计划的业绩。下面的公式表明：若以农业银行某支行满足 业务计划及在三项竞争指标中领先，绩效计划就会上升，这样农业银行的业绩 计划将达 125%。即：某支行的业绩（125%）=股权回报业绩（50%）+营业 收入增长业绩（50%）+竞争性业绩（25%）。 2、员工个人的绩效计划报酬 员工个人的绩效计划报酬取决于员工所属支行业绩、员工的报酬级别及个 人的当期表现。具体可以用以下公式来表示：S=A×B×C。S 表示员工个人绩效 计划报酬；A 表示员工所属支行业绩——由财务竞争业绩决定，若员工所属支 行达到计划，该数值就是 100%，竞争业绩良好可另加 25%；B 表示员工的报 酬级别（绩效计划目标）——若支行完成计划，员工完成工作后达到的绩效计 划目标；C 表示个人的当期表现（个人业绩）——其数值从 0 到 200%之间， 100%表示业绩合格，支行应该按季公布考核评价员工的绩效数。绩效计划报 酬金额直接与个人是否完成年初设定的目标有关。员工将清楚地知道所能得到 的绩效计划报酬。支行每个季度审核过去一个季度的业绩，通过在这个公式中 插入合适的数值，员工在每年的任何时候均能计算出他们的绩效计划报酬。原 来的方案各支行的员工根本不知道自己究竟能拿到多少绩效报酬，这个方案与 原来的方案相比提高不少，因为现在员工可以直观地知道其个人业绩在绩效计 划条件下所应获取的报酬。比如说，一个客户经理的个人业绩是 130%，绩效 计划报酬计算公式如下：绩效计划目标（70%）X 员工所属支行业绩 （100%）X 个人业绩（130%）=绩效计划报酬（91%）。 3、在养老金中加入绩效计划报酬。目前，各支行还存在着两个工资：一个 是档案工资，另一个是改革后的工资，即岗位工资+绩效工资，以下称“改革 工资”。随着绩效工资越来越成为总报酬中重要的组成部分，有必要把绩效工 资计算到员工养老金中去。由于存在两个工资，而现在员工领取的是改革工资， 但养老金又是按照档案工资计缴，因此把绩效工资纳入计缴养老金总额，使员 工加入绩效工资计划就能从中获益，这也是报酬制度的创新。 综上所述，绩效考核评价体系要体现科学、合理、可操作性，才能真实地 反映员工的工作实绩，应能起到改进、保持、发展的目的。绩效考核评价也要 同员工的个人发展规划、农业银行的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限 于员工的薪资、奖金、升免。同时，农业银行还可以将“双星工程”纳入绩效 考核评价体系，不同星级网点、柜员采取区别的奖励激励计划，使绩效考核评 价体系更加丰富。农业银行的发展是动态的，绩效考核评价的标准与刻度也应 作相应地调整。因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续 地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推 动企业的管理向高水平、高效率方向发展。 【范文二：银行员工绩效考核总结】 20xx 年我行认真贯彻执行分行个金经营方针，全行个金员工的商业银行经 营理念有所提高，面对县城经济不发达的情况，在分行的正确领导下，经过全 行个金员工的艰苦努力，个人经营业务成绩显著。 一、各项指标完成情况及采取的措施 （一）人民币储蓄存款超常增长，净增 9513 万元，完成分行下达任务的 317%。采取的措施有以下 5 条。 1、由于去年遭受特大洪灾，今年灾民重建家园，给储蓄存款工作带来了难 度。因此支行领导年初就高度重视储蓄存款工作。对辖区营业风点储源逐一调 查摸底算账，并关注同业动态，和网点负责人一同准确预测，尽可能合理下达 任务。行领导经常深入一线研究增存措施，深入企业单位帮助网点克服营销中 的困难。 2、以代发工资和教育储蓄为重点，行级领导、网点负责人、一线员工，上 下联动，深入企业单位积极营销，在去年营销 4025 户的基础上，今年注重 “挖户工程”，新增代发工资 3235 户。教育储蓄新增户万元。 3、年初充分酝酿讨论制订出包括七个指标的一线员工绩效考核办法，合同 工和代办员同工同酬，具体从工作量、业务营销、服务质量、劳动纪律、安全 卫生等方面考核兑现，充分发挥其杠杆作用。同时根据实际情况对办法不断完 善，对代发工资营销每户奖励 1、5 元，对大额存款、挂失等业务每笔不低于 15 笔折算柜员业务量，面对网点撤并客户增多，客观上对银行员工办理业务的 速度要求高了，我们极时加大了对员工办理业务的笔数和收款量的考核占比， 并每月对绩效工资认真核算，以正式文件通报，透明度高，调动了员工争办业 务抢办优质客户业务的积极性，增强了同业竞争力，调动了网点增存稳存的积 极性。 4、支行领导和网点负责人经常深入大户走访，注重大户营销，克服困难， 力排他行竞争，将钼业公司元月份股金分红 800 万元，6 月份奖金 120 万元， 11 月份职工奖金 550 万元，12 月份职工增奖补发 1700 万元全由我行代发。 5、不定期用电视广告、悬挂横幅、更换宣传牌等形式进行宣传。发挥舆论先导作用，同时对服务工作检查监督，强化了柜面服务，提高了工行在区域 经济的知名度。 （二）消费信贷累计发放笔，金额万元，收回笔，金额万元，实现利息收 入元。华县地域经济落后，缺乏经济活力，给个贷工作造成一定困难。对此除 绩效工资考核外，对个人营销半年以上每万元贷款奖励 50 元，调动了积极性， 完成了个贷营销任务。 （三）中间业务收入 39 万元，较去年多收入 16 万元，完成了全年任务的 95%。我们把中间收入在绩效工资的考核中的占比提高到 180 分，调动了网点 个金中间业务收入的积极性，杜绝了跑、冒、滴、漏现象。其次把灵通卡发卡 量分数占比提高到 120 分，并通过宣传牌、横幅宣传营销代发工资挂卡，个人 营销一张 e 时代卡奖励 5 元的激励政策，全年新增发灵通卡 5238 张，其中 e 时代卡 380 张。加上去年的 5720 张，两年发灵通卡 1、1 万张，灵通卡年费收 入达 8 万余元。发卡量增加了，个人用卡汇款也多了起来，柜面在个人结算上 宣传快捷方便的特点，提供优质服务，个金结算收入 16、4 万元，较上年多增 7、3 万元。再次是大力发展寿险营销业务，主管行长亲自带领有关人员到各网 点推动业务，并请保险公司经理、讲师先后五次去网点培训，对如何接触客户、 如何赞美客户、如何推介产品等方面进行讲解和演练，举行银保联欢会等，大 大推动了保险业务营销的发展，全年代理营销保险 400 多万元，实现中间业务 收入近 9 万元，较去年多收入 6 万元。 （四）做好管理工作，有效的管理能促进经营快速健康发展。我行先后制 订了《华县支行一线员工绩效工资考核办法》《华县支行一线员工绩效工资分 配办法》，各种单项业务奖励办法，开展代收大中专学费业务。代理营销保险 业务竞赛活动，实施目标管理，按月考核通报，下大气力落实，促进了各项业 务快捷健康发展。 二、几点体会一年来我们取得了不错的成绩，主要得益于分行的正确领导， 支行班子的团结协作，网点负责人的积极努力励志网 http://wWw.qqZf.cN/， 一线员工的艰苦拼搏。总结一年来的个金工作，有以下几个方面的体会。 （一）用政策调动积极性是前题。运用好考核奖励这个杠杆就有可能充分 调动员工的积极性，2014 年以前全行代发工资有 4000 户，而且由于吃大锅饭， 代发的工资时常发现金，实行一线员工绩效考核，每 31 营销代发工资 1 户奖励 1、5 元的激励政策后，原有的代发工资全部代发，2014 年、2014 年还新增代 发工资 7260 户。大家深入细致的做企业单位工作，动员工资由银行代发，员 工加班加点到深夜无怨言。代理营销保险每增加 180 元中间业务收入奖励个人 100 元，员工就走出柜台，深入企业单位营销。同时我行每月考核用正式文件 通报，透明度高，工资虽拉开了差距，积极性却有增无减。 （二）领导带头是关键。行领导、中层干部带头营销，行长、主管行长多 次到金堆、城南、瓜坡分理处和网点负责人克难攻坚营销，力挫他行竞争，争 取了钼业公司离退处、露天矿、铁路医院、铁路中学、铁一局给水队、引进厂、 陕化运销公司、修造车间、物业公司等 13 个单位的代发工资，抢占了市场份额， 密切了银企关系。特别是当得到建行杏林网点要撤并的信息后，主管行长从多 方打听了解到该网点代发工资的单位和户数，和城南分理处主任采取先下手为 强的办法，提前做这些单位的代发工资工作，经过艰难曲折的竞争，使 6 个单 位的 1156 户代发工资全由我行代发，建行杏林网点撤并后归邮政，但邮政只 能是望洋兴叹。金堆钼业公司露天矿、离退处、后勤部代发工资原在建行寺坪 网点，行长、主管行长、金堆分理处主任经过艰苦营销，力挫建行石可网点竞 争，1689 户代发工资落户我行。由于领导带头，激发了一线员工完成各项任务 的积极性。 （三）服务是根本。营销上来了，柜面服务跟不上。存款就有流失的可能。 我们始终把服务做为根本对员工进行教育，在大会小会上从国内外文化背景、 形势发展、周边实际等各种因素对员工进行观念引导，先从思想上解决员工对 优质服务的认识问题。大多数员工也逐渐认识到领导克难攻坚把业务营销回来 就应该提供优质服务把存款保祝在此基础上按照优质文明服务工作规范督促检 查，强化了柜面服务质量，赢得了更多的客户。 三、存在问题及 20xx 年的工作设想 （一）存在问题： 1、今年加大营销力度，建行撤并的两个网点代发工资被我行挖了过来，由 于柜面服务质量的提高其大量优质客户也陆续把钱存到工行，加之钼业公司职 工增资一次性补发全年 1700 万元全由我行代发，这些都是不可持续的资源， 莲办还有 600 万余额要流失，面对同业不计成本的无序竞争，2014 年的储蓄 存款将增加不小的难度。 2、由于代理保险营销的老客户普遍反映分红保险低于教育储蓄收入，致使 2014 年后几个月代理营销保险业务缓慢，个别月份几乎为零，新产品的收入又 不理想，2014 年代理保险营销不会有大的发展，将会在很大程度上影响中间业 务收入。 3、收入激励机制有待在实践中不断完善，大家普遍反映，今年绩效工资过 低，和一线的艰辛劳动有一定差距。 4、无专职营销人员，加之华县地域经济比较落后，新业务营销缓慢，理财 金账户完成了 3 户，银证通还无一户。由于美元贬值，外币储蓄较上年下降 1 万元，未完成任务，估计 2014 年也不容乐观。 （二）工作设想 1、工作目标 （1）储蓄存款确保完成 2500 万元，力争完成 3000 万元，外币储蓄存款 力争 1 万元。 （2）个贷营销 50 万元，力争完成 70 万元。 （3）中间业务目标 35 万元，力争完成 40 万元。 （4）灵通卡 2000 张，贷记卡 30 张，信用卡 80 张，理财金账户 20 户。 2、工作措施 （1）加强个金业务的组织领导。支行行级领导包网点，同时成立主管行长 为组长、各网点负责人为成员的个金工作领导小组，下设办公室，营业部主管 个金经理任主任。 （2）在分行的指导下，科学合理的制订绩效工资考核分配办法和单项业务 奖励办法，充分发挥激励杠杆作用是 2014 年的重点工作。 （3）抓好大户营销，在费用上要向金堆分理处倾斜，千方百计做好钼业公 司大户营销工作。 （4）在代发工资上重点是做好已有的 1、1 万户代发工资的巩固工作。由 于同业竞争愈演愈烈，我们原有的个别代发工资客户已产生动遥 2014 年我们 要重点做好代发工资的定期回访工作，分行兑现的储蓄存款单项奖励一定要兑 现到网点，大部分要用在业务巩固和发展上，以密切银行和客户的关系。同时 要动员员工多和个人优质客户联系，通过营销理财金账户密切和优质客户的关 系，争取更多的优质客户。 （5）在中间业务上要拓宽中间业务收入渠道，做好银行卡的营销工作，提 高个人结算工作的服务质量，做好各项代理业务工作，3212 特别要做好代理保 险营销工作，做好电子银行业务的宣传营销工作，以增加中间业务收入。 （6）做好宣传和柜面服务工作，管理好 ATM 机，提高其使用率，减轻柜 面压力。
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银行绩效考核管理办法技巧
银行绩效考核管理办法技巧 银行绩效考核管理办法 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并 设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节 的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A 银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综 合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力(市场拓展、业务 结构、客户结构三个方面)以及业务协调;单项考评为经济增加值指标评价，将经 济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行(含省 分行营业部)两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评; 计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。 一级分行以下的机构绩效考核。也采用上述类似的指标，但根据具体情况 进行了相应的调整，更为强调业务指标。 省分行对二级分行的考核。考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以 效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标;二是业务竞争力 指标，由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标，基本分合计 100 分;三是 内控管理指标，采用倒扣分的计分方式。主要考评指标参考全省中等偏上水平 确定标准值，依其对经营管理的影响程度分别确定各项指标的基本分权重。 二级分行对支行的考核。考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和 重点网点市场竞争力考核三部分。支行考核结果与支行的经营性费用、工资性 费用直接挂钩。 支行对分理处等网点的考核。按综合网点和一般网点分别考核。其中，综 合网点功能较为齐全，经营贷款业务;一般网点功能相对较少，不经营贷款业务 或贷款业务极少。对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部 分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。 人员绩效考核 总行一般员工考核。总行一般员工的岗位分为管理岗、专业岗、销售岗和 运行岗，不同岗位考核与所在机构业绩的挂钩权重不同。销售和运行岗可以量 化到人，主要采取个人业绩表现，重业务量的表现。制定员工行为评价量表， 指导岗位行为表现的评价。 一级分行以下的员工考核采用与总行类似指标，但更强调具体的业务绩效。 省分行对二级分行负责人的考评。二级分行行级负责人的薪酬由省分行集 中管理、考核发放。考核结果按评分划分等级，分为优秀、良好、合格、基本 合格、不合格五等。以自然年度为一个完整的考评周期，在次年的年初进行上 年度的绩效考评工作。行长考评由三部分组成，包括个人绩效合约完成情况考 核评价、个人履职行为能力评价、人力资源管理能力评价。 省分行员工考核。管理类岗位员工绩效考核以机构绩效为主，辅以管理人 员行为能力考核;专业类岗位员工绩效考核以个人绩效为主，与部门绩效挂钩;销 售类岗位员工绩效考核以销售业绩为核心，辅以行为能力考核;运行类岗位员工 绩效考核以个人绩效为主，与机构绩效挂钩。 二级分行的具体考核。以某分行为例。某分行实行统一的岗位绩效工资制 度，员工工资由岗位工资和绩效工资两部分组成。对不同类别、序列和等级的 岗位，实行差异化的工资结构。与市场接近、等级越高的岗位，绩效工资的占 比越大。管理类和销售类岗位实行以绩效工资为主的工资结构，专业类和运行 类实行以岗位工资为主的工资结构。 支行行长、直属机构总经理的绩效考核与所在机构年度经营绩效考评结果 挂钩。目前考核指标主要包括：市场发展、经营效益、结构调整、风险控制等 四个部分，根据年度考核结果，划分为 A、B、C、D 四个考核等次。 分行部室负责人的绩效考核由部室经营绩效和行为能力评价两部分组成。 公司客户经理的绩效考核与本人业绩直接挂钩，各项业务指标按标准值或 计划完成率考评，采用百分制，考核指标主要包括：存款市场拓展、贷款营销， 中间业务收入，新产品推广及客户服务与关系管理，资产质量实行倒扣分(按照 逾期贷款发生笔数直接扣分)。 个人客户经理的绩效与综合业绩考评挂钩。综合业绩由综合贡献、销售业 绩、网点业绩和履职情况组成。 专业类员工的绩效考核的主要内容包括：以员工所任岗位职责相关的关键 业绩指标、员工计划完成的特定工作任务以及员工相关的能力素质。 柜员的绩效考核内容主要包括：工作业绩、网点业绩、综合素质评价，柜 员考核由各支行及分行管辖部门负责实施，考核结果按季兑现，年度结算。 银行绩效考核管理制度 第一条 为规范某商业银行某分理处绩效考核管理工作，保障组织体系的顺 畅运行，持续不断地提高和改进员工的工作业绩，确保合行战略、目标的达成 和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。 第二条 考核对象 某商业银行某分理处全体员工。 第三条 考核目的 (一) 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。通过考核规 范作业流程，提高某分理处的整体管理水平; (二) 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重 要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作; (三) 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价 值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环; (四) 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作 水平和能力，从而有效提升商行整体绩效; (五) 通过绩效考核增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”(包 括内部和外部客户)的服务意识。 第四条 考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、 激励性和结果导向。 第五条 考核职责划分 内勤负责对客户经理部分业绩数据的统计，会计主管负责对相关考核数 据的核对，网点主任负责对考核结果的最终审查与确认。 第六条 考核内容 本考核按照百分制进行考核，按照不同的岗位设立各自考核专项，考核专 项会有不同的权重。 一、 内勤员工考核方案 1、出勤情况(5%)：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况进 行考核登记。 具体考核要求及标准：①、迟到、早退、中途溜岗(含上下班、会议和业务 学习等方面)等在 2 次(含 2 次)以内，且单次在 20 分钟以内者，每次扣减员工项 目积分 1 分;2 次以上(不含 2 次)且单次在 20 分钟以内者，将每次扣减此项积分 3 分;迟到、早退、中途溜岗等单次在 20 分钟以上者，按每分钟扣减项目积分 1 分扣减员工项目积分，分值不足扣减时一律按“跨项目透支扣减原则”执行(下 同)。 2、优质服务(10%)：由网点负责人(行长、经理)和会计主管负责考核网点 员工优质服务质量，其中机构负责人和会计主管各占 5 分考核权重。 具体考核要求及标准：优质服务分对外优质服务和对内优质服务，对外优 质服务实际是指柜面优质服务，对内优质服务主要是针对各工作环节中与其他 相关部门或工作人员之间的协作态度和能力。①、在受理柜面业务或与内部工 作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致客户 或内部员工对其工作服务不满而受到投诉的，每次根据后果严重程度给予 15.0 分的积分扣减处罚，特别是因为服务不到位，造成存款流失的将加重处 罚;②、虽无投诉记录，但在上级业务主管部门人 员的临时性查访或业务检查人员的例行检查中发现岗位员工有未按“优质 服务手册”进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次 0.5-5.0 分的积分扣减处罚。 3、 核算质量及内控管理(60%)：岗位员工此项得分情况直接来源于会计 部事后稽核人员对该柜员会计凭证审查监督结果和业务检查组各类业务检查统 计结果。 具体考核要求及标准：通过日常对会计凭证的事后稽核和各类业务检查等 手段来检验岗位人员的核算质量和规范前台操作流程，以达到严格内控制度， 规避风险，实现利润最大化的目标。①、依据事后监督的差错统计，扣分标准 按照事后监督标准;②、凭证传递不及时，直接影响会计事后稽核人员对凭证的 装订和稽核的，每次扣减柜员项目积分 0.5 分; ③、会计稽核人员和会计业务检 查人员在回访或日常检查中发现岗位员工未按要求对各类差错进行及时整改的， 每笔扣减项目积分 2 分;④、在财务会计部检查人员(或其他检查人员)对网点进 行的日常检查和专项检查中发现的问题和差错，根据错误的情节严重程度，每 项扣 2-5 分。 4、 当月日平均业务量(5%)：柜员业务量统计=账务流水笔数，日平均业 务量=当月业务量汇总/正常办理业务天数。 具体考核要求及标准：①、柜员低于平均业务量 15%，经办柜员扣 0.1 分， 每增加一个百分点增扣 0.1 分;②、如领导有特殊安排的，柜员按照平均业务 量;③、随机抽取 5-10 天进行计算。 5、 人员分工工作质量(5%);主要根据上级下发通报考核。 根据《会计人员分工交接登记簿》上人员分工情况进行考核，工作中出现 差错，每项扣 1 分;如辖内工作出现懈怠，造成严重后果的将从其他分项中扣除; 6、 任务考核(10%)，按照完成比例计算得分。 (1)、存款考核(分值 2 分，最高比例控制 200%)：当期揽存余额/揽存任务 *100，按比例计算得分，任务 10 万) (2)、发卡量(分值 2 分，最高比例控制 150%)：任务每月 20 张，按比例计 算得分; (3)、网银(分值 4 分，最高比例控制 150%)：个人网银每月 5 个，公司网 银无任务，办理 1 个按 10 个个人网银计算; (4)、分红保险(分值 2 分，最高比例控制 200%)：全年任务 5000 元; 单独项：pos 商户(分值 5 分，最高比例 200%)：全年任务 1 个， 奖励标 准按照合行下发要求进行奖励。 7、 加分项：1、当月无差错，全体员工+3 分; 2、差错率排名最低，凭证整理员+1 分，其他员工+1 分，差错最多的不 加分; 3、当月无投诉+2 分; 4、当月突出贡献奖+2 分;(根据任务考核完成情况)。 二、 客户经理考核方案 1、出勤情况(5%)：网点主任负责对网点信贷人员的日常出勤情况进行考 核登记。 鉴于客户经理要进行贷款考核以及贷款诉讼等其他原因，可告之主任或会 计主管，如未告之擅自外出，并在上级巡检中出现严重问题的，将严肃追究其 责，发现 1 次扣 2 分。 2、优质服务(5%)：由网点负责人负责考核网点员工优质服务质量。 因自 身原因引起客户投诉的，将依据严重程度，酌情扣 2-5 分。 3、工作质量考核(10%)：由网点负责人进行考核，定期对监控进行抽查， 其他主要依据上级检查通报。 具体考核标准：通过日常检查及监督进行考核。①、合同要素的齐全。网 点负责人组织人员对信贷人员发放合同进行一次检查，没发现一处遗漏，扣 0.5-1 分，如出现因工作失误造成合同无效的，将扣除 20 分，并限期进行整理。 ②、合同保管齐全。考核标准：合同要放在档案柜内，如因工作原因调阅须经 有权人审批，擅自将发放的贷款合同随意放置在办公区域内，每发现一次扣 1 分。 4、考核任务指标(80%)，按照完成比例计算得分，最高比例控制 130%。 (1)、存款考核(分值 10 分，最高比例控制 150%)：当期揽存余额/揽存任 务*100，按比例计算得分，任务 50 万; (2)、当月到期贷款收回率考核(分值 20 分)：当期未收回贷款/当月到期贷 款*100，每增加 1 个百分点扣 0.5 分; (3)、产品营销考核(10 分，最高比例控制 200%)：包括企业网银全年 1 个( 2 分);个人网银每月 2 个，全年 20 个(2 分);pos 商户 1 个(2 分);分红保险全年 1 万(2 分);基本账户全年 1 个(2 分)。 (4)、非应计贷款考核(20 分)：当月每形成 5 万元不良贷款扣 1 分; (5)、贷款利息收回率(10 分)：根据每月按月结息欠息当月收回情况统计， 收回率=当月实际管理贷款利息收入/管理贷款应收利息*100%，每低于 1 个百 分点，扣 1 分; 5、加分项： ①、收回表内应收利息每 5 万加 1 分; ②、收回表外利息每 5 万加 2 分; ③、收回表外不良贷款每 5 万加 3 分; 第七条 工资计算标准 1. 基础工资按照合行下发标准发放; 2. 效益工资按照。 绩效考核的种类 1.按时间划分 (1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考 核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。 (2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的 提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现 问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。 2.按考核的内容分 (1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通 能力等，即考量员工是一个怎样的人。 (2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微 笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。 (3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、 劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。 3.按主观和客观划分 (1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考 核，如生产指标和个人工作指标。 (2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指 标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。
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银行绩效考核机制的转变趋势
银行绩效考核机制的转变趋势 经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，正在受到国内商业银行 的重视，各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作为改革的一项 核心工作。经济资本能够以推测的数值直观而比较准确地反映银行承担风险和覆盖风险 的能力，能够通过经济增加值(EVA)以及风险调整资本收益率(RAROC)等量化指标反映 银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力。因此，经济资本不 仅是银行科学风险管理体系的基础，更在绩效评价和考核体系中发挥着核心作用。 新的绩效考核渐行渐近 绩效考核不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时 其制度设计本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了一个从 追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变 过程，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。因此，其绩效考核体制总体上也呈 现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综 合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。 以管理利润为指向的绩效考核，核心任务是规模的扩张或既定规模下的利润最大化， 从投入/产出角度分析，主要实现对产出水平的结果考核；以管理价值为指向的绩效考 核，核心任务是在合理运用资本的基础上，通过调整各部门、各业务、产品、客户等内部 结构的投入/产出关系，实现整体的价值最大化。显然，新的绩效考核体制相比传统模式 无论在管理内容还是管理环节方面都要复杂很多，在考核产出、结果、财务指标、短期绩 效的同时，还要考核投入、过程、非财务指标，兼顾长期战略。因此，新的绩效考核体制 已成为银行实施发展战略、规范内部管理、实现良好业绩和可持续发展的核心动力机制。 西方先进银行绩效考核体制的经验 西方先进银行的绩效考核体制是跟随外部环境的变化以及银行经营管理理念的更新 而不断改进的，呈现出有规律的几个发展阶段。当前，西方先进银行的绩效考核体制发 展到以信息化管理为依托的价值管理阶段，即以银行的价值是否实现增值为考核的核心 目标，通过比较资本成本，动态反映银行内部不同部门、产品组合或客户系列的绩效， 运用平衡计分卡(BS)等技术建立全面的绩效考核体系，并根据战略发展需要随时跟踪和 优化作业流程、产品及客户结构。 经济资本是实现这一绩效考核体系的核心管理工具，并运用经济增加值和风险调整 资本收益率等指标完成产品定价、资本金分配和不同业务或考核单元的同质化比较等管 理活动，进而实现资本的最大化效用和银行价值的持续增值。总结西方先进银行的绩效 考核，主要有如下几个特点： 一是建立在经济资本基础上的经济增加值等指标在业绩评估和考核激励中居于核心 地位。由于有先进的风险定价系统、内部资金转移定价系统以及管理会计系统等科技信息 平台的支撑，银行能够灵活地从不同机构、业务、产品、客户等多个维度科学衡量其真实 风险和价值贡献。 二是借助信息技术的运用实现绩效考核的动态管理。在前中后台密切配合的基础上， 实时监控业务的变化，并根据业务发展的变化和需要调整经营策略。 三是设置灵活的资本成本率(机会成本)要求。为了体现业务结构和战略发展重点，以 及注意到不同业务单元潜在的风险性质上的差异，银行在经济增加值管理方面逐步摒弃 了早期的单一做法，执行有区别的资本成本率。 四是财务指标与非财务指标有机结合。目前西方先进银行普遍采用平衡计分卡代替 传统的财务考核，不仅包括财务绩效考核指标，而且增加了客户满意度、员工满意度、技 能培训、资产质量和内部管理状况等非财务指标内容。通过模型建立各指标间驱动因素的 因果联系，尤其是与改善绩效之间的关系，使银行的各级机构明确资源投向和发展方向。 五是绩效考核与长期发展战略的有机结合。经济增加值尽管考虑了业务的真实成本， 但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长 期成长性要求，使银行战略执行力弱化。为弥补这个不足，西方先进银行一方面通过平 衡计分卡系统设置一系列非财务指标，建立市场、客户、员工以及内部管理等潜在发展要 素与财务业绩之间的内在联系，使各级机构和个人能够与银行的战略目标保持一致；另 一方面，把每个业务单元的战略分解为规划期内各年度的经营发展目标，并进一步分解 到个人或岗位工作目标，使最高层的战略能够落实到最基层单位，从而使管理层可以清 晰了解并选择战略进程。 国内银行绩效考核体制的发展 创新绩效考核体制首先是来自外部监管的压力。目前，银监会已针对股份制商业银 行制定了风险评级体系，针对国有商业银行以及某些股改国有银行分别制定了绩效考评 办法，都涉及到国内银行的绩效考核规范。在指标设置上主要涵盖了资产质量、盈利能力 资本比率、内部控制等内容，充分体现了重视资本约束和资产质量的监管导向，对各家 银行的绩效考核乃至整体的经营管理体制变革产生显著而深远的影响。随着市场竞争环 境的变化，以及监管部门以资本约束和资产质量为核心的监管体制的逐步建立，国内商 业银行正积极推动全面的改革转型。转型的一个重要指向是建立以资本集约化为经营准 则的价值管理体系，在此基础上，以监管部门相关办法为重要依据，借鉴国外银行先进 管理技术，确立注重效益和质量的绩效考核体制。 经过两年多的努力，国内主要商业银行已初步搭建了新的绩效考核体制架构，尽管 在实际操作上因各行情况不同而各具特色，但都比较一致地突出了以下几个方面的改进： 一是树立了注重资本约束和综合效益的绩效考核理念。在考核原则上强调资本成本的概 念，并在不同层次的考核指标设计中加入了资本成本扣减或资本占用收费的内容，同时， 提高资产质量、中间业务、资源利用等指标的考核占比。二是突出经济资本和经济增加值 在绩效考核中的核心作用。结合各行实际，部分银行采用模拟拨备缺口代替资本成本计 算经济增加值，部分银行通过监管资本充足率与考核期末风险资产计算资本占用，并通 过确定资本成本率核算资本成本和经济增加值，还有部分银行进一步发展到运用按产品 或授信特征确定经济资本占用系数的方法计算经济资本占用，并在计划或预算内考核资 本占用和经济增加值贡献。无论采用何种方法，大部分银行都在探索建立覆盖各级经营 机构以经济增加值为核心的考核指标体系和管理办法。三是提高了量化考核的能力。主要 是通过适当的指标设置，对分支机构和业务条线的绩效突出量化考核，逐步加大对管理 部门和人员考核的量化比重，并依据考核结果配置增量资源和兑现激励。四是依托信息 技术平台推进绩效考核管理技术的革新，尤其是提高了成本精细化管理的能力。目前， 信息技术平台的大规模投入和运用已经能够支持国内主要银行在绩效考核方面实现基本 的系统化管理和操作，如直接的系统数据采集和初步的绩效评估等。而内部资金转移定 价系统和管理会计系统的运用能够更为精确地分摊和衡量各级机构、部门和人员的资金 成本和经营管理成本等财务成本耗费，为定价、资源分配和绩效考核提供相对完整的管 理信息和决策依据。这些新的技术还处于不断检验、完善之中，但已开始服务于银行的实 际操作过程。 目前存在的不足 新的绩效考核体制尽管进步显著，但是在实际运用中仍然面临不少待解的问题。深 圳银监局在 2004 年、上海银监局在 2005 年先后就区域内中资银行绩效考核体制进行的 专题调研中，都不同程度地反映了当前国内银行重财务指标考核的倾向。上海银监局的 调研报告以现代商业银行可持续发展的要求和监管部门的监管要求为参照，指出国内银 行绩效考核体制改革仍囿于完善财务指标体系，仍没能建立起包括内部运营指标、客户 指标和员工发展指标在内的完整的绩效考核指标体系，极大影响了制度的有效性和作用 的发挥。总结目前国内银行的绩效考核体制，主要存在以下几个问题。 一是偏重财务指标，同时难以避免执行中出现差距。在整个指标体系的设计上尤其 缺乏客户服务质量、员工发展、内部管理和控制等前瞻性指标，还不能有效反映银行各级 机构和人员的综合绩效，引导未来发展的趋势。同时，经济资本和经济增加值的考核理 念和考核模式引入国内银行还处于起步阶段，其相对复杂的核算办法使指标的直观性要 弱于传统规模指标，加之在自上而下的贯彻过程中由于知识和理解层次的差异容易导致 改革的路径依赖。例如，在传导和执行中来自基层的抵触使考核被动打折扣，或可能变 相地回归规模考核，形成新指标体系与旧经营模式的“两张皮”现象。 二是经济资本和经济增加值的指标设计存在差距。由于信息技术运用还处于初步探 索阶段，数据储备和数据质量还远未达到要求，因此，目前国内银行有关经济资本和经 济增加值的核算基本上还只能做到模拟，现有的系统还不能完全实现对各级机构和个人 的收益、成本等核心数据的精确归集和分配。在设计经济资本占用系数上还比较粗，难以 准确反映区域、行业、客户、产品等的细化差别，使实际操作难度加大。这些只是发展中 的阶段性问题。一些银行采用以监管资本代替经济资本核算经济增加值，这既不能真实 反映被考核单元的资本占用和风险承担，也不能体现银行对不同业务的战略倾向。并且， 以 8%的监管比率通过风险资产规模倒算资本占用，一般情况下会低估高风险业务的风 险承担水平，高估低风险业务的风险承担水平，遏制战略扶植业务的发展，使资本金分 配和绩效评价的效力降低。还有部分银行采取经济资本占用收费并计入产品成本的考核 管理办法，这也与经济资本用于抵御银行非预期损失的本质相违背，明显扭曲了业务定 价及绩效考核管理。 三是资本成本设计上存在偏差。核算经济增加值关键是要在扣除拨备后的税后利润 基础上减去资本成本，部分银行采用单一资本成本率的管理办法。单一法表现为两种情 况，一种是对规模(风险资产余额或增量)预算部分和超预算部分执行一致的资本成本率， 另一种是对不同业务单元执行一致的资本成本率。前一种情况不利于银行对各级机构和 个人贯彻资本约束的要求，实践中容易回归“规模情结”，后一种情况不利于银行区别 不同区域、行业、机构、产品的风险特性和银行的战略结构调整，从而不能准确地衡量和 评估不同考核单元对银行的价值贡献。 四是与长期战略联系不紧，偏重结果管理。与银行的长期发展相对脱节不仅由于非 财务指标设计的不充分，还因为战略转化和指标逐层分解的相互脱节。或者制定的战略 没有现实地转换为各年度的绩效预算并层层分解到各级机构和个人，使之充分了解发展 方向；或者分解到各级机构和个人的财务计划只考虑了当期的工作任务，使之以完成短 期业绩为要务。这样既不利于全行战略的实施和控制，也限制了绩效考核所应发挥的促 进提高资本利用效率、优化业务结构等关键作用。尽管可以通过缩短考核周期等方式推进 动态管理，但由于不能实时掌握业务的资本占用和效率，更不能及时评估战略的推进情 况，因此，基本上只能完成对短期业绩的结果考核，仍不能摆脱传统的结果管理。 改善绩效考核体制的建议 绩效考核体制改革的进步不能忽略实际运用中出现的各种不足，在短期内建立与西 方先进银行相当的管理体系尚有困难，当前重要的是在考核理念和主要指标设计上要遵 循资本约束和质量效益的原则，考核制度上要体现监管部门的要求，考核目标上要充分 考虑长期战略与短期发展的有效结合，逐步形成符合现代商业银行管理模式和自身实际 需要的绩效考核体制。 一是适当增加非财务指标，完善绩效考核内容。作为对财务指标的补充，应充分重 视非财务指标的作用，在资产质量、资本(资源)利用效率的基础上增加有关内部管理和控 制、客户服务质量、员工素质和满意度等非财务指标，待条件积累成熟后，逐步推行平衡 计分卡的战略绩效考核体系。目前主要是加大有关客户服务、员工发展、内部管理等指标 的研究，增加调查投入，形成科学的指标体系。同时，深入研究财务指标与非财务指标 间定量关系，建立互补指标体系。 二是改进经济资本的管理和核算办法。经济资本是新绩效考核体制的基础。对已采用 系数法分配经济资本的银行，应进一步细化系数类别，完善区域、行业、产品、客户等不 同维度的资本占用系数；对条件不足暂使用监管资本代替经济资本的银行，应依据风险 特征和业务需要围绕 8%的监管资本充足率按大类设置资本占用比率。无论采取什么模式 最终还是需要不断完善数据积累，建立经济资本分析和数据处理技术平台，逐步加入市 场风险和操作风险的资本占用管理，提高经济资本计量和管理的精度。 三是完善经济增加值的考核和管理。经济增加值是新绩效考核体制的核心，在权重 设置上应充分体现这一要求。在细化经济资本占用系数的基础上，应改变单一资本成本 率的做法，研究不同区域、行业、机构、产品的风险特性，并根据银行的战略需要设置有 差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献。此外， 经济增加值在实际中应该是边际意义的，即一定的经济资本占用应产生的最大化经济增 加值。因此，绩效考核不仅是对价值增值结果的考核，还应逐步研究最优经济增加值的 预算管理办法，使绩效评价和考核管理更为科学。 四是逐步建立绩效考核的战略导向。强调银行制定的发展战略能够引导各级机构和 个人在不同考核期的工作目标，使绩效考核成为连接银行长期发展与短期经营管理的关 键因子。因此，有必要改变目前战略实施与绩效考核相互脱节的局面，银行的战略应具 体转化为相应时期各个层面的工作任务，并依据实际情况作出调整；各时期的预算或经 营计划应以战略规划为依据进行编制，并细化到从总行至最基层的目标体系，使所有考 核单元明确其在全行的责任和目标，目标的实现还必须与价值增值建立直接的联系。体 现战略导向的另外一项重要任务是经济资本的分配，科学的经济资本分配是考核资本成 本和经济增加值的前提。目前，在技术手段尚待完善的条件下，资本金分配主要还是依 靠通过前期业绩数据分析和年度目标进行安排，难以准确反映银行基于风险偏好的限额 管理需要和战略发展意图。对此，应实现战略分解与资本金分配的有效对接，按照战略 推进目标而不是完成的财务业绩配置资本金和增量资源，并经董事会批准后细化实施。 积极培育以经济资本为核心的风险管理文化，提高改革后的绩效考核体制的执行力， 经济资本以及经济增加值等先进理念和管理方法的运用必然会对原有体制形成巨大冲击， 打破原有的利益分配关系，引起相关部门和机构人员的不适并可能削弱其执行效果。因 此，必须通过广泛、深入的培训和理念传播，在全行树立以经济资本为核心的现代商业 银行风险管理文化和效益观，按照原则性与灵活性相结合的要求协调改革和利益调整中 出现的各种矛盾，逐步提高绩效考核管理的质量和执行效果。
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银行绩效考核办法
某商业银行某分理处绩效考核办法 第一条 为规范某商业银行某分理处绩效考核管理工作，保障组织体 系的顺畅运行，持续不断地提高和改进员工的工作业绩，确保合行战略、 目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。 第二条 考核对象 某商业银行某分理处全体员工。 第三条 考核目的 （一） 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。通过考 核规范作业流程，提高某分理处的整体管理水平； （二） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚 劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； （三） 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合 理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （四） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自 身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效； （五） 通过绩效考核增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户 至上”（包括内部和外部客户）的服务意识。 第四条 考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任 性、激励性和结果导向。 第五条 考核职责划分 内勤负责对客户经理部分业绩数据的统计，会计主管负责对相关考核 数据的核对，网点主任负责对考核结果的最终审查与确认。 第六条 考核内容 本考核按照百分制进行考核，按照不同的岗位设立各自考核专项，考 核专项会有不同的权重。 一、 内勤员工考核方案 1、出勤情况（5%）：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情 况进行考核登记。 具体考核要求及标准：①、迟到、早退、中途溜岗（含上下班、会议和 业务学习等方面）等在 2 次（含 2 次）以内，且单次在 20 分钟以内者， 每次扣减员工项目积分 1 分；2 次以上（不含 2 次）且单次在 20 分钟以 内者，将每次扣减此项积分 3 分；迟到、早退、中途溜岗等单次在 20 分钟 以上者，按每分钟扣减项目积分 1 分扣减员工项目积分，分值不足扣减时 一律按“跨项目透支扣减原则”执行（下同）。 2、优质服务（10%）：由网点负责人（行长、经理）和会计主管负责 考核网点员工优质服务质量，其中机构负责人和会计主管各占 5 分考核权 重。 具体考核要求及标准：优质服务分对外优质服务和对内优质服务，对 外优质服务实际是指柜面优质服务，对内优质服务主要是针对各工作环节 中与其他相关部门或工作人员之间的协作态度和能力。①、在受理柜面业 务或与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操 作等原因导致客户或内部员工对其工作服务不满而受到投诉的，每次根据 后果严重程度给予 1－5.0 分的积分扣减处罚，特别是因为服务不到位， 造成存款流失的将加重处罚；②、虽无投诉记录，但在上级业务主管部门 人员的临时性查访或业务检查人员的例行检查中发现岗位员工有未按“优 质服务手册”进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给 予每次 0.5－5.0 分的积分扣减处罚。 3、 核算质量及内控管理（60%）：岗位员工此项得分情况直接来源 于会计部事后稽核人员对该柜员会计凭证审查监督结果和业务检查组各类 业务检查统计结果。 具体考核要求及标准：通过日常对会计凭证的事后稽核和各类业务检 查等手段来检验岗位人员的核算质量和规范前台操作流程，以达到严格内 控制度，规避风险，实现利润最大化的目标。①、依据事后监督的差错统 计，扣分标准按照事后监督标准；②、凭证传递不及时，直接影响会计事 后稽核人员对凭证的装订和稽核的，每次扣减柜员项目积分 0.5 分； ③、 会计稽核人员和会计业务检查人员在回访或日常检查中发现岗位员工未按 要求对各类差错进行及时整改的，每笔扣减项目积分 2 分；④、在财务会 计部检查人员（或其他检查人员）对网点进行的日常检查和专项检查中发 现的问题和差错，根据错误的情节严重程度，每项扣 2-5 分。 4、 当月日平均业务量（5%）：柜员业务量统计=账务流水笔数，日 平均业务量=当月业务量汇总/正常办理业务天数。 具体考核要求及标准：①、柜员低于平均业务量 15%，经办柜员扣 0.1 分，每增加一个百分点增扣 0.1 分；②、如领导有特殊安排的，柜员按 照平均业务量；③、随机抽取 5-10 天进行计算。 5、 人员分工工作质量（5%）；主要根据上级下发通报考核。 根据《会计人员分工交接登记簿》上人员分工情况进行考核，工作中出 现差错，每项扣 1 分；如辖内工作出现懈怠，造成严重后果的将从其他分 项中扣除； 6、 任务考核（10%），按照完成比例计算得分。 （1）、存款考核（分值 2 分，最高比例控制 200%）：当期揽存余额/ 揽存任务*100，按比例计算得分，任务 10 万） （2）、发卡量（分值 2 分，最高比例控制 150%）：任务每月 20 张， 按比例计算得分； （3）、网银（分值 4 分，最高比例控制 150%）：个人网银每月 5 个， 公司网银无任务，办理 1 个按 10 个个人网银计算； （4）、分红保险（分值 2 分，最高比例控制 200%）：全年任务 5000 元； 单独项：pos 商户（分值 5 分，最高比例 200%）：全年任务 1 个， 奖励标准按照合行下发要求进行奖励。 7、 加分项：1、当月无差错，全体员工+3 分； 2、差错率排名最低，凭证整理员+1 分，其他员工+1 分，差错最 多的不加分； 3、当月无投诉+2 分； 4、当月突出贡献奖+2 分；（根据任务考核完成情况）。 二、 客户经理考核方案 1、出勤情况（5%）：网点主任负责对网点信贷人员的日常出勤情况 进行考核登记。 鉴于客户经理要进行贷款考核以及贷款诉讼等其他原因，可告之主任 或会计主管，如未告之擅自外出，并在上级巡检中出现严重问题的，将严 肃追究其责，发现 1 次扣 2 分。 2、优质服务（5%）：由网点负责人负责考核网点员工优质服务质量。 因自身原因引起客户投诉的，将依据严重程度，酌情扣 2-5 分。 3、工作质量考核（10%）：由网点负责人进行考核，定期对监控进行 抽查，其他主要依据上级检查通报。 具体考核标准：通过日常检查及监督进行考核。①、合同要素的齐全。 网点负责人组织人员对信贷人员发放合同进行一次检查，没发现一处遗漏， 扣 0.5-1 分，如出现因工作失误造成合同无效的，将扣除 20 分，并限期 进行整理。②、合同保管齐全。考核标准：合同要放在档案柜内，如因工作 原因调阅须经有权人审批，擅自将发放的贷款合同随意放置在办公区域内， 每发现一次扣 1 分。 4、考核任务指标（80%），按照完成比例计算得分，最高比例控制 130%。 （1）、存款考核（分值 10 分，最高比例控制 150%）：当期揽存余 额/揽存任务*100，按比例计算得分，任务 50 万； （2）、当月到期贷款收回率考核（分值 20 分）：当期未收回贷款/当 月到期贷款*100，每增加 1 个百分点扣 0.5 分； （3）、产品营销考核（10 分，最高比例控制 200%）：包括企业网 银全年 1 个（ 2 分）；个人网银每月 2 个，全年 20 个（2 分）；pos 商户 1 个（2 分）；分红保险全年 1 万（2 分）；基本账户全年 1 个（2 分）。 （4）、非应计贷款考核（20 分）：当月每形成 5 万元不良贷款扣 1 分； （5）、贷款利息收回率（10 分）：根据每月按月结息欠息当月收回 情况统计，收回率=当月实际管理贷款利息收入/管理贷款应收利息 *100%，每低于 1 个百分点，扣 1 分； 5、加分项：①、收回表内应收利息每 5 万加 1 分； ②、收回表外利息每 5 万加 2 分； ③、收回表外不良贷款每 5 万加 3 分； 第七条 工资计算标准 1. 2. 基础工资按照合行下发标准发放； 效益工资按照
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银行绩效考核的方法有哪些
银行绩效考核的方法有哪些 银行绩效考核方法 考核体系 柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员，其 更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润指标对其进行考核， 而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。 业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量;业务质量是指柜员本职工作 的准确率考核;营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况，如日均储 蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等;业务知识 是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度;业务技能是指 柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度;工作能力是指员工完成本职工 作和推动部门工作的能力;服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度;工 作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。 业务量考核 业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量， 并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜员的工 作天数，来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点：一是 考核结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的;二是不能 反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必然有差距，计时 考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响;三是不能区 别复杂业务和简单业务，无法对柜员业务水平起到正向激励作用。 采用“计件”考核方式，能够部分解决上述问题。通过统计柜员完成的业 务笔数，可以准确真实地反映柜员完成的工作量;同时鼓励柜员提高工作效率， 在同样时间内完成更多的业务量。 但是业务量考核同样面临着一些问题： (1)如何准确统计临柜人员的业务量。最科学的办法是依托银行的统计信息 系统，研究开发柜员业务量统计分析系统，实现业务量信息的统计、查询、分 析，提高统计准确度、可信度，减少业务量考核的工作量，提高考核工作的工 作效率。 (2)不同业务的业务量考核问题。复杂业务与简单业务所需耗费的时间和精 力不同，不能简单加总，必须对复杂业务进行折算，以反映柜员所耗费时间精 力的差别以及所承担风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的 专业知识水平和专业技能，对此类业务也必须有较高的折算系数，以鼓励柜员 主动学习新业务、新技能。 柜员业务量考核指标设置为：办理存款、办理取款、办理中间业务、办理 其它业务四大类，根据实际业务完成量折算分值，明细见下表： 业务质量考核 加强业务质量考核，增强柜员操作合规性，是防范操作风险、强化银行内 部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素， 但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作，是诈骗分子成 功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未 进行复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很容易产生不良后果， 对银行产生实质性危害。因此，银行必须加强柜员的业务质量考核。 业务质量考核，即业务差错考核，对柜员在办理业务过程中违反业务操作 规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核，并采取相应的惩罚措 施。 在业务差错考核中，由于业务差错种类繁多，如何对业务差错合理分类并 确定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务差错的基础上， 按照危害严重程度进行分类，并确定恰当的扣分标准。 营销业绩 营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是一个值得探讨的问题，其实质是银 行应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是：银行 柜员与客户能够直接接触，了解客户需求，可以向客户营销产品;同时，银行柜 员可能也具备某些社会关系，可以为银行联系到一定的客户和业务。不支持的 论据主要是：银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作，不断提高服 务质量，满足客户需求，如果过多的将营销业绩纳入考核范围，将分散银行柜 员对于主要工作职责的重视程度。从现实情况来看，国内银行大多赋予柜员一 定的营销任务，并把营销业绩指标作为考核标准之一。营销业绩指标主要包括 储蓄存款、中间业务收入等。 业务知识和业务技能考核 银行应当定期组织对柜员业务知识和业务技能的考试，并根据柜员考试成 绩确定其考核成绩。业务知识考核应当包括金融基础知识、专业基础知识、相 关规章制度、操作规程等。具体包括会计基本制度、业务操作规程、内控管理 规定、各项结算办法、规范服务要求等内容。 技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、假币识别、票据审核 等等，具体按照银行柜员业务技能评定标准进行考核。下表为前台柜员业务技 能评定表，规定了考核项目、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考核结果 参照下述标准，按比例计算单项考核成绩，然后按照权重计算综合技能考核成 绩。 其他定性考核指标 工作能力、服务质量、工作态度等考核指标，具有不可量化特征，难以进 行准确考核，因此必须进行相关设计以确保其考核的准确性、有效性：一是准 确定义各项考核指标，并对考核指标内容做详细清晰阐述，便于考核者参照打 分;二是进行 360 度考核，柜员自我评价、同事互相评价、直接管理人员评价、 客户评价相结合，并赋以不同的权重，计算综合得分作为考评成绩，从而实现 对柜员的全方位评价。 银行绩效考核评估的特点 90 年代以后，随着信息技术的应用和知识经济的到来，企业之间的竞争更 主要的是价值链之间的争夺，企业必须考虑其战略目标，保持企业的核心竞争 力，保持竞争优势受到多方面的因素的影响，更多的是非财务指标，这些指标 在传统的财务指标为主的绩效评价体系中难以得到体现。此时，企业在生产阶 段的利润已经很低，一些管理咨询师、投资者不再单纯地以利润和现金流量进 行企业业绩评价，而是以企业价值最大化为目标，关注公司现时和未来价值的 判断，更加注重对企业的智力资本、创新能力、市场占有率等非财务指标的关 注，以财务指标为基础信息，从市场角度来全面地评价经营者的业绩。此时绩 效评价中占主导的方法主要有美国的卡普兰和诺顿提出的“平衡计分卡”及由 思腾思特公司提出的 EVA 评价法。 绩效考核的特点 1、明确一致且令人鼓舞的战略 正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能 让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞 员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。 2、进取性强又可衡量的目标 大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要 经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标 太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。 3、与目标相协调一致的组织结构 为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不 同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略 的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织 结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较 容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战 略和目标协调一致的组织结构。 4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价 基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管 理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标 准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将 绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。 绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考 核者与被考核者之间的关系;分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被 考核者善用强项与弱点;明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有 效地完成工作;反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标， 作为日后工作表现的标准。 5、迅速而广泛的绩效成绩应用 目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实 际上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋 升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。
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银行柜员绩效考核总结
银行柜员绩效考核总结 银行柜员绩效考核总结 银行柜员工作业绩 摘要：商业银行柜员绩效考核是整个绩效考核体系中重要的组成部分， 柜员绩效考核包含有业绩考核、技能考核、综合考核等几部分，这几部分共 同构成了柜员绩效考核的有机系统。 关键词：柜员；考核体系；绩效考核 1 考核体系 柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员， 其更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润指标对其进行 考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。 业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职 工作的准确率考核；营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况， 如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等 等；业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程 度；业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度；工作能 力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力；服务质量主要指行内外客 户对员工服务的满意程度；工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。 2 业务量考核 业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务 量，并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜 员的工作天数，来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺 点：一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样 的；二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必 然有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工 的影响；三是不能区别复杂业务和简单业务，无法对柜员业务水平起到正向 激励作用。 采用“计件”考核方式，能够部分解决上述问题。通过统计柜员完成的 业务笔数，可以准确真实地反映柜员完成的工作量；同时鼓励柜员提高工作 效率，在同样时间内完成更多的业务量。 但是业务量考核同样面临着一些问题： (1)如何准确统计临柜人员的业务量。最的办法是依托银行的统计信息系 统，研究开发柜员业务量统计分析系统，实现业务量信息的统计、查询、分 析，提高统计准确度、可信度，减少业务量考核的工作量，提高考核工作的 工作效率。 (2)不同业务的业务量考核问题。复杂业务与简单业务所需耗费的时间和 精力不同，不能简单加总，必须对复杂业务进行折算，以反映柜员所耗费时 间精力的差别以及所承担风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有 较高的专业知识水平和专业技能，对此类业务也必须有较高的折算系数，以 鼓励柜员主动学习新业务、新技能。 柜员业务量考核指标设置为：办理存款、办理取款、办理中间业务、办 理其它业务四大类，根据实际业务完成量折算分值，明细见下表： 3 业务质量考核 加强业务质量考核，增强柜员操作合规性，是防范操作风险、强化银行 内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因 素，但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作，是诈骗 分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度， 凭证未进行复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很容易产生 不良后果，对银行产生实质性危害。因此，银行必须加强柜员的业务质量考 核。 业务质量考核，即业务差错考核，对柜员在办理业务过程中违反业务操 作规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核，并采取相应的惩 罚措施。 在业务差错考核中，由于业务差错种类繁多，如何对业务差错合理分类 并确定考核标准成为考核的难点。银行应在界定柜员各类业务差错的基础上， 按照危害严重程度进行分类，并确定恰当的扣分标准。 4 营销业绩 营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是一个值得探讨的问题，其实质是 银行应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是： 银行柜员与客户能够直接接触，了解客户需求，可以向客户营销产品；同时， 银行柜员可能也具备某些社会关系，可以为银行联系到一定的客户和业务。 不支持的论据主要是：银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作， 不断提高服务质量，满足客户需求，如果过多的将营销业绩纳入考核范围， 将分散银行柜员对于主要工作职责的重视程度。从现实情况来看，国内银行 大多赋予柜员一定的营销任务，并把营销业绩指标作为考核标准之一。营销 业绩指标主要包括储蓄存款、中间业务收入等。 5 业务知识和业务技能考核 银行应当定期组织对柜员业务知识和业务技能的，并根据柜员考试成绩 确定其考核成绩。业务知识考核应当包括基础知识、专业基础知识、相关规 章制度、操作规程等。具体包括基本制度、业务操作规程、内控管理规定、 各项结算办法、规范服务要求等内容。 技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、jiǎ 币识别、票据审 核等等，具体按照银行柜员业务技能评定标准进行考核。下表为前台柜员业 务技能评定表，规定了考核项目、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考 核结果参照下述标准，按比例单项考核成绩，然后按照权重计算综合技能考 核成绩。 6 其他定性考核指标 工作能力、服务质量、工作态度等考核指标，具有不可量化特征，难以 进行准确考核，因此必须进行相关设计以确保其考核的准确性、有效性：一 是准确定义各项考核指标，并对考核指标内容做详细清晰阐述，便于考核者 参照打分；二是进行 360 度考核，柜员自我评价、同事互相评价、直接管理 人员评价、客户评价相结合，并赋以不同的权重，计算综合得分作为考评成 绩，从而实现对柜员的全方位评价。 工作能力主要包括：(1)处理问题的能力。包括处理柜面突发事件的能力、 处理与日常工作相关问题的能力；(2)解决客户特殊需求能力。能否在锁定风 险的情况下，在权限范围内解决客户的特殊需求；(3)对业务处理的合理建议。 对日常业务处理中出现的问题能否及时发现，并向有关管理人员或管理部门 汇报，能否对业务处理中存在的问题提出合理化建议；(4)对柜面服务合理建 议。能否在改进柜面服务方面经常提出新思路和合理建议，并能积极付诸实 践。 服务质量主要包括：(1)柜面营销能力。是否具有营销理念，能根据实际 情况积极主动宣传银行金融产品；是否具有市场意识，能通过柜台服务扩大 银行影响，争取潜在客户群；是否能够及时发现客户对银行业务的潜在需求， 并向有关管理人员或管理部门汇报；(2)柜面服务的规范性。是否按照有关规 章制度、操作规范，为客户提供规范性的柜面服务；(3)客户满意程度。是否 理解客户的情绪、过错和需求；是否存在因柜面服务原因而引起的客户投诉 情况。 工作态度主要包括：(1)事业心、责任心、是否热爱本职工作、对本职工 作尽职尽责；(2)组织性、纪律性。是否服从统一领导，遵守各项工作纪律； (3)协作性、协调性。是否具有团队协作精神，能否协调好各种工作关系。 银行柜员绩效考核个人总结 20xx 年我行认真贯彻执行分行个金经营方针，全行个金员工的商业银 行经营理念有所提高，面对县城经济不发达的情况，在分行的正确领导下， 经过全行个金员工的艰苦努力，个人经营业务成绩显著。 一、各项指标完成情况及采取的措施 (一)、人民币储蓄存款超常增长，净增 9513 万元，完成分行下达任务 的 317%。采取的措施有以下 5 条。 1、由于去年遭受特大洪灾，今年灾民重建家园，给储蓄存款工作带来 了难度。因此支行领导年初就高度重视储蓄存款工作。对辖区营业风点储源 逐一调查摸底算账，并关注同业动态，和网点负责人一同准确预测，尽可能 合理下达任务。行领导经常深入一线研究增存措施，深入企业单位帮助网点 克服营销中的困难。 2、以代发工资和教育储蓄为重点，行级领导、网点负责人、一线员工 ， 上下联动，深入企业单位积极营销，在去年营销 4025 户的基础上，今年注 重“挖户工程“，新增代发工资 3235 户。教育储蓄新增户万元。 3、年初充分酝酿讨论制订出包括七个指标的一线员工绩效考核办法， 合同工和代办员同工同酬，具体从工作量、业务营销、服务质量、劳动纪律、 安全卫生等方面考核兑现，充分发挥其杠杆作用。同时根据实际情况对办法 不断完善，对代发工资营销每户奖励 1.5 元，对大额存款、挂失等业务每笔 不低于 15 笔折算柜员业务量，面对网点撤并客户增多，客观上对银行员工 办理业务的速度要求高了，我们极时加大了对员工办理业务的笔数和收款量 的考核占比，并每月对绩效工资认真核算，以正式文件通报，透明度高，调 动了员工争办业务抢办优质客户业务的积极性，增强了同业竞争力，调动了 网点增存稳存的积极性。 4、支行领导和网点负责人经常深入大户走访，注重大户营销，克服困 难，力排他行竞争，将钼业公司元月份股金分红 800 万元，6 月份奖金 120 万元，11 月份职工奖金 550 万元，12 月份职工增奖补发 1700 万元全由我 行代发。 5、不定期用电视广告、悬挂横幅、更换宣传牌等形式进行宣传。发挥 舆-论先导作用，同时对服务工作检查监督，强化了柜面服务，提高了工行 在区域经济的知名度。 (二)、消费信贷累计发放笔，金额万元，收回笔，金额万元，实现利息 收入元。华县地域经济落后，缺乏经济活力，给个贷工作造成一定困难。对 此除绩效工资考核外，对个人营销半年以上每万元贷款奖励 50 元，调动了 积极性，完成了个贷营销任务。 (三)、中间业务收入 39 万元，较去年多收入 16 万元，完成了全年任务 的 95%。我们把中间收入在绩效工资的考核中的占比提高到 180 分，调动 了网点个金中间业务收入的积极性，杜绝了跑、冒、滴、漏现象。其次把灵 通卡发卡量分数占比提高到 120 分，并通过宣传牌、横幅宣传营销代发工资 挂卡，个人营销一张 e 时代卡奖励 5 元的激励政策，全年新增发灵通卡 5238 张，其中 e 时代卡 380 张。加上去年的 5720 张，两年发灵通卡 1.1 万 张，灵通卡年费收入达 8 万余元。发卡量增加了，个人用卡汇款也多了起来， 柜面在个人结算上宣传快捷方便的特点，提供优质服务，个金结算收入 16.4 万元，较上年多增 7.3 万元。再次是大力发展寿险营销业务，主管行长亲自 带领有关人员到各网点推动业务，并请保险公司经理、讲师先后五次去网点 培训，对如何接触客户、如何赞美客户、如何推介产品等方面进行讲解和演 练，举行银保联欢会等，大大推动了保险业务营销的发展，全年代理营销保 险 400 多万元，实现中间业务收入近 9 万元，较去年多收入 6 万元。 (四)、做好管理工作，有效的管理能促进经营快速健康发展。我行先后 制订了《华县支行一线员工绩效工资考核办法》《华县支行一线员工绩效工 资分配办法》，各种单项业务奖励办法，开展代收大中专学费业务。代理营 销保险业务竞赛活动，实施目标管理，按月考核通报，下大气力落实，促进 了各项业务快捷健康发展。 二、几点体会 一年来我们取得了不错的成绩，主要得益于分行的正确领导，支行班子 的团结协作，网点负责人的积极努力，一线员工的艰苦拼搏。总结一年来的 个金工作，有以下几个方面的体会。 (一)、用政策调动积极性是前题。运用好考核奖励这个杠杆就有可能充 分调动员工的积极性，20XX 年以前全行代发工资有 4000 户，而且由于吃 大锅饭，代发的工资时常发现金，实行一线员工绩效考核，每 31 营销代发 工资 1 户奖励 1.5 元的激励政策后，原有的代发工资全部代发， 20XX 年、 20XX 年还新增代发工资 7260 户。大家深入细致的做企业单位工作，动员 工资由银行代发，员工加班加点到深夜无怨言。代理营销保险每增加 180 元 中间业务收入奖励个人 100 元，员工就走出柜台，深入企业单位营销。同时 我行每月考核用正式文件通报，透明度高，工资虽拉开了差距，积极性却有 增无减。 (二)、领导带头是关键。行领导、中层干部带头营销，行长、主管行长 多次到金堆、城南、瓜坡分理处和网点负责人克难攻坚营销，力挫他行竞争， 争取了钼业公司离退处、露天矿、铁路医院、铁路中学、铁一局给水队、引 进厂、陕化运销公司、修造车间、物业公司等 13 个单位的代发工资，抢占 了市场份额，密切了银企关系。 (三)、服务是根本。营销上来了，柜面服务跟不上。存款就有流失的可 能。我们始终把服务做为根本对员工进行教育，在大会小会上从国内外文化 背景、形势发展、周边实际等各种因素对员工进行观念引导，先从思想上解 决员工对优质服务的认识问题。大多数员工也逐渐认识到领导克难攻坚把业 务营销回来就应该提供优质服务把存款保祝在此基础上按照优质文明服务工 作规范督促检查，强化了柜面服务质量，赢得了更多的客户。 三、存在问题及 20xx 年的工作设想 (一)、存在问题： 1、今年加大营销力度，建行撤并的两个网点代发工资被我行挖了过来 ， 由于柜面服务质量的提高其大量优质客户也陆续把钱存到工行，加之钼业公 司职工增资一次性补发全年 1700 万元全由我行代发，这些都是不可持续的 资源，莲办还有 600 万余额要流失，面对同业不计成本的无序竞争，20XX 年的储蓄存款将增加不小的难度。 2、由于代理保险营销的老客户普遍反映分红保险低于教育储蓄收入， 致使 20XX 年后几个月代理营销保险业务缓慢，个别月份几乎为零，新产品 的收入又不理想，20XX 年代理保险营销不会有大的发展，将会在很大程度 上影响中间业务收入。 3、收入激励机制有待在实践中不断完善，大家普遍反映，今年绩效工 资过低，和一线的艰辛劳动有一定差距。 4、无专职营销人员，加之华县地域经济比较落后，新业务营销缓慢， 理财金账户完成了 3 户，银证通还无一户。由于美元贬值，外币储蓄较上年 下降 1 万元，未完成任务，估计 20XX 年也不容乐观。 (二)、工作设想 1、工作目标 (1)、储蓄存款确保完成 2500 万元，力争完成 3000 万元，外币储蓄存 款力争 1 万元。 (2)、个贷营销 50 万元，力争完成 70 万元。 (3)、中间业务目标 35 万元，力争完成 40 万元。 (4)、灵通卡 20XX 张，贷记卡 30 张，信用卡 80 张，理财金账户 20 户。 2、工作措施 (1)、加强个金业务的组织领导。支行行级领导包网点，同时成立主管行 长为组长、各网点负责人为成员的个金工作领导小组，下设办公室，营业部 主管个金经理任主任。 (2)、在分行的指导下，科学合理的制订绩效工资考核分配办法和单项业 务奖励办法，充分发挥激励杠杆作用是 20XX 年的重点工作。 (3)、抓好大户营销，在费用上要向金堆分理处倾斜，千方百计做好钼业 公司大户营销工作。 (4)、在代发工资上重点是做好已有的 1.1 万户代发工资的巩固工作。由 于同业竞争愈演愈烈，我们原有的个别代发工资客户已产生动遥 20XX 年我 们要重点做好代发工资的定期回访工作，分行兑现的储蓄存款单项奖励一定 要兑现到网点，大部分要用在业务巩固和发展上，以密切银行和客户的关系 。 同时要动员员工多和个人优质客户联系，通过营销理财金账户密切和优质客 户的关系，争取更多的优质客户。 (5)、在中间业务上要拓宽中间业务收入渠道，做好银行卡的营销工作， 提高个人结算工作的服务质量，做好各项代理业务工作，3212 特别要做好 代理保险营销工作，做好电子银行业务的宣传营销工作，以增加中间业务收 入。 (6)、做好宣传和柜面服务工作，管理好 ATM 机，提高其使用率，减轻 柜面压力。
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银行员工考核奖励制度
银行员工考核奖励制度 银行会计人员绩效考核管理办法 为了进一步推动我行会计业务的健康发展，建立科学、适用的员工激励 机制，完善现行分配制度，充分调到会计从业人员的工作积极性，全面提高 其核算能力和综合素质，结合我行运营模式和现有劳动组合模式，特制订本 办法。 第一章 总则 第一条 目的 1、完善现行分配制度，充分调动会计人员的工作积极性，提高工作效 率。 2、强化会计从业人员日常行为规范管理，培养遵纪守法、恪尽职守的 优良作风。 3、提高员工认识，进一步顺应我行内部改革需要，。 4、建立一种重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的收入分配 格局，逐步形成基于考核基础的、能够真正体现岗位和贡献差异的分配激励 机制。 5、加强部门领导、主管、一般员工之间的相互了解，促进企业文化和 团队精神的建设。 第二条 适用范围 1、本办法适用于市分行会计结算部全体工作人员，包括全体会计前台 工作人员和会计结算部本部机关工作人员。 2、本办法中的绩效考核是指通过对员工在出勤、优质服务、核算质量 、 内控管理、业务学习等方面进行日常记录、定期综合评定和根据员工综合评 定结果对员工除按上级有关政策直接发放到指定个人的基本工资、奖励、补 贴等性质外的所有货币化收入进行强制再分配的过程。 3、其他有权部门依照本办法制定相应绩效考核办法。 第三条 考核依据 根据会计从业人员在被考核期间的出勤、优质服务、核算质量、内控管 理、业务学习和其他工作表现情况为依据，会计结算部领导、营业机构主管 对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。 第四条 考核原则 考核要求客观公正，有权考核执行人对所属员工的考核，尽可能用客观 指标来衡量，尽量避免因各类弹性考核指标的不当运用而对员工工作实绩和 能力出现考核结果失真，造成不公平现象。 第二章 岗位系数确定及绩效工资分配原则 第五条 机构岗位绩效工资分配系数 根据我行现阶段会计工作运营和劳动组合模式，结合各岗位工作性质、 业务量、核算内容难易程度和内控执行要求将会计本部及所辖机构进行了共 3 类机构级类划分和 6 级岗位系数确定。 机构级类 所含机构 岗位职别 人数 岗位系数 一类 涪城支行 营业部 会计主管 2 1.60 网点柜员 1.10 会计结算部本部机关 业务负责人 4 1.60 二类 开发区支行 兴达办事处 会计主管 2 1.50 网点柜员 1.05 三类 科学城支行 临园路分理处 平政桥分理处 火车站分理处 游仙分理处 剑南路分理处 富乐路分理处 会计主管 7 1.40 网点柜员 1.00 会计结算部本部机关 一般员工 1.00 第六条 综合积分的组成及扣减原则 1、 会计人员综合积分分别由以下几个考核项目按不同的积分权重关系 共同组成：①、出勤情况 ②、优质服务 ③、核算质量及内控管理 ④、业务 学习情况 ⑤、其他 2、 会计人员绩效考核按季进行，每个被考核人员当季各考核项目初始 分值均为 100 分，各考核项目积分按一定的不同的权重关系共同组成员工的 季末综合积分。在一个考核周期内，有权考核人将对其所属员工的日常实际 工作情况，按考核项目进行严格考核和及时记录，并根据实际记录情况按季 进行员工季末综合积分的折算统计。 3、 本考核办法中所涉及的员工项目积分统计一律实行“单一扣减制” 和分值“跨项目透支扣减原则”。“单一扣减制”是指所有考核项目积分分 值只减不加;“跨项目透支扣减原则”是指当某项考核项目核定分值不足扣减 时，可按顺序(①、员工出勤情况→②、优质服务→③、核算质量及内控管理 →④、业务学习情况→⑤、其他)在下一考核项目中进行等值扣减，以此类推， 直至当次需扣分值得到足额扣减。 第七条 会计绩效分配原则及流程 1、会计绩效工资总额=市分行当季拨付会计部可分配绩效总额 2、单位系数值=会计绩效工资总额÷∑(某类岗位人员人数 X 岗位系数) 3、某营业机构绩效工资总额=单位系数值 X ∑(该机构某类岗位人员人 数 X 岗位系数) 4、营业机构单位综合积分绩效工资对应值=该营业机构绩效工资总额÷ 该机构所有岗位人员当季综合积分总和 5、某员工当季绩效工资实际分配额=该营业机构单位项目积分绩效工资 对应值 X 岗位系数 X 该员工当季实际综合积分 第三章 绩效考核内容、实施方法及标准 第八条 在区分不同工作岗位性质和业务属性的基础上，对各业务执行组 及各会计前台营业网点的全体会计从业人员进行有效的日常监督和持续考核。 第九条 本办法中的绩效考核内容包括：①、出勤情况 ②、优质服务 ③、 核算质量及内控管理 ④、业务学习情况 ⑤、其他 等 5 个方面，在对不同工 作性质和业务属性的岗位进行考核时，上述考核项目中的具体考核内容、标 准及整体考核权重也有所不同。本办法将从会计前台网点人员、会计主管及 本部业务负责人、会计本部业务负责人、会计本部核算岗位人员、会计本部 稽核岗位人员、会计本部业务检查岗位人员、会计本部 ATM 及现金出纳人 员等几个不同层面对绩效考核各项内容进行明确定义，如在各层面未提及内 容均与其他相关岗位考核内容及标准一致，请参照执行。 第十条 对会计前台网点人员的考核内容及标准 1、 出勤情况(5%)：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况 进行考核登记。 具体考核要求及标准：①、迟到、早退、中途溜岗(含上下班、会议和业 务学习等方面)等在 2 次(含 2 次)以内，且单次在 10 分钟以内者，每次扣减 员工项目积分 1 分;2 次以上(不含 2 次)且单次在 10 分钟以内者，将每次扣减 此项积分 3 分;迟到、早退、中途溜岗等单次在 10 分钟以上者，按每分钟扣 减项目积分 1 分扣减员工项目积分，分值不足扣减时一律按“跨项目透支扣 减原则”执行(下同)。②、原则上不允许请事假，如遇特殊情况员工需请事 假，且在不影响所属部门总体工作部署和工作进度的情况下，经会计部经理 同意批准后准予休假，但每天须扣减员工项目积分 0.5 分;病假请销假一律以 国家相关法律法规为准，并酌情扣分。 2、 优质服务(10%)：由网点负责人(行长、经理)和会计主管负责考核网 点员工优质服务质量，其中机构负责人和会计主管各占 5 分考核权重。 具体考核要求及标准：优质服务分对外优质服务和对内优质服务，对外 优质服务实际是指柜面优质服务，对内优质服务主要是针对各工作环节中与 其他相关部门或工作人员之间的协作态度和能力。①、在受理柜面业务或与 内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因 导致客户或内部员工对其工作服务不满而受到投诉的，每次根据后果严重程 度给予 0.5-5.0 分的积分扣减处罚;②、虽无投诉记录，但在上级业务主管部 门人员的临时性查访或业务检查人员的例行检查中发现岗位员工有未按“优 质服务手册”进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给予 每次 0.5-5.0 分的积分扣减处罚。 3、 核算质量及内控管理(70%)：岗位员工此项得分情况直接来源于会 计部事后稽核人员对该柜员会计凭证审查监督结果和业务检查组各类业务检 查统计结果。 具体考核要求及标准：通过日常对会计凭证的事后稽核和各类业务检查 等手段来检验岗位人员的核算质量和规范前台操作流程，以达到严格内控制 度，规避风险，实现利润最大化的目标。①、事后稽核部门对本岗员工发生 的业务差错进行逐笔分类登记;其中一般差错每笔扣减经办柜员项目积分 0.1 分，重大差错每笔扣减经办柜员项目积分 0.5-1.0 分，违规差错每笔扣减项 目积分 1.0-5.0 分;②、凭证传递不及时，直接影响会计事后稽核人员对凭证 的装订和稽核的，每次扣减柜员项目积分 0.1 分; ③、会计稽核人员和会计业 务检查人员在回访或日常检查中发现岗位员工未按要求对各类差错进行及时 整改的，每笔扣减项目积分 0.2 分;④、在会计结算部业务检查人员(或内外 部其他有权部门工作人员)对网点进行的日常检查和专项检查中发现的问题和 差错，一律按当次综合检查通报中所列示的扣分标准对被通报员工进行等额 分值扣减。 4、 业务学习情况(10%)：业务学习情况分为业务学习组织落实情况和 学习质量两个方面。业务学习的组织落实主要由各营业网点会计主管(会计本 部由业务负责人)承担，包括业务学习的纪律性和学习记录的完整性，此项除 直接考核参加学习的员工外，还将纳入对网点会计主管(会计本部纳入对业务 负责人)的绩效考核项目中;学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行 多种形式的业务考试(包括笔试和现场口头抽问答题)得出的员工成绩。 具体考核要求及标准：①、员工明知学习计划安排，无故缺席者，每次 扣减其项目积分 1.0 分;②、所有会计从业人员在参加会计结算部组织的各种 形式考试中，未取得合格成绩或考试过程中有作弊现象者，每次扣减其项目 积分 0.5 分(会计主管或业务负责人每次扣减其项目积分 2.0 分)。 5、 其他(5%)：除上述 4 个考核内容外，其他经会计结算部研究决定需 纳入考核并进行积分扣减的临时性事项(如：未按规定及时向会计部报送相关 报表和未按质按量完成领导交赋的其他各项临时性工作任务等)，扣分标准由 会计结算部根据实际情况酌情确定。 第十一条 对会计主管及本部业务负责人的考核内容及标准 1、 出勤情况(5%)：会计结算部经理及网点负责人(支行行长或分理处 经理)负责对网点会计主管(本部业务负责人由会计结算部经理直接考核)的日 常出勤情况进行考核登记。 具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参 照执行。 2、 优质服务(5%)：会计结算部经理及网点负责人(支行行长或分理处 经理)负责考核会计主管(本部业务负责人由会计结算部经理直接考核)优质服 务质量。 具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参 照执行。 3、 核算质量及内控管理(80%)：会计主管及本部业务负责人此项得分 情况直接来源于会计部事后稽核人员对会计凭证审查监督的综合排名和由各 类业务检查形成的检查通报结果。 具体考核要求及标准：会计主管应在日常工作中督促网点员工加强业务 学习，对员工的业务操作能力和核算质量要及时做出评估，对一些错误操作 和业务差错要进行实时规范和责令限期整改，以提高网点整体业务水平和核 算质量。①、事后稽核部门对网点柜员发生的业务差错进行逐笔分类登记， 并按整体差错率的高低将全辖所有网点进行综合排名，每次综合排名为后 3 名的网点，其会计主管将扣减综合绩分 1.0 分;②、凭证传递不及时，直接影 响会计事后稽核人员对凭证的装订和稽核的，每次扣减会计主管项目积分 1.0 分; ③、会计稽核人员和会计业务检查人员在回访或日常检查中发现柜员 未按要求对各类差错进行及时整改的，每笔扣减会计项目积分 1.0 分;④、在 会计结算部业务检查人员(或内外部其他有权部门)对网点进行的日常检查和 专项检查中发现的问题和差错，一律按当次综合检查通报中所列示本网点通 报人次进行项目积分扣减，按每人次 0.2 分扣减会计主管的项目积分。 4、 业务学习情况(5%)：业务学习情况分为业务学习组织落实情况和学 习质量两个方面。业务学习的组织落实主要由各营业网点会计主管承担，包 括业务学习的纪律性和学习记录的完整性，此项将直接纳入对网点会计主管 的绩效考核项目中;学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行多种形式 的业务考试(包括笔试和现场口头抽问答题)得出的员工成绩。 具体考核要求及标准：①、网点会计主管在学习的组织过程中，未及时 通知需参加学习员工当次学习时间、地点及相关学习内容的，造成员工缺席 或学习资料准备不齐等情况，每次扣减会计主管项目积分 0.5 分;②、网点会 计主管无故缺席或未按原计划组织员工学习并做好相关学习记录的，每次扣 减会计主管项目积分 1.0 分;③、会计主管在参加会计结算部组织的各种形式 考试中，未取得合格成绩或考试过程中有作弊现象者，每次扣减其项目积分 2.0 分。 5、 其他(5%)：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。 第十二条 对会计本部核算岗位人员的考核内容及标准 1、出勤情况(5%)：会计结算部经理负责对本岗员工的日常出勤情况进 行考核登记。 具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参 照执行。 2、 优质服务(5%)：由核算组业务负人负责考核本岗位员工优质服务质 量。 具体考核要求及标准：此岗优质服务考核内容主要是针对各工作环节中 与本部人员及其会计前台网点人员之间的协作态度和能力。①、在业务处理 和与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等 原因导致本职工作无法顺利完成，直接或间接影响到本岗或其他关联岗位员 工工作完成进度且造成一定后果的，根据后果严重程度给予每次 0.5-5.0 分 的积分扣减处罚;②、虽未影响到本岗或其他岗位员工工作完成进度和造成一 定后果，但在本部或其他有权部门人员的查访或业务检查时发现有未按“优 质服务手册”进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给予 每次 0.5-5.0 分的积分扣减处罚。 3、 核算质量及内控管理(80%)：内容和具体考核要求及标准与会计前 台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。 具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参 照执行。 4、 业务学习情况(5%)内容：内容和具体考核要求及标准与会计前台网 点人员考核内容及标准一致，请参照执行。 5、 其他(5%)：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。 第十三条 对会计本部检查岗位人员的考核内容及标准 1、出勤情况(5%)：会计结算部经理负责对本岗员工的日常出勤情况进 行考核登记。 具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参 照执行。 2、 优质服务(10%)：由检查组业务负人负责考核本岗位员工优质服务 质量。 具体考核要求及标准：此岗优质服务考核内容主要是针对各工作环节中 与本部人员及其会计前台网点人员之间的协作态度和能力。①、在业务处理 和与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等 原因导致本职工作无法顺利完成，直接或间接影响到本岗或其他关联岗位员 工工作完成进度且造成一定后果的，根据后果严重程度给予每次 0.5-5.0 分 的积分扣减处罚;②、虽未影响到本岗或其他岗位员工工作完成进度和造成一 定后果，但在本部或其他有权部门人员的查访或检查时发现有未按“优质服 务手册”进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次 0.5-5.0 分的积分扣减处罚。 3、 核算质量及内控管理(75%)：主要是指通过接受上级行或其他有权 部门(包括本部稽核人员)的内外部检查审计，检验其检查职能的有效行使能 力和对各岗位业务核算质量及操作流程的规范、监督、检查效果。 具体考核要求及标准：①、是否严格按照岗位职责对所辖网点及相关岗 位进行了有效监控和检查;②、对检查中发现的问题是否进行了及时提出整改 意见并形成书面通报，是否就发现的问题进行了回访;③、是否对各被查单位 进行了规定范围内的仔细检查，有无应查而未查现象;④、是否对各项业务起 到了规范和指导作用，是否根据需要对业务人员进行了必要的业务培训，有 无效果。以上各项如未切实履行，视情况每次扣减相关岗位员工项目积分 0.5-5.0 分。 4、 业务学习情况(5%)：包括本岗员工自身业务学习和对业务人员进行 适时业务培训。容和具体考核要求及标准与会计前台网点人员考核内容及标 准一致，请参照执行。 具体考核要求及标准：除未按要求对业务人员进行业务培训每次扣减本 岗相关员工项目积分 0.5-1.0 分以外，其他考核内容及标准与会计前台网点 人员考核内容及标准一致，请参照执行。 5、 其他(5%)：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。 第十三条 对会计本部稽核岗位人员的考核内容及标准 1、出勤情况(5%)：会计结算部经理负责对本岗员工的日常出勤情况进 行考核登记。 具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参 照执行。 2、 优质服务(10%)：由稽核组业务负人负责考核本岗位员工优质服务 质量。 具体考核要求及标准：与会计本部检查岗位人员的考核内容及标准一致， 请参照执行。 3、 核算质量及内控管理(75%)：主要是指通过接受会计结算部分管经 理及本部业务检查组的日常检查和监督，对其日常稽核进度、稽核质量、业 务稽核通报的完成质量的整体能力进行全面考查。 具体考核要求及标准：①、每周部门分管经理将对其稽核进度进行抽查， 发现未按规定进度进行稽核或稽核进度严重滞后的，每次扣减岗位员工项目 积分 0.10 分;②、部门经理或业务检查组在检查监督过程中发现该岗员工存 在应发现而未发现的问题，每笔一般差错扣减员工项目积分 0.2 分，每笔重 大差错扣减员工项目积分 1.0-2.0 分，违规差错每笔扣减员工项目积分 2.010 分;③、是否对当期各类业务差错进行了深入分析并形成书面稽核通报， 通报质量是否符合相关要求，如存在此类现象将视通报质量进行酌情扣减项 目积分。 4、 业务学习情况(5%)：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请 参照执行。 5、 其他(5%)：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。 第十三条 对会计本部 ATM 及现金出纳岗位人员的考核内容及标准 1、出勤情况(5%)：会计结算部分管经理负责对本岗员工的日常出勤情 况进行考核登记。 具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参 照执行。 2、 优质服务(15%)：由会计结算部分管经理负责考核本岗位员工优质 服务质量。 具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参 照执行。 3、 核算质量及内控管理(70%)：徐处正在整理中 4、 业务学习情况(5%)：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请 参照执行。 5、 其他(5%)：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。 第四章 考核结果的运用 第十四条 同总行定期举行的岗位考试一起作为员工上岗的依据。 第十五条 作为评先、评优的依据。 第六章 附 则 第十六条 此办法下发后，会计结算部以往制订的其它绩效考核办法同时 废止。 第十七条 本办法由市分行会计结算部负责解释和修改。 中国农业发展银行员工激励机制研究 农发行价值的体现，一方面是其拥有的固定资产和营销成果等有形及无 形资产，但一支优秀的人才队伍才是衡量农发行价值的重要砝码。在农发行， 仅仅依靠贷款利率的优势是远远不够的，员工的忠诚度常常像一只无形的手， 在左右着农发行业绩。农发行要完成党和国家赋予的建设新农村的银行的历 史使命，不是靠打着“以人为本、构建和 -谐”的旗号，借助一次次的工资 改革谋取个人私利所能实现的。一个企业的运转是否健康，员工生活是否幸 福，一个很重要的指标就是激励制度是否合理、工资分配状况是否公平，是 否跟上经济发展的步伐。而这种客观存在的、人为的制造不安定局面的因素， 只能使人敬而远之，更谈不上构建和-谐银行。 一、员工激励的价值 (一)员工是农发行的重要资源 近年来，如何创造经营利润已经不再是农发行唯一的探讨话题，如何面 对人才流失，才是农发行应该研究讨论的一个重要内容。职工是农发行最基 本的组成部分，也是最为重要的资源。以**市农发行为例，近两年来，陆续 跳槽的员工已经达到了两位数，占全行总人数的 7%，这种迅猛的势头仍在 处于上升趋势。在当今知识经济时代，要认识到以人为中心，实施人本管理， 切实保障员工权益和福利待遇的重要性。因此，农发行首先要在观念上摆脱 传统人事管理观念的束缚，引入人力资本管理理念，深刻认识到人力资本不 仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将农发行员工作为一种稀 缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本”的管理思想，针对员工不同层 次的需要，采取人性化的激励措施，将“以人为本”的理念落到实处，充分 发掘、珍惜人才，才是留住人才的最有效的激励机制。 (二)员工与农发行的发展密切相关 决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了农发行的人力资源管理 模式，而人力资源管理模式决定了员工的心态。员工的心态又决定了农发行 的命运，决定了农发行是长盛还是衰败。众所周知，农发行成立十多年来， 一线员工拼命工作，创下了利润连年翻番、财政部下拨的人头费用逐年增长 的好势头，可谓全员作贡献，改革出成果。但是，改革的实惠成果他们却没 能分享多少。员工是一个活的主体，是有思维的、有判断力的、有自尊的 ;也 是能够激发的，是能够在为了自己利益的同时，也为农发行利益、为国家利 益做出贡献的。因此，只有真正使行员的整体心理表现是开放的、愉悦的， 才会具有创新精神，才能给农发行带来最终的繁荣。 (三)员工激励是投资，高效工作是回报 员工激励是人力资源管理的一个重要内容。所谓员工激励是适用于各种 管理手段和策略对员工行为动机进行激发，从而调动员工积极性，改变员工 的活动方式，实现组织的目标。许多领导都希望在农发行实施有效的激励政 策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个农发行的工作效率。无可厚非， 这种初衷是好的，可现实中往往是事与愿违。以**市农发行为例，市分行所 有的业务人员都享受执行业务经理二级、专员以上的福利待遇，而县(区)级 支行只能通过竞聘去争取那几个少的可怜的名额。激励应该是相对公平的， 更应该作为一种长线投资，而不是以这样的方式来“因地制宜”。在县(区) 支行，虽然有的同志在享受执行业务经理一、二级的福利待遇，可做的却是 和执行业务经理三级同样的事情甚至更少，从发展的角度来看，在提升了少 数人优越感的同时，极大地挫伤大部分员工的积极性。 二、员工激励与农发行的发展 (一)员工管理与农发行发展 目前，随着金融市场日益放开，银行业的竞争越来越激烈，各大银行面 临其管理的对象自主性越来越高。在这种现实背景下，农发行要解决自身的 生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人制度上。员工都是现实的人， 都想要做自己和农发行命运的主宰。所以，农发行的发展要和员工的职业生 涯很好地结合起来，让他们有那种油然而生的“主人”意识，让他们觉得农 发行就是我的家，只有这样，农发行才能健康、持续发展。 (二)员工激励机制是现代银行管理的核心 在传统意识中，往往重视员工对领导的“忠诚度”远高于员工的工作能 力和效果。观念必然体现为现实的行为准则：对领导“忠诚”者频频受到重 视、嘉奖、晋升;有能力者反受冷落，以此对员工、工作的评价作为准则，形 成一种另类的激励机制：激励对领导的“忠诚”行为，抑制有能力和有效果 的行为。于是，这样的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情，而是结 派系搞摩擦的“积极性”，最终形成了人人混日子的可悲状态。 而现代银行则相反，重视员工的工作能力和效果，无视员工对其领导的 “忠诚度”和所谓的“群众反映”(本质上是拉关系结帮派的反映——交相 称赞，以求得逞，正如不肯乱开高价药以求回扣的医生“群众反映很坏”那 样)。重视员工的工作能力和效果的观念一旦真正体现为现实的行为准则：有 工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升，正气才能上扬，员工实干而 有成效的局面才能形成。 三、员工激励方案设计的原则性 激励是有一定的原则和规律可循的,如果在制定和实施激励政策时能够注 意这些原则,就能更大的提高激励的效果。 (一) 激励要切实可行 根据马斯洛的需求层次理论,不同员工的需求层次不同,所以,相同的激励 政策起到的激励效果也会不尽相同。由于激励取决于内因,是员工的主观感受。 在制定和实施激励政策时,首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么,将这 些需要整理、归类,然后制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求,尤其是 要考虑到很大一部分员工对自我实现的要求的满足程度。 农发行目前作为国家支农唯一的政策性银行，无论是经营性质还是业务 范围，都不等同于商业银行。工资费用由财政部按人头拨付，而商业银行是 根据经营利润的高低确定个人收入。这就要求我们不能生搬硬套商业银行的 管理模式和激励机制，盲目与商业银行进行攀比，把财政部拨付给员工的基 本生活费用以“激励机制”的名义通过工改的方式逐步“蚕食鲸吞”。 (二)激励要奖惩适度 奖励和惩罚不适度不仅会影响激励效果,同时也会增加激励成本。奖励过 重会使员工产生骄傲和满足的情绪,失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻则 起不到激励效果,或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不 公平,或者失去对农发行的认同,甚至产生消极怠工或破坏情绪;惩罚过轻会让 员工轻视错误的严重性,从而可能还会犯同样的错误。 目前，农发行从上至下基本上是以罚为主，这对于业务一线的员工而言 就显得有些不尽合理。一线的员工所做的事是最多、最烦琐的，而做事多犯 错的机率一定会比座科室的要高，长期以此，这种只罚不奖的机制只会严重 挫伤一线员工的工作积极性，消极怠工的主要诱因也正是由此而出，与农发 行实现“人性化”管理的初衷背道而驰。因此,合理的奖惩制度是激励方案设 计要考虑的重要因素。 (三) 激励要公平合理 激励的公平性是员工管理中一个很重要的原则,员工感到的任何不公的待 遇都会影响他的工作效率和工作情绪,并且影响激励效果。自农发行实行工改 以来，以职务为激励依据的考核与理论上的激励体制是错位的。不能说所有 的高系数岗位上的人都不胜任，但可以说有相当一部分高职位的人的能力与 职责要求是有差距的。更具体地说，由于历史原因，个人职位与本人的绩效 是不对称的。哲人们说过，割断历史，很难有光明的未来。一个民族是这样， 一个国家是这样，一个单位是这样，一个人也是这样，没有历史还奢谈什么 未来。 (四)激励要注重时效 激励要及时地进行,从而尽早满足员工的尊重需要和自我实现的需要,这 样才可能最大限度的激励员工。在员工最需要的时候适时的施加合适的激励 措施,可以很好的发挥激励应有的效果,如果员工在取得成绩时未得到及时的 鼓励,很可能会产生未受到重视的想法,对其积极性有可能是毁灭性的,使员工 和农发行产生距离感,组织凝聚力也会因此受到影响。 四、员工激励机制的创新 (一)员工需求差异与员工激励机制的设计 农发行虽然人员不多，但员工的需求是多样的。针对不同类型的员工， 以及员工所处的不同阶段，领导应该分析其类型特点，采取不同类型的激励 技巧，这样才能取得良好的激励效果。 1、员工需求与差异化激励机制 根据激励理论，需要驱动人们采取某种行动、付出某种努力，以实现某 种能够满足其需要的目标。农发行要针对员工的需要，采取一定的激励措施， 引导员工的行为指向既定目标。如果采用统一的标准化激励模式去针对每位 员工，必然难以满足员工的差别化需求。新员工与老员工，都统一过渡到相 同的级别岗位，是一种对员工历史的否认，更确切地说是对农发行发展历程 的否认，这在任何现代企业都是不多见的。不客气地讲，主观地把新老员工 的绩效都摆在同一起跑线上，是一种不负责任的行为。这就要求农发行要针 对员工的具体情况具体分析，从而“对症下药”，采取差别化激励措施。 2、员工需求、动机与激励机制 需要是激励的基础，而不同员工的需要是不同的。作为农发行的领导者， 对其部属的激励就是要发现员工的需要，采用各种手段和方法把员工需要的 满足和组织目标的达成结合起来，使员工产生完成目标从而使需要得到满足 的强大动力，产生有利于目标实现的行为。因此，能否了解、把握员工的需 要是领导面临的第一个挑战。而要提高激励政策的有效性，就要使激励政策 能够满足员工的需求。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。 从马斯洛需求层次论我们分析出不同层次的员工 (知识层次，薪酬层次 等)： (1)处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，侧重满足他们的生理 需求和安全需求(即提高他们的生存水平); (2)对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现需求。 (二)企业文化差异与员工激励机制设计 1、企业文化 企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，是对组织的文化价 值、经营理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。顽强的 团队精神，是各行获得巨大成功的基础条件。要把员工都凝聚起来，只靠空 话是不行的，还必须具备共同的价值观、目标和信念。农发行在企业文化建 设中，提出了“至诚服务，有效发展，以人为本，构建和 -谐”的企业文化 核心理念。但在这种激励机制下工改方案的实施，只会造成领导与职工、管 理层与员工的矛盾冲突，于构建和-谐不利。只有对共同价值的认同，才会 使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。 2、不同企业文化下的激励机机制不同 从管理原则来说管理是到处通用的，但来自不同政治经济、社会文化背 景的人们在适应另一种文化的过程中不可避免的或多或少会发生冲突。因此， 不同企业的文化会对员工产生不同影响，同一员工在不同企业文化影响下产 生的需求也各不相同，因此我们所制定的激励机制亦要有所差异。 3、激励机制随着企业文化的调整而调整 农发行在消化、吸取、融合新的精华的这个过程中，要结合实际，对员 工激励政策也应做出相应调整，这样还可以促进新的文化的形成。农发行的 员工激励机制直接影响着员工的行为，当激励机制发生变化时，员工的行为 也会发生变化。农发行新的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵对农 发行的激励机制进行相应调整，在确保农发行的人力资源政策、系统、关键 指标等能有效地支持和强化新的银行核心价值观和农发行原则的同时，又能 将农发行的企业文化建设推上一个新的历史高度。
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银行员工绩效考核方案范本一
银行员工绩效考核方案范本一 银行员工绩效考核方案范本一 为了激励员工的工作积极性，体现公平、公正的原则，促进我行存款稳步增长， 特制定如下全员考核方案： 一、前台柜员业务笔数每人每月日均超出 50 笔，超出部分每月每笔奖励 0.2 元 (只限当月); 前台柜员、行政工作人员每营销 1 个存款账户并能正常发生业务往 来，年终每户奖励 3 元。 二、日均 30 万元以下的员工，执行工资标准 1300 元; 达到每月日均 35 万元的 工资上调 100 元; 在此基础上每上涨日均 5 万元工资上调 20 元。若连续六个月 达不到日均 30 万元的员工按试用期员工工资标准发放。 三、每月日均排名全行第一的员工将领取当月工资的 100%。连续二个月排名 在全行第一的员工，在原有工资基础上上调 200 元; 连续四个月排名第一的员 工，在现有工资基础上上调 200 元，若排名下降取消 100%的工资并取消上调 工资，并按实际考核标准考核。日均达到 180 万元，在现有工资基础上上浮 400 元，同时取消工资上调。 四、日均达到 200 万元后，超额部分其中：定期一年以上存款(含) 每超 1 万元 每月奖励 10 元(若提前支取扣回奖励部分); 日均达到 300 万元，超额部分定期 一年以上存款(含) 每超 1 万元每月奖励 15 元(若提前支取扣回奖励部分); 定期 三个月、定期六个月、活期储蓄存款日均每超额 1 万元每月奖励 5 元; 对公存款 日均每超 1 万元每月奖励 4 元。前款所制定的存款奖励按存入日期的先后顺序 计算。 五、人均存款超过董事会核定的全年指标数年终将给予特殊贡献奖。 六、本奖励只限于本行在职员工，不得用于与本行无关人员。 七、本方案做为年终评比先进的依据。若弄虚作假，将按相关制度予以处罚并 取消当年评比先进的资格。 八、本方案按董事会核定的全年存款指标进行调整。 本方案自下发之日起执行，与本方案有冲突的相关文件、制度同时废止。此方 案由本行解释。 银行员工绩效考核方案范本二 第一章 总则 第一条 为配合我行工资制度改革，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商 业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，特制定本方案。 第二条 绩效工资考核分配方案，其宗旨在于把职工工资同经营业绩挂钩，通过 科学、合理的考核，充分调动职工的工作积极性。突出“向一线倾斜、向业务 类倾斜”的主导思想。 第三条 本绩效工资考核分配方案是支行对各科、室、处、所的考核，不再细分 到个人。对个人的考核由各部门依照本处的内部考核方案再行考核。 第四条 本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以 XX 年 3 季度 的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。 第五条 本方案适用于我行全体在岗的员工(含柜员合同工) 。 第二章 指标设定 第六条 参与考核的指标有四大类，分别是：业务性指标、安全保卫指标、内部 管理指标及服务质量指标。 第七条 每类指标针对于各部门自身的业务特点分别在各自的指标体系中占不同 的权重(即分值) 。 第八条 为贯彻安全性、从严性原则，本方案所涉及的安全保卫指标，通过支行 《安全保卫工作考核办法及细则》进行考核后，所得正分不得超过该指标在各 部门考核体系中的占比，但考核不合格则可以扣负分，挤占别的指标分值。 第九条 为加强服务，提高服务质量，本方案所涉及的服务质量指标，除在本方 案中进行扣分外，还要并罚上级行处罚数。 第三章 业务网点绩效工资考核分配方案 第十条 分理处及储蓄所分两大类指标参与考核：即业务类指标和其它指标。其 中，业务类指标占 40%，其它指标占 60%。 第十一条 业务类指标是指：①各项存款，占比为 35%;其中，分理处对公存款 占比 15%，储蓄存款占比 20%;② 中间业务，占比为 5%。 第十二条 其它指标 是指：①安全保卫，占比为 25%;② 内部管理，占比为 25%;③ 服务质量，占比 为 10%。 第四章 内部科室绩效工资考核分配方案 第十三条 内部科室分业务发展类、业务支持类和业务保障类进行考核。其中， 业务发展类科室包括：个金金融业务科和公司业务科; 业务支持类科室包括：计财结算科和技术保障科; 业务保障类科室包括：办公室 和保卫科。 第一节 业务发展类科室绩效工资考核分配方案 第十四条 业务发展类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性 指标占比为 40%，定量指标占比为 60%。 第十五条 定性指标细分为：①内部管理指标，占比为 25%;② 服务质量指标， 占比为 10%;③ 安全保卫指标，占比为 5%。 第十六条 定量指标细分为：①存款指标，占比为 15%;② 贷款指标，占比为 15%;③ 资产质量指标，占比为 15%;(注：资产质量指标按五级分类进行考核， 公司业务科取绝对数，破产企业贷款清偿不在考核之列; 个金业务科取相对 数。) ④ 收息率指标，占比为 10%;⑤ 其它指标，占比为 5%。(其它指标是指， 中间业务和新型业务的管理和推广。) 以上四项指标，除第②项贷款指标外，其它指标两个科室要综合进行考核。 第二节 业务支持类科室绩效工资考核分配方案 第十七条 业务支持类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性 指标占比为 45%，定量指标占比为 55%。 第十八条 定性指标细分为：①内部管理指标，占比为 15%;② 服务质量指标， 占比为 20%;③ 安全保卫指标，占比为 5%;④ 其它指标，占比为 5%。 第十九条 定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。 第三节 业务保障类科室绩效工资考核分配方案 第二十条 业务保障类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性 指标占比为 40%，定量指标占比为 60%。 第二十一条 定性指标细分为：①内部管理指标，占比为 15%;② 服务质量指标， 占比为 20%;③ 安全保卫指标，占比为 5%。 第二十二条 定量指标是指，各科 室的本职工作完成情况。 第五章 附则 第二十三条 本方案解释权在支行绩效工资考核领导小组。 中国工商银行 xx 市 xx 支行
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转正考核表
转正考核表 姓名 部门 岗位 入职时间 工作 总结 以下由部门负责人和相关责任人填写 评价要素 评 分 （ 10 分） 评语 及时、保质完成工作 高效开展工作 工作方法 团队协作 遵守规章制度与出勤情况 工作 评价 岗位专业知识掌握程度 □提前转正，转正日期 □按期转正 部门 意见 转正建议 □延长试用期，延长至 □辞退，最后工作日至 □转岗，转岗建议 转正薪酬 部门负责人意见： 签字： 日期： 人事行政部意见： 签字： 日期： 总经理意见： 签字： 日期： 员工确认： 签字： 日期：
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转正定级(单位考核意见)
范例 1： 根据相关规定，公司对 xxx 同志进行了转正定级考核，现将改同志德才表现、工作能 力的考核意见综合如下： 一政治思想。该同志思想政治素质高，思想上与党组织保持高度一致，坚持四项 基本原则，拥护党的各项方针政策，自觉遵守各项法律，坚持改革开放，坚持以“三个代 表”重要思想武装自己。 二道德品质、该同志在道德品质上，爱祖国、爱人民、爱劳动，克己奉公，助人为 乐，毫不利己专门利人，拥有大公无私的共产主义奉献精神，生活上不骄不躁，作风严谨 遵纪守法，为人谦虚谨慎，善于听取他人意见，博采众长，不断完善自己 三劳动工作态度、该同志劳动态度端正，不骄傲，对待本职工作勤勤恳恳，兢兢 业业，一丝不苟，主动劳动厚待工作，在“钱权利”的诱惑面前能够不为所动。 四业务水平、该同志除平时学习理论知识外，还经常参加各种会计专业知识培训 活动，在培训中取得了良好成绩，将理论知识与实际很好的结合起来，并使业务水平不断 的上升中。 五实际工作能力、该同志具有所有一般会计所具有的专业技术，能对各种情况灵 活处理，如与工商、税务、银行以及政府有关部门的关系都能协调处理的很好，该同志不断 更新自己的知识，扩大自己的知识面，能根据经济活动的变革，相应的创新财务与会计模 式，使会计工作适应经济的发展，给公司带来生产成本和生产效率的提高 总之，xxx 同志政治思想成熟，工作刻苦努力，生活谦虚谨慎，具有创新意识， 是一名优秀的企业员工，符合转正定级的条件，提议予通过。 范例二： 1、工作态度端正，能够团结工友，相互学习，遵守纪律，吃苦耐劳，并且乐于 助人。 2、工作能力得到了锻炼和提高，能够把书本知识和实践相结合，具备了完成工 作任务的基本技能。 3、工作绩效，克服困难，想方设法，不但能够圆满完成阶段性工作任务，而且 能够和大家一起，发挥团队优势，共同完成班组和大集体的全面任务。
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转岗考核评价表
转岗考核评价表 姓名 调入部门 考核周期 年 月 现任职位 日—— 年 月 日 考核项目 满分 考核内容 考核得分 工作质量 20 在保质保量的基础上，按时完成工作任务 工作能力 20 能够及时、准确完成工作任务，并能进行经验总结， 提出个人见解 工作协调 15 与其他部门能够很好的沟通协调，为工作顺利完成尽 职尽责 责任感 15 工作积极、认真、负责、努力、不推延、不推诿，很 好的完成分内工作及领导交办的其他工作 纪律性 15 自觉遵守和维护公司各项规章制度、，无违纪行为 指令接收及 学习能力 15 能够正确接收任务信息并给予回应，能够迅速上手新 工作适应新环境 总分 部门负责人 意见 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 部门主管领 导意见 人力资源部 意见 人力资源部 主管领导 意见
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质量管理体系运行及考核方案
质量管理体系运行及考核方案 目的：适应生产线改革这需要，充分挖掘标准体系的效能，进一步明确部门和岗位职责的 确良目标定位，最尽在能力地提高产量，保证、稳定、改进质量上全部达标。 内容： 1.总目标值 1.1 酒体综合合格率 99%以上； 1.2 鲜酒出厂合格率 100%； 1.3 瓶装啤酒出厂合格率 100%； 1.4 批检测国标优级品率 90%以上； 1.5 重大质量事帮为 0； 1.6 供水、供气、供冷、供电合格率 100%； 1.7 收料合格率 100%； 1.8 发货合格率 100%； 1.9 生产现场文明卫生合格率 100%； 2、目标分解及考核 2.1 质监 ① 原材料进货验收入库，执行质量标准之规定，要求最终入库原辅料合格率为 100%，每 查出不合格入库一次，扣罚 50 元。 ② 原辅料、半成品、成品理化检测，检测不及时扣罚 50 元/次；漏检项，扣罚 100 元/次； 检测报告报送不及时，扣罚 50 元/次。 ③ 工艺跟踪查证，执行《质量跟踪控制点查证之规定》，主考人业绩考核时，人未到岗， 扣罚 100 元/次；漏查质量管理点，扣罚 50 元/每个点；质量跟踪过程中出现异常现象时， 未及时处理和上报，扣罚 100 元/次；对出现异常的现象，未实施纠正和有效的预防措施， 扣罚 100 元/次。 ④酵母质量，以检测数据为依据，未达标者，扣罚 200 元/批次。 2.2 酿造 ① 批次麦芽、大米粉碎度合格率 100%，以检测数据为依据，未达标者，扣罚 100 元/次； ② 批次糖化麦汁合格率 95%以上，以检测数据为依据，未达标者，扣罚 50 元/次； ③ 发酵液合格率 100%；以检测数据为依据，未达标者，扣罚 100 元/批次； ④清酒合格 率 100%，以检测数据为依据，未达标者，扣罚 100 元/批次（含鲜酒）； ⑤ 综合酒体合格率 99%以上，每低 0.1%，扣罚 50 元； ⑥ 批瓶装成品检测目标优级品率 90%以上，以月统计检测数据为依据，每低于 0.5%（含 0.5%以下），扣罚 100 元； ⑦ 鲜酒合格率 100%，以检测数据为依据，未达标者，扣罚 200 元/批次； ⑧现场工艺跟 踪查证，以工艺跟踪记录为依据，每未合格一次，扣罚 100 元； 2.3 包装 ① 验瓶灯检后要求合格率 100%，以工艺跟踪查证为依据，每发现不合格一个，扣罚 10 元 /个； ② 装量合格率 100%，凡经过喷码后（包装箱入库及市场反馈），每出现不合格者，扣罚 200 元/瓶； ③ 压盖合格率 100%，凡入库及市场反馈非设备因素造成的瓶盖裙边翘起，变形、未盖紧 的投诉，扣罚 100 元/瓶； ④ 杀菌合格率 100%，以瓶装啤酒批检测数据为依据，不合格者，每批次产量作废，承担 市场反馈责任，扣罚款项由主管领导研究决定。 ⑤ 贴标合格率 100%，凡经过喷码后（包括装和入库及市场反馈），每出现一瓶不合格者 （含斜贴、倒贴、重贴、反贴、漏贴、错贴等），扣罚 50 元/瓶； ⑥ 喷码合格率 100%，非设备故障，每出现一瓶不合格者（含漏喷、错喷、日期不齐全 等）扣罚 100 元/瓶； ⑦ 装箱合格率 100%，入库后及市场反馈，每不合格一件（含漏装及箱体开裂及损坏头标 等），扣罚 200 元/件； ⑧ 洗瓶碱液浓度和杀菌机温压差控制合格率 100%，依据质监检测和工艺跟踪查验，不合 格者，扣罚 100 元/次； ⑨ 尽可能避免二次灌装，坚决杜绝灌装过程中瓶对瓶倒酒，工艺跟踪每发现一次，扣罚 200 元/次。 2.4 供瓶 ① 无油瓶、农药瓶、杂色瓶、异型瓶，严重特脏瓶上线，依据工艺跟踪查 证和抽查，每发现一个，扣罚 200 元/个； ② 控制缺口瓶上线，0.5%以内，即每 200 个瓶子最多只能有一个缺口瓶通过，依据工艺 跟踪查证和抽查，每发现超标一次，扣罚 100 元/次； ③ 供瓶不及时，影响生产，工艺跟踪调度查验及包装投拆，扣罚 500 元/次。 2.5 发料和发货 ① 原辅料、包装材料发货合格率 100%，发货不及时，扣罚 50 元/次，发错扣罚 200 元， 漏发，扣罚 100 元/次； ② 包装材料库各种标、盖、箱存放未标识的，每检查一次，扣罚 50 元/次； ③成品入库 交验合格率 100%，未安排指定区域定置摆好扣罚 100%，未挂标识牌，扣罚 200 元/次，交 接数目不准，扣罚 100 元/次。 ④ 成品发货合格率 100%，发货不及时，以顾客投诉为依据，扣罚 100 元/次；发错，扣罚 500 元，并由主管领导追究责任；漏发，扣罚 100 元/次。 2.6 统计和核算 ① 计划申报合格率 100%，计划未及时申报，造成生产脱节，扣罚 200 元/次； ② 报表报送合格率 100%，报送不及时，扣罚 100 元/次；漏报、错报项目数据，扣罚 100 元/次。 2.7 鲜酒 微生物卫生指标合格率 100%，鲜酒出厂合格率 100%，凡因市场投诉非生产设备原因造成 的不合格，除承担市场损失费用外。另扣罚 100 元/桶； 2.8 水电汽供应 水电汽供应合格率 100%，以生产调度统计和使用单位投诉为依据，凡出现一次不合格者， 除承担造成的损失外，另扣罚 300 元/次。 2.9 设备 ① 在线设备完好率要求在 98%以上； ② 在线计划器具完好率要求在 98%以上； ③ 在线设备、仪器周检合格率 100%； ④ 在线化验仪器完好率 100%； 以上按《设备仪表运行考核规定》执行扣罚，不另罚款。 3.生产现场 按《啤酒生产文明卫生考核规定》扣罚，不另罚款。
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质管部验收员实际操作考核指标
质管部验收员实际操作考核指标 姓名： 考核时间： 考核指标 指标释义 评价标准 得分 1. 验 收 主 动 性、及时性 收到票据时，是否主动、 及时对药品进行验收 1.工作主动性 10 分 2.是否在要求的时间内完成任务 10 分 2.验收差错率 对药品名称、数量、规 格、批号、产地等项进行 验收 1.对需要验收的项目的熟悉程度 20 分 2.是否能对自己的验收工作进行反思，降低差错率 15 分 3.验收工作量 验收产品的品种和数量 1.是否知道抽样的比例，以及熟悉抽样检验的细查项目 10 分 2.能独立进行一定数量的合格验收 15 分 4.工作态度 在验收过程中的态度 1.对领导指令是否正确理解以及及时执行 10 分 2.对同事是否积极配合 10 分 考核总分： 考核意见： 考官签名： 质管部验收员实际操作考核指标 考核人： 考核时间： 考核指标 指标释义 评价标准 1. 验 收 主 动 性、及时性 收到票据时，是否主动、 及时对药品进行验收 1.工作主动性 10 分 2.是否在要求的时间内完成任务 10 分 2.验收差错率 对药品名称、数量、规 格、批号、产地等项进行 验收 1.对需要验收的项目的熟悉程度 20 分 2.是否能对自己的验收工作进行反思，降低差错率 15 分 3.验收工作量 验收产品的品种和数量 1.是否知道抽样的比例，以及熟悉抽样检验的细查项目 10 分 2.能独立进行一定数量的合格验收 15 分 4.工作态度 在验收过程中的态度 1.对领导指令是否正确理解以及及时执行 10 分 2.对同事是否积极配合 10 分 考核总分： 考核意见： 得分 考官签名：
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行政综合部门绩效考核办法
行政综合部门（办公室、人资、信息、资质） 绩效办法（初稿） 1、 以公司分配给各部门的绩效系数为基础： 部门总奖金=公司全年营业收入* 绩效系数 2、各部门和基本奖金设定（奖金 1）： 1）部门经理原则上三倍工资以上 2）其他员工：2~3 倍工资，具体参考部门经理的意见为主 3）来公司时间不足一年的，乘以相应系数。 3、其余奖金（总奖金-基本奖金）的发放（奖金 2，如果有） 1）各部门按岗位设定岗位系数 普通文员设岗位系数为 1； 骨干设岗位系数为 1.8 ； 部门经理设岗位系数为 2.5 。 2）其余奖金（奖金 2）发放以岗位系数为权重进行发放 例：某员工其余奖金额=其余奖金总数*该员工岗位系数/部门岗位总系数 4、员工奖金基数=奖金 1+奖金 2 5、绩效考核 1）部门经理由分管副总考核，具体参照年初制定的目标责任书，打出具体分值； 2）部门员工由部门经理打分，打分项目参照德泰绩效考核办法； 3）分值分类： 90 分以上为优秀 奖金系数为 1 80 分以上为良好 奖金系数为 0.9 70 分以上为中， 奖金系数为 0.8 60 分以上为及格， 奖金系数为 0.6 60 分以下为不及格，无奖金 6、员工奖金总数=员工奖金基数*奖金系数 7、奖金发放周期 1）奖金半年发放一次 2）第一次每年七月份工资中发放一次，部门经理及员工先发一个月工资； 3）第二次为春节前发放剩余部分 8、其他 若员工在工作中有突出表现，对公司有重大贡献，普通员工可由部门经理提名，部门 经理可由分管副总提名，经总经理办公室集体讨论，可额外在工资、奖金方面争取奖励。
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行政中心后勤运输管理员考核表word文档
行政中心后勤运输管理员考核表 姓名 本部门业务考核 职务 考核时间 0.65 遵守货运流程发货 其他部门考核 0.35 0——0.1 加班率 0——0.05 客户处收支票、现金后及时交回财务 0——0.1 出勤率 0——0.05 协助业务部门做好出入库的抄号 行为规范的执行 0-0.05 0——0.05 管理好托运站、提货人证件齐全、 0——0.1 财务中心 有高度责任心、任劳任怨 0——0.05 票据的操作规范 0—0.05 服务精神、合作精神 0——0.05 费用支出 0—0.05 保证货物安全、及时到达目的地 0—— 其它部门满意度： 0—— 渠道中心 0—0.05 工作效率高（4 小时复命制） 0——0.05 商务中心 0—0.05 合理化建议 0——0.05 0.05 发货单齐全、统计清楚 0.05 小计： 合计： 部门主管 财务中心 渠道中心 商务中心
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营销部业绩考核方案(初稿)
营销部业绩考核方案（初稿） 通过实施这份提成方案，可以提高员工工作的积极性，激励员工努力为公司创造更大的效益， 平衡劳动与薪酬两者的关系，考核方案如下： 一、主要思路 将销售人员的效益工资浮动，未完成任务的 80%者，40%的效益工资扣除，超过 80%未达到 100% 者，按未完成的比例从 40%的效益工资中扣除。 二、营销中心人员工资构成 销售人员(主管或经理)薪酬=基本工资 60%+效益工资 40%，其中基本工固定，效益工资按照个 人完成的任务量浮动。 三、营销中心月度任务量分解 营销中心每月的任务量是公司总任务量的 60%，再根据岗位不同，制定个人的任务量，基本上 是主管须完成 18%，销售人员须完成 15%，如下列公式： 营销中心月度任务量=公司的月度总任务量×60%(产品占公司产品任务量的 80%，工程占公司 工程任务量的 40%)。 营销中心月度任务量=经理任务量+主管任务量+销售人员任务量×4 人。 经理任务量=营销中心月度任务量×22% 主管任务量=营销中心月度任务量×18% 销售人员任务量=营销中心任务量×15% 例如：公司 10 月份总任务量为 120 万，则营销中心总任务量为 72 万。 经理任务量=72 万×23%=16.56 万 主管任务量=72 万×19%=13.68 万 销售人员任务量=72 万×14.5%=10.44 万 四、营销中心提成方案 1、销售人员(主管或经理)完成个人任务的 100%，发全额工资并按实际任务指标的 1%给予奖励。 即销售人员(主管或经理)薪酬=基本工资+效益工资+奖励(个人任务量×1%)。 例如：某销售人员 10 月份完成 10 万的任务，则其薪酬=基本工资+效益工资+(10 万×1%)=基本 工资+效益工资+1000 元。 2、销售人员(主管或经理)完成个人任务超过 100%的，超出 2 万以内部分按超出部分的 10%给予 奖励，即薪酬=基本工资+效益工资+奖励(个人任务量×1%+超出任务量×10%)。 例如：某销售人员 10 月份的任务量是 10 万，其完成任务量 12 万,则其薪酬=基本工资+效益工 资+奖励(10 万×1%+2 万×10%)=基本工资+效益工资+1000 元+2000 元。 3、销售人员(主管或经理)完成个人任务超过 100%的，超出 2 万以上部分按超出 2 万以内的 10% +超出 2 万以上部分的 15%给予奖励，即薪酬=基本工资+效益工资+奖励(个人任务量×1%+超出任务 量×15%)。 例如：某销售人员 10 月份的任务量是 10 万，其完成任务量 13 万,则其薪酬=基本工资+效益工 资+奖励(10 万×1%+2 万×10%+1 万×15%)=基本工资+效益工资+1000 元+2000 元+1500 元。 4、销售人员(主管)连续 3 个月超额完成任务指标者工资递增 10%。 5、部门超额完成指标不另作奖励 6、采取末位淘汰制，销售人员连续 3 个月任务指标未完成者调离岗位或予以劝退。 备注：个人考核指标是产品任务和工程任务收入的总和。
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