研发部主管考核标准
研发部主管考核标准 概述 研发部是公司的核心部门，研发部的每一位成员都是公司核心价值的创造 者和实践者。研发部主管是连接公司高层和部门基层的重要纽带，因此，一位 好的研发主管，不仅要为公司高层制定战略提供技术评估和将公司战略转化成 具体的实践细节，也要为团队成员营造一个良好的研发气氛并且在整体方向和 核心技术上能提供指导。研发主管是否能达到这两方面要求，由高层及基层共 同进行评价是一个客观的方法。 名词解释 部门投票人：研发部除主管外且过试用期的任意正式员工。 所有投票人：包括总经理和所有部门投票人。 评价方法 采用 “总经理投票 +部门投票人投票”的方式，对下述每个标准进行投票。 投票流程 1) 研发主管做工作汇报演说。 2) 总经理和部门投票人进行投票。 3) 统计票数和分数等。 4) 票数设计 部门投票人：每人 10 票，主管本身没有票 总经理：等于所有部门投票人票数的总和 说明： 1) 考核会议时，缺席的部门投票人不需补投票，相当于部门投票人减少，从而总经 2) 理票数和总票数都相应减少。 总经理缺席时，仍可继续投票，可在会后补充投票。 例如，部门有 6 位正式员工。正常情况时，每人有 10 票，6 个部门投票人，总经理有 60 票，一共 120 票。某个月一个缺席，这时，每人有 10 票，5 个部门投票人，总经理有 50 票，一共 100 票。以此类推。 评价标准 所有投票人对以下标准进行投票，投票人可以投出自己全部的票，也可以投出部分票。 需注意的是，下述标准是一个冗余的细项，一般情况下部门主管一个月的工作不会涉及到 每一项，因此不需要给每一项都投票。 分类 项目 领导能力 项目进展 当期项目总体或者某一部门有较大的进展。 部门效率 部门整个团队的工作效率较高。 计划性 投票标准 对部门工作有合理计划并使团队成员可以实际执行。 预测性 对未知问题有较好预测并发挥实际的作用。 分工合理 开放性 个人能力 工作分工合理，使团队成员能负责自己擅长并且喜欢 的任务。 团队工作气氛开放，能听取各团队成员的意见。 项目管理 项目管理制度有效，能使部门工作更加规范、有条理 而又不繁杂。 技术指导 对团队成员的工作（整体方向或者技术细节）进行了 有用的指导，使团队成员更好更快地解决了问题。 知识丰富 对项目整体部门或者核心部分有较大研究，对项目整 体方向有实际指导意义。 核心成果 完成全部或部分关于核心技术有用的技术文档或代码 等。 创新思想 能提出一些创新的思想，对部门工作具有实际的指导 意义。 分数计算 分数的计算公式如下 分数= 所有 人投出票数总和 所有人 持有票数总和 其范围是 0～100. 绩效奖金 绩效奖金分为两部分。 固定部分：按基本工资一定比例发放，由公司确定。 动态奖金：用于激励的额外部分，由总经理根据公司业绩动态确定最大范围。 这里所讨论的奖金，指的都是动态奖金，固定奖金不在本文档进行讨论。 动态奖金计算如下。 { 0 ,当 分数≤ 60 动态奖金= 动态 奖金最大值 × 分数 −60 ,当 60分数90 30 动态 奖金最大值 ，当 分数 ≥ 90
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研发部开发人员绩效考核办法
研发部开发人员绩效考核办法（暂） 本考核办法本着公平公正原则，积极扶持责任心强、工作态度好、工作能力扎实、发展潜力大的员工，特 制定研发部开发人员绩效考核办法，待由内部员工综合评审、上报管理层决定后作为本部正式文件。 研发部考核分人员考核和项目考核，人员考核每两个月进行一次，主要由部门分管领导进行评审；项目 考核在每个项目开始之前进行初步评审，测试（维护）完成后确认完成考核，由集体参与，项目经理与 分管领导综合评审。 一、人员考核 1、研发人员考核（总分 100 分） 考核方面主要包括以下指标： 1、 工作态度 15% 2、 工作效率/能力（完成百分比，工作经验） 15% 3、 主动性 10% 4、 软件质量(反馈 bug 数量、bug 改正正确率、bug 改正效果) 10% 5、 学习能力 10% 6、 程序文档规范程度 10% 7、 沟通能力 10% 8、 工作难易度 10% 9、 项目经理评分 10% 2、项目经理考核（总分 20 分） 项目经理考核主要是对各小组项目经理的考核，考核指标包括以下方面 1、工作责任心、工作主动性（6 分） 2、管理协调能力（6 分） 3、技术水平（4 分） 4、项目组成员评分（4 分） 二、项目考核 1、项目设项目奖，具体奖励方法参见《安希发字[2009]第 42 号关于下发研发中心考核办法的通知》； 项目分配模块时综合考虑项目小组人数、技术水平、模块数量、模块难易程度，评估项目开发时间及 项 目 难 易 程 序 ， 将 项 目 奖 按 比 例 分 配 给 各 项 目 小 组 ； 如 A 、 B 、 C 、 D 四 小 组 ， 各 领 20% 、30%、25%、25%项目内容，则项目奖则按照相应的比例来分别分配给四小组； 2、项目经理根据项目小组人员水平、工作经验、模块难易程序制订精确到天的开发模块分工、开发进 度；项目小组内依据此分工模块进行提成分配；如 A 组内 a、b、c 三人各领 40%、30%、30%模块内容， 则项目小组依据此比例进行奖金分配； 3、奖惩：奖惩措施针对项目小组，依据开发进度是否按时完成、软件质量水平是否稳定、文档编码是 否规范、软件是否达到要求等，具体依据附件一进行相应的奖惩措施。奖励原则是相对于本项目组奖 金的 10%；即最高奖励在本项目组奖金的基础上再加相对于项目组奖金的 10%；最高惩罚是在本项 目组奖金之内扣除 10%； 附件一：***关于下发研发中心考核办法的通知 研发中心员工薪酬为基本工资+职务工资+业务提成+项目研发奖金+出差补助-罚款购成。 基本工资：部门经理 1000，员工 900，定期考核，按比例上调。 职务工资：部门经理 200，经理助理 100。 业务提成：网站项目按公司网站提成比例统一兑现由研发中心和技术支持部共同分配。自主研发软 件项目，按 10%比例。按月兑现，统一结算给研发中心，由研发中心内部自行分配，将分配结果报 财务核发。 项目研发奖金：根据项目进展情况而定，并参加公司统一奖项评选。 出差补助：出差按公司出差标准补助。 罚款：按公司统一纪律执行。 *** 2009-5-11 附件二：研发人员考核表 研发部人员绩效考核成绩表 项目组 人员 A组 张会会 胡海生 李川川 B组 杨龙 秦玉龙 C组 吴雄 姚传启 张小泉 D组 沈阳 张远鹤 主管领导意见： 考核时间： 工作态 工作能 主动性 软件质 学习能 程序文 沟通能 工作难 项目经 度 15’ 力 15’ 10’ 量 10 力 10’ 档规范 力 10’ 易 理评分 10’ 曹玉敏 考核期： 10’ 度 10’ 考核人： 总分 附件三：项目经理考核表 研发部项目经理考核表 工作责任心、工作主动性 6’ 项目经理 管理协调能力 6’ 技术水平 4’ 考核时间： 项目组成员评分 4’ 考核人 总分 / 李川川 吴雄 张小泉 主管领导意见： 附件四：项目考核表 研发部项目考核表 项目名称： 起止时间： 项目简 介： 项目分工 项目组 A B C D 项目 成员 功能 项目考核 开始 截止 模块 模块 时间 时间 数量 难度 占比 按时 软件 完工 质量 25’ 25’ 文档 是否 编码 达到 规范 要求 25’ 25’ 总分
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研发部绩效考核方案
研发部绩效考核方案 1、 考核目的 为确保 LED 灯产品研发目标的达成，推动 LED 研发项目的发展，提升研发部整体研发水 平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的 工作积极性，特设定此绩效考核方案。 2、考核原则 公平公正原则；长期激励与及时激励相结合原则 3、 薪资结构 3.1 工资结构 工资结构=标准工资+项目绩效奖金+经济效益激励奖+专利奖 3.2 项目绩效奖金 为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新，加强公司的生产能力及竞争力， 对公司年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。 3.3 经济效益激励奖金 为鼓励公司研发部门的员工通过技术改进及创新创造经济效益，公司对研发项目实施设 立经济效益激励奖。项目负责人及成员参与项目奖金分配。 3.4 专利奖金 为了鼓励员工积极向上通过撰写专利的形式为公司积累财富和提高公司整体实力，特 设立专利奖金。专利撰写人和专利参与人参加奖金分配。 4、绩效考核方案 根据研发部的工作内容及工作性质，绩效考核方案分为：项目绩效、经济效益和专利 申请。项目绩效以项目完成情况进行考核，项目绩效在项目完成后一个月内进行评审，并 发放奖金；经济效益以年度考核的形式进行，经济效益激励奖以年度为周期进行发放；专 利奖以获得证书时为节点 1 个月内发放到位。 具体操作方案如下： 4.1 项目绩效 4.1.1 研发项目以项目负责人负责的形式进行工作；为检验项目研发的成果及效益，为 项目维护及改善提供依据，设立项目效益绩效考核制度。 4.1.2 有项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、 项目研发经费预算等内容。报送总经理审批，人力资源部门进行项目备案。 4.1.3 项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为四部分：项目完成进度、项目完 成质量、项目研发成本、项目成果。其中： A 项目完成进度考核由考评人根据项目的实绩研发进度与计划进度时间进行对比；综合 考评整个项目的完成情况。如项目研发的某个阶段受到不可预见的因素影响，导致阶段研 发进度不达成，但整个项目在计划内完成的，不影响考核结果。 B 项目完成质量考核由考评人按照项目目标实际达成率进行考评。 C 项目成本控制考核结合财务中心的数据，对照实际支出的研发费用占计划费用的比例 进行考评。若实际费用低于计划费用的，结余部分的 30%将划拨到项目绩效奖金中；入实 际费用超出计划费用的超出部分的 20%将从项目绩效奖金中扣除。 D 项目产品的研发成果分为三档 研发产品 研发成果 获得资质 实用新型 在原有产品基础上通 过改进衍生出新产品 或提高性能 从生产成本到功效上 具有创新价值，并在 实际运用中保持稳定 效果 新产品或新技术 具有自身特性的新产 品或新技术 采用新材料或新技术 研发的新产品，对产 品升级产生重大影响 获证新产品 具有自身特性的新产 品或新技术 获得国家颁发证书， 并在实际运用中保持 稳定效果 奖励方法（元） E 部门负责人担任项目考评人，并对考核各项标准进行严格把控，并对各项考核标准 负责。 F 项目实际绩效奖金=项目计划绩效奖金*（项目考评分总和∕100） 4.1.4 项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配，要求做到公正，公平。能够真实 的反应每位成员在项目中所起到的作用。 个人项目奖金=项目实际奖金*分配系数 项目负责人分配系数=2*研发人平均分配系数 研发人员分配系数由项目负责人提出，经主管科研的副总审核备案。 4.1.5 项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。 4.2 经济效益激励 年底激励：根据研发部当年项目实施情况以及当年项目与市场效益挂钩的实际情况， 列入大团队统筹分配，具体分配原则参照公司制度实施。 经济效益激励奖：是研发部从通过实施项目创造的效益中提成，具体与提取比例如下： 效益在 500 万以下，按照 10%提取，最高额度为 50 万； 效益在 500 万-1000 万，按照 10%提取，最高额度为 70 万； 效益在 1000 万以上，按照 7%提取，最高限额为 80 万； 4.3 专利奖 专利类型 奖金额 发放时间 分配方案 外观 8000 获得证书一个月内 实用新型 20000 获得证书一个月内 发明专利 50000-10000 获得证书六个月内 有专利撰写人提出分配方 案，经主管科研的副总审 核备案。 5、综合绩效考核 5.1 研发部关键绩效考核 研发部关键绩效考核是评价研发部工作重要指标，每年进行一次，根据评价结果调整 下一年度工作计划。 5.2 研发部负责人关键绩效考核 研发部负责人关键绩效考核是评价研发部负责人工作重要指标，每年进行一次，评价 结果作为调整薪金和人事变动的重要依据。 5.2 研发人员关键绩效考核 研发人员关键绩效考核是评价研发人员工作重要指标，每年进行一次，评价结果作为 调整薪金和人事变动的重要依据。 6、其他约定 各部门管理团队成员由于管理失职、不作为或严重违反公司制度的行为导致管理失控， 给公司造成重大损失，或发生重大安全责任事故、质量事故、环保事故，或发生严重损害公 司形象和声誉的事件，公司将根据责任人对事件应负责任的性质（包括管理连带责任）和 大小，扣除部分或者全部绩效奖励，出现死亡事故，年度绩效奖励一并取消。 附录 1：项目绩效考核表 项目名称： 项目负责人： 研发人员 指标 新产品开发周期 考核目标值 实际开发周期比计划周期提前 技术评审 设计的可生产性 研发成本控制率 技术设计完成情况 技术方案采用情况 用于生产情况 技术资料归档完整性 和及时情况 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 权重 天 得分 附录 2 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 附录 3 研发部关键绩效考核指标 指标 研发项目阶段 成果达成率 ×100 年度 ×100% 年度 申请成功率 研发成本控制率 新产品利 ×100% 年度 ×100% 年度 润贡献率 项目开发 ×100% 年度 完成准时率 科研课题完成量 科研成果 转化效果 产品技术稳定性 发生次数 资料来源 研发部 % 科研项目 试验事故 指标定义/公式 考核周期 研发部 财务部 财务部 研发部 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 年度 当期科研成果转化次数 研发部 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 年度 当期试验事故发生次数 研发部 研发部门负责人考核表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 指标 研发项目阶段 成果达成率 项目开发 完成准时率 部门规章 制度建设 研发成本控制率 新产品投 资利润率 新产品利 润贡献率 科研成果 转化效果 开发成果 验收合格率 科研项目 申请成功率 试验事故 发生次数 部门员工管理 产品技术 重大创新 权重 绩效目标值 考核得分 15% 研发项目阶段成果达成率在 15% 项目开发完成准时率在 10% 部门规章制度建设完善并得到 100%执行 10% 项目研发成本控制率达 10% 新产品投资利润率在 %以上 10% 新产品利润贡献率在 %以上 10% 本年度实现科研成果转化在 5% 开发成果验收合格率达到 100% 5% 科研项目申请成功率到达到 5% 试验事故发生次数在 5% 部门员工绩效考核平均得分在 加分项 %以上 %以上 % 项以上 %以上 次以下 分以上 每次酌情加 5~10 分 本次考核总得分 1.新产品投资利润率 新产品投资利润率＝ 考核 指标 说明 ×100% 2.开发成果验收合格率 开发成果验收合格率＝ ×100% 3.产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司 研发负责人进 行评议，酌情给予考核加分 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 附录 4 研发人员考核表 人员类型 指标 考核目标值 实际开发周期比计划周期提前 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 10 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 10 成果不能投入生产情况发生的次数少 10 于 技术设计完成及时率 技术改造费用控制率 10 %以上 %以上 技术改造费用控制率达到 在 技术资料归档及时率 % 10 10 考核人 签字： 10 分以上 技术资料归档及时率达到 100% 被考核人 10 10 相关部门对技术服务满意度评价的评分 技术服务满意度 日期： %以上 技术设计完成及时率达到 技术方案采用率达到 技术方案采用率 签字： 次 研发成本降低率达到 研发成本降低率 天 10 新产品开发周期 设计的可生产性 研发人员 权重 日期： 复核人 签字： 日期： 得分
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研发经理考核评分表
研发经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 业 绩 考 核 年 得分 考核项目 1 研发项目 数量 2 研发成果 转化效果 3 科研成果 申报 研发 业绩 70% 市场调研 报告 4 研发成本 控制 5 6 研 发 管理 20% 研发流程 体系的建 立与完善 7 人才 培养 10% 研发人员 培养 权重 目标值要求 评分等级 20% 每月至少一项 新成果、新工艺 推出 新成果、新工艺顺利推 出，产生效果 20 分 无推出 0 分 20% 科研成果成功 应用，收益率 增加 10% 完成目标值 20 分 增加 5%以上 10 分 没有变化甚至降低 0 分 10% 每季度进行一 次科研成果申 报 有新技术申报得 10 分 无申报 0 分 10% 每月 25 号前按 要求提交市场 调研报告，采 信率达到 90%以 上 完成目标值 10 分 按时提交，采信率在 80% 以上 5 分 延时提交或不予采信得 0 分 10% 研发成本控制 在预算以内， 并节约 10% 完成目标值 10 分 控制在预算内，但无节约 5分 超预算 0 分 20% 建立研发管理 制度、方法、流 程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 培养至少 3 名研 发专干 缺少一人扣 3 分 10% 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 1 行为指标 权重 指标说明 主动性 20% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行动 4 级：行动，但例外情况下征求意见 5 级：单独行动，定时汇报结果 考核评分 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 2 3 4 5 商业保密 创新 学习力 成长认知 20% 1 级：明知商业技术及信息的范围及 要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议， 并积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透 露单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案 例 5 级：影响他人做好商业保密，离职 后五年不脱密的职业操守 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：对周围事物的关心和兴趣 2 级：勤用脑 3 级：创造力=综合能力+想象力 4 级：要唤醒心中的创造潜力 5 级：有小设想，奇想妙想，创新方 案设计，小发明，科学小论文 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：工作失误，承认结果，不报 怨，不报复批评者与处罚者 2 级：绩效分值低于一般时，找出工 作症结并提出新建议 3 级：单位周期内工作链点不出现失 误 4 级：角色认知，接受现实，工作积 极 5 级：进步有递进性，具备明显工作 价值的提升 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日
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研发考核奖励办法(通用)
***有限公司 研发人员绩效考核奖励办法 1. 总则 1.1. 研发人员绩效考核奖励是公司为从事创造创新性技术研究的科研开发人员专设的奖励。 1.2. 研发人员绩效考核奖励是除岗位职级工资之外对科技人员所做出的创造性劳动成果的 一种激励。 1.3. 为提高研发人员的满意度，保障员工工作的积极性、有效性，以推动技术研发部门及 员工工作绩效的持续改进。 1.4. 为规范奖励报酬的使用，体现公平竞争、合理开放的原则，制定本办法。 2. 考核原则 2.1. 公平、公正、重绩效，坚持做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩。 2.2. 坚持量化与定性指标相结合的方式，衡量考核研发人员的工作绩效。 2.3. 可变性原则，此考核制度每年审核修改一次。 2.4. 员工参与制定的原则，研发部门所有员工都有权参与本制度的制修订工作。 3. 绩效奖励资金的来源 3.1. 来源于公司员工薪酬体系中的绩效奖金部分，由财务部根据年度员工考核得分系数提 取设立。 3.2. 来源于每年研发部（中心）获得的研发奖励基金，即公司每年根据新产品销售收入按 系数提取的专项奖励资金（已领取个人单项奖金的人员若其获奖金额高于其应得项目 薪资则不再参与项目奖励的分配，若所获奖励金额低于其应得项目奖励，则追补不足 部分）。 4. 项目研发绩效奖励资金的管理 4.1. 公司为研发人员设立并提取的项目研发绩效奖励资金，实行专款专用，当年项目绩 效考核未发放完的，递延到下一年度使用，不可挪作他用。 4.2. 项目研发绩效奖励资金采取按月提取、年终使用和发放的办法，由财务部设立专门帐 户进行管理。 5. 项目奖励评定办法 5.1. 项目奖励类别及标的 项目类别 特类 A类 B类 项目奖励 标的总额 12~8 万 8～6 万元 6～4 万元 C类 D类 4～2 万元 2～0.5 万元 注：1）按项目技术难度、完成时间、投入人力、效益评估等划分奖励标的类别； 2）特类指全新开发产品，开发风险大、开发周期长、预期发展方向、销量、效益等有很大发展 空间的项目。 5.2. 项目类别计分评定方法是采用累加计分制：从四个方面对项目进行计分评估后累加 ， 根据累加分数确定项目类别，分别是： 1）项目的技术含量及技术指标的先进性（25 分）； 2）项目开发工作量和自主开发难度（30 分）； 3）项目对公司品牌形象提升及对科技进步推动的效果（15 分）； 4）项目潜在经济效益、市场竞争力及其它相关因素（30 分）。 90 分以上为 A 类，70～89 分为 B 类，50～69 分为 C 类，50 分以下为 D 类。 5.3. 项目类别评分标准：见附件 2：《项目类别评分细则》。 5.4. 项目类别评分结果的确定：在新产品项目立项时，由研发中心对项目进行评估评分 ， 报公司批准备案。 5.5. 项目研发完成后对原评估评分结果进行最后确认，确认程序是由研发中心自评，再 报技术副总（总工程师）审核，最后报总经理批准。 6. 项目奖励评定及分配办法 6.1. 项目研发考核评价采用百分制办法：将项目考核分为进度考核、质量考核、成本控制 考核三大块，各模块相应权重见下图；为鼓励项目开发人员的积极性，体现奖优罚 劣的原则，在进度考核方面设有提前奖励，在成本控制方面设有节省奖励。 项目评价总得分 （100 分） 进度控制的考核 （ 20 分） 过程控制的考核 （10 分） 技术与质量水平 的考核（60） 研发计划实施效果 的考核 （10 分） 研发过程质量 评 价 （ 20 成本控制的考核 （20 分） 材料成本的控制 （ 8 分） 市场反馈质量 信息（20） 开发费用的控制 （ 12 分） 成果转化率 （20 分） (项目绩效考核评价细则见附件 1 ) 6.2. 项目研发考核评价执行部门：研发中心依照以上评分标准对项目完成情况（包括阶 段进度、质量、成本、产品技术水平、市场效益预测等）进行考核评价，考核评价结果 经人力资源部和主管技术副总（总工程师）审核后，向员工公布。 6.3. 项目奖励基金的计提：项目开发成功或基本成功（基本达到项目立项时所确立的各 项技术指标或性能指标）：按照本办法计提项目奖金。实际可计发项目奖金＝项目奖 励标的额×项目评价总得分/100。 6.4. 项目研发奖金的发放：研发中心获得计提奖金后，由项目组根据参与人员承担工作 的权重，提交分配结果经研发中心批准后报公司财务部，公司在完成项目开发项目 的次年年会（员工大会）上向全体研发人员发放奖金。 6.5. 项目开发失败处罚 ： 6.5.1. 因人为原因致使项目开发失败，给公司造成重大经济损失、信誉损失的，视情节 轻重对项目负责人处以所造成损失 5%～30%的罚款，造成损失的连带责任人（主 管中高层领导人）也承担 2%～10%罚款。并取消该项目负责人下一年度竞聘项目经 理的资格，恢复竞聘资格后，仅允许参与竞聘同比低等级的项目经理。 6.5.2. 因技术水平达不到、研发方向错误或其他不可预知的客观情况出现导致研发失败， 视具体情况酌情处理，原则上不罚不奖。 7. 考核监督 7.1. 为保证项目研发绩效考核的真实性和有效激励性，人力资源部须对考核过程和结果 进行监督记录，并备案存查。 7.2. 人力资源部有权就项目研发的实施情况进行调查了解，对研发绩效的评价接受和处 理投诉。 8. 本管理办法的施行 本管理办法自下公司总经理批准签发之日起生效施行。 9. 附件： 9.1. 项目绩效考核评价细则： 考核范围 进 度 控 制 的 考 核 （ 30 (配分) 分） 考核项目 对过程控制的考核 （10 分） 对完成时间的考核 （10 分） 对项目研发工作计划实 施效果的考核 （10 分） 9.2. 项目研发奖励类别评估细则： 质量控制的考核 （40 分） 研发过程质量评价 (20 分) 研发水平评价 (8 分) 市场质量信息反馈 (12 分) 成本控制的考核（30 分） 材料成本控制 （18 分） 开发费用的控制 （12 分） 项目研发奖励类别评估细则 要素 评价 评估分值 技术含量高，或有重大的技术创新 8～10 分 技术含量较高，或有较重大的技术创新 5～8 分 一般 5 分以下 国际领先 15 分 国内领先或同行领先 14 分 省内领先 13 分 国内先进或同行先进 11～12 分 省内先进 9～10 分 填补公司空白 7～8 分 较先进 5～6 分 一般 5 分以下 工作量大，开发进度要求紧 16～20 分 工作量较大，开发进度要求较紧 12～16 分 一般 12 分以下 自主开发难度大 8～10 分 自主开发难度较大 5～8 分 一般 5 分以下 对科技进步 的贡献 （7 分） 大幅提升公司开发水平与能力 6～7 分 有效提升公司开发水平与能力 4～6 分 一般 4 分以下 对品牌形象 提升效果 （8 分） 显著提高品牌知名度和质量形象等 7～8 分 有利于提高品牌知名度和质量形象等 5～7 分 一般 5 分以下 预期销量、收入及利润高 12～15 分 预期销量、收入及利润较高 8～12 分 一般 8 分以下 技术含量 （10 分） A (25 分) B (30 分) C (15 分) 技术指标 先进性 （15 分） 工作量 （20 分） 自主开发 难度 （10 分） 潜在 经济效益 （15 分） D (30 分) 市场竞争力 （10 分） 市场竞争力强，有效提高市场占有率等 8～10 分 市场竞争力较强，有利于提高市场占有率等 5～8 分 一般 5 分以下 其它 积极因素 （5 分） 项目对成本与环境因素的考虑、发展前景等 5分 及以下 总经理签发： 批准实施日期： 年 月 日
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研发测试人员绩效考核奖励细则v1-1
研发人员绩效考核奖励细则 一、考核目的 为了更好完善公司各项目管理机制，保障研发项目的按期、高效、高质完成， 同时进一步促进研发部门员工自身的发展，结合研发人员的工作特点，特制定 本方案。 二、适用范围 公司研发所有员工，具体包括智能硬件产品组、电商组、APP 组、大数据组转 正员工。（当月 15 日（含当天）前转正本月考核，15 日后转正的次月考核） 三、考核周期：月度考核 四、考核方法与原则 4.1 考核方法 采用部门考核的方法（以产品为单位，产品负责人对其下属员工的进度、质量、 规范性、工作态度及能力等方面进行评估）； 4.2 考核原则 采用行为考核与结果考核相结合。 五、考核内容与评分标准（详见附件一文件《研发人员绩效考核 表》） 六、考核实施 6.1 计划沟通阶段 6.1.1 研发总监、研发项目经理、部门负责人（考核者）与被考核者（研发员 工）每月月底要对上月考核情况进行回顾，并对下月考核期目标进行确认。 6.1.2 分解和明确被考核者在考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 6.2 计划实施阶段 6.2.1 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 6.2.2 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重 要的工作表现。 6.3 考核阶段 6.3.1 绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分，同 时被考核者也需根据个人在考核期内的工作表现和考核标准进行自评。 6.3.2 结果审核 考核者的直接上级及主管领导对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程 中所发生的争议。 6.3.3 结果反馈 各部门每月 10 日前组织绩效面谈会议，将上月考核结果反馈给被考核者，并 讨论绩效改进的方式和途径。 七、绩效工资与考核结果运用 7.1 绩效工资运用 岗位职级 绩效工资与薪酬占比 对应薪酬级别范围 技术专家/高级管理 30% L5-M3 资深测试/研发/项目经理 25% L3- L4/M1-M2 高级测试/开发工程师 20% L3 中级测试/开发工程师 15% L2 初级测试/开发工程师 10% L1 7.2 绩效考核结果运用 7.2.1 绩效面谈 考核者每月 5 日前对被考核者上月度的工作绩效进行总结，填写附件二《绩 效考核面谈表》，并指出被考评者有待改进的地方，从而进行差距分析，确保 绩效的持续改进，同时共同制定下月的绩效目标。 7.2.2 绩效考核结果运用（考核等级及奖金系数） 等级 定义 A B C D 卓越 优秀 合格 差 实际表现显著超 实际表现超出预实际表现基本达实际表现未达到 出预期目标 期 目 标 ， 取 得 出 到预期目标 预期目标，有严 色成绩 重失误 得分 100（含）分+ 分布比例 绩效工资系数 90（含）-100 分 60（含）—90 分 20% 1.5 1.2 59(含)分以下 70% 10%或至少有 1 人 1 0.5 7.2.3 相关奖励 1）根据年度 12 个月的平均得分，作为员工薪资调整、职位晋升、岗位培训的 决策依据。 2）连续 3 个月，研发人员的进度考核为满分的，当月在绩效得分中奖励加分 5 分，连续 3 个月，研发人员的代码质量考核为满分的，当月在绩效得分中奖励 奖励 10 分。 3）培训：年度绩效考核得分在 85 分（含）以上的员工，有资格享有公司安排 的提升培训，年度绩效考核得分在 70 分以下的员工，可以申请相关培训，经 人力行政部批准后参加。 7.2.4 相关处罚 1）首次月度考核得分在 59 分（含）以下的，由直属领导进行绩效面谈，对其 绩效成绩进行差距分析及进行相应的培训辅导； 2）通过部门培训仍连续 2 个月绩效考核得分在 59 分（含）以下的，公司根据 员工实际业绩产出给予相应的调整（降职/降薪/解除劳动合同） 7.2.5 员工的绩效工资发放 月度绩效工资=最终考核结果对应的的绩效工资系数*绩效工资 八、绩效申诉 8.1 申诉条件 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向其部门负责 人进行申诉； 8.2 提交申诉 员工以书面形式提交申诉表。具体详见附件三《绩效考核申诉表》； 8.3 申诉受理 员工提出申诉，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然 后与员工直接上级、所在部门负责人进行协调沟通。协调不成功的申诉上报公 司人力资源部，由绩效管理人员启动调查。 人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理 的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 8.4 申诉处理答复 人力资源部应在接到申诉申请书的 10 个工作日内明确答复申诉人。 九、考核流程设计 事项 工作内容 数据提供 考核部门每月末次月 5 日提供上月研发人员 考核表给予人力资源部进行汇总 考核结果的计算和汇总 人力资源部绩效专员根据部门提供的数据进 行汇总及计算最终得分 直属领导审核 根据考核结果给予审核 员工确认 考核结果汇总后，人力资源部给员工签字确 认 部门负责人复核、人力资源部复核 根据考核结果给予复核 备注：考核数据的提供一旦发现有虚假信息，属于严重违反公司的考核管理规章制度，根 据情节轻重，将受到警告、记过等处分。 十、本办法由公司人力资源部解释，经总裁审批颁发，从 2020 年 8 月 1 日正式 执行。 附件一：研发体系绩效考核表 被考核人 被考核 所属部门 人姓名 序号 指标维 度 个人承 预计时 担项目 间 任务 （天） 被考核人岗位级别 项目经 被考核人所在项目名称 实际工作量 评分标准 （天） 理 数据来源 自评得 项目经理考 分 评得分 自评得 项目经理考 分 评得分 ① 没有完成每月项目任务，滞后比较严重（0 分） 1 进度 见禅道 见禅道 （35%） 系统 系统 ② 规定时间内完成项目任务大于 50%（10~20 分） 见禅道系统 ③ 规定时间内完成项目任务大于 80%（20~30 分） 直属上级 ④ 及时的完成项目项任务（30~35 分） ⑤ 提前出色的完成所该项任务（35 分） 序号 指标维 量化指 度 标 权重 代 1 码 质 评分标准 数据来源 ① 代码运行很不稳定，本月出现严重及重大事故（0 分） 稳定性 15 量 2 （45%） 规范性 ② 代码运行稳定，本月出现大事故（1~5 分） ③ 代码运行稳定，本月出现小事故（6~9 分） 直属上级 ④ 代码运行稳定，本月无故障率（10~15 分） 15 ① 不了解公司编码规范，按照个人编写习惯，不符合规范要求（0 分） ② 基本了解编码规范，但按照规范编写的意识较弱，但总体按照编码规范编写（1~5 分） ③ 熟悉编码规范，严格按照编码规范编写（6~9 分） ④ 严格遵守编码规范，对规范的执行和完善起到积极作用，受到相关人好评（10~15 分） 直属上级 ① 代码逻辑混乱，结构复杂，一般很难读懂思路（0 分） 可维护 3 性 ② 代码基本可以读懂，结构较为清晰，但是逻辑复杂，多次阅读才能理解，不具备可移植 15 性（1~5 分） 直属上级 ③ 代码逻辑简单，结构清晰，具备一定的移植性，只能在本项目类似地方复用（6~9 分） ④ 代码逻辑简单，结构清晰，具备可移植性，能在很多地方不同的项目中复用（10~15 分） ① 对自己的工作没有计划，导致工作杂乱，总是滞后（0 分） ② 对自己工作有计划，但是行动迟缓，经常不能按计划做事（1 分） 工作计 4 划 4 ③ 工作计划周详，但是个别事情总不能按照计划实现（2 分） ④ 工作计划周详，对自己要求高，能够做到“今日事，今日毕”（3 分） 直属上级 ⑤ 工作计划周详，在合理安排时间完成自己工作的同时，能够协调项目其他同事共同推进 项目按时完成（4 分） ① 工作方式墨守成规，问题复杂化、不科学矛盾突出（0 分） 态 5 ② 工作方法比较惯性，个性突出，效果差（1 分） 度 工作方 与 法 4 ③ 工作方法得当，工作成效明显（2 分） ④ 工作方法新颖，使得工作能够事半功倍，成效卓著（3 分） 能 ⑤ 能够将自己优秀的工作方法应用到团队中，进而影响团队工作方法的提升，进而提高团 力 队的产出或效率（4 分） （20%） 直属上级 ① 很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作上的不足，经常推诿责任，将问题指向 他人，并计较个人得失（0 分） ② 能够接受分配的任务，并正确对待工作上的不足，但未采取任何改进措施，有时推诿责 6 责任心 4 任、计较个人得失（1 分） ③ 对分配的任务能认真负责，对工作上的不足能加以分析，不推诿责任，不计较个人得失 （2 分） ④ 对分配的任务非常认真负责，且愿意承担额外工作，对工作上的不足，能经常分析，认 直属上级 真总结，积极改进（3 分） ⑤ 工作极度有责任心，能够站在公司利益和产品体验的出发点来完成工作并承担责任，有 充分的主人翁意识并精益求精。（4 分） ① 对上级领导下达的指令或者任务漠不关心，不能积极响应（0 分） ② 对上级领导的指令或者分配的任务，有抵触情绪，但是还是能够根据指示执行，执行效 果不好（1 分） 7 主动性 4 ③ 能够执行上级领导的指令或者分配的任务，行动缓慢，执行效果一般（2 分） ④ 严格执行上级领导的指令或者分配的任务，行动积极，执行过程中能主动思考，对不合 直属上级 理的地方能给出合理建议（3 分） ⑤ 严格执行上级领导的指令或者分配的任务，主动参与过程中任务的讨论，积极思考，发 现问题或为项目提出更好的方法（4 分） ① 不善于与人合作，也从不帮助别人；工作中从不与人沟通、交流；对他人要求苛刻，别 人与其合作，觉得非常难过（0 分） ② 不太善于与人合作，也不太喜欢帮助别人，工作中很少与人沟通、交流；宽容性不够， 协作精 8 神 别人不太愿意与其合作（1 分） 4 ③ 比较善于与人合作，较喜欢帮助别人，工作中较主动与人沟通、交流；能够理解和宽容 直属上级 别人，能够换位思考（2 分） ④ 善于与人合作，喜欢帮助别人，主动与人交流、沟通，与其合作，感觉愉快（3 分） ⑤ 非常善于与人合作，非常喜欢帮助别人，积极主动与人交流、沟通，乐于将自己的经验 或心得与别人分享，与其合作，感觉非常愉快（4 分） 附加项 10 （加 分） 1、能根据工作需要，适时进行技术分享，以讨论会、文档输出等方式，对团队贡献大，效 技术分 享 11 附加项 BUG 数量 / 果显著； 2、在项目的开发过程中能提出创新性建议和做出的重大技术改良成果。 部门负责人 以上第一点与第二点得到团队肯定及部门负责人肯定每次加 5 分； / ① 无法满足实际业务需求，代码错误百出及出现千行代码中存在缺陷级别为紧急的 BUG，每 测试部 千行出现一个 BUG，扣 4 分。 ② 不能执行正常工作功能或重要功能，使系统崩溃或资源严重不足。千行代码中存在缺陷 级别为非常高的 BUG，每千行出现一个 BUG，扣 3 分。 ③ 导致系统主要功能无法实现或者实现错误的缺陷，且没有办法更正。千行代码中存在缺 陷级别为高的 BUG，每千行出现一个 BUG，扣 2 分 ④ 影响系统要求或基本功能的实现，但存在合理的更正办法。千行代码中存在缺陷级别为 （减 中的 BUG，每千行出现一个 BUG，扣 1 分。 分） ⑤ 使用者不方便或遇到麻烦，但它不影响执行工作或功能实现。千行代码中存在缺陷级别 为低的 BUG,每千行出现一个 BUG，扣 0.3 分。 备注：1、BUG 重复出现，按基数分乘以 2.界限为每千行：高级工程师理论缺陷范围分数为 15-20 属正常；中级工程师理论缺陷范围分数为 20-25 属正常；初级工程师理论缺陷范围分 数为 25-30 属正常；（此项缺陷范围的调整可做调整，调整需测试部、人力资源部、项目经 理参与调整） 合计 100 实际得分 0.00 0.00 绩效得分:以项目经理评分为考核，自评分仅作为项目经理评分参考 绩效等级 一、事故定义： 指标说明 1、重大事故：指影响财务数据的事故；2、严重事故：指大规模（2 个城市以上）影响客户使用的事故；3、大事故：指影响不超过一个城市的部 分客户使用的事故；4、中等事故：指影响到个别用户使用超过 1 个小时以上时间的事故；5、小事故：指段时间影响个别用户使用的事故；6、更 新事故：升级导致错误。 员工确认 直接上级签名： 部门负责人审核 签字/日期 确认/日期： 确认/日期 附件二：绩效考核面谈表 员工编号 员工姓名 入职日期 属 部 岗 地 门 第一部分 年 位 月绩效沟通 1 主要成绩/进步 2 （业绩、能力、态 3 4 度） 5 1 有待改进方面 2 （业绩、能力、态 3 度） 4 5 最终考评结果通报 综合考评等级 第二部分：C、D 级员工业绩改进计划 （C、D 级员工为不符合现岗位要求的员工，必须制定及完成以下业绩改进计划，也包括能力、态度） 改进事项（要有具体\可执行\可评价目标和任务，以保证 完成标准 时限 业绩的确实改进） 1 2 3 员工声明：本人同意按照以上设定的改进事项/任务/目标严格执行，并以完成结果作为未来绩效评价的主要参考依据。 员工签字： 主管签字： 年 考评区间： 2020 年 10 月 1 日～ 2020 绩效面谈日期： 22 日 备注： 202 年 12 月 月 日 年 12 月 31 日 年 事业群/部门： 深圳 面谈主管： 1、所有参绩效评价的员工，其上级主管应与其进行绩效面谈，且双方需在面谈表上签字。 月 日 2、C、D 级员工还需完成第二部分的业绩改进计划。 3、签字版本的存档由人力资源部存档。 4、绩效及 KPI 管理部将对各部门的面谈结果进行抽查。 附件三：绩效考核申诉表 申诉人 岗位 部门 申诉事件： 申诉理由（可以附页） 申诉处理意见 考核者上级签名： 人力资源部签名： 日期： 注： 1、申诉人必须在知道考核结果后 3 日内提出申诉，否则无效； 直接上级 2、申诉人直接将该表交人力资源部绩效专员； 3、须在接到申诉的 5 个工作日内对申诉进行处理； 4、本表一式三份，一份企业管理办公室存档，一份交申诉人直接上级，一份交申诉人。
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研发人员考核奖励制度
研发人员考核奖励制度 研发人员考核奖励制度范本 软件企业提高企业技术能力、增强竞争优势的一个关键环节是充分发挥 研发人员的积极性和创造性。然而，许多软件企业往往缺乏对研发人员的有 效激励，从而导致企业对研发人员的吸引力小，研发人员积极性低，最终造 成人才大量流失。因此，如何对我国软件企业研发人员进行有效激励成为众 多管理者关注的一个焦点，这其中由于研发人员个体差异性较大，同样一套 激励方案并非适用所有研发人员。研发人员在个人职业生命周期的不同阶段 ， 其需求的轻重层次是不同的，管理者应根据其不同的需求来设计合理的激励 方式。 一、研发人员职业生涯的阶段划分和激励要素 美国心理学家马斯洛将人类的需求由低到高划分为五个层次：生理需求 ， 安全需求，情感需求，尊重需求，自我实现需求。并且人类这五个层次的需 求具有以下特征：(1)需求的多样性。人类的需求是多种多样的，一个人在不 同时期可有多种不同的需求，即使在同一时期，也存在着程度、作用不同的 需求。(2)需求的层次性。马斯洛认为，支配人们行为的需求是由低级向高级 发展的，当低层次的需求得到满足以后就会产生高层次的需求。马斯洛的需 求层次理论对我们研究软件企业研发人员激励机制很有指导意义，软件企业 研发人员不仅存在多种需求，而且在个人职业生涯不同阶段其需求也存在差 异，表现在不同阶段的多种需求中总有一种或几种需求占支配或主导地位。 鉴于此，本文针对软件企业研发人员在其职业生涯不同阶段的需求状况展开 实证调研。通过对我国 34 家高新技术企业(主要是信息技术与计算机软件类 企业)的 220 个研发人员进行了调研和统计性分析，获得了研发人员职业生 涯阶段划分的实证结果以及研发人员激励要素变量的聚类分析结果。 (一)研发人员职业生涯的阶段划分 1.实现期。对激励和报酬感到满意，对目前的工作产生很高的满足感， 可能发生在大学刚毕业，初选研发人员。但这时可能会导致向过渡期转化。 2.过渡期。处于事业和个人发展的十字路口，并对未来职业发展方向正 进行合适定位。例如，是继续从事研发工作，还是从事市场销售或公司行政 工作。这可能发生在任何一个年龄阶段，可能导致向发展期或稳定期转化。 3.发展期。已经明确选择了今后的职业发展方向，处于个人事业的发展 初期，正在寻求和实现自我理想目标。 4.稳定期。基本确定和实现了想要达到的成就水平，激励和报酬需要与 个体成长保持一致，不再需要新的挑战。 (二)研发人员五大激励要素 在对研发人员职业生涯阶段划分的基础上，我们根据研发人员的特点， 并综合理论与实践，将激励因素大致分为五大类： 1.个人成长与发展。包括岗位培训、科研院所代培、新项目研发培训、 学术交流等，企业提供与行政管理人员晋升相似的技术发展路线，使研发人 员的潜能得到充分发挥。例如，建立与行政管理人员并行的技术等级晋升制 度，提供创新基金给核心研发人员独立发展的空间。 2.决策参与。给研发人员提供技术决策参与的权力和机会，管理者与研 发人员之间能够进行平等的沟通、交流、协商。例如，企业在整合企业发展 战略和研发人力资源管理战略上听取和采用研发人员意见;为研发人员提供参 与企业战略计划的机会和条件;研发人员被其他职能部门人员视为企业管理的 合作伙伴和变革的推动者。 3.环境激励。提供有利于创造力发挥、相对自由的研发环境。例如，资 源的柔性安排、提倡知识共享、鼓励研发创新和容忍失败、强化团队协同能 力以及团队文化氛围、在企业战略和团队目标的约束边界下，研发人员能够 高绩效地完成任务。 4.产权激励。研发人员参与分享研发成果，主要以技术入股的形式分享 企业创造的剩余价值。例如，给予研发人员一定的知识产权受益权、以作价 入股方式分配企业股票和期权、给予研发人员企业年终盈余的分红权等等。 5.薪酬激励。根据个人工作业绩，获得与之相称的物质报酬与奖励，薪 酬激励包括当期物质奖励、奖金、工资、津贴以及各项货币性的福利安排等 等。 二、华为公司基于不同职业生涯阶段研发人员的激励 为了获取研发人员职业生涯不同阶段激励策略的成功经验，本文在对以 上研发人员职业生涯不同阶段划分和激励要素聚类的实证统计研究的基础之 上，对华为技术有限公司进行个案研究。为了避免个人主观片面性的影响， 本文从华为公司的不同研发部门，遴选出研发管理经验较深的研发小组组长、 研发项目经理、研发部门主管、技术总监，资深程序员、系统分析师以及一 些基层的代码编写人员、测试人员等共计 50 人，通过跟这些人的结构式访 谈，从不同角度获取华为公司对研发人员的激励策略。在研究过程中，按研 发人员职业生涯不同阶段分为四个阶段，在每一阶段中，分别让这 50 位被 访对象根据自己所了解的公司激励策略状况，对五大激励要素按重要程度进 行排序，分为：首选策略，次选策略，第一备选策略，第二备选策略，第三 备选策略。在统计分析方面，针对职业生涯的每一个阶段，分别计算五大激 励要素在五个序位策略中的百分比 (一)华为公司第一阶段(实现期)的激励策略 华为公司在研发人员实现期采用的激励策略为：首选策略是薪酬激励， 次选策略是个人成长与发展，备选策略按重要程度由高到低分别为环境激励、 决策参与、产权激励。 研究中发现，华为公司处于实现期的研发人员绝大多数是刚毕业的大学 生，他们往往偏重于以货币性薪酬的高低来衡量自身的价值与实力，并以此 作为与其他同学攀比的惟一标尺。华为公司曾提出“高薪聘用优秀应届毕业 生”的激励策略，计算机本科毕业生进入华为公司的每月基薪 5500 元，这 在整个计算机行业中是开价最高的(这项政策从 1999 年开始，一直延续至 今)。与之相比，东大阿尔派、创智科技、四川托普等中国大型软件企业的月 基薪仅仅为 2000 元左右。 除了薪酬激励作为首选激励策略之外，华为公司还为处在实现期的研发 人员提供了有助于个人成长与发展的广泛的培训计划，以便为他们潜力的发 挥作铺垫。为此，华为公司成为国内绝大多数重点大学电子信息与计算机专 业优秀毕业生的首选单位。 (二)华为公司第二阶段(过渡期)的激励策略 华为公司在研发人员过渡期采用的激励策略按重要程度和被采用的频次 由高到低排序为：个人成长与发展、薪酬激励、环境激励、决策参与激励、 产权激励。 在华为公司处于过渡期阶段的研发人员一般正在考虑自身未来的发展方 向，对于今后几年究竟是从事代码编写工作、安全测试、结构分析，还是从 事系统设计、公司行政管理或市场开发与售后技术服务等工作，必须做出一 个明确选择，并且接受相应的专业培训与指导。鉴于此，华为公司首选能够 大力推动员工个人快速成长与发展的培训激励策略，派驻研发人员在美国硅 谷、达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩等地进行学习和培训，而且还建 立了完善的华为认证培训体系，包括华为认证网络工程师、华为认证高级网 络工程师、华为认证网络互联专家等。与此同时，华为还采用了带薪学习的 激励策略，从而极大地调动了处在过渡期阶段研发人员的工作积极性与学习 动力。国内的许多优秀软件人员因此“跳槽”加盟华为，以谋求更大的发展 空间。 (三)华为公司第三阶段(发展期)的激励策略 华为公司在研发人员发展期采用的激励策略按重要程度和被采用的频次 由高到低排序为：环境激励、个人成长与发展、决策参与策略、薪酬激励、 产权激励。 华为公司处在发展期阶段的研发人员基本上已经接受了相当完善的职业 技术培训，他们具备完善的知识结构，掌握着企业当前的前沿性技术，但需 要完善与之相配套的科研设备与条件，并且渴望公司能够鼓励他们开展风险 型研发工作，并能容忍他们的失败，他们也希望通过职位晋升以求更大的个 人成长与发展空间。鉴于此，华为公司首选能够快速孵化创新成果的环境设 施激励策略，成立了“华为科技基金”，大力鼓励和引导发展期阶段的研发 人员开展创业活动，而且还成立了技术等级晋升制度，保证处于“发展期” 阶段的研发人员随着自身经验的增加，而不断地获得地位提升，并增配和优 化工作设施与条件，从而不断拓展处于发展期阶段研发人员的个人成长与发 展空间。华为公司正是通过创业与晋升激励这条“金枷锁”牢牢地锁定了大 量优秀人才不外流。 (四)华为公司第四阶段(稳定期)的激励策略 华为公司在研发人员稳定期阶段采用的激励策略按重要程度和被采用的 频次由高到低排序为：决策参与、环境激励、薪酬激励、个人成长与发展、 产权激励。 华为公司处在稳定期阶段的绝大多数研发人员已经晋升到了自己理想的 岗位，基本上都承担着研发管理任务，如担任着研发部门经理、项目总监、 技术总监、区域总裁、副总裁、首席指导师等职务。他们希望获得公司的尊 重，同时他们不想受到过多的约束，凭一种原有的工作惯性去工作，喜欢弹 性工作制以及工作自主。鉴于此，华为公司首先创造条件积极引导这些研发 人员参与公司决策，曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生 曾谈到“让老员工参与公司决策将不再仅仅停留在单纯的激励问题上，它将 为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性 的意义”。在对这些人的工作设施条件的改善方面，华为公司总裁任正非先 生提出了“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不 是好干部”等理念，这些均能充分反映华为“员工的收入一流，工作设施条 件也是一流”的宗旨。 三、实施研发人员激励策略的深层次成因探究 (一)个人成长与发展激励 策略的成因分析 1.全面的培训发展计划可激发研发人员工作兴趣，避免人才流失。 通过对华为公司的激励策略分析发现，个人成长与发展这一激励策略在 研发人员职业生涯的前三个阶段一直排在前三位，该策略对研发人员而言， 主要包括两个方面内容——培训和晋升。根据人力资本理论，软件企业研发 人力资本是指研发人员所拥有的知识与技能。这些知识与技能作为一种资本 从战略上进行投资的主要方式是进行知识培训、技术指导。由于软件企业的 技术和知识更新发展日新月异，对研发人员来说，积累、更新知识是保持一 定可得价值的知识资本和竞争优势的惟一途径。 在对全国范围的软件企业实证调研过程中发现，华为、四川托普、创智 科技等优秀软件企业采用的研发培训方式多种多样，包括岗位培训、科研院 所代培、新项目研发培训、学术交流，对于技术难度较大但具有超前性的开 发项目，则可以请外部专家对全体研发人员进行培训。华为公司建立了自己 的培训认证体系，四川托普建立了自己的信息技术学院。研究中发现，全面 的培训发展计划可以激发研发人员的工作兴趣，提高研发人员的技能，交流 研发信息可以增强研发人员的创新信心，有利于研发人员的全面发展和提高， 从而形成对企业有利的纯技术激励。对于那些已取得一定成果，有潜力并希 望进一步深造的处于职业生涯过渡期的研发人员，培训和技术指导是最重要 的激励措施。这一措施既可以使外部知识内部化，又可以使这类员工今后更 容易出成果。在调研我国计算机软件领域的研发人员时，他们普遍认为，决 定是否“跳槽”的首要因素是学习培训环境的优劣，因为学习培训效果的好 坏直接决定着员工个人研发绩效水平的高低，这一点也揭示了我国许多软件 企业研发人员频繁流失的一个重要原因。 2.建立与管理序列并行的技术等级晋升通道。 资产专用性是指在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由 不同使用者利用的程度。资产专用性程度越高，这种资产被挪作它用时价值 贬值越大。资产专用性理论认为，决定交易成本的主要因素是资产专用性。 研发人员拥有的知识与技能是企业长期以来开展员工培训的成果，如果这些 知识与技能不能被很好地用于企业的研发活动，比如，经验丰富的研发人员 为了不断提高自身在企业中的地位与权力，转而从事企业行政管理工作，那 么他们所拥有的知识与技能的价值将会迅速贬值，使得企业长期以来开展员 工培训等的投资收益迅速减少，进而影响到企业研发绩效水平的提高。 在对全国范围的软件企业实证调研过程中发现，有不少的软件企业只为 员工设立了行政管理等级晋升制度，员工如果希望不断提升自己在组织中的 地位和价值，就不得不进入管理阶层，通过拥有一定的权力和地位来获得组 织的认知。这就导致了研发人员职业生涯中的“35 岁现象”：一些很有才 华的研发人员在过渡期(一般 35 岁左右开始)为了追求个人发展而放弃了自己 的技术专长，成为一名行政管理阶层人员。这样一来，企业通过对他们的长 期培训所创造的潜在价值迅速减少以至泯灭，进而影响到企业研发绩效水平 的提高。 为减少和避免此种情况的发生，国内许多大的软件企业，如四川托普、 华为、东大阿尔派等都普遍建立了技术等级晋升制度，发展一种并行的职业 结构、建立一种特殊角色结构，不断的实行技术职称晋升激励，以保证研发 人员随着自身知识与经验的积累而获得相应的权力和地位。这些权力和地位 包括：随着技术职务的晋升，将不断获得良好的工作环境，配置较好的研发 设备和较齐全的资料;对那些技术能力强又有领导管理才能的研发人员委以重 任;采用研发成果的署名制度，这样既可以让署名的研发人员得到科技界同行 的认同而深受鼓舞，也可以对其他员工形成鞭策，有利于激发他们的工作热 情。 (二)薪酬激励策略的成因分析 在对华为公司的个案研究中，薪酬激励是研发人员职业生涯实现期阶段 的首选激励策略，随后三个阶段该策略的重要程度虽然在缓慢降低，但仍然 是重要的激励手段。究其原因，由于我国软件业刚刚起步，软件业研发人员 的总体薪酬水平与国外同比相差悬殊，与国内其他行业的收入水平同比虽然 位居榜首，但其年均工资也仅仅 43515 元(广东省 2004 年的统计数据)，这 种收入水平在深圳与广州仅能解决基本生活花销问题。因此，无论是软件企 业还是研发人员都非常重视以工资、奖金、津贴以及各项货币性的福利等牢 固可靠、实实在在的现金激励途径。 进一步的问卷调查表明，研发人员对短期激动手段(奖金、提成)比长期 激励手段(股票期权、员工持股)具有明显的偏好，特别是在企业规模不大、 企业发展前景不明显时对非核心研发人员更为凸显。 (三)决策参与和环境激励策略的成因分析 在对华为公司的研究中，决策参与和环境激励两种激励策略随着研发人 员职业生涯的发展，其重要程度在不断上升，特别是对于处在稳定期的研发 人员，这两种激励策略排在前两位。研发人员尤其是处在稳定期的核心研发 人员作为软件企业的直接利益相关者，之所以关注参与企业战略决策的制定 与实施，可从以下方面理解： 第一，中国快速变化的竞争环境使得企业必须频繁地调整竞争战略，为 保持核心竞争力，软件企业必须确保总体战略与自身的研发实力、技术战略 保持高度一致。核心研发人员作为研发实力的承载者参加到企业战略决策的 制定、实施、调整过程中来，必将增强它的可行性，进而有助于提高企业的 研发绩效。 第二，利益相关者理论认为，出资者单方面享有企业决策权的观点并不 符合软件企业所有权结构发生变化的现实。非人力资本所有者与人力资本所 有者及其他利益相关者共同分享企业决策权的制度安排，已经被很多企业尤 其是高科技软件企业认可并付诸实施。这样，不仅可以实现企业与核心研发 人员的“双边治理”，而且可以使核心研发人员愿意承担创新带来的风险， 避免企业陷入“单边风险危机”之中，从而有助于提高软件企业的研发绩效。 在对全国范围的软件企业调研中发现，不少企业在研发人员职业生涯的 前两个阶段，能够将研发人员的货币性薪酬收入分级定等列入他们的工资报 表之中，而且也起到了很大的激励作用。但是到了研发人员职业生涯的后两 个阶段，因为各种原因，对核心研发人员许诺了许多，也划拨了许多，但在 工资中就是体现不出来，这往往造成了核心研发人员离奇地“跳槽”。也就 是说，你没有提拔他们的时候，他们作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔 了却反而逼着他们选择了“跳槽”。这不是这些核心研发人员出了问题，而 是软件企业没有转换观念，仍然将这些核心研发人员视为企业的“打工仔” 或者是“高级打工仔”，没有计划着让他们作为“双边治理”的重要一方参 与到企业的决策中来。 随着职业生涯的发展，研发人员各自的工作风格逐渐形成，自主工作意 识也在逐渐增强，他们潜意识中抵制着各种严格程序化的制度和框架。鉴于 此，华为公司有意识地为发展到了稳定期的研发人员提供各种优越的环境设 施条件，例如提供各种资源的柔性安排和及时保障;在营造知识共享型团队文 化的过程中，配套建立了企业内部知识产权认证和内部成果引用的制度性安 排，充分尊重稳定期的元老型研发人员向资历浅的研发人员传授象征他们自 身“权力与威望”的隐性技能与技巧;在相信这些研发人员的基础上，充分授 权，给他们更大的自由度，让他们独立自主地做出相应决策，将他们推至工 作流程前端，而管理者则将自己的角色转变为资源提供者和过程服务者。 (四)产权激励策略的成因分析 由对华为公司激励策略分析可知，产权激励无论在研发人员职业生涯发 展的哪一个阶段，一直均被视为第三备选的激励策略，在对全国范围的软件 企业实证调研中，我们也同样发现了这种现象。究其原因，主要表现在以下 三个方面： 第一，我国软件企业研发人员总体持股量少，比例低，零持股现象严重， 不能产生有效的激励作用。调研中发现，不少软件企业研发人员的报酬结构 不合理，形式单一，绝大多数研发人员的报酬是工资加奖金。 第二，我国软件企业研发人员持股制度更多的是表现为一种福利安排， 而不是一种激励安排。研发人员持股作为一种奖励，不是靠表现而是凭公司 正式员工资格就可获得。而且他们所持有的股份绝大多数是技术股份，这些 技术股份是在研发项目产出的一定年限后根据其收益增值的一定比例变现或 转化为普通股份，研发人员在此之前离开企业，其所拥有的技术股权将自动 作废。因此，导致拥有剩余索取权产生的激励效应荡然无存。 第三，我国现行的有关员工持股(内部股)的法律法规不完善性致使我国 软件企业研发人员持股处于一个十分僵硬而且是自我封闭的体系之中。 四、结论 软件企业在激励研发人员时，首先必须明确细分各大激励需求要素，包 括个人成长与发展、工作环境、薪酬、决策参与、企业产权等激励要素。其 次，根据研发人员职业生涯的实现期、过渡期、发展期、稳定期等四个不同 阶段因地制宜地实施激励策略。在实现期，首先强化薪酬激励策略，以吸引 和储备更多更优秀的大学毕业生，同时为他们提供较为充裕的岗前职业培训， 以便推进他们尽早定位未来的职业发展方向。在过渡期，首先根据员工未来 职业发展的不同方向，通过各种渠道和方式进一步展开广泛的岗位技能培训， 同时保持较高的薪酬激励强度，为激发员工潜能创造优越的条件。在发展期， 提供完善的技术等级晋升制度，确保研发人员随着自身知识技能和资历的不 断累积，而持续提升优化他们的工作环境设施与条件。在稳定期，企业应该 加强制度性激励，从企业产权的高度，实现企业与核心研发人员的“双边治 理”，积极引导他们参与企业战略决策，通过多种方式使得核心研发人员实 实在在地分享企业剩余的控制权与索取权。 高新企业如何构建研发人员绩效考核奖励体系 建立研发人员的绩效考核奖励制度是企业会计人员的一项重要工作，是 管理会计理论在企业的具体实践。高新技术企业的核心竞争优势往往是由研 发人员的创造力和工作热情决定的，因此，如何调动研发人员的工作积极性 、 发挥他们的创造精神、保持他们良好稳定的工作心态，是管理层必须妥善面 对的问题。 一、结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主。 对于研发人员来说，在考核过程中如果过于强调对行为的考核，会带来 一系列错误导向。如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做 事的结果。在现实中，我们经常会遇到一位平时吊儿郎当、工作不守时、不 注意搞好人际关系的研发人员却能设计新产品，发明新技术、新工艺，为企 业创造巨大价值;另一个行为上循规蹈矩的研发人员却没有什么实际的贡献。 当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发人员而言，结果考核 更为重要。 二、应注重研发为企业创造的实际经济效益、带来的市场价值，强化以 市场为导向，避免研发人员重技术、轻市场的传统观念。研发的效果更重要 地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等 方面。 三、增加评价标准的客观性，尽量减少主观性，从而使绩效考核更加科 学合理，减少矛盾。 建立健全绩效考核指标体系，首要原则是考核指标必须紧密结合企业战 略，如果企业的竞争战略是先于竞争对手推出新产品，就可以把新产品、新 技术上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标;如果企业采用成本领先战 略，则必须把产品成本作为首要考核要素。其次，研发部门、研发小组和研 发人员个体的考核指标应该是自上而下的指标分解过程而形成的体系，它们 之间必须息息相关。再者，根据研发战略，平衡好长期性与短期性指标、绩 效指标与行为指标之间的关系,平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之 间的关系。 绩效考核指标体系包括业绩、行为和能力指标三个组成部分。对不同层 次的研发人员，业绩考核的指标应有所区别。项目经理的业绩指标主要有： 新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户 满意度、团队士气指数等;开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项 目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等;测试人员的业绩 指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合 度等;行为指标是对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责 任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评;能力指标可细分为业 务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际 技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力(这项能力及以下能力 适用于部门经理以上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、 员工管理能力等。 考核的目的不同，考核所采用的指标体系也有所区别。如果要考核研发 人员过去特定一段时间的工作表现，且考核结果将用于加薪、发放奖金、红 利等奖励，考核指标体系主要为业绩指标和行为指标;如果考核目的为员工前 程发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规 划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之 间的权重也因考评重点不同而相应变化。
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研发经理绩效考核表
研发经理考核评分表（月度） 姓名 部门 年 月 日 指标要求 评分规则 研发项目数量 20% 每月至少一项新成果、新工艺推 出 新成果、新工艺顺利推出，产生效 果 20 分 无推出 0 分 研发成果转化效果 20% 科研成果成功应用，收益率增加 10% 完成目标值 20 分 增加 5%以上 10 分 没有变化甚至降低 0 分 科研成果申报 10% 每季度进行一次科研成果申报 市场调研报告 研发成本控制 态 度 指 标 15% 填表日期 权 重 考核指标 能 力 指 标 85% 岗位 得 分 有新技术申报得 10 分 无申报 0 分 10% 每月 25 号前按要求提交市场调研 报告，采信率达到 90%以上 完成目标值 10 分 按时提交，采信率在 80%以上 分 延时提交或不予采信得 0 分 10% 研发成本控制在预算以内，并节 约 10% 完成目标值 10 分 控制在预算内，但无节约 超预算 0 分 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 研发流程体系的建 立与完善 20% 建立研发管理制度、方法、流程 研发人员培养 10% 培养至少 3 名研发专干 主动性 20% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行 动 4 级：行动，但例外情况下征求意 见 5 级：单独行动，定时汇报结果 缺少一人扣 3 分 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 5分 5 商业保密 创新 学习力 成长认知 20% 1 级：明知商业技术及信息的范围 及要点 2 级：工作期间遵守单位保密协 议，并积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不 透露单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际 案例 5 级：影响他人做好商业保密，离 职后五年不脱密的职业操守 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：对周围事物的关心和兴趣 2 级：勤用脑 3 级：创造力=综合能力+想象力 4 级：要唤醒心中的创造潜力 5 级：有小设想，奇想妙想，创新 方案设计，小发明，科学小论文 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：工作失误，承认结果，不报 怨，不报复批评者与处罚者 2 级：绩效分值低于一般时，找出 工作症结并提出新建议 3 级：单位周期内工作链点不出现 失误 4 级：角色认知，接受现实，工作 积极 5 级：进步有递进性，具备明显工 作价值的提升 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 总分：（能力考核得分×85%）+（态度考核得分×15%）= 被考核人签字： 考核人签字： 绩效得分 60 分以下 E 级-差级 60-70 分 D 级-及格 70-80 分 C 级-良好 80-90 分 B 级-胜任 90-100 分 A 级-优秀 绩效工资系数 0 0．5 0．8 1 1．2 绩效工资收入 0 0．5Q 0．8Q Q 1．2Q 备注：Q 为该岗位五级工资制中对应的绩效工资数额 妹妹，你就这样悄无声息地消失在茫茫的人海，消失在我日夜的想念中。不曾带走我对你的点点回忆。千重山，万重水，割不断的是情深似海如潮的的思念。 默默坐在屏前，手指在键盘上轻轻的划过，所有的怀想，所有根植脑海抹不去的记忆，都凝聚指尖，触动着流年的痕迹，把一纸素笺的心事，轻吟纸笺，等你从陌上归来。我的妹妹，你在哪里啊？哪里？问天，天不语，问己，己不明。 想你的日子，见不到你的踪迹，让我陷入了沉思。有关你的一切，早已深深铭刻在心里。 妹妹，你是我心底最珍贵的爱！回想起我们一起度过的时光，是那么的美好。所有的细节历历在目。还记得我们初遇的散文吧吗？第一次与你相遇，是在你的空间，欣赏你温婉如水的文字，一看到你的笔名冰格格，不问为什么，就一 下子惊艳了我的目光，一下子就喜欢上了你高贵典雅的名字，喜欢上了你才华横溢精彩的文字，喜欢上了你冰清玉洁的聪慧，喜欢上了你的一切。 妹妹，生命中的许多东西是可遇不可求的。姐姐能幸运的遇上你，是天意，是缘分，更是生命中注定让我们有共同爱好文字，走到了一起。在那些快乐美好的日子里，我们互相点评文章，互相推心置腹的发短信交流，很快，我们就成 了无话不说的网上好姐妹，彼此都会为伤感文字而流泪，也会为彼此的喜悦而欢呼雀跃 妹妹，姐姐永远不会忘记，在姐姐最困难的时候，是你不离不弃的向姐姐伸出援助之手，帮我渡过难关。是你一次次发短信打电话，询问病情，关心着姐姐。 记得那次，当电话那端，传来千里之外，你亲切的声音，那一刻，姐姐接电话的手在颤抖，心在激烈的跳动，姐姐卸掉所有的坚强面具，再也控制不了自己的情感，竟在你面前痛哭的发泄流泪。你用温暖的话语，安慰鼓励着姐姐，为 姐姐抹去眼角的泪痕，把微笑的阳光，洒向姐姐的世界，从此，你就成了姐姐一生的感恩。 妹妹，你在姐姐的眼里，是没有血缘关系，如同骨肉的亲人，甚至超越亲情的朋友，你留给姐姐的是太多太多的感动。常常让姐姐沉浸在绵绵幸福的回忆中。 妹妹，在姐姐悲痛欲绝地行走在死亡的边缘，是你的到来，让友情如一盏明灯，照彻我的灵魂，温暖着姐姐黑夜里的寒冷。从散文网到 007 等，一路走来，一根网线把我们紧紧的连在一起，从相遇到相识，相知，想念，我们心灵共鸣， 灵魂相依。 都说网络是虚拟的，没有真情，可是网络却让我们结下一份难解难分的真情。没有刻意，没有设计，只有一次的相遇，就让不在一个区域，从未谋面的你我，千里之距，心心相连。 妹妹，美好的日子总是过得太快，时间如白驹过隙，屈指算来，我与你已相识六年，六年来，你一直在我的心里，梦里。如今，你突然从我和众朋友的世界里，消失的无影无踪，怎能不让我为你忧虑牵挂，你知道吗？这些日子，网上 的朋友们都在打听你的消息，他们想念着你，梦海，汉茂油桃老师，小傻子等，和我给你发信息，给你打电话，一次次的找遍了整个网络空间，和你相约的地方，可是，我们不管以怎样的方式，都没盼来你的回音，让我们焦急万分。 妹妹，你去了哪里？是去执行任务，还是外派他地。我们无从知晓。当从北京那里得到点滴消息，如今，你陷入困境，无法自拔，我们为你心疼，为你担心。我们怎能忍心看到你一个人，独自承受那么多的精神压力。 妹妹，姐姐明白，善良的你，不愿让亲人和朋友分担你的痛苦，所以，没有告别，而孑然一人，走到与世隔绝的角落 妹妹，无论你在何方，无论北京来的信息是否可靠，无论你现今有多忙，无论你发生怎样的挫折，姐姐希望你别忘记，抽空给你的亲人，和朋友打个电话，或发个信息，报一声平安，不能让爱你的那个人，独自默默煎熬孤独，徒留苍 茫地想念。不能让你的朋友，日夜为你担心，望眼欲穿的期盼，有什么困难说出来，让大家替你想想办法，帮助你做点什么。 妹妹，人生的路，总不会是一帆风顺。总会遇到各种各样的风雨坎坷。很多事情，都是无法预料中发生，遇到困难，我们要学会坚强的面对，一首歌里唱得好“当灵魂迷失在苍凉的天和地/还有最后的坚强在支撑我身体/当灵魂赤裸在 苍凉的天和地/我只有选择坚强来拯救我自己。”梦海在给你的诗里写道：‘谁不能不顾自己的生命/而为那一点小小的纠纷/和偶尔的失误、、、、、、而丧失了斗志/和坚强' 遥望远方，思绪蔓延。妹妹，你在哪里啊？你在哪里？你可听到远方姐姐的呼唤！望断天涯，路漫漫，既已相遇，何忍分离。
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研发人员绩效考核管理制度模板
技术研发人员绩效考核制度 第一条 为促进公司技术创新工作开展，奖励职务发明人和优秀专利工作 者为企业获取自主知识产权及工艺改进等科技研发所作出贡献，特制定本奖励 制度。 第二条 为鼓励广大员工积极申请专利，凡申请专利并被国家知识产权局 受理的，在受理当年，由单位给予职务发明人一定金额的奖励。 （一）专利申请被授予专利权的，授权当年 12 月 1 日前由专利权人给予发 明专利职务发明人不低于 10000 元奖励；给予实用新型专利职务发明人不低于 3000 元奖励，外观专利职务发明人不低于 1000 元奖励。 （二）在 12 月 1 日之后到次年 1 月 1 日前收到授权登记通知书的，该专利 申请视为在下年获得授权，根据前款规定给予奖励。 第三条 企业每年设立“发明创造奖”。发明创造奖的奖励对象为已获得 授权的并且具有较高创造性和较大实用价值的专利。由技术总监组织，会同有 关部门评出一、二、三等奖。评审结果公示期限内没有异议的，即予以认定。 （一）发明创造奖设一等奖一名，获奖专利的职务发明人可获得不低于 5000 元奖励；设二等奖两名，每件获奖专利职务发明人可获得不低于 2000 元 奖励；设三等奖两名，每件获奖专利职务发明人可获得不低于 1000 元奖励。 （二）发明创造奖每年评定一次，同一专利不得重复参与评定。 第四条 企业奖职务发明转让或许可他人实施的，从许可实施该项专利收取 的使用费纳税后提取不低于 10%作为报酬支付发明人或设计人。 第五条 如一件专利有多位职务发明人，按照专利发明人实际贡献大小分配 奖金和报酬。 第六条 有下列情况之一的，可作为：“优秀专利工作者”获得奖励： （一）为专利知识培训、普及以及专利申请和管理工作做出突出贡献的人员； （二）为维护企业权益，挽回企业因侵权或专利流失而遭受的损失，做出重 大贡献的人员； （三）在引进专利技术或在专利技术的实际应用中解决关键问题，做出突出 贡献，取得较大成效的人员； （四）为技术开发提供积极有利条件，并为开发成果申请专利以及获得专利 权，以及做出重大贡献的技术管理人员。 （五）对现有生产工艺有较大改进，并取得较好的经济效益的人员。 （六）符合本条上述任何一款规定的人员，在每年 11 月 1 日前奖有关事迹 介绍及推荐材料交中心办公室，参与优秀专利工作者的评选。中心主任组织评 审人员进行评审，评审结果公布十日内没有异议的，即予以认定。 （六）“优秀专利工作者”获奖限额不少于三人，每位获奖者可获得不低于 1000 元奖励。 第七条 只有职务发明人才可参与奖金和报酬的分配以及获得荣誉。 （一）提出发明创造构思的人员、为发明构思的具体实现提出创造性建议的 人员、研发过程中解决技术难题的人员和对技术的完善和改进有技术贡献的人 员，应当作为发明人在申请文件中列出。 （二）仅从事协调和管理工作的领导，或提供后勤服务的人员，或从事一般 实验和检测工作的人员，以及从事一般技术工作如简单计算、制图工作的技术 人员，如对发明创造的思想未有贡献，或对研发过程出现的难题的解决没有技 术上的实质贡献的，不得作为职务发明人，分享奖励和报酬。确有突出贡献的， 可根据本细则第四条获得奖励。 （三）申请专利时，符合本条规定应列为发明人而未被列入的，向中心办公 室说明情况，经中心办公室核查属实，向国家知识产权局申请履行发明人变更 程序后，方可享受有关奖励和报酬以及获得荣誉。有关手续费用由过失责任人 承担。 第八条 专利职务发明人的奖金由专利权人支付；发明创造奖和优秀专利工 作者的奖金由企业统一支付。 第九条 失效专利从失效之日起，不再享受按照本细则给予的所有待遇；专 利权归属存在纠纷的，在纠纷解决前不享受按照本细则给予的所有待遇。 第十条 本制度自 202X 年 1 月 1 日起执行。
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研发人员薪资绩效考核办法2
研发人员绩效考核制度 1 总则 为了激发公司研发人员参与研发工作的积极性，确保新产品研发能够按计 划进度进行，促进公司产品技术水平的不断提高，保持公司在行业内的领先地 位，特制定本制度。 2 术语和定义 2.1 新产品开发 为满足市场需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生 产的某种产品基础上改动量超过 40%而形成的一种新的型号产品。 2.2 产品改进 为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在 公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动其一个或一个以上零部件（改动 量不超过 40%）而形成的一种新型号产品或进行的工艺改进。 2.3 产品研发 本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。 2.4 科研人员 本制度中所提科研人员指公司从事产品研发的研究和设计工作的员工。 3 绩效考核办法 3.1 科技研发项目评级和考核 科研人员参与的科技研发项目，应进行等级评定。评级办法依据本制度所附 《科技研发项目级别评估表》进行。 公司对批准立项的科技研发项目从项目进度、项目质量、项目成本、项目文档 等方面进行考核，考核细节见本制度所附《科技研发项目考核表》。 3.2 研发人员薪资总体设计思路 基本工资（70﹪）＋月绩效（10﹪）＋季度或半年度奖励（≥10﹪）＋年 奖励（≥10﹪），总额度有可能≥100﹪。 3.3 说明； 3.3.1 公司研发工作分为计划内和计划外工作，出色完成任务的研发人员的薪资 是≥100﹪的，否则只拿到基本工资（70﹪）。 3.3.2 有发明专利的研发人员，按照科技研发项目评级结果考核，给予奖励。 3.3.3 完成计划外研发工作，按照科技研发项目评级结果考核，由总工办上报总 公司，经领导评价后给予奖励。该奖励部分为大于 100%部分。 3.4 考核办法： 公司对科研人员考核分为月、季度、年度考核。除公司批准立项的研发项目外， 领导临时安排和工作需要自发或即时进行的技术革新项目亦在考核范围内，参 考月工作计划完成情况进行考核，并提出奖励。 3.4.1 月绩效考核办法：计划内研发工作，立项的同时做出详细的阶段分解量化， 细化到每个月，月考核根据月计划完成情况评定。见附表一。 3.4.2 季绩效考核办法：季度考核根据月绩效考核完成情况和阶段进度以及计划 外的研发设计工作情况评定。季度考核须对科技研发项目进行考核，见附表二。 科技研发项目考核结果在 80 分（含）以上时，对科技研发项目进行奖励，奖励 金额为（该项目的激励金额×考核得分÷100） ；考核结果低于 80 分（不含）时， 不予奖励，只按比例发给绩效工资。 3.4.3 年绩效考核办法：以一年为节点的研发工作，可以依据科技研发项目考核 表在年终做评价，跨年的研发工作则以阶段进度并结合全年的业绩和贡献做评 价。年绩效与奖励参考 3.4.2 条季绩效考核办法。 3.4.4 完成的计划外项目或取得的专利或有特殊科技贡献者，依据附表三内容进 行科技研发项目级别评估，并提交总经理。各项目的激励金额由总工办主任在 《科技研发项目级别评估表》中提出建议，经总经理批准执行。 3.4.5 公司给予科技研发项目的奖励由项目负责人在项目组成员间进行分配。 3.4.6 考核者由总工办主任担任，总工办主任要与研发人员一道，制定研发工作 的立项、分解量化包括月分、季度、年的阶段进度计划，并负责监督实施。 3.5 薪金激励 3.5.1 科研人员一年参加两个（含）A 类以上科技研发项目的研发工作，且所参 加的项目考核评分均在 85 分（含）以上时，下一年给予该科研人员 5%~10%的 提薪，具体提薪比例由总经理在此范围内确定。 3.5.2 科研人员参加的研发项目进行考核后，连续三个季度考核低于 65 分（不 含）时，扣发年绩效工资。下一年对该项目负责人予以 5%~10%的降薪，对项目 组成员予以 2%~5%的降薪，具体降薪比例由总经理在相应范围内确定。 3.6 股权激励 公司可以对部分高水平科研人员实施股权激励，激励对象和激励方案由总 经理提出建议，经董事会批准后执行。 3.6 高薪科研人员约束 公司高薪（是一般设计人员薪金的 3 倍以上）引进的科研人员，每年必须 参与 2 个（不含）以上科技研发项目（其中 1 个项目必须是项目负责人）的研 发工作，如未能保质、保量完成项目工作，下一年给予 10%~20%的降薪，具体降 薪比例由公司总经理在此范围内确定。 4 其他 本制度自 年 月 日起执行。 附表一 月计划目标考核表 附表二 科技研发项目考核表 附表三 项目级别评估表 附表一 月计划目标考核表 序 号 评分 工作计划目标 权重 分值 自评 上级 实得 备注 评定 1 60 70 80 90 100 2 60 70 80 90 100 3 60 70 80 90 100 4 60 70 80 90 100 5 60 70 80 90 100 分值合计 100 实际分数 100 50 备注： 50 附表二 科技研发项目考核表 项目名称 项目编号 立项时间 项目经理 项目阶段 项目阶段考核 序 号 1 考核维度 项目进度 考核内容描述 权 评分说明 重 是否按计划完成，开发延误 1 A≤-20%，记 50 分； 率 A＝（开发实际周期-开发 2 -20%＜A≤20%，记 40 分； 3 20%＜A≤50%，记 30 分； 4 50%＜A≤100%，记 10 分； 5 100%＜A，记 0 分。 计划周期）÷开发计划周期 ×100％ 40 (备注:开发周期不含计划变 更延后时间) ⑴B≤30%，记 0 分； 是否达到预期或客户要求， 2 项目质量 研发项目阶段成果达成率 B= 各项目实际阶段成果达成数 ⑵30%＜B≤50%，记 5 分； 30 ⑷ 70%＜B＜100%，记 25 分； ÷计划达成数×100% 6 3 项目成本 （阶段实际使用费用-计划预 100%≤B，记 30 分。 ⑴C≤-20%，记 30 分； 实际使用的费用与计划投入 费用的差异，超支率 C＝ ⑶ 50%＜B≤70%，记 15 分； ⑵-20%＜C≤20%，记 25 分； 20 ⑶ 20%＜C≤50%，记 20 分； ⑷ 50%＜C≤100%，记 10 分； 算额）÷计划预算额×100％ ⑸100%＜C，记 0 分。 ⑴ 文档编写及时且符合要求，记 10 分； ⑵ 文档编写及时但不够规范， 记 6 分； 4 项目文档 及时按规范要求输出文档 10 ⑶ 文档编写不及时也不够规范，记 4 分； ⑷ 阶段工作中有文档输出要求但实际没 有输出且没有暂不输出说明，记 0 分. 实际情况 记录 得分 5 其他 参 团队合作与协调 考 与团队人员共同完成工作，对别人意见 积极回应，主动采纳不同意见，善于建 立和谐的工作环境 说明：项目质量按项目开发阶段不同而衡量标准不同，各阶段质量指标（如设计错误率、软件编码错 合计 误率等）由研发中心确定并可设定否决性指标(如样机评审一次性通过率、功能/性能指标改进完成率 等). 考核人签字: 考核人对项目阶段结果评价意见： 附表三 科技研发项目级别评估表 项目名称 立项时间 项目经理 XX 人/天 ( / / ~ / / ) 工期预估 项目级别评估 评估维度 项目 工期 权重 工作量 项目开发的实际时间要求与正 /时间 常情况下开发时间相比较或开 紧迫性 自主开发 /技术实 项 目 技 术 含 量 描述 现难度 对技术 进步贡献 30% 发进度要求情况 项目需运用多种现有技术且技 术较为复杂，项目开发较难 55% 本项目所用技术对事业部开发 水平与能力提升的促进作用 评分说明 评估分值 工作量大，开发进度要求紧 20~30 分 工作量较大，开发进度要求较紧 10~20 分 一般 10 分以下 自主开发难度非常大 10~15 分 自主开发难度较大 5~10 分 难度一般，完全能自主开发 5 分以下 大幅提升事业部开发水平与能力 6~10 分 有效提升事业部开发水平与能力 3~6 分 一般 3 分以下 项目需要运用事业部尚未掌握 国内或同行领先 13~15 分 技术创 的但与现有技术有交叉或边缘 国内或同行先进 5~13 分 新性 关系的技术或全新技术，技术 填补公司空白 5~9 分 指标先进性与在行业中的技术 较先进 2~5 分 地位 一般 2 分以下 项目开发后所用技术能够在今 通用性非常强 10~15 分 后的项目开发中得到充分运用 通用性较好 5~10 分 通用性一般或基本上不通用 5 分以下 风验非常大 10~15 分 技术通 用性 或者是今后的开发技术能在本 项目技术上扩展和延伸。 客户需求变化或产品功能定位 变化可能较大导致开发计划发 项目风险 生变更或者同业人员也在开发 15% 功能类似产品从而降低市场竞 风险较大 5~10 风险一般 5 分以下 争力 100% 合计 说明: 备注： 序号 最终得分 评估得分 项目级别 项目级别 评审组评 分平均分 激励金额为:A 类项目——4~7 万 (含 7 万),B 类项目——2~4 万(含 4 项目级别与激 万),C 类项目——0.5~2 万（含 2 励系数对应表 万） 项目激励金额 建议为 1 85 分及以上 A级 2 65~85 分 B级 3 65 分及以下 C级 总工办主任签字 确定为
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研发人员绩效考核常见问题
研发人员绩效考核常见误区 引言： 公司研发是公司战略发展的基础，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创 新性和可控性差等特点，研发人员的绩效考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，传 统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，针对研发人员的绩效考核也问题百出 企业 HR 人员历来视研发人员的绩效考核是企业人力资源管理中的难中之难的问题，比较 头疼。那么研发人员绩效考核中究竟出了什么问题，我们又应该如何从容应对？本文由人 力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为我们总结了研发人员绩效考核常见的误 区及对策，希望大家有所借鉴。 对于研发人员的绩效管理是企业绩效管理的重点，但是由于研发人员的工作性质较生 产工人、操作人员更为复杂，具有较强的创新性，因此在研发人员的绩效锅里之中存在一 定的难度，华恒智信在多年来从事人力资源咨询服务的活动中认为“如何构建有效地研发 绩效管理体系”已经成为了困扰着研发部门甚至是企业领导的管理难题之一。究竟为何， 华恒智信顾问团队，认为大多数企业在推行研发绩效管理过程之中，对于研发绩效管理的 方式并未进行深刻的理解，陷入研发绩效管理的误区。 一、将绩效管理认定为绩效考核 事后考核是目前大多数企业采取的绩效考核的方式，然而这种“秋后算账”的方式就违 背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。例如既当员工开发工作结束以后 再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，比如计划的达成率、出错率等等，并根据考核结 果给予物质或精神的奖励和惩罚。这是典型的为考核而考核的思想。其实绩效管理最大的用 处还是为了引导员工，保证公司的整体目标得以实现。尤其是研发人员的考核，更多的应 该是为了改进，为了研发能力的持续提升。 二、将绩效管理简单定义为绩效评价 由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，国内企业的绩效考核指标体系往往没有形成统 一关联的、方向一致的绩效目标与指标体系。毋庸置疑，一个企业能否健康地发展往往依赖 于是否拥有明确的战略。但是再好的战略还需要企业的员工共同努力去实现。事实上，部分 公司起初觉得个人绩效承诺（PBC）的工具很好，但是一段时间后发现制定 PBC 容易流于 形式，有的员工 PBC 几个季度都没有更新。也就是在企业的运营过程之中 PBC 的本意(为了 让公司的目标或者战略能够层层分解下去)并未真正的落实下去，流于形式。 对此华恒智信建议您明确绩效管理是各级管理者的主要职能，责任主体不是人力资源 部门。绩效管理是一个自上而下的行动，需要高层重点参与、主导，高层更要具体参与到绩 效管理中，根据公司的当前的形势，提出季度、年度的主要改进方向，然后部门经理、项目 经理需要层层落实将公司的改进方向变成具体的行动。 三、考核指标体系复杂庞大 国内大多数企业将自身现有的考核指标将与业界标杆的研发绩效管理模式（例如一套 完善的 KPI 体系）相比较，可能会看到指标细致繁多，促使这些企业挖掘自身绩效考核漏 洞并加以完善，例如补全自身的指标体系。于是对公司的绩效管理体系加以改革。但是到了 最后这么多的指标放在那儿成了一纸“空文”。 华恒智信提醒您改革绩效管理体系首先需要抓住根本问题，建立完善的流程和项目管理 体系。否则绩效指标从何而来？含意是什么？期望达到的目标是什么？等失去了应用的意 义。除此之外绩效指标繁多，使后续的绩效成果收集成为一大难题，投入额外的管理精力 冲淡绩效管理的主题，因此，关键质变设置应成为研发人员绩效考核的重中之重。 四、考核关键业绩指标过于空泛 考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；考核指标与指标之间缺乏相互关联的 支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内 在的关联性等绩效考核指标在不同程度上出现偏差的现象在国内大中小企业中比比皆是。 绩效考核关键业绩指标过于空泛，导致绩效指标设计不具有适合企业特征的针对性， 绩效考核无法贯彻落实，华恒智信建议您废除根据现成的指标库或模板生搬硬造的指标设 计。将研发人员的绩效指标设计与企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特 性、员工特性等内容相结合，进行深入的分析，已达到获得员工认同的目的。 五、个人利益未与考核绩效挂钩 古人云“人为财死，鸟为食亡。”不能将员工的贡献均归于利益的驱使，但是不可否 认，利益是员工较为关心的话题。现如今大多企业的企业文化包含“员工以企业为家”、强 调员工的服务意识、奉献意识等内容，着重强调员工对公司的贡献。与此相对，企业内部很 少提公司对员工的回馈，尤其是研发人员加班多，任务重。企业考核结果与员工额外贡献 毫无关联，最终将导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”。 很多企业已经发现这一问题，但是华恒智信在进行案例分析的过程之中发现部分企业 矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降 为此我们的分析团队建议采用比较科学的绩效考核结果，兼顾企业和员工的利益和发展要 求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认 识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。最终达到推行绩效管理 的意义。 六：绩效考核角度单一、片面 组织绩效与个人绩效均是绩效考核的重要组成部分，不能顾此失彼，但是部分企业推 行绩效考核时，只关注单个研发人员的业绩好坏，而忽视了对产品开发团队的考核，长此 往之，产品开发率降低，影响企业新产品推广。除此之外，忽视组织绩效会错误地引导员 工培养过多的“个人意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系。“木桶 效应”也会随之产生，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个团队“业绩桶”的承 重能力或使用寿命。 对此华恒智信建议您建立科学的绩效考核体系时，应该同时兼顾企业、团队、个人三个 层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。一般而言，我们认 为团队绩效差的，必然导致团队成员的绩效差，不管其中个人表现如何，至少团队成员绩 效好的概率是比较低的；团队绩效好的，团队成员获得好的绩效的机率相对要大。 研发人员的工作一般是创造性的，不是例行性的，重复性的，创造性产生的过程不容 易控制，也难以程式化。虽然研发人员绩效考核历来被企业管理者视为绩效管理的难题， 但是我们不能因噎废食。企业为了增强企业的创新能力，搞清研发人员绩效考核中常见问 题，避开研发人员绩效考核误区，结合企业实际情况，对研发人员进行科学合理的绩效考 核，激发研发人员的工作热情，才能实现企业基业长青。
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研发人员绩效考核指标提取方法
怎么制定研发人员绩效考核指标？ 引言： 随着市场需求的不断变化，企业不能再靠做一个产品来获取高额利润，而应把发展重 心转到研发。研发人员作为企业核心部门的成员，在企业发展中起着十分关键的作用。而 由于研发人员及其工作的特殊性，企业现有的研发人员绩效考核指标的制定存在诸多问题 影响了研发人员的工作积极性，对研发人员绩效考核指标的设计也成了企业绩效管理的重 点和难点。那么研发人员绩效考核指标的制定出现了什么问题，我们又应该如何科学合理 的提取研发人员的绩效考核指标呢？本文由人力资源专家——华恒智信分析员结合咨询行 业的实战经验总结了研发人员绩效考核指标的制定问题，以期大家有所借鉴。 绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期 望的过程。企业满足客户的过程一般是通过了解客户需求的前提下，设计研发出符合客户 期望和需求的产品或者是提供客户所希望的服务的过程，那么针对提供产品的企业来说， 其研发人员就是决定其产品是否具有市场前景和吸引力的核心所在，对其进行有效的约束 和激励有助于企业产品与时俱进的更新换代，能够随时满足客户的需求并且提升组织绩效。 诚然，目前企业对研发人员的绩效指标的制定普遍存在一些问题： 1、绩效指标提取困难，由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不宜用时间/产 出来衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标； 2、工作内容界定困难，因此导致绩效指标无法清晰确定，一些成果仅仅是证明某种试 验或测试方法是否可行，难以在任务下达之前予以明确； 3、定性的考核内容较多，不利于绩效考核的公正性； 综合以上问题的出现，导致其绩效考核过程无法有效的进行，与绩效考核挂钩的薪酬 管理、培训开发等随之出现问题，例如：薪酬浮动比例不大，浮动绩效的依据不明确，最 后产生“绩效主义大锅饭”的现象；培训的依据又是什么？为什么要培训？培训的内容是 否的确提升了员工的绩效？又该如何考察培训完成后员工在工作方面的进步？面对如此众 多的问题，那么究竟该如何对研发人员进行业绩评价呢？人力资源专家——华恒智信分析 员认为考核中最重要的是确立考核指标和标准、考核方式以及完善的考核流程。本文华恒 智信分析员主要结合咨询行业的实战经验总结研发类人员绩效考核指标的制定问题。 提取什么指标以及权重分配？ 华恒智信分析员结合长期的咨询实战经验认为绩效考核指标的提炼必须建立在员工工 作导向和企业价值导向的基础之上，而且绩效指标的提炼过程也就是对工作流程的梳理和 分析的过程。华恒智信分析员建议一般从研发人员的业绩、能力、态度三方面对其进行考 核。 业绩指标一般包括两个方面：效益指标和效率指标。效率指标指的是公司内部的研发 效率和阶段成果完成情况，由于研发人员工作的特殊性，一般建议从完成产品研发整个环 节的过程和行为的考核，即通常所说的路径指标和行为指标。路径指标衡量了研发整个过 程中是否符合总体研发规划的过程检测指标，从环节着手发现影响研发人员绩效的关键点 例如产品开发周期、研发费用、产品规划符合度等。行为指标是对研发过程中正确的职业 化行为的评价指标，研发人员所掌握的知识和技术是企业生死存亡的关键，企业需要搭建 一个知识共享平台，鼓励研发人员将其研发思路和相关知识提供给相关人员进行共享，形 成知识管理平台不仅仅可以帮助每一位员工的进步，同时将企业的技术流失风险降到最低 例如项目报告完整率、分享知识的数量和质量等等。效益指标是指研发的成果在市场中产 生的价值反映，用来评价产品对公司带来的价值、带给客户的价值以及客户的认可度，例 如产品的销售额、市场占有率、销售额增长率、客户对产品开发需求的满意度、产品故障 率等等。 能力指标主要考核研发人员的专业能力和企业内通用的核心能力，一般专业能力主要 指研发人员的研发知识掌握情况，例如是否具有相应的资格证书？是否参与过专业的培训 过往有无相关的研发成果等等。通用的核心能力主要是指企业全员都应该具备的一些能力 可以包括：项目管理能力、实践动手能力（解决问题的能力）、分析能力、创新能力、合 作能力等等。 态度指标主要考察研发人员工作过程中的职业态度、工作动机等等。一般包括试验事 故发生的次数、工作主动性、责任心、出勤率等等。主要考核研发人员能够严格遵守企业 的规章制度，建议企业可以用此项指标来考察其周边绩效，即不在其工作范围内但是又能 促进企业绩效增长的指标。 对上述三类指标分别配以不同的权重，对于研发人员，其研发产品的能力当然是相当 重要的，因为涉及到企业产品市场、客户市场的可持续发展与否，通过赋予不同的权重引 导研发人员去关注企业重视的部分，也就是让员工在绩效考核中重视自己的战略价值贡献 部分。另外，建议三大块指标中的小模块需要进行标准细分，也就是将每一项能力分成达 标、良好、优秀、卓越四个等级，根据每一个标准的关键行为表现将员工对号入座。 如何提取？ 首先是如何提取指标的问题，华恒智信分析员认为为了保证研发人员绩效指标的战略 价值，可以借鉴德鲁克目标管理的精髓，将战略目标层层分解最后落实到研发人员个人， 如下图所示： 战略目 标：产 品、市 场、客 户等基 本战略 市场部 目标： 市场占 有率、 产品细 分市场 等 研发部 目标 研发团 队目标 研发人 员个目 标 流程分 析反向 提取指 标 Figure 1研发人员绩效考核指标提取 其次如何提取标准，主要是指关键的行为标准。可以采用行为事件访谈法和关键事件 法，具体可以寻找绩效优秀和绩效一般的研发人员，对其平时的研发活动和成功、失败的 事件进行了解，了解内容涉及研发产品相关活动发生的场景、具体承担的任务、研发人员 怎么处理、当时的感受和心理状态以及最后的结果等等。最终通过绩优人员和一般人员的 行为对比，提炼出影响研发人员绩效的关键行为，将关键行为描述成为不同的等级，并且 与考核的业绩、能力和态度的指标相对应，最后形成绩效考核的指标和标准。 总之，研发人员绩效考核指标设计科学与否直接影响到企业能否实现长足的发展。人 力资源专家——华恒智信认为研发人员绩效考核指标的提取最好是由战略目标层层细分出 来的，这样能较好的保证绩效目标与战略目标的一致性。研发人员绩效考核指标的设计考 察的是绩效驱动力，而绩效驱动力的寻找是困难的，但是同时也是绩效考核的核心所在、 根源所在，它不仅仅需要研发人员的参与，更加需要企业各层级领导者的支持甚至是全员 的参与。
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资料员目标责任书绩效考核表
地恩地房地产事业部镁大厦项目资料员 同志 月份目标责任书 本责任书由部门负责人和责任人通过共同协商，经责任人提出，认为通过努力能够完成的指标，公司按责任书的内容进行考核，并向集团公司绩效考核小组提供完 成情况的报告，绩效考核小组根据责任书的奖惩条例进行核算和兑现，目标责任人对照分解、落实； 一、 本责任书一式二份，工程管理中心负责人一份，绩效考核小组一份。本责任书双方签字后生效，严格执行，不得随意更改，具备法律效力； 二、 项目及指标：（总分 150 分，实际计分时换算成 100 分计算。） 项 目 工作内容/计划 分 值 考评细则 按照部门资料制作、整理培训的要求每日对收到的管理文 书面资料制作、收集、整理、处理。 20 件、技术文件进行分类、登录、归档，做好各类资料积累、整 理、处理、保管和归档立卷等工作，注意保密的原则。每发现 一处资料不全或不符合要求扣 5 分/次，可倒扣。 工程 资料 工程 项目 资料 的制 作、 上报 收 总部 发、 资料 管理 发文 反馈 按照部门资料制作、整理培训的要求对书面资料进行电子化 电子资料制作、收集、整理、上传软件。 15 制作、收集、整理、处理并上传软件，一一对应，每发现一处 资料不全或不符合要求扣 5 分/次，可倒扣。 来往文件资料收发的台帐登记时间、内容准确、完整，要求 来往文件资料收发的台帐登记。 10 签字，每发现一处漏记、内容不明确或没有签字，扣 5 分/ 次，可倒扣。 按照公司规定，准时高质完成上报集团总部平行资料及临 对项目部上报平行资料及临时要求提交的 资料按时完成。 15 时性资料。资料所需相关信息由项目经理安排各人提供，资 料员向项目经理反映各人提交情况，用于考核。工作不到 位，扣 5 分/次，可倒扣。 按照部门要求，每日对发出的要求反馈的文件进行统计， 对项目部发文要求反馈的做到及时统计、 及时跟催、及时归档。 10 跟催反馈，做好反馈资料的分类、登录、归档工作。及时向项 目经理反映资料反馈情况，注意保密原则。工作不到位扣 5 分/次。 设计 资料 做好所有图纸、设计变更、图纸会审、技术 核定单的接收、清点、登记、发放、归档、管 理、上传软件工作。 在收到工程图纸后要当日进行登记发放，对施工单位上报 10 或业主下发的设计变更、技术核定单等等涉及到现场变更的 文件，要求当日登记转发并通知项目部相关专业工程师， 完成情况 自评 上级 得分 评分 绩考组 评分 同时上传软件，工作不到位扣 5 分/次，可倒扣。 备案 资料 的填 写 参与 分部 分项 工程 的验 收工 作 负责项目备案资料的填写、会签、整理、报 送、归档。 监督 检查 施工 监督检查施工单位施工资料的编制、管理，做 单位 到完整、及时、准确，与工程进度同步。 施工 资料 向集 团部 门档 负责将文件资料、工程资料立卷移交公司。 案室 移交 资料 合同 负责对签订完成的合同进行收编归档，并开 的档 列编制目录。作好借阅登记，不得擅自抽取、 计划 案管 复制。 统计 理 的管 人员 理工 统计、 提供工程概况、现场情况、形象进度等等的信 作 信息 息。 严格遵守资料整编要求，符合分类方案、编码规则，资料份 5 数应满足资料存档的需要，每发现一处资料不全或不符合 要求扣 3 分/次，可倒扣。 对施工单位形成的管理资料、技术资料、物资资料及验收资 5 料，按施工顺序进行全程督查，保证施工资料的真实性、完 整性、有效性，工作不到位每次扣 1～5 分。 文件材料移交与归档时，应有“归档文件材料交接表”， 5 交接双方必须根据移交目录清点核对，履行签字手续。移交 目录一式二份，双方各持一份。每发现一处移交资料不全或 不符合要求扣 3 分/次，可倒扣。 出现合同收编归档不到位，合同文本出现涂改、划线、缺页、 5 遗失，每次扣 1～5 分，可倒扣。出现严重失误可进行经济 及行政处罚。 5 记录各承包人每日现场施工人员数量，及时提供工程相关 信息，工作不到位扣 5 分/次，可倒扣。 提供 工 协调、 做好项目部固定资产、工具、仪器仪表的台账 程项 接待 登记、保管及发放使用记录。 目的 工作 内业 5 协助项目部做好对外协调、接待工作；对内协调公司、部门 间，对外协调甲方与施工单位间的工作。做好与有关部门及 外来人员的联络接待工作。每发现一次工作不到位扣除 2 分/ 次，可倒扣。 内业 做好项目部固定资产、工具、仪器仪表的台账 管理 登记、保管及发放使用记录。 管理 工作 工作 后勤 做好项目部成员的考勤管理，办公用品领取、 保障 发放、登记工作及办公环境管理。 执 对上级领导下达的指令和总部发出的通知，必须不折 行 不扣，保质保量按时完成。 力 工作 遵守公司、部门规章制度、手机 24 小时开通。 纪律 及时准确的做好项目部固定资产、工具、仪器仪表的台账登 5 记、保管及发放使用记录，每发现一次登记或记录不及时、 准确扣除 3 分/次，可倒扣。 考勤表每月 26 日 18 点前提交，如考勤没有按时提交停发 5 项目部所有人员当月工资。做好办公用品领取、发放，办公 环境的管理，工作不到位扣除 4 分/次，可倒扣。 1、对上级指令及总部的通知执行不及时或不到位的，扣 5- 15 10 分/次； 2、在上级指令要求的基础上能够突破和创新的，可加 3-5 分/次。 严格遵守部门、公司规章制度及保持办公环境干净，否则扣 5 3 分/次，可以倒扣。出现重大违纪行为报集团相关部门处 理。手机必须 24 小时开通，否则扣 2 分/次，可倒扣。 1、自身每两月阅读、推荐一本书并写出读后感，未完成的扣 加强自身学习，积极参加部门培训、部门考试、部门活 其他 动及国家注册类考试等相关内容的计划；及时完成领 事情 导安排的工作。 合 计 5 分。 5 2、积极参加部门组织及公司组织培训、考试、活动，每月接 受培训不少于 15 课时，少一课时扣 2 分并罚款一百元。当 月没有参加扣 5 分/次、部门考试不合格的留职查看。 150 部门负责人： 日 责任人： 期 ： 日期：
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研发人员绩效考核奖励办法
富伟精密机械(宁波)有限公司 研发人员绩效考核办法 制定部门：办公室 制定日期：2007 年 4 月 21 目 录 一、总体设计思路..........................................................................................................................3 二、考核内容设计..........................................................................................................................4 三、考核实施..................................................................................................................................7 四、绩效结果运用..........................................................................................................................7 五、绩效申诉..................................................................................................................................8 六、附则..........................................................................................................................................9 为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效 率提高的目的，特制定本办法。 研发人员绩效考核方案 方案名称 研发人员绩效考核方案 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术人员的工 作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术人员的工作性质，将技术人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考 核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度 （四）考核关系 由研发工程部经理会同规划管理部经理、考核专员组成考评小组负责对技术人员的考 核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型 关键业绩指标 考核目标值 权重 得分 实际开发周期比计划周期提前 30 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 20 设计的可生产性 成果不能投入生产情况发生的次数少 于1次 15 研发成本降低率 研发成本降低率应达到 95%以上 10 新产品开发周期 研发人员 （二）工作态度指标 工作态度考核表 考核标准 指 标 名 优 称 良 中 总 得 分 分 差 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 工作责任 心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极 性 非 常 高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 考核标准 指 标 名 优 称 良 中 总 得 分 分 差 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 分析能力 非 常 强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 判断能力 非 常 强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 计划能力 非 常 强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 创新能力 非 常 强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 学习能力 非 常 强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 应变能力 非 常 强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 理解能力 非 常 强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 20 20 20 15 15 10 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 平均得分 所占权重 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 合 计 100% 特别加分事项 折合分数 分数 证明人 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □ 优秀：出色完成工作任务 考核者： □ 符合要求：完成工作任务 □ 尚待改进：与工作目标相比有差距 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 技术人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟 通阶段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 （二）计划实施阶段 ① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 ② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 （三）考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生 的争议。 3.结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改 进的方式和途径。 四、绩效结果运用 （一）绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提 高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。 （二）绩效结果运用 1. 薪酬调整 技术人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 ① 年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级 的上限。 ② 年度绩效考核得分在 80 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位 薪资等级的上限。 ③ 年度绩效考核得分在 60 分到 80 分（含）的，薪资等级不变； ④ 年度绩效考核得分在 60 分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的 下限。 2. 培训 年度绩效考核得分在 80 分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效 考核得分在 70 分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度 绩效考核得分在 60 分（含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 五、绩效申诉 （一）申诉受理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向规划管理部绩效考核管 理人员申诉。 （二）提交申诉 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 （三）申诉受理 规划管理部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对 于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工 直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司规划管理部进 行协调。 （四）申诉处理答复 规划管理部应在接到申诉申请书的 10 个工作日内明确答复申诉人。 六、附则 （一）本制度自发文之日起施行。 （二）本制度未尽事宜，由办公室负责解释。 总经理审批： 批准实施日期： 2007 年 4 月 21 日
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研发人员绩效考核奖励制度
研发人员绩效考核奖励制度 一、 总则 为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，以及全 面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，保证研发项目的按 期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订 本绩效考核制度。 二、 考核原则 （一） 结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主 在考核中如果过于强调对行为的考核，会使员工行为上循规蹈 矩，完全符合考核的要求，对于做事的结果漠不关心态度，也没有 什么实际的贡献。 （二） 外评与内评相结合，以外评为主 内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评 价很可能不太关心研发对企业的实际价值，从而无法用研发项目带 来的收益来衡量研发的效果。 （三） 价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主 只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价 值进行评估，即研发效果的评价。 （四） 评价系统要尽量客观 在评价研发业绩时，不可能用十分客观的方式测评质量，但在 设计评估过程时可以尽量减少主观性。 三、 考核流程 (一) 设定绩效目标 1、 目标设定原则 设立绩效目标着重贯彻三个原则：其一导向原则，依据企业总 体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标；其二 ABC 原则，即 A 可行的、B 可信的、C 可控的、D 可界定、E 明确的、F 属于你自己的、 G 促进成长的、Q 可量化的；其三目标数量适中原则，目标不要太多， 最多 6—8 个。 2、 目标的设定 对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩 目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据 高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订。同时制定达到目 标应采取的行动计划，然后由上级根据企业目标进行认可。 （二）绩效考核指标体系的设计 1、设计的原则 考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略； 第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相 关；第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与 行为指标之间的关系。 2、指标体系 （1）业绩指标 企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对 不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。 （2）态度指标 对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、责任心、协作精 神、学习意识等方面进行考评。 （3）能力指标 对于研发人员工作能力的评估，可以计划能力、判断能力、学习 能力、创新能力等方面进行考评。 （三）绩效评估 1、考核方式和方法 对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级 评相结合。 自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对 过去一定时间内能力实现的程度进行评估。 他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该 研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩 效考核的各项指标进行考评。 综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分 进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映 该员工本年度内的绩效。 2、考核周期 产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员 的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过 一年。 （四）持续沟通与绩效反馈 研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有 极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十 分必要。 沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环 节上交换信息，首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要 与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目 标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该 和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考 评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈 给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改 进工作。 （五） 绩效改进指导 绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指 导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不 足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩 效改进的目标，个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的 绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
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质检部绩效考核指标
中联重科制造公司质检部绩效考核指标组成表 新华信管理咨询公司 2002 年 7 月 目 录 质检部经理岗位业绩考核指标组成表..................................................................................................................................................................................... 3 质检部副经理岗位业绩考核指标组成表................................................................................................................................................................................. 5 质检部检测室主管岗位业绩考核指标组成表..........................................................................................................................................................................7 质检部检测室现场调度员岗位业绩考核指标组成表..............................................................................................................................................................9 质检部检测室质检工程师岗位业绩考核指标组成表............................................................................................................................................................11 质检部检测室统计员岗位业绩考核指标组成表....................................................................................................................................................................14 质检部检测室检验员岗位业绩考核指标组成表....................................................................................................................................................................16 质检部计量室主管岗位业绩考核指标组成表........................................................................................................................................................................18 质检部计量室计量员岗位业绩考核指标组成表....................................................................................................................................................................20 质检部经理岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 本部门目标达成率 工作计划 直接上级 30% 实际完成率*100*权重 三包理赔鉴定、重 大责任事故鉴定 理赔鉴定报 告， 责任事故处理 报告， 投诉 直接上级 25% 实际得分*权重 未能迅速高效地进行三包理赔鉴定和重大责任事故鉴定，从接到报告后每拖延一周，本项 指标扣 5 分； 因工作不力给公司造成重大损失，本项指标扣 5 分； 态度不公正并因此遭到有效投诉，每发现一次本项指标扣 5 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 分供方选点、评审 分供方评审报 告 直接上级 20% 直接上级 直接上级 15% 实际得分*权重 未能及时建立健全本部门的规章制度，工作流程混乱，每发现一次本项指标扣 2 分； 未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发现一次本项指标扣 2 分； 因部门内部原因造成公司任务未完成，每发现一次本项指标扣 2 分； 内部管理混乱，下属士气低落，抱怨较多，每发现一次本项指标扣 2 分； 未能有效配合其他部门的工作，遭到投诉，每发现一次本项指标扣 5 分； 实际得分：100-被扣掉的分数总和 人力资源部 直接上级 10% 绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考评工作情况进行评分 本项得分为：本岗位绩效考评工作情况得分（百分制）*权重 业绩 指标 内部管理 对下属绩效考核 考评标准 优 良 中 差 分析准确，内容全 面，数据可靠，按时 上交，格式规范。有 较高的参考价值，能 据此做出正确决策。 分析准确，内容全 面，按时上交，数 据基本可靠，有一 定的参考价值，能 据此做出较为可行 的决策 分析比较准确，能 按时上交，有一定 的参考价值，但需 要第三方辅助资料 才能做出较为可行 的决策 分析很不准确，导致 公司据此做出错误决 策，或者经 3 次催促 仍不能上交 质检部经理岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：专业知识和技能 权重：40% 指标三：解决矛盾能力 权重：10% 指标二： 领导能力 权重：30% 指标四：团队发展能力 权重：10% 指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：30% 指标三：是否关心下属成长及下属工作效率 权重：20% 指标二：是否注重协作，发挥团队精神 权重：20% 指标四：处理问题是否全面周到 权重：20% 指标五：创新能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否遵守上级指示 权重：10% 质检部副经理岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 分管部门目 标达成率 工作计划 直接上级 35% 实际完成率*100*权重 质量报告 质量周报 直接上级 25% 实际得分*权重 未能按时制作和上交周报，每超过预定时间 2 天本项指标扣 3 分； 周报内容不充分或不全面，每发现一次本项指标扣 3 分； 周报数据不真实，每发现一次本项指标扣 5 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 出厂检验记 录审核 出厂检验 记录 直接上级 25% 实际得分*权重 审核不及时、不认真，每发现一次本项指标扣 3 分； 未能及时发现和解决记录中存在的问题，每发现一次本项指标扣 3 分； 考核期内发生因审核不力造成严重不良后果的事件，每发现一次本项指标扣 5 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 内部管理 直接上级 直接上级 15% 实际得分*权重 未能及时建立健全本部门的规章制度，工作流程混乱，每发现一次本项指标扣 2 分； 未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发现一次本项指标扣 2 分； 因部门内部原因造成公司任务未完成，每发现一次本项指标扣 2 分； 内部管理混乱，下属士气低落，抱怨较多，每发现一次本项指标扣 2 分； 未能有效配合其他部门的工作，遭到投诉，每发现一次本项指标扣 5 分； 实际得分：100-被扣掉的分数总和 质检部副经理岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：专业知识和技能 权重：40% 指标三：沟通能力 权重：20% 指标二： 领导能力 权重：20% 指标四：学习能力 权重：10% 指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：30% 指标三：处理问题是否全面周到 权重：20% 指标二：是否注重协作，发挥团队精神 权重：20% 指标四： 是否关心下属成长及下属工作效率 权重：20% 指标五：创新能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否遵守上级指示 权重：10% 质检部检测室主管岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 本部门目标达 成度 工作计划 直接上级 50% 实际完成率*100*权重 检验单 直接上级 20% 实际得分*权重 发生错检或对关键指标的漏检，每发生一次本项指标扣 2 分； 因工作不力发生严重影响进度和产品质量的事件发生，每发生一次本项指标扣 10 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 质量信息反馈 质量问题反馈 单 直接上级 20% 实际得分*权重 质量信息反馈不及时，处理不果断，每发现一次本项指标扣 2 分； 跟踪处理过程不及时，质量问题没有得到有效处理，每发现一次本项指标扣 2 分； 遭到有效投诉，每发现一次本项指标扣 2 分； 发生因反馈不及时而造成严重负面影响的事件，每发现一次本项指标扣 3 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 产品检验指导 培训 人力资源部， 培训记录 直接上级 10% 实际得分*权重 未能根据工作需要主动组织安排部门内的专业培训，每发现一次本项指标扣 3 分； 本部门下属的知识技能不能满足公司发展的需要，每发现一次本项指标扣 3 分； 未能积极配合人力资源部对其他部门进行培训，每发现一次本项指标扣 3 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 产品检测 业绩 指标 考评标准 质检部检测室主管岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：专业知识和技能 权重：30% 指标三：沟通能力 权重：20% 指标二： 领导能力 权重：20% 指标四：创新能力 权重：20% 指标一：是否注重协作，发挥团队精神 权重：30% 指标三：是否关心下属成长及下属工作效率 权重：20% 指标二： 是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：20% 指标四：处理问题是否全面周到 权重：20% 指标五： 学习能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否遵守上级指示 权重：10% 质检部检测室现场调度员岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 现场管理 解决问题 直接上级 直接上级 40% 报表 直接上级 25% 检验用图 的管理 直接上级 直接上级 25% 现场指导 与验收 直接上级 报表质量 业绩 指标 直接上级 10% 考评标准 优 良 中 差 能主动深入现场处理 问题，处理问题圆 满，并能提出改进建 议 5 次以上（含） 交办的现场服务任务 80% 以 上 能 圆 满 完 交办的现场服务任务 60%以上能圆满完成 处理问题能力很差，50% 以上的问题不能圆满处理 成，并能提出改进建 议 2 条以上（含） 实际得分*权重 未能按时制作和上交统计报表，每超过预定时间 2 天本项指标扣 3 分； 报表内容不充分或不全面，每发现一次本项指标扣 3 分； 报表数据不真实，每发现一次本项指标扣 5 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 优 良 中 差 检验用图分类保管， 无丢失，无破损，无 污迹； 检验用图分类管理， 比较齐全，有目录可 查 检验用图管理比较混 乱，目录陈旧，没有 及时更新，资料比较 齐全 检验用图管理混乱，目录 陈旧或无目录可查，资料 破（污）损严重，部分资 料不全 实际得分*权重 未能认真对新聘人员进行现场操作指导，确保合理使用工夹、量具， 每发现一次本项指标扣 2 分； 未能及时对检验员的工作进行验收，每发现一次本项指标扣 2 分； 考核期内发生因指导不力造成工夹、量具因不当使用导致损坏事件，每发现一次本项指标扣 2 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 质检部检测室现场调度员岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：专业知识和技能 权重：40% 指标三：沟通能力 权重：10% 指标二：解决问题能力 权重：30% 指标四： 创新能力 权重：10% 指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：40% 指标三：是否遵守上级指示 权重：15% 指标二：是否认真完成任务 权重：20% 指标四： 能否严守期限，达成目标 权重：15% 指标五：学习能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否虚心好学，要求上进 权重：10% 质检部检测室质检工程师岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 设计、改进 检测工具 和软件 直接上级 直接上级 40% 产品检测 业绩 指标 检测工具 维修保养 优 良 中 差 能根据工作需要主动设计和 改进检测工具和软件；设计 和改进后的工具和软件能满 足工作要求，并能将工作效 率提高到原来的 4 倍以上 设计和改进后的工具 和软件能满足工作要 求 ；并能将工作效率 提 高 到 原 来 的 2~~3 倍；每月至少完成 2 设计和改进后的工具 和软件基本能满足工 作要求 ，但工作效率 不具备设计和改进检 测工具和软件的能力 次设计和改进工作 改进工作 没有明显提高，每月 至少完成 1 次设计和 检验单 直接上级 20% 实际得分*权重 发生误检或对关键指标的漏检，每发生一次本项指标扣 2 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 维修保养 计划 直接上级 15% 实际得分*权重 没有定期制定维修保养计划，每发现一次本项指标扣 2 分； 没有严格按照计划保养检测工具，每发现一次本项指标扣 2 分； 对出现的问题未能及时反映，及时解决，每发现一次本项指标扣 2 分； 维修保养记录单发生遗漏，丢失，每发现一次本项指标扣 2 分； 考核期内发生因维修保养不及时而严重影响工作的事件，每发现一次本项指标扣 3 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 直接上级 15% 维修保养 记录 参观接待 考评标准 直接上级 优 良 待人热情，介绍周到，言行 礼貌，仪表端庄 待人热情，介绍周到 中 介绍周到 差 态度恶劣，介绍信息 不全面 检验指导 书的编制 业绩 指标 检验指导 书 直接上级 10% 实际得分*权重 检验指导书数据不准确，每发现一次本项指标扣 2 分； 检验指导书不实用，每发现一次本项指标扣 5 分； 未能按时上交，每超过预定时间 1 天，本项指标扣 2 分 格式不规范，每发现一次本项指标扣 1 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 质检部检测室质检工程师岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：专业知识和技能 权重：40% 指标三：沟通能力 权重：10% 指标二：解决问题能力 权重：30% 指标四： 创新能力 权重：10% 指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：40% 指标三：是否遵守上级指示 权重：15% 指标二：是否认真完成任务 权重：20% 指标四： 能否严守期限，达成目标 权重：15% 指标五：学习能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否虚心好学，要求上进 权重：10% 质检部检测室统计员岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 考评人 权重 质量统计 报表 质量统计 报表 直接上级 30% 质量资料 档案管理 保管记录 直接上级 30% 检验用图 的管理 借出记录 办公室日 常工作 直接上级 直接上级 直接上级 30% 10% 考评标准 实际得分*权重 未能按时制作和上交统计报表，每超过预定时间 2 天本项指标扣 3 分； 报表内容不充分或不全面，每发现一次本项指标扣 3 分； 报表数据不真实，每发现一次本项指标扣 5 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 优 良 中 差 资料 95%以上装订成册 资料 85%以上装订成册 资料 60%以上装订成册 或入袋保存，目录错误 少于 5 处 或入袋保存，目录错误 为 5~~10 处 或入袋保存，目录错误 10~~20 处 资料装订成册或入袋保 存率低于 60%，或重要 优 良 中 差 检验用图分类保管；无 丢失，无破损，无污 迹；借出手续齐全；借 出后定期跟踪，确保技 术资料安全、完好 检验用图分类管理；检 验用图无丢失，无破 损；借出手续齐全 检验用图无丢失，无破 损；借出手续齐全 检验用图丢失或破损严 重 优 良 中 差 态度热情，积极主动； 工作高效；能认真完成 领导交办的各项临时性 任务 工作高效；考核期内未 能完成领导交办的各项 临时性任务的次数少于 3 次（含） 考核期内未能完成领导 交办的各项临时性任务 的次数少于 6 次（含） 考核期内未能完成领导 交办的各项临时性任务 的次数多于 6 次，或者 资料丢失，或目录错误 多于 20 处 对同事态度十分恶劣 质检部检测室统计员岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：专业知识和技能 权重：40% 指标三：沟通能力 权重：10% 指标二：解决问题能力 权重：30% 指标四： 创新能力 权重：10% 指标一：是否认真完成任务 权重：40% 指标三： 是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：15% 指标二：是否遵守上级指示 权重：20% 指标四： 能否严守期限，达成目标 权重：15% 指标五：学习能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否虚心好学，要求上进 权重：10% 质检部检测室检验员岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 工作质量 信息来源 考评人 权重 考评标准 检验单 直接上级 50% 实际得分*权重 发生误检或对关键指标的漏检，每发现一次本项指标扣 6 分，特殊情况不能按规定检测的，需有直 接上级的批准 实际得分：100-被扣掉的分数总和 业绩 指标 计划完成率 工作计划 直接上级 25% 实际完成率*100*权重 质量问题反 馈 质量问题 反馈单 直接上级 25% 实际得分*权重 未能及时反馈质量信息，处理不够果断，每发现一次本项指标扣 2 分； 未能随时跟踪处理过程，对处理进度缺乏了解，每发现一次本项指标扣 2 分； 遭到有效投诉，每发现一次本项指标扣 3 分； 考核期内发生因反馈不及时而造成严重影响的事件，每发现一次本项指标扣 5 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 质检部检测室检验员岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：专业知识和技能 权重：40% 指标三：沟通能力 权重：10% 指标二：解决问题能力 权重：30% 指标四： 创新能力 权重：10% 指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：40% 指标三：是否遵守上级指示 权重：15% 指标二：是否认真完成任务 权重：20% 指标四： 能否严守期限，达成目标 权重：15% 指标五：学习能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否虚心好学，要求上进 权重：10% 质检部计量室主管岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 本部门目标达成 度 工作计划 直接上级 40% 实际完成率*100*权重 计量指导 检定日程 表， 巡检计划 直接上级 20% 实际得分*权重 未能按时编制检定日程和巡检计划，每发现一次本项指标扣 1 分； 未能严格按照日程安排下属对计量器具进行检测，每发现一次本项指标扣 1 分； 未能严格按照巡检计划深入生产现场巡检，每发现一次本项指标扣 1 分； 因指导不力导致计量器具不正确使用而严重损坏的现象，每发现一次本项指标扣 3 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 计量标准技术设 计 设计报告 直接上级 15% 考核期内所有设计报告平均分*权重 计量审核 审核报告 直接上级 15% 考核期内所有审核报告平均分*权重 计量指导培训 培训记录 直接上级 10% 实际得分*权重 未能根据工作需要主动组织安排部门内的专业培训，每发现一次本项指标扣 3 分； 本部门下属的知识技能不能满足公司发展的需要，每发现一次本项指标扣 3 分； 未能积极配合人力资源部对其他部门进行培训，每发现一次本项指标扣 3 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 质检部计量室主管岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：专业知识和技能 权重：40% 指标三：沟通能力 权重：20% 指标二： 领导能力 权重：20% 指标四：创新能力 权重：10% 指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：40% 指标三：处理问题是否全面周到 权重：20% 指标二：是否注重协作，发挥团队精神 权重：15% 指标四：是否遵守上级指示 权重：15% 指标五： 学习能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五： 是否关心下属成长及下属工作效率 权重：10% 质检部计量室计量员岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 计量器具周期 检定 检定日程 表， 检定记录 单， 修理记录 直接上级 50% 实际得分*权重 未能严格按照检定日程对计量器具进行检测，每发现一次本项指标扣 1 分； 对出现的问题未能及时反映，及时解决，每发现一次本项指标扣 1 分； 检定记录单和修理记录遗漏，丢失或内容填写不完整，每发现一次本项指标扣 1 分； 考核期内发生因计量器具不准确而导致重大质量事故的事件，每发现一次本项指标扣 1 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 计量指导 直接上级 直接上级 20% 实际得分*权重 未能严格按照巡检计划深入生产现场巡检，每发现一次本项指标扣 2 分； 因指导不力导致计量器具不正确使用而严重损坏的现象，每发现一次本项指标扣 3 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 直接上级 30% 实际得分*权重 未能严格按照日程安排送检计量标准，每发现一次本项指标扣 1 分； 未能按时维护其他仪器设备，每发现一次本项指标扣 1 分； 对发现的问题未能及时反映，及时解决，每发现一次本项指标扣 1 分； 设备维护记录遗漏，丢失，或内容填写不完整，每发现一次本项指标扣 1 分； 考核期内发生因维护不力导致其他设备仪器严重损坏的事件，每发现一次本项指标扣 3 分； 实际得分：100-被扣掉的分数总和 业绩 指标 其他仪器设备、 《计量标准 计量标准的维 周 期 检 定 护 日程表》， 设备维护 记录 考评标准 质检部计量室计量员岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：专业知识和技能 权重：40% 指标三： 沟通能力 权重：10% 指标二：解决问题能力 权重：30% 指标四：创新能力 权重：10% 指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：40% 指标三：是否遵守上级指示 权重：15% 指标二：是否认真完成任务 权重：20% 指标四： 能否严守期限，达成目标 权重：15% 指标五：学习能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否虚心好学，要求上进 权重：10%
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研发人员的绩效考核评估内容和流程介绍
研发人员的绩效考核评估内容和流程介绍 在知识经济时代，研发人员的配置和积极性的发挥，是企业核心技术能力的重要来源，而绩效考评与激 励是产生促进作用的重要杠杆。 探寻绩效考评弊端 笔者在对 20 多家企业进行调查研究的基础上发现，目前研发人员的绩效考评存在以下主要问题。 1.目的单一、导向不尽合理 首先，绩效考评目的单一，考评结果不能充分支持研发人员的要求。80%以上的被调查企业把对研发人员 绩效考评，仅仅作为奖金分配的依据，而远远没有起到对职位晋升、培训、薪酬调整等的支撑，研发人员的 开发管理的决策，基本还是由各部门主管的主观印象决定。其次，功能导向不尽合理，往往过分注重最终成 果，绩效考评对于员工关键典型行为、员工发展及企业未来业绩的导向功能相对弱化。 目前的绩效考评远远不能支持多元激励的要求。虽然少数企业设有多种绩效考评方法，如以职称评定为 目的、以“突出贡献专家”等专项奖励为目的、以培训确定为目的等，但不同旦的的绩效考评没有被充分有 效地整合，而是由不同部门进行策划与组织实施，造成了人员重复设置、工作重复交叉，知识资源不能充分 共享，不利于考评效率与质量的提高。 2.指标体系简单粗放 总体上看，指标体系的简单粗放影响考评结果的可靠性。具体表现为： 其一，考评指标构成不合理。考评指标及其权重对于考评目的的针对性、支持性不强$另外，70%以上的 样本企业只考核研发人员的最终成果——科研项目完成状况，忽视环境与客观因素对于工作成果的影响。 其二，考评指标与被考评者职务工作的关联性不强。有些企业在考评科研成果的同时，也在考评研发人 员态度行为与知识能力，但是，由于对所考评指标的选择缺乏科学合理过程与手段，使得指标与职位工作相 关性不强，非职位任职者能直接控制的指标占据考评指标重要部分。 其三，考评指标权重设置不合理。如过分关注研发人员个体的直接产出和成果，不能充分反映研发人员 的对于团队所做贡献，以及对科技与组织长期发展的贡献。容易导向研发人员倾向于研究风险小、时间短、见 效快、容易出成果的短平快项目，不利于企业的长远发展对研发的要求。 其四，团队绩效没有落实到个体。往往只有对研发部门和项目组的考评办法，并没有针对研发人员的考 评指标。 3.方法片面僵化 在考评过程中，没有充分结合科研人员工作性质与特点，考评方法适用性不强。60%左右的样本企业使用 了以末位淘汰为目的的强制确定法、量表测量或个人述职结合民主评议法，考评结果可靠性受到限制 g 有超 过 50%的企业使用了 360 度反馈考评方法，对于诸如“创新”、“协作”、“团队建设”等重要行为的考评， 主要采用由员工以无记名投票方式，由于考评标准过于简单，考评结果存在较大的主观随意性。 4.操作程序粗糙 首先，绩效考评程序不完善，缺乏必要的沟通环节。其次，考评监督机制不健全。主要表现为没有处理 员工因考评而产生抱怨的程序，相当一部分企业员工绩效还是由领导说了算，久而久之，员工必然对绩效考 评持无所谓的态度，更谈不上提高绩效了。 5.精心选择主体存在缺陷 其一，尽管强调考评主体多元化，还是过于倚重内部考评，而忽视客户的考评。只注重部门内部的反馈， 而忽视使用科研成果的部门的反馈和考评。 其二，对于不同考评主体的考评内容及权重缺乏考虑，造成考评过程民主但不科学，员工对于考评过程 满意度尚可，而对于考评结果的满意度成为需要解决的问题。 6.激励机制不健全 研发人员的满意度是衡量绩效考评效果的关键指标，调查结果表明：研发人员对考评过程的满意度高于 对考评结果的满意度。进一步分析发现，主要原因在于：所调查企业 80%以上都建立了相对明确、固定的考评 程序和周期，员工感觉较为规范;经过改进的绩效考评吸收了员工本人、同事、领导、下级多个方面共同参与 考评过程，考评过程民主性较强，指标既有财务类、又有非财务指标，相对较为全面;以上因素使得员工对于 考评过程满意度较以前有了明显提高。然而，由于考评指标本身存在与职务工作关联性不强、重点不够突出， 有的指标不够具体、难测量、可操作性不强，考评人员考评专业性不强以及基于考评结果的激励机制不健全 等原因，造成员工对考评结果满意度相对较低。 7.绩效考评环境不完善 绩效考评方式与组织形式不完全匹配问题，如缺乏有效协调项目制运作与按部门考评绩效的管理机制， 绩效考评基础工作不健全问题，诸如职务分析、工作流程、目标体系、考评组织设置与人员配置不能充分支持 绩效考评要求，等等。 变革绩效考评体系 绩效考评体系存在的种种弊端，已经影响了企业对研发人员的激励，日益成为企业发展的障碍。为此， 企业变革绩效考评体系显得十分重要。 1.考评内容要兼顾多个方面 目前，工作团队与项目组制定了研发人员的贡献具有以下特征：①研发人员对于企业的贡献形式远远不 限于职位工作输出成果本身，个体对团队其他成员输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化形成 的支持和贡献，也是研发人员贡献的重要组成部分;② 研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果， 所以需要借助于其行为表现、能力等来间接反映;③ 受环境因素的影响，科研人员最终的工作成果并不一定 能够真实地反映其个人贡献，通过考评工作行为和个人能力，可以作为很好的补充。考评内容因此将由单纯 考评“结果”转向兼顾“结果、行为与个体特质”的多个方面，保证考评内容与方案对于多个考评目的的兼 容性。 2.合理设置考评主体 伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的日益普遍，传统的由主管作为“单一化”考评主 体的考评机制，已经显得不太合理，而应设置“多源化”、“多方参与型”的考评主体。 除了上级以外，企业还需要吸收相同项目组内的研发人员、使用研发成果的内、外部客户直接下属作为 考评主体，这样才能更加客观地反映研发人员的业绩，引导研发行为。 为保证多主体考评的科学性，需要根据各考评主体对于各种绩效信息的把握程度、所担当角色与行为特 征，确定其参与考评的侧重点与考评结果的份量。使得绩效考评兼顾民主性、科学性与客观性。 3.选择相应绩效考评方法 绩效考评方法应由“单一化”、“难以量化”或“过分追求量化”，向“综合运用多种方法”、“定性 与定量方法相结合”转变，注重根据考评对象、考评内容、权变性等因素，选择相应绩效考评方法。比如平衡 计分卡法、关键业绩指标法、目标管理法、行为锚定法、量表考评法、数学分析法等的广泛应用，有利于改进指 标构建的科学合理性与考评过程的可操作性。 4.沟通应贯穿于考评的整个过程 沟通作为绩效考评的组成部分，应贯穿于绩效考评的整个过程，因为：①在考评体系建立及指标确定过 程与员工进行沟通，利于增强员工的责任心与满意感;② 绩效指标确定后，与员工就指标及其考评办法进行 沟通，利于增强组织绩效考评对员工行为与结果的导向;③ 考评过程各方面的参与和充分沟通，利于客观真 实的瓢别、反映员工的绩效状况，也利于增进成员之间的相互了解，促使员工在致力于完成“任务绩效”的 同时，充分注重并产生良好的“关系绩效”，引导形成良好的团队工作氛围;④ 就考评结果的进行沟通，共 同制订针对性的绩效改进计划，利于员工了解其绩效状况、增强员工与主管之间相互了解，利于进一步开发 员工潜能，为个体与组织绩效改进奠定基础。
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研发人员绩效考核与激励制度
成都 A 科技有限公司 研发人员绩效考核与激励制度 随着市场竞争的日趋激烈，现代企业对研发活动越来越重视。技术 创新是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉.对研发人员 实施科学、合理、公正的考核，已成为绩效考核工作的一个重点。 研 发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的 效益和竞争力。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理， 加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研 发工作、提高技术人员素质，特制定本制度 一、 研发部门及其岗位职责 公司按照业务方向，设置有软件开发一部、二部、三部，业 务支撑一部、二部、三部，部门及岗位职责如下： 研发部门 负责公司软件产品的开发、测试工作； 负责执行国家或行业相关的标准，确保公司软件开发能达到 顾客及相关要求； 负责软件测试环境的控制，确保软件在可靠的环境下进行测 试； 负责软件软件开发过程的不合格品的评审与处置。 经理/副经理 负责部门项目计划、组织、协调工作； 负责部门项目的整体进度、质量管理（编制项目整体 开发计 划）； 负责部门项目客户、公司领导汇报交流、团队内部沟通； 参与、组织部门项目需求调研、方案设计； 协助公司项目商务活动（合同签订、项目收款）； 部门项目前期方案编制； 制定部门管理考核制度及技术管理规范； 组织部门内部沟通、技术交流、培训活动。 高级软件工程师 参与项目需求调研及设计； 负责项目具体开发、实施； 负责项目关键业务代码编写； 负责项目的整体测试及性能测试； 负责具体项目任务的分解（功能模块任务分解）； 编写相关的开发技术文档； 项目发布、上线。 软件工程师 参与项目需求调研及原型设计； 系统架构师 软件的程序设计与代码编写； 软件调试、测试； 软件发布、上线； 编写相关的开发技术文档 负责公司及部门构架、框架设计及搭建； 负责项目的构架搭建、框架设计； 负责项目关键构架、业务代码编写； 参与公司、部门关键重要项目需求调研及设计及开发、 测试、 上线； 编写相关的开发技术文档。 建设支撑部 负责确定顾客的需求，协助研发编制软件产品需求说明书并 评审； 负责软件交付后的驻站服务，及时解决软件在使用过程的问 题； 负责完成本部门的质量目标 部门经理/副经理(支撑一部) 积极带领部门员工贯彻执行公司各项规章制度，提高执行 度，完成上级交办的相关任务； 制定完善的部门管理体系，包括部门制度，工作流程，工 作规范，团队培训等，并监督执行，保障部门有条不紊的运 转； 组织部门团队建设，带领团队团结协作，提升团队向 心力、 凝聚力，打造一支极富战斗力的团队精英； 撑控部门日常运维管理总体情况，指导部门工作正常 开展； 制定、贯彻、实施部门绩效考核体系，达到奖罚分明， 提部 门工作质量； 了解部门员工作能力、工作态度等情况以及对部门员 工岗升 迁进行审察； 针对部门发展计划，实施部门人事调配，做好部门招 人、 育人等系列工作； 规划、安排部门新项目的建设实施，促进部门可持续 发展； 制定部门的目标和计划，带领部门成员按计划实施， 达到最 终目标，并引导部门人员确立个人目标及达成计划； 分阶段做好部门工作总结，并向上级领导汇报部门运 维情况 及目标计划 片区主管(支撑一部) 积极响应、贯彻公司、部门管理制度和规范，并带领片 区员 工按制度、计划执行； 根据片区内员工职责不同，做好片区内员工工作的安 排和指 导，保障片区内工作正常开展； 负责对片区内阶段性工作目标的设定、任务分解、组织 实施 和督导完成； 掌握移动酬金相关业务，并组织安排培训助理工程师、 支撑、 工程师； 负责片区内各地市酬金政策配置和稽核工作，保障片 区内地 市按时按质出帐； 根据部门工作规范，优化片区内各地市配置，规范出 帐流程， 界定工作范围； 对片区内人员的工作完成情况，工作态度等进行有效 引导监 督到位、适时激励，并按照部门绩效考核政策，公平、公正 的完成片区内员工绩效考核； 积极主动与片区内各地市相关接口人沟通交流，维系 好片区 内客户关系； 了解片区内成员工作能力、工作心态，引导成员向正 确目发 展，并向上级领导汇报片区内工作情况； 完成上级领导安排、分配的工作事务，并参与部门部 分工作 管理、计划的讨论。 高级支撑工程师(支撑一部) 遵守公司、部门管理制度和规范要求，给助理工程师 起好带 头作用； 独立完成地市酬金政策配置、核实工作，保障出帐工 作正常 运转、出帐结果无误； 独立完成地市酬金查询、数据提取、前台运维工作，能 处理 出帐过程中大多数问题； 在片区管理的指导下，管理好地市运维工作内容、规 范工作 流程、完善运维工作操作手册等，以便部门职位转接、人员 调配能有效的开展； 关注、跟进地市新项目需求，并及时向上级领导汇报； 经常与地市相关客户沟通、交流，维系好地市客户关 系； 协助片区管理培训助理工程师工作事务、工作流程、移 动酬 金业务等运维事务； 积极参与片区管理组织的运维管理相关事务的讨论， 以便对 片区进行有效的管理； 按时按质完成上级领导安排的工作任务； 及时向上级领导汇报工作情况、客户动态和重要问题，以便 部门安排管理和协调处理 支撑工程师(支撑一部) 积极响应、贯彻公司、部门管理制度和规范，并带领片 区员 工按制度、计划执行； 根据片区内员工职责不同，做好片区内员工工作的安 排和指 导，保障片区内工作正常开展； 负责对片区内阶段性工作目标的设定、任务分解、组织 实施 和督导完成； 掌握移动酬金相关业务，并组织安排培训助理工程师、 支撑 工程师； 负责片区内各地市酬金政策配置和稽核工作，保障片 区内各 地 市按时按质出帐； 根据部门工作规范，优化片区内各地市配置，规范出 帐流程， 界定工作范围； 对片区内人员的工作完成情况，工作态度等进行有效 引导、 监督到位、适时激励，并按照部门绩效考核政策，公平、公 正的完成片区内员工绩效考核； 积极主动与片区内各地市相关接口人沟通交流，维系 好片区 内客户关系； 了解片区内成员工作能力、工作心态，引导成员向正 确目标 发展，并向上级领导汇报片区内工作情况； 完成上级领导安排、分配的工作事务，并参与部门部 分工作 管理、计划的讨论 助理支撑工程师(支撑一部) 遵守公司、部门管理制度和规范要求； 完成地市前台运维工作，包括配置模块和报表等，并 处理地 市移动人员操作系统时遇到的问题； 处理地市简单酬金查询、数据提取工作； 掌握地市酬金出帐流程、学习酬金政策配置； 掌握系统数据库各功能实现配置，包括各种包和存储 过程等； 积极主动向片区管理或者高级工程师学习 Oracle 技能、 酬金 业务和运维事务，以便能完成地市运维工作； 提升沟通能力，协助片区主管与客户的沟通，起好客 户与片 区主管沟通桥梁的作用； 加强与部门员工之间的沟通，尽快融入到团队中； 向上级领导汇报工作情况； 完成上级领导安排的工作 部门经理/副经理(支撑二部) 管理 人员管理：人员安排、团队规模控制 晋级考核：转正、上岗、升级、绩效考核 成本核算管控：支出、差旅报销审批、部门活动经费、各类 奖 金分配、收入 项目、系统管理：项目质量、项目进度 管理规范的制定和落实 统筹安排：项目与项目、项目人员 组织部门会议及活动：月会、其它活动 问题处理 协调安排各各片区、各地市、各项目组出现的问题 成员心态了解及引导 反馈、传达 部门成员绩效考核、信息、资料收集整理反馈、向分管领导 反馈传达问题 挖掘、创新 业务知识总结、技术研究、模型提炼、产品包装 其它事项 片区主管(支撑二部) 掌握、了解 人员情况掌控：工作状态、心态及异动情况 工作内容掌控 项目质量进度：在建项目、维护项目 支持、处理 协助地市支撑人员解决业务问题和技术问题：系统、在建设 项目片区项目质量把控：在建项目、维护项目 反馈、传达 人员绩效考核、信息、资料收集整理反馈、向部门负责人反 馈传达问题 挖掘、创新 业务知识总结、技术研究、模型提炼 高级支撑工程师(支撑二部) 需求调研 形成需求规格说明书 进度安排 形成项目进度计划表 任务分解 进度把控 质量把控 工作归范：编码规范、需求流程规范、命名规范 客户沟通及其它协调 信息及问题反馈：提交周报或月报 组织项目组成员沟通 支撑工程师(支撑二部) 客户 系统运行维护、客户日常需求开发、临时提数需求、客户疑 难解答、问题处理 部门 系统问题反馈及版本测试 新人培训 客户沟通：协助销售部门工作、递材料、与客户交涉合同进 度、收款进度、承担当地接口人 工作规范：编码规范、需求流程规范、命名规范 部门会议参加 部门任务执行：月工作列表提交、其它临时任务 向片区或部门负责人反馈传达问题 助理支撑工程师(支撑二部) 客户 系统运行维护、客户日常需求开发、临时提数需求、客户疑 难解答、问题处理 部门 系统问题反馈及版本测试 工作规范：编码规范、需求流程规范、命名规范 部门会议参加 部门任务执行：月工作列表提交、其它临时任务 维护工程师(支撑二部) 遵守公司、部门管理制度和规范要求； 熟悉代收费项目及终端系统的各项业务知识； 掌握系统后台运行机制，保障系统的正常运行； 定期巡检代收费系统相关硬件设备； 遇到系统故障时，能够较快的查找并解决问题，在不 能解决 问题的情况下，应及时向主管人员反馈； 熟悉系统数据库表的关系和用途，并完成客户的临时 提数需 求； 及时解答并处理客户(包括营业厅人员)所提出的问题， 在远程 无法处理的情况下，应到现场处理问题； 完成客户提出的对一线人员业务培训； 按客户要求完成新增营业厅读卡器的安装； 不定期对营业厅进行代收费业务服务抽查； 按时上下班，按照排班制度完成周末及节假日的值班 工作， 并填写出勤记录表，因公外出需填写外出事项及时间； 向上级领导汇报工作情况； 完成上级领导安排、分配的工作事务。 部门经理(支撑三部) 负责部门整体管理事宜，制定部门目标和工作计划， 规划部 门长期发展和运营； 组织部门制定完善的部门管理体系，包括部门制度， 工作流 程，工作规范，团队培训等，并监督执行，保障部门有条不 紊的运转； 组织部门团队建设，负责； 部门人员管理，建立并完善部门绩效考核制度； 掌控部门所有项目的建设实施与运维工作，控制项目 进度成 本，达成项目目标； 负责与其他各部门之间的沟通协作事宜； 完成上级领导交办的工作。 部门副经理(支撑三部) 严格按照公司、部门管理制度和规范执行； 精通移动计件薪酬相关业务； 根据片区内员工职责不同，做好片区内员工工作的安 排计划， 保障片区内工作正常开展； 对地市个性化需求进行评审,并给出合理的解决方案， 并上报 上级领导； 对片区内阶段性工作目标的设定、任务分解、优化片区 内配 置、督导片区员工更好完成计件薪酬出帐工作； 对片区内人员的工作完成情况、工作态度等进行有效 引导、 督促、适时激励，并按照部门绩效考核政策，公平、公正的 完成片区内员工绩效考核； 了解片区内成员工作能力、工作心态，引导成员向正 确目标 发展，并按时向上级领导汇报片区内工作情况； 与地市相关客户有效沟通、交流，维系好地市客户关 系、并 适时上报部门上级领导; 完成上级领导交办的工作。 高级支撑工程师(支撑三部) 严格按照公司、部门管理制度和规范执行； 精通移动计件薪酬相关业务； 独立完成地市计件薪酬业务规则配置、计算、核对、出 账结 果无误； 规范出账流程，并给相关出优化建议； 对地市个性化需求进行评审,并给出合理的解决方案， 并上报 上级领导； 独立培训指导部门实习（试用）员工开展工作内容； 与地市相关客户有效沟通、交流，维系好地市客户关 系； 完成上级领导交办的工作 支撑工程师(支撑三部) 严格按照公司、部门管理制度和规范执行； 熟练掌握移动计件薪酬相关业务； 熟练掌握移动计件薪酬相关业务，并能主动协助助理 工程师 或组内其它员工完成工作； 独立完成地市计件薪酬业务规则配置、计算、核对、出 账结 果无误； 收集地市需求，并上报部门上级领导； 独立培训指导部门实习（试用）员工开展工作内容； 与地市相关客户有效沟通、交流，维系好地市客户关 系； 完成上级领导交办的工作。 助理支撑工程师(支撑三部) 严格按照公司、部门管理制度和规范执行； 熟练掌握移动计件薪酬相关业务； 熟悉件薪酬系统整体结构、能熟练操作计件薪酬系统； 掌握并了解地市计件薪酬出账流程，独立完成计件薪 酬业务 规则配置、计算、核对； 协助片区主管与客户有效沟通、交流，起到客户与片 区主管 沟通桥梁的作用，维系好客户关系； 收集地市需求并上报片区主管或部门（副）经理； 完成上级领导交办的工作 二、 研发人员绩效考核的原则 研发人员是企业创新的主题，他们的工作成果直接影响着企业 的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以下原则: 结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主 外评与内评结合，以外评为主 价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主 评价系统要尽量客观 三、关于考核流程 考核的流程包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、 绩效改进等环节，循环进行 四、设定绩效目标 1、目标设定原则 设立绩效目标着重贯彻二个原则。其一，向导原则。依据企业总 体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，目标数量适中 原则。 2、目标的设定 对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目 标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高 绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣制定个人的能力发展目标， 在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目 标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标 进行认可。 五、绩效评估 1、考核方式和方法 对研发人员的考核一般可由人力资源部门来组织，由自评和上级 评相结合。 自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对 过 去一定时间内能力实现的程度进行评估。 他评：由该员工部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研 发 人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考 核的各项指标进行考评。 综合评分：根据以上研发人员自评和部门经理评定的两项得分 进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映 该员工本年度内的绩效。 2、考核周期 产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的 考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一 年。 技术中心建立保密制度。凡参与关键技术研究开发、掌握关键技术 成果的人员，不准向外透露企业的技术秘密。调离技术中心的人员， 不得向他人透露本企业的技术秘密。否则，公司可通过行政与法律手 段予以制裁。 六、绩效反馈、沟通与反馈原则 首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门经理要与研发人员进 行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目 标。 其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主 管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同； 然 后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与 下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。提升效 率；绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的 机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展 目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下 一轮的绩效考核循环。 七、关于考核与奖励 在公司总经理领导下，部门经理对技术中心定期进行考核，分 别不同情况给予奖励或处罚。对有突出贡献的应给予奖励；同时建立 业务培训制度，重视人才的培养和提高。对专业科技人员进行业务进 修培训等； 奖励标准 A 档：现金 元 得分 以上 B 档：现金 元 得分 以上 C 档：现金 元 得分 以上 D 档：现金 元 得分 以上 E 档：现金 元 得分 以上 评分表格 软 件 研 发 人 员 绩 效 率 考 评 表 时间： 年 月 日 被考评人： 考评人： 1、重要任务/满分：90 分 及格分：45 分 （1）工作量（50%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （2）技术难度（10%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （3）新技术使用情况（10%）：A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （4）管理责任（10%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （5）技术责任（10%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （6）其他临时工作（10%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 分数： 2、岗位工作/满分：45 分 及格分：22.5 分 1、编码水平 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 2、文档编写水平 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 3、建议及接受建议 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 4、工作总结及开发计划 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 5、备份源程序 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 6、技术保密 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 分数： 3、工作态度/满分：45 分 及格分：22.5 分 互评分数： 考评人评语： 合计总分： 考评人签字： 成都 A 科技有限公司 年 月 日
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雅戈尔集团—1122雅戈尔集团绩效考核指标库
雅戈尔集团公司关键绩效评估指标体系 北大纵横管理咨询公司 目 录 导言 一．本关键绩效指标体系作为评估各公司年度经营状况而被提供。 二．本关键绩效指标体系是以全面绩效管理工具－平衡计分卡为基础。 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一 ，平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客 户，运营和学习成长。 财务层面：公司是否能够为股东创造价值？ 客户层面：购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ 运营层面：公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？ 学习层面：公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？ 三．本关键绩效指标设计的原则 雅戈尔集团公司关键绩效评估指标库的设计以 SMART 原则为基础，即： Specific 具体描述 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 结果导向性的 Timed 有时间性的 四．使用说明 （一）表格各项的说明 在第一部分指标库表格中主要包括以下几个项目 1．编号：是指标的序列号； 2．方面：如上所述，包括财务类指标、客户类指标、运营类指标、学习类指标； 3．绩效指标：为实现关键成功因素考核的标准； 4．指标定义/公式：说明绩效指标的概念或给出如何计算的公式； 在第二部分的表格中主要包括： 编号：该编号与第二部分的编号一一对应的； 绩效指标、指标定义/公式、评估频率、信息来源几个项目与第一部分相同； 权重：说明该指标在考核中所占比重，具体在评估执行前确定； 考核标准：主要说明了评分的依据。 （二）实施原则 1．关键业绩指标（KPI）的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 要体现其与公司战略目标导 向和支撑的关系； 2．根据阶段的工作重点从 KPI 指标库中选取适当的指标，合理确定各公司的 KPI； 3．KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批； 4．在不同阶段，以及公司进行战略调整，将导致考核的侧重点有所不同， KPI 指标也要发生变化，因此，绩 效考核指标调整是一个不断改进、不断完善的动态过程，但 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改； 5．KPI 主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐； 6．KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步。 第一部分 关键绩效评估指标库 一 服装生产企业绩效评估指标库 编号 方面 关键成功要素 001 财务类指标 增加销售收入 002 绩效指标 指标定义/公式 内销收入 本期内销收入 财务类指标 外销收入 本期外销收入 003 财务类指标 内销收入增长率 （本期内销收入-上期内销收入）／上期内销收入×100% 004 财务类指标 外销收入增长率 （本期外销收入-上期外销收入）／上期外销收入×100% 005 财务类指标 内销利润总额 本期的内销利润总额 006 财务类指标 外销利润总额 本期的外销利润总额 007 财务类指标 内销毛利率 本期的内销利润总额／本期的内销收入×100％ 008 财务类指标 外销毛利率 本期的外销利润总额／本期的外销收入×100％ 增加利润 009 财务类指标 010 资产总额 当期资产总额 财务类指标 净资产回报率 净利润／净资产×100% 011 财务类指标 总资产回报率 净利润／所有者权益×100% 012 财务类指标 生产成本 当期生产成本 013 财务类指标 管理费用 当期管理费用 014 财务类指标 利润费用比率 全年费用总额／全年利润总额×100% 015 财务类指标 016 财务类指标 流动比率 流动资产／流动负债 017 财务类指标 经营性现金流 当期经营性现金流 018 财务类指标 提高资产利用效率 总资产周转率 主营业务收入／总资产均值 019 财务类指标 存货周转率 库存成本/平均存货 020 客户类指标 内销产品产量 当期内销产品总的生产件数 021 客户类指标 外销产品产量 当期外销产品总的生产件数 客户类指标 内销产品产量增长率 （本期内销产品产量-上期内销产品产量）／上期内销产品产 022 提高资产回报 降低成本费用 控制合理财务结构 资产负债率 提高产品产量 总负债／总资产×100% 量×100% 023 024 （本期外销产品产量-上期外销产品产量）／上期外销产品产 客户类指标 客户类指标 外销产品产量增长率 积极开拓市场 市场活动目标达成率 量×100% 市场活动实际完成指标数量 ／市场活动计划达成指标数量 ×100% （年末外销大客户数量-年初外销大客户数量）／年初外销大 025 客户类指标 外销大客户订单稳定性 客户数量×100% 说明：根据公司实际情况以下单数量为依据确定大客户标准 026 运营类指标 027 提高创新能力 新产品开发率 当年新产品开发完成数／当年新产品审核立项数量×100% 运营类指标 专利数量 当年专利申请成功个数 028 运营类指标 研发投入产出比 当年研发费用／当年销售额×100% 029 运营类指标 辅助工种与生产员工比例 当年辅助工种人员平均数量／当年生产员工平均数量×100% 030 运营类指标 产能利用率 当年平均利用产能／当年平均可用产能×100% 031 运营类指标 人均创利水平 当年利润总额／当年平均员工人数 032 运营类指标 产品单位成本 当年成本总额／当年产品数量 提高生产效率 033 运营类指标 内销订单按时交货率 当年内销订单按时交货次数／当年内销订单总数量×100% 034 运营类指标 外销订单按时交货率 当年外销订单按时交货次数／当年外销订单总数量×100% 035 运营类指标 外销订单平均交货时间 当年外销订单按时完成次数／当年外销订单总数×100% 036 运营类指标 外销订单一次验货通过率 外销验货一次成功次数／外销验货次数×100% 037 运营类指标 内销产品返修率 当年内销产品返修件数／当年内销产品总件数×100% 038 运营类指标 确保生产安全 重大安全事故发生次数 当年重大安全事故发生次数 039 学习类指标 提高员工满意度 员工平均工资水平 当年员工薪酬总额／当年平均员工数量×100% 040 学习类指标 员工流失率 主动离职的员工数量／公司总人数×100% 041 学习类指标 员工培训计划完成率 本年度员工实际培训次数／本年度员工计划培训次数×100% 042 学习类指标 员工对培训计划的满意度 员工对培训计划的满意度的调查结果 043 提高产品质量 提升员工能力 学习类指标 （年末技能评估得分－年初技能评估得分）／年初技能评估得 员工技能提升率 分×100% 二 纺织生产企业绩效评估指标库 编号 方面 关键成功要素 001 财务类指标 增加销售收入 002 绩效指标 指标定义/公式 面料销售收入 本期面料销售收入 财务类指标 成衣销售收入 本期成衣销售收入 003 财务类指标 面料销售收入增长率 （本期内销收入-上期内销收入）／上期内销收入×100% 004 财务类指标 成衣销售收入增长率 （本期外销收入-上期外销收入）／上期外销收入×100% 005 财务类指标 利润总额 本期利润总额 006 财务类指标 毛利率 本期的内销利润总额／本期的外销收入×100％ 007 财务类指标 资产总额 当期资产总额 008 财务类指标 净资产回报率 净利润／净资产×100% 009 财务类指标 总资产回报率 净利润／所有者权益×100% 010 财务类指标 生产成本 当期生产成本 011 财务类指标 管理费用 当期管理费用 增加利润 提高资产回报 降低成本费用 012 财务类指标 013 财务类指标 014 财务类指标 流动比率 流动资产／流动负债 015 财务类指标 经营性现金流 当期经营性现金流 016 财务类指标 提高资产利用效率 总资产周转率 主营业务收入／总资产均值 017 财务类指标 存货周转率 库存成本/平均存货 018 财务类指标 面料产品产量 当期各种服装销售数量之和 019 020 利润费用比率 控制合理财务结构 资产负债率 提高产品产量 全年费用总额／全年利润总额×100% 总负债／总资产×100% （本期内销产品产量-上期内销产品产量）／上期内销产品产 财务类指标 客户类指标 面料产品产量增长率 积极开拓市场 市场活动目标达成率率 量×100% 市场活动实际完成指标数量 ／市场活动计划达成指标数量 ×100% （年末外销大客户数量-年初外销大客户数量）／年初外销大 021 客户类指标 外销大客户订单稳定性 客户数量×100% 说明：根据公司实际情况以下单数量为依据确定大客户标准 022 客户类指标 提高创新能力 新产品开发率 当年新产品开发完成数／当年新产品审核立项数量×100% 023 客户类指标 专利数量 当年专利申报数量 024 客户类指标 研发投入产出比 当年研发费用／当年销售额×100% 025 提高服装面料供应 对服装面料供应计划达成 （服装城给公司的订单总数—保质保量完成服装城订单次 客户类指标 能力 率 数）／服装城给公司的订单总数×100% 辅助工种与生产员工比例 当年辅助工种人员平均数量／当年生产员工平均数量×100% 026 运营类指标 027 运营类指标 产能利用率 当年平均利用产能／当年平均可用产能×100% 028 运营类指标 人均创利水平 当年利润总额／当年平均员工人数 029 运营类指标 产品单位成本 当年成本总额／当年产品数量 030 运营类指标 外销订单按时交货率 当年外销订单按时交货次数／当年外销订单总数×100% 031 运营类指标 外销订单平均交货时间 当年外销订单工时总和／当年外销产品总数×100% 032 运营类指标 提高产品质量 外销订单一次验货通过率 当年外销产品验货通过次数／当年外销产品出货次数×100% 033 运营类指标 确保生产安全 重大安全事故发生次数 当年重大安全事故发生次数 034 学习类指标 提高员工满意度 员工平均工资水平 当年员工薪酬总额／当年平均员工数量×100% 035 学习类指标 员工流失率 主动离职的员工数量／公司总人数×100% 提高生产效率 036 学习类指标 037 学习类指标 038 提升员工能力 员工培训计划完成率 本年度员工实际培训次数／本年度员工计划培训次数×100% 员工对培训计划的满意度 参加培训的员工对培训满意度评分的算术平均值 学习类指标 （年末技能评估得分－年初技能评估得分）／年初技能评估得 员工技能提升率 分×100% 三 服装销售企业绩效评估指标库 编号 方面 关键成功要素 绩效指标 指标定义/公式 001 财务类指标 销售收入 本期销售收入 002 财务类指标 销售收入增长率 （本期销售收入-上期销售收入）／上期销售收入×100% 增加销售收入 003 财务类指标 新开发产品销售贡献率 本期来自新开发产品的销售收入／本期销售收入×100% 004 财务类指标 主推产品销售贡献率 本期来自主推产品的销售收入／本期销售收入×100% 005 财务类指标 利润总额 本期的利润总额 增加利润 006 财务类指标 销售毛利率 本期的利润总额／本期的销售收入×100％ 007 财务类指标 资产总额 当期资产总额 008 财务类指标 净资产回报率 净利润／净资产×100% 009 财务类指标 总资产回报率 净利润／所有者权益×100% 010 财务类指标 管理费用 当期管理费用 011 财务类指标 提高资产回报 降低成本费用 经营费用 当期经营费用 012 财务类指标 营业费用 当期营业费用 013 财务类指标 利润费用比率 全年费用总额／全年利润总额×100% 014 财务类指标 销售成本率 销售成本／销售收入×100% 015 财务类指标 广告宣传费用率 广告宣传费／销售收入×100% 016 财务类指标 市场推广费用率 市场推广费用／销售收入×100% 017 财务类指标 人均销售费用率 销售费用/销售人员平均数 018 财务类指标 资产负债率 总负债／总资产×100% 019 财务类指标 020 财务类指标 经营性现金流 当期经营性现金流 021 财务类指标 总资产周转率 主营业务收入／总资产均值 控制合理财务结构 流动比率 流动资产／流动负债 提高资产利用效率 022 财务类指标 存货周转率 库存成本/平均存货 023 客户类指标 服装销售数量 当期各种服装销售数量之和 服装销售数量增长率 （本期销售数量-上期销售数量）／上期销售数量×100% 市场份额 公司当年国内销售额／国内服装销售额×100% 024 025 提高产品产量 客户类指标 客户类指标 积极开拓市场 026 客户类指标 市场活动目标达成率 027 客户类指标 客户成交率 028 运营类指标 客户投诉次数 市场活动实际完成指标数量 ／市场活动计划达成指标数量 ×100% 调查期间客户实际购买人次／进店时间 2 分钟以上人数 ×100% 当期客户对产品的投诉次数 提高客户满意度 （年末大客户数量-年初大客户数量）／年初大客户数量 029 运营类指标 大客户订单稳定性 ×100% 说明：根据公司实际情况确定大客户标准 030 运营类指标 店均创利水平 本期营销网点利润总额／本期营销网点数量×100% 提高盈利水平 031 运营类指标 单位面积销售率 当年销售收入／销售面积×100% 032 运营类指标 员工满意度 接受调研的人员对公司满意度评分的算术平均值 提高员工满意度 033 学习类指标 员工流失率 主动离职的员工数量／公司总人数×100% 034 学习类指标 员工培训计划完成率 本年度员工实际培训次数／本年度员工计划培训次数×100% 035 学习类指标 员工对培训计划的满意度 员工对培训计划的满意度评分的算术平均值 提升员工能力 036 学习类指标 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评估得分）／年初技能评估得 分×100% 四 房地产企业绩效评估指标库 编号 方面 关键成功要素 绩效指标 指标定义/公式 001 财务类指标 销售收入 本期销售收入 002 财务类指标 预售收入 本期预售收入 增加销售收入 003 财务类指标 货款回收额 本期来自新开发产品的销售收入／本期销售收入×100% 004 财务类指标 货款回收占合同收入比例 本期来自主推产品的销售收入／本期销售收入×100% 005 财务类指标 利润总额 本期的利润总额 增加利润 006 财务类指标 销售毛利率 本期的利润总额／本期的销售收入×100％ 007 财务类指标 资产总额 当期资产总额 008 财务类指标 净资产回报率 净利润／净资产×100% 009 财务类指标 总资产回报率 净利润／所有者权益×100% 010 财务类指标 管理费用 当期管理费用 011 财务类指标 提高资产回报 降低成本费用 经营费用 当期经营费用 012 财务类指标 营业费用 当期营业费用 013 财务类指标 利润费用比率 全年费用总额／全年利润总额×100% 014 财务类指标 资产负债率 总负债／总资产×100% 015 财务类指标 016 财务类指标 经营性现金流 当期经营性现金流 017 客户类指标 开发面积 当年住宅新开发面积 018 客户类指标 竣工面积 当年住宅竣工面积 019 客户类指标 销售面积 当年住宅销售面积 020 客户类指标 新增土地储备面积 当年新购置土地面积 021 客户类指标 022 客户类指标 提高品牌价值 全国品牌排名状况 当年全国房地产综合排名状况 023 运营类指标 提高生产效率 项目工期按时完成率 当年项目按时完成次数／当年计划完成项目数量×100% 024 运营类指标 提高产品质量 项目质量等级评定 当年完成项目经政府部门评定后的等级状况 025 运营类指标 确保生产安全 重大安全事故发生次数 当年重大安全事故发生次数 控制合理财务结构 流动比率 增加开发规模 积极储备土地 增加销售合同数量 销售合同数量 流动资产／流动负债 当年签订销售合同数量 026 学习类指标 员工满意度 接受调研的人员对公司满意度评分的算术平均值 提高员工满意度 027 学习类指标 员工流失率 主动离职的员工数量／公司总人数×100% 028 学习类指标 员工培训计划完成率 本年度员工实际培训次数／本年度员工计划培训次数×100% 员工对培训计划的满意度 员工对培训计划的满意度评分的算术平均值 029 030 提升员工能力 学习类指标 学习类指标 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评估得分）／年初技能评估得 分×100% 五 酒店企业绩效评估指标库 编号 方面 关键成功要素 001 财务类指标 增加销售收入 002 财务类指标 绩效指标 主营业务收入 主营业务收入增长率 指标定义/公式 当年主营业务收入 （当年主营业务收入-上年主营业务收入）／上年主营业务收 入×100% 003 财务类指标 004 财务类指标 005 财务类指标 006 增加利润 利润总额 本期的利润总额 毛利率 本期的利润总额／本期的销售收入×100％ 资产总额 当期资产总额 财务类指标 净资产回报率 净利润／净资产×100% 007 财务类指标 总资产回报率 净利润／所有者权益×100% 008 财务类指标 管理费用 当期管理费用 009 财务类指标 经营费用 当期经营费用 010 财务类指标 营业费用 当期营业费用 提高资产回报 降低成本费用 011 财务类指标 012 财务类指标 013 财务类指标 流动比率 流动资产／流动负债 014 财务类指标 经营性现金流 当期经营性现金流 015 客户类指标 区域市场份额 当年销售收入／当年所在城市酒店销售收入×100% 016 客户类指标 利润费用比率 控制合理财务结构 资产负债率 增加市场份额 积极开拓市场 市场调研计划完成率 全年费用总额／全年利润总额×100% 总负债／总资产×100% 当年市场调研活动实际完成指标／当年市场调研活动计划完成 指标×100% 017 客户类指标 018 运营类指标 019 市场活动目标达成率 提高客户满意度 市场活动实际完成指标数量 ／市场活动计划达成指标数量 ×100% 发生重大客户纠纷次数 当年发生重大客户纠纷次数 运营类指标 客户投诉次数 当年客户投诉次数 020 运营类指标 客户服务满意度调查 接受调查的客户满意度评分平均值 021 运营类指标 客房入住率 全年客房住宿次数／全年×100% 022 运营类指标 人均创利水平 当年利润总额／当年员工平均数量×100% 023 学习类指标 员工满意度 接受调研的人员对公司满意度评分的算术平均值 提高盈利水平 提高员工满意度 024 学习类指标 025 学习类指标 026 学习类指标 027 提升员工能力 员工流失率 主动离职的员工数量／公司总人数×100% 员工培训计划完成率 本年度员工实际培训次数／本年度员工计划培训次数×100% 员工对培训计划的满意度 员工对培训计划的满意度的调查结果 学习类指标 （年末技能评估得分－年初技能评估得分）／年初技能评估得 员工技能提升率 分×100% 六 旅游企业绩效评估指标库 编号 方面 关键成功要素 001 财务类指标 增加销售收入 002 财务类指标 绩效指标 主营业务收入 主营业务收入增长率 指标定义/公式 当年主营业务收入 （当年主营业务收入-上年主营业务收入）／上年主营业务收 入×100% 003 财务类指标 004 财务类指标 005 财务类指标 006 增加利润 利润总额 本期的利润总额 毛利率 本期的利润总额／本期的销售收入×100％ 资产总额 当期资产总额 财务类指标 净资产回报率 净利润／净资产×100% 007 财务类指标 总资产回报率 净利润／所有者权益×100% 008 财务类指标 管理费用 当期管理费用 009 财务类指标 经营费用 当期经营费用 010 财务类指标 营业费用 当期营业费用 提高资产回报 降低成本费用 011 财务类指标 012 财务类指标 013 财务类指标 流动比率 流动资产／流动负债 014 财务类指标 经营性现金流 当期经营性现金流 015 客户类指标 游客人数增长率 ×100% 016 客户类指标 利润费用比率 控制合理财务结构 资产负债率 增加市场份额 积极开拓市场 市场调研计划完成率 全年费用总额／全年利润总额×100% 总负债／总资产×100% 当年市场调研活动实际完成指标／当年市场调研活动计划完成 指标×100% 017 客户类指标 018 运营类指标 019 市场活动目标达成率 提高客户满意度 市场活动实际完成指标数量 ／市场活动计划达成指标数量 ×100% 发生重大游客纠纷次数 当年发生重大游户纠纷次数 运营类指标 游客投诉次数 当年游户投诉次数 020 运营类指标 游客服务满意度调查 接受调查的游户满意度评分平均值 021 运营类指标 提高盈利水平 人均创利水平 当年利润总额／当年平均员工人数 022 学习类指标 提高员工满意度 员工满意度 接受调研的人员对公司满意度评分的算术平均值 023 学习类指标 员工流失率 主动离职的员工数量／公司总人数×100% 024 学习类指标 025 学习类指标 提升员工能力 员工培训计划完成率 本年度员工实际培训次数／本年度员工计划培训次数×100% 员工对培训计划的满意度 员工对培训计划的满意度评分的算术平均值 七 外贸企业绩效评估指标库 编号 方面 关键成功要素 001 财务类指标 增加销售收入 002 财务类指标 绩效指标 主营业务收入 主营业务收入增长率 指标定义/公式 当年主营业务收入 （当年主营业务收入-上年主营业务收入）／上年主营业务收 入×100% 003 财务类指标 004 财务类指标 005 财务类指标 006 增加利润 利润总额 本期的利润总额 毛利率 本期的利润总额／本期的销售收入×100％ 资产总额 当期资产总额 财务类指标 净资产回报率 净利润／净资产×100% 007 财务类指标 总资产回报率 净利润／所有者权益×100% 008 财务类指标 管理费用 当期管理费用 009 财务类指标 经营费用 当期经营费用 010 财务类指标 营业费用 当期营业费用 提高资产回报 降低成本费用 011 财务类指标 012 财务类指标 013 财务类指标 流动比率 流动资产／流动负债 014 财务类指标 经营性现金流 当期经营性现金流 015 财务类指标 提高资产利用效率 总资产周转率 016 财务类指标 017 客户类指标 018 利润费用比率 控制合理财务结构 资产负债率 全年费用总额／全年利润总额×100% 总负债／总资产×100% 主营业务收入／总资产均值 存货周转率 库存成本/平均存货 增加市场份额 区域市场份额 当年销售收入／当年所在城市酒店销售收入×100% 客户类指标 积极开拓市场 市场开发计划完成率 019 运营类指标 防范运营风险 客户档案管理水平 上级对客户档案管理水平的评分 020 运营类指标 业务合同管理水平 上级对业务合同管理水平的评分 021 运营类指标 合同按时履约率 当年合同任务按时完成次数／当年合同成交次数×100% 022 运营类指标 重大事故发生次数 当年重大事故发生次数 023 运营类指标 客户平均利润水平 当年利润总额／当年客户数量×100% 大客户订单稳定性 （年末大客户数量-年初大客户数量）／年初大客户数量 024 运营类指标 提高盈利水平 市场活动实际完成指标数量 ／市场活动计划达成指标数量 ×100% ×100% 025 学习类指标 026 学习类指标 027 学习类指标 028 学习类指标 029 提高员工满意度 提升员工能力 员工满意度 接受调研的人员对公司满意度评分的算术平均值 员工流失率 主动离职的员工数量／公司总人数×100% 员工培训计划完成率 本年度员工实际培训次数／本年度员工计划培训次数×100% 员工对培训计划的满意度 员工对培训计划的满意度的调查结果 学习类指标 （年末技能评估得分－年初技能评估得分）／年初技能评估得 员工技能提升率 分×100% 第二部分 各公司关键绩效指标 西服厂关键绩效指标(建议) 编号 绩效指标 指标定义/公式 权重 考核标准 质/量化指标 001 销售收入 税后净利润／所有者权益×100% A 目标值= 量化 002 利润总额 期末国家所有者权益/期初国家所有者权益 B 目标值= 量化 003 总资产回报率 税后净利润／主营业务收入×100% C 目标值= 量化 004 净资产回报率 当期收入总额 D 目标值= 量化 005 利润费用比率 总成本/总收入×100% E 目标值= 量化 006 人均创利水平 主营业务收入／总资产均值 F 目标值= 量化 007 单位产品成本 变革项目评估报告结果 G 非量化 008 内销产品返修率 H
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研发人员的绩效考核奖励制度1
研发人员的绩效考核奖励制度 一、总则 为进一步调动新产品开发人员的积极性和创造性，不断地开发出技术先进、方案合理、生 产可行、适销对路的新产品，以增强企业活力，提高经济效益，促进企业发展，特制定本办 法。 二、适用范围 参与新产品开发项目组的技术人员。 三、奖励条件 1、新产品开发项目负责人与公司签订新产品开发任务和新产品开发协议。 2、项目必须按新产品开发任务和新产品开发协议中要求完成。 四、奖励种类 1、一次性奖励：适用于以下三种情况之一： （1）技术可以立即全部转移，不需要开发人员不断提供技术服务与协助，公司能够立即 将该技术转为商品化的产品； （2）应特殊要求而开发的一次性专用产品； （3）完成某项特别要素规定的任务。 适用于新开发的产品。 五、奖励时限 1、产品奖励时限： （1）一次性产品 自该产品销售并在用户处连续运行半年。 （2）软件产品和批量产品 自该产品发生销售之日起连续三年以内。 2、单项特殊奖励时限： （1）成果鉴定 自该产品成果鉴定之后一个月内。 （2）获取专利 自该产品获得专利证书之后一个月内。 六、奖金分配 1、公司只把新产品奖金分配到该新产品项目负责人，项目小组内部奖金分配由项目负责 人确定。 2、 公司代扣以上新产品奖金获得者的个人所得税。 七、附则 1、新产品开发人员必须对技术资料严格保密，对故意泄密者，取消该产品任何奖励，并 追究泄密责任。 2、 新产品开发人员必须对产品投产后发现的技术问题及时解决，对态度不积极者 ， 暂停该产品的任何奖励。 3、 新产品开发人员离开公司后，取消尚未兑现的奖励。
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