腾讯科技（深圳）有限公司员工工作考核制度
腾讯公司文件 腾字[2001]004 号 腾讯科技（深圳）有限公司员工工作考核制度 各部门： 现将《腾讯科技（深圳）有限公司员工工作考核制度》发给 你们，请遵照执行。 腾讯科技（深圳）有限公司 Xx 2、10 主题词：工作考核、制度 主送：开发部、市场部、信息部、财务行政部、北京办事处 抄送：总经理（马）、副总经理（张、曾、许、陈） 印录：陈雪霞 存档：1份；公告：2份； 印数：共13份 《腾讯科技（深圳）有限公司员工工作考核制度》 为深化人事制度改革，搞活人事管理工作，使员工作考核 工作规范化，以适应企业发展的需要，结合我公司的实际情况，制 订本规定。 一、考核原则 1、 业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2、 定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3、 考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1、 业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标。公司将会 每季度确定调整一次。 2、 行为考核标准： A、执行遵守公司工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定 的行为表现； B、履行本部门工作的行为表现； C、完成工作任务的行为表现； D、遵守国家法律法规、社会公德的行为表现； E、其它 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8 分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者， 突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、 发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核方法 1、 员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2、 员工考核结果公布时间：下一月的第二个工作日。 3、 员工考核挂钩收入的额度：管理层为20%的月工资，市场 部为20%的月工资，北京办事处为20%的月工资，其他部 门为15%的月工资。其中： 员工 管理层 市场部 北京办事处 其他部门 工资挂钩 20% 15% 15% 7.5% 业绩考核额度 0 5% 5% 7.5% 行为考核额度 4、 员工考核挂钩收入的计算方法： 不同部门的业绩考核额度：A；不同部门的行为考核额度：B； 当月业绩考核指标：C；当月公司营业收入：x； 当月员工行为考核的分数：y； 当月员工考核挂钩收入的实际所得：z z=A*(x/C)+B*y 5、 员工考核挂钩收入的浮动限度：市场部、北京办事处为当月 工资的80%~140%，管理层、其他部门为当月工资的 85%~120%。 6、 员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不 发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 四、考核程序 1、 业绩考核：按考核标准由财务行政部根据当月公司营业收 入情况统一执行。 2、 行为考核：部门员工的行为考核由部门经理会同业务副总 经理进行，部门正副经理的行为考核由管理层进行。 五、考核结果 1、 业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平 均分）每月公布一次。 2、 员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间 不应互相打听。 3、 每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结 果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的 重要依据。 4、 如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周 内向财务行政部提出。 六、本制度自xxx年3月1日开始实施。 司 腾讯科技（深圳）有限公 xxx年1月10日
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绩效考核工具分析法、运用法及反馈结果应用
绩效考核工具 SWOT 分析法： Strengths：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提 供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、PDCA 循环规则 Plan：制定目标与计划 Do：任务展开，组织实施 Check：对过程中的关键点 和最终结果进行检查 Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个 PDCA 循环，都需要计划、实施、检查结果，并 进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可 能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生 3、5W2H 法 What：工作的内容和达成的目标 Why：做这项工作的原因 Who：参加这项 工作的具体人员，以及负责人 When：在什么时间、什么时间段进行工作 Where：工作发生的地点 How： 用什么方法进行 How much：需要多少成本 1 意义：做任何工作都应该从 5W2H 来思考，这有助于我们的思路的条理化， 杜绝盲目性。我们的汇报也应该用 5W2H，能节约写报告及看报告的时间。 4、SMART 原则 S：Specific 具体的 M：Measurable 可测量的 A：Attainable 可达到的 R： Relevant 相关的 T：Time based 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是 SMART 化 的。只有具备 SMART 化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计 划得以实现。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ＝＝ 【特别注明：有的又如此解释此原则】 ——S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这 些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标； ——R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 2 ＝＝ 5、时间管理-重要与紧急 | 急迫 | 不急迫 －－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－ | Ⅰ | Ⅱ | 紧急状况 | 准备工作 重要| 迫切的问题 | 预防措施 | 限期完成的工作 | 价值观的澄清 | 你不做其他人也不能做 | 计划 | | 人际关系的建立 | | 真正的再创造 | | 增进自己的能力 －－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－ | Ⅲ | Ⅳ 不 | 造成干扰的事、电话 | 忙碌琐碎的事 重要| 信件、报告 | 广告函件 | 会议 | 电话 | 许多迫在眉捷的急事 | 逃避性活动 | 符合别人期望的事 | 等待时间 优先顺序=重要性*紧迫性 在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。 3 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作 永远处理被动之中。 6、任务分解法【WBS】 WBS：任务分解法（Work Breakdown Structure） 如何进行 WBS 分解：目 标→任务→工作→活动 WBS 分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 WBS 分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论 WBS 分解的标准： 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含 临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊 地工作，您才能统筹 安排您的时间表 7、二八原则 巴列特定律：“总结果的 80%是由总消耗时间中的 20%所形成的。” 按事情 的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多 数”的原理的基础上。举例说明： 4 80%的销售额是源自 20%的顾客； 80%的电话是来自 20%的朋友； 80%的总产量来自 20%的产品； 80%的财富集中在 20%的人手中； 这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪， 把资源用在最重要、最紧迫的事情上。 1、等级评估法等级评估法是绩效考核中常用的一种方法。根据工作分析，将被 考核岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语 言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项， 如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每 个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 2、目标考核法目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核 的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的 工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据 被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标考核法适合于企 业中试行目标管理的项目。 3、序列比较法序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考核 之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的 所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较 好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字 相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 5 4、相对比较法这也是对相同职务员工进行考核的一种方法。它是对员工进 行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好 的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每 个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考核的成绩越好。相对比较法每次比较 的员工不宜过多，范围在五至十名即可。 5、小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评 价小组进行绩效考核的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点 是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组 评价之前，应该向员工公布考核的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员 工讲名评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当 小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考核偏差，评价小组成员应该 首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。 6、重要事件法考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的 “重要事件”是指被考核人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记 录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析， 最终形成考核结果。该考核方法一般不单独使用。 7、评语法评语法是指由考核人撰写一段评语来对被考核人进行评价的一种 方法。评语的内容包括被考核人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方 向。评语法在我国应用的非常广泛。由于该考核方法主观性强，最好不要单独 使用。 8、强制比例法强制比例法可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的 考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相 6 同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考核分布中，可以强 制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的 比例均占 20%，其它 60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的 情况。 9、情境模拟法情境模拟法是一种模拟工作考核方法。它要求员工在评价小 组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况 对被考核人的工作能力进行考核。它是一种针对工作潜力的一种考核方法。 10、综合法综合法顾名思义，就是将各类绩效考核的方法进行综合运用， 以提高绩效考核结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独 的一种考核方法来实施绩效考核工作。 怎样在企业里导入六西格玛管理体系 这是非常关键的一个问题。六个西格玛不仅仅包括软件的提升，更关键的 在于给员工带来什么样的思想，同时强调人的主动性与团队的精神，这是着眼 于全面提高企业竞争力的。 六个西格玛最明显的用途是在节约成本方面，这是非常成功的。而当企业 上移到六西格码的质量水平时，质量费用降低到总收入的１％～２％。这种费 用节省是因为质量成本已从“失败费用”（如产品保修、顾客申诉等）转移成 “预防费用”（如设计的可靠性分析，以发现顾客需求为目的的顾客调查等）。 三西格玛企业浪费掉的“失败费用”直接进入六西格码企业的底线，可以 被重新投资到增值的业务中以提高销售额。结果是六西格码不仅降低了企业质 7 量成本，而且通过注入更多的资金于营销和扩大发展，增加企业利润，提高利 润率。 在个人层次上引入六西格玛。中国企业家，甚至中国人一直都很讲直觉、 感性，引入六西格玛，这是一个很有用的思维转变。学会运用，决策时就会比 较科学，可以帮助领导者理清思路。 在团队层次上引入六西格玛。很多时候，团队指的是项目小组或部门，可 以在小团体里面，主动找一些项目来做，利用六个西格玛的工具去改善流程。 如果团体在整个企业里没有那么大的影响力，那么不如就先改善团队所主导的 局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门，这都可以用六西格 玛来改善。 在组织层次上引入六西格玛。组织在很大成分上是一个企业。也就是在一 个企业里全面导入六个西格玛管理体系。全面导入的话则需要建立一个大厦的 框架，慢慢地铺进，六个西格玛就会使企业文化改变。 实施六西格玛企业的成功经验与启示 根据其他企业在实行六西格玛的成败经验，在导入六西格玛时要充分注意 以下问题： 第一，是高层思想的转变。美国通用电器在刚导入六西格玛的时候遭到非 常强烈的反对，这些都是企业的高层人员，拥有着大量的公司股票。当时公司 还有利润在增长。这种阻力很大，直到高层强硬推行，给员工最后两个选择： 要么你学习六个西格玛，要么你离开美国通用。在这种强度下才顺利推行了六 西格玛。这也就造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。 第二，要充分考虑企业的财政状况怎么样。自己企业是否有资金保证实行 8 六西格玛。 第三，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击， 领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。 第四，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那 么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。 第五，要考虑成本。在实行六西格玛时，不用考虑过于长远。可运用六西 格玛试验一个项目，看能不能带来一个收益。 实施六西格玛具体的操作方法 团队的形式有几种。一种是以领导为中心。大家围着他转；一种是领导人 在边缘，作为普通的一员；还有一种是领导人在外围，所有的人都利用自己的 力量在做事。 团队在实行六西格玛时，要做到： 一、团队角色的演变。团队角色的演变主要是指个人的身份及承担责任的 变化。 二、成立项目小组，解决疑难问题。从企业里面找出一些有潜质的、优秀 的员工，成立一个小组委员会，那么这个小组委员会，或者说是项目小组应负 责在这个企业里面全面地实行六个西格玛。 三、支持跨越部门的水平沟通。水平沟通就是横向的跨部门的沟通，而且 要在企业内部形成这样一种氛围，这样一种工作思路。 西格玛是希腊字母 σ，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏 差。在这里面涉及到几个概念，六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完 9 美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。 六西格码的中心思想是，如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷，你便能有 系统地分析出，怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。 在六西格玛里，“流程”是一个很重要的概念。举个例子来说明。一个人 去银行开账户。从他进银行开始，到结束办理开户叫一个“流程”。而在这个 流程里面还套着一个“流程”，即银行职员会协助你填写开户账单，然后她把 这个单据拿给主管去审核，这是银行的一个标准的程序。去银行开户的人是一 线员工的“顾客”，这是当然的顾客，叫“外在的顾客”，而同时一线员工要 把资料给主管审核，所以主管也是一定意义上的“顾客”，这叫“内在的顾 客”。工厂与这个案例也很像，即一道工序是下一道工序的“顾客”。 另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户，时间是很宝贵的。办 账号需要多长时间就是客户的“规格”。客户要求在１５分钟内办完，１５分 钟就是这个客户的规格。而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完，那么， 这就叫做“缺陷”。假如职员要在一张单上五个地方打字，有一个地方打错了， 这就叫做一个“缺陷”，而整张纸叫一个单元。 “机会”，指的就是缺陷的机会，如果一张单据上有五个地方要打，那么 这个单元的缺陷机会为五。 ＤＰＭＯ是指１００万个机会里面，出现缺陷的机会是多少。这里有一个 计算公式，即ＤＰＭＯ＝总的缺陷数／机会×一百万分之一百万。 如果ＤＰＭＯ是百万分之三点四，即达到９９．９９９６６％的合格率， 那么这就叫六西格玛。（ＤＰＭＯ与西格玛的对应关系如下表所示） １西格玛＝６９００００次失误／百万次操作 10 ２西格玛＝３０８０００次失误／百万次操作 ３西格玛＝６６８００次失误／百万次操作 ４西格玛＝６２１０次失误／百万次操作 ５西格玛＝２３０次失误／百万次操作 ６西格玛＝３．４次失误／百万次操作 引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以 进行量化的比较。 六西格玛管理体系的特点 第一，它注重量化的综合管理。六西格玛很强调对数据的收集、分析。中 国的企业家一向很注重感性的认识，对实体的理解比较深入，而缺少理性的关 注，所以在管理的时候更要注重量化。但是服务态度怎么测量呢？这就要把不 可测量的东西转化成可测量的东西。作为人力资源的经理，要怎么做？把服务 再进一步肢解，温柔动听如何量化？一般来说，声音频率高，声音比较尖；声 音频率低，声音比较有磁性。根据频率在哪里可以看出是否温柔。礼貌用语是 “谢谢”、“对不起”、“请”，如何量化？这就可以把礼貌用语集合，分析 在一段话中用礼貌用语的百分比是多少。微笑，如何衡量？可以根据微笑时露 出多少颗牙齿来判断。八颗牙是标准的微笑。这实际上都可以量化。人的管理 也是如此。 第二，对企业流程的强烈关注。在六个西格玛管理体系里，非常注重企业 流程，关注的内容一般分为两个部分。一部分叫流程的提高，第二个叫流程的 设计再设计。前者比较通俗易懂，而后者通常是指ＩＴ行业编写程序或者是新 产品的研发，根据顾客的需求及时调整产品。 11 第三，以顾客为中心。即以顾客的标准为规格，来满足顾客的要求。 第四，六西格玛管理体系会影响到企业文化。 六西格玛要求思想的无边界性，即要求开放。在中国加入ＷＴＯ以后，我 们国内的企业要么是“羊”，要么是“狼”，要么是“狼狼合作”。一个企业 做大，做强，然后要保持长久的活力和竞争力，这都离不开思想的开放和海纳 百川的精神。 360 度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价， 主要由被评价者的上级对其进行评价；而 360 度反馈评价则由与被评价者有密 切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价 者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人 员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助 被评价者提高其能力水平和业绩。 作为一种新的业绩改进方法，360 度反馈评价得到了广泛的应用。世界 500 强 所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这 种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行 360 度反馈评价，却收效甚微，甚 至适得其反--造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果 。 360 度反馈评价在国内也被称为 360 度考核。用词的差别反映了观念的差别。 或许，正是这个差别造成了 360 度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内 公司在引进、实施 360 度反馈评价时，一定要特别谨慎。 评价目的 12 360 度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进 行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的 时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对 于同样的评价结果也会有不同的反应。当 360 度反馈评价的主要目的是服务于 员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受 评价的结果。当 360 度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提 升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难 以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当 公司把 360 度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果 不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有 可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。 究竟是把 360 度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然 取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把 360 度反馈评价用于员工 的发展。尤其是当把 360 度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是 相当可观的。 这并不是说不能把 360 度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做 的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员 工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价 结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。 同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。如果公司内部员工的互 相信任程度比较低，最好不要引进 360 度反馈评价对个体员工进行评价；也许 公司可以考虑引进 360 度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以 13 帮助提高内部员工的信任程度。 问卷设计 360 度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者 提供 5 分等级，或者 7 分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应 的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者 也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关 的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。 目前，市场上常见的 360 度反馈评价问卷都采用等级量表的形式，有的同 时包括开放式问题。问卷的内容一般都是比较共性的行为。采用这种问卷进行 360 度反馈评价有两个优点。第一，成本比较低。美国 CCL 公司提供的 360 度 评价问卷，包括 1 份自评问卷，11 份他评问卷，其价格只有大约 200 美元。国 内的赛思博公司也提供专业的 360 度反馈评价问卷和配套的软件，其价位也不 是很高。第二，实施起来比较容易。采用现有的 360 度反馈评价问卷，公司所 需要做的事情就是购买问卷，发放问卷，然后将问卷交给供应商统计处理，或 者按照供应商提供的方法进行统计处理就够了。但是，这种方法也有其不足， 最主要的一点就是问卷内容都是共性的行为，与公司的战略目标、公司文化、 具体职位的工作情景结合并不是很紧密，加大了结果解释和运用的难度，会降 低 360 度反馈评价的效果。 因此，一些公司开始编制自己的 360 度反馈评价问卷。采用这种方法要求 人力资源工作者能分析拟评价职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价 问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采用这种 方法所编制的问卷，能确保所评价的内容与公司的战略目标、公司文化以及具 14 体职位的工作情景密切相关，使得评价结果能更好地为公司服务。但是，这种 方法对人力资源部门的技能要求比较高，同时其成本也要比购买成熟的问卷高。 在实际工作中，越来越多的公司开始采用折中的方案。即先从外部购买成 熟的问卷，然后由评价者、被评价者和人力资源工作者共同组成专家小组，判 断问卷中所包括的行为与拟评价职位的关联程度，保留关联程度比较高的行为； 然后，再根据对职位的分析，增加一些必要的与工作情景密切相关的行为。采 用这种方式，既能降低成本，同时也能保证问卷所包括的行为与拟评价职位具 有较高的关联性。 评价者 在进行 360 度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。采用多 名评价者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准 确的，公正的。同样，虽然匿名评价可能会使评价结果更加真实，但是更真实 的评价并不一定就是更有效的。 在 360 度反馈评价的过程中，受到信息层面、认知层面和情感层面因素的 影响，可能会导致所获得的评价结果是不准确的，不公正的。从信息层面来说， 评价者对被评价者所承担的职位角色可能并不是非常了解，也有可能不知道应 该对被评价者的哪些行为表现进行评价，也有可能没有或者很少有机会观察被 评价者的行为表现。由于没有掌握相应的信息，或者了解的信息是不全面的， 会使评价结果出现误差。 从认知层面来说，由于对人的评价是一项复杂的活动，需要评价者正确地 15 获取、储存、提取并集成不同时间段与被评价者所担任的职位、工作业绩有关 的各项信息，来对被评价者做出评价。而评价者可能会简化这项活动，只是根 据他们对被评价者的整体印象，而不是具体的行为表现来对被评价者进行评价。 从情感层面来说，评价者可能会无意识或者有意识地歪曲对被评价者的评 价。为了维护自己的自尊，一般的评价者在评价时，会给自己较高的评价，而 给其他人以较低的评价。并且在对自己进行评价时，倾向于把成功归因于自己 的能力，把失败归因于外部环境的限制；而对他人进行评价时，倾向于把成功 归因于外部环境，把失败归因于被评价者。在同一公司工作的员工，既是合作 者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者 的评价。比如，可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价，给跟自己关 系不好的被评价者以较低的评价。 由于以上原因，如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很 多误差。为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行 360 度反馈评价之前， 应对评价者进行选择、指导和培训。360 度反馈评价一般是让被评价者的上级、 同事、下属和客户对被评价者进行评价，但是并不是所有的上级、同事、下属 和客户都适合做评价者，一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见 的人充当评价者。即使是这样，也不一定要求所有的评价者对被评价者的所有 方面进行评价，可以让被评价者确定由谁来对他（她）的哪些方面进行评价。 比如，对于被评价者的客户服务意识，可能由客户来评价更合适；对于被评价 者的人际关系，可能由同事来评价更合适。在评价之前，还要对评价者进行指 导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做 16 出正确的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时 候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后根据评价的结果指出评价者所犯的 错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。 结果反馈 虽然评价是 360 度反馈评价中的重要一环，但是 360 度反馈评价最后能不 能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。评价结果的反 馈应该是一个双向的反馈。一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提 供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一 方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。 当然，最重要的是向被评价者提供反馈。 在评价完成之后，应该及时提供反馈。一般可由被评价者的上级、人力资 源工作者或者外部专家，根据评价的结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮 助被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。 还可以比较被评价者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被 评价者分析其中的原因。如果被评价者对某些评价结果确实存在异议，可以由 专家通过个别谈话或者集体座谈的方式向评价者进一步了解相关情况，然后再 根据座谈结果向被评价者提供反馈。当然，如果公司有着良好的信息共享机制 和氛围，也可以让员工在专家的辅导下，自由地就评价结果进行沟通交流。 实施 360 度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，首 先必须获得高层管理人员的支持。此外，最好让高层管理人员能公开承诺公司 引进 360 度反馈评价是服务于员工的发展，而不是服务于公司的行政管理需要， 以获得员工的信任和配合。 17 公司在引进 360 度反馈评价法时，一般都是由人力资源部门来发起并控制 整个项目的运作过程。但是，我们应该考虑到由人力资源部来负责项目的执行 会给员工带来恐惧感。员工会担心公司把评价结果服务于公司的行政管理，会 担心公司能否保证他们的评价都是匿名的。因此，即使是由公司的人力资源部 来运作整个项目，也应该挑选评价者和被评价者非常信任，并且对 360 度反馈 评价特别熟悉的人来从事这项工作。或者公司也可以让评价者和被评价者提名， 由谁来负责整个项目的运作。如果在公司内部找不到合适的人来负责项目的运 作，公司也可以聘请外部专家。为了获得员工信任，应该尽量聘请与公司有长 期合作、已经取得员工信任的专家作为项目的负责人。 18
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人事管理调查表
人事管理调查表 区分 调查项目 主要检讨事项 年龄结构与性别结构是否适当 1 年龄性别分布 特殊事项的影响 绩勤年数分布是否适当 勤 2 绩勤年数分布 务 状 平均经验年数 员工流动率 出勤率低的原因 3出勤率 特殊事项的考虑 态 勤务时间是否太多 4 勤务时间 闲暇时间是否太多 时间、能率与收入的关系如何 工 1 一般制度 基本工资与奖金的给付是否适当 奖金的给付是否明确 资 是否彻底按规定进行 制 初任工资及升任工资是否确定 记事 退休金制度是否确立 薪津水平是否过低 2 付款方式 加班有无加班费 薪津是否迟延给付 过去的绩效是否表示生産力提高 度 3 劳工生産力 1 生 人工成本加工成本的比例 人之産 经营上支付薪金的能力 增薪对生産力的影响如何 职教 职阶制度是否与薪津配合 1 职阶制度 阶 与育 人事考核制度是否健全 2 教育训练 劳 资 新进员工的训练课及长级的教育 工会的意议与活动情形 1 工会关系 工会之外的劳资商谈情形 关 系 2 福利关系 福利设施 娱乐活动 生産士气是否充分 3 生産士气 何种方法提高士气
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十招教你搞定最大薪酬
十招教你搞定最大薪酬 1.听听上司怎样说 或许你比周围的人更卖力地工作，但每年的加薪和分红奖励却仍比别人低。 那是因为，比起你来你的同事更能把工作做得恰到好处又确信能得到上司的注 意。切莫以为自己了解管理人的期望，也不要害怕而不敢问。 2.和自己打场赌 给自己设定一个可以获得红利的绩效目标继而奋力直追，这样可以让你每 年都拿更多的钱。 3.寻求财政顾问的建议 补偿和人力资源咨询公司的多夫先生说，那些谙熟公司运作的执行官们通 常并不那么擅长理财。很多都是得益于财政顾问的帮助才知道如何处理自己的 股票期权、受限股票计划和其他长期的激励手段。 4.了解特别佣金或奖励 很多雇主会给那些为公司招来业务或在公司紧缺职位上配备的员工，公司 经常称这些为地区奖励,奖励的金额从 100 美元到 6 位数不等，因此你要查明公 司是否有地区奖励之类的项目。如果有，去了解管理人设定的获得这种奖励的 条件。 5.转变你的缴税方式 “如果税金扣款少点，也许领回家一张大额的工资支票就简单容易些。眼 下税缴得多也就预示着每年 4 月 15 日从山姆大叔那里将得到一大笔返还金” ， IXIA 公司全球人力资源副主席蒂姆·琼斯说，你的目的是要公司帮你扣掉欠政府 的钱，否则你就借着山姆大叔的钱。 6.获取免税金 很多公司会根据雇员在退休年金账户中的存入比例，为其提供相对应的一 定数额的资金。公司追加的配套资金一般是以员工提拨金额的一半，但员工的 提拨金额不超过员工薪资的 6%。总之，员工应提拨足够的钱以赢得最大额度 的自由配套资金。 7.尽量使用免税收入付费 很多公司为员工提供柔性消费账户，此账户可以用税前收入来支付上下班 往返班车费、健康保健和育幼保健费。员工只需在账户申请上说明每个月将从 工资中提拨多少钱进去。员工可以将自己的消费明细呈递给公司或第三方管理 中介者后就可以领取到这笔免税金。 8.要求对工资重新估价 在年终加薪之外，你还可以仅仅通过承担更多任务或被指派到工作性质相 同但薪水却相对高的部门这种方式来为自己增资。 9.拒绝接受让公司蒙损的福利 降低公司的耗费有时也可以转变工资支票上的数额。这种情况是针对某些 员工而言的，他们因家庭其他成员的福利已经涵盖到自身，于是选择退出公司 的医疗补助计划并因此得到公司的偿付。在最初商谈薪水时，若你提出放弃医 疗福利，则也有理由要求更高的薪金。 10.不要忽视细微之物 一些员工不善于利用公司提供的多余补贴和免费赠物一类东西，薪酬咨询 家约翰逊先生说。“读读这个手册，上面会告诉你所有一切”，他说，“很多 人对公司所能为你提供什么完全一无所知”。
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绩效管理的常见问题和困扰
绩效管理的十大困扰 第一大困扰：绩效考评不考评绩效 绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有一个案例讲给大家听听： % 景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制 ， 浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人 员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一 张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一 次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分， 考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了 5 个月，基本上是走形 式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变 成了一场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题， 但是，不知道问题出在哪里。 ) b) _' L6 J* F; }/ g2 a. C) \7 ~* M; y@ G1 l: I' V& T2 那么，问题到底出在哪里呢？问题就出在考评指标上！设想一下，全公司这 么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人 员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总 是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上，每一位管理人员，其工作 职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们干的工作不一样，又怎么能够拿同样的 指标来套呢？ 另外，“工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，为 什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”，设想一下， 如果要做的事情不考评，员工干嘛还要认真做呢？并且，考评的内容，根本就不是员 工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢？ / b5 A9 f5 l" H S* c5 ~' @8 ~ 也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。这样的情况 在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考 评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、 绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛 非要把“德、勤、能”也搅在里面？我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工 作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考评。 而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内 容统统都放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩 效”的，并不适合装别的东西。 那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成 得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放 在绩效考核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！ 4 ?2 \* 由此，我们还应该有一个结论，那就是：考评之前必须要做一件事，就是明确 每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该 干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？ 并且，有些内容根本不要考评。例如，“工作态度”。你说我“态度不好”，你 态度还不好呢！凭什么啊？结果是吵架。 还有一种情况，大家都打成一样的分数。当然，关于“工作态度”并不是绝对不 能考评。要分清楚情况，如果是服务业，例如，酒楼，宾馆或旅行社。那么“工作态 度”就是提供给客户的服务的重要组成部分，员工的“工作态度”将会影响这类企业 的服务质量。当然，“工作态度”也就是员工的工作内容了。我们说过“干什么，就 考评什么！”，这种情况下，当然就应该考评“工作态度”！ 2 |- ^, S' ?' y0 J1 |& M" P8 s 但是，这时，我们应该把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗 位，应该作不同的分解。例如：酒楼的迎宾小姐的工作态度就应该是：“1、面带微 笑，2、双唇微开，露出牙齿，3、目视客人，上身向前微倾 4、右手展开，向酒楼方 向呈 45 度角指引客人，5、同时说道：欢迎光临食为天酒楼，请问……?”这就是迎宾 的“工作态度”！考评指标中，并不出现抽象的“工作态度”这四个字，而是一些可 以客观衡量的行为规范。 w6 w* v 还有，为什么我们做绩效考评的时候，又经常说“KPI-关键绩效指标”呢？因为， 我们的精力和资源是有限的。如果我们把考评指标弄了一大堆，二十几项，乱七八糟 的东西很多。考评就会实施不下去。所以我们不是什么都去考，而是只抓最重要的， 把它们设成 KPI。站在被考评者的角度，考评指标有什么，他们就重视什么。所以， 我们不能把一个人所干的所有的内容都考评，否则，就无法突出重点，而导致考评过 程复杂。考评指标必须是企业重视的内容。 “你重视什么就考评什么，员工会做好你所考评的，而不是做好你心里所希望的 事”，让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，纳入考评指标。 总结一下，三句话：第一：干什么就考评什么。第二：公司重视什么就考评什么。 第三：不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评，这些 东西根本就不是“绩效”。 第二大困扰，总经理不参与绩效考核 + h' D7 E% m2 P) V+ Y/ y 总经理不参与绩效考评，这个非常麻烦。我们先思考一个问题，“绩效考评、绩 效管理应该由谁来做？”带着这个问题，先说说一个真实的案例： 广州一家很大的集 团公司，500 多人，但有近 100 多亿的资产，2006 年，老总下决心全力推行绩效管 理，于是请我这个顾问做辅导。第一次开会，由集团人力资源总监主持，来了 10 大 分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自参加。开会伊始，人力资源总监便说， “我们集团公司非常重视绩效考核，……”，接着常务副总裁，讲了 15 分钟话，说集 团如何重视绩效考核，并要求人力资源部门应该如何重视等等，说完便离开了会场。 " V5 n& D5 后来，人力资源总监问我，曹老师，你给我们建议建议吧，推行绩 效管理，我们应该怎么做？ 我说，就从今天的这个会议开始说吧，绩效管理的会，参加的人怎么全是你们人力资 源干部呢？这不对，你们人力资源干部怎么做绩效考核？绩效指标怎么订，你们订得 了吗？应该是集团总裁给各个分公司分配任务，集团总裁和各分公司的老总共同商定 出各个分公司的指标，各个分公司总经理的指标再分解给各自的下属。 他说，我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标，可是，订不了也得订， 这是总裁安排给我们的任务，我们正在为此苦恼呢。我说，这个会啊，今天跟你们说 说可以，但没什么用，你下一次把你们老板找来。他说，我们老板难得见一面。我说， 难得见一面也得见，这样吧，下一次准备约我再来，把总裁和各分公司总经理都叫过 来，加上各分公司的人力资源经理，我们一起开个会，我来跟他们讲一下，绩效管理 应该有他们参加，并且他们是主体，你们人力资源部门是配合他们的，让他们转变观 念： 5 + T 第一，考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。各位老总是主角。 这不是人力资源部干的活，因为你们不懂业务啊！怎么卖房子你知道吗？怎么搞建筑 你知道吗？你们都不知道。不知道你怎么定考核指标呢？人力资源部要做的事，主要 是为大家提供方法、工具、培训、信息，但是要订的这些目标、指标，是总裁给下面 的总经理来安排任务，然后总经理再给下面的人安排活；绩效考核指标也一定是由各 个部门的主管和总经理共同商定出来的，这些，你们人力资源部是搀和不进去的，所 以总经理必须要参与。 也就是说，如果总经理是旁观者，光来看人力资源部来安排，这不行。如果老总 们不懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法,用什么工具，达到什么目的，如何 来推进。绩效管理就根本搞不好。所以我们讲，“总经理是第一人力资源总监”。 , P: q+ ^: 老总是绩效管理第一责任人，你不光要看，而且亲自要干。 另外，没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监 / 经理，特别是一些强势部门（例如销售/市场/营销部门）经理。导致绩效管理体系建 设进展缓慢，没有各个部门经理的全情参与，绩效管理制度体系往往不完善。 还有，总经理不参与，各级干部以及广大员工在实施绩效考评时，往往敷衍了 事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。 总经理不参与，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定？人力资源部门定 不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。必须是总经理才能定出各个部门的指标！ 其实，总经理参加与否，很大程度上向公司全体员工表明了一种态度：绩效考评 到底有多重要？总经理亲自抓这件事，会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”。 当然，成功的概率也会高很多。 ; h9 J, r/ m8 v! h$ a, a7 q! D 第二，总经理之外的其他人都有人考评，而总经理不被考评，也是不对的。 & T& y; z6 t 我们知道，在绩效管理体系里，绩效考核指标有三个层次：总经理的考核 指标；部门经理的考核指标；各个岗位的考核指标。各个岗位的指标由部门经理的指 标分解而来，部门经理指标是总经理的指标分解出来。试想一下，如果没有总经理的 考核指标，那部门经理的指标哪里来？ ( r: M/ s7 @$ s 实际上，公司总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所在。在 制定绩效考核指标体系时，首先，必须根据公司的战略目标制定出总经理的考核指标， 这个过程需要全体高层共同参与，花费很多时间讨论论证，最后形成文档。所以一定 要考核老总。 第三大困扰，各级经理的抗拒； 一些部门经理，他们觉得，“人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活？” 我的一个客户，是一家旅游景点，想要建立 3P 体系（职责体系、绩效管理体系、薪 酬体系）。等做好了指标，实施绩效考核的时候，发生了情况。 老总是特别积极，特别想把这事做下来；所以，各个经理主管们也都非常配合，开会 的时候非常认真去记笔记，但就是公司的一个副总，制定考核指标的时候不参与，觉 得不用在乎这事。轮到他考评下面的人的时候，按规定本来是由直接上司来打分，他 觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他很简单，把考评表发给下属，让下属们自 己去打。这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。 , b5 Y, F, i, g* g+ e 还有一次，我们给一家知名电子制造企业做内训，公司要求所有的部门经理来参 加，结果有一些部门经理发火，说没时间，不来！有些派他的助理或下面的人来。 “关我什么事，我忙还忙不过来。”他们觉得绩效考核是人力资源部的事，所以不参 加。 部门经理抗拒绩效考核。这反映什么问题？不少经理，徒有虚名，并不具备经理 人的素质，不知道该怎么去做经理。管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员， 把自己当成一个高级工程师，“看，我活干得棒，我多牛啊。”还在暗暗庆幸。自己 这个活干得比别人都好，比部下都好。 其实，既然作为一个管理者，你就不是一个超级销售员，不是说你抓订单，把客 户搞定了，就可以了。搞定客户固然重要，也的确值得庆值得喜，但同时你更是一个 管理者。同样，你也不应该仅仅是一个高级研发人员，或是生产线上的高级技术工人。 什么叫管理者？你要给下属们要分配任务；你要能够识别、辨别谁干得如何；你 要评价他们的表现，评价他们的贡献度。同时，你还要激励你的下属，并培训他们， 让他们更高效的工作，这就是该你干的事。管理者必须要管理。 “我还忙着呢？”不少经理人用这样的托词。 但，该你干的事你不干，你忙什么忙？越是处于高的岗位，你的精力就越是应该更多 地放在管理你的下属上。光你一个人，即使是吕布再世，又能够杀几个敌？ 想当年项羽刘邦的帝王之争，即使项羽有“力拔山兮气盖世”之武略，但最终仍是刘 邦赢得胜利，不能不说，把人才管理好，是刘邦的制胜法宝。希望这能对我们的管理 者们以启示。 第四大困扰，人力资源部越俎代疱； , k5 E- Q. p* U 绩效管理第四大困扰，人力资源部越俎代疱，不该你干的事你干了。 ' n5 K9 l; m/ Q$ Q: 我们经常接到一些电话，“曹教师，我们下个月要把整个公司所有的考核指 标全部制定出来，要在 06 年年初实施绩效管理。” 我说，“这事不是你干的活，你怎么来做？” - N4 I) h) G" U6 w, L1 w: { : 他说：“是老板让我做的。” - 我说：“老板让你做你就做啊。” 7 a/ Z) ~- ]& N( g. z: | 3 他说：“那怎么办？” : n- A, M. C" k9 I, W9 O - I 我说：“你让老板给我个电话，或者让老板参加我们的培训，或者让他参加一下我 们的论坛，让他知道，你该做什么，不该做什么。” ( F4 c4 i! S- ?; T* g 人力资源部不专业，所以越俎代疱，让他来代替公司各部门来制定指标，实际上是 做不到的，那你也许会问，人力资源部不制定指标，又应该干什么呢？ 3 J* Q& m) J/ 首先，应该组织培训，选择好的顾问公司。好多人力资源部门不知道顾问有没有这 个能力，其实有没有水平，高手过招，两三拳就能出来，而到是一些人力资源部不具 备这个能力，这个某某名教授有名，某某知名顾问公司有名，某某人写了几本书，身 份够高，固然这些都可以参考，但是，到底能不能解决企业问题，的确值得商榷。第 一，你说麦肯锡有水平，但是他会不会派有水平的顾问师过来呢？第二，即使派了顾 问师过来，价格能够接受得了吗？第三，你们之间能配合得好吗？ B0 J0 m! f# F" q& {' o 所以，作为人力资源干部，对于顾问师，从人力资源部的角度，你要有这个辨别 能力。 ! B5 Q( S* W+ S; I5 r$ { 除此之外，人力资源该干的事，有收集人力资源管理的各种信息，出方案，出表格， 出工具，这是都是该干的。 第五大困扰，指标过多。 : 指标设得过多有时似乎是没办法的事，有时像我们顾问公司给企业做方案，一开始 订指标时，进行各种各样的分析之后，好不容易提炼出一些核心指标，但是，如果你 就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说，“你们工作太马虎了吧！才 订了这些指标。”所以，一开始，我们先给他们弄一套很复杂的东西，在往下分解实 施的时候，就开始显现出困难，这个时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该 做 KPI 管理指标。 . 企业自己做绩效管理时，也经常会遇到类似的问题。 # m8 l( @$ @! c" ^ 我的一个客户企业，是一家集团公司，公司总部在美国，在欧洲、加拿大、台北、上 海、深圳都有分公司，在东莞有 3 家工厂，公司发展得非常好，这个企业在远东地区 推行了绩效管理，在推行过程中，他们犯了一个小小的错误，什么错误呢？他们在做 绩效管理订指标的时候，订了很多方面。对于高级干部、中级干部、初级干部、普通 员工，整整分了三大类。 例如，首先是考核品德素质能力，就有十几项能力指标。然后，考核职业生涯规划， 最后才是绩效考核。 当然，也不是说，品德不重要、能力不重要，这些都非常重要。毕竟，什么样的人出 什么样活，如果这个人品德不好，他能好好干活吗？答案肯定是不行。但这些都放在 绩效管理里面，太重。因为，绩效指标这个方法，其能量是有限的。 既然不能把什么东西都放在里面，到底应该什么时候来做品行考核？什么时候做能力 考核呢？ 第一，可以在招聘时候做。你招的这个人是不是具备这个能力？所以，企业要先建立 一个岗位素质模型出来，根据这个模型对他进行测试。什么时候用呢？任用的时候。 看他适不适合这个岗位。我曾经有一个下属原来是做研发的，这人工作还行，但总觉 得有点生硬，结果，对他进行能力测试之后，对比岗位素质模型，发现这个人更适合 做销售，他做跟人打交道的一些事时候，如鱼得水，干得也很开心。 % A7 x! \$ j) ?9 第二，可以在要提拔一个人的时候用。在学校当任干部的往往是品学兼优的学生，在 企业，我们要提拔一个干部，一般也要做品行能力这方面的测试。 话说回来，在做绩效管理的时候，一定要注意，不能把这个框框得太满。一码事归一 码事，几个不同的体系，它们之间也的确是有关系，比如干部任用考核，也可以促使 员工绩效上去，但不要把员工的绩效考核放在一块。甚至，有的企业，组织了一些培 训，把员工培训的到会情况也放到绩效里面；还有提倡创新，把创新也作为绩效考核 指标。等等。所有的东西都放进绩效管理里，绩效指标的框框总是有限的。不要把绩 效这个框里什么都放，那肯定得撑破。 就像一个抽屉里，本来只放一种东西，当存放了越来越多其他类的东西之后，到时侯 找什么都不方便了。因此，企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，企业所 设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系，奖金体系等。而且，这是 非常可行的一个解决办法。这时，当公司提倡创新，就可以设立创新奖；提倡节约， 就可以设立节约奖；提倡推荐人才，就设置伯乐奖，通过一些奖励的方法来鼓励员工， 可不可以？完全可以。这些和绩效考核体系一起体现了企业的价值主张。所以，只有 分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。 8 F( t6 S( ^- I7 A/ v( q 否则，便成了企业绩效管理的第五大困扰，把绩效考核指标做得太复杂。“哎呀！终 于做绩效考核了，我们请了一个非常著名的顾问来做，好不容易做得十全十美，把这 么多指标都给加进去。”不要一口吃成一个胖子，因为太忙而大家会把绩效考核作为 额外的负担，因为太难而没法落实，这样做，基本上可以肯定，最后会以失败告终。 第六大困扰，绩效管理的考评标准难制定； 绩效管理的考评标准难制定，这也是我们企业一大困扰。给大家讲一些案例： 一个是我的一个客户，做清洁公司的，可别小看这清洁公司，它也可以做到上亿元的 产值，也可以做到五六千人的规模，前几年他们业务发展迅速，到现在这么大的规模， 老板一个人评不过来，便提出要做绩效管理，做了一段时间之后，叫我过来看，提提 建议。我一看他们的考核方案，别的不说，有一点，指标太多，而且设得非常高。老 板说，就得定得高，这样员工才觉得有压力。 后来了解到，如此高的指标，已经有相当一部分员工，干了一年，最后还要把自己的 工资往里面贴钱，很多员工工作与指标相比都是凑合。那你们现在还在实施？我问。 现在已经停了。老板答。的确，像这样的绩效考核不可能兑现。真要敢兑现，劳动法 还要修理你呢！当然，考虑到这家企业老板，女性，高中学历，能做到这么多已经是 不错了，指标设定上失误尚且情由可原。 / I* k7 `! n: @ 我们再来看另外一家案例，一家百年老店，上市企业，市值有 100 多个亿，全公司 40 几个分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有个人魅力，她的几个直接下属 都是大男人，对她都非常的佩服。 6 L+ R9 H, K7 C& v0 J- @2 h 我们是她的管理顾问，有一次，她说，哎，曹博士我请你吃饭。一听吃饭我就知道有 事。 她的下属曾跟我讲，我们老板啊，实在太厉害了。经常上午在我们深圳这边吃午餐了， 下午就飞到北京去了，吃饭的时候谈笑风生，但同时也给各个部门都安排好了任务， 并定好了指标。每次老板一讲话，哎呀，员工个个热血沸腾，老板一走，上级就将指 标一个一个往下压。后来，48 个部门，只有 6 个部门完成任务。完成不了任务，老板 便问我们原因。我们想，应该是我们的问题，总是对下达的任务完成不了。 果然，这次吃饭这位女老板问我下属完不成任务怎么办。 8 @. F) f; {7 G& P8 o 我说，你太强了，你把你的下属都当成你了，以为他们都像你这样不吃饭不睡觉， 像你这样聪明，过目不忘。但他们不是你,还没达到你这么高的水平.因此你的指标要合 理，大部分员工能够努力一点就达得到的，这样做很简单，指标设定前,你可以先统计 一下，对于某项任务,大概 15%--20%的员工能够超额完成；60%－70%的员工能够 完成，另外总是有个 5%-10%的员工完不成。根据这样的难度设定指标就差不多了。 # N8 同时，对于这些超额完成的员工，要实行奖励；对于老完不成任务的员工，你 得有处罚措施，该奖的奖，该罚的罚。 “有道理，好，后面就这样开始做。”老板边说边点头。 还有我的一个亲身经历，约是十七八年前，我刚下海时在一家高科技公司承包了 一个事业部。老板给我定指标，那时的指标很简单，根据工作完成任务和利润度来定， 销售额在 100 万以内，10%提成；销售额在 100 万-150 万之间，20%提成。这时， 老板就想了，你无论如何，超过不了 150 万。 我说，如果超过了 150 万，怎么提成？ 7 \* r9 c4 E' R ~- c6 D 他说，小曹啊，超过 150 万，给你提成 30%，我说不行，要 40%。他说好。 . _ % 结果到了年底时，一核算，我一共完成了 500 万。 6 |.这个时候，老板就来找我谈话了，他说，小曹啊，跟你商量个事。 , h* T( N1 t/ G 我说，什么事呀？ ' 你看，咱们到底应该兑不兑现？ / 当然要兑现，我答。 他说，如果兑现，你一个人的收入比我们所有人加起来还要高，有难度，人家会有意 见，如果不兑现呢？怎么办，跟你商量呢。 我说，一点不能少。 他说，钱怎么办？ ) Q* J v8 a) x" v) ~# E 我说，我从大学里当老师出来，还从来没见过这么多钱呢，这钱，一开始我还核计， 拿出百分之多少给老总你，拿出多少给我们这些哥们兄弟们，另拿多少给下属们，另 外还有多少，核计核计。结果为了钱的事，老板你不但不给，还三番五次找我来谈， 我说老总，本来这个钱，你也有份，安排好了，但现在一分钱没有，你给我也得拿， 不给我也得拿，咱们不是要遵循当初的约定吗？ / z7 E" w( ~* V& P* T( P 当时老板很重用我，说人才难找，兑现了约定。这非常好，我也兑现了我当初的核计。 不过，当时老板不知道怎么订指标，才将指标订这么低。而当老板告诉我这个指标的 时候，我估摸着 100 万肯定是轻轻松松的，150 万有点难度。 - f/ c: R0 f0 n# Q4 \ 就是说，公司要想订一个合理的指标，一是要靠多年的基础数据的积累，二是要靠 管理者的经验。经验很重要，为什么人才难得呢？不管是政治家、军事家都一样，想 当初邓小平提出“摸着石头过河”，实际上他心里有数，我们不谈别的，就说改革开 放，他就提出，先做一个真理标准问题的大讨论，到底是不是有什么差距，他并没有 不说。这就是经验，这就是政治家的智慧。 管理家也一样，一看这个活，一看这个任务，估摸着差不多，就心理有数。老板 当时是没去计算，实际上他当时完全可以说，你看，小曹 500 万的利润就是 10%。为 什么？我做了这么多年，我还不知道吗？原来老客户多少多少，新开客户多少多少， 我给你多少多少人，给你一算，就出来了。管理者如果心里有数的话，那指标设定就 好办了，如果没数，上面没数，下面有数，到时可热闹了，下面会玩你。所以，管理 者的经验很重要。 4 D% t* d# ]* B5 W- B4 M 6 另外，在指标设计出来后，不要一开始就正式实行，最好不要这样做，否则你一开 始就会挂，一定出毛病，而应该采用试运行，我们的管理体系出来了，要先试运行三 个月，如果还不行，再试运行三个月，可不可以？就像改革开放先设个经济特区，等 有成效了再向全国推广。这样成功的几率会高很多。 第七大困扰：考评者的主观影响； 1 R) l3 M- @, o$ `' z8 g 在考评的时候，考评者的主观影响也是一大困扰。 ) N4 ~8 P% ]1 N; V 我有一个客户，哥哥是公司的总经理，但不是老板，弟弟是一个重要部门的部门经理。 因为公司比较乱，考评时大家能看到是谁写的，或者能猜出是谁写的，这个弟弟平常 就比较厉害，当他的下级考核他时，因为牵涉到利益的问题，下属们往往不敢真实反 映情况，所以考评时弟弟的成绩总是会分比较高，但后来私下了解，才发现考评并不 真实。这些都对考评的有效性有影响。 ' q* K/ a9 x4 G2 O1 c 另外，还有好多企业，弄了半天指标，然后问我，“曹老师，我们的结果全都是良， 怎么办？” . Z/ I* Y/ ~$ l- e+ f( i! V 实际上，这些企业并没有弄清楚为什么要考评，所以，一场考评下来，结果是你好我 好大家好，这等于没考，还不如不考，干脆把考评的时间去开拓业务、或是研究新产 品去。 考评者的主观影响常常表现为不公正、偏心。当然，话又说回来了，谁又能做到完全 公正？你们做得到吗？我做不到，甚至我们的父母对待自己的子女也做不到。几个孩 子下来，对不同的子女，父母的态度会有不同。公平是很难做到的，但是不公平该怎 么办？实际上，这其中的核心问题是指标问题。那我们到底应该怎么订指标？怎么订 标准？ 比如在酒店做考评，要评判服务员的服务态度是好、不好、中还是良？首先，什么叫 “好”？因为没有标准，所以这个指标就非常主观。如果主管不愿得罪人，就往往会 评出全部是优或良；但如果设一些客观的指标，如客户进门时，有没有主动提行李； 帮客户拉开门时，有没有说“请”等等，尽量的客观描述，就会尽量避免或减弱考评 者的主观影响。 第八大困扰，考评结果运用不良； 考评结果运用不良，体现在两个方面，一是压根不运用，考评完了就完了，好象考评 本身是一个任务一样；第二是运用单一，只做简单的单项的运用，比如仅仅只用在加 薪/减薪，或是奖励/惩罚，或是升职/降职上。 2 G/ l2 V/ ]1 b' r 我的客户中，有一家生产医疗设备的外资企业，经营得非常不错，效益很好，企业管 理得也是井井有条。他们做了绩效管理，总结时说，做了绩效管理之后没有效果，于 是高层坐在一起分析原因。 , q6 P" d. A( ` 我问，你这个绩效管理怎么运用的呢？ & @8 M, n6 t% p& W) e9 m2 R 他们说，不运用。 : |: y' m+ f" b :我说，你不运用谁会在乎啊？ . O% D# L3 K1 P1 H. g& C q 后来了解到，这家公司的工资跟岗位相关。等级森严，一级一级的，工资的升降主要 有公司领导和人力资源部门的态度决定。这最终导致员工对考评不在乎，对任务完成 结果也不太在意，却喜欢通过各种各样的场合，在老板目前表现出自己特有才，或是 特努力。比如，大家如果知道今天老总下班晚，所有人都不走，干嘛啊？加班。闷头 干，一见老板一走，大家也跟着走了。 5 E) u+ ^- w7 m0 Z 7 f* ]5 P5 e$ ^$ E5 k2 o 大家都特别都在乎这个。 3 N/ t/ Y- X* [$ c* F C 一些人会对领导拍马屁，也会讨好人力资源部。但当他们发现这样做没用时，又会同 人力资源部门的关系搞得很紧张。而这时候，员工的精力，没有放在怎么样做好工作 上，而成了怎么样做好关系上。这样的考评当然有问题。 所以，我跟他们建议，考评要逐渐跟薪酬、晋升挂钩。 另外有一家集团公司，考评分公司总经理，绩效达到、合格就留用，没达到、不合格 就罢免。这种考评的运用就太单一，太粗暴。即使是合格或者不合格也要分个程度、 梯度，怎么能如此一刀切呢？可见简单运用也是不合适的。 8 Z% V; O8 P$ }) K% ^9 那么，究竟该怎么运用？ + m6 l) e( y3 N8 B5 G) T5 h # 第一个，最好先试运行一下。对于制定好的绩效管理体系，不能保障没有问题， 一开始通常都是有问题的，而在设立时往往没有办法预计。因此要试运行一段时间， 在试运行过程中会发生一些预想不到的问题。(globrand.com)试运行多长时间呢？一 般我们建议 3 个月左右的时间，在这个期间，要跟员工说清楚，作为整个实施的阶段， 我们现在是试运行，只考评，先不运用。当然大家也要全情投入，从而发现问题，对 考评方案加以改善。 + X/ P7 S: Y) d+ P 第二步，初步试用。头 3 个月也许考评结果和薪酬、奖金、晋升等各个方面还没有什 么影响，在 4-6 个月，应该要有所影响了，不过影响的幅度应该偏小，这一阶段比前 3 个月的效果要强烈得多，好得多。但不能太快，不要期望一步到位，可以设定一定 比例，比如如果设成 20%，在正式要根据考评加薪的时候，要加 30%的薪水，这时 只加 6%的薪水就可以了。 8 S, S! ~1 K7 E 4 第三步，如果前面都顺利，能够找到问题并及时改善，这时，比如从第 7 个月开始， 就可以正式运用，可以动真格的了。这时绩效管理的作用要强烈得多。当然也可以 1 年以后再实行，总之，整个考评的运用是渐进式的阶段、综合而非单一的运用，运用 可以一步一步来，可以先将考评和奖金挂钩，再与晋升挂钩，再往后与辞退挂钩。让 员工有一个逐步接受的过程。 5 \, E) K! Z, N* ^* Z 当然，具体晋升和辞退，还要和对员工能力的评定结合起来，不是说，某员工绩效好， 就一定要晋升，不一定的，有些人并不适合从事管理岗位。因此，员工的晋升要根据 绩效表现，同时还要根据人事测量的结果，看到底这个人适不适合管理岗位或领域。 第九大困扰，缺少绩效分析； " z$ I0 X( G6 U$ v 企业做绩效考评，首先应该明确，考评的目的是什么。 $ j1 j& N, m! s, h* k 实际上，考评的根本目的是为了改善，改善员工的能力、员工的工作态度，从而改善 整个团队的绩效。而团队的改善，整个组织的改善，绩效分析不做是不行的。 4 ?& 另外，我们一起来回顾一下绩效管理的四大循环是什么？ ! A& S1 R0 ?* U8 d3 M" b! G 9 [第一个是绩效计划，就是订每个岗位的指标； 第二个是绩效实施， ' O* C: u; h; I 第三个是绩效考核，该干的活干得如何。 q( p& b, |! `$ B a. K 第四个是绩效分析，考核下来一定要分析，通过面谈等方式得出，员工能出色完成 任务，是什么原因？员工的工作失误，活干得差，是什么原因？要把原因找到，分析 出结果后，做得好的加以继承和推广，做得差的及时改善。整个分析结果最后要作为 公司的基础数据加以存档。然后改善，这样才能达到绩效管理的目的。 / 那么，应该由谁去分析，由谁来做绩效改善？ 0 主要是各个部门的领导、老总，他们才是真正的主体；不要说交给人力资源部去分 析，人力资源部主要提供宏观的分析报告。 第十大困扰，迷信 8 M( g/ z- Y; n" x" ?6 |0 J ( 做了这么多年的管理顾问，经常会有些人问我，曹老师，有什么真传和绝招就教我 们几招，或者有什么经典工具和模版，我们直接可以拿回去用就最好了。我一听这话 就反对，实际上，企业管理没有什么绝招，只有把公司的任务、目标理清楚，把公司 各个岗位的 SOP（标准作业流程）做出来，像建一栋大厦一样，踏踏实实地把地基打 好，将这些基础工作都做好，这就是绝招。做到这一点之后，然后再去找一些方法， 所谓“先有道，后有术”。 6 o4 m5 b# L9 N$ C+ ~" r. a& r( { 但不少人在绩效管理的过程中还是相当迷信的，表现在很多方面： 第一，迷信自己过去成功的经验，经验主义。过去成功的经验固然重要，但成功是需 要若干条件的。比如一些从知名企业出来的人，到了新的公司，或是给别的企业顾问， 还是拿原来的方法去套用，殊不知现在与当时的内部环境不同，外部环境也不一样； 不同的业务状况、不同的人员配备，不同的竞争对手，不同的领导风格，哪怕你在一 些领袖企业做过，也不能拿过来完全套用。比如软件行业，我曾在微软做过，再到另 一家软件公司时又套用微软的管理方法、制度体系，这显然是有问题的。当然，成功 的经验一定可以借鉴，但不能迷信。 第二，迷信明星企业。 , X6 N2 Y' K% F 海尔好不好，很好；华为好不好，非常好；富士康好不好，也很成功。然而这些企业 的做法，一整套用到你们的企业，就不一定有效了。所以我们不能迷信一些明星企业 和明星企业家，或者顶级顾问公司。 2 U0 y! @+ Z# g' w5 P 前年，通用电器 CEO 韦尔奇来北京、上海演讲，和他共进晚餐，要花 3 万块。我们不 是说韦尔其不好，他是好，把一些企业做得很成功，但当时如果是在一个桌上一起商 讨管理问题可能还值，但进餐的不是几个人，而是大大的一个厅，好几百人一起进餐 拍照，成了追星一族。花三万块钱，取得的“真经”，回去再把它背下来，拿来用， 迷信。松下说过一句话：“任何套用成功企业方法的行为，都会导致失败。”我觉得 这句话非常的有哲理。 5 L8 C; i* Q9 P/ K+ J) x# M 第三，迷信商学院、教科书。即使经典的案例和方法这些的东西也不能迷信。 所以，要分析，究竟成功的原因是什么，要想清楚。管理具有环境依赖性，借鉴时一 定要根据具体的情况，具体的条件，不可照搬，不可迷信。
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组织绩效管理KPI分解逻辑图
组织绩效管理 KPI 分解 逻辑图 财务角度 我们以何种形象展 现给股 东/投资者 ？ 客户角度 我们以何种形象 展现给客户？ 远景与战略 度 学习与发展角 我们的员工感觉 如何？ 东芝开利营运管理部 内部营运角度 我们的经营效率 如何 ？ Ⅰ. 财务 增加新产品的 销售收入 增加销售收 入 降低各项成本费用，提高净利 润 总资产周转 率 提高资产利用 率 原来生活可以更美的 增加老产品的 销售收入 当期销售收入 销售净利润率 提高企业盈利水 平 净资产回报率 关键成功因 素 控制合理的 财务结构 来自新渠道的销售收 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 来自核心产品的销售收入 来自新渠道的销售收 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 销售费用率 控制和降低营销费用 控制和降低费用成本 控制与降低管理费用 控制和降低销售费用 人均销售费用率 控制和降低市场费用 市场费用贡献率 控制和降低库存跌价损失 库存跌价率 控制和降低物流成本 物流成本率 控制与降低人员成本 管理人员成本率 预算制定调整按时开展和完成率 加强预算管理 市场费用贡献率 控制与降低人员成本 控制与降低生产成本 控制与降低制造成本 制造费用和预算差异率 采购计划成本与实际成本差异率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 投资收益率 加速运营资本周转率 运营资本周转天数 加速长期投资周转率 长期投资周转率 资产负债率 直接成本和预算差异率 控制与降低采购成本 控制与降低研发成本 提高投资收益率 直接人员成本率 流动比率 1/4 加速应收帐款的周转率 应收帐款的周转率 加速库存的周转率 库存的周转率 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 现金利息偿还能力 成为世界空调行业前三强 Ⅱ. 客户 市场份额 提高市场份 额 提高目标细分市场的市场份额 目标细分市场的市场份额 保留老客户 老客户的销售额比例 提高客户的平均利润水平 每个客户的平均利润贡献 发展新客户 新客户的数量 提高分销商的满意度 客户流失率 客户满意度 提高客户满意度 建立良好的企业品牌形 象 增加客户价值和盈利水平 关键成功因 素 使用直销客户满意度 提高直销客户满意度 客户流失率 品牌认知度 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 对分销商反馈的响应 分销商反馈的响应率 经销商流失数量 经销商流失率 及时向直销客户供货 向分销商供货标准时间的达成率 降低产品投诉次数 产品投诉次数 售后服务客户满意度 提供客户高质量的售后服务 及时反馈客户提出的意见 品牌市场价值 对客户意见在标准时间内的反馈率 提高客户对产品质量的 满意度 消费者对产品质量的满意度 直接客户流失数量 直接客户流失率 新产品客户满意度 提高品牌在最终用户前出现的频率 广告投放计划执行率 提高品牌形象广告与宣传的质量 品牌形象广告与宣传的质量评定级别 公共关系活动的次数 产品认知度 提高公共关系活动质量 市场活动现 场效果评估 结果 提高市场活 动有效行 原来生活可以更美的 分销商满意度 提高经销商的拜访水平 在社区中的企业信誉级别 公共关系活动的质量评定级别 提高区域性市场活动有效性 区域性市场活动目标达成率 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 2/4 成为世界空调行业前三强 Ⅲ. 内部营运 新品开发上市的数量 新产品开发周期 提高技术开发效率 新产品开发各阶段按期达成率 提高研发目标达成水平 提高对市场的洞察 力以市场引导销售 提高市场调研 和细分水平 加强供货商管理，确 保采购任务的完成 建立完善的质量标准体系 市场调研达成率 市场调研质量 销售预测的准确率 减少运输环节成本， 减少物流损失 提高客户关系管 理 服务标准和 客户信息维护 加强研产销售后沟通 建立并持续改善公司的流程和制度 提高企业信息化应用程度 流程自动化比率 信息技术服务满意度 供货商档案资料完备率 行政总务服务满意度 提高职能服务的内部 客户满意度 ISO09000 质量体系认证结果 财务职能服务满意度 会计服务满意度 审计服务满意度 仓储产品损坏率 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 销售订单实际完成率 补货订单的执行时间 做好重要档案的管理工作 法律服务满意度 档案管理及时，正确率 招聘空缺职务所需的平均天数 招聘成功率 及时有效的开展人力 资源活动 员工发放工资正确率 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交及时率 绩效考核工作差错数 合同管理差错率 统一产品和服务行为模式的执行率 客户档案资料完备率 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 有效的流程和制度得到实施的百分率 绩效考核报告质量评级 提高财务报表的准确 性和及时性 财务报表正确率 提高会计核算的准确性 审计调整分录的数量 财务报表及时提交率 会计事务处理差错次数 定期盘点完成率 加强公司资产管理 备品备件 , 固定资产 , 劳动防护用品等帐务相符率 人均利润率 有效开展内审工作， 提高内审质量 新渠道拓展数量 内审报告的质量评定级别 内审按照计划及时开展的比率 内审报告的及时率 重点监察领域发生的事故数量 加强总务后勤支持保障职能 原来生活可以更美的 产品合格品率 人力资源服务满意度 人均销售收入 提高渠道拓展水平 产能利用率 采购质量检验合格率 员工出勤率 提高员工工作水平 提高产品质量水平 采购定单按时完成率 销售订单数量完成率 加强订单的执行率 提高产能利用水平 生产计划按时达成率 公司战略目标达成情况 库存盘点帐实相符率 提高库存管理水平， 减少仓储损失 提高生产计划按时达成水平 确实保证公司战略目标的达成 提高职能管理水平 提高供应链水 平 关键成功因 素 提高内部营运效 率 提高销售预测的准确性 研发目标达成率 提高生 产控制 水平 提高技 术创新 水平 提高技术创新性 3/4 总务事务处理差错延迟次数 成为世界空调行业前三强 Ⅳ. 学习和成长 持续提高员 工技能水平 提高员工技能和满意度 关键成功因 素 创建持续创新勇 于变革富有弹性 的企业文化 员工对培训计划的满意度 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时度 创建良好的意见和建议反馈体系 提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量 企业文化评分 持续提高公司范围内的变革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 员工流失率 减少员工流失，留住优秀员工 提高员工满 意度 加强知识共 享水平 原来生活可以更美的 员工技能提升率 提高员工对培训计划的满意度 员工挽留率 员工满意度 重视员工的意见和建议建议 提高员工知识贡献水平 知识共享水平打分 提高知识利用水平 4/4 意见和建议体系的实施完成率 有效知识贡献条数 知识被有效利用的频率 成为世界空调行业前三强
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面纱之后：绩效评估中的政治
面纱之后：绩效评估中的政治 一主要内容： 1 为什么绩效评估中 会有政治； 2 政治在绩效评估中 是如何应用的； 3 实用建议； 4 绩效评估的实际作 用。 二、研究方法 1. 选择多样化的管理者作为样本（ 60 人， 7 大组织中的 11 个职能 范围，平均 20 年以上工作经验， 13 年以上管理经验，曾在 197 个 组织中进行过绩效考评）。 2. 录音采访每个管理者关于绩效评估的感受（采访策略主要是鼓励 自由、主观地回答一些探测性问题。每人平均录音 1.5 小时多） 3. 将所有数据中代表样本的观点、想法的数据转录到 1400 多张卡 片上，并按不同的政治观点加以分类。 4 为使分类的结果可以证实一个潜在的“发现”，需要最少 72% 的 回答支持那个结论。然后研究助理找到样本管理者关于绩效评估某 一特定方面的本质观点。 5. 为进一步加强研究的可信性和有效性，研究助理独立地为每一个 发现计算频数；频数范围在 43 （ 72% ）到 57 （ 95% ）之间。频 数相关分析显示相关系数 R=0.94 。 三 . 研究成果 1. 政治是组织活动的现实： （ 1 ）政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程 的一部分； （ 2 ）政治体现在绩效评估中是因为： ----- 领导者考虑到日常他们和其下属的人际关 系； ----- 正式评价结果会永久性写在文件上（记录 在案）； ----- 正式评价结果会相当程度上影响下属的职 业发展和进步； 三 . 研究成果（续） 2. 影响组织中政治文化的因素： A. 组织潜在的经济健康和增长； B. 高层管理当局支持的程度和更为重要的，评估他们 自己的下属时，实行还是不实行政治策略； C. 领导者相信绩效评估是一个有价值的管理活动的程 度，或仅认为是一个官僚活动； D. 组织愿意培训和教导他们的管理人员使用和维持绩 效评估系统的程度； E. 评价过程在管理者和其下属之间公开讨论的程度； F. 管理者相信绩效评估在组织层级中更高一层里有更 多政治的程度； 三 . 研究成果（续） 3. 高评 A 管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平（ 首先考虑的不是评分的准确性）； B 相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上； C 管理者认为高评有理： --- 最大化下属能够获得的价值增长，特别是当这个价值顶线相当 低时，以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属（对 下属感到对不住时也会导致高评）； --- 避免家丑外扬； --- 避免记录在案； --- 避免直接的冲突； --- 下属表现糟糕或不适合部门工作时，加快其升迁步伐。 三 . 研究成果（续） 4. 低评 A 管理者声明因为与这个策略（低评）有关的一些潜在问题，他 们是非常谨慎地去给一个下属打低分的； B 不管怎样，他们有时给低分（是为了）： -- 震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来； -- 给反叛的下属一个教训—谁是这儿老大； -- 给下属一个信号 --- 他或她可以考虑走人了； -- 对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。 四 . 建议 1. 对经理： A 研究数据显示，组织活动中政治的需要经常取代了绩效评价中 所期望达到的准确性和诚实性的目标； B 绩效评估不仅仅是一个强制的，官僚式的活动用作判断和操纵 的目的，也许最有用的看法是作为激励和奖励员工的工具； C 管理者应知道绩效评估象其他组织活动一样，会对下属有引导 作用； D 另外，上级和下属间的公开和信任是与低水平的有害的政治活 动联系的； E 最后，为政治目的高评或低评也许会暂时帮助管理者避免与某 些职工的问题或完成一些特定的目标，但这种有意操纵行为最终 会损坏管理者和组织整体的利益。 四 . 建议 2. 对组织整体： A 绩效考评应在一个支持的组织文化中实行； B 系统的、有规则的和正式的评估应从组织的最高层开始； C 更进一步，尽管培训如何进行有效的评价是重要的，管理者也 需要接受培训关于为什么评价工作应该做； D 在绩效评估的培训中应公开地讨论政治方面（和其衍生物）； E 当评估分数与钱联系在一块时，政治导向的分数趋向于增长； F 此外，接触笔录的绩效考评的人数应最少； G 这项研究的发现也有法律方面的启示：准确、有效的绩效评估 能帮助一个组织保护自己，否则，会将组织置于危险地位。 五 . 结论 1. 也许这项研究最有意义的发现是：管理者在评估下 属时准确性并不是首要考虑的（目标）。主要考虑的 是如何最好的使用绩效评估活动来激励和奖励下属。 因此，判断力和有效性，而非准确性，是真实的考评 指标。 2. 管理者应意识到政治因素不会在绩效考评中消失， （管理的）目标不是根除政治，而是有效地管理政治 在绩效评估中的作用。
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绩效管理——绩效评价指标体系的设计
绩效评价指标体系的设计 主题目录 绩效评价指标的概念和构成 绩效评价指标的分类 绩效评价指标体系设计的理论基础 选择绩效评价指标的方法 构建绩效评价指标体系的步骤 绩效评价指标的含义 绩效评价指标是反映绩效性质和水平的 项目，绩效评价的结果通过各个指标的 信息综合反映。 绩效评价指标的构成要素 指标名称，对绩效内容的概括（如销售 收入、利润、合格品率等） 指标定义，是对指标内容的操作性定义 （如销售收入是指到帐资金） 标志，用于区分各个级别的特征规定（ 如优秀、良好等） 标度，对应于标志所规定的各个级别的 数量范围（如 95 分以上为优秀） 评价尺度的表现方式 量词式：如较好、好、一般、差、较差 等 等级式：如优秀、良好、中等、合格等 数量式：有离散型（使用规定的整数） 和连续型（可以在规定的区间内使用小 数） 定义式：用文字表述各个标度的具体差 别。 评价指标 指标定义 标度（尺度） 计划能力 是否能够有计划、有 0 步骤地完成领导交给 地工作，使本职工作 能够于整个部门的工 作目标相匹配 分 3 分 6分 9 分 12 分 离散型尺度 指标 评价 5～4 分 3.9~ 3分 2.9~ 2分 1.9 分以 下 很好 尚可 一般 很差 标志（尺度） 协作性 连续型尺度 绩效评价指标的分类 ( 一 ) 根据绩效评价的内容分： 工作业绩指标（一般包括工作数量、质 量、效率和成本费用） 工作能力指标（不同层级、类型的员工 所要求的能力结构和能力水平不同） 工作态度指标（反映事业心、成就感和 责任心） 绩效评价指标的分类 ( 二 ) 软指标：主要通过人的主观评价才能得 到评价结果的指标（体操和跳水打分） 硬指标：可以以统计数据为基础，建立 数学模型，求得评价结果，有客观性和 数量化的特点（如田径比赛的单项和全 能成绩） 绩效评价指标的分类 ( 三 ) 特质，反映内在潜能，适用于对未来的 工作潜力做出预测 行为 , 反映工作行为表现，适用于评价可 以通过单一或程序化的方法实现绩效标 准的岗位 结果，适用于评价那些可以通过多种方 法达到绩效标准的岗位 绩效评价指标体系设计的理论基础 系统评价理论 系统具有五个特征 , 即目标一致性、层次 性、开放型、构成要素的区别性和相关 性、动态和静态相统一等。 运用系统评价理论，要求根据系统的整 体目标进行层次分解，区别不同子系统 的功能以及内部构成的差别，认识系统 在开放环境中的动态平衡的特点。 绩效评价指标体系设计的理论基础 目标一致性理论 评价对象的系统运行目标、绩效评价的 目标与绩效指标体系三者之间的目标一 致性。 所以，应当根据评价对象的系统运行目 标和绩效评价目标来设计绩效评价指标 。 绩效评价指标的选择 绩效评价指标的选择，应当遵循的原则： 目标一致性原则，绩效评价不能脱离绩效 管理的目标，也是指标体系全面完整的要 求 独立性和差异化原则，各个指标应当相互 独立，不交叉重叠，定义准确 可测性原则，具有可以实际测量的可能性 选择绩效评价指标的方法 工作分析法（确定职务技能、职责和工 作任务，分析工作环境、流程和工作关 系） 个案研究法（对个人或团队做深入细致 的研究 , 重点是典型人物、事件和资料） 问卷调查法（开放式和封闭式问卷的使 用） 选择绩效评价指标的方法 专题访谈法（主要针对关键人员进行， 重点是任职人员的胜任素质、工作特点 和工作主要成效等问题。 经验总结法 ( 由人力资源部门或直线部门 组织总结经验，归纳出有关绩效评价指 标，进行修订完善。 构建绩效评价指标体系的步骤 设计绩效评价指标库 针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价 指标（建立分类分层的绩效评价体系） 确定不同指标的权重（根据评价的目的， 评价对象的特征和企业文化的要求） 分类分级评价的绩效评价指标汇总表.doc 规定绩效指标定义，标志和标度 不同绩效评价目的下评价指标的权重 奖金发放 绩效调薪 工作业绩 60 ％ 60 ％ 工作能力 － 20 ％ 工作态度 40 ％ 20 ％
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罗兰贝格—协信集团KPI考核体系
重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 员工业绩考核体系评分卡系统 - 侧重于业务、财务、控制和人事部门 - 建议稿 重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 战略发展中心 1 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a A. 关键考核指标评分卡设计的方法 2 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 3 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 4 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 预算及成本控制 5 分数栏 3 4 2 1 评注 30% 30% 总体评分 5 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1: 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 6 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 7 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a B. 重庆协信控股（集团）有限公司 8 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 1. 战略发展中心 9 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 分数栏 3 4 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 10 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 5 ： 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 5 ： 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 源需 2 、对战略监控的工作成效 和 30% 3 、事业部评价体系建立的工作成效 体系 30% 5 ： 20% 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 11 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 12 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 分数栏 3 4 2 1 评注 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3个 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 13 s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 集 40% 5 ： 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 14 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 15 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a
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组织绩效管理KPI分解逻辑图
组织绩效管理 KPI 分解 逻辑图 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/ 投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 远景与战略 度 学习与发展角 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 东芝开利营运管理部 内部营运角度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ Ⅰ. 财务 平提 高 企 业 盈 利 水 素关 键 成 功 因 当 期 销 售 收 入 销 售 净 利 润 率 润降 低 各 项 成 本 费 用 ， 提 高 净 利 净 资 产 回 报 率 率提 高 资 产 利 用 率总 资 产 周 转 控制合理的 财务结构 原来生活可以更美的 入增 加 销 售 收 销增 售加 收老 入产 品 的 来自新渠道的销售收 销增 售加 收新 入产 品 的 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 来自核心产品的销售收入 来自新渠道的销售收 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 销售费用率 控制和降低营销费用 控制和降低费用成本 控制与降低管理费用 控制和降低销售费用 人均销售费用率 控制和降低市场费用 市场费用贡献率 控制和降低库存跌价损失 库存跌价率 控制和降低物流成本 物流成本率 控制与降低人员成本 管理人员成本率 预算制定调整按时开展和完成率 加强预算管理 市场费用贡献率 控制与降低人员成本 控制与降低生产成本 控制与降低制造成本 制造费用和预算差异率 采购计划成本与实际成本差异率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 投资收益率 加速运营资本周转率 运营资本周转天数 加速长期投资周转率 长期投资周转率 资产负债率 直接成本和预算差异率 控制与降低采购成本 控制与降低研发成本 提高投资收益率 直接人员成本率 流动比率 1/4 加速应收帐款的周转率 应收帐款的周转率 加速库存的周转率 库存的周转率 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 现金利息偿还能力 成为世界空调行业前三强 Ⅱ. 客户 额提 高 市 场 份 市 场 份 额 提高目标细分市场的市场份额 目标细分市场的市场份额 保留老客户 老客户的销售额比例 提高客户的平均利润水平 每个客户的平均利润贡献 发展新客户 新客户的数量 提高分销商的满意度 素关 键 成 功 因 增 加 客 户 价 值 和 盈 利 水 平 提 高 客 户 满 意 度 象建 立 良 好 的 企 业 品 牌 形 动提 有高 效市 行场 活 原来生活可以更美的 分销商满意度 客户流失率 客 户 满 意 度 使用直销客户满意度 提高直销客户满意度 客户流失率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 对分销商反馈的响应 分销商反馈的响应率 经销商流失数量 经销商流失率 及时向直销客户供货 向分销商供货标准时间的达成率 降低产品投诉次数 产品投诉次数 售后服务客户满意度 提供客户高质量的售后服务 对客户意见在标准时间内的反馈率 提高客户对产品质量的 满意度 消费者对产品质量的满意度 直接客户流失数量 直接客户流失率 新产品客户满意度 提高品牌在最终用户前出现的频率 广告投放计划执行率 提高品牌形象广告与宣传的质量 品牌形象广告与宣传的质量评定级别 公共关系活动的次数 产品认知度 提高公共关系活动质量 结场市 果效场 果活 评动 估现 经销商拜访任务完成率 及时反馈客户提出的意见 品牌市场价值 品牌认知度 提高经销商的拜访水平 在社区中的企业信誉级别 公共关系活动的质量评定级别 提高区域性市场活动有效性 区域性市场活动目标达成率 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 2/4 成为世界空调行业前三强 Ⅲ. 内部营运 水术提 平创高 新技 素关 键 成 功 因 提高市场调研 和细分水平 加强供货商管理，确 保采购任务的完成 建立完善的质量标准体系 研发目标达成率 水产提 平控高 制生 市场调研达成率 市场调研质量 销售预测的准确率 提高库存管理水平， 减少仓储损失 服务标准和 客户信息维护 加强研产销售后沟通 建立并持续改善公司的流程和制度 产品合格品率 公司战略目标达成情况 提高企业信息化应用程度 流程自动化比率 信息技术服务满意度 供货商档案资料完备率 行政总务服务满意度 提高职能服务的内部 客户满意度 ISO09000 质量体系认证结果 财务职能服务满意度 会计服务满意度 审计服务满意度 仓储产品损坏率 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 销售订单实际完成率 补货订单的执行时间 提 高 职 能 管 理 水 平 做好重要档案的管理工作 法律服务满意度 档案管理及时，正确率 招聘空缺职务所需的平均天数 招聘成功率 及时有效的开展人力 资源活动 员工发放工资正确率 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交及时率 绩效考核工作差错数 合同管理差错率 统一产品和服务行为模式的执行率 客户档案资料完备率 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 有效的流程和制度得到实施的百分率 绩效考核报告质量评级 提高财务报表的准确 性和及时性 财务报表正确率 提高会计核算的准确性 审计调整分录的数量 财务报表及时提交率 会计事务处理差错次数 定期盘点完成率 加强公司资产管理 备品备件 , 固定资产 , 劳动防护用品等帐务相符率 人均利润率 有效开展内审工作， 提高内审质量 新渠道拓展数量 内审报告的质量评定级别 内审按照计划及时开展的比率 内审报告的及时率 重点监察领域发生的事故数量 加强总务后勤支持保障职能 原来生活可以更美的 产能利用率 人力资源服务满意度 人均销售收入 提高渠道拓展水平 提高产品质量水平 生产计划按时达成率 采购质量检验合格率 员工出勤率 提高员工工作水平 提高产能利用水平 采购定单按时完成率 销售订单数量完成率 加强订单的执行率 提高生产计划按时达成水平 确实保证公司战略目标的达成 库存盘点帐实相符率 减少运输环节成本， 减少物流损失 理提 高 客 户 关 系 管 新产品开发各阶段按期达成率 提高研发目标达成水平 提高销售预测的准确性 平提 高 供 应 链 水 新产品开发周期 提高技术开发效率 提高对市场的洞察 力以市场引导销售 率提 高 内 部 营 运 效 新品开发上市的数量 提高技术创新性 3/4 总务事务处理差错延迟次数 成为世界空调行业前三强 Ⅳ. 学习和成长 持续提高员 工技能水平 素关 键 成 功 因 提 高 员 工 技 能 和 满 意 度 创建持续创新勇 于变革富有弹性 的企业文化 员工对培训计划的满意度 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时度 创建良好的意见和建议反馈体系 提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量 企业文化评分 持续提高公司范围内的变革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 员工流失率 减少员工流失，留住优秀员工 提高员工满 意度 加强知识共 享水平 原来生活可以更美的 员工技能提升率 提高员工对培训计划的满意度 员工挽留率 员工满意度 重视员工的意见和建议建议 提高员工知识贡献水平 知识共享水平打分 提高知识利用水平 4/4 意见和建议体系的实施完成率 有效知识贡献条数 知识被有效利用的频率 成为世界空调行业前三强
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麦肯锡：云南电信KPI方案
CTE/020114/SH-KPItraining KPI 培训 CTE/020114/SH-KPItraining 内容 •KPI 体系基本原则综述 •KPI 制定操作细则 2 CTE/020114/SH-KPItraining 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是 ... •对公司战略目标的分解，并随公司战 略的演化而被修正 •能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •分定量指标和定性指标两大部分。其 中定量指标部分包括财务指标和服务 / 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等 •对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 •由高层领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标能 ... •使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 •使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 •使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 3 CTE/020114/SH-KPItraining 制定 / 修改关键业绩指标流程 1. 制定 / 修改关 键业绩指标 9 月中 1.1 列出目前的 集团 / 旬 业绩衡量标准 省公司 / 奠定基础 战略目 标 第一周 主要 •明确集团公 活动 司战略目标 •列出集团 / 公司目前的业绩 衡量标准 •分析目前衡 量标准的主要利 弊 主要 成果 频度 •目前业绩衡 量标准及其存在 问题 年度 2. 设定目标签 订业绩合同 3. 进行经营业绩 审核 4. 制定计划 采取行动 根据需要加以修改 1.2 确定关键业 绩指标 第二周 •重新利用 价值树，分析关 键价值驱动因素 •找出关键 的业务驱动因素 •提出关键 业绩指标初稿 •新的符合 集团战略目标要 求的关键业绩指 标初稿 年度 1.3 找出数据要 求 第三周 •了解关键业 绩指标所需数据的 可获得性 •制定解决数 据差距的计划 •所需数据可 获得性 •解决数据差 距的计划 年度 10 月底 1.4 制定关键业绩 指标并请管理 层加以审核 第四周 •确定有关关 键业绩指标数据收 集的流程 •同管理层一 起进行审核，获得 他们的认同，必要 时加以调整 •关键业绩指 标数据收集流程 •关键业绩指 标定稿 1.5 纳入管理流 程 第五周 •建立高效 的信息系统，为 关键业绩指标体 系在管理中的运 用提供支持 •将关键业 绩指标体系落实 到日常管理中 •纳入日常 管理的业绩指标 体系 年度 4 CTE/020114/SH-KPItraining 制定 / 修改关键业绩指标流程各部门角色 1. 制定 / 修改关键业 绩指标 2. 设定目标签订业 绩合同 负责执行 * 协助 / 提供数据 决策 4. 制定计划 采取行动 3. 进行经营业绩审核 根据需要加以修改 1.1 列出目前的业绩 衡量标准 / 奠定 基础 1.2 确定关键业绩指 标 1.3 找出数据要求 1.4 制定关键业绩指标 并请管理层加以审 核 1.5 纳入管理流程 人力资源部 发展 规划部 计划财务部 营销服务中 心 网络中心 IT 管理 总经理 •分析 / 分解集团 战略目标 •协助分析目前管 理标准 •协助分 析关键价值驱 动因素 •分析关 键价值驱动因 素 •协助确 立关键财务指 标 •协助确 立关键客户服 务指标 •协助确 立网络服务质 量指标 关键业绩指标体系的制定 由人力资源部主持驱动， 同时需要高层管理人员的 充分介收 •协助了解所需数据 的可获得性 •IT 管理协助了解所 需数据的可获得性 •IT 管理协助制定解 决数据的计划 ** 公司各部门 *若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 **总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标 •IT 管理负责建立 高效的信息系统以保证 关键业绩指标体系在日 常管理中的运用 •大力推广业绩 指标体系在日常管理 中的运用 5 CTE/020114/SH-KPItraining 制定关键业绩指标可从四方面考虑 目标 财务 / 效益 服务 / 经 营 员工管理 战略 / 策略 说明 关键业绩目标范例 •侧重与公司会计职责 •公司投资资本回报 •业务单元损益 •侧重在日常经营运作 •新产品收入所占总收 相一致的价值创造 流程以及跨职能 / 跨业务 单元辅助流程中创造价值 •提供客户对公司经营 满意度的看法 入的份额 •衡量共享服务的特定 关键业绩指标，如提供维 护 •客户满意度指数，例如 – 服务质量 – 购买价值 – 公司形象 •就员工满意度和员工 •员工满意度指数 •关键人才流失率 •侧重于长期发展重点 •细分的市场份额 •新渠道的收入份额 发展提供观点 以创造价值，包括实现增 长 •确保创造财务 价值 •确保近期和远 期的侧重点 •包括对公司业 绩评判内部和 外部的观点 6 CTE/020114/SH-KPItraining 第一步 : 通过价值树可以明确电信企业最关键的 价值驱动因素，并了解主要负责部门 第一步： 确定业务的价值树 第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 总经理 • • 部门 1 总经理 • • 部门 2 总经理 • • • 对公司效益和业务管 • 一般以投资资本回报 率 (ROIC) 为分析起 点 理重点影响大的指标 • 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力 – 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大 业务单元 1 经 理 • • ... 业务单元 2 经 理 • • 7 CTE/020114/SH-KPItraining 通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值 相关本地网 示意 体系 （ ) 责任部门 价值树 影响方面 贡献 / 净营 运资产 （本地网 总经理） x 税前资本 回报 1 - 净资产回报 （集团执行 总裁） 经营税收 （集团公司财务） + 贡献 （营销服务 中心总经理） - 实际收入（营销 服务中心总经理） - 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） x 分摊成本 x + 财务贡献 ( 集团执行总裁 / 集团财务 ) x x - 1 经营费用分摊 贡献（公司） 净经营资产 使用的资金 非经营收入 / 非经营资产 非经营资产 使用的资金 固定资产 净营运 资产 + 周转资本 + ÷ 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） + 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） - ÷ 帐面收入 成本 / 服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络 / 营销 服务中心） x 分摊资产 （公司 / 其它） + 网络资产 / 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心） 应收帐款 （营销服务中心） 库存和应付账款 （采购和物流 / 网络） 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） 8 CTE/020114/SH-KPItraining 暂时不分摊的成本 价值树进一步分解 – 大客户部 贡献只分解到大中小 客户部，预算网络和 维修成本及管理费用 暂时不分摊到行业经 理层 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 金融 + 网络和维修成本 服务用量 ( 营销服务中心 总经理 ) 制造 ( 行业经理 ) 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 个人客户部 其它行业 ( 行业经理 ) 公话 ( 公话公司经 理) 黄页 ( 黄页公司经 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) 数据产品 ( 个人客户部经 理) 话务量 成本 / 服务用量 ( 大客户部经理 ) ( 中小企业部经 理) 资费 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 大客户部 贡献 用户数 其它 ( 客户经理 ) ( 行业经理 ) 中小企业部 坏帐 ARPU 广告宣传 营销成本 – 收入 ) 负责任岗位 预算网络和 维修成本 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 话务量 广告宣传 其它 + 网络和维修成本 服务用量 分摊管理费用 资费 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 9 CTE/020114/SH-KPItraining 价值树进一步分解 –中小企业部 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 区域 1 收入 坏帐 ARPU 用户数 其它 ( 客户经理 ) + 网络和维修成本 服务用量 贡献 ( 营销服务中心 总经理 ) 区域 2 数据产品 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 个人客户部 区域 N 黄页 ( 黄页公司经 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 预算网络和 维修成本 其它 + 服务用量 分摊管理费用 资费 话务量 广告宣传 网络和维修成本 公话 ( 公话公司经 理) 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) ( 中小企业部经 理) ( 个人客户部经 理) 按预算确定的网 络成本（固定） 成本 / 服务用量 ( 大客户部经理 ) 中小企业部 话务量 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 大客户部 资费 广告宣传 营销成本 – 暂时不分摊的成本 ) 负责任岗位 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 10 CTE/020114/SH-KPItraining 暂时不分摊的成本 价值树进一步分解 –个人客户部 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 区域 1 其它 ( 客户经理 ) + 服务用量 ( 大客户部经理 ) 区域 2 数据产品 ( 居民个人部经 理) ( 黄页公司经 理) 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 区域 N ( 公话公司经 理) 黄页 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) 居民个人 公话 话务量 成本 / 服务用量 中小企业部 ( 中小企业部经 理) 资费 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 ( 营销服务中心 总经理 ) 用户数 网络和维修成本 大客户部 贡献 坏帐 ARPU 广告宣传 营销成本 – 收入 ) 负责任岗位 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 其它 + 服务用量 分摊管理费用 话务量 广告宣传 网络和维修成本 预算网络和 维修成本 资费 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 11 CTE/020114/SH-KPItraining 网络成本进一步分解到后端各部门 投资计划 增量固定资产 工程采购 工程建设 固定资产折旧 + （资源调配建设 部） 县局 存量固定资产 资源调配 + 网络和 维修成本 线路 维护和安装费用 （网络中心总经理） （维护安装部） + 设备 + 各县局 + 客户响应中心 其它运营费用 + 网络监控 / 分析 + 综合调度中心 12 CTE/020114/SH-KPItraining 净运营成本价值树进一步细化 暂时不分摊 直接资产 固定资产 * + （网络中心） 转移 / 分摊资产 （集团 / 省公司） + 应收帐款 净运营成本 流动资产 + + （市场营销部） 库存净值 - （采购） 应付账款 无形和其它运营资产 （采购） *不包括新增战略性投资 13 CTE/020114/SH-KPItraining 利用价值树初步衡量主要业务部门对关 键价值驱动因素的影响 很大 中等 无 对关键业绩指标的影响 岗位 主要职责 财务指标 • 制定、实施本地网整 收入 收入 Cape Opex 贡献 净 增长 x 运 率 营 资 产 贡 献 率 体经营战略… • 直接拥有、制定本地 本地网 总经理 网的年度经营、预算 计划… • 负责本地网所属各项 业务活动… 营销服务中 心总经理 网络中心 总经理 服务指标 人员管理 服务 通讯 关键人才 质量 质量 流失率 安全指标 （否决 性） • 负责公司收入计划目 标的组织实现 • 负责公司营销战略方 案的制定和管理 • 负责与公司后端部门 的协调工作 • 负责管理公司网络的 计划，建设，资源调 度与管理，以及网络 维护的全面工作 • 负责向前端部门提供 承诺的资源与服务 14 CTE/020114/SH-KPItraining 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA 营销公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •预算网络成本贡献率 •营销成本 •应收帐款周转次数 网络公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •实际网络成本 / 预算网 络成本 综合管理 部部长 •净营运资产贡献率 •收入 人力资源 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 发展规划 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 计划财务 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA 15 CTE/020114/SH-KPItraining 第二步 : 进行关键驱动因素的敏感性分析 , 选择 最有影响的几个指标 示意 各指标增加 10% 带来贡献 / 净运营资产的变化 +10% 大客户流失率 -7.9% 管线利用率 个人用户网络成本 4.5 -10.6 用户号线放装数 应收账款周转次数 2.6 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化 , 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大 0.2 *由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有 10% 的客户在 2001 年 10 月时收入减少 20% 16 CTE/020114/SH-KPItraining 公司高层领导财务指标的大致权重 30 财务类指标 70% 60 60 50 服务类 / 营运 类指标 员工管理指标 20 30 30 10 10 10 总经理 营销服务 中心部门 网络中心 部门 总经理 的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 / 营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小 20 职能部门 * （人力资源 / 综合部） *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 17 CTE/020114/SH-KPItraining 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累 成功经验 原因 • 指标数控制在 5-10 个之间 • 过高的考核指标导致员工分散注意 • 每个 KPI 权重一般不高于 30 • 过高的权重易导致该员工“抓大头 % 力，且多数指标重复 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 • 太低会对考核得分缺少影响力，也 • 每个 KPI 权重一般不低于 5% • 权重一般取 5 的整数倍 • 得分一般利用线性变化算比 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 • 可简化计算的难度 • 可简化计算的难度 例 18 CTE/020114/SH-KPItraining 在高层领导指标确定以后，下一步工作是分解 营销公司财务指标举例 营销公司总经理 集团客户部经理 • 大客户收入 • 大客户的贡献 • 预算网络成本贡献 率 • 大客户营销成本 商业客户部经理 • 中小企业客户收 入 • 中小企业客户部 贡献 • 预算网络成本贡 献率 • 中小企业客户营 销成本 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数 公众客户部经理 • 个人客户收入 • 个人客户贡献 • 预算网络成本 业务支持中心主任 • 应收帐款周转 次数 贡献率 • 个人客户营销 成本 19 CTE/020114/SH-KPItraining 分解的原则 对该人员工作具有 激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 与该部门工作密 切相关，不超出 人员能力范围 下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激 励业绩 该指标具有较强可 测性 便于各部门数据 收集以及相关人 员 / 部门的指标计 算 20 CTE/020114/SH-KPItraining 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 5 25 财务类指标 60% 95 75 其它 40 客户经理 呼叫中心主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 维护安装 部主任 21 CTE/020114/SH-KPItraining 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司 的战略要求进行相应调整 财务类指标 服务 / 营运类指标 管理类指标 某公司举例 关键业绩指标 ( 举 例) •公司经营收入 •公司 EBITDA •公司净利润 •公司投资资本回报率 单位 权重 合同目标 亿元 亿元 亿元 % 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx •市场占有率 •用户人均收入 % 元 % % 万元 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 评分 % 5% 5% xxx xxx (ARPU) •用户保留率 •新产品销售增长 •广告促销成本 •营销人才培养 •部门费用控制 •此处 , 为满足 IPO( 首次公开发 行 ) 的需要 , 增加了许多投资者关 注的关键业绩指标 , 以配合公司 的战略 22 CTE/020114/SH-KPItraining 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础 •关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成 工作时间、质量和成本三方面的影响因素： – 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ – 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ – 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也 结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 / 费用的控制 •对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部 门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证 公司整体运作的最佳效应 23 CTE/020114/SH-KPItraining 举例－综合管理部主任业绩合同 初步举例 发约人 1 姓名： ___________ 职位： ___________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 合同有效期： 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 受约人姓名： 职位： __________________ 主任 业务部门： 综合管理部 指标类型 主要业绩考核方面 关键业绩指标 (KPI) 财务指标 •净营运资产贡献率 •收入 服务 / 经营指标 •部门费用 •领导满意程度 •部门间满意度 •公文处理时限和准确度 •对外协调能力 •法律纠纷处理能力 •业务合同谈判有效支持性 人员管理指标 内部管理 签名： ____________ 受约人 •公司安全 权重 单位 权重 单位 % 15% 元 15% 元 评分 评分 评分 评分 评分 评分 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 次数 扣分 签名： ____________ 发约人 1 签署日期： _______________ 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 ____________ 发约人 2 24 CTE/020114/SH-KPItraining 和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要步骤 讨论中发现的问题 解决方案 • 上级领导的某些指标认可 • 列出指标、涉及流程 / 工作， • 一个指标由多个部门、责 任划分不满 • 下级部门背多个关键指标、 领导如全背则导致了指标 过多 • 权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向 寻找相关职能部门承担该指 标（ e..g. 网络资源利用 率） • 通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g. 应收 帐款周转次数） 相应被考核人 员与领导对 KPI 的接受和理解 有利于 KPI 的 实施与落实 • 抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g. 大客户 ARPU ） • 调整相应权重（ e.g. 领导 成本贡献率） 25 明确 KPI 的计算和数据来源也是帮助完善 KPI 体系的必要步骤 – 指标定义举例 CTE/020114/SH-KPItraining 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 •分公司贡献 实际收入－实际网络成本－运营成本 财务部 季、年 •实际运营收入 通信业务收入－坏帐 财务部 季、年 •坏帐 应收账款超出三个月以上 财务部 季、年 •净营运资产贡献率 •实际网络成本 •预算网络成本 •收入增长率 公司贡献 固定资产 **+ 流动资产 + 无形资产 ×100% 财务部 年 实际网络成本折旧 + 网络维修费用 财务部 年 ( 营销中心和网络中心 ) 服务水平协 议 (SLA) 上预定的网络成本 +/- 年 中任何调整 财务部 年 当年客户收入 －去年年终客户收入 财务部 年 ×100% 去年年终客户收入 月租费收入 + 通话费收入 + 服务费收 入 * 定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 (ARPU ） ** 根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资 用户总数 •用户人均收入 财务部 季、年 营销服务中心 26
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某大型地产公司薪酬管理方案
长河地产薪酬管理方案 （讨论稿） 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 1 薪酬体系设计原则 • 内部公平 – 置业各类人员采用基本一致的薪酬结构 – 个人收入水平与其绩效表现相关 –调整职务级别与薪酬等级的绝对对应关系，通过职 位评估确定职位等级，进而确定薪酬等级 • 外部竞争 – 保障薪酬的行业与地区竞争力，结合公司战略定位， 薪酬总体水平与行业内中高水平企业相比照 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 2 薪酬结构划分 公司本部员工薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 月基本工资 本 部 员 工 薪 酬 结 构 月津贴福利 浮 动 工 资 月绩效工资 年终绩效工资 依据个人业绩完成情况，员 工基本工资与浮动工资的比 例核定为 60:40 至 25:75 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 年终发放 6 个月绩效工资 2 薪酬结构划分 子公司经理薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 薪 酬 结 构 月基本工资 月津贴福利 年终项目奖金 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 公司核定发放奖金总额 ( 税 后利润的 3-5%) ，由项目公 司经理进行二次分配；未结 算项目在产生项目销售收入 后每年可预支一定比例发放 2 薪酬结构划分 各部分人员所对应的薪酬结构： 固定工 薪酬结构 资部分 浮动工资部分 津贴福利部分 月基本 工资 月绩效 工资 年终绩 效工资 年终项 目奖金 交通 补贴 通讯 补贴 住房 补贴 医药 补贴 本部高管 * 无 * 无 * * * * 本部员工 * * * 无 * * * * 子公司经理 * 无 无 * * * * * 员工类别 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 3 薪酬标准与薪酬水平 制定薪酬标准的基本程序： 行业薪酬参照 工作分析 实施职位评估的前提 职位评估 建立薪酬等级的基础 职位等级 / 薪酬等级 确定各职位的薪酬等级划分 职级薪酬标准 确定所有职位的薪酬水平 个人收入标准 确定所有员工的薪酬水平 3 薪酬标准与薪酬水平 首创置业职位评估结果—职位等级划分： 职位等级 / 薪酬等 级 典型职位 11 级 公司总裁 10 级 公司副总（董事） 9级 公司副总（非董事） 8级 业务总监 7级 本部各部门经理 6级 子公司经理、副经理 5级 本部骨干职位 4级 本部较重要职位、子公司财务经理， 3级 本部一般职位 2级 本部辅助职位 1级 本部外聘职位 3 薪酬标准与薪酬水平 各职级薪酬标准与区间（各职级年薪示例 - 方案一）： 各职级年薪区间 140% 135% 130% 125% 120% 115% 110% 105% 100% 固定工资：浮动工资 初级职员 辅助职位 一般职位 较重要职 骨干职位 子公司经 部门经理 总监 副总（非董 副总（董 总裁 位 理 事） 事） 等级1 等级2 等级3 等级4 等级5 等级6 等级7 等级8 等级9 等级10 等级11 28000 49000 81200 96600 116200 168000 378000 588000 1260000 1680000 2940000 27000 47250 78300 93150 112050 162000 364500 567000 1215000 1620000 2835000 26000 45500 75400 89700 107900 156000 351000 546000 1170000 1560000 2730000 25000 43750 72500 86250 103750 150000 337500 525000 1125000 1500000 2625000 24000 42000 69600 82800 99600 144000 324000 504000 1080000 1440000 2520000 23000 40250 66700 79350 95450 138000 310500 483000 1035000 1380000 2415000 22000 38500 63800 75900 91300 132000 297000 462000 990000 1320000 2310000 21000 36750 60900 72450 87150 126000 283500 441000 945000 1260000 2205000 20000 35000 58000 69000 83000 120000 270000 420000 900000 1200000 2100000 60:40 60:40 60:40 60:40 60:40 50:50 40:60 30:70 30:70 25:75 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与绩效工资的比例： 通过职位评估及薪酬调研所确定的各职位职级工资中包含 基本工资与绩效工资两项，二者按一定比例构成； 月基本工资为固定值； 月绩效工资按员工考核期内的实际绩效水平上下浮动； 年终绩效工资按其年绩效水平上下浮动 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与浮动工资的比例： 薪酬等级 基本工资 浮动工资 11 级 10 级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 25% 75% 30% 70% 30% 70% 40% 60% 50% 50% X Y 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 3 薪酬标准与薪酬水平 员工个人收入标准的确定： 参考： 学历 进入： 该员工所在职位 对应的薪酬等级 参考： 司龄 参考： 胜任力 参考： 业绩表现 确定： 个人基本收入 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人对应的薪酬等级： 本等级员 工工资最 高点 置业系统 内人员工 资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 新进人员 工资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 薪酬区间 等级 1 …… 等级 11 140% 28000 …… …… 135% 27000 …… …… 130% 26000 …… …… 125% 25000 …… …… 120% 24000 …… …… 115% 23000 …… …… 110% 22000 …… …… 105% 21000 …… …… 100% 20000 …… …… 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人收入标准的参考因素： 参考因素 影响方式 高于职位说明书要求一级 高于职位说明书要求二 级 +1 级 +2 级 置业系统 2 年以上 置业系统 4 年以上 +1 级 +2 级 具有本专业领域高级职称 或注册资格证书 行业稀缺人才 +1 级 +2 级 连续两次 A 级绩效 本岗位连续工作 2 年、 业绩合格 +1 级 +1 级 学历 司龄 胜任力 业绩表现 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 4 薪酬发放 当月发放 月基本工资 月绩效工资 月津贴福利 年终绩效工资 年项目奖金 滞后发放：本考核期（季度 、半年）的绩效工资，在下 个考核期按月平均发放 当月发放 年终发放 6 月绩效工资 年终经过利润核算后发放 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 5 薪酬管理流程 • 薪酬总额预算程序： 董事会 下达年度 经营计划 人力资源部 财务部 业务 / 职能部门 制定公司 薪酬计算办法 预算本部门 薪酬 薪酬试算 与调整 未通过 确定薪酬总额 审定公司年度 薪酬计划 通过 执行 结束 5 薪酬管理流程 • 月度薪酬发放程序： 人力资源部 财务部 业务 / 职能部门 评估上季度 个人业绩 核定个人 应发工资 发放 没 问 题 结束 有问题 问题反馈 5 薪酬管理流程 • 个人薪酬调整程序： 人力资源部 判断该职位 是否需要调整 薪酬 是 建议该职位 薪酬水平 同该职位上级 主管确认 调整工资 结束 业务 / 职能部门 人员职位变动 谢谢大家
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某建设公司绩效优化方案
济南舜华园发展建设有限公司-绩效优化方案 方案背景 博思智联管理顾问公司于 2000 年 10 月至 2001 年 1 月期间 为舜华园进行了人力资源管理体系的设计。 根据舜华园绩效管理体系运行 1 年多的实践经验，博思智 联对方案提出进一步优化的建议。 2 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 3 Bothwitz Consulting 原有绩效体系运行问题 绩效管理体系的核心思想没有贯彻到位 过程控制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形式 绩效管理需要一种企业文化的支撑 4 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1 、 KPI 设计思路 2 、部门 KPI 3 、考核实施优化 4 、绩效考核结果及应用 5 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 流程 公司 2002 规划公司 2002 目标 公司管理措施 “ 产品 质量和服 务年” 资本扩张 战略 投资回报率 劳动生产率 人均服务客户 数 员工满意度度 销售佣金激励 控制成本 销售收入 销售部 销售回款 销售部 加大非人员推广力度 推广部、 市场部 “ 工程质量承诺制” 加强质量及进度控制 构建战略导向的组织 架构 非人员推广效率 强化预算能力 工程预决算准确率 预决算部 控制工程成本 提高公司信息化水平 工程预算成本节约率 强化人力资源管理 采购节约成本节约率 凝练宣传企业文化 6 责任落实 激励销售 加强融资 利润 具体计划分解及 KPI 预决算部 工程管理 部 控制管理费用 管理费用节余 各部门 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 流程 公司 2002 规划公司 2002 目标 公司管理措施 “ 产品 质量和服 务年” 资本扩张 战略 利润 投资回报率 劳动生产率 激励销售 提高资金使用效率 控制成本 资金使用效率 加强融资 资金周转率 “ 工程质量承诺制” 融资成本 加强质量及进度控制 从客户的角度监督质量 签约客户对服务质量投 人均服务客户 构建战略导向的组织 数 员工满意度度 财务部 提高公司信息化水平 诉率 工程质量投诉次数 / 每 户·年 强化人力资源管理 提高服务意识 架构 凝练宣传企业文化 7 责任落实 具体计划分解及 KPI 投诉解决率 客户满意度 客户服务部 客户服务部 工程管理部 客户服务部 所有部门 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 流程 公司 2002 规划公司 2002 目标 “ 产品 质量和服 务年” 资本扩张 战略 利润 投资回报率 劳动生产率 人均服务客户 数 员工满意度度 8 公司管理措施 具体计划分解及 KPI 责任落实 激励销售 提高设计质量 控制成本 设计变更成本 / 总造价 开发设计部 加强融资 其他 ISO 相关质量指 开发设计部 “ 工程质量承诺制” 加强质量及进度控制 构建战略导向的组织 架构 提高公司信息化水平 标 提高工程质量 直接质量损失 / 年销售 收入 工程管理部 工程管理部 其他 ISO 相关质量指 标 预决算部 强化人力资源管理 提高预决算质量 凝练宣传企业文化 ISO 相关质量指标 工程管理部 控制工程进度 工程管理部 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 流程 公司 2002 规划公司 2002 目标 利润 “ 产品 质量和服 务年” 资本扩张 战略 投资回报率 公司管理措施 激励销售 减少管理层级，提高劳 控制成本 动生产率 人均销售收入 人均服务客户数 加强融资 “ 工程质量承诺制” 劳动生产率 加强质量及进度控制 人均服务客 构建战略导向的组织 户数 员工满意度 度 架构 提高公司信息化水平 强化人力资源管理 凝练宣传企业文化 9 具体计划分解及 KPI 责任落实 各部门 企业应用软件推广 应用软件培训小时 / 信息应用部 人·年 加强网站宣传效果 通过网站了解的来访 客 信息应用部 户占所有来访客户 的百分比 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 流程 具体计划分解及 KPI 责任落实 加大人才储备力度 培训计划制订与需 求满足 人力资源部 加强融资 人力资源部 “ 工程质量承诺制” 建立合理的用人机制， 加强质量及进度控制 调动员工积极性 构建战略导向的组织 公司 2002 规划公司 2002 目标 公司管理措施 激励销售 控制成本 “ 产品 质量和服 务年” 资本扩张 战略 利润 投资回报率 劳动生产率 人均服务客户 数 员工满意度度 10 架构 招聘成功率 员工满意度 高层 鼓励创新 提高公司信息化水平 强化人力资源管理 培养员工归属感 凝练宣传企业文化 员工建议采纳条数 人员流动率 各部门 人力资源部 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 角色分工 公司决策团队： 明确公司远景规划及战略目标 对指标及标准的设定提供指导意见 中层经理团队： 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 中层经理提出指标及标准设定建议 在过程中关注指标的达成 对下属员工分配任务，并监控任务的完成 员工： 按照绩效要求完成本职工作 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 11 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1 、 KPI 设计流程 2 、部门 KPI 3 、考核实施优化 4 、绩效考核结果及应用 12 Bothwitz Consulting 部门 KPI 1. 由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行 考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公 司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发 部、设计部、工程项目部、预决算部、市场部、推广部、销售部、客 户服务部。在这里称为“业务部门” 2. 其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在 一定时期（年度）内保持稳定，以季度为周期进行考核。在这里称为 “支持部门”，包括行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、计 核部、 ISO 小组 13 Bothwitz Consulting 部门 KPI_ 销售部 KPI 样例 项目阶段 指标分 类 关键绩效指标 策 前 中 后 划 期 期 期 建议权重 14 Bothwitz Consulting 部门 KPI_ 行政部样例 考核周期——季度 KPI 建议权重 费用预算执行率 20% 对外接待工作 30% 内部客户满意度 50% 重大安全事故 基准 部分指标说明： 内部客户满意度：公司其他部门对行政部关于后勤服务的满意度 重大安全事故：由于行政部责任造成的重大交通 / 失窃 / 消防 / 卫生事故 15 Bothwitz Consulting 部门 KPI 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次 兑现。 部门奖励 员工奖励 1条 建议采纳条数 2条 3 条以上 部门成本节余 16 提取成本节余的 60% 作为对部门的奖励 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1 、 KPI 设计流程 2 、部门 KPI 3 、考核实施优化 中心、部门考核实施 个人考核实施 4 、绩效考核结果及应用 17 Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 流程 绩 效 目 标 确 认 18 评 价 信 息 收 集 考 核 评 价 分 数 整 合 确 认 绩 效 面 谈 Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 角色分工 绩效目标确认 被考核者 评价信息收集 考核评价 分数整合确认 绩效面谈 提出考核指标及标 提供指标评价 确认考核结果，提 准的建议 所需的信息 出绩效改进计划 相关部门 提供指标评价 所需的信息 满意度评价 考核者 确认考核指标及具 进行综合业绩 与被考核者进行绩 体的标准 评价 效面谈，提出绩效 改进建议 19 绩效管理 提出绩效指标及标 考核结果整体 委员会 准的原则性意见 控制 人力资源 汇总指标建议并提 组织、督促信 汇总考核结果， 考核结果留存 部 出专业意见 息的收集，并 进行分数整合 进行汇总 并反馈 Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 角色分工 总经理助理、总监、副总的考核，由总经理进行 对部门的考核，由各自分管领导进行 20 Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 评价等级说明 对每个指标的考核划分为 5 个等级—— 21 整合分数是指人力资源部整合后 的综合绩效得分 等级 分数 整合分数 对应绩效工资 A 100 （ 90~100] 140% B 80 （ 70~90 ] 115% C 60 （ 50~70 ] 100% D 40 （ 35~50 ] 80% E 20 （ 20~35 ] 50% Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 考核周期及内容 被考核者 考核周期 考核内容 业务部门 月度 指标完成情况 支持部门 季度 指标完成情况 副总 年度 公司整体目标达成及分 管部门平均绩效的综合 总经理助理、总监 部门经理 季度 公司整体目标达成及分 年度 管部门平均绩效的综合 所在部门考核周期 部门绩效 年度 22 Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 考核周期及内容 • 副总每年度末做一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯 发展规划的参考 • 总经理助理、总监、部门经理每半年做一次周边绩效评议，评 议结果作为其职业生涯发展规划的参考 23 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1 、 KPI 设计流程 2 、部门 KPI 3 、考核实施优化 中心、部门考核实施 员工考核实施 4 、绩效考核结果及应用 24 Bothwitz Consulting 员工考核实施 _ 流程 确 定 工 作 任 务 25 执 行 工 作 任 务 考 核 评 价 绩 效 审 核 绩 效 面 谈 Bothwitz Consulting 员工考核实施 _ 流程 确定工作任务 被考核者 考核者 工作任务执行 考核评价 绩效审核 绩效面谈 进行任务沟通，明 执行工作任务， 确认考核结果，提 确岗位职责 并反馈结果 出绩效改进计划 进行任务沟通，明 过程监控，并 严格根据岗位 与被考核者进行绩 确岗位职责 提供指导 职责综合评价 效面谈，提出绩效 改进建议 审核者 考核结果整体 控制 人力资源 组织绩效管理工作 汇总考核结果， 考核结果留存 部 的执行 进行分数整合 并反馈 26 Bothwitz Consulting 员工考核实施 对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详 见具体考核表格 其他人员考核采取“关键事件法”，详见具体考核表格，需要 各部门负责人及员工逐步完善 27 员工考核等级划分及分数整合：与中心及部门相同 员工考核频率：月度 Bothwitz Consulting 员工考核实施 _ 关键事件法 • 关键事件描述的是对工作绩效比较关键的工作特征和事件，即使工 作成功或失败的关键事件，从而把握工作的实际完成情况 • 如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态 绩效 • 关键事件可在当月重复出现 • 关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作 为岗位职责的具体描述 28 Bothwitz Consulting 员工考核实施 _ 关键事件法（示例：人力资源部 ） 优异绩效关键事件 信息收集反馈 评价得分 1 招聘成功率≥95% 人力资源部/相关部门 3 2 单一培训课程满意度≥90% 参加培训的员工《课程满意度》问卷 1 3 成功挽留关键骨干员工 人力资源部/相关部门 1 4 由于增加临时任务造成的超额工作量 部门经理 1 不良绩效关键事件 1 单一培训课程满意度≤70% 信息收集反馈 评价得分 参加培训的员工《课程满意度》问卷 -1 绩效分数整合出错或工资发放出错，有 人力资源部/相关人员 投诉 日常职位管理出错，有投诉（员工档案/ 人力资源部/相关人员 3 职称/劳动合同） 2 4 招聘成功率≤70% 人力资源部/相关部门 -1 -1 -3 任务绩效评分 =∑优异绩效评价得分 +∑不良绩效评价得分 29 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1 、 KPI 设计流程 2 、部门 KPI 3 、考核实施优化 中心、部门考核实施 员工考核实施 4 、绩效考核结果及应用 30 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 绩效工资发放 部门经理绩效即为所在部门绩效，员工根据职 责完成情况确定绩效，进而确定绩效工资所得 部门 部门 考核周期 项目阶段 性质 策划 前期 中期 后期 10% 50% 30% 10% 绩效 10% 40% 25% 25% 工资 0% 20% 65% 15% 发放 20% 50% 25% 5% 0% 40% 40% 20% 销售部 0% 10% 55% 35% 客户服务部 0% 10% 30% 60% 不同 项目 开发设计部 阶段 预决算部 业务 部门 工程项目部 市场部 月度 比例 推广部 支持部门 31 季度 项目周期内均衡确定 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 绩效工资发放 部门年度绩效即作为部门经理的年度绩效， 进而确定年度绩效工资所得 部门 部门 性质 考核 考核因素 周期 公司整体业绩 所在部门年度绩效 20% 80% 20% 20% 15% 85% 15% 85% 推广部 15% 85% 销售部 20% 80% 客户服务部 15% 85% 10% 90% 开发设计部 业务 部门 预决算部 工程项目部 市场部 支持部门 32 权 年度 重 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 绩效工资发放 副总根据年度绩效结果，确 定年度绩效工资所得 公司高层 考核 考核因素 周期 公司整体业绩 分管部门年度绩效 40% 60% 40% 60% 30% 70% 40% 60% 开发设计总经理助理 20% 80% 营销总经理助理 20% 80% 工程项目总经理助理 20% 80% 财务总监 20% 80% 开发设计副总 财务副总 行政副总 营销副总 33 权 年度 重 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 年终奖励 完成 年度 最低 和最 高目 标， 分别 提取 不同 的比 例 34 60% 奖励 高层 管理 人员 40% 奖励 公司 其它 人员 职务 奖励比例 职务 奖励比例 开发设计副总 20% 开发设计总助 7% 财务副总 20% 营销总助 7% 营销副总 20% 工程总助 7% 行政副总 15% 财务总监 4% 奖励比例，结合年度综合绩效，确定具体发放额度 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 年终奖励 完成 年度 最低 和最 高目 标， 分别 提取 不同 的比 例 60% 奖励 高层 管理 人员 40% 奖励 公司 其它 人员 部门的奖励比例设定，综合考虑部门对公司经营业绩实现的重 要性和部门人数 部门重要性 十分重要 重要 一般重要 得分 3 2 1 部门人数 5 个以上 （ 2 ， 5] （ 1 ， 2] 得分 3 2 1 根据得分，将公司各部门的年终奖励比例确定为三个等级—— 第一等级：（ 4 ， 6] 第二等级：（ 2 ， 4] 第三等级：（ 1 ， 2] 35 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 年终奖励 完成 年度 最低 和最 高目 标， 分别 提取 不同 的比 例 60% 奖励 高层 管理 人员 部门 奖励比例 部门 奖励比例 开发设计部 10% 推广部 8% 预决算部 10% 销售部 10% 工程项目部 10% 客户服务部 8% 市场部 8% 其他部门 分别占 5% 40% 奖励 公司 其它 人员 年终奖励，结合部门年度综合绩效，确定部门发放额度。 部门内部发放： 奖励基数 = 年终奖励部门发放额度 / （薪点 * 年度综合绩 效） 个人所得 = 奖励基数 * 薪点 * 年度综合绩效 36 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 其它应用 • 部门经理以上员工，一次考核结果评为“ E” ，或者连续两次考 核结果为“ D” ，则做调岗或下岗处理 • 下岗人员由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经 过考察仍然不能胜任本职或其它职务的，降职或做辞退处理。 37 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 其它应用 • 员工连续两次考核结果为“ E” ，则做转岗或下岗处理 • 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进 行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做辞 退处理。 38 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 其它应用 1. 年度薪点调整（针对员工个体）—— 考核等级 A B C D E 薪点调整 +10% 0 0 -10% -20% 2. 年度薪点值调整（针对公司全体）—— 公司没有完成当年目标，薪点值降低 2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加 2% 39 Bothwitz Consulting
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XX集团绩效管理方案KPI评分标准
xx 集团绩效管理方案 绪 言 公司的报酬及激励体系大多趋于采用基于绩效表现的激励 体制。这就要求公司必须利用一种新的、系统的方法衡量和评 估跨职位 / 部门的绩效以及评估绩效薪金。 绩效衡量体系是一种全新的机制，它能够增加组织有效地 执行并达成战略目标的可能。 这种新的绩效衡量体系试图将财务指标及非财务指标（结 果性指标与驱动指标）有机结合起来，并以此衡量组织所有层 级的绩效表现。 绩效管理循环 通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工 积极努力地实现企业战略目标 我们想要达到什么？ 愿景 经营战略 客户 营运 务 使命 服 设定绩效目标 我们如何设定方向？ 短期 长期 什么是我们的障碍？ 我们鼓励了正确的行 为吗？ 我们进步了多少？ 奖励与指导 表现 表扬 承 认 监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划 确认绩效障碍 人员 技术 企业流 程 克服绩效障碍 人员 技术 企业流程 缺乏知识分享 缺乏必要的技术，态度， 行为 职责的明确度 需要采取什么行动？ 绩效管理流程 持续的学习 工作设计 / 职业道路规 划 绩效管理循环（ 1 ）——设定绩效目标 绩效评估目标 关键评估指标体系（ KPIs ） 绩效管理的目标是根据企业的发 展战略目标而制定的，从而确保通 过绩效管理推进的部门及员工的行 为能够与公司整体的发展目标相一 致 • 关键评估指标体系（ KPIS ） 是量化的绩效衡量标准，可分为 结果性指标和驱动指标，或为财 务指标和非财务指标，内部指标 和外部指标，用来监控向企业目 标迈进 • • 公司管理层需要定期对绩效管理 的目标和指标进行定期审视，针对 公司发展战略目标的修订和企业发 展中存在的问题作出相应调整 • 绩效管理目标包括短期目标和长 期目标 • 关键评估指标是沟通业务结果 的主要方法 • 关键评估指标都是保证企业 注重获得持续和突破性地改进 设定绩效评估的目标和关键评估指标体系（ KPIS ）是整个绩效管理循环 的起点和核心。 绩效管理循环（ 2 ）——确认绩效障碍 一般情形下，企业可能会在六个方面存在“绩效障碍” : • 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成 • 公司某些部门和分支机构的职责不够明确 • 部分业务流程尚未理顺 • 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标 准 • 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚 未接受认可绩效管理 • 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系 绩效管理循环（ 3 ）——克服绩效障碍 一般情况下，企业可能会从五个方面克服“绩效障碍” • 重组公司和各分支机构的组织架构 • 调整理顺业务流程 • 明确各部门和分支机构的职责 • 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 • 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内 容和具体措施，接受认同绩效管理 • 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 绩效管理循环（ 4 ）——评估与监控 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标对业绩表现进行衡量和评估，发 现存在的问题和差距。采用“均衡记分卡”（ BALANCED SCORE CARD ） 的方法，即确定各项评估目标和关键具体评估指标的权重。“均衡记分卡”的 每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面，它是一组关键性衡量指标的 组合。其思想就是明晰员工日常绩效表现与组织战略目标的关联程度。达到最 大程度激励各部门和员工朝公司发展目标前进的目的。 方法： • 对相对重要的或需要特别强调的评估目标和具体指标选用较大的权重 • 权重具体数值的选择，是公司高级管理层把握公司和部门整体发展、 激励部门和员工向正确方向发展的非常重要和关键的措施 • 每年年初公司审定部门绩效管理目标、各项关键评估指标的同时，需 要确定各项目标和指标的具体权重，作为全年绩效评估的标准 绩效管理循环（ 5 ）——指导与激励 “指导与激励”是绩效管理循环的最后一环 • 建立与绩效挂钩的激励制度 – 配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的 调整 – 不同的激励制度 • 对员工或部门进行表扬 • 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 • 让员工拥有股权…… • 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬 • 对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励 KPI 评估体系 KPI 评估体系建立包括有四大标准步骤，即确定 KPI 指标、设计软硬指标评 估办法、建立评估打分标准、明确评估流程。 步骤一 确定 KPI 指标 内 容 步骤二 软硬指标评价 • 首先要弄明白的是 部门、岗位的工作内 容 • 对于硬指标要列 明详细的计算公式， 以便于评分人操作 • 通过与该部门、岗 位的有关人员沟通， 找出该部门、岗位工 作的关键点在哪里。 这些关键点就是绩效 评估时需要重点评估 的内容 • 对于软指标应设 计相应的表格，并 明确表格数据来源、 数据标准等 步骤三 建立评估标准 • 将确定的 KPI 指标 每个关键点的内容进 行细化，最终确定每 项获得满分的标准结 果 • 每项指标从数据收 集、数据整理、直到 将大量数据整理成为 评估标准的一系列过 程 • 评估标准是 KPI 各 项指标的明确解释， 以便于打分人掌握打 分的尺度 • 明确 KPI 指标原始 数据来源、数据收集 人 • 确定各指标的权重 关 键 步骤四 明确评估流程 • KPI 评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 • KPI 指标能够放映该部门、岗位的主要工作结果 • 通过合理设计的表格放映出软指标评估的内容 电力工程公司 KPI 评分标准 项目 KPI （ A ） 销售收入 目标（ B ） 见“目标责任书” 经营 指标 利 机制 建设 内部 管理 权重 （C） 计算方法 资源来源 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与 执行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破创新）： 达标： 低标： 未制定： 安全生产情况 不发生责任一类障碍和重 伤以上人身伤亡事故 超标（未发生 I 类障碍以 上 事件）： 达标： 低标： 规范化检修情况 按标准方案执行（安全文 明、质量、成本、工期） 超标（有突破）： 达标： 工作计划准确率和完成率 准确率 90% 完成率 85% 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 低标： 每降低或增高 1 个百分点奖励或 扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法情况 部分分解： 不发生集团通报的重大违 规和违法的行为 每次扣 2 分 电力工程公司 KPI 评分标准 项目 KPI （ A ） 培训计划制定与执行情况 人才 队伍 制定了年度计划，计 划完成率 95% 队伍素质情况 队伍专业技能素质取 得提高 , 适应业务发 展要求 人才引进情况 不因人才缺乏而影响 业务发展 检修新技术采用情况 研究采用新技术、新 工艺、新方法有突破 管理技术进步情况 采用管理新手段、新 方法、新技术使运作 水平和效率明显提高 资质等级 获单价总承包二级 客户满意度 95% 技术 创新 市场 与品 牌 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点扣 除1分 超标： 达标： 低标： 无什么提高： 超标： 达标： 低标（有进步无突破）： 无什么进步： 超标 : 达标 : 低标（有提高） : 无什么提高： 每提高（或降低） 1 个百分点奖 励（或扣除） 2 分 资源来源 物业管理公司 KPI 评分标准 项目 KPI （ A ） 销售收入 目标（ B ） 见“目标责任书” 经营 指标 利 机制 建设 内部 管理 权重 （C） 计算方法 资源来源 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定 与执行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破）： 达标： 未制定： 安全文明管理情况 不发生公共场所火灾、 食物中毒、医疗等事故， 不发生失窃和破坏 和 “六害”等事件； 小区整洁卫生 每发生一次事故或事件扣 3 分 脏、乱、差，每处扣除 1 分 工作计划准确率和完成 率 准确率 90% 完成率 85%` 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 按 ISO9002 建立制度并 管理制度执行情况 制订率和执行率 100% 制度每缺一项扣 2 分，未按制度 执行，每次扣除 2 分 低标： 每降低或增高 1 个百分点奖励或 扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 部分分解： 不发生集团通报的违规 和违法行为 每次扣 2 分 物业管理公司 KPI 评分标准 项目 人才 队伍 产品与 服务 KPI （ A ） 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 资源来源 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点扣 除1分 培训计划制定与执行 情况 制定了年度计划，计划完 成率 85% 员工综合素质情况 基本符合行业标准要求 从业资格合格率 100% 业主满意度（小区管 理） 90% 每提高（或降低） 1 个百分点奖 励（或扣除） 2 分 客户对其产品和服务 的满意度 每月投诉控制在 3 次以内 超标，每发生一次投诉事件扣 1 分 超标： 达标： 低标： 考评委员会 五强溪实业公司 KPI 评分标准 项目 经营 指标 KPI （ A ） 销售收入 利 机制 建设 内部 管理 目标（ B ） 见“目标责任书” 权重 （C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 绩效考核分配办法制定 与执行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 全部分解： 没分解： 部分分解： 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安全文明管理情况 不发生公共场所火灾、 食物中毒等事故，不发 生失窃和破坏 和“六 害”等事件； 小区整洁卫生 每发生一次事故或事件扣 3 分 脏、乱、差，每处扣除 1 分 工作计划准确率和完成 率 准确率 90% 完成率 85%` 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 按 ISO9002 建立制度并 管理制度执行情况 制订率和执行率 100% 制度每缺一项扣 2 分，未按制度 执行，每次扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 每降低或增高 1 个百分点奖励或 扣除 2 分 不发生集团通报的违规 和违法行为 每次扣 2 分 资源来源 五强溪实业公司 KPI 评分标准 项目 人才 队伍 产品与 服务 KPI （ A ） 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 资源来源 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点扣 除1分 培训计划制定与执行 情况 制定了年度计划，计划完 成率 85% 员工综合素质情况 基本符合行业标准要求 超标： 达标： 低标： 客户满意度（小区管 理） 90% 每提高（或降低） 1 个百分点奖 励（或扣除） 2 分 客户对其产品和服务 的满意度 每月投诉控制在 3 次以内 超标，每发生一次投诉事件扣 1 分 考评委员会 PVC 事业部 KPI 评分标准 项目 KPI （ A ） 销售收入 目标（ B ） 见“目标责任书” 经营 指标 利 机制 建设 内部 管理 权重 （C） 计算方法 资源来源 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 没分解： 部分分解： 绩效考核分配办法制定 与执行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破）： 达标： 未制定： 安全生产情况 不发生重伤以上人身 伤亡事故 , 不发生非正 常机器设备毁损 , 不失 火、失盗 规范化管理 按 ISO9002 标准操作 低标： 每降低或增高 1 个百分点奖励或 扣除 2 分 管理费用控制率 工作计划准确率和完成 率 准确率 90% 完成率 85%` 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 员工遵纪守法 不发生集团通报的重大 违规和违法行为 每次扣 2 分 PVC 事业部 KPI 评分标准 项目 人才 队伍 技术 与产 品 市场 与品 牌 权重 （C） KPI （ A ） 目标（ B ） 计算方法 培训计划制定与执行情 况 制定了年度计划，计划完 成率 95% 超标： 生产人员上岗培训合格 率 100% 每降低 5 个百分点扣除 人才培养与引进 不因人才缺乏而影响业务 发展 新产品研发 研究开发新品种、新工艺 有突破 产品质量合格率 95% 客户满意度 90% ，不发生重大投诉问 题（以次充好、大面积返 工、工期拖延、不讲诚信 等） 客户关系管理 建立与完善数据库、回访 制度和售后服务体系 市场占有率 比 2001 年提高 8 个百分 点 知名度 湖南知名品牌 达标： 资源来源 低标： 物流中心 KPI 评分标准 项 目 经 营 指 标 机 制 建 设 内 部 管 理 KPI （ A ） 销售收入 利 目标（ B ） 见“目标责任书” 权重 （C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执行 情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安全 不失火、失盗 不发生物资丢失 不提供伪劣产品 超标： 达标： 低标： 制度建设与管理规范化 理顺物流关系，完善物 流体系，建立相关规章 制度，仓库管理规范化 工作计划准确率和完成率 准确率 90% 完成率 85%` 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 资源来源 物流中心 KPI 评分标准 项目 内部 管理 KPI （ A ） 技术与服 务 不发生集团通报的重大违 规和违法行为 培训计划制定与执 行情况 制定了年度计划，计划完 成率 95% 培养合格的物流管 理人才 不因人才问题而影响业务 拓展 配送与仓库管理技 术 满足客户在时间上和质量 上的要求 客户满意度 95% 客户关系管理 建立与完善数据库、回访 制度和售后服务体系 市场 权重 （C） 计算方法 每降低或增高 1 个百分点奖励或 扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 人才 队伍 目标（ B ） 每次扣 2 分 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点扣 除1分 每提高（或降低） 1 个百分点奖 励（或扣除） 2 分 资源来源 培训中心 KPI 评分标准 项 目 经 营 指 标 机 制 建 设 KPI （ A ） 销售收入 利 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 见“目标责任书” 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执行 情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 不发生人身安全事故 超标： 达标： 低标： 0 安 内 部 管 理 权重 （C） 目标（ B ） 全 每降低或增高 1 个百分点奖励 或扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 不发生集团通报的重大 违规和违法行为 工作计划准确率和完成率 准确率 90% 完成率 85%` 2 每次扣 2 分 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 资源来源 培训中心 KPI 评分标准 项目 人才 队伍 教化体系 市场与品 牌 KPI （ A ） 目标（ B ） 培训计划制定与执 行情况 制定了年度计划，计划完 成率 95% 引进和培养高素质 培训师队伍 教学质量稳步上升，不因 师资问题而影响业务发展， 教材 研究开发新项目、新课程 逐步建立完备的教材体系， 培训方法 实用，取得创新 客户关系管理 建立与完善数据库、回访 制度和售后服务体系 客户满意度 90% 品 牌 湖南和电力系统知名品牌 权重 （C） 计算方法 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点 扣除 1 分 每提高（或降低） 1 个百分点 奖励（或扣除） 2 分 超标： 12 达标： 9 低标： 6 资源来源 汽车运输公司 KPI 评分标准 项 目 经 营 指 标 机 制 建 设 内 部 管 理 KPI （ A ） 销售收入 利 目标（ B ） 见“目标责任书” 权重 （C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执行 情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安 不发生责任性的人身伤 亡交通事故和重大设备 损坏事故 达标： 低标： 全 每降低或增高 1 个百分点奖励 或扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 不发生集团通报的重大 违规和违法行为 每次扣 2 分 车辆完好率 100% 每降低 1 个百分点扣除 1 分 资源来源 汽车运输公司 KPI 评分标准 项目 内部 管理 人才 队伍 市场 KPI （ A ） 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 达标： 低标： 远低标： 规章制度执行情况 严格落实到位 培训计划制定与执 行情况 制定了年度计划，计划 完成率 95% 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点 扣除 1 分 队伍素质情况 技能和安全、服务意识 进一步提高，符合岗位 素质及规章要求 超标： 达标： 低标： 客户满意度 90% 每提高（或降低） 1 个百分点 奖励（或扣除） 2 分 资源来源 科技园 KPI 评分标准 项 目 机 制 建 设 工 程 管 理 内 部 管 理 KPI （ A ） 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执 行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完 整，有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安全文明生产 不发生人身重伤及以 上事故 文明施工 质量情况 达到市优工程标准 进度控制情况 主体工程完工 造价控制情况 不高于市场同等工程 价格（并有明确的预 算） 每降低或增高 1 个百分点奖励 或扣除 2 分 管理费用控制率 制度建设 建立完整的工程管理 制度并严格执行 制度每缺一项扣 2 分，未按制 度执行，每次扣除 2 分 员工遵纪守法 不发生集团通报的重 大违规和违法行为 每次扣 2 分 资源来源 科技园 KPI 评分标准 项目 人才 队伍 KPI （ A ） 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 培训计划制定与执 行情况 制定了年度计划，计划 完成率 95% 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点 扣除 1 分 队伍素质情况 专业技能和管理水平 进一步提高，符合企业 对岗位素质的要求 超标： 达标： 低标： 资源来源 贸易公司 KPI 评分标准 项 目 KPI （ A ） 销售收入 目标（ B ） 见“目标责任书” 经 营 指 标 利 机 制 建 设 内 部 管 理 权重 （C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80 % ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80 % ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执 行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完 整，有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安全 不失火、失盗 不发生物资丢失 不提供伪劣产品 超标： 达标： 低标： 制度建设与管理规范化 完善的竞价机制和物 资采购、供用管理体 系，仓库管理规范化 超标： 达标： 低标： 工作计划准确率和完成率 准确率 95% 完成率 90%` 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 资源来源 贸易公司 KPI 评分标准 项目 KPI （ A ） 目标（ B ） 员工遵纪守法 人才 队伍 技术与服 务 计算方法 每降低或增高 1 个百分点奖励 或扣除 2 分 管理费用控制率 内部 管理 权重 （C） 不发生集团通报的重大违 规和违法行为 每次扣 2 分 培训计划制定与执 行情况 制定了年度计划，计划完 成率 95% 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点 扣除 1 分 引进和培养合格的 贸易人才 不因人才问题而影响业务 拓展 超标： 达标： 低标： 配送与仓库管理技 术 满足客户在时间上和质量 上的要求 客户满意度 95% 客户关系管理 建立与完善数据库、回访 制度和售后服务体系 市场 每提高（或降低） 1 个百分点 奖励（或扣除） 2 分 资源来源 五强招待所 KPI 评分标准 项 目 KPI （ A ） 营业收入 目标（ B ） 见“目标责任书” 经 营 指 标 利 机 制 建 设 内 部 管 理 权重 （C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80 % ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80 % ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执 行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完 整，有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安 不发生中毒、失窃事 件；不发生“六害” 等违法违纪行为 达标： 低标： 全 每降低或增高 1 个百分点奖励 或扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 不发生集团通报的重 大违规和违法行为 每次扣 2 分 设施完好率 95% 每降低 1 个百分点扣除 1 分 资源来源 五强招待所 KPI 评分标准 项目 内部 管理 人才 队伍 市场 KPI （ A ） 规章制度执行情况 培训计划制定与执 行情况 目标（ B ） 严格落实到位 制定了年度计划，计划 完成率 95% 权重 （C） 计算方法 达标： 低标： 远低标： 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点 扣除 1 分 队伍素质情况 基本符合行业标准 超标： 达标： 低标： 客户满意度 90% 每提高（或降低） 1 个百分点 奖励（或扣除） 2 分 资源来源
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公司经营管理效能指标诊断表
公司经营管理效能指标诊断表 （目标管理体系） 类别 成 本 人 事 营 业 管理指标 计算公式 1 材料成本比重 材料成本÷制造成本 % 2 人工成本比重 直接人工÷制造成本 % 3 制造费用比重 制造费用÷制造成本 % 4 直接人工工资率 直接人工÷月总工时 元/时 5 制造费用率 制造费用÷月总工时 元/时 6 销货成本率 销货成本÷销货金额 % 7 营销费用率 营销费用÷销货金额 % 1 直接与间接人员比 直接人员数÷间接人员数 比数 2 每人销货金额 月销货金额÷总员工人数 万/人 3 每人附加价值 月附加价值÷总员工人数 万/人 4 离职率 离职人数÷（新进人数－期初人数） % 5 缺勤率 缺勤工时÷应出勤总工时 % 6 加班率 加班工时÷应出勤总工时 % 7 人事费用比率 用人直接相关费用÷总费用 % 8 劳动分配率 用人直接相关费用÷附加价值 % 9 人事费用相关倍数 用人直接相关费用÷薪资 % 1 市场占有率 公司销货金额÷总市场销货金额 % 2 市场集中度 前三大地区销货金额÷总销货金额 % 3 客户集中度 前三大客户销货金额÷总销货金额 % 4 产品集中度 前三大产品销货金额÷总销货金额 % 5 新客户开发率 新客户数÷总客户数 % 6 旧客户流失率 流失客户数÷总客户数 % 7 订单出货率 订单金额÷出货金额 比数 8 销货金额年成长率 （本期－前期）÷前期销货金额 % 9 每客户客诉次数 客诉次数÷总客户数 次/户 10 损益平衡销货金额 固定成本÷（1－变动成本 / 销货金额） 万元 11 毛利率 销货毛利÷销货金额 % 12 单价 销货金额÷销货数量 元 13 呆账率 呆账金额÷销货金额 % 14 应收账款日数 应收账款÷年销货金额×365 天 15 逾期账款比率 逾期账款÷应收账款 % 管理指标 计算公式 类别 1 单位 实际值 单位 实际值 备注 含抱怨、投退货、扣款、索赔 备注 生 产 品 质 资 材 研 发 1 生产达成率 实际生产量÷计划生产量 % 2 交货达成率 准时批数÷应出货批数 % 3 产能负荷率 实际生产量÷规划产能生产量 % 4 成品产出率 产出数÷投入数 % 5 直接每人产量 实际生产量÷直接人员数 台/人 6 直接人员加班率 加班工时÷应出勤总工时（或加班费÷总薪资） % 7 设备有效利用率 有效利用工时÷设备总工时 % 8 人员有效率 有效工时÷直接人员总工时 % 9 生产效率 ∑（标准工时×实际产出数）÷有效工时 % 10 经营效率 ∑（标准工时×实际产出数）÷直接人员总工时 % 1 进料批退率 批退数÷进料批数 % 2 外包批退率 批退数÷外包进料批数 % 3 制程不良率 不良数÷生产数 % 4 品质直通率 各制程第一次合格率乘积 % 5 成检不良率 不良数÷检验数 % 6 销货退货率 退货数÷出货数 % 7 内部成本损失 内部品质不良所造成的损失金额 万元 8 外部成本损失 外部品质不良所造成的损失金额 万元 1 采购付款日数 ∑（付款金额×天数）÷总付款金额 天 2 资材库存日数 库存金额÷年销货成本×365 天 3 资材呆滞库存比率 呆滞库存金额÷总库存金额 % 4 耗损率 耗损金额÷投入金额 % 5 盘点符合率 符合笔数÷抽检笔数 % 1 新产品比率 新产品项数÷总产品项数 % 2 新产品开发成功率 开发成功项数÷总开发项数 % 3 产品生命周期月数 从推出上市至下市月数 月 4 研发周期月数 从开始研发至量产月数 月 5 材料共用率 共用材料项数÷总材料项数 % 6 每产品研发费用 研发费用÷研发产品项数 万元 7 研发费用率 研发费用÷销货金额 % 2
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人力资源部工资对比分析报表模板
月度工资对比分析报表 报表统计期： 年 11 月 项目摘要 上期 本期 变动 人数 薪酬 人数 薪酬 人数 薪酬 1 总经办 3 29280 3 26235 0 -3045 2 财务部 2 9008 2 12800 0 3792 3 企划部 4 10560 2 7185 -2 -3375 4 行政人事部 3 9392 2 4092.31 -1 -5299.69 5 招商运营部 4 16450 5 17448.46 1 998.46 6 技术部 6 24240 7 32077.72 1 7837.72 7 物业管理部 3 7257 6 13318.85 3 6061.85 8 调出 0 0 2 6264.23 2 6264.23 工资合计 25 106187 29 119421.57 4 13234.57 变动说明 制表人： 薪酬占比 调出 5% 物业管理部 11% 总经办 财务部 总经办 22% 企划部 行政人事部 技术部 27% 财务部 11% 企划部 6% 招商运营部 15% 行政人事部 3% 第 1 页 招商运营部 技术部 物业管理部 调出 第 2 页 2022年11月员工薪酬权重表 序 号 部 门 人 数 工资总额 1 总经办 3 30037.8 2 财务部 2 13025 3 企划部 3 12954.76 行政部 2 3496 人事部 2 4445.8 招商运营部 6 24833.16 7 技术部 7 36866.28 8 物业管理部 7 17853 9 爱呦项目 7 24179.88 39 167691.68 4 5 6 14 类 别 职 能 部 门 合计 薪酬权重表 单位：元 人均工资 权 重 10012.60 17.91% 6512.50 7.77% 4318.25 7.73% 1748.00 2.08% 2222.90 2.65% 4138.86 14.81% 5266.61 21.98% 2550.43 10.65% 3454.27 14.42% 4299.79 100.00% 备 注
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工作效能分解执行表
工作效能分解表 图例：■★ 天气： 星期： 计划日期： 顺序 时间 协办情况 紧急程度 重要等级 开始 必须结束 人员 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 （☆） （年/月/日) （年/月/日) （XXX） 1 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 2 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 3 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 4 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★★☆☆☆ 5 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★★★☆☆ 6 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 7 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 8 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 9 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 10 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 序号 工作项目 所要达到的目的或准备工作 时间 实际完成情况 审核 （年/月/日) （√、× ） 时间 结果 （√、 ×）
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人力资源盘点及人力成本分析
（公司） 人力资源盘点及人力成本分析报表 一、员工数量指标 员工总量 年初人数 目前人数 平均人数 增长率 按职务层级划分 高管 经理 主管 员工 按岗位类别划分 管理 职能 技术 后勤 按部门划分 按职务层级划分标准: 高管：地区公司总经理/副总经理；经理：专业经理/部门经理/副经理；员工：工程师/助理工程师/普通员工。 按岗位类别划分标准： 管理：集团及所属各单位部门副经理以上人员；技术：专业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业 师；后勤：司机/保洁/厨师/保安。 二、人力成本指标 各部门分布人力成 本额 各部门现 有岗位编 制 （需附组织架构图） 各部门工 资总额 （需附工资表） 各项福利分布 三、员工流动指标 流失率 新进员工率 流失原因 流失员工 工龄分布 试用期 正式员工 损失率 留存率 原因分析及 解决办法 流失原因分类： 辞退、个人主观原因辞职、个人客观原因辞职、内部调动 四、劳动时间利用指标 出勤率 备注：上述数据统计计算公式： 一、员工流动指标： 1、流失率=离职人员/(离职人员+期末人员）*100% 2、新进员工率=已转正员工数/在职总人数*100% 3、损失率=新进员工离职总数/招聘入职数*100% 4、留存率=留存员工数/招聘入职数*100% 二、劳动时间利用指标： 1、出勤率=出勤天数/规定的工作日*100％ 2、加班强度比率=加班时数/总工作时数*100％ 加班强度 比率 共计： 人，其中： 2年以下： 人； 2-5年： 人； 5年以上： 人。 （公司） 一、人员数量指标 按部门划分 按职务层级划分 按岗位类别划分 按时间划分 人员规划分析 高层 管理人员 年初人数 人力资 中层 专业人员 年末人数 高层：总裁/副总裁/总监/总监助理/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；中层：专业经理/部门经理/副经理；基层：工程师 （建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业师； 二、人员素质开发指标 学历分布 本科以上 年龄分布 40岁以上 司龄分布 职称分布 培训计划 本科 30-39岁 一年以上 高级职称 高级职称 高级职称 培训人次 三年以上 中级职称 中级职称 中级职称 内训 原因分析 培训完成率 解决办法 职称分布：工程类包括建筑、结构、景观、室内、造价等；经济类包括会计师、税务等；其他类：除工程类、经济类的； 专业结构：工程技术含报批报建人员应单列，营销策 三、人员流动指标 流失人员 流失率 工龄分布 两年以下 新进员工率 损失率 原因分析 招聘完成率 员工满意率 流因原因 解决办法 原因分析 解决办法 原因分析 解决办法 四、劳动时间利用指标 加班 出勤率 五、劳动报酬指标 工资总额 强度指标 平均工资 原因分析 人力成本率 解决办法 原因分析 预算执行率 解决办法 预算包括工资性支出（工资、奖金、福利、五险一金等）和人力资源管理费（招聘费、培训费、代理费等） 六、劳动管理指标 劳动绩效比率 劳动绩效人数 原因分析 解决办法 七、流程执行指标 流程执行意见及 优化建议 优秀 满意 （公司） 人力资源管理分析报表 中层 专业人员 年末人数 基层 其他人员 平均人数 经理/部门经理/副经理；基层：工程师/助理工程师/普通员工 ； 管理：总裁/副总裁/总监/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；专业： 大专 20-29岁 中专及以下 平均年龄 五年以上 初级职称 初级职称 初级职称 外训 10年以上 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 其他类：除工程类、经济类的； 训费、代理费等） 两年-五年 五年以上 留存率 生产率 固定与变动 薪酬比 合格 待改进 副总经理/总经理助理；专业：专业师 中专及以下 平均年龄 10年以上 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 五年以上 待改进
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中层管理人员管理效能评价表
管理人员管理效能评价表 指标类型 指标名称 承担责任 管理指标 35% 领导力 创新 职业化 能力指标 45% 决策 学习力 主动性 态度指标 20% 自信心 指标等级 指标描述 1 承认结果，而不是强调愿望 2 承担责任，不推卸，不指责 3 着手解决问题，减少业务流程 4 举一反三，改进业务流程 5 做事有预见，有防误设计 1 任命员工合理 2 能正确评价员工付出与回报协调性 3 对员工业绩与态度进行客观评价 4 掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果 ，培训员工为胜任力者 5 影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1 对周围事物的关心和兴趣 2 勤用脑，善于思考 3 创造力=综合能力+想象力 4 要唤醒心中的创造潜力 5 奇想妙想，创新方案设计，经常提出一些新思路、新方法 1 岗位理论基础扎实，处理复杂工作 2 危机及冲突中，通过独特经验化解 3 没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益 4 本职工作获取，享受快乐 5 认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出 1 能做本职及下级决策，出现时间延长 2 通过讨论，总能获取最后正确决策 3 无依赖思想，使用理性工具 4 有预见性，感性与理性决策误差小 5 决策超出组织预见，成为组织成员决策依据 1 有学习意识但无行动 2 主动学习 3 自费学习并得到技能方面的提升 4 主动学习后用于指导工作实践 5 主动学习后在工作中进行实践并得到良好效果 1 等候指示 2 主动询问工作分配内容 3 提出建议，然后再作有关行动 4 行动，但例外情况下征求意见 5 单独行动，定时汇报结果 1 提出坚定而建设性提出观点和想法 2 没有明确指示也能独立工作并承担后果 3 接受工作中存在的困难，并想办法解决 4 主动对待困境和形势 5 建设性挑战决策，战略并获取效果 合计 权重 15 20 15 15 10 5 15 5 100 得分
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组织效能分析
组织效能分析表 序号 科目 单位 计算公式 利好指向 1 营业收入 元 —— 高 2 利润总额 元 —— 高 3 企业增加值 元 —— 高 成本费用总额 元 —— 低 5 全年平均人数 人 —— 低 6 人工成本总额 元 —— 低 7 从业人员工资总额 元 —— 低 8 人均营业收入 元/人 营业收入/全年平均人数 高 人均利润 元/人 利润总额/全年平均人数 高 10 劳动生产率 元/人 企业增加值/全年平均人数 高 11 人工成本工资含量 % 从业人员工资总额/人工成本总额 高 12 人工成本含量 % 人工成本总额/成本费用总额 低 劳动分配率 % 人工成本总额/企业增加值 低 人事费用率 % 人工成本总额/营业收入 低 15 人工成本产出系数 —— 企业增加值/人工成本总额 高 16 人工成本利润系数 —— 利润总额/人工成本总额 高 17 人工成本营业收入系数 —— 营业收入/人工成本总额 高 人均人工成本 元/人 人工成本总额/全年平均人数 低 人均工资 元/人 从业人员工资总额/全年平均人数 低 4 9 原始 数据 人均效 益分析 13 14 18 19 人工成 本总额 分析 人均人 工成本 分析 能分析表 2021年本单位 2021年外单位 横向对比 2020年本单位 纵向对比 18576000 12590000 高 13529700 高 8776000 3614400 高 4011100 高 3968250 1937950 高 2894000 高 9800000 8975600 高 9518600 高 198 132 高 159 高 3915000 2957300 高 2194500 高 2860000 2169300 高 1983900 高 93818 95379 高 85092 高 44323 27382 高 25227 高 20042 14681 高 18201 高 73.05% 73.35% 低 90.40% 低 39.95% 32.95% 高 23.05% 高 98.66% 152.60% 低 75.83% 高 21.08% 23.49% 低 16.22% 高 1.01 0.66 高 1.32 低 2.24 1.22 高 1.83 高 4.74 4.26 高 6.17 低 19773 22404 低 13802 高 14444 16434 低 12477 高
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