06 绩效考核管理制度
绩效考核管理制度 第一章 总则 第一条 考核目的 1.1 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组 织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 1.2 评估和提升公司各部门员工的工作绩效，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的 规范管理。 第二条 本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依 据。 第三条 考核对象 本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。 第四条 考核原则 4.1 考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜 想。 4.2 只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出 评价。 4.3 考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。 4.4 考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合 理。 4.5 考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 第五条 考核周期 5.1 季度考核。对员工当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月份的 日～ 日，遇节假日顺延。 5.2 年度考核。对员工当年的工作绩效进行考核，考核时间为下年度一月份的 日～ 日，遇节假日顺延。 5.3 年度考核得分＝季度考核得分平均值×60%＋年末考核得分×40%。 第六条 考核职责 1 6.1 人力资源部 （1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。 （2）建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。 （3）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 （4）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 （5）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 （6）接受、协调处理员工的考核申诉。 （7）负责绩效考核结果的应用管理。 6.2 各部门负责人 （1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 （2）协助被考核者制定个人绩效目标。 （3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 （4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 （5）考核评价被考核者的工作绩效。 （6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 第二章 绩效考核内容 第七条 经理级（含）以上人员考核内容 公司经理级（含）以上人员的绩效考核指标体系包括以下四个方面（不同的考核岗位应选 取不同的指标组合和权重）。 7.1 财务指标：公司考核期的收入和利润目标完成情况。 7.2 客户指标：客户、经销商满意度及市场维护相关指标的完成情况。 7.3 内部过程指标：部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。 7.4 学习成长指标：部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。 第八条 经理级以下员工考核内容 公司经理级以下员工的绩效考核指标体系包括以下三个方面。 8.1 工作业绩：本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。 2 8.2 工作能力：员工胜任本工作所具备的各种能力。从知识结构、专业技能、一般能力等 方面进行考核。 8.3 工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责 任心、主动性等方面进行衡量。 第九条 绩效考核指标确定 9.1 对公司总体发展战略目标进行层层分解，确定企业内各级组织、部门的整体目标。 9.2 根据部门整体目标，确定分解到岗位的工作目标，并选取 4～6 个指标作为考核指标， 同时根据重要程度确定各指标的权重。 9.3 确定各项考核指标的衡量标准或评分标准。 第三章 绩效考核实施 第十条 下列人员不得参加年度考核。 10.1 入职未满半年者。 10.2 停薪留职及复职未达半年者。 10.3 已应征入伍者。 10.4 曾受留职察看处分者。 10.5 中途离职者。 第十一条 失去参加年度考核资格的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明“不 参加考核”字样及原因。 第十二条 考核者培训 人力资源部负责对各部门考核者实施考核指导和培训，使其掌握绩效考核相关技能，熟悉 考核各个环节，准确把握考核标准，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第十三条 考核实施程序 13.1 公司人力资源部安排相关人员在考核期之前，向各部门考核负责人发放“××岗位 绩效考核表”。 13.2 考核期结束后的第个工作日，各部门考核负责人提交“××岗位绩效考核表”。 3 13.3 考核期结束后的第个工作日，人力资源部将“××岗位绩效考核表”发给被考核者 本人进行确认。 13.4 被考核者如有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核期结束后的第个工 作日完成。 13.5 考核期结束后的第个工作日，人力资源部将考核结果反馈给各被考核者，报总经理 处和财务部备份，财务部依据公司相关规定进行薪金发放。 13.6 如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后在下个考核周期执行。 第十四条 有下列情形之一者，根据事由、动机、影响力等报请升职、记大功、记功、嘉 奖、晋级及奖励，并记入考绩记录。 14.1 对本企业业务或技术有特殊贡献，并经采用而获显著成效的。 14.2 遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他人生命的。 14.3 对于危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避免损 害的。 第十五条 有下列情形之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、申诫、降 级等处罚，并记入考绩记录。 15.1 行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重的。 15.2 遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业蒙受重大损失的。 15.3 对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损失的。 15.4 觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而耽误时机致本企业遭受 损失的。 第十六条 考核等级划分 考核结果共分为 A 级、B 级、C 级、D 级、E 级五等，具体划分标准如下。 A 等：85 分以上，年度考绩在 85 分以上。 B 等：80～85 分，年度考绩在 80 分以上。 C 等：70～79 分，年度考绩在 70 分以上。 D 等：60～69 分，年度考绩在 60 分以上。 E 等：59 分以下，年度考绩未满 60 分。E 等视为不能胜任工作。 4 第十七条 年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应依下列规定增减分数。 17.1 记大功 1 次加 10 分，记功 1 次加 5 分，嘉奖 1 次加 2 分。 17.2 记大过 1 次减 10 分，记过 1 次减 5 分，申诫 1 次减 2 分。 第十八条 有下列情形之一者，其考绩不得列为 A 等。 18.1 曾受任何一种惩戒。 18.2 迟到或早退累计扣分 10 分以上者。 18.3 请假超过限定日数者。 18.4 旷工 1 天以上者。 第十九条 有下列情形之一者，其考核不得列入 A 等至 C 等。 19.1 在年度内曾受记过以上处分者。 19.2 迟到或早退累计 20 次以上者。 19.3 旷工两日以上者。 第二十条 考核等级分配 A 级占被考核者总数的 5%，B 级占被考核者总数的 70%，C 级占被考核者总数的 20%，E 级占被考核者总数的 5%。 第二十一条 考核等级分配比例为公司建议比例，不做为硬性规定，但 A 级和 E 级的比例 均不得超过 5%。 第四章 考核结果运用 第二十二条 员工工资级别调整 22.1 对于年度绩效考核为 A 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一 档。 22.2 对于连续 2 次年度绩效考核达到 B 级标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范 围内自动上升一档。 22.3 对于连续 3 次年度绩效考核为 C 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自 动上升一档。 5 22.4 对于年度绩效考核为 E 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一 档。如调岗的，工资则按调整后的岗位工资标准安排。 第二十三条 员工岗位调整 23.1 员工晋升。 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩为 A 级的员 工，人力资源部根据公司当时的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报公司管理层。 23.2 工作调动。 年终绩效考评为 E 级的员工，视为不能胜任工作，公司对其进行调岗或安排培训。安排 调岗的，工资相应调整。员工应予服从。被考核者也可以申请调整到别的更合适的岗位， 由公司视情况安排。 考核为 E 级的员工，经培训或调岗的，再次被评为 E 级的，公司将按《劳动合同法》规 定解除劳动关系。 第二十四条 绩效考核面谈 每次考核结束后，由直接上级与下属进行绩效考核面谈，并报人力资源部备案。 第五章 附则 第二十五条 本制度由人力资源部负责制定和解释，报公司总经理审批后执行。 第二十六条 本制度自颁布之日起生效。 6
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公务员职务级别工资标准表(改)
公务员职务工资标准表 类别 厅局级副职 县处级正职 县处级副职 乡科级正职 乡科级副职 科员 办事员 领导正职 1080 830 640 510 430 领导副职 990 760 590 480 410 380 340 职级对应关系 10－15级 12－18级 14－20级 16－22级 17－24级 18－26级 19－27级 公务员级别工资标准表 级 别 档 次 12 13 14 档差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 十 1324 1416 1508 1600 1692 1784 1876 1968 2060 2152 2244 十一 1217 1302 1387 1472 1557 1642 1727 1812 1897 1982 2067 2152 十二 1117 1196 1275 1354 1433 1512 1591 1670 1749 1828 1907 1986 2065 十三 1024 1098 1172 1246 1320 1394 1468 1542 1616 1690 1764 1838 1912 1986 74 十四 938 1007 1076 1145 1214 1283 1352 1421 1490 1559 1628 1697 1766 1835 69 十五 859 924 989 1054 1119 1184 1249 1314 1379 1444 1509 1574 1639 1704 65 十六 786 847 908 969 1030 1091 1152 1213 1274 1335 1396 1457 1518 1579 61 十七 719 776 833 890 947 1004 1061 1118 1175 1232 1289 1346 1403 57 十八 658 711 764 817 870 923 976 1029 1082 1135 1188 1241 1294 53 十九 602 651 700 749 798 847 896 945 994 1043 1092 1141 二十 551 596 641 686 731 776 821 866 911 956 1001 二十一 504 545 586 627 668 709 750 791 832 873 二十二 461 498 535 572 609 646 683 720 757 二十三 422 455 488 521 554 587 620 653 33 二十四 386 416 446 476 506 536 566 596 30 二十五 352 380 408 436 464 492 520 二十六 320 347 374 401 428 455 27 二十七 290 316 342 368 394 420 26 92 85 79 49 45 41 37 28
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岗位级别工资标准
工资构成标准（试行） 序号 工资总额 试用期工资（80﹪） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 9000 8750 8500 8250 8000 7750 7500 7250 7000 6750 6550 6350 6150 5950 5750 5600 5450 5300 5150 5000 4850 4700 4550 4400 7200 7000 6800 6600 6400 6200 6000 5800 5600 5400 5240 5080 4920 4760 4600 4480 4360 4240 4120 4000 3880 3760 3640 3520 转正工资 基本工资 （60﹪） 5400 5250 5100 4950 4800 4650 4500 4350 4200 4050 3930 3810 3690 3570 3450 3360 3270 3180 3090 3000 2910 2820 2730 2640 岗位工资（25﹪） 绩效工资15﹪ 2250 2188 2125 2063 2000 1938 1875 1813 1750 1688 1638 1588 1538 1488 1438 1400 1363 1325 1288 1250 1213 1175 1138 1100 1350 1313 1275 1238 1200 1163 1125 1088 1050 1013 983 953 923 893 863 840 818 795 773 750 728 705 683 660 加班费 电话津贴 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 4250 4100 3950 3800 3650 3500 3300 3200 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 2400 3400 3280 3160 3040 2920 2800 2640 2560 2480 2400 2320 2240 2160 2080 2000 1920 2550 2460 2370 2280 2190 2100 1980 1920 1860 1800 1740 1680 1620 1560 1500 1440 1063 1025 988 950 913 875 825 800 775 750 725 700 675 650 625 600 638 615 593 570 548 525 495 480 465 450 435 420 405 390 375 360 备注 交通补助
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公务员职务级别工资标准表2016.11
公务员职务级别工资标准表 职务 职 务 工 资 工资标准 领导职务 非领导职务 国家级正职 7835 国家级副职 6090 省部级正职 4765 省部级副职 3685 厅局级正职 2855 2645 厅局级副职 2290 2130 县处级正职 1835 1695 县处级副职 1455 1345 乡科级正职 1145 1065 乡科级副职 925 865 科员 715 办事员 585 注：2016年7月起执行。 级 级别 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 十二 十三 十四 十五 十六 十七 十八 十九 二十 二十一 二十二 二十三 二十四 二十五 二十六 二十七 1 6495 5984 5517 5077 4673 4304 3977 3690 3431 3190 2965 2755 2559 2376 2206 2048 1902 1768 1645 1533 1431 1339 1257 1185 1122 1067 1020 2 6967 6390 5883 5412 4988 4598 4251 3945 3667 3408 3167 2943 2735 2541 2361 2193 2037 1893 1760 1638 1526 1424 1332 1250 1178 1116 1062 3 7438 6796 6249 5747 5303 4892 4525 4200 3903 3626 3369 3131 2911 2706 2516 2338 2172 2018 1875 1743 1621 1509 1407 1315 1234 1165 1104 4 7909 7202 6615 6082 5618 5186 4799 4455 4139 3844 3571 3319 3087 2871 2671 2483 2307 2143 1990 1848 1716 1594 1482 1380 1290 1214 1146 5 8380 7608 6981 6417 5933 5480 5073 4710 4375 4062 3773 3507 3263 3036 2826 2628 2442 2268 2105 1953 1811 1679 1557 1445 1346 1263 1188 别 6 8851 8014 7347 6752 6248 5774 5347 4965 4611 4280 3975 3695 3439 3201 2981 2773 2577 2393 2220 2058 1906 1764 1632 1510 1402 1312 1230 单位：元/月 工 档 7 8420 7713 7087 6563 6068 5621 5220 4847 4498 4177 3883 3615 3366 3136 2918 2712 2518 2335 2163 2001 1849 1707 1575 1458 资 次 8 8079 7422 6878 6362 5895 5475 5083 4716 4379 4071 3791 3531 3291 3063 2847 2643 2450 2268 2096 1934 1782 1640 9 10 11 7757 7193 6656 6169 5730 5319 4934 4581 4259 3967 3696 3446 3208 2982 2768 2565 2373 2191 2019 7508 6950 6443 5985 5555 5152 4783 4447 4143 3861 3601 3353 3117 2893 2680 2478 2286 7244 6717 6240 5791 5370 4985 4635 4319 4026 3756 3498 3252 3018 2795 2583 12 13 5187 4823 4495 4191 3911 3643 3387 3143 2910 5011 4671 4356 4066 3788 3522 3268 14 4847 4521 4221 3933
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绩效工资生活、岗位标准表
平凉市崆峒区2015年事业单位工作人员绩效工资生活补贴、 岗位津贴标准表 单位：元 类别 生活补贴 岗位津贴 二级 500 1810 990 三级 500 1810 990 四级 500 1810 990 五级 500 1495 855 六级 500 1495 855 七级 500 1495 855 八级 500 1271 759 九级 500 1271 759 十级 500 1271 759 十一级 500 1005 645 十二级 500 1005 645 十三级 500 1005 645 事管四级(副地级) 四级 500 2160 1140 事管五级(正县) 五级 500 1810 990 事管六级(副县) 六级 500 1495 855 事管七级(正科) 七级 500 1271 759 事管八级(副科) 八级 500 1131 699 事管九级(科员) 九级 500 1005 645 事管十级(办事员) 十级 500 935 615 技师 技术工二级 500 1271 759 高级工 技术工三级 500 1131 699 中级工 技术工四级 500 1005 645 初级工 技术工五级 500 1005 645 500 1005 645 正高级 副高级 专业技术 中级 初级 管理人员 工勤 70%基础性绩效工资 30%奖励性绩效 工资 岗位（职务） 普工 岗位等级 平凉市崆峒区2013年事业单位工作人员绩效工资生活补贴、 岗位津贴标准表 单位：元 类别 生活补贴 岗位津贴 二级 500 1530 870 三级 500 1530 870 四级 500 1530 870 五级 500 1348 792 六级 500 1348 792 七级 500 1348 792 八级 500 1166 714 九级 500 1166 714 十级 500 1166 714 十一级 500 816 564 十二级 500 816 564 十三级 500 816 564 事管四级(副地级) 四级 500 1796 984 事管五级(正县) 五级 500 1530 870 事管六级(副县) 六级 500 1348 792 事管七级(正科) 七级 500 1166 714 事管八级(副科) 八级 500 991 639 事管九级(科员) 九级 500 816 564 事管十级(办事员) 十级 500 662 498 技师 技术工二级 500 1166 714 高级工 技术工三级 500 991 639 中级工 技术工四级 500 816 564 初级工 技术工五级 500 816 564 500 816 564 正高级 副高级 专业技术 中级 初级 管理人员 工勤 70%基础性绩效工资 30%奖励性绩效 工资 岗位（职务） 普工 岗位等级
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工资制定标准
公司工资制定标准 第一章 总 则 第一条 按照工作站经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关 规章制度，特制定本方案。 第二章 原 则 第二条 按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过公司经济效益增长幅度， 职工平均实际收入增长幅度不超过公司劳动生产率增长幅度的原则。 第三条 结合公司的经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。 第四条 以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向 责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。 第五条 构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。 第三章 正式员工工资制度 第六条 适用范围。 公司正式聘用的所有员工。 第七条 工资模式。采用结构工资制。 员工工资=基础工资+岗位工资+学历工资+工龄工资+津贴+绩效奖金 1. 基础工资 参照晋城市职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴制度， 根据晋城市政府有关文件，所有员工基础工资定为 1300 元/月，基础工资调整幅度将随政 府有关文件进行相应调整。 2. 岗位工资。 （1） 根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定； （2） 公司岗位工资标准： 常务副总——2000 元/月 行政主管——1000 元/月 人事主管——1000 元/月 行政后勤——300 元/月 教 师——300 元/月 设计人员——300 元/月 市场网络——300 元/月 3.学历工资 大专：100 元；本科：200 元；硕士：300 元 4. 工龄工资。 按员工为公司服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作，以员工进入本公司时 最高学历为准，进入公司之后每年涨幅为 40 元/月。 5. 津贴。 交通津贴：100 元/月 饭补津贴：10 元/天，按实际上班天数计算 通信补贴：30 元/月 6. 奖金 根据公司工作任务、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确定。 全勤奖：加 2 分，每人每月 50 元，只要发生缺勤，不论事由一律不享受 超勤奖：对于员工有大局观念，因公司需要主动在休息日工作、年内多次月调休不足 6 天的， 考勤核准属实的加 5 分，公司将按未调休天数×80 元给予现金奖励 组长奖励：带 1 个学生每月加 1 分、奖励 30 元，以此累加形成奖励 培训绩效奖：组长所带学生数 60%以上（含 60%）每次考试成绩总分前进 5 个名次以上的 （以 5 个名次 1 档累计）加 3 分、奖金每人次 30 元；学校月、期中、期末考试进入班前 3 名 加 5 分、奖金每人次 100 元，进入校前 5 名加 10 分、奖金每人次 300 元；升学考试进入市 前 5 名加 40 分、奖金每人次 10000 元；学生成绩下降的，按人次每生扣 1 分、扣减工资 30 元。 自习奖励：1 次加 1 分，全日制员工 1 次 50 元，兼职员工 1 次 40 元 招生奖励：任何员工招新学生入站签订合同，1 名加 5 分，当月以其合同缴费为基数，奖励 3%，可以累计；经在站学生家长介绍新学生入站签订合同的，1 名加 5 分，当月以其合同 缴费为基数，奖励组长 3%，可以累计 完美设计奖励：员工设计作品被公司采用、市场反响强烈并获得领导好评的加 3 分，1 次奖 励 60 元 教师课时奖励：讲 1 节 2 小时以上的课，加 1 分，奖励 40 元 加班：加班费 20 元/小时，1 小时为 1 个班，过 50 分不足 1 小时算 1 个班，0.5 分/班 值周：值周员工奖励 1 分，1 次奖金 30 元，应按时开关门窗及电源等，如值周期间发生安 全事故，未尽到相应职责，将扣减 1 分，没有奖金 第八条 关于岗位工资 1. 岗位工资标准的确立、变更 （1） 公司岗位工资标准经董事会批准； （2） 根据公司经营状况变化，可以变更岗位工资标准。 2. 员工岗位工资核定 员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的下限一级，经 1 年考核，再调整等级。 3. 员工岗位工资变更 据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪。工资变更从岗位变动后 1 个月起调整。 第九条 关于奖金 1. 奖金的核定程序。 （1） 由行政部向人事部提供各部门员工的出勤和岗位职责履行情况记录； （2） 人事部依据汇总资料，测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效，确定每个员工 效益工资的计算数额； （3） 考核结果和奖金计划经公司领导审批后，发放。 2. 奖金的发放，与岗位工资一同发放。 第十条 关于工龄工资 1. 员工 1 年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资； 2. 试用期不计工龄工资，工龄计算从试用期起算。 第十一条 其他注意事项 1. 各类假期依据公司请假管理办法，决定工资的扣除； 2. 各类培训教育依据公司培训教育管理办法，决定工资的扣除； 3. 员工加班、值班费用，按月统计，计入工资总额； 4. 各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法，计入工资总额； 5. 在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者，因故不能晋升职务的，可提高其工资待遇， 晋升岗位工资等级。 第五章 非正式员工工资制度 第十二条 适用范围： 订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。 第十三条 工资模式： 非正式员工工资制。 第十四条 人事部需会同行政部、财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期 加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发工资总额。 第十五条 非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。 第六章 附 则 第十六条 公司每月支薪日为 10 日。 第十七条 以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代扣代缴 个人所得税。 第二十一条 本方案经公司董事会批准实行，解释权在董事会。
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各类岗位工资标准情况一览表
各类岗位工资标准情况一览表 附表 6-1 专业技术岗位工资标准表 岗位工资 岗位等级 正高级 副高级 中级 助理级 员级 岗位 工资标准 一级 2800 二级 1900 三级 1630 四级 1420 五级 1180 六级 1040 七级 930 八级 780 九级 730 十级 680 十一级 620 十二级 590 十三级 550 附表 6-2 管理岗岗位工资标准表 岗位工资 岗位等级 岗位 工资标准 省部级副职 二级 2130 厅局级正职 三级 1640 厅局级副职 四级 1305 县处级正职 五级 1045 县处级副职 六级 850 科级正职 七级 720 科级副职 八级 640 科员 九级 590 办事员 十级 550 附表 6-3 工勤技能岗位工资标准表 岗位工资 岗位等级 岗位 工资标准 高级技师 技术工一级 830 技师 技术工二级 690 高级工 技术工三级 615 中级工 技术工四级 575 初级工 技术工五级 545 普通工 普通工 540
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员工薪资结构规定
员工薪资结构规定 一、适用范围 本规定适用于公司所有生产员工。生产员工是指与生产相关的员工，包括操作工、 机修工、质检员、仓管员、统计员、 组长、班长、主管以及其他相关的工作人员。 二、薪资结构组成 生产员工薪资结构一般由基本工资、各类补贴（工龄、岗位、职务、技能、浮动 等组成）、月奖、夜班补贴含餐补、加班费、病事假及旷工、法定独生子女费、社保 补贴、其他等组成。 三、薪资结构说明 1、基本工资 公司每年参考地方政府当年规定的最低工资标准，并结合本公司实际情况，制定本 公司当年基本工资标准；基本工资可随岗位不同而变化，如操作工、设备维修工等，但 均不低于当地政府最低工资标准； 2、各类补贴 补贴包括：岗位、职务、工龄、技能、浮动等各类补贴； （1）岗位补贴 一般员工的岗位补贴根据所在岗位的操作责任大小、劳动强度、环境条件和技能水 平，由公司综合评估后确定每个具体岗位的补贴，未列入的岗位没有岗位补贴，在相同 岗位工作的员工享受相同的岗贴，岗位补贴随岗位变动而变动； （2）职务补贴 编制： 审批： 第1页共4页 对担任组长、班长、 质量巡检员、车间主任、部门主管等管理岗位的职务补贴， 根据具体岗位职责、个人管理能力及水平在一定范围内进行调整；职务补贴随职务的 变动而变动，不担任职务的，无职务补贴。 职务补贴原则上规定： （A） 组长职务补贴 200~450 元； （B） 班长职务补贴 300~700 元； （C） 质量巡检员职务补贴 100~300 元； （3）工龄补贴 （A）入厂实满 1 年起累计，每年按 50 元人民币递增； （B）工龄补贴以 3 年封顶，即最高金额为 150 元；（3 年以上工龄补贴都为 150 元） （C）工龄调整每年分 2 次进行，1 月份调整去年 7 月 26 日至当年 1 月 25 日满年的 员工，7 月份调整当年 1 月 26 日至当年 7 月 25 日满年的员工； （4）技能补贴 根据员工的技能水平以及在实际生产中所起的技能作用、工作表现等综合因素而 确定；当员工调离技术岗位，不再发挥技术作用时，无技能补贴； 具有技能补贴的员工包括：维修技工、设备保全工、设备操作骨干、质量巡检员、 叉车工等工种； （5）浮动补贴：公司根据员工工作表现等具体情况给予部分员工一定的浮动补贴； 3、月度综合奖金 工人月奖奖金根据员工出勤、劳动纪律、质量指标、安全等因素进行每月考核， 根据考核结果发放相应的月度综合奖金； 第2页共4页 4、夜班补贴含餐补 生产员工因为生产安排需要上夜班时，公司根据大夜班或小夜班的区分，给予员 工一定数额的夜班补贴含餐补； 5、加班费 （1）公司每年确定生产员工的加班工资计算基数； （2）对于公司执行的标准工时制度，工作日加班工资按照加班工资计算基数的 150% 发放，休息日加班工资按照加班工资计算基数的 200%发放，法定节假日加班按加 班工资计算基数的 300%发放。 （3）对于公司申请并经劳动保障部门批准实行综合工时制的岗位，综合计算周期内平 均工作小时超出法定工作时间的需支付加班工资，加班工资按加班工资计算基数的 150%发放，但法定节假日加班按加班工资计算基数的 300%发放。 6、病事假及旷工 根据员工每个月考勤记录来汇总统计病假、事假、旷工的天数以及迟到早退的次数， 再按照公司规定进行相应的扣除； 7、社保补贴 公司根据当地政府规定和员工具体情况给予员工一定的社保补贴，用于补助部分社保； 8、法定独生子女补贴 公司根据地方政府“法定要求”执行； 9、其他 其他如：代扣代缴个人社会统筹保险、代扣代缴个人所得税、其他奖惩等扣除相应费 用； 四、相关规定 第3页共4页 1、试用期员工的工资结构包括基本工资、月奖以及加班费组成；转正后员工的工资结 构包括基本工资、各类补贴、月奖以及加班费组成。 2、员工当月病假、事假及旷工合计总天数≥10 天，不享受当月岗位补贴、职务补贴、 技能补贴、工龄补贴、浮动等各类补贴，员工请病事假及旷工的月度奖金扣除方法按 “工人月奖考核管理规定”执行。 3、如果员工发生旷工现象，每旷工一天按照一天缺勤计算，当月只要有旷工现象则扣 除当月全部奖金及其他相关奖励性和非国家法定的公司福利薪酬。 4、原则上，生产管理部每年及时更新和公布《各工种岗贴、技能补贴一览表》，公司 人事部每年及时更新和公布《员工年度工资、加班、补贴一览表》。 5、人事员在制定《生产员工工资单》时，必须严格按照公司统一发布的文件规定操作， 必须把“基本工资”、“各类补贴”、“代扣代缴个人社会统筹保险”、“代扣代缴 个人所得税”等分开填写，不可以把所有工资合并在一起作为“基本工资”填写，防 止引起不必要的员工误解或劳动纠纷； 五、附表 《各工种岗贴、技能补贴一览表》 《生产员工工资单》 《员工年度工资、加班、补贴一览表》 第4页共4页
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中铁上海工程局集团华海工程有限公司-项目经理部员工薪酬管理暂行办法
中铁上海华海﹝2014﹞72 号附件 2： 中铁上海工程局集团华海工程有限公司-项目经理部员工薪酬管理暂行办法 第一章 总则 第一条 为建立与现代企业相适应的薪酬管理制度，完 善激励与约束机制，调动员工积极性，根据上级有关规定 结合公司实际，特制定本办法。 第二条 中铁上海工程局集团华海工程有限公司项目经 理部（以下简称“项目部”）员工薪酬管理坚持效率优先 兼顾公平的原则；坚持与岗位价值和员工贡献相一致的原 则；坚持员工薪酬动态调整和正常增长机制相结合的原则。 第三条 本办法适用于项目部全体员工。其中项目班子 成员是指项目经理（常务副经理）、书记、副书记、副经 理、工会主席、总工程师、安全生产总监；三副总师是指 副总工程师、副总经济师、副总会计师；部门负责人是指 部门正职、部门副职。 第二章 项目部班子成员薪酬构成及内容 第四条 项目部班子成员薪酬由基本生活费、考核兑现 构成。 （一）基本生活费 项目部班子成员基本生活费根据项目规模确定，具体 标准如下： 序号 工程造价 1 5000 万元以下 2 项目党政正职生活费 5000 万元（含）-1 亿 元 （元/月） 9000 10000 3 1 亿元（含）-2 亿元 12000 4 2 亿元（含）-3 亿元 13000 5 3 亿元及以上 14000 项目部班子中，总工程师月生活费标准为正职的 90%，其他班子成员为正职的 80%。项目部常务副经理按 项目正职标准核定。班子成员兼职的取其最高系数核定。 无法界定项目合同额的，经相关程序报总经理审批。 班子成员平时除按本办法规定领取基本生活费外，不 得再领取其他工资（加班、加点工资、双休日及法定节日 加班工资）、奖金（经公司同意核发的除外）、津补贴等 （经公司同意发放的津补贴除外）。 班子成员年累计休病假在 15 天（含）以内的按原薪支 付工资，超出 15 天（不含）的班子正职以 5000 元作为岗 位工资标准计发相关薪酬，班子其他成员按相应系数确定 岗位工资标准，并按照公司《中铁上海工程局华海工程有 限公司工时及假期管理办法》（中铁上海华海人 〔2012〕173 号）有关规定执行。 班子成员休事假的将在当月基本生活费中核减事假工 资，按实际出勤天数计发工资（事假工资＝月基本生活费÷ 当月日历天数×休事假天数）。 （二）考核兑现 项目部班子成员的兑现，根据《中铁上海工程局华海 工程有限公司工程项目经济承包兑现办法》（中铁上海华 海经〔2013〕20 号文）有关规定执行。公司另有规定时 按新规定执行。 第三章 项目部其他员工薪酬构成及内容 第五条 项目部其他员工实行岗位工资制，其薪酬由岗 位薪点工资、技能工资、学历工资、绩效工资、工龄工资 加班工资和津补贴七部分组成，按月以货币形式支付。 第六条 岗位薪点工资是员工工作的价值体现，岗位价 值的大小用薪点数表示，岗位类别依照人事任免命令中的 职务确定，各类岗位档别的晋升根据《中铁上海工程局集 团华海工程有限公司项目经理部绩效考核暂行办法》达到 晋升条件的晋升一档。 项目部机构中，除班子成员外，下设三总师副职、部 门正职、部门副职、主管、助理、工勤技术、工勤服务岗 位，主管和助理人员的任职条件详见附表 3。每岗位设三个 档别。 （一）岗位薪点工资=基本薪点值×岗位薪点数； （二）基本薪点值暂定为每月 1000 元，每年公司人力 资源部依据企业效益和市场薪酬水平提出基本薪点值建议 经总经理办公会议确定； （三）各岗位薪点数依据岗位类别、不同档别确定。 具体标准详见附表 1。 第七条 技能工资是个人技术能力在工作中应用的价值 体现，按照所聘任的技术职称或技能等级来确定。具体标 准详见附表 2。 第八条 学历工资是个人知识水平在工作中的价值体现， 按照个人取得的最高学历来确定（取得在职学历者需经学 历鉴定认可，专业相近且已存入个人档案）。具体标准详 见附表 2。 第九条 绩效工资是员工收入的浮动部分，根据员工工作 业绩及项目的效益情况经考核确定。绩效工资初始基数为每 人每月 700 元，根据项目工程进度、安全质量、成本控制、 业主投诉、项目信誉等情况，由公司有关部门分别进行考核 （详见《中铁上海工程局集团华海工程有限公司项目部绩 效考核暂行办法》），确定项目绩效工资基数。 员工月绩效工资＝项目绩效工资基数×本人岗位系数× 本人考核系数。 其中，项目绩效工资基数由项目部按公司核定的绩效工 资基数确定，本人考核系数具体数值由项目部考核后确定。 （未考核前暂按 1.0 系数标准执行）。 （一）员工本人绩效考核系数按照《中铁上海工程局 集团华海工程有限公司项目经理部绩效考核暂行办法》考 核后，根据得分情况确定。见下表： 考核结果 系数 优 秀 1.1 称 职 1.0 基本称职 0.8 不称职 0.5 （二）对不纳入季度绩效考核范围的人员绩效考核系 数按 1.0 计算。辞职或调离中铁上海工程局集团的人员， 未发的绩效工资部分不再补发。 第十条 工龄工资是鼓励员工长期为企业服务，对员工 历史性劳动贡献的一种体现，标准为每一年 20 元（以在中 国中铁系统内工作年限为准），次年 1 月调整。 第十一条 津补贴是指公司规定的专职安质人员津贴、 群安员津贴、导师带徒津贴、女工卫生费及公司人 〔2012〕189 号（关于规范各单位补贴的暂行规定）的补 贴等，具体标准按公司相关文件规定执行。 现场补贴是根据项目部员工长年随工程在外流动、工 作生活条件相对较为艰苦的情况所给予的一种补贴。标准 为每天 10 元，按员工在项目部实际出勤计算，除工作原因 出差外，不在项目部工作期间不享受。 第四章 薪酬管理相关规定 第十二条 员工受聘岗位类别发生变化的，以人事命令 为准，自生效的次月起改按新任用岗位确定岗位工资类别 新调入员工按任用岗位确定岗位工资类别，执行对应档别 的第 1 档（当部门正职被聘任为项目三副总师时，按原档 别对应上调）。 第十三条 外聘人员和退休返聘人员实行协议工资制， 薪酬水平参照用工当地劳动力市场价格，结合公司薪酬水 平确定，试用期、聘用时间、相关待遇由双方协议约定， 上报至公司人力资源部，经批准后执行。 第十四条 新录用的毕业生见习期实行临时工资。中专 毕业生每月岗位薪点工资 1800 元，大专毕业生每月岗位薪 点工资 2300 元,本科毕业生每月岗位薪点工资 2800 元， 其他薪酬部分按规定支付，见习期绩效工资按绩效工资基 数支付，见习期满后按所聘岗位核定工资；研究生不实行 临时工资，硕士研究生直接套入助理第 1 档，博士研究生 直接套入主管第 1 档。 第十五条 员工加班工资的计算 （一）双休日加班工资支付标准为岗位薪点工资 ÷21.75×200%；在见习期间的员工，加班工资标准为 （岗位薪点工资×2÷3）÷21.75×200%。 （二）法定节假日加班工资标准为岗位薪点工资 ÷21.75×300%；在见习期间的员工，加班工资标准为 （岗位薪点工资×2÷3）÷21.75×300% 第十六条 项目部员工休假 项目部应结合施工生产实际，合理安排员工休息休假， 每月安排员工加班控制在四天（工期紧张时，可调休或轮 休）；若每月四天加班不能满足项目部施工生产需要，仍 需要安排员工加班的，项目部在安排员工加班时，为员工 开具“调休票”（见附表 5），作为员工休假的依据。在季 度内员工可凭票经批准后享受调休，季度内未修的“调休 票”一律作废，不在积存。员工调出时，由原项目部负责 对当季内未修的“调休票”进行清算并支付调休工资，日 调休工资标准为岗位薪点工资÷21.75。 第十七条 员工受组织委派脱产参加各种学习和培训， 一年内时间累计在三个月以内的薪酬待遇不变；满三个月 不超过六个月的绩效工资支付 50%；六个月以上的停发绩 效工资，其他待遇不变。本人申请并经组织批准带薪入学 的应签订培训协议，学习期间及学习期满后的待遇、双方 权利和责任均以协议的形式商定。未经批准，自行离岗学 习的，停发所有薪资。 第十八条 对因各种原因导致项目不能按期开工的，人 员从进场至项目实质性开工间，在岗员工绩效工资基数按初 始基数的 50%为标准计发绩效工资。 第十九条 员工薪酬的确定和调整由项目部根据公司下 发的人事命令填写《薪酬名册令》，报公司人力资源部审 批后，交项目部作为支付工资依据。详见附表 4。 第五章 其他规定 第二十条 对于建设单位（或地方政府等）拨付的各种 奖励金，按以下原则进行分配： （一）属合同外的：奖金实行阶梯型分配，奖金总额 在 10 万 元 （ 含 ） 以 内 的 ， 奖 金 总 额 的 30% 上 缴 公 司 ， 70%经公司审批后项目发放；奖金总额超出 10 万元部分按 70%上缴公司，30%经公司审批后项目发放。 （二）属合同内的：奖金实行先清算后分配的原则， 当年度累计奖金收入超出实际缴纳总额时，对超额的奖金 可参照合同外奖金分配原则进行分配；当年度累计奖金收 入未超出实际缴纳总额时，不得对奖金进行分配，当累计 奖金收入未达到实际缴纳的 90%（含）时，视情况公司可 对项目班子成员处以适当的经济处罚（由总经理办公会研 究决定）。 第二十一条 生产工人工资的分配，在具备条件的情况 下，鼓励推行计件承包，计件承包价按不低于协作队伍标 准进行。承包期间按承包办法分配，其原薪酬全部停发。 第六章 附则 第二十二条 本办法由公司人力资源部负责解释。 第二十三条 本办法自 2014 年元月 1 日起执行, 原 《关于在生产一线执行技术岗位津贴的通知》（公司劳 〔2004〕45 号）、《关于试行高技能人才技术岗位津贴 的通知》（公司劳〔2005〕36 号）和《关于公布工资分 配办法的通知》（公司劳〔2007〕24 号）同时废止。 第二十四条 凡与本办法规定不一致的，以本办法为准。 附件： 附表 1 各岗位薪点数 附表 2 技能工资标准、学历工资标准对照表 附表 3 主管、助理人员岗位任职条件 附表 4 薪酬名册令 附表 5 员工调休票 附表 1：岗位薪点数 岗位等级 岗别 档别 岗位职务 二 三 2 岗位参考 数 3 一 岗位薪点 3.97 三副总师 项目部副总工程师、副总经济师、副总会计师 3.78 1 3.60 3 3.77 项目部部门部长、室主任，盾构司机、焊轨机组 3.59 长、主任协调员、测量主任、主任施工员（点 1 3.42 长） 3 3.20 项目部部门副部长、室副主任，政工干事、主任 2 2 部门正职 部门副职 1 3.05 2.90 调度 3 四 五 2 主 管 2.87 项目部技术、工经、物资、机械、安全、质量、 2.73 财务、试验、测量、调度、综合主管、领工员等 1 2.60 3 2.59 项目部技术、工经、物资、机械、安全、质量、 2.47 财务、试验、测量、调度、综合助理等 2 助 理 1 2.35 挖掘司机、混凝土工、木工、装载机司机、推土 3 六 2 2.51 机司机、电焊工、探伤工、汽车司机、内钳工、 电工（高、低压）、轨道车司机、测量工、线路 工、起重工、起重司机、司索工、钢筋工、架子 工勤技术 2.39 工、电瓶车司机、盾构管片拼装手、焊机操作 工、正火操作工、打磨工、搅拌站操作工、张拉 1 2.28 工、压浆操作工、机修工、厂区机动车操作工、 成槽司机、机钳工、电钳工、试验工、厨师、盾 构注浆手、工法桩司机等 3 七 工勤服务 2.04 2 1.94 1 1.85 普工、材料工、理货员、炊事员、巡守工、清 （保）洁工、巡道工、门卫等 注： 1.项目副总工程师、工程技术部部长、工程技术部副部长在相应岗位薪点数基础 上分别增加 0.3 个岗位系数； 2.技术工人担任班长，在相应基础上增加 0.15 个岗位系数。 附表2： 技能工资标准对照表 单位：元 级别 正高级 副高级 中级(高级技 师） 助理级（技师） 员级 标准/月 1500 1000 700 400 150 学历工资标准对照表 单位：元 学历层次 博士 硕士 双学士 本科 大专 标准/月 800 500 300 200 100 附表 3： 项目主管、助理人员岗位任职条件 岗位名称 主 管 助 理（不含见习生） 1.学历要求 大学本科及以上学历 大学专科及以上学历 2.工作年限 工作年限满 2 年及以上 / 3.职称要求 助理级及以上技术职称 员级及以上技术职称 熟悉国家、地方政府、行业 4.知识要求 及上级部门有关政策、法 熟悉国家、地方政府、行业及 上级部门有关政策、法规。 规。 有一定的语言、文字表达能 5.其它要求 力和较强的组织协调、业务 有一定的语言、文字表达能力 和业务指导能力。 指导能力。 岗位设置说明： 1.设置主管岗位，应综合考虑员工学历、技术职称和工作年限等因 素。原则上应具备学历要求或职称要求的其中一条；同时，符合工作年限 要求（领工员除外）； 2.设置助理岗位，只需具备学历要求或职称要求中的一项即可； 3.各部门普通管理人员岗位类别确定以人事任用通知为准。 附表4： 薪 酬 名 册 令 位： 序 号 批准人： 年 部门 姓名 岗 位 类别 职称 学历 参 加工 作 时间 审核人： 岗 位薪 技能工 学历 工 工 龄 工 月 绩 效 津贴 资 资 资 点工 资 工资 制表人： 月合 计 生效日期 月 备注 日 附表 5： 中铁上海局集团华海公司 项目部员工调休票存根 第 同志 年 号 月 日（双休日）调休票，小计 1 天。 项目部（公章）： 年 月 日 第 中铁上海局集团华海公司 同志 年 月 号 项目部员工调休票 日（双休日）未能休息，需要调休 1 天。 项目部负责人： 填表人： 填发日期： 项目部（公章） 年 月 日 备注：员工凭票调休，享受调休时将本票交回项目部。
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汽车4S店岗位级别薪资
岗位级别薪资方案 一、 薪酬体系 1. 薪酬策略 对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任 与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方 式。其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构，工资结构及比例如下： 工资=基本工资（60%）+浮动工资（40%）+奖金+工龄工资+全勤奖 2. 奖金 奖金由售后服务部、销售部根据公司的政策，结合本部门的具体情况分别制订，报公司总经理、 董事长批准后实施。 3. 工龄工资 岗位 经理级 主管级 普通员工 4. 工龄工资 100.00 200.00 300.00 60.00 120.00 180.00 30.00 60.00 90.00 说明 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 全勤奖 当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励 50.00 元/月。 5. 试用期无奖金、全勤奖。 二、 岗位级别 岗位级别 工资级别 说明 试用期 按试用期标准 入职三个月内 初级 中级×（80％～90％） 转正，三个月内 中级 见岗位工资标准表 中级×（105％～ 110％） 转正，三个月后 高级 三、 岗位级别工资标准 入职 12 个月后，经总经理、董事长批准 见附件。 四、 浮动工资的考核及发放方法： 1. 主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下： 1) 考核方式：上级考核下级 2) 考核周期：每月一次 3) 绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司 和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的 改善计划，指导被考核人提高绩效。最后双方需要在绩效考核表上签名确认。 4) 考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核 结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。 5) 加、减分：按照公司有关管理制度的规定，当被考核人对公司有突出的贡献或者做出 严重损害公司利益、形象的行为时，直接考核人有权加分或减分。 2. 根据不同类型的岗位设计不同的考核方案（附考核表） 考核表 适用考核对象 考核人 管理人员考核表 主管(含)以上级管理人员 直接上级 技术人员考核表 售后服务部车间员工 直接上级 业务人员考核表 销售人员、售后服务顾问 直接上级 普通职员考核表 办公室职员、文员 直接上级 五、 考核结果应用 1. 在浮动工资中的应用 考核分数满分为 100 分，本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比，例如： 某岗位的核定工资为 3000 元，60%基本工资为 1800 元，40%浮动工资为 1200 元，他当月的考 核分数为 90 分，那么他就可得到 90%的浮动工资 1080 元，即： 当月工资=基本工资 1800 元+浮动工资 1080 元=2880 元 考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的，从基本工资总扣除。 2. 优胜劣汰 连续三次考核结果 适用措施 前 20％ 升职、加薪、额外奖励等激励措施 中间 70％ 维持原职位及待遇不变 后 10％ 职位、待遇调整；辞退 20xx 年 9 月 10 日 附件 岗位级别工资标准： 序号 部门 岗位/职务 转正（中级） 试用期 1 财务部 财务部经理 3,500.00 3,000.00 2 财务部 出纳 2,500.00 2,000.00 3 财务部 会计 2,500.00 2,000.00 4 财务部 收银员 1,600.00 1,200.00 5 采购部 采购主管 2,500.00 2,000.00 6 客户服务部 客户服务部经理 3,500.00 3,000.00 7 客户服务部 俱乐部主管 2,500.00 2,000.00 8 客户服务部 现场满意度调查专员 1,600.00 1,200.00 9 人事行政部 人事行政部经理 3,500.00 3,000.00 10 人事行政部 网络管理员 2,500.00 2,000.00 11 人事行政部 行政专员 1,600.00 1,200.00 12 人事行政部 人事专员 1,600.00 1,200.00 13 人事行政部 司机 1,500.00 1,200.00 14 人事行政部 文员 1,200.00 1,000.00 15 人事行政部 保安 1,100.00 900.00 16 审计部 审计部经理 3,500.00 3,000.00 17 市场部 市场部经理 3,500.00 3,000.00 18 市场部 广告及促销专员 1,600.00 1,200.00 19 市场部 市场调研专员 1,600.00 1,200.00 20 售后服务部 售后服务经理 6,000.00 4,000.00 21 售后服务部 备件经理 3,000.00 2,500.00 22 售后服务部 车间主任 3,000.00 2,500.00 23 售后服务部 技术主管 3,000.00 2,500.00 24 售后服务部 生产副主管 3,000.00 2,500.00 25 售后服务部 售后部副经理 3,000.00 2,500.00 26 售后服务部 钣金大工 2,800.00 1,800.00 27 售后服务部 机电大工 2,800.00 1,800.00 28 售后服务部 喷漆大工 2,800.00 1,800.00 29 售后服务部 调度员 2,500.00 1,800.00 30 售后服务部 精品主管 2,500.00 1,500.00 31 售后服务部 备件计划员 2,000.00 1,500.00 32 售后服务部 售后外勤 2,000.00 1,500.00 33 售后服务部 钣金中工 1,800.00 1,200.00 34 售后服务部 机电中工 1,800.00 1,500.00 35 售后服务部 喷漆中工 1,800.00 1,500.00 36 售后服务部 设备管理员 1,800.00 1,500.00 37 售后服务部 售后服务顾问 1,800.00 1,200.00 38 售后服务部 索赔员 1,800.00 1,500.00 39 售后服务部 美容工 1,500.00 1,000.00 40 售后服务部 售后内勤 1,500.00 1,200.00 41 售后服务部 仓管员 1,500.00 1,200.00 42 售后服务部 1,500.00 精品工 1,200.00 43 售后服务部 800.00 700.00 洗车工 44 售后服务部 学徒工 600.00 500.00 45 售后服务部 实习生 500.00 200.00 46 销售部 销售经理 3,500.00 3,000.00 47 销售部 库管员 1,600.00 1,200.00 48 销售部 订单计划专员 1,600.00 1,200.00 49 销售部 展厅销售主管 1,500.00 1,800.00 50 销售部 销售外勤 1,200.00 1,500.00 51 销售部 销售顾问 1,500.00 1,000.00 52 销售部 网点销售专员 1,500.00 1,000.00 53 销售部 集团销售专员 1,500.00 1,000.00 说明：1、奖金栏填“0”表示该岗位无奖金，填“1”该岗位有奖金。 2、工龄工资栏填“1”表示该岗位有工龄工资。 3、全勤奖栏填“1”表示该岗位有全勤奖。 奖金 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 工龄工资 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 全勤奖 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 管理人员考核表 （适用对象：主管(含)以上级管理人员） 部门： 岗位名称： 领导能力 15% 计划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本考核 10% 加分项 减分项 事 实 说 明 被考核人姓名： 考核日期： 考核项目及内容 善于领导下属提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活领导下属顺利达成工作计划和目标 尚能领导下属勉强达成工作计划和目标 不得下属信赖，工作意愿低，态度消极 领导方式不佳，常使下属不服或反抗 工作计划性强，工作安排井然有序 工作有计划，工作安排有条理 工作有计划，但条理性不足 只能做交办事项，不知改进 缺乏计划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导下属达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成任务 欠缺分配工作权力，及指导下属之方法，任务进行偶有困 不善分配权力及指导下属之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 综合考核得分 分值 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 考核得分 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 技术人员考核表 （适用对象：售后服务部技术人员） 部门： 工作任务 岗位名称： 30% 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 能跟踪，按期完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15～19 工作疏忽,偶有小差错 10～14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能轻松完成本身职责 工作技能 10% 15% 8～9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5～6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 15 工作努力,主动，能较好完成份内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 交付工作需要督促方能完成 7～9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 13～14 应他人要求能帮助别人 10～12 7～9 散漫，不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 事 实 说 明 综合考核得分 总经理： 15 爱护团体，常协助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 纪律性 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 考核得分 人事行政部： 考核人： - 被考核人： 业务人员考核表 （适用对象：销售人员、售后服务顾问） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 成本意识 30% 10% 30 能跟踪，按期完成工作任务 25～29 在监督下能完成工作任务 15～25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3～7 3 以下 有强烈的服务意识和规范的服务行为，多次受到客户的赞 赏 15 服务意识良好，服务行为符合公司要求，受到过客户的表 扬 12～14 具有服务意识，服务行为能达到公司的最低要求，没有受 到客户的投诉 7～11 服务意识一般，受到客户的投诉 7 以下 10 对产品及相关业务知识的掌握很面 8～9 对产品及相关业务知识的掌握比较全面 5～7 5 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 无成本意识，经常浪费 工 作 能 力 客户满 意度 15% 对产品及相关业务知识的掌握全面而深刻 产品认 识 10% 对产品及相关业务知识的掌握能应付 职业道 德 5% 职业行为规范执行时有违反现象 2～3 2 以下 10 收集，整理客户或者市场信息积极主动 8～9 收集，整理客户或者市场信息基本完成 5～7 收集，整理客户或者市场信息做得较少 5 以下 10 与他人或部门合作有效 8～9 与他人或部门时有合作 5～7 与他人或部门很少合作 5 以下 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 职业行为规范执行不认真 工 作 态 度 收集，整理客户或者市场信息很出色 信息管 理 10% 与他人或部门沟通协调很有成效 合作精 神 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 考核得分 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 综合考核得分 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 普通职员考核表 （适用对象：办公室职员、文员） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作任务 30% 分值 30 能保质保量，按时完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 10 8～9 7 5～6 迟钝，理解判断力不良，经常无法独立处理事务 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性建议并采纳 10 有时在工作方法上自觉改进 8～9 偶尔有改进建议，能完成任务 5～7 5 以下 理解力很强，对事判断非常正确，处事能力很强 工 作 能 力 处理能 力 工作技 能 理解力强，对事判断正确，处事能力强 10% 理解判断力一般，处理事务基本没有错误 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 10% 工作技能基本没有改善，勉强能完成任务 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 工作协调 10% 10 爱护团体，常协助别人 8～9 应他人要求能帮助别人 6～7 5 5 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 7～9 7 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12～14 需在指导下才能保证较高的工作质量 7～11 工作质量低，在指导下工作仍有错误 7 以下 仅在必要与人协调的工作上与人合作 散漫，不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 无工作错误，并经常自觉提高 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 人事行政部： 考核人： 综合考核得分 总经理： 考核得分 能保质保量，提前完成任务 被考核人：
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岗位级别薪资方案
岗位级别薪资方案 岗位级别薪资方案 一、 薪酬体系 1. 薪酬策略 对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任 与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方 式。其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构，工资结构及比例如下： 工资=基本工资（60%）+浮动工资（40%）+奖金+工龄工资+全勤奖 2. 奖金 奖金由售后服务部、销售部根据公司的政策，结合本部门的具体情况分别制订，报公司总经理、 董事长批准后实施。 3. 工龄工资 岗位 经理级 主管级 普通员工 4. 工龄工资 100.00 200.00 300.00 60.00 120.00 180.00 30.00 60.00 90.00 说明 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 全勤奖 当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励 50.00 元/月。 5. 二、 试用期无奖金、全勤奖。 岗位级别 岗位级别 工资级别 说明 试用期 按试用期标准 入职三个月内 初级 中级×（80％～90％） 转正，三个月内 中级 见岗位工资标准表 中级×（105％～ 高级 110％） 岗位级别工资标准 三、 转正，三个月后 入职 12 个月后，经总经理、董事长批准 见附件。 四、 浮动工资的考核及发放方法： 1. 主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下： 1) 考核方式：上级考核下级 2) 考核周期：每月一次 3) 绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司 和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的 岗位级别薪资方案 改善计划，指导被考核人提高绩效。最后双方需要在绩效考核表上签名确认。 4) 考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核 结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。 5) 加、减分：按照公司有关管理制度的规定，当被考核人对公司有突出的贡献或者做出 严重损害公司利益、形象的行为时，直接考核人有权加分或减分。 2. 五、 根据不同类型的岗位设计不同的考核方案（附考核表） 考核表 适用考核对象 考核人 管理人员考核表 主管(含)以上级管理人员 直接上级 技术人员考核表 售后服务部车间员工 直接上级 业务人员考核表 销售人员、售后服务顾问 直接上级 普通职员考核表 办公室职员、文员 直接上级 考核结果应用 1. 在浮动工资中的应用 考核分数满分为 100 分，本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比，例如： 某岗位的核定工资为 3000 元，60%基本工资为 1800 元，40%浮动工资为 1200 元，他当月的考 核分数为 90 分，那么他就可得到 90%的浮动工资 1080 元，即： 当月工资=基本工资 1800 元+浮动工资 1080 元=2880 元 考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的，从基本工资总扣除。 2. 优胜劣汰 连续三次考核结果 适用措施 前 20％ 升职、加薪、额外奖励等激励措施 中间 70％ 维持原职位及待遇不变 后 10％ 职位、待遇调整；辞退 岗位级别薪资方案 附件 岗位级别工资标准： 序号 部门 岗位/职务 转正（中级） 试用期 1 财务部 财务部经理 3,500.00 3,000.00 2 财务部 出纳 2,500.00 2,000.00 3 财务部 会计 2,500.00 2,000.00 4 财务部 收银员 1,600.00 1,200.00 5 采购部 采购主管 2,500.00 2,000.00 6 客户服务部 客户服务部经理 3,500.00 3,000.00 7 客户服务部 俱乐部主管 2,500.00 2,000.00 8 客户服务部 现场满意度调查专员 1,600.00 1,200.00 9 人事行政部 人事行政部经理 3,500.00 3,000.00 10 人事行政部 网络管理员 2,500.00 2,000.00 11 人事行政部 行政专员 1,600.00 1,200.00 12 人事行政部 人事专员 1,600.00 1,200.00 13 人事行政部 司机 1,500.00 1,200.00 14 人事行政部 文员 1,200.00 1,000.00 15 人事行政部 保安 1,100.00 900.00 16 审计部 审计部经理 3,500.00 3,000.00 17 市场部 市场部经理 3,500.00 3,000.00 18 市场部 广告及促销专员 1,600.00 1,200.00 19 市场部 市场调研专员 1,600.00 1,200.00 20 售后服务部 售后服务经理 6,000.00 4,000.00 21 售后服务部 备件经理 3,000.00 2,500.00 22 售后服务部 车间主任 3,000.00 2,500.00 23 售后服务部 技术主管 3,000.00 2,500.00 24 售后服务部 生产副主管 3,000.00 2,500.00 25 售后服务部 售后部副经理 3,000.00 2,500.00 26 售后服务部 钣金大工 2,800.00 1,800.00 27 售后服务部 机电大工 2,800.00 1,800.00 28 售后服务部 喷漆大工 2,800.00 1,800.00 29 售后服务部 调度员 2,500.00 1,800.00 30 售后服务部 精品主管 2,500.00 1,500.00 31 售后服务部 备件计划员 2,000.00 1,500.00 32 售后服务部 售后外勤 2,000.00 1,500.00 33 售后服务部 钣金中工 1,800.00 1,200.00 34 售后服务部 机电中工 1,800.00 1,500.00 35 售后服务部 喷漆中工 1,800.00 1,500.00 36 售后服务部 设备管理员 1,800.00 1,500.00 37 售后服务部 售后服务顾问 1,800.00 1,200.00 38 售后服务部 索赔员 1,800.00 1,500.00 39 售后服务部 美容工 1,500.00 1,000.00 40 售后服务部 售后内勤 1,500.00 1,200.00 41 售后服务部 仓管员 1,500.00 1,200.00 42 售后服务部 1,500.00 精品工 1,200.00 43 售后服务部 800.00 700.00 洗车工 44 售后服务部 学徒工 600.00 500.00 45 售后服务部 实习生 500.00 200.00 46 销售部 销售经理 3,500.00 3,000.00 47 销售部 库管员 1,600.00 1,200.00 48 销售部 订单计划专员 1,600.00 1,200.00 49 销售部 展厅销售主管 1,500.00 1,800.00 50 销售部 销售外勤 1,200.00 1,500.00 51 销售部 销售顾问 1,500.00 1,000.00 52 销售部 网点销售专员 1,500.00 1,000.00 53 销售部 集团销售专员 1,500.00 1,000.00 说明：1、奖金栏填“0”表示该岗位无奖金，填“1”该岗位有奖金。 2、工龄工资栏填“1”表示该岗位有工龄工资。 3、全勤奖栏填“1”表示该岗位有全勤奖。 奖金 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 工龄工资 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 全勤奖 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 岗位级别薪资方案 管理人员考核表 （适用对象：主管(含)以上级管理人员） 部门： 岗位名称： 领导能力 15% 计划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本考核 10% 加分项 减分项 事 实 说 明 被考核人姓名： 考核日期： 考核项目及内容 善于领导下属提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活领导下属顺利达成工作计划和目标 尚能领导下属勉强达成工作计划和目标 不得下属信赖，工作意愿低，态度消极 领导方式不佳，常使下属不服或反抗 工作计划性强，工作安排井然有序 工作有计划，工作安排有条理 工作有计划，但条理性不足 只能做交办事项，不知改进 缺乏计划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导下属达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成任务 欠缺分配工作权力，及指导下属之方法，任务进行偶有困 不善分配权力及指导下属之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 综合考核得分 分值 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 考核得分 岗位级别薪资方案 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 岗位级别薪资方案 技术人员考核表 （适用对象：售后服务部技术人员） 部门： 工作任务 岗位名称： 30% 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 能跟踪，按期完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15～19 工作疏忽,偶有小差错 10～14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能轻松完成本身职责 工作技能 10% 15% 8～9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5～6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 15 工作努力,主动，能较好完成份内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 交付工作需要督促方能完成 7～9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 13～14 应他人要求能帮助别人 10～12 7～9 散漫，不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 事 实 说 明 综合考核得分 总经理： 15 爱护团体，常协助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 纪律性 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 考核得分 人事行政部： 考核人： - 被考核人： 岗位级别薪资方案 业务人员考核表 （适用对象：销售人员、售后服务顾问） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 成本意识 30% 10% 30 能跟踪，按期完成工作任务 25～29 在监督下能完成工作任务 15～25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3～7 无成本意识，经常浪费 工 作 能 力 客户满 意度 15% 3 以下 有强烈的服务意识和规范的服务行为，多次受到客户的赞 赏 15 服务意识良好，服务行为符合公司要求，受到过客户的表 扬 12～14 具有服务意识，服务行为能达到公司的最低要求，没有受 到客户的投诉 7～11 服务意识一般，受到客户的投诉 7 以下 10 对产品及相关业务知识的掌握很面 8～9 对产品及相关业务知识的掌握比较全面 5～7 对产品及相关业务知识的掌握全面而深刻 产品认 识 10% 对产品及相关业务知识的掌握能应付 职业道 德 5% 5 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 2～3 2 以下 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 工 作 态 度 收集，整理客户或者市场信息很出色 信息管 理 10% 10 收集，整理客户或者市场信息积极主动 8～9 收集，整理客户或者市场信息基本完成 5～7 收集，整理客户或者市场信息做得较少 5 以下 与他人或部门沟通协调很有成效 合作精 神 10% 10 与他人或部门合作有效 8～9 与他人或部门时有合作 5～7 与他人或部门很少合作 5 以下 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 考核得分 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 综合考核得分 岗位级别薪资方案 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 岗位级别薪资方案 普通职员考核表 （适用对象：办公室职员、文员） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作任务 30% 分值 30 能保质保量，按时完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 10 8～9 7 5～6 迟钝，理解判断力不良，经常无法独立处理事务 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性建议并采纳 10 有时在工作方法上自觉改进 8～9 偶尔有改进建议，能完成任务 5～7 5 以下 理解力很强，对事判断非常正确，处事能力很强 工 作 能 力 处理能 力 工作技 能 理解力强，对事判断正确，处事能力强 10% 理解判断力一般，处理事务基本没有错误 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 10% 工作技能基本没有改善，勉强能完成任务 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 工作协调 10% 10 爱护团体，常协助别人 8～9 应他人要求能帮助别人 6～7 5 5 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 7～9 7 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12～14 需在指导下才能保证较高的工作质量 7～11 工作质量低，在指导下工作仍有错误 7 以下 仅在必要与人协调的工作上与人合作 散漫，不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 无工作错误，并经常自觉提高 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 人事行政部： 考核人： 综合考核得分 总经理： 考核得分 能保质保量，提前完成任务 被考核人：
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岗位薪资标准
山西远大通讯有限公司 山西远大岗位薪资标准（预案）2014.01 一、需要解决的问题：各分公司制订各自的薪资方案总部没有统一的制度，具体执行起来无 法可依；各分公司的工资级别及档位没有明确规定、没有合理的升降幅度， 不利于调动员工的积极性；各岗位也没有能具体执行的晋升标准，不能有效 量化，适度管理员工的工作行为和最后的结果； 二、主要对策： 制订全公司统一的薪资级别和对应的岗位级别，对各岗位的晋升提出明确 的标准和具体的执行管理规定！ 三、具体举措： ㈠、各岗位具体工作职责和工作量的确定： 按照公司的组织架构确定的岗位，制定各岗位的职责和工作量，确定岗位人员数量； 1、公司的组织架构： 第 1 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 董事长兼总裁 电信分销事业部 联想分销事业部 总裁办公室兼人力行政部 财务部 天翼售后公司 运营商部 零售系统会计 分销系统会计 公司出纳 分公司 财务系统 分公司 移动 虚拟运营商 集采部 零售运营部 市场营销 终端零售 电信 零售拓展 运营客服 联通 商务 库管 商品采销 配件采销 分公司、子公司、独立建制店面 各分公司、事业部按照总公司的组织架构，根据各区域实际情况进行自己的组织构架、 部门职能和部门具体职责的制订，并上报总公司总裁办批准，时间限定为文件下发后的四个 工作日内上报！应当具体注明部门的职责、权限、上级和下级的对接人、工作量的大小和员 工的配置！ 2、岗位职责和工作量: 第 2 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 表一：岗位职责要求（模板） 第 3 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 第 4 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 表二、岗位职责要求（例表）： 第 5 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 第 6 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 根据以上表格的示范，要求各部门主管在人力资源部的协助下完成各部门、各岗位、 各员工的岗位职责要求。目的明确每个人的工作职责、工作量大小、为岗位评级打下基 础，监督各岗位职责设定是否有重叠、是否有错位；确定员工作的工作晋升方向和工资 升幅幅度！ ㈡、薪资级别和岗位级别标准： 第 7 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 第 8 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 第 9 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 岗位薪资标准说明： 1、岗位级别设置十岗，薪资级别 18 级； 2、相关岗位对应不同的岗位级别及相对应的工资级别（同一岗位有 2-3 个工资级别的跨 度，方便管理层面的合理晋升和降级）； 3、相邻工资级别升幅在 300.00—500.00 之间，相邻岗位级别升幅在 800.00-1000.00 之间； 4、薪资构成通常由考勤工资、职业化考核工资（含不同比例的业绩考核指标）； 5、薪资构成的考核各项的比例由各公司制订，上报总部批准！ ㈢、确定各岗位的薪资级别和对应的岗位级别： 1、公司在确定岗位薪资标准方案后由各公司分总对各部门主管进行岗位评级，由各部门 主管对各部门员工进行岗位评级； 2、岗位评级要在公司规定的岗位薪资级别范围内进行评级工作； 3、岗位评级应在工作态度、工作行为、工作能力和过往 3 个月工作业绩等方面进行综合 考评，并经上级领导批准； 4、岗位评级表： 第 10 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 第 11 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 ㈣、岗位晋升制度： 公司每半年进行每年岗位调整，每半年进行一次岗位薪资调整，每次评级需在总公司的 统一组织下进行，最后员工工作岗位调整结果应经总公司批准，统一下发！ 1、上级直接认命晋升和降级： 对于工作业绩增长强劲、工作表现优秀、个人能力突出、为公司做出较大贡献的员工可 由上级主管直接认命，但应填写员工晋升申请表和员工降级审核表，写明原因，并明确注明 工作业绩和工作成绩指标； 2、年度例行岗位评级 从本财年开始，上级主管要对所属员工每月进行职业化考核，并根据相关分数给予考核 级别， ⑴、全年考核 9 个 S 级，并且无 D 级的员工，可直接晋级； ⑵、全年考核 6 个 A 级以上，并且无 D 级的员工，可考评晋升； ⑶、全年考核 3 个 D 级以上的员工直接降级； 3、原则上每次晋升和降级只进行一级的幅度升降，特殊情况报总裁批准！ 第 12 页 共 12 页
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中铁轨道集团薪酬激励体系方案
中铁轨道集团道岔公司薪酬激励体系设 计方案 目 录 第一部分：基本设计理念 第二部分：薪酬数据调研 第三部分：职系划分 第四部分：薪酬设计 第五部分：福利设计 第六部分：长期激励计划 2 轨道公司薪酬激励体系基本设计理念 1. 在职位体系基础上，构建薪酬体系 2. 对内公平，对外有竞争力 3. 以岗位管理为基础 4. 强调绩效导向 3 1 、 1 朴智对岗位管理体系的整体诠释 岗位管理 基础岗位管理 组织结构设计 职位体系 岗位设计 工作分析 职系设计 岗位评价 职级设计 岗位竞聘 专业晋级设计 招聘调配异动管理 职位体系整合 胜任特征 / 能力素质模型 薪酬定级配套 属于岗位体系管理范畴，但做为 人力资源管理的高端要求，通常 单独立项完成。 与职位体系紧密配套，但纳 4 入薪酬管理范畴。 1 、 2 职位体系的核心内涵：人、岗、类、薪动态对应关系 示 级经 理 12 11 10 职 展业 发 职等 级主 9 管 8 7 职级 6 员高 5 级 职 4 员初 3 级 2 职 1 管理职系 技术 操作 人 专业技能区分 意 职系类别 司 机 间岗 位 区 岗 5 1 、 3 设计宽带工资体系，体现职位体系价值 ABC: 各职级 C 高 a: 最大值 B b: 最小值 a-b: 范围宽度或深度 c-d: 重叠 e,f,g: 中位值 a 平薪 资 水 2. 各职级薪资的最大值与最小值之差即为职 级薪资的带宽。根据职位职级所涉及技能 与职责的复杂程度，薪资带宽也有所不同。 职级的中位值反应了合格在职人员的总体 薪资水平，是薪资结构设计的基础。 g c f 政策线或薪资 线 e e-f, f-g: 中位值等差 1. A d b 低 低 岗位价值 高 6 1 、 4 职位体系为不同职业理想员工提供不同的职业发展通道， 避免“官本位” 示 管理职系 薪酬标准 总经理 一级职员 意 技术职系 首席专家 操作职系 一类工 7 2 、对内公平，对外有竞争力 内部公平 –公司内部采用基本一致的薪酬体系和政策 –不同职系和岗位间的合理定位 –不同绩效产出的区别偿付 外部竞争 –保障薪酬的行业与地区竞争力，结合公司战略定位，薪酬总体水平与行业 和地区内的较高水平相比照 –对稀缺人才、特殊人才、核心人才，设计特别激励方式 –保留增长空间：按照达产后保守业务收入 6 亿和人工成本 2000 万估算， 轨道公司百元销售收入人工成本仅为 3.33 元，远远低于北车、南车集团 15 － 18 元的系统平均水平。 8 3 、 1 建立统一的人事管理体系，实现人员能进能出 取消人员的身份差别，实行“人事代理制”，即所有人员劳动档案 关系均由当地人才交流中心代管，所有调入人员必须与原调入单位 （包括集团公司、株桥等兄弟企业）取消劳动关系（在集团兼职者 除外），使所有人员与企业共进退。 实行全员劳动合同制： 高级技术人员五年一签； 一般技术人员、管理职系人员和 20 级以上操作人员两年一签； 其余操作人员每年一签。 9 3 、 2 推行公开公正公平的全员流动机制，实现人员能上能下 严格人员招聘流程，所有人员进入必须进行统一考试、统一选拔。 除公司高管人员外，所有岗位定期实行全员竞聘： 公司运营前三年每年竞聘一次，每半年微调一次； 正常运营后每两年年竞聘一次，每年微调一次。 10 4 、全面推行绩效管理，严格绩效考核，体现企业导向 企业的薪酬激励总量与企业的总体效益匹配。 个人考核结果与绩效工资挂钩，直接影响当期个人当期收益。 实行年终绩效总体评价，将个人全年绩效表现与下一年度职位等级 晋升、薪酬调整等相联系。 绩效评价结果不仅是薪酬晋升的主要依据，也是岗位异动和岗位淘 汰的基础标准。 11 目 录 第一部分：基本设计理念 第二部分：薪酬数据调研 第三部分：职系划分 第四部分：薪酬设计 第五部分：福利设计 第六部分：长期激励计划 12 系统内部薪酬水平调查 中铁十一局各子公司 株桥 月度收入 年终奖 月度收入 年终奖 主要负责人 4000 10 万 4500 左右 10 万左右 副总经理 3800 3550 左右 部门负责人 3000 2400 左右 中级技术人员 3000 1600 左右 一般管理人员 2000 以上 1200 左右 宝桥 某规模相 当铁路制 造型企业 月度收入 月度收入 8000 以上 7000 左右 1－3万 元 几千元 说明：根据相关资料，铁路制造企业人均成本通常高于当地平均工资水平 5000 － 6000 2800 － 3200 3000 － 4500 2200 以上 2500 － 4000 13 湖南当地部分管理职能岗位月度薪酬水平调查 长沙 高位数 企业经理（厂长） 株洲 中位数 高位数 中位数 15417 3917 8550 4600 生产或经营经理 8383 2067 8550 4600 财务经理 9100 2150 8550 4600 行政经理 8000 1967 8550 4600 人事经理 8083 2067 7010 3780 销售和营销经理 6667 1833 7010 3780 广告和公关经理 5833 2142 7010 3780 采购经理 6208 1900 7010 3780 研究和开发经理 7758 2567 7010 3780 经济计划人员 5017 2933 2420 1428 统计人员 3642 1808 2030 1040 会计人员 4333 2200 2150 1060 出 3500 1870 1520 920 纳 说明：长沙市调查数据中，高位数和中位数差异比较大，调查样本选择可能存在一定问题，因此我们将高位数和 中位数的 75 ％分位数作为外部市场数据参考标准 14 长沙市技术人员工资标准调查 职位 副高级 专业技术职务 高位数 中级专业技术 职务 高位数 初级专业技术 职务 高位数 未评定技术职 务人员 高位数 机械设 计工 程技术人员 机械制造工程 技术人员 设备工程技术 人员 交通工程技术 人员 年薪 51200 48000 44000 48460 月薪 4267 4000 3667 4038 年薪 46800 35700 36500 41480 月薪 3900 2975 3042 3457 年薪 31000 28400 28200 26880 月薪 2583 2367 2350 2240 年薪 21400 19400 21600 23940 月薪 1783 1617 1800 1995 注：根据访谈了解，宝桥道岔技术人员平均月度收入在 2800 －－ 3200 之间 15 长沙市技术工人月度工资标准调查 中 级 工 高 级 工 技 师 维修 电工 职 据床 工 车 工 铣 工 刨插 工 磨 工 钻床 工 锻造 工 剪切 工 焊 工 高位数 1504 1883 1717 1650 1550 1600 1633 1370 1817 1692 1750 1623 1833 1550 2083 中位数 943 1367 1433 1400 1283 1117 1200 1050 1600 1287 1407 1307 1500 1117 1583 低位数 817 1000 1083 1003 767 667 773 785 1100 873 738 767 1150 817 1150 高位数 1809 2017 2092 1933 1817 1867 1733 1558 1950 1822 2000 1905 2333 1783 2667 中位数 1132 1517 1533 1717 1467 1317 1633 1150 1700 1538 1690 1487 1833 1517 2167 低位数 843 1200 1317 1150 883 817 850 817 1150 917 833 833 1217 917 1567 高位数 1933 2358 2233 2183 1967 2192 1917 1650 2217 1870 2333 2133 2667 2050 3333 中位数 1446 1650 1683 1867 1567 1567 1692 1350 1817 1610 1883 1622 2167 1633 2500 低位数 948 1400 1550 1300 1033 883 917 883 1200 1017 1007 933 1367 1067 1717 高位数 2100 2883 2950 2817 2155 2557 2103 1890 2733 2212 2450 2240 3340 2250 3933 中位数 1652 2017 2067 2133 1800 1817 1800 1600 1883 1783 2033 1903 2667 1817 3000 低位数 1160 1575 1650 1483 1233 1033 1083 1033 1300 1200 1200 1067 1667 1283 1933 称 初 级 工 机修 钳工 仪器 仪表 修理 工 金属 热处 理工 装配 钳工 工具 钳工 16 株洲市技术工人月度工资标准调查 职称 据床 工 车 工 铣 工 刨插 工 磨 工 钻床 工 锻造 工 剪切 工 焊 工 金属 热处 理工 装配 钳工 工具 钳工 机修 钳工 仪器 仪表 修理 工 维修 电工 初级工 905 1281 1400 1080 1240 1015 950 900 1090 1000 853 1030 826 820 980 中级工 996 1676 1550 1376 2200 1030 1220 1296 1250 1020 970 1125 935 1020 1153 高级工 1228 1923 1570 1750 2358 1220 1241 1746 1360 1052 1055 1140 1165 1550 1180 技师 2030 1632 1848 2398 1245 1367 1485 1239 1366 1388 1348 2035 1500 高级技师 2560 1655 2353 17 目 录 第一部分：基本设计理念 第二部分：薪酬数据调研 第三部分：职系划分 第四部分：薪酬设计 第五部分：福利设计 第六部分：长期激励计划 18 轨道公司职系划分说明 • 轨道公司的职系划分为三大类：管理、技术、操作。 • 考虑到铁路营销特殊性质和轨道公司实际状况，前期可以将 市场类职位并入管理类。 • 技术职系实行专业技术定级晋级，以内部评定为准。 • 操作职系实行技术定级晋级，以社会劳动技能鉴定为准。 • 为了核算方便，管理职系的职级（包括对应薪酬标准）与技 术职系为同级职级；操作职系因岗位及工作情况差别较大， 其职级（包括对应薪酬标准）单独标定。 19 管理职系内部职等职级划分与岗位对应 职等 职级区间 职位 1 总经理 30 － 34 级 总经理 2 副总级 26 － 30 级 副总经理、党委副书记、总工程师 22 － 25 级 总经理助理 21 － 25 级 综合办公室主任、生产部经理、技术设备部经理、质量部经理 19 － 25 级 人力资源部经理、财务部经理、营销部经理 3 部门经理 4 部门副经 理 15 － 19 级 生产部副经理、技术设备部副经理 14 － 19 级 综合办副主任、财务部副经理 5 一级职员 12 － 17 级 综合办计划统计员、综合办综合秘书、生产部生产调度、生产部采购员、营销部 销售经理 9 － 12 级 人力部薪酬管理员、人力部综合管理员、财务部成本核算会计、综合会计 8 － 12 级 综合办信息系统管理员、生产部统计员、生产部安全环保员、营销部计统员 1－7级 综合办档案管理员、财务部出纳 6 7 二级职员 三级职员 20 管理职系岗位对应职级的进入标准 岗位要求 因素 岗位要求具体标准 学历 博士、硕士、本科、专科、高中 职称 工作经验 专家级、高级、中级、初级、无 根据岗位要求，以年为单位 进入定级 • 三项均对应岗位要求，对应 进入 • 三项中有一项以上超标，高 套一级进入 • 三项中有一项以上低于要求， 低套一级进入 21 管理职系人员依据考核晋级 当年月度考核平均成绩为优秀的，直接晋升一级； 连续两年月度考核平均成绩为良好以上、且两年内没有晋级记 录的，经总经理办公会集体讨论通过后，可以晋升一级； 连续三年月度考核平均成绩为合格以上、且三年内没有晋级记 录的，经总经理办公会集体讨论通过后，可以晋升一级； 出现重大违规违纪记录的，三年内不能晋级。 22 技术职系内部职等职级划分 职等 职级区间 1 首席专家 30 － 34 级 2 一级工程师 24 － 28 级 3 二级工程师 17 － 21 级 4 三级工程师 10 － 14 级 5 四级工程师 4－8级 注：为了核算方便，技术职系的职级（包括对应薪酬标准）与管理职系为同级职级，但各 等级工程师间，分别有 2 － 3 级的等差。 23 技术职系各技术等级的基本要求 首席专家 1. 行业技术专家，在行业内有很大的发言权和影响力 2. 在所在的专业领域有很强的权威性，能够解决疑难问题 3. 能够培养一批技术带头人 4. 能够指导、规划多个项目 5. 属于行业极为稀缺的人才 6. 高级以上职称 7. 十年以上工作经验 一级工程师 1. 行业优秀人才，在行业内有较强的影响力 2. 在所在专业领域有较强的权威性，能够解决重大问题 3. 能够引领公司本专业领域的技术研究 4. 能够独立规划大型、重点技术项目，并负责带领团队进行研发工作 5. 属于行业内比较稀缺的人才 6. 中级以上职称 7. 八年以上工作经验 24 技术职系各技术等级的基本要求 二级工程师 1. 行业比较优秀的人才，在行业内有一定的知名度 2. 在所在专业领域有深入的研究，能够解决比较困难的问题 3. 能够独立带领项目组开展专题项目研发或设计工作 4. 属于行业内公认的技术人才 5. 中级以上职称 6. 五年以上工作经验 三级工程师 1. 在所在专业领域有一定的研究积累，能够解决一般性非常规问题 2. 能够在负责人指导下，独立开展某一方面的研发或设计工作 3. 初级以上职称 4. 三年以上工作经验（博士学历除外） 四级工程师 1. 在所在专业领域处于初步学习和积累阶段，能够解决常规性问题 2. 初级以上职称 3. 一年以上工作经验 25 技术职系的技术等级评定 一． 技术等级评定机构 1. 公司成立技术等级评价委员会，定期对技术人员进行企业内部 等级评定； 2. 技术等级评价委员会由公司总经理、总工程师、内外部专家以 及员工代表组成，人力资源部负责牵头组织。 二． 技术等级评定方式 1. 技术评价委员会每年组织一次技术等级评定和调整工作； 2. 技术人员上年度考核总评为优秀的，或连续两年为良好以上的、 或连续三年合格以上的，可以参加技术等级晋级评定； 3. 由被考评人员进行述职，展示技术成果，展示相关文件，并回 答评委的问题； 4. 三分之二以上评委表决通过的，可以晋级； 5. 有重大或特别贡献的，根据情况进行晋级或晋等； 6. 评定结果经总经理办公会讨论后，发布执行。 26 技术职系的技术等级评定 三． 新进人员的进入定级 1. 对社会招聘技术人员，先由人力资源部组织总工、技术部经理、 其他技术主管及公司相关技术负责人，依据标准进行初步测定、 入职、套级，待年度技术评定时正式确定进级； 2. 本科毕业工作满一年，经考核合格后进入四级工程师最低级； 3. 硕士毕业工作满一年，经考核合格后进入四级工程师第三级； 4. 博士毕业工作满一年，经考核合格后进入三级工程师最低级。 四． 技术等级控制比例 1. 技术人员的技术等级比例实行强制分布； 2. 在轨道公司成立初期，拟定比例为： 技术等级 首席技术专家 一级工程师 二级工程师 三级工程师 四级工程师 控制比例 1－3名 15 ％ 15 ％ 30 ％ 40 ％ 27 技术职系的等内晋级 一． 等内晋级 1. 等内晋级以绩效考核为基本依据； 2. 技术人员上年度考核总评为优秀的，或连续两年为良好以上且两年内没有晋升记 录的、或连续三年合格以上且三年内没有晋升记录的，年度结束后，有资格申报 等内晋升一级； 3. 各部门负责人进行初审，部门负责人认为工作态度和工作业绩没有持续改善的， 有权取消申报资格； 4. 由人力资源部对各部门申报晋升人员进行汇总，并结合薪酬总量控制和部门年度 考核连动的晋级比例，提出初步晋级建议； 5. 由总经理办公会讨论，确定晋升名单，并予以公示； 6. 有突出贡献的，由部门推荐，经总经理办公会通过，可以额外再晋升一级。 二． 降级或降等 1. 2. 技术人员年度评定出现不合格的，降低一级。 技术人员出现重大违规和重大问题的，在实施其它惩罚措施同时，可由总经理办 公会直接予以降级或降等处分。 28 操作职系的职类划分 操作人员分为技术操作类和熟练制操作类： 熟练制操作类是指没有特殊的岗位技能要求，仅需要明确岗位工作标准， 进行简单培训后即能够独立开展工作，一般不需要操作资质，工作过程中 不需要进行技能性判断，典型岗位如：点交工、包装工、发料员、整备工、 搬运工等； 技术操作类是指需要一定的岗位技能要求，经过一定时间的劳动技能培训 和实际操作培训才能独立开展工作的岗位，一般需要相应操作资质，工作 中需要进行一定的技能性判断，典型岗位如：车工、铣工、刨工、铆工、 焊工、机修钳工、仪表维修工（含计量）、火车司机 29 操作岗位的分类 熟练制工人分为两个大类： 对于劳动强度较大、劳动条件较为恶劣（如辅助炼焦、硫化岗位）、或者 有一定特殊要求的岗位（如前台）或有一定管理要求（如带班）的定位一 类熟练工； 对于其他熟练制工作定为二类熟练工。 技术操作类岗位的分类： 分类依据： 技术工人同岗位技能区别度较大，外部市场的薪酬标准差异也较大，需要 以岗位要求和技能水平两个维度进行区分。 岗位类别区分： 技术岗位类别的划分由人力资源部组织生产、技术相关人员进行研讨确定， 结果报总经理办公会批准后执行。 30 操作职系内部职等划分 职等 技术操作类 工种类别 一类技工 车工、铣工、刨工、铆工、焊工、机修钳工、仪表维修工 （含计量）、火车司机 二类技工 钻工、装配钳工、工具钳工、热处理工、天车司机、检查 检验工 三类技工 磨工、锻工、切割工、锯工、试验工、汽车司机、叉车司 机 一类熟练工 起重工、点交工、包装工、发料员、整备工、搬运工、炊 事员 熟练操作类 二类熟练工 养护工、清洁工、各类服务人员 注：因岗位及工作情况差别较大，操作职系的职级（包括对应薪酬标准）单独标定。 工种类别的划分为基本参考依据，可根据具体岗位和技能要求做出调整。 31 操作职系内部职等职级划分 职等 1 2 3 4 5 6 职级区间 高级技师 技师 高级技工 中级技工 初级技工 一类技工 19 级 二类技工 18 级 三类技工 17 级 一类技工 16 级 二类技工 15 级 三类技工 14 级 一类技工 13 级 二类技工 12 级 三类技工 11 级 一类技工 10 级 二类技工 9级 三类技工 8级 一类技工 7级 二类技工 6级 三类技工 5级 一类熟练工 3级 熟练工种 2级 二类熟练工 1级 32 技术操作岗位的技能等级确定 操作岗位的技能等级采取技能鉴定和公司聘用相结合方式进行 技能鉴定： 人员技能等级由人力资源部定期组织进行劳动技能鉴定，通过劳动技能鉴定 确定内部聘用的技能等级； 在技能水平不变的情况下，在同岗位类别工作满两年的技术工人，可以申请 参加劳动技能鉴定测试； 在技能水平不变的情况下，在同岗位类别工作满四年的技术工人，必须参加 同级劳动技能鉴定复试，复试合格，继续聘用，复试不合格，予以解聘或者 降级使用。 公司聘任： 每年由人力资源部门会同各生产单位对本单位操作岗位的技术等级要求和技 能等级比例控制进行沟通，拟定各单位的技能等级比例，报总经理办公会讨 论批准； 高技能等级超出比例范围的，各生产单位报总经理办公会批准后方可聘任。 33 操作职系的技术等级评定 技术等级的分布比例 1. 操作人员的技术等级比例根据企业需要调整； 2. 在轨道公司成立初期，拟定比例为： 技术等级 高级技师 控制比例 5％ 技师 15 ％ 高级工 25 ％ 中级工 25 ％ 初级工 30 ％ 34 目 录 第一部分：基本设计理念 第二部分：薪酬数据调研 第三部分：职系划分 第四部分：薪酬设计 第五部分：福利设计 第六部分：长期激励计划 35 轨道公司薪酬管理的基本体系 薪酬管理 总额管理 薪酬标准 薪酬结构 薪酬管理 总额框定 职位评估 职级类别 薪酬进级定级 总额分配 & 预算 职位体系 职系类别 人员编制 职位定级 薪酬调查 薪酬构成 薪酬调整 薪酬发放 薪点 & 薪点值 薪酬定级 薪酬比例 为必要的前提工作 36 轨道公司的员工薪酬收入结构 年度薪酬收入构成 岗位总收入标准 年功工资 工龄 工资 司龄 工资 岗位月度 基本工资 岗位月度 绩效工资 岗位年度 绩效工资 特别奖 月度薪酬构成 说明： 1 、薪酬结构中不含核心人员的长期激励 2 、公司高管人员实行年薪制，其绩效工资年度发放 37 年功工资： 1. 根据员工的工龄和司龄而确定，是对员工工作资历和长期服 务公司的历史价值认定。 2. 年功工资 = （司龄工资率 × 员工司龄）＋（工龄工资率 × 员 工工龄）。 3. 建议轨道公司司龄工资率 15 元 / 年，工龄工资率暂定为 2 元 / 年。 38 岗位总收入标准： 岗位总收入标准体现岗位价值，肯定员工的常态贡献。 1. 岗位月度基本工资：根据每个岗位不同的工作难易程度、责 任大小、要求高低等因素，确定每个岗位的基本工资；员工 一旦应聘上岗，即可每月领取相应岗位标准的岗位月度基本 工资； 2. 岗位月度绩效工资：根据员工在其岗位的工作业绩和工作表 现，通过绩效考核评价后发放；岗位月度绩效工资的标准与 其岗位月度基本工资相匹配；员工在每一个考核周期（季 度 / 月度）结束后领取； 3. 岗位年度绩效工资：公司在每年末根据当年的年度经营状况， 决定是否发放年度绩效工资和发放的金额比例；岗位年度绩 效工资的标准与其岗位月度基本工资相匹配，并且要通过年 度绩效考核评价后发放。 39 岗位总收入中各部分的比例——管理职系和技术职系 高层管理人员 中层管理人员 其他管理人员 技术人员 岗位月度基本 工资比例 50 ％ 40 ％ 60 ％ 60 ％ 岗位月度绩效工资标 准比例 0％ 40 ％ 30 ％ 30% 岗位年终绩效 工资标准比例 50 ％ 20 ％ 10 ％ 10% 说明： 绩效工资指工资标准，即在完成岗位绩效要求为优良时所获得的绩效收入，较差和超优时， 可能下浮或上涨。 40 岗位总收入中各部分的比例——操作职系 岗位月度 基本工资 高级技师 技师 高级工 中级工 初级工 熟练工 600 500 450 400 360 360 岗位月度 绩效工资 按照实际工作量或者工作时间，发放岗位月度绩效工资 岗位年度 绩效工资 根据公司经营情况，发放其标准为 1 － 2 个月岗位平均收入的年终奖 41 特别奖励： 根据激励和导向需要，而设立的专项奖励，如： • 技术进步奖 • 产品开发奖 • 市场拓展奖 • 管理进步奖 • 技能提升奖 • 质量奖 • 优秀员工奖 42 薪酬标准测定的说明 1. 比照湖南当地市场水平：管理职系、技术职系、操作职系高级工以上， 基本选取当地平均收入水平的高段即 75 ％分位数以上作为参考区间， 操作职系中级工以下以中上区段即 50 ％－ 75 ％分位数段为参考区间。 2. 比照铁路装备行业水平：选取在行业中企业规模相当、效益较好、员 工收入水平较高的一家企业为参照，管理职系与技术职系按其基本水 平对应。 3. 比照集团内同级企业水平：在已掌握数据的基本收入比照中，除了职 级和技能要求比较低的岗位，其它岗位均不低于集团平均水平；相较 其它企业波动较大的年终奖，轨道公司的绩效工资分布较为均衡，平 均水平应该不低于其它企业平均水平。 4. 制定职级标准、岗职对应标准时，管理职系以岗位评价为依据，技术 职系以企业内部技术等级的均衡分布为依据，操作职系以岗位需求和 技能鉴定测试为依据。 43 管理职系薪酬标准表（ 1 ） 职级 工资 岗 35 …… 34 10700 10700 33 10200 10200 32 9700 9700 31 9200 9200 总经理 30 8800 8800 29 位 8800 8400 8400 28 8000 8000 27 7600 7600 26 7200 7200 25 6800 6800 24 6400 6400 23 6100 6100 22 5800 5800 总经理助理 21 5500 5500 综合办公室主任、生产部经理、技术设备部经理、质量部 经理 20 5200 5200 人力资源部经理、财务部经理、营销部经理 19 4900 4900 4900 18 4600 4600 4600 17 4400 4400 生产部副经理、技术设备部副经理 16 4200 4200 综合办副主任、财务部副经理 15 4000 副总经理、党委副书记、总工程师 4000 44 工资：为全年“岗位总收入标准”的月度平均，含月度岗位基本工资、月度标准绩效工资、年度标准绩效工资，不含个 职等 总经理 副总级 部门经理 部门副经理 一级职员 二级职员 三级职员 人年功工资、津贴、特别奖励 管理职系薪酬标准表（ 2 ） 职级 工资 35 …… 17 4400 16 4200 15 岗 位 4400 4200 4000 4000 14 3800 3800 13 3600 3600 12 3400 3400 3400 综合办计划统计员、综合办综合秘书、生产部生产调 度、生产部采购员、营销部销售经理 11 3200 3200 3200 10 3000 3000 9 2800 2800 人力部薪酬管理员、人力部综合管理员、财务部成本 核算会计、综合会计 综合办信息系统管理员、生产部统计员、生产部安全 环保员、营销部计统员 8 2600 2600 7 2400 2400 2400 6 2200 2200 2200 5 2050 2050 4 1900 1900 3 1750 1750 综合办档案管理员、财务部出纳 2 1600 1600 1 1450 1450 45 技术职系薪酬标准表 职级 工资 技术等级标准进入 34 10700 10700 33 10200 10200 32 9700 9700 31 9200 9200 30 8800 8800 28 8000 27 7600 7600 26 7200 7200 25 6800 6800 24 6400 6400 21 5500 5500 20 5200 5200 19 4900 4900 18 4600 17 4400 14 3800 3800 13 3600 3600 12 3400 3400 11 3200 3200 10 8 7 3000 2600 2400 3000 6 2200 2200 5 4 2050 1900 2050 1900 职 等 8000 4600 4400 2600 2400 首席专家 一级工程师 二级工程师 三级工程师 四级工程师 46 操作职系薪酬标准表 等级 工资 19 3400 3400 车工、铣工、刨工、铆工、焊工、机修钳工、仪表维修工、火车司机 18 3200 3200 钻工、装配钳工、工具钳工、热处理工、天车司机、检查工 17 3000 3000 磨工、锻工、切割工、锯工、试验工、汽车司机、叉车司机 16 2800 2800 车工、铣工、刨工、铆工、焊工、机修钳工、仪表维修工、火车司机 15 2600 2600 钻工、装配钳工、工具钳工、热处理工、天车司机、检查工 14 2400 2400 磨工、锻工、切割工、锯工、试验工、汽车司机、叉车司机 13 2200 2200 车工、铣工、刨工、铆工、焊工、机修钳工、仪表维修工、火车司机 12 2050 2050 钻工、装配钳工、工具钳工、热处理工、天车司机、检查工 11 1900 1900 磨工、锻工、切割工、锯工、试验工、汽车司机、叉车司机 10 1750 1750 车工、铣工、刨工、铆工、焊工、机修钳工、仪表维修工、火车司机 9 1600 1600 钻工、装配钳工、工具钳工、热处理工、天车司机、检查工 8 1500 1500 磨工、锻工、切割工、锯工、试验工、汽车司机、叉车司机 7 1400 1400 车工、铣工、刨工、铆工、焊工、机修钳工、仪表维修工、火车司机 、钻 工、装配钳工、工具钳工、热处理工、天车司机、检查工 6 1300 1300 磨工、锻工、切割工、锯工、试验工、汽车司机、叉车司机 5 1200 4 1100 3 1000 1000 起重工、点交工、包装工、发料员、整备工、厨师、搬运工 2 900 900 1 800 800 养护工、清洁工、各类服务人员 工资标准 高级技师 技师 高级工 中级工 岗位名称 初级工 熟练工人 47 特殊人才的工资特区制度 为了引进市场上稀缺的、公司人力资源规划中急需的、可能对公司 有较大贡献的特殊人才，公司支付的薪酬标准将有可能超出公司的 基本标准体系，对此，公司设立工资特区。 特区工资以市场价格为基础，由公司与特区人员双方谈判确定；公 司对对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。 特区人员数目实行动态管理，绩效考核低于预定标准以及人才供求 关系变化、不再是市场稀缺人才的需要退出工资特区；另外进入公 司长期激励计划的人员，也随之退出工资特区。 公司初创期，建议设定为 5 － 10 人。 48 薪酬计发 年功工资按月计发。 岗位月度收入中根据各职系、职级不同的比例要求，月度基本工资 按照各岗位标准，月度绩效工资根据考核结果计发。 公司在每年末根据当年的年度经营状况，决定是否发放年度绩效工 资和发放的金额、比例。 个人年度绩效工资发放金额＝个人年度绩效工资标准 × 公司决定发 放比例 × （个人年度考核分数 /100 ） × （个人出勤月数 /12 ）。 特别奖励根据各奖项的相关规定计发。 试用期的员工根据国家和地区最新的规定计发。 49 薪酬调整 影响因素 调整方式 整整 体 调 公司整体业绩 影响 体系调整 确定公司薪酬总量变化的比例和数量，同时决定薪酬 体系内的调整幅度和具体调整方案。 等级调整 个 职位市场平均 水平的影响 在人才的市场供求发生重大变动的情况下，按照市场 价格确定薪资水平 人 职位变动影响 等级调整 当该职位的职能发生重大变动，需重新评估确定薪资 水平 当个人职位进行调整，按照新职位的等级确定薪酬 绩效考核影响 等级调整 全年调整一次（具体调整参见绩效考核方案） 整 调 调整细则 50 轨道公司薪酬总额估算 管理人员 技术人员 操作工人 人员数量估 算 36 岗位收入估 算标准 按照各岗位标准 技术等级按照设定标 准分布 人员等级按照设定标准分布 岗位年度薪 酬总额 1 ， 834 ， 800 1 ， 261 ， 440 7 ， 029 ， 000 年功工资估 算 特别奖励 34 （含质量工程师、设备 工程师） 355 （含餐厅等服务人员） 按照人均工龄 15 年，司龄 1 年计算共 229 ， 500 按 100 万元估算 年度薪酬总额（人员按照 425 人） 10354,740 51 目 录 第一部分：基本设计理念 第二部分：薪酬数据调研 第三部分：职系划分 第四部分：薪酬设计 第五部分：福利设计 第六部分：长期激励计划 52 公司的福利构成 社会保险 养老、医疗、工伤、失业，按照公司确定的缴交 基数执行，最高不超过社平工资三倍 社会 福利 福 利 企业自定 福利 住房公积金 同社会保险基数 工作餐补贴 当月出勤超过 50 ％的员工享有 带薪假期 达到公司年度基本出勤标准的员工享有 自助福利 旅游、商业保险、在职学习学费等，按标准报 销 公司前期暂不考虑 53 工作餐补贴 暂定按照每人每天 4 元标准执行。 工作餐补贴直接打入员工餐卡。 员工凭卡在食堂就餐（三餐均可）。 员工餐卡内金额可以在公司内消费，但不得提现。 当年冲入金额在下一会计年度开始后两个月内必须全部消费。 按照 425 人、每人每月 30 个工作日测算，每年午餐补贴支出共计 612 ， 000 。 54 员工带薪休假 员工带薪休假天数依据司龄确定：凡员工在轨道公司工作满两年的 员工，均可享受 5 天带薪假期；今后凡增加 1 年司龄，相应增加 1 天带薪假期；最高不超过 15 天。 带薪休假均不包括公休日和法定节假日。 员工享受带薪休假必须满足年出勤的基本标准（参加具体规定）。 员工可以用年休假折抵事假和超出标准的病假，基数以半天计。 20 级以下操作岗位不享受带薪休假制度。 55 目 录 第一部分：基本设计理念 第二部分：薪酬数据调研 第三部分：职系划分 第四部分：薪酬设计 第五部分：福利设计 第六部分：长期激励计划 56 方案一 —— 虚拟股权激励 57 设计目的和参与人员 实现核心人员与企业的共同发展，保障长效行为。 核心人员的长期激励采取“虚拟股权”激励方式。 参与长期激励的核心岗位人员有： 总经理 副总经理 党委副书记 总工程师 技术专家 1人 2人 1人 1人 5－8人 参与长期激励计划的人员，在脱离发放岗位满 3 年之后，自动停 止发放。 58 虚拟股权计划的操作方法 定义： 为实现核心人员的长期激励，年度结束，公司达到预期收益 目标时，公司以税后利润的 10 ％作为核心人员奖励的总额， 在参与长期激励计划的人员中进行分配。 兑现条件： 公司主营业务收入达到董事会设定标准（以审计后数据为 准）。 公司净资产收益率达到董事会设定标准（以审计后数据为 准）。 必须同时达到以上两个条件时，方能启动虚拟股权激励。 59 虚拟股权计划的操作方法 参与长期激励人员的兑现标准： 以上一年度个人岗位总收入标准为权重进行分配。 个人长期激励收入 = 税后利润 ×10 ％ ∑ 参与长期激励计划人员 的年度薪酬标准 × 个人年度薪酬标准 60 虚拟股权计划的操作方法 个人考核与发放； 参与长期激励计划的公司领导班子成员，由董事会统一考核， 考核合格人员有资格参与分配。 参与长期激励计划的其他成员，个人年度考核成绩必须达到 良好以上。 长期激励奖金采取递延发放方式，具体比例为：考核当年兑 现 40 ％，之后两年各兑现 30 ％，后两年公司年度业绩没有 达到设定标准的，取消该年度递延部分收益。 标准调整与会计处理； 董事会每三年调整一次兑现条件和兑现标准。 长期激励产生的费用列入下一年度公司管理费用。 61 供参考：最近五年的虚拟股权计划的兑现条件和标准 实现盈利当 年 第二年 第三年 第四年 第五年 主营业务收入 标准 3 亿元 5 亿元 6 亿元 8 亿元 10 亿元 净资产收益率 标准 2％ 6％ 8％ 10 ％ 12 ％ 说明： 如果兑现指标提前实现，则按对应标准执行。 62 方案二 —— 利润分享激励 63 设计目的和参与人员 实现核心人员与企业的共同发展，保障长效行为。 核心人员的长期激励采取利润分享方式。 参与长期激励的核心岗位人员有： 总经理 副总经理 党委副书记 总工程师 技术专家 1人 2人 1人 1人 5－8人 参与长期激励计划的人员，在脱离发放岗位满 3 年之后，自动停 止发放。 64 利润分享计划的兑现条件和标准 兑现条件： 公司主营业务收入达到设定标准（以审计后数据为准）。 公司净资产收益率达到设定标准（以审计后数据为准）。 必须同时达到以上两个条件时进行发放。 兑现标准； 以上一年度个人岗位总收入标准为基准。 调整周期： 董事会每三年调整一次兑现条件和兑现标准。 65 供参考：最近五年的利润分享计划的兑现条件和标准 实现盈利当 年 第二年 第三年 第四年 第五年 主营业务收入 标准 3 亿元 5 亿元 6 亿元 8 亿元 10 亿元 净资产收益率 标准 0％ 6％ 8％ 10 ％ 12 ％ 利润共享标准 （年度岗位总 收入标准的百 分比） 30 ％ 60 ％ 100 ％ 150 ％ 200 ％ 说明： 如果兑现指标提前实现，则按对应标准执行。 66
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十招教你搞定最大薪酬
十招教你搞定最大薪酬 1.听听上司怎样说 或许你比周围的人更卖力地工作，但每年的加薪和分红奖励却仍比别人低。 那是因为，比起你来你的同事更能把工作做得恰到好处又确信能得到上司的注 意。切莫以为自己了解管理人的期望，也不要害怕而不敢问。 2.和自己打场赌 给自己设定一个可以获得红利的绩效目标继而奋力直追，这样可以让你每 年都拿更多的钱。 3.寻求财政顾问的建议 补偿和人力资源咨询公司的多夫先生说，那些谙熟公司运作的执行官们通 常并不那么擅长理财。很多都是得益于财政顾问的帮助才知道如何处理自己的 股票期权、受限股票计划和其他长期的激励手段。 4.了解特别佣金或奖励 很多雇主会给那些为公司招来业务或在公司紧缺职位上配备的员工，公司 经常称这些为地区奖励,奖励的金额从 100 美元到 6 位数不等，因此你要查明公 司是否有地区奖励之类的项目。如果有，去了解管理人设定的获得这种奖励的 条件。 5.转变你的缴税方式 “如果税金扣款少点，也许领回家一张大额的工资支票就简单容易些。眼 下税缴得多也就预示着每年 4 月 15 日从山姆大叔那里将得到一大笔返还金” ， IXIA 公司全球人力资源副主席蒂姆·琼斯说，你的目的是要公司帮你扣掉欠政府 的钱，否则你就借着山姆大叔的钱。 6.获取免税金 很多公司会根据雇员在退休年金账户中的存入比例，为其提供相对应的一 定数额的资金。公司追加的配套资金一般是以员工提拨金额的一半，但员工的 提拨金额不超过员工薪资的 6%。总之，员工应提拨足够的钱以赢得最大额度 的自由配套资金。 7.尽量使用免税收入付费 很多公司为员工提供柔性消费账户，此账户可以用税前收入来支付上下班 往返班车费、健康保健和育幼保健费。员工只需在账户申请上说明每个月将从 工资中提拨多少钱进去。员工可以将自己的消费明细呈递给公司或第三方管理 中介者后就可以领取到这笔免税金。 8.要求对工资重新估价 在年终加薪之外，你还可以仅仅通过承担更多任务或被指派到工作性质相 同但薪水却相对高的部门这种方式来为自己增资。 9.拒绝接受让公司蒙损的福利 降低公司的耗费有时也可以转变工资支票上的数额。这种情况是针对某些 员工而言的，他们因家庭其他成员的福利已经涵盖到自身，于是选择退出公司 的医疗补助计划并因此得到公司的偿付。在最初商谈薪水时，若你提出放弃医 疗福利，则也有理由要求更高的薪金。 10.不要忽视细微之物 一些员工不善于利用公司提供的多余补贴和免费赠物一类东西，薪酬咨询 家约翰逊先生说。“读读这个手册，上面会告诉你所有一切”，他说，“很多 人对公司所能为你提供什么完全一无所知”。
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绩效管理的常见问题和困扰
绩效管理的十大困扰 第一大困扰：绩效考评不考评绩效 绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有一个案例讲给大家听听： % 景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制 ， 浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人 员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一 张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一 次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分， 考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了 5 个月，基本上是走形 式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变 成了一场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题， 但是，不知道问题出在哪里。 ) b) _' L6 J* F; }/ g2 a. C) \7 ~* M; y@ G1 l: I' V& T2 那么，问题到底出在哪里呢？问题就出在考评指标上！设想一下，全公司这 么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人 员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总 是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上，每一位管理人员，其工作 职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们干的工作不一样，又怎么能够拿同样的 指标来套呢？ 另外，“工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，为 什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”，设想一下， 如果要做的事情不考评，员工干嘛还要认真做呢？并且，考评的内容，根本就不是员 工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢？ / b5 A9 f5 l" H S* c5 ~' @8 ~ 也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。这样的情况 在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考 评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、 绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛 非要把“德、勤、能”也搅在里面？我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工 作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考评。 而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内 容统统都放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩 效”的，并不适合装别的东西。 那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成 得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放 在绩效考核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！ 4 ?2 \* 由此，我们还应该有一个结论，那就是：考评之前必须要做一件事，就是明确 每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该 干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？ 并且，有些内容根本不要考评。例如，“工作态度”。你说我“态度不好”，你 态度还不好呢！凭什么啊？结果是吵架。 还有一种情况，大家都打成一样的分数。当然，关于“工作态度”并不是绝对不 能考评。要分清楚情况，如果是服务业，例如，酒楼，宾馆或旅行社。那么“工作态 度”就是提供给客户的服务的重要组成部分，员工的“工作态度”将会影响这类企业 的服务质量。当然，“工作态度”也就是员工的工作内容了。我们说过“干什么，就 考评什么！”，这种情况下，当然就应该考评“工作态度”！ 2 |- ^, S' ?' y0 J1 |& M" P8 s 但是，这时，我们应该把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗 位，应该作不同的分解。例如：酒楼的迎宾小姐的工作态度就应该是：“1、面带微 笑，2、双唇微开，露出牙齿，3、目视客人，上身向前微倾 4、右手展开，向酒楼方 向呈 45 度角指引客人，5、同时说道：欢迎光临食为天酒楼，请问……?”这就是迎宾 的“工作态度”！考评指标中，并不出现抽象的“工作态度”这四个字，而是一些可 以客观衡量的行为规范。 w6 w* v 还有，为什么我们做绩效考评的时候，又经常说“KPI-关键绩效指标”呢？因为， 我们的精力和资源是有限的。如果我们把考评指标弄了一大堆，二十几项，乱七八糟 的东西很多。考评就会实施不下去。所以我们不是什么都去考，而是只抓最重要的， 把它们设成 KPI。站在被考评者的角度，考评指标有什么，他们就重视什么。所以， 我们不能把一个人所干的所有的内容都考评，否则，就无法突出重点，而导致考评过 程复杂。考评指标必须是企业重视的内容。 “你重视什么就考评什么，员工会做好你所考评的，而不是做好你心里所希望的 事”，让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，纳入考评指标。 总结一下，三句话：第一：干什么就考评什么。第二：公司重视什么就考评什么。 第三：不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评，这些 东西根本就不是“绩效”。 第二大困扰，总经理不参与绩效考核 + h' D7 E% m2 P) V+ Y/ y 总经理不参与绩效考评，这个非常麻烦。我们先思考一个问题，“绩效考评、绩 效管理应该由谁来做？”带着这个问题，先说说一个真实的案例： 广州一家很大的集 团公司，500 多人，但有近 100 多亿的资产，2006 年，老总下决心全力推行绩效管 理，于是请我这个顾问做辅导。第一次开会，由集团人力资源总监主持，来了 10 大 分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自参加。开会伊始，人力资源总监便说， “我们集团公司非常重视绩效考核，……”，接着常务副总裁，讲了 15 分钟话，说集 团如何重视绩效考核，并要求人力资源部门应该如何重视等等，说完便离开了会场。 " V5 n& D5 后来，人力资源总监问我，曹老师，你给我们建议建议吧，推行绩 效管理，我们应该怎么做？ 我说，就从今天的这个会议开始说吧，绩效管理的会，参加的人怎么全是你们人力资 源干部呢？这不对，你们人力资源干部怎么做绩效考核？绩效指标怎么订，你们订得 了吗？应该是集团总裁给各个分公司分配任务，集团总裁和各分公司的老总共同商定 出各个分公司的指标，各个分公司总经理的指标再分解给各自的下属。 他说，我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标，可是，订不了也得订， 这是总裁安排给我们的任务，我们正在为此苦恼呢。我说，这个会啊，今天跟你们说 说可以，但没什么用，你下一次把你们老板找来。他说，我们老板难得见一面。我说， 难得见一面也得见，这样吧，下一次准备约我再来，把总裁和各分公司总经理都叫过 来，加上各分公司的人力资源经理，我们一起开个会，我来跟他们讲一下，绩效管理 应该有他们参加，并且他们是主体，你们人力资源部门是配合他们的，让他们转变观 念： 5 + T 第一，考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。各位老总是主角。 这不是人力资源部干的活，因为你们不懂业务啊！怎么卖房子你知道吗？怎么搞建筑 你知道吗？你们都不知道。不知道你怎么定考核指标呢？人力资源部要做的事，主要 是为大家提供方法、工具、培训、信息，但是要订的这些目标、指标，是总裁给下面 的总经理来安排任务，然后总经理再给下面的人安排活；绩效考核指标也一定是由各 个部门的主管和总经理共同商定出来的，这些，你们人力资源部是搀和不进去的，所 以总经理必须要参与。 也就是说，如果总经理是旁观者，光来看人力资源部来安排，这不行。如果老总 们不懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法,用什么工具，达到什么目的，如何 来推进。绩效管理就根本搞不好。所以我们讲，“总经理是第一人力资源总监”。 , P: q+ ^: 老总是绩效管理第一责任人，你不光要看，而且亲自要干。 另外，没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监 / 经理，特别是一些强势部门（例如销售/市场/营销部门）经理。导致绩效管理体系建 设进展缓慢，没有各个部门经理的全情参与，绩效管理制度体系往往不完善。 还有，总经理不参与，各级干部以及广大员工在实施绩效考评时，往往敷衍了 事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。 总经理不参与，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定？人力资源部门定 不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。必须是总经理才能定出各个部门的指标！ 其实，总经理参加与否，很大程度上向公司全体员工表明了一种态度：绩效考评 到底有多重要？总经理亲自抓这件事，会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”。 当然，成功的概率也会高很多。 ; h9 J, r/ m8 v! h$ a, a7 q! D 第二，总经理之外的其他人都有人考评，而总经理不被考评，也是不对的。 & T& y; z6 t 我们知道，在绩效管理体系里，绩效考核指标有三个层次：总经理的考核 指标；部门经理的考核指标；各个岗位的考核指标。各个岗位的指标由部门经理的指 标分解而来，部门经理指标是总经理的指标分解出来。试想一下，如果没有总经理的 考核指标，那部门经理的指标哪里来？ ( r: M/ s7 @$ s 实际上，公司总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所在。在 制定绩效考核指标体系时，首先，必须根据公司的战略目标制定出总经理的考核指标， 这个过程需要全体高层共同参与，花费很多时间讨论论证，最后形成文档。所以一定 要考核老总。 第三大困扰，各级经理的抗拒； 一些部门经理，他们觉得，“人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活？” 我的一个客户，是一家旅游景点，想要建立 3P 体系（职责体系、绩效管理体系、薪 酬体系）。等做好了指标，实施绩效考核的时候，发生了情况。 老总是特别积极，特别想把这事做下来；所以，各个经理主管们也都非常配合，开会 的时候非常认真去记笔记，但就是公司的一个副总，制定考核指标的时候不参与，觉 得不用在乎这事。轮到他考评下面的人的时候，按规定本来是由直接上司来打分，他 觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他很简单，把考评表发给下属，让下属们自 己去打。这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。 , b5 Y, F, i, g* g+ e 还有一次，我们给一家知名电子制造企业做内训，公司要求所有的部门经理来参 加，结果有一些部门经理发火，说没时间，不来！有些派他的助理或下面的人来。 “关我什么事，我忙还忙不过来。”他们觉得绩效考核是人力资源部的事，所以不参 加。 部门经理抗拒绩效考核。这反映什么问题？不少经理，徒有虚名，并不具备经理 人的素质，不知道该怎么去做经理。管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员， 把自己当成一个高级工程师，“看，我活干得棒，我多牛啊。”还在暗暗庆幸。自己 这个活干得比别人都好，比部下都好。 其实，既然作为一个管理者，你就不是一个超级销售员，不是说你抓订单，把客 户搞定了，就可以了。搞定客户固然重要，也的确值得庆值得喜，但同时你更是一个 管理者。同样，你也不应该仅仅是一个高级研发人员，或是生产线上的高级技术工人。 什么叫管理者？你要给下属们要分配任务；你要能够识别、辨别谁干得如何；你 要评价他们的表现，评价他们的贡献度。同时，你还要激励你的下属，并培训他们， 让他们更高效的工作，这就是该你干的事。管理者必须要管理。 “我还忙着呢？”不少经理人用这样的托词。 但，该你干的事你不干，你忙什么忙？越是处于高的岗位，你的精力就越是应该更多 地放在管理你的下属上。光你一个人，即使是吕布再世，又能够杀几个敌？ 想当年项羽刘邦的帝王之争，即使项羽有“力拔山兮气盖世”之武略，但最终仍是刘 邦赢得胜利，不能不说，把人才管理好，是刘邦的制胜法宝。希望这能对我们的管理 者们以启示。 第四大困扰，人力资源部越俎代疱； , k5 E- Q. p* U 绩效管理第四大困扰，人力资源部越俎代疱，不该你干的事你干了。 ' n5 K9 l; m/ Q$ Q: 我们经常接到一些电话，“曹教师，我们下个月要把整个公司所有的考核指 标全部制定出来，要在 06 年年初实施绩效管理。” 我说，“这事不是你干的活，你怎么来做？” - N4 I) h) G" U6 w, L1 w: { : 他说：“是老板让我做的。” - 我说：“老板让你做你就做啊。” 7 a/ Z) ~- ]& N( g. z: | 3 他说：“那怎么办？” : n- A, M. C" k9 I, W9 O - I 我说：“你让老板给我个电话，或者让老板参加我们的培训，或者让他参加一下我 们的论坛，让他知道，你该做什么，不该做什么。” ( F4 c4 i! S- ?; T* g 人力资源部不专业，所以越俎代疱，让他来代替公司各部门来制定指标，实际上是 做不到的，那你也许会问，人力资源部不制定指标，又应该干什么呢？ 3 J* Q& m) J/ 首先，应该组织培训，选择好的顾问公司。好多人力资源部门不知道顾问有没有这 个能力，其实有没有水平，高手过招，两三拳就能出来，而到是一些人力资源部不具 备这个能力，这个某某名教授有名，某某知名顾问公司有名，某某人写了几本书，身 份够高，固然这些都可以参考，但是，到底能不能解决企业问题，的确值得商榷。第 一，你说麦肯锡有水平，但是他会不会派有水平的顾问师过来呢？第二，即使派了顾 问师过来，价格能够接受得了吗？第三，你们之间能配合得好吗？ B0 J0 m! f# F" q& {' o 所以，作为人力资源干部，对于顾问师，从人力资源部的角度，你要有这个辨别 能力。 ! B5 Q( S* W+ S; I5 r$ { 除此之外，人力资源该干的事，有收集人力资源管理的各种信息，出方案，出表格， 出工具，这是都是该干的。 第五大困扰，指标过多。 : 指标设得过多有时似乎是没办法的事，有时像我们顾问公司给企业做方案，一开始 订指标时，进行各种各样的分析之后，好不容易提炼出一些核心指标，但是，如果你 就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说，“你们工作太马虎了吧！才 订了这些指标。”所以，一开始，我们先给他们弄一套很复杂的东西，在往下分解实 施的时候，就开始显现出困难，这个时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该 做 KPI 管理指标。 . 企业自己做绩效管理时，也经常会遇到类似的问题。 # m8 l( @$ @! c" ^ 我的一个客户企业，是一家集团公司，公司总部在美国，在欧洲、加拿大、台北、上 海、深圳都有分公司，在东莞有 3 家工厂，公司发展得非常好，这个企业在远东地区 推行了绩效管理，在推行过程中，他们犯了一个小小的错误，什么错误呢？他们在做 绩效管理订指标的时候，订了很多方面。对于高级干部、中级干部、初级干部、普通 员工，整整分了三大类。 例如，首先是考核品德素质能力，就有十几项能力指标。然后，考核职业生涯规划， 最后才是绩效考核。 当然，也不是说，品德不重要、能力不重要，这些都非常重要。毕竟，什么样的人出 什么样活，如果这个人品德不好，他能好好干活吗？答案肯定是不行。但这些都放在 绩效管理里面，太重。因为，绩效指标这个方法，其能量是有限的。 既然不能把什么东西都放在里面，到底应该什么时候来做品行考核？什么时候做能力 考核呢？ 第一，可以在招聘时候做。你招的这个人是不是具备这个能力？所以，企业要先建立 一个岗位素质模型出来，根据这个模型对他进行测试。什么时候用呢？任用的时候。 看他适不适合这个岗位。我曾经有一个下属原来是做研发的，这人工作还行，但总觉 得有点生硬，结果，对他进行能力测试之后，对比岗位素质模型，发现这个人更适合 做销售，他做跟人打交道的一些事时候，如鱼得水，干得也很开心。 % A7 x! \$ j) ?9 第二，可以在要提拔一个人的时候用。在学校当任干部的往往是品学兼优的学生，在 企业，我们要提拔一个干部，一般也要做品行能力这方面的测试。 话说回来，在做绩效管理的时候，一定要注意，不能把这个框框得太满。一码事归一 码事，几个不同的体系，它们之间也的确是有关系，比如干部任用考核，也可以促使 员工绩效上去，但不要把员工的绩效考核放在一块。甚至，有的企业，组织了一些培 训，把员工培训的到会情况也放到绩效里面；还有提倡创新，把创新也作为绩效考核 指标。等等。所有的东西都放进绩效管理里，绩效指标的框框总是有限的。不要把绩 效这个框里什么都放，那肯定得撑破。 就像一个抽屉里，本来只放一种东西，当存放了越来越多其他类的东西之后，到时侯 找什么都不方便了。因此，企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，企业所 设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系，奖金体系等。而且，这是 非常可行的一个解决办法。这时，当公司提倡创新，就可以设立创新奖；提倡节约， 就可以设立节约奖；提倡推荐人才，就设置伯乐奖，通过一些奖励的方法来鼓励员工， 可不可以？完全可以。这些和绩效考核体系一起体现了企业的价值主张。所以，只有 分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。 8 F( t6 S( ^- I7 A/ v( q 否则，便成了企业绩效管理的第五大困扰，把绩效考核指标做得太复杂。“哎呀！终 于做绩效考核了，我们请了一个非常著名的顾问来做，好不容易做得十全十美，把这 么多指标都给加进去。”不要一口吃成一个胖子，因为太忙而大家会把绩效考核作为 额外的负担，因为太难而没法落实，这样做，基本上可以肯定，最后会以失败告终。 第六大困扰，绩效管理的考评标准难制定； 绩效管理的考评标准难制定，这也是我们企业一大困扰。给大家讲一些案例： 一个是我的一个客户，做清洁公司的，可别小看这清洁公司，它也可以做到上亿元的 产值，也可以做到五六千人的规模，前几年他们业务发展迅速，到现在这么大的规模， 老板一个人评不过来，便提出要做绩效管理，做了一段时间之后，叫我过来看，提提 建议。我一看他们的考核方案，别的不说，有一点，指标太多，而且设得非常高。老 板说，就得定得高，这样员工才觉得有压力。 后来了解到，如此高的指标，已经有相当一部分员工，干了一年，最后还要把自己的 工资往里面贴钱，很多员工工作与指标相比都是凑合。那你们现在还在实施？我问。 现在已经停了。老板答。的确，像这样的绩效考核不可能兑现。真要敢兑现，劳动法 还要修理你呢！当然，考虑到这家企业老板，女性，高中学历，能做到这么多已经是 不错了，指标设定上失误尚且情由可原。 / I* k7 `! n: @ 我们再来看另外一家案例，一家百年老店，上市企业，市值有 100 多个亿，全公司 40 几个分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有个人魅力，她的几个直接下属 都是大男人，对她都非常的佩服。 6 L+ R9 H, K7 C& v0 J- @2 h 我们是她的管理顾问，有一次，她说，哎，曹博士我请你吃饭。一听吃饭我就知道有 事。 她的下属曾跟我讲，我们老板啊，实在太厉害了。经常上午在我们深圳这边吃午餐了， 下午就飞到北京去了，吃饭的时候谈笑风生，但同时也给各个部门都安排好了任务， 并定好了指标。每次老板一讲话，哎呀，员工个个热血沸腾，老板一走，上级就将指 标一个一个往下压。后来，48 个部门，只有 6 个部门完成任务。完成不了任务，老板 便问我们原因。我们想，应该是我们的问题，总是对下达的任务完成不了。 果然，这次吃饭这位女老板问我下属完不成任务怎么办。 8 @. F) f; {7 G& P8 o 我说，你太强了，你把你的下属都当成你了，以为他们都像你这样不吃饭不睡觉， 像你这样聪明，过目不忘。但他们不是你,还没达到你这么高的水平.因此你的指标要合 理，大部分员工能够努力一点就达得到的，这样做很简单，指标设定前,你可以先统计 一下，对于某项任务,大概 15%--20%的员工能够超额完成；60%－70%的员工能够 完成，另外总是有个 5%-10%的员工完不成。根据这样的难度设定指标就差不多了。 # N8 同时，对于这些超额完成的员工，要实行奖励；对于老完不成任务的员工，你 得有处罚措施，该奖的奖，该罚的罚。 “有道理，好，后面就这样开始做。”老板边说边点头。 还有我的一个亲身经历，约是十七八年前，我刚下海时在一家高科技公司承包了 一个事业部。老板给我定指标，那时的指标很简单，根据工作完成任务和利润度来定， 销售额在 100 万以内，10%提成；销售额在 100 万-150 万之间，20%提成。这时， 老板就想了，你无论如何，超过不了 150 万。 我说，如果超过了 150 万，怎么提成？ 7 \* r9 c4 E' R ~- c6 D 他说，小曹啊，超过 150 万，给你提成 30%，我说不行，要 40%。他说好。 . _ % 结果到了年底时，一核算，我一共完成了 500 万。 6 |.这个时候，老板就来找我谈话了，他说，小曹啊，跟你商量个事。 , h* T( N1 t/ G 我说，什么事呀？ ' 你看，咱们到底应该兑不兑现？ / 当然要兑现，我答。 他说，如果兑现，你一个人的收入比我们所有人加起来还要高，有难度，人家会有意 见，如果不兑现呢？怎么办，跟你商量呢。 我说，一点不能少。 他说，钱怎么办？ ) Q* J v8 a) x" v) ~# E 我说，我从大学里当老师出来，还从来没见过这么多钱呢，这钱，一开始我还核计， 拿出百分之多少给老总你，拿出多少给我们这些哥们兄弟们，另拿多少给下属们，另 外还有多少，核计核计。结果为了钱的事，老板你不但不给，还三番五次找我来谈， 我说老总，本来这个钱，你也有份，安排好了，但现在一分钱没有，你给我也得拿， 不给我也得拿，咱们不是要遵循当初的约定吗？ / z7 E" w( ~* V& P* T( P 当时老板很重用我，说人才难找，兑现了约定。这非常好，我也兑现了我当初的核计。 不过，当时老板不知道怎么订指标，才将指标订这么低。而当老板告诉我这个指标的 时候，我估摸着 100 万肯定是轻轻松松的，150 万有点难度。 - f/ c: R0 f0 n# Q4 \ 就是说，公司要想订一个合理的指标，一是要靠多年的基础数据的积累，二是要靠 管理者的经验。经验很重要，为什么人才难得呢？不管是政治家、军事家都一样，想 当初邓小平提出“摸着石头过河”，实际上他心里有数，我们不谈别的，就说改革开 放，他就提出，先做一个真理标准问题的大讨论，到底是不是有什么差距，他并没有 不说。这就是经验，这就是政治家的智慧。 管理家也一样，一看这个活，一看这个任务，估摸着差不多，就心理有数。老板 当时是没去计算，实际上他当时完全可以说，你看，小曹 500 万的利润就是 10%。为 什么？我做了这么多年，我还不知道吗？原来老客户多少多少，新开客户多少多少， 我给你多少多少人，给你一算，就出来了。管理者如果心里有数的话，那指标设定就 好办了，如果没数，上面没数，下面有数，到时可热闹了，下面会玩你。所以，管理 者的经验很重要。 4 D% t* d# ]* B5 W- B4 M 6 另外，在指标设计出来后，不要一开始就正式实行，最好不要这样做，否则你一开 始就会挂，一定出毛病，而应该采用试运行，我们的管理体系出来了，要先试运行三 个月，如果还不行，再试运行三个月，可不可以？就像改革开放先设个经济特区，等 有成效了再向全国推广。这样成功的几率会高很多。 第七大困扰：考评者的主观影响； 1 R) l3 M- @, o$ `' z8 g 在考评的时候，考评者的主观影响也是一大困扰。 ) N4 ~8 P% ]1 N; V 我有一个客户，哥哥是公司的总经理，但不是老板，弟弟是一个重要部门的部门经理。 因为公司比较乱，考评时大家能看到是谁写的，或者能猜出是谁写的，这个弟弟平常 就比较厉害，当他的下级考核他时，因为牵涉到利益的问题，下属们往往不敢真实反 映情况，所以考评时弟弟的成绩总是会分比较高，但后来私下了解，才发现考评并不 真实。这些都对考评的有效性有影响。 ' q* K/ a9 x4 G2 O1 c 另外，还有好多企业，弄了半天指标，然后问我，“曹老师，我们的结果全都是良， 怎么办？” . Z/ I* Y/ ~$ l- e+ f( i! V 实际上，这些企业并没有弄清楚为什么要考评，所以，一场考评下来，结果是你好我 好大家好，这等于没考，还不如不考，干脆把考评的时间去开拓业务、或是研究新产 品去。 考评者的主观影响常常表现为不公正、偏心。当然，话又说回来了，谁又能做到完全 公正？你们做得到吗？我做不到，甚至我们的父母对待自己的子女也做不到。几个孩 子下来，对不同的子女，父母的态度会有不同。公平是很难做到的，但是不公平该怎 么办？实际上，这其中的核心问题是指标问题。那我们到底应该怎么订指标？怎么订 标准？ 比如在酒店做考评，要评判服务员的服务态度是好、不好、中还是良？首先，什么叫 “好”？因为没有标准，所以这个指标就非常主观。如果主管不愿得罪人，就往往会 评出全部是优或良；但如果设一些客观的指标，如客户进门时，有没有主动提行李； 帮客户拉开门时，有没有说“请”等等，尽量的客观描述，就会尽量避免或减弱考评 者的主观影响。 第八大困扰，考评结果运用不良； 考评结果运用不良，体现在两个方面，一是压根不运用，考评完了就完了，好象考评 本身是一个任务一样；第二是运用单一，只做简单的单项的运用，比如仅仅只用在加 薪/减薪，或是奖励/惩罚，或是升职/降职上。 2 G/ l2 V/ ]1 b' r 我的客户中，有一家生产医疗设备的外资企业，经营得非常不错，效益很好，企业管 理得也是井井有条。他们做了绩效管理，总结时说，做了绩效管理之后没有效果，于 是高层坐在一起分析原因。 , q6 P" d. A( ` 我问，你这个绩效管理怎么运用的呢？ & @8 M, n6 t% p& W) e9 m2 R 他们说，不运用。 : |: y' m+ f" b :我说，你不运用谁会在乎啊？ . O% D# L3 K1 P1 H. g& C q 后来了解到，这家公司的工资跟岗位相关。等级森严，一级一级的，工资的升降主要 有公司领导和人力资源部门的态度决定。这最终导致员工对考评不在乎，对任务完成 结果也不太在意，却喜欢通过各种各样的场合，在老板目前表现出自己特有才，或是 特努力。比如，大家如果知道今天老总下班晚，所有人都不走，干嘛啊？加班。闷头 干，一见老板一走，大家也跟着走了。 5 E) u+ ^- w7 m0 Z 7 f* ]5 P5 e$ ^$ E5 k2 o 大家都特别都在乎这个。 3 N/ t/ Y- X* [$ c* F C 一些人会对领导拍马屁，也会讨好人力资源部。但当他们发现这样做没用时，又会同 人力资源部门的关系搞得很紧张。而这时候，员工的精力，没有放在怎么样做好工作 上，而成了怎么样做好关系上。这样的考评当然有问题。 所以，我跟他们建议，考评要逐渐跟薪酬、晋升挂钩。 另外有一家集团公司，考评分公司总经理，绩效达到、合格就留用，没达到、不合格 就罢免。这种考评的运用就太单一，太粗暴。即使是合格或者不合格也要分个程度、 梯度，怎么能如此一刀切呢？可见简单运用也是不合适的。 8 Z% V; O8 P$ }) K% ^9 那么，究竟该怎么运用？ + m6 l) e( y3 N8 B5 G) T5 h # 第一个，最好先试运行一下。对于制定好的绩效管理体系，不能保障没有问题， 一开始通常都是有问题的，而在设立时往往没有办法预计。因此要试运行一段时间， 在试运行过程中会发生一些预想不到的问题。(globrand.com)试运行多长时间呢？一 般我们建议 3 个月左右的时间，在这个期间，要跟员工说清楚，作为整个实施的阶段， 我们现在是试运行，只考评，先不运用。当然大家也要全情投入，从而发现问题，对 考评方案加以改善。 + X/ P7 S: Y) d+ P 第二步，初步试用。头 3 个月也许考评结果和薪酬、奖金、晋升等各个方面还没有什 么影响，在 4-6 个月，应该要有所影响了，不过影响的幅度应该偏小，这一阶段比前 3 个月的效果要强烈得多，好得多。但不能太快，不要期望一步到位，可以设定一定 比例，比如如果设成 20%，在正式要根据考评加薪的时候，要加 30%的薪水，这时 只加 6%的薪水就可以了。 8 S, S! ~1 K7 E 4 第三步，如果前面都顺利，能够找到问题并及时改善，这时，比如从第 7 个月开始， 就可以正式运用，可以动真格的了。这时绩效管理的作用要强烈得多。当然也可以 1 年以后再实行，总之，整个考评的运用是渐进式的阶段、综合而非单一的运用，运用 可以一步一步来，可以先将考评和奖金挂钩，再与晋升挂钩，再往后与辞退挂钩。让 员工有一个逐步接受的过程。 5 \, E) K! Z, N* ^* Z 当然，具体晋升和辞退，还要和对员工能力的评定结合起来，不是说，某员工绩效好， 就一定要晋升，不一定的，有些人并不适合从事管理岗位。因此，员工的晋升要根据 绩效表现，同时还要根据人事测量的结果，看到底这个人适不适合管理岗位或领域。 第九大困扰，缺少绩效分析； " z$ I0 X( G6 U$ v 企业做绩效考评，首先应该明确，考评的目的是什么。 $ j1 j& N, m! s, h* k 实际上，考评的根本目的是为了改善，改善员工的能力、员工的工作态度，从而改善 整个团队的绩效。而团队的改善，整个组织的改善，绩效分析不做是不行的。 4 ?& 另外，我们一起来回顾一下绩效管理的四大循环是什么？ ! A& S1 R0 ?* U8 d3 M" b! G 9 [第一个是绩效计划，就是订每个岗位的指标； 第二个是绩效实施， ' O* C: u; h; I 第三个是绩效考核，该干的活干得如何。 q( p& b, |! `$ B a. K 第四个是绩效分析，考核下来一定要分析，通过面谈等方式得出，员工能出色完成 任务，是什么原因？员工的工作失误，活干得差，是什么原因？要把原因找到，分析 出结果后，做得好的加以继承和推广，做得差的及时改善。整个分析结果最后要作为 公司的基础数据加以存档。然后改善，这样才能达到绩效管理的目的。 / 那么，应该由谁去分析，由谁来做绩效改善？ 0 主要是各个部门的领导、老总，他们才是真正的主体；不要说交给人力资源部去分 析，人力资源部主要提供宏观的分析报告。 第十大困扰，迷信 8 M( g/ z- Y; n" x" ?6 |0 J ( 做了这么多年的管理顾问，经常会有些人问我，曹老师，有什么真传和绝招就教我 们几招，或者有什么经典工具和模版，我们直接可以拿回去用就最好了。我一听这话 就反对，实际上，企业管理没有什么绝招，只有把公司的任务、目标理清楚，把公司 各个岗位的 SOP（标准作业流程）做出来，像建一栋大厦一样，踏踏实实地把地基打 好，将这些基础工作都做好，这就是绝招。做到这一点之后，然后再去找一些方法， 所谓“先有道，后有术”。 6 o4 m5 b# L9 N$ C+ ~" r. a& r( { 但不少人在绩效管理的过程中还是相当迷信的，表现在很多方面： 第一，迷信自己过去成功的经验，经验主义。过去成功的经验固然重要，但成功是需 要若干条件的。比如一些从知名企业出来的人，到了新的公司，或是给别的企业顾问， 还是拿原来的方法去套用，殊不知现在与当时的内部环境不同，外部环境也不一样； 不同的业务状况、不同的人员配备，不同的竞争对手，不同的领导风格，哪怕你在一 些领袖企业做过，也不能拿过来完全套用。比如软件行业，我曾在微软做过，再到另 一家软件公司时又套用微软的管理方法、制度体系，这显然是有问题的。当然，成功 的经验一定可以借鉴，但不能迷信。 第二，迷信明星企业。 , X6 N2 Y' K% F 海尔好不好，很好；华为好不好，非常好；富士康好不好，也很成功。然而这些企业 的做法，一整套用到你们的企业，就不一定有效了。所以我们不能迷信一些明星企业 和明星企业家，或者顶级顾问公司。 2 U0 y! @+ Z# g' w5 P 前年，通用电器 CEO 韦尔奇来北京、上海演讲，和他共进晚餐，要花 3 万块。我们不 是说韦尔其不好，他是好，把一些企业做得很成功，但当时如果是在一个桌上一起商 讨管理问题可能还值，但进餐的不是几个人，而是大大的一个厅，好几百人一起进餐 拍照，成了追星一族。花三万块钱，取得的“真经”，回去再把它背下来，拿来用， 迷信。松下说过一句话：“任何套用成功企业方法的行为，都会导致失败。”我觉得 这句话非常的有哲理。 5 L8 C; i* Q9 P/ K+ J) x# M 第三，迷信商学院、教科书。即使经典的案例和方法这些的东西也不能迷信。 所以，要分析，究竟成功的原因是什么，要想清楚。管理具有环境依赖性，借鉴时一 定要根据具体的情况，具体的条件，不可照搬，不可迷信。
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组织绩效管理KPI分解逻辑图
组织绩效管理 KPI 分解 逻辑图 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/ 投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 远景与战略 度 学习与发展角 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 东芝开利营运管理部 内部营运角度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ Ⅰ. 财务 平提 高 企 业 盈 利 水 素关 键 成 功 因 当 期 销 售 收 入 销 售 净 利 润 率 润降 低 各 项 成 本 费 用 ， 提 高 净 利 净 资 产 回 报 率 率提 高 资 产 利 用 率总 资 产 周 转 控制合理的 财务结构 原来生活可以更美的 入增 加 销 售 收 销增 售加 收老 入产 品 的 来自新渠道的销售收 销增 售加 收新 入产 品 的 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 来自核心产品的销售收入 来自新渠道的销售收 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 销售费用率 控制和降低营销费用 控制和降低费用成本 控制与降低管理费用 控制和降低销售费用 人均销售费用率 控制和降低市场费用 市场费用贡献率 控制和降低库存跌价损失 库存跌价率 控制和降低物流成本 物流成本率 控制与降低人员成本 管理人员成本率 预算制定调整按时开展和完成率 加强预算管理 市场费用贡献率 控制与降低人员成本 控制与降低生产成本 控制与降低制造成本 制造费用和预算差异率 采购计划成本与实际成本差异率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 投资收益率 加速运营资本周转率 运营资本周转天数 加速长期投资周转率 长期投资周转率 资产负债率 直接成本和预算差异率 控制与降低采购成本 控制与降低研发成本 提高投资收益率 直接人员成本率 流动比率 1/4 加速应收帐款的周转率 应收帐款的周转率 加速库存的周转率 库存的周转率 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 现金利息偿还能力 成为世界空调行业前三强 Ⅱ. 客户 额提 高 市 场 份 市 场 份 额 提高目标细分市场的市场份额 目标细分市场的市场份额 保留老客户 老客户的销售额比例 提高客户的平均利润水平 每个客户的平均利润贡献 发展新客户 新客户的数量 提高分销商的满意度 素关 键 成 功 因 增 加 客 户 价 值 和 盈 利 水 平 提 高 客 户 满 意 度 象建 立 良 好 的 企 业 品 牌 形 动提 有高 效市 行场 活 原来生活可以更美的 分销商满意度 客户流失率 客 户 满 意 度 使用直销客户满意度 提高直销客户满意度 客户流失率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 对分销商反馈的响应 分销商反馈的响应率 经销商流失数量 经销商流失率 及时向直销客户供货 向分销商供货标准时间的达成率 降低产品投诉次数 产品投诉次数 售后服务客户满意度 提供客户高质量的售后服务 对客户意见在标准时间内的反馈率 提高客户对产品质量的 满意度 消费者对产品质量的满意度 直接客户流失数量 直接客户流失率 新产品客户满意度 提高品牌在最终用户前出现的频率 广告投放计划执行率 提高品牌形象广告与宣传的质量 品牌形象广告与宣传的质量评定级别 公共关系活动的次数 产品认知度 提高公共关系活动质量 结场市 果效场 果活 评动 估现 经销商拜访任务完成率 及时反馈客户提出的意见 品牌市场价值 品牌认知度 提高经销商的拜访水平 在社区中的企业信誉级别 公共关系活动的质量评定级别 提高区域性市场活动有效性 区域性市场活动目标达成率 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 2/4 成为世界空调行业前三强 Ⅲ. 内部营运 水术提 平创高 新技 素关 键 成 功 因 提高市场调研 和细分水平 加强供货商管理，确 保采购任务的完成 建立完善的质量标准体系 研发目标达成率 水产提 平控高 制生 市场调研达成率 市场调研质量 销售预测的准确率 提高库存管理水平， 减少仓储损失 服务标准和 客户信息维护 加强研产销售后沟通 建立并持续改善公司的流程和制度 产品合格品率 公司战略目标达成情况 提高企业信息化应用程度 流程自动化比率 信息技术服务满意度 供货商档案资料完备率 行政总务服务满意度 提高职能服务的内部 客户满意度 ISO09000 质量体系认证结果 财务职能服务满意度 会计服务满意度 审计服务满意度 仓储产品损坏率 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 销售订单实际完成率 补货订单的执行时间 提 高 职 能 管 理 水 平 做好重要档案的管理工作 法律服务满意度 档案管理及时，正确率 招聘空缺职务所需的平均天数 招聘成功率 及时有效的开展人力 资源活动 员工发放工资正确率 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交及时率 绩效考核工作差错数 合同管理差错率 统一产品和服务行为模式的执行率 客户档案资料完备率 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 有效的流程和制度得到实施的百分率 绩效考核报告质量评级 提高财务报表的准确 性和及时性 财务报表正确率 提高会计核算的准确性 审计调整分录的数量 财务报表及时提交率 会计事务处理差错次数 定期盘点完成率 加强公司资产管理 备品备件 , 固定资产 , 劳动防护用品等帐务相符率 人均利润率 有效开展内审工作， 提高内审质量 新渠道拓展数量 内审报告的质量评定级别 内审按照计划及时开展的比率 内审报告的及时率 重点监察领域发生的事故数量 加强总务后勤支持保障职能 原来生活可以更美的 产能利用率 人力资源服务满意度 人均销售收入 提高渠道拓展水平 提高产品质量水平 生产计划按时达成率 采购质量检验合格率 员工出勤率 提高员工工作水平 提高产能利用水平 采购定单按时完成率 销售订单数量完成率 加强订单的执行率 提高生产计划按时达成水平 确实保证公司战略目标的达成 库存盘点帐实相符率 减少运输环节成本， 减少物流损失 理提 高 客 户 关 系 管 新产品开发各阶段按期达成率 提高研发目标达成水平 提高销售预测的准确性 平提 高 供 应 链 水 新产品开发周期 提高技术开发效率 提高对市场的洞察 力以市场引导销售 率提 高 内 部 营 运 效 新品开发上市的数量 提高技术创新性 3/4 总务事务处理差错延迟次数 成为世界空调行业前三强 Ⅳ. 学习和成长 持续提高员 工技能水平 素关 键 成 功 因 提 高 员 工 技 能 和 满 意 度 创建持续创新勇 于变革富有弹性 的企业文化 员工对培训计划的满意度 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时度 创建良好的意见和建议反馈体系 提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量 企业文化评分 持续提高公司范围内的变革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 员工流失率 减少员工流失，留住优秀员工 提高员工满 意度 加强知识共 享水平 原来生活可以更美的 员工技能提升率 提高员工对培训计划的满意度 员工挽留率 员工满意度 重视员工的意见和建议建议 提高员工知识贡献水平 知识共享水平打分 提高知识利用水平 4/4 意见和建议体系的实施完成率 有效知识贡献条数 知识被有效利用的频率 成为世界空调行业前三强
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某大型地产公司薪酬管理方案
长河地产薪酬管理方案 （讨论稿） 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 1 薪酬体系设计原则 • 内部公平 – 置业各类人员采用基本一致的薪酬结构 – 个人收入水平与其绩效表现相关 –调整职务级别与薪酬等级的绝对对应关系，通过职 位评估确定职位等级，进而确定薪酬等级 • 外部竞争 – 保障薪酬的行业与地区竞争力，结合公司战略定位， 薪酬总体水平与行业内中高水平企业相比照 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 2 薪酬结构划分 公司本部员工薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 月基本工资 本 部 员 工 薪 酬 结 构 月津贴福利 浮 动 工 资 月绩效工资 年终绩效工资 依据个人业绩完成情况，员 工基本工资与浮动工资的比 例核定为 60:40 至 25:75 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 年终发放 6 个月绩效工资 2 薪酬结构划分 子公司经理薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 薪 酬 结 构 月基本工资 月津贴福利 年终项目奖金 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 公司核定发放奖金总额 ( 税 后利润的 3-5%) ，由项目公 司经理进行二次分配；未结 算项目在产生项目销售收入 后每年可预支一定比例发放 2 薪酬结构划分 各部分人员所对应的薪酬结构： 固定工 薪酬结构 资部分 浮动工资部分 津贴福利部分 月基本 工资 月绩效 工资 年终绩 效工资 年终项 目奖金 交通 补贴 通讯 补贴 住房 补贴 医药 补贴 本部高管 * 无 * 无 * * * * 本部员工 * * * 无 * * * * 子公司经理 * 无 无 * * * * * 员工类别 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 3 薪酬标准与薪酬水平 制定薪酬标准的基本程序： 行业薪酬参照 工作分析 实施职位评估的前提 职位评估 建立薪酬等级的基础 职位等级 / 薪酬等级 确定各职位的薪酬等级划分 职级薪酬标准 确定所有职位的薪酬水平 个人收入标准 确定所有员工的薪酬水平 3 薪酬标准与薪酬水平 首创置业职位评估结果—职位等级划分： 职位等级 / 薪酬等 级 典型职位 11 级 公司总裁 10 级 公司副总（董事） 9级 公司副总（非董事） 8级 业务总监 7级 本部各部门经理 6级 子公司经理、副经理 5级 本部骨干职位 4级 本部较重要职位、子公司财务经理， 3级 本部一般职位 2级 本部辅助职位 1级 本部外聘职位 3 薪酬标准与薪酬水平 各职级薪酬标准与区间（各职级年薪示例 - 方案一）： 各职级年薪区间 140% 135% 130% 125% 120% 115% 110% 105% 100% 固定工资：浮动工资 初级职员 辅助职位 一般职位 较重要职 骨干职位 子公司经 部门经理 总监 副总（非董 副总（董 总裁 位 理 事） 事） 等级1 等级2 等级3 等级4 等级5 等级6 等级7 等级8 等级9 等级10 等级11 28000 49000 81200 96600 116200 168000 378000 588000 1260000 1680000 2940000 27000 47250 78300 93150 112050 162000 364500 567000 1215000 1620000 2835000 26000 45500 75400 89700 107900 156000 351000 546000 1170000 1560000 2730000 25000 43750 72500 86250 103750 150000 337500 525000 1125000 1500000 2625000 24000 42000 69600 82800 99600 144000 324000 504000 1080000 1440000 2520000 23000 40250 66700 79350 95450 138000 310500 483000 1035000 1380000 2415000 22000 38500 63800 75900 91300 132000 297000 462000 990000 1320000 2310000 21000 36750 60900 72450 87150 126000 283500 441000 945000 1260000 2205000 20000 35000 58000 69000 83000 120000 270000 420000 900000 1200000 2100000 60:40 60:40 60:40 60:40 60:40 50:50 40:60 30:70 30:70 25:75 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与绩效工资的比例： 通过职位评估及薪酬调研所确定的各职位职级工资中包含 基本工资与绩效工资两项，二者按一定比例构成； 月基本工资为固定值； 月绩效工资按员工考核期内的实际绩效水平上下浮动； 年终绩效工资按其年绩效水平上下浮动 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与浮动工资的比例： 薪酬等级 基本工资 浮动工资 11 级 10 级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 25% 75% 30% 70% 30% 70% 40% 60% 50% 50% X Y 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 3 薪酬标准与薪酬水平 员工个人收入标准的确定： 参考： 学历 进入： 该员工所在职位 对应的薪酬等级 参考： 司龄 参考： 胜任力 参考： 业绩表现 确定： 个人基本收入 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人对应的薪酬等级： 本等级员 工工资最 高点 置业系统 内人员工 资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 新进人员 工资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 薪酬区间 等级 1 …… 等级 11 140% 28000 …… …… 135% 27000 …… …… 130% 26000 …… …… 125% 25000 …… …… 120% 24000 …… …… 115% 23000 …… …… 110% 22000 …… …… 105% 21000 …… …… 100% 20000 …… …… 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人收入标准的参考因素： 参考因素 影响方式 高于职位说明书要求一级 高于职位说明书要求二 级 +1 级 +2 级 置业系统 2 年以上 置业系统 4 年以上 +1 级 +2 级 具有本专业领域高级职称 或注册资格证书 行业稀缺人才 +1 级 +2 级 连续两次 A 级绩效 本岗位连续工作 2 年、 业绩合格 +1 级 +1 级 学历 司龄 胜任力 业绩表现 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 4 薪酬发放 当月发放 月基本工资 月绩效工资 月津贴福利 年终绩效工资 年项目奖金 滞后发放：本考核期（季度 、半年）的绩效工资，在下 个考核期按月平均发放 当月发放 年终发放 6 月绩效工资 年终经过利润核算后发放 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 5 薪酬管理流程 • 薪酬总额预算程序： 董事会 下达年度 经营计划 人力资源部 财务部 业务 / 职能部门 制定公司 薪酬计算办法 预算本部门 薪酬 薪酬试算 与调整 未通过 确定薪酬总额 审定公司年度 薪酬计划 通过 执行 结束 5 薪酬管理流程 • 月度薪酬发放程序： 人力资源部 财务部 业务 / 职能部门 评估上季度 个人业绩 核定个人 应发工资 发放 没 问 题 结束 有问题 问题反馈 5 薪酬管理流程 • 个人薪酬调整程序： 人力资源部 判断该职位 是否需要调整 薪酬 是 建议该职位 薪酬水平 同该职位上级 主管确认 调整工资 结束 业务 / 职能部门 人员职位变动 谢谢大家
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某建设公司绩效优化方案
济南舜华园发展建设有限公司-绩效优化方案 方案背景 博思智联管理顾问公司于 2000 年 10 月至 2001 年 1 月期间 为舜华园进行了人力资源管理体系的设计。 根据舜华园绩效管理体系运行 1 年多的实践经验，博思智 联对方案提出进一步优化的建议。 2 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 3 Bothwitz Consulting 原有绩效体系运行问题 绩效管理体系的核心思想没有贯彻到位 过程控制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形式 绩效管理需要一种企业文化的支撑 4 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1 、 KPI 设计思路 2 、部门 KPI 3 、考核实施优化 4 、绩效考核结果及应用 5 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 流程 公司 2002 规划公司 2002 目标 公司管理措施 “ 产品 质量和服 务年” 资本扩张 战略 投资回报率 劳动生产率 人均服务客户 数 员工满意度度 销售佣金激励 控制成本 销售收入 销售部 销售回款 销售部 加大非人员推广力度 推广部、 市场部 “ 工程质量承诺制” 加强质量及进度控制 构建战略导向的组织 架构 非人员推广效率 强化预算能力 工程预决算准确率 预决算部 控制工程成本 提高公司信息化水平 工程预算成本节约率 强化人力资源管理 采购节约成本节约率 凝练宣传企业文化 6 责任落实 激励销售 加强融资 利润 具体计划分解及 KPI 预决算部 工程管理 部 控制管理费用 管理费用节余 各部门 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 流程 公司 2002 规划公司 2002 目标 公司管理措施 “ 产品 质量和服 务年” 资本扩张 战略 利润 投资回报率 劳动生产率 激励销售 提高资金使用效率 控制成本 资金使用效率 加强融资 资金周转率 “ 工程质量承诺制” 融资成本 加强质量及进度控制 从客户的角度监督质量 签约客户对服务质量投 人均服务客户 构建战略导向的组织 数 员工满意度度 财务部 提高公司信息化水平 诉率 工程质量投诉次数 / 每 户·年 强化人力资源管理 提高服务意识 架构 凝练宣传企业文化 7 责任落实 具体计划分解及 KPI 投诉解决率 客户满意度 客户服务部 客户服务部 工程管理部 客户服务部 所有部门 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 流程 公司 2002 规划公司 2002 目标 “ 产品 质量和服 务年” 资本扩张 战略 利润 投资回报率 劳动生产率 人均服务客户 数 员工满意度度 8 公司管理措施 具体计划分解及 KPI 责任落实 激励销售 提高设计质量 控制成本 设计变更成本 / 总造价 开发设计部 加强融资 其他 ISO 相关质量指 开发设计部 “ 工程质量承诺制” 加强质量及进度控制 构建战略导向的组织 架构 提高公司信息化水平 标 提高工程质量 直接质量损失 / 年销售 收入 工程管理部 工程管理部 其他 ISO 相关质量指 标 预决算部 强化人力资源管理 提高预决算质量 凝练宣传企业文化 ISO 相关质量指标 工程管理部 控制工程进度 工程管理部 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 流程 公司 2002 规划公司 2002 目标 利润 “ 产品 质量和服 务年” 资本扩张 战略 投资回报率 公司管理措施 激励销售 减少管理层级，提高劳 控制成本 动生产率 人均销售收入 人均服务客户数 加强融资 “ 工程质量承诺制” 劳动生产率 加强质量及进度控制 人均服务客 构建战略导向的组织 户数 员工满意度 度 架构 提高公司信息化水平 强化人力资源管理 凝练宣传企业文化 9 具体计划分解及 KPI 责任落实 各部门 企业应用软件推广 应用软件培训小时 / 信息应用部 人·年 加强网站宣传效果 通过网站了解的来访 客 信息应用部 户占所有来访客户 的百分比 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 流程 具体计划分解及 KPI 责任落实 加大人才储备力度 培训计划制订与需 求满足 人力资源部 加强融资 人力资源部 “ 工程质量承诺制” 建立合理的用人机制， 加强质量及进度控制 调动员工积极性 构建战略导向的组织 公司 2002 规划公司 2002 目标 公司管理措施 激励销售 控制成本 “ 产品 质量和服 务年” 资本扩张 战略 利润 投资回报率 劳动生产率 人均服务客户 数 员工满意度度 10 架构 招聘成功率 员工满意度 高层 鼓励创新 提高公司信息化水平 强化人力资源管理 培养员工归属感 凝练宣传企业文化 员工建议采纳条数 人员流动率 各部门 人力资源部 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 角色分工 公司决策团队： 明确公司远景规划及战略目标 对指标及标准的设定提供指导意见 中层经理团队： 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 中层经理提出指标及标准设定建议 在过程中关注指标的达成 对下属员工分配任务，并监控任务的完成 员工： 按照绩效要求完成本职工作 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 11 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1 、 KPI 设计流程 2 、部门 KPI 3 、考核实施优化 4 、绩效考核结果及应用 12 Bothwitz Consulting 部门 KPI 1. 由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行 考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公 司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发 部、设计部、工程项目部、预决算部、市场部、推广部、销售部、客 户服务部。在这里称为“业务部门” 2. 其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在 一定时期（年度）内保持稳定，以季度为周期进行考核。在这里称为 “支持部门”，包括行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、计 核部、 ISO 小组 13 Bothwitz Consulting 部门 KPI_ 销售部 KPI 样例 项目阶段 指标分 类 关键绩效指标 策 前 中 后 划 期 期 期 建议权重 14 Bothwitz Consulting 部门 KPI_ 行政部样例 考核周期——季度 KPI 建议权重 费用预算执行率 20% 对外接待工作 30% 内部客户满意度 50% 重大安全事故 基准 部分指标说明： 内部客户满意度：公司其他部门对行政部关于后勤服务的满意度 重大安全事故：由于行政部责任造成的重大交通 / 失窃 / 消防 / 卫生事故 15 Bothwitz Consulting 部门 KPI 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次 兑现。 部门奖励 员工奖励 1条 建议采纳条数 2条 3 条以上 部门成本节余 16 提取成本节余的 60% 作为对部门的奖励 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1 、 KPI 设计流程 2 、部门 KPI 3 、考核实施优化 中心、部门考核实施 个人考核实施 4 、绩效考核结果及应用 17 Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 流程 绩 效 目 标 确 认 18 评 价 信 息 收 集 考 核 评 价 分 数 整 合 确 认 绩 效 面 谈 Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 角色分工 绩效目标确认 被考核者 评价信息收集 考核评价 分数整合确认 绩效面谈 提出考核指标及标 提供指标评价 确认考核结果，提 准的建议 所需的信息 出绩效改进计划 相关部门 提供指标评价 所需的信息 满意度评价 考核者 确认考核指标及具 进行综合业绩 与被考核者进行绩 体的标准 评价 效面谈，提出绩效 改进建议 19 绩效管理 提出绩效指标及标 考核结果整体 委员会 准的原则性意见 控制 人力资源 汇总指标建议并提 组织、督促信 汇总考核结果， 考核结果留存 部 出专业意见 息的收集，并 进行分数整合 进行汇总 并反馈 Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 角色分工 总经理助理、总监、副总的考核，由总经理进行 对部门的考核，由各自分管领导进行 20 Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 评价等级说明 对每个指标的考核划分为 5 个等级—— 21 整合分数是指人力资源部整合后 的综合绩效得分 等级 分数 整合分数 对应绩效工资 A 100 （ 90~100] 140% B 80 （ 70~90 ] 115% C 60 （ 50~70 ] 100% D 40 （ 35~50 ] 80% E 20 （ 20~35 ] 50% Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 考核周期及内容 被考核者 考核周期 考核内容 业务部门 月度 指标完成情况 支持部门 季度 指标完成情况 副总 年度 公司整体目标达成及分 管部门平均绩效的综合 总经理助理、总监 部门经理 季度 公司整体目标达成及分 年度 管部门平均绩效的综合 所在部门考核周期 部门绩效 年度 22 Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 考核周期及内容 • 副总每年度末做一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯 发展规划的参考 • 总经理助理、总监、部门经理每半年做一次周边绩效评议，评 议结果作为其职业生涯发展规划的参考 23 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1 、 KPI 设计流程 2 、部门 KPI 3 、考核实施优化 中心、部门考核实施 员工考核实施 4 、绩效考核结果及应用 24 Bothwitz Consulting 员工考核实施 _ 流程 确 定 工 作 任 务 25 执 行 工 作 任 务 考 核 评 价 绩 效 审 核 绩 效 面 谈 Bothwitz Consulting 员工考核实施 _ 流程 确定工作任务 被考核者 考核者 工作任务执行 考核评价 绩效审核 绩效面谈 进行任务沟通，明 执行工作任务， 确认考核结果，提 确岗位职责 并反馈结果 出绩效改进计划 进行任务沟通，明 过程监控，并 严格根据岗位 与被考核者进行绩 确岗位职责 提供指导 职责综合评价 效面谈，提出绩效 改进建议 审核者 考核结果整体 控制 人力资源 组织绩效管理工作 汇总考核结果， 考核结果留存 部 的执行 进行分数整合 并反馈 26 Bothwitz Consulting 员工考核实施 对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详 见具体考核表格 其他人员考核采取“关键事件法”，详见具体考核表格，需要 各部门负责人及员工逐步完善 27 员工考核等级划分及分数整合：与中心及部门相同 员工考核频率：月度 Bothwitz Consulting 员工考核实施 _ 关键事件法 • 关键事件描述的是对工作绩效比较关键的工作特征和事件，即使工 作成功或失败的关键事件，从而把握工作的实际完成情况 • 如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态 绩效 • 关键事件可在当月重复出现 • 关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作 为岗位职责的具体描述 28 Bothwitz Consulting 员工考核实施 _ 关键事件法（示例：人力资源部 ） 优异绩效关键事件 信息收集反馈 评价得分 1 招聘成功率≥95% 人力资源部/相关部门 3 2 单一培训课程满意度≥90% 参加培训的员工《课程满意度》问卷 1 3 成功挽留关键骨干员工 人力资源部/相关部门 1 4 由于增加临时任务造成的超额工作量 部门经理 1 不良绩效关键事件 1 单一培训课程满意度≤70% 信息收集反馈 评价得分 参加培训的员工《课程满意度》问卷 -1 绩效分数整合出错或工资发放出错，有 人力资源部/相关人员 投诉 日常职位管理出错，有投诉（员工档案/ 人力资源部/相关人员 3 职称/劳动合同） 2 4 招聘成功率≤70% 人力资源部/相关部门 -1 -1 -3 任务绩效评分 =∑优异绩效评价得分 +∑不良绩效评价得分 29 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1 、 KPI 设计流程 2 、部门 KPI 3 、考核实施优化 中心、部门考核实施 员工考核实施 4 、绩效考核结果及应用 30 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 绩效工资发放 部门经理绩效即为所在部门绩效，员工根据职 责完成情况确定绩效，进而确定绩效工资所得 部门 部门 考核周期 项目阶段 性质 策划 前期 中期 后期 10% 50% 30% 10% 绩效 10% 40% 25% 25% 工资 0% 20% 65% 15% 发放 20% 50% 25% 5% 0% 40% 40% 20% 销售部 0% 10% 55% 35% 客户服务部 0% 10% 30% 60% 不同 项目 开发设计部 阶段 预决算部 业务 部门 工程项目部 市场部 月度 比例 推广部 支持部门 31 季度 项目周期内均衡确定 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 绩效工资发放 部门年度绩效即作为部门经理的年度绩效， 进而确定年度绩效工资所得 部门 部门 性质 考核 考核因素 周期 公司整体业绩 所在部门年度绩效 20% 80% 20% 20% 15% 85% 15% 85% 推广部 15% 85% 销售部 20% 80% 客户服务部 15% 85% 10% 90% 开发设计部 业务 部门 预决算部 工程项目部 市场部 支持部门 32 权 年度 重 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 绩效工资发放 副总根据年度绩效结果，确 定年度绩效工资所得 公司高层 考核 考核因素 周期 公司整体业绩 分管部门年度绩效 40% 60% 40% 60% 30% 70% 40% 60% 开发设计总经理助理 20% 80% 营销总经理助理 20% 80% 工程项目总经理助理 20% 80% 财务总监 20% 80% 开发设计副总 财务副总 行政副总 营销副总 33 权 年度 重 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 年终奖励 完成 年度 最低 和最 高目 标， 分别 提取 不同 的比 例 34 60% 奖励 高层 管理 人员 40% 奖励 公司 其它 人员 职务 奖励比例 职务 奖励比例 开发设计副总 20% 开发设计总助 7% 财务副总 20% 营销总助 7% 营销副总 20% 工程总助 7% 行政副总 15% 财务总监 4% 奖励比例，结合年度综合绩效，确定具体发放额度 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 年终奖励 完成 年度 最低 和最 高目 标， 分别 提取 不同 的比 例 60% 奖励 高层 管理 人员 40% 奖励 公司 其它 人员 部门的奖励比例设定，综合考虑部门对公司经营业绩实现的重 要性和部门人数 部门重要性 十分重要 重要 一般重要 得分 3 2 1 部门人数 5 个以上 （ 2 ， 5] （ 1 ， 2] 得分 3 2 1 根据得分，将公司各部门的年终奖励比例确定为三个等级—— 第一等级：（ 4 ， 6] 第二等级：（ 2 ， 4] 第三等级：（ 1 ， 2] 35 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 年终奖励 完成 年度 最低 和最 高目 标， 分别 提取 不同 的比 例 60% 奖励 高层 管理 人员 部门 奖励比例 部门 奖励比例 开发设计部 10% 推广部 8% 预决算部 10% 销售部 10% 工程项目部 10% 客户服务部 8% 市场部 8% 其他部门 分别占 5% 40% 奖励 公司 其它 人员 年终奖励，结合部门年度综合绩效，确定部门发放额度。 部门内部发放： 奖励基数 = 年终奖励部门发放额度 / （薪点 * 年度综合绩 效） 个人所得 = 奖励基数 * 薪点 * 年度综合绩效 36 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 其它应用 • 部门经理以上员工，一次考核结果评为“ E” ，或者连续两次考 核结果为“ D” ，则做调岗或下岗处理 • 下岗人员由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经 过考察仍然不能胜任本职或其它职务的，降职或做辞退处理。 37 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 其它应用 • 员工连续两次考核结果为“ E” ，则做转岗或下岗处理 • 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进 行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做辞 退处理。 38 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 其它应用 1. 年度薪点调整（针对员工个体）—— 考核等级 A B C D E 薪点调整 +10% 0 0 -10% -20% 2. 年度薪点值调整（针对公司全体）—— 公司没有完成当年目标，薪点值降低 2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加 2% 39 Bothwitz Consulting
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XX集团绩效管理方案KPI评分标准
xx 集团绩效管理方案 绪 言 公司的报酬及激励体系大多趋于采用基于绩效表现的激励 体制。这就要求公司必须利用一种新的、系统的方法衡量和评 估跨职位 / 部门的绩效以及评估绩效薪金。 绩效衡量体系是一种全新的机制，它能够增加组织有效地 执行并达成战略目标的可能。 这种新的绩效衡量体系试图将财务指标及非财务指标（结 果性指标与驱动指标）有机结合起来，并以此衡量组织所有层 级的绩效表现。 绩效管理循环 通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工 积极努力地实现企业战略目标 我们想要达到什么？ 愿景 经营战略 客户 营运 务 使命 服 设定绩效目标 我们如何设定方向？ 短期 长期 什么是我们的障碍？ 我们鼓励了正确的行 为吗？ 我们进步了多少？ 奖励与指导 表现 表扬 承 认 监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划 确认绩效障碍 人员 技术 企业流 程 克服绩效障碍 人员 技术 企业流程 缺乏知识分享 缺乏必要的技术，态度， 行为 职责的明确度 需要采取什么行动？ 绩效管理流程 持续的学习 工作设计 / 职业道路规 划 绩效管理循环（ 1 ）——设定绩效目标 绩效评估目标 关键评估指标体系（ KPIs ） 绩效管理的目标是根据企业的发 展战略目标而制定的，从而确保通 过绩效管理推进的部门及员工的行 为能够与公司整体的发展目标相一 致 • 关键评估指标体系（ KPIS ） 是量化的绩效衡量标准，可分为 结果性指标和驱动指标，或为财 务指标和非财务指标，内部指标 和外部指标，用来监控向企业目 标迈进 • • 公司管理层需要定期对绩效管理 的目标和指标进行定期审视，针对 公司发展战略目标的修订和企业发 展中存在的问题作出相应调整 • 绩效管理目标包括短期目标和长 期目标 • 关键评估指标是沟通业务结果 的主要方法 • 关键评估指标都是保证企业 注重获得持续和突破性地改进 设定绩效评估的目标和关键评估指标体系（ KPIS ）是整个绩效管理循环 的起点和核心。 绩效管理循环（ 2 ）——确认绩效障碍 一般情形下，企业可能会在六个方面存在“绩效障碍” : • 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成 • 公司某些部门和分支机构的职责不够明确 • 部分业务流程尚未理顺 • 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标 准 • 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚 未接受认可绩效管理 • 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系 绩效管理循环（ 3 ）——克服绩效障碍 一般情况下，企业可能会从五个方面克服“绩效障碍” • 重组公司和各分支机构的组织架构 • 调整理顺业务流程 • 明确各部门和分支机构的职责 • 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 • 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内 容和具体措施，接受认同绩效管理 • 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 绩效管理循环（ 4 ）——评估与监控 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标对业绩表现进行衡量和评估，发 现存在的问题和差距。采用“均衡记分卡”（ BALANCED SCORE CARD ） 的方法，即确定各项评估目标和关键具体评估指标的权重。“均衡记分卡”的 每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面，它是一组关键性衡量指标的 组合。其思想就是明晰员工日常绩效表现与组织战略目标的关联程度。达到最 大程度激励各部门和员工朝公司发展目标前进的目的。 方法： • 对相对重要的或需要特别强调的评估目标和具体指标选用较大的权重 • 权重具体数值的选择，是公司高级管理层把握公司和部门整体发展、 激励部门和员工向正确方向发展的非常重要和关键的措施 • 每年年初公司审定部门绩效管理目标、各项关键评估指标的同时，需 要确定各项目标和指标的具体权重，作为全年绩效评估的标准 绩效管理循环（ 5 ）——指导与激励 “指导与激励”是绩效管理循环的最后一环 • 建立与绩效挂钩的激励制度 – 配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的 调整 – 不同的激励制度 • 对员工或部门进行表扬 • 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 • 让员工拥有股权…… • 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬 • 对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励 KPI 评估体系 KPI 评估体系建立包括有四大标准步骤，即确定 KPI 指标、设计软硬指标评 估办法、建立评估打分标准、明确评估流程。 步骤一 确定 KPI 指标 内 容 步骤二 软硬指标评价 • 首先要弄明白的是 部门、岗位的工作内 容 • 对于硬指标要列 明详细的计算公式， 以便于评分人操作 • 通过与该部门、岗 位的有关人员沟通， 找出该部门、岗位工 作的关键点在哪里。 这些关键点就是绩效 评估时需要重点评估 的内容 • 对于软指标应设 计相应的表格，并 明确表格数据来源、 数据标准等 步骤三 建立评估标准 • 将确定的 KPI 指标 每个关键点的内容进 行细化，最终确定每 项获得满分的标准结 果 • 每项指标从数据收 集、数据整理、直到 将大量数据整理成为 评估标准的一系列过 程 • 评估标准是 KPI 各 项指标的明确解释， 以便于打分人掌握打 分的尺度 • 明确 KPI 指标原始 数据来源、数据收集 人 • 确定各指标的权重 关 键 步骤四 明确评估流程 • KPI 评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 • KPI 指标能够放映该部门、岗位的主要工作结果 • 通过合理设计的表格放映出软指标评估的内容 电力工程公司 KPI 评分标准 项目 KPI （ A ） 销售收入 目标（ B ） 见“目标责任书” 经营 指标 利 机制 建设 内部 管理 权重 （C） 计算方法 资源来源 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与 执行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破创新）： 达标： 低标： 未制定： 安全生产情况 不发生责任一类障碍和重 伤以上人身伤亡事故 超标（未发生 I 类障碍以 上 事件）： 达标： 低标： 规范化检修情况 按标准方案执行（安全文 明、质量、成本、工期） 超标（有突破）： 达标： 工作计划准确率和完成率 准确率 90% 完成率 85% 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 低标： 每降低或增高 1 个百分点奖励或 扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法情况 部分分解： 不发生集团通报的重大违 规和违法的行为 每次扣 2 分 电力工程公司 KPI 评分标准 项目 KPI （ A ） 培训计划制定与执行情况 人才 队伍 制定了年度计划，计 划完成率 95% 队伍素质情况 队伍专业技能素质取 得提高 , 适应业务发 展要求 人才引进情况 不因人才缺乏而影响 业务发展 检修新技术采用情况 研究采用新技术、新 工艺、新方法有突破 管理技术进步情况 采用管理新手段、新 方法、新技术使运作 水平和效率明显提高 资质等级 获单价总承包二级 客户满意度 95% 技术 创新 市场 与品 牌 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点扣 除1分 超标： 达标： 低标： 无什么提高： 超标： 达标： 低标（有进步无突破）： 无什么进步： 超标 : 达标 : 低标（有提高） : 无什么提高： 每提高（或降低） 1 个百分点奖 励（或扣除） 2 分 资源来源 物业管理公司 KPI 评分标准 项目 KPI （ A ） 销售收入 目标（ B ） 见“目标责任书” 经营 指标 利 机制 建设 内部 管理 权重 （C） 计算方法 资源来源 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定 与执行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破）： 达标： 未制定： 安全文明管理情况 不发生公共场所火灾、 食物中毒、医疗等事故， 不发生失窃和破坏 和 “六害”等事件； 小区整洁卫生 每发生一次事故或事件扣 3 分 脏、乱、差，每处扣除 1 分 工作计划准确率和完成 率 准确率 90% 完成率 85%` 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 按 ISO9002 建立制度并 管理制度执行情况 制订率和执行率 100% 制度每缺一项扣 2 分，未按制度 执行，每次扣除 2 分 低标： 每降低或增高 1 个百分点奖励或 扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 部分分解： 不发生集团通报的违规 和违法行为 每次扣 2 分 物业管理公司 KPI 评分标准 项目 人才 队伍 产品与 服务 KPI （ A ） 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 资源来源 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点扣 除1分 培训计划制定与执行 情况 制定了年度计划，计划完 成率 85% 员工综合素质情况 基本符合行业标准要求 从业资格合格率 100% 业主满意度（小区管 理） 90% 每提高（或降低） 1 个百分点奖 励（或扣除） 2 分 客户对其产品和服务 的满意度 每月投诉控制在 3 次以内 超标，每发生一次投诉事件扣 1 分 超标： 达标： 低标： 考评委员会 五强溪实业公司 KPI 评分标准 项目 经营 指标 KPI （ A ） 销售收入 利 机制 建设 内部 管理 目标（ B ） 见“目标责任书” 权重 （C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 绩效考核分配办法制定 与执行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 全部分解： 没分解： 部分分解： 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安全文明管理情况 不发生公共场所火灾、 食物中毒等事故，不发 生失窃和破坏 和“六 害”等事件； 小区整洁卫生 每发生一次事故或事件扣 3 分 脏、乱、差，每处扣除 1 分 工作计划准确率和完成 率 准确率 90% 完成率 85%` 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 按 ISO9002 建立制度并 管理制度执行情况 制订率和执行率 100% 制度每缺一项扣 2 分，未按制度 执行，每次扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 每降低或增高 1 个百分点奖励或 扣除 2 分 不发生集团通报的违规 和违法行为 每次扣 2 分 资源来源 五强溪实业公司 KPI 评分标准 项目 人才 队伍 产品与 服务 KPI （ A ） 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 资源来源 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点扣 除1分 培训计划制定与执行 情况 制定了年度计划，计划完 成率 85% 员工综合素质情况 基本符合行业标准要求 超标： 达标： 低标： 客户满意度（小区管 理） 90% 每提高（或降低） 1 个百分点奖 励（或扣除） 2 分 客户对其产品和服务 的满意度 每月投诉控制在 3 次以内 超标，每发生一次投诉事件扣 1 分 考评委员会 PVC 事业部 KPI 评分标准 项目 KPI （ A ） 销售收入 目标（ B ） 见“目标责任书” 经营 指标 利 机制 建设 内部 管理 权重 （C） 计算方法 资源来源 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 没分解： 部分分解： 绩效考核分配办法制定 与执行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破）： 达标： 未制定： 安全生产情况 不发生重伤以上人身 伤亡事故 , 不发生非正 常机器设备毁损 , 不失 火、失盗 规范化管理 按 ISO9002 标准操作 低标： 每降低或增高 1 个百分点奖励或 扣除 2 分 管理费用控制率 工作计划准确率和完成 率 准确率 90% 完成率 85%` 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 员工遵纪守法 不发生集团通报的重大 违规和违法行为 每次扣 2 分 PVC 事业部 KPI 评分标准 项目 人才 队伍 技术 与产 品 市场 与品 牌 权重 （C） KPI （ A ） 目标（ B ） 计算方法 培训计划制定与执行情 况 制定了年度计划，计划完 成率 95% 超标： 生产人员上岗培训合格 率 100% 每降低 5 个百分点扣除 人才培养与引进 不因人才缺乏而影响业务 发展 新产品研发 研究开发新品种、新工艺 有突破 产品质量合格率 95% 客户满意度 90% ，不发生重大投诉问 题（以次充好、大面积返 工、工期拖延、不讲诚信 等） 客户关系管理 建立与完善数据库、回访 制度和售后服务体系 市场占有率 比 2001 年提高 8 个百分 点 知名度 湖南知名品牌 达标： 资源来源 低标： 物流中心 KPI 评分标准 项 目 经 营 指 标 机 制 建 设 内 部 管 理 KPI （ A ） 销售收入 利 目标（ B ） 见“目标责任书” 权重 （C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执行 情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安全 不失火、失盗 不发生物资丢失 不提供伪劣产品 超标： 达标： 低标： 制度建设与管理规范化 理顺物流关系，完善物 流体系，建立相关规章 制度，仓库管理规范化 工作计划准确率和完成率 准确率 90% 完成率 85%` 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 资源来源 物流中心 KPI 评分标准 项目 内部 管理 KPI （ A ） 技术与服 务 不发生集团通报的重大违 规和违法行为 培训计划制定与执 行情况 制定了年度计划，计划完 成率 95% 培养合格的物流管 理人才 不因人才问题而影响业务 拓展 配送与仓库管理技 术 满足客户在时间上和质量 上的要求 客户满意度 95% 客户关系管理 建立与完善数据库、回访 制度和售后服务体系 市场 权重 （C） 计算方法 每降低或增高 1 个百分点奖励或 扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 人才 队伍 目标（ B ） 每次扣 2 分 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点扣 除1分 每提高（或降低） 1 个百分点奖 励（或扣除） 2 分 资源来源 培训中心 KPI 评分标准 项 目 经 营 指 标 机 制 建 设 KPI （ A ） 销售收入 利 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 见“目标责任书” 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执行 情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 不发生人身安全事故 超标： 达标： 低标： 0 安 内 部 管 理 权重 （C） 目标（ B ） 全 每降低或增高 1 个百分点奖励 或扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 不发生集团通报的重大 违规和违法行为 工作计划准确率和完成率 准确率 90% 完成率 85%` 2 每次扣 2 分 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 资源来源 培训中心 KPI 评分标准 项目 人才 队伍 教化体系 市场与品 牌 KPI （ A ） 目标（ B ） 培训计划制定与执 行情况 制定了年度计划，计划完 成率 95% 引进和培养高素质 培训师队伍 教学质量稳步上升，不因 师资问题而影响业务发展， 教材 研究开发新项目、新课程 逐步建立完备的教材体系， 培训方法 实用，取得创新 客户关系管理 建立与完善数据库、回访 制度和售后服务体系 客户满意度 90% 品 牌 湖南和电力系统知名品牌 权重 （C） 计算方法 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点 扣除 1 分 每提高（或降低） 1 个百分点 奖励（或扣除） 2 分 超标： 12 达标： 9 低标： 6 资源来源 汽车运输公司 KPI 评分标准 项 目 经 营 指 标 机 制 建 设 内 部 管 理 KPI （ A ） 销售收入 利 目标（ B ） 见“目标责任书” 权重 （C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执行 情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安 不发生责任性的人身伤 亡交通事故和重大设备 损坏事故 达标： 低标： 全 每降低或增高 1 个百分点奖励 或扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 不发生集团通报的重大 违规和违法行为 每次扣 2 分 车辆完好率 100% 每降低 1 个百分点扣除 1 分 资源来源 汽车运输公司 KPI 评分标准 项目 内部 管理 人才 队伍 市场 KPI （ A ） 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 达标： 低标： 远低标： 规章制度执行情况 严格落实到位 培训计划制定与执 行情况 制定了年度计划，计划 完成率 95% 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点 扣除 1 分 队伍素质情况 技能和安全、服务意识 进一步提高，符合岗位 素质及规章要求 超标： 达标： 低标： 客户满意度 90% 每提高（或降低） 1 个百分点 奖励（或扣除） 2 分 资源来源 科技园 KPI 评分标准 项 目 机 制 建 设 工 程 管 理 内 部 管 理 KPI （ A ） 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执 行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完 整，有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安全文明生产 不发生人身重伤及以 上事故 文明施工 质量情况 达到市优工程标准 进度控制情况 主体工程完工 造价控制情况 不高于市场同等工程 价格（并有明确的预 算） 每降低或增高 1 个百分点奖励 或扣除 2 分 管理费用控制率 制度建设 建立完整的工程管理 制度并严格执行 制度每缺一项扣 2 分，未按制 度执行，每次扣除 2 分 员工遵纪守法 不发生集团通报的重 大违规和违法行为 每次扣 2 分 资源来源 科技园 KPI 评分标准 项目 人才 队伍 KPI （ A ） 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 培训计划制定与执 行情况 制定了年度计划，计划 完成率 95% 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点 扣除 1 分 队伍素质情况 专业技能和管理水平 进一步提高，符合企业 对岗位素质的要求 超标： 达标： 低标： 资源来源 贸易公司 KPI 评分标准 项 目 KPI （ A ） 销售收入 目标（ B ） 见“目标责任书” 经 营 指 标 利 机 制 建 设 内 部 管 理 权重 （C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80 % ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80 % ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执 行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完 整，有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安全 不失火、失盗 不发生物资丢失 不提供伪劣产品 超标： 达标： 低标： 制度建设与管理规范化 完善的竞价机制和物 资采购、供用管理体 系，仓库管理规范化 超标： 达标： 低标： 工作计划准确率和完成率 准确率 95% 完成率 90%` 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 资源来源 贸易公司 KPI 评分标准 项目 KPI （ A ） 目标（ B ） 员工遵纪守法 人才 队伍 技术与服 务 计算方法 每降低或增高 1 个百分点奖励 或扣除 2 分 管理费用控制率 内部 管理 权重 （C） 不发生集团通报的重大违 规和违法行为 每次扣 2 分 培训计划制定与执 行情况 制定了年度计划，计划完 成率 95% 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点 扣除 1 分 引进和培养合格的 贸易人才 不因人才问题而影响业务 拓展 超标： 达标： 低标： 配送与仓库管理技 术 满足客户在时间上和质量 上的要求 客户满意度 95% 客户关系管理 建立与完善数据库、回访 制度和售后服务体系 市场 每提高（或降低） 1 个百分点 奖励（或扣除） 2 分 资源来源 五强招待所 KPI 评分标准 项 目 KPI （ A ） 营业收入 目标（ B ） 见“目标责任书” 经 营 指 标 利 机 制 建 设 内 部 管 理 权重 （C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80 % ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80 % ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执 行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完 整，有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安 不发生中毒、失窃事 件；不发生“六害” 等违法违纪行为 达标： 低标： 全 每降低或增高 1 个百分点奖励 或扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 不发生集团通报的重 大违规和违法行为 每次扣 2 分 设施完好率 95% 每降低 1 个百分点扣除 1 分 资源来源 五强招待所 KPI 评分标准 项目 内部 管理 人才 队伍 市场 KPI （ A ） 规章制度执行情况 培训计划制定与执 行情况 目标（ B ） 严格落实到位 制定了年度计划，计划 完成率 95% 权重 （C） 计算方法 达标： 低标： 远低标： 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点 扣除 1 分 队伍素质情况 基本符合行业标准 超标： 达标： 低标： 客户满意度 90% 每提高（或降低） 1 个百分点 奖励（或扣除） 2 分 资源来源
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公司经营管理效能指标诊断表
公司经营管理效能指标诊断表 （目标管理体系） 类别 成 本 人 事 营 业 管理指标 计算公式 1 材料成本比重 材料成本÷制造成本 % 2 人工成本比重 直接人工÷制造成本 % 3 制造费用比重 制造费用÷制造成本 % 4 直接人工工资率 直接人工÷月总工时 元/时 5 制造费用率 制造费用÷月总工时 元/时 6 销货成本率 销货成本÷销货金额 % 7 营销费用率 营销费用÷销货金额 % 1 直接与间接人员比 直接人员数÷间接人员数 比数 2 每人销货金额 月销货金额÷总员工人数 万/人 3 每人附加价值 月附加价值÷总员工人数 万/人 4 离职率 离职人数÷（新进人数－期初人数） % 5 缺勤率 缺勤工时÷应出勤总工时 % 6 加班率 加班工时÷应出勤总工时 % 7 人事费用比率 用人直接相关费用÷总费用 % 8 劳动分配率 用人直接相关费用÷附加价值 % 9 人事费用相关倍数 用人直接相关费用÷薪资 % 1 市场占有率 公司销货金额÷总市场销货金额 % 2 市场集中度 前三大地区销货金额÷总销货金额 % 3 客户集中度 前三大客户销货金额÷总销货金额 % 4 产品集中度 前三大产品销货金额÷总销货金额 % 5 新客户开发率 新客户数÷总客户数 % 6 旧客户流失率 流失客户数÷总客户数 % 7 订单出货率 订单金额÷出货金额 比数 8 销货金额年成长率 （本期－前期）÷前期销货金额 % 9 每客户客诉次数 客诉次数÷总客户数 次/户 10 损益平衡销货金额 固定成本÷（1－变动成本 / 销货金额） 万元 11 毛利率 销货毛利÷销货金额 % 12 单价 销货金额÷销货数量 元 13 呆账率 呆账金额÷销货金额 % 14 应收账款日数 应收账款÷年销货金额×365 天 15 逾期账款比率 逾期账款÷应收账款 % 管理指标 计算公式 类别 1 单位 实际值 单位 实际值 备注 含抱怨、投退货、扣款、索赔 备注 生 产 品 质 资 材 研 发 1 生产达成率 实际生产量÷计划生产量 % 2 交货达成率 准时批数÷应出货批数 % 3 产能负荷率 实际生产量÷规划产能生产量 % 4 成品产出率 产出数÷投入数 % 5 直接每人产量 实际生产量÷直接人员数 台/人 6 直接人员加班率 加班工时÷应出勤总工时（或加班费÷总薪资） % 7 设备有效利用率 有效利用工时÷设备总工时 % 8 人员有效率 有效工时÷直接人员总工时 % 9 生产效率 ∑（标准工时×实际产出数）÷有效工时 % 10 经营效率 ∑（标准工时×实际产出数）÷直接人员总工时 % 1 进料批退率 批退数÷进料批数 % 2 外包批退率 批退数÷外包进料批数 % 3 制程不良率 不良数÷生产数 % 4 品质直通率 各制程第一次合格率乘积 % 5 成检不良率 不良数÷检验数 % 6 销货退货率 退货数÷出货数 % 7 内部成本损失 内部品质不良所造成的损失金额 万元 8 外部成本损失 外部品质不良所造成的损失金额 万元 1 采购付款日数 ∑（付款金额×天数）÷总付款金额 天 2 资材库存日数 库存金额÷年销货成本×365 天 3 资材呆滞库存比率 呆滞库存金额÷总库存金额 % 4 耗损率 耗损金额÷投入金额 % 5 盘点符合率 符合笔数÷抽检笔数 % 1 新产品比率 新产品项数÷总产品项数 % 2 新产品开发成功率 开发成功项数÷总开发项数 % 3 产品生命周期月数 从推出上市至下市月数 月 4 研发周期月数 从开始研发至量产月数 月 5 材料共用率 共用材料项数÷总材料项数 % 6 每产品研发费用 研发费用÷研发产品项数 万元 7 研发费用率 研发费用÷销货金额 % 2
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