06 绩效考核管理制度
绩效考核管理制度 第一章 总则 第一条 考核目的 1.1 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组 织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 1.2 评估和提升公司各部门员工的工作绩效，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的 规范管理。 第二条 本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依 据。 第三条 考核对象 本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。 第四条 考核原则 4.1 考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜 想。 4.2 只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出 评价。 4.3 考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。 4.4 考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合 理。 4.5 考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 第五条 考核周期 5.1 季度考核。对员工当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月份的 日～ 日，遇节假日顺延。 5.2 年度考核。对员工当年的工作绩效进行考核，考核时间为下年度一月份的 日～ 日，遇节假日顺延。 5.3 年度考核得分＝季度考核得分平均值×60%＋年末考核得分×40%。 第六条 考核职责 1 6.1 人力资源部 （1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。 （2）建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。 （3）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 （4）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 （5）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 （6）接受、协调处理员工的考核申诉。 （7）负责绩效考核结果的应用管理。 6.2 各部门负责人 （1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 （2）协助被考核者制定个人绩效目标。 （3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 （4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 （5）考核评价被考核者的工作绩效。 （6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 第二章 绩效考核内容 第七条 经理级（含）以上人员考核内容 公司经理级（含）以上人员的绩效考核指标体系包括以下四个方面（不同的考核岗位应选 取不同的指标组合和权重）。 7.1 财务指标：公司考核期的收入和利润目标完成情况。 7.2 客户指标：客户、经销商满意度及市场维护相关指标的完成情况。 7.3 内部过程指标：部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。 7.4 学习成长指标：部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。 第八条 经理级以下员工考核内容 公司经理级以下员工的绩效考核指标体系包括以下三个方面。 8.1 工作业绩：本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。 2 8.2 工作能力：员工胜任本工作所具备的各种能力。从知识结构、专业技能、一般能力等 方面进行考核。 8.3 工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责 任心、主动性等方面进行衡量。 第九条 绩效考核指标确定 9.1 对公司总体发展战略目标进行层层分解，确定企业内各级组织、部门的整体目标。 9.2 根据部门整体目标，确定分解到岗位的工作目标，并选取 4～6 个指标作为考核指标， 同时根据重要程度确定各指标的权重。 9.3 确定各项考核指标的衡量标准或评分标准。 第三章 绩效考核实施 第十条 下列人员不得参加年度考核。 10.1 入职未满半年者。 10.2 停薪留职及复职未达半年者。 10.3 已应征入伍者。 10.4 曾受留职察看处分者。 10.5 中途离职者。 第十一条 失去参加年度考核资格的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明“不 参加考核”字样及原因。 第十二条 考核者培训 人力资源部负责对各部门考核者实施考核指导和培训，使其掌握绩效考核相关技能，熟悉 考核各个环节，准确把握考核标准，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第十三条 考核实施程序 13.1 公司人力资源部安排相关人员在考核期之前，向各部门考核负责人发放“××岗位 绩效考核表”。 13.2 考核期结束后的第个工作日，各部门考核负责人提交“××岗位绩效考核表”。 3 13.3 考核期结束后的第个工作日，人力资源部将“××岗位绩效考核表”发给被考核者 本人进行确认。 13.4 被考核者如有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核期结束后的第个工 作日完成。 13.5 考核期结束后的第个工作日，人力资源部将考核结果反馈给各被考核者，报总经理 处和财务部备份，财务部依据公司相关规定进行薪金发放。 13.6 如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后在下个考核周期执行。 第十四条 有下列情形之一者，根据事由、动机、影响力等报请升职、记大功、记功、嘉 奖、晋级及奖励，并记入考绩记录。 14.1 对本企业业务或技术有特殊贡献，并经采用而获显著成效的。 14.2 遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他人生命的。 14.3 对于危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避免损 害的。 第十五条 有下列情形之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、申诫、降 级等处罚，并记入考绩记录。 15.1 行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重的。 15.2 遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业蒙受重大损失的。 15.3 对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损失的。 15.4 觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而耽误时机致本企业遭受 损失的。 第十六条 考核等级划分 考核结果共分为 A 级、B 级、C 级、D 级、E 级五等，具体划分标准如下。 A 等：85 分以上，年度考绩在 85 分以上。 B 等：80～85 分，年度考绩在 80 分以上。 C 等：70～79 分，年度考绩在 70 分以上。 D 等：60～69 分，年度考绩在 60 分以上。 E 等：59 分以下，年度考绩未满 60 分。E 等视为不能胜任工作。 4 第十七条 年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应依下列规定增减分数。 17.1 记大功 1 次加 10 分，记功 1 次加 5 分，嘉奖 1 次加 2 分。 17.2 记大过 1 次减 10 分，记过 1 次减 5 分，申诫 1 次减 2 分。 第十八条 有下列情形之一者，其考绩不得列为 A 等。 18.1 曾受任何一种惩戒。 18.2 迟到或早退累计扣分 10 分以上者。 18.3 请假超过限定日数者。 18.4 旷工 1 天以上者。 第十九条 有下列情形之一者，其考核不得列入 A 等至 C 等。 19.1 在年度内曾受记过以上处分者。 19.2 迟到或早退累计 20 次以上者。 19.3 旷工两日以上者。 第二十条 考核等级分配 A 级占被考核者总数的 5%，B 级占被考核者总数的 70%，C 级占被考核者总数的 20%，E 级占被考核者总数的 5%。 第二十一条 考核等级分配比例为公司建议比例，不做为硬性规定，但 A 级和 E 级的比例 均不得超过 5%。 第四章 考核结果运用 第二十二条 员工工资级别调整 22.1 对于年度绩效考核为 A 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一 档。 22.2 对于连续 2 次年度绩效考核达到 B 级标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范 围内自动上升一档。 22.3 对于连续 3 次年度绩效考核为 C 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自 动上升一档。 5 22.4 对于年度绩效考核为 E 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一 档。如调岗的，工资则按调整后的岗位工资标准安排。 第二十三条 员工岗位调整 23.1 员工晋升。 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩为 A 级的员 工，人力资源部根据公司当时的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报公司管理层。 23.2 工作调动。 年终绩效考评为 E 级的员工，视为不能胜任工作，公司对其进行调岗或安排培训。安排 调岗的，工资相应调整。员工应予服从。被考核者也可以申请调整到别的更合适的岗位， 由公司视情况安排。 考核为 E 级的员工，经培训或调岗的，再次被评为 E 级的，公司将按《劳动合同法》规 定解除劳动关系。 第二十四条 绩效考核面谈 每次考核结束后，由直接上级与下属进行绩效考核面谈，并报人力资源部备案。 第五章 附则 第二十五条 本制度由人力资源部负责制定和解释，报公司总经理审批后执行。 第二十六条 本制度自颁布之日起生效。 6
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绩效制度KPI&MBO企业通用
XXXX 有限公司管理制度 人力资源━绩效管理制度 20111101 文件编号 生效日期 版本号：Ww1.0 页码：共 15 页 1 总则 1.1 目的 绩效管理制度旨在建立一套以实现企业和员工价值为驱动，以“关键绩效”、 “任务绩效”、“周边绩效”、“履责绩效”四类指标考核及“能力提升计 划”为载体，通过绩效合同制定、绩效合同执行与监控、绩效结果考核、绩效 反馈与指导四大环节实现对公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监 督、有效指导、科学分配，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势提高公司 整体绩效，创造公司价值和实现员工价值的管理系统。 1.2 适用范围 本制度适用于 XXXXX 所有员工。各单位各部门（以下简称“各部门”）可以 此制度为基础，根据自身管理的实际需要，拟定本部门的考核实施细则，经 人事行政部审核并报总经理办公室批准后作为本制度的补充执行。 1.3 绩效奖金（浮动奖金）基数 绩效奖金设置根据岗位职责和职位等级确定。主管级（含）以上员工的绩效 奖金占月薪的 30%，主管级（不含）以下员工的绩效奖金占月薪的 20%。 1.4 绩效管理基本原则 1.4.1 本绩效管理制度以“目标管理”与“部门/岗位职责”为中心的基本原则 各部门、各岗位的绩效指标是基于：①公司年度目标分解形成的各部门、 各岗位的工作目标；②部门及岗位职责；③各部门根据自身所属业务发 展及调整所衍生出的动态性指标。 1.4.2 以“关键绩效”、“任务绩效”、“周边绩效”、“履责绩效”考核为着 力点的技术原则。 1.4.3 以“分层分线分时段”的权变考核原则 分层：人事行政部负责组织编制各职能部门负责人和各业务单位负责人 的绩效合同，并组织评定其最终绩效结果；各部门负责人负责组织编制 本部门各岗位的绩效合同，并组织评定其最终绩效结果； 分线：在各部门绩效指标的设置原则上，直接经营线以 KPI 为主，TPI 为 辅；间接经营线以 KPI 和 TPI 并重；职能管理线以 TPI 为主、KPI 为辅； 分时段：依据行业特征、部门（或岗位）特殊性、任务要求及各类指标特 性，应设置考核周期和频次。 具体考核周期和频次如下所示（表一）： 考核完成时 信心汇总部 被考核人 考核周期 考核人 间 门 部门经理级 及以上 季/半年/年 直属上级 考核期结束 10 日内 部门经理以 考核期结束 月/季 直属上级 10 日内 下 1.4.4 岗位绩效、部门绩效、组织绩效联动的激励原则 人事行政部 人事行政部 在员工的收入中，设置浮动模块，与绩效考核的个人结果、部门结果、组 织结果直接挂钩，做到个人利益、部门利益与公司利益的相对统一。 1.4.5 考核者责任原则 公司绩效考核原则上实行“谁主管、谁考核、谁负责”，被考核者隔级上 级有责任监控直接下级对其下属的考核。 1.4.6 差异化原则 绩效结果要客观、公正，不搞平均主义，各部门负责人须严格按强制分布 的比例要求控制本部门绩效考核结果的等级。 2 绩效管理的组织及职责 2.1 绩效管理的组织结构 公司绩效管理的组织构成包括绩效管理委员会、人事行政部及各部门负责人。 2.2 绩效管理委员会 绩效管理委员会成员包括公司总经办成员及各办事处、分公司负责人。 2.3 绩效管理委员会的职责 2.3.1 提出本制度的制定及修订原则，批准本制度的实施； 2.3.2 监督控制各级单位及部门的绩效考核实施； 2.3.3 审批各级单位及部门的绩效强制等级分布情况； 2.3.4 最终裁决绩效考核争议。 2.4 公司总经理 2.4.1 制定公司整体《年度工作计划》； 2.4.2 审批各部门绩效合同及做合理调整； 2.4.3 最终审批绩效考核结果。 2.5 人事行政部 人事行政部作为公司绩效管理工作的具体组织与执行部门，负责： 2.5.1 组织制定、跟进及督察各部门各类工作计划的执行； 2.5.2 对各部门进行各项绩效管理工作的培训与指导，协助各部门建立各类岗 位绩效合同； 2.5.3 组织实施公司的绩效管理工作，包括绩效结果审核、核算，员工申述和绩 效分析等工作； 2.5.4 对各部门的绩效管理过程进行监督与检查； 2.5.5 建立员工考核档案，作为绩效奖金发放、岗位工作等级调整、职务升降、 岗位调动等得依据； 2.5.6 组织评定经理级及以上人员的工作完成结果； 2.5.7 拟定、修订完善和解释本制度。 2.6 各部门负责人 各部门负责人作为本部门绩效管理第一责任人，负责组织实施及监督管理本 部门绩效管理工作，包括： 2.6.1 组织制定本部及所属各岗位的绩效合同； 2.6.2 为员工提供绩效指导，达成绩效目标； 2.6.3 遵循强制分布原则，组织评定本部门各级员工的绩效结果并与被考核者 进行绩效面谈； 2.6.4 为部门关键岗位员工及重点培养对象等制定岗位能力提升计划并监督实 施； 2.6.5 为绩效异常人员（绩效结果为 C 或 D）制定《绩效改善计划表》并督促执 行。 2.7 相关部门职责 相关部门是指绩效考核数据的来源部门，负责绩效数据的记录并确保其完整 性和准确性。 2.8 员工职责 各级员工作为绩效管理的主体，职责如下： 2.8.1 与考核者共同沟通制定个人绩效目标及能力提升计划； 2.8.2 执行绩效合同，按时提交相关工作绩效记录，确保绩效目标的实现。 3 绩效考核的内容和方法 3.1 绩效指标设置 公司采用四维要素设置绩效指标，通过“关键绩效”、“任务绩效”、“周 边绩效”、“履责绩效”四个方面的考核，将公司年度责任目标与各部门责 任目标以及各员工的年度工作目标相统一。 指标维度 指标解释 关键绩效指标（Key Performance Indicator,简称 KPI），是用来 关键绩效指标 衡量部门、岗位工作绩效表现得具体量化指标，是对工作完 成效果最直接的衡量方式。 任务绩效指标（Task Performance Indicator,简称 TPI），是依 据考核者与被考核者协商确定的应完成任务而形成的考核指 任务绩效指标 标，由考核者根据所设定的绩效目标进行评分。TPI 一般是对 工作职责范围内的相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的 工作任务完成情况的衡量。 周边绩效指标（Contex Performance Indicator，简称 CPI）， 周边绩效指标 是用来衡量部门之间的协同、合作、服务质量和效力的评价指 标，周边绩效考核仅限于业务关系较为密切的部门之间。 履责绩效指标（Accountability Performance Indicator，简称 履责绩效指标 API），是用来衡量岗位工作职责履行效率、履行质量等得评 价指标，主要涵盖团队效力、能力提升、管理规范等方面。 3.2 绩效合同分类 绩效计划作为绩效管理系统实施的起点，是考核者和被考核者就考核周期内 应实现的工作绩效目标进行沟通，并落实为正式书面协议即绩效合同的过程 。 绩效合同分为部门（部门负责人）绩效合同、岗位（员工）绩效合同两类。 3.3 绩效考核等级 绩效考核等级分为 S（卓越）、A（良好）、B（合格）、C（较差）、D（极 差）五级。 3.3.1 S（卓越）：指“优异地达成目标”，具体表现为，工作非常积极主动， 经常超出该职位对工作质量的要求，出色地完成份内的工作，并能够承 担更复杂的工作； 3.3.2 A（良好）：指“较好地达成目标”，具体表现为，在接到工作任务后， 很少需要上司的指导和监督，即能将工作出色地完成； 3.3.3 B（合格）：指“基本达成目标”，具体表现为，在上司的简单督促和指 导下，在既定的时间内，能够基本满足该职位的工作要求，但岗位胜任 程度可以进一步提升； 3.3.4 C（较差）：指“距达成目标有差距”，具体表现为，必须在上司反复督 促和指导下，才能勉强完成工作，但工作质量难以保证； 3.3.5 D（极差）：指“距达成目标有较大差距”，具体表现为，在上司严密 督促和帮助下，仍然不能在规定时间节点内保质保量地完成工作任务。 3.4 绩效考核方法 公司绩效考核采取“计分评级制”和“计分评级结合强制分布”两种方式。 3.4.1 “计分评级制”直接采取考核分数核算绩效等级和绩效系数，适用于公 司的经理级以上人员： 表二：计分评级制考核评分、绩效等级及绩效系数对应表 考核评分 X100 90X100 80X90 X80 X60 绩效等级 S（卓越） A（良好） B（合格） C（较差） D（极差） 绩效系数 1.4 1.1 0.9 0.6 0.4 （X） 3.4.2 “计分评级结合强制分布”原则上根据绩效分数强制排名，在绩效等级 分布上采取部门内部等级正态分布原则，适用于公司的经理级及以下人 员： 备注：部门内部经理级以下员工少于 3 人的执行计分评级原则。 表三：公司整体强制分布等级与比例对应表 考核评分 X100 90X100 80X90 X80 X60 绩效等级 S（卓越） A（良好） B（合格） C（较差） D（极差） 绩效系数 1.4 1.1 0.9 0.6 0.4 强制分布比例 5% 40% 40% 5%-10% 0-5% （X） 4 绩效合同 4.1 绩效合同的分类 绩效合同分为部门绩效合同（考核期为半年）和岗位绩效合同（考核期为自然 月份）。 部门绩效合同是公司明确各部门 KPI 与公司战略目标之间关系的书面协议，作 为考核各部门负责人阶段性工作结果的工具；岗位绩效合同是公司和各部门明 确各岗位员工的阶段性工作结果的标尺，并直接与各岗位员工的实际收入相关 联（详见考核结果运用）。 4.2 绩效合同的制定与调整 4.2.1 制定绩效合同 人事行政于每个考核期结束后 15 日内组织完成公司当年度各单位、各部门及各 岗位新考核期的绩效合同签订。部门的绩效合同以半年为一个考核期，岗位的绩 效合同（岗位绩效考核实施表）以自然月度为一个考核期。 4.2.2 调整绩效合同 原则上考核期内绩效合同（绩效考核实施表）不允许调整。遇特殊情况的，可视 情况予以调整，但一般不允许在考核期临近届满前申请变更绩效目标。 公司绩效合同调整：由总部总经理向绩效委员会提出，经绩效委员会审核同意 后由人事行政部作相应调整。 部门绩效合同调整：总部各职能部门的绩效合同由各部门负责人向总经理提出， 经总经理审核同意后，由人事行政部作相应调整。 各岗位绩效合同调整：各岗位绩效合同调整由直属上级向所在部门负责人或分 管副总经理提出，经副总经理审核同意后，由人事行政部作相应调整并抄报总 经理备案。 4.3 绩效合同的执行与检查 4.3.1 人事行政部通过对各部门月报（含年度、月度工作计划及完成情况，绩效 指标当期达成情况及重点运营问题分析等）的审核、督察及跟进落实，控 制绩效目标的实现过程。 4.3.2 人事行政部通过组织召开月运营例会，了解各项关键业务进度的达成情 况，协调排除相关绩效难题，促进各部门实现其绩效目标。 4.3.3 公司在每月结束后的 8 日内组织召开公司经营办公例会，对上月各部门 工作计划完成情况及绩效达成情况进行评审，协调运营过程中存在的问 题并提出下一周期的工作计划和目标。 4.3.4 各级被考核者有义务充分发挥自身主观能动性，调动相关资源实现其绩 效目标，考核者有责任为其提供所需的绩效辅导及资源支持。 4.4 绩效考核 4.4.1 部门经理级及以上人员的考核指标包括 KPI、TPI、CPI、API 四类。按绩效合 同中规定的标准由被考核者直接上级在考核期结束后 8 日内完场考核及 绩效面谈并交被考核者隔级上级确认，10 日内交人事行政部审核； 4.4.2 考核期结束后 15 日内，考核者应完成部门经理级以下员工《绩效合同考 核表》（附件）中被考核者各项绩效指标的评分，经被考核者签字确认并 与其绩效面谈，如别考核者部门内部存在隔级上级的，考核结果需隔级 上级确认。 4.4.3 经各部门负责人确认后的员工《绩效结果汇总表》（附件一）考核期结束 后 15 日内需提交人事行政部审核。 4.5 绩效考核等级和系数确定 4.5.1 计分评级制 个人半年及年度综合绩效考核等级、绩效系数=其半年及年度绩效分数所 对应的绩效等级、绩效系数。 4.5.2 计分评级结合强制分布制 4.4.2.1 个人月度/年度绩效考核等级、绩效系数=其月度/年度计分排名所对应的 绩效等级、绩效系数。 4.4.2.2 个人月度/年度考核系数由各考核期考核结果加权平均后按照公司整体要 求比例分配强制分布的等级。（详见强制分布等级及比例对应表） 4.6 绩效辅导 绩效辅导，即考核者通过追踪、指导被考核者的日常工作，帮助其完成或超 越所制定的绩效目标的活动。通过对被考核者绩效完成情况的不断跟踪，适 当提供积极性反馈，鼓励良好的行为及工作方法，及时纠正不良的工作方法 来提高绩效，避免直到考核期末才知道下属人员完不成绩效目标所带来的负 面影响。 绩效辅导分两部分： 4.6.1 日常指导与反馈 通过提供鼓励、改进方向和指示等，帮助下属人员完成考核期内的绩效目 标，针对不同人员可采用不同的知道与反馈方式。 4.6.2 定期回顾 公司级绩效管理的定期回顾采用“月例会”的形式，及时发现并协调解 决各类绩效达成过程中存在的问题。 公司级以下绩效管理采取上下级月度定期检讨的方式，找出业绩完成过 程中得优缺点，以确保年度绩效目标的完成。 4.7 能力提升计划 员工工作能力是实现公司所期望的工作绩效目标的前提。通过能力提升计划 帮助员工建立完成其工作所必须得工作能力并实现期望的工作绩效。 4.7.1 建立员工能力提升计划的对象 4.7.1.1 列入公司或部门重点培养对象名单的人员； 4.7.1.2 公司各关键岗位的员工及关键岗位后备人员； 4.7.1.3 纳入公司“梯队计划”的应届毕业生； 4.7.1.4 其他需要建立个人能力提升计划的人员 4.7.2 能力提升计划的具体方式 能力提升计划的具体方式包括：一对一指导、内外部培训、有计划的自学 课程、轮换岗位等。 4.7.3 能力提升计划制定流程 4.7.3.1 根据绩效合同涉及的领域，上级和员工共同探讨，确定员工所需提升的 能力领域； 4.7.3.2 在该领域，列出相应的能力提升活动内容和希望达到的程度； 4.7.3.3 确定具体的活动内容后，上级可以根据日常观察或共同商讨用什么方法、 策略来提高此方面的能力； 4.7.3.4 商议完成这些内容的时间后，填写在《绩效合同考核表》中相应的位置， 作为今后跟踪的基础。 4.8 考核结果的应用 4.8.1 考核结果绩效奖金发放分应用 4.7.1.1 主管级（不含）以下员工的绩效浮动奖金占月薪的 20% 月度实发绩效浮动奖金=月度浮动奖金基数*月度绩效系数 4.7.1.2 主管级（含）以上员工的绩效浮动奖金占月薪的 30% 月度实发绩效浮动奖金=月度浮动奖金基数*月度绩效系数 4.8.2 年度加权平均绩效等级（参照表二）作为薪酬调整主要依据，具体办法 参见公司《薪资管理制度》。 4.8.3 考核结果的其他应用 4.8.3.1 对于绩效等级为 C、D 的员工，考核者须对其尽享绩效辅导并帮助其制度 《绩效改进计划表》（附件表二），经考核者上级审核通过后与新考核期 的绩效合同一并提交人事行政部。考核期满后，考核者如实、客观的填写 被考核者实际改善情况，并就相关情况与被考核者本人进行沟通确认， 填写好《绩效改进计划表》应与考核期内绩效结果一并提交人事行政部审 核、备案。 4.8.3.2 年度加权平均绩效等级（参照表二）为 C 或 D 的员工，薪酬须下调一至 二级或予以转岗降职； 4.8.3.3 连续 3 个考核周期的绩效等级为 D 的员工，公司可安排其进行待岗培训， 经培训后仍不能胜任岗位的，公司将解除其劳动合同。员工在待岗培训期 间，公司按地方政府规定的最低工资标准发放基本生活费。 5 其他 5.1 试用期员工考核 5.1.1 试用期员工需参加公司的绩效考核。考核者须在新员工入职后 10 日内为 其制定试用期岗位绩效合同，经与员工本人沟通确认后，提交人事行政 部备案； 5.1.2 新员工试用期考核结果为 C 级或 D 级的，公司可延长其试用期（试用期 最长不超过 6 个月）或解除其劳动关系；试用期考核结果为 A 级或 S 级 的，可由用人部门提出申请，经人事行政部综合评定后予以提前转正或 按时转正； 5.1.3 新员工试用期内缺勤 2（含）个工作日以上的，公司将延长期半个月试 用期； 5.1.4 每月 15 日作为转正的时间点，即 15 日以前转正的，当月按转正后薪酬 核算薪资并参加正式绩效考核，核发绩效浮动奖金；15 日以后转正的， 从下一自然月开始正式绩效考核，核发绩效浮动奖金。 附件一： 序号 部门 姓名 职位 S 绩效结果汇总表 绩效系数 考核 A B C D 周期 绩效 得分 绩效等级 备注 备注：本期实际参与绩效考核合计 人，绩效等级为 S 的 人，占比 %; 绩效等级为 A 的 人，占比 %; 绩效等级为 B 的 人，占比 %; 绩效等级为 C 的 人，占比 %; 绩效等级为 D 的 人，占比 %. 附件二： 绩效改进计划表 员工 所属部门 职位 入职日期 绩效得分 绩效等级 序号 待改善项目 预定完成结果 改善具体成效说明 主管批注意见 1 2 … 被考核者 考核者 考核者上级 附件三： 绩效合同模板 被考核者 职位 入职日期 部门 考核期 直接上级 考核者 职位 考核周期 第一部分：关键绩效指标 KPI（权重： ） 考核指标 权重 目标 衡量标准 第二部分：任务绩效指标 TPI（权重： ） 考核指标 权重 目标 衡量标准 第三部分：周边绩效指标 CPI（权重： ） 考核指标 权重 目标 衡量标准 第四部分：履责绩效指标 API（权重： ） 考核指标 权重 目标 衡量标准 指标完成情况说明 评分 指标完成情况说明 评分 指标完成情况说明 评分 指标完成情况说明 评分 第五部分：绩效面谈纪要 1 第六部分：能力提升计划（此栏由考核者和被考核者在制定绩效合同时共同讨论制 定） 提升项目 具体行动方案 期望结果 绩效考核等级 第七部分：考核结果及审批确认 绩效考核得分 被考核者 考核者 考核者上级
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绩效考核主管-
绩效考核主管 职位名称 职 绩效考核主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源部经理 填写日期 核准人 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: 协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； 调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； 建立公司职位流动和晋升体系； 协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； 改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； 指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； 根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； 组织实施绩效评价面谈； 协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
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【实例】-基建部经理绩效考核指标
绩效考核体系－平衡计分卡 基建部经理 基建部经理绩效指标 方面 关键成功因素 1.财务 方面 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 1.财务 方面 1.1.2.8加强对基建项目 预算的控制 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 （实际管理费用节省／计划管理 所有部门 费用）＊100％ （基建项目实际发生费用－基建 基建项目费用预算控制情况 项目费用预算）／基建项目费用 基建部 预算＊100％ 管理费用预算节省率 组织／部 质／量化 门／小组 评估频率 指标 ／个人指 标 目标值 权数 信息来源 量化 部门 每月 10 费用明细科目及预 算资料 量化 部门 每月 30 费用明细科目及预 算资料 3.内部 3.9加强对基建的管理 营运方面 在建工程按期完工指标 在建工程实际工期／在建工程计 基建部 划工期 量化 部门 每季 25 投资项目计划及实 际 3.内部 3.9加强对基建的管理 营运方面 基建项目质量检验达标率 质量检验达标的基建项目数／基 基建部 建项目总数＊100％ 量化 部门 每季 25 基建项目质量检验 报告 质／量化 组织／部 每半年 门 10 流程实施得分 3.内部 3.5建立并持续改善公司流 有效的流程和制度得到实施 得到实施的流程和制度／适用的 所有部门 营运方面 程和制度 的百分率 流程和制度的总数 4.学习 和成长方 4.1持续提高员工技能水平 员工技能提升率 面 总分 （年末技能评估得分－年初技能 人力资源部、各 部门／个 评估得分） ／年初技能评估得分 质／量化 每年 部门 人 ＊100％ 100 Page 1 of 1 技能评估报告
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业务岗位员工绩效考核手册
质量记录编号： 员 工 编 号： 业务岗位员工绩效考核手册 （ 年度） 单位： 姓名： 部门： 岗位： XXXXXXXXX 公司 填 表 说 明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结， 填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初 月 日填写完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初 月 日前填写完成． 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写． 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写． 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写． 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便 能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月 3 日前，以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 A 等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的 20% 姓 名 职 位 部 门 岗 位 职 责 岗 位 权 限 直接上级： 岗 位 相关联岗位： 关 系 直接主管 确认 签字: 月 日 岗位职责权限描述 2004 年全年工作计划书 主 要 工 作 任 务 权 重 主 要 工 作 任 务 工 工 作 作 计 计 划 划 书 书 权 重 员工确认签字: 签字: 直接主管建 谇或意见 月 月 日 日 2004 年第一季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 项 目 内 工 作 业 绩 1、计划的饱满程序 2、计划的量化程度 3、计划完成程度（是否最大努力全部达成目标） 4、计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、计划完成质量 6、工作效率、敏捷度 工 作 态 度 协 作 配 合 1、责任感 2、主动、用心努力 3、勤奋、不怠慢 4、不迟到、不早退、空岗 5、出勤（缺勤一天扣 1 分） 1、与他人协调配合 2、参与公司活动 3、在工作中帮助他人 容 满 分 10 10 10 10 60 10 10 5 5 5 25 5 5 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 得 分 15 直接主管签字： 总 得 分 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 月 日 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 二 所从事的工作内容： 1、 □E 主要成绩与不足： 日 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 四 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 第 五 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 六 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 第 七 周 2、 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 八 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 九 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 主要成绩与不足： 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 十 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度工作计划与完成情况 序号 主 要 计 划 与 内 容 季 初 计 划 季 末 完 成 情 况 完成 时间 季初主管对 计划的建议 和意见 员工确认 量化达成效果 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员工确认 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 项 目 内 工 作 业 绩 1、计划的饱满程序 2、计划的量化程度 3、计划完成程度（是否最大努力全部达成目标） 4、计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、计划完成质量 6、工作效率、敏捷度 工 作 态 度 协 作 配 合 1、责任感 2、主动、用心努力 3、勤奋、不怠慢 4、不迟到、不早退、空岗 5、出勤（缺勤一天扣 1 分） 1、与他人协调配合 2、参与公司活动 3、在工作中帮助他人 容 满 分 得 分 10 10 10 10 60 10 10 5 5 5 25 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 沟通 记录 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 员 工 签 名 □A □B □C □D 人力资源部盖章： □E 月 月 日 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 二 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 日 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 四 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 六 周 所从事的工作内容： 1、 2、 主要成绩与不足： 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 所从事的工作内容： 主要成绩与不足： 1、 2、 3、 4、 八 周 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 第 九 周 3、 4、 5、 6、 7、 8、 主要成绩与不足： 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 第 十 一 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员工确认 直接主管签字： 月 员 工 签 名: 考 核 评 价 项 目 内 工 作 业 1、计划的饱满程序 2、计划的量化程度 3、计划完成程度（是否最大努力全部达成目标） 容 满 分 10 10 10 60 得 分 日 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） 月 日 10 绩 工 作 态 度 协 作 配 合 4、计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、计划完成质量 1、责任感 2、主动、用心努力 3、勤奋、不怠慢 4、不迟到、不早退、空岗 5、出勤（缺勤一天扣 1 分） 1、与他人协调配合 2、参与公司活动 3、在工作中帮助他人 10 10 5 5 5 25 □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 月 日 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 所从事的工作内容： □E 主要成绩与不足： 日 1、 2、 3、 4、 一 周 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 四 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 六 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 八 周 2、 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 十 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 主要成绩与不足： 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 十 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 项 目 内 工 作 业 绩 1、计划的饱满程序 2、计划的量化程度 3、计划完成程度（是否最大努力全部达成目标） 4、计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、计划完成质量 6、工作效率、敏捷度 工 作 1、责任感 2、主动、用心努力 容 满 分 10 10 10 10 60 10 10 5 5 25 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 态 度 协 作 配 合 3、勤奋、不怠慢 4、不迟到、不早退、空岗 1、与他人协调配合 2、参与公司活动 3、在工作中帮助他人 5 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D □E 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 月 日 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 第 一 周 2、 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 日 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 三 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 主要成绩与不足： 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 四 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 五 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 六 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 八 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 十 二 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 填 表 抽 查 记 录 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度
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【实例】安全保卫人员绩效考评全套方案-9页
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 安保人员绩效考评全套方案 一、目的 绩效考评的目的是对被考评者进行工作业绩、能力、态度等的定量、定性评 价，以鼓励先进、鞭策落后，实现绩效的持续改进，并以绩效考核结果作为员工 异动、培训及薪酬变动等的依据。 二、原则 1、公开性原则 绩效考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定并向全体员工公开。 2、客观性原则 绩效考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量 避免掺入主观性因素和感情色彩。 3、差别性原则 考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升、 使用等方面应体现明显差别。 4、时效性原则 考评的结果要及时反馈给被考评者；考评数据要求与考核周期相吻合，而不 该将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效和比较突出 的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评价。 三、用语的定义 本制度中使用的专业术语定义如下： 1、绩效考评：指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评 定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评 定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称。 2、考核周期：指同一考评类型中上一次考评起始与本次考评起始之间间隔的 时间段。 四、考核类型 本公司绩效考核分为四类： 考核类型 月度考核 实施频度 每月一次 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 评价时间 下月上旬 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 季度考核 年度考核 试用期考核 特殊考核 每季一次（暂无定式） 每季最后一个月中、下旬 每年一次（格式不定） 每年十二月 试用期一次 试用期期末 按实际需要 月度绩效考核按考核绝对成绩换算成绩效等级。 绩效等级按以下规定换算： 等级 分数 权数 S级 A级 B级 C级 D级 E级 100 分～150 分 90 分～99 分 80 分～89 分 70 分～79 分 60 分～69 分 60 分以下 1 4/5 3/5 2/5 1/5 0 绩效工资按以下公式计算： 绩效工资=总绩效工资×绩效等级权数 五、考评者与被考评者 1、考评者 评价者含人力资源部、直属上级、次上级三类。 评价者的职责如下： 评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除 对被评价者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有 据。 不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。 2、被评价者 被评价者为被纳入评价计划员工。调到毫无工作经验的其他职务工作未满 6 个月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动前最近两年评价结果 的平均。 六、考评者训练 1、在取得评价资格之前，必须经过考评者训练。 2、为了达到以下目的，也必须进行考核者训练。 （１）理解绩效评价制度的内容和结构。 （２）确认评价规则 （３）统一评价者的评价尺度 七、考评结果的运用 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 考评结果在考核完成后一星期内向被考评者反馈，并与被考评者共同制定下 阶段绩效改进计划与方案，本月绩效改进方案附与下月绩效考核表上； 考评结果作为薪资变动、人员异动及培训等的依据； 考评结果份部门、分类别由人力资源部存档，经管理中心总监批准方可查阅， 原件不得外借。 八、考评申诉 被考评者若认为考评结果不符合实际情况可于绩效反馈后七个工作日内向 直属上级或人力资源部申诉。 保安员绩效考核表 部门 考核项目 行政管理部 岗位 姓名 考核时间 考核内容 扣分事由 1、出勤 迟到、早退，5 分钟内扣 1 分/次，5~10 分钟 扣 2 分/次，10~20 分钟扣 5 分/次，20 分钟以上扣 10 分/次并记为旷工半天；每旷半天工扣 10 分。 工作态度 年 考评者 人力资源 部 2、仪表 着装不整/工作相关器具（如对讲机）不按规 定摆放，使其情节扣 5 分/次。 3、礼仪 值班未能做到既文明礼貌又严格把关/坐姿、 站姿不端正的视其情节扣 1~3 分/次。 4、工作态度 上班期间不严格遵守保安纪律（如上班 闲聊、睡觉）/工作散慢/无理不服从队长合理工作安排/ 对上级要求整改之事项无动于衷，视其情节扣 2~5 分。 1、打卡 员工打卡监督不严扣 2 分/次，代人打卡者扣 5 分/次。 2、员工穿戴 不记录上、下班不按规定穿厂服、戴厂 牌的员工的扣 2 分/次。 3、物品放行 公司物品无放行条外出，公司车辆出入 不登记或有放行条而核查不清的扣 5 分/次，外车辆进 入不指示路线的扣 5 分/次。 门卫把关 4、外人进入 非本公司人员未经批准或未登记检查进 入生产区域/生活区；外宾/客户无本公司陪同人员进入 公司生产区域，扣 5 分/次。 5、厂区巡查 上夜班不巡查生产区、生活区；对违纪 行为、不合格现象视而不见，视其情节扣 2~3 分/次。 6、突发事件 员工发生急病或意外事故没有及时采取 有效措施并上报的扣 5~10 分/次，造成严重后果的扣 20 分/次。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 月 扣分 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 7、工作交接 交班时工作交接不清者视其情节扣 2~5 分/次。 1、失窃 机密、机关办公室失窃，扣 5 分/次。 安全防范 2、紧急情况 当班期间紧急情况没救护/恶劣天气不能 自觉坚守岗位的扣 5 分/次，造成严重后果的扣 10 分/ 次。 3、安全、消防设施检查、保养不到位，对违纪员工或 公司安全、消防隐患不采取适当措施制止、上报的扣 5 分/次，事情重复发生或情况蔓延的扣 10 分/次。 1、对员工纠纷事件视而不见的扣 5 分/次。 治安调节 2、遇斗殴、盗窃等危害公司安全的行为不即时处理、 记录的扣 10 分/次；包庇或隐瞒盗窃事实的扣 50 分/次， 并按公司相关制度处理。 1、绩效有明显改进者视其情节加 1~5 分。 人力资源部 2、员工投诉 视其情节扣 1~5 分/次。 特殊奖惩 3、尽心尽责阻止公司利益受损者加 15 分/次。 行政管 理部 4、为维护公司安全/遇突发事件奋不顾身、拼力抢救 者视其情节加 20~30 分/次。 备注：分数均以整数给定，即不能以“.5”等结尾。 保安队长绩效考核表 部门 行政管理部 岗位 姓名 考核 项目 考核时间 作 全勤并为更好地完成 甚少请假，5 分钟以内 考评者 工作牺牲休息时间 迟到一次 10 8 谨，积极向上，处处为 人表率 10 6 4 作 态 工作认真负责，做事严 谨，积极向上 谨，从不拖拉敷衍。 8 6 工作偶有拖拉，只重视 上级交办的工作，对日 常工作不大重视 4 工 作 计 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 有旷工现象或经常迟 到、早退或代人刷卡/ 2 度 工作认真负责，做事严 管 理 工 迟到/早退四次以上 找人代刷卡 工 工作认真负责，做事严 勤 迟到/早退四次以内 态 度 月 考核指标、标准 出 工 年 工作散漫、拖拉，对上 级要求整改的项目无 动于衷 2 划 下载海量名企管理资料（全部免费） 人力资 源部 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 作 工作计划合理有效，具 工作计划合理有效，能 有一定的前瞻性 很好地指导工作 10 8 工作计划大部分能执 行，偶有不能如期完成 计划 6 工 工作在下属之间分配 工作在下属之间分配 合理，恰当督导下属工 合理，适时督导下属工 作，使工作高效完成， 作，使工作顺利完成， 下属犯错率极少 有效减少下属犯错 10 8 作 分 配 与 督 工作无序，计划不能执 工作无序，做事无计 行，影响绩效 划，影响工作进度 4 2 导 工作督导方式、工作分 工作督导方式大致合 配大致合理，下属偶有 理，但工作分配尚欠合 犯错 理，下属常有犯错 6 4 控 制 与 沟 能有效控制局面，避免 能及时控制局面，减少 握沟通的艺术，能顺畅 出错；与上下级协调、 出错；能正确理解与表 地与上下级协调、沟通 沟通顺畅 达 10 8 6 能控制一般局面，但对 于紧急情况难以应付； 有时不能正确理解他 人意思/准确传达信息 队 协 不合理，很少关心下属 工作，造成下属不满、 犯错率高 2 通 能很好地控制局面；掌 团 工作在下属之间分配 不能有效控制局面，与 上下级协调、沟通困 难，不能正确表达己见 4 2 有团队意识，但不能有 不懂调动员工积极性， 作 善于调动员工积极性， 积极调动员工积极性， 合理安排下属工作，尽 发挥团队协作精神，高 发挥团队协作精神，顺 量发挥团队协作精神， 效调动下属积极性，团 缺乏团队意识，下属各 水平完成工作 利完成工作 努力完成工作 队协作功效显著 行其事 10 8 6 4 2 下属情况了解、辅助决策 掌握下属各种情况；能 迅速提供高效辅助决 策 10 大致了解下属各种情 况；有效进行辅助决策 8 熟知下属部分情况，但 了解下属部分情况，但 不全面；能为部分决策 不熟知；辅助决策能力 提出较好方案 欠佳 6 4 2 能发掘有明显潜能的 不能发掘有潜能的下 下属，但培养与指导方 属或不给与培养与指 式不适合 导 4 2 培 育 下 能全面、准确、及时发 能及时、准确发掘有潜 掘有潜能下属，了解其 能的下属，并能帮其发 发展方向并适当培养 展 10 8 但培养与指导不够 6 洁 自 律 廉洁公正、从严律己、 廉洁公正、从严律己， 公心为上，敢于同不良 公心为上，敢于揭露不 作风斗争 良作风 10 8 不能进行辅助决策 属 能发掘有潜能的下属， 廉 不了解下属各种情况； 廉洁自律，公心为上 6 能廉洁自律，基本出于 公心 4 不够廉洁，私心较重 2 安全、保卫工作 业 务 水 平 安全、保卫工作严谨， 保证公司工作、生活环 境舒适、有序，工作抽 查结果均为优等 20 安全、保卫日常工作认 真，工作抽查结果均为 良以上 16 安全、保卫工作松懈、 安全、保卫日常工作认 安全、保卫工作偶有出 麻痹大意，对公司不合 真，工作抽查结果合格 错，存在小量安全隐患 格事项视若无睹，安全 隐患整改意识弱 12 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 8 4 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 紧急情况处理 应变能力强，紧急情况 能够紧急应变，控制局 处理恰当，效果佳 面，并且处理效果良好 10 8 能够紧急应变，控制局 面，避免不良后果的产 生 6 能够紧急应变，控制局 遇紧急情况不能迅速 面，但处理效果不佳 应变，造成不良后果 4 2 投 诉、改 进 各部门、员工投诉率在 各部门、员工投诉率在 各部门、员工投诉率在 1 次/30 天以内，且改 2 次/30 天以内，改进 5 次/30 天以内，并进 进迅速效果佳 迅速 行迅速整改 10 8 6 各部门、员工投诉率在 10 次/30 天以内，对各 投诉意见反映迅速并 有所改进 4 各部门、员工投诉率在 10 次/30 天以上，且对 投诉无动于衷 2 下属绩效改进 下属绩效改进显著，绩 下属均有一定程度的 效目标明确，工作兴致 绩效改进，绩效目标明 高 确 10 8 部分下属绩效有所改 进、目标明确，但仍有 下属绩效改进甚微，绩 部分下属绩效改进甚 效目标不明确 微 6 4 学 学习能力很强、努力追 求与本工作相关知识 并且能够很好地运用 到实际工作中 10 习 能 下属不清楚自身绩效 状况，绩效无改进甚至 倒退 2 力 学习能力、求知欲强， 学习能力、求知欲较 能把新知识运用到实 强，能把大部分新知识 际工作中 运用到实际工作中 8 6 学习接受能力尚可，但 被动接受培训，新知识 部分能运用到实际工 作中 4 思想僵化、落后，不能 学习新知识，求知欲甚 微 2 备注：分数均以整数给定（可为奇数），即不能以“.5”等结尾。 绩效考核记录表 部门 指 行政管理部 岗位 标 扣 分 保安员 事 由 1.出勤 工 作 态 度 2.仪表 3.礼仪 4.工作 态度 门 卫 把 1.打卡 姓名 扣 评价人 分 人力资 源部 工号 指 扣/加分事由 1.失窃 安 全 2.紧急 防 情况 范 3.安全、 消防 治 1.员工 纠纷 安 调 2.包庇违 节 纪者 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 标 考核时间 下载海量名企管理资料（全部免费） 年 月 扣 评价人 分 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 2.员工 穿戴 3.物品 放行 4.外人 进入 5.厂区 巡查 6.突发 事件 7.工作 交接 关 1.绩效 改进 特 2.员工 投诉 殊 奖 3.阻止 惩 损失 4.拼力 抢救 总扣分： 审批： 总得分： 绩效等级： 被考核者签名： 注：被考核者签名并不表示被考核者同意以上内容，只表 示被考核者已看过考评结果。 绩效考核记录表 部门 指 行 政 管 理 岗位 保 安 队 部 长 标 事 由 得 分 评价 人 人力 资源 部 1.出 工 勤 作 态 度 2.工 作态 度 1.工 作计 划 管 理 工 作 姓名 工 号 指 管理 工作 业务 水平 2.工 作分 配与 督导 标 考核时间 事 由 6、培 育下 属 7、廉 洁自 律 1.安 全、 保卫 工作 2.紧 急情 况处 理 3.投 诉、 改进 4.下 属绩 效改 进 3.控 制与 沟通 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 年 得 分 月 评价人 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 4.团 队协 作 5.下 属情 况了 解、 辅助 决策 5.学 习能 力 总得分： 审批： 注：被考核者签名并不表示被考核者同意以上内容，只表示被考核 者已看过考评结果。 部 姓 名 绩效等级： 被考核者签名： 岗 位 成绩 等级 年 月份绩效考核成绩汇总表 考评者 姓 名 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 岗 位 成绩 等级 下载海量名企管理资料（全部免费） 考评者 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 备注： 汇总人： 汇总日期： 审批： 绩效改进方案 不 足 事 项 改 进 方 案 绩效辅导人签名 被考评者签名 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费）
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【实例】力诺集团总部职能中心绩效考证方案
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 力诺集团有限责任公司总部职能中心 绩效考评手册 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 绩效考评手册 目 力诺集团职能中心 录 总则 .................................................................................................................1 第一章 1．1 绩效考评意义 ........................................................................................................................1 1．2 绩效考评原则 ........................................................................................................................1 1．3 绩效考评周期 ........................................................................................................................2 1．4 绩效考评者 ............................................................................................................................2 1．5 被考评者 ................................................................................................................................3 绩效考评内容 .................................................................................................4 第二章 2．1 绩效考评体系 ........................................................................................................................4 2．2 绩效考评标准 ........................................................................................................................4 2．3 业绩考评 ................................................................................................................................5 2．3．1 总述 ................................................................................................................................................5 2．3．2KPI 考评 ..........................................................................................................................................5 2．3．3 工作计划完成情况考评 ................................................................................................................8 2．4 能力考评 ................................................................................................................................9 2．4．1 总述 ................................................................................................................................................9 2．4．2 能力考评方式 ................................................................................................................................9 2．5 态度考评 ................................................................................................................................9 2．5．1 总述 ................................................................................................................................................9 2．5．2 员工岗位工作态度考评 ..............................................................................................................10 2．5．3 部门经理以上岗位工作态度考评 ..............................................................................................11 2．6 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 ......................................................................11 绩效考评实施 ...............................................................................................12 第三章 3．1 绩效考评领导小组 ..............................................................................................................12 3．2 绩效考评者训练 ..................................................................................................................12 3．4 绩效考评实施过程 ..............................................................................................................13 3．4．1 绩效考评工作年初考评内容调整 ..............................................................................................13 3．4．2 季度绩效考评工作实施 ..............................................................................................................14 3．4．3 年度绩效考评工作实施 ..............................................................................................................15 3．5 绩效考评偏差的避免 ..........................................................................................................17 第四章 绩效考评结果运用 .......................................................................................18 4．1 员工薪酬调整 ......................................................................................................................18 4．2 员工晋升 ..............................................................................................................................18 4．3 员工培训 ..............................................................................................................................18 4．4 特殊情况处理 ......................................................................................................................19 第五章 绩效考评制度修订 .......................................................................................20 5．1 绩效考评制度修订委员会 ..................................................................................................20 5．2 绩效考评内容修订 ..............................................................................................................20 第六章 绩效考评文件使用与保存 ...........................................................................22 6．1 绩效考评文件保存格式 ......................................................................................................22 6．2 绩效考评文件分类编号 ......................................................................................................22 1 绩效考评手册 力诺集团职能中心 6．3 绩效考评文件保存方法 ......................................................................................................22 6．4 绩效考评文件查阅权限 ......................................................................................................23 第七章 绩效考评申诉 ...............................................................................................24 7．1 申诉条件 ..............................................................................................................................24 7．2 申诉形式 ..............................................................................................................................24 7．3 申诉处理 ..............................................................................................................................24 7．4 申诉反馈 ..............................................................................................................................25 2 绩效考评手册 第一章 力诺集团职能中心 总则 1．1 绩效考评意义 第一条 绩效考评目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过 制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性 和创造性，提高员工工作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管 理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率 第二条 绩效考评用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对公司管理制度的满意度 了解员工和部门对培训工作的需要 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源部规划提供基础信息 1．2 绩效考评原则 第三条 绩效考评原则 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度 化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给 被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正 第0页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 或作出合理解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可 将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前 的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来 代替整个考评期的业绩 1．3 绩效考评周期 第四条 绩效考评时间安排 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展四次，第一季度考评时间是 3 月 31 日—4 月 15 日， 第二季度考评时间是 6 月 30 日—7 月 15 日 第三季度考评时间是 9 月 30 日—10 月 15 日 第四季度考评时间是 12 月 30 日—第二年 1 月 15 日 年度考评一年开展一次，考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 2 月 10 日 1．4 绩效考评者 第五条 绩效考评者 业务主管的绩效考评者是上级部门负责人 部门负责的绩效考评者是上级分管副总裁（监）。 总监的绩效考评者是总裁 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，并参 与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求 第1页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 对绩效考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做 到与被考评人的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。 1．5 被考评者 第六条 被考评者 这一制度适用于转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工 不参与本年度考评 第2页 绩效考评手册 第二章 力诺集团职能中心 绩效考评内容 2．1 绩效考评体系 第七条 绩效考评体系的结构 力诺集团职能中心绩效考评体系包括以下方面：（年度绩效考评内容结构见附图 1） 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 2．2 绩效考评标准 第八条 绩效考评标准定义 绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指 标得分的基准 第九条 绩效考评标准制定流程 由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责 人组成绩效考评标准编制小组 由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作计划 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考评指标体系进行统计分析和分类 研究，获得绩效考评标准 由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见 绩效考评标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考评标准 第3页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 第十条 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任 的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上 寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 2．3 业绩考评 2．3．1 总述 第十一条 业绩考评内容 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡 献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内 容 业绩考评包括 KPI 指标考评与工作计划完成情况考评两项内容 2．3．2KPI 考评 第十二条 KPI 确定方法 KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标，应以岗位职务说明书为基础， 详细了解该岗位工作内容并找出主要工作 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人 业绩的评价指标作为 KPI 指标 第十三条 选择评价指标的原则 第4页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 少而精原则：KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息 处理和评估过程缩短，提高考评工作效益 细分化原则：KPI 指标是对工作目标的分解过程，要使 KPI 指标有较高的清晰度， 必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以直接评定 第十四条 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 KPI 考评体系 KPI 指标由 KPI 组成表、考核说明表、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部 分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去考核说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自 的权重，KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的 资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定 计算方式：计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出 计算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源：打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的：指明公司考评该指标的主要原因 软指标评分表：由被考核人的直接上级填写，在表头有明确的填写人注释 附表：部分考核说明表以附表的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含 义 考核流程：以跨部门流程图的形式体现，流程描述了整个 KPI 考评过程，使考评相 关人员了解自己在考评过程的作用 第5页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 2．3．3 工作计划完成情况考评 第十五条 工作计划完成情况考评 为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考评期内工作 计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对 KPI 考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而 且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 第十六条 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要 同考评人共同讨论，综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗 位工作业绩中 KPI 与工作计划的权重分配 2007 年 KPI 考评与工作计划完成情况考评建议权重分配为：KPI 考评占 60%，工作 计划完成情况考评占 40% 2．4 能力考评 2．4．1 总述 第十七条 能力考评定义 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作 能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定 2．4．2 能力考评方式 第十八条 能力考评方式 被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工进行能力考评，综合考虑本年度该员工 第6页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员 工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员工获得此 考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力权重 分配最终确定该员工本年度能力考评结果 2．5 态度考评 2．5．1 总述 第十九条 态度考评定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向 工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作 热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入 考评 2．5．2 员工岗位工作态度考评 第二十条 一般员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时准确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 第7页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 是否虚心好学，要求上进 第二十一条 督导级员工工作态度主要考评以下方面： 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时准确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否要求自己以身作则 2．5．3 部门经理以上岗位工作态度考评 第二十二条 部门经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及员工工作效率 是否注重员工培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 第8页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 2．6 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第二十三条 绩效考评中确定权重的确定方法：2007 年力诺集团职能中心工作业绩、工作能力、 工作态度建议权重分配为：工作业绩占 50%，工作能力占 30%，工作态度占 20% 第9页 绩效考评手册 第三章 力诺集团职能中心 绩效考评实施 3．1 绩效考评领导小组 第二十四条 绩效考评领导小组 成立绩效考评领导小组是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：财务总监 副组长：人力资源中心主任、运营中心主任 小组成员：生产总监、营销总监与各部门经理 组长负责提出年度绩效考评总体要求， 副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件 执行副组长负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评 人力资源部负责监督各部门开展绩效考评工作以保证考评工作顺利完成，负责收集 整理各部门考评结果并统一备案 小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的 开展 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 3．2 绩效考评者训练 第二十五条 考评者培训的目的 通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验， 掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题 第二十六条 绩效考评体系对考评者的要求 要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解 第 10 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。 要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流 第二十七条 绩效考评者培训内容 人力资源部根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年年度绩效考 评实施前二周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考评标准内容 软指标评分表及硬指标计算公式 绩效考评流程 绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题 3．4 绩效考评实施过程 3．4．1 绩效考评工作年初考评内容调整 第二十八条 绩效考评内容调整 在年度绩效考评过程中，考评人需要根据被考评人下年度工作具体情况对该员工下年度 绩效考评表各项内容进行调整（具体步骤详见年度绩效考评流程） 本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、考评流程 工作业绩考评中 KPI 考评与工作计划完成情况考评之间权重分配 注：2002 年建议权重分配为：KPI 考评占 90%，工作计划完成情况考评占 10% 本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配 注：2002 年建议权重分配为：工作业绩占 50%，工作能力占 30%，工作态度占 20% 3．4．2 季度绩效考评工作实施 第二十九条 季度绩效考评内容 第 11 页 绩效考评手册 第三十条 力诺集团职能中心 季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程： 季度绩效考评的启动：季度末月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩 效考评动员会，要求小组成员制定并提交本季度绩效考评计划，执行副组长监督计 划完成情况 收集数据：下季度首月 1 日到 4 日，KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬 指标考评所需数据，被考评人在 3 个工作日内提供软指标报告和季度工作报告 考评 KPI：下季度首月 4 日到 6 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后， 根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考评人各项 KPI 考评得分 业绩考评沟通：下季度首月 6 日到 8 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自 我评价后，综合各方面因素考虑对员工季度计划完成情况评分，并将业绩考评结果 与被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果的反馈意见 提交考评表格：下季度首月 9 日，绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源 部 整理考评资料：下季度第首月 10 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下季度第首月 12 日，人力资源部向员工通知绩效考评结果 核算薪酬：下季度首月 15 日，人力资源部根据员工季度考评得分确定该员工季度 业绩奖金，并将发放奖金方案统一交付财务部，财务部于本月 20 日统一发放 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经 理进行调整 第三十一条 季度考评注意事项 基层员工岗位 KPI 考评周期为季度 总监岗位、部门经理岗位 KPI 考评周期为半年，具体考评流程参照基层员工岗位第 第 12 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 二季度、第四季度考评流程 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉 或被考核人持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行 讨论 执行副组长根据小组成员在考评初制定的本季度绩效考评计划，监督小组成员按计 划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长 会视情况给予处罚 季度考评成绩主要目的是为了确定该岗位季度业绩奖金 3．4．3 年度绩效考评工作实施 第三十二条 年度绩效考评 年度绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容， 考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。 第三十三条 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动：12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考 评动员会，要求小组成员在 2 个工作日内制定并提交本年度绩效考评计划与下年度 绩效考评指标调整议案 数据收集：1 月 2 日到 1 月 4 日，KPI 考评数据提供方负责向考评人提供第四季度 硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供第四季度 KPI 软指标报告和第四季度 工作报告 KPI 考评：1 月 4 日到 1 月 6 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负 责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定第四季度各项 KPI 评分结果 计划完成情况沟通：1 月 6 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的第四季度 工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综 合各方面因素对员工第四季度计划完成情况评分 第 13 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 绩效综合考评：1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评 人本年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人第四季度所属工作 业绩、本年度工作能力、本年度工作态度的三项绩效考评得分 绩效评估会：1 月 12 日到 1 月 18 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论， 在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步 与不足；并就下年绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通 考评表格提交：1 月 18 日，总监负责将本系统部门经理绩效考评结果提交人力资源 部，部门经理负责收集本部门员工绩效考评结果并提交人力资源部 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收集整理 计算年度工作业绩考评成绩：1 月 18 日到 1 月 20 日，人力资源部通过计算本年度 四个季度业绩考评成绩平均值得到该员工年度工作业绩考评成绩 下年度绩效考评内容调整：1 月 20 日，人力资源部负责组织下年度考评内容调整方 案讨论会，绩效考评小组成员在会上提交调整方案，经绩效考评小组讨论通过后交 付人力资源部备案 进行岗位任职资格评定工作：1 月 20 日到 1 月 25 日，人力资源部根据绩效考评结 果统一进行岗位任职资格评定工作 制定晋升与发展方案：1 月 23 日到 2 月 5 日，人力资源部需要根据考评结果与考评 人共同确定被考评人晋升与发展方案；1 月 30 日到 2 月 5 日，人力资源部与各部门 经理协商安排与部分被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与 发展方案报公司领导申批 考评资料备案：1 月 30 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理 归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进 行调整 执行副组长根据小组成员在本年度考评初期制定的绩效考评计划，监督小组成员按 计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组 第 14 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 长将视情况给予处罚 第三十四条 年度考评注意事项 年度绩效考评的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考评成 绩确定该员工晋升与发展、培训方案 年度绩效考评中的工作业绩考评成绩是指被考评人本年四个季度工作业绩考评成 绩的平均值 3．5 绩效考评偏差的避免 第三十五条 如何避免考评偏差： 提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减 少考评者个人感情等主观因素的干扰 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开 考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌 握考评所需技巧 第 15 页 绩效考评手册 第四章 力诺集团职能中心 绩效考评结果运用 4．1 员工薪酬调整 第三十六条 员工薪酬调整 公司应制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续 3 年绩效考评达到合格 标准的员工或年度绩效考评优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于年度绩效考评较 差应降低员工薪酬级别 人力资源部应在年度绩效考评结束二周内向行政总监提交员工调薪提案 公司总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度 人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部 员工薪酬调整详细内容见《员工薪酬设计》 4．2 员工晋升 第三十七条 员工晋升 年度绩效考评结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考评成绩优秀的 员工, 人力资源部通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋 升提案并上报行政总监 公司总经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单 人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者 员工晋升详细内容参见《员工职业发展手册》 4．3 员工培训 第三十八条 员工培训 人力资源部需要将公司全体员工核心能力的考评结果整理成册，在年度绩效考评结 第 16 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 束后 20 天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报行政 总监审批 行政总监批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 个月内制定各岗位员工 年度能力培训方案 每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调 整，达到开发、利用员工能力的目的 4．4 特殊情况处理 第三十九条 纪律处分 纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考评结果 中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据 纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处分具体方法需参见《公司员 工管理制度》 第四十条 工作调动 年度绩效考评使被考评人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果 被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效 考评结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得行政总监批准后予 以实施 第四十一条 辞退 根据员工年度考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与 员工签定下年度劳动合同 部门经理向行政总监提交《员工辞退报告》，经行政总监审批后由人力资源部负责 签发《员工辞退通知》 第 17 页 绩效考评手册 辞退工作应在年度考评结束后 30 天内完成 员工辞退程序需参见《工作规则》相关内容 第五章 力诺集团职能中心 绩效考评制度修订 5．1 绩效考评制度修订委员会 第四十二条 绩效考评制度修订委员会成立目的 绩效考评制度修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考评制度与考评实际情 况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工 工作业绩 绩效考评制度修订季员会拥有对公司考评制度进行修订的权力 委员会由行政总监、财务总监、生产总监、营销总监、人力资源部经理、人力资源 部其它员工组成 行政总监任委员会主席，负责组织并监督修订考评制度 人力资源部经理负责处理委员会考评制度修订实施组织工作 5．2 绩效考评内容修订 第四十三条 修订议案的提出 任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考评制度修订提案，提 案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会主席或委员 第四十四条 修订议案的受理 不定期考评制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发起人所提交的制度修订提 议后，人力资源部需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提 交修订提议调查报告，制度修订委员会根据调查结果决定是否召开考评制度修订会 议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修改。 第 18 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 定期考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二周是考评制度修订委员会 广泛收集公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由人力资 源部集中转交委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；行政总监将在随后 的一周时间内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议 需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定 第四十五条 制度修订过程 在年度考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超 过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，人力资源部负责整理通过的修订提 案，并根据修订提案修订绩效考评制度，由行政总监签发后生效 第 19 页 绩效考评手册 第六章 力诺集团职能中心 绩效考评文件使用与保存 6．1 绩效考评文件保存格式 第四十六条 考评文件保存格式 员工绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列，各年内季度考评文件再时间顺序排列 各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效 考评袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列 6．2 绩效考评文件分类编号 第四十七条 绩效考评文件编号方法 绩效考评袋是指用于存放员工季度和年度绩效考评表的档案袋，人力资源部以员工 编号作为绩效考评袋编号，公司各员工绩效考评袋编号维一 考评文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号季度资料编 号由 1 个英文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表季度考评， 英文 B 代表年度考评，第 3 个数字代表时间排列顺序，例如某编号为 A001 的员工 2001 年 第 一 季 度 考 评 资 料 编 号 为 A001/01A1，同 年 第 二 季 度 考 评 资 料 编 号 为 A001/01A2，2001 年年度考评资料编号为 A001/01B1，依此类推。 绩效考评资料电子文档编号方式与信息发展部 OA 组详细讨论后决定 6．3 绩效考评文件保存方法 第四十八条 绩效考评文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式 存档，保存资料在员工离开公司 1 年后销毁 在月度绩效考评完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料 收集整理并完成统一编号工作 第 20 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 在年度绩效考评完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料 收集整理并完成统一编号工作。 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门查阅 绩效考评资料电子文档保存方式与信息发展部 OA 组详细讨论后决定 6．4 绩效考评文件查阅权限 第四十九条 绩效考评文件查阅权限 为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关 员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考 评文件都需要签字的制度。 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考评情况， 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。 总监有权查阅本系统员工绩效考评文件 总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件 部门经理有权查阅本部门绩效考评文件， 总经理有权复印全体员工绩效考评文件，人力资源部经理、总监在总经理授权的条 件下有权复印全体员工绩效考评文件 第 21 页 绩效考评手册 第七章 力诺集团职能中心 绩效考评申诉 7．1 申诉条件 第五十条 申诉条件 在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在 考评期间或考评结束 10 天内直接向人力资源部申诉 7．2 申诉形式 第五十一条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申 诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理 7．3 申诉处理 第五十二条 申诉处理 人力资源部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交行政总监 行政总监根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉 人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩 效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩 申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果 发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施 如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的书 面报告，总经理作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审 通过总经理、绩效考评人、员工跨级领导、人力资源部经理和该员工共同讨论，确 定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理 保留进一步调查处罚的权利。 第 22 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由行政总监和总经理决定 对于二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准 7．4 申诉反馈 第五十三条 申诉反馈 人力资源部在申诉评审会完成后 2 天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人 在 10 天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申 诉人接受申诉评审会考评结果 第 23 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 第0页 绩效考评手册 总经理助理 考评内容 力诺集团职能中心 （季度考核） 指标类型 总经理满意度 （20%） 具体指标 见满意度评分表 季度目标计划完 季度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实 成情况 际完成项数/计划工作项数） 开箱合格率 实 际 业 绩 质量管理指标 用户反馈情况 （55%） 采购成本降低率 采购管理指标 采购品检验合格率 人事 人员流失率（助工、师级以上人员） 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 内 部 管 理 （14%） 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 考核者 依据来源 总经理 满意度评分表 总经理 总经理 15 5 15 5 5 5 4 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 质管办 质管办 计财部 质管办 人事主管 计财部 考核中心 企管办 5 总经理 总经理 分值 20 10 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果（见部门考核互评表） 考核中心 考核中心 10 其他（1%） 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 考核中心 人事主管 1 说明： 1 互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）； 2、开箱合格率：基本合格率为 99%，每提高 0.1%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，扣完为止； 3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 1 分，扣完为止。 4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣 1 分，依次类推，扣完为止。 5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率 7%为满分，7%以上提高 0.1%加 1 分,上不封顶；反之降低 0.1%扣 1 分,可以倒扣； 第0页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 6、采购品检验合格率：合格率 95%为满分，合格率每提高 0.5%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，可以倒扣； 7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 第1页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 第0页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 附图 1：年度绩效考评内容结构图 考评总分 态度考评20% 直接领导打分 业绩考评50% 跨级领导打分 能力考评30% 直接领导打分 跨级领导打分 同级或下级员工打分 计划完成考评10% 软指标 KPI考评90% 硬指标 第0页
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【实例】经理绩效考核手册-范例-17页
经理绩效考核手册 经理绩效考核手册 （范例） 目 录 ＊ 绩效考核制度之目的介绍 ＊ 工作内容的确认 ＊ 目标设定 ＊ 绩效表现的督导 ＊ 考核面谈 ＊ 总结 ＊ 绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让经理与部属共同来讨论，决定考 核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供经理与部属下列的功能： 1. 2. 3. 部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 让经理更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。 提供高阶经理一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平的标准。 绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可从此成绩 中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何改善，以求公司组 织中能有杰出的工作表现。对于每位经理而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为经理一项非常 重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，经理仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析 才能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此每位经理，在执行绩 效考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确 的方式及技巧，成功地完成这项工作。 PAS 最主要的两大部份是：(1)最初，经理与部属首先要确认工作的内容及表现标准，并双方同 意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，经理就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量， 再就结果与部属商讨及确认。 本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明： 1. 工作内容的确认 2. 目标设定 3. 绩效表现的督导 4. 考核面谈 5. 总结 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的问题。 一、工作内容的确认： (一) 工作内容应该在何时及如何确认？ 新进员工至少在三个月试用期满时，经理与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表” (如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审 查，并能将过时的资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位经理时，应重新检讨工 作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，对于非经理人员其工作内容大致 分两大类，工作表现及工作习惯等。至于经理人员，其工作内容则包含较广泛的范围－行政管理、 专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。 【范例：】 工作内容表(Job Content Form) (非经理人员适用) 部属 经理 共同 确认 101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。 ○ ○ ○ 102.计算机资料输入迅速正确。 ○ ○ ○ A.工作表现 103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。 ○ 201.保持档案资料正确，随时存入。 ○ ○ 202.积极推销公司产品，给潜在的客户。 ○ 203.有效规划工作进度，并按时完成。经常让经理了解其进度。 ○ 301.主动学习及吸收专业知识／技能、乐意参加公司举办的内 部训练。 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 302.提供有创意性的建议案以改善工作。 303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。 401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公 司推行办公室自动化计划。 ○ 402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的传言， 经常做剪报的工作。 403.随时注意对经理，对同事及对客户的服务品质，服务态度 及热诚在这项工作中尤显重要。 ○ B.工作态度 501.思想敏锐，组织力强、主动协助经理做企划案。 ○ 502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。 ○ 503.乐于与同事合作，重视团队精神。 ○ 504.工作效率高，从不延误工作。 ○ ○ ○ ○ ○ 在填写工作内容表中，由经理与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的工作）最 重要，便打“○”，然后经理与部属一起坐下来，比对一下双方打“○”的地方是否一致，若有不同 意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。原则上，在工作表现部份的 50 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 项中应共同确认的项目，经理人员不超过 12 项，非经理人员不超过 8 项，在工作态度部份的 6 项中 应共同确认 4 项。（经理与非经理相同）。 (二) 如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份，是否不要 做了呢？ 不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些工作不一 定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工作内容，考核项目 包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。 (三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？ 经理应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重(Weight)来表示工作 之轻重缓急，经理可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。 【范例：】 工作内容总结表 工作项目 名 称 工作内容 编 号 招 募 203 401 训 练 每月人力 报 表 目标／考核标准 时间分配 百分比 比 重 (总数为 1) 10/15 以前雇用 电子工程师 2 人，技术员 5 人， 装配员 12 人 30% 0.5 301 403 10/30 品管圈训练两班 11/15 管理及沟通技巧训练 SI-3.4 12/5 自动装插机训练 20% 0.2 102 每月 30 日提出当月报表 10% 0.05 (四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)? 当经理完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分配百分 比及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论会之前，经理应 深入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属有充分表达意见的空间。 (五)什么时候，经理应召开工作内容讨论会？ 1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。 2.升迁人员。 3.换了新的经理、干部。 4.公司组织改组或工作重新分配。 5．新设备、新技术或新观念之引进。 这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在 30 至 45 分钟。 2.准备充分的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。 3.会议中避免中途打扰。 4.会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可 消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法，最后由经理做 最后决定。 二、目标的设定 (一)何时设定目标？ 工作内容表完成后，由经理在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为经理与部属共同设定 目标的重要参考资料。原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成经理与部属双方的 确认。 (二)是否有些工作项目，无法设定目标？ 在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品质标准来做目标。确 实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工作。一个好的经理， 对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，经理／公司的期望是什么？只要有行为，就可规划 其表现，因此经理可要求部属叙述工作流程，从流程中找出工作的目标。 (三)怎么样来设定一个好的工作目标？ 如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度量的，如 数量、金额、日期、期限、百分比等等。 (四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？ 设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明，从问题中 充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过经理的要求，这是对 部属一项很好的挑战，可以带来激励作用。 (五)在设定目标中，经理扮演什么角色？ ＊ 经理经理应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。 ＊ 经理要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。 ＊ 经理要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却订 定低于标准的工作目标。 ＊ 对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要经理仔细评估。 三、绩效表现的督导： (一) 经理如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？ 每位部属应准备工作进度表，经理可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪考核部属 的工作，同时在工作上出错，被部门其它同仁或其它部门发现时，应立即检讨并记录下来。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 (二) 如何记录这些资料呢？ 当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目标似乎不 切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。 重要事情记录表 日期 事情描述(5W) 影响情况 采取行动 这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，一方面可从部属处理 过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那里，可以想办法彻底解决。 (三)如果事事要记录，经理不是忙坏了吗？ 记录可由部属先写，再由经理过目、保存。只有较重要的特殊事情才需记录，而且此项记录是 经理在做考核面谈时的重要资料，能够顺利完成绩效考核的工作是经理工作中一项重要的部份。 (四)对于日常的工作表现，经理如何督导呢？ 可以定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做为经理问 部属的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所在。 四、考核面谈： (一)为什么工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式处理？ 评估，给人有一种高高在上的感觉，好象由经理扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下， 双方都不自在，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下， 讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被经理与部属接受。 (一) 经理在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？ 如果在设定工作内容及工作目标时，经理与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做 到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很容易认定，经理与 部属也不会有任何争议才对。 对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则 面谈气氛应有建设性的。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 (三)如何使经理在批评部属工作表现时不会让部属感到，经理是在扮演“上帝”的角色？ 在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤： 1. 叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。 尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。 2. 叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责／目标、部门职责／目标之 间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到经理 对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。 3. 听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方 式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？ 4. 经理应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示经理对 这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上 具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。 5. 在问题的认知上，经理与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作 表现上之间的关系，以达共识。 6. 寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完 成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这 会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，经理应提出几个方 案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。经理应注意部属在 改善工作，解决问题的过程。 7. 一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存盘，由经理与部 属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理， 以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项 目之一。 (四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题？ 教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，经理应了解公司训练中心可提供那些教育训练的课 程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，经理应安排部属去参加此类 的训练。经理若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦可要求安排训练计划。 除了上述在考核面谈时，经理应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将面谈要点 列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈是一次双向沟通的 机会，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间，使考核中各项工作目标在面 谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要避讳，但就事论事。 在考核面谈前，经理应先将考核成绩填好，在面谈中，经理对部属依工作目标逐项说明打分数 的原因及考虑点，双方可以沟通，如果经理认为部属说的比较有道理，分数是可以改的。最后 必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。 五、总结： 绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考核面 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 谈到最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。 经理人员不仅要重视这项工作，而且要谨慎、确实执行上述各项步骤，其目的在求： 公平 达成工作目标 沟通 改善现行工作 共识 未来发展 “绩效考核表” 一、办事员及基层经理考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面） 部 属 ＊工作表现 (v) 101.各项定期帐目如债券、现金（每日每周或每月），均能按照 规定期限入帐，并且金额正确、帐目平衡。 主 管 (v) 102 能有效率且正确地处理大金额的帐目（如现金、债券、彩券 等）。 103.知道正确地将各帐目归入借方、贷方，随时保持最近的帐 目资料。 104.能够迅速从帐目中或给客户的合约中找出错误，并积极追 踪问题到解决为止。 105.认真地遵循银行的政策及规定，支票收据、股票、债券的 作业程序，防止可能造成的损失，亦即支票兑现或止付等问题。 106.保存重要文件、公文及档案记录，在本人的协助下，可以 很快提供本单位或其它同仁所需要的资计。 107.确保存货（表格、现金、供应品、记录等）有效地管理， 并且在每天营业例行工作中，需要用到时，可以陏时取得。 108.接受及处理进出的信件（信、公文、可以撕下的利息单等） 及迅速有效地交送适当的部门或个人。 109.能够分析检讨各项工作不同的工作流程，做适当的分类及 建议。 110.在收集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面，力求 资料的正确及完整。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 共 识 (v) 经理绩效考核手册 111.不论是开发计算机系统或一些项目的规划及设计，都应让 相关部门人员参与规划，可以预先防止潜在可能发生的问题及 制订实际可行的进度时间表。 112.为支持计算机系统的开发及安装能提供清楚，正确及完整 的资料。 ＊工作表现 113.协助其它同仁所开发的计算机系统或研究项目，进行检讨 及实施验证，以确保工作流程中的品质，正确性及适当性以符 合工作实际需要，并能解决找出的问题。 部 属 (v) 主 管 (v) 114.在准备及书写工作报告或公文时，很重视内容的正确、详 尽及遵守公司规定的格式。 115.确实检查信用贷款的建议报告，其内容的完整性、适当性 及考虑是否周详，能符合公司现行的信贷政策及相关财务条件。 116.检视信用贷款的合约内容，以确定内容条件均能符合现行 公司的信贷政策，若有疑问，应追踪到底，了解问题的所在。 117.在书写信用贷款的建议报告中，可运用好的判断力，列举 这项贷款案中可能的风险及公司可获得的好处（报偿）。 118.准备完整、正确的客户及客户所属各行业的各种与金融财 务相关的资料，以帮助信用贷款案的决策。 119.针对客户或产品服务使用者（其它部门、外面的经纪人等） 的抱怨、问题或询问等展开研究及追踪，以实时专业的态度解 决问题。 120.经常用电话与外界（客户或外面的经纪人）联络时，能充 分代表公司良好风度，并能表现有效率、机灵的态度。 121.在客户面对面沟通或洽谈公事时，随时注意代表公司良好 的风度，并能表现有效率、机灵的态度。 122.有关银行的现行柜台服务或信用贷款服务，征询客户或潜 在客户的意见，随时注意改善。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 共 识 (v) 经理绩效考核手册 123.积极、有效的向潜在客户推销柜台服务及信用贷款服务等 业务。 124.与其它部门同仁打交道时，注意服务品质、工作效率及机 灵的态度。 ＊工作表现 125.在推行新的项目建议或在工作流程、业务程序中有所改变 时，会有效地向上司推销这些构想，并向那些受改变而影响到 的使用者详细说明，一直追踪整个案子到完全实施为止。 部 属 (v) 主 管 (v) 126.运用有效的面谈技巧，达到正确选才用人的决策。 127.使用或不用视听辅助器材，能清楚、正确、有效的做好演 示文稿。 128.了解本人工作范围内相关的其它工作内容，单位的功能职 责，能够有效运用、整合这些信息来解决工作上的问题或更有 效率地去完成项目计划。经常性并正确的将工作进度及状况报 告上司，并保证各项工作的精确性。 129.当有新的工作任务分配到本单位时，立即做有效、公平的 工作分配及安排，并末对相关的部属进行工作辅导或提供必要 的训练（如交叉训练），以保持本单位的工作能力及应变弹性。 130.有效的管理本人工作范围内的工作流程。能够适当地授 权。若有新的工作分派到本单位时，能够正确地排出优先级。 让部属能充份表现出他们的能力及长处优点。随时让部属对工 作保持兴趣及挑战性。 131.有效地进行部属工作绩效的评鉴，除考核期间终了做正式 的工作检讨外，全年中应以非正式之方式，随时进行工作指导 及检讨，并提供正确适时的回馈，鼓励部属在个人工作及生涯 上的发展努力，给予适时的赞赏。将绩效成果与薪资奖赏连在 一起。部属若有犯错，应私下做建议性的批评。 132.与部属间的互动关系，采取稳重及敏慧的态度，关心部属 的福利；从建立向上、向下的沟通管道，达成上下双方彼此的 尊重。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 共 识 (v) 经理绩效考核手册 133.接待客户，回答相关的问题或引导客户去见适当的业务代 表或部门。 134.提供部属工作中的安全观念及保障，遇有潜在的问题，应 即早冷静地处理。 ＊工作表现 135.通知及安排会议、电话留言、安排出差手续或会餐等类似 的行政工作。 部 属 (v) 主 管 (v) 136.打字正确、迅速、没有错字或别字、资料保持整洁。 137.能依据口头指示，直接打字，在完稿前尽量消除可能混淆 的字语，在打字前检查清楚，避免重打而浪费时间及精力。 138.能够从其它人提供的资料中，制作正确的表格、图形或图 表。 139.外文的商业信件，能正确迅速的翻译。 140.操作各种有键盘的机器（如打字机、文书处理器、打孔机 或计算机终端机），达到工作要求的速度，并且很少有错误。 141.有效处理来往客户或客户征信资料变动等资料，以保持最 新的档案记录。 142.准备正确的资料有效率的输入计算机，具有改正程序设计 的知识或其它类似的例行工作。 143.在各项数据处理中，能够迅速地找出错误、缺点或失误， 并加以更正。 144.除操作键盘工作外，可以操作其它办公室的机器设备，按 照工作需求的速度进行，并很少发生错误。 145.有能力提供维修、清洁、修理、搬动办公家俱及设备的服 务功能。 146.知道行车路线，在何处为接人地点或有效地接送信件、用 品或人员。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 共 识 (v) 经理绩效考核手册 147.对征信工作有充分的了解，将本地国及国外市场信息、各 项经济、财务指针或信息，有效地运用在信用贷款的评估报告 中。 148.在工作中，知道运用一些先进的技术及专业知识（如计算 机信息、行为科学、经济、法律或会计的专业知识）并积极在 新的领域中求发展及突破，这些领域是 ＊工作表现 149.在准备或检查文件、报告时，能运用秘书在文书处理上的 技巧，注意拼字及文法修辞。 ＊工作习性 201.在文件或报告截止日期前，有效地安排时间及工作，并掌 握工作流程中优先级，小心规划长期性的方案。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 202.充满活力、热诚并自动自发的工作，树立高的工作目标并 努力去追求目标的达成。主动学习更多的工作相关知识。以坚 毅不屈的精神，不受迷惑的态度，积极地去解决发生的问题。 203.与其它同仁共事态度良好，愿意主动帮助同仁、关心共同 工作任务及目标的达成，只要本部门有需要本人付出多一些努 力时，一定全力协助完成。 204.支持公司的政策及决定；安排工作的优先级，主动调整新 工作伙伴的关系。在工作流程及操作系统中有改变时，愿意接 受批评及指导。 205.在很少的经理监督下，遵照书面指示建立工作程序，使工 作有效地进行。在不正常或有困难的状况下表现出专业负责的 态度。在经理协助下可以迅速找出工作中重大的缺失或障碍。 206.遵守公司人事规章如出勤、准时上下班及打私人电话有关 的规定。 二、中高阶经理人员考核表 (一)行政／管理责任 101.根据工作需求分析，工作量分配以及部属的工作能力，来 做有效的用人决策。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 102.保证刚到任的新部属能接受适当的训练及遵守正确的工作 操作程序。持续因应工作的改变，为部属设计一纟列的训练课 程，除确定部属能积极参与训练活动外，也要从工作实际操作 中观察训练的效果。 二、中高阶经理人员考核表 103.有效管理部门内各职掌的工作流程，适当的授权。对于新 派任的工作订定优先级，让部属有表现能力的机会，并让部属 感到兴趣及工作挑战。 部 属 (v) 主 管 (v) 104.能有效整合及利用部门内各工作的功能来解决问题或完成 专业计划。将工作的进度及状况定期报告上司，并保证工作的 顺利进行。 105.有效地执行绩效管理 －在考核期间之初，与部属共同建立明确、合理的工作目标； 目标中应包含市场行销的规划。 －在考核期间，有效执行绩效面谈，并保存必要的资料。 －依公司政策，区分考核评分，绩效成果与薪资奖赏有关。 106.与部属相处，让部属感受到经理的稳重及关切。在上下沟 通中，经理与部属彼此尊重，了解他对部属的影响，并适时提 供部属必要的咨询。 107.依据公司财务政策、规划预算、各项开支应尽量保持在核 准的限制范围内，在费用开支上发挥良好的判断力及随时准备 因应预算可能的变动。 108.针对每天的例行工作或项目计划，不断改善各项系统来增 加工作效率及准确度，这些系统可从档案系统、追踪系统至自 动画图表系统等，以加速各项财务报表的完成及缩短相关工作 的时间。 109.应用下列的知识来协助工作完成： －公司长期目标中不同的层面。 －同行竞争者的市场策略及地位。 －市场行销相关信息。 －公司现有或未来各项系统。 这些知识包含对公司政策、作业流程、人力规划及相关的经济、 法律信息的了解。 运用这些信息所规划的长期目标应有协调及平衡的感觉。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 共 识 (v) 经理绩效考核手册 110.了解本部门工作职责与公司其它部门工作之间的关系，可 以运用这些关系来促进工作流程及工作效率的提升。若遇有工 作重复或互相矛盾的地方，与其它部门共同协商改善。 二、中高阶经理人员考核表 111.支持并努力执行公司的人事政策及规定。做任何人事的决 策，均含以公司的利益为最大的考量点。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 112.负责解释部门的工作计划及策略规划。保证每位部属的目 标和责任是与部门整体的目标及工作职责连成一气的，部门工 作的绩效能够达成或超越公司的目标。 (二)专业／技术责任 201.应用专业知识在实际工作领域中，建议实用、有效且具创 新的行动方案。这些项目知识不仅可用于每日例行业务外，也 可针对银行一些特殊客户的征信或资料分析判断方面运用。 204.建立并维持外界有效的接触，以收集有价值的信息或交换 信息。 209.检讨现行银行信用贷款政策的适当性，明确地做到风险与 业务发展两方面平衡的考量。将这方面的专业知识运用在现况 及未来状况的分析及报告准备上。 210.在政府相关法律的范围内，透过对法令不同的解释及了解 使公司业务及政策做弹性的调整。 211.了解本国及国际经济状况货币市场及一些经济发展势，对 银行各项产品及服务的影响，运用这些知识去发展有利公司的 特别市场行销计划。 213.遵照公司各项信用贷款的规定，适当正确的付款。在决策 过程中让相关人员参与客户的沟通及谈判，以防止不必要的损 失。 214.有能力管理现有及潜在的客户。如果工作需要，可以协调 各部门人员参与提升对客户服务的关系。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 216.发展与公司业务或银行业务有关的专业知识，有助于银行 产品及服务的推展或整合一些有用的信息及资源，用在特别的 市场行销计划中，以针对特定的客户进行产品推销（尤其是信 用贷款） 。 220.找出帐目或签署合约文件中的错误，追究问题发生的原因， 直至问题完全解决为止。 (三)沟通／客户接洽责任 301.有效地书写建议案，价位表或合约文件。文章的内容有良 好的组织架构，容易了解，并且设想遇到及符合读者客户的胃 口。 部 属 (v) 主 管 (v) 302.在演示文稿及面谈方面表现良好的技巧。若需要透露消息 时，有良好的判断力，这些表达能力，让客户感觉本银行及部 门是有制度的组织。 303.在达成并维护共同合作的计划以提升公司业绩之际，与相 关部门人员相处和谐，重视礼貌及合作意愿的表达。承诺资源 合理分配，并随时让对方知道本部门工作的进展。 305.在寻求管理阶层或其它部门同事的同意或接受时，有良好 的说服能力。善用资料及辩论来引导对方做决定，培养信任以 减少不必要的摩擦。 309.从现有及潜在的客户中找出可推广业务的机会。 311.透过有前瞻性的项目规划，介绍给公司其它部门，并听取 其它部门的意见，以找寻增加公司利润的机会。 (四)个人的责任 401.在工作压力下表现良好，预知可能发生的问题，准备各项 选择方案以因应一旦发生的问题。在不确定、紧急状况或工作 量特别大的状况下，表现冷静的专业态度。 402.支持管理阶层的决策，在工作的作业程序改变上，随时做 好调整的准备，以确保工作成功顺利的进行。 403.在很少的经理监督下，工作有效率，主动去寻找发生问题 的原因，并让管理阶层知道。了解自己思考事情的逻辑方式。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 共 识 (v) 经理绩效考核手册 404.针对问题真正原因，提出有效解决方案，克服困难及障碍， 不气馁或回避工作的困难面，维持充分的活力，追求工作目标 的达成。 405.持续努力充实，以超越自我，主动去找工作来做，不断地 做工作改善及业务的开发推展，并努力扩充自己的视野。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 406. 自愿奉献自己的时间及知识在促进银行与客户之间的业务 关系。以善意的态度响应客户的要求或期望。 407.重视计划或工作流程的时间性，避免在决策或产品的品质 上，因时间迫切而遭到伤害，当时间要改变时，应给于相关人 员或客户适当的预告通知，如果做得到的话，计划进行中，应 定期更新资料。 408.遵照工作指示，迅速学习新的事务，开放心胸，接受与自 己不同的意见、看法。 409.技巧且有效地与同仁发展互动关系，建立正确的工作关系， 使单位或部门能共同达成工作目标。 410.愿意接受特别任务的派遣，积极地参与任务中各层面的工 作，以逻辑方式进行工作的规划。 根据上述的绩效表现项目，由部属选出最能代表其工作的八项打勾 V，再由经理选出最适合该 部属的工作表现或经理期望该部属应表现的八项打勾 V，经过经理与部属就双方选出的项目讨 论，以达到最后一栏的共识八个项目，在共识达成过程中，使双方彼此沟通对工作的期望、能 力及可能的资源分配，部属有困难也可同时提出，经理也可趁此解释公司或部门的立场。当共 识达成后，部属应就工作说明书上的工作要项或经理指定项目项目，书写下面的工作计划表。 工作计划表 工作要项名称 绩效项目号码 工作目标及实施步骤 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 工作百分比 加权比重 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 绩效考核总检讨表 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 姓名 职称 部门 薪号 考核期间 期中绩效面谈日期 面谈纪要 经理签名 建议及行动方案(含训练计划) 工作改善记录 生涯规划及期望 工作表现检讨 工作要项名称 绩效项目 号 码 加权比重 (C) 评分 (D) 加权得分 (C×D) 说 明 总 分 部属签名及日期 经理签名及日期 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费）
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【实例】高绩效的中层管理（测试手册）61页
关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 高绩效的中层管理（测试手册） 目 录 题本部分 题一 认识你的管理潜能 4 提二 你了解自己的生活节奏吗 5 题三 你能支配自己的时间吗 7 题四 沟通能力测试 8 题五 你了解激励吗 10 题六 需要层次调查问卷 11 题七 你能正确地评估下属的工作吗 13 题八 领导风格问卷（经理用） 14 题九 领导风格问卷（下属用） 16 题十 教练技能评估 18 题十一 团队角色问卷 19 题十二 团队冲突方式测试 22 题十三 你领导部门的能力如何 25 测试指导部分 题一 管理潜能测试指导 31 题二 生活节奏分析 31 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 题三 “你能支配自己的时间吗”测试知道 32 题四 沟通能力测试指导 32 题五 “你了解激励吗”问卷答案 33 题六 需要层次分析 34 题七 评估下属的能力测试指导 36 题八 领导风格测试指导 37 题九 教练能力测试指导 45 题十 团队角色分析 46 题十一 团队冲突方式分析 47 题十二 领导部门的能力分析 48 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 题 本 部 题本部汇集了管理能力的测试题和答题纸。请选择 测试某种管理能力的试题，并按照要求的方式进行 回答。测试的结果分析和答案在测试指导部分内。 为了避免先入之见，请在使用题本部分之前，先不 要参阅测试指导部分。 分 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 题一 认识你的管理潜能 在学习《高绩效的中层管理》之前，先做一个测试，看看自己的管理潜能有多大？ 请在□内填写入相应的分数。选“总是”填 3 分，先“有时”填 2 分，选“从不”填 1 分 总是 从不 1、我可将个人和公司目标清楚地写出来，并且每天使其不断结合。 □ 2、我将我的目标按重要程度排序以使不断提醒自己应该前进的方向。 □ 3、从下属处我知道工作对他们的重要程度。 □ 4、对于下属的工作指导我有信心。 □ 5、我对于做的决定有信心 □ 6、我同雇员的沟通通畅。 □ 7、我同上级的沟通通畅 □ 8、我关注于提高下属的工作能力 □ 9、我在制订会影响甚至改变不属的有关决定时，我听取他们的反应。 □ 10、对于工作的争执我不是走开不理。 □ 11、当我做决定时，我会考虑其影响。 □ 12、我通过说服而不是压服让下属接受我的想法。 □ 13、当执行新的决定时，我留心它所产生的效应。 □ 14、我会向同事解释决定产生的原因，而不仅仅是决定本身。 □ 15、对于新工作方式的实行，我有耐心听取下属的反馈。 □ 16、对于新工作，我有相应的应急措施，防止其一旦受阻不致影响全局 □ 有时 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 17、对于每天的工作我都有相应的计划。 □ 18、我会仔细的听从下属的想法。 □ 19、对于不同文化背景的人，我会有同意目标但不同方法的工作方式。 □ 20、对下属的沟通，我可以做到清楚且能很好的理解他们的想法。 □ 21、对于主持会议，我事先会将有关议程交给与会者，并且让他们知道 会议的目地 □ 22、无论是同个人还是同小组成员的会议，我都会提前准备。 □ 23、当下属的工作取得成绩时，我及时表扬他们。 □ 24、我避免将表扬和批评混为一谈。 □ 25、工作中我对事不对人。 □ 26、对于批评只在私下进行。 □ 27、对于批评只在私下进行。 □ 28、对下属批评前我能认真听取他们的观点。 □ 29、我经常将有关工作授权给下属。 □ 30、我会仔细认真的将有关工作分配给最适当的人选。 □ 31、当下属承担新工作时，我同其商量并制定出有关目标。 □ 32、对于下属我使用多种方法培训，以提高他们的有关技能。 □ 33、我鼓励下属从兴趣出发干工作。 □ 34、我愿意帮助下属，以使他们达到其工作目标。 □ 35、对于公司的要求和远景目标我充满信心。 □ 题二 你了解自己的生活节奏吗 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 通过本测试，你将了解自己的生活节奏，以便有效率的工作。 1、 只考虑你自己“感觉最好”的节奏，如果每天的坐席时间完全由你自己决定，你愿意 什么时候起床。 5：00——6：30（a） 6；30——7：45（b） 7：45——9：45（c） 9：45——11：00（d） 11：00——12：00（e） 2、 只考虑你自己“感觉最好”的节奏，如果每天的坐席时间完全由你自己决定，你愿意 什么时候起床。 20：00——21：00（a） 21：00——22：15（b） 22：15——0：30（c） 0：30——1：45（d） 1：45——3：00（e） 3、 假定正常情况下，你能容易地发觉醒来时是在早上吗？ 一点不容易 （a） 不太容易 （b） 比较容易 （c） 非常容易 （d） 4、 早上醒来后的头半个小时里，你觉得脑子灵活吗？ 一点不灵活 （a） 不太灵活 （b） 比较灵活 （c） 非常灵活 （d） 5、 早上醒来后的头半个小时里，你觉得疲惫吗？ 非常疲惫 （a） 比较疲惫 （b） 比较振作 （c） 非常振作 （d） 6、 你决定从事一些体育锻炼，一位朋友建议你每周做两次，每次一小时，最好是在早上 7：00——8：00 的时间做。对朋友的建议你根本没往脑子里去，还是只考虑你自己 “感觉最好”的节奏？你认为你会怎么做呢？ 会以一种好的方式去做 （a） 会以一种合理的方式去做 （b） 会发现要做到有困难 （c） 会发现要做到非常困难 （d） 7、你晚上什么时候才感到疲倦，想睡觉？ 20：00——21：00（a） 21：00——22：15（b） 22：15——0：30（c） 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 0：30——1：45（d） 1：45——3：00（e） 8、 希望能在你竞技状态的高峰时间参加测试，你知道这次持续两小时的测验将是精疲力尽 的，假如你可以自由地安排每天的日程，并且只考虑你自己“感觉最好”的节奏，你愿 意选择哪一段测验时间？ 8：00——10：00（a） 11：00——13：00（b） 15：00——17：00（c） 19：00——21：00（d） 9、 你听说过有“早晨”和“晚上”类型的人吗，你认为自己属于那种类型？ 肯定只早晨类型 （a） 更偏向于早晨类型 （b） 更偏向于晚上类型 （c） 肯定是晚上类型 （d） 10、假如你要工作一整天——8 小时，如果你可以自由安排你的时间，你更愿意在什么时候 起床？ 6：30 以前 （a） 6：30——7：30（b） 7：30——8：30（c） 8：30 以后 （d） 11、如果你总得在 6：00 起床，你觉得怎么样？ 非常困难和不愉快 （a） 相当困难和不愉快 （b） 有点不愉快但问题不大 （c） 很轻松没有什么不愉快 （d） 12、早晨—觉醒来，你要过多久才能“恢复你的神智”？ 0——12 （a） 11——20 （b） 21——40 （c） 超过 40 分钟 （d） 13、请表明你属于早晨活跃或晚上活跃的人的程度。 肯定属于早晨活跃型 （a） 某种程度上属于早晨活跃型 （b） 某种程度上属于晚上活跃型 （c） 肯定属于晚上活跃型（早上疲倦，晚上清醒） （d） 题三 你能支配自己的时间吗 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 支配时间即支配自己，不列问题将有助于你衡量自己支配时间的能力。 请回答“是”或“不”。 1、你是否一到公司便列出当日工作安排？ □ 不是 2、你是否在固定的时间里处理工作往来函件 □ 不是 3、你是否将无用的文件处理掉，而不是机械的归档？ □ 不是 4、你是否能避免各种浪费时间与精力的“琐事”干扰正常工作？ □ 不是 5、你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗？ □ 不是 6、你能注意缩短用餐、饮茶时间吗？ □ 不是 7、 你只欢迎那些实实在在，对公司有益的推销员或顾问吗？ □ 不是 8、 你除非万不得已才召开会议吗？ □ 不是 9、 你只参加那些对本部门的工作有直接影响的会议吗？ □ 不是 10、你收到函件后是否阅后立即处理？ □ 不是 11、你阻止别人给你寄发各种无用资料吗？ □ 不是 12、你阅读报刊杂志是是否浏览全篇大意后，在细读重点章节？ □ 不是 13、你肯放手让部下独立工作吗？能不频繁检查或干扰他们吗？ □ 不是 14、你鼓励部下遇到问题时开动脑筋，提出独立见解吗？ □ 不是 15、你手边有重要工作处理时，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒绝吗？ □ 不是 16、你能充分利用电话提高效率，不在工作时间煲“电话粥”吗？ □ 不是 17、你每天下班之前是否将未完成的工作列入第二的计划？ □ 不是 18、你能充分利用电脑，复印机等现代办公用具提高效益吗？ □ 不是 19、当你遇到非得靠专门知识与经验才能解决的难题时，你是否请教 专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？ □ 不是 20、你在召开重要会议时是否吩咐秘书不转电话，不会见未约来访者。 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 □ 不是 题四 沟通能力测试 中层经理有两个 50％比 50％的时间用于与他人的沟通；50％的障碍是沟通不畅引起的。 那么，你的沟通能力如何呢？请回答以下问题： 1、 是否经常：（选择你认为经常做的事） a) 召集部门会议，及讨论工作问题，又讨论一些大家共同感兴趣的问题。 b) 鼓励员工积极关心公司事务，踊跃提问题，出主意，想办法，集思广益。 c) 提倡同事之间的密切合作与交流。 d) 鼓励部下畅谈未来并帮助他们为自己设计。 e) 召集“群英会”，请员工为公司经营出谋划策。 2、 是否：（选择几项你认为有的情况） a) 将工作计划分发到每位部下手中。 b) 定期与每位部下谈话，讨论其工作进展情况。 c) 每年至少召开一次总结会，表扬先进，鞭策后进，同时广泛征求群众意见， 让大家畅所欲言。 d) 为了造成一种轻松愉快的气氛，使大家畅所欲言，而把会议地点安排在酒店 等地方。 e) 尽量少下达书面指示，多与部下直接交流。 f) 平易近人，与下属打成一片。 g) 当公司出现人事、政策和工作流程的重大调整时，及时召集部下开会，解释 调整的原因及这些调整对他们今后工作的影响。 h) 在你听说某位部下因毫无根据的谣言而苦恼后，你会立即召开会议避谣。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 i) 喜欢在总公司办公会上将本部门工作进展公布于众，以求得其他部门的合作 与支持。 j) 常在部门内组织协作小组，提倡团结奋斗精神。 3、 果某位与你竞争最激烈的同事向你借一本经营管理畅销书，你会： a) 立即借给他 b) 同意借给他，但声明此书无用。 c) 告诉他书遗忘在其他地方。 4、 如果某位同事为方便自己出去旅游而要求与你调换休假时间，你还未决定如何度假的情 况，你会： a) 马上答应 b) 告诉他要回家请示夫人 c) 拒绝调换，说自己已经参加旅行团了 5、 如果某位同事在准备下班时，请求你留下来倾听他“倾吐苦水”，而家人正在家等你吃 晚饭，你是否: a) 立即同意 b) 劝他的二天再说 c) 以夫人生病为理由拒绝他的请求 6、 在一个公司首脑级会议上你正在宣读一项题案，当你讲到关键部分时，一位秘书走进来 向一位与会者请示工作，你是否： a) 对大家说：“×先生有点急事处理，咱们等他一下再继续讲。” b) 只当作什么都没发生，继续往下讲。 c) 停止讲话，面显怒色。 7、 在会议中请大家提问时，一位提问者的问题显然表明他漏掉了你讲话中最重要的部分， 你会： a) 为自己未将这个问题讲清楚而表示歉意 b) 等他把话讲完，再把那部分内容重复一遍，解除他的疑虑。 c) 打断他的话，指出这个问题你已经解释过了，不过你乐意重复一遍。 8、 开会时，听众中某位地位高于你的人士激烈抨击你的题案，你如何应付： a) 针锋相对反戈一击 b) 打退堂鼓，承认自己的题案中确实有不妥之处。 c) 保持冷静，尽可能在某些方面与他取得一致。 9、 在参加社交活动时：（在每一选项后回答“是”或“否”） a) 你喜欢广结各行业的朋友吗？ b) 你喜欢做大型公共活动的组织者吗？ c) 你愿意做会议主持人吗？ d) 你介意在公司组织的集体活动中扮演逗人笑的丑角吗？ e) 你与人谈话时喜欢掌握话题的主动权吗？ f) 你希望员工对你必恭必敬吗？ 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 题五 你了解激励吗？ 我们在激励这个事情上有许多误解和混乱，这些误解和混乱影响了我们正确地激励下 属。 本测试将使你的误解和混乱得以显现。 1、你能激励下属 错误 2、你应给下属对于他本身能胜任的工作量，以保持工作对下属的挑战性 错误 3、激励不在工作范围之内 错误 4、个别下属无法激励 错误 5、金钱能激励下属多工作 错误 6、吊下属的胃口能激励他们 错误 7、公开公司和下属的工作成果能增强激励作用 □ 是 □ □ 是 □ □ 是 □ □ 是 □ □ 是 □ □ 是 □ □ 是 □ 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 错误 8、让下属参与决策能激励下属 错误 9、大多数下属都想把自己的工作做好 错误 题六 下载海量名企管理资料（全部免费） □ 是 □ □ 是 □ 需要层次调查 此调查是按马斯洛式的需要层次来了解你自己的需要与激励情况的。请先完成这份调查 问卷。 请根据你对你现有工作（或最近工作）的感觉来回答。 填写示例： 下面列有跟你的职务有关的若干特性。请你就每一项特殊，打出三种分数 a、 你的工作究竟具有多少这种特性？ b、 你认为你的工作该有多少这种特性？ c、 这种特性于你有多少重要？ 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 采用的是 7 级评分制，形式如下： （最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多） 请将代表被你评定的特性究竟有多少的那个数字圈出来。数目字越小，代表那种特性越 少； 反之，数字大则那种特性就多。例如，你若觉得你的职务根本不具备或极少有这种特性， 就圈 1；如果你觉得稍微有一点，就圈 2，如此等待。如果这种特性很多，不过还不能 算 最多，就圈 6。每种只能圈一个数。每项特性都请予大分，不要漏过了。 1、对于能担任此职，你有一种自尊感 a、现在实际有多少？ （最多） b、应该有多少？ C、这对你有多少重要？ 2、你任此职有个人成长与提高的机会 a、现在实际有多少？ （最多） b、应该是多少？ C、这对你有多少重要？ 7 3、此职务在本单位内的威望 a、现在实际有多少？ （最多） b、应该是多少？ C、这对你有多少重要？ 7 4、在此岗位上独立思考与自主行动的机会 a、现在实际有多少？ （最多） b、应该是多少？ C、这对你有多少重要？ 7 5、对现职的稳定感（“饭碗”的牢靠性） a、现在实际有多少？ （最多） b、应该是多少？ C、这对你有多少重要？ 7 6、你做这一工作，有能发挥自己的才智与潜能的机会 a、现在实际有多少？ （最多） b、应该是多少？ C、这对你有多少重要？ （最少） 1 2 1 2 1 2 （最少） 1 1 （最少） 1 1 （最少） 1 1 （最少） 1 1 （最少） 1 1 2 3 3 3 2 3 1 2 2 3 2 3 1 2 2 3 2 3 1 2 2 5 6 7 3 4 5 6 7 3 4 5 6 7 2 3 1 2 2 4 3 2 3 1 2 4 5 6 7 4 5 6 7 3 4 5 6 4 5 6 7 4 5 6 7 3 4 5 6 4 5 6 7 4 5 6 7 3 4 5 6 4 5 6 7 4 5 6 7 3 4 5 6 4 5 6 7 4 5 6 7 3 4 5 6 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 7 7、你这职务在本单位之外受到尊重 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 （最多） b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 7 8、在本岗位上觉得取得了有意义的成就 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 （最多） b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 7 9、这职务有帮助别人的机会 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 （最多） b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 7 10、这职务有参加设置自己工作目标的机会（即在确定分配给自己的任务时有发言权） a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 （最多） b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 7 11、这职务有参与确定自己的工作方式和步骤的机会 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 （最多） b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 7 12、这职务有权 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 （最多） b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 7 13、这职务有交上亲密好友的机会 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 （最多） b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 7 7 7 6 7 7 6 7 7 6 7 7 6 7 7 6 7 7 6 7 7 6 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 题七 你能正确评估下属的工作吗 评估员工的表现是管理者的重要职责，直接关系着员工的提薪、升职和工作热情。同时， 制定评估的标准、范围和形式又是对经营管理者的处理人际关系技能的一种检验。 请在每一的三个选项 a、b、c 中，选择你认可的一项，填入（ ）中。 1、你认为开展评估的主要目的是什么？ a. 激 励 员 工 努 力 工 作 ， 更 上 一 层 楼 。 （ ） b. 促 使 员 工 反 思 自 己 以 往 的 表 现 。 （ ） c. 暴 露 员 工 的 缺 点 与 不 足 。 （ ） 2、你怎样安排与下属进行绩效面谈？ a. 先 批 评 缺 点 ， 再 表 扬 优 点 。 （ ） b. 开 始 和 结 束 时 都 谈 优 点 ， 中 间 穿 插 缺 点 。 （ ） c. 首 先 肯 定 优 点 ， 然 后 在 指 出 不 足 。 （ ） 3、你认为对员工的评估应该以什么为基础？ a. 严 格 以 实 际 成 果 为 准 。 （ ） b. 以 他 的 知 识 水 平 、 工 作 能 力 和 工 作 态 度 为 主 ， 短 期 效 益 为 辅 。 （ ） c. 综 合 考 虑 他 的 能 力 和 实 际 效 益 。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 （ ） 4、你为部下鉴定时最重视的资料是什么？ a. 他 的 实 际 表 现 。 （ ） b. 他 的 出 勤 记 录 与 费 用 水 平 。 （ ） c. 他 以 往 的 总 结 与 鉴 定 。 （ ） 5、你认为员工的评估工作应在何时进行？ a. 在 其 表 现 下 降 时 。 （ ） b. 在 本 人 提 出 要 求 时 。 （ ） c. 定 期 进 行 ， 例 如 每 年 一 次 。 （ ） 6、评估工作结束时，你是否： a. 让 员 工 阅 读 鉴 定 ， 但 征 求 他 的 意 见 。 （ ） b. 不 让 员 工 阅 读 鉴 定 ， 但 征 求 他 的 意 见 。 （ ） c. 既 不 让 员 工 阅 读 鉴 定 ， 也 不 征 求 本 人 意 见 。 （ ） 7、你在指出部下的不足之后，是否： a. 为 他 指 出 克 服 缺 点 的 方 法 。 （ ） b. 警 告 他 这 些 不 足 之 处 对 他 今 后 家 薪 与 升 职 的 影 响 。 （ ） c. 与 他 共 同 探 讨 今 后 的 努 力 方 向 。 （ ） 8、如果员工的谈话时情绪激动，你是否： a. 耐 心 听 他 发 表 意 见 ， 暂 不 中 断 。 （ ） b. 谴 责 他 不 能 控 制 自 己 的 情 绪 （ ） c. 尽 快 结 束 谈 话 ， 让 他 恢 复 平 静 。 （ ） 9、如果某位部下的表现开始明显下降，与以往相比较差距离甚大，你是否： a. 悄 悄 记 下 他 的 过 失 ， 以 便 在 下 次 总 结 鉴 定 时 提 出 来 。 （ ） b. 与 他 开 诚 布 公 地 交 换 意 见 ， 找 出 其 退 步 的 原 因 ， 共 同 制 订 改 进 方 案 。 （ ） c. 熟 视 无 睹 ， 期 望 他 会 自 觉 醒 悟 。 （ ） 10、你在什么场合宣布有关提薪事宜。是否： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 a. 在 述 职 （ ） b. 在关于工资的特别谈话中。 （ ） c. 写信通知。 （ ） 题八 谈 下载海量名企管理资料（全部免费） 话 时 。 领导风格问卷（经理用） 这是一份用来了解领导风格的问卷。总工 12 道题目，每道题目代表一种状况。在每题回 答之前， 请仔细地考虑您面对每种状况时将如何处理。各个答案并无好坏之别。只请您依“实际 上”您会 如何处理来做答。每题都是单选，做答时，请在答题纸上打[ √ ]，勿在题本上做答。 状况 1：你的下属，只考虑他们自己的利益，而对友善的谈话没有良好的反应。 a. 加强统一的步骤，以完成工作。 b. 在不勉强的原则下，使自己和他们有沟通的机会。 c. 和他们谈谈工作目标。 d. 设法不干扰他们。 状况 2：你的下属在可观察的范围下表现愈来愈好，而且你也注意到他们都了解自己的责任 和 工作标准。 a. 友善地加强互助，但积极留心他们的表现。 b. 不做什么。 c. 尽量做出一些让他们感觉自己是很重要、且有参与感的安排。 d. 强调工作完成的重要性及期限。 状况 3：你的下属有不能自行解决问题的时候，虽然你不去管他们，但他们的表现及人际关 系 却仍很正常。 a. 加入他们一同来解决问题。 b. 让他们自行处理。 c. 尽量纠正他们。 d. 鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。 状况 4：你想要做一个很大的改变，而你的下属一具有良好的工作记录，并期待着改变的来 临。 a. 让他们来共同发展这个改变，但不勉强。 b. 宣布改变并严密地予以监督。 c. 让他们来决定改变的方向。 d. 听取他们的意见，但决定改变与否在于你。 状况 5：几个月来你的下属的表现一直处于低潮，他们也不在意工作未达成目标。以前会有 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 过这种 情形，但重新分配工作后，也一度有效。不过，他们仍然要时时被提醒完成工作。 a. 让他们来决定自己的工作方向与内容。 b. 采用他们的意见，仍注意到其工作是否达成目标。 c. 重新设定目标，并小心地督导。 d. 让他们自己设定目标，但不勉强。 状况 6：你接任一个工作效率很高的部门主管，而前任主管管理的生产力很高，你想维持高 生产， 且使工作环境能更人性化时。 a. 尽量做些使他们感觉很重要并有参与感的安排。 b. 强调限期完成工作的重要性。 c. 尽量不去干扰他们。 d. 让他们参与决策，但只留心目标是否达成。 状况 7、当你的下属建议改变组织的架构，而你也正想这么做；加上他们日常的工作工作中， 已表 现出有弹性做改变时。 a. 确定改变，并让他们自己进行改变。 b. 加上他们的认可，并让他们自己进行改变。 c. 依照他们的意见做改变，但控制改变的进行。 d. 避免引起麻烦，顺其自然。 状况 8、你的下属表现良好，并且团体内有良好的人际关系，但你仍感觉有些时候无法掌握 他们的 工作方向或进度。 a. 顺其自然。 b. 跟他们讨论，并看手进行需要的改变 c. 以明确的态度，来指示他们工作的方向。 d. 为避免伤到上司与下属的关系，不做太多的指示。 状况 9、你的上司指定你负责一个项目，以收集进行改变的建议；但这项目对工作目标认识 不够 清楚，每次会议的出席率很底，并且会而不议，演变成社交场合；然而你知道他们 是有 能力的一群，只是需要一点帮助。 a. 顺其自然 b. 采用他们的建议，但要注意目标的达成。 c. 重新界定目标，并且细心地督导。 d. 让他们参与目标的设定，但不勉强。 状况 10、你的下属以往对工作都有责任感，但最近对你新设定的工作标准敷衍了事。 a. 让他们参与目标的重新界定，但不勉强。 b. 重新界定工作标准，并细心地督导 c. 避免施加压力，造成麻烦。 d. 采用他们的建议，但留心新的目标是否达成。 状况 11、你刚新任一个职务，以前这个职位的主管不喜欢参与下属的事务；而且下属们能 够自己 处理事务，并保持和谐。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 a. 以明确的态度来指示他们工作。 b. 让他们参与决策，并刺激他们做出一些贡献。 c. 和他们讨论过去的表现，并确定新的操作或训练的需要。 d. 顺其自然 状况 12、最近下属间有些内部问题，但他们以前表现很好，且维持很长时期的目标达成。 a. 和他们试着解决问题，并检查是否做那些新的训练。 b. 让他们自己解决。 c. 迅速地纠正他们。 d. 提供讨论的机会，但以不伤上司与下属的关系为原则。 题九 领导风格问卷（下属用） 将问卷发给你的下属。 这是一份用来了解您上司领导风格的问卷。下面有 12 道题目，每道题目代表一种状况。 在每题作答之前，请您想象：如果状况发生时，您的上司会如何处理。各个答案并无好 坏之别， 只请您依“实际上”他会如何处理来回答。每题都是单选，作答时，请在答题纸上打[ √ ]， 勿在题本上做答。 状况 1、如果你与同单位的同事只顾及你们自己的福利，而对友善的谈话没有良好的反应。 此时，你们的上司会…… a. 加强统一性的步骤，以完成工作。 b. 在不勉强的原则下，使自己与你们有沟通的机会。 c. 和你们谈谈工作目标 d. 设法不干扰你们 状况 2、如果你与同事在可检察的范围下表现愈来愈好，而且你们的上司也注意到你们都了 解自己 的责任和工作标准，此时，他会…… a. 友善地加互相，但继续留心你们的表现。 b. 不做什么 c. 尽量做出一些让你们感觉自己是很重要，且有参与感的安排。 d. 强调工作完成的重要性及期限。 状况 3、如果你与同事有不能自行解决的问题，此时，即使你们上司不管你们，你们的表现 及人际关系 仍能维持正常。面临这种状况时，他会…… 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 a. 加入你们同一来解决问题。 b. 让你们自行处理 c. 尽量纠正你们 d. 鼓励你们针对问题自行解决，并这时给予意见。 状况 4、当你们的上司想要做一个很大的改变，而你们已具有良好的工作记录，并期待着改 变的来临。 此时，他会…… a. 让你们来共同发展这个改变，但不勉强。 b. 宣布改变，并严密予以监督。 c. 让你们来决定改变的方向。 d. 听取你们的意见，但决定改变与否在于他。 状况 5、几个月来你们的表现一直处于低潮，也不在愿意工作未达成目标。以前会有过这种 情形，但重新分配工作后，也一度有效。不过，你们仍须要时时被提醒完成工作。 在此，你们的上司会…… a. 让你们来决定自己的工作方向与内容。 b. 采用你们的意见，但仍注意你们的工作是否达成目标。 c. 重新设定目标，并小心地督导。 d. 让你们自己设定目标，但不勉强。 状况 6、如果你们的上司接任一个工作效率很高的工作团队主管，而前任主管管理的生产力 很高。 若你想维持高生产力，且使工作环境能更人性化时，他会…… a. 尽量做些使那个工作团队成员觉得很重要并有参与感的安排。 b. 强调限期完成工作的重要性。 c. 尽量不去干扰团队成员。 d. 让团队成员参与决策，但只留心目标是否达成。 状况 7、当你们建议改变组织架构，而他也正想这么做；加上你们日常的工作中，已表现出 有 弹性做改变时，他会…… a. 确定改变，并细心监督改变。 b. 加上你们的认可，并让你们自己进行改变。 c. 依照你们的意见做改变，但控制改变的进行。 d. 避免引起麻烦，顺其自然。 状况 8、你们的表现良好，并且团体内有良好的人际关系，但有些时候，你们的上司似乎仍 感觉 无法掌握你们的工作方向或进度，你想，他会…… a. 顺其自然 b. 跟你们讨论，并着手进行需要的改变。 c. 以明确的态度来指示你们工作的方向。 d. 为避免伤到上司与下属间的关系，不做太多的指示。 状况 9、当你们的上司被指定负责一个项目组，以收集进行改变的建议，但这项目对工作目 标的 认识不够清楚，每次会议的出席率很低，并且会而不议，演变成社会场合；然后他 知道 他们是有能力的一群，只需要一点的帮助。此时，他会…… 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 a. 顺其自然 b. 采用他们的建议，但注意目标的达成。 c. 重新界定目标，并细心的督导。 d. 让他们参与目标的设定，但不勉强。` 状况 10：你们以往皆对工作有责任感，但最近对于所设定的饿工作标准敷衍了事，你们的 会上司…… a. 让你们参与目标的重新界定，但不勉强。 b. 重新界定工作标准，并细心的督导。 c. 避免施加压力，造成麻烦。 d. 采用你们的建议，但留心新的目标是否达成。 状况 11、如果你们的上司新任一个职位，以前这个职位的主管不喜欢参与下属的饿事务， 而下 属都能自己处理事务，并保持和谐。你想，他会…… a. 以明确的态度来指示他们工作。 b. 让你们参与决策，并刺激他们做 出一些贡献。 c. 和他们讨论过去的饿表现，并确定新的操作或训练的需要。 d. 顺其自然 状况 12、最近你们同事之间有些内部的饿问题，然而，以前你们表现很好，且维持很长时 间的 目标达成，你们的上司会…… a. 和你们试着解决问题，并确定是否要做那些新的训练。 b. 让你们自己解决。 c. 迅速地纠正你们。 d. 提供讨论的机会，但以不伤上司与下属的关系为原则。 领导风格问卷 答题纸 部 门 测试日期 经理式：请填姓名 职 务 一般人员式：请填上司姓名 上司职位 选 项 状 况 1 2 3 a b c d 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 4 5 6 7 8 9 10 11 12 题十 教练技能评估 领导就是教练。请利用本评估表测试自己教练下属的能力如何。5 分表示你觉得自己表 现杰出； 4 分表示表现很好；3 分表示还算满意；2 分表示需要改进；1 分表示表现差劲。为了确 保评估 成绩的正确性，你也可以要求员工为你填写这张评估表。请在你的选分上划[√] 教练技能评估表 1、我了解每个员工的个性特性，并且依照这个特性执行教练工作。 2、我会让员工知晓组织整体的计划与执行方法。 3、我鼓励员工提出改变执行计划的方法。 4、我鼓励员工自行解决问题。 5、我确信每位员工都知道他们被期望做些什么。 6、我会评估员工的表现。 7、我会协助员工对未来提早做好准备。 8、对于圆满达成任务的员工，我会给予表扬或是其他适当的奖励。 9、我让每位员工都能专注于团队合作上，但是也让每位员工知道 个别贡献的价值。 10、我让那些无法胜任团体工作，或无法回应教练指示的员工 “坐冷板凳”。 11、我知道团体中每位成员的个人期望。 12、我积极寻找可以帮助人们成长的方法。 13、我要求团体成员帮助其他的成员学习与成长。 14、我确信团体成员都了解团体与个人的成功（包括我自己）都必须 信赖他们。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 15、我把帮助团体中每位员工当作是最优先的工作。 16、我不会鼓励冲突，但是我坚持要在限制时间内解决问题。 17、我非常努力让团队成员彼此互相了解、尊重并支持对方。 18、我将自己的知识，专业技能与团队分享，也期望他们以相同的方式回报。 题十一 团队角色问卷 对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘里您的行为。每题有 8 句话，请将 10 分分配 给这 8 个句子。分配的原则是：最能体现您行为的句子分最高，依次类推。最极端的情况也 可能是 10 分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的答案题纸中。 1、我认为我能为团队做出的贡献是： a. 我能很快地发现并把握住新的机遇。 b. 我能与各种类型的人一起合作共事 c. 我生来就爱出主意 d. 我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐 出来。 e. 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。 f. 如果最终能导致有益的结果，我愿意面对暂时的冷遇。 g. 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。 h. 我选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。 2、在团队中，我可能有的弱点是： a. 如果会议没有得到很好的组织，控制和主持，我会感到不痛快。 b. 我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。 c. 只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。 d. 我的客观看法，使我很难与同事们打成一片。 e. 在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。 f. 可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。 g. 我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。 h. 我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。 3、当我与其他人共同进行一项工作时： a. 我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。 b. 我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。 c. 我愿意施加压力以换取行，确保会议不是在浪费时间或离题太远。 d. 在提出独到见解方面，我是数一数二的。 e. 对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。 f. 我热衷寻求最新的饿思想和新发展。 g. 我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 h. 我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得井井有条。 4、我在工作团队中的特征是； a. 我有兴趣更多地了解我的同事。 b. 我、经常向别人的饿见解进行挑战或坚持自己的意见。 c. 在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。 d. 我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。 e. 我不在意使自己太突出或出人意料。 f. 对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。 g. 我乐于与工作团队以外的人进行联系。 h. 尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。 5、在工作中我得到满足，因为： a. 我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。 b. 我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。 c. 我感到，我在促进良好的工作关系。 d. 我能对决策有强烈的影响。 e. 我能适应那些有新意的人。 f. 我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。 g. 我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。 h. 我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。 6、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟。 a. 在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。 b. 我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。 c. 我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。 d. 我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。 e. 我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。 f. 尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。 g. 如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。 h. 我愿意展开广泛的讨论，意在激发新思想，推动工作。 7、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题： a. 我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。 b. 别人可能批评我太重分析而缺少直觉。 c. 我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。 d. 我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。 e. 如果 目标不明确，让我起步是很困难的。 f. 对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。 g. 对于那些我不能做的事，我有意识地求助他人。 h. 当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 团队角色问卷 答题纸 大 题 号 1 g d f c a h b e 2 a b e g c d f h 3 h a c d f g e b 4 d h b e g c a f 5 b f d h e a c g 6 f c g a g e b d 7 e g a f d b h c 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 总 计 题十二 团队冲突方式测试 请想象一下你的观点与另一个观点产生分歧的情景。在此情况下你通常是怎样反应 的？下列的几对陈述描述了可能出现的行为反应。在每一对陈述中，请在最适当地描述 你自己行为特点的陈述句前的字母“a”或“b”上划圈。在许多情况下，a 和 b 都不能 典型地体现你的行为特点，但请选择你较可能使用地反应。 1．a. 有时我让他人承担解决问题的责任 b. 与其协商分歧之处，我试图强调我们的共同之处 2．a. 我试图找到一个妥协性解决方法 b. 我试图考虑到我与他所关心的所有方面 3．a. 我通常坚定地追求自己的目标 b. 我可能尝试缓和对方的情感，来保持我们的关系 4．a. 我试图找到一个妥协性的方案 b. 我有时牺牲自己的意志，而成全他人的愿望 5．a. 在制订解决方案时我总是求得对方的协助 b. 为避免不利的紧张状态，我做一些必要的努力 6．a. 我努力避免为自己造成不愉快 b. 我努力使自己的立场获胜 7．a. 我试图推迟对问题的处理，使自己有时间考虑一番 b. 我放弃某些目标作为交换以获得其他目标 8．a. 我通常坚定地追求自己目标 b. 我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上 9．a. 感到意见分歧不总是值得令人担心 b. 为达到我的目的，我做一些努力 10．a. 我坚定地追求自己的目标 b. 我试图找到一个妥协方案 11．a. 我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上 b. 我可能努力缓和他人的情感从而维持我们的关系 12．a. 我有时避免选择可能产生矛盾的立场 b. 如对方做一些妥协，我也将有所妥协 13．a. 我采取折中的方案 b. 我极力阐明自己的观点 14．a. 我告知对方我的观点，询问他的观点 b. 我试图将自己立场的逻辑和利益显示给对方 15．a. 我可能试图缓和他人的情感从而维持我们的关系 b. 为避免紧张状态，我做一些必要的努力 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 16．a. 我试图不伤害他人的感情 b. 我试图劝说对方接受我的观点之长处 17．a. 我通常坚定的追求自己的目标 b. 为避免不利的紧张状态，我做一些必要的努力 18．a. 如果使对方愉快，我可能让他保留自己的观点 b. 如对方有所妥协，我也将做一些妥协 19．a. 我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上 b. 我试图推迟对问题的处理，使自己有时间考虑一番 20．a. 我试图立即对分歧之处进行协调 b. 我试图为我们双方找到一个公平的得失组合 21．a. 在进行谈判协调时，我试图考虑到对方的愿望 b. 我总是倾向于对问题进行直接商讨 22．a. 我试图找到一个界于我与对方之间的位置 b. 我极力主张自己的愿望 23．a. 我经常地尽量满足我们双方所有的愿望 b. 有时我让他人承担解决问题的责任 24．a. 如果对方观点似乎对其十分重要，我会试图满足他（她）的愿望 b. 我试图使对方以妥协解决问题 25．a. 我试图将自己立场的逻辑与利益显示给对方 b. 在进行谈判协调时，我试图考虑到对方的愿望 26．a. 我采取折中的方案 b. 我几乎总是关心满足我们所有的愿望 27．a. 我有时避免采取可能产生矛盾的姿态 b. 如能使对方愉快，我可能让对方保留其观点 28．a. 我通常坚定地追求自己的目标 b. 在找出解决方案时，我通常求得对方的帮助 29．a. 我采取折中的方案 b. 我觉得分歧之处不总是值得令人担心 30．a. 我试图不伤害对方的情感 b. 我总是与对方共同承担解决问题的责任 团队冲突方式问卷 答题纸 在每对问题中选的字母上划圈： 1 a b 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 2 3 b 下载海量名企管理资料（全部免费） a a b 4 a 5 b a 6 b b a 7 b 8 a 9 b 10 a 11 a b a b a 12 b b 13 b 14 b a a a 15 b 16 b 17 a a a b 18 b 19 a 20 a 21 b 22 b 23 a b b a a a 24 b b 25 a a 26 b b a 27 a 28 a b 29 a 30 b b b a 每一列中被化圈的字母总数 ―――― ―――― ―――― ―――― ― ――― 题十三 你领导部门的能力如何 部门___________________ 姓名___________________ 第一部分 LPc 量表 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 说明： 人在一生中，会在许多组织里面跟各种不同的人共事。在达成团体的目标时，有些伙 伴很容易共事，而另一些则比较不容易一起做事。 现在回想一下所有跟你共事过的人，然后再想一想哪一个人是你觉得最难共事的。这 种人也许是你现在的同事，也可以是你过去的同事，这一个人不一定是你最不喜欢的，而是 那种你很不容易跟他一起完成工作的人，也就是你觉得最难一起做事的那个人。 A 组 B 组 □ ①非常不快乐 □ ②相当不快乐 □ ③有点不快乐 □ ④稍微不快乐 □ ⑤稍微快乐 □ ⑥有点快乐 □ ⑦相当快乐 □ ⑧非常快乐 □ ①非常不友善 □ ②相当不友善 □ ③有点不友善 □ ④略微不友善 □ ⑤略微友善 □ ⑥有点友善 □ ⑦相当友善 □ ⑧非常友善 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下面有 18 组形容词，形容词中的“非常、相当、有点、稍微”只是一种程度上的差异。 请用这 18 组形容词来评估你所选定同事在你心目中所造成的印象。每组只能选择一个答 案。并在所选择的答案上打鈎（√）。 □ ①非常不值得信赖 □ ①非常忧郁 □ ②相当不值得信赖 □ ②相当忧郁 □ ③有点不值得信赖 J L ④略微不值得信赖 □□ ③有点忧郁 组 □ ⑤略微值得信赖 □ ④稍微忧郁 □ ⑥有点值得信赖 □□ ⑤稍微开朗 ⑦相当值得信赖 组 □ ⑧非常值得信赖 □ ⑥有点开朗 □ ①非常不体谅人 □ ⑦相当开朗 □ ②相当不体谅人 ③有点不体谅人 □□ ⑧非常开朗 M □ ④略微不体谅人 □ ①非常有戒心 □ ⑤略微体谅人 组 □□ ②相当有戒心 ⑥有点体谅人 ⑦相当体谅人 □□ ③有点有戒心 □ ⑧非常体谅人 □ ④略微有戒心 □ ①非常滑头 K ②相当滑头 □□ ⑤略微坦率 组 N □ ③有点滑头 □ ⑥有点坦率 □ ④略微滑头 □□ ⑦相当坦率 ⑤略微诚恳 组 O ⑥有点诚恳 □□ ⑧非常坦率 □ ⑦相当诚恳 □ ⑧非常诚恳 □ ①非常不仁慈 □ ②相当不仁慈 □ ③有点不仁慈 □ ④略微不仁慈 □ ⑤略微仁慈 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 组 □ ⑥有点仁慈 □ ⑦相当仁慈 □ ⑧非常仁慈 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 C 组 D 组 E 组 F 组 □ ①非常别扭 □ ②相当别扭 □ ③有点别扭 □ ④略微别扭 □ ⑤略微随和 □ ⑥有点随和 □ ⑦相当随和 □ ⑧非常随和 □ ①非常紧张 □ ②相当紧张 □ ③有点紧张 □ ④略微紧张 □ ⑤略微轻松 □ ⑥有点轻松 □ ⑦相当轻松 □ ⑧非常轻松 □ ①非常孤僻 □ ②相当孤僻 □ ③有点孤僻 □ ④略微孤僻 □ ⑤略微乐观 □ ⑥有点乐观 □ ⑦相当乐观 □ ⑧非常乐观 □ ①非常淡漠 □ ②相当淡漠 □ ③有点淡漠 □ ④略微淡漠 □ ⑤略微热情 □ ⑥有点热情 □ ⑦相当热情 下载海量名企管理资料（全部免费） 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 □ ⑧非常热情 G 组 H 组 I 组 □ ①非常不愿助人 □ ②相当不愿助人 □ ③有点不愿助人 □ ④略微不愿助人 □ ⑤略微热心 □ ⑥有点热心 □ ⑦相当热心 □ ⑧非常热心 □ ①非常烦人 □ ②相当烦人 □ ③有点烦人 □ ④略微烦人 □ ⑤略微轻松 □ ⑥有点有趣 □ ⑦相当有趣 □ ⑧非常有趣 □ ①非常好争执 □ ②相当好争执 □ ③有点好争执 □ ④略微好争执 □ ⑤略微和睦 □ ⑥有点和睦 □ ⑦相当和睦 □ ⑧非常和睦 下载海量名企管理资料（全部免费） 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 P 组 Q 组 R 组 第二部分 经理与下属关系量表 □ ①非常讨厌 □ ②相当讨厌 □ ③有点讨厌 □ ④略微讨厌 □ ⑤略微可爱 □ ⑥有点可爱 □ ⑦相当可爱 □ ⑧非常可爱 □ ①非常不易接近 □ ②相当不易接近 □ ③有点不易接近 □ ④略微不易接近 □ ⑤略微容易接近 □ ⑥有点容易接近 □ ⑦相当容易接近 □ ⑧非常容易接近 □ ①非常信口雌黄 □ ②相当信口雌黄 □ ③有点信口雌黄 □ ④略微信口雌黄 □ ⑤略微表里一致 □ ⑥有点表里一致 □ ⑦相当表里一致 □ ⑧非常表里一致 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 在下面每一题中，圈一个最能代表你答案的数目致致字。 事项 非常否定 否 既不肯定 也不否定 定 肯 定 非常肯定 1、我的下属彼此间相 处得并不好 2、我的下属是可靠的 和值得信任的 3、我的下属间相处的 气氛很友善 4、下属常跟我合作， 把事情做好 5、我跟下属有摩擦 6、在工作上，下属给 我很大的帮助与主 持 7、我的下属彼此间和 工作 8、我和下属的关系很 好 第三部分 工作结构评估量表 请在右边数字里，圈选一个适当的答案。 工作的目标是否明确 时 常 有 有 时 候 有 很 少 有 1、有没有一份蓝图、照片、模型或详细指示， 说明工作的内容？ 2 1 0 2、有没有人指示我或向我说明具体的工作目 标？是否只有一种方法可以达成任务？ 2 1 0 3、有没有一种明确或标准的作业程序？ 2 1 0 4、有没有什么地方可以把工作划分成几个步 骤？ 2 1 0 5、在执行任务时，是否有某些方法比别的方 法更有效？正确的答案或结果是否是否只有 一种？ 2 1 0 6、有没有一种明确的方法可以考核工作或成 果是否符合要求？ 2 1 0 7、有没有一种手册或工作说明书，指示出什 么才是最好的工作、成果或解决方法？工作 成果是否容易考核？ 2 1 0 8、有没有一致的标准可审查工作成效？ 2 1 0 9、在评估工作成效时，有没有使用数量方 法？ 2 1 0 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 10、我和下属能否及时评估工作成效，以便 将来有所改进？ 2 下载海量名企管理资料（全部免费） 1 0 小计 训练与经验调整分数： 注意：凡在工作结构量表上的分数在 6 分及以上的，用以下两题进行调整。 (a) 跟别人比起来，我在这个职位或类似的职位上，受过多少训练？ 完全没有（3） 只有一些（2） 不多不少（1） 非常多（0） (b) 跟别人比起来，我在这个职位或类似的职位下，有过多少经验？ 完全没有（3） 只有一些（2） 不多不少（1） 非常多（0） 调整分数 第四部分 工作结构分数 职权评估量表 请圈选一个最能代表你答案的数目字。 1、 我能否直接地或经由建议来奖励我的下属？ 能够直接做到或建议十分有效（2） 能够建议但不一定有效（1） 不能（0） 2、 我能否直接地或经由建议来影响我下属的晋升、降级、聘请或解雇？ 能够直接做到或建议十分有效（2） 能够建议但不一定有效（2） 不能（0） 3、 我是否有足够的能力可以为下属分配任务并指示他们用什么方法来工作？ 有（2） 有时候有或在某方面有（1） 没有（0） 4、 我是否有权考核下属的工作绩效？ 有（2） 有时候有或在某方面有（1） 没有（0） 5、 我有行使权力的正式职务吗？（例如总监、部门主管、项目经理等） 有（2） 有时候有（1） 没有（0） 职权分数 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 测试指导部分 测试指导部分用于指导你对“题本部分”的分析， 从中你可以得到相应的测试结果。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 题一 管理潜能测试指导 题一的测试，如果你的得分： 90 你已经是一名成功的中层经理了 76－90 高于平均水平 ，但是还有提高的空间 66－75 合格，但仅仅是合格而已，也可以成为“凑合” 60 努力也够呛 题二 生活节奏分析 累加你的得分点数： a=5 b=4 c=3 d=2 a=5 b=4 c=3 d=2 a=1 b=2 c=3 d=4 a=1 b=2 c=3 d=4 a=1 b=2 c=3 d=4 a=4 b=3 c=2 d=1 a=5 b=4 c=3 d=2 a=4 b=3 c=2 d=1 a=4 b=3 c=2 d=1 10．a=4 b=3 c=2 11．a=1 b=2 c=3 12．a=4 b=3 c=2 13．a=4 b=3 c=2 e=1 e=1 e=1 d=1 d=4 d=1 d=1 全部得分在 13-55 的范围内。 得分在 22 分用及以下，表明属于晚上型。 得分在 23-34 分之间，表明属于中间型。 得分在 44 分及以上，属于早晨型。 如果你的自我感觉与得分表明的结果不符，你应该调整你的活动，使那些最重要和最具挑战 性的活动安排在你日生产率周期的高峰。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 题三“你能支配自己的时间吗”测试指导 回答“是”得 5 分，“否”得 0 分。 80-100 分 你能最充分地利用自己的时间，从而不必因完不成任务而加班加点或将工作带回家。 60-80 分 你基本上能够有效地支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。 30-60 分 由于做事计划性差，效率低，你给自己增加了很多工作压力，你的问题主要集中在三个方面： 主次不分，眉毛胡子一起抓；不能充分相信下属，大胆放权；精力分散，易受不速之客干扰。 只要下决心改正以上不足，你一定能在有限的时间里取得更高效益。。 请严肃、认真地学习本教材第二单元《时间管理》。 30 分以下 你即将面临严重的健康问题或被解职，除非你立即全力以赴提高效益，后果不堪设想。 题四 沟通能力测试指导 如何计分 第 1、2 题，计算共选择了多少项，每选一项得 1 分： 每 3—8 题： 3. a.10 4. a.10 5. a.10 6. a.10 7.a.0 b.5 b.5 b.5 b.5 b.10 c.0 c.0 c.0 c.0 c.5 第 9 题：与下列答案一致的，每项得 1 分：a.是 b.是 c.是 d.否 8.a.0 b.0 c.10 e..是 f.否 结果分析 60-80 分 无论你是老板、同事还是下级，你都表现得非常好，在各种社交场合都表现得大方得体。你 待人真诚友善，不狂妄虚伪，在原则问题上，你既能善于坚持并推销自己的主张，同理还能 争取和团结各种力量。你自信心强，部下也信任你，整个部门中充满着团结协助的气氛。 30-60 分 你的交流能力较强，在大多数社交活动中表现出色，只是有时尚缺乏自信心，你还需加强学 习与锻炼。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 20-30 分 由于你对沟通能力的重视不够，而且也没有足够的自信心，导致你距优秀管理者尚有一段不 小的差距。要知道，作为一个经营管理者，有责任主动将信息传达给部下，不应让部下千 方百计去寻找信息；而且你应该以轻松、热情的面貌来进行交流，你应把自己看作一个生活 幸福、工作有成就的人，同时，对别人也不可存在任何偏见。经常与人交流，取长补短，改 变你拘谨封闭的管理作为，使你和你的部下充满活力和热情，是非常有益处的。记住：沟通 能力是成功的保证和晋升的阶梯。 学习本教材第三单元《有效沟通》，并制订严格的应用与行动计划。 0-20 分 你是否发过誓以沉默待人？你的成绩让人吃惊。 题五 “你了解激励吗”问卷答案 1、错误 你并不能激励你的员工。人的动力是人内在所具有的。其实，动力源于一篑人在的需求，需 求的满足产生动力。 2、错误 给予员工多于本身能力的工作量并不能维持员工对工作的挑战性。这里的关键在于“多”，你 应该给予员工更多具有挑战性的工作或职责去发展提高他们自身的能力，丰富而有吸引力的 工作本身更胜于大量单调乏味的工作 3、正确 激励并不是基于工作本身，而是源于人的自身，而且随时随地都可发生。许多人发现他们的 工作本身，至少是工作的某些方面是令人满意思的。作为一名管理人员，可以使你的雇员从 工作中体会到种种欣慰。例如，对员工工作的认可，自身能力的提高，给他们更多的责任。 4、错误 每一个人都是可以被激励的。但因为人们满足于不同的需要，从而同一个激励对人们的影响 也有明显的差异。例如，文秘的工作对某些人来说并没有什么可羡慕的，而且这个文秘正在 找机会成为一名行政主管。但对于想成为一名文秘的人来说，这个职位就让她再满意不过 了。 5、错误 并不是金钱使人千方百计多工作，而是人的内在需要。只有满足特定的需要才能解决问题。 6、错误 吊下属的胃口并不能使员工受到激励。实际上，当员工在工作中有明确的目标，并在朝着这 个目标努力的过程中，注重得到的效果及其他人的反应时，“调胃口”提高了他们对工作的 兴趣，并使其有更好的工作表现。 7、正确 公开公司和员工所取得的成绩满足了员工“自尊”的需要，所以能增强激励的效果。媒介宣 传及舆论在员工心目中树立了一个好的公司形象，从而使员工朝着公司的目标去努力工作。 8、正确 让员工对与其工作有关的决定参与越多，你就能激发他们为公司的目标而更努力地工作。参 与的最高境界就是让员工自己去做决定。但实际表明，允许他们提出建议，只要决策者们能 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 够慎重考虑其建议，员工们就会被很好地激励。 9、正确 多数人都想做好他们的工作。但为什么在实际的运作中会有相当大的差别呢？员工们按照 他们的理解去工作，而他们对工作的理解与你的“何为一个好的工作”的概念标准之间存在 着差距。作为管理人员，你的职责就是让他们知道你的概念标准，换句话说，将你所认为的 “何为好的工作”告诉他们。 题六 需要层次分析 评 分 圈完问卷，你就可以在“需要满足表”中计算你的满足分数了。这分数能表明你的职务 能满足你的需要到何种程度。 先把问卷中每一项特性的 a 问句与 b 问句中所圈出的数目字找出来，然后以 b 去减 a， 将这（b－a）的数目字填进下表中去。将各栏分数字小计出来，再除以适当相应数字。 表中最末一行，是美国管理人员的平均分数，这是波特在抽样中对 1916 名各级管理干 部所作调查得来的，可供参考对照。一般说来，你对某项需要的分数高于参考平均数，说明 你这项需要不如抽样的那组人那样满足；反之，比参考分数低，则你的该需要的满足程度高 于平均情况。 需 要 满 足 表 安全 社交 荣誉 自治 自我实现 5b-5a= 9b-9a= 1b-1a= 4b-4a= 2b-2a= 13b-13a= 3b-3a= 10b-10a= 6b-6a= 7b-7a= 11b-11a= 8b-8a= 12b-12a= 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 小计 ___________ ___________ ___________ __________ __________ 除以 _____1_____ ______2____ ______3_____ _____4_____ _____5____ 满足分 ___________ ___________ ____________ ___________ __________ 参考分 ____0.43____ _____0.33___ _____0.61___ ____0.78____ ____1.05___ 最后是计算你的需要重要性。这儿还有个“需要重要性表”，把你在文卷中各特性的 c 问句 里所圈出的数目字填入此表中相应栏内，并逐栏予以小计，再以相应的恰当除数去除，便求 得你对马斯洛式各类需要的重要性评分。表中也列有根据对美国管理人员抽样调查所获美 国管理人员平均评分，可供对照参考。 需 安全 5c= 小计 除以 满足分 参考分 社交 9c= 13c= _________ ____1_____ __________ ____5.33___ 要 重 要 性 表 荣誉 1c= 3c= 7c= __________ _____2_____ __________ ___5.36____ __________ ____3______ __________ ___5.28___ 自治 4c= 10c= 11c= 12c= __________ ____4_____ __________ ___5.92___ 自我实现 2c= 6c= 8c= __________ ____5_____ __________ ___6.35____ 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下面列有对美国各级管理人员中抽样调查所得的分数，供你与自己分数对照参考。各 级管理人员需要的平均不满足程度 所谓需要的不满足程度就是指反映该需要应该达到什么程度和实际达到程度的两分 数之差。此差值为零，便是完全满足；此差值为 6，即完全不满足。 需 管理级别 总裁级 副总裁级 中上级
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【实例】方圆公司 岗位绩效 K P I指标全案-108页
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 方圆公司 岗位绩效评量表 岗位：总经理（年度考核） .....................................................................................................3 岗位：总经理助理 李志明（季度考核） ..................................................................4 岗位：技术副总 任国海（季度考核） ..................................................................6 岗位：营销副总 王文荣(年度考核).........................................................................8 岗位：财务总监(季度考核) ....................................................................................................10 岗位：总经理助理 俞敏良(季度考核) ....................................................................11 部门：研究发展部 岗位： 经理 .......................................................................................12 部门：技术部 岗位：副经理 ............................................................................................13 部门：公共事业部 岗位：经理 ...................................................................................14 部门：生产部 岗位：副经理 .......................................................................................15 部门：市场部 岗位：经理 ............................................................................................16 部门：项目工程部 岗位：经理 ...................................................................................17 部门：医疗器械部 岗位：经理 ...................................................................................18 部门：生产部 岗位：经理 ............................................................................................18 部门：计划财务部 岗位：成本管理组主管 ............................................................20 部门：生产部 岗位：经理助理 ...................................................................................21 部门：企管部 岗位：副经理 .......................................................................................23 部门：计划财务部 岗位：计财组主管 .....................................................................24 部门：技术服务部 岗位：副主任 ..............................................................................25 部门：生产部 岗位：检验车间主任..........................................................................26 部门：生产部 岗位：总装、调试车间主任 ............................................................27 部门：企管办 岗位：主任 ............................................................................................28 部门：采供办 岗位：主任 ............................................................................................29 部门：营销部 岗位：副经理 .......................................................................................30 部门：信息分公司 岗位：副经理 ..............................................................................31 部门：计财部 岗位：一般财务人员..........................................................................32 部门：公共事业部 岗位：水电安全员 .....................................................................33 部门：公共事业部 岗位：保洁收发员 .....................................................................34 部门：公共事业部 、公司总部 岗位：门卫 ............................................................35 部门：公共事业部 岗位：商务中心主管 ................................................................36 部门：公共事业部 岗位：商务中心出纳兼复印员 ..............................................37 部门：公共事业部 岗位：培训中心副主任 ............................................................38 部门：公共事业部 岗位：培训中心教务员兼出纳 ..............................................39 部门：公共事业部 岗位：印务中心印务员 ............................................................40 部门：公共事业部 岗位：印务中心主管 ................................................................41 部门：技术服务部 岗位：内勤 ...................................................................................42 部门：技术服务部 岗位：调试、维修工 ................................................................43 部门：技术服务部 岗位：安装工 ..............................................................................45 部门：研究发展部 岗位：内勤 ...................................................................................47 部门：企管部 岗位：人事秘书 ...................................................................................48 部门：企管部 岗位：总经理秘书 ..............................................................................49 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 部门：企管部 岗位：企管员 .......................................................................................50 部门：企管部 岗位：采购员 .......................................................................................51 部门：企管部 岗位：质管员 .......................................................................................52 部门：技术部 机械、电气、语音、电力传动工程师（方案 1） ........................53 部门：生产部 岗位：仓管人员 ...................................................................................55 部门：生产部 岗位：装配工 ..............................................................................................56 部门：生产部 岗位：钳工 ...................................................................................................57 部门：生产部 岗位：生产工艺管理员 ............................................................................58 部门：生产部 岗位：发货员 ..............................................................................................59 部门：生产部 岗位：调试工 ..............................................................................................60 部门：生产部 岗位：检验员 ..............................................................................................61 部门：研究发展部 岗位：研究开发工程师（方案 1） ......................................62 部门：研究发展部 岗位：多媒体、网络产品开发工程师（方案 2） ...............64 部门：研究发展部 岗位：语音设备硬件开发工程师（方案 2） ........................66 部门：研究发展部 岗位：电工、电子类产品硬件开发工程师（方案 2） .........68 部门：研究发展部 岗位：电力电子及电气传动产品硬件开发工程师（方案 2） ..........................................................................................................................................................70 部门：研究发展部 部门：生产技术部 部门：生产技术部 岗位：软件开发工程师（方案 2） ...........................................72 岗位：电工、电子产品主管工艺工程师（方案 2） ...........74 岗位：电力电子、电气传动产品主管工艺工程师 （方案 2） ..........................................................................................................................................................76 部门：生产技术部 岗位：模拟语音系统产品主管工艺工程师（方案 2） ......78 部门：生产技术部 岗位：数字语音系统产品主管工艺工程师（方案 2） ......80 部门：生产技术部 岗位：多媒体、网络产品主管工艺工程师（方案 2） ......82 部门：生产技术部 岗位：软件主管工艺工程师（方案 2）..................................84 部门：生产技术部 岗位：机械、造型主管工艺工程师（方案 2） ....................86 部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员（方案 2） ......................................88 部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员（方案 2） ......................................90 部门：生产技术部 岗位：工艺兼计量管理员（方案 2） ......................................92 部门：生产技术部 岗位：工艺兼标准化管理员（方案 2）..................................94 部门： 岗位：驾驶员 ............................................................................................................96 部门：市场部 岗位：产品主管..........................................................................................97 部门：市场部 岗位：渠道主管..........................................................................................98 部门：市场部 岗位：促销主管..........................................................................................99 部门：市场部 岗位：信息主管........................................................................................100 公共指标说明：........................................................................................................................101 满意度评分表 ............................................................................................................................102 部门互评表 .................................................................................................................................103 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 岗位：总经理（年度考核） 考评内容 指标类型 具体指标 董事会决议的执 行效果 董事会满 综合能力 意度（10%） 战略规划能力 公司经营利润（与 财 务 指 标 本年度计划比较） （60%） 公司销售额 分值 10 45 考核者 依据来源 全体董事 财务总监 15 公司发展规划及 年度经营计划的 5 制定和执行的合 全 实际业绩 体 理性、及时性 董 （80%） 对各职能部门的 事 管理指标 5 督导（计划的执行，人 （20%） 全 员的配备） 体 各级部门间的协 董 5 作 事 制度建设和落实 5 情况 发现、培养下属能 5 力 其他（10%） 各高管的重大成 5 绩/失误 说明： 1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为 45 分, 每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分; 2、公司销售额的评分标准：此项评分为 15 分，每增(减)1%，评分增(减)1 分； 3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算 术平均分）。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 岗位：总经理助理 考评内容 李志明（季度考核） 指标类型 总经理满意度 （20%） 具体指标 见满意度评分表 季度目标计划完 季度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实 成情况 际完成项数/计划工作项数） 开箱合格率 实 际 业 绩 质量管理指标 用户反馈情况 （55%） 采购成本降低率 采购管理指标 采购品检验合格率 人事 人员流失率（助工、师级以上人员） 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 内 部 管 理 （14%） 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 考核者 依据来源 总经理 满意度评分表 总经理 总经理 15 5 15 5 5 5 4 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 质管办 质管办 计财部 质管办 人事主管 计财部 考核中心 企管办 5 总经理 总经理 分值 20 10 10 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果（见部门考核互评表） 考核中心 考核中心 1 其他（1%） 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 考核中心 人事主管 说明： 1 互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）； 2、开箱合格率：基本合格率为 99%，每提高 0.1%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，扣完为止； 3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 1 分，扣完为止。 4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣 1 分，依次类推，扣完为止。 5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率 7%为满分，7%以上提高 0.1%加 1 分,上不封顶；反之降低 0.1%扣 1 分,可以倒扣； 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 6、采购品检验合格率：合格率 95%为满分，合格率每提高 0.5%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，可以倒扣； 7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 岗位：技术副总 考评内容 任国海（季度考核） 指标类型 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 总经理 满意度评分表 研发管理指标 研发项目完成率 15 考核中心 研发部 生产工艺管理指标 生产工艺完成质量状况 12 考核中心 质管办 非常规合同执行情况 8 考核中心 研发部 季 度 目 标 计 划 完 成 季度目标计划达成率，按实际达成率换 情况 算：（实际完成项数/计划工作项数） 12 总经理 总经理 成本控制指标 实际研发、技改经费支出/预算经费支出 8 考核中心 计财部 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 4 考核中心 计财部 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 附表） 3 考核中心 企管办 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 5 总经理 总经理 主管的部门人员流失 2 考核中心 人事主管 根据每月部门互评结果 10 考核中心 互评表 总经理满意度 （20%） 实际业绩 （55%） 内部管理 （14%） 互评（10%） 下属管理情况 评议得分 具体指标 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 其他（1%） 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 说明：1、研发项目完成率：实际研发完成项目/计划应完成研发项目，按实际达成率换算(每超额完成 1%,加 1 分)； 2、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣 0.5 分，扣完 为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档； 3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）； 4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个扣 1 分，依次类推，且可倒扣。 5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：达到 100%，评分为 13 分，每减（增）0.5%，加（减）1 分。 6、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评 分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 岗位：营销副总 考评内容 王文荣(年度考核) 指标类型 总经理满意度 （20%） 具体指标 见满意度评分表 销售指标完成率 实际完成销售额与本年度计划完成相比 （25%） 年度目标计划达成率，按实际达成率换算： 年度目标计划完成 （实际完成项数/计划工作项数） 实 际 业 绩 情况（15%） 信息分公司年度目标计划完成率 （60%） 应收帐款实际回笼率（与本年度计划相比） 营销费用/总销售额（与本年度计划相比） 成本控制指标（20%） 技术服务费用/总销售额（与本年度计划相 比） 管理费用控制 内 部 管 理 （8%） 下属管理情况 分值 考核者 20 总经理 25 考核中心 10 总经理 依据来源 满意度评分表 计财部 总经理 5 5 10 5 考核中心 考核中心 考核中心 计财部 计财部 3 考核中心 计财部 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 3 表） 2 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 考核中心 实际可控费用/计划预计费用 总经理 计财部 企管办 总经理 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心 其他（2%） 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起 1 总经理 质管办 的） 说明：1、互评部门：生产部、技术副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）； 2、销售指标完成率：与目标计划相比,完成率 100%为 25 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分； 3、信息分公司目标计划完成率：按实际达成率换算； 4、应收帐款实际回笼率：与目标计划相比,完成率 100%为 5 分,每增(减)0.5%,评分减(增)1 分； 5、营销费用/总销售额：与目标计划相比,完成率 100%为 10 分,每增(减)0.2%,评分减(增)1 分； 6、技术服务费用/总销售额：与目标计划相比,完成率 100%为 5 分,每增(减)0.2%,评分减(增)1 分； 7、客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 0.5 分，扣完为止。 8、最终年度考核评分=年度考核评分*80%+公司绩效评分 服务管理 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每增 (减)1%,评分增 (减)1 分） 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 岗位：财务总监(季度考核) 考评内容 指标类型 内部管理 （14%） 互评（10%） 分值 考核者 依据来源 满意度评分表 总经理满意度 （20%） 实际业绩 （55%） 具体指标 见满意度评分表 季度目标计划完成 季度目标计划达成率 情况 各责任中心成本降低率（与上年度同期及本 成本管理效果 年度计划相比） 税务筹划效果 税赋率降低程度和节税效果 管理费用 实际可控费用/计划预计费用 部门出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 评议得分 根据每月部门互评结果 20 25 15 15 5 1 5 3 10 总经理 总经理 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 总经理 考核中心 总经理 计财部 计财部 计财部 人事主管 企管办 总经理 考核中心 1 其他（1%） 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 考核中心 人事主管 说明： 1、互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2、成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分; 3、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：销售净利率达到计划增长率为 10 分,每增(减)0.1%,增 (减)1 分;销售额达到计划销售额为 10 分, 每增(减)1%,增 (减)1 分） 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 岗位：总经理助理 考评内容 俞敏良(季度考核) 指标类型 具体指标 20 见满意度评分表 公共事业部利润完成率 内部管理 （14%） 考核者 依据来源 满意度评分表 总经理满意度 （20%） 实际业绩 （55%） 分值 经济指标 公共事业部成本控制率 项目工程部利润完成率 （包括物管中心、 25 商务中心、培训中 10 心） 5 季度目标计划完成 季度目标计划达成率 情况 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 部门出勤率 实出勤天数/应出勤天数 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 总经理 考核中心 计财部 总经理 15 总经理 5 1 5 3 15 1 考核中心 考核中心 考核中心 总经理 考核中心 考核中心 总经理 总经理 计财部 人事主管 企管办 总经理 考核中心 人事主管 互评（10%） 其他（1%） 说明： 1、互评部门为计财部、企管部； 2、利润完成率评分标准：达到 100%，评分为 25 分，每增（减）0.5%，加（减）1 分； 3、成本控制率评分标准：达到 100%，评分为 15 分，每减（增）0.5%，加（减）1 分 4、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 部门：研究发展部 岗位： 经理 考评内容 指标类型 技术副总满意度 （10%） 见满意度评分表 分值 10 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 研发项目完成情况 20 技术副总 研发部内勤 非常规合同执行情况 15 5 技术副总 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 考核中心 考核中心 考核中心 技术副总 企管办 人事主管 考核中心 业务完成指标 新产品工艺问题状况 成本管理指标 《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展 10 报告》每半年提交一次 10 实际研发、技术改造费用/预算费用 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 实际业绩（60%） 5 评议得分 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 6 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 6 1 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数） 15 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 分） 1 考核中心 企管办 内部管理（18%） 下属管理情况 互评（10%） 具体指标 其他（2%） 说明： 1、研发项目完成情况：；好（10 分），较好（8 分），中（6 分），较差（5 分），差（3 分） 2、新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 部门：技术部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 技术副总满意度 （10%） 具体指标 见满意度评分表 业务完成指标 实际业绩（60%） 分值 10 技术部 非常规合同执行情况 15 5 技术副总 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 产品工艺问题状况 实际技术改造费用/预算费用 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 5 评议得分 个人出勤率 其他（2%） 公共财产完好情况 满意度评分表 考核中心 成本管理指标 互评（10%） 技术副总 20 10 10 下属管理情况 依据来源 下达的计划任务完成情况 季度技术分析报告 内部管理（18%） 考核者 下属培训、能力发展效果（评分标 准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标 准见附表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出 勤天数） 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 6 10 1 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 分） 1 考核中心 企管办 6 1 说明： 1、下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算； 2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案， 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 部门：公共事业部 考评内容 岗位：经理 指标类型 具体指标 分值 总经理助理满意 度（20%） 见满意度评分表 季度目标计划 实际业绩（55%） 完成情况 30 部门利润完成率（与本年度计划相比） 包 括 物 管 中心、商 务 中 心 、 25 部门成本控制率（与本年度计划相比） 印务中心 互评（5%） 其他（6%） 说明 1、 2、 3、 依据来源 总经理助理 满意度评分表 考核中心 计财部 考核中心 计财部 实际可控费用/计划预计费用 9 考核中心 计财部 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 2 考核中心 企管办 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 2 总经理助理 总经理助理 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 1 考核中心 人事主管 评议得分 根据每月部门互评结果 5 考核中心 考核中心 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 5 考核中心 企管办 管理费用控制 内部管理（14%） 20 考核者 下属管理情况 公共财产完好情况 好（5 分），中（3 分），差（1 分） 利润完成率评分标准：与本年度计划（季）相比，达到 100%，评分为 30 分，每增（减）0.5%，加（减）1 分； 成本控制率评分标准：与本年度计划相比，达到 100%，评分为 25 分，每减（增）1%，加（减）1 分 互评部门：企管办、计财部 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 部门：生产部 考评内容 岗位：副经理 指标类型 生产部经理满意 度（20%） 实际业绩（53%） 互评（15%） 其他（2%） 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 生产部经理 满意度评分表 发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性 10 10 生产部经理 生产部经理 计财部 营销部 10 生产部经理 计财部 企管办 企管办 计财部 业务管理指标 储运 发货的及时、准确性 管理 库存控制的时效性 成本控制 现场管理情况 安全规范情况 汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制 5 3 9 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 好（1 分），中（0.5 分），差（0 分） 4 考核中心 考核中心 生产部经理 考核中心 1 3 2 15 1 1 生产部经理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 管理费用控制 内部管理（10%） 具体指标 下属管理情况 评议得分 个人出勤率 公共财产完好率 计财部 生产部经理 企管办 人事主管 考核中心 人事主管 企管办 说明： 1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 2、发货的及时、准确性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 3、库存控制的时效性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 4、现场管理情况：好（5 分）、较好（4 分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）； 5、安全规范情况：好（3 分）、中（2 分）、差（1 分）； 6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好（6 分）、较好（5 分）、中（3 分）、较差（2 分） 、 差（1 分）； 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 7、互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 部门：市场部 岗位：经理 考评内容 指标类型 营销副总经理满 意度（25%） 具体指标 见满意度评分表 销售额完成率（与本年度计划相比） 业 务 完 成 指 标 季度目标计划 完成情况 （50%） 下属管理情况 内部管理（14%） 市场策划实施的实效性 月度信息汇总的及时性与实效性 分值 25 8 10 15 17 计划工作达成率 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 2 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 4 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 1 考核者 依据来源 营销副总经理 满意度评分表 考核中心 计财部 营销副总经理 市场部 营销副总经理 市场部 营销副总经理 营销副总经理 考核中心 营销副总 营销副总 企管办 考核中心 人事主管 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 7 考核中心 计财部 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心 其他（1%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 说明： 1、销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 2、市场策划实施的实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（10 分）、较好（8 分）、中（6 分）、较差（4 分）、差（2 分）； 3、月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（15 分）、较好（12 分）、中（9 分）、较差（6 分）、差（3 分）； 4、计划工作达成率：实际工作项目数/计划工作项目数，按实际达成率换算。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 5、互评部门：营销部、计财部、技术部、研发部。 部门：项目工程部 考评内容 岗位：经理 指标类型 总 助 满 意 度 （10%） 具体指标 见满意度评分表 季度目标计划 实际业绩（60%） 完成情况 部门销售额完成率（与本年度计划相比） 部门利润完成率（与本年度计划相比） 分值 10 20 40 10 考核者 依据来源 总助（三产） 满意度评分表 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 考核中心 企管办 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 4 表） 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 2 总助（三产） 总助（三产） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 2 考核中心 人事主管 内部管理（18%） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心 其他（2%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 2 考核中心 人事主管 说明： 1、部门销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 2、部门利润完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 3、互评部门：计财部、企管办。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 部门：医疗器械部 岗位：经理 考评内容 总经理满意度 （20%） 业务完成指标 （60%） 内部管理（8%） 互评（10%） 其他（2%） 具体指标 分值 考核者 依据来源 满意度评分表 见满意度评分表 20 总经理 利润完成率（与年度计划相比） 35 考核中心 计财部 项目成本控制率（与年度计划相比） 25 考核中心 计财部 2 1 2 3 10 1 1 考核中心 考核中心 考核中心 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 计财部 人事主管 企管办 总经理 考核中心 人事主管 企管部 管理费用控制（实际可控费用/计划预计费用） 部门出勤率 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好率 说明： 1、互评部门为计财部; 2、利润完成率评分标准：达到 100%，评分为 30 分，每增（减）1%，加（减）2 分； 3、成本控制率评分标准：达到 100%，评分为 20 分，每减（增）1%，加（减）1 分； 部门：生产部 考评内容 岗位：经理 指标类型 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 具体指标 下载海量名企管理资料（全部免费） 分值 考核者 依据来源 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 总经理满意度 (10%) 见满意度评分表 10 15 实际总工效/计划总工效 生产、储运管理 跟据生产大纲和销售合同按时完成生产和 10 指标 发货任务 实际业绩 (70%) 质量管理指标 设备管理指标 成本控制 内部管理(8%) 下属管理情况 产品一次交验合格率和开箱合格率 10 执行工艺规程状况 5 5 设备管理综合评价 实际生产成本/计划生产成本 实际制造费用/计划制造费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 总经理 考核中心 考核中心 满意度评分表 计财部 营销部 质管办 考核中心 考核中心 技术部 设备管理员 10 15 考核中心 考核中心 计财部 4 考核中心 企管办 4 15 2 总经理 考核中心 考核中心 总经理 考核中心 人事主管 互评(10%) 评议得分 其他(2%) 个人出勤率 说明： 1．互评部门：技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2．总工效的评分标准：以 100%为 15 分,每减(增)1%,评分增(减)1.5 分; 3．根据生产大纲和销售合同的时限要求完成生产和发货任务，每项任务或每笔合同延误 1 天扣减 5%，依此类推，扣完为止； 4．产品一次交验合格率和开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 5．执行工艺规程状况视效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为 5、4、3、2、1； 6．设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为 1，0.5，0； 7．实际生产成本/计划生产成本的比值以 100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1 分； 8．实际制造费用/计划制造费用的比值以 100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1 分 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 部门：计划财务部 考评内容 岗位：成本管理组主管 指标类型 内部管理(15%) 互评(10%) 其他(5%) 分值 考核者 20 财务总监满意度 (20%) 实际业绩 (50%) 具体指标 见满意度评分表 财务管理指标 下属管理情况 管理费用控制 评议得分 个人出勤率 成本管理达到的成本降低程度 各种报表的及时性和准确性 产品计划成本计算的准确性和数据的规 范性 定期分析、揭示成本变动的原因 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 部门出勤率 实际费用/费用预算 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 制度和工作指令执行情况 依据来源 满意度评分表 财务总监 20 5 15 10 5 3 5 2 10 2 3 计财部 财务总监 考核中心 财务总监 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 财务总监 企管办 计财部 人事主管 计财部 考核中心 人事主管 财务总监 说明: 1．互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2．成本管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、 较好、中、较差、差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3．各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误 1 天，扣减 0.1 分；按错用或误用且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.1 分; 4．产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.5 分; 5．定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 10、 8、6、4、2； 6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为 3、2、1； 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 部门：生产部 考评内容 岗位：经理助理 指标类型 见满意度评分表 经济指标 质量管理指标 设备管理指标 成本控制 生产 管理 指标 内部管理 （8%） 互评（10%） 其他（2%） 说明： 分值 考核者 20 生产部经理满意 度（20%） 实际业绩 （60%） 具体指标 安全管理 现场管理 下属管理情况 部门出勤率 管理费用 评议得分 个人出勤率 更有儒思 APP 可观看干货视频 满意度评分表 生产部经理 据生产大纲和销售合同按时完成生产任务 实际总工效/计划总工效 开箱合格率 用户反馈情况 设备的完好情况 实际生产成本/计划生产成本 实际制造费用/计划制造费用 工伤事故次数 15 10 6 4 1 突发事件处理情况 3 生产部经理 现场管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 实出勤天数/应出勤天数 实际费用/费用预算 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 5 生产部经理 2 考核中心 3 2 1 10 2 生产部经理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 依据来源 10 5 1 生产部经理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 营销部 计财部 质管办 设备管理员 计财部 考核中心 生产部 企管办 生产部经理 人事主管 计财部 考核中心 人事主管 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 1. 互评部门为技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2. 总工效/计划总工效：以 100%为 20 分,每减(增)1%,评分增(减)2 分; 3. 根据生产大纲和销售合同的时限要求，每项任务或每笔合同延误 1 天扣减该项分值的 5%，依此类推，扣完为止； 4. 开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 5. 用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5%； 6. 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为 1，0.5,0； 7. 实际生产成本/计划生产成本的比值以 100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1 分； 8. 实际制造费用/计划制造费用的比值以 100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1 分； 9. 工伤事故次数以 0 次为满分，如发生则为 0 分； 10. 突发事件处理情况视处理效果分为“好、较好、中、差”四个等级，依次评分为 3 分、2 分、1 分、0 分； 11. 现场管理情况视管理效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为 5 分、4 分、3 分、2 分、1 分； 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 部门：企管部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 企管部经理满意度 （25%） 实际业绩 （58%） 内部管理（4%） 互评（5%） 其他（8%） 具体指标 见满意度评分表 质量管理指标 考核职能履行情况 人员管理 部门出勤率 管理费用控制 评议得分 个人出勤率 分值 25 考核者 企管部经理 依据来源 满意度评分表 ISO9000 体系管理情况 10 企管部经理 企管部经理 开箱合格率 10 考核中心 质管办 用户反馈情况 3 考核中心 质管办 责任追溯与更正行动 15 企管部经理 企管部经理 工作量、完成质量、按规定时间完成 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 实际出勤率 实际费用/费用预算 根据每月部门互评结果 实际出勤情况 制度建设和工作指令执行情况 20 企管部经理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 企管部经理 企管部经理 2 1 1 5 1 7 企管办 人事主管 计财部 考核中心 人事主管 企管部经理 说明： 1、 用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5%； 2、 开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 3、 ISO9000 体系管理情况：由企管部经理根据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 5、4、3、2、1； 4、 责任追溯与更正行动：由企管部经理根据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 15、12、8、6、3； 5、 考核职能履行情况：由企管部经理根据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 20、16、12、8、4； 6、 制度和工作指令执行情况：由企管部经理据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 7、5、3、2、1； 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 部门：计划财务部 岗位：计财组主管 考评内容 指标类型 财务总监满意度（20%） 实际业绩（50%） 内部管理（15%） 互评（10%） 其他（5%） 财务管理指标 下属管理情况 管理费用控制 评议得分 个人出勤率 具体指标 分值 考核者 依据来源 满意度评分表 见满意度评分表 20 财务总监 税务筹划达到的税负率降低程度和节税效果 报表的及时性、准确性和数据的规范性 20 10 财务总监 报表注释和各项费用分析的工作质量 税务申报和发票管理的工作质量 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 实际出勤率 实际管理费用与费用预算相比 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 制度和工作指令执行情况 10 10 3 5 5 考核中心 财务总监 2 10 2 3 考核中心 考核中心 考核中心 财务总监 计财部 计财部 企管办 考核中心 计财部 考核中心 人事主管 财务总监 说明： 1．互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2．税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、 差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3．报表的及时性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误 1 份，扣减 0.1 分; 4．报表的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.1 分; 5．报表注释和各项费用分析的工作质量的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 10、 8、6、4、2； 6．税务申报和发票管理的工作质量的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 10、8、6、4、2； 7． 制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为 3、2、1； 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 部门：技术服务部 考评内容 岗位：副主任 指标类型 具体指标 分值 20 营销副总满意 度（20%） 考核者 营销副总 见满意度评分表 实 际 业 绩 业务完成指标 （56%） 质量管理指标 内 部 管 理 管理费用控制 （13%） 部门出勤率 下属管理情况 实际业务费用/业务费用预算 市场信息报告，质量、时效性 主要工作完成率 用户反馈意见 实际管理费用与费用预算相比 实际出勤天数 / 应出勤天数 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 满意度评分表 20 4 20 12 7 1 3 2 10 1 营销副总 营销副总 营销副总 考核中心 营销副总 考核中心 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 说明： 1、互评部门：技术部、研发部、生产部、营销部、质管办； 2、“市场信息报告”：每月 5 日前递交，延后一天扣 1 分，依此类推； 3、“用户反馈意见”：以客户投诉为主，投诉一次扣 1。5 分，扣完为止； 4、实际业务费用/业务费用预算的比值以 100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1 分； 5、“主要工作完成率”：按工作计划实际完成率计算； 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 依据来源 计财部 营销副总 营销部 质管办 计财部 人事主管 企管办 营销副总 考核中心 人事主管 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 部门：生产部 考评内容 岗位：检验车间主任 指标类型 具体指标 20 生产部经理助理 用户的反馈情况 8 考核中心 开箱合格率 12 设备的完好情况，好/中/差 2（2/1/0） 成本控制 实际制造费用/预计制造费用 16 考核中心 生产控制 按时完成生产作业计划 10 生产部经理助理 安全管理 工伤事故次数 2 考核中心 现场管理 现场管理情况 检验记录的真实性、完整，好/较好/中/ 较差/差 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 部门出勤率 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 5 生产部经理助理 5 考核中心 2 考核中心 5 2 10 1 生产部经理助理 考核中心 生产部经理助理 满意度（20%） 见满意度评分表 质量管理指标 设备管理指标 实际业绩（55%） 生产 管理 指标 考核者 分值 内部管理（14%） 下属管理情况 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 满意度评分表 质管办 设备管理员 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 说明： 1、互评部门：营销部、技术服务部、总装车间、调试车间、技术部、质管办 2、“用户反馈意见”：以客户投诉为主，投诉一次扣 1.5 分，扣完为止； 3、“开箱合格率”：以 99%为满分，降低 1%扣 1 分，扣完为止； 4、“工伤事故次数”：发生为 0 分，无发生满分； 5、“实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）1%分数减（增）一分； 6、“按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣 0.5 分；扣完为止； 7、现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 5、4、3、2、1； 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 依据来源 计财部 生产部经理助理 企管办 生产部经理助理 质管办 企管办 生产部经理助理 人事主管 考核中心 人事主管 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 部门：生产部 考评内容 岗位：总装、调试车间主任 指标类型 生产部经理助理 满意度（20%） 实际业绩（60%） 具体指标 见满意度评分表 20 检验合格率 设备管理指标 设备的完好情况，好/中/差 安全管理 实际生产成本/计划生产成本 实际制造费用/预计制造费用 工伤事故次数 2 （2/1/0） 12 10 1 生产效率 实际总工时/计划总工时 7 生产控制 按时完成生产作业计划 8 现场管理 现场管理情况， 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 部门出勤率 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 5 成本控制 内部管理（9%） 下属管理情况 5 2 2 10 1 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 说明： 1、互评部门：技术服务部、调试车间/总装车间、检验车间、质管办、技术部； 2、“实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分； 3、“实际生产成本/计划生产成本”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分； 4、“实际总工时/计划工时”：100%为 6 分，每增（减）1%分数减（增）一分； 5、“按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣 0.5 分；扣完为止； 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 考核者 依据来源 生产部经理助理 满意度评分表 15 质量管理指标 生产 管理 指标 分值 下载海量名企管理资料（全部免费） 质管办 考核中心 设备管理员 计财部 考核中心 企管办 生产部经理助理 生产部经理助理 考核中心 生产部经理助理 企管办 生产部经理助理 人事主管 考核中心 人事主管 考核中心 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 6、“工伤事故次数”：发生为 0 分，无发生满分； 7、“检验合格率”：合格率为 90%以上为满分，每减 1%分数减一分；扣完为止； 8、现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 5、4、3、2、1 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 部门：企管办 考评内容 岗位：主任 指标类型 具体指标 分值 25 企管部经理满意 度（25%） 考核者 企管部经理 见满意度评分表 日常工作管理 工作量、工作难度、工作质量 实际业绩（40%） 季度目标计划 完成情况 工作计划实际达成率 管理费用控制 内部管理（13%） 人员管理 部门出勤率 互评（10%） 评议得分 个人出勤率 其他（12%） 实际管理费用与费用预算相比 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 实际出勤率 根据每月部门互评结果 实际出勤率 制度建设和工作指令执行情况 依据来源 满意度评分表 15 企管部经理 25 企管部经理 企管部经理 10 考核中心 2 1 10 2 10 考核中心 企管部经理 计财部 企管办 企管部经理 考核中心 人事主管 企管部经理 说明： 1、互评部门：营销部、生产部、计财部； 2、“工作计划实际达成率”：按实际达成率换算； 3、日常工作管理：由主管根据实际情况评分，依工作量、工作难度、工作质量，分为好（15 分），较好（13 分），中（9 分），较差（7 分），差（4 分）； 4、制度建设和工作指令执行情况：由主管根据实际情况评分，分为好（10 分），较好（8 分），中（6 分），较差（4 分），差（2 分）； 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 部门：采供办 考评内容 岗位：主任 指标类型 企管部经理满意 度（20%） 具体指标 分值 20 考核者 依据来源 企管部经理 见满意度评分表 满意度评分表 采购成本降低率（与核算值相比） 20 考核中心 计财部 实际业绩（40%） 采购管理目标 采购品检验合格率 10 考核中心 质管办 10 考核中心 人员管理 内部管理（20%） 部门出勤率 管理费用控制 互评（10%） 评议得分 出勤率 其他（10%） 采购计划达成率（及时性） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 实际出勤率 实际管理费用与费用预算相比 根据每月部门互评结果 实际出勤率 采购制度和工作指令执行情况 生产部经理 企管办 人事主管 计财部 考核中心 人事主管 企管部经理 10 2 8 10 2 8 考核中心 企管部经理 说明： 1、互评部门：计财部、生产部、研发部、技术部； 2、“采购计划达成率”：以主要服务客户——生产部的抱怨为主，采购需求经采供办确认后，发生抱怨一次扣 1 分，扣完为止； 3、“采购品检验合格率”：合格率 90%以上为满分，合格率降低 1%扣该项分值的 10%，扣完为止； 4、“采购成本降低率”：降低率 8%为满分，8%以上提高 0.5%加 1 分；反之扣 1 分； 5、采购制度和工作指令执行情况：由企管部经理根据实际情况（好/较好/中/较差/差）评分，好 8 分，较好 6 分，中 4 分，较差 2 分， 差 1 分； 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 部门：营销部 考评内容 岗位：副经理 分值 考核者 25 营销副总 营销费用占销售额的比例降低率（与计划相比） 20 考核中心 部门销售额增长率（与计划相比） 应收帐款实际回笼率（与计划相比） 实际管理费用与费用预算相比 20 10 4 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 2 考核中心 企管办 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 2 营销副总 营销副总 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 客户投诉次数 5 指标类型 营销副总满意度 （25%） 见满意度评分表 实际业绩（50%） 业务完成指标 管理费用控制 内部管理（8%） 互评（10%） 其他（6%） 具体指标 人员管理情况 依据来源 满意度评分表 计财部 人事主管 营销副总 营销副总 说明： 1、互评部门：生产部、市场部、研发部、技术服务部； 2、“营销费用占销售额的比例降低率（与计划相比）”：与计划相同为满分；降低 0.5%加 2 分，上不封顶；增加 0.5%扣 2 分，扣完 为止； 3、“部门销售额增长率（与计划相比）”：与计划相同为满分；增加 0.5%加 2 分，上不封顶； 降低 0.5%扣 1 分，扣完为止； 4、“应收帐款实际回笼率（与计划相比）”：与计划相同为满分；增加 0.5%加 1 分，上不封顶； 降低 0.5%扣 1 分，扣完为止； 5、“客户投诉次数”：发生客户投诉一次扣 1 分，扣完为止； 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 部门：信息分公司 考评内容 岗位：副经理 分值 考核者 25 营销副总 营销费用占销售额的比例降低率（与计划相比） 20 考核中心 业务完成指标 部门销售额增长率（与计划相比） 应收帐款实际回笼率（与计划相比） 管理费用控制 实际管理费用与费用预算相比 20 10 4 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 2 考核中心 企管办 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 2 营销副总 营销副总 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 客户投诉次数 5 指标类型 营销副总满意度 （25%） 实际业绩（50%） 内部管理（8%） 互评（10%） 其他（6%） 具体指标 见满意度评分表 人员管理情况 依据来源 满意度评分表 计财部 人事主管 营销副总 营销副总 说明： 1、互评部门：生产部、市场部、研发部、技术服务部、营销部； 2、“营销费用占销售额的比例降低率（与计划相比）”：与计划相同为满分；降低 0.5%加 2 分，上不封顶；增加 0.5%扣 2 分，扣完 为止； 3、“部门销售额增长率（与计划相比）”：与计划相同为满分；增加 0.5%加 2 分，上不封顶； 降低 0.5%扣 1 分，扣完为止； 4、“应收帐款实际回笼率（与计划相比）”：与计划相同为满分；增加 0.5%加 1 分，上不封顶； 降低 0.5%扣 1 分，扣完为止； 5、“客户投诉次数”：发生客户投诉一次扣 1 分，扣完为止； 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 部门：计财部 考评内容 岗位：一般财务人员 指标类 型 具体指标 分值 业 务 能 熟悉业务，忙而不乱 技术或计算机操作娴熟，速度快且正确 力 考核 者 依据 来源 10 （10 分） 具备各种资格证书，水平优良 很少需要修改或调整 工 作 质 很少有不良情况 量 10 工作能力 工 作 效 工作中有时间观念 (50%) 工作过程
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31_长沙高新控股集团2013年终绩效考核奖发放暂行方案
长沙高新控股集团 2013 年终绩效考核奖发放暂行方案 一、目的 表达公司对员工一年来辛苦劳作的谢意，旨在令员工对公司产生归属感，知晓自 身利益与公司利益紧密结合在一起，能在来年的工作中更加努力、进步。 二、范围 集团公司全体员工 三、绩效考核： 根据年度各岗位各人工作情况、直属上司及人事行政部共同考核评定。考核内容如 下： 年终奖分配方案 考核项目 考核办法 考核标准 一、工龄 3 个月以内 400 元 3 个月-1 年以内 0.5 个月工资 1 年以上 1 个月工资 2 年以上 2 个月工资 3 年以上 2.5 个月工资 4 年以上 不超过 3 个月工资 二、岗位 部门经理 1 个月工资 主管级 月工资 80% 员工 月工资 50% 三、劳动纪律 全勤 加月工资 10% 全年迟到早退超过 36 次 扣发月工资 10% 受到员工书面处罚（单次） 扣发月工资 10% 违纪举报（核实） 扣发月工资 10% 全年病假超过 30 天 取消其当年年终奖 全年事假超过 20 天 全年加班超过公司规定工作日的 20% 全年加班超过公司规定工作日的 10% 受到员工记过或处分 1 次 取消其当年年终奖 工作积极性高、主动性强 加月工资 10% 工作态度消极，不听从领导安排 扣发月工资 10% 按时按计划的完成工作 加月工资 10% 1、考勤 2、违纪 3、病事假 4、加班 5、处罚 加 1 个月工资 加 0.5 个月工资 扣发当年年终奖总额 10% 四、工作绩效 1、工作态度 2、工作效率 3、工作业绩 五、特殊贡献 工作无计划，总是延长、滞后工作 能很好的胜任所在岗位的职责及完 成工作 不能很好的胜任所在岗位的工作 扣发月工资 10% 为公司做出特殊贡献的员工 由董事会核定年终单项奖 加月工资 10% 扣月工资 10% 1、工龄：员工在公司就职时间满 3 个月的，按 600 元发放；3 个月以上一年以内 的按半个月基本工资发放；满一年的按 1 个月基本工资发放；满两年的按 2 个月基本 工资发放；满三年的按 2.5 个月基本工资发放；满四年的按 3 个月基本工资发放；四 年以上的不再递增，最多不超过三个月工资； 2、岗位：员工在公司就职岗位的重要性作为年终奖发放的其中一个要素，总监级 的按 1 个月基本工资发放；部门经理级的按月基本工资的 50%发放；主管级的按月基 本工资的 30%发放；普通员工按月基本工资的 20%发放； 3、考勤：员工严格执行公司考勤制度无迟到早退现象的，给予全勤奖励，加发月 工资的 10%；反之，未能按照公司规定时间准时上、下班，经常出现迟到、早退等现象 的，全年内超过 36 次，即扣除年终奖总额的 10%； 4、违纪：员工在本年度内因违反公司规章制度等受到员工书面处罚（单次），即 扣除月工资的 10%；经违纪举报（核实）的，即扣除月工资 10%； 5、病事假：员工在本年度内请病假超过 30 次，事假超过 10 次的，即取消其年终 奖金； 6、加班：员工经常性因为工作需要有加班的情况，全年加班超过公司规定工作日 的 20%，加发 1 个月基本工资；全年加班超过公司规定工作日的 10%，加发 0.5 个月基 本工资； 7、处罚：员工在本年度内受到员工记过或处分 1 次，即扣发当年年终奖总额 10%； 8、工作态度：员工在工作时间内精神状态佳、积极性高、听从领导的工作安排并认 真完成的，加发月工资的 10%；反之在工作时间内态度消极怠慢，对领导安排的工作 不积极完成的，扣发月工资的 10%； 9、工作效率：员工有计划、有方法的提高效率完成工作的，加发月工资的 10%； 反之无法在规定时间内完成，经常延长、滞后工作时间的，扣发月工资的 10%； 10、工作业绩：员工能很好的胜任所在岗位的职责，并且完成该岗位的工作的， 加发月工资的 10%；反之很好的胜任所在岗位工作的，扣发月工资 10% 11、特殊贡献：全年内员工对公司做出特别贡献的，由董事会核定年终单项奖。 四、发放标准： 本方案内的月工资均指的是员工 2013 年全年的月平均工资。 五、发放原则 1、凡是参与绩效提成的不参与次奖励分配； 2、俱乐部本年度已签订奖励办法的，不参与此方案； 3、长沙高新控股集团公司年终奖分配方案暂以员工 1 至 6 个月工资为基准，其分配 方案同时兼顾公司当年效益，若遇公司效益或任务目标指标未完成当年计划和考核任 务的情况下，集团公司会根据当年实际情况重新制定年终奖基准分配方案。 行政部 二 0 一三年七月九日
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6_沃尔玛管理层绩效评估表
管理层绩效评估 姓名： 工号： 职位： 级别： 部门： 职能： 入职日期： 评估期限： 总部 分部 评分定义： 超出期望=4.0—5.0 合资公司 有价值者=3.0—3.9 分店（所在地 店号 ） 低于期望者=3.0 信仰与价值部分: 此类别评分: 尊重个人 根据以下因素和员工在”尊重个人”方面的综合表现进行评分 人员发展 招聘最好的员工:培训员工的工作技能；辅导并激励员工；评估员工表现并帮助他们对自己提出更高要求；适时适当分派工作以 增加员工的知识面；恰当授令员工可以在他们的工作上作出决定 沟通 清晰简洁地表达自己的意见；客观处事；令其他人知道事情的进展；积极主动地进行沟通 保密 对敏感的信息有效保密 发展他人 主动地指导别人并和别人共享知识；鼓励他人作出决定和敢于冒险 聆听 聆听并对员工和顾客作出回应 门户开放 对别人的意见、问题、和所关注的事情采取开放态度，有一个开放的思想并愿意接受其他人的建议而不存在偏见和成见 支持管理 支持并鼓励门户开放政策；愿意表达自己的意见和关注的事情；支持和贯彻既定的方针，并在有需要时适当地提出意见和建议 多元化 创造一个良好的环境，并促进可以增强和吸引多元化员工的机会 评语 顾客服务 根据以下因素和员工在“服务顾客”方面的综合表现进行评分 三米微笑 当顾客距离你三米以内，你必须与他们进行目光的接触，微笑，并向他们问候 正面的典范 对员工有正面影响，做到以身作则，言行一致，遵守公司规定，成为公司形象的良好代表 讲求质量 向顾客提供最好的商品，服务，和最低的价格 保证满意 向顾客提供最质优价廉的商品 紧迫感 总是及时地向挑战和要求作出回应，遵从日落原则，恰当地安排事务的优先次序 日落原则 在当天内对顾客作出回应和服务 主人翁意识 有始至终对个人和团队的工作结果负责，确立期望，尽职尽责 多元化 从多元化对公司业务影响的角度考虑，确保我们的员工来自我们的社区，我们的商品结构符合我们的社区要求 评语 此类别评分 追求卓越 根据以下因素和员工在“追求卓越”方面的综合表现进行评分 经营能力的持续改进 持续更新和学习经营知识；更多地了解顾客的困难以更好地为他们服务 技术能力的持续改进 持续加强技术知识并通过技术运用来提高生产率 持续改进 从错误中学习；追求更有效地工作；提高标准；不断提高期望以争取达到有一定挑战的目标 费用意识 总是通过有创造性和有效的方法降低费用 革新 寻找创造性的方法去改善现状和解决问题 永远诚信 通过坚持诚信，我们可以通过更低的价格为顾客省钱，顾客因为我们对诚信的承诺而信任我们 计划 准备并执行各项计划；有一个须做事情的清单；工作有条不紊 以结果为导向 承担起全面完成目标和项目的责任 多元化 保持一个开放的态度并听取不同的意见，在设定目标时以“多元化思维”来考虑 评语 此类别评分 职责部分： 职责范围 1 / 衡量标准 比重： 分数： 比重： 分数： 比重： 分数： 比重： 分数： 比重： 分数： 评语 职责范围 2 / 衡量标准 评语 职责范围 3 / 衡量标准 评语 职责范围 4 / 衡量标准 评语 职责范围 5 / 衡量标准 评语 整体优势： 机会点 工作目标：（根据不同商店制定不同的工作目标） 部门： 职责 职责范围 1 销售与毛利 衡量标准 目标 1） 年预算销售金额：200 万美金 2） 占店比例：17% 3） 毛利：公司预算 20% 1） 完成销售预算 2） 完成销售占店比 3） 达到毛利标准 职责范围 2 库存及费用控制 比重 20% 1） 库存依据平时及节假日控制：1、4、9、12 月在 1100 以下，其余月份不高于 700 万 2） 库存周转 3 次以上 3） 保持有货率 99%以上 4） 自用品控制在预算范围之内 1） 达到公司库存控制标准 2） 提高库存周转率 3） 减少缺货 4） 降低营运费用 职责范围 3 损失及损耗控制 比重 25% 1） 每月报损金额不超过 4000 元 2） 损耗参照去年 0.12%，今年目标 0.11% 有效控制每月报损金额 职责范围 4 安全、卫生及营运标准 1） 全年事故不超过 1 起 2） 季度交叉营运标准检查，不低于 95 分 1） 卫生标准达到公司要求 2） 减少安全事故发生 3） 公司政策的 100%执行 1） 顾客服务方面投诉每年少于 6 起（包括促销 1） 提高服务水平 2） 为公司发展培养人才 3） 提高团队凝聚力 比重 30% 比重 10% 职责范围 5 人员发展与顾客服务 比重 15% 员） 2） 培养一名副总，二名经理，四名主管，全体 员工技能考试 100%通过，成绩达到 90 分以 上 3） 人员流失率低于 15% 最后评分 整体分数： 被评估者签名： 评估者签名： 分数评核: 1）针对不同的岗位,职责范围的设定不同. 2) 整体分数=35%×信仰与价值部分+65%×职责部分 =35%(30%×尊重个人+30%×服务顾客+40%×追求卓越)+65%(职责 1#×()%+职责 2×()%+职责 3#×()%+职责 4#×()%+职责 5#×()%+……) 3) 已存档特殊功过增减分数(+ -0.1┈0.5) 4) 总评分： 主管签名： 经理（店长）签名： 人力资源经理签名： 总经理签名： 总监签名： 员工签名： 事业奋斗目标： 您的事业目标是什么？您是否希望在本公司担负更重要的职位？ 自我鉴定： 庆客隆积极提倡“畅所欲言”，鼓励员工对鉴定的内容作出评论。若您对任何疑问或不明之处，请随时和您的直接主管交换意见（若以下空间不够用，可另附纸 张）。 员工签名： 日期：
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34_海信绩效考评表
附件 4：员工（半）年度绩效考评表 员工（半）年度绩效考评表 一、基本信息 部 门 姓 名 职位名称 层级（专员/主管） 二、业绩评价得分（70％）（年初业绩目标完成情况） 《工作任务 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 书》得分 分 分 分 注：工作任务书得分适用于非销售部门员工 半年考评得分=1、2 季度考评得分平均分 年度考评得分=1-4 季度考评得分平均分 年度得分 销售业绩得分 分 注：销售业绩得分适用于销售部门员工 销售业绩得分=员工绩效分值 半年/年度得分 加权分（平均分×70%） 分 分 分 加权分（分值×70%） 分 三、工作态度、领导力评价（30％）（专员及无下属主管只需填写工作态度考评，有下属主管只需填写 领导力考评） 评价项目 团队协作 诚信正直 评价要点 自评（直接打√） 复评（直接打√） 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 使自己的知识和技能满足发展的需要。并且能主 动学习 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 在工作中通过良好的沟通和恰当的激励方式保持员工的 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 充分了解团队目标，尊重其他团队成员，共享信息，以 良好的态度与团队成员合作 坚持原则、诚实可靠，具备不假公济私的工作态度 保持现有知识与技能，留意新知识和技能的发展，能够 工 作 学习能力 新知识、新技能，提高工作业绩 态 度 （ 供 专 员 有事业心和上进心，勇于挑战，要求自己业绩出色。能 主动积极 时不会轻易放弃 及 无 保持热情的服务态度，迅速、及时、有效地为客户解决 下 属 主 管 使 够本着主动负责的态度独立完成本职工作，当遇到困难 5 客户导向 问题，不推卸责任，不拖延，并能帮助客户发现潜在问 题，为客户设计出符合其特点的服务方案，超出客户的 期望 用） 基于丰富的经验和对业务的了解能够自信地提出自己的 沟通能力 观点，帮助对方做出决策，并能能够抓住问题的实质， 预先考虑到对方的反应，通过调整沟通方式对对方的决 策造成影响 领 导 力 （ 供 有 下 诚信奉献 关爱员工 讲实话、做实事、报实数；一身正气，敢于直面问题揭 露矛盾，勇挑重担，不推诿、扯皮，敢于承担责任。 关心员工，乐于奉献，是部下的良师益友。 属 主 从系统的角度出发对所负责的业务有确切规划、计划， 管 使 战略规划 用） 项工作中同时关注当期利益和长远发展，不急功近利， 做到认识到位、思路务实、措施可行、实施有效。在各 有条不紊地完成各阶段及长远目标。 管理能力 工作热情，组织并带领下属共同完成工作目标； 工作质量 按照职位职责或上级指令工作，结果与目标一致或超过 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 系，保持组织的秩序和正常运行，创造团结协作的工作 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 预期；有突出贡献；工作井然有序、富有成效。 立足集团全局利益，沟通各部门（各职位）之间的关 团队协作 氛围。 小计： 分 小计： 分 四、半（年）度考评综合结果（考评人填写）(被考评人业绩总结) 半（年）度工作亮点或优势（在工作业绩、能力、态度方面的优势，需继续保持和发扬之处）： 改进 建议 限制优势发挥的瓶颈（员工在工作业绩、能力、态度有待改进的方面）： A 业绩分 B 态度、领导力 分 合计得分= A+B 部门内名次 经评价确认，绩效等级 □S □A □B □C □D 注：季度考评时只评分，不需按 S、A、B、C、D 进行强制分布。半年度及年度考评时需按考评级别 S、A、B、C、D 五档进行强制分布，考核系数相对应分别为 1.2/1.1/1/0.8/0.5。考评结果分为 S（5％卓 越）、A（20%优秀）、B（60%称职）、C（10%基本称职）、D（5%待提高）五个等级 五、评价等级确认： 1、被考评人对考评结果的意见： 2、被考评人希望部门提供哪些方面的帮助？包括培训、业务指导、资源等方面。 3、被考评人下一阶段业绩改善方向及发展计划。 考评人签字： 被考评人签字： 日期：
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36_惠普的绩效管理
惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特 的车库法则的主要精神所在。 (车库法则的名字来源是因为惠普创始人 BillHewlett 和 DavidPackard 是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的。) 惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二 是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。 组织绩效管理 惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指 标。 员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的因素以后 惠 普 提 出 了 一 个 待 遇 适 配 度 (OFI,OfferFitIndex) 、 满 意 度 (SAT,Satisfactory) 和 重 要 性 (IMT,Importance)并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行 为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他 因素。问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、 满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度 对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数 据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠 性。 中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。在今年 5 月份作出的调查中，惠 普发现公司在人力资源上有所紧缺，分析原因，发现是因为 IT 业发展放缓，公司对于员工 的招聘非常慎重，由此造成了暂时的紧缺性。对于这样的问题，公司当然不会通过紧急聘 用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的再分配，使每位员工的工作效率最大化。 一旦 IT 业的整体环境趋向好转，公司则会有计划地招聘新员工。同时这次调查又发现公司 在对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地。这样的调查能让 惠普找到目前公司在员工满意度方面的不足，并结合当前的经济环境对各个问题有针对性 地作出调整和改进。 组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优才流失率和员工生产率等因素 这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录，点点滴滴，都可以汇成大 海。 组织绩效评估中另一个指标是客户指标，其中又包括市场份额、老客户挽留率、新客户 拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。以客户忠诚度为例，惠普每年都要对现实客 户和潜在客户作出调查，比如一个客户(集体客户或个人客户)明年要采购的打印机是多少 台，计划从惠普采购的是多少台，到年底再次作出调查，看客户实际从惠普购的打印机又 是多少台，这样公司就能把客户的忠诚度化为一组组可衡量的数据 (图一)，这种把客户忠 诚度直接和公司销售业绩用具体数据相关联的做法，能使公司上下对忠诚度这一很难衡量 的指标有了现实的直接感受，也就能促使公司去努力提高客户忠诚度。 惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标：流程指标和财务指标。流程指标包括响应周 期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利 润和经济附加值三个因素。 员工绩效管理 惠普的员工绩效管理匡架包括四个步骤，通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理 最后要达到的目标是：造氛围(培养绩效文化)、定计划(运筹制胜业绩)、带团队(建设高效团 队)、促先进(保持激发先进)、创优绩(追求卓越成果)。可分为以下七个方面: 1、制定上下一致的计划。 一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每个层面上的人员都要作各自的计划。股东 和总执行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定方针计划，部门经理和其团队要制 定实施计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从 而有利于发展步骤的实施。惠普有一个独特的企业计划十步法(图三)，颇值得外人学习。 2、制定业绩指标。 对 于 员 工 的 业 绩 指 标 ， 公 司 用 六 个 英 文 字 母 来 表 示 ： SMTABC 。 具 体 的 解 释 是 ： S(Specific，具体性)，要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；M(Measurable， 可衡量)，要求每一个指标从成本、时间、数量、和质量等四个方面能作综合的考察衡量； T(Time，定时)，业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对 业绩指标作周期检查；A(Achievable，可实现性)，员工业绩指标需要和老板、事业部及公 司的指标相一致且易于实施；B(Benchmark，以竞争对手为标杆)，指标需要有竞争力，需 要保持领先对手的优势；C(Customeroriented，客户导向)，业绩效指标要能够达到客户和 股东的期望值。 3、向员工授权。 经理是这样一些人，他们通过别人的努力得到结果同时达到公司期望的目标，所以惠普特 别重视经理怎样向员工授权。惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不 同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是： Actonyourown(斩而不 奏 ) 、 Actandad-vise( 先 斩 后 奏 ) 、 Recommend( 先 奏 后 斩 ) 、 Askwhattodo( 问 斩 ) 、 Waituntiltold(听旨)。不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 4、教导员工。 根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类型，分别采用一种方法进行教 导。最好的员工既有能力又有积极性，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做 一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状态；第二等级的员工有三种， 一是工作能力强但工作积极性弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励， 解决思想问题，还有的员工工作积极性强但能力弱，公司教导的重点就在教育和训练上， 还有的员工能力和积极性都处在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导 以使得他们在能力和积极性上都有提高；最坏的员工是既无能力又无积极性的，公司要对 这样的员工作出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开除 在具体的教导员工的方法上，惠普还有一个 GROW 模型 5、处理有问题的员工。 和其他公司一样，惠普公司也会有一些表现不好的员工，面对这些员工，迅速地作出反应 是很重要的，一般处理时间在 60-90 天之间。惠普希望迅速而永久地解决不可接受的差员工， 不让他们在公司过久停留。一旦公司发现哪个员工表现不好，就会向他们发出业绩警告， 当年不会涨工资也不会有股票期权。经过一番教导以后，当发现员工的表现没有显著改善 时，就要进入留用查看期，除了不涨工资、不配授股票或期权以外，这些员工还不能接受 教育资助，也不允许内部调动工作。如果一段时间的教导以后员工的表现仍未提高，公司 就要立刻行动，开除这些员工。 6、确定员工业绩等级。 在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指标：个人技术能力，个人素质，工作效率 工作可靠度，团队合作能力，判断力，客户满意度，计划及组合能力，灵活性创造力和领 导才能。在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作，检查标准，确定期望，确 定评定时间，进行员工评定，确定工作表现所属区域，检查分发情况得到最终许可，最后 将信息反馈给员工。 7、挽留人才。惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方面来挽留人才。 惠普试图通过自己良好的公司体制来吸引员工，在平时的管理中，对员工的工作目标有很 明确的界定，对各人的工作职责和工作流程有明确的划分，对不同表现的员工奖惩分明， 这些体制上的优点都有可能促使员工对公司产生好感而不愿离开。在工作环境方面，公司 倡导开放和平等的工作气氛，强调员工和管理人员间的相互信任和理解，同时积极营造活 泼自由的工作氛围。公司尽量让员工跨部门轮换工作，从而增加员工的工作履历和工作经 验，为员工的发展打造基础，并且提供大量的培训机会，让员工感觉到自己的事业能够得 以迅速发展。公司还通过亲和的上下关系和对员工家庭、健康等全方位的关怀来取得员工对 公司的依赖感，增强员工的公司的感情，让员工最终不愿意离开公司。
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28_沃尔沃绩效管理的“E”化之路
沃尔沃绩效管理的“e”化之路 通过一个高效的 HR 网络系统，沃尔沃（Volvo）成功地将上万名员工的绩效管理工作 同企业的工、商策略联系了起来。 沃尔沃集团，这一生产卡车、客车、建筑装备、船舶、工业动力系统以及航天系统的全球 顶尖的制造企业，同样也面临着 e-HR 问题。对此，沃尔沃集团的人力资源管理副总裁麦克 因斯评价道：“ e-HR 系统对沃尔沃而言将是一个重大挑战”。 麦克因斯所说的挑战主要来自于企业整合——通过一系列的收购和合并，沃尔沃集团 已经成为欧洲最大、世界第二的卡车制造商，但与此同时，如何将被收购企业的生产能力与 沃尔沃集团原有的卡车生产业务加以整合，并对公司劳动力进行有效管理，成为摆在沃尔沃 公司面前新的课题。 “整个卡车生产部门的员工超过了 35000 人，占到了整个公司劳动力的一半以上。通过 收购，我们拥有了 3 个不同的卡车品牌，它们分属不同的市场”，麦克因斯说，“我们面临 的挑战在于，如何在强化这 3 个品牌的同时，在公司的各个层级都能将工作于不同文化背景 中的人们整合到一起，让他们越来越像一个整体般协同自如。” 早在并购过程中，沃尔沃就已经设立了多个研究小组来强化关键领域的整合协同问题。 这些领域包括了生产力发展、生产规划及采购等。麦克因斯解释道，这些措施提供了一个很 好的机会，公司得以就下属企业不同的人力资源管理途径收集了众多有用的信息。基于这些 信息，沃尔沃决定在公司中建设一个通用的系统来进行绩效管理。 “我们相信，做好个人绩效管理将会对沃尔沃集团的全面绩效产生影响”，麦克因斯说 ， “无论对于个人还是团队绩效，有三样东西是最基本的：个人的技术、员工动机以及如何辨 认工作中的优先事项并将力量集中于此。有效的绩效管理应能同时处理这三项指标。” 建立沟通 麦克因斯认为，有效的绩效管理将主要取决于经理人与其团队间沟通的质量。“沟通的 作用是巨大的，它能确保商业策略能够得到卓有成效的贯彻，每个人都将明白公司和他们所 在的工作团队的目标及所面临的挑战。 强有力的沟通将能把个人努力同整个的商业计划挂上钩。麦克因斯进一步指出：一个好 的沟通工具将能够使沟通双方明确彼此共同的愿景，而一个通用的沟通架构则能够提供一个 共通的平台，便于经理人与他的下属建立对话联系。 通过提取公司内部的最佳实践样本并在公司外寻求最实用的实践方案，沃尔沃发展出 了如今的绩效管理模式。在此背景下，沃尔沃发现了 Unisys 公司为他们自己的人力资源管 理工作所开发的一套系统： Unisys 雇员网络系统。 Unisys 雇员网络系统就如同一个网络的入口端，它能给雇员和经理们提供帮助，使之 能够安全地管理来自世界任何一个角落的人力资源信息。在 intranet 界面下， Unisys 整合 了工业标准下的人力资源管理软件，并以一个 People soft 的系统为核心来管理信息的互动。 雇员们能够看到与他们的角色和地位相关的 HR 信息，编辑个人信息，了解福利信息，进入 绩效规划并依据规划制定相应进程的图表。经理们则可以回顾并批准员工的目标，指引员工 找到在线的资源，帮助他们完成个人和职业生涯的发展以及处理所有其他关于员工管理的方 方面面。 “这套系统已被 Unisys 公司证明了它的价值，而且它能够在市场上买到，已经是一个 成熟的产品”，麦克因斯解释道，“我们决定采用这个系统。现在，首先要做的事是发明一 个让我们分布在全球的员工都能使用的网络交流工具”。 这个项目被命名为“绩效管理领航员”。开始时它只是在小规模的几百人的团队中试行 经过一段时间的试行，公司对该项目做出了肯定的评价，而当这套系统在沃尔沃的卡车生产 部门中被逐渐推广时，公司的其他部门也同样表现出了兴趣。最后，沃尔沃决定将这套系统 的运用范围由卡车生产部门扩展到其全球所有的分支机构。 强化责任感 沃尔沃在绩效、技术和职业生涯管理等领域对 Unisys 所发展出的那套系统进行了改造。 据麦克因斯所说，整套系统其核心部分的实施在 6 个星期里就完成了。经过试运行，在整个 集团重组的中期进行了系统的首次展示，在这之后，系统用户逐步发展到数千人。 沃尔沃还发展了一个基于网络的“个人计划”系统。该系统能描述并监督每个个体在个 人发展和职业目标等方面所表现出来的进取心。通过一种电子表格，员工个体可以同他的经 理谈论他们的计划。经理和他本人将共同来评价完成他们的目标所需要的关键技能，条件允 许的话，他们也将讨论在培训项目中获得这些关键技能的方法。 便捷的书面交流显然并不能取代人们之间的对话交流。“这个系统说到底是一个实现对 话的辅助工具”，麦克因斯说，“面对面的交流并不会因此消失，但汇报正变得越来越简单 。 通过让经理和雇员们亲自表达他们所要求的目标、所需要的资源，系统正给予他们更强烈的 责任感”。 只是 e-HR 的第一步 这样的一个项目在实施之前需要对企业的真实需求有深入的分析，咨询顾问和部门间 必须紧密合作。“随需应变的步骤是非常重要的，我们对 Unisys 的倾听能力和灵活性留下 了深刻的印象”。 麦克因斯同时也解释道： e-HR 解决方案将会改变人们现有的习惯和思想。举个例子来 说，一些国家可能习惯于给出非常具体的月度绩效指标，而另一些则很少就此进行汇报。 “对这个项目的了解活动已经在沃尔沃集团的各个部门开展”，麦克因斯道，“综合来 看，反映是非常正面的，在公司的年轻一代中尤其如此。毫无疑问，他们明白这些系统将帮 助他们找到自己在这个行业中的位置，并帮助他们更有效地管理他们的发展”。 在这样一个项目中，要引用任何具体的数据来说明投资回报率都是非常困难的，尤其 在将之推广到整个公司的项目早期阶段。但是得到的反馈已经显示，这一解决方案达到了刚 开始时的预期。系统将个人与商业目标结合了起来，并帮助个人确认其发展需求。 “假以时日，如果系统在强化个人和团队绩效方面的作用能够实现，那么其所带来的好 处将会相当可观”，麦克因斯进一步强调：“这一方案正是沃尔沃在整个集团范围内更广泛 地使用 e-HR 管理工具的第一步”。
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22_蒙牛与伊利的绩效考核法PK
•蒙牛与伊利的绩效考核法 PK 蒙牛的纵横双向考核 ★★★ 纵横双向考核是针对公司管理人员的考核方法。管理人员是一个公司的中坚力量，能 否有效的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。对管理人员进行考核的目的就是 为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。 1.纵向考核 蒙牛管理人员的纵向考核指标，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略 的分解情况来设定。每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制定蒙牛下一年的销售目标以 及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标；等等。然后将目标分 解 到 各 个 相 关 部 门 ， 形 成 各 个 部 门 负 责 人 的 关 键 业 绩 考 核 指 标 （ key performance indication，简称 kpi）。在这个过程中，蒙牛的每个中层干部还要签订责任状即绩效协议， 接下来一年当中，中层管理人员的业绩要求、考核指标以及奖惩标准都明确的显示在这张 绩效协议上。 例如，2004 年蒙牛的销售目标是 90 亿，当制定完这个公司的整体目标后，第一件事， 就是由人力资源部门按照总体目标设计各个部门的 kpi 考核指标。以当时的液态奶事业部杨 文俊为例，他的主要考核有： 经营业绩指标：经营业绩指标占到整年考核的 60％，它包括销售收入、利润总额以及 货款回收率三个指标。每一个指标的达成情况都与奖惩紧密的联系在一起。以销售收入指标 为例，2004 年，液态奶事业部的销售收入指标是 63 亿 8500 万。若液态奶事业部每超额完 成 3000 万，当时的负责人杨文俊加 1％的年薪，每降低 3000 万，扣除 2％的年薪。蒙牛一 直提倡的叫“奖一罚二”，奖一份，罚两份。完成销售额不足 55 个亿的时候，只拿生活费， 不享受年薪；超过 65 个亿的时候，除了要享受年薪之外，还要享受“总裁特别奖”。 另外，蒙牛还规定年度考核兑现总数不超过总额的 120％，任何一个指标都必须在上 面封一个顶。因为蒙牛液态奶 2003 年的销量是 37 亿，2004 年要做到 63 亿已经很难了，如 果杨文俊能做到这个目标的 120%以上，蒙牛则认为销售额激增的原因可能是市场突变，如 竞争对手的突然倒闭造成的，所以蒙牛在考核指标上都要封一个顶。 产品指标：产品指标占到整年考核的 15％，包括产品合格率、产品出成率。 质量指标：对于乳品这样的入口产品而言，质量是重中之重，因此若消费者投诉，市 场发生抽检不合格，负责人就要受到严厉的惩罚。在蒙牛，因市场或产品销售服务而被媒 体曝光，每发生国家级媒体曝光一次，扣 50％年薪，省一级曝光一次扣 40％年薪，市一级 曝光一次扣 30％。 2.横向指标 横向指标则由各职能型“闸门部门”设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领导 力、团队建设、接班人培养等方面的绩效表现。 最终，各种考核要素结合在一起形成一个完成的表格，但是需要注意的一点是，考核 的标准并不是上级一个人说了算，被考核者往往会和上级讨价还价，最终双方在考核表上 签字。 各事业部在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但“多干多得、少干 少得、不干不得”的精神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的系统灵活性，也可以 充分激发各业务单位的活力和自主性。 伊利商学院现在已经成为伊利集团内部知识交流和分享的平台。比如上非财务人员的 财务管理课程时，主管财务的副总裁带领财务部门的各个负责人一起来参与讨论，厂长、 经理们会结合所学的知识对于自己工作中的问题及改进措施发表一些建议，在交流过程中 得到更多的收获，并达成共识。 建学习型组织，求员工全面发展 伊利致力于建设“学习型组织”，创造一个全员学习的环境，并制定有的放矢的培训 制度，促使员工的有效成长。与此相得益彰的是，伊利为保障员工的成长不受任何因素的 阻挠，创造了公开、透明、公正的工作环境。 通过网上学习交流、案例总结、出国学习考察报告会等形式，伊利鼓励员工进行学习成 果的交流，以此实现内部知识的转移。同时，还鼓励公司内部各部门、各业务单位之间进行 经验交流，大家都要定期举行“现场经验交流会”，将自己在某个方面的先进经验向其他 部门同事介绍和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，伊利强调基于问题解决的培 训，各个部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程，在培训中研究如何解决问题，既 保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入有的放矢。 伊利对培训体系的投入极大地促进了各级人才的发展。2005 年，员工享受的培训时间 平均在 60 小时以上。对于伊利来说，每年的培训费用是一笔巨大的开销，但从总裁潘刚到 各个管理层成员，都对培训注入了巨大的热情，他们普遍认为，培训花费虽然有几百万， 但因为学习而少犯一些错误，那么几千万甚至上亿的损失就会避免。 伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等 十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使员工都可以根 据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不 断晋升。伊利为员工提供没有玻璃天花板的发展空间，通过岗位轮换、晋升、工作内容丰富 化等措施使员工能够横向和纵向发展，既能培养涉猎广泛的多面手，又培养专业精深的专 家型人才。 对于伊利的 HR 来说，他们现在的主要精力放在人才识别和培养上，通过绩效考核和 培训，从优秀的员工里边筛选出关键员工，然后设计出相应的培养计划帮助他们更好地发 展。 绩效与薪酬：从指标分解到人本投资 业绩指标，层层分解 伊利集团各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程，总体业绩指标制定 结束之后，最终会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、奖励及发展都跟业绩挂钩。伊利 集团的组织架构实行的是事业部制，业绩指标通过平衡记分卡的方式分解到事业部，除了 财务指标还有经营管理指标等。对各层级的业绩指标都会有专门的部门实施监控，以随时 关注指标运行时是否健康，这样就可以确保企业各个部门在一年的经营方向和业务方向会 跟最初的战略目标相吻合。 伊利从管理体系上来说是分级管理，总部人力资源部、事业部人力资源部和销售大区/ 工厂人力资源部共同组成人力资源管理的三级管理体系。HR 的直接上级是各单位的行政管 理人员，同时也要向上一级的人力资源部门虚线汇报，在专业上接受上一级 HR 的指导。同 时，集团 HR 对下级 HR 有一定的考核权。 集团总部负责大的体系设定和制度、政策的出台，事业部再根据本部的实际情况和集 团的总体管理方法，制定更具针对性的规则、流程和标准。集团人力资源部会对集团下属各 组织人力资源体系进行内部审计，定期派人到各个事业部和分公司进行检查，看其员工管 理的情况以及在薪酬、福利、培训等方面的运行情况，发现问题则给提出整改建议。伊利认 为，“考核一定要跟切身利益和制约挂钩”。 目前，在伊利“社会价值高于商业利润，安全与健康大于物质财富”的价值理念的指 引下，其所坚持的“速度与厚度并重”的可持续发展战略，已使伊利在食品行业率先完成 从业绩导向型向责任导向型的转变，食品质量管理、承担社会责任等考核所占的比重越来 越大。 视薪酬福利为投资而非成本 伊利集团的薪酬体系设计基本上遵从结合市场、以岗定薪的原则。伊利提倡全面薪酬的 概念，主要包括基本岗位薪资、月度绩效奖金、年终绩效奖金、各类福利、津贴、股票、期权、 良好的工作环境及其它非现金收入（如荣誉、培训、良好的运营平台）等。公司尊重员工合 理的利益要求，建立了以业绩、能力为导向，以物质激励、精神激励和个人发展空间为一体 的综合激励体系，让真正为公司做出贡献的人得到合理的回报，充分体现个人的价值。销 售人员、研发人员及生产一线人员实行的是提成或计件计薪制，以充分调动其积极性。 伊利的大部分员工都是内部培养成长起来的，薪资定位一直处于市场上的中高水平， 这样的薪资结构保证了伊利这些年的稳健发展。对此，宋金侠认为不能把薪资当成单纯的 成本来看，而应该更多地把它看成投资，如果过多地倾向于成本概念，将不利于吸引并留 住适合的人才。 为激励员工，伊利制定了比较完备的福利体系。在伊利，不仅有各类法定社会保险， 还有带薪年休假、男员工护理假、外派人员探亲假、夏季高温防暑补贴、管理人员交通补贴、 班车、员工生日及婚礼祝福、员工子女营养关怀等福利，同时，还特别设立了总裁特别奖、 技术进步奖、合理化建议奖、星级员工特别奖等奖项，每年通过公开评选，使一批优秀的管 理人员和专业人员得到物质和精神的双重奖励。
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14_华锦集团岗位系数表
系数 薪级 系数 19 1.80 18 1.75 17 1.70 16 1.65 15 1.60 14 1.55 13 1.50 12 1.45 11 1.40 10 1.35 ### 9 1.30 12级岗 11级岗 10级岗A 10级岗B 9级岗A 9级岗B 资深经理 12级岗 11级岗 集 团 各 类 9级岗A 7级岗 技术 8级岗 6级岗 别 人 员 职 能 5级岗 资深工程师 资深经理 高级经理 资深主任 高级经理 经理 12级岗 高级工程师 资深主任 高级主任 经理 高级主任 主任 资深工程师 工程师 资深主任 工程师 高级工程师 高级主任 专业师 资深工程师 工程师 1.15 锦天化：合成、尿素、甲醇、仪表； ### 5 1.10 ### 4 1.05 ### 3 1.00 ### 2 0.95 其他车间为辅体车间。 7级岗 操作 6级岗 5级岗 2004-9-4 4级岗 3级岗 后勤服务 5级岗 4级岗 3级岗 2级岗 1级岗 操作师 高级专业师 工程师 助理专业师 助理工程师 专业员 资深操作师 高级操作师 操作师 专业师 专业师 助理操作师 专业师 专业员 高级操作师 操作师 助理专业师 技术员 资深操作师 高级操作师 操作师 助理专业师 技术员 乙 烯 ：乙烯、聚乙烯、聚丙烯、苯乙烯、聚苯乙烯、加氢、 仪表； 双 兴 ：PBL，聚合，丁二烯； 资深操作师 高级操作师 专业师 助理工程师 技术员 辽 通 ：合成、尿素、热力、芳烃、仪表； 高级操作师 高级专业师 高级工程师 工程师 技术员 资深操作师 资深专业师 高级工程师 助理工程师 1.20 主体生产单位主体车间: 资深专业师 高级专业师 工程师 助理工程师 主体生产单位：辽通、锦天化、乙烯、双兴公司； 其他单位为辅体生产单位； ### 6 8级岗 4级岗 对 照 图 资深操作师 专业师 高级工程师 助理工程师 主任 ### 7 5级岗 6级岗 高级专业师 资深工程师 工程师 主任 1.25 系 数 高级专业师 资深工程师 高级工程师 高级主任 主任 7级岗 工 资 资深专业师 高级工程师 资深主任 11级岗 专业 资深专业师 资深工程师 ### 8 1 华 锦 管理 操作师 助理操作师 操作员 助理专业师 专业员 三级 操作师 二级 助理操作师 操作员 三级 二级 助理操作师 一级 操作员 专业员 辅体生产单位主体车间: 塑料公司：编织； 动力公司：供电车间； 三级 三级 二级 一级 操作员 三级 二级 一级 二级 一级 0.90 主要岗位 名称 一级 集团机关 集团机关 二级单位 ：部长 ：副部长 ：主体生 二级主体 产单位辅 单位：主 体车间主 体生产车 任；辅体 间主任 生产单位 主体车间 主任（塑 料公司编 织车间主 任；动力 公司供电 车间主任 ）；主体 生产单位 生产处长 、机动处 长、安环 处长等 集团机关 ：职能处 室处长； 二级单位 ：主体生 产单位主 体车间副 主任；主 体生产单 位财务处 长等；辅 体生产单 位辅体车 间主任、 生产处长 、设备处 长等 二级单位 ：主体生 产单位辅 体车间副 主任；主 体生产单 位生产处 副处长等 ；辅体生 产单位主 体车间副 主任；辅 体生产单 位财务处 长等 集团机关 集团副总工 二级单位 ：职能处 程师 副总工程 室副处长 师 二级单位 ：主体生 产单位财 务处副处 长等；辅 体生产单 位辅体生 产车间副 主任、生 产处副处 长等 注：各岗级详细的岗位明细请详见《华锦集团岗位等级表》。 工程公司 设计院总 工程师、 二级单位 主任工程 师 主体生产 单位主体 车间技术 组长、技 术中心工 艺研究员 集团机关 ：设备、 分析、仪 电研究员 等； 二级单位 ：主体生 产单位主 体车间技 术人员、 辅体车间 技术组长 、动力公 司主体车 间技术助 理等 二级单位： 主体生产单 位辅体车间 技术员、动 力公司主体 车间技术员 、设计院设 计员、维护 处技术员、 塑料公司型 材和编织技 术员、塑料 公司生产处 技术员、供 应处测绘员 等 辽通公司 ：涡流机 检测员； 锦天化： 质监处技 术员、发 展规划处 技术员等 ； 工程公司 ：压力容 器检验员 ； 动力公司 ：设备处 技术员、 电修车间 技术员等 ； 置业公司 ：供暖公 司技术员 等； 集团副总专 二级单位副 集团机关： 业师 总专业师 经营计划处 计划员、信 贷员、安全 管理员、质 量管理员、 法律诉讼、 网络管理员 、秘书处秘 书员等； 集团机关 ：营销管 理员、会 计、薪酬 管理员、 银行记帐 员、职培 教师、党 委干事等 ； 二级单位 ：综合会 计、安全 员、计划 员、质量 管理员等 集团机关： 出纳、综合 统计、计量 管理员等； 二级单位： 薪酬管理员 、财务会计 、销售公司 业务员、内 刊编辑等 集团机关 ：防火员 等； 二级单位 ：出纳、 文书、合 同执行员 等 主体生产 单位主体 车间班长 （乙烯值 班长）、 生产调度 等； 主体生产单 位辅体车间 班长； 主体生产单 位主体车间 副班长； 主体生产单 位主体车间 总控主操岗 等； 主体生产单 位主体车间 总控副操； 主体生产单 位辅体车间 主操； 主体生产单 位主体车间 仪表工； 辅体生产单 位主体生产 车间班长等 ； 主体生产 单位主体 车间维修 工、电工 、操作工 、分析工 ；辅体车 间仪表工 ； 辅体生产 单位主体 车间主操 主体生产 单位辅体 车间维修 工、电工 、操作工 、分析工 ； 辅体生产 单位主体 生产车间 操作工等 辽通公司 ： 合成氨填 充工； 等； 锦天化： 电气车间 电讯工、 安环处分 析工等； 乙烯公司 ： 空分、供 排水、储 运现场操 作工等； 塑料公司 ：组装车 间组装操 作工等； 工程公司 ：检测中 心理化分 析班分析 工等； 动力公司 ：供水车 间水分析 工等； 置业公司 ：供暖泵 站操作工 及分析工 等 巡逻队 队长、 公司大 门中队 长等 行政管 理员、 接待员 、内保 员、食 堂班长 、办事 员、保 安班长 等 打字员 、采购 员、食 堂炊事 员、司 机等； 保管员 、总务 员、保 安等 系数 薪级 1.80 19 1.75 18 1.70 17 1.65 16 1.60 15 1.55 14 1.50 13 1.45 12 1.40 11 1.35 10 1.30 9 1.25 8 1.20 7 1.15 6 1.10 5 1.05 4 1.00 3 0.95 2 0.90 1 更夫、 绿化清 扫工、 抄表工 、勤杂 工等 主要岗位 名称
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20_联想集团个人绩效考核评价表
个人季度工作计划/评价表 任职者 考核者 部门 考核期 职位 常规任务 衡量标准 权重 上级评价 阶段任务 衡量标准 权重 上级评价 任务变更（权重大于20%） 衡量标准 权重 上级评价 1 2 3 4 5 6 1 2 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 出色 目标达成情况 说明 （10分 ） 135%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显 超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 115—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部 门工作。 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准。 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准。 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准。 优良 （8分） 常态 （6分） 需改进 （4分） 不良 （2分） 员工周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 责任心 工作品质 学习与创新 团队合作 评价因素描述 上级评价 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 1．了解并遵守规章制度和业务规程 2．服从上级的工作指示或任务安排 3．在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 4．工作任务或活动安排清晰有序 5．从大局出发，以组织利益为重 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 2．在工作能够不断总结、提高 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 4．利用各种时间和机会提高专业技能 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10） 在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。 管理人员周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 评价因素描述 上级评价 1. 高层管理人员能够在公司指导方针下为业务发展清晰定位，并为企 业发展寻找未来的发展机会(此问题只适用于对决策层的评价) 决策与 2. 责权范围内，通过系统、理性分析独立做出决策并采取行动 授权 3. 不推卸问题和责任，对决策的结果负责 4. 适当下放决策权和职责，鼓励下属独立决定，并适当控制 1. 将组织工作目标或计划进行分解和时间安排，制定实施方案 计划与 2. 与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 组织 3. 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4. 当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1. 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 指挥与 2. 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3. 通过绩效管理中的问题和员工反馈，来改善领导方式和管理效率 指 4. 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 导 5. 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 学习与 2．在工作能够不断总结、提高 创 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 新 4．利用各种时间和机会提高专业技能 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签 核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10）在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。
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13_国美奖惩制度及补充规定V1.0
奖惩管理规定 V1.0 版本号：V1.0 附件数：4 密级： 机密 撰写人：李晶 审核人：魏秋立 审批人：黄光裕 5.6《鹏润/国美奖励项目规定》 5.6.1 奖励分为日常奖励、阶段性奖励以及特别奖励。 5.6.2 日常奖励是公司对团队、员工个人在日常工作中优秀表现的肯定和鼓励。奖项包括： 团队优秀表现奖和个人优秀表现奖。 5.6.3.团队优秀表现奖： 5.6.3.1 目的：奖励在一定时期表现优秀或对公司某项专项任务完成出色的团队 5.6.3.2 范围：国美电器有限公司公司及下属公司的部门、门店。 5.6.3.3 标准：该团队或部门在一定时间内业绩或服务达到较高水平，取得较好成 绩，或者在执行公司专项任务时，表现出色，成绩优秀。 5.6.3.4 评委：该团队所属公司的部门经理级以上人员或上级管理部门。 5.6.3.5 评选时间：定期或不定期。 5.6.3.6 评选流程：见公司奖励流程。 5.6.3.7 奖励： 5.6.3.7.1 授予锦旗、荣誉证书； 5.6.3.7.2 给予适当的物质奖励； 5.6.3.7.3 该团队员工代表可与所属公司高层领导共进晚餐。 5.6.3.8 积分：无 5.6.4 个人优秀表现奖： 5.6.4.1 目的：奖励在一定时期内，表现优秀或对公司某项专项任务完成出色的员工 个人。 5.6.4.2 范围：国美电器有限公司公司及下属公司所有员工。 5.6.4.3 标准： 5.6.4.3.1 员工个人在一定时间内工作业绩突出； 5.6.4.3.2 临时或专项任务完成出色； 5.6.4.3.3 日常工作表现优秀、敬业精神强； 5.6.4.3.4 为保卫公司财产和人身安全忠于职守、见义勇为； 5.6.4.3.5 勇于举报公司内严重失职、贪污盗窃、营私舞弊、泄露公司机密、违法违纪 等行为经核查无误，情况属实的； 5.6.4.3.6 好人好事或个人行为提高了公司美誉度的。（注： 以上标准不必同时具 备。） 5.6.4.4 评委：该员工所属部门主管领导或上级管理部门。 5.6.4.5 评选时间：定期或不定期。 5.6.4.6 评选流程：见公司奖励流程。 5.6.4.7 奖励： 5.6.4.7.1 授予荣誉证书； 5.6.4.7.2 给予适当的物质奖励； 5.6.4.7.3 该员工可有机会与所属公司高层领导共进晚餐。 5.6.4.8 积分：根据该员工优秀事迹，具体积分等级由所属人力资源部确认。 5.6.5 阶段性奖励是在一定考核期内，公司给予表现优秀的团队及员工个人的鼓励。 阶段性奖励包括团队奖和个人奖。 5.6.6 团体奖包括年度优秀大区、分部（子公司）、优秀部门、优秀门店。 5.6.7 优秀大区、分部（子公司）奖:根据单位的年终量化评估成绩,包括：综合管 理、销售业绩、团队建设、顾客服务、公共关系等项目，达标的分部,可获优秀分部（子公 司）奖。 5.6.7.1 目的：奖励一年中公司内最优的大区、分部（子公司）。 5.6.7.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司。 5.6.7.3 标准：综合评估分公司销售额、利润、行政管理等项目（采取加权平均方式 计算）。 5.6.7.4 评委：优秀分部（子公司）由总部各中心总经理、副总经理及总部各职能部 门经理评定。 5.6.7.5 评选时间：每年年初。 5.6.7.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀（公司）分部评选标准， 并汇总各公司（分部）考核数据，总部各中心总经理、副总经理及各职能部门经理综合评定 选出。 5.6.7.7 奖励： 5.6.7.7.1 授予奖状、牌匾或奖杯； 5.6.7.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.7.7.3 在公司年会上，由公司总裁/副总裁亲自颁奖。 5.6.7.8 积分：无 5.6.8 优秀部门奖:根据单位的年终量化评估成绩,包括：综合管理、销售业绩、团队建设、 团队协作、顾客服务等项目，达标的部门可获优秀部门奖。 5.6.8.1 目的：奖励一年中公司各系统内最优秀的部门。 5.6.8.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司（大区、分部）的各职能部门。 5.6.8.3 标准：综合评估部门工作业绩、员工管理、协调服务等项（采取加权平均方 式计算）。 5.6.8.4 评委：由各公司（大区、分部）推荐，总部各中心总经理、各职能部门经理 评定。 5.6.8.5 评选时间：每年年初。 5.6.8.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀部门评选标准，各公司 （大区、分部）根据标准推荐，总部各中心总经理、各职能部门经理综合评定选出。 5.6.8.7 奖励： 5.6.8.7.1 授予奖状、牌匾； 5.6.8.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.8.7.3 在公司年会上，由公司各中心总经理亲自颁奖。 5.6.8.8 积分：无 5.6.9 优秀门店奖:根据单位的年终量化评估成绩,包括：综合管理、销售业绩、团队建设、 顾客服务、公共关系等项目，达标的门店,可获优秀门店奖。 5.6.9.1 目的：奖励一年中公司内最优秀的门店。 5.6.9.2 范围：国美电器公司各门店。 5.6.9.3 标准： 综合评估门店销售、卖场管理、顾客服务、售后处理等（采取加权平 均方式计算） 5.6.9.4 评委：由各分部推荐，大区审核，总部各中心总经理、各职能部门经理评定。 5.6.9.5 评选时间：每年年初。 5.6.9.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀部门评选标准，各分部 根据标准推荐，总部各中心总经理、各职能部门经理综合评定选出。 5.6.9.7 奖励： 5.6.9.7.1 授予奖状、牌匾； 5.6.9.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.9.7.3 在公司年会上，由公司总裁/副总裁亲自向门店经理颁奖。 5.6.9.8 积分：无 5.6.10 个人奖包括：杰出管理者奖、优秀员工奖、微笑服务明星奖、明星主任奖、长期服 务奖、委屈奖。 5.6.11 杰出管理者奖（杰出店长、杰出经理） 5.6.11.1 杰出店长奖 5.6.11.1.1 目的：奖励一年中在门店综合经营管理、顾客服务方面做得最优秀的门 店经理。 5.6.11.1.2 范围：国美电器各分部的所有门店经理。 5.6.11.1.3 标准： A．综合评估门店的销售额、利润、缺货状况、卫生状况、卖场布置、员工精神面貌和整 体服务水平等（采取加权平均的方式计算）。 B．分部各职能部门主管级（含）以上职位的人员参与评选，将所有人的评估成绩去 掉最高分和最低分后取平均分，得分最高者获奖。 5.6.11.1.4 评委：分部各职能部门主管级（含）以上职位的人员 5.6.11.1.5 评选时间：每年年初。 5.6.11.1.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定杰出店长评选标准，各分 部根据标准评选推荐，总部各中心总经理审批。 5.6.11.1.7 奖励： A．参加总部年会； B．在总部开年会时由总裁亲自授予“杰出店长”荣誉证书； C．奖励一定额度的奖金； D．与总部中心副总经理（含）以上高管人员合影留念。 5.6.11.1.8 积分：每获奖一次积 10 分 5.6.11.2 杰出经理奖 5.6.11.2.1 目的：奖励一年中在部门管理中极具领导魅力、带领出一支优秀团队、 所在部门业绩突出的管理者。 5.6.11.2.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司所有经理级人员（不含副 经理），门店经理不参选。 5.6.11.2.3 评选： A．每年年终评选一次。 B．参选评委无记名投票。 5.6.11.2.4 评委：总部各中心部门经理/部长级（含）以上人员；分部经理级 （含）以上人员。 5.6.11.2.5 评选时间：每年年初。 5.6.11.2.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定杰出经理评选标准，各 分部根据标准评选推荐，总部各中心部门经理/部长级审核，总部各中心总经理审批。 5.6.11.2.7 奖励： A．参加总部年会； B．在总部开年会时由总裁亲自授予“杰出经理”荣誉证书； C．获得一定额度的奖金； D．与总部中心副总经理（含）以上高管人员合影留念. 5.6.11.2.8 积分：每获奖一次积 10 分 5.6.12 优秀员工奖（年度公司级、部门级）:根据员工工作业绩,完成各项指标,无纠纷、 无事故、无投诉、贡献突出者,年终参评优秀员工,授予“优秀员工奖”。 5.6.12.1 总公司级年度优秀员工奖 5.6.12.1.1 目的：奖励在一年中勤奋工作、业绩突出的员工。 5.6.12.1.2 范围：国美电器有限公司及下属子公司经理级（不含）以下的全体员工， “微笑服务明星”可参选。 5.6.12.1.3 评选时间：每年年初。 5.6.12.1.4 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀员工评选标准，各分 部根据标准评选推荐，总部各中心总经理审批。 5.6.12.1.5 评选： 5.6.12.1.5.1 每年年终评选一次 5.6.12.1.5.2 各公司、各大区、各分部评选推荐 5.6.12.1.5.3 总部评定 5.6.12.1.6 评委：由总部（分部）经理级（含）以上人员评选推荐，总部各中心 总经理评定。 5.6.12.1.7 奖励： 5.6.12.1.7.1 授予“总公司级优秀员工”证书； 5.6.12.1.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.12.1.7.3 参加公司年会，由各中心总经理亲自颁奖。 5.6.12.1.8 积分：10 分。 5.6.12.2 部门年度优秀员工奖 5.6.12.2.1 目的：奖励在一年中勤奋工作、业绩突出的员工。 5.6.12.2.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司经理级（不含）以下的全 体员工，“微笑服务明星”可参选。 5.6.12.2.3 评选： 5.6.12.2.3.1 总部、大区、分部职能部门和各门店各有一名优秀员工的名额 5.6.12.2.3.2 各部门采取无记名投票的方式评选 5.6.12.2.4 评委： 5.6.12.2.4.1 各部门（门店）评选上报 5.6.12.2.4.2 所属公司、分部（大区）总经理（总部为各中心总经理）审核确 认。 5.6.12.2.5 评选时间：每年年初。 5.6.12.2.6 评选流程：各公司各分部经理级以上人员设定本部优秀员工评选标准， 各部门根据标准评选推荐，各部总经理（总部为各中心总经理）审批。 5.6.12.2.7 奖励： 5.6.12.2.7.1 授予“部门级优秀员工”证书； 5.6.12.2.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.12.2.7.3 由分部（大区）总经理（总部由中心总经理）亲自在员工大会上 颁发证书。 5.6.12.2.8 积分：5 分 5.6.13 微笑服务明星奖 5.6.13.1 目的：激励员工为顾客提供最佳的服务。 5.6.13.2 范围：国美电器所有门店的全体一线员工。 5.6.13.3 评选：每月由门店各科推选候选人一名，由全体员工无记名投票产生一名 “微笑服务明星”； 5.6.13.4 评委：门店全体员工。 5.6.13.5 评选时间：每月定期 5.6.13.6 奖励： 5.6.13.6.1 员工照片贴于评选表格上，并公示于商场醒目处； 5.6.13.6.2 获奖章一枚； 5.6.13.6.3 一年内获得五次“微笑服务明星奖”的员工可获得参加总部年会的资格。 5.6.13.7 积分：每获奖一次积 2 分。 5.6.14 明星主任奖 5.6.14.1 目的：奖励综合业绩突出的商品部主任。 5.6.14.2 范围：国美电器各分部所有门店的商品部主任。 5.6.14.3 评选： 5.6.14.3.1 参照“杰出店长奖”的评选方法； 5.6.14.3.2 每月评选一名。 5.6.14.4 评委：门店经理、副经理、分部采购、销售各科（部）主管人员、职能部门经 理级人员。 5.6.14.5 评选时间：每月定期 5.6.14.6 评选流程：根据公司各部月度工作综合考核排名，经分部经理会审核通过。 5.6.14.7 奖励： 5.6.14.7.1 授予“明星主任”证书； 5.6.14.7.2 奖金或物质奖励。 5.6.14.8 积分：每获奖一次积 2 分 5.6.15 长期服务奖 5.6.15.1 目的：奖励那些在公司勤恳工作，对公司高度忠诚，为公司做出一定贡献， 并且在公司服务满一定年限的员工。 5.6.15.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司的全体员工。 5.6.15.3 标准：在公司服务的年限。 5.6.15.4 评选时间：定期或不定期。 5.6.15.5 奖励： 5.6.15.5.1 发给员工注明已工作年限的徽章； 5.6.15.5.2 服务每满五年的员工，将获得公司特制的纪念章、证书及相应额度的 奖金。 5.6.15.6 积分：无。 5.6.16 委屈奖 5.6.16.1 目的：奖励在工作中，面对某些顾客、客户的苛刻要求、刁难、粗暴无礼行 为，能以公司整体利益为重，甘愿承受、妥善解决，同时还能保持良好服务态度的员工。 5.6.16.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司的全体员工。 5.6.16.3 评选：根据员工表现事实，由员工所在部门向人力资源部提出申请、审批。 5.6.16.4 评委：授权管理部门、人力资源部。 5.6.16.5 评选时间：定期或不定期。 5.6.16.6 评选流程：见公司奖励流程。 5.6.16.7 奖励： 5.6.16.7.1 授予奖状，通报表彰； 5.6.16.7.2 根据问题的性质，给予奖金或物质奖励； 5.6.16.7.3 由人力资源部经理在员工大会上颁奖。 5.6.16.8 积分：根据该员工优秀事迹，具体积分等级由所属人力资源部确认。 5.6.17 特别奖励：公司支持一切有利于公司管理和建设的行为，公司将对员工提出合 理化建议、节约开支、降低成本、维护公司利益等行为给予特别奖励，奖励包括：员工建议奖 励（具体奖励办法详见《合理化建议奖励办法》）、参加培训奖励（如：高级管理层人员参加 脱产培训等）、公费旅游奖励等。 5.6.18 合理化建议奖励办法 5.6.18.1 目的:为充分调动和鼓励全体员工参与公司经营管理的积极性，汇集全 体员工的智慧与经验，改善公司的经营管理，提高工作效率、降低经营成本、推动公司事业 的更快发展，特制定本制度。 5.6.18.2 评奖范围 : 以下范围的意见或建议一经公司采纳，可参与评奖： 5.6.18.2.1 经营管理思路和方法的改进； 5.6.18.2.2 各种业务流程的改进； 5.6.18.2.3 新产品开发、营销、市场开拓、服务举措的建议； 5.6.18.2.4 原辅材料节约、降低成本和费用； 5.6.18.2.5 公司急需解决的重大难题的解决方案； 5.6.18.2.6 其他任何有利于本公司的改进建议。 5.6.18.3 评委 5.6.18.3.1 公司总部设立合理化建议评议委员会。该委员会由总裁任主席，委员 由各中心总经理/副总经理及相关职能部门代表组成。 5.6.18.3.2 委员会中设立合理化建议提案审核小组，小组由委员会指定人员组成。 各分部（子公司）参照总部的评议委员会机构设置成立审核小组，此小组负责对员工合理化 建议的征集、登记、整理、评审、传递、存档等工作。 5.6.18.4 管理程序 5.6.18.4.1 评议委员会颁布实施员工建议评议的工作流程，并进行必要的培训。 5.6.18.4.2 员工均有权对公司经营管理运作情况提出建议，建议应使用公司的 《合理化建议提案表》填写。 5.6.18.4.3 员工的建议可以直接或以电子邮件、信件、电话、传真等形式送到审核 小组，审核小组应有专人及时记录和定期接收。 5.6.18.4.4 评议委员会可公布公司经营管理中的难题，征集员工建议。 5.6.18.4.5 审核小组工作人员收到建议后应进行登记、编号，同一内容以先提者 为准。 5.6.18.4.6 分部员工的建议经分部（子公司）审核小组初审通过后，方可汇报至 总部审核小组，总部员工的建议可直接送至总部审核小组。 5.6.18.4.7 员工建议经初步分类整理后送至有关部门审核。 A．不予以受理的提案，应及时由审核小组负责人签注理由并通知建议人。 B．被采纳的提案，应及时交由有关部门实施，除通知建议人外，还应对实施效果进 行跟踪和检查。 C．被保留的提案，须将保留理由通知建议人（保留期限为三个月，经委员会同意的 可适当延长）。 5.6.18.4.8 经初审认为可以采纳并实施的建议，由审核小组以书面形式注明建议 人姓名、提案内容及该提案实施后可能给公司带来的利益等内容，一并上报总部评议委员会。 总部评议委员会对提案进行复审、划分等级、提报提案执行部门后，报总裁审批。 提案依其重要性分为三级： A 级：重要（重大）的提案，以创新性提案为主； B 级：较重要（较重大）的提案，以改良性提案为主； C 级：一般性提案； 5.6.18.4.9 各级审核小组对提案的执行情况进行调查、追踪，协调解决存在的问 题。各实施部门应认真执行，每月填报实施成果报告，报上级主管核定后，转交审核小组。 审核小组审核后报总部评议委员会评议。 5.6.18.4.10 评议委员会对提案执行情况进行总结、效果评估、效益测算后，由审 核小组将相关资料归档保存。 5.6.18.4.11 评议委员会根据实施结果拟订奖励方案，报总裁核准后以发文形式 通报表彰，并在公司公告栏及国美报上公布。 5.6.18.4.12 提案改进结果所导致的专利、专有技术和成果，其知识产权归公司所 有。 5.6.18.5 奖励:公司鼓励员工提出合理化建议，公司采取积分形式，根据积分每半 年度予以奖励，本积分可扣减员工处罚（直接除名的除外）。 5.6.18.5.1.送达总部的建议，总部都将以感谢函形式向提议人致谢。 5.6.18.5.2.对在工作中实施并取得相应效果的建议，公司将视具体情况给予积分 奖励： A 级提案：10 分 B 级提案：5 分 5.6.18.5.3 奖项设置： C 级提案：2 分 A.半年度考核期积满 20 分或超过 20 分的员工，授予“金点子”奖，并晋升一级工 资； B.半年度考核期积满 10 分不足 20 分的员工，授予“银点子”奖； C.半年度考核期积分不满 10 分的员工，授予“特别智慧”奖。 5.6.18.6 奖金奖励：对建议实施后为公司降低成本或提高效益的，由评议委员会根 据实施结果按比例计发奖金： 5.6.18.6.1 年节约或创造价值 100 万元以上，或对公司发展有重大推进的，可给 予 10000-50000 元奖励。 5.6.18.6.2 年节约或创造价值 50 万元以上至 100 万元以下，或对公司发展有较为 重大影响的，可给予 5000～10000 元奖励。 5.6.18.6.3 年节约或创造价值 10 万元以上至 50 万元以下的，可给予 1000～5000 元奖励。 5.6.18.6.4.年节约或创造价值 10 万元以下的，可给予 1000 元以下奖励。 5.6.18.7 提案改进成果注册了公司所有的专利或专有技术，可给建议人一次性特别 奖金。 5.6.18.8 保留或不采用的提议如后续得到采纳，仍可按本制度给予建议人奖励。 5.6.18.9 联名建议的奖励分配由审核小组提出分配方案。 5.6.18.10 中心总经理或其他高级管理层人员的合理化建议及其奖励由公司董事会 参照本条例执行。 5.6.18.11 奖金在公司成本费用中列支，不计入工资总额。 5.6.18.12 提案内容如涉及国家专利法的，其权益属本公司所有。 6.工作流程：无 7.注意事项 公司全体员工均有责任提出对奖惩制度的意见和建议。 8.附件 8.1《奖惩额度表》 8.2《员工过失理由书》 8.3《员工工作表现指导书》 8.4《表彰通知书》
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19_华为内部资料：绩效管理与绩效考核制度
华为的绩效管理与绩效考核制度 第一部分：绩效考核过程 华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为： 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务指导书 绩效形成过程指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 一、制定绩效目标： 1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望， 在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、 部门负责人的考核内容包括： 1） 部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2） 部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩 形成非常重要的指标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4） 工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5） 管理行为考核。 （此项权重为 10%，参考值） 6） 不良事故考核。 1 3、 其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1） 指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2） 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工 作目标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由各级考核责任人 确定） 4） 工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5） 管理行为考核； （此项权重为 10%，参考值） 6） 不良事故考核。 4、 非管理职能职位的考核内容包括： 1） 指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2） 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工 作目标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； （以上部分权重为 80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 4） 工作行为与态度考核。 （此项权重为 20%，参考值） 5)不良事故考核。 5、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核 表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人 力资源部备案。 二、建立工作期望： 1、 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主 管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行 沟通； 2、 沟通的基本内容包括： 1） 期望员工达到的业绩标准； 2） 衡量业绩的方法和手段； 3） 实现业绩的主要控制点； 4） 管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 5） 出现意外情况的处理方式； 2 6） 员工个人发展与改进要点与指导等。 三、建立目标任务指导书 在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书” （见附表五）。 四、绩效形成过程指导 管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成 过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在 “行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。 五、绩效考核 各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做 好评价记录，以便进行考核面谈。 六、绩效考核面谈 在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目 的在于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高 指明方向； 2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任， 以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核 周期）的绩效改进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各 项工作目标和目标任务指导书； 4、 如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”， 但必须经过上一级主管同意后方可。 七、考核结果处理 1、考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调 整。 2、人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经 理核准，并按核准后的考核结果执行。 3、考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格 归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。 4、任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投 诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部， 在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投 诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。 第二部分：考核结果的应用 3 一，总体考核标准 （一）月度考核 月度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对 应的分配比例如表一： 表一： E（不称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 标准 40％月基本薪酬 30％月基本薪酬 20％月基本薪酬 10％月基本薪酬 无 5 20 50 20 5 比率 （%） 职） 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 （二）年度考核 年度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表二： 表二： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 标准 1 月基本薪酬 80％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 5 20 50 比率 （%） E（不称 职） 20 无 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 （三）不良事故考核 不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为 A（重大）、 B（一般）、C（轻微）三个等级。 不良事故惩罚办法见表三： 表三： 等级 A（重大） B（一般） C（轻微） 不享受考核年薪 扣除 50%考核年薪和奖 扣除 20%考核年薪和奖 和奖励年薪 励年薪 励年薪 等级薪酬 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 销售支持 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 直接销售 扣除当月提成 扣除当月 70%提成 扣除当月 30%提成 生产计件制 不享受年中或年终奖 扣除 50%年中或年终奖 扣除 20%年中或年终奖 系列 年薪制 具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。 4 （四）考核结果与员工利益的相关性 表现在以下几个方面： 1、 月度奖金的分配； 2、 年度奖金的分配； 3、 绩效工资的确认； 4、 年薪上限的确认； 5、 晋级资格的确认； 6、 晋等资格的确认； 7、 晋职资格的确认； 8、 培训资格的确认； 9、 其他资格的确认。 二、具体考核标准 （一）等级工资制员工 1）等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以 及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表 四： 表四： 公司总体 业绩完成 等 绩效 100%及以 95％－ 90％－ 85％－ 上 99％ 94％ 89％ 不称职 80％ 70％ 60％ 50％ 50％ 基本称职 90％ 75％ 65％ 55％ 50％ 称职 100％ 80％ 70％ 60％ 50％ 良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％ 优秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％ 级 工资支付 85％以下 比例 （%） 2）等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2、 连续两次考核不称职者，警告； 3、 累积三次考核不称职者，辞退； 4、 其他考核等级的享受标准，参见《****有限公司等级薪酬管理制 度》； 3）等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为： 5 1、 年度考核不称职者，免年度奖； 2、 连续两年考核不称职者，辞退； 3、 其他考核等级的享受标准，见《****有限公司等级薪酬管理制 度》。 （二）生产计件制员工 生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年考核 两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金总额，采取 奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表五： 表五： E（不称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 年中奖金 1 月基本薪酬 70％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 无 年终奖金 2 月基本薪酬 1．8 月基本薪酬 1．5 月基本薪酬 1 月基本薪酬 无 5 20 50 比例 （％） 职） 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 （三）销售服务支持相关人员 1）销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用： 1、销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放， 具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略高于公司 其他部门的平均水平（见表六）。 表六： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 标准 60%月基本薪酬 40%月基本薪酬 30%月基本薪酬 20%月基本薪酬 无 比率（%） 5 20 50 20 5 2、连续两次考核不称职者，警告； 3、累积三次考核不称职者，辞退； 4、其他考核等级的享受标准，参见《华为公司营销薪酬管理制度》； 2）销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。 表七： 等级 A（优秀） 标准 2 月基本薪酬 比率（%） 5 B（良好） C（称职） 1．8 月基本薪 1．5 月基本薪 酬 酬 20 50 D（基本称职） E（不称职） 1 月基本薪酬 无 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 3）直接销售人员考核成绩的应用： 6 1、 建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不 良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定； 2、不良事故惩罚办法参见表三。 （四）年薪制员工的季度考核 1）年薪制员工的季度考核 1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。 2、季度考核总分 1000 分，划分为五个等级，见表八： 表八： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 考核系数 1 0.9 0.8 0.6 0.5 3、连续两次考核不称职者，警告； 4、全年累积三次考核不称职者，免职。 2）年薪制员工年度考核成绩与考核年薪（上限年薪）和奖励年薪确定 的 关系为： 1、 年度考核不称职者，免考核年薪（上限年薪）； 2、 考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为： 年终发放额=(考核年薪—基本年薪) *考核系数 考核系数见表九： 表九： 考核等级 考核系数 3、 A B C D E （优秀） （良好） （称职） (基本称职) （不称职） 1.0 0.9 0.8 0.6 0 奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结 束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为： 各岗位奖励年薪 = 该岗位对比系数*考核系数 ×奖励年薪总额 ∑（对比系数*考核系数） 4、 不良事故惩罚办法参见表三。 5、 其他享受标准，参见《华为公司中高层管理人员薪酬管理制度》 中考核年薪计算方法； 6、 考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰； 7、 考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人 7 称号，并颁发董事长或总经理特别奖； 三、员工考核与晋级、培训等的关系 （一）享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为： 1、 年度考核不称职者，免晋级； 2、 年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等 内晋升一级； 3、 年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级； 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋 级。 （二）享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系（特殊情况除外）： 1、 主管以下（不含）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下 者，连续两年考核为良好者（或以上），可以晋升一个职等； 2、 主管以上（含）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者， 连续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。 （三）考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总 经理核准后执行。 （四）培训资格的确认： 1、 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根 据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排； 2、 凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年 考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制 单独的职业培训计划。 3、 部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制 度。 四、违规开除情况 凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退 五、不予考核情况 享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 8
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