某公司销售团队奖金考核方案
销售部奖金考核方案 职务: 分公司经理/主任 总奖金基数: 适用年度 FY11 FY11 FY11 FY11 FY11 职等: Y 元/月 月度奖金基数: 序 号 项目名称 系 数 A 销售折扣 (含样赠) 以TM部门制 达成率＝ （实 以AOP的数据为标准，考核 定的PwP中 大区总 际折扣额＋实际样赠额 15% 各大区的折扣和样赠对照 折扣、样赠 监/经 AOP的使用情况 的AOP计划 理 ）/（PWP计划折扣额＋ PWP计划样赠额） 为指标 销售达成 按全国销售下达的LE目标 85% 作为指标，以实际达成的 PRC销售额为考核依据 全国销售总 监于每月月 大区总 实际 底前公布各 监/经 达成率＝ 完成PRC/当月LE(PRC) 区下月的销 理 售目标LE 回款达成 以财务提供的回款目标为 － 指标，考核货款回收质量 各区财务在 每月的5日 大区总 达成率＝ 实际 前公布本月 监/经 回款额/当月回款目标 的收款计划 理 和指标 D 呆滞品 以大区下达的月底呆滞品 － 控制目标为指标，按月底 的实际呆滞品数量为考核 依据 达成率＝ 当月 由大区每月 大区总 月底的呆滞品总箱 监/经 10日前下达 理 数/当月呆滞品控制目 标 E 非季节品退 货 B C - 项目说明 非季节品退货（水饺，发 面，云吞，其他，调味品 ）每月控制目标为1.5%。 按达成奖惩。 指标来源 按本考核方 案执行 评估人 计算说明 大区总 达成率＝ 当月 监/经 实际退货总额/总销售 理 额（GSV) FY11 E 非季节品退 货 - 非季节品退货（水饺，发 面，云吞，其他，调味品 ）每月控制目标为1.5%。 按达成奖惩。 按本考核方 案执行 大区总 达成率＝ 当月 监/经 实际退货总额/总销售 理 额（GSV) FY12销售部奖金考核方案 职务: 分公司经理/主任 总奖金基数: 职等: X 元/月 月度奖金基数: 适用年度 序 号 项目名称 系 数 FY12 A 销售预测 5% 以每月demand 团队提供的 数据为准，目标65% 销售折扣 (含样赠) 以季度PWP预算的数据为标 15% 准，考核各大区的折扣+样 赠对照月度PWP预算的使用 情况 销售达成 全国销售总 按全国销售下达的PRC目标 监于每月月 大区总 80% 作为指标，以实际达成的 底前公布各 监/经 达成率＝实际完成 PRC/当月target PRC销售额为考核依据 区下月的销 理 售目标PRC FY12 FY12 B C 项目说明 指标来源 － 评估人 计算说明 大区总 达成率= 监/经 实际准确率/65% 理 以CMD部门 达成率＝（实际折扣率 制定的PwP 大区总 中折扣、样 监/经 ＋实际样赠率）/（PWP 赠的季度计 理 计划折扣率＋PWP计划 样赠率） 划为指标 FY12 D 回款达成 以财务提供的回款额为目 － 标，考核货款回收质量 各区财务在 每月的5日 大区总 达成率＝ 前公布本月 监/经 实际回款额/当月回款 的收款计划 理 目标 和指标 FY12 E 呆滞品 － 以呆滞品控制AOP为目标， 按达成率考核 大区呆滞品 大区总 监/经 达成率=实际呆滞品数 控制AOP 量/当月呆滞品AOP 理 FY12 F 非季节品退 货 - 大区退货率 大区总 以非季节品退货率AOP为目 AOP（分品 监/经 达成率=实际退货率/当 标，按达成率考核 月退货率AOP 类） 理 核方案 级 奖金计算公式: B+C*D+E+F Y *70% 元/月 考核与数据周期： 月度 考核档次 达成率 考核档次 105% 0 100%— 105% 50% 95%— =100% 100% 90%—= 95% 103% 85%—=90% 106% 80%—=85% 109% =80% 115% ≥ 110%— =115% ≥ 105%— 110% 奖金计算公式 数据提 数据提供 供人 日 （Y*70%)×15% 区域财 每月15日 ×达成率对应 前提供上 务 档次 月数据 112% 超过 115%的部 分，按销售额 (PRC)的0.3%提 成 135% 120% ≥ 100%— 105% 105% ≥ 95.0%— 100% 95% ≥ 90.0%— 95% 70% ≥ 85.0%— 90.0% 50% 85% 0 =50% 0% 50%-60% 50% =60%-70% 70% =70%-80% 80% =80%-90% 90% =90%-110% 100% =110% 110% 75% 600 =75%－85% 450 =85%－=100% 300 100%－115% -300 =115%－=125% -450 125% -600 =1% 600 1%-=1.25% 450 1.25%-=1.5% 300 1.5 %-1.75% -300 =1.75%-2% -450 （Y*70%)×85% 每月15日 ×达成率对应 区域财 前提供上 务 档次＋提成 月数据 C×达成率对应 区域财 每月15日 前提供上 档次 务 月数据 按完成率对应 档次直接奖惩 区域物 每月15日 前提供上 流 月数据 按对应档次直 接奖惩 每月15日 区域财 前提供上 务 月数据 按对应档次直 接奖惩 =2% 区域财 每月15日 前提供上 务 月数据 -600 考核方案 级 奖金计算公式: A+B+C*D+E+F X*80% 元/月 考核与数据周期： 月度 考核档次 达成率 考核档次 － － 105% 100%— =105% 95%— =100% 90%—= 95% 85%—=90% 80%—=85% =80% 115% ≥ 110%— =115% ≥ 105%— 110% ≥ 100%— 105% ≥ 95.0%— 100% ≥ 90.0%— 95% ≥ 85.0%— 90.0% 85% 50% =50%-60% =60%-70% =70%-80% =80%-90% =90%-110% =110% 60% =60%-95% =95%-125% =125% =150% =200% 60% =60%-95% =95%-125% =125% =150% =200% 0 50% 100% 105% 110% 115% 120% 超过 115%的部 分，按销售额 (PRC)的0.3%提 成 135% 120% 105% 95% 70% 50% 0 0% 50% 70% 80% 90% 100% 110% 500 450 250 -250 -450 -500 500 450 250 -250 -450 -500 奖金计算公式 （X*80%)×5% ×达成率 数据提 数据提供 供人 日 Demand 每月15日 前提供上 Team 月数据 （X*80%)×15% 每月15日 ×达成率对应 区域 前提供上 财务 档次 月数据 （X*80%)×80% 每月15日 ×达成率对应 区域 财务 前提供上 档次＋提成 月数据 C×达成率对应 区域财 每月15日 档次 务 前提供上 月数据 按对应档次直 接奖惩 区域 每月15日 前提供上 物流 月数据 按对应档次直 接奖惩 每月15日 区域 前提供上 财务 月数据 销售部奖金考核方案 职务: 分公司经理/主管 总奖金基数: Y 元/月 季度定义： 第一季：4月－7月；第二季：8月－11月；第三季：12月－次年3月 适用年 序号 度 项目名称 系数 项目说明 指标来源 评估人 FY11 B 销售折扣 (含样赠) 15% 以AOP的数据为标准，考核各 以TM部门制定的 大区的折扣和样赠对照AOP的 PwP中折扣、样赠 使用情况 的AOP计划为指标 大区总监/经 理 FY11 C 销售达成 85% 按全国销售下达的LE目标作 当季各月销售指 为指标，以实际达成的PRC销 标LE的总和 售额为考核依据。 大区总监/经 理 FY11 D 回款达成 － 以财务提供的回款额为目标 ，考核货款回收质量 当季各月财务公 布的收款指标的 总和 大区总监/经 理 火锅 冰激凌 FY11 H 季节品退货 汤圆 见附件《季节品 各区退货控制目 标》 大区总监/经 理 粽子 FY12销售部奖金考核方案 职务: 分公司经理/主管 总奖金基数: X 元/月 季度定义： 适用年 序号 度 FY12 A 项目名称 第一季：4月－7月；第二季：8月－11月；第三季：12月－次年3月 系数 指标来源 评估人 由全国销售总监制定标准， 自行评分 按本考核方案执行 大区总监/经理 15% 以季度PWP预算的数据为标准 ，考核各大区的折扣+样赠对 照月度PWP预算的使用情况 以CMD部门制定的 PwP中折扣、样赠 的季度计划为指 标 龙腾一百项目 10% 销售折扣 (含样赠) 项目说明 大区总监/经 理 FY12 B FY12 C 销售达成 75% 按全国销售下达的PRC目标作 当季各月销售指 为指标，以实际达成的PRC销 标PRC的总和 售额为考核依据 大区总监/经 理 FY12 D 回款达成 － 以财务提供的回款额为目标 ，考核货款回收质量 当季各月财务公 布的收款指标的 总和 大区总监/经 理 FY12 F 季节品退货 - 以季节品退货率AOP为目标， 全年退货率AOP（ 按达成率考核 分品类） 大区总监/经 理 销售部奖金考核方案 职等: 级 奖金计算公式: B+C*D+H 季度奖金基数: Y*30%*4 元/季 考核与数据周期： 季度 结算时间： 8月、12月、次年4月 计算说明 达成率＝ （当季实际折扣 总额＋当季实际样 赠总额）/（当季 PWP计划折扣总额＋ 当季PWP计划样赠总 额） 达成率＝ 当季实际完成 总和（PRC）/当季 LE总和(PRC) 达成率＝ 当季实际回款总 额/当季回款总目标 退货达成率＝ 各季节品在结算 期内的退货比例/ 退货控制目标 FY12销售部奖金考核方案 发放时间： 结算月的下个月 考核档次 达成率 档次 105% 0 100%— 105% 50% 95%— =100% 100% 90%—= 95% 85%—=90% 103% 106% 80%—=85% 109% =80% 112% =110% 135% ＝105%— 110% 120% ＝100%— 105% ＝95.0%— 100% ＝90.0%— 95% ＝85.0%— 90.0% 85% 105% =50% 0% 50%-60% 50% =60%-70% 70% =70%-80% 80% =80%-90% 90% =90%-110% 100% =110% 110% 90% 1200 =90%-105% 800 90% 900 =90%-105% 600 90% 1800 =90%-105% 1200 90% 900 =90%-105% 600 95% 70% 奖金计算公 式 （Y*120%) ×10%×达 成率对应档 次 （Y*120%) ×80%×达 成率对应档 次 数据提供人 数据提供日 区域 财务 每到8 月、12月、 次年4月的 25日前提供 上季度数据 财务 每到8 月、12月、 次年4月的 25日前提供 上季度数据 财务 每到8 月、12月、 次年4月的 25日前提供 上季度数据 区域 50% 0 C×达成率 对应档次 结算期：9 月－次年3 月，按达成 档次奖励 结算期：4 月－11月， 按达成档次 奖励 结算期：9 月－次年3 月，按达成 档次奖励 结算期：3 月－7月， 按达成档次 奖励 区域 次年4月25 日前提供退 货数据 区域 财务 每年12月25 日前提供退 货数据 次年4月25 日前提供退 货数据 每年8月25 日前提供退 货数据 职等: 级 季度奖金基数: X*20%*4 元/季 奖金计算公式: A+B*C+D+F 考核与数据周期： 季度 结算时间： 8月、12月、次年4月 计算说明 直接打分 考核档次 达成率 档次 奖金计算公 式 数据提供人 数据提供日 － － （X*80%)× 10%×得分 总部助理 每到8 月、12月、 次年4月的 25日前提供 上季度数据 105% 100%— =105% 达成率＝（实际折 95%— =100% 扣率＋实际样赠率 90%—= 95% ）/（PWP计划折扣 率＋PWP计划样赠率 85%—=90% ） 80%—=85% =80% ≥ 110% ≥ 105%— 110% 达成率＝当季实际 ≥ 100%— 105% 完成总和 ≥ 95.0%— 100% （PRC）/当季 ≥ 90.0%— 95% TARGET总和(PRC) ≥ 85.0%— 90.0% 85% 50% =50%-60% =60%-70% 达成率＝ =70%-80% 当季实际回款总 =80%-90% 额/当季回款总目标 =90%-110% 达成率=实际退货率 /当月退货率AOP 发放时间： 结算月的下个月 0 50% 100% 105% 110% 115% 120% 135% 120% 105% 95% 70% 50% 0 0% 50% 70% 80% 90% （X*80%)× 15%×达成 率对应档次 （X*80%)× 75%×达成 率对应档次 C×达成率 对应档次 区域 财务 区域 财务 每到8 月、12月、 次年4月的 25日前提供 上季度数据 区域 财务 每到8 月、12月、 次年4月的 25日前提供 上季度数据 100% =110% 110% 90% 1000 =90%-95% 800 =95%-110% 600 按对应档次 直接奖惩 每月15日前 提供上月数 据 区域 财务 每到8 月、12月、 次年4月的 25日前提供 上季度数据 附件1: 各区季节品退货控制列表 East West North South 汤圆 2.90% 2.60% 6.00% 2.60% 粽子 5.00% 9.50% 5.00% 8.00% 火锅 7.10% 9.50% 7.00% 10.00% 冰激凌 1.20% 2.20% 5.00% 1.90% 结算月的下个月 销售部奖金考核方案 职务: 职等: 总奖金基数: T 元/月 月度奖金基数: 适用 序号 年度 项目名称 系数 FY11 C 销售达成 85% 按全国销售下达的LE目 全国销售总监于每月 标作为指标，以实际达 月底前公布各区下月 成的PRC销售额为考核依 的销售目标LE 据 大区总监/经理 FY11 D 回款达成 － 以财务提供的回款目标 各区财务在每月的5 为指标，考核货款回收 日前公布本月的收款 质量 计划和指标 大区总监/经理 FY11 I 销售执行 15% 由各大区制定标准，自 按本考核方案执行 行评分 大区总监/经理 项目说明 指标来源 评估人 FY12销售部奖金考核方案 职务: 总奖金基数: X 元/月 适用 序号 年度 项目名称 系数 FY12 销售折扣 (含样赠) 10% 以AOP的数据为标准，考 以TM部门制定的PwP 核各大区的折扣和样赠 中折扣、样赠的AOP 对照AOP的使用情况 计划为指标 大区总监/经理 60% 按全国销售下达的PRC目 全国销售总监于每月 标作为指标，以实际达 月底前公布各区下月 成的PRC销售额为考核依 的销售目标PRC 据 大区总监/经理 FY12 B C 销售达成 项目说明 指标来源 评估人 FY12 C 销售达成 60% 按全国销售下达的PRC目 标作为指标，以实际达 全国销售总监于每月 月底前公布各区下月 成的PRC销售额为考核依 的销售目标PRC 据 FY12 D 回款达成 － 以财务提供的回款额为 各区财务在每月的5 目标，考核货款回收质 日前公布本月的收款 量 计划和指标 FY12 I 销售执行 10% 由各大区制定标准，自 按本考核方案执行 行评分 大区总监/经理 大区总监/经理 分公司主管 ** 以上项目（80分）是必须考核的项目，剩余20分可有各大区按实际需要分配到其他新增项目，或分配到 考核方案 级 奖金计算公式: T *70% 元/月 C*D＋I 考核与数据周期： 月度 考核档次 计算说明 达成率 115% 达成率＝ 实际完 成PRC/当月LE(PRC) 达成率＝ 实际 回款额/当月回款目标 ≥ 110%— =115% ≥ 105%— 110% ≥ 100%— 105% ≥ 95.0%— 100% ≥ 90.0%— 95% ≥ 85.0%— 90.0% 85% =50% 50%-60% =60%-70% =70%-80% =80%-90% =90%-110% =110% ≥ 95.0% ≥ 90.0%— 95% ≥ 85.0%— 90.0% =75%- 85% 75% 考核档次 超过 115%的部 分，按销售额 (PRC)的0.3%提 成 135% 120% 105% 95% 70% 50% 0 0% 50% 70% 80% 90% 100% 110% 100% 70% 50% 0 -200 奖金计算公式 数据提供 数据提供 人 日 （T*70%)×85% 每月15日 ×达成率对应 区域财务 前提供上 档次＋提成 月数据 每月15日 C×达成率对应 区域财务 前提供上 档次 月数据 （T*70%)×15% 每月15日 ×达成率对应 区域助理 前提供上 档次 月数据 售部奖金考核方案 职等: 级 月度奖金基数: X 元/月 奖金计算公式: B+C*D+E+F+?? 考核与数据周期： 月度 考核档次 达成率 考核档次 105% 0 达成率＝ 100%— =105% 50% （实际折扣额＋实际样 赠额）/（PWP计划折扣 95%— =100% 100% 额＋PWP计划样赠 90%—= 95% 103% 额）"达成率＝(实际折 85%—=90% 106% 扣额＋实际样赠额）/（ PWP计划折扣额＋PWP计 80%—=85% 109% 划样赠额） =80% 112% 超过 115%的部分 115% ，按销售额(PRC) 的0.3%提成 ≥ 110%— =115% 135% 达成率＝ ≥ 105%— 110% 120% 实际完成PRC/当月 ≥ 100%— 105% 105% LE(PRC) 计算说明 奖金计算公式 X×15%×达成 率对应档次 X×60%×达成 率对应档次＋ 提成 数据提供 数据提供 人 日 区域 财务 每月15日 前提供上 月数据 区域 财务 每月15日 前提供上 月数据 达成率＝ 实际完成PRC/当月 LE(PRC) 达成率＝ 实际回款额/当月回款目 标 ≥ 95.0%— 100% ≥ 90.0%— 95% ≥ 85.0%— 90.0% 85% 50% =50%-60% =60%-70% =70%-80% =80%-90% =90%-110% =110% 到其他新增项目，或分配到上述项目中 直接打分 95% 70% 50% 0 0% 50% 70% 80% 90% 100% 110% X×60%×达成 率对应档次＋ 提成 区域 财务 每月15日 前提供上 月数据 C×达成率对应 档次 区域 财务 每月15日 前提供上 月数据 区域 助理 每月15日 前提供上 月数据
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经济目标绩效考核表(中垦2013)
浙江xx建设有限公司2013年度经济目标绩效考核表（讨论稿） 自2013年1月1日至2013年12月31日 考核年度 年度工作目标 指标名称 关键绩效 考核指标 60分 年终绩效奖计算或考核重点 全年实现业务收入 3 亿元，实 现净利润 450 万元。 实际业务招待费控制在 内 万元以 以业务收入实际开票数（或完工 数）和考核净利润实际完成数为 依据， 含公司各种渠道列支的业务招待 费（不含员工福利，资质升级费 用按实单列） 综合评分 数据收集部门 考核部门 备注 完成两项考核基数指标：销售收入：2 亿 元、净利润 300 万元 ，年薪20万元。 未完成其中销售收入或净利润一项，年薪 18万元。两项基数指标均未完成，年薪15 万。完成总公司下达的两项指标：销售收 总公司财务部 入3亿元、净利润450万元，年薪50万元。 实际完成利润超过指标数（450万）部分， 按10-20%予以奖励公司，其中30%奖励总经 理，70%奖励员工 考核小组 xx项目不列入 考核指标 须提供资质升 级费用明细 权重分 60 评分细则 5 实绩超支不得分 总公司财务部 考核小组 5 实绩超支不得分 总公司行政部 考核小组 公司员工工资总额控制在 万元 单项考核 指标20分 做好企业资质维护工作，完成机电 资质三级的增项。 按增项要求 5 未完成不得分 总公司行政部 考核小组 做好土建升一级、市政升二级的相 应准备工作。 按升级要求 5 两年内土建资质升一级，升级完成另行予以奖 励。未完成不得分 总公司行政部 考核小组 发生一起不得分，给企业造成较大影响或损失 的另行处理。 总公司行政部 考核小组 5 发生一起不得分，给企业造成较大影响或损失 的另行处理。 总公司行政部 考核小组 5 规定时间内未完成的年度每项扣1分，月度每项 扣0.5分。 总公司行政部 考核小组 5 未参加一次扣1分，本项扣完为止。 总公司行政部 考核小组 遵守国家的法律法规和相关规定，全年无违法、违纪、违规通报或处罚。 5 合法经营。 建立安全生产管理机制，落实安全 生产防范措施，全年安全生产无事 根据国家相关安全生产、工程质 故，建立工程质量监督机制，全年 量规定。 其他考核 无工程质量事故。 指标20分 按时编制、上报年（月）预算、工 根据总公司通知要求时间内完成 作计划、总结等。 积极参加总公司安排的各类会议、 平时由总公司行政部建立台帐， 培训、活动，加强对员工的教育培 养，全年无员工严重违法违纪事件 对是否按时参加及执行力情况进 行记录，年终汇总考评。 。 考核说明： 1.考核得85分为基本分，全额发放考核工资，低于85分 ，按相应分值扣减考核工资。 2.考核基数工资按月度发放，其余按年终考核结算发放。 3.如年终公司业绩突出，运作良好，总公司将另行予以奖励。
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MBO_绩效考核表_(范本)
目标管理 Management By Objectives (MBO) 目标 1 1、初步制定各工序的 质量检验标准 2 2、对所有入库底盘的 随车工具收入仓库 3 3、对产品重点部位进 行重点检查 4 4、对油漆班的质量提升进 行强化 5 5、对产品的合理化设计和 人性化设计提出建议 成绩: 5 = A+ 4=A 3=B 2=C 卓越 很好 好 可改善 奖励: 结果 = 5.0 结果 =4.0 结果 =3.0 结果 3.0 具体 SMART 行动计划 (够不够具体? 有没有数量? 如何去行动? 结果是什么? 何时要完成?) 1、制定开料班的质量要求 2、制定配件班的质量要求 3、制定制罐班的质量要求 4、制定前后座和上装的质量要求 5、重点制定装车班的质量要求 6、制定油漆班的质量要求 1、对所有入库底盘进行全面检查 2、对随车工具进行盘点 3、全部工具收入仓库 1、对制罐线的滚道安装尺寸重点检查 2、对外观焊进行重点检查 3、对上装的前后座焊接和减速机螺丝是否加厌氧胶重点检查 4、对装车班传动轴的安装尺寸和油泵的安装重点检查 1、严格要求油漆班的各工序 2、对所有能提前喷好漆的配件全部要求提前喷好漆 3、对油漆的细节要求不断深入，如一些角落的油漆也要完全喷好 1、对目前我公司产品存在的不足提出合理化建议 2、对产品的安全使用提出合理化建议 3、在质检过程中发现存在的问题提出合理化建议 比重% 30% 25% 20% 15% 10% 100% 标准 No. 月份: …… 8月份 完成 姓名: …………………………………………. 结果 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.00 0.75 0.50 5.00 提交者: 日期: 2010-8- …………………………………………. 监督者 目标管理 Management By Objectives (MBO) 月份: ………………………… No. 具体 SMART 行动计划 目标 (够不够具体? 有没有数量? 如何去行动? 结果是什么? 何时要完成?) 1) 本月业绩目标：￥150,000.00 2) 拜访潜在客户数量：12个 3) 打陌生电话每周：200个 4) 旧客户关系维护目标：10通电话问候、3个午饭、2个晚饭 5) 每周一上午11:00点把以上实际数据以电子版发给上司 1 业绩目标 2 应收账及 业务费 用目标 3 销售技巧目标 4 专业知识目标 5 学习成长目标 成绩: 5 = A+ 4=A 3=B 2=C 卓越 很好 好 可改善 奖励: 结果 = 5.0 结果 =4.0 结果 =3.0 结果 3.0 1) 本月应收账目标：￥300,000.00 2) 应收账摧收电话：20通、上门8次 3) 每周一上午11:00点把所有应收账客户情况、理由、和对策发给上司 4) 业务费用控制在 ~ 以内、每张发票注明所属客户 5) 每次支出货比三家、每次支出￥300以上说明理由给上司审批 1) 每天与上司或同事做拜访客户彩排30分钟 2) 每天自己背读销售对白30分钟 3) 写好每通陌生电话和跟进邀约电话的部署和对白给上司指导 4) 做好每个 潜在客户拜访前部属、每个客户一张A4纸给上司审批 5) 每周与同事分享拜访成功和失败的经验一次、每次30分钟 6) 每月更新客户档案和电脑资料备份 1) 每天背读所有產品型号、大小、功能及操作15分钟 2) 每天试用和操练產品15分钟：第1周型号A101、第2周型号A205、第3周… 3) 背读客户选择与我们公司合作的10大原因、和最新行业知识动态 4) 背读客户见证与用后感、收集与客户和产品的合照 5) 每周上班时间不小于15小时、穿着公司标准服装见客户 6) 专业产品、技术操作、行业知识、销售技巧和见客礼仪考核一次 1) 看完《销售圣经》第三章、并写读后感两页 2) 看完《高效能人士七个习惯》、并制定个人使命宣言 3) 看电影《开水房》并写感想和总结 4) 学习一门兴趣：风水 5) 两周一次与同事打网球 比重% 30% 25% 20% 15% 10% 标准 业务员 完成 姓名: 结果 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 100% 0.75 0.50 5.00 提交者: ……………………………………. 日期: ……………………………………. 1.00 区域经理 监督者 目标管理 Management By Objectives (MBO) 月份: ………………………… No. 目标 1 业绩目标 2 应收账及 业务费用目 标 3 销售团队培养提升 4 专业与心态管理 5 学习成长目标 成绩: 5 = A+ 4=A 3=B 2=C 卓越 很好 好 可改善 奖励: 结果 = 5.0 结果 =4.0 结果 =3.0 结果 3.0 具体 SMART 行动计划 (够不够具体? 有没有数量? 如何去行动? 结果是什么? 何时要完成?) 1) 本月总业绩目标：￥600,000.00 2) 总拜访潜在客户数量：50个 3) 打陌生电话总数：2500个 4) 旧客户关系维护目标：40通电话问候、12个午饭、8个晚饭 5) 每周一上午12:00点把以上实际数据以电子版发给上司 1) 本月总应收账目标：￥900,000.00 2) 应收账摧收电话共：70通、上门28次 3) 每周一上午11:00点检查下属所有应收账客户情况、理由、和对策 4) 业务费用控制在 ~ 以内、检查每张发票有否注明所属客户 5) 检查每次支出有否货比三家、每次支出￥300以上分析理由后审批 1) 检查每个业务员每天做拜访客户彩排情况 2) 检查每个业务员背读销售对白情况 3) 检查与指导每个业务员陌生电话和跟进邀约电话的部署和对白 4) 检查与指导每个业务员的 潜在客户拜访前部属 5) 每周培训一次《客户中心销售系统》和《公司内部运作流程》 6) 分析每个业务员的技巧和能力提升情况、部署下个月培训内容发给上司 1) 考核下属专业产品、技术操作、行业知识、销售技巧和见客礼仪一次 2) 检查业务员每周上班时间、穿着标准 3) 关心每个业务员心理和思想状况、引导正面思想、并做总结报告 4) 5号前做好本月目标分解、和市场战略部署一分发给上司 5) 启动和主持集体人才招聘系统每月两次 6) 把每月更新的客户档案和电脑资料的备份传送到总部 1) 看完《销售圣经》并写读后感五页 2) 看完《高效能人士七个习惯》、并制定个人使命宣言 3) 看电影《开水房》并写感想和总结 4) 看完《一分钟经理人》并写感想和总结 5) 看电影《拯救大兵瑞恩》和《月黑高飞》并写感想和总结 比重% 30% 25% 20% 15% 10% 标准 区域经理 完成 姓名: 结果 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 100% 0.75 0.50 5.00 提交者: ……………………………………. 日期: ……………………………………. 1.00 营销总监 监督者
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06第六章 绩效反馈及考核结果的应用
第六章 绩效反馈及考核结果的应 用 本章主要内容 一、绩效反馈概述 二、绩效反馈面谈 三、绩效评价结果的应用 一、绩效反馈概述 1. 绩效反馈的概念 绩效反馈是经理人与被考评的员工之间就绩 效评估结果，包括取得的成绩、存在的问题 与不足，下一阶段的新的工作目标以及绩效 提升计划等所进行的双向沟通与交流。 2. 绩效反馈的意义 通过反馈，员工了解了管理者对自己的评 价和期望，从而能够根据要求不断提高自 己； 通过反馈，使管理者可以随时了解员工的 表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。 案例：绩效反馈的作用 “ 管理之父”亨利 · 法约尔曾做过一个试验：他挑选了 20 个技术相近的工人，每 10 人一组，在相同条件下，让两组 同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产 情况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量， 但不告诉工人们他们工作的进度。对第二组工人，法约尔 不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工 作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个 工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗； 最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的 进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远 高于第一组。 3. 绩效反馈的目的 （ 1 ）对绩效评价的结果达成共识。 （ 2 ）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步， 对员工进行及时激励。 （ 3 ）使员工认识到存在的缺点，从而使员工更好地 改进绩效。 （ 4 ）制定绩效改进计划修订或协商下一个绩效管理 周期的绩效目标和绩效计划。 4. 管理者不愿进行绩效反馈的原因 管理者认为考核只是自己的事情，与员工无关， 所以没有必要公开。 管理者担心考核结果会引起非议，激化矛盾，所 以不愿公开。 ５ . 绩效反馈的一般原则 （ 1 ）反馈应是注重行为、结果和相关的绩效，而 不是注重某个员工。 （ 2 ）反馈应联系特定的、可观察的行为，而不是 一般或整体的行为。 （ 3 ）当反馈的内容是考核性的，应联系已经确立 的标准、可能的结果或可能的改进，以作为评定 “好”或“坏”的依据。 （ 4 ）反馈应尽可能地使用简单明确的语言， 以免引起不必要的误解和防范的心理。 （ 5 ）反馈应关注那些能由个人加以控制的事， 或那些个人能利用反馈来改进的事情等。 （ 6 ） 应将反馈对象看成是一个值得交流的、有 不同权益的人而给予反馈。 ６ . 绩效反馈的策略 （ 1 ）汉堡原理 先对特定的成就给予表扬和真心的肯定 然后将需要改进的特定行为表现提出来 最后以肯定和支持的方式结束 （ 2 ） BEST 反馈 B ： ( Behavior description) ：描述行为 E ： (Express consequence) ：表达结果 S ： (Solicit input) ：征求意见 T ： (Talk about positive outcomes) ： 着眼未来 ７ . 如何进行绩效反馈 （ 1 ）反馈的要素 反馈源、反馈接受者和反馈信息 （ 2 ）反馈的类型 正面反馈、负面反馈和中立反馈 ８ . 对错误行为进行反馈的方法 （ 1 ） 建设性批评的七个要素 建设性批评是战略性的 建设性批评是维护对方自尊的 建设性批评发生在恰当的环境中 建设性批评是以进步为导向的 建设性批评是互动式的 建设性批评是灵活的 建设性批评能够传递帮助信息 （ 2 ）对错误行为反馈的步骤 •具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 •描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 •征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题 •探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 （ 3 ）批评的热炉三原则 事先警示 及时反馈 对事不对人 ９ . 对正确行为进行反馈的方法 （ 1 ）正面的反馈的目的 • 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 • 员工知道他的表现和贡献得到了认可 • 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 （ 2 ）正面反馈的要求 •真诚，具体 （ 3 ）正面反馈的原则 用正面的肯定来认同员工的进步 明确地指出受称赞的行为 当员工的行为有所进步时，应给予及时地反馈 正面反馈应包含这种行为对团队、部门乃至整个 组织的整体利益 （ 4 ）正面的反馈的步骤 •具体地说明员工在表现上的细节 •这些表现所带来的结果和影响 •反映了员工那方面的品质 10. 有效的自我反馈机制 自我反馈是建立在一套严格、明确的绩效标准基础 上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机 制。 11. 360 度绩效反馈计划 ① 360 度绩效反馈计划的含义 360 度绩效反馈计划，是帮助一个组织的成员（主 要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体 那里获得关于本人绩效反馈信息的过程。 ② 360 度绩效反馈计划的优点 360 度绩效反馈强调组织关心人们付出的行动甚 于他们达到的结果。 如果 360 度的反馈出自对被评价人有帮助的人， 就能像评价对象提供全面而有用的信息。 360 度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈 信息的认同程度。 ③ 360 度绩效反馈的缺点 可能会削弱绩效目标的意义 收集和处理信息的成本很高 有可能是反馈过程变得机械化 360 度绩效平价法的结论不适合决定提升或薪酬 二、绩效反馈面谈 （一）绩效反馈面谈的目的 （１）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在 的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。 （２）对绩效评价结果达成共识，找出需要改进的方面。 （３）制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周 期的绩效目标和绩效计划。 （４）为员工的职业规划和发展提供信息。 （二）绩效反馈面谈的方法 １、绩效反馈面谈的准备 （ 1 ）管理者的准备 选择合适的面谈时间 选择合适的面谈地点 （ 2 ）员工需做的准备 收集面谈中需要的 信息资料 和环境 草拟个人发展计划 收集整理面谈中需要 安排好个人工作 的信息资料 ２、设计面谈过程 如何进行开场白 明确面谈目的与预期效果 确定面谈顺序 ３、分析和诊断绩效问题 ４、确定解决问题的方法 ★ 面谈策略的选择 根据工作贡献和工作表现可以将下属 分为以下 4 种类型： （ 1 ）贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度） （ 2 ）冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度） （ 3 ）安分型（差的工作业绩＋好的工作态度） （ 4 ）堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度） ５、绩效反馈面谈过程中应注意的问题 （１）“开始”并不是无关紧要的 （２）及时调整反馈方式 指示型、指导型和授权型 （３）强调员工的进步与优点 （４）注意倾听员工的想法 （５）坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终 （６）避免冲突与对抗 （７）形成书面纪录并确定绩效改进计划 补充注意事项 （ 1 ）反馈应当是经常性的，而不应当是一年一 次。 （ 2 ）在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩 效进行自我评价。 （ 3 ）鼓励员工积极参与绩效反馈过程。 （ 4 ）多问少讲。 （ 5 ）沟通的重心放在“我们”。 （ 6 ）通过赞扬肯定员工的有效业绩。 （ 7 ）把重点放在解决问题上。 （ 8 ）将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是 任的身上。 （ 9 ）反馈应具体。 （ 10 ）尽量少批评。 （ 11 ）制定具体的绩效改善目标，然后确定检查 改善进度的日期。 （ 12 ）应侧重思想、经验的分享，而不是指手画 脚地训导。 ６、 面谈的步骤 1 。 营造一个和谐的气氛 2 。说明讨论的目的，步骤和时间 3 。讨论每项工作目标完成的情况 4 。分析成功和失败的原因 5 。考查员工在价值观方面的行为表现 6 。评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7 。讨论员工的发展计划 8 。为下一阶段的工作设定目标 9 。讨论需要的支持和资源 10 。签字 绩效考核面谈表 部门 职位 考核日期 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 姓名 本人认为自己的工作在本部门和全公司中 处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？ 全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 备注： 日期 说明： 1 ：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2 ：绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 • 员工绩效考核表 工作目标（员工在职位职责范围内所应完成的工作任务） 工作目标 表4 业绩考核标准 权 重 自 评 上 级 评 单 项 分 数 备注 1 、考核人与被考核人必须在约定的 时间、地点对考核结果进行沟通，肯 考核人意见： 总分 定成绩、同时指出不足； 2 、考核人与被考核人必须同时签字。 等级评定： 5 超额完成 4 部分超额完成 3 完成任务 2 部分完成任务 1 任务完成情况不太满意 被考评人 （签字） 年 月 日 考评人 （签字） 年 月 日 7. 如何进行面谈的评价？ （ 1 ）注重结果。批评是针对人的，还是针对工作 ? （ 2 ）注重实例。我提出的意见理由是否明确 ? 是 否有具体的实例 ? 我是否很坦白 ? （ 3 ）决定原因。是否试着找出原因 ? 是否找出了 许多原因 ? 是否找到了真正的原因 ? （ 4 ）双向交流。是否太专断了 ? 大部分的话都 是谁在说 ? 是否有平等交流意见的讨论 ? 问题 是否能激发思考 ? （ 5 ）建立目标。是否以下属能测知的方式建立 目标 ? 目标是一般性的还是具体的 ? 目标是被 强加上的还是合理发展出来的 ? （ 6 ）激励下属。是否表现出对下属的关心 ? 是 否积极地激励他们 ? 下属有否受到激励而要在 未来有不同的表现 ? 三、绩效评价结果的运用 （一）绩效评价与绩效改进 1. 什么是绩效改进计划 绩效改进计划是指采取一系列具体行动来提高员工的能力 和绩效的计划 。 2. 绩效评价与绩效改进计划 绩效评价结果是制定绩效改进计划的基础，同时又是绩效 改进计划实施效果的依据。 ３ . 绩效改进的过程 （１）绩效诊断和分析 四因素法：知识、技能、态度、环境 三因素法：员工、主管和环境 （２）绩效改进计划的制定 选择绩效改进要点 考虑解决问题的途径 制定绩效改进计划 ４ . 绩效改进计划的主要内容 员工基本情况、直接上级基本情况以及该计划的 制定时间和实施时间。 根据上个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反 馈结果，确定该员工工作中存在的问题。 根据存在的问题提出有针对性的改进意见。 明确经过绩效改进后要达到的绩效目标，在可能 的情况下将目标明确地表达为员工在某个绩效评 价指标上的评价得分 ５ . 绩效改进计划的实施 管理者监督绩效改进计划是否按照预期的计划进 行，并根据被评价者在绩效改进过程中遇到的新 问题及时对计划进行修订和调整。 ６ . 对绩效改进计划完成情况的评价 绩效改进计划的完成情况通过员工前后两次绩效 评价的结果比较反映出来。如果员工第二次绩效 评价中的结果与前一次相比有明显的提高，则说 明绩效改进计划取得了成效。 （二）绩效评价结果在人力资源管理 职能中的运用 相互联结 绩效评价 薪资 人员选拔 晋升 / 降职 互相促进 培训 福利 股票期权 1. 绩效评价与员工报酬的分配和调 整 工作绩效表现 （ PERFORMANCE ） 市场（ MARKET ） 职位（ POSITION ） 人（ PEOPLE ） 2. 绩效评价与员工招聘 用于招聘决策 作为招聘与选拔的效标 用于制定招聘标准 3. 绩效评价与人员调配 匹配 工作 工作 要求 素质 工作 人 报酬 需要 匹配 人 人 4. 绩效评价与员工培训与开发 •绩效评价结果是培训的出发点以及评价培训效果的标准 绩效评估结果 培训需求分析 培训人员和内容 实施培训 培训效果评估 ５、 绩效评价与员工的使用、培训与发展关系模型 高 发 展 的 愿 望 培训 发展 转部门或 辞退 维持 低 高 工作的绩效 （三）绩效评价结果的效标作用 1 。用于计算人员选拔的预测效度 2 。用于进行培训的评估 B=T×N(Xt-XO)-N×C B ：整个员工培训活动的净收益 Ｔ：培训将产生效益的时间 N ：表受受训者的数量 Xt ：受训者的平均工作绩效 XO ：未受训者的平均工作绩效 Xt-XO ：员工受训前后平均工作绩效变化水平 T×N(Xt-XO) ：培训 N 名员工所能获得的总收益 N×C ：培训活动总成本
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考核结果修正
考核结果修正 部门 班组1 班组2 班组3 班组4 姓名 王1 王2 王3 王4 王5 张1 张2 张3 张4 张5 李1 李2 李3 李4 李5 刘1 刘2 刘3 刘4 刘5 个人得分 (X) 86 75 76 65 51 78 76 70 65 60 88 80 76 75 70 99 90 86 85 80 班组平均分 个人权分 （ S) （A=100/S) 70.6 1.42 69.8 1.43 77.8 1.29 88 1.14 个人得分第一次修正得 分(B=X*A) 122.12 106.5 107.92 92.3 72.42 111.54 108.68 100.1 92.95 85.8 113.52 103.2 98.04 96.75 90.3 113.85 103.5 98.9 97.75 92 注： 如班组权分大于第一次修正得分（最高分+最低分）/（2*最低分），将班组权分开方后直接使用。 修正 使用。 班组最低分 （T） 班组权分 （C=T/T1) 51 1 60 1.18 70 1.17 80 1.25 个人最终修正得 分 （Y=B*C） 修正前排名 修正后排名 122.1 106.5 107.9 92.3 72.4 131.6 128.2 118.1 109.7 101.2 132.8 120.7 114.7 113.2 105.7 142.3 129.4 123.6 122.2 115.0 4 13 11 18 20 9 10 15 17 19 3 8 12 14 16 1 2 5 6 7 8 16 15 19 20 3 5 9 14 18 2 5 11 13 17 1 4 6 7 10
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考核表
员 工 考 核 他 评 表 被考核员工姓名： 部门： 职务： 考核人员姓名： 部门： 职务： 尊敬的先生/女士，公司考核工作至关重要，请您从关心公司和员工发展的角度，公平公正的提出对被考核员工的宝 贵意见，促进盛世红腾大业的不断发展，谢谢你对公司考核工作的大力支持。 项目 评估内容 权重 评价标准 专业知识 5% 具备本专业、本岗位所需的基本技能，并且对专业知识有较广泛、深入 的了解，能够对下级进行专业的指导 专业技能 综合素质 学习能力 合理化建议/创新 逻辑思维 5% 思路清晰，能够较好的安排事物的先后顺序，明确事物的因果关系。 承压能力/积极心态 5% 面对环境、工作和心理的压力，可以以较好的心态进行调整，保证自己 正确认识压力与动力之间的管理，保持向上、乐观的心态 企业文化认同 工作态度 具备良好的岗位经验，能够对本部门有合理的定位，对工作有较强的悟 性和方向感，能够对变化的工作环境快速做出反应，可以为上级领导提 供有力支持 10% 主动学习能力强，对工作中遇到的问题和困难能够积极主动找出解决方 案，善于充实本岗专业知识，并应用于工作中 10% 能够根据公司的具体工作，提出有针对性的、建设性的或有创新的建议 5% 能够较好地理解并认同公司的企业文化，有着企业利益高于一切的思想 10% 态度，能够为了企业牺牲个人利益。在各种场合，自觉维护企业形象与 企业利益。 沟通能力 5% 能够通过交流，使自己意见/建议有效达成目的，具有较强的说服力和 煽动力；善于与各部门无间合作，能够在跨部门的合作中与其他部门建 立良好的合作关系。 团队合作 5% 乐于与人沟通、合作，喜欢团队工作氛围，能够妥善处理集体与个人的 矛盾，乐于帮助团队成员，不搞个人英雄主义。 制度流程掌握 8% 熟练掌握本系统的制度、流程，清楚了解工作标准，对本岗位工作有较 深刻的理解，能够提出对制度、流程的改善建议 遵章守纪 8% 严格遵守公司制定的各项规章制度，无违规、违纪现象 服从性 8% 对领导交办的事情能够在规定时间内按时完成，不推诿、不延误、不拖 沓，态度端正 主动性 8% 在保质保量完成领导交办的任务后，能够主动承担额外的工作或者能够 主动帮助团队中的其他人员完成工作，具有较高的工作积极性。 工作绩效 8% 工作结果质量、效率较高，工作方法得当，能够时时创新思考，对部门 的工作起到推进作用 工作表现 合计 100% 评分说明：本评估表中，每一项目满分为5分，原则上，不允许出现满分请评估人给予公正评价。 5~4.5分（含）：为各项目的最高评分标准，优秀□ 4.5~3.5分（含）：为各项目中较高水平，良好□ 3.5~3分（含）：为各项目的中间水平，一般□ 3分以下：为各项得分的较低水平，差□ 综合评价： 考核人签字： 考核时间： 对被考核员工的宝 得分 4 4 4.5 4 4 4.5 4.5 5 5 5 4.5 5 4.5 4 4.47
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月绩效考核表
月绩效考核表 绩效日期： 员 工 姓 名 所 属 部 门 职 位 名 称 考勤特殊说明 员工本月 自我评价 对公司的建议： 对直属上级的评价： 项目 工作态度 工作能力 工作业绩 管理能力 评价内容 评价尺度 忠于职守、吃苦耐劳、任劳任怨 优 良 中 差 遵守公司规章制度，有效利用工作时间 优 良 中 差 团队精神 优 良 中 差 执行力 优 良 中 差 虚心好学，不骄不躁 优 良 中 差 专业能力 优 良 中 差 工作效率 优 良 中 差 计划性（制定工作计划，设定工作期限） 优 良 中 差 应变能力（迅速、恰当地处理工作中的意外情况） 优 良 中 差 创新能力 优 良 中 差 理解能力 优 良 中 差 学习能力（很快掌握新知识、技术并运用工作中） 优 良 中 差 工作量 很多 适合 一般 很少 工作难度 很难 难 一般 简单 报告、程序、流程图、文档资料完备、准确、规范 优 良 中 差 工作方法合理 优 良 中 差 按时、按计划完成任务 优 良 中 差 沟通能力 优 良 中 差 指导协调能力 优 良 中 差 团队管理能力 优 优 良 良 中 中 差 差 （组长级别以 上进行参评） 处理临时问题应急能力 部门负责人 评价 签字： 日期： 签字： 日期： 项目负责人 评价 评价结果 员工本月全额绩效工资： 元（由人事行政部填写） 本月实际发放绩效工资： 元（由用人部门填写） 部门负责人 审 批 意 见 事业部副总 常务副总经理 日期： 员工确认 日期： 本人确认接受以上绩效考核结果。 签字/日期： 日期：
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员工绩效考核表（ X月）
员工考核评定表（主管级以上） 考评时间： 员工姓名 员工工号 考核项目 考核内容及评分标准 任职部门 得 分 工作岗位 考核项目 工作计划 （16%） 考核内容及评分标准 每周工作计划，2分/次 每周工作总结，2分/次 责任区管理 （20%） 岗位职责 （60%） 工作失误 （4%） 备 注： 此考评表满分100分。 直接上级： 年 月 总 日 分 得 分 填表说明： 主管以上 比例 主管 主管以下 岗位职责 60% 50% 工作计划 16% 责任区管 理 工作失误 考核项目 考核内容 扣分标准 20% 倒计时工作计划中，考核时间段内应该完成的工作任务 具体事项有X件，每件得分为（60/50/20）/X 分，每项未完成扣（60/50/20）/X分 32% 40% 每周工作计划与工作总结表 每表未完成扣2/4/5分 20% 10% 0% 职责内管理的下属人员在考核时间段应完成工作任务 每人每次扣1分，扣完为止 4% 8% 40% 日常检查情况 每次扣1分，扣完为止 员工考核评定表（主管级） 考评时间： 员工姓名 员工工号 考核项目 考核内容及评分标准 任职部门 得 分 工作岗位 考核项目 工作计划 （32%） 考核内容及评分标准 每周工作计划，4分/次 每周工作总结，4分/次 责任区管理 （10%） 岗位职责 （50%） 工作失误 （8%） 备 注： 此考评表满分100分。 直接上级： 年 月 总 日 分 得 分 填表说明： 考核项目 主管以上 比例 主管 主管以下 考核内容 扣分标准 具体事项 有X件，每 件得分为 （60/50/2 0）/X分， 每项未完 成扣 （60/50/2 0）/X分 岗位职责 60% 50% 20% 倒计时工 作计划中 ，考核时 间段内应 该完成的 工作任务 工作计划 16% 32% 40% 每周工作 每表未完 计划与工 成扣2/4/5 作总结表 分 责任区管 理 20% 10% 0% 职责内管 理的下属 每人每次 人员在考 核时间段 扣1分，扣 应完成工 完为止 作任务 工作失误 4% 8% 40% 日常检查 每次扣1分 ，扣完为 情况 止 员工考核评定表（主管级以下） 员工姓名 考核项目 员工工号 考核内容及评分标准 任职部门 得 分 考评时间： 工作岗位 考核项目 考核内容及评分标准 工作计划 （40%） 每周工作计划，5分/次 岗位职责 （20%） 工作失误（ 40%） 每周工作总结，5分/次 总 分 得 分 工作失误（ 40%） 岗位职责 （20%） 备 注： 填表说明： 此考评表满分100分。 考核项目 岗位职责 主管以上 60% 直接上级： 比例 主管 考 核 扣分标准 主管以下 内 容 50% 倒 计 时 工 作 计 划 中 ， 考 核 时 间 段 内 应 该 完 成 的 工 作 任 务 20% 具体事项 有X件，每 件得分为 （60/50/2 0）/X分， 每项未完 成扣 （60/50/2 0）/X分 工作计划 责任区管 理 工作失误 16% 20% 4% 32% 10% 8% 40% 每 周 工 作 计 每表未完 划 成扣2/4/5 与 分 工 作 总 结 表 0% 职 责 内 管 理 的 下 属 人 员 在 每人每次 考 扣1分，扣 核 完为止 时 间 段 应 完 成 工 作 任 务 40% 日 常 每次扣1分 检 ，扣完为 查 止 情 况
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部门班组长日常考核表
月 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 部门 姓名 职务 产量 (20分) 部门工人日常考核表 质量 (20分) 设备运营 (15分) 日常考核记录 行为规范 安全生产 (15分) (20分) 出勤率 (10分) 合理化建议 月 序号 部门 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 姓名 班组名称 部门班组长日常考核表 生产计划完成率 产品质量 日常考核记录 班组成员行为规范 卫生环境 安全生产
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内蒙古亿利能源股份有限公司2012年绩效考核办法（修订稿附件）
总管理部2012年考核办法 考核项目 一、主要经济指标 权重分 考核指标 考核标准 实际完成 （发生） 奖 罚 考核 得分 执考系统 20 1、营业收入（亿利能源） 10 见目标责任书 （实际完成/进度指标）*权重分 财务部 2、利润（亿利能源） 10 见目标责任书 （实际完成/进度指标）*权重分 财务部 二、职能发挥指标 30 1、目标落实 5 会议决议、文件精神落实及时率100% 不及时，减1分；不到位，减1分； 审计部 2、运营考核 10 运营调度及考核工作完成率100% 审计部 3、综合管理 10 严格按内控制度流程办理，无违规 不督查、不纠偏，减1分；考核不 到位减2分； 1项违规，减1分；严重违规减2分 ； 4、行政事务 5 满意度100% 有批评，减1分；有表扬，加1分； 审计部 三、基础管理指标 15 1、协同工作 3 积极配合相关单位开展工作 不配合，减4分；配合不好，减2分 各部门 2、企业评价 3 评议和投诉 有投诉，减1分；有表扬，加1分 各成员企业 3、上级评价 5 按照标准进行考核 优秀：5分；良好：4分；一般：3 分；差：0分 分管领导 4、信息报送 2 不拖延、无差错 拖延1天，减1分；差错1处，减1分 总管理部 5、争先创优 2 全面完成创先争优考核指标 一项未完成，减1分； 总管理部 三点问题按时解决 根据会议决议督查结果及《工作任 务联络单》，一项完不成，减2分 ，全面完成加2分； 总管理部 四、重点、难点、焦点工作 重点、难点、焦点问题解决 合计 审计部 35 35 100 财务部2012年考核办法 考核项目 权重分 考核指标 考核标准 实际完成 （发生） 奖 罚 考核 得分 执考系统 一、主要经济指标 20 1、营业收入（亿利能源 ） 10 见目标责任书 （实际完成/进度指标）*权重分 财务中心 2、利润（亿利能源） 10 见目标责任书 （实际完成/进度指标）*权重分 财务中心 二、职能发挥指标 30 1、融资目标 10 银行融资计划完成率100% 计划完成率*权重分 总管理部 2、财务核算 10 5 不及时，减1分；有差错，减1分；不完整 ，减1分； 不及时，减1分；有差错，减1分；不完整 ，减1分； 总管理部 3、财务分析 月度财务核算及时、准确 率100% 月度财务分析及时、准确 率100% 4、制度执行 5 财务审批违规率为0 一次违规减1分；一次严重违规次2分； 总管理部 三、基础管理指标 15 1、协同工作 3 积极配合相关单位开展工 作 不配合，减4分；配合不好，减2分 各部门 2、企业评价 3 评议和投诉 有投诉，减1分；有表扬，加1分 各成员企业 3、上级评价 5 按照标准进行考核 优秀：5分；良好：4分；一般：3分；差 ：0分 分管领导 4、信息报送 2 不拖延、无差错 拖延1天，减1分；差错1处，减1分 总管理部 5、争先创优 2 全面完成创先争优考核指 标 一项未完成，减1分； 总管理部 计划完成率*权重分；完成额度按公司《 “五五法”“双高”激励办法》奖励 根据会议决议督查结果及《工作任务联络 单》，一项完不成，减2分，全面完成加2 分； 总管理部 四、重点、难点、焦点工作 1、税费筹划工作 35 10 2、重点、难点、焦点问 题解决 合计 总管理部 全年筹划减少税费1亿元 三点问题按时解决 100 总管理部 审计部2012年考核办法 考核项目 一、主要经济指标 权重分 考核指标 考核标准 实际完成 （发生） 奖 罚 考核 得分 执考系统 20 1、营业收入（亿利能源） 10 见目标责任书 （实际完成/进度指标）*权重分 财务部 2、利润（亿利能源） 10 见目标责任书 （实际完成/进度指标）*权重分 财务部 二、职能发挥指标 30 1、审计管理 10 计划完成率100%；跟进整改 一项未完成减2分，未跟进整改减1分 总管理部 2、督查管理 10 计划完成率100% 计划完成率*权重分 总管理部 3、合同审查 5 计划完成率及时性100% 在接到合同后两日内反馈审查意见，拖期 一次减1分； 总管理部 4、纠纷处理 5 损失最小化，起诉率低于2% 完成率低于目标值，一个百分点减1分； 总管理部 三、基础管理指标 15 1、协同工作 3 积极配合相关单位开展工作 不配合，减4分；配合不好，减2分 各部门 2、企业评价 3 评议和投诉 有投诉，减1分；有表扬，加1分 各成员企业 3、上级评价 5 按照标准进行考核 优秀：5分；良好：4分；一般：3分；差 ：0分 分管领导 4、信息报送 2 不拖延、无差错 拖延1天，减1分；差错1处，减1分 总管理部 5、争先创优 2 全面完成创先争优考核指标 一项未完成，减1分； 总管理部 三点问题按时解决 根据会议决议督查结果及《工作任务联络 单》，一项完不成，减2分，全面完成加2 分； 总管理部 四、重点、难点、焦点工作 35 重点、难点、焦点问题解决 合计 100 证券部2012年考核办法 考核项目 一、主要经济指标 权重分 考核指标 考核标准 20 1、营业收入（亿利能源） 10 见目标责任书 （实际完成/进度指标）*权重分 2、利润（亿利能源） 10 见目标责任书 （实际完成/进度指标）*权重分 二、职能发挥指标 30 1、信息披露 10 临时公告及定期报告信息披露完 成的准确性和及时性 不能按期完成或不合格，每次减1分； 2、三会管理 5 会议按计划组织实施，会议文件 合规 不能按计划完成或不合格，每次减1分； 3、内控建设及监督管理 10 内控制度健全完善及实施的有效 性100% 不能严格贯彻执行内控制度，每次减1分 4、舆情监控及投资者关系 5 现场及非现场投资者关系的维护 和拓展 出现损害公司形象的，每次减1分；出现重大 负面报道一次减5分 三、基础管理指标 15 1、协同工作 3 积极配合相关单位开展工作 不配合，减4分；配合不好，减2分 2、企业评价 3 评议和投诉 有投诉，减1分；有表扬，加1分 3、上级评价 5 按照标准进行考核 优秀：5分；良好：4分；一般：3分；差：0分 4、信息报送 2 不拖延、无差错 拖延1天，减1分；差错1处，减1分 5、争先创优 2 全面完成创先争优考核指标 一项未完成，减1分； 10 按期完成定向增发 2、重点、难点、焦点问题解 决 25 三点问题按时解决 关键节点未按时完成一次减2分，全面完成按 公司《“五五法”“双高”激励办法》奖励 根据会议决议督查结果及《工作任务联络单》 ，一项完不成，减2分，全面完成加2分； 合计 100 四、重点、难点、焦点工作 1、定向增发工作 35 实际完成 （发生） 奖 罚 考核 得分 执考系统 财务部 财务部 总管理部 总管理部 总管理部 总管理部 各部门 各成员企业 分管领导 总管理部 总管理部 总管理部 总管理部 安全环保部2012年考核办法 考核项目 一、主要经济指标 权重分 考核指标 考核标准 实际完成 （发生） 奖 罚 考核 得分 执考系统 20 1、营业收入（亿利能源） 10 见目标责任书 （实际完成/进度指标）*权重分 财务部 2、利润（亿利能源） 10 见目标责任书 （实际完成/进度指标）*权重分 财务部 二、职能发挥指标 30 1、现场安全检查 10 计划完成率100% 计划完成率*权重分 总管理部 2、安全环保政策、法规落实 5 完成率100% 计划完成率*权重分 总管理部 3、安全环保事故、纠纷处理 5 完成率100% 计划完成率*权重分 总管理部 4、安全环保七不发生 10 安全环保七不发生为零 发生一起重大安全环保事故减5分 总管理部 三、基础管理指标 15 1、协同工作 3 积极配合相关单位开展工作 不配合，减4分；配合不好，减2分 各部门 2、企业评价 3 评议和投诉 有投诉，减1分；有表扬，加1分 各成员企业 3、上级评价 5 按照标准进行考核 优秀：5分；良好：4分；一般：3分； 差：0分 分管领导 4、信息报送 2 不拖延、无差错 拖延1天，减1分；差错1处，减1分 总管理部 5、争先创优 2 全面完成创先争优考核指标 一项未完成，减1分； 总管理部 三点问题按时解决 根据会议决议督查结果及《工作任务联 络单》，一项完不成，减2分，全面完 成加2分； 总管理部 四、重点、难点、焦点工作 重点、难点、焦点问题解决 合计 35 35 100 亿利化学2012年考核办法 考核项目 权重分 一、主要经济指标 30 1、营业收入 2、利润 10 20 二、风险控制指标 10 考核指标 考核标准 实际完成 （发生） 奖 罚 考核 得分 执考系统 见目标责任书 见目标责任书 （实际完成/进度指标）*权重分 （实际完成/进度指标）*权重分 财务部 财务部 ≤营业收入*1‰ ≤营业收入*1.5‰ ≤营业收入*0.3‰ 每加减1点，减加1分； 每加减1点，减加0.5分； 每加减0.1点，减加1分； 财务部 财务部 财务部 每发生一起减50分； 安全环保部 按股份公司内部控制相关要求 建立完善管理制度并严格执行 ，无违规 内控检查轻微不符合，减1分/次；严重不符 合，减2分/次； 各职能部门 被集团公司检查处罚项为零 集团考核处罚，于次月落实至责任单位 总管理部 3、创先争优 全面完成创先争优考核指标 一项未完成，减1分； 总管理部 4、否决指标 内部控制重大违规项为零 重大违规，被证监会查处，一次减10分； 证券部 1、超过2年应收账款 2、超过1年应收账款 3、财务损失（包括呆、坏账） 三、安全环保质量指标 七不发生 四、内部控制指标 4 2 4 20 20 20 1、内控制度建立完善及执行 2、上级单位考核 五、项目建设 南物流通道项目 六、重点、难点、焦点工作 1、无偿资金争取 2、重点、难点、焦点问题解决 合计 不发生重大火灾事故 不发生重大污染事故 不发生重大交通事故 不发生重大质量事故 20 10 10 工期、造价、质量 （实际完成/进度指标）*权重分； 根据项目里程碑计划确定的重要节点，按照 项目建设考核办法进行考核； 总管理部 10 10 100 无偿资金争取按计划完成 三点问题按时解决 按公司《“五五法”“双高”激励办法》执 行。 根据会议决议督查结果及《工作任务联络单 》，一项完不成，减2分，全面完成加2分； 总管理部 总管理部 亿利新材料2012年考核办法 考核项目 一、主要经济指标 1、营业收入 2、利润 二、风险控制指标 1、超过2年应收账款 2、超过1年应收账款 3、财务损失（包括呆、坏账 ） 三、安全环保质量指标 权重分 20 10 10 10 4 2 4 10 考核指标 考核标准 实际完成 （发生） 奖 罚 考核 得分 执考系统 见目标责任书 见目标责任书 （实际完成/进度指标）*权重分 （实际完成/进度指标）*权重分 财务部 财务部 ≤营业收入*1‰ ≤营业收入*1.5‰ ≤营业收入*0.3‰ 每加减1点，减加1分； 每加减1点，减加0.5分； 每加减0.1点，减加1分； 财务部 财务部 财务部 每发生一起减50分； 安全环保 部 按股份公司内部控制相关要求建 立完善管理制度并严格执行，无 违规 内控检查轻微不符合，减1分/次；严重不符合 ，减2分/次； 各职能部 门 被集团公司检查处罚项为零 集团考核处罚，于次月落实至责任单位 总管理部 3、创先争优 全面完成创先争优考核指标 一项未完成，减1分； 总管理部 4、否决指标 内部控制重大违规项为零 重大违规，被证监会查处，一次减10分； 证券部 工期、造价、质量 根据项目里程碑计划确定的重要节点，按照项 目建设考核办法进行考核； 七不发生 四、内部控制指标 10 20 1、内控制度建立完善及执行 2、上级单位考核 五、项目建设 1、达旗项目 2、大兴项目 六、重点、难点、焦点工作 1、无偿资金争取 2、重点、难点、焦点问题解 决 合计 不发生重大火灾事故 不发生重大污染事故 不发生重大交通事故 不发生重大质量事故 20 30 30 10 10 100 无偿资金争取按计划完成 三点问题按时解决 按公司《“五五法”“双高”激励办法》执行 。 根据会议决议督查结果及《工作任务联络单》 ，一项完不成，减2分，全面完成加2分； 总管理部 总管理部 总管理部 达拉特分公司2012年考核办法 考核项目 权重分 一、主要经济指标 1、营业收入 2、利润 二、风险控制指标 1、超过2年应收账款 2、超过1年应收账款 3、财务损失（包括呆、坏账） 三、安全环保质量指标 30 10 20 10 4 2 4 20 七不发生 四、内部控制指标 考核标准 实际完成 （发生） 奖 罚 考核 得分 执考系统 见目标责任书 见目标责任书 （实际完成/进度指标）*权重分 （实际完成/进度指标）*权重分 财务部 财务部 ≤营业收入*1‰ ≤营业收入*1.5‰ ≤营业收入*0.3‰ 不发生人员伤亡事故 不发生重大设备事故 不发生重大火灾事故 不发生重大污染事故 不发生重大交通事故 不发生重大质量事故 每加减1点，减加1分； 每加减1点，减加0.5分； 每加减0.1点，减加1分； 财务部 财务部 财务部 20 每发生一起减50分； 安全环保部 20 不发 生重大负面报道 按股份公司内部控制相关要 求建立完善管理制度并严格 内控检查轻微不符合，减1分/次；严重不符合，减2 分/次； 执行，无违规 1、内控制度建立完善及执行 2、上级单位考核 考核指标 各职能部门 被集团公司检查处罚项为零 集团考核处罚，于次月落实至责任单位 总管理部 3、创先争优 全面完成创先争优考核指标 一项未完成，减1分； 总管理部 4、否决指标 内部控制重大违规项为零 重大违规，被证监会查处，一次减10分； 证券部 工期、造价、质量 根据项目里程碑计划确定的重要节点，按照项目建 设考核办法进行考核； 总管理部 无偿资金争取按计划完成 按公司《“五五法”“双高”激励办法》执行。 根据会议决议督查结果及《工作任务联络单》，一 项完不成，减2分，全面完成加2分； 总管理部 五、项目建设 电石二期项目 六、重点、难点、焦点工作 1、无偿资金争取 2、重点、难点、焦点问题解决 合计 20 10 10 10 10 100 三点问题按时解决 总管理部 富水公司2012年考核办法 考核项目 一、主要经济指标 1、营业收入 2、利润 二、风险控制指标 1、超过2年应收账款 2、超过1年应收账款 3、财务损失（包括呆、坏账 ） 三、安全环保质量指标 权重分 50 20 30 10 4 2 4 考核指标 考核标准 实际完成 考核 奖 罚 （发生） 得分 执考系统 见目标责任书 见目标责任书 （实际完成/进度指标）*权重分 （实际完成/进度指标）*权重分 财务部 财务部 ≤营业收入*1‰ ≤营业收入*1.5‰ ≤营业收入*0.3‰ 每加减1点，减加1分 每加减1点，减加0.5分 每加减0.1点，减加1分 财务部 财务部 财务部 每发生一起减50分 安全环保部 按股份公司内部控制相关要求 建立完善管理制度并严格执行 ，无违规 内控检查轻微不符合，减1分/次；严重不符合 ，减2分/次； 各职能部门 被集团公司检查处罚项为零 集团考核处罚，于次月落实至责任单位 总管理部 3、创先争优 全面完成创先争优考核指标 一项未完成，减1分； 总管理部 4、否决指标 内部控制重大违规项为零 重大违规，被证监会查处，一次减10分； 证券部 七不发生 四、内部控制指标 10 10 20 1、内控制度建立完善及执行 2、上级单位考核 不发生重大火灾事故 不发生重大污染事故 不发生重大交通事故 不发生重大质量事故 20 五、重点、难点、焦点工作 1、无偿资金争取 2、重点、难点、焦点问题解 决 10 合计 100 10 无偿资金争取按计划完成 三点问题按时解决 按公司《“五五法”“双高”激励办法》执行 。 根据会议决议督查结果及《工作任务联络单》 ，一项完不成，减2分，全面完成加2分； 总管理部 总管理部 北京亿兆华盛2012年考核办法 考核项目 权重分 考核指标 考核标准 实际完成 （发生） 奖 罚 考核 得分 执考系统 一、主要经济指标 50 1、营业收入 30 见目标责任书 （实际完成/进度指标）*权重分 财务部 2、利润 20 见目标责任书 （实际完成/进度指标）*权重分 财务部 二、风险控制指标 10 1、超过2年应收账款 4 ≤营业收入*1‰ 每加减1点，减加1分； 2、超过1年应收账款 2 ≤营业收入*1.5‰ 每加减1点，减加0.5分； 财务部 3、财务损失（包括呆、坏账） 4 ≤营业收入*0.3‰ 每加减0.1，减加1分； 财务部 三、营运能力指标 10 1、库存周转天数 5 ≤30天 每加减1天，减加0.1分； 财务部 2、月销售回款率 5 ≥90% 每加减1%，加减0.5分； 财务部 按股份公司内部控制相关要求 建立完善管理制度并严格执行 ，无违规 内控检查轻微不符合，减1分/次；严重不符合 ，减2分/次； 各职能部门 被集团公司检查处罚项为零 集团考核处罚，于次月落实至责任单位 总管理部 3、创先争优 全面完成创先争优考核指标 一项未完成，减1分； 总管理部 4、否决指标 内部控制重大违规项为零 重大违规，被证监会查处，一次减10分； 证券部 四、内部控制指标 20 1、内控制度建立完善及执行 2、上级单位考核 五、重点、难点、焦点工作 1、无偿资金争取 2、重点、难点、焦点问题解决 合计 20 10 10 100 无偿资金争取按计划完成 三点问题按时解决 按公司《“五五法”“双高”激励办法》执行 。 根据会议决议督查结果及《工作任务联络单》 ，一项完不成，减2分，全面完成加2分； 总管理部 总管理部 亿利煤炭2012年考核办法 考核项目 权重分 考核指标 考核标准 实际完成（ 发生） 奖 罚 考核 得分 执考系统 一、主要经济指标 50 1、营业收入 30 见目标责任书 （实际完成/进度指标）*权重分 财务部 2、利润 20 见目标责任书 （实际完成/进度指标）*权重分 财务部 4 ≤营业收入*1‰ 每加减1点，减加1分； 财务部 2 ≤营业收入*1.5‰ 每加减1点，减加0.5分； 财务部 4 ≤营业收入*0.3‰ 每加减0.1，减加1分； 财务部 二、风险控制指标 1、超过2年应收账款 2、超过1年应收账款 3、财务损失（包括呆、坏账 ） 三、营运能力指标 10 10 1、库存周转天数 5 ≤30天 每加减1天，减加0.1分； 财务部 2、月销售回款率 5 ≥90% 每加减1%，加减0.5分； 财务部 四、内部控制指标 20 按股份公司内部控制相关要 内控检查轻微不符合，减1分/次；严重不符 求建立完善管理制度并严格 合，减2分/次； 执行，无违规 各职能部门 被集团公司检查处罚项为零 集团考核处罚，于次月落实至责任单位 总管理部 3、创先争优 全面完成创先争优考核指标 一项未完成，减1分； 总管理部 4、否决指标 内部控制重大违规项为零 重大违规，被证监会查处，一次减10分； 证券部 无偿资金争取按计划完成 按公司《“五五法”“双高”激励办法》执 行。 根据会议决议督查结果及《工作任务联络单 》，一项完不成，减2分，全面完成加2分； 总管理部 1、内控制度建立完善及执行 2、上级单位考核 五、重点、难点、焦点工作 1、无偿资金争取 2、重点、难点、焦点问题解 决 合计 20 10 10 100 三点问题按时解决 总管理部 东博煤矿2012年考核办法 考核项目 一、主要经济指标 1、营业收入 2、利润 二、风险控制指标 1、超过2年应收账款 2、超过1年应收账款 3、财务损失（包括呆、坏账 ） 三、安全环保质量指标 七不发生 四、内部控制指标 权重分 40 20 20 10 4 2 4 20 20 20 1、内控制度建立完善及执行 2、上级单位考核 3、创先争优 20 4、否决指标 五、重点、难点、焦点工作 1、无偿资金争取 2、重点、难点、焦点问题解 决 合计 考核指标 考核标准 实际完成 （发生） 奖 罚 考核得 分 执考系统 见目标责任书 见目标责任书 （实际完成/进度指标）*权重分 （实际完成/进度指标）*权重分 财务部 财务部 ≤营业收入*1‰ ≤营业收入*1.5‰ ≤营业收入*0.3‰ 每加减1点，减加1分； 每加减1点，减加0.5分； 每加减0.1点，减加1分； 财务部 财务部 财务部 每发生一起减50分； 安全环保部 按股份公司内部控制相关要求建 立完善管理制度并严格执行，无 违规 被集团公司检查处罚项为零 内控检查轻微不符合，减1分/次；严重不符 合，减2分/次； 各职能部门 集团考核处罚，于次月落实至责任单位 总管理部 全面完成创先争优考核指标 一项未完成，减1分； 总管理部 内部控制重大违规项为零 重大违规，被证监会查处，一次减10分； 证券部 不发生重大火灾事故 不发生重大污染事故 不发生重大交通事故 不发生重大质量事故 10 10 100 无偿资金争取按计划完成 三点问题按时解决 按公司《“五五法”“双高”激励办法》执 行。 根据会议决议督查结果及《工作任务联络单 》，一项完不成，减2分，全面完成加2分； 总管理部 总管理部
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目标管理与绩效考核
【目标管理与绩效考核】 **** 人力资源部 目标管理与绩效考核 第一部分 【目标管理】 2 目标管理与绩效考核 目标管理的优点： 业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具 3 目标管理与绩效考核 HEWITT 1994 统计 有绩效管理系统 无绩效管理系统 销售额增长率 2.1% 1.1% 净资产回报率 10.2% 4.4% 股东回报率 7.9% 0.0% 4 目标管理与绩效考核 目标管理理论创始人 : 彼得 - 杜拉克 只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都 能容忍他们的傲慢与坏脾气 5 目标管理与绩效考核 目标管理定义及与绩效考核的关系 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文： Management By Objectives 〔简称： M BO 〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。 6 目标管理与绩效考核 目标管理执行过程 1 ．设立总目标 ２ . 制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划 4. 考核执行成果 5. 追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象 3. 执行目标管理计 划的各项工作 6. 最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制 7 目标管理与绩效考核 目标管理与“ P-D-S” 循 环 1. 目标管理的 P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的 D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的 C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的 A 〔处置〕阶段 8 目标管理与绩效考核 举例：海外造船公司 P-D-S 目标管理制度 计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励 9 目标管理与绩效考核 海外造船公司目标计划单 执行单位： 目 标 项 目 重 要 性 % 工 作 计 划 目标执行人： 第 页 共 预定进度〔数量、金额、或%〕 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月 本 月 累 计 页 工作 条件 或需 配合 事项 上级主管： 10 目标管理与绩效考核 执行部门： 目 标 项 目 海外造船公司 重 要 性 % 标执行人： 年 月目标跟踪单 填表日期： 本月进度 累计进度 预 计 实 际 预 计 实 际 目 标 达 成 率 得 分 年 月 自我考评（检 讨与改进意 见） 日 处 理 情 况 上级主管： 11 目标管理与绩效考核 设定关键考核指标 （ KPI- Key Process Indication ） 什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通； 12 目标管理与绩效考核 目标种类 1 、量化目标 3 、改善目标 • • 销售量或销售额 降低生产成本 • • 提高设备开机率 生产量 • • 减少库存 利润或利润率 • • 减少员工数量 市场占有率 • • 良品率 质量改进指标 • • 投资回报率 员工素质 • 存活周转率 4 、集体目标 • • 资产周转率 员工满意度 • 2 、项目与进度目标 提案改善数量 • • 人事考核制度及改进 安全目标 • 建立 ISO9000 质量管理体系• 团队建设 • 开展 5S 管理活动 13 目标管理与绩效考核 SMART 目 标 Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound 具体的 可衡量的 双方同意的 现实的 有时限的 14 目标管理与绩效考核 目标设定的来源 • 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手 15 目标管理与绩效考核 设定目标的程序 1 、自上而下 2 、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕 16 目标管理与绩效考核 设定目标的形态 第一类形态 目标草案 目标定案 ① ④ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ⑥ 总 目 标 17 目标管理与绩效考核 第二类形态 目标草案 目标定案 ① ⑥ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ④ 总 目 标 18 目标管理与绩效考核 第三类形态 目标草案 目标定案 ① ② 单位目标 ③ ④ 个人目标 ⑤ ⑥ 总 目 标 19 目标管理与绩效考核 理想目标的设定要件 1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在 5 项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给预不同权重 20 目标管理与绩效考核 设定目标的步骤 1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化 21 目标管理与绩效考核 主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录 22 目标管理与绩效考核 三、协助部属设定目标的步骤 1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配〔职责范围、工作内容〕 6. 修改后定稿，建立目标体系图 23 目标管理与绩效考核 目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点： 1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识； 2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理； 3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助； 24 目标管理与绩效考核 目标体系图 总目标 与组织目标直接 相关程度高 经理目标 科长目标 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕 员工目标 25 目标管理与绩效考核 总 目 标 一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（ 1 年）还要有长期的（ 3 年或 5 年） 二、总目标的种类 • 利润目标 • • 销售目标 • 投资目标 • 产量目标 • 管理改进目标 研究发展目标 • 成本目标 26 目标管理与绩效考核 三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初 公布 27 目标管理与绩效考核 单位目标 一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策； 28 目标管理与绩效考核 KPI 的抽取与分解示例：企业级 KPI 29 目标管理与绩效考核 部们级 KPI ：分解到人力资源部 30 目标管理与绩效考核 目标管理卡 **公司目标管理卡 目标执行人: 序 号 工作目标 （项目及数 量） 所属部门: 实施计划 重 要 性 % 完 成 情 况 职务: 时间进度 月 月 月 月 月 月 工作条件 （资源及 配合要 求） 自 行 检 讨 考 核 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 31 目标管理与绩效考核 课堂练习 以下是某公司总经理 2002 年经营目标： 1. 提高 20% 市场份额； 2. 增加 20% 销售额； 3. 降低 20% 成本； 4. 减少 10% 员工人数； 5. 推广绩效考核系统，培养后备干部； 6. 产品一次合格率提高 5% ； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理 32 目标管理与绩效考核 目标管理的追踪 一、目标管理追踪的目的 1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正； 2. 依靠和手段来激发员工的责任意识； 3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会； 33 目标管理与绩效考核 二、目标管理追踪的原则 • 确保目标原则 • 效率原则 • 责任原则 • 标准原则 • 关键因素原则 • 例外原则 • 行动原则 34 目标管理与绩效考核 三、目标管理追踪管制的注意重点 • 定期追踪 • 信息反馈系统的建立 • 目标评分标准的建立 • 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 • 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好 会议记录 35 目标管理与绩效考核 目标管理的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年 36 目标管理与绩效考核 三、目标修正程序 目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因） 上级主管签署 意见 在部门例会中 组织讨论 修改目标管理 卡及相关文件 最高管理层 核准 37 目标管理与绩效考核 目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 • 加强责任观念 • 保持目标管理的正常功能 • 促进沟通，了解下级的业绩及困难 • 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 • 升迁与调整的参考 • 可作为训练与能力开发的参考 38 目标管理与绩效考核 二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 • 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） • 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等） 39 目标管理与绩效考核 四、何时评估 • 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） • 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） • 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） 40 目标管理与绩效考核 举例：了解目标执行结果的各种会议 会议名称 题目 主持人 出席者 确认基本方针； 高阶会议（每 董事长、总经 短期经营目标； 经理以上 三个月） 理、副总经理 评价与成果分配 必须资料 长期计划书；短 期计划书；实绩 表；资产负债 表；损益表 月度目 标 的确 干部会议（每 认；预计订单与 总经理、副总 科、主任 月份生 产销 售 计 月一次） 生产的调整；业 经理 、主管以上 划；实绩表 绩结果的检讨 生产会议（每 确认周生产计 副总经理、制 月度、周生产计 周一次， 1- 2 划；确认交期与 科长、领班 造部经理 划表 小） 资才安排 以小组活动为中 现场会议（每 心提高产品质量 周一次， 1小 小组负责人 、成本、交期、 时） 安全管理 小组成员 各种标准资料； 效率实绩表 41 目标管理与绩效考核 问 与 答 42 目标管理与绩效考核 第二部分 【绩效考核】 43 目标管理与绩效考核 绩效考核：出了什么问题 ? • 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场； • 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； • 员工怕受批评或惩罚； • 害怕自身的弱点暴露出来； • 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索； 44 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 系统流程 要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？ 公司战略 公司年度目标 组织结构 部门年度目标 做这些事 岗位职责 岗位目标 这些事情 由谁来做， 部门宗旨职责 他们是怎 处职责 样组织起 来的？ 情的阶段 部门季度目标 性的与分 解的目标 处季度目标 是什么？ 如何保证 把事情做 绩效管理 对、做好？ 45 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 46 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的关键因素 • 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 • 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 • 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动 47 目标管理与绩效考核 绩效管理的位置 一、人力资源管理：获取竞争优势的工具 竞争优势 差异化的产品 或服务 成本 领先 以组织为中 心的结果 生产力 价值 公司 形象 以员工为中 心的结果 胜任力 动机 态度 人力资源 管理实践 人力 资源 规划 工 作 分 析 招 聘 选 拔 绩 效 管 理 薪 酬 体 系 培 训 体 系 48 目标管理与绩效考核 二、绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标 人力资源规划 目标 管理 职位轮廓 绩效指标的形成 工作分析 人员招聘选拔 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训与开发 49 目标管理与绩效考核 绩效考核的基础 • 目标管理 • 工作分析 50 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 • 作为赏罚的依据 • 作为晋升或降级的依据 • 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 • 识别培训的需求 • 将组织目标与个人目标联系起来 • 改进员工的绩效 • 提高员工的工作能力 51 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • • • • • 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职 业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性； 因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便 改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法； 52 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管 理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩 效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！ 53 目标管理与绩效考核 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系 一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作 分析提供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位 价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了 薪酬中变化的部分。 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。 54 目标管理与绩效考核 绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 通能力 控制能力、激励能力、沟 55 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩： 态度： 能力： 56 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 能力为何为： 0 • 能力在业绩中体现 • 做中学 • 不引起误导 楷模 × 态度 × 一般 需改进 低 中 高 业绩 57 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧； 三是工作经验； 四是体力。 58 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的来源 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数。 59 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的总结 1. 尽量找出定量的考核指标 2. 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的 考核指标 3. 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 4. 定性的衡量指标可以被监督 / 矫正 • 上级主管介入 • 委员会 60 目标管理与绩效考核 绩效管理工作流程图 组织目标分解 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 61 目标管理与绩效考核 绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 么是好 如果对绩效进行评估之前没有能够就什 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 62 目标管理与绩效考核 举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人：XXX 直接主管：XXX 职 位： 大客户部经理 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 修订后的 完善《达 《达客户 2000 年 8 客户管理 管理规范 月底 规范》 》 评估来源 所占权重 职责明确 流程清晰 主管评估 规范体现客户 的需求 20% 大客户的数量 大客户的 达到 30 个 完成对大 数量 2000 年 销售额达到 客户的销 销售额 销售记录 12 月底 2.5 亿元 售目标 客户保持 客户保持率不 率 低于 80% 50% 能够以小组的 调整部门 形式面对大客 新的团队 2000 年 2 内的组织 户团队成员的 主管评估 组织结构 月底 结构 优势能够进行 互补和发挥 10% 63 目标管理与绩效考核 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： • 组织整体的目标是什么？ • 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单 元的目标是什么？ • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什 么？ • 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成 工作的期限？ 64 目标管理与绩效考核 被管理这应该向管理者表达的是： • 自己对工作目标和如何完成的认识。 • 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 • 自己对工作的计划和打算。 • 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的 可能性主 要取决于两个因素： • 是否参与态度的形成过程。 • 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 65 目标管理与绩效考核 绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： • 通过持续沟通对绩效计划进行调整 • 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 • 经理人员需要了解有关信息 66 目标管理与绩效考核 二、沟通方式 1 、书面报告 • 工作日志 • 周报 • 月报 • 季报 • 年报 2 、会议沟通 3 、面谈沟通 67 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 一、确定考核的责权 人力资源部门： • 负责制定及定期修订绩效考核制度 • 负责组织绩效考核的工作 • 负责培训考核的各阶层主管 • 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： • 了解考核的程序及方法 • 确保考核的公平、公正 68 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并 且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能 产生最后的结果，一般用来做发展用。 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议 组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级 考核。 69 目标管理与绩效考核 举例：三级考核流程表 初核 审核 核定 1职等 领班 课长 厂长（经理） 2-5职等 厂长（经理） 人事主管 副总经理 6职等以上 副总经理 人事主管 总经理 70 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 三、绩效考核的方法 • 等级评定法 • 排序法 • 行为观察法 • 目标管理法 四、考核时机 月度、季度、半年、年度 71 目标管理与绩效考核 考核表应用实例 1 、管理职位 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 业绩贡献 效率 产量 20 职务能力 品质 时间 20 10 10 10 10 工作态度 合计 专业 计划 组织 控制 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 能力 能力 积极 10 5 5 5 5 10 10 100 10 10 10 10 10 10 10 100 2 、技能职位 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 业绩贡献 效率 产量 20 10 职务能力 品质 时间 20 10 20 20 工作态度 合计 专业 执行 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 积极 10 5 5 15 15 100 10 10 10 10 10 100 72 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 五、考核结果分等（在人数上做强制分配） 1. 3 等分法： A （优秀）、 B （普通） 、 C （差） 2. 5 等分法： A （优秀）、 B （优） 、 C （普通）、 D （差） 、 E （极差） 考核分配举例： 得分 91分以上 80-90 71-80 61-70 60分以下 考核级别 人数分配 比例 A B C D E 10% 20% 50% 15% 5% 备注 注明理由 注明理由 73 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 六、绩效考核的注意事项 • 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 • 集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配 74 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） • 晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 • 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 • 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上 75 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 七、人力资源部门在绩效考核中的作用 • 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统” • 对参与考核这施予训练 • 对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 • 建立申诉制度 • 协同直接主管的绩效面谈 76 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 支出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 77 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈前的准备 • 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 • 准备适宜的场地 建议面谈位置 • 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录 78 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 三、面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 聆听 • 支持但不承诺 • 优点与缺点 • 征求意见 79 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 一、绩效考核结果的用途 • 用于薪酬的分配和调整 • 用于员工的选拔与职位的变动 • 作为员工培训与发展的依据 80 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 企 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 81 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 一、关于绩效管理系统的重要提示 • 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 • 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的 结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩 效管理系统可靠 • 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理 计划的实施 • 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 • 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系 列技能 82 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是 可行的，并且也应该这样做 • 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统 的实施 • 自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统 的实施，但也有一定的风险 • 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 • 员工需在绩效管理系统中承担积极的角色 • 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的 绩效指标，影响和改变组织氛围 83 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作 成果的总和加上他个人的工作成果 • 绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能 体现出来 • “ 量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验 证”才是真正的目标 • 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要 84 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 二、绩效管理的培训 1. 增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触 情绪 2. 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有 效性 85 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 一、什么是 360 度考核 不 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的， 同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通 过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客 等） 从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。 86 目标管理与绩效考核 360 度考核示意图 上级 同事 被考核者 同事 下属 87 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 二、 360 度考核的优点 • 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息 • 信息质量可靠 • 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面 质量管理 • 从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以 减少偏见对考核结果的影响 • 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员 工的自我发展意识 88 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考 核） 三、缺点： • 员工可能会相互串连起来集体作弊 • 来自不同方面的意见可能会发生冲突 • 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 • 考核标准设计较复杂 • 考核周期较长 89 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 企 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 90 目标管理与绩效考核 问 与 答 91
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如何对下属进行绩效考核
如何对下属进行绩效考核 您将了解如下内容 • • • • • • • • 绩效考评是什么 为什么要进行绩效考评 绩效考评的内容 绩效考评的程序 一线主管对考评的责任 绩效考评的方法 考评结果在工作中的应用 考评后对员工的反馈谈话 绩效考评是什么 • 绩效：工作成绩和工作过程中的能力、 态度表现 • 考评：考核与评定 • 绩效考评：以工作目标为导向，以工作 标准为依据，对员工在工作过程中的行 为及其成绩进行评定的过程。 为什么要进行绩效考评 解决管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 谁应该得到奖金 谁应该进行调动 建立员工认同的标准 奖励与惩罚 晋升与降职 调薪 为什么要进行绩效考评 员工发展问题 谁适合做什么工作 谁需要补充基础知识 谁需要学习新的知识 员工职业路线 能力特点 能力提升 帮助先进持续发展、鼓励落后者前进 为什么要进行绩效考评 企业策略问题 员工对工作不负责任 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟 员工责任感 企业凝聚力 工作效率 员工目标与企业目标保持一致 企业进行绩效考评的目的 • • • • 确认员工的工作成绩 改进工作方式 奖优罚劣 提高工作效率和经营效益。 绩效考评的内容 工作业绩 绩 能 绩效考评四要素 勤 工作能力 德 个性表现 工作态度 工作业绩考核（ 1 ） 数量 满足计划的进度要求完成任务 实际完成的任务量 质量 满足规定的质量要求 残次品率 行业标准 国际标准 企业标准 工作业绩考核（ 2 ） 成本控制 指人力、材料、机械、设备等生产资源 ＜ ＝ 预算或计划成本 ＞ 时间要求 数量要求 质量要求 考核原则：最低的投入最高的产出 工作能力考核（ 1 ） 计划能力 依据企业发展规划与部门发 展需要能够对部门的工作方 向、工作步骤按阶段做出准 确的策划；且策划方案具有 可行性。 组织能力 依据部门未来的发展要求、机 会、和不利因素进行计划，看 清楚各方面的关系，依据现实 需要和计划做出选择，及时做 决策、调配各种资源。 工作能力考核（ 2 ） 协调能力 领导能力 依据部门需要与其它部门或机构进行 沟通，并通过沟通解决出现的问题， 处理各种关系能够坚持原则但又不失 灵活性。 带领团队高效完成组织确定的任务任 务，在工作过程中对下属进行积极指 导与沟通，合理对员工进行奖惩，使 员工能力得到最大发挥 工作能力考核（ 3 ） 工作经验 对工作的态度稳定与工作中 表现的习惯行为成熟；对行 业状况精通，在工作过程中 积累的工作思路、方法很多， 并且能够解决实际问题。 工作态度 责任心 对组织赋予的使命尽职尽责，能够严格 执行组织的各项规章制度、维护组织利 益，对违反制度的行为能够坚决制止。 合作态度 主动配合他人工作，可以接受他人的 正确意见，注重团队的整体利益，以 大局为重，具有与他人主动沟通的意 识。 个性特征 情绪稳定性 尊重他人 在受到他人强烈的刺激下表情自然； 受到有意挑战、甚至有意羞辱的场合 可以保持冷静，可以控制自己的发泄 欲望。 认真倾听他人的意见和建议，对员工 的批评注意场合与情绪力度，为他人 工作提供方便条件。 绩效考评的程序 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考核结果运用 考评准备过程 明确考核的目的 确定考评制度 解决管理问题 考评内容 员工发展问题 考评人员 企业策略问题 考评方法 确定工作计划 确定考评指标 考评顺序 关键指标分析 时间计划 关键指标权重 参与人员 指标表述方式 考评进行过程 确定考评结果 收集信息 上级评价 下级评价 同级评价 自我评价 分析信息 不同层次信息的差别 表述内容的统一 信息的客观公正 对结果进行调整 工作业绩考核 定势误差 首因错误 对比误差 从众心理 工作能力评定 工作态度评定 综合评定 业绩考核结果运用 业 绩 考 核 奖 金 对工作成果的肯定 晋 升 调整到适合的岗位 培 训 发现能力的欠缺 能力考核结果运用 能 力 考 核 调薪 对能力的肯定 晋升 提供更大的空间 调动 调整到适合能力发挥的岗位 培训 发现能力的欠缺 态度考核结果运用 态 度 考 核 调薪 对工作态度的肯定 奖金 对积极态度的肯定 反馈谈话 综合考 评结果 反馈谈话 • • • • 员工绩 效改善 公司绩 效提高 告知员工的考评结果； 告知员工需要改善的行为； 告知员工应该坚持的精神； 员工绩效改善计划 告知员工需要提高的能力； 人事经理 部门经理 一线主管对员工考评的责任 考评指标的 评议 给与客观公正的 评价 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考评方法的 建议 考核结果运用 员工绩效改善的 责任者 绩效考评的方法 相对考评方法 员工与工作标准对比 以工作做为标准 员工与员工对比 以人做为标准 绝对考评方法 相对考评方法 • 个体排序法 • 配对比较法 • 人物比较法 绝对考评方法 • 等级量表评估法 • 360 度考评 • 目标管理法 • 关键事件法 结束语 绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做 了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作 能力、业绩与态度的评定。 绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水 平提升企业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅 仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评 发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制 定绩效改善计划，保持优点弥补不足；最终达到提 高企业整体绩效的目的。
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考核方案
员工绩效考核表 被考核员工 考核项目 岗 位 职 能 考 评 职务 考核时间 考核内容及标准 权重% 销售 工作计划、目标 月度计划工作、周会布置工作完成情况（按实际工作完成比 例评定相应分数）在96%以上，不作扣分,少1百分点以3分计 算. 30% × 指标完成率 销售、利润、成本、回款、资金流动等经营指标完成率达90% 以上不作扣分,少1个百分点以3分计算. 30% 合格率 1.产品合格率在94%以上,不作扣分,少1百分点以3分计算. 2.定型产品的合格率达99%以上不作扣分,少1个百分点以3分 计算. 10% × 批量质量事故 1、产品不良率在4%以上而质检未能及时发现扣2分/次（以随 机抽样来确定) 2、产品100%不良批量质量事故而质检未能及时发现扣3分/次 ；（在2小时之外） 3、异常不良不及时汇报以及隐瞒者，每次扣5分/次. 20% × 客户投诉 所负责区域内有客户投诉扣1分/次 10% 工作态度 职责范围内的职务失误次数，扣5分/次 5% 异常跟进 工作、生产中发生异常没有进行及时有效地跟进、汇报，不 良现象确认不准确，扣2.5分/次； 5% 没有完成上级安排的其他工作 扣2.5分/次 5% 工作纪律 上班时间内违反公司工作纪律，如上班时间玩手机、听音乐 等，扣2.5分/次 5% 考勤 旷工扣10分、事假扣2分/次、早退或迟到扣1分/次、惩戒扣2 分/次、奖励加2分/次 15% 设备设施完好率 科学化、制度化管理，确保精心维护爱护，发生人为损坏一 起扣5分 5% 投诉处理成功一笔扣2.5分 5% 上级安排事情 综 合 考 评 任职部门 投诉处理 安全、卫生范围内 部门范围内安全、环境卫生，安全事故一起扣5分，卫生不合 格扣5分 综合评价 积极、主动、和谐、敬业、正直，宣导、贯彻、执行制度、 诚信、勤奋、负责、公私分明、形象作风好良好 5% 10% 1.经董事会同意，对公司有一定贡献、忠诚度高、工作业绩好的职员方可享有年度绩效奖金； 2.月度考核基数来源于7月1日起本人薪资调薪部分作为考核基数,公式:考核得分*月考核基数*100%； 说明: 3.本月度没有调薪的职员,那么该月度考核得分作为年终绩效考核的重要数据； 4.此表中考核项目为每月一次,年度以平均值为准； 5.本标准由人事行政部每月发放，呈总经办审核，人事行政部备案作为年底奖金分配的评定标准； 6.如果发现被考核者有以权谋私、贪污受贿、结党营私等情况的，取消其年度绩效奖金并追究责任； 7.公司目标值未完成就不享有年终绩绞奖金； 8.如因工作失误或值班不到位等相关事项而被扣分，在月度总分中扣除； 9.该表格由总经理于7月1日批准生效,最终解释权归总经办； 10.绩效金额计算方式：总分*总绩效金额÷100 员工绩效考核表 考核时间 总分 生产 采购 财务 技术 质检 办公室 × 20% × × × × 10% × × × × × × × 金额 备注 × × × 1.岗位职能考评占60%权重； 2.部门负责人把被考核者的项目、内容、权重比全部量化； 3.总经办审核后，递交人事行政部备案； 4.本表作为被考核人当月考核的依据。 综合考评占40%权重 核基数*100%； 审核: 的评定标准； 金并追究责任； 核准: 备案: 、权重比全部量化； ； 重 部门绩效考核表 被考核部门 考核项目 工作计划、目标 考核 权重% 部门 10% 体系、制度 各部门体系规章制度资料完整率95%以上,不作扣分,少1百分点以 3分计算. 5% 部门 主管 指标完成率 生产、经营指标完成率90%以上不扣分，少1百分点以5分计算。 造成重大损失的扣20分 15% 财务 各种费用的监督、控制、节约减排，超出预算3%开始扣3分 5% 财务 文件执行率 现行有效文件的执行率为100%,少1百分点以3分计算. 5% 培训覆盖率 培训覆盖率95%以上，不做扣分，少1百分点以3分计算. 5% 设备设施完好率95%以上，不做扣分，少1百分点以3分计算. 5% 所负责区域内有效客户投诉扣1分/次 5% 工作态度 职责范围内的职务失误次数，扣5分/次 5% 异常跟进 工作、生产中发生异常没有进行及时有效地跟进，不良现象确认 不准确，扣2.5分/次； 5% 没有完成上级安排的其他工作 扣2.5分/次 5% 上班时间内违法公司工作纪律，如上班时间玩手机、听音乐等， 扣2.5分/次；办公环境卫生不合格一次扣5分 5% 旷工扣10分、事假扣2分/次、早退或迟到扣1分/次、惩戒扣2 分/次、奖励加2分/次 5% 劳动争议 科学化、制度化管理，确保无劳资纠纷事件，本部门发生劳动争 议一起扣5分 5% 投诉处理 有效处理投诉，成功一笔加2.5分 5% 安全 部门范围内安全事故一起扣5分， 5% 设备设施完好率 客诉 上级安排事情 工作纪律 考勤 综 合 考 评 考核内容及标准 部门月度计划工作、周会布置工作完成情况（按实际工作完成比 例评定相应分数）在96%以上，不作扣分,少1百分点以3分计算. 费用控制 岗 位 职 能 考 评 考核时间 综合评价 1、部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好，加5分 ； 2、部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好， 偶尔出现拖沓，扣2分； 3、部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差，扣5分 。 主管 5% 1.经董事会同意，对公司有一定贡献、忠诚度高、工作业绩好的职员方可享有年度绩效奖金； 2.月度考核基数来源于7月1日起本人薪资调薪部分作为考核基数,公式:考核得分*月考核基数*100%； 说明: 3.本月度没有调薪的职员,那么该月度考核得分作为年终绩效考核的重要数据； 4.此表中考核项目为每月一次,年度以平均值为准； 5.本标准由人事行政部每月发放，呈总经办审核，人事行政部备案作为年底奖金分配的评定标准； 6.如果发现被考核者有以权谋私、贪污受贿、结党营私等情况的，取消其年度绩效奖金并追究责任； 7.公司目标值未完成就不享有年终绩绞奖金； 8.如因工作失误或值班不到位等相关事项而被扣分，在月度总分中扣除； 9.该表格由总经理于7月1日批准生效,最终解释权归总经办； 10.绩效金额计算方式：总分*总绩效金额÷100 考核时间 基数*100%； 总分 金额 得分 销售 生产 采购 财务 技术 质检 办公室 备注 1.岗位职能 考评占75%权 重； 2.部门负责 人把被考核 者的项目、 内容、权重 比全部量化 ； 3.总经理审 核后，递交 办公室备案 ； 4.本表作为 被考核部门 当月考核的 依据。 5、涉及到费 用的指标， 由财务来完 成，比如采 购供货及时 性由生产部 来完成等等 综合考评占 25%权重 审核: 核准: 并追究责任； 备案: ______年____月______部互评调查表 部门负责人签字： 序号 1 2 3 考核内 容 团队精 神 自律力 工作失 误 和 安全事 故 分值级别 及评分区间 填报时间： 评分内容及标准 A 5 部门员工工作及时周到，与相关部门配合、 协作良好 B -1 部门员工工作比较及时周到，与相关部门配 合、协作较好，偶尔出现拖沓 C -3 A 5 B -1 C -3 A 5 自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪 律 月度无工作失误或安全事故（含工程质量及 交通安全） B -1 月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程 质量及交通安全） C -3 月度出现重大工作失误或安全事故（含工程 质量及交通安全） 年 月 评议部门及分值 销售部 采购部 财务部 生产部 部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、 协作较差 能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及财 经纪律并能带领下属共同遵守 备注：1、本表为各部门主管不记名对公司其他部门当月工作的评价，作为公司领导在部门考核时相关项目的评分参考。 2、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。 日 表 间： 年 月 日 评议部门及分值 技术部 质检部 办公室 相关项目的评分参考。 备注
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公司业务经理考核
业务经理考核表 序号 考核项目 考核内容 标准分 1、工作态度：是否积极进取 一 360度考评 2、工作效率：是否处理问题及时 5 3、工作质量：是否圆满完成工作要求 二 销售情况 本月销售任务 10分 下级 10分 同事 10分 得分*12.5% 5 达成率*5 本月铺货网点＿＿个，完成＿＿个，完成率＿＿% 15 达成率*15 考勤——每月出勤30个工作日，不迟到、不早退 3 迟报一次扣0.5分 未报一次扣1分 要货计划——每周五上区域周要货计划 1 未提交一次扣2分,月计划准确率低于70%扣1分 2 未提交一次扣2分,不完整者扣1分 1 工作日记不写一次扣1分 竞品情况反馈——要求每个区域每周反馈一次竟品价格及市场 活动情况 1 未交扣1分 月总结——每月28日上交一份详实工作总结及下月工作计划 2 周报——每周六发周工作报表 日常工作（10 分） 日志——每个工作日填写 按销售大纲为准，本月计划销售费用 销售费用开支 费用 万元，本月销售费用支出 总得分 上级 万元,实际完成___万元,完成率____ 铺货网点 六 10分 达成率*60,封顶200%,低于60%(不含)该项为0 四 五 客户 考核人 60 主推品项均衡 主推品项本月任务 达成 万元，完成率 评分标准 % 三 万元，完成 实得分数： 万元，实际支出销售 % 5 没有提交者，一次扣2分 工作计划、总结敷衍应付者，一次扣1分 每超支1个百分点扣1分，节省1个百分点奖1分(任务完成率在 70%以上) 实得分数： 区域经理 区域经理2 1 区域经理3 区域经理4 区域经理5 区域经理5
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财务部绩效考核
财务部绩效考核表 被考核人 考核项目 文件版本： 考评时间： 考核人 相关投诉 综合管理部确认： 日期： 版 考核指标 最低指标 配分 数据来源 考核周 期 专业知识，工作中没有错误满分，1个错误1 部门工作安排及分配 分，严重错误5分 不封顶 2个 1个 10 财务部 月 工作质量效率改进状况，未有投诉满分，出 工作履行情况及部门绩效改进 现1个扣1分 封顶20分 2个 1个 20 财务部 月 不封顶 2个 1个 20 相关部门 月 领导 10 财务部 月 财务部 月 界定方式 各项工作计划完成和目标达成情况 1个 部门成本控制和节约-具体实际节约能力，没 有错误满分，1个错误1分，没有达到开源节 自我管理，安排效率 流的程度扣1分。 团队合作能力 精神面貌和心理素质 实际工作表现 品格言行 组织纪律性， 出勤，违反公司规定 表扬: 横向部门或者公司领导对综合部人员的表 每一次2到10分 扬.(工作质量准确, 及时,遵守公司纪律，或者完 不封顶 成对公司发展有重大意义的事情) 每投诉一次2到10分 投诉：横向部门对综合部人员的投诉或者批评 。(工作质量准确, 及时,遵守公司纪律) 被考核人确认： 日期： 日 考核得分 工作态度（部门临时工作任务完成）对所负 责工作不求上进，出现抱怨者扣1分，对同 临时性工作能力 事之间有明显错误及时指出的加1分 相关表扬 月 最高指标 计算方式 工作考评（满分70 工作品质（未完成/ 工作量），主观未完成 分） ，扣0.5分 其他 第： 年 不封顶 10 15 10 3 2 总分 中加 相关部门 月 领导 总分 中扣 考核人签名： 相关部门 月 领导 日期： 评分
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试用期员工跟踪考核表
编号：WI/GL-36-02A/0 试用期员工跟踪考核表I 表一 员工姓名： 部门： 岗位： 上级主管： 考核时期：第1周自200 年 入职时间：200 月 日至 月 日 一、请试用期员工填写下述问题： 1.入职第一周的实际情况跟自己的预期有那些偏差： 2.本周认识了哪些同事： 3.本周主要完成的工作： 4.本周的最大收获： 5.本周遇到的问题： 6.对公司又有哪些新的认识、意见和建议： 7.下一周的计划和目标： 二、请对下列考核项目进行评分； 表二 年 月 日 评分 标准 A：95%,达到最佳效果； E：50%,难以令人满意 C：70%,能达到要求； D：60%,相对较差； 标准 个人 上级 实际 分值 评分 评分 得分 评分项目 标准描述 适应性 经过简短的熟悉和了解，已能有效面对新环境下的工作和生活；找准自己的定位 ，有条不紊地开始了学习和工作；奠定了取得工作成功的良好开端；没有困惑、 没有彷徨，即使有也已经通过适当的途径解决。 20 认同度 认真学习并能充分理解和认同公司的管理规章、流程规范、企业文化、发展规划 及日常的管理做法；即使有不能完全认可的情况，也能通过适当的方式反馈到相 关的部门和人员；没有私下的抱怨和牢骚，没有一味的批判。 15 积极主动 始终保持了对工作的激情和热情，每天都能以良好的精神状态投入工作；积极落 实各项学习和工作任务；表现出强烈的主人翁意识，主动成为自己学习和工作的 性 推动者；不消极、不被动，没有推衍塞责现象。 15 首先有强烈的学习意识，时时处处体现出希望在最短的时间内独当一面开展工作 的愿望；积极认真参加公司组织的培训和会议；展现了自己超强的学习能力，讲 求方法和效率，懂得寻求有效途径，善于利用各种资源，效果超出大家预期。 10 遵章守纪，切实遵照公司的各项规章制度；各项工作都能按照规范的流程跟进落 纪律服从 实，且能对现有流程有自己的合理化意见和建议；按时提交各类规定的报表和数 性 据；服从上司指示和公司安排，不主观、不武断、不自我。 10 已经认识了部门或项目组的全体同事并且成功地融入到这个团队中；工作中体现 团队合作 出非常好的团队协作精神，主动沟通、密切配合；待人接物主动大方，亲和友善 ，为自己营造出良好的人际氛围。 10 掌握扎实的业务知识；具优秀的业务实际操作技能；上手速度很快，能很好的将 业务技能 之前的业务基础同公司实际相结合；已经展现出对公司相关业务改进和提升的技 能基础； 5 工作效率 有很强的时间观念和效率意识，懂得充分有效地利用时间，讲求工作效率；工作 掌握轻重缓急，当日事当日完成，体现出很高的综合素质和良好的职业素养； 5 工作效果 能够承担一些实质性的工作，且各项指标均非常令人满意，得到各个方面的一致 认可和好评；追求无缺陷的精益求精，不得过且过，不自满不前。 5 发展潜力 工作中能举一反三、触类旁通，善于总结工作经验；具很好的领悟性和执行能力 ，可塑性强；体现出在公司长期发展的意愿。 5 学习性 考 核 评 分 B：85%,比较理想； 考核总分 100 用人部门负责人评语： 签名： 人力资源部综合评语： 签名： 说 明 1、公司实行试用期跟踪考核的管理制度，设置了新员工入职的第一周及第二月两个考核节点。此表为第一周的 试用期员工自我评估用表，需要在当周最后一个工作日下班前提交到人力资源部。 2、提请试用期员工严肃对待此表且认真、客观地自我总结和评估，这也是考核的一个方面； 3、请新员工和上级主管直接填写ABCDE表示评分结果，由人力资源部统一计算考核分数。 编号： 试用期员工跟踪考核表II 表一 员工姓名： 部门： 上级主管： 考核时期：自 岗位： 入职时间： 年 月 日至 一、请试用期员工填写下述问题： 1.入职一个多月的主要工作收获： 2.上月的最大体会： 3.上月遇到的问题： 4.对公司及部门的认识、意见及建议： 5.本月的工作计划和目标： 月 日 年 二、请对下列考核项目进行评分； 评分 标准 A：95%,达到最佳效果； B：85%,比较理想； E：50%,难以令人满意 评分项目 C：70%,能达到要求； D：60%,相对较差； 标准描述 标准 个人 上级 实际 分值 评分 评分 得分 始终保持了对工作的激情和热情，每天都能以良好的精神状态投入工作；积 积极主动 极落实各项学习和工作任务；表现出强烈的主人翁意识，主动成为自己学习 性 和工作的推动者；不消极、不被动，没有推衍塞责现象。 20 持续保持了强烈的学习意识，及时发现自己胜任工作的不足和欠缺，短时间 内能补充完善；积极认真参加公司组织的培训和会议；展现了自己超强的学 习能力，讲求方法和效率，懂得寻求有效途径，善于利用各种资源，效果超 出大家预期。 15 掌握扎实的业务知识；具优秀的业务实际操作技能；上手速度很快，能很好 业务技能 的将之前的业务基础同公司实际相结合，基本可以单独完成一些基础工作； 已经展现出对公司相关业务改进和提升的技能基础； 15 工作中能举一反三、触类旁通，善于总结工作经验；具很好的领悟性和执行 发展潜力 能力，可塑性强；体现出在公司长期发展的意愿。 10 有很强的时间观念和效率意识，懂得充分有效地利用时间，讲求工作效率； 工作效率 工作掌握轻重缓急，当日事当日完成，体现出很高的综合素质和良好的职业 素养； 10 已经能够担负一些难度较大的实质性工作，且完成的各项指标均非常令人满 工作效果 意，得到各个方面的一致认可和好评；追求无缺陷的精益求精，不得过且过 ，不自满不前。 10 同公司各个层面的领导和同事都建立了充分、有效的沟通和交流，工作开展 团队合作 能得到大家有效地支持和帮助，也能给到大家力所能及的支持和帮助；表现 出强烈的集体团队意识，没有任何的个人及部门本位主义； 5 纪律服从 遵章守纪，切实遵照公司的各项规章制度；各项工作都能按照规范的流程跟 进落实，且能对现有流程有自己的合理化意见和建议；按时提交各类规定的 性 报表和数据；服从上司指示和公司安排，不主观、不武断、不自我。 5 认同度 认真学习并能充分理解和认同公司的管理规章、流程规范、企业文化、发展 规划及日常的管理做法；即使有不能完全认可的情况，也能通过适当的方式 反馈到相关的部门和人员；没有私下的抱怨和牢骚，没有一味的批判。 5 适应性 成功完成了新公司、新同事、新岗位的转变和适应，经过一个月的时间已经 能游刃有余地应对公司的人和事，为具体工作的开展奠定了扎实的基础。 5 学习性 考 核 评 分 表二 考核总分 100 用人部门负责人评语： 签名： 人力资源部综合评语： 签名： 说 明 1、公司实行试用期跟踪考核的管理制度，设置了新员工入职的考核，此表为试用期员工自我评估用表。 2、提请试用期员工严肃对待此表且认真、客观地自我总结和评估，这也是考核的一个方面；
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SEO人员绩效考核打分表
优化人员月度考核量化评分标准 考核内容 考核 要素 档次 评分标准 A 5 B 4 C 2 D 1 A 5 B 4 C 2 D 1 A 10 B 8 C 6 D 3 A 15 B 12 C 8 D 3 A 10 B 8 C 6 D 3 组织纪律《5分》 德 （10分） 务实创新《5分》 综合协调能力 10分》 能 （35分） 《 技术能力《15分》 业务能力《10分》 A 10 B 8 C 6 D 3 A 10 B 8 C 5 D 2 A 10 B 8 C 6 D 3 A 10 B 8 C 6 D 3 A 10 B 8 C 6 D 3 A 5 B 4 C 3 工作态度《10分》 勤 （20分 ） 出勤率 工作量 《10分》 《10分》 效率效果 《10分》 绩 （35分） 工作贡献《10分》 加班 《5分》 加班 《5分》 D 1 优化人员月度考核量化评分标准 参考标准 严格遵守公司制定的各项规章制度，绝对执行领导、主管下达的各项任务，认真履行岗 位职责。 服从上级决定，能遵守各项规章制度，遵守工作纪律，不泄密。 基本能服从上级决定，一般能遵守各项规章制度和工作纪律，偶有违规行为。 勉强能服从上级决定，基本能遵守单位各项规章制度和工作纪律，曾数次发生违规行为 。 作风深入，工作扎实，创新意识强，方法得当，效果明显。 工作能深入，有一定创新意识和工作效果。 一般能深入实际，但扎实不够，效果一般。 深入实际较少，方法简单，办法少，效果较差。 组织管理、协调、分析能力强，知识面宽，能独自协调各方关系处理好岗位上的工作。 有一定的管理、组织、协调、分析能力，能协助领导处理好工作上的各项事务。 综合协调能力一般，仅能应付本岗位工作。 协调能力差，遇事手忙脚乱。 具备极佳的技术水准，地域词第一名，100指数以上2个前三，每日IP超过200，品牌词 第一名。 具备良好的技术水准，地域词前三名，50指数以上2个前三，品牌词第一，每日超过 IP100，能及时完成工作。 技术水平一般，地域词前10名，指数词无，品牌词第一，每日IP超过50，工作的难点常 需请教他人，基本工作可以完成。 技术水平较差，对分配的工作不能按时完成，工作进度难以保证。 技术方面综合能力突出，收录量呈现指数增加，快照3日以内，可以轻松解决种种技术 难题，具备创新意识和发展潜力。 技术水准过硬，能很好的完成各项任务，收录数有较少幅度提升。快照一周以内，工作 效率和质量都不错。 技术水平有待提高，收录数上下保持，缺乏创新意识，但是具备一定学习能力，完成基 本工作尚无障碍。 技术水平较差，工作效率和工作质量都不尽人意。 工作认真负责，积极主动，恪尽职守，爱岗敬业，模范地履行工作职责任务。 工作认真、积极，能自觉地履行工作职责任务 有一定主动性，一般能履行工作职责任务。 在他人督促下才能履行工作职责任务，时有脱岗现象发生。 严格遵守各项规章制度，按时上下班，不迟到早退，出满勤，甚至加班加点。 遵守各项规章制度，按时上下班，出满勤，无病事假。 一般能遵守各项规章制度，偶有迟到早退现象，有较少的病事假。 基本能遵守各项规章制度，但有数次迟到早退现象，病事假较多。 本职工作任务饱和，工作量大，甚至超负荷，文章更新率保持1000左右月，外链每周保 持500左右，工作成效显著。 按照本职位要求工作任务充实，工作量较大，文章更新保持700每月，外链保持每周200 上下，成效突出。 按照本职位要求工作任务基本饱和，文章更新保持500每月，外链保持每周100左右，正 常上班时间能完成任务。 按照本职位要求，工作量较小，工作时间充余，时有空闲时间。 工作有创造性，能按时、按质、按量完成任务或提前完成任务，实际效果好。 工作有一定创造性，能按时、按质、按量完成任务，实际效果较好。 有一定的工作方法，能按时完成任务，实际效果一般。 在他人帮助下基本能完成任务 ，但速度慢，效果不佳。 高质量完成本职位要求和工作计划的各项任务，工作成绩显著，并取得新成果、新经验 。 按职位要求所完成的各项任务有一定质量、成绩突出。 基本能按职位要求完成任务，偶有小失误，未造成影响，工作成绩一般。 在他人督促帮助下基本能完成本职位要求的各项任务，工作中常出现失误，造成坏影响 。 加班时间（18.30-21.30） 备注：需完成N工作量（部门主管制定） 加班时间（19.00-21.30） 备注：需完成N工作量（部门主管制定） 加班时间（19.30-21.30） 备注：需完成N工作量（部门主管制定） 加班时间（20.00-21.30） 备注：需完成N工作量（部门主管制定）
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几种常用的绩效考核方法比较表
序号 绩效考核方法 优点 1 工作任务考核法 简单直接，针对工作工作任务完成 的好坏进行考核。 2 目标管理法MBO 以目标为导向，层层分解，强调员 工的参与性和互动性，员工对目标 认同感较高。 3 是第二代的目标管理，形成了更为 具体明确的企业战略驱动指标和业 关键绩效指标考核法 务流程目标管理指标。能较好地突 KPI 出和评估企业、部门及个人的工作 重点。 4 让KPI找到归属和分解主轴，是与企 平衡记分卡考核法BSC 业战略最贴近的战略绩效管理好工 具，好方法。 5 360度全视角考核法 综合性强，信息全面，有利于团队 建设，可以使员工客观地了解自己 在职业发展中的不足，从而有针对 性的制订改善计划。 6 关键事件考核法 有助于确认员工的何种绩效为正确 或为错误，是对当前（半年）绩效 进行的较好评价。 缺点 比较粗放，是目前中小企业普遍采用的模式，任务制订 和安排的科学性、合理性因人而异，有时工作任务完成 的好坏和团队和组织的目标没太多关系，会偏离考核方 向。 1、随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标难于制 订或变化较大较频繁。2、只订目标，而缺乏对行为和结 果的有效监督，考核效果会打折扣。3、目标之前权重不 好确定。4、目标管理的协调和沟通成本较高，对管理者 素质要求也较高。 在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的 关系与权重，而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有 体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之 分；它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不 能突出部门或个人的特色及职能。 适用建议 初创期企业，中小企业普遍适 用的管理和评价员工的方法。 成长型企业，刚开始推行绩效 考核之时，往往都会选用目标 管理法，工作目标与计划的管 理考核开始在这个时期推行。 成熟型企业，目标管理考核推 行有一段时间，需要更加精细 的量化考核指标之时，KPI应运 而生，这时采用比较合适。 1、BSC的实施难度大，要求企业有明确的组织战略，管 理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；2、BSC的工作 量极大，除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力 和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标； 3、BSC不 适合于处理成熟期的，业务比 较成熟稳定，管理比较规范的 适用于个人，相比较于成本和收益，没有必要把平衡记 大企业使用。 分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易 于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点 。 考核成本高，人为评价因素多，公平性不高，人数不多 时不宜采用，容易变为“公报私仇”工具。 更侧重于员工的为人评价和定 性评价，是KPI考核的有力补充 ，适用于年度优秀员工评选的 辅助使用。 难于对员工之间的相对绩效进行评价和排列比较 不单独使用，作为辅助考核方 法
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月度目标管理考核表(模板)
月度计划/总结考核表 月度计划/总结 被考核人 工作计划/总结 工作计划内容 分类 工作计划内容 计划完成时间 工作完成标准 本月重 点工作 本月日 常工作 计划目 标修订 合计 费用计划和实际支出 项目 费用预计明细(月初) 合计 0 以下内容由直接领导予以 绩效考核 考核内容/权重 任务完成/80% 工作态度/20% 考评得分 上级评语 绩效沟通结果记录 考核人签字 计划/总结考核表 岗位 考核人 工作计划/总结 工作总结内容 绩效评估 权重 工作完成结果 未完成计划原因 自评分 上级评分 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 0 费用计划和实际支出 时间要求 审批结果 实际支出费用(月底) 备注 0 以下内容由直接领导予以评价 绩效考核 各项得分 考核要素 0.00 20.00 得分 =工作任务中的得分 1、各项报表完成的及时性和质量 2、服从管理、遵守制度的情况 3、与其它部门工作配合和投诉情况 4、上下级之间的关系； 5、信息保密工作； 满，不断学习新知识，敢于承担责任 Ⅰ 奖励：表扬 次×1分 +小功 次×3分 +大功 Ⅱ 处罚：按《扣分执行表》本月扣分累计 0.00 20.00 6、工作热情饱 次×9分 = 分 分 Ⅲ 考勤记录：旷工： 天；事假： 天；病假： （迟到、早退视情节可酌情扣分，旷工一次扣2分） 天；迟到早退： 次。 Ⅳ 最终得分=①+② 1、沟通取得一致 （ 20.00 ）； 2、沟通基本一致（ ）； 3、沟通无效（ ）。 被考核人签字 说明 领导评分依据 备注 效（ 说明 ）。
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酒店店长绩效考核
绩效考核表 项 目 权重 分值 考核内容 经营指标 100% 100 本店经营指标 宾客满意度 14% 20% 6 客户回访服务投诉率 2% 月考核指标2%内，2%以上此项不得分；3%（含）以上行政分值加扣10分； 0.25%/0.1% 2 装修毁损状况 完好 4 资产管理 2 5 2 3 4 5 5 3 5 22% 2 2 2 3 安全管理 18% 安全工作 100% 其它指标 100% 受到总经理投诉热线宾客投诉成立的此项不得分；受到其它部门投诉成立的此项不得分； 餐、酒具破损率 4 员工管理 诉 2 3 14% 投 3 15 100 3 20 报 销 帐单管理 询 价 工作计划执行情况 会议指令完成情况 常规性工作 培训管理（个人） 培训计划上交 培训实施率 培训管理（店面） 缺岗率 录用率 流动率 出勤率（店面） 健康证 员工感想上缴率 员工考勤 消防、安全器材 消防、安全事故 安全管理 部门评价 巡 检 月 本店月营业收入、净利润指标达到或超过，营业成本、营业费用指标达到或低于预算指标该项满分，未达标则本项不得分； 月考核指标5%内，5%以上此项不得分；6%（含）以上行政分值加扣10分； 6 培训管理 明 5% 2 12% 说 客户回访菜品投诉率 2 行政管理 实际完成 6 2 财务管理 公司指标 店 依据财务部上报统计数据 依据企业基建部门对各店面装修毁损鉴定情况给予相应的得分 店内人员离职资产未交接清，除补回损失外，财务考核大项不得分。 因经营管理需要报销的票据，必须在企业规定报销限时内予以报销，未按限时上报的此项不得分； 当日帐单签字手续齐全，折扣额不超出企业规定，违反一次除补回损失外此项不得分； 外借帐单、发票，不按规定核对账单、发票的此项不得分； 每周按企业规定进行询价，未按规定询价的，一次扣2分；一月内出现两次的，此项不得分； 周工作计划向总经办上报准时率与执行率100%，低于100%的此项不得分 每周公司例会要求完成的工作指令，一项未完成此项不得分；如本周内完不成可报总办延时，不计入考核； 常规性工作一项未完成此项不得分； 按时参加所有企业组织的培训，一次未参加此项不得分； 每月按时上交培训计划，并按公司年度培训大纲进行上报、实施，未按时上交的此项不得分； 培训部抽查店面各项培训，培训实施率在80%以下的，此项不得分； 须按企业培训管理规定实施：有培训签到、培训意见调查表、书面培训资料、培训考核；任何一项不达标，此项不得分； (企业编制人数应出勤-月末实际人数出勤)/企业编制人数应出勤≤8%-10%（含），此项不得分，低于10%行政分值全部扣除 实际上岗人数/实际试岗人数≥70% 月末流动人数/[（月初在岗人数+月末在岗人数）/2]≥12%-15%（含）此项不得分，超出10%行政分值全部扣除； 月员工出勤率在96%以上，低于96%的，此项不得分； 健康证有效率100%（每月6号上报数据前上岗的员工,15天以内新上岗的员工除外），低于100%的此项不得分； 月员工感想上缴率在80%（含）以上，低于80%的，此项不得分； 手工考勤出现考勤空白，划错考勤及未按考勤制度请假、调休等现象此项不得分； 安全、消防设施完好无损，使用正常，抽查设施不能正常使用的此项不得分； 给企业造成直接或间接经济损失2000(含）元以内，以及媒体曝光报道企业反面信息的，此大项不得分； 违反《安全管理责任书》中较大安全事故的，除扣除全部绩效分值外，并按《安全管理责任书》相关规定进行处理； 部门间工作上的相互评价；优+2分/良+0分/差-3分； 月巡检指标85%—95%之间不扣不加，96%（含）以上每超过一个百分点+2分，85%以下1个百分点-2分； 得分 店长经营管理考核说明 2010年经营考核指标由：经营指标、行政管理指标两个大项；对经营部门实行经营指标、管理指标各半的绩效综合评价体系；对后勤保障部门实行管理指标为主， 经营指标为辅的绩效综合评价体系。 一、经营考核目标：详见《2010年*******店长经营管理考核表》 二、经营考核指标分解：详见《2010年*************店长经营管理考核表》 三、经营考核原则及办法： 1、销售部、餐饮部、客房部为经营部门，实行经营指标60%、管理指标40%的绩效综合评价体系； 2、后勤保障部门实行经营指标40%、管理指标60%的绩效综合评价体系； 3、经营部门完成当月任务，但考核分数低于85分，当月绩效工资全部扣除； 4、百分制评分：参照《经营管理考核表》--各分项所得分值相加=实际得分； 四、绩效考核工资兑现及原则： 1、各店面和部门实行每月10%的绩效考核工资； 3、后勤保障部门考核分数低于85分，当月绩效工资全部扣除； 2、经营部门考核分数低于85分，当月绩效工资全部扣除； 4、年底完成全年经营指标，并且无重大责任事故，则对于前期扣除的绩效工资予以全部退还。 五、奖励兑现及办法： 1、当月考核分在96分（含）以上给予500元奖励；2、90-95分之间的给予300元奖励；3、85-90分（含）之间的核发当月绩效工资；4、80-85分核发80%绩效工资； 4、80分以下扣发当月绩效工资；以上均当月兑现； 5、连续两个月考核分数低于考核标准的给予降为试用期处理，第三个月仍未达到考核分数的，则予以调整岗位； 六、《经营管理考核表》补充说明： 1、考核内容中正在申报、暂时不能完善的项目，不计入考核； 2、利用职权、工作之便、营私舞弊的，每次扣除总分5分，并按企业相关程序处理； 3、工作认真负责，能及时发现、避免重大消防、安全隐患的，每次加5分； 5、为酒店外联等工作做出贡献、规避风险、减免费用等情况，每次加5分，其他奖励按企业相关政策执行； 6、考评存在争议的问题，由企业总经办调查结果、办公会议、经营管理分析会讨论为准进行判定； 7、《经营管理考核表》中消防及安全部分的考核针对当月绩效工资部分，可与年初签订的《安全责任状》同步执行； 8、企业巡检组、人力资源部在日常巡视检查中发现的违规违纪问题，-1分/人/次，从部门考核中直接扣除； 9、扣分与加分项目中，如果存在关联，重复情况，则以其中最高分值单次计算； 10、店面或部门中有好人好事，给企业带来荣誉、受到通报表彰奖励的，每次在总分中加1分； 11、如完成《经营指标月激励考核》目标，但考核分值低于85分的，被考核人月奖励不予发放。不影响店面其他岗位奖励的发放。 七、考核指标汇总 1、考核项经营指标类、资产管理类以及财务工作类，由财务部每月6日前报人力资源部； 2、考核项客户满意度类，由营销策划部每月6日前报人力资源部； 3、考核项内部管理类、安全管理类、安全工作类及巡检类由总办每月6日前报人力资源部；4、考核项培训类，由培训部每月6日前报人力资源部； 5、考核项员工稳定类及部门评价类，由人力资源部提供。
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