绩效考核信息收集、表格填写说明
绩效考核信息收集、表格填写说明会 管理部 - 总务课 2012 年 7 月 31 日 绩效考核的目的： 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、 努力程度以及工 作实际绩效进行分析，做出公正、客观评价，肯定成绩，发现问题，为下一 阶段工作的绩效改进做好准备； 2. 把握工作执行和对工作的适应情况，为合理配置人员决策提供依据。 3. 对员工的努力和贡献予以激励，激发员工工作热情和提高工作效率。 4. 为奖金核定提供重要依据。 考核原则： 1. 以公司及部门经营管理指标及员工实际情况为依据 2. 依据规定的内容、程序和方法为操作准则。 3. 公平、公正、公开 考核对象（考核期 2012 年 1 月 1 日 -2012 年 6 月 30 日） （ 1 ）、试用期内 , 尚未转正员工 （ 2 ）、临时工、兼职工、特约人员 （ 3 ）、考核期内累计出勤率不足 60% 的员工 （ 4 ）、考核期内入职不满 2 个月的员工 考核项目 A 类人员： 考勤（ 10% ） 个人工作能力、技能等方面考核（ 50% ） 个人主要业绩考核（ 40% ） B 、 C 类人员： 考勤（ 10% ） 个人工作能力、技能等方面考核（ 60% ） 个人主要业绩考核（ 30% ） 人员分类 A 类人员考核表：适用于课长及以上人员；考核内容偏向 组织领导能力、能力潜力、培养下属的能力等方面。 B 类人员考核表：适用于一般普通职员，考核内容偏向工作 效率及团队的合作能力等方面。 C 类人员考核表：适用于现场操作、品检、仓管、司机、 厨师等人员，考核内容偏向工作品质及效率等方面。 人员分类（详细） A 类人员：管理部长、制造部长、营业部长、技术部长、财 务课长、总务课长、采购课长、生产管理课长、加工课长、组 装课长、品管课长 B 类人员：成本会计、总帐会计、现金会计、人资、行政庶务、 贸易、营业员、业务员、销售内勤、技术开发人员、技术员、 制图员、日语翻译、采购员、网络管理员、售后服务人员 C 类人员：检验员、加工 / 组装现场操作员、班长、打包员、 仓库管理员、司机、厨师、资料录入员 作业时段 7/31 作业内容 8/1-8/5 8/6-8/7 8/8 8/9-8/13 8/14 绩效考核说明会， 资料汇总、检查， 反馈、修正 资料汇总、上报 最终主管核定 绩效考核资料 汇总、归档 考核表修正， 印发 员工自评 , 主管考评 考核权责 考核表类别 最终核定 工作职责描述 初评 复核 课级 员工本人 部级主管 副总经理 总经理 部级 员工本人 副总经理 总经理 总经理 主管 A类 B类 C类 员工本人 员工本人 课级主管 课级主管 部级主管 部级主管 副总经 理 / 总经理 副总经 理 / 总经理 考核流程 员工本人填写主要工作职责 及达成情况（签名） 初核（分数及评语）（签名） 复核（分数及评语）（签名） 审核（分数及比例是否合理，如不合理， 返回修改，如合理统一上呈最终核定主管） 最终核定 （评定等级） （签名） 各部门人数 制造部 管理部 部门 营业 技术 品管 副总 生产 北京 合计 采购 加工 组装 经理 管理 总务 财务 部 部 部 课 课 课 课 课 课 A类 1 人数 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 0 1 13 B类 0 人数 2 3 2 4 1 0 2 0 0 0 2 0 16 C类 0 人数 3 0 0 0 3 0 1 7 33 20 0 0 67 合计 1 6 4 4 5 5 1 4 8 34 21 2 1 96 绩效考核等级比例控制： 等级 特优 甲等 乙等 丙、丁等 A类 20% 30% 40% 10% B类 10% 20% 55% 15% C类 10% 20% 55% 15% 类别 考核评价等级对照表 考核等级 （核定分数以四舍五入取整后为准） 特优 非常卓越 95 分及以上 甲等 表现突出 85~95 乙等 符合要求 70~84 丙等 有待提高 50~69 丁等 急需提高 50 分以下 谢 谢！
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XXXX软件开发公司-项目管理部绩效考核
XXXXXX软件开发公司 姓名 月份 工号 1 参与项目信息 基准工作日 项目序号工时数分配 开发的项目/产品/模块 项目代号 项目负责人 工作角色 合格基准值 12 25 1 23 2 22 3 24 4 24 5 24 1 2 非开发工作 1 100% 2 非开发工作 1 100% 2 非开发工作 1 100% 2 非开发工作 1 2 非开发工作 1 2 非开发工作 半年工作结果综合评价: 100% 职务等级 工作业绩评价75% 工作进度 工作质量 工作难度 20 20 15 12 12 9 工作量 20 12 所在部门 工作态度评价25% 协作性 15 9 等级说明： A、杰出：90-100，工作目标都超额完成(150%以上)，业绩突出 B、优秀：80-89，工作目标顺利达成,并能为同事提供一定帮助(120-150%)，业绩稳定 C、良好：70-79，工作目标顺利达成(120%以上)，业绩比较稳定 D、合格：60-69, 工作任务能够完成(100%以上)，胜任本职工作 E、有待进步：50-59,工作目标基本达成(80%以上)，需要比较一定的指导，效率比较低 F、亟待培训：40-49,工作目标难以达成(60%以上)，部分能力与本身职位要求有比较明显的差距 G、不胜任：工作任务完成60%以下,工作能力不足或工作态度不好 强制分布： 总体服从正态分布，(全公司)理想参考值：杰出5%，优秀5%，良好20%，合格为60%，有待进步5%，亟待培训5%，不胜任人员无强制要求。各项目可根据实际情况调整！ 评价说明： 1、工作进度：实际时间/分派时间 0-0.5 17-20分；0.5-0.8 14-17分；0.8-1.4 10-14分； 1.4以上 0-10分； 2、工作质量：依据编码规范进行代码抽查，问题5个位合格;实装页面：BUG率3个/ Ks为及格； 3、工作难度：技术攻关 12-15，一般性技术 9-12，简单技术 0-8 4、工作量：依据Project上面的工作总量进行评估； 5、协作性：工作态度好，积极配合工作，主动沟通，不推脱责任。不与同事发生冲突。 6、积极性：工作比较积极主动，勇于承担责任，按时提交周报日报。事假病假也列入考核管理。 文件编号： 所在部门 工作态度评价25% 积极性 10 6 研发部 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 考评人签字 评价结果 G G G G G G G G G G G G G G G G G G 工时比率 合计 100% 0% 0% 0.00 0% 0% 0.00 0% 0% 0.00 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0.00 0% 0.00 0.00 领导签字 际情况调整！ 项目经理签字：
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量化考核管理平台
量化考核管理平台 量化考核管理平台 产品概述 为充分调动各单位和广大民警的工作积极性，积极 探索建立量化考核激励机制，推动各项业务工作和公安队 伍建设上档次、上水平，在此基础之上研发的本量化考核 管理平台。 本系统采用 B/S 结构，完全基于 Internet/Intrane t 平台。以建立一个以计算机网络为资源的分布式管理系 统，并以此为依据构建分开、公平、科学有效的考评考核 制度，不断完善民警日常行为规范，促进民警的工作态度 量化考核管理平台 和业务素质的提高为始终目标。以调动民警工作积极性为核 心，坚持 “按岗定责，按责定量，按量计分，按分考核” 的原则，有效激励广大民警开拓创新、勤政务实、爱岗敬 业、争先创优，努力开创分局公安工作的新局面。所有项目 全部以数字形式体现，网上运行，每日计分，每日排序，每 月按照各类考评情况兑现奖惩，年终按全年累计得分进行总 评。 本系统还融合了网上办公一些功能，如：文件传送、治安 案件登记办结及审结、刑事案件破案登记以及基层输入的实有 人口、重点人口、暂住人口等信息，实现了在网上办公的同时 完成了对人员的考核工作。 量化考核管理平台 在此基础之上，我公司为保定市新市区公安分局开 发了 《新市区公安分局“ 6+1” 量化考核管理平台》。此平台可 以科 学、客观、简单、明了的提供即时准确的数据，以达到对分 局派出所和民警进行有效的日常监管和考评。 量化考核管理平台 主要功能 民警执法执纪考核。 打击刑事犯罪考核。 查处治安案件考核。 防区防控考核。 社区民警考核。 户籍内勤考核。 行政内勤考核。 公文报送。 系统设置管理。 量化考核管理平台 系统特色： 1 、评定方式可灵活设置。 2 、基础信息设置可灵活增添、修改适应形式发展需要。 3 、在设定好评定标准与得分、岗位目标后，系统自动加扣分，减少人为 干扰；减轻手工考核劳动强度。 4 、系统适用于不同地区、不同警种、不同规模的单位使用。 5 、各处、室、科、所、队按工作性质、承担职能、划分为多个不同的功 能系统。 6 、系统权限控制严密。 7 、系统有方便的检索、统计、打印功能。 8 、全 B/S 架构，安装简单，易于维护，可随时随地进行管理、考核。 9 、流程化的管理菜单，界面友好，操作简单。 10 、考核结果统计分析。 11 、流程化的管理菜单。 量化考核管理平台 系统展示 根据实际考核的需要，本考核管理平台将人员分为六种角色，根据人 员分配的权限进行考核。（以保定市新市区量化考核管理平台为例：） 被考核人员 单位考核员 基层所（队）长 机关审核员 专职考核员 局领导 登录界面 选择角色 人员管理 直接考评扣分 直接考评加分 联合破案人员分数分配 公文报送 信息打印 考评查询 系统总体思路： 按照考核分为两类 针对全局不分岗位及按照岗位 ，具体分为七项， 决定了主菜单项。 按照考核方式及查询权限分为：上对下直接评定、单独流程中机关处 理部分、单独流程中基层单位登记处理部分、被考核人处理部分、及 抽查审核、对本人、本单位、全局查询等权限 子菜单按照以上两项确定 部门按照在考核中不同情况分为 5 类局领导、考核小组、机关、基层、 中队，再分部门。 人员均安排在部门中，结合考核人员须设定角色及岗位，被考核对象 有具体岗位的必须设置，机关考核员需设定考核岗位，其他情况不用 设置岗位（设置岗位将忽略） 考核项目按照大类，再分处理类（要确定是否直接考评、是否允许自 评、加扣分、以及限制机关科室）程序将按照此设置限定登录人员有 无此项处理能力。 岗位考核可以按照不同情况，将不同部门人员分别进行排序。
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项目经理工作考核表
序号 安全文明施工检查表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 安全文明施工检查表 内容 施工单位无安全管理保证体系和未设置专项安全人员，每次扣2-5分； 施工单位未报专项安全施工方案就进行施工，每次扣1-3分； 未上报施工机械安全设施的验收手续进行提前使用，每次扣1-3分； 临边洞口出现无安全围护措施，每次扣2-5分； 场区内出现高空抛物，每次扣5-8分； 未即时对违规作业进行制止并采取措施，每次扣3-5分； 未对高危作业的关键工序实施现场监督检查，每次扣1-5分； 同一安全问题反复出现，安全生产管理不力，每次扣3-5分； 未对监理提出场内存在的问题进行整改，每次扣3-5分； 当月现场发生一般性安全事故，每次扣5分； 当月现场发生重大安全事故（造成人员伤亡和直接经济损失的），每次扣25分； 考核分数 实际得分 项目经理工作考核表 考核对象： 序号 考核内容 1 质量控制 （含成品 保护） 2 进度控制 3 安全文明 管理 4 工程资料 管理 项目部 公司 扣分标准 检查记录 未进行技术交底，直接施工，每次扣1-3分； 未向监理和甲方申报质量管理保证体系、施工组织设计、成品保护专项措施方案，每次扣3-5分； 未对进场材料进行见证取样、验收检查，每次扣3-5分； 出现特殊工种、施工管理人员无证上岗，每次扣1-3分； 对重点部位、关键工序的施工工艺和质量保证措施，未报监理进行检查监督，每次扣3-5分； 隐蔽工程未报监理进行检查验收，每次扣3-5分； 对质量问题未进行整改或未整改到位，每次扣1-5分； 同一质量问题反复出现，工程质量控制不力，每次扣3-5分； 出现隐瞒施工质量问题，未报监理和业主，私自进行处理，每次扣3-5分； 出现预留洞口，预埋构件位置错误，造成在结构墙板开洞、凿槽，每次扣3-5分； 质检员未做好质量自检验收工作，自检不合格就报验收的现象，每次扣3-5分； 出现偷工减料，未按图施工，每次扣5-8分； 为方便施工，未经业主同意私自要求设计院更改设计，每次扣3-5分； 未做好工程质量自评工作，未做好质量问题总结工作，每次扣1-5分； 未编制、报送施工总进度计划、年、月、周进度计划，每次扣5-8分； 未完成单月、单周工作计划，每次扣8-10分； 未按实际情况虚报、少报工作计划，每次扣3-5分； 未完成节点要求工期，每次10分； 施工单位无安全管理保证体系和未设置专项安全人员，每次扣2-5分； 施工单位未报专项安全施工方案就进行施工，每次扣1-3分； 未上报施工机械安全设施的验收手续进行提前使用，每次扣1-3分； 未即时对违规作业进行制止并采取措施，每次扣3-5分； 未对高危作业的关键工序实施现场监督检查，每次扣1-5分； 同一安全问题反复出现，安全生产管理不力，每次扣3-5分； 未对监理提出场内存在的问题进行整改，每次扣3-5分； 当月现场发生一般性安全事故，每次扣5分； 当月现场发生重大安全事故（造成人员伤亡和直接经济损失的），每次扣25分； 未及时编制施工组织设计和各专项施工方案并报监理和业主审批，每次扣2分； 未填报工程日志，填报内容虚假、内容不全，每次扣1-3分； 未对工程资料进行严格管理，资料不全、内容虚假，未达到验收要求，每次扣5分； 未建立档案资料日常检查制度，未对档案资料进行日常检查，每次扣1-3分； 未及时进行档案资料管理，施工单位档案资料未达到验收要求，每次扣10分； 总分合计 考核人： 工程部负责人： 应得分数 30 35 25 10 100 年 月 日 扣减分数 实得分数
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项目经理资格考核合格人员表xls
2009年第二季度交通工程三级项目经理资格考核合格人员表 序号 地区 姓名 单位 性别 职称 所学专业 文化 程度 出生年月 专业 证书编号 1 杭州 潘跟荣 建德市路安交通设 施有限公司 男 \ 建筑工程 大专 1971.01 公路 J3191381613 2 杭州 建德市路安交通设 施有限公司 男 \ 机械设计制 造及自动化 大专 1977.10 公路 J3191381614 3 杭州 王玲萍 浙江中港数码信息 工程有限公司 男 工程师 历史 本科 1956.11 公路 J3191381615 4 杭州 浙江中港数码信息 工程有限公司 男 工程师 政治 大专 1957.08 公路 J3191381616 5 杭州 王慧明 浙江中港数码信息 工程有限公司 男 工程师 法律 本科 1957.05 公路 J3191381617 6 杭州 吕迎春 浙江中港数码信息 工程有限公司 女 助工 法律 本科 1980.07 公路 J3191381618 7 杭州 浙江中港数码信息 工程有限公司 女 工程师 政工 大专 1964.11 公路 J3191381619 8 宁波 胡喜明 宁波旭野工程建设 有限公司 女 工程师 建筑工程技 术 大专 1978.11 公路 J3191381620 9 宁波 叶学云 宁波旭野工程建设 有限公司 男 助工 水利水电工 程建设 大专 1963.10 公路 J3191381621 10 宁波 应平平 宁波旭野工程建设 有限公司 男 工程师 水利水电工 程建设 大专 1963.09 公路 J3191381622 11 宁波 华莲芬 宁波旭野工程建设 有限公司 女 助工 会计 高中 1963.11 公路 J3191381623 12 宁波 胡方照 宁波旭野工程建设 有限公司 男 助工 \ 高中 1962.11 公路 J3191381624 13 宁波 屠志良 宁波旭野工程建设 有限公司 男 助工 工民建 大专 1983.11 公路 J3191381625 14 宁波 宁波东钱湖旅游度 假区广通公路工程 有限公司 男 \ 市政设施与 管理 大专 1984.08 公路 J3191381626 15 宁波 林月芬 宁波力健交通设施 工程有限公司 女 助工 会计学 大专 1979.11 公路 J3191381627 16 宁波 李彩波 宁波力健交通设施 工程有限公司 女 助工 计算机应用 工程 大专 1979.09 公路 J3191381628 17 温州 孔庆富 温州博建交通建设 工程有限公司 男 助工 \ 高中 1966.12 公路 J3191381629 18 温州 肖云相 温州博建交通建设 工程有限公司 男 助工 \ 高中 1973.10 公路 J3191381630 19 温州 陈崇领 温州博建交通建设 工程有限公司 男 助工 城市规划 本科 1984.01 公路 J3191381631 20 男 助工 机械自动化 大专 1977.10 公路 J3191381632 21 嘉兴 陈亚丰 桐乡市中兴建设有 限公司 嘉兴 朱琰斌 桐乡市中兴建设有 限公司 男 助工 经济管理 大专 1981.05 公路 J3191381633 22 嘉兴 张金海 桐乡市中兴建设有 限公司 男 助工 路桥 大专 1964.12 公路 J3191381634 程翔 叶平 叶珍 余玮 第1页，共9页 23 嘉兴 郁钟敏 桐乡市中兴建设有 限公司 男 技术员 路桥 大专 1982.05 公路 J3191381635 24 嘉兴 徐群莉 桐乡市中兴建设有 限公司 女 助工 计算机应用 工程 大专 1974.05 公路 J3191381636 25 嘉兴 车永坤 桐乡市中兴建设有 限公司 男 助工 建筑工程 中专 1967.08 公路 J3191381637 26 嘉兴 王利强 桐乡市中兴建设有 限公司 男 助工 建筑工程 中专 1978.06 公路 J3191381638 27 嘉兴 郝丽芳 桐乡市中兴建设有 限公司 女 助工 工商管理 大专 1986.07 公路 J3191381639 28 嘉兴 商国强 男 助工 路桥 大专 1977.10 公路 J3191381640 29 嘉兴 沈海富 男 助工 物质经济管 理 中专 1963.10 公路 J3191381641 30 嘉兴 女 助工 经济管理 大专 1987.02 公路 J3191381642 31 嘉兴 徐利强 男 助理经 济师 财会 大专 1974.09 公路 J3191381643 32 嘉兴 王其根 男 工程师 公路与城市 道路 大专 1954.01 公路 J3191381644 33 嘉兴 男 助工 环境科学 本科 1982.04 公路 J3191381645 34 嘉兴 王位同 桐乡市中兴建设有 限公司 桐乡市中兴建设有 限公司 桐乡市中兴建设有 限公司 桐乡市中兴建设有 限公司 嘉兴市中垒建设工 程有限公司 嘉兴同欣建设有限 公司 嘉兴同欣建设有限 公司 男 工程师 工业与民用 建筑 大专 1969.05 公路 J3191381646 35 嘉兴 沈丽君 浙江永联建设工程 股份有限公司 女 技术员 市政工程施 工 中专 1986.12 公路 J3191381647 36 嘉兴 温启焜 浙江永联建设工程 股份有限公司 男 助理经 济师 国际商务 大专 1983.04 公路 J3191381648 37 嘉兴 陆志浩 浙江永联建设工程 股份有限公司 男 工程师 \ 高中 1963.09 公路 J3191381649 38 嘉兴 郑金祥 浙江裕丰建设工程 有限公司 男 助工 土木工程 大专 1978.05 公路 J3191381650 39 男 技术员 工程管理 中专 1973.05 公路 J3191381651 男 助工 公路与桥梁 中专 1967.06 公路 J3191381652 男 助工 土木工程 大专 1971.06 公路 J3191381653 男 技术员 园林工程 大专 1986.03 公路 J3191381654 男 技术员 环境绿化 中专 1986.12 公路 J3191381655 男 技术员 工商管理 大专 1980.11 公路 J3191381656 女 技术员 环境绿化 大专 1986.12 公路 J3191381657 46 嘉兴 朱国平 浙江裕丰建设工程 有限公司 浙江裕丰建设工程 嘉兴 倪雪明 有限公司 浙江裕丰建设工程 嘉兴 沈建华 有限公司 浙江裕丰建设工程 嘉兴 刘申虎 有限公司 浙江裕丰建设工程 嘉兴 夏枫 有限公司 浙江裕丰建设工程 嘉兴 柯向徐 有限公司 浙江裕丰建设工程 嘉兴 王华 有限公司 浙江裕丰建设工程 嘉兴 刘昭萍 有限公司 女 工程师 土木工程 本科 1981.04 公路 J3191381658 47 嘉兴 钱树杰 浙江裕丰建设工程 有限公司 男 技术员 公路与城市 道路工程 大专 1983.11 公路 J3191381659 48 嘉兴 盛林松 浙江裕丰建设工程 有限公司 男 助工 公路与城市 道路工程 中专 1963.04 公路 J3191381660 40 41 42 43 44 45 沈娟 吴博 第2页，共9页 浙江裕丰建设工程 有限公司 男 助工 园林花卉 大专 1967.12 公路 J3191381661 浙江裕丰建设工程 有限公司 女 技术员 园林与绿化 工程 大专 1983.12 公路 J3191381662 男 助工 园林绿化 大专 1968.04 公路 J3191381663 男 工程师 工程管理 本科 1978.11 公路 J3191381664 男 助工 土木工程 本科 1979.04 公路 J3191381665 男 工程师 土木工程 本科 1977.09 公路 J3191381666 男 助工 土木工程 大专 1972.11 公路 J3191381667 男 助工 土木工程 大专 1981.12 公路 J3191381668 浙江长兴荣欣建设 工程有限公司 女 助工 工民建 本科 1978.06 水运 J3191381669 浙江长兴荣欣建设 工程有限公司 男 技术员 工民建 大专 1968.07 水运 J3191381670 浙江长兴荣欣建设 工程有限公司 男 助工 工民建 大专 1960.08 公路 J3191381671 60 湖州 朱万德 浙江长兴荣欣建设 工程有限公司 男 助工 道路与桥梁 大专 1970.02 公路 J3191381672 61 湖州 吴松 浙江长兴荣欣建设 工程有限公司 男 工程师 工民建 大专 1965.06 公路 J3191381673 62 湖州 章俊 浙江长兴荣欣建设 工程有限公司 男 助工 会计电算化 中专 1983.09 水运 J3191381674 63 湖州 孙佰林 浙江长兴荣欣建设 工程有限公司 男 助工 工民建 大专 1963.09 水运 J3191381675 64 男 工程师 法律 大专 1956.05 公路 J3191381676 男 助工 土木工程 大专 1981.06 公路 J3191381677 66 绍兴 陈建延 上虞市第二路桥工 程有限公司 新昌县公路建设综 绍兴 潘洛春 合公司 绍兴 娄文彬 新昌县公路建设综 合公司 男 助工 土木工程 大专 1964.08 公路 J3191381678 67 绍兴 江河建设集团有限 公司 男 助工 水利水电工 程建设 大专 1977.11 水运 J3191381679 68 金华 楼向前 东阳市公路养护中 心 男 工程师 土木工程 大专 1977.10 公路 J3191381680 69 金华 王伟跃 东阳市公路养护中 心 男 助工 工民建 大专 1959.02 公路 J3191381681 70 金华 楼国良 东阳市公路养护中 心 男 助工 工商管理 大专 1971.02 公路 J3191381682 71 金华 马群英 东阳市公路养护中 心 女 助工 法学 大专 1972.06 公路 J3191381683 72 金华 张旭路 浙江嘉诚交通工程 有限公司 男 助工 土木工程 本科 1980.06 公路 J3191381684 73 金华 洪建月 浙江嘉诚交通工程 有限公司 男 助工 工民建 大专 1979.12 公路 J3191381685 49 嘉兴 50 嘉兴 吕锡梅 51 嘉兴 曹振强 52 湖州 李冬生 53 湖州 54 湖州 嵇哲明 55 湖州 禇莉花 56 湖州 倪小平 浙江裕丰建设工程 有限公司 湖州恒元公路养护 中心 湖州恒元公路养护 中心 湖州恒元公路养护 中心 湖州恒元公路养护 中心 湖州恒元公路养护 中心 57 湖州 丁志红 58 湖州 59 湖州 汤宏伟 65 白钢 钦啸 吴更 李勇 第3页，共9页 74 金华 姜益斌 浙江嘉诚交通工程 有限公司 男 助工 施工管理 本科 1982.10 公路 J3191381686 75 金华 浙江嘉诚交通工程 有限公司 男 技术员 工民建 中专 1989.03 公路 J3191381687 76 金华 洪建荣 浙江嘉诚交通工程 有限公司 男 技术员 设计与工程 本科 1986.04 公路 J3191381688 77 衢州 朱裕斌 男 助工 路桥 本科 1981.12 公路 J3191381689 78 衢州 女 助工 财会 中专 1981.12 公路 J3191381690 79 衢州 姚志云 男 高工 土木工程 本科 1967.10 公路 J3191381691 80 衢州 姚志营 男 工程师 土木工程 本科 1973.01 公路 J3191381692 男 工程师 水利水电工 程建设 中专 1975.09 公路 J3191381693 大专 1966.12 公路 J3191381694 大专 1964.08 公路 J3191381695 赵冲 孙姗 浙江长达交通设施 有限公司 浙江长达交通设施 有限公司 浙江凌云市政工程 有限公司 81 浙江凌云市政工程 有限公司 衢州 叶新养 浙江凌云市政工程 有限公司 82 衢州 江月忠 浙江凌云市政工程 有限公司 男 工程师 经济管理 83 衢州 衢州市绿洲园林绿 化工程有限公司 男 工程师 园林 84 衢州 寇小妹 衢州市绿洲园林绿 化工程有限公司 女 助理经 济师 企业管理 大专 1962.05 公路 J3191381696 85 衢州 王荣根 衢州市绿洲园林绿 化工程有限公司 男 工程师 公路与城市 道路 大专 1952.12 公路 J3191381697 86 衢州 郑关良 衢州市绿洲园林绿 化工程有限公司 男 助工 公路与城市 道路 大专 1963.03 公路 J3191381698 87 衢州 郑世光 衢州市绿洲园林绿 化工程有限公司 男 助工 工程管理 大专 1974.12 公路 J3191381699 88 衢州 衢州市绿洲园林绿 化工程有限公司 男 技术员 道桥 大专 1987.09 公路 J3191381700 89 衢州 许延杰 衢州市绿洲园林绿 化工程有限公司 男 技术员 道桥 大专 1987.08 公路 J3191381701 90 衢州 余轩 衢州市绿洲园林绿 化工程有限公司 男 技术员 道桥 大专 1987.06 公路 J3191381702 91 台州 张俊 浙江鼎鑫路桥养护 工程有限公司 男 工程师 公路与城市 道路 大专 1972.07 公路 J3191381703 92 台州 赵均 浙江鼎鑫路桥养护 工程有限公司 男 技术员 公路工程与 管理 大专 1984.11 公路 J3191381704 93 台州 余海萍 浙江鼎鑫路桥养护 工程有限公司 女 助工 交通工程管 理 大专 1979.04 公路 J3191381705 94 台州 邓海燕 浙江鼎鑫路桥养护 工程有限公司 女 助工 公路项目管 理 大专 1983.10 公路 J3191381706 95 台州 浙江鼎鑫路桥养护 工程有限公司 男 助工 土木工程 本科 1981.09 公路 J3191381707 96 台州 孙新康 浙江鼎鑫路桥养护 工程有限公司 男 工程师 土木工程 本科 1980.08 公路 J3191381708 97 台州 章仙春 浙江鼎鑫路桥养护 工程有限公司 男 工程师 \ 高中 1960.07 公路 J3191381709 98 台州 浙江鼎鑫路桥养护 工程有限公司 男 工程师 交通管理工 程(路桥) 大专 71.07 公路 J3191381710 张华 张聪 孙东 冯勉 第4页，共9页 99 台州 100 台州 潘海红 101 台州 洪方苗 102 台州 王建 103 台州 孙伟 104 台州 邓建平 105 台州 卢国清 106 台州 余新日 107 台州 108 台州 陈孝峰 盛辉 汤泉 浙江鼎鑫路桥养护 工程有限公司 浙江鼎鑫路桥养护 工程有限公司 浙江鼎鑫路桥养护 工程有限公司 浙江鼎鑫路桥养护 工程有限公司 浙江春天建设有限 公司 浙江春天建设有限 公司 浙江春天建设有限 公司 浙江天环交通建设 有限公司 浙江天环交通建设 有限公司 男 助工 土木工程 大专 1985.09 公路 J3191381711 女 助工 交通工程 本科 1979.11 公路 J3191381712 男 助工 交通工程 本科 1982.02 公路 J3191381713 男 助工 道路与桥梁 大专 1984.03 公路 J3191381714 男 助工 工商管理 大专 1977.08 公路 J3191381715 男 工程师 园林 本科 1980.09 公路 J3191381716 男 工程师 法学 大专 1977.03 公路 J3191381717 男 助工 工程管理 大专 1969.12 水运 J3191381718 男 工程师 交通土建 大专 1973.04 水运 J3191381719 男 工程师 交通土建 本科 1976.05 水运 J3191381720 男 工程师 交通土建 本科 1964.07 水运 J3191381721 男 工程师 土木工程 本科 1975.05 公路 J3191381722 男 技术员 道路与桥梁 大专 1986.09 公路 J3191381723 110 浙江天环交通建设 有限公司 浙江天环交通建设 台州 陈达飞 有限公司 丽水 郑金翔 松阳三鑫工程有限 公司 111 丽水 112 男 技术员 经济管理 大专 1974.07 公路 J3191381724 113 丽水 徐东平 景宁县腾鹰公路养 护工程有限公司 龙泉市新欣公路养 丽水 潘伟亮 护中心 男 助工 建筑施工与 管理 大专 1981.11 公路 J3191381725 114 丽水 郭志坚 龙泉市新欣公路养 护中心 男 助工 公路与城市 道路工程 大专 1982.02 公路 J3191381726 115 丽水 彭希龙 龙泉市新欣公路养 护中心 龙泉市新欣公路养 丽水 谢津 护中心 男 助工 法律 大专 1969.10 公路 J3191381727 男 助工 会计 大专 1981.02 公路 J3191381728 109 116 陈生 景宁县腾鹰公路养 护工程有限公司 第5页，共9页 2009年第二季度交通工程三级项目经理资格考核不合格人员表 序号 地区 姓名 单位 性别 职称 所学专业 文化程度 申报 专业 不符合情况说明 1 宁波 沈珍燕 宁波力健交通设施 工程有限公司 女 助理经 济师 电子与信 息技术 中专 公路 施工合同书上项目名称前 后不一致 2 宁波 宁波市鄞州区路通 公路养护中心 男 \ 土木工程 本科 公路 无照片、无与原件相符章 ,无施工协议书或中标通 知书、养老保险交到 2008.09月 3 宁波 徐建峰 宁波市鄞州区路通 公路养护中心 男 助工 土木工程 大专 公路 无照片、无与原件相符章 、无施工协议书或中标通 知书 4 宁波 张雷雷 宁波市鄞州区路通 公路养护中心 男 助工 道路与桥 梁 本科 公路 无照片、无与原件相符章 、无施工协议书或中标通 知书 5 宁波 王载裕 宁波市鄞州区路通 公路养护中心 男 助工 交通管理 工程(路桥 ) 大专 公路 无照片、无与原件相符章 、无施工协议书或中标通 知书、工程规模不达标 大专 公路 无照片,无与原件相符章, 无施工协议书,养老保险 单位为宁波远翔交通建设 有限公司,工程规模不达 标 杨挺 6 宁波 潘定强 宁波市鄞州区路通 公路养护中心 男 助工 交通管理 工程(路桥 ) 7 宁波 章旭光 宁波市鄞州区路通 公路养护中心 男 助工 土木工程 大专 公路 8 宁波 汪拥军 宁波市北仑新城建 设工程有限公司 男 助工 \ 高中 公路 9 宁波 冯艳敏 宁波市北仑新城建 设工程有限公司 女 助工 工民建 中专 公路 身份证号码有误、备案表 填报专业与文凭不符、无 施工协议书或中标通知书 10 宁波 刘伟锋 宁波市北仑新城建 设工程有限公司 男 工程师 \ 高中 公路 无施工协议书或中标通知 书 11 宁波 杨伟国 宁波市北仑新城建 设工程有限公司 男 工程师 工民建 大 专 公路 无施工协议书或中标通知 书 12 宁波 邹勤华 宁波市北仑新城建 设工程有限公司 男 工程师 工民建 大 专 公路 无施工协议书或中标通知 书 13 宁波 邹荣 宁波市北仑新城建 设工程有限公司 男 工程师 工民建 大 专 公路 无施工协议书或中标通知 书 14 宁波 王成 宁波市北仑新城建 设工程有限公司 男 助工 工民建 大 专 公路 无施工协议书或中标通知 书 15 宁波 姜进东 宁波市北仑新城建 设工程有限公司 男 工程师 公路与桥 梁 中专 公路 无施工协议书或中标通知 书 16 宁波 袁邵 宁波市北仑新城建 设工程有限公司 男 助工 工民建 大专 公路 无施工协议书或中标通知 书 17 宁波 黄勇 宁波市北仑新城建 设工程有限公司 男 助工 工民建 大专 公路 无施工协议书或中标通知 书 18 嘉兴 吕竟辉 嘉兴市通明交通工 程有限公司 男 工程师 土木工程 本科 公路 工程规模不明确 第6页，共9页 无照片,无与原件相符章, 无施工协议书或中标通知 书 无学历证书、无施工协议 书或中标通知书 19 嘉兴 颜晓巍 嘉兴市通明交通工 程有限公司 男 财务会计 大专 公路 与吕竟辉同项目，工程规 模不明确 20 嘉兴 海宁市鸿翔交通建 设有限公司 男 道路与桥 梁 大专 公路 无公司任命文件 21 嘉兴 男 22 海宁市鸿翔交通建 设有限公司 嘉兴 王学孝 海宁市鸿翔交通建 设有限公司 助工 土木工程 本科 公路 无公司任命文件 男 助工 土木工程 本科 公路 无公司任命文件 23 嘉兴 沈夏丰 海宁市鸿翔交通建 设有限公司 男 助工 土木工程 大专 公路 无公司任命文件,中标通 知书上工程名称前后自相 矛盾 24 嘉兴 邬新力 海宁市鸿翔交通建 设有限公司 男 助工 工程造价 及管理 大专 公路 无公司任命文件 25 嘉兴 许东方 海宁市鸿翔交通建 设有限公司 男 助工 土木工程 本科 公路 无公司任命文件 26 嘉兴 金思雯 海宁市鸿翔交通建 设有限公司 女 \ 土木工程 大专 公路 无公司任命文件,中标通 知书时间自相矛盾 27 嘉兴 姚春辉 海宁市鸿翔交通建 设有限公司 男 \ 市政工程 技术 大专 公路 无公司任命文件 28 嘉兴 姚建凯 海宁市鸿翔交通建 设有限公司 男 助工 土木工程 大专 公路 无公司任命文件 29 嘉兴 海宁市鸿翔交通建 设有限公司 男 \ 土木工程 大专 公路 无公司任命文件 30 嘉兴 章晓忠 海宁市鸿翔交通建 设有限公司 男 \ 土木工程 大专 公路 无公司任命文件 31 嘉兴 倪丽红 海宁市鸿翔交通建 设有限公司 女 助工 市政工程 施工 大专 公路 无公司任命文件,中标通 知书上工程名称前后自相 矛盾 32 嘉兴 嘉兴市宏图路桥有 限责任公司 男 技术员 现代测绘 工程 大专 公路 养老保险时间不明确 33 嘉兴 劳广杰 嘉兴市宏图路桥有 限责任公司 男 助工 工民建 大专 公路 养老保险时间不明确 34 嘉兴 徐胜 嘉兴市宏图路桥有 限责任公司 男 助工 计算机 中专 公路 养老保险时间不明确 35 嘉兴 王辉 嘉兴市宏图路桥有 限责任公司 男 工程师 工民建 大专 公路 养老保险时间不明确 36 嘉兴 朱辉 嘉兴市宏图路桥有 限责任公司 男 技术员 市政工程 中专 公路 养老保险时间不明确 37 嘉兴 严建英 浙江大陆交通建设 有限公司 女 工程师 经济管理 大专 公路 养老保险时间不明确 38 嘉兴 严国忠 浙江大陆交通建设 有限公司 男 技术员 市政工程 大专 公路 培训合格证过期,养老保 险无近期证明,备案表填 报专业与文凭上不符 39 嘉兴 怀斌斌 浙江大陆交通建设 有限公司 男 助工 土木工程 大专 公路 培训合格证过期,养老保 险无近期证明 40 嘉兴 王雪璘 浙江大陆交通建设 有限公司 女 助工 工程管理 本科 公路 培训合格证过期,养老保 险无近期证明 张鑫 方军 张渊 沈宇 工程师 第7页，共9页 41 嘉兴 徐新波 浙江大陆交通建设 有限公司 男 工程师 行政管理 大专 公路 养老保险无近期证明 42 嘉兴 仲有林 浙江大陆交通建设 有限公司 男 工程师 土木工程 大专 公路 养老保险无近期证明 43 嘉兴 浙江大陆交通建设 有限公司 男 技术员 工民建 中专 公路 培训合格证过期,养老保 险无近期证明 44 嘉兴 徐藤藤 浙江大陆交通建设 有限公司 男 技术员 市政 中专 公路 培训合格证过期,养老保 险无近期证明 45 嘉兴 苏彩君 浙江大陆交通建设 有限公司 女 助工 房屋建筑 工程 大专 公路 培训合格证过期,养老保 险无近期证明 46 嘉兴 吴文华 浙江大陆交通建设 有限公司 男 工程师 工程管理 大专 公路 养老保险无近期证明 47 嘉兴 胡跃跃 嘉兴同欣建设有限 公司 男 技术员 工业与民 用建筑 中专 公路 竣工验收材料涂改痕迹明 显(2007年手改2008年) 48 嘉兴 诸国华 嘉兴同欣建设有限 公司 男 工程师 土木工程 教育 本科 公路 备案表填报至08年8月在 江苏华市市政工作，工程 师证书由嘉兴市人事局08 年8月颁发 49 嘉兴 王洁元 嘉兴同欣建设有限 公司 男 \ 土木工程 大专 公路 施工合同前后条款自相矛 盾（前款工程内容为混凝 土路面，后面为沥青砼路 面） 50 湖州 沈武学 湖州南浔元通公路 养护中心 男 助工 公路机械 与修理 本科 公路 无培训合格证,无施工协 议书或中标通知书,无工 程规模 51 湖州 倪小明 男 助工 高中 公路 无培训合格证,无施工协 议书或中标通知书 男 工程师 土木工程 本科 公路 无培训合格证 男 工程师 交通土建 本科 公路 无培训合格证 陈翔 53 湖州南浔元通公路 养护中心 湖州南浔元通公路 湖州 姚亮亮 养护中心 湖州南浔元通公路 湖州 刘冬青 养护中心 54 湖州南浔元通公路 湖州 杨海明 养护中心 55 湖州 许洁晓 52 56 湖州南浔元通公路 养护中心 浙江长兴荣欣建设 湖州 刘金龙 工程有限公司 57 湖州 卢建明 58 金华 杜丽萍 浙江长兴荣欣建设 工程有限公司 东阳市公路设施有 限公司 男 助工 行政管理 大专 公路 无培训合格证，无施工协 议书或中标通知书，任职 书上无单位公章，与许洁 晓同一项目 男 助工 交通土建 本科 公路 无培训合格证 男 助工 道路与桥 梁 本科 水运 任职文件中被任命人名字 与申请人不一致 男 助工 工民建 大专 公路 无工程规模 公路 备案材料中的业绩是东阳 市公路建设工程有限公司 ，而杜丽萍养老保险一直 在东阳市公路设施有限公 司 女 工程师 计算机应 用工程 第8页，共9页 大专 59 金华 王锡良 东阳市公路设施有 限公司 男 助工 工商管理 大专 公路 备案材料中的业绩是东阳 市公路建设工程有限公司 ，而王锡良养老保险一直 在东阳市公路设施有限公 司；备案表身份证号码有 误；业绩不达标 60 金华 浙江嘉诚交通工程 有限公司 男 助工 工民建 中专 公路 备案表中工作经历所在单 位与业绩证明施工单位不 对应 61 女 工程师 土木工程 本科 公路 与姚志营同个项目 男 工程师 土木工程 本科 公路 与江月忠同个项目 男 工程师 土木工程 本科 公路 与姚志营同个项目 女 高工 工程管理 本科 公路 与江月忠同个项目 65 衢州 姚肖红 浙江凌云市政工程 有限公司 浙江凌云市政工程 衢州 吴坤平 有限公司 浙江凌云市政工程 衢州 周东良 有限公司 浙江凌云市政工程 衢州 陈丽萍 有限公司 浙江凌云市政工程 衢州 刘爱华 有限公司 女 工程师 公路与城 市道路 大专 公路 与姚志云同个项目 66 衢州 章韶华 浙江凌云市政工程 有限公司 女 工程师 财务会计 大专 公路 与姚志云同个项目 67 衢州 刘湲从 衢州市绿洲园林绿 化工程有限公司 男 工程师 工民建 大专 公路 工程规模不明确 68 舟山 范剑艇 浙江海洋港务工程 有限公司 男 助工 土木工程 大专 水运 工程规模不明确、无完工 证明材料 69 舟山 贺峰敏 浙江海洋港务工程 有限公司 男 助工 工程管理 大专 水运 工程规模不明确、无完工 证明材料 70 玉环县路桥工程有 台州 应建峰 限公司 技术员 公路与桥 梁 公路 养老保险仅到07年底、无 施工协议书或中标通知书 、无完工证明材料、工程 规模不明确 71 台州 玉环县路桥工程有 限公司 公路 养老保险仅到07年底、无 施工协议书或中标通知书 、无完工证明材料、工程 规模不明确 72 台州 张宪弘 玉环县路桥工程有 限公司 73 丽水 陈伟东 62 63 64 王晶 陈艳 男 女 中专 工程师 土木工程 男 助工 高等级公 路管理 大专 公路 养老保险仅到07年底、无 施工协议书或中标通知书 、无完工证明材料、工程 规模不明确 景宁县腾鹰公路养 护工程有限公司 男 技术员 经济管理 大专 公路 与徐东平同个项目 74 丽水 季晓嵩 龙泉市新欣公路养 护中心 男 助工 法律 大专 公路 与郭志坚同个项目 75 丽水 周建平 龙泉市新欣公路养 护中心 男 助工 法律 大专 公路 与彭希龙同个项目 76 丽水 杨俊平 龙泉市新欣公路养 护中心 男 工程师 土木工程 本科 公路 与谢津同个项目 第9页，共9页 本科
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绩效面谈案例分析
案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断 案例：如此面谈 2007 年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某 IT 公司销售部员工张三被其主管销 售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大 好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说： “刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能 带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而 且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。” 等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出 问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认 为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我 的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。 “不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！ 这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写 的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到 了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出 去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点 儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张 三心里感到了刺痛。 “经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市 场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说 了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。 “小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来 的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做 的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。 “经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。 正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去， 让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过 了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。 “我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的 奖金了。 “小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来 的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。 “我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳 切的眼神。 “做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花 了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我 们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市 场要容易些了。” 张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼 号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！” 说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三… … 初诊：走样了的绩效反馈面谈 看完上面的案例，我们可以初步判断这是一次失败的面谈。而从面谈的内容可以推断 出来，赵经理应该是在尝试进行一次和下属的绩效反馈面谈，只不过是一次走样了的绩效 反馈面谈。因此，在我们为赵经理提出更有效的建议对策之前，有必要充分认识在企业整 个人力资源管理体系中，绩效反馈面谈处于何种地位。 绩效反馈面谈是人力资源管理活动中的一个子环节，在逻辑关系上它归属于绩效管理 系统。我们首先应该注意到，绩效管理系统实质上是主管和员工为了完成组织战略目标而 全年进行的持续沟通过程，它包含以下要素：（1）绩效计划与目标；（2）持续的绩效沟 通；（3）绩效资料收集、观察与记录；（4）绩效考核；（5）发展性绩效反馈。关于绩效 反馈面谈的重要性，著名经济学家迪安•；罗森伯格说过：“人事考核最主要的目的， 就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直 接影响到整个考核工作的成效。”可见，从某种意义上来看，在整个绩效管理体系中，绩 效考核并不是最核心的环节，最核心的环节倒是如何与员工进行有效的绩效反馈面谈。 把脉：赵经理错在哪儿了？ 这是一个在小企业中很常见的典型绩效反馈面谈案例。为什么销售部赵经理与其下属 张三的绩效反馈面谈让张三一脸的困惑呢？我认为赵经理主要存在以下几个方面的问题： 1、没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈。赵经理对此次绩效反馈面谈没有做 好准备工作，可以从多方面反映出来。例如，他没有事先通知员工让其做准备，临时决定 面谈。而在面谈前他还接听手机并长达五分钟，使面谈受到第一次干扰。在绩效面谈过程中， 他没有准备翔实的员工绩效记录作为证据，明显是没做准备。当张三提到年终奖时，赵经 理却中途回办公室接了一个长达三分钟的电话，这种意外干扰本来是应该可以避免的。而 最后赵经理突然响起的手机铃声及其稍后的匆忙离去，充分说明了赵经理没有为此次绩效 反馈面谈事先做好时间安排。而之所以赵经理没有做好此次绩效反馈面谈的准备工作，根 源还是他对绩效反馈面谈没有足够的重视。 2、考核方法不科学，过于简单。从赵经理的谈话中我们可以初步判断，该公司销售部 员工的 onmouseover=displayAd（1）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（1）；绩效考核标准是单一的业绩指标。这种单一的考核方法虽然简 单易行，却会产生很大的问题，比如会导致员工对于绩效考核结果存有争议，会导致员工 单纯追求业绩而忽略了公司整体战略目标的实现，等等。 3、只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。在绩效面谈正式开始之前，赵经 理提到了客户来电话的事情，此时的批评让张三的心情变得紧张，情绪也低落了。而这种 情绪状态明显不利于稍后进行的面谈。在赵经理的言语当中，明显存在着对张三本人能力 的怀疑，但他却没有拿出具有说服力的证据。先是说张三不能犯“低级错误”，接着说出 张三“没头脑”，则是赤裸裸的破坏性批评；接下来赵经理又拿同事小李与张三进行对比， 犯了面谈的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心！ 4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。在赵经理告知张三绩效考评结果 最差时，张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因。尽管张三所述 未必完全属实，赵经理还是应该认真对待，仔细听听他的看法。而赵经理却岔开了话题， 没有探寻该问题的深层原因。还有一点，赵经理说“我也无能为力，帮不了你”时，事先 应该想到这句话对于张三的影响，因为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠。 而由于缺乏对于绩效考评与绩效管理的正确理解，赵经理并未帮张三解开心头有关年 终奖的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞无物的鼓励起不到任何作用。 在张三打算请赵经理给予具体的绩效改善的指导时，赵经理却仍旧说些“隔靴搔痒” 的话，并把话题岔到了他当年的“奋斗史”，让张三一时摸不着头脑。 会诊：如何让绩效面谈更有效？ 为使得绩效面谈更为有效，部门主管应注意以下几点： 1、周密计划，精心准备。英文里有一句话：Failing to prepare means preparing to fail.意为“准备的失败往往意味着准备失败”。对于高度敏感、与员工切身利益密切相关 且影响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时间进行周密计划，精心准备。这 里主管的准备工作要点包括： （1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、 面谈持续时间、面谈地点等方面）。这里需要注意的是：面谈地点的选择应充分考虑到面谈 对象的性格特点。 （2）将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。 （3）主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩效 相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记 录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。 （4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。 （5）主管应思考如下问题：你能否找出这些问题的根源？你的行为在多大程度上变成 了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因？试图发现你对于该员工可能产生 的假想和盲点（例如，该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”）。 2、善于倾听，良性互动。有人认为口才好是指表达能力强，而事实上口才好的精髓在 于善于倾听。有专家将倾听分为五个层次，最高的一个层次是怀有同理心的倾听。现在一般 认为，同理心是一种将心比心、感同身受、体察他人内心世界的心理品质。从形式上，同理 心可以大致分两种类型： （1）在语言中对他人的同理。即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：“我 明白你的感受”、“如果我是你，我也会和你有一样的感受”、“我完全能理解你此刻的心 情”等。 （2）在肢体上表达对对方的同理。在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保持同样的站 姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自己的高度调整到与对方 视线平行的高度等等。社会心理学家早就发现：人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相 似的人。在这样做的时候，主管们已经在向员工传递出了积极友好的信号，有助于深入了 解对方真正的情绪和想法。 因此，主管要学会倾听，以“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法” 等，鼓励下属参与到谈话中去。主管应注意以下要点：放下架子，以朋友的姿态与对方建 立起融洽的交谈气氛；以心换心，设身处地地从对方的立场看问题；在倾听中保持积极回 应，如点头并辅以“然后呢”、“接下来呢”、“我很有兴趣”等鼓励性话语；不要轻易打 断下属，鼓励他讲出问题所在，之前千万不要急于反驳；注意向对方核实你收到的信息之 后，才开始表达自己的想法，有理有据。 3、注重实效，绩效为本。一项针对绩效反馈面谈的调查发现，员工对绩效反馈面谈本 身的满意度较差的主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面，而是更多的集中于上 级是否能提供具有实质性的、建设性的绩效改进意见。绩效反馈面谈的技巧不足可能造成双 方沟通障碍，技巧改善或许能部分消除沟通障碍，但绩效反馈面谈的终极目的却不在于此， 而是站在公司战略发展目标的高度，切实巩固和提升员工将来的绩效。因此，一份双方认 可的绩效改善目标及其具体行动计划必不可少。从根本上来讲，整个绩效反馈面谈都应围 绕这一关键展开。当然，这对于主管们的个人能力提出了挑战，需要他们运用超凡的智慧、 理性的判断以及丰富的业务经验。
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一个典型的绩效考核面谈场景
一个典型的绩效考核面谈场景 一、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理， 负责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂， 王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有 点调整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截 止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢， 你说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林 一副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一 下吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你 的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结， 开始讲），2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我 本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于 关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人 思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。 （作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有 很多。比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到， 由于没有培训计划，A 事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的 责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的， 这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是 了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由， 好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作 主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最 近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总， 绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的 部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没 有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与， 旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看 到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就 凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也 是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一 碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！” 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根 本不了解情况!” 二、问题出在哪里？ 上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或 多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但 没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个 问题，哪里出了问题？基本上，我们可以得出这样结论： 1、准备工作没有做好 我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到 领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为 了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下 了一个隐患的种子。 2、没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今 天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态 度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。 3、负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过， 没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终 导致了局面失控，双方不欢而散。 4、面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考， 帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。 三、四个准备助力绩效面谈成功 要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1、 程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面 谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这 样四个步骤总成一句话就是 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简 单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节，把面谈 的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用 1 个小时左右的 时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会 问一些问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来 讨论，我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈 到，最后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个 指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。 最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记 录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。 2、 技能准备 了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈 中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1)正面反馈的技巧 正面反馈的关键词是：具体 凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右 盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈 的效果。以“小王的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接 下来好好休息一下，调整调整”。 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的 班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构 完整，特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决 办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮 助作用，我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提 高一下自己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感 觉不会持久，过后就忘记了。 第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工 最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工 作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所 以正面反馈的时候，“具体”是一个关键词。 总结一下，正面反馈的步骤： ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。 2)负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。 判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一 地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。 这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也 不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得 东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： ① 描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简 单概括，用客观和明确的词语描述行为。 ② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问 对方的感觉或反应。 ③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建 议要具体，是针对个人的行为而非其个性。 ④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好 处。 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给 一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了， 这个数据是?。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是 客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对 这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能 这样做，这对于公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后 果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆 听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自 己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。 负面反馈的要点： ü 具体地描述下属的行为 要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断 ü 描述这种行为所带来的后果 要求：客观，准确，不指责 ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧 绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考，让员 工自己找答案。下面是一些提问的技巧： 当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题时只愿意听到他 们心目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理，那么就不要问： “你认为我是个好经理还是个不好的经理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到 的任何问答，并且不要有过激反应。 以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一个怪异的现象而 已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个词。比如，与其说“为什么你经 常迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？” 你注意到感觉上的不同了吗？ 不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧，因此被认为带有 操纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问 句——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤 奋地工作。”用来起到陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。 避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句子里。复合问句 很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为什么周五经常迟到，而周三经常早退 呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题 变得简单详细。 对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的回 答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话 的重心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。 3、 资料准备 资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟 通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地 方，不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效 果。 4、 心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生 的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在 面谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。 结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助员工成长，明 确了这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西，只要用心积累，不断提升，把 绩效面谈这出大戏导演好并非难事！
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导致绩效面谈失败的原因
第1页 导致绩效面谈失败的原因有哪些？——经典绩效面谈失败案例及分析 引言： 绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。绩效面 谈工作的失败与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。 对于许多已经导入绩效管理理念，并初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面 谈是颇为重要的。但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常以失败告终，绩效面谈为什么 会以失败告终，怎么才能避免绩效面谈的失败？本文由人力资源专家——华恒智信分析员结 合案例，为我们分析绩效面谈失败的原因及其改进。 先来看看下面两个失败的案例：你们企业中枪了吗？ 案例一： 人物：刘经理，小张。 刘经理：小张，有时间吗？ 小张：什么事情，头？ 刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。 小张：现在？要多长时间？ 刘经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙 我也不想浪费你的时间。可是 HR 部门总给我们添麻烦。 小张：…… 刘经理：那我们就开始吧。 （于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来） 刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但 你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 3 分，怎么样？ 小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到 我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任 第2页 务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也 很重啊！ 小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！ 秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！” 刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是 HR 部门要求的，他们哪里懂公司的 业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还 对每个部门分派了指标。大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低， 工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满 意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小张：可是头，去年年底评估的时候…… 刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。 分析： 上面的案例显然是一次失败的绩效面谈。你们的企业是不是也出现过类似的状况呢？那 么，为什么绩效面谈失败了呢？ 第一，管理者不重视绩效考评。 就如同刘经理表示的那样“HR 部门总给我们填麻烦！”一方面，企业的管理者对人力资 源管理不重视是当下中国企业的常态。其实，企业是有不同的人员组成的，人力资源管理是 确保企业高效运转的重要保障，是非常重要的。但是，正是由于企业管理者没有意识到这一 点，反而觉得做绩效考核之类的行为是 HR 给自己添加了无用的工作，进而消极对待，造成 当下企业中人力资源部门的尴尬处境。另一方面，也正是由于管理者对绩效管理、对绩效考 评不重视，进而发挥不了绩效管理的作用，更无法引起领导的重视，从而形成恶性循环，最 终让绩效考评沦为“鸡肋”一般。 第二，管理者没有做好充足的准备。 在绩效面谈之前，管理者应该做好如下事情：1、确定好面谈时间：选择双方都有空闲 的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见， 并要提前 3 天通知员工；2、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其 他人员，避免面谈中途被打断，场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接 待室；3、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总 第3页 结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足， 这样面谈时有针对性；4、拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈 什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 很明显，案例中的刘经理只是在当天临时通知，而且留出来的时间也几乎没有，无法做 到深入沟通并发现问题。准备十分不充分，办公桌上海堆满了文件，让人没有这是一次很正 式沟通的感觉。 第三，缺乏绩效改进建议。 刘经理只一味地针对小张不足之处进行提醒，却没有进一步制定绩效改进的建议。如此， 员工明白了自己的问题，却依然没有方向进行改进，实现不了绩效反馈的对工作改进的作用。 第四，缺乏激励。 其实，可见小张在工作上还是有许多值得夸奖的地方，但是刘经理却没有正面而直接进 行鼓励。这势必引起小张不满的情绪。 第五，没有就绩效考评结果打成一致。 当刘经理给小张评分 3 分是，小张并不满意，觉得这个分数给低了。但是，刘经理却是 自己说了算的态度，不理会小张，也不听小张对自己的辩护。双方没有达成一致的内容，也 导致了绩效的不公正情况出现，带来了这次失败的绩效面谈。 案例二： 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监； 工林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作 刘总： （匆匆寻找，自言自语） “工林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，工 林啊？在哪里？到我办公室来下，有个急事，赶快过来。” 工林： （匆匆赶来） “刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调 整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止 时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢， 你说是吧？" 工林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（工林一 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第4页 副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下 吧。” 工林（瞪眼）:“我不是己经把上个月的工作总结交给你了吗？" 刘总（惊讶）:“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的 这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！" 工林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开 始讲）,2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的即工指标，工作 总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工 作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。 这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反 正我的工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“工林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很 多。比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到， 由于没有培训计划，A 事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你 的责任吧？" 工林（作气愤状）:“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故 意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次 记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 刘总： （点头） “反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？ 还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要 是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近 绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时礼总， 绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？"（语气加重） 工林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部 长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没 有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁 听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看 第5页 到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心， 就凭这点，我在 KBl 的这一项就得给你扣分！"（作发火状） 工林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！" 刘总：“工林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是 走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 工林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？" 刘总（刘看手表）： “这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水 端平的。我这边还有急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！” 工林：“随你便吧！"（工林气愤地走了出去） 工林： （边走边说，自言自语） “刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不 了解情况！” 分析： 上面的案例，同样是一次非常失败的绩效面谈。其具体的错误有： 第一，没有准备，临时通知，临时进行，达不到有效的效果。 从刘总找不到工林，找不到工林上个月的工作总结来看，刘总并没有做好我们在第一个 案例分析中提到的管理者应该做的准备。当然，作为员工的工林也表现出对绩效考评的不重 视，其也没有做好绩效面谈的准备。 作为员工，在绩效面谈之前同样应该做好准备。具体而言：1、准备好自我评价表，员 工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行 以及个人发展目标的切实制定；2、准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有 利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；3、准备好向主管人员提出 的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；4、安排好自己 的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。 第二，在绩效面谈中有“套近乎”的行为。 在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者的，而应当是针对某一类行为，也就 是“对事不对人”。而从工林的说法“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让 我们吃亏就好”中我们可以看见，工林并没有就自己的工作进行客观的陈述，反而渴望运用 上下级良好的关系获得高分，偏离了绩效考核的目的。 第6页 第三，没有营造好的沟通氛围，员工也不能客观坦诚地对待自己的不足和错误。 案例中，刘总用事实说话，这很好，指出了工林在工作中的不足指出。但是，刘总没有 稳定工林的情绪，也没有给出改进建议，甚至也没有控制好自己的清楚，差点发火。没有营 造好沟通的氛围，最终也没有达成双方都认可的结果。没有能让员工信服，最终是一次无效 的绩效沟通。 第四，与案例一类似，缺乏绩效改进建议。 缺乏绩效改进建议是绩效面谈中非常容易被忽略的一个关键，但是却也是直接影响到绩 效管理效果的重点。企业部门管理者一定要记得在绩效反馈环节提出针对员工的不足之处提 出改进的建议。 下面，我们再来看看成功的绩效面谈的案例，从中我们也来学几招吧！ 案例一： （人物：吴总：某公司总经理；工明：某公司客户经理） 吴总：小工，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？ 工明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您 定吧。 吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？ 工明：没问题。 星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向工明的同事了解了工明的 个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，工明也对自己一年的工作情况对 照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。 （星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐 下，工明侧坐在吴总右侧） 吴总：小工，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情 况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？ 工明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依 据。不知我说的对不对，吴总？ 第7页 吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家 解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈， 将员工的绩效表现―优点和差距反馈给员工，使员下了解在过去一年中下作上的得与失，以 明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情况或困难， 以确定可以提供哪些帮助。 工明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。 吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下。你先做一 下自我评价，看看我们的看法是否一致。 工明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人满 意。我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为 55%， 距离我们 80％的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。 吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可能 是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善，这项 我给你“优良”。 工明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。 吴总：下一个。 工明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从末提供不正 确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。 吴总：你们提供数据的准确性较高，这点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善的 地方，比如，你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等级，可以给“优良”。你 认为呢？……我想总的给你的评价应该是 B+，你觉得呢？ 工明：谢谢，我一定会更加努力的。 吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？ 工明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用心 培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的发展方 向是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。 吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是你 在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后〃定会成 为公司的中坚力量。 第8页 工明：好的，谢谢吴总。 案例分析： 这是一篇成功进行绩效沟通的案例，从中我们可以学到如下几点： 第一，留出充足的时间进行绩效面谈，做好充足的准备。我们可以看到吴总和工明首先 提前确定了沟通的时间，并有认真做好准备，吴总甚至还是从侧面了解到工明的个性，并对 面谈中可能会遇到的情况作了思考；而工明也作了一份工作总结和未来发展计划。以上的行 为都确保了绩效沟通的成功。 第二，在沟通前让双方都明确时间和流程的安排，可以有效地控制这次绩效沟通。 第三，采用问句的形式，加强沟通中的互动性，多听取对方的意见，形成了良好的沟通 环境和氛围。 第四，以事实为依据，才能有说服力。最后也才能很好地令双方达成共识。 第五，注重激励。吴总不仅认可工明的优点，还针对其不足也给予鼓励。例如，当工明 自评“合格”时，吴总仍然给了工明一个“优良”，有效地进行了激励。另外，在最后还指 出了工明的长处，进行了正面的激励，并以积极的方式结束面谈。确保了对下属的有效激励 和沟通。 案例二： 案例背景：截止今年年底，TT 公司总经理信箱共收到匿名投诉信五封，投诉司机班服 务差，包括接客户接不到、门难进、脸难看、话难听等，结果考核小组年底扣了司机班 5 分……但司机班一年来只发生过一次小交通事故，比去年有很大进步，加了 6 分，你现在是 行政部杨经理，请结合工作实际与赵班长进行一次年终绩效面谈。 人物：杨经理，赵班长。 杨经理:来，刚从上海跑回来吧，辛苦了。 赵班长：还好，听从领导吩咐，客户是我们的衣食父母。 （点评：营造合适的沟通氛围） 杨经理：今年司机班安全方面做得不错，资料上好像只有一起小交通事故，全年么有大 的事情发生，很不错呀！ 赵班长：本来还有好呢，就是那一天，不知道哪个冒失鬼，要转弯方向灯也不打，结果 第9页 小李来了个急刹车，把对方的屁股碰了一下，保险杠凹进去了。 （点评：表扬做的优秀的地方，询问成功的经验，这样有利于沟通顺利进行） 杨经理：这一年来，大家都很辛苦，能做到大的安全事故为零，这个成绩很好，你有没 有采取什么好的措施呀？ 赵班长：措施有啊，每天上班前开早会，大家集中在一起大吼一声“安全第一”，然后 考核啰，出事故的车要扣分，挨批评，回来站角五分钟，不能说一句话，（站墙角是意思意 思，主要是加强安全意识）… 杨经理：我听说，公司出公车，保安拿到出车单时，会对司机说一声“注意安全”，是 有这样的事情吧？ 赵班长：有，还是为了安全，平时我们也互相提醒不要开车打手机，不要加塞，不要酒 后开车，不要…，这些都经常反复提醒。 杨经理：做得非常好，这是成功的经验，明年要继续保持。 杨经理：但是我们司机班也有问题，被考核小组扣了 5 分，你知道吗？ 赵班长：谁那么黑啊，我们这么辛苦，是什么问题呀？ 杨经理：有“客户”投诉我们说，门难进，脸难看，话难听，你看这是投诉单，这是怎 么回事呀？ 赵班长：这个……其实也不是我们故意的，因为开车辛苦，有时难免会发发牢骚，与他 们争两句，王总反复强调指出增强客户意识，我们做的还不够。 （点评：讨论不足的地方，检讨原因，并引导改正。） 杨经理：是啊，公司里面现在是同事关系，更是客户关系，我建议你，在司机班既要表 扬一年来不出事故，也要求大家加强客户意识，以免有争论，不能再让公司内部人员进行投 诉了。 （点评：提出要求） 赵班长：好，我回去一定提到这点，叫大家练习微笑，露八颗牙齿（用手指撑开嘴角， 作微笑状）…… 杨经理：哈哈，有问题不怕，只要改正就好，相信大家一定也会提升服务态度的，就这 样吧。 赵班长：谢谢经理，我走了。 （点评：进行鼓励，结束面谈） 第 10 页 分析： 从上面的案例，我们可以看出：杨经理先从赵班长的优点开始谈起，再谈缺点，这样的 过程是沟通顺利成章，符合个性的特点，降低了双方的心理障碍，有利于改进绩效。 通过本文人力资源专家——华恒智信分析员结合绩效面谈失败与成功案例的分析，我们 可以得出，绩效面谈失败是有原因，而非平白无故失败的，在进行绩效面谈时，我们要注意 避免能够导致绩效面谈失败的错误。绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反 馈环节的重要手段之一，只有避免了绩效面谈工作的失败才能使绩效管理体系良性运行，绩 效改善的目标真正实现。
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绩效面谈与技巧
绩效面谈与改进技巧 互动：如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？ 回家及时率 2 私房钱的数量 启发：我们需要了解绩效管理体系路径图 公司目标分解 组织调整 目标设定 战略分析 部门目标分解 流程优化 3 过程辅导 考核实施 绩效计划 指标设计 绩效考核 绩效面谈 绩效改进 结果运用 制度建设 我们需要了解：外环图 文化 人员现状 （人性） 行业特点 八局八群 薪酬现状 领导力 管理基础 （时间、数据） 附加条件 4 我们需要进行绩效管理现状盘点 序号 内容 1 领导力 2 体系设计 3 绩效计划 4 过程反馈 5 附加条件 选择 备注 有 没有 完善 不完善 有 没有 有 没有 有 没有 设目标、技巧、话术 哪些话不能说 思考：各级管理者为什么要变通或是懒于沟通？ 5 目录 揭开绩效面谈的面纱 绩效面谈应该怎么谈上篇技巧 绩效面谈应该怎么谈下篇实务 绩效面谈中几种棘手问题的处理 绩效改进，企业绩效提升的关键 绩效沟通与面谈让管理者越来越轻松 6 第一讲：揭开绩效面谈的面纱 本讲问题 用心理解绩效沟通 什么是绩效面谈 为什么要进行绩效沟通与面谈 现实中的绩效面谈是怎么谈的？ 绩效沟通与面谈的实质是什么？ 7 用心理解绩效沟通 是指在绩效管理体系建立、实施、辅导、改进及结果运用过程中，绩 效组织与成员、考核者与被考核者之间就绩效的目标制订与分解、指 标设定、问题解决等进行的全部沟通。 研讨 一对一 会议 培训 8 什么是绩效面谈 主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程中，绩效组织 与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目标、计划、指标、问题等进 行的反馈，以激励被考核者不断进取，改进提高。 找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定被考核者改进时效 9 为什么要进行绩效沟通与面谈 某公司客服部张经理因本月给下属 Andy 评了最低分， 在绩效面谈时， Andy 与张经理发生的争吵， Andy 提 出三点投诉理由： 1 、张经理无法解释为什么打分的标准，这种评分是在 凭印象打分，是有意在打击报复下属； 2 、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给 予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3 、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 思考 1 ：该公司绩效管理中的问题在哪里？ 思考 2 ：不进行沟通与面谈行不行？ 10 思考 3 ：绩效沟通与面谈对管理者有哪些好处？ 互动：你了解绩效沟通与面谈的本质了吗？ 1 、约定工作标准后是否达成的重要反馈 2 、评估工作做得怎么样的正式沟通 3 、让下属说出问题与困惑的双向交流 4 、疏通下属心里障碍的缓冲带 5 、让下属越做越好的面谈技术 他要求面谈者做到 1 、指出下属的工作重点及绩效方向 2 、公正客观的说明下属现在在哪里 3 、直言不讳的说出下属要达到什么程度 4 、“扣了下属的钱还要让下属说你公正” 5 、“指出下属的缺点还要让下属感谢你” 11 展示：谈得好的人是怎么谈的 让下属多说 15 个选择题 给下属买书 给下属发绩效奖 总经理频发奖状 综合演练：就本季度的绩效面谈进行现场演练 12 第二讲：绩效面谈应该怎么谈上篇—技巧 本讲问题 绩效面谈的准备工作 不可缺少的过程反馈 用提问掌控面谈的方向 因人而异的沟通与面谈 绩效面谈话术与百问百答 谈得好的人是怎么谈的 13 分享：现实中的绩效沟通与面谈是怎么谈的 ? who how worth where 分享：确定面 谈目标和导向 14 what 绩效面谈的准备工作 经理 1. 提前一星期通知员工做好准备 2. 计划、相关资料 员工 1. 回顾绩效计划 2. 评定本阶段绩效完成的情况 3. 搜集绩效信息 4 、心理、情绪准备 3. 找出表现优秀及需要改进的地方？ 5. 评定下属绩效完成的情况 4. 设定下一阶段的工作目标 6. 为下一阶段的工作设定目标 5. 需要的支持和资源是什么？ 分享 : 绩效面谈前的书面沟通 分享：下属自评 分享：期望反馈问题清单 15 演练：准备 1. 与最近的学员组成一组 说明 2. 自行设计绩效考核指标 3. 可参照相关表单 4. 其他要素可进行情景模拟 描 述 16 小李是你的下属，本月绩效考核成绩不尽人意。你 想针对小李遇到的主要问题，与他进行一次充分的 绩效面谈，你是这样准备的 ······ 面谈者必须掌握的五大类问题应答 理念类 指导类 打官司类 正面回答类 无法回答类 17 回应演练：面谈者必过的一关 序号 回应 1 参见考核标准 2 样版 10 号我已反馈你了 3 4 5 6 18 问题 主要是因为 --- 您为什么扣我 的分呀？ 切忌 模糊不清 为什么你自己不知道吗？ 关键 最短的时间绕过去（有证据、没证据） 因人而异的面谈，怎么谈？ 年龄 性别 面相 脾气 驾驭度 性格 兴趣 爱好 19 介绍：绩效面谈话术与百问百答 序号 1 2 3 4 5 20 内容 无法回答下属的问题怎么办？ 说明 第三讲：绩效面谈应该怎么谈下篇—实务 本讲问题 绩效计划沟通 随时随地面谈 定期的面谈 会议的沟通 年度绩效面谈 21 分享：绩效计划时必不可少的 7 个沟通环节 年度目标沟通 个人目标沟通 挑战值沟通 资源匹配 / 盘点沟通 差值沟通 难点问题沟通 横向目标沟通 22 绩效计划沟通 考核者与被考核者就双方应达成的绩效目标进行沟通 和确认而订立的正式书面协议。 序号 23 考核指标 计算公式 衡量标准 数据责任 备注 演练： 2010 年各职位绩效计划沟通 你现在正与下属设定 2010 年一季度的绩效考核计划，你们是这样 开始沟通的： 上司 24 下属 1 、依据公司目标分解 1 、不确定因素太多，但要签字 2 、比下属上报目标值高 2 、目标太高，无法完成 3 、目标达成 100% 3 、需匹配很多的资源 4 、你立了军令状 4 、相关表单参照样表 5 、这是博弈的结果（上司） 5 、其他自行设计 用四步法进行随时随地的绩效面谈 发现问题 分析原因 教练辅导 25 持续跟进 实行强制分布时，下属表现都不错，如何将排序结果反馈给员工？ 序号 26 内容 甲 只好不谈 乙 变通（员工辞职） 丙 真实反馈，员工问，答不出 丁 困惑，目前，怎么办（此题无解）？ 戊 源头改善 已 提出问题，组织沟通。 备注 不可缺少的过程反馈 我发现 我看到 报告显示 结果显示 问题汇总 数据统计 27 现场演练：选择一个 KPI 指标，模拟一季度绩效反 馈 序号 内容 1 2 3 4 5 6 28 KPI 指标 反馈 用八步法进行定期的沟通与面谈（案例二） 充分准备 1 、良好气氛开场——第一句话 2 、介绍绩效面谈的流程、时间 3 、告知考核结果 依据面谈清单开始第一个问题 4 、倾听员工的心声 5 、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 6 、激励下属 7 、简要回顾面谈内容 8 、整理面谈记录 29 现场设计 3 个考核周期以上的绩效面谈 who how worth where PK ：这边唱， 那边和 30 what 会议的沟通与面谈 启动会 专题会 目标分解会 定期述职会 绩效改进会 31 一二三年的年度绩效面谈怎么谈？ 个人述职 综合评价 阶段成绩汇总 总经理加减分 下一年度目标与方向 32 分享：绩效面谈中几种棘手问题的处理 思考： 如何谈面对效过进行评估？ 员工对考核不认同如何沟通 ? 如何通过绩效面谈提升部门绩效？ 当员工对绩效不满意时如何沟通？ 如何在谈话中，了解他人真正表达意思？ 遇到他人无法顺利表达其意时，怎么办？ 如何顺利引导他人接受自己表达之意思？ 面对双方在面谈过程中出现分歧怎么办？ 如何人让被面谈者说出自己的真实想法？ 遇到和你格格不入的员工该如何处理面谈？ 绩效面谈是否是公司唯一考核的最佳方法？ 遇到被面谈者不能接受主管提出的建议怎么办？ 33 碰到面谈的员工对绩效面谈有抵触时怎么办？ 分享：我们是国企，如何开展绩效沟通与面谈 who how worth where PK ：这边唱， 那边和 34 what 第四讲：绩效改进—绩效提升的关键 本讲问题 绩效改进哪些内容 绩效改进计划应注意的几个问题 量身订做员工的绩效改进计划 35 大业公司一定要找出下属改进项引发的思考 大业公司绩效管理已经推行三年多了，本年 度绩效管理委员会依据历年绩效分析的结果， 提出每一位考核者需找出下属 3 项以上的绩 效改进项目。实施后，各管理者反馈： 1 、每个月找到的改进项目相关不多； 2 、部分下属虚心改进的项目效果不明显； 3 、下属对于找到的改进项目提出质疑，上 司无法回答 --36 绩效改进哪些内容 一、源头改进： 二、体系改进 三、管理者改进 : 四、员工改进 : 五、瓶颈问题改进 37 量身订做员工的绩效改进计划 改进人 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 --- 行动计划 提升专业知识 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 11.8 市场部张经理 内训 65 分 10.15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10.15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12.20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 --- 沟通技巧 --提升自我反省能力 38 具体见个人行动计划 绩效沟通与面谈让管理者越来越轻松 脑 钱 体系 数据 对 尺 39 全 成功的关键 问题 让绩效面谈不再难谈 40
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附件5：出师考核标准--实战落地人资类管理表单、下载即可使用
序号 出师指标项 指标项定义 目标 权重 分值 1 培训计划完成率=培训完成 项/培训计划总项数*100；培训 培训计划完成率 完成项是指带训期限内完成培 100 训项目，培训计划总项数是指 培训期限内计划完成培训总的 项目数。 2 在规定的3个月老带新期间内完 带训出师时效性 成所有培训计划项目，并通过 100 出师相应考核 考评标准 综合 得分 40% 要求在规定3个月培 训期限内至少完成 培训计划的90%，若 低于90%，则评定未 出师考核结果不及 格。 40 15% 超期出师（除特殊 申请延期出师外） ，则评定未出师考 核及格不及格。 15 3 师父定性评价 师父根据徒弟培训期间的综合 表现进行评价及评分 100 30% 定性评价 30 4 通过转正面谈，HRBP根据新员 HRBP新员工三 工三级培训评定表的内容对新 级评价 员工进行评价 100 15% 定性评价 15 400 100% 合计 1.出师考核标准：80分≤综合得分，则出师考核评定结果为及格，出师成功； 综合得分80分，则出师考核评定结果为不及格，出师失败。 100
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仓库主管绩效考核表
东莞市梵宇自动化科技有限公司 仓库主管2022年6月绩效考核表 工号： 姓名： 考核内容 序 号 1 考核周期：月度 绩效目标值 20% ≥100% （ A物料） 财务部 10% ≥99.0% （ 抽查物料账、物、卡准确次数/抽查总次数×100%，每低于0.1个百分点 B物料） 扣5分，直到扣完为止 财务部 10% ≥98.5% （C物料） 财务部 不良品退料及时性 10% ≤1次 物料不良品（网购物料除外）未及时（当天内）打单的，每多一次扣2 分，扣完为止 采购部 物料控制 评分标准 实际百 实际得 数据来源 分值 分 权重分 盘点准确率 2 岗位： 3 单据管理 单据保管与提交及 时性 10% ≤0次 本部门单据遗漏一次扣5分，未及时提交（2天之内）一次扣2分；扣完 为止 财务 4 ERP指标 ERP录入系统数据准 确性与及时性 10% ≥100% 本部人员错一处扣2分，延迟一天扣2分；直到本项扣完为止 财务 5 工作进度 工作配合度与执行力 10% ≥100% 其他工作事项工作计划未按时完成或出错一次扣2分；受其他部门投诉一次属于 本人问题扣2分，扣完为止 6 人员管理 绩效数据统计 10% ≥100% 对仓管的月度绩效数据，未做记录，或记录敷衍的，本项得0分； 记录不全的，每个统计项目扣2分，扣完为止。 7 人员发展 人员培训 10% ≥100% 每周对仓管员做一次培训，每少一次扣2分 人事行政 经理 人事行政 经理 人事行政 经理 直属上司评语： 被考核人签名： 部门负责人签名： 人力资源部主管审核： 总分 总经办核准： 统计报表 盘点统计表 盘点统计表 盘点统计表 各部门异常情 况统计表 各部门异常情 况统计表 ERP异常统计表 综合能力异常 统计表 各记录表格 培训签到表 ERP异常统计表 入库类 A 外购入库 B 其他入库 C 产品入库 单据类型 出库类 A 生产领料 B 其他出库 C 销售出库 订单类 A 采购订单 B 销售订单 C 2022年（ 6 ）月 财务填写 问题类型 A B C D E 数量错误 物料对应错误 单据类型选错 单价 其他 单据编号 单据日期 制单 人/责任 人 纠正方式 记录人 管理人员综合能力异常统计表（盯过程，拿结果） 年 月份 项目 日 期 1.流程化作业 2、上级交代的其他工 作事项，工作计划的执 行（执行力）； 3、 日常工作的执行（月、 周、日的 工作计划） （该表格于月度绩效评分完毕后交人事行政经理） 信息来源 具体异常描述 1、他人反馈后查实 2、上 级巡查发现 过程，拿结果） 事行政经理） 记录人 责任人 备注
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基于平衡计分卡绩效考核表（管理高层
人力资源管理实用工具——绩效考核——中高层管理者绩效考核 基于平衡计分卡的绩效考核表（适合管理高层） 说明：本表格适用于对一般行业公司管理高层进行基于平衡计分卡的绩效考核。其中的考核指标，主要分为财务类、客户类、内部营 运类以及学习与成长类四个方面，表格中也需要明确每项指标的定义或者计算公式及其所占权重分值。通常需要与KPI、MBO等考核 工具结合使用，但主要突出的是平衡计分卡的价值，即平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企 业战略得到有效的执行。表格中所列指标适合管理高层，仅为示例，尚需根据实际需求进行增减。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核面 财务类 客户类 关键指标名称 权重（分 ） 利润额目标达成率 10 成本费用利润率/降 低率 10 销售目标达成率/营 业收入目标达成率 10 总资产周转率 5 现金流量 5 客户满意度 5 职务 综合得分 至 填表时间 等级 指标定义或者计算公式 评分标准：优秀 100%；良好80%；一般 60%；较差40%；很差 20% 数据来源 评分 目标达成率=（实际利润额÷计划利润 额）×100% 成本费用利润率/降低率达到____%以上。成本 费用利润率=（利润总额÷成本费用总 额）×100% 目标达成率=（实际收入÷计划营业收 入）×100% 总资产周转率达到____%以上 公司的现金流量应保持在10%以上。现金流量指 标计算公式：（现金收入―现金支出）÷资本 总额 客户投诉次数控制在____次以内，或者平均评 分达____以上。 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 营销部 备注 客户类 品牌忠诚度 5 品牌忠诚度达到____%以上。过去一年内最经常 使用本品牌产品的消费者数量÷该年内购买过 该品牌产品的总人数×100% 营销部 市场占有率 5 市场占有率达到____%以上 营销部 品牌价值增长率 3 品牌市场价值增长率在____%以上 营销部 制度与流程改善 5 制度的完善性与有效性，流程的简化程度以及 高效性。 产品次品率/项目质 量合格率 5 生产产品次品率控制在1‰以内。 质量部 资料与信息管理 2 数据、资料、信息管理规范、高效、准确无误 ，并实现信息化管理；及时向领导提交工作报 告、数据信息等。 行政部 企业文化与品牌形 内部营运类 象 关系维护 3 2 员工认同并践行公司企业文化（核心价值观） ，部门协同力强，整体表现为较强的凝聚力与 执行力；公司树立了良好的品牌形象与社会口 碑。 与客户、供应商定期进行关系维护，并与其保 持良好的合作关系。 综合管理部 人力资源部 综合管理部 风险管理 3 财务、安全、质量、法律等方面的风险得到有 效控制；意外事件（包括法律问题）得到及时 、有效的处理。零安全事故，出现一次事故扣2 分；法律纠纷，出现一次扣1分。 资源利用 2 合理利用、配置资源，实现资源共享、优化， 不断提高工作效率和质量。 员工流失率 5 员工流失率控制在____%以内 人力资源部 人才培养达成率 5 达成率=（人才实际培养数量÷计划人才培养数 量）×100% 人力资源部 学习与成长类 核心员工保有率 5 核心员工保有率达到____% 人力资源部 综合管理部 综合管理部 学习与成长类 员工职业生涯发展 以及团队管理/员工 满意度 选拔、培育、指导、考核所负责部门的管理人 员，且员工对公司的工作氛围、领导风格、领 导支持（学习发展、生活关爱、成长辅导支持 ）等具有较高的满意度；员工能力得到提升。 5 人力资源部 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 奖励加分 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 签名 任 职 年 月 日至 年 月 日 [ ]降职为 领导签名： 考评人签名： 日期： 日期： 综合得分 □E．59分以下
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年度考核表
年度考核表 个人编号 DX110 DX111 DX112 DX113 DX114 DX115 DX116 DX117 DX118 DX119 DX120 姓名 假勤考评 工作能力 工作表现 奖惩记录 绩效总分 优良评定 年终奖金（元） 周萍 29.625 32.7 33.525 5 100.85 良 2500 赵凌 29.5 33.575 34.15 5 102.225 优 3500 王丹 29.2 33.65 35.75 5 103.6 优 3500 李雪 29.475 33.875 33.6 5 101.95 良 2500 曾小凤 29.3 35.675 34 5 103.975 优 3500 万剑锋 29.65 35.2 34.85 6 105.7 优 3500 谢想 29.675 32.3 33.475 5 100.45 良 2500 何健 29.525 33.75 33.025 5 101.3 良 2500 韩菁 29.625 34.45 33.975 5 103.05 优 3500 周龙 29 32.875 32.575 5 99.45 差 2000 徐万民 29.325 34.3 34.725 5 103.35 优 3500 核定人 李建名 李建名 李建名 李建名 李建名 李建名 李建名 李建名 李建名 李建名 李建名
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某咨询公司做的薪酬方案与绩效考核体系(1)-PPT
江阴澄星实业集团管理咨询项目 薪酬方案与绩效考核体系 微信号： HAIYA6689 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计 资料来源： 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 2 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计步骤 问题描述 设计依据 1.级别评定 按公司内各岗位所要求的知 识技能、需要的解决问题的 能力和承担的植物责任，将 各岗位划分级别 国际上通行的职务分析方法 2.各级别的薪酬总量 各级别员工的总薪酬应与市 场标准具有可比性 参考国内及本地区类似公司 的薪酬水平 3.各级别的薪酬构成 各级别员工总薪酬当中固定 工资与业绩奖金的比例 结合国内公司的运作方法及 澄星的实际情况 4.浮动薪酬部分随业绩的 变动范围 浮动薪酬随业绩变动的上下 限 公司薪酬设计的目的、原则 和支付能力 资料来源： 3 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 级别评定——海问职务分析的方法和过程 职务相对贡献 海 问 职 务 分 析 法 评分 过程 资料来源： 知识技能 解决问题能力 • 管理技巧 • 沟通交往能力 • 专业知识、专业经验 和实际方法 确定岗位 • 思维环境：职务所处 环境对担任职务人员 的思维设置的限制 • 思维难度：职务需要 担任者进行创造思维 的程度大小 职务分析 岗位评估打分 4 职务所承担的责任 • 职务责任：可能造成 的经济后果 • 职务对结果的作用 • 行动的自由度 统计计算 分析结果 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 级别评定——确定岗位 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 我们选择了集团公司及下属企业 57 个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估 序 号 部门 岗位 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 序 号 部门 序 号 岗位 部门 岗位 部门 岗位 国际贸易业务管理 31 人力资 培训专员 资产管 17 多元投资业务管理 32 源部 人事信息管理 理部 18 参股企业管理 33 集团办主任 44 董事长 45 总经理 46 董事会秘书 PET 副总裁 集团经 5 营管理 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 19 财务部经理 34 总裁秘书 47 物资公司总经理 20 财务管理科科长 35 法律 48 股份公司 销售公司总经理 21 财务预算员 36 企业文化 49 生产部经理 7 财务总监 22 财务分析员 37 翻译 50 研发中心主任 8 发展规划总裁助理 23 会计核算科科长 38 信访 51 计划科科长 9 人力、行政总裁助理 24 主管会计 39 行政管理部经理 52 设备科科长 10 发展规划部经理 25 出纳 40 计算机管理 26 开票 41 4 发展规 战略研究 划部 12 商务运作 11 13 资产管理部经理 资产管 14 磷化工业务管理 理部 15 PET 业务管理 资料来源： 16 序 号 27 28 财务部 审计部 集团办 审计部经理 行政管 电话总机管理 理部 42 基建管理 审计专员 43 29 人力资 人力资源部经理 30 源部 绩效考核员 5 53 天津辉煌 总经理 54 东平磷业 总经理 55 乌江澄星 总经理 后勤等管理岗位 56 日化厂 总经理 57 房地产 总经理 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——确定岗位的说明 我们选择的岗位是： 集团高层经营管理团队 对集团经营业绩影响重大 岗位评估 打分 统计计算 我们没有选择的岗位将： 参照已经选择的岗位中相 似的 的支持、监督、服务性职 能岗位 职务分析 根据目前确定的岗位制定 的薪酬结构推算出 部分对经营业绩影响重大 的采购、计划、生产、营 销等运营岗位 资料来源： 部分驻外企业总经理 6 海问咨询 23/6/3 分析结果 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 1.根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定 该岗位的目的 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 目的 资料来源： 负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人 才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对 人才的需要 7 海问咨询 23/6/3 分析结果 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 2. 确定岗位 职务分析 根据澄星集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完 善岗位职责 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 职责 1. 制定、修订与实施劳动人事管理规章制度 2. 制订集团人力资源开发计划及实施方案 3. 负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责 4. 负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作 5. 负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作 6. 负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务 7. 负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作 8. 负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作 9. 办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管 理 10. 负责员工培训管理工作 11. 负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作 资料来源： 8 分析结果 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 3. 确定岗位 根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗 位所需要的技能和资格要求 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 技能 要求 岗位 资格 要求 资料来源： 1. 丰富的人力资源管理经验 2. 熟悉国家人事方面的法律法规 3. 很强团队管理能力、组织能力和沟通能力 4. 一定的技术基础知识和专业知识 5. 出色的领导、沟通及协调能力 1. 大学本科以上学历 2. 五年以上相关工作经验 3. 三年以上管理经验 9 分析结果 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——岗位评估打分 No. 单位 职务 知识技能 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 4 PET 副总裁 集团经营管理 5 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 7 财务总监 8 发展规划总裁助理 9 人力、行政总裁助理 10 发展规划部经理 11 发展规划部 战略研究 12 商务运作 13 资产管理部经理 14 磷化工业务管理 15 PET 业务管理 资产管理部 16 国际贸易业务管理 17 多元投资业务管理 18 参股企业管理 19 财务部 财务部经理 … … … 资料来源： 10 评 解决问题能力 分 承担职务责任 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 权重 海问咨询 23/6/3 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——统计计算 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打 分统计，得出以下结果 得分 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 序号 资料来源： 11 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 得分 将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程 1400 y = 106e0.0455x R2 = 0.9473 1200 1000 800 600 400 200 0 26 32 43 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 47 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 8 7 45 6 5 2 44 3 4 序号 注：此处部包括总裁的得分 资料来源： 12 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级 级别 岗位 一级 总裁 二级 级别 岗位 级别 资料来源： 级别 岗位 发展规划部经理 生产部经理 法律 PET 副总裁 资产管理部经理 国际贸易业务管理 企业文化 磷化工副总裁 销售公司总经理 研发中心主任 主管会计 PET 业务管理 财务分析员 资产管理副总裁 进出口副总裁 多元投资副总裁 四级 财务部经理 人力资源部经理 审计部经理 集团办主任 磷化工业务管理 董事会秘书 多元投资业务管理 绩效考核员 财务预算员 翻译 股份公司总经理 物资公司总经理 股份公司董事长 五级 财务总监 三级 岗位 商务运作 战略研究 六级 培训专员 审计专员 发展规划总裁助理 参股企业管理 基建管理 天津辉煌总经理 日化厂总经理 行政管理部经理 总裁秘书 计算机管理 出纳 东平磷业总经理 财务管理科科长 电话总机管理 乌江澄星总经理 会计核算科科长 后勤等管理岗位 人力、行政总裁助理 计划科科长 人事信息管理 设备科科长 开票 13 海问咨询 23/6/3 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 总裁 1842 副总裁 1089 股份公司董事长 总裁助理 三级 财务总监 769 重要下属公司总经理 四级 重要职能部门经理 521 重要业务部门经理 一般部门经理 五级 科长 364 重要岗位职员 六级 资料来源： 一般管理人员 162 职能部门职员 14 海问咨询 23/6/3 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 资料来源： 岗位 一级 二A 二B 二C 三A 三B 三C 四A 四B 四C 五A 五B 五C 六A 六B 六C 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 1842 1089 769 15 海问咨询 23/6/3 分析结果 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计 资料来源： 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 16 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 资料来源： 17 海问咨询 23/6/3 根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距 江阴澄星实业集团 标准 级别 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 16 274,900 15 128,800 11 下限 上限 70% 的标准基本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 130% 的标准基本工资 250% 的业绩奖金 120% 的股票期权 – 级别越高， 上下限差距 越大 – 下限与旧体 系差别不明 显 – 上限与旧体 系差别极大， 甚至可超越 国际标准 97,600 10 58,000 48,700 38,000 29,600 6 26,300 5 21,100 4 18,000 3 15,200 2 12,900 1 10,900 资料来源： 450,000 175,000 12 7 400,000 212,400 13 8 350,000 250,000 14 9 300,000 18 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 确定岗位薪酬的标准 市场 当地人才市场的价格 资料来源： 技能 影响力 承担该工作所需的技能 对公司业绩的影响程度 19 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 市场 (2) 起薪 根据当地市场条件设定起薪标准， 招聘具有所需技能的员工 (3) 薪酬范围 根据市场行情设定足以留住该岗 位上业绩出色人才的薪酬范 围 技能 影响力 级别评定 根据所需技能和其业绩对公司效 益的影响力划分技术级别 资料来源： 20 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额 业绩决定中层经理获得股票期 权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持 期权的实际价值 业绩决定基本工资的上调幅度 根据各项工作所需的职责及技 能评级 与国际其他公司同级别的薪酬 具有可比性 薪酬体系使级别架构在不同业 务之间保持一致性 资料来源： 21 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 级别评定的原则与设计要素 设计要素 原则 资料来源： – 将岗位归纳分级，以确保内 部一致性 – 根据岗位所需技能将岗位划 分为级别 – 属于同一级别的不同岗位的 价值应符合市场行情及公司 实际情况 – 根据岗位对公司业绩的潜在 影响力将级别进一步细分为 次级 – 应找出岗位价值的关键驱动 因素，并以此把岗位分类 – 将岗位分级时参照国际标准 22 海问咨询 23/6/3 制订业绩指标的工作流程 江阴澄星实业集团 就关键业绩指标与 权重分配 与相关岗位访谈 对调查结果 进行初步分析 初步编写 •编写职务说明书 •编写关键业绩指标 及计算方法 •编写业绩考核表 职务分析 调查 再次与相关岗位沟通， 确定： 人力资源部接受 反馈意见，年度调整 人力资源部备案 绩效考核实施 资料来源： 23 •职务说明书 •关键业绩指标及考核办法 •业绩考核表及考核流程 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 24 海问咨询 23/6/3 公司 KPI 指标体系说明 (一) 江阴澄星实业集团 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评 分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表， 在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内 容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权 重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项 工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 资料来源： 25 海问咨询 23/6/3 公司 KPI 指标体系说明 ( 二) 江阴澄星实业集团 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调 人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含 义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提 供反馈的作用 资料来源： 26 海问咨询 23/6/3 提炼 KPI （关键业绩指标）的方法 江阴澄星实业集团 海问项目成员 考评人 确定目标岗位 设计职务调查表 初步分析调查表 对岗位访谈 • 明确被考评人工作职责 人力资源部成员 被考评人 • • • • • 整理目标岗位历 史考核记录 • 整理目标岗位现 行关键业绩指标 • 明确被考评人现行考核指 标 反 复 讨 论 • 填写职务调查表 • 填写职务说明表 • 归纳关键业绩指标 被考评人 KPI 指标 资料来源： 27 海问咨询 23/6/3 KPI 确定方法 江阴澄星实业集团 KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标； 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容 资料来源： 28 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面 绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评 价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标 资料来源： 29 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 选择 KPI 指标的原则 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作 效率 细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以 直接评定 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 资料来源： 30 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 企管部规划专员 KPI 组成表 KPI 公司战略规划方案 建议报告 一年 100分 公司年度经营目标 与运作计划建议报 告 一年 100分 行业发展研究报告 季度 100分 国家和地方宏观政 策研究报告 资料来源： 考核周期 考核标准 KPI 说明 半年 100分 权重 计算方式 信息来源 考核目的 示例 40% 见表1 见附表一 20% 见表2 见附表一 20% 见表3 为公司的决策部门进行决策提 供系统的数据支持，保证公司 战略规划工作不间断地高质量 地进行，提升企业的核心竞争 力；保证公司的年度运作计划 严格按照公司的战略部署来进 企管部总经 行 理对本岗位 提供报告进 行评估 不间断地对公司所处的行业进 行跟踪与分析，给公司的产业 布局决策提供依据 见表4 研究和所处行业相关的国家和 地方政策，为公司争取良好的 经营软环境 见附表一 见附表一 20% 31 海问咨询 23/6/3 企管部规划专员 KPI 软指标评分表一：战略 规划报告建议报告（企管部总经理填写） 表一：报告评分表（总经理填写） 请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 资料来源： 分数分布 示例 考评得分 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 60 报告内容的全面性 15 报告内容论证的充分性 15 总计 100 32 江阴澄星实业集团 海问咨询 23/6/3 企管部规划专员 KPI 软指标评分表二：战略 规划建议报告内容 附表 1 ：公司战略规划建议报告内 容 江阴澄星实业集团 示例 报告项目 报告内容 公司发展方向， 事业部部发展方 向 1 、 各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公 司战略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）； 2 、 公司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略 及动向； 4 、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性； 5 、公司 主要产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地 区差异，购买力等）； 6 、公司竞争优劣势， SWOT 分析，公司产品和服务成本 分析及与竞争对手比较，公司的竞争策略； 7 、公司资源配置：现金，人力，技 术； 8 、以上结论全部基于数据分析 产品发展规划 1 、产品特性； 2 、公司技术能力； 3 、市场潜力：规模，消费群，价格，销售 渠道，覆盖区域； 4 、价格及成本经验曲线； 5 、以上结论全部基于数据分析 资料来源： 33 海问咨询 23/6/3 企管部规划专员考核流程 公司战略规划建议报 告 规划专员 人力资源部 本岗位报告 整理备案 信息来源 江阴澄星实业集团 部门总经理 对报告打分 示例 公司年度运作计划建 议报告 行业发展研究报告 国家宏观政策、相关 行业发展研究报告 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 资料来源： 34 海问咨询 23/6/3 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 35 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结： 本季度工作计划 计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述： （由员工填写） 资料来源： 36 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 直属领导考评 (一) 以下为考评人打分标准： 不令人满意(50 分以下) 如果员工的绩效表现处 在此阶段, 该员工应该 在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 低于目标要求(50-80) 这可能是新员工或新转 岗的员工被允许的低绩 效水平,存在提高的空 间 符合目标要求(80-100) 该岗位员工应该清楚,始 终的达到此绩效水平, 并努力向高水平迈进 高于目标要求(100 以上) 该岗位员 工处 在此 水平 时 绩效表现是杰出的, 他的每 个方面都是他人学习的榜样 1、计划完成情况考评表： （满分 100 分） 填写评语 导考评） 资料来源： 计划完成情况得分： 37 （由直属领 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 直属领导考评 (二) 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： 资料来源： 38 （由直属领导考评） 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 人力资源部汇 总 人力资源部绩效考评汇总表 考评事项 得分 权重 加权得分 计划完成情况考评 KPI 指标考评 100% 总分 综合考评得分 资料来源： 39 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 改进建议 1、直接领导建议： 2、人力资源部建议： 资料来源： 40 海问咨询 23/6/3 年度考核表 : 态度考评 (一) 江阴澄星实业集团 1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写） 考核内容 权重 是否注重协作，发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 资料来源： 41 得分 海问咨询 23/6/3 2、工作态度考评汇总表 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 态度考评 (二) 考评人 得分 考评人权重 直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分 工作态度考核得分 3、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 说明 严守纪律，积极 完成工作。属于 团队中工作模 范 忠于职务，有效 率 可信赖，但仍需 要积极工作 希望再自我革 新与努力 需 要 从根 本再 教育 工作态度评级： 资料来源： 42 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 能力考评 (一) 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填 入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写） 低 10 关系建立： 20 目标 30 40 50 60 高 70 80 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我，不易与他人建 能够与他人建立可信赖的 易与他人建立可信赖的积 人相处，自我封闭 立长期关系 长期关系 极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 资料来源： 43 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 能力考评 (二) 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写） 核心能力 关系建立 敏感性 应变能力 责任管理 战略思考 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 加权得分 能力权重 加权汇总得分 100% 汇总 工作能力最终得分： 资料来源： 44 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 人力资源部汇总 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写） 考评事项 考评得分 权重 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分 绩效考评总分： 资料来源： 45 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 直属领导评价表 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改 善的方面） 需改进的方面 工作 态度 行动安排 需改善方面 工作 业绩 行动安排 需提高方面 工作 能力 行动安排 资料来源： 46 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (一) 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表： 不满意 可接受 满意 超平均 卓越 未达到预期目标， 必须加以改进 多数重要项目已达 预期目标 少数重要项目超出 预期目标 多项重要项目均超 出预期目标 大部分重要项目均 超出预期目标 2、绩效考评整体评价： （是否对考评人进行工作变更与资薪调整） 资料来源： 47 海问咨询 23/6/3 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 江阴澄星实业集团 (二) 3、被考评人工作变更分析表： 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析： 资料来源： 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析 资薪调整可能性 48 海问咨询 23/6/3 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 49 海问咨询 23/6/3 总论：绩效考评目的与用途 江阴澄星实业集团 目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客 观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工 作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门 的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率 用途 为人力资源规划提供基础信息 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工对组织的业绩贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训的需要 了解培训和员工职业生涯规划的效果 资料来源： 50 海问咨询 23/6/3 总论：绩效考评原则 江阴澄星实业集团 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在 的问题及时修正或作出解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取 近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 资料来源： 51 海问咨询 23/6/3 总论：绩效考评周期与时间安排 江阴澄星实业集团 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展三次 第一季度考评时间是 3 月 25 日— 4 月 10 日， 第二季度考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日 第三季度考评时间是 9 月 25 日— 10 月 10 日 年度考评一年开展一次 考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 1 月 30 日 资料来源： 52 海问咨询 23/6/3 总论：考评者与被考评者 江阴澄星实业集团 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理 业务主管的绩效考评者是上级部门总经理 部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理 人力资源部自身的考核由审计部来组织进行 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员 工处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评 资料来源： 53 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 绩效考评层次结构 考评总分 态度考评 直接领导打分 业绩考评总分 跨级领导打分 能力考评 直接领导打分 跨级领导打分 下级员工打分 计划完成考评 KPI 考评 注意：目前 软指标 硬指标 资料来源： 54 只将业绩考评 总分与薪酬挂 钩 海问咨询 23/6/3 绩效考评内容：指标体系 江阴澄星实业集团 杰赛公司绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的 要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 资料来源： 55 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 绩效考评内容：业绩考评 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作 贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核 心内容 业绩考评包括 KPI 考评与工作计划完成情况考评两项内容 资料来源： 56 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评 为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考评期内工作计划 完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对 KPI 考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需 要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同 讨论，综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中 KPI 与工作 计划的权重分配 资料来源： 57 海问咨询 23/6/3 绩效考评内容：能力考评 江阴澄星实业集团 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不 同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所 担当的职务与其能力匹配程度作出评定 能力考评方式 员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核 心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员 工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评 得分 资料来源： 58 海问咨询 23/6/3 绩效考评内容：态度考评 （一） 江阴澄星实业集团 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态 度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些 纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。 资料来源： 59 海问咨询 23/6/3 绩效考评内容：态度考评（二） 江阴澄星实业集团 员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 部门副总经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有的充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及工作效率 是否注重培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 资料来源： 60 海问咨询 23/6/3 绩效考评实施 江阴澄星实业集团 总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：总裁 副组长：人力资源部总经理 其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程 并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 资料来源： 61 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 绩效考评实施：年初考评内容调整 根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整 本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、考评流程 本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配 本年度 KPI 考评与计划完成情况考评权重分配 资料来源： 62 海问咨询 23/6/3 绩效考评实施：季度绩效考评 （一） 江阴澄星实业集团 季度绩效考评内容 季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程 收集数据：季度末月 25 日到 28 日， KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在 3 个工作日内 提供软指标报告和季度工作报告 考评 KPI ：季度末月 28 日到 30 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考 评人各项 KPI 考评得分 计划完成情况沟通：季度末月 30 日到下月 1 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员 工季度计划完成情况评分 提交考评表格：下季度第一个月 2 日，绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源部 整理考评资料：下季度第一个月 3 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下季度第一个月 4 日，人力资源部向员工公布绩效考评结果 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 资料来源： 63 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 绩效考评实施：季度绩效考评（二） 季度考评注意事项 基层员工岗位 KPI 考评周期为季度 部分部门总经理岗位 KPI 考评周期为半年 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差， 人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论 因公司总部所有管理岗位实行年薪制 资料来源： 64 海问咨询 23/6/3 绩效考评实施：年度绩效考评 （一） 江阴澄星实业集团 年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评内容包括工作业绩、工作态度、工 作能力三方面。 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动： 12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本年度绩 效考评计划，执行副组长监督计划完成情况 数据收集： 1 月 1 日到 1 月 3 日， KPI 考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供 KPI 软 指标报告和年度工作报告 KPI 考评： 1 月 3 日到 1 月 5 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各 项 KPI 评分结果 计划完成情况沟通： 1 月 6 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考 评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分 绩效综合考评： 1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评， 最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效考评得分 资料来源： 65 海问咨询 23/6/3 绩效考评实施：年度绩效考评（二） 江阴澄星实业集团 年度绩效考评流程（续） 考评结果审核： 1 月 12 日到 1 月 15 日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结 果绩效评估会： 1 月 15 日到 1 月 18 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考 评人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用； 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收集整理； 制定晋升与发展方案： 1 月 18 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案； 1 月 18 日到 2 月 5 日，人力 资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批 考评资料备案： 1 月 18 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 考评结果的运用： 薪酬调整 / 职务晋升 / 培训 / 工作调动 / 辞退 资料来源： 66 海问咨询 23/6/3 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 67 海问咨询 23/6/3 薪酬组合与绩效考核设计思路 明 确 关 键 岗 位 职 责 资料来源： 江阴澄星实业集团 设定薪 酬组合 的总体 模型 设 定 关 键 岗 位 的 评 估 模 式 设计各 个岗位 的考核 模型 68 海问咨询 23/6/3 岗位等级评估模型 江阴澄星实业集团 海问岗位评估模型简介 • 海问岗位评估模型评估工具包括三个部分： 岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及 相应的实际运作技能总和 岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重， 诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自 利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力 岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 • 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了 评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构 进行了分析 资料来源： 69 海问咨询 23/6/3 岗位等级评估 江阴澄星实业集团 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具 进行了评估。评估后的结果如下： 杰赛公司高中层岗位评估表 1400 1260 评估分值 1120 980 840 700 560 420 280 140 0 总 总 三 裁 裁 部 助 总 理 经 理 资料来源： 一 部 总 经 理 二 部 总 经 理 八 部 总 经 理 七 部 总 经 理 九 部 总 经 理 十 部 总 经 理 总 裁 办 主 任 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 总 经 理 70 三 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 八 部 副 总 经 理 七 部 副 总 经 理 九 部 副 总 经 理 拓 展 部 副 总 经 理 十 部 副 总 经 理 企 划 部 副 总 经 理 六 部 副 总 经 理 质 量 部 总 经 理 人 力 资 源 部 副 总 经 理 海问咨询 23/6/3 岗位等级评估 江阴澄星实业集团 根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部 总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示： 级别 一级 岗位 总裁 二级 副总裁或总裁助理 三级 五级 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 六级 一般员工 四级 资料来源： 评估平均得分 1342 71 954 511 374 海问咨询 23/6/3 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 72 海问咨询 23/6/3 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏 有效的激励作用 年收入与评估得分关系 1,200 120 800 80 400 40 - - 评估得分 资料来源： 73 年收入 海问咨询 23/6/3 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现 10 0 0. 00 评估得分与年工资的趋势比较 8 500 .00 4 0. 00 0 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 助 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 裁 副 副 副 副 副 副 副 副 副 副 部 部 办 部 部 部 部 部 部 部 部 部 总 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 源 务 裁 六 划 十 九 七 八 一 二 三 六 划 十 展 九 七 八 一 一 三 资 财 总 企 力 企 拓 人 年工资 得分 资料来源： 74 海问咨询 23/6/3 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 除某些事业部外，公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有 体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员 评估得分与奖金关系 1200000 1200 800000 800 400000 400 0 0 奖金 资料来源： 75 评估得分 海问咨询 23/6/3 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 76 海问咨询 23/6/3 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 计算方法： 总体薪酬 = 基本工资 + 短期激励（年度业绩奖金） + 长期激励（股票期 权） 岗位的基本工资最高额 = 指定基准值 （ A ） * 级别工资系数（ X1 ），这 个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资； 短期激励（年度奖金）最高额 = 级别年度奖金系数（ X2 ） * 基本工资最高 额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金 数额 长期激励（股票期权）最高额 = 级别股票期权系数（ X3 ） * 基本工资最高 额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股 票和期权 A 、 X1 、 X2 、 X3 指标设定见表格说明 资料来源： 77 海问咨询 23/6/3 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 实施方法： 建议公司总部每个岗位都实行年薪制 为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的 20% 截流、主办和主办以下一般职员 基本工资的最高额的 10% 截流，留待年度绩效考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除， 余额年底补发 年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终得分来决定 长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基本持有一定的股份，等同 于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置其他股权激励措施 资料来源： 78 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 总体薪酬模型设计 基本工资的设定（表 一） 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 级别工资系数 月基本工资 （ X1 ） 岗位 评估平均得分 调整分数 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 1342 954 1500 1000 511 600 374 400 2.7 A*2.7 250 150 1.7 A*1.7 A 10 6.7 4 1 A*10 A*6.7 A*4 说明： 1. 此表对各级别评估得分进行了调整，第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海 氏评分法评分得出，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设 定以此级别的评分（ 150 ）和月基本工资（ A ）为基准值 资料来源： 2. 各级别工资系数： X1 = 级别调整分数 /150 3. 各级别月基本工资 = A * X1 79 海问咨询 23/6/3 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 短期激励和长期激励（表二） 等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 岗位 基本工资最高额 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 见表一 级别年度奖金系 级别股票期权系 数（ X2） 数（ X2） 60% 200% 60% 200% 100% 150% 60% 60%~110% 100% 150% 60% 60%~110% 50% 15% 40% 0% 说明： 1. 此表中系数 X2 、 X3 参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果 2. 事业部是公司的利润中心 。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，， 在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的 办法，应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外，应根 据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对事业部总经理考核的 特殊说明。 资料来源： 3. 长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考，目前暂不实行。 80 海问咨询 23/6/3 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 81 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 KPI1 组成表 （ ） 指标 评估指标 类别 指标说明 利润完成 事业部完成预 率 算利润的比率 当期由新客户 财务 新客户利 带来的利润与 表现 润贡献 预算目标的比 率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 频度 月末计算 上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 20% 公司预 算要求 30% 公司预 算要求 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 5% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 作计划 B 人数 部 5% 半年考核 月末计算 上报 A 当期新客户带来利润 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算 上报 Y=(A/B)*100% 半年考核 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 营运 事业部质量系 ISO9001 统运行的整体 运行情况 状况 季度考核 根据质量系统的 上报 要求 资料来源： 基准值与 目标值 权重系 实际 目标 实际 实际值数 数据来 数 值 值 得分 据来源 源 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 季末计算 上）；三次一般 上报 违规（（合同额 在 万元以 上）等于一次重 大违规 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 变量说明 年末计算 Y=(A/B)*100% 上报 期末财务 报表 期末财务 B 预算目标 报表 事业部当期到帐销售 期末财务 A 款项 报表 期末财务 B 事业部当期销售总额 报表 - —— A 82 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 （1） KPI 设计说明： 第一二事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这 两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业 绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 “新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理 提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标 的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。 资料来源： 83 海问咨询 23/6/3 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1江阴澄星实业集团 ） KPI 组成表 利润完成率 利润收入率 事业部实现的净利 润与事业部实现的 收入相比的比率 人均利润率 事业部当期利润总 额与事业部系统当 期平均在编总人数 的比率 财务 表现 销售回款率 内部 营运 事业部完成预算利 润的比率 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 月末计算上报 半年考核 当期到帐的销售款 项与当期销售总额 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 的比率 合同签订是否 考核合同签订是否 符合公司规章 有违规行为 制度 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 上）；三次一般 季末计算上报 违规（（合同额 在 万元以上） 等于一次重大违 规 ISO9001运行 情况 季度考核上报 事业部质量系统运 行的整体状况 人员 员工遗憾流失 用来说明事业部关 发展 率 键人才流失情况 资料来源： 月末计算上报 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 A 本期事业部实际完成 期末财务 事业部 的税后利润总额 报表 年度运 本期事业部实际实现 期末财务 作计划 B 的收入总额 报表 期末财务 A 事业部当期利润总额 事业部 报表 年度运 事业部当期平均总人 人力资源 作计划 N 数 部 A 84 10% 10% 事业部当期到帐销售 期末财务 款项 报表 公司预 期末财务 算要求 B 事业部当期销售总额 报表 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 10% 质量部 事业部 年度运 作计划 10% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 B 作计划 人数 部 10% A - 根据质量系统的 要求 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 30% A —— 海问咨询 23/6/3 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务， 因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有 客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率” 是本部门占权重最大的指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经 理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同 时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相 符。 资料来源： 85 海问咨询 23/6/3 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1江阴澄星实业集团 ） KPI 组成表 指标 类别 评估指标 指标说明 事业部完成预算 利润完成率 利润的比率 事业部当期利润 财务 总额与事业部系 表现 人均利润率 统当期平均在编 总人数的比率 频度 月末计算上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 半年考核 B A Y=(A/B)*100% B 当期到帐的销售 销售回款率 款项与当期销售 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 总额的比率 内部 运营 A B 合同签订是 考核合同签订是 否符合公司 否有违规行为 规章制度 出现一次重大违规为零分（合 同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（合同额在 万元 以上）等于一次重大违规 ISO9001运 事业部质量系统 运行的整体状况 行情况 季度考核上报 根据质量系统的要求 人员 公司富余人 用来考核为公司 发展 员安置 安排富余人员 资料来源： 变量说明 基准值与 目标值 权重 实际值数 数据来 系数 据来源 源 事业部当期实际完 期末财务 成的税后利润总额 报表 事业部当期计划完 成的税后利润总额 事业部当期利润总 额 事业部当期平均总 人数 事业部当期到帐销 售款项 事业部当期销售总 额 —— 100％ 10% 年初预算 数据 期末财务 报表 100% 20% 人力资源 部 期末财务 公司预 报表 20% 期末财务 算要求 报表 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 A 实际安置人数 人力资源 部 B 公司要求安置人数 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 86 实 目 实际 际 标 得分 值 值 30% 海问咨询 23/6/3 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 第六事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工 就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能 够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业 绩指标是“公司富余人员安置率”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果 本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不 应超过总经理副总经理基本工资最高额的 60% 。 资料来源： 87 海问咨询 23/6/3 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 江阴澄星实业集团 1） KPI 组成表 指标 评估指标 类别 指标说明 净资产收 净利润和所有 益率 者权益的比率 事业部实现的 利润收入 净利润与事业 财务 率 部实现的收入 方面 相比的比率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 运营 ISO9001 事业部质量系 统运行的整体 运行情况 状况 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 资料来源： 频度 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 计算方法 变量说明 Y=(A/B)*100% B 事业部当期销售总额 出现一次重大违规 为零分（合同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（（合同 额在 万元以 上）等于一次重大 违规 季度考核上报 - —— 根据质量系统的要 求 本期列入事业部人才库 的人员离职人数 本期年初事业部员工人 B 数 A 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 88 20% 事业部年 度运作计 划 20% 公司预算 要求 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 10% 人力资源 部 人力资源 部 事业部年 度运作计 划 10% 期末财务 报表 A 半年考核 公司要求 或事业部 年度运作 计划 事业部当期到帐销售款 项 A Y=(A/B)*100% 权重 系数 本期事业部实际完成的 税后利润总额 本期事业部实际实现的 B 收入总额 B 本期期末净资产 Y=(A/B)*100% 目标值数 据来源 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 A 本期事业部实际完成的 税后利润总额 基准值与 实际值数 据来源 期末财务 报表 实 目 实际 际 标 得分 值 值 海问咨询 23/6/3 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定，市场行情波 动范围不大，对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部 门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利 润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理 和副总经理。 资料来源： 89 海问咨询 23/6/3 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 1) 总部各岗位 KPI 组成表 2) 总部各岗位 KPI 考核表格 3) 事业部 KPI 组成表 90 海问咨询 23/6/3 江阴澄星实业集团 谢谢！ 微信号： HAIYA6689 资料来源： 91 海问咨询 23/6/3
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年度绩效考核表
年度绩效考核表 姓名 工号 部门 职位 PartA-1 年度关键绩效指标完成情况评分 关键绩效指标按SMART原则进行设置，数量原则上为3-5个。 关键绩效指标 指标量化描述 合计 Part A-2 相关态度行为评分 此栏打分为0-5分，最小单位为0.1分；分数定义：5- 优秀, 4-良好,3 -正常 ,2-1 待改进,1-0 完全不合格； 各部门可根据自身情况调整本栏的考核项目和权重。 此栏针对所有知识型员工（包括各部门及以上主管） 考核项目 1 工作量及服从度 具体描述 工作量饱和, 对于部门安排的岗位职责内外的工作都能服从并完成 2 工作效率/质量 能够及时、按时完成工作 并保证工作质量，无差错 3 岗位知识及学习发展 掌握该岗位必要的知识和技巧，通过自我学习和培训不断提升工作技能 4 遵守劳动纪律 按时出勤打卡，考勤记录完整，无无故缺勤、迟到、早退的现象 5 客户服务（含组织内部客 户） 认真倾听、理解发现客户需求，提供令客户满意的服务支持，无投诉发生 6 创造性 寻求新的有效的工作途径和工作方法，修订完善工作程序，对工作或公司 提出建设性意见 7 积极性，责任心 积极进取、敬业，工作认真负责，能够自觉履行岗位职责 8 团队精神 具有良好的合作精神，支持本部门或其他部门的工作，与部门内外的同事 均合作愉快 9 计划性、条理性 做事有计划有步骤，思路清晰，定期向部门递交工作计划和工作总结 10 决策及解决问题的能力 对于工作中的问题能够迅速反馈，具备独立作出正确决策并妥善解决的能 力 合计 Part A-3 核心管理能力评分 此栏打分为0-5分，最小单位为0.1分；分数定义：5- 优秀, 4-良好,3 -正常 ,2-1 待改进,1-0 完全不合格； 各部门可根据自身情况调整本栏的考核项目和权重。 此栏只针对部门及以上主管 考核项目 1 合作能力 2 工作设定及团队业绩管理 具体描述 建立部门内部，部门间及与外部客户和谐愉快的合作关系的能力 准确建立本人，团队及团队成员工作目标，客观公正鉴定下属业绩，绩效考核及 时准确 3 预算及预测能力 部门预算的准确合理，对未来发生事件有预见性和准确的判断 4 管理与授权能力 部门各岗位分工明确，岗位职责清晰，通过培训、激励推动部门达到工作目标 5 沟通与辅导能力 积极主动通过沟通了解员工想法、问题并提供辅导与帮助，,帮助员工完成培训发展 合计 Part B 绩效考核成绩汇总及绩效改善计划 知识型员工= Part A-1X70%+ PartA-2X30% Part A-1 Part A-2 考核成绩 部门主管=Part A-1X70%+ PartA-2X10%+ PartA-3X20% 0.0 0.0 绩效改善计划 Part C 培训发展计划 培训课程 员工签名 直线主管签名 考核表 考核时间段 直线主管 更上级主管 入职时间 任现职时间 指标完成情况评分 个。 量化描述 单项 权重 指标 总分 (%) 完成 分数 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.00 度行为评分 常 ,2-1 待改进,1-0 完全不合格； 包括各部门及以上主管） 描述 内外的工作都能服从并完成 权重 (%) 10% 评分 总分 0.0 质量，无差错 10% 0.0 自我学习和培训不断提升工作技能 10% 0.0 故缺勤、迟到、早退的现象 10% 0.0 令客户满意的服务支持，无投诉发生 10% 0.0 10% 0.0 10% 0.0 10% 0.0 10% 0.0 10% 0.0 100% 0.0 ，修订完善工作程序，对工作或公司 够自觉履行岗位职责 其他部门的工作，与部门内外的同事 向部门递交工作计划和工作总结 备独立作出正确决策并妥善解决的能 理能力评分 常 ,2-1 待改进,1-0 完全不合格； 及以上主管 描述 愉快的合作关系的能力 ，客观公正鉴定下属业绩，绩效考核及 预见性和准确的判断 过培训、激励推动部门达到工作目标 权重 (%) 评分 总分 15% 0.0 30% 0.0 20% 0.0 20% 0.0 15% 0.0 100% 0.0 提供辅导与帮助，,帮助员工完成培训发展计划 总及绩效改善计划 Part A-3 绩效 等 员工 总 部门主 级 分 管总分 0.0 0 0 展计划 计划完成时间 更上级主管签名 培训方式
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2022年5月份绩效考核S级
2022年5 序号 姓名 一级部门 二级部门 岗位 加分 1 吴鹏 众包事业服务部 产品部 产品经理 6 6 7 8 9 注：商务S级与中后台S级分开展示，即不与中后台S级在同一海报中同框 2022年5月份绩效考核S级 总分 101 2年5月份绩效考核S级 加分理由 5月31日众包灵活用工使用的聚合接口服务出现异常，吴鹏是在发现问题的第一时间及时响应，成为这个 事件的“吹哨人”，因此推进了后台部门紧急处置，避免了一次公关事件的发生。 评分上级 崔贞实 备注 被考核人 吴鹏 考核维度 被考核岗位 产品经理 权重 吴鹏2022-05-01_绩效考核表 所属部门 直接上级姓名 间接上级姓名 考核周期 Feb-22 众包开发组 崔贞实 张宇 指标名称 本月目标 至于工作出 评分标准 权重 实际完成结果 先级评估和 现差错 规划； (C)总是要将 3、产品设计 工作拖到最 ，包含功能 后，以至于 设计、结构 给自己或团 负责重构系 设计、原型 队带来不必 统部分方案 设计、交互 要的压力 的调整；新 设计、视觉 (B)能将总体 产品同事的 设计等，撰 目标转化为 业务、系统 写/存储文档 具体的、可 讲解及答疑 ：数据流、 衡量的、能 ；测试、开 逻辑图、功 实现的目标 发同事的需 能注释、产 ，并制定有 求答疑；及 品原型图、 效的实施计 时处理线上 20.00% 项目管理 需求文档 划、行动步 系统的需求 （PRD）； 骤和时间表 ，以支撑业 4、组织产品 (A)在遇到困 务的进行； 方案评审和 难和障碍时 根据优先级 讲解，与技 ，能及时调 及时调整方 术部其他部 整行动步骤 案，确保任 门进行深入 或方案，确 务的有效完 探讨； 保任务的有 成；实时跟 5、协助测试 效完成 进项目进度 部门进行需 (S)能分清工 ； 求的理解和 作中的轻重 分析； 缓急，确保 6、在正式部 紧急且重要 署发布前进 的工作最先 行产品验收 完成 业务指标考核 70.00% 客户群体 深 刻理解用户 体验与企业 利益的关系 ，利用多种 渠道不断了 解用户感受 8、密切关注 ，预测用户 B端和S端和C 需求，以此 端的操作， 作为改进工 关注运营数 作的行动指 据、用户调 南。 研与反馈等 (A)追求用户 ，持续挖掘 满意 以赢得 用户需求进 用户满意为 用户体验报告 行产品创新 使命，致力 优化，合理 于开发符合 规划产品发 用户需求的 展与功能， 产品，并持 进行项目管 续努力为用 理直至发布 户提供快捷 ，存储文档 、周到和便 ：用户体验 利的服务。 报告； (S)发展用户 关系 从用户 的角度出发 ，与用户建 立并保持稳 固、信任的 伙伴关系， 15.00% 能够站在运 营的角度， 对系统进行 优化，以提 升运营同事 的工作效率 。追求用户 满意 以赢得 用户满意为 使命，致力 于开发符合 用户需求的 产品，并持 续努力为用 户提供快捷 、周到和便 利的服务。 业务指标考核 70.00% 手的发展动 态 (B)市场意识 深刻认识到 市场对于企 业生存发展 9、持续关注 的重要性， 竞争对手的 密切关注市 状况（例如 场环境、客 ：天津云账 户需求的变 户、江苏好 化、产品技 活、腾讯高 术的发展， 登、上海智 渴望对市场 阳、重庆猪 信息充分地 竞品分析报告 八戒、京东 掌握。 京灵等）， (A)能够及时 深入研究对 准确地掌握 方的产品模 并预测行业 型和平台设 的趋势与竞 计逻辑等， 争对手的动 存储文档： 向。 竞品分析报 (S)科学分析 告； 能够运用多 种先进、高 效的统计分 析工具（如 计算机统计 软件），科 学、客观地 20.00% 科学、客观 地对市场现 状进行分析 ，掌握并预 测行业的趋 势与竞争对 手的动向 (D)不能根据 公司的发展 方向与战略 目标，提出 有效建议 (C)不能将 所做的工作 放在公司的 10、持续关 战略层面上 注灵活用工 考虑 、众包、互 (B)能根据公 联网等行业 司的业务特 的发展情况 点与核心能 ，对市场变 力思考公司 化反应敏锐 行业分析及参与战略 的发展战略 ，对产品的 (A)能及时准 长期发展战 确地抓住有 略提出建设 利于公司发 性意见，从 展的战略性 业务角度参 机会，并制 与/协助战略 定相应的策 制定。 略 (S)对信息持 开放的心态 ；密切关注 业内外的新 动态和新发 展。 (SS)敢于承 15.00% 能够根据行 业发展状况 ，制定有利 于公司发展 的策略 能够识别谁 是自己的客 户，请回答 理解业务的能力 谁是你的内 部客户？谁 是你的外部 客户？ 360维度考核 30.00% 了解 (B)较深的理 解公司的业 务流程和环 节，并能对 流程再造提 供有建设性 和实用性的 建议和措施 (A)能深刻的 了解到公司 的业务及发 展，并根据 业务的发展 需求，进行 有针对性的 人才储备 (S)重视信息 的分享，用 心聆听各方 面意见，并 根据实际情 况对管理现 状和政策及 时作出调整 和回应 (SS)对公司 各类岗位的 工作职责和 10.00% 内部客户： 运营、风控 、财务、商 务（暂不对 接）； 外部 客户：商户 （暂不对接 ）、市场环 境 360维度考核 30.00% 主动性 在没有他人 鼓励的情况 下主动寻求 适宜方法并 采取必要行 动的能力 ，仅对那些 他们认为自 己能够控制 的事情负责 (C)希望自己 遇到困难的 时候别人能 援助,很少主 动帮助别人 (B)需要的时 候会寻求他 人的帮助， 或者发展别 人需要帮助 的时候会伸 出援助之手 (A)关注结果 ，为了完成 工作愿意承 担更多的责 任 (S)对工作热 情的投入， 不断采取行 动以推动事 情进展，对 出色完成任 务，取得工 作成果有强 烈的渴望 10.00% 对工作热情 的投入，不 断采取行动 以推动事情 进展；从工 作中寻求自 身的价值和 满足；完成 工作能给自 己带来巨大 的满足感和 优越感。 价值观 100.00% 总计 被考核人本月总结及改进措施 项目名称 请列举在本月 工作中，你做 的哪件事情或 行为是符合企 业价值观的？ 事实 (C)工作中， 为了不得罪 他人，总是 采取沉默的 态度或做“ 老好人” (B)即使不利 于短期商业 利益, 也能 坚持原则, 谨守职业道 德标准，严 守公司机密 (A)信守诺言 ，一旦做出 承诺，便全 力以赴，即 使自己有所 牺牲，决不 失信于人 (S)能实事求 是地表达自 己的看法和 观点，不隐 瞒任何事实 ；敢于指出 上司工作中 的不足，不 刻意逢迎 10.00% 求的本质是 是想解决什 么问题，有 哪些解决方 案，每个解 决方案的优 缺点，符合 我们业务场 景的最优解 决方案是什 么（如新系 统：页面的 布局、流程 的优化、逻 辑的调整） 学习协作： 及时响应并 解决运营、 风控、财务 同事提出的 需求或者 bug；（如： 协助运营解 决回单缺失 问题、回单 无法下载问 题、发票重 复开的问题 ；协助邵云 100.00% 维护好老系统，及时推进开发排期并推进开发进度，并为新人进行业务介绍 加减分计算 加减分标准 加（减）分上限 加减分 描述 10 加分项 有特殊贡献加分不超过10分。 6 在测试同事 发送接口余 额预警截图 时能迅速响 应考虑到关 联问题并推 进问题的解 决（聚合风 险用户接口 的突发事件 ） 100 0.00 严重违反规章制度或有重大过错事项，减分不限。 减分项 0 101 根据考核评分与加(减)分合计得到总评分 总评得分 加减分计算 考核等级 等级说明 分值区间 绩效系数比例 系数计算方式 SS 110≥F≥105 1.50 卓越 固定系数 S 105F100 1.20 优秀 固定系数 A 1.00 良好（达标） 100≥F≥90 固定系数 B 0.80 基本达标，待改进 90F≥80 固定系数 C 80F≥60 0.60 不合格、极需改进 固定系数 D 60F≥40 0.40 预警淘汰 固定系数 E 40F≥0 0.00 淘汰 固定系数 领导评语 领导评语 操作 选择 - 希望日后能快速提升产品能力独当一面 自评分（按照权重打分） 上级评分 19 19 上级评价 14 14 18 18 14 14 10 10 10 10 10 95 进度，并为新人进行业务介绍 10 95
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绩效考核表
综合能力考核表 序号 指标 指标定义 1 知识 具备完成工作所需的专业知识和实际业务知识 2 3 4 胜任力 具备完成工作所以的办事能力，能胜任本职工作 能做到事事计划总结，每日、周、月计划总结完整无缺 计划总结 漏 理解力 充分理解完成项目和工作任务的具体要求 满分 自评 上级 总经理 3 3 2 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 5 执行力 正确掌握上级的指示，并能正确快速地传达、执行 4 4 4 3 6 4 4 3 3 4 4 4 3 8 服从力 服从公司管理规定，服从上级工作安排 工作勤奋努力，不畏劳苦，积极按时按量完成交付的工 勤奋度 作 应变力 能随机应变，较好的处理突发事件或紧急情况 3 3 3 3 9 参与度 即使是自已分外的事，也能协助或提出提案、建议等 3 3 2 2 10 延展性 有开拓新业务/新技术方法的热心 2 2 2 2 11 3 3 3 3 3 3 3 3 13 热情度 工作积极性高，有斗志，充满激情，工作无怨言 协调力 具有协调能力，能为工作顺利完成与他人相互协调、合 作 协作力 充分考虑别人的处境，主动协助、配合同仁做好工作 3 3 3 3 14 判断力 能够把握现状，进行逻辑分析，做出正确的判断和选择 2 2 2 2 15 表达力 在完成工作中，具备良好的口头沟通和文字表达能力 积极性 对分配的任务不讲条件，主动积极工作，按高质量标准 完成 在完成工作中，能够使对方诚服接受自己的正确看法和 说服力 意见 2 2 2 2 4 4 4 4 2 2 2 2 责任感 本着以公司利益为重，任劳任怨，竭尽所能完成任务 4 4 4 3 纪律性 严格自律，积极参与、服从公司的管理制度和工作安排 创造性 能在自身工作和公司运营管理等方面提出良好的意见或 建议 联系性 能做到事前申请时候汇报，必要时能迅速传达信息 服务性 凡是以客户为准，做到服务周到，态度端正，及时了解 需求 观察力 能充分观察并理解到对方意愿，并积极付诸行动 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 4 4 4 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 7 12 16 17 18 19 20 21 22 23 权重 1、自 评:30% 2、上 级： 40% 3、总 经理： 30% 24 效率 25 和谐 26 礼貌 做事敏捷、效率高，能在规定时间按要求完成任务 与人相处无恶语相向，不打架斗殴，无家庭矛盾、感情 纠纷 遇人打招呼，点头示意，有较好的社交礼仪 27 真诚 待人友善，与人相处真诚、和谐，无谎言，说真话 3 3 3 3 28 关怀 能主动关怀他人，积极给予他人关心和帮助 3 3 3 3 29 利他 具有利他思想，凡是多考虑对方的感受和需求 3 3 3 3 30 节约 工作中无不浪费办公用品、水电等情况 3 3 3 3 4 4 4 3 3 100 3 100 3 96 4 92 合计 96 价值观考核得分 95 31 学习态度 积极学习企业文化，将学习成果运用到工作中 工作中主动积极学习行业知识、产品体系，提升岗位专 32 学习能力 业度 小计 加分项目 扣分项目 全勤加1分 事假扣1分 其他加分 其他扣分 1 加分小 扣分合 计 计 0 1 价值观考核奖金=(全额工资-基本工资-其他固定工资)*30% S：100分及以上 A：90-99分； B：80-89分； C：60-79分； D：59分以下 等级S：绩效奖金全部发放，且额外奖励10% 等级A：绩效奖金全部发放 等级B：绩效奖金全部发放90% 等级B：绩效奖金全部发放80% 等级B：绩效奖金全部发放70% 员工签字： 年 月 日
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校区顾问试用期考核表201809
校区顾问试用期考核表 姓名： 部门： 岗位： 入职时间： 试用期结束时间： 本试用期考核制度适用于精中教育集团及其在各地设立的下属分、子、关联、合资公司（含派遣至精中教育集团工作的员工），包含旗下所有教育品牌之员工 试用期考核总计100分，总分低于80分将被视为试用期不通过 考核项目 分数占比 主管评分 一、主要本职工作(设定具体可量化的试用期工作目标三到五项，该项由部门负责人进行填写，占比75%） 1.完成三本校区必看书，《如何说，孩子才会听》、陈鹤琴的《家庭教育》、《培养孩子从画画开始》，完成读书报告并作分享。 10% 2.背熟Q&A和32幅夏颜作品解析。 10% 3.每月完成工作手机新增40位好友，每天完成转发品牌相关内容5条以上，每月完成所有会员的沟通并TMS记录完整。每违反一次扣2分。 10% 4.销售业绩达标。试用期中凡是做满整月（按照任职时间计算，个人申请假期包括在内）的单月业绩低于5万，每次扣5分。 30% 5.每周派单不得少于3次，每天电话量不得少于100个，每周邀约到访不得少于6个，每违反一次扣5分。 15% 小计： 75% 二、其他（综合能力考量，占比25%） 1.积极面对工作困难，主动思考解决方案 5% 2.具备良好的协作能力，主动与同事进行沟通 5% 3.服从上级工作安排 5% 4.积极适应新的工作环境，能快速进入工作状态 5% 5% 5.心态积极，具有自我学习及反思的能力 小计： 25% 总计： 100% 三、试用期高压线（凡员工在试用期内触犯高压线内的任何一条规定，则判定为试用期不通过，请在该项目处打√） 1.试用期出勤率低于95% □ 2.在试用期内因违反公司的任何规章制度或工作中严重失职而受到任何纪律处分的 □ 3.受到家长或学员投诉，经核实投诉问题属实的 □ 入职签署部分 本人 已充分阅读并知晓试用期设定的考核目标及评价标准，同时对此表示认同与接收。 签署人： 签署日期： 试用期考核结果确认 通过试用期 □ 未能通过试用期 □ 主管签字确认： 日期： 被考核者签字确认： 日期： 人力资源部签字确认： 日期：
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如何管理你的绩效考核
如何管理你的绩效 案例 1 黄小丽原料仓的仓库主管。她在这个职位 上已经干了六年。这六年来，她和她的上司吴超仁一 直相处得不错。尽管吴超仁从未对她的工作进行过任 何正式的评价。不过，黄小丽也认为自己的工作是尽 职的了。每天上班，她总是第一个到办公室。有时因 为赶急货，她要看着工人将所有货料验收好，入好仓， 记好收货记录，搞到晚上十点多才离开。六年来，仓 库在她的主管下，一直未有大的变动，也没有出过大 的乱子。她认为自己做得够好的了。所以，当这天， 吴超仁说她的绩效不够，要将她辞退时，她简直呆住 了。 案例 2 又到了年度绩效评估的时候了。生产主管 陈明不安的走进了生产经理张海的办公室。陈明是 第三车间的生产主管，下面管着四条生产线，约有 200 名工人。说真的，陈明对自己今年的绩效心里 也没有底。今年七月的时候，由于订单增加 40% ， 新增的工人也多，品质合格率由原来的 90% 降到 7 5% ；有一批货还延期了两周！由于加班时间长， 交货压力大，下面的组长动不动就骂新来的员工笨， 动作慢，结果有一次新招的 60 名新员工，在一个 月之内只下 28 人！ 陈明应如何与他的主管讨论他的绩效呢？ 导 言 绩效管理是谁的工作？ ---- 谁是绩效管理的最大受益者？ ----- 你自己 原因： 经济上获益 通过评估发现最佳的工作方式，从而提高工作满意度 良好的工作绩效是获得加薪和提升的关键因素 每一个人都应主动负担起管理自己绩效的工作。这是你 对自己负责的表现。 当你的上司忽略了你的绩效管理时，你应该主动站出来！ 为什么要进行绩效评估 如果你工作时不知应该做什么，也不知道该怎 样做，即使你尽了最大努力，也可能无所收获 当你为做某一件事投入精力时，你必须要了解 要求是什么，以及做得如何 帮助上司就是帮助自己 大多数上司认为评估是件头痛的事 ---- 不愿意作出判断 ---- 不具备评估所要求的人际关系能力，不能正确实 施评估 无论你的志向是什么，你都要通过努力才可以 达到，评估是能帮助你实现在工作、职业发展、 职业生涯中的目标的有效工具。 评估对被评估者的价值 你所有的收益 1 、客观性； 2 、与你的工作有关的信息； 3 、对你的绩效的反馈； 4 、培养你的职业发展潜能； 5 、增加你的收入和福利； 6 、提高你的培训和职业发展的质量； 7 、迎合你的工作目标； 8 、提高你的绩效 1 、客观性 恰当实施的评估将确保公平地衡量和判断你和你 的工作情况，以减少以下偏颇： ---- 个人偏好 ---- 资历 ---- 运气 ---- 受欢迎程度 ---- 个人魅力 好的评估系统： 根据预先设定的工作绩效和工作质量方面的各项标准， 来评判你的工作，而这些标准与你的部门、工作团队、 或者组织的总体目标是相关的。 2 、与你的工作相关的信息 假如你的工作将接受评估，那么你需要尽可能了解你在工作 岗位上应该做什么，这样你才能将工作做好。为此，你需要 知道： ---- 产出的标准 ---- 质量的标准 ---- 你现有的资源 ---- 你可以获取的、用于帮助你自己的资源 ---- 你可从哪里获得支持、帮助和所需的资源、 * 如果你不知道该做什么，那么你就不可能做好它。 * 我们都希望做我们想要做和喜欢做的事情，如果不告诉我 们该做什么，我们会很自然会做我们最喜欢做的事情。 3 、绩效的反馈 只有当你知道了如何做这件事时，才会有所改进。实施 评估的一个很重要部分就是提供给你反馈信息，可以从 以下方面衡量： ---- 产出的客观标准 ---- 质量的客观标准 ---- 做同样工作的其他同事的工作绩效 ---- 你的上司对你的期望 ---- 组织的价值和文化 * 在评估中，负面的反馈住处并非在全盘否定你的工作。 假如做错的话，应由纪律准则来评估。评估本身和这没 有一点关系。 4 、培养你的职业发展潜能 评估提供机会，以让你和你的上司进一步讨论你今后的 职业发展，还可以发掘出最能发挥你的作用的岗位。 对绩效反馈与你的期望差异，应对此有心理准备。虽然 结果令人不快，但此类信息对实现你的目标很重要。它 可以使你改变原来的行为，从而有更加出色的表现。 你的期望必须是能够实现的，有实际意义的。这样，你 的上司因为预先掌握了一些信息，才能给你相应的支持。 评估对你来说，最大的好处在于它提供给你一个表达自 己意愿的机会。如果你不说的话，那你就不可能得到。 相反，如果你提出来，你也许会对你的收获大吃一惊。 5 、增加收入和福利 组织在长远来说，会将绩效表现与薪酬、发展 机会联系在一起。 评估有助于你了解你的工资、奖金水平，提供 给你一个机会来评论和讨论这些事情，但不能 借助评估来与你的上司讨价还价。处理薪酬申 诉是有另外的程序的。 评估可帮助你了解组织的薪酬政策，以及这些 政策如何影响你的收入和待遇。虽然评估和薪 酬是两个独立的系统，但通过评估反馈，将有 助于提升你的绩效表现，并最终影响你的薪酬。 6 、培训和职业发展机会 一旦你掌握了工作的要求以及应该怎样工作的信息， 你就会知道你需要哪些培训和支持，来使你的工作更 富有成效。评估为你提供了一种机遇，你可以向上司 提出你认为需要的培训。当然，这些培训是完全符合 工作要求，并且是正当的。 最有效的培训方法是在职培训。在评估面谈中，你可 以将如何利用工作来发展工作技能和丰富经验作为议 题，与你的上司进行讨论。你的上司会理所当然给你 提供帮助。这将使你的工作变得更加丰富，并将提升 你在组织中的价值。 7 、迎合你的工作目标 在讨论工作目标时，大多数人希望上司会先考 虑他们的想法和观点。因为是他们在从事这项 工作，他们更了解哪些方法可行，哪些不行， 并且有可能知道该如何做才能实现未来的工作 目标。 8 、改进你的工作 所有的工作都可以改进 改进是持续进行的过程 你比任何人更了解你的工作，更有责任和义务 提出改进的建议 公司受益的同时，你本人也会从工作中获得成 就感和兴趣 评估可以让你的上司知道你对工作的哪些方面 更感兴趣 评估标准 为体现公平和有效性，评估应符合： ---- 达成一致的、客观的工作标准 ---- 达成一致的衡量工作的方法 工作标准应该对所有员工一致，并被所有员工所理解 ---- 使评估工作绩效具有客观性和公平性 ---- 有一致的可接受或不可接受的工作绩效目标 ---- 提高公平性 * 由于工作的多样性，制定这些标准是有困难的。我们可 以反推：假如工作未有做好，将会发生什么问题，会导致 哪些环节出错？从而得出制定工作绩效标准的线索。 工作绩效的评估原则 对于工作中的成功或失败应有所区别 主要评估在工作的职责范围内的表现 标准具体可见，可测量，客观 可根据工作权限和环境的改变而作相应调整 可以让从事同类工作的员工公正、公平地相互比较 如有异议，可接受第三方调查 体现公平性的标准 1 、让了解你工作的人来评估； 2 、工作回顾应该是整个评估周期，而不是某 个特殊时段； 3 、采用预先达成的工作标准来衡量； 4 、保密性； 5 、注重员工的正直和诚实的品性； 6 、不要涉及纪律； 7 、给投诉员工一个自我陈述的机会。 绩效评估中的误区 晕轮效应 自我比较 标准过高 / 过低 偏见 / 个人偏好 思维定势 成见 近期效应 典型事件 一锤定音 反 馈 建立一种开放的关系 两把金钥匙 ---- 反馈 ---- 自我解剖 反馈在绩效中的作用 关于绩效，你得到的反馈越多，决定你将来怎样在工 作中表现自己有更多的选择 我们认为自己所做的，与别人怎样理解我们所做的是 两回事 从他人的角度了解其他人对你的看法，更有价值 JOHARI 窗口法 自己知道 自己不知 道 众人知道 A 公开 B 盲区 众人不知 C 秘密 D 未知区 * ： A 区越大，表明你与上司（其他同事的关系 越开放和融洽； 处理反馈的一些指导原则 确定性 ---- 反馈和你的工作行为要相关； ---- 这些行为可被观察到 ---- 应包含一些你在具体的时间、地点中的行为 客观性 ---- 不要过分绝对化 非感情色彩 工作直接相关性 建设性 ---- 反馈应有助于你改进工作绩效 对事不对人 ---- 应给出具体事例 * ：改变一个人的性格很难，但改变一个人的行为并非难事。 如何对待反馈信息 把上司对自己的批评听完，不要中途打断。然后概述 一下主要内容，表现你已了解上司所讲内容。 对反馈应有所思考。特别是负面反馈，可以作为指导 或建议，作为改进工作的一个机会。 尽可能多要求实例以使问题明朗。 可以和其他人（熟悉你的工作）重新审视反馈中的信 息 接受积极的批评，也不应低估自己 借助批评将改进行动用到实际工作中去 感谢你的上司对你的坦诚相告。 自我解剖 你应选择一些信息来提示或表达你的某些方 面，让你的上司更好地了解你，因为上司只能依据他们 所看到的东西和他们对你的了解程度来做出决定。 自我解剖举例如下： 你的动机：对于一份工作，你喜欢什么，不喜欢什么 你的兴趣：从你的工作和组织中你发出哪些是很有趣 的 你的责任心：那些和你的工作休戚相关的内容对你帮 助更大 你的期望：你的职业将向什么方面发展，你从工作中 想得到什么 评估结构 了解工作的预期 了解你的工作预期有助于你了解评估面谈的结构 期望是很可能变化的 以前的绩效虽然重要，但重点应放在组织和你自身尚 待改善和提高的方面 在面谈计划中应：（ 1 ）通过你绩效的提高来增强组 织的运作效率；（ 2 ）发展自己，为职业生涯目标做 充实的准备 评估面谈四步骤 A 、开始阶段 ---- 建立和谐的谈话气氛 ---- 阐明面谈的目的和结构 B 、回顾阶段 ---- 自己回顾 ---- 上司回顾 C 、将来要求 ---- 讨论下一评估阶段的具体要求 ---- 探讨你自己的职业生涯目标 D 、行动计划 ---- 为你自己的发展制定一个行动时间计划表 第一部份：简介 建立和谐的谈话气氛 ---- 现在进行的项目 ---- 你的家庭 ---- 某项社会活动或事件 ---- 共同感兴趣的事物 ---- 天气 面谈目的阐述 ---- 防止偏离主题 第二部份：回顾阶段 自我回顾 ---- 你所认为的工作目标 ---- 你所理解的工作成功的标准 ---- 在达成目标中你所遇到的困难：（ 1 ）原因； （ 2 ）你的措施或对策；（ 3 ）你的总结 / 经验 / 防范 措施； ---- 你喜欢什么，你所取得的成功和成就是什么 上司回顾 你的上司对于绩效标准、质量要求，以及你的工作和 其他的配合程序比你知道更多、更全面 上司的评估将起到决定作用，你应积极主动提供与你 的工作绩效有关的信息，这样才能确保你的上司做出 恰当的评估 尽量达成共识 第三部份：未来需求 告诉你的上司下一阶段你所向往或希望的打算或要求 如果你没有提出要求，那么你也不会得到什么 上司会就你的职业发展给出意见 记下上司所说的话和达成的共识 第四部份：行动计划 行动计划是评估过程中最重要的部份，因这涉及到将来发 展的具体事项 你与上司应为评估的下一步实施行动在如下内容达成共识： ---- 成功的标准是什么 ---- 衡量绩效和质量的方法的确定 ---- 个人绩效和工作质量的目标是什么 ---- 你所能得到的支持 / 资源 / 培训机会 ---- 你的个人发展目标（技能 / 经验 / 机会） ---- 时间的限定 * ：评估达成后，立刻准备你的行动计划书，并将副本送交 上司，这也有助于他的工作 最大限度利用评估 尽可能了解你的上司 为了尽可能了解你的上司，你可以问自己： 你能为上司的成功做点什么？ 上司如何知道你的工作做得成功？ 上司将会受到怎样的评估？ 上司评估成功的标准是什么？ 我能对此作出什么贡献？ 我该如何去提高工作效率？ 面谈前充分准备 你需要准备的问题： 你应该准备哪些东西？（报表 / 数据 / 事例） 你将可能被提问到哪些问题？ 怎样在上司面前表现得最好？ 事前思考 * ：思考内容： ---- 工作本身 ---- 工作绩效 ---- 将来发展 * ：拿出笔和纸，列出思考的问题和答案 * ：如果必要的话，列出具体数据和事例 思考工作本身 工作要达到的主要目标是什么？ 如工作未能达标，对组织的影响如何？ 此工作需何种技能或能力？ 在此之前的工作是如何变化的？ 在将业此工作将会发生哪些变化？ 思考工作绩效 A 、本年度哪些方面你做得较好？ 尽可能具体、详细，给出实例 量化，数据支持 确定对组织的贡献 B 、在取得成就的同时，遇到哪些困难？ 尽可能具体详细，给出实例 分析原因 / 环境 / 情形 列出具体对策及措施 C 、本年度你是否 按时完成职责内工作 达到质量标准 符合预期要求 思考工作绩效 D 、与上期相比，你本期的工作： 增加 / 减少的内容 绩效进步 / 降低的地方及原因 E 、你喜欢（不喜欢）的工作是什么？ F 、你认为顺利 / 困难的任务是什么？ G 、明年你可在哪些方面有所改进？ 思考你将来的发展 A 、你的下一步工作是什么？ B 、哪些因素有助于你达到职业目标？（工作技能 / 经验 / 资格） C 、你的短期及长期职业目标分别是什么？ D 、在预期职业发展中你预期哪些障碍？ E 、在将业一年你打算如何提高你的技能及绩效？ F 、哪些培训有助于你提升绩效？ G 、为提升绩效，你需从何处得到支持？ H 、你希望从事何类工作以增强你的工作兴趣和主动性？ 充分利用上司的作用 一般说来，上司的视野要比你开阔，所以你应 和他们的观点相接近，好好了解一下除你工作 之外的全部内容 如果可能的话，从上司的角度看问题 仔细观察你的上司的行为，寻找他们的优点， 并让自己也具备这种优点 在提出某具体要求之前，最好先描述现时形势， 然后列出一些原因，以及做这个决定能够带来 什么好处
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电子有限公司员工月度工作绩效考核表
XX电子有限公司 员工月度工作绩效考核表 姓名： 项目 部门名称： 岗位名称： 考核内容 能出色完成生产任务，工作效率高，工作质量优 能按计划完成任务，效率较高，工作质量达到可用标准 考核月度：2017年 分值 60 50－59 自我打分 考核者打分 调整者打分 工作不误期，能够在时间节点内完成工作任务，工作成果符 40-49 工作业绩、 合预期标准 工作效率与 工作质量 能够勉强完成工作任务，工作效率不高，在工作质量方面时 31-39 有误差 60% 工作效率较低，工作质量难以保证，需要经常督促和检查其 工作 0 加分项 在工作中技术娴熟,懂得改进工作方式,高效率高质量的完成 工作任务 工作技能 在工作中技术熟练,能按时保质保量的完成工作任务 10% 在工作中技术基本熟练,能按时完成工作任务 工作技能较差,工作方法不灵活,完不成工作任务 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力、主动，能较好地完成分内工作 工作态度与 责任心较强，能主动开展工作 责任心 有一定工作责任心，但对交付的工作需经常督促才能完成 6% 敷衍了事，责任心较差，做事粗心大意 能够按照工作流程较好的执行各项工作,服从上级安排 ,如期完成工作任务 5 能够按照工作流程执行各项工作,服从上级安排,完成 3-4 执行能力较差，需要经常经督促才能够按流程执行各 项工作及安排 1-2 缺少按照工作流程执行工作与上级安排的基本能力,不 能如期完成工作任务 0 为人正直,谦虚谨慎，能够坚持真理，勇于修正错误 能够坚持实事求是原则,作风扎实,勤勉敬业 工作中尚能实事求是,工作比较扎实 品德修养6% 作风浮夸，人云亦云,不求实效 表里不一，阳奉阴违 纪律性 6% 6－9 1－5 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 6 执行能力6% 工作任务 协作性 6% 10 能够按照工作流程出色的执行各项工作,完全服从上级 安排,高效率的完成工作任务 能与同事很好地协作 爱护集体荣誉，经常协助他人 没有突出的表现，但能与他人配合默契 仅在必须与人协调的工作上与他人合作 与他人难以协调 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度，但需要有人督导 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 纪律观念不强，有时违反公司规章制度 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 总 被考核人签字： 分 考核人签字： 月 100 调整人签字： XX电子有限公司 员工月度工作绩效考核表 部门名称：生产部/插件 项目 考核月度：2017年 考核内容 分值 能出色完成生产任务，工作效率高，工作质量优 能按计划完成任务，效率较高，工作质量达到可用标准 工作不误期，能够在时间节点内完成工作任务，工作成果符合预 期标准 能够勉强完成工作任务，工作效率不高，在工作质量方面时有误 差 60 50－59 工作业 绩、工 作效率 与工作 质量 60% 工作效率较低，工作质量难以保证，需要经常督促和检查其工作 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 40-49 31-39 0 加分项 在工作中技术娴熟,懂得改进工作方式,高效率高质量的完成工作 任务 工作技 在工作中技术熟练,能按时保质保量的完成工作任务 能10% 在工作中技术基本熟练,能按时完成工作任务 工作技能较差,工作方法不灵活,完不成工作任务 工作态 度与责 任心 6% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力、主动，能较好地完成分内工作 责任心较强，能主动开展工作 有一定工作责任心，但对交付的工作需经常督促才能完成 敷衍了事，责任心较差，做事粗心大意 能够按照工作流程出色的执行各项工作,完全服从上级安排,高效 率的完成工作任务 能够按照工作流程较好的执行各项工作,服从上级安排,如期完成 工作任务 执行能 能够按照工作流程执行各项工作,服从上级安排,完成工作任务 力6% 执行能力较差，需要经常经督促才能够按流程执行各项工作及安 排 缺少按照工作流程执行工作与上级安排的基本能力,不能如期完 成工作任务 为人正直,谦虚谨慎，能够坚持真理，勇于修正错误 能够坚持实事求是原则,作风扎实,勤勉敬业 品德修 工作中尚能实事求是,工作比较扎实 养6% 作风浮夸，人云亦云,不求实效 表里不一，阳奉阴违 协作性 6% 纪律性 6% 能与同事很好地协作 爱护集体荣誉，经常协助他人 没有突出的表现，但能与他人配合默契 仅在必须与人协调的工作上与他人合作 与他人难以协调 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度，但需要有人督导 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 纪律观念不强，有时违反公司规章制度 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 总 被考核人签字： 分 10 6－9 1－5 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 100 考核人签字： 审核： 考核 者打 分 03 自我 打分 月 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 XX电子有限公司 员工月度工作绩效考核表 部门名称：生产部/后焊 项目 考核月度：2017年 考核内容 分值 能出色完成生产任务，工作效率高，工作质量优 能按计划完成任务，效率较高，工作质量达到可用标准 工作不误期，能够在时间节点内完成工作任务，工作成果符合预 期标准 能够勉强完成工作任务，工作效率不高，在工作质量方面时有误 差 60 50－59 工作业 绩、工 作效率 与工作 质量 60% 工作效率较低，工作质量难以保证，需要经常督促和检查其工作 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 40-49 31-39 0 加分项 在工作中技术娴熟,懂得改进工作方式,高效率高质量的完成工作 任务 工作技 在工作中技术熟练,能按时保质保量的完成工作任务 能10% 在工作中技术基本熟练,能按时完成工作任务 工作技能较差,工作方法不灵活,完不成工作任务 工作态 度与责 任心 6% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力、主动，能较好地完成分内工作 责任心较强，能主动开展工作 有一定工作责任心，但对交付的工作需经常督促才能完成 敷衍了事，责任心较差，做事粗心大意 能够按照工作流程出色的执行各项工作,完全服从上级安排,高效 率的完成工作任务 能够按照工作流程较好的执行各项工作,服从上级安排,如期完成 工作任务 执行能 能够按照工作流程执行各项工作,服从上级安排,完成工作任务 力6% 执行能力较差，需要经常经督促才能够按流程执行各项工作及安 排 缺少按照工作流程执行工作与上级安排的基本能力,不能如期完 成工作任务 为人正直,谦虚谨慎，能够坚持真理，勇于修正错误 能够坚持实事求是原则,作风扎实,勤勉敬业 品德修 工作中尚能实事求是,工作比较扎实 养6% 作风浮夸，人云亦云,不求实效 表里不一，阳奉阴违 协作性 6% 纪律性 6% 能与同事很好地协作 爱护集体荣誉，经常协助他人 没有突出的表现，但能与他人配合默契 仅在必须与人协调的工作上与他人合作 与他人难以协调 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度，但需要有人督导 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 纪律观念不强，有时违反公司规章制度 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 总 被考核人签字： 分 10 6－9 1－5 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 100 考核人签字： 审核： 考核 者打 分 03 自我 打分 月 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 XX电子有限公司 员工月度工作绩效考核表 部门名称：生产部/组装 项目 考核月度：2017年 考核内容 分值 能出色完成生产任务，工作效率高，工作质量优 能按计划完成任务，效率较高，工作质量达到可用标准 工作不误期，能够在时间节点内完成工作任务，工作成果符合预 期标准 能够勉强完成工作任务，工作效率不高，在工作质量方面时有误 差 60 50－59 工作业 绩、工 作效率 与工作 质量 60% 工作效率较低，工作质量难以保证，需要经常督促和检查其工作 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 40-49 31-39 0 加分项 在工作中技术娴熟,懂得改进工作方式,高效率高质量的完成工作 任务 工作技 在工作中技术熟练,能按时保质保量的完成工作任务 能10% 在工作中技术基本熟练,能按时完成工作任务 工作技能较差,工作方法不灵活,完不成工作任务 工作态 度与责 任心 6% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力、主动，能较好地完成分内工作 责任心较强，能主动开展工作 有一定工作责任心，但对交付的工作需经常督促才能完成 敷衍了事，责任心较差，做事粗心大意 能够按照工作流程出色的执行各项工作,完全服从上级安排,高效 率的完成工作任务 能够按照工作流程较好的执行各项工作,服从上级安排,如期完成 工作任务 执行能 能够按照工作流程执行各项工作,服从上级安排,完成工作任务 力6% 执行能力较差，需要经常经督促才能够按流程执行各项工作及安 排 缺少按照工作流程执行工作与上级安排的基本能力,不能如期完 成工作任务 为人正直,谦虚谨慎，能够坚持真理，勇于修正错误 能够坚持实事求是原则,作风扎实,勤勉敬业 品德修 工作中尚能实事求是,工作比较扎实 养6% 作风浮夸，人云亦云,不求实效 表里不一，阳奉阴违 协作性 6% 纪律性 6% 能与同事很好地协作 爱护集体荣誉，经常协助他人 没有突出的表现，但能与他人配合默契 仅在必须与人协调的工作上与他人合作 与他人难以协调 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度，但需要有人督导 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 纪律观念不强，有时违反公司规章制度 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 总 被考核人签字： 分 10 6－9 1－5 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 100 考核人签字： 审核： 考核 者打 分 03 自我 打分 月 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 XX电子有限公司 员工月度工作绩效考核表 部门名称：生产部/包装 项目 考核月度：2017年 考核内容 分值 能出色完成生产任务，工作效率高，工作质量优 能按计划完成任务，效率较高，工作质量达到可用标准 工作不误期，能够在时间节点内完成工作任务，工作成果符合预 期标准 能够勉强完成工作任务，工作效率不高，在工作质量方面时有误 差 60 50－59 工作业 绩、工 作效率 与工作 质量 60% 工作效率较低，工作质量难以保证，需要经常督促和检查其工作 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分 自我 打分 40-49 31-39 0 加分项 在工作中技术娴熟,懂得改进工作方式,高效率高质量的完成工作 任务 工作技 在工作中技术熟练,能按时保质保量的完成工作任务 能10% 在工作中技术基本熟练,能按时完成工作任务 工作技能较差,工作方法不灵活,完不成工作任务 工作态 度与责 任心 6% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力、主动，能较好地完成分内工作 责任心较强，能主动开展工作 有一定工作责任心，但对交付的工作需经常督促才能完成 敷衍了事，责任心较差，做事粗心大意 能够按照工作流程出色的执行各项工作,完全服从上级安排,高效 率的完成工作任务 能够按照工作流程较好的执行各项工作,服从上级安排,如期完成 工作任务 执行能 能够按照工作流程执行各项工作,服从上级安排,完成工作任务 力6% 执行能力较差，需要经常经督促才能够按流程执行各项工作及安 排 缺少按照工作流程执行工作与上级安排的基本能力,不能如期完 成工作任务 为人正直,谦虚谨慎，能够坚持真理，勇于修正错误 能够坚持实事求是原则,作风扎实,勤勉敬业 品德修 工作中尚能实事求是,工作比较扎实 养6% 作风浮夸，人云亦云,不求实效 表里不一，阳奉阴违 协作性 6% 纪律性 6% 能与同事很好地协作 爱护集体荣誉，经常协助他人 没有突出的表现，但能与他人配合默契 仅在必须与人协调的工作上与他人合作 与他人难以协调 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度，但需要有人督导 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 纪律观念不强，有时违反公司规章制度 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 总 被考核人签字： 分 10 6－9 1－5 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 6 5 3-4 1-2 0 加分项 100 考核人签字： 审核： 考核 者打 分 03 自我 打分 月 考核 者打 分 自我 打分 考核 者打 分
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