课级干部绩效考核办法
朝阳电子（深圳）有限公司 课级干部绩效考核办法 部门 序号 PM部 制订日期 姓名 职务 币种 总薪资 物料成本改 善率 3%以下 3.00% 达成权数 50.0% 新产品开发 绩效达成率 2005 年 11 23 基本工资 考核工资 月 日 季度考核奖金基数 其他津贴 年薪合计 75% 80% 25% 20% 3.25% 3.50% 3.75% 4.00% 4.25% 4.50% 4.75% 5.00% 5%以上 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 89.00% 90.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 工作效率 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 1 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 2 KPI 与 权数 1：物料成本改善率KPI考核权数=物料成本改善率达成权数*40%；(以财务部统计的数据为准) 2：新产品开发绩效达成率KPI考核权数=新产品开发绩效达成率达成权数*30%； 新产品开发绩效达成率=新产品开发时效达成率(以PM统计的数据为准)*设计验证合格达成率(以工程部统计数据为准) 计算公 3：工作效率KPI考核权数=工作效率达成权数*30%；（以人力资源部核算后的数据为准） 式与说 明 4：月度考核基数=（职能工资+职务工资）*(25%:六、七、八等）*(20%:九、十、十一、十二等) 5：三项KPI目标的设定有三个依据：过往历史数据，本年度的工作目标，部门经理的工作要求；每年在年度预算时设定； 6：所有三项KPI值每月由制造事业处财务部、运作部、人力资源部核算，每月度形成管理月会资料，管理月会通过后成为PM部课级 以下(含)干部的考核依据。 核准: 审核: 制表: 朝阳电子（深圳）有限公司 课级干部绩效考核办法 部门 运作部生管课 制订日期 序号 姓名 职务 币种 总薪资 物料成本 改善率 3%以下 3.00% 达成权数 50.0% 准时交货 率 2005 年 11 基本工资 考核工资 月 23 日 季度考核奖金基数 其他津贴 年薪合计 75% 80% 25% 20% 3.25% 3.50% 3.75% 4.00% 4.25% 4.50% 4.75% 5.00% 5%以上 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 工作效率 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 1 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 2 KPI 与 权数 1：物料成本改善率KPI考核权数=物料成本改善率达成权数*30%；(以财务部统计的数据为准) 2：准时交货率KPI考核权数=准时交货率达成权数*40%；(以总经办统计的数据为准) 计算公 3：工作效率KPI考核权数=工作效率达成权数*30%；（以人力资源部核算后数据为准） 式与说 4：月度考核基数=（职能工资+职务工资）*(25%:六、七、八等）*(20%:九、十、十一、十二等) 明 5：三项KPI目标的设定有三个依据：过往历史数据，本年度的工作目标，部门经理的工作要求；每年在年度预算时设定； 6：所有三项KPI值每月由制造事业处财务部、总经办、人力资源部核算，每月度形成管理月会资料，管理月会通过后成为运作部生 管课课级以下(含)干部的考核依据。 核准: 审核: 制表: 朝阳电子（深圳）有限公司 课级干部绩效考核办法 部门 运作部采购课 制订日期 序号 姓名 职务 币种 总薪资 物料成本 改善率 3%以下 3.00% 达成权数 50.0% 准时到料 率 2005 年 11 基本工资 考核工资 月 23 日 季度考核奖金基数 其他津贴 年薪合计 75% 80% 25% 20% 3.25% 3.50% 3.75% 4.00% 4.25% 4.50% 4.75% 5.00% 5%以上 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 工作效率 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 1 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 2 KPI 与 权数 1：物料成本改善率KPI考核权数=物料成本改善率达成权数*30%；(以财务部统计的数据为准) 2：准时到料率KPI考核权数=准时到料率达成权数*40%；(以生产部统计的数据为准) 计算公 3：工作效率KPI考核权数=工作效率达成权数*30%；（以人力资源部核算后的数据为准） 式与说 4：月度考核基数=（职能工资+职务工资）*(25%:六、七、八等）*(20%:九、十、十一、十二等) 明 5：三项KPI目标的设定有三个依据：过往历史数据，本年度的工作目标，部门经理的工作要求；每年在年度预算时设定； 6：所有三项KPI值每月由制造事业处财务部、生产部、运作部核算，每月度形成管理月会资料，管理月会通过后成为运作部采购课 课级以下(含)干部的考核依据。 核准: 审核: 制表: 朝阳电子（深圳）有限公司 课级干部绩效考核办法 部门 运作部资材课 制订日期 序号 姓名 职务 币种 总薪资 物料成本 改善率 3%以下 3.00% 达成权数 50.0% 帐物相符 率 2005 年 11 基本工资 考核工资 月 23 日 季度考核奖金基数 其他津贴 年薪合计 75% 80% 25% 20% 3.25% 3.50% 3.75% 4.00% 4.25% 4.50% 4.75% 5.00% 5%以上 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 工作效率 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 1 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 2 KPI 与 权数 1：物料成本改善率KPI考核权数=物料成本改善率达成权数*30%；(以财务部统计的数据为准) 2：帐物相符率KPI考核权数=帐物相符率达成权数*40%；(以审计室稽核的数据为准) 计算公 3：工作效率KPI考核权数=工作效率达成权数*30%；（以人力资源部核算后的数据为准） 式与说 4：月度考核基数=（职能工资+职务工资）*(25%:六、七、八等）*(20%:九、十、十一、十二等) 明 5：三项KPI目标的设定有三个依据：过往历史数据，本年度的工作目标，部门经理的工作要求；每年在年度预算时设定； 6：所有三项KPI值每月由制造事业处财务部、审计室、运作部核算，每月度形成管理月会资料，管理月会通过后成为运作部采购课 课级以下(含)干部的考核依据。 核准: 审核: 制表: 朝阳电子（深圳）有限公司 课级干部绩效考核办法 部门 序号 策略采购部 制订日期 姓名 职务 币种 总薪资 物料成本 改善率 3%以下 3.00% 达成权数 50.0% 新机种材 料准时率 2005 年 11 基本工资 考核工资 月 23 日 季度考核奖金基数 其他津贴 年薪合计 75% 80% 25% 20% 3.25% 3.50% 3.75% 4.00% 4.25% 4.50% 4.75% 5.00% 5%以上 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 报价及时 准确率 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 工作效率 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 1 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 2 KPI 与 权数 1：物料成本改善率KPI考核权数=物料成本改善率达成权数*40%；(以财务部统计的数据为准) 2：新机种材料准时率KPI考核权数=新机种材料准时率达成权数*20%；(以PM统计的数据为准) 3：报价及时准确率KPI考核权数=报价及时准确率达成权数*20%；(以PM部统计数据为准) 计算公 式与说 4：工作效率KPI考核权数=工作效率达成权数*20%；(以人力资源部核算后的数据为准) 明 5：月度考核基数=（职能工资+职务工资）*(25%:六、七、八等）*(20%:九、十、十一、十二等) 6：四项KPI目标的设定有三个依据：过往历史数据，本年度的工作目标，部门经理的工作要求；每年在年度预算时设定； 7：所有三项KPI值每月由制造事业处财务部、PM部、人力资源部核算，每月度形成管理月会资料，管理月会通过后成为策略采购 部课级以下(含)干部的考核依据。 核准: 审核: 制表: 朝阳电子（深圳）有限公司 课级干部绩效考核办法 部门 序号 研发部 姓名 制订日期 职务 币种 总薪资 3%以下 3.00% 达成权数 50.0% 新产品开发 绩效达成率 2005 年 11 基本工资 考核工资 月 23 日 季度考核奖金基数 其他津贴 年薪合计 75% 80% 25% 20% 3.25% 3.50% 3.75% 4.00% 4.25% 4.50% 4.75% 5.00% 5%以上 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 准时交样率 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 工作效率 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 1 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 2 物料成本 改善率 KPI 与 权数 1：物料成本改善率KPI考核权数=物料成本改善率达成权数*30%；(以财务部统计的数据为准) 2：新产品开发绩效达成率KPI考核权数=新产品开发绩效达成率达成权数*30%； 新产品开发绩效达成率=新产品开发时效达成率(以PM统计的数据为准)*设计验证合格达成率(以工程部统计数据为准) 计算公 3：准时交样率KPI考核权数=准时交样率达成权数*20%；（以PM部统计数据为准） 式与说 4：工作效率KPI考核权数=工作效率达成权数*20%；(以人力资源部核算后的数据为准) 明 5：月度考核基数=（职能工资+职务工资）*(25%:六、七、八等）*(20%:九、十、十一、十二等) 6：四项KPI目标的设定有三个依据：过往历史数据，本年度的工作目标，部门经理的工作要求；每年在年度预算时设定； 7：所有三项KPI值每月由制造事业处财务部、PM部、工程部、人力资源部核算，每月度形成管理月会资料，管理月会通过后成为研 发部课级以下(含)干部的考核依据。 核准: 审核: 制表: 朝阳电子（深圳）有限公司 课级干部绩效考核办法 部门 序号 工程部 制订日期 姓名 职务 币种 总薪资 物料成本改 善率 3%以下 3.00% 达成权数 50.0% 制程設計達 成率 2005 年 11 基本工资 考核工资 月 23 日 季度考核奖金基数 其他津贴 年薪合计 75% 80% 25% 20% 3.25% 3.50% 3.75% 4.00% 4.25% 4.50% 4.75% 5.00% 5%以上 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 设备故障率 0.56以上 0.56 0.52 0.48 0.44 0.40 0.38 0.36 0.34 0.32 0.32以下 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 工作效率 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 1 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 2 KPI 与 权数 1：物料成本改善率KPI考核权数=物料成本改善率达成权数*30%；(以财务部统计的数据为准) 2：制程設計達成率达成率KPI考核权数=制程設計達成率达成率达成权数*30%； 制程設計達成率达成率=總體PV達成率＝（准時PV批次達成率+PV良品數量達成率）/ 2 x100% 计算公 3：设备故障率KPI考核权数=设备故障率达成权数*20%（設備故障率=故障影響工時/(所有設備運行小時*生產線人數)*100%） 式与说 4：工作效率KPI考核权数=工作效率达成权数*20%；（以人力资源部核算后的数据为准） 明 5：月度考核基数=（职能工资+职务工资）*(25%:六、七、八等）*(20%:九、十、十一、十二等) 6：四项KPI目标的设定有三个依据：过往历史数据，本年度的工作目标，部门经理的工作要求；每年在年度预算时设定； 7：所有四项KPI值每月由制造事业处财务部、PM部、生产部、人力资源部核算，每月度形成管理月会资料，管理月会通过后成为工 程部课级以下(含)干部的考核依据。 核准: 审核: 制表: 朝阳电子（深圳）有限公司 课级干部绩效考核办法 部门 序号 生产部 制订日期 姓名 职务 币种 总薪资 生产效率 82%以下 82.00% 达成权数 50.0% 2005 年 11 基本工资 考核工资 月 23 日 季度考核奖金基数 其他津贴 年薪合计 75% 80% 25% 20% 84.00% 86.00% 88.00% 90.00% 92.00% 94.00% 96.00% 98.00% 98%以上 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 2.80% 2.60% 2.40% 2.20% 2.00% 1.80% 1.60% 1.40% 1.20% 1.2%以下 1 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 2 成品批退率 2.8%以上 KPI 与 权数 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 生产计划达 成率 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 工作效率 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 1：生产效率KPI考核权数=生产效率达成权数*40%；(以审计室稽核后的数据为准) 2：成品批退率KPI考核权数=成品批退率达成权数*20%；（以品管部统计数据为准） 3：生产计划达成率KPI考核权数=生产计划达成率达成权数*20%（以运作部生管课统计的数据为准） 计算公 式与说 4：工作效率KPI考核权数=工作效率达成权数*20%；（以人力资源部核算后的数据为准） 明 5：月度考核基数=（职能工资+职务工资）*(25%:六、七、八等）*(20%:九、十、十一、十二等) 6：四项KPI目标的设定有三个依据：过往历史数据，本年度的工作目标，部门经理的工作要求；每年在年度预算时设定； 7：所有四项KPI值每月由制造事业处审计室、品管部、运作部、人力资源部核算，每月度形成管理月会资料，管理月会通过后成为 生产部课级以下(含)干部的考核依据。 核准: 审核: 制表: 朝阳电子（深圳）有限公司 课级干部绩效考核办法 部门 序号 品管部 制订日期 姓名 职务 币种 总薪资 生产效率 82%以下 82.00% 达成权数 50.0% 进料不良率 2005 年 11 基本工资 考核工资 月 23 日 季度考核奖金基数 其他津贴 年薪合计 75% 80% 25% 20% 84.00% 86.00% 88.00% 90.00% 92.00% 94.00% 96.00% 98.00% 98%以上 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 110以上 110 105 100 95 90 85 80 75 70 70以下 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 客诉率 0.9%以上 0.90% 0.80% 0.70% 0.60% 0.50% 0.45% 0.40% 0.35% 0.30% 0.3%以下 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 工作效率 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 1 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 2 KPI 与 权数 1：生产效率KPI考核权数=生产效率达成权数*30%；(以审计室稽核后的数据为准) 2：进料不良率KPI考核权数=进料不良率达成权数*30%； 3：客诉率KPI考核权数=客诉率达成权数*20%（以品保部统计,审计室核算后的数据为准） 计算公 式与说 4：工作效率KPI考核权数=工作效率达成权数*20%；（以人力资源部核算后的数据为准） 明 5：月度考核基数=（职能工资+职务工资）*(25%:六、七、八等）*(20%:九、十、十一、十二等) 6：三项KPI目标的设定有三个依据：过往历史数据，本年度的工作目标，部门经理的工作要求；每年在年度预算时设定； 7：所有四项KPI值每月由制造事业处审计室、生产部、品保部、人力资源部核算，每月度形成管理月会资料，管理月会通过后成为 品管部课级以下(含)干部的考核依据。 核准: 审核: 制表: 朝阳电子（深圳）有限公司 课级干部绩效考核办法 部门 序号 品保部 制订日期 姓名 职务 币种 总薪资 生产效率 82%以下 82.00% 达成权数 50.0% 2005 年 11 基本工资 考核工资 月 23 季度考核奖金基数 其他津贴 年薪合计 96.00% 98.00% 98%以上 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 0.14% 0.13% 0.12% 0.11% 0.11%以下 75% 80% 25% 20% 84.00% 86.00% 88.00% 90.00% 92.00% 94.00% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 0.23% 0.21% 0.19% 0.17% 0.15% 1 日 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 2 品质失败成 0.23%以上 本比例 KPI 与 权数 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 客诉率 0.9%以上 0.90% 0.80% 0.70% 0.60% 0.50% 0.45% 0.40% 0.35% 0.30% 0.3%以下 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 工作效率 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 1：生产效率KPI考核权数=生产效率达成权数*30%；(以审计室稽核后的数据为准) 2：品质失败成本KPI考核权数=品质失败成本达成权数*30%；（以财务部统计数据为准） 3：客诉率KPI考核权数=客诉率达成权数*20%（以品保部统计,审计室核算后的数据为准） 计算公 式与说 4：工作效率KPI考核权数=工作效率达成权数*20%；（以人力资源部核算后的数据为准） 明 5：月度考核基数=（职能工资+职务工资）*(25%:六、七、八等）*(20%:九、十、十一、十二等) 6：四项KPI目标的设定有三个依据：过往历史数据，本年度的工作目标，部门经理的工作要求；每年在年度预算时设定； 7：所有四项KPI值每月由制造事业处审计室、财务部、人力资源部核算，每月度形成管理月会资料，管理月会通过后成为品保部课级 以下(含)干部的考核依据。 核准: 审核: 制表: 朝阳电子（深圳）有限公司 课级干部绩效考核办法 部门 序号 HR部 制订日期 姓名 职务 币种 总薪资 生产效率 82%以下 82.00% 达成权数 50.0% 2005 年 11 基本工资 考核工资 月 23 日 季度考核奖金基数 其他津贴 年薪合计 75% 80% 25% 20% 84.00% 86.00% 88.00% 90.00% 92.00% 94.00% 96.00% 98.00% 98%以上 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 48.0% 46.0% 44.0% 42.0% 40.0% 38.0% 36.0% 34.0% 32.0% 32%以下 1 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 2 间接人工比 48%以上 例 KPI 与 权数 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 培训计划达 成率 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 工作效率 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 1：生产效率KPI考核权数=生产效率达成权数*30%；(以审计室稽核后的数据为准) 2：间接人工比例KPI考核权数=间接人工比例达成权数*30%；（以财务部统计数据为准） 3：培训计划达成率KPI考核权数=培训计划率达成权数*20%（以审计室核算后的数据为准） 计算公 式与说 4：工作效率KPI考核权数=工作效率达成权数*20%；（以审计室核算后的数据为准） 明 5：月度考核基数=（职能工资+职务工资）*(25%:六、七、八等）*(20%:九、十、十一、十二等) 6：四项KPI目标的设定有三个依据：过往历史数据，本年度的工作目标，部门经理的工作要求；每年在年度预算时设定； 7：所有四项KPI值每月由制造事业处审计室、财务部核算，每月度形成管理月会资料，管理月会通过后成为HR部课级以下(含)干部 的考核依据。 核准: 审核: 制表: 朝阳电子（深圳）有限公司 课级干部绩效考核办法 部门 序号 管理部 制订日期 姓名 职务 币种 总薪资 生产效率 82%以下 82.00% 达成权数 50.0% 每工时水电 费用 2005 年 11 基本工资 考核工资 月 23 日 季度考核奖金基数 其他津贴 年薪合计 75% 80% 25% 20% 84.00% 86.00% 88.00% 90.00% 92.00% 94.00% 96.00% 98.00% 98%以上 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 400以上 400 375 350 325 300 250 200 150 100 100以下 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 每月工伤次 数 - - 3 2 1 0 达成权数 - - 0.0% 60.0% 80.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 工作效率 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 1 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 2 KPI 与 权数 第二个月 第三个月 第四个月 第五个月 五个月后 0 0 0 0 0 1：生产效率KPI考核权数=生产效率达成权数*30%；(以审计室稽核后的数据为准) 2：每工时水电费用KPI考核权数=每工时水电费用达成权数*30%；（以财务部统计数据为准） 3：工伤次数KPI考核权数=工伤次数达成权数*20%（以总经办核算后的数据为准） 计算公 4：工作效率KPI考核权数=工作效率达成权数*20%；（以人力资源部核算后的数据为准） 式与说 5：月度考核基数=（职能工资+职务工资）*(25%:六、七、八等）*(20%:九、十、十一、十二等) 明 6：四项KPI目标的设定有三个依据：过往历史数据，本年度的工作目标，部门经理的工作要求；每年在年度预算时设定； 7：保安、清洁工、橱工、电梯工、厂医、等工种不列入考核范畴，为固定月薪制； 8：所有四项KPI值每月由制造事业处审计室、财务部、总经办核算，每月度形成管理月会资料，管理月会通过后成为管理部课级以 下(含)干部的考核依据。 核准: 审核: 制表: 朝阳电子（深圳）有限公司 课级干部绩效考核办法 部门 序号 财务部 姓名 制订日期 职务 币种 总薪资 3%以下 3.00% 权数 50.0% 人工成 本改善 权数 2005 年 11 基本工资 考核工资 月 23 日 季度考核奖金基数 其他津贴 年薪合计 75% 80% 25% 20% 3.25% 3.50% 3.75% 4.00% 4.25% 4.50% 4.75% 5.00% 5%以上 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 4.75% 4.50% 4.25% 4.00% 3.75% 3.50% 3.25% 3.00% 2.75% 2.50% 2.5%以下 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 0.35%以上 0.350% 0.300% 0.250% 0.200% 0.150% 0.125% 0.100% 0.075% 0.050% 0.05%以下 1 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 2 物料成 本改善 KPI 与 权数 失败成 本改善 权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 工作效率 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 1：物料成本改善率KPI考核权数=物料成本改善率权数*30%；(以财务部统计，审计室核算后的数据为准) 2：失败成本改善率KPI考核权数=失败成本改善率权数*20%；（以财务部统计，审计室核算后的数据为准） 3：人工成本改善率KPI考核权数=人工成本改善率权数*20%；（以人力资源部统计的数据为准） 计算公 式与说 4：工作效率KPI考核权数=工作效率达成权数*20%；（以人力资源部核算后的数据为准） 明 5：月度考核基数=（职能工资+职务工资）*(25%:六、七、八等）*(20%:九、十、十一、十二等) 6：四项KPI目标的设定有三个依据：过往历史数据，本年度的工作目标，部门经理的工作要求；每年在年度预算时设定； 7：所有四项KPI值每月由制造事业处审计室、财务部核算，每月度形成管理月会资料，管理月会通过后成为财务部课级以下(含)干部 的考核依据。 核准: 审核: 制表: 朝阳电子（深圳）有限公司 课级干部绩效考核办法 部门 序号 总经办 姓名 制订日期 职务 币种 总薪资 3%以下 3.00% 权数 50.0% 人工成 本改善 权数 2005 年 11 基本工资 考核工资 月 23 日 季度考核奖金基数 其他津贴 年薪合计 75% 80% 25% 20% 3.25% 3.50% 3.75% 4.00% 4.25% 4.50% 4.75% 5.00% 5%以上 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 4.75% 4.50% 4.25% 4.00% 3.75% 3.50% 3.25% 3.00% 2.75% 2.50% 2.5%以下 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 0.35%以上 0.350% 0.300% 0.250% 0.200% 0.150% 0.125% 0.100% 0.075% 0.050% 0.05%以下 1 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 2 物料成 本改善 KPI 与 权数 失败成 本改善 权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 工作效率 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 1：物料成本改善率KPI考核权数=物料成本改善率权数*30%；(以财务部统计，审计室核算后的数据为准) 2：失败成本改善率KPI考核权数=失败成本改善率权数*20%；（以财务部统计，审计室核算后的数据为准） 3：人工成本改善率KPI考核权数=人工成本改善率权数*20%；（以人力资源部统计的数据为准） 计算公 式与说 4：工作效率KPI考核权数=工作效率达成权数*20%；（以人力资源部核算后的数据为准） 明 5：月度考核基数=（职能工资+职务工资）*(25%:六、七、八等）*(20%:九、十、十一、十二等) 6：四项KPI目标的设定有三个依据：过往历史数据，本年度的工作目标，部门经理的工作要求；每年在年度预算时设定； 7：所有四项KPI值每月由制造事业处审计室、财务部核算，每月度形成管理月会资料，管理月会通过后成为总经办课级以下(含)干部 的考核依据。 核准: 审核: 制表: 朝阳电子（深圳）有限公司 课级干部绩效考核办法 部门 序号 IT部 姓名 制订日期 职务 币种 总薪资 82.00% 2005 年 11 基本工资 考核工资 月 23 日 季度考核奖金基数 其他津贴 年薪合计 75% 80% 25% 20% 84.00% 86.00% 88.00% 90.00% 92.00% 94.00% 96.00% 98.00% 98%以上 1 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 2 技术支持达 82%以下 成率 KPI 与 权数 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 人工成 本改善 82%以下 82.00% 84.00% 86.00% 88.00% 90.00% 92.00% 94.00% 96.00% 98.00% 98%以上 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 万元产值软 硬件费用 120以上 120.0 115.0 110.0 105.0 100.0 90.0 80.0 70.0 60.0 60以下 达成权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 工作效率 91.00% 91.00% 92.00% 93.00% 94.00% 95.00% 96.00% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00% 权数 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 1：技术支持达成率KPI考核权数=技术支持达成权数*30%；(以总经办稽核后的数据为准) 3：人工成本改善率KPI考核权数=人工成本改善率权数*30%；（以人力资源部统计的数据为准） 3：万元产值软硬件费用KPI考核权数=万元产值软硬件费用达成权数*20%（以财务部核算后的数据为准） 计算公 式与说 4：工作效率KPI考核权数=工作效率达成权数*20%；（以人力资源部核算后的数据为准） 明 5：月度考核基数=（职能工资+职务工资）*(25%:六、七、八等）*(20%:九、十、十一、十二等) 6：四项KPI目标的设定有三个依据：过往历史数据，本年度的工作目标，部门经理的工作要求；每年在年度预算时设定； 7：所有四项KPI值每月由制造事业处审计室、财务部、总经办核算，每月度形成管理月会资料，管理月会通过后成为IT部课级以下 (含)干部的考核依据。 核准: 审核: 制表:
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绩效管理附加考核表
BC岗 考核指标 总销售任务完成情况 中心品销售完成情况 彩妆品销售完成情况 ％ ％ ％ 权重 姓名 得分 差 一般 0-60 61-80 好 优秀 差 81-100 101-120 0-60 一般 得分 好 61-80 81-100 得分 优秀 差 一般 101-120 0-60 61-80 好 优秀 81-100 101-120 施策执行情况 促销品管理情况 搜集其他品牌的资料和数据 情况 会员管理情况 ％ ％ ％ ％ 得分 差 一般 0-60 61-80 好 优秀 差 一般 得分 好 优秀 差 81-100 101-120 0-60 61-80 81-100 101-120 0-60 一般 得分 好 优秀 差 一般 61-80 81-100 101-120 0-60 61-80 得分 会员管理情况 美容计划书 仪容仪表、柜台形象保持情况 知识培训学习情况 ％ ％ ％ ％ 得分 好 优秀 差 81-100 101-120 0-60 一般 得分 61-80 好 优秀 差 一般 得分 好 优秀 81-100 101-120 0-60 61-80 81-100 101-120 得分 差 一般 0-60 61-80 好 81-100 识培训学习情况 顾客服务情况 工作态度 ％ 20% ％ 得分 优秀 差 101-120 0-60 一般 得分 好 61-80 81-100 优秀 差 一般 101-120 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 总分 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 领班BC 考核指标 柜台总销售任务完成情况 柜台中心品销售完成情况 柜台彩妆品销售完成情况 ％ ％ ％ ％ 得分 得分 得分 得分 权重 姓名 差 一般 0-60 61-80 好 优秀 差 81-100 101-120 0-60 一般 好 61-80 81-100 优秀 差 一般 101-120 0-60 61-80 柜台供货业绩完成 好 优秀 差 81-100 101-120 0-60 柜台供货业绩完成情况 库存管理情况 施策执行情况 促销品管理情况 ％ ％ ％ ％ 得分 得分 得分 得分 一般 61-80 好 优秀 差 一般 好 优秀 差 81-100 101-120 0-60 61-80 81-100 101-120 0-60 一般 好 优秀 差 一般 好 61-80 81-100 101-120 0-60 61-80 81-100 促销品管理情况 搜集其他品牌的资料和数据情 况 会员管理情况 美容计划书 ％ ％ ％ ％ ％ 得分 得分 得分 得分 得分 优秀 差 一般 101-120 0-60 61-80 好 优秀 差 一般 好 优秀 81-100 101-120 0-60 61-80 81-100 101-120 差 一般 0-60 61-80 仪容仪表、柜台形象 好 优秀 差 81-100 101-120 0-60 仪容仪表、柜台形象保持情况 知识培训学习情况 顾客服务情况 ％ ％ ％ 得分 得分 得分 一般 好 61-80 81-100 优秀 差 一般 101-120 0-60 61-80 好 优秀 差 一般 81-100 101-120 0-60 61-80 好 优秀 81-100 101-120 工作态度 20% 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 总分 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 办事处负责人 考核指标 办事处工作计划的制定情况 权重 姓名 办事处工作计划的完成情况 办事处销售完成情况 ％ ％ ％ 得分 差 一般 0-60 61-80 好 优秀 差 81-100 101-120 0-60 一般 得分 好 61-80 81-100 ％ 得分 优秀 差 一般 101-120 0-60 61-80 平均销售完成情 好 优秀 差 81-100 101-120 0-60 得分 平均销售完成情况 会员发展情况 办事处货款回收质量 过期品管理控制情况 ％ ％ ％ ％ 得分 一般 61-80 好 优秀 差 一般 得分 好 优秀 差 81-100 101-120 0-60 61-80 81-100 101-120 0-60 一般 得分 好 优秀 差 一般 得分 好 61-80 81-100 101-120 0-60 61-80 81-100 期品管理控制情况 促销品、试用教育用品管理情 况 会员管理情况 施策指导的情况 ％ ％ ％ ％ 得分 得分 优秀 差 一般 101-120 0-60 61-80 好 优秀 差 一般 得分 好 优秀 81-100 101-120 0-60 61-80 81-100 101-120 ％ 得分 差 一般 0-60 61-80 开拓、维护销售渠 好 优秀 差 81-100 101-120 0-60 得分 开拓、维护销售渠道情况 客户投诉处理情况 办事处各店销售统计工作情况 ％ ％ ％ 一般 得分 好 61-80 81-100 得分 优秀 差 一般 101-120 0-60 61-80 得分 好 优秀 差 一般 81-100 101-120 0-60 61-80 好 优秀 81-100 101-120 内部管理工作情况 办事处费用控制情况 领导交办的其他工作 ％ ％ ％ 得分 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 差 一般 81-100 101-120 0-60 61-80 得分 好 优秀 差 一般 81-100 101-120 0-60 61-80 领导交办的其他工作 工作态度 ％ 20% 得分 得分 好 优秀 差 一般 81-100 101-120 0-60 61-80 好 优秀 81-100 101-120 总分 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 仓库管理员 考核指标 在库品出库准确率 在库品出库及时性 ％ ％ 权重 姓名 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 差 一般 81-100 101-120 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 货品在库管理质量 库房5S质量 在库品损失率 ％ ％ ％ 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 差 一般 81-100 101-120 0-60 61-80 得分 好 优秀 差 81-100 101-120 0-60 得分 在库品损失率 领导交办的其他工作 工作态度 ％ ％ 20% 一般 61-80 得分 好 优秀 差 一般 81-100 101-120 0-60 61-80 得分 好 优秀 差 一般 81-100 101-120 0-60 61-80 得分 工作态度 20% 得分 好 优秀 81-100 101-120 总分 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 充填包装岗 考核指标 生产操作标准化 安全生产 ％ ％ 得分 得分 权重 姓名 差 一般 好 优秀 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 0-60 61-80 81-100 101-120 废品率 生产现场5S质量 合理化建议 ％ ％ ％ 得分 得分 得分 差 一般 好 优秀 差 一般 好 优秀 差 0-60 61-80 81-100 101-120 0-60 61-80 81-100 101-120 0-60 合理化建议 领导交办的其他工作 工作态度 ％ ％ 20% 得分 得分 得分 一般 好 优秀 差 一般 好 优秀 差 一般 61-80 81-100 101-120 0-60 61-80 81-100 101-120 0-60 61-80 工作态度 20% 得分 总分 好 优秀 81-100 101-120 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 司机 考核指标 出车任务执行情况 车辆保养情况 ％ ％ 权重 姓名 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 差 一般 81-100 101-120 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 交通违章发生次数，重大交通事故发生情况 车辆耗油情况 ％ ％ 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 差 一般 81-100 101-120 0-60 61-80 得分 行驶证照的年检 ％ 好 优秀 差 81-100 101-120 0-60 得分 行驶证照的年检情况 领导交办的其他工作 工作态度 ％ ％ 20% 一般 61-80 得分 好 优秀 差 一般 81-100 101-120 0-60 61-80 得分 好 优秀 差 一般 81-100 101-120 0-60 61-80 得分 工作态度 20% 得分 好 优秀 81-100 101-120 总分 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 直营店BC岗 考核指标 总销售任务完成情况 中心品销售完成情况 彩妆品销售完成情况 施策执行情况 ％ ％ ％ ％ 权重 姓名 得分 差 一般 0-60 61-80 好 优秀 差 81-100 101-120 0-60 一般 得分 好 61-80 81-100 得分 优秀 差 一般 101-120 0-60 61-80 好 优秀 差 81-100 101-120 0-60 得分 施策执行情况 促销品、试用教育用品管理 情况 会员管理情况 仪容仪表、柜台形象保持情况 ％ ％ ％ ％ 得分 一般 61-80 好 优秀 差 一般 得分 好 优秀 差 81-100 101-120 0-60 61-80 81-100 101-120 0-60 一般 得分 好 优秀 差 一般 得分 好 61-80 81-100 101-120 0-60 61-80 81-100 表、柜台形象保持情况 知识培训学习情况 顾客服务情况 工作态度 ％ ％ 20% ％ 得分 得分 优秀 差 一般 101-120 0-60 61-80 好 优秀 差 一般 得分 好 优秀 81-100 101-120 0-60 61-80 81-100 101-120 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 总分 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! “美的广场”美容顾问 考核指标 客户护理工作情况 解答客户咨询情况 产品推广工作成效 仪容仪表 ％ ％ ％ ％ 权重 姓名 得分 差 一般 0-60 61-80 好 优秀 差 81-100 101-120 0-60 一般 得分 好 61-80 81-100 得分 优秀 差 一般 101-120 0-60 61-80 好 优秀 差 81-100 101-120 0-60 得分 仪容仪表 顾客服务情况 环境卫生保持情况 会员管理情况 ％ ％ ％ ％ 得分 一般 61-80 好 优秀 差 一般 得分 好 优秀 差 81-100 101-120 0-60 61-80 81-100 101-120 0-60 一般 得分 好 优秀 差 一般 得分 好 61-80 81-100 101-120 0-60 61-80 81-100 会员管理情况 工作态度 ％ 20% 得分 优秀 差 一般 101-120 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 总分 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! SBL 考核指标 生产人员安排合理性 安全生产 废品率 生产记录质量 ％ ％ ％ ％ 权重 姓名 得分 差 一般 0-60 61-80 好 优秀 差 81-100 101-120 0-60 一般 得分 好 61-80 81-100 得分 优秀 差 一般 101-120 0-60 61-80 好 优秀 差 81-100 101-120 0-60 得分 生产记录质量 生产现场5S质量 生产线督导情况 内部管理工作情况 ％ ％ ％ ％ 得分 一般 61-80 好 优秀 差 一般 得分 好 优秀 差 81-100 101-120 0-60 61-80 81-100 101-120 0-60 一般 得分 好 优秀 差 一般 得分 好 61-80 81-100 101-120 0-60 61-80 81-100 部管理工作情况 领导交办的其他工作 工作态度 ％ 20% ％ 得分 得分 优秀 差 一般 101-120 0-60 61-80 好 优秀 81-100 101-120 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 总分 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE!
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基层员工周边绩效考核评价表
绩效评价标准（示例） 等级 A：出色 说明 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明 显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 B：优良 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 C：常态 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准，没有客户的不满意。 D：需改进 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 E：不良 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉 发生。 三联家电 营业厅导购员周边绩效评价表 本表用途 营业厅导购员周边绩效评价 适用对象 营业厅导购员 操作说明 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 部门： 考核期： 共性指标 评价维度 评价因素描述 考核者评价 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 客户服务（ 客户服务 含内部客户 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 ） 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 内部合作 团队合作 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 工作效率 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．尊重并维护组织的利益和形象 工作执行 2．从大局出发，以组织利益为重 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 工作品质 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的 加班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1. 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 工作态度 2．了解并遵守相关规章制度和业务规程 个性指标 类别 评价维度 评价因素描述 考核者评价 1. 零售政策的执行 2. 卖场、商品和POP的陈列和信息维护(销售数据维护\开单正确率) 3. 收集顾客对卖场和商品的意见 4. 收集竞争对手的商品、价格、市场活动信息 营业厅现场 5. 处理客户投诉 工作执行 管理 6. 坏货移库的处理 7. ERP、POS系统的应用(开票员、收款员) 8. 宣传资料的发放 9.现场安全维护 10.服务效果及服务创新 类别 考核结果签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 人力资源部签字： 日期： 日期： 日期： 三联家电
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机架装配考核指标库
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：机架装配 序 号 KPI 1 领料准确性 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 计算方式 标准 指员工领料过程中准确领料 不合格换料程序仓库留 ，未出现差错或反复 存 加强领料管理，提高领 料准确性，减少时间浪 费 每错误一次扣10分 100分 10% 2 加工符合工艺、 指物料的加工工艺和程序、 《工艺检查记录单》、 图纸要求 标准符合工艺、图纸要求 质检记录 加强物料加工管理，推 行标准化 每错误一次扣10分 100分 30% 3 是否有漏装、装 指机架装配过程中有漏装、 错 装错等情况 《质量问题统计表》 加强物料加工管理，保 证生产正常运行 每错误一次扣5分 100分 10% 物料是否存在质 4 量问题，有无记 指对存在问题的物料/流程卡 及时报告，并作记录 录 车间主任反馈 加强原材料审查，保障 物料符合要求 每漏报一次扣20分 100分 10% 5 是否按规定保养 按照机械设备保养要求按时 设备例行检查记录表， 机器 按规定保养机械设备 设备维修记录表 加强设备管理，保证机 械设备状态良好 每出现一次保养不合 格扣10分，出现一次 100分 机械故障（因保养不 周造成的）扣100分 10% 6 是否能够按时完 按照生产进度要求完成生产 成工作任务 任务 加强生产进度管理，保 障生产任务按时完成 每出现一次不能按时 100分 完成生产任务扣10分 30% 生产进度汇总单 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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华润公司部门考核用表
考核指标评价标准说明 评价等级 等级分值 A 出色 120% B 常态 100% C 不良 50% 考核指标评价标准说明 等级评价说明示例 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成 任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自其他不同或客户的高 度评价。 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到 规定的时间、数量、质量等工作标准，没有其他部门或客户的不满意。 工作绩效低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的 失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有 投诉发生。 部门任务沟通与绩效评价表 本表用途 部门工作任务沟通与绩效评价 被考核部门 董事会办公室 部门负责人 考核期 常规工作任务 权重 评分 阶段工作任务 权重 评分 变更后阶段工作任务 权重 评分 1 定期及临时公告或报告的及时性和质量 2 董事会、股东大会的组织筹备工作 3 公司重大信息处理与披露的及时性和质量 任务目标评价标准 A B C A B C A B C 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 任务绩效评分：∑权重×评分 3 工作任务确认签字栏 被考核部门签字： 考核结果确认签字栏 被考核部门签字： 工作改进计划 1 2 3 4 5 4 部门任务沟通与绩效评价表 本表用途 部门工作任务沟通与绩效评价 被考核部门 总裁办公室 部门负责人 考核期 常规工作任务 权重 评分 阶段工作任务 权重 评分 变更后阶段工作任务 权重 评分 1 公司重大活动或重要会议的筹划与组织 2 对公司运营的行政保障 3 公司行政管理制度的建设与完善 4 公司对外联络与公关效果 任务目标评价标准 A B C A B C A B C A B C 1 2 3 4 5 1 2 5 3 4 5 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核部门签字： 考核结果确认签字栏 被考核部门签字： 工作改进计划 1 2 3 4 5 6 部门任务沟通与绩效评价表 本表用途 部门工作任务沟通与绩效评价 被考核部门 人力资源部 部门负责人 考核期 常规工作任务 权重 评分 阶段工作任务 权重 评分 变更后阶段工作任务 权重 评分 1 公司人力资源管理制度的建立与完善 2 人员招聘需求的满足 3 公司培训计划制定与需求满足 任务目标评价标准 A B C A B C A B C 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 任务绩效评分：∑权重×评分 7 工作任务确认签字栏 被考核部门签字： 考核结果确认签字栏 被考核部门签字： 工作改进计划 1 2 3 4 5 8 部门任务沟通与绩效评价表 本表用途 部门工作任务沟通与绩效评价 被考核部门 财务部 部门负责人 考核期 常规工作任务 权重 评分 阶段工作任务 权重 评分 变更后阶段工作任务 权重 评分 1 资金使用效率 2 管理费用控制 3 公司财务分析 4 内部财务监控 5 所制定的公司财务计划的准确性 任务目标评价标准 A B C A B C A B C A B C A B C 1 2 3 4 5 1 9 2 3 4 5 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核部门签字： 考核结果确认签字栏 被考核部门签字： 工作改进计划 1 2 3 4 5 10 部门任务沟通与绩效评价表 本表用途 部门工作任务沟通与绩效评价 被考核部门 投资发展部 部门负责人 考核期 常规工作任务 1 2 3 4 任务目标评价标准 A B C A 公司对外投资管理制度与投资发展计划的制定 B 与实施效果 C A B 投资项目的可行性分析论证 C A B 公司证券市场相关业务管理 C 阶段工作任务 权重 评分 权重 评分 权重 评分 房地产项目开发目标的完成情况 （土地储备的数量/新增地块数量） 1 2 3 4 5 变更后阶段工作任务 1 2 3 4 11 5 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核部门签字： 考核结果确认签字栏 被考核部门签字： 工作改进计划 1 2 3 4 5 12 部门任务沟通与绩效评价表 本表用途 被考核部 门 部门工作任务沟通与绩效评价 经营部 部门负责人 考核期 常规工作任务 任务目标评价标准 A B C A 公司合同管理的规范程度 B 2 （无重大合同管理原因造成的损失） C A 招标方案的制定及对子公司招标活动的监控 B 3 （考核招标管理原因所造成的损失） C 承包商、材料供应商资质管理的规范程度及供应 A B 4 商数据库建设与维护效果 （考核资质管理原因所造成的损失） C 阶段工作任务 1 2 3 4 5 权重 评分 权重 评分 权重 评分 1 所制定公司经营计划的准确性 变更后阶段工作任务 1 2 3 4 13 5 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核部门签字： 考核结果确认签字栏 被考核部门签字： 工作改进计划 1 2 3 4 5 14 部门任务沟通与绩效评价表 本表用途 部门工作任务沟通与绩效评价 被考核部门 规划设计部 部门负责人 考核期 常规工作任务 1 2 3 任务目标评价标准 A 目标地块初步规划方案的完成时限及设计方案 B 的质量 C A 总体规划设计方案的完成时限及规划设计方案 B 的质量 C A 对施工图设计任务书的审核 B 无重大设计技术失误 C 阶段工作任务 权重 评分 权重 评分 权重 评分 1 2 3 4 5 变更后阶段工作任务 1 2 3 4 5 任务绩效评分：∑权重×评分 15 工作任务确认签字栏 被考核部门签字： 考核结果确认签字栏 被考核部门签字： 工作改进计划 1 2 3 4 5 16 部门任务沟通与绩效评价表 本表用途 部门工作任务沟通与绩效评价 被考核部门 项目管理部 部门负责人 考核期 常规工作任务 1 2 3 任务目标评价标准 权重 评分 阶段工作任务 权重 评分 变更后阶段工作任务 权重 评分 A 所制定子公司经营管理目标责任制的合理性与 B 准确程度 C A 项目进程中对突发事件的协调能力与协调效果 B C A 项目管理效果 包括：1、项目施工图审核、重大施工技术方 B 案审核的规范性与效果；2、项目施工质量安 全管理、现场管理的监控与整改效果；3、项 目施工进度的监控与整改效果；4、对总承包 C 商、监理公司、分包商以及设备厂商技术资质 审核的规范性与效果 1 2 3 4 5 1 2 3 4 17 5 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核部门签字： 考核结果确认签字栏 被考核部门签字： 工作改进计划 1 2 3 4 5 18 部门任务沟通与绩效评价表 本表用途 部门工作任务沟通与绩效评价 被考核部门 市场营销部 部门负责人 考核期 常规工作任务 1 2 3 4 5 6 7 任务目标评价标准 A 当期销售额、销售回款、销售利润目标的完成 B 情况 C A 市场调研分析的效果及目标地块规划设计概念 B 的实效 C A B 公司形象、品牌的策划与推广效果 C A B 子公司销售方案的审核与指导效果 C A B 销售分析报告的准确性与实效 C A B 公司公共关系建立、维护效果 C A B 销售及后续服务重大危机事件的处理效果 C 阶段工作任务 1 2 19 权重 评分 权重 评分 3 4 5 变更后阶段工作任务 权重 1 2 3 4 5 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核部门签字： 考核结果确认签字栏 被考核部门签字： 工作改进计划 1 2 3 4 5 20 评分
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华凌电器公司员工能力态度考核表
___________年度广州华凌电器有限公司经理层能力/态度考核表 姓名： 评价等级说明： 10： 8~9： 6~7： 4~5： 1~3： 部门： 考核人：□分管领导 □委员会 □下级主管 表现十分突出，明显优于其他人； 多数情况下表现超出职位的要求，绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此； 表现称职，基本可以信赖，达到了绩效标准的要求； 在被评价的方面存在一定问题，需要进行改进； 在被评价的方面总体说无法让人接受，须立即改进； 评价要素 考核人 权重 能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标 和方针，以及确保供应的保障；能按照计划执行，注意效率，根据计划执行情 况能够对计划进行补充、修改和重新设计。 分管领导 15% 能够根据外界环境和内部资源确定组织所面临的机会和威胁，进行大致正确的 判断和评估，据此选择恰当的决策时机，提出可行方案，在重要事务的决策权 衡、选择时较为全面适当，在大多数日常事务处理时果断得当。 分管领导 10% 3. 创新能力 分管领导 10% 委员会 15% 5. 解决问题/矛盾 分管领导 委员会 下级主管 委员会 10% 10% 10% 15% 能够及时发现部门协作中存在的问题/矛盾，分辨其中关键因素，积极予以解 决，使之不致对工作产生大的负面影响。 下级主管 15% 委员会 20% 下级主管 10% 下级主管 10% 下级主管 10% 下级主管 15% 下级主管 10% 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足，并通过培训和反馈帮助他 人成长和发展。 下级主管 10% 13.专业知识和技能 分管领导 委员会 下级主管 10% 10% 10% 分管领导 10% 分管领导 10% 分管领导 委员会 分管领导 委员会 分管领导 委员会 10% 10% 10% 10% 5% 10% 考核得分 评价事实依据 1. 计划和执行能力 2. 推断/决策能力 工作中富有创新意识，能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法； 能够积极推动下属建立创新意识，开展创新活动。 4. 沟通能力 口头沟通要抓住要点，表达意图，陈述意见；倾听时能够集中注意力，力求明 白。 6. 协作性 不仅从部门角度考虑问题，还应努力从公司整体角度来考虑问题。积极进行部 门协作，针对跨部门工作应着眼于工作本身，而不是本部门的利益。 7、建立期望与实现 能够指导下属订立明确的期望目标和标准，并指导和协助员工完成任务。 8、授权 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务。 9. 团队合作/发展 能够与他人合作共事，相互支持，能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟 通，保证工作顺利开展和团队任务的完成。 10. 影响/说服能力 能以自己积极的言行带领大家努力工作；能说服下级接受某一看法与意见。 11、激励 能够对表现出色的员工利用奖励和表彰等方式进行激励，提高员工积极性。 12、评估、反馈和培训 拥有和掌握丰富的与岗位有关的专业知识和技能，并能在工作过程中熟练运用 14. 准确性 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正。 15. 效率 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量。 16. 责任心 尽职尽责履行工作职责，对职责不清的工作能够减少顾虑，积极承担责任。 17. 主动性 工作热情，能主动考虑问题和提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮 18. 灵活性 通常依照惯例行事，但也能根据环境变化变通行事，以取得良好效果 考核人签字： 考核日期： 总分： 年 月 日
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各类人员能力态度考核表
科隆集团经理层能力态度考核表 姓名： 部门： 评价指标 岗位：考核周期： 下属考 项目经 权重 评得分 理评分 主管领导 评分 1. 计划能力 根据公司的要求，制定部门或团队相应程序和计划，在权限 范围内合理配置资源,并据计划执行情况对计划进行补充、修 改和重新设计。 2.执行能力 按照既定方针目标和工作计划，有效组织相关资源推进工作, 并注重效率，能分清主次，按时保保质保量完成工作。 15% 15% 3. 决策能力 能够根据外界环境和内部资源确定组织所面临的机会和威胁 ，进行大致正确的判断和评估，据此选择恰当的决策时机， 提出可行方案，在重要事务的决策权衡、选择时较为全面适 当，在大多数日常事务处理时果断得当。 10% 4. 解决问题能力 能够及时发现本岗位工作中或部门协作中存在的问题/矛盾， 分辨其中关键因素，积极予以解决，使之不致对工作产生大 的负面影响。 5% 5. 团队建设 积极建设团队工作规范和工作流程，能保证工作顺利开展和 团队任务的完成; 合理评价员工绩效,关注员工成长并培训下 属;运用多种激励手段，建立共同的的期望，凝聚团队力量,营 造良好的团队氛围。 6.领导力 能自觉领导和帮助下级人员，设定步骤、行为方式和行为规 范，为人师表，受人信赖，带领下属共同工作。 10% 15% 7.专业知识和技能 拥有和掌握丰富的与岗位有关的专业知识和技能，在本领域 有一定权威性，并能在工作过程中熟练运用,提高团队整体工 作水平。 5% 8. 沟通能力 与上司、同事、下属沟通无障碍：沟通能抓住要点，表达意 图，陈述意见；倾听时能够集中注意力，力求明白，并给予 反馈，使团队成员和上下游客户理解并能产生一定影响。 10% 9. 学习创新能力 工作中富有创新意识，提出新想法、新措施与新的工作方法 ，并能够积极鼓励下属建立创新意识，开展创新活动；能够 不断学习新知识，积极参加培训，运用于是工作实践中。 10. 责任意识 尽职尽责履行工作职责，积极承担责任。工作作出表率，带 头遵守规章制度，能以自己积极的言行带领大家努力工作。 5% 10% 签名 签名 能力态度考评得分=直接下属考评得分*20%+项目经理考评得分*30%+主管领导考评得分*50% 评价事实依据 经理层能力态度考核指标注释 分值等级 考核指标 1 2～4(低2、中3、高4) 在被评价的方面总体说无法让人接受， 在被评价的方面存在一定问题，需要 须立即改进 进行改进 5～7（低5、中6、高7） 8～10（低8、中9、高10） 表现称职，基本可以信赖，达到了绩效 多数情况下表现超出职位的要求，绩效 标准的要求 是高质量的并且在考核期间一贯如此 1.计划能力 部门工作缺乏计划性，工作程序混乱无 部门工作计划性有待加强，团队或部门 部门工作有一定的计划性，能够协调组 部门工作有计划进行，积极协调安排本 序，不能按标准组织部门员工完成工作 计划有时与工作脱节，团队部门工作任 织部门或团队资源，按标准组织本部门 部门人员到位，组织本部门员工出色地 任务 务完成标准一般 员工完成工作任务 完成工作任务 2.执行能力 工作拖拉，不能完全将公司分配到本部 基本上将公司分配到本部门的战略目标 将公司分配到本部门的战略目标按标准 将公司分配到本部门的战略目标出色、 门或团队的战略目标及时贯彻执行，工 按标准执行，但及时性和成效性有待提 、及时执行，并取得一定的成效 快速地执行，并取得卓越的成效 作成效不大 高 3.决策能力 善于了解与本职有关的内外信息做决策 决策事实依据不充分，主观意识强，决 决策信息欠充分或决策力不强，有事实 了解与本职有关的内外信息做决策，决 ，决策依据可靠，决策信息充分，决策 策缓慢，明显影响工作效果 证明对工作效果有一定影响 策有依据，工作效果较好 力强，工作效果显著 4.领导力 能自觉领导和帮助下级人员，设定步骤 缺乏或不善于运用管理技能，领导方式 当注意到下属人员出错，工作上不近人 意时，不耐心指导，或放任自流或训斥 能留心关怀下属的成长，大多情况下能 、行为方式和行为规范，能自如的指挥 不佳，常使部属不服或反抗 有效领导团队，率领下属完成任务 调度下属，为人师表，受人信赖，带领 苛刻 下属共同工作 65解决问题能 力 遇到问题，束手无策 6.团队建设 部门内部不团结，非正式组织沟通，不 部门管理有待提高，部门凝聚力一般， 比较关注部门管理，部门凝聚力较强， 付出很大努力，密切关注部门管理，部 能为其他部门提供正常的资源支持，部 属员有抱怨 门凝聚力强，并能从公司全局角度对其 能为其他部门给予资源支持 门业绩一般 他部门给予完善的资源支持 7.专业知识和 技能 与本部门工作有关之技能大部分都了解 基本具备本部门所需专业技能，具有将 具备较强的本部门所需专业技能，能够 本部门所涉及的专业领域具备专家技能 不够，专业业务知识欠缺、业务生疏， 现代管理体系运用到工作中的意识，部 将现代管理体系运用到工作中 ，将现代管理体系灵活运用到工作中， 部门管理水平急待提高 门管理水平有待提高 大幅度的提高部门管理水平 8.沟通能力 含糊其词，意图不明;不注意倾听，常 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需 抓注重点，表达意图，陈述意见，不太 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于 常不知对方所云;文理不通，意图不明 反复解释，与他人沟通存在一定障碍， 需要重复说明；能够注意倾听，力求明 理解;能够很好的倾听别人的倾诉，很 ，对工作开展造成较大影响，需极大提 影响工作顺利开展 快明白倾诉人的想法和要求;表达清晰 白；能比较准确的表达意见 高 ，简洁，易于理解，无可挑剔 发生问题，能够去想解决办法，但有时 问题发生后，能够分辨关键问题，找到 能迅速理解并把握出现的新情况、新问 题，明确关键问题，找到解决办法，并 抓不住关键 解决办法，并设法解决 及时解决，对绩效起到关键作用 9.学习创新能 对新思路、新方法不关心、不支持，习 能接受新思路、新方法，工作上能给予 将业界先进理念和做法运用在工作中； 重视个人和团队成员的学习培训,倡导 惯于已有的工作模式，自己不注重学习 一定支持;投入一定的时间学习,并能参 积极参加学习培训,接受新思路、新方 新观念、新技能、新方法并为各种新思 力 培训，工作方法及效果上无明显创新 加培训课程 法并努力推进实施 路、新方法创造合适的实施环境 10.责任意识 工作认真负责，责任意识强，放手发动 工作马虎，责任意识差，放任事态发展 责任意识不强，工作不够认真细致，有 时不能够站在部门层面上考虑问题并承 以认真负责的态度对待工作，出了问题 团队成员积极开展工作，出了问题勇于 ，经常推诿责任 能够主动承担责任 担责任 为下属承担责任 科隆集团主管层能力态度考核表 姓名： 部门： 考核周期: 职位： 评价指标 权重 能根据部门的的总体安排，制定相应程序和计划，并组织相 关资源认真贯彻执行;根据计划执行情况能够对计划进行补 充、修改和重新设计。 15% 下属考评 得分 项目经理 评分 直接主 管评分 签名 签名 签名 1. 计划和执行能力 2.专业知识和技能 拥有和掌握丰富的与岗位有关的专业知识和技能，并能在工 作过程中熟练运用；同时拥有一定的管理技能，能合理分配 和组织资源。 3 .解决问题能力 能够及时发现本团队或团队协作中存在的问题/矛盾，分辨 其中关键因素，积极予以解决，保证工作的顺利进行 15% 15% 4.领导力 能自觉领导和帮助团队人员，设定步骤、行为方式和行为规 范，有效组织和分配资源，带领团队顺利完成工作;能合理 评价下属绩效,营造良好的团队氛围，团队保持旺盛的斗志 和较强的凝聚力。 5.工作效率 能分清主次，有效组织和分配资源，按团队工作计划和上级 安排，按时保质保量完成既定目标。 10% 10% 6. 沟通能力 与上司、同事、下属沟通无障碍：能较好领会上级意图，并 有效传达至下属；能将下属的意图有效反馈至上级，较强的 信息收集和表达能力 10% 7. 学习创新能力 工作中富有创新意识，提出新想法、新措施与新的工作方法 ，并能够积极鼓励下属建立创新意识，开展创新活动；能够 不断学习新知识，积极参加培训，运用于是工作实践中。 10% 8.主动性 工作热情，能主动从团队层面考虑问题，并主动提出解决办 法，对边缘职责范围之事不扯皮。 5% 9. 客户服务意识 能够与他人合作共事，相互支持。不仅从本岗位工作出发考 虑问题，而且能够从团队角度或部门整体角度来考虑问题。 积极进行团队协作，为上下游协作单位工作创造有利条件。 10. 责任意识 尽职尽责履行工作职责，积极承担责任。工作作出表率，带 头遵守规章制度，能以自己积极的言行带领团队努力工作。 5% 5% 能力态度考评得分=直接上级考评得分*50%+项目经理考评得分*30%+直接下属考评得分*20% 评价事实 依据 主管层能力态度考核指标注释 级 分值等 考核指标 1 2～4(低2、中3、高4) 在被评价的方面总体说无法让人接受， 在被评价的方面存在一定问题，需要 须立即改进 进行改进 5～7（低5、中6、高7） 8～10（低8、中9、高10） 表现称职，基本可以信赖，达到了绩效 多数情况下表现超出职位的要求，绩效 标准的要求 是高质量的并且在考核期间一贯如此 做事无计划，缺乏组织能力；不能正确 制定计划和组织实施有难度，需要别人 能根规定要求，及时制定相应程序和计 具有极强的制定计划的能力，通过有效 1.计划和执 理解上级安排的工作，工作经常不能按 帮助方能进行；不能完全、准确理解上 划;对上级安排的工作任务能较好理解 的计划提高效率；上级安排的工作任务 行能力 级安排的工作，有未按时完成任务的情 并带领团队成员贯彻执行 时完成 能准确理解并及时贯彻执行 况发生 基本具备本团队所需专业技能，具有将 具备较强的本团队所需专业技能，能够 本团队所涉及的专业领域具备专家技能 2.专业知识 与本团队工作有关之技能大部分都了解 不够，专业业务知识欠缺、业务生疏， 现代管理体系运用到工作中的意识，部 将现代管理体系运用到工作中 ，将现代管理体系灵活运用到工作中， 和 技能 部门管理水平急待提高 门管理水平有待提高 大幅度的提高部门管理水平 3.解决问题 遇到问题，束手无策 能力 4.领导力 发生问题，能够去想解决办法，但有时 问题发生后，能够分辨关键问题，找到 能迅速理解并把握出现的新情况、新问 题，明确关键问题，找到解决办法，并 抓不住关键 解决办法，并设法解决 及时解决，对绩效起到关键作用 缺乏或不善于运用管理技能，领导方式 当注意到下属人员出错，工作上不近人 能留心关怀下属的成长，大多情况下能 能自觉领导和帮助下级人员，设定步骤 不佳，常使部属不服或反抗,团队内部 意时，不耐心指导，或放任自流或训斥 有效领导团队，率领下属完成任务;团 、行为方式和行为规范，能自如的指挥 调度下属，为人师表，受人信赖，带领 不团结 苛刻;部门凝聚力一般,属员有抱怨 队凝聚力较强 下属共同工作 团队工作不分主次，效率低，经常完不 团队工作效率较低，对整体工作完成造 团队工作效率尚可，能分清主次，能够 时间和资源的利用达到最佳，工作效率 5.工作效率 成任务 成影响 按时完成工作，基本保证质量 高，完成任务速度快，质量高，效益好 含糊其词，意图不明；不注意倾听，常 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需 抓注重点，表达意图，陈述意见，不太 6.沟通能力 常不知对方所云；文理不通，意图不明 需要重复说明;能够注意倾听，力求明 ，对工作开展造成较大影响，需极大提 反复解释，与他人沟通存在一定障碍， 影响工作顺利开展 白;能比较准确的表达意见 高 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于 理解;能够很好的倾听别人的倾诉，很 快明白倾诉人的想法和要求；表达清晰 ，简洁，易于理解，无可挑剔 能接受新思路、新方法，工作上能给予 将业界先进理念和做法运用在工作中； 重视个人和团队成员的学习培训,倡导 7.学习创新 对新思路、新方法不关心、不支持，习 惯于已有的工作模式，自己不注重学习 一定支持；投入一定的时间学习,并能 积极参加学习培训,接受新思路、新方 新观念、新技能、新方法并为各种新思 能力 培训，工作方法及效果上无明显创新 参加培训课程 法并努力推进实施 路、新方法创造合适的实施环境 8.主动性 工作不主动，缺乏热情，需要上级不断 反映工作中的困难和问题，但没有改进 工作中主动发现问题,提出有价值改进 对任何工作都有积极持久的工作热情， 督促;被动执行上级安排的工作，遇到 建议；工作有一定的主动性和热情，但 建议,调动各方面资源以达成目标；工 能主动地以主人翁的态度去完成工作， 作热情，能主动考虑问题，并主动提出 困难被动等待，对问题视而不见 还需要上级的督促 对份内份外之事都能积极主动去做 解决办法，对边缘职责之事不扯皮 有一定的协作意识，起到一定的部门作 与上下游客户有效沟通，了解需求，起 能站在上下游客户的角度考虑问题并积 9.客户服务 协作意识差，不能很好的了解上下游客 户需求，不积极提供资源支持，部门间 用，但未能站在上下游客户的角度开展 到部门的应有资源支持，并维持良好的 极超前开展工作，提供资源，部门间保 意识 关系紧张，未起到应有的作用 工作，部门间协作存在一定障碍 关系 持良好的协作关系 10.责任意 识 工作马虎，责任意识差，放任事态发展 责任意识不强，工作不够认真细致，有 以认真负责的态度对待工作，出了问题 工作认真负责，责任意识强，放手发动 时不能够站在团队层面上考虑问题并承 能够主动承担责任 团队成员积极开展工作，出了问题勇于 ，经常推诿责任 担责任 为下属承担责任 科隆集团员工层能力态度考核表 姓名： 部门： 评价要素 1.专业知识和技能 拥有和掌握丰富的与岗位有关的专业知识和技能，并能 在工作过程中熟练运用。 2. 计划和执行能力 能根据公司和部门的要求，制定相应程序和计划，并能 按照计划执行，注意效率，根据计划执行情况能够对计 划进行补充、修改和重新设计。 3. 解决问题能力 权重 15% 5% 能够及时发现工作中存在的问题/矛盾，分辨其中关键因素， 积极予以解决，使之不致对工作产生大的负面影响。 10% 4. 工作效率 能分清主次，按计划和上级安排按时完成工作，基本保 证质量。 15% 5.准确性 能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错 6. 沟通能力 能够清楚、准确表达自己的意图，并使对方理解；口头 沟通要抓住要点，表达意图，陈述意见；倾听时能够集 中注意力，力求明白。 10% 10% 7. 学习创新能力 工作中富有创新意识，提出新想法、新措施与新的工作 方法；不断加强个人学习，积极参加培训，不断提高工 作技能，并运用到实际工作中 5% 8. 责任心 工作认真负责，尽职尽责履行工作职责，关注岗位间交 叉、协作工作，出现问题积极承担责任，不推委责任 10% 9. 主动性 工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对 边缘职责范围之事不扯皮。 10.客户服务意识 能够与他人合作共事，并从他人角度考虑问题，相互支持， 保证团队任务的完成;有效运用客服技巧与上下游同事沟通、 了解需求、积极为提供相应支持与服务。 考评周期: 岗位： 直接上级 项目经理 同级岗位 考评得分 考评得分 考评得分 15% 5% 签名： 签名： 能力态度考评得分= 直接上级考评得分*50%+项目经理考评得分*30%+同级岗位考评得分*20% 评价事实依据 员工层能力态度考核指标注释 分值等级 考核指标 1 2～4(低2、中3、高4) 5～7（低5、中6、高7） 8～10（低8、中9、高10） 在被评价的方面总体说无法让人接受， 在被评价的方面存在一定问题，需要进 表现称职，基本可以信赖，达到了绩效 多数情况下表现超出职位的要求，绩效 须立即改进 行改进 标准的要求 是高质量的并且在考核期间一贯如此 与其工作有关之事大部分了解不够，业 基本掌握与本岗位有关的专业知识，对 本岗位业务有一定了解， 但尚需提高 1.专业知识和技能 务知识欠缺、业务生疏，多次出现相同 ，在工作中能够不出现相同的失误，但 的失误 不能防患于未然 对工作了解全面充分，较好地掌握与本 工作各方面均能熟练掌握，充分具备现 岗位有关的基础理论、业务知识和技能 ，在工作中学习，能够从失误中吸取教 任岗位所要求的基础理论和实际业务知 识，并有超出企业对本岗位期望的表现 训、举一反三，防患于未然 做事无计划，缺乏组织能力；不能正确 制定计划和组织实施有难度，需要别人 能根规定要求，及时制定相应程序和计 具有极强的制定计划的能力，通过有效 2.计划和执行能力 理解上级安排的工作，工作经常不能按 帮助方能进行；不能完全、准确理解上 的计划提高效率；上级安排的工作任务 级安排的工作，有未按时完成任务的情 划；对上级安排的工作任务能较好理解 时完成 并贯彻执行 能准确理解并及时贯彻执行 况发生 发生问题，能够去想解决办法，但有时 问题发生后，能够分辨关键问题，找到 能迅速理解并把握复杂的事物，发现关 抓不住关键 解决办法，并设法解决 键问题,找到解决办法 3.解决问题能力 遇到问题，束手无策 4.工作效率 工作不分主次，效率低，经常完不成任 工作效率较低，需要别人帮助才能完成 工作效率尚可，能分清主次，能够按时 时间和资源的利用达到最佳，工作效率 务 任务 完成工作，基本保证质量 高，完成任务速度快，质量高，效益好 5.准确性 工作随意，常出差错 6.沟通能力 含糊其词，意图不明；不注意倾听，常 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需 语言清晰,表达清楚,不太需要重复说明 常不知对方所云,极大影响工作的正常 反复解释；能够倾听，但理解不透彻, ；能够注意倾听，准确领会意图,基本 进行 影响到工作的正常进行 没有沟通障碍 7.学习创新能力 能够提出新方法、新措施与新的工作方 工作中能不断提出新想法、新措施，善 因循守旧，墨守成规；自己不注重学习 按部就班，很少提出新想法，新措施与 新的工作方法；投入一定的时间学习, 法；积极参加学习培训,接受新技能、 于学习，积极参加培训,对改善业绩有 培训，工作方法及效果上无明显创新 并能参加培训课程 新方法并运用在工作中 较大影响 8.责任意识 严格认真地履行岗位职责,发现隐患， 工作马虎，责任意识差，导致工作出现 责任意识不强，工作不够认真细致,工 以认真负责的态度对待工作，出了问题 并预先采取措施避免问题发生；主动承 作出现问题，但能够积极补救，有时推 疏漏，并没有及时补救,经常推卸责任 卸责任 能够主动承担责任 担职责范围内的工作任务,不推委责任, 遇到困难不抱怨 9.主动性 工作中主动发现问题,提出有价值改进 工作不主动，缺乏热情，需要上级不断 反映工作中的困难和问题，但没有改进 建议,调动各方面资源以达成目标;工作 对任何工作都有积极持久的工作热情， 督促；被动执行上级安排的工作，遇到 建议；工作有一定的主动性和热情，但 热情，能主动考虑问题，并主动提出解 能主动地以主人翁的态度去完成工作， 困难被动等待，对问题视而不见 还需要上级的督促 对份内份外之事都能积极主动去做 决办法，对边缘职责之事不扯皮 10.客户服务意识 无法与人协作,致使工作很难开展；不 能与他人很好合作，独断专行 能大致按计划执行，不太注意细节，偶 能按照计划执行，比较注意细节，偶有 能够按照计划严格执行，并确保在每个 有差错发生 差错发生并能迅速改正 细节上减少差错 表达清晰，简洁，易于理解,具有出色 的谈话技巧；能够很好的倾听别人的倾 诉，很快明白他人的想法和要求,具有 出色的沟通技能 乐意与人协调沟通,顺利完成任务；能 善于协调关系,能主动自发与人合作,能 协调不善但尚能与人合作,工作不太顺 站在他人的角度考虑问题,同事之间关 利；团队合作精神不强，对工作有影响 够与他人合作共事，相互支持，保证团 系融洽；相互支持，充分发挥各自优势 队任务的完成 ，保持良好的团队工作氛围
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个人任务绩效考核评价表
绩效评价标准（示例） 等级 A：出色 说明 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明 显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 B：优良 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 C：常态 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准，没有客户的不满意。 D：需改进 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 E：不良 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉 发生。 三联家电 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 考核者 考核期 职位 个人KPI 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 2 三联家电 3 4 3 三联家电 4
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个人考核台帐
个人考核台帐 部门： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合计 姓名： 时间 工作内容 考核人： 工作描述 年 完成情况 月 日 考核结果 个人考核汇总台帐 部门： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 年 姓名 职务 月 分期考核情况 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 日 合计 13 14 合计
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东捷电力物资公司年度经营责任合同考核表
2006年东捷集团物资公司绩效考核财务指标考核表 指标 编号 指标名称 指标性质 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 万元 正 1 主营业务收入 考核指标 衡量公司的主营业务实 现情况 —— 2 电子元器件销 售收入 考核指标 衡量公司新业务的销售 情况 —— 3 利润总额 考核指标 衡量公司的利润实现情 况 —— 目标值 实际值 权重 （%） 15 15 得分 评分说明 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分18 分 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分18 分 万元 正 20 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分24 分 % 正 20 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分24 分 4 净资产收益率 考核指标 净资产收益率=净利润/平均净资产 衡量公司的资产获利情 *100%；平均净资产=（期初净资产+期 况 末净资产）/2，期初、期末净资产计算 口径一致，并调整客观因素 5 期间费用利用 率 考核指标 衡量公司的费用控制情 期间费用利用率=利润总额/三项期间费 况 用总额*100% % 正 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分12 分 6 盈余现金保障 倍数 考核指标 盈余现金保障倍数=经营现金流量/净利 衡量公司的经营现金流 润；经营现金流量=净利润+折旧+长期资 实现情况 产摊销+20%的应收款下降额 % 正 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分12 分 7 存货周转次数 考核指标 衡量公司的存货周转状 存货周转次数=主营业务成本/平均存货 况 次 正 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分12 分 合计 100 2006年东捷集团物资公司年度经营责任合同非财务评议指标考核表 指标 编号 评议指标名称 评价标准 评价等级 指标权重（%) A级——对企业经营运作有着明确思路和战略前瞻性，能够主动迅速地制定详细可行的工作计划和阶段性目标，体现出相当的预见 性。 1 策略思考及工作计划 B级——对企业经营运作有着工作思路，能够按要求制定有关计划，预见性和效率满足要求，定期需要调整。 10 C级——根据企业经营战略制定的工作计划和目标，预见性和可行性效率一般，需经常调整，有时会因此而影响工作进展。 A级——严格系统积极地执行各项管理标准、工作标准与规章制度，不断建立健全企业内部各项管理标准与制度，并能因地制宜， 主动提出合理化建议，在集团内部处于领先水平。 2 内部规范管理 B级——比较严格系统执行各项管理标准、工作标准与规章制度，基本健全内部各项管理制度，并能按上级要求完善内部管理，管 理效果较显著 20 C级——能基本执行各项管理标准、工作标准与规章制度，工作中有一定差错，管理规范有待提高。 A级——积极主动做好协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合默契，有效独立解决主要问题与内外矛盾。 3 合作协调 B级——能较好的完成协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合基本默契，在其他部门的指导帮助下基本解决 主要问题与内外矛盾。 20 C级——能完成部分协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合存在一定问题，解决主要问题与内外矛盾的能力 有较明显差距。 A级——精神文明、党建各项工作开展卓有成效，各种学习、工会小组活动正常，完成献血、计划生育等指标，环境卫生保持整洁 。 4 精神文明及党风建设 B级——精神文明、党建各项工作开展较有成效，各种学习、工会小组活动基本正常，完成献血、计划生育等指标，环境卫生检查 合格。 15 C级——精神文明、党建各项工作基本可以开展，各种学习、工会小组活动偶尔不正常，完成献血、计划生育等指标，环境卫生较 差，且因反映精神文明与党建工作在的确存在一定问题。。 A级——致力于营造一个和谐的、积极向上的管理团队，相互支持，充分发挥各自优势，采取行动增进友善的气氛，良好的士气以 及合作。以公平和平等的态度运用正式职权和权力，评估部属的能力之后，据此充分授与权力和责任，让他们按照自己的方法达 成任务。 5 团队建设 B级——邀请管理团队的所有成员一起为经营绩效提升奉献心力，分享所有相关或有用的资讯。重视部署的意见和专业知识。恳求 部署提供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。遇到挫折失误时，针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面 期待或给予个别化的改进建议。 10 C级——团队凝聚力和战斗力存在差距，信息沟通不畅，在部属有需要时，不能提供指示或陈述任务。工作任务的完成依赖个人努 力。 A级——主动寻求客户需求，想客户之所想，急客户之所急，能运用一定的沟通技巧和方面与客户融洽交流，并建立长期友好合作 关系。 6 客户服务意识 B级——在工作中以客户的要求和需要为中心，主动提供服务和帮助。 15 C级——对客户的要求和意见不够重视，不能做到以为客户为服务中心，与客户关系处理不当。 A级——安全网络规范严密，达到或超过安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施落实到位，安全事故为零。 7 安全管理 B级——安全网络运作良好，满足安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施执行良好，虽有疏漏，但及时整改完善，未造成 损失。 C级——安全网络形式具备，但执行情况不能满足安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施执行力度欠缺，安全隐患较多， 已经或潜在给企业造成损失。 10 得分 合 备注：A级得分=120%*权重；B级得分=80%*权重；C级得分=40%*权重 计
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电源变压器考核指标库
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：电源变压器 序 号 KPI 1 领料准确性 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 考核目的 计算方式 指员工领料过程中准确领 不合格换料程序仓库 料，未出现差错或反复 留存 加强领料管理，提高领 料准确性，减少时间浪 费 每错误一次扣10分 100分 10% 2 加工符合工艺 指物料的加工工艺和程序 《工艺检查记录单》 、标准符合工艺、图纸要 、图纸要求 、质检记录 求 加强物料加工管理，推 行标准化 每错误一次扣10分 100分 30% 3 是否有漏焊、 指装焊过程中有漏焊、虚 《质量问题统计表》 虚焊与漏紧 焊与漏紧等情况 加强物料加工管理，保 证生产正常运行 每错误一次扣5分 100分 20% 4 物料是否存在 指对存在问题的元器件的 质量问题，有 损坏、图纸不符等物料及 无记录 时报告，并作记录 加强原材料审查，保障 物料符合要求 每漏报一次扣20分 100分 10% 5 是否按规定保 按照机械设备保养要求按 设备例行检查记录表 养机器 时按规定保养机械设备 ，设备维修记录表 加强设备管理，保证机 械设备状态良好 每出现一次保养不合格 扣10分，出现一次机械 100分 故障（因保养不周造成 的）扣100分 10% 6 是否能够按时 按照生产进度要求完成生 完成工作任务 产任务 加强生产进度管理，保 障生产任务按时完成 每出现一次不能按时完 100分 成生产任务扣10分 20% 车间主任反馈 生产进度汇总单 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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绩效考核培训如何应用绩效考核结果
绩效考核培训 人力资源部 韩冷 绩效考核培训的主要内容 为什么要做绩效考核 考核的原则是什么 由谁来考核谁 考什么 怎么考 绩效考核培训的主要内容 何时进行绩效考核 如何应用绩效考核的结果 如何保障绩效考核顺利实施 人力资源部在绩效考核中担任什么角色 为什么要做绩效考核？ 公司 99 年度的工作方针为指导 来自公司各层面员工的需求 是公司制度化工作的重要组成部分 考核的原则是什么？ （一） 公开、公正、公平的原则 以目标为导向的原则 以满足需求为原则 以人为本的原则 考核的原则是什么？ （二） 准确性、客观性的原则 可行性、实用性的原则 制度化、定期化的原则 反馈的原则 由谁来考核谁？ 考核者与被考核的定义 考核对象（被考核者）的分类 员工（部门经理以下、项目经理除 外） 项目经理 由谁来考核谁？ 考核对象（被考核者）的定义 对每季度末在册的员工进行考核 对项目经理的考核将针对计划任命 的项目经理，及在项目的实施过程中 担项目经理的人员 由谁来考核谁？ 以下人员不在考核范围之内； 试用期内的员工（截止到考核进行期 限） 因长期缺勤（包括工伤）、停职等原 因，每季度出勤不满两个月者 由谁来考核谁？ 考核者的定义 考核者是考核对象的直接上级主管。 考核者与被考核者之间，原则上要求有三个 月的上下级直属管理关系。 考核者与被考核者之间直属管理关系不足三 个月的，考核者应与被考核者的原直属上级 沟通或由考核者上级主管另外指定考核人。 由谁来考核谁？ 考核者的职责 为了使考核者能够公正合理的进行考核，为了提高考 核者的监督管理能力，考核者必须参加人力资源部举 办的绩效考核培训。 对下属员工进行考核方法及内容的培训或必要的讲解。 不徇私情，力求评价严格、公道。 不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和评价。 由谁来考核谁？ 考核者的职责 以工作中的具体事实为依据，而不是档案资料（学历、工龄、 年龄、性别等）进行评价。 对考核者考核期限之外所取得的结果、能力、干劲和态度不做 评价。 对考核结果进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推 断倾向、宽容倾向，避免偏颇与失误。 注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以及 工作中表现出来的能力 由谁来考核谁？ 被考核者的职责 对考核方法及内容有全面的了解。 在自我评估时能实事求是的反映出自己在本 季度工作中的表现。 由谁来考核谁？ 被考核者的权利 参与考核过程中的自评部分 申诉的权利 考核者的权利 最终得出考核成绩的权利 申诉的权利 由谁来考核谁？ 考核者与被考核者在考核期间的配合 双方必须进行至少一次的面谈及沟通 在考核结果上出现分歧时，考核双方都应站 在客观的立场上，尽量达成共识。如果意见 始终不能统一，考核者与被考核者都有权申 请公司人力资源部进行必要的协调和帮助， 或由考核者上级主管进行审核。 由谁来考核谁？ 考核者上级主管对考核结果的审核 考核者的上级主管有权力并有责任审核由考核者 与被考核者得出的考核结果， 提出合理化建议。 原则上考核者的上级主管无权直接改动由考核者 与被考核者得出的考核结果，但如上节所述，考 核者的上级主管有权力并有责任受理考核者或被 考核者在考核期间的申诉。 考核对象？ 考核的对象 员工 项目经理 考核内容？ 对员工的考核 工作能力 工作态度 工作业绩 专项考核：客户满意度考核 考核内容？ 对项目经理的考核 任命考核 项目考核 考核内容？ 任命考核： 由部门经理填写 《项目经理任职资格考核表 》， 并报上级主管审批。 计划任命项目经理需参加《项目经理任职考试》。 考试通过者方可任职项目经理。 在项目实施过程中由质量管理部及相关部门对项目 经理的工作实施监控。 考核内容？ 项目经理考核 对成本的控制 对风险的控制 对进度的控制 客户满意度的考核 怎么考核？ 考核流程 考核表与考核进度表的准备 部门总经理进行考核动员（会议或文件形式） 员工季度工作总结 员工填写考核表 考核者与被考核者进行绩效面谈 考核者填写考核表 考核者上级主管审核 收集考核表与面谈记录 统计考核成绩 部门内公布考核成绩 考核表及绩效面谈记录送交人力资源部统一保管 考核时间 员工考核： 每季度一次，一年四次。 每年 6 月、 9 月、 12 月、 3 月的 25 号至下一个月 10 号 项目经理考核： 项目经理任命阶段 结项阶段 如何应用考核结果？ 培训 调配 晋升 提薪 奖励 如何应用考核结果？ 培训 公司在考虑教育培训工作时，将把考核的结果 作为参考资料，借此掌握教育培训，进而是开 发、利用能力工作的关键。 调配 公司在进行人员调配时，会参考绩效考核的结 果，把握员工的适应工作及适应环境的能力。 考核的结果怎么应用？ 晋升 公司在对员工的职位进行提升的时候，会把员工 的绩效考核成绩作为晋升的主要依据。 提薪 公司对员工的薪酬进行提升的时候，也会把员工 的绩效考核成绩作为提薪的主要依据。 考核的结果怎么应用？ 奖励 为了能使奖励的分配能对应与员工所做的贡 献，奖励的分配会直接与考核的结果挂钩 等 级 分 数 段 人 员 比 例 优 80 分以上（含 80 分） 10% 良 70 分至 79 分 30% 中 60 分至 69 分 50% 差 60 分以下 10% 如何保障绩效考核顺利实施？ 人力保障 财力保障 培训保障 宣传保障 咨询保障 监控机制保障 更新机制保障 如何保障绩效考核顺利实施？ 沟通保障 在每次考核期间，考核者与被考核者双 方必须进行至少一次的面谈及沟通。 如何保障绩效考核顺利实施？ 申诉机制保障 在考核结果上出现分歧时，考核双方都应站在客 观的立场上，尽量达成共识。如果意见始终不能 统一，考核者与被考核者都有权申请公司人力资 源部进行必要的协调和帮助，或考核者上级主管 进行审核 如何保障绩效考核顺利实施 每一位考核人或被考核人在考核中如果遇到 关于考核内容或方法上的不适（与本部门实 际操作情况有一定不符），都可随时向人力 资源部提出申诉，由人力资源部根据实际情 况，适当调整该部门的考核内容或方法。 各办公区域设立申诉信箱，由人力资源部定 期开启。 人力资源部在考核中担任什么角色？ 公司人力资源部对考核的过程及结果实施全面的 监控。 公司人力资源部对考核文本的监控。检查各部门 考核文本是否齐全、规范。 公司人力资源部对进度的监控。各部门必须提供 各自的绩效考核进度表。并按计划推进。 人力资源部在考核中担任什么角色？ 人力资源部在每次考核结束都将对部门员工进 行访谈与书面形式的调查，从而对该次绩效考 核的过程加以评估，并给予改正。 每次评估结果将以书面的形式公布出来，公司 将对考核执行的优秀部门给予奖励，对执行不 当的部门给予一定程度上的处罚。
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绩效考核如何设立绩效目标
绩效考核 中国人民大学国民经济管理系 教授 吴春波 博士 企业价值链 价值创造 课题 价值创造源泉 结论 为什么创造价值 谁创造了价值 性质 现实 管理 理念 价值评价 价值分配 价值贡献度 价值回报方式 如何创造价值 价值如何分配 创造了多少价值 怎样回报员工 依据 承认价值创造 如何创造价值的 职位价值评估 绩效评价体系 实现 得到多少回报 薪酬制度 评价与分配 评价 • • • • 配 职位评估 任职资格 工作绩效 累计贡献 分 基本工资 职位晋升 调薪与奖金 员工持股 何谓绩效管理 1. 绩效 = 结果 + 过程 ( 行为 / 素质 ) 2. 绩效 = 做了什么 ( 实际收益 ) + 能做什么 ( 预期收益 ) • 绩效管理 : 是以绩效考核为主体的对员工达 到何种目标 , 和为什么要达到此种目标达成的 共识与承诺 , 以及促进员工取得优异绩效的管 理过程 绩效管理就是管理者和员工双方 1. 就目标及如何达到目标而达成的共识， 并增强员工成功地达到目标的管理方法 2. 绩效管理不是简单的任务管理，它特 别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3. 绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标的过程 绩效管理循环及其环节 （微观绩效管理） （宏观绩效管理） 计划 报 酬 绩效 考核 实 施 计划 报 酬 辅 导 检查 绩效诊断 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效 目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征 兆 知识 技能 •有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ 态度 外部障碍 •有正确的态度和自信心吗？ 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从 经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划 -- 组织 -- 领导 -- 协调 -- 控 制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要 检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈” 制度化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段 绩效管理的任务 • 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具 有明确的 KPI 。 • 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 • 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 • 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 • 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 • 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。 绩效考核与传统人事考核的区别 • 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准 / 指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工 作行为进行评价。 • 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 • 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） • 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 • 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 • 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩 效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考 核者处于被动地位。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 得 - 失（ Win-Lose) 结果 解决问题 双赢（ Win-Win ） 结果 与行为 人力资源程序 威慑性 性 管理过程 牵引 绩效管理的目标 三效（笑）： 1. 效率：资源利用的最小化 ( 手段 ) 2. 效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化 3. 笑容 : 良好的组织气氛 世界领先企业的绩效管理 • • • • • • • 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 绩效评价指标与企业战略 / 目标挂钩 员工参与制定绩效目标与评价标准 经理承担绩效管理职责 限定目标数量 通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动 通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划 的实施情况 • 通过绩效管理来为奖金 / 奖励及其他物质回报确定可 衡量的与相对客观的参考依据。 绩效考核与传统人事考核的区别 • 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准 / 指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工 作行为进行评价。 • 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 • 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） • 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 • 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 • 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩 效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考 核者处于被动地位。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 得 - 失（ Win-Lose) 结果 解决问题 双赢（ Win-Win ） 结果 与行为 人力资源程序 威慑性 性 管理过程 牵引 绩效考核中的角色 公司人力资源部 -------------- 考核制度的制定 人力资源部与各部门 -------- 考核制度的细化 部门特色） （考核的 HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 具体职位） （落实到 各级管理者 --------------------- 绩效管理的实施 观察、评 辅导、沟通） （计划、 价、 绩效考核的指导思想 1 、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的诗人与标准笔，而非人与人比。 2 、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。 3 、帮助下属提升能力 , 与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。 绩效考核的基本程序 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段 （明确绩效考核目标，即： 绩效目标 + 衡量目标） （设立监控点和信息收集与反馈渠道） （对照考核目标与工作结果找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标） 如何设立绩效目标 -- 绩效目标来源 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 1 、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2 、来源于部门总目标，体现出该职位对总 目标的贡献。 3 、来源于业务流程最终目标，体现出该职 位对流程终点的支持。 如何设立绩效目标 --KPI 的分解 战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性 KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 细化的流程 更 如何设立绩效目标 --KPI 体系的建立 公 司 经 营 目 标 业 务 流 程 大 部 门 目 标 部 门 运 作 流 程 部 门 目 标 职 位 目 标 如何设立绩效目标 --KPI KPI （ Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的 提炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。 如何设立绩效目标 --KPI 的标准 KPI 必须是明智的 (SMART): • 具体的 (Specific) • 可衡量的 (Measurable) • 可以达到的 (Attainable) • 相关的 (Relevant) • 以时间为基础的 (Time-based) 如何设立绩效目标 -- 绩效目标的内容 1 、个人绩效目标（该职位应付责任中的 重点）。 2 、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。 3 、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。 如何设立绩效目标 -- 绩效目标之衡量指标 1 、 KPI 指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2 、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3 、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4 、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。 如何设立绩效目标 -- 因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同 中基层部门主管：绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 一般性工作人员：绩效考核目标 = 工作计划 + 衡量指标 + 改进点 事务性工作人员：绩效考核目标 = 应负责任 + 例外工作 + 衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 准确性 应急性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 高压线 绩效考核的种类 • 个人绩效考核评价 • 团队绩效考核评价 • • • • • • • 以任职资格为核心的考核 --- 职业行为 以 KPI 为核心的关键绩效考核 -- 结果 + 过程 以优异绩效素质为核心的考核 -- 素质 以经营检讨为核心的中期述职 月度绩效考核 季度绩效考核 年度绩效考核
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绩效考核推进实施与结果运用
绩效考核推进实施 与结果运用 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 一、考核者训练必要性 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 二、考核者训练目的 训练 目的 三、如何制定绩效改善计划 四、如何进行绩效反馈面谈 五、哪些因素会影响考核公正性 六、如何避免考核中不公正性 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反 馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织 获取竞争优势。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 管理大师杜拉克 ------- 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； ------- 期望于我的是什么？ ------- 我能贡献的是什么？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 组织的目标 导引员工的行为趋向 1 、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 织的目标 导引员工的行为趋向组 2 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 伙伴关系 帮助主管与员工建立绩效 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之三： 1善建议 、绩效不佳的原因分析 绩效不 佳原因 能力问题 （不能 型） 态度问题 （不愿 型） 提供员工绩效改 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四： 据 谁是最合适的销售员？ 招募与甄选有效性的依 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 性的依据 培训与开发有效 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 据 1 、考核结果的一种运用方法 A （优秀）—— B （良好）—— C （称职）—— D （不足）—— E （不胜任）—— 晋升、辞退的依 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七： 的工具 人事淘汰的环节： 淘汰绩效不佳者 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九： 的有效工具 对新员工的主要考核内容： 试用期管理 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十： 业发展指导 员工潜能评价和职 四种职业发展曲线与对策 小 结
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人资绩效考核与绩效管理)
• 报酬 • 工资 • 能力 • 工作年限 • 业绩（工作质量和工作数量） • 能力发挥 • • 态度（纪律性、协调性、积极性、责任性） 能力 • • • • • • 基本能力（知识、技能和体力） 基本素质 理解能力、判断能力、 决断能力 业务能力 涉外能力 创造能力、筹划能力、开发能力 表达能力、谈判能力、 领导能力、管理能力、 统率能力 • 能力结构 • C 、考核的根本目的是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性； • 因此考核要： • * 确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的； • * 确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效； 绩效管理系统 • 绩效考核卡 适应性卡 能力开发卡 • 1 、业绩考核情况 1 、能力开发目标（计划） 1 、健康 • 2 、态度考核情况 2 、指导观察记录 （实施） 2 、性格、兴趣 • • • 3 、能力考核情况 3 、评定明细书 （督导） • 适合 4 、上司意见 3 、特长 4 、适合与不 5 、自我申报 • 2 ）评价要素的选择 • • • • 例如，对一个管理者，我们可以考虑： A 、命令、指示的准确性； B 、指示、帮助的程度； C 、工作水平，包括给下属分配工作的 难度、工作量、工作条件等； • D 、态度与责任意识等。 例一 • 用于奖励 • 考核项目 管理人员 • 业绩考核 40% 60% 80% • 态度考核 60% 40% 20% • 能力考核 0 0 0 现场人员 职能人员 • • 考核项目 管理人员 • • • 业绩考核 态度考核 能力考核 现场人员 0 80% 20% • • 考核项目 管理人员 • • • 业绩考核 态度考核 能力考核 用于提薪 职能人员 30% 40% 30% 50% 20% 30% 用于晋升 现场人员 20% 60% 20% 职能人员 30% 20% 50% 50% 10% 40% 例二 • • • • • • • • • • • • • • • • 考核项目 一般职能 业绩 0 细分因素 管理职能 1 、工作质量 2 、逐个数量 小 25% 计 0 0 能力 合计 小 1 、知识技能 2 、判断能力 3 、筹划能力 4 、交涉能力 5 、指导管理 小 20% 100% 0 10% 50% 0 30% 8% 8% 20% 20% 10% 4 、责任性 80% 20% 25% 1 、纪律性 2 、协调性 3 、积极性 态度 20% 指导职能 12% 10% 12% 20% 4% 6% 8% 5% 计 10% 10% 5% 5% 10% 计 20% 40% 5% 5% 7% 0 0 0 30% 100% 30% 100% 例三：零售商推销员 • 1 、上架品种数（报表） ** • 2 、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查） ** • 3 、信息反馈（竞争对手、库 存、作物、虫害）（报表、 巡查） ** • 4 、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查） ** • 5 、客户开发（报表） • 6 、发货准确性（统计） * • 7 、发货及时性（统计） * • 8 、零售回款率（统计） * • 9 、费用控制（统计） * • 10 、协助销售（进货指导、 销售指导、销售商培训） * • 11 、客情关系 ** • 12 、退货率（统计） • 13 、坏帐风险控制（报表、 统计） • 14 、工作态度 • 15 、服从性 • 16 、创意采纳率（统计） • 17 、规则遵守（规章制度、 行为规范） ** 例四：区域经理 • • • • • • • • 1 、销售额 ** 2 、回款率 ** 3 、市场预测 ** 4 、合同管理 ** 5 、市场策划 * 6 、业务风险控制 * 7 、社会关系维系 * 8 、费用控制 ** • • • • • • • • 9 、新产品推广 * 10 、财务制度执行 11 、人员管理 ** 12 、重点客户管理 ** 13 、信息反馈 14 、发送及货物管理 15 、大客户拜访 16 、退货率 * 绝对评价法 • • • • • • A 、生产记录法 B 、定期检查法 C 、推进法 D 、行动特征评定法 E 、减分法 F 、关键事件法 • • • • • • G 、叙述法 H 、作业标准法 I 、图表尺度法 J 、目标管理法 K 、强制选择法 L 、指导记录法 考核结果的修正 • A 、宽严修正： • 为了避免各部门主管在把握评价标准时 宽严不同，因此，需要对评价结果进行 统计修正； • B 、部门修正： • 由于各部门确实存在绩效方面的差异， 因此必须在宽严修正的基础上进行部门 修正，以确保公平。 一般管理能力因素 • • • • • • • 1 、对下属的评估能力 2 、对细节的用心程度 3 、对下属的训练 4 、一般沟通技巧 5 、对事件、资讯的分析 6 、与人相处的自信心 7 、创造性 • • • • • • • • • • 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 • • • • • • • • • • 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 • • • • • • • • • 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 成功管理人员的特征 • • • • • • • • 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 • • • • • • • • 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力
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首都经济贸易大学绩效考核与绩效管理
绩效考核与绩效管理 首都经济贸易大学工商管理学院 黄津孚 一、概念、意义、体系 础 发挥 能力（评估） 结果反馈 （知识＼能力） 行为（考核） （德，勤） 结果 奖酬 绩效（考核） （绩） 教育 培训 绩效管理的内涵与外延 绩效差异客观存在 绩效差异：高水平与平均水平① 工作类别 高绩效与平均绩效的差异（%） 15 蓝领工人 17 办事员 25 工匠 28 事务性管理人员 46 专业技术人员 42 非保险类销售人员 97 保险销售人员 社会调查 • 您对贵企业在绩效考核方面作何评价？是 否能客观公正的反映员工的实际绩效？存 在什么问题？ 绩效管理是 HRM 普遍薄弱的环节 我国企业情况。 • 美国企业情况也不 令人乐观。 内因 外因 能力 激励 环境 机会 绩效的多因性、多维性 绩效 形势不错 人们对绩效管理越来越重视，许多企业努 力探索建立科学的考核体系。 科学的绩效考核体系 • • • • • 考核目的和内容：综合／单项 ； 考核标准： 考核方法和工具 ； 考核主体 ; 考核结果应用 。 绩效考核的目的和功能 目标和价值观导向： 指出改善绩效的方向： 发现员工潜能、合理配置人才，为合理用人 （升、降、调、辞）提供依据； 了解员工素质，确定培训需求； 区分态度和贡献，实行差别激励。 改善 绩效 目标和 价值观导向 考核 差别 激励 培训需求 绩效考核的功能是多方面的 合理用人（升、 降、调、辞） 二、考核标准 －－考核指标的设计 绩效考核指标体系的设计要求 • 用绩效标准支持企业经营目标和发展战 略 ； • 用绩效标准引导企业文化。 平衡计分卡（ BS ） • 平衡计分卡的设计思想：根据企业可持续 发展要求，从客户和股东要求出发，运用 核心竞争力和学习型组织理论，克服传统 业绩评价主要是财务评价方法的弊端，在 财务与非财务绩效，长期和短期目标，外 部和内部业绩，运作结果和过程，管理业 绩和经营业绩之间取得平衡。 • 模型 • 案例 财 务 角 度 目 标 标 测评指 顾客怎 样看我 们？ 顾 客 角 度 目 标 测评指标 远 景 与战略 我们 怎样 满足 股东 要求？ 我们 必 须 擅长什么？ 内部业务角度 目 标 测评指标 创新与学习角度 目 标 测评指标 平衡计分卡的 框架 我们能否继 续提高并创 造价值？ 关键绩效指标（ KPI ） • 什么是关键绩效指标？关键绩效指标要贯彻 SMART 原则： • 具体化（Ｓ pecific ）： • 可测量 (Measurable) • 组织与员工认可 (Agreement) • 与上一级目标相关而且可以达成 (Relavent,Reachable) • 规定时间 (Time) ． 企业可持续发展战略 年度目标 企业文化 任务 绩效标准 行为规范 （财务指标、 德规范 非财务指标 ） 导行为） 组织设计 职务规范 （职责、工作 标准、关键 客户需求 （道 倡 绩效指标、 长远目标 资本积累 近期目标 信誉 市场占有 销售 总成本 收入 理 品种 质量 财务 增值 费用 费用 数量 价格 费用 产量 税 库存 成本 定关 利润 键 绩 效 指 标 销售 管 的 确 采购 人工 控制 成本 考核标准（指标）水平的确定 • • • • • 绝对标准： 相对标准： 先进合理的原则：可以采用标杆法； 上下协商的原则： 区分难易的原则：可以分别设置若干档。 案例讨论 评价该企业制定的考核工具，有哪些可取 之处？存在什么问题？ 考核实施与结果应用 考核实施 • 考核何时进行？定期考核／不定期考核 • 绩效考核时间应该根据职务特点确定，考 虑投入产出周期。 • 谁考核？各级主管是关键，要培训；人力 资源部门责任重大。 • 如何考核？用事实与数据说话，尽量减少 主观评价；加强基础管理工作（计量、记 录，注意记载典型事项）；采用先进技术。 考核主体－ 360 度考核 更高上级考评 直接上级考评 客户评价 员工自 我评价 直属下级评价 同事同 行评价 业绩水平 （收入、费用等财务指标、 质量、数量、速度等非财务指标） 行为表现 （职业道德、纪律性、主动性、 团队合作等） 能力基础 （专业知识与技能、管理能力 体能、其他能力） 考核结果的应用 薪酬奖励 教育培训 表扬批评 任用决定 职务提拔 或调整 用绩效评价来激励员工 • 国内外许多企业采用绩效强制分类，实行 无功就是过的干部升降制度，以此激励员 工。 • 美国 GE 公司；许昌继电器公司； 用绩效标准指导培训员工 • 随着顾客需要和期望的变化，你的测量 标准也必须进行改变。 考评反馈 • • • • • 对事不对人，重点在事实； 尽量具体，不要空泛； 分析原因比指出问题更重要； 实现双向沟通，允许辩护； 落实改进措施，坚持向前看。
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万通地产绩效考核流程图
评估流程 经理全年度绩效考评流程 阶段 1 ：计划阶段 信息提供 部门 人力资源部 起始 1.1 绩效考 评小组 工作动 员会 完成年 度考评 计划 2.5 月度、 半年考 核记录 2.1 平衡计分 卡 KPI 指 标评估 参与沟 通 全年工 作总结 2.6 汇总考 评结果 2.2 与被评 估人沟 通 2.3 1.3 被考评人 阶段 3 ：评估反馈 阶段 4 ：报酬 相关信 息提供 1.2 考评人 阶段 2 ：评估阶段 参与沟 通 2.4 被考评 人绩效 考评成 绩 总经理 / 人力资 源部经 理审核 3.3 否 是否合格？ 是 考评工 作总结 3.1 向被考 评人公 布结果 3.2 考评意 见反馈 4.1 薪酬福 利体系 评估流程 部门经理半年度绩效考评流程 阶段 1 ：计划 信息提供 部门 阶段 2 ：评估 阶段 3 ：评估反馈 阶段 4 ：报酬 相关信 息提供 否 人力资源部 起始 绩效考 评小组 工作动 员会 汇总考 评结果 月度考 核记录 总经理 / 人力资 源部经 理审核 是否合格？ 考评工 作总结 是 考评人 被考评人 完成半 年度考 评计划 平衡计分 卡 KPI 指 标评估 与被评 估人沟 通 半年工 作总结 参与沟 通 被考评 人绩效 考评成 绩 向被考 评人公 布结果 考评意 见反馈 薪酬福 利体系 评估流程 员工全年度绩效考评流程 阶段 1 ：计划阶段 信息提供 部门 人力资源部 起始 1.1 绩效考 评小组 工作动 员会 完成年 度考评 计划 2.5 月度、 半年考 核记录 2.1 KPI 指标 评估 参与沟 通 全年工 作总结 2.6 汇总考 评结果 2.2 与被评 估人沟 通 2.3 1.3 被考评人 阶段 3 ：评估反馈 阶段 4 ：报酬 相关信 息提供 1.2 考评人 阶段 2 ：评估阶段 参与沟 通 2.4 被考评 人绩效 考评成 绩 人力资 源部经 理审核 3.3 否 是否合格？ 是 考评工 作总结 3.1 向被考 评人公 布结果 3.2 考评意 见反馈 4.1 薪酬福 利体系 评估流程 接受双重考评的人员全年度绩效考评流程 阶段 1 ：计划阶段 信息提供 部门 人力资源部 起始 2.5 1.1 绩效考 评小组 工作动 员会 完成年度考 评计划 ( 多 个考评人参 与) 2.1 平衡记分 卡 KPI 指 标评估 参与沟 通 2.2 与被评 估人沟 通 2.3 全年工 作总结 2.6 加权汇 总考评 结果 月度、 半年考 核记录 1.3 被考评人 阶段 3 ：评估反馈 阶段 4 ：报酬 相关信 息提供 1.2 考评人 阶段 2 ：评估阶段 参与沟 通 2.4 被考评 人绩效 考评成 绩 人力资 源部经 理审核 3.3 否 是否合格？ 是 考评工 作总结 3.1 向被考 评人公 布结果 3.2 考评意 见反馈 4.1 薪酬福 利体系 评估流程 员工月度绩效考评流程 阶段 1 ：计划 阶段 2 ：评估 阶段 3 ：评估反馈 阶段 4 ：报酬 阶段 5 ：年终考评 信息提供 部门 员工月度评 工作计划存 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2010 最新经典版》 估存档 档 月度绩效工资 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq ： 514457731 （加 qq 无需验证） 计发 ——————————————————————————————————————— 人力资源部 考评人 被考评人 起始 确认被考评人 月度工作计划 被考评人工作 总结评估 制定月度 工作计划 当月工作计划 执行情况总结 反馈月度评估 结果并存档 员工月度评 估月度反馈 年度绩效考核 体系
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辰能集团子公司经营班子考核与薪酬建议
对辰能集团子公司经营班子的考核与薪酬建议 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 绩效考核方案概述 范围 原则 辰能集团控股公司经营班子 基于集团战略的实现 集团管理重点的落实 对经营班子集体考核 考核指标客观可量化 平衡记分卡体系： 内容 财务指标 内部管理指标 客户（选择）指标 学习和成长指标 实施 2003 年 7 月 由集团相关专业职能部门给出考核意见，组织人事部汇总 提交所在公司董事会审议裁定 第 2页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 辰能高科技风险投资公司考核指标的建议 1. 财务类指标： 1 ）净资产收益率 (60%) 2 ）财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等） (10%) 2. 客户类指标： 1) 投资项目所在行业的分布状况 (10%) ：风险投资投向的行业过于分散不利于风险的控制， 考核依据来自于集团与公司共同制定的战略所限制的行业范围。 3. 内部管理类指标： 1) 风险管理制度的制定完善与执行 (5%) ：风险管理是高投内部管理的核心环节。风险管理 包括相关制度体系的制定和完善以及对此的严格执行。考核期初高投董事会确定考核目标 值（制度体系内容、风险控制环节的分布及内容、风险控制体系执行的失误次数），考核 期末由董事会委托集团经营管理部和财务审计部给出考核结果。 2) 年度经营计划的完成率 (5%) 4. 学习成长类指标： 1) 关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围 (5%) ：企业文化是企业成长的环境， 此项由高投员工给出考核结果。 2) 公司战略的制定和执行 (5%) ：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定和 执行的能力。此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核结果。考核内容为：战略 制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。 2003 年 7 月 第 3页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 辰能投资管理公司考核指标的建议 1. 财务类指标： 1 ）净资产收益率 (60%) 2 ）财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等） (10%) 2. 内部管理类指标： 1) 风险管理制度的制定完善与执行 (10%) ：风险管理是高投内部管理的核心环节。风险管 理包括相关制度体系的制定和完善以及对此的严格执行。考核期初高投董事会确定考核目 标值（制度体系内容、风险控制环节的分布及内容、风险控制体系执行的失误次数），考 核期末由董事会委托集团经营管理部和财务审计部给出考核结果。 2) 年度经营计划的完成率 (10%) 3. 学习成长类指标： 1) 关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围 (5%) ：企业文化是企业成长的环境， 此项由高投员工给出考核结果。 2) 公司战略的制定和执行 (5%) ：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定和 执行的能力。此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核结果。考核内容为：战略 制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。 2003 年 7 月 第 4页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 辰能房地产公司考核指标的建议 1. 财务类指标： 1) 房地产项目利润率（项目完成后） (60%) 2 ）房地产项目阶段性预算控制（项目在建期间） (60%) 3 ）财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等 ) (10%) 2. 内部管理类指标： 1) 项目进度控制 (5%) ：考核期末由董事会委托集团经营管理部根据项目计划给出考核结果。 2) 项目质量控制 (5%) ：考核期末由董事会根据国家质检部门和监理单位意见给出考核结果。 3 ）年度经营计划的完成率 (5%) 3. 学习成长类指标： 1) 关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围 (5%) ：企业文化是企业成长的环境， 此项由高投员工给出考核结果。 2) 公司战略的制定和执行 (10%) ：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定 和执行的能力。此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核结果。考核内容为：战 略制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。 2003 年 7 月 第 5页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 辰能物业公司考核指标的建议 1. 财务类指标： 1) 净资产收益率 (60%) 2) 财务预算的超支状况（职工工资、管理费用等） (10%) 2. 客户类指标： 1) 客户满意度 (10%) ：物业为服务行业，业主的满意度为公司长远发展的保证。考核期末 董事会根据确认有效的业主投诉次数给出考核结果。 3. 内部管理类指标： 1) 年度经营计划的完成率 (10%) 4. 学习成长类指标： 1) 关注员工、务实、执行、创新、学习的企业文化氛围 (5%) ：企业文化是企业成长的环境， 此项由高投员工给出考核结果。 2) 公司战略的制定和执行 (5%) ：集团化管理的重点为战略管理，子公司应具备战略制定和 执行的能力。此项结果由集团战略发展部和经营管理部给出考核结果。考核内容为：战略 制定的及时性，战略内容的完整性、合理性，日常经营中超出战略规定事项的个数等。 五 辰能生物公和辰能女蓝俱乐部现处在筹建阶段，暂不进行考核。辰能电力 投管公司考核指标与辰能投管相同。 2003 年 7 月 第 6页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 薪酬激励方案概述 范围 辰能集团控股公司经营班子 与绩效考核结果挂钩 适当拉开差距 原则 企业短期效益与长期发展结合 奖励与惩罚结合 激励与约束结合 固定与浮动结合 内容 实行年薪制 薪酬由固定年薪、绩效年薪（浮动）、效益奖金三部分组成 固定部分按月发放 实施 浮动部分考核结束后兑现 兑现分为：现金发放和现金滞留 2003 年 7 月 第 7页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 辰能集团子公司绩效年薪的实施范围 根据集团的发展历史和组织现状，辰能集团子公司绩效年薪实施范围主要以子公司 经营班子为准，具体如下： 辰能高投：董事长、总经理、副总经理 辰能投管：董事长、总经理、副总经理 辰能电力投资：总经理、副总经理 辰能房地产：总经理、副总经理 辰能物业：总经理、副总经理 辰能生物：总经理 辰能女蓝：总经理 2003 年 7 月 第 8页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 薪酬结构 与业绩的超速增长挂钩，体现管理 对业绩的超额贡献 效益奖金 采用超额累进制计算 与业绩挂钩，体现管理的基本价值 年 薪 总 额 绩效年薪 固定年薪 职务贡献、职责 不与经营业绩挂钩 说明 固定和绩效年薪的比例为： 1 ： 1 2003 年 7 月 第 9页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 绩效考核结果与绩效年薪挂钩方案 考虑黑龙江地区的经济发展水平，年薪水平不宜和国内发达地区接轨；根据集 团内部的实际状况，子公司高管年薪水平可考虑为子公司员工工资平均水平的 3~6 倍确定。根据各高级管理职务所承担的责任和对公司相对贡献价值的大小， 确定各职务系数如下： 职务系数表 2003 年 7 月 职务 董事长 总经理 副总经理 系数 1 1 0.65 第 10页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 绩效考核结果与绩效年薪挂钩方案 考核期末由子公司董事会委托集团组织人事部对所在公司高管进行绩效考核。在集团 内部组织人事部会同相关职能部门共同完成对子公司高管的绩效考核，考核结果由组 织人事部提交子公司董事会。 考核结果四级分布，分别为优秀、良好、合格、不合格。绩效考核结果与绩效年薪挂 钩。不同的考核结果对应绩效年薪不同的发放比例 考核结果与绩效年薪发放比例对应表 考核结果 优秀 良好 合格 不合格 发放比例 1.3 1 0.8 0.5 2003 年 7 月 第 11页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 经营目标值的确定 超额部分实 行阶梯累进 奖励 薪绸值 完成基本目 标后享受固 定年薪 基本目标 在基本目标 和计划目标 内享受绩效 年薪 计划目标 超额目标 经营目标值 此经营目标特指净资产收益率 2003 年 7 月 第 12页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 经营目标与年薪挂钩办法 在考核期末未完成基本目标，子公司高管不享受绩效年薪；完成计划目标值后根据绩 效考核结果享受绩效年薪；达到超额目标时享受超额奖金，超额奖金的发放采用超额 累进制。 举例说明 2003 年 7 月 超出计划目标值的百分比 在税后利润中提取的百分比 50% 4% 100% 10% 150% 18% 200% 28% 250% 40% 第 13页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 年薪的发放（一） 固定年薪 以现金形式按月发放，不做月份考核。 绩效年薪 子公司高管的绩效年薪，在年终时由子公司董事会委托集团组织人事部对年初制定的 主要业绩指标的完成情况进行考核。 根据绩效考核结果按对应的发放比例核定绩效年薪并全额发放； 如果公司效益指标未完成基本目标，绩效年薪全额扣除。 2003 年 7 月 第 14页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 年薪的发放（二） 超额奖金 超额奖金按相应比例提取，发放采用现金发放和虚拟股票奖励方式，股票变现锁 定 3 年。 超额奖金的分配按照职务系数进行。 虚拟股票按照实际奖励金额占公司总股本的比例在三年内享有相应的分红权利， 但不享有股东表决权。第三年到期日，高管一次性对虚拟股票进行全额变现，变 现额按照公司净资产在三年内的变动实行等比例溢价。 高管因个人原因在三年期满前离开公司，则自动丧失该部分虚拟股票的分红和变 现权利。 在此期间，经审计发现有虚假情况或造成企业损失的，经公司董事会讨论，视情 况予以扣除。 以后每年的超额奖金发放方法以此类推。 2003 年 7 月 第 15页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 年薪的发放（三） 超额奖金的提取比例举例： 超出计划目标值的百分比 在税后利润中提取的百分比 50% 4% 100% 10% 150% 18% 200% 28% 250% 40% 超额奖金中奖励等值模拟股票的比例举例： 2003 年 7 月 每人年奖金数（万） 奖励等值模拟股票的比例 0 ～ 5 部分 全额现金发放 5 ～ 10 部分 30% 10 ～ 20 部分 50% 20 ～ 50 部分 70% 50 ～ 80 部分 90% ＞ 80 部分 100% 注 : １）表中 nn ～ mm ，表示含 nn ； ２）上表采用超额累进制 第 16页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 高管人员年薪的管理 建立高级管理人员责任追究制度。对因工作不力、决策失误造成企业资产重大损 失，企业应视损失大小和责任轻重，给予相应处罚； 高级管理人员按本办法领取年薪收入后，不再享受本企业内部的工资、奖金、津 贴、补贴等其他收入 ( 社会劳动保障部门要求参加的各项保险除外 ) ； 在高级管理人员离任审计时，如发现在任期内的经营业绩不实，董事会对相关人 员的年薪进行调整，限期退回超出应得部分的收入，并追究相应责任； 当经营环境及外部条件发生重大变化或不可抗力时，可由董事会提议变更主要经 济技术指标甚至终止该方案。 年薪方案的实施是建立在绩效考核的基础之上，即在考核期初子公司经营班子向 所在董事会签署经营责任书（内含考核指标、经营计划等内容），考核期期末考 核结束后兑现年薪。 期初不签署经营责任书的，视作集团公司部门进行工资核定。 2003 年 7 月 第 17页
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绩效考核与操作流程
绩效考核与操作流 程 管 理 理 言 箴 -------- 没有绩效考核就等于没有管 花猫与老鼠 寓言故事： 绩效考核的知识 目的 意义 绩效考核 作用 原则 绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工 作完成情况进行定量与定性的评价过程。 绩效考核有什么意义？ 绩效考核有什么目的？ --------- 发奖金 --------- 辞退人 --------- 奖勤罚懒 --------- 选拔干部 绩效考核有什么目的？ 最 最 终 的 实 现 目 改善技能态度 纠 偏 系 统 测 系 直 终 目 接 目 的 监 标 统 绩效考核有什么作用？ 加深了职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作内容 ------- 任职条件 足球教练启示 绩效考核有哪些原则？ 双向 差别 培训 公 开 客观 绩效考核 八大原则 制 度 反馈 实用 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核 现代绩效考核 单向的 双向的 注重行为 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 人事经理和直线经理职责区分 人事经理 直线经理 设计方案，培训主管，监 实施评估，绩效反馈， 督实施 绩效改善， 绩效考核与操作流程 （二） 绩效考核的 PDCA 循环流 程 计划准备 制定目标和职责 阶段 P 制订考核标准 改善阶段 实施改善 A 检查反馈 检查辅导 检查计划 阶段 C 检查方法 实施阶段 绩效评估 D 反馈面谈 考核项目的设定原则 如何设定考核内容 工作业绩 工 作 态 度 工作能力 不同职务类别的考核内容设定 不同层次人员的考核内容比例 组织中各级管理者特点 管理功能 管理内容 经营性 管理性 执行性 高级 中级 初级 不同层次人员的考核内容比例 高级 中级 初级 绩效考核结果确定 工 作 成 绩 C B A D C B E D C 工作能力 / 工作态度 A ：优 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：欠缺 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E
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营销业绩的评估与保障营销绩效考核的思路方法与工具
营销业绩的评估与保障 具 —— 营销绩效考核的思路、方法与工 主讲人：吴洪刚 此课程仅供讲师本人和学员使用。未经作者的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 前 言 SZKOTLER CONSULTING 我们生在一个途径完美而目标混乱的时代！ —— 阿尔伯特 · 爱因斯坦 未经授权 不得翻印 前 言 SZKOTLER CONSULTING 我们最缺乏什么 管理者的高度 系统化思维 心态的高度 未经授权 不得翻印 视野的高度 前 言 SZKOTLER CONSULTING 中国传统文化对营销的影响？ 西方价值 观的核心 是个人本 位 ● ● ● ● ● ★ ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 未经授权 ● ● ● 中国特色， 究竟特在什么地方？ 东方价值 观的核心 是集体本 位 ● ● 不得翻印 ● 目 录 SZKOTLER CONSULTING 内容概要 Part 1 ：营销绩效管理中面临的问题 Part 2 ：营销绩效管理体系介绍 Part 3 ：指标体系的建立与 KPI 选择 Part 4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 Part 5 ：营销绩效管理循环 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 我国企业营销管理发展的三个认识阶段 系统竞争 TCL 、联想、 华帝等为代表 三株、巨人、 秦池等为代表 海尔、华为等 为代表 阶段 网络阶段 • 零售业态变化 • 供应链管理 广告阶段 • 自建渠道 • 厂商共同体 • 广告拉动 • 厂商关系 • 策划 • 深度分销 • 点子公司 • 渠道下层 对策划与点子的重视 对自建渠道的尊重 未经授权 不得翻印 • 渠道变革 • 整合营销传播 • 客户关系等 电信企业同样存 在这三个阶段 对营销系统建设的重视 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 企业营销目标与绩效目标的脱节 营销目标选择？ 绩效目标选择？ 利润目标 1 、销售利润率 2 、投资报酬率 市场目标 竞争目标 1 、市场占有率 1 、领袖地位 2 、市场覆盖率 2 、稳定市场结构 3 、销售量 / 销售收入 3 、适应性竞争 公司基本竞争战略 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 绩效目标与公司竞争战略相符性 看似简单但企业往往 是交了大量的“学 费”后才肯实行的战 略 我国诸多行业创新力 的缺乏，同质化的竞 争迫使企业大量采用 此战略 成本领先战略 绩效考核的引 导方向应与公 司竞争战略相 符 目标聚集战略 差异化战略 未经授权 不得翻印 差异化的核心是取得 某种独特性，对购卖 者有价值，则可以持 续下去 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING ? …! 讨论： 绩效管理中的公平与企业目标哪个 更重要！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 绩效考核与管理目的在于保 证企业计划的实施和改善。如 果计划、组织或领导文化有问 题，那么再好的绩效考核也无 济于事。 SZKOTLER CONSULTING 绩效考核的核心目标不明确 控制就是采取正确的标 准衡量计划的执行过程， 目的是引导人们的行为， 以达到组织的目标。 计划就是确定要达到的 目标并事先确定实现目 标所需要的正确行动， 计划是行动和实现目标 的基础。 计划 控制 组织 领导就是在即定目标的 指引下，通过指导、激 励和沟通等方式来促使 组织成员高绩效的工作。 组织是对人力、财务、 物质、信息和其他实现目 标所需资源的分配与协调。 领导 绩效考核绝非企业起 死回生的法宝！。 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 绩效考核的作用 包括人力资源、计 划、财务、组织及企 业文化等 客观评价经营 和工作成果 绩效考核 的作用 通过对结果的 评估反映出企 业管理中的各 项问题 所谓客观是以计 划为导向的。 通过结果的分析 来改善企业管理 中的偏差与错误 包括用人、计划、 组织等的调整与改进。 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 【案例】 ： 深圳方正绩效考核方案 绩效考核不是 挽救企业的良方，它 代替不了规划与策略 未经授权 不得翻印 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 对绩效考核与管理的错误认识 在企业中，绩效考核往往是在企业业绩出现问题时，当作被用来挽救企业的法 宝，正是这种基本的错误认识造成了企业的绩效考核不是形式主义，就是加速企业的衰 退或员工的离去。以下是几种对绩效管理的错误的看法： 1 、绩效考核结果是确定员工报酬的依据； 2 、绩效考核就是要全方位的（ 360 度）的考核才最有效； 3 、绩效考核是提升员工执行力的有效手段。 啊，那么多错误吗？ 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 传统绩效考核的前提条件 人的能力的习 惯是可以快速 提升和改变的 人是理性的 人是能够正确 认识自己的 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 主观业绩指标所存在的问题 缺少成果的侧重点 对个性特征的 不当定义 组织目的的影响 主观考核指标 存在的问题 人际关系的偏见 宽松与严厉 居中趋势 未经授权 光圈效应 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 客观业绩指标所存在的问题 市场外部环境因素 营销战略导向 销售量与组织建设 客观考核指标 存在的问题 行业的增长 资源的投入 区域的选择 未经授权 市场的竞争 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 讨论： 如果说主观指标考察的主要是“做人”， 客观指标考察主要是“做事”，那么究竟是“先 做人后做事”还是“先做事后做人呢”！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 短期绩效目标与长期目标的不平衡 销售额 长期 目标 短期 目标 短期目标与长期目标的均衡是绩效管理容易忽略的问题 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 【案例】 ：新天国际以基价为基础的利润考核模式的评析 新天营销总部针对公司市场缺力的现状，试 图通过对办事处的激励来提升市场占有率和 公司的利润率； 通过对办事处实行基价的模拟核处办法，让 办事处做到费用产出的最大化，以利润为主 要的考核指标。 公司目标与办事处目标出现偏差， 把办事处类似一个经销商来看待，办 事处在追求短期利润的刺激下，在没 有品牌强有力的投入的情况下，不是 通过增加力度来提升市场份额，而是 通过减少成本费用来实现利润； 由于公司固定成本的存在，在总体 销量下滑时，必然带来公司整体利润 率的下滑，追求利润反而最终利润下 滑，这是新天营销决策层值得思考的 地方； 缺管战略性营销思维与方法，激励 措施反成了核心的市场下滑的动力因 素，新天必须改变这种恶性循环。 通过对办事处利润的考核，让办事处 通过扩大市场来提升利润； 预期目标 出发思想 通过办事处利润的提升来达到公司整 体销售额、利润和市场地位的提升。 鼓励区域市场开发现饮渠道。 区域市场投入的减少，利润率低的商 超终端的减少和退出，相对利润高的现 饮渠道终端的扩张； 原因分析 实施结果 促销人员及促销活动等费用的减少； 区域品牌投入的收缩，以压缩当斯的 成本费用； 最终 2004 年的业绩的下滑。 结果与预期 的偏差 除现饮终端有所增长外，没有达到预期的促进市场销售的目 标，反而总体成品酒下滑； 区域品牌投入的缺乏造成经销商信心的下降，进而减少投入， 与预期通过利润来刺激市场的想法不一样。 未经授权 不得翻印 事与愿违 究竟是何原 因？ Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 讨论： 分支机构以利润为导向管理模式的条件与利弊！ 分析要点： 你认为新天利润导向管理模式对渠道建设有什么利与弊； 分支机构利润与公司利润是一致的吗； 你愿意接受利润导向管理模式还是愿意接受目前的管理模式； 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 完全依赖绩效考核的思维 有了绩效考核方 案，就放心了， 等着出业绩吧！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 绩效管理的目的 执行 绩效 管理 目标 计划：做什么、怎么做 监控：日常控制 评估：结果处理 改善：持续改进 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效管理的目的 SZKOTLER CONSULTING 保证企业愿景目 标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人 的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效， 从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终 实现企业愿景目标。 促进组织和个人 绩效改善的途径 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查 与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被 考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和 工作绩效的提升。 利益分配的评判 标准 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分 配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核 结果作为日常精神激励的评判标准。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效管理执行原则 让被考核者了解考 核的程序、方法及考 公开性原则 核结果等事宜，使考 核有透明度。 强调考核体系的 实效和可操作性， 可操作性原则 以易于执行为基本 设计思路。 客观性原则 开放沟通原则 考核者与被考核者 沟通，解决被考核者 工作中存在的问题与 不足。 未经授权 SZKOTLER CONSULTING 不得翻印 让被考核者了解考核 的程序、方法及考核以 设定的考核指标或工作 表现为依据进行评价与 考核，避免主观臆断和 个人情感因素的影响。 等事宜，使考核有透明 度。 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效分类与考核对象 SZKOTLER CONSULTING 绩效分类： – 部门绩效 – 个人绩效 考核所适用的对象： – 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） – 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） – 下列人员除外： 公司总经理； 考核期休假、停职愈半数时间以上者； 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 考核权限 SZKOTLER CONSULTING 考核者 被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核 评价 被考核者 被考核部门、被考核个人 人力资源部 绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总 整理绩效考核结果 考核委员会 由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构 考核管理委员 会 以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 考核关系 SZKOTLER CONSULTING 考核委员会 人力资源部 审核 考核组织 管理委员会 考核者 （直接管理者） 息 信 相关部门 供 提 满意度评价 未经授权 考核 沟通 被考核者 （部门 / 个人） 不得翻印 申诉 信 息 提 供 满意度评价 相关部门 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 考核结果的使用 人员评价 绩效工资 薪资调整 管理沟通 工作指导 培训发展 职务升迁 人岗匹配 ······ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效管理的深层原因 SZKOTLER CONSULTING “ 有利可图的事就有人干”，根据这个思想，迈克尔 · 莱波奥夫提出了对高 绩效给予有效激励的 10 条建议： 可靠的方案而非仓促应急的弥补。 承担风险而非回避风险。 实用的创造而非盲目地遵从。 行动果断而非多谋寡断。 以智谋事而非劳力而作。 简洁明了而非繁冗复杂。 质量至上而非速度至上。 忠诚稳定员工而非频繁流动的队伍。 协作而非对立。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 强化绩效 正强化或负强化 相同的行为会重复出现 惩罚或自然消退 相同的行为不太可能重 复出现 行为 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 期望理论 正强化或负强化 正强化或负强化 期望 正强化或负强化 期望概率 三种情况下，高激励效果不会产生： 员工认为自己不可能做出足够的业绩来获取公司为出色绩效提供的正结果； 员工自信能完成任务，也非常肯定由此带来的结果，然而他并不需要这些结果或 另有所求。 员工自信能完成任务，并期望着许多重要结果，但他认为不管做得多出色，这些 好事也降不到自己的头上。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 马斯洛需求层次论 SZKOTLER CONSULTING 艾德佛 ERG 理论 自我实现 成长发展 (Growth) 自尊的需要 社交的需要（社会归属） 联系的需要（ Relation ） 安全的需要 生存需要（ Existence ） 生理需要 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 赫茨伯格双因素理论 保健需要追求者 激励需要追求者 1 、环境因素的激励 2 、对工作环境各个方面的不满是经常的而且日 益强烈，比如工资、监督、工作条件、地位、工 作安全性、公司的政策与管理方式、人际关系 3 、保健因素的改善可产生强烈的满足 4 、当保健因素改善时获得的满足是短期的 5 、当保健因素没有得到改善时，导致强烈的不 满 6 、从工作成就中得到的满足微乎其微 7 、对于所从事的工作的种类和性质漠不关心 8 、对工作和生活的积极作用通常表现出玩世不 恭的态度 9 、不从工作经历中获得业务上的进步 10 、易受外界的影响： （ 1 ）极端个人主义和极端保守主义； （ 2 ）照搬管理信条； （ 3 ）做事比总经理还像总经理 11 、由于才能可能在工作中成功 未经授权 不得翻印 1 、受工作内容的激励 2 、对较差的保健因素有很高的忍耐力 3 、对保健因素的改反应微弱 4 、相似 5 、当保健因素需要改善时，将产生轻微的不满 6 、从工作成就中得到巨大的满足 7 、能表现出对所做的工作的喜爱 8 、对工作和生活通常表现出积极的态度 9 、从工作经历中获得业务上的提高 10 、对信仰的态度是：严肃而坚定 11 、可能是辉煌的成功者 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 公平理论 SZKOTLER CONSULTING 公平理论的基本观点认为：当一个人作出贡献并取得报酬后，他不仅 关心自己报酬的绝对量，而且关心报酬的相对量，因此，他要进行种 种比较来确定自己的报酬是否合理。 自己的收益 自己的收益 ＝ 自己的投入 自己的投入 他凭什么比我多？ 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 讨论： 绩效管理中的人性的弱点表现在哪些方面！ 末位淘汰究竟淘汰了谁？ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 什么是 KPI （关键绩效指标） KPI 是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正。 KPI 能有效反应驱动利润增长的关键因素，并进行衡理。 KPI 应充分平衡定量 / 能力指标，财务 / 非财务指标。 KPI 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反 映，一般不超过 7 个指标。 KPI 是由企业高层决定，并被考核者认同的。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 战略导向的 KPI 绩效考核体系 根据企业的发展战略和组织变革的导向，改变传统采用的效绩考核体系，建立 以战略导向的 KPI 绩效考核体系对于企业实现营销战略目标的实现具有重要意 义。 KPI 体系不仅成为员工的约束机制，同时发挥营销战略导向的牵引作用； 通过员工的个人行为目标与公司战略相契合，使 KPI 体系有效的阐释和传 播公司的战略，成为公司战略实施的工具； 是传统的绩效考核理念（以控制为核心）的创新，营销战略导向的 KPI 体 系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 营销战略导向的 KPI 绩效考核体系与传统 绩效考核体系的区别 区别项目 战略导向的 KPI 体系 传统绩效考核体系 假设前提 • 员工会采取一切必要的行动达到事 先确定的目标 • 员工不会主动采取行动以实现目标 • 员工不清楚应采取什么行动以实现目 标 • 制定与实施战略与一般员工无关 考核的目的 • 以战略为中心，指标体系的设计与 运用都是为营销战略服务的 • 以控制为中心，指标体系的设计与运 用来源于控制的意图，也是为更有效的控 制个人的行为服务 指标的产生 • 在组织内部自上而下对营销战略目 标进行层层分解产生 • 自下而上根据个人以往的绩效与目标 产生的 指标的来源 • 来源于组织的战略目标与竞争需要 • 来源于特定的程序，即对过去的绩效 与目标产生的 指标的构成及作 用 • 通过财务与非财务指标相结合，体 现关注短期效益，兼顾长期发展的原则， 指标本身不仅传达了结果，也传递了产 生结果的过程 • 以单一的财务指标为主，流行对过去 绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是 过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战 略需要脱钩 收入分配体系与 战略的关系 • 与 KPI 值，权重相搭配，有助于推 进营销组织战略的实施 • 与组织战略的相关程度不高，但与个 人绩效的好坏密切相关 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 考核的过程 期初制定 目标标的 根据公司营销计 划及销售本部各部门 的计划，预算取得各 KPI 指标的标的。 统计实际 完成情况 取得实际完 成情况的数据或资 料，进行必要的调 研、统计或计算。 未经授权 不得翻印 参照评分标 计算 KPI 准进行打分 综合得份 参照评分标 准进行打分，并填 入相应的表格中。 将各项 KPI 得分加权平均，得 出 KPI 综合评分。 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 设计原则 KPI 设计原则 激励机制设计原则 以价值为出发点，并符合公司不同 阶段的营销战略目标 激励机制的目标是最大限度地提高员 工的积极性 KPI 必须是被考核对象所能影响的， 能够测量的或具有明确评价标准 能够促进公司短期业绩及与公司营 销战略相符合的行为 必须有有效的营销计划及指标设置 程序的支持 必须和激励机制相挂钩 促进营销中心各级员工行为的改进 奖励应基于可测量或可观察的数据和事 实，而不能主观臆断 激励机制应易于理解，操作和监督 对大部份人能公平起作用即可，不必强 求使每个人满意 激励机制应鼓励平衡上升式的销售而尽 量减少“突击销售” 激励组合每年应视公司业务战略的需要 而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需 的成本 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 企业 KPI 层级体系 企业目标 KPI 部门 / 区域 KPI 个人目标 KPI 未经授权 不得翻印 工作职责 关键成果领域 KRA Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 分解体系 营销目标与经营重 点 自 上 而 下 分 解 目 标 高层管理者绩效目标 部门目标与工作重 点 中层管理者绩效目标 团队工作目标 基层管理者绩效目标 个人工作任务 员工绩效目标 未经授权 不得翻印 自 下 而 上 汇 总 业 绩 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 高层管理者在绩效管理工作中的作用 • 年度经营方针、目标的制定 • • 明确使命追求 年度营销计划 • • 设定营销战略目标 主持年度营销计划会议 • 指导营销战略规划的制定 • 审批营销战略规划 • 督导营销战略规划的落实 战略规划 • 主持经营总结会，确定改进 计划和部署改进方案 考核结果用于 分配和激励 • 明确考核结果与薪资挂钩系数 • 明确考核结果与晋升级数的关系 营销管理目标 与计划 绩效考核 • 依靠绩效报告， 关注绩效变动状况， 动态协调工作关系。 • 及时提供关键资 源和重点支持 • 明确考核结果与资金、福利分配 等的关系 • 绩效监控 • 主持营销总结会和中期述职报告， 评估与考核中高层的业绩，明确考 核结果的比例关系 明确考核结果与干部调配的关系 • 未经授权 与分支机构负责人签订业绩合同 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 不同职能部门在营销绩效管理中的责任定位 • 战略规划 考核结果用于 分配和激励 • 人力资源部门 营销管理目标 与计划 绩效考核 企业战略发展部门 绩效监控 财务部门、营 销管理部门及其 它经营部门。 • 营销人员的考核者应该是谁？ 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 例：常用营销业绩指标 销售收入完成率 销售总量 销售回款完成率 营业费用率 费用控制 管理费用率 财务费用率 业绩指标 现金周转率 存货周转率 运营效率 应收款周转率 销售利润 营业利润 利润目标 未经授权 净利润 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 绩效考核表模板 项目 KPI 考核说明 级别 优 良 中 可 差 评分 权重 数据来源 累计销售回 款完成率 业绩指标 ：准批 累计销售收 入完成率 ：核审 ：制编 管理指标 合计 编制： —— —— —— 审核： 未经授权 100 批准： 不得翻印 —— Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 举例：夏新分公司总经理 KPI 绩效考核——月度 级别 项目 KPI 考核说明 销售回款完成率 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 40 分， 其余按比例计算得分 销售收入完成率 业绩 指标 同上 营业费用率 全国排名前 10% 为优， 10—30% 为 良， 30—70% 为中， 70—90% 为可，后 10% 为差 产品均衡 任一类产品销售完成率 Ai ＜ 60% ，否 决； Ai 均＞ 60% ， 0.5 分； Ai 均＞ 80% ， 1 分； Ai 均＞ 100% ， 1.5 分。 合计 优 权重 评 （% 良 中 可 差 分 ） 数据 来源 — — — — — 40 公司 财务 — — — — — 30 公司 财务 20 15 10 5 0 20 公司 财务 10 100 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 举例：夏新分公司总经理 KPI 绩效考核——年度 级别 项目 业绩 指标 管理 指标 KPI 考核说明 累计销售回款完成 率 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 40 分，其 余按比例计算得分 累计销售收入完成 率 同上 优 良 中 可 差 评 分 权 重 数据来 源 — — — — — 25 公司财务 — — — — — 25 公司财务 经营费用率 全国排名前 10% 为优， 10—30% 为 良， 30—70% 为中， 70—90% 为可，后 10% 为差 5 4 3 2 1 5 公司财务 流动资金周转率 同上 5 4 3 2 1 5 公司财务 利润率 同上 10 7 5 3 0 10 公司财务 多元化关系的协调 非手机业务部门的满意情况 10 7 5 3 0 10 销售本部 制度与流程建设 有任何一业务部门投诉到销售本部否决此 项 5 4 3 2 1 10 销售本部 团队建设 分公司人力资源建设与管理水平 5 4 3 2 1 10 销售本部 合计 100 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织 业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。 财 务 的 角 度 远 景 与 战 略 客 户 的 角 度 程 内 部 流 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 未经授权 不得翻印 价 值 创 造 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理 方 法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法 。 平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则 包括较少的、简单的、相关的指标 (15-25) 将战略目标、短期目标和年度预算相连接 强调业绩的前置和后置指标 不仅仅局限于财务指标 在公司的上下、左右寻求平衡 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 平衡记分卡从四个不同的侧面 ，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而 实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标 。 财 务 角 度 我们以何种形象展现给股东 / 投资者？ 客 户 角 度 内 部 流 程 角 度 我们以何种形象展现给客 户 ？ 远 景 与 战 略 学 习 与 发 展 角 度 我们的员工感觉如何 ？ 未经授权 不得翻印 我们的经营效率如何？ Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导， 将经营战略转化为可操作的行动目标 。 价 值 创 造 战 略 后 置 1 财 务 指 标 战 略 2 指 标 3 指 标 4 内 部 流 程 指 标 指 标 5 学 习 与 发 展 指 标 前 置 3 指 标 2 指 标 1 客 户 指 标 战 略 指 标 7 指 标 6 后 置 前 置 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡常用考核指标 –财 务 指 标 • • • • • 收 成 投 资 创 入 本 资 产 利 增 下 回 回 能 –内 部 流 程 指 标 长 降 报 率 报 率 力 •质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率 –学 习 与 发 展 指 标 –客 户 指 标 •市 •客 •客 •客 场 户 户 户 占 保 创 满 有 有 利 意 • 员 工 满 意 度 • 技 术 创 新 能 力 率 率 能 力 度 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡–财务角度 财务角度主要考核提供给股东的最终价值。 财务指标可以划分为四个不同的类别： 股 东 价 值 资 产 利 用 成 本 下 降 收 入 增 长 其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务标。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 平衡记分卡–客户角度 SZKOTLER CONSULTING 客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动 。 客户指标划分为以下五种类别 ： 市 场 份 额 获 利 率 赢 得 客 户 留 住 客 户 客 户 满 意 度 这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡–内部流程 内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。 内部流程指标划分为以下三种不同的类别 ： 研 发 流 程 确 定 客 户 需 求 选 择 /确 定 市 场 经 营 流 程 开 发 形 成 提 交 产 品 产 品 /服 务 产 品 /服 务 未经授权 不得翻印 售 后 服 务 流 程 客 户 服 务 客户需求 得到满足 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡–学习与发展 学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个 方 面取得出色成果的基础 。 结 果 员 工 保 留 率 员 工 生 产 率 员 工 满 意 度 员 工 技 能 与 核 心 能 力 未经授权 系 统 与 技 术 不得翻印 员工满意，则能留住员 工同 时能提高生产率 企 业 文 化 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 案例分析——平衡记分卡因果关系图 资本回报增长 财务角度 客户角度 内部流程角度 学习与发展角度 增 加 销 售 收 入 总 成 本 最 小 化 树 立 良 好 的 品 牌 形 象 建 立 与 分 销 商 的 合 作 关 系 领 导 行 业 的 创 新 恪 守 信 用 定 货 流 程 优 化 信 息 技 术 的 应 用 未经授权 不得翻印 建 立 良 好 的 供 货 商 关 系 开 发 变 革 文 化 设 备 升 级 提 高 设 备 维 护 效 率 培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 营销绩效考核的特殊性 营销绩效考核的特殊性表现在： 营销绩效与业绩的相关性强，形成营销业绩考核可量化性强； 影响营销绩效综合因素多； 营销管理的可控性弱。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 【案例 】 ： SZKOTLER CONSULTING 华帝“五星级”管理方案 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part3 ： 绩效考核流程与 KPI 的选择 —— 部门考核流程 —— 人个考核流程 ——KPI 选择方法 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 部门考核实施流程 绩 效 目 标 确 认 评 价 信 息 收 集 考 核 评 价 未经授权 不得翻印 分 数 整 合 确 认 绩 效 面 谈 考 核 申 诉 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 部门考核实施——部门绩效分数核算 绩效分数类别 分数核算方式 季考指标绩效分值 （∑季考指标分数 × 季考指标所占权重） / 100% 半年考指标绩效分值 （∑半年考指标分数 × 半年考指标所占权重 × 2 ） / 100% 年考指标绩效分值 （∑ 年考指标分数 × 年考指标所占权重 × 4 ） / 100% 季度绩效分数 季考指标绩效分值 + 半年考指标绩效分值 + 年度指标绩效分值 年度绩效分值 ∑ 季度绩效分数 / 4 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part3 ： 指标体系的建立与 KPI 的选择 —— 部门考核流程 —— 人个考核流程 ——KPI 选择方法 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 个人考核实施流程 确 定 工 作 任 务 执 行 工 作 任 务 考 核 评 价 未经授权 绩 效 审 核 不得翻印 绩 效 面 谈 考 核 申 诉 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施结果控制 SZKOTLER CONSULTING 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 未经授权 不得翻印 考核结果为 优秀的员工 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施结果控制 SZKOTLER CONSULTING 在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门 负责人进行控制）： 绩效等级 分值区间 A等 120% 以上 不超过 5% B等 [ 110% — 120% ） 20% 左右 C等 [ 90% — 110% ） 50% 左右 D等 [ 70% — 90% ） 20% 左右 E等 70% 以下 5% 左右 未经授权 不得翻印 人员比例 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人绩效分数核算 绩效分数类别 副总 半年绩效分数 SZKOTLER CONSULTING 分数核算方式 半年绩效分值 × 80% + 半年周边绩效分值 × 10% + 半年员工满意 度分值 × 10% 年度绩效分数 （∑半年绩效分值） / 2 部门季度绩效分值 × 80% + 季度周边绩效分值 × 10% + 季度员工 季度绩效分数 部门第一 满意度分值 × 10% 负责人 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 其他管理 季度绩效分数 季度任务绩效分值 × 80% + 季度周边绩效分值 × 20% 人员 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 销售业务 季度绩效分数 季度任务绩效分值 × 90% + 季度周边绩效分值 × 10% 员 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 基层员工 季度绩效分数 季度任务绩效分值 × 80% + 季度周边绩效分值 × 20% 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 个人考核实施——考核结果应用 培训管理 薪酬管理 考核结果 的应用 奖金分配 未经授权 不得翻印 晋升与调配 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part3 ： 指标体系的建立与 KPI 的选择 —— 部门考核流程 —— 人个考核流程 ——KPI 选择方法 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 标杆基准法选择 KPI 差异 A 公司 B 公司 未经授权 C 公司 不得翻印 基准公司 本公司 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 成功关键分析法选择 KPI—— 维度分析 客户服务 市场领先 优秀 公司 利润增长 组织建设 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 成功关键分析法选择 KPI—— 要素分析 市场竞争力 市场领先 市场拓展力 品牌影响力 客户服务 优秀公司 客户满意 客户资源管理 应收账款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 纪律 文化 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 策略目标分解法选择 KPI—— 杜邦财务分析 制造成本 杜邦财务分析体系图： 权 益 净 利 率 资 产 净 利 率 × 权 益 乘 数 销 售 净 利 率 净利 ÷ 销售收入 － 全部成本 ＋ 其它利润 － × 资 产 周 转 率 销售收入 所得税 销售收入 ÷ 资产总额 未经授权 不得翻印 管理费用 财务费用 现金有价证券 应收帐款 长期资产 ＋ 流动资产 营销相关指标 销售费用 存货 其它流动资产 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 【案例 】 ： SZKOTLER CONSULTING 某汽车公司营销 KPI 计分方案 财务指标： 1 、销售收入完成率（ KPI01 ） 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 100 分，其余按比例计算得分。计算如下： 实际得分＝（实际完成率－ 60% ） ÷40%×100 2 、销售回款完成率（ KPI02 ） 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 100 分，其余按比例计算得分。计算如下： 实际得分＝（实际完成率－ 60% ） ÷40%×100 3 、营业费用率（ KPI03 ） 、流动资金周转率（ KPI04 ）、销售利润率（ KPI05 ） —— 全国排名前 10% 为优，得 100 分； ——10—30% 为良， 得 80 分 ——30—70% 为中， 得 60 分 ——70—90% 为可， 得 30 分 —— 后 10% 为差， 得0分 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 客户指标： 1 、新客户销售增长率（ KPI06 ） —— 全国排名前 10% 为优，得 100 分； ——10—30% 为良， 得 80 分 ——30—70% 为中， 得 60 分 ——70—90% 为可， 得 30 分 —— 后 10% 为差， 得0分 2 、经销商满意度（ KPI07 ） 、用户满意度（ KPI08 ） 根据相关的调查办法，把结果分为五个等级，并确定相关级别的比例： —— 优 占 10% ； 得 100 分 —— 良 占 20% ； 得 80 分 —— 中 占 40% ； 得 60 分 —— 可 占 20% ； 得 30 分 —— 差 占 10% 。 得 0 分 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 内部运营指标： 1 、制度与流程的建设（ KPI09 ） 2 、内部服务质量（ KPI10 ） 3 、政策执行（ KPI11 ） 4 、运营效率（ KPI12 ） 根据相关的调查办法，把结果分为五个等级，并确定相关级别的比例： —— 优 占 10% ； 得 100 分 —— 良 占 20% ； 得 80 分 —— 良 占 40% ； 得 60 分 —— 可 占 20% ； 得 30 分 —— 差 占 10% 。 得0分 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 员工管理指标： 1 、员工流失率（ KPI13 ） 2 、员工培训率（ KPI14 ） 3 、员工满意度（ KPI15 ） 根据相关的数据，在全国进行排名（主要是指分公司和省区办事处），并 确定相关级别的比例： —— 全国排名前 10% 为优，得 100 分 ——10—30% 为良， 得 80 分 ——30—70% 为中， 得 60 分 ——70—90% 为可， 得 30 分 —— 后 10% 为差， 得 未经授权 0分 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 营销考核结果的等级划分 等级 A B C D E 定义 含义 优秀 实际业绩显著超过预期计划，工作表现突出， 在计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及 的各个方面都取得非常突出的成绩 良好 实际业绩达到或超过预期计划 / 目标或岗位 职责 / 分工的要求，在计划 / 目标或岗位职 责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得比较 突出的成绩 合格 实际业绩基本达到预期计划 / 目标或岗位职 责 / 分工的要求，即无突出表现，也没有明 显的失误。 需要改进 实际业绩未达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工的要求，在某些方面或某一主要方面存 在着明显的不足或失误 不合格 实际业绩远未达到预期计划 / 目标或岗位职 责 / 分工的要求，在某些方面或某一主要方 面存在着明显的不足或失误 未经授权 不得翻印 SZKOTLER CONSULTING 比例 10% 20% 处理意见 1 、高额的奖金 2 、晋升机会 3 、外出培训 1 、较高的奖金 2 、外出培训 40% 1 、根据公司整体情况 进行奖金分配 2 、轮岗 3 、培训提高 20% 1 、薪资降级 2 、轮岗 3 、学习班 10% 1 、降职 2 、撤职 3 、辞退 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part4 ： 以顾客为中心的绩效管理模式 —— 客户服务质量差距模型 —— 顾客满意度管理 —— 顾客忠诚度管理 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 服务（产品）质量差距分析模型 顾客对服务的期望 顾客对服务的满意度 顾客 服务机构 差距 1 服务质量差距 差距 5 顾客对服务的感知 机构对服务的执行 差距 3 机构对服务的标准 差距 2 机构对顾客期望的了解 未经授权 不得翻印 机构对外市场沟通活动 差距 4 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 服务质量差距之间的关系 服务质量差距（差距 5 ） = 质量差距 1 ＋质量差距 2 ＋质量差距 3 ＋质量 差距 4 差距 1 差距 差距 5 服务 2 质量 差距 差距 3 差距 4 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 服务营销管理目标体系 子目标 SZKOTLER CONSULTING 总目标 准确的了解顾客 实际的期望 服务 营销 管理 使制订的服务标准 体现顾客的期望 使服务实绩达到 服务标准 使服务承诺符合 服务实绩 未经授权 不得翻印 缩小服务 质量差距 使顾客获 得最大满 意度 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part4 ： 以顾客为中心的绩效管理模式 —— 客户服务质量差距模型 —— 顾客满意度管理 —— 顾客忠诚度管理 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 什么是客户满意 满意＝ 可感知效果 期望值 期望 值与 感知 效果 的差 距 不满意 基本满意 超值满意 期望值 感受效果 几种满意类型 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意度及其影响因素 客户满意度＝理想产品或服务－实际产品或服务 企业因素 产品因素 服务和系统 支持因素 未经授权 不得翻印 互动沟通 情感因素 环境因素 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意度测试指标 美誊度 指名度 客户满意度 测试指标 回头率 抱怨率 销售力 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意测试方法 要求受访者说出期望 得到什么样的产品属 性（引申不满意） 通过询问 直接衡量 （直接报告满意程度） 客户满意度 测试方法 要求受访者说出产品 的问题和改进措施 （问题分析） 按产品各要素重要性 不同进行排列 （重要性绩效等级排列） 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意度调查栏目（参考） 调查栏目 解释 基本项目 如客户基本情况、购买的产品或服务、产品取得方式及时间 等 总体满意度 即客户对企业总体的满意度评价 产品指标 产品的性能、价格、质量、包装等 服务指标 包括服务承诺、服务内容、响应时间、服务人员态度等 沟通与客户关怀指标 如沟通渠道、主动服务等 与竞争对手比较 产品、服务等方面的比较 客户再次购买和向其 它人推荐的问题 从中可分析客户忠诚度 问题与建议 让客户没有限制地提出问题，并对企业提出宝贵建议 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part4 ： 以顾客为中心的绩效管理模式 —— 客户服务质量差距模型 —— 顾客满意度管理 —— 顾客忠诚度管理 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 什么是客户忠诚 客户忠诚就是客户偏爱购买某一产品及服务的心理状态或态度，或 是对某种品牌有一种长期的偏好和购习惯。 忠诚型客户通常是指会拒绝竞争者提供的优惠、经常性的购买本公 司的产品或服务，甚至会向家人或朋友推荐的客户。 尽管满意度和忠诚度之间有着一定的正比关系，但即便是满意度很 高的客户，如果不是忠诚客户，为了便利或更低的价格，也会转换品牌。 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度的意义 提升销售量 减少营销 费用 加强竞争 地位 忠诚客户的意义 规避价格 竞争风险 未经授权 有利于 新品推广 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度矩阵 对产品表示满意 易遭竞争对手抢夺 的客户 忠诚型客户 对服务质量 表示不满意 对服务质量 表示满意 破坏型客户 对公司他抱有期望 的客户 对产品表示不满意 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚的分类 客户忠诚 垄断忠诚 惰性忠诚 潜在忠诚 未经授权 方便忠诚 不得翻印 价格忠诚 激励忠诚 超值忠诚 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度与客户满意度的关系 忠诚度 100 50 0 50 未经授权 不得翻印 满意度 100 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度测试指标 客户重复购 买资料 客户购买挑 选时间 客户忠诚度 测试指标 客户对价格 的敏感程度 客户对产品质 量的承受能力 客户对竞争 产品的态度 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客 户 数 量 增 长 效 应 客户忠诚的价值 客 户 保 持 时 间 效 应 客户忠诚的价值 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 基于客户忠诚的管理 企业忠诚 商业忠诚 经营理念 客户忠诚 员工忠诚 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚的培养 客户忠诚的培养 以诚意 表示感 谢 最深的感 谢留给最 好的客户 以促进业 务的方式 表示感谢 感谢不 能过早 或过晚 未经授权 不得翻印 表示将 会感谢 准备为客 户的忠诚 而竞争 允许竞争 者拥有忠 诚的客户 对供应 商表示 感谢 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户流失的原因 质量不稳定 缺乏创新 短期行为 客户流失的原因 服务意识 淡薄 市场监控 不力 未经授权 不得翻印 员工跳槽 客户遭遇 新的诱惑 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户流失管理办法 客户流失管理办法 实施全面质量 营销 1 、产品质量管理 2 、提高服务质量 3 、降低客户经营成本 提高市场反应 速度 1 、善于倾听客户的意见和 建议 2 、分析客户流失的原因 3 、建立有效的督办系统 4 、建立投诉和建议机制 5 、建立预测系统 未经授权 不得翻印 增进与客户的 沟通 1 、向客户宣传长远合作的 意义 2 、向客户描述企业发展的 远景 3 、深入与客户沟通 4 、优化客户关系 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营销绩效考核结果的运用 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING 营销计划与 目标 结果反馈 绩效计划 绩效考核 未经授权 不得翻印 绩效辅导 Part5 ：营销绩效管理循环 员工绩效目标来源 SZKOTLER CONSULTING 企业制度经营目标 企业年度营销目标 部门目标 部门目标 员工个人计划 未经授权 不得翻印 部门目标 员工绩效目标 Part5 ：营销绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING 绩效目标衡量标准的设定 通常要求评价绩效目标的标准要符合 SMART 原则： S—— 具体的（ specific ），目标是否具体？ M—— 可衡量的（ measurable ），目标是否可衡量？ A —— 可达到的（ attainable ），目标能否达到？ R—— 相关的（ relevant ），目标与工作是否相关？ T—— 基于时间的（ time-based ），目标有无明确的时间要 求？ 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING 目标示例 职位 客户 服务 秘书 序号 任务目标（不符合 SMAR T） 任务目标（符合 SMART ） 1 提高电话接听质量 提高电话质量，于 9 月 20 日前按照公司 规定 100% 完善客户档案资料 2 提升客户服务满意度 本月内确保客户投诉率为零 3 按时完成销售计划 本月计划完成回款 200 万，完成销售目 标 300 万 4 向关键客户电话推荐新产品 向客户 A 推荐新产品 X ，确保销售 100 台。 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营销绩效考核结果的运用 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效辅导 SZKOTLER CONSULTING 营销计划与 目标 结果反馈 绩效计划 绩效考核 未经授权 不得翻印 绩效辅导 Part5 ：营销绩效管理循环 持续不断的绩效沟通 SZKOTLER CONSULTING 反馈沟通 计划 员工 员工 辅导 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 主管 主管 反馈说明 检查 员工 员工 报酬 未经授权 不得翻印 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效相关人员提供数据 SZKOTLER CONSULTING 直线主管评价 相关人员提供意见 和数据 相关人员提供意见 和数据 直线主管分流 员工自评 未经授权 不得翻印 相关人员提供意见 和数据 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营销绩效考核结果的运用 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效评价的误区 SZKOTLER CONSULTING 平均趋势 晕轮效应 近期影响 绩效评价 的误区 不合适替代 膨胀压力 极端倾向 类似误差 未经授权 刻板影响 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING ? …! 讨论： 为什么规划好的绩效考核方法难以推行 ！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营
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