人资课绩效指标考核（完）
业务部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 KPI 基本 理想 分数 目标 目标 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 X＞ X＜98% 98%＜X≤100% 100% （当月实际销售额÷计划销售额）×100% 每低1%扣1分 35分 另加2分 X＜98% 98%＜X≤100% （当期准时交货数÷计划交货数）×100% 每低1%扣1分 35分 0＜X≤3 X=0 统计（经评审因产品品质或交期导致的客户书 X＞3 面投诉,没有退货发生的事件) 每超过1件扣3分 20分 另加2分 1 销售目标达成 率 98% 100% 35 2 准时交货率 98% 100% 35 3 客户投诉件数 3 0 20 4 客户档案不完 整件数 0 0 0 每查到1件不完整扣5分(每年6月和12月考核） 执行董事 5 订单输入错误 次数 0 0 10 每查到1件错误扣5分 执行董事 100 业务部经理签名: 考核前确认 关键事件 共5个KPI 执行董事 业务部 业务部 加扣分说明(此项最高扣15分)： 最后得分 2、当月合理处理库存成品总金额每一万元加5分; 加扣分说明： 3、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明： 执行董事对业务部经理7月份工作评价： 达成目标 得分 执行 董事 评分 平均得分： 等级： 执行董事签名: 1、一般投诉：发生金额在500元以上1万元以下的投诉，扣5分/次 ；重大投诉：发生金额在1万元以上2万元以下的投诉，扣10分/次 ；特大投诉：发生金额在2万元以上的投诉，扣15分。属本部门管 辖范围内直接责任的承担100%责任,属间接责任的承担30%责任。 数据提供 考核等级 业务经 理签名 执行董 事签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 执行董事批准： 生效日期： 研发部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 KPI 基本 理想 分数 目标 目标 1 新品导航生产 一次通过率 90% 95% 15 2 新品开发数量 1 2 15 3 模具制造与维 修成本分析 模具维修不及 时次数 4 5 6 7 新开模具准时 完成率 下发工艺文件 错误次数 治工夹具制作 未准时完成件 数 考核前确认 关键事件 15 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 （新品导航生产一次通过数量÷新品导航生产 X＜90% 总数量）×100% 每低1%扣1分 X＜1 每季度或月度开发1款新产品 扣10分 超过标准定额的部分每多500元扣1分，或者提 交一份成本分析报告 90%＜X＜95% 15分 X=1 15分 X≥95% 另加3分 X≥2 另加5分 达成目标 得分 研发 副总 评分 业务部 业务部 研发部 合利制造 部/注塑部 0 0 15 每出现1次维修不及时扣3分 95% 100% 15 95%＜X＜100% X=100% （当期按时完成的新开模具数量÷应开发模具 X＜95% 数量）×100% 每低1%扣1分 15分 另加5分 0 0 15 每发现1次错误扣2分(含BOM表) 品保部/ 制造部门 0 0 10 每出现1次未准时完成扣3分 制造部门 100 研发部经理签名: 共7个KPI 数据提供 业务部 平均得分： 等级： 研发副总签名: 1、一般投诉：发生金额在500元以上1万元以下的投诉,扣5分/次； 加扣分说明(此项最高扣15分)： 重大投诉：发生金额在1万元以上2万元以下的投诉,扣10分/次；特 大投诉：发生金额在2万元以上的投诉,扣15分。属本部门直接责任 的承担100%责任,属间接责任的承担30%责任。 最后得分 2、当月累计消耗掉库存呆滞材料金额每一万元加5分; 3、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分; 4、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 考核等级 加扣分说明： 加扣分说明： 加扣分说明： 执行董事对研发部经理7月份工作评价： 研发经理 签名 执行董事 签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 研发副总审核： 执行董事批准： 生效日期： 采购部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 1 2 3 4 5 6 KPI 物料采购延误 次数 采购成本分析 报告 物料采购不合 格批次 采购订单差错 次数 采购材料单价 上涨未及时反 馈研发部门次 数 供应商档案抽 检不合格次数 考核前确认 关键事件 基 本 目 标 理想 分数 目标 30 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 物料供给每延误1次扣2分 (属本部门直接责任的 承担100%责任,属间接责任的承担30%责任) 20 每月提交一份市场调查及采购物资成本分析报告 资材部 未提交 0分 及时完整提交 5--20分 评为优 秀 另加2分 执行董事 0 0 20 当期采购的物料每出现1次不合格扣0.5分（经协 商让步放行之物料不作不合格计） 品保部 0 0 15 当期下达的采购订单每出现1次差错扣5分 资材部 0 0 15 每出现1次不及时扣5分 研发部/奇 美制造部 0 0 0 每查到1份不合格扣5分(每年6月和12月考核） 执行董事 共6个KPI 100 采购部负责人签名: 平均得分： 等级： 执行董事签名: 1、不合格品退货不及时每延误1天扣1分; 2、经稽查或供应商投诉采购人员私拿回扣的,部门考核下降1个等 级 3、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明(此项最高扣10分)： 4、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分。 加扣分说明： 执行董事对采购部负责人7月份工作评价： 数据提供 执行董事 达成目 评分 得分 标 最后得分 加扣分说明： 加扣分说明： 考核等级 采购部 负责人 签名 执行董 事签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 执行董事批准： 生效日期： 人资部月度绩效指标考核表 被考核人： 考核要素 KPI考核指标 考核期间： 权重 指标说明 计分方法 数据来源 （一）敬业精神 5% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 工作态度 （二）品德操守 (20%) 5% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 10% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 （三）团队绩效 （一）考勤计算及时性与准确率99% 1、（考勤计算正确人数/应考勤人 10% 数）*100 2、 每月10号前上交考勤 相关数据 （二）普通员工招聘达成率80% 30% （实际入职人数/月计划招聘人数）*100 工作职责 （80%） （三）安全事故率0% 每低1%扣1分 X＜79% 每低1%扣1分 此安全事故指轻微事故，损失金额在500元 X＜0% 20% 以内（含），超过500元以上的该项不得分 另加2分 （四）制度检查与执行跟进80% 10% （实际稽核件数/月总稽核件数）*100 （五）体系文件完善率99% 10% 关键事件 X＜96% 体系文件及时更新完善 X＜79% 每低1%扣1分 X＜96% 每低1%扣1分 1、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 2、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分。 直属上级工作评价： 97%＜X＜98% X＞98% 10分 每高1%加1分 79%＜X＜80% X＞80% 30分 2%＜X＜3% 20分 每高1%加1分 X＞3% 每高1%扣1分 79%＜X＜80% X＞80% 10分 每高1%加1分 97%＜X＜98% X＞98% 10分 每高1%加1分 加扣分说明： 加扣分说明： 财务部 生管部 人资部 评分人 计划完成 实际完成 备注 1、经人资部提醒后各生产部门仍未 能在1号上交原始考勤数据，未能在 5号前上交提薪及转正人员名单的后 果应自负，不能计入考核 2、安 全事故率应安装监控系统、边界防 范系统、出入门禁系统、消防报警 系统等设施的情况下进行考核 上级部门 上级部门 最后得分： 人资部主 管签名 财务部签 名 副总经理 签名 注意： 各评分部门详细评分依据另行造表说明，以附件形式附在表格后。 评分
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生产部主管绩效指标考核（完）
业务部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 KPI 基本 理想 分数 目标 目标 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 X＞ X＜98% 98%＜X≤100% 100% （当月实际销售额÷计划销售额）×100% 每低1%扣1分 35分 另加2分 X＜98% 98%＜X≤100% （当期准时交货数÷计划交货数）×100% 每低1%扣1分 35分 0＜X≤3 X=0 统计（经评审因产品品质或交期导致的客户书 X＞3 面投诉,没有退货发生的事件) 每超过1件扣3分 20分 另加2分 1 销售目标达成 率 98% 100% 35 2 准时交货率 98% 100% 35 3 客户投诉件数 3 0 20 4 客户档案不完 整件数 0 0 0 每查到1件不完整扣5分(每年6月和12月考核） 执行董事 5 订单输入错误 次数 0 0 10 每查到1件错误扣5分 执行董事 100 业务部经理签名: 考核前确认 关键事件 共5个KPI 执行董事 业务部 业务部 加扣分说明(此项最高扣15分)： 最后得分 2、当月合理处理库存成品总金额每一万元加5分; 加扣分说明： 3、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明： 执行董事对业务部经理7月份工作评价： 达成目标 得分 执行 董事 评分 平均得分： 等级： 执行董事签名: 1、一般投诉：发生金额在500元以上1万元以下的投诉，扣5分/次 ；重大投诉：发生金额在1万元以上2万元以下的投诉，扣10分/次 ；特大投诉：发生金额在2万元以上的投诉，扣15分。属本部门管 辖范围内直接责任的承担100%责任,属间接责任的承担30%责任。 数据提供 考核等级 业务经 理签名 执行董 事签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 执行董事批准： 生效日期： 研发部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 KPI 基本 理想 分数 目标 目标 1 新品导航生产 一次通过率 90% 95% 15 2 新品开发数量 1 2 15 3 模具制造与维 修成本分析 模具维修不及 时次数 4 5 6 7 新开模具准时 完成率 下发工艺文件 错误次数 治工夹具制作 未准时完成件 数 考核前确认 关键事件 15 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 （新品导航生产一次通过数量÷新品导航生产 X＜90% 总数量）×100% 每低1%扣1分 X＜1 每季度或月度开发1款新产品 扣10分 超过标准定额的部分每多500元扣1分，或者提 交一份成本分析报告 90%＜X＜95% 15分 X=1 15分 X≥95% 另加3分 X≥2 另加5分 达成目标 得分 研发 副总 评分 业务部 业务部 研发部 合利制造 部/注塑部 0 0 15 每出现1次维修不及时扣3分 95% 100% 15 95%＜X＜100% X=100% （当期按时完成的新开模具数量÷应开发模具 X＜95% 数量）×100% 每低1%扣1分 15分 另加5分 0 0 15 每发现1次错误扣2分(含BOM表) 品保部/ 制造部门 0 0 10 每出现1次未准时完成扣3分 制造部门 100 研发部经理签名: 共7个KPI 数据提供 业务部 平均得分： 等级： 研发副总签名: 1、一般投诉：发生金额在500元以上1万元以下的投诉,扣5分/次； 加扣分说明(此项最高扣15分)： 重大投诉：发生金额在1万元以上2万元以下的投诉,扣10分/次；特 大投诉：发生金额在2万元以上的投诉,扣15分。属本部门直接责任 的承担100%责任,属间接责任的承担30%责任。 最后得分 2、当月累计消耗掉库存呆滞材料金额每一万元加5分; 3、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分; 4、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 考核等级 加扣分说明： 加扣分说明： 加扣分说明： 执行董事对研发部经理7月份工作评价： 研发经理 签名 执行董事 签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 研发副总审核： 执行董事批准： 生效日期： 采购部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 1 2 3 4 5 6 KPI 物料采购延误 次数 采购成本分析 报告 物料采购不合 格批次 采购订单差错 次数 采购材料单价 上涨未及时反 馈研发部门次 数 供应商档案抽 检不合格次数 考核前确认 关键事件 基 本 目 标 理想 分数 目标 30 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 物料供给每延误1次扣2分 (属本部门直接责任的 承担100%责任,属间接责任的承担30%责任) 20 每月提交一份市场调查及采购物资成本分析报告 资材部 未提交 0分 及时完整提交 5--20分 评为优 秀 另加2分 执行董事 0 0 20 当期采购的物料每出现1次不合格扣0.5分（经协 商让步放行之物料不作不合格计） 品保部 0 0 15 当期下达的采购订单每出现1次差错扣5分 资材部 0 0 15 每出现1次不及时扣5分 研发部/奇 美制造部 0 0 0 每查到1份不合格扣5分(每年6月和12月考核） 执行董事 共6个KPI 100 采购部负责人签名: 平均得分： 等级： 执行董事签名: 1、不合格品退货不及时每延误1天扣1分; 2、经稽查或供应商投诉采购人员私拿回扣的,部门考核下降1个等 级 3、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明(此项最高扣10分)： 4、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分。 加扣分说明： 执行董事对采购部负责人7月份工作评价： 数据提供 执行董事 达成目 评分 得分 标 最后得分 加扣分说明： 加扣分说明： 考核等级 采购部 负责人 签名 执行董 事签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 执行董事批准： 生效日期： 生产部主管月度绩效指标考核表 被考核人： 考核要素 考核期间： KPI考核指标 权重 指标说明 计分方法 数据来源 （一）敬业精神 5% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 工作态度 （二）品德操守 (20%) 5% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 10% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 （三）团队绩效 工作职责 （80%） （一）产量达成率95% 35% (月生产总数/计划生产数)*100 （二）质量合格率97% 30% (不良品总数/实际生产总数)*100 （三）人员离职率7% 5% （当月离职员工人数/月初员工人数）*100 （四）安全事故率0% 10% 此安全事故指轻微事故，损失金额在500元 以内（含），超过500元以上的该项不得分 关键事件 X＜96% 每低1%扣1分 X＜96% 每低1%扣1分 X＜4% 另加2分 X＜0% 另加2分 1、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 2、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分。 直属上级工作评价： 97%＜X＜98% X＞99% 35分 另加2分 97%＜X＜98% X＞99% 30分 4%＜X＜6% 5分 2%＜X＜3% 10分 另加2分 X＞6% 每高1%扣1分 X＞3% 每高1%扣1分 加扣分说明： 加扣分说明： 生管部 品控部 人资部 评分人 计划完成 实际完成 备注 1、质量合格率因由品控部区分制程 或材料原因 2、安全事故 率应有技术鉴定区分 3、入职满15 天员工离职方可计入离职率核算 4、安全事故分为人 身安全事故、设备安全事故、消防 盗窃事故三大类，按事故性质和损 失金额分为轻微、较重大、严重、 特大四种考核 人资部 最后得分： 生产部主 管签名 财务部签 名 副总经理 签名 注意： 各评分部门详细评分依据另行造表说明，以附件形式附在表格后。 评分
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生产部组长及关键岗位绩效指标考核（完）
业务部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 KPI 基本 理想 分数 目标 目标 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 X＞ X＜98% 98%＜X≤100% 100% （当月实际销售额÷计划销售额）×100% 每低1%扣1分 35分 另加2分 X＜98% 98%＜X≤100% （当期准时交货数÷计划交货数）×100% 每低1%扣1分 35分 0＜X≤3 X=0 统计（经评审因产品品质或交期导致的客户书 X＞3 面投诉,没有退货发生的事件) 每超过1件扣3分 20分 另加2分 1 销售目标达成 率 98% 100% 35 2 准时交货率 98% 100% 35 3 客户投诉件数 3 0 20 4 客户档案不完 整件数 0 0 0 每查到1件不完整扣5分(每年6月和12月考核） 执行董事 5 订单输入错误 次数 0 0 10 每查到1件错误扣5分 执行董事 100 业务部经理签名: 考核前确认 关键事件 共5个KPI 执行董事 业务部 业务部 加扣分说明(此项最高扣15分)： 最后得分 2、当月合理处理库存成品总金额每一万元加5分; 加扣分说明： 3、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明： 执行董事对业务部经理7月份工作评价： 达成目标 得分 执行 董事 评分 平均得分： 等级： 执行董事签名: 1、一般投诉：发生金额在500元以上1万元以下的投诉，扣5分/次 ；重大投诉：发生金额在1万元以上2万元以下的投诉，扣10分/次 ；特大投诉：发生金额在2万元以上的投诉，扣15分。属本部门管 辖范围内直接责任的承担100%责任,属间接责任的承担30%责任。 数据提供 考核等级 业务经 理签名 执行董 事签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 执行董事批准： 生效日期： 研发部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 KPI 基本 理想 分数 目标 目标 1 新品导航生产 一次通过率 90% 95% 15 2 新品开发数量 1 2 15 3 模具制造与维 修成本分析 模具维修不及 时次数 4 5 6 7 新开模具准时 完成率 下发工艺文件 错误次数 治工夹具制作 未准时完成件 数 考核前确认 关键事件 15 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 （新品导航生产一次通过数量÷新品导航生产 X＜90% 总数量）×100% 每低1%扣1分 X＜1 每季度或月度开发1款新产品 扣10分 超过标准定额的部分每多500元扣1分，或者提 交一份成本分析报告 90%＜X＜95% 15分 X=1 15分 X≥95% 另加3分 X≥2 另加5分 达成目标 得分 研发 副总 评分 业务部 业务部 研发部 合利制造 部/注塑部 0 0 15 每出现1次维修不及时扣3分 95% 100% 15 95%＜X＜100% X=100% （当期按时完成的新开模具数量÷应开发模具 X＜95% 数量）×100% 每低1%扣1分 15分 另加5分 0 0 15 每发现1次错误扣2分(含BOM表) 品保部/ 制造部门 0 0 10 每出现1次未准时完成扣3分 制造部门 100 研发部经理签名: 共7个KPI 数据提供 业务部 平均得分： 等级： 研发副总签名: 1、一般投诉：发生金额在500元以上1万元以下的投诉,扣5分/次； 加扣分说明(此项最高扣15分)： 重大投诉：发生金额在1万元以上2万元以下的投诉,扣10分/次；特 大投诉：发生金额在2万元以上的投诉,扣15分。属本部门直接责任 的承担100%责任,属间接责任的承担30%责任。 最后得分 2、当月累计消耗掉库存呆滞材料金额每一万元加5分; 3、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分; 4、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 考核等级 加扣分说明： 加扣分说明： 加扣分说明： 执行董事对研发部经理7月份工作评价： 研发经理 签名 执行董事 签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 研发副总审核： 执行董事批准： 生效日期： 采购部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 1 2 3 4 5 6 KPI 物料采购延误 次数 采购成本分析 报告 物料采购不合 格批次 采购订单差错 次数 采购材料单价 上涨未及时反 馈研发部门次 数 供应商档案抽 检不合格次数 考核前确认 关键事件 基 本 目 标 理想 分数 目标 30 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 物料供给每延误1次扣2分 (属本部门直接责任的 承担100%责任,属间接责任的承担30%责任) 20 每月提交一份市场调查及采购物资成本分析报告 资材部 未提交 0分 及时完整提交 5--20分 评为优 秀 另加2分 执行董事 0 0 20 当期采购的物料每出现1次不合格扣0.5分（经协 商让步放行之物料不作不合格计） 品保部 0 0 15 当期下达的采购订单每出现1次差错扣5分 资材部 0 0 15 每出现1次不及时扣5分 研发部/奇 美制造部 0 0 0 每查到1份不合格扣5分(每年6月和12月考核） 执行董事 共6个KPI 100 采购部负责人签名: 平均得分： 等级： 执行董事签名: 1、不合格品退货不及时每延误1天扣1分; 2、经稽查或供应商投诉采购人员私拿回扣的,部门考核下降1个等 级 3、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明(此项最高扣10分)： 4、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分。 加扣分说明： 执行董事对采购部负责人7月份工作评价： 数据提供 执行董事 达成目 评分 得分 标 最后得分 加扣分说明： 加扣分说明： 考核等级 采购部 负责人 签名 执行董 事签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 执行董事批准： 生效日期： 生产部组长月度绩效指标考核表 被考核人： 考核要素 考核期间： KPI考核指标 权重 指标说明 计分方法 数据来源 （一）敬业精神 5% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 工作态度 （二）品德操守 (20%) 5% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 10% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 （三）团队绩效 工作职责 （80%） （一）产量达成率95% 35% (月生产总数/计划生产数)*100 （二）质量合格率97% 30% (不良品总数/实际生产总数)*100 （三）人员离职率7% 5% （当月离职员工人数/月初员工人数）*100 （四）安全事故率0% 关键事件 X＜96% 每低1%扣1分 X＜96% 每低1%扣1分 X＜4% 另加2分 此安全事故指轻微事故，损失金额在500 X＜0% 元以内（含），超过500元以上的该项不 另加2分 得分 2、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 3、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分。 10% 直属上级工作评价： 97%＜X＜98% X＞99% 35分 另加2分 97%＜X＜98% X＞99% 30分 4%＜X＜6% 5分 2%＜X＜3% 10分 另加2分 X＞6% 每高1%扣1分 X＞3% 每高1%扣1分 加扣分说明： 加扣分说明： 生管部 品控部 人资部 评分人 计划完成 实际完成 备注 1、质量合格率因由品控部区分制程 或材料原因 2、安全事故 率应有技术鉴定区分 3、入职满15 天员工离职方可计入离职率核算 4、安全事故分为人 身安全事故、设备安全事故、消防 盗窃事故三大类，按事故性质和损 失金额分为轻微、较重大、严重、 特大四种考核 人资部 最后得分： 生产部主 管签名 财务部签 名 副总经理 签名 注意： 各评分部门详细评分依据另行造表说明，以附件形式附在表格后。 评分
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生管课绩效指标考核（完）
业务部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 KPI 基本 理想 分数 目标 目标 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 X＜98% 每低1%扣1分 X＜98% （当期准时交货数÷计划交货数）×100% 每低1%扣1分 统计（经评审因产品品质或交期导致的客户书 X＞3 面投诉,没有退货发生的事件) 每超过1件扣3分 98%＜X≤100% 35分 98%＜X≤100% 35分 0＜X≤3 20分 X＞ 100% 另加2分 1 销售目标达成 率 98% 100% 35 2 准时交货率 98% 100% 35 3 客户投诉件数 3 0 20 4 客户档案不完 整件数 0 0 0 每查到1件不完整扣5分(每年6月和12月考核） 执行董事 5 订单输入错误 次数 0 0 10 每查到1件错误扣5分 执行董事 100 业务部经理签名: 考核前确认 关键事件 共5个KPI （当月实际销售额÷计划销售额）×100% X=0 另加2分 业务部 平均得分： 等级： 加扣分说明(此项最高扣15分)： 最后得分 2、当月合理处理库存成品总金额每一万元加5分; 加扣分说明： 3、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明： 执行董事对业务部经理7月份工作评价： 执行董事 业务部 执行董事签名: 1、一般投诉：发生金额在500元以上1万元以下的投诉，扣5分/次 ；重大投诉：发生金额在1万元以上2万元以下的投诉，扣10分/次 ；特大投诉：发生金额在2万元以上的投诉，扣15分。属本部门管 辖范围内直接责任的承担100%责任,属间接责任的承担30%责任。 执行 董事 达成目标 得分 评分 数据提供 考核等级 业务经 理签名 执行董 事签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 执行董事批准： 生效日期： 研发部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 KPI 基本 理想 分数 目标 目标 1 新品导航生产 一次通过率 90% 95% 15 2 新品开发数量 1 2 15 3 4 5 6 7 模具制造与维 修成本分析 模具维修不及 时次数 新开模具准时 完成率 下发工艺文件 错误次数 治工夹具制作 未准时完成件 数 考核前确认 关键事件 15 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 （新品导航生产一次通过数量÷新品导航生产 X＜90% 总数量）×100% 每低1%扣1分 X＜1 每季度或月度开发1款新产品 扣10分 超过标准定额的部分每多500元扣1分，或者提 交一份成本分析报告 90%＜X＜95% 15分 X=1 15分 X≥95% 另加3分 X≥2 另加5分 达成目标 得分 研发 副总 评分 业务部 业务部 研发部 合利制造 部/注塑部 0 0 15 每出现1次维修不及时扣3分 95% 100% 15 95%＜X＜100% X=100% （当期按时完成的新开模具数量÷应开发模具 X＜95% 数量）×100% 每低1%扣1分 15分 另加5分 0 0 15 每发现1次错误扣2分(含BOM表) 品保部/ 制造部门 0 0 10 每出现1次未准时完成扣3分 制造部门 100 研发部经理签名: 共7个KPI 数据提供 业务部 平均得分： 等级： 研发副总签名: 1、一般投诉：发生金额在500元以上1万元以下的投诉,扣5分/次； 加扣分说明(此项最高扣15分)： 重大投诉：发生金额在1万元以上2万元以下的投诉,扣10分/次；特 大投诉：发生金额在2万元以上的投诉,扣15分。属本部门直接责任 的承担100%责任,属间接责任的承担30%责任。 最后得分 2、当月累计消耗掉库存呆滞材料金额每一万元加5分; 3、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分; 4、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 考核等级 加扣分说明： 加扣分说明： 加扣分说明： 执行董事对研发部经理7月份工作评价： 研发经理 签名 执行董事 签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 研发副总审核： 执行董事批准： 生效日期： 采购部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 1 2 3 4 5 6 KPI 物料采购延误 次数 采购成本分析 报告 物料采购不合 格批次 采购订单差错 次数 采购材料单价 上涨未及时反 馈研发部门次 数 供应商档案抽 检不合格次数 考核前确认 关键事件 基 本 目 标 理想 分数 目标 30 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 物料供给每延误1次扣2分 (属本部门直接责任的 承担100%责任,属间接责任的承担30%责任) 20 每月提交一份市场调查及采购物资成本分析报告 资材部 未提交 0分 及时完整提交 5--20分 评为优 秀 另加2分 执行董事 0 0 20 当期采购的物料每出现1次不合格扣0.5分（经协 商让步放行之物料不作不合格计） 品保部 0 0 15 当期下达的采购订单每出现1次差错扣5分 资材部 0 0 15 每出现1次不及时扣5分 研发部/奇 美制造部 0 0 0 每查到1份不合格扣5分(每年6月和12月考核） 执行董事 共6个KPI 100 采购部负责人签名: 平均得分： 等级： 执行董事签名: 1、不合格品退货不及时每延误1天扣1分; 2、经稽查或供应商投诉采购人员私拿回扣的,部门考核下降1个等 级 3、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明(此项最高扣10分)： 4、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分。 加扣分说明： 执行董事对采购部负责人7月份工作评价： 数据提供 执行董事 达成目 得分 评分 标 最后得分 加扣分说明： 加扣分说明： 考核等级 采购部 负责人 签名 执行董 事签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 执行董事批准： 生效日期： 生管课月度绩效指标考核表 被考核人： 考核要素 考核期间： KPI考核指标 权重 指标说明 计分方法 数据来源 （一）敬业精神 5% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 工作态度 （二）品德操守 (20%) 5% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 10% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 （三）团队绩效 （一）月、周、日生产计划及时性 与准确率95% 工作职责 （二）业务包装工单结单率97% （80%） （三）业务出货及时性98% 关键事件 (生产计划排程无误次数/排程总次 40% 数)*100 (计划编制实际天数/规定天 数)*100 30% (已完结工单数/计划内工单总数)*100 10% (按时出货批数/应出货总批数)*100 X＜95% 每低1%扣1分 X＜96% 每低1%扣1分 X＜97% 每低1%扣1分 1、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 2、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分。 直属上级工作评价： 95%＜X＜98% X＞98% 40分 生产部 另加2分 97%＜X＜98% X＞99% 30分 财务部 另加2分 97%＜X＜98% X＞98% 10分 另加2分 加扣分说明： 加扣分说明： 销售部 生管课主 管签名 财务部签 名 副总经理 签名 注意： 各评分部门详细评分依据另行造表说明，以附件形式附在表格后。 评分 评分人 计划完成 实际完成 备注 1、工单结单率要能实施小工单，以 前的工单要结束清理完，工单结案 标准为下达工单后三天内结案，成 品入库完成，不良品退库完成。 2、出货及时性与准确率销 售部要有准确的出货计划，提前一 周提报安排 3、各部门每天8：30分前上 交生产数据以及各小组成品、半成 品结存数 4、各单位如不能按计划完成要 提前三天提报。 5、采购部物料不到位要提前一 周说明 最后得分：
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统计员绩效考核表
业务部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 KPI 基本 理想 分数 目标 目标 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 X＜98% 每低1%扣1分 X＜98% （当期准时交货数÷计划交货数）×100% 每低1%扣1分 统计（经评审因产品品质或交期导致的客户书 X＞3 面投诉,没有退货发生的事件) 每超过1件扣3分 98%＜X≤100% 35分 98%＜X≤100% 35分 0＜X≤3 20分 X＞ 100% 另加2分 1 销售目标达成 率 98% 100% 35 2 准时交货率 98% 100% 35 3 客户投诉件数 3 0 20 4 客户档案不完 整件数 0 0 0 每查到1件不完整扣5分(每年6月和12月考核） 执行董事 5 订单输入错误 次数 0 0 10 每查到1件错误扣5分 执行董事 100 业务部经理签名: 考核前确认 关键事件 共5个KPI （当月实际销售额÷计划销售额）×100% X=0 另加2分 业务部 平均得分： 等级： 加扣分说明(此项最高扣15分)： 最后得分 2、当月合理处理库存成品总金额每一万元加5分; 加扣分说明： 3、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明： 执行董事对业务部经理7月份工作评价： 执行董事 业务部 执行董事签名: 1、一般投诉：发生金额在500元以上1万元以下的投诉，扣5分/次 ；重大投诉：发生金额在1万元以上2万元以下的投诉，扣10分/次 ；特大投诉：发生金额在2万元以上的投诉，扣15分。属本部门管 辖范围内直接责任的承担100%责任,属间接责任的承担30%责任。 执行 董事 达成目标 得分 评分 数据提供 考核等级 业务经 理签名 执行董 事签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 执行董事批准： 生效日期： 研发部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 KPI 基本 理想 分数 目标 目标 1 新品导航生产 一次通过率 90% 95% 15 2 新品开发数量 1 2 15 3 4 5 6 7 模具制造与维 修成本分析 模具维修不及 时次数 新开模具准时 完成率 下发工艺文件 错误次数 治工夹具制作 未准时完成件 数 考核前确认 关键事件 15 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 （新品导航生产一次通过数量÷新品导航生产 X＜90% 总数量）×100% 每低1%扣1分 X＜1 每季度或月度开发1款新产品 扣10分 超过标准定额的部分每多500元扣1分，或者提 交一份成本分析报告 90%＜X＜95% 15分 X=1 15分 X≥95% 另加3分 X≥2 另加5分 达成目标 得分 研发 副总 评分 业务部 业务部 研发部 合利制造 部/注塑部 0 0 15 每出现1次维修不及时扣3分 95% 100% 15 95%＜X＜100% X=100% （当期按时完成的新开模具数量÷应开发模具 X＜95% 数量）×100% 每低1%扣1分 15分 另加5分 0 0 15 每发现1次错误扣2分(含BOM表) 品保部/ 制造部门 0 0 10 每出现1次未准时完成扣3分 制造部门 100 研发部经理签名: 共7个KPI 数据提供 业务部 平均得分： 等级： 研发副总签名: 1、一般投诉：发生金额在500元以上1万元以下的投诉,扣5分/次； 加扣分说明(此项最高扣15分)： 重大投诉：发生金额在1万元以上2万元以下的投诉,扣10分/次；特 大投诉：发生金额在2万元以上的投诉,扣15分。属本部门直接责任 的承担100%责任,属间接责任的承担30%责任。 最后得分 2、当月累计消耗掉库存呆滞材料金额每一万元加5分; 3、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分; 4、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 考核等级 加扣分说明： 加扣分说明： 加扣分说明： 执行董事对研发部经理7月份工作评价： 研发经理 签名 执行董事 签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 研发副总审核： 执行董事批准： 生效日期： 采购部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 1 2 3 4 5 6 KPI 物料采购延误 次数 采购成本分析 报告 物料采购不合 格批次 采购订单差错 次数 采购材料单价 上涨未及时反 馈研发部门次 数 供应商档案抽 检不合格次数 考核前确认 关键事件 基 本 目 标 理想 分数 目标 30 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 物料供给每延误1次扣2分 (属本部门直接责任的 承担100%责任,属间接责任的承担30%责任) 20 每月提交一份市场调查及采购物资成本分析报告 资材部 未提交 0分 及时完整提交 5--20分 评为优 秀 另加2分 执行董事 0 0 20 当期采购的物料每出现1次不合格扣0.5分（经协 商让步放行之物料不作不合格计） 品保部 0 0 15 当期下达的采购订单每出现1次差错扣5分 资材部 0 0 15 每出现1次不及时扣5分 研发部/奇 美制造部 0 0 0 每查到1份不合格扣5分(每年6月和12月考核） 执行董事 共6个KPI 100 采购部负责人签名: 平均得分： 等级： 执行董事签名: 1、不合格品退货不及时每延误1天扣1分; 2、经稽查或供应商投诉采购人员私拿回扣的,部门考核下降1个等 级 3、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明(此项最高扣10分)： 4、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分。 加扣分说明： 执行董事对采购部负责人7月份工作评价： 数据提供 执行董事 达成目 得分 评分 标 最后得分 加扣分说明： 加扣分说明： 考核等级 采购部 负责人 签名 执行董 事签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 执行董事批准： 生效日期： 生产部领料员月度绩效指标考核表 被考核人： 考核要素 考核期间： KPI考核指标 权重 指标说明 计分方法 数据来源 评分 评分人 计划完成 实际完成 （一）敬业精神 5% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 \ \ 工作态度 （二）品德操守 (20%) 5% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 \ \ 10% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 \ \ （三）团队绩效 工作职责 （80%） （一）领料正确率98% 35% (月领正确单数/实际生产单数)*100 （二）欠料追踪及时率 97% 30% (当月完成欠料单数/月总欠料单数)*100 （三）不良物料及时开补 率98% 5% （月不良已开补单数/月总不良单数）*100 （四）合格品入库及时率 98% 10% （月入库单数/月实际生产完成单数）*100 X＜98% 98%＜X＜99% X＞99% 每低1%扣1分 35分 X＜97% 97%＜X＜98% X＞99% 每低1%扣1分 30分 X＜98% 每高1%加1分 98%＜X＜99% X＞99% 每低1%扣1分 5分 X＜98% 每高1%加1分 每高1%加1分 98%＜X＜99% X＞99% 每低1%扣1分 10分 每高1%加1分 2、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明： 3、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分。 加扣分说明： 备注 生产主管 生产主管 生产主管 生产主管 关键事件 最后得分 直属上级工作评价： 生产部主 管签名 财务部签 名 副总经理 签名 注意： 各评分部门详细评分依据另行造表说明，以附件形式附在表格后。 生产部统计员月度绩效指标考核表 被考核人： 考核要素 考核期间： KPI考核指标 权重 指标说明 计分方法 数据来源 评分 评分人 计划 实际 完成 完成 （一）敬业精神 5% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 \ \ 工作态度 （二）品德操守 (20%) 5% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 \ \ 10% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 \ \ （三）团队绩效 工作职责 （80%） （一）工资核算正确 率98% 35% (月核算正确数/实际核算人数)*100 （二）考勤统计及时 性 30% 每月月初2号提交上月考勤 （三）生产报表准确 率98% 5% （月统计正确单数/月总生产单数）*100 （四）维修报表录入 电脑及时率98% 10% （月录入单数/月总维修单数）*100 X＜98% 98%＜X＜99% X＞99% 每低1%扣1分 35分 每高1%加1分 每延后一天 及时提交 提前一天 扣1分 30分 加1分 X＜98% 98%＜X＜99% X＞99% 每低1%扣1分 5分 X＜98% 每高1%加1分 98%＜X＜99% X＞99% 每低1%扣1分 10分 每高1%加1分 2、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明： 3、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分。 加扣分说明： 财务部 人资部 生产主管 生产主管 关键事件 最后得分 直属上级工作评价： 生产部主 管签名 财务部签 名 副总经理 签名 注意： 备注 各评分部门详细评分依据另行造表说明，以附件形式附在表格后。 生产部开单员月度绩效指标考核表 被考核人： 考核要素 KPI考核指标 考核期间： 权重 指标说明 计分方法 数据来源 评分 评分人 计划完成 实际完成 （一）敬业精神 5% 参见万华干部通用绩效考核标 准 上级评分 \ \ 工作态度 （二）品德操守 (20%) 5% 参见万华干部通用绩效考核标 准 上级评分 \ \ 10% 参见万华干部通用绩效考核标 准 上级评分 \ \ （三）团队绩效 工作职责 （80%） X＜98% 98%＜X＜99% X＞99% （一）开单正确率 98% 35% (月开单正确数/月生产总单 数)*100 （二）物料齐套准确 率98% 30% (月生产单数/月开单数)*100 （三）生产物料报退 及时率98% X＜98% 98%＜X＜99% X＞99% 5% （月生产单数/月总计划生产单 生产主管 数）*100 每低1%扣1分 5分 每高1%加1分 （四）账物相符率 98% 10% 月盘点数据为准 每低1%扣1分 35分 X＜98% 98%＜X＜99% X＞99% 每低1%扣1分 30分 X＜98% 每高1%加1分 每高1%加1分 98%＜X＜99% X＞99% 每低1%扣1分 10分 2、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 每高1%加1分 备注 生产主管 生产主管 财务部 加扣分说明： 关键事件 最后得分 3、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分。 直属上级工作评价： 加扣分说明： 生产部主 管签名 财务部签 名 副总经理 签名 注意： 各评分部门详细评分依据另行造表说明，以附件形式附在表格后。
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物控课绩效指标考核（完）
业务部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 KPI 基本 理想 分数 目标 目标 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 X＜98% 每低1%扣1分 X＜98% （当期准时交货数÷计划交货数）×100% 每低1%扣1分 统计（经评审因产品品质或交期导致的客户书 X＞3 面投诉,没有退货发生的事件) 每超过1件扣3分 98%＜X≤100% 35分 98%＜X≤100% 35分 0＜X≤3 20分 X＞ 100% 另加2分 1 销售目标达成 率 98% 100% 35 2 准时交货率 98% 100% 35 3 客户投诉件数 3 0 20 4 客户档案不完 整件数 0 0 0 每查到1件不完整扣5分(每年6月和12月考核） 执行董事 5 订单输入错误 次数 0 0 10 每查到1件错误扣5分 执行董事 100 业务部经理签名: 考核前确认 关键事件 共5个KPI （当月实际销售额÷计划销售额）×100% X=0 另加2分 业务部 平均得分： 等级： 加扣分说明(此项最高扣15分)： 最后得分 2、当月合理处理库存成品总金额每一万元加5分; 加扣分说明： 3、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明： 执行董事对业务部经理7月份工作评价： 执行董事 业务部 执行董事签名: 1、一般投诉：发生金额在500元以上1万元以下的投诉，扣5分/次 ；重大投诉：发生金额在1万元以上2万元以下的投诉，扣10分/次 ；特大投诉：发生金额在2万元以上的投诉，扣15分。属本部门管 辖范围内直接责任的承担100%责任,属间接责任的承担30%责任。 执行 董事 达成目标 得分 评分 数据提供 考核等级 业务经 理签名 执行董 事签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 执行董事批准： 生效日期： 研发部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 KPI 基本 理想 分数 目标 目标 1 新品导航生产 一次通过率 90% 95% 15 2 新品开发数量 1 2 15 3 4 5 6 7 模具制造与维 修成本分析 模具维修不及 时次数 新开模具准时 完成率 下发工艺文件 错误次数 治工夹具制作 未准时完成件 数 考核前确认 关键事件 15 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 （新品导航生产一次通过数量÷新品导航生产 X＜90% 总数量）×100% 每低1%扣1分 X＜1 每季度或月度开发1款新产品 扣10分 超过标准定额的部分每多500元扣1分，或者提 交一份成本分析报告 90%＜X＜95% 15分 X=1 15分 X≥95% 另加3分 X≥2 另加5分 达成目标 得分 研发 副总 评分 业务部 业务部 研发部 合利制造 部/注塑部 0 0 15 每出现1次维修不及时扣3分 95% 100% 15 95%＜X＜100% X=100% （当期按时完成的新开模具数量÷应开发模具 X＜95% 数量）×100% 每低1%扣1分 15分 另加5分 0 0 15 每发现1次错误扣2分(含BOM表) 品保部/ 制造部门 0 0 10 每出现1次未准时完成扣3分 制造部门 100 研发部经理签名: 共7个KPI 数据提供 业务部 平均得分： 等级： 研发副总签名: 1、一般投诉：发生金额在500元以上1万元以下的投诉,扣5分/次； 加扣分说明(此项最高扣15分)： 重大投诉：发生金额在1万元以上2万元以下的投诉,扣10分/次；特 大投诉：发生金额在2万元以上的投诉,扣15分。属本部门直接责任 的承担100%责任,属间接责任的承担30%责任。 最后得分 2、当月累计消耗掉库存呆滞材料金额每一万元加5分; 3、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分; 4、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 考核等级 加扣分说明： 加扣分说明： 加扣分说明： 执行董事对研发部经理7月份工作评价： 研发经理 签名 执行董事 签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 研发副总审核： 执行董事批准： 生效日期： 采购部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 1 2 3 4 5 6 KPI 物料采购延误 次数 采购成本分析 报告 物料采购不合 格批次 采购订单差错 次数 采购材料单价 上涨未及时反 馈研发部门次 数 供应商档案抽 检不合格次数 考核前确认 关键事件 基 本 目 标 理想 分数 目标 30 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 物料供给每延误1次扣2分 (属本部门直接责任的 承担100%责任,属间接责任的承担30%责任) 20 每月提交一份市场调查及采购物资成本分析报告 资材部 未提交 0分 及时完整提交 5--20分 评为优 秀 另加2分 执行董事 0 0 20 当期采购的物料每出现1次不合格扣0.5分（经协 商让步放行之物料不作不合格计） 品保部 0 0 15 当期下达的采购订单每出现1次差错扣5分 资材部 0 0 15 每出现1次不及时扣5分 研发部/奇 美制造部 0 0 0 每查到1份不合格扣5分(每年6月和12月考核） 执行董事 共6个KPI 100 采购部负责人签名: 平均得分： 等级： 执行董事签名: 1、不合格品退货不及时每延误1天扣1分; 2、经稽查或供应商投诉采购人员私拿回扣的,部门考核下降1个等 级 3、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明(此项最高扣10分)： 4、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分。 加扣分说明： 执行董事对采购部负责人7月份工作评价： 数据提供 执行董事 达成目 得分 评分 标 最后得分 加扣分说明： 加扣分说明： 考核等级 采购部 负责人 签名 执行董 事签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 执行董事批准： 生效日期： 物控课月度绩效指标考核表 被考核人： 考核期间： 考核要素 KPI考核指标 权重 指标说明 计分方法 数据来源 （一）敬业精神 5% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 工作态度 （二）品德操守 (20%) 5% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 10% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 （三）团队绩效 （一）物料及时到位率97% 工作职责 （二）物料申购及时、准确率98% （80%） （三）工单下达及时、准确率98% 关键事件 40% （应下单总数/已完成单数)*100 (当月实际申购下单数/当月申购总单 25% 数)*100 15% (当月实际下单数/当月计划总单数)*100 X＜96% 每低1%扣1分 40分 X＜97% X＜97% 另加2分 97%＜X＜98% X＞99% 每低1%扣1分 25分 另加2分 97%＜X＜98% X＞99% 每低1%扣1分 15分 1、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 2、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分。 直属上级工作评价： 96%＜X＜98% X＞98% 另加2分 加扣分说明： 加扣分说明： 评分人 计划完成 实际完成 备注 生管部 仓储课 销售部 最后得分： 物控课主 管签名 财务部签 名 副总经理 签名 注意： 各评分部门详细评分依据另行造表说明，以附件形式附在表格后。 评分
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研发部绩效指标考核
业务部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 KPI 基本 理想 分数 目标 目标 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 X＞ X＜98% 98%＜X≤100% 100% （当月实际销售额÷计划销售额）×100% 每低1%扣1分 35分 另加2分 X＜98% 98%＜X≤100% （当期准时交货数÷计划交货数）×100% 每低1%扣1分 35分 0＜X≤3 X=0 统计（经评审因产品品质或交期导致的客户书 X＞3 面投诉,没有退货发生的事件) 每超过1件扣3分 20分 另加2分 1 销售目标达成 率 98% 100% 35 2 准时交货率 98% 100% 35 3 客户投诉件数 3 0 20 4 客户档案不完 整件数 0 0 0 每查到1件不完整扣5分(每年6月和12月考核） 执行董事 5 订单输入错误 次数 0 0 10 每查到1件错误扣5分 执行董事 100 业务部经理签名: 考核前确认 关键事件 共5个KPI 执行董事 业务部 业务部 加扣分说明(此项最高扣15分)： 最后得分 2、当月合理处理库存成品总金额每一万元加5分; 加扣分说明： 3、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明： 执行董事对业务部经理7月份工作评价： 达成目标 得分 执行 董事 评分 平均得分： 等级： 执行董事签名: 1、一般投诉：发生金额在500元以上1万元以下的投诉，扣5分/次 ；重大投诉：发生金额在1万元以上2万元以下的投诉，扣10分/次 ；特大投诉：发生金额在2万元以上的投诉，扣15分。属本部门管 辖范围内直接责任的承担100%责任,属间接责任的承担30%责任。 数据提供 考核等级 业务经 理签名 执行董 事签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 执行董事批准： 生效日期： 研发部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 KPI 基本 理想 分数 目标 目标 1 新品导航生产 一次通过率 90% 95% 15 2 新品开发数量 1 2 15 3 模具制造与维 修成本分析 模具维修不及 时次数 4 5 6 7 新开模具准时 完成率 下发工艺文件 错误次数 治工夹具制作 未准时完成件 数 考核前确认 关键事件 15 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 （新品导航生产一次通过数量÷新品导航生产 X＜90% 总数量）×100% 每低1%扣1分 X＜1 每季度或月度开发1款新产品 扣10分 超过标准定额的部分每多500元扣1分，或者提 交一份成本分析报告 90%＜X＜95% 15分 X=1 15分 X≥95% 另加3分 X≥2 另加5分 达成目标 得分 研发 副总 评分 业务部 业务部 研发部 合利制造 部/注塑部 0 0 15 每出现1次维修不及时扣3分 95% 100% 15 95%＜X＜100% X=100% （当期按时完成的新开模具数量÷应开发模具 X＜95% 数量）×100% 每低1%扣1分 15分 另加5分 0 0 15 每发现1次错误扣2分(含BOM表) 品保部/ 制造部门 0 0 10 每出现1次未准时完成扣3分 制造部门 100 研发部经理签名: 共7个KPI 数据提供 业务部 平均得分： 等级： 研发副总签名: 1、一般投诉：发生金额在500元以上1万元以下的投诉,扣5分/次； 加扣分说明(此项最高扣15分)： 重大投诉：发生金额在1万元以上2万元以下的投诉,扣10分/次；特 大投诉：发生金额在2万元以上的投诉,扣15分。属本部门直接责任 的承担100%责任,属间接责任的承担30%责任。 最后得分 2、当月累计消耗掉库存呆滞材料金额每一万元加5分; 3、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分; 4、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 考核等级 加扣分说明： 加扣分说明： 加扣分说明： 执行董事对研发部经理7月份工作评价： 研发经理 签名 执行董事 签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 研发副总审核： 执行董事批准： 生效日期： 采购部负责人月度KPI考核表（2008年7月--12月） 序 号 1 2 3 4 5 6 KPI 物料采购延误 次数 采购成本分析 报告 物料采购不合 格批次 采购订单差错 次数 采购材料单价 上涨未及时反 馈研发部门次 数 供应商档案抽 检不合格次数 考核前确认 关键事件 基 本 目 标 理想 分数 目标 30 计算公式 数据提供 部门 加减分描述 物料供给每延误1次扣2分 (属本部门直接责任的 承担100%责任,属间接责任的承担30%责任) 20 每月提交一份市场调查及采购物资成本分析报告 资材部 未提交 0分 及时完整提交 5--20分 评为优 秀 另加2分 执行董事 0 0 20 当期采购的物料每出现1次不合格扣0.5分（经协 商让步放行之物料不作不合格计） 品保部 0 0 15 当期下达的采购订单每出现1次差错扣5分 资材部 0 0 15 每出现1次不及时扣5分 研发部/奇 美制造部 0 0 0 每查到1份不合格扣5分(每年6月和12月考核） 执行董事 共6个KPI 100 采购部负责人签名: 平均得分： 等级： 执行董事签名: 1、不合格品退货不及时每延误1天扣1分; 2、经稽查或供应商投诉采购人员私拿回扣的,部门考核下降1个等 级 3、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 加扣分说明(此项最高扣10分)： 4、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分。 加扣分说明： 执行董事对采购部负责人7月份工作评价： 数据提供 执行董事 达成目 评分 得分 标 最后得分 加扣分说明： 加扣分说明： 考核等级 采购部 负责人 签名 执行董 事签名 本表所指“直接责任”指本应全权直接处理的工作没有彻底履行时所应承担的“全部责任”，“间接责任”指非属本部门全权直接处理，但业务关系联系紧密，应该 说明 进行跟催、协助或提醒而没有做到导致工作未彻底履行时应该承担的“部分责任”。另外，对特殊的可作例外事件考虑的项目，请各部门作出说明后报人事部作统一 限制与修订。譬如：采购部未影响生产的物料采购延误及特殊供应商的物料采购延误，可由本部门提出经商讨确认后不列入计算。 制表： 执行董事批准： 生效日期： 研发部主管月度绩效指标考核表 被考核人： 考核要素 考核期间： KPI考核指标 权重 指标说明 计分方法 数据来源 （一）敬业精神 5% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 工作态度 （二）品德操守 (20%) 5% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 10% 参见万华干部通用绩效考核标准 上级评分 （三）团队绩效 （一）工作计划编制及时率95% 20% 95%＜X＜98% X＞98% 1、（工作计划编制数/应编制工作计划数量） X＜95% *100 2、（实际编制天数/规定编制天数)*100 每低1%扣1分 20分 另加2分 生管部 （二）工作计划达成率95% 20% 95%＜X＜98% X＞98% 1、（工作计划完成数/应完成工作计划数量） X＜95% *100 每低1%扣1分 20分 另加2分 品控部 工作职责 （80%） （三）试样及时率95% 10% （试样完成数/试样总数）*100 (四）工作失误率5% 10% (工作错误次数/考核期工作总数）/100 （五）现场问题跟进解决率 20% 关键事件 （现场反馈问题数/限时解决数）*100 1、上级交办事情执行不力的,每次扣2分. 2、5S检查评分低于85分的扣2分,高于95分的加2分。 直属上级工作评价： X94% 95%＜X＜98% X＞98% 每低1%扣1分 10分 另加2分 X4% 4%＜X＜5% X＞5% 另加2分 10分 每高1%扣1分 20分 评分人 计划完成 实际完成 备注 采购部/生 产部 生产部 生产部 加扣分说明： 加扣分说明： 最后得分： 研发部部 主管签名 财务部签 名 副总经理 签名 注意： 各评分部门详细评分依据另行造表说明，以附件形式附在表格后。 评分
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制造部员工绩效考核表（完）
生 产 部 绩 效 考 核 记 录 表 部门: 序 号 课别: 项目 姓名 品质 纪律 日期： 5S 效率 配合度 出勤 合计 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 核准: 确认: 制表: 备注
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OKR工作计划及考核表excel模板
OKR工作计划及考核表 OKR：O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。 OKR由“一个极致明确的目标”和“量化该目标的多个关键结果”两部分组成。 计划表 序号 1 2 目标（O） 销量提升xx% 渠道开拓 3 团队建设 4 xxxx 考核表 关键成果（KR） 计划完成时间 KR权重 年度销量xx万 12/31/2020 50% 利润同比提升xx% 12/31/2020 25% 营业额同比提升xx% 12/31/2020 渠道开拓数量xx O分值 KR完成 KR得分 年度销量xx万 80 利润同比提升xx% 85 25% 营业额同比提升xx% 90 12/31/2020 50% 渠道开拓数量xx 90 老客户二次开发数量xx 12/31/2020 50% 老客户二次开发数量xx 80 增员xx人 12/31/2020 50% 增员xx人 80 清理团队落后人力xx人 12/31/2020 50% 清理团队落后人力xx人 95 50 30 20 合计 提示： 修改D列和E列的数据，G列进行打分，H列自动计算得分。 E列的分值之和应该为100。 每一个目标（O）的KR权重之和应为100%。 核表 O得分 41.9 25.5 17.5 84.9
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OKR评分考核表excel模板
OKR评分考核表 考核部门：销售部 考核人： 关键成果 （KRS） KR权重 制造人员10名 40% 销售人员5名 30% 技术人员3名 20% 4 管理人员2名 5 序号 季度 目标 （O） 年度目标（O）：销售额10亿 KR完成情况 KR得分 100% 0.080 90% 0.054 80% 0.032 10% 70% 0.014 一线销售网点10个 50% 60% 0.090 二线销售网点20个 30% 50% 0.045 三线销售网点30个 10% 40% 0.012 8 四线销售网点40个 10% 30% 0.009 9 一类产品增加4个 40% 20% 0.016 二类产品增加2个 20% 10% 0.004 三类产品增加2个 20% 20% 0.008 12 四类产品增加2个 20% 40% 0.016 13 上半年增加6个 30% 60% 0.054 10月增加2个 30% 80% 0.072 11月增加1个 20% 90% 0.054 12月增加1个 20% 100% 0.060 1 2 3 6 7 10 11 14 15 16 一季度 二季度 三季度 四季度 人员增加20名 销售渠道增加100个 爆款数量增加10个 新增门店10各 O分值 0.20 0.30 0.20 0.30 年度：20XX年 O得分 0.18 0.16 0.04 0.24 备注 注：大于0.7表现不错，低于0.4需要检讨，1.0目标太简单 合计： 1.00 0.62
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【课件】目标管理和绩效考核-零售业的绩效管理
目标管理和绩效考核 零售业的绩效管理 绩效管理和评估对公司的意义？ • • • • • • 有助于企业最大效率地赢得市场竞争力 有助于企业的长期发展 有助于帮助企业判断作出公平薪资决策 有助于保持发展高绩效的人才 有助于界定有效的工作行为 有助于训练缔造出强于对手的人力资源 绩效管理对于员工的意义 • • • • • • • 明确自己的竞争优势和个人价值 明白自己的不足（能力，技术，行为） 明确组织的发展方向和战略目标 明确自己的职业生涯方向，目标 获得公平，公正，有效的工作评价 获得符合自己贡献的薪酬和发展机会 获得对自己的行为和业绩的自我负责 绩效管理 的三种形式 高度肌肉 / 执 行 高度集权 科学绩效管理 目标管理 智慧管理 高度民主参与 高度大脑创新 《科学绩效管理》目标与衡量 岗位操作目标 A 岗位操作 KPI 衡量系列 B 岗位操作 KPI 衡量系列 何为【目标管理】 ? • 根据 MBA 权威管理专家 Steven Robbins: 【目标管理】和目标设置理论的最大区 别，就是强调全员参与式管理，人力资 源民主管理，不是如同往常，有上级给 下级制定任务，下级被动服从，接收评 估，而是共同进行目标的制定，认同和 协议式过程管理。个人发展目标成为组 织的管理层成员目标之一。 目标管理 的成功机制 目标管理 机制 实施 公司战略目标 绩效管理系统 过程管理 , 控制 绩效评估 奖惩措施 领导 ( 督导 , 导师 ) 授权 反馈 激励 团队建设 《绩效管理》中的逆向体系 个人职业发展目标 培训和发展 激励型薪资 绩效管理 工作分析，职务说明 业绩视角不同的目标困扰 总经理的目标 部门经理的 职能本位目标 员工 个人目标 规划公司愿景目标 愿景 目标 战略 战术 行动 Vision Goal Strategies Tactic Actions 【目标管理】的典型图形 组织总 目标 部门目标 个人 目标 销售平台 目标 【计划任务管理】 VS 【目标管 理】 • • • • • • • • 凭借预算和计划 常规的岗位分工 固定岗位职责说明 上级下达的具体任务 表现评估重在行为 不强调过程检查 不强调督导反馈激励 员工被动执行 • • • • • • • • 凭借总司令的目标 一岗多能，团队配合 个人的职业发展目标 目标的共同协议 业绩评估中在绩效 强调“过程管理者” 强调经理的领袖责任 员工： MBO 的主人 【目标管理】流程的构成 强化措施 目标管理 (M.B.O) 认同管理 (M.B.A) 人员发展计划 (M.P) 绩效考核 (P.A.) 过程管理 (Process Management) 制定目标的【聪明】 原则 • • • • • • Specific 具体 Measurable 可衡量 Achievable 通过努力能够完成 Result Oriented 结果为导向 Time Bound 有时效的 讲义 2 ：【 smart 量表】 【目标分解】的步骤 • 公司有总战略目标了吗？ • 您部门在企业完成自己目标中的地位？ – (1) – (2) – (3) – (4) – (5) 量化全公司的目标为部门阶段性目标 ; 分摊后的公司目标落实到所有部门 部门将分解后的公司目标分派到岗位 个人岗位对部门目标的整合落实 部门保留某些团队性目标 工作目标的三种类型 • 永久性 : 例行的责任 , 义务 , 岗位职责 • 改进型 : 解决问题 , 困难的具体目标 • 项目型 : 特殊的工作项目 , 创造性的目 标 可衡量性的操作 • 量化 • 定性 • • • • • • • • • • • • 数额 频率 , 周期 质量标准 成本 耗费资源 , 时间 管理投入 产出效益 被决策层接受 , 批准 采纳执行 被市场接受程度 及时得到反馈 能够观察结果 对于每个【效标】的验收 够具体吗（语言）？ • Specific • Measurable 能量化 / 定性衡量吗？ • Achievable 通过努力能完成吗？ • Result Oriented 以结果导向吗？ • Time Bound 设有最后时限吗？ 思考举例：人力资源常规工作 量化，定性 招聘补充 成本效益分析 招聘渠道 顾客认可指标 岗位存活率 HR 总监 人事监控，行政 培训发展 培训需求满足率 对发展提升相关性 成本效益 骨干保持率 绩效薪资 公平性 竞争力 满意度 思考举例：财务部常规工作 量化，定性 财务总监 发票结算部 总出纳 量化，定性 量化，定性 财务监控，行政 会计部 量化，定性 典型的目标设定“对立” • • • • • • • 公司的战略目标 : 1, 增加销售额 50 ％ 2, 增加重点顾客服务 3, 减少成本 10% 4, 减少后方用工 10% 5. 保留发展骨干 6. 支持前线人力资源 • • • • • • • 人力资源部目标 : 1, 加强管理脱产培训 2, 减缩顾服部编制 3, 员工普调工资 4, 新聘行政助理三人 5, 加强控制员工流失 6, 加强等级汇报体制 典型的目标设定“不相关” • • • • • • 公司的战略目标 : 1, 控制总部办公成本 2, 提高人力资源绩效 3, 减少成本 10% 4, 减少用工 10% 5. 保留发展骨干人员 • • • • • • 市场部战略目标 : 1, 改善部门电脑设备 ; 2, 改善投诉渠道 ; 3, 加强出勤控制 ; 4, 招聘管理见习生 5, 会议管理 / 时间管 理 ( 负责的个人姓名 ): 任务目标 衡量法 行动 检验时间 OMAT: 任务的目标管理表格 (SMART ) 化【年度评估】为节点检查 • 里程碑＝节点检查制度 • 月份、季度的节点检查和督导、反馈 • （讲义 3 ： PIP 表格）“限期绩效改进” 法 • “ 管理行为”的考评：非业绩的重要评估 【讲义 4 － HR 】、【讲义 5 －管理者】 这两个是来自 GMTOT 评估体系的样本 评估结果分布的比较 -- 自然分布 ( 不参加人为统计因素 ): 听任结果 -- 正态分布 ( 频率分布 ): 设定最优 , 最差各占群体 5% -- 有操作弹性 ( 给困难加权分 ) 的正态分布 1:8:1 正态分布 分补 充 1:7:2 有弹性的正态分布 设定业绩难度补充分值系数 对于【评估结果】的应用 高 为工 作 表 现 和 行 低 培训 发展 转部门或 辞退 维持 工作业绩 高 【评估面谈】员工准备 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 3. 审视自己的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 【评估面谈】经理的准备 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从员工的同事，下属，客户，供应商 搜集关于本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现划分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 • • • • • • • • • 【绩效评估面谈】 9 步 骤 营造一个和谐的隔离环境 说明讨论的目的，步骤和时间 根据具体目标考核工作完成的质量、数量 分析成功和失败的原因 考察过程中员工的行为表现 评价员工的工作能力和有待改善的差距 讨论检查该员工的【个人发展目标】执行 为下一一阶段制定目标，讨论资源，支持 签字
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招聘专员绩效考核标准
招聘专员绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 部门：人力资源部 考核指标 招聘计划完成率 权重 职位：招聘专员 绩效目标值 填表日期： 年 计算方式 来源 以招聘申请表生效日期计算：基层人员15日内到岗，中 所 得 分 值 / 该 20% 层管理人员30日内到岗，高层管理者60天内到岗，进度 项 总 分 值 * 权 人事评 延误分析报告。未按时完成扣5分/人，本项加减20分封 重 顶。 根据公司人员需求不定期参加人才市场、高校招聘会， 所 得 分 值 / 该 招聘、面试工作的有效 5% 提前联系以保证招聘工作的顺利进行；组织面试工作顺 性 利进行，准确做好有效数据的登记。 （好 项 总 分 值 * 权 实 重 5分，较好3分，一般1分） 施 所得分值/该 招 5% 考核期内企业人员流失率高于15%此项分值全部扣除。 项 总 分 值 * 权 聘 人员流失率 重 所得分值/该 a、每月至少与本部门负责人沟通一次1分； 5% b、每月与各部门/店面人员沟通不少于6次4分，沟通不 项 总 分 值 * 权 人事沟通达成率 充分酌情扣除该项分值。 重 所得分值/该 5% 维护公司企业网站、招聘网站，及时、准确的发布招聘 项 总 分 值 * 权 网站的正常维护 信息，适时安排面试。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 制定、执行、修改各种人事管理制度，在实施的过程中 5% 人事管理制度的完善性 有效的监督管理。 （好5分，较好3分，一般1分） 项 总 分 值 * 权 重 审核员工入职、晋升、调配、降职、离职等相关手续， 所 得 分 值 / 该 5% 并于每月5日前准确无误的制作上月的异动表格上交财 项 总 分 值 * 权 异动手续的办理与统计 务，报表发现一处错误扣2分、两处错误扣4分、三处以 重 上错误此项分值全部扣除。 人 所得分值/该 事 管 制作通讯录的准确、及 5% 每月7日之前制作公司最新通讯录，核实并打印、下发 项 总 分 值 * 权 各部门/店面。 （好5分，较好3分，一般1分） 理 时 重 及时做好员工电子版档案的录入及维护，纸质版的归档 所 得 分 值 / 该 5% 管理，并及时、准确的更新制作员工花名册。 人事档案的制作与维护 （ 项总分值*权 好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 4% 人事档案需保持完整、有序，方便查阅，资料遗失或漏 项 总 分 值 * 权 管理人事档案的规范性 记扣2分/次。 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 5% （好5分，较好3分，一般1分） 团队合作能力 项总分值*权 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高 5% 学习态度 项总分值*权 工作效率。（好5分，较好3分，一般1分） 重 工 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配 所 得 分 值 / 该 作 5% 合各部门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办 项 总 分 值 * 权 态 工作态度 度 公室日常管理规范。（好5分，较好3分，一般1分） 重 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 月 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项、次，领 所 得 分 值 / 该 5% 导本月交办的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2 分/项，领导交办工作如果同其他考核项目重复，不再 项 总 分 值 * 权 重 重复加减分，本项加减5分封顶。 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项总分值*权 重 上级评 异动表格 上级评 人事评 人事评 人事评 财务评 上级评 人事评 随即抽查 上级评 人事评 上级评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 日 得分
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管理人员年度季度绩效考核量化表
管理人员（ ）年度 第（ ）季度 绩效考核量化表 部门： 项目 指标 工作计划 （10 分） 业务指标 （20 分） 工作业绩（ 66）分 工作质量 （20 分） 部门建设 （8 分） 指导督促 （8 分） 培训培养 （3 分） 成本控制 （3 分） 沟通协调 （4 姓名： 填表日期： 等级 程度描述 分值 A 能深入分析现状，依据集团发展战略，将工作任务分解到部门员工，全面合理制定本部门及各岗位月及 周工作计划、时间进度，能行之有效地执行达到预期工作目标 7-10分 B C 能够具体制定本部门及各岗位月及周工作计划，基本符合管理需求 A 业务指标完成率百分之百以上，工作效率高，安排的工作能即刻完成，不断追求好的方法 16-20分 B C D A B C D 基本能按制定目标执行，达成率80%；有一定效率，不故意拖拉 11-15分 6-10分 1-5分 16-20分 11-15分 6-10分 1-5分 被动制定工作计划，且需他人指引、辅助 需督促跟催，达成率60%，效率不高，有拖拉现象 脱离指标，达成率40%以下，或效率低，拖延，无时间观念 部门及个人工作效果优秀，失误率为0，客户满意度100% 部门及个人工作效果良好，失误率不超过10%，但可以妥善解决 部门及个人工作效果一般，失误率不超20%，可以结合情况基本解决 部门及个人工作效果基本没有成效，经常失误 4-6分 1-3分 A 建立适合部门现状，行之有效地管理制度和操作规范过程，见会议记录或建议书，明确员工个人岗位职 责，文档管理完善，并积极不断改进 7-8分 B 重视部门管理及操作过程的完善，在组织协助下，积极改进，逐步建立流程、档案并有所成效 5-6分 C D A B C D 较被动的整理部门管理制度，需公司全力协助，流程不畅通，管理有待提升 3-4分 1-2分 7-8分 5-6分 3-4分 1-2分 A 不能改善或建立部门管理规则 积极跟进下属工作，推进其高效或高质量达成工作，并给予指导帮助 能对下属进行指导和督促，其管理的部门有良好的协作关系 对下级的指导马马虎虎，不能提升整个部门的业务能力 不能对下级进行有效指导 准备完整齐全有效的培训资料并有培训档案，积极培训新员工并及时跟踪其在短期时间内快速进入工作 状态 3分 B C A 准备培训资料，培训新员工并跟踪其学习进度，促使其在规定时间内进入工作状态 对现有资源（人、财、物）能进行合理有计划的分配，严格控制，为公司节约成本 2分 1分 3分 B 对现有资源（人、财、物）能进行合理有计划的分配，严格控制，为公司节约成本分配使用不严密 2分 C 对现有资源（人、财、物）没有控制 1分 A 及时向上级汇报部门工作，对下属传达公司文化精神，指令及事项；能独立对本部门或其他部门间关系 协调，并达到一定效果，具有较强的说服力、影响力和感染力 4分 未能对新员工进行有效培训，留成率低 自评等级 自评分 沟通协调 （4 分） 此项目 由部门经理互评 计平均分 管理能力（ 22分） 业务知识 （3 分） 应变能力 （3 分） 领导能力 （3 分） 创新能力 （3 分） 纪律性 分） （5 B 基本能承上启下，主动协调部门人际关系，与其他部门进行思想交流、抓住重点，让别人易于理解 3分 C 能够为工作事项进行联系或相互简单交流，需上级协调处理 2分 D 对上级依赖性强，不能有效进行部门间协调沟通 1分 A B C 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 业务知识水平一般，需要改进，缺乏相关的其他知识 3分 2分 1分 A 处理问题能力强，合理有效；对突发事件能主动、迅速、妥善采取措施并达到良好效果 3分 B C 能较好处理日常问题、能独立思考，处理效果较理想 尚有处理问题的能力，一般需要上级协助 2分 1分 获得下属尊敬和肯定，善于主持会议；及时给予下属适当的认可并能不断激发下属的工作激情，创造良 好团队效力，达到工作目标 3分 A B C A B C A B C A 责任心 （4 分） 工作态度（ 13分） 考勤 （人力行 政部评分） 合计 自评总分： 评价等级：□优秀90-100分 能主动创造团队合作氛围，并激励本部门员工，基本得到下属认同 需上级协助，不能独立管理部门日常事务 能改进现有业务的流程、方法和制度规定，寻找更合理的解决方案（见建议） 能在现有制度，规定下开辟途径，灵活解决问题 创新能力差 遵守规章制度，监督下属严格按照公司制度进行工作 基本能遵守规章制度，并提示下属公司相关的公司制度 常发生不守纪律，不服从命令的事 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责，能够对工作和职责履行情况进行审视，提出 改善意见 2分 1分 3分 2分 1分 4-5分 2-3分 1分 4分 B 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责，能够按照工作标准完成工作目标 3分 C D 对工作中的失误，有时进行逃避或推卸责任 2分 1分 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或各种辩解 B 密切配合上级的行动方向，积极、投入、勤恳，常利用工作外时间处理公司事务，主动提出问题并全力 解决，面对挑战充满激情 对所办的事情，基本上有办好的欲望，按常规办事，没有合理优秀的工作计划 C 不太主动，需催促跟进才能勉强解决；对工作没有特别的兴趣，只关注自己分内的事情 2分 D 完全不领会上级指示，缺乏积极性 1分 A 主动性 （4 分） 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解的不够多， 出勤 4分 3分 迟到，早退，每次扣1分；旷工扣3分；事假每次扣0.5分 100分 注：考勤按照上季度实际情况扣分 考评总分： □良好80-89分 平均总分： □合格70分-79分 □不合格 70分以下 被考核人自评意见： 被考核人自评意见： 被考核人自评意见： 第（ ）季度 绩效考核量化表 姓名： 填表日期： 考评等级 考评分 扣0.5分 平均总分： □不合格 70分以下
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人事部人事绩效考核表
人事部 人事绩效考核表 被考核人姓名： 部门： 考核周期（月度）： 考核项目 年 月 考核指标 招聘管理 职位： 日 至 年 月 考核内容 1、网络招聘信息的发布 、筛选 2、电话邀约，安排初试 与复试 3、面试结果跟进、通知 报到 4、收集各部门人员需求 ，制定本月招聘任务 1.及时办理好员工的入离 职手续，按要求对员工的 资料收集完整，纳入档案 管理，确保无丢失、无遗 漏，并及时更新员工花名 册 人事档案管理 基本工作 员工社保办理及时、准确 、无延误、无遗漏 考核日期： 日 被考核人签字： 考核标准 权重 按照招聘考核制度计分 20% a.在接到手续办理通知后，总 能及时完成 （100分） b.在接到手续办理通知后，偶 10% 尔不能按时完成 （80分） c.在接到手续办理通知后，经 常不能按时完成 （60分） 是否及时、准确、无遗漏 5% a.在接到手续办理通知后，总 2.劳动合同的签订、变更 能及时完成 （100分） 、续签等及时办理，员工 b.在接到手续办理通知后，偶 离职时回收离职人员的劳 10% 动合同，并及时更新员工 尔不能按时完成 （80分） c.在接到手续办理通知后，经 花名册 常不能按时完成 （60分） a.主动按时完整的提交绩效成 绩汇总表 （100分） b.主动按时的提交绩效成绩汇 总表，偶有遗漏错误，能及时 绩效考核监督执 每月按时完成绩效考核相 关工作，及时提交绩效考 更正 （80分） 20% 行 核成绩 c.不能做到主动按时完整的提 交绩效成绩汇总表或者反复出 现错误、疏漏 （60分） 制度建设及企业 对公司制度及企业文化及 是否起到监督的作用 15% 文化的监督 时宣贯，并监督实施情况 对在职员工的动态进行监 员工稳定性 是否有效控制或者降低不稳定因素扩散 10% 控，每周汇报 a.工作热情高，能对计划内和 计划外的项目提供有意义的意 见和见解 （100分） 工作态度 b.能主动考虑问题，并提出解 10% 工作效率及积极性 对工作积极主动，交代的 工作要按时完成 决方案，对职责内的事务尽心 尽责 （90分） c.有一定的主动性和热情，但 还需要上级监督 （80分） 评分标准 上级领导意见 总部人力资源部 意见 A级（91分以上）、B级（81-90分）、C级、 （71-80分)、D级（70分以下） 总计得分 考核人评分
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【课件】目标管理和绩效考核-零售业的绩效管理
目标管理和绩效考核 零售业的绩效管理 绩效管理和评估对公司的意义？ • • • • • • 有助于企业最大效率地赢得市场竞争力 有助于企业的长期发展 有助于帮助企业判断作出公平薪资决策 有助于保持发展高绩效的人才 有助于界定有效的工作行为 有助于训练缔造出强于对手的人力资源 绩效管理对于员工的意义 • • • • • • • 明确自己的竞争优势和个人价值 明白自己的不足（能力，技术，行为） 明确组织的发展方向和战略目标 明确自己的职业生涯方向，目标 获得公平，公正，有效的工作评价 获得符合自己贡献的薪酬和发展机会 获得对自己的行为和业绩的自我负责 绩效管理 的三种形式 高度肌肉 / 执 行 高度集权 科学绩效管理 目标管理 智慧管理 高度民主参与 高度大脑创新 《科学绩效管理》目标与衡量 岗位操作目标 A 岗位操作 KPI 衡量系列 B 岗位操作 KPI 衡量系列 何为【目标管理】 ? • 根据 MBA 权威管理专家 Steven Robbins: 【目标管理】和目标设置理论的最大区 别，就是强调全员参与式管理，人力资 源民主管理，不是如同往常，有上级给 下级制定任务，下级被动服从，接收评 估，而是共同进行目标的制定，认同和 协议式过程管理。个人发展目标成为组 织的管理层成员目标之一。 目标管理 的成功机制 目标管理 机制 实施 公司战略目标 绩效管理系统 过程管理 , 控制 绩效评估 奖惩措施 领导 ( 督导 , 导师 ) 授权 反馈 激励 团队建设 《绩效管理》中的逆向体系 个人职业发展目标 培训和发展 激励型薪资 绩效管理 工作分析，职务说明 业绩视角不同的目标困扰 总经理的目标 部门经理的 职能本位目标 员工 个人目标 规划公司愿景目标 愿景 目标 战略 战术 行动 Vision Goal Strategies Tactic Actions 【目标管理】的典型图形 组织总 目标 部门目标 个人 目标 销售平台 目标 【计划任务管理】 VS 【目标管 理】 • • • • • • • • 凭借预算和计划 常规的岗位分工 固定岗位职责说明 上级下达的具体任务 表现评估重在行为 不强调过程检查 不强调督导反馈激励 员工被动执行 • • • • • • • • 凭借总司令的目标 一岗多能，团队配合 个人的职业发展目标 目标的共同协议 业绩评估中在绩效 强调“过程管理者” 强调经理的领袖责任 员工： MBO 的主人 【目标管理】流程的构成 强化措施 目标管理 (M.B.O) 认同管理 (M.B.A) 人员发展计划 (M.P) 绩效考核 (P.A.) 过程管理 (Process Management) 制定目标的【聪明】 原则 • • • • • • Specific 具体 Measurable 可衡量 Achievable 通过努力能够完成 Result Oriented 结果为导向 Time Bound 有时效的 讲义 2 ：【 smart 量表】 【目标分解】的步骤 • 公司有总战略目标了吗？ • 您部门在企业完成自己目标中的地位？ – (1) – (2) – (3) – (4) – (5) 量化全公司的目标为部门阶段性目标 ; 分摊后的公司目标落实到所有部门 部门将分解后的公司目标分派到岗位 个人岗位对部门目标的整合落实 部门保留某些团队性目标 工作目标的三种类型 • 永久性 : 例行的责任 , 义务 , 岗位职责 • 改进型 : 解决问题 , 困难的具体目标 • 项目型 : 特殊的工作项目 , 创造性的目 标 可衡量性的操作 • 量化 • 定性 • • • • • • • • • • • • 数额 频率 , 周期 质量标准 成本 耗费资源 , 时间 管理投入 产出效益 被决策层接受 , 批准 采纳执行 被市场接受程度 及时得到反馈 能够观察结果 对于每个【效标】的验收 够具体吗（语言）？ • Specific • Measurable 能量化 / 定性衡量吗？ • Achievable 通过努力能完成吗？ • Result Oriented 以结果导向吗？ • Time Bound 设有最后时限吗？ 思考举例：人力资源常规工作 量化，定性 招聘补充 成本效益分析 招聘渠道 顾客认可指标 岗位存活率 HR 总监 人事监控，行政 培训发展 培训需求满足率 对发展提升相关性 成本效益 骨干保持率 绩效薪资 公平性 竞争力 满意度 思考举例：财务部常规工作 量化，定性 财务总监 发票结算部 总出纳 量化，定性 量化，定性 财务监控，行政 会计部 量化，定性 典型的目标设定“对立” • • • • • • • 公司的战略目标 : 1, 增加销售额 50 ％ 2, 增加重点顾客服务 3, 减少成本 10% 4, 减少后方用工 10% 5. 保留发展骨干 6. 支持前线人力资源 • • • • • • • 人力资源部目标 : 1, 加强管理脱产培训 2, 减缩顾服部编制 3, 员工普调工资 4, 新聘行政助理三人 5, 加强控制员工流失 6, 加强等级汇报体制 典型的目标设定“不相关” • • • • • • 公司的战略目标 : 1, 控制总部办公成本 2, 提高人力资源绩效 3, 减少成本 10% 4, 减少用工 10% 5. 保留发展骨干人员 • • • • • • 市场部战略目标 : 1, 改善部门电脑设备 ; 2, 改善投诉渠道 ; 3, 加强出勤控制 ; 4, 招聘管理见习生 5, 会议管理 / 时间管 理 ( 负责的个人姓名 ): 任务目标 衡量法 行动 检验时间 OMAT: 任务的目标管理表格 (SMART ) 化【年度评估】为节点检查 • 里程碑＝节点检查制度 • 月份、季度的节点检查和督导、反馈 • （讲义 3 ： PIP 表格）“限期绩效改进” 法 • “ 管理行为”的考评：非业绩的重要评估 【讲义 4 － HR 】、【讲义 5 －管理者】 这两个是来自 GMTOT 评估体系的样本 评估结果分布的比较 -- 自然分布 ( 不参加人为统计因素 ): 听任结果 -- 正态分布 ( 频率分布 ): 设定最优 , 最差各占群体 5% -- 有操作弹性 ( 给困难加权分 ) 的正态分布 1:8:1 正态分布 分补 充 1:7:2 有弹性的正态分布 设定业绩难度补充分值系数 对于【评估结果】的应用 高 为工 作 表 现 和 行 低 培训 发展 转部门或 辞退 维持 工作业绩 高 【评估面谈】员工准备 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 3. 审视自己的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 【评估面谈】经理的准备 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从员工的同事，下属，客户，供应商 搜集关于本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现划分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 • • • • • • • • • 【绩效评估面谈】 9 步 骤 营造一个和谐的隔离环境 说明讨论的目的，步骤和时间 根据具体目标考核工作完成的质量、数量 分析成功和失败的原因 考察过程中员工的行为表现 评价员工的工作能力和有待改善的差距 讨论检查该员工的【个人发展目标】执行 为下一一阶段制定目标，讨论资源，支持 签字
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绩效考核评分标准(各部门通用)
绩效考核评分标准 考核内容 考核项目 考核依据 项目描述 评分标准 是否有迟到早退、请假旷 工现象发生 遵守公司考勤管理制度 遵章守纪 由人力资源部评定 遵守公司制定的其他管理制 是否遵守企业各项管理制 度 度 每 月 计 划 定 内 量 工 测 作 评 完 成 绩 效 每 月 计 划 外 工 作 完 成 绩 效 考核内容 考核项目 一般 良好 卓越 0-4分 5-6分 7-8分 9-10分 大大低于平均工作量 稍低于平均工作量 工作量适当 工作量较满 工作拖拉，经常不能按时完 成 有时不能按时完成 基本能按时完成工作 经常提前完成工作任务 项目描述 工作数量 工作量是否满负荷 工作效率 工作完成快慢的程度 工作质量 提交工作有效性及错误率 懒散、粗心导致可避免的错 有时会出错或暴露问题，工 极少数出现工作失误，或出 提交的工作无丝毫差错，错误率为 现失误时能立即发现予以改 零 的高低 误频繁 作还需细心 正 考核依据 项目描述 临时性工作完成情况 不合格 一般 良好 卓越 0-14分 15-19分 20-24分 25-30分 拖延，效率低，质量差，领 （在领导督促的情况下）， 领导安排的工作均能提前完成，并 非计划内交办任务的完成 导督促的情况下效果也不明 基本能按时按量完成工作内 积极主动地按时按量完成工 且有较好的工作方法，工作质量较 量、效率及质量 作内容 显 容 高 考核依据 不合格 一般 良好 卓越 0分 1-2分 3-4分 5分 缺乏沟通能力，不能适应企 有一定沟通能力，但尚需提 沟通能力较强，较好地团队 沟通能力极强，能够良好的处理各 业文化环境 高 合作和外联能立 种关系，可以很好的融入集体 沟通能力 定 性 测 评 不合格 考核依据 积极性 主动思考工作中存在的问题，并合 缺乏积极性，领导催促的情 不太主动，需催促跟进才有 能主动积极地完成领导分配 理提出解决反感，必要时，常牺牲 一定效果 的工作内容 个人时间处理工作事务，面对挑战 根据员工在工作中的实际表现，由各部门考核人自行判 况下，效果亦不明显 充满激情 定 责任感 对工作中的不足有较强的自我反省 对工作中的失误经常逃避责 对工作中的失误，有时进行 工作中能对自己的行为及后 意识，居安思危，防患于未然，对 果负责；出现工作失误时能 任，爱发牢骚或各种辩解 逃避或推卸责任 于工作中的隐患提出改善意见，并 大胆主动地承担 全力解决 创新性 本项为附加成绩，非必要达标项 无创新 有创新意识，但不能实际应 能在现有制度、规定下灵活 能改进现有制度、规定，寻找更合 用 解决问题 理的解决方法，提出合理化建议
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绩效考核指标的设计
绩效考核指标的设计 人力资源部 一、绩效指标体系的设计程序 指标体系的设计程序： 愿景 使命 目标 1 目标 2 价值观 目标 4 目标 3 跻身世界 500 强 做本行业 重要供应商 建立 高品牌知名度 赢得适当利润 策略与手段 策略与手段 策略与手段 策略与手段 增强生产能力 提高销售业绩 确保新兴市场份 额建立完善的营 销网络 增强生产能力 提高销售业绩 增强生产能力 提高销售业绩 生 产 总 产 量 生 产 计 划 完 成 率 销 售 额 销 售 收 入 市 场 占 有 率 销 售 毛 利 率 广 告 占 有 率 品 牌 发 展 指 数 品 牌 预 购 率 单 位 生 产 成 本 有 效 工 时 利 用 率 产 能 利 用 率 指标体系的设计程序： 开始 自上 而下 设定 绩效 指标 企业目标分解量化 共同沟通协商机制 编修企业级 关键考核指标草案 高层管理人员与各部门负责 人协商制定 编修部门级 关键考核指标草案 部门负责人与部门相关人员 协商，获得支持，达成承诺 编修岗位级 关键考核指标草案 高层管理人员与各部门负责 人协商制定 构建企业考核指标体系 指标修正及体系运行 结束 考核指标设计步骤 确定 关键 业绩 行为 设定 考核 指标 设计 考核 指标 权重 确定 考核 评分 标准 明确 指标 数据 来源 设定 指标 考核 周期 制作 考核 指标表 二、绩效考核指标分类 绩 效 考 核 指 标 定性指标 定量指标 对评价对象进 行客观描述和 分析来反映评 价结果的指标 指标无法量化 量化成本过高时 采 用 是可以进行精 确衡量考评并 能设定绩效目 标的考核指标 客观、公正 准确、易衡量 定性指标的缺点 1. 指标缺乏明确的考核标 准； 2. 容易使考评者仅凭主观 印象打分，导致考核结果 出现偏差。 （一）定性指标考核方法： 1. 等级描述法： 对被考评者的工作成果或工作履行情况用数据或事实 进行分级定义和评价。 2. 预期描述法： 是对被考评者工作要达到的预期标准进行界定，然后根据 实际完成情况同预期标准的比较（是否高于预期），进行评价。 3. 关键事件法： 是对被考评者工作中的关键事件制定相应的计分标准， 对被考评者的工作业绩情况进行评价。 （二）定量指标考核方法： 定量指标能够比较真 实的反映被考评者的 绩效水平，能够帮助 企业管理者发现企业 运营和管理过程中存 在的问题，是现代企 业最常用的考核方式 之一。 1. 百分比率法： 用关键绩效指标的实际完成值除以标准值，计算 出百分比，然后乘以权重分数，得出实际考核值。 2. 层差法： 不对关键绩效指标的实际完成值进行精确的计算，而是 按照区间进行划分，与区间的分数相对应进行计算。 3. 加减分考核法： 是一种零权重的考核方法，它所设定的考核指标项目在 考核周期内不一定发生，一旦发生，将按照事先的标准进行加 减分操作。 4. 非此即彼法——针对强制性指标： 要么满分 要么零分 5. 说明法： 是针对绩效评估中可能出现的多种情况 进行说明，并且设定出各种情况对应的计分方 法。此法一般在无法有效使用上述几种考核方 法时使用。 定量指标 的误区 误区 1 量化才能管理好 企业发展目标中有一部分无法用量的指标来评价，若勉 强、轻率地量化，可能会违背量化管理的初衷，因此也 就可能将员工的工作引入错误的方向 误区 2 指标越精细越好 企业作为一个整体的、系统的组织，在考核中要考虑到 自身的远、中、近期目标。若定量指标设置过于细化， 易造成中、长期目标要么缺失，要么发散，最终越偏离 发展方向 误区 3 指标应面面俱到 定量指标体系不要求全面、完整，因为指标之间的内涵 和外延可能会有交叉、重合的部分。因此，指标不在于 多么全面、细致，而在于聚焦、有效，在于是否强化了 所需的员工行为，并将员工行为引向正确的方向 三 . 考核指标 量化方 法 （一）用数字量化： 数 字 量 化 数量或数额 如销售额、利润额、产量、产值 百分比 如计划完成率、达成率、差错率 频率 此外—— 1. 工作量：销售额、产量、计划完成率 2. 工作质量：合格率、完好率、通过率 3. 工作效率：劳动生产率、及时率 4. 业务管理：达成率、完成率 5. 员工管理：投诉率、出勤率 如次数、周转速度 （二）用质量量化： 衡量企业各项任务成果及工作的精确性、优越性和创 造性。如：准确度、满意度、通过率、达标率、合格率、创 新性、投诉率等。 （三）用成本量化： 成本节约率、费用控制率、投资回报率、折旧率等。 还可细分为采购、生产、质量、物流成本等。 （四）用时间量化： 如“必须在 2 小时内排除故障”。 （五）用结果量化： 如销售额、利润总额等。 （六）用行动量化： 对不能量化的考核项目，可以将其流程化或行为化 （适用于职能部门）。 1 2 3 4 5 1 数字、 2 成本、 3 结果、 4 时间、 5 质量 制定绩效指标时还应注意： ① 确定个人 / 部门业务重点。确定哪些因 素与公司业务相互影响。 ② 确定业务标准。定义成功的关键要素， 满足业务重点所需的策略手段。 ③ 确定关键业绩指标，判断一项业绩标 准 是否达到的实际因素。
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员工绩效考核评估表
员工绩效考核评估表 （ 姓名 项目 部门 分类要素 ）年（ 职位 分类说明 （1）维护公司利益 维护公司形象及声誉。对有损公司形象的各种行为予以制 止、弥补、纠正，特别是主管人员。 （2）奉献精神 ）月份 直接主管 隔级主管 较 优秀 良好 一般 良 优 好 差 好 秀 3 2 1 以公司利益为重，不计较个人得失，敬业爱岗，以岗为荣 ，与公司同舟共济。 3 2 1 （3）作风正派、诚实善 良 待人真诚，说话真实守信，不弄虚作假，挑拨是非，先做 人后做事、与人为善。 3 2 1 （4）个人修养 良好的职业精神道德，言谈举止文明，热情大方，真诚微 笑服务。 3 2 1 （5）廉洁自律 严于律已，不假公济私，不牟取不正当的利益。 3 2 1 （1）专业知识 具备任职岗位所必须的专业知识和全面知识；不断学习、 有进取心，主动参与培训学习。 4 3 2 （2）社交能力 有较强的社交能力和良好的人际关系，善于沟通，能与客 户保持友好的合作关系和密切的感情联系。 4 3 2 （3）理解能力及表达能 力 准确理解上级意图，具有本职所需要的报告、方案及公文 写作能力，说普通话，能口头明确阐述有关问题和观点， 言辞清楚明了，熟知本职职责。 4 3 2 （4）责任感 有强烈的事业心和责任感，忠于职守，勇于承担责任，遇 事不推诿，不贪功诿过，主管以上人员要有领导才能，处 事严以律己起表率作用。 4 3 2 （5）团队精神 有大局观，不局限于部门和个人利益，积极为他人提供支 持和帮助，团结一致完成公司目标。 4 3 2 加减分 自评分 直接主管 考评 总经办 备注 管理部 综合评分 1.员工绩 效考核表 每月对所 有员工考 核一次。 每位员工 要实事求 是的认真 自评考核 。 2.部门主 管及管理 部要对每 位员工的 自评认真 复核打分 。 3.本考核 表满分为 100分，表 现优秀者 可以加分 。每月的 工资将按 实际考核 分予以兑 现。如： 月考核最 终98分， 则工资额 *98%=实发 工资。 项目 分类要素 分类说明 （1）考勤 不迟到，不早退，不空岗，按时按规定刷卡，严格遵守请 假制度，确保出满勤。 （2）卫生及着装 较 优秀 良好 一般 加减分 自评分 良 优 好 差 好 秀 3 2 1 上班按规定着装，保持良好的精神面貌，不留长型怪发， 按要求认真清扫公共卫生和个人办公区域。 4 3 2 （3）遵章守制 自觉遵守公司各项规章制度，上班时间不喧哗，不串岗， 不做与工作无关的事，不在电脑上聊天、游戏。 3 2 1 （1）工作目标完成量 各岗位（部门）制定的月计划，能量化的按量化目标考核 ，不能量化的按岗位职责进行考核。 30 26 22 （2）工作效率与质量 工作计划性强，有目标、有顺序，按时完成任务。对每 一项工作要认真去做，多动脑思考，按工作流程，严谨操 作，对工作质量要达标，无投诉，无遗漏。 20 18 16 健康与精神面貌 保持健康的身体素质及良好的精神面貌，精力充沛，充满 活力。 总分数 5 4 3 100 80 60 直接主管 管理部 综合评分 备注 1.员工绩 效考核表 每月对所 有员工考 核一次。 每位员工 要实事求 是的认真 自评考核 。 2.部门主 管及管理 部要对每 位员工的 自评认真 复核打分 。 3.本考核 表满分为 100分，表 现优秀者 可以加分 。每月的 工资将按 实际考核 分予以兑 现。如： 月考核最 终98分， 则工资额 *98%=实发 工资。 例举受考人突出的事项 签字： 面谈交流摘要 面谈人签字：
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5、阿里巴巴绩效考核方案
LOGO 阿里巴巴绩效考核方案 现代企业绩效考核方案分析 CONTENT 目录 • 公司整体方案的说明 • 公司整体考核规定 • 公司整体考核办法 • 公司整体考核管理流程图 • 公司整体考核管理标准 • 公司整体考核依据和细则 整 体 方 案 的 说 明 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设 计而成。 本方案设计坚持以下原则： 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有 目标； 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整 体效益，相互监督； 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努 力； 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并 具有针对性。 整 体 考 核 规 定 一、公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产 基地由生产部组织、劳动纪律由人力资源部组织，各部门按分管 职能归口考核。 二、考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公 司在岗所有员工。 三、考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。 四、公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。 整体考核办法 考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基 地、职能部门三类部门 销售公司的考核办法 销售公司月工资 = 月标准工资 × 年分解月计划完成率 ± 各专项奖 罚 年分解月计划完成率 = 每月实际 完成 / 年分解月计划 销售公司内部考核额度小于院整体 销售公司内部考核额度大于院整体 考核额度，执行销售公司内部考核 考核额度，执行院整体考核额度 额度 基地的考核办法 基地月工资 = 月标准工资 × 年分 年分解月计划完成率 = 每月实际 解月计划完成率 ± 各专项奖罚 完成 / 年分解月计划 生产部考核额度大于院整体考核 额度，执行院整体考核额度 生产部对基地考核额度小于院整体 考核额度，执行生产部考核额度 职能部门的考核办 职能部门人员月工资 = 月标准工资 × 每月企业管理综合经济效益指数 ± 各专项奖罚 企业管理综合经济效益指数 = 工业总产值完成率 ×100×0.05+ 工业增加值完成率 ×100×0.05 + 销售回款完成率 ×100×0.25+ 利税完成率 ×100×0.25 + 资产保值增值完成率 ×100×0.05- 应收帐款目标完成率 ×100×0.05 + 产销率 ×100×0.05+ 劳动生产率完成率 ×100×0.05 + 新产品研发完成率 ×100×0.05+ 顾客满意度 ×100×0.05 考 核 依 据 和 考 核 细 则 对任务目标的考核依据各部门《目标管理 责任书》。考核细则包括考核内容、考核 年度目标、考核月份目标、考核部门、考 核办法。 其他考核依据现行各类有效的规章制度、 领导决议等。
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年中述职考核评分表
新辰环科 2022 年中述职评分表 述职人姓名： 序号 1 内容 本职工作内 容阐述 分值 20分 A 2 工作总结 25分 3 5 6 工作中的 不足 今后工作 规划 提出建议/凝 聚力 □ 1、熟悉任职岗位各项工作要求及工作 流程； 2、对现有工作制定提升计划。 15分 □ 1、基本了解任职岗位工作职责、工作 要求及相关流程； 2、本职工作任务只能基本完成，工作 进度有待提升。 10分 □ 1、对工作有一定的阐述； 1、对工作有一定的阐述； 2、工作总结案例、数据兼有，能反应 2、工作总结案例、数据兼有，能反应 述职者工作情况；有一定的改善计划。 述职者基本工作情况。 20分 □ □ □ 1、对任职工作要点不清晰，工作流程 不明确； 2、工作常需人帮助，影响团队整体工 作效率。 0分 □ 工作总结缺乏数据及案例支持，走流水 工作总结粗糙，没有中心思想，对工作 帐，浮于表面，无法判定工作成绩及收 项目没有实质性的总结。 获。 10分 □ □ 15分 15分 结合自身各工作模块，设定短期及中期 结合自身工作各模块，明确短期、中期 有一定的工作规划，有计划完成时间， 工作规划，各项工作规划均包含具体步 工作计划，明确完成时间。 有短期工作计划，无明确计划步骤。 有可追溯性。 骤及明确的完成时间。 15分 15分 10分 □ □ 1、对公司或本部门现有工作或流程的 建议可操作性强、明确到位，有效性达 3条以上； 2、团队凝聚力高，并能感染其他部门 人员。 10分 □ 备注：在您认为述职人达到的标准下面打“√” 12分 12分 □ □ □ 1、对本部门现有工作或流程有良好建 议，有效性达2条以上； 2、团队凝聚力较高，成员有协作精神 。 7分 □ 10分 10分 10分 □ □ □ 1、对本部门现有工作或流程的建议， 具备实操性、可预见的有效性； 2、团队凝聚力一般，各司其职。 5分 □ 1、工作成果和业绩不明显，无法很好 地表述自己的工作业绩； 2、信息沟通较弱，反馈不及时，导致 信息沟通不顺畅； 0分 非常清楚工作中自身的缺点和不足，知 能认知现有工作中的缺点和不足，知晓 道不足的原因，明确改进的方向，让工 不足的原因，知道未来努力和进步的大 意识到目前工作问题和不足，但是不能 不能有效的指出目前工作中的不足，想 骄傲自满，认为工作没有任何不足，不 很好地找出问题的关键点和解决办法。 要进步但是找不到进步的方向 需要改变。 作更好地衔接。 致方向。 12分 1、对工作成果取得的过程，只能简单 描述； 2、工作主导能力一般，但能及时跟进 工作； 1、基本了解本部门工作职责和任职岗 位工作要求； 2、工作项目暂不能完成，需要资深人 员帮带及反复教育。 5分 评分 E 15分 □ 1、能具体描述工作成果价值及取得的 过程； 2、主导能力较强，能及时有效跟进工 作； 15分 D 1、结合本职工作内容，实事求是地准 确描述工作成果，不过分渲染； 2、主导能力强，尽管完成难度大，仍 能反复主导、跟踪，直至工作达成； 15分 4 □ 1、对工作有详细的阐述； 2、工作总结案例、数据兼有，真实反 应述职者工作情况； 3、条理清晰，有改善计划，有前后对 比项，有工作完成项等。 25分 工作成果/业 绩展示 B 1、熟悉任职岗位各项工作要求及工作 流程，并对岗位有全面的了解； 2、对现有工作有明确的提升计划，并 能很好的实施。 20分 评分标准 C 7分 7分 7分 □ □ □ 1、有基本的建议，但实操性不强，或 者预见有效性差。 2、团队凝聚力较差。 3分 □ 合计得分 无成果和业绩的展现，无主导经验，无 法把握对方思想及需求，沟通受阻； 0分 0分 □ □ 只是浮于总结，无未来工作规划。 0分 □ 1、未对现有工作或部门现状或公司现 状有任何建议。 2、团队无凝聚力。 0分 □
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