某制造企业绩效考核表
62.3 制造总监绩效考核表 考核项目 定 量 定 2016 年指标 权重(%) ≥100% 8 销售部 产品质量合格率（库存抽检） 合格产品量/产品总量=a% ≥98.5% 15 品管部 系统目标人力成本 产品出品率 ≤2.5% ≥98% 10 12 财务部 制造.财务 存货周转率 人力成本费用额/当月销售收入=a% 产品产量/耗用原料总量=a% （销售成本-制造费用）/存货平均余额=a % ≥75% 10 库存损耗率 当月盘点差异额/当月周转总额=a% ≤0.2% 8 财务部 制程合格率 制程合格批次/总批次=a% ≥90% 7 品管部 目标制造成本 制造系统成本/当月销售收入=a% ≤75.48% 30 财务部 合 100 生产计划完成率 考核指标 实际产量/计划产量=a% 考核项目 计划管理改善的有效性 生产管理改善的有效性 仓储管理改善的有效性 制程品质控制的有效性 工艺管理与控制体系改善的有效性 设备管理改善的有效性 作业研究与劳动效率提高的有效性 计 定性指标的评估的方法 考核制度,检查报表 考核制度,检查现场,评估效果 考核制度,检查现场,检查帐表,评估效果 考核过程,评审结果,统计异常,分析投诉和退货 评审制度和技术文件,考核过程,评估效果 评审制度,考核过程,评估效果 统计、分析数据,评报告,考核结果 权重(%) 10 10 10 10 10 10 10 分数计算 数据来源 财务部 分数计算 资料来源 总经办 总经办 总经办 品管部 技术部 总经办 总经办 计量体系建立与改善的有效性 核算体系建立与改善的有效性 消防安全管理改善的有效性 性 定 合 62.3 定 量 考核过程与评审监督 评审文件和表单,查阅记录,审核报表 评审文件,考核过程,定期检查 计 10 10 10 100 制造、技术 总经办 总经办 品管部绩效考核表 考核项目 考核指标 来料合格率 合格来料批次/来料总批次=a% 产品合格率 合格产品量/产品总量=a% 退货检验及时率 2016 年指标 ≥95% 修订日期:2016 年 8 月 31 日 权重(%) 分数计算 数据来源 5 品管部 ≥98.5% 35 品管部 48 小时内检验退货量/退货总量=a% ≥99% 10 计划、制造 来料检验准确率 准确批次/合格检验批次=a% ≥99% 15 技术、制造 制程合格率 合格批次/指令单总批次 ≥90% 5 品管部 制程检验准确率 准确批次/合计检验批次=a% ≥99% 15 技术、制造 部门目标费用率 实际费用/当月销售收入 =a% ≤0.50% 15 财务系统 合 100 考核项目 计 定性指标的评估的方法 权重(%) 分数计算 资料来源 品质记录、统计、分析体系建立的有效性 查验档案、记录、报表、报告,考核过程 10 总经办 检验验收标准与作业指导书编制 评审文件 10 总经办 品质保证体系的有效性 评审文件,考核过程,评估效果 10 制造、总经办 制程品质控制的有效性 评审文件,考核过程,统计异常,评估效果 10 制造、总经办 品质异常处理的有效性 查验报告,考核过程,评估结果 10 技术、总经办 化验室管理改善的有效性 检查现场,考核过程 10 技术、总经办 品质档案建设与品质报表设置 评审报表,查阅档案 10 总经办 物料标识监督的有效性 品质管理制度建设及执行的有效性 品质活动的策划与推动 考察现场,评估效果 10 计划、总经办 评审文件,考核过程,评估效果 10 总经办 评审计划,评估效果 10 总经办 100 合 计 6.2.3 技术部绩效考核表 2016/8/31 考 核 项 目 定 新产品开发计划完成率 产品质量合格率 新产品毛利率 量 部门目标费用率 技术改进项目按时竣工率 修订日期： 考 核 指 标 完成项数/计划项数=a% 合格产品/总产量=a% 2016 年指标 ≥100% 权 重 分数计算 （%） 15 数据来源 总经办 ≥98.5% 25 品管部 （销售价格—物料成本）/ 销售价格=a% ≥35% 35 财务系统 部门目标费用/当月产品销售收入=a% ≤1.0% 20 财务系统 按时竣工数/项目总数=a% ≥98% 5 总经办 财务系统 合计 100 考 定 性 核 项 目 定性指标的评估的方法 权重（%） 分数计算 资料来源 新产品上市评价 考核产品技术经济竞争力 10 市场部 新产品生产工艺的合理性 考核生产工艺的稳定性、可操作性 10 工程项目与新产品技术移交的有效性 [评审文件，评估效果 10 制造系统 制造系统 新产品与技术改进项目技术档案编制 查阅文件，统计资料 10 总经办 产品特性及化工原料检验标准编制与实施 评审文件考核过程，评估效果 10 总经办 工艺技术改进的有效性 评审文件，考核实施效果 10 制造系统 技术管理制度建设与执行的有效性 评审文件，考核过程，评估效果 10 总经办 实验室管理改善的有效性 考察现场，查阅文件 10 技术系统 消防安全技术措施的有效性 评审技术文件，考核实施效果 10 总经办 产品质量稳定提高技术措施的有效性 统计数据，分析退货，管理投诉 10 品管部 合计 100 6.2.3 计划部绩效考核表 期:2016/8/31 考 核 项 目 定 1、请购及时率 2、库存物资损耗率 3、计划准确率 4、存货周转率 修改日 考 核 指 标 及时请购批次/应请购批次=a% 2016 年指标 100% 权 重 分数计算 （%） 8 数据来源 采购部 损耗金额/库存总额=a% ≤0.2% 10 财务部 本月初单物料量(特批除外)/本月采购物料总量=a% ≥90% 7 采购、财务 (销售成本—制造费用)/存货平均余额=a% ≥75% 15 财务 量 定 性 5、呆滞料库存比率 呆料(三月未用)额/库存总额=a% 6、退货处理及时率 ≤10% 10 财务 48 小时内处理退货量/退货总量=a% ≥99.5% 5 品管、制造 7、缺货率 未按计划出货量/出货总量=a% ≤0.5% 25 销售部 8、计划费用完成率 实际费用/目标费用 ≤100% 财务 20 100 考 核 项 合计 目 定性指标的评估的方法 权重（%） 分数计算 资料来源 1、产能负荷分析的有效性 查阅档案，与制造部门核对，组织评估 6 总经办、制造 2、计划编制的有效性、及时性 接受投诉，查阅档案，采购部核对 10 3、物料申购的及时性 接受投诉，查阅档案，采购部核对 10 制造、销售 各部 4、存量设定的合理性 查阅档案，组织评估（财务、制造） 10 总经办 5、存量控制的有效性 查阅报表，核对存量设定 15 财务部 6、仓储管理改善的有效性 查阅帐册，现场检查，接受投诉 15 总经办 7、物料标识的有效性 检查现场，现场考核 12 品管部 8、搬运作业改善的有效性 过程考核，接受投诉 5 9、物料统计体系设立和实施的有效性 查阅报表与档案 10 制造、各部 财务部 10、包装容器管理改善的有效性 过程考核，接受投诉 7 制造、技术 合计 100 62.3 财务部绩效考核表 考核项目 定 量 定 考核指标 2016 年指标 ≤95% 修订日期:2016 年 8 月 31 日 权重(%) 分数计算 数据来源 财务系统 10 总经办 ≤0.45% 10 财务系统 当月回收额/当月应收额=a% ≥99.8% 10 财务系统 呆帐发生率 当季呆帐额/当季销售收入=a% ≤0.2% 15 财务系统 呆帐回收率 当月实际回收额/月初结转总额=a% ≥5% 10 财务系统 考核指标数据准确率 准确指标数据余数/指标数据总余数=a% ≥99.5% 5 总经办 流动资金周转天数 实际天数/目标天数=a% ≤105 天 10 财务系统 合 100 总成本降低计划 2016 年实绩/2000 年实绩=a% 出货申请审核准确率 准确审核单数/审核总单数 =a% ≥99.5% 部门目标费用率 实际费用/当月销售收入=a% 货款回收计划 考核项目 定性指标的评估的方法 计 10 权重(%) 分数计算 资料来源 财务计划与预算编制的有效性 评审文件和实施效果 12 总经办 成本与费用控制的有效性 评审制度,考核过程,评估效果 12 总经办 财务分析的有效性 评审文件 12 总经办 应收帐款分析与风险防范的有效性、及时性 考核过程,评估结果 12 总经办、营销 内部机构与部门收支审计的有效性 评审制度,考核过程,评估效果 12 总经办 财务计划与预算执行、控制的有效性 考核过程,评估结果 12 总经办 企业资产管理改善的有效性 评审制度,考核过程,评估结果 12 总经办 性 会计帐务作业流程修订与执行的有效性 评审文件,考核过程,评估结果 12 总经办 企业财务管理改善的有效性 评审制度,考核过程,评估结果 12 总经办 部门管理改善的有效性 评审制度,考核过程,评估结果 12 总经办 120 合 62.3 技术总监绩效考核表 考核项目 定 量 计 考核指标 2016 年指标 新产品开发计划完成率 完成项数/计划项数=a% ≥100% 产品质量合格率 合格产品/总产量=a% ≥98.5% 新产品毛利率 (销售价格-物料成本)/销售价格=a% 部门目标费用率 部门目标费用/当月产品销售收入= a% 技术改进项目按时竣工率 按时竣工数/项目总数=a% 考核项目 新产品上市评价 定 新产品生产工艺的合理性 工程项目与新产品技术移交的有效性 修订日期:2016 年 8 月 31 日 权重(%) 分数计算 数据来源 总经办 25 品管部 ≥35% 35 财务系统 ≤1.0% 20 财务系统 ≥98% 5 总经办 100 合 定性指标的评估的方法 计 15 权重(%) 分数计算 资料来源 考核产品技术经济竞争力 10 市场部 考核生产工艺的稳定性、可操作性 10 制造系统 评审文件,评估效果 10 制造系统 新产品与技术改进项目技术档案编制 查阅文件,统计资料 10 总经办 产品特性及化工原料检验标准编制与实施 评审文件,考核过程,评估效果 10 总经办 工艺技术改进的有效性 评审文件,考核实施效果 10 制造系统 技术管理制度建设与执行的有效性 评审文件,考核过程,评估效果 10 总经办 实验室管理改善的有效性 考察现场,查阅文件 10 技术系统 消防安全技术措施的有效性 评审技术文件,考核实施效果 10 总经办 产品质量稳定提高技术措施的有效性 统计数据,分析退货,管理投诉 10 品管部 100 62.3 定 量 合 计 人事行政部绩效考核表 考核项目 修订日期:2016 年 8 月 31 日 权重(%) 分数计算 数据来源 考核指标 2016 年指标 招聘计划完成率 实招(试用)人数/(当月计划招聘人数+上月结转人数)=a% ≥95% 10 人事部 招聘效率(管理人员) 当月转正人数/前三个月试用人数=a% ≥30% 10 人事部 ≥98% 5 总经办 考核指标准确率(非财务类) 准确指标条数/指标总条数=a% 部门目标费用率 实际费用/当月销售收入 =a% ≤1.08% 25 财务系统 人事担保完成率 正确办理担保人数/应办理担保总人数=a% ≥98% 15 销售部 人事背景调查及时率 及时调查人数/应及时调查人数=a% ≥98% 15 销售部 合 计 80 考核项目 定 性 权重(%) 分数计算 资料来源 行政管理制度建设与执行的有效性 评审文件,考核效果,接受投诉 12 总经办 人事行政后勤工作开展的有效性与满意度 组织评估、考核结果、接受投诉 12 总经办 公司消防安全与治安管理的有效性 考核结果,接受投诉 12 总经办 公司办公用品与后勤资材管理的有效性 考核结果,查阅档案,接受投诉 12 总经办 人事管理制度建设与执行的有效性 评审制度,考核结果,接受投诉 12 总经办 人事背景调查的有效性和及时性 考核结果,查阅资料 12 总经办 人事档案和劳动合同建立与管理的有效性 评审文件,查阅档案 12 总经办 员工考核评估工作开展的有效性 查阅档案,考核过程,评估效果 12 总经办 员工培训工作开展的有效性 查阅档案,评估效果 12 总经办 人事奖惩制度建设与实施的有效性 查阅档案,评审文件,考核效果,接受投诉 12 总经办 120 合 62.3 定 量 定性指标的评估的方法 计 营销总监绩效考核表 考核项目 考核指标 修订日期:2016 年 8 月 31 日 权重(%) 分数计算 数据来源 2016 年指标 销售计划完成率 实际销售额/计划销售额=a% ≥100% 销售毛利计划完成率 实计总毛利/计划总毛利=a% ≥100% 营销费用率 营销总费用/销售收入=a% ≤13% 新产品销售比例 货款回收率 当月新产品销售收入/当月老产品销售收入=a% 当月回收额/当月应收额=a% 呆帐发生率 季末呆帐额/当季销售额=a% 20 ≥40% ≥99.8% ≤0.2% 财务系统 10 财务系统 20 财务系统 10 15 10 财务系统 财务系统 财务系统 呆帐回收率 当月实际回收额/月初结转总额=a% ≥5 % 5 财务系统 退货控制率 当月退货额/当月销售收入=a% ≤1.0% 10 财务系统 合 100 考核项目 定 性 计 定性指标的评估的方法 权重(%) 分数计算 资料来源 营销战略研究的质量 评审研究报告 10 总经办 营销政策制定与实施的有效性 评审文件、考核过程、评估结果 10 总经办 营销费用投放的合理性、有效性 分析投入产出关系,评审投放效果 10 总经办 营销活动分析的质量,营销对策的有效性 评审分析报告、评估对策效果 营销系统内部管理制度修订与执行的有效 查阅文件、考核过程、评估效果 性 营销系统内部程序文件修订与实施的有效性 评审文件,考核实施过程,评审实施效果 10 总经办 10 总经办 10 总经办 货款回收策略的有效性 评审文件,考核过程,评估效果 10 总经办 营销人员工作业绩考核评估的有效性 评审文件、考核过程、评估结果 10 总经办 市场规划的合理性与实施效果 评审方案、评估结果 10 总经办 营销部门管理改善的有效性 评审制度和文件,考核实施效果 10 总经办 100 合 计 6.2.3 采购部绩效考核表 考 核 项 目 考 核 指 标 2016 年指标 权 （%） 修改日期:2016/8/31 重 分数计算 数据来源 定 量 定 性 1、采购计划完成率 实际采购量/计划采购量=a% ≥99.5% 10 计划部 2、到货及时率 及时到货单数/应到货总单数=a% ≥99.5% 15 计划部 3、部门目标费用率 部门实际费用/当月产品销售收入=a% ≤2.575% 15 财务部 4、采购合格率 合格货物批次/采购批次=a% ≥95% 20 品管部 5、资金占用比例 当月付款总额/当月采购总额=a% ≤95% 5 财务部 6、异常处理及时率 48 小时内处理异常件数/本月异常总件数=a% ≥99.5% 5 品管部 7、物料成本降低率 2016 年实绩/2000 年实绩 入) ≤90% 30 财务部 合计 100 考 核 项 目 (7000 元/万元销售收 定性指标的评估的方法 权重（%） 分数计算 资料来源 1、供应商开发的有效性 查阅档案记录，组织评估 10 总经办 2、供应商评审的有效性 查阅档案与评审资料、对照供应商评审计划 10 3、采购价格的合理性 组织调查、咨询、接受投诉和质询 10 总经办 审计部门 4、采购方式选择的有效性 组织评估、综合考核采购效率 10 总经办 5、供应商档案建立与管理的有效性 查阅档案和资料 10 总经办 6、采购管理制度建立与执行的有效性 查阅制度，过程考核与评审 10 7、采购程序文件编制与执行的有效性 查阅文件过程考核与证实 10 总经办 总经办 8、供应链建立的有效性 组织评估 10 9、异常来料处理的及时性、有效性 过程考核与评估、结果评审 10 总经办 总经办 10、票据采取的及时性、有效性 过程考核与评估、结果评审、票据统计 10 财务部 100 合计 6.2.3 制造部绩效考核表 考 核 项 目 1、生产计划完成率 定 2、促销品制作计划完成率 3、产品质量合格率 4、产品出品率 量 5、物料损耗计划完成率 考 核 指 标 2016 年指标 权重（%） 修改日期:2016/8/31 分数计算 数据来源 实际产量/计划产量=a% ≥99.5% 8 计划部 本月制作量/本月计划量=a% ≥99.5% 5 计划部 合格产品量/产品总量=a% ≥98.5% 25 品管部 产品产量/耗用原材料总量=a% ≥98% 10 财务部 实际损耗物料量/标准消耗物料量=a% ≤0.5% 7 财务部 6、动力消耗计划完成率 动力消耗费用/总产值=a% ≤0.8% 5 财务部 7、部门目标费用率 实际费用/销售收入=a% ≤3.85% 25 财务部 8、设备完好率 正常运行台、时数/总台、时数=a% ≥98% 5 制造部 9、制程合格率 制程合格批次/总批次=a% ≥90% 品管部 合计 10 100 考 定 性 核 项 目 定性指标的评估的方法 权重（%） 分数计算 资料来源 1、作业体系文件修订与实施的有效性 评审表单，查阅记录 10 制造部 2、工艺控制体系改善与实施的有效性 评审文件，考核过程 10 3、制程品质控制的有效性 考核过程，评审结果，统计异常，分析投 诉 评审资料和教材、查阅记录、考核结果 10 制造部 品管部 10 人事部 10 10 制造、总经 办 制造部 4、员工培训的质量 5、生产管理制度，程序文件执行的有效 评审文件，考核过程 性 6、设备管理改善的有效性 评审文件，考核过程，检查现场 7、消防安全制度建设与执行的有效性 评审文件，考核过程，定期检查 10 8、工程与作业研究及劳动效率提高的有效 评审方案和报告、考核实施效果 性 9、生产报表的合理设置与及时报备 评审报表，考核过程 10 10 10、生产异常的及时处理与报备 考核过程，接受投诉，评审报告 10 合计 100 2016 年指标 权重(%) 制造、总经 办 制造部 制造、总经 办 制造、总经 办 62.3 哈奇事业部绩效考核表 考核项目 定 量 考核指标 ≥100% 分数计算 数据来源 30 10 财务部 销售计划完成率 实际销售额/计划销售额=a% 销售毛利计划完成率 销售毛利/销售额=a% ≥7% 销售费用率 销售总费用/销售收入=a% ≤7% 20 财务部 货款回收率 呆帐发生率 当月回收额/当月应收额=a% 季末呆帐额/当季销售额=a% 当月退货额/当月销售收入=a% 20 10 10 退货控制率 ≥99.8% ≤0.1% ≤0.5% 财务部 财务部 财务部 合 100 考核项目 定性指标的评估的方法 计 权重(%) 财务部 分数计算 资料来源 定 性 部门销售政策修定与执行的有效性 评审文件、考核过程、评估结果 10 总经办 销售活动分析的质量与销售对策的有效性 评审报告、评价方案、评估效果 10 总经办 公司销售政策、制度执行的有效性 考核过程、评估效果 10 总经办 市场规划的合理性与实施效果 评审方案、考核效果 10 总经办 客户档案建设与客户管理的有效性 查阅资料、评审档案、考核效果 10 总经办 业务员考核评估实施的有效性 评审文件、评估结果 10 总经办 部门管理改善的有效性 考核过程、评估效果 10 总经办 销售风险防范策略制定与执行的有效性 评审文件、考核过程、评估效果 10 总经办 销售费用投放的合理性 分析费用比例、考核投入产出效果 10 总经办 部门内程序文件制定与执行的有效性 评审文件、考核过程、评估效果 10 总经办 100 合 计
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年度考核个人工作总结
一年的教育教学工作已接近尾声，为了更好地做好今后的工作，总结经验、吸取 教训，本人特就 2008 年的工作总结如下： 一、政治思想方面： 本人热爱党，热爱人民，坚持党的教育方针，忠诚党的教育事业：能认真学习"三 个代表"重要思想、十七大报告精神，做好政治学习笔记、写好学习心得，思想端正， 服从学校的工作安排，办事认真负责;把自己的精力、能力全部用于学校的教育教学过 程中，并能自觉遵守职业道德，在学生中树立良好的教师形象;带头与同事研究业务， 毫不保留自己的观点，实话实说，互相学习，共同提高教学水平;能够顾全大局，团结 协作，在各方面以党员的标准严格要求自己，以便更快地适应教育发展的形势，教师年 度考核总结(转载 3 篇)。 二、教育教学工作： 首先，能认真把握教材。把课标、教参与课本有机结合，以提高学生分析问题和 解决问题能力为目标，切实落实培养学生的创新思维和创造能力，并且能利用课堂时间 不断地以新型热点材料为背景创设提问角度，帮助学生拓展思路，从而使学生们分析、 解决问题的能力不断提高。 第二，能把握学生的认知水平和能力。重视对已学知识的巩固和新、旧知识的联 系，达到帮助学生学会求知、不断发展的目的。 第三，尊重学生。重视与学生之间的情感交流和培养，在严格管理的同时能尊重 学生的学习热情和认知能力，提出与学生自身水平相当的问题，鼓励他们大胆探索，共 同提高。 三、其他方面： 每学期根据学校实际认真制定学校工作计划并督促实施，撰写学校工作总结，突 出反映学校师生成果;统筹安排学校的教学工作，注重通过组织业务学习、开展校本教 研、进行业务竞赛、组织外出学习等途径抓好教师队伍建设，促进教师专业成长;个人 能认真参加市小学校长高级研修班的学习，每次学习都能提前安排好工作，做到学习、 工作两不误;创建个人博客，把平时的教学得失、听课感受、培训心得、教学困惑和生 活随想等内容上传和同行交流分享，丰富业余生活，记录教育人生;个人撰写的《数据 的"力量"》发表于《小学数学教学》、四年级(上)《"解决问题的策略"教学设计》发表于 《小学教学设计》。 四、努力方向： 在新的一年中，我将以优秀同行为榜样，加强自身政治学习、业务锤炼，不断提 高教育教学水平和学校管理能力，为学校的发展作出更大的贡献。
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年度考核登记表(模板)
四 川 省 事 业 单 位 工 作 人 员 年 度 考 核 登 记 表 （ 优 秀 模 板 ） (2015年度) 参 加 姓 张×× 名 性别 男 出生 1980. 工 2000.0 年月 03 作 7 时 间 政 治 面 貌 中共党员 工作单位及职 务 分管（从事） 工作 文化 程度 现聘岗位类 本科 别、等级 起聘时间 海湾乡中心校 教师 小学五年级语文教学和班主任工作 小 学 高 级 教 师 10 级 2010.03 本 人 述 职 本 人 述 职 主管领导评语 考核小组确定等次意见 所填内容属实。该同 根据该同志一年来在 志一年来出色地完成了岗 德、能、勤、绩、廉等几个 位职责，在政治思想、工 方面的表现，建议确定考核 作态度、业务能力、学识 等次为“优秀”。 水平、业绩贡献等方面表 现突出，效果好，成绩显 著。 签 签 名： 名： 2015 2015 年 12 年 12 月 20 日 20 日 被考核人意见 考核等次结果 月 优 秀 同 意 签 单位盖章 名： 2015 2015 年 12 年 12 月 25 日 月 25 日 填 表 说 明 ： 1. 本 表 供 登 记 使 用 2. 本 表 中 责 ， 完 体 会 等 明 及 成 3. 此 表 请 事 。 “ 成 。 果 双 业 单 位 管 理 人 员 、 专 业 技 术 人 员 和 工 勤 技 能 年 度 考 核 个 工 专 和 面 人 作 业 著 打 述 任 技 作 印 职 务 术 、 ” 、 人 论 应 学 员 文 主 习 应 及 要 培 将 重 概 训 完 要 述 等 成 技 本 情 的 术 年 况 主 报 度 以 要 告 履 及 专 予 行 成 业 以 聘 绩 技 登 用 、 术 记 合 同 、 岗 位 职 问 题 、 建 议 、 工 作 、 创 造 发 。 四 川 省 事 业 单 位 工 作 人 员 年 度 考 核 登 记 表 （ 合 格 模 板 ） (2015年度) 参 加 姓 张×× 名 性别 男 出生 1980. 工 2000.0 年月 03 作 7 时 间 政 治 面 貌 中共党员 文化 程度 现聘岗位类 本科 别、等级 起聘时间 小 学 高 级 教 师 10 级 2010.03 工作单位及职 务 分管（从事） 工作 本 人 述 职 海湾乡中心校 教师 小学五年级语文教学和班主任工作 本 人 述 职 主管领导评语 考核小组确定等次意见 所填内容属实。该同 根据该同志一年来在 志一年来按时完成了岗位 德、能、勤、绩、廉等几个 职责，在政治思想、工作 方面的表现，建议确定考核 态度、业务能力、学识水 等次为“合格”。 平、业绩贡献等方面表现 好，工作无差错。 签 名： 签 2015 年 12 20 日 月 名： 2015 年 12 20 日 被考核人意见 同 意 考核等次结果 合 格 月 签 名： 单位盖章 2015 年 12 2015 月 25 日 年 12 月 25 日 填 表 说 明 ： 1. 本 表 供 登 记 使 用 2. 本 表 中 责 ， 完 体 会 等 明 及 成 事 。 “ 成 。 果 业 单 位 管 理 人 员 、 专 业 技 术 人 员 和 工 勤 技 能 年 度 考 核 个 工 专 和 人 作 业 著 述 任 技 作 职 务 术 、 ” 、 人 论 应 学 员 文 主 习 应 及 要 培 将 重 概 训 完 要 述 等 成 技 本 情 的 术 年 况 主 报 度 以 要 告 履 及 专 予 行 成 业 以 聘 绩 技 登 用 、 术 记 合 同 、 岗 位 职 问 题 、 建 议 、 工 作 、 创 造 发 。
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年度考核方案（年终奖）
某公司员工年度考核实施方案 一、年度考核方法与计算公式 职等 A 职等（间接人 员） B、C、D 职等 E 职等 年度考评分数计算方法 年度考核分数=60%*月平均考核分数+40%*年度综合考评分数 年度考核分数=40%*月平均考核分数+30%*月平均考核平衡系数 *100+30%*年度综合考评分数 年度考核分数=40%*月平均考核分数+60%*年度考核（述职报 告）得分 二、年终奖金计算方法 评定等级 合格、良好、优秀 不合格 年终奖金计算方法 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达 成系数*20%） 无年终奖发放。 三、年度考核分数评定等级与加薪幅度 （1）A、B、C、D 职等评定等级与加薪幅度 等级 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不合格（D） 比重 20% 40% 30% 10% 下年度加薪幅度 15%—20% 10%—15% 0—10% 0（淘汰） （2）E 职等评定等级与加薪幅度 等级 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不合格 （D） 考核得分范围 90 分以上 80—90 分 70—80 分 70 分以下 下年度加薪幅度 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 A 职等员工（间接人员）年度考核实施细则 1、年度考核工作组织 考核组织：考核工作由人力行政部统一组织，各部门总监及相关部门领导主导完成。 时间安排：2010 年 12 月 10 日前完成综合考评。 2、年度考核方案 年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度综合考评组成 年度考核分数计算方法：年度考核分数=60%*月平均考核分数+40%*年度综合考评分数 3、考评实施说明 3.1 月平均考核分数 月平均考核分数 3.2 年度综合考评分数 年度综合考评分数 年度综合考评表详见附件。 4、年度考核分数等级评定 直接根据年度考评分数排名进行考核结果强制分布，确定评定等级及比例： 等级 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 比重 20% 40% 30% 不 合 （D） 10% 格 5、考核结果运用 5.1 年终奖的运用 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达成系数*20%） 评定等级为不合格的无年终奖发放。 5.2 下年度加薪运用 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 20% 40% 30% 10% 比重 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 加薪幅度 5.3 末位淘汰 年度考核分数排名最后 10%的评定为不合格的将直接被淘汰，调岗或解除劳动关系。 B、C、D 职等员工年度考核实施方案 1、年度考核工作组织 考核组织：考核工作由人力行政部统一组织，各部门总监及部门领导主导完成。 时间安排：2010 年 12 月 10 日—20 日完成综合考评。 2、年度考核构成 年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度综合考评组成 年度考评分数计算方法：年度考核分数=40%*月平均考核分数+30%*月平均考核平衡系数 *100+30%*年度综合考评分数 3、考评实施说明 3.1 月平均考核分数 月平均考核分数 3.2 月平均考核平衡系数 月平均考核平衡系数 3.3 年度综合考评分数 年度综合考评分数 年度综合考评表详见附件。 4、年度考核分数等级评定 直接根据年度考评分数排名进行考核结果强制分布，确定评定等级及比例： 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 20% 40% 30% 10% 比重 5、考核结果运用 5.1 年终奖的运用 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达成系数*20%） 评定等级为不合格的无年终奖发放。 5.2 下年度加薪运用 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 20% 40% 30% 10% 比重 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 加薪幅度 5.3 末位淘汰 年度考核分数排名最后 10%的评定为不合格的将直接被淘汰，调岗或解除劳动关系。 E 职等员工年度考核实施方案 1、年度考核工作组织 考核组织：成立考核组委会，由组委会主导 时间安排：2010 年 12 月 20 日—25 日完成考核工作。 2、年度考核构成 年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度考核（述职报告）组成 年度考评分数合成方法：年度考核分数=40%*月平均考核分数+60%*年度考核（述职报告） 得分 3、考评实施说明 3.1 月平均考核分数 月平均考核分数 3.2 年度述职报告 年度述职报告 4、年度考核分数等级评定 直接根据年度考评分数，确定评定等级及比例： 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 80—90 分 70—80 分 70 分以下 考核得分范 90 分以上 围 5、考核结果运用 5.1 年终奖的运用 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达成系数*20%） 不合格人员无年终奖发放。 5.2 下年度加薪运用 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 加薪幅度
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年度考核管理 (2)
XXXX 研究所 考核管理 1 目的与范围 1.1 为明确事业部照明研究所实施经营责任考核的流程与责任，促进照明研究所考核工作的制度 化、程序化、规范化，激发照明研究所内部员工的工作激情和创造力，有效支撑事业部经营目标的实 现。 1.2 为奖金发放、员工的培训与发展、辞退、晋升、干部的选拔等提供有力依据，从而提高团队的核 心竞争力。 1.3 适用于照明研究所。 2 管理职责 2.1 人力资源室：负责制定、完善考核激励制度，组织确定各照明研究所年度考核目标和有关要求， 组织实施考核过程管理及年终考核，根据事业部年度考核总目标进行分解。 2.2 研究所所长/常务副所长：参与各单位年度任务、考核目标的评审及有关考核数据的提供与审 定。 2.3 各部门/室负责人负责考核。 3 细则 3.1 考核原则 3.1.1 业绩导向：公司以中长期发展战略和近期经营目标为着眼点对各单位进行业绩考核，并以 业绩为依据对各经营单位进行激励。 3.1.2 重在执行：各经营单位须保持对目标的正确理解，在此基础上依据公司分权手册，做好行 动方案策划、指标分解、配备资源并组织实施，化战略为行动。 3.1.3 监控反馈：各经营单位应建立准确、快速的实施情况、进度测评机制，定期对目标达成情况 进行分析和反馈、汇报，并依达成情况迅速对工作策略与方法作出优化、调整，确保任务实现。 3.1.4 业绩分享：公司按各经营单位年度业绩贡献的大小及集团经营目标达成情况计发年度奖金， 未达任务最低要求的，不参与奖金分配。 3.2 3.2.1 考核模式 公司以签订《年度经营考核责任书》的形式，从财务、管理两个方面设置财务 KPI 和管理 KPI 对各经营单位的年度业绩进行考核。 3.2.2 财务 KPI：主要考核各经营单位的年度经济效益，财务 KPI 的完成情况是核算单位可计提 年度奖金总额的依据。 3.2.3 管理 KPI：主要从非财务角度考核各经营单位既定年度工作计划、集团经营联席会议和经营 第 1 页共 5 页 分析会议决议所下达有关工作的完成情况。关注单位对集团重要工作指示的执行、单位可持续发展及 单位间管理协同等。管理 KPI 的完成情况影响单位奖金的实际计提比例。 3.3 3.3.1 目标制定 每年 12 月，人力资源本部发布各经营单位下年度的经营考核指标制定方案及通知，组织、 指导各经营单位制定年度考核指标初稿。 3.3.2 各单位分管领导从目标设置角度指导所管单位讨论制定年度考核 KPI 初稿，确保考核内容 与集团及单位经营管理思路和总体目标保持一致，制定 KPI 的依据包括： ——集团总体经营战略； ——董事会下达的集团年度经营指标； ——单位年度总体经营管理计划； ——年度费用预算； ——其他关键要求。 3.3.3 各经营单位的年度财务及管理 KPI 一般包括以下指标： 考核维度 3.3.4 考核指标 挂钩指标 财务 KPI 销售收入、销售利润 应收/应付帐款管理、呆滞物料、存货 周转、资产占用率等 管理 KPI 产品质量控制目标达成率 年度重点工作计划达成率 经营状况改善计划达成率 管理加减分 KPI（针对公司有关政策 的执行要求设定，违反政策、制度 的，按标准扣除一定分数） 管理 KPI 中，“年度重点工作计划达成率”指标主要考核单位年度工作计划、月度工作计划 的落实情况，“经营状况改善计划达成率”指标主要考核单位对集团经营联席会议、经营分析会议 有关决议的执行情况，具体由总裁办公室根据集团工作计划管理制度及经营分析会议的有关要求进 行考核评估。 3.3.5 管理 KPI 的加减分指标体现公司的硬性管理要求，目标以相关文件或要求为准。其他 KPI 的 目标值一般情况下应以不低于上年度实际达成值，不超过同行业最高值或预测最高值为原则设置。 3.3.6 各项 KPI 的权重根据工作的重要性和工作量等实际情况设定。其中，“年度重点工作计划达 成率”、“经营状况改善计划达成率”KPI 各自所占权重应不低于 10%。 3.3.7 各经营单位的考核 KPI 初稿经单位内部讨论后，于规定时间与单位年度工作计划一并提交 人力资源本部作初步审查。 3.4 3.4.1 目标审核 人力资源本部初步审查各单位年度考核目标通过后，组织集团领导以及财务本部、总裁办公 室等部门有关领导对各单位的考核 KPI 进行评审。涉及到集团各单位间协作的，可邀请有关协作单 位领导会审。必要时，由被考核单位就考核 KPI 的设置作现场说明。 3.4.2 人力资源本部将各单位年度考核 KPI 的评审结果报总裁审批，并经董事长裁决同意后，制 作各单位的《年度经营考核责任书》，由总裁与各单位负责人签订。 3.5 实施 3.5.1 各经营单位应根据绩效管理的原则，将单位《年度经营考核责任书》中的各项目标逐级向下 分解，形成下属各工厂/部门的年度考核 KPI 并进行考核。原则上，凡可以实行独立核算的单位/部门 均应参照本制度制定《年度经营考核责任书》进行考核，但已纳入集团有关专项考核方案进行考核的 部门可以除外，具体按有关专项考核方案和各单位的考核制度执行。 3.5.2 各责任部门、人员应围绕绩效指标的实现进行详细策划，制定具体行动方案和阶段目标，明 确资源配置、分工及实施步骤等，落实到日常工作计划中。与目标实现有关的关键计划、行动方案等 材料，应按公司计划管理的有关要求提交集团总裁办公室、人力资源本部备案。 3.5.3 在实施过程中，出现以下情况之一者，集团有关部门、被考核单位经分管领导同意，可向人 力资源本部提出 KPI 调整申请，提请公司高管会审通过，由总裁审批并报董事长裁决同意后生效： ——因职责变化，导致 KPI 与本单位关联度增强或减弱，而有必要作 KPI 调整的； ——受单位临时承担或终止重大工作任务，而有必要作 KPI 调整的； ——因客观情况变化，严重影响 KPI 目标值的适宜性，而有必要作 KPI 调整的。 3.6 3.6.1 数据测算 各单位 KPI 的达成数据原则上由第三方提供。无法从第三方取得的，由本单位统计并交相关 业务主管单位确认后提供。具体数据来源由被考核单位在制定 KPI 时提出。 3.6.2 各数据提供单位应按《应提交考核数据一览表》中各 KPI 的具体要求，定期收集各项数据， 经单位总监级领导审核后，至少每季度向被考核单位及人力资源本部反馈 1 次。对于数据收集周期 为半年度或年度的，被考核单位应在每季度的数据提报表中作工作进度说明。 3.6.3 各单位负责人在考核过程中应按公司要求就《年度经营考核责任书》中各主要经营指标完成 情况向公司作过程汇报，具体由集团人力资源本部、总裁办公室和和财务本部联合组织开展。 3.7 3.7.1 KPI 考核 每年 1 月，各单位根据人力资源本部反馈的数据，对本单位上年度《年度经营考核责任书》 中各项 KPI 作自我测评并编制年度述职报告。KPI 的评分采用 100 分制，除已注明评分方法的外， 其他 KPI 默认按如下方法评分： 序号 3.7.2 达成情况 评分方法 1 实测数据＝目标值 100 分 2 实测数据＞目标值 每提高 1%，则增加 1 分 3 实测数据＜目标值 每降低 1%，则扣减 1 分，扣完为止 单位 KPI 总分与集团利润目标（经营性利润）完成情况挂钩，挂钩权重为 20%。计算公式： 单位 KPI 总分＝[∑（单项 KPI 评分×权重）+加减分项得分]×80%+集团利润目标完成率×20%。 3.7.3 KPI 中除加减分指标之外，有任何一项低于 60 分的，其评分结果不得为优秀；任何一项得 分为 0 的，其 KPI 评分结果不得为合格及以上。 3.7.4 各单位完成自评后，人力资源本部、总裁办公室、财务本部共同组织各单位负责人就本单位 年度工作的完成情况向集团作年度述职汇报，集团领导在总裁办公室统计给出的单位“年度重点工 作计划达成率”、“经营状况改善计划达成率”KPI 数据的基础上，对有关指标给予最终评分。 3.7.5 各单位考核结果由单位分管领导初审，人力资源本部总经理审核，总裁批准。对有确切事实 证明评分与实际情况有明显出入的，审批过程中可在 4.7.3 款所评得分的基础上作出修正。 3.7.6 3.8 考核 KPI 中的经营性财务数据需经集团审计监察部审计后方为有效。 考核结果应用 3.8.1 财务 KPI 中的考核指标：用于计算被考核单位年度奖金可计提额度，具体计提方法在单位 《年度经营考核责任书》中规定。 3.8.2 财务 KPI 中的挂钩指标：用于冲减计算被考核单位各财务 KPI 中的考核指标的实际完成值， 即挂钩指标未达目标值的，则按一定比例在考核指标实际达成数据的基础上进行扣减（扣减方法在 单位《年度经营考核责任书》中规定），形成单位年度财务 KPI 有效完成值。单位年度奖金按扣减之 后的年度财务 KPI 有效完成值计提。 3.8.3 一般情况下，单位财务 KPI 中利润指标的有效完成值必须≥目标值的 65%以上方可开始计 提，未达考核目标值 65%的，不得提取奖金，具体在单位《年度经营考核责任书》中规定。 3.8.4 各项 KPI 总得分的高低决定单位奖金的实际计提比例，具体挂钩方式在单位《年度经营考核 责任书》中规定。单位 KPI 绩效等级依据其得分按下表确定： 3.8.5 得分 R R≥80 分 80 分＞R≥60 分 R＜60 分 绩效等级 优秀 合格 不合格 考核结果应用公式：单位年度实际可计提奖金总额＝（销售利润 KPI 有效完成值－销售利 润超额完成值）×计提比例＋（销售利润 KPI 有效完成值－目标值）×超额计提比例。（备注：销售 利润 KPI 有效完成值≤目标值时，超额计提比例为 0）。 3.8.6 单位《年度经营考核责任书》中包括其他具体考核结果应用规定的，按其规定执行。 3.8.7 各经营单位的年终奖励兑现方案由人力资源本部编制，经集团分管财务工作的副总裁会审， 总裁审批后，各单位在《年度经营考核责任书》规定的范围内编制分配方案及分配明细，报集团审批 后分配，具体按集团有关奖励分配管理制度执行。 4 记录 无
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年度考核个人工作总结5
本年度，在领导的关心、指导和同事们的帮助、支持下，我严格要求自己，勤奋 学习，积极进取，努力提高自己的理论和实践水平，较好的完成了各项工作任务，得到 了各方面的好评。现将一年来的学习、工作情况简要总结 一、以踏实的工作作风，求真务实的工作态度，适应了现在的本职工作。 1、 建立完善了人事档案、人事表格、正规了人事招聘、员工社保变更、社保政 策的及时掌握、员工的培训起步工作，部门之间、员工之间的关系协调有效、有序的进 行了开展，对人员的思想情况及时地进行掌握，对用人、管人提出了一些建议，并就用 人安全、职业防范、个人成长等有效地开展了工作，对个人的成长重点强调了以考取资 职、注重业绩相结合来提高人员素质。 2、从网络上搜索应聘人员有记录的 108 人，经多方想方法，成功招聘 5 人。 二、注重从我做起，用实际行动做好表率。 1、企业与企业之间有共同性，也有差别，结合我们公司现阶段人员文化程度较高， 公司又处于起步阶段，很规章制度没有养成工作习惯和定向思维，人员的个人意识较浓， 很多时候没有站公司角度考虑问题，因此，我时时一位长者，一位人事专员的形象思考 问题，从点滴做起，并教育大家从遵守上下班制度，节约每一张纸，随时关闭身边的电 源等小事做起，能够提前思考，对任何工作能做到有计划、可操作、落实快捷。 2、坚持上下班制度，每天均提前了半小时左右到达公司。 3、注重节约，包括一张纸、对公用车等多方面。 三、坚持做事先做人，努力做好日常工作，热心为公司服务。 1、快速拟定了公司的各种制度，并在实际工作中不断的完善、修改，并且完全考 虑到了公司的利益和有利益公司管理的角度进行拟定。 2、对行政、财务、秘书等相关制度进行了分发，并通知其落实，传授了一些落实 方法。 3、对人事制度进行了逐步落实，并且先组织了学习，后试探性地抓落实，结合公 司高学历人员多，个认识不一致，反响比较强烈，很人没有站在公司的角度思考问题， 自私心理比较严重，并且一些人矛头直本人，认真我制订制度太苛刻，执行太死板，有 抵赖情绪。 4、拟定了很多公司公文，并拟定了对政府、对外、对内的行文格式。各种文件的 格式还有待进一步完善，因行文的不同，有的还要根据实际情况进行调整和具体单位另 行处理。 5、及时准备把握了一些人员的思想状况，协调了一些部门间的关系，调解了部分 矛盾，在工作上能做到主动补位，不分你我，从不推诿，发现无人管理的工作均能主动 承担。 6、注重保密，对公司内部的事情注意了分层次、分人员把握了解，积极为公司谋 事。 7、负责了一些办公楼的后遗症的协调解决，但物管行动缓慢，口头快，行动慢， 很多事长期申请，解决不是很彻底，有一部分建筑问题也难于解决，关键是问题原因难 于判断，建设过程中有不少的设计和施工质量问题。 8、工作主动配合，不管是谁或那个部门问题需要帮助，均不讲条件，积极帮助或 在原则内给予解决。 9、主动承担起了计算机网络、发电等杂项工作。 10、主动承担了公司网页协调(因网页的素材完全由我们提供，资料要我们收集， 包括设计风格还要我们指导)，今后还有很的维护与管理工作，也还需要部门的协调， 从现在的情况看，没有公司领导的协调和督促，网页的平时管理还有难度。 11、敢于直言，为公司着想，有时甚至在言语上没有注重领导的感受，但从我内 心来说，只希望为公司尽力谋好事、办好事、公司起步，但我自我感觉没有注重私利。 四、存在的不足 1、有时对领导的意图把握不是很准确，执行起来左顾右盼，不敢果断决定，在一 些事情上影响了工作效率。 2、人事制度的执行阻力较大，执行缓慢，各个环节执行力不强，需要考核小组统 一思想认识(企业必须有考核，有督促，有检查)，一致行动才能达到目的。 3、为人过份谦虚，经常让人误读误解，没有跟打工的心态(不会的要说我会，不 行者说我行)。 五、今后努力的方向 1、今后在工作中多向领导请教学习，吸取大家所长，特别是公司领导的工作方法 和谋略，想方设法达到目的，一如既往地站在大局中去思考、去谋划、去开展工作。 2、积极解决员工的合理困难，稳定员工思想，加强队伍的稳定建设，在小事上多 关心，多帮助。 3、协助领导督促公司各项工作的开展，有效地协调工作落实，当好领导的助手。 4、积极完成公司领导临时交办的工作，并注意工作汇报。 5、改变工作作风，克服个性上刚性，尽力改善面孔冷，心肠善的个性及养成。 总之，三个余月来，工作正在规范，各项工作正在起步，并尽力加强员工的服从、 配合意识，站在大局上思考问题，尽力纠正员工私欲过强、私心过重、私利为主的思想 意识。也真诚地希望在今后的工作中，领导、同事们能给予支持和帮助，共同把公司的 工作尽量的完善、完美，在工作、生活中做得不妥之处请领导们给予批评和指正，也希 望在今后的工作中合作愉快，共同将公司推向兴旺，达到共赢互利。
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年度考核实施方案(加薪、年终奖方案)
***公司员工年度考核实施方案 一、年度考核方法与计算公式 职等 A 职等（间接人 员） B、C、D 职等 E 职等 年度考评分数计算方法 年度考核分数=60%*月平均考核分数+40%*年度综合考评分数 年度考核分数=40%*月平均考核分数+30%*月平均考核平衡系数 *100+30%*年度综合考评分数 年度考核分数=40%*月平均考核分数+60%*年度考核（述职报 告）得分 二、年终奖金计算方法 评定等级 合格、良好、优秀 不合格 年终奖金计算方法 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达 成系数*20%） 无年终奖发放。 三、年度考核分数评定等级与加薪幅度 （1）A、B、C、D 职等评定等级与加薪幅度 等级 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不合格（D） 比重 20% 40% 30% 10% 下年度加薪幅度 15%—20% 10%—15% 0—10% 0（淘汰） （2）E 职等评定等级与加薪幅度 等级 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不合格 （D） 考核得分范围 90 分以上 80—90 分 70—80 分 70 分以下 下年度加薪幅度 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 A 职等员工（间接人员）年度考核实施细则 1、年度考核工作组织 考核组织：考核工作由人力行政部统一组织，各部门总监及相关部门领导主导完成。 时间安排：2010 年 12 月 10 日前完成综合考评。 2、年度考核方案 年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度综合考评组成 年度考核分数计算方法：年度考核分数=60%*月平均考核分数+40%*年度综合考评分数 3、考评实施说明 3.1 月平均考核分数 月平均考核分数 3.2 年度综合考评分数 年度综合考评分数 年度综合考评表详见附件。 4、年度考核分数等级评定 直接根据年度考评分数排名进行考核结果强制分布，确定评定等级及比例： 等级 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 比重 20% 40% 30% 不 合 （D） 10% 格 5、考核结果运用 5.1 年终奖的运用 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达成系数*20%） 评定等级为不合格的无年终奖发放。 5.2 下年度加薪运用 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 20% 40% 30% 10% 比重 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 加薪幅度 5.3 末位淘汰 年度考核分数排名最后 10%的评定为不合格的将直接被淘汰，调岗或解除劳动关系。 B、C、D 职等员工年度考核实施方案 1、年度考核工作组织 考核组织：考核工作由人力行政部统一组织，各部门总监及部门领导主导完成。 时间安排：2010 年 12 月 10 日—20 日完成综合考评。 2、年度考核构成 年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度综合考评组成 年度考评分数计算方法：年度考核分数=40%*月平均考核分数+30%*月平均考核平衡系数 *100+30%*年度综合考评分数 3、考评实施说明 3.1 月平均考核分数 月平均考核分数 3.2 月平均考核平衡系数 月平均考核平衡系数 3.3 年度综合考评分数 年度综合考评分数 年度综合考评表详见附件。 4、年度考核分数等级评定 直接根据年度考评分数排名进行考核结果强制分布，确定评定等级及比例： 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 20% 40% 30% 10% 比重 5、考核结果运用 5.1 年终奖的运用 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达成系数*20%） 评定等级为不合格的无年终奖发放。 5.2 下年度加薪运用 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 20% 40% 30% 10% 比重 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 加薪幅度 5.3 末位淘汰 年度考核分数排名最后 10%的评定为不合格的将直接被淘汰，调岗或解除劳动关系。 E 职等员工年度考核实施方案 1、年度考核工作组织 考核组织：成立考核组委会，由组委会主导 时间安排：2010 年 12 月 20 日—25 日完成考核工作。 2、年度考核构成 年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度考核（述职报告）组成 年度考评分数合成方法：年度考核分数=40%*月平均考核分数+60%*年度考核（述职报告） 得分 3、考评实施说明 3.1 月平均考核分数 月平均考核分数 3.2 年度述职报告 年度述职报告 4、年度考核分数等级评定 直接根据年度考评分数，确定评定等级及比例： 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 80—90 分 70—80 分 70 分以下 考核得分范 90 分以上 围 5、考核结果运用 5.1 年终奖的运用 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达成系数*20%） 不合格人员无年终奖发放。 5.2 下年度加薪运用 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 加薪幅度
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年度绩效考核自评报告
年度绩效考核自评报告 市绩效考核工作考评小组： 对照年初领导班子绩效考核工作目标计划书的内容，现将本人 xx 年度目标任务完成情况报告如下，敬请审查。 一、重点工作目标完成情况 １、完成了上级交办的各项中心工作任务。今年上级安排 的中心工作任务较多，涉及到我的主要是两项，一项是基层组织 “五个基本建设”和“创先争优”活动，一项是民主评议政风行风 活动。这两项工作，局党委都安排了得力的主管领导，我的角色主 要是参与协管。拿“五个基本建设”和“创先争优”工作来说，这 是今年党建工作的一个重大主题，面对任务重、活动多、要求高的 压力，我主要是参与了一系列的跟踪督办活动。比如，今年６月和 12 月，我们就开展了两次全面督办，推动了这一工作的开展和深入， 也为荆州市的检查验收做好了必要准备，顺利通过了荆州市的检查 验收。再说民主评议政风行风工作，我的职责主要是牵头宣传教育 小组。整个活动期间，我们开展了一些列的宣传教育活动，把全市 卫生系统民主评议政风行风工作，搞得风生水起，有声有色。特别 是公开承诺制的宣传、大型义诊活动的宣传、“双十佳”的评选宣 传等等，在民主评议的关键时刻，起到了很好的舆论与导向作用。 ２、完成了新农村建设工作目标。今年，卫生系统 16 个单 位有对口支援村级组织的工作任务。作为分管领导，我主要担负方 案制定、上传下达和检查督促等方面的工作。我们通过加强领导、 落实培训，跟踪督办等途径，促进卫生系统 16 个农村工作队实现了 “选好驻村人员、保证工作时间、认真办好实事、严守工作纪律” 的工作要求，履行了“制定发展规划、发展特色经济、推动公共事 业、加强组织建设、强化宣教培训”的工作职责。全系统共在 16 个 联系村联系贫困户或党员“双带”示范户 165 户，现场办公 33 次， 扶持现金和物质 21 万元，寻找发展项目 30 个。 二、日常工作目标完成情况 １、完成了局直属单位工会经费拨缴任务。今年工会经费， 一是任务增加了 15%，二是一改半年或全年一解缴的惯例，推行了 每月或季后 15 日内主动申报缴纳的办法。为此，我们积极做好９个 局直属单位的协调与督办工作，按照市总工会的要求，不折不扣按 时完成工会经费 91918 元。 ２、推进本系统职工参与全市劳模评选活动。按照我市 “两年一次”的劳模评选机制，今年正好是劳模评比表彰的年份。 五一节前夕，我们通过广泛宣传、自下而上、工会审查、党委决定 的办法，推荐市妇幼保健院的谭艳萍、市人民医院的陈健参评 xx 市 劳动模范，推荐市人民医院的谢红花参评荆州市的先进工作者。由 于我们公平公正，预审严格，推荐积极，材料齐全，三人顺利当选 相应级别的劳模与先进。 ３、组织本系统职工积极参加“５.１”节等节庆文艺汇演。 和医政科一起，组织了“5.12”护士节的文艺汇演。推荐市人民医 院的团体舞蹈节目“沙漠玫瑰”，参加 xx 市总工会 5.1 劳动节文艺 汇演活动、荆州市“5.12”护士节的文艺汇演活动和荆州市总工会 “荆江之声”职工文化艺术节的文艺演出活动。 ４、组织本系统老干部积极参加重阳节活动。我们在坚持 落实老干部的政治待遇和经济待遇的同时，还经常组织老干部开展 健康有益的健身活动。特别是注意组织好一年一度的重阳节活动。 重阳节那天，我们组织市直医疗单位的离退休老干部参加了全市的 集体登山活动，为每个参加活动的市直医疗单位离退休老干部发放 纪念物品，为局机关的离退休老干部首次增发过节费用，安排局机 关离退休老干部集体座谈和聚餐，使离退休的老干部感受到了娘家 般的温暖。 ５、认真开展本系统困难职工生活调查。根据市总工会的 安排，我们于 10 月、11 月，开展了全系统困难职工生活调查。调查 中，我们严格掌握“困难职工”和“特困职工”的具体条件，坚决 杜绝闭门造车，注意建立健全困难职工和特困职工的纸质档案和电 子档案，实事求是上报相关表册，为制定春节前的困难职工慰问方 案，筹措争取困难职工慰问资金，做好了充分准备。 ６、积极建议开展机关文体活动。在组织好“5.1”劳动节 和“5.12”护士节文艺演出的同时，还积极组织卫生系统的干部职 工参加“爱奇实业杯”市直机关干部职工乒乓球、羽毛球友谊赛。 虽然我们参赛的出发点是“活跃机关、重在参与”，但我局参赛人 员平时训练有素，赛时顽强拼搏，还是获得了一个团体名次，四个 单打名次，在所有参赛的单位中，也算是取得了较好的成绩。
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年终奖考核管理办法(1)
年终奖考核管理办法 一、绩效考核原则 依据各部门及员工个人年度考核结果、在岗时间等因素，以客观、公平、公正为原 则发放年终奖金。 二、考核程序 1、员工考绩每年定为一次，作为年终考绩； 2、农历春节休假前 15 日，由行政办公室分发考核表至各部门，各部门主管须于春 节前 10 日初考核完毕，递交表册至办公室汇整，再呈报总经理复核批示； 3、各部门主管考绩由总经理初复核； 4、春节前 6 日，总经理全部复核完毕，由行政办公室转发各部门知悉； 5、年度考绩事宜由总经理督导，行政办公室执行，各部门配合。 三、绩效分等 年度考核分为 5 等，90 分以上为优秀，80 分以上为良好，70 分以上中等，60 分以上 为合格，60 分以下为不合格 四、绩效考核规定 1、全体员工除试用期、实习期员工外均在考核范围之列； 2、在岗时间不足 10 个月的，年终考核奖 80%，在岗时间 6-10 个月，年终考核奖 70%，不足 3 个月不享受年终考核奖。 3、员工及经理在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为优秀。 （1）在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者； （2）迟到早退一年累计达 13 次以上(含)者； （3）一年旷工 3 日以上(含)者； （4）一年内请事假、病假超过 15 日（含）者； （5）工作中出现严重失误，给公司带来不利影响，造成经济损失者； （6）有效投诉 1 次者； 4、于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。 （1）迟到早退一年累计达 20 次以上(含)者； （2）旷工一年 5 日以上(含)者； （3）一年内请事假、病假超过 30 日（含）者； 5、人数限制： 特等：各部门评选 1 名特等优秀员工。 6、评定方式：由同事互评、上级评定以及办公室出勤考核 3 部分组成，同事互评 40%，上级评定 40%，办公室出勤考核 20% 五、分数增减 1、员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行： 记大功或大过一次者：加减 5 分； 记小功或小过一次者：加减 3 分； 嘉奖或申诫一次者：加减 1 分； 旷工 1 日者：扣 2 分； 迟到次数超过 13 次者(含)，每逾一次扣 0.5 分。 2、本项增减分数，独立于平均总分数限制之外。 六、等级奖励 等级评定作为下一年度升职升级与加薪的考评依据，优秀员工评定有额外奖金 500 元。 七、考绩要求 办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得徇私。经销售总监审查，有违反公 司规定者，该主管记一次小过，呈总经理核查。 八、考核方案 1、同事互评 （1）选取部门人员对被测评人工作能力、工作效率、工作态度、团队协作能力、领导能 力、计划能力、沟通能力、分析判断能力、责任意识、公司信息熟识度、客户服务意识等 各方面进行分（0-40 分）。适用于客户服务部、工程维修部； （2）保安部评定方式 分中队进行评定，各个中队人员与本中队人员互评得分； （3）人员得分最后得分为互评平均分； 2、上级评定 由部门主管对被测评人的全年工作表现进行评定，给予相应分值（0-40 分）。 3、办公室出勤考核 根据员工全年出勤情况，全勤加分项，迟到、早退、事假、病假、旷工、工作失误扣 罚为减分项。（0-20 分）。附出勤全年汇总表。 4、考核结果与处理 优秀奖 考核分数 比例 等级 评价 奖金 比例 额外 奖励 ≥90 分 1-2 人 A 优秀 120% 1人 500 元 ≥80 分 B 良好 100% ≥70 分 C 中等 80% ≥60 分 D 合格 50% ＜60 分 E 不合格 0 九、申诉 凡员工对部门主管所评定的考绩分数有不满者，可签呈公司副总经理，再呈报总经 理。由总经理裁定进行调查或维持原议。申诉日期限于考绩经管理部门通知个人后 2 日内，逾期不予受理。 十、附则 固定年终奖金额数，由总经理依年度经营状况作出裁决； 领班级以上管理人员年度考核表 姓 名 出勤及奖惩 迟到/早退 部 门 旷工 职位 事假 病假 考核时间 培训缺勤 行政处分次数 罚款 书面警告 记过 次数/天数 项 代 目 码 考 核 标 准 A 服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨 工 B 出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少 作 态 C 团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动 度 5 D 学习能力：积极主动参加培训学习，能快速的掌握新技术、知识，运用自如 分 E 工作负荷：工作负荷大时也能努力工作，完成任务 配 分 1 1 1 1 1 初评 40% 审核40% 评分小计 F 领导能力：善于领导部属提高工作意愿，积极达成目标，具有较强的观察、判 断、应变和处理问题的能力 领 导 G 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的 能 策划能力：策划有系统，适用公司长远发展 力 H 5 组织协调：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 分 I J 授权指导：善于分配权力，积极传授工作知识，引导部属达成任务 评分小计 K 工作状况：部门目标达成情况，每项未达成，减1分 L 执行力：上司安排的任务或口头指令，每项未及时完成，减 0.2 分 工作质量：每发生一起有效投诉，减0.2分 工 M 作 工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成，减0.2分 绩 N 效 O 成本意识：本部门耗材使用超标，每次异常损耗，减0.2分 30 分 P 工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减0.2分 Q 安全：安全事故每发生一次，减1分 R 办公设备：办公设备或工具非正常损坏，每次减1分 评分小计 5 1 1 1 1 1 5 20 2 1 1 1 1 2 2 30 考核分数合计 评语 综合得分 综合服务部工程技术人员年度考核表 姓 名 出勤及 奖惩 部 门 迟到/ 早退 职 等 旷工 事假 病假 考核时段 培训缺勤 行政处分次数 罚款 书面警告 记过 次数/天数 项 目 考 核 标 准 配分 初评40% 审核40% A 服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨 1 B 出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少 1 工 作 C 团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动 态 度 D 学习能力：能快速的掌握新技术，主动获取新知识 5 分 E 工作负荷：勤于思考，努力提高工作水平 评分小计 F 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的 协调能力：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 经 G 验 学 H 专业技能：熟练专业知识,能充分完成本职工作 识 10 I 学识经验：较丰富的工作经验,能触类旁通,且常能提供改进意见 分 J 计划能力：工作计划性强，思路清晰，有事半功倍的效果 评分小计 1 1 1 5 2 2 2 2 2 10 K 工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减0.5分 15 L 技术运用：业主报修因业务不熟练未完成任务的，每次减 0.2 分 工作质量：每发生一次安全问题，或违规操作，导致设施设备有损 M 的，减 0.2 分 2 工 作 N 执行力：上司安排的任务或口头指令，每项未及时完成，减 0.2 分 绩 效 成本意识：办公用品或耗材使用超标，每次异常损耗，减0.1分 25 O 分 工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成， P 减0.2分 评分小计 2 2 2 2 25 考核分数合计 评语 综合得分 一般职员年度考核表 姓 名 出勤及 奖惩 部 门 迟到/ 早退 职 等 旷工 事假 病假 考核时段 培训缺勤 行政处分次数 罚款 书面警告 记过 次数/天数 项 目 考 核 标 准 服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨 工 A 作 态 B 出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少 度 5 C 团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动 分 D 工作负荷：勤于思考，努力提高工作水平 评分小计 E 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的 F 协调能力：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 经 专业技能：熟练专业知识,能充分完成本职工作 验 G 学 识 H 学识经验：较丰富的工作经验,能触类旁通,且常能提供改进意见 10 分 I 学习能力：能快速的掌握新技术，主动获取新知识 J 计划能力：工作计划性强，思路清晰，有事半功倍的效果 评分小计 配分 初评40% 审核40% 2 1 1 1 5 2 2 2 2 1 1 10 工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减0.1分 15 工 K 作 工作质量：未按时完成安排的任务，或管理片区出现违规情况未及时 4 绩 L 处理上报的，每项未完成，减 0.1 效 25 成本意识：办公用品或耗材使用超标，每次异常损耗，减0.2分 2 分 M 工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成， N 减0.2分 评分小计 4 25 考核分数合计 评语 综合得分
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年度绩效考核：高层经理年度绩效评价表
高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 优秀（10 分） 力 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋 作 能 月至 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 业 工 一般（6 分） 年 1.目标达成度 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 符合程度（准确性、反复率等）。 4 浪费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 序）安排分配的合理性、有效性。 组织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 对上级的依赖程度。 效果。 势与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 13.全局观念 工 作 力。 14.以身作则 态 度 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情 况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 勤奋程度、责任心、事业心等。 级检查跟进程度。 ３ 评价得分 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ □A．90 分以上 分 - Ⅲ □B．70∽89 分 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 分 评价者管理者签字:
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年度绩效考核：一般管理人员年度绩效评价表格
一般管理人员年度绩效评价标准 评价目标 责任心 分 消极被动不负责 有时责任心强， 有一定的责任心 责任心强，能清 对任何事情都有 任。 但多数情况下缺 并敢于对自己的 楚地知道自己的 强烈的责任心且 得 乏责任心。 工作负责，知错 责任，并勇于负 积极付诸行动。 分 就改。 责。 分值 5 积极性 得 评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也 遇问题和困难就 不知疲倦，不断 求知欲强，并把 勇于挑战，不畏 不上进，工作挑 垂头丧气，不出 进取。 知识用于实践， 困难；为实现目 挑拣拣，避难就 成果。 弥补自己工作中 标竭尽全力。 易。 的短处，永不满 得 分 足，努力提高自 己素质。 工 1 2 3 4 5 度 原则性差，是非 原则性较差，有 一般情况下，能 原则性较强，是 原则性强，敢于 20 不分，常常拿原 时为了情面放弃 坚持原则，但不 非分明，能开展 硬碰，能够同违 得 则做交易。 原则。 能硬碰。 批评与自我批 法乱纪的现象作 分 评。 不懈的斗争。 作 分值 5 态 原则性 分 分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求 只考虑本职工 理解领导意图， 充分理解群体目 不惜牺牲自我， 自己方便合适。 作，对其他事情 主动为领导分担 标，乐意为群体 通力合作。 不闻不问。 责任，乐于助 目标的实现做贡 人。 献。 分值 5 纪律性 分 1 2 3 4 5 组织纪律性差， 组织纪律性较 有一定组织纪律 组织纪律性较 组织纪律性强， 有违法乱纪行 差，规章制度执 性，能遵守党纪 强，自觉遵守党 带头遵守党纪国 为。 行不严，偶有违 国法和各项规章 纪国法和各项规 法和各项规章制 纪现象。 制度。 章制度。 度，并督促他人 遵守。 分值 5 0 1 2-3 4 得 5 得 分 续表 缺乏本职专业 对本职专业理论 一般性掌握本职 掌握本专业理论 系统全面掌握本 理论知识。 知识只粗浅了 专业知识。 知识，具有一定 职专业理论知 得 深度。 识，对某些问题 分 专业知识 解。 有独立见解，是 本专业的行家。 分值 5 本职业务 能 力 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能力较 本职业务能力一 本职业务能力 本职业务能力 差，难以胜任 差，在具体指导 般，能独立处理 强，能独立处理 强，能妥善解决 得 本部门日常工 下能处理日常工 本部门日常工 较复杂的业务工 本部门关键复杂 分 作。 作。 作。 作，是业务骨 的业务问题，事 干。 业上的带头人或 尖子。 工 分值 5 作 能 力 35 创新能力 分 1 2 很少有创新， 少创新，多半墨 消极，不愿打 守陈规。 破现状。 分值 5 决断能力 5 有创新，能改进 富有创新，多智 实施改进自己， 自己的工作。年 谋，态度积极。 推动创新工作， 得 度创新 2 项。 年度创新 3 项。 年度创新 4 项。 分 0 1 2-3 4 5 无魄力，优柔 魄力小，遇事迟 有一定魄力，能 魄力较大，能在 魄力大，有战略 寡断，缺乏主 疑，不能当机立 对一般问题作出 较复杂的情况下 眼光，能把握时 得 见。 断。 决断，偶尔有失 作出正确的决 机，作出高明的 分 误。 断。 决断。 分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力 谈话说服力较 谈话说服力一 谈话说服力较 谈话说服力强， 差，态度生 差，不善于疏 般，有一定疏导 强，态度诚恳， 谈吐亲切和蔼， 得 硬，缺乏谈话 导，有时不易被 技巧，尚能被别 善于疏导，说服 语言诙谐幽默， 分 技巧，难以被 别人接受。 人接受。 效果较好。 富有魅力，能自 人接受。 然、有技巧地说 服别人。 分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力 书面表达能力较 有一定书面表达 书面表达能力 书面表达能力很 书面表达 差，文章结构 差，文章不够通 能力，文字通 好，文章结构合 好，结构严谨， 得 能 零乱不规范， 顺，有语病。 顺，表达清楚， 理，文字简洁。 文字流畅、简 分 力 语病和错别字 较少语病。 练、生动，文章 多。 分值 5 质量高。 1 2 3 4 5 续表 目标完成 情 没完成规定目 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 标。 目标。 好。 得多。 得既好又多。 况 分 分值 10 工作效益 得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 目标，工作成 目标，工作成绩 好，工作有一定 的多，工作成绩 的既多又好，工 得 绩甚微，常处 平常，起色不 成绩，能较好地 较大，能扭转被 作成绩大，能开 分 于落后状态。 大，年管理创新 完成任务，年管 动局面，处于领 创新局面，年管 2 万元。 理创新 5 万元。 先地位，年管理 理 创 新 10 万 创新 8 万元。 元。 工 作 成 绩 分值 10 40 分 工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低 一般能完成工作 能完成任务，工 按期完成任务， 提前完成任务， 劣，经常出现 任务，质量处于 作质量比较好。 工作质量较高， 工作质量突出， 得 差错。 平均水平。 无重大失误差 无差错。 分 错。 分值 10 工作效率 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作效率低， 工作效率较低， 工作效率一般， 工作效率较高， 工作效率高，完 经常完不成任 需要别人帮助才 能按时完成任 能及时保质保量 成任务速度快， 得 务。 能完成任务。 务，基本保证质 完成任务。 质量高，效益 分 量。 分值 10 总分值 1 2-3 工作态度 好。 4-5 工作能力 6-7 8-10 工作成绩
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年度绩效考核：中层管理人员年度绩效评价表
中层管理人员年度绩效评价表 姓 名 职 事业部 评价人 部 门 评价区间 优秀（10 分） 良好（8 分） 评价尺度及分 数 务 一般（6 分） 较差（4 分） 极差（2 评分 本栏平 权重系 均 数 分） 1.工作达成 与年度目标或与期望值比较，工作达成 工 度 作 绩 与目标或标准之差距，同时应考虑工作 客观难度。 2.工作品质 效 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工 作过程、结果的符合程度（准确性、反 复率等）。 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速 性、时效性，有无浪费时间或拖拉现 象。 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上 级交办工作及自主性工作完成的总量。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时 间、数量、程序）安排分配的合理性、有 工 效性。 4 6 ． 协 调 沟 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他 通 人，以及人际交往的能力。 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、 作 能 力 ３ 有效性及工作中对上级的依赖程度。 8.指导控制 对本部门或下属的激励、指导、培训情 力 况，对本部门的管理控制情况。 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的 全面性、遗漏率。 10. 人 才 培 以对人才的重视程度及对储备人才的培 养 养情况。 11. 职 务 技 对担任职务相关知识的掌握、运用，工 能 作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门） 工 作 态 度 工作配合情况。 13. 以 身 作 表率作用如何，严格要求自己与否，遵 则 守制度纪律情况。 14. 工 作 态 工作自觉性、积极性；对工作的投入程 度 度，进取精神、勤奋程度、责任心等。 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及 执行中对下级检查跟进程度。 ３ 16. 品 德 言 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道 行 德。 评价得分 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均 分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 出勤及奖惩 病假 天×0.4 + 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 评价等级 天×2 +事假 天 ×0.2= 总 次×0.5 + 旷工 分-Ⅱ 分-Ⅲ 分+Ⅳ 分= 分 □A．90 分以上 □B．70∽89 分 □C．40∽69 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 签字: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者
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木业公司绩效考核指标体系
A 木业有限公司 绩效考核指标体系 一、高层考核指标 总经理考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 考核人： 考评目的 考评标准 保证公司巩固在市场竞争中的 地位；保证公司持续、健康和 稳定地发展 战略是否有助于公司目标的实现 公司发展战略是否与企业内部资源相匹 配，是否适应外部环境的发展和变化 战略在执行过程中，是否得到贯彻 保证公司经营活动的计划性； 保证公司经营活动正常进行 年度经营计划是否围绕公司发展战略 分解经营计划到下级；监督、控制、指 导年度计划的实施 年度经营计划是否按时、保质、保量地 完成 3． 组织体系和管理体系 的建立情况 保证公司的正常运转 促进公司运作效率 组织结构是否适应公司的日常工作 管理制度的完备性； 管理制度是否公开、公平、公正 重大的管理制度是否得到有效执行 4． 管理团队的建设 形成公司经营管理的核心 实现公司管理人才的梯队建设 增强企业内部凝聚力 无重大人事任免的失误 企业文化建设情况 公司内部凝聚力情况 5． 公司经营运作效果 保证公司日常工作有序开展 在公司日常经营运作中是否充分发挥组 织力、协调力、调度力 6． 决策的合理性 保证所做的决策有利于 A 木业 的发展 所做决策是否符合 A 木业的战略发展目 标，重大决策不得有失误，一般决策的 失误率不高于[ ]% 7． 公司形象塑立 保证公司发展有宽松、有利的 外部环境 与主管单位、当地政府、客户、供应商以 及社会公众关系维护情况 1. 2. 公司战略规划的制定 和组织实施情况 年度经营计划制定和 完成情况 备注： 营销副总经理考核指标 考核维度：任务绩效 考核人： 指标项 考评目的 考评标准 1． 营销战略规划与方 案的质量 保证营销战略和总体战略 一致 对市场需求结构分析的客观性、合理性 市场容量预测与实际销售情况的绝对偏差量 营销策略的可行性 2． 营销策划方案的质 量 保证营销策划方案的市场 投放效果与 A 木业的销售 经营目标的连贯性和一致 性 编制营销策划方案的合理性、可行性 营销策划方案实施的效果 营销策划方案创造的经济价值分析 3． 年 度 营 销 工 作 目 标 完成情况 保证公司的营销目标能够 按计划完成 销售收入完成百分比、销售计划执行情况 4． 产品市场开拓情况 扩大产品市场份额，提高 市场占有率 年度内新开拓的客户不少于[ ]家 产品市场占有率不低于[ ]% 4． 企业品牌知名度 保证提升公司品牌形象， 增强公司竞争力 品牌宣传的力度 品牌被市场的认可程度 5． 营销费用预算执行 偏差率 整体上加强营销费用规模 和效果控制，提高利润率 营销费用是否合理有效，销售费用预算执行 偏差率 6． 营销售费用收入比 率 保证营销费用的高效使用 投入的营销费用和销售收入的比值与目标值 的偏差程度 7． 营销管理体系的规 范化程度 保证建立健全规范化的营 销管理体系，同时使营销 管理体系发挥最大的效能 营销管理制度建设的标准化程度 营销管理体系运营的规范化程度 销售管理体系运行的经济价值分析 8． 客户满意度 保证对客户的服务质量 提高公司的核心竞争力 年客户投诉总量 客户投诉是否及时、有效得到解决 是否积极服务客户 备注： 运作副总经理考核指标 考核维度：任务绩效 考核人： 指标项 考评目的 1． 生产战略规划 与方案的质量 保证生产战略和总体战略一致 提高公司生产能力和生产效率 生产战略与公司战略的一致性 生产业务流程的合理性、高效性 2． 年度生产工作 目标完成情况 保证公司的生产目标能够按计 划完成 生产产出额完成百分比 生产计划执行情况；研制产品生产执行 情况 3． 运营费用预算 执行偏差率 整体上加强运营费用规模和效 果控制，提高利润率 运营费用是否合理有效 运营费用预算执行偏差率 4．生产决策的 合理性 保证决策的统一性和科学性 所做决策是否符合 A 木业的战略发展目 标 是否能带动产品的进一步发展 重大决策不得有失误，一般决策的失误 率不得高于[ ]% 5． 产品质量提高 情况 保证公司提供给客户优质产品 不良品发生率不高于[ ]% 6． 生产、采购成 本控制 保证单位产品的盈利能力 年度物资采购成本的降低率不低于[ ]% 年度产品制造成本的降低率不低于[ ]% 7． 安全生产 保证公司财产和人员生命安全 不得发生重大责任事故 一般事故发生次数不多于[ ]次 备注： 考评标准 总经理秘书考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 考核人： 考评目的 考评标准 1． 文书记录起草 情况 保证总经理文书处理质量 文件资料记录和起草的质量 2． 文件资料管理 情况 保证总经理文件及相关资料 的保管及归档完整、规范 文件缺失率小于[ ]% 归档差错率小于[ ]% 3． 信息传递及时 性、准确性 保证总经理与下属间的信息 传递 信息传递是否及时、准确 4． 总经理工作时 间安排 保证总经理正常的经营活动 总经理满意率[ ]% 5． 日常事务完成 情况 保证日常事务工作及时准确 规范处理 总经理满意率[ ]% 基层满意率[ ]% 6． 公共关系开展 情况 协助总经理开展好公共关系 及有关礼仪活动 差错和失误率小于[ ]% 7． 其它任务完成 情况 完成总经理指派的其它任务 以临时性指标及要求为准 备注： 营销副总经理助理考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 考核人： 考评目的 考评标准 协助营销副总 进行内部管理 的工作情况 协助营销副总确保部门内部运转 正常 本中心已完成工作/计划工作的比例不 小于[ ]% 信息处理情况 确保销售统计、营销业务部门的 工作信息和零货、次品信息的收 集整理、分析，提出建议计划、协 助营销副总共同实施 信息自理的及时性与有效性 3． 日常事务完成 情况 保证日常事务工作及时准确规范 处理 领导满意率[ ]%；基层满意率[ ]% 4． 制度起草情况 保证起草的营销中心的规章制度 符合实际，满足领导要求 起草的规章制度的缺失率小于[ ]%， 文件中的失误不得超过[ ]处 5． 计划管理工作 确保营销副总及时了解各部门每 月、季度及年度工作计划与上期 工作完成情况；保证及时起草中 心的工作计划 各项资料归类规范、保管完整、存放整 齐， 按期完成计划的起草 6． 内部协调工作 保证营销中心与运作中心之间协 同运作。 向运作中心下达的生产需求计划是否 及时、合理 7． 本中心培训项 目实施的组织 情况 保证培训计划的针对性、有效性 编制培训设计方案的及时性、结构的合 理性、内容的全面性 培训效果的满意度；培训效果的有效 性 8． 营销中心费用 控制情况 保证中心按预算进行控制 中心实际费用与预算费用偏差值 1. 2. 备注： 运作副总经理助理考核指标 考核维度：任务绩效 考核人： 指标项 考评目的 考评标准 1． 协助运作副总进行 内部管理的工作情 况 协助运作副总确保部门内部运转正 常 本中心已完成工作/计划工作的比例不 小于[ ]% 2．日常事务完成情况 保证日常事务工作及时准确规范处 理 领导满意率[ ]%；基层满意率[ ]% 3． 生产计划制定、实 施工作 确保运作中心的年度工作目标顺利 实现 协调采购、生产、仓储等各部门间 工作进度 按期完成计划的起草 计划的正确性 监督计划实施的力度、效度 库存品的资金占用成本不超过[ ]万元 4． 质量管理制度体系 的建设 确保公司产品的质量，降低生产成 本 促进公司生产活动的正规化 ISO9000 质量体系的认证、重审 5． 运作中心费用控制 情况 保证中心费用按预算进行控制 中心实际费用与预算费用偏差值 备注： 营销规划部部长考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 考核人： 考评目的 考评标准 1． 部门费用控制情况 保证部门费用按预算进行控制 部门实际费用与预算费用偏差值 2． 部门计划完成情况 保证部门计划制定的严肃性，执行 的高效、有序 计划是否按时完成，计划执行的效 果 3． 销售定价合理性 保证价格定位合理，既能促进销售 也能保证目标利润 价格被市场接受程度，和竞争对手 比较的合理性，是否能够保证目标 利润 4． 营销策划的市场效果 保证产品被市场认知，促进产品销 售 营销策划被市场认知程度 促进目标客户群购买决策的程度 5． 宣传及促销费用控制 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金，是否 有超预算的情况 6． 市外埠销售状况了解 把握销售整体状况，对高层决策提 供信息支持 及时上报外埠销售渠道销售收入统 计资料；销售计划执行情况、销售 收入情况的统计分析 程度 备注： 市场营销员考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 考核人： 考评目的 考评标准 1．计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划制定的是否合理，计划是 否按时执行，计划执行效果 2．日常事务完成情况 保证日常事务工作及时准确规范处 理 领导满意率[ ]% 提高公司在市场竞争中的应变能力 及时捕捉商机 信息收集的广度和深度 信息分析的透彻度、正确性 分析报告的数量与质量 树立产品品牌优势，提高产品知名 度 策划方案报告质量和宣传效果 5． 促销活动的策划、组 织及实施效果评估 扩大品牌影响力，提高市场占有率 促使认真组织每一次促销活动，达 到满意的宣传效果 促销方案报告质量和促销效果 样板间、展台等促销活动的组织是 否有序，是否能够达到预期的效果 6． 完 成 领 导 交 办 的 其 他事项 做好领导交办杂务和办公室有关勤 务工作 以领导下达要求或临时性指标及要 求为准 3． 市场信息的收集、整 理与分析 4． 产品宣传策划及形 象宣传效果评价 备注： 渠道管理员考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 1． 计划及执行情况 2 2． 外埠市场渠道规划 报告的质量 3．营销渠道管理情况 4． 各营销渠道销售 统计完备性、及 时性、准确性 备注： 考核人： 考评目的 考评标准 保证岗位计划目标与部门 计划目标相一致 个人计划制定的是否合理，计划是否按时执 行，计划执行效果 要求每年度作一定数量的 高质量专题研究 外埠市场研究报告、营销渠道研究报告的数 量；相关研究报告的被高层领导采纳的数量 或对高层领导决策的支持程度 确保产品在市外埠流通顺 畅 保证营销渠道的正常运作 营销渠道效率；营销渠道是否通畅 是否有逃货、骗货、窜货情况发生 完成销售额/计划销售额的比例不小于[ ]% 渠道建设、维护费用不超过[ ]万元 保证能够及时提供市外埠 销售的总体信息为领导决 策服务 销售收入情况、销售计划完成情况、销售费用 情况等统计是否完备、准确、及时 销售部部长考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 1． 目标市场的销售远 考核人： 考评目的 考评标准 保证营销战略的实现 规划是否合理、 保证部门内部工作有序开 展 部门计划制定的是否合理，计划是否按 时执行，计划执行效果； 本部门已完成工作/计划工作的比例不小 于[ ]%； 3． 部门费用控制情况 保证本部门按预算进行控 制 部门实际费用与预算费用偏差值 4． 日常事务完成情况 保证日常事务工作及时准 确规范处理 领导满意率[ ]%；基层满意率[ ]% 5． 对销售大厅的管理 情况 保证销售大厅销售目标的 达成 销售大厅的销售收入完成百分比、销售 计划执行情况 6． 对市内销售渠道的 管理工作 保证公司地区销售目标达 成 各销售渠道销售收入完成百分比、销售 计划执行情况 7． 对销售体系的支持 度 促进销售大厅和销售渠道 的销售体系建设和销售计 划执行 是否组织销售培训、培训效果 对销售大厅和销售渠道的支持请求是否 积极响应 8． 客户满意度 保证对客户的服务质量 提高公司的核心竞争力 是否积极服务客户 客户对服务质量评价 景规划 2． 部门计划及执行情 况 备注： 销售部部长助理考核指标 考核维度：任务绩效 考核人： 指标项 考评目的 1． 日常事务完成 情况 保证日常事务工作及时准 确规范处理 领导满意率[ ]%；基层满意率[ ]% 保证销售大厅良好的购物 环境 顾客满意度不低于[ ]% 顾客投诉率不超过[ ]% 上级检查 销售大厅营业额 促使认真组织每一次促销 活动，达到满意的宣传效 果 样板间、展台等促销活动的组织是否有 序，是否能够达到预期的效果 保证能够及时向财务部提 供市内产品销售的总体信 息 销售收入情况、销售计划完成情况、销售 费用情况等统计是否完备、准确、及时 5． 信息处理情况 确保销售预定信息、销售缺 货信息和客户信息的收集 整理、汇报，及时满足和跟 踪客户需求 信息自理的及时性与有效性 6． 其它任务完成 情况 完成销售部部长指派的其 它任务 以临时性指标及要求为准 2． 销售大厅的服 务质量 3． 产品促销活动 组织有序性 4． 市内各销售渠 道销售统计完 备性、及时 性、准确性 备注： 考评标准 销售导购岗位考核指标 考核维度：任务绩效 考核人： 指标项 考评目的 1． 销售指标完成情况 保证的门市的营销目 标能够按计划完成 指标是否按时执行；指标执行效果 个人销售营业额年增长率不低于[ ]% 实际销售额/销售指标不低于[ ]% 2． 大厅的日常维护 维护大厅销售环境， 保证公司形象 销售大厅环境是否整洁、干净 是否符合国家安全标准 3． 业务能力 提高销售工作的效 率、准确性 销售成功率、“回头客”数量 对公司库存品熟悉程度 销售单据出具、收款的出错率不高于[ ]% 4． 工作态度 提高客户满意度 衣着是否得体 到岗率 由服务质量造成的客户投诉率不高于[ ]% 5． 日常事务完成情 况 保证日常事务工作及 时准确规范处理 以临时性指标及要求为准 备注： 考评标准 门市经理考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 考核人： 考评目的 考评标准 保证门市达到销售目标 门市已完成工作/计划工作的比例不 小于[ ]% 门市销售量、销售额 2． 门市日常管理工 作 保证门市销售工作有序开展 客户满意度 对销售大厅的支持度 门市的整洁度 货物的缺损率 3． 市场信息、销售统 计收集、上报 确保工作信息收集、整理、上 报，为公司相关统计和决策提 供依据 信息自理的及时性与有效性 4． 日常事务完成情 况 保证日常事务工作及时准确规 范处理 领导满意率[ ]%；基层满意率[ ]% 5． 门市安全系数 确保公司财产及人员生命安 全、杜绝安全事故 防火、防盗、店头广告等是否安全 1． 门市销售工作计划 及执行情况 备注： 门市业务员考核指标 考核维度：任务绩效 考核人： 指标项 考评目的 考评标准 1． 销售指标完成情况 保证的门市的营销目标能够 按计划完成 指标是否按时执行；指标执行效果 个人销售营业额年增长率不低于[ ]% 实际销售额/销售指标不低于[ ]% 2． 业务能力 提高销售工作的效率、准确 性 销售成功率、“回头客”数量 对公司库存品熟悉程度 销售单据出具、收款的出错率不高于[ ]% 5． 工作态度 提高客户满意度 衣着是否得体 到岗率 由服务质量造成的客户投诉率不高于[ ]% 4． 门市的日常维护 维护门市销售环境，保证公 司品牌形象 门市环境是否整洁、干净 是否符合国家安全标准 5． 门市资产管理情况 保证门市资产定期盘查 是否定期盘查门市内货物 台账完整性 6． 信息收集的能力 提高公司对市场的应变能力 信息收集的数量、质量 信息对上级领导的决策的支持程度 7． 日 常 事 务 完 成 情 况 保证日常事务工作及时准确 规范处理 以临时性指标及要求为准 备注： 售后服务部部长考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 考核人： 考评目的 考评标准 1． 规章制度制定 的规范性、合 理性、完备性 确保售后服务系统规范化管理 管理规章制度是否系统、规范、是否有操作 性 规章制度是否得到贯彻实施 2． 部门任务计划 完成情况 确保部门任务目标的有效实现 是否按时、保质、保量完成工作计划任务 3． 客户投诉率及 解决工作 提高客户满意度； 维护、提升雅坤品牌形象； 避免质量争议所导致的公司经 济损失； 客户投诉率不得超过[ ]% 客户投诉处理工作不得超过[ ]天 4． 本部门培训的 策划、组织、实 施 保证培训计划的针对性、有效 性 端正员工态度、提高工作技能 编制培训设计方案的及时性、结构的合理 性、内容的全面性 培训效果的满意度；培训效果的有效性 5． 激励机制设 计、实施 提高员工的服务意识、提高安 装效率 激励机制的完备性、合理性、适用性 激励效果的满意度；激励效果的有效性评 估 6． 部门费用预算 执行偏差率 整体上加强本部门费用规模和 效果控制，提高利润率 售后服务费用是否合理有效，售后服务费 用预算执行偏差率 7． 部门费用收入 比率 保证本部门费用的高效使用 投入的售后服务费用和收入的比值与目标 值的偏差程度 8． 日常事务完成 情况 保证日常事务工作及时准确规 范处理 领导满意率[ ]% 备注： 售后服务部部长助理考核指标 考核维度：任务绩效 考核人： 指标项 考评目的 1． 协助售后服务 部部长日常事 务完成情况 保证日常事务工作及时准 确规范处理 2． 安装任务分配 和人员调拨 保证各项安装任务按时、优 质地完成 考评标准 领导满意率[ ]%；基层满意率[ ]% 客户安装要求响应速度 安装人员工作量是否均衡 安装小组任务完成质量 3． 本部门培训的 策划、组织、实 施 保证培训计划的针对性、有 效性 端正员工态度、提高工作技 能 编制培训设计方案的及时性、结构的合理 性、内容的全面性 培训效果的满意度；培训效果的有效性 4． 客户投诉处理 情况 保证客户满意度 维护公司品牌形象 投诉处理及时性、处理效果的有效性 备注： 客户服务中心管理考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 考核人： 考评目的 考评标准 1. 客户信息收集、 建立客户档案，进行客户关系管理 整理 客户信息收集的完备性、准确性 数据信息差错率不得超过[ ]% 及时进行数据信息收集、更新、上报 客户档案管理是否系统性 档案缺失率不超过[ ]% 2. 客户信息分析 工作 挖掘潜在客户需求，为领导决策提 供支持 客户信息分析报告的数量；相关研究 报告的被高层领导采纳的数量或对高 层领导决策的支持程度 及时掌握公司产品销售信息 销售收入情况、销售计划完成情况、销 售费用情况等统计是否完备、准确、及 时 4． 日常客户问讯、 投诉事件的收 集、整理、反馈 工作 保证客户满意度 维护公司品牌形象 客户问题的数量 客户满意度 问题解决的及时性、有效性 5． 日常事务完成 情况 保证日常事务工作及时准确规范处 理 领导满意率[ ]% 3． 市内、室外各销 售渠道销售统 计完备性、及时 性、准确性 备注： 售后服务部安装班长考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 考核人： 考评目的 考评标准 1． 铺装前的准备工作 情况 保证铺装任务顺利实施 对客户的铺装要求了解程度 对铺装现场的情况掌握程度 与客户沟通是否充分 2． 指挥、协调本班进 行铺装、维修的情 况 保证铺装、维修任务顺利实施 是否按时、保质、保量完成任务 客户满意度 保证铺装作业的质量和效率 班内员工整体工作技能是否合格 4． 日常事务完成情况 保证日常事务工作及时准确规范处 理 领导满意率[ ]%；基层满意率[ ]% 5． 其它任务完成情况 完成上级指派的其它任务 以临时性指标及要求为准 3. 班内员工工作技能 情况 备注： 售后服务部安装组长考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 1 领导本组进行铺 装、维修作业的 情况 考核人： 考评目的 考评标准 保证铺装、维修任务顺利实施 提高用户满意度 是否按时、保质、保量完成任务 客户满意度 2． 本组管理工作情 况 提高小组工作效率 保证本组工作有序开展 本组成员士气、是否相互配合 对组员评价是否公平、公正 3． 本组培训策划、 组织、实施 保证培训计划的针对性、有效 性 端正组员态度、提高工作技能 编制培训设计方案的及时性、结构的合 理性、内容的全面性 培训效果的满意度；培训效果的有效 性 4． 日常事务完成情 况 保证日常事务工作及时准确 规范处理 领导满意率[ ]%；基层满意率[ ]% 5． 其它任务完成情 况 完成上级指派的其它任务 以临时性指标及要求为准 备注： 售后服务部安装组主安装员考核指标 考核维度：任务绩效 考核人： 指标项 考评目的 1. 地板铺装、维 修情况 保证铺装、维修任务顺利实施 提高用户满意度 2．对外沟通能力 确保作业质量 维护公司、雅坤品牌形象 考评标准 是否按时、保质、保量完成任务 客户满意度 返修率不得超过[ ]% 维修工作的及时性和完成的质量 铺装、维修中产生的问题是否与用户充分沟 通 是否与用户发生争吵 （否决性指标） 3． 其它任务完 成情况 完成上级指派的其它任务 以临时性指标及要求为准 4． 单据管理 保证取回用户签字的维修单 维修单签收是否完备；取回是否及时 5．代行组长职责 情况 确保组长不在时，工作正常 运行 领导满意率[ ]%；基层满意率[ ]% 6． 其他工作 确保及时办理 按期完成工作，质量满足要求 备注： 售后部安装组副安装员考核指标 考核维度：任务绩效 考核人： 指标项 考评目的 1. 地板铺装、维 修情况 保证铺装、维修任务顺利实施 提高用户满意度 2． 对外沟通能 力 确保作业质量 维护公司、雅坤品牌形象 考评标准 是否按时、保质、保量完成任务 客户满意度 返修率不得超过[ ]% 维修工作的及时性和完成的质量 铺装、维修中产生的问题是否与用户充分沟 通 是否与用户发生争吵 （否决性指标） 3． 其它任务完 成情况 完成上级指派的其它任务 以临时性指标及要求为准 4． 其他工作 确保及时办理 按期完成工作，质量满足要求 备注： 工程销售部部长考核指标 考核维度：任务绩效 考核人： 指标项 考评目的 考评标准 1． 工程 项目 发展 规划 和计划制定情况 保证发展规划、计划制定有 利于工程项目销售的有序开 展 发展规划和计划制定的完备性、系统性、合理 性，重大事项不得有缺失，计划中的失误不 得超过[ ]处 2． 部 门 计 划 的 制 定 情况 保证部门工作的有序性、计 划性 有无年度、季度计划 上级审核发现的计划中的漏项不得超过[ ]处 是否有切实可行的配套实施方案 3． 部门计划的完成情 况 确保部门工作计划的有效实 现 4． 部门费用控制情况 控制本部门的费用支出 5． 工程项目市场调研、 了解、开拓工程项目市场 汇报工作 保证业务量稳定增长 6． 客户关系开发与管 理 是否按时、保质、保量完成工作计划 合同数量、合同金额 销售收入完成百分比、销售计划执行情况 部门费用支出控制在预算范围内 信息收集的广度和深度 信息分析的透彻度、正确性 分析报告的数量与质量 接洽的工程项目数量 与重要工程项目客户关系开拓、维护 每年新开发重大工程项目数不少于[ ]个 促进价格管理 7． 工程对外报价 报价是否合理、及时、完整、规范 双方往来资料是否保存完整无缺 确保合同有效签约、履行 8． 工程项目合同情况 合同条款是否符合合同法，公司的责权利是 否得到有效保护 合同是否得到有效履行 9． 本部门培训策划、组 织、实施 保证培训计划的针对性、有 效性 编制培训设计方案的及时性、结构的合理性、 内容的全面性 培训效果的满意度；培训效果的有效性 10． 日常事务完成情况 保证日常事务工作及时准确 规范处理 领导满意率[ ]%；基层满意率[ ]% 备注： 工程销售业务员考核指标 考核维度：任务绩效 考核人： 指标项 考评目的 考评标准 1． 计划及执行情 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 个人计划制定的是否合理，计划是否按时执 行，计划执行效果 2． 工程项目信息、 确保公司需要的工程项 市场信息收集、 目信息更加准确、全面 整理、汇报工作 信息收集的全面性、及时性、准确性、动态变 化性 3． 销售指标完成 情况 合同数量、合同金额 况 保证部门销售目标顺利 完成 个人销售额/销售指标不低于[ ]% 工程销售款回收率不低于[ ]% 4． 日常事务完成 情况 保证日常事务工作及时 准确规范处理 领导满意率[ ]%； 5． 其他工作 确保及时办理 按期完成工作，质量满足要求 备注： 国际业务部部长考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 考核人： 考评目的 考评标准 保证营销战略的实现 发展规划和计划制定的完备性、系统性、 合理性，重大事项不得有缺失，计划中 的失误不得超过[ ]处 保证部门工作的有序 性、计划性 有无年度、季度计划 上级审核发现的计划中的漏项不得超过[ ]处 是否有切实可行的配套实施方案 保证部门销售目标完成 实际销售额/销售指标不低于[ ]% 在全国同类产品出口比重达到[ ]%以上 保证部门费用按预算进 行控制 部门实际费用与预算差异比较 超支费用不得超过预算的[ ]% 确保部门经营体系规范 化管理 经营管理制度是否系统、规范、是否有可 操作性 规章制度中的缺失不能超过[ ]处 确保出口业务稳定增长 是否有计划有效地组织目标出口市场调 研及市场开拓工作 每年须完成的目标出口市场分析报告不 少于[ ]份 分析报告中有价值的信息及建议不少于[ ]条 每年新开发的海外新客户不少于[ ]家 确保出口业务顺利完成 由于出口渠道不畅通，导致产品无法顺 利出口次数不超过[ ]次 年度出口渠道费用不超过总货值的[ ]% 送交客户服务中心统一 管理 文件档案的完备性、准确性 8． 本部门培训策划、 组织、实施 保证培训计划的针对 性、有效性 编制培训设计方案的及时性、结构的合理 性、内容的全面性 每年培训次数不少于[ ]次 培训效果的满意度；培训效果的有效性 10． 日常事务完成情 况 保证日常事务工作及时 准确规范处理 领导满意率[ ]%；基层满意率[ ]% 1． 目标市场的销售远 景规划 2． 部门计划的制定情 况 3． 部门销售计划执行 情况 3． 部门费用控制情况 4． 本部门规章制度制 定的规范性、合理 性、完备性 5． 对出口市场的把握 情况 6． 出口物流渠道建 立、维护情况 7． 客户信息、客户关 系管理 备注： 国际业务部业务员考核指标 考核维度：任务绩效 考核人： 指标项 考评目的 1． 个人工作计划的完 成情况 保证部门销售目标完成 实际销售额/销售指标不低于[ ]% 为出口政策提供决策依 据 每周一次上报所收集信息 重要信息遗漏数不超过[ ]条 3． 日常事务完成情况 保证日常事务工作及时 准确规范处理 业务处理失误率不超过[ ]% 领导满意率[ ]%；基层满意率[ ]% 4． 完成领导交办的其 他事项 做好领导交办杂务和办 公室有关勤务工作 以领导下达要求或临时性指标及要求为 准 2． 客户信息、市场信 息收集、整理、上 报工作 备注： 考评标准 采购部部长考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 考核人： 考评目的 考评标准 保证部门工作的有 序性、计划性 有无年度、季度计划 上级审核发现的计划中的漏项不得超过[ ] 处 是否有切实可行的配套实施方案 采购计划与部门预算的差异比例不超过[ ]% 2． 采购计划执行情况 确保采购与生产的 有效衔接 实际采购数量/计划采购数量的比例不超过[ ]% 实际采购金额/计划采购金额的比例不超过[ ]% 采购不及时导致的生产停工不超过[ ]天/年 3． 原材、辅材库存数 量 实现安全库存，降 低库存占用资金 每季度库存量不超过[ ]吨 累计年库存占用金额不超过[ ]万元 1. 采购计划的制定情 况 4． 规章制度制定的规 范性、合理性、完 备性 确保采购体系规范 化管理 采购管理制度是否系统、规范、是否有可操作 性 5． 采购成本控制 降低采购费用 每年单位采购成本下降[ ]% 6． 采购原辅料质量 保证原辅料质量 外购原辅料质量合格项数/计划总项数不小 于[ ]% 7． 原辅料供应商管理 保证原辅料质量 保证供应货源稳定 每年对供应商综合考评至少[ ]次 8． 合同管理 确保合同得到有效 履行 跟踪合同执行情况 合同副本是否遗失 （否定性指标） 延滞交货次数/规定交货次数的比例不超过[ ]% 9． 财经纪律 杜绝回扣、索取等 不发生任何类似财经违纪事件（否决性指 标） 10．采购资金管理 有效保全资金，及 时索取票据并报销 呆帐、死帐、坏帐的比例不超过[ ]% 备注： 综合考评的信度、效度 原材料采购考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 1. 考核人： 考评目的 考评标准 合同制作的规 范性、合理 性、准确性 确保公司权益得到维护 保证公司正常经营活动 合同条款的初审准确率达到[ ]% 2. 采购信息收集 确保采购工作顺利完成 提供有价值的信息应不少于[ ]条 3. 拟定采购价格 对比方案 供部长筛选决定 一般情况下，对比方案不少于[ ]套 4. 采购工作的各 项手续 采购工作的各项手续完整、规 范，符合采购管理规定及质量 程序文件要求 样本资料齐全，手续完整，归档及时 出差率不超过[ ]% 5. 跟踪采购订单 保证采购合同得到切实履行 延滞交货次数/规定交货次数的比例不 超过[ ]% 入库合格率达到[ ]% 6. 索赔处理情况 当不良品产生时，维护公司权 益 对索赔事件处理解决率达到[ ]% 7. 成本管理 树立成本意识，降低成本 货比三家，全年节约资金[ ]万元； 业务费开支是否在处控制数额内 8. 财经纪律 杜绝回扣、索取等 不发生任何类似财经违纪事件（否决性 指标） 9. 采购资金管理 有效保全资金，及时索取票据 并报销 呆帐、死帐、坏帐的比例不超过[ ]% 备注： 辅料采购考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 1． 考核人： 考评目的 考评标准 合同制作的 规范性、合理 性、准确性 确保公司权益得到维护 保证公司正常经营活动 合同条款的初审准确率达到[ ]% 采购信息收 集 确保采购工作顺利完成 提供有价值的信息应不少于[ ]条 3． 拟定采购价格 对比方案 供部长筛选决定 一般情况下，对比方案不少于[ ]套 4． 采购工作的各 项手续 采购工作的各项手续完整、规 范，符合采购管理规定及质量 程序文件要求 样本资料齐全，手续完整，归档及时 出差率不超过[ ]% 5． 跟踪采购订单 保证采购合同得到切实履行 延滞交货次数/规定交货次数的比例不 超过[ ]% 入库合格率达到[ ]% 6． 索赔处理情况 当不良品产生时，维护公司权 益 对索赔事件处理解决率达到[ ]% 7． 成本管理 树立成本意识，降低成本 货比三家，全年节约资金[ ]万元； 业务费开支是否在处控制数额内 8． 财经纪律 杜绝回扣、索取等 不发生任何类似财经违纪事件（否决性 指标） 9． 采购资金管理 有效保全资金，及时索取票据 并报销 呆帐、死帐、坏帐的比例不超过[ ]% 2． 备注： 生产部部长考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 考核人： 考评目的 考评标准 1 生产部工作的 计划性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现 保证生产部工作的计划性、 所制定计划中缺失的重要内容不超过 [ 有序性 ]处 2 部门工作计划 完成情况 确保部门工作目标的有效 实现 是否及时、按质、按量完成工作计划 生产任务完成率不低于[ ]% 保证部门费用的有效使用 部门实际费用支出控制在预算范围之 内， （否定性指标） 规章制度制定 的规范性、合 理性、完备性 确保生产系统规范化管理 生产管理制度是否系统、规范、是否有操 作性 ISO9000 认证、重审是否通过 5 质量记录完整 性 确保生产过程和活动均有 质量记录 检查质量记录是否符合程序文件要求 质量记录出错率不超过[ ]% 6 生产成本降低 目标完成 增加竞争力 生产成本降低率应达到[ ]% 7 产品合格率 降低不合格品损失 产品合格率不低于[ ]% 8 提高生产效率 增强竞争力 生产流程是否合理 生产工艺是否满足要求 操作工人技能是否达标 9 重大事故发生 次数 杜绝重大事故发生 不发生重大事故（否决性指标） 3 部门费用控制 情况 4 10． 本部门培训 策划、组织、 实施 备注： 保证培训计划的针对性、有 效性 端正组员态度、提高工作技 能 编制培训设计方案的及时性、结构的合理 性、内容的全面性 培训效果的满意度；培训效果的有效性 生产部部长助理考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 1． 协助部长完成 工作的情况 考核人： 考评目的 考评标准 保证生产部职能实现 部长下达的各考核指标完成率不低于[ ]% 2． 生产成本管理 提高生产资金使用效率 是否有月度、年度产品制造成本统计表 统计表中的出错点不超过[ ]处 生产成本是否在生产预算控制范围内 3．质量管理 保证产品质量 降低不合格品损失 产品合格率不低于[ ]% 4．生产设备管理 确保生产设备正常运转 设备、器具的使用操作规程中缺失的重要 内容不超过[ ]处 生产设备完好率不低于[ ]% 一线员工正确使用设备、器具比率达到[ ]% 5． 重大事故发生 次数 杜绝重大事故发生 生产处重大事故发生次数（否决性指 标） 6． 技术安全管理 预防安全事故 生产中不发生严重技术安全事故（否决 性指标） 7． 质量记录完整 性 确保生产过程和活动均有 质量记录 检查质量记录是否符合程序文件要求 质量记录出错率不超过[ ]% 8． 日常事务完成 情况 保证日常事务工作及时准 确规范处理 领导满意率[ ]%；基层满意率[ ]% 备注： 干燥车间主任考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 考核人： 考评目的 考评标准 1． 车间工作的计划 是否根据部门工作计划制定相应车间工 保证本车间工作的计划性、 作计划 有序性 上级审核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 2． 车间工作计划完 成情况 确保车间工作目标的有效 实现 是否及时、按质、按量完成工作计划 生产任务完成率不低于[ ]% 3． 生产协调管理 确保生产问题及时解决 分管工序涉及生产各环节的问题是否及 时协调和有效解决 车间内问题解决率不低于[ ]% 4．技术安全管理 预防安全事故 分管产品生产中发生严重技术安全事故 （否决性指标） 5．生产设备管理 确保分管工序生产设备正 常运转 分管工序的生产设备完好率不低于[ ]% 一线员工正确使用设备、器具比率达到[ ]% 6．产品合格率 降低不合格品损失 分管工序产品合格率不低于[ ]% 7． 质量记录完整性 确保生产过程和活动均有 质量记录 检查质量记录是否符合程序文件要求 质量记录出错率不超过[ ]% 8． 车间管理制度体 系建立、实施的 情况 保持车间生产正常进行 保证车间安全文明生产 车间操作规程的综合评分不低于[ ]分 日常事务管理的领导满意度、基层满意度 9 ．重大事故发生次 数 杜绝重大事故发生 分管产品重大事故发生次数（否决性指 标） 备注： 四面刨车间主任考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 考核人： 考评目的 考评标准 2． 车间工作的计划 是否根据部门工作计划制定相应车间工 保证本车间工作的计划性、 作计划 有序性 上级审核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 2． 车间工作计划完 成情况 确保车间工作目标的有效 实现 是否及时、按质、按量完成工作计划 生产任务完成率不低于[ ]% 3． 生产协调管理 确保生产问题及时解决 分管工序涉及生产各环节的问题是否及 时协调和有效解决 车间内问题解决率不低于[ ]% 4．技术安全管理 预防安全事故 分管产品生产中发生严重技术安全事故 （否决性指标） 5．生产设备管理 确保分管工序生产设备正 常运转 分管工序的生产设备完好率不低于[ ]% 一线员工正确使用设备、器具比率达到[ ]% 6．产品合格率 降低不合格品损失 分管工序产品合格率不低于[ ]% 7． 质量记录完整性 确保生产过程和活动均有 质量记录 检查质量记录是否符合程序文件要求 质量记录出错率不超过[ ]% 8． 车间管理制度体 系建立、实施的 情况 保持车间生产正常进行 保证车间安全文明生产 车间操作规程的综合评分不低于[ ]分 日常事务管理的领导满意度、基层满意度 9 ．重大事故发生次 数 杜绝重大事故发生 分管产品重大事故发生次数（否决性指 标） 备注： 带锯车间主任考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 考核人： 考评目的 考评标准 3． 车间工作的计划 是否根据部门工作计划制定相应车间工 保证本车间工作的计划性、 作计划 有序性 上级审核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 2． 车间工作计划完 成情况 确保车间工作目标的有效 实现 是否及时、按质、按量完成工作计划 生产任务完成率不低于[ ]% 3． 生产协调管理 确保生产问题及时解决 分管工序涉及生产各环节的问题是否及 时协调和有效解决 车间内问题解决率不低于[ ]% 4．技术安全管理 预防安全事故 分管产品生产中发生严重技术安全事故 （否决性指标） 5．生产设备管理 确保分管工序生产设备正 常运转 分管工序的生产设备完好率不低于[ ]% 一线员工正确使用设备、器具比率达到[ ]% 6．产品合格率 降低不合格品损失 分管工序产品合格率不低于[ ]% 7． 质量记录完整性 确保生产过程和活动均有 质量记录 检查质量记录是否符合程序文件要求 质量记录出错率不超过[ ]% 8． 车间管理制度体 系建立、实施的 情况 保持车间生产正常进行 保证车间安全文明生产 车间操作规程的综合评分不低于[ ]分 日常事务管理的领导满意度、基层满意度 9 ．重大事故发生次 数 杜绝重大事故发生 分管产品重大事故发生次数（否决性指 标） 备注： 油漆车间主任考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 考核人： 考评目的 考评标准 4． 车间工作的计划 是否根据部门工作计划制定相应车间工 保证本车间工作的计划性、 作计划 有序性 上级审核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 2． 车间工作计划完 成情况 确保车间工作目标的有效 实现 是否及时、按质、按量完成工作计划 生产任务完成率不低于[ ]% 3． 生产协调管理 确保生产问题及时解决 分管工序涉及生产各环节的问题是否及 时协调和有效解决 车间内问题解决率不低于[ ]% 4．技术安全管理 预防安全事故 分管产品生产中发生严重技术安全事故 （否决性指标） 5．生产设备管理 确保分管工序生产设备正 常运转 分管工序的生产设备完好率不低于[ ]% 一线员工正确使用设备、器具比率达到[ ]% 6．产品合格率 降低不合格品损失 分管工序产品合格率不低于[ ]% 7． 质量记录完整性 确保生产过程和活动均有 质量记录 检查质量记录是否符合程序文件要求 质量记录出错率不超过[ ]% 8． 车间管理制度体 系建立、实施的 情况 保持车间生产正常进行 保证车间安全文明生产 车间操作规程的综合评分不低于[ ]分 日常事务管理的领导满意度、基层满意度 9 ．重大事故发生次 数 杜绝重大事故发生 分管产品重大事故发生次数（否决性指 标） 备注： 包装车间主任考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 考核人： 考评目的 考评标准 5． 车间工作的计划 是否根据部门工作计划制定相应车间工 保证本车间工作的计划性、 作计划 有序性 上级审核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 2． 车间工作计划完 成情况 确保车间工作目标的有效 实现 是否及时、按质、按量完成工作计划 生产任务完成率不低于[ ]% 3． 生产协调管理 确保生产问题及时解决 分管工序涉及生产各环节的问题是否及 时协调和有效解决 车间内问题解决率不低于[ ]% 4．技术安全管理 预防安全事故 分管产品生产中发生严重技术安全事故 （否决性指标） 5．生产设备管理 确保分管工序生产设备正 常运转 分管工序的生产设备完好率不低于[ ]% 一线员工正确使用设备、器具比率达到[ ]% 6． 产品合格率 降低不合格品损失 分管工序产品合格率不低于[ ]% 分类包装准确率不低于[ ]% 7． 质量记录完整性 确保生产过程和活动均有 质量记录 检查质量记录是否符合程序文件要求 质量记录出错率不超过[ ]% 8． 车间管理制度体 系建立、实施的 情况 保持车间生产正常进行 保证车间安全文明生产 车间操作规程的综合评分不低于[ ]分 日常事务管理的领导满意度、基层满意度 9 ．重大事故发生次 数 杜绝重大事故发生 分管产品重大事故发生次数（否决性指 标） 备注： 仓储部部长考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 考核人： 考评目的 考评标准 1． 本部门工作的 计划性 保证仓储部工作的计划性、 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 有序性 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 2． 确保部门工作目标的有效 实现 部门工作计 划完成情况 是否及时、按质、按量完成工作计划 工作任务完成率不低于[ ]% 3． 部门费用控制 情况 保证部门费用的有效使用 部门实际费用支出控制在预算范围之内， （否定性指标） 4． 规章制度制定 的规范性、合 理性、完备性 确保仓储系统规范化管理 仓储管理制度是否系统、规范、是否有操作 性 5． 物资出入库管 理情况 确保采购物资、产品质量合 格，数量正确，手续齐全 要求出入库单据制作规范、数量一致、手续 齐全、妥善存档 单据管理出错率不超过[ ]% 确保库存物资堆放分类有 序，帐、卡、物相符 仓库整齐清洁、堆放有序； 仓储物品损耗率不超过[ ]% 帐、卡、物一致； 仓储物品缺失率不超过[ ]% 每周[ ]次定期盘点 确保库房的清洁、安全、堆 放有序 仓库安全自检及报告制度是否执行，仓库的 安全清洁程度 8． 物资发放 确保物资发放正确无误 发放出错项 /发放总项应小于[ ]% 9． 本部门培训策 划、组织、实 施 保证培训计划的针对性、有 效性 端正组员态度、提高工作技 能 编制培训设计方案的及时性、结构的合理 性、内容的全面性 培训效果的满意度；培训效果的有效性 10．日常事务完成 情况 保证日常事务工作及时准 确规范处理 业务处理失误率不超过[ ]% 领导满意率[ ]%；基层满意率[ ]% 6． 物资保管 7． 仓库管理于维 护 备注： 原材料管理考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 1． 2． 外购原材料接 收、入库 物资保管 考核人： 考评目的 考评标准 确保外购原材料质量合 格，数量正确，手续齐 全 要求入库物资质量合格、数量一致、手续齐全 确保库存物资堆放分类 有序，帐、卡、物相符 仓库整齐清洁、堆放有序； 仓储物品损耗率不超过[ ]% 帐、卡、物一致； 仓储物品缺失率不超过[ ]% 每周[ ]次定期盘点 3． 仓库管理与维护 确保库房的清洁、安全、 仓库安全自检及报告制度是否执行，仓库的 堆放有序 安全清洁程度 4． 物资发放 确保物资发放正确无误 发放出错项 /发放总项应小于[ ]% 5． 仓库安全保障 确保仓库及仓储物资安 全 是否有具体的防火、防盗措施，执行的力度 盗窃以及火警发生次数 （否定性指标） 7． 仓库管理于维护 确保库房的清洁、安全、 仓库安全自检及报告制度是否执行，仓库的 堆放有序 安全清洁程度 8． 日常事务完成情 况 保证日常事务工作及时 准确规范处理 备注: 业务处理失误率不超过[ ]% 领导满意率[ ]%；基层满意率[ ]% 成品库管理考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 1． 2． 成品接收、入 库 物资保管 考核人： 考评目的 考评标准 确保成品质量合格，数 量正确，手续齐全 要求入库物资质量合格、数量一致、手续齐全 确保库存物资堆放分类 有序，帐、卡、物相符 仓库整齐清洁、堆放有序； 仓储物品损耗率不超过[ ]% 帐、卡、物一致； 仓储物品缺失率不超过[ ]% 每周[ ]次定期盘点 3． 仓库管理与维护 确保库房的清洁、安全、 仓库安全自检及报告制度是否执行，仓库的 堆放有序 安全清洁程度 4． 物资发放 确保物资发放正确无误 发放出错项 /发放总项应小于[ ]% 5． 仓库安全保障 确保仓库及仓储物资安 全 是否有具体的防火、防盗措施，执行的力度 盗窃以及火警发生次数 （否定性指标） 7． 仓库管理于维护 确保库房的清洁、安全、 仓库安全自检及报告制度是否执行，仓库的 堆放有序 安全清洁程度 8． 日常事务完成情 况 保证日常事务工作及时 准确规范处理 备注: 业务处理失误率不超过[ ]% 领导满意率[ ]%；基层满意率[ ]% 辅料库管理考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 1． 2． 辅料接收、入 库 物资保管 考核人： 考评目的 考评标准 确保辅料质量合格，数 量正确，手续齐全 要求入库物资质量合格、数量一致、手续齐全 确保库存物资堆放分类 有序，帐、卡、物相符 仓库整齐清洁、堆放有序； 仓储物品损耗率不超过[ ]% 帐、卡、物一致； 仓储物品缺失率不超过[ ]% 每周[ ]次定期盘点 3． 仓库管理与维护 确保库房的清洁、安全、 仓库安全自检及报告制度是否执行，仓库的 堆放有序 安全清洁程度 4． 物资发放 确保物资发放正确无误 发放出错项 /发放总项应小于[ ]% 5． 仓库安全保障 确保仓库及仓储物资安 全 是否有具体的防火、防盗措施，执行的力度 盗窃以及火警发生次数 （否定性指标） 7． 仓库管理于维护 确保库房的清洁、安全、 仓库安全自检及报告制度是否执行，仓库的 堆放有序 安全清洁程度 8． 日常事务完成情 况 保证日常事务工作及时 准确规范处理 备注: 业务处理失误率不超过[ ]% 领导满意率[ ]%；基层满意率[ ]% 低值易耗品管理考核指标 考核维度：任务绩效 指标项 1． 2． 低值易耗品接 收、入库 物资保管 考核人： 考评目的 考评标准 确保低值易耗品质量合 格，数量正确，手续齐 全 要求入库物资质量合格、数量一致、手续齐全 确保库存物资堆放分类 有序，帐、卡、物相符 仓库整齐清洁、堆放有序； 仓储物品损耗率不超过[ ]% 帐、卡、物一致； 仓储物品缺失率不超过[ ]% 每周[ ]次定期盘点 3． 仓库管理与维护 确保库房的清洁、安全、 仓库安全自检及报告制度是否执行，仓库的 堆放有序 安全清洁程度 4． 物资发放 确保物资发放正确无误 发放出错项 /发放总项应小于[ ]% 5． 仓库安全保障 确保仓库及仓储物资安 全 是否有具体的防火、防盗措施，执行的力度 盗窃以及火警发生次数 （否定性指标） 7． 仓库管理于维护 确保库房的清洁、安全、 仓库安全自检及报告制度是否执行，仓库的 堆放有序 安全清洁程度 8． 日常事务完成情 况 保证日常事务工作及时 准确规范处理 业务处理失误率不超过[ ]% 领导满意率[ ]%；基层满意率[ ]% 备注:
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年度绩效考核表
****年度年终考核表 姓名：*** 部门：****** 岗位：****** 考核年度：****年 填表日 期： ****年 **月 **日 第一部分：业绩评估 重点工作项目 权重 目标达成情况 （%） 自评 分 初评 复 评 项目内容 1 10 完成**** 90 90 90 项目内容 2 15 完成**** 85 85 85 项目内容 3 30 通过**** 90 90 90 项目内容 4 5 完成**** 85 85 85 项目内容 5 10 完成**** 85 85 85 85 85 85 30 项目内容 6 评价得分=求和（评分*权重） 正在进行中，预计年 底完成 自评 87 得分 评价说明 初评 复评 得分 得分 第二部分：表现评估 序 评估项 号 目 指标描述 自 评 评价说 初 明 评 1 工 作 态 *工作积极主动，责任心强 度 *热爱自己的工作，愿意为达成本岗位工作目标和 提升个人能力付出额外劳动 90 工作积极 主动 *服从上级安排 2.1 服务客 *能准确定位自己在公司内外的客户 户 *耐心倾听客户的需求，为客户提供专业化服务 （销 *及时将客户的额外要求反馈给上级负责人 售） 2.2 工 作 质 *能高质量的完成本职工作任务，并提前于约定时 量（非 间 销售） *迅速、适当地处理工作中出现的问题 80 工作方法 合理 *工作方法合理，能有效地安排工作和时间 3.1 团 队 合 *了解本岗位在工作流程中的作用 作 *主动与其他人员协作 （ 员 工 *与团队成员沟通工作方法分享经验 级） *主动承担边界不清的工作并积极推进 *与其它部门成员合作时尊重同事，并在共同的目 标上达成一致 3.2 领导力 *具备较强的人员组织管理能力，合理调度使用人 （ 部 长 力资源 级 及 以 *在工作中起带头作用 上 岗 *具备较强的项目组织协调能力，能够妥善处理各 主动沟通 90 协作，分 享经验 位） 方关系 *工作具有计划性，能有效应对各种问题和变化 *能关心下级员工，做到上下沟通配合 4 学 习 创 *积极参加公司及部门培训，自我完善、提升技能 新 以适应公司发展及岗位要求 *不断审视目前工作方法/流程，不断寻求更高效低 成本的做事方式 85 善于运用 新知识 *善于运用新知识来改进方案和解决问题，提出合 理化建议 5 遵 章 守 *按公司要求出勤，遵守公司各项规章制度及工作 纪 ， 诚 流程规范 实守信 按时出 85 *保守公司机密 *认同公司企业文化，意识理念、行为方式符合员 勤，保守 机密 工守则 得 分 评价得分=（1+2+3+4+5）/5 86 自评得分 初评得分 第三部分：能力评估 序号 1 2 评估项目及 权重 沟通表达能 指标描述 协调推进能 评 *思路清晰，语言流畅，能准确表达自己的思想 *文笔能力、呈现能力达到岗位要求 力 自 80 *以积极的心态与人沟通，耐心倾听 *能协调部门内外相关人员共同推进工作 *能有效推进自己负责的工作，及时完成工作目标 85 评价说明 呈现能力达到 岗位要求 及时完成工作 初 力 目标 积极识别潜在 *善于掌握问题的重点、关键，在既定时间内有效解决问题 3 思考分析能 *对于变化能做出正确、快速的反映 *主动积极识别潜在问题、提出正确解决问题的方案 力 85 *具有多渠道变通解决问题的方案，解决难题时有独创性且 确解决方案 常有新构想 积极进取，从 积极进取，自我激励 4 工作情商 问题，提出正 有效面对工作压力，对工作量及工作难度不抱怨 从自身出发寻求改进，有效沟通，解决工作中出现的困难 90 自身出发出发 与障碍 5 6 得分 专业知识 专业技能 解决问题 85 具备岗位所需要的专业知识 85 具备岗位所需要的专业技能 自评得分 评价得分=（1+2+3+4+5+6）/ 6 具备岗位所需 专业知识 具备岗位所需 85 专业技能 初评得分 第四部分：年度考核综评 总 分 =业绩*60%+表现*20%+能力*20% （如终评总成绩低于 70 分或高于 90 分，必须由终评人填写此栏） 考核 综评 自评得分 86. 4 初评得分 考核 结果 审核 本人申明，已同下属就本次绩效考核进行面谈沟通，并就持续改进与被考核人 绩效 年 月 日 反馈 本人申明，上级已与本人进行绩效面谈，本人知悉并认同此次考核的过程及结果 成共识。 被考核人签名： 附表二: ****年度年终考核评分标准 项目 评分标准 备注 105-110 每单项评分值 95-100 分，每 5 分为 完成目标并有所超越 85-90 动单位，单项 完成目标 75-80 90 分或低于 基本达成目标 65-70 自评分须以在 -基本达成目标，但有很多不足 45-60 栏加黑相关内 5-40 说明，上级评 0 价说明栏加注 创造性的、完全超乎预期地达成目标 -明显超越目标 业绩评分 表现评分 分值区间 与目标存在明显差距 未进行此项工作 杰出，在各方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效优异得多 105-110 每单项评分值 很好，工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的 95-100 并且在考核期间一贯如此。 好，是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求 需要改进，基本达到了绩效要求，但在绩效的某一方面存在缺陷，需要改 分，每 5 分为 85-90 75-80 进 不令人满意，工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即改进 动单位，单项 90 分或低于 必须在评价说 60-70 说明 。 工作绩效完全达不到工作要求 60 分以下 杰出，此方面的技能十分突出，远远超过岗位要求 105-110 评分说明：每 95-100 值为 0-110 分 好，此方面工作技能符合职位要求 85-90 为一分数活动 需要改进，基本达到了职位要求，但存在某一方面的缺陷，需要改进 75-80 项评分超过 9 不令人满意，工作技能达不到职位要求，必须立即改进 60-70 70 分的，必 60 分以下 明栏加注说明 很好，此方面工作技能完全满足甚至一定程度超出职位的要求 能力评估 差，工作技能完全达不到职位要求
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年度绩效考核表
市场经理年度绩效考核表 KPI 指标类别 指标权重 考核部门 新产品经销率 财务方面 高档产品百分比 营业额增长率 市场占有率 顾客方面 促销手段 新客户开发成本 新客户销售量 新产品比例 内部营运流 新产品上市进度 程方面 员工满意度 学习与成长 业务人员培训率 方面 员工建议采纳数 综合得分 目标值 半年期结果 年终结果 年终得分
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年终考核要不要实行末位淘汰？？
年终考核要不要实行末位淘汰？ 完成打卡即可下载： 20130118 学习课本 末位淘汰制必备知识介绍 《格子间女人》 年终考核正当时，要不要实行末位淘汰，一直饱受争议。有的说要，通过这样的优胜劣汰 才能让团队换血升级，打造最强的团队；有的说不要，这样会淘汰一些排在末位但合格的 人才，让团队人心惶惶，不利于健康发展，小团队也无法操作等等。众说纷纭，请看他们 的观点： 正方观点：要末位淘汰 年终绩效考核是对员工一年整体工作的考评，是优胜劣汰的好时机，很多企业都或多或少 的会做末位淘汰，因为大家都知道好坏都留着，不利于团队换血升级。把排名落后的淘汰 是保证团队活力、持续生命力和竞争力的有效举措，只要操作得当，还是可行且很有必要 的。 反方观点：不要末位淘汰 年终考核是一个关键点，也是敏感时期，末位淘汰有其优胜劣汰的优点，但其过于严格和 激进的缺点更为明显，适应性不强且操作难度大，稍有不慎就容易引起不必要的人才流失 和员工的不满，甚至引起劳资纠纷，为稳妥起见，年终考核还是不要末位淘汰为好。 你支持哪一方的观点？请说出你的看法和理由。 年终考核正当时，要不要实行末位淘汰，一直饱受争议。有的说要，通过这样的优胜劣汰 才能让团队换血升级，打造最强的团队；有的说不要，这样会淘汰一些排在末位但合格的 人才，让团队人心惶惶，不利于健康发展，小团队也无法操作等等。众说纷纭，请看他们 的观点： 正方观点：要末位淘汰 年终绩效考核是对员工一年整体工作的考评，是优胜劣汰的好时机，很多企业都或多或少 的会做末位淘汰，因为大家都知道好坏都留着，不利于团队换血升级。把排名落后的淘汰 是保证团队活力、持续生命力和竞争力的有效举措，只要操作得当，还是可行且很有必要 的。 反方观点：不要末位淘汰 年终考核是一个关键点，也是敏感时期，末位淘汰有其优胜劣汰的优点，但其过于严格和 激进的缺点更为明显，适应性不强且操作难度大，稍有不慎就容易引起不必要的人才流失 和员工的不满，甚至引起劳资纠纷，为稳妥起见，年终考核还是不要末位淘汰为好。 你支持哪一方的观点？请说出你的看法和理由。 0 取消 立即打卡 有经验同学打卡入口 立即学习 无经验同学打卡入口 该打卡主题已关闭 您是参加过打卡学习的同学，可以加入一个班级，感受组织的温暖。 现在加入 暂不加入 参观一个班级 关闭 13 您已加入打卡 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用？通常使用“末位淘汰”的企业有两个鲜明的特征：1、企业所处外部竞争环境非常激烈； 2、企业已经发展了一段时间，具备一定规模，但组织效率不高，有人浮于事现象。而不宜 “末位淘汰”的，往往是那些具备行业垄断地位（没这个必要）或者是人数较少的初创期 企业（不具备条件）。 如何实施“末位淘汰”？应重点注意什么呢？ 1、建立科学有合理的绩效管理体系，打好基础是关键。这种绩效管理体系绝不只是“德能 勤绩”式简单的人为评价，也不是简单的 360 度打分排名，而是基于公司战略目标的实现， 根据业务需要，结合各岗位职责要求，建立清晰的考核目标、KPI 指标和考核标准，将人与 工作目标和要求进行对比考评，考核人是否能力具备、是否业绩达标、并帮助其改善绩效 的完整体系。如果只是根据模糊的人人对比评价考核作出的“末位淘汰”势必是失败的， 不但会引起员工的不满，还会因此把合格优秀的人才淘汰掉，而留下的都是那些“会做人 但不会做事的职场油子”。 2、做好人员盘点，建立人才评估矩阵（如“九宫格”模型），将真正能力差、业绩差的人 给予“末位淘汰”，按实际评估后的人数淘汰不合格人选，而不是强制性的按比例淘汰个 10%或 15%这种一刀切的做法，或淘汰一定要凑够多少人数才行。灵活操作，根据实际不 合格人数来淘汰，而不是玩字面游戏，肤浅操作。末位淘汰的本质是要淘汰掉那些胜任力 不合格的人员。 3、若团队成员都很达标，没有不合格人员，这时就不存在用“末位淘汰”了，除非你硬是 要“独孤求败”，在高个子里面非得要挑个矮子出来，追求你有多牛 X，那我无话可说。 4、“末位淘汰”的“淘汰”并不是绝情的一律全部辞退，也不是即时的强硬辞退。这种太 过刚性的操作势必会引起不必要的劳资纠纷。而是有很多种方法，如降职、降薪、调岗、 待岗培训后重新上岗、轮岗等，给予一定时间的缓冲和内部消化及改造的机会，一方面可 以降低补偿成本，另一方面又可重新盘活某些人才，节省再次招聘的费用，一举多得。 …… 总之一句话，年终绩效考核要实行末位淘汰，但要慎重使用，懂得实施的本质和前提条件 并掌握一些方法和技巧，不能盲目乱用。 支持支持 评论 评论 （评论 338） 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 shllxh123 总结的很好 2013-01-20 20:34 0/200 字 取消 发布 正在发布... 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关于“末位淘汰”的约定违反法律，裁决支持王某的请求。该公司不服，以劳动合同的订 立为合同双方当事人真实的意思表示为理由，起诉至当地人民法院，法院最后驳回了公司 的诉讼请求。 分析： 本案是一起由末位淘汰而引起的典型案例。在实践中，不少企业运 用末位淘汰的方式保留优秀员工，而将排名末位的员工予以淘汰。那么排名末位与不能胜 任工作是否是同一回事，末位淘汰的合法性究竟如何? 2 排名末位=不能胜任工作？ 不能胜 任工作，通常是指不能按要求完成劳动合同中约定的任务或者同工种、同岗位人员的工作 量，而在绩效考核中，必定有排名末位的员工，排名末位与能否胜任工作不可划一，不具 有直接相关性。举例而言，一组员工有 50 人，如果做绩效考核，肯定有排名靠在最后一位 的，可能这 50 人均不能胜任工作，也可能只有前 25 名才可以胜任工作而后 25 名不能胜任 工作，但是也有一种可能，那就是这排名末位的这位员工也完全可以胜任工作。因此，排 名末位与“不能胜任工作” 并非同一回事。 末位淘汰的合法性分析 “末位淘汰”，顾名 思义是“将工作业绩末位的员工淘汰掉”。末位淘汰主要表现于以下三种形式：(1)调整工 作岗位；(2)合同到期不续签；(3)公司提前单方解除劳动合同，对于这三种表现形式的合法 性需区别对待。 首先，关于第一种表现形式——调整工作岗位。 用人单位是否可以调整 在绩效考核中排在末位的员工的工作岗位？在司法实践中，如果用人单位要调整员工的工 作岗位，通常是以合理性为标准，即用人单位需要举证调整员工工作岗位的合理性，是否 合理，一般以员工是否胜任工作为标准。如果用人单位能够证明员工不能胜任工作的话， 也属于合法。 其次，关于第二种表现形式——合同到期不续签。 劳动合同的签订以双方 公平、平等自愿、协商一致为原则，任何一方均有不与对方签订或者续签劳动合同的权利 因此，在这种情形下，合同到期，如果公司不与员工续签劳动合同，除了某些法定顺延情 形及必须签订无固定期限劳动合同的，一般也不会被法律所否定，属于一种合法状态。 最 后，关于第三种表现形式——公司提前单方解除劳动合同。 《劳动合同法》关于劳动合同 的解除做的是一种法定化的制度设计，在哪些情形下用人单位与劳动者可以解除劳动合同 都是由法律事先明确界定的，也可以说用人单位与劳动者解除劳动合同的事由是一个封闭 的系统，不允许用人单位与劳动者进行约定，更不允许用人单位任意创设。因此，当单位 以员工在绩效考核中处于末位而与其单方解除劳动合同，其违法性是显而易见的。更有甚 者，还有一些企业打着“减员增效”的旗号，将考试不及格作为公司裁员的理由。依据现 行法律，排名末位及考试不及格均不能够成为用人单位解除劳动合同的理由。即使是员工 不能胜任工作，根据《劳动合同法》第四十条之规定，也需要给员工培训或者调整工作岗 位，只有在培训或者调整工作岗位后仍不能胜任工作的，用人单位才可以与其解除劳动合 同。 支持支持 评论 评论 （评论 193） 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 艾小米 同意分情况处理的想法 2013-01-20 21:16 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 陌尘 学习 2013-01-20 13:01 去 13101 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 萝卜菜 学习了 2013-01-18 23:24 去 12900 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 略懂与不懂 学习 2013-01-18 22:12 去 12727 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 HYJ1140581472 学习了 2013-01-18 22:09 去 12682 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 上一页 12345678910..39 下一页 7 楼 支持支持 2013-01-18 07:30 江南战猎骑 ( 班级:6 班学号:120906272 号 ) 本帖最后由 江南战猎骑 于 2013-1-18 10:15 编辑 前提：末位淘汰既然是年终提出来执行 的，那我暂时认为是把末位淘汰当做正经执行的一个制度，而不是考核后的协商离职 /调岗 试用等附加的淘汰处理方式。而 HR 对不合格员工酌情的、协商性质的办理辞退我想应该 还够不上说是“末位淘汰制”，今天我是把末位淘汰当做一个明面上公布执行的制度来讨 论的。 有个世界名言是这么说的：没有什么比工作更能带给人安全感的。借以警示人们用 心工作、实现价值。劳动合同法让员 工在这个安全感上有所保障，但末位淘汰好像正是对 员工“直接抄底”，威胁到他们的工作和“职业安全”。 做绩效的 HR 应该会认同这样一 个观点，员工的越是重视、配合及主动改进工作，绩效就越容易推行。确实，没有哪一个 绩效手段能比末位淘汰激起员工“重视程度”的，试想，一个绩效考核制度如果突然使你 在一家公司坚持几年或更长时间 的职业规划彻底崩盘，员工对绩效的感受应当不单是重视 而更多的是威胁感，职场变得“步步惊心”。 很少这么明确地在两个争论很久的事项中做 出选择：不支持末位淘汰，理由： 1、末位淘汰政策过于强硬，这个强硬的政策带来员工 过高的危机感，甚至产生不择手段的恶性竞争等。 2、严重毒害企业文化营造。如果说企 业文化是为了提高人的归属感，认同企业，把企业当做家庭来经营，那么末位淘汰则 使得 这个家庭变得冷酷，成为屠宰场。没有一个理性的员工能无私地为这样的家庭 /企业奋斗。 末位淘汰把企业文化营造的 职工对企业的好感（基本条件）扫得一干二净（没有哪个员工 能 100%保障自己合格）。 3、对员工工作的容错空间太小；而末位淘汰另外添加调整政策 的话，我相信需要列出 1000 条应急政策才能满足需要（因 为导致优秀员工不达标的异常 原因太多了）。 4、不利于部门间协作，末位淘汰将使人力资源部成为众矢之的，人资与 其他部门的工作关系难以正常化。团队建设和工作 开展的基础受到冲击。 5、对绩效推行 不利。 末位淘汰极可能导致员工对工作成绩或者人际关系的过于偏向，而忽视企业文化、 人文关怀、素质 拓展等软件素质的提高、配合性和服务性工作的弱化；末位淘汰将导致全 线职员对软性工作和素质提高的偏废。 6、若公司绩效考核准确度的不够，末位淘汰只能 起到激化矛盾的作用。 末位淘汰对绩效考核的准确度要求太高，对员工的全面表现（不单 单指业绩，还有能力、意识、主动性、潜力等）需要 全面的、客观的评价，但难点在于软 件考核指标的评价往往都是从各个管理者的主观印象出发的，难以完全科学量化分 值；而 不准确的考核将导致淘汰员工极大的反抗行为，进而动摇企业管理的基础。 苛刻的准确度 要求：为防止不真实的考核结果导致的严重后果，你不得不花上成倍的时间、借用更多的 工具、并要求相 关部门花费更多的时间和精力参与到你的绩效考核中来。其中浪费的各个 部门的时间、考核工作量导致你其他工作的搁置 等等，影响深远。简单地讲，不准确的考 核结果你不敢拿出手，而做到精确考核需要的投入又太多，性价比较低。 较高的绩效控制 投入反而比不上辞退几个不合格员工的收益，而不合格员工往往没有立即辞退的必要性。 一个公司个个 都是精英，就意味着相互间的配合减少、冲突增多，做好做坏的差异性和成 就感因缺少比较而弱化。 7、以末位淘汰为由辞退员工不合法，绩效不达标不是员工的重 大过失不能以此辞退，不然涉及企业违约解除劳动合同，需 要支付的经济补偿和违约金不 是一个小数目，且较容易产生纠纷和风险。 8、末位淘汰在我看来是一个严刑峻法，更适 合在军队和医院（军队素质不高则丧国、医院劣技则失人命）等地方严格执 行。企业不会 因为几个员工短期的工作不达标就倒闭，相反，企业也应该稍显宽容，给职工提供积极向 上、提高能力以适 应工作的机会。毕竟“金无足金、人无完人”，不能把人当做制造出来 的产品，不合格就扔进机器捣碎销毁，至少本公司 对这些产品还是优先进行补救和应急消 化的。 9、末位淘汰设立的立足点过于理想化，把人都当做精英来看到，否定员工在能力 提高和适应工作上需要的过程，至少末位 员工在经过培养、胜任工作后，在稳定性、归属 感上比一般的精英员工要强得多。精英员工不愁没人要反而对公司忠诚度 有限，各方面要 求也多得多，随时可能跳槽；而能力上劣势的员工经过公司培养是有感情的，并且他们另 找合适工作的能 力不是很强，企业的人员基础应当由这部分员工来组成。企业三六九等清 除这部分员工，其实是流失了很多稳定、可培养 的人才，收拢短期利益而忽视长期人员战 略规划。 末位淘汰就像“七伤拳”，刚练的时候感觉很不错（替换一些不合格员工，表面 上员工整体素质提高），但后来样样皆 伤。要做好绩效，促使员工提高工作价值的方法很 多，优胜劣汰的残酷自然规律不适合用于公司内，至少在一个要考虑发 展壮大的公司内不 适合作为一项制度去推行（公司不正规、员工基本素质和自主意识不强的除外）。 深圳市 今年将否定企 业对员工经济处罚的合法性并禁止做出经济处罚，作为比经济处罚还要严重 十倍的末位淘汰是不是还要使用呢？ 按事物的两面性来看，对一些特殊行业和特殊时期的 企业，面临变革和改善实际需要的确实适合使用末位淘汰，而我们 一般性、大众化的公司 也就适合练练太极、健美操啥的，但七伤拳对一些公司还是利器。 补充：卡卡 -什么 212 说得好： 国家劳动法的出发点便是要企业担负起对员工的培养培育使用发挥最大价值。责 任和义务是相互的，职工有做好岗位、对公司创造价值的责任，企业也有对职工教导、培 训提升、实现其价值、给予职业规划和成就的责任。若非实际情况特殊的公司，不然实施 末位淘汰则是推卸这一责任（而且本人也认为无可救药、完全无用、无法提升的员工是不 存在的）。 无题 三苑阶凉 覆叶新残 暖岁离散 寒露时盘 霞氲倦倦 暮帘澜澜 长绿环栅 客憩清潭 御寒执笔 诗赋江南 墨画磅礴 雾雨河山 支持支持 评论 评论 （评论 154） 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 陌尘 学习 2013-01-20 13:02 去 13101 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 萝卜菜 企业文化是很重要的 但是企业达到一定程度才有精力去建设企业文化，虽然企业 文化是无形的 2013-01-18 23:30 去 12900 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 伊威 121088931 从企业文化氛围的角度考虑，是有点不太人性化。但 能真正 实行好，也 是一种企业保持行业领先的措施文化。 2013-01-18 22:58 去 12948 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 略懂与不懂 赞一个 2013-01-18 22:13 去 12727 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 HYJ1140581472 好 2013-01-18 22:09 去 12682 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 上一页 12345678910..31 下一页 8 楼 支持支持 2013-01-18 07:30 囡囡宝 ( 班级:1 班学号:111101150 号 ) 本帖最后由 囡囡宝 于 2013-1-18 07:35 编辑 我支持反方的观点：年终考核不要末位淘汰 理由如下： 如果贵公司是个人人争着抢着都要进的热门公司，那么无所谓，施行末位淘汰，利大于弊 但是如果贵公司只是一般般或者中下的公司，我认为施行末位淘汰无疑是在自己的身上割 肉。对于咱们现在的企业现状来看，绝大部分都属于后者，所以施行末位淘汰根本就是雪 上加霜。 现在企业面临的主要两大问题有： 1、招聘：员工需求远远大于供给，招聘难永远是企业挂在口头上的话题。 2、离职：离职率有增无减，控制离职一直是企业最为焦头烂额的事。 所以施行末位淘汰，尤其是在年终这段时间： 1、增加离职率。 会造成员工关系紧张，不利于工作进展。本来年终就是员工最忙的时候，此时进行如此激 烈的淘汰，员工整日提心吊胆，定会影响工作情绪。对于那些已经滋生辞职想法却还没付 出行动的员工，此时只会增加他离去的想法。对于那些还没有辞职想法的或许会因为无法 承受压力，又或者想逃避自己不如别人的现实而选择离开企业。 2、流失好员工。 可能会淘汰掉类似于平时默默无闻，但工作却非常努力的员工。或许员工的平均水平是不 相上下的，只是因为某些“误差”造成员工必须出现第一、第二、第三……而这些“误 差”或许是来自家庭的、或许是来自生活压力的、也或许是来自企业内部的……如此一来 就会流失有一定发展水平的员工。 3、增加企业人事成本。 有淘汰必然还有引进，时间、金钱都是不能忽视的必然成本。 4、与《劳动法》有某些出入。 一些企业会利用末位淘汰降级、降职、降薪、调岗甚至辞退。一个弄不好便会引发法律纠 纷。 虽然末位淘汰可以起到“鲶鱼效应”，虽然企业常一再强调要“宁缺毋滥”，虽然人们总 是说 “连这点承受力都没有还要他有何用”。但是现实就是如此，员工的心总是最脆弱的 轻轻一碰就会碎裂。又要“马儿好”，还不让“马吃草”，哪有那么多十全十美呢。何况 现在有几家企业不天天挂着“提高招聘”、“控制离职”的牌子？先不要说成本如何，即 使“有钱能使鬼推磨”，可是要找一个合适的员工谈何容易。“拆了东墙补西墙”的戏码 只会让这面墙彻底瓦解。 所以我认为，没有一般实力的公司不要施行末位淘汰。 支持支持 评论 评论 （评论 116） 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 陌尘 学习 2013-01-20 13:03 去 13101 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 萝卜菜 学习了 2013-01-18 23:31 去 12900 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 wangleixiaoyan 学习了 2013-01-18 23:28 去 12940 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 伊威 121088931 要看企业现状，衡量利弊，慎重实施。一般性的企业多啊，真正有吸引力， 不愁招不到人的企业是可实施。 2013-01-18 23:06 去 12948 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 略懂与不懂 学习 2013-01-18 22:13 去 12727 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 上一页 12345678910..24 下一页 10 楼 支持支持 2013-01-18 07:30 红尘醉弥勒之徐胜华 ( 班级:21 班学号:120821103 号 ) 本帖最后由 红尘醉弥勒 于 2013-1-18 08:45 编辑 支持正方观点： 常言道：是骡子是马拉出来溜溜！有竞争才知高下，有对比才知不足。一个团队要保持良 好的氛围，必须既要有竞争，又要有合作，当然，新人不断的补充取决于整个团队的造血 功能。要建立良好的竞争机制，让员工始终处于前有堵截、后有追兵的状态，让能者上、 平者让、庸者下！ 如何做到做优胜劣汰？那必须有一套完善的考核机制，通过考核来衡量每位员工的业绩与 水平，考核虽说不是万能的，但是通过考核来筛选员工还是可以做到的。当然在考核的同 时，也要做好必要的人才储备，人人有替补，缺岗不缺人，所谓手里有粮，心中不慌！只 有这样，才能对考核差评者实施有条件的淘汰。对于被考核者来说，要守规距、知进退， 有才不一定绩优，有势不一定善终！对于考核是否要实行末位淘汰，观点如下： 1、力士脱靴贵妃墨、不胜人生一场醉 唐朝富二代李白，多才多艺、既是自由职业者，又是江湖义士，此人虽然没有参加高考， 但是圈子里人都知道李白的才华。当李白来到长安后，大唐集团总经理的老师贺知章非赏 崇拜李白，加上集团内部知深人士吴筠推荐，集团公司董事长李隆基亲自面试，并破格录 取为集团公司企业文化宣传部经理。但是，李白此人虽然才华横溢，但是不会做人、太狂 好打抱不平，不懂官场规距。有一次，客户来公司拜访，有意为难公司各中层干部，需要 李白出面翻译时，李白拎不清居然摆造形、拿大，让办公室主任高力士帮其脱靴、董事长 夫人杨贵妃帮其磨墨！何等嚣张、何其得瑟！因平时性格问题，得罪人不少，受到排挤、 嫉恨，年终考核时得到差评，再待下去也是被调岗的命。于是，该仁兄一张离职单：仰天 大笑出门去，我辈岂是逢篙人！李白后来成为犀利哥、与同样没混好的屌丝男杜甫两人难 兄难弟，勇夺那时代职场最悲青年勋章！ 李白无才无能？不是，李白可以开宝马、可以做保镖、还可以代领导写论文、更可以陪领 导应酬！李白写作的实力足以拿诺贝尔文学奖，作为自由者，他可以随心所欲，蔑视一切 礼制！为什么李白在职场却混不下去呢？因为李白不懂职场规距，同事不配合、老板不支 持，环境不允许，使李白没有机会做出业绩！既然没有出色的业绩，又没有良好的口碑， 上司不信任、同级不欣赏，不管是 360 考核、还是 KPI 考核，怎么考核都没有好结果。得 不到重用、那么靠边站、被调岗淘汰也是早晚的事，有时候千里马不跑不如老黄牛！ 2、二爷暴戾遭废拙、四阿哥谈情做江山 大清集团董事长康熙晚年，让儿子都加入董事会，任命二爷胤礽为常务副总，其他几个作 为股东参与管理，并以德能勤绩为标准，挑选接班人。四阿哥夹着尾巴做人，对哥几个都 不得罪，对上，更是忠诚无比尽孝心，看淡名利勤做事！左若曦、右甄嬛忙得很，没有时 间争权夺利，德能勤绩齐全。考核优秀，最终承继大统！ 老大胤褆曾陪董事长跑市场兼并掉葛尔丹，能力不错，老大的舅舅明珠更是个人物，是集 团公司元老，曾经力主裁掉分公司总经理吴三桂。可惜老大没好心，工作上经常做不正当 竞争的行力，老是想干掉老二（常务副总），考核结论差，调岗做后勤杂工、永不得用。 老二胤礽（常务副总）深得董事长喜爱，但是经常和董事长抢权，飞扬跋扈，奢侈骄横， 哥几个一努力收集证据找茬，老二被免职。当董事长再让他复职时，这位仁兄实在是烂泥 扶不上墙，能力、业绩、人望差的五星级，让董事长失望至极，直接被免职。 老大作为长子，如果安心至少加薪没问题，老二作为太子，如果做实事，低调做人、耐心 静等，晋升也是理所当然的事！老八才华横溢，如果不拉帮结派，制造矛盾与对抗，至少 能保住位子！可惜，考核就意味着有赏有罚，有功不赏不能服从，赏者晋级加薪给福利； 有过不罚不能立威，罚者降职减薪踢出局！ 有时候考核看似公平，实际上考核作为一种方法，很多时候是一朝天子一朝臣的工具！考 核优秀的不一定有业绩，考核差评的不一定没才华。考核就像一把菜刀，厨师用来切菜， 古惑仔用来砍人！不管怎么说，适者生存、优胜劣汰是职场法则。对于 HR 及各部门主管 来说，给差评员工机会，等同于不给自己机会；对于老板来说，要么差评员工淘汰、要么 主管淘汰，这时候，手举屠刀也是不得已而为之。在实行末位淘沐时，要像做生意，买卖 不成仁义在，不能是官逼民反上梁山！ 面对考核，如果你有能有绩有人和，你可以顺势而为、更进一步！如果你有能无绩有人和 你要争取机会，重新来过！如果你有能无绩无人和，你要知难而退，借机而去！如果你无 能无绩无人和，那么不要和下属谈恩，不要和同事谈义、不要和上司谈忠、不要和老板谈 情，立马让路，不要妨碍别人进步啦！与其占着位子不做事，不如让出利益显仁义！ 韩信在项羽帐下不过是无人问津的小兵一个，改投刘邦军中，照样登台拜将！一时失败不 能证明什么！只要你是金子，换个地方照样发光嘛。 支持支持 评论 评论 （评论 133） 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 wangleixiaoyan 学习了 2013-01-18 23:36 去 12940 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 浙江 146 小于 学习 2013-01-18 22:18 去 12778 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 略懂与不懂 学习了 2013-01-18 22:16 去 12727 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 HYJ1140581472 学习了 2013-01-18 22:10 去 12682 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 济南安迪 晚上好 2013-01-18 22:01 去 352 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 上一页 12345678910..27 下一页 13 楼 支持支持 2013-01-18 07:30 行知軒 ( 班级:20 班学号:121020418 号 ) #励言腹语#开放、分享、行知、责任 ⊙末位淘汰制是绩效考核的一种制度。末位 淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定 一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后 的员工进行淘汰的绩效管理制度。 ⊙末位淘汰制作为一种绩效管理制度在适当的条件 和环境下有相当的积极作用：1、激励员工，避免人浮于事，通过有力的竞争营造积极上进 的氛围，提高工作效率和效益；2、精简机构，有效分流，诸如碰上经济危机及利润下滑等 企业（诺基亚）实施末位淘汰是缩减组织瘦身的有效手段；3、对于企业要转变过去大锅饭 的现象，采取末位淘汰比较适合；4、对于某些岗位需要其透明化，置于大家的监督下，采 取末位淘汰也是有好处，能提高这些岗位的从业人员的活力。 ⊙没有一种制度是完美 的。尽管末位淘汰制在适当的条件和环境下会发挥其积极作用，但是从不同的角度来看， 末位淘汰制也有它的负面效应： 1、从法律的角度讲，末位淘汰制有违法的可能性。对 于企业和员工共同签定的劳动合同是双方的法律行为，这是在双方意愿的基础上行为，一 旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必 须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅 是员工的工作表现，法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。可见，对于 企业来讲，适用末位淘汰制是有违法的可能性的。当然，在机关单位中，干部职务的任命 降低和撤消都是由单位单方可以做出的法律行为，这里并不涉及法律问题。总之，从法律 的角度来讲，末位淘汰制可能造成违法； 2、从科学的角度看，末位淘汰制欠科学。各 个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工，有的单位的末 位可能是其他单位的首位或中上位，这正是“末位不末”，如果淘汰掉他们，即使招入新 的员工，实际效果并不如以前，从这个角度说，末位淘汰制是欠科学的。相反，在总体水 平不高的单位里，实际上“首位不首”，需要大刀阔斧的彻底更新换代，而此时末位淘汰 制会起到保护这部分“首位不首”的人。从上可以看出，末位淘汰制有不科学因素存在。 事实上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常优秀，那么 还一定要去淘汰一部分是不科学的； 3、从人格角度来看，末位淘汰制有损人格尊严。 这种制度的实施必然淘汰一部分人。而作为一项制度既然存在就必须严格执行，个人不可 对抗一个制度。人的先天因素是不一样的，有的天生聪明一些，有的愚笨一些，有的情商 高，有的情商低……，人和人是存在差别的，而这些先天的差别会反映在以后的工作成效 中。再看后天因素，每个人的家庭教育、教育背景、生活经历各有特色，而这些也会或多 或少的影响到工作的成效。具体到每一项工作的成效出现后，有这个人对工作的敬业与否 方法科学与否的因素，但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽视的。人和人总是有差 别的，作为管理者必须正视这种差别，包容这种差别，给予员工机会。而末位淘汰制从人 格的角度来讲，过于残酷，对人的尊严是一个挑战。尤其现在学校中也引入了末位淘汰制 这对于孩子的自尊心的刺激是不可忽视的，有可能会使孩子心理扭曲，影响一生； 4、 从管理学的角度来讲，末位淘汰制不符合现代人本管理的思想。现代管理崇尚“人本管 理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，努力通过创造一种宽松、信任的 外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性，人本思想注重长远效应， 而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理，主张通过内部员工的竞争从而严加管 理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境下员工的心理压力很大，每日惶惶不安，同事 关系也很紧张，团队精神差，这种环境下的员工有一种被动感和被指使感，在这种方法下 必然导致重视人际关系不重实际工作业绩的现象；在这种方法下，必然导致职能部门的非 增值活动的增加。而且末位淘汰制一般是注重短期效应的，并不是很在乎人的长远发展和 潜力发挥。可见，末位淘汰制从管理学的角度来讲是不符合现代人本管理思想的。综上所 述，末位淘汰制就象其他任何制度一样都是具有两面性的，既有积极的一面，又有消极的 一面，我们在看到一项制度的优越性时也应看到它的不足之处，只有这样才能更全面的看 待它和合理的应用它。 ⊙实施“末位淘汰制”具体到每一个企业，是否有必要要考虑 以下因素：1.企业发展的规模：一般来说，小企业对这种需求弱于大的企业。主要原因在 小企业易于管理；2.企业所在行业的竞争程度：一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性 行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力；3.企业的文化条件：在管理中崇尚“Y 理 论”的企业，相对其他人性假设的企业，导人末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的 管理基础不一样，如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末 位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。 ⊙2012 年 6 月， 《最高法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释 (四)(征求意见稿)》向社会征求 意见。该司法解释规定，劳动合同存续期间，用人单位通过“末位淘汰”等形式单方解除 劳动合同，劳动者以用人单位违法解除劳动合同为由，请求用人单位支付赔偿金的，法院 应予支持。有资深律师称，“末位淘汰”制度作为一项员工激励机制，本身并不存在问题 但是，如果员工没有发生严重违反用人单位制度或损害单位利益的情况，用人单位与员工 解除劳动合同，需要具备“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜 任工作”的条件，并且要提前 30 天书面通知或者额外支付一个月的工资，才可以解除劳动 合同。 ⊙首先，“末位淘汰”要有末位，像一句俗语所说的“十个指头有长短”，员 工之间表现存在一定的差异。这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会不一样，但总 存在一个末位。这里，需要注意的是，排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同， 因此，末位与排序标准密切相关，与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关。其次， 就是淘汰问题。一方面，不管内部淘汰还是外部淘汰，并不是说被淘汰员工天生就不行。 如一个纪律性强和有良好服从意识的员工，可能适宜做生产人员，但不宜从事市场开发工 作。如果一开始进入企业后，就从事他不擅长的企划工作，必然在竞争中处于劣势。另一 方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业可以视自己的能力和员工的特点，协助 员工发挥其优势，找到新的工作岗位。基于上述讨论，对企业“末位淘汰”界定如下：企 业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内， 实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退 的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。 综上所述，适合的 就是最好的。应该说任何管理制度都不是放之四海而皆准的，它都有一个适用的特定范围 和阶段，不分条件、时间、范围地去套用，可能适得其反。因此，要不要采取末位淘汰制 还是要谨慎，切勿生搬硬套！ 支持支持 评论 评论 （评论 100） 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 略懂与不懂 说的好 2013-01-18 22:17 去 12727 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 HYJ1140581472 好，学习了 2013-01-18 22:11 去 12682 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 HYJ1140581472 好 2013-01-18 22:10 去 12682 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 我是徐徐 学习 2013-01-18 22:08 去 12853 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 Sunny 大仪 学习了 2013-01-18 21:51 去 12684 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 上一页 12345678910..20 下一页 20 楼 支持支持 2013-01-18 07:30 娇娘 ( 班级:29 班学号:120829127 号 ) 本帖最后由 娇娘 于 2013-1-18 08:35 编辑 我个人的观点是，要根据组织的实际情况，决定是否采用末位淘汰，不能搞一刀切，眉毛 胡子一把抓。 末位淘汰制，作为绩效考核的一种制度，有利有弊，关键在于如何运用。 末位淘汰制用的好，对于提升团队业绩、员工绩效、组织竞争力等都有较大的激励作用， 用的不好，则容易引发组织内部人员流失、团队震荡、员工间恶性竞争等不良后果，真是 左右为难，莫衷一是。 1、末位淘汰制本身作为一种制度，并没有好坏之分，但是在运用过程中却可能因为操作不 当造成各种问题，导致末位淘汰制流于形式，或操之过急，人心惶惶，影响组织稳定。 （1）从积极方面来看，末位淘汰制可以精简组织架构，激励员工，避免人浮于事，推动组 织自身不断向前发展。采用末位淘汰，通过员工业绩排名，给员工施加一定压力，促使员 工不断想方设法改进工作方法，提高工作效率，形成组织内部良性竞争氛围，提升整个组 织的绩效。而且通过末位淘汰，可以将那些确实跟不上组织发展、绩效表现欠佳的人员清 除掉，不断除旧布新，吸收新鲜血液，保持组织活力。 组织就犹如一棵大树，需要新鲜的阳光、雨露、空气才能茁壮成长，如果不断有蚊虫侵蚀 就算外表如何枝繁叶茂，内里也会逐渐失去成长的动力，正所谓“流水不腐，户枢不蠹” 说的其实就是这个意思。 （2）从消极方面来看，不合理的末位淘汰制，存在潜在的法律风险，在《劳动合同法》越 来越倾向于保护劳动者利益的趋势下，且现在的劳动者知识水平有所提高，劳动者年龄越 来越年轻化，他们越来越多选择法律武器保护自己的权益。所以，企业在执行末位淘汰的 时候，必须十分谨慎，一定要有合理、客观的依据作支撑，在相关的法律框架内执行。 其次，末位淘汰可能造成恶性竞争，员工为了取得更好的业绩，可能不惜采用卑劣的手段 赢得竞争，每个人整日处于紧张的氛围中，不利于员工个人身心健康、团队的稳定、组织 的良性发展，也不利于企业文化的创建与发展。 而且，从人本管理及 Y 理论的角度来看，末位淘汰将员工视为消极的、被动的工作者，但 是现代管理学更倾向于认为人是积极的、主动的、乐于工作的，具有主观能动性、责任感 创新性等一系列良好的品格，因此，从这个角度来看，末位淘汰似乎有所不妥。 2、如果需要采用末位淘汰制，应根据组织的实际情况，如组织所在的行业，组织的规模， 产品性质，员工特点，绩效考核制度、流程、体系是否完善，绩效衡量标准是否客观、准 确等，来制定相应的末位淘汰方案，并在员工中事先进行详细宣导（如开展培训等），确 保员工已经明白该制度的内容，并遵照执行。 末位淘汰的实行，存在很多需考虑的因素，具体可以从以下一些方面进行分析： （1）组织所在的行业及组织的规模。 因为末位淘汰后，组织还需要招聘相应的人员来填补空缺岗位，如果组织所在的行业，相 关专业人员较稀缺，对员工专业能力要求较高，如软件行业，那么，招聘的成本势必会急 剧升高，且短时间内不一定能招聘到合适的人员，贸然淘汰部分人员，将会是得不偿失。 如果组织所在的行业，人员招聘较容易，且对相关人员要求不是很高，而组织本身规模较 大，如一些大型的传统制造型企业的普工，相对而言比较容易招聘，可以尝试实行末位淘 汰制。 （2）绩效考核的制度、体系等的完善度。 要实行末位淘汰制，前提是绩效考核的结果是准确、公正、公平的，而要确保绩效考核结 果的公平公正性，则要建立起完善、有效的绩效考核体系，从绩效管理制度、流程等方面 进行规范，使绩效数据采集准确，绩效考核结果符合实际。只有考核结果是客观公正的， 才能使员工信服，为末位淘汰提供依据，同时也避免了不必要的法律纠纷。 （3）绩效衡量标准的客观性、准确性。 在组织内部，绩效衡量标准要保持一致。究竟如何评价员工的绩效表现，不同部门、不同 岗位要有统一的标准，不允许部门搞特殊化，从而人为提高考核分。但是，不同的工作性 质、工作内容会影响考核的维度，比如生产部门，产品准时交货率、产品一次合格率、遗 留问题发生率等是其重要的考核指标，而采购部门，原材料库存周转次数、原材料准时交 货率、呆滞物料处理等可能是其工作业绩的重要衡量指标。如何根据不同部门的实际工作 内容，准确衡量其业绩达成情况，是至关重要的。因为每个行业、每种职位的工作内容不 尽相同，这里暂不细谈。 （4）淘汰比例灵活调整。 根据企业的规模，灵活设置淘汰比例，比如一个本身只有几十个人的公司，或者某个部门 只有十来个人，统一设置 10%的淘汰比例，显然是不合适的。或者为了找出比例范围内要 淘汰的人，将几个部门的人强行拼凑在一起，按考核分硬性排名进行淘汰，这些做法都是 不可取的。我们不是为了淘汰而淘汰，而是要通过末位淘汰法，找出那些真正不适合企业 发展的人，留下那些组织发展需要的人才，与组织共同成长。 因此，末位淘汰法，无所谓好坏之分，关键在于方法如何运用，才能发挥最大的效力。 支持支持 评论 评论 （评论 60） 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 略懂与不懂 学习 2013-01-18 22:17 去 12727 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 HYJ1140581472 好 2013-01-18 22:12 去 12682 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 Sunny 大仪 谢谢分享 2013-01-18 21:52 去 12684 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 兜兜丹 赞 2013-01-18 21:22 去 3084 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 S_1342404396 学习了！谢谢！ 2013-01-18 21:08 去 12543 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 上一页 12345678910..12 下一页 151 楼 支持支持 2013-01-18 07:56 沙漠王 ( 班级:8 班学号:120970899 号 ) 本帖最后由 沙漠王 于 2013-1-18 08:21 编辑 在回答这个问题之前，作为 HR 的我们，首先应该要很清楚的明白实行企业“年终考核” 的目的，就是企业通过年终考核来盘点一下企业目前的职工整体工作素质及技能状况，并 实行“奖优罚劣”的制度，简单的就是跟年终奖金直接相挂钩，复杂一点的就是还跟职工 的晋升、调薪、调岗甚至淘汰等等挂钩。 所谓的有考核，就会有比较，就会有名次排位。目前大部分企业的年终考核都是呈正态分 布的，两头小，中间大，也就是优秀与差的占少数，合格的占多数。对于考核出来的排名 靠后的人员，结合我们公司目前的做法，我比较支持正方的观点，即支持要末位淘汰。即 所说的“流水不腐，户枢不蠹”。 但要做好末位淘汰，有很多技巧性的东西要掌握好，不然的话，根据 2008 年 1 月 1 日起实 施的《劳动合同法》的规定：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能 胜任工作的，公司解除劳动合同是需要承担经济补偿金的。如果进行末位淘汰的话，就要 参照这条规定来实行了。这样很有可能会造成劳资纠纷、引起企业职工队伍的不稳定，给 企业带来不良的影响，还会增加企业的用工成本，即承担经济补偿金（合法解除劳动合 同）或经济赔偿金（非法解除劳动合同）。有几个方面需要注意的： 1、企业绩效管理制度较为完善、健全是关键前提。 企业的绩效管理制度必须较为健全，考核结果可信度高，能真实的反映一年来员工的工作 业绩表现，员工对于考核的结果较为认同，这个是实行末位淘汰的关键前提。 2、末位人员的要重点分析，并进行归类划分。 实行年度考核后，要将处于末位的人员群体进行认真分析，了解其平时的工作记录，特别 是最好再做一下深入的调研分析，有条件的话，可以找出最近几个年度的绩效考核成绩进 行对比，如果最近几年的年终考核成绩都未处在末位，今年是第一次处在末位的，建议要 认真查找分析原因，（建议可以对其进行单独面谈，了解其真正的原因），如果一直都处 在末位，就要必要纳入实行进行末位淘汰范围圈了。 3、末位淘汰人数要控制。 企业末位淘汰的比例一定要控制到位，建议控制在人数的 5%以下（我们企业是 2%）。人 数太多了，容易造成恐慌，导致企业职工担心自己哪一天也有可能被淘汰，不利于员工的 稳定性。数量太少了，没有起到实际的作用，类似于杀鸡儆猴。 4、淘汰先后顺序要把握。 处于末位淘汰范围圈的员工，淘汰顺序建议借鉴历史学家司马光在《资治通鉴》里对德与 才有精辟的论述：“有德有才，破格重用；有德无才，培训使用；有才无德，限制录用； 无德无才，坚决不用。”所以对于即将进行淘汰的人员，淘汰的先后顺序也是很关键的， 可以从“无才无德——废品，有德无才——次品。有才无德——危险品，有德有才——正 品”依次进行淘汰。 4、淘汰人员处理程序要合法，动作要迅速。 新《劳动合同法》颁布后，对于企业单方面提出解除劳动合同关系的，企业需要承担经济 补偿金的。所以，对于企业确定淘汰的名单，企业一定要按照法律程序走，跟员工进行协 商，达成一致合法，解除劳动合同关系，补偿相应的经济补偿金。需要注意的是企业不能 擅自未经协商，就要解除劳动关系，否则要承担经济赔偿金的。所以淘汰的人数控制很重 要，多了会增加企业的用工成本。另外，淘汰的速度要快，及时清理出厂，避免这些人员 在公司内部煽风点火，造谣生事，影响企业的和谐稳定。 5、建立末位淘汰人员的信息库，及时更新 对于末位淘汰中，要建立相应的数据库。因为，从自己的工作经验来看，有不少被淘汰的 职工，还是会再次应聘到公司的。所以对于末位淘汰的人员要建立数据库，特别是那些无 才无德、有才无德的人员要重点注意，以便于比对。我们原则是不再录用淘汰过的员工， 特别是那些无才无德、有才无德的人员坚决不予以录用。 6、后续工作要收好尾，推动企业职工争先创优的氛围 我们淘汰掉职工后，要召开职工大会或者职工代表大会，将情况说明清楚，让员工明白公 司处理员工的依据与事实，至少要达到绝大多数的员工认为淘汰的那些员工确实是表现很 差的，是真正要淘汰掉的。这个就需要在职工报告会上，报告者需要注意的，要懂得煽情 取得员工的用户。 总而言之，我赞同末位淘汰的做法，只是要把握好，用好，才能达到真正的母的。 支持支持 评论 评论 （评论 48） 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 略懂与不懂 学习 2013-01-18 22:18 去 12727 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 HYJ1140581472 好 2013-01-18 22:12 去 12682 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 Sunny 大仪 学习 2013-01-18 21:52 去 12684 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 讷讷学生 挺好的！ 2013-01-18 21:46 去 12554 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 兜兜丹 赞 2013-01-18 21:22 去 3084 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 上一页 12345678910 下一页 218 楼 支持支持 2013-01-18 08:03 拼命十三妹之陈秋婷 ( 班级:42 班学号:120942369 号 ) 本帖最后由 拼命十三妹 于 2013-1-18 08:09 编辑 今天的题目：末位淘汰，要还是不要？ 最怕的就是某些高层领导外出看到这个新鲜的词—末位淘汰，回来马上兴师动众，召集 HR 们连夜制定方案马上推行，结果不用我说，员工恨之， HR 痛之，领导不满意之。 再一次， 高层领导又一拍脑袋，说这个制度不好，赶紧打入冷宫，以后再也不搞了。从此，无人再 敢提这个词。 是末位淘汰制度的错吗？末位淘汰只是一个工具而已，用得好不好，问题出 在人身上。就好比你拿梳子去砍树，发现树砍不断，你能怪梳子吗？ 1、末位淘汰的作用？ 积极作用：末位淘汰作为绩效考核的一个手段，在公司企业文化、薪酬考核制度相批匹配 并且合理实施的前提下，一定程度上可以激发员工潜力，提高企业的整体竞争力。消极作 用：劳动风险问题；加剧公司内部竞争，使员工人人自危，安全感降低 2、实施末位淘汰， 需要什么条件？ （1）如何降低劳动风险：做 HR，最怕遇到劳动风险。末位淘汰，公司绩 效考核不合格，让员工走人，必然会面对这个问题，HR 能做的，就是尽量规避劳动风险。 一是内部调岗、降职可能员工不同意，例如，是否可以考虑统一在劳动合同的员工的工作 内容（岗位或工种）填写为员工，可以有效避免公司调岗时员工不肯改签合同的风险？是 否可以在签订劳动合同时附上该岗位详细的职务说明书和岗位目标，要求员工在入职时一 起签订，如果在一定期限内员工达不到该目标将在试用期被辞退或者要被调岗。二是辞退 员工公司面临赔偿，如果赔偿无法避免，HR 是否可以在薪资结构上做一些调整？基本工资 +绩效工资/提成等方式，使公司在迫不得已辞退员工时需要赔偿的损失降到最低。（ 2）考 核数据的可获得性：末位淘汰，必然需要考核数据，考核数据由谁提供？考核需要设定 BSC、KPI（或者 CPI、IPI、KCI 等等），考核指标怎么提取？考核除了需要客观数据以外， 可能还需要主管的主观评价？这个评价由谁做？怎么评定才合理？如果这些问题如果都无 法回答，那么需要公司先梳理各业务流程，了解公司权责分配，说到底，还是从工作分析 和岗位说明做起（一切 HR 工作的基础）（3）公司规模和企业文化：一般规模小的公司， 不太适用于末位淘汰制，末位淘汰用的是正态分布的相对考核统计方式，正态分布一般在 人数多的群体中能呈现出来。如果公司人数本身比较少，例如才十几个人，大家表现就可 能差不多，如果公司硬要找出那些比较差的少数人来进行淘汰，可能消极作用会远远大于 积极作用。或者公司本身这个岗位才几个人，每个人都是不可或缺的，那么随便使用末位 淘汰把末位的人淘汰了，那么公司重新招一个人，发现新人比原来的老员工表现更糟糕， 而且还需要长期来培训，这样只会得不偿失。末位淘汰还要看公司的企业文化土壤，例如 公司一直是家族企业，提倡团队合作和一起成长，行业内也缺乏太大的竞争，那么弄个末 位淘汰也会不伦不类，影响公司氛围。（4）公司制度：如果公司没有完善的监督管理体制， 公司如果没有严格的、系统的、规范的相对考核体系，如果公司没有清晰明确的岗位目标 体系，如果公司没有合理设定各岗位末位淘汰的比例搞一刀切，如果公司各管理人员没有 经过严格的末位淘汰体制的培训，那么末位淘汰制只会沦为某些管理人员滥用职权的手段 只会滋养公司恶性竞争的氛围。 3、末位淘汰怎么实施？ （1）在岗位目标都清晰合理制 定的前提下，可以给岗位设定一个适应期，例如三个月，以给新员工一个学习和适应的阶 段，如果员工在 3 个月没有达标，一直在排在末位，那么再给予辞退。（2）在预先设定的 适应期内，主管一定要密切跟进员工动态，在初期发现员工绩效不达标的时候，要及时做 辅导，例如一个月内给予警告，两个月内给予备案，三个月内再不达标就辞退。（3）根据 二七一原则，一般一个组织内 20%的人绩效为优，70%的人绩效一般，10%的绩效落后，在 10%的人中，如果态度明显和企业文化不相容、能力没有潜力的人，公司要毫不犹豫地淘 汰。 (4）末位淘汰结果出来后，找谁去和员工谈？怎么谈员工才能接受？这个涉及到沟通 技巧和人格魅力的问题，同样一句话，不同的人说出来效果是不一样的，所以访谈前一定 要做好充分准备，以数据和道理服人。 4、末位淘汰善后处理： 公司实施末位淘汰，一定 要注意采取各种措施来提升其积极影响。（1）公司可以辞退一个人，但不可以否定一个人。 末位淘汰以后，这个员工未必就不能干，可能他只是不适合现在这个岗位，首先公司要看 内部是否有合适员工的其他岗位，如果实在没有合适的岗位，员工需要被辞退，公司也要 让员工明白，被淘汰的人本身是有自己价值的，只是不适合现在岗位而已，也许换其他工 作，员工的优势就能发挥出来。公司要让员工“笑着离开公司”，不会因为此次淘汰就觉 得个人没有价值了，不会因此而自抛自弃。（2）公司在内部没有合适岗位？是否可以帮忙 员工做职业生涯规划？给员工一些合适的建议，让他清楚下一步应该找什么工作？是否可 以在能力范围内给员工介绍一些工作？让其顺利过渡到下一家单位。今天不是同事，谁能 保证下次不会是合作伙伴呢？（3）《笑着离开惠普》这本书估计很多人看过，里面提到一 个措施，就是人力资源部在进行末位淘汰时已经通知公司医务室，让他们提前做好准备， 以防他们听到消息以后身体不适需要急救。另外，公司还专门花钱请来了心理医生，专门 为想不开的人做心理辅导。这些估计大部分公司做不到，只是给我们提个醒说，好聚好散 善后工作很重要，因为这个员工走了，留下来的员工的心态非常重要，公司还要安抚这些 老员工，让末位淘汰真的能起到积极的作用。 总之，末位淘汰，三思而后行。 支持支持 评论 评论 （评论 39） 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 略懂与不懂 学习了 2013-01-18 22:19 去 12727 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 HYJ1140581472 好 2013-01-18 22:12 去 12682 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 我是徐徐 学习了 2013-01-18 22:10 去 12853 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 Sunny 大仪 学习 2013-01-18 21:52 去 12684 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 兜兜丹 赞 2013-01-18 21:22 去 3084 楼看 TA 0/200 字 取消 发布 正在发布... 发布失败，请稍后再试 上一页 12345678 下一页 229 楼 支持支持 2013-01-18 08:04 lzy680908 ( 班级:15 班学号:111115423 号 ) 本帖最后由 lzy680908 于 2013-1-18 08:07 编辑 支持反方观点：即年终考核不能进行末位淘汰。请看理由： 1、 法律不允许： 劳动法或劳动合同法有明文规定，员工只有在不能胜任工作，且经过用人单位培训或转岗 后，仍然不能胜任工作的，才可以与其解除劳动关系；且这种不能胜任工作必须有明显的 证据和证明材料，不能空口说白话，由用人单位或个别领导说了算，也不能由用人单位同 事做为证人（因为与用人单位有利益关系）；而且其不能胜任的举证责任只能由用人单位 提供；如果出现自相矛盾的情况，比如：考核表格上写的考核合格，过几个月后因为某些 事惹怒了领导，却说不能胜任，这绝对是站不住脚的。所以末位淘汰制于法无据。 2、 正确理解末位： 我们总是习惯人为将大家的业绩来大排队，谁第一、第二……，当然倒数第一肯定心情不 舒服，但我要说，不管怎么排，总有人会是倒数第一，细分析，也有以下可能哦： 1）倒数第一的也是能够胜任工作的。强制性排座次并不能保证最后一位不合格或不能胜任 工作岗位，而是应该以绩效考核结果来确定是否合格，最后一位完全可能也是能够胜任工 作岗位的，凭什么要淘汰呢？ 2）全部都可能不能胜任工作。虽然进行全部排座次，有可能出现排第一位也不能胜任工作 的情况，即全部不能胜任，那凭什么就只淘汰最后一位呀？ 3）人数很少时。如果公司或部门人数本来就很少，只有二三个人，而且考核结果相互只差 很少（如只差 0.5 分或更少）也要排名次，淘汰最后一位，此不有点开玩笑或显失公平吗？ 4）末位始终有人。不管你淘汰多少次，最终始终有人会处在末位，哪怕你淘汰得只剩下一 人，他既是第一位也是最后一位的（正如独生子女
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年度绩效考核方案
年度绩效考核方案 编写/日期 审核/日期： 生效/日期： 编写人： 审核人： 批准人： 1.目的 通过对全体员工全年的工作目标完成情况、工作职责履行情况等方面的综合评估，客观、 全面、有效的衡量全年的工作业绩，实施有效激励，不断提升工作业绩. 2.考核对象 适用于本公司全体员工，总经理不在考核范围内。 3.考核流程 （一）12 月 15-20 日，员工填写个人《年度总结鉴定表》及《年度综合考评表》，上交部 门负责人，21 日-26 日部门负责人对被考评人评分及提出考核意见，最终交至人事部 门汇总。 （二）人事部门在 27-30 日汇总，并算出被考核人年度出勤扣加分和年资系数。 （三）元月 5 号之前人事部确定最终考核结果，上报总经理，由总经理批准后实施。 4.考核权责 （一）总经理： 确认各部门考核结果，做出对各部门人员的奖励数额及工资调整和岗位调整的决定。 （二）部门负责人 1.负责组织本部门人员的考核工作，并向人事或总经理提出对本部门人员的奖惩建议； 2.对考核和奖惩实施情况进行监督、协调。 （三）人事部： 1.制定绩效考核方案和考核标准报总经理审批后组织实施； 2.对各部门绩效考核情况进行跟踪、核实，收集； 3.督促和配合各部门的考核工作，协调解决在考核中出现的问题； 4.负责建立公司员工绩效档案，对绩效管理和考核信息进行收集。 5.考核程序 1. 个人填写《年度总结鉴定表》及《年度综合考评表》：员工结合上一年度的岗位职责、 工作目标、行为表现等方面进行自我评述，同时设定本年度的主要工作目标，并对上一年度 的整体绩效进行自我鉴定和评分，为便于年度绩效面谈时上下级的深度沟通，各员工需认真 填写。 2. 部门负责人应对部门内员工整年度工作表现和工作成果，结合《年度总结鉴定表》进 行评价，并将意见和考核分数填入表中，直接上级依据部门年度考核成绩，参照《年度总结 鉴定表》及《年度综合考评表》进行年度绩效面谈，填写年度考核表中“部门评语和建议” 一栏。 3．各部门考核完毕由部门主管将考核结果交至人事部，人事部依据整年度的出勤，奖罚 次数计算人事评定分，并根据入职的日期计算年资系数，计算出最终得分上报总经理，作为 被考核人员的晋升、晋职、加薪、降职、降薪和是否续签合同的依据。 6.人事评定分和年资系数计算标准 （一）考勤（2011 年 1 月 1 日-2011 年 12 月 30 日期间）注：班车迟到不计在内。 迟到/早退扣分标准：迟到/早退 1-10 分一次扣 0.5 分，迟到 10-30 分一次扣 1 分。 旷工一次扣 2 分 事假一次扣 1 分 惩罚一次扣 2 分（包括惩罚和书面警告） 奖励一次加 2 分（需有书面证明） （二）年资系数评定： 任职满一年：年资系数=1 任职满九个月未满一年：年资系数=0.75 任职满六个月未满九个月：年资系数=0.5 任职满三个月未满六个月：年资系数=0.25 任职未满 3 个月：年资系数=0.1 （三）奖金分配标准 （供经理参考） 考评级别 评价标准 考核得分范 围 奖金分配比例 优(A) 优秀（超过要求的水平） 96～100 100% 良(B) 标准（达到要求，或稍稍超出要求） 81～95 80% 中(C) 稍微有点问题（稍稍低于要求） 66～80 60% 差(D) 与所要求的水平有较大差距 40～65 40% 备注：考核得分 40 分以下，本年度不发年终奖金。 年终奖计算公式：岗位奖金（具体总经理核定）*考评级别*年资系数（供参考） 7. 个人年度考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降，工资等级升降、年度奖金发放，岗位职务聘 迁、培训等工作依据，原则上公司每年进行一次薪资调整，对应增加薪酬可根据公司运营状 况及社会条件进行调整，各岗位的工作内容由部门主管和总经理共同认定。 8、 注意事项： （一）绩效考核要坚持“公正、公平、公开”的原则， （二）绩效考核结果是职务/工资升降的重要参考依据 （三）各级考核承办人员应严守工资秘密，并以客观立场进行考核，不得泄密或循私 （四）绩效考核资料由人事部保存，除总经理外（可查阅员工之考核记录），其它人员不得 查阅。 （五）绩效考核资料应妥善保存，不得遗失，不得复印或携带出公司。 9.附表： 《年度总结鉴定表》 《年度综合考评表》 《年度考核汇总表》
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年终奖分配方案及年度绩效考核表
年终奖考核表 分配原则 依据各部门及员工个人年度考核结果、在岗时间等因素，以客观、公平、公正为原则发放年终奖金。 考核程序 1 员工考绩每年定为一次，作为年终考绩； 2 农历春节休假前 15 日，由行政办公室分发考核表至各部门，各部门主管须于春节前 10 日初考核完毕， 递交表册至销售总监处汇整，再呈报总经理复核厦批示； 3 各部门主管考绩由总经理初复核； 4 春节前 6 日，总经理全部复核完毕，由行政办公室转发各部门、各人知悉； 5 年度考绩事宜由总经理督导，行政办公室执行，各部门配合。 绩效分等 年度考绩分为四等：90 分以上为特等；80 至 89 分为甲等；76 至 79 分为乙等；70 至 75 分为丙等。 注：考绩分数一律为整数。 考核限制 l 员工及经理在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。 在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者； 迟到早退一年累计达 13 次以上(含)者； 旷工一年 3 日以上(不含)者。 2 于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。 曾受记过以上处分未予撤销者； 迟到早退一年累计达 20 次以上(含)者； 旷工一年 5 日以上(不含)者。 人数限制： ① 特等： 人数为 5 人以下的部门，特等考绩人数最高限为 1 人。 人数 5 人以上的部门(不含)，特等考绩人数最高限为 2 人。 初核为特等考绩者，该部门经理须另呈“特等考绩报告书”呈予总经理。 ② 各部门考缋平均总分数不得逾越 80 分(示例：某部门 8 人，则总分数不得超过 8×80=640 分。)但如果 该部门经理认为该部门表现极佳，得呈总经理批示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越 85 分(含)。 注：特等考绩分数不并入该单位考绩总分数的核计。 分数增减 1 员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行： 记大功或大过一次者：加减 5 分； 记小功或小过一次者：加减 3 分； 嘉奖或申诫一次者：加减 1 分； 旷工 1 日者：扣 2 分； 迟到次数超过 13 次者(含)，每逾一次扣 0.5 分。 2 本项增减分数，独立于第四条考绩平均总分数(80～85 分)限制之外。 在岗时间 在岗时间超过 6 个月的，年终奖金按 100%发放。在岗时间超过 3 个月不足 6 个月的，年终奖金按 60%发放。 在岗时间不足 3 个月与未转正员工，不予发放年终奖金。 奖金总额方案 年终奖金总额可以按照以下几种方式核算： 1 从全年销售总额结合公司全年销售目标完成比例按不同比例计算 说明：可按公司全年销售总收入确定技术百分比计提奖金总额，建议比例为 2‰-5‰之间，然后按照实际 销售收入与原定目标的完成比例确定实际奖金总额。 例：假如 2012 年度完成年度销售额 800 万元，按 2‰计提，800 万元*2‰=1.6 万元，原定销售目标 1000 万元，实际完成比例为 80%，年度奖金分配总额为 1.6 万元*80%=1.28 万元。 2 按公司营销中心全年人工工资成本总额按全年目标完成比例分档次计提 说明：由财务部核算公司营销中心所有人工工资年度成本总额，按 20%-30%计提年终奖金总额，在乘以年 度目标完成比例，最终确定实发奖金总额。 例：公司营销中心总人数 12 人，年度人工工资总额 23.04 万元，按 30%提取年终奖金，为 6.912 万元。 按前例：未完成销售目标，年终奖金总额为 6.912 万元*80%=5.5296 万元。 奖励实施 把公司年度实际奖金总额分配到各部门。 奖金总额×该部门销售总额占公司销售总额的百分比×该部门绩效成绩（实际销售额与公司原销售目标的比 例） 例如：奖金总额２万，该部门计划销售总额占公司营销中心销售额的 60％、实际完成销售额比例 70％ 2×0.6×0.7＝0.84 万元 由各部门按职位等级及考评成绩确定各员工的奖金额。 把奖金总额按部门人数确定奖金基数。如 2 万元、部门 10 个人，基数为 2000 每人。 如； 普通职员奖金=2000×1.0×个人考评成绩 等级奖励 等级评定作为下一年度升职升级与加薪的考评依据，特等评定有额外奖金 500 元。 考绩要求 办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得徇私。经销售总监审查，有违反公司规定者，该主管记一 次小过，呈总经理核查。 申诉 凡员工对部门经理所评定的考绩分数有不满者，可签呈销售总监，再呈报总经理。由总经理裁定进行调查 或维持原议。申诉日期限于考绩经管理部门通知个人后 2 日内，逾期不予受理。 附则 l 固定年终奖金额数，由总经理依年度经营状况作出裁决； 2 各员工的考缋，经总经理复核后，若有反对者，由总经理返回该考核的主管，重新审慎评核考绩分数， 再呈批示； 经理级以上管理人员年度考核表 姓 名 出勤及奖惩 迟到/早退 部 门 职 旷 工 事 假 等 病 假 职等系数：1.3 考核时段 培训缺勤 行政处分次数 罚 款 书面警告 记 过 次数/天数 项 代 考 核 标 准 目 码 工 作 A 服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨 出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少 B 配 分 2 2 自评 20% 初评 30% 审核 50% 态 度 10 分 C 团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动 D 学习能力：积极主动参加培训学习，能快速的掌握新技术、知识，运用自如 2 E 工作负荷：工作负荷大时也能努力工作，完成任务 评分小计 2 F 领 导 能 力 10 分 工 作 绩 效 80 分 领导能力：善于领导部属提高工作意愿，积极达成目标，具有较强的观察、判 断、应变和处理问题的能力 2 10 2 G 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的 2 H 策划能力：策划有系统，适用公司长远发展 I 组织协调：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 2 J 授权指导：善于分配权力，积极传授工作知识，引导部属达成任务 评分小计 2 2 10 K 工作状况：部门目标达成情况，每项未达成，减1分 L 执行力：上司安排的任务或口头指令，每项未及时完成，减 1 分 50 M 工作质量：每发生一次异常质量问题，减1分 N 工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成，减1分 5 O 成本意识：本部门耗材使用超标，每次异常损耗，减1分 P 工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减1分 5 Q 安全：安全事故每发生一次，减1分 R 办公设备：办公设备或工具非正常损坏，每次减1分 3 评分小计 5 5 5 2 80 考 核 分 数 合 计 评 语 综合得分 综合服务部工程技术人员年度考核表 一般职员年度考核表 姓 名 部 出勤及 迟到/ 奖惩 早退 门 旷工 职 事假 等 病假 职等系数：1.1 职等系数：1..2 考核时段 培训缺勤 行政处分次数 罚款 书面警告 记过 次数/天数 项 考 目 工 工 作 作 态 态 度 度 20 20 分 分 经 经 验 验 学 学 识 识 15 15 分 分 核 标 准 A 服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨 10 5 B 出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少 3 C 团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动 45 工作负荷：勤于思考，努力提高工作水平 D 学习能力：能快速的掌握新技术，主动获取新知识 评分小计 E 工作负荷：勤于思考，努力提高工作水平 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的 评分小计 E 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的 协调能力：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 F 协调能力：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 专业技能：熟练专业知识,能充分完成本职工作 G 专业技能：熟练专业知识,能充分完成本职工作 学识经验：较丰富的工作经验,能触类旁通,且常能提供改进意见 H 学识经验：较丰富的工作经验,能触类旁通,且常能提供改进意见 学习能力：能快速的掌握新技术，主动获取新知识 I 计划能力：工作计划性强，思路清晰，有事半功倍的效果 J 34 评分小计 评分小计 工 作 绩 工 效 作 65 绩 分 效 65 分 配分 20 3 5 20 23 23 23 23 23 15 K 工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减1分 40 50 技术运用：总结设计规范，未及时更新，每次减 1分 1分 L 工作质量：每发生一次异常质量问题，减 5 工作质量：每发生一次异常质量问题，减 1 分 M 成本意识：办公用品或耗材使用超标，每次异常损耗，减1分 5 N N O 执行力：上司安排的任务或口头指令，每项未及时完成，减 1分 工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成， 减1分 成本意识：办公用品或耗材使用超标，每次异常损耗，减1分 自评 20% 5 5 5 65 评分小计 工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成， 5 P 减1分 考 核 分 数 合 计 评分小计 评 语 评 语 考 核 分 数 合 计 65 综合得分 综合得分 初评 30% 审核 50%
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年度绩效考核程序
年度绩效考核程序： 程序代号： 主管部门： 财务部 销售人员 ROIC 明细表 人力资源部 提供 R&D 人员 ROIC 明细表 工程部其他员工考核表 工程项目组 ROIC 明细表 各部门人力成本比重表 销售总监 排名 R&D 部经理 排名 高级工程经理 财务部经理 排名 行政部经理 排名 物流部经理 排名 排名 排名辉总后，按 10%A 等、80%B 等、10%C 等排序后在考评工作小组内公布，大家互相评定。 综合排名 考评领导小组 核准 经理级人员排名 公布结果 各部门考核意见反馈、沟通 开发计划、培训计划 奖励 调薪 业绩改善 解雇 指导和确定职业方向 人力资源部 存档 实施结果 排名 质量部经理 排名 人力资源部经理 排名
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某企业360度考核制度和体系
某企业 360 度考核体系和表单 简介 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争 力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工 的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意 性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。为 促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。员工 的绩效在很大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直 接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核制度中赋予直接上级对下属 员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。这些原 则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设 立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。 体系文件部分 本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部 门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（4）对非生产部门职 员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考核办法；（6）对生产部门操作工人的考核 办法；(7)考核结果的评级标准；（8）考核奖惩规定；（9）考核时间；（10）考核面谈；（11）考核仲 裁；（12）年终考核；（13）其他；（14）附件。 总则 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、 能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工和临时工。 总经理的考核由董事会进行。 对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③ 行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用 于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。 由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。 由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对岗位规范考核的依 据。 由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是对行政考核的依据。 对非生产部门中层管理者的考核办法 非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。 对非生产部门中层管理者每半年考核一次。 对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完成 情况；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④业务相关单位的 考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对非生产部门中层管理者的考核流程，见附件 2。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。 该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考 核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进 行考核。该项满分为 100 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对生产部门中层管理者的考核办法 生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。 对生产部门中层管理者每半年考核一次。 对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、 成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评 议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门中层管理者的考核流程，见附件 10。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数 据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产副总经理和 生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对非生产部门和生产部门职员的考核办法 非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部除部门经理、科 长外的所有员工。生产部门职员是指除生产部经理、车间旅途、班长、组长、倒班长外的员工。 对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。 对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完 成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评 议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。 对非生产部门和生产部门职员的考核流程，见附件 12。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附件 4， 具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。 该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考 核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 100 分，格式见附件 14。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 15。 被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建 议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。合理化建议汇总表见附件 16。 对生产部门班组长的考核办法 生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。 对生产部门班组长每季度考核一次。 对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本 指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评议。合 理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门班组长的考核流程，见附件 17。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数 据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产副总经理和 生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 200 分。格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对生产部门操作工人的考核办法 生产部门操作工人包括各的生产工人、维修班工人。 对生产部门操作工人每月考核一次。 对生产部门操作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成 本指标； ②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④同事互评；⑤直接上级评议。合理化建 议是指本人的合理化建议。 对生产部门操作工作的考核流程，见附件 18。 由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行 考核。该项满分为 500 分，格式见附件 19，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及 设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 100 分，格式见附件 14。 由同一大班的操作工人进行同事互评，该项满分 100 分，格式见附件 20。被同事评为“比自己工作绩 效好的同事”者，每票计 2 分；被同事评为“和自己工作绩效一样的同事”者，每票计 1 分；被同事评为 “比自己工作绩效差的同事”者，每票计 0 分；每名员工同事互评满分是：2*(n-1)，n 是参加同一组互评 的员工总数；每名员工同事互评项的得分为：（计票总分）/(满分)*100 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 100 分，格式见附件 15。 被考核人汇叫本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建 议：是提出问题的，每条计 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。合理化建议汇叫表见附件 16。 考核结果的评级标准 员工考核结果按成绩评为 A、B、C、D 四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件 21。 有严重违纪的员工当期考核等级为 D，其他的处罚规定见《纪律及日常管理制度》。 《纪律及日常管理制度》中罚 1 点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣 1 分。 考核结果评级如下： 同时满足下列所有条件者为 A 等: * 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 95%，基础部分的其他单项得分不低于该项满 分的 80%。 * 基础部分的总分不低于 900 分。 合理化建议部分的总分不低于 100 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 1050 分。 2）同时满足下列所有条件者为 B 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 80%，基础部分的其他单项的得分不低于该项满 分的 60%。 基础部分的总分不低于 700 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 800 分。 3）同时满足下列所有条件者为 C 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 60%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分 的 50%。 基础部分的总分低于 800 分，但不低于 500 分。 4）满足下列任一条件者为 D 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分 60% 基础部分的其他单项得分低于该项满分的 50%。 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于 500 分者。 考核奖惩规定 对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。 对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 150% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 50% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 30%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 100%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。 对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 60%。 B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。 C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。 对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 60% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。 对生产部门操作工人考核的奖惩规定（月奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 20% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 7% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 7%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。 考核时间 中层管理者在每年的 1 月、7 月的第三个星期考核，五个工作日内结束。 职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。 生产部门的操作工作在每月的每一个星期考核，五个工作日内结束。 考核面谈 考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工绩效 的提高。 考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考 核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件 22。 十一、考核仲裁 被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请，逾 期不予受理。 人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁 考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源部组织建立。 考核仲裁委员会由 5 名委员组成，构成如下： 一名人力资源部经理 一名被考核人的越级上级 一名其它部门与被考核人同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接上级同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接下级同级别的员工 考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实际情况 无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。 考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当 事人同时在声的情况下宣布。些裁决具有最终效力。 考核仲裁不公开审理。 十二、年终考核 年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。 每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月份的第四个星期。各单位主管 （部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至人力资源部，呈报总经理办公会议复核及批示。全部审 核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。 年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。 进入公司工作不满六个月不参加年终考核。 非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩为两个 A 者 良：全年考核成绩为 AB 者。 可：全年考核成绩为 AC 或 BB 或 BC 者。 差：全年考核成绩中有 1 个 D 或是 CC 者 劣：全年考核成绩为 DD 者。 非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有 3 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-2 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且只有一个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不少于 2 个 C 且没有 D 者，或者是有不超过 1 个 D 者。 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 生产部门操作工人年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有不少于 8 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-7 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且不超过 3 个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不超过 1 个 D 且不超过 3 个 C 者，未达到优、良、可标准者 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、绩效考核情况 核发的奖金。 年终奖金的颁发标准： 优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 200%。 良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的 150%。 可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 100%。 差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 50% 劣：年终奖金点数为 0。 下一年工资变动标准 优：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级 良：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级 可：员工的基本工资与岗位工资的点数不变 差：员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级 劣：员工降级作用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变动。 员工年终考核连续两年被评为“差”者，降级任用或解除劳动合同。 员工年终考核被评为“劣”者，降级任用或解除劳动合同。 十三、其他 本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案呈报公司总经理办公会议批准。 本制度解释权属公司人力资源部 本制度从二零零零年六月一日起开始实施。 表单部分 附件 1：绩效考核流程图 相关单位、 个人 活动 合理化建议 被考核人 考核 面谈 工作计划 完成情况 直接上级 人力资源 部 上级评议 是 是否严 重违纪？ 否 业务相关 部门 无 资 格 考 综合考核 岗位违纪 行政违纪 对该部门 评议 按级做工资 资料归档 附件 2：对非生产部门中层管理者的考核流程图 违纪记录 （生产部、综合管理 部、人力资源部） 是 严重违 纪 处理，无 资格参加 考核 否 工作结果 （各种记录） 是 0？ 否 工艺安全记录 （车间记录） 行政记录 （综合、人事记 录） 是 D 0？ 否 同事互评 （组内） 是 D 工作态度、能力 （上级评议） D 0？ 否 基础部分综合考评 是否 有合理化建议？ 否 无资格评 A 是 考核面谈、公布结果、资料存档 员工 认为是否合理？ 是 根据考核结果分配、资料存档 否 考核仲裁 附件 3：严重违纪通知单 部门： 你部门员工 在考核期的严重违纪记录如下： 序号 时间 违纪情况 根据考核制度规定： 处理情况 员工没有资格参加此次考核，特此通知。 人力资源部 经理： 年 月 日 附件 4：工作计划完成情况考核表 被考核人： 考核期： 年 序号 部门： 月 日至 职务： 年 月 日 期初工作计划内容 考核部门： 完成情况 每项得分 工作计划完成情况考核得分：（总分 300 分） 被考核人签名： 考核人签名： 考核日期： 附件 5：业务相关部门考核表 被考核人： 考核期： 年 序号 部门： 月 日至 相关业务活动 岗位： 年 月 日 考核部门： 完成情况 业务相关部门、个人考核得分：（总分 200 分） 注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。 每项得分 附件 6：部门岗位规范违纪记录单 被考核部门： 考核期： 序号 时间 姓名 记录单位： 时间： 年 月 日至 年 月 日 违纪情况 处理结果 考核得分 处理结果 考核得分 记录人： 附件 7：部门行政纪律违纪记录单 被考核部门： 考核期： 序号 时间 姓名 记录单位： 时间： 年 月 日至 年 月 日 违纪情况 记录人： 附件 8：管理人员能力考核表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 因素 能 力 因 素 考核指标 决策能力 计划能力 创新能力 组织能力 责 任 因 素 自律意识 敬业精神 学习能力 调 整 因 素 沟通能力 公共关系 信息能力 指标编码 具体内容 得分 01 及时决策 5 4 3 2 1 02 合理决策 5 4 3 2 1 11 部门计划 5 4 3 2 1 12 变化管理 5 4 3 2 1 21 创新提议 5 4 3 2 1 22 创新管理 5 4 3 2 1 31 管理能力 5 4 3 2 1 32 激励能力 5 4 3 2 1 41 廉洁自律 5 4 3 2 1 42 自我修养 5 4 3 2 1 51 责任心、事业心 5 4 3 2 1 52 遵守制度 5 4 3 2 1 61 基础知识 5 4 3 2 1 62 知识扩展 5 4 3 2 1 71 部门间沟通 5 4 3 2 1 72 部门内沟通 5 4 3 2 1 81 外部公关 5 4 3 2 1 82 内部公关 5 4 3 2 1 91 搜集能力 5 4 3 2 1 92 分析能力 5 4 3 2 1 总得分： 上级主管意见： 签字： 年 月 日 总经理意见： 签字： 年 月 日 说明： 上级主管对直接下级经理人员如实评判。 分数加总后为该管理人员上级考核得分。 考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策； （4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会； （3）―――能作出反应； （2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会； （1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策； （4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策； （3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应； （2）―――部门内没有建立科学决策的程序； （1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标； （4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务； （3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强； （2）―――部门工作计划模糊，制定不及时； （1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展； （4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划； （3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整； （2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓； （1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路； （4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法； （3）―――有一定的创新思路； （2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新； （1）―――工作因循守旧，缺乏创新； 22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新； （4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新； （3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励； （2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围； （1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新； 31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标； （4）―――以部门为重，出色地完成工作任务； （3）―――能较好地实现部门目标； （2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分； （1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效； 32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果； （4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员； （3）―――部门成员有一定的工件积极性； （2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想； （1）―――部门成员士气低落，涣散； 41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率； （4）―――有自律意识，在工作中以身作则； （3）―――部门成员基本认可； （2）―――偶有违规行为； （1）―――缺乏自律意识，肯违规行为； 42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神； （4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益； （3）―――能把公司利益放在思考问题的首位； （2）―――有一定的奉献精神； （1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事； 51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共； （4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任； （3）―――能够兢兢业业地完成本职工作； （2）―――有一定的责任心、事业心； （1）―――缺乏责任心、事业心； 52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率； （4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工； （3）―――能较好地遵守公司制度； （2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况； （1）―――经常有违反公司制度的情况； 61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础； （4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础； （3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础； （2）―――对本部门、本专业有一定的了解； （1）―――基础知识薄弱； 62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备； （4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习； （3）―――能根据部门的发展，进行知识准备； （2）―――能够按照公司的要求，进行学习； （1）―――忽视学习和自我提高； 71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效； （4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作； （3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大； （2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响； （1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响； 72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效； （4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务； （3）―――部门成员间有定沟通； （2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响； （1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响； 81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系； （4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系； （3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系； （2）―――工作中，忽视与外界人士的关系； （1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响； 82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力； （4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作； （3）―――与其它部门的关系较好； （2）―――与其它部门的关系一般； （1）―――与其它部门的关系不好； 91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐； （4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息； （3）―――能根据工作要求，搜集信息； （2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝； （1）―――对与工作相关的信息不感兴趣； 92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告； （4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见； （3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性； （2）―――对信息进行简单的判断； （1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术； 附件 9：管理人员合理化建议汇总表 被考核人姓名： 考核期： 年 序号 部门： 月 日至 年 合理化建议内容 岗位： 月 日 日期 发 现 问 题 （50 分/条） 个 人 建 议 解 决 问 题 （ 100 分 / 被采纳 （ 300 分 / 条） 条） 考核得 分 个人小计得分： 序号 合理化建议内容 日期 发 现 问 题 （25 分/条） 解决问题 （50 分/条） 下 属 建 议 被采纳 （ 150 分 / 条） 考核得 分 下属小计得分： 个人合计得分： 记录： 日期： 注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。 附件 10：对生产部门中层管理者的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 直接上级 上级评议 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 考核 面谈 综合考核 岗位违纪 行政违纪 产品产量成 本控制 按级做工资 资料归档 合 附件 11：部门量化指标考核表 被考核单位： 序 号 考核内容 记录人： 考核期： 考核标准 年 月 日至 数据来源 核准人： 年 月 日 考核时间－记录 考 核 得分 附件 12：对非生平和生产部门职员的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 合理化建议 被考核人 工作计划 完成情况 直接上级 考核 面谈 综合考核 上级评议 人力资源 部 是 无资格 考核 是 否严重违纪 岗位违纪 按级做工资 资料归档 行政违纪 否 对被考核人 评议 财务部 合 附件 13：个人岗位规范违纪记录单 被考核人姓名： 考核期： 年 月 序号 部门： 日至 年 时间 记录单位： 记录人： 岗位： 月 日 违纪情况 处理结果 考核得分 处理结果 考核得分 记录时间： 附件 14：个人行政纪律违纪记录单 被考核人姓名： 考核期： 年 月 序号 部门： 日至 年 时间 记录单位： 记录人： 岗位： 月 日 违纪情况 记录时间： 附件 15：非管理人员上级考核表 考核期： 年 月 日至 年 月 日 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 评定要素 定义 得分 1、工作速度 是否处理事务 没有等待窝工，完成标准和工作量 5 4 3 2 1 2、工作效率 工作是否麻利， 没有浪费 5 4 3 2 1 工作是否正确无误， 无事故无损害，值得信赖 5 4 3 2 1 3、工作正确 度 4、工作出色 度 优 优 工作内在质量是否出色， 优 劣 劣 劣 5 4 3 2 1 优 劣 5、服从性 是否遵守公司纪律 是否服从上级工作安排 5 4 3 2 1 6、协作性 是否能帮助上级、同事和他人完成工作， 是否与同事、尊长和睦共事 5 4 3 2 1 7、积极性 是否有增加工作量、提高工作质量的愿望， 是否有改进和改善工作的热情 5 4 3 2 1 8、责任心 是否能善始善终的完成本职工作， 遇到工作失误时，是否推卸责任 5 4 3 2 1 9、知识水平 是否具备完成本职工作的知识和技能 10、体力 是否具备完成本职工作的身体条件 总得分： 上级主管评语： 签字： 日期： 说明： 1、分值越大表示员工能力、绩效越好 2、上级主管对直接下属人员如实评判 3、分数加总后乘 2，为该非管理人员上级考核得分 优 优 优 优 劣 劣 劣 劣 5 4 3 2 1 优 劣 5 4 3 2 1 优 劣 附件 16：个人合理化建议汇总表 被考核人姓名： 考核期： 年 月 序号 部门： 日至 年 合理化建议内容 岗位： 月 日 日期 发现问题（50 分/条） 解 决 问 题 （100 分/条） 被采纳 （300 分/条） 考核得分 记录人： 日期： 注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。 附件 17：对生产部门班组长的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 直接上级 上级评议 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 考核 面谈 综合考核 岗位违纪 行政违纪 产品产量成 本控制 按级做工资 资料归档 合 附件 18：对生产部门操作工作的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 直接上级 上级评议 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 无资格 考核 考核 面谈 综合考核 岗位违纪 行政违纪 按级做工资 资料归档 合 同班工人 同事互评 品质部 产品质量 财务部 产品产量成 本控制 附件 19：个人量化指标考核表 被考核人姓名： 考核期： 年 月 序 号 部门： 日至 年 考核内容 岗位： 月 日 记录人： 考核标准 考核时间－记录 数据来源 核准人： 附件 20：同事互评表 部门： 考核期： 比自己工作绩效 好的同事： 和自己工作绩效 一样的同事： 比自己工作绩效 差的同事： 年 月 日至 年 月 日 考 核 得分 附件 21：考绩结果汇总表 非生产部门中层管理者考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 姓名 工作计划 完成情况 （300） 相关部门 评议 （200） 部门岗位 规范 （200） 生产部门中层管理者考核结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 姓名 部门量化 考核指标 （500） 部门岗位 规范 （200） 姓名 相关部门 评议 （200） 生产部门班组长考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 姓名 班组量化 班组岗位 月 年 月 年 个人岗位 规范 （200） 日至 日 部门行政 纪律 （100） 部门行政 纪律 （100） 非生产部门、生产部门职员考核结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 工作计划 完成情况 （300） 年 班组行政 总 分 等级 合理化建议 总分 等级 总 分 等级 总分 等级 日 个人行政 纪律 （100） 月 合理化 建议 日 上级评议 （200） 月 年 上级评议 （200） 上级评议 （200） 合理化 建议 日 上级评议 合理化建议 考核指标 （500） 规范 （200） 生产部门操作工人考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 姓名 个人量化 考核指标 （500） 个人岗位 规范 （200） 纪律 （100） 日至 年 个人行政 纪律 （100） （200） 月 日 同事互评 （100） 上级评议 （100） 合理化 建议 总 分 附件 22：绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 说明： 绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，并最终提高员工的业绩； 等级 绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。
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