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9_百威-绩效考核方案

9_百威-绩效考核方案

绩效评估及发展计划手册 1 目 录 一、 绩效评估和发展计划指南简介.................................. 3 绩效评估和发展计划指南简介..................................3 二、员工发展角色 ............................................5 5 二、员工发展角色............................................ 三、核心能力模型 ............................................6 6 三、核心能力模型............................................ 12 项核心能力定义.......................................... 6 项核心能力定义..........................................6 12 项核心能力定义.......................................... 7 项核心能力定义..........................................7 四、发展因素和时间 ..........................................8 8 四、发展因素和时间.......................................... 五、绩效评估简介 ............................................9 9 五、绩效评估简介............................................ 绩效评估表使用说明....................................... 10 绩效评估表使用说明.......................................10 六、发展计划简介 ...........................................13 13 六、发展计划简介........................................... 发展计划表使用说明....................................... 14 发展计划表使用说明.......................................14 填写发展计划的起始、终止时间............................ 14 填写发展计划的起始、终止时间............................14 发展计划中的角色和技巧................................... 16 发展计划中的角色和技巧...................................16 七、核心能力模型 ...........................................16 16 七、核心能力模型........................................... 核心能力模型：员工....................................... 18 核心能力模型：员工.......................................18 1、以业务为中心......................................... 20 、以业务为中心.........................................20 2、以结果为导向......................................... 21 、以结果为导向.........................................21 3、以客户为中心......................................... 22 、以客户为中心.........................................22 4、 创造力和变化........................................ 23 创造力和变化........................................23 5、 分析和计划.......................................... 24 分析和计划..........................................24 6、技术/ 25 、技术/职能专业化...................................... 职能专业化......................................25 7、 沟通................................................ 26 沟通................................................26 8、重视他人的价值....................................... 27 、重视他人的价值.......................................27 9、 追求发展............................................ 28 追求发展............................................28 10、职业化 ..............................................29 29 10、职业化.............................................. 11、影响力 ..............................................30 30 11、影响力.............................................. 12、团队合作 ............................................31 31 12、团队合作............................................ 核心能力模型：主管/ 32 核心能力模型：主管/专业人员.............................. 专业人员..............................32 1、以业务为中心......................................... 35 、以业务为中心.........................................35 2、以结果为导向......................................... 36 、以结果为导向.........................................36 3、以客户为中心......................................... 37 、以客户为中心.........................................37 4、创造力和变化......................................... 38 、创造力和变化.........................................38 5、分析和计划........................................... 39 、分析和计划...........................................39 6、技术/ 40 、技术/职能专业化...................................... 职能专业化......................................40 7、沟通................................................. 41 、沟通.................................................41 8、重视他人的价值....................................... 42 、重视他人的价值.......................................42 9、追求发展............................................. 43 、追求发展.............................................43 10、职业化 ..............................................44 44 10、职业化.............................................. 2 核心能力模型：经理....................................... 47 核心能力模型：经理.......................................47 1、以业务为中心......................................... 49 、以业务为中心.........................................49 2、以结果为导向......................................... 50 、以结果为导向.........................................50 3、以客户为中心......................................... 51 、以客户为中心.........................................51 4、创造力和变化......................................... 52 、创造力和变化.........................................52 5、分析和计划........................................... 53 、分析和计划...........................................53 6、技术/ 54 、技术/职能专业化...................................... 职能专业化......................................54 7、沟通................................................. 55 、沟通.................................................55 8、重视他人的价值....................................... 56 、重视他人的价值.......................................56 9、追求发展............................................. 57 、追求发展.............................................57 10、职业化 ..............................................58 58 10、职业化.............................................. 11、影响力 ..............................................59 59 11、影响力.............................................. 12、团队合作 ............................................60 60 12、团队合作............................................ 员工发展理念 作为一个企业，我们有责任使员工获得个人成长和发展。 受过系统培训并能自我激励的员工是我们最宝贵的资产。业务环 境的变化性要求我们不断发展——不论我们是在同一工作岗位 还是调换到新职位。员工的能力、经验、多元化和敬业精神对我 们的成功至关重要。 绩效评估和发展计划指南简介 这本《指南》特别强调绩效评估和个人发展计划对所有员工的重要性。 3 《绩效评估及发展计划指南》：  2001 年 8 月最新修改  代替了 2000 年版绿色封面的《绩效反馈及发展计划指南》  由安海斯-布希大学编订而成 在以下情形可以使用本《指南》：  准备半年/年度绩效评估面谈  制定、实施符合业务需要的个人发展计划 我们希望本《指南》能成为您理解以下内容的有效资源：  员工发展理念  为支持发展，公司、经理/主管和员工各自的角色  核心能力模型 请致电人力资源部（2169）垂询以下内容：  本《指南》内容  绩效评估程序  制定发展计划  需要其它资源和工具 4 员工发展角色 对我们的人力资产的开发是员工、他/她的主管以及公司的共同责任。这种伙伴关系可以做如下描述： 员工本人对计划和管理自己的发展负有基本责任，包括了解自己的优势、发展需要、技能和目标。员工 必须主动寻找发展机会，提高绩效水平，推销自己的技巧和能力。事业的发展程度取决于个人学习新技能和 适应高度变化的工作环境的灵活性的能力、意愿。发展对于任何员工都很重要，而不仅仅是针对那些有志于事 业发展的员工。致力于成长和持续发展的员工将为公司增加价值并保持未来竞争力。 经理/主管有责任推动下属员工的发展。经理/主管应通过为员工创造和利用从事更具挑战性工作的 机会来形成鼓励成长的环境，从而帮助员工提高能力。经理/主管同时也扮演着教练的重要角色，通过提供反 馈来明确发展需求，使发展目标与业务目标相匹配，消除实施发展计划过程中的障碍等来帮助员工获得发展。 公司有责任创造一个支持员工发展的环境。为实现真正的发展，员工必须感到能够尝试新方法、不断创 新和冒险。公司也必须提供必要的工具、资源（如本《指南》）、培训和以 A-B 核心能力模型为基础的绩效评估 和发展体系等来支持发展过程。 公司 员工 经理/主管 5 核心能力模型 通过人力资源获得竞争优势：  用以支持公司实现业务目标  包括 12 项核心能力  以此为基础，通过员工个人的成功推动公司成功  指引员工整个职业生涯的发展  全公司统一使用（部分子公司或分支机构可根据实际情况会增加能力项）  由公司各层员工组成的任务小组编制完成，旨在帮助公司创造更美好的未来 从 19 页开始，本《指南》将按员工、主管/专业人员和经理三类人员分别对 12 项核心能力逐一加以定义 和举例。每一项能力的描述后还附有发展此项能力的行动。 员工和企业的成功 培训和发展 招募所需人才 工作职责和绩效目标 核心能力— 核心能力—在A-B取得成功的要素： A-B取得成功的要素： 知识、技巧、能力和态度 业务目标—企业为获得成功制定的战略目标 6 12 项核心能力定义 获得竞争优势  以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。  以结果为导向：积极地为使自己和他人实现和超额实现工作目标而不断努力。  以客户为中心：积极跟踪、预测客户要求，并做出适当反应。  创造力和适应变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。  分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。  技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 通过人力资源获得成功  沟通：为实现工作目标有效地传递信息，并积极与他人交换想法。  尊重人：尊重并积极利用员工的特点，最大程度地促进公司的成功和员工个人发展。  追求发展：发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。  职业化：在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。  影响力：运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。  团队合作：积极支持团队工作和目标。 7 发展因素和时间 因素 绩效管理的以下两个因素必须由经理/主管和员工必须合作完成。这两个因素是：  绩效评估  发展计划 时间 即使绩效评估和发展计划可能分别进行面谈，它们也是相辅相成的。以下图形反映了绩效评估和发展计划在 半年/一年中如何相互关联进行。 1 季度 / 第 1 个 月 正式发展计划面谈 正式绩效评估面谈 4 季度 / 第 6 个 月 检查 绩效和 发展进程 持续反馈并实施 发展计划 2 季度 / 第 2 、3 个月 检查绩效 继续实施发展计划 用收集的信息 制定预算 3 季度 / 第 4 、5 个月 8 绩效评估简介 绩效评估是发展不可或缺的一部分。虽然在半年/一年的评估期中会不断给予反馈，但进行正式的绩效评估面 谈也同样重要， 这样可以记录上一评估期的绩效表现并明确下一评估期的目标。经理/主管和员工都要为这个 面谈做好准备，建议双方在面谈前各填写一份草表并在面谈时讨论双方的草稿，确定最后的文件。 绩效评估的目的是：  对上半年/一年的绩效表现进行评估并给予反馈  明确下半年/一年的工作目标  为奖金分配提供依据 注： 所有员工必须与其主管/经理在半年/一年的最后一个季度进行绩效评估面谈。 可在公司内部网、J 盘或部门秘书处获取绩效评估表。 绩效评估表分为： • 员工绩效评估表 • 主管/专业人员绩效评估表 • 经理绩效评估表 9 绩效评估表使用说明 这些说明将帮助你完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问，请与人力资源部联系，电话 2169。 绩效评估表 可以在公司内部网、J盘或部门秘书处根据被评估人的类别选择相应表格。 从 至 填写绩效评估的起始、终止时间，包括年和月。 人员类型 经理——指各部门的经理及部门经理 主管及专业人员——指各部门的班长、主管、工段长等管理人员及专业人员 员工——指除以上人员外的岗位员工。 其他来源意见 下属、同僚、客户和其他人员：经理/主管不可能全面了解一名员工各方面的工作表现，与员工有 接触并能观察其行为的其他人员的信息对全面评估员工的表现是非常有益的。从其他能提供准 确和公正反馈的人员那里获得更多关于员工的信息，包括正面和负面的信息。当然提出的问题 应与他们和员工的关系相符并与员工的工作职责和能力相关。将这些信息反映到你给该员工的 绩效评估草稿中。 自我评估：因为有机会参与绩效评估过程，员工可以提供很多有价值的信息，当他们的信息受 到重视后，在评估面谈中他们会更易接受你的观点，参与度更高，这样也可以为澄清双方不一 致的观点而进行开放、坦诚的讨论。建议在与员工面谈前使其预先有所准备，你可以让员工给你 一份他们所服务的客户名单、已完成工作及未达到预期工作清单，使员工知道你会从他们的客 户那里了解关于他们绩效的信息。 取得的成绩 在左边的表格列出在评估期取得的最大成绩（如主要任务、成就、工作要求、特别项目、发展目标 等），这些成绩应与上半年/一年绩效评估表中的工作目标及上半年/一年发展计划中的发展目 标相关。 在回顾上半年/一年度的绩效评估表中的工作目标和半年/一年度的发展计划后，在右边的表格列出被评估人 未达到预期或未在预定期限内完成的工作，并指出未达到预期的原因或被评估人未完成目标的潜在障碍。在 制定下半年/一年的工作目标和发展计划时需考虑这些信息。 10 绩效级别 这些级别是用以描述每一项能力表现及综合表现的。在评定每一项能力的表现级别时，请阅读自 19 页开始的 各项能力定义和行为描述。在评定每一项能力的表现级别时，找出影响你评估的具体行为，这在评估面谈时 对你有帮助。请用以下标准来判断被评估人每项能力的表现水平。 表现突出——表现优秀，工作能力强，总能超出计划工作要求；一贯超额完成有关操作、技术、专业和/或管理 上的要求和任务。4 -5 分 超出预期——能力强，工作表现稳定；经常超额完成操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务。3.5-3.99 分 达到预期——工作表现稳定，无重大失误；能达到大部分操作、技术、专业和/管理上的要求和任务。3-3.49 分 有待提高——工作中有一个或多个失误；低于大部分操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务的一般水平。 这可能是多方原因造成的，如缺乏相关能力或新到职等。如选择这个绩效水平，需用文字说明原因并与员工 一起制定改进行动计划。2.4 -2.99 分，2.4 分以下无奖金。 绩效评估项目及标准 在评估每项能力时参照评估参考标准。 整体评价 在这一部分请：  对员工的总体表现、优点和待改进之处做总结性评论  对“取得的成绩”和“绩效级别”做总结性详细描述  列出在其他部分未提及的问题 总体评估 给出员工的总体绩效级别及与其工作绩效标准相比水平如何。相对来说只有小部分员工会被评估为“有待改 进”或“表现突出”。在决定员工的总体绩效级别前：  回顾员工“取得的成绩”和“未达到预期的工作”  回顾每项能力级别和总体评价 ——考虑哪些能力对员工的工作是最重要的 ——这些最重要能力的评估结果如何 下一年度工作目标 主管与员工一起确定员工下半年/一年最重要的工作目标/结果（如主要任务、特别项目等）。在这个过程中如 果能征求员工的意见将使员工对设立的目标更有责任感。这些目标将作为制定该员工发展计划和评估其下一 年度绩效的参考，应按照“做+什么+为什么（预期结果）”的模式来制定。例如：  通过与客户沟通提高服务水平，减少 15%的系统停机时间；  通过增加员工受训时数改善员工对培训的满意度；  参与并指导员工支持新系统的实施。 这些目标应与以下方面相关：  员工下半年/一年的岗位 11  工作描述  发展需求和/或长期职业发展目标 员工意见 给被评估人对评估结果或过程发表意见的机会，他的意见可以是：  要求有更多有关其发展需要的信息；  个人对自己半年/一年表现的看法；  愿努力实现下半年/一年目标的承诺。 12 发展计划简介 发展计划是根据工作要求、绩效和职业机会的变化而不断调整的动态文件。员工和主管共同制定员工的发展计 划。建议员工先草拟一份发展计划后再与主管讨论并达成一致意见。在发展计划中采纳员工本人的意见将增强 员工对所设立目标的责任感。 注： 所有员工半年/一年中必须至少与主管面谈两次，讨论其发展计划，检查计划进展。 13 发展计划表使用说明 这些说明将帮你更好地理解如何完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问，请与人力资源部联系，电话 2169。 以下模板是为制定你的发展计划而设计的，共分四步： 1. 完成初稿； 2. 与主管讨论； 3. 修改原稿； 4. 将计划付诸实施。 完成以上步骤并不意味着一劳永逸，应该把计划当作会随工作和个人需要不断调整的“活文件”，让它随时 提醒你注意自己的发展状况。这样你会有准备地去面对各种挑战和变化，支持个人和公司的持续发展。 从 至 填写发展计划的起始、终止时间。 发展目标 写下 1-3 个支持你实现工作目标的发展目标（请回顾你最近的绩效反馈表），这些目标可以是有助于你目前 岗位发展的下半年/一年的短期目标，也可以是与你的长期目标和/或事业发展相关的长期计划。制定发展目标 的目的在于增强你的综合实力或满足发展需要。制定发展目标可以参考自 19 页开始的各项能力定义和行为描 述。在确定你的发展目标时应考虑以下问题：  我想通过这个发展计划来加强我的某项才能，扩充知识面，还是提高或增加一个技巧？  在完成发展计划后，我希望自己有能力做什么工作？ 用“做+什么+为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如: 1. 提高谈判技巧，从而更快达成服务项目一致意见； 2. 了解、跟踪客户满意状况，决定如何改进。 发展行动 写下可以帮助你实现每个发展目标的 1-3 个发展行动，问自己：  哪些行动对于实现自己的发展目标是有意义的？  我能通过工作中的某种行动来发展这项能力吗？ 运用“做+什么+为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如: 1. 观察有经验的谈判者； 2. 设计并使用客户意见反馈调查表。 他人参与/所需资源  为完成你确定的发展行动，你需要与谁联系或需要谁的帮助？  你需要哪些资源，是资金、时间、人员、指导、行为模范或书籍？ 14  你需要主管给予什么帮助？  与你的主管讨论这个问题。 完成时间 因为目标和行动可以是短期或长期的，所以完成时间不一定在本年度内，应确定一个具体、可行的完成日期。 如果你正参加一个课程的学习，那么查出开课时间并将其填写到计划中。 15 发展计划中的角色和技巧 经理/主管的角色       召集发展计划面谈 确保计划与部门目标一致 提供必要的时间和资源 给予鼓励和赞赏 在新员工到职 3 个月内与其制定发展计划 每年至少对员工计划进程做 2 次检查 员工的角色        草拟发展计划 与经理讨论自己的计划 实施发展计划 将新知识运用到工作中 让经理了解计划的进展 与经理讨论计划如何促进工作发展 必要时修改计划 经理/主管和员工的技巧  最有效的发展是在工作中完成的，将在职学习行动纳入计划中；  将发展目标锁定为 1 至 3 个；  制定一个发展计划。很多情况下，培训课程后人力资源部会要求员工制定发展计划或计划跟踪行动以加强 学习效果。将这些行动和计划融入原来的发展计划中；  讨论执行发展计划过程中可能遇到的困难或障碍，尽量考虑到所有可能影响发展进程的障碍及如何克服 障碍；  记住这是一个不断变化的文件，必要时定期对其进行更新、修改；  发展计划取得成效时给予奖励。 核心能力模型 核心能力与业务目标之间的联系 安海斯-布希公司的核心能力模型旨在支持公司的不断成功和发展。确定这个能力模型的第一步是明确我们的 业务目标——公司在未来取得成功所必须做的事情。业务目标源于我们的使命、愿景、价值观和公司目标。下一 步是确定需要哪些技巧、知识和能力来实现这些业务目标。这些能力就是我们集中精力发展以获得员工个人的 成功及公司的成功。以下就是由公司高级管理层制定的当前公司业务目标： 16 业务目标  业务增长  预测并超出客户期望  增加股东价值  追求卓越的产品和服务品质  创造能激励员工努力提高生产力和降低成本的氛围  在一切交往中奉行诚实和正直的原则  工作中勇于创新，不断改进  吸引并培养一批高素质员工 17 核心能力模型：员工 能力定义 1 以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。     采取行动，提高生产力、降低成本 了解自己的绩效如何影响部门和公司的目标实现 了解有关部门和公司绩效状况的信息 了解外部经济和行业趋势及其对公司目标和战略的影响       设定有挑战性的目标并监控自己的进程 工作质量高 坚持不懈地克服阻力，完成重要工作 即使在没有明确指导的情况下也能有效安排时间并分清工作的轻重缓急 未达到目标时采取改进行动 表现出积极、自信的态度      了解客户的业务流程和目标 预测客户需求 及时对客户需求做出反应并更新客户信息 主动向客户提供有助于其获得成功的信息 积极了解客户满意度并采取改进行动     提出提高生产力和降低成本的建议 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 对新观点和工作方式持开放态度 工作中能举一反三，触类旁通      运用相关信息及时做出决策、制定计划 找出问题的根本原因 运用过往经历来了解、处理新情况 根据变化的环境调整计划 与各团队、部门之间协调完成工作计划     掌握完成工作必需的知识和技能 不断更新、充实工作领域的知识和技术 与他人分享技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 必要时向他人寻求帮助 2 以结果为导向：积极地为使自己和他人实现和超额实现工作目标而不断努力。 3 以客户为中心：积极了解、预测客户要求，并做出适当反应。 4 创造力和变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 5 分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 6 技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 7 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，鼓励相互交换想法。  将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 18      视情况选择适当的沟通工具 积极倾听他人意见 传递信息时保持自信、可依赖和机智 与他人分享对其有影响的信息或决定 用提问的方式澄清观点，确保理解别人的想法     在任何情况下尊重他人，维护他人的尊严 善意地指出他人的不当行为 认识并充分利用个人差异以改善工作效果 主动了解、聆听他人的观点     采取行动提高知识、技术和能力 承担新的、有挑战性的责任，巩固学习效果 征求绩效反馈意见并相应改变自己的行为 向他人提供有建设性的反馈和帮助       在任何情况下都能保持镇定、客观 对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等） 行为与公司价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等）      决定要实现什么目标以及为什么 了解何时让何人参与 了解他人的动机和观点，明确他们所关注的问题 确定共同的目标以获得承诺 制定影响他人的多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默）       为团队目标积极做出贡献 为了团队的成功与团队成员分享信息、技术 支持团队的角色、基本规则和决定 技巧、开放地表达观点以确保团队的成功 鼓励团队成员更多参与，认可他人的贡献 建立、保持与他人良好的人际关系 8 重视他人的价值：尊重并积极利用人员的差别，最大程度地促进公司的成功和个人发展。 9 追求发展：发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 10 职业化：在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 11 影响力：运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 12 团队合作：积极支持团队工作和目标。 19 1、以业务为中心： 在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：  采取行动，提高生产力、降低成本  了解自己的绩效如何影响部门和公司的目标实现  了解有关部门和公司绩效状况的信息  了解外部经济和行业趋势及其对公司目标和战略的影响 发展这项能力： 1、行动/练习  用“头脑风暴”方法找出提高你和部门生产力和/或降低成本的途径，与你的主管讨论这些想法；  通过报纸、期刊和 A-B 公司网站了解最新信息；  学习全公司的组织结构图以对公司的业务有整体概念，了解各部门之间关联；  与另一个部门合作进行一个项目；  请一名对公司各方面都很了解的员工做你的老师；  回顾公司和部门的使命描述；  阅读有关公司的书籍或报道；  积极了解他人关于公司目标、优劣势的看法；  阅读《安海斯-布希公司年报》、《一瞥》和《安海斯-布希公司事实》；  参加一个行业或职业方面的专业或社会组织；  询问同事你的团队怎样对他们产生影响；  向其他部门人员了解有关他们部门的信息；  使他人了解你所在团体的工作。 2、培训课程 20 2、以结果为导向： 积极地为使自己和他人实现甚至超越工作目标而不断努力。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：  设定有挑战性的目标并监控自己的进程  工作质量高  坚持不懈地克服阻力，完成重要工作  即使在没有明确指导的情况下也能有效安排时间并分清工作的轻重缓急  未达到目标时采取改进行动  表现出积极、自信的态度 发展这项能力： 1、行动/练习  持积极、愿意尝试的态度，从解决问题的角度去迎接挑战。努力寻找其它解决办法而不是专注于为何事情 不能完成；  多参加那些能让你感觉兴奋的活动；  建立项目跟踪体系；  根据紧急性和重要性建立每日工作清单；  定期回顾自己目标的进展状况；  记录、监测你一周的工作时间分配情况，对安排做适当调整使其与你的工作重点一致；  如果你没能达到某个目标，分析原因并纠正错误；  明确他人对你的期望；  当你达到目标时不妨奖励自己，给自己动力；  从数量和质量上衡量你的工作是否达到预定标准。 2、培训课程 21 3、以客户为中心： 积极了解、预测客户要求，并做出适当反应。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：  了解客户的业务流程和目标  预测客户需求  及时对客户需求做出反应并更新客户信息  主动向客户提供有助于其获得成功的信息  积极了解客户满意度并采取改进行动 发展这项能力： 1、行动/练习  参加客户的沟通/工作会议；  访问客户以解决问题；  建立客户备忘录以便及时跟进；  通过模拟客户所面对情形来更好理解客户；  与客户面谈并总结出那些与客户的业务程序和目标相关的需求；  用“头脑风暴”方法找出更好满足客户需求的方案；  处理客户投诉后一周再与客户电话联系，了解客户的满意度；  向本公司擅长“以客户为中心”的人员请教在这一点上如何获得成效；  与内部客户共进午餐，向他们征询如何改进“以客户为中心”方面工作的建议；  与某位客户共同工作一周，总结出他们的关键业务挑战和你的体会；  从客户角度概括描述某种工作情形；  从客户那里收集信息，与内、外部客户保持良好沟通，并了解他们的抱怨、意见和建议。 2、培训课程 22 4、 创造力和变化： 积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：  提出提高生产力和降低成本的建议  为实现目标或改变现状勇于冒一定风险  对新观点和工作方式持开放态度  工作中能举一反三，触类旁通 发展这项能力： 1、行动/练习  将你可以改进的工作流程标准化；  不要对自己的第一个主意感到满意，在决定前再考虑更多其它想法；  有意识地在做出最后决定前从相关人员处收集更多信息并根据将他们的意见做决定；  观察他人的工作，借鉴并尝试新的方法；  思考改进工作流程或提高效率的新方法，与你的合作同事和主管详细讨论这些方法；  接手“不能做的”工作（比如几个人去做均告失败）；  领导解决工作难题的任务小组；  找出你应该满足而没有满足的客户需求，制定计划去满足这些需求；  克服你的畏难心理（如对自己说“这个方法不行”）；  阅读你不经常接触的读物，比如，如果你经常阅读商务类刊物，则可以尝试读一读自传或其它领域的读 物。 2、培训课程 23 5、 分析和计划： 对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：  运用相关信息及时做出决策、制定计划  找出问题的根本原因  运用过往经历来了解、处理新情况  根据变化的环境调整计划  与各团队、部门之间协调完成工作计划 发展这项能力： 1、行动/练习  当接受一个项目或工作时，考虑该项目与其他人或部门的关联并和他们一起讨论；  为具体的行动设计流程以达到目标；  评估计划每一步骤的成本和潜在收益；  接受任务时与主管一起确定具体的完成期限；  制定计划后征求同事意见，找出潜在问题并做相应修改；  参与某个计划小组的工作；  在日志中记录重要项目信息；  将问题用其它方法或从其它角度描述以找到确定问题的其它方式；  参加“头脑风暴”会议，找到解决难题的方法；  从错误中吸取教训并定期检查、加强其在工作中实施的效果。 2、培训课程 24 6、技术/职能专业化： 在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：  掌握完成工作必需的知识和技能  不断更新、充实工作领域的知识和技术  与他人分离技术/职能专业知识以帮助他们实现目标  必要时向他人寻求帮助 发展这项能力： 1、行动/练习  请一位对公司结构或对你的工作特别了解的员工做你的老师；  制定有助于你掌握实现目标所需职能、职业或技术方面知识的行动计划；  与一位在你想要发展的领域有专长的同事共同工作；  寻求到另一部门与你相同职能的不同岗位或不同职能的不同岗位工作的轮岗机会；  询问你的直接主管和更高层主管，明确能最大程度加强你的知识的最重要的工作任务；  主动要求接受有挑战性的技术性项目；  与同类型公司的同行建立良好关系，交流思想，讨论本行业的最新技术动态；  担任新员工的老师或向其他人传授你的工作知识。 2、培训课程 25 7、 沟通： 为实现工作目标有效地传递信息，鼓励相互交换想法。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：  将清晰、简洁的信息传达给沟通对象  视情况选择适当的沟通工具  积极倾听他人意见  传递信息时保持自信、可依赖和机智  与他人分享对其有影响的信息或决定  用提问的方式澄清观点，确保理解别人的想法 发展这项能力： 1、行动/练习  定期与你的主管和同事交谈，与他们分享会对他们产生影响的信息；  主动要求做演讲，事先在精于此道的同事面前排练，获得反馈；  会前做好准备（如列出所关注的问题），会上提出这些问题并总结记录自己的理解；  与他人谈话时集中注意力，练习如复述、开放式提问和鼓励对方做出反应等积极的倾听技巧；  记录你何时、如何运用不同的沟通工具（如面对面沟通、电子邮件、电话），当需要进行对话、讨论敏感话 题、增强理解或建立关系时采用面对面沟通方式；  沟通前研究沟通对象的情况（如背景、经历、需求、关注点）并做好准备；  在与人沟通时注意对方的非语言信息，根据对方表示感兴趣、兴奋、受挫、疑惑等的非语言信息来调整沟通 方式；  在沟通前列出关键目标、讯息和辅助信息的清单。 2、培训课程 26 8、重视他人的价值： 尊重并积极利用人员的差别，最大程度地促进公司的成功和个人发展。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：  在任何情况下尊重他人，维护他人的尊严  善意地指出他人的不当行为  认识并充分利用个人差异以改善工作效果  主动了解、聆听他人的观点 发展这项能力： 1、行动/练习  请其他人，特别是与你的背景、经历或思维方式不同的人对你提出意见和建议，将其用于实践以示对他们 的尊重；  请持有与你不同意见的人解释他的观点，并表明这样做只是想更好地理解他的想法而不是让他证明自己 的观点；  与你想增进了解的人共进午餐；  通过旅行、读书、看电影、参加本地文化活动等来更多了解异域文化及其价值观；  检查你的定式思维和语言，在日常交往中少一些判断和评价；  从你的主管和值得信任的同事处了解在哪些情形下你的表现过于自私；  小心自己任何拿个体差异开玩笑的倾向；  做一位有不同背景和经历的人的老师；  当遇到他人或他们的意见、观点不被尊重的情况时立即指出；  对别人的观点和成功表示赞赏。 2、培训课程 27 9、 追求发展： 发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：  采取行动提高知识、技术和能力  承担新的、有挑战性的责任，巩固学习效果  征求绩效反馈意见并相应改变自己的行为  向他人提供有建设性的反馈和帮助 发展这项能力： 1、行动/练习  勇于承担你目前可能仍缺乏某些技能去完成的工作，这样可以加强这些能力；  寻找机会提高自身能力；  在同行中找一位老师或教练，请他给你提建议；  制定并更新发展计划；  列出你想在下 6 个月、一年或 3 年内学习的事物清单，定期回顾实际进展；  跟踪检查所学知识用于实践的情况；  在每一工作情形下问自己：“我能学到什么”？  学习将负面反馈和批评看作你需要更深入理解的潜在有利信息；  从每个与你共事的员工那里学习他们的优点；  建立你可以向他人提出正面和负面信息的人际关系；  不断寻求他人反馈并将反馈用于绩效改进中；  寻求与工作相关反馈并采取相应行动；  接手“不能做的”工作（比如几个人去做均告失败）；  教某项工作的非专业人员如何更好完成工作；  请你的主管将你安排到不明确的工作环境中并指导你如何应对。 2、培训课程 28 10、职业化： 在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：  在任何情况下都能保持镇定、客观  对自己的行为负责  保守机密  遵守诺言  言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等）  行为与公司价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等） 发展这项能力： 1、行动/练习  回顾 A-B 公司价值观，评估自己的日常行是否体现这些价值观；  在应对有压力的情形前做好充分准备，考虑最坏的情况下的应对策略；  改善你与同事的工作关系；  询问你的同事对你的客观性和坚韧性的看法；  如果你犯了错误，承认错误并从中吸取教训；  做出承诺前考虑可能的后果，确保自己能履行承诺；  如果你没有履行某个承诺，分析原因并修正问题；  定期与你的主管和同事交换信息；  向你的主管提供有助于他/她和他/她的主管合作的想法和信息；  在采取行动前考虑你的行动的潜在影响。 2、培训课程 29 11、影响力： 运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：  决定要实现什么目标以及为什么  了解何时让何人参与  了解他人的动机和观点，明确他们所关注的问题  确定共同的目标以获得承诺  制定影响他人的多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默） 发展这项能力： 1、行动/练习  寻求使你有机会领导或影响他人的工作任务；  遇到挑战时不轻易退缩，重述你的立场并确保其他人理解了你的语意；  与你的主管和同事就他们的目标和关注点进行非正式交谈，在你需要考虑他们的意见时运用这些信息；  询问你的同事你的说服力和影响力如何，请他们提出建议帮你加强影响力；  在处理人际关系时坚持对事不对人的原则，用开放式问题去理解他人的想法，确定共同的目标；  持积极、愿意尝试的态度，从解决问题的角度去迎接挑战。积极寻找其它解决办法而不是专注于为什么事 情不能完成。找出不同工作从第一步到一个双赢的结果的共同之处；  在会议中总是最先发表意见的人之一（如果你经常这样则将机会让给别人）；  如果你需要其他人的支持，找出能让他们认为这是一项互利工作的最好方式来表达你的需求；  当你与别人见面时，迅速站起身并介绍自己。 2、培训课程 30 12、团队合作： 积极支持团队工作和目标。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：  为团队目标积极做出贡献  为了团队的成功与团队成员分享信息、技术  支持团队的角色、基本规则和决定  技巧、开放地表达观点以确保团队的成功  鼓励团队成员更多参与，认可他人的贡献  建立、保持与他人良好的人际关系 发展这项能力： 1、行动/练习  鼓励所有团队成员的参与，用各种形式感谢他们的想法和工作；  请同事或主管给予你团队合作能力方面的反馈；  即使你对活动方式不满意也应积极参与团队活动。例如，应在团队会议上提出建设性的意见而不是在事后 抱怨会议是如何的差；  与团队成员分享更多信息来表明你对团队的信任；  列出需要了解你的工作及相关行动的人员名单；  避免对他人的想法和建议的不成熟判断；  重申团队目标，确保所有成员理解并接受这些目标；为达成团队和你个人的成功，确定实现目标的方法；  主动参加任务小组或解决紧迫的工作难题；  始终坚持团队的目标，在团队偏离目标时应及时将团队带回原方向；  多花时间与他人交往，对他们的需求或关注点表示兴趣。 2、培训课程 31 核心能力模型：主管/专业人员 能力定义 1 以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。       实施计划以提高生产率、降低成本 确保自己和其他人的工作与整体目标和战略一致 了解公司各职能部门和分支的相互关联 把握机遇，创造竞争优势 使其他人了解公司的竞争地位 做出支持公司整体财务目标的预算和决策       根据部门目标明确各人分工和职责 设定有挑战性的目标和绩效标准以达到高质量工作结果 推动他人在工作中表现出紧迫感和责任感 使他人对完成结果负责 控制工作进程，确保实现工作目标 实现目标时给予反馈和赞赏        了解客户的业务流程和目标 帮他人明确他们对客户的责任 鼓励其他人与客户保持一致的紧迫感 预测客户需求并采取相应行动 建立标准程序来监控和提高客户满意度 采取能提高客户满意度的必要行动 及时对客户需求做出反应并更新客户信息        为增加业务价值提出新方法 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 使股东参与实施变化的行动中 在高度变化的环境中保持积极的心态 鼓励其他人表达新想法 根据需求的变化修改目标和计划 明了变化对个人、流程和公司的影响      根据公司目标和战略制定部门计划 分析复杂和不明确的状况，及时做出正确的决定 收集、应用对分析问题有重要作用的信息 在各部门间协调资源、整合计划以达到最佳结果 在解决问题时进行问题根源分析 2 以结果为导向：积极地为使自己和他人实现甚至超额实现工作目标而不断努力。 3 以客户为中心：积极了解、预测客户要求，并做出适当反应。 4 创造力和变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 5 分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 6 技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。  了解并掌握成功所需的专业知识和资源 32  与最新技术发展和行业趋势保持同步  与他人分享技术/职能专业知识以帮助他们实现目标  在恰当时尽可能利用专业资源 7 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，鼓励相互交换想法。        清晰地传达部门目标和工作重点 就绩效期望进行清晰地沟通 就相关决定、基本原则及对他人的影响进行沟通 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 积极倾听并提出问题，确保理解别人的想法 视情况选择适当的沟通工具 传递信息时保持自信、可依赖和机智       任用、提升和发展不同背景的员工 创造一个员工可以做到最好并享受他们的工作的环境 积极了解员工的想法并对他们的贡献表示赞赏 在做出和传达决定时考虑其他人的想法 支持利于工作与生活平衡的做法 善意地指出他人的不当行为       积极主动地为自己和他人制定、实施发展计划 对有意义的活动、责任和权力进行授权 创造学习机会，支持所学知识在工作中的应用 对他人的错误有耐心，帮助他们制定获得发展的行动计划 向他人提供准确的、建设性的和及时的反馈 积极征求反馈意见，以开放的心态对待反馈        对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 将公司利益置于个人利益之前 支持/代表员工 言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等） 行为与公司价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等）       决定要实现什么目标以及为什么 了解何时让何人参与 了解他人的动机和观点，明确他们所关注的问题 建立合作关系以赢得对业务目标的承诺 制定影响他人的多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默） 激励他人超越目标和期望 8 重视他人的价值：尊重并积极利用人员的差别，最大程度地促进公司的成功和个人发展。 9 追求发展：发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 10 职业化：在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 11 影响力：运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 12 团队合作：积极支持团队工作和目标。  建立实力和能力互补的团队 33      为团队设立明确的目标 监督团队工作进展，确保团队实现业务目标 使团队成员对共同目标做出承诺，建立团队内、外的协作关系 为团队项目提供资源以确保项目成功 认可团队的成绩 34 1、以业务为中心： 在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：       实施计划以提高生产率、降低成本 确保自己和其他人的工作与整体目标和战略一致 了解公司各职能部门和分支的相互关联 把握机遇，创造竞争优势 使其他人了解公司的竞争地位 做出支持公司整体财务目标的预算和决策 发展这项能力： 1、行动/练习  参加任务小组，攻克紧迫的业务难题；  跟踪观察一个新产品/系统的全部开发过程；  将你所在工作领域的最新发展信息与员工和其它部门分享；  了解其他人对公司目标和优、劣势的看法；  阅读公司年报、其它有关公司的书籍或文章和股票经纪人关于 A-B 公司及其竞争对手的研究报告；  询问同事你的团队怎样对他们产生影响；  向其他部门人员了解有关他们部门的信息；  阅读《华尔街日报》和其它商业刊物。分析公司可以借鉴哪些其它公司的战略。 2、培训课程 35 2、以结果为导向： 积极地为使自己和他人实现甚至超额实现工作目标而不断努力。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：       根据部门目标明确各人分工和职责 设定有挑战性的目标和绩效标准以达到高质量工作结果 推动他人在工作中表现出紧迫感和责任感 使他人对完成结果负责 控制工作进程，确保实现工作目标 实现目标时给予反馈和赞赏 发展这项能力： 1、行动/练习  花更多时间与员工进行面对面交流，了解各方面工作的进展；  评估员工工作负荷，如发现工作分配不均，则重新分配职责；  每周定期与员工面谈，了解他们的工作进展；  保存必要的日志、笔记和记录；  目标实现后表示赞赏并给予奖励；  及时向员工提供与工作相关的反馈。 2、培训课程 36 3、以客户为中心： 积极了解、预测客户要求，并做出适当反应。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：        了解客户的业务流程和目标 帮他人明确他们对客户的责任 鼓励其他人与客户保持一致的紧迫感 预测客户需求并采取相应行动 建立标准程序来监控和提高客户满意度 采取能提高客户满意度的必要行动 及时对客户需求做出反应并更新客户信息 发展这项能力： 1、行动/练习  了解客户对你自己公司的看法；  从客户角度概括描述某种工作情形；  拜访客户以解决问题；  向本公司擅长“以客户为中心”的人员请教在这一点上如何获得成效；  设计客户满意度调查问卷并请客户回答，利用调查结果提高服务水平；  建立超出客户要求的产品和服务标准；  接待一位不满意的客户；  在每一次员工会议上强调客户服务问题。 2、培训课程 37 4、 创造力和变化： 积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：        为增加业务价值提出新方法 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 使股东参与实施变化的行动中 在高度变化的环境中保持积极的心态 鼓励其他人表达新想法 根据需求的变化修改目标和计划 明了变化对个人、流程和公司的影响 发展这项能力： 1、行动/练习  鼓励你的员工向你表达他们的想法，将这些观点传达给更高一层并给予大力支持和信任；  在其它职能领域做短期工作；  参与引进一个新产品或项目；  管理一支在你专业领域之外的专家小组；  向那些你认为能娴熟处理不明确状况的人请教，学习他们应对这些状况的方法和策略；  阅读你不经常接触的读物，比如，如果你经常阅读商务类刊物，则可以尝试读一读自传或其它领域的读 物；  研究并实施更有效的工作方法；  定期向其他人征询反馈和意见，采纳有价值的内容；  克服你的畏难心理（如对自己说“这个方法不行”）；  总结一种新趋势或技术并与其他人交流；  避免对他人观点的不成熟判断，不必在意这些观点是否按逻辑陈述；  让受计划和实施过程影响的人员参与到这些工作中。 2、培训课程 38 5、 分析和计划： 对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：      根据公司目标和战略制定部门计划 分析复杂和不明确的状况，及时做出正确的决定 收集、应用对分析问题有重要作用的信息 在各部门间协调资源、整合计划以达到最佳结果 在解决问题时进行问题根源分析 发展这项能力： 1、行动/练习  要求接受需要周密计划和注意细节的工作任务，如时间限制紧迫的任务；  学习公司长期计划，考虑计划对你所在部门的要求；  获得有关你的计划风格的反馈；  了解其他人对一个具体问题的正、反意见以全面了解他人想法，避免潜在的矛盾或混乱；  列出你实现目标过程中可以获得的资源和潜在障碍；  学习使用相关分析、计划工具，如 Microsoft Project， 鱼骨图、流程图和帕累托表等；  指导其他人学会使用计划工具；  为正在进行的一个工作画出流程图。 2、培训课程 39 6、技术/职能专业化： 在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：     了解并掌握成功所需的专业知识和资源 与最新技术发展和行业趋势保持同步 与他人分享技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 在恰当时尽可能利用专业资源 发展这项能力： 1、行动/练习  请一位对公司结构或对你的工作特别了解的员工做你的老师；  跟踪观察一个新产品/系统的全部开发过程；  找出 3 个最有可能对你所在领域产生影响的新兴技术，制定相应的行动计划；  与其它部门的人员讨论其工作职责和满意度，考虑自己进行跨部门培训；  与不同管理职能的人员合作；  要求承担不同职能领域的工作任务和项目；  将你所在领域的各工作做成图表，列出每项工作成功所需专业知识和资源，将图表内容传达给员工；  主动参加非专业领域外的任务小组。 2、培训课程 40 7、 沟通： 为实现工作目标有效地传递信息，鼓励相互交换想法。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：        清晰地传达部门目标和工作重点 就绩效期望进行清晰地沟通 就相关决定、基本原则及对他人的影响进行沟通 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 积极倾听并提出问题，确保理解别人的想法 视情况选择适当的沟通工具 传递信息时保持自信、可依赖和机智 发展这项能力： 1、行动/练习  主动要求做演讲，事先在精于此道的同事面前排练，获得反馈；  与他人谈话时集中注意力，练习如复述、开放式提问和鼓励对方做出反应等积极的倾听技巧；  召开季度会议讨论部门目标和工作重点，与直接下属面谈，明确其绩效期望、角色和职责；  与人沟通时注意对方的非语言信息，根据对方表示感兴趣、兴奋、受挫、疑惑等非语言信息来调整沟通方式；  在沟通前列出关键目标、讯息和支持信息的清单；  请一位你信任的同事评论你将要进行的沟通，看你是否能有效达到沟通目的；  不要依赖于书面沟通，因为你不能保证对方会读这份文件；  询问你的员工希望从你这里了解哪些信息并告诉他们你想从他们那里了解什么。 2、培训课程 41 8、重视他人的价值： 尊重并积极利用人员的差别，最大程度地促进公司的成功和个人发展。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：       任用、提升和发展不同背景的员工 创造一个员工可以做到最好并享受他们的工作的环境 积极了解员工的想法并对他们的贡献表示赞赏 在做出和传达决定时考虑其他人的想法 支持利于工作与生活平衡的做法 善意地指出他人的不当行为 发展这项能力： 1、行动/练习  每周定期与员工会谈，回顾工作进展；  将员工关注的问题呈报给上一级管理人员；  获得关于你管理不同员工的能力的反馈；  与不同人员建立友好关系，了解他们对公司的特别贡献；  参加一个跨部门或多层级工作小组，解决难题；  向一个不同背景的员工给予指导；  通过旅行、读书、看电影、参加本地文化活动等来更多了解异域文化及其价值观；  以开放和尊重的方式给出反馈；  广泛地向各类人员征求意见。 2、培训课程 42 9、 追求发展： 发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：       积极主动地为自己和他人制定、实施发展计划 对有意义的活动、责任和权力进行授权 创造学习机会，支持所学知识在工作中的应用 对他人的错误有耐心，帮助他们制定获得发展的行动计划 向他人提供准确的、建设性的和及时的反馈 积极征求反馈意见，以开放的心态对待反馈 发展这项能力： 1、行动/练习  与员工单独讨论他们的职业目标，明确要实现目标所需的技能；  当你不在岗位时，让员工代替你行使职责，派他们代表你参加会议；  鼓励持续改进，即奖励犯错后采取行动改正，将错误视作有益的学习机会；  将能有一定压力的任务分配给员工（如，通过轮岗使其轮换到关键岗位或接受临时任务）；  将一个项目的全部职责授权（从始至终）；  深入了解如何更有效利用本《指南》中的绩效评估表和发展计划表；  给出具体的、有具体行为的而不是概括性和判断性的反馈；  建立部门公告板，张贴个人或职业相关的信息。 2、培训课程 43 10、职业化： 在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：        对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 将公司利益置于个人利益之前 支持/代表员工 言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等） 行为与公司价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等） 发展这项能力： 1、行动/练习  回想你不能履行承诺的情形，分析原因并改正问题；  给出答复前略作考虑而不要很快做答；  对有职业化表现的员工表示赞赏；  当你发现某位管理人员比较傲慢或挑剔，则试着在下一次坦诚与之相处；  当遇到一个给你很深感受的情形时，计划如何表达这种感受，接着就去做；  召集相关人员研究某个问题的各种解决方法，以客观的态度比较这些方法的优、缺点；  阅读公司《商务行为及操守准则》、 《公司安全驾驶政策》和《保护环境承诺》，向员工解释这些政策的影响。 2、培训课程 44 11、影响力： 运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：       决定要实现什么目标以及为什么 了解何时让何人参与 了解他人的动机和观点，明确他们所关注的问题 建立合作关系以赢得对业务目标的承诺 制定影响他人的多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默） 激励他人超越目标和期望 发展这项能力： 1、行动/练习  鼓励你的员工向你表达他们的想法，将这些观点传达给更高一层并给予大力支持和信任；  通过日常交谈来了解其他人。当别人讲话，注意发现他们的兴趣、爱好和忌讳；  请教他人如何更有说服力和影响力；  与你想加深了解的人共进午餐；  当你看到一位同事对一项工作束手无策时，询问你是否可以提供帮助；  如果你需要其他人的支持，找出能让他们认为这是一项互利工作的最好方法来表达你的需求；  尝试“巡查管理法”，如到工作区域实地查看工作情况，并经常这样做；  在“第三个地点”——会议室，餐厅（而非你的办公室），与每位员工进行正式会谈，更多了解员工兴 趣和需求；  在进行一项任务或项目时，考虑谁会受到影响或需要谁的意见，向这些人征求意见并将其融入你的计划 中。 2、培训课程 45 12、团队合作： 积极支持团队工作和目标。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你：       建立实力和能力互补的团队 为团队设立明确的目标 监督团队工作进展，确保团队实现业务目标 使团队成员对共同目标做出承诺，建立团队内、外的协作关系 为团队项目提供资源以确保项目成功 认可团队的成绩 发展这项能力： 1、行动/练习  设法使内向的成员参与团队活动而不至于使他们感到尴尬，尝试提开放性问题并耐心倾听；  询问团队成员他们的期望和目标是什么——以此确认他们完全理解；  与团队成员分享成功，对团队的成就给予奖励；  发动团队成员确定团队的愿景、使命和目标；  与团队成员分享更多信息来表明你对团队的信任；  为员工组织工作相关的活动或社会活动；  组织年度总结回顾以鼓舞团队精神，加强对目标责任感；  定期与团队成员讨论工作进展、所需支持或资源及潜在问题或障碍；  列出每一位成员在团队中的优势并加以利用开发。 2、培训课程 46 核心能力模型：经理 能力定义 1 以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。      有效结合战略和资源，最大限度提高生产率和降低成本 对于创造竞争优势的机会很快做出选择 对公司的优、劣势及市场竞争状况有清晰的了解 根据业务状况的变化调整目标以加强绩效表现 运用跨部门知识和资源完成业务目标       确保部门各层均制定、沟通并执行了战略计划 使员工对完成目标负责 与员工进行个别沟通，激励他们完成目标、获得成功 清除实现目标过程中的组织障碍 根据组织战略设定人员分工、职责和目标 将战略目标转换为可衡量的指标并用这些指标来评价绩效表现      与客户高层人员建立并保持开放的沟通 通过了解客户的业务环境来与其建立伙伴关系 引导组织不断了解客户需求 确保工作体系的运转能获得客户的持续反馈 确保公司的流程满足客户要求      引入并领导为实现战略目标而进行的变革行动 倡导一个在积极的氛围下引导变革过程的愿景 鼓励并赞

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32_中国联通：绩效管理操作手册

32_中国联通：绩效管理操作手册

中国联通浙江省分公司 绩效管理操作手册 （浙江联通人力资源部） 第一部分 绩效管理综述----------------------------------3 第一章 绩效管理基本概念-----------------------------3 第二章 绩效管理过程---------------------------------4 第三章 关键绩效指标体系-----------------------------6 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介---------------------9 第一章 绩效管理目的--------------------------------9 第二章 绩效管理体系内容----------------------------10 第三部分 绩效管理实操---------------------------------13 第一章 绩效计划------------------------------------13 第二章 绩效辅导------------------------------------16 第三章 绩效考核------------------------------------19 第四章 绩效反馈与结果应用--------------------------20 第一部分 绩效管理综述 企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人 力资源管理机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源 管理机制是指人力资源管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理 包括四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。 绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上 四大机制的运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企 业、部门、员工的目标，实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是 牵引机制的核心职能模块。同样，通过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和 淘汰机制与条件。 第一章 绩效管理基本概念 1.1 绩效与绩效管理 1.2 绩效考核与绩效管理 绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活 动所产生的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。 企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的 过程和效果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过 程，以及增强员工成功的达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效 的管理过程。绩效管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个 人和谐发展的过程。 绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。 以上四个阶段相互协调，共同形成绩效管理的 PDCA 循环。 绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考评核 而不是对未来绩效的考核。 绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且 重视取得绩效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。 具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示： 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核 判断式 秋后算帐 成或败 结果 人力资源程序 关注过去绩效 绩效管理 计划式 问题解决 双赢 结果与过程 管理程序 关注未来绩效 第二章 绩效管理过程 如前所述，绩效管理的过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与 结果应用四个阶段。 绩效计划 1.制定工作计划 2.个人能力发展计划 绩效反馈 绩效辅导 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考核） 5.绩效评定 6.绩效结果反馈 2.1 绩效计划 在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、 部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更 好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致 认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性 又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解 的前提，同时也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工 之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点 和方式。 2.2 绩效辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管 理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两 种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中 既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到 所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现 的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强 调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有 意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 2.3 绩效考核 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映 阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结， 进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现 趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信 息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进 行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持 与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激 励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价 业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 2.4 绩效反馈与结果应用 绩效考核的结果应用主要包括五个方面： （1） 用于报酬的分配和调整 （2） 用于职位的变动 （3） 促进公司和部门的人力资源开发 （4） 用于员工个人职业生涯发展 （5） 用于员工选拔和培训效果评估 第三章 关键绩效指标体系 3.1 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决 策经过层层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指 标。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价 值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集 中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提 高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指 标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基 础。 3.2 关键绩效指标的特点 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标， 不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重 要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取 决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持 体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职 责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司 战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略 目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各 职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、 具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素 的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公 司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量 反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销 售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规 模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两 者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂 ， 但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺 作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制 定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以 上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司 战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各 层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡 量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中 精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执 行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的 问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可 引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介 浙江联通的绩效管理体系是以战略为导向，以 KPI 指标体系为核心的绩效 管理体系；是企业管理活动中的重要一环；也是企业全体员工工作检讨、工作改 进的重要手段。 第一章 绩效管理目的 1.1 绩效管理体系目的 建立基于战略的浙江联通绩效管理体系，其目的主要有以下两点： （1） 通过对企业战略、经营计划和目标层层分解到各级组织和全体员 工，使公司全体员工能够感受到企业经营的压力。 （2） 通过不断改进员工个人绩效和组织绩效，促进企业整体绩效的提 高，从而保证企业经营计划的完成。 因此，浙江联通的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经 营计划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的 经营计划制定提供数据支持。 同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管 理者的管理职能，促使企业各级管理者管理水平的提高。 1.2 直线经理的人力资源管理角色责任 企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的 落实，可以使企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人 力资源各方面完成自身职责要求。 具体来说，企业的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各 阶段，需要完成以下职责： （1）绩效计划阶段的角色职责： 在绩效计划阶段，管理者所作工作有两项：一是通过与上级管理者的有效 沟通，确立本级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与 员工个人的沟通，确定部属的个人绩效目标。 可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩 效指标的制定者。 （2）绩效辅导阶段的角色职责： 在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督 检查计划的执行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以 有效的指导，指出其工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。 同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即 对绩效进行相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。 （3）绩效考核阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨。找出 组织工作存在的问题，并提出相应的改进策略。 管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员 工进行沟通，指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目 标和方法等。 （4）绩效反馈阶段的角色职责 在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工 的各种奖惩措施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。 第二章 绩效管理体系内容 浙江联通的绩效管理体系包括《KPI 指标库》、 《绩效考核表》、绩效管理制度三 部分组成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的 PDCA 循环能够有效实施。 2.1 KPI 指标库 KPI 指标库是企业和各部门 KPI 指标的大成，其中就各项 KPI 指标的名称、 指标类别、指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监控部门监 督部门等进行了说明。 KPI 指标库内的 KPI 指标来源于以下几个方面： 企业级 KPI 指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业 的业务范围等。对于浙江联通来说，主要来源于中国联通所下达的经营计划以及 浙江联通各项经营活动。 部门级 KPI 指标：部门级 KPI 指标来源于两个方面，一是公司级 KPI 指标的 分解，即公司级 KPI 指标通过有效分解，落实到本部门的 KPI 指标，二是根据 部门职责提取的指标。 KPI 指标库不是一成不变的，浙江联通将根据企业的经营状况，业务范围变 化、组织机构调整等因素，对 KPI 指标库进行不断修订。 2.2 绩效考核表 绩效考核表分为公司考核表、部门考核表和员工考核表。 公司考核表在中国联通总部针对浙江联通的考核或者浙江联通对各地市分 公司的考核时使用。 部门考核表针对部门级考核，对浙江联通的部门级考核内容进行界定，具 体如下表所示。 2004 年浙江联通部门月度考核表 单位 部门负责 部门 人 　 　 考评期 KPI 指标 本月达成情况 序号 常规 KPI 指标类 指标说 本月目标 累计目标 别 明 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 比率 总经理意见 得分 1 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 2 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 3 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 4 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 5 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 本月达成情况 指标类 指标说 本月目标 累计目标 序号 改进 KPI 别 明 6 　 　 　 7 　 　 值 　 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 总经理意见 得分 管理要项 工作内容与衡量 序号 管理要项 衡量标准 方法 权重 8 　 　 　 　 　 　 9 　 　 　 　 　 　 10 　 　 　 　 　 　 考评得分 合计 KPI 完成情况： 分 　 管理改进：分 　 等级 A：优秀;B：良 部门负 好;C、合格;D：需 责人 　 　 总经理 要改进;E、不合格 加减分项：分 其中：常规 KPI 为部门每月日常考核都要考核的 KPI 指标（关键绩效指 标）。改进 KPI 为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而 专门设置。管理要项是指部门工作中极其重要的，但又不能通过 KPI 指标来考核 的工作内容。 员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规 KPI 指标、改进 KPI 指标 和行为指标。其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是 KPI 指标的有效补充。 2004 年浙江联通员工绩效考核表 　 姓名 序号 常规 KPI 指标 部 　 门 职 　 位 考评期 达成情况自评 指标说明 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 序号 达成情况自评 改进 KPI 指标说明 指标 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 达成情况自评 序号 行为指标 衡量方法 衡量标准 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 其它日常工作完成情况 　 能力 改进 自我总结： 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 信息反馈: 考评 得分 考评 等级 　 考评者签名: A：优秀 B：良好 C、 被考评者签名: 合格 D：需要改进 E、 不合格 3.3 绩效管理制度 《浙江联通绩效管理制度》是浙江联通绩效管理体系的核心内容。在绩效制度 中，对绩效管理的相关内容做了规定，具体详见绩效管理制度文本。 第三部分 绩效管理实操 绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩 效管理体系的相关功能。 如前所述，绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结 果应用四个环节。 第一章 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主 要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能 有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起。 进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并 填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述 绩效计划的概念，方法及流程。 1.1 绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的 过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双 方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高 层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子 公司和部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩 效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的 绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策 上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部 创造一种突出绩效的企业文化。 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计 划时应该注意以下原则： 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致， 突出以价值创造为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等 管理程序紧密相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的， 是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的 选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行 分解、设计和选择。 4． 突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果 也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突 出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与部门指责、职位职责结 合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理要项不超过 5 个。部门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管理要项不超过 7 个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，员工绩效指标中改进 KPI 一般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。否 则就会分散公司、部门和员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标 和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在 员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致， 否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有 一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司 绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结 合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴 近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级 管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于 通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连， 拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、 奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩 效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员 工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无 误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须 要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对 职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬 体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不 同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选 择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性 1.2 绩效计划阶段常用工具 绩效计划阶段主要的任务是确定各项考核指标。而确定各项考核指标指标的主 要工具包括鱼骨图和平衡记分卡等。 “鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽 洛，1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技 巧颇似鱼架的形状。故而得其名“鱼骨图解法”。通过鱼骨图，可以将企业的各 项目标分解为各部门的考核指标。 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到 目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40%的公司采用了综 合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施 是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段 之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组 织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价 之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织 的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将考核指标分为财务指标、过程管理指标、客户指标和员工学习 成长指标等。 1.3 公司及部门绩效计划制定 公司及部门制定绩效计划的过程即公司经营业绩目标的层层分解的过程， 也是各地市分公司、省分各部门和省分公司之间就关键绩效指标，权重和目标值 进行沟通并达成一致的过程。 （一）绩效计划的要素 公司（部门）绩效计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司（部门）绩效计划及评估内容包括各类 KPI 指 标、改进 KPI 指标和管理要项。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际 完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司绩效计划的评估周期为一年一次，部门绩效计划的评估 周期为季度＋年度考核。 （二） 公司（部门）计划的步骤 1．根据中国联通下达的绩效管理系统实施文件及浙江联通发展战略和年度经营 计划，确定浙江联通的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响最大的 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。明确各考核项目的目标值、挑战值、衡量标准和 权重。 2．浙江联通经过与各地市分公司商讨确定对地市分公司的绩效计划，明确绩效 计划中的各项内容。将省分公司承担各项指标分解到地市分公司，保证省分公司 所承担各项指标能够完成。 3．按照职能分解，将浙江联通承担各项指标分解到各部门；并根据部门职责提 取相应指标，两者汇总成为省分各部门的绩效考核指标。由浙江联通经营管理委 员会就各部门绩效考核指标内容与各部门管理者讨论确定。 4．通常各项考核指标权重分配的原则是：常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标 和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体 部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权 重较高；一般每项指标权重不少于 5％。 5．通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的不足，对改进 KPI 进行 适时调节。一般来说，公司级绩效计划半年调整一次，部门级绩效计划每季度都 应当进行调整 1.4 员工绩效计划制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行 充分沟通，明确绩效考核的各项指标（包括 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指 标）以及各项指标的权重。参照过去的绩效表现及公司当年业务目标设定各项指 标的目标值和挑战值，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。 同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的 实现。 一般情况下，各级管理者的绩效计划即本级组织的绩效计划。普通员工的绩 效计划确定的主要流程如下： 1．明确员工职位的职责 确定职位职责的方法是通过工作分析的方法，对职位的各项关键工作内容和 工作成果进行界定，编写职位的职位说明书。此项工作由各部门管理者与人力资 源部门共同完成。清晰的职位职责是确定员工绩效计划的基础。 2．确定各项绩效指标、指标值和权重 通过对部门绩效计划的分解，保证部门绩效计划能够落实到部门员工的身 上；通过对职位职责的分析，提取职位的其他考核指标和衡量方法与标准。 员工考核指标权重的分配原则与组织考核指标的分配原则相同。但一般情况 下，越基层的员工，其绩效指标中行为指标的权重逐步加大。 3．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是 否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目 标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务 计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标（组织考核指标）是否在下属 中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计 划的实现。 4．制定能力发展计划 在制定了员工的绩效计划之后，管理者和员工应该就员工绩效计划、如何达 到绩效目标进行讨论，确定绩效计划的内容，并确定员工应该着重发展的能力 领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 5．绩效计划的修正 在每个考核周期完成后，管理者和员工应就绩效考核的结果，对改进 KPI 指 标进行相应修正。 第二章 绩效辅导 绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效辅导包 括日常工作中的绩效辅导以及绩效考核周期完成后的绩效辅导。 2.1 工作中的辅导 作为管理者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必 须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常 不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等 问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和 客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需 要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完 成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况 不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议 ， 以促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过 来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新 点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作 可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部 门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际 工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导 每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在 那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使 你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员 工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会 导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目 标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意 对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方 式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其 他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问 信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式 时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或 感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用 “问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某 些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于 您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息， 你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这 些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下 将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也 就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及 想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3．商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更 多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的 绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是 至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取 的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。 4．讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。 这是指导的最终关键，你可以通过询问： - 那你将采用什么方法来处理……? - 如果……你将怎么办？ - 如果……你将怎么说？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采 用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法， 确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。 5．设定下次讨论时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他 /她这方面的改进情况。 2.2 绩效考核周期完成后的辅导 每个绩效考核周期完成后，各级管理者都应当就本周期内员工的绩效情况 进行沟通辅导。本阶段的辅导注重于结果的沟通以及就结果得出的相关文戏，寻 找解决问题的方案。 同时，在本阶段的辅导中亦应当就下阶段的考核指标进行相应的修正。 2.3 组织的绩效沟通与辅导 对于组织的绩效沟通与辅导，采用的主要形式为经营检讨会的方式。 通过经营检讨会，各级管理者共同对组织前期工作进行沟通，寻找存在的 问题，并提出相应的解决方案。 在经营检讨会中，亦应当就解决方案提出相应的考核指标，列入组织的下 一阶段考核中。 第三章 绩效考核 绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评价以 探寻如何改进和提高今后的绩效。 绩效考核的关键步骤包括以下几点： 3.1 绩效数据的收集 1．数据收集的程序 企业发展部负责组织绩效数据的收集，人力资源部负责员工绩效数据的收 集工作。两部门应于每个月末或季度末给有关职能部门或下一级单位企业发展部 人力资源部下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员 工绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报企业发展部和人力 资源部。 2．数据收集的角色分配 企业发展部和人力资源部负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务 部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人 力资源部。 3．关键绩效指标的数据收集方式 人力资源部于每季度末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩 效指标的完成情况： - 财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门 负责提供。 - 内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、 测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户 服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工 作需要适当减少采集的频率。 4．其他指标完成效果收集方式 其他考核指标的数据主要根据各级管理者意见得出。具体见绩效考核表内相 关内容。 5．数据收集过程中应注意的问题 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经 过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关 材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与 事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序 报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的 要采取果断措施，及时予以纠正处理。 3.2 组织的绩效考核 组织考评采用季度考评和年度述职相结合的方式。季度考评由公司企业发展 部、计划部负责，报总经理审核。年度述职由经营管理委员会负责。 组织考评以目标责任书和绩效考核表为准，具体数据以企业经营真实数据 为依据，根据以上数据收集结果确定。管理要项以企业发展部、计划部及总经理 意见为依据。 组织的考评得分为目标责任书和绩效考核表中各项指标考评得分的加权之 和。按照考评得分确定组织考评等级。 等 级 分数区间 3.3 员工考评 A 95 分以上 B 80—95 C 60—80 D 60 分以下 浙江联通员工考评采用二级考评。经营管理类员工按组织考评周期进行考评 普通员工实行季度考评，员工直接主管为其考评责任人，直接主管的上级主管 为最终裁决人。 员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中直接主管积累的数据 和以上数据收集的结果为依据。行为指标以直接主管的意见为依据。 员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员工按照得 分进行排列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定考评等级。 员工考评结果 A B C D E 部门考评结果 A % 40% 40% 20% -B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 员工年度考评根据季度考评得分进行排列，跟根据组织年度考评结果按上 表强制比例分配，确定考评等级。 3.4 绩效考核结果的申诉 各级管理者应当在每个考核周期末将绩效考核的结果反馈给员工个人。并根 据绩效考核结果展开沟通。 如员工个人或者管理者对本部门考核结果存在疑义，可以向上级主管提出 申诉。如果对上级主管的审核结果不满，可以向人力资源部提出，由人力资源部 负责对考核疑义的二次审核。 第四章 绩效反馈与结果应用 绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩 效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心 问题。 浙江联通的绩效管理与绩效结果应用于如下方面： 1． 工资晋升和绩效奖金的确定，具体详见《浙江联通薪酬管理制度》。 2． 员工的职业发展 绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企 业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的 能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘 出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊 培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予 以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与 任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计 并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。 对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合 适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、 工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和 能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向 绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。 具体详见《浙江联通任职资格管理制度》。 3．其他奖励 实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也 是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因 素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和 复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。 在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激 励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方 式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以 较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍： 了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从 广义角度讲，可以将奖励分为两大类： 一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职 位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。 二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号， 赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力 等。 以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励 需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正 确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个 原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要 具体、及时。

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1_阿里巴巴绩效管理(机密)

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阿里巴巴绩效管理制度 阿里巴巴绩效管理制度 绩效管理目的   营造严谨高效的绩效文化 建立有效可行的绩效评估体系 阿里巴巴绩效管理制度 绩效管理前提     无论如何必须言出必践 通过一个承诺的流程来共同定好目标以及所 需要的资源 乐于接受考核并承担一定风险 有与之对应的奖励系统 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员业绩考核内容    定策略 (Make strategy) 建团队 (Make team) 拿指标 (Make number) 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核目标制定流程    10 月—公司第二年度战略 11-12 月—分解目标 邮件或书面知会和确认 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核办法 事业部总经理（包括 UNIT HEAD ）直接下属 （不含）以下所有管理人员： 1 ）按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿指 标三方面业绩总分为 100 分。    2 ）按季度进行价值观评分，得出价值观分。 3 ）将价值观分数与业绩分数综合得出总评 分，规则如下——   阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核办法（续） * 价值观得分在 27 分（含）以上，不影响总 评分数，但要指出价值观改进方向； * 价值观得分在 18 分（含） -27 分之间，扣除 业绩分 15% ； * 价值观得分在 18 分以下，无资格参与绩效 评定，奖金全额扣除； * 任意一项价值观得分在 1 分以下，无资格参与绩 效评定，奖金全额扣除 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核办法（续） 事业部总经理（包括 UNIT HEAD ）直接下 属: 按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿 指标三方面总分为 100 分。根据综合分进行 管理人员的 2-7-1 排序。  阿里巴巴绩效管理制度 员工考核内容   业绩表现（ performance ） 价值观表现（ Value ） 阿里巴巴绩效管理制度 员工考核目标制定流程   12 月 -1 月，部门经理制定目标和沟通 书面或邮件知会和确认 阿里巴巴绩效管理制度 员工考核办法      业绩和价值观各占 50% 每季度第一周完成（ PA 表） 充分沟通达成共识 全年业绩为四次的平均 部门内 2-7-1 排序 阿里巴巴绩效管理制度 奖励形式      加薪 股票期权 奖金 培训机会 新的工作机会 阿里巴巴绩效管理制度 奖励原则   奖励必须基于公司当年目标全面实现的基础上 得以实施 奖励将坚定不移向优秀员工倾斜 阿里巴巴绩效管理制度 绩效考核原则      one over one plus HR 相对公平性 延续性和完整性（在经理离开时留记录） 奖励及处分的依据 保密原则 阿里巴巴绩效管理制度 价值观准则   指导所有阿里人的工作行为 阿里职业精神 阿里巴巴绩效管理制度 价值观评分规则     如果不能达到 1 分的标准，允许以 0 分表示 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对 价值观表现从低到高逐项判断 小数点后可以出现 0.5 分 如果被评估员工某项分数为 0 分、 0.5 分或者达到 4 分（含）以 上，经理必须注明事由 阿里巴巴绩效管理制度 价值观行为准则评分标准 让我们共同来认识 什么是—— 真正的独孤九剑！  阿里巴巴绩效管理制度 Customer First      1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解 决问题 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4 分：站在客户的立场思考问题，最终达到客户满意 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 阿里巴巴绩效管理制度 Teamwork      1 分：积极溶入团队并乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2 分：主动给予同事必要的帮助；碰到困难时，善于利用团队的力 量解决问题 3 分：决策前积极发表个人意见，充分参与团队讨论；决策后，无 论个人是否有异议，必须从行动上完全予以支持 4 分：能够客观认识同事的优缺点，并在工作中充分体现“对事不 对人”的原则 5 分：能够以积极正面的心态去影响团队，并改善团队表现和氛围 阿里巴巴绩效管理制度 Teach & Learn      1 分：掌握与本职工作有关的业务知识和技能 2 分：能够虚心请教，不断充实业务知识，提高业务技能 3 分：在团队中积极主动与同事分享业务知识，交流工作经验 4 分：担任公司范围内的内部讲师，并获得学员一致好评 5 分：代表公司担任业界授课讲师，并获得学员一致好评 阿里巴巴绩效管理制度 Quality      1 分：没有因工作失职而造成的重复错误 2 分：始终保持认真负责的工作态度 3 分：帮助客户解决疑难问题并获得客户的积 极认可 4 分：用较小的投入获得较大的工作成果 5 分：不断突破过去的最好表现 阿里巴巴绩效管理制度 Simplicity      1 分：诚实正直 2 分：遵循必要的工作流程 3 分：表达与工作有关的观点时，直言有讳 4 分：做事情充分体现以结果为导向 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简 阿里巴巴绩效管理制度 Passion      1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2 分：热爱阿里巴巴，不计较个人得失 3 分：面对日常工作持之以恒，并不断尝试提升业绩 4 分：碰到困难和挫折的时候不退缩 5 分：在困难和挫折中，不断寻求突破，并获得成功 阿里巴巴绩效管理制度 Open      1 分：能进行必要的工作交流 2 分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意 见的同时能提出相应建议 3 分：在交流中能认真倾听别人的观点，即使是不同观点，也能抱 着“有则改之、无则加勉”的态度虚心听取 4 分：能积极吸取别人好的观点，并能够发表不同意见 5 分：不但积极吸收，同时积极与同事分享正确而且正面的观点 阿里巴巴绩效管理制度 Innovation      1 分：适应工作环境的变化，并付诸行动 2 分：不断改善个人工作方式方法，使个人绩效得以持续提升 3 分：乐于接受变化，并以积极正面的态度参与其中 4 分：能提出与本职工作密切相关的建议，从而提升团队绩效 5 分：创造变化，并带来公司业绩突破性地提高 阿里巴巴绩效管理制度 Focus      1 分：上班时间只做与工作有关的事情 2 分：能按时按质完成本职工作 3 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级 4 分：面对变化，能够坚持公司目标 5 分：懂得必要的取舍，并获得成功 阿里巴巴绩效管理制度 向高业绩进军   随时随地身体力行，铸就阿里独孤九剑 设定目标、争取资源、行动计划 阿里巴巴绩效管理制度 你准备好了吗？    Action! Action!! Action!!!

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10_北大方正的绩效考核激励体系：理论+技巧+实例

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绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。

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8_中移动绩效管理系统

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绩效管理系统 绩效管理系统流程 绩效管理系统与薪酬相结合 绩效管理系统－综述 驱动力  载体    调动全员积极性 , 让客户更满意 , 实现 / 创造股东价值，提高公司绩效。 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 步骤 :    制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估 , 考核并确定回报措施 2 1. 绩效管理流程 步骤一：绩效计划及目标设定 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 4 绩效计划及目标设定－概述 绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确 认和讨论，并获得他 / 她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 因此，在公司确定企业年度经营业绩计划之后，各部门和工厂领导和员工 要一道讨论和确认员工个人绩效计划 企业 经营 业绩 计划 确定公司整体企业战略及业绩目标 设定部门的绩效计划及目标 设定科室绩效计划及目标 设定小组绩效计划及目标 员工绩 效计划 设定员工绩效计划及目标 5 绩效计划及目标设定－概述 在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设 定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更 好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划： I. 关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表 现的具体量化指标 , 是对工作效果最直接的衡 量方式 II. 工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划 时共同商议确定 , 员工在考核期内应完成的主 要工作及其效果 , 考核期结束由主管领导根据 所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围 内的一些相对长期性 , 过程性 , 辅助性 , 难以量 化的关键工作任务完成情况的考核方法 III. 能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为 了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必 须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具 体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况 关键绩效 指标 工作目标设定 能力发展计划 6 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出 ，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作 关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效目 标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。 财务 平 衡 考 虑 四 个 方 面 目标 指标 我们怎样使股东满意？ 市场 / 客户 目标 指标 客户如何看待我们？ 远景 战略目标 关键绩效指标 内部营运 目标 指标 我们应如何自我超越？ 关键业务活动 学习与发展 目标 指标 我们如何进步并创造价值？ 7 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效 指标的建立： 公司的战略是否创造出我们 和我们的投资者所希望的价 值？ 公司在产生利润和创造未来 的现金流方面是否有效？ 提出以下问题 ，引导建立平 衡计分卡的过 程 财务 我们的目标客户是否认同并 嘉许我们所创造的价值？ 我们的新价值观是否为市场 所认同？ 我们的流程及岗位设计是否 能使我们的员工保留并争取 更多的客户？ 我们管理营运过程是否有效 ？ 市场 / 客户 内部营运 我们管理员工是否有效？ 我们运用科技以及其他手段 提高员工的生产力是否做得 有效？ 学习与发展 8 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 F - 财务 F 企业整体的 平衡记分表 各部门的 平衡记分表 科室的 平衡记分表 C C - 市场 / 客户 I - 内部营运 I L L - 学习与发展 F1 C1 F2 C2 F3 C3 I1 L1 I2 L2 I3 L3 F3a C3a F3b C3b F3c C3c L3a I3b L3b I3c L3c I3a 9 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 - 财务方面 利润率 收入增长 / 组成 资产回报率 毛利率 股票市值 内部营运方面 - 客户方面 产品（服务）质量 产品开发 / 创新 事故回应速度 安全与环境影响 劳动生产率 产品开发周期 生产周期 生产计划 / 销售额 预测准确率 举例 - 市场份额 新客户的增加 现有客户的保有率 客户的利润率 客户满意程度 品牌形象 / 识别 新产品的市场表现 学习与发展方面 - 员工满意度 重要员工的保有率 关键技能的发展 继任计划 领导能力的发展 10 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则：  可以在三～七个的范围内  指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出  关注于有能力做到又必须做到的  指标是相互联系的，而不是关注于数量 11 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的含义：   员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果 对工作职责范围内的一些相对 ...      长期性、 过程性、 辅助性、 难以量化的 ... 关键工作任务完成情况的考核方法。 12 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的意义：  弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面  更加全面反映员工的工作表现  使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则 (SMART) ：  具体的 (Specific) : 具体的绩效或成果  可衡量的 (Measurable): 质量、数量、时间、费用  互相认可的 (Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标  实际可行的 (Realistic): 具有挑战性然而实际可行  与企业成功密切相关 (Tie to the business) ：对企业的成功紧密相关 13 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的示例：  制定继任计划：  引入各种培训课程： 在年内至少举行 10 种不同类型的培训课程，并达到 90% 的满意度。  及时递交审计报告： 在 2004 年底，对 50 个职位制定继任计划。 在对部门进行审计后一周内递交审计报告。 特殊工作目标举例：  在 7 月 31 日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人 事决策提供更好的信息。  在 5 月 30 日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统。  在 12 月 31 日前，找出一种使 XYZ 产品成本降低至少 5% 的方法。  在年底前完成 A 项目的第一阶段。 14 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的通常步骤为： 了解公司战略目标 , 部门使命 进行岗位分析 , 了解岗位职责 写出主要工作职责描述 分析客户对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准 如有特殊项目 , 对特殊项目设定衡量标准 15 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 以下以预算经理为例，进行工作目标设定的示例： 关键结果区域 评估标准及时间 岗位职责 工作活动内容 Ø 协调预算谈判程序 Ø 协调预算  预算谈判顺利 Ø 预算程序依照计划推进 谈判程序 进行，预算计 ，取得结果与预期目标 间的差异小于X% ，保证预 划顺利落实 算计划的 顺利下达 权重 Ø 跟踪了解各个区域 Ø 跟踪、汇  提供的信息及 Ø 及时：每月/年进行 信息汇总处理，在 XX 预算实施情况 总、分析 时、完整、准 Ø 汇总、整理预算实 预算实施 确、并易于理 时间内提交信息及建议 施数据 数据以及 解 报告 Ø 分析预算实施数据 时提供信 Ø 数据完整准确：每当有 查询时，均能在 X小时 ，将原始数据转化 息及参考 为有用的信息 意见，控 内提供详细资料及解释 Ø 根据预算实施的具 制预算的 Ø 报表清晰易读：听取报 体情况提出改进的 合理使用 表接受者反馈，满意率 建议以提高效益和 应达 X% 控制预算实施 35% Ø 为今后制定预算向 Ø 分析预算  提出的建议具 Ø 提交的预算方暗有力促 进公司整体效益提高 , 使用及效 有较高的参考 领导提供参考意见 益等各相 价值 有可操作性，建议的被 Ø 及时完成领导布置 才乃率应高于 X% 关数据， 的各项临时工作 及时给上 Ø 由建议接纳者对建议参 级领导提 考价值提供反馈，满意 度应高于 X% 供 35% 30% 16 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色： 公司决策层 决定公司发展战略 决定年度经营计划 审校批准各职能部 门的职责 参与审批工作目标 设定及衡量标准 员工和经理人 确定每个岗位的主要职 责 确定每个岗位的关键结 果区域 进行工作目标设定 公司人事部 明确制定职位说明书 收集、汇总工作目标 设定 负责核对工作目标设 定的正确性 17 绩效计划及目标设定－ I 和 II 的对比 根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键绩效指 标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方 式，制定不同的绩效计划： 关键绩效指标   共同点   工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作 过程 由主管经理设定，并经员工认同     不同点    定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期绩效 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作      定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作   KPI 与 GS 相互结合， 实现 主管领导对公司价值关键 驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问 题的及时发现 各层各类人员对各职位使 命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全 面衡量标准 18 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 能力   是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人 需要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关 键绩效指标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为：   专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对 于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识， 在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则 要求个人具备财务方面的知识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力 ，时间管理能力，行业知识等 19 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业：  制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源  以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上  作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法  将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合 同时，制定能力发展计划也可以帮助个人：  了解需要发展什么样的专业与管理能力  明确在何时、采取何种行动来发展这些能力  明确如何判断个人已具备这些能力  形成持续不断、协调一致的个人能力发展 20 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是设定能力发展计划的一般步骤： 制定行动计划，列明： －如何发展 确定 所需发展的能力 通过个人与其直接领导 的讨论，根据个人关键 绩效指标与工作目标的 设置，确定所需发展的 个人能力 （如：培训 / 轮岗 / 参与相关 项目） －何时发展 －如何评估是否实现 （如：合格证书 / 专业资格 证书 / 轮岗工作表现评估结 果 / 项目表现评估结果） 通过个人与其直接领导的 讨论，根据个人目前水平 及企业具体情况，制定出 行动计划，发展个人能力 ，完成关键绩效指标与工 作目的 跟踪并指导 能力发展计划 的实施 通过对个人行为的观察 与对能力发展计划实施 状况的了解，领导需要 针对个人能力发展的状 况进行反馈和指导。 21 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划： 要发展的能力 • • • • 关键绩效指标 部门管理费用 实际资本支出与预算差异 立项审批通过率 项目按时完成率 •项目概算、效益评估知识 •市场分析能力 •预测能力 •投资方案设计能力 •公共关系能力 工作目标 1 、投资概算与效益评估准确率 2 、投资方案设计科学性 3 、工作按时完成 •谈判技巧 •时间管理能力 22 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是进行绩效计划时，制定能力发展计划的示例： 要发展的能力 行动计划 结果 1. 计算机 WORD ， EXCEL 的操作技能 并在年内通过计算机初级水平考试 参加公司组织的 WORD ， EXCEL 考试，可考虑在明 年参加并通过中级 2. 一般财务知识 通过自学及向财务部同事请教，能独立 阅读财务报表以及部分财务分析报告 可基本独立阅读有 关财务报表与报告 3. 项目管理能力 参加项目管理培训 参加了 XX 公司举 办的项目管理培训 协同领导 XXX 项目，在项目进展过程中 逐步担负起总体管理职责 根据项目负责人 的反馈，已具备 项目管理能力， 可以在未来担负 领导项目的职责 23 绩效计划及目标设定－企业经营业绩计划 就目前的指标体系而言，基本较完善，但仍然可以运用“平衡计分卡”的 方法予以整理，简化指标数量，一般 6 个指标以内即可，增加重要指标的 权重，形成系统的关键绩效指标体系 此外，建议针对目前的指标，公司和部门及工厂进行充分沟通，分别设定 相应的指标目标值及指标挑战值，便于在年终评估时反映企业的绩效，并 激励努力实现目标值甚至挑战值，避免由于客观条件造成即使绩效靠后， 得不到奖励，挫伤积极性 24 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 企业战略 企业的目标 企业的 业务计 划是自 上而下 的 部门的目标 Food 科室的目标 Industry Cons. Industry 员工将 企业与 小组的 工作目 标融入 绩效计 划之中 小组与个人的目标 资源需求 25 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定） 发展领域 具体行动        期望结果 填表说明： - 本表格中关键业绩指标评分“ 1” 代表未实现目标指标；“ 2” 代表实现目标指 标；“ 3” 代表实现挑战指标； - 本表格中工作目标实现结果评分“ 1” 代表未达到工作目标；“ 2” 代表达到工 作目标；“ 3” 代表超越工作目标期望； - 关键业绩指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同： -     17－19级： 12－16级： 6－11级： 1－5级： 关键业绩指标 100％ 关键业绩指标60％；工作目标40％ 关键业绩指标20％；工作目标80％ 工作目标 100％ 工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成 一致 评估结果及审批： 绩效评估总分： 评估者（签名）： 被评估者（签名）： 上级经理审批（签名）： 人力资源部核定（盖章）： 以下由人力资源部填写： - 基本工资增长比率： - 奖金比率： - 级别调整结果： 评估级别： 26 步骤二：绩效指导和强化 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 27 绩效指导及强化－概述 绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩 效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划 日常工作 完 成 既定 绩效目标 经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导 28 绩效指导及强化－概述 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的 培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向 . 的个人表现 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I. 经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中 的关键绩效指标或工作目标 II. 定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划 完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力 经常性指导 员工日常工作 定期绩效回顾会议 29 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确 ，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下 道工序客户所期望的产品一致 事先指导 开展工作 开展工作 工作回顾 发现问题 进一步 改进 解决问题 下一道 工序 下一道 工序 经常性指导可以分为：    鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的 点拨及大方向指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导 ，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况 30 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关 注他 / 她这方面的改进情况。 当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量 多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将 要采取的方法及步骤。 在确认事实的基础上开始商议期望达到的 结果是什么。 利用此机会更多地收集到真 实的情况。 用一种积极 的方式来开 始指导 设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心 讨论可采用的方法 商议期望达到的结果 询问具体情况 强调目的和重点 31 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾讨论 经理 员工 - 解释讨论的目的 - 确定绩效评估的依据：绩效指标结果，客户反 馈等 - 征求员工的回应和其他信息：自评等。 - 讨论关键指标结果和实际表现。 - 肯定员工的成绩（具体内容，及其造成的影响 等） - 提供有建设性的反馈（具体事件，他人的反映、 建议，造成的影响和后果等） - 根据指标结果进行打分 - 讨论个人（技能和知识）发展计划 - 鼓励员工提出建议 - 回顾总体评估结果 - 确定下一步行动 - 总结并表明提供支持 - 表明对讨论的期望 - 确认对评估依据的理解：绩效指标结果，客户 反馈等 - 提供其他信息（根据情况） - 确定成就与挑战 / 工作难点 - 得到对自身工作的肯定，讨论事件的细节 - 得到有建设性的反馈并讨论建议及可行方法 - 对评估结果达成共识（讨论争议） - 回顾个人发展计划的完成情况 - 提出进一步发展的建议 - 确认对下一步行动的理解 - 总结并了解经理的支持 32 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩 效指标及工作计划，具体步骤如下： 启动数据收集程 数据收集的角 收集关键绩效 收集工作目标 召开中期回顾 序 色分配 指标相关数据 完成效果评价 会议 人事部门于每个 月或季度初给有 关职能部门下达 书面通知，对数 据收集提出具体 要求，于每个月 或季度末将员工 的绩效完成情况 数据报有关业务 管理部门审核， 然后由人事部门 汇总。 人事部门负责组 织数据收集并汇 总；职能部门或 相关业务部门负 责业务指标的审 计确认，保证数 据的真实可靠， 最后将审定后数 据报人事部门。 财务类和市场、 营运类关键绩效 指标数据，一般 由本单位综合职 能部门和业务部 门负责提供。学 习和发展类关键 绩效指标数据， 由相关部门提供 。 整理或收集一些 下属人员绩效完 成情况以及工作 方式、行为、能 力方面的信息， 判断年终完成绩 效计划的可能性 ，对下属人员的 行为方式及能力 情况进行初步评 估。 人事部门组织有 关部门对绩效计 划完成情况进行 全面的综合分析 ，并对个人的业 绩完成情况作出 阶段性评估结论 ，上下级人员间 召开中期回顾会 议。 33 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 以下是关键绩效指标数据收集的示例： 员工 关键绩效指标 李 XX 部门管理费用 A A: 年度累计 XX 部门管理费用 财务部 王 XX 财务部主管 赵 XX 实际资本支出 与预算差异 A-B A:XX 部门实际资本支出 财务部 孙 XX 财务部主管 赵 XX B:XX 部门预算金额 财务部 钱 XX 财务部主管 赵 XX 立项审批 通过率 计算公式 A/B*100% B: 申报审批的项目总数 数据收集人 审批人 A: 通过审批的项目个数 自评 马 XX 李 XX 自评 李 XX 总经理办公室 马 XX 34 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直 接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年 初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大 变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以 完成，需要调整的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门组 织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未 获批准的，仍以原指标为准。 35 FAST 反馈 F = Frequent 经常 A = Accurate 准确 S = Specific 具体 T = Timely 及时 36 步骤三：绩效评估及回报 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 37 绩效评估及回报－概述 绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计 划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予 排序 , 根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程 进行年终评估 与考核 人事部门牵头组织 ，各部门予以配合 根据事先确定的指 标及标准进行考核 可采用信息系统自 动生成的数据、问 卷调查、个别谈话 、征求客户意见、 调阅有关数据等形 式 将考核结果 与回报挂钩 与薪酬挂靠 非薪酬回报 制定员工发展 目标 跟踪能力发展行动计划 落实情况 制定进一步发展的方向 38 绩效评估及回报－绩效评估准备 回顾绩效计划与能力发展计 划       有助于企业整体目标的实现？ 制定的目标是可以超越的？ 工作目标遵循了既定原则？ 促进管理层与员工之间的沟通？ 增进个人职涯发展？ 能作为绩效激励的基础？ 检查评估表格与流程是否       反应工作的特点？ 可行的？ 易于操作的？ 是否包含评分标准？ 是否包含清晰的操作指导？ 是否包含能力发展计划？ 39 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估流程及方式： 员工自评 人力资源部下 发评估表格 直接上级评估 人力资源部， 财务部，相关 业务部门收集 相关绩效指标 结果 直接上级的上级 审阅评估的结果 并和评估双方达 成一致意见 人力资源部核 定最后分数及 绩效级别 公司领导核准 绩效评估结果 绩效评估的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年 收集一次工作目标实现结果。 40 绩效评估及回报－绩效评估 根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目标以及 能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标进行评估： 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 阶段 1 2 通报关键绩效指标评估结果 进行工作目标考评 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 41 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员 工评估的内容及权重有所不同 绩效评估结果及其对薪资的影响：  员工个人绩效结果，即根据员工关键绩效指标和工作目标的实现情况确 定的评估结果，员工个人绩效结果影响固定工资增长比例  综合绩效结果，即根据员工和相关公司的绩效的实现情况的确定的综合 评估结果，综合绩效结果影响奖金比例  具体影响将在下一部分中详细阐述 42 绩效评估及回报－绩效评估 不同绩效结果在企业内部的分布： 员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即：  优秀－员工总数的 10 ％  中等－员工总数的 30 ％  合格－员工总数的 50 ％  不合格－员工总数的 10 ％ 综合绩效结果建议采用正态分布的方法，并用企业绩效排名法予 以调整具体比例， 正态分布的比例可以根据实际情况进行调整 43 绩效评估及回报－绩效回报 在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下 ，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样：    激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式   物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目 标和制定决策时的影响力等 44 绩效管理系统－总结 根据以上的流程安排，绩效管理的整体时间安排将如下图所示： 确定部门绩 效指标 季度绩效指 导和反馈 批准绩效 评估结果 员工自评 绩效计划过程 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 制定预算过程 确定公 司绩效 指标 设定员工 个人绩效 指标 绩效计划 季度绩 效指导 和反馈 绩效指导 季度绩 效指导 和反馈 准备年度 绩效评估 年度绩 效评估 会议 确定基 本工资 及奖金 绩效评估及奖励 45 绩效管理系统－综述 绩效计划及 目标设定  运用多角度反馈评估  将薪酬与绩效相连  绩效薪酬应促进业务管 理信息的传递  充分利用认同员工表现 的各种机会  目标设置应少而精  检阅目标设置的流程：保证个人 、团队目标与企业整体目标的一 致性  着眼于发展，而非评分  给予持续的反馈  了解“如何”进行评估，还有 “为什么”进行评估 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 46 2. 绩效管理系统与薪酬相结合 薪酬和绩效管理系统的联系 定义：    将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程 支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标。 这种薪酬可以是绩效奖金或佣金，并且与个人、团队或公司绩效相关联。 目的       使员工致力于企业的战略目标 加强或改变企业文化与价值取向 通过公开奖励政策，鼓励员工积极进取 认同“功劳”而非“苦劳” 加强企业在招聘与保有人才的竞争力 与员工同享企业的成绩 48 薪酬和绩效管理系统的联系 薪资结构按照市场薪资状况及公司对于员工薪资的定位确定了员工的基 本工资，但员工的薪酬水平和绩效管理系统密切相关：  基本工资的增长比率  通过确定绩效等级确定奖金比率 49 固定工资增长－考虑因素 考虑 : 通货膨胀，总体增资 目前的薪资水平 薪资增长的历史 市场上紧缺的技能 绩效薪资增长的方针 绩效的提高 一贯表现 个人原因 50 固定工资增长 在薪资架构调整到目标市场定位之后，固定工资将根据以下两个因素进行年度 调整 基于绩效的加薪比率 好 个 人 绩 效 状 况 与市场差距 30% 以上 绩效等级 与市场差距 20% 以上 与市场差距 与市场差距 10% 以下 10% 以上 优秀 13%- 14% 12%- 13% 11%- 12% 10%- 11% 中等 11%- 12% 10%- 11% 9%- 10% 8%- 9% 合格 9%- 10% 8%- 9% 7%- 8% 假设： • 市场薪资增长率 = 8% • 生活指数增长率 = 4% 5%- 6% 差 低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 51 固定工资增长 以上固定工资增长比例为正常情况下即经过薪资架构调整后所采用的比例 在今后，固定工资增长比例将按照薪资架构中设定的增长比例进行调整，但是各公司可以根据员工的绩效情况将具体比例予以调整，例如：降低 绩效评估结果较差的员工的固定工资增长比例，提高绩效评估结果优秀的员工的固定工资增长比例。 52 奖金比例的确定 在薪资架构调整到目标市场定位之后，奖金的比例将按照每个员工的年 度绩效表现进行确定。奖金将定为固定工资的一个比例数。下表给出的 是每一职等段和职等对应的奖金比例数。 不同绩效水平相对于基本工资的奖金比例 职等 绩效等级 级别 合格 中等 优秀 G18-21 10%-15% 40%-45% 80%-100% G15-17 8%-10% 30%-40% 35%-50% G13-14 5%-8% 18%-28% 30%-40% G11-42 5%-8% 8%-16% 20%-30% 注： • 绩效等级为不合格的员工则没有资格获得绩效奖金 • 此处采用的奖金比例为针对三种绩效等级设定三种固定比例，也 可以采用针对更多的绩效等级设定更多的奖金比例 53 奖金比例的确定 同样，以上建议的奖金比例为薪资架构调整到位之后的情况。 由于在薪资结构设计中，将对今后？年中的目标奖金比例即绩效等级为 中等的情况下的奖金比例进行了估算，各公司可以借鉴以上建议的比例 设定绩效等级为合格和优秀的情况下的奖金比例 54 薪酬和绩效管理系统的联系－示例 基于绩效的加薪比率 第一步：确定绩效分数 好 绩 效 状 况 第二步：确定绩效等级 25 分位或 以下 50 分位或 以下 75 分位或 以下 90 分位或 以下 优秀 13%- 1 4% 12%- 1 3% 11%- 1 2% 10%- 1 1% 中等 11%- 1 2% 10%- 1 1% 9%- 1 0% 8%- 9 % 9%- 1 0% 8%- 9 % 7%- 8 % 5%- 6 % 绩效等级 合格 差 低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 第三步：确定固定工资增长比率 职等 级别 绩效等级 合格 中等 优秀 17-19 10%-15% 40%-45%80%-100% 12-16 8%-10% 30%-40% 35%-50% 6-11 5%-8% 18%-28% 30%-40% 1-5 5%-8% 8%-16% 20%-30% 第四步：确定奖金比率 55

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29_新一佳正式绩效考核评估表(附表1-7)

29_新一佳正式绩效考核评估表(附表1-7)

总部 区总绩效考核表（一） 附表 1 姓名： 内容 1、此表适用于区总的考评；（每年7月或1月时评估填写） 绩效标准 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 3、评估方法： 评 分 说 明 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： A、自我评分：由本人将评估项的得分填入“本人”栏的空格内。 B、直接上司评分：直接上司将其与二级主管沟通后的评估分数填入“ 直接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面评估：直接上司应就各评估项的最终得分与员工进行面对面 沟通。 评 分 标 准 业绩 评价 (A) 得分 超额达成(105%≤达成率) 20分 达成(100%≤达成率＜105%) 15分 接近达成(90%≤达成率＜100%) 10分 远未达成(达成率＜90%) 5分 一直是 2.5分 经常是 2分 偶尔是 1分 做不到 0分 工作表 现评价 (B) 4、分数计算：根据评分标准中的定义，逐项进行评价，将所得分数填 写在相对应的项目得分栏中； B、工 基 本 素 质 1、 严格执行公司的规章制度，讲究着装仪表，并成为下属的典范. 2、 尊重顾客、尊重供应商、尊重员工. 3、 养成守时的良好习惯，并指导下属一致遵守. 作 严格执行考勤制度，以身作则。 5、 落实岗位责任，按时按质完成各项工作。 6、 虚心听取意见，简明扼要地提出自己的意见，并做指示. 7、 有良好的个人清洁习惯，保持办公室清洁整齐，资料及时归档. 业 8、 外出开会及休息，提前做好工作安排及指定负责人，并授权管理. 务 9、 从节约每一滴水，每一度电开始，节省办公用品，严格控制成本. 水 A 业 绩 评 价 . 7 0 ％ 表 现 12、 坚持每天巡视卖场，检查商品陈列、卫生，保证商品品质，控 制损耗。 16、 走访其他兄弟超市，了解竞争对手敏感性商品的价格和经营 手法，吸取其有益经验，并在本店的经营中付诸实施。 17、 重视商场的服务水平，不断提高服务质量，满足顾客不断变 化的需求。 18、 每周跟踪滞销商品、高库存商品情况，优化库存结构。 19、 严格控制费用，做好监管，使费用及损耗降到最低限度。 21、 定期对各级员工进行纪律、安全、业务的培训，对结果进行 跟踪检查。 22、 税前利润(万元) 2、 销售额(万元) 3、 毛利额(万元) 实际额 达成率 本人 直接上司 5、 人力成本（万元 ） 6、 库存周转天数 7、 损耗率 □年中 □年末 □其他 （由直接上司填写员工长处或需改进项目） 考 核 者 评 语 4、 经营开支（万元 ） 评 了解各部门的重点商品，并结合季节变化调整陈列，提升销 售额，根据市场变化及时制定降价计划，并控制在降价预算 内。 20、 树立良好的公司风气，言传身教，现场指导。 11、 不断整合商场的商品结构，开发新产品和减少滞销商品，采取 积极的促销方法。 预算额 1、 考核类别： A项分数 激励员工的工作积极性，鼓励员工通过不断学习提升自己的 综合素质和水平。 价 （30％） 根据部下的知识、能力经验有计划地制定事业发展目标，并逐步 23、 付诸实施。 领导能力：指在自己责任范围内做出明确的决定,结合部署的整体 33、 力量达到目标并能组织指导员工圆满完成任务，在员工中有号召力 并树立威信。 24、 与当地政府部门、媒体及周边社区保持良好的关系。 计划及操作能力：为达成目标，能制定完整的工作计划并能组织实 34、 施。 25、 了解周围地区的顾客消费倾向，最大限度地满足周围顾客的需要。 15、 根据淡旺季提前调整人力编制，控制人力成本。 平 现任职位： 项目 14、 根据节假日及当地特点，做好促销建议、促销陈列规划并付 诸实施，提升营业额。 4、 10、 从预算和业绩的差距中发现问题，综合考虑各方面因素，实施 相应销售对策。 业 务 水 平 13、 Head Office 业 务 水 平 积极参与当地社区组织的社会活动和公益活动，走近社区，服务 26、 大众，树立良好的企业形象。 加强防范意识，防火、防盗、安全事故等的发生。当灾难事故发 27、 生时，能迅速地做出相应的处理。 迅速、有效地应对突发事件，最大限度地控制公司经济、人身方 28、 面的损失。 了解公司各职能部门和窗口的业务内容，与公司各职能部门沟通 29、 良好，及时反映解决问题。 重视培训工作，严格贯彻落实各项培训计划，以提高员工的工作 30、 能力，并积极参加公司组织的各项培训课程，并达到考核标准。 工 作 态 度 及 能 力 35、 分析判断能力：指在复杂的情况下能正确分析判断事物，构思应变 措施，具有成熟而理智避免失误的能力。 36、 公关能力：理解公司的立场，有娴熟的公关技巧与公司内外人员交 往，圆满地达成目的和意图。 37、 沟通能力：与组织内外的相关人员能有效的表达信息和获得信息及 保持良好人际关系的能力。 38、 创新能力：积极谋求革新，有明显绩效。 39、 品德操守：洁身自爱，廉洁奉公。 40、 团队绩效：能积极协调，乐于助人，乐于奉献，人际关系佳。 考核者评语：（直接上司填写员工长处或需改进项目）： 31、 积极性：工作的主动热忱和勤奋程度。 责任感：指即使在工作任务紧迫和环境多变的困难情况下都有能 32、 完成任务的精神。 本人 直接上司 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 小计 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小计 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 小计 B项分数 总分 （A项分数*70％＋B项分数*30％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □ A级 D级 □ B级 □ E级 □ C级 附表1 □ 总部 总部 区总绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 Head Office Head Office 计 划 表 现任职位： 考核类别： （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于区总使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 项目 税前利润（万元）： 销售额 （万元）： 毛利额 （万元）： 经营开支（万元）： 人力成本（万元）： 库存周转天数： 损耗率： 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 目标额 □年中 □年末 □其他 总部 店长绩效考核表（一） 附表 1 姓名： 内容 1、此表适用于店长的考评；（每年7月或1月时评估填写） 绩效标准 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 3、评估方法： 评 分 说 明 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： A、自我评分：由本人将评估项的得分填入“本人”栏的空格内。 B、直接上司评分：直接上司将其与二级主管沟通后的评估分数填入“ 直接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面评估：直接上司应就各评估项的最终得分与员工进行面对面 沟通。 评 分 标 准 业绩 评价 (A) 得分 超额达成(105%≤达成率) 20分 达成(100%≤达成率＜105%) 15分 接近达成(90%≤达成率＜100%) 10分 远未达成(达成率＜90%) 5分 一直是 2.5分 经常是 2分 偶尔是 1分 做不到 0分 工作表 现评价 (B) 4、分数计算：根据评分标准中的定义，逐项进行评价，将所得分数填 写在相对应的项目得分栏中； B、工 基 本 素 质 1、 严格执行公司的规章制度，讲究着装仪表，并成为下属的典范. 2、 尊重顾客、尊重供应商、尊重员工. 3、 养成守时的良好习惯，并指导下属一致遵守. 作 严格执行考勤制度，以身作则。 5、 落实岗位责任，按时按质完成各项工作。 6、 虚心听取意见，简明扼要地提出自己的意见，并做指示. 7、 有良好的个人清洁习惯，保持办公室清洁整齐，资料及时归档. 业 8、 外出开会及休息，提前做好工作安排及指定负责人，并授权管理. 务 9、 从节约每一滴水，每一度电开始，节省办公用品，严格控制成本. 水 A 业 绩 评 价 . 7 0 ％ 表 现 12、 坚持每天巡视卖场，检查商品陈列、卫生，保证商品品质，控 制损耗。 16、 走访其他兄弟超市，了解竞争对手敏感性商品的价格和经营 手法，吸取其有益经验，并在本店的经营中付诸实施。 17、 重视商场的服务水平，不断提高服务质量，满足顾客不断变 化的需求。 18、 每周跟踪滞销商品、高库存商品情况，优化库存结构。 19、 严格控制费用，做好监管，使费用及损耗降到最低限度。 21、 定期对各级员工进行纪律、安全、业务的培训，对结果进行 跟踪检查。 22、 税前利润(万元) 2、 销售额(万元) 3、 毛利额(万元) 实际额 达成率 本人 直接上司 5、 人力成本（万元 ） 6、 库存周转天数 7、 损耗率 □年中 □年末 □其他 （由直接上司填写员工长处或需改进项目） 考 核 者 评 语 4、 经营开支（万元 ） 评 了解各部门的重点商品，并结合季节变化调整陈列，提升销 售额，根据市场变化及时制定降价计划，并控制在降价预算 内。 20、 树立良好的公司风气，言传身教，现场指导。 11、 不断整合商场的商品结构，开发新产品和减少滞销商品，采取 积极的促销方法。 预算额 1、 考核类别： A项分数 激励员工的工作积极性，鼓励员工通过不断学习提升自己的 综合素质和水平。 价 （30％） 根据部下的知识、能力经验有计划地制定事业发展目标，并逐步 23、 付诸实施。 领导能力：指在自己责任范围内做出明确的决定,结合部署的整体 33、 力量达到目标并能组织指导员工圆满完成任务，在员工中有号召力 并树立威信。 24、 与当地政府部门、媒体及周边社区保持良好的关系。 计划及操作能力：为达成目标，能制定完整的工作计划并能组织实 34、 施。 25、 了解周围地区的顾客消费倾向，最大限度地满足周围顾客的需要。 15、 根据淡旺季提前调整人力编制，控制人力成本。 平 现任职位： 项目 14、 根据节假日及当地特点，做好促销建议、促销陈列规划并付 诸实施，提升营业额。 4、 10、 从预算和业绩的差距中发现问题，综合考虑各方面因素，实施 相应销售对策。 业 务 水 平 13、 Head Office 业 务 水 平 积极参与当地社区组织的社会活动和公益活动，走近社区，服务 26、 大众，树立良好的企业形象。 加强防范意识，防火、防盗、安全事故等的发生。当灾难事故发 27、 生时，能迅速地做出相应的处理。 迅速、有效地应对突发事件，最大限度地控制公司经济、人身方 28、 面的损失。 了解公司各职能部门和窗口的业务内容，与公司各职能部门沟通 29、 良好，及时反映解决问题。 重视培训工作，严格贯彻落实各项培训计划，以提高员工的工作 30、 能力，并积极参加公司组织的各项培训课程，并达到考核标准。 工 作 态 度 及 能 力 35、 分析判断能力：指在复杂的情况下能正确分析判断事物，构思应变 措施，具有成熟而理智避免失误的能力。 36、 公关能力：理解公司的立场，有娴熟的公关技巧与公司内外人员交 往，圆满地达成目的和意图。 37、 沟通能力：与组织内外的相关人员能有效的表达信息和获得信息及 保持良好人际关系的能力。 38、 创新能力：积极谋求革新，有明显绩效。 39、 品德操守：洁身自爱，廉洁奉公。 40、 团队绩效：能积极协调，乐于助人，乐于奉献，人际关系佳。 考核者评语：（直接上司填写员工长处或需改进项目）： 31、 积极性：工作的主动热忱和勤奋程度。 责任感：指即使在工作任务紧迫和环境多变的困难情况下都有能 32、 完成任务的精神。 本人 直接上司 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 小计 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小计 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 小计 B项分数 总分 （A项分数*70％＋B项分数*30％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □ A级 D级 □ B级 □ E级 □ C级 附表1 □ 总部 总部 店长绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 Head Office Head Office 计 划 表 现任职位： 考核类别： （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于店长使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 项目 税前利润（万元）： 销售额 （万元）： 毛利额 （万元）： 经营开支（万元）： 人力成本（万元）： 库存周转天数： 损耗率： 目标额 员工签名： □年中 □年末 □其他 总部 处长绩效考核表（一） 附表 3 姓名： 内容 1、此表适用于处长的考评；（每年7月或1月时评估填写） 绩效标准 3、评估方法： A、自我评分：由本人将评估项的得分填入“本人”栏的空格内。 B、直接上司评分：直接上司将其与二级主管沟通后的评估分数填入“ 直接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面评估：直接上司应就各评估项的最终得分与员工进行面对面 沟通。 评 分 标 准 4、分数计算：根据评分标准中的定义，逐项进行评价，将所得分数填 写在相对应的项目得分栏中； 业绩 评价 (A) 得分 超额达成(105%≤达成率) 20分 达成(100%≤达成率＜105%) 15分 接近达成(90%≤达成率＜100%) 10分 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 评 分 说 明 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 远未达成(达成率＜90%) 5分 一直是 2.5分 经常是 2分 偶尔是 1分 做不到 0分 工作表 现评价 (B) B、工 基 本 素 质 1、 严格执行公司的规章制度，讲究着装仪表，并成为下属的典范. 2、 尊重顾客、尊重供应商、尊重员工. 3、 养成守时的良好习惯，并指导下属一致遵守. 作 表 严格执行考勤制度，以身作则。 5、 落实岗位责任，按时按质完成各项工作。 6、 虚心听取意见，简明扼要地提出自己的意见，并做指示. 7、 有良好的个人清洁习惯，保持办公室清洁整齐，资料及时归档. 业 8、 外出开会及休息，提前做好工作安排及指定负责人，并授权管理. 务 9、 从节约每一滴水，每一度电开始，节省办公用品，严格控制成本. 水 现 了解各部门的重点商品，并结合季节变化调整陈列，提升销 售额，根据市场变化及时制定降价计划，并控制在降价预算 内。 16、 走访其他兄弟超市，了解竞争对手敏感性商品的价格和经营 手法，吸取其有益经验，并在本店的经营中付诸实施。 17、 重视商场的服务水平，不断提高服务质量，满足顾客不断变 化的需求。 18、 每周跟踪滞销商品、高库存商品情况，优化库存结构。 19、 严格控制费用，做好监管，使费用及损耗降到最低限度。 20、 树立良好的公司风气，言传身教，现场指导。 11、 不断整合商场的商品结构，开发新产品和减少滞销商品，采取 积极的促销方法。 12、 坚持每天巡视卖场，检查商品陈列、卫生，保证商品品质，控 制损耗。 21、 定期对各级员工进行纪律、安全、业务的培训，对结果进行 跟踪检查。 22、 激励员工的工作积极性，鼓励员工通过不断学习提升自己的 综合素质和水平。 预算额 1、 销售额(万元) 2、 毛利额(万元) 实际额 达成率 考核类别： 本人 4、 库存周转天数 5、 损耗率 □年中 □年末 □其他 （由直接上司填写员工长处或需改进项目） 考 核 者 评 语 A项分数 价 （30％） 根据部下的知识、能力经验有计划地制定事业发展目标，并逐步 23、 付诸实施。 领导能力：指在自己责任范围内做出明确的决定,结合部署的整体 33、 力量达到目标并能组织指导员工圆满完成任务，在员工中有号召力 并树立威信。 24、 与当地政府部门、媒体及周边社区保持良好的关系。 计划及操作能力：为达成目标，能制定完整的工作计划并能组织实 34、 施。 25、 了解周围地区的顾客消费倾向，最大限度地满足周围顾客的需要。 业 务 水 平 直接上司 3、 人力成本（万元 ） 评 15、 根据淡旺季提前调整人力编制，控制人力成本。 平 现任职位： 项目 A 业 绩 评 价 . 7 0 ％ 14、 根据节假日及当地特点，做好促销建议、促销陈列规划并付 诸实施，提升营业额。 4、 10、 从预算和业绩的差距中发现问题，综合考虑各方面因素，实施 相应销售对策。 业 务 水 平 13、 Head Office 积极参与当地社区组织的社会活动和公益活动，走近社区，服务 26、 大众，树立良好的企业形象。 加强防范意识，防火、防盗、安全事故等的发生。当灾难事故发 27、 生时，能迅速地做出相应的处理。 迅速、有效地应对突发事件，最大限度地控制公司经济、人身方 28、 面的损失。 了解公司各职能部门和窗口的业务内容，与公司各职能部门沟通 29、 良好，及时反映解决问题。 重视培训工作，严格贯彻落实各项培训计划，以提高员工的工作 30、 能力，并积极参加公司组织的各项培训课程，并达到考核标准。 工 作 态 度 及 能 力 35、 分析判断能力：指在复杂的情况下能正确分析判断事物，构思应变 措施，具有成熟而理智避免失误的能力。 36、 公关能力：理解公司的立场，有娴熟的公关技巧与公司内外人员交 往，圆满地达成目的和意图。 37、 沟通能力：与组织内外的相关人员能有效的表达信息和获得信息及 保持良好人际关系的能力。 38、 创新能力：积极谋求革新，有明显绩效。 39、 品德操守：洁身自爱，廉洁奉公。 40、 团队绩效：能积极协调，乐于助人，乐于奉献，人际关系佳。 考核者评语：（直接上司填写员工长处或需改进项目）： 31、 积极性：工作的主动热忱和勤奋程度。 责任感：指即使在工作任务紧迫和环境多变的困难情况下都有能 32、 完成任务的精神。 本人 直接上司 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 小计 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小计 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 小计 B项分数 总分 （A项分数*70％＋B项分数*30％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □ A级 D级 □ B级 □ E级 □ C级 附表1 □ 总部 总部 处长绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 Head Office Head Office 计 划 表 现任职位： 考核类别： （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于处长使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 项目 销售额 （万元）： 毛利额 （万元）： 人力成本（万元）： 库存周转天数： 损耗率： 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 目标额 □年中 □年末 □其他 总部 主管绩效考核表（一） 附表 4 姓名： 内容 1、此表适用于主管的考评；（每年7月或1月时评估填写） 绩效标准 3、评估方法： A、自我评分：由本人将评估项的得分填入“本人”栏的空格内。 B、直接上司评分：直接上司将其与二级主管沟通后的评估分数填入“ 直接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面评估：直接上司应就各评估项的最终得分与员工进行面对面 沟通。 评 分 标 准 4、分数计算：根据评分标准中的定义，逐项进行评价，将所得分数填 写在相对应的项目得分栏中； 业绩 评价 (A) 得分 超额达成(105%≤达成率) 20分 达成(100%≤达成率＜105%) 15分 接近达成(90%≤达成率＜100%) 10分 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 评 分 说 明 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 远未达成(达成率＜90%) 5分 一直是 2.5分 经常是 2分 偶尔是 1分 做不到 0分 工作表 现评价 (B) B、工 基 本 素 质 1、 严格执行公司的规章制度，讲究着装仪表，并成为下属的典范. 2、 尊重顾客、尊重供应商、尊重员工. 3、 养成守时的良好习惯，并指导下属一致遵守. 作 表 严格执行考勤制度，以身作则。 5、 落实岗位责任，按时按质完成各项工作。 6、 虚心听取意见，简明扼要地提出自己的意见，并做指示. 7、 有良好的个人清洁习惯，保持办公室清洁整齐，资料及时归档. 业 8、 外出开会及休息，提前做好工作安排及指定负责人，并授权管理. 务 9、 从节约每一滴水，每一度电开始，节省办公用品，严格控制成本. 水 现 了解各部门的重点商品，并结合季节变化调整陈列，提升销 售额，根据市场变化及时制定降价计划，并控制在降价预算 内。 16、 走访其他兄弟超市，了解竞争对手敏感性商品的价格和经营 手法，吸取其有益经验，并在本店的经营中付诸实施。 17、 重视商场的服务水平，不断提高服务质量，满足顾客不断变 化的需求。 18、 每周跟踪滞销商品、高库存商品情况，优化库存结构。 19、 严格控制费用，做好监管，使费用及损耗降到最低限度。 20、 树立良好的公司风气，言传身教，现场指导。 11、 不断整合商场的商品结构，开发新产品和减少滞销商品，采取 积极的促销方法。 12、 坚持每天巡视卖场，检查商品陈列、卫生，保证商品品质，控 制损耗。 21、 定期对各级员工进行纪律、安全、业务的培训，对结果进行 跟踪检查。 22、 激励员工的工作积极性，鼓励员工通过不断学习提升自己的 综合素质和水平。 1、 预算额 实际额 达成率 考核类别： 本人 毛利额(万元) 3、 库存周转天数 □年末 □其他 （由直接上司填写员工长处或需改进项目） 4、 损耗率 考 核 者 评 语 A项分数 价 （30％） 根据部下的知识、能力经验有计划地制定事业发展目标，并逐步 23、 付诸实施。 领导能力：指在自己责任范围内做出明确的决定,结合部署的整体 33、 力量达到目标并能组织指导员工圆满完成任务，在员工中有号召力 并树立威信。 24、 与当地政府部门、媒体及周边社区保持良好的关系。 计划及操作能力：为达成目标，能制定完整的工作计划并能组织实 34、 施。 25、 了解周围地区的顾客消费倾向，最大限度地满足周围顾客的需要。 业 务 水 平 直接上司 □年中 销售额(万元) 2、 评 15、 根据淡旺季提前调整人力编制，控制人力成本。 平 现任职位： 项目 A 业 绩 评 价 . 7 0 ％ 14、 根据节假日及当地特点，做好促销建议、促销陈列规划并付 诸实施，提升营业额。 4、 10、 从预算和业绩的差距中发现问题，综合考虑各方面因素，实施 相应销售对策。 业 务 水 平 13、 Head Office 积极参与当地社区组织的社会活动和公益活动，走近社区，服务 26、 大众，树立良好的企业形象。 加强防范意识，防火、防盗、安全事故等的发生。当灾难事故发 27、 生时，能迅速地做出相应的处理。 迅速、有效地应对突发事件，最大限度地控制公司经济、人身方 28、 面的损失。 了解公司各职能部门和窗口的业务内容，与公司各职能部门沟通 29、 良好，及时反映解决问题。 重视培训工作，严格贯彻落实各项培训计划，以提高员工的工作 30、 能力，并积极参加公司组织的各项培训课程，并达到考核标准。 工 作 态 度 及 能 力 35、 分析判断能力：指在复杂的情况下能正确分析判断事物，构思应变 措施，具有成熟而理智避免失误的能力。 36、 公关能力：理解公司的立场，有娴熟的公关技巧与公司内外人员交 往，圆满地达成目的和意图。 37、 沟通能力：与组织内外的相关人员能有效的表达信息和获得信息及 保持良好人际关系的能力。 38、 创新能力：积极谋求革新，有明显绩效。 39、 品德操守：洁身自爱，廉洁奉公。 40、 团队绩效：能积极协调，乐于助人，乐于奉献，人际关系佳。 考核者评语：（直接上司填写员工长处或需改进项目）： 31、 积极性：工作的主动热忱和勤奋程度。 责任感：指即使在工作任务紧迫和环境多变的困难情况下都有能 32、 完成任务的精神。 本人 直接上司 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 小计 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小计 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 小计 B项分数 总分 （A项分数*70％＋B项分数*30％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □ A级 D级 □ B级 □ E级 □ C级 附表1 □ 总部 总部 主管绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 Head Office Head Office 计 划 表 现任职位： 考核类别： （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于主管使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 项目 销售额 （万元）： 毛利额 （万元）： 库存周转天数： 损耗率： 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 目标额 □年中 □年末 □其他 总部 分店员工绩效考核表（一） 附表 5 姓名： 所在部门： 所在店/区/总部： 入职时间： 内容 1、此表适用于分店01、02、03处所有助理级（含）以下员工使用。 （每年7月或1月时评估填写） 定义 评 分 说 明 评 分 标 准 3、评估方法： A、自我评分：由本人将评估项的得分填入“本人”栏的空格内。 B、直接上司评分：直接上司将其与二级主管沟通后的评估分数填入“直 接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面评估：直接上司应就各评估项最终得分与员工进行面对面沟通 . 工 作 表 现 评 估 2分 偶尔是 1分 做不到 0分 工 作 表 3、 养成守时、节约的良好习惯 4、 严格执行公司的考勤制度及其它公司规定 5、 按时按质完成上级安排的各项工作任务 6、 虚心听取意见，有错必改 评 估 ■考核者评语（由直接上司填写） 26、 积极性：对任何工作都积极、自觉地完成. 11、 商品分类清晰，排列整齐. 27、 责任感：对负责的工作负有责任，约好的事情总能遵守. 12、 不断掌握销售技巧. 28、 纪律性：修养礼仪的基准规则总能认真遵守并执行. 13、 了解所负责的商品的品质、材料、使用方法. 29、 理解能力：正确指示命令不犯同样的错误. 14、 单据的填写无错误并保管在指定场所. 工 作 态 度 及 能 力 15、 将商品畅销、滞销等信息记录下来并及时向上级汇报. 16、 知道商品先进先出的重要性并认真履行. 水 18、 及时补货并将补货剩下的商品、纸箱等整理好后放到适当的位置. 分数小计 8、 能简单清楚地完成单据书写、报告书等 现 10、 具有良好的服务意识，做到主动、微笑服务. 17、 备货放在指定场所，不堆放在通道上. 直接上司 2、 在平时工作中尊重顾客、尊重供应商、尊重同事 基 本 素 质 ■基本要求 务 本人自评 □其他 9、 休息的前一天将工作交代好，做好交接班记录 ■基本要求 平 工 作 表 现 评 估 □年末 1、 具有良好的个人清洁习惯，按照公司规定进行着装 2.5分 经常是 考核类别： □年中 7、 工作时不聚在一起闲聊或做其它违反公司规定的事 4、分数计算：根据评分标准中的定义，逐项进行评价，将所得分数填写 在相对应的项目得分栏中； 业 现任职位： 得分 一直是 2、考评内容只考核工作表现评估； Head Office 19、 破损、无标价、污损等商品及时发现并撤回固定位置存放. 20、 将POP张贴到合适的位置，破损、污损、过期的POP及时整理. 21、 总是以笑脸迎接顾客. 37、 培训意识：在工作和生活中具有提高自身素质的自学能 力和意识，积极参加公司安排的各项培训课程。 A、主要长处（依重要性排列） 工作效率：相对于其他员工实际的工作成效，在规定时 38、 间内完成或超额完成工作情况. 30、 服务意识：尊重顾客，站在对方的角度去考虑问题以 及尽量满足顾客（含公司内部/外部）需求. 专业知识：对本职工作范围内所应掌握的技能、工作程 39、 序规章制度、商品、设备及资料的熟悉程序. 31、 团队绩效：积极协调，乐于助人，人际关系佳. 40、 创新意识：在工作中具有超出规范或独特性的举措和想法. 32、 品德操守：洁身自爱，廉洁奉公. 33、 分析判断能力：在复杂的情况下能正确分析判断事物. B、需要改进的项目（依重要性排列） 34、 计划及操作能力：为达到目的，有计划地制订工作方 法，并加以实行. 认同公司：将自己看作公司命运的共同体，有吃苦和 35、 奉献精神，不做有损公司形象的事情. 22、 了解相关商品，并可以组合地陈列商品. 23、 认真听取顾客的投诉但不随意处理，即时向上级汇报. 安全意识：努力培养良好的工作习惯，提倡干净整洁 36、 的工作作风. 24、 白天繁忙时根据顾客的流动规律进行补货. 25、 陈列排面和种类变更时要得到上级的许可方能执行. 自我评分 直属主管 No. 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 小计 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 注： 39 40 小计 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： 总分 上一级主管签批: 38 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □ A级 □ E级 □ B级 □ C级 □ D级 附表6 总部 总部 分店员工绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 计 划 表 Head Office Head Office 现任职位： 考核类别： （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于分店员工使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □年中 □年末 □其他 总部 后区员工绩效考核表（一） 附表 6 姓名： 所在部门： 所在店/区/总部： 入职时间： Head Office 现任职位： 考核类别：□年中 □年末 □其他 第一部分（A）30%：工作成果及绩效评估 （由被考核人在述职报告基础上自评后送直接上司评核） 1、此表适用于总部/区部后区及门店后区人员的考评；（每年7月或1月时评估 填写） 项目 序号 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 评 3、评估方法： 分 A、自我评分：由本人将工作项的得分填入“自我评分”栏相对应的空格内 说 明 B、直接上司评分：直接上级将工作项的得分填入“直接上司评分”栏相对应的 空格内 A 业 绩 评 价 C、面对面评估：直接上级应就各评估项的最终得分与员工进行面对面沟通。（ 沟通不果，以二级主管评估为准，人力资源部复核） 考核项目暨关键业绩指标 （依被考核人职位说明书或上级交办工作填 写） 权重 (100%) 绩效标准 （能力求量化并可衡量优劣） 自述达成状况 （依实际达成成果由本人填 写） 评估达成状况 自我评 （应依实际达成之成果直 估分数 接上司填写） 1 2 3 4 5 A项分数 第二部分（B）70%：工作表现评估（由直接上司与上一级主管分别独立填写） （一）工作纪律 表现评价 （二）工作效率 表现评价 （三）学习应变能力 表现评价 （四）专业知识 及判断力 表现评价 （五）沟通能力 表现评价 （六）创新能力 表现评价 （七）敬业精神 表现评价 （八）品德操守 表现评价 （九）顾客服务 表现评价 （十）团队绩效 表现评价 特佳 佳 符合标准 勉强 差 遵守公司规章制度及 卖场纪律，表现极佳 遵守公司规章制度 及卖场纪律，表现佳 基本遵守公司规章制度， 无不良记录 偶有违反公司规章制度，情 节较轻 经常违反公司规章制度， 情节严重 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 经常超额完成工作， 工作高效，表现极佳 经常超额完成工作， 工作高效，表现佳 能按要求完成工作，保证 工作效率 工作偶尔有拖拉现象， 效率欠缺 工作经常不能按时完成， 工作效率不能保证 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 学习能力极佳，能洞察变革并 领导变革 学习能力佳，能依需要 积极应变 学习能力符合工作需要、能参与 变革推动 学习能力勉强可达、能适应 公司的变革 学习能力不佳、对变革有 抵触情绪 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 知识、技能及思考 判断力极佳 知识、技能 及思考判断力佳 具所需知识、技能 和思考判断力 知识、技能及思考 判断力稍感不足 知识、技能及思考 判断力欠佳，影响工作 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 与组织内外人员有效表达及获 取信息，沟通能力极佳 与组织内外人员有效表达 及获取信息，沟通能力佳 具一般沟通能力，基本能与 组织内外人员交流信息 沟通能力欠缺 缺乏沟通能力，未有改善 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 积极谋求革新， 有明显绩效 能主动提出改善案， 且成效良好 能主动提出建议， 惟成效普通 份内工作，少有改善 满足现况，不谋改进 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 充满工作热忱，精益 求精，务求完美 主动积极，为求负责可不眠不休，不推卸 坚守岗位，延时 工作视为必然 偶有对工作内容 与延时工作表示不满 经常对工作内容 与延时工作表示不满 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 节身自爱，廉洁 奉公堪为表率 公私分明，为人公正，操守良好受人欢迎 品性良好，无不良嗜好 生活欠规律，操守欠佳 生活散漫，言行不一 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 对内部和外部顾客服务 意识和态度极佳 对内部和外部顾客服 务意识和态度佳 具有内部及外部顾客服务 意识，服务态度良好 服务意识差，服务 态度勉强 缺乏服务意识，经常 与顾客争执 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 能积极协调，乐于助 人，人际关系极佳 能平顺协调，合群性 佳，人缘亦好 具协调合作观念，人际 关系良好 协调性差，不愿 协助他人 缺乏团队精神，与人 易生摩擦 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 自我评分 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 直接上司评分 考核者评语（直接上司填写员工长处或需改进项目） 总分 （A项分数*30％＋B项分数*70％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： B项分数 上一级主管签批: 考核者评语 （直接上司填写员工长处或需改进 项目） 6 4、总分（满分100分） Totel=A+B 考核项目 直接上司 评分 □ A级 D级 □ B级 □ E级 □ C级 □ 总部 总部 后区员工绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 计 划 表 Head Office Head Office 现任职位： 考核类别： □年中 □年末 □其他 （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于总部/区部后区及门店后区人员使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 关键项目 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 目标 姓名： 商品部员工绩效考核表（一） 附表 7 所在店/区/总部： 所在部门： 入职时间： 第一部分（A）30%：工作成果及绩效评估 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 分 说 明 评 3、评估方法： A、自我评分：由本人将工作项的得分填入“自我评分”栏相对应的空格内 B、直接上司评分：直接上级将工作项的得分填入“直接上司评分”栏相对应的 空格内 分 标 准 C、面对面评估：直接上级应就各评估项的最终得分与员工进行面对面沟通。（ 沟通不果，以二级主管评估为准，人力资源部复核） No 绩效标准 得分 第二部分（B）70%：工作表现评估（由直接上司与上一级主管分别独立填写） 考核项目 表现评价 （二）工作效率 表现评价 （三）学习应变能力 表现评价 （四）专业知识 及判断力 表现评价 （五）沟通能力 表现评价 （六）创新能力 表现评价 （七）敬业精神 表现评价 （八）品德操守 表现评价 （九）顾客服务 表现评价 （十）团队绩效 表现评价 上一级主管签批: 考核类别：□年中 □年末 □其他 1 115% ＜ 达成率 100 2 105%＜达成率≤115% 90 3 95%＜达成率≤105%　　　 80 4 85%＜达成率≤95% 70 5 达成率≤85% 60 A 业 绩 评 价 序号 项目 权重 1 销售额达成率 30% 2 毛利额达成率 20% 3 综合毛利率达成率 15% 4 部门销售占比达成率 10% 5 DM促销占比达成率 10% 6 4、总分（满分100分） Totel=A+B （一）工作纪律 现任职位： （由被考核人在述职报告基础上自评后送直接上司评核） 1、此表适用于总部/区部商品部人员的考评；（每年7月或1月时评估填写） 评 总部 Head Office A项分数 7 特佳 佳 符合标准 勉强 差 遵守公司规章制度 及卖场纪律，表现佳 基本遵守公司规章制度， 无不良记录 偶有违反公司规章制度，情 节较轻 经常违反公司规章制度， 情节严重 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 经常超额完成工作， 工作高效，表现极佳 经常超额完成工作， 工作高效，表现佳 能按要求完成工作，保证 工作效率 工作偶尔有拖拉现象， 效率欠缺 工作经常不能按时完成， 工作效率不能保证 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 学习能力极佳，能洞察变革并 领导变革 学习能力佳，能依需要 积极应变 学习能力符合工作需要、能参与 变革推动 学习能力勉强可达、能适应 公司的变革 学习能力不佳、对变革有 抵触情绪 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 知识、技能及思考 判断力极佳 知识、技能 及思考判断力佳 具所需知识、技能 和思考判断力 知识、技能及思考 判断力稍感不足 知识、技能及思考 判断力欠佳，影响工作 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 与组织内外人员有效表达及获 取信息，沟通能力极佳 与组织内外人员有效表达 及获取信息，沟通能力佳 具一般沟通能力，基本能与 组织内外人员交流信息 沟通能力欠缺 缺乏沟通能力，未有改善 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 积极谋求革新， 有明显绩效 能主动提出改善案， 且成效良好 能主动提出建议， 惟成效普通 份内工作，少有改善 满足现况，不谋改进 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 充满工作热忱，精益 求精，务求完美 主动积极，为求负责可不眠不休，不推卸 坚守岗位，延时 工作视为必然 偶有对工作内容 与延时工作表示不满 经常对工作内容 与延时工作表示不满 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 节身自爱，廉洁 奉公堪为表率 公私分明，为人公正，操守良好受人欢迎 品性良好，无不良嗜好 生活欠规律，操守欠佳 生活散漫，言行不一 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 对内部和外部顾客服务 意识和态度极佳 对内部和外部顾客服 务意识和态度佳 具有内部及外部顾客服务 意识，服务态度良好 服务意识差，服务 态度勉强 缺乏服务意识，经常 与顾客争执 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 能积极协调，乐于助 人，人际关系极佳 能平顺协调，合群性 佳，人缘亦好 具协调合作观念，人际 关系良好 协调性差，不愿 协助他人 缺乏团队精神，与人 易生摩擦 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 人力资源部复核： 实际额 达成率 本人 直接上司 10% A类商品可订货率（02/04处） 遵守公司规章制度及 卖场纪律，表现极佳 直接上司签字： 供应商缺货率（01处） 预算额 员工签名： 部门费用支出占综合毛利比达成率 自我评分 5% 考核者评语（直接上司填写员工长处或需改进项目） 直接上司评分 总分 （A项分数*70％＋B项分数*30％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： B项分数 □ A级 □ E级 □ B级 □ C级 □ D级 总部 总部 商品部员工绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 计 划 表 Head Office Head Office 现任职位： 考核类别： □年中 □年末 （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于总部/区部商品部人员的考评； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 项目 销售额达成率（万元）： 部门销售占比达成率（万元）： 毛利额达成率 （万元）： 综合毛利率达成率（万元）： DM促销占比达成率（万元）： 部门费用支出占综合毛利比达成率： 供应商缺货率（01处）： A类商品可订货率（02/03处）： 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 目标额 □其他

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11_北京阳光100绩效管理理念和考核指标提取技能培训

11_北京阳光100绩效管理理念和考核指标提取技能培训

北京阳光 100 置业集团有限公司 绩效管理理念与考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 2页 绩效管理理论知识简介   什么是绩效管理  绩效管理的意义  绩效管理的核心 第 3页 绩效是员工工作的成果 组织期望的结果 员工对组织的承诺 员工工作成果所代表 的价值 组织为实现其工作目标，部门、员工各层面必须产出的 有效工作成果。 薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的 承诺，才能实现承诺的对等。 员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户 的价值 第 4页 绩效考核是对员工工作成果的评价 通过将组织年度工作计划目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完 成情况进行监控，并定期全面的、客观的评价员工的工作成果，激励员工持续改进以实现目 标，从而确保组织年度工作计划目标实现的过程。 战 略 目 标 的 层 层 传 递 使命 组织绩 效目标 部门绩效目标 组织目标最终被分解到每个岗位，组织 整体目标的实现以每个岗位的绩效目标 实现为基础。 岗位绩效目标 第 5页 为什么要进行绩效考核 了解员工、 团队对组 织的业绩 贡献 为人力资 源部规划 提供基础 信息 为员工岗 位调整等 提供依据 为员工的 薪酬决策 提供依据 提供培训 和职业生 涯规划效 果评估的 依据 了解员工 和部门的 培训需求 实现组织 的目标 第 6页 绩效管理是包括绩效考核的完整过程，其定义如下 • 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管 1 理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解 下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率 和效果进行评估的过程； • 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解 2 下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现； 并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 第 7页 绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平 和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展 的“双赢” • 通过年度工作计划的层层分解制定各 岗位的考核指标，保证全体员工的工 作实现以年度工作计划为导向； • 员工和直接上级共同回顾 员工在绩效期间的表现； • 共同制定员工的绩效改进 计划和个人发展计划，帮 助员工提高自己的绩效表 现。 绩效 绩效 反馈 计划 • 员工和直接上级共同制定绩效计划， 并就考核指标、标准、权重、考核方 式等问题达成一致，使员工对自己的 工作目标和标准做到心中有数。 沟通 •由于依据绩效计划阶段 制定的考核指标和标准 对员工的工作进行考评， 从而减少了矛盾和争议。 • 定期进行绩效面谈； 绩效 绩效 考核 实施 • 通过主管和员工在绩效期间持续不断的 沟通，主管对员工的工作进展了如指掌， 并在必要的时候给予指导或帮助； • 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏； • 收集和积累员工的绩效数据； • 如有需要，进行绩效计划的调整。 第 8页 只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理 单纯只进行绩效考核会出现的问题： • 工作目标和标准不明确，导致员工不明白 对其工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是 要挑毛病；管理者与员工之间是对立的， 组织气氛紧张； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的 和武断的； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全 是被动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高 依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来 自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是 使员工更努力工作的“棍棒”； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工 反馈考评的结果，使得员工可能由于好的 成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也 可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发 现自身的问题，而不利于其绩效的改善和 能力的提高； 为了扭转这种状况，我们就有必 要将目光更多地从“考核”转向“管 理”，重视绩效管理。 绩效考核的本意不是为了考核 而考核，而是通过评价员工的绩效 表现来奖励先进、鞭策后进，激发 员工作的积极性，进而提高整个组 织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩效 考核这项工作，而忽视了绩效考核 之前和之后应该做的一系列工作， 必然会出现上述问题，使绩效考核 丧失意义。 第 9页 绩效管理理论知识简介   什么是绩效管理  绩效管理的意义  绩效管理的核心 第 10页 实施绩效管理存在以下意义 1 绩 效 促进企业的“年度工作计划落地”，保障企业 年度工作计划的有效实施 2 管 管理人员进行日常管理的有效工具 理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 第 11页 绩效管理理论知识简介   什么是绩效管理  绩效管理的意义  绩效管理的核心 第 12页 保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理 的核心 沟通在绩效管理中的作用 沟通内容 绩效反 馈 绩效计 划 沟通 绩效考 核 绩效实 施 员工 管理者 绩效计 • 员工和直接上级共同 制定绩效计划，并就 划 考核指标、标准、权 重、考核方式等问题 达成一致 • 明确了自己的工作 •将组织目标和员工个人目标联 目标和工作重点， 系起来，引导员工的行为朝着 并了解上级对其工 实现组织年度工作计划目标的 方向努力 作成果的期望 绩效实 • 定期进行绩效面谈 施 • 如有需要进行绩效计 划的调整 • 向上级汇报工作进 • 对员工的工作进展情况了如指 掌，并在必要的时候给予指导 展情况 • 寻求上级的指导或 或帮助 • 并能够对员工偏离组织年度工 帮助 作计划目标的行为及时加以纠 正 • 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对 员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议 绩效考 核 也许有的管理人员会抱怨自 己很忙，没有那么多的时间与员 • 员工和直接上级共同 工进行沟通。但也许正是由于缺 少及时的沟通，他们反而可能会 绩效反 回顾员工在绩效期间 馈 花费大量的时间来“救火”。 的的表现 • 共同制定员工的个人 个人发展计划 • 自己的优点和成绩 得到肯定 • 自己工作中存在的 问题及时得到反馈， 并明确了改进措施 • 肯定员工的成绩，指 出其不足 • 帮助员工提高自己的 绩效水平 第 13页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 14页 阳光 100 绩效考核指标体系简介   绩效考核指标框架  KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系  KPI 指标分解流程 第 15页 绩效考核指标体系 考核总分 KPI 考核指标 该指标为产出指标 •KPI 指反映员工关键工作业 绩的指标，体现员工在企业 中的价值大小，是考核的核 心内容 能力态度考核指标 该指标为投入转化指标 能力反映各岗位所需的主要 知识与技能，态度是员工对 工作的认知程度及为此付出 的努力程度，工作态度是工 作能力向工作业绩转换的桥 梁，在很大程度上决定能力 向业绩的转化效果 第 16页 阳光 100 绩效考核指标体系简介   绩效考核指标框架  KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系  KPI 指标分解流程 第 17页 关键业绩指标（ KPI ） 关键业绩指标是： 关键业绩指标能： – 对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有工作过程的反映 – 引导员工的工作重点指向能够有 效驱动企业年度工作计划目标实 现的关键因素，引导员工行为同 企业的整体年度工作计划目标保 持一致，有力保障企业年度工作 计划的执行 – 能有效反映关键业绩成功因素 的变化情况 – 使高层领导清晰了解对企业价值 最关键的经营操作的情况 – 由考核双方达成一致、共同认 同的 – 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动 – 对公司年度工作计划目标的分 解，并随公司年度工作计划的 演化而被修正 – 为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础 KPI 第 18页 正略钧策建议阳光 100 建立基于平衡记分卡的 KPI 指标分解体系 平衡记分卡 BSC (balance Score Card) 财务类指标 客户类指标 公司年度 工作计划 内部运营类指标 学习发展类指标 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研 究之后总结其经验提出的； 据 Gartner 研究公司研究表明，到 2000 年为止，全球财富 1000 强中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡记 分卡的方法。 第 19页 其中，财务类指标是企业经营管理各项指标的综合反映，直接体 现价值创造成果 • 设定财务类指标即从财务角度来看：所有者对企业的要求如何？其旨在从所有者利益出发达到设定 的财务要求 • • – 能够全面衡量经营活动的经营成果 – 是体现公司价值创造成果的最直接的指标 财务类指标具有双重角色： – 既体现了年度工作计划对财务绩效的要求 – 也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果 指标举例： – 销售收入 – 利润率 – 毛利率 – 部门费用 – 培训费用 – …… 第 20页 客户类指标是企业产品、服务的市场表现和客户满意程度，能够 反映公司产品和服务的市场竞争能力 • 设定客户类指标即从客户角度来看： 客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要求，企 业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业设立考核指标。 • 指标举例： – 市场占有率 – 客户满意度（内部客户满意程度 / 外部客户满意程度） – 品牌知名度 – 品牌美誉度 – 企业形象综合指数 – …… 第 21页 内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财 务类指标和客户类指标的保证 • 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：企业必须从哪些方面进行控制和提高？ • 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越 好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 • 指标举例： – 技术管理 – 质量管理 – 项目进度管理 – 安全事故发生率 – 设计变更次数 – …… 第 22页 学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力 • 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评估 员工管理、员工激励和职业发展。 • 其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工作环境和 企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 • 指标举例： – 学术 / 技术带头人培养 – 培训计划完成率 – 人均培训时数 – 每个人培训参加率 – 员工建议被采纳率 – 员工流失率 – 企业文化建设 – …… 第 23页 平衡记分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平 衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况 • 平衡记分卡具备“平衡”的特点即： – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和所有者 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果：销售收入、市场占有率 • 动因：技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：销售完成率、员工流动率 • 定性：客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：销售收入、利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 第 24页 阳光 100 绩效考核指标体系简介   绩效考核指标框架  KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系  KPI 指标分解流程 第 25页 总体来讲， KPI 指标分解工作共分五个步骤 KPI 的建立流程示意： 步骤一： 明晰并分解公司 年度工作计划 • 为了保证关键业 绩指标是对公司战 略和工作计划的落 实，必须首先明晰 公司战略规划和年 度工作计划； • 运用关键成功因 素法，找到实现公 司战略和年度工作 计划的关键成功因 素。 步骤二： 制定公司 KPI 体 系 • 运用 BSC 方法 将基于公司战略和 年度工作计划的关 键成功因素从财务、 市场客户、内部运 营流程、学习与成 长四个方面分解， 形成公司级 KPI 。 　 步骤三： 培训和沟通 • 对公司各级人员 进行培训，使其掌 握本体系的原理和 方法 , 掌握如何运 用这些方法建立 KPI 指标。 步骤四 制定部门 KPI 考核指标 步骤五 制定岗位 KPI 考核指标 • 各岗位根据部 • 各部门负责人 根据公司级 KPI ， 门 KPI 、岗位说明 结合部门工作职责，书，形成岗位 KPI 形成部门 KPI 考核 考核指标； • 经部门负责人 指标； 确认，作为员工业 • 经公司领导确 认，作为部门业绩 绩考核的依据。 考核的依据。 第 26页 此次项目 KPI 指标分解以公司级 KPI 和部门职责（岗位说明 书）为依据进行编制 正略钧策项目组 开始 分解公司 2006 年度工作计划， 形成公司级 KPI ； 准备 KPI 指标分 解培训材料 审核部门 KPI ， 提出修改建议； 审阅岗位 KPI 部门经理 员工 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 根据部门职责和 公司级 KPI 分解 形成部门 KPI 在部门经理指导下依 据部门 KPI 与岗位说 明书分解形成岗位 KPI 修正部门 KPI ， 审核部门各岗位 的岗位 KPI 计划管理部 人力资源部 部门 KPI ( 电子版 ) 依据部门 KPI 及部 门经理修改意见， 修正岗位 KPI 员工岗位 KPI ( 电子版 ) 最终规范修订 第 27页 在方案实施阶段，正略钧策建议阳光 100 在此次项目 KPI 指标成 果的基础上，以工作计划为主要依据修正各级 KPI 指标体系 公司领导 计划管理部 人力资源部 公司年度工作目 标 公司年度工作计 划 各部门 部门年度工作计 划草案 汇集各部门年度工作计 划草案，形成公司年度 工作计划草案 提取公司年度 KPI 部门年度工作计 划 审核确认公司年 度 KPI 提取部门年度 KPI 确认部门年度 KPI 确认部门季度 / 月度 KPI 部门季度 / 月度 工作计划 提取部门季度 / 月度 KPI 备案 第 28页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 29页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明   基于 BSC 的公司战略和年度工作计 划的分解  部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源  KPI 考核指标及考核标准的制定方法 第 30页 正略钧策根据公司 2006 年度工作计划，分解出公司经营目标实 现的关键成功因素 举例 2006 年年度工作计划 完成销售收入 亿 加强资金管理，严格审批程序；加大成本考核 力度，严格实施预算管理，实现效益的最大化 特定的目标市场并争取第一；将一个带有自己 风格特征的、成型的产品推向全国的中心城市 关键成功因素 增加营业收入 提高市场占有率 提高目标市场占有率 第 31页 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类 财务维度 客户维度 提高市场占有率 增加创利能力 实 现 经 济 效 益 最 大 化 增加营业收入 控制成本增长 扩 大 市 场 份 额 提高客户满意度 提高回款效率 第 32页 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类（续） 内部运营维度 提高生产效率 学习成长维度 提高技术质量 提升设计理念和 水平 提 升 综 合 竞 争 力 加强技术质量 管理 提升服务质量 科研投入与创新 加强 人才 培养 工作 人才队伍建设 完善管理制度 完善管理和运行 机制 加强人力资源管 理体系建设 第 33页 关键成功因素之间具有一定的因果关系，依据这种关系，公司的 战略和年度工作计划得到层层传递 举例 实现经济效益最大化 财务方面 增加创利能力 控制成本增长 增加营业收入 提高回款效率 客户方面 提高市场占有率 提高客户满意度 内部运营方面 完善管理和运行机制 提高生产效率 加强技术质量管理 提高员工凝聚力 学习与成长方面 提高职工生活 质量 企业文化建设 加强党 风廉政 综合治理和 精神文明建设 科研投入与创新 人才队伍建设 第 34页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 财务方面 举例 利润完成率 增加创利能力 税收完成率 销售收入完成 率 KPI 实 现 经 济 效 益 最 大 化 净利润完成率 标　 指 增加营业收入 社会服务及其 他收入 完成率 控制成本增长 成本控制率 费用预算 控制率 第 35页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 客户方面 举例 提高客户 满意度 客户满意度、工作协作度 KPI 扩 大 市 场 份 额 标　 指 提高市场 占有率 项目承揽金额比率；总开 发项目数量等 第 36页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 内部运营方 面 举例 提高生产效率 提高技术质量 加强技术质量 管理 提升设计理念 和水平 KPI 提 升 综 合 竞 争 力 合同履约率、产品合 格率、产品优良率、 设计变更造成的超预 算的百分比 标　 指 创优率、设计创新 提高服务质量 完善管理和运 行机制 后续服务质量、后续 服务及时性 第 37页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 学习与成长 方面 举例 科研投入与 创新 人才队伍建设 KPI 加强 人才 培养 工作 人才的招聘计划完成率、员工适配 率、员工足岗率、人才培养计划完 成率、培训有效性、核心人才流失 率、注册人员拥有率 标　 指 第 38页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明   基于 BSC 的公司年度工作计划的分 解  部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源  KPI 考核指标及考核标准的制定方法 第 39页 在阳光 100 部门 KPI 的提取中，首先从公司级 KPI 中挑选某部 门需要承担的指标－设计部举例 财务方面 财务方面 举例 利润完成率 指 净利润完成率 税收完成率 标 勘察设计收入 完成率 勘察设计产值 完成率 技术咨询收入 完成率 技术咨询产值 完成率 部 门 KPI KPI 标 公 司 级 指 社会服务及其 他收入 完成率 成本控制率 成本控制率 费用预算 控制率 费用预算 控制率 第 40页 由公司级 KPI 得到的设计部部门指标 财务方面 勘察设计产值完成率； 技术咨询产值完成率 举例 成本控制率；费用预算 控制率 客户方面 客户满意度、工作协作 度 项目进度 内部运营方面 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 学习与成长方面 科研课题完成率 人才培养 综合治理、党风廉政建 设、企业文化建设 第 41页 结合部门职责补充设计部部门 KPI 举例 1 、工程设计投标负责本部门工程设计投标文件的编制工作。 2 、工程初步设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定初步设计勘测设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的初步设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控员 工完成工程初步设计文件外业勘测、内业设计文件、预算编制。 3 、工程施工图设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定施工图设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的施工图设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控 员工完成工程施工图设计外业勘测、内业设计文件、预算编制。 4 、项目设计质量控制（ 1 ）制定和完善项目设计质量目标控制措施和计划；（ 2 ）按照公 司质量管理体系文件对承担项目设计质量进行控制；（ 3 ）根据项目进行的不同阶段监督、 指导各专业组按照三级审核制度控制设计产品质量。 5 、设后服务（ 1 ）制定设后服务工作细则，负责所承担项目的设后续服务工作；（ 2 ）积 成本控制率；费用预算 控制率 客户满意度、工作协作 度 投标文件编制 项目进度 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 极配合业主做好设后服务工作，监控设后服务工作的有效性。 6 、新技术、新材料、新工艺推广使用（ 1 ）制定新技术、新材料、新工艺推广使用计划； （ 2 ）负责本部门员工对新技术、新材料、新工艺推广使用计划的执行；（ 3 ）通过引进、 学习，指导员工在设计中采用新技术、新材料、新工艺；（ 4 ）根据部门工作需要，组织 科研课题完成率 人才培养 和指导本部门员工参加专业技术培训和业务知识学习，不断提升自身技术水平。 第 42页 阳光 100 各岗位 KPI 依据部门 KPI 进行分解获得 运营方面 运营方面 项目进度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 XXX 设 计 部 设 计 师 工作任务完成度、项 目工期控制度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 设计创新 设计创新 安全事故发生率 安全事故发生率 第 43页 再结合岗位说明书对由岗位 KPI 进行补充 举例 财务方面 客户方面 客户满意度； 工作协作度 工作任务完成度、 项目工期控制度 项目技术质量、 设计变更影响 内部运营方面 投标文件编制 设计创新 学习与成长方面 安全事故 发生率 科研课题 参与度 岗位说明书 其他工作完成 情况 第 44页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明  基于 BSC 的公司年度工作计划目标的 分解   部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源  KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 第 45页 关键业绩指标设计过程如下 修正 修正 修正 反馈 1 、确定工 2 、建立考 3 、设定考 4 、审核考 作产出 核指标 核方法 核指标 明确组织目标 针对不同产出 确定信息的 客观性 明确部门职责 确定不同指标 获得渠道 全面性 明确岗位职责 用 SMART 原则 明确如何对各 可操作性 绘制客户关系图 评估指标 项指标进行评估 修正、反馈 确认工作产出 划分权重 第 46页 在确定工作产出时，请编制岗位的客户关系图，以指导岗位各项 工作职责的工作产出的编制 举例 经理 录入、打印、复印文件 管理文件 收发传真、信件 接待来客 会议后勤 其他日常服务 行政专员 同事 财务部 财务所需数据 财务票据 第 47页 衡量关键工作产出的指标类型如下 •数量：产量、产值、营业额、利 润、有效工时等 •质量：满意度、技术质量评分、 创新性 工作产出 •成本：投资回报率、成本控制率等 •时限：及时性、设计周期等 注：通常在评估工作产出时，我们关心是什么？以此决定工作产出的指标类型。 第 48页 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门产值完成情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 第 49页 正略钧策建议在制定 KPI 时遵循以下五个原则 制定 KPI 时遵循的原则：  少而精原则 － KPI 的制定应体现 20/80 原则，即： KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作 成果；被考核者的 KPI 最好不超过 10 个  结果导向原则 － KPI 主要侧重于对被考核者工作成果的考核  可衡量性原则 － KPI 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准  可控性原则 － KPI 均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标  一致性原则 － KPI 与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标 实现 第 50页 确定 KPI 后，还要通过考核双方的沟通，根据各 KPI 的重要性 程度设置各项 KPI 的权重 成功经验 原因 •指标数控制在５－８个之间 　 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起 考核成本过高 •每个ＫＰＩ权重一般不高于 4０% •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相 关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中， 万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个ＫＰＩ权重一般不低于 ５％ •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头” 现象 •权重一般取５的整数倍 •可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化算比 例 •可简化计算的难度 第 51页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明  基于 BSC 的公司年度工作计划目标的 分解   部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源  KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 第 52页 对于能够量化的 KPI 指标，采取以下方法，并结合公司实际情况 进行量化评价 对于定量的 KPI 建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准， 评价分数 超过挑战值 的封顶分数 为 120 分 通过确定努 力值、挑战 值影响分数 变化的幅度 三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 基准值 努力值 挑战值 60 分 100 分 120 分 具体的考核办法为： 当实际完成值 基准值时，考核得分 ＝ 0 ； 当实际完成值 = 基准值时，考核得分 ＝ 60 低于基准值 的分数为 60 通过确定基 准值、努力 值影响分数 变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 ＝ 120 ； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 ＝ 60+40×( 实际完成值－基准值 ) /( 努力值－基准值 ); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 60 基准值 努力值 挑战值 考核得分 ＝ 100 ＋（ 20×( 实际完成值－努力值 ) /( 挑战值－努力值 ) ） 第 53页 定量 KPI 考核举例 例如： 定量 KPI 基准值 (60 分 ) 努力值（ 100 分） 挑战值（ 120 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际产值＝ 110 万， 若实际产值＝ 130 万， 则考核得分 则考核得分 ＝ 60+40×(110 － 80) /(120 － 80) ＝ 100 ＋ [20×(130 － 120) /(150 － 120)] ＝ 90 分 ＝ 106 分 第 54页 对于定性 KPI 的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确 定各维度所占权重 ，然后再针对各维度分别制定相应的考核标 准 定性 KPI 考核标准的制定的步骤： 1. 确定定性 KPI 的考核维度，考核维度应反映定性 KPI 完成情况的关键环节或关 键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性 KPI 而言， 由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略） ； 2. 根据重要性程度分别设立各维度的权重； 3. 针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核 标准。 例如： 定性 KPI 质量管理体系建设 情况评估 考核维度 权重 按时完成 25 ％ 成果质量 50 ％ 相关外部检查情况 25 ％ 第 55页 定性 KPI 考核标准制定方法之一——分级描述法 操作方法 – 分级描述法是根据考核要求，对 KPI 的完成情况进行分级， 并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打 分的误差的方法； – 具体操作中，建议分为四级（优秀、良好、合格、需改 进），对四级的标准分别进行描述。 适用范围 – 经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征； – 有足够的数据和信息的支持。 第 56页 分级描述法举例：四级描述 举例 定性 KPI 考核标准 考核维度 财务 监督财务制 管理 度执行 工作 情况 评价 …… 权重 需改进 60 分以下 合格 60 － 75 分 良好 76 － 90 分 优秀 91 － 100 分 发生严重违反财 基本没有违纪事 及时准确地发现 杜绝了违纪现象， 务制度事件，给 件，财务运作基 问题，避免了损 并在监督中不断 失，财务运作良 发现问题，提出 30 ％ 公司造成 10 万元 本正常 以上重大损失 好 创新性改良意见 第 57页 定性 KPI 考核标准制定方法之二——等级评判法 – 操作方法 – 新的工作任务，没有或很少有先例可循 – 缺乏数据和信息的支持 适用范围 定性 KPI 研发管理 体系建立 情况评价 等级评判法是根据工作要求，对 KPI 完成情况设立不同 的等级，来考核完成情况的方法 考核等级 工作要求 6 月 30 日前完成《研发管理 远远低于 制度》及相关的流程。 要求：规范、合理、考虑全面、 预期 可操作性强，无重大纰漏，达 60 分以下 到试行的标准。 举例 低于预期 60 － 70 分 达到预期 70 － 80 分 超出预期 80 － 90 分 第 58页 远远超出 预期 90 － 100 分 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、关键业绩指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 59页 工作能力指标设计 能力考核指标 该指标为投入指标 反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概念， 既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不同权 重。 第 60页 工作能力指标种类 知识 主体通过与其环境相互作用而获得的信息 经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息 如：经济法知识 技能 是一种做好某事的能力 通过练习形成的能完成一定任务的动作和智力系统 完成某件事情所需具备的特殊能力 如：办公软件操作技能 通用能力 顺利地完成一定活动所具备的稳定的心理特征 一个人顺利地完成某种活动所必备的、并直接影响活动效率的心理特征 如：沟通能力 第 61页 确定权重 权重 每项指标在工作能力指标分项总分中所占比重 所有工作能力指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 第 62页 评分方法 指标名称 指标含义 权重 实际得分 沟通能力 能与他人通过 多种渠道，有 效进行相关信 息交流，从而 15% 传达、收集、 交换信息的能 力 评分方法 需改进 (4 合格 (6 分 ) 良好 (8 分 ) 优秀 (10) 分 分) 沟通能力较 沟通能力尚 沟通能力较 沟通能力很 差，基本能 可，能用简 强，能根据 强，能有效 表达自己意 洁、易懂的 需要选择合 传达自己的 图，但表达 语言或是举 适形式表达 意愿，并全 不够通顺、 例表达观点，观点，交谈 面把握他人 简洁、清晰，能较好的了 中注意倾听，观点，能预 较难了解他 解他人意图，并能很快把 期他人反应， 人的叙述要 基本能满足 握他人的观 引导对方达 点，有时影 工作需要 点 到目的，对 响工作中的 工作有着很 交流 好的促进作 用 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *15% 第 63页 工作态度指标设计 态度考核指标 该指标为转化指标 工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转 化效果 第 64页 工作态度指标库 责任心类 出勤率情况 上进心类 团队类 追求更好处理问 团队协作性 题办法的态度 服务类 工作交流中的文 明礼貌程度 完成任务的认真 不断改进工作方 关注部门情况的 工作中为他人考 程度 法的程度 程度 虑的程度 第 65页 确定权重 权重 每项指标在工作态度指标分项总分中所占比重 所有工作态度指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 第 66页 评分方法 指标名称 指标含义 权重 评分方法 实际得分 较差 (4 分 ) 一般 (6 分 ) 良好 8 分 团队协作性 与工作相关岗 位人员合作时 的态度表现 20% 团队协作性 较差，很少 与工作中相 关岗位人员 保持愉快的 合作关系 团队有一定 协作性，能 与多数相关 岗位人员保 持较愉快的 合作关系 优秀 10 分 团队协作性 团队协作性 较强，能积 很强，能与 极参与团队 相关岗位人 交流与学习，员有效沟通、 得到大多数 真诚合作， 相关岗位人 得到相关岗 员的认同 位人员的一 致认同 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *20% 第 67页 绩效指标编制工作时间安排 部门指标和岗位指标编制工作安排 •　 8 月 9 日（星期三）参加培训的各部门请于 8 月 14 日（下星期一）之前完 成《阳光 100 部门 KPI 指标表》及《阳光 100 部门各岗位指标表》的编制工作， 并于中午下班前交至人力资源部，由人力资源部转交正略钧策项目组 , 各部门 请交电子版。 第 68页 －－谢谢－－ 第 69页

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39——东风汽车有限公司绩效考核体系设计

39——东风汽车有限公司绩效考核体系设计

东风汽车有限公司 绩 效 考 核 体 系 设 计 小组成员：朱文娟 张晶晶 徐扬 殷红 韩晗 李 媛 摘要..................................................................................................................................................3 1 绩效...............................................................................................................................................3 1. 1 绩效的定义........................................................................................................................3 1.2 绩效的性质.........................................................................................................................3 2 绩效考核........................................................................................................................................4 2.1 绩效考核的定义.................................................................................................................4 2.2 绩效考核的目的.................................................................................................................4 2.2.1 组织层面..................................................................................................................4 2.2.2 个人层面..................................................................................................................5 2.3 绩效考核的指标及标准.....................................................................................................5 2.3.1 绩效考核的指标......................................................................................................5 2.3.2 绩效考核的标准......................................................................................................5 2.3.3 绩效考核的方法......................................................................................................6 3 绩效管理........................................................................................................................................7 3. 1 绩效管理的定义................................................................................................................7 3.1.1 系统性......................................................................................................................7 3.1.2 目标性......................................................................................................................8 3.1.3 强调沟通..................................................................................................................8 3.2 绩效管理的意义.................................................................................................................8 3.2.1 绩效管理对组织战略的意义..................................................................................8 3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位..............................................................8 3.3 绩效管理的方法.................................................................................................................9 3.3.1 目标管理法..............................................................................................................9 3.3.2 关键绩效指标法....................................................................................................11 3.3.3 平衡计分卡............................................................................................................12 4 东风汽车有限公司绩效现状分析..............................................................................................12 4.1 东风汽车有限公司的企业概况.......................................................................................12 4.1.1 企业所获主要荣誉称号.......................................................................................13 4.1.2 2004 年主要经济指标........................................................................................13 4.1.3 本企业未来规划..................................................................................................13 4.2 公司的管理现状...............................................................................................................14 4.2.1.财务盈利方面........................................................................................................14 4.2.2 内部运营方面........................................................................................................14 4. 3 东风汽车有限公司的绩效管理现状.............................................................................15 4.3.1 员工层面................................................................................................................15 4.3.2 部门经理层面........................................................................................................15 4.3.3 部门层面................................................................................................................15 4.3.4 公司层面................................................................................................................15 5 绩效考核体系的设计..................................................................................................................16 5.1 绩效考核体系的设计思路...............................................................................................16 5.1.1 绩效考核的目的与原则........................................................................................16 5.1.2 绩效考核的设计程序............................................................................................17 5.2 绩效考核体系设计前的准备工作...................................................................................17 5. 2. 1 成立绩效管理委员会..........................................................................................17 5.2.2 完善职务分析........................................................................................................17 5.3 部门绩效考核体系的设计...............................................................................................18 5.3.1 公司的绩效考核周期............................................................................................18 5.3.2 部门绩效考核指标体系的确定............................................................................19 5.3.3 部门绩效合同的签订............................................................................................21 5.3.4 考核方式................................................................................................................22 5.4 公司部门经理的绩效考核体系的设计...........................................................................23 5.4.1 部门经理绩效考核指标体系................................................................................23 5.4.2 考核周期及考核方式............................................................................................25 5.4.3 考核结果的应用....................................................................................................26 5.5 公司员工绩效考核体系的设计.......................................................................................26 5.5.1 员工考核指标体系的设计....................................................................................26 5.5.3 绩效考核方式........................................................................................................29 5.5.4 绩效考核结果的应用............................................................................................29 5. 6 绩效反馈..........................................................................................................................30 5.6.1.绩效反馈的目的....................................................................................................30 5.6.2.绩效反馈的原则....................................................................................................30 5.6.3.绩效反馈的程序....................................................................................................31 5.7 考核申诉机制...................................................................................................................31 6 绩效考核体系的实施..................................................................................................................31 6.1 绩效考核相关制度的建立...............................................................................................31 6.2 绩效考核实施前的相关培训...........................................................................................31 6.3.绩效考核体系的培训.......................................................................................................31 摘要 绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。20 世纪 80 年代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业 的贡献达到最大化。绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完 整的理论体系，它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下 属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩 效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确 行为，另外，它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程，更重要的是绩效评价所 提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。 但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多 不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由 于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的 实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国 外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。 1 绩效 绩效，《牛津现代高级英汉词典》对其原词“performance”的释义是“执行、履行、表现、 成绩”，很显然，这样的释义并没有给绩效以精确的定义，企业更是难以据此进行实际操 作。随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。因 此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行定义和性质进行理解。 1. 1 绩效的定义 绩效是一个含义广泛的概念。 首先，不同的学科领域对绩效的认识不同: 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组 织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的 那一份职责。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上 的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。员工绩效是指员工在某一时期内的工 作结果、工作行为和工作态度的总和;组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数 量、质量、效率及盈利状况。 其次，即使在管理层面，不同的学派对绩效也有不同的理解。概括而言，对于绩效概念 的理解，主要可以分为以下几种: 1.绩效就是工作结果或产出。 “绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果， 是一个人的工作成绩的记录，绩效就是工作成绩、目标实现、结果、生产量。 2.绩效就是过程或行为。随着对绩效问题研究的不断深入，一部分学者发现工作的产出或 结果可能是由个体所不可控制的因素决定的，而且过分强调结果或产出，会使管理者无法 及时获得个体活动信息、，从而不能很好地进行指导与帮助，会导致短期效益。 3.绩效是结果与过程的统一体。从字面上看:“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效” 是指效率，即员工的工作过程。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现 及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来 说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 绩效的含义非常广泛，对于绩效的理解没有简单的正确与错误之分，企业成长的不同 时期、不同发展阶段，甚至对于不同的企业，不同的部门，绩效都有它不同的含义。无论管 理者还是员工，结合企业及自身的实际情况，对绩效的概念的正确把握是绩效管理顺利实 施的关键。 1.2 绩效的性质 绩效的性质主要是指绩效的多因性、多维性和动态性。 绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于技能、激励属于员 工自身的主观性因素及环境、机会的客观性因素的影响，绩效是技能、激励、机会与环境四 变量的函数。如图 1-1 所示 技能 激励 绩效 环境 机会 图 1-1 工作绩效模型 绩效的多维性，是指需沿多种维度或方面去分析与考评员工的绩效。员工的绩效除了 指工作绩效模型产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律 都需综合考虑，逐一考核。 绩效的动态性是指员工的绩效不是一成不变的，随着时间的推移，绩效差的可能转好， 绩效好的也可能退步，其关键在于绩效的管理。根据绩效的性质，部门主管和人力资源工 作者应该以全面的、多角度的、发展的和权变的观点看待员工的绩效。 2 绩效考核 2.1 绩效考核的定义 绩效考核，又称人事考核，绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学 的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种 有效的系统管理方法，如图 1-1 所示。 绩效考核包括三个层面的含义: 1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人力资源 管理职能相结合，推动企业经营目标的实现; 2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程 企业发展目标 员工实际情况 序和方法进行考评。 3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评 价。 职务分析 绩效考核指标标准 员工工作业绩 绩效考核 培训 / 考核 业绩与目标的差距 奖惩依据 调配 / 解聘 图 2-1 绩效考核体系图 2.2 绩效考核的目的 绩效考核的目的是多种多样的。近年来，随着企业对管理的需求以及管理水平的提高， 绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上至确保企业战略的实现，下至保障具体 员工的业务实现。具体来讲，可从组织层面和个人层面来讨论绩效考核的目的。 2.2.1 组织层面 1)将公司战略与员工行为紧密联系。 2)促进企业文化的发展。通过绩效考核，牵引员工的行为向组织需要的方向发展，促进有 益的企业文化的形成。 3)有利于企业的持续改进，使企业具有不断的成长性。绩效考核可以明确地告诉管理者， 企业在哪些方面具有优势，在哪些方面具有成长的潜力。 4)增进员工内部、上下级之间的沟通，在企业内部形成良好的沟通氛围。 5)管理者可以随时获得所需的信息。通过绩效考核，管理者可以更高效地获得管理信息， 如公司人力资源的现状、客户需求及满意度，为制定有关决策提供参考依据。 6)通过绩效考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工作 能够按计划进行。 2.2.2 个人层面 1)绩效考核可以作为职务升降和薪资调整的依据。 2)绩效考核可以作为员工培训的参考和培训效果的检验。 3)绩效考核是对员工业绩的评定与认可，让员工了解企业对自己的真实评价，清楚企业 对他的期望。 4)绩效考核可以评估员工对现任工作岗位的胜任程度及其未来的发展潜力，有助于员工 管理加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、提高员工的工作绩效。 5)绩效考核本身也是一种激励。它可以使员工体验到成就感、自豪感从而增强其工作满意 感。 2.3 绩效考核的指标及标准 绩效考核，就是对绩效的衡量和控制。衡量和控制绩效的必需条件就是要建立一套科学、 合理的绩效考核指标及相对应的标准。 2.3.1 绩效考核的指标 绩效考核的指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。本文仅阐述 东风汽车有限 公司绩效考核设计中运用的指标。 1)按照考核内容分类的绩效考核指标 能力考核指标。能力考核指标是用来衡量员工具有什么样的能力，每种能力达到何种状 态。 态度考核指标。态度考核指标即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出 来的热情、主动性。也就是员工在工作过程中表现的责任感、主观能动性、职业道德水准等等。 业绩考核指标。业绩考核指标是员工拥有能力，并发挥自身能力后取得的结果性指标。 2)绩效考核指标设计的 SMART 原则 S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标，且随 情景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成数量化的或行为化的，且所需的数据或信息 是可获得的。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得 到的目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 2.3.2 绩效考核的标准 绩效考核的标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。 1)标准的分类 考核标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有五种:按考评手段分类;按考 评的尺度分类;按标准的属性分类;按标准的形态分类;按标准的要求高低分类。 ① 按考评的手段分类。按考评的手段可把考评标准分为定量标准和定性标准。定量标准， 就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。定性标准，就 是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。 ② 按考评的尺度分类。按照考评的尺度可将考评标准分为类别标准、等级标准、等距标准、 比值标准和隶属度标准。 ③ 按标准的属性分类。按标准的属性可将考评标准分为主观标准和客观标准，相对标准 与绝对标准 ④ 按标准的形态分类。按标准的形态可分为静态标准与动态标准。静态标准主要包括分段 式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。动态标准主要有行 为特征标准、目标管理标准、情景评估和工作模拟标准。 ⑤ 按标准的要求高低分类。按标准的要求高低可分为基本标准与卓越标准。基本标准是指 对某个被考评对象而言期望达到的水平，主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足基本 的要求，决定一些非激励性的人事待遇;卓越标准是指对被考评对象未做要求和期望但是可 以达到的绩效水平，主要是为了识别角色榜样，决定激励性的人事待遇。 2)绩效考核标准的特征 绩效考核标准要准确反映企业的目标，并成为在一定目标下激励人们不断取得良好业绩 的指标标杆。绩效考核标准针对的对象应该是工作而不是员工，标准本身应该具体明确、浅 显易懂，而且是能够度量的。 2.3.3 绩效考核的方法 绩效考核的方法很多，有以业绩报告为基础的自我报告法、业绩评定表法，有以员工比 较为基础的分级法、成对比较法、强制分布法，有以关注员工行为及个性特征的因素考核法、 图解式考核法、行为锚定等级评定法、量表法、行为观察评价法，有以特殊事件为基础的关 键事件法等方法。下面，仅就有关绩效考核方法予以介绍。 2.3.3.1 分级法 分级法即按被考核员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名 次，所以又称为排序法，即排出全体被考核员工的绩效的优劣顺序。这种方法的优点在于 方法简单，易于理解和解释，便于操作，时间成本较小。此方法的缺点在于考绩的结果是 概括性的，不精确，所评出的等级或名次只有相对意义，无法确定等级差，同时，这种方 法对于员工数量较多的公司一般不适用。 2.3.3.2 强制分布法 强制分布法是依据数理统计中的正态分布概念，把被考核者按一定比例归入各等级，各 等的比例可根据需要设定，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，强制列入其中的 一定等级，例如划分成优秀、优良、一般、低于一般和不合格五种。强制分布法的优点在于适 于人数较多情况下考核总体状况，简易方便，可能避免考核者过分偏宽、偏严或高度趋中 等偏差。缺点在于缺少具体分析，在总体偏优或偏劣的情况下，难以实事求是地作出评价。 2.3.3.3 量表法 量表法是应用得较为广泛的考绩方法。它通常做维度分解，沿各维度划分等级，并通过 设置量表(即尺度)来实现量化考核。量表的形式可有多种。量表法在实际使用时要设计出一 套可操作的考核表格。设计过程具体包括下面三个步骤。 (1) 选定考核维度并赋予权重。 （2）确定考核量表的尺度。即沿着选项定的维度划分等级。 （3）界定量表等级(刻度)的意义。这是量表法设计中的核心内容，决定着考评的精度和效 度。 量表法具有全面、结果量化、可比性强等优点，但由于维度分解、等级界定很难做到准确、 明晰，考核结果的主观性仍然较大。 2.3.3.4 关键事件法 关键事件法是指由考核者在平时注意收集员工的关键性事件，并对这些表现进行书面的 一记录，形成考核的资料。关键性事件是指与员工的关键绩效指标有关的优秀表现和不良 表现。对关键事件的描述应包括:事实发生前的背景、发生时的情况、行为的有效或无效事实、 事实后果受员工个人控制的程度。 关键事件法的优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响，既是绩效反馈及培训开 发的依据，同时在设计和开发其他考绩工具时，可以找出合理的考绩维度和行为性实例， 供作标尺刻度说明词用。缺点在于基层工作量大，难于比较不同下属的绩效。 2.3.3.5 行为锚定评分法 行为锚定法实质上是把量表评定法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。它为各 考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度 (评分标准)相对应和联系(即所谓锚定)，作为对被考核者实际表现评分时的参考依据。 行为锚定评分法的优点在子其考核的标准相当具体、公正，员工易于了解，可同时使用 重要事件法对不同水平的工作要求进行描述。其缺点主要是设计和实施成本比较高，考核 者很难针对每个职务详细无遗地设计出所有行为衡量标准，而且在同一行为标准中，有时 会同时出现高与低的工作行为表现，考核者 难以确定其为评价是高还是低。 以上是几种较为常用的绩效考核方法，但每种考核方法都不是万能的，都有各自的优点 和缺点。在使用时需结合企业的实际及考核目标的需要，结合每种考核方法的特点，设计 出合理的绩效考核方法体系。 3 绩效管理 3. 1 绩效管理的定义 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。绩 效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活 动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的一种正式管理活动。在绩效 管理的概念中，包括以下几个重点: 3.1.1 系统性 绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤或环节。如图 3-1 所示，绩效管理 系统包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。 图 3-1 绩效管理系统流程图 3.1.2 目标性 目标管理的一个最大好处就是让员工明白自己努力的方向，让管理者明确如何更好地通 过员工的目标对员工进行有效的管理，提供支持和帮助。同样，绩效管理也强调目标管理 目标十沟通的绩效管理模式被广泛提倡和应用。只有绩效管理的目标明确了，管理者和员 工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效 能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3.1.3 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效目标需要沟通，帮助员工实现目标需要 沟通，年终考核需要沟通，分析原因寻求进步需要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工 和管理者持续不断的沟通过程。离开了沟通，企业的绩效管理就会流于形式。绩效管理就是 致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理者的沟通技巧，进而改善 企业的管理水平和管理者和管理素质。 3.2 绩效管理的意义 随着社会不断向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略 方面的作用日益加强。而作为人力资源管理核心的绩效管理，对企业的经营和管理同样起 着重要作用。 3.2.1 绩效管理对组织战略的意义 1)利用绩效管理实现组织的目标。从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个 业务单元以及各个职位上的每个工作者;而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组 织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。见 图 3-2 图 3-2 组织目标与绩效管理 2)利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。绩效管理是培养和提升企业核心竞争力的重 要手段 3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用 ， 并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。具体表现为: 3.2 2.1 与工作分析的关系 绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的是确定一个职位的工作职责以及它所 提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标，而这些关键绩 效指标就为评价该职位任职者提供了绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些 基本依据。 3.2 2.2 与薪酬体系的关系 越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩。目前比较盛行的 3P 理论，就是以职位价值、 绩效来决定薪酬。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素，通常来说，职位价值决定了薪 酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。 3.2 2.3 与人员甄选的关系 在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种各样的人才测评手段，侧重考察人的 一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征。而绩效考核是主要针对人 的“显质”进行的，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估 从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有哪些特征的员工适合本企业。 3.2 2.4 与培训开发和人力资源规划的关系 绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩 效，因此培训开发是在绩效考核后的重要工作。在绩效考核后，主管人员往往需要根据被 考核者的绩效现状，结合被考核者个人发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未 来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发 计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。 图 3-3 绩效管理在人力资源管理系统中的核心地位 3.3 绩效管理的方法 每种绩效管理模式与方法都反映了一种具体的管理思想和管理原理，都具有一定的科学 性和合理性。同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。下面就几种常用 的绩效管理方法予以简单介绍。 3.3.1 目标管理法 目标管理(Management by Objective, MBO)的概念最早是由著名的管理大师德鲁克于 1954 年在其名著《管理实践》中提出的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下 级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和 分目标，并把这些目标作为组织经营、考核和奖励的标准。目标管理的指导思想是以 Y 理论 为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己的行为负责。目标管理法是众多 国内外企业进行绩效管理的最常见的方法之一。 1)目标管理法的实施程序 ① 绩效目标的设定 绩效目标的设定，是目标管理程序的第一步，实际上是上下级共同确定各个层级所要 达到的绩效目标。在目标管理法中，绩效目标的设定开始于组织的最高层，他们提出组织 使命声明和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体的各个员工。目标主要指所期望 达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。 ② 制定被考核者达到目标的时间框架 目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃管理控制，只不过是用双 向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，可以更有效地保证组织 目标的实现。 ③ 将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较 目标管理的考核不是考核行为或其他，而是考核绩效。如果目标确立是具体的、可验证的， 那么考核过程就简单。管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不 能完成，组织将这些检查考核工作情况记录下来并成为正式的绩效考核。 ④ 制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略成功实现其绩效 目标的被考核者参与新一轮绩效考核周期绩效目标的设置过程。而那些没有达到既定目标 的被考核者在与其直接上级进行沟通，判明困难的出现是否属偶然现象、找出妨碍目标达 成的原因并制定相应的解决办法和行动矫正方案后，才可能参与新一轮考核周期绩效目标 的设置。 图 3-4 目标管理法的实施程序 2)目标管理法的优势 目标管理法具有许多管理上的优势，总结如下： ① 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 ② 目标管理有助于促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善组织内部的人 际关系； ③ 目标管理在很大程度上赋予员工自我管理的空间，调动了员工的主动性、积极性和 创造性，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 ④ 目标管理较为公平。 ⑤ 目标管理相当实用且费用不高。 3)目标管理法的不足 目标管理法本身也存在一定的缺陷和不足，具体表现在: ① 目标难以制定。组织内很多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可分解; 组织环境的可变因素越来越多，组织的内部活动日益复杂，使得组织的许多活动制订数量 化目标很困难。 ② 目标商定可能会带来管理成本的增加。目标商定需要上下沟通、统一思想，会花费大量 时间;而且在目标确定的时候，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略内部协 作，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 ③ 缺乏必要的行为指导。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标的达成上，但没有具 体指出达到目标所要求的行为，对于员工尤其新员工的成长不利。 ④ 目标管理倾向于短期目标，即在考核期末加以测量的目标，可能会导致员工试图达到 短期目标而牺牲长期目标，不利于企业的长远规划和发展。 3.3.2 关键绩效指标法 企业关键业绩指标(KPI: Key Performance Indication)，是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 法符合 一个重要的管理原理—“二八原则”，在一个企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80”的 规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适 用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对 之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 3.3.2.l 关键绩效指标的特点 关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键 绩效指标具有以下特征： ① 将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的 个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。 ② 保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 ③ 员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整体的成败联系 起来，具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量公司需要的行为，而且，由 于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员 工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 3.3.2.2 关键绩效指标的设计程序 ① 根据企业的战略目标，找出企业的业务重点，确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，即企业级 KPI。 ② 各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分 解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 ③ 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职 位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 ④ 设定考核标准 当界定了绩效指标之后，要针对不同的绩效考核指标设定相应的绩效考核标准。对于数 量化的指标，一般设置一个数值或一个范围，用被考核者的绩效表现与标准相比较，对于 非数量化的指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题 :“客户 期望被考核者做到什么程度?” ⑤ 对关键绩效指标进行审核 在设定了关键绩效指标和标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。对关 键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映 被考核对象的工作绩效，以及是否适合于考核操作，从而为调整绩效考核指标和具体标准 提供所需信息。具体包括指标与标准的客观性、指标与标准的全面性、指标与标准的可操作 性、是否可以提供反馈及修正信息。 3.3.2.3 关键绩效指标与工作目标的关系 关键绩效指标与工作目标在绩效管理中互相配合，互为补充。 ① 共同点 关键绩效指标与工作目标都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司 战略目标分解而得到关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而 非全部工作。 ② 不同点 KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营结果有直接 控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营结果;工作目标是上级领导以打分的形式， 定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工 作，它考察的是长期工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全 量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。 3.3.2.4 关键绩效指标法的优势 ① 有力推动公司战略的执行，避免因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困 难。 ② 使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实施中的位置和职责，有助于打破部门 本位主义，使管理者着眼于整个组织看待自己。 ③ 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况，促使各级管理人员集中精 力于对业绩有最大驱动力的经营活动，及时诊断经营中的问题并采取行动。 ④ 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础。 3.3.3 平衡计分卡 由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡(BSC：BalancedScorecard)，是围 绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财 务指标而组成的业绩衡量系统。主要从四个重要方面来衡量企业: 财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在 长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业 所追求的最终目标。 客户角度:如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客 户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度:企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和 不足?内部角度从以上方面着手，制定考核指标。 学习与创新角度:企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新， 才能实现长远的发展。 平衡计分卡的优势在于它实现了企业财务指标与非财务指标的平衡、结果与动因的平衡、 长期目标与短期目标的平衡、内部与外部的平衡、主观与客观的平衡。 平衡计分卡的不足在于其工作量极大，指标分解比较复杂、专业，企业一般难以把握和 操作，而且平衡积分卡不太适用于对个人进行考核。 4 东风汽车有限公司绩效现状分析 4.1 东风汽车有限公司的企业概况 东风汽车有限公司是东风汽车公司与日本日产汽车公司于 2003 年 6 月 9 日设立的合资 公司，公司注册地为湖北省武汉市武汉经济技术开发区东风大道 10 号，注册资本 167 亿元 人民币，东风汽车公司与日产汽车公司在合资公司各拥有 50%的股份，是迄今为止中国汽 车行业合作规模最大、人员最多、合作层次最深、领域最广的合资项目。 　　——规模最大。从资本规模上看，公司注册资本达到 167 亿元，超过了国内任何一 家合资企业。从日产角度来说，这也是日产历史上仅次于美国投资项目的海外第二大投资 项目。 　　——人员最多。合资公司员工数达到 70000 人，是目前国内汽车行业员工人数最多 的合资企业。 　　——产品最全。东风汽车有限公司的产品涵盖了商用车、乘用车、零部件和汽车装 备，是国内汽车行业第一家全系列产品的合资公司，也是日产公司在海外唯一的一个全系 列合作项目。 　　——层次最深。合作业务范围不仅涉及双方的研发、生产和销售，而且日产方还向 合资公司提供包括产品规划、采购、物流、质量控制、品牌管理、市场开拓、销售网络、金融服 务等方面经验，涉及整个价值链的各环节。 　　东风汽车有限公司所生产的商用车使用东风品牌，所生产的乘用车使用日产品牌， 此外，还分别使用东风和日产两个品牌生产轻型商用车。　　 东风汽车有限公司主要附属公司有： 　　1、注册于广州市花都区的东风汽车有限公司商用车公司（又称东风日产乘用车公 司）； 　　2、注册于湖北十堰的东风汽车有限公司商用车公司（又称东风商用车公司）； 　　3、注册于湖北武汉，持有股份达 60.1%的沪市上市公司东风汽车股份有限公司 （股票代码：600006）。 　　东风汽车有限公司下设的事业部主要有： 　　1、位于武汉的东风汽车有限公司零部件事业部； 　　2、位于湖北十堰的东风汽车有限公司装备公司。 经营业绩与发展愿景 　　东风汽车有限公司成立的当年（2003 年），实现乘用车和商用车销售总共 29.8 万台，到 2007 年，公司实现乘用车和商用车销售总共 61 万台，圆满实现 2003 年 11 月发 布的“2 的 3 次方计划”。这期间，共投放了 6 款新乘用车：天籁、轩逸、骏逸、颐达、琪达和 骊威；与日产柴联合开发了重卡 D310 系列商用车；并于 2006 年 3 月在广州成立了乘用车 研发中心，2006 年 6 月在武汉建立了商用车研发中心。 　　2008 年 5 月，东风汽车有限公司发布了名为“13 计划”的 2008－2012 年中期事 业计划。根据该计划，公司的目标是到 2012 年时，通过发布 15 款以上新车型，实现年销售 汽车 100 万辆和年销售收入人民币 1000 亿元，并达到商用车国内产销量第一、乘用车进入 第一阵营和巩固轻型商用车国内市场份额第二的目标。 4.1.1 企业所获主要荣誉称号 2007 年 8 月，获得由上海证券报、中国证券网联合颁布的“2006 最具影响力的中国海外上 市公司”称号；2008 年 8 月，入选美国波士顿咨询公司“新的全球挑战者（New Global Challenger）”报告，被评为“最具有潜质成为 21 世纪跨国集团”公司 2008 年 8 月位列《财富》（中文版）“2008 中国上市公司 100 强” 2008 年 10 月，荣获 2008《财资》杂志“3A 公司管治大奖 4.1.2 2008 年经营业绩 东风集团股份 H 股发行并上市 3 年来，东风集团股份总销量从 2005 年全年的 59.48 万 辆到 2007 年全年的 94.95 万辆，2008 年全年预计将突破 110 万辆，平均增长率为 22.84%。 合并销售收入 2005 年为 417.35 亿元，2007 年为 593.18 亿元，2008 年上半年为 378.96 亿 元。合并净利润 2005 年全年为 16.01 亿元，2007 年为 37.70 亿元，2008 年上半年达到 24.72 亿元。2008 年上半年，东风集团股份的毛利率、息税前利润率分别达到 17.3%、11.2%。 4.1.3 本企业未来规划 由于中国的汽车工业目前正处于新的上升期，我们大胆畅想中国汽车业的未来，本企 业将继续提高自主创新能力，对企业所处的外部环境从宏观大势、产业环境、区域环境三个 角度进行比较详细的分析，在我们对企业进行总体诊断的基础上，从考虑企业发展战略的 角度对企业内部状况进行详细分析。产业选择和业务组合，在前述对企业外部和内部综合 分析的基础上，从企业发展的产业机会和自身实力两个角度通盘考虑和分析，为后续企业 总体战略思想和战略规划的设计提供基础。对企业未来发展目标做出初步定位，提出企业 整体发展战略思想和模式。将我品牌汽车海外畅销，确保日新月异的汽车科技创新和日益 严格的汽车环保政策，为我国汽车工业的健康发展注入持久的动力。 4.2 公司的管理现状 如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的 地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠 道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况 系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经 验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。 4.2.1.财务盈利方面 (1)资金周转缓慢。缺乏相应的财务预算计划和合理规划，资金垫资亏空较大，导致有些较 好的项目因缺乏资金而不能上马，而将大量的资金压在一些盈利能力不是很好的项目上。 (2)成本费用高。项目费用和日常管理费用居高不下，成本与收益比不断增加。 (3)回款率很低。这一方面与行业付款特性有关，另一方面由于对相关员工无相应的职责约 束，既无考核指标也缺乏相应的激励，致使经营部的项目人员只是为了提成去拉项目，而 对催收回款无积极性。 (4)项目的含金量较低。缺乏对项目上马前的认真考证，缺乏整体把握，有些项目在完工之 后却是负利润。 4.2.2 内部运营方面 (1)部门职能分工不尽合理，有些部门的职责存在一定的交叉。如项目回款，有些由经营 部负责，有些由工程部负责，同时部门职能没有具体的界定，导致两个部门都争抢资金、 信誉状况好的企业来收款;而对于收款有困难的企业都回避和推卸。由于在第一收款时间没 有积极主动的催收，给后来催款带来许多困难。 (2)部门职能定位存在问题。如物资部，一直都以物资的记账而非物资的管理为自己的职 责，只负责哪些工具、哪些物资是否入库、是否出库，而没有跟踪负责物资是否安全，是否 有更好的管理方法，导致入库的工具、设备的非正常报废没有责任人，使公司蒙受大量的 损失。 (3)各部门间的协作与支持不够，部门本位主义严重，缺乏整体意识和合作意识。 (4)财务部成为公司管理的瓶颈，许多重要的数据和信息不能及时汇总和反馈，影响决策 的速度和质量。 (5)采购流程不合理，采购费用居高不下，缺乏系统的供应商管理办法，询价流程不符合 实际情况，工作人员有强烈的抵触情绪。 4. 3 东风汽车有限公司的绩效管理现状 1）评估员工工作的标准要素不全面、不科学 2000 年度，东风汽车有限公司工艺研究所对所内工程技术人员采用全新的 EVA 绩效工资 年度考核系统，该系统基本分为两大块：量化的考核项目 (权重 95%)和工作态度(权重 5%)，鉴于研究所这种知识型企业的特殊性质，但是，这个 EVA 考核系统实施起来效果并 不尽如人意。可以发现，考核系统太过于简单，首先，它没有根据职位分析中所确定的工 作职责来具体区分不同的职位，而是把所有的工程技术人员统一划线，这就造成了实际操 作中员工做的工作很多，但都不是所列的考核项目，所以只拿到了权重很小的工作态度分 另外，它只是硬性的关注工作的数量，例如，某人完成多少项目，发表多少文章等，而不 注重工作的质量这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，而对对于企业息 息相关的其他工作漠不关心；再有，它只注重个人成就，并没有反映出团队合作精神。针 对以上这些问题，东风汽车有限公司工艺研究所首先应该完善考核评估制度，第一，它应 该既注重工作结果，又注重工作过程；第二，它应具有战略相关性；第三，它应该针对不 同部门设定不同的评估标准；第四，它应该是稳定可靠的。 2）评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能 在东风汽车有限公司工艺研究所实行 EVA 绩效工资年度考核系统的过程中，部门领导中 普遍存在没有对评估工作做好充分准备的问题，表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。例 如，有的评价者有居中趋势；有的有偏松或偏紧的倾向，有的存在个人偏见，产生晕轮效 应。更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象，例如，有的员工本身的绩效评定结果并不 好，但部门领导碍于情面将本部门共同完成的工作全部都加到一个人身上，帮助其勉强通 过考核。 针对以上的问题，人力资源部门应该充分发挥其职能服务的功能。首先，在评估体系中融 入强制分布法和交替排序法，从而确保每个部门内的每个员工都分布在一个呈正态分布的 绩效等级中去；另外，对评估人员进行培训，帮助他们避免出现主观错误。 4.3.1 员工层面 1)工作职责不清，没有明确的岗位职责，没有清晰的工作流程，部门经理临时分配任务过 多，且无计划性，员工不知道哪些事该干，哪些事不该干，有时觉得无所适从。 2)员工与部门经理间缺乏沟通，难以从部门经理处获得及时的、有针对性的业务指导。 3)员工无法及时获得公司对其绩效的反馈，不知道公司对自己的能力、所做的工作是否持 肯定态度，不知道自己工作中需要改进和提高的地方，不知道自己在公司中的发展可能性 因此员工普遍感觉压抑、没有方向感和归属感，工作气氛沉闷，员工满意度低，工作效率 低。 4.3.2 部门经理层面 1)部门经理与公司总经理之间的沟通存在严重问题，部门经理感觉其要求的内容变化太快， 难以准确把握总经理的真实意图。 2)部门经理尤其缺乏指导、管理、协调等职责意识，有时只顾忙自己的业务而忽视了对部门 内部和部门间业务的协调。 4.3.3 部门层面 1）反馈不及时，信息不通畅 任何一个绩效评估程序运行之后，都应该有一次或多次的反馈，来确认雇员关注哪些事项 及存在哪些特定的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上，制定出解决这些问题的行 动计划。然而东风汽车有限公司工艺研究所的评估体系实施后，由于主管人员和上级领导 的不重视，员工并没有得到直接而有效的反馈，例如，在 2.1 中提到的员工甲，在考核成 绩为 0 的情况下，没有人通知他考核结果，更没有人就绩效情况和他讨论，当事后谈到这 个问题时，领导之间又互相推诿。 鉴于这种情况，首先应该理顺组织关系，解决组织智障问题。其次，努力提高管理人员对 反馈培训的意识，让他们了解到有效的反馈不仅提供给员工评估的结果，而且给经理人员 和员工一个机会来共同讨论当前并设定未来目标。 2）缺乏绩效改善措施 反馈会谈很自然地会导致最后一道程序的实施，即制定行动计划。然而由 3.1 可以看出东风 汽车有限公司工艺研究所不仅缺乏有效的沟通和反馈，更缺乏以人为本的绩效改善措施。 管理人员的观念是，EVA 绩效工资年度考核系统只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策， 考核结束后就没有任何意义了。 针对这种情况，应该在工艺研究所内部选出几个绩效考核中比较有代表性的部门，对他们 进行绩效改善试点计划，由管理人员为每一个员工建立起一个行动计划工作单，从而了解 什么是员工所关注的问题，他对这些问题是如何进行分析的，这些问题产生的原因是什么 以及应当采取何种措施来解决这些问题。同时通过分析员工对这些问题做出的答案，帮助 员工设计职业发展道路。 4.3.4 公司层面 1)公司虽然有自己的目标，但没有明确出来，许多员工不知晓，或者没有统一的认识。公 司的战略目标没有贯彻到各部门及各员工具体的工作中。 2)由于系统的绩效考核缺位， 东风汽车有限公司只是以行政处罚代替绩效考核，每个员 工预留出 40%的奖金，由部门经理根据员工的工作表现进行处罚。除出勤有相关的标准外 ， 员工的大部分绩效表现没有明确的处罚标准，完全由部门经理以个人的主观判断去处罚， 因此缺乏公正性和可信性。处罚后没有相应的反馈又无申诉机制，员工觉得一切都是部门 经理说了算，没有得到相应的尊重。同时由于行政处罚没有对绩效优秀者进行相应的奖励 致使员工认为干多干少都一样，甚至多干可能多犯错误，多挨罚，而被扣罚的员工也不知 道被扣罚的具体原因，因此行政处罚无论对绩效优秀的员工绩效较差的员工都没有起到其 应有的强化作用。 3)公司关键人才流失严重，人才储备严重不足。从竞争状况发展趋势看，交通工程行业正 由劳动力密集型竞争逐步向高技术型竞争过渡，市场的竞争主体将逐步集中于专业突出、 技术装备程度高的大型企业，对人才的要求将越来越高。但公司没有随着形势的发展不断 吸引优秀人才，反而还在不断流失关键人才。 4)薪酬没有起到相应的激励作用。原有的薪酬体系是岗位工资加绩效工资模式，但绩效工 资基本上是走过场，没有真正起到与绩效挂钩的作用。虽然部门经理有权利对表现不好的 员工进行扣罚，但绝大多数员工在大部分时间里都是全额领取绩效奖金。这样，长久以来 员工们认为绩效工资是自己应得的保健因素，薪酬不具有激励价值。而对于因扣罚不能全 额领取绩效工资的人，就不会从自身去找原因，相反只会认为是自己倒霉，或者是部门经 理与自己过不去。各部门也没有统一的考核标准，有的部门严格些，有些部门宽松些，员 工们也觉得不公平，认为干得越多罚得越多，工作积极性直线下降。 东风汽车有限公司内部存在的问题较多，所有的管理者都认为管理尤其是绩效管理己成 为制约公司进一步发展的瓶颈。因此，现阶段迫切需要建立一套适合公司实际情况的绩效 考核体系，通过考核的实施推进公司的绩效管理。我们也根据以上几个层面的问题有针对 性地设计了部门、部门经理、员工三个层面的绩效考核体系。 5 绩效考核体系的设计 东风汽车有限公司的绩效考核体系覆盖范围为公司的部门、部门经理和员工。 公司的总经理、副总经理由董事会单独考核。此次设计的绩效考核体系不包括公司的总经 理，副总经理。公司的司机人员和工厂人员的薪酬体系不同，司机人员按行驶公里数计算 劳动报酬，工厂人员一般在工程当地直接招聘，由制造工厂队长负责管理，按天计酬，两 者都不属于公司的正式编制，因此也不纳入此次绩效考核的范围。 5.1 绩效考核体系的设计思路 东风汽车有限公司的绩效考核体系的设计思路包含了公司绩效管理的指导思想及相关理 论的运用。 1）理顺部门员工之间、部门与部门之间的管理关系，提高管理效率，优化管理流程； 2）以提升绩效为目的； 3）将岗位职责与战略目标紧密结合。 5.1.1 绩效考核的目的与原则 5.1.1.1 绩效考核的目的 经过对 东风汽车有限公司的深入调查，与公司高级管理人员的充分访谈，我们确定此次 绩效考核体系设计的目的为： 1)公司层面 在公司层面，绩效考核主要是为了为公司诊断运营状况和进行决策收集信息;为管理层提 供员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效的基本状况;为公司的人员选拔、晋升、考 核、调动、任免工作提供决策依据;为干部后备队伍的建设提供依据。 2)员工层面 加强员工的自我管理。此次绩效考核的一个重要目的在于给员工强化明确的工作要求， 使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合组织期望。 发掘员工的潜能。通过考核发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜 能的工作岗位从而达到更好的工作绩效。 实现员工与上级更好的沟通。绩效管理提供了上下级之间、部门与部门之间交流的一个契 机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司及公司对他的工作 期望。使双方目标更加一致、配合默契。 提高员工的工作绩效。通过绩效考核，使员工明确自己工作中的成绩和不足，努力改善 不足，使公司的整体工作绩效进一步提高。 5.1.1.2 东风汽车有限公司的绩效考核原则 1)与公司战略一致原则。从公司战略出发，对目标进行层层分解，结合员工的岗位职责， 确定每个员工为实现公司的战略目标而承担的职责，解决公司战略与具体业务脱节的问题; 2)透明公开原则。本次绩效考核将考核内容、考核流程、考核结果对所有员工透明公开， 并进行持续的沟通反馈，使员工充分参与到绩效管理中来; 3)客观考核原则。所有的考核均需以一定的行为、事实、资料及结果为依据，避免主观判 断; 4)过程与结果结合。既对结果进行考核，同时对取得结果的过程及行为进行考核; 5)量化与非量化结合原则。根据考核内容，我们采用量化考核与定性评价相结合的方法， 但对定性评价确定严格的评价标准。 5.1.2 绩效考核的设计程序 绩效考核程序包括制订计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效反馈、结果运用六 个环节。 东风汽车有限公司的绩效考核设计程序如图 5-1 所示。 图 5-1 公司的绩效考核程序 5.2 绩效考核体系设计前的准备工作 5. 2. 1 成立绩效管理委员会 东风汽车有限公司绩效管理委员会由公司总经理、副总经理、人力资源管理专家、人力资 源部经理及相关员工组成。由总经理担任绩效管理委员会主任，人力资源部经理任副主任。 绩效管理委员会的主要职责为负责公司绩效考核方案设计、实施以及对出现的问题进行协 调。具体包括制定绩效考核的制度、流程，监督绩效考核方案的执行，对在绩效考核中出现 的偏差及时进行纠正和调整，对跨部门间的问题进行协调，负责绩效考核过程中问题解答 处理员工申诉，营造公平、公正的绩效考核氛围。 5.2.2 完善职务分析 5.2.2.1 职务分析的必要性 东风汽车有限公司的职务说明书是六年前制订的，在近几年的发展中增加了一些岗位， 合并了部分岗位，即使仍然存在的岗位的许多业务也己经发生了重大变化，职务说明书却 没有及时进行修订，而绩效考核的内容、绩效指标的设计、考核标准的设定都与职务分析有 密切关系，现有的职务说明书无法作为绩效考核的基础和根据。因此，在绩效考核体系设 计前需要重新进行职务分析，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、 权限以及承担该职务的人员所必备的资格和条件，重新编制职务说明书。 5.2.2.2 职务分析的工作流程 东风汽车有限公司的职务分析覆盖了从总经理到普通员工共 32 个岗位。在工作流程上， 我们首先确定样本员工，以问卷调查、访谈及现场观察相结合的方式，收集每个岗位的信 息资料，然后结合与 东风汽车有限公司业务相近的其它公司同职位的相关职务分析资料， 对信息进行核实、统计、分析、研究、归类，最后形成包括职位基本信息分析、工作活动与工 作程序分析、任职资格分析三大部分的职位说明书。 5.2.2.3 职务分析的结果及意义 1)在组织设计和岗位设置的原则和法则的指导下对现有组织结构和岗位进行整合，从而 建立和健全公司组织结构和各部门的岗位设置。行政人事部在工作分析之后，合并了部分 岗位，精简人员，提高效率。对于工作量过大，人手不足的物资部增设询价员岗位，分担 以前采购员承担的询价、行情调查，专门负责所需材料市场行情调查、分析，供应商管理， 为采购员提供采购谈判的信息支持。 2)形成各个职位的工作说明和任职资格，明确岗位职责，责权对等。 3)将部门经理从事务性工作中解脱出来，将更多的精力放在部门的人员管理和业绩管理 上，并把绩效管理做一项职责落实到部门经理的工作中，为绩效管理的实施打下良好的基 础。 5.3 部门绩效考核体系的设计 东风汽车有限公司的部门绩效考核指标根据公司的战略目标、业务流程及部门的职责制 定。相应的考核周期、考核标准、考核方式也都要既科学又符合公司的实际情况，尽可能地 为部门员工认同。 5.3.1 公司的绩效考核周期 经过人力资源部的深入调研，针对 东风汽车有限公司的实际情况和业务性质，绩效管理 委员会确定公司的考核周期为季度考核，在下季度初进行上季度的部门工作、经理人员、普 通员工的绩效考核，并拟定下季度工作计划。 5.3.1.1 季度考核的优点 1)与公司的业务性质相匹配 东风汽车有限公司的业务性质主要为交通工具制造工厂，项目周期一般较长。据统计， 公司制造工厂项目的平均周期为 3.2 个月。因此，季度考核可以很好地对目标完成情况进行 回顾与展望，对形势与目标进行重新审定。 2)配合季度奖金的发放 东风汽车有限公司的薪酬体系为每季度分配奖金，这也是交通工具制造行业的惯例，季 度考核一方面可以使考核结果作为奖金分配的重要依据，使绩效考核结果得以及时兑现。 3)可以更好地观察和测量能力、态度等周边绩效指标 由于员工、部门经理人员的能力、态度等周边绩效指标，具有相对的稳定性，只能在相对 较长的时期内才能充分表现出来，需较长时间才能得出结论。这样可以更准确和全面地了 解员工，有利于员工的培训与晋升，有效地提高员工的整体素质。 4)降低考核成本 任何考核都是有成本的，一方面要花费必需的经济成本，同时更要花费大量的时间成本 ， 季度考核既起到了定期对绩效进行检查、反馈、提升的作用，同时又可以节约成本。 5.3.1.2.季度考核的缺点 考核周期太长，可能会导致绩效管理的及时性不够，考核者受近因效应的影响而使考核 准确性降低。 5.3.1.3.采取的补充措施 通过部门周工作汇报加强工作的计

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35_埃森哲-XX公司关键绩效指标库和能力素质模型

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XXXX公司 业务流程优化设计项目 关键绩效指标库和能力素质模型 2004年X月 ＸＸＸＸ公司 关键绩效指标库和绩效考核流程 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX 第 1 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 我们在项目第二阶段已经设计了 XXXX公司的公司级考核指标 ＸＸＸＸ公司 公司战略 平衡积分卡 考核 《公司2000 年-2020年的发展战略目标 》 公司2000年 2020年的发展战略目标》 • • 同行领先 同行领先 以XXXX省电力 财务 • 企业价值最大化 • 高盈利,低风险 • 成本管制 公司的集团化 、多元化、现 客户 的战略思想为 • 公共关系和社会 形象和整体满意 程度 指导，超前发 内部流程 展，同行领先 • • • • 代化、国际化 ，率先把XXXX • • 国际水平 国际水平 • • XXXX特色 XXXX特色 公司建成具有 国际一流水平 员工学习/发展 的现代化供电 企业 优化资产管理 可靠性 员工生产效率 工作环境 • • 人才高地 人才高地 • 发展与培训 • 交流与沟通 • 绩效与薪酬 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 2 页 公司级建议指标 财务 • 经济价值增值/股东价值增值 • 每公里线路运行维护成本 客户 • 负荷系数 (%)－配电 • 客户满意度指数 (%) 投诉数量 • 客户盈利性 内部流程 • 总毁损率 (%) • 元/兆瓦小时售电量（运营和维护成本） • 供电可靠性 (SAIDI/SAIFI) • 电能质量(电压合格率) • 每客户全职职工数 • 每公里线路全职职工数 • 兆瓦小时配电量全职职工数 • 安全事故数 学习与发展 • 内部员工满意度指数 (%) • 员工年均培训时间 • 员工培训率 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 (％) －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 本阶段对平衡积分卡进行分解， 将公司目标有针对性地传递至各层级 ＸＸＸＸ公司 步骤1 公司级积分卡定义总 体战略的优先级与前 后关系 公司 / 集团 业务 部门 A 业务 部门 B 支持部门 业务 部门C 部门C 本阶段工作内容 步骤2 每个业务部门和支持部门 编制与公司战略性规划相 匹配的平衡积分卡 步骤3 编制与组织战略相匹配的 岗位平衡积分卡 岗位 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 3 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 指标设计遵循 “SMART” 原则 具体 S pecific 可衡量 M easurable 可实现 A chievable 具合理挑战性 T ime-bound 有时间限制 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn R isk（moderate） 第 4 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 指标设计在分解公司级平衡积分卡的同时 考虑流程和部门职责 ＸＸＸＸ公司 • 以平衡积分卡的四个方面为框架，对 公司级绩效考核指标进行分解 公司级平衡积分卡 • 针对关键流程设计关键绩效考核指标 • 对照部门职责检验指标体系是否完整 部门级考核指标 部门职责 流程角度 •流程优化 •管理改善 •职能工作标准 •难点重点弱点 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 5 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 来自公司级 指标EVA分解 针对关键流 程的考核指 标 来自部门 职责 公司级指标 中适用于各 部门的通用 指标 部门级指标构成示例-财务与产权管理部 序 号 战略目标 关键绩效指标 指标公式/定义 类别 定性/ 定量 统计 频率 统计信息来 源 统计部门 1 … … … … … … … … 2 最大化股 东价值 定量 月度 … … … … … 7 管理职能 员工效率 年度财务预算 制定调整质量 定性 年度 … … … … … … … 内部 流程 定量 月度 … … 资金周转期 存货周转期＋应收周转 期-应付周转期 … 公司年度预算制定的准 确性、合理性 财务 … 内部 流程 11 管理职能 员工效率 会计文档的完 整性和时效性 x％会计文档归档数/会 计文档总数＋y％会计文 档抽查出错数/会计文档 总数 … … … … … 16 培养基于 技术的劳 动力 员工平均受培 训时间 员工实际培训人天数/总 人数 学习 与发 展 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 6 页 定量 年度 财务报表 财务与产 权管理部 … … 经营业绩回 顾会 总经理办 公会 … … 财务与产权 管理部汇总 资料 财务与产 权管理部 … … 培训档案 人力资源 部和教培 中心 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 设计范围包括12个部门（部门级指标库） 和县公司（公司级指标） ＸＸＸＸ公司 • 为12个部门建立了关键绩效指标库 • 11个通用考核指标贯穿于各部门的关键绩效指标库 部门 指标库中 关键绩效指标个数 部门 指标库中 关键绩效指标个数 配电运营部 26 人力资源部 21 输变电运行部 30 财务及产权管理部 21 规划与计划部 21 审计部 18 生产技术部 19 总经理工作部 19 工程建设部 30 物资管理部 27 电力营销部 30 信息中心 18 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 7 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 通用考核指标库 指标公式/定义 指标公式/定义 财务 成本中心费用预 算执行率 （当期预算费用－实际费 用）÷预算费用×100％ 内部 流程 本部门负责预算 制定调整质量 本部门负责预算制定调整 的准确性、合理性 内部 流程 本部门员工绩效 考核数据准确率 1-（复核通过后实查有误的 数据/考核数据总数） ×100％ 内部 流程 部门员工满意度 部门员工满意度调查问卷 得分 部门员工素质结 构比例 高中级职称，高中级学历 和等级工占部门总人数的 比例 内部 流程 学习 与发展 学习 与发展 学习 与发展 员工离职率 主动离职的员工数量/部门 在职总人数*100% 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 学习 与发展 学习 与发展 学习 与发展 第 8 页 部门协作满意度 对各业务部门之间的协作 、配合程度进行考核 本部门员工绩效 考核按时完成率 （按时完成的绩效考核数/ 绩效考核总数）×100％ 员工平均受培训 时间 员工实际培训人天数/总人 数 员工培训计划完 成率 按照培训计划参加培训员 工总数/按照培训计划应参 加培训的员工数 执行基于风险的 薪酬计划的员工 比例（％） 执行基于风险的薪酬计划 的员工总数/总员工数 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 指标说明 －预算 ＸＸＸＸ公司 各部门 财务与产权管理部 预算启动 •年度财务预算制定调整质量 •部门1负责预算制定调整质量 •部门2负责预算制定调整质量 预算编制和 审批下达 •…… •部门1负责预算制定调整质量 预算执行控制 与调整 •预算内资金保证率 •部门2负责预算制定调整质量 •…… 预算考核 •公司成本中心费用预算执行率 •部门1成本中心费用预算执行率 •部门2成本中心费用预算执行率 •…… 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 9 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 指标说明 －安全指标 ＸＸＸＸ公司 公司级指标 部门级指标 工业事故 + 重大违规事件 + 工作中其它事故 配电运营部 输变电运行部 •重大火灾事故数 √ √ •大面积停电和对社会造成重大 影响的停电`事故数 √ √ √ √ √ √ √ √ • 负同等及以上责任的重大交通 事故数 安全事故数 = 生产技术部 √ •重伤事故数 •误操作事故数 •110千伏及以上输变电设备的 污闪事故数 √ √ •输电线路事故率 √ √ •变电设备事故率 √ √ √ • 技术管理不当引起的大面积停 电和重大电网事故数 •设备固有隐患导致重大事故数 √ •人员死亡事故数 •设备安装隐患导致重大事故数 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 10 页 √ √ √ √ √ 工程建设部 √ √ √ －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 指标分解说明 －总线损率 ＸＸＸＸ公司 • 公司级考核指标中的总线损率落实到生产技术部，并进而由配电运营部、输变电运行部 和电力营销部分别对总线损率的影响因素负责 公司级指标 部门级指标 调度 XXXX公司 网损 网损 生产技术部 生产技术部 总线损率 总线损率 (%) (%) 总线损率 总线损率 (%) (%) 35kv及以上线损 35kv及以上线损 （理论线损、电 （理论线损、电 容正确投运率） 容正确投运率） 配电运营部 输变电运行部 电力营销部 配网理论线损 配网理论线损 电容正确投运率 电容正确投运率 电能平衡质量 电能平衡质量 用户合理用电情况 用户合理用电情况 窃电检查完成情况 窃电检查完成情况 电费帐务管理满意度 电费帐务管理满意度 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 11 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 指标分解说明 －客户满意度指数 (%) ＸＸＸＸ公司 指公 标司 级 • 在明确电力营销部对客户服务 XXXX公司 满意度指标负责的同时，考虑 客户满意度指数 客户满意度指数 到对该指标的可能影响因素， 为配电运营部设计了内部服务 部 门 级 指 标 电力营销部 配电运营部 客户服务满意度 客户服务满意度 内部服务水平 内部服务水平 协议完成率 协议完成率 客户对服务质量、响 应速度、承诺实现的 满意情况，来自客户 服务满意度调查问卷 得分并结合客户接触 记录信息 水平协议完成率指标 内部服务水平协议完 成数/内部服务水平 协议总数 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 12 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 绩效考评体系分工及考核指标 绩效考核委员会 绩效考核委员会 企业管理部 组织建立和调整各部 门关键绩效指标体系 各部门 在企业管理部指导下 建立各部门对各岗位 关键绩效指标体系 组织部门层面的绩效 考核，提出考核结果 考 核 指 标 （建议） Ø关键绩效指标体系建立的 及时、有效性 Ø部门绩效考核数据准确率 Ø部门绩效考核按时完成率 人力资源部 指导督促各部门完成 对各员工的绩效考核 相关领导对员工进行 绩效考核 根据绩效考核结果兑 现方案完成归级 与员工沟通反馈考核 结果 调配、人员晋升、离职 岗位发展路线管理 培训管理、薪资管理等 Ø 本部门员工绩效考核 数据准确率 Ø 本部门员工绩效考核 按时完成率 Ø员工绩效考核数据准确率 Ø员工绩效考核按时完成率 Ø薪酬核算错误率 绩效考核委员会作为绩效管理的常设机构，负责对绩效体系的建立、绩效考核结果进行复核，复核通过后交总经理办公会审批下发 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 13 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －人力资源部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 财务 客户 过程性 绩效指标 内部流程 学习与发展 •成本中心费用预算执行率 (预算中：人力成本＝招聘费用＋培训费用 ＋薪资福利＋奖金＋离职补偿金＋保险等) •无 •本部门负责预算制定调整质量 •本部门员工绩效考核数据准确率 •部门协作满意度 •本部门员工绩效考核按时完成率 •员工绩效考核数据准确率 •薪酬核算错误率 •人力资源部编制的人力资源年报表出错次数 •员工绩效考核按时完成率 •部门员工满意度 • 员工内部调动比率 • 公司员工平均受培训 • 公司/部门员工培训 时间 计划完成率 •岗位培训满意度 • 公司员工素质结构 • 部门员工平均受培训 • 执行基于风险的薪 比例 •外部招聘率 时间 酬计划的员工比例 • 部门员工素质结构 •员工离职率 比例 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 14 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －财务及产权管理部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 •资金周转期 财务 •公司成本中心费用预算执行率 •部门成本中心费用预算执行率 客户 过程性 绩效指标 内部流程 •与外部机构关系的良好性 •会计报表的延迟日数 •本部门负责预算制定调整质量 •预算内资金保证率 •财务报表的准确、合规性 •会计文档的完整性和时效性 •申报纳税合规性 •年度财务预算制定调整质量 •本部门员工绩效考核数据准确率 •部门协作满意度 •公司各机构对财务服务的满 •本部门员工绩效考核按时完成率 意度 学习与发展 •部门员工满意度 • 员工培训计划完成率 •员工平均受培训时间 • 员工离职率 •部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 15 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －审计部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 过程性 绩效指标 财务 •成本中心费用预算执行率 客户 •与外部机构关系的良好性 （与上级审计部门、外部审 计单位等的沟通效率） • 本部门负责预算制定调整质量 内部流程 学习与发展 •审计覆盖率 • 部门协作满意度 • 公司各机构对审计监督和服务的 •经济责任审计率 • 本部门员工绩效考 满意度 核数据准确率 •审计报告的及时性、准确性 • 审计项目完成率 • 本部门员工绩效考 •审计意见落实率 核按时完成率 •部门员工满意度 • 员工培训计划完成率 •员工平均受培训时间 • 员工离职率 •部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 16 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －总经理工作部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 财务 •成本中心费用预算执行率 客户 过程性 绩效指标 内部流程 学习与发展 • 本部门负责预算制定调整 •接待事务完成的效率和质量 质量 •部门协作满意度 • 文件起草、核对出错率 •保密文件、印章管理出错率 • 领导对文件起草的满意度 •会议组织、安排的有效性 • OA信息系统的信息化程度 •综合档案管理完整性及出错 • 信访处理率 率 • 本部门员工绩效考核数据 准确率 • 本部门员工绩效考核按时 完成率 •员工离职率 • 员工培训计划完成率 •员工平均受培训时间 • 部门员工满意度 •部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 17 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －信息中心 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 •成本中心费用预算执行率 财务 •信息技术费用预算执行率 •信息化项目审减支出百分比 客户 过程性 绩效指标 内部流程 学习与发展 •无 • 本部门负责预算制定质量 • 有预算落实的未完成的故障 • 部门协作满意度 、服务请求及开发请求数 • 本部门员工绩效考核数据准 • 全程参与的信息系统实施 • 公司信息系统软硬件、耗材 确率 • 信息系统重大故障数 的采购申请及时处理率 • 本部门员工绩效考核按时完 • 信息系统故障排除率 成率 • 员工培训计划完成率 •员工离职率 •员工平均受培训时间 • 部门员工满意度 •部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 18 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －物资管理部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 •成本中心费用预算执行率 • 物资采购成本差异率 财务 •报审计审检出错金额 • 仓储费用 • 呆滞库存 客户 过程性 绩效指标 内部流程 学习与发展 鉴于物资管理部和器材 鉴于物资管理部和器材 公司近期定位，建议由 公司近期定位，建议由 器材公司具体负责 器材公司具体负责 •无 • 本部门负责预算制定调整 • 发生采购异议（退货，索赔 • 月补货协议违反次数 质量 ，质量问题）的订单数量 • 库存金额目标完成率 • 物资统计报表出错率 • 设备监造验收及时开展率 • 配送计划完成率 • 采购申请及时处理率 • 供应商评估按时开展率 • 报废处理按时完成率 • 采购订单及时交付率 • 配送延迟及时处理率 • 部门协作满意度 • 招标目录上报率 • 本部门员工绩效考核数据准 • 本部门员工绩效考核按时完 确率 成率 • 员工培训计划完成率 •员工离职率 •员工平均受培训时间 • 部门员工满意度 •部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 19 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －电力营销部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 财务 •营销类售电收入 •费用预算执行率 •兆瓦小时售电量 •市场占有率 •营销类销售毛利率 客户 过程性 绩效指标 内部流程 学习与发展 •安全用电检查完成情况 •客户服务满意度 •电话接听时间 •计划外需求及时处理率 •窃电检查完成情况 •电费帐务管理满意度 •电费回收率 •用电业务管理满意度 •用户合理用电情况 •员工离职率 • 部门员工素质结构比例 •部门员工满意度 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 •投诉数量 •解决投诉率 •客户投诉解决速度 •客户投诉解决的满意率 • 市场数据收集及时准确率 • 本部门负责预算制定调整 • 本部门员工绩效考核数据准 确率 质量 • 营销统计报表出错率 • 本部门员工绩效考核按时完 • 部门协作满意度 成率 • 员工平均受培训时间 •员工培训计划完成率 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 20 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －配电运营部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 过程性 绩效指标 • 成本中心费用预算执行率 •运行维护成本 财务 • 每百公里线路配电运行维 •资金使用效率指标 护成本 客户 •无 安全类指标 安全类指标 • 每回线路平均负荷 • 本部门负责预算制定调整质量 •重伤事故数 • 配电理论线损 • 每百公里配电线路一类故障率 •误操作率 • 城市地区SAIDI 内部流程 学习与发展 • 大面积停电和对社会造成重大影响 •重大火灾事故数 的停电事故数 • 城市地区SAIFI •部门协作满意度 • 负同等及以上责任的重大交通事故 • 电压合格率（D类） 数 •内部服务水平协议完成率 • 本部门员工绩效考核 • 本部门员工绩效考核按时完成率 数据准确率 •部门员工满意度 • 员工培训计划完成率 •员工平均受培训时间 • 部门员工素质结构比例 •员工离职率 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 第 21 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －输变电运行部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 财务 客户 • 成本中心费用预算执行率 •生产性资产运营成本率 • 每公里输电线路运行维护 •运行维护成本 成本 •无 • 生产运行工作标准化率 过程性 绩效指标 内部流程 学习与发展 • 大面积停电和对社会造成重大 •重伤事故数 影响的停电事故数 •输电线路事故率 • 输电网线损率相关指标 • 负同等及以上责任的重大交通 •变电设备事故率 • 城市地区SAIDI 事故数 • 城市地区SAIFI • 本部门负责预算制定调整质量 •220千伏及以下变电站无 人值班比例 • 电压合格率 • 110千伏及以上输变电设备的污 •35千伏及以上输变电设备 闪事故数 • 重大火灾事故数 完好率、一类率 • 所辖设备的停运率和可用系数 • 误操作事故数 •部门协作满意度 • 本部门员工绩效考核数据准确 • 本部门员工绩效考核按时 率 完成率 •部门员工满意度 • 员工培训计划完成率 •员工平均受培训时间 • 员工离职率 •部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 22 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －规划与计划部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 过程性 绩效指标 财务 •成本中心费用预算执行率 客户 •与外部对口部门机构关系的良好性 内部流程 学习与发展 • 本部门负责预算制定调整质量 • 报省公司用款需求计划和用款方案的 • 部门职责范围内业扩工程草 有效性 案设计的有效性 • 部门协作满意度 • 汇总审核资本性支出计划的及时、准 • 企业经济技术数据分析成效 • 充分及时掌握相关监管政策、 确性 • 企业经济技术数据统计准确 法规的变化 • 报省公司融资需求计划和用款方案的 率 • 电力市场中长期需求预测准确 有效性 • 本部门员工绩效考核数据准 性 • 部门所辖范围内的大中型输变电工程 确率 • 电网规划和年度建设方案有效 项目前期工作有效性 • 本部门员工绩效考核按时完 性 成率 •部门员工满意度 • 员工培训计划完成率 •员工平均受培训时间 • 员工离职率 •部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 23 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －生产技术部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 财务 •成本中心费用预算执行率 •无 客户 • 本部门负责预算制定调整 质量 过程性 绩效指标 内部流程 • 部门协作满意度 • 本部门员工绩效 • 由于技术管理不当和设备固有隐 考核数据准确率 患造成的人身伤亡事故数 • 本部门员工绩效 • 技术管理不当引起的大面积停电 考核按时完成率 和重大电网事故数 • 总线损率 • 总电能质量 学习与发展 • 停运率、可用系数 •部门员工满意度 • 设备固有隐患导致重大事故数 • 员工培训计划完成率 •员工平均受培训时间 • 员工离职率 •专职工程师能力评估合格率 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） •部门员工素质结构比例 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 24 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －工程建设部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 •成本中心费用预算执行率 结果性 绩效指标 财务 •项目审减支出百分比 客户 过程性 绩效指标 •工程项目概算执行率 内部流程 •无 • 本部门负责预算制定调整质量 • 项目资金需求计划准确度 • 合同签订的及时性和准确性 • 部门协作满意度 • 工程阶段质量合格率 • 人身死亡事故数 • 质量安全报监率 • 工程完工后交审计部进行竣工结 算审计的平均天数 • 设备安装导致重大事故数 • 工程质量投诉率 • 工程标准工期完成百分比 • 参加电网规划讨论的有效性 • 投资计划完成率 • 项目工程设计审查按时完成率 • 工程达标投产率 • 招标申请准确率和及时性 • 工程文件归档管理出错率 • 完成主设备及主要材料订货清单 有效性 • 技术进步(=工程建设新技术/工艺 /材料应用性及有效性) • 本部门员工绩效考核数据准确 • 本部门员工绩效考核按时完成率 率 •部门员工满意度 • 员工培训计划完成率 学习与发展 •员工平均受培训时间 • 员工离职率 •部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 25 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 县公司的公司级考核指标 部门考核指标库 结果性 绩效指标 •经济价值增值/股东价值增值 财务 •每公里线路运营维护成本 •负荷系数 (%)－配电 •客户满意度指数 (%) 客户 •投诉数量 •客户盈利性 过程性 绩效指标 内部流程 • 总线损率 (%) • 电能质量(电压合格率) • 元/兆瓦小时售电量(运 营和维护成本) • 每客户全职职工数 • 供电可靠性 (SAIDI/SAIFI) • 兆瓦小时配电量全职职工数 • 安全事故数 (=工业事故+工 作中其它事故+重大违规事件 • 每公里线路全职职工数 ) • 报表准确率和及时提交情况• 部门协作满意度 •内部员工满意度指数 (%) • 员工培训计划完成率 学习与发展 •员工年均培训时间 • 员工离职率 •员工培训率 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例(％) 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 26 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 绩效考评体系的流程总图 绩效考评体系的建立和修改 绩效考评体系的建立和修改 公司平衡分数卡（不含目标值） 公司平衡分数卡（不含目标值） 部门平衡分数卡（不含目标值） 部门平衡分数卡（不含目标值） 考核指标 目标值的 考核指标目标值的 建立 建立 公司平衡分数卡（含目标值） 公司平衡分数卡（含目标值） 部门平衡分数卡（含目标值） 部门平衡分数卡（含目标值） 公司绩效目标协议 公司绩效目标协议 部门绩效目标协议 部门绩效目标协议 部门 /员工 部门/员工 考核与指导 考核与指导 考核指标 考核指标 目标值 的修改 目标值的修改 修改后的 修改后的 平衡分数 平衡分数 卡 卡 修改后绩 修改后绩 效目标协 效目标协 议 议 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 27 页 绩效评估 绩效评估 报告 报告 绩效考核结果 绩效考核结果 的应用 的应用 薪资成本 薪资成本 工资单 工资单 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质库及其与关键岗位的匹配建议 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 28 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质模型是知识、技能和品质的合成体，可以通过行为 表现去体现、观察和衡量 q品质作为较深层的能力素质要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式 q知识则较直接的在日常行为中被表露出来 q技能则介于其中 n知识 行为表现 江 山 易 改 最易培养 的素质 知识 最难培养 的素质 指一个岗位所需要的基本知识。可 以是一些专业、技术或商业知识。 知识也包括了那些通过学习和经验 积累所得的事实、信息、和对事物 的看法 n技能 技能 本 性 难 移 l 品质 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 29 页 l 指需要获取良好的岗位业绩所需要 的技能。技能通常是通过不断重复 的培训或其他相关的经验积累获得 n品质 l 指个人的特质，如天分、才智或理 念。品质可以通过教授或学习来获 取，同时也可以改善 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质模型将人力资源管理体系和组织整体战略紧密结合 以能力素质模型为核心的人力资源管理体系 企业愿景、使命、战 略目标、价值观 从企业愿景和战略出发 建立科学的基于能力素 质模型的人力资源管理 体系 科学的能力素质模型 支持企业愿景和战略 目标的实现 产品与服务 组织的核心竞争力 个人能力素质 基于能力素质模型的人力资源管理体系 配置 培训发展 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 考核 第 30 页 奖惩 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质模型几乎可以应用在人力资源管理的所有工作中， 通过能力素质模型，实现人力资源的集成化管理 根据能力素质模型， 组织培训和职业发展 规划，从而加强企业 的核心竞争力 通过对员工关键行为表 现的评估，确保其具备 期望的技能和知识 培训与发展 招聘与任用 能力素质模型 考核与评估 报酬与晋升 员工的薪酬以及升 职应基于个人能力 的评估结果 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 评估员工是否达到个 人能力模型设定的行 为表现“ 为表现“目标” 目标” 第 31 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 能力素质模型的应用首先应该从培训的改进开始，为未 来能力素质的培养提供保障 ＸＸＸＸ公司 团队 建设 传统的培训 领导能力： 沟通和影响 力培训 电网 规划 工 级 高 训 培 力 领导 训 培 计算机 培训 基于能力的培训 专业技能： 电网规划情 景模拟 语 口 训 培 领导能力： 团队建设小 组讨论 专业技能： 沟通培训 领导能力： 决策力培训 专业技能： 分析和解决 问题培训 n 传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划 n n 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”， 表达难以准确 基于能力的培训以公司的竞争能力为核心来规划培 训体系 n 由于已经对能力进行了清晰的行为定义，员工能较 容易地明确自身的培训需求 n 培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的培 训方法 n 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 32 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质的应用需要对人员的技能进行客观准确的测评 常用的三种测评方式：评估中心、内部专家组评估和上下级评估 高 评估中心 评估中心 • 将公司人员送到能力评估中心进行 测评，该方式成本较高 • 适合高级领导人员的能力测评 测 评 成 本 内部专家组 内部专家组 评估 评估 上下级评估 上下级评估 • 由上级对下级进行测评的方式，可结合 下级对自身的测评 • 适合于公司的一般岗位人员的能力测评 低 低 • 将公司技术专家和管理专家组合 起来对员工进行测评的方式 • 适合于公司的关键岗位人员的能 力测评 测评的准确度 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 33 页 高 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质 模型 能力素质测评工具示例 1.基本能力 1.基本能力 诚信敬业 …… 2.基本能力 2.基本能力 电力行业知识 3.专业能力 3.专业能力 …… 能力1 能力1 能力2 能力2 能力3 能力3 岗位要求 水平 实际评估 水平 5=在所有素质上都到达要求，且在部分素质上超越要求 4=在所有素质上都到达要求 3=在4-6个素质上到达要求 2=在2-4个素质上到达要求 1=在0-2个素质上到达要求 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 34 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质模型库及其匹配的工作方法 建立基于能力素质的工作设计和人员培养使用机制是一个渐进的过程 导入能力素质概念 能力素质库 建立能力素质模型 能力素质模型 培训目录 岗位 职责 能力素质模型应用 全面的能力素质管理 员工招聘 能力规划 员工晋升 员工发展 工作调配 绩效评估 员工培训 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 35 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 岗位越复杂、相对重要性越高，素质要求越重要 岗位“大小”与素质“高低”的关系 高岗位 先天倾向和个性特征 相 对 重 要 性 例如： •坚韧不拔 •主动自觉 •人际敏感性 •自信 与具体工作相关 的知识和技能 例如：电脑知识和应用能力；对公司产 品的了解；法律知识；谈判技巧 低岗位 岗位复杂性 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 36 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 我们建议了XXXX公司主要的能力素质模型库 1.1.1.1 诚信敬业 1.1.1.2 客户导向 1.核心能力 1.1.1.3 团队协作 1.1.1.4 务实创新 1.1.1.5 卓越高效 2.1 通用知识能力 能力素质库 2.基本能力 2.2 领导能力 3.1 战略管理 3.2 工程与运营管理 3.专业能力 3.3 客户关系管理 3.4 财务 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 37 页 3.5 人力资源 3.6 信息技术 3.7 总经理工作部所 需能力 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质模型库分为核心能力、基本能力和专业能力 能力类别 定义 设计来源 在公司里工作的所有人必须 具备的价值观和工作信念 企业价值观 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴了 其他公司的优秀经验 2.1通用知识技能 2.1通用知识技能 从事各项工作都需要的基本 素质 最佳实践 项目组选取相关的参考材料并进行客户化设 计 2.2领导能力 2.2领导能力 管理团队所需要的能力 最佳实践 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴了 其他公司的优秀经验 1.核心能力 1.核心能力 设计的方法和过程 2.基本能力 2.基本能力 业务能力 3.专业能力 3.专业能力 提供产品和服务时所需的知 识和技巧 工作标准 部门职责 在项目组协助下，由各部门根据业务流程和 部门职责中的关键工作，结合现有的工作标 准设计 业务流程 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 38 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 针对组织中所有员工的、基础 且重要的要求，适用于组织中 所有的员工，无论其所在何种 部门或是承担何种岗位 建议了能力素质模型库的能力类型 2.1 通用知识能力（16 项） 通用知识能力（16项） 1.核心能力（ 5项） 1.核心能力（5 • 诚信敬业 • 电力行业知识 • 解决问题 • 客户导向 • 电业安全 • 口头沟通 • 团队协作 • 计算机应用 • 书面沟通 • 务实创新 • 合同谈判 • 流程设计和实施 • 卓越高效 • 项目管理 • 财务基础知识 • 基本法律法规 • 人力资源基础知识 • 数据收集 • 电力专业基础知识 • 分析问题 • 知识分享能力 基 本 能 力 2.2 领导能力（11 项） 领导能力（11项） 决策能力 开发能力 支持能力 • 远见卓识 • 建设团队 • 沟通和影响力 • 系统思考 • 尊重和培养人才 • 计划和控制 • 制订决策 • 授权和指导下属 • 绩效导向 • 激励实现 • 管理变革 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 39 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 主要应用于配电运营部、输变 电运行部、生产技术部、工程 建设部 能力素质模型库目录（续） 3.2 工程与运营管理（4 项） 工程与运营管理（4大类共21 大类共21项） 3.1 战略能力（3 战略能力（3项） • 战略规划 电网建设 电网建设 电缆 调度 • 战略实施 • 负荷预测 • 变电检修 • 电缆测绘 • 继保整定 • 战略评估 • 概预算 • 变电运行 • 电缆检修 • 调度 • 规划管理 • 化学监督 • 电缆运行 • 通信 • 施工管理 • 继电保护 • 运行方式 • 电气试验 • 自动化 • 线路检修 • 线路运行 • 计量管理 • 土建 3.3 客户关系管理（3 客户关系管理（3大类共9 大类共9项） 市场和销售管理 客户关怀 销售执行 • 市场管理 • 查询和投诉管理 • 抄表相关管理 • 销售管理 • 服务请求和工作单 执行管理 • 表计相关管理 • 帐单管理 • 收款管理 • 应收帐款管理 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 40 页 主要应用于电力营销部 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 主要应用于 财务管理相关岗位，如 ＸＸＸＸ公司 财务与产权管理部、营 销财务等 主要应用于 人力资源部，以及企业管 理部绩效管理岗位 能力素质模型库目录（续） 3.5 人力资源（8 项） 人力资源（8大类共15 大类共15项） 3.4 财务（4 财务（4项） • 会计核算 人力资源战略规划 岗位管理 配置管理 培训管理 • 财务分析和决策 • 人力资源规划 • • 招聘方案制定 • 培训体系分析 • 预算和计划 • • 人员选拔 • 培训实施 • 资金管理 人力资源系统应用 和开发 • 能力开发 主要应用于 信息中心 岗位设计及调整 员工发展 绩效管理 薪酬福利管理 人事管理 • • 建立绩效管理体系 • 薪酬福利体系设计 • • 绩效管理执行 • 工资管理 • 福利管理 职业生涯规划 3.6 信息技术（9 信息技术（9项） 人事事务管理 3.7 总经理工作部所需能力（4 总经理工作部所需能力（4项） • 系统规划与分析 • 主机系统管理 • 文秘管理 • 应用系统设计 • 数据库系统管理 • 接待管理 • 应用系统开发 • 客户端管理和配置 • 信访保密 • 信息安全管理 • 应用系统管理和配置 • 档案管理 • 网络系统管理 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 41 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 共对92项能力分别描述了各级（初级、中级、高级、专家级） 要求下的具体行为表现 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 42 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 共对92项能力分别描述了各级（初级、中级、高级、专家级） 要求下的具体行为表现 行为表现：对于每一个能 行为表现 力素质都可通过对其行为 表现的描述来确定和区别 不同层次的要求，这些行 为表现可以归纳成若干主 要行为指标 能力级别：程度划分的标准，如 能力级别 A：初级 B：中级 C：高级 D：专家级 3.5 人力资源 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 43 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 共对58个关键岗位进行了能力素质匹配 与配电运营部和规划与计划部共23个关键岗位匹配 与电力营销部共28个关键岗位匹配 与人力资源部和企业管理部共4个关键岗位匹配 与财务与产权管理部共3个关键岗位匹配 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 44 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 核心能力素质适用于组 织中所有的岗位。因此 所有岗位的核心能力素 质要求都为专家级 ＸＸＸＸ公司 能力素质 编码 能力素质类别 1.核心能力 1.核心能力 2.1通用知识能 2.1通用知识能 力 2.基本能力 2.基本能力 2.2.1决策能力 2.2.1决策能力 2.2领导能力 2.2领导能力 2.2.2开发能力 2.2.2开发能力 2.2.3支持能力 2.2.3支持能力 注： A－初级 B－中级 C－高级 能力素质名称 能力素质匹配 人力资源部 主任 薪酬管理 1.1.1.1 1.1.1.1 诚信敬业 D D 1.1.1.2 客户导向 D D …… …… 2.1.1.1 电力行业知识 C B 2.1.1.2 电业安全 C A …… …… 2.1.1.16 知识分享能力 C B 2.2.1.1 远见卓识 C B …… …… 2.2.2.1 建设团队 C B …… …… 2.2.3.1 沟通和影响力 C B …… …… D－专家级 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 45 页 各岗位所承担的工作内 容和职责不同，因此对 具体的各能力素质有不 同级别的的要求 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质匹配 能力素质 编码 能力素质类别 3.专业能力 3.专业能力 3.5 3.5人力资源 3.5.1人力资源 3.5.1人力资源 战略规划 3.5.2岗位管理 3.5.2岗位管理 3.5.3配置管理 3.5.3配置管理 3.5.4培训管理 3.5.4培训管理 3.5.5员工发展 3.5.5员工发展 3.5.6绩效管理 3.5.6绩效管理 3.5.7薪酬福利 3.5.7薪酬福利 管理` 管理` 注： A－初级 B－中级 C－高级 能力素质名称 人力资源部 主任 薪酬管理 3.5.1.1 人力资源规划 D A 3.5.1.2 人力资源系统应用 和开发 C A 3.5.2.1 岗位设计及调整 C B 3.5.3.1 招聘方案制定 3.5.3.2 人员选拔 3.5.4.1 培训体系分析 3.5.4.2 培训实施 3.5.4.3 能力开发 3.5.5.1 职业生涯规划 C A 3.5.6.1 建立绩效管理体系 C A 3.5.6.2 绩效管理执行 C A 3.5.7.1 薪酬福利体系设计 C D 3.5.7.2 工资管理 C D …… …… 薪酬管理专员需要熟练掌握 C 相关技能，因此需要达到专 C 家级标准，而部门主任需要 指导并审核该工作完成的情 C 况，所以尽管不需要具备专 C 家级能力，但仍需要达到高 C 级要求 D－专家级 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 46 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用

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38_东风本田：绩效考核设计方案—指标+反馈+结果应用

38_东风本田：绩效考核设计方案—指标+反馈+结果应用

目 录 第一篇：东风本田汽车公司基本情况........................................................................2 一、公司介绍 2 二、企业理念 2 三、公司组织结构图 2 四、产品介绍 2 第二篇：环境分析........................................................................................................2 一、社会环境分析 2 二、行业环境分析 2 三、市场营销环境分析 2 四、企业环境分析 2 第三篇：绩效考评总则................................................................................................2 一、考核目的 2 二、考核原则 2 三、考核类型 2 四、考核方法 2 第五篇：绩效考评方案实施........................................................................................2 第一章 人力资源部绩效考核 第二章 行政部绩效考核 2 第三章 财务部绩效考核 2 第四章 销售部绩效考核 2 第五章 技术研发部绩效考核 2 2 第六篇：评估及应用....................................................................................................2 一、绩效沟通与反馈 2 二、结果的应用 2 第七篇：申诉及其处理................................................................................................2 一、申诉受理机构 2 二、提交申诉 2 三、申诉受理 2 附件 1 普通员工年度评价表 2 附件 2 部门经理年度评价表 2 附件 3 其他表格2 第一篇：东风本田汽车公司基本情况 一、公司介绍 东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发 区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社 共同投资组建的整车生产经营企业。公司成立于 2003 年 7 月 16 日，注册资 本 2 亿美元，占地面积 69 万余平方米，建筑面积 21.9 万平方米。中日双方 各占 50%股权。企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量 增长超过 100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形 成，目前，公司在全国拥有 192 家销售服务店，销售满意度在 J.D.Power 亚 太公司 2007 年 9 月中国新车满意度调研中名列第二。东风本田汽车有限公 司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用 车型，逐步成长为 QCD 具有国际竞争力的大型乘用车企业。 二、企业理念 公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然 的和谐。 公司愿景：永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主 发展的东风。 公司经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车 公司企业哲学：学习，创新，超越。 公司的宗旨：我们以建立国际企业为目标，竭尽全力以合理的价格、提供 全球化高品质产品，让广大的用户满意。 三、公司组织结构图 总经理 总经理助理 行政副总 人 力 资 源 部 行 政 部 生产副总 生 产 部 财务副总 技 术 研 发 部 财 务 部 营销副总 销 售 部 四、产品介绍 CR-V 是本田公司专为城市消费者开发的一款多功能越野车，自 1995 年 上市以来广受欢迎，累计销量超过 170 万辆。国产本田 CRV 是本田 2002 年 全新改款的美观车型，与旧款车相比，新款 CRV 很好地继承了前车的优点， 与一般越野车相比，CRV 的外观比较精致，充满了美式 SUV 的感受。 思域是本田的销量支柱，从 1973 年的第一代至今，思域在全球已经拥 有了超过 1600 万的用户，称得上是货真价实的畅销车型。作为本田汽车最 成功的车型，思域的累计销售量占到了本田全球总销量的 1/3。东风本田对 于这款车也是寄予了很高希望，因此，第一时间与国际同步推出中国版思 域。思域与东风本田现有车型本田 CR-V 出自同一生产平台，两款车使用的 是同一种底盘，这就在技术上为本田思域国产提供了前提条件。公司先期导 入 Honda CR-V（思威）运动型多功能车，严格按本田技术标准生产和检测, 保持全球同一品质。该车发动机排量 2.0L/2.4L，采用本田独有 i-VTEC 技术， 适时四轮驱动，手/自动变速器，具有高安全性、高动力性、低排放、低油耗 等卓越的综合性能。 2004 年、2005CR-V 两度荣获 CCTV 年度 SUV 车型。2007 年推出的新世代 CR-V 以其创新的轿车与 SUV 相结合的开发理念引起了社会的广泛关注，一 直供不应求，受到了消费者的青睐。 2006 年 4 月，导入的 CIVIC（思域），作为 Honda 的主要车型，已在世 界上超过 160 个国家和地区销售，累计销售超过 1600 万辆，成为 Honda 单 一车型中最畅销的产品。其搭载的新开发的 1.8L I-VTEC 发动机具备相当于 2.0L 级别发动机的动力性能的同时，实现了相当于 1.5L 级别的发动机的油 耗。2007 年 11 月 19 日思域新混合动力车（CIVIC Hybrid）隆重上市。经过清 华大学和本田合作进行的试验结果表明，它比常规汽油节省 36%-41%，综 合节油效果为 38% ，体现了绿色产品的内涵。 第二篇：环境分析 一、社会环境分析 当前受美国次货危机影响，全球出现了较为严重的经济危机，由于经济全 球化的发展，中国虽然最为独立的经济实体，但也在一定程度上受到了波及 二、行业环境分析 挑战:  世界经济低迷、人民币的增值造成我国汽车业出口骤降；  国内经济形势放缓，居民消费谨慎，对贵重消费品的消费降低； 机遇：  人们消费水平不断地提高，消费观念转变加快，汽车作为非奢侈家用品的 观念正在逐步普及。私人购车已明显成为带动我国汽车消费市场的主流；  随着经济危机持续深入，宏观经济减缓，国内钢材、能源价格下跌，汽车制 造业成本减少；  国外汽车行业的不景气使引进汽车生产技术、工艺和研发人才变得相对容易 通过收购汽车工程技术类公司，提升企业技术的核心竞争力；  国家实施燃油税费改革以及，拉动汽车消费为东风汽车公司带来了新的发 展机遇；  政府提供政策支持，实现汽车工业的技术升级，大力鼓励企业发展电动汽 车、混合动力汽车及其他节能环保型汽车； 三、市场营销环境分析 (一) 营销环境中的宏观制约因素 资料来源：中投顾问调查公司《中国汽车行业 2008 年 1-9 月的分析》 1. 国民经济发展开始放缓。 2. GDP 的增长带动了轿车产业的快速发展。 3. 个人收入的显著增加，大大促进了汽车的销售。 (二) 市场环境中的微观制约因素 1. 企业的资源和目标 2. 经销商和产品的关系。东风本田采取的是 4S 店直销的方式。 3. 市场构成的特征：秋冬季节是汽车销售的旺季，被业内人士称为 “黄金 季节”，相比较而言，夏季则清淡了许多。 四、企业环境分析 东风本田汽车武汉有限公司由东风汽车工业投资有限公司与日本本田技研 工业株式会社通过改组改造原武汉万通汽车有限公司，子 2003 年 7 月 16 日组 建成立的公司。 (一) 企业现有亮点: 1. 奇迹般的建设速度东风本田用了 6 个月的时间完成了 3 万辆产能的建设； 2. 绿色工厂新工厂以“绿色工厂”为建设目标，采用水性涂料，将有害物 质（VOC）降到原来的 1/10； 3. 高效的管理以 QCD 管理建立起具有国际竞争力的企业为目标，以优异的 质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品； 4. “以人为本”企业文化的实践，公司从职工切身利益出发，根据合资企 业特点，大力推动公司各项福利工作，建立起较为完善的福利体系； 5. 优质的产品本田 CR-V 运动型多功能车、时尚的东风本田 CIVIC。 (二) 本田汽车公司内部环境分析 1. 本田公司内部优势 1) 产权优势大. 2) 人力资源可用性大. 3) 产品质量高,售后服务好,有良好的买主印象. 4) 市场定位好,有一定的市场潜力. 2. 本田公司内部劣势 1) 资金短缺. 2) 财务状况差, 成本高于其他竞争者. 3) 营销体系不完善,销售差在市场导入期.。 4) 竞争能力低。 (三) 本田汽车公司外部环境分析 1. 本田公司外部机遇 1) 国家宏观经济形势好,鼓励汽车产业发展. 1) 汽车产业结构调整为家用车以个人购买为主的多元化市场结构已经形成. 2) 市场需求潜力大.私人汽车需求量平均每年增长28% 。 3) 对中国社会文化把握度优于跨国公司. 4) 劳动力成本低. 2. 本田公司外部威胁 1) “入世“后受保护程度降低. 2) 能源短缺,油价上涨提高产品的成本 3) 环保问题制约发展汽车尾气污染成为汽车产业发展的约束条件。 4) 城市道路交通及停车场问题导致配套设施矛盾城市道路交通和停车场问题 使得汽车市场与其配套设施出现矛盾。 5) 国内外同行业者竞争更加集中激烈。 6) 消费需求速度放慢. (四) 本田汽车公司战略的 SWOT 矩阵 通过上述对本田公司内外部环境的分析,将其内部优势、劣势、外部机遇、威 胁相互匹配,本文得到以下分析。 1. SO 战略: 1) 继续完善家用车为主的产品市场 2) 努力开发具有中国文化特色的潜在市场,打造自己品牌 3) 利用国外先进技术与管理经验生产高品质服务产品保持用户忠诚度 2. WO 战略: 1) 加强自主研发能力生产特色产品 2) 大力削减内部成本 3) 完善营销渠道和融资渠道 4) 加强内部合资双方沟通以及与地方政府的沟通 3. ST 战略: 1) 着眼新产品的研发,生产耗油少污染小的新型产品 2) 通过优质产品与服务战略满足消费群体 3) 可选择一定价格策略在同行业者中获得竞争优势 4. WT 战略: 1) 停止生产投入高,消费者不认同的产品 2) 改善与地方政府及汽车配套设施部门的关系 SO 战略内部优势与外部机会相匹配。本田公司应做“精”自己原有的品牌 巩固已经占据的市场份额,利用合资合作的优势,努力培育自主研发能力打造本 土化品牌。 W O 战略利用外部优势,克服自身劣势。本田公司应加强财务管理与成本控 制,克服资金短缺,在利用法方技术和管理的基础上进行自主技术创新, 完善营 销渠道,建立良好公共关系以便新产品的顺利推出。 ST 战略依靠内部优势,回避外部威胁。竞争激烈的国内汽车市场必须在质量 上下功夫才能显现自己优势。本田公司应继续加强产品的质量和售后服务, 同时 努力改善燃油品质,研制环保省油的新型产品以加强自身竞争优势。 W T 战略减少内部劣势,回避外部威胁。本田公司可以考虑通过各种公共活 动的方式将品牌深入人心,保持市场占有率。 第三篇：绩效考评总则 一、考核目的 一、 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发 生率，提供公司保持可持续发展的动力； 二、 加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 三、 不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中 的主动性和积极性； 四、 建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 五、 通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造 一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、考核原则 一、 公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运 用公司同一岗位执行相同标准。 二、 差别性原则 考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升 使用等方面应体现明显差别。 三、 时效性原则 考评的结果要及时反馈给被考评者；考评数据要求与考核周期相吻合，而 不该将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效和比较 突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评价。 四、 定期化与制度化原则： 绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管 理部门。 　（1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综 合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 　（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格 遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 五、 公司对员工的考核采用分级考核的办法： 考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。公司对员工的考核采用 百分制的办法。 六、 灵活性原则： 公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期 两者考核重点不同、所占分值比例不同。  定量考核： 中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的 各部门重点工作；每周安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需 随时增加的工作。）完成的质量和数量。  定性考核： 公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指 标）。 三、考核类型 本公司绩效考核分为四类： 考核类型 实施频度 评价时间 月度考核 每月一次 下月上旬 季度考核 每 季 一 次 （ 暂 无 定 每季最后一个月中、下旬 式） 年度考核 每 年 一 次 （ 格 式 不 每年十二月 定） 试用期考核 试用期一次 特殊考核 按实际需要 试用期期末 四、考核方法 （一）、考核方法 结合关键绩效指标(KPI)和 360°绩效评价法对行政部、人力资源部、销售部 财务部、技术研发部进行有针对性的考核。 根据工作分析所得的工作说明书和岗位规范、公司年度计划和公司战略目标 部门的考核周期内的计划等，确定绩效指标，进行有效的考核。 （二）、考核内容与安排 1、部门 KPI 的考核，主要为年度考核，由部门业绩、员工的工作绩效和行为能力 考核共同构成。 2、经理和专员的考核，月度考核主要评价员工的工作业绩，年度考核则包括工 作业绩和行为能力两个部分。 第五篇：绩效考评方案实施 本章主要阐述公司的几个部门的绩效考评的具体实施细则，包括人力资源 部、财务部、行政管理部、销售部和技术研发部。 第一章 人力资源部绩效考核 考核对象 一、 东风本田汽车公司人力资源部经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资 源专员 二、 考核主体 总体原则：由直属上级、平级、下级联合实施考核。 人力资源部经理：由总经理、其他部门经理、人力资源经理助理、人事主管、 人力资源专员对其进行考核。 人力资源经理助理：由人力资源经理、人事主管、人力资源专员对其进行考 核。 人事主管：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员 对其进行考核。 人力资源专员：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管对其进行考 核。 三、 考核时间 每月 1 号之前，由考核主体实施考核，考核结果交总经理审核，由总经理 审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务部发放相应数额工资。 四、 考核内容： 1、 硬性指标：人力资源成本开销；劳动纠纷数量；人力资源工作执行 效果； 2、 软性指标：总经理、其他部门及员工满意度；部门团队合作协调程度 3、 五、 具体实施  人力资源部经理的考核 东风汽车公司人力资源经理岗位说明书 岗位名称 人力资源经理 岗位编号 DF-HR-001 直属上级 行政副总 所属部门 人力资源部 岗位概要 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础 上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确 认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的 制定。 岗位要求 任职资格 工作内容:  草拟公司人力资源战略规划；  建立健全公司人力资源管理制度；  定期组织对员工进行考核；  制定公司的员工培训与职业生涯发 展计划，并组织实施；  负责制定招聘计划，并组织员工招 聘；  建立、完善公司的薪酬体系；  定期提交人力资源分析报告；  拟订公司文化建设方案，并组织实 施；  负责员工的档案管理、社会福利、保 险等相关事务办理；  审核分支机构的用人计划，审批分 支机构对基层员工的录用;  完成上级交办的其他工作。 工作职责：  对公司的人力资源规划的制定与实 施负责；对公司培训与发展计划落 实负责；  对公司的薪酬设计方案的有效性负 责；  对公司考核方案的有效性负责；  对公司年度招聘计划的落实负责。 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学 历。 培训经历: 受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务 会计知识和管理能力开发等方面的培训。 工作经验： 8 年以上汽车行业人力资源管理相关工作经 验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了 解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人 才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位 培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员 调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经 验；对人力资源管理事务性的工作有娴熟的 处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金 制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软 件； 态    度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业；责任心 强； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力、团队 精神。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理绩效考核表 姓名：  评 部门：考评日期： 对评价期间工作成绩的评价要点 评 价 尺 度 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 作 管 理 监 督 指 导 协 调 工 作 效 果 优 良 中 可 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 14 12 14 12 14 对部下的过失勇于承担责任 差 12 10 10 10 8 8 8 6 6 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 及时与有关部门进行必要的工作联系 14 12 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 10 8 8 6 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 十分注意工作环境安全卫生和整理整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 10 8 8 6 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 参与制定人力资源战略规划，为重大 人事决策提供建议和信息支持；组织 制定、执行、监督公司人事管理制度； 根据部门人员需求情况，提出内部人 员调配方案（包括人员内部调入和调 出）， 经总经理审批后实施，促进人 员的优化配置； 制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪 评审和晋升评审，制定公司福利政 策，办理社会保障福利；完成员工培 训工作 根据公司对绩效管理的要求，制定评 价政策，组织实施绩效管理，并对各 部门绩效评价过程进行监督控制，及 时解决其中出现的问题，使绩效评价 体系能够落到实处，并不断完善绩效 管理体系； 积极训练、教育部下，提高他们的技能 和素质 注意进行目标管理，使工作协调进行 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 6 1. 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2. 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 A：240 分以上 B：240~200 分 3. 考核者意见： C：200~160 分 D：160 分以下 结 果 考核者签字： 以下部分为人力资源部及总经理填写 日期： 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期：  人事主管考核 东风汽车公司人事主管岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事主管 人力资源经理 岗位编号 所属部门 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查 的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实 和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司 职员职业发展计划的制定。 岗位要求 工作内容: DF-HR-002 人力资源部 任职资格 教育背景:  编制公司人力资源规划； ◆人力资源管理、行政管理或相关专业大  组织公司中层以上人员招聘活 专以上学历。 动； 培训经历:  办理公司中层以上员工人事变 ◆ 受过现在人力资源管理技术、劳动法 动事宜； 规、基本财务知识等方面的培训。  建立健全公司人力资源管理制 工作经验： 度； ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工  负责劳动合同的签订和管理工 作 5 年以上。 作，代表公司解决劳动争议、纠纷 技能技巧: 或进行劳动诉讼； ◆人力资源管理专业能力；  制订员工培训计划，组织技能 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 考核鉴定和培训实施； 晰，考虑问题细致；  组织制订公司考核制度，定期 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 进行员工考核； 态    度:  编制工资计划，审核各职能部 ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； 门的奖金或提成分配方案； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以  建立并管理公司人力资源管理 及高度的团队精神，责任心强。 信息系统，为公司重大人力资源管 理决策提供参考依据；  完成上级主管交办其他工作。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 人事主管绩效考核表 姓名：  评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 部门：考评日期： 评 价 尺 度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 14 12 10 8 6 对工作表现出积极态度 14 12 10 8 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 对部下的过失勇于承担责任 14 12 10 8 6 组织公司中层以上人员招聘活动； 14 12 10 8 6 负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解 决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼； 14 12 10 8 6 制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训 实施，组织制订公司考核制度，定期进行员工 考核； 14 12 10 8 6 建立并管理公司人力资源管理信息系统，为公 司重大人力资源管理决策提供参考依据 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 管 理 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的 精神 14 12 10 8 6 监 督 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6 指 导 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 10 8 6 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 8 6 积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质 14 12 10 8 6 注意进行目标管理，使工作协调进行 14 12 10 8 6 正确认识工作意义，努力取得最好成绩 14 12 10 8 6 工作方法正确，时间和费用使用得合理有效 14 12 10 8 6 工作成绩达到预期目标或计划要求 14 12 10 8 6 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 6 工 作 协 调 工 作 效 果 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：240 分以上 考 核 B：240~200 分 C：200~160 分 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 D：160 分以下 评 语 总经理核准 总经理： 日期：  人力资源专员考核 东风汽车公司人事专员岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事专员 人力资源主管 岗位编号 所属部门 DF-HR-003 人力资源部 执行并完善公司的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，员工社会 保障福利等方面的管理工作 岗位要求 任职资格 工作内容: 教育背景:  组织并协助各部门进行招聘、 培训和绩效考核等工作   对各部门人员需求，根据编 制程序进行审核，确定招聘执行 并完善员工入职、转正、异动、离 职等相关政策及流程   员工人事信息管理与员工档 案的维护，核算员工的薪酬福利 等事宜负责对应聘人员资历审核 及填写 ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 历。 培训经历: ◆ 受过招聘、培训、绩效管理与薪酬制定、 劳动法律及公共关系等方面的培训。 工作经验： ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工  对分配人员进行职前培训及 作 3 年以上。 试用期的追踪 技能技巧:  负责对新老员工的考勤卡及 ◆人力资源管理能力 编号的排放 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清  对离职人员的请求进行回复 晰，考虑问题细致； 和处理 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态    度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室、外地。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病 危险。 人力资源专员绩效考核表 姓名：  评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 作 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 组织并协助各部门进行招聘、培训和绩 效考核等工作； 对各部门人员需求，根据编制程序进 行审核，确定招聘执行并完善员工入 职、转正、异动、离职等相关政策及流程 员工人事信息管理与员工档案的维 护，核算员工的薪酬福利等事宜负责 对应聘人员资历审核及填写 对分配人员进行职前培训及试用期的 追踪 负责对新老员工的考勤卡及编号的排 放 工 作 效 果 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 正确认识工作意义，努力取得最好成 14 12 10 8 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 14 12 10 8 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 14 12 10 8 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 6 6 6 6 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：200 分以上 考 核 B：200~160 分 C：160~120 分 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 总经理核准 D：120 分以下 总经理： 日期：  人力资源经理助理考核 东风汽车公司人力资源经理助理岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人力资源经理助理 岗位编号 DF-HR-004 人力资源经理 所属部门 人力资源部 负责具体事物的处理，完成助理工作。 岗位要求 工作内容: ◆招聘资料筛选、整理与候选人 联系； ◆公司总部与分部全体员工档案 管理； ◆协助人力资源经理绩效考核。 ◆办理保险等具体福利事务。 ◆内培、外培的协调与管理。 任职资格 教育背景: ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、 公共关系、财务知识等方面的培训。 技能技巧: ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发 事件的能力； ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 ◆为人力资源部经理提供助理性 晰，考虑问题细致； 工作。 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态    度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理助理绩效考核表 姓名：  评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 作 工 作 效 果 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 招聘资料筛选、整理与候选人联系 协助人力资源经理绩效考核 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部提供助理性工作 14 内培、外培的协调与管理 14 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部经理提供助理性工作 14 12 12 12 12 12 12 12 12 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 10 8 6 14 12 10 8 6 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 14 14 14 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 结 果 A：170 分以上 B：170~140 分 C：140~110 分 D：110 分以下 考核者意见： 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期： 第二章 行政部绩效考核 一、考核维度 1、包括任务绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进 入年度考核中。 2、考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 3、不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用 二、考核周期 每月 1 号之前，对行政部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核， 由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资 三、考核主体 直接上级――职能部门正职或副职，对任务绩效、态度进行考核。 四、具体实施  行政经理的考核 行政经理职位说明书 岗位名称 行政经理 岗位编号 DF-AM-001 直属上级 行政副总 所属部门 行政部 岗位概要 规划、指导、协调公司行政服务支持等各项工作，组织管理下属人员完成本 职工作。 岗位要求 工作内容: 1.组织制定行政部工作发展规划、计划与预算方案； 2.组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行； 3.组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责外联工作及办理公司 所需各项证照； 4.起草及归档公司相关文件； 5.搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记；  6.管理公司重要资质证件； 7.组织好来客接待和相关的外联工作； 8.主持部门内部的建设工作，建设及维护内部网络； 9.协调公司内部行政人事等工作； 10.对控制成本的方法提出建议 与上级的沟通方式：接受总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 教育背景: ◆秘书、中文、公关、行政管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、公共关系、财务知识等方面的培训。 经    验: ◆5 年以上行政管理工作经验。 技能技巧: ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发事件的能力； ◆较强的分析、解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态    度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神，责任心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政部经理考核指标表 绩效考核 考核项目 1.行政费用 管理 考核内容 按照公司的年度费用 预算，严格控制公司 的各项行政费用支 出，确认费用的分摊 范围，按月分摊各项 考核内容细化 1.行政费用比预 算降低 X%以上 2.行政费用检查 按规定时间的 100%完成 权 重 （%） 20 10 考核者 行政总监 参考资料 出处 行政部 费用 2.行政性资 产管理 3.治安保卫 工作 4.员工管理 1.行政性资产完 协调公司行政、办公设 备及用品，统一安排 人员购买，组织对公 司行政财产物资进行 登记、造册及定期盘点 组织对公司的保安人 员、消防、环境和卫生 进行统一管理，确保 公司生产经营的安全 顺利进行 管理本部门所属员 工，对下属员工的业 务工作、管理技能和工 作态度等，按其职位 职责进行学习培训， 并实施考核，培养员 工的思想意识、职业道 德，关心员工的身心 健康和生活 好率达到 100%，使用率 达到 X%以上 15 行政总监 2.行政性资产采 购按计划全面完 成，采购费用不 突破预算 行政部 15 1.年度内，公司 辖区重大治安案 件发生率为 0 10 行政总监 2.年度内，公司 辖区重大火灾发 生率为 0 1.下属员工考评 平均得分在 xx 行政部 10 10 分以上 10 2.下属员工年度 行政总监 行政部 无受处分、拘 留、判刑者  行政人员的考核 行政人员职位说明书 岗位名称 行政人员 岗位编号 DF-AM-002 直属上级 行政经理 所属部门 行政部 岗位概要 制作文件、制度并负责归档，传达布置部门工作安排，负责公司安全 保卫卫生，负责公司文化活动，订阅杂志，负责公司用品采购、保管、 发放，管理公司车辆，记录会议记要 岗位要求 工作责任和内容： 1． 制作文件、制度并负责归档 2． 传达布置部门工作安排，了解检查工作进展情况 3． 负责公司安全保卫卫生 4． 负责公司文化活动，订阅杂志 5． 负责公司用品采购、保管、发放 6． 管理公司车辆 7． 记录会议记要 与上级的沟通方式：接受行政经理书面或口头指导。 同级沟通：各行政人员的协调沟通。 任职资格 教育背景: ◆文科类大专以上学历 培训经历: ◆接受过 3 个月以上公共关系、管理心理学方面的培训 接受过半年以上国家薪资、福利政策、劳动政策方面的培训 经    验: ◆从事管理工作三年以上 态    度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政人员考核指标设计 工作职责 增值产出 绩效标准 1. 一个月内部门投诉没有在承诺的期限内得到办公用品 的次数不超过 1 次 采购、发放 办公用品 使各部门得到工 作所需的办公用 品 2. 一个月内发放办公用品的质量问题产生的投诉不超过 2 次。优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的 办公用品，帮助客户根据需要选择最为便捷、有效率 的办公用品 1. 从上午 8 点到下午 7 点，随时保持环境的清洁 安排保洁 员对办公 区、员工休 息室、卫生 间等地方 进行清洁 2. 休息室、卫生间设备、用品齐全 整洁的办公环境 3. 一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不超过 3 次 **优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状 况，注意保持对人体最佳的适合工作的湿度和温度 1. 在工作时间内发生电源中断影响工作的情况一年不超 过一次 管理办公 室的电源、 电话等设 备 保证办公用电与 电话 2. 非电信运营商原因引起电话设备故障一个季度内不超 过一次 3. 电源、电话故障能够在 2 个小时内恢复 **优秀绩效的表现：准备充分的备用设备，以备在 突发事件发生时应急 1. 新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡 印制名片、 员工的名片、胸卡 制作胸卡 2. 一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过 2 次 **优秀绩效的表现：新员工入职 3 天即可得到名 片和胸卡 行政人员考核指标设计表 被考核人姓名 部门 行政部 绩 效 80% 态度 20% 任务 绩效 80% 序 号 指标 1 采购、发 放 办 公 用品 权 重 超出目 标 达 到 目 标 0 % 2 3 管 理 办 公 室 的 电源、电 话 等 设 备 2 0 % 4 印 制 名 片、制作 胸卡 2 0 % 1 积极性 5 % 2 协作性 5 % 3 责任心 5 % 4 纪律性 5 % 签字： 年 第三章 财务部绩效考核 考核对象 公司财务部经理及工作人员（会计和出纳） 二、 远低于 目标 2 安 排 保 洁 员 对 办公区、 2 员 工 休 0 息室、卫 % 生 间 等 地 方 进 行清洁 考核人 一、 接近目标 考核时间 月 日 每月 1 号之前，内控组对财务部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总 经理审核，由总经理审核后交人力资源部进行绩效考核。 三、 考核内容 1、 硬性指标：每月部门费用的控制情况；部门员工的工作失职、失误 ； 部门单据、文档的管理； 2、 软性指标：其他部门和供应商满意度 财务部费用指标考核表 月 9 10 11 12 份 月 月 月 月 项 目 工 资 房 租 电 话 费 养 老 金 折 旧 费 水 电 费 年 节 福 利 1 2 3 月 月 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 合计 办 公 费 差 旅 费 物 料 损 耗 费 教 育 经 费 总 计 财务部工作量化指标考核表 项目 财 务 帐 供 应 单据审 其他部门资金 现 金 流 控 各 种 款 项 发 其 他 目审核 商 结 核管理 领用 制 放 工作 人员 管理 帐 四、考核指标及分值 （一）硬性考核指标：120 分 1. 各部门费用控制情况： 对各部门的费用预算、分配及实际发生的情 况进行整体控制。（40 分） 2. 部门员工的工作失职、失误 ：指部门员工不能按部门相关操作流程 工作，给公司或工作带来一定负面影响的行为。（40 分） 3. 部门单据、文档的整理：指部门员工对部门所涉及的单据、文档的整 理、装订存档等管理工作。（40 分） （二） 软性考核指标：50 分 其他部门和供应商满意度 五、 考核方法 （一）硬性指标考核方法 1、 部门费用控制：对部门产生的费用（预算、分配、实际费用）进行全方位的 控制，若本部门预算费用分配与实际发生的费用一致且在财务预算范围内节 省部分按比例奖励给部门。 若其他相关部门产生费用不在其部门费用预算范围内（且无特殊批示的）每 超出一个百分点 10 元 2、若达不到公司规定的工作、指标等任务则扣除应得分值之百分比率相应分值。 3、各项指标达到要求后且超出规定范围加 10 分。 （二）软性指标考核方法 1、其他部门满意度（投诉超出每月 3 起）扣 40 分 。 2、供应商满意度 （由于工作态度遭投诉每月 3 起以上）扣 10 分。 3、若达不到相应指标则扣除应得分值之百分比率相应分值。 4、各项指标达到要求后且超出规定范围加 5 分。 六、具体实施  出纳绩效考核 KPI 及权重 财务部出纳绩效考核表 KPI 内容 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的正确性和规范性 权 重 得分 (100%) 60 　 权 重 加 权 (100%) 得分 35 　 股公司 资金管 股份公 司资金 报表 文档处 理工作 评价 内部满 意度 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的及时性 合计 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的规范性和正确性 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的及时性 合计 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的规范 性和完整性 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的及时 性 合计 部门满意度 子公司满意度 合计 总计 考核人签名 考核等级 　 人力资源部 　 意见 关键事件说明表 1.评分为 10 的考核项目的事例说明 　 2.评分为 2、0 的考核项目的事例说明 40 　 100 　 60 　 40 　 100 　 60 　 40 　 100 50 50 100 　 　 　 　 25 　 20 　 20 　 　 　 考核者对被考核者的工作改进建议  考评会计 序 号 考核指 标 权 重 （%） 绩效评估标准 优秀 （ 100 分） 良好 （ 80 分） 一般 （ 60 分） 可接受 （ 40 分） 差 （ 分） 单项得分 0 1 出勤情 况 （5%） 2 核算质 量及内 控管理 （80%） 3 业务学 习情况 （5%） 4 其他 （5%） 合计 备注：出勤情况（5%）：会计部日常出勤情况进行考核登记。 核算质量及内控管理（80%）：会计主管及本部业务负责人此项得分情况直接来源于会计部事 后稽核人员对会计凭证审查监督的综合排名和由各类业务检查形成的检查通报结果。 业务学习情况（5%）：业务学习情况分为业务学习组织落实情况和学习质量两个方面。业务学 习包括业务学习的纪律性和学习记录的完整性，；学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行 多种形式的业务考试（包括笔试和现场口头抽问答题）得出的员工成绩。 第四章 销售部绩效考核 一、 考核对象 销售部整个部门、销售经理、销售员 二、 考核内容 年度部门绩效； 月度销售经理和销售员的工作业绩； 年度销售经理和销售员的工作业绩和行为态度。 三、 考核的职责划分 按照 360°绩效考核的方法，分为： 销售经理：由公司总经理、人力资源部、业务相关部门（财务部、生产部等） 销售经理本人、销售部门下属等按一定的权重共同进行考核。 销售员：由销售经理、人力资源部、销售员本人、同事、客户等按一定的权重 共同进行考核。 四、 考核周期 每月 1 号前完成对销售经理、销售员上个月的绩效考核； 每年 12 月 31 日前完成对销售部部门绩效、销售经理和销售员本年度内的工 作业绩、工作能力和态度的考核。 五、 具体实施 （一）销售部部门 KPI 考核 1、部门考核说明 销售部部门绩效考核由决策层、人力资源部牵头，对该部门该年度内的工作 任务完成情况进行考核。考核结果作为部门奖金发放的依据，也是部门经理绩效 指标之一。考核周期为年度考核，在每年 12 月 31 日前完成。 2、具体考核指标及实施 绩效指 标 权重 指标定义 计算公式 数据提 供 销售完 成率 40 销售任务的完成情况的 考核 （实际销量÷计划销 量）*100％ 财务部、 月/次 生产部 销售利 润完成 率 30 销售利润的实现情况的 考核 （实际销售利润÷计划销 售利润*100％ 财务部 生产计 划准确 率 20 根据市场与销售情况结 合公司实际情况全面整 体考虑，下达的生产计 划安排的合理性的考核 及实际销售完成情况的 考核 （品种、数量和交货期与 销售计划相符合的实际出 库总量÷销售下达的生产 计划总量）*100％ 生产部、 以销售 财务部 周期作 为统计 周期 部门费 用控制 率 10 部门费用发生额的控制 效果的考核 （实际发生额÷计划费用 额度）*100 财务部 合计 100 考核说明： 评估标准  优秀 良好 尚可 一般 差 90％以上 80 以上 70 以上 60%以上 60%以下 （二）部门成员考核 统计周 期 月/次 月/次 按照 360 度考核方法，以各职位的绩效指标为基准，对销售部部门成员进 行考核。这里主要涉及部门经理和人数最多的普通销售人员。  销售经理的考核实施 销售经理职位说明书 岗位名称 销售部经理 岗位编号 DF-MD-001 直属上级 营销副总 所属部门 销售部 岗位概要 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 岗位要求 工作内容与职责：  建立全面的销售战略；  制定并组织实施完整的销售方案；  与客户、同行业间建立良好的合作关系；  引导和控制市场销售工作的方向和进度；  组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务；  管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；  掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解；  有效地管理全国的经销商；  主持公司重大营销合同的谈判与签订工作；  协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查；  进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求；  深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；指导、 监督和考核下属工作。 与上级的沟通方式：接受公司总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 知识及教育水平: 大学本科及以上受教育经历，具备良好的市场营销知识；产品动态及行业知识；公 司产品及生产工艺技术应用方面的知识；经济合同知识；计算机基础知识及常用软件知 识；英语知识。 经    验: 5 年以上大中型企业市场销售相关工作经历 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；对市场有敏锐的观察力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售经理考核指标 序号 考核指标 权 重 （%） 数据提供 指标说明 1 部门综合 指标 40 部门文员 部门考核得分 X40% 2 业务行情判断 准确率 25 总经理 根据每月《业务行情会》由总经 理考核评分 20 财务管理部 根据《应收账款报表》考核：① 回款完成率＝实际回款总额 / 应收账款总额（15 分）②回收 货款的及时性＝延期时间和资 金的时间价值（5 分） 本人/员工/人力 资源部与公共事 务部 对下属员工的指导、教育、考 核、以及与下属员工的交流、沟 通等状况进行测评（取三方测 评结果平均值） 3 资金与货物风 险管理 4 下属员工管理 成效 15 合计 100 销售经理月度绩效评价表 [ 部门： 姓名： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 年 季度（月）] 工号： 工作目标计划 30% 完成情况 主管评价 得 分 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 15% 5% 4．关键行为：项目管理（立项、策划、分析、监 控、档案、总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节 上 述关键行为权重的部分 10% 工作目标计划沟通确认： 工作评价： 总分： 主 管： 责任人： 评价结果： □A 评价沟通记录： 主 员 月 □C 二级评价： 管： 年 □B 日 工： 调整人： 年 月 日 销售经理年度绩效评价表 年 月 日 □D 姓 名 职 事 业 部 评价尺度及分数 1.目标达成 工作 业绩 工作 务 评价区间 评 价 人 优秀（10 分） 分） 年 月 良好（8 分）一般（6 分） 年 月 较差（4 极差（2 分） 本栏平 权重系数 均 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 度 差距，同时应考虑工作客观难度。 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 能力 评分 合程度（准确性、反复率等）。 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 养 12.周全缜 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 密 13.全局观 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工作 念 力。 态度 14.以身作 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 则 15.工作态 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 度 奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 行 检查跟进程度。 ３ 评价得分 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 ×0.2= 总 分 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 评价等级 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为 360 度绩效评价表。  销售员的考核实施 销售员职位说明书 岗位名称 销售员 岗位编号 DF-MD-002 直属上级 销售部经理 所属部门 销售部 岗位概要 销售产品，负责与客户信息沟通，维护和服务客户，,开发市场,监控货款。 岗位要求 工作内容： （一） 信息沟通 1. 2. 3. 负责把客户要求传递到公司相关部门； 负责与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 负责价格沟通； （二） 维护和服务 1. 2. 向客户提供售后相关服务； 跟踪客户对汽车要求的变化，提供最及时的服务； 3. 4. 客户满意度调查和评价。 处理客户反馈 （三） 市场开发 （四） 收集市场需求信息； 1. 2. 根据市场信息制定营销计划； 了解汽车行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力 的供应商 3. 走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。 （五） 监控货款 （六） 完成委派的其他任务 与上级的沟通方式：接受销售经理书面或口头指导。 同级沟通：部门内销售人员的协调沟通。 任职资格 知识及教育水平: 大专科及以上受教育经历；具备一定的销售知识，了解汽车行业动态及公司产品； 计算机基础知识及常用软件知识；具备良好的英语知识。 经    验: 有汽车销售工作经验最佳 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；较强的销售能力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件: 工作场所:销售店面 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售员绩效考核指标 序号 考核指标 权 重 （%） 数据提供 1 销售综合指 标 60 部门内勤 2 工作满意度 40 上级主管/相关 部门及客户/部 ① 月工作总结与计划在每月初 3 日前提 门内勤 告在出差归来后一周内提 交，逾期扣 5 指标说明 销售综合指标得分 X60% 交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分②出差报 分，不合格扣 5 分【以经理和主管评定为 准】③行情判断率，判断全部正确得 10 分，正确率 80%以上得 8 分，60-70%得 6 分，50%以下 0 分④内外沟通及协调不当 造成的合理正当的投诉次数，客户满意度 90 以上％10 分，80％-90％8 分，60％70％6 分，60％以下 0 分。特殊情况除外， 业务员申辩权。 合计 100 销售部员工年度绩效评价表 姓 名 职 务 评价区间 （称） 分类 评 价 内 容 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 业务熟 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 练程度 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 工作态 度 基础能 力 责任感 实际得分 调 决 整 定 协调性 自我启 发 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分合 170 第五章 技术研发部绩效考核 一、考核对象: 东风汽车公司技术研发部经理;技术研发部的工作人员。 二、考核主体: 总的原则:用直属上级、平级、下级联合实施考核。 技术研发部经理:由总经理、其他部门经理、人力资源相关专业人员 对其考核。 技术研发部工作人员:由技术研发部经理和人力资源专员对其进行 考核。 三、考核时间: 每月一号之前，有考核主体实施考核，考核结果交由总经理审核， 由总经理审核后由人力资源管理部工作人员根据相应数值计算工资 后交由财务部发放相应工资。 四、考核内容: 1: 硬性考核指标:产品的研发、技术开发成本、设计损失率、 2: 软性考核指标:员工的认知和思维能力、技术服务的满意度、 五、具体实施  技术研发部经理的绩效考核 技术研发部经理的职位说明书 岗位名称 技术研发部 岗位编号 所属部门 DF- TD-001 直属上级 生产副总 技术研发部 岗位概要 根据公司的年度经营计划和经营目标,拟订新产品和技术的研 究和开发,对本部门的工作和发展负责。 岗位要求 工作内容: ◆ 负责本部门的日常管理工作 和部门建设，制订并监督执行本 部门研发工作计划。 ◆ 负责本部门的开发工程师的 任职资格 教育背景: 企业管理等相关专业大学本科 以上学历。 培训经历: 受过战略管理、组织变革管理、 项目管理、管理能力开发等方面的培训。 招聘、技能培训、绩效评估、工作 工作经验：8 年以上工作经验 评价等。 ◆ 负责分解任务，跟踪进度， 保证产品开发目标和部门工作目 标的实现。 技能技巧: 领导才能，创新能力,较强的分 析能力，市场分析能力，冒险精神,敏锐的 思维能力,综合素质高。 ◆ 协调相关部门间的关系，保 证公司关键任务的实施。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 技术研发部经理考核表 姓名：  评价 因素 考勤 部门：考评日期： 评价要点 把工作放在第一位 对工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 业 务 工 作 管 理 监 督 指 导 协 调 工 作 效 果 优 10 10 10 评价尺度 良 中 8 6 8 6 8 6 可 4 4 4 差 2 2 2 认真管理本部门的日常工作 新产品或技术的需求分析 完成上级主管交办的其他工作 善于激励员工发挥其能力 解决开发过程中的技术问题 对部门技术人员的管理 对技术研发进度的管理 对部门核心技术的管理 对部门工作人员的工作指导 协调本部门与其他部门的关系 协调部门工作人员意见的关系 负责处理客户投诉、各种危机、公关活 动等事宜。 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 员工对经理的工作满意度 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 10 8 8 6 6 4 4 2 2 考核 通过以上评价:该经理的得分为: _______ 结 果 考核意见_________________ 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准  技术研发部工作人员的绩效考核 技术研发部工作人员的职位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 工作内容: 技术研发部 岗位编号 DF-TD-004 技术研发部经理 所属部门 技术研发部 根据公司总体战略规划及年度经营目标,围绕生产部制订产品 计划, 负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术 标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门， 以及对其承担的工作负责. 岗位要求 任职资格 教育背景: ◆新产品的构思，设计和开发。 专业知识以及其他资格认证,大学本科以上 学历. ◆基础技术研究。 培训经历: ◆对动态市场变化的熟悉，了解 管理学,生产与运作管理,计算机能力培训 市场的需求与发展。 技能技巧: ◆认真做好技术图张、技术资料 的归档工作。负责制定严格的技 较强的分析，解决问题能力，思路清晰， 考虑问题细致，创新能力。 术资料交接，保管工作制度。 ◆完成总经理指派的其他任务。 态    度: 认真,积极，关注本部门的发展。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 技术研发部工作人员绩效考核表 把工作放在第一位 考勤和工 作态度 新产品设 计能力 评价尺度 优 良 中 可 差 态度积极，认真 14 12 10 8 6 早退和迟到现象 14 12 10 8 6 遵守公司章程和规则 14 12 10 8 6 产品的设计原理，工艺流程和性能结构 14 12 10 8 6 产品设计标准,工艺标准,成本标准 14 12 10 8 6 制作工艺设计及配件设计 14 12 10 8 6 提交新产品工程图,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 提交设计方案及清单,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 透过现象抓住本质和根源实现对于问题的准 14 12 10 8 6 12 10 8 6 认知工作中的各种问题和机会 确定位 思维能力 依据新的思维角度尝试以新的方式来解决问 14 题 员工的业 绩 提出可行的,可靠的建议,创造性的完成任务 14 12 10 8 6 按不同项目类别,项目完成，项目关闭为准 14 12 10 8 6 每个产品依次通过的比率 14 12 10 8 6 研发项目的规划和研发费的偏差 14 12 10 8 6 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是： A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分 考核者意见________________ 考核结果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 D：160 分以下 评语 总经理核准 总经理： 日期： 第六篇：评估及应用 一、绩效沟通与反馈 绩效沟通是绩效管理的灵魂。在绩效管理的过程中，要时刻注意及时沟通和 反馈。 1、 计划制定阶段：首先应由考核者和被考核者进行上一个考核期的目标完成 情况和绩效考核情况的回顾。然后共同明确考核期内的工作任务、重点、需要 达到的目标。 2、 在评估阶段，及时将审核的结果反馈给被考核者，考评者和被考评者进行 沟通，并讨论改进绩效的方式和途径。 3、 在年度和月度绩效考核过程中，如果员工认为不公平或者对结果不满意， 应及时进行反馈申诉。（见第七篇 申诉及反馈） 二、结果的应用 根据考核结果的等级划分，以及考核过程中所发现的问题，切实的将结果 运用到下一考核期的管理过程中，才能真正的发挥绩效考核的作用。 1、 绩效改进计划 根据月度和年度绩效考核的状况，找出全体员工实际绩效与期望绩

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绩效考核范本 目 录 （在 WORD 上打开[视图]/[文档结构图]查看更方便） Com bin 5 员工绩效评价表（一）...............................................................................6 员工绩效评价表（二）...............................................................................7 员工绩效评价表（三）...............................................................................8 员工绩效评价表（四）...............................................................................9 员工绩效评价表（五）.............................................................................11 员工绩效评价表（六）.............................................................................12 普通员工年度绩效评价表.........................................................................13 销售部门员工绩效评价表.........................................................................14 办公室员工绩效评价表.............................................................................15 生产部员工年度绩效评价表.....................................................................16 组长、领班绩效评价表.............................................................................17 工程技术人员绩效评价表.........................................................................18 管理人员绩效评价表................................................................................. 19 业务管理人员绩效评价表.........................................................................20 销售经理季（月）度绩效评价表..............................................................21 Com bin 分支机构经理季（月）度绩效评价表......................................................22 中层管理人员绩效评价表（一）..............................................................23 中层管理人员年度绩效评价表（二）......................................................25 中高层经理绩效评价表（行为能力）......................................................26 高层经理年度绩效评价表.........................................................................27 28 普通员工业绩评价样表.............................................................................29 销售员工业绩评价样表.............................................................................30 项目类员工业绩评价样表.........................................................................31 操作工业绩评价样表................................................................................. 32 经理级员工业绩评价样表.........................................................................33 中高层经理业绩评价样表.........................................................................34 营销员工业绩评价样表.............................................................................35 试用期员工绩效评价样表.........................................................................36 技术人员绩效评价样表（综合素质）......................................................37 专业人员绩效评价样表（综合素质）......................................................38 主管人员绩效评价样表（综合素质）......................................................39 中层经理绩效评价样表（综合素质）......................................................40 高层经理绩效评价样表（综合素质）......................................................41 普通员工绩效评价样表（管理能力）......................................................42 经理绩效评价样表（管理能力）..............................................................43 人事部门绩效评价样表.............................................................................44 市场部门绩效评价样表.............................................................................45 生产与运营部门绩效评价样表..................................................................46 Com bin 员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： 日期： 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 聘雇日期： □半年评价 □特别评价 不满意 1 2 3 勉 4 5 6 7 强 8 职等： □评价期间 好 很 好 优 秀 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清 工作懒散，可避 免的错误频繁。 经常犯错，工 作不细心。 大体满意， 偶尔有小错 工作几乎保持 正确、清楚； 工作一直保 持 超 高 水 楚、完全。 附注： 误。 有 错 自 行 改 正。 准。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主 管 合 作 有 效；随时准 备尝试新观 念；与人相 处非常好。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、 公司之态度；是否愿意 为人服务及与人沟通； 是否愿尝试新观念、新 方法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要 似乎无法与人 合作，不愿接 受新事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 求、方法、系统、设 备。 □无从观察 与工作有关之 事大部分都了 解不够。 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面 均能掌握， 极为优秀。 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主 工作；自动 增加额外工 作；能力极 强。 附注： 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 只 能 照 章 行 事；遵从指示 做事，需不断 监督。 □无从观察 附注： 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 有 机 会 就 偷 懒，时常喜欢 闲聊。 □无从观察 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信， 能将工作做 好。 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比 要求的多。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 工作慢，从未 按时工。 □无从观察 附注： 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若 非 一 再 教 导 ， 无 法 消 化。 附注： 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的 学习速度且 完全消化。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或 迟到早退。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 请假或迟到早 退过多。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 项目 评分标准 甲 乙 丙 丁 戊 处 理 能 力 理 解 力 极 强 ， 判 断 力 极 强 ， 处 理 能 力 极 强。 20 理 解 力 强 ， 判 断 力 强 ， 处 理 能 力 强。 16 理 解 判 断 力 普 通 ， 处 理 事 务 常 有 错 误。 12 理 解 较 迟 钝 ， 对 复 杂 事 务 判 断 力 不 够。 8 理解迟 钝，判 断力不 良，经 常无法 处理事 务。 4 积 极 性 奉 公 守 法 ， 足 为 他 人 楷 模。 10 热 心 工 作 ， 支 持 公 司 的 政 策。 8 对 本 职 工 作 感 兴 趣 ， 不 在 工 作 时 间 开 玩 笑。 6 工 作 无 恒 心 ， 精 神 不 振 ， 不 满 现 状。 4 态度傲 慢，常 唆使别 人向公 司提不 合理要 求。 2 责 任 感 团 队 任 劳 任 怨 ， 竭 尽 所 能 完 成 工 作。 与 人 协 调 无 间 ， 20 20 工 作 努 力 ， 分 内 工 作 非 常 完 善。 爱 护 团 体 ， 常 协 16 16 有 责 任 心 ， 能 自 觉 完 成 工 作。 肯 别 要 帮 应 人 求 助 12 12 交 付 工 作 常 需 督 促 方 能 完 成。 仅 必 与 协 在 要 人 调 8 8 敷衍， 无责任 心，粗 心 大 意。 精神散 漫，不 肯与人 合作。 4 4 精 神 勤 为 工 作 顺 利 完 成 尽 最 大 努 力。 不 浪 费 时 间 ， 不 畏 劳 40 助 别 人。 他。 时 才 与 人 合 作。 守 守 规 不 懒 虽 迟 早 退 但 借 逃 繁 工 作 时 ， 偷 ， 24 少 到 ， 上 18 故 避 重 ， 12 时常迟 到 早 退，工 作 不 力，时 6 惰 奖 惩 苦 ， 抢 先 完 成 工 作。 勤 奋 工 作。 班 后 常 不 主 动 到 达 工 作 岗 位。 不 坚 守 工 作 岗 位。 评价得分 奖惩增减分 常远离 工作岗 位。 考 记 绩 录 评语： 评价者： 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 很好（61-80） 优秀（81-100） 主要缺点： 何种培训对员工有益？ 主要优点： 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 5． 附注： 尚需若干改进才能达到满意的地步 需大幅改进才能达到满意的地步 □ □ 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你 一定要确实曾经与其经常沟通并时常注意他（她），才有可能借此对其绩 效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非以个性为导 向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 得 分 备 注 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 员工绩效评价表（六） 单位名称： 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 填表时间： 年 月∽ 年 年 月 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价得分 评价项目 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 备 注 个 人 素 质 工 作 态 度 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专 业 知 识 工 作 能 力 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工 作 成 果 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 优势及劣 势项目分 析 优势分析 劣势分析 100% 项目的建 议与训练 有待提升技能 工 作 明年目标 参加培训项目 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 评价尺度及分数 1.工作素质 业 优秀（10 分） 一般（6 分） 年 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 月∽ 评分 年 月 本栏平均 权重系数 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结 果的符合程度（准确性、反复率等）。 工 作 评价区间 2.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作 及自主性工作完成的总量。 4 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性， 有无浪费时间或拖拉现象。 绩 4.工作达成度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、 程序）安排分配的合理性、有效性。 工 6.应变力 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效 性及工作中对上级的依赖程度。 7.改善创新 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 动性及效果。 作 8.职务技能 度。 能 力 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 9.发展潜力 10.周全缜密 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗 漏率。 ３ 11.合作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 工 作 态 12.责任感 13.工作态度 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 神、勤奋程度、责任心等。 度 14.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下 级检查跟进程度。 ３ 15.品德言行 评价得分 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 总 分 ×0.2= 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ 分 + Ⅳ 分 = 分 分 评价等级 □A．90 分以上 □B．70∽89 分 □C．40∽69 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 （称） 评价区间 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 1次 2次 调整 决定 基 础 能 力 业 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 务 熟 练 程 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 度 责 任 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 感 协 调 性 自 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 我 启 发 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 处 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 能 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 力 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 协 复 调 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 性 责 任 评 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 数 感 积 极 性 分 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 工 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 作 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 勤 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 惰 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 工 工 年 姓 号 别 名 月 性 日至 出 年 月 籍 别 生 贯 日 学 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 工作品质 旷 工 请 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 实际 假 工作 天 天数 数 特别标准， 整 洁 美 观 罕有错误， 整 洁 美 观 偶有错误， 尚 属 整 洁 错误颇多， 且 欠 整 洁 错误过多， 且 不 整 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 2 3 4 超过定量， 提 前 完 成 达到定量， 如 期 完 成 不足定量， 催 促 完 成 工作量少， 过 期 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） 几 乎 无 成 就，不能完 成 责 任 心 负责可靠， 如 期 完 成 工作稳健， 需 监 督 工作正常， 需 加 监 督 工作懒散， 严 密 监 督 工作不力， 推 卸 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 合 主动合作， 协 调 密 切 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 工作量或 速 度 作 （10-9） （4 分以下） 评 价 项 目 及 评 分 标 准 5 学习能力 接 受 能 力 强，无需教 导 进 度 超 前 需勤加教导 （7-8） （6） （10-9） 6 7 智能或技 能 守 法 接受能力迟 缓，需反复 教导 （5） 愚笨庸劣， 记 忆 力 差 （4 分以下） 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪， 且诱导别人 自动遵守法 令 注意遵守 严密监督， 始 能 遵 守 漠不关心 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 8 9 10 安全意识 自发自制 仪态体能 警觉高，处 处 防 范 （10-9） 自动自发， 律 己 克 己 遵守健全规 定，提供改 善 建 议 注意安全 常 依 赖 别 人，偶有行 动 违反安全规 定并危及他 人 （5） （4 分以下） 能完成分内 工作 不修边幅， 体 力 较 弱 完全被动， 缺 乏 涵 养 （6） （5） （4 分以下） 能 保 持 清 洁，很少疾 病 无警觉，粗 心 大 意 使人厌恶， 体 弱 多 病 （5） （4 分以下） （6） （7-8） （10-9） 修养有素， 自动改进工 作 仪容整洁， 体 能 强 健 仪态大方， 体 力 正 常 （10-9） （7-8） （7-8） （6） 初 评 总 评 总 分 数 复 评 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 奖 惩 加(扣)分 项 目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 技 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 能 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 经 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 验 处 理 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 能 力 协 调 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 数 督 导 责 任 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 工 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 作 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 勤 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 惰 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 心 级 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 经 学识、经验较一般人良好 16 评 验 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 学 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 识 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 专 业 技 能 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 责 任 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 数 感 工 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 积 热心工作，支持公司方面的政策 16 极 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 作 协 调 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 A．把工作放在第一位，努力工作； 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 优 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 评价因素 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 优 完成计划% 良 中 可 差 A．总产值 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 B．利润（万） 14 12 10 8 6 C．费用（万） 14 12 10 8 6 （万） 1．工作业绩 D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 日期： 自 年 月 年 日至 月 日 年 月 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 姓名： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 30% 2．空白市场进入目标完成率 15% 年 季度（月）] 工号： 工作目标计划 完成情况 主管评价 得 分 3．合同错误率 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 5% 5% 10．有效沟通与协作 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： □A □B □C □D 评价沟通记录： 主 二级评价： 管： 年 员 月 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 年 季度（月）] 日 部门： 姓名： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 15% 20% 15% 工号： 工作目标计划 完成情况 主管评价 得 分 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： □A □B □C □D 评价沟通记录： 主 二级评价： 管： 年 员 月 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民 主 部门： 程 度 描 述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 个 性 2 民主性较差 人 （5） 1 民主性差 素 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 质 德 4 坚持实事求是原则 （10） 修 3 尚能实事求是 2 作风浮夸，人云亦云 1 表里不一，阳奉阴违 养 （5） 工 作 业 绩 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 4 速度离标准还差一步 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 率 （10） （20） 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 （10） 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 责 任 心 （5） 协 作 工 作 态 性 （5） 进 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 度 取 4 面对挑战充满激情 （20） 性 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 （5） 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 纪 律 性 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 （5） 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 业 务 知 识 能 力 （10） 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 续表 分 析 决 策 能 力 （10） 工 创 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 4 在较窄范围内，能自行判断 2 只能按照上级指示进行 10 创新能力强，锐意求新 作 新 8 创新能力较强 能 能 6 有一定创新能力 力 力 4 创新能力差 （50） （10） 2 无创新能力 10 自学能力强，能迅速获取新知识 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 自 我 学 习 能 力 （10） 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 力 6 对下级的指导马马虎虎 （10） 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 能 事假一天 考 病假一天 勤 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 评价者： 评价得分： 被评价者： 评价者与被评价 者沟通日期： （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 评价尺度及分数 优秀（10 分） 一般（6 分） 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 评分 本栏平均 权重系数 1.工作达成度 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结 果的符合程度（准确性、反复率等）。 绩 效 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性， 有无浪费时间或拖拉现象。 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作 及自主性工作完成的总量。 4 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、 程序）安排分配的合理性、有效性。 6．协调沟通 际交往的能力。 工 作 7.应变力 能 力 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工 作中对上级的依赖程度。 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部 门的管理控制情况。 ３ 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗 漏率。 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程 度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 13.以身作则 情况。 工 作 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 神、勤奋程度、责任心等。 态 度 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 15.执行力 ３ 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下 级检查跟进程度。 16.品德言行 评价得分 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 ×0.2= 出勤及奖惩 总 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为 360 度绩效评价表。 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 分数 评 价 项 目 权重 （行为能力） 1. 自律性 A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； % 10% 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 2. 团队/协 作精神 3. D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 A. 工作细致、严谨、信守职责； 10% 10% 责任心 4. 客户服 务意识 5. B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； 10% 领导力 6. 分析/决 策能力 C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； 10% 10% 7. 组织/规 划能力 8. E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 任； 10% 授权/控 B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； 制能力 C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 9. 沟通能 力 10. 10% 10% 10% 创新能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 力 100% 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 务 评 价 人 总 分 数 事 业 部 评价尺度及分数 1.目标达成度 业 优秀（10 分） 一般（6 分） 年 月∽ 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评价区间 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的 符合程度（准确性、反复率等）。 4 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无 浪费时间或拖拉现象。 绩 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 的合理性、必要性。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一 组织行动的能力及用人能力。 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 往的能力。 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中 对上级的依赖程度。 工 作 能 力 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 效果。 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋 势与机遇的把握程度。 ３ 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 13.全局观念 工 作 态 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情 况。 ３ 度 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、 勤奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下 级检查跟进程度。 17.品德言行 评价得分 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 出勤及奖惩 总 分 评价等级 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: Com bin 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 1 绩效标准/完成时间 权 重 得 分 合 计 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 50% 职 责 1 2 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 得 分 合 计 1 2 3 *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 20% ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 20% 季度工作目标 1 绩效标准/完成时间 权 重 得 分 合 计 2 3 20% 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 衡量标准 需要的资源和帮助 完成情况 （权重*评价分数） 1． 2． 3． 4． 5． 6． 总权重 100% 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 营销员工业绩评价样表 姓 名 部 门 职 位 评价项目 绩效指标 评价要素 权 重 绩效目标 完成情况 分 数 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期： 被评价人签字： 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 评价结果 合作能力 主动性 态度 责任心 A B C D A B C D A B C D 纪律性 专业知识 学习能力 A B C D A B C D A B C D 创新能力 解决问题能力 能力 沟通能力 A B C D A B C D A B C D 工作完成量 业绩 工作质量 是否按时完成 A B C D A B C D A B C D 改进与提高 评价等级 A B C D A：优秀 B：良好 C：合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 D：不合格 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 2． 作成果(评 3． 价者本人 填写) 签字： 时间： 1． 评价阶段 需要改进 2． 的地方(评 3． 价者本人 填写) 签字： 时间： 1． 评价主管 根据被评 2． 价者的自 3． 评分析来 进行客观 签字： 时间： 的 评 价 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 选择: 评价主管 进行具体 的 评 价 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 评定级别 初评主管签字: 复评主管签字: A B □优秀 C □良好 D 选择: □合格 □不合格 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 目标(评价 者本人填 写) 2. 3. 字: 自评者签 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 价者本人 填写) 2. 3. 签字时间: 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 价者本人 填写) 2. 3. 补充说明: 1. 2. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 3. 2. 评分析来 3. 进行客观 签字: 时间: 的 评 价 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 选择: 评价主管 进行具体 的 评 价 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 评定级别 A B □优秀 C D □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: 选择: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 直属上级 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 目标(评价 者本人填 写) 2. 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 字: 自评者签 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 价者本人 填写) 2. 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 签字时间: 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 价者本人 填写) 2. 补充说明: 1. 3. 对可能遇到的困难进行简要描述: 2. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 3. 2. 3. 签字: 时间: 的 评 价 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 选择: 评价主管 进行具体 的 评 价 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: 评定级别 □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 自 评 结果(分数) 复 评 结果(分数) 综合评价 领导能力 决策能力 A A B B C C D D A A B B C C D D 1. 沟通能力 创新意识 A A B B C C D D A A B B C C D D 2. 业务知识 成本意识 A A B B C C D D A A B B C C D D 3. 工作业绩 判断能力 A A B B C C D D A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 □A □B □D □E □C 计划能力 预见能力 果断能力 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C □C 综合评价 1. 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C □C 2. 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C 3. □C 情报能力 创造能力 人际关系 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C □C 个人魅力 □A □B □D □E □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 年 月 日 考察人签字: 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 A 优秀 评价因素 直属上级 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 本项评语 B 领导能力 C D A 协调能力 B C D 本项评语 A 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 B C D 本项评语 1. 总评 2. 3. 管 综 1. 合 2. 评 3. 价 上级主管签字: 签字时间: 培 1. 养 2. 建 3. 议 直接主管签字: 签字时间: 派 1. 职 2. 建 3. 议 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 1. B 良好 C 合格 D 不合格 2. A 工作效率 B C D A 纪律 B C D 3. A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D 评价结论: 一般能力  优秀 评价因素 A 积极性 B C D 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表 评价因素 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 评价标准 □A □B □C □D □A □B □C □D 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 □A □B □C □D □A □B □C □D 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字:

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21_龙之杰时装绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册

21_龙之杰时装绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册

绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 •多 为 客 观 之 数 据 指 标 •主 观 软 指 标 •主 观 软 指 标 资 料 来 源 /评 分 人 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 （综合素质、满意度） 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2002 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 评分标准 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 权重 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 97.9% ≥X≥95% 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 95% ≥X 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐，录入电 脑系统 20 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 评分标准 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 权重 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月度 工作目标，但仅被少数 人所知晓，目标达成率 在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道畅 通，区域划分不明确， 现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 姓名： 优 良 考 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被少 数人所知晓，目标达成 率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完成 质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、检 查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与 能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方 向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 1） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 管理力度 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60-4 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 ） 作 40% 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 完成原定计划 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 满足于现在，不改进，墨守成规没有且不 但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名， 并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） / (2*71.4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应 将权分全部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数

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7_摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法

7_摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法

摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不 仅仅是为员工薪酬调整和晋 升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和 公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量； 增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、 兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国 国家质量标准 制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每 年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标； 另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些 作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、 过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行 情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａ ｒｔｎｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联 系，使考核达到３６０度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板 满意。这种情况也导致评估 的误区，出现两种不好的情况： 一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种 是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致 工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５ 名人身 上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年 底对业务进行总结。根据 Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨 幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年２、 ３月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管理人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自 己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其 中情况，解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者 是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的 素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自 己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成 本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。 副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就 职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性 的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。 摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将 管理者撤掉。 适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。 有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在 市场中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，２０００ 年摩托罗拉的工资结构有所变化， 会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球 市场挂钩，２０００年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果 真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资 源 部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科 生会有差别。工作后，本科生 比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能 经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性 的人摩托罗拉会破格调级。 大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或 总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有６６ ４人，女经理人数占到经理总数的２３％，而且计划要发展到４％。在摩托罗拉，中专 毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。 在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资 上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技 术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例 如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有１３７７ 名有 摩托罗拉内部职称的专 业人员，分布在８个不同的事业单位。 摩托罗拉中国公司培训办法 一、 培训条例 第一条 为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能，以提高 效率，特订定本办法。 第二条 从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项： １、 综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划； ２、 依全年度培训计划实施培训； ３、 收集及编制培训教材及辅导资料； ４、 检查各项培训实施情况并分析成效。 第三条 培训范围： １、 新进人员的培训； ２、 市场业务人员的培训； ３、 督导人员的培训； ４、 经营管理人员的培训。 第四条 培训的实施： １、 主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训； ２、 公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训； ３、 选修大专院校研究所的有关课程； ４、 参加国内培训单位所举办的培训； ５、 参加国内参观考察； ６、 选派国外受训或考察。 第五条 培训的考核与奖惩： （一）考核： 依实际情形分为： １、测验； １、 提出考察报告； ２、 提出受训报告； ３、上课情形或受训后应用成果评定。 （二）奖惩： １、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励； ２、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位，无故 不到者以旷职或旷工论处。 第六条 培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下： （一）讲师酬劳： １、 本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内者，不 另给酬； ２、 顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费； ３、 外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。 （二）受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。 （三）受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差办法之规定办理， 但勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。 第七条 本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。 二、 培训方法 培训的方法很多，主要有以下四大类型： １、教学法 即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方 式讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅 导，以适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。 即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、 技能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人 员试行模仿，再检讨得换，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。 ２、情境法 指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文 物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。 ３、案例研究法 此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作 广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨 论，提供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟 通思想。 以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而定；进 行时，应把握培训与专业培训并重的原则。 三、 培训计划 制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容，主要从以下几个方面加以考虑： （一）何时需要培训： 培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括： １．营造良好的工作气氛，提高员工的士气； ２．确立在同业竞争者中的优越地位； ３．提高营销技巧； ４．促进产品销售； ５．提高公司营运的效率； ６．改善业务内容与工作流程； ７．职员晋升； ８．提高技能与开发新技术时； ９．要担当职责以外的新任务时； １０．公司有新进员工时。 （二）培训总体计划包括： １．明确地指出培训的必要性与目的； ２．造成实施培训的气氛与环境； ３．确立培训方针，并在公司内彻底施行； ４．决定负责培训者与确定培训组织体系； ５．拟定培训计划与准备关联业务； ６．拟定培训内容的详细计划与准备必要的教材； ７．培训的实施与进展； ８．实施后效果与内容的评价、检讨。 （三）制定培训计划的方法。所谓制定培训计划的方法就是在设计培训实施应该考虑 那些具体的操作内容，即所谓培训的“七Ｗ”要素： １．ＷＨＹ“培训的目标是什么？ ２．ＷＨＡＴ：培训的内容是什么？ ３．ＷＨＯ：谁负责培训？ ４．ＷＨＯＭ：培训什么样的人？ ５．ＷＨＥＮ：培训的时间及所需时间？ ６．ＷＨＥＲＥ：培训的场所设施？ ７．ＨＯＷ：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等）。 另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综 合考虑即可制订出详 细的培训计划。 四、 培训的分类操作 （一）职前培训（也称为岗前培训）。职前培训是培训实施中的一个环节，指的是对 于新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配合组织特 定的需要，传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的人 员管理体制中职前培训是人员任用的前提基础。 １、职前培训的目的和功能 新进员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验与认训，必须加以 职前培训，才能配合未来任用的效果。职前培训的主要理想目的。可归纳出下列几点： （１）提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力与实际成效之 间的适当比率。 （ ２）发掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之不足。其目的在于使人尽其才， 量才使用，并使人员适才适所。 （３）不断改进求新，以奠定训练的基础标准。 ２、职前培训的内容 实施职前培训的主要内容包括： （１）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以表明组织机 构稳定情况、声誉及未来目标。 （２）说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建立员工 自尊心及工作重要性的观念。 （３）发工作手册、沟通重要观念，并授予基本技能。 （４）表示对员工意见及需求，直接永久接触的意愿。 （５）介绍公司环境及器材设备的利用法则。 ３、职前培训的方式 （１）推行委托合作。途径有三个：委托和知名高校代为培训、企业高校合作培训、 企业自己培训。企业为储备人才，提高人员素质，必须与企业外的知名经济管理商学院 保持联系，以保证人才合理储备。 （２）实施专业培训。为实际培养熟练的技术员工，企业多向外公开招考一批人才， 予以一年至二年的专业培训，培训某种专门课程和特殊技能，甚至派赴国外受训，此种 专业性职业培训，对于科技性质工作，尤其适用。 （３）新进员工的始业培训。此种职前培训方式是对于新进员工予以短期的讲习或培 训，使之明了企业的组织沿革及业务概况，并告之其所任工作在本企业全部工作中所占 地位及其与其他部门关系。此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然后分发到各部 门实际作业。 （４）实践性培训。即一面工作，一面学习。详订课程及进度，实地培训，并指定专 人指导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者获得各方面知识与技能，依实际办 法及进度，进行定期实习训练，并考核其实际工作成效。后者指定在某部门或数部门实 习，期满合格正式任用，不合格则予以淘汰。 （二）在职培训 １、在职培训的类型。员工的在职培训，就其内容及目的而言，可以有三种范畴： （１）改善人际关系的培训；（２）灌输新知识、新观念及新技术的培训；（３）为晋 级准备的培训。 （１）改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人际关系问题有一个比较 全面的认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往；员工自己本身的社会关系和心理 状况；员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间的 关系等。 关于人际关系，组织方面所要求的，一般是合作、协调、忠诚以及员工具备高度的感受 力等。总括来说，就是要求员工的态度必须倾向于组织目标的达成。 （２）新知识、新观念与新技术的培训。随着时代的进步、科学技术的日新月异。如 果要发展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁，随时灌输新知识、新技术和新 观念给员工，否则员工必然会落伍。 因此，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形式之一。 （３）晋级前的培训。晋级是公司中人事管理的必然过程，由于编制的扩充、人员退 休、离职等各种原因，较低级的职员一定有机会晋升。 大体上，一个员工在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得很生疏，不知所从，这是难 免的。然而，我们可以通过培训来减低其生疏感，并增加其信心和适应力，这就是我们 对于新进员工要施以职前培训的原因。同理，当一个员工要从他久任的旧职晋升到未曾 担任高的新职时，其情况是和新进员工所具务的职务陌生感相同的。因为，为了让即将 晋级的员工，在晋级之前先有个心理准备，并且获得有关的知识、技能和资料等，组织 必须对其施以培训，而此种培训也是在职培训的一种。 ２、在职培训的规划。举办在职培训，必须先明确组织目前的状况及所需要的培训是 什么，这些都一定要在事前加以规划妥当的。 通常，这方面的工作从以下几个方面进行： （１）业务分析。了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务按顺序列出步骤， 然后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以汰减，使公司的业务分 明。 （２）组织分析。组织的状况会影响个人与集体的工作成绩，如果将组织加以分析， 发现它的弱点，就可以找出个人和团体需要培训的线索。组织分析应包括：目标是否达 成、计划的执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有 标准、人事是否正常、工作的配备是否合理等. （３）设备分析。了解工作人员操作机器的情况，以决定何种新技术、新知识是为工 作人员所必需，同时，也可以知道，设备是否充足，是否需要更新。 （４）确定培训的需要。以上述的分析结果作为基础，对员工的实际工作情况加以考 察，并举行团体会议、面谈及问卷调查等，再配合人事记录、组织的政策和发展计划， 就可以制定出一套符合业务需要的在职培训计划。 ３、在职培训的方法。规划好员工的在职培训计划之后，剩下的就是执行计划的问题； 也就是要以何种方式来实施在职培训的问题。关于这个问题极为复杂，可以就两方面以 讨论： （１）组织自行实施的培训。一般而言，只要是稍具规模的组织一定会自行举办员工 的在职培训。其方式有所谓的工作轮换、批派特别业务、举办专业研讨会、聘请专家学 者演讲或讲课。 （２）委托组织以外的培训机构代为培训。利用委托培训机构代为培训的方式，具有 很好的效果，它在组织在职培训过程中起到重要的作用。 五、 管理人员的培训 管理人员培训的重点在以下五方面： １、熟悉开展工作的环境。对于管理人员要求他们对于公司的经营性质、管理制度和 所分配部分的工作性质要充分了解。只有如此才能有效的开展工作。 ２、注意团队生活的培养。在团体中生活，向具有经验的老手或干部学习工作经验是 最快速有效的方法。所以，培训各级管理人员要先打入团体，成为团体的一分子，直接 参加团体活动和生产行列，在工作中获得经验。此外，工作的安排最好由最基层干起， 使他们确切了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这在将来的 主管工作中是最好的经验。 ３、提出工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作报告，最好以 三天或一星期为一期。内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和改善建议等事项。 每份报告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该人员的 学习进度和深度，以便作必要的高速和加强训练。主管人员必须对每份报告内容了解后， 以疑难的方式予以解答或指示如何自行发掘答案。有错误的要改正，有合理的建议的意 见要立即实行。 ４、随时进行工作考核。除了定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作不定期 的考核。这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。主管人 员更可藉此机会与他们进行沟通。 通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲自了解其部门内人 员的工作能力工作绩效。这种随机测验的方式可以以单独会谈的方式进行，使被测验人 员不至于因紧张拘束而影响其表达。 就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验的结果要记录，以便前后 比较在被测期间的进步情形。 ５、合理的工作调配。在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的工作， 特别是一些能力较高，有前途和有发展潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工作，以 免浪费人才，而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使其能在最短时间内 学习最多的工作经验。

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5_美的集团：数十个岗位任务绩效指标（124页）

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任务绩效指标 目 第一章 1.1 录 公司任务绩效指标...................................................6 人力资源部...........................................................6 人力资源部部长任务绩效指标..............................................6 人力资源部薪酬考核任务绩效指标..........................................8 人力资源部招聘培训任务绩效指标..........................................9 人力资源部工时定额任务绩效指标.........................................10 人力资源部社会保险任务绩效指标.........................................11 1.2 计划财务部..........................................................12 计划财务部部长任务绩效指标.............................................12 计划财务部副部长任务绩效指标...........................................14 计划财务部经营计划任务绩效指标.........................................16 计划财务部综合会计任务绩效指标.........................................17 计划财务部往来帐/内部考核任务绩效指标..................................18 计划财务部税务管理任务绩效指标.........................................19 计划财务部出纳任务绩效指标.............................................20 计划财务部民品室-核算/工资管理考核任务绩效指标.........................21 计划财务部民品室-成本管理考核任务绩效指标..............................22 计划财务部民品室-固定资产/内部定价/销售考核任务绩效指标................23 计划财务部军品室-核算/工资管理考核任务绩效指标.........................24 计划财务部军品室-成本管理考核任务绩效指标..............................25 计划财务部军品室-固定资产/内部定价考核任务绩效指标.....................26 1.3 技术改造办公室.....................................................27 技改办主任任务绩效指标.................................................27 技改办非标设计员考核任务绩效指标.......................................29 技改办机械技术员考核任务绩效指标.......................................30 技改办电气技术员考核任务绩效指标.......................................31 技改办软件技术员考核任务绩效指标.......................................32 技改办硬件技术员考核任务绩效指标.......................................33 技改办土建施工员考核任务绩效指标.......................................34 1.4 办公室.............................................................35 办公室主任任务绩效指标.................................................35 办公室副主任考核任务绩效指标...........................................36 办公室党办秘书考核任务绩效指标.........................................37 办公室公司办秘书考核任务绩效指标.......................................38 办公室法律法规考核任务绩效指标.........................................39 办公室机要管理任务绩效指标.............................................40 办公室打字/收发考核任务绩效指标........................................41 办公室司机任务绩效指标.................................................42 1.5 思想政治工作/企业文化部............................................43 思想政治/企业文化部部长任务绩效指标....................................43 思想政治/企业文化部副部长任务绩效指标..................................45 思想政治/企业文化部组织纪检监查干事任务绩效指标........................46 思想政治/企业文化部审计干事任务绩效指标................................47 思想政治/企业文化部工团干事任务绩效指标................................48 思想政治/企业文化部企业文化/宣传干事任务绩效指标.......................49 第二章 民品事业部任务绩效指标...............................................50 2.1 市场部.............................................................50 市场部部长任务绩效指标.................................................50 市场部副部长任务绩效指标...............................................52 市场部客户经理任务绩效指标.............................................53 市场部业务经理任务绩效指标.............................................54 市场部内勤任务绩效指标.................................................55 2.2 生产采购部.........................................................56 生产采购部部长任务绩效指标.............................................56 生产采购部副部长任务绩效指标...........................................58 生产采购部生产计划/统计任务绩效指标....................................60 生产采购部调度任务绩效指标.............................................61 生产采购部外协管理任务绩效指标.........................................62 生产采购部零件保管任务绩效指标.........................................63 生产采购部成品保管任务绩效指标.........................................64 生产采购部人事管理任务绩效指标.........................................65 生产采购部采购—计划/统计任务绩效指标..................................66 生产采购部采购任务绩效指标.............................................67 生产采购部下料调度任务绩效指标.........................................68 生产采购部器材保管任务绩效指标.........................................69 生产采购部非标技术员任务绩效指标.......................................70 生产采购部机械技术员任务绩效指标.......................................71 生产采购部电气技术员任务绩效指标.......................................72 2.3 质量部.............................................................73 质量部部长任务绩效指标.................................................73 质量部检验技术员任务绩效指标...........................................74 质量部质量管理员任务绩效指标...........................................75 质量部民品检验工任务绩效指标...........................................76 质量部器材检验工任务绩效指标...........................................77 2.4 产品开发部.........................................................78 产品开发部部长任务绩效指标.............................................78 产品开发部设计员任务绩效指标...........................................80 产品开发部工艺员任务绩效指标...........................................82 产品开发部现场工艺员任务绩效指标.......................................84 产品开发部工装设计任务绩效指标.........................................85 产品开发部标准化任务绩效指标...........................................86 产品开发部资料/档案管理任务绩效指标....................................87 第三章 3.1 军品事业部任务绩效指标............................................88 计划生产部..........................................................88 计划生产部长任务绩效指标...............................................88 计划生产部副部长任务绩效指标...........................................90 计划生产部生产计划/统计任务绩效指标....................................92 计划生产部调度任务绩效指标.............................................93 计划生产部外协管理任务绩效指标.........................................94 计划生产部零件保管任务绩效指标.........................................95 计划生产部成品保管任务绩效指标.........................................96 计划生产部人事管理任务绩效指标.........................................97 计划生产部采购—计划/统计任务绩效指标..................................98 计划生产部采购任务绩效指标.............................................99 计划生产部器材保管任务绩效指标........................................100 计划生产部非标技术员任务绩效指标......................................101 计划生产部机械技术员任务绩效指标......................................102 计划生产部电气技术员任务绩效指标......................................103 3.2 质量部............................................................104 质量部部长任务绩效指标................................................104 质量部检验技术员任务绩效指标..........................................105 质量部质量管理员任务绩效指标..........................................106 质量部军品检验工任务绩效指标..........................................107 质量部器材检验工任务绩效指标..........................................108 3.3 技术中心..........................................................109 技术中心主任任务绩效指标..............................................109 技术中心设计员任务绩效指标............................................111 技术中心工艺员任务绩效指标............................................113 技术中心现场工艺员任务绩效指标........................................115 技术中心工装设计任务绩效指标..........................................116 技术中心测试技术员任务绩效指标........................................117 技术中心测试工任务绩效指标............................................118 技术中心标准化成果任务绩效指标........................................119 技术中心晒图发图/图书保管工作任务绩效指标.............................120 技术中心资料/档案管理任务绩效指标.....................................121 第1章 第2章 第一章 公司任务绩效指第3章 标第4章 1.1 人力资源部 人力资源部部长任务绩效指标 序 指标 号 采用原因 指标解释 说明 重 招聘目标完 1 权 数据 来源 对招聘计划完成的考核 成率 实际招聘岗 人力资 位人数/计划 源部 招聘岗位人 数 2 招聘人员的 突出招聘的质量 招聘人员的 由用人单位与部 各部 质量/业绩表 整体素质、 门的直接上级、 门、事 现 专业化水 人事管理、同事 业部 平、工作表 共同评价 现等 3 优秀人才流 评估人才的保持率 失率 （部门）优 优秀人才统计集 人力资 秀人才离职 中于技术人员、 源部、 人数/（部 市场营销人员、 事业 门）总人数 各事业部副总以 部、总 上经营管理人员 部职能 部门 4 减员指标 完成公司预计辞退人员 减员人数 的计划 5 人力资 源部 人员结构比 人才梯队建设是公司持 各职务层次 人力资 率 续发展的基础，薪酬考 人才比率符 源部 核专责通过考核管理辅 合预定目标 助完成 6 业绩合同的 衡量完成业绩合同的情 实际签署业 人力资 签署率 况 绩合同数/应 源部 签业绩合同 数 7 及时完成的 完成评估考核制度的力 在规定时间 人力资 考核评估率 度 内完成人数/ 源部 应完成人数 8 考核数据的 确保考核的客观与公正 数据差错次 人力资 准确性 性 数及严重程 源部 度 9 培训计划体 对公司内不同层次人员 满意度调查 人力资 系的建立与 培训计划的建立完善是 结果 源部 实施 人才培养、提高公司吸 控制部门管理办公费的 部门实际费 计划财 能力及效率 用/费用预算 务部 引力的重要措施，计划 的有利实施是提高人员 素质的保证 10 部门费用 人力资源部薪酬考核任务绩效指标 序 指标 号 权 采用原因 指标解释 说明 重 数据 来源 考核按时完 薪酬考核岗位负责考核 实际完成考 必须按照考核流 人力资 成率 制度的贯彻落实 核人数/应完 程操作完毕 源部、 1 成考核人数 各部 门、事 业部 2 考核数据的 确保考核的客观与公正 数据差错次 人力资 准确性 性 数及严重程 源部 度 3 薪酬计算准 保证薪酬和考核结果有 薪酬计算差 人力资 确率 效结合 错次数 源部、 各部 门、事 业部 4 其他福利计 保险等福利计算 算准确性 人力资 数 源部 人力资 日常事务性 5 计算差错次 工作完成情 况 日常事务性工作的质量 完成时间、 由人力资源部经 与完成及时性 完成的质量 理进行评价 源部 人力资源部招聘培训任务绩效指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说明 数据 来源 1 招聘计划、 提高招聘与培训的针对 实际的招 人力资 培训计划制 性与有效性 聘、培训效 源部 定的质量 果 计划与实际 的偏差 2 招聘目标完 对招聘人才计划完成的 实招岗位人 人力资 成率 考核 数/计划预招 源部 岗位人数 3 招聘人员的 突出招聘的质量 招聘人员的 由用人单位与部 各部 质量/业绩表 整体素质、 门的直接上级、 门、事 现 专业化水 人事管理、同事 业部 平、工作表 共同评价 现等 4 员工对培训 强调培训的效果与质量 的满意度 培训满意度 各部 调查结果 门、事 业部 5 人员结构比 人才梯队建设是公司持 各职务层次 人力资 率 续发展的基础，薪酬考 人才比率符 源部 核专责通过考核管理辅 合预定目标 助完成 6 7 招聘培训费 控制成本与费用 用 是否按预算 计划财 执行 务部 事务性工作 日常事务性工作的质量 完成时间、 由人力资源部经 人力资 完成率 与完成及时性 完成的质量 理进行评价 源部 人力资源部工时定额任务绩效指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说明 数据 来源 1 工时定额制 掌握真实的公司数据， 是否符合客 人力资 定的科学性 有利于提高综合管理水 观实际水平 源部、 与合理性 平 各部 门、事 业部 2 3 工时资料的 确保并提高基础性管理 及时归类， 人力资 完整性 工作质量 没有缺失 源部 各类统计的 及时反馈，便于进一步 统计出现差 人力资 及时与准确 提高和改进 错、延迟次 源部、 数 各部 率 门、事 业部 4 工时台帐的 保证台帐的质量 差错率 发现差错次 及时、准确登录 数/总检查次 人力资 源部 数 5 其他事务性 日常事务性工作的质量 完成时间、 由人力资源部经 人力资 工作完成率 与完成及时性 完成的质量 理进行评价 源部 人力资源部社会保险任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 说明 数据 来源 各类核算的 确保工作质量，防止差 各类保险、 人力资 及时与准确 错 离退休人员 源部、 性 的工资与养 各部 老金核算的 门、事 准确、无偏 业部 差 2 人事档案的 确保人事档案的完整 完整性 查阅档案的 人力资 方便性以及 源部 档案内容完 整性 3 各类统计/报 及时反馈，便于进一步 统计/报表出 人力资 表的及时与 提改进 现差错、延 源部、 迟次数 各部 准确率 门、事 业部 4 事务性工作 日常事务性工作的质量 办理各类保 由人力资源部经 人力资 完成率 与完成及时性 险级其他事 理进行评价 源部 务的完成时 间与质量 1.2 计划财务部 计划财务部部长任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 经营计划编 说明 数据 来源 对经营计划编制 编制不及时次数、计 数据使 制的质量 合理性、可行性 划中提供数据的差错 用部 的衡量 次数、不全面的次数 门、公 司领导 2 2 财务预算编 对财务预算编制 编制的及时性，对实 数据使 制的质量 合理性、可行性 际工作的指导性与实 用部 的衡量 际的成本控制与管理 门、公 效果 司领导 财会管理的 确保财务基础性 帐簿、科目、报表、 计划财 规范性 管理的质量 凭证设置符合国家/ 务部 集团规定的财务会计 制度 3 营运资本周 有效利用营运资 平均营运资本/总销 平均值=（期初值 计划财 转率 本创造价值的能 售额×365天 +期末值）/2 务部 力 营运资本=流动资 产-流动负债 4 5 短期投资收 利用资金创造价 用于短期投资的资本 计划财 益率 值的能力 回报率 务部 事业部管理 对事业部的管理 各事业部三大财务数 效率 力度 据的及时到位（投资 务部 资本回报率、净利 各事业 润、现金流）及重要 部 满意度调查报告 计划财 问题的决策反映 6 财务数据的 公司进行决策中 提供数据出现差错的 数据使 准确性与及 所要求的财务数 次数及严重程度、数 用部 时性 据必须准确、及 据提供不及时的次数 门、公 时 7 8 司领导 资金管理的 保证资金管理的 资金利用效率 计划财 效率 质量 人才流失率 评估本部门人才 优秀员工离职人数/ 人力资 的保持率 部门总人数 源部 务部 计划财 务部 9 债务利息率 控制利息的一个 短期债务利息率与长 根据所借金额的 计划财 杠杆，控制财务 期债务利息率 加权平均数 务部 费用，降低成本 10 债务的合理 控制利息的另一 债务与资产的比例 计划财 性 个杠杆，与公司 短期债务与长期债务 务部 负债尺度的衡量 的比例 流动比率 11 税收策划 合理节税、合理 公司的税务水平是否 外部的 避税 处于最优状态 税务专 家 12 部门费用 控制所管部门的 部门实际费用/费用 计划财 费用，提高效 预算 务部 率、降低成本 计划财务部副部长任务绩效指标 序 指标 号 1 2 权 采用原因 指标解释 说明 重 数据 来源 财务预算编 对财务预算编制 编制的及时性，对实 数据使 制的质量 合理性、可行性 际工作的指导性与实 用部 的衡量 际的成本控制与管理 门、公 效果 司领导 财会管理的 确保财务基础性 帐簿、科目、报表、 计划财 规范性 管理的质量 凭证设置符合国家/ 务部 集团规定的财务会计 制度 3 4 会计报表分 提供有效财务信 析质量 息 事业部管理 对事业部的管理 会计报表结构分析、 计划财 趋势分析等分析建议 务部 质量 各事业部重要数据的 满意度调查报告 计划财 效率 力度 及时到位及重要问题 务部 的决策反映 各事业 部 5 财务数据的 公司进行决策中 提供数据出现差错的 数据使 准确性与及 所要求的财务数 次数及严重程度、数 用部 时性 据必须准确、及 据提供不及时的次数 门、公 时 6 7 司领导 资金管理的 保证资金管理的 资金利用效率 计划财 效率 质量 上报财务资 确保财务资料的 延迟上报的次数或频 资料使 料的时效性 及时呈报 率 用方 务部 计划财 务部 8 债务利息率 控制利息的一个 短期债务利息率与长 根据所借金额的 计划财 杠杆，控制财务 期债务利息率 加权平均数 务部 费用，降低成本 9 债务的合理 控制利息的另一 债务与资产的比例 计划财 性 个杠杆，与公司 短期债务与长期债务 务部 负债尺度的衡量 的比例 流动比率 10 税收策划 合理节税、合理 公司的税务水平是否 外部的 避税 处于最优状态 税务专 家 11 部门费用 控制所管部门的 部门实际费用/费用 计划财 费用，提高效 预算 务部 率、降低成本 计划财务部经营计划任务绩效指标 序 指标 号 权 采用原因 指标解释 说明 重 数据 来源 经营计划编 对经营计划编制 编制不及时次数、计 公司决策层的评 各部 制的质量 合理性、可行性 划中提供数据的差错 价 门、事 的衡量 比率、不全面的次数 1 业部、 计划财 务部 2 计划编制及 衡量对事业部、 未及时编制计划的单 计划财 时率 总部各部门经营 位数量/应编制的单 务部 计划编制的组织 位数量 情况 3 事业部经营 考核对事业部经 状况分析及 营状况的跟踪 组织不及时的次数 事业 部、计 协调 划财务 部 4 5 公司总体经 准确、及时把握 报告与实际出入的程 公司决策层的评 事业 营计划执行 公司经营计划执 度、出现差错的次数 价 部、计 分析报告的 行状况，提出改 划财务 质量 进建议 部 各种统计/报 提高统计报表及 统计、报表与实际的 事业 表/分析的及 分析的质量，为 出入程度，出现差错 部、计 时、准确与 公司的决策提供 的次数 划财务 客观性 客观、准确的支 部 持 6 其他重要工 公司要求完成的 任务目标与完成情况 计划财 作的完成情 其他任务 对比 务部 况 计划财务部综合会计任务绩效指标 序 指标 号 1 2 3 4 5 6 权 采用原因 指标解释 重 说明 数据 来源 每月、每季、每年例 计划财 行提交的报表完成不 务部 会计报表完 保证财务报表按 成及时性 时完成 会计报表准 报表编制准确规 会计报表出现错误次 计划财 确性 范 数 务部 总帐登录的 保证总帐登录的 及时性 质量 总帐登录的 保证输入凭证 错误登录次数/总登 计划财 差错率 的质量 录次数 务部 监督审查整 保证整体帐务处 体帐务处理 理真实性、合法 效果 性、完整性 会计凭证、 保证财务资料的 缺失、遗失的次数及 计划财 帐表的完整 完整 数量 务部 及时次数 没有及时登录的次数 抽查整体帐务处理过 程中遗漏次数 计划财 务部 计划财 务部 性 7 8 稽核工作准 保证科目正确、 确性 数据准确 其他日常事 要求完成的其他 任务目标与完成情况 计划财 务的完成情 任务 对比 务部 出现差错次数 计划财 务部 况 计划财务部往来帐/内部考核任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 说明 数据来 重 源 各类核算的 确保工作质量， 核算工作及时开展和 计划财 及时性 防止差错 完成的次数 务部 相关部 门 2 计划财 各类核算准 确保工作质量， 确性 防止差错 务部 核算出现差错的次数 相关部 门 3 4 5 报销工作及 保证报销工作的 时、准确性 及时、正确完成 对帐工作准 保证对帐工作准 确性 确 考核的准确 保证考核的质量 计划财 报帐差错次数 务部 计划财 对帐差错次数 出现差错的次数 率 务部 对部门的费用考 计划财 核 务部 被考核 部门 6 其他日常事 要求完成的其他 任务目标与完成情况 计划财 务的完成情 任务 对比 务部 况 计划财务部税务管理任务绩效指标 序 指标 号 交纳及时 性、准确性 2 3 采用原因 保证公司纳税工 作正常开展 保证税额计算合 确性 理 出口产品纳 及免税申报 申报、交纳等工作完 成不及时次数，出现 数据 保证合理纳税 计划财 务部 差错次数 出现差错次数 申报出现差错次数及 严重程度，不及时次 计划财 务部 计划财 务部 数 准确性 税收策划 说明 来源 税额计算准 税、退税以 4 指标解释 重 税款申报、 1 权 合理节税、合理 公司的税务水平是否 外部的 避税 处于最优状态 税务专 家 5 账务资料完 确保帐务基础资 数据不全面、不准确 计划财 整性 料的规范性与完 次数及严重程度 务部 整性 6 其他日常事 要求完成的其他 任务目标与完成情况 计划财 务的完成情 任务 对比 务部 况 计划财务部出纳任务绩效指标 序 指标 权 号 1 2 3 来源 确度 确度 库存现金保 确保现金、存款 差错次数，出现问题 计划财 管安全性 票证安全保管 隐患次数 务部 现金收支差错次数 计划财 务部 计划财 现金程序规 保证现金保管过 违反现金管理规范次 程执行 数 现金额度控 加强现金额度控 制有效性 制 银行对账单 督促录入准确 性、及时性 支票及有价 证券保管合 保证公司支票管 理性、完整 理工作正常开展 性 7 数据 提高出纳工作准 录入准确 6 说明 现金收支准 性 5 指标解释 重 范性、完备 4 采用原因 务部 现金额度超过规定次 计划财 数，现金短缺影响工 务部 作次数 计划财 银行对账单录入差错 务部 次数，不及时次数 计划财 违反支票有价证券管 务部 理制度次数，差错出 现次数 其他日常事 要求完成的其他 任务目标与完成情况 计划财 务的完成情 任务 对比 务部 况 计划财务部民品室-核算/工资管理考核任务绩效指标 序 指标 权 采用原因 指标解释 说明 数据 号 重 来源 核算的准确 提高核算工作的 1 率 质量 2 比质比价体 进一步完善对采 体系的科学性、客观 计划财 系的完善程 购的管理 性、实用性；体系完 务部 善带来的实际价值 采购生 度 各类核算的差错次数 计划财 务部 产部 3 4 采购物资的 考察比质比价的 是否实现或超额实现 计划财 成本 实际成果 预算目标 务部 其他事务性 保证一些必要的 工资、三费的及时、 计划财 工作的完成 事务性工作质量 准确发放 务部 情况 计划财务部民品室-成本管理考核任务绩效指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说明 数据 来源 1 成本预算的 保证成本管理的 预算与实际的偏差程 计划财 客观、准确 导向性与可行性 度 务部 成本核算的 保证成本核算的 核算的差错次数 计划财 准确率 质量 成本分析的 成本管理的基础 成本分析的客观、公 计划财 质量 性工作 正、及时；及时揭示 务部 性 2 3 务部 相关的成本问题并有 针对性的有效建议 4 成本管理制 提高公司成本管 各项成本管理规章制 计划财 度的健全性 理的综合水平 度的科学性、完善性 务部 与实用性 公司、 事业部 各部门 5 成本有效控 重要的竞争指标 制水平 6 7 成本的有效节约与控 在预算范围之内 计划财 制 或低于预算目标 务部 协助定价的 保证经营/利润 公司产品价格真实反 市场部 准确、客观 目标的实现 映产品成本 其他重要工 要求完成的其他 任务目标与完成情况 计划财 作的完成情 任务 对比 务部 况 计划财务部民品室-固定资产/内部定价/销售考核任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 说明 重 数据 来源 各类核算的 确保工作质量， 准确率 防止差错 核算出现差错的次数 固定资产/在建、 计划财 销售、利润明 务部 细、内部定价的 核算 2 3 报表的及时 确保的信息及时 按规定完成并提交报 计划财 性 反馈 表 务部 报表的准确 保证报表的质量 差错次数 计划财 性 4 5 务部 会计处理的 保证会计处理的 差错次数 计划财 差错率 质量 其他事务性 保证一些必要的 任务目标与完成情况 计划财 工作的完成 事务性工作质量 对比 务部 务部 情况 计划财务部军品室-核算/工资管理考核任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 说明 数据 来源 核算的准确 提高核算工作的 率 质量 各类核算的差错次数 计划财 务部 2 比质比价体 进一步完善对采 体系的科学性、客观 计划财 系的完善 购的管理 性、实用性；体系完 务部 善带来的实际价值 采购生 产部 3 4 采购物资的 考察比质比价的 是否实现或超额实现 计划财 成本 实际成果 预算目标 务部 其他事务性 保证一些必要的 工资、三费的及时、 计划财 工作的完成 事务性工作质量 准确发放 务部 情况 计划财务部军品室-成本管理考核任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 说明 数据 来源 成本预算的 保证成本管理的 预算与实际的偏差程 计划财 客观、准确 导向性与可行性 度 务部 性 2 3 成本核算的 保证成本核算的 核算的差错次数 计划财 准确率 质量 成本分析的 成本管理的基础 成本分析的客观、公 计划财 质量 性工作 正、及时；及时揭示 务部 务部 相关的成本问题并有 针对性的有效建议 4 成本管理制 提高公司成本管 各项成本管理规章制 计划财 度的健全性 理的综合水平 度的科学性、完善性 务部 与实用性 公司、 事业部 各部门 5 成本有效控 重要的竞争指标 制水平 6 7 成本的有效节约与控 在预算范围之内 计划财 制 或低于预算目标 务部 协助定价的 保证经营/利润 公司产品价格真实反 市场部 准确、客观 目标的实现 映产品成本 其他重要工 要求完成的其他 任务目标与完成情况 计划财 作的完成情 任务 对比 务部 况 计划财务部军品室-固定资产/内部定价考核任务绩效指标 序 指标 号 权 采用原因 指标解释 重 准确率 数据 来源 各类核算的 1 说明 确保工作质量， 防止差错 核算出现差错的次数 固定资产/在建、 计划财 销售、利润明 务部 细、内部定价的 核算 2 报表的及时 确保的信息及时 按规定完成并提交报 计划财 性 反馈 表 务部 3 报表的准确 保证报表的质量 差错次数 计划财 性 4 5 务部 会计处理的 保证会计处理的 差错次数 计划财 差错率 质量 其他事务性 保证一些必要的 任务目标与完成情况 计划财 工作的完成 事务性工作质量 对比 务部 务部 情况 1.3 技术改造办公室 技改办主任任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 说明 数据 来源 技改/信息化 保证方案的科学 与实际的出入与偏差 内部、 项目方案编 性与可行性 情况 外部的 制质量 专家组 项目/计划的 2 保证按期完成 及时完成率 按期完成的项目/计 技改办 划数/计划完成的项 目/计划数 公司信息管 为各部门提供信 各部门对信息提供的 理有效性 息服务的水平， 满意程度 源部 信息管理 推荐等 衡量用于与技术 用于计算机维修/ 计划财 费用 相关工作的投入 护，硬、软件开发， 务部 满意度调查统计 人力资 包括信息系统的 3 建立，顺利运 行，与新体系的 4 系统维护、升级等的 投入 5 6 网络管理质 衡量网络维护的 因维护不当，网站不 量 有效性 能正常运作的次数 网页更新及 信息及时传递 预计时间内网页更新 信息管 次数 理中心 时性 7 各部门 组织计算机 提高员工信息化 参加培训人数/计划 人力资 及网络的培 工作效率 培训人数 源部 信息化培训 提高员工信息化 培训后实际使用情况 各部门 效果 水平 的调查 技改/信息化 有效控制成本 实现或超计划实现公 计划财 司的预算目标 务部 训率 8 9 建设成本的 控制 10 人才流失率 评估本部门人才 优秀员工离职人数/ 人力资 部门总人数 源部 部门费用 的保持率 控制部门管理办 部门实际费用/费用 计划财 公费的能力及效 预算 务部 期初确定里程碑（包 计划财 括截止时间、阶段性 务部 11 率 12 重要任务完 上级下达的重要 成情况 任务 成果、质量标准）， 期末检查是否按期完 成 技改办非标设计员考核任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 说明 重 数据 来源 技改可行性 确保技改的正确 对实际方案的指导意 内部、 分析的质量 方向与实际效果 义 外部的 专家组 2 技改项目方 保证方案的科学 与实际的出入与偏差 内部、 案编制质量 性与可行性 情况 外部的 专家组 3 项目/计划的 保证按期完成 及时完成率 按期完成的项目/计 技改办 划数/计划完成的项 目/计划数 4 立项申请的 确保立项的顺利 各种立项技术资料与 进展情况 通过 文件提供的完整性与 技改办 及时性 5 操作规程编 保证设备操作的 操作规程科学、合理 制的质量 正确性 指导生产程度 生产部 期初确定里程碑（包 6 其他重要任 上级下达的重要 务完成情况 任务 技改办 括截止时间、阶段性 成果、质量标准）， 期末检查是否按期完 成 技改办机械技术员考核任务绩效指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说明 数据 来源 技改新设备 确保新设备的使 新设备可以发挥出预 1 的使用效果 用质量 计的作用与效果 2 技改新设备 延长设备的使用 新设备的故障次数 的维护质量 期；同时保证正 与使用状况 生产部 生产部 常生产 3 现有设备的 提高现有设备的 现有设备生产效率的 改造状况 生产率与实用水 提高程度 生产部 平 4 5 新技术的推 保证生产效率进 新技术在生产中的应 生产部 广应用情况 一步提高 用情况 采购标准设 提高设备采购的 与市场同类价位的设 内部、 备的性价比 水平的关键性指 备相比，采购设备的 外部的 标 技术质量水平；与市 专家组 场同等质量的设备相 比。采购设备的价格 水平 6 7 对操作人员 增强对新设备的 实际操作情况的调查 的培训效果 操作水平 分析结果 项目/计划的 保证按期完成 按期完成的项目/计 及时完成率 车间 技改办 划数/计划完成的项 目/计划数 8 期初确定里程碑（包 其他重要任 上级下达的重要 务完成情况 任务 技改办 括截止时间、阶段性 成果、质量标准）， 期末检查是否按期完 成 技改办电气技术员考核任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 说明 数据 来源 非标设备电 保证设计的科学 在生产中实际表现 内部、 气设计质量 性与可行性 效果 外部的 专家组 2 项目/计划的 保证按期完成 及时完成率 按期完成的项目/计 技改办 划数/计划完成的项 目/计划数 3 4 5 6 引进设备的 保证设备引进的 设备达到预期的质量 质量 水平 水平与使用效果 对操作人员 增强对新设备的 实际操作情况的调查 的培训效果 操作水平 分析结果 电气资料的 保证资料的基础 及时正确归类，没有 完整规范性 性管理质量 缺失 技改新设备 延长设备的使用 新设备的故障次数 的维护质量 期；同时保证正 与使用状况 生产部 车间 技改办 生产部 常生产 7 新技术的推 保证生产效率进 新技术在生产中的应 广应用情况 一步提高 用情况 8 生产部 期初确定里程碑（包 其他重要任 上级下达的重要 务完成情况 任务 技改办 括截止时间、阶段性 成果、质量标准）， 期末检查是否按期完 成 技改办软件技术员考核任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 说明 数据 来源 信息的发布 保证公司相关信 信息延迟发布的次数 公司、 的及时性 息的及时传递 及延迟的时间 事业部 各部门 2 公司网页的 保证公司网页的 对内、对外的满意度 公司、 制作水平 制作水平，树立 调查结果 事业部 公司的良好形象 3 公司网页的 保证信息的及时 及时更新率 更新 4 其他重要任 上级下达的重要 务完成情况 任务 各部门 网页的更新维护频率 技改办 期初确定里程碑（包 技改办 括截止时间、阶段性 成果、质量标准）， 期末检查是否按期完 成 技改办硬件技术员考核任务绩效指标 序 指标 号 采用原因 指标解释 重 电脑、外设 1 权 说明 数据 来源 保证采购的正确 设备采购的 同等价位下选择到合 技改办 适的产品 性价比 2 采购预算执 控制成本 行水平 3 系统的稳定 保证正常的工作 资金使用被控制在预 计划财 算范围内 务部 系统出现故障的次数 各使用 性 4 系统的安全 单位 保证正常的工 系统被病毒侵害的次 各使用 性 作， 数 单位 技改办 受外部侵害 5 6 信息系统的 保证系统的正常 没有按要求及时维护 及时维护率 运行 的次数 网络系统的 确保信息系统建 系统的科学性、实用 内部、 整体规划质 设的成功 性；可以为企业创造 外部的 真正的价值 专家组 量 7 信息设备供 成功实施信息化 供应商的资质、品 内部、 应商选择质 建设的重要保证 牌、信誉、实力，提 外部的 供本行业解决方案的 专家组 量 经验与能力，具体的 报价等综合因素 8 其他事务性 保证一些必要的 任务目标与完成情况 工作的完成 事务性工作质量 对比 技改办 情况 技改办土建施工员考核任务绩效指标 序 指标 号 采用原因 指标解释 重 项目/计划的 1 权 说明 数据 来源 保证按期完成 及时完成率 按期完成的项目/计 技改办 划数/计划完成的项 目/计划数 2 3 招投标工作 保证招投标工作 基建工程的成本、质 质量 顺利、高效的进 量是否能够达到或超 行 过预期 保证基建的质量 基建工程满足设计 基建工程的 质量 4 技改办 要求程度 方案、预算 保证方案、预算 编制的及时 的及时编制 性 技改办 与实际的偏差程度 技改办 5 6 方案、预算 保证方案的科学 与实际的出入与偏差 编制的质量 性与可行性 情况 施工现场的 保证施工现场的 施工现场的安全、有 规范化水平 规范性管理 序、效率 7 技改办 技改办 期初确定里程碑（包 其他重要任 上级下达的重要 务完成情况 任务 技改办 括截止时间、阶段性 成果、质量标准）， 期末检查是否按期完 成 1.4 办公室 办公室主任任务绩效指标 序 指标 号 决议落实效 果 2 3 4 指标解释 衡量会议精神的 对会议精神的贯彻不 贯彻落实 力次数 保证公文的规 范度 范、严谨 外事活动组 发挥外事活动窗 外事活动组织失误次 织有序性 口和纽带的功效 数 组织对外联 率 信息综合管 说明 数据 来源 公文行文规 络接待失误 5 采用原因 重 会议决定、 1 权 活动组织严密有 序 确保信息交流客 公文出现差错次数 大型庆典、接待及重 各部门 办公室 办公室 办公室 要联络活动组织失误 数量及程度 上传下达的信息有误 各部门 6 7 次数；外发的信息审 理准确度 观、畅通 机要工作的 对机要文档严格 出现会议精神、公文 安全性 按要求保密 内容等泄密事件 重要任务完 完成上级下达的 成情况 重要任务 核失误次数 各部 门、外 部单位 期初确定里程碑（包 公司办 括截止时间、阶段性 公室 成果、质量标准）， 期末检查是否按期完 成 8 9 10 车辆管理有 保证公司重要工 因派车不当造成不良 序性 作用车 后果的次数 车辆维护维 修费 部门费用 公司办 公室、 各部门 年度车辆维护维修费 计划财 用/费用预算 务部 控制部门管理办 部门实际费用/费用 计划财 公费的能力及效 预算 务部 合理保养车辆 率 办公室副主任考核任务绩效指标 序 指标 号 决议落实效 果 2 3 4 衡量会议精神的 对会议精神的贯彻不 贯彻落实 力次数 范程度 规范、严谨 外事活动组 发挥外事活动窗 外事活动组织失误次 织有序性 口和纽带的功效 数 组织对外联 说明 数据 来源 保证公文格式的 率 6 指标解释 公文行文规 络接待失误 5 采用原因 重 会议决定、 1 权 活动组织严密有 序 公文出现差错次数 大型庆典、接待及重 上传下达的信息有误 理准确度 观、畅通 机要保密工 对机要文档严格 出现会议、公文内容 作的安全性 按要求保密 等泄密事件 完成上级下达的 成情况 重要任务 办公室 办公室 数量及程度 确保信息交流客 重要任务完 办公室 要联络活动组织失误 信息综合管 7 各部门 各部门 次数；外发的信息审 核失误次数 各部 门、外 部单位 期初确定里程碑（包 公司办 括截止时间、阶段性 公室 成果、质量标准）， 期末检查是否按期完 成 8 9 车辆管理制 保证公司重要工 因派车不当造成不良 度执行情况 作用车 后果的次数 车辆维护维 修费 10 部门费用 公司办 公室、 各部门 年度车辆维护维修费 计划财 用/费用预算 务部 控制部门管理办 部门实际费用/费用 计划财 公费的使用 预算 务部 合理保养车辆 办公室党办秘书考核任务绩效指标 序 指标 号 权 采用原因 指标解释 说明 重 数据 来源 文书记录起 公司办 1 草情况 文书处理的情况 文书记录起草的质量 公室 2 会议组织的 保证会议的质量 满意度调查统计结果 公司办 有效性 公室、 各部门 3 4 5 公司文件/档 确保公司基础性 没有缺失与遗漏 公司办 案的完整性 管理的质量 印章的保管 防止印章遗失 遗失情况 信息收集、 保证信息收集、 信息延迟、滞后的次 公司办 反馈的及时 传递的及时性 数与造成的影响 公室、 公室 党务印章的保管 性 6 公室 各部门 信息收集、 保证信息收集、 反馈的准确 传递的准确性 与真实信息的偏差度 公司办 公室、 性 各部门 其他日常程 7 公司办 序性工作完 及时完成工作 成的时效性 公司办 每项工作任务是否按 公室 计划准时完成 办公室公司办秘书考核任务绩效指标 序 指标 权 采用原因 指标解释 说明 数据 号 重 来源 文书记录起 公司办 1 草情况 文书处理的情况 文书记录起草的质量 公室 2 信息收集、 保证信息收集、 信息延迟、滞后的次 公司办 反馈的及时 传递的及时性 数与造成的影响 公室、 性 3 各部门 信息收集、 保证信息收集、 反馈的准确 传递的准确性 与真实信息的偏差度 公司办 公室、 性 4 5 各部门 印章的保管 防止印章遗失 重要公文的 严格按要求保密 保密管理 6 7 度执行情况 作用车 后果的次数 成的时效性 门、外 部单位 因派车不当造成不良 及时完成工作 各部 情况 保证公司重要工 序性工作完 公室 出现公文丢失、泄密 车辆管理制 其他日常程 公司办 遗失情况 公司办 公室、 各部门 公司办 每项工作任务是否按 公室 计划准时完成 办公室法律法规考核任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 合同合法性 说明 数据 来源 法律监察要参与 合同中危害公司利益 合同的谈判、起 的项目次数、合同审 办公 室、各 草、验收 2 3 法律知识普 提高公司员工的 及率 法律知识 部门 额 测试结果或调查 可以用培训次 办公 数、内容衡量 室、各 部门 代表公司进行法 公司诉讼失 律诉讼、仲裁， 败次数、损 聘请律师维护公 失金额 4 查不严造成的损失金 各部 门、外 失败次数、损失金额 单位 司权益 保护公司的 保护公司的合法 公司合法权益受到侵 办公 合法权益 权益 犯的次数 室、各 单位、 外单位 5 WTO知识的 公司迎接WTO需 课程开发数量、培训 办公 普及率 要普及相关知识 次数、时间人员 室、各 单位、 外单位 其他日常程 6 序性工作完 及时完成工作 成的时效性 公司办 每项工作任务是否按 公室 计划准时完成 办公室机要管理任务绩效指标 序 指标 号 权 采用原因 重 收发、传递 的及时性 说明 数据 来源 公文处理、 1 指标解释 保证行文的质量 延迟、差错次数以及造 成的影响 公司办 公室 2 3 4 5 机要文件处 确保及要文件地及 机要文件办理不及时的 公司办 理质量 时、高效的处理 次数及严重程度 公室 文件/档案的 确保公司基础性管 没有缺失与遗漏 公司办 完整性 理的质量 机要管理 保证机要管理质量 规范性 密码管理 保证信息的报幕 质量 是否存在违规/违纪现 公司办 象 公室 总部及入网单位中密码 公司办 设备是否有不合格的现 公室 象 其他日常程 6 公室 序性工作完 及时完成工作 成的时效性 公司办 每项工作任务是否按计 公室 划准时完成 办公室打字/收发考核任务绩效指标 序 指标 号 1 2 权 采用原因 指标解释 重 打印及时性 说明 数据 来源 确保公文的及时 是否按计划准时完成 办公室 要求准确率为100% 办公室 出现的差错率 办公室 性 打印准确性 确保打印工作质 量 3 日常程序性 工作完成的 质量 保证工作的质量 办公室司机任务绩效指标 序 指标 号 使里程/安全 率 2 3 4 采用原因 指标解释 重 车辆安全行 1 权 说明 数据 来源 车辆安全行 各部 司机必须负责车辆的安 使里程；事 门、外 全行使 故次数/出车 部单位 次数 各部门 车辆日常维护是司机的 车辆维修/大 责任 修次数 车辆维修成 控制有关车辆相关的成 车辆维修成 本 本 本 准时出车率 保证及时性 准时出车次 办公 数/总要求出 室、各 车次数 单位 车辆维护 各部 门、外 单位 1.5 思想政治工作/企业文化部 思想政治/企业文化部部长任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 上级下达的 各项任务的 完成情况 说明 数据 来源 确保上级的文件、指 示、精神的贯彻落实 完成任务的 公司上 时间、完成 级部门 质量 思想政 2 工团工作的 质量 保证工团工作的有效开 展，促进公司的正常生 产建设 治/企业 按时按计划 文化 完成工作 部， 上级主 管部门 3 党员教育管 理 发挥党员的先锋作用 按计划编制 思想政 党课教材、 治/企业 组织理论学 文化部 习 4 党组织建设 入党积极分子的教育管 完成计划 理、新党员发展等 要求 思想政 治/企业 文化部 思想政 5 各项宣传教 提升员工的思想理论水 育工作的质 平，为公司今后的发展 量 奠定坚实基础 治/企业 按计划完成 文化 部，各 部门 6 7 纪检监察的 及时发现问题、处理问 及时有效性 题 公司企业文 保证公司企业文化的建 化建设水平 设质量 发现、处理 公司上 问题的及时 级部门 性与效率 各项计划、 思想政 活动等的实 治/企业 施情况 文化部 思想政 8 职工合法权 切实保证与维护职工的 益的维护 合法权益 职工合法权 治/企业 益被正常维 文化 护的情况 部，各 部门 9 出版延迟天 思想政 内部刊物发 内部刊物出版及时、内 数、刊物中 治/企业 行质量 容及编辑质量高 差错次数及 文化部 严重程度 10 部门费用 控制部门管理办公费的 部门实际费 计划财 能力及效率 用/费用预算 务部 思想政治/企业文化部副部长任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 上级下达的 各项任务的 完成情况 说明 数据 来源 确保上级的文件、指 示、精神的贯彻落实 完成任务的 公司上 时间、完成 级部门 质量 思想政 2 工团工作的 质量 保证工团工作的有效开 展，促进公司的正常生 产建设 治/企业 按时按计划 文化 完成工作 部，上 级主管 部门 3 党员教育管 理 发挥党员的先锋作用 按计划编制 思想政 党课教材、 治/企业 组织理论学 文化部 习 4 党组织建设 入党积极分子的教育管 完成计划 思想政 理、新党员发展等 要求 治/企业 文化部 思想政 5 各项宣传教 提升员工的思想理论水 育工作的质 平，为公司今后的发展 量 奠定坚实基础 员工满意度 调查结果 治/企业 文化 部，各 部门 6 7 8 纪检监察的 及时发现问题、处理问 及时有效性 题 公司企业文 保证公司企业文化的建 化建设水平 设质量 发现、处理 公司上 问题的及时 级部门 性与效率 各项计划、 思想政 活动等的实 治/企业 施情况 文化部 出版延迟天 思想政 内部刊物发 内部刊物出版及时、内 数、刊物中 治/企业 行质量 容及编辑质量高 差错次数及 文化部 严重程度 9 部门费用 控制部门管理办公费的 部门实际费 计划财 能力及效率 用/费用预算 务部 其他日常工 每项工作任 作完成的时 10 效性 及时完成工作 务是否按计 划准时完成 思想政 治/企业 文化部 上级部 门 思想政治/企业文化部组织纪检监查干事任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 说明 重 来源 组织、支部 保证组织、支部建设的 建设的质量 质量 2 数据 保证监察的及时、公 纪检监察工 正、有效，防止杜绝各 作的质量 种违规、违纪、违法行 为的发生 按计划、规 思想政 定完成计划 治/企业 情况 文化部 包括制度监察、 思想政 发现、处理 人员监察、效能 治/企业 问题的及时 监察 文化 性与效率 部，各 部门 思想政 3 对党管宣传 提升单元的思想理论水 教育工作的 平，为公司今后的发展 质量 奠定坚实基础 按计划完成 任务情况 治/企业 文化 部，各 部门 4 党员教育管 理 发挥党员的先锋作用 按计划编制 思想政 党课教材、 治/企业 组织理论学 文化部 习 党内“创先 5 争先”/组织 围绕生产经营开展劳动 活动效果 发展 竞赛、积极分子队伍建 发展党员质 设、新党员发展 量 思想政 治/企业 文化部 上级部 门 其他日常事 6 思想政 每项工作任 务性工作完 及时完成工作 成的时效性 治/企业 务是否按计 文化部 划准时完成 思想政治/企业文化部审计干事任务绩效指标 序 指标 号 1 2 采用原因 确保审计的及时、客 出现审计差 质量 观、真实与准确 错的次数 审计资料的 保证审计资料的完整与 规范 思想政 整、缺失情 治/企业 况 文化部 确保及时发现问题、解 延迟反馈的 馈的及时 决问题 次数 其他日常事 成的时效性 数据 资料的不完 审计结果反 务性工作完 说明 来源 各项审计的 水平 4 指标解释 重 规范性管理 3 权 每项工作任 及时完成工作 务是否按计 划准时完成 思想政 治/企业 文化部 思想政 治/企业 文化部 思想政治/企业文化部工团干事任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 工团组织建 设的质量 说明 数据 来源 保证工团建设的质量 按时按计划 思想政 完成工作 治/企业 文化部 思想政 2 职工合法权 切实保证与维护职工的 益的维护 合法权益 职工合法权 治/企业 益被正常维 文化 护的情况 部，各 部门 工团经费和 3 物品管理的 保证管理的规范性 规范性 符合管理标 准和要求 思想政 治/企业 文化部 思想政 4 各项宣传教 提升员工的思想理论水 育与活动的 平，为公司今后的发展 质量 奠定坚实基础 完成计划要 求 治/企业 文化 部，各 部门 5 编报材料的 质量 确保及时性和准确性 出现错误、 思想政 偏差的次数 治/企业 以及由此造 文化部 成的影响 其他日常事 6 务性工作完 成的时效性 每项工作任 及时完成工作 务是否按计 划准时完成 思想政 治/企业 文化部 思想政治/企业文化部企业文化/宣传干事任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 说明 数据 来源 公司企业文 保证公司企业文化的建 化建设水平 设质量 2 各项计划、 思想政 活动等的实 治/企业 施情况 文化部 出版延迟天 思想政 内部刊物发 内部刊物出版及时、内 数、刊物中 治/企业 行质量 容及编辑质量高 差错次数及 文化部 严重程度 3 4 5 宣传费用 对外公关活 动组织效果 实际宣传费 思想政 用与预算的 治/企业 偏差 文化部 公关活动按 思想政 衡量活动组织效果，密 计划完成程 治/企业 切与外部有关单位的联 度，组织中 文化 系 出现的失误 部、外 及严重程度 部单位 外部宣传按 思想政 计划完成成 治/企业 控制费用支出 外部宣传效 选择有效宣传手段，提 都、出现失 文化 果 升公司形象 误或差错次 部、媒 数及严重程 体 度 闭路电视播 6 出次数及质 量 7 广播次数及 质量 是否按规定 保证闭路电视的影响与 正常播出， 效果 以及播出的 效果与质量 保证公司广播的影响力 思想政 治/企业 文化部 满意度 调查 是否按规定 思想政 正常播出， 治/企业 以及播出的 文化部 效果与质量 其他日常事 8 务性工作完 成的时效性 每项工作任 及时完成工作 务是否按计 划准时完成 满意度 调查 思想政 治/企业 文化部 第二章 民品事业部任务绩效指标 2.1 市场部 市场部部长任务绩效指标 序 指标 号 权 采用原因 指标解释 说明 重 总销售收入 1 数据 来源 衡量营销的总体水平， 年度销售额 市场 鼓励采用各种措施提高 部、计 销售收入 划财务 部 销量 衡量销售能力 2 主要产品的销售数 市场部 量，各区域的销售量 计划财 务部 3 货款回收 衡量回收货款的能力 年度货款回收总额 计划财 务部 4 销售费用 控制销售费用的情况 销售费用/销售额 计划财 务部 5 6 7 8 应收账款周 控制应收账款期限及质 应收账款/销售收入 应收账款取 计划财 转天数 量，以保证营运效率 ×365天 平均值 务部 坏帐率 衡量收回账款的能力 两年以上的应收账款 计划财 额/总应收账款额 务部 市场部 关键客户百 考核发展高价值客户的 高价值客户销量/总 分比 能力 销量 新增客户数 考核发展新客户的能力 新发展客户的销量/ 量、客户流 与发展客户忠诚度能力 本地区总销量；老客 失数量 户定单数量 市场部 9 人才流失率 评估本部门人才的保持 优秀员工离职人数/ 市场部 率 部门总人数 人力资 源部 10 产品质量投 市场部也应为产品质量 客户对产品质量投诉 质量 诉率 负责，因为产品开发是 的次数 部、市 各部门合作的工作 场部 11 客户满意度 提高市场服务水平 客户满意度调查 质量部 12 部门费用 控制部门管理办公费的 部门实际费用/费用 财务部 能力及效率 预算 市场部副部长任务绩效指标 序 指标 号 权 采用原因 指标解释 说明 重 总销售收入 来源 衡量营销的总体水平， 1 数据 年度销售额 市场 鼓励采用各种措施提高 部、计 销售收入 划财务 部 销量 衡量销售能力 2 主要产品的销售数 市场部 量，各区域的销售量 计划财 务部 3 货款回收 衡量回收货款的能力 年度货款回收总额 计划财 务部 4 销售费用 控制销售费用的情况 销售费用/销售额 计划财 务部 5 6 营销计划的 营销计划可以使公司的 营销计划的专业化水 整体质量 市场竞争更加有方向 平；营销计划的指导 性、策略性与有效性 性程度与有效性水平 市场调查的 市场调查是公司战略与 市场调查的完整性、 质量 营销的基础 及时性与专业性；调 市场部 市场部 查结果与分析报告的 价值导向性 7 8 关键客户百 考核发展高价值客户的 高价值客户销量/总 分比 能力 销量 新增客户数 考核发展新客户的能力 新发展客户的销量/ 量、客户流 与发展客户忠诚度能力 本地区总销量；老客 失数量 9 市场部 市场部 户定单数量 产品质量投 市场部也应为产品质量 客户对产品质量投诉 质量 诉率 负责，因为产品开发是 的次数 部、市 各部门合作的工作 场部 10 客户满意度 提高市场服务水平 客户满意度调查 质量部 11 部门费用 控制部门管理办公费的 部门实际费用/费用 财务部 能力及效率 预算 市场部客户经理任务绩效指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说明 数据 来源 1 2 3 销售额 衡量销售业绩的首要指 销售金额 计划财 标 货款回收 务部 衡量回收货款的能力 年度货款回收总额 计划财 务部 销售费用 控制销售费用的情况 销售费用/销售额 计划财 务部 4 客户满意度 提高市场服务水平 客户满意度调查 质量 部、市 场部 5 新客户开发 新客户对公司未来发展 新增客户数量及质量 市场部 市场部 至关重要 6 客户、市场 信息管理对于决策的重 相关市场信息收集、 信息的收集 要性 传递的真实、有效与 及时性 7 分析报告的 分析报告的数量与质量 对行业、市场、客 数量及质量 可以充分体现公司市场 户、竞争对手的认知 运作的整体水平，对公 程度 市场部 司的战略、市场决策以 及内部的知识与经验共 享都有重大的价值 市场部业务经理任务绩效指标 序 指标 号 1 2 权 采用原因 指标解释 重 销售额 数据 来源 衡量销售业绩的首要指 销售金额 标 货款回收 说明 衡量回收货款的能力 计划财 务部 年度货款回收总额 计划财 务部 3 销售费用 控制销售费用的情况 销售费用/销售额 计划财 务部 4 客户满意度 提高市场服务水平 客户满意度调查 质量 部、市 场部 5 新客户开发 新客户对公司未来发展 新增客户数量及质量 市场部 市场部 至关重要 6 7 客户、市场 信息管理对于决策的重 信息收集、传递的真 信息的收集 要性 实、有效与及时性 分析报告的 分析报告的数量与质量 对行业、市场、客 数量及质量 可以充分体现公司市场 户、竞争对手的认知 运作的整体水平，对公 程度 市场部 司的战略、市场决策以 及内部的知识与经验共 享都有重大的价值 市场部内勤任务绩效指标 序 指标 号 1 2 3 4 权 采用原因 指标解释 重 数据 来源 信息采集的 为整体的分析、决策提 信息采集延迟、偏差 及时准确 供支持 次数 信息分析 为市场计划、分析报告 信息/数据分析及时 提供支持 与准确 统计报表的 反映市场工作阶段成果 延迟与偏差次数与造 及时/准确 及问题 成的影响 售后服务的 提高客户的满意度 满意度调查 质量 说明 市场部 市场部 市场部 市场部 5 资料的保管 提高信息管理水平 资料的完整性/规范 市场部 性 6 其他日常工 作完成的时 及时完成工作 效性 2.2 市场部 每项工作任务是否按 计划准时完成 生产采购部 生产采购部部长任务绩效指标 序 指标 号 权 采用原因 指标解释 重 订单完成率 1 说明 数据 来源 衡量按客户订单 完成订单的数量/同 质量 组织生产的能力 期市场部接单数量 部、市 场部 2 制造成本 控制原材料、制 生产固定成本：与生 计划财 （生产固定 造部费用、人工 产量无关 务部 成本、生产 费的支出 生产可变成本：按每 单位可变成 件单位成本计算 本） 3 生产资金占 控制生产中间产 在所有生产线上占用 计划财 用率 4 品存货与成品未 的资金/同期投产总 务部 入库的存货量 值 成品库存金 控制成品库存数 库存成品数量×成本 生产采 额（或周转 量，以保证营运 价 购部 期） 效率 计划财 务部 5 6 7 仪器、设备 控制工厂原有仪 更新项目费用 包括技措费用 计划财 更新费用 器设备的更新 基建大修费 控制工厂内的基 基建项目费用、厂房 计划财 用 建、厂房维修 维修费用 务部 设备总体效 衡量设备进行增 （总开工时间-损失 损失时间是指由 生产采 率 值生产的利用 时间）/总开工时间 于机器故障、计 购部 务部 率，提高营运效 划外停工维修、 率 非正常原因引起 的停工时间损失 8 人才流失率 评估本部门人才 优秀员工离职人数/ 人力资 的保持率 部门总人数 源部 生产采 购部 9 10 11 12 废品率 每一道工序生产 废品总数/全部送检 合格产品的能力 数量 衡量工作中消耗 返修品的数量（或返 在不增值工作的 修实用工时）/全部 时间，反映运营 送检产品数量（或全 效率 部实用工时） 外协件投诉 控制外协件的生 不合格外协件的数量 生产采 率 产质量 /全部外协件数量 购部 售出产品投 产品质量是多个 投诉产品数量/售出 质量部 诉率 部门协作的结 产品数量 返工率 质量部 质量部 果，生产和采购 也决定产品质量 13 采购物资合 衡量采购物资的 合格物资金额/采购 生产采 格率 质量 物资总金额 购部、 计划财 务部 14 采购及时率 及时供应，满足 按时交货的总值/计 生产采 生产需要 划采购的总值 购部、 计划财 务部 15 采购价格/材 控制采购成本 前（ ）种主要物资 计划生 料成本率 平均价格/本地平均 产部 价格 16 采购资金占 控制原材料的存 未投入生产的原材料 计划财 用率 货量 占用的资金/同期投 务部 产总值 17 18 材料库存周转天数=3 计划财 60天*平均库存/销售 务部 材料库存周 降

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26_清华紫光绩效考核报告（全套流程和表格）

26_清华紫光绩效考核报告（全套流程和表格）

台州清华（紫光）机电系统营销咨询项目 绩效管理报告 清华机电绩效管理体系设计流程 一 绩效管理机构 二 绩效考核内容 三 绩效管理周期 四 绩效管理主体 绩效管理体系 五 考核结果运用 六 考核流程体系 七 绩效考核体系的实施建议 一 绩效管理机构 绩效管理最终责任者 绩效管理最终责任者——总经理 总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下属进 行考核之外，还赋予其他重要职责 • 总经理是员工绩效考核的最终责任者，负责： – 审批员工绩效管理制度 – 审批员工绩效考核标准 – 审批绩效考核结果运用方案 – 审核处理绩效考核二次申诉材料 – 监督和指导行政人事部组织实施员工考核工作 绩效管理组织实施部门 组织实施部门 ——行政人事部 行政人事部是员工考核工作的组织部门，在建立和维持有效员工考核体 系上负有重要职责 • 编制和修订员工绩效考核管理制度 • 编制和修订员工绩效考核标准 • 对考核者进行培训 • 组织和监督各部门执行考核，审核考核结果 • 汇总和分析绩效考核结果 • 受理并组织处理绩效考核投诉 • 拟定绩效考核结果运用方案 • 员工绩效考核档案管理 绩效管理执行者 执行者——直接上级 直接上级是考核执行者，在客观公正实施员工考核从而实现员工考核预 期效果上负有重要职责 • 协助行政人事部提取被考核者的考核指标 • 提出考核标准的修订建议 • 为被考核者的考核目标提供建议 • 组织考核沟通 • 考核前沟通 • 考核中沟通 • 考核后沟通 • 执行考核 • 分析考核结果 • 提出考核结果运用建议 二 绩效考核内容 绩效考核优化原则 清华机电绩效考核优化原则  绩效考核的指标设置应该紧紧围绕业务战略，重点突出 绩效考核方法简便易行，具有较强的可操作性和激励效果  绩效考核指标设置既注重结果类指标，又注重过程类指标 绩效考核结果要与薪酬、晋升、培训充分结合，培养整个组织的绩效导向文化 直接上级对下级拥有部分考核权，以便加强业务管理 绩效考核组成部分 南方略项目组建议清华机电从关键业绩指标（ KPI ）和过程类指标两个方面进行考核 过程类指标 关键业绩指标 （ KPI ） 通过业绩指标对 于目标结果进行 考核 绩效 考核 通过过程类指标 对于项目过程进 行控制 KPI 概念 基本概念：关键绩效指标（ KPI ） 关键绩效指标是： Key Performance Indicator •对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 •能有效反映关键业绩驱动因素的变 化的衡量参数 •对关键重点经营行动的反映，而非 对所有操作过程的反映 •KPI 指标是推动公司价值创造的驱动 因素 关键绩效指标能： 有效传递公司的业绩压力 •使高层领导清晰了解对公司价值最关 键的经营操作的情况 •使管理者及时诊断经营中的问题并采 取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级交流沟通提供了 一个客观基础平台 •使经营管理者集中精力于对经营业绩 有最大驱动力的经营方面 KPI 提炼 首先，通过对清华机电年度营销策略和各部门、岗位职责的分解得出各部门和岗位 的关键绩效指标（ KPI ） 清华机电中长期营销战略 09 年营销策略 三级绩效管理体 系 职责分解 公司业绩评价 部门宗旨 部门职责 目标分解 各部门规划 按职责分解 部门年度目标 部门季度目标 工作流程 部门业绩评价 岗位职责 部门月度目标 岗位工作目标 个人绩效考核 实 现 公 司 营 销 战 略 KPI 提炼 依据平衡记分卡思想，对清华机电的营销目标分四方面细化，形成逻辑分解表 清华机电营销目标逻辑分解表 经营目标 财务方面 客户方面 内部运营方面 学习与成长方面 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 提高盈利水平 提高市场份额 提高技术创新水平 09 年公司营销目标： 1 、确保实现 亿销售 提高资产利用率 提高客户满意度 提高对市场的洞察力 收入； ，以市场引导销售 2 、营业费用率控制在 ％； 控制合理财务结 建立良好的企业与 提高客户关系管理水 3 、员工培训人均 小 构 品牌形象 平 时； 4 、客户满意指数达到 提高市场活动有效 提高职能管理水平 80 ％以上。 性 建立并持续改善公司 的流程和制度 提高员工工作水平 持续提高员工技能水 平 创建持续创新、勇于 变革、富有弹性的企 业文化 提高员工满意度 加强知识共享水平 KPI 提炼 财务方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 1.1 提高企业盈利 水平 1 提高净资产 回报率 1.2 提高资产利用 率 关键绩效指标 销售净利润率 总资产周转率 一般指标 1.3 控制合理的财 务结构 关键绩效指标 主要负责部门 当期销售收入 内销、外贸、大客 户部 加速运营资本 周转率 运营资本周转 天数 财务中心 1.2.2 加速长期资产 周转率 长期净资产周 转率 财务中心 增加销售收入 净资产回报率 核心指标 关键成功因素 1.1.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 资产负债率 财务中心 流动比率 财务中心 现金利息偿还 能力 财务中心 KPI 提炼 财务方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 来自经销商的销售收入 1.1.1.1 增加既有产品的销售收入 来自直销客户的销售收入 主要负责部门 内销部 内销部、大客户部、外贸部 来自大客户的销售收入 大客户部 来自经销商的销售收入 内销部 1.1.1 增加销售收 入 当期销售收 入 1.1.1.2 增加新产品的销售收入 来自直销客户的销售收入 核心指标 来自大客户的销售收入 内销部、大客户部、外贸部 大客户部 KPI 提炼 财务方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.2.1 控制和降低人员成本 1.1.2.2 1.1.2 1.1.2.3 降低各项成本费 用，提高净利润 控制和降低经营 管理成本 内销、外贸、大客户 管理人员成本率 行政人事部 销售费用率 内销、外贸、大客户 人均销售费用率 内销、外贸、大客户 控制与降低宣传成本 宣传推广费用率 内销、外贸、大客 户部、市场部 控制与降低研发成本 研发费用预算达成率 控制与降低销售费用 1.1.2.4 1.1.2.5 控制与降低其他管理成本 1.1.2.6 核心指标 一般指标 直接人员成本率 加强预算管理 研发中心 服务费用率 客服部 培训费用率 行政人事部 预算制定、调整按时开展和完 成率 各部门 成本费用与预算的差异率 各部门 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表 关键成功因素 2.1 关键成功因素 关键绩效指标 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 主要负责部门 内销、外贸、大客户部 、市场部 2.2 2 增加客户价值和盈利 水平 品牌市场价值 2.3 建立良好的企业和品 牌形象 提高市场活动有效性 市场部 品牌认知度 内销、外贸、大客户部 、市场部 产品认知度 内销、外贸、大客户部 、市场部 2.4 核心指标 一般指标 内销、外贸、大客户部、 客户服务部 市场活动现场效果评 估结果 市场部 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 2.1.1.1 老经销商的销售 额 内销部 新经销商的开发 数量 内销部 2.1.1.3 保留老直接客 户 老直接客户的销 售额 内销部、大客户部 2.1.1.4 发展新直接客 户 新直接客户的开 发数量 内销部、大客户部 老大客户的销售 额 大客户部 新大客户的开发 数量 大客户部 保留老经销商 2.1.1.2 2.1.1 提高目标细分 市场的市场份 额 2.1 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市 场的市场份额 发展新经销商 目标细分市场 份额 2.1.1.5 保留老大客户 2.1.1.6 发展新大客户 核心指标 主要负责部门 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1 提高目标细分 市场的市场份 额 2.1 提高市场份额 2.1.2.1 发展新经销商 2.1.2 提高新地区市 场的市场份额 新地区市场的 市场份额 2.1.2.2 发展新直接客 户 新直接客户的开 发数量 内销部 内销、外贸、大客户部 2.1.2.3 发展新大客户 核心指标 新经销商的开发 数量 新大客户的开发 数量 大客户部 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 提高经销商的 满意度 2.2 提 高 2.2.2 客 户 提高直接用户 满 满意度 意 度 2.2.3 提高大客户满 意度 经销商满意度 直接用户满意 度 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 内销部 加强经销商管理，维 护市场稳定 市场上由经销商造成的 冲货次数 对由经销商造成的冲货 情况的反应速度 制定并维护合理的渠 道价格 渠道价格实际与定价的 匹配程度 降低产品投诉次数 产品投诉次数 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 提供高质量的售后服 务 2.2.1.6 及时反馈经销商提出 的意见 大客户满意度 2.2.1.7 提高经销商对产品质 量的满意度 售后服务经销商满意度 对经销商意见在标准时 间内的反馈率 经销商产品质量满意度 新产品经销商满意度 核心指标 一般指标 内销部 内销部 内销部 内销部、生产中心 客户服务部 内销部、客服部 研发中心、生产中心 研发中心、生产中心 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.2.1 提高直接用户拜访水平 2.2.2.2 2.2.1 提高经销商的 满意度 2.2 提 2.2.2 高 客 提高直接用户 户 满意度 满 意 度 经销商满意度 2.2.2.3 提供直接用户高质量 的售后服务 2.2.2.4 及时反馈直接用户提 出的意见 直接用户满意 度 2.2.2.5 提高直接客户对产品 质量的满意度 2.2.3.1 2.2.3 提高大客户满 意度 降低产品投诉次数 2.2.3.2 大客户满意度 提高大客户拜访水平 降低产品投诉次数 2.2.3.3 提供大客户高质量的 售后服务 2.2.3.4 及时反馈大客户提出 的意见 核心指标 一般指标 2.2.3.5 提高大客户对产品质 量的满意度 关键绩效指标 直接用户拜访任务完成率 产品投诉次数 售后服务客户满意度 主要负责部门 内销部、大客户部 内销、外贸、大客户部 、生产中心 客户服务部 对直接用户意见在标准时 内销、外贸、客服、大 间内的反馈率 客户部 直接客户产品质量满意度 研发中心、生产中心 新产品直接客户满意度 研发中心、生产中心 大客户拜访任务完成率 产品投诉次数 售后服务大客户满意度 大客户部 大客户部、生产中心 客户服务部 对大客户意见在标准时间 内的反馈率 客服部、大客户部 大客户产品质量满意度 研发中心、生产中心 新产品大客户满意度 研发中心、生产中心 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 品牌市场价值 2.2.3 建立良好的企业 和品牌形象 品牌认知度 产品认知度 2.2.4 提高市场活动有 效性 核心指标 一般指标 市场活动现场 效果评估结果 关键成功因素 2.3.1 提高品牌在经销商、 直接用户、大客户 前出现的频率 2.3.2 提高品牌形象广告 与宣传的质量 2.3.3 2.4.1 提高公共关系活动 质量 提高区域性市场活 动有效性 关键绩效指标 主要负责部门 推广计划执行率 市场部 品牌形象广告与宣传的 质量评定级别 市场部 公共关系活动的次数 市场部 公共关系活动质量评定 市场部 区域性市场活动目标达 成率 市场部 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表 关键成功因素 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3 提高内部营运效率 3.4 3.5 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高客户关系管理水平 提高职能管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 3.6 提高员工工作水平 核心指标 一般指标 关键绩效指标 有效的流程和制度得 到实施的百分率 各部门 员工出勤率 各部门 人均利润率 各部门 人均销售收入 各部门 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表 关键成功因素 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 3.2 提高对市场的洞察 力，以市场引导销 售 核心指标 一般指标 3.2.1 提高技术创新性 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水 平 提高市场调研和细分 水平 关键绩效指标 主要负责部门 新品开发上市的数量 研发中心 新产品开发周期 研发中心 新产品开发各阶段按 期完成率 研发中心 研发目标达成率 研发中心 市场调研计划完成率 市场调研质量 市场、内销、外贸部 、大客户部 市场、内销、外贸部 、大客户部 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 3.3 3.3.1 提高客户关系管 理 3.3.2 3.3.3 核心指标 关键绩效指标 主要负责部门 保持向经销商、直接 用户、大客户提供产 品和服务时的统一行 为模式 统一产品和服务行为模式的 执行率 内销、外贸、大客户部、 客服部 维护完备的经销商、直 接用户、大客户信息 经销商、直接用户、大客户 档案资料完备率 内销、外贸、市场、 大客户部、客服部 加强客户部与研发中 心、生产中心的沟通 客户服务中发现重要质量问 题的及时传递 客服部 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 3.4.1 3.4.2 3.4 提高职能服务的内部 客户满意度 做好重要档案的管理 工作 提高职能管理水平 3.4.3 核心指标 一般指标 3.4.4 及时、有效地开展人 力资源活动 提高财务报表的准确 性和及时性 接下页 关键绩效指标 主要负责部门 人力资源服务满意度 行政人事部 行政总务服务满意度 行政人事部 财务服务满意度 财务中心 档案管理及时、正确率 行政人事部 招聘空缺职位所需的平均天数 行政人事部 招聘合格成功率 行政人事部 员工工资发放正确率 财务中心 员工工资发放及时率 财务中心 绩效考核报告提交及时率 各部门 绩效考核工作差错数 各部门 财务报表正确率 财务中心 财务报表及时提交率 财务中心 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.4.5 3.4.6 3.4 提高会计核算的准确 性 加强公司资产管理 提高职能管理水平 3.4.7 有效开展内审工作， 提高内审质量 审计调整分录的数量 财务中心 会计事务处理差错次数 财务中心 备品备件、固定资产等帐物相 符率 财务中心 内部审计报告的质量评定级别 财务中心 内部审计按照计划及时开展的 比率 财务中心 内部审计报告的及时率 重点监察领域发生的事故数量 核心指标 一般指标 财务中心 财务中心 KPI 提炼 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标逻辑分解表 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水 平 员工技能提升率 行政人事部／各部门 4.2 创建持续创新、勇于 变革的企业文化 4 提高员工技能和满意 度 企业文化评分 行政人事部 员工满意度 行政人事部 4.3 提高员工满意度 4.4 加强知识共享水平 核心指标 一般指标 知识共享水平评级 各部门 KPI 提炼 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 4.1 持续提高员工 技能水平 员工技能提升 率 4.2 积极创建企业 文化 企业文化评分 4.3 提高员工满意 度 员工满意度 知识共享水平 打分 核心指标 一般指标 关键绩效指标 主要负责部门 4.1.1 提高员工对培训计划 的满意度 员工对培训计划的满意度 行政人事部、各部门 4.1.2 确保员工参加适当的 培训 员工培训时间数 行政人事部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 行政人事部、各部门 创建良好的意见和建 议反馈体系 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 行政人事部 减少员工流失，留住 优秀员工 员工流失率 行政人事部 骨干员工满意率 行政人事部 行政人事部 4.1.3 4.2.1 4.3.1 4.4 加强知识共享 水平 关键成功因素 4.3.2 重视重员工的意见和 建议 意见和建议体系的实施率 4.4.1 提高员工知识贡献水 平 有效知识贡献条数 各部门 4.4.2 提高知识利用水 平 知识被有效利用的频率 各部门 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 内 销 部 财务方面 客户方面 •来自经销商的销售 收入 •老经销商、老直接客户的销售额比 •来自直销客户的销 售收入 •直接人员成本率 •销售费用率 •成本费用与预算的 差异率 •宣传推广费用率 运营方面 •市场调研计划完成率 例 •市场调研质量 •新经销商、新直接用户的开发量 •统一产品销售行为模 式的执行率 •经销商、直接用户拜访任务完成率 •市场上由经销商造成的冲货次数 •经销商、直接用户产品投诉次数 •对经销商、直接用户意见在标准时 间内的反馈率 •经销商、直接用户档 案资料完备率 •绩效考核报告提交及 时率 学习方面 •员工培训时 间数 •培训组织和 课程满意度 •有效知识贡 献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 财务方面 市 •宣传推广费用率 场 •成本费用与预算的差异 部 率 客 •服务费用率 服 •成本费用与预算的差异 部 率 客户方面 运营方面 学习方面 •品牌形象广告与 宣传的质量评定级 别 •推广计划执行率 •区域性市场活动 目标达成率 •公共关系活动的 次数 •市场调研计划完成率 •市场调研质量 •经销商、直接客户、大 客户档案资料完备率 •绩效考核报告提交及时 率 •员工培训时间数 •售后服务经销商、 直接用户、大客户 满意度 •对经销商、直接 用户、大客户意见 在标准时间内的反 馈率 •统一服务行为模式的执 行率 •重要质量问题的反馈传 递 •经销商、直接客户、大 客户档案资料完备率 •客户服务中发现重要质 量问题的及时传递 •绩效考核报告提交及时 率 •员工培训时间数 •培训组织和课程满意 度 •有效知识贡献条数 •培训组织和课程满意 度 •有效知识贡献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总（续） KPI 财务方面 行 政 人 事 部 客户方面 内部运营方面 学习方面 •管理人员成本率 •人力资源服务满意度 •员工培训时间数 •成本费用与预算的差异率 •行政总务服务满意度 •培训组织和课程满意度 •培训费用率 •档案管理及时、正确率 •员工流失率 •招聘合格成功率 •骨干员工满意率 •招聘空缺职位所需的平均天数 •有效知识贡献条数 •绩效考核报告提交及时率 研 发 中 心 •成本费用与预算的差异率 •研发费用预算达成率 •新产品经 销商、直 接用户、 大客户满 意度 •新产品开发周期 •员工培训时间数 •研发目标达成率 •培训组织和课程满意度 •绩效考核报告提交及时率 •有效知识贡献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总（续） KPI 财务方面 财 务 中 心 •成本费用与 预算的差异率 •运营资本周 转天数 •长期净资产 周转率 •资产负债率 •流动比率 客户方面 内部运营方面 学习方面 •财务职能服务满意度 •员工培训时间数 •员工工资发放及时率 •培训组织和课程满意度 •绩效考核报告提交及时率 •有效知识贡献条数 •财务报表正确率 •财务报表及时提交率 •会计事务处理差错次数 •备品备件、固定资产等帐物相符率 •重点监察领域发生的事故数量 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 大 客 户 部 财务方面 客户方面 •来自直接用户的销 售收入 •老直接客户、老大客户的销售额比 •来自大客户的销售 收入 •直接人员成本率 •销售费用率 •宣传推广费用率 •成本费用与预算的 差异率 运营方面 •市场调研计划完成率 例 •市场调研质量 •新直接用户、新大客户的开发量 •统一产品销售行为模 式的执行率 •直接用户、大客户拜访任务完成率 •直接用户、大客户产品投诉次数 •对直接用户、大客户意见在标准时 间内的反馈率 •直接用户、大客户档 案资料完备率 •绩效考核报告提交及 时率 学习方面 •员工培训时 间数 •培训组织和 课程满意度 •有效知识贡 献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 财务方面 外 贸 部 •来自直接用户的销 售收入 •直接人员成本率 客户方面 •老直接客户的销售额比例 运营方面 •市场调研计划完成率 •新直接用户的开发量 •市场调研质量 •直接用户拜访任务完成率 •统一产品销售行为模 式的执行率 •销售费用率 •直接用户产品投诉次数 •宣传推广费用率 •对直接用户意见在标准时间内的反 •成本费用与预算的 差异率 馈率 •直接用户档案资料完 备率 •绩效考核报告提交及 时率 学习方面 •员工培训时 间数 •培训组织和 课程满意度 •有效知识贡 献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 生 产 中 心 财务方面 客户方面 •成本费用与预算的 差异率 •经销商、直接用户、大客户产品投 诉次数 •经销商、直接用户、大客户新产品 满意度 运营方面 •绩效考核报告提交及 时率 学习方面 •员工培训时 间数 •培训组织和 课程满意度 •有效知识贡 献条数 KPI 提炼 然后对 KPI 指标进行汇总并按照下面程序进行测试与筛选，最终确定各部门的 KPI 指标 1 KPI 指标库 （汇总 KPI ） 2 有效性 测试 3 平衡性 测试 相关性 测试 部门 KPI 指标 依据 KPI 指标汇总表，将部门 KPI 指标分解到各岗位，形成岗位 KPI 指标 过程类考核指标提炼 过程类指标     过程类指标的设置基于员工岗位职责； 过程类指标的设置有利于管理者与员工对工作的具体把握； 过程类指标的设置便于制度的落实； 过程类指标的设置有助于动态绩效管理 此方案对过程类指标设定及考核采取如下方式：  绩效之初上级与员工共同制定本期工作计划  绩效期底根据工作计划，评估完成情况及完成质量等 过程类考核指标提炼 在进行过程类指标考核时，由直接上级根据直接下级在当期的表现情况进行打分 示 商务代表过程考核评分表 考核项目 非常满意 （ 90 〈考核得 分《 100 ） 基本满意 （ 80 〈考核得 分《 90 ） 尚可（ 70 〈考 核得分《 80 ） 不太满意 （ 60 〈考核得 分《 70 ） 各类报表提交质 量 有效信息收集数 量 平均得分 从有效信息收集数量和报 表提交质量两方面的评价 打分综合反映销售过程执 行情况 最终得到该过程类 指标的考核得分 例 不满意（考核得 分〈 60 ） 各类人员考核指标权重分布 各类人员考核指标的权重分布 内勤人员 外勤人员 关键业绩 指标（ KPI) 权重 过程类 指标权重 高层管理 70% 30% 中层管理 50% 50% 基层管理 30% 70% 高层管理 70% 30% 中层管理 60% 40% 基层管理 50% 50% KPI 指标权重确定 其中，根据各部门和岗位职责的不同，确定不同的 KPI 指标权重 成功经验 原因 •指标数控制在 3—6 个之间，最多 不超过 8 个　 过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考 核成本过高 •每个 KPI 权重一般不高于 30 ％ 过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相关 的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个 KPI 权重一般不低于５％ 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现 象 •权重一般取５的整数倍 可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化计算比例 可简化计算的难度 三 绩效考核周期 绩效考核周期 考核分为月度考核、季度考核和年度考核 考核周期 •月度考核 •季度考核 •年度考核 描述 • 包括当月 KPI 指标和过程类指标 适用人群 除总经理、试用期员工和考核 期内累计不到岗超过 1 个月的 员工外所有员工 • 月度考核指标可延续月度考核得分，而季度指标为新增指 部门经理以上人员 标，需重新考核并打分，据此确定本季度的综合表现 • 对销售人员实行业绩季度考核，技术服务人员综合季度考 核，根据考核结果确定季度单项奖金 • 季度考核结果现阶段不影响提成，但可影响晋升、调薪等 •包括有年度指标和无年度指标两种情况。其中月度、季度 除总经理、试用期员工和考核 考核指标可延续季度考核得分，而年度指标为新增指标，需 期内累计不到岗超过 1 个月的 重新考核并打分 员工外所有员工 •通过对员工在本年度绩效考核的的综合表现确定员工年度 奖金； 绩效考核模板 清华机电各岗位的绩效考核表模板 岗位 岗位名称 考核项目 　 考核指标 　 　 KPI 　 　 　 　 　 日常管理 　 　 综合评价 　 　 　 　 　 　 　 月度绩效考核表 所属部门 　 考核 考核权重指标定义 周期 评价标准 数据输出 审核确 差异分析 部门 认得分 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 合计得分 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 绩效考核模板 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 考核项目 所属部门 考核指标 指标权重 当期目标值 得分 季度指标 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 差异分析 绩效考核模板 岗位 岗位名称 考核项目 所属部门 考核指标 指标权重 年度指标 季度一 季度考核结果平 季度二 均得分 季度三 季度四 合计得分 综合评价 年度绩效考核表 平均得分 当期目标值 得分 差异分析 营销中心相关岗位绩效考核表 说明： 南方略建议清华机电业绩考核制度中销售人员均以月度为销售任务的时间单位， 故将销售岗按月度进行考核，在现阶段不宜将销售提成与绩效考核绑定，季度考 核仅为影响岗位及薪酬变化的依据。 1. 对营销中心所有人员按业绩进行年度考核，对与年度规划相关的业绩指标进行重点考 核; 2. 季度考核仅限于内销部总监、大区经理、外贸部经理、大客户部经理、营销副总； 3. 基于清华机电人事行政部薄弱现状，中高层人员月度考核试行阶段不按照月度考核表执 行，其月度考核取对应部门人员月度绩效考核平均值。 备注：中高层月度绩效考核表不适用于试行阶段，可于成熟阶段运用 商务代表 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 商务代表 考核项目 考核指标 评价标准 数据输 审核确 出部门 认得分 25% 每月新增加准经销商 、直接用户信息数量 各大区 销售费用率 10% 　销售费用控制程度 财务中 　 心 经销商、直接用户档 案资料完备率 15% 信息档案完备程度 各大区 报表提交及时性 5% 月、周报按时提交 按时为满分，延迟一次扣 10 分 各大区 ，未提交一次扣 25 分 报表提交质量 综合评价 指标定义 内销部　 新经销商、新直接用 户开发数量 KPI 管理 日常管理 考核权重 所属部门 差异分析 　 10% 报表填写完整性、内 报表内客户信息不合规、不完 各大区 　 容价值性 整一次扣 10 分　 　 有效经销商、直接 用户信息收集数量 20% 潜在客户信息的收集 每周 3 条以上为 100 分，出现不 各大区 　 ，具有联系方式 足一次扣 10 分 　 经销商、直接用户拜 访数量 15% 　 　 　 　 　 跟进、拜访客户数量 　 合计得分 每月至少拜访 5 个客户，少 一个扣 20 分 各大区 　 　 　 　 渠道专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 大区助理 考核项目 考核指标 KPI 管理 统一产品销售行为模 式的执行率 对经销商、直接用户 意见在标准时间内的 反馈率 市场上由经销商造成 的冲货次数 报表提交及时性 报表提交质量 日常管理 综合评价 考核权重 所属部门 指标定义 评价标准 20% 15% 数据输 审核确 出部门 认得分 　 各大区 　 月、周报按时提交 按时为满分，延迟一次扣 10 分 各大区 ，未提交一次扣 25 分 报表填写完整性、内 报表内客户信息不合规、不完 各大区 　 容价值性 整一次扣 10 分　 有效经销商、直接 用户信息收集数量 20% 潜在客户信息的收集 每周 3 条以上为 100 分，出现不 各大区 ，具有联系方式 足一次扣 10 分 经销商、直接用户 拜访数量 15% 跟进、拜访客户数量 每月至少拜访 5 个客户，少 　 一个扣 20 分 　 　 各大区 10% 　 　 　 　 差异分析 各大区 15% 5% 内销部　 合计得分 　 各大区 　 　 　 　 大区助理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 大区助理 考核项目 考核指标 KPI 管理 统一产品销售行为模 式的执行率 对经销商、直接用户 意见在标准时间内的 反馈率 经销商、直接用户档 案资料完备率 日常管理 综合评价 考核权重 所属部门 指标定义 10% 15% 评价标准 内销部　 数据输 审核确 出部门 认得分 差异分析 各大区 　 各大区 　 　 25% 各大区 销售信息汇总、分 析及时性 5% 各大区 销售信息汇总、分 析质量 25% 各大区 　 　 订单跟踪管理有效 率 20% 各大区 　 　 　 　 　 　 　 　 　 合计得分 总部销售助理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 总部销售助理 考核项目 考核指标 对经销商、直接用户 意见在标准时间内的 反馈率 经销商、直接用户档 案资料完备率 客户档案建立完备 性 日常管理 综合评价 考核权重 20% 所属部门 指标定义 　 评价标准 内销部　 数据输 审核确 出部门 认得分 内销部 　 差异分析 　 10% 内销部 20% 内销部 销售信息汇总、分 析质量 30% 内销部 　 　 订单跟踪管理有效 率 20% 内销部 　 　 　 　 　 　 　 　 　 合计得分 大区经理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 大区经理 考核项目 KPI 管理 日常管理 考核指标 考核权重 销售费用率 　 10% 统一产品销售行为模 式的执行率 　 20% 市场调研计划完成率 　 　 15% 员工培训时间及满 意度　 　 15% 区域月度汇报报表 提交 　 20% 区域有效信息收集 数量 　 20% 所属部门 指标定义 综合评价 　 数据输出部门 审核确 认得分 差异分析 　财务中心 　内销部 　 　 　 　 内销部 行政人事部 　内销部 　 　内销部 合计得分 　 　 　 　 评价标准 内销部　 　 　 　 　 　 大区经理 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 大区经理 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季经销商、直接用户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 内销部 当期目标值 得分 差异分析 内销部总监 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 内销部总监 考核项目 考核指标 考核权重 销售费用率 　 15% 统一产品销售行为模 式的执行率 　 20% 市场调研质量　 　 15% 员工培训时间及满 意度　 　 20% 区域月度汇报报表 提交 　 10% 区域有效信息收集 数量 　 20% 所属部门 指标定义 评价标准 综合评价 　 审核确 认得分 　内销部 　 差异分析 　 　 　 内销部 行政人事部 　内销部 　 　内销部 合计得分 　 　 　 　 数据输出部门 　财务中心 KPI 管理 日常管理 内销部　 　 　 　 　 　 内销部总监 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 内销部总监 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季经销商、直接用户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 内销部 当期目标值 得分 差异分析 内销部总监 岗位 年度绩效考核表 岗位名称 内销部总监 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 年度指标 销售目标达成率 20% 回款达成率 25% 销售费用率 10% 员工培训时间数 20% 区域市场的市场份额 15% 月度考核结果平均得分 合计得分 综合评价 10% 内销部 当期目标值 得分 差异分析 大客户经理 岗位 岗位名称 考核项目 考核指标 KPI 新客户开发数 量 宣传推广费用 率　 客户反馈及投 诉处理及时率 　 客户档案资料 完备率 日常管理 月度绩效考核表 大客户经理　 考核周 考核权重 期 指标定义 评价标准 大客户部　 数据输出部 审核确认得 差异分析 门 分 月 　 15% 大客户部 　 　 月 　 10% 财务中心 　 　 月 　 15% 大客户部 　 　 月 　 10% 　 　 报表提交质 量、及时性 月 　 10% 　 　 有效信息收 集数量 月 　 20% 　 　 客户拜访数量 　 月 综合评价 所属部门 　 　 　 　 　 　 　 　 20% 　 合计得分 大客户部 大客户部 大客户部 　 　大客户部　 　 　 　 大客户部经理 岗位 岗位名称 大客户部经理　 考核项目 KPI 日常管理 综合评价 月度绩效考核表 考核指标 考核 考核权重 周期 所属部门 指标定义 评价标准 大客户部　 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 新客户开发数量 月 　 15% 大客户部 　 　 销售费用率 月 　 15% 　财务中心 　 　 统一产品销售行 为模式的执行率 月 　 15% 　 　 员工培训时间 及满意度　 月 　 15% 行政人事部 报表提交质量、 月 及时性 　 20% 大客户部 　 　 有效信息收集数 量 　 　 　 　 　 　 　 月 　 20% 合计得分 　大客户部 大客户部 　 　 　 　 大客户部经理 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 大客户部经理 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季大客户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 大客户部 当期目标值 得分 差异分析 市场部经理 岗位 岗位名称 考核项目 市场部经理 考核指标 市场调研质量 品牌形象广告与 宣传的质量 KPI 日常管理 月度绩效考核表 考核周 考核权重 期 　月 　 10% 月 　 15% 　市场活动目标 达成率 月 　 15% 推广执行效果 月 10% 　员工培训时间 及满意度 月 　 10% 各类报表提交 质量 　月 　 20% 市场信息收集 及相关报告 　 月 　 20% 　 　 综合评价 　　 　 市场部　 所属部门 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 市场部 市场部 内销部 差异分析 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 内销部 合计得分 行政人事部 　市场部 　市场部 　 　 推广专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 推广专员 考核项目 KPI 日常管理 考核指标 市场部　 所属部门 考核周期 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 推广计划执行率 月 10% 市场部 　 　 市场推广活动策 划质量　 月 15% 市场部 　 　 公共关系活动的 效果 月 10% 市场部 　 　 品牌推广与宣传 的有效度 月 15% 市场部 企划、产品、 宣传等资料整 理完备率 月 　 20% 　 　 市场信息收集 及相关报告 月 20% 　市场部 日常工作完成 率 月 10% 　市场部 　 　 合计得分 　 　 综合评价 　 　 　市场部 　 　 市场专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 市场专员 考核项目 KPI 日常管理 考核指标 市场部 所属部门 考核周期 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 市场调研计划完 成率 月 15% 市场部 　 　 市场调研质量 月 15% 市场部 　 　 公共关系活动的 效果 月 10% 市场部 　 　 品牌推广与宣传 的有效度 月 10% 市场部 企划、产品、 宣传等资料整 理完备率 月 　 20% 　 　 市场信息收集 及相关报告 月 20% 市场部 日常工作完成 率 月 10% 市场部 　 　 合计得分 　 　 综合评价 　 　 　市场部 　 　 技术支持工程师 岗位 岗位名称 技术支持工程师 考核项目 KPI 日常管理 月度绩效考核表 考核指标 考核周 考核权重 期 客服部 所属部门 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 客户服务满意 度 月 15% 营销中心 　 　 重要质量问题 反馈及时率 月 15% 客服部 　 　 统一服务行为 模式执行率 月 20% 营销中心 　 　 报表提交及 时性 月 10% 客服部 　 　 报表提交质 量 月 15% 客服部 技术支持执 行率 月 25% 客服部 　 　 　 　 综合评价 　 　 合计得分 　 　 客服专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 客服专员 考核项目 考核指标 客户服务满意度 KPI 日常管理 考核 考核权重 周期 客服部 所属部门 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 月 20% 营销中心 　 　 统一服务行为模式 月 执行率 10% 营销中心 　 　 　 　 　 　 客户意见在标准 时间反馈率 月 15% 客服部 客户档案资料完 备率 月 15% 客服部 报表提交及时性 月 10% 客服部 报表提交质量 月 15% 客服部 客户服务执行率 月 15% 客服部 　 　 综合评价 　 　 合计得分 　 　 客服部经理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 客服部经理 考核项目 KPI 日常管理 考核指标 考核周 考核权重 期 客服部 所属部门 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 客户服务满意 度 月 15% 营销中心 　 　 重要质量问题 反馈及时率 月 15% 客服部 　 　 统一服务行为 模式执行率 月 20% 营销中心 　 　员工培训时 间及满意度 月 　 10% 报表提交及 时性 月 20% 客服部 报表提交质 量 月 20% 客服部 　 　 综合评价 　 　 合计得分 行政人事部 　 　 　 　 　 外贸销售代表 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 外贸销售代表 考核项目 KPI 管理 考核指标 综合评价 指标定义 评价标准 外贸部　 数据输 审核确 出部门 认得分 差异分析 新直接用户开发数量 20% 外贸部 市场调研计划完成率 10% 外贸部 　 10% 外贸部 10% 外贸部 15% 外贸部 　 　 有效经销商、直接 用户信息收集数量 20% 外贸部 　 　 经销商、直接用户拜 访数量 15% 外贸部 　 　 　 　 统一产品销售行为模 式的执行率 直接用户档案资料完 备率 报表提交质量 日常管理 考核权重 所属部门 　 　 　 　 　 合计得分 　 外贸跟单员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 外贸跟单员 考核项目 考核指标 KPI 统一产品销售行为模 式的执行率 直接用户档案资料完 备率 数据输 审核确 出部门 认得分 差异分析 10% 外贸部 15% 外贸部 15% 外贸部 　 　 订单跟踪有效性 20% 外贸部 　 　 跟单问题反馈率 20% 外贸部 　 　 　 　 日常管理 　 评价标准 外贸部 报表提交质量 综合评价 指标定义 20% 报表提交及时性 　 　 　 　 考核权重 外贸部　 所属部门 合计得分 单证员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 单证员 考核项目 考核指标 KPI 统一产品销售行为模 式的执行率 直接用户档案资料完 备率 评价标准 数据输 审核确 出部门 认得分 差异分析 外贸部 10% 外贸部 15% 外贸部 20% 外贸部 　 　 单证事务办理有效 性 20% 外贸部 　 　 日常工作完成率 15% 外贸部 　 　 　 　 报表提交质量 综合评价 指标定义 20% 报表提交及时性 日常管理 考核权重 外贸部　 所属部门 　 　 　 　 　 合计得分 外贸部经理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 外贸部经理 考核项目 KPI 管理 考核指标 指标定义 评价标准 外贸部　 数据输出部 审核确 门 认得分 差异分析 新直接用户开发数量 20% 外贸部 统一产品销售行为模 式的执行率 15% 外贸部 市场调研质量 15% 外贸部 　员工培训时间及满 意度 10% 报表提交及时性 10% 外贸部 报表提交质量 20% 外贸部 　 　 经销商、直接用户拜 访数量 10% 外贸部 　 　 　 　 日常管理 综合评价 考核权重 所属部门 　 　 　 　 　 合计得分 行政人事部 外贸部经理 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 外贸部经理 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季直接用户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 外贸部 当期目标值 得分 差异分析 营销副总 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 考核项目 KPI 管理 日常管理 营销副总 考核指标 考核权重 新客户开发数量 　 20% 营销中心 统一产品销售行为模式 的执行率 　 15% 　 营销中心 客户满意度 10% 营销中心 品牌形象广告与宣传 的质量 15% 市场部 员工培训时间及满意 度　 10% 行政人事部 各类报表反馈质量 营销指导满意度 指标定义 评价标准 数据输出部门 审核确 认得分 差异分析 　 营销中心 10% 　营销中心 20% 合计得分 综合评价 营销中心　 所属部门 　 　 　 营销副总 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 营销副总 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季各类客户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 营销中心 当期目标值 得分 差异分析 营销副总 岗位 年度绩效考核表 岗位名称 营销副总 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 销售目标达成率 40% 回款达成率 40% 年度指标 季度一 季度考核结果平 季度二 均得分 季度三 季度四 合计得分 综合评价 平均得分 20% 营销中心 当期目标值 得分 差异分析 四 管理主体 绩效考核主题确定 不同类型的考核指标考核主体不同 考核内容 考核主体 信息来源 KPI 行政人事部统计分析 相关部门 过程类指标 直接上级 直接上级 相关部门 为了避免考核失实与偏 差，隔级主管对考核结 果进行审核，有权对考 核结果进行调整与控制 绩效考核申诉制度 为保证考核结果的公平性和准确性，建议实行二次申诉终审制 为了确保绩效管理政策的执行，保证绩效评估的公平，公司应实行二次申诉终审制。 这种 机制可以使评估人员在评估时更加认真负责，也使员工有机会表达自己的意见，促进评估 更加准确。 最终 结果 员工 2 日内 对考核结果 严重不满 Y 对处理 结果满意 N 间隔上级 行政人事部 总经理 3 日内 对申诉材料 进行审查处理 提交要求二次评 审的书面报告， 行政人事部提出 意见交总经办 审核处理 申诉材料 若逾期没处理 一次申诉 二次申诉 最终 结果 五 考核结果运用 考核结果评判标准 考核结果评判标准 考核结果 考核综合得分 级别 •90 考核综合得分≤ 100 A •80 考核综合得分≤ 90 B •70 考核综合得分≤ 80 C •60 考核综合得分≤ 70 D •0 考核综合得分≤ 60 E 考核结果评判方法 为保证绩效考核结果合理化，建议在考核结果评判的基础上尽量采用正态分布法 5% 绩效 不良员 工 10% 员 工部分合 格 个人月度业 绩考核结果 40% 员 工基本合 格 定义 5% 优秀的 员工 40% 完全 胜任的员 工 建议百 分比 建议个人考核 系数 X 5% 1.3 A 超出岗位要求 B 完全胜任 40% 1.2 C 基本合格 40% 1.0 D 部分合格 10% 0.8 E 不满意 5% 0.6 •为了解决绩效考核中经常出现的过松 或过紧、亲近疏远、趋中等现象，公 司将采用正态分布法使考核结果合理 化； •结合考核结果评判标准，再按部门考 核得分排名决定最后个人考核等级； •各等级比例及对应的考核系数可根据 公司经营状况、当年（季）考核的整 体优良程度以及员工整体薪酬水平进 行调整； •同一级别考核系数的确定，可根据被 考核者的具体表现情况进行确定 月度绩效考核运用 绩效考核结果是决定员工个人月度绩效工资的依据 福 利 年度奖金 季度奖金 销售提成 入总 收 个人月度绩效考核得分＝ Σ （每一项 KPI 指标考核结果得分 × 指标权重＋每一项过程类指标考核结果得分 × 指标权重） 绩效工资 资岗 位 工 资固 定 工 个人月度绩效工资 工龄工资 岗位津贴 基本工资 个人月度绩效工资＝个人月度绩效工资基数 × 个人月度考核系数 个人月度绩效工资基数＝固定工资 × 月度绩效工资所占比例 月度绩效考核运用 例如：某销售工程师 2 月份绩效工资和实际工资收入计算方法 示 例 销售工程师业务考核简表（ 2 月份） KPI 指标 过程类 指标 合计得分 考核指标 权重 得分 1 、新客户开发数量 25% 80 2 、消费者意见反馈 10% 100 3 、客户档案资料完 备率 15% 90 1 、报告提交质量 15% 80 2 、有效信息收集量 20% 100 3 、客户拜访数量 15% 80 合计得分 88= （ 80×25% ＋ 100×10% ＋ 90×15% ）＋（ 80×15% ＋ 100×20%+80 ×15% ） 考核综合得分 级别 90≤ 考核综合得分 100 80 ≤ 考核综合得分 90 70 ≤ 考核综合得分 80 60 ≤ 考核综合得分 70 0 ≤ 考核综合得分 60 A B C D E 88 个人月度绩效工资基数＝岗位工资 × 月度绩效工资所占比 例＝ 2000×30% ＝ 600 （元） 个人月度绩效工资＝个人月度绩效工资基数 × 个人月度考 核系数＝ 600×1.2 ＝ 720 元 个人实际岗位工资收入＝个人月度基本工资＋个人月度绩 效工资＝ 2000×70% ＋ 720 ＝ 2120 元 个人月度业绩 建议百分 建议个人考 定义 考核结果 比 核系数 A 超出岗位要求 5% 1.3 B 完全胜任 40% 1.2 C 基本合格 40% 1.0 D 部分合格 10% 0.8 E 不满意 5% 0.6 季度绩效考核运用 绩效考核结果也是决定公司员工季度奖金的依据 对季度指标和 权重重新设置 个人月度考核得分 个人季度考核得分 岗位名称 考核指标 1、 KPI指标 2、 3、 1、 过程类指标 2、 个人季度奖金 衡量标准 权重 得分 对新增季度 KPI 指标进行重新打 分 考核项目 所属部门 指标权 当期目标 重 值 考核指标 得分 差异分析 季度指标 月度考核结 果平均得分 月度一 月度二 月度三 综合评价 平均得分 合计得分 月度平均得分＝ Σ （该季 度每月绩效考核得分）／ 3 •个人季度绩效考核得分＝ Σ （季度指标考核得分 × 指标权重）＋月度平均得分 × 指标权重 •当无季度指标时，个人季度绩效考核得分＝ Σ （该季度每月绩效考核得分）／ 3 奖金发放办法和金额具体参见《内销部业务管理办法》 年度绩效考核运用 同时，绩效考核结果也是决定员工年度奖金的重要依据 个人年度奖金 •个人年度绩效考核得分＝ Σ （年度指标考核得分 × 指标权重）＋季度平均得分 × 指标权重 •当无年度、季度指标时，个人年度绩效考核得分＝月度平均得分 其中：月度平均得分＝ Σ （该年每月绩效考核得分）／ 12 个人年度奖金＝个人年度奖金基数 × 个人年度考核系数 年度奖金奖金发放办法和金额具体参见《内销部业务管理办法》 绩效考核反馈 针对考核结果，清华机电应强化绩效面谈反馈，绩效考核应不仅仅着眼于过去 的工作表现，更应该促进未来绩效水平的不断提高 员工绩效考核 员工绩效考核 及时 结果 反馈 应用 直接上级 被考核者 直接上级 无法掌握被考核者 动态，不能及时做 出正确的决策 被考核者无法了解 自己的不足，不能 及时改正工作中的 失误与不足 •激励员工 •发现不足 •培训指导 没有反馈的考核，被考核者将无法了解直接上级真正的意 图所在，管理者也无法达到对员工的监督、激励和指导的 目的 被考核者 •公平的薪酬 •参与管理 •改善提高 通过考核的反馈，直接上级可以了解被考核者的需要和工 作的不足，从而及时对被考核者进行培训指导，被考核者 也获得了较为公正的评价，真正起到监督、激励和指导的 作用 绩效考核反馈 在执行绩效面谈反馈时，直接上级应根据考核表作出差异分析和综合评价，不仅可 以为面谈提供依据，而且为将来员工工作业绩和能力的提高提供了“对照表” 能力 岗位月度绩效考核表 被考核者 岗位名称 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 当期目标值 得分 差异分析 KPI 指标 日常管理 绩效 面谈 访谈 被考核者 合计得分 综合评价 直接上级每月度、季度和 年度考核后对被考核者作 出差异分析和综合评价 时间 绩效考核的工资调整应用 公司每年根据员工综合考核结果对岗位工资等级进行调整 基准工资等级升级 • 当员工年度综合考核结果为“ A” 时，岗位工资自动晋升一档； • 当员工年度综合考核结果连续两次为“ B” 以上时 , 岗位工资自动 晋升一档，同时列入晋升一级候选名单，经过薪酬调整工作会议审 议之后获得晋级资格后基准工资级别按一级晋升； • 当年综合考核结果为“ C” 时，维持原有薪档。 基准工资等级降级 • 当员工连续两年综合考核结果为“ D” 时，岗位工资自动下降一档 • 当员工年度综合考核结果为“ E” 时，岗位工资自动下降一档 绩效考核的职位调整运用 综合考核结果也作为员工职位调整的主要依据 员工晋升 •通过综合考核结果，对符合晋升要求的员工， 行政人事部通过考察了解其 晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送交该员工隔级领导审批 •如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工 员工调动 可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求；行政人事部对其考察 后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位 的直接上级协商共同决定是否进行工作调动 •在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素 员工辞退 •根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为不合格，即考核结果为 1 级，公司可以选择终止与员工签定下年度劳动合同 •行政人事部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为 1 级的员工 名单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工 绩效考核的培训运用 此外，绩效考核结果还是制定员工培训计划的重要依据之一 反馈讨论 绩效考核结果 确认能力缺口 员工 IDP 高 素 质 低 发挥困难 （可造之才） 适合提升 （明日之星） 职位不适 （强弩之末） 潜力有限 （可用之才） 业绩 高 员工职业生涯规划 部门 / 员工培训需求 企业人力资源规划 制 定 培 训 计 划 六 考核流程体系 绩效考核总体流程 总经理 行政人事部 1 分管副总 各部门经理 被考核者 绩效考核体系 完善、人员培训 2 组织实施考 核 3 3 实施考核 实施考核 5 6 3 实施考核 4 汇总考核结 果 汇总部门考 核结果 评定等级 7 否 审批 是 11 8 结果处理并 备案 10 仲裁 接受申诉 12 考核制度 修订 9 反馈 9 反馈 9 反馈 绩效考核总体流程说明 流程目的 •通过规范绩效管理流程，使绩效管理能够逐步走入正轨，提高绩效管理的有效性。 主要活动 编号 1 2 3 输入 完善绩效考核体系，并对员 工进行绩效管理培训 组织实施考核 4 5 6 7 审批意见 8 9 反馈考核结果 10 根据反馈接受申诉 11 12 输出 负责人 行政人事部 行政人事部 实施绩效考核 分管副总、各部门经理、被考核者 部门考核汇总资料 分管副总 公司员工考核资料汇总 员工考核结果评级 行政人事部 行政人事部 总经理 执行考核结果 行政人事部 分管副总、各部门经理、被考核者 行政人事部 对二次申诉作出最终仲裁 总经理 根据反馈结果修订考核制度 行政人事部 单项考核流程 被考核者 直接上级 分管副总 1 发生重大 工作失误 或取得突出 工作成果 行政人事部 公司高层领导会议 总经理 7 终止 2 单项考核建 议 否 3 审核 4 是 编制考核结果及 其处理建议 5 否 审议 是 否 6 审批 是 8 8 被告知单项 考核结果 执行单项 考核结果 单项考核流程说明 流程目的 主要活动 •针对被考核者发生的重大工作失误或突出工作业绩由直接上级提交单项考核意见， 公司高层领导根据实际情况进行奖惩，使单项考核能够流程化，制度化。 编号 1 2 3 4 5 6 7 8 输入 发生重大工作失误或有突 出工作业绩 提出单项考核建议 审核意见 输出 被考核者 考核结果和处理方案 讨论并审议 审批意见 负责岗位 行政人事部 执行时间 不定期 负责人 执行单项考核结果 终止单项考核 直接上级 分管副总 分管副总 公司高层领导会议 总经理 行政人事部 分管副总 七 绩效考核体系的实施建议 绩效考核强化 根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供适当的指导和 支持，以协助部门强化其绩效 是 部门或业务负责人能达 成绩效目标，却无法符 合企业价值观 达 成 绩 效 目 部门或业务负责人无法 符合企业价值观及达成 标 绩效目标 教育培训 干预并进行必 要调整 否 奖励与授权 提供必要指导 部门的管理与领导与企业理念符合程度 部门或业务负责人能达 成绩效目标，并符合企 业理念 部门或业务负责人能符 合企业价值观但无法达 成绩效目标 是 KPI 经验参考 在具体人员层面关键绩效指标（ KPI ）的制定方面，我们总结出以下市场运作经 验，作为实施时的参考 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 6 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 几个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少于 10% KPI 主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改

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广安门医院绩效考核

广安门医院绩效考核

广安门医院 绩效考核 　　　 2003 年 12 月　北京 DEVELOP Management Consulting 1 人力资源管理绩效考核 　人力资源绩效考核是对组织活动的成本 - 效益进 行测量，并与本组织过去的绩效、同类组织的绩效、本组织 目标相比较，来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、 产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化等目标。 DEVELOP Management Consulting 2 该不该进行“岗位技能” 考评 　　　假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花 费了很大的精力加班加点才完成。 A 、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么 甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但是他们对公司的贡献又是一样的。 这就产生了不公平。 B 、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标 准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。 C 、另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的 工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。 问题分析  考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。 结论：考评若以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格。 DEVELOP Management Consulting 3 2 、“工作态度”如何考核 考核者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。 问题分析： 工作态度应该包括以下三方面内容： 1. 接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。 2. 工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？ 3. 工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作 失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。 解决办法： 在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。 DEVELOP Management Consulting 4 3 、下级是否考核上级 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。 问题分析： 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理者 认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级 的“报复”，不愿客观地考评下级。 解决方法： 维持现有逐级向上考评的方式。 DEVELOP Management Consulting 5 绩效考核不是一件简单的事情 脑力劳动的有效性评估 团队工作中的个人价值评估 不可抗力因素对工作绩效的影响 考核方法的可操作性与经济性的选择与完善 组织的使命、宗旨、战略目标对考核的影响 考核组织与考核程序对考核结果的影响 组织文化对考核的影响 DEVELOP Management Consulting 6 绩效考核还会存在的偏差 晕轮效应 近因性偏差 同好偏差 过分宽大或严格 偏见 主观性偏差 对照效应 以偏盖全 集中趋势 板块效应 DEVELOP Management Consulting 7 •绩效考核完善是一循序渐进的过程 • 大约 65% 的员工对本单位的考核制度存有一定程度上的不满； • 有 80% 以上的公司都对自己的绩效管理制度不满意。 • 只有绩效可衡量的业务，才是能有效地管理的业务。 DEVELOP Management Consulting 8 •导致考核失败的原因 •考核目的不明确 •考核形式的“一刀切” •考核内容不科学（因素与指标） •考核不严肃 •考核结果应用不具激励性 •考核过程缺乏公正性 •考核者缺乏评估技能 DEVELOP Management Consulting 9 绩效管理存在的问题 项　目 比　例 有些工作无法客观衡量　　　　　　　　　　　　　　　　　 82.4% 上级没有就绩效指标和 / 或目标的制定与员工充分沟通　　　 49.0% 员工认为上级的评价不够客观或全面　　　　　　　　　　　 . 43.1% 绩效指标的目标值很难进一步分解　　　　　　　　　　　　 41.2% 没有科学制定绩效考核指标的方法　　　　　　　　　　　　 37.3% 不能有效的帮助高层管理人员发现组织中存在的问题　　　　 35.3% 员工对绩效管理工作参与不积极　　　　　　　　　　　　　 33.3% 其他　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 11.8% 某咨询公司 2003 年 6 、 7 月 51 家企业调查 DEVELOP Management Consulting 10 •绩效结果应用方式（统计） 7.8 88.2 49 76.5 49 2 DEVELOP Management Consulting 11 广安门为什么要绩效考核？ 促进医院目标的实现 加强部门工作的计划性 体现员工工作数量与质量的差别 提高员工的工作绩效 提高员工工作满意度 表层：责任、效率、态度 深层：系统性、计划性、工作方法 / 管理流程 DEVELOP Management Consulting 12 绩效考核必要条件 A 、考核者比被考核者业务水平高（专家型考核）；　设 定目标、评价工作 B 、考核者（部门领导）工作计划性强； C 、被考核者对组织认可；接受考核 D 、激励措施能激发被考核者的工作积极性；奖励 / 惩罚 DEVELOP Management Consulting 13 绩效考核主要方面 考核谁 谁考核 考核什么 如何考核 结果应用 被考核对象： •被管理的对象 考核者： •需提高绩效的 对象 •政策制定者 •需要用考核方 法来管理的对 象 •考核参与者 •考核组织者 考核内容： •行为 •结果 •态度 •能力 考核制度： 考核程序 考核周期 反馈 申诉 激励方式： •精神 / 物质 •正激励 / 负激 励 •促进优点 / 消 除缺点 •院长 •书记 •部门考核 •员工考核 •考核委员会 •部门主管 / 人事 处 •员工 •关键业绩 •例行职责 DEVELOP Management Consulting •工资 / 奖金 •晋升 / 淘汰 •调岗 / 培训 14 广安门医院考核制度 　　　　　 　说　　明 DEVELOP Management Consulting 15 第一章　绩效管理的目的  通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的工作绩效，从 而提高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标；  绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过程， 通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步提高员工 的工作积极性和创造性；  绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效 评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措 施，有利于提高本部门的工作效率。 DEVELOP Management Consulting 16 第二章　绩效管理的原则 一、制度性原则 : 　严肃性、程序正义 二、客观性原则：以事实为基础 三、沟通与反馈原则：民主、业绩导向 四、差别性原则：工作是有差别的、人是有差异的 五、上级管理原则 : 　统一指挥 DEVELOP Management Consulting 17 第三章　绩效管理的组织 1 、考核委员会 是考核最高决策机构。 组成：院长为考核委员会主席，该委员会成员包括相关负责人和专家，人员由 院长确定。 职责：确定考核目标和原则，批准和修改考核制度，确认考核结果，确认奖惩 方案，处理员工申诉，全面指导、监督、检查、协调考核工作。 2 、人事处 是考核委员会的秘书机构和执行机构。 职责：根据考核委员会的决定拟订和修改考核制度，报考核委员会批准；组织 考核实施；拟定奖惩方案。 3 、考核者 是考核工作的操作者，被考核者的直接上级。 职责：与被考核者签定 “ 目标 / 任务”责任书 ；客观评价被考核人在考核 期内的工作，填写 考核用事实与情况记录表 和 绩效考核表 4 、被考核者 　本院实行员工自我评价。 DEVELOP Management Consulting 18 第四章　考核分类 　　 1 、决策类： 决策类职位是指拥有经营决策权并对经营结果承担责任的 职位（例如：院长）。 2 、管理行政类：管理行政类职位是管事的同时负有管理直接下属责任 　 的职位（例如：副院长、各职能部门负责人）。 　 3 、管理专业技术类：即职能类。管理专业技术类职位是指在职能部 门中从事专门性工作的职位和业务部门中从事专门性职能管理工作的职位。 　　 4 、事务类： 事务类职位是指在各部门中从事事务性工作的职位（例如： 出纳、干事）。 DEVELOP Management Consulting 19 医院职能部门业绩考核职位归类表（典型职位） 决策类 院长 管理行政类 管理专业技术类 事务类 副院长 科研项目管理 纪监审干事 医教处处长 成本核算主管 采购供应 器械处处长 工会主席 门诊办干事 院办公室主任 涉外交流与项目管理 综合统计 行保处处长 团委书记 计算机室－系统管理员 离退休办主任   图书馆馆员 护理部主任   图书分编期刊分类 病案室主任   医保审核 管理研究室主任   经管干事 质量控制办公室主任   劳资干事 DEVELOP Management Consulting 20 第五章　考核周期 　　 1 、决策类：年度考核。 2 、管理行政类：季度考核。 　 　 3 、管理专业技术类：季度考核。 　　 4 、事务类：月度考核。 　　所有职位的员工除接受以上类别的考核外，每年均需接受一次年度综合考 核。 DEVELOP Management Consulting 21 第六章　考核要素 第六章　 　 1 、“核心任务”：在考核期内主要的工作任务； 2 、“例行职责”：体现的被考核者的岗位例行工作完成情况； 3 、“工作能力”方面：主要包括“建议质量”、“解决问题能力”、“业 务熟练程度” 年终还须根据任职资格中有关“能力”的要求，在年度综合考核中对“能 力”方面进行评价。 DEVELOP Management Consulting 22 第六章　考核指标 第六章　 功能分析系统技术（ FAST ） 横向的流程分析系统技术（ PAST ） DEVELOP Management Consulting 23 KPI 是推动医院价值创造的驱动因素 KPI 是…… KPI 能…… 对医院战略目标的分解，并随医院战 略的演化而被修正； 使高层领导清晰了解对医院价 值最关键的经营操作的情况； 能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数；  分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标和服 使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动； 有力推动医院战略的执行； 务 / 经营运作指标。定性指标包括与 业务发展战略相一致的软性参数等； 为业绩管理和上下级的交流沟  对关键重点经营行动的反映，而不 通提供一个客观基础； 是对所有操作过程的反映； 由高层领导决定并被考核者认同的。 DEVELOP Management Consulting 使经营管理者集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营方面。 24 制定 KPI 可从四方面考虑 财务 / 效益 服务 / 经营 •目 标 •KPI 范例 •侧重与医院会计职责相一致 的价值创造 •侧重在日常经营运作流程以 及跨职能 / 跨业务单元辅助流 程中创造价值 •提供患者对医院满意度的看 法 员工管理 •就员工满意度和员工发展提 供观点 •成本指标 •收益指标 •科研课题数目 •新业务的收入份额 •衡量共享服务的特定关 键业绩指标，如提供维护 科室满意度指数，例如： – 服务质量、态度、速 度 •员工满意度指数 •确保创造财 务价值 •确保近期和 远期的侧重点 •包括对医院 业绩评判内部 和外部的观点 战略 / 策略 •侧重于长期发展重点以创造 价值，包括实现增长 •重点科室建设 •基础设施建设 DEVELOP Management Consulting 25 第七章　考核评定 第七章　 考核结果为五级制 　 等级 S A B C D 分值 90-100 80-89 70-79 60-69 60 ≤10% ≥10% 考核结果强制分布 比例 60% 40% 20% 10% 5% ≤ 5% S ≥5% A B C DEVELOP Management Consulting D 等级 26 第八章　广安门医院考核程序 考核委员会 制定考核目标和原则 人事处 考核者 被考核者 编制和修改考核制度 批准考核制度 确定考核因素和指标 《考核制度》 备案考核因素和指标 《绩效考核表》 A 联 结果汇总 《（月度 / 季度 / 年度）绩效考核表》 确认考核因素和指标 一式三联 《绩效考核表》 C 联 《绩效考核表》 B 联 自我评定 业绩评定 《考核用事实与情况记录表 》 比例校验 确认、审批 奖金方案 业绩反馈 《绩效考核反馈表 》 申 诉 C、 D 《绩效评估申诉表 》 《特殊绩效改进计划表》 《绩效评估申诉表 》 申诉结果 DEVELOP Management Consulting 27 第九章　月 / 季 / 年度考核结果的应用－ －奖金 考核等级 考核分值 建议比例 当月 奖金发放比例 S 优秀 90-100 ≤ 5% 150 ％ A 良好 80-89 ≤ 10% 120 ％ B 一般 70-79 －－ 100 ％ C 合格 60-69 ≥ 10% 70 ％ D 不合格 60 ≥ 5% 0 DEVELOP Management Consulting 28 绩效考核结果应用 薪酬管理：为员工 的薪酬决策提供依 据 人事决策：为员工 晋升和奖励提供依 据 员工有效性：了解 员工对组织的业绩 贡献 考核 员工职业发展：使 员工认识到自己的 不足，明确今后的 努力方向 DEVELOP Management Consulting 培训计划和目标： 有利于针对员工的 不足开展针对性培 训 29 年度考核结果的应用－－岗位系数 考核等级 次数 晋级 S 优秀 1 晋1级 A 良好 2 晋1级 B 一般 C 合格 D 不合格 1 降1级 职工晋级由人事处报考核委员会批准。 DEVELOP Management Consulting 30 业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操 作的 1. 业绩衡量标准 能力指标 KPI 指标 2. 业绩合同 类型 3. 业绩评估报告 业绩报告 KPI 完成 目标 评 KPI 目 权 标 单 重 预 位 算 4. 与业绩挂钩的薪酬 总结 估 奖 金 业绩评 级 DEVELOP Management Consulting 31 谢谢 DEVELOP Management Consulting 32 1 、该不该进行“岗位技能” 考评 　　　假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成； 乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。 A 、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结 果又相同，那么甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但 是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。 B 、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但 是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是 工作上，会对工作产生影响。 C 、另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技 能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。 DEVELOP Management Consulting 33 问题分析：  考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为 导向。  结论：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按 时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会 提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。 DEVELOP Management Consulting 34 2 、“工作态度”如何考核 考核者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。 问题分析： 工作态度应该包括以下三方面内容： 1. 接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。 2. 工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？ 3. 工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工 作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。 解决办法： 在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。 DEVELOP Management Consulting 35 3 、下级是否考核上级 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样 才公平。 问题分析： 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。 原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评 下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观地考评 下级。 解决方法： 维持现有逐级向上考评的方式。 DEVELOP Management Consulting 36

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绩效考核实务操作

绩效考核实务操作

呼叫中心管理培训 绩效考核实务操作 23/6/2 1 为什么要进行绩效评估 组织与个人的矛盾 •个人需要满足各种需要因而加入组织 （生理、安全、归宿、地位、自我实现） •并且每个人都有各自不同的素质和特点 组织的目标和需求在一定程度上 是确定的，需要对加入组织的个人 进行有针对性的筛选和提拔 矛盾性 招聘 23/6/2 选拔 定职 定薪 晋 / 降薪 用专业的心，做专业的事 培养 提拔 / 淘汰 2 绩效考评的难点 来自公司的难点： 来自中层经理方面的难点： •绩效评估制度不健全； •逃避心态； •制度和规定执行不力，无法兑现； •只关注于通过绩效评估实现对下属 •绩效评估和奖惩没有严格挂钩； 的”控制“和”管理“，不关注”绩效改 •绩效评估制度缺乏相应的支持； •对绩效评估的认同度不高，意识淡漠； •观念滞后，被动，关注评级不关心 例如：职位说明书不科学； 组织设计与职责划分混乱 改进； •对公司的考核制度和程序不了解； 目标管理不清晰 •不懂得考评方法。 激励机制不健全 •绩效评估方法和程序不合理； •不关心考核者（评估者）的训练 •复杂的人际关系背景，特别是 高层在战略和目标上的不一致 23/6/2 用专业的心，做专业的事 3 传统考核与绩效考评的区别 传统考核 绩效评估 出发点 主要关心员工过去做了什么， 过去、现在和将来三维出发点， 做的怎么样，基本是为过去做 通过对过去的总结制订现在和将 总结。 来的发展方向。 目的 单纯的在于奖惩、调薪、人事 人事决策和绩效改进。更主要的 调整。 在于绩效改进。 次数 一年一次或两次，在规定的日 可以多次，在规定的评估外，根 期进行，例行公事。 据绩效改进的需要，随时进行 主导者 公司高层决策，人事部门监督 公司高层、人力资源部、中层经 执行，部门处于被动地位。 理、员工全员参与。 连续性 没有延续性，一次是一次，一 强调绩效循环，设定标准 - 观察 年是一年 评估 / 诊断 - 面谈 - 改进 23/6/2 用专业的心，做专业的事 4 传统考核与绩效考评的区别 传统考核 绩效评估 中层经 一般只需要做评分和等级评 理作用 定 要做绩效标准设定、绩效反馈面 谈、绩效改进等，等级评定只是 一部分； 评估的 评分和等级评定，通过评分 含义 将员工分成几个等级，进行 奖惩 评估的含义是诊断，其次才是评 分。通过评估，发现下属在工作 中存在的可改进之处，并找出改 进的方法 上下关 上级是裁判，主观影响比较 系 大 上下级间是绩效的伙伴，上司对 下属绩效的改进和提高负有责任 绩效标 全公司统一设定标准，没有 准 针对性 由上级为下级制定，逐级分解， 依据职位说明书和目标进行 23/6/2 用专业的心，做专业的事 5 绩效评估实施对各级人员的作用 上司 下属 •了解下属对其职责与目标任务的看法； •加深了解自己的职责和目标； •借以阐述对下属工作评价和工作期望； •获得说明困难或解释误会的机 会 •取得下属对本人、公司的看法和期望； •成就和能力获得上司的赏识 •给下属解释和说明其工作成果的机会 •了解自己在公司的发展前景 •共同探讨员工的培训和开发的需求及行 动计划 •在对自己有影响的工作评估过 程中获得参与感 •向下属提供有效的建议、帮助下属改进 工作绩效 •获得上司的帮助 23/6/2 用专业的心，做专业的事 6 呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用 经理 客户服务代表 •及时了解客户服务代表的目标实现情 况、工作表现、能力、客户服务质量 和工作效率等； •对自己的工作绩效和服务目标 的实现有一个综合、全面的认 识（ 360 度测评） •及时了解下属对公司、管理人员及周 围环境、同事的看法和期望；解决因 内部问题给服务人员造成的压力 •获得反应自己工作状况和发展 的意见和建议，获得说明困难 或解释误会的机会 •及时肯定下属的工作能力和成就，给 他们以继续服务的信心，是缓解服务 压力的最好途径 •成就和能力获得经理的肯定 •及时从上级获知差距，得到改 进的方法，提高绩效 •给下属解释和说明其工作成果的机会， •了解自己在公司的发展前景和 明确公司和部门的发展目标 成长机会 •共同探讨服务人员的培训需求及行动 计划，及时挽留可能流失的人员 23/6/2 •在对自己有影响的工作评估过 程中获得参与感和成就感 用专业的心，做专业的事 7 绩效评估过程 一次绩效评估的结束是另一次评估的开始 建立绩效标准 绩效辅导 绩效循环图 绩效面谈 23/6/2 观察行为 等级评定 / 评估 用专业的心，做专业的事 8 绩效标准 • 定义：工作要项达到可以接受的状况。 • 绩效标准与绩效目标的区别： 绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的， 绩效标准是为某项工作而制定的指标 • 对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员 应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于 每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同 的绩效目标和阶段目标 例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可 以制定一项有关转接率的绩效标准： 95% ，但对 于班长坐席的个人目标可以制订为转接率 97% 。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 9 建立绩效标准 • 绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的； 不要用含糊不清的语言描述，让被考核者清楚具体的标 准和要求 • 绩效标准是为人所知的； 考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩 效标准 • 绩效标准是合乎组织目标的； 绩效标准是配合公司的目标制订的，每个层次都必须遵 循，依据组织目标分解的结果 • 绩效标准是经过同意而制定的。 为了能够达到激励的目的，同时日后不产生矛盾和不满， 在布置工作前，就需要向考核人事先说明考核的标准 23/6/2 用专业的心，做专业的事 10 绩效考核的内容 业绩考核 工作的质和量 能力发挥度 职务执行态度考核 工作的努力状况 绩 效 考 核 能力考核 具有多少工作能力 能力具备度 能力 性格评定 职场中的行为特征 能力开发评定 具有多少潜在能力 能力潜质度 适应性评定 23/6/2 更为适合的职业领域 用专业的心，做专业的事 11 能力构成 专业知识 技术、技能、熟练度 领悟能力 判断力 计划能力 企划能力 创造能力 23/6/2 能力 表达能力 写作能力 说服力 交涉能力 领导能力 时间能力 抗压能力 用专业的心，做专业的事 12 呼叫中心谁来制订考核标准？ 业绩标准（工作质和量）： 可参考行业内同岗位的标准； 呼叫中心 / 客户服务经理根据本企业的具体因素， 暂时拟订一套标准； 与有经验的服务人员讨论达成一致意见； 职业标准（行为、品德、态度、素质）： 人力资源部负责设定公司层面的绩效标准； 客户服务部经理根据公司统一标准确定下级标准 最终与服务人员共同商定 23/6/2 用专业的心，做专业的事 13 绩效观察 • 目的：提供一份连续的、清楚的、建立在事实 基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的 完整记录，以备绩效评估时使用 • 尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进 绩效 • 收集解决问题所需要的充足的，准确的信息 • 记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及 绩效改进方法进行评估 23/6/2 用专业的心，做专业的事 14 呼叫中心绩效观察的手段 • • • • • • 监听：每人每周不少于 5 次被实时监听及指导 录音： 100% 的服务录音记录 查看工作报告或记录 从系统记录中发现问题 向组内成员征询意见 个人自评 23/6/2 用专业的心，做专业的事 15 如何进行绩效观察 第一步：收集哪些信息？ • 事实（工作结果），无论是绩效好坏的事 实或工作结果。如：电话受理量，投诉等 • 绩效不障的原因？外部还是内部的原因？ 个人的还是工作配合的原因？工作态度的 原因还是工作能力的原因？ • 绩效突出的原因？工作成绩好的主要原因 是什么，采用了什么样的工作方法？ 23/6/2 用专业的心，做专业的事 16 如何进行绩效观察 第二步：从哪里收集信息？ 用 360 度的方法收集绩效信息： 外部客户； 内部员工； 下级； 上级； 个人； 其他的接触部门员工。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 17 如何进行绩效观察 • 第三步：记录什么？ 工作目标或工作标准达成的情况； 下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬 证明下属绩效不障是由于他本人原因的证据 当时为了改进下属绩效而做的努力记录 关键的事件、数据和录音文件。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 18 如何进行等级评定 1. 设计一份符合职位需要的《绩效评估表》 • 原则：专门设计的，统一制定的，评估者使用 的，表达评估内容的，简单好用的； • 组成要素：考核项目，权重，评分等级，绩效 改进计划；签名 • 项目主要类型：能力类，态度类，业绩类 • 中层经理的要素：目标完成度，领导能力，协 调能力，计划能力，判断能力，创新能力，工 作效率，专业知识，品德，责任感，进取心等 23/6/2 用专业的心，做专业的事 19 第一部分：工作考评《客户服务代表绩效评估表》 考核项目 业绩 能力 态度 23/6/2 内容 分值 目标完成度 10 工作效率 10 工作质量 10 绩效进步 10 说服能力 10 表达能力 10 操作能力 10 学习能力 10 出勤率 10 责任感 5 积极性 5 自我评分 用专业的心，做专业的事 说明 上级评分 20 第二部分：主要工作成绩 第三部分：绩效改进计划 1 、员工自身的改进 完成日期 月 日 年 2 、经理的协助 完成日期 月 日 年 3 、建议培训课程 / 方向 完成日期 月 日 年 4 、期待实现的目标 完成日期 月 日 年 23/6/2 用专业的心，做专业的事 21 第四部分： 签名 被考核人签名 职务 日期 被考核人说明： 本人确认已与上级 上级经理签名 共同研究过此份绩效考核表内容。 职务 日期 送交人力资源部核阅、汇总、归档。 人力资源部核阅人 签名： 23/6/2 职务 用专业的心，做专业的事 日期 22 评分等级 • 评分等级是对评估项目采取相对评级的办法，按 照评估标准，划分为 A|B|C|D|E5 等 优秀 良好 一般 较差 很差 95 95-85 85-75 75-65 65 A B C D E 一等 二等 三等 四等 五等 23/6/2 用专业的心，做专业的事 23 等级说明 • 优秀（ A ）能力才干超出现任职务的要求，能够承 担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能； • 良好（ B ）具有的能力、才干满足现任职务要求， 能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。 • 一般（ C ）具有现职的要求和起码的能力和才干， 基本胜任。 • 较差（ D ）在现职所需求必备能力和才干方面，稍 有欠缺，需要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要 努力。 • 很差（ E ）不具备现职要求的能力，工作中经常出 错，力不从心，不能胜任本职工作。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 24 绩效面谈 • 在面谈前下属准备什么？ 1. 填写《自我评估表》和《个人总结》，回 顾绩效标准、逐一对照绩效标准对自己进 行量化评估，分析成功和失败的原因，提 出改进要点和制订具体的措施和办法。 2. 注意避免随意性倾向和优缺点倾向。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 25 注意 个人总结不是让下属： • 罗列和对比优点和缺点； • 对比今年和去年； • 批评和自我批评； • 或自我表扬 而是让下属： 将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可 能的量化评估和分析，发现问题，总结经验和 方法，达到提高绩效的目的。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 26 在面谈之前，经理应该准备什么？ • 回顾绩效标准和期望，翻看档案。 • 收集相关的资料和数据。包括：工作表现 记录、职位说明书、工作目标及计划、其 他人的评价。 • 进行评分。 • 面谈的提纲。 • 时间、地点安排。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 27 面谈提纲 • • • • • • • • 如何开场？ 怎样谈下属的优缺点？ 怎样告诉绩效评估的成绩？ 下属工作表现的事实和结果有哪些？ 如何表达期望？ 下属有不同看法时怎么应对？ 怎样提出绩效改进计划？ 怎样让下属表达自己的真实想法？ 23/6/2 用专业的心，做专业的事 28 在开场时如何陈述面谈的目的 • 例：小王，根据公司绩效考核制度和客户 服务部绩效考核的安排，在充分了解和掌 握了你的工作表现和成果的基础上，对你 在 2002 年 1 月 1 日 -2002 年 6 月 30 日期 间的工作绩效予以评估，通过本次面谈我 们将达成两个目标：一是与你沟通评估结 果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步 骤，下面我们开始吧 ······ 23/6/2 用专业的心，做专业的事 29 绩效考核实施的关键点 • 事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须让 其了解评估的内容、要素和标准，制订发展的目标和阶 段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在公平、 公正、公开的基础上进行。对于可能在理解上的分歧和 误解，事先加以澄清，并加以约定。 • 评估与绩效有关的方面。例如对于客户服务人员与绩效 相关的要素和项目有：服务技能技巧、工作效率、表达 能力、学习能力、操作能力等与服务相关的内容，但如 果评估中加入一些不必须的如仪表、品味、性情等就使 操作难度加大，矛盾产生的机会增加。 • 全方位评估，避免个人主观感觉，资料准备充分。 • 注意连续性和目标性。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 30 呼叫中心管理培训 第三部分 呼叫中心制度建设的关键点 23/6/2 用专业的心，做专业的事 31 呼叫中心的主要制度 23/6/2 人员选聘录用； 人力异动； 质量管理； 绩效考评； 激励； 培训； 用专业的心，做专业的事 32 呼叫中心人力制度的内涵 • 选人（选聘录用）：为企业及呼叫中心的 发展选聘录用、配置合格的人力资源； • 用人（人力活用）：通过有效的培训，开 发、异动、激励和促成各级人员才尽其用， 并使这种效能不断发挥； • 留人（员工维护）：即通过实行薪绩一致， 公平妥当的报酬，以及完善的安全卫生福 利待遇，提高工作生活质量，凝聚人心， 留住优秀人才。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 33 人员选聘制度的关键点 • 有明确的用人计划，避免盲目招聘； • 工作分析要准确、有针对性，标准明确； • 招聘渠道尽量多样化，不要通过一种渠道 招聘多种岗位人才，鼓励推荐； • 应考虑内部提升，注重人员潜力； • 公开竞争、面试考核的手段多样化，从多 方面考察人员素质； • 人力资源部和用人部门共同参与。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 34 人员选聘制度的关键点 • 对于客户服务岗位而言，可以采用以下途径： 电话考核 200 人 20% 集体 面试 口试 基础培训 笔试 机考 50% 20 人 40 人 23/6/2 用专业的心，做专业的事 考核 50% 体检 35 参观 10 人 人员异动制度的关键点 • 在人员入职前需要说明异动条件； • 与绩效考核挂钩，重能力，更重潜力，避 免用过去的绩效作为标准来简单地推断或 假定在新工作岗位上的能力； • 重视人员异动给公司或部门带来的积极或 消极的影响。 • 对于人员的晋升，需要用正式渠道作出决 定，不要对空缺职位保密，尽量做到透明， 使晋升的激励效力发挥出来。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 36 呼叫中心服务人员的晋升线路设计 • 对于每一个职位都需要明确的〈职位说明书〉， 明确该职位的工作职责，所需要的专业知识、技 能、经验、工作性质、目的、程序等； • 明确该职位可能晋升的职位的工作责任、性质、 程序、所需的技能、知识、经验、工作环境等； • 说明该职位人员晋升到新职位是否需要专门培训， 培训期间及是否需要掌握新的技能、知识，还需 在哪方面予以提高； • 说明从一职位晋升到另一职位所需要的平均时间 23/6/2 用专业的心，做专业的事 37 选择合适的晋升对象 • 绩效：从工作完成的质量和数量两个方面进行考察； • 工作态度：评价候选人工作努力的程度以及热情和进去 精神； • 能力：综合考察与工作相关的技能和潜力； • 适应性：接受新环境并适应的能力； • 人品：从个人的诚实性、勤勉性、容忍性、合作精神等 各个方面进行评价； • 资历：服务年限和以往的工作经历； • 领导潜力：对于从基层向管理层晋升的人员，需要考察 领导能力是否具备。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 38 选择合适的晋升对象的方法 • 配对比较法：列出考察项目，将员工两两比较， 评选出优秀者，可参考以下“晋升评价标准表” 绩效 客户服务员 质量专员 管理层 工作的质和量 工作的质和量 各种业务目标的 完成状况 工作态度 纪律性 协调性 纪律性 协调性 积极性 责任性 积极性 责任性 能力 23/6/2 服务技能技巧 学习操作能力 协调性 积极性 责任感 企业意识 技能技巧、判断 知识、决策能力、开 分析、监督检查 发、涉外、统筹、协 用专业的心，做专业的事 调、组织、计划 39 认识员工的辞职 • 辞职对组织的影响： 1. 服务人员因能力或健康状况不能胜任组织工作，要求离 职，可以减轻组织负担； 2. 辞职人数保持在正常范围内，可以促进组织吸收新生力 量，保持员工队伍正常的新陈代谢； 3. 辞职人数超过正常范围，例如客户服务人员流失 率〉 10% ，将会严重影响组织的正常工作，对组织发 展不利，需要特别重视 4. 员工辞职会对企业造成一定的威胁，诸如客户信息等商 业机密的泄露，挖墙脚等，需要在制度上加以防范，并 作好员工辞职后的组织安抚工作。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 40 员工离职的原因分析 • 个人原因，因个人的能力、健康状况或无法解决 的生活困难以及缺少发展机会等原因，属于正常 辞职。如果可能的话，作为中层经理，应在力所 能及的情况下给予帮助，并表明希望再次加入组 织的意愿。 • 薪酬原因，其他组织高薪或优厚的待遇吸引人才， 从而促使员工辞职，这是作为管理人员应分析薪 酬制度是否合理 ，是否有提薪的可能性和必要性， 如果没有，则尊重员工的个人意愿。 • 管理原因，由于管理不善导致员工的不满情绪， 从而引起辞职。此时组织必须予以高度重视，改 进管理方法 23/6/2 用专业的心，做专业的事 41 质量管理制度建立的关键点 • 强调全员化的质量管理体系，不要认为质量管理 只是质量专员和质量部的工作，在制度上加以强 化； • 将质量管理的效果与绩效考核挂钩，奖罚并重， 不要重奖轻罚或轻奖重罚，奖罚都要到位； • 分析 检查，质量管理不仅仅是事后检查，更重 要的是在工作前进行进程分析，将可能发生的隐 患事先预估，作出预案，及时解决。因为通过检 查所发现的问题，尽管可以弥补，但成本已经发 生，再弥补又需要发生成本，因此事前分析比事 后检查更重要。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 42 质量管理制度建立的关键点 • 根据企业的发展目标及市场占有率、顾客 满意率、老客户维持率、投诉率等要求， 制订明确的质量规范和标准； • 推荐按照 PDCA 循环进行质量管理； • 将数据、信息及所有客户资料的管理纳入 质量管理的范畴，进行严格的控制和管理 23/6/2 用专业的心，做专业的事 43 绩效考核制度建立的关键点 • 事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须让 其了解评估的内容、要素和标准，制订发展的目标和阶 段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在公平、 公正、公开的基础上进行。对于可能在理解上的分歧和 误解，事先加以澄清，并加以约定。 • 评估与绩效有关的方面。例如对于客户服务人员与绩效 相关的要素和项目有：服务技能技巧、工作效率、表达 能力、学习能力、操作能力等与服务相关的内容，但如 果评估中加入一些不必须的如仪表、品味、性情等就使 操作难度加大，矛盾产生的机会增加。 • 全方位评估，避免个人主观感觉，资料准备充分。 • 注意连续性和目标性。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 44 激励制度建立的关键点 • 物质激励与精神激励并重 1 、根据呼叫中心的实际情况，在薪资设计时可以 考虑标准工时制，即给予服务人员基本工资的条 件下，按照服务人员的绩效高于标准水平的百分 比支付同等比例的奖金 2 、精神激励可以有多种方式，例如：由公司高层 签署的表扬信，优秀服务人员评选活动的事迹宣 传，让优秀员工参与管理和决策、在重大问题上 发表意见等 3 、培训是一种有效的激励方式 23/6/2 用专业的心，做专业的事 45 呼叫中心培训制度建立的几个关键点 • • • • 培训体系的建立 培训内容的确定 培训资源的选择 培训时间的选择 23/6/2 用专业的心，做专业的事 46 培训体系的建立 • 培训是人力资源开发的主要手段之一。 – 人力资源的开发即要最大程度上挖掘人的潜力使人在 工作中充分发挥其优势。并不断发展人的知识，技能 和态度以适应社会和企业的发展需求。 • 良好的培训体系一定与人力资源体系中的其它部 分相配合。 • 建立培训体系要考虑到公司整体的人力资源发展 战略 23/6/2 用专业的心，做专业的事 47 培训内容的确定 • 定期进行培训需求的调查工作，及时掌握 员工的最新培训需求； • 针对培训需求确定培训内容 • 培训后要有培训考核，保证培训效果 23/6/2 用专业的心，做专业的事 48 培训资源的选择 • 呼叫中心培训的特殊性 • 内部培训资源 – 充分利用内部资源：上级培训下级，经验交流 与分享，老员工带新员工。 • 外部培训资源 – 利用优秀的外部资源：可采用请进来和派出去 两种方式 23/6/2 用专业的心，做专业的事 49 培训时间的选择　 • 针对不同的培训对象，选择不同的培训时间　 – 针对新入职员工入职：新入职员到岗的第一至二 周集中进行； – 针对操作不熟练的员工：根据具体项目执行情况 灵活进行技能培训； – 通过例会进行培训 – 现场指导 23/6/2 用专业的心，做专业的事 50 结束语 • 员工是公司最重要的资源 Employee is our most crucial resource. • 追求卓越是我们的目标 Motivation for excellence is our target. • 顾客是企业的衣食父母 King is our customer’s name. • 领导艺术是团队建设的核心 Team building is through management leadership. 23/6/2 用专业的心，做专业的事 51

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某公司市场部薪酬与绩效考核体系要点

某公司市场部薪酬与绩效考核体系要点

机密 XX 市场部薪酬与绩效考核体系要点 内容 薪酬构成 基本工资 月度奖金 增量奖金 效益奖金 历史应收帐款 年终奖励 末位淘汰 2 薪酬构成 基本工资 2004 年工资总额 月度奖金 增量奖金 3 薪酬构成 基本工资 月度奖金 2005 年起工资总额 增量奖金 效益奖金 解释： Ǭ效 益 奖 金 根 据 业 务 员 所 开 发 和 维 护 的 客 户 对 我 企 业 的 价 值 发 放。 2004 年暂不发放效益奖金，是考虑到对客户价值进行评价所需要 4 的基础数据暂时还不完备。 基本工资 市场部月销售额≥ 248 万元时： 个人月基本工资 =1500 元－缺勤扣除－订单出错扣除 市场部月销售额＜ 248 万元时： 个人月基本工资 = （ 1500 元－缺勤扣除－订单出错扣除） × （实际 完成销售额／ 248 万） 解释： Ǭ248 万元为每月销售收入底线。 248 万元＝（ 3200 万元／ 12 ）－ 18 万元 Ǭ3200 万元为市场部明年的销售收入底线。高于 3200 万的部分，即 可计入增量，获得增量奖金。 Ǭ缺勤扣除＝某业务员某月缺勤时间 × 该业务员当月平均小时工资率 ×N 倍 Ǭ业务员平均小时工资率＝〔（本人当月基本工资＋本人当月奖金）／ 22 〕／ 8 Ǭ缺勤时间由市场部经理考核认定。 5 Ǭ订单出错扣除＝当月出错订单数 ×50 元。订单出错数由工艺部门考 月度奖金 月度提成： 某业务员企业资源客户月度提成 = 该业务员当期已开订单而未收到回款 的订单销售额之和 ×2.0%×50% ＋该业务员当期收到的销售回款之和 ×2.0%×50% 某业务员一般客户月度提成 = 该业务员当期已开订单而未收到回款的订 单销售额之和 ×3.0%×50% ＋该业务员当期收到的销售回款之和 ×3.0%×50% 某业务员月度提成总额＝该业务员企业资源客户月度提成＋该业务员一 般客户月度提成 某业务员月度奖金＝该业务员月度提成总额－该业务员月度基本工资 解释： Ǭ企业资源客户是指企业在维护和开发中投入较多的客户。目前的企业 资源客户包括北京人教教材中心、北京出版社、人民邮电出版社、中国 财政经济出版社、团中央中国少年儿童新闻出版总社、人民美术出版总 社、中国青年出版社、北京双鹤药业股份有限公司、北京双鹤高科天然 有限公司、双鹤现代等客户。企业资源客户之外的客户为一般客户。 6 解释： Ǭ企业资源客户的月度提成系数较低，是因为这部分客户的开发和维护， 包含了企业整体的投入，而不仅仅是业务员个人的努力。 Ǭ将来发生的企业投入较大的客户，仍然要按一定的规则认定为企业资 源客户。具体的认定规则是：由企业协助开发后的新客户，逐步降低其 月度奖金提成系数（参照表 1 ），并最终转化为企业资源。表 1 中的 年份仅包括发生业务往来的年份。中断 3 年以上（含 3 年）的客户， 继续发生业务往来，按新客户对待；中断 3 年以内的客户，视为已开 发客户。 表 1 ：月度奖金提成系数表 客户保有年限 提成系数 第一年 3.0% 第二年 3.0% 第三年 3.0% 第四年 2.9% 第五年 2.8% 第六年 2.7% 第七年 2.6% 第八年 2.4% 第九年 2.2% 第十年 2.0% 7 解释： Ǭ由业务员独立开发的客户，在本人独立维护期间，不降低提成系数。 若转交其他业务员维护，则于转交当年转化为企业资源，并按照 2.0% 的系数提成。 Ǭ月度奖金的发放与回款挂钩。但为了保护业务员的积极性，并体现政 策连续性，暂不将月度奖金与回款全额挂钩，而是在开出订单时即发放 月度奖金的 50 ％；待全部收回销售货款时，再发放其余的 50 ％。 Ǭ超期应收帐款的追帐责任移交即将成立的催款组。业务员相应部分的 月度奖金停发。催款组如认定超期责任在于业务员自身，则该部分奖金 不再发放。 Ǭ为了确定应收帐款是否超期，业务员应当在销售合同中载明收款日期。 收款日期过后 3 个月仍未收回的应收帐款，认定为超期应收帐款。 Ǭ企业对各类订单均规定其最长的收款时间。业务员在合同中约定的收 款日期不应超过企业关于其所属类型订单的最长收款时间。为规范合同 中关于收款期限的规定，方正系统中将设立自动生成合同的程序，如业 务员所填写的收款日期超过企业的规定，将无法通过该程序形成合同。 Ǭ对于某些特殊的客户，其合同收款时间需要突破企业规定的最长收款 时间规定的，由市场部经理作为例外进行审批后，方能签订合同。 Ǭ对于超期应收帐款，方正系统将自动提示。 8 解释： Ǭ如发生应收帐款坏帐问题，由催款组和即将成立的质检部对坏帐原因 进行分析，并追究相关责任人的责任。如属业务员的责任，则扣除其已 依据该订单发放的月度奖金；如属生产部门的责任，则按该订单产值的 30 ％，扣除相关责任部门的工资，同时补发业务员剩余的月度奖金。 Ǭ当个别业务员的月度提成不足以抵扣基本工资时，按照其差额，从市 场部其他业务员的月度奖金中等比扣除。 9 增量奖金 增量（不包含企业资源客户所实现的增量）奖金： 本季度市场部销售额增量＝本季度市场部实际销售额－ 345 万元 市场部增量奖金总额 = 本季度市场部销售额增量 ×(4.0%-3.0 ％） 某业务员增量奖金＝市场部增量奖金总额 × （该业务员本季度实现一般客 户销售额 ÷ 本季度一般客户销售额之和） 解释： Ǭ增量奖金按季度发放。 Ǭ增量奖金只考虑一般客户增量，而不包含企业资源客户的增量。 Ǭ增量奖金的提成系数为 4.0 ％。从该提成系数中减去月度奖金提成系数 3.0% ，是为了扣除已经在月度奖金中发放的增量奖金。 10 增量奖金 解释： Ǭ计算增量时，采用去年的一般客户销售额为基数。一般客户去年的销 售额为 1380 万元，故今年的年度销售额基数也是 1380 万元。季度销 售额基数为 345 万元（ 1380÷ 4 ）。季度销售收入超过 345 万元的 部分开始发放增量奖金。 Ǭ增量奖金的计提是季度销售收入增量之和，如仅个别业务员有增量， 而市场部整体没有增量，则不能计提和发放增量奖金。 Ǭ增量奖金的发放，是依据业务员的一般客户销售额在市场部一般客户 销售额总和中所占的比例。 11 效益奖金 A 类客户效益奖金 : 某业务员 A 类客户效益奖金总额＝该业务员 A 类客户销售额 ×A 类客户 效益奖金提成系数 B 类客户效益奖金 : 某业务员 B 类客户效益奖金总额＝该业务员 B 类客户销售额 ×B 类客户 效益奖金提成系数 某业务员效益奖金： 某业务员效益奖金＝该业务员 A 类客户效益奖金＋该业务员 B 类客户 效益奖金 12 效益奖金 解释： Ǭ效益奖金制度今年暂不执行；待我企业工价体系比较完善之后，再开 始实行。 Ǭ为了执行效益奖金制度，需要在每年年末对客户进行分类。筛选出给 企业带来贡献较大的客户，确定为 A 类客户和 B 类客户。 ǬA 类客户和 B 类客户的筛选根据销售额、回款和报价三个方面的情况 确定。 13 历史应收帐款 市场部经理： 市场部本季度实际追回的 2003 年度历史应收帐款 市场部本季度应追回 的 2003 年度历史应收帐款时： 未能按期追回历史应收帐款扣罚＝（市场部本季度应追回的 2003 年历史 应收帐款－市场部本季度实际追回的 2003 年历史应收帐款） ×0.5% 本季度追回的 2003 年度以前历史应收帐款 本季度应该追回的 2003 年度以前历史应收帐款时： 超额追回历史应收帐款奖励＝（市场部本季度实际追回的 2003 年度以前 历史应收帐款－市场部本季度应追回的 2003 年度以前历史应收帐 款） ×0.5% ； 解释： Ǭ历史应收帐款是指 2004 年度以前发生，至今尚未追回的应收帐款。历 史应收帐款又分为 2003 年度以前的历史应收帐款，和 2003 年发生的历 14 史应收帐款。 历史应收帐款 解释： Ǭ对于上述两类历史应收帐款，企业将分类制定追款进度表。其格式如表 2 、表 3 。 表 2 ： 2003 年度历史应收帐款追款进度 表 计划收回时间 客户名称 历史 应收 帐款 金额 ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× …… …… 季度合计应追款 2004 年 一季度 2005 年 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度 15 解释： 表 3 ： 2003 年度以前历史应收帐款追款进度 表 计划收回时间 客户名称 历史 应收 帐款 金额 ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× …… …… 2004 年 一季度 2005 年 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度 季度合计应追款 实际追回 16 解释： Ǭ市场部经理对 2003 年度以前的历史应收帐款和 2003 年的历史应收帐 款承担不同程度的责任。 2003 年度以前的历史应收帐款，现任市场部经 理承担的责任较轻，对这部分应收帐款的收回，只奖不罚。即：超额实现 追帐进度时，对市场部经理进行奖励；未实现追帐进度时，则不予惩 罚。 2003 年的历史应收帐款，现任市场部经理承担较大的责任，对这部 分应收帐款的收回，则只罚不奖。即：若未能实现追帐进度，对市场部经 理进行惩罚，超额实现进度，没有奖励。 17 历史应收帐款 市场部业务员： 本季度实际追回的历史应收帐款 本季度应追回的历史应收帐款时： 未能按期追回历史应收帐款扣罚＝（本季度应追回的应收帐款－本季度实 际追回的历史应收帐款） ×1% 解释： Ǭ市场部业务员对个人所负责客户所发生的所有历史应收帐款承担全部责 任。市场部经理将基于对业务员历史应收帐款的分析，建立每一个业务员 的历史应收帐款追款进度表，并按季考核其执行情况。对于业务员所实现 的追款进度落后于追款进度表计划进度的，进行扣罚。 18 年终奖励 当市场部完成销售额在 4100 万元以上，而市场部工资奖金总额低于 130 万元时： 市场部年终奖励金额＝ 130 万元－市场部全年工资奖金总额 解释： Ǭ市场部全年完成 4100 万元销售额时，市场部全年工资奖金总额可能大 于 130 万元，也可能小于 130 万元。当出现后一种情况时，其中的差额 将作为市场部的年终奖励。由市场部经理根据对业务员工作态度和工作能 力的综合考核，奖励给有突出贡献的业务员。 19

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XX集团绩效考核管理系统

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XX集团绩效考核管理系统 绩 效 考 核 权 责 个 人 绩 效 查 询 部 门 绩 效 统 计 查 询 内部数据、严禁泄漏 考 核 结 果 应 用 考 核 办 法 及 量 表 个人绩效结果查询 200908 200909 200910 200911 200912 返回主界面 200912 全年 部门绩效统计查询 200908 200909 200910 200911 200912 返回主界面 200912 全年 绩效考核管理办法 返回主界面 浙江三弘集团有限公司 职能部门绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 绩效考核的目的 旨在通过有效的绩效考核及管理，切实落实公司各项经营及管理目标，有效提高公司经 营管理水平，从而实现公司的战略。 第二条 绩效考核的原则 （一）绩效考核的的导向性。目标导向行为，以工作目标考核激励员工工作。 （二）绩效考核的可操作性。考核内容、考核方式方法要符合公司实际，切实可行。考 核指标以工作目标为主，综合表现为辅。 第三条 考核范围 本办法适用于三弘集团驻临浦总部各职能部门行政人员（固定工资员工、协议工资员工 等特殊人员除外）。 第二章 绩效指标设置 第四条 考核指标设置 考核指标分为工作目标管理和综合工作表现。 （一）工作目标管理 1．工作目标完成。针对于公司所有员工。每月在目标规定时间内完成直接主管设置的三 个及以上工作目标。 2．工作目标设置。针对于公司所有副科级及以上管理干部。每月必须在规定时间内为下 属设置三个及以上工作目标。 目标的设置必须具体、可量化、可实现、与工作相关、有时限。 （二）综合表现 对员工工作态度、执行力进行考查。 1．工作态度。以出勤情况作为员工工作态度的考核指标。 2．执行力。以公司制度的执行情况、每月考核完成情况作为员工执行力的考核指标。 第五条 指标权重 工作目标管理及综合表现指标权重如下： 指标 权重 备注 职员 干部（副科及以上） 工作目标 管理 目标完成 80％ 75％ 目标设置 0 10％ 每个目标权重由主管确定 综合表现 出勤情况 10％ 5％ 制度执行 10％ 5％ 考核完成 0 5％ 例表见附件一、附件二。 第三章 绩效考核实施 第六条 考核周期及权责界定 员工的考核采取月度考核、逐级实施的方式。每月初，由直接主管及相关部门对考核对 象上月的工作绩效进行评价。 考核权责界定：工作目标完成由直接主管进行考核；工作目标设置、综合表现中的出勤 情况、考核完成情况由人力资源部进行考核；综合表现中的制度执行情况由稽查科进行 考核。 第七条 考核的组织 考核工作由集团人力资源部薪酬考核科安排专职人员负责组织具体实施。当月所有人员 绩效考核工作须在次月5日（节假日顺延）下班之前完成。 第八条 考核实施流程 考核流程如下： （一）每月月末由各级主管按照规定时间设置下属次月工作目标并反馈到人。 岗位级别 总裁 副总裁 部经理 科室主管 目标设定时限 每月22日 每月25日 每月27日 每月30日 如遇节假日，则提前至前一工作日。 （二）主管须每两周对工作目标进行跟进。 （三）次月3日之内，考核责任人完成考核对象上月考核，并将结果反馈给被考核人及人 力资源部。 （四）经人力资源部经理确认考核结果后，薪酬考核科按照结果核算工资，并对所有考 核结果书面备案。 绩效考核工作须在次月5日（节假日顺延）下班之前完成。 第八条 考核实施流程 考核流程如下： （一）每月月末由各级主管按照规定时间设置下属次月工作目标并反馈到人。 岗位级别 总裁 副总裁 部经理 科室主管 目标设定时限 每月22日 每月25日 每月27日 每月30日 如遇节假日，则提前至前一工作日。 （二）主管须每两周对工作目标进行跟进。 （三）次月3日之内，考核责任人完成考核对象上月考核，并将结果反馈给被考核人及人 力资源部。 （四）经人力资源部经理确认考核结果后，薪酬考核科按照结果核算工资，并对所有考 核结果书面备案。 第四章 绩效考核结果应用 第九条 考核结果 考核得分＝∑（工作目标i得分×权重i）＋目标设置得分×目标设置权重＋综合绩效得 分×综合绩效权重。 考核结果将以考核系数的形式予以反映。考核系数及考核得分实行强制分布。 考核得分 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 考核系数 1.2 1 0.8 0.5 对应比例 15％ 60％ 20％ 5％ 第十条 考核结果与工资 绩效工资＝绩效工资基数×考核系数。 第十一条 考核结果与员工晋升 晋升前五个月绩效考核结果平均在1.0以上的人员，符合晋升办法规定条件，优先给予晋 升。 第十二条 考核结果与培训 员工连续两次绩效考核系数在0.5以下，由直接主管与其进行绩效面谈，共同探讨原因， 填写《绩效面谈记录》（见附件三），并由人力资源部组织对员工进行相关方面技能的 培训，并对培训结果进行考核，考核结果合格后方可留任原岗位。 第十三条 考核与岗位调整 人力资源部培训考核不通过的员工，将由人力资源部会同其直接主管对其工作岗位进行 调整，调整后当月考核系数仍低于0.5的，公司将按照相关法律法规予以解除劳动合同。 第五章 奖罚及附则 第十四条 绩效考核过程中的任何评价和考核资料都将严格保密，考核结果只对被考核 者本人、被考核者直接主管、人力资源部部长、薪酬考核科科长、绩效专员公开，对其 他人一律保密，否则视为严重违反公司制度行为。 第十五条 考核实施者需严格按照实际数据及相关制度执行，否则视为严重违反公司制 度行为。 第十六条 本办法由集团人力资源部负责组织实施、修订，总裁办制度建设科负责解释 ，总裁办稽查科负责实施监督。 XX集团 考核对象姓名 考核指标 工 工作目标 作 一 目 标 工作目标 实 二 现 部 目标描述 岗位绩效考核表 完成60％ 0 完成0％ 0 60 完成60％ 60 综 合 表 现 下属工作 是否在规定时间完设定 目标设置 次月下属工作目标 10% 出勤情况 当月本人及直接下属人员出勤情况5% 制度执行 是否严格执行公司颁布的各项制度5% 考核完成是否在规定时间内完成考核 目标实现情况 完成80％ 80 完成80％ 80 完成0％ 0 工作目标 三 设目工 置标作 7/1/2009 考核时间 权重 完成0％ 5% 完成60％ 完成80％ 60 80 未在规定时间内完成 0 本人或下属迟到早退两 次 本人或下属迟到早退一次 0 50 本人或下属违反制度两 次 本人或下属违反制度一次 0 50 未完成 0 完成 100 总分： 考核系数确定 改善意见: 反馈意 见: 考核得分 90分以上 80－89分 70—79分 对应系数 1.2 1 0.8 备注：工作目标实现由直接主管考核，工作目标设置及综合表现由辅助部 XX集团 部 考核对象姓名 管理项目 工 作 目 标 实 现 岗位绩效考核表 目标描述 权重 目标实现情况 工作目标 一 工作目标 二 工作目标 三 综 合 表 现 7/1/2009 考核时间 完成0％ 完成60％ 完成90％ 0 60 90 完成0％ 完成60％ 完成90％ 0 60 90 完成0％ 完成60％ 完成90％ 0 60 迟到早退两次 出勤情况 当月本人及直接下属人员出勤情况10% 0 制度执行 是否严格执行公司颁布的各项制度10% 迟到早 退一次 90 未出现迟到早退 违反制度两次 50 违反制 度一次 100 未违反制度 0 50 100 总分： 考核系数确定 考核得分 90分以上 80－89分 70—79分 对应系数 1.2 1 0.8 改善意见: 考核对象 反馈意见: 备注：工作目标实现由直接主管考核，工作目标设置及综合表现由辅助部门考核 核表 7/1/2009 目标实现情况 完成80％ 80 完成80％ 80 完成80％ 80 下属迟到早退一次 50 下属违反制度一次 50 得分 完成90％ 完成100％ 90 完成90％ 90 100 完成100％ 100 完成90％ 完成100％ 90 100 在规定时间内完成 100 未出现迟到早退 100 未出现违反制度 100 完成 100 考核责任 70—79分 69分以下 0.8 0.5 设置及综合表现由辅助部门考核 核表 7/1/2009 得分 考核责任 完成90％ 90 完成90％ 90 完成90％ 90 未出现迟到早退 100 未违反制度 100 69分以下 实际考核系数 0.5 现由辅助部门考核 实际考核系数 绩效结果应用 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 部 员工 编号 员工 姓名 岗位 级别 返回主界面 全年平均 绩效 考核 考核 得分 系数 是否 晋升 8/1/2009 考核 考核 得分 系数 A01 2 0.5 否 10 0.5 A02 20 0.64 否 100 1.2 A03 19.5 0.64 否 97.5 1.2 A04 20 0.64 否 100 1.2 A05 20 0.64 否 100 1.2 A06 0 0.5 否 0 0.5 A07 18.2 0.64 否 91 1.2 B01 0 0.5 否 0 0.5 B02 19.1 0.64 否 95.5 1.2 B03 19.4 0.64 否 97 1.2 B04 19.04 0.64 否 95.2 1.2 B05 18.2 0.64 否 91 1.2 B06 17.6 0.6 否 88 1.0 B07 17.44 0.6 否 87.2 1.0 B08 0 0.5 否 0 0.5 B09 20 0.64 否 100 1.2 B10 0 0.5 否 0 0.5 B11 20 0.64 否 100 1.2 B12 20 0.64 否 100 1.2 B13 20 0.64 否 100 1.2 C1 0 0.5 否 0 0.5 C2 14.8 0.56 否 74 0.8 C3 18.35 0.64 否 91.75 1.2 C4 17.6 0.6 否 88 1.0 C5 17.5 0.6 否 87.5 1.0 C6 18.4 0.64 否 92 1.2 C7 19.2 0.64 否 96 1.2 C8 19.4 0.64 否 97 1.2 C9 19 0.64 否 95 1.2 C10 18.8 0.64 否 94 1.2 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事计 务 法 部律 C11 19.04 0.64 否 95.2 1.2 C12 0 0.5 否 0 0.5 C13 18.8 0.64 否 94 1.2 C14 18.4 0.64 否 92 1.2 C15 18.8 0.64 否 94 1.2 C16 18.4 0.64 否 92 1.2 C17 17.6 0.6 否 88 1.0 C18 0 0.5 否 0 0.5 C19 18.8 0.64 否 94 1.2 C20 19.04 0.64 否 95.2 1.2 C21 19 0.64 否 95 1.2 D1 18.8 0.64 否 94 1.2 D2 0 0.5 否 0 0.5 D3 0 0.5 否 0 0.5 D4 0 0.5 否 0 0.5 D5 0 0.5 否 0 0.5 D6 0 0.5 否 0 0.5 D7 0 0.5 否 0 0.5 D8 0 0.5 否 0 0.5 D9 0 0.5 否 0 0.5 D10 0 0.5 否 0 0.5 D11 0 0.5 否 0 0.5 D12 0 0.5 否 0 0.5 D13 0 0.5 否 0 0.5 E01 18.2 0.64 否 91 1.2 E02 18.4 0.64 否 92 1.2 E03 17.8 0.6 否 89 1.0 E04 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F01 0 0.5 否 0 0.5 F02 18.5 0.64 否 92.5 1.2 F03 17.95 0.6 否 89.75 1.0 F04 17.35 0.6 否 86.75 1.0 F05 18.4 0.64 否 92 1.2 F06 17.1 0.6 否 85.5 1.0 F 质 量 控 制 中 心 F07 18 0.64 否 90 1.2 F08 18.2 0.64 否 91 1.2 F09 18.4 0.64 否 92 1.2 F10 18.4 0.64 否 92 1.2 F11 17.4 0.6 否 87 1.0 F12 18.4 0.64 否 92 1.2 F13 0 0.5 否 0 0.5 F14 0 0.5 否 0 0.5 F15 18 0.64 否 90 1.2 F16 18.4 0.64 否 92 1.2 F17 18.8 0.64 否 94 1.2 F18 17 0.6 否 85 1.0 F19 17.6 0.6 否 88 1.0 F20 17.6 0.6 否 88 1.0 F21 #REF! #REF! #REF! 96 1.2 F22 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F23 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F24 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F25 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F26 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F27 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F28 18.65 0.64 否 F29 #REF! #REF! #REF! F30 18.88 0.64 否 F31 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F32 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F33 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 93.25 1.2 #REF! #REF! 94.4 1.2 G01 0 0.5 否 0 0.5 G02 17.9 0.6 否 89.5 1.0 G03 14.5 0.56 否 72.5 0.8 G04 17.6 0.6 否 88 1.0 G05 17.8 0.6 否 89 1.0 G06 20 0.64 否 100 1.2 G07 20 0.64 否 100 1.2 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G08 #REF! #REF! #REF! G09 #REF! #REF! #REF! 100 1.2 #REF! #REF! G10 0 0.5 否 0 0.5 G11 0 0.5 否 0 0.5 G12 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G13 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G14 18 0.64 否 90 1.2 G15 20 0.64 否 100 1.2 G16 20 0.64 否 100 1.2 G17 20 0.64 否 100 1.2 G18 20 0.64 否 100 1.2 G19 20 0.64 否 100 1.2 G20 20 0.64 否 100 1.2 G21 20 0.64 否 100 1.2 G22 20 0.64 否 100 1.2 G23 20 0.64 否 100 1.2 G24 20 0.64 否 100 1.2 G25 20 0.64 否 100 1.2 G26 20 0.64 否 100 1.2 H01 0 0.5 否 0 0.5 H02 0 0.5 否 0 0.5 I01 0 0.5 否 0 0.5 I02 0 0.5 否 0 0.5 I03 0 0.5 否 0 0.5 9/1/2009 10/1/2009 11/1/2009 12/1/2009 连续 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 0.5 得分 系数 得分 系数 得分 系数 得分 系数 次数 是否 是否 面谈 培训 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 培训 是否需要 结果 调岗 绩效考核结果分布统计（2009） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 总人数 0 0 0 106 所占比例 0% 0% 0% 100% 0.8 0.5 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 考核标准 部门 1.2 1 考核标准 1.2 1 0.8 0.5 总人数 0 0 0 31 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 考 核 得 分 平 均 106 100% 0.5 考 0.5 考 核 系 数 平 均 31 100% 绩效考核结果分布统计（200908） 考核标准 90分以上 80－89分 70—79分 1.2 1 0.8 总人数 60 17 2 所占比例 54.05% 15.32% 1.80% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 90 分以上 80 － 89 分 70—79 分 69 分以下 1.2 1 0.8 0.5 返回主菜单 69分以下 0.5 32 28.83% － 89 分 70—79 分 69 分以下 绩效考核结果分布统计（200909） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 1.2 1.0 0.8 0.5 总人数 0 0 0 108 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 0.5 108 100% 绩效考核结果分布统计（200910） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 1.2 1.0 0.8 0.5 总人数 0 0 0 122 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 0.5 122 100% 绩效考核结果分布统计（200911） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 1.2 1.0 0.8 0.5 总人数 0 0 0 122 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 0.5 122 100% 绩效考核结果分布统计（200912） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 1.2 1.0 0.8 0.5 总人数 0 0 0 122 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 0.5 122 100% 个人绩效考核结果查询及应用(2009年） 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 部 员工 编号 员工 姓名 岗位 级别 全年平均 绩效 8/1/2009 9/1/2009 考核 考核 考核 考核 考核 得分 系数 得分 系数 得分 A01 2 0.5 10 0.5 0 A02 20 0.64 100 1.2 0 A03 19.5 0.64 97.5 1.2 0 A04 20 0.64 100 1.2 0 A05 20 0.64 100 1.2 0 A06 0 0.5 0 0.5 0 A07 18.2 0.64 91 1.2 0 B01 0 0.5 0 0.5 0 B02 19.1 0.64 95.5 1.2 0 B03 19.4 0.64 97 1.2 0 B04 19.04 0.64 95.2 1.2 0 B05 18.2 0.64 91 1.2 0 B06 17.6 0.6 88 1.0 0 B07 17.44 0.6 87.2 1.0 0 B08 0 0.5 0 0.5 0 B09 20 0.64 100 1.2 0 B10 0 0.5 0 0.5 0 B11 20 0.64 100 1.2 0 B12 20 0.64 100 1.2 0 B13 20 0.64 100 1.2 0 C1 0 0.5 0 0.5 0 C2 14.8 0.56 74 0.8 0 C3 18.35 0.64 91.75 1.2 0 C4 17.6 0.6 88 1.0 0 C5 17.5 0.6 87.5 1.0 0 C6 18.4 0.64 92 1.2 0 C7 19.2 0.64 96 1.2 0 C8 19.4 0.64 97 1.2 0 C9 19 0.64 95 1.2 0 C10 18.8 0.64 94 1.2 0 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事计 务 法 部律 C11 19.04 0.64 95.2 1.2 0 C12 0 0.5 0 0.5 0 C13 18.8 0.64 94 1.2 0 C14 18.4 0.64 92 1.2 0 C15 18.8 0.64 94 1.2 0 C16 18.4 0.64 92 1.2 0 C17 17.6 0.6 88 1.0 0 C18 0 0.5 0 0.5 0 C19 18.8 0.64 94 1.2 0 C20 19.04 0.64 95.2 1.2 0 C21 19 0.64 95 1.2 0 D1 18.8 0.64 94 1.2 0 D2 0 0.5 0 0.5 0 D3 0 0.5 0 0.5 0 D4 0 0.5 0 0.5 0 D5 0 0.5 0 0.5 0 D6 0 0.5 0 0.5 0 D7 0 0.5 0 0.5 0 D8 0 0.5 0 0.5 0 D9 0 0.5 0 0.5 0 D10 0 0.5 0 0.5 0 D11 0 0.5 0 0.5 0 D12 0 0.5 0 0.5 0 D13 0 0.5 0 0.5 0 E01 18.2 0.64 91 1.2 0 E02 18.4 0.64 92 1.2 0 E03 17.8 0.6 89 1.0 0 E04 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F01 0 0.5 0 0.5 0 F02 18.5 0.64 92.5 1.2 0 F03 17.95 0.6 89.75 1.0 0 F04 17.35 0.6 86.75 1.0 0 F05 18.4 0.64 92 1.2 0 F06 17.1 0.6 85.5 1.0 0 F 质 量 控 制 中 心 F07 18 0.64 90 1.2 0 F08 18.2 0.64 91 1.2 0 F09 18.4 0.64 92 1.2 0 F10 18.4 0.64 92 1.2 0 F11 17.4 0.6 87 1.0 0 F12 18.4 0.64 92 1.2 0 F13 0 0.5 0 0.5 0 F14 0 0.5 0 0.5 0 F15 18 0.64 90 1.2 0 F16 18.4 0.64 92 1.2 0 F17 18.8 0.64 94 1.2 0 F18 17 0.6 85 1.0 0 F19 17.6 0.6 88 1.0 0 F20 17.6 0.6 88 1.0 0 F21 #REF! #REF! 96 1.2 #REF! F22 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F23 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F24 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F25 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F26 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F27 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F28 18.65 0.64 F29 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F30 18.88 0.64 F31 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F32 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F33 #REF! #REF! #REF! #REF! 93.25 94.4 1.2 1.2 0 0 0 G01 0 0.5 0 0.5 0 G02 17.9 0.6 89.5 1.0 0 G03 14.5 0.56 72.5 0.8 0 G04 17.6 0.6 88 1.0 0 G05 17.8 0.6 89 1.0 0 G06 20 0.64 100 1.2 0 G07 20 0.64 100 1.2 0 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G08 #REF! #REF! 100 1.2 #REF! G09 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G10 0 0.5 0 0.5 0 G11 0 0.5 0 0.5 0 G12 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G13 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G14 18 0.64 90 1.2 0 G15 20 0.64 100 1.2 0 G16 20 0.64 100 1.2 0 G17 20 0.64 100 1.2 0 G18 20 0.64 100 1.2 0 G19 20 0.64 100 1.2 0 G20 20 0.64 100 1.2 0 G21 20 0.64 100 1.2 0 G22 20 0.64 100 1.2 0 G23 20 0.64 100 1.2 0 G24 20 0.64 100 1.2 0 G25 20 0.64 100 1.2 0 G26 20 0.64 100 1.2 0 H01 0 0.5 0 0.5 0 H02 0 0.5 0 0.5 0 I01 0 0.5 0 0.5 0 I02 0 0.5 0 0.5 0 I03 0 0.5 0 0.5 0 009年） 9/1/2009 返回主界面 10/1/2009 11/1/2009 12/1/2009 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 系数 得分 系数 得分 系数 得分 系数 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 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40% C10 94 1.2 20% 90 20% C11 95.2 1.2 32% 100 24% C12 0 0.5 C13 94 1.2 40% 90 20% C14 92 1.2 40% 90 20% C15 94 1.2 40% 90 20% C16 92 1.2 16% 90 40% C17 88 1.0 40% 90 16% C18 0 0.5 C19 94 1.2 30% 90 20% C20 95.2 1.2 32% 100 24% C21 95 1.2 30% 100 40% D1 94 1.2 22.50% 100 30% D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 91 1.2 30% 90 30% E02 92 1.2 30% 100 30% E03 89 1.0 30% 90 30% F01 0 0.5 F02 92.5 1.2 22.50% 100 ### F03 89.75 1.0 22.50% 100 ### F04 86.75 1.0 35% 85 35% F05 92 1.2 30% 90 30% F 质 量 控 制 中 心 G 行 政 管 理 部 F06 85.5 1.0 30% 85 30% F07 90 1.2 30% 90 30% F08 91 1.2 30% 90 30% F09 92 1.2 30% 90 30% F10 92 1.2 30% 90 20% F11 87 1.0 30% 90 30% F12 92 1.2 30% 90 30% F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 90 1.2 22.50% 90 30% F16 92 1.2 30% 100 20% F17 94 1.2 30% 100 30% F18 85 1.0 30% 100 30% F19 88 1.0 50% 100 20% F20 88 1.0 50% 100 15% F21 96 1.2 50% 100 20% F22 93.25 1.2 60% 90 7.50% F23 94.4 1.2 24% 100 24% G01 0 0.5 G02 89.5 1.0 45% 100 20% G03 72.5 0.8 45% 90 20% G04 88 1.0 30% 90 25% G05 89 1.0 30% 90 25% G06 100 1.2 35% 100 20% G07 100 1.2 30% 100 25% G08 100 1.2 30% 100 25% G09 0 0.5 G10 0 0.5 G11 90 1.2 40% 100 25% G12 100 1.2 60% 100 15% G13 100 1.2 60% 100 15% G14 100 1.2 60% 100 15% G15 100 1.2 60% 100 15% G16 100 1.2 60% 100 15% 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G17 100 1.2 60% 100 15% G18 100 1.2 60% 100 15% G19 100 1.2 60% 100 15% G20 100 1.2 60% 100 15% G21 100 1.2 60% 100 15% G22 100 1.2 60% 100 15% G23 100 1.2 60% 100 15% H01 0 0.5 H02 0 0.5 H03 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目标 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 标2得分 标3权重 标3得分 标4权重 标4得分 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 20% 10% 100 5% 5% 10% 100 5% 100 5% 100 100 25% 100 100 15% 100 10% 100 5% 50 5% 100 100 25% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 30% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 40% 90 10% 50 10% 100 100 15% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 15% 0 10% 100 5% 50 5% 100 100 15% 80 22.50% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 20% 100 16.00% 100 10% 100 10% 100 100 24% 80 10% 100 10% 100 100 10% 90 10% 100 10% 100 90 20% 80 10% 50 10% 100 80 32% 80 10% 100 10% 100 100 8.00% 100 10% 100 10% 100 100 20% 100 10% 100 10% 100 100 20% 100 10% 100 10% 100 100 20% 100 10% 100 10% 100 90 15% 90 10% 100 5% 50 5% 50 90 22.50% 100 10% 100 5% 100 5% 100 80 15% 100 10% 100 5% 100 5% 100 90 20% 90 10% 100 5% 50 5% 50 90 20% 100 10% 100 10% 100 90 16% 90 10% 100 10% 100 90 20% 100 10% 100 10% 100 32% 100 10% 100 90 10% 90 10% 100 10% 100 100 40% 90 10% 100 10% 100 90 24% 90 10% 100 10% 100 90 20% 100 10% 100 10% 100 80 20% 100 10% 100 10% 100 90 20% 100 10% 100 10% 100 90 24% 90 10% 100 10% 100 80 24% 80 10% 100 10% 100 100 30% 90 10% 100 10% 100 90 24% 90 10% 100 10% 100 90 10% 90 10% 100 10% 100 80 22.50% 100 10% 100 5% 100 5% 100 80 15% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 20% 60 10% 100 10% 100 100 20% 60 10% 100 10% 100 80 30% 90 10% 100 5% 100 5% 100 90 30% 90 10% 100 5% 0 5% 100 80 10% 90 10% 100 10% 100 90 20% 90 10% 100 10% 100 90 20% 90 10% 50 10% 100 90 20% 80 10% 100 10% 100 90 20% 85 10% 100 10% 100 90 20% 90 10% 100 10% 100 90 30% 90 10% 100 10% 100 90 20% 90 10% 50 10% 100 90 20% 90 10% 100 10% 100 90 22.50% 90 5% 50 5% 100 90 30% 80 10% 100 10% 100 80 20% 100 10% 100 10% 100 80 20% 80 10% 50 10% 100 60 10% 60 10% 100 10% 100 60 15% 60 10% 100 10% 100 90 10% 80 10% 100 10% 100 90 7.50% 100 5% 100 5% 100 90 32% 90 10% 100 10% 100 60 10% 100 10% 100 5% 50 5% 100 80 10% 60 10% 0 5% 100 5% 100 80 20% 80 10% 100 5% 100 5% 100 100 20% 60 10% 100 5% 100 5% 100 100 25% 100 10% 100 10% 100 100 25% 100 10% 100 10% 100 100 25% 100 10% 100 10% 100 60 10% 100 5% 100 5% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 10% 10% 10% 100 100 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 合工作表现 考核完 成权重 考核完 成得分 5% 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 0 5% 100 5% 100 5% 100 个人绩效考核结果查询（200909） 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 部 员工 员工 岗位 考核 考核 编号 姓名 级别 得分 系数 A01 0 0.5 A02 0 0.5 A03 0 0.5 A04 0 0.5 A05 0 0.5 A06 0 0.5 A07 0 0.5 B01 0 0.5 B02 0 0.5 B03 0 0.5 B04 0 0.5 B05 0 0.5 B06 0 0.5 B07 0 0.5 B08 0 0.5 B09 0 0.5 B10 0 0.5 B11 0 0.5 B12 0 0.5 B13 0 0.5 C1 0 0.5 C2 0 0.5 C3 0 0.5 C4 0 0.5 C5 0 0.5 C6 0 0.5 C7 0 0.5 C8 0 0.5 C9 0 0.5 C10 0 0.5 返回主界面 目标管 工作目 工作目 工作目 标1权 标1得 标2权 重 分 重 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 律审 部事计 务法 F 质 量 控 C11 0 0.5 C12 0 0.5 C13 0 0.5 C14 0 0.5 C15 0 0.5 C16 0 0.5 C17 0 0.5 C18 0 0.5 C19 0 0.5 C20 0 0.5 C21 0 0.5 D1 0 0.5 D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 0 0.5 E02 0 0.5 E03 0 0.5 F01 0 0.5 F02 0 0.5 F03 0 0.5 F04 0 0.5 F05 0 0.5 F06 0 0.5 F07 0 0.5 F 质 量 控 制 中 心 G 行 政 管 理 部 F08 0 0.5 F09 0 0.5 F10 0 0.5 F11 0 0.5 F12 0 0.5 F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 0 0.5 F16 0 0.5 F17 0 0.5 F18 0 0.5 F19 0 0.5 F20 0 0.5 F28 0 0.5 F30 0 0.5 F33 0 0.5 G01 0 0.5 G02 0 0.5 G03 0 0.5 G04 0 0.5 G05 0 0.5 G06 0 0.5 G07 0 0.5 G10 0 0.5 G11 0 0.5 G14 0 0.5 G15 0 0.5 G16 0 0.5 G17 0 0.5 G18 0 0.5 G19 0 0.5 G20 0 0.5 G21 0 0.5 G22 0 0.5 H 采购 开发部 I 党委办 G23 0 0.5 G24 0 0.5 G25 0 0.5 G26 0 0.5 H01 0 0.5 H02 0 0.5 H03 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目 标2得 标3权 标3得 标4权 标4得 工作目标 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 考核完 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 成权重 分 重 分 重 分 现 考核完 成得分 个人绩效考核结果查询（200910） 返回主界面 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 员工 员工 岗位 考核 考核 编号 姓名 级别 得分 系数 A01 0 0.5 A02 0 0.5 A03 0 0.5 A04 0 0.5 A05 0 0.5 A06 0 0.5 A07 0 0.5 B01 0 0.5 B02 0 0.5 B03 0 0.5 B04 0 0.5 B05 0 0.5 B06 0 0.5 B07 0 0.5 B08 0 0.5 B09 0 0.5 B10 0 0.5 B11 0 0.5 B12 0 0.5 B13 0 0.5 C1 0 0.5 C2 0 0.5 C3 0 0.5 C4 0 0.5 C5 0 0.5 C6 0 0.5 C7 0 0.5 C8 0 0.5 目标管理 工作目 工作目 工作目 工作目 标1权 标1得 标2权 标2得 重 分 重 分 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事计 务 法 部律 C9 0 0.5 C10 0 0.5 C11 0 0.5 C12 0 0.5 C13 0 0.5 C14 0 0.5 C15 0 0.5 C16 0 0.5 C17 0 0.5 C18 0 0.5 C19 0 0.5 C20 0 0.5 C21 0 0.5 D1 0 0.5 D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 0 0.5 E02 0 0.5 E03 0 0.5 E04 0 0.5 F01 0 0.5 F02 0 0.5 F 质 量 控 制 中 心 F03 0 0.5 F04 0 0.5 F05 0 0.5 F06 0 0.5 F07 0 0.5 F08 0 0.5 F09 0 0.5 F10 0 0.5 F11 0 0.5 F12 0 0.5 F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 0 0.5 F16 0 0.5 F17 0 0.5 F18 0 0.5 F19 0 0.5 F20 0 0.5 F21 0 0.5 F22 0 0.5 F23 0 0.5 F24 0 0.5 F25 0 0.5 F26 0 0.5 F27 0 0.5 F28 0 0.5 F29 0 0.5 F30 0 0.5 F31 0 0.5 F32 0 0.5 F33 0 0.5 G01 0 0.5 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G02 0 0.5 G03 0 0.5 G04 0 0.5 G05 0 0.5 G06 0 0.5 G07 0 0.5 G08 0 0.5 G09 0 0.5 G10 0 0.5 G11 0 0.5 G12 0 0.5 G13 0 0.5 G14 0 0.5 G15 0 0.5 G16 0 0.5 G17 0 0.5 G18 0 0.5 G19 0 0.5 G20 0 0.5 G21 0 0.5 G22 0 0.5 G23 0 0.5 G24 0 0.5 G25 0 0.5 G26 0 0.5 H01 0 0.5 H02 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 标3权 标3得 标4权 标4得 工作目标 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 考核完 考核完 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 成权重 成得分 重 分 重 分 个人绩效考核结果查询（200911） 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 员工 员工 岗位 考核 编号 姓名 级别 得分 考核 系数 A01 0 0.5 A02 0 0.5 A03 0 0.5 A04 0 0.5 A05 0 0.5 A06 0 0.5 A07 0 0.5 B01 0 0.5 B02 0 0.5 B03 0 0.5 B04 0 0.5 B05 0 0.5 B06 0 0.5 B07 0 0.5 B08 0 0.5 B09 0 0.5 B10 0 0.5 B11 0 0.5 B12 0 0.5 B13 0 0.5 C1 0 0.5 C2 0 0.5 C3 0 0.5 C4 0 0.5 C5 0 0.5 C6 0 0.5 C7 0 0.5 返回主界面 目标管理 工作目 工作目 工作目 工作目 标1权 标1得 标2权 标2得 重 分 重 分 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事 务计 法 部 律 C8 0 0.5 C9 0 0.5 C10 0 0.5 C11 0 0.5 C12 0 0.5 C13 0 0.5 C14 0 0.5 C15 0 0.5 C16 0 0.5 C17 0 0.5 C18 0 0.5 C19 0 0.5 C20 0 0.5 C21 0 0.5 D1 0 0.5 D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 0 0.5 E02 0 0.5 E03 0 0.5 E04 0 0.5 F01 0 0.5 F 质 量 控 制 中 心 F02 0 0.5 F03 0 0.5 F04 0 0.5 F05 0 0.5 F06 0 0.5 F07 0 0.5 F08 0 0.5 F09 0 0.5 F10 0 0.5 F11 0 0.5 F12 0 0.5 F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 0 0.5 F16 0 0.5 F17 0 0.5 F18 0 0.5 F19 0 0.5 F20 0 0.5 F21 0 0.5 F22 0 0.5 F23 0 0.5 F24 0 0.5 F25 0 0.5 F26 0 0.5 F27 0 0.5 F28 0 0.5 F29 0 0.5 F30 0 0.5 F31 0 0.5 F32 0 0.5 F33 0 0.5 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G01 0 0.5 G02 0 0.5 G03 0 0.5 G04 0 0.5 G05 0 0.5 G06 0 0.5 G07 0 0.5 G08 0 0.5 G09 0 0.5 G10 0 0.5 G11 0 0.5 G12 0 0.5 G13 0 0.5 G14 0 0.5 G15 0 0.5 G16 0 0.5 G17 0 0.5 G18 0 0.5 G19 0 0.5 G20 0 0.5 G21 0 0.5 G22 0 0.5 G23 0 0.5 G24 0 0.5 G25 0 0.5 G26 0 0.5 H01 0 0.5 H02 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 考核完 考核完 标3权 标3得 标4权 标4得 工作目标 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 成权重 成得分 重 分 重 分 个人绩效考核结果查询（200912） 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 员工 员工 岗位 考核 编号 姓名 级别 得分 考核 系数 A01 0 0.5 A02 0 0.5 A03 0 0.5 A04 0 0.5 A05 0 0.5 A06 0 0.5 A07 0 0.5 B01 0 0.5 B02 0 0.5 B03 0 0.5 B04 0 0.5 B05 0 0.5 B06 0 0.5 B07 0 0.5 B08 0 0.5 B09 0 0.5 B10 0 0.5 B11 0 0.5 B12 0 0.5 B13 0 0.5 C1 0 0.5 C2 0 0.5 C3 0 0.5 C4 0 0.5 C5 0 0.5 C6 0 0.5 C7 0 0.5 返回主界面 目标管理 工作目 工作目 工作目 工作目 标1权 标1得 标2权 标2得 重 分 重 分 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事计 务 法 部 律 C8 0 0.5 C9 0 0.5 C10 0 0.5 C11 0 0.5 C12 0 0.5 C13 0 0.5 C14 0 0.5 C15 0 0.5 C16 0 0.5 C17 0 0.5 C18 0 0.5 C19 0 0.5 C20 0 0.5 C21 0 0.5 D1 0 0.5 D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 0 0.5 E02 0 0.5 E03 0 0.5 E04 0 0.5 F01 0 0.5 F 质 量 控 制 中 心 F02 0 0.5 F03 0 0.5 F04 0 0.5 F05 0 0.5 F06 0 0.5 F07 0 0.5 F08 0 0.5 F09 0 0.5 F10 0 0.5 F11 0 0.5 F12 0 0.5 F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 0 0.5 F16 0 0.5 F17 0 0.5 F18 0 0.5 F19 0 0.5 F20 0 0.5 F21 0 0.5 F22 0 0.5 F23 0 0.5 F24 0 0.5 F25 0 0.5 F26 0 0.5 F27 0 0.5 F28 0 0.5 F29 0 0.5 F30 0 0.5 F31 0 0.5 F32 0 0.5 F33 0 0.5 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G01 0 0.5 G02 0 0.5 G03 0 0.5 G04 0 0.5 G05 0 0.5 G06 0 0.5 G07 0 0.5 G08 0 0.5 G09 0 0.5 G10 0 0.5 G11 0 0.5 G12 0 0.5 G13 0 0.5 G14 0 0.5 G15 0 0.5 G16 0 0.5 G17 0 0.5 G18 0 0.5 G19 0 0.5 G20 0 0.5 G21 0 0.5 G22 0 0.5 G23 0 0.5 G24 0 0.5 G25 0 0.5 G26 0 0.5 H01 0 0.5 H02 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目标 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 考核完 考核完 标3权 标3得 标4权 标4得 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 成权重 成得分 重 分 重 分

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一套完整的工厂考核指标表

一套完整的工厂考核指标表

考核考核岗位：人事课长 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级/指标计算公式 1 主持和管理公司的 招聘工作 招聘完成率 ≥90% 月度 指在收到人员需求单后30日内员工到位的比例：15分—卓越为100%完成；14分— 优秀为95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为 60~69%；6分—差59%以下 人事部 15 岗位实际空缺天数 ≤30天 月度 指岗位空缺到人员到位的实际天数：5分—卓越为20天以下；4分—优秀为21~30天 ；3分—良好为31~40天；2分—合格为41~50天；1分—较差为50~60天；0分—差 人事部 为60天以上 5 培训完成率 ≥95% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 12 学员培训满意度 ≥80% 月度 薪资核算失误数 ≤1次/月 月度 6 社保退缴失误数 ≤1次/月 月度 月度社保退缴失误数量：5分—卓越为0次；4分—优秀为1次；3分—良好为2次；2 人事报 分—合格为3次；1分—较差为4次；0分—差为5次 表 5 7 人事报表失误数 ≤1次/月 月度 月度人事报表失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 6 员工满意度 ≥70% 季度 指员工对于人事部提供的人事服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分 —优秀为70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为 40~49%；1分—差39%以下 人事部 10 9 员工流动率 ≤12% 月度 月度离职人数加新进人数除以月末总人数：10分—卓越为10%以下；9分优秀为 10~12%；7分—良好为12~14%；6分—合格为14~17%；4分—较差为17~20%；2分 人事部 差为20%以上 15 12 SOE标准 符合标准 月度 13 ISO标准 符合标准 月度 14 6S标准 符合标准 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； SOE部 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 CI部 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 CI部 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 政经理 ，较差5分，差3分 2 3 主持和管理公司的 培训工作 4 5 8 15 合计 审核薪资发放、福 利交纳，人事事务 部门协作与内部运 营 工作总结 数据来源 满分 考核得分 人事部 指学员受训后对培训的计划、组织等最出的评价：5分—优秀为80%以上；3分— 人事部 良好为60~79%；2分—合格为50~59%；1分—差59%以下 月度薪资核算失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 5 6 5 3 3 10 100 考核岗位：总务课长 序号 1 具体工作内容 负责公司的固定资产的采购、使 用、维护、修缮有关事宜 考核指标 废损物品修缮或补充及时率 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 ≥95% 月度 指月度因各种原因损耗物品修缮或者补充的及时性：12分—卓越为100%；10分—优秀为 95~99%；8分—良好为90~94%；6分—合格为85%~89%；4分较差为80~84%；2分—差为 80%以下 100%±3% 月度 指各部门办公费用计算准确的程度：5分—卓越为100%；4分—优秀为100%±3%；3分—良 好为100%±5%；2分—合格为100%±7%；1分—较差为100%±10%；0分—差为100%±10%以 外 财务部 5 总务部 12 2 部门办公费用计算正确率 3 物品采购、发放及时率 ≥95% 月度 指按照部门需求在物品到位时间内完成采购和发放的比例：7分—卓越为100%完成；6分— 优秀为95%以上；5分—良好为85~94%；4分—合格为70~84%；3分—较差为60~69%；1分 —差59%以下 总务部 7 4 水电费用清算及时率 ≥97% 月度 指应缴水电热气费用缴纳与清算的及时情况：5分—优秀为100%；4分—良好为97~99%；3 分—合格为95%~97%；2分较差为90~94%；1分—差为90%以下 财务部 5 5 管理公司车辆的使用、调度 车辆调度合理性 良好 月度 用车部门对总务部的车辆调度合理性的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分— 合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 6 监督公司清洁工作 公司清洁度 优秀 月度 公司抽查公司的卫生情况，对于清洁状态做出的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良 好；6分—合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 7 监督公司快件收发工作 公司快件收发及时率 ≤95% 月度 指月度，及时收发文件与总文件间的比例：8分—卓越为100%；7分—优秀为95~99%；5分 —良好为90~94%；4分—合格为85%~89%；2分较差为80~84%；1分—差为80%以下 总务部 8 8 提供公司的后勤保障服务,以及建 餐厅投诉次数 立符合各类标准的工作流程 ≤1次/月 季度 月度因饭菜质量和餐厅卫生投诉的次数：5分—卓越为0次；4分优秀为1次；3分—良好为2 次；2分—合格为3次；1分—较差为4~5次；0分差为5次以上 人事部 5 9 负责公司集体宿舍和外租宿舍管 理 宿舍安排及时率 ≥95% 月度 指月度新员工入职宿舍安排及时情况，及时安排人数除以总人数：6分—卓越为100%；5分 —优秀为95~99%；4分—良好为90~94%；3分—合格为85%~89%；1分较差为80~84%；0分 —差为80%以下 SOE部 6 10 行政总务满意度 符合标准 季度 指员工对于总务部提供的后勤服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分—优秀为 70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为40~49%；1分—差39% 以下 CI部 10 11 SOE标准 符合标准 月度 CI部 4 12 ISO标准 符合标准 月度 总经理 3 13 6S标准 符合标准 月度 根据CI部门对总务部门6S执行情况的评分：5分—优秀；3分—良好；2分—合格；1分—差 CI部 5 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分，较差5 人事行政经 理 分，差3分 14 工作总结 述职报告评级 根据SOE部门对总务部门符合其标准程度的评分：4分—优秀；3分—良好；2分—合格；1 分—差 根据ISO内审员对总务部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0 分—差 合计 10 100 考核 岗位：CI课长 序号 1 具体工作内容 负责6S的推行工作 2 考核指标 6S巡查频率 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 指在CI人员每周巡查次数：15分—卓越为5次以上；14分—优秀为5次；12分—良 好为4次；9分—合格为3次；7分—较差为2次；4分—差为1次及没有巡查 CI部 15 ≥5次 月度 6S部门改善计划制定及时率 ≥95% 月度 指协助部门指定改善计划的及时性：10分—卓越为100%及时完成；8分—优秀为 95~99%及时完成；7分—良好为90~94%及时完成；2分—合格为85~89%及时完成 ；1分—较差为80~84%及时完成；0分—差为80%以下 CI与各部 门 10 ≥95% 月度 指按照培训计划完成6S培训的比例：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为95% 以上；10分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差为70~79%；4分 —差70%以下 人事部 15 部门6S评价表完成的及时率 ≥95% 月度 总经理 10 CI部 4 总经理 20 培训完成率/培训参与度 3 目标 5 6S月度访谈次数 ≥3次 月度 指CI对其他部门执行情况作出评价的及时性：10分—优秀为100%以上；8分—良 好为95~99%；6分—合格为90~94%；3分—差90%以下 反映月度访谈情况：4分—优秀月度4次；3分—良好为3次；2分—合格为2次；1分 —较差为1次；0分—差为0次 6 lean的执行度 良好 月度 公司Lean的执行情况：20分—卓越；18分—优秀；15分—良好；12分—合格；8分 —较差；6分—差 生产效率 ≥1.03 月度 推行前后生产效率之比，6分—卓越为1.1以上；5分—优秀为1.07~1.1；4分—良好 生产部门 为1.03~1.07；3分—合格为1.0~1.03；2分—较差为1.0；1分—差为0.9 6 部门配合度/6S反馈度 ≥70% 季度 指各部门对于CI部推行情况的评价与反馈：10分—卓越为80%以上良；8分—优秀 CI与各部 为70~79%良；7分—良好为60~69%良；6分—合格为50~59%良；4分—较差为 门 40~49%良；3分—差39%以下良 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 10 4 7 提高6S推行后的效果 8 积极接受各部门的反馈， 改进6S推行工作 9 工作总结 合计 总经理 100 序号 具体工作内容 1 负责公司设备安装工作 2 负责公司工程设备安全工作 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 ≥90% 月度 指在应部门要求或则公司需要在规定时间内工程人员安装设备的及时性：15分— 卓越为100%；14分—优秀为95~99%；12分—良好为90~94%；9分—合格为 85~89%；7分—较差为80~85%；4分—差为80%以下 月度安全培训次数/培训参与度 ≥4次 月度 指部门内部或者公司内部进行安全培训情况：10分—卓越为5次以上；9分—优秀 为5次；7分—良好为4次；6分—合格为3次；1分—较差为1到2次；0分—差为一次 人事部 没有 10 工程设备安装及时率 工程部 与相关 部门 15 3 设备巡查及时率 ≥95% 月度 指在每周巡查设备巡查及时率：15分—卓越为100%及时完成；13分—优秀为 95~99%及时完成；11分—良好为90~94%及时完成；9分—合格为85~89%及时完 成；7分—较差为80~84%及时完成；4分—差为80%以下 工程部 15 4 SOE审核(安全标识、报表完 成及时性等) 优秀 月度 SOE部门对工程设备安全方面的综合评价，10分—卓越；9分—优秀；7分—良好 ；6分—合格；4分—较差；2分—差 SOE 10 外包项目验收及时率 工程部 10 工程部 、相关 部门 20 CI 5 5 负责公司工程类外包项目的验 收 ≥95% 月度 6 负责公司各类工程故障的维护工 工程故障维修和处理及时率 ≥95% 月度 7 8 检查下属资格认证的情况，及 时更新有关证件 9 工作总结 指在一定工作周期内，工程人员对公司外包工程项目验收工作的及时性：10分— 优秀为100%以上；8分—良好为95~99%；6分—合格为90~94%；2分—差90%以下 指在一定工作周期内，工程人员对公司工程故障维修的及时性：20分—卓越为 100%；18分—优秀为95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8 分—较差为80~84%；6分—差为80%以下 6S评价 良好 月度 反映CI部门对其6S推行情况的评价：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；2分— 较差；1分—差 部门从业资格核查 ≥100% 月度 指对于工程部门内部员工从业资格审查工作：5分—优秀为具备各类证书且无过期 人事部 ；0分—差证书过期或者不具备相应资格证书 、工程 部 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 ，较差5分，差3分 政经理 合计 5 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 制定公司财务计划并监督实 施 2 考核指标 财务计划完成及时率 目标 ≥90% 财务成本支出控制率 100%±2% 考核频率 考核分级 月度 指年度财务计划完成及时性：10分—卓越为100%及时完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为80~89%；4分—较差为70~79%；2分—差 70%以下 数据来源 满分 考核得分 财务部 10 月度 指根据财务计划，财务支出与财务预算之比：25分—卓越为90%以下；21分—优 秀为90~98%；18分—良好为100%±2%；15分—合格为102~105%天；10分—较差 为105~110%；5分—差为110%以上 财务部 25 财务报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，财务报表完成的及时性：15分—卓越为100%完成；13分—优 秀为95~99%；11分—良好为90~94%；9分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 15 财务报表审核的及时率 ≥90% 月度 指在规定的时间内，财务报表审核的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 10 ≥85% 月度 按照培训计划，实行培训的完成情况：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为 90~99%；10分—良好为85~89%；9分—合格为80~84%；6分—较差为70~79%；4 分—差为70%以下 人事部 15 部门配合度/员工满意度 良好 季度 指员工与各部门对财务部提供的财务服务满意与否的评价：5分—优秀；4分—良 好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 7 ISO标准 良好 月度 CI 3 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 总经理 10 财务情况汇报频率 ≥1次 月度 指月度向总经理汇报财务情况的频率：4分—优秀为月度2次以上，3分—良好1次 ，2分—合格月度0.5次，1分—差基本没有汇报 总经理 4 3 监督各类财务报表及时制定 并审核财务报表 4 5 对公司员工进行财务培训， 财务培训计划的完成 率/培训参与度 树立成本观念 6 部门协作与内部运营 9 10 财务工作总结与汇报情况 合计 100 序号 1 具体工作内容 主持和管理公司的办公设备 的采购工作 2 3 主持和管理公司的办公设备 的维护与管理工作 4 5 负责公司的网络管理以及网络 6 7 部门协作与内部运营 8 9 工作总结 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 公共设备（复印、传真 ≥90% 等）故障处理及时率 月度 指在发现故障处理及时性：20分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障；18分 —优秀为95%以上；16分—良好为90~94%；12分—合格为80~89%；8分—较差为 70~79%；6分—差70%以下 电脑故障处理及时率 ≥90% 月度 指在发现电脑故障处理及时性：15分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障； 14分—优秀为95%以上；12分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差 为70~79%；4分—差70%以下 IT 15 网络通畅率 ≥95% 月度 指工作时间内，网络通畅时间占总时间的比例：10分—卓越为100%；9分—优秀 为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%； 3分—差80%以下 IT 10 采购、安装及时率 ≥95% 月度 IT、相关 部门、人 员 10 设备定期测试率 ≥95% 月度 设备入库或者转交进行测试的情况：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为 95~99%；7分—良为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分— 差为80%以下 IT 10 IT培训完成率/培训参与 ≥90% 度 月度 月度根据培训计划，IT培训的完成情况：5分—卓越为100%；4分—优秀为 95~99%；3分—良好为90~94%；2分—合格为80~89%；1分—较差为70~79%；0分 —差为70%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IT部提供的技术支持满意与否的评价：10分—卓越；9分—优 秀；7分—良好；6分—合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6S评价 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 CI 5 述职报告/工作总结的评 级 良好 季度 设备安装及时性：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为95~99%；7分—良为 90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80%以下 IT 20 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 手册申请及时率 ≥95% 年度 在规定的时间内，手册申请及时性：10分—卓越为100%；8分—优秀为95~99%； 7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为 进出口部 80%以下 2 清关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，清关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 3 报关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，报关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 4 配额购买及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，配额购买的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为 95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5 进出口部 分—差为80%以下 20 5 负责公司的部分培训工 培训完成率/培训参 ≥85% 作 与度 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 6 部门协作与内部运营 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：4分—优秀；3分— 良好；2分—合格；1分—较差；0分—差 人事部 4 CI 3 CI 3 1 负责管理进出口部门的 相关事务 部门配合度 良好 季度 7 ISO标准 良好 月度 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 9 工作总结 合计 10 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 审查下属所做的工段、工时情 工段、工时测试及时率 ≥95% 况 月度 指新款式的工段、工时测试及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95% 以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分 —差80%以下 2 预测样品工时的准确率 ≥95% 月度 指反映预测样品工时的准确情况：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分— 差80%以下 IE部 15 报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，capacity report制作与审核的及时性：10分—卓越为100%完成 ；9分—优秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差 为80~84%；4分—差为80%以下 IE部 10 ≥95% 月度 指根据生产计划，制定机位图设计及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀 为95%以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为 80~89%；6分—差80%以下 IE部 15 3 每月制作capacity report ，及 时上交到台北总公司。 4 审核和分析每一款的机图位 机位图设计及时率 5 讨论与分析目标产量， 目标与实际产量比 6 负责有关部门的IE方面的培训 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 100%±5% 月度 IE部 15 指评估根据工段工时分析得出的目标产量的准确性：10分—卓越为100%±1%之内 ；9分—优秀为100%±3%之内；7分—良好为100%±5%之内；6分—合格为100% 生产部门 ±7%之内；4分—较差为100%±9%之内；2分—差为100%±9%之外 10 85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IE部提供的工作和部门协作满意与否的评价：5分—优秀；4 分—良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 CI 5 CI 5 8 ISO标准 良好 月度 9 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格 ；1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 10 工作总结 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 指根据生产计划,生产效率达到目标的情况：12分—卓越为105%以上；10分—优秀 为100~105%以上；8分—良好为95~100%；7分—合格为90~95%；5分—较差为 80~89%；3分—差80%以下 满分 考核得分 车缝部 12 车缝部 7 生产效率 ≥95% 月度 2 新款样品追踪率 ≥90% 月度 3 产品一次通过率 ≥90% 月度 指产品质量通过质检的一次性合格率：10分—卓越为100%；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差 80%以下 品保部 10 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 8 月度工伤事故频率 0次/月 月度 人事部/ SOE 4 车缝员工月流动率 ≤12% 月度 人事部 3 ≤57h 月度 人事部 10 月度周末加班时数 ≤16h 月度 人事部 10 内部交货及时率 ≥95% 月度 成品库 10 部门配合度/员工满 意度 良好 季度 人事部 3 SOE标准 良好 月度 SOE 5 6S与Lean执行情况评价 良好 月度 根据SOE部门对车缝部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良 好；2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：12分—优秀；10分—良好；7分—合格；5 分—较差；3分—差 CI 10 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 负责生产管理 4 培训向相关部门有关服装生产 工艺、生产安全等内容，以及 负责车间生产技能的培训 5 管理车缝内部事务 6 7 合理安排工作时数 8 9 10 部门协作与内部运营 11 12 13 工作总结 周加班总时数 述职报告评级 良好 指生产工艺的追踪情况：7分—卓越为100%；6分—优秀为95%以上；5分—良好 为90~94%；4分—合格为85~89%；3分—较差为80~84%；1分—差80%以下 指月度工伤事故次数：4分—优秀为0次/月；3分—良好为1次/月；2分—合格为2次 /月；1分—差2次/月以上 月度车缝员工流动情况：3分—优秀为10%以下；2分—良好为10~12%；1分—合 格为12~15%；1分—差为15%以上 周加班时数合计：10分—卓越为50小时以下；9分—优秀为50~53小时；7分—良好 为54~57小时；6分—合格为58~60小时；4分—较差为61~69小时；2分—差70小时 以上 月度周末加班时数：10分—卓越为0小时；9分—优秀为8小时以下；7分—良好为 8~16小时；6分—合格为16~32小时；4分—较差为32~40小时；2分—差40小时以 上 根据生产计划，把货品交到成品库的及时性：10分—卓越为100%按时交货；9分 —优秀为97~99%；7分—良好为95~96%；6分—合格为90~94%；4分—较差为 80~89%；2分—差为80%以下 指员工或者各部门对车缝部的部门配合满意与否的评价：3分—优秀；2分—良好 ；1分—合格；0分—差 合计 8 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 追求零缺陷的质量保证体系 客人返货率 ≥98% 月度 指在客人因货品质量而返货的比例：40分—卓越为100%完成；35分—优秀为 98~99%；30分—良好为90~95%；24分—合格为85~89%；15分—较差为80~85%； 品保部和 相关部门 10分—差80%以下 2 进行产品的质量检查工作 培训完成率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，完成给相关人员品保方面培训的比例：10分—卓越为100% 完成；9分—优秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分— 人事部 较差为80~84%；2分—差80%以下 10 3 半成品跟踪率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，对车间半成品跟踪情况：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为 80~84%；2分—差80%以下 生产部 10 4 成品抽查及时率 ≥90% 月度 根据QC工作计划，成品抽查的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为 95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2 分—差80%以下 成品库 10 品保报告完成及时率 ≥90% 月度 月度品保报告完成及时性：5分—卓越为100%完成；4分—优秀为95%以上；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差80%以下 品保部 5 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对品保部工作配合满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3 人事部 分—合格；2分—较差；1分—差 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 5 定期完成品保报告，及时反 馈给相关人员 6 部门协作与内部运营 7 8 工作总结 合计 CI 40 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 镭射款式合格率 ≥90% 月度 指在镭射款式合格比例：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以上；20分 贴合 —良好为85~94%；15分—合格为70~84%；10分—较差为60~69%；5分—差59%以 部/生管 下 镭射款式完成及时率 ≥90% 月度 指在镭射款式完成及时性：20分—卓越为100%完成；18分—优秀为95%以上；15 分—良好为85~94%；12分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分—差60% 以下 贴合 部/生管 20 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对贴合部工作满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3分— 人事部 合格；2分—较差；1分—差 10 5 SOE标准 良好 月度 6 ISO标准 良好 月度 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 1 负责贴合部门的整体工 作 2 3 对本部门员工和相关部 门进行培训 4 部门协作与内部运营 8 工作总结 合计 30 SOE 5 CI 5 CI 10 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 负责处理公司健康、安全、环境 等相关事宜 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 SOE 15 药箱药品更换及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,药箱药品更换及时率：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为 95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%； 6分—差59%以下 员工意见处理及时率 ≥90% 月度 指在规定时间内，员工意见处理及时性：10分—卓越为100%；9分—优秀 95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分 —差为80%以下 SOE 10 化学药品使用审核率 ≥90% 月度 公司范围内化学药品使用审核情况：10分—卓越为100%；9分—优秀95~99%；7 分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80% 以下 SOE 10 客人验厂评价 良好 月度 反映客人验厂的情况：10分—卓越为没有任何需要改善的地方；9分优秀为基本没 有什么地方需要改善；7分—良好为有一两个地方需要改善的；6分—合格为有少 客人/SOE 数地方需要改善，但问题不大；2分—差为存在较大问题急需改善的 10 月度员工访谈次数 ≥1次/月 月度 月度员工访谈次数情况：5分—优秀为2次/月；3分良好为1次/月；1次差为1次/月 以下 SOE 5 报表完成及时率 ≥94% 月度 指SOE报表完成的及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 为85%以下 SOE 20 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 14 15 工作总结 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 安全事故次数 0次/月 月度 指月度安全事故发生的次数：15分—优秀为0次/月；7分—合格为1次/月；0分—差 安保/SOE 为一次以上 2 年度消防演习次数 1次/年 年度 指年度消防演习次数：10分—卓越为2次/年；8分—优秀为1次/年；2分—差为一次 安保/SOE 没有 10 3 暂住证办理及时率 ≥95% 月度 指在规定时间内,暂住证办理及时性：5分—优秀为100%；3分—良好为95%以上； 安保/人事 2分—合格为90~94%；1分—差90%以下 5 4 纪律处罚及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,纪律处罚及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分— 安保/人事 差59%以下 15 5 消防设施检查及时率 ≥94% 月度 指消防设施检查及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 安保/SOE 为85%以下 20 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 8 SOE标准 良好 月度 SOE 5 9 6S标准 良好 月度 CI 3 述职报告评级 良好 季度 1 负责公司安全管理等工作 6 主持和管理公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 10 工作总结 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 15 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 车间工伤事故次数 0次/月 月度 指在月度车间因违规使用机器而发生的工伤事故的次数：10分—优秀为0次/月；7 生产部门 分—良好为1次/月；5分—合格为2次/月；1分—差为2次以上 /SOE/人 事/ 化学药品审核率 ≥95% 年度 公司范围内化学药品使用审核情况：5分—卓越为100%；4分—优秀95~99%；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差为80%以 SOE/机 修 下 5 修理及时率 ≥94% 月度 指在规定的时间内，机修部门修理损坏机器的及时性：40分—卓越为100%及时修 理；36分—优秀为97~99%；30分—良好为94~96%；24分—合格为90~93%；18分 —较差为85~89%；12分—差为85%以下 机修/生 产部门 40 参与公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对机修部服务满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6 SOE标准 良好 月度 SOE 10 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 管理机器的安全使用 2 管理机修所用的化学物品 3 及时修理损坏机器 4 5 8 工作总结 合计 10 10 100 序号 1 具体工作内容 负责裁剪和绣印花的各项工 作 2 考核指标 目标 考核频率 裁片提供及时率 ≥95% 月度 裁片合格率 ≥95% 年度 考核分级 数据来源 指根据生产计划，裁片提供及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95% 以上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5 生产部门 /裁剪 分—差80%以下 指裁片裁剪的合格率：23分—卓越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好 94~96%；12分—合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 满分 考核得分 30 生产部门 /裁剪 23 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 负责管理换线小组的各 项工作 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 换线及时率 ≥95% 月度 指根据生产计划，换线的及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以 生产部门 上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5分 /换线小 —差80%以下 组 技术指导及时率 ≥95% 年度 指根据生产计划，生产员工需要技术指导时，给予技术指导的及时性：23分—卓 越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好94~96%；12分—合格为90~93%；9 分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 生产部门 /换线小 组 23 30 3 负责公司部分的培训工 作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 副厂长 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 100

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