月度BSC考核--店长
目标制定的原则 , 做到请打 你做到了吗 "√"? ? ( 做到请打 "√") S M A R T 特定的、具体的 可衡量的 具有挑战性的 / 可达成的 切题的、现实的 有时间限制的 绩 效 与 发 展 计 划 - 工作计划表(月) 所属部门： 职员姓名： 评估周期： 职位名称： 主要目标 / 计划 工作表现成绩(评分) 列出具体而可衡量的计划/目标 角度 财务 客户 培训 目标描述 加权指数 成绩 总计 (A) (B) (A) X (B) 月度销售到账额不低于24万为达标，超过35万为超标（财务部提供数据结果） 25 店面员工离职率0为达标，高于20%为未达标（人力部提供数据结果） 15 店面清洁考核分不低于90分为达标（总裁办提供数据结果） 5 个人出勤率100%为达标（人力部提供数据结果） 5 店面客户资料填写完整率超过90%为达标（客服部提供数据结果） 5 客户投诉1起以内为达标，圆满解决且产生新的销售为超标（客服部提供结果） 内部客户中工作对接部门满意度80分以上为达标，100分为超标（总裁办提供结 果） 店面所辖员工对其工作满意度考核80分以上为达标（人力部提供结果） 10 月度内本店面组织主题培训2次以上为达标，4次以上为超标（培训部提供结果） 10 月度内主题促销活动总结满意度80分以上为达标（企划部提供结果） 15 5 5 企划活动 总加权得分（C） 加权平均得分(C)/(D) 换算百分后得分 最后得分 加权指数：特别重要的绩效目标=3，较为重要的目标=2，一般重要的目标=1 评分标准： （“目标”及“加权指数”签字确认） 1、超出目标之期望=100 2、达到目标之期望=80 3、低于目标之期望=0 （得分签字确认） 职员签名：__________ 直属上司签名：__________ 职员签名：__________ 制订日期 ：__________ 制订日期 ：__________ 日 期 ：__________ 直属上司签名：__________ 日 期 ：__________
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山东省XX集团考核表
山东XX集团绩效考核表 被考核人： 项目 财务30分 岗位：办公室行政主管 考核要点 预算控制 物品采购成本控制 办公设施管理 公司月安排任务 部门5S管理 月度工作总结、计划，周工 作报告 安全保卫 车辆管理 员工食堂 招聘达成 员工培训 日期： 评定标准 权重 以年度预算月均值为满分基数比率×月实际产生费用。 低于上月得满分，与上月持平或略高得分，高于上月10%为0分 办公设施台账清晰，办公用品领用登记及时为满分。否则，酌情扣 分。 每未完成一项扣1分。 通过率≤80%为0分；通过率＞80%，按实际通过率×权重计算(不可 控项，请总经理酌情加减分) 10 10 未及时交一次扣1分，一次未交为0分 自评 分值 总经理： 月 部门 财务 财务 10 财务 5 总经理 4 经理 4 总经理 每比上月多出现一次安全事故扣1分 4 每比上月多出现一次安全事故扣1分 4 无投诉为满分，比上月每多2个投诉扣1分 4 管理50分 以完成月度任务的90%为满分基数比率×月实际达成率×权重 4 以完成月度培训计划的90%为满分基数比率×月实际达成率×权重 4 按制度执行公平公正公正，员工普遍能接受得满分；处理不公，有 员工奖惩处理 3 重大投诉，相应扣分 能第一时间解决，不扩大事端，在权利范围内解决100%为满分。否 劳动纠纷解决 3 则，酌情扣分(不可控项，请总经理酌情加减分) 低于上月的满分，与上月持平得分，高于上月10%为0分（特俗情况 员工流失率 4 需打申请报告，类似3月份回家收蒜的除外） 员工薪酬计算 按时提交，职责内准确率100%为满分。否则，酌情扣分 4 涉外职能单位客户满意度 无投诉为满分，比上月每多一个投诉扣1分 10 满意度20分 满意度≤80%为0分；满意度＞80%，按实际满意率×权重计算(不可 员工满意度 10 控项，请总经理酌情加减分) 引进优秀人才加10分，节约成本挽回损失加10分；采购不当造成巨大损失扣10分，车辆管理不当造成损失扣10分 加减分 一旦发生盗窃、欺上瞒下、假公济私、弄虚作假、中饱私囊的行为，该绩效考勤为零分。 否决项 注：自评占20%，它评占80%。综合得分： 分。 合计： 考核人： 年 时间： 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 日— 他评 得分 年 月 签名 日 山东XX集团绩效考核表 被考核人： 指标名称 岗位：办公室人事 指标项目 分值 目标值 管理 否决项 评分标准 年 自评 得分 月 日 考核人 15 正确掌握国家有关员工工伤鉴定 、治疗、赔付的相关知识，及时 跟进员工在工伤期间的治疗、伤 愈后的后续相关工作 每差错１件扣1分；给公司造成经济 损失的按工伤管理相关制度处理。 人事档案 10 在职员工每人需具备纸质原始档案（ 含员工应聘登记表和个人的学历、资 每低于1个百分点扣1分,档案不全扣1 历证书及劳动合同）和电子文档；在 编员工人事档案（含纸质和电子文档 分。 ）÷在编人数×100％ 行政文件 5 整齐、规范 未建立目录扣1分 行政经理 对各部门考勤负责 10 准确率100% 出现一次错误扣1分 行政经理 人员甄选 10 所招聘人员无违纪违法等不良记 录 出现一次招录有不良记录的人员扣1 分。 总经理 计件、计时人员招聘计划完成率 10 按照人员增补申请表招聘人员进 厂,及时率为90%以上 招聘进厂入职的人数÷当月应招聘的 人数，低于1个百分点扣1分 需求部门 人员入职、离职手续的及时办理 10 及时、准确 出现拖延一次扣1分 人员所在部门 及行政经理 部门内部整理、清洁 5 按公司要求 行政经理 遵守公司各项制度 10 按制度要求 目视范围内不整洁 比上月每多10%扣1分 违反一次扣1分 一旦发生盗窃、欺上瞒下、假公济私、弄虚作假、中饱私囊的行为，该绩效考勤为零分。 注：自评占20%，它评占80%。综合得分： 考核人： 日— 及时处理，申报资料提供准确无 误 工伤员工的治疗跟进及愈后伤残鉴 定的跟进工作 招聘管理 月 15 保险管理 考勤管理 年 若发现在职人员未办理工伤的（不含 超过60岁人员），扣1分/人；工伤发 生后，未及时申报，造成未报销扣1 分/次；未按规定时间上报需参保的 人员名单，扣1分/次，扣完为止（特 殊情况需打申请报告） 员工保险（含养老、医疗、工伤） 增减手续办理的及时率及准确率 档案管理 日期： 分。 总经理： 时间： 财务部 财务部 行政经理 行政经理 行政经理 得分 山东XX集团绩效考核表 被考核人： 考核项目 岗位：办公室文员 考核内容 会议筹备 公文撰写 本职工作 办公设备 指标50分 办公用品 活动组织 日常接待 评分标准 10 5 5 一次管理不到位扣0.5分 一次管理不到位扣1分 一次完成不到位扣1分 一次完成不到位扣1分 4 5 4 4 其他工作 负责领导临时安排的其它工作 一次完成不到位扣1分 3 日常出勤 全满勤（无旷工、迟到、早退） 一次完成不到位扣1分 5 仪表礼仪 着装规范；物品摆放有序；按行政礼仪文明接待 一次完成不到位扣1分 3 工作认真、责任感强，积极主动、忠于职守 一次完成不到位扣1分 5 工作中能积极主动地与其它员工配合，提供便利 一次完成不到位扣0.5分 4 忠诚度 恪守职业操守，廉洁自律，维护公司利益和形象 一次完成不到位扣1分 5 团队精神 具有集体荣誉感，尊重他人，团结协作 一次完成不到位扣0.5分 3 工作效率 能够按期或提前高质量地完成工作任务 一次完成不到位扣0.5分 5 能坚决执行上级领导的各项工作指令 一次完成不到位扣1分 5 能够不断的改进工作方法且有效提高工作效率 一次完成不到位扣0.5分 5 能够有效分配、利用资源，促使工作目标实现 一次完成不到位扣0.5分 5 能够有效的规划工作，促使工作目标的实现 一次完成不到位扣0.5分 5 执行力 工作能力 创新能力 25分 组织协调能力 计划统筹能力 一旦发生盗窃、欺上瞒下、假公济私、弄虚作假、中饱私囊的行为，该绩效考勤为零分。 注：自评占20%，它评占80%。综合得分： 总经理： 分。 合计： 时间： 年 月 分值 自评分值 打印机、复印机、传真机等日常使用、维修工作 办公用品申购统计、登记、领用等日常管理 协助部门经理完成公司活动的筹备、组织工作 负责公司来访宾客的接待、引见工作 行为准则 责任感 25分 协作精神 考核人： 量化指标 对各项行政管理制度、执行方案制定提供合理建议及草案， 一次管理不到位扣1分 监督各项制度实施，确保各项工作顺利进行。 协助部门经理完成公司内部会议筹备、策划工作 一次完成不到位扣1分 起草以部门名义送发的公文函件、通知、报告、会议记录等 一次完成不到位扣1分 制度建设 否决项 日期： 日— 年 考核人 月 得分 日 山东XX集团绩效考核表 被考核人： 考核项目 考核内容 公司制度 组织管理 车辆管理 行车记录 车况检查 本职工作 指标60分 行车调度 证件管理 岗位：司机 量化指标 严格执行公司各项管理制度，及相关法律法规，确保各 项工作顺利进行。 服从公司领导的日常管理和工作安排。 负责使用车辆的日常清洗、维护、保养及管理工作。 认真填写登记表，定期交部门领导审核，作为油费、过 路费等报销标准。 车辆返回或出车前半小时，司机需认真检查车辆安全状 况（油、水、电），确保车辆正常运行。 外出行车时，如不能及时返回，需及时通知部门领导， 以便调度。 办理或监督车辆的年检、年审、保险、维修工作，并与 管理部门联系。 日期： 评分标准 年 一次处罚扣1分 月 日— 分值 自评分值 10分 一次完成不到位扣1分 一次完成不到位扣1分 10分 4分 一次完成不到位扣1分 6分 一次完成不到位扣1分 4分 一次完成不到位扣1分 4分 一次完成不到位扣1分 4分 保证公司用车的及时安排和安全出行，不得私自出车。 此为否决项，一旦发现， 该考勤为零！ 此为否决项，一旦发现， 交通制度 行车中严格遵守各项交通管理制度，不违法行车。 该考勤为零！ 公司送货 根据公司需要，协助送货。 出现差错扣1分 其他 负责领导临时安排的其它工作。 出现差错扣1分 出勤 全满勤（无矿工、迟到、早退、未打卡、请假等）。 一次完成不到位扣1分 仪表礼仪 着装规范；车辆及车上物品摆放有序、文明行车。 一次完成不到位扣1分 责任感 工作认真、责任感强，积极主动、忠于职守。 一次完成不到位扣1分 工作态度 协作精神 工作中能积极主动地与其它员工配合，提供便利。 一次完成不到位扣1分 30分 忠诚度 恪守职业操守，廉洁自律，维护公司利益和形象。 一次完成不到位扣1分 团队精神 具有集体荣誉感，尊重他人，团结协作。 一次完成不到位扣1分 行为准则 认同、信守公司企业文化。 一次完成不到位扣1分 工作效率 能够按期或提前高质量地完成工作任务。 一次完成不到位扣1分 执行力 能坚决执行上级领导的各项工作指令。 一次完成不到位扣0.5分 工作能力 协调能力 能够有效分配、利用资源，促使工作目标实现。 一次完成不到位扣0.5分 10分 创新能力 能够不断的提高驾驶技术，科学驾驶，节约油料。 一次完成不到位扣0.5分 计划统筹能力 能够有效规划工作，促使工作目标的实现。 一次完成不到位扣0.5分 注：自评占20分，它评占80分。综合得分： 分。 合计： 公司用车 考核人： 总经理： 时间： 年 4分 4分 13分 5分 4分 2分 2分 2分 2分 5分 6分 3分 3分 3分 月 考核人 日 得分 山东XX集团绩效考核表 被考核人： 考核项目 岗位：网络管理员 考核内容 硬件管理 硬件维护 50分 信息建设 信息网络 建设 活动组织 30分 对外交涉 服务态度 人际关系 工作态度 20分 积极性 其他工作 否决项 日期： 量化指标 评分标准 月 日— 分值 自评分值 负责PC硬件故障维修，基本配置调试，上网行为管 理、视频会议故障的维修、维护。 一次管理不到位扣1分 20 公司电脑数据的安全维护 一次管理不到位扣1分 10 公司内部监视设备的管理、维护 一次管理不到位扣1分 10 公司网络的维护 一次管理不到位扣1分 10 对外接设备打印机、传真机、复印机安装调试配置 和日常基本操作使用，对打印机、传真机、复印机 硒鼓、碳粉、日常消耗更换，故障日常维修、维护 一次管理不到位扣1分 10 公司信息化的建设并提出合理化建议 一次管理不到位扣1分 10 一次考核遗漏扣5分 10 一次完成不到位扣1分 10 一次完成不到位扣0.5分 5 一次完成不到位扣1分 5 积极处理出现的各类问题 一次完成不到位扣0.5分 5 乐于接受上级临时安排的其它任务 一次完成不到位扣0.5分 5 及时更新集团数据、处理出现的问题及软件的升级 负责对外事信息管理单位的交涉与汇总报告 服务态度热情、端正 与各部门同事友好相处 一旦发生盗窃、欺上瞒下、假公济私、弄虚作假、中饱私囊的行为，该绩效考勤为零分。 注：自评占20%，它评占80%。综合得分： 考核人： 年 总经理： 分。 合计： 时间： 年 月 考核人 日 得分 山东XX集团绩效考核表 被考核人： 考核项目 岗位：食堂人员 考核内容 日期： 量化指标 食堂所属卫生区要整洁无积尘、积水、无蛛网、无杂物 卫生清洁 20分 工作业绩 60分 食品安全 15分 采购合理准确10分 年 月 日— 评分标准 一次处罚扣2分 食堂内外环境要做到清洁，无蚊蝇、老鼠、蟑螂滋生地， 一次管理不到位扣1分 按照要求开展灭蝇、灭鼠、灭蟑螂工作 分值 自评 分值 15 10 餐厅、餐桌、餐椅清洁卫生，及时做好清洁工作 出现并错1次或有效投诉 1次扣1分 5 垃圾应盖好存放并及时处理 一次管理不到位扣1分 2 个人卫生必须保持好 一次管理不到位扣1分 3 及时处理变质腐烂的食品 一次管理不到位扣1分 15 发生食品安全责任事故 此为否决项，一旦发现，该考勤为零！ 采购及时、合理 出现差错扣1分 5 采购品值、价格违反原则 出现差错扣1分 5 食堂就餐环境、食堂工作人员卫生习惯、食堂饭菜的可口 可采取随机问卷方式(至少 程度、饭菜的种类、食堂工作人员的服务态度等方面展开 10份)，每比上月低或高5% ，并对不同的调查内容分配不同的权重比数 扣或加1分 15 工作能力 沟通能力5分 20分 执行能力15分 谈话说服力强，能够有技巧地说服别人 一次违规扣5分 5 按照上级安排及时、积极主动、出色的完成任务 一次完成不到位扣1分 15 工作态度 出勤 10分 20分 服务态度10分 每月满勤，并能执行加班需要的出勤 一次完成不到位扣0.5分 10 服务周到，热情 一次完成不到位扣0.5分 10 员工满意度 15分 注：自评占20%，它评占80%。综合得分： 考核人： 总经理： 分。 合计： 时间： 年 月 考核人 日 得分 山东XX集团绩效考核表 被考核人： 考核项目 环境卫生 60% 岗位：清洁人员 考核内容 环境卫生 （60分） 日期： 量化指标 年 月 日— 评分标准 分值 1、区域地面卫生干净、整洁、无垃圾。 一次处罚扣2分 15 2、区域洗手间干净卫生清洁。 区域洗手间脏、乱、臭、不清 10 洁；扣2分/次 3、责任区域天花、墙壁有无灰尘、蜘蛛网等脏物。 一次管理不到位扣1分 10 4、责任区域门窗、玻璃清洁。 一次管理不到位扣1分 5 5、垃圾及时清理、按要求分类放置到规定地点。 一次管理不到位扣1分 5 6、责任区域排水口、下水道无堵塞、顺畅、无积水 视而不见、不处理、不上报扣 10 一分 工作态度 40% 工作态度 (40分) 7、其它需奖惩事项。 一次管理不到位扣1分 5 1、不得迟到、早退，未经允许私自调整班次。 一次管理不到位扣1分 10 2、按规定着装，注意仪表 一次管理不到位扣1分 5 3、上班期间严格遵守公司制度 不配合部门工作/无理不服从上 司合理工作安排/对上级要求整 改之事项无动于衷，视其情节 10 扣2分/次。 4、与同事和睦相处 一次违规扣1分 5、不得假公济私 此为否决项，一旦发现，该考 勤为零！ 6、按需要领用劳动用品、节约水、电。 工作中发现浪费现象视而不见 、不制止、不上报，浪费公司 5 资源 7、劳动用具、清洁用品妥善保管。 一次完成不到位扣1分 合计： 考核人： 总经理： 时间： 5 5 年 自评 分值 月 考核人 日 得分
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人事行政部绩效考核表
2016年 月绩效考核表 部门： 考核项目 考核指标 权重 厂区安全 10% 食堂管理 10% 工作业绩 宿舍管理 70% 10% 环境卫生 10% 企业文化 10% 公司项目 20% 工作能力 10% 管理能力 10% 团队协作 5% 责任心 5% 工作能力 20% 工作态度 10% 总分合计： 被考核人签字： 部门经理意见： 人事行政部意见： 董事办意见： 注：各部门负责人每月15日前完成对部门员工当月绩效做出评核交人事部 部门负责人考核流程：自评→人事部→董事办评核 部门员工考核流程：员工自评→部门主管评核→部门经理评核→人事部审核→董事办审批 2016年 部门： 考核项目 考核指标 权重 月绩效考核表 招聘 15% 培训 10% 工作业绩 薪酬福利 70% 15% 绩效考核 10% 考勤管控 10% 人事档案 10% 工作能力 10% 管理能力 10% 团队协作 5% 责任心 5% 工作能力 20% 工作态度 10% 总分合计： 被考核人签字： 部门经理意见： 人事行政部意见： 董事办意见： 注：各部门负责人每月15日前完成对部门员工当月绩效做出评核交人事部 部门负责人考核流程：自评→人事部→董事办评核 部门员工考核流程：员工自评→部门主管评核→部门经理评核→人事部审核→董事办审批 2016年 部门： 考核项目 考核指标 办公用品 管理 工作业绩 权重 5% 月绩效考核表 食堂宿舍 10% 工作业绩 行政工作 60% 25% 人事工作 20% 执行力 10% 学习创新 10% 团队协作 10% 责任心 10% 工作能力 20% 工作态度 20% 总分合计： 被考核人签字： 部门经理意见： 人事行政部意见： 董事办意见： 注：各部门负责人每月15日前完成对部门员工当月绩效做出评核交人事部 部门负责人考核流程：自评→人事部→董事办评核 部门员工考核流程：员工自评→部门主管评核→部门经理评核→人事部审核→董事办审批 2016年 月绩效考核表 岗位：办公室主任 考核标准 被考核人姓名： 评分标准 每天对厂区周围安全巡视1-2次，排除安全隐患，出现1次安全事故不得分。 10 保证员工正常就餐，采购菜价监督核查，出现员工上班无饭吃的情况，1次扣 2分（10分） 10 每月对员工宿舍进行1次安全及卫生检查（10分） 10 办公楼、厂区、食堂卫生监控，保证各区域卫生干净（10分） 10 每月主办一期有主题内容的企业文化宣传黑板报，每季度一期金源报（10分 ） 10 收集有针对性可操作性强的项目信息1-2个（20分） 20 有较强的组织、协调能力，能处理突发事件，有超前意识、防患意识，有与 外界沟通能力及科学决策能力。 10 ①工作方式方法得当，公平公正，营造积极向上的工作氛围。（5分） ②保持团队稳定，及时提醒告知员工工作方式方法及注意事项。（5分） 10 具有高度的团队合作精神，顾全大局，主动合作，积极支持配合其它及本部 门工作。（5分） 5 工作踏实，坚持原则，严格遵守公司各项规章制度,勇于承担责任,能够认真 面对工作困难，设法解决和处理。（5分） 5 自评分 100分 月15日前完成对部门员工当月绩效做出评核交人事部 流程：自评→人事部→董事办评核 程：员工自评→部门主管评核→部门经理评核→人事部审核→董事办审批 2016年 月绩效考核表 岗位：人事主管 考核标准 被考核人姓名： 评分标准 自评分 1.招聘率=到岗职位数/当月招聘职位数，50%以内0分，50%以上8分，100%得 10分（10分） 2.招聘平台的维护，招聘信息及时发布与更新，开发有效的招聘渠道。（5分 ） 15 新员工入职培训率100%，未培训1次扣1分（10分） 10 1.15号前完成销售工资核算，每月25日前完成工厂工资核算，保证准确无误 ，出错1次扣2分。（10分） 2.15号前完成公司员工社保缴纳（新增、退保、异动）（10分） 15 15号前完成工厂职能员工绩效考核（10分） 10 营销中心和工厂考勤审核，准确无差错，错误1次扣2分（10分） 10 1.人事档案信息全面完善，电子信息更新及时有效（5分），通讯录每月更新 1-2次，未更新不得分（5分） 10 有较强的组织、协调能力，能处理突发事件，有超前意识、防患意识，有与 外界沟通能力及科学决策能力。 10 ①工作方式方法得当，公平公正，营造积极向上的工作氛围。（5分） ②保持团队稳定，及时提醒告知员工工作方式方法及注意事项。（5分） 10 具有高度的团队合作精神，顾全大局，主动合作，积极支持配合其它及本部 门工作。（5分） 5 工作踏实，坚持原则，严格遵守公司各项规章制度,勇于承担责任,能够认真 面对工作困难，设法解决和处理。（5分） 5 100分 月15日前完成对部门员工当月绩效做出评核交人事部 流程：自评→人事部→董事办评核 程：员工自评→部门主管评核→部门经理评核→人事部审核→董事办审批 2016年 月绩效考核表 岗位：人事行政文员 被考核人姓名： 考核标准 评分标准 办公用品：每月底完成办公用品盘点、汇总、申购，次月5日发放，保证帐务 相实（5分） 5 自评分 1.食堂：每日报菜单及临时客餐安排，未完成1次扣1分（5分） 2.宿舍：每周进行宿舍安全卫生检查1次，每月4次，少1次扣1分（5分） 10 1.月初完成上月数据统计：车辆公里数统计（2号前）、酒店签单报帐（3号 前）、宿舍水电（4号前）、菜单核算（7号前）。数据出错一次扣1分（10分 ） 2.手机管理：手机保管，数量准确，话费充值，缴费，出错1次扣1分（5分） 3.每周维护金源微信公号1次（5分） 4.每月维护金源企业网站1次（5分） 25 1.新员工入职、离职手续办理，按要求、无差错（5分） 2.考勤管理：营销中心考勤核对（6号前），工厂考勤核对（10号前），考勤 出错1次扣1次（10分） 3.人事档案维护：每月中旬完成人事档案更新。未更新不得分（5分） 20 能准确理解上级的意思，有计划、有步骤地开展工作，对工作出现的问题能 作出正确的判定与处理。（10分） 10 ①工作热情、积极主动。（5分） ②勤于思考和学习，不断改善工作效率，创造性的解决工作问题。（5分） 10 具有高度的团队合作精神，顾全大局，主动合作，积极支持配合本部门及其 它部门工作。（5分） 10 工作踏实，坚持原则，严格遵守公司各项规章制度,勇于承担责任,能够认真 面对工作困难，设法解决和处理。（5分） 10 100分 月15日前完成对部门员工当月绩效做出评核交人事部 流程：自评→人事部→董事办评核 程：员工自评→部门主管评核→部门经理评核→人事部审核→董事办审批 部门负责人 评分 部门负责人 评分 部门负责人 评分
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财务部绩效考核表（全部）
2016年 部门： 岗位：财务经理 考核项目 考核指标 工作业绩 70% 工作能力 20% 工作态度 10% 月绩效考核表 被考核人姓名： 权重 考核标准 评分标准 工作任务 40% 1、负责银行的贷款的延续性的工作，出错或者逾期扣5分。每个月的13号把上个月的 财务分析报送邬总，缺少一次扣5分（特殊情况除外）。 2、政府管理部门的报表申报正确、准时出错一次扣5分。公司临时按排的工作不能完 成扣5分，以上因工作失误而使公司受损失不得分。 40 部门衔接 10%% 1、初审营销中心的签呈，提出自己的意见。 2、公司部门之间的信息共享、在第一时间把问题解决。 3、处理好部门之间的工作关系，不能有投诉。投诉一次扣2分扣完为止。 10 执行力 20%% 1、能准确理解上级的意思，有计划、有步骤地开展工作，对工作出现的问题能作出 正确的判定与处理。出现错误一次扣5分。 2、严把费用关、杜绝乱开支，没有邬总的签字一律拒付款，发一次扣2分扣完为止。 20 工作能力 10% 有较强的组织、协调能力，能处理突发事件，有超前意识、防患意识，有与外界沟通 能力及科学决策能力。出现工作失误一次扣3分扣完为至。 10 管理能力 10% 1、工作方式方法得当，公平公正，营造积极向上的工作氛围。 2、保持团队稳定，及时提醒告知员工工作方式方法及注意事项。管理出现问一次扣2 分。 10 团队协作 5% 具有高度的团队合作精神，顾全大局，主动合作，积极支持配合其它及本部门工作。 团队不不稳定，闹矛盾出现一次扣2分。 5 责任心 5% 工作踏实，坚持原则，严格遵守公司各项规章制度,勇于承担责任,能够认真面对工作 困难，设法解决和处理，严守财务保密工作。出错一次扣1分 5 总分合计： 被考核人签字： 100分 自评分 部门经理意见： 人事行政部意见： 董事办意见： 注：各部门负责人每月15日前完成对部门员工当月绩效做出评核交人事部 部门负责人考核流程：自评→人事部→董事办评核 部门员工考核流程：员工自评→部门主管评核→部门经理评核→人事部审核→董事办审批 2016年 部门： 岗位：销售会计 考核项目 考核指标 营销费用 数据核对 工作业绩 75% 月绩效考核表 被考核人姓名： 权重 考核标准 评分标准 15% 营销费用管理：及时更新维护《费用台账》，准确录入各区域营销费用申请，监控营 销中心费用状况，发现问题未汇报或费用出错1次扣2分扣完为止。 15 15% 1.及时有效完成对各区域营销费用金额的审核，对各区域提报的资料，能否严格按照 公司核销制度审核，每月2次不定期与各区域负责人核对费用使用情况，未按要求1次 扣1分扣完为止 2.完成每日市场促销售费用申请、核销（三个工作日内审核完毕）延迟1天扣1分扣完 为止 15 自评分 工作业绩 75% 工作能力 15% 工作态度 10% 凭证管理 20% 原始单据保管，每月对原始单据进行审核，编制记帐凭证，单据审核出错1次扣2分， 每月底配合记账会计对出纳进行盘点库存现金、银行存款，并制成盘存报表三人签字 后报财务主管，少报一次扣2分；核算销售人员工资，准确无差错，出错1次扣2分,与 原材料供应商核对往来账目，每月15日前将对账单签字、归档并回传至采购部，由此 产生供应商投诉或者非客户原因逾期对账1次扣2分，扣完为止。 部门衔接 15% 1.对公司领导已批复文件传至监察部，每周发送1次，一次未发扣1分，扣完为止。 2.审核销售各区域提交的活动结案资料，确认信息是否属实，审核失误1次扣5分 3.每周对订单费用情况与武汉销售内勤进行衔接确认。出错一次扣2分。 10 资料管理 10% 1.经销商档案：经销商签订的产品购销合同存档、登记。 2.销售申请资料备案存档，保存完整可查找，资料不全或丢失1次扣2分 10 执行力 10% 能准确理解上级的意思，有计划、有步骤地开展工作，对工作出现的问题能作出正确 的判定与处理。（10分） 10 学习创新 5% 1、工作不热情、不积极主动、发现一次扣1分 2、勤于思考和学习，不断改善工作效率，创造性的解决工作问题，如果消极应付工 作发现一次扣2分 5 团队协作 5% 具有高度的团队合作精神，顾全大局，主动合作，积极支持配合本部门及其它部门工 作。部门投诉一次扣2分。 5 责任心 5% 工作踏实，坚持原则，严格遵守公司各项规章制度,勇于承担责任,能够认真面对工作 困难，设法解决和处理，严守财务保密工作。出错一次扣1分 5 总分合计： 被考核人签字： 部门经理意见： 人事行政部意见： 100分 20 董事办意见： 注：各部门负责人每月15日前完成对部门员工当月绩效做出评核交人事部 部门负责人考核流程：自评→人事部→董事办评核 部门员工考核流程：员工自评→部门主管评核→部门经理评核→人事部审核→董事办审批 2016年 部门： 岗位：记帐会计 考核项目 考核指标 工作业绩 75% 月绩效考核表 被考核人姓名： 权重 考核标准 评分标准 核算管理 15% 1.严格执行会计制度，日常销售往来帐核算，及时更新明细帐，明细核算及类目准确 ，发现问题能及时上报处理，数据准确无误，出错1次扣2分（10分） 2.能否及时办理结算手续，进行应收款项的结算（5分） 15 凭证管理 20% 凭证保管与维护，每月对原始凭证进行审核，编制记帐凭证，凭证不全损坏出差错1 次扣1分，每月底配合销售会计员对出纳进行盘点库存现金、银行存款，并制成盘存 报表三人签字后报财务主管，少报一次扣2分， 20 自评分 工作业绩 75% 工作能力 15% 工作态度 10% 15% 1、极时有效完成税务账务处理，每月15号前办理完成公司纳税申报。 2、加强和税务部门的联系及沟通。出错一次扣5分。 15 销售往来 20% 1.负责各项运费结算，严格管理和及时记录销售业务的应收、预收款项，销售往来数 据是否准确无误，出差错1次扣2分。 2.次月7号前完成与销售内勤核对销售及费用明细，逾期一次扣2分，并向公司管理层 报送当月销售明细及客户往来余额表。未按时提报或出错扣2分。 3、负责销售发票和销售发货通知单的开具，未按“先款后货”原则，单据不信 息不清楚或丢失1次扣2分 20 档案管理 5% 每月1次更新维护会计档案：会计凭证、帐册、报表等财务资料的收集、汇编、归档 。档案未按要求完成或信息不全1次扣2分. 5 执行力 10% 能准确理解上级的意思，有计划、有步骤地开展工作，对工作出现的问题能作出正确 的判定与处理。出错一次扣2分。 10 学习创新 5% 1、工作不热情、不积极主动、发现一次扣1分 2、勤于思考和学习，不断改善工作效率，创造性的解决工作问题，如果消极应付工 作发现一次扣2分 10 团队协作 5% 具有高度的团队合作精神，顾全大局，主动合作，积极支持配合本部门及其它部门工 作。部门投诉一次扣2分。 10 责任心 5% 工作踏实，坚持原则，严格遵守公司各项规章制度,勇于承担责任,能够认真面对工作 困难，设法解决和处理，严守财务保密工作。出错一次扣1分 10 税务缴纳 总分合计： 被考核人签字： 部门经理意见： 人事行政部意见： 100分 董事办意见： 注：各部门负责人每月15日前完成对部门员工当月绩效做出评核交人事部 部门负责人考核流程：自评→人事部→董事办评核 部门员工考核流程：员工自评→部门主管评核→部门经理评核→人事部审核→董事办审批 2016年 部门： 岗位：出纳 考核项目 考核指标 权重 考核标准 被考核人姓名： 评分标准 15% 1.合理安排公司各项费用报销，准确无遗漏，汇款出错1次扣1分。 2.日常现金、支票的收与支出，登记现金及银行存款日记账，准确无差错，出错1次 扣2分。 15 现金安全 15% 1.核对、保管现金及网银U盾，损坏丢失扣3分。 2.公司证件及印鉴的保管与使用，外借使用及时登记，损坏丢失扣2分. 3、每天早上9点钟把现金日报，报财务主管和邬总，少报或者逾期扣2分（特殊情况 除外）扣完为止。 15 对账工作 15% 1.每月进行2次信用卡的对账、还款及核对银行账目，逾期一次扣5分 2.每月3号前去银行领取回单及银行流水(节假日顺延),每月底完成与会计核对现金、 银行存款日记账的发生额与余额，准确无差错，未按时完成或出错1次扣1分扣完为止 。 15 费用报销 工作业绩 75% 月绩效考核表 自评分 工作业绩 75% 工作能力 15% 工作态度 10% 15% 1.每月15号前完成营销中心月度奖金、差旅费正常发放，出错一次扣2分（特殊情况 除外）。 2.每月20日完成销售与每月30日工厂员工工资录入审核及发放，工资条的制作与发送 ，未按要求完成1次扣2分，（特殊情况除外）。 3.每月10号前完成公司员工社保缴纳出错一次扣1分，（特殊情况除外）。 15 帐目盘点 15% 1.每月30日完成营销中心内勤核对当月回款明细及销售明细，上报给会计主管，未按 时按要求提报1次扣1分。 2.每月30日完成仓库原材料的收发明细核对及盘点，未盘点或者工作不细产生错账， 一次扣2分。 15 执行力 10% 能准确理解上级的意思，有计划、有步骤地开展工作，对工作出现的问题能作出正确 的判定与处理。（10分） 10 学习创新 5% 1、工作不热情、不积极主动、发现一次扣1分 2、勤于思考和学习，不断改善工作效率，创造性的解决工作问题，如果消极应付工 作发现一次扣2分 5 团队协作 5% 具有高度的团队合作精神，顾全大局，主动合作，积极支持配合本部门及其它部门工 作。部门投诉一次扣2分。 5 责任心 5% 工作踏实，坚持原则，严格遵守公司各项规章制度,勇于承担责任,能够认真面对工作 困难，设法解决和处理，严守财务保密工作。出错一次扣1分 5 工资奖金 社保 总分合计： 被考核人签字： 部门经理意见： 人事行政部意见： 董事办意见： 100分 注：各部门负责人每月15日前完成对部门员工当月绩效做出评核交人事部 部门负责人考核流程：自评→人事部→董事办评核 部门员工考核流程：员工自评→部门主管评核→部门经理评核→人事部审核→董事办审批 部门负责人 评分 部门负责人 评分 部门负责人 评分 部门负责人 评分
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绩效考核方案-财务部
财务部绩效考核方案 会计岗考核方案 序号 考核项目 占比 1 每月月末对存货是否进行监盘，是否做出倒扎表，账实是否相符； 5.00% 2 跟客户、供应商、银行对账是否及时，是否存在不否的情况，若不否，相关账务处理是否正确； 5.00% 3 存货核算方法是否正确，是否使用先进先出法核算存货； 10.00% 4 成本核算是否正确； 15.00% 5 往来科目核算是否正确，对往来科目存在的负数是否重分类； 5.00% 6 分店之间内部往来科目抵消、合并是否正确； 5.00% 7 费用报销是否符合规定，相关入账科目是否正确； 10.00% 8 相关税费核算是否正确，“营改增”处理是否合理，增值税抵扣是否合理，有无多交税情况； 10.00% 9 相关报表报送是否及时，是否存在差错； 15.00% 10 成本分析是否合理，对波动较大的项目是否可以做出合理解释，是否做出合理的结论； 5.00% 11 折旧、摊销计提是否正确；资本化和费用化核算是否正确； 5.00% 12 是否按时完成其他日常工作； 5.00% 13 是否配合其他部门工作并沟通。 5.00% 合计 100.00% 出纳岗考核方案 序号 考核项目 占比 1 库存现金账实是否相符，是否存在白条抵库； 10.00% 2 收款是否及时； 20.00% 3 付款相关手续是否合理，大额付款总经理审批是否合理； 40.00% 4 备用金额度是否合理，是否存在超限现象，是否充足； 10.00% 5 是否按时完成其他日常工作； 10.00% 6 是否配合其他部门工作并沟通。 合计 10.00% 100.00% A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 B2 C3 部门 市场部 市场部 市场部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 市场部 销售部 D4 E5 职位 绩效 经理 副经理 普通职员 经理 经理 副经理 经理 普通职员 普通职员 副经理 600 500 100 500 500 300 500 200 100 0 销售部 经理 市场部 副经理 综合管理部 医生 普通职员 IF(C3="综合管理部",IF(D3="经理",500,(IF(D3="副经理",300,(IF(D3="普通职员",200,FALSE))))),IF(C3="市 场部",IF(D3="经理",600,(IF(D3="副经理",500,IF(D3="医生",300,100))))))
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人才服务中心招聘部门绩效考核表
招聘专员绩效考核表 填表时间: 姓名 入职时间 序号 考核指标 指标说明 权重 自评分 评分 备注 1 计划完成度 完成上级所布置的任务及绩效目 40 2 表达能力 将自己的想法准确的传达给他人 15 3 沟通能力 能迅速理解他人的想法 10 4 协调能力 能有效协助他人处理问题 10 5 危机公关意识 未接到他人的投诉 10 6 学习能力 接受新知识的速度 10 7 合理化建议 能针对公司发展提出合理化建议 5 总分 考核结果： 1） 考核结果得分大于80分者，绩效工资全额发放； 2） 考核结果得分大于60分小于80分者，绩效工资50%比例发放； 3） 考核结果得分小于60分者，无绩效工资，且如为试用期员工解除劳动合同，如为转正员工则次月起 降低技能工资。 评定结果说明 注：本考核由人才服务中心经理每月5月前考评后提交至财务部存档，做为部门人员绩效工资发放依据。 招聘主管/组长绩效考核表 填表时间: 姓名 入职时间 序号考核指标 指标说明 权重 自评分 评分 1 部门任务完成度 完成上级所布置的任务及绩效目标 40 2 表达能力 将自己的想法准确的传达给他人 10 3 沟通能力 能迅速理解他人的想法 10 4 协调能力 能有效协助他人处理问题 10 5 危机公关意识 未接到他人的投诉 10 6 学习能力 接受新知识的速度 10 7 领导能力 监督下属工作情况 5 8 合理化建议 能针对公司发展提出合理化建议 5 总分 考核结果： 1） 考核结果得分大于80分者，绩效工资全额发放； 2） 考核结果得分大于60分小于80分者，绩效工资50%比例发放； 3） 考核结果得分小于60分者，无绩效工资，且如为试用期员工解除劳动合同，如为转正员工则次月起降低技能 工资。 评定结果说明 注：本考核由人才服务中心经理每月5月前考评后提交至财务部存档，做为部门人员绩效工资发放依据。 备注 工则次月起降低技能 招聘经理绩效考核表 填表时间: 姓名 入职时间 序号考核指标 指标说明 权重 自评分 评分 1 部门任务完成度 完成上级所布置的任务及绩效目标 20 2 计划能力 根据公司目标分解工作任务并执行 15 3 表达能力 将自己的想法准确的传达给他人 10 4 沟通能力 能迅速理解他人的想法 10 5 协调能力 能有效协助他人处理问题 10 6 危机公关意识 善于解决问题 10 7 学习能力 接受新知识的速度 10 8 领导能力 监督下属工作情况 10 9 合理化建议 能针对公司发展提出合理化建议 5 总分 考核结果： 1） 考核结果得分大于80分者，绩效工资全额发放； 2） 考核结果得分大于60分小于80分者，绩效工资50%比例发放； 3） 考核结果得分小于60分者，无绩效工资，且如为试用期员工解除劳动合同，如为转正员工则次月起降低技能 工资。 评定结果说明 注：本考核由人才服务中心经理每月5月前考评后提交至财务部存档，做为部门人员绩效工资发放依据。 备注 工则次月起降低技能
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【实例】-基建部经理绩效考核指标
绩效考核体系－平衡计分卡 基建部经理 基建部经理绩效指标 方面 关键成功因素 1.财务 方面 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 1.财务 方面 1.1.2.8加强对基建项目 预算的控制 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 （实际管理费用节省／计划管理 所有部门 费用）＊100％ （基建项目实际发生费用－基建 基建项目费用预算控制情况 项目费用预算）／基建项目费用 基建部 预算＊100％ 管理费用预算节省率 组织／部 质／量化 门／小组 评估频率 指标 ／个人指 标 目标值 权数 信息来源 量化 部门 每月 10 费用明细科目及预 算资料 量化 部门 每月 30 费用明细科目及预 算资料 3.内部 3.9加强对基建的管理 营运方面 在建工程按期完工指标 在建工程实际工期／在建工程计 基建部 划工期 量化 部门 每季 25 投资项目计划及实 际 3.内部 3.9加强对基建的管理 营运方面 基建项目质量检验达标率 质量检验达标的基建项目数／基 基建部 建项目总数＊100％ 量化 部门 每季 25 基建项目质量检验 报告 质／量化 组织／部 每半年 门 10 流程实施得分 3.内部 3.5建立并持续改善公司流 有效的流程和制度得到实施 得到实施的流程和制度／适用的 所有部门 营运方面 程和制度 的百分率 流程和制度的总数 4.学习 和成长方 4.1持续提高员工技能水平 员工技能提升率 面 总分 （年末技能评估得分－年初技能 人力资源部、各 部门／个 评估得分） ／年初技能评估得分 质／量化 每年 部门 人 ＊100％ 100 Page 1 of 1 技能评估报告
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【东胜资讯】484 -三木集团--绩效考核实务培训
福建三木集团股份有限公司 管理模式和人力资源咨询项目 -- 绩效考核实务培训 -- 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第 2页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 考核小组的组成 组长：总裁 负责提出年度绩效考核总体要求 副组长：分管副总裁 负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 执行组长：人力资源部部长 负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行） 组员：其它高级管理人员、 部分业务和职能部门负责人 负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展 人力资源部：办事机构 2002 年 12 月 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 保密文件 第 3页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核周期 季度考核 第一季度 4 月 1 日— 4 月 10 日 第二季度 7 月 1 日— 7 月 10 日 第三季度 10 月 8 日— 10 月 17 日 半年考核 7 月 1 日— 7 月 10 日 年度考核 第二年 1 月 6 日—第二年 1 月 30 日 2002 年 12 月 保密文件 第 4页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核关系表 季 被考核人 考核人 部门负责 人 普 通 员 工 派 出 人 员 考核小组 分管领导 本部门负责人 职能 本部门员工和其 系列 它部门若干员工 本部门负责人 项目经理 业务 系列 本部门员工和其 它部门若干员工 本部门负责人 度 Σ 部门 KPI 分数 半月 计划 40% 60% 100% 年 度 Σ 贯彻 贯彻 部门 集团 态度 KPI 能力 集团 态度 分数 半月 意图 意图 计划 60% 60% 100% 100% 40% 40% 100% 100% 50% 50% 100% 100% 100% 50% 50% 30% 30% 30% 30% 40% 40% 50% 20% 50% 20% 行政主管 勤务 系列 各相关部门一个 员工 50% 20% 50% 20% 财务 人员 40% 60% 40% 60% 班子 成员 普通 员工 2002 年 12 月 考核小组 分管领导 考核小组 分管领导 所在公司或项目 部负责人 60% 40% 60% 40% 60% 60% 60% 40% 60% 40% 100% 100% 60% 100% 40% 60% 100% 40% 考核内容可参照总部执行 保密文件 第 5页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第 6页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 工作日志 意义 对于企业： 将战略落实到每一个人、每一天； 科学管理 对于人力资源管理： 利于工作饱满度分析； 为明年岗位评价提供客观依据； 为工资级别调整提供客观依据； 为奖罚提供客观依据； 对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度； 对于个人：督促其主动“找活干”； 对于新华信咨询公司：售后服务的基础。 成本 每天下班前花费 阻力 惯性 怕麻烦 害怕暴露 选择的标准 2002 年 12 月 5 分钟 行业特征：传统型／创新型 企业所处阶段： 创业期／成长期／成熟期 要求员工的标杆：一般的标准／高于平均水平的标准 保密文件 第 7页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工职能系列绩效考核 普通员工 职能系列 半月 季度 年度 2002 年 12 月 半月计划 Σ 半月 计划 100% Σ 半月计划 4 个季度得分 平均 40% KPI 30% 保密文件 能力 10% 态度 20% 第 8页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工业务系列绩效考核 普通员工 业务系列 半月 季度 年度 只作为提薪、晋 升培训等依据 2002 年 12 月 半月计划 Σ 半月 不作为发 奖金依据 计划 100% ΣΣ 半月计划 半月 4 个季度得分 计划 季度得分 平均 40% 40% KPI 30% 保密文件 能力 10% 态度 20% 第 9页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工勤务系列绩效考核 普通员工 勤务系列 季度 年度 2002 年 12 月 KPI 60% 态度 40% KPI 60% 态度 40% 保密文件 第 10页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 部门负责人绩效考核 部门 负责人 季度 部门业绩 100% 年度 1/3Σ 部门季度业绩 2002 年 12 月 + 部门年度业绩， 求平均数 30% KPI 30% 保密文件 其中： 业务部门负责人 的考核结果，不 作为发奖金依据 能力 20% 态度 20% 第 11页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 派出人员绩效考核 派出人员 总部不参 与考核 半年 年度 2002 年 12 月 普通 员工 财务 负责 人 KPI 65% 贯彻公司 意图 35% KPI 50% 贯彻公司 意图 25% 派出 高级 经理 能力 15% 保密文件 控股 企业 经营 班子 受其董事 会委托， 参与考核 态度 10% 第 12页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第 13页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司绩效考核总体流程 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 全体其他员工 绩效考核 人培训 实施考核 组织 实施考核 汇总 考核结果 审批 反馈 仲裁 新一轮 考核 2002 年 12 月 实施考核 制度修订 反馈 接受申诉 接受修订 建议 / 提出 方案 保密文件 第 14页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员 工） 公司人力资源部 公司部门负责人 公司部门员工 填写《半月业绩 考核表》 审核、打分 反馈给员工本人 ，并与其协商制 定下期工作计划 备案 2002 年 12 月 签字承诺 备案 保密文件 第 15页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责 人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 部门员工 汇总得分，计算 平均，季度小结 审批 汇总 总评 反馈 布置 下季度工作 普通员工 考核流程 评议，打分 陈述 召开 季度工作例会 2002 年 12 月 填写部门业绩考 核表 保密文件 第 16页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列） 总裁 审批 人力资源部 相关部门员工 部门负责人 勤务主管 在各部门 中随机指 定一人 对态度 打分 对态度 打分 对态度 打分 对 KPI 打 分 对 KPI 打 分 汇总 反馈 2002 年 12 月 部门员工 保密文件 反馈 第 17页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半年绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开半年绩效 评审会 填写半年业绩考 核表，个人小结 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 派出人员 汇总 保密文件 反馈 第 18页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工） 总裁 人力资源部 相关部门员工 在相关部 门中选择 若干人 部门负责人 对 KPI 打 分，总评 对能、态 度打分 对能、态 度打分 汇总 反馈 / 存档 2002 年 12 月 汇总季度得分， 计算平均，年度 小结，填写 KPI 反馈 对能、态 度打分 审批 部门员工 保密文件 反馈 第 19页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（部门负责人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 填写年度部门考 核表和个人 KPI 表，个人小结 召开年度绩效 评审会 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 部门负责人 汇总 保密文件 反馈 第 20页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开年度绩效 评审会 填写 KPI 考核表 ，个人总结 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 派出人员 汇总 保密文件 反馈 第 21页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第 22页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果 优秀 ≤10% 称职 年 度 绩 效 考 核 结 果 优良 基本 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 季度考核和半年考核结果不做分类，只以分数表示。 对于总部业务系列人员和总部派出人员，季度、半年和年度绩效考核结果 ，只作为岗位工资调整和岗位调整的依据，不作为奖金发放的依 2002 年 12 月 保密文件 第 23页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果应用 半月考核 季度考核 半年考核 年度考核 部门负责人 年度 奖金 季度奖金 职能系列员工 调整 / 记录 业务系列员工 调整 / 记录 勤务系列员工 季度奖金 岗 位 工 资 调 整 岗 位 调 整 派出管理人员 控股企业 经营班子 半年监控 派出财务人员 2002 年 12 月 保密文件 第 24页 培 训 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 影响个人奖金确定的主要因素是个人的绩效、岗位自身的价 值以及所在部门的整体绩效 个人的绩效 奖金 较 大 部门的 整体绩效 较 小 小 岗位自身 的价值 员工个人对影响因素的控制程度 2002 年 12 月 保密文件 第 25页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之一（职能部门及其员工） 部门奖金额 职能部门季度 奖金总额 职能部门季度考核得分 半个月岗位工资总额 标准分数 本部门 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 部门平均分原则不超过标准分数。 个人奖金额 个人季度奖金 个人分数 岗位系数 职能部门季度奖金总 额 个人分数 岗位系数 本部门 普通员工的“个人分数”为半月计划考核平均分； 部门负责人的“个人分数”为部门分数； “ 岗位系数”的确定详见《三木集团有限公司薪酬管理手 册》 2002 年 12 月 保密文件 第 26页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位系数的确定 工资等级 岗位系数 岗位工资 1 10.00 8000 2 9.41 7550 3 8.84 7070 4 8.29 6650 5 7.76 6200 6 7.25 5800 7 6.76 5400 8 6.29 5050 9 5.84 4700 10 5.40 4350 11 4.99 4000 12 4.60 3700 13 4.23 3400 14 3.88 3100 15 3.55 2780 16 3.24 2550 17 2.95 2280 18 2.68 2150 19 2.43 1930 20 2.20 1730 21 1.99 1630 22 1.80 1450 23 1.63 1300 24 1.48 1180 25 1.35 1100 26 1.24 1000 27 1.15 950 28 1.08 900 29 1.03 850 30 1.00 800 2002 年 12 月 管理序列 技术序列 总 裁 助 理 任务序列 勤务 高 级 专 员 部 门 主 管 主 任 师 部 门 助 理 专 员 副 主 任 师 专 责 主 办 师 主 办 y ax 2 b 9 a 2 30 1 9 b 1 2 30 1 专 务 勤 务 办 事 员 保密文件 第 27页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之二（勤务系列员工） 个人奖金额 个人季度 奖金 个人季度考核得分 个人半个月岗位工资 标准分数 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 个人平均分原则不超过标准分数 个人分数 个人季度考核得分 KPI考核得分 权重 态度考核得分 权重 2002 年 12 月 保密文件 第 28页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之一（职能部门） 部门奖金额 本部门分数 部门年度奖金总额 岗位系数 本部门 勤务个人分数 岗位系数 部门分数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 公司年终奖金总额 部门分数 部门分数 1 1 季度部门考核分数 年度部门考核得分 2 3 3 “ 部门分数”为该部门前三季度考核的平均分加年度部门考核得分，再进行平均 ； 个人分数 勤务个人分数 KPI年度考核得分 权重 态度年度考核得分 权重 “ 勤务个人分数”为勤务系列员工的年度考核得分 2002 年 12 月 保密文件 第 29页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之二（职能系列员工） 个人奖金额 个人年度奖金 个人分数 岗位系数 部门年度奖金总额 个人分数 岗位系数 本部门 个人分数 个人分数 部门分数 权重 KPI 得分 权重 能力得分 权重 态度得分 权重 个人分数 1 个人分数 季度个人计划得分 权重 KPI得分 权重 能力得分 权重 态度得分 权重 4 4 2002 年 12 月 保密文件 第 30页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之三（勤务系列员工） 勤务系列奖金额 勤务年度奖金总额 勤务个人分数 岗位系数 勤务 部门分数 岗位系数 勤务个人分数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 公司年终奖金总额 个人奖金额 个人年度奖金 勤务个人分数 岗位系数 勤务年度奖金总额 勤务 个人分数 岗位系数 勤务 2002 年 12 月 保密文件 第 31页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位工资级别调整 自动 升一档 优秀 ≤10% 两年 升一档 三年 升一档 优良 称职 基本 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 自动 降一档 2002 年 12 月 保密文件 第 32页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位调整 晋升 调动 全体员工 辞退 人力资源 部提出 2002 年 12 月 保密文件 调动 员工本人 提出 第 33页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 员工培训 考核结果 人力资源部 制定年度培训计划 2002 年 12 月 报总裁审批 保密文件 人力资源部 制定培训方案 人力资源部 季度总结调整 第 34页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第 35页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核体系的修订 正常年度修订 绩效考核体系 运行中问题 指标内容 考核体系阻碍 公司经营活动 考核流程 公司经营状况 发生重大变更 权重分配 考核小组 1/3 以 上人员建议修改 考核人员 员工异议 重大修订 2002 年 12 月 保密文件 第 36页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 申诉程序 二 次 申 诉 一 次 申 诉 总裁 员工 人力资源部 三日内 对考核结果 严重不满 十日内 对申诉材料 进行审核 考核小组 对申诉材料 审查处理 最终 结果 若逾期没处理 2002 年 12 月 保密文件 第 37页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 —— 谢谢—— 2002 年 12 月 保密文件 第 38页
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【绩效应用】绩效考核结果的具体应用（附带案例精讲）
目前绩效考核结果应用出现的问题 1 、绩效评价结果反馈不及时或没有反馈 2 、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密 3 、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没 有很好结合 4 、绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管 理的有效手段 5 、绩效考核结果应用形式化倾向严重 绩效考核结果的具体应用 一、绩效改进 二、薪酬奖金的分配 三、员工职业发展 四、其他应用 一、 绩效改进 在绩效管理实践中，绩效评价结果主要用 于两个方面： 一是通过分析绩效评价结果诊断员工 存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原 因，制定绩效改进计划以提高员工的工作 绩效； 二是绩效评价结果是其他人力资源子 系统的决策依据，如招聘、晋升、培训与 开发、薪酬等。 绩效改进是这样一个过程： 首先，分析员工的绩效考核结果， 找出员工绩效不佳的原因； 然后，针对存在的问题制定合理 的绩效改进方案，并确保其能够有效地实 施。 （一）绩效改进的指导思想 1 、绩效改进的需求，应当是在与标准对比 的基础上确定的。 2 、绩效改进必须自然地融入到部门日常管 理工作之中。 3 、帮助下属改进绩效、提升能力，与完成 管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。 （二）基于能力的绩效改进方案 一个动态的过程： 明确绩效改进的前提和理念 目标设定 制定完成目标的行动步骤 解决能力发展中存在的问题和障碍 明确指导者的行动 绩效改进方案的实施 1 、绩效改进的前提和理念 （ 1 ）人们有能力，并且渴望学习并提高自身 的能力 （ 2 ）意识和觉悟能够让人们做出不同的选择 （ 3 ）给予他人关爱以及帮助他人时也可以使 自己收益 （ 4 ）如果人们作为团体中的一分子加入到建 设性的互动行为中去，则他们的能力提高更快， 学到的东西更多，获得的满足感更强。 2 、目标设定 （ 1 ）设定绩效目标 目标流程要素分析法对目标进行分层和分解 银行某分行 BSC 目标项目 目标类型 目标内容 财务目标 流动性 盈利能力 资产质量 发展能力 客户目标 VIP 客户留住率 外部客户满意率 新增客户 客户投诉 过程目标 新产品开发 风险控制 市场份额 交叉销售 系统贡献率 售后服务系统 信息系统 学习与发展目 标 内部满意率 绩效考核系统 员工技能发展 合理化建议 各部门根据确定的组织层面的目标再确定部门、 流程的目标，如部门的目标内容： 银行公司业务部目标内容 目标类型 标 财务目 目标内容 •新增企业存款，新增联动企业存款 •外汇企业存款 •国际存款结算量 •新增人民币贷款、外汇贷款、贴现业务量 •推动零售业务、中间业务，新增信用卡数、国际卡数 客户目标 •外部客户满意率 •外部客户留住率 •内部客户满意率（相关部门评价） 过程目标 •新产品开发（如网上银行开户数、交易量） •公司客户的信息系统 •过程和风险控制（收息率、不良率、贷后管理（新增不良率）、访 问覆盖率、稽核检查的问题） •项目配合 •资产结构调整 •流程优化 •条线管理：规划、跟踪 •市场份额 •风险控制（贷款风险） 学习与发展 •员工满意度 •员工学习和技能发展 •员工沟通 •合理化建议数量 怎样设定绩效目标？ 绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相 关联。 绩效目标应具符合 SMART 原则。 绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能 量化的目标，也应当以明确的文字描述应该达 到的程度。 职责描述例 序 号 重要性 1 30% 2 职责 频次 目标项 权限 主办 顾客拜访 。。。 1/ 季 及时完成 率 审核 批准 使用文 件 流程编 号 QP/PR/ 002 （ 2 ）设定能力发展目标 设定能力发展目标，要解决好以下问题： 能力发展目标由谁来制定。 怎样设定能力发展目标。 能力发展目标与绩效目标的关系。 评估能力发展目标的完成情况。 3 、制订完成目标的行动步骤 （ 1 ）绩效目标： 例如： 绩效目标：使公司接下来的五个月内销售额 达到 200 万元。 行动步骤：每周走访客户 15 次 （ 2 ）能力发展目标： 例如： 绩效目标：更好的利用时间，提高的时间管理能力。 评估标准是一个月完成工作项目表里 的项目。 行动步骤：与一个善于利用时间的经理面谈请教， 并选择二至三项工作亲自练习；每天订出“工作项目 来”并排定优先顺序；将每一项成绩予以记录；把 “工作项目表”逐项加上预计完成的时间；记录是否 准时完成，不要让自己利用加班或早到来清除积压的 工作。检查过去三个月的行事记录，找出不必要的事 情及花费过多时间的事情。然后，计划下个月的行事， 并予以改进。 检查行动步骤的方法是： 考虑一下采取这些行动步骤是否有利于目标的 完成？ 这些行动步骤是否成为达到目的的重要手段？ 针对能力发展目标，利用关键行为可以使 行动步骤的制定更为容易： 对员工与能力相关的关键行为进行评分。 评估哪些关键行为得到改善的情况下最能提高 总体能力。 制定具体的针对那些关键行为的行动步骤。这 些步骤是可以随着事情的变化而随时调整的。 4 、解决能力发展中存在的问题和障 碍1. 知识障碍 2. 技能障碍 3. 过程障碍 4. 情感障碍 5 、明确指导者的行动 （ 1 ）利用能力框架传达你对于员工的展望 （ 2 ）倾听 （ 3 ）给予反馈信息 （ 4 ）让员工自己认同一个更高的目标 （ 5 ）看清障碍 （ 6 ）预测并建设性的处理员工的抵触心理、预防行 为和责怪 （ 7 ）确定目标 （ 8 ）制定行动步骤 （ 9 ）跟踪并监控目标和行动步骤的进展情况 （ 10 ）让员工了解你的目标和行动步骤 6 、绩效改进方案的实施 绩效改进方案设计时应该遵循以下指导方针： 绩效改进一定要有实际操作性，要有“行 动步骤”。绩效改进方案的指导性一定要强， 最好是能详细到具体的每一步骤。 绩效改进方案要符合“ SMART” 原则，这 是制定任何一个方案都要考虑的原则。 绩效改进还要通过对员工的培训、指导来 实现员工能力的提高，实现组织核心竞争力的 提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共 赢的关系。 二、薪酬奖金的分配——绩效工资 1 、绩效调薪 2 、绩效奖金 3 、月度 / 季度浮动计划 4 、特殊绩效奖金认可计划 绩效调薪举例 绩效考核 等级 S 非常优 等级说明 秀 绩效调薪 幅度 6% A B C D 优秀 合格 存在不足 有很大 差距 4% 0 -1% -3% 绩效矩阵 工资增长幅度 （%） 绩效 评价 等级 员工工资与市场工资的比较比率 0.85-0.95 0.95-1.0 1.0-1.05 1.05-1.15 1.15-1.25 12-15 11-13 10-12 9-11 增长上限 B （较好） 10-12 9-11 8-10 7-9 —— C （一般） 8-10 6-9 —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— A （好） D （差） 5-8 E （极差） —— 基于战略的薪酬管理体系框架 企业愿景、使命 发展战略 战 略 面 人力资源战略 社会行业环境 制 度 面 技 术 面 核心价值观 企业薪酬理念 内部公平 外部竞争 员工贡献 法律环境 实现发展战略 薪酬管理制度 提高竞争能力 促进组织成长 职位分析 职位评估 薪酬调查 工资等级设计 …… 报酬体系 企业的总体薪酬 经济的 直接的 间接的 基本工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴 等 保险 补助 优惠 服务 带薪休假 等 非经济的 工作本身 工作的趣味 工作的挑战性 工作的责任 工作的成就感 在工作中发挥个人 才干的机会与舞台 在工作中获得褒奖 的机会 在工作中获得个人 成长和发展的机会 弹性工作制 弹性报酬 工作分担 缩减的周工作时数 工作环境 友好和睦的 同事关系 领导者的个 人品质与风 格 舒适的工作 条件 组织中的知 识与信息共 享 团队氛围 组织特征 组织在业界 的声望与品 牌 组织在产业 中的领先地 位 组织高速成 长带来的机 会与前景 组织的管理 水平 组织的文化 氛围 薪酬等级 薪酬等级 薪酬档次 薪酬级差 浮动幅度 以岗位评价、岗位分级为依据，工 等级重叠 资等级与岗位等级一一对应。 合易人力资源管理咨询有限公司 等级表 档差 幅度 重叠度 级差 4 等级 5 等级 6 等级 档差、级差、幅度越往上越大 重叠度越往上越小 合易人力资源管理咨询有限公司 补充 在不加薪的时候如何处理绩效评估 我们的企业今年在业务上出现大幅滑坡，资金周 转出现了困难。而公司原来的政策规定，员工每 年底要做一次年度绩效考核，并根据考核结果调 薪。但是，目前的财务情况，公司无力对表现优 秀的员工涨薪。我认为，人力资源部应该坚持企 业执行多年的政策，继续做好绩效考核。但直线 经理在给他们的雇员提供考核反馈时，都不可避 免遭遇员工的涨薪要求或咨询。我该采用哪些方 法，让员工知道公司不能再做出涨薪的承诺？ —— 宁波某建材有限公司人力资源 经理 如何处理员工加薪诉求？ 三、员工职业发展 绩效考核结果为员工的工作配置提供科学参考 晋升、工作轮换、淘汰 绩效考核结果为企业对员工进行全面教育培训 提供科学依据 如何留住晋升停滞的骨干员工 案例：骨干员工因无法晋升而流失 辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理 W 深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞 W 为公司做出了巨大的贡献。 W 也的确通过自己出色 的工作能力为公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上， 公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中 层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇 有地位，但是由于公司的高层职位是有限的， W 高 升的空间已经快到尽头了。 然而，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上的 这一封辞职信，而 W 从此离开了公司。辞职信上说， 自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的 事业发展，决定离开公司了。 据知情的人说， W 已经注册了自己的公司， 利用自己在“辉阳” 公司建立的客户和社会关系网 络，经营与原公司相似的业务。 W 的离去让辉阳公司总裁感到无比恼怒，但既 然公司已经不能提供更大的发展事业的机会，员工的 离去是过分苛求的吗？然而，更为严重的是，由于 W 在公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由Ｗ 一手掌握， W 离开后，公司其他人既不熟悉这些宝 贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来 的客户也便纷纷转向与 W 的新公司进行合作。辉阳 公司面临艰难的困境！当然，最困惑的是，对 W 这 类顶尖级骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有 更好的办法？ 案例：匆忙晋升惹祸端 收到高级技术主管杨瑜的辞职函时，人力资源 经理石虹既感意外，也觉得颇为后悔。“都是 晋升惹的祸！”石虹后悔不迭地说，“公司缺 乏一个明确而公开的晋升标准，也没有一个强 力的晋升评估工具，导致员工认为晋升不公而 去职，公司由此失去一个资深的技术人员，损 失太大了！” 缺失的晋升标准 “一直以来，公司内部中层管理人员以上 的职位晋升依据，是根据员工过去的绩效及直 线上司的建议。其实，我们也知道这并不是一 个非常可靠的方式，因为在某一岗位上过去的 绩效并不能准确地预测未来的绩效，尤其是对 较高层的岗位尤其如此。”石虹说，“问题是， 公司缺乏一个有效的评估体系，也没有一个合 适的评估工具用以评估员工的潜力。这给 HR 在晋升员工时，只能依重直线上司的建议及绩 效评估结果。” 这一晋升系统从 2005 年公司成立之始就 开始执行，至今已经将近 3 年，一直没有发生 过什么冲突。但这次在技术部经理去职后的员 工提拔时，用石虹的话说，是碰了个大石头。 在经理提出辞职意向后，公司高管 人员决定不采取外部空降的做法，而是选择从 内部提拔。 技术部在经理之下设有二个高级技术主管 的职位，一个负责程序开发的杨瑜，一个负责 软件模块的研发刘之，各自负责带领一个技术 团队完成技术部经理安排的工作任务。“如果 单纯从过去的考核结果来看，无法做出判断， 因为这二个高级技术主管在过去二年的绩效都 显示为优。” 在这种情况下，石虹认为，技术部经理的 个人建议就变得非常重要了，“在缺乏明确的 晋升标准下，只能更多的依赖个人的主观建 议。” 草率的晋升决策 为此，石虹与即将离职的技术部经理专门做 了一次长达 3 个小时的面谈，听取他对二位下属 的建议与看法。 技术部经理提供的信息是，程序开发主管杨 瑜专业能力非常强，性格温和，有时候和下属员 工相处融洽，但执拗起来也会经常发生冲突，不 善于控制个人的情绪，容易激动，好在是个直率 的人，从不记仇。非常适合做一个专业技术人员。 研发主管刘之则为人谦和，性格温顺而偏于内向， 颇得部门员工与其他部门同事的喜欢，但欠缺创 新冲动与意识，在技术创新上稍嫌平庸。 “仅从这些信息来看， HR 面对的是一个难 题：都有优势，但都有较大的不足。”石虹觉得 自己也很难取舍，技术部经理则建议她，从技术 部的 25 名员工中做个摸底调查，或是找几个核心 技术人员沟通，了解他们的倾向。 一语提醒梦中人。石虹根据技术部经理 的建议，与 8 位核心技术人员做了沟通，了解他 们对这二位主管的评价。“沟通获得的信息告诉 我：这些员工普遍对研发主管刘之怀有好感，因 为他更容易相处。”石虹说，“而且，他们传递 给我的一个重要信息是，程序开发主管杨瑜是技 术型员工，不善于在管理线发展，更适合走专业 路线，这与技术经理给我的信息是一致的。” 沟通结果增强了石虹提出晋升研发主管刘之 的信心。在她提交给高管人员的建议报告中，她 列出了二个的优劣势，“尽管如此，我还是有明 显的偏向性，”石虹说，“这在后来的事实上也 的确影响了高层的晋升决策。” 随之，公司做出了任命决定：研发主管刘之接 任经理一职，程序开发主管杨瑜则任命为资深程 序开发工程师兼经理助理。石虹的初衷是，造成 一种平衡，让二人协调配合管理部门工作。 失败的晋升决策 但之后的事态远远超出了石虹的预料。 首先是一些不知情的技术人员认为，杨瑜 的技术能力要远比刘之要强，尽管脾气稍嫌暴 躁，但并不影响他带领团队的创新性工作。而 刘之虽然为人甚得同事的喜爱，但指望他带领 部门做出突破性的进展几乎是不可能的。此外， 不少员工也据此质疑公司的晋升标准：凭什么 不让一个技术能力出众的人员获得晋升机会？ 更让石虹头疼的是，杨瑜的反应非常激烈， “他非常坦承地告诉我，他非常希望从一个专 业技术人员的角色向管理角色过渡，这是他的 职业发展计划。”石虹说，“但我之前却没有 了解到这一点。这显然是整个晋升决策过程中 最大的一个失误。” 一个月后，杨瑜非常坚决地离开了 公司。而尽管 HR 为刘之提供了很多培训与协 助，但生性温和的刘之还是没能管束得住个性 张扬的技术人员，尤其是那些抱有即使技术过 硬也不会有晋升机会偏见的员工，更为明显。 在刘之就任经理不到 4 个月后，开展工作举步 维艰的刘之也提交了辞职函。 “无效的晋升会让企业的效率低下，晋升 一个不称职的员工甚至会对组织带来直接的不 利影响，而不公平的晋升还会引起员工的抵触、 猜疑和担心。”石虹至今仍然对此耿耿于怀， “因此，建立一个内部晋升的结构化流程，使 晋升决策的重要标准流程化、明确化，对增加 员工忠诚度及减少员工流失非常重要。” 讨论： 该公司做出错误的晋升决策的原因是什 么？ 应如何做出有效晋升决策？ 工作轮换的价值 工作设计的类型及特点 类型 工作内容 特点 只做很小的工序 劳动生产率高、员工满 意度低 工作轮换 不同岗位间的轮换 拓宽工作领域，提高员 工满意度 工作扩大化 增加上、下工序的 内容 拓宽工作领域，提高员 工满意度 工作丰富化 增加部分主管人员 的工作 员工责任感加强 工作团队 工作围绕团队来设 计 增强员工之间的协作和 自我管理 工作专业化 末位淘汰制 末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目 标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设 定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准 对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后 的员工进行淘汰的绩效管理制度。 企业是否要导入“末位淘汰制” 案例一： 某应用软件公司，现有员工 200 多人，是本行业 有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电 气公司挖来一个人力资源副总监 W 君，担任本公司 的人力资源总监。 W 君来公司后，提出了一系列公 司管理上的改革方案，其中一项力度较大的措施是： 实施未位淘汰法，将年终评估中最差的 8% 解雇。对 此办法，公司老板 N 君拿不定主意，不知道该不该采 用。 N 君觉得公司的员工普通表现很努力了，很难从 中坪出最差的 8% 出来。如果强制划分 8% 出来， N 君也觉得他们不应该给淘汰。但是， W 君的人力资 源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此 方法在 W 君原来所在公司被运用得非常有效。 N 君 不知如何是好 ? 实施“末位淘汰制”具体到每一个企业，是否有必要 要考虑以下因素： 1. 企业发展的规模：一般来说，小企业对这种 需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理； 2. 企业所在行业的竞争程度：一般而言，垄断 性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争 的压力和变革的动力； 3. 企业的文化条件：在管理申崇尚“ Y 理论” 的企业，相对其他人性假设的企业，导人末位淘汰的 需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样，如 日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行 严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多 的是内部的岗位调配和轮换。 案例二： Z 是一家企业的人力资源经理，他所在的 企业自 2003 年以来一直实行未位淘汰制度， 年终对员工进行 360° 度综合考核，按照 10% 的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却 遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率 越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果 是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规 定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他 们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再 这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。所以， 后来公司的末位淘汰制度就不了了之， Z 不禁 疑惑：“未位淘汰制”缘何失效 ? 实施末位淘汰的基础在于建立有效的绩效管理 体系 360° 绩效考核不易作为末位淘汰的主要依据 末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性 ——根据职责和任务 ·“ 坦率和公开”的企业文化是末位淘汰的基石
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37_关键业绩指标考核表(商务部)
2002年关键业绩指标考核表 责任人：欧阳 莉辉 部门：商务部 主要职责描述 考核内容 按合同要求安排 合同发货齐套率 发货 控制部门费用 部门费用预算的完 成 权重 0.9 0.1 时间：2002年 量 化 5 4 3 2 1 90% 85% 80% 70% 60% 比预算低 比预算低 与预算一 比预算高 比预算高 ２０％ １０％ 致 ５％ １０％ 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 衡量标准 目标 3 3 结果 得分 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 责任人：赵惠莉 主要职责描述 权重 考核内容 公司总体HC控制及 部门HC控制 制订公司人力资 源规划、参与设 计组织框架 公司总体人力资源 成本控制及部门人 力资源成本控制 公司绩效管理体 公司整体绩效管理 系的建立 体系的建立情况 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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40_关键业绩指标考核表（研发）
部门： 主要职责描述 新产品开发 客户项目开发 软件开发管理建设 研发中心 2002年关键业绩指标考核表 时间：2002年 责任人：张宏 考核内容 权重 量 化 衡量标准 目标 ISO9000产 品开发记录 和产品发布 记录。 3 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 的技术售前 工作，至少 实现一个项 目的技术入 围。 在可以参与 的客户项目 中，至少参 客户项目评 与两个项目 估结论 的技术售前 工作 3 按照 ISO9000的 规范标准对 产品软件的 开发进行管 理。 按照 ISO9000的 ISO9000产 规范标准对 部分软件开 品开发管理 发过程进行 资料。 管理。 3 5 4 3 2 1 电信经营支撑系统产 40% 品开发 完成订单、 帐务、服务 、统计查询 、工作流程 管理系统开 发的同时， 初步完成上 述产品的定 制管理工具 开发。 完成相关产 品的技术宣 传材料和内 部技术培训 。建立初步 产品定制和 客户咨询指 南。 完成订单、 帐务、服务 、统计查询 系统以及工 作流程管理 系统的开发 。 完成相关产 品的技术宣 传材料和内 部技术培训 。 完成订单、 帐务、服务 及统计查询 系统的开发 。 完成相关产 品的技术宣 传材料和内 部技术培训 。 完成订单、 帐务、服务 及统计查询 系统的开发 。 完成主要的 技术宣传材 料和内部技 术培训。 完成订单、 帐务、服务 及统计查询 系统的开发 。 实施电信经营支持系 40% 统客户项目开发 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 实现技术入 围。并承担 两个项目的 实际开发。 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 实现技术入 围。并承担 一个项目的 实际开发。 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 实现技术入 围。 软件产品和项目开发 20% 过程的管理 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。并 实现软件产 品的版本管 理。 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。 结果 得分 软件开发管理建设 软件产品和项目开发 20% 过程的管理 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。并 实现软件产 品的版本管 理。 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。 按照 ISO9000的 规范标准对 产品软件的 开发进行管 理。 按照 ISO9000的 ISO9000产 规范标准对 部分软件开 品开发管理 发过程进行 资料。 管理。 3
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65_员工关系绩效考核表
XXXX国际集团有限公司 员工关系绩效考评表 姓 名 光合作用 部 门 类 考评 项目 D（不满意） 别 项目 描述 3 工作数量 工作量是否满负 荷 1 C（勉强） 3 2 1 B（满意） 3 日 期 牧师 2 1 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 考评 考评 考评 0 0 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 0 0 0 懒散、粗心，可 避免的错误频繁 只能照章行事， 需不断督促 工作保持正确且 知错即改 主动工作，自动 增加额外工作 0 0 0 0 0 0 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 0 0 0 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 0 0 0 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 0 0 0 岗位必需专业知 专业知识 识的掌握程度 岗位必需的专业 对岗位相关专业 掌握岗位相关知 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 知识基本掌握 识，并能灵活运 能融会贯通 肤浅 用 0 0 0 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 0 0 0 无经验可谈 简单经验 善于积累 0 0 0 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 能快速理解并做 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 0 0 0 工作是否持之以 坚 韧 性 恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 0 0 0 以口头或文字等 表达能力 形式表达意思 辞不达意 能准确实现沟通 口语流利、文笔 能基本描述事项 交流 流畅 0 0 0 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 0 0 0 工作质量 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 协 作 性 与他人在工作上 的协作程度 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 个 性 特 性格特征 征 常出错或暴露问 题，工作不细心 工作大体满意 日常无需指示， 新任务需督促 主动从事改进 工作量较满 阅历丰富 业余爱好 评 分 白垩纪第四期 0 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作是否正确、 工 作 态 度 2 岗 位 神秘圣地 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 0 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 0 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 0 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 0 请根据实际情况，做出对应选项！ 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 3、浅蓝色区域为可编辑区域。【有任何疑问请咨询人力资源部，Tel：65180000】 ———— ———— 经理 考评
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仓储部绩效考核表
仓储部仓管员岗位工作目标考核表 被考核者姓名： 考核月份： 年 月 一、考核内容 项目目标 序号 考核项目 计算方式 项目界定 1 库存账物 准确率 （盘点正确点数）/（ 盘点总点数）*100% 以每月盘点报表 数据为准 2 收发失误 事件 当月收发作业时出现的 因收发失误导致 产线停工、数据 错误次数 差异等异常 3 执行力与 按未按照上级指示开展 工作态度 工作的次数进行统计 —— 挑战目标A 原材料100% 45分 考核目标B 原料仓97% 40分 成品仓100% 40分 0次 30分 —— 配分 最低目标 C 0次，且能主 动积极高效率 0次，一般能 主动积极完成 开展工作 20分 24分 评分规则 指标 极性 数据来源 盘点数据 95% 0分 40 1、B＜实际达成＜A，考核得分＝（ 最高分－基准分）×（实际达成－ 越高 B）/（A-B）+基准分 越好 2、C＜实际达成＜B，考核得分＝基 准分×（实际达成－C）/（B-C） 3次 0分 40 越少 越好 投诉数据 3次 0分 20 越少 越好 仓储部 B＜实际达成＜C，考核得分＝基准 分-基准分×（实际达成-B）/（CB） 实际达成 考核项得 分 加、减分项 加、减分项 序号 考核指标 项目界定 考核目标 评分规则 数据来源 1 发生违反公司纪律，给公司造成损失 违纪次数 或不良影响的事件次数; 0发生 减分项，一般违纪扣5分/次； 严重违纪当期考评结果为否决，考评总分数为0，取消 当月绩效奖金 人事行政部 2 有效提案 公司通过的有效提案，为公司管理流 次数 程改善或带来直接经济效益的 越多越好 加分项，一般有效提案加10分/次，重大有效提案加30 分/次 人事行政部 考核总分数 二、考核结果处置细则 三、考核结果评定 考核评分 对应考核系数 资格评定 本次考核资格评定 100分以上 1.2 A+，优秀，1年内6次以上考评结果 为“A+”时，将在职位晋升和薪酬调整时做 为优先考虑对象。 考核对象确认 80-100 1 A，良好 60-79 0.85 B，一般 40-59 0.7 C，待改进，连续3个月考评结果为“C”时 ，人事行政部将对其进行降低工资等级，并 酌情调离原工作岗位。 部门审核 人事行政部审核 考核项得分 40分以下 0 C-，待观察，连续2个月考评结果 为“C-”时，人事行政部将对其进行降低工 资等级，并酌情调离原工作岗位。 制造中心批准 仓储部部门文员岗位工作目标考核表 被考核者姓名： 考核月份： 年 月 一、考核内容 序号 考核项目 计算方式 1 单据账务处 理准确性 2 单据账务处 理及时性 3 执行力与工作 按未按照上级指示 开展工作的次数进 态度 行统计 项目目标 项目界定 配分 评分规则 指标 极性 数据来 实际达成 源 财务部 采购部 PMC部 仓储部 挑战目标A 考核目标B 最低目标C 处理单据出现错误 外部投诉或内部检查 的次数 发现的异常 —— 0次 40分 3次 0分 40 越少 越好 当日17：15前单据 部门管理者每周一次 当日处理完毕 检查或不定时检查 —— 0次 30分 3次 0分 30 B＜实际达成＜C，考核得分＝基准分- 越少 越好 基准分×（实际达成-B）/（C-B） 仓储部 3次 0分 30 越少 越好 仓储部 0次，且能主 0次，一般能 动积极高效 主动积极完 率开展工作 成 35分 30分 —— 考核项得 分 加、减分项 加、减分项 序号 考核指标 项目界定 考核目标 评分规则 数据来源 1 违纪次数 发生违反公司纪律，给公司造成损失 或不良影响的事件次数; 0发生 减分项，一般违纪扣5分/次； 严重违纪当期考评结果为否决，考评总分数为0，取消当月 绩效奖金 人事行政部 加分项，一般有效提案加10分/次，重大有效提案加30 分/次 人事行政部 2 有效提案次 公司通过的有效提案，为公司管理流 数 程改善或带来直接经济效益的 越多越好 考核总分数 二、考核结果处置细则 三、考核结果评定 考核评分 对应考核系数 资格评定 本次考核资格评定 100分以上 1.2 A+，优秀，1年内6次以上考评结果 为“A+”时，将在职位晋升和薪酬调整时做 为优先考虑对象。 考核对象确认 80-100 1 A，良好 60-79 0.85 B，一般 40-59 0.7 C，待改进，连续3个月考评结果为“C”时 ，人事行政部将对其进行降低工资等级，并 酌情调离原工作岗位。 部门审核 人事行政部审核 考核项得分 40分以下 0 C-，待观察，连续2个月考评结果 为“C-”时，人事行政部将对其进行降低工 资等级，并酌情调离原工作岗位。 制造中心批准 仓储部配送员岗位工作目标考核表 被考核者姓名： 考核月份： 年 月 一、考核内容 序号 考核项目 计算方式 项目界定 项目目标 挑战目标A 考核目标B 最低目标 C 配分 1 物料配送及 因配送不及时错误 导致产线停线或投 以装配、PMC投诉 数据为准 时性 诉成立的次数 0次 40分 3次 0分 40 2 物料配送准 因配送发错料导致 产线停线或投诉成 以装配、PMC投诉 数据为准 确性 立的次数 0次 30分 3次 0分 30 3 执行力与工作 按未按照上级指示 开展工作的次数进 态度 行统计 3次 0分 30 —— 0次，且能主动 0次，一般能 积极高效率开 主动积极完 展工作 成 35分 30分 评分规则 B＜实际达成＜C，考核得分＝基 准分-基准分×（实际达成B）/（C-B） 指标 极性 数据来源 越少 越好 投诉数据 越少 越好 投诉数据 越少 越好 仓储部 实际达成 考核项得分 加、减分项 加、减分项 序号 考核指标 项目界定 考核目标 1 违纪次数 发生违反公司纪律，给公司造成损 失或不良影响的事件次数; 0发生 减分项，一般违纪扣5分/次； 严重违纪当期考评结果为否决，考评总分数为0，取 消当月绩效奖金 人事行政部 越多越好 加分项，一般有效提案加10分/次，重大有效提案加 30分/次 人事行政部 2 有效提案次 公司通过的有效提案，为公司管理 数 流程改善或带来直接经济效益的 评分规则 考核总分数 二、考核结果处置细则 三、考核结果评定 考核评分 对应考核系数 资格评定 本次考核资格评定 100分以上 1.2 A+，优秀，1年内6次以上考评结果 为“A+”时，将在职位晋升和薪酬调整时做 为优先考虑对象。 考核对象确认 80-100 1 A，良好 60-79 0.85 B，一般 40-59 0.7 C，待改进，连续3个月考评结果为“C”时 ，人事行政部将对其进行降低工资等级，并 酌情调离原工作岗位。 部门审核 人事行政部审核 数据来源 考核项得分 40分以下 0 C-，待观察，连续2个月考评结果 为“C-”时，人事行政部将对其进行降低工 资等级，并酌情调离原工作岗位。 制造中心批准 仓储部发货文员岗位工作目标考核表 被考核者姓名： 考核月份： 年 月 一、考核内容 序号 考核项目 计算方式 项目目标 项目界定 挑战目标A 考核目标B 最低目标C 配分 评分规则 指标 数据来源 实际达成 极性 1 单据账务处理 处理单据出现错误的次 外部投诉或内部检查发 数 现的异常 准确性 0次 20分 3次 0分 20 越少 越好 财务部 PMC部 仓储部 2 单据账务处理 当日17：15前单据当日 部门管理者每周一次检 处理完毕 查或不定时检查 及时性 0次 20分 3次 0分 20 越少 越好 仓储部 3 以渲美客服反馈投诉数 发货失误次数 当月发货作业时出现的 错误次数 据为准 0次 30分 3次 0分 30 4 执行力与工作 按未按照上级指示开展 态度 工作的次数进行统计 3次 0分 30 —— 0次，且能主 0次，一般能 动积极高效 主动积极完 率开展工作 成 35分 30分 —— B＜实际达成＜C，考核得分＝ 基准分-基准分×（实际达成B）/（C-B） 考核项得 分 越少 渲美客服 越好 投诉数据 越少 越好 仓储部 加、减分项 序号 考核指标 1 违纪次数 2 项目界定 发生违反公司纪律，给公司造成损失或不 良影响的事件次数; 有效提案次数 公司通过的有效提案，为公司管理流程改 善或带来直接经济效益的 考核目标 评分规则 数据来源 0发生 减分项，一般违纪扣5分/次； 严重违纪当期考评结果为否决，考评总分数为0， 取消当月绩效奖金 人事行政部 越多越好 加分项，一般有效提案加10分/次，重大有效提案 加30分/次 人事行政部 考核总分数 二、考核结果处置细则 三、考核结果评定 考核评分 对应考核系数 资格评定 本次考核资格评定 100分以上 1.2 A+，优秀，1年内6次以上考评结果为“A+”时， 将在职位晋升和薪酬调整时做为优先考虑对象。 考核对象确认 80-100 1 A，良好 60-79 0.85 B，一般 40-59 0.7 C，待改进，连续3个月考评结果为“C”时，人 事行政部将对其进行降低工资等级，并酌情调离 原工作岗位。 人事行政部审核 40分以下 0 C-，待观察，连续2个月考评结果为“C-”时， 人事行政部将对其进行降低工资等级，并酌情调 离原工作岗位。 制造中心批准 部门审核 考核项得分 仓储部____月份日常考核记录表 NO 日期 考核问题点描述 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 制单： 部门审核： 考核分 责任人签署 备注
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【课件】朗讯公司内部讲义—绩效考核与培训
绩效考核与培训 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2011 铂金版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq ： 514457731 （加 qq 无需验证） ——————————————————————————————————————— Main Topic… •Effective Infrastructure of HR •Company Wants Employee To Be •Assessment Path •Performance Evaluation Content of Foreign Company •Performance Evaluation 9 Blocks •Talent Flow Planning •Type of Training •Training & Develop Process •Training Target Selection •Find Out Gap-Current Skill vs. Core Competency •Training & Performance Evaluation Effective Infrastructure Recruiting •Job Evaluation •Competency Model •Planning Compensation &Benefit Training •Training Needs Collection •Training Evaluation •Training Resource Analysis •Planning •Information Sharing •Market Value Orientation •C&B Structure •Commission Plan •Stock option management •Spot Award Performance Evaluation Objective •Employee Satisfaction •360 Survey •Performance Evaluation System •G&O Setting (with measurement) Promotion Transfer/Rotation Termination Company wants Employees who… Are honest and self-critical, and dedicated to the idea of continuous learning. Set big, bold goals for themselves and their business. Are committed to Company’s success. Have passion for improving self competency and making it meet the needs of our customers. Regularly assess their business interests and competencies to determine the kinds of work for which they are best suited. Company wants Employees who… Understand the skills and behaviors Company will need in the future—and are willing and able to respond quickly and flexibly to develop those capabilities. Develop the competencies to move easily across functional boundaries and are able to switch between regular duties and special projects. Make others great by investing in their own, and their co-worker’s, development. 评 估 符 合 企 业 战 略 与 文 化 建立健全的评估体系是世界上绝大多数发达国家的 公司成功的重要因素： 岗 位 评 估 Job Evaluation 技 能 评 估 Competence Evaluation 年 资 评 估 Experience Evaluation 业 绩 评 估 Performance Evaluation 360° 评 估 360° Survey (contents base on business needs) Performance Evaluation Content Employee Self Evaluation: •ACCOMPLISHMENT SUMMARY (Summarize your accomplishments vs goals in the past year) •KEY STRENGTHS & IMPROVEMENT •KEY DEVELOPMENT NEEDS & ACTION PLANS •Self Assessment of Values •CAREER INTERESTS AND DEVELOPMENT ... INCLUDING STRETCH ASSIGNMENT INTERESTS Manager Evaluation: •PERFORMANCE SUMMARY AND TREND (Summarize your view of employee’s accomplishments vs goals in the past year) •KEY STRENGTHS & IMPROVEMENT •KEY DEVELOPMENT NEEDS & ACTION PLANS •360° Data/Manager Assessment •CAREER DEVELOPMENT RECOMMENDATION ... INCLUDING STRETCH ASSIGNMENTS Performance Evaluation 9 Blocks Values (come from 360° survey) SIGNIFICANT STRENGTH (A) (1) Exceeds/ Outstanding *Work plans and goals *Commitments P e r f (2)Meets/ o Satisfactory r *Work plans and m goals a *Commitments n c (3) Needs e Improvement / Missed *Work plans and goals *Commitments SOME DEVELOPMENT NEEDS SIGNIFICANT DEVELOPMENT REQUIRED (B) (C) 1 (10%) 2 3 2 (15%) 3 4 Promotion/ Training Training & Rotation 3 (65%) Training or Job Rotation Consistently Models Values & Serves as a Standard for Excellence Training & Development Training 4 (10%) High Risk PIP Demonstrates Values in a Satisfactory Way Potential At Risk High Risk PIP 4 Get Rid Off Does not Adequately Demonstrate Values TALENT FLOW PLANNING Position Incumbent Name Position Title BEST REPLACEMENTS DIRECT REPORTS & KEY POSITIONS Position Incumbent BACKUP CANDIDATES / POSITION PLANS READY NOW ONE TO TWO YEARS Type of Training For Training Content: •General Skill 通用技能 •Technical Related 专业技能 •Selling Skill •Management 销售技能 管理能力 Leadership For Training Style: •In House Training 课堂培训 •On Job Training 在岗培训 培 训 与 发 展 的 程 序 准备 : 员工找出差距 提出培训需求和提高方向 沟通 : 根据员工与公司的需求确定培训方向 执行 : 提供相应的培训 绩效考评中应重点关注上年差距的改善 Training Target Selection •Gap Current Skill - Core Competence Current Value - Role Model •Development Needs Derived from Performance Appraisal Current Skill vs. Core Competence Develop Training Plan Identify the gap Self-Assessment Build up core competence Project Managem ent / Leadership 4 Develops long term project plans to identify critical path and potential issues Sample K Level 4, Expert, recognized as a skill leader E Level 3, Know ledgeable, can effectively apply skill Y Level 2, Limited, has basic use of the skill and applications 5 Project Facilitation and Execution of tasks and responsibilities Level 1, Does not possess skill 6 Effectively sets goals to reach project milestones Team ing Skills Employee Assessment 7 Effectively involves and leverages each members contribution to obtain results Proficiency Levels: 8 Resolves conflicts through open and candid communication w ith all team members 1 9 Effectively utilizes Rew ards and Recognition for team success 2 3 Manager Assessment Proficiency Levels: 4 1 2 3 4 培 训 与 绩 效 的 结 合 培训效果衡量途径 : 1. 培训后测试 ( 书面 / 现场 ) 2. 本岗位工作业绩评估 ( 本人 / 直接经理及其上级主 管) 3. 360 度调查结果 ( 上级 / 下级 / 客户 / 供应商 / 同事 ) Thank You !
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仓库绩效考核表[1]
佛山市正大机电（集团）公司 物流中心2012年 月绩效评 被评价人： 序号 1 主要考核指标 库存准确率 99.95% 3.1 0个/天:0%发放 2 库存抽盘 3.2 10个/天:70%发放 3.3 20个/天:90%发放 3.4 30个/天:100%发放 4.1 0次/月:100%发放 3 客户投诉 4.2 1次/月:70%发放 4.3 2次/月:50%发放 4.4 3次/月:0%发放 5.1 -100元/月:100%发放 4 盘盈盘亏总额 5.2 -200元/月:90%发放 5.3 -400元/月:50%发放 5.4 -500元/月:0%发放 5 现场6S 合计 填写要求： 1 当月主要完成工作及考核权重（权重合计为100%），应与绩效计划表的工作安排及考核权重一致；当 2 填写完成的主要工作内容及取得的实际成效 3 部门自评本部门工作情况后，分管领导审核确定最终的评价分数 4 本月的绩效评价表在本月底最后1个工作日提交人力资源部招宽桥处，TEL:0757-83960496 分管领导： 部门负责人： 物流中心2012年 实际成效 月绩效评价表 考核权重 （%） 评价分数 部门自评 20% 20% 20% 20% 20% 100% 0% 0%），应与绩效计划表的工作安排及考核权重一致；当月实际工作确有调整的，据实调整 定最终的评价分数 人力资源部招宽桥处，TEL:0757-83960496 部门负责人： 制表人：郑志辉 评价分数 实调整 分管领导 0% 表人：郑志辉 仓储2014年 被评价人： 序号 主要考核指标 考核权重 （%） 0次/月:100%发放 1次/月:90%发放 1 账务处理出错（次/月） 2次/月:70%发放 15% 3次/月:50%发放 3次以上:0%发放 0个/天:0%发放 2 库存抽盘（个/天） 10个/天:70%发放 20个/天:90%发放 20% 30个/天:100%发放 0次/月:100%发放 3 客户投诉（次/月） 1次/月:70%发放 2次/月:50%发放 15% 3次/月:0%发放 -100元/月:100%发放 4 盘盈盘亏总额 -200元/月:90%发放 -400元/月:50%发放 20% -500元/月:0%发放 5 打单库存准确率 100% 15% 月绩效评价 6 15% 现场6S 合计 100% 填写要求： 1 当月主要完成工作及考核权重（权重合计为100%），应与绩效计划表的工作安排及考核权重一致；当 2 填写完成的主要工作内容及取得的实际成效 3 部门自评本部门工作情况后，分管领导审核确定最终的评价分数 4 本月的绩效评价表在本月底最后1个工作日提交人力资源部招宽桥处，TEL:0757-83960496 分管领导： 部门负责人： 月绩效评价表 实际成效 评价分数 部门自评 分管领导 0% 作安排及考核权重一致；当月实际工作确有调整的，据实调整 0757-83960496 ： 制表人： 0% 佛山市正大机电（集团）公司 物流中心2012年 月绩效评价表 被评价人： 序号 主要考核指标 实际成效 考核权重 （%） 评价分数 部门自评 分管领导 0% 0% 2.1 0次/月:100%发放 2.2 1次/月:90%发放 1 收发货出错（次/月） 2.3 2次/月:70%发放 25% 2.4 3次/月:50%发放 2.5 3次以上:0%发放 3.1 0个/天:0%发放 2 库存抽盘（个/天） 3.2 10个/天:70%发放 25% 3.3 20个/天:90%发放 3.4 30个/天:100%发放 4.1 0次/月:100%发放 3 客户投诉（次/月） 4.2 1次/月:70%发放 20% 4.3 2次/月:50%发放 4.4 3次/月:0%发放 5.1 -100元/月:100%发放 4 盘盈盘亏总额 5.2 -200元/月:90%发放 25% 5.3 -400元/月:50%发放 5.4 -500元/月:0%发放 5 现场6S 现场规范、整齐、无杂物 5% 6 合计 100% 填写要求： 1 当月主要完成工作及考核权重（权重合计为100%），应与绩效计划表的工作安排及考核权重一致；当月实际工作确有调整的，据实调整 2 填写完成的主要工作内容及取得的实际成效 3 部门自评本部门工作情况后，分管领导审核确定最终的评价分数 4 本月的绩效评价表在本月底最后1个工作日提交人力资源部招宽桥处，TEL:0757-83960496 分管领导： 部门负责人： 制表人：郑志辉
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慧智教育装备技术公司人力资源部门月度绩效考核表
内蒙古慧智教育装备技术有限公司 内蒙慧智部门月度绩效考核表范本（2012年 部门： 月） 填表人： 填表日期: 工 作 业 绩 本部门月度主要工作任务 实施推进方案 权重% 1、 2、 3、 计 划 内 工 作 4、 5、 6、 7、 8、 9、 计 划 外 工 作 工作 建议 工 作 态 度 评价标准说明： 评分说明： 负责人 自评得分 上级评分 1、80 显著不足：表现出严重背离该项评价指标的具体行为 可以打以5结尾的分 2、90 有所不足：表现出背离该项评价指标的具体行为 出打110分（含）以上和80分（含）以下时，要 3、100 一般：未出现背离该项评价指标的具体行为 在自评说明或上级说明栏中写明具体事例。 4、110 良好：有具体行为证明在该项评价指标中表现良好 要在自评说明或上级说明栏中写明具体事例。 5、120 优秀：有具体行为证明在该项评价指标中表现十分出色 评价 指标 典型行为或事件举例（参照标准） 自评得分 80、由于不严格、认真，导致工作出现疏漏,并没有及时补救 90、 工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任 严格 100、按本部门要求做，未出现工作疏漏 认真 110、发现部门内员工的工作疏漏，告知对方并协助其补救 110 120、严格认真地履行部门职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生 80、被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见 90、反映工作中的困难和问题，但没有改进建议 主动 100、主动调动各方面资源以达成目标 高效 110、工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议 100 120、独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效 80、团队成员沟通不畅，员工完全按照个人设想工作 90、部门负责人告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的合理化建议或 要求，固执己见 团队 协作 100、部门成员之间能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想 100 110、部门成员发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议 120、部门成员相互协助获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标 工 作 能 力 自评说明 事实依据 上级评分 上级说明/事实依据 最终得分 评价 指标 典型行为或事件举例（参照标准） 自评得分 自评说明 事实依据 上级评分 上级说明/事实依据 最终得分 80、部门成员知识基础非常薄弱，现有的各方面经验和技能远远不能满足当前 工作的基本要求，无法正常完成个人分内的工作,对于工作中的问题毫无应对 能力,非常缺乏驾驭本职位和履行其职责的能力 90、部门成员知晓基本的工作知识,但现有职务经验及组织开展工作或活动的 能力水平与工作的基本要求相比稍有欠缺，不能很好地运用知识和经验对自己 职责相关的问题进行妥善处理，对于工作中某些事务处理的流程和职务要求的 某些技能掌握不够熟悉，有时对工作中的问题缺乏应对能力,未达到本职级应 有的专业水平 100、部门成员具备满足工作基本要求的职务经验和业务知识,具有一定的组织 实施本职级工作或活动的经验和能力，能较合理的运用知识和经验对职责相关 工作 的问题做出较妥善的处理，了解处理工作中各种事务的流程,具备职务所要求 能力 的相关技能，能按照本职要求的工作标准和操作规程，完成上级指派的工作任 100 务 110、部门成员具备较丰富的相关职务经验和业务知识,具有较好的组织实施本 职级工作或活动的经验和才能，能准确运用知识和经验发现并妥善解决工作中 各种问题, 熟练掌握处理工作中各种事务的流程和职务所要求的技能，其专业 实务是同职级员工参照学习的典范 120、部门成员具备相当丰富的相关职务经验和业务知识，具备出众的组织实 施本职级工作或开展活动的经验和才干，善于灵活运用知识和经验发现并妥善 解决工作中各种难题,精通工作中处理各种事务的流程和职务要求的相关技能 ，是本职工作领域内处理各种工作难题的专家 部门负责人工作体会： 总经理总体评价与建议： 部门培训需求: 部门自评结果： 等级含义 考核 成绩卓越，非常适合且能胜任此项工作。 结果 等级 划分 总经理考核结果： 最终考核结果 = ∑（评分×权重） 分值范围 95（含）-100 等级 □优秀 考核 结果 比较满意，能够达到岗位工作要求，某些方面超越要求。 等级 尚可接受，基本达到岗位工作要求，还有提升空间。 划分 需要督导，不能全面达到工作要求，需要加以指导/培训。 不能接受本月工作，员工未达到最低要求，需要离开/调整岗位。 月度主要工作任务 下 月 工 作 计 划 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 下 月 工 作 计 划 90（含）-95 80（含）-90 70（含）-80 70以下 实施推进方案 填写 1、月度主要工作任务：指本月重点要完成的工作，一般不超过8项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10。 说明 2、实施推进方案：根据工作项目确定实施的具体方案及时间推进进度，要求有明确的量化指标或限定标准。 报送 每月填写并通过内部邮箱报送直接上级，及时进行沟通反馈并执行。 要求 □良好 □尚可 □基本合格 □不合格 权重%
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技质部绩效考核表(正式版) (1)
上德电器集团考勤、行为纪律、例行工作考核表 部门：品质部 日期： 考核内容 被考核人：品质部经理 管理费用 来料检验合格率 备注 合理控制人财物 ≤2批次 权重 10% 30% 加权重 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 白班 加班 姓名： 每超过0.5%扣1,每减少0.5%加1分 每批次2分； 考核细则 品质部 客户投诉次数 出厂退货率 外部每投诉一次扣2 每上升一个百分点扣3； 每下降一个 百分点加3； ≤10次 2.5% 30% 30% 65% 备注 让步接收的不计 上级印像 5S工作、公司规章制度 日常工作及工作计划 每违规一处扣2； 完成 30% 5% 逐年递减0.5%，至2017年1% 首次得分 加权得分 绩效奖励： 被考核人： 信息来源 信息来源 信息来源 信息来源 信息来源 信息来源 财务部 生产部 销售部 财务部 总经办 办公室 上级主管： 上德电器集团考勤、行为纪律、例行工作考核表 部门：品质部 日期： 考核内容 成品合格率 每降低一个千分点扣3 考核细则 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 得分： 被考核人：成品检验员 检验记录准确率 每降低一个点扣0.5 备注 100% 100% 权重 加权重 30% 10% 白班 加班 首次得分 加权得分 绩效奖励： 被考核人： 姓名： 客户投诉率 退回产品分析 因性能而导致产品无法使 分析准确率错误每降低1% 用，引起顾客投诉1次扣3 扣1分。 ＜3 15% 80% 出厂退货率 上级印像 5S工作、公司规章制度 每上升一个百分点扣3 每下 降一个百分点加3 日常工作 每违规一处扣2 15% 5% 100% 2.5% 20% 25% 所有断路器延时校验缺失 导致的不计考核；15系列 退货产品原因分析完整率 瞬时也不计，剩余动作电 （批次） 流不计 备注 品质部 逐年递减0.5%，至2017年1% 信息来源 信息来源 信息来源 信息来源 信息来源 信息来源 信息来源 销售部、品质部 品质部 销售部 品质部 销售部/生产部 品质部 办公室 上级主管： 统计审核人： 上德电器集团考勤、行为纪律、例行工作考核表 部门：品质部 日期： 考核内容 被考核人：四楼过程检验员 检验记录准确率 考核细则 每降低一个点扣0.5 每延误一天次扣1分 备注 100% 10% 100% 10% 权重 加权重 姓名： 检验错误率 生产质量投诉次数 出厂退货率 每上升一个百分点扣3 ；每 每上升一次扣3 ； 每下降 每上升一个百分点扣3； 每 下降一个百分点加3 下降一个百分点加3； 一次加 3 1% 40% 80% 有零部件的两天，无零部 因未按工艺、操作、组装 件的7天 质量引起的检验错误 日期 白班 加班 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 试装跟踪达成率 品质部 2次 20% 1.5% 20% 上级印像 5S工作、公司规章制度 日常工作 85-90 15% 5% 未及时解决提出的质量问题 逐年递减0.5%，至2017年1% 首次得分 加权得分 绩效奖励： 被考核人： 信息来源 信息来源 信息来源 信息来源 信息来源 信息来源 信息来源 品质部 PMC部 生产部、品质部 生产部 财务部 品质部 办公室 上级主管： 统计审核人： 上德电器集团考勤、行为纪律、例行工作考核表 部门：品质部 日期： 考核内容 考核细则 被考核人：零部件检验员 来料检验合格率 每批次扣2分 姓名： 检验记录准确率 零部件检测设备完好率 零部件跟踪报表 上级印像 5S工作、公司规章制度 每降低一个点扣0.5； 每降低一个百分点扣3 漏报、错报每次扣1分 日常工作 每违规一处扣2 备注 ≤2次 100% 100% 100% 权重 45% 10% 15% 20% 80% 加权重 日期 白班 加班 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 品质部 85-90 15% 5% 因错误使用零部件的不计，以批次为单位 首次得分 加权得分 绩效奖励： 被考核人： 信息来源 信息来源 信息来源 信息来源 信息来源 信息来源 生产部 品质部 品质部 品质部 品质部 办公室 上级主管： 统计审核人： 上德电器集团考勤、行为纪律、例行工作考核表 部门：品质部 日期： 考核内容 被考核人：三楼过程检验员 检验记录准确率 考核细则 每降低一个点扣0.5 每延误一天次扣1分 备注 100% 10% 100% 10% 权重 加权重 姓名： 检验错误率 生产质量投诉次数 每上升一个百分点扣3 ；每 每上升一次扣3 ； 每下降 下降一个百分点加3 一次加 3 1% 40% 80% 有零部件的两天，无零部 因未按工艺、操作、组装 件的7天 质量引起的检验错误 日期 白班 加班 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 试装跟踪达成率 品质部 2次 20% 出厂退货率 上级印像 每上升一个百分点扣3； 每下降一个百分点加3； 日常工作 2.5% 20% 5S工作、公司规章制度 85-90 15% 5% 未及时解决提出的质量问题 逐年递减0.5%，至2017年 1% 首次得分 加权得分 绩效奖励： 被考核人： 信息来源 信息来源 信息来源 信息来源 信息来源 信息来源 信息来源 品质部 PMC部 生产部、品质部 生产部 财务部/生产部 品质部 办公室 上级主管： 统计审核人：
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绩效考核数据汇总表-副本1
KPI指标 指标描述 衡算标准 指标完成率 实际销售额/平均销售额 （个人数据/平均数据）*100*权重 咨询转化率 最终下单人数/咨询人数 （个人数据/平均数据）*100*权重 下单成功率 最终付款人数/下单人数 （个人数据/平均数据）*100*权重 客单价 旺旺回复率 ---≥150 本旺旺最终落实且最终付款：销 150＞---≥130 售额/下单付款人数 130＞---≥110 （有效客单价） 110＞---≥90 90＞--回复过的客户数/总接待客户数 旺旺响应时间 平均响应时间（s/秒） 执行力 按主管要求完成分配任务 底薪表 见习：加权 70以下 普通：加权 90以下 精英：加权120以下 金牌：加权150以下 加权得分 底薪 等级 （个人数据/平均数据）*100*权重 ≤20s 25s＞---≥20s 30s＞---≥25s 35s＞---≥30s 35s＞--上级主管打分 * 精英 800 1000 1200 1400 118.9 1200 奖金表 发放给客服的总奖金 客服人数 平均客服奖金 加权得分% 应得奖金（平均*加权） 表 分值 权重 个人数据 平均数据 得分 加权得分 24591.56 12623.91 194.80 58.44 100 30% 100 30% 41.46% 43.64% 95.00 28.50 100 10% 94.74% 95.95% 98.74 9.87 100 80 60 40 20 5% 100 5% 179.50 98.45% —— 96.34% 100.00 旺旺昵称 XX:小专 付款金额 24591.56 5.00 寻单-当日下单成功率 41.46% 下单-最终付款成功率 94.74% 付款客单价 179.50 102.19 5.11 旺旺回复率 100 80 60 40 20 10% 31.00 —— 40.00 4.00 100 10% 80.00 —— 80.00 8.00 4000 5 800 118.9% 951.4 平均响应时间 总分 118.9 应领工资 2151.4 中差评追踪 慢响应 协助付款 售后 98.45% 31 均值 12623.91 43.64% 95.95% 157.73 96.34% 30.5 KPI指标 指标描述 衡算标准 指标完成率 实际销售额/平均销售额 （个人数据/平均数据）*100*权重 咨询转化率 最终下单人数/咨询人数 （个人数据/平均数据）*100*权重 下单成功率 最终付款人数/下单人数 （个人数据/平均数据）*100*权重 客单价 旺旺回复率 ---≥150 本旺旺最终落实且最终付款：销 150＞---≥130 售额/下单付款人数 130＞---≥110 （有效客单价） 110＞---≥90 90＞--回复过的客户数/总接待客户数 旺旺响应时间 平均响应时间（s/秒） 执行力 按主管要求完成分配任务 底薪表 见习：加权 70以下 普通：加权 90以下 精英：加权120以下 金牌：加权150以下 加权得分 底薪 等级 （个人数据/平均数据）*100*权重 ≤20s 25s＞---≥20s 30s＞---≥25s 35s＞---≥30s 35s＞--上级主管打分 * 精英 800 1000 1200 1400 118.9 1200 奖金表 发放给客服的总奖金 客服人数 平均客服奖金 加权得分% 应得奖金（平均*加权） 表 分值 权重 个人数据 平均数据 得分 加权得分 24591.56 12623.91 194.80 58.44 100 30% 100 30% 41.46% 43.64% 95.00 28.50 100 10% 94.74% 95.95% 98.74 9.87 100 80 60 40 20 5% 100 5% 179.50 98.45% —— 96.34% 100.00 旺旺昵称 原专美:小专 付款金额 24591.56 5.00 寻单-当日下单成功率 41.46% 下单-最终付款成功率 94.74% 付款客单价 179.50 102.19 5.11 旺旺回复率 100 80 60 40 20 10% 31.00 —— 40.00 4.00 旺旺昵称 接待人数 原专美:小专 451 均值 247.75 100 10% 80.00 —— 80.00 8.00 4000 5 800 118.9% 951.4 平均响应时间 98.45% 总分 118.9 应领工资 2151.4 中差评追踪 慢响应 协助付款 售后 31 均值 12623.91 43.64% 95.95% 157.73 96.34% 30.5 询单人数 316 165.5 KPI指标 指标描述 衡算标准 指标完成率 实际销售额/平均销售额 （个人数据/平均数据）*100*权重 咨询转化率 最终下单人数/咨询人数 （个人数据/平均数据）*100*权重 下单成功率 最终付款人数/下单人数 （个人数据/平均数据）*100*权重 客单价 旺旺回复率 ---≥150 本旺旺最终落实且最终付款：销 150＞---≥130 售额/下单付款人数 130＞---≥110 （有效客单价） 110＞---≥90 90＞--回复过的客户数/总接待客户数 旺旺响应时间 平均响应时间（s/秒） 执行力 按主管要求完成分配任务 底薪表 见习：加权 70以下 普通：加权 90以下 精英：加权120以下 金牌：加权150以下 加权得分 底薪 等级 （个人数据/平均数据）*100*权重 ≤20s 25s＞---≥20s 30s＞---≥25s 35s＞---≥30s 35s＞--上级主管打分 * 见习 800 1000 1200 1400 69.0 800 奖金表 发放给客服的总奖金 客服人数 平均客服奖金 加权得分% 应得奖金（平均*加权） 表 分值 权重 个人数据 平均数据 得分 加权得分 4964.70 12623.91 39.33 11.80 100 30% 100 30% 40.24% 43.64% 92.22 27.67 100 10% 100.00% 95.95% 104.22 10.42 100 80 60 40 20 5% 100 5% 141.85 99.20% —— 96.34% 80.00 102.97 旺旺昵称 原专美:小原 付款金额 4964.7 4.00 寻单-当日下单成功率 40.24% 下单-最终付款成功率 100.00% 付款客单价 141.85 5.15 旺旺回复率 100 80 60 40 20 10% 36.00 —— 20.00 2.00 旺旺昵称 接待人数 原专美:小原 125 均值 247.75 100 10% 80.00 —— 80.00 8.00 总分 69.0 4000 5 800 69.0% 552.3 平均响应时间 99.20% 中差评追踪 慢响应 协助付款 售后 应领工资 1352.3 36 均值 12623.91 43.64% 95.95% 157.73 96.34% 30.5 询单人数 82 165.5 KPI指标 指标描述 衡算标准 指标完成率 实际销售额/平均销售额 （个人数据/平均数据）*100*权重 咨询转化率 最终下单人数/咨询人数 （个人数据/平均数据）*100*权重 下单成功率 最终付款人数/下单人数 （个人数据/平均数据）*100*权重 客单价 旺旺回复率 ---≥150 本旺旺最终落实且最终付款：销 150＞---≥130 售额/下单付款人数 130＞---≥110 （有效客单价） 110＞---≥90 90＞--回复过的客户数/总接待客户数 旺旺响应时间 平均响应时间（s/秒） 执行力 按主管要求完成分配任务 底薪表 见习：加权 70以下 普通：加权 90以下 精英：加权120以下 金牌：加权150以下 加权得分 底薪 等级 （个人数据/平均数据）*100*权重 ≤20s 25s＞---≥20s 30s＞---≥25s 35s＞---≥30s 35s＞--上级主管打分 * 精英 800 1000 1200 1400 99.7 1200 奖金表 发放给客服的总奖金 客服人数 平均客服奖金 加权得分% 应得奖金（平均*加权） 表 分值 权重 个人数据 平均数据 得分 加权得分 11959.50 12623.91 94.74 28.42 100 30% 100 30% 57.60% 43.64% 132.00 39.60 100 10% 93.06% 95.95% 96.99 9.70 100 80 60 40 20 5% 100 5% 157.36 96.46% —— 96.34% 100.00 旺旺昵称 原专美:小美 付款金额 11959.5 5.00 寻单-当日下单成功率 57.60% 下单-最终付款成功率 93.06% 付款客单价 157.36 100.13 5.01 旺旺回复率 100 80 60 40 20 10% 31.00 —— 40.00 4.00 旺旺昵称 接待人数 原专美:小美 198 均值 247.75 100 10% 80.00 —— 80.00 8.00 总分 99.7 4000 5 800 99.7% 797.8 平均响应时间 96.46% 中差评追踪 慢响应 协助付款 售后 应领工资 1997.8 31 均值 12623.91 43.64% 95.95% 157.73 96.34% 30.5 询单人数 125 165.5 KPI指标 指标描述 衡算标准 指标完成率 实际销售额/平均销售额 （个人数据/平均数据）*100*权重 咨询转化率 最终下单人数/咨询人数 （个人数据/平均数据）*100*权重 下单成功率 最终付款人数/下单人数 （个人数据/平均数据）*100*权重 客单价 旺旺回复率 ---≥150 本旺旺最终落实且最终付款：销 150＞---≥130 售额/下单付款人数 130＞---≥110 （有效客单价） 110＞---≥90 90＞--回复过的客户数/总接待客户数 旺旺响应时间 平均响应时间（s/秒） 执行力 按主管要求完成分配任务 底薪表 见习：加权 70以下 普通：加权 90以下 精英：加权120以下 金牌：加权150以下 加权得分 底薪 等级 （个人数据/平均数据）*100*权重 ≤20s 25s＞---≥20s 30s＞---≥25s 35s＞---≥30s 35s＞--上级主管打分 * 普通 800 1000 1200 1400 81.3 1000 奖金表 发放给客服的总奖金 客服人数 平均客服奖金 加权得分% 应得奖金（平均*加权） 表 分值 权重 个人数据 平均数据 得分 加权得分 8979.90 12623.91 71.13 21.34 100 30% 100 30% 35.25% 43.64% 80.78 24.23 100 10% 96.00% 95.95% 100.05 10.01 100 80 60 40 20 5% 100 5% 152.20 91.24% —— 96.34% 100.00 94.71 旺旺昵称 原专美:小 付款金额 8979.9 5.00 寻单-当日下单成功率 35.25% 下单-最终付款成功率 96.00% 付款客单价 152.20 4.74 旺旺回复率 100 80 60 40 20 10% 24.00 —— 80.00 8.00 旺旺昵称 接待人数 原专美:小a 217 均值 247.75 100 10% 80.00 —— 80.00 8.00 总分 81.3 4000 5 800 81.3% 650.5 平均响应时间 91.24% 中差评追踪 慢响应 协助付款 售后 应领工资 1650.5 24 均值 12623.91 43.64% 95.95% 157.73 96.34% 30.5 询单人数 139 165.5 旺旺昵称 付款金额 寻单-当日下单成功率 下单-最终付款成功率 原专美:小专 24591.56 41.46% 94.74% 原专美:小原 4964.7 40.24% 100.00% 原专美:小美 11959.5 57.60% 93.06% 原专美:小a 8979.9 35.25% 96.00% 均值 12623.915 43.64% 95.95% 汇总 50495.66 旺旺昵称 原专美:小专 原专美:小原 原专美:小美 付款金额 24591.56 4964.7 11959.5 寻单-当日下单成功率 41.46% 40.24% 57.60% 下单-最终付款成功率 94.74% 100.00% 93.06% 付款客单价 179.50 141.85 157.36 旺旺回复率 98.45% 99.20% 96.46% 平均响应时间 31 36 31 旺旺昵称 接待人数 询单人数 原专美:小专 451 316 原专美:小原 125 82 原专美:小美 198 125 原专美:小a 217 139 均值 247.75 165.5 汇总 991 662 付款客单价 旺旺回复率 平均响应时间（秒） 179.50 98.45% 31 141.85 99.20% 36 157.36 96.46% 31 152.20 91.24% 24 157.73 96.34% 30.5 原专美:小a 均值 汇总 8979.9 12623.915 35.25% 43.64% 96.00% 95.95% 152.20 157.73 91.24% 96.34% 24 30.5 50495.66 旺旺昵称 协助下单人数 协助下单参考金额 协助跟进人数 协助跟近参考金额 原专美:小专 6 1231.2999 129 14443.15 原专美:小原 6 1468.3 37 2504 原专美:小美 5 804 68 5112.9 原专美:小a 2 358 76 7986.4 均值 4.75 965.399975 77.5 7511.612 汇总 19 3861.5999 310 30046.45
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某房地产公司绩效考核指标库
岗位名称： 维度 副总经理（通用指标） 类别 指标名称 销售收入完成率 净资产收益率 财务 KPI 房地产新开工面积 指标说明 评价标准 （实际销售收入/当期计划销售收入）×100 达到目标净资产收益率得100分，每超出1个点加 X分，每减少1个点扣除Y分 房地产新竣工面积计划达成率×100；该项指标 得分最高为120分，房地产新竣工面积计划达成 率低于50％，该项指标得分为0 数据来源 考核周期 财务报表 半年/年 财务报表 年 统计报表 半年/年 房地产投资完成率 房地产投资计划达成率×100；该项指标得分最 高为120分，房地产投资计划达成率低于50％， 该项指标得分为0，（具体数值可调） 统计报表 半年/年 利润完成率 （实际完成利润/当期利润目标）×100 财务报表 年 客户满意度 部门间总体满意度 以调查结果为准 下属部门相应考核期内该项指标的平均值 客户满意度调查 人力资源部 年 半年/年 计划管理 下属部门考核期内该项指标的平均值 投资运营部 半年/年 绩效考核工作质量 下属部门考核期内该项指标的平均值 人力资源部 半年/年 GS 客户 KPI GS 内部运营 学习成长 KPI GS KPI GS 注：1、KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程； 2、副总各自的其他考核指标可参照下属部门的指标库以及总经理布置其他任务。 部门名称：规划配套部 维度 类别 KPI 财务 GS 客户 KPI 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标名称 指标说明 公司净利 公司当期净利润与个人业绩挂钩 润 限额设计 （施工图预算-估算成本）/估算成本 达成率 设计变更 费用控制 目标限额 设计达标 勘察设计 费用控制 本部门行 政费用控 制率 评价标准 数据来源 考核周期 (实际净利润/目标净利润)×100 财务报表 年 满分100分，X%以内100分，X%限额设计达成率Y%80分 ，…，限额设计达成率Z%为0分 造价管理 部 年 100×计划变更计划费用/（变更实际费用×1.25) 造价管理 部 年 100×目标限额值/（施工图预算×1.25) 造价管理 部 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 财务报 （实际支出/部门预算）×100％,控制本 出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每 表/年度计 部门行政费用 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 划 100×费用预算/（实际发生费用×1.25) 报批报建 成本节约 年 年 能否主动利用各种外部机会（政府法律法规的变更、突 发事件等）、社会资源（个人资源、公司资源）为公司 缩减成本或创造效益，主观评价，百分制 上级领导 年 部门间总 体满意度 促进部门配合，保证公司业务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配 合工作满 意度 有针对性地重点促进该部门与**部配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 人力资源 部 季度 产品设计 的顾客满 意度 顾客对产品设计的满意度（如户型、小 区配套、材料选用、使用功能的合理性 、外观效果等） 根据客户满意度调查结果，换算成百分制 客户满意 度调查/开 盘、销售 期间调查 年 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进度要 (实际完成工作量/计划完成量)×100 求推进计划 投资运营 部 季度 上级领导 年 GS KPI 内部运营 设计资料 完整性 设计进度 延迟率 完整的资料份数/应归档资料×100 延迟天数/计划工期×100% 考核基准为100分，如期完成（既延迟率为0）100分，每 上级领导 延迟*%，扣除10分，每减少*%，增加10分，满分120 年/季度 KPI 某重点任 务完成情 况 报批报建 工作按时 完成情况 内部运营 GS KPI KPI 学习成长 GS 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 各种证照办理和验收合格证办理的及时 性（根据实际情况分成多项指标） 提前完成5分，按期完成4分，每延后3个工作日扣1分， 可以得负分 上级领导 季度 设计质量 有无漏项、各专业图纸是否相符等进行 定性评价 季度 方案、施 工图与策 划方案的 一致性 满分100，各类设计方案间的衔接出现1次问题，扣20分 ，造成重大后果时，该指标得分为0分；图纸中出现错漏 上级领导 项次数超过目标值后，每次扣5分 与前期策划相符程度 五分制打分，计算时转换成百分制 设计评审 组织工作 质量 考核评审的组织工作效果，降低潜在风 险 季度 某重点任 务完成效 果 出现1次没有组织设计评审时扣50分；不能及时召开评审 会时，逾期1天扣10分；出现1次因自身原因导致必要部 门未能到会时，扣10分；出现1次不按要求填写设计评审 上级领导 表时，扣10分 不易量化，需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 部门核心 员工流失 率 （骨干员工离职数/骨干员工总 数）×100% 年度 部门培训 计划达成 率 流程执行 、改进与 优化创新 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分； 人力资源 离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减员 部 除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） （计划时间内完成的部门培训数量/部门 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 人力资源 培训计划总量）×100％ 指标得分为0 部 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分， 提出有利公司创收、降低成本、提高效 每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下 上级领导 率的创新思路 限，分值可根据公司情况调整 部门绩效 考核工作 质量 部门绩效考核组织的及时性、规范性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划 内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要 人力资源 求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的， 部 该项指标得分为0 季度 产品研发 （举例说明）每半年进行一次设计研讨 总结会，形成全面、完整的设计研究成 果报告，指导今后的产品设计；2次 5分：提前完成任务且设计研究成果报告超出2次；4分： 按时完成任务，且设计研究成果报告超出2次；3分：按 上级领导 时完成任务，且设计研究成果报告达到2次；2分：未按 时完成任务,且设计研究成果报告不足2次 年 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； AAR考核 投资发展 部 品质管理 部/综合办 公室 年 年/季度 季度 季度 GS 公司各项 规章制度 的执行 公司各项规章制度的严肃性和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的 制度制定 扣10分。 部门 季度 必考项 必考项 必考项 必考项 必考项 部门名称：工程技术部--天顶 维度 财务 类别 KPI 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标名称 指标说明 公司净利 公司当期净利润与个人业绩挂钩 润 评价标准 (实际净利润/目标净利润)×100 数据来源 财务报表 考核周期 年 造价管理 部 年/项目周 期 工程变更 成本增加 率 增加率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 因为工程变更（非图纸原因）引起的成本 出5％时，该项指标得分为0；增加率低于目标值时，每 增加占预算的百分百比 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 本部门行 政费用控 制率 （实际支出/部门预算）×100％,控制本 部门行政费用 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 财务报 出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每 表/年度计 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 划 促进部门配合，保证公司业务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 分的平均值 有针对性地重点促进该部门与**部配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 及时回复的投诉/投诉总数 （及时回复的投诉/投诉总数）×100 客户对产品质量和维修服务的满意程度 根据客户满意度调查结果，百分制 人力资源 部 人力资源 部 营销管理 部 营销管理 部 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进度要 求推进计划 (实际完成工作量/计划完成量)×100 投资运营 部 季度 房地产新 竣工面积 所有下属房地产项目竣工面积完成情况 该项指标得分为：房地产新竣工面积计划达成率×100； 该项指标得分最高为120分，房地产新竣工面积计划达成 率低于50％，该项指标得分为0 投资运营 部 年/季度 采购质量 事故次数 工程进度 满足率 质量投诉 事件发生 率 定期工程 检查执行 情况 连续两次同类材料退货/因质量问题造成 满分100，每出现一次扣20分，各项目累计，可以为负分 工期延误视为事故 当期材料与设备不能及时按各项目工程进 满分100，每延迟一天扣10分，各项目累计，可以为负分 度进场的次数 当期发生的质量投诉总数/开发总户数（质量投诉总数中 产品质量监管效果 包含二次投诉数）×100 考核期内及时检查项目的数量/公司在建项目的数量 对工程项目质量进行过程监控 ×100 项目部 季度 项目部 季度 营销管理 部 年 上级领导 季度 年 GS 客户 KPI GS KPI 内部运营 部门间总 体满意度 与**部配 合工作满 意度 投诉回复 及时率 客户满意 度 季度 季度 年/季度 年 KPI 内部运营 质量事故 发生次数 一般质量事故：经济损失在5千－5万元之间， 影响使用功能和工程结构安全，造成永久质量 无质量事故，得100分，每发生一次一般质量事故， 扣20分； 缺陷；严重质量事故： 经济损失在5万－10万 每发生一次严重质量事故，本项记0分；每发生一次重大质量 元之间，严重影响使用功能或工程结构安全， 事故，本季度考核得0分，可以为负分 存在重大质量隐患；重大质量事故：经济损失 在10万元之上，造成工程倒塌或报废； 上级领导 季度 安全事故 发生次数 严重安全事故： 死亡或重伤两人以下（ 无安全事故，得100分；每发生一次严重安全事故，本项 含两人）；重大安全事故： 死亡或重伤 扣50分；每发生一次重大安全事故，本季度考核得0分， 三人以上（含三人） 可以为负分 上级领导 季度 一次通过得5分；2次验收通过得3分；3次验收通过得1分 ，3次以上验收通过得0分 工程管理 部 年 （项目运作计划周期－项目实际运作周期 按时完成为80分，运作周期每减少*%，增加10分，上限 ）/项目运作计划周期*100% 120分，运作周期每增加*%，扣除10分，可为负值 对公司项目投资决策的技术支持程度/项 提出技术方案的科学性、前瞻性、客观性、经济性；技 术方案创造的经济价值分析/施工过程中的技术变更的技 目部技术支持 术支持的程度，主观评价，百分制 该项指标满分100分；发生一次文件遗失现象扣10分；发 部门内部档案文书管理的安全性、完善性 生一次泄密事件，该项指标得分为零 工程管理 部 年 上级领导 年 上级领导 年/季度 可定量考核的重点任务 上级领导 季度 工程管理 部 工程管理 部 季度 工程外部 验收通过 次数 项目运作 效率 GS KPI KPI 学习成长 GS 技术支持 效果 部门档案 文书管理 质量 某重点任 务完成情 况 材料使用 计划 项目资料 管理完整 性 某重点任 务完成效 果 工程质量 完成率、时间计划等容易量化指标 考核材料需求计划送报的及时性、计划性 需求报送及时准确100分，报送的计划准确但不及时60分 、准确性 ，报送及时但不准确40分，主观评价 各类工程项目资料的完整性和完好性 每检查出丢失一份资料扣除10分，保管无条理扣20分 不易量化，需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 部门核心 员工流失 率 （骨干员工离职数/骨干员工总 数）×100% 人力资源 部 年度 部门培训 计划达成 率 流程执行 、改进与 优化创新 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分； 离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减员 除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） （计划时间内完成的部门培训数量/部门 培训计划总量）×100％ 人力资源 部 年/季度 上级领导 季度 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 指标得分为0 提出有利公司创收、降低成本、提高效率 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分， 每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下 的创新思路 限，分值可根据公司情况调整 季度 学习成长 GS 部门绩效 考核工作 质量 AAR考核 公司各项 规章制度 的执行 部门绩效考核组织的及时性、规范性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划 内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要 求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的， 该项指标得分为0 人力资源 部 季度 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的 扣10分。 制度制定 部门 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：工程技术部--天顶 维度 财务 类别 KPI 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标名称 指标说明 公司净利 公司当期净利润与个人业绩挂钩 润 评价标准 (实际净利润/目标净利润)×100 数据来源 财务报表 考核周期 年 造价管理 部 年/项目周 期 工程变更 成本增加 率 增加率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 因为工程变更（非图纸原因）引起的成本 出5％时，该项指标得分为0；增加率低于目标值时，每 增加占预算的百分百比 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 本部门行 政费用控 制率 （实际支出/部门预算）×100％,控制本 部门行政费用 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 财务报 出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每 表/年度计 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 划 促进部门配合，保证公司业务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 分的平均值 有针对性地重点促进该部门与**部配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 及时回复的投诉/投诉总数 （及时回复的投诉/投诉总数）×100 客户对产品质量和维修服务的满意程度 根据客户满意度调查结果，百分制 人力资源 部 人力资源 部 营销管理 部 营销管理 部 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进度要 求推进计划 (实际完成工作量/计划完成量)×100 投资运营 部 季度 房地产新 竣工面积 所有下属房地产项目竣工面积完成情况 该项指标得分为：房地产新竣工面积计划达成率×100； 该项指标得分最高为120分，房地产新竣工面积计划达成 率低于50％，该项指标得分为0 投资运营 部 年/季度 采购质量 事故次数 工程进度 满足率 质量投诉 事件发生 率 定期工程 检查执行 情况 连续两次同类材料退货/因质量问题造成 满分100，每出现一次扣20分，各项目累计，可以为负分 工期延误视为事故 当期材料与设备不能及时按各项目工程进 满分100，每延迟一天扣10分，各项目累计，可以为负分 度进场的次数 当期发生的质量投诉总数/开发总户数（质量投诉总数中 产品质量监管效果 包含二次投诉数）×100 考核期内及时检查项目的数量/公司在建项目的数量 对工程项目质量进行过程监控 ×100 项目部 季度 项目部 季度 营销管理 部 年 上级领导 季度 年 GS 客户 KPI GS KPI 内部运营 部门间总 体满意度 与**部配 合工作满 意度 投诉回复 及时率 客户满意 度 季度 季度 年/季度 年 KPI 内部运营 质量事故 发生次数 一般质量事故：经济损失在5千－5万元之间， 影响使用功能和工程结构安全，造成永久质量 无质量事故，得100分，每发生一次一般质量事故， 扣20分； 缺陷；严重质量事故： 经济损失在5万－10万 每发生一次严重质量事故，本项记0分；每发生一次重大质量 元之间，严重影响使用功能或工程结构安全， 事故，本季度考核得0分，可以为负分 存在重大质量隐患；重大质量事故：经济损失 在10万元之上，造成工程倒塌或报废； 上级领导 季度 安全事故 发生次数 严重安全事故： 死亡或重伤两人以下（ 无安全事故，得100分；每发生一次严重安全事故，本项 含两人）；重大安全事故： 死亡或重伤 扣50分；每发生一次重大安全事故，本季度考核得0分， 三人以上（含三人） 可以为负分 上级领导 季度 一次通过得5分；2次验收通过得3分；3次验收通过得1分 ，3次以上验收通过得0分 工程管理 部 年 （项目运作计划周期－项目实际运作周期 按时完成为80分，运作周期每减少*%，增加10分，上限 ）/项目运作计划周期*100% 120分，运作周期每增加*%，扣除10分，可为负值 对公司项目投资决策的技术支持程度/项 提出技术方案的科学性、前瞻性、客观性、经济性；技 术方案创造的经济价值分析/施工过程中的技术变更的技 目部技术支持 术支持的程度，主观评价，百分制 该项指标满分100分；发生一次文件遗失现象扣10分；发 部门内部档案文书管理的安全性、完善性 生一次泄密事件，该项指标得分为零 工程管理 部 年 上级领导 年 上级领导 年/季度 可定量考核的重点任务 上级领导 季度 工程管理 部 工程管理 部 季度 工程外部 验收通过 次数 项目运作 效率 GS KPI KPI 学习成长 GS 技术支持 效果 部门档案 文书管理 质量 某重点任 务完成情 况 材料使用 计划 项目资料 管理完整 性 某重点任 务完成效 果 工程质量 完成率、时间计划等容易量化指标 考核材料需求计划送报的及时性、计划性 需求报送及时准确100分，报送的计划准确但不及时60分 、准确性 ，报送及时但不准确40分，主观评价 各类工程项目资料的完整性和完好性 每检查出丢失一份资料扣除10分，保管无条理扣20分 不易量化，需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 部门核心 员工流失 率 （骨干员工离职数/骨干员工总 数）×100% 人力资源 部 年度 部门培训 计划达成 率 流程执行 、改进与 优化创新 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分； 离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减员 除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） （计划时间内完成的部门培训数量/部门 培训计划总量）×100％ 人力资源 部 年/季度 上级领导 季度 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 指标得分为0 提出有利公司创收、降低成本、提高效率 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分， 每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下 的创新思路 限，分值可根据公司情况调整 季度 学习成长 GS 部门绩效 考核工作 质量 AAR考核 公司各项 规章制度 的执行 部门绩效考核组织的及时性、规范性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划 内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要 求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的， 该项指标得分为0 人力资源 部 季度 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的 扣10分。 制度制定 部门 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：造价管理部 维度 类别 KPI 财务 GS 客户 KPI 指标名称 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标说明 评价标准 数据来源 考核周期 公司净利润 公司当期净利润与个人业绩 (实际净利润/目标净利润)×100 挂钩 财务报表 年 工程预决算偏差率 |决算值－预算值|/预算值 ×100%， 满分100分，X%以内100分，X%偏差率Y%80分，…，偏 差率Z%为0分 报表 年 审核准确度 发生审核差错的签证数/总 签证数×100% 满分100分，X%以内100分，X%准确度Y%80分，…，准 确度Z%为0分 报表 年/季度 本部门行政费用控制 率 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分； （实际支出/部门预 财务报 超出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时， 算）×100％,控制本部门行 每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120 表/年度计 政费用 划 分 工程预决算工作及时 性 考核预决算工作及时性，提 小于规定期限完成为100分，目标期限范围内完成为80 高工作效率 分，每拖延一天在80分基础上扣5分 上级领导 季度 工程变更分析工作的 效果 通过对工程变更进行分析能够提出重要的意见得满分 工程变更的经济分析符合规 100；无差错，但未在规定期限内完成，每拖延一天扣5 定/科学合理,符合公司利益 分；因本部门原因造成重大损失得0分 上级领导 年/季度 部门间总体满意度 促进部门配合，保证公司业 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 务正常运行 分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配合工作满意 度 有针对性地重点促进该部门 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 与**部配合 人力资源 部 季度 计划管理 按时制定年/季度计划并按 照时间进度要求推进计划 投资运营 部 季度 变更、签证审核及时 率 考核期内在*天内（每一份 从收到之日起计算）及时办 当期及时完成签证数/当期总签证数×100 理的签证数/总签证数 ×100% 部门统计 报表 年/季度 预结算交付平均时间 对每次预结算进行统计，定 满分100分，考核期内平均交付时间每减少*天，增加5 期总结以提高工作效率 分，最高120分，每增加*天扣除5分 部门统计 报表 年/季度 某重点任务完成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 某重点任务完成效果 不易客观量化，需定性考核 设定具体评价标准，按百分制打分 的重点任务 上级领导 季度 年 GS KPI 内部运营 GS (实际完成工作量/计划完成量)×100 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分 ；离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减 员除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） 人力资源 部 年度 KPI 部门核心员工流失率 （骨干员工离职数/骨干员 工总数）×100% KPI 部门培训计划达成率 （计划时间内完成的部门培 训数量/部门培训计划总量 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 指标得分为0 ）×100％ 人力资源 部 年/季度 流程执行、改进与优 化创新 提出有利公司创收、降低成 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分 ，每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上 本、提高效率的创新思路 下限，分值可根据公司情况调整 上级领导 季度 部门绩效考核工作质 量 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计 部门绩效考核组织的及时性 划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规 、规范性 范要求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实 的，该项指标得分为0 人力资源 部 季度 学习成长 GS AAR考核 公司各项规章制度的 执行 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 品质管理 部/综合办 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； 公室 公司各项规章制度的严肃性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项 制度制定 和规范性 的扣10分。 部门 事后评估及应用 季度 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：造价管理部 维度 类别 KPI 财务 GS 客户 KPI 指标名称 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标说明 评价标准 数据来源 考核周期 公司净利润 公司当期净利润与个人业绩 (实际净利润/目标净利润)×100 挂钩 财务报表 年 工程预决算偏差率 |决算值－预算值|/预算值 ×100%， 满分100分，X%以内100分，X%偏差率Y%80分，…，偏 差率Z%为0分 报表 年 审核准确度 发生审核差错的签证数/总 签证数×100% 满分100分，X%以内100分，X%准确度Y%80分，…，准 确度Z%为0分 报表 年/季度 本部门行政费用控制 率 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分； （实际支出/部门预 财务报 超出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时， 算）×100％,控制本部门行 每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120 表/年度计 政费用 划 分 工程预决算工作及时 性 考核预决算工作及时性，提 小于规定期限完成为100分，目标期限范围内完成为80 高工作效率 分，每拖延一天在80分基础上扣5分 上级领导 季度 工程变更分析工作的 效果 通过对工程变更进行分析能够提出重要的意见得满分 工程变更的经济分析符合规 100；无差错，但未在规定期限内完成，每拖延一天扣5 定/科学合理,符合公司利益 分；因本部门原因造成重大损失得0分 上级领导 年/季度 部门间总体满意度 促进部门配合，保证公司业 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 务正常运行 分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配合工作满意 度 有针对性地重点促进该部门 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 与**部配合 人力资源 部 季度 计划管理 按时制定年/季度计划并按 照时间进度要求推进计划 投资运营 部 季度 变更、签证审核及时 率 考核期内在*天内（每一份 从收到之日起计算）及时办 当期及时完成签证数/当期总签证数×100 理的签证数/总签证数 ×100% 部门统计 报表 年/季度 预结算交付平均时间 对每次预结算进行统计，定 满分100分，考核期内平均交付时间每减少*天，增加5 期总结以提高工作效率 分，最高120分，每增加*天扣除5分 部门统计 报表 年/季度 某重点任务完成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 某重点任务完成效果 不易客观量化，需定性考核 设定具体评价标准，按百分制打分 的重点任务 上级领导 季度 年 GS KPI 内部运营 GS (实际完成工作量/计划完成量)×100 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分 ；离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减 员除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） 人力资源 部 年度 KPI 部门核心员工流失率 （骨干员工离职数/骨干员 工总数）×100% KPI 部门培训计划达成率 （计划时间内完成的部门培 训数量/部门培训计划总量 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 指标得分为0 ）×100％ 人力资源 部 年/季度 流程执行、改进与优 化创新 提出有利公司创收、降低成 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分 ，每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上 本、提高效率的创新思路 下限，分值可根据公司情况调整 上级领导 季度 部门绩效考核工作质 量 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计 部门绩效考核组织的及时性 划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规 、规范性 范要求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实 的，该项指标得分为0 人力资源 部 季度 学习成长 GS AAR考核 公司各项规章制度的 执行 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 品质管理 部/综合办 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； 公室 公司各项规章制度的严肃性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项 制度制定 和规范性 的扣10分。 部门 事后评估及应用 季度 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：开发配套部 维度 类别 KPI 财务 GS 客户 KPI 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标名称 指标说明 公司净利 公司当期净利润与个人业绩挂钩 润 市政配套 设计费用 控制 本部门行 （实际支出/部门预算）×100％,控制本 政费用控 部门行政费用 制率 报批报建 成本节约 评价标准 数据来源 (实际净利润/目标净利润)×100 财务报表 造价管理 100×费用预算/（实际发生费用×1.25) 部 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 财务报 出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每 表/年度计 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 划 考核周期 年 年 年 能否主动利用各种外部机会（政府法律法规的变更、突 发事件等）、社会资源（个人资源、公司资源）为公司 缩减成本或创造效益，主观评价，百分制 上级领导 年 部门间总 体满意度 促进部门配合，保证公司业务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配 合工作满 意度 有针对性地重点促进该部门与**部配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 人力资源 部 季度 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进度要 (实际完成工作量/计划完成量)×100 求推进计划 投资运营 部 季度 上级领导 年 GS KPI 内部运营 市政配套 设计资料 完整性 市政配套 设计进度 延迟率 某重点任 务完成情 况 报批报建 工作按时 完成情况 市政配套 设计质量 GS 完整的资料份数/应归档资料×100 延迟天数/计划工期×100% 考核基准为100分，如期完成（既延迟率为0）100分，每 上级领导 延迟*%，扣除10分，每减少*%，增加10分，满分120 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 各种证照办理和验收合格证办理的及时 性（根据实际情况分成多项指标） 提前完成5分，按期完成4分，每延后3个工作日扣1分， 可以得负分 上级领导 季度 有无漏项、各专业图纸是否相符等进行 定性评价 满分100，各类设计方案间的衔接出现1次问题，扣20分 ，造成重大后果时，该指标得分为0分；图纸中出现错漏 上级领导 项次数超过目标值后，每次扣5分 季度 年/季度 内部运营 GS KPI KPI 学习成长 GS 设计评审 组织工作 质量 考核评审的组织工作效果，降低潜在风 险 季度 某重点任 务完成效 果 出现1次没有组织设计评审时扣50分；不能及时召开评审 会时，逾期1天扣10分；出现1次因自身原因导致必要部 门未能到会时，扣10分；出现1次不按要求填写设计评审 上级领导 表时，扣10分 不易量化，需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 部门核心 员工流失 率 （骨干员工离职数/骨干员工总 数）×100% 年度 部门培训 计划达成 率 流程执行 、改进与 优化创新 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分； 人力资源 离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减员 部 除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） （计划时间内完成的部门培训数量/部门 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 人力资源 培训计划总量）×100％ 指标得分为0 部 提出有利公司创收、降低成本、提高效 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分， 每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下 上级领导 率的创新思路 限，分值可根据公司情况调整 部门绩效 考核工作 质量 部门绩效考核组织的及时性、规范性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划 内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要 人力资源 求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的， 部 该项指标得分为0 季度 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的 制度制定 扣10分。 部门 季度 AAR考核 公司各项 规章制度 的执行 年/季度 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：营销管理部 维度 财务 类别 指标名称 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标说明 评价标准 数据来源 考核周期 公司净利润 公司当期净利润与个人业绩挂钩 (实际净利润/目标净利润)×100分 财务报表 年 土地储备计划 完成比率 当期土地储备量/计划储备量×100% 当期土地储备量/计划储备量×100 财务报表 年 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣 （实际支出/部门预算）×100％,控 10分；超出5％时，该项指标得分为0；控制率 制本部门行政费用 低于目标值时，每减少1％，该项指标加5分； 该项指标最高得分为120分 财务报 表/年度计 划 年 营销管理部行 KPI 政费用控制率 100分×实际回款/（计划回款×1.25) 财务报 表/年度计 划 销售报表 年/季度 退房套数/总认购套数 根据公司实际情况设定具体评价标准，可根据 市场环境做适当调整，百分制 销售报表 季度 部门间总体满 意度 促进部门配合，保证公司业务正常 运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制， 各部门打分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配合工 作满意度 有针对性地重点促进该部门与**部 配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 人力资源 部 季度 宣传执行效果 实际执行项数/计划项数 （实际执行项数/计划项数）×100分 统计报表 季度 品牌第一提及 率 衡量公司的宣传效果，公司形象提 升程度 根据市场调查结果 市场调查 年 客户投诉处理 及时率 （当期及时处理的投诉/总投诉数） （当期及时处理的投诉/总投诉数）×100 ×100％ 客户部报 表 季度 权证办理效率 权证及时办理率 （及时办理的权证数/应办理权证数）×100 部门统计 季度 客户满意度 衡量公司的服务质量效果，公司形 象提升程度 根据客户满意度调查结果，对公司投诉处理与 咨询的满意程度，百分制 客户满意 度调查 年度 营销费用控制 率 策划费用、广告制作和媒体宣传费 用控制率 同上 销售回款率 销售回款计划完成率 销售退房率 年 GS KPI 客户 GS 风险控制工作 的效果 一票否决指标 是否出现个人和下属岗位的重大违规行为和风 险责任事故 公司管理 层通报 季度 危机事件数 营销管理部接手过的客户投诉演变 成危机事件的次数 有此类事件发生为0分，无此类事件发生100分 上级领导 季度 客户信息管理 效果 客户信息数据库与客户服务案例库 维护的及时性、准确性、数据库的 利用率 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年度 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进 (实际完成工作量/计划完成量)×100分 度要求推进计划 投资运营 部 季度 KPI 销售进度完成 率 各项目销售计划完成率 100分×销售实际完成率/（销售计划完成率 ×1.25) 上级领导 季度 某重点任务完 成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 产品定位 衡量营销管理部对前期可行性研究 的支持力度 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年/季度 公司整体营销 策略的效果 组织建立和逐步完善营销策略；营 销策略效果显著 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年 销售管理工作 效果 对销售代理的合同履约情况进行监 督 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 季度 客户满意度调 查质量 考核客户满意度调查的质量，为提 高公司客户竞争力提供依据 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年度 某重点任务完 成效果 不易量化、需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 KPI 部门核心员工 流失率 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分 （骨干员工离职数/骨干员工总数） 为100分；离职率超出X%时，每增加Y％，该项 指标得分扣20分；离职率超出Z％，该项指标得 ×100% 分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公 司根据实际情况设置） 人力资源 部 年 KPI 部门培训计划 达成率 （计划时间内完成的部门培训数 量/部门培训计划总量）×100％ 人力资源 部 年/季度 内部运营 GS 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于* ％，该项指标得分为0 学习成长 此部分指 标为固化 指标，权 流程执行、改 进与优化创新 学习成长 GS 部门绩效考核 工作质量 AAR考核 公司各项规章 制度的执行 提出有利公司创收、降低成本、提 高效率的创新思路 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况 扣20分，每提出一条被采纳的流程优化建议加 20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调 整 部门绩效考核组织的及时性、规范 性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没 有在计划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没 有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公 引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0 人力资源 部 季度 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总 分的1%；少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总 分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性和规范 性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制 度一项的扣10分。 制度制定 部门 季度 上级领导 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：营销管理部 维度 财务 类别 指标名称 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标说明 评价标准 数据来源 考核周期 公司净利润 公司当期净利润与个人业绩挂钩 (实际净利润/目标净利润)×100分 财务报表 年 土地储备计划 完成比率 当期土地储备量/计划储备量×100% 当期土地储备量/计划储备量×100 财务报表 年 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣 （实际支出/部门预算）×100％,控 10分；超出5％时，该项指标得分为0；控制率 制本部门行政费用 低于目标值时，每减少1％，该项指标加5分； 该项指标最高得分为120分 财务报 表/年度计 划 年 营销管理部行 KPI 政费用控制率 100分×实际回款/（计划回款×1.25) 财务报 表/年度计 划 销售报表 年/季度 退房套数/总认购套数 根据公司实际情况设定具体评价标准，可根据 市场环境做适当调整，百分制 销售报表 季度 部门间总体满 意度 促进部门配合，保证公司业务正常 运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制， 各部门打分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配合工 作满意度 有针对性地重点促进该部门与**部 配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 人力资源 部 季度 宣传执行效果 实际执行项数/计划项数 （实际执行项数/计划项数）×100分 统计报表 季度 品牌第一提及 率 衡量公司的宣传效果，公司形象提 升程度 根据市场调查结果 市场调查 年 客户投诉处理 及时率 （当期及时处理的投诉/总投诉数） （当期及时处理的投诉/总投诉数）×100 ×100％ 客户部报 表 季度 权证办理效率 权证及时办理率 （及时办理的权证数/应办理权证数）×100 部门统计 季度 客户满意度 衡量公司的服务质量效果，公司形 象提升程度 根据客户满意度调查结果，对公司投诉处理与 咨询的满意程度，百分制 客户满意 度调查 年度 营销费用控制 率 策划费用、广告制作和媒体宣传费 用控制率 同上 销售回款率 销售回款计划完成率 销售退房率 年 GS KPI 客户 GS 风险控制工作 的效果 一票否决指标 是否出现个人和下属岗位的重大违规行为和风 险责任事故 公司管理 层通报 季度 危机事件数 营销管理部接手过的客户投诉演变 成危机事件的次数 有此类事件发生为0分，无此类事件发生100分 上级领导 季度 客户信息管理 效果 客户信息数据库与客户服务案例库 维护的及时性、准确性、数据库的 利用率 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年度 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进 (实际完成工作量/计划完成量)×100分 度要求推进计划 投资运营 部 季度 KPI 销售进度完成 率 各项目销售计划完成率 100分×销售实际完成率/（销售计划完成率 ×1.25) 上级领导 季度 某重点任务完 成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 产品定位 衡量营销管理部对前期可行性研究 的支持力度 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年/季度 公司整体营销 策略的效果 组织建立和逐步完善营销策略；营 销策略效果显著 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年 销售管理工作 效果 对销售代理的合同履约情况进行监 督 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 季度 客户满意度调 查质量 考核客户满意度调查的质量，为提 高公司客户竞争力提供依据 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年度 某重点任务完 成效果 不易量化、需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 KPI 部门核心员工 流失率 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分 （骨干员工离职数/骨干员工总数） 为100分；离职率超出X%时，每增加Y％，该项 指标得分扣20分；离职率超出Z％，该项指标得 ×100% 分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公 司根据实际情况设置） 人力资源 部 年 KPI 部门培训计划 达成率 （计划时间内完成的部门培训数 量/部门培训计划总量）×100％ 人力资源 部 年/季度 内部运营 GS 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于* ％，该项指标得分为0 学习成长 此部分指 标为固化 指标，权 流程执行、改 进与优化创新 学习成长 GS 部门绩效考核 工作质量 AAR考核 公司各项规章 制度的执行 提出有利公司创收、降低成本、提 高效率的创新思路 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况 扣20分，每提出一条被采纳的流程优化建议加 20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调 整 部门绩效考核组织的及时性、规范 性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没 有在计划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没 有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公 引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0 人力资源 部 季度 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总 分的1%；少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总 分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性和规范 性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制 度一项的扣10分。 制度制定 部门 季度 上级领导 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：财务管理部 维度 类别 指标名称 公司净利润 公司行政费用控制率 财务部行政费用控制率 资金成本控制水平 指标说明 公司当期净利润与个人业 绩挂钩 （实际支出/部门预 算）×100％,控制公司行 政费用 （实际支出/部门预 算）×100％,控制本部门 行政费用 资金成本/年借贷资金 (实际净利润/目标净利润)×100 财务报表 年 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超出5％时，该 项指标得分为0；控制率低于目标值时，每减少1％，该项指标加5分； 该项指标最高得分为120分 财务报 表/年度计 划 财务报 表/年度计 划 同上 设置目标成本及可能的波动范围，并赋予相应的分值，允许为负分， 最后转换为百分制 财务报表 年 年 年/季度 （查出有误的财务报表数量/提交的财务报表数量）×100 财务报表 财务报 表/工作计 划 上级领导 保管不当或发生遗失得0分 上级领导 季度 设定目标值及可能的波动范围，并赋予相应的分值，允许为负分，最 后转换为百分制 实际融资额/期间计划完成 (实际融资额/期间计划完成额)×100 额 回款及时率 税务处理效果 日常会计核算工作质量 年 年 融资计划完成率 凭证、银行印鉴（结算、 财务专用章）、支票保管 的安全性 年 财务报表 控制公司风险 保管凭证、银行印鉴（ 结算、财务专用章）、 支票 GS 考核周期 资产负债率 财务报表出错率 财务 数据来源 实际流动资金周转天数T达到目标值X天得80分，每减少一天加Y分，每 增加一天减Y分 流动资金周转效率 KPI 评价标准 回款及时率小于目标值，每减少1％，扣10分；超出5％，该项指标得 进行应收帐款管理，全年 分为0；回款及时率大于目标值，每增加1％，加5分；该项指标最高分 财务报表 实际回款额/全年应回款额 为120分 该项指标满分为100分；未能及时提交有关税务筹划分析报告的，逾期 税务筹划分析的及时性， 1天扣10分；因财务部原因，未能及时缴纳税金给公司带来损失的，该 税金缴纳的及时性、合法 项指标得分为0；不能合法纳税的，该项指标得分为0；能够合理合法 财务报表 性 为公司节约税金的，主管领导根据具体情况酌情予以加分，最高加20 分 该项指标满分为100分；出现1处一般性差错，扣10分；报表未能及时 会计核算和会计报表工作 完成逾期1天扣20分；出现重大会计核算错误并造成经济损失的，该项 部门通报 完成的及时性和正确性 指标得分为0 年 年 年 季度 财务分析工作质量 财务分析与风险预警的及 时性、有效性 100分：能及时提交财务分析报告，对各项经营活动及时准确提出财务 风险预警；进行有效的成本分析和预算执行情况分析；提出合理的财 务管理建议；80分：能及时提交财务分析报告，对各项经营活动基本 能作出财务风险预警；能够进行成本分析和预算执行情况分析；提出 较为合理的财务管理建议；60分：基本能及时提交财务分析报告，成 本分析和预算执行情况分析一般，未能对各项经营活动能提出财务风 险预警，但未造成实际经济损失；40分：未能及时提交财务分析报告 ，成本分析和预算执行情况分析质量差，未能对各项经营活动能提出 财务风险预警；或由于 财务预决算质量 预决算工作及时准确程度 五分制打分，计算时转换成百分制 财务副总 季度 会计档案归档率 保证会计资料完整 归档的会计档案数/总的会计档案数*100 季度 风险控制工作的效果 一票否决指标 是否出现个人和下属岗位的重大违规行为和风险责任事故 上级领导 公司管理 层通报 部门间总体满意度 促进部门配合，保证公司 业务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打分的平均值 人力资源部 季度 与**部配合工作满意度 有针对性地重点促进财务 部与**部门配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 人力资源部 季度 计划管理 按时制定年/季度计划并按 (实际完成工作量/计划完成量)×100 照时间进度要求推进计划 投资运营 部 季度 某重点任务完成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 财务副总 季度 财务管理制度的完善性 财务管理制度的完善及执 行效果，是否出现较明显 的财务运作混乱的情况 五分制打分，计算时转换成百分制 财务副总 季度 某重点任务完成情况 不易量化，需定性考核的 重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 财务副总 季度 KPI 部门核心员工流失率 （骨干员工离职数/骨干员 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分；离职率超出X %时，每增加Y％，该项指标得分扣20分；离职率超出Z％，该项指标得 工总数）×100% 分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） 人力资源 部 年度 KPI 部门培训计划达成率 人力资源 部 年/季度 流程执行、改进与优化 创新 （计划时间内完成的部门 培训数量/部门培训计划总 量）×100％ 提出有利公司创收、降低 成本、提高效率的创新思 路 总会计师 季度 部门绩效考核工作质量 部门绩效考核组织的及时 性、规范性 人力资源 部 季度 品质管理 部/综合办 公室 季度 GS 客户 KPI 总会计师 季度 季度 GS KPI 内部 运营 GS 学习 成长 GS AAR考核 事后评估及应用 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项指标得分为0 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分，每提出一条被 采纳的流程优化建议加20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调 整 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划内完成的逾期 1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公 引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%；少2次，扣总分 的2%；，少3次，扣总分的4%； GS 公司各项规章制度的执 行 公司各项规章制度的严肃 性和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的扣10分。 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 制度制定 部门 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：行政管理部\综合办公室 维度 财务 类别 KPI 指标名称 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标说明 评价标准 数据来源 考核周期 公司净利润 公司当期净利润与个人业绩 挂钩 (实际净利润/目标净利润)×100 财务报表 年 本部门行政费用控制率 （实际支出/部门预 算）×100％,控制本部门行 政费用 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣 10分；超出5％时，该项指标得分为0；控制率 低于目标值时，每减少1％，该项指标加5分； 该项指标最高得分为120分 财务报 表/年度计 划 年 公司资产及用品采购费 用控制率 （实际支付数/预算 值）×100％ 同上 年 固定资产毁损率 （N2/N1）*100% N2=固定资产毁损值；N1=固 定资产总值 超过30％时，该项指标得分=0；20％预算控制 率30％时，该项指标得分=50；10％预算控制 率20％时，该项指标得分=80；预算控制率低 于10%时，该项指标得分为100，(具体数值可调 ) 财务报 表/年度计 划 统计报表 年 部门间总体满意度 促进部门配合，保证公司业 务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制， 各部门打分的平均值 人力资源 部 季度 GS 客户 KPI 媒体负面曝光次数 各类媒体负面曝光次数 与**部配合工作满意度 有针对性地重点促进行政管 理部\综合办公室与**部门配 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 合 人力资源 部 季度 部门计划管理 按时制定年/季度计划并按照 (实际完成工作量/计划完成量)×100 时间进度要求推进计划 投资运营 部 季度 某重点任务完成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 公司计划管理 保障公司计划管理体系的正 常运转 百分制，从公司计划的编制质量、对各部门计 划的执行情况监督以及对公司计划的调整三方 面进行主观的衡量 上级领导 季度 起草、记录的准确性，会议 组织记录整理的及时性 该项指标满分100分；出现1次未能及时起草、 印发的，扣10分；出现1次会议准备不及时或1 处会议准备不充分，扣10分；出现1处会议记录 不准确的，扣5分；出现1次会议记录不能及时 整理报出的，扣10分 上级领导 季度 公司领导指示、会议决议及 相关文件落实执行工作的及 时性和有效性 100分：及时、有效贯彻执行或督办执行各项指 示、决议；80分：能得到有效贯彻执行或督办 执行，偶尔不能保证及时性；60分：一般能得 到贯彻执行或督办执行，不能保证及时性、有 效性，但不影响正常工作开展；40分：很难得 到贯彻执行或督办执行；0分：不能得到贯彻执 行或督办执行 上级领导 季度 GS KPI 公司文件、领导工作报 告、讲稿起草、会议的 筹备、记录工作质量 公司决议和决定的督办 、执行效果 为公司的业务工作提供了应 有的法律保障 该项指标满分为100分；发生1次未及时处理法 律事务的,扣10分；因未及时处理致公司合法权 益受损的，扣50分；提供错误法律意见致使公 司蒙受损失的，该项指标为0分 上级领导 季度 绩效管理效果 按时并且高质量地组织完成 绩效考核工作 5分：按时完成任务，质量超出要求；4分：按 时、按质完成任务；3分：未按时完成任务(延 迟5天内）,但质量达到要求；2分：未按时完成 任务(延迟5天以上）,但质量达到要求；1分： 未按时完成任务,质量未达到要求 上级领导 季度 人事管理效果 衡量人事、档案管理效果 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 季度 行政及后勤工作效果 管理的有条理，运行顺畅， 组织较好 百分制打分，主观评价对公司业务的支持效果 上级领导 季度 安全保卫工作质量 以发生安全事故次数衡量安 全保卫工作质量 该项指标满分100分；出现1次小型安全事故的 ，扣20分；出现1次大型安全事故的，该项指标 得分为0 上级领导 季度 印章使用 印章的使用和管理质量，印 章管理和使用符合规定 该项指标满分100分；出现1次不按规定保管使 用印章的，扣20分；不按规定使用印章给公司 带来不良后果的，扣50分 上级领导 季度 文秘事务工作完成的及 时性和有效性，档案管 理工作的效果 文件上传下达处理效率和准 确率比较高，重要档案是否 及时归档，档案管理工作条 理性强 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 季度 人力资源 部 年度 人力资源 部 年/季度 上级领导 季度 法务工作效果 内部运营 GS KPI 部门核心员工流失率 KPI 部门培训计划达成率 流程执行、改进与优化 创新 学习成长 GS 部门绩效考核工作质量 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分 为100分；离职率超出X%时，每增加Y％，该项 （骨干员工离职数/骨干员工 指标得分扣20分；离职率超出Z％，该项指标得 总数）×100% 分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公 司根据实际情况设置） （计划时间内完成的部门培 训数量/部门培训计划总量） 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于* ％，该项指标得分为0 ×100％ 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况 提出有利公司创收、降低成 扣20分，每提出一条被采纳的流程优化建议加 本、提高效率的创新思路 20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调 整 部门绩效考核组织的及时性 、规范性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没 有在计划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没 有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公 引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0 人力资源 部 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 重占20% GS AAR考核 公司各项规章制度的执 行 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总 分的1%；少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总 分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性 和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制 度一项的扣10分。 制度制定 部门 季度
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【课件】目标管理与绩效考核培训-112页
目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核培训 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2011 铂金版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq ： 514457731 （加 qq 无需验证） ——————————————————————————————————————— 1 目标管理与绩效考核 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心 是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业 务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 2 目标管理与绩效考核 要点 2 ：人力资源管理的四大机制 约束机制 控制力 激励机制 推动力 拉力 牵引机制 压力 竞争淘汰机制 3 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI 指标体系 、培训开发体系 。 4 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做 某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授 权系统。 5 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使 其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以 KP I 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系 。 （ 1 ）以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2 ）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3 ）员工基本行为规范与员工守则 6 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员 工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争 与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （ 1 ）竞聘上岗制度 （ 2 ）末位淘汰制度 （ 3 ）人才退出制度 ( 轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度 ) 7 目标管理与绩效考核 七、企业绩效评价与绩效管理 问题的提出： 1. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩 效管理没有方向和效果。 2. 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 3. 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管 理的核心目的不明确 4. 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队 绩效、个人绩效的联动。 5. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注 和对员工行为的引导。 8 目标管理与绩效考核 问题的提出 6. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 7. 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突 出业绩而忽视了对企业的经营安全。 8. 绩效管理成为奖金分配的手段。 9. 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。 9 目标管理与绩效考核 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资 源管理的一个部分。但是，从 90 年代开始，绩 效管理已上升成为企业管理的核心。 10 目标管理与绩效考核 现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。 11 目标管理与绩效考核 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴 心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理 将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指 令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是 使基层企业缺乏积极性。 12 目标管理与绩效考核 经理的困惑 为什么？ 深入到具体工作，以保证 事务处理正确 员工工作无头绪，对工作 缺乏了解，不能明白给出 结果 员工总是犯重复性错误， 工作质量低下 员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补 累 烦 恼 怒 13 目标管理与绩效考核 员工的困惑 为什么不提升我？ 不公平 茫然无措 不知道为什么做 / 作 到什么程度 / 怎样做 作的好坏无所谓 消极怠工 心有余 怒不可遏 我做的蛮好，老责 备我干什么 权力 / 决策 / 资源是什 么 14 目标管理与绩效考核 缺乏适时的 信息 / 资源 支持 缺乏完成的 边界界定 为什么 缺乏明确的 目标 / 责任 任务界定 缺乏奖励与动力 缺乏适时的 反馈 员工知识 / 技能 实践力不够！ 16 目标管理与绩效考核 绩效管理的定义 绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同 作为灌输企业文化 企业方针 / 目标 / 任务的载体 绩效管理是一种对组织 / 公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。 17 目标管理与绩效考核 绩效管理是什么 是一个持续交流的过程 是组织的价值评价体系 基本的员工管理与发展的工具 正式 / 非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期 / 确定职责 / 提供有关绩效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩 水平的手段 有效的绩效管理有力将 ------ 员工行为引向组织目标 18 目标管理与绩效考核 绩效管理不是什么 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 一年一次的填表格 19 目标管理与绩效考核 组织发展 的依据 人事训练 薪资管理 拟定员工 发展计划 绩效结果管理 任用管理 专案验证 升迁管理 20 目标管理与绩效考核 没有考核评价就没有管理 除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等 , 否则企业不进行绩效管理都不行 绩效管理主要应用 21 目标管理与绩效考核 绩效管理一般流程 绩效计划 业绩重点 绩效考察 重整组织 以支持业绩 绩效改善行 动 绩效标准 稳定 时 临 绩效评价 程序 1 、提出标准 2 、作出设计 3 、培训 企业要求 绩效参考 自我评审 愿景 顾客 战略 竞争对手分析 关键过程考 察 4 、考核 / 研 究 5 、适时监控 6 、数据处理 7 、结果管理 8 、沟通 / 反 馈 9 、记录 22 目标管理与绩效考核 绩效管理系统的构成 绩效计划 就员工做什么 / 做到什么程度 / 为什么做 / 什么 时间做 / 何时完成 / 资源支持等进行识别、理解、 共识的经理员工合作的过程 绩效沟通 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 碍的过程 绩效表现的评价确认的过程 绩效评估 数据收集与记录 绩效处理反馈 结果 / 要求 / 如 何改进等信息 的传递过程 23 目标管理与绩效考核 品性导向指标 专业知识 / 相关知识 / 知识的运用有效性 描述的语言： 是否具备 / 是否达到 / 能否做到 / 是否把握等 专业技能：程序 / 规程 / 方式 / 方法 非专业技能：领导 / 沟通 / 决策 / 适应 把握 / 变革等 知识 技能 贡献 态度 / 品 德 工作效率 / 工作 质量 / 工作成果 / 目标达成等 优 良 中 劣 差 积极性 / 责任感 / 主动性 廉洁自律性 / 服务意识 勤奋努力等 24 目标管理与绩效考核 绩效评价的常用工具 岗 位 职 责 目 标 管 理 KPI 考 核 表 考 核 反 馈 表 25 目标管理与绩效考核 目标与岗位职责的区别 举 例 某物资供应管理部门职责： 为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应体系， 同时控制物料资金占用 目标： 为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至 98% 、 及时性 100 ％、齐套率 97 ％，采购资金净应付款帐期 45 天，库存物资资金占用占生产量计划成本 ××× 26 目标管理与绩效考核 目标与岗位职责的区别 举 例 职 能 财务人员 采购主管 职责 目 标 融资 准备报告 预算 财务费用减少 10% 每月 5 日提交月财务报告 对超过 ±5% 的所有费用变化， 进行调查研究并提出报告 整理采购定单和申购单 在接到申购单后 1 天内整理完 毕并开成订单 订货 5 天以内订货 保证准时发货 98% 按发货日期发货 27 目标管理与绩效考核 理论与实践的探索： 1 、组织、团队、个人绩效的素质模型 ２、 KPI 设计的三种思路 ３、 KPI 设计技术的综合运用 ４、 KPI 与绩效管理体系 ５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板， 创造学习性组织 28 目标管理与绩效考核 个人——团队——组织的绩效 投 入 个人素质 转换（过程） （知识，技能 & 才干） （方式 / 方法） 结果：数量、 质量、成本与时间 团队素质 人际间行为 团队绩效 （团队知识，技 能 & 才干） 个人行为 （团队合作） 产 出 个人绩效 生产率；收 益率 组织核心素质 组织文化 组织绩效 （人力资源 / 技术 / 组织结构资源） （共享价值观、信 念、态度和行为） 利润率；客户满 意程度；市场份 额 潜在绩 行为绩效 结果绩效29 目标管理与绩效考核 KPI 设计的三种思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 30 目标管理与绩效考核 标杆基准法（ Benchmarking) • Benchmark 是标杆、基准的意思； Benchmarking 基准化 就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 • 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企 业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行 为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形 成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准 及绩效改进的最优策略的程序与方法。 31 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 1 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些 流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定 企业基准化的内容与领域。 2 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领 先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准 化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方 面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 32 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 1) 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公 司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。 标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。 标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似 部门进行瞄准。 3 、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系 统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标 杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关 键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资 料和数据。 33 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即 标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料 数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自 己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部 门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业 即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数 据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内 外同行中所处的相对位置，明确努力方向。 34 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 3) 4 、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩 效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确 定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最 佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （ 1 ）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （ 2 ）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （ 3 ）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享 程度以及内控程度的特点。 （ 4 ）产品特性及生产过程的差异。 （ 5 ） 经营环境与市场环境的差异。 35 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 4) 5 、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步， 并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6 、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实 施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7 、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要 进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8 、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项 固定的绩效管理活动持续推进。 36 目标管理与绩效考核 2 、内部导向法——成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 37 目标管理与绩效考核 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营 操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观 基础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的 经 营活动中 38 目标管理与绩效考核 华为案例： KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 将有助于 建立基于： 计 划 行 动 •愿景 •战略 的绩效目标 •流程 •职务描述 •组织架构 •业务发展计划 •财务预算 KPIs 提供了行 动的基础： 测量 KPIs 将有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈 39 目标管理与绩效考核 KPIs 指标体系构成 • 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既 定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： – 人与文化 – 技术创新 – 制造优秀 – 顾客服务 – 市场领先 – 利润和增长 40 目标管理与绩效考核 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 顾客服务 服务质 量 培训客 户 产品多 样化 响应市 场的速 度 制造优秀 研发的 有效性 资产管 理 收入管 理 物料 管理 质量 改善 市场领先 利润与增长 主要项 目管理 供应 商管理 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 41 目标管理与绩效考核 3 、综合平衡记分卡 财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产 品的认可。 战 略 获取更多的发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产 品的更新换代。 学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 42 目标管理与绩效考核 各个层次平衡记分卡战略的指标体系 客 户 创 新 内 公司总 客户满意度 产品、服务、 流程 体 管理 职能部 准确说出客 产品安全性 门 户的最主要 （出错率） 的需求 部 财 务 投资收益 率 成本下降？ 成本管理 ％ 效率 业务单 客户流失率 在……时间内 是否满足需 业务经济 元 开发？产品 要 增加值 员工个 客户开发率 对产品开发的 做一笔业务 个人收益 人 建议 的时间 率 43 目标管理与绩效考核 KPI 技术的综合运用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 经营检讨机制 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 44 目标管理与绩效考核 什么是目标 某行为主体（公司、部门或个人） 一定时期内（今年）做的工作 “ 在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” 45 目标管理与绩效考核 什么目标管理 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何 达 成目标的管理方法 先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。 46 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 现 状 现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以 覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的 目标体系 现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的 调整（年度、季度） 有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价 与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系 47 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公 司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管 理方面的有益经验 部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了 达到本部门的目标而 忽视其他部门的利益 影响其他部门利益 “ 治外法 权”、会 签 甚至损害其他部门利益 48 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的 目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值 链关系不密切或根本没有关系 目标不可控 未能体现轻重缓急 未分出基本要求和较高要求 49 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 关注过程有时忽视的结果导向 过多地关注态度 ( 如对待加班的态度） 没有及时的反馈与辅导 下级埋头拉车，不抬头看路 上司事必躬亲，不能适时授权 ( 忽视上级目标与下 级目标的关系） 50 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 没将目标与有效的行动计划相联系 好目标难落实 没有进行目标评价或评价不科学 评价前后不一致 已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目 标的严肃性受到影响 51 目标管理与绩效考核 目标管理的好处 抓住工作重点 便于上下级沟通、控制与协调有效 考核依据明确 各司其职 充分发挥员工的工作主动性 有利于员工能力提升 目标管理只是 管理手段的的 一种，不要以 为目标管理能 解决所有问题 有利于形成以工作导向的工作氛围 52 目标管理与绩效考核 目标的来源 公司的战略目标（整体发展的要求） 考虑客户 供应商 现有的竞争对手及潜在 替代品 政府管制 自身实力 53 目标管理与绩效考核 目标的来源 • 岗位职责或 部门职责 强调约束条件 服从整个组织目标 降低内部交易成本（管理 成本）－－“高内聚、低 耦合” 岗位间相互监督或制约 （比如财务管理要求账物 分离） 工作量饱满程度（工作量 太大，需要分工） 专业化（可提高专业技能， 从而提高效率） 甚至是 既得利益保护 组织发展惯性（公司历来 如此） 平衡人际关系 54 目标管理与绩效考核 强调约束条件 “ 在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” 55 目标管理与绩效考核 目标的来源 结果 过程 目标并不仅限于最终成果 能量化的尽量量化，不能量化可 定性的尽量细化以确定序数关系 过程尽量流程化、规范化 目标管理与过程管理并不冲突， 可以将“过程管理”“目标化”， 即将“过程”设定为目标 就此推延，可将几乎所有的管理 对象设定为管理目标 56 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 战略 董事会 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 57 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 董事会 战略 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N 检验项目包括： Y 检验 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 部门目标 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制 N 部 部 部 衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 门 门 门 部门目标 Y 1 2 3 检验 资源齐备性检验：所需资源是否具备 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 岗位目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确 N 岗 岗 岗 定目标的优先顺序 位 位 位 检验 1 2 3 岗位目标 Y 结束 58 目标管理与绩效考核 重要性及紧迫性检验 • 确定顺序、紧盯目标、成功 高 紧 迫 性 程 度 紧迫性高 重要性低 紧迫性高 重要性高 确定顺序 首要任务 紧盯目标 紧迫性低 重要性低 量力而行 紧迫性低 重要性高 悠着点 成功 低 低 重要性程度 高 59 目标管理与绩效考核 目标类别 内容 责 任 范 围 主 要 目 标 财 务 目标示例 客 户 内部管理流程 学习与成长 年度业绩最大化 降低营销成本 降低库存成本 控制固定资产成 本 最经济的产品价 格 高品质的产品 高效率 / 品味的 服务 比客户预期还短 的交货期 维持高定单交货 率 维持良好供应商 关系 有效运用整合性 供应 关键科技信息 低廉的生产运输 成本 增加产能 低维修成本 流程为导向的組 织 提供职工严谨的 核心流程训练 充分授权的职工 参与绩效改进计 划 聘用且保有优秀 的职工 营业额 业绩成长率 每人营业额 利润率 资产报酬率 资本报酬率 库存持有成本 库存周转率 长期客户量 平均交货周期 准时交货比率 客户抱怨比例 产品退货率 出货错误率 积压过期定单量 积压过期定单量 新产品开发时效 产品单位成本 产品平均使用寿 命 设备紧急维修比 例 供应商绩效水准 职工提案数量及 品质 流程改进成果 职工士气指数 每位职工训练小 时数 职工流动率60 目标示例 部门 市场 销售 研发 目标管理与绩效考核 财务 管理 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用 / 营销收入比率 毛利 / 营销收入比率 用人费用 / 营销收入 平均存货成本 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品 / 营销收入比例 客户资料的累计数 ( 标准格式 ) 产品技术文件的累计数 ( 标准格式 ) 市场预测的准确度 ( 历史资料比对 ) 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率 ( 迟收率 ) 客户资料的文件数 ( 标准格式 ) 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制 ( 含人时及投入的其 它资源 ) 研发成本 / 营销收入比例 加班小时 / 总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良 ( 贡献金额 ) 新产品开发 ( 贡献金额 ) 新材料开发 ( 贡献金额 ) 制程改良 ( 贡献金额 ) 成本降低 ( 贡献金额 ) 如期完成研发数 ( 一定比率 ) 技术档的制作件数 ( 标准格式 ) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良 ( 件 ) 新产品开发 ( 件 ) 新材料开发 ( 件 ) 制程改良 ( 件 ) 成本降低 ( 件 ) 61 目标示例 部门 财务 目标管理与绩效考核 管理 生产 产品不良率 完工率 单位职工生产力 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 行政 预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长率 部门预算的达成率 部门预算的成长率 财务管理的节省金额 ( 与历史比 ) 预算执行 ( 全公司 ) 教育训练执行时间 制度设计完成率 ( 与预算比 ) 办公器材的损坏率 各项文件书报杂志的管理 ( 由使用单位评 定) 各项服务的满意度 ( 由使用单位评定 ) 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 教育训练课程的开办次数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 组织气氛指标 ( 士气调查 ) 出缺勤率 人员流动率 预算达成率 ( 部门内 ) 信息预算成长率 外包 / 内部讯成本比率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成本比 信息设备采购执行成本 预定的系统发展达成率 提供计算机系统咨询服务人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 HR IT 62 目标示例 部门 目标管理与绩效考核 财务 管理 财务 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制 ( 平均存货成本 ) 坏帐率 (90 天以上帐款率 ) 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率 ( 会计处理成本的降低 ) 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 会计报表的延迟日数 ( 现金、营运资金的流动 性预测 ) 预算个别科目的掌握正确性 各种财会报表分析文件的累计数 ( 以科目或分 析比率别鉴定 ) 采购 预算控制制度 闲置材料的处理收入 采购成本 / 采购金额 拒收采购金额 ( 次数 )/ 采购金额 ( 次数 ) 超额采购只金额 ( 定一比率 ) 采购数量折扣金额 采购准时进货率 ( 或延迟率 ) 采购来源的多样性 ( 与历史比 ) 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程度 ( 标准格式 ) 采购制度的建立 ( 书面格式 ) 采购前置时间的缩短 工程 预算达成率 品质成本 / 营销金额 每批量品质成本 / 每批量总额 工程测具的维修成本成长率 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档 规格的技术文件 ( 齐备率 ) 品管的标准作业流程 ( 标准格式 ) 客服 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 63 目标管理与绩效考核 共同目标与自设目标 • 共同目标 – 公司要求各个部门（岗位）需达到的目标 • 自设目标 – 部门根据具体工作需要设定的目标 – 突出岗位及专业特性 64 目标管理与绩效考核 共同目标示例 内（外）部客户满意度 规章制度建立及执行 企业文化建设 部门费用控制 部门员工培训 创新性 …… 65 目标管理与绩效考核 巩固性目标和突破性目标 维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础 性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会 产生“不满意” 突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人 满意，没达成就“没有满意” 66 目标管理与绩效考核 A公司目标体系分解图 公司战略 年度目标 部门 共同目标 人事 总 务部 1、 2、 3、 4、 5、 6、 生 产 本部 财务部 STC部 销售 本部 1、客 户 满意 度 1、客户满 意度 1、客 户满意度 1、客 户 满意 度 1、客户满 意度 2、规 章 制度 建立 及 执 行 2、规 章 制度 建立 及行 2、规 章 制 度建 立 及执行 2、规 章 制度 建立 及执行 2、规 章 制度 建立 及执行 3、企 业 文化 建 设 3、企业文 化建设 3、企 业文化建 设 3、企 业 文化 建设 3、企业文 化建设 4、部 门 费用 控制 4、部 门 费 用 控制 4、部 门 费 用控 制 4、部 门 费用 控制 4、部 门 费 用控 制 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员 工培 训 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员工 培训 总经理办公 室 1、客户 满意 度 2、规 章 制度 建立及 行 3、企业 文化 建设 4、部 门 费 用 控制 5、部 门 员工 培训 自设目标 67 目标管理与绩效考核 设定目标时公司不同角色正确的立场 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 68 目标管理与绩效考核 高层管理人员的立场 明确公司战略目标并予以传达 以及时的信息传递手段克服信息不对称现象 关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系 营造良好的工作氛围 提供资源支持 制定相应的考核激励政策 69 目标管理与绩效考核 中层管理人员的立场 加强对公司目标的理解 克服与其他职位的人攀比 克服做熟不做生，惧怕挑战的心理 克服讨价还价 克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门 为下属及上级提供支持 70 目标管理与绩效考核 下属立场 克服 • 尽量压低 • 相互攀比 • 接受命令和指示的习惯 • 个人目标与组织目标冲突 努力建设与上级建 设性健康的沟通渠 道及沟通方式 71 目标管理与绩效考核 解决阻力的方法 解释目标带来的好处 鼓励自己设立目标 循序渐进 目标与绩效一致 及时提供支持 72 目标管理与绩效考核 目标管理卡 ××年××部门目标管理卡 目标 权重 1 2 3 工作 进展 （按 月 份 ） 4 5 6 7 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 力求简单、实用，将 计划、过程控制 及改进融为一体 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 注：1.评价周期待与A商定，工作进展视具体时间而调整,根据需要可制订周目标管理卡 2.优先顺序按权重降序排列 3.视实际情况，计划与实绩差异分析及改进措施可填写专项分析及改进报告，A公司ISO9000体系 有 中 相关文档编写要求，可参照执行。本表为绩效管理收集数据。 4.目标的变更时需对变更目标事项予以说明 5.具体评价见绩效考核办法 6.填表人一般为部门负责人 批准人： 日期： 审核人： 日期： 填表人： 日期： 73 目标管理与绩效考核 绩效管理的主要目的 评估过去的绩效 制定绩效改进方案 设定未来绩效目标 建议培训发展需要 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等 的依据 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础 同时也能让员工了解上司对他的看法 74 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 A 公司目前有关岗位的考评情况例示 对管理人员的正式考核特点 周期：一年一次 方法：面谈 考核文档资料：无较完整的日常记录和 数据反馈 考核标准：没有非常明确的考核标准 机能移管人员及其他 人中的考核与管理人 员的考核存在的问题 类似，故不重复 75 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 • 考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放 不完全挂钩；也没有明确地与 – 培训 – 轮岗 – 降职或晋升 – 调薪 – 辞退 等挂钩 76 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要 过多地依赖领导的意志没有客观有效的信息支持，有些 工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负！ 人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人 关系、“谁会讲话谁得好处”的现象 员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，不跳槽的 成效也不够显著 77 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式 缺点 优点 公司的工作氛围好，有大家 庭的温暖感，人情味较重 缺乏工作压力，缺乏竞争意识， 干好干坏差不多，打击了优秀 员工的积极性 如何有效激励和留 企业间的竞争，归根到底是人才的竞争住优秀员工？ ! 78 目标管理与绩效考核 绩效管理系统概述 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容， 它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行 的有效方法 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起， 从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持 高度一致 绩效评估或绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分， 单独的绩效评估（考核）不能构成完整的绩效管理体 系 绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有 机地结合起来，构成一个完整的管理体系 79 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 公司发展战略 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 确定经营方向 设定绩效目标 短期目标 长期目标 奖励与指导 绩效评估 评估结果 将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划 什么是我们的障碍？ 确认绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 启动实现绩效标准的行动 克服绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 绩效 促进 80 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 1. 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPIs) 是整个绩效管理循 环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标 而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能 够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标 和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和 指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展 中存在的问题作出相应调整 : – 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩效衡量标准，用来监控向企 业战略目标迈进的进程 – 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务结果的主要方法 – 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标或短期目标，都是保证注重 于企业的持续和突破性的改进 81 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 2. 确认绩效障碍 – “ 确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。 一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的 障碍： – 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业 务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 – 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺 少参照标准 – 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少 了解，尚未接受认同绩效管理 – 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系” 82 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 3. 克服绩效障碍 “ 克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。 为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合 绩效管理的实施： – 重组公司和部门的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门 的职责 – 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标 准 – 加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非 正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管 理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 – 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 83 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 4. 监控与评估 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实 际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在 的问题和差距。 84 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 5. 奖励与指导 “ 奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要 对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对 表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合 绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策 进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门 进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期， 让员工拥有股权等。 85 目标管理与绩效考核 指标值的确定最佳实践 草拟 KPI • 确认公司的战略目标 • 确认公司的关键流程 • 设定合适的 KPI 检验 KPI • 特性测试：确保单个指 标的有效性 • 平衡测试：确保指标构 成的平衡 • 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 • 回顾企业战略目标 方案细化 • 根据企业规划 • 计算 KPI 并建立基准绩 效值 - 确保 KPI 与战略目标 一致 • 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 • 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 • 衡量目标值的可行性 • 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 86 目标管理与绩效考核 绩效指标分解流程 战略 董事会 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 全过程 提供方法 和 工具支持 部门目标 部 门 1 部 门 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 87 目标管理与绩效考核 绩效指标流程 董事会 战略 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 位 位 位 1 2 3 岗位目标 N 检验项目包括： Y 检验 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 全过程 提供方法 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部 部门目标 和 N 部 部 门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 部 工具支持 门 门 门 资源齐备性检验：所需资源是否具备 部门目标 Y 1 2 3 检验 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的 岗位目标 优先顺序 N 岗 岗 岗 分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标 检验 Y 结束 88 目标管理与绩效考核 绩效指标的确定 并不是所有的工作目标均要设定为绩效管理指标，可 将重要的工作目标做为绩效指标 绩效管理目标需要上下级协商达成一致，形成绩效协 议，如很难达成一致，可用管理手段寻找能达成一致 绩效指标的员工，即“用人权”的使用 89 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 • • 可将重要的工作目标做为绩效指标 巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系 – 在部门众多工作目标之间区分 • • 巩固性目标： 5S 管理 突破性目标：新产品开发 已进行培训， A 公司各部 门绩效指标 体系确定工 作正在进行 – 对某一目标的目标值进行区分 • 成本降低：降低值为 3 ％ – – 低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求）， 高于此值要奖（突破性目标值、较高要求） – 在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考 核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联 系起来 90 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与 罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来 目标管理 奖罚“分水岭” 绩效管理 91 目标管理与绩效考核 管理者绩效指标的特性 部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门 KPI 指标， 对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言 , 绩效包 括三方面的含义 全体员工基准目标的 •管理者本人的绩效 •管理者所辖员工的绩效 •管理者所辖部门的绩效 达成率，强调管理者 的自我管理能力、团 队管理能力、绩效管 理能力 其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现 部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理 者。 “ 管理者”之所 以成为“管理 者” 92 目标管理与绩效考核 一般员工绩效指标特性 • 个人绩效的绩效指标范围由两部分组成： – 一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和 目标； – 二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门 项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结 果后将得出员工的个人总体绩效。（这一点也应当 适用于管理者 93 目标管理与绩效考核 绩效指标设定表（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 1.1 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ 94 目标管理与绩效考核 成功绩效考核的要求 管理者都完全参与、重视 对方案进行定期审核监控 对评估人与被评估人进行评估目的与评估方法的培训 尽量使评估方案简单易懂 确保双向沟通 合理的目标设定 95 目标管理与绩效考核 A 公司各类人员绩效管理评价方法（建议） 组织层级 评价工具 评价方法 本部部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 述职 报告 部门 科室间 互评 部门长 / 科长 能力态度 评价 业绩 评价 普通员工 能力态度 评价 业绩 评价 直 属 自 上 评 级 审核 第 一 层 级 的 间 接 上 级 批准 总经理 总经理 人事总 务部长 人事 科长 96 目标管理与绩效考核 绩效管理评估周期（建议） 年度绩效管理评估周期 持续反馈和指导 一季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 年度评估 培训需求分析 基 本 工资调整 奖金发放 除装配线上工人及其他原来 按月度评价的员工外，建议 A 公司其他员工按季度评价 97 目标管理与绩效考核 应尽量避免评估中可能存在的问题 光环与晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重， 以偏概全 近因效应 犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间 而不能区别开来 轮流法 过于严厉与过于宽松 98 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈目的 营造一个和谐的气氛 说明讨论的目的，步骤和时间 根据每项工作目标考核完成的情况 分析成功和失败的原因 考查企业价值观的行为表现 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 讨论员工的发展计划 为下一阶段的工作设定目标 讨论需要的支持和资源 签字 99 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演 …… 100 目标管理与绩效考核 绩效考核流程 公司 本部 / 部 科室 自评 / 同级互评 自评 / 同级互评 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 结果通知人事部 形成部门 考评等级 岗位 人事总务部 岗位自评 提供年度考核 政策 , 指导文件 及培训 提供数据 及答疑 备案 / 绩效的应用 / 分析报告 绩效改进 绩效改进 绩效改进 结束 101 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 • 填制考核报告 各部门在每个考核点填制该点的考核报告 各部门 月度报告 季度报告 年度报告 交人力资源部 102 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 频率为一个月的指标 月度报告 频率为一个季度的指标 季度报告 频率为一年的指标 年度报告 103 目标管理与绩效考核 计算关键指标的结果（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 1.1 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ 104 目标管理与绩效考核 能力态度评估（示例） 研发人员能力和行为评价表 姓 名 工 号 部 门 考评日期 考评项目 标 准 直接领导签 名： 自 评 直接经理评分 工作责任心 进取精神 基本评估项目 团队协作 专业知识及专业技能 学习能力及创新能力 专项评估项目 进度及文档意识 得 能力态度评估结果： 5 高 分 4 3 2 1 低 直接领导签名： 日 期： 105 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 考核结果的应用主要基于品性指标与业绩指标的划分 • 品性是指员工的能力、知识技能、态度、动机等 • 业绩是指完成某项工作的成绩 • 业绩是几个因素的函数： – 业绩＝ F( 能力 , 态度 / 动机 , 素质 , 环境 , 机遇） 内因 外因 106 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 分清品性目标与业绩目标的意义： • 品性产生或预示着行为与绩效 • 绩效管理时要“业绩考核”与“能力态度评价”相分离，因为这 两种管理成果的应用不同 绩效考评结果的应用表 考评结果应用 业绩考核结果 能力和行为评价结果 业绩奖金 √ 晋升 √ √ 培训项目 √ √ 荣誉激励 √ √ 职务轮换 √ √ 业绩改进计划 √ 能力发展计划 留用与辞退 √ √ √ 备注：打“√”者为该项考核结果可应用于该项人力资源管理业务 107 目标管理与绩效考核 业绩改进流程 公司 本部 / 部 科室 人事总务部 岗位 开始 通知各部门 低绩效员工名单及 绩效改进工具表格 确认各部门 低绩效员工名单 主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格，双方保存，并交人事总务部备案 绩效改进观察期，培训、工作轮换等 评估绩效改进结果， 审核、批准绩效改进结果，交人事总务部备案 Y 劳动合同 解除流程 审核评估结果 , 仍为低绩效？ N 结束 108 目标管理与绩效考核 非常感谢大家！ 112
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