普通员工年终考核表
普通员工年终考核评价表 姓名 部门 2010年 评价尺度 考核内容 优 良 中等 一般 差 100-90分 89-80分 79-70分 69-60分 60分以下 完 成 岗 位 每 天 能 超额 完 成本 岗 按 时 按量 完 成 本岗 位 完 成 本岗 位 要 求完 成 只能完成本职工作的一大部分 工作情况 位工作 工作 的部分工作 忠诚度 与企业同舟共济,不计 能 主 动维 护 企 业利 益 能维护企业利益，但 ， 敢 于揭 发 有 损企 业 主动性不强 较一时的个人得失 利益的行为 有时看重个人利益，大局观不强 勇于承担错误,并改正 能适当承担责任,但大 工 作 责 任 勇于承担责任,以大局 。 但 有时 不 能 自我 督 局观不强,需要上级督 能承担部分责任,但需上级经常性督促 心 为先,不计个人得失 促 促 权重 对 交 代 的工 作 任务 不 能 完 成 ，而 且 经常 出 现错误 15% 对 企 业 不够 忠 诚， 对 个人利益斤斤计较 10% 逃避责任,常常推诿扯 皮,影响任务顺利完成 10% 工 作 粗 心马 虎 ，经 常 犯错 , 严重影响工作 进程 15% 对 工 作 质量 要 求不 能 完成 10% ≧75% 10% 工作态度 工作非常认真细致,极 工作认真细致,较少犯 工作较认真细致,偶尔 工作比较粗心,容易犯错,有时影响工作进程 少犯错 错 会犯错,但能积极改正 作 工作质量 完成工作质量高 表 工作效率 现 总 是 能 快速 与 他人 达 一 般 情况 下 能 通过 交 工 作 协 调 成理解,并建立良好的 流 沟 通与 他 人 达成 一 基 本 能与 他 人 进行 沟 常因沟通障碍影响工作进展,有时会影响大局 情况 通完成工作任务 合作关系 致 无法有效与他人沟通, 影响任务完 5% 独 立 处 理 能 处 理 绝大 多 数专 业 根 据 工作 任 务 要求 能 能 处 理大 多 数 常规 的 处 理 大多 数 专 业技 术 技术问题 因不能解决相关的专业技术问题而影响工作 问题能力 技术问题,并经常主动 提出改进性建议 问题 不能独立处理问题 5% 工 备注： 组长评语： 组长签字： ≧95% 能 完 成要 求 的 工作 质 完 成 最低 要 求 工作 质 不能很好的完成工作质量 量 量 ≧90% ≧85% ≧80% 能 主 动 快速 地 收集 信 在 工 作 中 息,找出主要矛盾 ,并 能快速收集相关信息, 能收集一些相关信息, 信息收集不全,常凭借主观决策,建设性意见较 常 对 工 作任 务 作出 错 的创新能 找 出 问题 ， 提 出有 效 及 时 提 出合 理 有效 的 的方案 并提出建议 少 误判断, 力表现 建议 5% 遵 守 公 司 能 很 好 遵守 公 司规 章 很 好遵 守 公 司规 章 能遵守 规 章 制 度 制 度 ， 并能 监 督他 人 能 制度 情况 遵守 15% 基本上遵守公司规章制度，但偶尔违反制度 A:优[ ] B:良[ ] C:中等[ ] D:一般[ ] E:差[ ] 经常违反公司制度 领导评 分 汇总
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绩效考核表
研发技术部人员绩效考核表 被考核人 序号 项目 内容 研发类 新产品开发 1 2 3 4 5 产品改进 6 7 技术类 技术标 准管理（此项主要以学习，分 享内容进行评判，相关部门进 行评分） 8 9 技术资 料管理（BOM表的完整输出） 10 成本意识 成本控制 11 降低成本 12 培训管理 13 学习意识 14 15 管理类 工作态度，责任心 管理类 工作态度，责任心 16 合计 研发技术部人员绩效考核表 部门 研发 得分情况 考核细则 新产品立项数达到 率进行减分。 2 ▁▁▁▁▁▁ 标准分 项， 并且全部试产完成， 否则按照完成比 20 新产品开发计划达成率按开发周期完成（制定出合理的开发周期，领 导审批通过执行），每提前 5 天，加 3 分， 每延期 5 天，减 3 分。 10 新产品试制一次成功率每低于 90 %，减 得相应的分数。达到100%， 加 5 分 10 5 分。达到90%， 可 新产品生产和投入市场因为技术问题导致不合格的产品,批次数量或 因为技术质量问题导致技术更改，每出现1次减 5-10 分。如果问题 产品流动到客户手里，出现客户投诉，季度奖金为0， 并且承担相关 责任。 5 由于客户特殊要求或者老产品生产过程中的组装问题，进行现有新产 品改进。 按改进周期完成（制定出合理的改进周期，领导审批通过 执行），每提前 5 天，加 3 分， 每延期 5 天，减 3 分。 及时更新公司的技术标准，使得公司的技术标准水平保持在同行业领 先水平，加 3 分 5 根据工作需要及技术发展水平，更新公司的技术标准，使得公司的技 术标准保持在同行业中上水平，加 2 分 不主动更新公司的技术标准，或新标准推行不力，导致公司的技术标 准落后于行业平均水平，减 3 分 所有的相关资料在规定时间内固化成文件，如延期一次减 5 分并 且形成固化的文件，如资料不完整、缺失,每项减 2 分；泄密，减 10 分， 并且承担相应的法律责任。 5 财务根据研发计划制定研发成本预估，根据预估合理控制成本。成本 控制在预估90%范围内得相应的分数，如超出预估，按照超出10%扣 1 分比例进行减分。 5 针对现有产品，在生产过程过程中，对测试方法、设备、改良产品管 理，提供技术改革，达到降低成本。 10 对于新产品，每推出之前，要对全体相关人员进行培训，未组织培训 ，减 2 分/次 5 每季度参加行业 2 次行业交流会或 2 次行业培训，并完成相关 学习心得交给人力部。未进行学习每次减 3 分/次 5 对分配的任务高度认真负责，经常分析工作上的不足，认真总结，积 极改进，主动寻找工作任务，工作中能够预测变化，并准备备用方案 ，如出现很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作，推诿责任 ，每次减 5 分，在规定时间内不能完成任务，每次减 5 分。 必须遵守公司规章制度，如违反公司规章制度的情况出现，减 2 分 /人次 10 5 公司内部技术问题在接到通知 20 分钟以内到达现场；外部客户 技术问题在向客户承诺的时间内到达；每投诉1次或有一次不满意情 况减 2 分 5 100 ▁▁▁▁▁ 自己工作的阐述 ，分析 自评分数 相关部门评分 总经理评 研发技术部人员绩效考核表 被考核人 序号 项目 内容 1 2 新产品开发 3 研发类 4 5 工艺改造 6 技术标 准管理 7 8 9 技术类资料类 10 11 12 技术资 料管理（BOM表的完整 输出） 认证的完成 成本控制 成本意识 降低成本 13 培训学习管理 14 工作态度，责任心 15 16 合计 研发技术部人员绩效考核表 部门 研发 得分情况 考核细则 新产品立项数达到 比率进行减分。 3 ▁▁▁▁▁▁ 标准分 项， 并且全部试产完成， 否则按照完成 20 新产品开发计划达成率按开发周期完成（制定出合理的开发周期， 领导审批通过执行），每提前 5 天，加 3 分， 每延期 5 天，减 3 分。 10 新产品试制一次成功率每低于 90 %，减 得相应的分数。达到100%， 加 5 分 10 5 分。达到90%， 可 新产品生产和投入市场因为技术问题导致不合格的产品,批次数量或 因为技术质量问题导致技术更改，每出现1次减 5-10 分。如果问 题产品流动到客户手里，出现客户投诉，季度奖金为0， 并且承担 相关责任。 5 严格按照新的市场产品标准，进行现有产品的改进，使之完全符合 相关地区人证的要求， 计划达成率按开发周期完成（制定出合理的 开发周期，领导审批通过执行），每提前 5 天，加 3 分 每延期 5 天，减 3 分。 5 及时更新公司的QC检测标准，使得公司的技术标准水平保持在同行 业领先水平，加 3 分 根据工作需要及技术发展水平，更新公司的技术标准，使得公司的 技术标准保持在同行业中上水平，加 2 分 5 不主动更新公司的技术标准，或新标准推行执行不到位，导致公司 的技术标准落后于行业平均水平，减 3 分 所有相关资料在规定时间内固化成文件，如延期一次减 5 分并且 形成固化的文件，如资料不完整、缺失,每项减 2 分；泄密，减 10 分， 并且承担相应的法律责任。 5 根据认证要求准备认证资料，并送到相关部门进行技术复审。如资 料不完整、缺失导致认证部未一次性通过,每项减 2 分。 5 财务根据研发计划制定研发成本预估，根据预估合理控制成本。成 本控制在预估90%范围内得相应的分数，如超出预估，按照超出10% 扣 1 分比例进行减分。 针对现有产品，在生产过程过程中，对测试方法、设备、改良产品 管理，提供技术改革，达到降低成本。 5 5 自己工作的阐述 ，分析 对于新产品，每推出之前，要对全体相关人员进行培训，未组织培 训，减 2 分/次。每季度参加行业 2 次行业交流会或 2 次 行业培训，并完成相关学习心得交给人力部。未进行学习每次减 3 分/次 对分配的任务高度认真负责，经常分析工作上的不足，认真总结， 积极改进，主动寻找工作任务，工作中能够预测变化，并准备备用 方案，如出现很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作，推 诿责任，每次减 5 分，在规定时间内不能完成任务，每次减 5 分。 5 10 必须遵守公司规章制度，如违反公司规章制度的情况出现，减 2 分/人次 5 公司内部技术问题在接到通知 20 分钟以内到达现场；外部客户 技术问题在向客户承诺的时间内到达；每投诉1次或有一次不满意情 况减 2 分 5 100 自评分数 相关部门评分 总经理评 采购部人员绩效考核表 被考核人 序号 ▁▁▁▁▁▁▁ 项目 内容 1 计划完成率 2 评估订单 3 采购订单 控制 4 5 6 7 采购成本 管理 采购质量 管理 8 供应商管 理 准确性 部门 ▁▁▁▁▁▁ 考核细则 采购计划完成率达到100%，如有延迟（或能预见到供应商的交期变 化，但是未及时通知相关部门），减 2 分/次 在8小时内完成评估订单，超出此范围，每延时1小时减 1 分 因采购计划编制错误而影响生产正常进行，减 5 分/次，并承担相 应的损失。 采购及时率必须控制在95%以上，平均请购作业时间控制在 2 天 物料供应及时 以内，延期一次减 5 分，因物料供应不及时而影响生产正常进行 率 ，减 10 分/每次，预见到供应商的交期变化，及时通知相关部门 和上报上级领导，否则按照未完成处理 采购价格 在保证质量的前提下， 每高于公司拟定的价格基数，减 1 分 标准分 自己工作的阐述 ，分析 10 10 5 20 10 降低物料使用的不良率或退货率至 千分之三 以内，每次订单超过 一次减 3 分 10 数量 严格控制采购物料质量，保证进料品质合格率至 99% 以上。 保证每种物料的供应商必须达到 2 家，同时开发合格供应商的数量 ，每种物料增加 1 家新供应商。 5 10 资料 11 学习意识 积极主动从各种渠道学习本岗位最新业务知识，了解行业内的先进 知识与发展动态。 管理类 ▁▁▁▁▁▁ 质量合格率 优秀供应商占有率80%（优秀供应商即交货合格率99%，交货及时率 99%）， 采购供应部门及时录，更新入供应商和外协商信息，保证供应商、 外协商信息的完整性、准确性 9 得分情况 管控 5 5 5 12 管理类 对分配的任务高度认真负责，经常分析工作上的不足，认真总结， 积极改进，主动寻找工作任务，工作中能够预测变化，并准备备用 方案，如出现很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作，推 诿责任，每次减 5 分，在规定时间内不能完成任务，每次减 5 工作态度，责 分。 任心 必须遵守公司规章制度，如违反公司规章制度的情况出现，减 2 分/人次 13 合计 10 5 100 自评分数 相关部门评分 总经理评 仓储部人员绩效考核表 被考核人 ▁▁▁▁▁▁▁ 序号 项目 1 2 物料（原材料、成 品） 3 6 仓库现场管理 7 得分情况 ▁▁▁▁▁▁ 自己工作的 标准分 阐述，分析 考核细则 周转率 严格执行先进先出原则进行物料发放，严禁物料存放超过3个月（ 长期不用原物料除外）。如出现一种物料超过周期，每次减 5 分 10 准确率 对收、发物料做到准确无误，如出现错误，每次减少 10 2 分 物料签收后，必须及时把材料摆放到指定位置，并在相应的账物 卡上做好增减记录，新进材料必须及时建立账物卡并做好相应增 减记录。如出现不符合项，每项减 2 分 标识管理 物资按产品品类堆放整齐，有标识，杜绝出现货物杂乱堆放、进 货无位，出货不理的现象。 包装管理 防止有倒置产品或撞坏产品及包装的现象出现 物资账、物、卡数量相符 10 20 防潮、防尘管理 应有产品防潮、防尘等措施 8 以上项，任意一项如未按照以上要求执行，每次减 3 9 10 ▁▁▁▁▁▁ 内容 存放管理 4 5 部门 入库管理 资料管理 信息管理 11 进销存 12 学习意识 管理类 分 按规定严把入库关，不合格、手续不齐全的物资不得入库，并及 时反馈给相关人员。未及时反馈或不安规定管控，每次减 2 分 库存表信息必须详细，准确，包括采购时间， 原材料生产日期， 保质期， 相关订单使用情况等等，做到有据可查。如出现不符合 项，每项减 2 分 对每项业务的进、销、存等的运行情况按照规范适时检查与监控 ，发现问题立即处理。针对异常未及时处理（或未及时上报）， 每次减 2 分 积极学习库存管理，优化库存管理，建立库存台账，更新完善库 存台账。 10 10 10 5 自评分数 13 管理类 工作态度，责任心 14 合计 对分配的任务高度认真负责，经常分析工作上的不足，认真总结 ，积极改进，主动寻找工作任务，工作中能够预测变化，并准备 备用方案，如出现很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己工 作，推诿责任，每次减 5 分，在规定时间内不能完成任务，每 次减 5 分。 必须遵守公司规章制度，如违反公司规章制度的情况出现，减 2 分/人次 10 5 100 相关部门评分 总经理评 业务人员绩效考核表 被考核人 序号 1 2 3 ▁▁▁▁▁▁▁ 项目 考核细则 销售业绩 销售额 绩效目标值为 *****万美金， 完成部分按 照完成比率计分，完成80%以上，包含 80%，视为完成，超过绩效目标部分，提成 上浮。 并且按照相应的比率增加绩效分数 。 信息资料管理 客户信息归档率 信息档案完整率 泄露事件发生次数 5 新客户开发数量 6 客户保有率 7 客户咨询及时回复率 客户维护 8 客户联系频率 9 客户投诉处理及时率 10 处理 订单管理 12 13 运输成本 销售回款率 行业信息搜集 14 15 有效信息 学习意识 管理类 工作态度，责任心 16 合计 ▁▁▁▁▁▁ 内容 4 11 部门 客户信息完整归档 信息没有遗漏，完整无缺 每发生一次，减 10 分， 并承担相应的 法律责任 新客户开发数量 6 个， 否则按照完成比 率来扣分。 。每增加一个，加 5 分。 达 80 %，每降低 5 %，减 2 分 保证24小时内回复客户的信息，超过半天 ，扣 2 分 新客户联系频率保持每周 5 个。 老客户 以邮件和电话数量为考核标准。 进行加分 制 保证24小时内回复客户的信息，超过半天 ，扣 3 分 每下错一次订单，减 5 分 按照原有运输费用基础上，每节约成本一 次加 3 分 务必按照公司的财务及时收回货款， 否则 出现一次扣 2 分， 并且承担相应的货款 。 积极收集行业信息，每搜集一项有效信息 ，得 3 分 积极业务知识及行业知识，提高业务技能 ，部门组织分享心得。 对分配的任务高度认真负责，经常分析工 作上的不足，认真总结，积极改进，主动 寻找工作任务，工作中能够预测变化，并 准备备用方案，如出现很不情愿接受分配 的任务，并消极对待自己工作，推诿责任 ，每次减 5 分，在规定时间内不能完成 任务，每次减 5 分。 必须遵守公司规章制度，如违反公司规章 制度的情况出现，减 2 分/人次 得分情况 ▁ 得分情况 标准分 20 3 3 10 15 5 5 5 3 5 3 3 3 2 10 5 100 ▁▁▁▁▁▁ 自己工作的阐述 ，分析 自评分数 直接领导 市场支持绩效考核表 被考核人 序号 项目 1 2 市场类 ▁▁▁▁▁▁▁ 部门 ▁▁▁▁▁▁ 内容 考核细则 市场分析 对比我司与同行业其他公司的网络平台差 异，提出优化方案。优化方案被采纳每次 加 5 分，未提出本项不得分。 平台维护 维护我司官网 www.superluming.com，对 网络平台优化后，保证网络平台点击率上 升0.1%点。未能提高网络平台点击率减 3 分 4 市场调研 3 资料收集 信息管理 根据市场情况编写市场调研报告（原则上 在新的一个产品正式推广后一周工作日以 内），报告中市场信息对上级决策的支持 性和参考性的评估，如未及时提交减 5 分。 根据当前市场行情，研发产品方面的最新 信息等，每天翻译相关新闻的48条，缺少 一条减 1 分，未及时翻译延时一次减 1 分 收集各类客户群消费特点，确立营销策略 和目标客户群的有效性，针对特点给业务 员提供销售技巧，如未提供本项不得风。 5 客户调查 6 学习意识 积极业务知识及行业知识，提高业务技能 ，部门组织分享心得。 工作态度，责任心 对分配的任务高度认真负责，经常分析工 作上的不足，认真总结，积极改进，主动 寻找工作任务，工作中能够预测变化，并 准备备用方案，如出现很不情愿接受分配 的任务，并消极对待自己工作，推诿责任 ，每次减 5 分，在规定时间内不能完成 任务，每次减 5 分。 7 8 合计 管理类 必须遵守公司规章制度，如违反公司规章 制度的情况出现，减 2 分/人次 得分情况 ▁ 得分情况 标准分 20 20 20 10 10 5 10 5 100 ▁▁▁▁▁▁ 自己工作的阐述 ，分析 自评分数 直接领导 生产部人员绩效考核表 考核人 ▁▁张志敏▁▁▁▁▁ 序号 项目 部门 ▁▁▁▁▁▁ 得分情况 ▁▁▁▁▁▁ 标准分 自己工作的阐述 ，分析 内容 考核细则 季度总产值 根据公司规定，按月完成基本产值，每低 1 % ，减 5 分，如超额完 成，每超额 1 %，增加 5 分 10 员工均产值 员工均产值=总产值/员工人数，上期作为基准，每提高 3 %，加 5 分，降低 3 %，减 5 分 10 每个周末上交下周的生产计划，未按时上交减 2 5 产值 1 生产计划 计划完成率 根据具体情况调整生产计划， 未根据实际情况调整计划，导致误期 交货，每次减 2 分 5 交期达成率 交期达成率应达到 100 %；延误交货期超过3天，每延期一天减 2 分；造成重大损失的，该项不得分， 如果能预见拖延交期，必须及 时上报，不及时上报，导致交期延误，按照拖延交期处理。 10 批次合格率 批次合格率应达到 99 故，该项考核不得分。 5 2 4 交期 6 分 %，每低 5 %，减 3 分，出现重大质量事 生产质量 客户因为质量问题投诉 在公司内部生产，发生质量问题，每次减 5-10分， 如果问题产品流 次数 动到客户手里，出现客户投诉，季度奖金为0， 并且承担相关责任。 7 9 10 生产成本控制 成本管理 11 安全生产 由财务部核定标准成本和工时定额，实际成本控制在标准成本的98 %，节约成本高于2 %以上部分，每节约1%加 3 分，每超过标准 1 %，减 3 分。 生产成本下降率 生产成本下降率=上期生产成本率-当期生产成本率，生产成本下降率 大于 2 %加 3 分，超出上期生产成本率该项不得分。 工耗、物料控制 严格控制工耗、物耗，物料损耗项目出现超标或异常情况能找出原因 ，报告上级并提出解决方案，失误一次扣 3 分 12 安全责任制落实情况 15 指定专人负责各区域卫生安全管理和安全监督，未进行人员安排的， 每发现一次，减 2 分，若出现财产设备安全，减 5 分，如出现人 生安全事故，本季度绩效为0,并承担相应的法律责任。 5 5 安全生产 安全责任制落实情况 13 16 技术资 料管理 17 创新意识 对内运营管理 13 工作态度，责任心 车间清洁卫生、现场物料、半成品堆放是否符合要求，发现违规一次 ，减 1 分 5 资料不完整、缺失每项减 相应的法律责任。 分， 并且承担 5 对公司的工作流程、工作品质和企业文化建设等工作方面有改进，变 革和创新并带来成效提出意见而被采纳的，加 2 分/次。 5 1 分；泄密，减 10 对分配的任务高度认真负责，经常分析工作上的不足，认真总结，积 极改进，主动寻找工作任务，工作中能够预测变化，并准备备用方案 ，如出现很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作，推诿责任 10 ，每次减 5 分，在规定的合理时间内不能完成任务，每次减 5 分。 组织生产线员工培训企业制度，遵守公司规章制度，如违反公司规章 5 制度的情况出现，减 2 分/人次。 14 合计 100 自评分数 相关部门评分 总经理评 生产部人员绩效考核表 被考核人 序号 ▁▁▁▁▁▁▁ 项目 部门 ▁▁▁▁▁▁ 得分情况 ▁▁▁▁▁▁ 标准分 自己工作的阐述 ，分析 内容 考核细则 日常工作管理 严格按照公司规定填写岗位要求的记录表单及日常统计表单，延时一 次减 1 分，因个人原因出错，每次减 1 分。 20 2 工人管理 量化工作安排、合理安排工人作业，监督生产区5S管理，如因为工作 安排不合理，导致工人待工，发现一人减 3 分。 20 3 季度总产值 根据公司规定，按月协助生产经理完成基本产值，每低 1 % ，减 3 分，如超额完成，每超额 1 %，增加 3 分 5 员工均产值 员工均产值=总产值/员工人数，上期作为基准，每提高 3 %，加 3 分，降低 3 %，减 3 分 5 指定专人负责各区域卫生安全管理和安全监督，未进行人员安排的， 每发现一次，减 2 分，若出现财产设备安全，减 5 分，如出现人 生安全事故，本季度绩效为0,并承担相应的法律责任。 10 车间清洁卫生、现场物料、半成品堆放是否符合要求，发现违规一次 ，减 1 分 5 严格控制工耗、物耗，物料损耗项目出现超标或异常情况能找出原因 ，报告上级并提出解决方案，失误一次扣 3 分 10 1 生产管理 产值 4 5 安全生产 安全责任制落实情况 6 7 成本管理 工耗、物料控制 8 资料管理 资料不完整、缺失每项减 相应的法律责任。 分， 并且承担 5 9 创新意识 对公司的工作流程、工作品质和企业文化建设等工作方面有改进，变 革和创新并带来成效提出意见而被采纳的，加 2 分/次。 5 工作态度，责任心 对分配的任务高度认真负责，经常分析工作上的不足，认真总结，积 极改进，主动寻找工作任务，工作中能够预测变化，并准备备用方案 ，如出现很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作，推诿责任 ，每次减 5 分，在规定的合理时间内不能完成任务，每次减 5 分。 对内运营管理 10 11 1 分；泄密，减 10 组织生产线员工培训企业制度，遵守公司规章制度，如违反公司规章 制度的情况出现，减 2 分/人次。 10 5 合计 100 自评分数 相关部门评分 总经理评 生产部人员绩效考核表 被考核人 序号 ▁▁▁▁▁▁▁ 项目 部门 ▁▁▁▁▁▁ 得分情况 ▁▁▁▁▁▁ 标准分 自己工作的阐述 ，分析 内容 考核细则 日常工作管理 严格按照公司规定填写岗位要求的记录表单及日常统计表单，延时一 次减 1 分，因个人原因出错，每次减 1 分。 20 2 检验管理 严格按照公司规定检查生产过程中的质量，检查核对每批次成品入库 基本信息，如未漏批次检查，遗漏一次减 5 分。 20 3 季度总产值 根据公司规定，按月协助生产经理完成基本产值，每低 1 % ，减 3 分，如超额完成，每超额 1 %，增加 3 分 5 4 员工均产值 员工均产值=总产值/员工人数，上期作为基准，每提高 3 %，加 3 分，降低 3 %，减 3 分 5 5 批次合格率 批次合格率应达到 99 故，该项考核不得分。 10 1 生产管理 产值 %，每低 5 %，减 3 分，出现重大质量事 生产质量 6 7 成本管理 客户因为质量问题投诉 在公司内部生产，发生质量问题，每次减 10 分， 如果问题产品流 次数 动到客户手里，出现客户投诉，季度奖金为0， 并且承担相关责任。 20 严格控制工耗、物耗，物料损耗项目出现超标或异常情况能找出原因 ，报告上级并提出解决方案，失误一次扣 3 分 5 工耗、物料控制 8 资料管理 资料不完整、缺失每项减 相应的法律责任。 分， 并且承担 2 9 创新意识 对公司的工作流程、工作品质和企业文化建设等工作方面有改进，变 革和创新并带来成效提出意见而被采纳的，加 2 分/次。 3 对内运营管理 10 工作态度，责任心 合计 1 分；泄密，减 10 对分配的任务高度认真负责，经常分析工作上的不足，认真总结，积 极改进，主动寻找工作任务，工作中能够预测变化，并准备备用方案 ，如出现很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作，推诿责任 ，每次减 5 分，在规定的合理时间内不能完成任务，每次减 5 分。 10 100 自评分数 相关部门评分 总经理评 生产部人员绩效考核表 被考核人 序号 ▁▁▁▁▁▁ 项目 部门 ▁▁▁▁▁▁ 得分情况 ▁▁▁▁▁▁ 标准分 自己工作的阐述 ，分析 内容 考核细则 领料管理 根据生产计划，及时领料，如未按照规定时间类完成领料，及领料错 误，延时一次减 3 分。 20 物料控制 严格控制物耗，物料损耗项目出现超标或异常情况能找出原因，报告 上级并提出解决方案，失误一次扣 3 分 20 3 特殊物料 10 4 现场维修 车间废料及时整理归类，及时上报，如未整理上报，每批次减 3 分 。协助组长进行安全管理，及安全领用特殊物料。 根据生产线工序的异常情况，及时维修不良品及工具，不可无故怠工 ， 推脱，需积极到现场观察，并及时进行修理，如未按时进行修理减 5 分。 1 2 物料管理 维修管理 5 6 7 工作日常管理 8 维修资料 做好维修记录，资料不完整、缺失每项减 1 分；泄密，减 10 分， 针对异常情况，提成生产改进建议，如建议被采纳，加 5 分 。 10 生产 完成样品单生产，根据生产需求参加生产订单，如未积极配合生产调 动，减 5 分 10 创新意识 对公司的工作流程、工作品质和企业文化建设等工作方面有改进，变 革和创新并带来成效提出意见而被采纳的，加 2 分/次。 5 培训指导 指导新员工熟悉工作，组织培训新员工工作技巧，如能快速培养新人 ，速度新人适应时间，加 3分。 5 工作态度，责任心 合计 10 对分配的任务高度认真负责，经常分析工作上的不足，认真总结，积 极改进，主动寻找工作任务，工作中能够预测变化，并准备备用方案 ，如出现很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作，推诿责任 ，每次减 5 分，在规定的合理时间内不能完成任务，每次减 5 分。 10 100 自评分数 相关部门评分 总经理评 质检部绩效考核表 被考核人 序号 ▁▁▁▁▁▁▁ 项目 1 2 内容 来料检验 质量检验 3 成品出库检验 检验时间 不良物料控制 4 5 不合格品处理 信息资料管理 资料 6 流水码 7 质量标准 8 成本控制 9 10 设备维护 创新意识 管理类 11 合计 工作态度，责 任心 质检部绩效考核表 部门 ▁▁▁▁▁▁ 得分情况 考核细则 ▁▁▁▁▁▁ 自己工 作的阐 标准分 述，分 析 对各种电料、各种标准件、各种辅料（除部分特殊辅料）、各种配件、 各种电源变压器所来物料按照物料技术要求检验，每发现一次不按照技 术要求检验的扣 10 分 10 对生产部门生产出来的产品，按照产品技术要求检验，出货产品合格率 必须保证100%，每漏检、错检一次扣 10 分，因为漏检、错检产品流动 到客户手里，出现客户投诉，季度奖金为 0， 并且承担相关责任。 10 来料检验在2天内完成，出货产品在收到生产部送检单1天内检验完成（ 订单量大，需检验时间超过8小时除外），每延期一次减 5 分 5 降低物料使用的不良率或退货率至 0.01--0.1以内，每批物料检验后在 使用过程中超过标准一次减 3 分 10 在检验出来的不合格品及时反馈给相关部门，质量异常处理及时率达到 99%。未将异常问题及时反馈相关部门，每次减 3 分。 质量管理文件无丢失、损坏等现象，如资料不完整、缺失,每项减 2 分 ；泄密，减 10 分， 并且承担相应的法律责任。 根据公司相关资料，编写流水码。及时维护流水码，指导各部门使用流 水码。 10 编制产品质量检验规程，保证产品质量检验规程得到100%的贯彻实施。 10 定期对检验设备进行卫生安全管理和安全监督，确保检验设备使用寿命 ，未进行人员安排的，每发现一次，减 2 分。 对公司的工作流程、工作品质和企业文化建设等工作方面有改进，变革 和创新并带来成效提出意见而被采纳的，加 2 分/次。 对分配的任务高度认真负责，经常分析工作上的不足，认真总结，积极 改进，主动寻找工作任务，工作中能够预测变化，并准备备用方案，如 出现很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作，推诿责任，每次 减 5 分，在规定的合理时间内不能完成任务，每次减 5 分。 组织质检查人员，遵守公司规章制度，如违反公司规章制度的情况出现 ，减 2 分/人次。 10 5 10 5 10 5 100 自评分数 相关部门 评分 总经理评 财务部绩效考核表 被考核人 序号 ▁▁▁▁▁▁▁ 项目 内容 建立成本核算制度、工 作流程 1 成本管理 2 成本核算、分析 3 物料账款 账款核对 4 销售账款 5 审核、报销 6 现金管理 总账、明细帐簿 7 工资 8 学习意识 9 10 合计 管理类 工作态度，责任心 财务部绩效考核表 部门 ▁▁▁▁▁▁ 得分情况 ▁▁▁▁▁▁ 考核细则 标准分 建立成本核算制度、工作流程及会计处理方法，严格执行成本核算实 施细则。如未按照相关制度执行，一次减 5 分。 10 处理日常成本核算及相关单据，做必要的成本分析，整理、归档成本 资料，出具内部成本管理报表。对异常情况及时上报。如未及时上报 ，每次减 3 分。 20 根据采购订单及仓库签收物料，按照规定支付供应商货款，如未按照 规定或支付出现错误，减 5 分。 10 核对销售订单款项，通知业务发，如未按照规定通知发货，每次减 5 分。如给公司造成严重经济损失，本季度绩效奖金为0，同时承担相关 责任。 10 保证公司各项开支费用的正确，仔细审核各项费用、报销。如发现一 次不按时按要求审核报销的扣 5 分 10 总账及明细账簿，按周期归档管理，确保完整性，如资料不完整、缺 失,每项减 2 分；泄密，减 10 分， 并且承担相应的法律责任 。 根据人事档案及当月员工出勤状况，核算工资，并发放。如出现错误 ，每次减 3 分 积极主动从各种渠道学习本岗位最新业务知识，提供相关岗位的合理 性建议，建议被采纳，加 5 分。 对分配的任务高度认真负责，经常分析工作上的不足，认真总结，积 极改进，主动寻找工作任务，工作中能够预测变化，并准备备用方案 ，如出现很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作，推诿责任 ，每次减 5 分，在规定的合理时间内不能完成任务，每次减 5 分。 必须遵守公司规章制度，如违反公司规章制度的情况出现，减 2 分/人次 10 10 5 10 5 100 自评分 总经理评分 行政前台绩效考核表 被考核人 序号 ▁▁▁▁▁▁▁ 项目 内容 1 电话接听 2 接待 3 文件管理 4 行政管理 5 部门 ▁▁▁▁▁▁ 考核细则 电话接听记录准确率,信息反馈及时率。如未将接收 到的信息及时反馈给相关部门减 3 分 做好来访接待,协助业务部门做好客户接待。如未按 照要求做好接待，减 5-10 分 函件传递及时率,及时归档资料，如资料不完整、缺 失,函件未及时传递，每项减 2 分；泄密，减 10 分， 并且承担相应的法律责任。 得分 标准分 5 10 10 及时通知相关会议，并准备好会议室。对会议中讨 论的相关决议及时传递给各部门。如未按照规定及 时完成，每次减 3 分 5 保管好办公设备，办公设备损坏及时维修，保管好 办公用品与设 办公用品，收发做好登记，办公用品发放错误一次 备 减 3 分, 5 及时清扫前台及会议室清洁卫生，协助各部门后勤 工作，如未积极配合，一次减 3 分。 10 会议管理 6 后勤管理 7 入职管理 8 考勤 根据公司制定，办理新入职员工手续，并及时更新 人事档案系统。漏办、错办一次减 5 分，如未按 照规定进行办理，造成劳动纠纷，季度奖金为 0 。 每月10号前统计好考勤，传给人事。每延期一次货 统计有误减 3 分。 10 5 社保 每月及时维护社保信息，如离职人员未及时停交、 新人员未及时增加。遗漏一人，减 5 分，并承担相 关费用。 10 10 招聘 协助人事招聘，及时通知面试人员和张贴招聘广告 ，如未按时完成，每次减 3 分。 10 11 学习意识 积极学习接待礼仪，提高行政管理能力。学习办公 设备基本保养及维修，指导不会使用办公设备人员 使用。 5 对分配的任务高度认真负责，经常分析工作上的不 足，认真总结，积极改进，主动寻找工作任务，工 作中能够预测变化，并准备备用方案，如出现很不 情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作，推诿 责任，每次减 5 分，在规定的合理时间内不能完 工作态度，责 成任务，每次减 5 分。 任心 10 必须遵守公司规章制度，如违反公司规章制度的情 况出现，减 2 分/人次 5 9 12 人事管理 管理类 13 合计 100 得分情况 自己工 作的阐 述，分 析 ▁▁▁▁▁▁ 自评分数 相关部门评 总经理评 分 行政人事绩效考核表 被考核人 序号 ▁▁▁▁▁▁▁ 项目 内容 1 电话接听 2 文件管理 3 行政管理 会议管理 部门 ▁▁▁▁▁▁ 考核细则 电话接听记录准确率,信息反馈及时率。如未将接收 到的信息及时反馈给相关部门减 3 分 函件传递及时率,如未及时传递，每次减 3 分 及时通知相关会议，并准备好会议室。对会议中讨 论的相关决议及时传递给各部门。如未按照规定及 时完成，每次减 3 分 办公用品与设 保管好办公用品，收发做好登记，办公用品发放错 备 误一次减 3 分, 4 5 后勤管理 6 人员异动率 后勤服务满意度,员工日常生活所需用品满意度目标 值为 %，每低于 %，减 分 公司关键性人才流失率控制在1%之内，新入职员工 流失率控制在10%。如未在控制范围内，每超出5%， 减 3 分。 得分情况 标准分 5 5 5 5 5 10 7 招聘 根据公司实际情况，全面统筹规划公司的人力资源 战略，严格评估岗位需求，按时完成招聘任务，确 保人员到位率在90%。如评估岗位出现偏差，造成人 力成本增加，减 5 分。如未及时完成招聘任务，一 次减 5 分。 8 培训 按照季度工作计划完成培训，提高公司整体的一个 竞争力。如未完成，缺少一次减 3 分。 10 绩效 定期组织各部门绩效考核，统计绩效考核结果，分 析绩效方案，作出科学的修正方案。未定期考评， 延期一次减 5 分，提供有效的科学修正方案，被采 用加 5 分 10 人事档案 建立完善的人事档案，缴纳各种保险，及时处理职 工关于劳动保险争议，因劳动关系管理不正确，引 起劳动纠纷，本季度绩效奖金为0,。 10 9 10 人事管理 10 ▁▁▁▁▁▁ 自己工 作的阐 述，分 析 自评分数 相关部门评 分 人事管理 11 考勤 12 成本 13 学习意识 14 15 管理类 每月10号前统计好考勤，传给财务。每延期一次货 统计有误减 3 分。 由财务与人力部根据岗位需求，编制人力资料成本 预算，人力资源部严格执行预算。每超过预算 2 %，减 3 分。 5 每月参加行业 2 次行业交流会或 2 次行业培 训，并完成相关学习心得交给人力部。未进行学习 每次减 3 分/次 5 对分配的任务高度认真负责，经常分析工作上的不 足，认真总结，积极改进，主动寻找工作任务，工 作中能够预测变化，并准备备用方案，如出现很不 情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作，推诿 责任，每次减 5 分，在规定的合理时间内不能完 工作态度，责任心成任务，每次减 5 分。 10 必须遵守公司规章制度，如违反公司规章制度的情 况出现，减 2 分/人次 5 100 总经理评 计划部 被考核人 序号 ▁▁▁▁▁▁▁ 项目 内容 部门 ▁▁▁▁▁▁ 得分情况 考核细则 标准分 根据业务订单分解BOM准确率100%，并将分解的BOM 所需的相关资料下发，如出现错误，每次一次减 5 分。 15 2 按照业务部规定时间类评定出交期，保证交期达成 生产计划排期 率100%，延误交货期超过2天，每延期一天减 5 分；造成重大损失的，该项不得分， 如果能预见拖 达成率 延交期，必须及时上报，不及时上报，导致交期延 误，按照拖延交期处理。 10 3 根据物料库存，分析购买物料，并将购买信息反馈 物料申购准确 给采购。如购买信息错误，导致物料购买错误，每 率 次减 5 分 15 订单分解 1 生产计划 物料供应 根据物料计划，及时跟进物料，保证物料跟进及时 ，延期供应超过2天，每延期一天减 5 分；造成 重大损失的，该项不得分， 如果能预见拖延交期， 必须及时上报，不及时上报，导致交期延误，按照 拖延交期处理。 15 5 成本控制 保证物料库存合理性，物料备用库存控制在10%，降 低物料库存成本。如超过标准，每超过 1 %，减 3 分。 10 6 编码 依据工程输出的BOM,整理相关资料，准确率100%， 如出现错误，一次减 2 分。泄密，减 10 分 ， 并且承担相应的法律责任。 10 7 受控文件 将公司输出的受控文件及时下发到相应部门，并存 档，如未及时下发延迟一次，减 2 分，未存档一 份资料减 3 分。 5 8 学习意识 积极主动从各种渠道学习本岗位管理知识，建立最 新的计划管理体系。 5 对分配的任务高度认真负责，经常分析工作上的不 足，认真总结，积极改进，主动寻找工作任务，工 作中能够预测变化，并准备备用方案，如出现很不 情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作，推诿 责任，每次减 5 分，在规定时间内不能完成任务 工作态度，责 ，每次减 5 分。 任心 10 必须遵守公司规章制度，如违反公司规章制度的情 况出现，减 2 分/人次 5 4 物料计划 资料管理 9 10 管理类 100 ▁▁ 得分情况 ▁▁▁▁▁▁ 自己工 作的阐 述，分 析 自评分数 相关部门评 总经理评 分
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员工绩效考核表非常完善
岗位绩效考核表 考核类型：√ □月度 部门： 指标类型 指标名称 □季度 姓名： 指标释义 □年度 考核时间段： 职务： 计算方法或 说明 权重 任务绩效 管理绩效 素质与能力 态度 周边绩效 小 计 0% 分数计算： 评核等级 最后得分 □A≥100分（卓越）□B：90-100分（优秀）□C：80-90分 被考核人工作体会： 考 核 结 果 与 发 展 计 划 面谈结果 分歧点 被考核人签字与日期： 下期个人改进计划： 部门负责人总体评价与建议： □完全或基本达成一致 □存在分歧，但不影响成绩 注：个人完成任务绩效、工作计划及工作总结、培训记录为考核附件；评核资料在部门存档备核 位绩效考核表 ： □年度 考核时间段： 直接上级姓名： 实际完成情 考核分数 考核目标 数据提供部 门 况 自评得分 上级评分 最终得分 考评说明 ：90-100分（优秀）□C：80-90分（良好）□D：70-80分（勉强合格）□E≤70分（需要改进） 绩效成绩为D和E的员工，由部门负责人与员工共同完成以下部分： 需改进的主 要问题 □存在分歧，但不影响成绩 改进措施 考核标准 □有严重分歧，需要考核申诉 部门负责人签字与日期： 考核附件；评核资料在部门存档备核。参加公司优秀评选须附本考核资料。 计划完成时 间 岗位绩效考核表 考核岗位 考核人 发约人 部门 部门 职务 职务 考核周期 考核周期 签名 签名 指标名称 小 计算方法或说明 计 权重 考核目标 数据提供部门 实际完成情 况 0% 主要工作及关键举措 权重 实际完成情况 小 计 KPI及关键举措之外其他特殊事项的加分评价及扣分评价（加分与减分不得超过10分） 理由描述 加/扣分 总 分 绩效考核结果等级 考核分数 考核分数 10分） 加/扣分
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IT绩效考核体系
某移动公司绩效考核体系 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 2 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 3 项目背景 XXXXX 移动公司委托爱迪泰管理咨询公司，进行人力资源管 理系统提升项目，其中包括职等、薪酬和绩效管理系统，本 次培训主要涉及绩效管理系统的方案设计，侧重传授理念和 方法 4 培训目的 此次培训的对象主要针对员工绩效管理的具体实施者和传授者 即：公司中层管理人员、分公司人力资源部 因此，希望通过此次培训，达到如下目的： 了解 XXXXXX 员工绩效管理系统的整体思路和流程 明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程 掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧 学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点 5 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 6 绩效管理理念综述 绩效管理是一种系统方法 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划 , 使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系 绩效管理的目的和意义 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 7 绩效管理理念综述 绩效管理的基本原则 绩效管理的载体 绩效管理的驱动力 绩效管理的步骤 突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合 调动全员积极性，发挥各职位 优势，提高公司绩效，实现 / 创造股东价值 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估，考核并确定回报措 施 8 XXXXXX 绩效管理系统－“三个步骤” 绩效计划及 目标设定 中移绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 9 XXXXXX 绩效管理系统－“两份表格” 中国移动企业经营业绩计划及评估表 单位名称： 省 市 上级单位：公司名称： 表格一： 企业经营 业绩计划 和评估表 指标类别 （最好=5－6个） I类指标 1. 2. II类指标 1. 2. III类指标 1. 2. 省 权重 县 市 部门 县 部门 绩效目标 目标值 最大值 实际执行情况 达到要求 2 未达要求 1 超要求 3 经营业绩评分结果： 上级单位确认（盖章）： 被评估单位确认（盖章）： 中国移动（香港）有限公司人力资源部审核（盖章）： 中国移动员工绩效计划及评估表格 表格二： 员工绩效 计划和评 估表 员工姓名: 职位: 工号: 级别: 单位: 部门: 关键职责 ( 由人力资源部填写) : 评估人姓名: 职位: 上级经理人姓名: 职位: 签署日期: 第一部分：关键绩效指标 （总权重：A’ 〕 第二部分：工作目标 （总权重：B’ 〕 权重 单位 目标 指标 A. 关键绩效指标完成评分 分 工作目标完成情况 权重 （由评估人根据实际完成情况填写 ） 绩效评估总分 （A*A’ + B*B’ ) 挑战指标 1 1 实际执行结果评分 2 3 工作目标完成结果评估 自评 上级评估 2 3 1 2 3 B. 工作目标完成效果评分 综合 分 评述 意见 10 步骤一：绩效计划及目标设定 绩效计划及 目标设定 中移绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 11 绩效计划及目标设定－概述 绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确 认和讨论，并获得他 / 她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。 因此，这三个层面都需要进行绩效计划。 企业 经营 绩效 计划 确定 XXXXXX 整体企业战略及绩效目标 设定省公司的绩效计划及目标 设定分公司绩效计划及目标 设定部门 / 县营业部绩效计划及目标 员工绩 效计划 设定员工绩效计划及目标 12 绩效计划及目标设定－“三个载体” 绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对与员工绩效计划和目标设 定，此处引入以下三个载体： I. 关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效 表现的具体量化指标 , 是对工作效果最直接 的衡量方式 II. 工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计 划时共同商议确定 , 员工在考核期内应完成 的主要工作及其效果 , 考核期结束由主管领 导根据所设定的目标打分的方式。是对工作 职责范围内的一些相对长期性 , 过程性 , 辅 助性 , 难以量化的关键工作任务完成情况的 考核方法 III. 能力发展计划是指主管领导和员工共同确 定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程 中所必须的能力发展需要，并根据此设定能 力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落 实情况 关键绩效 指标 工作目标设定 能力发展计划 13 绩效计划及目标设定－“三个载体” 关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点： 关键绩效指标 工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 共同点 反映关键经营活动的效果，而非全部操作 过程 由主管经理设定，并经员工认同 不同点 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 KPI 与 GS 相互结合，实 现 主管领导对公司价值关键 驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问 题的及时发现 各层各类人员对各职位使 命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全 面衡量标准 14 步骤二：绩效指导和强化 绩效计划及 目标设定 中移绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 15 绩效指导及强化－概述 XXXXXX 绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起 跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划 日常工作 完 成 既定 绩效目标 经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导 16 绩效指导及强化－“两种方式” 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力 资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I. 经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中 的绩效指标或绩效评估表中的工作目标 II. 定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划 完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力 经常性指导 员工日常工作 定期绩效回顾会议 17 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做 正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作 结果与下道工序客户所期望的产品一致 事先指导 开展工作 工作回顾 进一步 改进 开展工作 发现问题 解决问题 下一道 工序 下一道 工序 经常性指导可以分为： 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果 。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予 适当的点拨及大方向指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型 的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况 18 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关 注他 / 她这方面的改进情况。 当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量 多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将 要采取的方法及步骤。 设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心 讨论可采用的方法 在确认事实的基础上开始商议期望达到的 结果是什么。 利用此机会更多地收集到真 实的情况。 用一种积极 的方式来开 始指导 商议期望达到的结果 询问具体情况 强调目的和重点 19 绩效指导及强化－ II. 定期回顾 定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩 效指标及工作计划，其中不可缺少的是收集相关数据。具体步骤如下： 启动数据收集程 数据收集的角 收集关键绩效 收集工作目标 召开回顾会议 序 色分配 指标相关数据 完成效果评价 人力资源部门于 每个月或季度初 给相关数据提供 部门下达通知， 对数据收集提出 具体要求，于每 个月或季度末将 员工的绩效完成 情况数据报有关 业务管理部门审 核，然后由人力 资源部门汇总。 人力资源部门负 责组织数据收集 并汇总；职能部 门或相关业务部 门负责业务指标 的审计确认，保 证数据的真实可 靠，最后将审定 后数据报人力资 源部门。 根据关键绩效指 标体系中确定的 数据来源，人力 资源部向相关部 门收集数据。 整理或收集下属 人员绩效完成情 况以及工作方式 、行为、能力方 面的信息，判断 年终完成绩效计 划的可能性，对 下属人员的行为 方式及能力情况 进行初步评估。 人力资源部门组 织有关部门对绩 效合同完成情况 进行全面的综合 分析，并对个人 的绩效完成情况 作出阶段性评估 结论，上下级人 员间召开定期回 顾会议。 20 绩效指导及强化－ II. 定期回顾 以下是定期回顾时，收集关键绩效指标数据的示例： 员工 关键绩效指标 李 XX 部门管理费用 计算公式 数据收集人 审批人 A: 年度累计 XX 部门管理费用 财务部 王 XX 财务部主管 赵 XX A:XX 部门实际资本支出 财务部 孙 XX 财务部主管 赵 XX B:XX 部门预算金额 财务部 钱 XX 财务部主管 赵 XX A/B*100% A: 通过审批的项目个数 李 XX 自评 企业发展部 马 XX B: 申报审批的项目总数 李 XX 自评 企业发展部 马 XX A 实际资本支出 A-B 与预算差异 立项审批 通过率 21 绩效指导及强化－ II. 定期回顾 定期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直 接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年 初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大 变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以 完成，需要调整的，被评估者可以向评估者提出书面申请，由人力资源 部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调 整。未获批准的，仍以原指标为准。 22 步骤三：绩效评估及回报 绩效计划及 目标设定 中移绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 23 绩效评估及回报－概述 XXXXXX 绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际 绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分 数或给予排序 , 根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程 进行年终评估 与考核 人力资源部门牵头 组织，各部门予以 配合 根据事先确定的指 标及标准进行考核 可采用信息系统自 动生成的数据、问 卷调查、个别谈话 、征求客户意见、 调阅有关数据等形 式 将考核结果 与回报挂钩 与薪酬挂靠 非薪酬回报 制定员工发展 目标 跟踪能力发展行 动计划落实情况 制定进一步发展 的方向 24 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估流程及方式： 员工自评 人力资源部下 发评估表格 直接上级评估 人力资源部， 财务部，相关 业务部门收集 相关绩效指标 结果 人力资源部核 定最后分数及 绩效级别 公司领导核准 绩效评估结果 25 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员 工评估的内容及权重有所不同 绩效评估结果分成四等，即： 优秀 中等 合格 不合格 注：各等权重以执行时的具体数据为准 26 绩效评估及回报－绩效评估 根据绩效评估的结果，对员工的绩效表现现状了然于胸，同时也能够 发觉他们今后发展的能力和潜力： 高 中坚力量 25 ～ 30% 最佳者 10 ～ 15 ％ 表现尚可 25 ～ 40 ％ 中坚力量 25 ～ 30 ％ 绩效不佳者 15 ～ 25 ％ 能 力 和 潜 力 中 失败者 5 ～ 10 ％ 表现尚可 25 ～ 40 ％ 低 低 中 绩效现状 高 27 绩效评估及回报－绩效回报 在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下 ，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样： 激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目 标和制定决策时的影响力等 28 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 29 关键绩效管理指标体系实施框架 绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。 从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每 个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标 公司战略 公司绩效指标 企业经营绩效 计划是自上而 下的 员工将企业与部 门的目标融入个 人绩效计划之中 部门关键绩效指标 员工绩效计划 关键绩效指标 工作目标 能力发展计划 30 关键绩效管理指标实施体系框架 在关键绩效管理指标实施框架中，可以分成三个步骤，即从在公司战略 基础上确定公司绩效目标，将公司绩效指标分解到部门关键绩效指标， 将部门关键绩效指标分解到员工个人绩效计划 公司战略 第一步：由 XXXXXX （香港）公司确定 公司绩效指标 第二步：由省公司绩效管理小组牵头， 各个部门共同参与确定 部门关键绩效指标 第三步：由公司绩效管理小组指导，各部 门上下级之间共同确定 员工绩效计划 关键绩效指标 工作目标 能力发展计划 31 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 32 平衡计分卡的概念及发展历史 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务 指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评 估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2000 年为止，财富前 1000 家公司 中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 33 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别 设定有助于达到战略目标的绩效管理指标： 财务类指标 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 内部营运类指标 公司战略 公司愿境 公司使命 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 34 平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 35 平衡计分卡－财务类指标 设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从 股东利益出发达到投资者设定的财务要求。 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财 务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造 成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标 中产生作用 36 财务类指标的选择取决于企业的生命周期以及战略目标中对于 财务绩效的主要要求 ... 财务 指标 战略目标对财务绩效的主要要求 增加收入 • 销售增长率 • 新产品收入占总收 成 期 长 入的比重 • 新增客户收入占总 收入的比重 企 业 的 成 生 期熟 命 周 期 • 目标客户市场份额 • 产品线盈利率 • 新服务收入占总收 入的比重 • EBITDA • 不同产品线盈利率 衰 • 期 落 不同客户盈利率 • 无盈利的客户比重 降低成本 / 提高生产力 资产利用 • 每员工平均营运收 入 • 投资（占销售收入 的比重） • 研发投资（占销售 收入的比重） • 成本占竞争对手成 本比例 • 成本下降比率 • 非直接成本（如： 销售费用） • 流动资金比率 • 资本支出回报率 • 资产利用率 • 单位成本 • 投资回收率 • 投资金额 37 平衡计分卡－客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标 客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务 质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的 工作满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效 ，同属“滞后类”指标 38 企业必须充分思考目标客户的价值取向，才能实现客户类指标 并最终获得财务方面的收益。 客户类指标 市场占有 率 客户价值取向 产品 增加新客 户 客 户 价 值 取 向 功能 质量 价格 服务 购买时 客户平均 利润率 保留老客 户 时间 客户满意 度 售后 品牌 获得收益 39 平衡计分卡－内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控 制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面， 从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或 职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确 定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些 内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责 和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程 40 在设定内部营运类指标时，应该从日常营运流程，创新改进流程 和管理支持流程三方面分析 内部营运流程－价值链 创新改进流程 新产品 新产品 设计 开发 日常营运流程 生产 信息系统 管 理 支 持 流 程 物流 行政 营销 服务 满 足 客 户 需 求 人力资源 财务 41 平衡计分卡－学习发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持 续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有 自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展 营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力 地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作 用，因此同属于“领先”指标 42 学习发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力： 员工、信息系统和组织 组织 贯穿于工作 流程的始终 信息系统 员工 企业文化 43 因此，平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集 ... 平衡计分卡更象是一个相互联系的指标形成的“网络”，网络的指标之间存 在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。 “ 因”与“果” 收入增长 财务 因此获得更长久的客户关系，最终 实现我们希望的收入增长。 客户满意度 客户 老客户保留，新 客户增加 与客户加强沟通 ，满足他们特定 的需求 以具有竞争能力 的价格 / 服务及 时为客户提供支 持 内部营运 学习和发展 建立一种尽量挖掘员 工潜力的企业文化 向目标客户传递具有本企业特色的 价值，赢得客户的高度满意度， 合理设计岗位及营运流程，以使我 们的员工致力于创造价值的活动 如果我们建立这样的一种环境… . 44 平衡记分卡对组织战略的形象诠释 财务 果实 收入增长 客户满意度 客户 老客户保留，新 客户增加 与客户加强沟 通，满足他们 特定的需求 以具有竞争能力 的价格及时为客 户提供支持 树叶 树干 内部营运 学习和发展 建立一种尽量挖掘 员工潜力的企业文 化 根基 45 平衡计分卡改变了传统的绩效指标分解方式 ... 传统的指标分解方式 平衡计分卡方式 不同的业务职能与指标相对孤立 相互联系的指标，相互关联的职能 职能 总经理 /CEO 预算 / 生产率 财务 & 综合管理 预算达成率，计 划完成情况 人力资源 预算达成率 , 出 勤率 , 等 运营 财务 & 综合管理 销售 & 市场 人力资源 财务 资产回报率 / 现 金流量 , 运营成 本 运营部门 总经理 /CEO 指标 内部营运 销售 & 市场 客户数量，销售 成本 , 销售收入 学习发展 客户 46 更重要的是，平衡计分卡是一个管理者手中的有力工具 ... 平衡计分卡有助于企业实现经济效益健康和组织发展健康： 经济效益健康 组织发展健康 – – + + 具体而言，平衡计分卡具有以下优点： 按照平衡计分卡体系形成的指标有助于帮助企业集中精力，致力于实现组织的战略目标 平衡计分卡的四方面指标帮助企业在追求财务目标实现的同时，也更加关注内部流程，提升员工能 力并获取未来发展需要的无形资产 设计和实施平衡计分卡是一个极好的机会，使公司的领导层重新审视并明确公司的发展战略，并通 过平衡计分卡在组织上下沟通公司的发展战略，将公司的战略目标和部门乃至个人的目标紧密相连 设计和实施平衡计分卡还有助于公司管理层发现问题，重新定位公司战略，修正公司的内部管理流 程，更加关注员工和内部管理体制等等 47 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 48 总揽 根据提供的运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部 分将具体的操作环节详细列明，各公司可以按照提供的方法，参照试点 公司的关键绩效指标结果结合具体情况，进行实施 3. 收集相关 信息 4. 形成关键 绩效指标体 系 5. 收集各相 关部门的意 见 2. 制订平衡 计分卡实施 计划 6. 确定关键绩 效指标体系并 下发给各部门 1. 成立绩效 管理小组 7. 培训和沟 通 完成各部门的关键绩效指标体系 49 1. 成立绩效管理小组 建议各公司由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以 及信息技术部门（具体职责部门名称依据各单位的具体情况而定）组成 绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为： 人力资源部 战略部门 计划发展部门 财务部门 信息技术部门 牵头组织并汇总整理关键绩效指标 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通 明确公司战略及经营计划 落实公司战略目标在部门间的分解 落实公司管理体系的规范和确立 分解战略目标，确定关键绩效驱动因素 提供历史绩效指标 提供历史财务绩效指标 进行财务指标的选择和分解 分析指标的信息系统来源和可实现性 建立并维护关键绩效指标生成的信息系统 50 2. 制订平衡计分卡实施计划 为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划 ，保证实施的顺利进行 示例 步骤 参与人 准备 …... 时间安排 …... 收集信息 形成初稿 …... 征求意见 …... 形成定稿 …... …... …... 作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控 实施工作按时间计划进度进行 51 3. 收集相关信息 访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各 部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标 考虑到各单位目前的管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多 种多样，各单位可根据实际情况进行选择： 现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表 高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望 部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程 不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标： 明确公司整体战略 全面了解公司的主要业务流程运作 汇总目前已经采用的关键绩效指标 全面了解各部门的职责和考核重点 探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门 的考核期望 52 4. 形成关键绩效指标体系 根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照 以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系： 1. 明确公司 战略和发展目 标 8. 改进相关 管理流程，重 新审定公司战 略 2. 找出实现 目标的关键成 功因素 7. 确定关键 绩效指标体系 3. 确定关键成 功因素与主要流 程之间的联系 6. 对绩效指 标进行测试和 修正 4. 确定各主 要流程的关键 控制要点 5. 形成初步 的绩效指标体 系 53 1. 4.1 明确公司战略和发展目标 7. 2. 3 6. 4. 8. 5 平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战 略和发展目标 对于 XXXXXX 香港公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应 该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定 XXXXXX （香港）公司宗旨和经营理念 宗旨： • 充分发挥作为中国内地主导移动通信 运营商的优势，以合理的价格提供优 质的服务，并在国际移动通信市场建 立重要的地位和影响 经营理念： • 以客户需求为基本 • 以高质量服务为目标 • 以为股东创造价值为核心 54 1. 8. 7. 2. 4.1 明确公司战略和发展目标 3 6. 4. 5 以公司为例， 2002 年工作的总体思路为：以邓小平理论和江泽民书 记“三个代表”重要思想为指导，突出服务与业务领先的战略重点， 坚持以效益为目的，以市场为中心，以客户满意为宗旨，以改革创新 为动力，打造优势网络，提供优质服务，加速业务发展，强化企业管 理，提高队伍素质，增强企业核心竞争力，推进 XXXXXX 持续、快 速、健康发展。 主要奋斗目标： ------ 完成运营收入 58 亿、净利润 12.5 亿 ------ 网上净增计费移动电话客户 155 万 ----- 客户满意度达到 80% ----- 平均长途来话接通率达到 64% 以上，无线接通率达到 99.8% 上 客 意 级 户 公 意 满 司 满 XXXXXX 员工满意 （以上简略 XXXXXX“ 关键利益相关方” 55 1. 8. 7. 2. 4.2 找出实现目标的关键成功因素 6. 4. 5 在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方” 找出实现目标的关键成功因素。对于客户而言： 关键利益相关方 客户 3 主要需求 • 网络质量保证 •接通率高 •话音质量好 •覆盖率高 •网络稳定 • 产品多样 •个性化产品 •高科技含量 •使用方便 • 价格优惠 •灵活的资费安排 •合理的收费 • 服务到位 •售前（态度 / 专业知识） •售后（反应速度 / 解决效 果） • 卓越品牌 •知晓度 •社会形象 关键成功因素 • 保障网络质量 •规划 •建设 •维护 •优化 • 加快新产品开发 •设计 •开发 •定价 •推广 • 提高服务意识和水平 •销售 •计费 •客服 •技术支持 • 加大企业形象宣传和品 牌建设 •企业形象建立 •产品市场宣传 可能涉及的指标类型 • 客户类 • 内部营运类 56 1. 8. 7. 2. 4.2 找出实现目标的关键成功因素 6. 4. 5 对于上级公司和员工而言： 关键利益相关方 主要需求 • 健康的经济效益 •收入 •利润 • 健康的组织发展 •盈利能力 •客户满意 上级公司 3 员工 • 精神需求： •职业发展 •公平的管理体系 •学习的机会 •被认同和关怀 • 物质需求： •薪酬 •福利 关键成功因素 可能涉及的指标类型 • • • • 加大销售力度 控制成本和费用 增加高价值用户 提高服务意识和 服务水平 • 财务类 • 客户类 • 学习发展类 • • • • • 建立公司企业文化 规范管理流程和体系 建立顺畅的沟通渠道 增加有价值的培训 设计合理薪酬激励体系 • 内部营运类 • 学习发展类 57 1. 8. 7. 2. 3 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 6. 4. 5 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集 合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程 可以分成几个层次： 主要流程 A 子流程 A1 主要流程 B 子流程 A2 子流程 B1 主要流程 C ...... 子流程 B2 辅助流程 1 辅助流程 2 将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤 ，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃 至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的 外部目标转换至内部流程和内部管理体系。 58 1. 8. 7. 2. 3 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 新产品设计开发 客户服务 5 市场营销 网络规划 计费管理 工程建设 销售管理 运行维护 网络优化 战略规划和调整 企业文化的建立和宣传 程流持支理管 4. 以公司为例，经过了解和分析，与关键成功因素相关的主要增值活动，包括 业务流程和管理支持流程如下： 程流务业 6. 预算管理和财务核算 人员招聘、培训、薪酬和激励 信息系统建立和维护 公共关系管理 综合行政事务管理 采购、仓储、运输管理 审计和纪检 59 1. 8. 7. 2. 3 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 4. 5 进一步，我们可以推出主要流程和关键成功因素乃至平衡计分卡指标之间的 联系，以下为部分主要流程的示例： 财务类 6. 客户类 内部营运类 学习发展类 市场营销 采购管理 招聘管理 预算管理 行政管理 新产品设计 60 1. 8. 7. 2. 4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点 3 6. 4. 5 宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要 仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达 到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的 时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最 终促成企业的关键成功因素的实现。 因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风 险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。 结果 时间 风险 成本 61 1. 8. 7. 2. 4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点 3 6. 4. 5 以公司为例，各业务流程和管理支持流程的关键控制要点例举如下： 62 1. 8. 7. 2. 3 4.5 形成初步的绩效指标体系 4. 5 根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步 的绩效指标： 时间 6. 新产品设计 新业务开发 按时完成率 促销活动按时 市场营销 完成率 成本 风险 结果 新业务开发平 均成本 年度新业务 开发总数 营销费用预算 达成率 新业务用户 认知度 采购管理 办公用品采 购周期 采购成本预算 达成率 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 预算管理 预算编制按 时完成率 行政管理 重点任务物资保 证按时完成率 违规采购的 次数 用人单位对招聘人员 符合要求的满意度 未按预算流程 控制的次数 食堂管理费用 预算达成率 采购质量问 题发生次数 公司整体预 算达成率 员工对后勤管理 的满意度 63 1. 8. 7. 2. 3 4.6 对绩效指标进行测试和修正 4. 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2. 该指标是否可控制？ 5. 该指标是否可衡量？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3. 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生 正面影响？ 4. 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更 糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6. 该指标是否可低成本获取？ 5 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下 原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标： 1. 该指标是否可理解？ 6. 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获 得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7. 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标 的实现？ 8. 该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 64 1. 8. 7. 2. 3 4.6 对绩效指标进行测试和修正 4. 5 例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标： 时间 6. 风险 结果 新业务开发 按时完成率 新业务开发 平均成本 年度新业务开 发总数 市场营销 促销活动按 时完成率 营销费用预 算达成率 市场营销报告 的质量 采购管理 平均发票错 误数 采购成本预算 达成率 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 预算管理 预算编制按时 完成率 行政管理 重点任务物资保 证按时完成率 新产品设计 无法低成本 获得！ 成本 违规采购的次 数 不可衡量！ 用人单位对招聘人 员符合要求的满意 度 未按照预算流程 进行控制的次数 食堂管理费用预 算达成率 采购质量问题 发生次数 公司整体预算达 成率 员工对后勤管理 的满意度 65 1. 8. 7. 2. 3 4.7 确定关键绩效指标体系 6. 4. 5 经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据 平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理 ： 结果 结 果 学习发展类 时间 成本 财务类 结果 风险 过 程 内部营运类 时间 结果 客户类 结果 内 外 66 1. 8. 7. 2. 3 4.7 确定关键绩效指标体系 4. 5 最后，将这些关键绩效指标以部门为单位，形成关键绩效指标矩阵表 ，示例如下： 财务类 客户类 内部 营运类 主要流程 1 KPI1 KPI3 KPI8 主要流程 2 KPI2 部门 A 6. KPI9 学习 发展类 KPI10 部门 B 主要流程 3 KPI4 KPI11 主要流程 4 KPI5 KPI11 主要流程 5 KPI6 KPI12 KPI7 KPI13 部门 C 主要流程 6 67 1. 8. 7. 2. 4.8 改进相关管理流程，重新审定公司战略 3 6. 4. 5 在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不 利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如： 战略目标不明确 各部门之间的职责分工不清 各部门的工作流程没有进行有效的规范 工作流程本身存在不合理的地方 因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规 范，并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以及当年的发展目标是 否符合实际情况，对战略进行重新设定。 68 5. 收集各相关部门的意见 在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门 的主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门 层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。 形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性，初稿应交给各相关部门进行沟 通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标： 指标的数量 指标与被考核对象的关联程度 指标的适用性 指标的全面性 指标数据的来源和获取成本 69 6. 汇总并整理最终的关键绩效指标体系 收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进 行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系 指标类型 考核目标 具体指标 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成率 客户类 企业品牌形象管理 客户满意度（企业形象） 指标说明 数据来源 当年部门实际发生费用（部门管理费 用、办公费、会议费、业务招待费） 财务部 与预算费用的比例 第三方市场 外部调查客户满意度（企业形象） 调查 社会相关管 由于安全保卫监督力度不够导致的安 理部门、综 保消防责任事故发生次数 合部 人为车辆事故次数 综合部 内部运营类 安全保卫 安全责任事故次数 内部运营类 安全保卫 车辆事故次数 安排会议出现差错的次数 公司领导 内部运营类 工作效率 调研报告完成次数 调研报告完成次数 公司领导 内部运营类 工作效率 秘书文稿未按时完成次数 秘书文稿没有按时完成的次数 公司领导 内部运营类 工作效率 新闻稿发表次数 被上级或新闻媒体采纳的信息次数 综合部 内部运营类 信息披露 信息披露出错次数 对外信息披露出错的次数 综合部 内部运营类 工作效率 突发事件处理的及时性 突发事件处理未及时完成的数量 公司领导 内部运营类 工作效率 会议安排差错次数 内部运营类 工作效率 文件周转延时次数 内部运营类 工作效率 综合事务任务未按时完成次数 公司颁布的各项文件未在规定的周转 综合部 时间内完成的次数 综合事务完成的时效性 综合部 内部运营类 法律事务 重大被诉次数（有理诉讼） 重大被诉次数（有理诉讼） 内部运营类 公司的公众和市场形象 重要接待事务重大责任事故次数 学习发展类 员工素质与培训 学习发展类 员工素质与培训 学习发展类 员工士气 学习发展类 部门间的协作 当年重要接待工作中出现的重大责任 事故次数 当年部门内部员工提出的创新建议， 部门内部员工对公司的管理体系提出 经过党群工会部收集及领导评估之后 的有效创新建议次数 确认为有效建议的次数 考核当年部门内部员工是否完成培训 部门培训计划完成率 计划 员工对综合部的工作氛围、领导风格 员工满意度 等的满意程度 部门协作满意度 综合部 综合部 党群工会部 人力资源部 人力资源部 各相关部门对综合部在部门间合作的 综合部 时效、质量和配合程度等的满意程度 示例：综合部关键 绩效指标体系 70 7. 培训和沟通 在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司管理 人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的员工 进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司 战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助 至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体 系的步骤，为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基 础。 71 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组 乃至个人 公司战略目标 自上而下分解 部门发展目标 自下而上实现 工作小组工作目标 个人绩效目标 72 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括： 全面预算管理体系 内部信息平台的建立 清晰的岗位权责划分 标准的业务流程规范 与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节 反馈 修正 管理行动方案 绩效考核 全面预算管理 战略规划 运作计划 预算 执行 预算管理和绩效管理的关系 73 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括： 公司管理层充分的重视 管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支 持 合理的授权 绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作 顺利进行并按时完成 有效沟通 加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊 物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、 目标与绩效衡量指标； 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略 74 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 75 从香港公司下达的绩效指标开始 ... 根据 2002 年香港公司下达的对省公司的绩效考核指标，我们确定了省 公司绩效指标分解的源头： EVA 净利润 财 总收入资产率 务 类 EBITDA EBITDA 收入率 收入 GDP 比 运营收入 客 户 类 内部营运类 ARPU 净坏账率 净增用户数 客户满意度 服务、网络质量改善情况 76 第一步，确定财务类指标 首先，我们以香港公司下达的财务类指标进行分解： 财 务 类 分解指标 EVA 净利润 总收入资产率 EBITDA 收入 GDP 比 运营收入 主要运营收入 语音业务收入 预付费收入 其他运营收入 新业务收入占 总
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绩效考核与操作流程、绩效考核推进实施
绩效考核与操作流 程（一） 故事： 事 花猫的故 管 理 理 言 箴 -------- 没有绩效考核就等于没有管 绩效考核的知识 目的 意义 绩效考核 作用 原则 绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工 作完成情况进行定量与定性的评价过程。 管理者 的责任 是针对员 工的绩效 是一个管理 的过程，不 是终点 绩效考核有什么意义？ 施加压力 效益 评价 不舒服 释放潜能 创造 监测 检讨 / 纠偏 反馈 / 控制 改善 绩效考核有什么目的？ --------- 发奖金 --------- 辞退人 --------- 奖勤罚懒 --------- 选拔干部 绩效考核有什么目的？ 最 终 目 的 实 现 目 标 获取竞争优势 改善技能态度 纠 偏 系 统 最 终 直 接 目 的 监 测 系 改 统 善 业 绩 找 出 差 距 绩效考核有什么作用？ 加深了解职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作内容 ------- 任职条件 足球教练启示 绩效考核有哪些原则？ 双向 差别 培训 公 开 绩效考核 八大原则 制 度 客观 反馈 实用 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核 现代绩效考核 单向的 双向的 注重行为 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 人事经理和直线经理职责区分 人事经理 直线经理 1、设计方案 2、培训主管 3、监督实施 1、实施评估 2、绩效反馈 3、绩效改善 小 结 1 、缺少考核制度，无法对员工的能力 和业绩作出客观评价 2 、没有考核，就等于没有管理 3 、考核是管理者的义不容辞的责任 4 、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员 工行为中与公司目标相冲突的部分 5 、考核的目的，在于帮助企业获得竞 争优势 6 、考核的作用是双向的，既对员工有 用，也对主管有用 7 、考核最主要的原则，就是客观 绩效考核与操作流程 （二） 绩效考核的循环流程 准备阶段 1 、实施改善 改善阶段 2 、检查反馈 1 、设计项目 2 、制定标准 1 、绩效评估 实施阶段 2 、反馈面谈 1 、改善项目 辅导阶段 2 、改善方法 考核项目的设定原则 --------- 希望有什么样的员工行为导向，就设定 什么样的考核项目 --------- 要想改变员工的行为，先改变考核项目 案例一：出租车司机 案例二：某家钢铁公司 如何设定考核内容 工 工作能力 作 态 度 工作成绩 不同职务类别的考核内容设定 销售收入 业务人员 销售费用 有效工时 工作成绩考核项目体系 研发人员 产品收入 管理项目 职能人员 满意程度 不同层次人员的考核内容比例 管理功能 经营性 战略、远景 管理内容 方针、目标、 高级 管理性 组织、领导、控制 中级 执行性 具体操作 初级 计划、 不同层次人员的考核内容比例 高级 工 工 工 中级 作 初级 成 作 绩 10% 20% 力 作 能 态 70% 度 绩效考核结果确定 工 作 成 绩 C B A D C B E D C 工作能力 / 工作态度 A ：优 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：欠缺 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E 绩效考核推进实施 与结果运用 主 要 内 容 1 、传统绩效考核与现代绩效考核的区别 2 、考核中人事经理与直线经理职责区分 3 、考核者训练 4 、如何进行绩效反馈面谈 5 、如何制定绩效改善计划 6 、哪些因素会影响考核公正性 7 、如何避免考核中的不公正性 8 、绩效考核结果的十种应用技巧 一、考核者训练必要性 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 二、考核者训练目的 认识考 核作用 消除失 误偏见 统一考 核标准 训练 目的 把握实 施方式 了解考 核规则 掌握考 核要素 三、如何制定绩效改善计划 目标计划 1、 2、 3、 《新增目标》 1、 2、 3、 衡量标准 完成情况 未完成原因 改善措施 实施时间 四、如何进行绩效反馈面谈 1 、建立并维持彼此信赖 2 、清楚地说明面谈的目的 3 、在平等立场上进行商讨 4 、倾听并鼓励部属讲话 5 、不要与他人做比较 6 、重点在绩效而非性格 7 、重点在未来而非过去 8 、优点与缺点是并重 9 、勿将考核与工资混为一谈 10 、以积极的方式结束面 谈 五、哪些因素会影响考核公正性 1、单一标准 2、晕轮错误 3、相似错误 4、低区分度 5、事先定性 6、慈悲倾向 7、推理错误 8、标准误差 9、趋中倾向 10、接近误差 六、如何避免考核中不公正性 1 、运用多种标准 2 、使用多个评估者 3 、培训评估者 4 、设计《工作说明书》 5 、设定《目标任务书》 6 、个人业绩总结报告 7 、主管提出表现事实 8 、双向沟通 9 、重视客观数据 10 、二级考核 11 、个人签署意见 12 、允许投拆 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反 馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织 获取竞争优势。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 管理大师杜拉克 ------- 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； ------- 期望于我的是什么？ ------- 我能贡献的是什么？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 组织的目标 导引员工的行为趋向 1 、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 织的目标 导引员工的行为趋向组 2 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 伙伴关系 帮助主管与员工建立绩效 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之三： 1善建议 、绩效不佳的原因分析 能力问题 （不能型） 绩效不 佳原因 提供员工绩效改 知识 技能 经验 价值观 态度问题 （不愿型） 认知 情感 案例 1 、工程部经理的苦恼 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工 14 人。工程部经 理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员 工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面 临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开， 我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去 的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临 即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。 工程部经理想到了调换岗位。 问题： 1 、工程部经理的解释和想法合理吗 ? 2 、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？ 3 、公司其上级领导有无责任，应给与哪些方面的支持？ 4 、调换了岗位，公司的问题就能解决了吗？ 两则故事： 三只老鼠——企业的考核问题 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩 着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只 老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊 动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为 下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖 了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三 只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。 “哦，原来如此呀！” 一次房地产公司的季度会议： 营销部门的经理 A 说：“最近销售做的不好，我们有一定责任， 但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的 价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。” 工程部门经理 B 说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结 构实施部分改造 , 但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可 怜的预算，也被财务削减了！“ 财务经理 C 说：“是，我是削减了你 的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。 “ 这时，采购经理 D 跳起来：“我们的采购成本是上升了 10% ，为什 么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了 , 前几天公布的建材价格 比上个月的贵了 20% 。主要是国家建 设部提高了现有的建材产品的入市标准 , 材料紧缺呀 .” A 、 B 、 C ：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责 任了，哈哈哈哈！” 人力资源经理 F 说：“这样说来，我只好去考核 国家建设部了！！” 工程部部门经理的职责 : 员工离职的原因分析与处理策 略 是长期的吗 外部薪酬 的诱惑 员工 离职 主管的管 理职责 员工的价值真的与其相符吗 薪酬是其唯一的择业标准吗 离职者离职之前的行为识别 发现第一个离职者的应对措施 情感沟通的技巧 与公司人力资源部门协商（储备） 公司支持 宣导公司对于薪酬政策的调整计划 寻求一定范围内的激励政策 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依 据 谁是最合适的销售员？ 工资 （万元/平） 销售额 （万元/平） 大学生 21 200 高中生 14 150 差别 7 50 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 性的依据 培训与开发有效 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 据 晋升、辞退的依 1 、考核结果的一种运用方法 升 察 A （优秀） —— 优先或提前晋 B （良好） —— 正常晋升 C （称职） —— 延缓一期 D （不足） —— 重新学习和考 E （不胜任）—— 降级、辞退 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七： 招聘甄选 效益变化 培训考试 试用考察 淘汰环节 结构调整 绩效考核 违纪行为 合同终止 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 奖金比率 100% 70% 100% 目标完成率 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九： 的有效工具 试用期管理 对新员工的主要考核内容： — 确认工作的一般能力 — 了解拥有的特殊能力 — 是否适合在公司工作 — 适合于承担那项工作 正 — 试用期之后是否转 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十： 业发展指导 员工潜能评价和职 四种职业发展曲线与对策 Many thank s!
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绩效考核表
员工绩效考核表 姓名 职务： 部门 评价区间： 评价分数 评价人 2013 年 2月 日 至 2013 年 110A=100分，B89分，C79分，D60分，E60分 1、目标达成度 工作业绩（80%） 2、工作品质 3、工作速度 与工作计划、工作目标相比较，实际工作完成情况 3月 综合评语 日 评分标准 按时保质完成工作计划100分，未完成根 据完成比例打分；临时增加工作占月度 1/3时间，可大于100分附工作单。 权重 系数 0.5 仅考虑工作品质，工作过程、结果和符合程度（准确性、反复率等） 符合要求100分，超值完成可大于100分； 未按要求完成相应减分 0.3 完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象 0.2 按时完成100分，否则小于100分。 上级 评分 自评 小计 0 4、计划性 工作事先计划程度，对工作内容、时间、数量等，安排分配的合理性 计划合理有指导性100分，否则小于100分 、有效性 。 工作能力（10%） 5、协调沟通能力 与各方面关系协调，包括客户、同事间的人际交往能力 6、改善创新 积极与沟通，保证工作顺畅100分，否则 小于100分。 为了更好有效工作，积极主动改进工作的方法，主动学习，改善创新 主动学习并且有学习成果，主动提出改进 建议100分，否则小于100分。 0.3 0.4 0.3 小计 0 7、全局观念 工作态度（10%） 8、执行力 9、品德、态度 团队合作精神，从整体出发考虑处理问题能力 服从工作安排，有团队合作意识100分， 否则小于100分。 0.3 对公司及部门下达的工作任务积极有效地执行 对按排的工作积极执行并按期完成100分 ，否则小于100分。 0.4 工作自觉性、积极性、勤奋程度、遵守纪律，为人正直 为人正直，态度端正，遵守公司各项规章 制度100分，否则小于100分。 0.3 小计 0 奖惩 总分： 被考评人签字： 日期： 注：每月28日前由部门负责人统一交给人力资源部。 0 考核人签字： 日期：
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绩效管理与绩效考核-华为内部培训资料
Security Level: 内部公开 绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 2004 年 9 月 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential www.huawei.com 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 团队的省思 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 清晰思考与分析 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者运用绩效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 用 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 化。 笑容：良好的组织气氛 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果：效果 HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果反馈 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 组织 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 高层管理者绩效考核 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 市场领先 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 备注 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 不带有色眼镜，以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 推动性 HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 分粥的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 计量制员工 月度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 年度 HUAWEI Confidential 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 学习与成长类指标 HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ 中基层员工绩效考核 • 考评原则 • 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充分征 求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客 观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 评价 1 评价 2 直接主管分流 员工自述 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 绩效 人 环境 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 （考核部门特色） HR 及管理者共同的责任 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 小结 • 绩效管理体系架构 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential
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培训主管 专员人员绩效考核
培训主管/专员2013年*月绩效考核表 序号 1 2 3 4 考核项目 权重 计算公式 内部培训 监督各部门培训计 划的执行。在培训 计划规定时间的月 周期内完成。计划 以店总经理确认的 为准 15% 实际培训课 时数/计划培 训课时数 *100% 考核合格人 数/参加考核 总人数*100% 外训转训 外训后在规定的时 间要求内完成内部 转训工作,包括监督 各内训师转训 10% / 培训满意度 以培训调查表分数 为依据 5% 培训满意度 的平均数 *100% 10% / 10% / 5% / 培训 计划 完成 率 项目界定 培训过程管控 月度例会/月 工作 度计划/工作 规划 总结 /总 结 厂家计划 培训的前期场地物 料\茶水等准备充分 ,通知到位,培训纪 律管控较好,培训期 间拍摄照片,培训结 每月按培训部要求 束后签订培训协议 提交月度培训计划 ，并做好培训档案 ，月度培训总结， 登记 工作总结人力中心 及本店周会、月会 按计划进行，周报 月报按时提交;点检 每周一次并张贴公 布：培训报表月初1 每月按厂家要求提 号18：00前;延期一 交培训计划资料 天或无质量或少一 次，扣2分； 5 培训费用的管控 培训费用提前报备 并对报销进行审核 ，并确认已签培训 协议 10% 准确无误 6 根据培训规划逐步 完成： 内部培训师/内部课 组建稳固的内部讲 师队伍，并且进行 程体系建设 及时补充和管理 梳理本店内部课程 体系并进行维护 15% / 7 对培训部以受控文 培训重点工作执行 件方式分配的重点 任务负有执行、宣 力度 导、讲解、指导和 监督的责任。 10% / 8 新员工培训覆盖率 、新员工验收通过 率、新员工培养档 案记录完整率 10% 新员工培养 合计 100% 绩效面谈： 1.本考核期表现较好的方面： 2.本考核期须改善的方面： 3.其它： 被考核人： 说明：建议培训兼职管理人在培训方面的工作比重达到30%以上，本考核指标可以嵌入总体考核指标，按照工作量占比分配权重 培训主管/专员2013年*月绩效考核表 绩效标准 数据来源 实际值 培训计划、资料完成及时准确率 时数完成率≥95% 培训合格率≥98% 月底30号前完成本店次月培训计划交培训审核 月计划培训时数完成率/培训合格率，每低于目标值 5个点，扣2分，以此类推。 1次不及时扣5分，如因特殊情况须调整的，经批准 后，不在范围内 满意度考核标准为（得分85分以下系数为0.5，得分 为86-89分系数为0.8，得分为90-92分系数为0.9， 得分为93-95分系数为1，得分为95分以上系数为1.2 体现在每月培训总结上，准备不充分1次扣2分，漏 签协议或记录档案1次扣3分（可倒月培训跟踪、资 料录入及入档） 建立完善的员工培训档案，无扣3分，质量不达标或 延期扣2分 外训手续及档案完善，一次不完善扣2分 次月6日10：00前提交月度工作总结和月度工作计划 、全公司培训计划、培训档案记录表、培训协议汇 总等。1次不及时扣2分，错漏1数据扣2分。 次月5号前提交上月培训效果分析报告、培训归档资 料（培训档案、培训照片等） 按厂家要求提交培训计划及总结，一1次不及时扣2 分，错漏1数据扣2分。 培训报告发送及时，培训档案记录齐全，培训协议 按规定及时签订，如出现错漏一次扣2分 按照总部对内部培训师/内部课程体系的规划，推动 内部师资和课程建设，体现于每月培训工作报告中 主动宣导培训政策令员工知悉。同时负有建设培训 相关政策的责任。对于总部培训班重点推动的培训 工作负有执行、宣导、讲解、指导和监督的责任。 1次不及时扣2分，每错漏1数据扣 2 分 新员工培训覆盖率大于80%，新员工验收通过率大于 80%，新员工培养档案记录完整率达到100% 月计划培训时数完成率/培训合格率，每低于目标值 5个点，扣2分，以此类推。 总评分 自评分 20％ 培训部 40％ 店总/直 接上级 40% 签名 考核人： 上，本考核指标可以嵌入总体考核指标，按照工作量占比分配权重，建议权重30%-50%
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EVA考核与长期激励
宋志国 1 主要内容 EVA 概念 EVA 计算 EVA 考核与长期激励 应用说明 2 什么样的企业是好企业？ 价 值 最 大 化 ？ 好企业？ 效 益 最 大 化 ？ 利 润 最 大 化 ？ 典型特征：体现为股东创造的价值 评价指标：投资收益率、总资产报酬率、净资产收益率、 每股盈利等 典型特征：体现企业经营效益 评价指标：投资收益率、总资产报酬率、净资产收益率、 每股盈利等 典型特征：体现收益规模 评价指标：以利润为核心的财务指标 3 评价企业该采用哪种指标？ 利润指标 好？ 不好？ 易于计算 易于比较 不能体现规模差 异对企业盈利水平 的影响 收益率指标 能够反映投资的 有效性 价值指标 准确反映企业对 股东价值的追求 过度投资、过度生产 可能忽视股东价值增 值机会 不能体现行业差异 4 尚缺乏统一的计 算标准 什么是ＥＶＡ——经济增加值？ 经济增加值（ Economic Value Added ） , 简称 EVA 是从税后净营运利润中扣除包括股权和债务的全部投入资 本的机会成本后的所得。即： EVA = 税后净营业利润 - 资本成本 简单地说， EVA 就是超过资本成本的投资回报 当投资回报多过资本成本时，就是创造了价值 当投资回报少于资本成本时，就是破坏了价值 5 以下公司的利润和 EVA 有什么差异？ 国电集团下属子公司利润和 EVA 比较 序 号 2007 年合并净 利润 2008 年合并净 利润 2009 年合并净 利润 2007 年度 EVA 2008 年度 EVA 2009 年度 EVA 1 97,825,658 143,481,661 148,975,665 44,997,859 111,668,872 90,661,412 2 58,888,452 71,699,381 87,695,711 46,686,677 62,198,204 73,585,889 3 153,308 25,869,694 193,205,002 (5,500,116) 11,282,508 151,015,049 4 16,508 2,880,208 3,007,944 (443,526) 1,790,223 1,226,058 公司名 通过数字的比较，我们至少可以得出几个结论： 企业盈利并不代表为股东创造了价值，如 3 号和 4 号公司 07 年数据； 利润高的企业不一定比利润低的企业为股东创造的价值高，如 1 号和 2 号公司 07 年数据； 企业利润增长并不代表为股东创造的价值增值，如 1 号和 4 号公司 08 年和 09 年数据； 6 EVA 如何计算？ 本 EVA = 税后净营业利润 损益表 收入 – 费用 – 所得税 +/- EVA 调整 = 税后净营业利润 （ NOPAT ） - 资本成 资产负债表 资本占用 × 加权平均资本成本率（ WACC ） = 资本成本 7 EVA 计算中涉及到的三个变量 EVA = 税后净营业利润 - 资本占用 × 加权平均资本成本率 税后净营业利润不是利 润表中的净利润！须经过以下 调整： 税后债务成本 贷款利率 （ 1- 税 率） 长期费用资本化：如研发费 用、大型广告费用等； 财务费用利润化：不计入期 间费用，不作为经营收益； 债务资本成 本率 = 股权成本 营外收支归零化：如资产处 置收入等； 者 股权资产成 补贴收入归零化：如政策性 亏损补贴、增值税返还等； 会计调整项： 会计准备归零化：如坏账准 备、存货跌价准备、固定资产 减值准备等； 在建工程归零 零风险回报 会计准备归零 率 +Beta* 递延税金归零化； 商誉摊销归零 市场风险溢 商誉摊销归零化； 递延税项归零 价 备注：归零即扣除 本率 = 无息流动负债归零 非正常营收归零 8 二 加 权 之 和 EVA 计算中的重点和难点 重点 : 调整会计科目 难点 : 计算资本成本率 研发费用、培训费用、 营销费用的调整 零风险回报率，通常认 为是国债收益率 会计准备的调整 Beta 值为企业股票对 整个市场的风险指数 商誉摊销的调整 市场风险溢价是股票市 场的语气汇编和零风险回 报率之差 非营收支的调整 …… …… 精确计算方法： 1 ）上市公司：根据公司股价回报与市 场回报的时序回归分析测算 Beta 值； 2 ）非上市公司： 选择对标公司，计算其平均无杠杆 Beta 值来模拟； 简单计算方法：根据历史数值规定统一的资本成本率， 如 5% 或 8% 等。 9 部分海外上市公司的资本成本率 公司名称 港股代码 美股代码 Beta 值 中国石油 857HK PTR 0.98 鞍山钢铁 386HK SNP 大唐电信 991HK 华能集团 债务成本率 资本成本率 10.38 2.99 9.81 1.54 13.89 4.18 12.63 BJDHY 1.33 12.58 3.28 9.5 902HK HNP 1.17 11.59 3.72 10.64 中国南方航空 1055HK ZNH 1.84 15.76 1.58 8.86 中国移动 941HK CHL 1.37 12.79 2.99 11.99 中粮集团 506HK 1.12 11.27 1.58 8.88 10 股权成本率 导入 EVA 的观念对企业的影响 历史数据： 2002 年的央企， 183 家整体 利润 1402 亿，但只有 49 家在创造价值， 有利于强化资 本成本意识 企业做大做强，避免盲 目多元化风险 而只创造了 67 亿的经济增加值！ 有利于提 升企业未来 价值 有利于突 出主业，强 化核心业务 约束企业盲目资产扩张 冲动，提高资产运营效 率 11 考核是实现激励的基础 企 业 业 绩 评 价 指 标 的 变 迁 过 程 12 激励是为了奖优罚劣，但传统方案激励理念趋于保守！ 奖金 业绩好时激励有限！ 目标 营业利润 80% 业绩差时惩罚不足！ 120% 预算 13 EVA 方案激励力度更大 奖金 上不封顶，下不保底 目标 业绩目标 14 EVA EVA 激励模型 中长期奖金 年度 变动部分 目标 （大于 薪酬 60% ） （ 3-5 年） 年度奖金 （当年） 总水 平 固定部分 工资 15 经济增加值表现 奖金与 EVA 表现结果的结合模式 绝对值模式： 采用年度 EVA 绝对 值 经营层奖金 相对值模式： 采用年度 EVA 改善 值 混合模式： 采用年度 EVA 绝对 值和改善值的加权 M1×EVAt M1×(EVAt-EVAt-1) M1×(EVAt-EVAt-1) 十 M2×EVAt 其中， M1 、 M2 为提取比例系数， EVAt 、 EVAt-1 分别为当年和上年 EVA 16 通过建立虚拟所有者机制，使所有者和经营者的价值取向一体化！ EVA 奖金池示意图 正奖金池 目标奖金 负奖金池 目标业绩表现 17 额外的改善结果 奖金池计算示意图 第1年 第2年 第3年 第4年 本期奖金（进入奖金池） 60 100 -20 133 + 期初奖金池余额 0 0 27 0 = 奖金池中用于今年发放的部分 60 100 7 133 - 现金奖金的支出上限 60 60 7 60 = 本期进入奖金池的部分 0 40 0 73 33% 33% 33% 33% 从奖金池中付出的部分 0 13 0 24 本期发放的奖金总额 60 73 7 84 期末奖金池的余额 0 27 0 49 * 奖金池的支出比例 18 应用说明 名称 会计调整 资本成本率 激励措施 理论形式 实际状况 科目较多，较为严谨 少数几个、简单操作 根据市场计算 统一规定 设置奖金池，长期激励 作为指标设置，引导方向 19 强强携手 共创双赢 20
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360度员工绩效考核表
岗位绩效考核表（上级用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 质 8、诚实、守信、守时 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部 门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动 调动各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并 保持良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表（下级用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 合计 0.0 1、对待工作责任心 8% 100% —— 30% 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 9% 9% 8% 6、主动改进和创新的意识、效果 8% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 8、工作认真、细致，考虑问题深入 工 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 力 11、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 8% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表（协作人用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 6、积极进取精神、意志坚定 10% 10% 7% 个 7、责任心 人 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 100% 30% 合计 1、对待工作责任心 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 工 作 —— 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 12% 12% 9% 6、主动改进和创新的意识、效果 9% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 工 8、工作认真、细致，考虑问题深入 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 力 10、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表（自评用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 考核得分 考核分数 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 备注 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保 持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动 各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持 良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏自己 哪些方面？ 您认为自己哪 些方面需要改 进？ 满分是100分 ，您给自己打 多少分？ 0
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人事行政部关键绩效考核指标
人事行政部关键绩效考核指标 KPI 考核周期 公式 人资工作计划按时完成率 月/季 完成工作量/计划工作量*100% 招聘完成率 月/季 到岗人数/需求人数*100% 培训计划完成率 月/季 完成培训量/计划培训量*100% 绩效考核计划按时完成率 月/季 按时完成绩效考核量/计划绩效考核量*100% 工资奖金差错次数 月/季 核算错误为0 员工任职达标率 月/季 当期任职合格人数/当期总员工数*100% 员工流失率 月/季 当期内流失核心人数/公司总核心人数*100% 后勤工作完成率 月/季 后勤实际完成量/后勤计划完成量*100% 行政费用预算控制率 月/季 行政开支费用/行政预算费用*100% 办公用品采购按时完成率 月/季 办公用品采购按时完成量/应采购量*100% 后勤服务满意度 月/季 公司员工对后勤服务的满意度评价 消防事故次数 月/季 当期内消防安全事故发生次数 部门协作满意度 月/季 相关合作部门对行政工作满意度评分 部门 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部
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绩效考核表
附件1： 2013年 7 月高管绩效考核表 姓名： 序 号 职位： 考核指标 考核标准 月度工作任务 （数量、进度、时间、质量） 考核 考核 权重 分值 评分 主管副 自评 总经理 总经理 其他部门负责人 1 2 3 4 5 6 备注： 合计： 0% 0 评分确认签字： 考核人签字确认： 被考核人签字确认： 日期： 日期： 附件3： 北京神玉艺术中心2013年 序 号 月员工绩效考核评分表 被考核人姓名： 职位： 考核人： 考核指标 考核标准 月度工作任务 （数量、进度、时间、质量） 考核权重 考核分值 评分 自评 部门负责人 1 2 3 4 5 6 7 8 备注： 合计： 0% 0 评分确认签字： 考核人批准确认： 日期： 被考核人签字确认： 日期： 被考核人签字确认： 日期：
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常用的几种绩效考核工具
绩效管理培训 —— 绩效辅导、绩效考核与绩效面谈 人力资源部编制 2012 年 11 月 10 日 常用的几种绩效考核工具 MBO KPI BSC 目标管理流程 公司战略 总经理目标 绩效考核与激励 目标细分 （分管副总、部门经理、基层员工目标） 有效执行 （持续回馈、辅导、和监督） 德鲁克谈目标管理 （ MBO ） 目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标， 让他们靠自己的积极性去完成。 1954 年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理 （ Management By Objectives ，简称为 MBO ），它是德鲁克所 发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。 经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒 临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。 从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客 观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准， 促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而 不是由外人来评估和控制。 天恒基投资集团公司目标细分 公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、 三年期目标、财年目标及天恒基投资公司总体行动方案。 导航书 包括战略行动 各子公司、利润中心： 商业结果：年度总体目标、具体指标及行动计划 业务单元：总体目标，具体指标和行动计划 2012 － 2013 年度 职能部门：总体目标，具体指标和行动计划 员工个人：绩效目标，具体指标和行为表现 目标管理和经营结果：一项调查 目 回报 报 流量回报 没有执行目标管理 执行目标管理 2 ．0 ％ 7．9％ 4 ．4 ％ 10 ． 2 ％ 4 ． 55 ％ 8．0％ 4．7％ 际增长 1．1％ 销售额 126 ， 1000 6．6％ 2．2％ 169 ， 9000 KPI 举例 业 中 务 心 序 号 1 新 疆 富 邦 国 源 矿 业 公 司 2 3 4 5 6 富邦国源矿业 KPI 绩效指标监控系统 指标名称 产销量 市场占有 率 净资产收 益率 指标 类别 企业级 各品牌产量 之和 各品牌销量 之和 数据来源 部门 物流中心 现时单品牌市场占有量 企业级 同档次产品占有率 大理石营销中心 市场占有率 净利润 企业级 平均净资产 净资产收益率 负债总额 资产负债 率 企业级 客户满意 度 企业级 人才招聘 到位率 相关数据 名 称 集团财务管理部 资产总额 资产负债率 企业级 客户投诉率 大理石营销中心 实际引进人才数 人力资源部 计划需求人才数 人力资源部 人才吸引力 人力资源部 KPI 指标完成情况 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 合计 平衡计分卡 ( BSC ) 财务表现 目标 量度 4）股东怎看我们 顾客满意 目标 量度 1 ）顾客怎看我们？ 内部管理 目标 量度 2）我们需做好什么？ 学习与创新 目标 量度 3）怎样不断改善并增值？ 平衡记分卡计分 (Balance Scorecard) •主要动力 (Key Drivers) •主要结果 (Key Outcomes) 内部管理 学习创新 顾客满意 财务表现 内部 管理 创学 新习 产品／服务 市 场 表 现 流 程 建 立 战略投资 顾客 满意 财务 表现 平衡记分卡 (Balance Scorecard) 学习 内部 顾客 财务 创新 管理 满意 表现 企业 部门 个人 BSC 举例 业务单元（利润中心）目标 财务目标 市场目标 •销售收入 •毛利 •贡献利润 •销量 •市场份额 •市场排名 •直接客户满意度 客户满意度目标 •合作伙伴满意度 毛利率： ％ 贡献利润率： ％ 各利润中心应根据公司 2013-2014 财年的规划纲 要、工作指导思想确定部 门的宗旨、职责和目标 •内部合作满意度 学习与创新目标 •关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力 •首先各部门需明确关键能力（不要多，但要把握重点） •提出关键能力的年度目标 员工不能达到绩效标准的 四个原因 员工不了解工作标准 员工不知道自己没达标 员工不知道如何做 员工习惯于自己发明的方法 员工不能达到标准的 四个原因 本次培训的主要内容 绩效辅导（事前） 绩效考核（事中） 绩效面谈（事后） 绩效辅导（规划） 绩效辅导的概念 绩效辅导是管理者与员工共同参与，通过持续 不断的沟通发现问题并解决问题，同时收集数 据形成考核依据的过程。 绩效辅导的地位 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间 环节，是耗时最长，最关键的一个环节。是体 现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节， 绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。 绩效规划中经理的角色和责任 下属 草拟你的目标，并解释他们如何 与上级目标相联系 草拟绩效规划并在最后定稿后 签字，交给直接上级领导 上级 在公司整体目标的基础上结合个 人目标，为每一位下属草拟目标 共同 参加全体员工／或部门会议，讨论工作计划 参与一对一计划会议 绩效辅导 绩效辅导阶段的主要工作 持续不断的沟通 数据收集 绩效辅导 持续不断的沟通 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同 参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关 系，共同完成绩效目标。 主要目的 让管理者了解员工工作中遇到的障碍，给予帮助 并及时纠偏 使员工及时了解自己工作中的不足并及时采取措 施予以改进 通过持续不断的沟通可以使管理者和员工及时就 计划的变动情况进行目标调整 绩效辅导 经理需要做的工作 了解员工的工作进展情况； 了解员工所遇到的障碍； 帮助员工清除工作的障碍； 提供员工所需要的培训； 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和 负面的 。 绩效辅导 绩效沟通方法 正式渠道 例会制度 : 定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 定期汇报制度 : 采用月报告、周报告的方式，有意识的 进行双向沟通。 非正式渠道 简短的碰头会 直接面谈和电话沟通 经常走动并同员工聊天 专门的沟通 绩效辅导 绩效沟通类别 正面沟通 在 员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为 所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工 作的机会。 负面沟通 在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以 指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，经理不能假设 员工自己知道而一味姑息，一味不管不问。 绩效辅导 绩效沟通贯穿始终 沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理 的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿 整个绩效目标达成的始终。 贵在坚持 有可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然帮助下属改 进业绩应是现代管理者的一种修养，一种职业道德。当然它更是 一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人。所以，贵在 坚持。 绩效辅导 在您完成重点工作的过程中，您部门 负责人会与您沟通并给予指导吗 80% 60% 40% 20% 61% 30% 0% 会 有时会 9% 不会 绩效辅导 数据收集 数据收集原则 合理，以绩效为核心 要有代表性 绩效辅导 数据收集方法 通过正式或非正式沟通收集 观察 抽查 关键事件记录 （例如：员工奖励、惩罚记录） 相关人员提供数据（例如：财务数据、员工考勤记录、 培训记录、协作与配合满意度投诉率） 绩效辅导 需要强调的一点： 数据收集和记录绝不是给员工记黑帐，更不 是为了秋后算帐。因此管理者在对员工出现 的失误或绩效差的事实进行记录的同时，一 定要及时指出员工的不足，帮助他及时改正， 避免在同一考核期内犯同样的错误。 绩效辅导 对于您加分或扣分的原因，部门负责人能 提供明确的工作记录吗 80% 60% 40% 20% 66% 23% 0% 能 有时能 11% 不能 绩效考核 绩效考核的概念 管理者依据绩效计划阶段确立的工作标准和辅 导阶段收集的数据对员工在考核期内的绩效表 现进行评价。 绩效考核 绩效考核中的误区和解决方法 平均趋势（聚中趋势）：指考核者不愿或无法 明确区分被考核者之间的实质差异。 改进方法：强制分布法，制定明确的绩效目标， 加强过程监督与数据收集。 晕轮效应：指考核者对被考核者的某项工作进 行评价时，受到被考核者以往工作业绩的影响。 改进方法：加强过程监督与数据收集。 绩效考核 极端倾向：指考核者将业绩评价定在两个极端的倾 向，不是失之过宽，就是评定太严 改进办法：统一标准，唯一考核者，考核比例分布 与团队业绩挂钩，强制比例法。 不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考核 标准来替代。 改进方法：制定明确的绩效目标和考核标准，加强 数据收集。 近期影响：指考核者在评估过程中受被考核者近期 工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程 进行记录。 绩效考核 绩效评价的方法 汇总检查员工的相关绩效数据，检查的目的 是为了保证数据的质量； 对照确定的绩效目标及考核标准进行考核； 绩效考核 计划内工作完成率的考评方法 权值因子判断表法 通过不同行为之间的配对比较，得出各工作的重要程度。 具体方法为：将各工作进行比较，采用四分值，非常重 要的为 4 分，比较重要的为 3 分，同样重要的为 2 分， 不太重要的为 1 分，很不重要的为 0 分。 绩效考核 1 序号 1 2 3 4 5 6 工作内容 工作 1 工作 2 工作 3 工作 4 工作 5 工作 6 权值因子判断表示例 工作内容 工作 1工作 2 工作 3工作 4 工作 5工作 6 X 0 0 1 1 2 4 X 1 2 0 1 4 3 X 3 2 2 3 2 1 X 1 1 3 4 2 3 X 2 2 3 2 3 2 X 评分值 16 12 6 12 6 8 绩效面谈 绩效面谈的概念 考核之后，管理者与员工就绩效达成 情况进行沟通，指出其不足并提出绩 效改进计划的面谈沟通 绩效面谈的地位 提升员工绩效水平，提升组织绩效水 平 绩效面谈 绩效面谈的目的 使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对 绩效管理制度的满意度 使员工清楚管理者对自己工作绩效的看法， 明白有哪些方面需要改进 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周 期的绩效目标和改进点的主要方式 。 绩效面谈 绩效面谈的步骤 面谈准备 时间与地点准备和安排 相关数据和分析的准备 绩效面谈 创造一个融洽的沟通氛围 首先肯定工作成绩 让员工多讲话 对事不对人 以寻找问题产生原因，寻求解决办法为目的 避免对抗与冲突的出现 绩效面谈 与员工进行绩效面谈时，建议多使用以下言 词： 多说：请你 xxxxx ，你讲的有道理。上个月你在 xxx 方面做的不错。我理解你，如果是我，可能也会这 么做的。让我们想想，有没有更好的方法呢？这样 做，会不会更好一点呢？我相信你一定可以取得 更好的成绩的。 绩效面谈 确定绩效改进计划 面谈的一个重要内容就是确定下阶 段改进重点和改进计划 小结 绩效管理的特点 核心思想在于不断提升组织和员工的绩效； 绩效管理是一个持续沟通的过程； 1 、事前绩效规划沟通； 2 、事中绩效辅导沟通； 3 、事后绩效面谈沟通； 不仅仅是结果评价，更强调过程把控； 强调各级管理者的参与和管理责任； 改变是痛苦的，但改变是必须的， 成功需要我们咬紧牙关不断的 坚持和探索！ 谢谢各位！
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20种绩效考核方法及比较
序号 1 类别 行为导向型主观考评方法，主要是依据一 定的标准或设计好的维度对被考评者的工 作行为进行主观评价的方法。优点：当绩 效管理主要为了区分员工绩效，该方法就 显得特别重要并且避免了过严或过宽及居 中趋势的误差。如宋绩效衡量的结果被应 用在加薪、决策等此类管理决策方面，这 种方法显得尤其有价值。缺点：无法与组 织的战略目标联系在一起。主观性较强， 其信度和绩效往往取决于许价者本人。从 反馈目的看缺乏具体的依据，该种方法的 评价结果不为大多数员工和管理者所接受 。 方法名称 优点 缺点 相对对比性的方法，有一定的局限 排列法 也称排序法、简单排列法，是绩 简单易行，花费时间少，能使考评者在预定 性，不能用于比较不同部门的员工 效考评中比较简单易行的一种综合比较 的范围内组织考评并将下属进行排序，从而 ，个人取得的业绩相近时，很难进 的方法。 减少考评结果过宽和趋中的误差。 行排列，也不能使员工得到关于自 己优点或缺点的反馈。 选择排列法 也称交替排列法，是简单排 采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工 作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和 列法的进一步推广。 下级考评等其他考评的方式之中。 成对比较法 也称配对比较法、两两比较 能够发现每个员工在哪些方面存在明显的不 人员范围不大、数目不多的情况下 法等。 足和差距。 宜采用本方法。 只能把员工分为有限的几种类别别 强制分布法 也称强迫分配法、硬性分布 可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况 ，难以具体比较员工差别，也不能 法 发生。 在诊断工作问题时提供准确可靠的 信息。 结构式叙述法 采用一中预先设计的结构 性的表格，由考评者按照各个项目的要 求，以文字对员工的行为作出描述的考 评方法。 考评者能描述出下属员工的特点、长处和不 足，并根据自己的观察分析和判断，对其提 由于受考评者的文字水平，实际参 出建设性的意见和建议。该法简单易行，特 与考评的时间和精力的限制，使其 别是要有被考评者的参与，使其正确性有所 可靠性和准确性打大折扣。 提高。 为考评者提供了客观的事实依据，考评内容 对关键事件的观察和记录费时费力 不是员工的短期表现，而是一年内整体表现 ，能做定性分析，不能作定量分析 关键事件法 也称重要事件法，是由美国学者福莱·诺格（John ；以事实为依据，保存了动态的关键事件记 C. Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的。关键事 。不能具体区分工作行为的重要性 录，可以全面下属是如何消除不良绩效、如 程度，很难使用该方法在员工之间 何改进和提高绩效的。 进行比较。 2 强迫选择法（强制选择业绩法），考评 可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕 容易使考评者试图揣测纳降描述是 者必须从3—4个描述员工某一方面的行 积极的，纳降描述是消极的；本法 行为导向型客观考评方法就是根据一定的客观评价标准对员工进行评价的方法。优点:是与组织的战略联系较为紧密，向员工提供明确的绩效指导和反馈；使用这一技术的人也 为表现的项目中选择一项（有时选两项 轮效应或其他常见的偏误。不但可以考评特 难以在企业人力资源开发方面发挥 殊工作行为的表现，也可适用于企业更宽泛 ）内容做为单项考评结果。该方法是定 的不同类别人员的绩效描述与考评。 作用，最终的考评结果不会反馈给 量化的考评方法。 个人。 行为锚定位等级评价法（行为定位法、 行为决定性等级量表法或行为等级法） 成为定位法、行为决定性等级量表法或 行为定位等级法，是由美国学者P.C.史 密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall) 于20世纪60年代提出。该方法是关键事 件法的进一步的拓展和应用。将关键事 件和等级评价有效地结合在一起。 序号 类别 方法名称 对员工绩效考评更加精确，绩效考评标准更 加明确。具有良好的反馈功能，对同一个对 象进行不同时间段的考评，能够明显提高考 设计和实施费用高，费时费力。 评的连贯性和可靠性，考核的维度清晰，各 绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价 判断。 优点 缺点 2 行为导向行客观评价方法 缺点:是必须时 常地对行为的衡量进行监控和修正，才能 保证其与组织的目标联系在一起。并且不 太合适比较复杂的工作，对这种工作而言 ，取得成功的途径和行为都是多种多样的 。 结果导向型评价方法就是根据员工的工作 成果对员工进行绩效考评的方法。以员工 的工作结果为基础的评价方法是衡量员工 的最终工作结果，它体现员工凝结形态的 劳动。这种方法为员工设定一个最低的工 作成绩标准，然后将员工的工作结果与这 一明确的标准相比较。优点：当员工的工 作任务的具体完成方法不重要，而且存在 着多种完成任务的方法时，结果导向的评 价方法就非常适用 3 序号 缺点：其缺点主要体现在以下几个方面： 一是由于员工绩效的多因性，员工的最终 工作结果不仅取决于员工个人的努力和能 力因素，也取决于宏观的经济环境和微观 的工作环境等多种其他因素，因此，以结 果为导向的绩效考评很可能缺乏有效性； 二是可能强化员工只重结果而不择手段的 倾向；三是团队工作的组织中，把员工个 人的工作结果作为绩效考核的依据会加剧 员工个人之间的不良竞争，妨碍彼此之间 的协作和相互作用，不利于整个组织的工 作绩效；四是在为员工提供绩效反馈方面 的作用不大，它无法向员工提供如何改进 工作绩效的明确信息。 类别 行为观察法 （观察评价法、行为观察量 表法、行为观察量表评价法）美国的人 力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷在行为锚 定等级评价法和传统业绩评定表法的基 较为费时费力，同时，完全从行为 础上对其不断发展和演变，他们于1981 克服了关键事件法的不能量化、不可比、以 发生的频率考核员工，可能会使考 年提出了行为观察量表法。本方法不是 及不能区分工作行为重要性的缺点。 核者和员工双方忽略行为过程的结 首先确定工作行为处于何种水平上，而 果。 是确认员工某种行为出现的概率，要求 评定者根据某一工作行为发生频率或次 数的多少来对被评定者打分。 加权选择量表法 具体形式是用一系列的 形容性或描述性的语句，说明员工的各 种具体的工作行为和表现，并将这些语 打分容易、核算简单、便于反馈。 句分别列在量表中，作为考评者的依据 。 适用范围小。 目标管理法 由员工与主管共同协商制定 个人目标，个人的目标依据企业的战略 目标及相应的部门目标而确定，并与它 们尽可能一致，该方法可观察、可测量 的工作结果作为衡量员工工作绩效的标 准，以制定的目标作为员工考核的依据 ，从而使员工个人的努力目标与组织目 标保持一致，减少管理者将精力放到与 组织无关的工作上的可能性。 直接反映员工的工作内容，结果易于观测， 所以很少出现评价失误，适合对员工提出建 议，进行反馈和辅导，员工积极性提高，增 强了责任心和事业心。 各部门之间没有设立统一目标，难 以对各员工和不同部门之间的工作 绩效做横向比较，为今后的晋升决 策提供依据。 绩效标准法 采用直接的工作绩效衡量指 标、通常适用于非管理岗位的员工，比 目标管理更多的考评标准，而且标准更 加详细具体。依照标准逐一评估，然后 按照各标准的重要性所确定的权数，进 行考评分数汇总。 考评者的多样性，个人品质存在明显的差异 ，有时某一方面突出的业绩和另一方面的较 差表现有共生性，采用这种方法可以克服此 局限性是需要占用较多的人力、物 类问题，能对员工进行全面的评估。为下属 力和财力，需要较高的管理成本。 提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更 明确的导向和激励作用。 直接指标法 在员工的衡量方式上采用可 监测、可核算的指标构成若干考评要素 ，作为对下属的工作表现进行评估的主 本法简单易行。节省人力、物力和财力。 要依据。 方法名称 优点 缺点 3 结果导向型评价方法 劳动定额法 运用科学方法对工作地上的 生产流程、作业程序和员工的操作过程 进行全面的调查分析，使组织形式和作 业方法达到精简、高效，实现组织最优 化、工作环境条件安全化、作业流程标 准化、人工操作规范化、人机配置合理 化、生产产出效率化目标运用写工作日 写实、测时和工作抽样等工时研究的方 法，制定出工时定额和出来定额，作为 员工绩效考评的主要依据。运用写工作 日写实、测时和工作抽样等工时研究的 方法，制定出工时定额和出来定额，作 为员工绩效考评的主要依据。 人力、物力耗费很高，时间也很长 成绩记录法 是一种以主管人员的工作成绩记录为基础的考评方法。它是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学、科研工 很强的适用性和有效性 。 图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度 评价法、业绩评定法GRS）首先将岗位工 作的性质和特点，选择绩效有关的若干 函盖员工个人的品质特征，行为表现和工作 容易产生晕轮应或集中趋势等偏误 评价要素，以这些评价要素为基础，确 结果，使其具有广泛的适应性，同时简单易 。 定出考评项目（指标），每个项目分为 行，汇总快捷 若干登等级，用数字或文字表示，最后 ，制成考评量表。 4 序号 综合绩效考评方法 类别 合成考评法 是将几种比较有效的绩效考 评方法综合在一起，对组织或员工个人 进行考评的一种方法。该方法考核员工 的任务又注重潜能，并一般分为三个等 级。 合成考评法虽不能进行人员的横向 比较，但对管理人员来说，具有更强的 针对性和适用性，从而有助于提高绩效 管理水平。 它考评的是一个团队而不是某个员工。2、 考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责 和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分 析与开发。3、表格简单便于填写。4、考评 量表采用三个等级，即极好、满意、不满意 。 日清日结法 英文名称是overall every (everyone，everything，everyday)con gtrol and clear,英文简称为OEC，指全 方位的对每人每天每事进行清理控制， 做到“日清日毕，日清日高”。 三个基本原则：a、闭环原则：凡事要善始 善终，坚持PDCA（plan to check action） 的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和 发展b、比较分析原则：纵向与自己的过去 比，横向与同行业比c、不断优化原则：根 据木桶理论，找出薄弱环节，及时进行整改 ，从而提高全系统水平。 方法名称 优点 缺点 4 综合绩效考评方法 管理评价中心 20世纪50年代由美国电 话电报公司摩西博士在总结二战期间美 军战略后勤局利用情景模拟法测评选聘 敌后情报人员的成功经验基础上，开发 并推广使用的一套主要适合评估经营管 理特性的科学技术方法和规范化程序体 系。管理评价中心法是用于评价、考核 和选拔管理人员的方法，该方法的核心 手段是情景模拟测验，即把应试者置于 模拟的工作情景中，让他们进行某些规 定的工作或活动，考官对他们的行为表 现作出观察和评价，以此作为鉴定、选 拔管理人员的依据 与其他素质测评方法比较，评价中 心的测评费用较高。操作难度大， 突破了传统测评方法的局限,开创了人才测 对主试人的要求很高，必须有相当 评技术的新局面。测评的效度以及测评带来 的管理经验并受过专门训练。同时 的效益较高。集测评与培训为一体，扩大了 ，测评需要的案例和材料需花费相 测评的功能和用途。 当时间和精力。 当模拟工作的内容 与实际工作有误差时，测评中的能 力表现与实际工作能力存在差距。
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生产组长绩效考核表
XX公司 2013年 姓名 序号 月生产部组长绩效考核表（本表满分为100分） 部门 一级指标 考核期间 年 月 日至 二级指标 考核说明 目标值 权重 考核资料来源 1 生产任务完成率 （考核期内实际完成的产品数量/考核期内计划完成的产品总 数）*100% 达到95%得20分，每增减一个百分点增减4分 95% 20% 生产部 2 产品合格率 （考核期内合格产品数量/考核期内生产的产品总数）*100% 达到95%得20分，每增减1个百分点增减4分 90% 20% 质管部 0人次 10% 质管部 未按工艺操作人次数 考核期内未按工艺操作人次数控制到0人次得10分，每出现一人次未按 工艺操作扣2分 3 月报废物料控制率 控制到3%及以下得5分 超出3%则此项为0分 3% 5% 生产部 5 维修及时率 （考核期内及时维修产品数量/考核期内计划维修的产品总数）*100% 达到100%得5分，否则得0分 100% 5% 生产部 6 人员离职率 98% 5% 人事部 7 生产现场7S检查合格率 考核期内生产现场7s检查 达到95%及以上得5分，否则得0分 95% 5% 7S检查小组 8 生产安全 考核期内无安全事故得5分，出现一次安全事故此项为0分 0次 5% 生产部 9 内部客户满意度 工作关联部门对配合或服务的满意程度 85%及以上得8分，80%-84%得4分，低于80%则此项为0分 85% 5% 月度满意度调查表 （市场部） 生产早会 考核期内工作日每日早上召开生产早会 少开一次扣1分 每日召开 2% 生产部 0人次 6% 人事部 按时提交周报、月报得2分 考核期内每少提交一次周报、月报此项为0分 均按时提交 2% 生产主管 做到工作主动积极，态度端正，执行标准到位 ＜70分得0分，＜85分得2分，＜95分得3分，＜100分得4分，满分得5 分 100分 5% 生产主管 4 10 生产管理 部门管理 11 12 下属管理 周报、月报提交 13 工作态度 工作态度 下属出现违规违纪等情况，包括迟到早退等（注：考核期内下属出现 二次及以上迟到情形视为违纪） 考核期内下属每出现一次违纪扣2分 年 考核得分 月 日 备注 工作态度 14 创新合作 合计得分 被考核人签字确认： 维护团队利益，积极主动配合他人工作，从不争功诿过，帮助他人热 情细致 ＜70分得0分，＜85分得2分，＜95分得3分，＜100分得4分，满分得5 分 100分 考核人签字确认： 5% 生产主管
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某公司绩效考核指标库更新_0419_V4
2010年宝亿集团绩效考核工作业绩指标库 指标维度 指标名称 1 2 财务类 指标性质 指标定义 计算公式 计量单位 极性 数据来源 集团销售收入 考核指标 衡量集团销售收入实现 情况 —— 万元 正 财务部 集团利润总额 考核指标 衡量集团的利润实现情 况 —— 万元 正 财务部 % 正 财务部 % 负 财务部 % 正 财务部 3 集团净资产收 益率 考核指标 净资产收益率=净利润/平均净 资产*100%；平均净资产=（期 衡量集团资产获利情况 初净资产+期末净资产）/2，期 初、期末净资产计算口径一致， 并调整客观因素 4 呆坏账比率 考核指标 衡量集团呆坏账控制情 呆坏账比率=呆坏账金额/销售 况 合同总额 5 总资产增长率 考核指标 衡量集团资产增值情况 6 XX公司销售收 入 考核指标 衡量XX公司销售收入 实现情况 —— 万元 正 财务部 7 XX公司利润总 额 考核指标 衡量XX公司利润实现 情况 —— 万元 正 财务部 8 XX销售利润率 考核指标 衡量XX公司销售获利 情况 % 正 财务部 9 平均项目投资 回报率 考核指标 衡量公司项目投资回报 平均项目投资回报率=项目投资 情况 获利总额/项目投资总金额 % 正 财务部 10 项目投资利润 考核指标 衡量公司项目投资获利 情况 万元 正 财务部 11 集团期间费用 利用率 考核指标 期间费用利用率=利润总额/三 衡量集团的费用控制情 项期间费用总额*100%（管理费 况 用、财务费用、经营费用） % 正 财务部 总资产增长率=期末资产总 额/期初资产总额 销售利润率=房地产销售毛 利/房地产销售总收入 —— 12 季度应收帐款 回收率 考核指标 衡量XX公司应收帐款 回收情况 季度应收帐款回收率=实际回收 帐款/销售总金额 % 正 财务部 13 应收帐款周转 次数 考核指标 衡量集团的应收帐款周 应收帐款周转次数=主营业务收 转情况 入/平均应收帐款余额； 次 正 财务部 14 管理费用 考核指标 衡量集团管理费用控制 情况 —— 万元 负 财务部 15 招聘培训费用 考核指标 衡量公司的招聘培训费 用控制情况 —— 万元 负 财务部 16 融资计划达成 率 考核指标 衡量公司的融资计划完 融资计划达成率=实际融资金额 成情况 /计划融资金额 % 正 财务部 17 客户投诉率 考核指标 衡量公司客户服务情况 客户投诉率=客户投诉数量/总 客户数量 % 负 人力行政部 18 XX产品销售增 长率 考核指标 衡量XX产品销售增长 实现情况 XX产品销售增长率=当年XX产品 销售额/上年XX产品销售额 % 正 财务部 % 正 财务部 19 老客户保持率 考核指标 公司老客户保持率=当年老客户 衡量公司老客户服务情 数量/上年老客户数量（老客户 况 是指考核期初在客户名录的客户 ） 20 新客户增长率 考核指标 新客户增长率=新增客户数 衡量公司新客户增长情 量/总客户数量（新增客户指考 况 核期初不在客户名录的客户） 21 金融授信等级 维护工作评价 考核指标 衡量公司金融机构授信 重要融资渠道机构至少提升一个 维护情况 等级 —— —— 金融机构 22 员工投诉处理 满意率 考核指标 衡量公司员工投诉处理 员工投诉处理满意率=员工投诉 情况 处理满意次数/总员工投诉次数 % 正 人力行政部 23 员工满意度 考核指标 衡量集团员工的满意度 由公司统一组织专项调查员工满 情况 意度 分数 正 人力行政部 客户类 财务部 24 重要客户满意 度 考核指标 衡量工资重要客户满意 由公司专门部门对重要客户从质 度情况 量、价格、服务等做综合调查 分数 正 人力行政部 25 项目投资立项 个数 考核指标 衡量集团项目投资项目 指完成项目可行性分析论证，经 研究情况 董事会批准立项的项目 个 正 财务部 26 人均劳动生产 率 考核指标 衡量集团公司的员工工 人均劳动生产率=销售总收 作效率情况 入/平均在岗人数 元/人 正 财务部 27 公司规章制度 建设及执行评 价 考核指标 由总经理办公会会对公司的制度 衡量物资公司制度、流 流程优化从规范性、及时性、有 程优化及执行情况 效性、可行性及执行效果综合评 价 分数 正 总经理办公会 28 书面的流程和 制度所占的百 分率 考核指标 书面的流程和制度所占的百分率 衡量公司流程、制度优 =(书面化的流程和制度数目/所 化执行情况 有需要制订的流程和制度总 数)*100% % 正 人力行政部 29 平均融资成本 考核指标 衡量公司融资成本控制 平均融资成本=融资总成本/融 情况 资总金额 负 财务部 30 采购滞销率 考核指标 月度采购滞销率=（月末库存吨 衡量采购部采购物资的 数-上月库存吨数）/采购物资 滞销情况 总吨数 % 负 财务部 31 采购质量问题 异议未及时处 理次数 考核指标 在6个工作日内组织质量问题异 衡量采购部采购物资质 议处理为及时，质量异议是指因 量异议处理及时情况 质量原因造成的客户书面投诉， 本指标同时结合质量异议次数考 核 次 负 销售部 32 重要客户流失 个数 考核指标 重要客户指占销售部销售额？% 衡量销售部重要客户维 的客户，一个季度没有销售额为 护情况 客户流失 个 负 销售部 33 项目跟踪流失 个数 考核指标 衡量项目配送部项目跟 项目跟踪流失指在服务工程项目 中由于跟踪服务不到位造成的项 踪服务情况 目流失 个 负 销售部 内部运 营类 34 财务预算准确 率 考核指标 衡量公司财务预算工作 预算准确率=1-（超出或未达成 执行情况 预算/总预算） % 正 审计部 35 审计计划完成 率 考核指标 衡量公司审计工作完成 审计计划完成率=实际按时完成 情况 审计计划次数/计划审计总次数 % 正 审计部 36 财务核算审计 抽检符合率 考核指标 财务核算审计抽检符合率=抽检 衡量财务与资金核算工 符合笔数/总抽检笔数，抽检指 作情况 审计部对财务部与资金不的不定 期审计 % 正 审计部 37 项目投资预算 准确率 考核指标 衡量项目投资预算执行 项目投资预算准确率=1-（超出 情况 或未达成预算/总预算） % 正 财务部 38 项目投资立项 个数 考核指标 衡量公司项目投资项目 指完成项目可行性分析论证，经 研究情况 董事会批准立项的项目 个 正 董事会 39 内部客户满意 度 考核指标 衡量集团部门内部客户 由人力资行政部做专项调查 满意度情况 分数 正 人力行政部 考核指标 时间：在2006年X月之前推动完 成年度的人力资源规划工作，质 衡量公司的人力资源规 量：公司人力资源编制、招聘与 划工作完成情况 培训计划具有可操作性与战略前 瞻性，而被总经理办公会正式认 可） 分数 正 总经理办公会 考核指标 关键空缺职位人员及时到岗率= 衡量公司的招聘工作完 关键岗位及时到岗人数/总关键 成情况 岗位招聘人数；关键岗位及招聘 周期由董事会考核期初制定 % 正 人力行政部 40 年度人力资源 规划编制达成 评价 41 关键空缺职位 人员及时到岗 率 42 学习类 行业分析调研 工作达成评价 考核指标 要求按时间节点完成行业分析报 告，要有详细准确的数据及数据 衡量公司行业研究分析 分析，对行业的发展做出预测， 情况 能对高层的决策做出有价值的建 议，由总经理办公会综合评价 分数 正 总经理办公会 分数 正 董事会 43 战略规划制定 与经营计划控 制评价 考核指标 要求按时间节点完成战略规划报 告，要求无重大错漏项，对公司 衡量公司战略规划制定 的战略发展能做出有价值的建议 及经营计划控制情况 ，同时负责组织经营计划的编制 和执行控制，定期对经营计划进 行总结分析，由董事会综合评价 44 存货周转次数 考核指标 衡量集团的存货周转状 存货周转次数=主营业务成 况 本/平均存货 次 正 财务部 45 投资严重违规 违纪发生次数 否定指标 衡量公司项目投资过程 中风险规避、法规遵守 指给公司带来重大经济损失和恶 劣影响的事件，由董事会认定 执行情况 次 负 董事会 46 重大财务违规 发生次数 否定指标 衡量公司财务制度、法 重大财经纪律违规由董事会认定 规遵守情况 次 负 董事会 47 重大安全事故 发生次数 否定指标 衡量公司的安全工作完 重大安全事故由董事会认定 成情况 次 负 董事会 48 培训计划达成 率 考核指标 培训计划达成率=培训实际完成 衡量集团培训工作执行 量/计划完成) 情况 *100% % 正 人力行政部 49 获得专业资格 的财务人员比 率 考核指标 衡量公司的人才培养情 获得专业资格的财务人员比率= 况 获得专业资格员工数/总员工数 % 正 人力行政部 50 员工平均培训 时间 考核指标 衡量公司培训工作的执 员工平均培训时间=公司总培训 行情况 时间/总人数 小时/人 正 人力行政部 学习类 专项工 作 51 员工自然流动 率 考核指标 衡量集团员工自然流失 员工自然流动率=离职人数/现 情况 有人数*100% 52 内部员工满意 度 考核指标 53 高级人才储备 计划达成评价 54 % 负 人力行政部 衡量集团员工内部满意 由人力资行政部做专项调查 度 分数 正 人力行政部 考核指标 衡量公司高级人才储备 按照投资项目的要求，组织高级 计划完成情况 人才储备，由董事会综合评价 分数 正 董事会 关键人才流失 率 考核指标 关键人才流失率=流失的关键人 衡量集团的人才培养与 才数量/关键人才总数量（关键 保留情况 人才在考核期初由董事会认定） % 负 人力行政部 55 外地销售公司 建设计划达成 评价 考核指标 按照时间的节点，从完成计划的 衡量公司的专项计划完 时间、质量、成本和效果由董事 成情况 会综合评价 分数 正 董事会 56 并购项目的财 务分析评价 考核指标 由董事会对专项项目的财务支持 衡量财务工作对专项工 从及时性、准确性和服务质量进 作的支持情况 行综合评价 分数 正 董事会 57 绩效考核计划 达成评价 考核指标 衡量公司的专项计划完 按照时间的节点，从完成计划的 时间、质量、成本和效果由董事 成情况 会综合评价 分数 正 董事会 58 参股公司管理 工作评价 考核指标 衡量公司对参股公司管 按照相关制度的要求，完成参股 公司的管理和监控，由董事会综 理执行情况 合评价 分数 正 董事会 59 项目计划达成 评价 考核指标 衡量集团项目计划执行 由董事会根据项目执行的进度、 情况 质量、成本进行综合评价 分数 正 董事会 2010年宝亿集团物资公司绩效考核能力态度指标评价表 指标维 指标名称 度 A 评价标准描述 B C 1 创新能力 提出具有创造性的方案解决长期问题，注重 成效；开创新的解决问题的方式和方法；尝 试新的工作方法和程序，不断检验、确证和 改进；有确认及衡量风险的能力；积极鼓励 下属寻求解决问题的新方法、方式和新思路 ；对新观点、新思路或者变革持开放态度 2 领导能力 能 力 态 度 类 3 尚能领导、指导部属，勉强达成 善于领导部属，总能指导教育下属，群策群 灵活使用部属，能指导教育下属，顺利 目标，但有时需要上级的协助， 力达成目标，制定的战略战术能够在团队中 达成目标，制定的战略战术能 够在团 制定的战略战术基本能够在团队 彻底得到执行 队中得到较好执行 中得到执行 学习能力 了解当前最新的专业知识和技术，并能够意 识到它们将来的可能用途；对自己不太熟悉 的工作内容，能够钻研资料，尽快熟悉并胜 任；对自己的工作有强烈的好奇心和兴趣， 积极与他人交流，改进自己的工作 4 服务意识 主动寻求客户需求，想客户之所想，急客户 对客户的要求和意见不够重视， 之所急，能运用一定的沟通技巧和方面与客 在工作中以客户的要求和需要为中心， 不能做到以为客户为服务中心， 主动提供服务和帮助 户融洽交流，并建立长期友好合作关系 与客户关系处理不当 5 团队精神 善于与团队合作，经常主动为团队提出有意 能尊重团队的每一位成员，积极配合其 能在团队中基本配合其他成员， 义、建设性的意见，当团队利益与个人 利 他成员工作，有较好的合作精神，态度 有一定的合作精神，态度基本端 益冲突时，以团队利益为先 端正 正但群众口碑一般 愿意尝试新的解决问题的方式和方法； 用已证明有效的方式处理新的或不同的 有行动但最终未能解决实际中的 问题；针对不同情况采用不同的或新的 问题；遵循现有的程序，害怕承 解决办法；借鉴并采用他人的方法解决 担风险；没有新观点，新方法 问题 愿意更新自己的知识结构，在工作中注 意学习积累经验；在工作中注意向其他 人学习，积极与他人交流并向他人求助 ，观察他人的工作，从而改进自己的工 作 在专业上停滞不前，不愿意更新 自己的知识结构，在工作中不注 意向其他人学习。对本职工作兴 趣和好奇心不够，工作上面居于 被动地位
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劳动纪律考核表
表一：劳动纪律考核表 考核部门： 考核时间： 序号 内容 1 仪容仪表不整洁。发现一次扣所属团队1分 2 乱着装、混装或穿拖鞋上班。发现一次扣所属团队1分 3 不戴工作牌。发现一次扣所属团队1分 4 迟到、早退、未打卡。发现一次扣所属团队1分 5 旷工。发现一次扣所属团队1分 6 窜岗、脱岗。发现一次扣所属团队1分 7 无故缺勤车站或者部门组织的会议和集体活动。发现一 次扣所属团队2分 8 在工作岗位用餐、吃零食。发现一次扣所属团队2分 9 着工作服在车站内嬉戏打闹、发生口角。发现一次扣所 属团队2分 10 工作中用手机或电脑玩游戏。发现一次扣所属团队2分 11 工作前、工作中喝酒、，在工作中打牌、睡觉的，发现 一次扣所属团队2分 12 服务态度差，与旅客发生口角的。发现一次扣所属团队1 分 13 遭到旅客投诉，经查属实的。一次扣所属团队2分 14 没有按照岗位工作标准执行工作任务的，发现一次扣所 属团队3分 15 办公环境乱堆、乱放、乱挂、乱贴的。发现一次扣所属 团队1分 16 办公桌面摆放不整齐的。发现一次扣所属团队1分 注：以上考核除扣分外，按相关规定处理当事人。 考核者： 扣分 备注 先进个人评选推荐表 评选时间： 2013年 姓 名 职 务 月 部 门 入司时间 主要事迹 （可附页） 推荐部门意见 签 备注 字： 年 月 日
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分公司员工绩效考核宣导
分公司员工绩效考评 管理制度 V1.0 （暂行版） 1. 做绩效考核的目的？ • 1.1. 做考核的目标是提高每个人的 积极性和压迫感；并通过考核对每个 人的能力大小通过收入来做一点区分， 充分调动积极性，而不是为了给老板 省工资的。 2. 范围： • 2.1. 本制度适用于鸿星尔克集团下属 的直营 / 联营分公司的员工。 3. 定义 • 3.1. 绩效考评：指用系统的方法、原理，评定、 测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 • 3.2. 什么是 KPI ？关键绩效因素考评工具 • 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) • 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进 行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 • 针对岗位要素设定目标、指标和评分标准，并平衡各要 素的权重；从而促进上下级目标一致，要事第一。 KPI 有什么好处 ? • KPI 可以使部门主管明确部门的主要责 任，并以此为基础，明确部门人员的业 绩衡量指标。 • 建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做 好绩效考核的关键。 • 3.3. 360 度：关联工作考评工具，基于该岗 位的直接上级、下级、平级和相关岗位（ 4 个 90 度）的评价来做出结果判定，促进相互合 作与反馈。 KPI 指标制订时可参考的方法： 1. 明确岗位职责，工作流程，工作责任； 2.分解分公司目标及不同岗位的目标； 3. 结合以上两项由部门领导与员工共同制定考核目标和 绩效考核指标； 4.考核指标制定时可从技能、知识、态度方面设计 KPI ， 岗位指标一般可设计 5—10 项。 4. 考评原则： • 4.1. 一致性：在一段连续时间之内，考评 方法与标准保持相对稳定，使员工认识到努力 的方向。 • 4.2. 客观性：客观反映员工的实际情况， 收集真实数据，避免先入为主等主观因素带来 的偏差。 • 4.3. 公平性：对于同一岗位的员工，使用 相同的考评标准，要让员工知道针对自己的详 细考评结果，便于改进。 • 具体：指绩效考核要切中特定的工作指标，不 能笼统； • 可度量：指绩效指标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得 的； • 可实现：指绩效指标在付出努力的情况下可以 实现，避免设立过高或过低的目标； • 现实性：指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； • 有时限：注重完成绩效指标的特定期限。 5. 考评职责划分： • 5.1. 分公司总经理 / 副总：是分公司 整体工作业绩的第一责任人，应当主持 建立健全分公司的绩效考评体系，组织 落实各类工作目标的达成，对分公司业 绩负最终责任。 • 5.2. 分公司人力资源部门：负责考评 工作的组织、推动、协调、审核和受理 申诉等。 • 5.3. 分公司各级主管：每位主管都是自己所 管辖团队工作业绩的第一责任人，应当合理分 配下属的工作，对下属工作进行指导、督促和 沟通，并给予客观公正的考评。 • 5.4. 分公司员工：每位员工个人都是自 己工作业绩的第一责任人，应当主动积极 履行自身的工作职责，努力达成工作任务 与绩效指标，配合主管的考评工作。 6. 考评方法： • 6.1. 总体步骤：年初设定目标→逐月 / 季考评→年中回顾→逐月 / 季考 评→年末总评。 • 6.2. 年初设定目标： • 6.2.1. 以 KPI 进行要素设计，以 360 度进行工作互评设计，每个岗位都设 计一套特定的指标。 • 6.2.2. 每年年末由分公司人力资源部门主持，分公司各级主管与下属沟通， 按照统一格式设定指标，并逐级审批。 • 6.2.3. 上级主管的指标覆盖下属的指标，上下贯通，层层落实，责任到人。 • 6.3. • 6.3.1. 逐月 / 季考评： 以月 / 季度为周期，以个人为单位，开展考评。逐月考评 的，每月月初开始， 12 日前结束。逐季考评的，在季末第三月初 开始， 12 日前结束，下同。 • 6.3.2. 分公司人力资源部门每月 2 日前发放相关表格给分公司相 关部门主管或直接主管。 • 6.3.3. 分公司各主管按要求认真考评下属员工在上月的工作业绩， 并填写表格，在每月 5 日前提交分公司人力资源部门汇总。 • 6.3.4. 分公司人力资源部门汇总审核通过后，在每月 8 日前呈报 给分公司总经理 / 副总审批。 • 6.3.5. 分公司总经理 / 副总每月 10 日前，把审批后的报表返回 给分公司人力资源部门。逐月考评分值换算成绩效系数，绩效系数 再与绩效工资挂钩，从而达到激励作用。 考评分值与绩效系数换算表举例参考： （以 100 分为起评分，对应系数 =1 ） KPI 66 以 下 系 数 0 67 74 75 83 84 91 92 99 100 分 101 109 110 117 118 125 126 133 134 143 151 以 142 150 上 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1.1 1.22 1.36 1.52 1.7 1.9 2.0 实发绩效工资 = 绩效系数 × 标准绩效工 资。 ● 薪资结构包含基本工资（固定）与绩效工资（浮动）等 部分，各岗位的固浮比（基本工资：绩效工资）有所不同， 参考比例如下： 经理级岗位 40 ： 60 55 ： 45 60 ： 40 主管级岗位 45 ： 55 60 ： 40 75 ： 25 普通岗位 50 ： 50 70 ： 30 80 ： 20 前线岗位 （销售、拓展 、市场等） 中线岗位 ( 商品、物流、 采购、仓储等 ) 后线岗位 （财务、行政、人 力资源、 IT 等） ● 具体岗位的固浮比由分公司人力资源部门会同用 人部门经理协商，并报分公司总经理 / 副总审批确认。 • 6.3.6. 分公司人力资源部门在每月 12 日前，将批准后 相关数据移交给财务结算工资。 • 6.3.7. 分公司人力资源部门在每月 12 日前，将批准后 相关数据汇报给营运中心销售管理中心和人力资源部门备 案。 • 6.4. 年中回顾： • 6.4.1. 以半年为周期，以个人为单位，分公司各级主管 与下属进行工作面谈。每年 7 月初开始， 12 日前结束。 • 6.4.2. 分公司人力资源部门 7 月 2 日前发放相关表格给 分公司相关部门主管或直接主管。 • 6.4.3. 分公司各级主管与下属进行一对一工作面谈，回 顾评定下属半年来的工作业绩和能力提升，指出有待改进的方 面，并加以辅导和督促；填写表格后，主管与下属都签字确认， 并在 7 月 5 日前提交分公司人力资源部门汇总。 • 6.4.4. 分公司人力资源部门汇总审核通过后，在 7 月 8 日 前呈报给分公司总经理 / 副总审批。 • 6.4.5. 分公司总经理 / 副总 7 月 10 日前，把审批后的报 表返回给分公司人力资源部门。年中回顾的评定分值作为参考 因素，与绩效工资不直接挂钩。 • 6.4.6. 分公司人力资源部门在 7 月 12 日前，将批准后相 关数据汇报给营运中心销售管理中心和人力资源部门备案。 • 6.5. 年末总评： • 6.5.1. 以一个自然年度为周期，以个人为单位 （试用期内不参与，截止 11 月 30 日），分公司 各级主管与下属进行年度总评。每年 12 月 16 日 开始， 28 日前结束。 • 6.5.2. 分公司人力资源部门 12 月 17 日前发放 相关表格给分公司相关部门主管或直接主管。 • 6.5.3. 分公司各级主管与下属进行一对一工作 面谈，回顾评定下属一年来的工作业绩（年度评 分应以一年内每月 / 季绩效评分取算术平均值作 为基本参照值，特殊情况需要调整者要做书面说 明）和能力提升，指出有待改进的方面，加以辅 导和督促，并对明年的工作目标进行探讨确认； 填写表格后，主管与下属都签字确认。 • 6.5.4. 分公司部门经理应根据考评结果提 出等级划分，分别是 S 、 A 、 B 、 C 、 D ，其 中， S 不超过部门人数的 15% ， S 与 A 之和不 超过部门人数的 35% ，参照下表进行： 等级 S 卓越 A优 秀 B 良好 C 一般 D 差 比例 ≤15% ≤20% ≈40% ≥20% ≥5% • 6.5.5. 分公司部门经理在 12 月 21 日前提交分公司人力 资源部门汇总。 • 6.5.6. 分公司人力资源部门汇总审核通过后，在 12 月 23 日前呈报给分公司总经理 / 副总审批。 • 6.5.7. 分公司总经理 / 副总 12 月 25 日前，把审批后的 报表返回给分公司人力资源部门。年末总评的评定结果应与 年末评优评奖、人事异动等挂钩。 • 6.5.8. 分公司人力资源部门在 12 月 28 日前，将批准后 相关数据汇报给营运中心销售管理中心和人力资源部门备案。 7. 注意事项： • 7.1. 考评主要依据员工的工作业绩、能力素质与职业道德。 • 7.2. 考评期内，员工的直接主管若有变动者，需参考前期 主管的考评意见。 • 7.3. 仅将被评估者个人与他人进行比较或以个人好恶进行 评价而得出的评估结果，不受承认。 • 7.4. 考评过程与结果只对涉及具体考评作业人员、被考评 者本人和审批人员公开，不得泄露给无关人员；有关文件资 料应作为保密资料管理。 8. 制度审批与解释： • 8.1. 本制度由营运中心人力资源部门编制， 营运中心销售管理中心会签，经总裁审批后公 布生效，暂行 3 个月。 • 8.2. 本制度由营运中心人力资源部门负责 解释，并逐步予以完善，如有调整另行更新。 • 案例，请大家思考一次企业的季度会议： • 营销部门的经理 A 说：“最近销售做得不好，我们部 门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对 手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不 好做，研发部门要认真总结。” • 研发部门经理 B 说：“确实，我们最近推出的新产品 是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就 是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经 理 C 说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道， 公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。” • 采购经理 D 忍不住跳起来：“不错，我 们的采购成本是上升了 10% ，可是为什 么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的 矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上 升。” • A 、 B 、 C ：“哦，原来如此呀，这样 说，我们大家就都没有多少责任了，哈 哈哈哈……” • 人力资源经理 F 说：“这样说来，我只 好去考核俄罗斯的矿山了！” • 考核结论：俄罗斯的问题。 到此结束 谢谢！
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可隆 ( 上海 ) 貿易有限公司 上海市 中山西路1065号SOHO中山广场23F TEL (86-21)60318181, FAX (86-21)60310376 番 号 : 管理20100908-01号 受 信 : 全体公司员工 目 的 : 规范员工考核、晋升制度 题 目: 晋升管理办法 决 担当 经理 总经理 裁 晋升管理办法以及员工考核具体规定 1.考核目的:提高员工业务能力 2.考核范围:全体员工 3.考核项目: (1)个人业务目标 (2)工作态度 (3)工作效果 （4）团队精神 4.考核目的：为合理配置人力资源、完善职务管理、合理任用各级别人员；确 事异动管理机制，促进公司的稳定、健康发展，特制定本规定。 保人事建立规范、有序的人事晋升管理机制，促进公司稳定长期发展，培养员工积极性 5.晋升条件： 1）员工通过年度考核，达到80分以上优秀者；或评定等级连续两年在部门名列前茅者 2）业绩特别优秀，工作突出者，对公司具有特殊贡献者，并达到年度考核60分以上者 3）主管级别晋升必须在公司服务满一年以上者 4）在公司服务满一年以上，并且一年内不得有记过处分， 一年中累计病、事假不超过60天者 5）一年内不得多次晋升 6.晋升程序 1）在本公司服务满一年者，由部门主管提名 2）部门主管提名后，通过年度绩效考核，且成绩优秀者 3）管理部、总经理对合格者进行进一步的评定，晋升后重新定设定工作职级以及薪资 7.晋升时间 一年一次在年度绩效考评后 8.年度绩效考评 1）由管理部发起各部门人员填写《员工考评表》，在规定时间内完成员工自评、 他评以及主管评价 2）根据评价打分算出个人的总分，并在部门中排名 3）根据排名情况进一步确认晋升人员名单 管 理 部 性 可隆(上海)贸易有限公司 员工考评表 决 部门 职务 姓名 设定日期 考核项目 考核指标 考核内容 总分 2)商品部:企划/设计-整体卖场销售达成率(40%),商品整体销售率(40%) 公司的总体达成率、个人的达成率 0-40分 -个人负责商品销售率(20%) VMD-整体卖场销售达成率(80%),设定个人业务能力提高目标(20%) 3)管理部:整体卖场销售达成率(80%）设定个人业务能力提高目标(20%) 考勤情况 工作纪律 B工作态度 仪态举止 工作积极性 工作成效 迟到次数(8点30分为界) 0次 5 1-2次 3 3次 2 4次及以上 0 能够严格遵守公司的各类规章制度，并指导同事做好相关工作 5 自己能够遵守公司的各类规章制度，遵守公司纪律 4 能够基本遵守公司规章制度，偶尔有所违反但不影响本职工作 C 工作效果 0-2 仪容整洁，体能强健，将维护公司形象作为表率者 5 平时能够较注意自己的言行举止，谨慎谦虚，言谈举止自觉维护公司形象； 0-3 经常提出有建设性的建议,积极组织实施 10 对工作有一定的想法,善于思考并表达 8 提出过有建设性的建议 6 对工作想法很少,基本没有提出过建议 0-5 工作质量好,效率高,无可挑剔 10 工作质量较好,高于平均水平,按时完成任务 8 工作质量和效率基本让上级满意 6 0-5 对工作有明确的事前计划，能够对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性； 仅考虑工作的能够完成的时间，对其他工作内容（如工作完成后的效果等）没有明确的想法以及安排； 面对工作变化时，未能有自己的想法，但能根据公司策略完成工作； 能够在团队中有一定的工作能力以及自我管理能力，在团队中起到良好的带头作用，对工作有一定的汇报以及总结 协调沟通 5 4 5 0-4 能够管理好自我，将自己的本职工作完成。 D 团队精神 5 0-4 0-3 无法面对工作中的变化，工作完成一般 管理能力 4 能够将维护公司形象作为一件工作，平时能够注意自己的言行者 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性对自己的工作进行改善并推行； 执行力 3 不能够遵守公司规章制度，主管沟通不予以理解者 有时的工作质量不太让上级满意,工作拖沓 工作计划 经理 总经理 裁 1)营业部:管辖卖场销售达成率(80%),管辖卖场利润达成率(20%) A个人业务目标 担当 精于同周围的人沟通和合作,在增进了解和传达信息方面有出色表现 10 善于同周围的人沟通,人际关系融洽 8 6 能同周围的人沟通,人际关系良好 基本能同周围的人沟通,人际关系有待改善 0-5 小计分数 总分 评分情况 自评 主管评分 可隆 ( 上海 ) 貿易有限公司 上海市 宜山路1698号兴迪商务大厦802-803室 TEL (86-21)5422-3520~22, FAX (86-21)5422-2405 番 号 : 管理20100908-01号 受 信 : 全体公司员工 目 的 : 规范员工评价制度 题 目: 第四季度员工考核规定 决 担当 经理 裁 第四季度员工考核具体规定 1.考核目的:提高员工业务能力 2.考核范围:全体员工 3.考核项目: (1)个人业务目标 (2)工作态度 (3)考试 9月为试行月，第四季度正式实行 个人目标设定进行 截止日期 个人设定目标 9月10日——15日 提交部门经理 9月16日 修改后确定 9月16日——20日 提交管理部 9月21日 5.特别说明: 1) 考勤情况按照8:30分为限,如遇到指纹机无法识别的情况,请及时向管理部 通报,如未有报备,则以迟到计算 2) 忘记打卡以迟到计算 6.评价表格样张见后附 管 理 部 总经理 理 2010年四季度考核规定 区分 个人业务目标 总分 各部门自行制订 评分标准 40 根据制订目标的达成率评分 迟到次数 0次:10分 考勤情况 10 休假情况 10 以8:30分为限 1-3次:8分 如遇到考勤机无法识别的情况,应立即向管理部通报,如未有报备,则以迟到计算 4-8次:5分 忘记打卡以迟到计算 9次以上:0分 期限:2010年第四季度 未超年假:10分 工作态度 备注 以超年假的事假天数计算 1-2天:8分 病假\婚假\产假不计算在内 3-4天:5分 当年的正常年假不计算在内 5天及以上:0分 积极性情况 工作 10 人事 10 由各部门经理评价 参考对工作的积极性和完成工作的效率度 参考与同事及上级之间的关系,能否做到团队合作性 营业\企划\商品:商品销售情况考试 考试 20 管理:公司内部规章制度熟悉度考试 VMD:VMD知识考试 合计 100 可隆(上海)贸易有限公司 员工考评表 决 部门 职务 姓名 设定日期 考核项目 内容 评分标准 分数范围 1)营业部:管辖卖场销售达成率(80%),管辖卖场利润达成率(20%) 2)商品部:企划/设计-整体卖场销售达成率(40%),商品整体销售率(40%) 40分 -个人负责商品销售率(20%) 0-40 VMD-整体卖场销售达成率(80%),设定个人业务能力提高目标(20%) 3)管理部:整体卖场销售达成率(80%）设定个人业务能力提高目标(20%) 考勤情况 10分 工作成效 10分 工作态度 工作积极性 主观能动性 人际关系 考试 商品销售情况考试 经理 总经理 裁 总分 个人业务目标 担当 10分 10分 20分 迟到次数(8点30分为界) 0次 10 1-2次 8 3次 3 4次及以上 0 工作质量好,效率高,无可挑剔 10 工作质量较好,高于平均水平,按时完成任务 8 工作质量和效率基本让上级满意 6 有时的工作质量不太让上级满意,工作拖沓 0-5 经常提出有建设性的建议,积极组织实施 10 对工作有一定的想法,善于思考并表达 8 提出过有建设性的建议 6 对工作想法很少,基本没有提出过建议 0-5 精于同周围的人沟通和合作,在增进了解和传达信息方面有出色表现 10 善于同周围的人沟通,人际关系融洽 8 能同周围的人沟通,人际关系良好 6 基本能同周围的人沟通,人际关系有待改善 0-5 20*实际考试成绩/100 0-20 总分 评分情况 9月(试行) 评价人签名 9月考核试题 一、8月业绩最好的卖场前三位是： 二、8月业绩最差的卖场前三位是： 三、8月最畅销的货品： 男款前5位是： 女款前5位是： 四、8月最滞销的货品： 男款前5位是： 女款前5位是： 五、与去年同期相比(1-8月累计)增长最快的卖场前三名: 区分 评价公布日期 9月考评(试行) 10/15/2010 10月考评 11/8/2010 11月考评 12/8/2010 12月考评 1/7/2010 个人目标设定进行 截止日期 个人设定目标 9月10日——15日 提交部门经理 9/16/2010 修改后确定 9月16日——20日 提交管理部 9/21/2010 初步评分担当 各部门经理/人事部 评分复核 总经理
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员工工作绩效考核体系11111
员工工作绩效考核 管 理 语 录 培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工 做 的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩 效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。 考核是企业文化理念在管理中的集中体现， 公 正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前 人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。 目 录 一、什么是考核——考核的概念和原则 二、为什么考核——考核的目的和意义 三、考核什么——考核的内容和标准 四、怎么考核——考核的方法和程序 五、谁考核谁——考核的主体与客体 六、考核后怎么办——考核结果的应用 一、什么是考核——考核的概念和原则 1 、问题的提出 （ 1 ）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励， 但又怕引起其他人的不满？ （ 2 ）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？ （ 3 ）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升， 却找不出晋升的依据何在？ （ 4 ）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法 面对他提出的质疑？ 一、什么是考核——考核的概念和原则 2 、考核时代的到来 （ 1 ）初级阶段的管理 —— 经验型，以人治为基本特征 其考核带有极强的主观性和随意性，维护上 司 的权威和面子是考核的内在目的，因而其标 准 也是以上司的好恶来衡量的； （ 2 ）科学化管理 一、什么是考核——考核的概念和原则 2 、考核时代的到来 （ 2 ）科学化管理 —— 以 X 管理理论为思想基础，强调理性化、制度化， 考核进入量化（数字化），往往忽视精神层面的非 理性因素； （ 3 ）人性化管理 —— 在制度化的基础上，考虑人的多种因素，技法与 心法的结合，体现在考核上是量化考核与模糊考 核的融合。 一、什么是考核——考核的概念和原则 3 、考核在人力资源开发与管理体系中的位置 人才引进 选才 激 励 机 制 留才 识才 用才 绩效考核 育才 员 工 培 训 一、什么是考核——考核的概念和原则 4 、考核的基本概念 （ 1 ）现代企业考核的定义 （ 2 ）考核与管理的关系 5 、考核的三个原则 （ 1 ）“三公”原则——公平、公正、公开 （ 2 ）“三结合”原则——责、权、利 （ 3 ）“三级考核”原则 二、为什么考核——考核的目的和意义 1 、考核是企业正常经营运作的必由之路 （ 1 ）考核是企业管理的基本手段 （ 2 ）考核是实施奖惩的前提 （ 3 ）考核是人力资源合理配置的依据 2 、员工需要考核 （ 1 ）员工合理的物质利益回报 （ 2 ）员工精神上的荣誉感、成就感 3 、考核与企业发展的关系 二、为什么考核——考核的目的和意义 3 、考核与企业发展的关系 员工工作努力程度 高 高 方向 公司绩效 大幅度提高 公司绩效 有所提高 公司绩效 降低 公司绩效 无明显变化 与企 业目 标一 致性 低 低 努力 二、为什么考核——考核的目的和意义 4 、考核中面临的困境 —— 不同岗位的考核的标准如何确定？ —— 什么是业绩优秀者？创新者与传统标准的冲 突如何解决？ —— 工作很努力，但业绩不佳，这类员工如何考核？ —— 考核期限如何确定？ —— 方案设计的很好，但执行起来很困难，怎么办？ 三、考核什么——考核的内容和标准 1 、从毛皮公司三兄弟的故事说起 人 物 耗 老 二 五分钟 电话询问 数量、质量、价格 三 一小时 亲自到船 数量、质量、价格 查看 的详细情况 大 亲自到船 品牌、数量、质量、 三小时 与货主约定 价格的详情，并 了解另两家情况 老 老 时 方 式 工 作 结 果 三、考核什么——考核的内容和标准 2 、考核的人员范围和层次 层 次 高层 管理 中层 指导 监督 基层 操作 层级 9 8 7 6 5 4 3 2 1 类 管 理 专 别 业 技 术 现场管理 现场专业 现场技术 事 操 作 辅 助 事 务 务 三、考核什么——考核的内容和标准 3 、考核的内容要点（ 360 全方位考核） （１）工作业绩 —— 效率、效果（正确性、速度、质量） —— 任何考核最终都要以业绩为最重要内容 —— 其一体现在基本职责的履行程度 —— 其二体现在考核期制定的目标任务计划 完成的程度、质量、速度 三、考核什么——考核的内容和标准 3 、考核的内容要点（ 360 全方位考核） （２）工作态度 —— 态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有 义、信、勇、谋， —— 纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 —— 协作性：在工作是体现出的团队合作精神 —— 积极性：心态、热情投入的程度 —— 责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神 三、考核什么——考核的内容和标准 3 、考核的内容要点（ 360 全方位考核） （３）工作能力 —— 知识、技能、计划、协调、体力 即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能 力 —— 创新力、学习力：现代企业对员工的要求 —— 领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 —— 个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼 （人格魅力和性格魅力） 三、考核什么——考核的内容和标准 3 、考核的内容要点（ 360 全方位考核） （３）传统的工作能力结构图 常识、 专业知识 技能和 技巧 能力 能力 工作 经验 体力 三、考核什么——考核的内容和标准 3 、考核的内容要点 （ 4 ）三者之间的关系 —— 工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的 主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提，工 作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果 工作态度 工作能力 工作业绩 客观条件 三、考核什么——考核的内容和标准 4 、考核标准的制定 （ 1 ）量化控制标准——生产、销售部门 （ 2 ）弹性控制标准——管理层、职能服务部门 （ 3 ）制定标准要注意的若干问题： A 注意不同职级岗位标准的差异性 B 制定的标准必须具体、明确 C 制定的标准应该适度、可衡量 D 制定的标准有时间限制 E 制定的标准是可以修改的 三、考核什么——考核的内容和标准 注：考核中效率与效果的关系 资 源 利 用 低浪费 目 标 实 现 高成就 三、考核什么——考核的内容和标准 5 、定性与定量考评 定性考评 S- 特优级 A- 优秀级 B- 良好级 C- 合格级 D- 不合格级 定量考评 100+10 分 100-85 分 84-75 分 74-60 分 59-0 分 6 、考核权重 职级层次 工作业绩 工作态度 工作能力 高级管理层 60% 20% 20% 中级管理层 70% 15% 15% 普通员工层 80% 10% 10% 四、怎么考核——考核的方法和程序 1 、考核表格的设计 （ 1 ）实用性： —— 这是设计考核表格的第一前提 （ 2 ）简单化： —— 容易操作才具有实用性 （ 3 ）数字化： —— 尽量量化工作任务、考核标准 （ 4 ）标准化： —— 相同职级的标准统一、格式统一 四、怎么考核——考核的方法和程序 2 、常用考核表格 （ 1 ）工作计划表 （ 2 ）员工综合考核表一（高级、中级、基层） （ 3 ）员工综合考核表二（按系统部门特征设计） （ 4 ）年终考核表（高级、中级、基层） （ 5 ）各级考核汇总表 附：制定工作计划表要注意的几点： —— 要明确、量化工作任务的内容 —— 要确切标出完成工作的时间 —— 要列出执行责任人、相关检查人 四、怎么考核——考核的方法和程序 3 、确定考核的期限 职级层次 适用期限 高级管理层 中级管理层 普通员工层 一年（半年）半年（季度）季度（月份） 1 、不同企业规模、不同工作性质，其 备 注 考核时间不一 2 、特殊部门期限另行确定 四、怎么考核——考核的方法和程序 4 、考核的一般程序 自我鉴定 直属上司考核 互动沟通 主管领导审核 互动沟通 人事考核部门组织实施 考核反馈 汇总上报 四、怎么考核——考核的方法和程序 5 、考核方法种种 （ 1 ）评级量表法 （ 2 ）等级择一法 （ 3 ）普洛夫斯特法 注意： 任何方法都是为内容服 务的，我们不必照搬照套某 一企业的成功方法，而应针 （ 4 ）混合标准测评法 对本企业特殊性，实事求是， （ 5 ）个体排序法 探索出适合本企业的具可操 （ 6 ） 配对比较法 作性的方法；那种为追求形 （ 7 ）人物比较法 式的完美而忽视实效性的做 （ 8 ）关键事件记录评价法 （ 9 ）评价中心法 法，是大错特错的，我的观 点是：实用的才是最好的。 四、怎么考核——考核的方法和程序 5 、考核方法种种 —— 评级量表法 是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对 工每一个考核项目的表现作出评价和计分 —— 关键事件记录评价法 通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实 —— 适合京安的方法与考核创新 以评级量表法为主，结合关键事件记录评价法 制定符合京安管理现状的考核办法 四、怎么考核——考核的方法和程序 6 、考核的时间安排 职级层次 高级管理层 开始时间 年末 10 天 半年（季）末 5 天季（月）末 2 天 执行天数 中级管理层 20 天 注：某集团公司考核案例 10 天 普通员工层 5天 四、怎么考核——考核的方法和程序 7 、考核中应注意的几个问题 （ 1 ）重视思想引导，观念先行 （ 2 ）坚持原则，维护考核的严肃性 （ 3 ）合理评价技术层面的作用 （ 4 ）注意把握量化指标的“度” （ 5 ）注意非量化指标的主观性成份 （ 6 ）防止考核误区 四、怎么考核——考核的方法和程序 （ 6 ）防止考核误区 A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素 D 传统的思维定势带来的误区 （主观、偏见、光环、从众等） E 考核者本身不能以身作则 五、谁考核谁——考核的主体与客体 1 、 360° 全员考核 —— 每个人既是考核者又是被考核者 （ 1 ）上对下的考核（ 80% ） —— 体现在经常性的考核工作中 （ 2 ）平级考评（ 10% ） —— 体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议） （ 3 ）下对上的评议（ 10% ） —— 体现为不定期的员工满意度调查 五、谁考核谁——考核的主体与客体 2 、关于考核的培训 —— 无论考核者、被考核者都要参加有关培训 3 、沟通在考核中的重要作用 （ 1 ）考核者与被考核者心灵之间的桥梁 （ 2 ）实现良性考核的途径 （ 3 ）考核过程的价值（只重结果的弊端） （ 4 ）防止衍化为警察与违规者的关系 被称为世界第一 CEO 的杰克• 韦尔奇说： 管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。 六、考核后怎么办——考核结果的应用 1 、考核结果的反馈 （公开组织评议会） 2 、考核结果分析 （ 1 ）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励 越向高层越偏向于长期激励 （ 2 ）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚 度、 目前存在的问题、员工个性特征 （ 3 ）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人 事 调整依据，以使合适的人放在合适 六、考核后怎么办——考核结果的应用 3 、考核结果应用 （责、权、利结合的体现） （ 1 ）奖惩兑现 —— 企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现 （ 2 ）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思 想 （ 3 ）员工再培训 —— 根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要 接 结束语： 1 、考核方法的灵活性（具体问题具体分析） 运用之妙，存乎一心（技术与艺术） 2 、任何事物都是在不断发展的 考核同样也需要创新（唯一不变的是变化） 3 、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观 念） 4 、跳出考核看考核（功夫在诗外） 思考题： 1 、为什么说“公正、公平、公开”是考核中的 最 重要的原则？ 它与营造企业良好的考核氛围 有什么关系？ 2 、为什么说企业推行绩效考核的重点和难点并 不在考核技术的引进，而在于观念的真正转 变和树立考核的权威性？
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