绩效考核实施套装
本工具共包含三个部分： 目 录 第一部分：绩效管理的目的、绩效考核的用途和原则 第二部分：绩效管理实施五步走 第一步：制定关键绩效目标计划 高层管理岗位的关键绩效目标计划表 采购部各岗位的关键绩效目标计划表 生产部各岗位的关键绩效目标计划表 技术开发部各岗位的关键绩效目标计划表 质量管理部各岗位的关键绩效目标计划表 营销部各岗位的关键绩效目标计划表 财务部各岗位的关键绩效目标计划表 行政部各岗位的关键绩效目标计划表 人力资源部各岗位的关键绩效目标计划表 第二步：沟通与辅导 第三步：绩效考核 第四步：结果应用 第五步：面谈与改进 第三部分：A公司绩效考核实例分析 第一部分：绩效管理的目的、绩效考核的用途和原则 绩效管理的目的 对员工： 改善工作表现，提高满意度和成就感 对公司： 提高劳动生产率，增强企业活力 绩效考核的用途 发放奖金 薪资调整 职位调整 员工培训 绩效考核的原则 一致原则： 在一段时间内，考核的内容和标准不能有大的变化。 客观原则： 考核要客观地反映员工的实际情况。 公平原则： 对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 公开原则： 员工要知道自己的详细考核结果。 公开原则： 员工要知道自己的详细考核结果。 反馈与修改原则： 主管应就考核结果向被考核者进行解释说明，肯定其成绩 步，指出其不足；同时听取被考核者的意见，以改进考核 作。 ，增强企业活力 员工培训 不能有大的变化。 。 核标准。 解雇 进行解释说明，肯定其成绩和进 考核者的意见，以改进考核工 第二部分：绩效管理实施五步走（第一步） 第一步：制定关键绩效目标计划 1.制定计划的方法：将企业目标依次分解到部门目标和各岗位人员目标，然后提取每个岗位的关键绩效 企业目标分解 部门目标分解 各岗位人员目标分解 2.设定关键绩效指标的原则： 1）参与对象：设定指标时应该主管制订，员工参与，双方确认。 2）指标数量：最终选择的指标数不宜超过3个，否则太复杂不宜操作。 3）绩效目标：对于能量化的绩效指标，设定绩效目标时尽量量化。 本工具以生产制造型企业为例，分别列出了高层管理岗位、采购部、生产部、技术开发部、质量管理部 取每个岗位的关键绩效指标，并对每项指标设定绩效目标。步骤如下图所示： 各岗位人员目标分解 设定各岗位关键绩效指 标 设定绩效目标 术开发部、质量管理部、营销部、财务部、行政部以及人力资源部的常见岗位的关键绩效目标计划表。 标计划表。 制定关键绩效目标计划——高层管理岗位 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 总经理的关键绩效目标计划表 技术总监的关键绩效目标计划表 生产总监的关键绩效目标计划表 市场总监的关键绩效目标计划表 财务总监的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效目标，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 总经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 企业总产值 达到x x万元，比上一年度增长x % 利润 达到x x万元，比上一年度增长x % 资金利用率 达到x % 管理费用 不突破预算 公司战略规划的及时性、规范性 1.每年x月x日之前，将年度战略规划交至 年度发展战略目标完成率 企业战略发展中年度目标完成率达到x %以 主营产品的产量 1.产品A生产xx万台以上；2.产品B生产xx 劳动生产率 达到x x%，比上一年度增长x % 危机事件处理情况 得到比较完善的解决 产品市场占有率 达到x x% 品牌知名度 达到xx% 客户投诉率 控制在x %以内 人员流失率 控制在x %以内 关键员工保有率 达到x x% 技术总监关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 指标名称 技术改造费用 控制在预算范围的x%左右 课题研究费用 控制在预算范围的x%左右 产品质量 1.产品A的合格率在xx%以上，优良率在xx 内部运营类 客户类 学习与发展类 工艺改造计划完成率 完成计划的xx% 工艺改进消耗降低率 达到x% 技术获得专利项数 达到x项 新产品开发计划完成率 完成xx% 新产品投入市场的稳定性 因产品质量或技术问题而下架的次数为0 ISO评审、产品认证获通过 参考相关技术文件规定、要求 产品重大质量事故发生率 控制在x%以内 技术的保密性 技术泄密次数为0 产品质量投诉率 控制在x%以内 客户对产品的满意度 客户满意度评价为x分以上 部门合作满意度 部门评价为x分以上 部门培训计划完成率 完成率达到x% 关键员工保有率 维持在x%以上 生产总监关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 生产成本控制 控制在预算之内 成本预算达成率 达到x% 产品产量 1.产品产量按计划完成率达到xx%；2.产品 交货准时率 达到x% 订单需求满足率 达到x% 采购计划完成率 达到x% 设备利用率 达到x% 设备完好率 达到x% 设备维修率 达到x% 安全生产事故发生率 低于x‰ 供应商满意度 供应商满意度评价为x分以上 部门协作满意度 其他部门满意度评价为x分以上 培训计划完成率 达到x% 关键员工保有率 达到x% 市场总监关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 销售收入 达到xxx元 销售增长率 比上一年度增长x% 货款回收率 达到x% 费用控制 控制在预算之内 销售计划完成率 达到x% 营销策划活动执行率 达到x% 品牌宣传的有效性 是否达到预期效果 市场信息收集的及时性、有效性 达到良好 产品市场占有率 达到x% 企业知名度 是否达到预期效果 客户增长率 比上一年度增长x% 客户满意度 客户满意度评价为x分以上 培训计划完成率 达到x% 关键员工保有率 达到x% 财务总监关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 净利润完成情况 达到公司目标值 净资产收益率 达到公司目标值 部门费用控制 控制在预算之内 呆坏账比例 控制在x%以内 财务管理制度的完善性 达到良好 财务报表完成的及时性 每月的x日之前将相关财务报表交至相关部 财务报表信息的有效性 及时、真实、准确地向公司领导提供决策 财务工作的准确性 财务报表、会计核算数据的准确性达到xx 资金供应的及时性 因资金供应不及时而影响公司重要经营活 供应商满意度（财务支付） 供应商满意度评价为x分以上 部门协作满意度 部门满意度评价为x分以上 培训计划完成率 达到x% 关键员工保有率 达到x% 根据您企业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效目标。 总经理关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 到x x万元，比上一年度增长x % 到x x万元，比上一年度增长x % 每年x月x日之前，将年度战略规划交至董事会；2.战略规划在执行过程中修改次数不超过x次 业战略发展中年度目标完成率达到x %以上 产品A生产xx万台以上；2.产品B生产xx万台以上 到x x%，比上一年度增长x % 到比较完善的解决 制在x %以内 制在x %以内 技术总监关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制在预算范围的x%左右 制在预算范围的x%左右 产品A的合格率在xx%以上，优良率在xx%以上；2..产品B的合格率在xx%以上，优良率在xx%以上 成计划的xx% 产品质量或技术问题而下架的次数为0 考相关技术文件规定、要求 制在x%以内 术泄密次数为0 制在x%以内 户满意度评价为x分以上 门评价为x分以上 成率达到x% 持在x%以上 生产总监关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制在预算之内 到x% 产品产量按计划完成率达到xx%；2.产品A产量达到xxx台以上；3.产品B产量达到xxx台以上 到x% 到x% 到x% 到x% 到x% 到x% 于x‰ 应商满意度评价为x分以上 他部门满意度评价为x分以上 到x% 到x% 市场总监关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 到xxx元 上一年度增长x% 到x% 制在预算之内 到x% 到x% 否达到预期效果 到良好 到x% 否达到预期效果 上一年度增长x% 户满意度评价为x分以上 到x% 到x% 财务总监关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 到公司目标值 到公司目标值 制在预算之内 制在x%以内 到良好 月的x日之前将相关财务报表交至相关部门 时、真实、准确地向公司领导提供决策支持性财务分析报告 务报表、会计核算数据的准确性达到xx% 资金供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次数为0 应商满意度评价为x分以上 门满意度评价为x分以上 到x% 到x% 制定关键绩效目标计划——采购部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 采购部经理的关键绩效目标计划表 采购主管的关键绩效目标计划表 仓储主管的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 采购部经理关键绩效目标计划表 考核项目 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 绩 采购成本 成本控制在xx万元以内，且不突破预算 呆料物料金额 比上一年度降低x% 采购计划制定的准确性、及时性和完成率 1.采购计划准确率大于xx%；2.采购计划制定的及 采购物资的合格率 采购物资的合格率大于xx% 采购物资的到货率 到货率大于xx% 采购物资的及时性 所需物资在x天之内满足需求 物资库存周转天数 控制在x天之内 部门合作满意度 评分在x分以上 供应商满意度 满意度评分在x分以上 员工培训计划完成率 员工培训计划完成率达到xx% 关键员工保有率 关键员工保有率维持在xx%以上 采购主管关键绩效目标计划表 考核项目 采购计划 指标名称 绩 采购计划的准确率 采购计划的准确率达到xx% 物资采购的准确率 规定时间内完成采购工作，且采购物资到货率达到 物资的质量合格率 质量合格率达到xx% 物资采购的及时性 各部门投诉没有在承诺的期限内得到设备或材料的 采购成本控制 成本控制 采购成本不超过预算的x% 货物验收 货物验收的数量和质量 1.数量准确；2.验收质量合格率达到xx% 改进采购流程 采购流程的完善性 1.对所有有关采购的流程和标准每年至少进行一次 领导综合满意度评分在x分以上 物资采购 仓储主管关键绩效目标计划表 考核项目 物资出入库管理 物资完好性 物资台帐 指标名称 绩 物资出入库手续齐全率 物资出入库手续齐全性达xx% 物资发放的及时率 物资发放的及时率达xx% 物资发放的准确率 物资发放的准确率达xx% 物资的完好率 物资的完好率达xx% 仓储过程中事故发生次数 事故发生次数为0 物资台帐出错率 物资台帐出错率为0 的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 ，且不突破预算 xx%；2.采购计划制定的及时性；3.采购计划完成率大于xx% xx% 足需求 到xx% xx%以上 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 xx% 作，且采购物资到货率达到xx% 的期限内得到设备或材料的次数不超过x次 x% 量合格率达到xx% 程和标准每年至少进行一次修改；2.相关规定得到了正确的发布和沟通；3.上级 x分以上 达xx% % % 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制定关键绩效目标计划——生产部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 车间主任的关键绩效目标计划表 班组长的关键绩效目标计划表 生产调度专员的关键绩效目标计划表 设备管理专员的关键绩效目标计划表 安全管理专员的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最关 车间主任关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 绩效目 生产计划 生产计划完成率 生产计划完成率达到xx%以上 产品质量 产品合格率 1.产品甲产量达到xxkg以上，产品合格率达xx%以上， 品合格率达xx%以上，优良率达xx%以上 设备完好率 设备完好率达到xx%以上 设备利用率 设备利用率达到xx%以上 工伤事故发生率 年度员工工伤事故发生率控制在x‰以内 生产设备管理 生产安全管理 班组长关键绩效目标计划表 指标维度 生产进度 生产设备管理 生产安全管理 指标名称 绩效目 生产计划完成率 生产计划完成率达到xx%以上 设备完好率 设备完好率达到xx%以上 设备利用率 设备利用率达到xx%以上 工伤事故发生率 年度员工工伤事故发生率控制在x‰以内 生产调度专员关键绩效目标计划表 指标维度 生产调度会议组织 指标名称 生产调度会议组织情况 绩效目 1.每月x日准时召开生产调度会议；2.每月x日准时下发 生产调度 各项调度准确率 各项调度准确率达到xx%以上 突发事件调度抢险 突发事件及时有效地解决 是否有效解决 设备管理专员关键绩效目标计划表 指标维度 设备大修计划 设备采购成本控制 设备维修和使用 设备完好率和事故发生率 指标名称 绩效目 设备大修计划的可行性 设备大修计划是否可行 设备大修计划完成率 设备大修计划完成率达到xx%以上 设备采购成本 年度采购成本费用控制在xx万元以内 设备维修率 设备维修率达到xx%以上 设备利用率 设备利用率达到xx%以上 设备完好率 设备完好率达到xx%以上 设备事故发生率 重大设备事故发生率在x‰以内 安全管理专员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 绩效目 安全设施管理 员工工伤事故发生率 员工工伤事故发生率控制在x‰ 安全检查 设备完好率 设备完好率达到xx%以上 安全教育与培训 每月组织员工安全生产培训次数 每月组织员工安全生产培训x次 安全培训的覆盖率 安全培训的覆盖率达到x%以上 业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 xx%以上 kg以上，产品合格率达xx%以上，优良率达xx%以上；2.产品乙产量达到xxkg以上，产 ，优良率达xx%以上 以上 以上 生率控制在x‰以内 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 xx%以上 以上 以上 生率控制在x‰以内 效目标计划表 绩效目标 生产调度会议；2.每月x日准时下发生产调度会议纪要 xx%以上 效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 行 达到xx%以上 制在xx万元以内 以上 以上 以上 在x‰以内 效目标计划表 控制在x‰ 以上 产培训x次 到x%以上 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制定关键绩效目标计划——技术开发部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 总工程师的关键绩效目标计划表 技术开发经理的关键绩效目标计划表 普通研发人员的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最关 总工程师关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 绩效目标 研发费用 控制在预算之内 新产品研发计划完成率 达到x% 新产品试制一次成功率 达到x% 新产品测试达标率 达到x% 新产品质量事故发生率 控制在x % 技术档案管理 1.技术材料无泄密情况；2.技术材料完整率达到xx%以上 技术支持满意度 部门满意度评分在x分以上 重要客户满意度 满意度评分在x分以上 员工培训 培训计划完成率达到x%以上 技术开发部经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 指标名称 绩效目标 部门成本控制 控制在预算之内 预算费用达成率 达到x% 新产品开发达成率 达到x% 技术创新与新项目引进 1.技术创新的项目达x项；2.引进的新技术课题完成率达 产品技术的稳定性 达到x% 技术信息收集的有效性 1.信息收集的及时性2.信息收集的准确率达到x% 技术工艺改进被采纳的次数 被采纳x次 试验设备管理与维护 1.主要设备故障次数不高于x次；2.设备完好率达到xx% 内部运营类 客户类 学习与发展类 技术文档管理 1.文档归档的规范性；2.文档完好率达到xx% 公司内部部门合作满意度 部门合作满意度评分在x分以上 外部组织合作满意度 满意度评分在x分以上 培训计划完成率 员工培训时间平均在x小时以上 员工离职率 控制在x %以内 普通研发人员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 绩效目标 编制研发项目实施方案 研发项目方案编制 研发项目实施方案的可行性、完善性 新产品开发 研发项目完成率 研发项目完成率达xx% 引进新技术项目数 引进新技术项目数 新技术应用生产提高率 新技术的应用使生产率提高了x% 新技术的改进与应用 您企业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 情况；2.技术材料完整率达到xx%以上 x分以上 以上 到x%以上 理关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 达x项；2.引进的新技术课题完成率达xx% 性2.信息收集的准确率达到x% 数不高于x次；2.设备完好率达到xx% 性；2.文档完好率达到xx% 分在x分以上 以上 在x小时以上 员关键绩效目标计划表 的可行性、完善性 xx% 产率提高了x% 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制定关键绩效目标计划——质量管理部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 质量管理部经理的关键绩效目标计划表 质量控制工程师的关键绩效目标计划表 质量管理主管的关键绩效目标计划表 质检员的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效目标，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 质量管理部经理关键绩效目标计划 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 部门费用控制 控制在xx万元以内 质量体系外审通过率 达到x% 产品免检获通过次数 不低于x次 产品合格率 达到x% 产品质量问题重复出现的次数 不得高于x次 质量改进方案或建议被采纳的次数 被采纳的次数不少于x次 质量档案管理完整性 1.质量档案管理的及时性；2.质量 企业内部部门合作满意度 部门合作满意度评分在x分以上 企业外部组织满意度 满意度评分在x分以上 质量培训计划完成率 达到x% 质量控制工程师关键绩效目标计划 指标维度 指标名称 编制产品质量检验规程 产品质量检验规程的执行率 1.质量检验规程建设的完善性；2. 原材料检验 原材料进厂的合格率 1.原材料进厂合格率达到xx%;2.外 质量监控 产品出厂的合格率 产品出厂合格率达到xx% 质量管理主管关键绩效目标计划表 指标维度 原材料检验合格率 指标名称 原材料检验准确率 原材料检验准确率达到xx% 产品合格率 产品合格率 1.产品甲合格率达xx%以上；2.产品 产品质量问题处理 产品质量重大事故发生次数 产品质量重大事故发生次数应控制 员工质量管理培训 员工质量管理培训完成率 质量管理培训完成率达到xx% 质检员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 出厂产品检验准确率 产品检验准确率 达到x% 产品退货率 产品退货率（因产品检验失误而发生的质量问题） 控制在x‰以内 企业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效目标。 量管理部经理关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制在xx万元以内 到x% 低于x次 到x% 得高于x次 采纳的次数不少于x次 质量档案管理的及时性；2.质量档案的内容完好性达xx%，无损坏、遗失、泄密等不良现象发生 门合作满意度评分在x分以上 意度评分在x分以上 到x% 量控制工程师关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 质量检验规程建设的完善性；2.产品质量检验规程执行率达到xx% 原材料进厂合格率达到xx%;2.外协加工产品检验准确率达到xx% 品出厂合格率达到xx% 量管理主管关键绩效目标计划表 材料检验准确率达到xx% 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 产品甲合格率达xx%以上；2.产品乙合格率达xx%以上 品质量重大事故发生次数应控制在x次以下 量管理培训完成率达到xx% 检员关键绩效目标计划表 到x% 制在x‰以内 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制定关键绩效目标计划——营销部 本工具列出了营销部以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 营销部经理的关键绩效目标计划表 销售代表的关键绩效目标计划表 区域主管的关键绩效目标计划表 市场策划主管的关键绩效目标计划表 公关主管关的键绩效目标计划表 售后服务主管的关键绩效目标计划表 售后服务人员的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 营销部经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 产品销售额 产品销售额达到xx万元以上 销售收入增长率 比上一季度/年度增长x% 销售回款率 销售回款率达到xx%以上 销售成本控制 销售成本不突破预算 成本费用预算达成率 成本费用预算达成率为xx% 营销策划活动执行率 达到x% 销售目标达成率 达到x% 产品市场占有率 产品市场占有率达到xx% 品牌知名度 达到x% 新客户开发率 不低于x% 客户满意度 综合评价在x分以上 客户投诉率 控制在x %以内 培训计划完成率 达到x% 销售代表关键绩效目标计划表 指标维度 区域销售 分销渠道的建立 指标名称 产品的销售收入 季度/年度实现销售收入xx万元以 销售任务完成率 销售任务完成率为xx% 产品覆盖率 产品覆盖率达到xx% 市场信息的收集与反馈 客户关系的建立 市场相关信息收集的及时性与准确性 达到良好 老客户的保有率 老客户的保有率为xx% 客户满意综合评价 客户满意综合评价在x分以上 新客户的开发率 新客户的开发率达到xx% 区域主管关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 销售额 销售额达到xx万元 销售增长率 比上一季度/年度增长x% 货款回收额 货款回收额达到xx万元 成本费用控制 控制在预算内 片区销售任务完成率 达到x% 销售预测准确率 达到x% 店面规范达标率 达到x% 报表上交及时率 达到x% 信息收集的及时性与准确性 达到良好 新客户的拓展率 达到x% 老客户的保有率 达到x% 客户投诉次数 不高于xx次 投诉处理的及时性与满意度 1.在接到客户投诉的x小时内予以 培训计划完成率 达到x% 市场策划主管关键绩效目标计划表 指标维度 产品策划活动实施 市场信息管理 品牌管理 指标名称 市场策划活动计划完成率 各项市场策划活动按计划完成率达 市场活动次数 市场活动达到x次. 信息分析的可靠性 信息分析的可靠率为x% 信息分析的有效性 信息分析的有效率x% 品牌推广与维护 达到良好 广告企划主管关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 广告策划 广告内容与广告策划方案通过率 1.广告策划方案通过率为x%；2.广 广告实施 广告投放按计划完成率 广告投放按计划完成率达到x% 广告效果 广告投放的效果 订单数达到xx 广告经费 广告费用 不突破预算 公关主管关键绩效目标计划表 指标维度 活动实施情况 与媒体的合作 活动经费的控制 指标名称 活动实施计划执行率 活动实施计划执行率达到xx% 媒体正面报道次数 达到xx次以上 媒体负面报道次数 不超过xx次 新媒介的开发数量 新媒介的开发数量为x个 各种公关活动经费支出 不突破预算 售后服务主管关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 服务费用率 控制在x %以内 报修及时率 达到x% 维修及时率 达到x% 售后服务一次成功率 达到x% 报表上交及时率 达到x% 客户投诉率 将客户对售后服务人员在服务态度 客户投诉处理满意度 达到x% 培训计划完成率 达到x% 售后服务人员关键绩效目标计划表 指标维度 定量指标 指标名称 维修处理及时率 接到客户投诉电话后，x小时内到 售后服务一次成功率 达到x% 保修期服务平均次数 x次/台 维修满意率 客户满意率达到x% 定量指标 定性指标 客户拜访完成率 达到x% 客户投诉次数 不得高于x次 服务态度 客户评价在x分以上 专业技能 熟练解决客户在产品使用过程中的 信息收集 收集有效信息不得低于x条 业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 品销售额达到xx万元以上 上一季度/年度增长x% 售回款率达到xx%以上 售成本不突破预算 本费用预算达成率为xx% 到x% 到x% 品市场占有率达到xx% 到x% 低于x% 合评价在x分以上 制在x %以内 到x% 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 度/年度实现销售收入xx万元以上，比上一季度/年度增长x% 售任务完成率为xx% 品覆盖率达到xx% 到良好 客户的保有率为xx% 户满意综合评价在x分以上 客户的开发率达到xx% 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 售额达到xx万元 上一季度/年度增长x% 款回收额达到xx万元 制在预算内 到x% 到x% 到x% 到x% 到良好 到x% 到x% 高于xx次 在接到客户投诉的x小时内予以解决；2.投诉处理结果的客户满意度达到xx% 到x% 管关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 项市场策划活动按计划完成率达到xx% 场活动达到x次. 息分析的可靠率为x% 息分析的有效率x% 到良好 管关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 广告策划方案通过率为x%；2.广告内容设计领导满意度评价为x分 告投放按计划完成率达到x% 单数达到xx 突破预算 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 动实施计划执行率达到xx% 到xx次以上 媒介的开发数量为x个 突破预算 管关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制在x %以内 到x% 到x% 到x% 到x% 客户对售后服务人员在服务态度、专业技能等方面的投诉控制在xx%以内 到x% 到x% 员关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 到客户投诉电话后，x小时内到达客户所在地 到x% /台 户满意率达到x% 到x% 得高于x次 户评价在x分以上 练解决客户在产品使用过程中的问题 集有效信息不得低于x条 制定关键绩效目标计划——财务部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 财务部经理的关键绩效目标计划表 会计的关键绩效目标计划表 出纳的关键绩效目标计划表 成本管理专员的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 财务部经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 绩 成本控制与核算 确保公司成本降低x%以上 固定资产账务处理及时率 固定资产账务处理及时率达到100% 固定资产账务处理出错率 固定资产账务处理出错率为0 资金供应及时性 因不能及时提供资金妨碍企业正常运 财务管理制度的完善性 达到良好 公司预算执行率 预算执行率达到xx%以上 各部门预算执行情况 预算执行率达到xx%以上 实际发生费用与预算的差异性 差异率控制在x%以内 现金流量计划执行率 现金流量计划执行率达到xx%以上 财务报表的误差率 财务报表的误差率小于x% 部门工作计划完成率 工作计划完成率大于xx% 外部客户满意度 1.付款的及时性；2.财务的准确性 员工满意度 员工满意度调查问卷平均分在80分以 部门培训计划完成率 培训计划完成率大于xx% 部门关键员工的培养 对部门关键员工的培养时数大于xx小 会计关键绩效目标计划表 指标维度 会计报表编制的及时性准确性 账务登记与核算 指标名称 绩 未能例行提交会计报表的次数 未能每月/每年例行提交会计报表的次 会计报表的差错率 会计报表的差错率控制在x%以内 账目登记与核算及时率 账目登记与核算及时率达到x%以上 账目登记与核算准确率 账目登记与核算准确率为100% 纳税申报 会计报表整理归档 纳税申报及时率 每月x日进行纳税申报，及时率达到x 纳税申报出错率 每月纳税申报出错率为0 会计报表归档及时率 每月x日前完成会计报表的归档工作， 年度内会计档案管理出错率 年度内会计档案管理出错率为0 出纳关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 绩 现金收付工作及时率 年度内现金收付工作及时率达到x%以 现金收付工作出错率 年度内现金收付工作出错率为0 现金日记账和银行日记账登记及时率 现金日记账和银行日记账登记及时率 现金日记账和银行日记账出错率 年度内现金日记账和银行日记账出错 年度内提取、送存现金及时率 年度内提取、送存现金及时率达到xx 银行结算业务出现错误次数 办理银行结算业务时出现错误的次数 汇款、划款时间延误 汇款、划款时间延误不超过x天 工资发放准确率 工资发放准确率达100% 相关款项的报销准确率 相关款项的报销准确率达100% 开具发票 票据开具的准确率 票据开具的准确率达到xx%以上 凭证管理 根据每月的会计原始资料做好凭证的档案管各种会计凭证保管的完整性达到100% 现金收付 日记账登录 现金的提存与保管 银行结算业务的准确性与及时性 工资发放和有关款项的报销 成本管理专员关键绩效目标计划表 指标维度 成本控制与核算 成本稽核 固定资产管理 成本档案管理 指标名称 绩 年度成本降低率 确保公司成本比上年度降低x%以上 核算数目准确率 核算数目准确率达到xx% 会计单据出错率 会计单据出错率为0 固定资产账务处理及时率 固定资产账务处理及时率达到100% 固定资产账务处理出错率 固定资产账务处理出错率为0 成本资料工作在规定时间完成率 相关成本资料工作在规定时间完成率 成本档案管理出错率 年度内成本档案管理出错率为0 您企业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 保公司成本降低x%以上 定资产账务处理及时率达到100% 定资产账务处理出错率为0 不能及时提供资金妨碍企业正常运转的次数少于x次 到良好 算执行率达到xx%以上 算执行率达到xx%以上 异率控制在x%以内 金流量计划执行率达到xx%以上 务报表的误差率小于x% 作计划完成率大于xx% 付款的及时性；2.财务的准确性 工满意度调查问卷平均分在80分以上 训计划完成率大于xx% 部门关键员工的培养时数大于xx小时（年/人） 键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 能每月/每年例行提交会计报表的次数不超过x次 计报表的差错率控制在x%以内 目登记与核算及时率达到x%以上 目登记与核算准确率为100% 月x日进行纳税申报，及时率达到x%以上 月纳税申报出错率为0 月x日前完成会计报表的归档工作，及时率达到x%以上 度内会计档案管理出错率为0 键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 度内现金收付工作及时率达到x%以上 度内现金收付工作出错率为0 金日记账和银行日记账登记及时率达到100% 度内现金日记账和银行日记账出错率为0 度内提取、送存现金及时率达到xx%以上 理银行结算业务时出现错误的次数不超过x次 款、划款时间延误不超过x天 资发放准确率达100% 关款项的报销准确率达100% 据开具的准确率达到xx%以上 种会计凭证保管的完整性达到100% 员关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 保公司成本比上年度降低x%以上 算数目准确率达到xx% 计单据出错率为0 定资产账务处理及时率达到100% 定资产账务处理出错率为0 关成本资料工作在规定时间完成率达到xx%以上 度内成本档案管理出错率为0 制定关键绩效目标计划——行政部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 行政部经理关键绩效目标计划表 总经办主任关键绩效目标计划表 总经理秘书关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 行政部经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 指标名称 行政费用管理 1.行政费用不突破预算；2.行政费用检查按规 成本费用预算达成率 成本费用预算达成率达到xx% 固定资产流失率（行政方面） 固定资产流失率控制在x%以内 行政管理制度的规范性与完善性 1.年度因规章制度不完善造成管理出现失误情 ，员工评价在x分以上 部门工作的计划性 1.有无年度、季度工作计划；2.行政总监审核 部门工作计划完成率 年度工作计划完成率达到xx% 行政性资产管理 1.行政性资产完好率达到100%，使用率达到xx 办公用品发放的及时性、准确性、有序性 1.所需办公用品未能及时供应的次数不超过x次 x次 客户类 学习与发展类 公司辖区重大治安事件发生率 年度内公司辖区重大治安事件发生率为0 后勤管理满意度评价 领导满意度评价在x分以上，员工综合评价在x 外部客户满意度 外部客户满意度评分在x分以上 员工满意度 员工综合评价在x分以上 部门关键员工培养 关键员工培训时间不得少于xx小时/年 总经办主任关键绩效目标计划表 指标维度 考核内容 撰写相关文件 相关文字材料起草情况 达到良好 会议组织管理 组织安排总经理办公室会议及其他各种日 达到良好 常会议，对会议室各种设备进行管理 文书档案管理 对公司的各种文件进行登记归档管理 行政费用控制 各项行政费用管理（如对水电等日常费用 行政费用控制在xx万元以内 进行管理） 文件、档案完好率达到xx%以上 行政性车辆管理 对来宾接待用车、总经理等高层领导办公 用车及其他部门业务用车进行统一管理， 1.车辆维修保养按计划完成率达到x%以上；2. 并负责公司车辆的维护和保养及办公用车 费用的控制 总经理秘书关键绩效目标计划表 指标维度 考核内容 公文撰写的准确性与及 公文起草与管理 时性 达到良好 会议纪要的准确性与及 会议文件起草与管理 时性 达到良好 文件文档的管理 外来文件的登记，内部文件的分发 达到良好 信息收集 信息资料收集的及时性、完整性 达到良好 总经理活动安排 安排与协调总经理日常活动 年终考评领导满意度评价在x分以上 的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 经理关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 破预算；2.行政费用检查按规定时间完成 成率达到xx% 控制在x%以内 度不完善造成管理出现失误情况的次数不超过x次；2.对规章制度的执行情况，领导评价在x分以上 以上 度工作计划；2.行政总监审核所制定的计划，其中重要内容缺失情况不超过x次 成率达到xx% 好率达到100%，使用率达到xx%以上；2.行政资产采购计划全面完成，采购费用不突破预算 未能及时供应的次数不超过x次；2.办公用品发放登记漏记次数不超过x次；3.错误发放次数不超过 重大治安事件发生率为0 在x分以上，员工综合评价在x分以上 评分在x分以上 分以上 间不得少于xx小时/年 主任关键绩效目标计划表 率达到xx%以上 x万元以内 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 按计划完成率达到x%以上；2.年度内因私用车现象出现率为0 秘书关键绩效目标计划表 意度评价在x分以上 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制定关键绩效目标计划——人力资源部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 人力资源部经理关键绩效目标计划表 招聘专员关键绩效目标计划表 薪酬福利专员关键绩效目标计划表 培训专员关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效目标，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 人力资源部经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务指标 管理指标 指标名称 部门费用控制 控制在xx万元内 招聘费用预算达成率 大于x% 培训费用预算达成率 大于x% 工资总额支出 不突破预算 制订的人力资源发展战略规划的质量 达到良好 各项人力资源管理制度的全面性与可行性 达到良好 《员工手册》制订的完整性 达到良好 计划、方案提交的及时率 大于x% 年度工作计划完成情况 大于x% 文档资料的完整率 大于x% 招聘工作完成情况 1.招聘本专科学历人员x人，占员工总数的xx%；2. 关键员工保有率 大于x% 关键员工流失率 小于x% 公司的薪酬政策、员工的日常薪酬管理工作 1.根据企业实际发展情况于每年的x月完成薪酬福利 不满意率不得超过x% 绩效考核的有效性 1.中高层领导考核每半年一次，考核覆盖率达x%； 核的不满意率不超过x% 处理员工投诉、争议的及时性、有效性 未及时对员工投诉及有关人事争议作出有效解释的 培训计划的完成情况 1.中高层人员培训计划完成率达到x%；2.技术人员 学习与发展指 人均接受培训的时间 标 培训的参与率 大于x小时/年 公司关键人才的培训 大于x小时/年 员工工作满意度 1.满意度综合评价达到第x等级；2.满意指数大于x 部门协作满意度 1.满意度综合评价达到第x等级；2.满意指数大于x 满意度 大于x% 招聘专员关键绩效目标计划表 指标维度 计划管理类 指标名称 年度人员招聘计划编制的合理性 年度人员招聘计划是否符合企业年度发展战略规划 建立、完善招聘流程和招聘体系 达到良好 招聘前期准备工作的有效性 因准备不充分而影响招聘工作正常进行的次数不超 年度用人计划的合理性 各职能部门经理对年度用人计划提出意见的次数不 招聘选拔的效 职位的平均填补时间 率 招聘目标的达成率 在x天内完成 职位匹配的成 试用期主动辞职人员数 功率 试用期辞退人员数 小于x人 招聘质量 大于x% 小于x人 新员工满意度 满意度平均分次在80-100分之间 职位平均流动性 控制在预算内 职能部门经理对新进人员的满意度 满意度平均分数在x分以上 招聘预算支出 x元/人以下 总成本效用 x元/人以上 招聘成本效益 招聘成本效用 x元/人以上 选拔成本效用 x元/人以上 人员录用效用 x元/人以上 应聘比 x%以上 录用人员评估 录用比 x%以上 录用成功比 x%以上 薪酬福利专员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 薪酬福利体系 薪酬福利体系的合理可行性 的建立 适时地调整薪酬福利政策 1.定期于每年的x月编制完成公司的薪酬福利方案； 薪酬福利政策的合理性、可行性 提出的考核体系改进方案的质量 达到良好 员工考核表设计的完善性 达到良好 员工考核表工作的及时性 员工定期绩效考核工作未能按时完成的次数不超过 考核结果计算的准确性 各部门及每个员工的考核结果计算误差率不超过x% 薪酬福利管理 薪酬调查 收集信息资料的准确性达到xx%以上并保证及时性 薪酬福利管理 编制工资报表的及时性与准确性 1.所编制的工资表出现错误的次数不超过x次；2.每 完成人工成本分析报告 人工成本分析报告的准确性达到x%以上 员工工资发放的及时性与准确性 1.员工工资不按时发放的次数一年内不超过x次；2 办理各项保险手续的及时性与准确性 1.年度内员工社会保险和福利办理出错率为0；2.拖 考勤退休管理 审核员工出勤及各种休假情况的有效性 考勤记录的准确率达到100% 培训专员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 培训需求预测的准确率 培训需求预测与实际培训情况差别不高于x% 培训工作计划的完成率 1.中高层人员内部培训x次/年，接受外部培训x次/ %以上；3.新员工入职培训完成率达到x%以上；4.年 培训的组织与 实施 岗位培训标准的合理性 培训效果评估 岗位培训标准与员工所在岗位实际情况不符的条款 培训费用的预算与控制 实际培训费用与预算培训费用的差异控制在3%的范 配合培训工作的力度 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不超过x次 培训效果的评估 员工评估满意度调查表平均分数达到75分以上 培训后员工的工作业绩表现 1.75%以上的员工在培训后工作效率明显提高；2.7 企业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效目标。 源部经理关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 人员x人，占员工总数的xx%；2.招聘硕博士学历人员x人，占员工总数的xx% 展情况于每年的x月完成薪酬福利方案的编制；2.公司薪酬总额增长控制在x%以内；3.员工对薪酬状况的 x% 每半年一次，考核覆盖率达x%；2.各部门员工考核每季度进行一次，考核覆盖率达x%；3.员工对绩效考 过x% 及有关人事争议作出有效解释的次数不得超过x次 计划完成率达到x%；2.技术人员培训计划完成率达到x%；3.基层员工培训计划完成率达到x% 达到第x等级；2.满意指数大于x% 达到第x等级；2.满意指数大于x% 聘专员关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 是否符合企业年度发展战略规划 响招聘工作正常进行的次数不超过x次 年度用人计划提出意见的次数不超过x次 80-100分之间 x分以上 福利专员关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 月编制完成公司的薪酬福利方案；2.公司总体薪酬增长控制在x%以内 理性、可行性 工作未能按时完成的次数不超过x次 的考核结果计算误差率不超过x% 确性达到xx%以上并保证及时性 出现错误的次数不超过x次；2.每月的x日编制完成员工工资表并报送财务部 的准确性达到x%以上 发放的次数一年内不超过x次；2.员工工资发放错误率为0 保险和福利办理出错率为0；2.拖延上交各项保险费用及办理相关手续的次数不超过x次 达到100% 训专员关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 际培训情况差别不高于x% 培训x次/年，接受外部培训x次/年，完成率达到x%以上；2.普通员工接受培训x次/年培训，完成率达到x 入职培训完成率达到x%以上；4.年度总体规划中90%-98%的培训项目在预期内完成 工所在岗位实际情况不符的条款数不超过x条 算培训费用的差异控制在3%的范围内 培训老师投诉的次数不超过x次 查表平均分数达到75分以上 在培训后工作效率明显提高；2.70%以上的管理者表现出核心的领导胜任力 日-X年X月X日 日-X年X月X日 日-X年X月X日 日-X年X月X日 第二部分：绩效管理实施五步走（第二步） 第二步：沟通与辅导 绩效指标设定后，开始进入绩效考核的实施阶段。沟通辅导贯穿整个绩效考核实施的过程，如下： 绩效目标分解（例如分 解到某月、某日） 了解员工阶段目标是否完 成及员工的意见；培训指 导，帮助员工改进 绩效信息收集与分析（观 察、他人反馈、记录、统 计等方法） 第一步：将年度（月度）绩效目标分解为月度（日）绩效目标； 第二步：通过工作记录、观察或他人反馈等方法收集被考核人员的阶段工作完成情况信息，并与该阶段 第三步：主管人员与被考核人员沟通，听取被考核人员对阶段工作完成情况的汇报及工作中的困难和绩 第四步：进入下一工作阶段。 示例： 对营销部经理王林的绩效沟通与辅导过程： 第一步：将年度绩效指标分解，得到月度绩效目标； 第二步：收集信息，月底将实际完成情况与目标对比，如下： 月度绩效统计表 姓 名 王林 绩效起止日期 职 位 营销部经理 所属部门 营销部 指标名称 上级主管（辅导人） 月度目标 实际完成 销售回款率 92% 88% 销售目标达成率 100% 98% 新客户开发率 90% 86% 是否完成当月计划 否 原因： 改进措施： 第三步：上级主管听取王林的汇报，王林认为未完成目标任务主要是受宏观经济影响较大，目标制定过 第四步：王林进入下一工作阶段。 实施的过程，如下： 工阶段目标是否完 工的意见；培训指 助员工改进 进入下一工作阶段 成情况信息，并与该阶段目标对比； 汇报及工作中的困难和绩效考核的意见；主管人员指出该阶段工作取得的成绩和不足，帮助（必要时培训）被考核人员解决工 表 2008.01.01-2008.01.31 济影响较大，目标制定过高，其次是个别营销人员工作能力有限；上级主管要求王林调整营销计划以应对宏观经济不利形势， 时培训）被考核人员解决工作中的困难； 以应对宏观经济不利形势，并制定营销人员培训计划 第二部分：绩效管理实施五步走（第三步） 第三步：绩效考核 设计各职位的关 键绩效指标考核 表（如表 1 ） 按重要程度由高 到低选取 1-3 个 关键绩效指标 按照重要程度，分 别给每项关键绩效 指标分配权重 确定绩效评分 标准 表1：xx职位关键绩效考核表（参考范例） XX职位关键绩效指标考核表 姓名 职位 所属部门 绩效指标名称 总计 权重 绩效评分标准 1.00 考核等级划分标准 等级 A B C 分值区间 评价结果 受评人（签字）： 本工具对前述每个岗位分别选出1-3个指标举例说明： 考核人（签字）： 高层管理岗位关键绩效考核表 总经理关键绩效指标考核表 姓名 职位 总经理 所属部门 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 企业总产值 0.40 计划达到xx万元，每增加（降低）x万元加（扣）1分 利润 0.30 计划达到xx万元，每增加（降低）x万元加（扣）1分 产品市场占有率 0.30 计划达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 技术总监关键绩效指标考核表 姓名 职位 技术总监 所属部门 绩效指标名称 产品质量 权重 0.45 绩效评分标准 产品质量合格率在xx%以上，每增加（减小）1%加（扣）1分 新产品开发计划完成率 0.40 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 工艺改造计划完成率 0.15 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 生产总监关键绩效指标考核表 姓名 职位 生产总监 所属部门 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 产品产量 0.50 应达到产量计划完成率的xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 交货准时率 0.30 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 生产成本控制 0.20 控制在xx万元之内，每增加（减小）x万元扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 市场总监关键绩效指标考核表 姓名 职位 市场总监 所属部门 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 产品市场占有率 0.50 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 销售计划完成率 0.30 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 客户增长率 0.20 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 财务总监关键绩效指标考核表 姓名 职位 财务总监 所属部门 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 呆坏账比例 0.50 资金供应的及时性 0.30 因资金供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 0，每增加1次扣1分 部门费用控制 0.20 应控制在xx万元内，每增加（降低）x万元扣（加）1分 总计 1.00 最大允许比例为xx%，每增加（降低）1%扣（加）1分 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 采购部各岗位关键绩效考核表 采购部经理关键绩效指标考核表 姓名 职位 采购部经理 所属部门 采购部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 采购成本 0.50 控制在xx万元，每增加（降低）x万元扣（加）1分 采购计划完成率 0.30 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 呆料物料金额 0.20 应控制在xx万元，每增加（降低）x万元扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 采购主管关键绩效指标考核表 姓名 职位 采购主管 所属部门 采购部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 物资的质量合格率 0.40 质量合格率达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 物资采购的准确率 0.30 采购物资到货率达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 成本控制 0.30 控制在xx万元，每增加（降低）x万元扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 仓储主管关键绩效指标考核表 姓名 职位 仓储主管 所属部门 采购部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 物资的完好率 0.50 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 物资台帐出错率 0.30 最大允许出错率应控制在xx%，每增加（降低）1%扣（加）1分 物资出入库手续齐全率 0.20 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A B C 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 生产部各岗位关键绩效指标考核表 车间主任关键绩效指标考核表 姓名 职位 车间主任 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 生产计划完成率 0.40 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 产品合格率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降低）1 加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 班组长关键绩效指标考核表 姓名 职位 班组长 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 生产计划完成率 0.40 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降低）1 加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 生产调度专员关键绩效指标考核表 姓名 职位 生产调度专员 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 各项调度准确率 0.50 应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 突发事件应对情况 0.30 视突发事件应对情况酌情给分 公司生产调度会议组织情况 0.20 视生产调度会议组织情况酌情给分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 受评人（签字）： 考核人（签字）： 设备管理专员关键绩效指标考核表 姓名 职位 设备管理专员 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 设备维修率 0.40 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 设备事故发生率 0.40 最大允许发生率应控制在xx‰，每增加（降低）1‰扣（加）1分 设备大修计划完成率 0.20 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 安全管理专员关键绩效指标考核表 姓名 职位 安全管理专员 所属部门 生产部 绩效指标名称 员工工伤事故发生率 权重 0.40 绩效评分标准 最大允许发生率应控制在xx‰，每增加（降低）1‰扣（加）1分 设备完好率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 安全培训的覆盖率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 技术开发部各岗位关键绩效考核表 总工程师关键绩效指标考核表 姓名 职位 总工程师 所属部门 技术开发部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 研发费用 0.40 控制在xx万元之内，每增加（减小）x万元扣（加）1分 新产品研发计划完成率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 新产品测试达标率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 技术开发部经理关键绩效指标考核 姓名 职位 技术开发部经理 所属部门 技术开发部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 新技术课题完成率 0.40 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 新产品开发达成率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 新产品测试达标率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 普通研发人员关键绩效指标考核表 姓名 职位 研发人员 所属部门 技术开发部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 新技术应用生产提高率 0.50 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 研发项目完成率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 研发项目方案编制 0.20 视方案编制的可行性与完善性酌情给分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 质量管理部各岗位关键绩效考核表 质量管理部经理关键绩效指标考核 姓名 职位 质量管理部经理 所属部门 质量管理部 绩效指标名称 权重 产品合格率 0.50 产品质量问题重复出现的次数 0.30 质量档案管理完整性 0.20 总计 1.00 绩效评分标准 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 最多允许出现xx次，每增加（减小）1次扣（加）1分 质量档案的内容完好率应达xx%，每增加（降低）1%加 （扣）1分 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 质量控制工程师关键绩效指标考核 姓名 职位 质量控制工程师 所属部门 质量管理部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 产品出厂的合格率 0.50 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 原材料进厂的合格率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 产品质量检验规程的执行率 0.20 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 质量管理主管关键绩效指标考核表 姓名 职位 质量管理主管 所属部门 质量管理部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 产品合格率 0.40 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 产品质量重大事故发生次数 0.30 产品质量重大事故最多允许发生次数应控制在x次，每 增加（降低）1次扣（加）1分 原材料检验准确率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A B C 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 质检员关键绩效指标考核表 姓名 职位 质检员 所属部门 质量管理部 绩效指标名称 权重 产品检验准确率 0.50 产品退货率（因产品检验失误而 发生的质量问题） 0.50 总计 1.00 绩效评分标准 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 应控制在xx%以下，每增加（降低）1%扣（加）1分 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 营销部各岗位关键绩效考核表 营销部经理关键绩效指标考核表 姓名 职位 营销部经理 所属部门 营销部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 销售回款率 0.40 销售回款率应达到xx%。销售回款率每增加（降低）1% 加（扣）1分 销售目标达成率 0.30 销售目标达成率应达到xx%。每增加（降低）1%加（扣 ）1分 新客户开发率 0.30 新客户开发率应达到xx%。每增加（降低）1%加（扣）1 分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 销售代表关键绩效指标考核表 姓名 职位 销售代表 所属部门 营销部 绩效指标名称 权重 产品的销售收入 0.50 产品覆盖率 0.30 客户满意综合评价 0.20 总计 1.00 绩效评分标准 季度/年度实现销售收入应达到xx万元以上，每增加（ 降低）x万元加（扣）1分 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 客户满意度评价应在上季度/年度评价分以上，每增加 （降低）1分加（扣）1分 考核等级划分标准 等级 A B C 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 区域主管关键绩效指标考核表 姓名 职位 区域主管 所属
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考核指标设计
朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 以绩效为核心的 KPI 考核指标设计示例 北京朴智管理咨询公司 2004 年 3 月 1 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 目录 一、 KPI 综述 二、 KPI 指标设计方法 三、通用 KPI 指标设计使用方法 四、部门考核指标举例 2 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 KPI 指标与绩效管理的关系 谁？ 绩效考核 主体 KPI 是确定考核 内容的主要方式 做什么？ 如何做？ 绩效考核 内容 绩效考核 流程 沟通与反馈 对谁？ 绩效考核 客体 影响什么？ 考核结果的使用 3 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 什么是 KPI • 企业关键业绩指标（ KPI- Key Process Indication ）是通过对组织内部某一流程的 输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩 效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远 景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 • 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企 业价值创造的关键驱动因素。 4 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… • 对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而被修正 • 能有效反应关键业绩驱动因素的 变化的衡量参数 • 对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作过程的反映 • 由高层领导决定，并被考核者认 同的 关键业绩指标能…… 使高层领导清晰了解对公司价 值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟 通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营方面 5 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 KPI 的特点 • KPI 来自于对公司战略目标的分解 • KPI 是对绩效构成中可控部分的衡量 • KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作 过程的反映 • KPI 是组织上下认同的 6 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 KPI 指标体系设计的基本原则 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 要想取得成功， 我们有什么差距？ 与股东的要求 相比较 （财务层面） 与客户的要求 相比较 （客户层面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 运营管理层面） 与发展方面的 要求相比较 （成长层面） 什么是成功的关键 因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指 标？ 销售收入 成本控制 …… 客户数量 客户满意度 …… 业务规范性 业务协作性 …… 研发成果 员工培训 …… 7 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 目录 一、 KPI 综述 二、 KPI 指标设计方法 三、通用 KPI 指标设计使用方法 四、部门考核指标举例 8 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 建立 KPI 考核体系的一般步骤 确定 KPI 指标来源和分类 罗列 KPI 确定指标评价标准 确定指标权重 修改确认 9 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 1 、 KPI 的指标来源和分类 战略规划和 经营目标分解 核心任务 —— 部门对公司目标的贡献 必要内容 部门常规工作和 短期工作重点 工作规范性 —— 部门行使日常职能的控制 基础条件 —— 部门工作规范性 10 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 1 、 KPI 指标的来源和分类 指标来源 指标类别 指标确定方法 责任部门 财务指标 目标分解 财务部 战略规划实施指标 目标分解 企业策划部 职能检查情况 职能分析归纳 分管领导 常规指标 职能责任连带 流程分析归纳 企业策划部 短期重点 工作计划 工作指标 完成情况 工作计划沟通 分管领导 战略规划与 经营指标分解 组织工作 分管领导 防范性指标 工作规范性 各项管理制度 各职能检查部门 11 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 2 、通过指标分解、流程归纳等方法罗列 KPI 指标 指标分解 关键驱动因素 运输量 收入指标 运输收入 应收账款周转率 外委费用 可控成本 可控营运成本 成本指标 不可控成本 利润指标 管理费用指标 财务费用指标 投资收益指标 运输部的运输调度 分公司的运输保障 ╳ 发生部门的成本控制 分公司的成本控制 归口部门的成本控制 ╳ 各部门管理费 发生部门的费用控制 专项管理费用 归口部门的费用控制 汇兑损益 ╳ 利息费用 ╳ 指标分解举例 归口部门的收益控制 12 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 3 、筛选 KPI • KPI 选择原则 – 指标数量控制在 5-10 个 – 选择对经济效益影响大的 – 指标可控性要强 – 不要计算过于复杂 • 筛选方法 – 进行特性测试 – 进行平衡性测试 – 进行相关性测试 13 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 3 、筛选 KPI 检测所罗列指标 是否可行 特性测试表 指标类 型 指标名称 可理 解性 低成 可控 可信 可衡 本获 制性 性 量性 取性 原因说明 指标一 财务指 标 指标二 指标三 内部运 营指标 指标一 ．．． 指标．．． 指标二 14 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 3 、筛选 KPI 检测指标的三个维 度均衡，进行调整 平衡性测试表 指标类 型 指标名称 成本 质量 时间 备注 指标一 财务指 标 指标二 指标三 内部运 营指标 指标一 ．．． ．．． 指标二 15 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 3 、筛选 KPI 检测所罗列指标指标是 否相关，若相关则进行 合并或删除其一 相关性测试表 指标名称 指标 一 指标 二 指标 三 指标 四 指标 五 指标．．． 指标一 指标二 指标三 指标一 指标二 指标．．． 16 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 3 、确定评价标准 确定绩效目标的方法： 单位绩效目标 部门绩效目标 内 / 外 部 要 求 个人绩效目标 • • • • 工作任务 目标描述 衡量标准 …… 岗 位 职 责 17 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 3 、确定评价标准 确定绩效目标的原则： S M A Attainable Measurable R Realistic T Time-bound Specific 具体的： 可度量的： 可实现的： 现实的： 有时限的： • 切中目标 • 数量化的 • 可证明的 • 使用时间单位 • 适度细化 • 行为化的 • 在付出努力的 情况下可实现 • 可观察的 • 关注效率 • 随情境变化 • 数据或信息具 有可得性 • 在适度的时限 内可实现 18 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 4 、确定权重 主要工作 说明 1 确定分类权重 直接业务单位和部门财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍 小一些，否决类指标不给权重 2 评定各 KPI 对经济效益影响 （主要针对指标分解） 定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理较准计算复杂，一 般不推荐，可以直接采用月亮图大致估算 3 评定各 KPI 的可控性 采用月亮图大致估算 4 评定各 KPI 的可测性 采用月亮图大致估算 5 评定综合得分 按对经济效益影响权重 60% ，可控性权重 25% ，可测性权重 15% ，对各 指标三方面评估结果进行加权得出总分 6 根据 1 与 5 初步确定权重 按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于 5% ，最大 不超过 30% （ 5%≤X≤30% ） 7 初步权重调整 为计算简化，通常多用 5 的倍数（如 ,23% 调到 25% ），同时根据 3.6 对所 有权重结果进行调整 19 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 4 、确定权重 指标类 型 财务指 标 可控性 对经济效益的 指标名称 （ 25% 影响（ 65% ） ） 可测性 （ 15% ） 加权得 分 权重 指标一 指标二 指标三 内部运 营指标 指标一 ．．． ．．． 指标二 非常大： 4 分 计算公式： 指标权重 比较大 = 3分 大： 2 分 不太大： 1 分 不大： 0 分 对对经济效益的影响╳ 65%+ 可控性╳ 25%+ 可测性 ╳ 15% ∑ 加权得分 20 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 5 、修改确认 主要工作 说 明 1 将各 KPI 筛选部门制成列 表 , 横向比较 确保各部门对此 KPI 负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标 、权重是否与原则相悖以及上级单位指标是否已分解到相应部门 2 与相关部门负责人讨论有 关指标 明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定 性指标评估表 3 与上级领导讨论指标 确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论 KPI 设置的权重是否合理，对定 性指标评估标准进行确定 4 审核是否支持下级部门的 KPI 设定 确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作 21 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 目录 一、 KPI 综述 二、 KPI 指标设计方法 三、通用 KPI 指标设计使用方法 四、部门考核指标举例 22 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 1. 工作规范性考核 A. 工作规范性考核的整体框架 含义 防范性指标 , 指部门工作符合公司规章制度的程度 目的 降低风险，提高效率 适用范围 所有部门 内容 所有规章制度和要求的执行情况 绩效指标设置 “ 工作规范性” 23 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 B. 工作规范性的考核思路 “ 职能检查”和“直线检查”相结合，外加“群众监 督”。 检查人 检查内容 职能 群众 主管领导 所有方面的规范性 办公室 行政管理规范性 财务部 财务规范性 人力资源部 人力资源管理规范性 运输部 运输组织管理、运输设备管理规范性 安全监察室 安全操作规范性 工程部 工程项目管理规范性 直线 物资部 物资管理规范性 保障部 后勤管理规范性 其他人员 提请部门的直接上级或职能部门检查 24 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 C. 工作规范性的考核流程 准备考核 实施检查 主管领导 随机检查 填写《工作规范性 检查记录单》 考核期初 职能部门 制定《工作规范 性检查计划》 职能部门 按计划或随机检查 填写《工作规范性 检查记录单》 检查结果汇总 计算考核得分 考核时 每月末 检查人将 《工作规范性 检查记录单》 送企业策划部 企业策划部 计算各部门 工作规范性 考核得分 上报 绩效管理委员会 25 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 D. 工作规范性的考核计分 “ 扣分法”计分，同时设置否决区间。 指标标准和权重 • 考核标准为 A 次 ——可以随着管理水平的提高而调整 • 无权重 • 否决区间 ——防范性指标，只扣分 ——有风险，可以设置否决区间 指标计分方法 • 每增加 1 次业务不规范，扣该项考核指标得分 M 分。 • 业务不规范次数超过 B 次时，视为部门工作严重不规范，否决部门考 核。 说明： 应根据各部门业务和管理情况分别制定 A 、 B 、 M 的标准。 26 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 2. 职能检查情况考核 A. 职能检查情况考核的整体框架 含义 职能部门进行职能检查的过程和结果 目的 促进职能管理落实到位 保障各部门的业务规范性考核 适用范围 所有职能管理部门 绩效指标设置 “ 职能检查计划执行情况” “ 职能连带责任” 27 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 B. 职能检查情况考核的整体思路 考虑因素 是否检查 检查是否到位 内容 考核职能部门的职能 工作检查情况 考核职能部门的职能 范围内连带责任 指标设置 “ 职能检查计划 执行情况” “ 职能连带责任” 指标考核思路 主管领导评定 事故责任追究 28 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 C. 职能检查情况的考核流程 准备考核 考核期初 职能部门 制定《工作规范 性检查计划》 实施检查 职能部门 按计划或随机检查 填写《工作规范性 检查记录单》 交主管领导 1/4 用于评定 检查结果汇总 每月末 主管领导 进行评定 结果送 企业策划部 计算考核得分 考核时 企业策划部 计算各部门 工作规范性 考核得分 上报 绩效管理委员会 29 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 D. 职能检查情况的计分——“职能检查计划执行情况” 主管领导评定计分。 指标标准和权重 • 以《职能检查计划》为标准。 • 过程性指标，不容易量化，贡献不大，所以权重较小 指标计分方法 • 分成 5 个等级，由主管领导进行评定。 说明： • 各职能管理部门应根据期内业务需要拟定《职能检查计划》， 与主管领导沟通确认。 • 主管领导应注意督促职能部门提高职能检查水平。 30 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 D. 职能检查情况的计分——“职能连带责任” 企业策划部评定计分，设置否决区间。 指标标准和权重 • 考虑历史平均水平，制定承担连带责任的指标标准。 • 结果性指标，贡献较大，所以权重较大 指标计分方法 • 没有达到标准，增加一次事故（无法证明考核到位） ，按照直 接责任单位的双倍扣分。 • 得分低于一定标准（例如 50 分），否决部门考核。 说明： 应根据各部门业务和管理情况分别制定考核标准和否决标准。 31 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 3. 成本费用控制情况考核 A. 部门费用控制情况考核的整体框架 含义 费用支出符合公司要求的程度 目的 控制各项成本、费用 适用范围 所有部门、分公司 考核指标设置 “ 部门费用控制率” 32 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 B. 部门费用控制情况考核的思路 以财务预算为标准进行费用控制情况考核。 考核内容 考核对象 可控成本 分公司 部门管理费 所有部门 归口费用（科目负责） 归口部门 基建支出 工程部 其他费用预算 相关部门 33 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 C. 费用控制情况考核的流程 制定预算 财务记账 计算考核指标 计算考核得分 财务部 财务部 财务部 企业策划部 组织相关单位 根据会计制度 汇总财务信息 计算 拟订公司 和公司管理要求 计算 各部门费用控制 各项财务预算 记录公司相关的 各部门费用控制 考核指标得分 上报董事会 / 总 经理办公会核准 费用信息 考核指标数值 上报 送企业策划部 绩效管理委员会 34 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 D. 部门费用控制情况的考核计分 “ 扣分＋奖励”式计分，设置否决区间。 部门费用 控制率 = 实际部门费用 部门费用预算 × 100% • 部门费用控制率为 100 ％时，该项指标得 100 分； • 每增加 1 ％，扣 2X 分； • 每减少 1 ％，加 X 分。（职能部门设置加分上限） • 或者分成得分区间进行评价 35 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 5. 工作计划考核 A. 工作计划考核的整体框架 含义 部门工作计划完成情况 目的 增加考核覆盖面和灵活性 适用范围 所有部门 内容 月度工作计划完成情况 考核指标设置 “ 工作计划” 36 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 B. 工作计划考核的思路 主管领导进行“工作计划”完成情况评价。 C. 工作计划考核的流程 制定计划 进行评定 计算考核得分 企业策划部 每月末 每月初，主管领 导进行上月 制定下月 《部门本月 “ 工作计划” 《部门本月 工作计划》 考核指标得分 工作计划》 完成情况评价 上报 送企业策划部 绩效管理委员会 计算各部门 37 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 D. 工作计划考核的计分 主管领导评定计分。 指标标准和权重 • 以《部门月度工作计划》为标准。 • 根据本部门其它指标设置的情况确定权重。 指标计分方法 • 分成 5 个等级，由主管领导进行评定。 38 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 目录 一、 KPI 综述 二、 KPI 指标设计方法 三、通用 KPI 指标设计使用方法 四、部门考核指标举例 39 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 对各部门考核的指标设计举例——运输部 40 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 对各部门考核的指标设计举例——肃宁分公司 41 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 部门考核周期设计 部门工作特点 业务 考核成本 制约 基础 考核周期 结 需求 激励及时 性；管理 风险控制 论 以季度考核、年度汇总方式进行 每季度各职能部门分别进行定期不定期检查，通过季度考核会确定各部门考 核结果，年度公司组织工作大检查，进行汇总评价 42 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 谢谢您的时间 诚朴取信 勤智可托 朴智管理咨询公司 43
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企业绩效考核指标设计
-------alang 关键绩效指标的确定 关键绩效指标体系通常是采用基于战略 的成功关键因素分析法来建立的。 成功关键因素分析法的基本思想：分析 企业获得成功或取得市场领先的关键成 功领域；再把关键出成功领域层层分解 为关键绩效要素；为了便于对这些要素 进行量化考核和分析，须将各要素细分 为各项指标，即关键绩效指标。 关键绩效指标体系是一种系统化的指标体系， 包括三个层面的指标： 1 ）企业级关键绩效指标； 2 ）部门级关键绩效指标； 3 ）个人关键绩效指标。 注意：在实际运用中，除了对关键绩效指标进 行考核，还应该将其他一些重要的指标作为一 般绩效指标引入进去。 企业级关键绩效指标的确定： （ 1 ）确定关键成功领域： 基本思路：分析企业战略，并寻找到使企业实现组织目标 或保持竞争力的关键成功领域 需要明确的问题： 一是，企业成功的因素； 二是，企业过去的那些成功因素对企业未来的发展可能产 生的影响； 三是，企业未来追求的目标是什么，未来成功的因素有哪 些。 常用的方法：头脑风暴法、访谈法、逻辑分析法 波特的价值链增值模型 企业基础设施 支持活动 人力资源管理 技术开发 采购 流入物流 生产管理 流出物流 市场营销 售后服务 基本活动 利 润 沃尔玛成为全球第一零售品牌的原因： 1 ）价格最便宜的承诺 2 ）超一流服务新享受 3 ）“一站式”购物新概念 4 ）捐赠公益建立形象 5 ）细分市场全面覆盖 6 ）独特的企业文化 沃 尔 玛 成 功 的 关 键 领 域 物流配送 服务顾客 利润增长 社会责任 追求卓越 尊重员工 （ 2 ）确定关键绩效要素： 它是对关键成功领域进行的解析和细化。 需要考虑的问题： 1 ）每个关键成功领域包含的内容 2 ）保证获得成功的因素 3 ）保证成功的措施与手段 4 ）成功的标准 采购 物流配送 仓储 发货 运输 客户满意度 服务顾客 服务质量 响应速度 利润 利润增长 资产 品牌形象 社会责任 品牌建设效率 市场份额 追求卓越 销售网络 市场领先 员工满意度 尊重员工 员工培训与开发 （ 3 ）确定关键绩效指标： 关键绩效要素的进一步细化。 要求： 1 ）指标的有效性（客观、真实） 2) 指标的重要性（有较大影响） 3 ）指标的可操作性（明确的定义和计算方 法） ● 物流配送 采购 ----- 可比采购成本降低率，产品及时更新率； 仓储 ----- 存货周转率，规模效益； 发货 ----- 准时发货率，发货的准确性； 运输 ----- 运输成本降低率，运输的及时性。 ● 服务顾客 客户满意度 ----- 客户满意度指数，客户投诉解决满意率； 服务质量 ----- 质量问题处理及时率，质量问题处理成 本； 响应速度 ----- 问题及时处理率，服务态度。 ● 利润增长 利润 ------ 净利润增长率，成本费用降低率，销售 毛利率，人工成本降低率； 资产 ------ 资产负债率，应收账款周转率。 ● 社会责任 品牌形象 ------ 知名度，美誉度，首选度 品牌建设效率 ------ 广告投放率，品牌回报率，品 牌价值增长率。 ● 追求卓越 市场份额 ------ 目标市场占有率，销售增长率； 销售网络 ------ 销售网络覆盖率；销售渠道的畅通 市场领先 ------ 市场竞争力，市场形象。 ● 尊重员工 员工满意度 ------ 员工满意度综合指数； 员工培训与开发 ------ 员工流动率，离职率，员工培训 满意度。 （ 4 ）得出企业级关键绩效指标鱼骨图 补充：鱼骨图 鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先 生所发展出来的，故又名石川图 。 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过 头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相 互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要 因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又 叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质 的分析方法，又叫因果分析图。 追求卓越 员工满意度 销售网络 市场领先 市场份额 响应速度 运输 服务顾客 品牌形象 品牌建设效率 员工培训与开发 采购 客户满意度 服务质量 社会责任 尊重员工 物流配送 仓储 发货 利润增长 利润 资产 优秀 零售 企业 关键绩效 领域 关键绩 效要素 物流配送 采购 可比采购成本降低率，产品及时更新率 仓储 存货周转率，规模效益 发货 准时发货率，发货的准确性 运输 运输成本降低率，运输的及时性 服务顾客 利润增长 关键绩效指标 客户满意 度 客户满意度指数，客户投诉解决满意率 服务质量 质量问题处理及时率，质量问题处理成本 响应程度 问题及时处理率，服务态度 利润 净利润增长率，成本费用降低率，销售毛 利率，人工成本降低率 资产 资产负债率，应收账款周转率 续上表： 社会 责任 追求 卓越 尊重 员工 品牌形象 品牌建设效率 知名度，美誉度，首选度 广告投放率，品牌回报率，品牌 价值增长率 市场份额 目标市场占有率，销售增长率 销售网络 销售网络覆盖率；销售渠道的畅 通 市场领先 市场竞争力，市场形象 员工满意度 员工培训与开 发 员工满意度综合指数 员工流动率，离职率，员工培训 满意度
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汇源公司组织结构与关键绩效考核指标(PPT184页)
汇源公司未来业务发展战略、 市场运营及组织改进计划 第三部分：组织结构与关键绩效考核指标 二 OO 二年，上海 THE BOSTON CONSULTING GROUP 议程 综述 主要发现 项目建议 实施计划 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C - 总结 ( 一 ) 汇源目前的组织结构 / 管理体系存在一定的问题 , 但已经处于逐步完善的过程之中 • 组织结构 - 汇报线较多 - 一种职能分散于几个不同地方 - 区域内的生产和采购向销售大区报告 • 关键绩效指标 - 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 - 多数关键绩效指标只是定性的指标 - 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 - 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系 - 考核结果与奖励系统不明确相关 • 人事管理 - 能力差距是汇源的主要人员问题 , 取决于招聘 , 培训等人力资源关键职能 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C - 总结 ( 二 ) • 流程 - • 信息系统 - 没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台 • 项目管理 - 缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈 仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等 不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性 在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析 - 总结 ( 三 ) 为了保证汇源的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，汇源应采取若 干行动 • 关键绩效指标管理系统 - 为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造 的驱动因素紧密连接 - 在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系 • 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 组织结构重组 - 组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能 - 强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位 - 议程 综述 主要发现 - 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C - 组织结构 / 管理体系的关键组成部分 业务发展战略 结构 • 组织架构 • 岗位与责任 • 职位描述 流程 • 战略规划 • 投资决策 人事管理 关键绩效指标 / 激励机制 • 关键绩效考核指标 • 激励机制 • 招聘 • 培训 项目团队 • 任务小组 • 设计项目组 • 委员会 信息技术（ 1 ） • 信息需求 • 系统结构 行为与结果 （ 1 ） 未包括在本项目范围中 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C - 双重挑战：改进当前的组织结构 与为今后的业务发展作准备 业务增长战略 挑战一 : 发现并解决当前组织结构 的问题 结构 • 组织架构 • 职能与责任 • 职位描述 流程 • 战略规划 • 投资决策 项目团队 • 工作团队 • 设计团队 • 委员会 激励体系的问题 关键流程中的不协调合作 调整组织架构为未来业务 发展做好准备 例如 : 例如 : 员工当前的能力差距 挑战二 : 关键绩效指标 // 激励机制 • 关键绩效考核 指标 • 激励机制 人事管理 • 招聘 • 培训 信息技术（ 1 ） 发现员工所需的新能力 • 信息需求 • 系统结构 岗位与责任的重新定位 行为与结果 下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C - 议程 综述 主要发现 - 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C - 组织结构 主要发现：组织结构 现象 ... 这是汇源当前发展状况 的自然产物 ... ... 但可能会成为问题 过于频繁的职能部门变化 - 例如：财务部 , 培训部 汇源在成长和成熟过程中正在 调整摸索合适的组织结构 不利于能力的快速培养 , 而且 具体工作的责任权限难以落实 岗位和职责不对称 - 例如 人力资源总监 考虑到中国果汁行业发展历史 较短，相关人才较为短缺 难以分配权利和相应职责 各部门之间合作不协调 未能专设业务发展部 - 当前专设业务发展职能不 太健全 汇源最近 1-2 年的新业务显著 增长 缺乏人才培养的平台以满足快 速增长的业务发展需要 有必要加强对高级经理的授权 公司处于快速发展阶段时需要 快速决策 在进行决策时，总是依赖于最 高层管理者 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -1 组织结构 频繁的部门设立 / 撤并对专业能力培养、业务范围 的针对性以及职责的明确都产生了负面影响 实例 1 ：财务相关部门 2001 年 7 月以前 • 财务部 • 资金部 2001 年 7 月到 9 月 • 会计检算部 • 财务管理部 • 付审办 2001 年 10 月起 • 会计检算部 • 财务管理部 实例 2 ：培训部 2001 年 10 月 • 成立培训部 2001 年 11 月 • 撤消培训部 2001 年 12 月 • 在人力资源部内重设培训分部 实例 3 ：设备部 2001 年 7 月以前 • 设备管理部 2001 年 7 月 • 撤消设备管理部并将这一部分 功能并入总部的生产部 2001 年 11 月 • 重新成立设备部 “ 由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了…… ” 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -1 组织结构 额外的任务导致对核心责任的关注不够 例如： 人力资源总监 角色和任务 设置该项职责的原因 • 负责人力资源分配 • 监督培训规划和协调及其有 效性等 常规的 角色 “ 额外 的任务 ” • 监督人员招聘 2% • 人力资源总监通常的角色和责任 • 负责高级管理人员的招聘 5% • 人力资源总监人是汇源内部为数不多的知道如 何利用猎头来进行高级管理人员招聘的人之一 • 负责信息部 40% • 人力资源负责人是第一位将局域网概念引入汇 源的人 • “ 人力资源负责人有食品行业数年的工作经验 ，最主要的是他英语流利” • 婴儿食品合资企业项目经理 当前的重点 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 50-55% ( 时间分配 ) -1 组织架构 汇源的组织结构中存在一系列的问题 目前汇源的组织架构 存在的问题 总裁 副总裁 副总裁 副总裁 对外协作 总务 财务总监 办公室 党委办 人力资源 财务管理 工会 法务 会计核算 汇报线较多 • 有些情况下多达 8 条 销售总部 总经理 研发中心 战略发展 监察审计 市场总监 销售总监 国际业务 产品开发 总裁助理 供应 市场 各分厂 大区 经理 (1) 各级销售 公司 工厂 一种职能分散于几个不 同地方 • 如，财务、采购 区域内的生产和采购向 销售大区报告 销售管理 六大区 保卫 信息 集团办 车管 工程 膳食 环卫 绿化 各地区 财务主管 设备技术 财务 包装设计 各厂财务 经理 质管 动力 发运 办公室 检验 结算 婴儿食品 PET 项目 项目 贸易 食品办 影响 职能与运作层面的目标 联系不紧密 跨部门成本管理不善 由于多重汇报导致决策 延误 信息收集不连贯 （ 1 ）两名大区经理为副总裁 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -1 组织结构 新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力 实例：新工厂的快速建立 新的业务不断在增加…… 1997 • 河南 巩义 1998 • 山西 右玉 • 湖北 宜昌 1999 • 江西 赣州 ... 导致了一系列的问题 2000 • 陕西 应县 2001 • • • • • • • • 吉林延边 江西九江 山东莱芜 四川成都 成都 (PET) 上海 (PET) 新疆石河子 山东沂濛 北京 (PET) • 中层管理人员频繁的周转来满足不断出现 新工厂的需要 “ 大多数工厂的现任总经理都已不是最 初任命的人选……所有最初任命的经 理都已经被调至更新的工厂的筹建 中” • 高层管理人员较多地参与到新工厂的操作 性运营决策中 • 缺少新工厂 / 项目经理进行经验交流和技 能强化的平台 建立业务发展部可能是一个可行的解决方案 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -1 组织结构 专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向， 资源分配和目标设定的作用 通过领导和建议关键投资决策 角色 • 充当管理委员会的独立顾问，帮助评估并发展新的业务机会 • 充当业务拓展规划的中心协调人 责任 • 对外部建议和内部建议的初步审核 • 进行可行性研究并制定业务规划 • 监督试点计划 • 协助专职项目小组制定实施方案 • 以一定的标准评估和审计新实施的业务 业务发展部门的负责人 职位描述 • • • • 资格 / 所需的能力 • • • • 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 业务发展部经理 审核业务发展活动 指导业务建议报告 协调与高级管理人员，业务部门，投 资银行和律师的关系 发掘业务机会并与潜在合作公司建立 联系 • MBA 或相应学历 财务专业尤佳 业务发展和 / 或咨询方面的丰富经验 战略规划和购并分析经验 管理和执行战略规划的经验 • • • • • • 业务发展部员工 发掘，评估和管理潜在的投资或合作 机会 制定业务建议书并推动审批流程 与高层管理人员和潜在合作公司配合 • • • • 进行可行性研究 进行潜在新业务机会的财务评估 建立财务模型，敏感性分析和评估 平台 参与市场调查 MBA 或相应学历 财务专业尤佳 业务发展和 / 或咨询方面的丰富经验 突出的领导和人际沟通能力 具有管理跨部门项目的经验 • • • • • 大学学历，财务专业尤佳 MBA 尤佳 构建财务模型的经验 突出的沟通和人际交流技巧 具有主动性 -1 汇源可以采取的下一步行动 问题 部门调整太快 • 如：财务部，培训部 组织结构 可能的下一步 制定一套汇源高层组织结构备选方案 • 基于最佳范例 • 适应目前的业务需求，预期增长和可获得的 资源 • 找到能力和人员配备差距并确定工作范围 - 岗位与职能不对称 评估岗位职责并侧重于核心任务 • 基于国际一流范例 • 与汇源既定的组织结构备选方案相匹配 • 重新分配额外的任务 缺少业务发展职能 / 部门 • 目前业务发展的做法有待进一步改进 介绍业务发展部门理念供考虑 • 职能 / 责任 • 能力 • 组织结构 • 制定人员配备计划 来自最高层的决策太多 讨论授权的意义，并调整汇源核心管理层的职能 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -1 议程 综述 主要发现 - 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -1 关键绩效指标 主要发现 : 关键绩效指标 当前的情况 关键绩效指标考核体系正在建设中 • 从 2001 年开始制定考核表格和流 程 • 目前正在进行年度考核 可改进的地方 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 多数关键绩效指标只是定性的指标 未能把关键绩效指标和企业战略联系 起来 需给更多的人力投入来建立关键绩效 指标考核体系 考核结果与奖励系统不明确相关 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -1 关键绩效指标 目前汇源的关键绩效指标体系 人员配置 例如：部门经理的关键绩效指标表 专职的员工： • 一位业绩考核负责人（配备一名助手） 评估的岗位： xxx 部门经理 项目 评估打分标准 1-2 3-4 5-6 7-8 9-10 权重 分数 审核人： • 人力资源部经理 群众威信 职务知识 考核流程 领导表率 被评估人 计划组织 管理培训 关键绩效 指标负责人 工作计划差， 组织实施不好 工作计划周到 , 并 能有效组织部门人 员按计划完成好工 作 人力资源 经理 总裁 评估 建立 / 改进指标 审核 批准 评估报告 和建议 批准 资料来源：汇源 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -1 关键绩效指标 世界级的关键绩效指标体系有四个组成部分 • 一个整合的流程 • 基于对关键价值驱 动因素的理解 • 自上而下的绩效考 核体系 • 协调发展多个目标 以达到价值的完全 实现 • 激发责任感，个人自 主性和有意义的角色 • 建立与绩效相联系的 薪资 / 奖金制度 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 1 创造效益 2 整体组织 的参与 • 在企业组织的多个层 面进行发展和管理 世界级的关键绩 效指标体系 4 极高的激 励效果 3 对用 户友好 • 清晰的交流和定期 追踪 • 简单，可衡量，易 实施，相互关连 -2 关键绩效指标 汇源总部关键绩效指标系统在几个方面有待改善 描述 创造价值 整体组织 的参与 当前的汇源 评论 • 基于对关键价值驱动因素的 理解 X 目前指标不是基于关键价 值驱动，而且过于笼统 • 自上而下的绩效考核体系 X • 协调发展多个目标以达到价 值的完全实现 未能建立自上而下的绩效 考核体系 • 一个整合的流程 • 在组织的多级水平上发展和 管理 X 虽然有多重目标 , 但它们并 没有体现一个完整的价值 X 人力资源部在关键绩效指 标起重要作用 , 但是没有和 组织的其他部分紧密连接 起来 对拥护友好 • 清晰地沟通和长期的跟踪 • 简单，可衡量，易实施，相 互关连 对评估者的期望没有能清 楚地表达和与其沟通 极高的激励效果 • 激发责任感，个人自主性和 有意义的角色 • 建立与绩效相联系的奖励 没有体现自我管理 X 在表现和奖励之间没有明 确的联系 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -2 关键绩效指标 备份 考核结果和报酬之间的联系并不明确 例如： 中层管理人员的评估 评估结果 报酬 评估打分标准 项目 1-2 3-4 5-6 群众威信 7-8 权重 状态 固定部分 (x%) 分数 9-10 总报酬 职务知识 + “ 报酬与评估结果 X 管理培训 “ 以公式为基础 的” 分数 X 解聘 / 降职 分数 Y 升职 “ 明确的指导方 针” 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 并不相关……奖金 由最高管理人员决 定……” 基于业绩 的收入 (y%) 领导表率 计划组织 评价 X “ 通常，没有将考 核分数与激励或惩 罚联系起来的明确 的指导方针。大部 分的决定根据领导 的判断而作出。… …” -2 关键绩效指标 备份 没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系 通常的人事要求和关键职责 关键绩效指标委员会 • 设立考核政策并审核全过程 • 批准关键绩效指标体系的改进建议 • 批准关于激励机制的建议 专职的关键绩效指标执行小组 • 设计表格 • 根据岗位职责和业务战略设计指标 • 根据业务战略制定目标并与各业务部门讨 论 • 与各个部门就业绩考核流程进行沟通 • 建立信息数据库以支持关键绩效指标体系 • 组织业务考核 • 计算激励 / 惩罚并上报委员会审批 • 提出改进建议 典型的考核小组规模： 4-10 人 (1) (1) 根据业绩考核的范围而定。评估的职能差别越大，所涉及的专业人员就可能越多 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 汇源目前的状态 一位专职的业绩考核负责人和一名助手 • 设计表格和指标 • 组织考核 • 审核并就激励和惩罚机制提出建议 • 改进关键绩效指标体系 目前的考核小组规模： 1.5 人 -2 关键绩效指标 汇源可以采取的下一步行动 问题 可能的下一步 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 制定与岗位职责相关的关键绩效考核 指标 多数关键绩效指标只是定量的指标 增加量化指标 未能把关键绩效指标和企业战略联系 起来 加强关键绩效指标与业务战略的关系 需给更多的人力投入建立关键绩效指 标考核体系 建立专职的绩效考核小组 考核结果与奖励系统不明确相关 明确关键绩效考核结果与奖惩的关系 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -2 议程 综述 主要发现 - 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -2 人事管理 主要发现 : 人事管理 当前的情况 能力差距是汇源的主要人员问题 , 取决于招聘 , 培训等人力资源关键 职能 已经建立一套招聘和培训系统 • 详细的流程 • 标准化的格式 • 清晰的责任 人力资源部门设置专门人员负责培 训和招聘 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 可改进的地方 没有完善的招聘计划导致“救急”现 象普遍 招聘测评手段不够理想 为满足汇源在规模上的快速增加的需 求，需要增加一定的招聘管理人员 计划不完善和有限的培训资源对培训 效果产生不良影响 缺乏关键职位的职业发展计划 -2 人事管理 各部门单位都存在着能力上的不足 “ 几乎所有我所在部门的员工在近几个月里都进行了调整，他们的能力不足 以满足完成主要业务的需要。我们招聘了一些新员工来填补空缺，但直至今 日我们仍没有找到能进行其中一项主要工作的合适人员……因此只能申请其 它部门的的副经理现在暂时负责这一任务” “ 我对本部门的两个关键岗位人员不太满意，他们没有掌握基本的工作方法 ……” “ 员工的整体素质需要提高，从中层管理人员到一线操作人员。” 有三种方法来缩短能力上的不足 • 更好的招聘 • 更好的培训 • 职业发展计划 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -2 人事管理 汇源目前招聘体系的基础框架已较为完善 详细的人力资源供给预测流程 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 标准的招聘申请表 具体的招聘 / 审核流程设计 -2 人事管理 然而 , 缺乏招聘计划，不太理想的测评方法 和有限的人员投入是当前运作中的主要问 题 缺乏计划 每年的招聘计划非常粗略，而且大多不具有指导意义 有大量的未预料到但是很紧急的招聘要求 • 每年 7- 8 次 由于未预计的招聘要求很紧急 , 很难保证新员工的质量 • 难以获得合格的申请者 • 急促的面试 • 为满足紧急的时间要求，降低标准 测评手段 不理想 缺乏有效的适应不同工作种类的测评手段 “... 一些人在面试的时候表现很好 , 但在实际工作中暴露出很多问题 , 为提高我们的面试有效性 , 我们正在面试中引入一些新的面试方法 , 比如分组讨论 , 心理测试等 , 但是对这些方法我们还 不时很确定 ...” 人力投入有限 只有一个专门的人员负责招聘 • 汇源的快速增长要求在招聘活动中有更多的人力资源 是造成频繁的人员变动和能力差距的原因之一 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -2 人事管理 汇源目前培训体系的基础框架已较为完善 精心设计的培训流程 建立了一系列的培训计划 普通培训计划 • 英语培训 • 计算机培训 专项培训计划 • 销售 • 财务 • 生产 • 等 拥有年度培训计划 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 建立了培训反馈收集系统 -3 人事管理 然而，实际运作与培训计划脱节以及有限的 培训资源限制是目前运营中的主要问题 实际与计划脱节 内部资源 总是改变培训计划 • “ 实际的新员工培训并不遵循计划……地区销售培训从三批扩展到十批……中层经理 人员的培训被取消……计划仅停留在计划上……” 内部培训资源不足 • “ 内部培训资源非常有限……较难满足为期 7 天的地区销售培训计划的需要……” 仅一人担任培训负责协调人 资源限制 预算 培训预算不足 • “ 我们无法获得培训预算……因此我们不得不将材料邮寄给各地区公司并让他们自学 ……” • “ 外部培训过于昂贵……尽管它非常有用” 外部信息 缺乏外部培训信息来源 • “ 我们没有关于外部培训课程的足够信息并无法判断这些外部培训课程是否可以满足 我们员工的需要……” 导致无法满足培训需求并导致长时间员工能力的差距 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -3 人事管理 汇源应当为关键岗位制定职业发展计划 职业发展计划的三个基础方面 1 2 3 明确的岗位描述，目标和年度计划 • 季度发展状况总结（来源于月度总结会议的信息） 为每个职位及其以上的两级职位制定清晰的多重的职业路径和薪 资范围 • 实现这一目标的期望和要求 - 目标 - 强制培训计划 未确立继任者的人不能得到升迁 • 在高级管理层的年度总结中做记录 • 长期跟踪 : 表现不良者会影响到其推荐者 “ 由于频繁的部门转换和人员改变 , 汇源员工没有明确的职业发展计划 ...” 资料来源： BCG 访谈 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -3 人事管理 汇源可以采取的下一步行动 问题 可能的下一步 没有完善的招聘计划导致“救急”现象普 遍 改善招聘计划 • 设定明确的招聘目标 • 确定职位申请需求 • 标准化申请程序 • 利用现有的表格和流程并加强贯彻力度 • 把汇源的工资与竞争者作薪资比较 招聘测评手段不够理想 为满足汇源在规模上的快速增加的需求， 需要增加一定的招聘管理人员 计划不完善和有限的培训资源对培训效果 产生不良影响 缺乏关键职位的职业发展计划 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 严格培训计划的执行，并及时进行修正 • 提供适当的人员和资金 • 建立外部培训信息的数据库 为关键职位建立职业发展计划以保留住员工 -3 议程 综述 主要发现 - 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -3 流程 主要发现 : 流程 当前的情况 汇源已经开始设定战略规划和年度预算 • 在 2001 年建立了战略发展部门 • 建立预算委员会 • 为公司各部门设计了年度预算表格 • 目前正处于年度预算制定过程中 可改进的地方 由上至下的目标设定缺乏综合性市场研究 和下层的反馈信息作为支持 仅考虑了总体销售目标，没有考虑其他成 本，渠道，产品总量等方面的目标 在年度预算中缺乏不同功能间的协调 基本的投资决策流程已建立 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 没有预先的投资决策可行性分析 -3 流程 战略规划制定已建立了初步框架 汇源拥有远景规划 远景规划 1. 发展“大汇源” 2. 在 2004 年将销售提升到 50 亿 元 新成立的战略发展部已开始制定战略规划 • 部门建立： 2001 年 7 月 • 员工： 3 人 (1 名经理， 2 位助手 ) • 业务： - 举办战略发展研讨会以收集历史数据，并 列出各部门业务计划的纲要 - 进行市场调查 “ 目前我们仅有战略的纲要，由于缺乏市场信息而没有进行具体的量化” 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -3 流程 年度预算正在规划中 基础结构 流程 月份 成立公司预算委员会 适当的预算表格 10 公司 11 - 高层核心人员 总裁确定目标 - 预算委员会 (1) 沟通目标并确定方针 - 财务部 业务单位 • 设计预算表格 • 进行预算培训 12 审核并质询 数据整合 进行第一轮的预算 和提交 1 审核并批 准 数据再次整合 修改并重新 提交 执行 派出预算制定培训小组 1) 纵观整个预算流程。总裁参加预算委员会 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -3 流程 但是，有四个主要的方面需要加以改进 由上至下的 目标设定 完全以销售为 导向的目标 • 制定年度销售目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下 至上的反馈 - “ 我们很 i 少进行外部市场调查，我们的总裁负责决定全公司的目标……” • 仅在高层制定以销售为导向的目标，不考虑成本，渠道，产品组合等其它方面的 目标 - “... 销售增长率应当继续保持在 100% ，然后我们要求销售部门根据这一目标 设定年度计划。这是目前进行规划的唯一指导方针” • 在各个层面用以支持预算制定的历史数据和市场信息有限 有限的信息 - “ 我们缺少历史数据……我们根据我们的经验进行年度计划……我们缺乏外 部的数据来支持我们的假设……” • 销售和制造部门在年度预算上缺乏协调 缺乏协调 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C - “ 销售总部无法给我们整合后销售预算，我们必须自己从各销售公司收集数 据……” -3 流程 最佳经验：核心管理层在战略和业务规划中发 挥积极的作用 核心管理层与各业务部门的角色 2. 确立优先事项 1. 战略发展 核心管理层 • 根据严格的分析找出关 键问题 (3-6 年间隔 ) • 与业务部门沟通问题 / 优先事项 • 与业务部门沟通规划流 程 3. 业务计划 • 审核计划 - 现实吗？ - 可操作吗？ • 确定全局和地区目标 通过讨论 再次强调 业务部门 • 提供上述项目的信息输 入 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C • 撰写简洁的业务计划 - 知识 - 所有权 - 责任 4. 年度预算 5. 审核 • 批准预算 通过讨论 再次强调 • 完成与战略规划相一致 的预算计划 -3 备份 总 阶销体 段售目 目目标 标标 实例 : 销售公司的业务计划的关键组成部分 • • 渠道策略 • • • • • • • • 渠道组合 重点拓展渠道 新开发渠道 等 新产品销售 • • • • 促销计划 销售目标 主要渠道 特别的促销计划 等 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C • 佣金比例 • 分销商增减计划 •等 促销方式 促销时间表 促销费用 等 销售人员 • 人员增减 • 激励机制 •等 分销商计划 预算 • 销售费用 • 管理费用 •等 竞争者情况 • • • • 市场份额 定价 新产品 等 -4 流程 汇源的投资审核过程缺乏严格的可行性分析 实例：建立新工厂 提出建议 可行性分析 高层管理者审核 • 对外协作部的负责人 • 国际业务部负责人 • 相关业务专家 • 未明确任命 (1) • 总裁 • 副总裁 ( 财务和生产 部门 ) 等 • 相关部门的负责人 活动 • 在高层之间的口头交 • 在初步选择的地点进 流 行现场访谈以审查潜 • 向总裁进行口头汇报 在合作者的背景和当 地优惠政策等。 • 很少进行市场 潜力，竞争者 分析，投资回 报率和回报前 景预测等综合 可行性分析 • 总裁领导的小组讨论 产出 • 初步方案 - 地点 - 产品种类 - 可能的合作者 - 等等 • 书面报告 ( 通 常 2-3 页 ) • 批准 / 否决 参与者 • 总裁 • 各部门负责人 • 外部推荐 收集信息 1) 有时侯项目经理或副总裁会负责这一任务 资料来源：汇源 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C • 以口头汇报为主要形 式。有时为书面形 式，通常非常简短。 -4 流程 核心管理层应该采用一个全局的眼光来进 行投资决策和审核 资金分配流程 取得市场目标的认同 核心管理 层 资金成本 –预期投 资回报 商业战略 综合风险策略 投资项目衡量参数 • 资金规模，平均回 报 • 进入的业务领域 , 地区组合 • 风险策略 • 费用类别和目标 当前投资项目的整 体表现 业务部门 • 单个审核 • 总量审核 • 复核 • 批准 规划参数 资本 / 费用预测 提议准备 项目衡量参数设定 提议准备和复核 • 更改 • 再考虑 修改和批复 ( 一次或多次反复 ) 料来源 : BCG 案例 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -4 流程 汇源可以采取的下一步行动 问题 自上而下的目标设定未经全面市场调查 和来自第一线的自下而上的反馈 仅设定总体销售目标，而不考虑成本、 渠道、产品组合等 可能的下一步 联系到目前的 BCG/ 汇源增长战略项目开始进 行战略规划 • 使战略项目成果与年度计划相联系 不同职能部门在制定年度预算时缺乏协 调性 协调战略计划和年度预算制定过程 • 开始从汇源的第一线收集数据 • 开始建立公司数据库 • 建立内部部门之间的联系 在作出资本支出决策前未进行严格的可 行性分析 制定标准的可行性报告格式 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -4 议程 综述 主要发现 - 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -4 信息系统 主要发现 : 信息系统 当前状况 已经开始筹建企业内部网 • 包括计算机和网络布线 已具备销售和生产等的基本信息搜集 系统 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 可改进的领域 但是，并没有集中化的基于计算机系统的 信息收集系统 • 大多数仍为手工操作 没有建立起关键部门的计划和预测的信息 平台 -4 信息系统 汇源正在建立其信息技术能力 成立了信息部门 人力资源总监 成立于 2001 年 9 月 角色和责任 信息部门 • 组建局域网 网络工程师 (1) 网络管理员 (2) 已拥有一定数量的计算机 总部和北京的生产部门有 120 台计算机 大部分都是 2001 年购买的 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C • 网站设计和管理 • IT 支持和计算机知识 局域网正在建设中 进展 • 现在正在试点并计划于 12 月底投入使用 • 目前覆盖总部和北京的生产部门 • 主要功能包括 - 培训的基础设施 - 数据分享和传送 - 网络会议 - 等等 计划 • 在 2002 年连接到地区销售办事处 -4 信息系统 信息收集系统正在建设中 （案例：销售） 种类 形式 频率 所有人 销售订单 标准表格 手工制作 每天 销售代表 / 监督 业务汇报 • 访问数量 • 访问目的 • 存在问题 标准表格 手工制作 每天 销售代表 / 监督 销售 / 收集总结 标准表格 基于计算机的 每月 当地财务部门 市场汇报 没有标准格式 不定期 当地的市场营销部门 迄今为止市场数据收集平台还没有完全建成 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -4 信息系统 最佳实践 : 由信息技术支持的最佳流程 跨不同业务部门的流畅的数据流 Procurement 采购 合同 Manufacture 生产和物流 logistics and 新产品开发 development New product 需求预测 供应商 供应商 历史 销售和促销 Sales Marketing and 促销 分销 Distribution 递送 新产品设计规格 购买 销售 库存 顾客 销售代理 回收的商品 企业管理 Corporate Management 财务会计核对 管理会计核对 关键绩效指标 管理 数据流 一个世界级信息技术集成系统使各业务部门信息通畅并进行实时管理信息和分析 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -4 由信息技术支持的最佳实践流程举例 信息系统 需求预测 历史销售数据 销售订单 顾客反馈 促销影响 历史销售数据从销售 数据库中引入 产品类型，数量，顾 客分类和位置 销售代理收集顾客对 产品需求的预测 分析过去的促销对 销售的影响 自动流畅的数据收 集 模拟和调整 分析 最佳行业实践 过去销售数据和趋势 过去销售数据和一些其他因素变化间的关 系，例如促销 主观评估 准确需求预测 数据的及时性有助 于实现世界级的管 理 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 产生关键信息例如 多少，什么型号的 产品会被什么人需 要，在什么地点 用模拟来测试各参数对 需求的影响并考虑季节 影响，竞争者活动和新 产品推动，进行有关的 调整 有效的存货控制 实时数据使生产可 以在最佳水平上进 行从而促进存货控 制 -4 信息技术应用管理举例 1 全球财务指标 1 需求和分配计划 2 2 订货，运输 和开票 仓储管理 3 3 仓储管理 订货，运输 和开票 4 4 需求和分配计划 全球财务指标 “ 大多数企业按这样的顺序进行软件实 施…” “… 然而，企业家从他们的各项活动对 于客户创造价值的时间顺序考虑，发现 应当按反向顺序来组织实施” Gartner 集团， 1997 年 9 月 什么样的信息技术管理流程将会给汇源带来最大的价值？ 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -5 汇源可以采取的下一步行动 问题 没有集中化的基于计算机系统的 信息收集系统 • 大多数仍为手工操作 没有建立起关键部门的计划和预 测的信息平台 信息系统 可能的下一步 使用内部网络集中收集公司数据 信息 挑选重要 / 优先的业务流程应用信 息技术管理平台 • 销售 , 生产 , 采购和财务 • 寻找软件供应商并进行试运行 测试 根据上述职能调整汇源的信息技 术部门的职责和组织架构 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -5 议程 综述 主要发现 - 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理 项目建议 实施计划 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -5 项目管理 主要发现：项目管理 当前的情况 汇源的项目管理系统运作良好 • 明确的项目目标 • 完善的工作计划 • 经常的项目回顾进一步和调整 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 可改进的地方 未能为正在增加的项目经理人的需 求建立足够人才储备 • 中级管理人员岗位频繁变动以满 足新工厂的需要和前任项目经理 人变动造成带来的空缺 -5 项目管理 汇源拥有良好的新工厂筹建的项目管理系统 例如：北京 PET 项目 明确的项目目标 最终目标和时间 • PET 生产线 2002 年 5 月投产 主要责任 (1) • 设备安装和调试 • 工厂建设 • PET 线建成后的运营，等 完备的工作计划 常规的审核体系 (1) 并未将所有现任都列示 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 项目组内的每周回顾会议 • 审查进程并解决问题 • 向高级管理层汇报主要问题 阶段性的项目审查 • 分享项目经验并明确主要需要改进的方面（计划中） -5 项目管理 然而，为满足新成立工厂的需要 中层管理人员周转过于频繁 品控部 1 个月 总厂 1.5 年 果浆厂 15 个月 赣州厂 屋顶包厂 设备部 2-3 个月 2 个月 山东 莱芜厂 九江厂 23 个月 怀柔厂 宜昌厂 应县厂 6 个月 13 个月 1 年 利乐厂 赣州厂 2-3 个月 目前在建的工厂 调任至一家新工厂担任总经理 填补前任离职留下的空缺 资料来源：汇源 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -5 项目管理 任职期短导致计划的不连续和自我价值实现不足 但这是人才短缺的自然后果 “ 新的任命 (1) 出乎意料……我花了大量的力气来开发市场，建立管理体系并与合 作者建立良好的关系，我同时也开始执行中长期计划……我理解新市场迫切需要 有经验的管理人员……但是坦白的讲，我担心我的继任者能否理解并继续我的计 划……” “ 每个人都希望看见自己的努力得到回报，相对于加工资我更愿意得到那样的机 会……” “ 几乎所有工厂的总经理都已被换人并被派往新建成的工厂……他们原来的助手 或从外部聘用的新员工接替了他们的岗位……鉴于目前紧缺的人力资源这是我们 唯一的选择……” 1) 任命通常是工厂的总经理，不仅负责建造还要负责建成后的运营 资料来源：汇源 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -5 项目管理 分别任命项目筹建经理和新工厂总经理有助于培养 专业经验并实现自我价值 需要的技能 轮岗还是留任？ 新工厂运营 新工厂筹集 • 设备安装和调试的经验 • 基建管理能力 轮岗 • 与合作者的谈判技巧 • 综合管理能力 • 生产规划管理能力 • 人力资源管理能力 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 原理 • 更强调技术专长 , 筹建中积 累的知识经验能迅速运用 于以后的工厂 • “ 以项目为基础的” 留任 • 更强调“软技巧”并需要 时间来形成对市场和产品 的理解 • 通常需要长期的规划和连 续的执行 -5 项目管理 汇源可以采取的下一步行动 问题 可能的下一步 缺乏储备人才库来满足对项目经理不 断增长的需求 设立项目经理人才库进行储备和培 训，并使他们在项目之间流动 • 对中层经理频繁地进行调整以填 补新工厂的职位以及他们离开后 的空缺 为所有项目经理设立项目经验共享 平台 分别委派新工厂的总经理和项目筹 建经理 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -5 议程 综述 主要发现 项目建议 实施计划 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -5 我们着重于两个优先机会方面进行探讨 机会 绩效考核与激励 机制 组织架构重组 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 描述 加强管理重点和提高员工工作积极性 , 通过 •设计新的绩效考核指标 •将绩效考核指标与激励机制相联系 •系统化绩效管理和控制 上述工作侧重于高级管理层 , 销售和生产 突出管理组织重心 , 提高职能部门能力和责任 , 通过 •设计新的组织架构 •描述新的岗位职责 •发现并解决潜在的责任冲突 -6 组织 / 关键绩效 关键绩效考核指标 – 高级管理层 主要发现 汇源高级管理层的关键绩效指标考核体系正在 建设中，但是 • 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 建议 通过以下措施调动高级管理层的工作积极性， 明确其工作重点 1 • 设计一套新的绩效考核指标 – 与公司发 展战略和岗位描述相联系 • 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 2• 建立信息数据库来支持绩效考核体系 • 多数关键绩效指标只是定量的指标 3• 将薪资激励机制与绩效考核联系起来 • 考核结果与奖励系统不明确有关 4• 为关键绩效考核体系增加人力投入 - 建立绩效考核执行小组 • 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考 核体系 5• 系统化绩效管理和监督体系 - 建立绩效考核委员会来管理和监督绩效 考核体系 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -6 组织 / 关键绩效 关键绩效指标 / 激励机制 – 销售公司和生产体系 主要发现 销售公司 生产 建议 • 当前各个销售公司的组织结构和薪 资体系有很大的不同 1• 为销售公司总经理和销售队伍设计了新的 绩效考核指标 • 一些销售公司已经引入绩效考核机 制，但主要以定性考核为主 2• 组建销售体系绩效考核体系实施小组 3• 在所有销售公司中分阶段地部署绩效考核 体系 - 协调当前的组织结构和薪资体系 - 建立绩效考核数据库 - 将绩效考核与薪资挂钩 • 当前各个工厂都有各自不同的绩效 考核体系 - 一些工厂的考核体系已较为完善 （如，利乐厂的考核体系） 4• 为工厂厂长和班长设计新的绩效考核指标 5• 建立生产体系绩效考核的组织结构和实施 小组 • 工厂厂长的岗位设有明确的绩效考 核指标 6• 建立数据库和数据采集流程 7• 将绩效考核与薪资挂钩 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -6 组织 / 关键绩效 组织结构 主要发现 强大的区域控制 – 但总部职能的设定不明 确 本地和地区功能优化 – 但以牺牲全国的优 化为代价 人力资源管理，信息系统和企业规划职能有 一定欠缺 • 主要体现在上述部门人力投入不足，预算 不足和专业技能的欠缺上 许多部门存在不止一条的向上汇报线 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 建议 明确组织结构的管理重心 , 职能界限和责任 1• 改变汇报路线以实现职能划分优化 - 设立地区生产经理 - 加强营销职能在总部与地区间的联系和 合作 - 统一采购职能 2• 为一系列业务支持部门确定新的部门职能， 直接向总裁汇报以获得更大的权利和实现更 多的可视性 - 信息 - 人力资源 - 企划 3• 整合行政部门的汇报路线 -6 议程 综述 主要发现 项目建议 • • 绩效考核与激励机制 -设计原则 -高层管理人员的绩效考核指标和激励机制 -销售系统的绩效考核指标和激励机制 -生产系统的绩效考核指标和激励机制 组织结构重组 实施计划 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -6 一个有效的绩效考核体系将个人的表现与公司总体 目标和运作方向紧密联系 远景 公司目标 我们将来的发展前景是什么样的 战略 我们怎样才能创造和开发竞争优势 与价值创造相关的战略目标 关键目标和时间表 关键绩效考核指标 运作方向 • • 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 成本控制 执行 • • 效率 等等 确保我们获得持续成功的 重要因素是什么 -6 高层和中层管理人员的绩效考核指标和激励机制应 当充分体现公司总体目标和运作方向 汇源 的远景 汇源的战略 汇源与价值创造相关的战略目标 高层管理人员的绩效考核指标 更多地体现公司总体目标 副总裁的绩效指标 销售总经理的绩效指标 财务总监的绩效指标 等等 销售和生产的绩效考核指标更 多的体现运作层面的目标 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 销售公司经理 / 渠道经理 厂长和班长 • • 成本控制 执行 ... • • 效率 等等 -6 制定关键绩效考核和激励机制的其它关键成功因素 关键成功因素 描述 • 与汇源的年度计划 / 预算相联系 • • 与岗位描述相联系 • • 不仅衡量最终结果而且衡量业务流程 • • 定量和定性指标相结合 • • 不仅体现个人责任而且反映共享责任 • • 可控和可测量 • • 不主张大幅变动现有的薪资体系 • • 分阶段逐步实施 • 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 定量指标目标设定根据年度计划 / 预算，与此同时 各部门的年度计划 / 预算的质量也受到考核 所有指标都直接与各岗位的岗位描述相联系 实现指标的具体目标值是重要的，但同时也设定一 些指标来衡量这些任务完成的质量和交付时间 定性和定量指标相互补充来全面反映一个岗位的绩 效 许多任务的完成依赖于集体的共同努力，因此需要 共同承担责任 被考核者应该具有完全和部分能力对所考核指标的 结果产生影响 薪资体系的大幅变动将对公司员工的士气或公司的 整体劳动力成本产生负面影响 建立关键绩效考核和激励机制是一项巨大的工程需 要逐步的推行 -6 关键绩效考核指标是基于对公司 价值驱动因素的充分理解来制定的 价值驱动因素 关键绩效考核指标 产量 增长 收益 成本 市场普及率 促销 促销有效性 销售人员 销售人员的稳定率 产品种类 新产品销售额 价格 价格控制 行销费用 销售费用 市场费用 管理费用 财务成本 财务费用 生产成本 可比生产成本降低率 可比采购成本降低率 利润 价值 分销 投资回报 土地和厂房 投资 机器设备 财务可行性分析的质量和 及时性 其它 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -6 汇源的公司发展目标和运营目标需要蕴含在关键绩 效考核体系中 汇源公司的发展目标 成长战略 • 实现以利润为目标的核心业务的增长 • 抓住 PET/ 果汁业务的成长机会 • 加强餐饮渠道的发展 运营效率 • 优化媒体组合 • 系统化分销管理 • 提高促销有效性 • 提高供应链各环节的计划能力和技术能力 • 提高供应链中的效率和成本管理 组织结构 • 加强全系统的职能部门结构优化 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 对于关键绩效考核体系的影响 • • • • • • • • • 将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标 测量新产品销售 , 新产品推广流程和相应分销渠道等绩效 指标 将餐饮渠道设制为销售公司经理绩效指标 将媒体有效性和品牌强度设制为市场部的关键绩效指标 测量销售公司的店面陈设和分销商管理 测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促 销预算的质量 将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系 绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动 中高级管理层分担成本控制责任 -6 将关键绩效考核与激励机制相结合需要经过四个步骤 第二阶段的重点在于步骤二、三和四 1 2 确定总体薪资水平 确定与关键绩效考核相联 系的薪酬的比重 3 4 制定关键绩效考核指标 确定薪酬计算方法 IndividualKPI KPI Individual 关键绩效考核指标 与关键绩效考核 相联系的薪酬 • Actual Actual sales/ sales/ 15%• • Actual sales/ 15% sales plan 15% sales plan sales plan Net profit 15% • • Net profit 15% • Net profit 15% • Overhead Overhead of 10%• • Overhead 10% of of 10% HQ HQ HQ 奖金 • Daily Daily admin efficiency admin efficiency • • Daily admin efficiency 10% reasonability 10% && reasonability 10% & reasonability • 总体薪酬水平 固定薪酬 HR management: management: • • HRHR management: recruiting, recruiting, recruiting, training, evaluation training, evaluation 10% training, evaluation 10% and retention 10% and retention and retention • Efficiency of cross Efficiency cross • • Efficiency of of cross function coordination function coordination function coordination • Meeting hosting and Meeting hosting and • • Meeting hosting and management management management Effectiveness of 10% • • Effectiveness 10% • Effectiveness of of rule 10% internal admin internal admin rule internal admin rule development and development and development and implementation implementation implementation 10% • • Support Support decision in in decision 10% • Support 10% in decision making making making • PRPR efficiency • efficiency • PR efficiency 10% 业绩 10% 10% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 确定具有竞争力的薪酬水平 确定总体薪酬水平制定原则 • 利润或者销售额的一定百分比 • 薪酬变动原则 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 引入与关键绩效考核挂钩的薪酬这个 概念 明确期望的业绩并将实际业绩情况与 薪酬相联系 确定这部分薪酬大致所占的比例 与公司发展目标相联系 吸引和保留人才 增加薪酬制度的透明度 -7 议程 综述 主要发现 项目建议 • • 绩效考核与激励机制 -设计原则 -高层管理人员的绩效考核指标和激励机制 -销售系统的绩效考核指标和激励机制 -生产系统的绩效考核指标和激励机制 组织结构重组 实施计划 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -7 目前汇源的高级管理层薪资结构由 固定月收入和年度奖金构成 高级管理层薪资结构 评述 月度固定工资加年度奖金是汇源高级管理层普遍的 薪资结构 月度固定收入 年度奖金 由朱总根据三方面的情况来决定年度奖金的金额： 工龄、职位和贡献 “ 除了月度固定工资外，我们还有年度奖金， 但这部分完全由朱总确定。奖金的确定原则对 我们而言不是十分清楚 ...” 月固定工资有可能在年底或年中有所提高 一月 二月 三月 四月五月 y六月 七月八月 九月 十月 十一 十二 十二 月 月 月 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -7 我们建议今后高级管理层的薪资结构基本不变， 但应当与绩效考核指标建立明确的联系 岗位 1 年度奖金 底限 / 目标 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 指标 3 指标 4 总分 比重 得分 40% 10% 10% 15% 10% 15% 40 7 6 9 10 15 87 月度固 定工资 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -7 为关键岗位制定的关键绩效指标 ( 一 ) 考核项目 15% • 实际销售额 / 销 售计划 15% • 实际利润额 / 利 润计划 副总裁 ( 行政 ) 15% 15% 10% 职能部门层的指标 财务总监 • 实际销售额 / 销 售计划 • 实际利润额 / 利 润计划 5% • 实际销售额 / 销售计划 5% • 实际利润额 / 利润计划 • 总部管理费用 10% • 应收帐款平均余额 / 销 售净收入额 10% • 坏帐余额 / 年应回款额 10% • 费用控制 10% • 流动资产 / 流动负债 10% • 年度预算制定的及时 性和质量 年度预算 20% • 年度预算制定的及 时性和质量 职能部门层的指标 20% • 资本项目的运作质量 10% • 日常管理的有效性和合 理性 10% • 财务制度制定 , 执 行 , 检查的有效性 10% • 人力资源管理 定性指标 定量指标 公司层的指标 副总裁 ( 财务 ) 5% • 管理总部年度预算制 定的及时性和质量 营销总经理 25% • 实际销售额 / 销售计 划 10% • 实际利润额 / 利润计 划 10% • 实际市场份额 / 目标 市场份额 10% • 销售费用 / 销售额 10% • 市场费用 / 销售额 10% • 预测销售金额 / 实际 销售金额 -1 5% • 年度销售预算的及时 性和质量 10% • 财务报表制定的及时 性 , 完整性 , 准确性 10% • 市场策略制定 , 执 行 , 评估 10% • 财务制度制定 , 执行 , 检查的有效性 10% • 销售政策制定 , 执 行 , 评估 10% • 财务可行性分析报告 10% • 跨部门协调的有效性 10% • 财务可行性分析的质 的及时性和质量 10% • 公司内部管理制度 , 政策 量 ( 收购 , 投资项目 ) 10% • 公司发展建议的质量 规定的制定的有效性 10% • 现金流量预测的及时 10% • 重要会议 , 重大活动的主 性和质量 持和管理 5% • 公关活动效果 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -7 为关键岗位制定的关键绩效指标 ( 二 ) 考核项目 公司层的指标 副总裁 ( 生产 ) 15% • 实际销售额 / 销售计划 15% • 实际利润额 / 利润计划 职能部门层的指标 15% 定量指标 15% 10% • 供应管理 (4 个指标 ) 大区经理 30% • 实际销售额 / 销售 计划 5% • 实际利润额 / 利润 计划 30% 15% • 实际市场份额 / 目标市场份额 =a% 5% • 实际市场份额 / 目标市场份额 5% • 销售费用 / 销售额 10% • 实际销售网点覆 盖数 / 计划销售 网点覆盖数 -1 5% • 坏帐余额 / 年应回款 额 5% • 市场费用 / 销售 额 =a% • 成本控制 (2 个指标 ) 10% • 销售费用 / 销售 额 • 预测月度度销售 金额 / 实际月度 5% 销售金额 -1 • 安全记录 (2 个指标 ) • 实际销售人员周 转量 / 计划销售 人员周转量 -1 10% • 生产 , 采购预算制定的 及时性和质量 5% • 市场部的预算制定的及 时性和质量 职能部门层的指标 10% • 生产部门的日常管理 10% • 广告与市场策划有效性 10% • 市场支持力度 15% • 市场研究质量 ( 例：市 场容量 ) 15% • 新产品定位与推广流程 控制 5% 5% 5% 5% 5% 年度预算 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 销售总监 10% • 实际销售额 / 销 售计划 5% • 实际利润额 / 利 润计划 10% • 品牌强度 10% 定性指标 • 生产管理办法 (3 个 指标 ) 市场总监 • 年度销售预算制定 的及时性和质量 5% 5% • 实际销售额 / 销 售计划 • 实际利润额 / 利 润计划 • 实际销售网点覆盖数 / 计划销售网点覆盖 数 -1 • 新产品销售额 / 总销 售额 • 预测月度销售金额 / 实际月度销售金额 -1 • 实际销售人员周转量 / 计划销售人员周转 量 -1 • 即时完成的订单数 / 总订单数 5% • 销售预算制定的及时 性和质量 10% • 经销商调查的及时性 5% 和质量 5% • 销售政策执行监督力 5% 度 5% 5% • 销售人员管理 • 市场秩序管理 10% 5% • 市场信息收集的及时 性 H 和准确性 • 促销的有效性 5% • 经销商管理有效性 • 销售公司管理 -7 为关键岗位制定的关键绩效指标 ( 三 ) 考核项目 人力资源经理 国际业务经理 10% • 实际销售额 / 销 售计划 10% • 实际利润额 / 利 润计划 公司层的指标 定性指标 定量指标 职能部门层的指标 10% • 实际招聘人数 / 招聘 计划人数 -1 10% • 实际培训人数 / 培训 计划人数 -1 • 岗位流失率，到岗三 15% 个月内人员流失人数 / 总人数 15% • 不合格人员的人数 / 总人数 =a% • 招聘计划制定的及时 性和质量 20% • 实际采购额 / 计划采 购额 10% • 出现采购质量问题的 批次 / 总采购批次 10% • 采购质量不合格数量 / 总采购量 15% • 采购价格指数下降率 10% • 及时交货次数 / 总订 货次数 5% • 实际海外销售额 / 海 外销售计划 10% • 采购计划制定的及时性 和质量 年度预算 5% 职能部门层的指标 • 培训计划制定的及时性 10% • 供应商管理的质量 和质量 5% • 海外市场研究和开拓 10% • 培训的有效性 15% • 绩效考核执行力度 5% • 外事接待 15% • 人事制度建立 , 执行 , 监 督的有效性 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 研发总裁助理 5% 战略总监 15% • 实际销售额 / 销 售计划 15% • 实际利润额 / 利 润计划 15% • 实际新产品开发 数量 15% • 新产品试调成功 率 10% • 老产品试调成功 率 10% • 配方成本降低项 数 5% • 新产品销售额 / 总销售额 5% • 研发计划预算制定的 及时性和质量 10% • 重点基础研究攻关项 目完成情况 5% • 技术文件的完备和质 量 5% • 培训的有效性 15% • 战略规划的制定 , 修 订 , 监督实施 15% • 年度计划的制定 , 修订 , 监督实施 10% • 行业分析的质量 10% • 关键投资决策 , 收购项 目的分析研究质量 10% • 有关公司发展的建议的 质量 10% • 内部信息收集归总的有 效性 -7 样例 : 一个职位的绩效考核表格分为定性与定量指 标两部分 考核项目 销售计划的实现率 利润实现率 生产管理 定量指标 供应管理 成本控制 安全记录 定性指标 考核项目 年度预算 职能部门 特定指标 考核指标 实际销售额/ 销售计划 实际利润额/ 利润计划 实际年产量/ 计划年产量= a % 即时完成的订单数/ 总订单数= a% 产成品质量合格率= a % 实际年采购量/计划年采购量= a% 采购进厂合格率= a% 年原辅料库存周转次数=a 年成品库存周转次数 可比产品成本降低率=a % 可比采购成本降低率=a % 人身伤亡发生率= a 重大设备事故累损失金额=a 考核指标 生产, 采购预算制定的及时性和质量 生产部门的日常管理 权重(% ) 2 002 年目标( x) 1 5% 1 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 3% 2% 权重(% ) 1 0% 1 0% 底限(b ) 实际值(a) 得分 财务管理部 财务管理部 生产总部 发运部 生产总部 供应部, 各分厂 供应部 供应部 生产总部 财务管理部 财务管理部 生产总部 生产总部, 财务管理部 95% 3% 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法：3-1 详见定性指标评估方法：3-2 数据来源 得分 数据来源 财务管理部 各分厂, 部门 定性指标描述见下一页 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -7 样例 : 定性指标描述 定性指标评估方法 ____年 姓名 实施日期 签名 评估人 审核人 批准人 考核指标 考核指标主要因 素 生产,采购预算制定的及时性和质量 评分 具体考核内容 1 2 3 4 权重(%) 生产预算制定的 是否能按照公司的要求按时完成年度生产预算 及时性 ， 并根据销售的实际情况及时调整 20 采购预算制定的 是否能按照公司的要求按时完成年度采购预算 及时性 ， 并根据生产的实际情况及时调整 20 生产预算的制定是否基于销售预算，预算的完 生产预算制定的 整性和可靠性是否符合预算委员会的要求， 质量 是否建立了一套数据库以支持预算的制定 30 采购预算的制定是否基于生产预算，预算的完 采购预算制定的 整性和可靠性是否符合预算委员会的要求， 质量 是否建立了一套数据库以支持预算的制定 30 注： (评分 × 权重)/3 = 得分 备注：1：完全没有满足要求；2：部分满足要求; 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 得分 3：完全满足要求; 4：超出期望值 -7 备份 将公司层面的绩效指标在 不同级别中分配的总体原则 公司层面的指标 副总裁 总裁助理 总监 举例 30% 70% 3 位副总裁 20% 80% 研发部经理，销售总经理 10% 90% 财务总监、战略总监、销售总 监、市场总监和大区经理 (1) 100% 国际业务部经理、人力资源部 经理 0% 部门经理 职能部门的指标 当销售计划完成率是该职能部门的指标时 , 比重会超过上述限制 , 如销售总 监 1) 二位大区经理为副总裁，其它为总监级别 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -7 绩效评分原则 对于部分实现绩效目标给予相应的分数 • 只要实际绩效超过既定的“底限”水平 对于超目标的工作业绩给予附加分数 对于绩效评分设定分数顶限以控制最终的奖金支出总量 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -8 绩效评分方法 : 使用图表将绩效实现情况转化为具体得分 举例 : 输入项 考核指标 底限 目标 实际值 1 70 100 A : 85 2 80 100 B:100 3 80 100 输出 每个指标的标度计算方法 标度 标度 超过底限 但未能达 到目标将 获得相应 值 , 在 0-1 范围内 2 C: 105 1 4 90 100 D:130 5 80 100 E: 75 但 2 是所能获得 的最高分 超过目标将 获得加分 .B A 底限 达不到底限得 0 C 顶限 达到目标 得1 0 E D 目标 实际值 权重 (%) 得分 0.5 15 7.5 1 40 40 1.25 15 19 2 10 20 0 20 0 总分 86.5 实际值 : a 目标 : x 底限 : b 标度计算 : (a-b)/(x-b) 分值计算 : 标度 *100* 权重 相同的评分方法也适用于销售和生产部门的绩效考核 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -8 两种将年度奖金与绩效考核结果相联系的方法 绩效分数 奖金 ( 基本奖 (1) 的比例 ) 200 200% [150 – 200) 180% [100 – 150) 120% [50-100) 70% (0-50) 30% 0 0 示例 “ 阶梯” 奖金 顶限 底限 奖金 绩效分数 200% x= 0- 200 y =A(2) x/100 顶限 底限 (1) 基本奖应当定为多少由汇源决定 , 建议的范围是年度基本工资的 20%-50% (2) A 是斜率 , 当 A 等于 1 时 , 基本奖的比例正好是 x 绩效分数 “ 直线” 奖金 ( 基本奖 (1) 的比例 ) x=200 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 目标 目标 绩效分数 -8 “ 直线”式有利于激励每一份新增的成绩 “阶梯” 式不太适合作为推荐方式 “ 阶梯” 式 • 减少针对绩效分数的过度争执 优点 • 最适合于绩效考核分数本身即为“阶梯 ”式的情况 • 较好的目标实现并不必然能获得增加的 奖励 缺点 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C • 决定每一层台阶对应的奖励金额可能导 致争议 “ 直线”式 • 接近目标每一份成绩将获得相应的 奖励 • 通过调整直线斜率可以较为容易地 调整奖励 • 比较可能导致对每一分数点的争议 , 尤其在存在较多定性指标的中高 级管理层的考核体系中 -8 “ 直线式”还可以考虑不同的子选项 直线 奖金 奖金 多胡萝卜，少大棒 顶限 底限 目标 绩效分数 一旦达到底限每一份努力都 将对应获得奖金 “ 公平对待” 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 少胡萝卜，多大棒 奖金 顶限 底限 目标 绩效分数 顶限 底限 目标 绩效分数 在达到目标之前获得相对较 少的奖金，但一旦达到目标 每一份努力相对应的奖金将 升高 在达到目标之前获得相对较 多的奖金，但一旦达到目标 每一份努力相对应的奖金将 降低 “ 鼓励最佳表现” “ 降低成本” -8 将由汇源来决定的一些重要问题 问题 1. 2. 3. 4. 奖金额应确定为多少 • 基本奖应该占固定工资的 多大比重 相关建议 • 由汇源决定但基本奖应不低于年度固 定工资的 20% 在直线式和阶梯式之间偏好于 哪一种？ • 考虑到方便性，直线式是更好的选择 ，并且目前所推荐的绩效考核分数也 已经采用直线式 , 因此转化起来较为 容易 在胡萝卜和大棒之间偏好于哪 一种？ • 多胡萝卜少大棒是最好的选择，因为 汇源目前处于高速发展阶段 奖金应当全部以现金的方式发 放吗？ • 不必完全是现金，非现金奖励和股票 期权也应当被考虑 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -8 汇源可以考虑采用不同的方式来支付奖金 选项 各选项设置的目标 评述 • 奖励机制的关键组成部分 现金奖励 奖励短期优秀业绩并直接与考核绩效 指标相联系 非现金奖励 设置非现金奖励以满足不同的需求， 最大化员工的利益 股票期权 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 奖励长期优秀业绩，并将高级管理层 的利益与股东价值创造相联系 • 受员工喜爱 • 显示出对不同需要的充分考虑 • 可作为一种选择的方式，但有一 定的风险 - 可能对汇源今后的上市造成一 定障碍 - 中国证监会有关员工股权激励 的相关法规尚未公布 -8 非现金奖励被许多高级管理层所偏好 “ 房子和车是我愿意选择的两种选择方式 ...” “ 我希望有机会参加高质量的培训项目，这是我一直以来都渴望的 一种奖励 ...” “ 我所偏好的奖励是现金、股票期权和培训，我希望能够获得与公 司发展相应的薪资和奖励” 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C -8 备份 一些非货币奖励的实例 礼物 • • • • • • • • • • • • • 汽车 房子 家用电器 保险 俱乐部会员资格 体育用品 书籍 ( 业务书或畅销书 ) 特别的停车位 年报里的照片 电影票和其他娱乐赠券 旅游 房屋清洁 送货上门的家用物品 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 活动 • • • • • • • • 海外培训 业务旅行 额外的带薪假期 额外 / 更长的休假 研讨会 早餐 / 午宴 完成工作的报告会 与高层管理人员共进午餐 认可的场合 • 布告板 - 张贴结果 - 张贴照片 - 张贴表扬信 • 在新闻快报中刊登 • 会议中表扬 • 口头 (‘ 谢谢您’ ) • 在公司信函中提及 -8 备份 股票期权概述 市场价格 认股权（ Stock Option ） 资本利得 行权的一般收入 行权价格 不行权 授予日 45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 行权日 是公司授予计划参与人这样 一种权力：受益人可以在规 定时期（行权期）内以认股 权规定的价格（行权价）购 买一定数量的公司股票（行 权），其收益为行权价与行 权日市场价之间的价差（此 收益由
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门店考核表
店长2013年 部门： 序号 1 姓名： 考核项目 权重 目标值 年 月 日 ---- 年 评分标准 月 日 考评部门 考核结果（分） 根据预算完成值同比例得分 单据、报表准 24 确性 1、每日12：30之前提交前一日单据至财务部销售会计 ，按照类别、日期、单号顺序整理、保证无遗失、传递 及时； 2、每周一上午12：00前提交《长沙市分销商往来明细 表》（所包含报表有《应返未返返利明细表》、《促销 活动统计表》、《私单统计表》、《滞销商品明细表》 ）至财务部，确保表中所含内容100%准确； 1、未按时提交单据扣8分/次，每延误1 天，扣8分/天； 2、每发现单据遗失，扣12分/次； 财务部 3、未按时提交报表扣8分/次，每延误1 天，扣8分/天； 4、每发现1次报表制作错误扣 8 分 应收款准确性 16 1、未按时提交报表扣4分/次，每延误1 天，扣8分/天； 发现报表制作错误，扣4分/次； 每日下班前统计当日收支情况以及应收款，提交《销售 若接收资金错误，但未造成经济损失， 日报表》至总经办总经理助理（出纳）处 每出现1次，扣 8 分，若产生资金接收 总经办 错误或出现假钞，且造成经济损失的， 将扣除绩效分16分后，由个人承担经济 赔偿，在当月工资中予以扣除 4 商品盘点 10 按计划配合盘点， 保证账实相符 5 客户服务 20 6 安全管理 10 3 20 考评期限： 根据财务预算 2 销售收入 岗位： 月绩效考核表 1、错盘、漏盘、抄盘1次扣 5分； 2、不配合盘点，此项得0分； 3、与商品差异有关的数据不统计、统 计错误、不上报，扣 10分/项； 门店运作各个服务环节保证客户服务质量，确保无客户 出现客户投诉，扣 5分/次； 投诉 1、未出现安全事故，该项得满分； 无安全事故发生 2、出现安全事故，该项为0分； 合计得分 考评人签名： 被考评人签名： 说明：1、本表考核总分为100分，被考评人的每月绩效工资=岗位绩效工资标准*考评总分/100； 2、月绩效连续二个月评分低于60分者，公司以降级处理，连续三个月评分低于60分者，公司以劝退处理； 财务部 营销部、 家装部、 客服部 总经办 导购员2013年 部门： 序号 姓名： 考核项目 岗位： 权重 1 销售收入 20 2 单据管理 24 3 帐目管理 30 4 商品盘点 10 5 客户服务 16 考评期限： 目标值 根据财务预算 月绩效考核表 年 月 日 ---- 评分标准 根据预算完成值同比例得分 1、单据整理错误，扣8分/次； 按照类别、日期、单号顺序整理、保证无遗失、传递及 2、单据遗失，扣12分/次； 时 3、单据传递延时，扣8分/次； 开单、拿货、货物核对准确率100％ 发现错误，扣10分/次； 1、错盘、漏盘、抄盘1次扣 5分； 按计划配合盘点， 2、不配合盘点，此项得0分； 保证账实相符 3、与商品差异有关的数据不统计、统 计错误、不上报，扣 10分/项； 门店运作各个服务环节保证客户服务质量，确保无客户 出现客户投诉，扣 8分/次； 投诉 合计得分 考评人签名： 年 被考评人签名： 说明：1、本表考核总分为100分，被考评人的每月绩效工资=岗位绩效工资标准*考评总分/100； 2、月绩效连续二个月评分低于60分者，公司以降级处理，连续三个月评分低于60分者，公司以劝退处理； 月 日 考评部门 考核结果（分） 财务部 直接上级 直接上级 直接上级 直接上级 仓管员2013年 部门： 序号 姓名： 考核项目 岗位： 权重 1 销售收入 10 2 安全库存配备 30 3 库存管理 30 考评期限： 目标值 根据财务预算 月绩效考核表 年 月 日 ---- 评分标准 根据预算完成值同比例得分 定期整理仓库，清点缺货、少货物品，及时上报店长， 出现断货，扣10分/次； 合理储备库存，不出现断货 按单拿货，根据客户销售单核对货物，配发及时，要求 1、核对错误，扣15分/次； 2、配发不及时，扣10分/次； 出库、入库、退货等数据准确率达100% 3、出入库数据错误，扣10分/次 1、错盘、漏盘、抄盘1次扣 5分； 2、不配合盘点，此项得0分； 3、与商品差异有关的数据不统计、统 计错误、不上报，扣 10分/项； 4 商品盘点 15 按计划配合盘点， 保证账实相符 5 客户服务 10 门店运作各个服务环节保证客户服务质量，确保无客户 出现客户投诉，扣 5分/次； 投诉 合计得分 考评人签名： 年 被考评人签名： 说明：1、本表考核总分为100分，被考评人的每月绩效工资=岗位绩效工资标准*考评总分/100； 2、月绩效连续二个月评分低于60分者，公司以降级处理，连续三个月评分低于60分者，公司以劝退处理； 月 日 考评部门 考核结果（分） 财务部 直接上级 直接上级 直接上级 直接上级
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人力行政部-员工考核任务书
员工绩效考核方案 姓 名： 所属部门： 考核周期： 考核 内容 权重 关键任务与期望目标 评分标准 成果说明 员工评分 主管评分 特殊说明 1)单项得分低于满分的 可根据考核 针对关键任务与期望目标对应的考 半年度由被 期实际情况 工作业绩考核以考核期内重点工作计划为依据；工作态度为公司鼓励与倡导的行 核依据或资料，如满意度、工作计 考核员工填 半年度由直 50%，主管需给予改进建 为模式，多以描述的方式展开，旨在为员工提供行为引导与努力方向 接主管填写 议；2)如有奖励项或处罚 调整 划等 写 项，需此处说明依据 考核 维度 工作业 绩 90%-此 处为 kpi（ 分为主 要任务 定性描 述或量 化指标 ） 团队协作 工作态 度10% （此项 为所有 工作报告提 交 员工考 核方案 中的共 性因素 ） 学习创新 奖励 处罚 3 能够积极配合团队成员完成工作，从不 推诿或者需要督促 一贯表现如此-3分 大多时候表现如此-2.4分 很少表现如此-不得分 注：因违背此项倡导，人为设置障碍， 造成使日常工作推动不力或影响内部团 结，发现1次，此项不得分 2 按规定时间提供，报表制作规范、呈现 信息项目清晰、易解读，内容准确 满分2分 未按规定时间提拱，每次扣1分 呈报的工作报告基本无法使用，计0分 5 (1)工作中能够不断学习，善于思考，举 一反三，快速接受新知识、新方法应用 到工作中取得明显进步（3分） 一贯表现如此-5分 （2）善于总结、将知识、经验有效运用 大多时候表现如此-4分 的同时能够拓展思路、方法或工具，不 很少表现如此-不得分 断提高工作效率，在团队内具有较好的 引导与影响作用（2分） 用于考核期内奖励突出 奖励加分： 表现、处罚严重失误， 二者最高分值各为10分 处罚扣分： 周报、月报、季报、年报等所属团 队要求的工作报告 奖励依据： 处罚依据： 考核得分 被考核人： 日期： 0 考核人： 注： 1. 本表适用于无管理职能的员工，由其直接主管实施评价与绩效反馈面谈； 2. 考核周期：半年，各项考核内容及权重可参照年度考核目标，结合当期的实际情况灵活调整； 3. 突出奖励、严重失误分别于奖励项、处罚项中体现，二者最高分值各为10分； 4. 半年度考核结果的反馈时间为次月25日前，作为年度考核成绩中日常考核的绝对依据。 日期：
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绩效考核表模版
绩效考核表 考核周期 自 至 员工信息 姓名 公司 部门 岗位 考核方式 是否担任管理职务 考核结果 考核人姓名 复核人姓名 考核人评语 复核人评语 考核得分 #NAME? 绩效等级 员工确认 本人 对考核结果予以认可，没有异议。并在此提出以下改进计划： 人力资源建议及措施： 其他措施： 调增薪酬 调减薪酬 解除合同 其它 ： 请具体注明 加强培训 任 务 绩 效 A. 考核期内工作任务、计划的完成情况（数量、质量、时效性等） 任务项 预期实现成果 权重 计划完成时间 权重(A) % 实际完成情况 （陈述/描述任务完成实效、实现成果等方面的情况） 指标评分(B) 任务1: 70% 得分 (A) x (B) - 办公用品、设备的采购、管理 任务 2: - 各种费用支付和报销 任务 3: - 档案、印章管理 任务 4: - 公司营业执照、组织机柜代码证年检 任务5: - 与集团的对接工作 任务 6: - 公司春游活动的组织安排 任务 7: - 招聘 任务8: - 人事管理 任务9: - 薪酬福利 任务10: - 其他行政工作 任务11: - 领导交办的其他临时工作 任务12: - 任务13: - 任务14: - 任务15: 任务绩效考核得分 备注：根据任务完成实效、实现成果等方面的情况在“指标评分栏”打分。分值范围为0-10分，且不允许出现小数分值。 - 周边绩效 B. 对达成岗位职责、任务，及对部门运行有影响的周边支持因素 因素 考核指标及描述 权重 权重（A） % 指标评分（B） 30% 得分 (A) x (B) 1. 职业道德 • • • • 遵循岗位基本准则和规范要求 具备专业精神，面临压力也能坚守立场 熟悉并遵守本职岗位工作流程及制度要求 发现他人行为违背公司制度或有损公司利益，能够及时指出 10% - 2. 价值观契合 • 了解并认同企业文化和公司的价值观，并以此作为自身的言行 规范 • 以公司整体为出发点，行为符合公司股东利益 10% - 3. 责任心 • 时刻对自己的工作职责及言行举止高度负责 • 坚持不懈的完成工作任务，不达目标决不罢休 • 工作中，并不限于完成上级交办的各项事务，还能主动开展对 公司有益的各项工作 • 在出现工作失误时，勇于承担责任，不怨天尤人 10% - 4. 钻研精神 • 工作中不满足于现状，追求更高的标准和目标 • 对于自身不熟悉的知识领域，勇于探索 • 渴望不断学习新的技能与知识，以符合新的要求并不断提高对 自身的期望值 10% - 5. 知识与技能 • 具备正确处理工作所需的技术、专业、特定岗位的基本知识 • 具备（或能够迅速学习并掌握）本职岗位所要求的基本实践经 验和相关技能 • 掌握日常办公所需的技能，能熟练运用各种办公工具提高工作 效率 #NAME? #NAME? 6. 计划与执行能力 • 能正确理解任务意图，并根据任务意图形成工作计划，实施方 案 • 能够迅速根据计划、方案进行现实操作 • 在既定的时间节点及资源范围内达到或超出绩效目标； #NAME? #NAME? 7. 分析与判断能力 • 能从不同的角度、方面、因素分析不同的信息 • 能通过事情的表象，迅速认识其内在的本质规律 • 思维缜密、独立，对事物的认识不受外部权威的影响，能够对 事物提出自身的看法 #NAME? #NAME? 8. 沟通与表达能力 • • • • #NAME? #NAME? 9. 组织与协调能力 • 了解工作任务之间的逻辑关系，并能分清任务的轻重缓急 • 通过合理的任务分配及有效的授权，推动他人来完成工作，达 到预期的效果 • 采取积极的、建设性的措施来处理工作中出现的分歧和冲突 #NAME? #NAME? 管理能力 10. 领导与激励能力 • 为员工及团队制定清晰的目标，并明确行动方向 • 具备人际影响力，能影响员工及团队认可组织目标并激励其为 之付出努力 • 对员工及团队的成绩给予及时的肯定和赞赏 • 就途径和方法给予员工指导，而非简单的命令 #NAME? #NAME? • 准确评估员工的才能与发展需要 • 提供及时、具体的反馈，提供有益的指导 • 为下属提供富有挑战的工作任务和发展机遇 #NAME? #NAME? 忠诚度 敬业度 胜任力 11. 下属培养 能准确和简洁用语言表述自身的看法和观点 书面表达能力强 与他人沟通符合情境和彼此关系的标准或期望 能通过沟通改变他人的观点、态度 #NAME? 备注：根据被考核者各方面情况在“指标评分栏”打分。分值范围为0-10分，且不允许出现小数分值。 考核得分 #NAME?
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考核表-年度-工程部-副经理以下（模版）
员工姓名 序号 1 所属部门 工程部 考核内容(指标、项目） 个人指标 团购完成率 2 预算费用控制率 3 部门管理 4 5 职位 工程主管 6 不得更改 大型维修和保养 设备档案完整性 8 施工工程质量跟 进和验收 平均月度员工辞 职率 9 诚信正值 7 ≤5% 不得更改 10 态度 30% 客户导向 考核时间区间：c 2009 年度 目标值 设备运行 业绩 50% 员工绩效计划/考核表 总权重不得更改 c第 季度 c 第 单项 分值 指标说明 按公司团购政策规定的团购任务金额执行 直接主管姓名 月度 计分方法 5 实际团购金额/团购任务金额×单项分值 即：实际发生费用/预算费用×100% 15 ＜80%，计0分。 ≥80%，得分=控制率×单项分值。 ＞100%，计0分。 1.各班组工作统筹安排合计，跟进到位。对各系统工作了如指掌。 2.部门会议、培训、员工思想引导。3.严格执行公司各行制度。 本类指标及单项权重请 根据部门职能、岗位职 1.设备安全经济运行，节约成本。 责、2009年度目标与计 划自行拟定，总权重不 2.保证日常维修和例行保养质量，杜绝隐患。 得改变。 1.有设备大型维修和保养计划. 2.跟进实施并验收质量. 1.各系统设备设备档案完整。 2.重大事故处理与大型维修保养记录建档及时完整 1.跟进内外部单位施工进度,严把质量验收关。 2.对上下级和各部有效沟通。对工作中存在的问题能得到合理解决。 即：期间辞职人数/【（期初人数+期末人数）/2】/12×100% (不含实质由公司主动裁员、解除合同者) 10 优秀：8分以上；良好：6分以上； 一般：4分以上；较差：4分以下。 优秀：5分；良好：4分 5 一般：3分；较差：2分以下。 优秀：5分；良好：4分； 5 一般：3分；较差：2分以下。 优秀：5分；良好：4分 5 一般：3分；较差：2分以下。 优秀：5分；良好：4分 5 一般：3分；较差：2分以下。 5 直接主管职位 自评 分 ≤5%，得满分。 每超出1%，扣1分 评分说明 上级 绩效数据统 （数据与事实例证 评分 计部门 ） 管理会计部 / 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / / 11 责任心 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 12 团队合作 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队 共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 计划执行 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组 织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作 目标的能力。 10 优秀：8分以上；良好：6分以上； 一般：4分以上；较差：4分以下。 / 13 14 能力 20% 15 16 学习领悟 总权重不得更改 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个 人和组织绩效。 专业性 附加奖罚 不得更改 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的 专家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 指因非职务特殊业绩（﹢）和（或）员工、协作部门及外部客户有效投诉（﹣），而受 到的奖励和（或）处罚,加减不超过5分。 合计：评价得分=个人指标+（业绩+态度+能力）×95%+附加奖罚 员工签字 直接主管签字 绩效计划确认 确认日期 二级主管签字 考核结果确认 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / / ±5 100 员工签字 直接主管签字 面谈日期 二级主管签字 面谈结果： c 完全或基本达成一致 分歧点： 绩效改进建议 培训发展建议 特别奖惩建议 备注： 1.“考核内容”一般业绩4-8项、态度2-4项、能力3-5项；业绩考核不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过本类指标的10%；自评分仅供参考。 2.《目标责任书》、《目标分解表》与《计划总结表》作为本表附件。 3.考核期内若出现重大计划调整（如权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20%），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 4.评价者为员工直接主管，二级主管可作必要调整。附加奖罚加分由直接主管提议，分管高层领导批准，减分由直接主管视协作部门投诉等情况决定，加分减分均不能超过5分。 c 存在分歧 员工姓名 序号 1 个人指标 团购完成率 不得更改 费用统计核算 6 兄弟班组工作配 合 7 上级安排的其它 工作 考核时间区间：c 2009 年度 c第 季度 c 第 不得更改 直接主管姓名 月度 单项 分值 指标说明 计分方法 按公司团购政策规定的团购任务金额执行 5 1.本班组工作统筹安排合理，跟进到位。 2.班组员工思想引导，班组团队性强。 3.严格执行公司各行制度。 10 优秀：8分以上；良好：6分以上； 一般：4分以上；较差：4分以下。 制定各系统巡检和保养计划，并按时实施 5 本类指标及单项权重请 根据部门职能、岗位职 保证本班组管辖的用电、空调、电梯、给排水、装修等日常维护和整改工作质量和效率。 责、2009年度目标与计 划自行拟定，总权重不 1.本班组责任区水电情况准确统计，按公司规定核算费用并上报公司。 得改变。 2.合理申报维修材料并作好统计汇总上报，严格控制成本，做到不浪费 各系统维修保养 业绩 50% 员工绩效计划/考核表 目标值 班组管理 3 5 职位 综合维修领班 考核内容(指标、项目） 2 4 所属部门 工程部 20 5 1.配合其它班组重大事故的处理。 2.在防洪抢险工作中要起带头作用，合理安排保证公司利益 5 接受并完成上级安排的其它工作 5 直接主管职位 自评 分 实际团购金额/团购任务金额×单项分值 评分说明 上级 绩效数据统 （数据与事实例证 评分 计部门 ） 管理会计部 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 优秀：16分以上；良好：12分以上； 一般：8分以上；较差：8分以下 。 优秀：5分；良好：4分； 一般：3分；较差：2分以下。 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 责任心 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 11 团队合作 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队 共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 12 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组 计划执行 总权重不得更改 织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作 目标的能力。 10 优秀：8分以上；良好：6分以上； 一般：4分以上；较差：4分以下。 / 8 9 诚信正值 态度 30% 10 13 能力 20% 14 15 客户导向 总权重不得更改 学习领悟 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个 人和组织绩效。 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / 专业性 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的 专家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 指因非职务特殊业绩（﹢）和（或）员工、协作部门及外部客户有效投诉（﹣），而受 到的奖励和（或）处罚,加减不超过5分。 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / 附加奖罚 不得更改 合计：评价得分=个人指标+（业绩+态度+能力）×95%+附加奖罚 绩效计划确认 员工签字 直接主管签字 确认日期 二级主管签字 考核结果确认 / ±5 100 员工签字 直接主管签字 面谈结果： c 完全或基本达成一致 分歧点： 面谈日期 二级主管签字 绩效改进建议 培训发展建议 特别奖惩建议 备注： 1.“考核内容”一般业绩4-8项、态度2-4项、能力3-5项；业绩考核不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过本类指标的10%；自评分仅供参考。 2.《目标责任书》、《目标分解表》与《计划总结表》作为本表附件。 3.考核期内若出现重大计划调整（如权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20%），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 4.评价者为员工直接主管，二级主管可作必要调整。附加奖罚加分由直接主管提议，分管高层领导批准，减分由直接主管视协作部门投诉等情况决定，加分减分均不能超过5分。 c 存在分歧
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考核表-年度-企划部-副经理以下（模版）
员工姓名 序号 1 所属部门 职位 企划部 企划主管 考核内容(指标、项目） 个人指标 团购完成率 员工绩效计划/考核表 考核时间区间：c 2009 年度 c 第 目标值 不得更改 5 实际团购金额/团购任务金额×单项分值 10 ＜80%，计0分。 ≥80%，得分=控制率×单项分值。 ＞100%，计0分。 5 ＜80%，计0分。 ≥80%，得分=控制率×单项分值。 ＞100%，计0分。 即：实际发生费用/预算费用×100% 3 企划用品预算费 用控制率 即：实际发生费用/预算费用×100% 平面设计质量及 实施速度 6 工作总体质量、 效率 7 诚信正值 8 态度 30% 本类指标及单项权重请 根据部门职能、岗位职 责、2009年度目标与计 划自行拟定，总权重不 得改变。 20 针对非重点业绩领域，以及难于量化的工作影响，而设置的考核补充指标，以免该类工 作或影响被完全忽视。 5 企划方案实施成 功率 5 客户导向 不得更改 总权重不得更改 计分方法 按公司团购政策规定的团购任务金额执行 广告预算费用控 制率 业绩 50% 直接主管姓名 月度 单项 分值 指标说明 2 4 季度 c 第 10 直接主管职位 自评 分 优秀：16分以上；良好：12分以上； 一般：8分以上；较差：8分以下 。 优秀：8分以上；良好：6分以上； 一般：4分以上；较差：4分以下。 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 评分说明 上级 绩效数据统 （数据与事实例证 评分 计部门 ） 管理会计部 / 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 9 责任心 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 10 团队合作 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队 共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 11 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组 计划执行 总权重不得更改 织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作 目标的能力。 10 优秀：8分以上；良好：6分以上； 一般：4分以上；较差：4分以下。 / 学习领悟 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个 人和组织绩效。 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / 专业性 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的 专家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 指因非职务特殊业绩（﹢）和（或）员工、协作部门及外部客户有效投诉（﹣），而受 到的奖励和（或）处罚,加减不超过5分。 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / 12 能力 20% 13 14 附加奖罚 不得更改 合计：评价得分=个人指标+（业绩+态度+能力）×95%+附加奖罚 绩效计划确认 员工签字 直接主管签字 确认日期 二级主管签字 考核结果确认 / ±5 100 员工签字 直接主管签字 面谈结果： c 完全或基本达成一致 分歧点： 面谈日期 二级主管签字 绩效改进建议 培训发展建议 特别奖惩建议 备注： 1.“考核内容”一般业绩4-8项、态度2-4项、能力3-5项；业绩考核不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过本类指标的10%；自评分仅供参考。 2.《目标责任书》、《目标分解表》与《计划总结表》作为本表附件。 3.考核期内若出现重大计划调整（如权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20%），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 4.评价者为员工直接主管，二级主管可作必要调整。附加奖罚加分由直接主管提议，分管高层领导批准，减分由直接主管视协作部门投诉等情况决定，加分减分均不能超过5分。 c 存在分歧
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考核表-年度-人力资源部-副经理以下（模版）
员工姓名 序号 所属部门 人力资源部 职位 绩效 考核内容(指标、项目） 员工绩效计划/考核表 考核时间区间：c 2009 年度 目标值 c第 季度 c 第 单项 分值 指标说明 直接主管姓名 月度 计分方法 1 个人指标 团购完成率 按公司团购政策规定的团购任务金额执行 5 2 员工入职/异 动/晋升考核 1、当月完成新入职/异动/晋升员工转正/异动考核； 2、季度/年度考核工作的跟进与落实。 15 延期、工作差错，扣2分/次。 3 专项考核工作的 完成 按公司专项要求跟进与落实，确保100%完成 5 延期、工作差错，扣2分/次。 4 报表管理 5 延期、工作差错，扣2分/次。 5 不得更改 本类指标及单项权重请 根据部门职能、岗位职 1、考勤报表每月25日完成； 责、2009年度目标与计 2、社保报表每月10日前； 3、加班报表按要求。划自行拟定，总权重不 得改变。 1、法定节假日加班的及时申报； 2、入、离职员工社保的清理与跟进。 直接主管职位 自评 分 实际团购金额/团购任务金额×单项分值 评分说明 上级 绩效数据统 （数据与事实例证 评分 计部门 ） 管理会计部 5 延期、工作差错，扣2分/次。 人事管理系统的 维护 1、人事系统离职人员的及时调整；2、督促考勤专员人事系统基础资料、考勤系统、休假管理的 及时维护与落实，对异常情况及时给予修正。 5 未及时跟进，发生异常情况的，扣1分/次。 7 店内促销人员排 班、总值班排班 1、根据店内促销活动安排促销兑礼人员合理的排班；2、每月根据店内合理安排总值班工作的落 实。 5 检查督促排班人员的出勤情况，及时跟进与落实。未跟 进到位一次扣1分。 8 店长奖励基金的 落实 要求每月各部门申请报告的及时性 5 延期、工作差错，扣1分/次。 9 工作总体质量、 效率 针对非重点业绩领域，以及难于量化的工作影响，而设置的考核补充指标，以免该类工 作或影响被完全忽视。 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / 10 诚信正值 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 客户导向 总权重不得更改 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 12 责任心 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 13 团队合作 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队 共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 14 计划执行 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组 织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作 目标的能力。 10 优秀：8分以上；良好：6分以上； 一般：4分以上；较差：4分以下。 / 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个 5 6 业绩 50% 加班、社保管理 不得更改 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 11 15 态度 30% 能力 20% 16 17 学习领悟 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 总权重不得更改 人和组织绩效。 专业性 附加奖罚 不得更改 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的 专家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 指因非职务特殊业绩（﹢）和（或）员工、协作部门及外部客户有效投诉（﹣），而受 到的奖励和（或）处罚,加减不超过5分。 合计：评价得分=个人指标+（业绩+态度+能力）×95%+附加奖罚 绩效计划确认 员工签字 直接主管签字 确认日期 二级主管签字 考核结果确认 7.5 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / / / ±5 100 员工签字 直接主管签字 面谈结果： c 完全或基本达成一致 分歧点： 面谈日期 二级主管签字 绩效改进建议 培训发展建议 特别奖惩建议 备注： 1.“考核内容”一般业绩4-8项、态度2-4项、能力3-5项；业绩考核不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过本类指标的10%；自评分仅供参考。 2.《目标责任书》、《目标分解表》与《计划总结表》作为本表附件。 3.考核期内若出现重大计划调整（如权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20%），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 4.评价者为员工直接主管，二级主管可作必要调整。附加奖罚加分由直接主管提议，分管高层领导批准，减分由直接主管视协作部门投诉等情况决定，加分减分均不能超过5分。 c 存在分歧 员工姓名 序号 1 所属部门 人力资源部 职位 招聘 考核内容(指标、项目） 个人指标 团购完成率 员工绩效计划/考核表 考核时间区间：c 2009 年度 目标值 不得更改 c第 季度 c 第 单项 分值 指标说明 按公司团购政策规定的团购任务金额执行 2 招聘完成 （编制人数-在岗人数）/编制人数*100％ 3 劳动合同签订 新入职、续签劳动合同的签订管理 直接主管姓名 月度 计分方法 5 实际团购金额/团购任务金额×单项分值 15 0%，15分； 每上升1％，扣3分； 直接主管职位 自评 分 评分说明 上级 绩效数据统 （数据与事实例证 评分 计部门 ） 管理会计部 延期、工作差错，扣5分/次。 4 劳动用工检查 与公司积极沟通并跟进，落实检查要点 5 内聘管理机制的 建立 1、内聘体系的建设；2、管理岗位缺编内聘的及时跟进调整。 人事报表的统计 及分析 7 专项考核工作的 完成 8 员工日常规范检 查 9 工作总体质量、 效率 10 诚信正值 本类指标及单项权重请 根据部门职能、岗位职 责、2009年度目标与计 划自行拟定，总权重不 得改变。 10 工作差错，扣2分/次。 5 未及时跟进扣2分/次。 1、按公司要求各项进行填写；2、岗位配置准确性。 5 延期、工作差错，扣1分/次。 按公司专项要求跟进与落实，确保100%完成 5 延期、工作差错，扣1分/次。 每周定期1次检查并反馈结果 5 未及时落实，扣1分/次。 针对非重点业绩领域，以及难于量化的工作影响，而设置的考核补充指标，以免该类工 作或影响被完全忽视。 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 客户导向 总权重不得更改 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 12 责任心 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 13 团队合作 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队 共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 14 计划执行 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组 织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作 目标的能力。 10 优秀：8分以上；良好：6分以上； 一般：4分以上；较差：4分以下。 / 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个 5 6 业绩 50% 不得更改 11 15 态度 30% 能力 20% 16 17 学习领悟 总权重不得更改 人和组织绩效。 专业性 附加奖罚 不得更改 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的 专家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 指因非职务特殊业绩（﹢）和（或）员工、协作部门及外部客户有效投诉（﹣），而受 到的奖励和（或）处罚,加减不超过5分。 合计：评价得分=个人指标+（业绩+态度+能力）×95%+附加奖罚 绩效计划确认 员工签字 直接主管签字 确认日期 二级主管签字 考核结果确认 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / / / ±5 100 员工签字 直接主管签字 面谈结果： c 完全或基本达成一致 分歧点： 面谈日期 二级主管签字 绩效改进建议 培训发展建议 特别奖惩建议 备注： 1.“考核内容”一般业绩4-8项、态度2-4项、能力3-5项；业绩考核不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过本类指标的10%；自评分仅供参考。 2.《目标责任书》、《目标分解表》与《计划总结表》作为本表附件。 3.考核期内若出现重大计划调整（如权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20%），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 4.评价者为员工直接主管，二级主管可作必要调整。附加奖罚加分由直接主管提议，分管高层领导批准，减分由直接主管视协作部门投诉等情况决定，加分减分均不能超过5分。 c 存在分歧 员工姓名 序号 1 所属部门 职位 人力资源部 培训 考核内容(指标、项目） 个人指标 团购完成率 目标值 不得更改 员工绩效计划/考核表 考核时间区间：c 2009 年度 c 第 季度 c 第 直接主管姓名 月度 单项 分值 指标说明 计分方法 按公司团购政策规定的团购任务金额执行 5 实际团购金额/团购任务金额×单项分值 2 每月培训计划提 报 结合店内培训调研需求，制订下月培训计划审批 10 未及时完成扣3分；未制订得０分。 3 培训计划的实施 与跟进 根据培训计划完成培训工作 10 未按计划完成扣3分。 培训跟踪管理 试用、试岗、转正、晋升调岗培训跟踪与考核。 10 出一次纰漏扣2分。 5 未按时提交扣2分；计划质量不合格扣5分。 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 5 未按时完成一次扣2分 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 4 5 业绩 50% 本类指标及单项权重请 根据部门职能、岗位职 责、2009年度目标与计 划自行拟定，总权重不 得改变。 培训开发 计划提交及时；计划审批通过 6 培训项目 完成及时，项目及相关课程设置审批通过 7 员工活动组织与 实施 工作总体质量、 效率 1、每月定期开展员工生日会；2、楼层ＰＫ赛、活动的协助与跟进；3、组织各部门培 训工作的开展与跟进。 针对非重点业绩领域，以及难于量化的工作影响，而设置的考核补充指标，以免该类工 作或影响被完全忽视。 8 不得更改 9 10 诚信正值 态度 30% 客户导向 总权重不得更改 直接主管职位 自评 分 评分说明 上级 绩效数据统 （数据与事实例证 评分 计部门 ） 管理会计部 / 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 11 责任心 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 12 团队合作 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队 共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 13 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组 计划执行 总权重不得更改 织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作 目标的能力。 10 优秀：8分以上；良好：6分以上； 一般：4分以上；较差：4分以下。 / 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / 14 能力 20% 15 16 学习领悟 专业性 附加奖罚 不得更改 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个 人和组织绩效。 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的 专家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 指因非职务特殊业绩（﹢）和（或）员工、协作部门及外部客户有效投诉（﹣），而受 到的奖励和（或）处罚,加减不超过5分。 绩效计划确认 确认日期 二级主管签字 考核结果确认 / / ±5 100 合计：评价得分=个人指标+（业绩+态度+能力）×95%+附加奖罚 员工签字 直接主管签字 5 员工签字 直接主管签字 面谈结果： c 完全或基本达成一致 分歧点： 面谈日期 二级主管签字 绩效改进建议 培训发展建议 特别奖惩建议 备注： 1.“考核内容”一般业绩4-8项、态度2-4项、能力3-5项；业绩考核不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过本类指标的10%；自评分仅供参考。 2.《目标责任书》、《目标分解表》与《计划总结表》作为本表附件。 3.考核期内若出现重大计划调整（如权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20%），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 4.评价者为员工直接主管，二级主管可作必要调整。附加奖罚加分由直接主管提议，分管高层领导批准，减分由直接主管视协作部门投诉等情况决定，加分减分均不能超过5分。 c 存在分歧 员工姓名 序号 1 所属部门 人力资源部 考核内容(指标、项目） 个人指标 团购完成率 2 考勤管理 3 人事管理系统的 基础维护 网上用工手续的 办理 4 5 6 职位 文员 业绩 50% 目标值 不得更改 档案管理 异动管理 7 离职管理 8 厂派员工的办理 及管理办法的修 订 9 工作总体质量、 效率 10 诚信正值 不得更改 11 态度 30% 客户导向 总权重不得更改 员工绩效计划/考核表 考核时间区间：c 2009 年度 c第 季度 c 第 单项 分值 指标说明 直接主管姓名 月度 计分方法 按公司团购政策规定的团购任务金额执行 5 1、对日常员工考勤出勤了解并跟进；2、跟进各部门排班情况，每周不定期2次考勤检查。 10 延期、工作差错，扣2分/次。 新入职、异动员工资料的及时录入，要求录入的资料准确、规范。 10 延期、工作差错，扣2分/次。 新入职员工的及时办理 5 延期、工作差错，扣1分/次。 1、做到1人1档;2、档案资料的完整性达到90%以上。3、档案资料的真实性100%。 本类指标及单项权重请 根据部门职能、岗位职 办理流程的规范性；对异动岗位权限的及时沟通。 责、2009年度目标与计 划自行拟定，总权重不 得改变。 办理流程的规范 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 5 发现一次扣2分 1、做到1人1档;2、档案资料的完整性达到90%以上。3、档案资料的真实性100%。 5 针对非重点业绩领域，以及难于量化的工作影响，而设置的考核补充指标，以免该类工 作或影响被完全忽视。 5 5 直接主管职位 自评 分 实际团购金额/团购任务金额×单项分值 评分说明 上级 绩效数据统 （数据与事实例证 评分 计部门 ） 管理会计部 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 12 责任心 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 13 团队合作 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队 共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 14 计划执行 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组 织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作 10 优秀：8分以上；良好：6分以上； 一般：4分以上；较差：4分以下。 / 15 能力 20% 16 17 总权重不得更改 目标的能力。 学习领悟 专业性 附加奖罚 不得更改 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个 人和组织绩效。 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的 专家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 指因非职务特殊业绩（﹢）和（或）员工、协作部门及外部客户有效投诉（﹣），而受 到的奖励和（或）处罚,加减不超过5分。 合计：评价得分=个人指标+（业绩+态度+能力）×95%+附加奖罚 员工签字 直接主管签字 绩效计划确认 确认日期 二级主管签字 考核结果确认 5 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / / / ±5 100 员工签字 直接主管签字 面谈日期 二级主管签字 面谈结果： c 完全或基本达成一致 分歧点： 绩效改进建议 培训发展建议 特别奖惩建议 备注： 1.“考核内容”一般业绩4-8项、态度2-4项、能力3-5项；业绩考核不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过本类指标的10%；自评分仅供参考。 2.《目标责任书》、《目标分解表》与《计划总结表》作为本表附件。 3.考核期内若出现重大计划调整（如权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20%），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 4.评价者为员工直接主管，二级主管可作必要调整。附加奖罚加分由直接主管提议，分管高层领导批准，减分由直接主管视协作部门投诉等情况决定，加分减分均不能超过5分。 c 存在分歧
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考核表-年度-商品运营部-副经理以下（模版）
员工姓名 序号 1 所属部门 职位 商品运营部 营运主任/管理员 考核内容(指标、项目） 个人指标 团购完成率 员工绩效计划/考核表 考核时间区间：c 2009 年度 c 第 目标值 季度 c 第 单项 分值 指标说明 直接主管姓名 月度 计分方法 直接主管职位 自评 分 评分说明 上级 绩效数据统 （数据与事实例证 评分 计部门 ） 不得更改 按公司团购政策规定的团购任务金额执行 5 实际团购金额/团购任务金额×单项分值 管理会计部 不得更改 即：实际销售收入/目标销售收入×100% 销售收入指POS系统中扣除折扣券后的含税销售额（含税实收金额） 50 ＜80%，计0分。 ≥80%，得分=达标率×单项分值（A）。 超出A+5分，按A+5分计。 管理会计部 财务管理部 不得更改 营运管理 1、商场制度化管理及员工行为规范管理：年度楼层累计：10份员工违纪通报以上，记0 分 本类其余指标及单项权 重请根据部门职能、岗 2、质量管理 位职责、2009年度目标 3、突发事件处理 10 优秀：8分以上；良好：6分以上； 一般：4分以上；较差：4分以下。 4 商品管理 库存结构合理，陈列丰满，无缺货断码现象；及时跟进新产品上市，老产品退场 重不得改变。 10 优秀：8分以上；良好：6分以上； 一般：4分以上；较差：4分以下。 5 客户投诉处理及 时有效性 及时处理客户投诉，经处理的投诉未出现再次投诉 10 出现一次未及时处理，或再次发生的投诉，扣3分 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / 2 3 销售收入达标率 业绩 80% 与计划自行拟定，总权 不得更改 6 态度 10% 诚信正值 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 总权重不得更改 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 7 客户导向 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / 8 计划执行 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组 织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作 目标的能力。 2 优秀：2分；良好：1.5分 一般：1分；较差：0.5分以下。 / 分析思维 总权重不得更改 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 2 优秀：2分；良好：1.5分 一般：1分；较差：0.5分以下。 / 归纳思维 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 2 优秀：2分；良好：1.5分 一般：1分；较差：0.5分以下。 / 11 信息收集 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 2 优秀：2分；良好：1.5分 一般：1分；较差：0.5分以下。 / 12 人际交往 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 2 优秀：2分；良好：1.5分 一般：1分；较差：0.5分以下。 / 9 10 13 能力 10% 附加奖罚 不得更改 指因非职务特殊业绩（﹢）和（或）员工、协作部门及外部客户有效投诉（﹣），而受 到的奖励和（或）处罚,加减不超过5分。 合计：评价得分=个人指标+（业绩+态度+能力）×95%+附加奖罚 员工签字 直接主管签字 绩效计划确认 确认日期 二级主管签字 员工签字 考核结果确认 / ±5 100 直接主管签字 面谈日期 面谈结果： c 完全或基本达成一致 分歧点： 二级主管签字 绩效改进建议 培训发展建议 特别奖惩建议 备注： 1.“考核内容”一般业绩4-8项、态度2-4项、能力3-5项；业绩考核不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过本类指标的10%；自评分仅供参考。 2.《目标责任书》、《目标分解表》与《计划总结表》作为本表附件。 3.考核期内若出现重大计划调整（如权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20%），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 4.评价者为员工直接主管，二级主管可作必要调整。附加奖罚加分由直接主管提议，分管高层领导批准，减分由直接主管视协作部门投诉等情况决定，加分减分均不能超过5分。 c 存在分歧
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考核表-年度-收银部-副经理以下（模版）
员工姓名 序号 1 所属部门 职位 收银部 收银主管 考核内容(指标、项目） 个人指标 团购完成率 目标值 不得更改 员工绩效计划/考核表 考核时间区间：c 2009 年度 c 第 季度 c 第 单项 分值 指标说明 按公司团购政策规定的团购任务金额执行 5 2 资金安全 确保营业款的安全回笼，因监督不力导致私收货款、套现等行为发生且能不能及时处理致使公司 蒙受经济损失。 10 3 资产管理 确保收银设备的正常运行 10 部门管理 部门内部管理得当，人员安排合理，员工培养完善 10 团队建设 检查现场规范化操作，在工作中要有创新意识；为公司储备梯队人才 6 客户投诉处理及 时有效性 及时出理客户投诉，经处理的投诉未出现再次投诉 7 工作总体质量、 效率 针对非重点业绩领域，以及难于量化的工作影响，而设置的考核补充指标，以免该类工 作或影响被完全忽视。 4 5 业绩 50% 不得更改 8 诚信正值 态度 30% 本类指标及单项权重请 根据部门职能、岗位职 责、2009年度目标与计 划自行拟定，总权重不 得改变。 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 直接主管姓名 月度 10 计分方法 直接主管职位 自评 分 实际团购金额/团购任务金额×单项分值 评分说明 上级 绩效数据统 （数据与事实例证 评分 计部门 ） 管理会计部 1、发生1次扣3分； 2、超过3次0分； 因不及时处理收银设备运行故障影响正常收银的： 1、发生1次扣3分；2、发生2次扣6 分；3、3次以上0分 优秀：8分以上；良好：6分以上； 一般：4分以上；较差：4分以下。 优秀：8分以上；良好：6分以上； 一般：4分以上；较差：4分以下。 5 出现一次未及时处理，或再次发生的投诉，扣2分 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 客户导向 总权重不得更改 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 10 责任心 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 11 团队合作 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队 共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 12 计划执行 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组 织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作 目标的能力。 10 优秀：8分以上；良好：6分以上； 一般：4分以上；较差：4分以下。 / 学习领悟 总权重不得更改 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个 人和组织绩效。 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的 专家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 指因非职务特殊业绩（﹢）和（或）员工、协作部门及外部客户有效投诉（﹣），而受 到的奖励和（或）处罚,加减不超过5分。 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / 9 13 能力 20% 14 15 专业性 附加奖罚 不得更改 100 合计：评价得分=个人指标+（业绩+态度+能力）×95%+附加奖罚 绩效计划确认 员工签字 直接主管签字 确认日期 二级主管签字 考核结果确认 / ±5 员工签字 直接主管签字 面谈结果： c 完全或基本达成一致 分歧点： 面谈日期 二级主管签字 绩效改进建议 培训发展建议 特别奖惩建议 备注： 1.“考核内容”一般业绩4-8项、态度2-4项、能力3-5项；业绩考核不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过本类指标的10%；自评分仅供参考。 2.《目标责任书》、《目标分解表》与《计划总结表》作为本表附件。 3.考核期内若出现重大计划调整（如权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20%），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 4.评价者为员工直接主管，二级主管可作必要调整。附加奖罚加分由直接主管提议，分管高层领导批准，减分由直接主管视协作部门投诉等情况决定，加分减分均不能超过5分。 c 存在分歧
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考核表-年度-团购客服部-副经理以下（模版）
员工姓名 序号 所属部门 职位 团购客服部 团购客服主任 考核内容(指标、项目） 员工绩效计划/考核表 考核时间区间：c 2009 年度 c 第 目标值 季度 c 第 单项 分值 指标说明 直接主管姓名 月度 计分方法 团购完成率 实际团购金额/团购任务金额×100% 50 ＜80%，计0分。 ≥80%，得分=达标率×单项分值（A）。 超出A+5分，按A+5分计。 投诉处理情况 是否能及时处理投诉 15 优秀：12分以上；良好：9分以上； 一般：6分以上；较差：6分以下。 发票开具情况 准确、及时 5 4 会员卡的办理情 况 准确、及时 5 播音管理情况 确保广播播音水平，控制出错率 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 1 2 3 6 业绩 80% 态度 10% 诚信正值 本类其余指标及单项权 重请根据部门职能、岗 位职责、2009年度目标 与计划自行拟定，总权 重不得改变。 5 5 不得更改 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 总权重不得更改 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 自评 分 评分说明 上级 绩效数据统 （数据与事实例证 评分 计部门 ） 管理会计部 财务管理部 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / 7 客户导向 8 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组 计划执行 总权重不得更改 织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作 目标的能力。 2 优秀：2分；良好：1.5分 一般：1分；较差：0.5分以下。 / 分析思维 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 2 优秀：2分；良好：1.5分 一般：1分；较差：0.5分以下。 / 归纳思维 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 2 优秀：2分；良好：1.5分 一般：1分；较差：0.5分以下。 / 11 信息收集 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 2 优秀：2分；良好：1.5分 一般：1分；较差：0.5分以下。 / 12 人际交往 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 2 优秀：2分；良好：1.5分 一般：1分；较差：0.5分以下。 / 9 10 13 能力 10% 附加奖罚 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 直接主管职位 不得更改 指因非职务特殊业绩（﹢）和（或）员工、协作部门及外部客户有效投诉（﹣），而受 到的奖励和（或）处罚,加减不超过5分。 100 合计：评价得分=业绩+态度+能力+附加奖罚 绩效计划确认 员工签字 直接主管签字 确认日期 二级主管签字 考核结果确认 / ±5 员工签字 直接主管签字 面谈结果： c 完全或基本达成一致 分歧点： 面谈日期 二级主管签字 绩效改进建议 培训发展建议 特别奖惩建议 备注： 1.“考核内容”一般业绩4-8项、态度2-4项、能力3-5项；业绩考核不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过本类指标的10%；自评分仅供参考。 2.《目标责任书》、《目标分解表》与《计划总结表》作为本表附件。 3.考核期内若出现重大计划调整（如权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20%），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 4.评价者为员工直接主管，二级主管可作必要调整。附加奖罚加分由直接主管提议，分管高层领导批准，减分由直接主管视协作部门投诉等情况决定，加分减分均不能超过5分。 c 存在分歧
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考核表-年度-行政部-副经理以下（模版）
员工姓名 序号 1 所属部门 职位 行政部 行政采购 考核内容(指标、项目） 采购费用预算达 标率 3 采购质量不合格 率 4 5 业绩 50% 工作总体质量、 效率 8 诚信正值 客户导向 总权重不得更改 自评 分 评分说明 上级 绩效数据统 （数据与事实例证 评分 计部门 ） 5 实际团购金额/团购任务金额×单项分值 即：实际发生费用/预算费用×100% 20 ＜80%，计0分。 ≥80%，得分=控制率×单项分值。 ＞100%，计0分。 5 每发现1次，扣1分。 5 每发现1次，扣5分。 10 优秀：8分以上；良好：6分以上； 一般：4分以上；较差：4分以下。 5 每出现1次有效投诉，扣3分。 5 优秀：8分以上；良好：6分以上； 一般：4分以上；较差：4分以下。 / 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / / 1、促销物品的及时采买 2、促销服务 针对非重点业绩领域，以及难于量化的工作影响，而设置的考核补充指标，以免该类工 作或影响被完全忽视。 不得更改 计分方法 直接主管职位 按公司团购政策规定的团购任务金额执行 综合事务质量 7 直接主管姓名 月度 单项 分值 指标说明 本类指标及单项权重请 根据部门职能、岗位职 责、2009年度目标与计 划自行拟定，总权重不 得改变。 促销活动支持 态度 30% 季度 c 第 采购次数完成率 6 9 考核时间区间：c 2009 年度 c 第 目标值 个人指标 团购完成率 2 员工绩效计划/考核表 管理会计部 10 责任心 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 优秀：6分以上；良好：5分以上； 7.5 一般：3分以上；较差：3分以下。 11 团队合作 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队 共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 12 计划执行 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组 织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作 目标的能力。 10 优秀：8分以上；良好：6分以上； 一般：4分以上；较差：4分以下。 / 学习领悟 总权重不得更改 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个 人和组织绩效。 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的 专家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 指因非职务特殊业绩（﹢）和（或）员工、协作部门及外部客户有效投诉（﹣），而受 到的奖励和（或）处罚,加减不超过5分。 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / 13 能力 20% 14 15 专业性 附加奖罚 不得更改 100 合计：评价得分=个人指标+（业绩+态度+能力）×95%+附加奖罚 绩效计划确认 员工签字 直接主管签字 确认日期 二级主管签字 考核结果确认 / ±5 员工签字 直接主管签字 面谈结果： c 完全或基本达成一致 分歧点： 面谈日期 二级主管签字 绩效改进建议 培训发展建议 特别奖惩建议 备注： 1.“考核内容”一般业绩4-8项、态度2-4项、能力3-5项；业绩考核不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过本类指标的10%；自评分仅供参考。 2.《目标责任书》、《目标分解表》与《计划总结表》作为本表附件。 3.考核期内若出现重大计划调整（如权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20%），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 4.评价者为员工直接主管，二级主管可作必要调整。附加奖罚加分由直接主管提议，分管高层领导批准，减分由直接主管视协作部门投诉等情况决定，加分减分均不能超过5分。 c 存在分歧 茂 员工姓名 序号 1 4 职位 行政部 行政文员 考核内容(指标、项目） 国 际 控 股 有 员工绩效计划/考核表 考核时间区间：c 2009 年度 c 第 目标值 个人指标 团购完成率 季度 c 第 按公司团购政策规定的团购任务金额执行 业绩 50% 工作跟进 本类指标及单项权重请 根据部门职能、岗位职 责、2009年度目标与计 划自行拟定，总权重不 得改变。 针对非重点业绩领域，以及难于量化的工作影响，而设置的考核补充指标，以免该类工 服务满意度 5 工作总体质量、 效率 6 诚信正值 作或影响被完全忽视。 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 态度 30% 不得更改 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 总权重不得更改 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 限 公 计分方法 5 实际团购金额/团购任务金额×单项分值 20 延期、工作差错，扣4分/次。 10 优秀：8分以上；良好：6分以上； 一般：4分以上；较差：4分以下。 优秀：8分以上；良好：6分以上； 一般：4分以上；较差：4分以下。 优秀：8分以上；良好：6分以上； 一般：4分以上；较差：4分以下。 10 10 司 直接主管姓名 月度 单项 分值 指标说明 文件未及时准确 上报流转的次数 2 3 所属部门 业 直接主管职位 自评 分 评分说明 上级 绩效数据统 （数据与事实例证 评分 计部门 ） 管理会计部 / 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 客户导向 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 责任心 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 7.5 优秀：6分以上；良好：5分以上； 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 9 团队合作 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队 共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 优秀：6分以上；良好：5分以上； 7.5 一般：3分以上；较差：3分以下。 / 10 计划执行 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组 织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作 目标的能力。 10 优秀：8分以上；良好：6分以上； 一般：4分以上；较差：4分以下。 / 学习领悟 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个 人和组织绩效。 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的 专家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 指因非职务特殊业绩（﹢）和（或）员工、协作部门及外部客户有效投诉（﹣），而受 到的奖励和（或）处罚,加减不超过5分。 5 优秀：5分；良好：4分 一般：3分；较差：2分以下。 / 7 8 11 能力 20% 总权重不得更改 12 13 专业性 附加奖罚 不得更改 100 合计：评价得分=个人指标+（业绩+态度+能力）×95%+附加奖罚 绩效计划确认 员工签字 直接主管签字 确认日期 二级主管签字 考核结果确认 / ±5 员工签字 直接主管签字 面谈结果： c 完全或基本达成一致 分歧点： 面谈日期 二级主管签字 绩效改进建议 培训发展建议 特别奖惩建议 备注： 1.“考核内容”一般业绩4-8项、态度2-4项、能力3-5项；业绩考核不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过本类指标的10%；自评分仅供参考。 2.《目标责任书》、《目标分解表》与《计划总结表》作为本表附件。 3.考核期内若出现重大计划调整（如权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20%），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 4.评价者为员工直接主管，二级主管可作必要调整。附加奖罚加分由直接主管提议，分管高层领导批准，减分由直接主管视协作部门投诉等情况决定，加分减分均不能超过5分。 c 存在分歧
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绩效-考核流程
¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 2 普遍的考核组织架构 • 质询指导人对被评估人的评价， 最终决策人 最终决定评估结果，制定和批 准相应人事决定和个人改进计划 • 评估组织体系内人力资源配置状 况，制定、批准改进计划 • 与被评估人沟通 人事负责人 • 提供分析支持和挡案 记录，参与质询事业 部的评估结果 • 形成并汇报初步业绩评估建议 指导人 被评估人 奖惩决定和个人改进计划 • 初步评估组织人力资源配置状 况，形成改进建议 被考核人员 负责考核估人员 集团副总裁 最终决策人： 董事会 ( 可以是董事会主持 代表 ) 人事负责人： 企管 / 人力资源中心经理 指导人： 总裁 集团“前 5060” 位关键岗 位 / 经理 * 最终决策人： 总裁 人事负责人： 企管 / 人力资源中心经理 指导人： 事业部总经理 / 相关部门副 总裁 部门高级主管 / 主管 , 以及 关键岗位人员 最终决策人： 部门上级公司领导 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 部门领导 中心 / 事业部 其他岗位 最终决策人： 部门业务主管 人事负责人： （企人中心业务主管） 指导人： 部门领导 3 采购业务员的评 估关系图 采购中心总经理 间接领导，评估的最终决 策人 人力资源 业务主管 内销业务主管 采购业务员 人事负责人，提 供评估支持、监 督评估结果 直接领导，提供下属初 步评估 被考核人 •一般而言，一个普通 的业务员、 文员，他的指导人是他的直接领 导直接领导－－业务主管或高级 业务主管；他的考核最终决策人 一般是中心 / 部门领导；人事负责 人一般由企人中心的人力资源主 管或其他业务主管担任； •对于关键岗位以及个别有潜质的 员工的考核，也遵循这个考核关 系图。人力资源体系会通过本系 统的进一步关注，并将考核结果 报有关领导参考。该领导虽不是 被考核人的考核最终人，但是保 留对考核结果的咨询权，以及参 与评估会，提出相关培训、岗位 变迁以及职业发展方面的要求 4 这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主 管的考核关系如下图所示： 举例 内销采购业务主管的 评估关系图 采购业务副总裁 间接领导，评估的最终决 策人 人力资源 业务主管 采购中心总经理 采购业务主管 人事负责人，提 供评估支持、监 督评估结果 直接领导，提供下属初 步评估 被考核人 •对于一个普通 的业务主管或高级 业务主管，他的指导人是他的直 接领导直接领导－－中心 / 部门领 导；他的考核最终决策人一般是 中心 / 部门的上一级领导，总监、 副总裁或总裁；人事负责人一般 由企人中心的总经理或副总经理 担任； •对于关键岗位业务主管或高级业 务主管的考核，也遵循这个考核 关系图。人力资源体系会通过本 系统的进一步关注，并将考核结 果报有关领导（副总裁或总裁） 参考。该领导虽不是被考核人的 考核最终人，但是保留对考核结 果的咨询权，以及参与评估会， 提出相关培训、岗位变迁以及职 业发展方面的要求 5 整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心 / 部门依此类推 举例 总经理 1 •最终决策人： 总裁 •人事负责人： 企人中心总经理 •指导人： 副总裁 副总经理 1 内销业 务主管 1 1 1 手 机 模 具 分 析 员 1 协 调 员 审 核 员 兼 统 计 员 合 同 管 理 员 材 料 结 算 员 1 手 机 材 料 成 本 分 析 员 2 彩 电 材 料 成 本 分 析 员 1 1 采 购 业 务 员 19 采购综合主管 兼材料成本分析员 1 1 外 销 业 务 管 理 员 手机业务主 管1 外协管 理员 1 外 协 员 4 •最终决策人： 副总裁 •人事负责人： 企人中心总经理 或副总经理 •指导人： 采购中心总经理 或副总经理 •最终决策人： 总经理 / 副总经 •人事负责人： 理 人力资源业务主 •指导人： 管 各业务主管或外 协管理员 6 举例 行政文秘干事的 简化评估关系图 总经办主任 进行二级评估，直接领 导对下属作出最终的评 估决策初步评估 人力资源 业务主管 行政文秘干事 特殊情况是指，部门只有两级领导与 被领导关系，如电器事业部的总经办， 或者该部门其他业务有业务主管协助 部门领导，但是个别岗位由部门领导 直接领导的，如通信科技的总经办。 可以采取相对简化的考核方法，部门 领导作为该员工的指导人与评估最终 决策人，以提高效率。 人事负责人，提 供评估支持，监 督评估结果 被考核人 7 但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他 的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如 举例 下图所示： 有潜质的行政文秘 干事的评估关系图 电器事业部 总经理 间接领导，评估的最终决 策人 人力资源 业务主管 总经办主任 行政文秘干事 特殊情况的特殊情况是，这个有关被 认为是有潜质的培养对象，则仍然遵 循三级考核的关系，由该员工的间接 领导－－该部门直接领导、总监或副 总裁，担任考核的最终决策人。部门 领导作为指导人，对该员工作出初步 的评估 人事负责人，提 供评估支持 直接领导，提供下属初 步评估 被考核人 8 ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 9 步骤一：数据收集 内容 步骤二：填写表格 步骤三：开会评议 步骤四：决策反馈 • 数据收集人：被考 • 表格填写人：被考 • 会议参加人：直接 • 决策反馈负责人： 核岗位的直接领导 领导人（主持会议 被考评人的间接领 ）、人事负责人（ 人 导人。 支持与监督）、间 • 填写表格类型：（ 接领导人（必要时 • 主要内容：提出被 月度、半年、年度 ）、其他有关人员 考评人的未来努力 （必要时）。 ）岗位业绩考评表 方向，听取被考评 会议讨论的主要问 • 人的意见和看法。 题：听取直接领导 • 表格完成后的处理 人的考评意见；研 ：考评表作为考核 • 后续工作：安排有 究决定对被考核人 结果的初步方案由 关人员的培训、安 的评估结果和奖惩 直接领导人提交给 排新员工的招聘、 方案等。讨论重点 业绩考评会议讨论 改进考评体系、安 是最好和最差 20% 排整体人力资源即 人员的处理方案。 哈等。 这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行。 注意 尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实 际情况，把这四个步骤再进行细分。 10 核人的直接领导人 • 收集数据的类型： 用以计算被考核人 KPI 得分的相关数 据 数据收集 业绩评估 / 会议 最终决策人 人事负责人 • 质询 / 审定评 • 一对一沟通 • 宣布决策 估结果 • 发起评估并 • 审阅 • 历史档案支持 • 跟踪实施 • 准备被评估 • 评估 • 建议评估意见 • 执行评估决策 • 协助改进计划执行 组织流程 指导人 的职位职责 被评估人 沟通决策 业绩 • 沟通 • 执行改进计划 11 数据种类 • 业绩数据 数据来源 收集方法 • 财务中心 • 信息中心 • 本部门内部统计 • 其它相关部门 • 财务中心按规定时间送达 • 信息中心按规定时间送达 • 其它相关部门送达 • 指导人催交数据 • 个人历史档案资料 • 企业管理与人力资源中心 • 发公函索取 • 个人工作能力与发展潜力 • 领导、同级经理和下属的 3 • 访谈与调查 60 度评估 12 评估结果 业绩评估会议 • 业绩评估会议至少一年二次， 即半年考核与年度考核的业绩 评估会议 • 高层管理 ( 总部 ) 领导将亲自 主抓业绩评估会议工作并亲自 决定关键岗位的评估结果 • 集团总裁挂帅，事业部总经理 及主管公司领导主持本单元的 评估会议 • 业绩评估，将充分考虑业绩和 个人能力 个人评估结果和改进计划 • 个人评估排名 • 个人发展计划 奖惩措施 • 薪酬决策 / 提升 • 职务晋升 / 免职 公司人力资源配置情况和改进目标 • 公司各岗位人力资源配置状况 • 改进目标 人力资源配置改进计划 • 招聘计划 • 培训计划 13 月度考评 半年考评 年度考评 数据收集 必须 必须 必须 填写表格 必须 必须 必须 开会评议 在异常情况发生时 由人事负责人召集 必须 必须 决策反馈 相对简单 相对复杂 复杂 14 ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 15 步骤一：数 据收集 步骤三： 初步沟通 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 •每月 15 日 前 •每月 18 日 前 •每月 20 日 前 •每月 22 日 前 •直线系统的 直接领导人 •直线系统的 直接领导人 •直线系统的 直接领导人 •相应人事负 责人 •表格内容： 被考评人的 KPI 完成数 据与初步评 估意见 •沟通内容： 直接领导人 就初步评估 意见与被评 估人进行沟 通，听取被 评估人的自 我评价 •提交对象： 相应人事负 责人 •召开条件： 出现业绩异 常波动或被 考核人提起 投诉，由人 事负责人负 责召集直接 领导、间接 领导等开会 •薪酬与费用 管理业务主 管 相应职责： 核算绩效工 资并提交绩 效工资表给 部门领导、 企管与人力 资源中心领 导审核、发 放。 步骤二： 填写表格 •时间 •每月 5 日开 •每月 15 日 始 前 •负责 •直线系统的 直接领导人 人 •工作 •数据来源： 内容 由财务中心 、信息中心 送达该部门 领导 •直线领导人 负有搜寻和 催交数据的 责任。 步骤六： 核算薪酬 由于月度考评工作基本上是一个例行的考评工作， KPI 为客观数量化指标，因此，在考评流程上可 以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。月度评 16 估不涉及业绩以外的评估内容。 岗位：岗位： 在岗人员： 岗位主要职责： 本月主要工作计划： • 1、 • 2、 • 3、 • …... • 1、 • 2、 • 3、 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 2. 3. 4. 目标 权重 完成情况（分值） 综合考评分值：—————————— 主要成绩、缺点及改进建议： 直接领导人： 人事负责人； 审批： 17 评估结果 月度考评评估会议 • 月度评估会议不需要每月进行， 它根据人事负责人的具体考虑 而召开： • 被考核人业绩出现异常波动 • 被考核人提起投诉 • 被考核人持续表现突出或较差， 但没有得到相应处理 • 其它需要人事部门进行干预的 理由 明确业绩波动原因 • 对异常状况发生原因进行备案 警示 • 对业绩异常状况发生责任人提出警示 性建议 公司人力资源配置情况和改进目标 • 该岗位人力资源配置状况的简要评估 • 可以改进的余地和可供选择的改进计 划 18 步骤三： 初步沟通 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 •时间 •每月 5 日开 •每月 15 日 始 前 •每月 15 日 前 •每月 18 日 前 •每月 20 日 前 •每月 22 日 前 •负责 •采购主管 人 •采购主管 •采购主管 •采购主管 •人力资源业 务主管 •薪酬与费用 管理业务主 管 •表格内容： 采购员的 KPI 完成数 据；对采购 员当月业绩 表现的初步 评估意见 •沟通内容： 采购主管就 初步评估意 见与采购员 进行沟通， 听取采购员 的自我评价 •提交对象： 人力资源业 务主管 •召开条件： 出现业绩异 常波动或采 购员提起投 诉，由人力 资源业务主 管负责召集 采购中心总 经理、采购 主管等参加 •相应职责： 核算绩效工 资并提交绩 效工资表给 采购中心总 经理、企管 与人力资源 中心总经理 审核、发放 步骤一：数 据收集 •工作 •数据来源： 内容 由财务中心 、信息中心 送达该部门 领导 •采购主管负 责催交和搜 寻数据 步骤二： 填写表格 步骤六： 核算薪酬 19 岗位：采购员 在岗人员：张一 岗位主要职责： 本月主要工作计划： • 1 、完成采购计划 • 2 、控制采购成本 • 3 、平衡物料库存 • …... • 1 、加强物料成本控制，降低采购成本 5% 。 • 2 、减少物料库存 10% 。 • 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 准时供货 2. 采购成本降低 3. 平衡物料库存量 4. 部品退料及超期物料处理 目标 100% 8% 零库存 100% 权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值） 80% 0 0 80% 综合考评分值： ____88%_______ 主要成绩、缺点及改进建议： 直接领导人：采购业务主管 该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成 绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存 在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划 和采购业务方面的工作力度。 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购中心总经理 20 举例：采购员月度考评表一 （月初 - 在岗人员填写） 岗位：采购员 在岗人员：张一 岗位主要职责： 本月主要工作计划： • 1 、完成采购计划 • 2 、控制采购成本 • 3 、平衡物料库存 • …... • 1 、加强物料成本控制，降低采购成本 5% 。 • 2 、减少物料库存 10% 。 • 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 准时供货 2. 采购成本降低 3. 平衡物料库存量 4. 部品退料及超期物料处理 目标 100% 8% 零库存 100% 权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值） 21 举例：采购员月度考评表二 （十五日以前 - 打分签字 ） 岗位：采购员 在岗人员：张一 岗位主要职责： 本月主要工作计划： • 1 、完成采购计划 • 2 、控制采购成本 • 3 、平衡物料库存 • …... • 1 、加强物料成本控制，降低采购成本 5% 。 • 2 、减少物料库存 10% 。 • 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 准时供货 2. 采购成本降低 3. 平衡物料库存量 4. 部品退料及超期物料处理 目标 100% 8% 零库存 100% 权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值） 80% 0 0 80% 综合考评分值： ____88%_______ 主要成绩、缺点及改进建议： 该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成 绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存 在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划 和采购业务方面的工作力度。 直接领导人：采购业务主管 人事负责人；人力资源业务主管 间接领导人：采购中心总经理 最终决策人：采购中心总经理 被考评人： 张一 22 举例：采购员月度考评表一 （月） 岗位：采购员 在岗人员：张一 岗位主要职责： 本月主要工作计划： • 1 、完成采购计划 • 2 、控制采购成本 • 3 、平衡物料库存 • …... • 1 、加强物料成本控制，降低采购成本 5% 。 • 2 、减少物料库存 10% 。 • 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 准时供货 2. 采购成本降低 3. 平衡物料库存量 4. 部品退料及超期物料处理 目标 100% 8% 零库存 100% 权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值） 80% 0 0 80% 综合考评分值： ____88%_______ 主要成绩、缺点及改进建议： 直接领导人：采购业务主管 该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成 绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存 在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划 和采购业务方面的工作力度。 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购中心总经理 23 ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 24 步骤一：半 年考评启动 •时间 •7 月 15 日 •负责 •人力资源业 务主管 人 •工作 •发出半年考 内容 评工作开始 的通知 步骤二： 数据收集 •7 月 18 日 前 •直线系统直 接领导人 •数据来源： 财务中心与 信息中心及 其它相关部 门（负有送 达责任）， 直接领导人 负有催交及 搜寻责任。 步骤三： 填写表格 •7 月 18 日 •直线系统的 直接领导人 •表格内容： 被评估人的 半年业绩数 据、初步评 估意见。 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 步骤六： 沟通交流 •7 月 20 日 前 •7 月 21-24 日 •： 7 月 25 日 •直线系统的 直接领导人 •相应人事负 责人 •间接领导人 •提交对象： 相应人事负 责人 •参加人：直 •与被考核人 接领导、人 进行面对面 事负责人、 直接沟通， 间接领导等 告知考评结 •会议内容： 果，提出改 确定被评估 进、培训与 人的最终评 发展建议。 估结果，进 行排名，提 出改进计划 等。 半年考评是对半年工作的总结，在考评体系中占有非常重要的地位。不论是数据收集还是评 估会议，还是沟通交流，都要严格而全面地按照流程的要求进行操作。 25 岗位： 在岗人员： 岗位主要职责： • 1、 • 2、 • 3、 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 2. 3. 4. 目标 权重 完成情况（分值） 综合考评分值：—————————— 主要成绩、缺点及改进建议： 直接领导人： 人事负责人； 改进技能、培训与发展方面的建议： 审批： 26 评估结果 业绩评估会议 • 半年考评评估会议是半年考评 流程中的例会： 个人初步评估结果和改进计划 • 个人评估排名 • 个人发展计划 • 高层管理 ( 总部 ) 领导亲自主 抓业绩评估会议工作并亲自决 定关键岗位的评估结果 • 事业部总经理及主管公司领导 主持本单元的评估会议 • 业绩评估，将充分考虑业绩和 个人能力 公司人力资源配置情况的初步评价 • 公司各岗位人力资源配置状况 • 改进目标 • 培训计划 27 步骤一：半 年考评启动 •时间 •7 月 15 日 •负责 •人力资源业 务主管 人 •工作 •发出半年考 内容 评工作开始 的通知 步骤二： 数据收集 •7 月 18 日 前 •采购中心总 经理 •数据来源： 财务中心与 信息中心及 其它相关部 门负责送达 相关数据， 采购中心总 经理负责催 交数据。 步骤三： 填写表格 •7 月 18 日 •采购中心总 经理 表格内容： 采购主管的 半年业绩数 据和对采购 主管的初步 评估意见。 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 步骤六： 沟通交流 •7 月 20 日 前 •7 月 21-24 日 •： 7 月 25 日 •采购中心总 经理 •采购中心总 经理 •采购副总裁 •提交对象： 人力资源业 务主管 •参加人：采 购副总裁、 采购中心总 经理、人力 资源主管等 •与采购主管 进行面对面 直接沟通， 告知考评结 果，提出改 进、培训与 发展建议。 •会议内容： 确定被评估 人的最终评 估结果，形 成决议。 28 岗位：采购业务主管 在岗人员：王二 岗位主要职责： • 1 、协调、管理采购业务员的采购业务 • 2 、协调、管理采购业务员的风险库存 • 3 、确认电器事业部物料需求 • 4 、参与电器事业部生产计划质询会议 岗位关键业绩指标： 指标 目标 1. 采购计划完成率 100% 2. 采购成本降低 6% 3. 采购业务员工作完成率 100% 4. 需求信息提供准确度 100% 权重 40% 20% 20% 20% 综合考评分值：—— 81%——————— — 主要成绩、缺点及改进建议： 完满完成了采购计划，采购成本有一定降低，所属采购业务员基本 完成了岗位工作，需求信息基本准确，但是采购成本、所属业务员 管理以及需求信息提供等方面仍然存在有很大的发展潜力，建议着 重加强。 改进技能、培训与发展方面的建议： 建议进行专业培训和管理能力培训；着重加强综合管理能力。 完成情况（分值） 100% 2% 90% 85% 直接领导人：采购中心总经理 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购副总裁 29 ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 30 步骤五： 评估会议 •1 月 15 日 前 •1 月 15-18 日 •1 月 18-20 日 •1 月 20-23 日 •直线系统的 直接领导人 •直线系统的 直接领导人 •相应人事负 责人 •间接领导人 •数据来源： •提交对象： •参加人：直 财务中心与 相应人事负 接领导、人 信息中心及 责人 事负责人、 相关部门的 间接领导人 送达；直接 等 领导人的催 •会议内容： 交。 •表格内容： 确定被评估 被评估人的 人的最终评 年度业绩数 估结果，形 据、初步评 成决议。 估意见。 年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求，按部就班全面完成。 •与被考核人 进行面对面 直接沟通， 告知考评结 果，提出改 进、培训与 发展建议。 步骤二： 考评动员 •时间 •12 月 30 日 •12 月 31 日 •负责 •人力资源业 务主管 人 •部门领导人 •工作 •发出年度考 内容 评工作开始 的通知 •部门领导人 对本部门全 体职员进行 年度考评总 动员。各直 接领导人与 下属被评估 人充分交流 沟通。 • 步骤三： 数据收集 填写表格 步骤四： 表格提交 步骤一：年 度考评启动 步骤六： 沟通交流 31 岗位： 在岗人员： 岗位主要职责： • 1、 • 2、 • 3、 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 2. 3. 4. 目标 权重 完成情况（分值） 综合考评分值：—————————— 主要成绩、缺点及改进建议： 工作态度方面： 工作能力方面： 工作绩效方面： 32 离岗、调岗、晋升、降级、辞退方面的建议： • 1、 • 2、 • 3、 • …... 改进技能、培训与发展方面的建议： 1. 2. 3. 4. 下年度目标工资水平建议： 直接领导人： 人事负责人； 审批： 33 姓名： 评分等级 考核 项目 开拓创新能力 对下属培养和 工作激情调动 改革推动力 市场应变力 协同作战能力 部门： 杰出 职务： 满意 有待改进 不满意 善于跳出现有的思维范势，不断学 习，并经常提出有突破性、拓展性 的见解和方法。敢于在工作中开拓 和创新，做出在同业中 与众不同的 成绩 能在工作中探索新方法并产生 一些富有新意的火花，大胆创 新，积极应用学到的新知识， 具有较好的反思检讨和扬长避 短能力 能对事物进行分析，但思维方 法单一，不善于从不同角度思 考，观念更新较慢，不能提出 有创意的看法，创新拓展的能 力较弱 不具备创新意识，遇事常常抱 着老观念不放，满足于过去的 经验和成就，不思变革。对新 事物、对更改持怀疑甚至对抗 态度 对下属既严格要求又关心他们的工 作、学习和成长，赢得下属发自内 心的尊敬和爱戴。下属工作热情饱 满，团结协作气氛高涨，队伍凝聚 力极强 对下属能严格要求，给予他们 培训的机会。能组织协调组织 好下属的工作。下属的积极性 得到发挥。工作气氛、人际关 系良好 对下属的关心不够，对他们的 思想情感把握不准，时常打击 下属的自尊心，下属有一定的 抱怨。下属工作积极性一般 对下属既不能严格要求，又不 关心他们的成长，在下属中形 象不佳，缺乏号召力，下属的 不满意度较高，上下级关系紧 张 能在战略高度上理解改革的重要性 ，深刻领会改革方案，能在工作中 主动地、创造性地推进改革方案的 实施，带领下属改革并取得显著的 改革成就 能认真学习改革方案，并积极 在下属中推广改革，能在自己 的本职工作中踏踏实实地落实 改革内容，做出一定的成绩 能学习改革方案，但对改革的 理解还不够深刻。在推动改革 的过程中有时有力不从心现象 。改革的成果不够显著 对公司的改革不重视，被动地 接受改革。对改革采取言行不 一或口是心非的态度，在工作 中对改革有抵触行为 主动收集市场信息，研究市场动态 ，对市场有高度的敏感度，能结合 公司的发展和自己的工作及时地拟 订应变措施，加以落实并取得出色 成绩 能重视并关注市场变化，积极 响应公司的各种应变措施，及 时调整自己的工作策略，较好 地处理市场变化所造成的影响 对信息的收集不够重视，对市 场变化的反映不够灵敏。应变 措施尚不够得力或者时效性不 够。对工作策略的调整缓于市 场变化 不研究市场动态，对市场的变 化麻木不仁或者无动于衷。不 能及时采取应变措施，给工作 造成负面影响 深刻领会公司的发展战略，在目标 上与公司严格保持一致、善于站在 公司全局的层面上处理日常工作。 与同级领导能密切配合，互相主持 和帮助 能顾全大局，能为大局牺牲某 些局部利益，能尊重和理解他 人，有团队合作精神，并为团 队决策献计献策 喜欢单枪匹马工作，与人协作 、配合的意愿不强，在处理局 部利益和全局利益时，尺度把 握不准，对团队建设的理解有 待加强 缺乏大局观念，注重小集体利 益。不能与他人很好相处，计 较个人得失，不能与他人为共 同目标携手合作 34 评估结果 业绩评估会议 • 年度考评评估会议是年度考评 流程中的例会： • 高层管理 ( 总部 ) 领导亲自主 抓业绩评估会议工作并亲自决 定关键岗位的评估结果 • 总裁挂帅，事业部总经理及主 管公司领导主持本单元的评估 会议 • 业绩评估，将充分考虑业绩和 个人能力 完整的个人评估结果和改进计划 • 个人评估排名 • 个人发展计划 奖惩措施 • 薪酬决策 / 提升 • 职务晋升 / 免职 公司人力资源配置情况和改进目标 • 公司各岗位人力资源配置状况 • 改进目标 人力资源配置改进计划 • 招聘计划 • 培训计划 35 步骤一：年 度考评启动 步骤二： 考评动员 •时间 •12 月 30 日 •12 月 31 日 •负责 •人力资源业 务主管 人 •部门领导人 •工作 •发出年度考 内容 评工作开始 的通知 •部门领导人 对本部门全 体职员进行 年度考评总 动员。各直 接领导人与 下属被评估 人充分交流 沟通。 步骤三： 数据收集 填写表格 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 •1 月 15 日 前 •1 月 15-18 日 •1 月 18-20 日 •1 月 20-23 日 •采购中心总 经理 •采购中心总 经理 •人力资源业 务主管 •采购中心副 总裁 •数据来源： 财务中心与 信息中心及 相关部门的 送达；采购 中心总经理 负责催交。 •表格内容： 采购主管的 年度业绩数 据、初步评 估意见。 •提交对象： 人力资源业 务主管 •参加人：采 购中心副总 裁、采购中 心总经理、 人力资源业 务主管等 •会议内容： 确定采购主 管的最终评 估结果，形 成决议。 步骤六： 沟通交流 •与采购主管 进行面对面 直接沟通， 告知考评结 果，提出改 进、培训与 发展建议。 36 岗位：采购主管 在岗人员： XX 岗位主要职责： • 1 、协调、管理采购业务员的采购业务 • 2 、协调、管理采购业务员的风险库存 • 3 、确认本部物料需求 • 4 、参与本部生产计划质询会议 岗位关键业绩指标： 指标 目标 1. 采购计划完成率 100% 2. 采购成本降低 6% 3. 采购业务员工作完成率 100% 4. 需求信息提供准确度 100% 综合考评分值： 权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值） 100% 5% 95% 85% 100% 主要成绩、缺点及改进建议： 工作态度方面：积极进取。 工作能力方面：强。能够带领下属业务员高效率地开展工作。在需求掌握方面还要进一步 加强。 工作绩效方面：优秀。工作绩效能够超出公司的要求。 37 离岗、调岗、晋升、降级、辞退方面的建议： • 建议晋升职务。 改进技能、培训与发展方面的建议： 1. 建议参加管理技能强化班，为今后提升作好管理技能准备。 2. 建议加强需求管理技能，并参加相关管理培训。 3. 对今后的发展，建议走通才型道路，放在不同的岗位上加以锻炼。 下年度目标工资水平建议： 建议加薪 10% 。 直接领导人：采购中心经理 人事负责人；人力资源主管 审批：采购总经理 38 ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 39 保证机制 保证方法 保证效果 • 三级考评体系 • 通过层层权力制约，达 • 直接有效 • 考核制度公开 • 操作方法与流程公开，避 • 间接保证 • 考评结果的沟通交流 • 通过与被考核者沟通交流 • 间接保证 • 人事部门的支持监督 • 通过独立部门的监督，保 • 间接保证 • 投诉机制 • 通过员工个人的直接投诉 • 直接保证 到限制权力滥用的目的 免黑箱操作 考评结果，避免黑箱操作 证有非利害相关者以中立 立场维持考核的公正 ，对考核过程中出现的不 合理现象直接予以揭露 40 投诉提起 内容 投诉受理 投诉事项查证 投诉处理会议 • 被考核人书面形式 • 合格的投诉书，人 • 人力资源业务主管 • 人力资源业务主管 提起投诉 力资源业务主管有 责任受理 • 投诉受理人：企业 • 人力资源业务主管 管理与人力资源中 心人力资源业务主 管 • 投诉书必须合格， 受理投诉之后，马 上通知被考核人的 直接领导与间接领 导，并同时通知被 投诉人所在部门的 主管公司领导 （ 1 ）清楚列明投 诉人、被投诉人 （ 2 ）具有确切的 • 投诉流程从受理投 诉日起正式开始。 证据陈述 投诉流程开始后， • 投诉书不合格，投 原考核流程自动中 止。 诉不予受理 通过会议、访谈、 查阅客观数据资料 ，对投诉事项进行 全面查证工作 • 在查证过程中，投 诉人和被投诉人以 及相关部门都必须 积极配合。 • 从投诉流程开始， 投诉查证工作有 7 天的工作限期。 在查证工作结束后 ，召开投诉处理会 议。 • 会议参加人：主管 公司领导、企业管 理与人力资源中心 领导、投诉人所在 单位领导、投诉人 与被投诉人。 • 主要内容：公布查 证结果，作出处理 决议。 • 投诉处理会议一般 在投诉流程开始后 的第八天召开。 41
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劳务派遣驻厂客服月度绩效考核表
驻厂客服月度绩效考核表 姓名：___________ 考核 考核 指标 项 考核内容 员工档案 员工工资管理 日 常 工 作 职务：_____________ 数 据 报 告 报表 完成周期 自员工入职日起5个工作日 员工履历表、身份证复印件2份、员工人 内完成 事资料表 派遣员工工资发放前3个工 计薪月在离职人员考勤明细 作日 * 离职办理 流 程 规 范 * 员工探访 沟通会 工伤意外处理 5 每日必做及突发工作详细记录，含时间、 地点、人物、联系方式及事件描述 A 工作日誌缺少一天-1分，不完 整-1分 最新人事资料、工作记录、突发事件报告 B 10 周、月报缺少一项-1分，数据 、员工关系、客情记录、下周计划 错误-3分，无详细工作计划-2 分 当月最新人事资料、月度工作总结、待跟 每月第3个工作日提交上月 进事项、次月工作计划 C 月报 含公司月报、客户月报、学校月报 每周六18：00前，节假日 提前至最后一个工作日 随客户入职流程安排 完成入职前所有准备工作（详见员工放职 10 D 未完成1项-1分，未准备-10分 前后准备工作明细） 提前告知员工入职流程，并根据员工入职 前后工作明细开展相应工作。 D 10 沟 通 协 调 嘉 奖 客户反馈 未完成-10分，缺少一项-1分 员工离职当天 岗位交接、物资退回、宿舍退宿 、离职 面谈记录、员工动态分析、员工管理建议 、考勤核对、手续办理 每月流失率及季度平均流 失率 学生工(短期工)≤企业流失率2%，社会工 ≤企业流失率1%（如：企业员工流失率 10%，学生工流失率为8%，社会工流失率 超过客户方流失率-10分，超 为9%） 流失率=离职人数/(当月在职+当月离职) 10 C 过预设流失率-5分，达标不扣 分，零流失率另外加5分 短期工合同截止或非客服原因的裁员、退 回、实习结束返校、合同到期不例入该范 畴 每天 新员工入职2周内，每天早晚对所有新员 工宿舍进行探访，新员工入职2周后，每 天至少探访5-10个宿舍以上（少于5个宿 10 A 未完成-10分 舍的每天全部探访），并将探访记录及相 应回复记录在工作日誌上 D 根据员工求助及时受理，于3个工作日出 示跟进结果，并予以回复，求助受理情况 5 记录在工作日誌上。 不处理不回复不得分，未按时 D 出示跟进结果-3分，未记录-2 分 新员工入职日当天完成 沟通会签到表及沟通会必讲内容：公司概 况、厂规厂纪、周边医疗、银行、警务信 息、沟通渠道、爱心大使选拔、案例分析 5 、突发意外求助流程 选择性公开：企业QQ号 D 缺少一项-1分，未召开-5分 随机 15分钟内赶赴现场，1小时内电话汇报，3 个工作日内提交完整的突发意外事件处理 5 记录表 规定时间未到场-3分，未按时 D 汇报-2分，未按时提交记录-2 分，未受理不得分 新员工入职后1周完成 选拔、花名册、应聘申请表、爱心大使匹 配比例（按1：50的比例选拔） 5 D 未选拔-3分，选拔未完成匹配 比例-2分，无花名册或应聘申 请表各-2分 评估记录少一项-1分 C 每周至少与人事和老师开 展1次会谈(兼管客户至少 每周进行一次电话沟通) 会谈记录、待跟进事项现场保留纸质档， 5 电子档随周报提交 A 未召开不得分，未按时召开-3 分，无记录-2分 随机 客户投诉：书面投诉、口头投诉 每月第5个工作日完成进行 爱心大使评估表、绩效奖发放记录、爱心 爱心大使绩效评估 大使异动记录 客户沟通会 个人自评 实际 完成 评分 情况 未按时提交和资料不全不得分 C ，错误-2分/处 工作日誌：每天 * 爱心大使 客 情 关 系 扣分原因 D 未按时完成不得分，资料不全 -5分，错误-2分/处 C 未按时签名-3分，漏签-1 分/人 异常处理及回复 随机 员 工 关 系 5 具体计算方法 员工个人签名的空白工资确认表5份 入离 职办 理 流失率 分 类 值 别 工资确认表：新员工入职 后5个工作日内 入职 入职前准备工作 入职前1个工作日内完成 准备 入职工作跟进 绩效目标 服务客户：_________________ 10 D 书面投诉扣10分，口头投诉扣 5分 团队 上司、相应部门 每月 协作 评价 主动性、工作态度、执行力、配合度、数 5 据有效性 C 一项不合格扣2分 建议 被采纳合理化建 议 被采纳的区域建议、部门建议或公司建议 区域级建议加5分 D 部门级建议加7分 公司级建议加10分 奖励 公司级以上的获 奖 明星员工，考核冠军、客户表扬 D 当月明星员工、考核冠军或客 户表扬各加10分 注： 1、类别：A，每天；B，每周；C，每月；D，随机。 2、实际完成情况：全部完成为“Y”，部分完成为“S”，未完成为“N”； 3、扣分原因、管理评价由考核人填写，个人自评由被考核人填写； 3、标注“*”号的为根据客户情况可选评估项，可视客户实情选择性评估，若该月无随机项工作（如招聘、入职），即该项为满分； 4、记分方式：以上考核项总分为100分，各项标注分值为最高扣分分值。记分结果以实际记分项核算，计分公式为：考核总分=考核得分+建议、奖励得分。 员工： 主管： 经理： 考核人： 总经理：___________________ 日期： 日期： 日期： 日 期： 日 期：___________________ 管理评价 实际 完成 评分 情况
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部门负责人月度工作总结考核表 修订
部门负责人( 部 门： 考核项目 月度考核的工作列项 )月度工作总结考核表 被考核人： 考核指标及标准 当月作为考核的重点工作 体现结果的考核指标及具体标准 配分 评分标准 根据工作重要 确性定配分 对打分结果进行说明，指标达 成此项满分；如未达标或有差 错根据结果影响程度打分 员工 自评 上级 无遗漏评 评分 分 备注 员工 自评 上级 无遗漏评 评分 分 备注 业务工作目标（ 60%） 考核项目 考核指标 评分标准 1、未按时提交工作计划及完成表\考核表或未提交上级审核，每出现一次扣3分; 2、审核部门员工计划、总结表不认真，导致工作延 工作计划 认真制订审核、按时提交 计划，并及时跟进工作 误或出现差错，一次扣1-5分； 3、未对下属工作开展进行指导把关，导致 工作出现差错或有延误，一次扣2-8分； 按公司行政管理要求进行 1、部门固定资产未及时登记入库，不按规定使用或自行调配使用的，扣3分； 2、部门档案未按公司要求进行管理使用的，每项扣2分； 管理 使用管理 工作 1、本部门员工出现不团结或矛盾纠纷等现象的，扣1-5分； 目标 保持良好的员工关系 2、本部门员工因部门管理的原因导致离职的，出现一次扣3分； 30% 部门管理 按要求完成公司制度与专 1、部门未按计划进行定期的专业化学习，扣2分； 2、未及时组织传达和宣贯公司制度规定及会议文件的，一次扣2分； 业化学习 按时按要求进行部门考核 1、每月初未按时按要求与员工进行面对面考核的，扣2分； 2、对下属的考核评分，不能做到客观、真实的或出现员工投诉的，扣 工作 1-5分； 1、因责任心欠缺，部门出现重大遗漏工作，一次扣10分； 一般遗漏项，扣5分； 2、对于符合程序的跨部门工作，不积极配合业务对接或提供支持的，扣2分； 良好的责任心与协作意识 3、部门人员不积极参加公司集体活动或相关培 工作态度 ，敢于担当 训的，一次扣2分； 4、 对于部门或下属出现的工作失误， 工作 不能担当、推卸责任，一次扣2-5分； 表现 10% 工作纪律 遵守公司纪律，做好保密 1、工作时间内做与工作无关的事情，发现一次扣1-10分； 及安全工作 2、未严格保存管理相关文件信息出现泄密一次扣2-10分； 3、浪费公司资源如出现未关水、关电、未锁门等情况出现一次扣2-10分； 评分说明 注明具体事项 注明具体事项 注明具体事项 注明具体事项 注明具体事项 注明具体事项 注明具体事项 成绩汇总 备注：业务工作目标、管理工作目标、工作表现的基础分均为100分。 主管领导： 被考核人： 部门负责人( 部 门： 考核项目 月度考核的工作列项 考核指标及标准 配分 按时按要求完成半年考核会 议的组织实施工作 会议准备充分，安排合理，组织实施无差错，费用不超出预算 30分 完成各部门工作手册收集汇 总工作 汇总齐全，排版校对准确率达95%， 15分 进行市场调研并提交报告，费用不超出预算标准 10分 按照要求进行巡查监督，办公秩序良好，环境卫生合格率达95% 10分 修订的制度合理可行，文字内容准确率100% 15分 合理调整办公室配置，有效利用资源，节约费用 20分 业务工作目标（ 第二季度劳保用品采购发放 60%） 做好办公区域卫生纪律工作 秩序监督维护工作 按时完成《固定资产管理规 定》的修订审核工作 按时、保质保量完成办公室 调整安排工作 考核项目 )月度工作总结考核表 被考核人： 考核指标 认真制订审核，按时提交， 工作计划 及时跟进 按公司行政管理要求进行使 用管理 管理 工作 保持良好的员工关系 目标 30% 部门管理 评分标准 1、未按时提交部门工作计划及完成表或未提交上级审核，每出现一次扣3分; 2、审核部门员工计划、总结表不认真，导致工作延误或 出现差错，一次扣1-5分； 3、未对下属工作开展进行指导把关，导致工作 出现差错或有延误，一次扣2-8分； 1、部门固定资产未及时登记入库，不按规定使用或自行调配使用的，扣3分； 2、部门档案未按公司要求进行管理使用的，每项扣2分； 1、本部门员工出现不团结或矛盾纠纷等现象的，扣1-5分； 2、本部门员工因部门管理的原因导致离职的，出现一次扣3分； 按要求完成公司制度与专业化学 1、部门未按计划进行定期的专业化学习，扣2分； 2、未及时组织传达和宣贯公司制度规定及会议文件的，一次扣2分； 习 按时按要求进行部门考核工作 工作 表现 10% 工作态度 良好的协作意识 工作纪律 1、每月初未按时按要求与员工进行面对面考核的，扣2分； 2、对下属的考核评分，不能做到客观、真实的或出现员反诉的，扣15分； 1、因责任心欠缺，部门出现重大遗漏工作，一次扣10分； 一般遗漏项，扣5分； 2、对于符合程序的跨部门工作，不积极配合业务对接或提供支持的，扣2分； 3、部门人员不积极参加公司集体活动或相关培 训的，一次扣2分； 4、对于部门或下属出现的工作失误， 不能担当、推卸责任，一次扣2-5分； 遵守公司纪律，做好保密及 1、工作时间内做与工作无关的事情，发现一次扣1-10分； 2、未严格保存管理相关文件信息出现泄密一次扣2-10分； 安全工作 评分标准 员工 自评 上级 无遗漏评 评分 分 备注 评分说明 员工 自评 上级 无遗漏评 评分 分 备注 注明具体事项 注明具体事项 注明具体事项 注明具体事项 注明具体事项 注明具体事项 注明具体事项 3、浪费公司资源如出现未关水、关电、未锁门等情况出现一次扣2-10分； 成绩汇总 备注：业务工作目标、管理工作目标、工作表现的基础分均为100分。 主管领导： 被考核人：
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司机绩效考核表Book1
司机绩效考核表 岗位：行政司机 被考核人： 序号 考核项目 1 交通规则 遵守交通规则，安全 驾驶、不违章行驶。 2 制度要求 1、遵守公司纪律制度 1、用车人反馈 1、加强公司纪律管理； 2、相关部门投诉 2、使公司车辆高效、安全有序 ； 3、直属领导考核 2、遵守公司司机管理 运行。 制度。 工作要求 1、路线熟悉； 2、及时出车； 3、车辆日常维护； 4、车辆保险。 3 4 个人修养 项目说明 考 信息来源 考核目的 违章罚单 保证员工交通安全，保证工作的 顺利进行。 1、保障各部门出车需求； 1、上级考核 2、相关部门投诉 2、保证出车效率，避免资源浪 3、相关证件管理 费； 3、确保集团车辆正常使用。 1、工作态度好，不抱 怨； 2、服务意识，尊重用 1、上级反馈 1、加强个人素质修养； 车人员。 2、相关部门投诉 2、提高服务质量，更好地服务 3、直属领导考核 于公司。 说明：95分以上为优(1.3) 85分到94分为良(1.1) 70分到84分为中(1.0) 60分到69分为基本合格(0.5) 考核等级： 考评人： 审核人： 备注： 1.本考评方法同司机每月和年终的业绩与奖金直接挂钩。 2.核准人根据考核结果给出适当的意见作为被评人晋升、加薪、辞退等激励的参考。 3.如一年内有两次以上分数低于60分将视为绩效不合格，直接予以辞退。 4.从事涉毒、醉酒驾车等违法行为的直接予以辞退。 5.被评人如对评审结果有异议可以直接书面到人力资源部经理处，由人力资源部经理组织查核。 低 实 核准人： 机绩效考核表 考核周期： 考核方式 标准 1、发生事故，造成人身或车辆损害的，由法院判决如3成以下责 任一次扣20分，如全责予以辞退； 2、违反交通法规，受到罚款、扣分等处罚的，一次扣5分； 20 1、未经批准，将车辆转借给他人，或公车私用的，一次扣5分； 2、未认真填写《派车单》，一次扣3分； 3、开快车或开车打手机、不带安全带发现一次扣5分； 4、无派车时须在公司待命，服从临时工作调配，违反一次扣5分 。 5、上班期间饮酒或醉酒，违反一次扣10分。 30 1、因线路不熟用车人投诉，一次扣5分； 2、因主观原因，耽误用车人外出一次扣5分； 2、未做好车辆用品维护、日常保洁工作，投诉或发现一次扣5分 ； 3、没有及时办理好车辆的年审、保险等工作一次扣10分； 4、遗失或随意外借粤通卡、加油卡一次扣10分。 20 1、服务态度不好、质量不高，接到投诉一次扣10分； 2、接到工作任务有怨言一次扣10分。 30 得分合计 60分到69分为基本合格(0.5) 核等级： 。 理组织查核。 低于60分为不合格(0) 实际考核结果： 核准人： 核准意见： 评分
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财务部月度绩效考核表
主办会计绩效考核表 被考核人姓名： 考核人姓名： 第一部分 考核指标 职位： 考核阶段： 所属部门： 工作业绩评估KPI（权重60%，每项指标标准100分，120分封顶） 权重 评分标准建议 上级单位需要的各类经营分析数据，以及工厂内部经营分析， 延后一次扣5分，错误一处扣2分,分析不深入、不透彻,一次扣 5分。 上报各级单位要求的管理报表及管理报告。延后一次扣5分， 错误一处扣2分，扣完为止。 准确审核单据，出错一次该项得分为零。 运营分析准确、透彻 35% 报表及报告填报准确、及时 25% 单据审核准确率 15% 预算管理 10% 准确组织预算编制工作，及时完成月度考核分析，如出现延迟 或明显差错，一次扣5分。 财务资料与信息安全 10% 6s考评 5% 财务资料完整、归档及时，如出现管理混乱，一次扣5分；如 出现信息丢失或外泄，该项得分为零。 质量安全部6s考评得分 小计 第二部分 工作能力评估（权重20%，共120分） 考核指标 标准分值 掌握并能熟练运用岗位相关知识，在任何情况下都能指导他人（26-30） 岗位技能（ 掌握岗位相关知识，能够运用到实践，解决实际问题（21-25） 30分） 掌握岗位相关知识，工作实践中运用不够熟练，需要上级加强指导（15-20） 掌握部分岗位相关知识，需培训提高（15以下） 执行能力很强，对计划内工作和临时性任务都能领会上级意图，想法设法完成（26-30） 执行能力（ 执行能力强，比较能够领会上级的意图，完成工作任务（21-25） 30分） 执行能力一般，领会上级意图能力一般，能完成一般性的工作（15-20） 执行能力差，不能够领会上级意图，工作经常遇到困难而无法解决（15以下） 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自优势，保持良好的团队工作氛围（26-30） 团队合作（ 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成（21-25） 30分） 团队合作精神不强，对工作有影响（15-20） 不能与他人很好合作，独断专行（15以下） 工作过程中能够针对客观情况变化，能积极采取有效对策（26-30） 应变能力（ 工作过程中能够针对客观情况变化，多数能积极应对，有时需上级帮助（21-25） 30分） 工作过程中能够针对客观情况变化，多数需要上级帮助（15-20） 工作过程中能够针对客观情况变化，不能积极应对（15以下） 小计 第三部分 工作态度评估（权重20%，共120分） 考核指标 工作积极性 （40分） 工作责任心 （40分） 工作纪律性 （40分） 标准分值 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经 常提出新思路和建议（36-40） 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议（31-35） 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议（25-30） 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议（25以下） 有强烈的责任心，从来没有失职行为（36-40） 有较强的工作责任心，但是偶尔也有失职行为（31-35） 有一定的工作责任心，时常有失职行为（25-30） 基本上没有工作责任心，对工作失职习以为常（25以下） 积极服从领导工作上的安排（36-40） 从不迟到早退，服从领导工作上的安排（31-35） 较少情况下迟到早退，基本上服从领导工作上的安排（25-30） 经常迟到早退，且不服从领导工作上的安排（25以下） 小计 最终得分 1、关键业绩指标（KPI）主要是指那些对履行本岗位工作职责起关键性和决定性作用的那些定量和定性指标； 相关填写说 2、指标名称及标准 明 的描述要尽量精炼和明确，不要含糊； 3、 指标权重要依据指标的重要程度或该指标对工作达成的影响程度来确定。 计分方法 最终得分=第一部分得分*60%+第二部分得分*20%+第三部分得分*20%。如出现安全事故，当月不参加月度考核， 无绩效工资；此外，如另有相应管理规定，还应进行追加处罚。 评价人签字： 被考评人签字： 编制人员： 审核人员： 批准人员： 编制日期： 审核日期： 批准日期： 封顶） 得分 得分 得分 那些定量和定性指标； 2、指标名称及标准 3、 ，当月不参加月度考核， 收款员岗绩效考核表 被考核人姓名： 考核人姓名： 职位： 考核阶段： 第一部分 所属部门： 工作业绩评估KPI（权重60%，每项指标标准100分，120分封顶） 考核指标 权重 收款付款业务 40% 销售环节 20% 评分标准建议 包括结算资料收集付款的完整性、及时性、准确性，确保及时 准确，资金安全；延后一次扣5分，错误一处扣2分，扣完为止 。 销售结算资料的完整性、及时性和结算金额的准确性；延后一 次扣5分，错误一处扣2分，扣完为止。 日报表的编制和报送 20% 若编制不准确，每次扣2分；若报送不及时，每次扣5分。 对客户资料的保密 6s考评 10% 10% 若泄密一次，每次扣5分；连续三次，该项得分为零。 质量安全部6s考评得分。 得分 小计 第二部分 工作能力评估（权重20%，共120分） 考核指标 标准分值 得分 掌握并能熟练运用岗位相关知识，在任何情况下都能指导他人（26-30） 岗位技能（ 掌握岗位相关知识，能够运用到实践，解决实际问题（21-25） 30分） 掌握岗位相关知识，工作实践中运用不够熟练，需要上级加强指导（15-20） 掌握部分岗位相关知识，需培训提高（15以下） 执行能力很强，对计划内工作和临时性任务都能领会上级意图，想法设法完成（26-30） 执行能力（ 执行能力强，比较能够领会上级的意图，完成工作任务（21-25） 30分） 执行能力一般，领会上级意图能力一般，能完成一般性的工作（15-20） 执行能力差，不能够领会上级意图，工作经常遇到困难而无法解决（15以下） 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自优势，保持良好的团队工作氛围（26-30） 团队合作（ 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成（21-25） 30分） 团队合作精神不强，对工作有影响（15-20） 不能与他人很好合作，独断专行（15以下） 工作过程中能够针对客观情况变化，能积极采取有效对策（26-30） 应变能力（ 工作过程中能够针对客观情况变化，多数能积极应对，有时需上级帮助（21-25） 30分） 工作过程中能够针对客观情况变化，多数需要上级帮助（15-20） 工作过程中能够针对客观情况变化，不能积极应对（15以下） 小计 第三部分 工作态度评估（权重20%，共120分） 考核指标 标准分值 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经 常提出新思路和建议（36-40） 工作积极性 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议（31-35） （40分） 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议（25-30） 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议（25以下） 有强烈的责任心，从来没有失职行为（36-40） 工作责任心 有较强的工作责任心，但是偶尔也有失职行为（31-35） （40分） 有一定的工作责任心，时常有失职行为（25-30） 得分 基本上没有工作责任心，对工作失职习以为常（25以下） 积极服从领导工作上的安排（36-40） 工作纪律性 从不迟到早退，服从领导工作上的安排（31-35） （40分） 较少情况下迟到早退，基本上服从领导工作上的安排（25-30） 经常迟到早退，且不服从领导工作上的安排（25以下） 小计 最终得分 1、关键业绩指标（KPI）主要是指那些对履行本岗位工作职责起关键性和决定性作用的那些定量和定性指标； 相关填写说 2、指标名 明 称及标准的描述要尽量精炼和明确，不要含糊； 3、指标权重要依据指标的重要程度或该指标对工作达成的影响程度来确定。 计分方法 最终得分=第一部分得分*60%+第二部分得分*20%+第三部分得分*20%。如出现安全事故，当月不参加月度考核， 无绩效工资；此外，如另有相应管理规定，还应进行追加处罚。 评价人签字： 被考评人签字： 编制人员： 审核人员： 批准人员： 编制日期： 审核日期： 批准日期：
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采购部月度绩效考核表
采购员岗绩效考核表 被考核人姓名： 考核人姓名： 职位： 考核阶段： 第一部分 所属部门： 工作业绩评估KPI（权重60%，每项指标标准100分，120分封顶） 考核指标 采购计划完成率 权重 25% 自采产品一次性到货合格率及及时 性 15% 合同履约率 市场调研信息数据准确率 15% 15% 信息安全 15% 公司收购信息或其他经营信息，出现私自外泄的情形，一次 扣20分，两次该项得分为零。 协调各部门 10% 上传下达，平行部门协调；由于传达错误或不及时造成纠纷 ，一次扣10分。 6s考评 5% 第二部分 考核指标 评分标准建议 目标值100%，实际采购计划完成率*100 目标值98%，实际到货合格率/目标值*100。物资到货及时， 满足生产经营需要。延迟一次扣10分，累计三次该项得分为 零。 目标值90%，实际履约率/目标值*100 目标值70%，实际调研准确率/目标值*100 得分 质量安全部6s检查评价得分 小计 工作能力评估（权重20%，共120分） 标准分值 得分 掌握并能熟练运用岗位相关知识，在任何情况下都能指导他人（26-30） 岗位技能（ 掌握岗位相关知识，能够运用到实践，解决实际问题（21-25） 30分） 掌握岗位相关知识，工作实践中运用不够熟练，需要上级加强指导（15-20） 掌握部分岗位相关知识，需培训提高（15以下） 执行能力很强，对计划内工作和临时性任务都能领会上级意图，想法设法完成（26-30） 执行能力（ 执行能力强，比较能够领会上级的意图，完成工作任务（21-25） 30分） 执行能力一般，领会上级意图能力一般，能完成一般性的工作（15-20） 执行能力差，不能够领会上级意图，工作经常遇到困难而无法解决（15以下） 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自优势，保持良好的团队工作氛围（26-30） 团队合作（ 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成（21-25） 30分） 团队合作精神不强，对工作有影响（15-20） 不能与他人很好合作，独断专行（15以下） 工作过程中能够针对客观情况变化，能积极采取有效对策（26-30） 应变能力（ 工作过程中能够针对客观情况变化，多数能积极应对，有时需上级帮助（21-25） 30分） 工作过程中能够针对客观情况变化，多数需要上级帮助（15-20） 工作过程中能够针对客观情况变化，不能积极应对（15以下） 小计 第三部分 工作态度评估（权重20%，共120分） 考核指标 标准分值 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并 经常提出新思路和建议（36-40） 工作积极性 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议（31-35） （40分） 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议（25-30） 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议（25以下） 有强烈的责任心，从来没有失职行为（36-40） 工作责任心 有较强的工作责任心，但是偶尔也有失职行为（31-35） （40分） 有一定的工作责任心，时常有失职行为（25-30） 基本上没有工作责任心，对工作失职习以为常（25以下） 积极服从领导工作上的安排（36-40） 工作纪律性 从不迟到早退，服从领导工作上的安排（31-35） （40分） 较少情况下迟到早退，基本上服从领导工作上的安排（25-30） 经常迟到早退，且不服从领导工作上的安排（25以下） 小计 得分 最终得分 1、关键业绩指标（KPI）主要是指那些对履行本岗位工作职责起关键性和决定性作用的那些定量和定性指标 相关填写说 ； 2、指标名 明 称及标准的描述要尽量精炼和明确，不要含糊； 3、指标权重要依据指标的重要程度或该指标对工作达成的影响程度来确定。 计分方法 最终得分=第一部分得分*60%+第二部分得分*20%+第三部分得分*20%。如出现安全事故，当月不参加月度考核 ，无绩效工资；此外，如另有相应管理规定，还应进行追加处罚。 评价人签字： 被考评人签字： 编制人员： 审核人员： 批准人员： 编制日期： 审核日期： 批准日期： 采购统计岗绩效考核表 被考核人姓名： 考核人姓名： 职位： 考核阶段： 第一部分 所属部门： 工作业绩评估KPI（权重60%，每项指标标准100分，120分封顶） 考核指标 权重 评分标准建议 信息安全 20% 各种报表、数据要求完整有序，文件资料及时归档，妥善保 管。若出现信息混乱情况，一次扣10分；如有信息丢失、外 泄的情形，该项得分为零。 NC录入 15% 合同跟踪、反馈 15% NC录入准确、及时，影响其他环节，一次扣10分，两次该项 得分为零。 合同跟踪反馈汇报及时，如出现反馈汇报不及时，一次扣10 分，两次该项得分为零。 购销数据统计 10% 购销数据核算、统计准确，出现一次错误扣10分，两次该项 得分为零 合同拟定准确率 10% 目标值100%，实际准确率*100 资金支付准确性 协调各部门 6S考评 15% 10% 5% 出错一次该项得分为零。 上传下达，平行部门协调；由于传达错误或不及时造成纠纷 ，一次扣10分。 质量安全部6s检查评价得分 第二部分 考核指标 得分 小计 工作能力评估（权重20%，共120分） 标准分值 得分 掌握并能熟练运用岗位相关知识，在任何情况下都能指导他人（26-30） 岗位技能（ 掌握岗位相关知识，能够运用到实践，解决实际问题（21-25） 30分） 掌握岗位相关知识，工作实践中运用不够熟练，需要上级加强指导（15-20） 掌握部分岗位相关知识，需培训提高（15以下） 执行能力很强，对计划内工作和临时性任务都能领会上级意图，想法设法完成（26-30） 执行能力（ 执行能力强，比较能够领会上级的意图，完成工作任务（21-25） 30分） 执行能力一般，领会上级意图能力一般，能完成一般性的工作（15-20） 执行能力差，不能够领会上级意图，工作经常遇到困难而无法解决（15以下） 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自优势，保持良好的团队工作氛围（26-30） 团队合作（ 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成（21-25） 30分） 团队合作精神不强，对工作有影响（15-20） 不能与他人很好合作，独断专行（15以下） 工作过程中能够针对客观情况变化，能积极采取有效对策（26-30） 应变能力（ 工作过程中能够针对客观情况变化，多数能积极应对，有时需上级帮助（21-25） 30分） 工作过程中能够针对客观情况变化，多数需要上级帮助（15-20） 工作过程中能够针对客观情况变化，不能积极应对（15以下） 小计 第三部分 考核指标 工作态度评估（权重20%，共120分） 标准分值 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并 经常提出新思路和建议（36-40） 工作积极性 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议（31-35） （40分） 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议（25-30） 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议（25以下） 有强烈的责任心，从来没有失职行为（36-40） 工作责任心 有较强的工作责任心，但是偶尔也有失职行为（31-35） （40分） 有一定的工作责任心，时常有失职行为（25-30） 基本上没有工作责任心，对工作失职习以为常（25以下） 积极服从领导工作上的安排（36-40） 工作纪律性 从不迟到早退，服从领导工作上的安排（31-35） （40分） 较少情况下迟到早退，基本上服从领导工作上的安排（25-30） 得分 工作纪律性 （40分） 经常迟到早退，且不服从领导工作上的安排（25以下） 小计 最终得分 1、关键业绩指标（KPI）主要是指那些对履行本岗位工作职责起关键性和决定性作用的那些定量和定性指标 相关填写说 ； 2、指标名 明 称及标准的描述要尽量精炼和明确，不要含糊； 3、指标权重要依据指标的重要程度或该指标对工作达成的影响程度来确定。 最终得分=第一部分得分*60%+第二部分得分*20%+第三部分得分*20%。如出现安全事故，当月不参加月度考核 计分方法 ，无绩效工资；此外，如另有相应管理规定，还应进行追加处罚。 评价人签字： 编制人员： 编制日期： 被考评人签字： 审核人员： 审核日期： 批准人员： 批准日期：
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