山东航空股份有限公司高层管理人员绩效考核体系
山东航空股份有限公司 SHANDONG AIRLINES CO.,LTD. 山东航空股份有限公司高层管理人员绩效 考核管理体系 北大纵横管理咨询公司 二零零四年八月 考核周期及时间安排 年度 山东航空股份有限公司 SHANDO NG AIRLINES CO.,LTD. 时间： 1 月 1 日— 20 日 注：具体时间安排由公司根据实际情况进行调整 23/6/2 2 山东航空股份有限公司 SHANDO NG AIRLINES CO.,LTD. 考核主体及权重 23/6/2 考核主体 权重 董事长 35% 副董事长 35% 董事会其他成员 30% 董事长 35% 副董事长 35% 总经理 30% 被考核对象 总经理 副总及总师 3 考核维度 山东航空股份有限公司 SHANDO NG AIRLINES CO.,LTD. 财务 我们的股 东如何看 待我们？ 客户 我们的客 户如何看 待我们？ 内部运营 企业愿景 和战略 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ 学习成长 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？ 23/6/2 4 山东航空股份有限公司 SHANDO NG AIRLINES CO.,LTD. 定性指标计分规则 定性指标由考核领导直接评分，计分规则如下： 定性指标均按照 A 、 B 、 C 、 D 四个等级评分，评分时以 5 分为单位进 行打分，对应关系见下表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 85 、 80 、 7 65 、 60 、 120 、 115 、 100 、 95 、 5 … 110 、 105 90 、 70 5、0 23/6/2 5 山东航空股份有限公司 SHANDO NG AIRLINES CO.,LTD. 定量指标计分规则 指标性质 计分规则 单项否决性指标 1 、低于目标值，该项考核指标得 0 分； 2 、等于目标值得 90 分； 3 、高于目标值按线性关系计算，但最高值不高 于 120 分 标杆性指标 （如客户投诉率、客公里收入 纳入 行 业统计 范围的 重要指 标） 一般性指标 23/6/2 1 、 = 目标值 , 得 90 分 2 、比目标值每提高 % ，加 分，最高 120 分； 3 、比目标值每降低 % ；减 分； 4 、低于行业水平，额外减 分或得 0 分； 5 、高于行业水平 % ，额外加 分； 6 、介于其中按线性关系计算 1 、 = 目标值 , 得 90 分 2 、比目标值每提高 % ，加 分，最高 120 分； 3 、比目标值每降低 % ；减 分； 4 、介于其中按线性关系计算 6 年度考核系数的计算 年度 考核 系数 23/6/2 山东航空股份有限公司 SHANDO NG AIRLINES CO.,LTD. 考核系数 = 年度综合考核得分 /100 7 考核结果的应用 - 年度绩效奖制 年度 绩效 奖 23/6/2 山东航空股份有限公司 SHANDO NG AIRLINES CO.,LTD. 部门年度绩效工资 = ∑ 部门绩效奖基数 / ∑ 部门岗 效工资总额 × ∑ 该高层管理人员岗效工资总额 × 年 度绩效考核系数 公司可从公司获得的利润中取出一定比例作为高层管 理人员绩效奖的基数 。 8 考核结果的应用 - 年薪制 -1 山东航空股份有限公司 SHANDO NG AIRLINES CO.,LTD. 年薪制： 年薪制总额 = 基本年薪 + 风险年薪 风险年薪可由绩效年薪和股权激励两部分构成 或只由绩效年薪部分构成 实发风险年薪 = 风险年薪 × 年度绩效考核系数 23/6/2 9 考核结果的应用 - 年薪制 -2 山东航空股份有限公司 SHANDO NG AIRLINES CO.,LTD. 股权激励的方式建议： 超额 赠股 方式 年薪 转股 方式 将当年净增利润总额的一定比例作为超额赠股的购 买资金，购买股权奖励给高级管理人员，然后再根据 不同高级管理人员的岗位薪酬确定分配比例。 将风险年薪的 40 ％作为购买股权的可转化年薪 备注：股权激励的具体方式公司可根据国家及山东省国有资产管理部门、证券 管理机构等部门的相关政策及法规制定出适合企业实际的股权激励方案。 23/6/2 10 备注 山东航空股份有限公司 SHANDO NG AIRLINES CO.,LTD. 对于现在在股份公司内部没有具体分管部门的高层管理人员，公 司可根据其工作的主要性质及目标，参照其他高层管理人员绩效 指标设定的原则及方法来设定绩效考核指标。指标应包括两部分： 一部分为公司整体效益及公司其他经营目标的指标；另一部分为 体现其工作性质及分管子公司等相关的业务指标。具体的考核办 法及原则同其他高层管理人员相同。 对董事长及副董事长的绩效考核办法由股份公司董事会具体决定。 23/6/2 11 山东航空股份有限公司 SHANDO NG AIRLINES CO.,LTD. 公管北 司理大 諮縱 詢橫 23/6/2 谢 谢 12
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【绩效考核】中小企业简单实用的绩效考评管理（43P，很有用哦！~）
中小企业简单的绩效考评管理 目 录 为什么要进行绩效考评 如何进行简单的绩效考评 怎样设计绩效考评文件 （以“软件开发人员绩效考评”为例） 如何有效地实施考评 行政人员、工程人员、销售人员的绩效 考评要点 工作中一些体会 为什么要进行绩效考评 绩效考评的目标： 正确地评价员工的工作 1 、从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 为什么要进行绩效考评 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等 2 、从员工角度： 了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向 为什么要进行绩效考评 绩效考评的严格定义： 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通 过系统的方法、原理来评定和测量员工在职 务上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理 沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到 薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工 的切身利益。 为什么要进行绩效考评 美国组织行为学家约翰 · 伊凡斯维其认为，绩效考评可 以达到以下八个方面的目的： 1 、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2 、组织对员工的绩效考评的反馈 3 、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4 、为员工的薪酬决策提供依据 5 、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6 、了解员工和团队的培训和教育的需要 7 、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8 、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 为什么要进行绩效考评 公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 1 -- 20 人：没有必要进行正式的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较 容易形成较为准确的评价 没有专门的人员负责人事工作 为什么要进行绩效考评 公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 20 -- 80 人：需要进行简单的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的 “救火队员”； 形成了组织结构，但变动频繁； 员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工 很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。 有专人负责人事工作（设人力资源经理） 为什么要进行绩效考评 公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 80 人以上：有必要进行系统的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在 减少； 形成了较稳定的组织结构； 员工之间有些根本不认识； 人事部独立。 （第一部分结束） 如何进行简单的绩效考评 简单绩效考评的优点： 1 、考评周期短（每月 1 次）； 2 、员工不易对考评要素产生质疑； 3 、操作简单。 如何进行简单的绩效考评 个人体会： 1. 2. 3. 4. 在公司建立系统的考评之前，先进行简单 的考评，这样可以积累一些经验。 考评的形式比考评的内容重要； 让员工知道公司在考评他，本身就能促进 员工的工作； 考评的结果为人事部门处理员工不满提供 了依据。 如何进行简单的绩效考评 绩效考评的内容 1. 工作总结 由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工 作总结可以让管理者系统的了解员工的工作 状况和工作成果，有助于管理者对企业管理 和企业活动进行整体把握，也有助于管理者 对员工进行客观的考评。 如何进行简单的绩效考评 2. 3. 4. 员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员 工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过 大时，需要引起注意。 分类考评 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方 面的内容进行考评。 直接上级评语 （附件：月度考评表） 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 1 ： 员工认为：不应该对“岗位技能”进行 考评。 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能 高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了 很大的精力加班加点才完成。 如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗 位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工 作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公 司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。 如何进行简单的绩效考评 另外，如果要对岗位技能进行客观的评价， 必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标 准，就会让员工将注意力集中在技能上，而 不是工作上，会对工作产生影响。 另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行 考评，则会影响了技能水平高的人的工作积 极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。 如何进行简单的绩效考评 问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向， 还是以任务为导向。 公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导 向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务 就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可 能会提前完成任务，这样他的工作结果考评 就是良好或者优秀。 解决办法： 取消“岗位技能”项目的考核。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 2 ： 部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。 问题分析： 经过了解情况，和与部门经理讨论后认为：工 作态度应该包括以下三方面内容： 1 、接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困 难，和需要提供的帮助。 如何进行简单的绩效考评 2. 3. 工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？ 工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结 经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分 析失败的原因，并提出改进建议。 解决办法： 在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 3 ： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为 “较差”，从来没有评价过“很差”。当员工 的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为 “良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评 价员工的工作。 问题分析： 处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管 理者的心里定位在“良好”，当管理者对员工不太 满意时，才评价为“一般”。 如何进行简单的绩效考评 解决方法： 取消“很差”项，承认“良好”即为“一般” 的事实。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 4 ： 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应 该考评上级。这样才公平。 问题分析： 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评 议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如 果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客 观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观 地考评下级。 解决方法： 维持现有逐级向上考评的方式。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 5 ： 员工认为：考评结果应该向员工当事人公开， 这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要 当事人认可的考评成绩才有效。 问题分析： 之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与 上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根 据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且 上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较 好，做事公正。 如何进行简单的绩效考评 经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考 评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。 解决方法： 修改考评，增加考评沟通和当事人签字。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 6 ： 员工对考评不满的申诉。 问题分析： 对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论 最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。 解决方法： 建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报 告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前 因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事 人的述职评审会，由评审会确定考评结果。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 7 ： 催交考评表困难 问题分析： 当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时 候，由于不是直线领导，所以比较困难。 解决方法： 考评表级级上报，在每月 10 日前交到主管经理 处，由主管经理收齐后，每月 15 日前交人力资 源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考 评情况。 （第二节结束） 怎样设计绩效考评文件 绩效考评文件的内容： 绩效考评制度 / 流程 绩效考评标准 绩效考评表 步骤： 1 、设计绩效考评标准（考什么） 2 、设计绩效考评表（谁来考） 3 、制定绩效考评制度 / 流程（怎么考） （以“软件开发工程师”为例） 设计绩效考评标准（考什么） 第 1 步：软件工程师的工作内容是什么？ （参考岗位职责、与软件工程师沟通） 负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部 测试工作。 第 2 步：工作的关键点是什么？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通） 1 、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任 务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现 状是，软件工程师一般都要拖工期； 设计绩效考评标准（考什么） 2 、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比 如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困 难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机 出现问题，就要从头返工等等。 3 、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人 负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一 些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的 影响。 第 3 步：每个关键点的比重是多少？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通） 设计绩效考评标准（考什么） 第 1 项占 50% ，第 2 项和第 3 项各占 25% 。 第 4 步：将关键点如何进行细化？ （与开发部门经理、技术主管经理等沟通） 1 、重要任务（按时完成任务） 50% 工作量及完成情况（ 50% ）、 技术难度 （ 10% ）、新技术使用情况（ 10% ）、管理责 任（ 10% ）、技术责任（ 10% ）、其他临时工 作（ 10% ） 设计绩效考评标准（考什么） 2 、岗位工作（工作习惯） 25% 编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、 工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密 六项平均分配 3 、工作态度（团队其他成员的认可程度） 25 % 热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、 是否有好的建议、合作精神六项平均分配 设计绩效考评标准（考什么） 第 5 步：细化标准 “ 重要工作”较难细化，由考评人主观 掌握。 对“岗位工作”和“工作态度”进行了 细化（见附件） 第 6 步：确定分值 满分 180 分，其中“重要工作” 90 分， “岗位工作”和“工作态度”各 45 分。 设计绩效考评表（谁来考） 重要任务 ----- 直接上级考评 岗位工作 ----- 直接上级考评 工作态度 ----- 员工互评 为了了解员工对自己的认识 ---员工自评 员工互评：《工作态度互评表》 员工自评：《技术人员自评表》 直接上级：〈技术人员绩效考评表〉 （见附件） 制定绩效考评制度 / 流程（怎么考） 用制度的形式将考评固定下来 （见附件） 个人体会： 1 、每个阶段都要进行充分的沟通，经 过多次的修改； 2 、文件制定完成后，要用多种途径征 求意见，并且要进行宣讲。 制定绩效考评制度 / 流程（怎么考） 3 、文件制定完成后，肯定还会有很多遗留的 问题没有解决，可以在执行过程中逐步解决。 （本节结束） 如何有效的实施考评 第 1 步、考评前的培训 培训的具体内容包括： 1 、绩效考评和含义、用途和目的 2 、企业各岗位绩效考评的内容 3 、企业的绩效考评制度 4 、考评的具体操作方法 5 、考评评语的撰写方法 6 、考评沟通的方法和技巧 7 、考评的误差类型及其预防 如何有效的实施考评 第 2 步、考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进 行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评 评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对 考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟 通阶段。 如何有效的实施考评 第 3 步、考评沟通 " 考评沟通 " 一般由考评人和被考评人单独 进行，沟通的程序建议采用 " 三明治 " 法，即 开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后 提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意 见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对 被考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能 产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广 泛地调查，这样才能有效的解除争执。 如何有效的实施考评 第 4 步、考评结果的统计和分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时 的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统 计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （ 1 ）各项结果占总人数的比例是多少？其 中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？ （ 2 ）不合格人员的主要不合格原因是什么？ 是工作态度问题，还是工作能力问题？ 如何有效的实施考评 （ 3 ）是否出现员工自评和企业考评差距过大的 现象？如果出现，主要原因是什么？ （ 4 ）是否有明显的考评误差出现？如果出现， 是哪种误差？如何才能预防？ （ 5 ）能胜任工作岗位的员工比率占多少？ 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的 统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定 和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔 政策、培训政策等。 （本节结束） 行政人员的考评 职能部门的考评： 工作效率 处理事务性工作的速度 工作效能用 最少的钱，办最多的事情 员工评价 其他员工对服务的评价 获取稀缺资源的能力 将很难办成的事情办成 应变能力 突发事件的处理能力 工程人员的考评 网络工程部的考评： 工作质量 工程质量是否合格？是否需要经常维护 客户满意程度 客户对工程人员是否满意 工作规划和安排 需要多个工作同时安排时，是否具有规划和安排能力 应变能力 在施工过程中，对突发事件是否能妥善处理 销售人员的考评 销售部门的考评： 销售量 是否完成了公司的销售任务 客户关系 是否能及时的在客户那里得到有价值的信息 市场发掘和销售规划 是否具有市场开发能力和销规划及预见能力 工作中的一些体会 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 考评的形式比内容更重要 考评申诉的程序比结果重要 考评系统只有与其他系统相结合才更有意义 考评应该具有相对稳定性 考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供 了依据，但并不代表这些问题就能解决 考评并非越复杂越好，是否适用最为重要 在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理 者保持一致，否则考评很难实施。
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阿里巴巴绩效考核方案
LOGO 阿里巴巴绩效考核方案 现代企业绩效考核方案分析 CONTENT 目录 • 公司整体方案的说明 • 公司整体考核规定 • 公司整体考核办法 • 公司整体考核管理流程图 • 公司整体考核管理标准 • 公司整体考核依据和细则 整体方案的说明 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激 励机制的原理设计而成。 本方案设计坚持以下原则： 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标， 人人头上有目标； 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都 来关注企业整体效益，相互监督； 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方 向并为之努力； 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使 考核个性化并具有针对性。 整体考核规定 一、公司整体考核采用三级多等制。职能 部门由企管部组织、生产基地由生产部 组织、劳动纪律由人力资源部组织，各 部门按分管职能归口考核。 二、考核范围：领导层、各职能科室、各 生产基地。考核人员为公司在岗所有员 工。 三、考核指标分为量化指标和非量化指标 两部分。 四、公司整体考核的时间分为年度考核、 月考核、日常考核。 整体考核办法 考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、 基地、职能部门三类部门 销 售 公 司 的 考 核 办 法 销售公司月工资 = 月标 准工资 × 年分解月计划 完成率 ± 各专项奖罚 年分解月计划完成率 = 每月实际完成 / 年分解 月计划 销售公司内部考 核额度大于院整体考核 额度，执行院整体考核 额度 销售公司内部考核额度 小于院整体考核额度， 执行销售公司内部考核 额度 基 地 的 考 核 办 法 基地月工资 = 月标准 工资 × 年分解月计划 完成率 ± 各专项奖罚 年分解月计划完成率 = 每月实际完成 / 年分解 月计划 生产部考核额 度大于院整体考核额 度，执行院整体考核 额度 生产部对基地考核额度 小于院整体考核额度， 执行生产部考核额度 法职 能 部 门 的 考 核 办 职能部门人员月工资 = 月标准工资 × 每月企业 管理综合经济效益指数 ± 各专项奖罚 企业管理综合经济效益指数 = 工业总产值完成 率 ×100×0.05+ 工业增加值完成率 ×100×0.05+ 销售回款完成率 ×100×0.25+ 利税完成率 ×100×0.25+ 资产保值增值完成率 ×100×0.05- 应 收帐款目标完成率 ×100×0.05+ 产销率 ×100×0.05+ 劳动生产率完成率 ×100×0.05+ 新产 品研发完成率 ×100×0.05+ 顾客满意度 ×100×0.05+ 出厂合格率 ×100×0.05 考核依据和考核细则 • 对任务目标的考核依据各部门 《目标管理责任书》。考核细 则包括考核内容、考核年度目 标、考核月份目标、考核部门、 考核办法。 • 其他考核依据现行各类有效的 规章制度、领导决议等。 放映结束 谢谢观看！
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医院临床科室绩效考核的指标选择与案例分析
医院临床科室绩效 考核的指标选择与案例分析 绩效包括结果和行为两个方 面，即工作中应该做什么和如何做。 做 什 么 绩效 如 何 做 什么叫绩效考核 绩效考核是指运用数理统计和运筹 学方法，采用特定的指标体系，对照统一 的评估标准，按照一定的程序，通过定量 定性对比，对被考核者一定经营时期的经 营效益和经营者业绩，做出客观、公正和 准确的综合评判。 绩效考核的基本功能 认识功能 考核功能 引导和促进功能 挖潜功能 影响绩效的要素 医院资源素质指标——人 以医生为例素质指标如下： 医技 / 护理 管理人员 · 学历、职称、年龄、平均 临床工作经验年限；人数在 各科室的分布（人才现状） 人 · 临床工作经验年数和科研 力量在 20-30 、 30-40 、 4050 年龄段上的分布（后备人 才梯队） 离退 / 其他 医教研 · 各专科医护比、医技比、 平均工作饱和度等（人员使 用中协同情况下的素质状 况） 影响绩效的要素 医院资源素质指标——财 财务现状 : 资产负债表、现金流量表、利润表 ( 可持续发展 ) 费用分析：运营费用、研发费用、固定资产投入等 （成本控制） 医院的非盈利性质 , 财务指标归类在素质指标中 影响绩效的要素 医院资源素质指标——物 器械配备 : 器械种类、数量、分布情况 器械更新 : 器械的折旧、更新机制 器械使用 : 维护器械、人员、使用强度、协同情 况 影响绩效的要素 医院经营核心指标——医 满意度 经营指标概述如下： 病人 · 有关病人指标：医疗总量、 治愈率、出院与入院诊断符合 率 、入院三日确诊率 、基础 护理合格率 等等 医 · 有关于满意度指标：投诉率、 医疗纠纷为零等等 关键事件 其他重要指标 · 有关于关键事件指标：首例 成功事件、特定环境下的贡献 （如 SARS ）等等 · 其他重要指标：业务收入与 业务支出比、病床周转率、万 元医疗收入卫生材料支出等等 应该考核什么 ? 核? 如何去考 绩效管理是提升单位核心能力的重要手 段，应从单位的战略出发，其根本目的是建立单 位长期的竞争优势。 医院核心能力是竞争力构成要素中层次 最高的部分，即医院中很难被模仿且不 可交易的知识。 医院竞争力由环境关系、资源、 能力、知识四个要素组成 绩效考核与管理体系 平衡计分卡 * 学习与成长：我们未来能够维持优势吗？ * 业务流程角度：我们必须擅长什么 ? * 顾客角度：客户是如何看待我们公司？ * 财务角度：我们的财务营运表现如何？ 构建绩效考核和管理体系之前需 要弄清楚的几个问题： 1 、医院的组织目标是什么？ 2 、医院的战略定位在哪里？ 医疗 绩效 科研 教学 绩效考核和管理体系 医院战略 确定考核 内容 确定考核 标准 实施考核 考核反馈 制定 改进计划 绩效 改进指导 国外医院考核指标选择 在美国，医疗资源的配置是通过 医疗市场来进行的。其利润驱动虽是医 院的基本管理取向，但对医院的绩效考 核并不仅仅使用经济指标，而是使用一 个综合指标体系，一般包括财务指标、 运作指标和临床指标。 国外考核指标选择 1992 年起，美国的医疗卫生信息协会对美国 3000 多家医院进行绩效考核，共使用了 7 项指标， 它们是：人均病人出院费用、流动资金利润率、总 资产与产出比、病人平均住院天数、门诊病人收入 所占比例、死亡率、并发症率。 这些指标基本上是围绕经济效益和质量两个因 素去考虑。 国内绩效考核指标选择 医疗技术的性能价格比 医疗产出与效率 医疗行为质量 有的学者甚至提出 , 绩 效考核只需要一个指标 ---增长性 ( 业务增长剔除正常增 长部分 ) 考核方法 在 90 年代来，许多美国大公司如苹果电 脑公司、罗克沃特公司、等采用的平衡计分 卡就是一种将财务指标与非财务指标结合起 来对公司的业绩进行考核的方法，这种考核 方法由财务指标、客户服务指标、创新与学 习指标及内部业务指标组成，其目的就是在 考核员工业绩的同时提升企业的核心能力， 帮助企业建立竞争优势。 平衡计分卡是目前世界公认 的实施战略和激活无形资产的最有 力武器，它被《哈佛商业评论》评 为“ 80 年来最有价值的十项管理 工具之一”。 平衡计分卡 平衡计分卡协助企业将总的战略目标 分解成四个维度，清晰的界定每个维度所要 创造的战略成果，并建立一系列的因果链把 企业希望达到的战略目标与这些目标的驱动 因素连接起来。 以医院为例 , 介绍一种 医院临床科室绩效考核的指标 选择与平衡计分卡建立的办 法 应用平衡计分卡原理将指标分为 4 类 • 财务指标 • 效率指标 • 质量指标 • 反馈指标 指标初选 根据以上对国内外医院关于绩效 考核指标选择的分析，参考文献材料及 卫生部关于我国三甲医院的统计指标， 初选出具有普遍性的临床科室绩效考核 指标 筛选指标 要建立绩效考核的平衡积分卡，必须对指标进 行挑选，确定出一些关键的、相互独立的、具有广 泛代表性和一般意义的指标。采用两轮问卷调查的 方法 考核指标 分 析 筛 选 图 专 家 第二轮筛选结果 示 第一轮筛选结果考核指标 不同医院的使命与目标不一样， 即使同一个医院的不同科室所处的竞争 地位也不一样。 因此，在建立不同医院或同一医院 的不同科室的绩效考核模型难度较大。 绩效考核的指标选择存在局限性。 根据向专家咨询确定绩效指标的调查 数据，对各项指标的权重加以计算，并确定 最终 4 类指标所占的比重 平衡计分卡的层面关系 保与 持医 高院 度的 的战 一略 致 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长层面 各层面之间存在着内在的因果逻辑关系，即相互依存又相互作用在指 标设置中，最为关键的是使它们与医院的战略保持高度的一致 平衡计分卡层面的指标关系 财务层面 客户层面 内部流程 层面 收支结余 品牌形象 医疗品质 病人费用水平 医疗工作量 服务质量 医疗流程 学习与成 长层面 人员结构 论文科研 药费比例 病人满意度 医德医风 业务范围 创新能力 医院平衡计分卡的设计 医院平衡计分卡指标体系及权重 维度 权重 参考指标 财务维度 30% 收支结余、病人费用控制率、药品比例、人 均业务收入、床均业务收入 客户（病人）维度 25% 门诊量、出院人数、手术量、病人满意度 25% 病床使用率、平均住院日、床位周转次数、 诊断符合率、甲级病案率、医疗事故率、医 疗质量综合评估（含护理管理、病区管理、 感染管理等） 内部流程维度 学习成长维度 20% 科研项目数、科研经费额、论文完成率、人 才培养、研究生管理、教学课时及质量、员 工满意度 科室平衡计分卡的指标 及权重 内部流程维度 学习与成长维度 23% 29% 客户维度 20% 28% 财务维度 人均毛收入 12% 人均收支结余 4% 财务维度 28% 床位收支结余 4% 病人费用控制率 8% 客户维度 29% 门诊量 6% 出院人数 7% 人均床日数 3% 手术量 13% 内部流程维度 病床利用率 4% 病床周转次数 4% 23% 平均住院日 7% 医疗质量 8% 学习与成长维度 20% 论文完成率 7% 科研项目等 3% 教学课时及 质量 7% 进修生管理 与人才培养 3% 第一层 第二层 第三层 职工人均年业务收入 经 济 效 益 财务指标 固定资产回报率 非药品收入的比例 出院者平均住院费 效率指标 出病区者平均住院日 病床使用率 治愈好转率 社 会 效 益 抢救成功率 质量指标 出入院诊断符合率 入院三日确诊率 院内未感染率 反馈指标 病人满意度 医 院 绩 效 考 核 指 标 第一层 经 济 效 益 54.73 社 会 效 益 45.27 第二层 财务指标 30.89 效率指标 23.84 质量指标 40.9 反馈指标 4.37 第三层 权重 (%) 职工人均年业务收入 10.38 固定资产回报率 10.99 非药品收入的比例 4.08 出院者平均住院费 5.45 出病区者平均住院日 12.16 病床使用率 11.68 治愈好转率 11.19 抢救成功率 8.35 出入院诊断符合率 6.99 入院三日确诊率 8.51 院内未感染率 5.86 病人满意度 4.37 医 院 绩 效 考 核 的 平 衡 计 分 卡 指标的标准化 当指标值 (X) 与绩效值 (P) 呈正比关系时， 标准化结果为 Y=X/M 若指标值 (X) 与绩效值 (P) 呈反比关系时， 标准化结果为 Y=M/X 其中 M 为标准值，若有该行业明文规定的标准 值则用其作为标准值，若没有，可使用预期值或过 去某段时间的平均值作为标准值。 根据各临床科室相应数据加以计算， 即可得到各临床科室的绩效值。用来进行 科室横向（科室间）及纵向（年度间）的 比较与分析。 P120 绩效优秀 P110 绩效良好 P100 绩效一般 P100 绩效较差 优秀绩效科室的主要特点 以缩短平均住院日为突破口 积极开发新技术、新项目 抓学科建设、促临床医疗 以优质服务为主线 医院绩效考核的关键指标 治愈好转率 病床使用率 平均住院日 人均业务收入 固定资产回报率 绩效改进策略 加强病床管理，提高病床使用率 加强流程管理，缩短平均住院日 慎重分析投入 , 注意规模经济性 开展新技术项目，提高医疗劳务附加值
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服务员考核方案111
楼层 员工考核卡 绩效考核500元 序号 素质激励50 内容 仪容仪表50 餐别 午 晚 现场激励150 优秀服务额外奖励 服务激励250 物品摆放50 现场卫生50 劳动纪律50 服务标准75 酒水销售 送客50 个性化服务75 晚 晚 晚 晚 晚 全天 1.公筷 2.一次性 烟嘴 3.餐前小 吃 4.报纸 5.宣传彩 页 6.所负责 区域设施 完好 （灯、空 调、热水 器、风扇 、壁画、 花瓶） 7、每次不 合格扣除2 元奖励 包厢卫生 每餐检查 超过3处 为不达标 ，每次不 合格扣除 2元奖励 （卫生每 天抽查一 次） 1.餐前立 岗迎宾 2.餐中串 岗聊天、 脱岗 3.餐中玩 手机、未 经允许接 打电话、 发短信。 4、不合 格扣除2 元奖励 1.骨碟更 换2.烟缸 更换3.分 菜需分的 菜：主食 汤羹类 件数菜 鱼头皇 4、不合格 扣除3元奖 励 1.送客按 酒店标准 执行2.送 客至酒店 大门外3. 送客礼貌 用语使用 4.送客结 束后在预 订台签字 5、每次 不合格扣 除2元奖 励 个性化服务员工每天至少一个 （每次不达标扣除3元奖励） 1、 客人感冒（姜茶） 2、 客人喝多蜂蜜水、葛根粉 、葡萄糖 3、 眼镜（眼睛布 或抽纸）4、客人指甲（指甲 剪包）5、小朋友用餐（餐具 及围兜）6、过生日（生日歌 ，长寿面）7、 女士披发（皮 筋）8、 客人左撇子（餐具移 位)9、餐中手机（手机套）（ 便携式充电器）10、腰不舒服 ，老年人，孕妇（靠枕）。除 此之外有特殊个性化服务经确 认均算合格。 *酒100 午 晚 接待人数超额 表扬激励 0.5/人 订餐激励5/桌 点名服务10/次 表扬信 5/次 每天15人 午 晚 午 晚 午 晚 午 晚 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 考 核 内 容 明 细 1.仪表仪容按 酒店规定要求 （头发，化妆 ，服装，鞋袜 ，手指甲）2. 每餐楼层点到 时检查直接记 录3.大例会检 查不合格均按 酒店规章制度 处理 4、每次不合 格扣除1元奖 励 1.员工每天1 瓶*酒销售目 标（完成奖 励3.3元） 2.员工月销 售满30瓶后 ，每销售一 瓶奖励5元 3.酒店每月 将对*酒销售 进行评比奖 励 每位员工每 天接待人数 为15人每超 出1人 奖励0.5元 每位员工在 酒店定餐一 桌，奖励5元 （宴席包含 在内） 客人点名服 务 一次10元奖 励 （家人朋友 除外） 客人表扬一 次 奖励5元（必 须在经理店 总当面表扬 ，电话无效 （家人朋友 除外） 员工签字
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人资部3月份绩效考核表
招聘专员月度考核表 考核周期： 指标类型 年 月 指标名称 职业道德 配合度 行为指标 责任感 日~ 年 月 权重 5% 5% 被考核人： 日 评分标准 分值 为人诚实、热情，忠于职守，能保守公司机密，职业道 德极佳。 为人诚实，忠于职守，能保守公司机密。 5 4 3 能做好本职工作，态度一般，洁身自爱，尚能诚实。 涵养欠缺，素质较低，不能很好地忠于职守，但不会泄 露公司机密。 言行偏激，心口不一，不尽忠职守，时常泄露公司机密 ，对公司有一定损失。 2 本职工作主动完成，且能积极辅助上级、协助同事。 5 对上级的指令绝对服从，全力以赴，且能配合同事。 4 虽非乐意服从指令，但能完成任务，且能配合同事。 本月请假超过两天，或者迟到、早退累计超过三次。 3 2 1 10 8 6 4 2 5 4 3 2 1 工作量大,本月大部分时间超强度工作。 5 本职工作负荷饱满。 4 工作适中,80%以上时间处于饱满状态。 3 现任工作仅需70%以下时间即可完成。 2 工作量较小,现任工作仅需60%以下时间即可完成。 1 偶有抵触行为，对工作影响不大。 多次出现不服从指令、不配合同事的现象。 责任感强烈，可完全信赖，无需督促，敢于承担责任。 责任感较强，工作可独自负责，处事稳健。 10% 基本上可以信赖，仅需偶尔督促（1~3次）。 工作被动，不积极，需时常提醒（3次以上）。 缺乏责任感，遇事推委卸责，无法信赖，严重影响工作 。 本月满勤且无迟到、早退现象。 5% 本月请假满一天，或者迟到、早退累计达两次。 本月请假满两天，或者迟到、早退累计达三次。 工作量 合计 5% 30% 考核方式 平时表现 1 本月请假半天以内，且无迟到、早退现象。 出勤情况 入司时间： 得分 平时表现 平时表现 考勤数据 工作安排及表现 评分 自评 直接 上级 分管 领导 指标类型 指标名称 权重 搜集简历 建立人才资料库 8% 邀约面试 邀约面试人数 面试甄选准确率 评分标准 分值 考核方式 评分 自评 直接 上级 分管 领导 15% 50% 35% 网络渠道搜集的简历需存档建立电子人才库，应聘人员 的各项纸质资料（[应聘人员登记表][面试评价表]等） 未建立电子人才库扣3分；每缺失 每月至少抽查2次电子人才库，每 一份纸质档案扣2分。 月抽查5份未入职人员的求职档案 需及时归档。 通过各种招聘渠道主动邀约求职者面试，以实际前来面 邀约面试人数每少 13% 试的人数为准（根据每月招聘任务设置目标值）。 分。 12% 考核期内录用人数/考核期内推荐人数*100%（目标值可 面试甄选准确率每低 参考之前平均面试甄选准确率）。 分。 人，扣 面试过程记录表、工作日报统计 %，扣 面试过程记录表、工作日报统计 面试甄选 面试过程记录表信息完 整性与准确率 7% 所有应聘人员面试过程、结果等需录入面试过程记录表 信息中每有1处不完整，扣1分； ，便于查询与分析面试情况，信息是否完整与准确。 每有1处错误，扣1分。 面试过程记录表 7% 录用人员后需填写[录用审批表]，经审批后按通知录用 人员报到时间及需携带的入职资料，[应聘人员登记表] 每份材料中每有1处不完整、不准 [面试评价表][录用审批表][新员工入职核查表]需填写 确，扣1分；每有1处无相关人员 签字，扣1分。 完整、规范，并有相关人员的签名。 每月抽查5份入职人员人事档案 招聘渠道 招聘网站信息发布刷新 维护 的及时性与准确率 7% 收到人力增补单后一个工作日内发布招聘信息，每天至 少更新2次招聘网站信息，招聘网站信息发布时公司简 每延迟1次，扣1分；信息中每有1 介、岗位、职责、要求、地址、电话等基本要素需要规 处错误，扣2分。 范、准确、完整、内容符合公司规定。 登录招聘网站抽查 日报、周报提交的及时 性及准确性 8% 每天、每周工作结束需将日报、周报发送至直接上级邮 日报、周报每延迟发送1次，扣1 箱，日报需在当日20:00之前发送，周报需在本周最后 分，日报、周报中数据每错误1次 一个工作日20:00之前发送。 ，扣1分。 上级记录 8% 除日常工作以外的本月工作计划或上级临时安排的工作 任务的完成情况。 录用入职 工作汇报 录用操作规范 工作计划 合计 70% 得分 月度绩效考核总分=月度行为考核得分+业绩考核得分 月度绩效考核得分=员工自评得分×15%+直接上级复评得分×50%+分管领导复评得分×35% 月度绩效考核最终得分 被考核人签字/日期： 直接上级签字/日期： 分管领导签字/日期： 招聘主管月度绩效考核表 考核周期： 业绩指标 年 月 日~ 年 月 被考核人： 日 入司时间： 考核指标 权重 人力增补规范性 7% 需按月统计各部门的招聘需求（以收到签字的人力 无人力增补单招聘1次，扣3分。 增补单为准），并合理分配招聘任务。 制定招聘手册 7% 收到人力增补单后三个工作日需针对不同招聘岗位 未制定招聘手册1次，扣5分；未及时完 ，制定招聘指导手册，选择有针对性的测评工具， 成招聘手册1次，扣2分。 为招聘专员面试甄选提供指导依据。 搜集简历 建立人才资料库 7% 网络渠道搜集的简历需存档建立电子人才库，应聘 每月至少抽查2次电子人才库 未建立电子人才库扣3分；每缺失一份纸 人员的各项纸质资料（[应聘人员登记表][面试评 质档案扣2分 ，每月抽查5份未入职人员的 价表]等）需及时归档。 求职档案 邀约面试 邀约面试人数 7% 面试甄选准确率 7% 面试安排 7% 做好与各部门的面试衔接工作，包括确认好复试时 间、测评方式，未按时参加复试者需督促招聘组及 时跟进原因。 面试过程记录表信息完 整性与准确率 7% 每月需将招聘专员上报的面试过程记录整合并上报 信息中每有1处不完整，扣1分；每有1处 上级 错误，扣1分。 面试过程记录表 报表、分析报告 上级记录 招聘需求 面试管理 评分标准 指标定义/说明 通过各种招聘渠道主动邀约求职者面试，以实际前 来面试的人数为准（根据每月招聘任务设置目标值 邀约面试人数每少 人，扣 ）。 考核期内录用人数/考核期内推荐人数*100%（目标 面试甄选准确率每低 %，扣 值可参考之前平均面试甄选准确率）。 考核方式 抽查人力增补单 分。 招聘渠道 7% 建立并发展多种招聘渠道并登记[招聘渠道明细 表]，根据职位差异选择有效招聘渠道；定期维护 招聘渠道，根据使用情况，对渠道进行选择与淘汰 每延迟1次，扣1分；信息中每有1处错误 管理，每月[招聘渠道分析报告]；与各招聘渠道负 ，扣2分。招聘渠道分析报告 责人保持良好关系，及时准确地反馈信息。 工作汇报 日报、周报提交的及时 性及准确性 7% 每天、每周工作结束需将日报、周报发送至直接上 日报、周报每延迟发送1次，扣1分，日 级邮箱，日报需在当日20:00之前发送，周报需在 报、周报中数据每错误1次，扣1分 本周最后一个工作日20:00之前发送。 7% 除日常工作以外的本月工作计划或上级临时安排的 工作任务的完成情况。 合计 指标类型 指标名称 70% 权重 上级记录 面试过程记录表、工作日报 统计 分。 面试过程记录表、工作日报 统计 招聘渠道 管理 工作计划 评分 分管 自评 直接 上级 领导 得分 评分标准 分值 考核方式 评分 指标类型 指标名称 品格言行 配合度 行为指标 责任感 权重 5% 5% 评分标准 分值 忠诚廉洁，言行一致，表里如一，遵纪守法，能对 周围的违纪现象予以指正。 5 品格良好，言行举止得当，为人诚实可信，能致力 于遵守规则。 4 品行尚属正常，尚能遵守公司规章制度。 3 2 涵养欠缺，言行随便，遵纪守法精神有待加强。 自我为重，心口不一，且法纪观念差，易影响周围 同事，需常加注意。 本职工作主动完成，且能积极辅助上级、协助同事 。 对上级的指令绝对服从，全力以赴，且能配合同事 。 虽非乐意服从指令，但能完成任务，且能配合同事 。 偶有抵触行为，对工作影响不大。 多次出现不服从指令、不配合同事的现象。 5 4 3 2 1 责任感强烈，可完全信赖，无需督促，敢于承担责 任。 10 责任感较强，工作可独自负责，处事稳健。 8 6 4 10% 基本上可以信赖，仅需偶尔督促（1~3次）。 合计 5% 本月请假满一天，或者迟到、早退累计达两次。 考勤数据 5 本职工作负荷饱满。 4 工作适中,80%以上时间处于饱满状态。 3 现任工作仅需70%以下时间即可完成。 2 工作量较小,现任工作仅需60%以下时间即可完成。 1 30% 平时表现 5 4 3 2 1 本月请假满两天，或者迟到、早退累计达三次。 本月请假超过两天，或者迟到、早退累计超过三次 。 工作量大,本月大部分时间超强度工作。 工作量 平时表现 2 本月请假半天以内，且无迟到、早退现象。 5% 平时表现 1 工作被动，不积极，需时常提醒（3次以上）。 缺乏责任感，遇事推委卸责，无法信赖，严重影响 工作。 本月满勤且无迟到、早退现象。 出勤情况 考核方式 工作安排及表现 得分 月度绩效考核总分=月度行为考核得分+业绩考核得分 月度绩效考核得分=员工自评得分×15%+直接上级复评得分×50%+分管领导复评得分×35% 被考核人签名/日期： 直接上级签名/日期： 分管领导签名/日期： 分管 自评 直接 上级 领导 劳资专员月度考核表 考核周期： 指标类型 年 月 指标名称 职业道德 配合度 行为指标 责任感 日~ 年 月 权重 5% 5% 被考核人： 日 评分标准 分值 为人诚实、热情，忠于职守，能保守公司机密，职业道 德极佳。 为人诚实，忠于职守，能保守公司机密。 5 4 3 能做好本职工作，态度一般，洁身自爱，尚能诚实。 涵养欠缺，素质较低，不能很好地忠于职守，但不会泄 露公司机密。 言行偏激，心口不一，不尽忠职守，时常泄露公司机密 ，对公司有一定损失。 2 本职工作主动完成，且能积极辅助上级、协助同事。 5 对上级的指令绝对服从，全力以赴，且能配合同事。 4 虽非乐意服从指令，但能完成任务，且能配合同事。 本月请假超过两天，或者迟到、早退累计超过三次。 3 2 1 10 8 6 4 2 5 4 3 2 1 工作量大,本月大部分时间超强度工作。 5 本职工作负荷饱满。 4 工作适中,80%以上时间处于饱满状态。 3 现任工作仅需70%以下时间即可完成。 2 工作量较小,现任工作仅需60%以下时间即可完成。 1 偶有抵触行为，对工作影响不大。 多次出现不服从指令、不配合同事的现象。 责任感强烈，可完全信赖，无需督促，敢于承担责任。 责任感较强，工作可独自负责，处事稳健。 10% 基本上可以信赖，仅需偶尔督促（1~3次）。 工作被动，不积极，需时常提醒（3次以上）。 缺乏责任感，遇事推委卸责，无法信赖，严重影响工作 。 本月满勤且无迟到、早退现象。 5% 本月请假满一天，或者迟到、早退累计达两次。 本月请假满两天，或者迟到、早退累计达三次。 工作量 合计 5% 30% 考核方式 平时表现 1 本月请假半天以内，且无迟到、早退现象。 出勤情况 入司时间： 得分 平时表现 平时表现 考勤数据 工作安排及表现 评分 自评 直接 上级 分管 领导 指标类型 指标名称 权重 人事档案 管理 员工档案完整性 8% 未更新[员工花名册]扣3分；每缺 员工有人事异动需更新[员工花名册]，员工的异动材料 失一份纸质档案扣2分，每发现一 每月至少抽查2次[员工花名册]， 需及时归档。 每月抽查5份在职人员的人事档案 份档案中有错误扣1分。 7% 员工入职、离职、调薪、调岗等手续相应的材料需收集 每份材料中每有1处不完整、不准 齐全并以书面表单为准，相应表单需填写完整、规范， 确，扣1分；每有1处无相关人员 并有相关人员的签名。 签字，扣1分。 每月抽查5份人事档案 7% 员工入职当天需签订劳动合同，员工变更劳动合同需与 员工协商，员工劳动合同到期需提前30日续签劳动合同 每延迟签订劳动合同1次，扣1分 ，发放劳动合同后需让员工本人签收，员工解除劳动合 ；劳动合同内容每发现错误1次， 同需提交书面离职申请；劳动合同内容需填写完整、准 扣1分。 确、规范。 每月抽查5份劳动合同 员工入离 各项手续办理的及时性 职及异动 及规范性 管理 劳动合同 劳动合同签订及时性及 管理 劳动合同管理规范性 评分标准 分值 考核方式 试用员工入职15天至少晤谈一次，入职45天进行第二晤 12% 谈，在职员工发生人事异动需晤谈，收到员工离职申请 延迟晤谈1次，扣1分；未形成[晤 需晤谈，每次晤谈后两个工作日内需形成电子[晤谈记 谈记录表]1次，扣1分。 录表]。 员工晤谈 员工关系 管理 员工满意度 6% 发现员工对公司政策不认可、对上级管理不认同或产生 不良工作情绪时需及时疏导，发现员工散播不良传言需 因工作失误收到投诉1次，扣1分 及时监测及处理，避免因错误引导或传达错误信息引起 。 员工投诉。 邀约面试 邀约面试人数 7% 通过各种招聘渠道主动邀约求职者面试，以实际前来面 邀约面试人数每少 试的人数为准（根据每月招聘任务设置目标值）。 分。 面试甄选 面试甄选准确率 7% 考核期内录用人数/考核期内推荐人数*100%（目标值可 面试甄选准确率每低 参考之前平均面试甄选准确率）。 分。 工作汇报 日报、周报提交的及时 性及准确性 8% 每天、每周工作结束需将日报、周报发送至直接上级邮 日报、周报每延迟发送1次，扣1 箱，日报需在当日20:00之前发送，周报需在本周最后 分，日报、周报中数据每错误1次 一个工作日20:00之前发送。 ，扣1分。 8% 除日常工作以外的本月工作计划或上级临时安排的工作 任务的完成情况。 工作计划 合计 70% 评分 自评 直接 上级 分管 领导 15% 50% 35% [晤谈记录表] 上级记录 人，扣 面试过程记录表、工作日报统计 %，扣 面试过程记录表、工作日报统计 上级记录 得分 月度绩效考核总分=月度行为考核得分+业绩考核得分 月度绩效考核得分=员工自评得分×15%+直接上级复评得分×50%+分管领导复评得分×35% 月度绩效考核最终得分 被考核人签字/日期： 直接上级签字/日期： 分管领导签字/日期： 劳资主管月度考核表 考核周期： 指标类型 年 月 指标名称 职业道德 配合度 行为指标 责任感 日~ 年 月 权重 5% 5% 被考核人： 日 评分标准 分值 为人诚实、热情，忠于职守，能保守公司机密，职业道 德极佳。 为人诚实，忠于职守，能保守公司机密。 5 4 3 能做好本职工作，态度一般，洁身自爱，尚能诚实。 涵养欠缺，素质较低，不能很好地忠于职守，但不会泄 露公司机密。 言行偏激，心口不一，不尽忠职守，时常泄露公司机密 ，对公司有一定损失。 2 本职工作主动完成，且能积极辅助上级、协助同事。 5 对上级的指令绝对服从，全力以赴，且能配合同事。 4 虽非乐意服从指令，但能完成任务，且能配合同事。 本月请假超过两天，或者迟到、早退累计超过三次。 3 2 1 10 8 6 4 2 5 4 3 2 1 工作量大,本月大部分时间超强度工作。 5 本职工作负荷饱满。 4 工作适中,80%以上时间处于饱满状态。 3 现任工作仅需70%以下时间即可完成。 2 工作量较小,现任工作仅需60%以下时间即可完成。 1 偶有抵触行为，对工作影响不大。 多次出现不服从指令、不配合同事的现象。 责任感强烈，可完全信赖，无需督促，敢于承担责任。 责任感较强，工作可独自负责，处事稳健。 10% 基本上可以信赖，仅需偶尔督促（1~3次）。 工作被动，不积极，需时常提醒（3次以上）。 缺乏责任感，遇事推委卸责，无法信赖，严重影响工作 。 本月满勤且无迟到、早退现象。 5% 本月请假满一天，或者迟到、早退累计达两次。 本月请假满两天，或者迟到、早退累计达三次。 工作量 合计 5% 30% 考核方式 平时表现 1 本月请假半天以内，且无迟到、早退现象。 出勤情况 入司时间： 得分 平时表现 平时表现 考勤数据 工作安排及表现 评分 自评 直接 上级 分管 领导 指标类型 指标名称 权重 薪酬福利 薪资核算及时性、准确 管理 性 评分标准 分值 考核方式 正常情况每月15日之前需上报上月[标准工资表]，每月 14% 25日前需上报[绩效奖金表]，标准工资及绩效奖金无人 每延迟1次，扣1分；每出现1次差 错，扣1分。 为出错。 绩效考核计划完成及时 率及数据准确率 7% 绩效考核计划按时执行，绩效考核结果统计无误。 档案管理 档案完整性 7% 人事档案、薪酬核算档案、绩效考核档案需及时归档。 每缺失一份纸质档案扣2分。 劳资关系 管理 劳资纠纷处理及时率 7% 员工投诉、咨询需及时处理，一旦有劳动争议及纠纷需 因工作失误收到投诉1次，扣1分 协助部门领导解决。 。 上级记录 人事管理 人事资料完整性及规范 性 7% 每发现材料中不完整1次，扣1分 劳资专员办理各项手续及签订、管理劳动合同未及时或 ；每发现材料中不规范1次，扣1 不规范，需承担相应的责任。 分。 每月抽查5份人事档案 邀约面试 邀约面试人数 7% 通过各种招聘渠道主动邀约求职者面试，以实际前来面 邀约面试人数每少 试的人数为准（根据每月招聘任务设置目标值）。 分。 面试甄选 面试甄选准确率 7% 考核期内录用人数/考核期内推荐人数*100%（目标值可 面试甄选准确率每低 参考之前平均面试甄选准确率）。 分。 工作汇报 日报、周报提交的及时 性及准确性 7% 每天、每周工作结束需将日报、周报发送至直接上级邮 日报、周报每延迟发送1次，扣1 箱，日报需在当日20:00之前发送，周报需在本周最后 分，日报、周报中数据每错误1次 一个工作日20:00之前发送。 ，扣1分。 工作计划 7% 除日常工作以外的本月工作计划或上级临时安排的工作 任务的完成情况。 70% 自评 直接 上级 分管 领导 15% 50% 35% [标准工资表][绩效奖金表] 绩效考核 合计 评分 每延迟1次，扣1分；每出现1次差 上级记录、[绩效考核结果统计表 错，扣1分。 ] 人，扣 %，扣 每月抽查5份档案 面试过程记录表、工作日报统计 面试过程记录表、工作日报统计 上级记录 得分 月度绩效考核总分=月度行为考核得分+业绩考核得分 月度绩效考核得分=员工自评得分×15%+直接上级复评得分×50%+分管领导复评得分×35% 月度绩效考核最终得分 被考核人签字/日期： 直接上级签字/日期： 分管领导签字/日期：
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公关媒介专员绩效考核表
姓名： 考核类别 考核指标 交稿率 指标诠释 内部规定交稿时间(ST)与实 际完成时间(FT)之间的百分 比。 注：如存在客户 反复要求修订等因素，则以 一稿ST和FT为参照标准。 创意的新 指策划创意、表现手法等的 颖性 独特性。 GS定性描述 创意的可 指策划在后期执行方面的可 执行性 操作度。 指个人不断改进、创造新技 术，以提高工作效率、为公 工作改进点 创新能力 司创造更大价值。 注：如无法短期内衡量经 济指标，则以创新的可行性 作为评定标准。 执行力 指完成预定目标的操作能力 。 指在规定时间内，对工作进 工作计划性 行合理规划，有条不紊地完 成一个或多个项目。 个人素质 公关媒介专员绩效考核表 考核日期： 总得分： 指在规定时间内，对工作进 工作计划性 行合理规划，有条不紊地完 成一个或多个项目。 个人素质 (行为规范 ) 指个人对所处行业、所在岗 学习与发展 位的认知，对工作所需相关 知识的学习及自身技能的提 高。 指个人很好地工作，努力实 积极主动性 现优秀工作绩效的动力。 其他加、减分事项（请阐述理由） 本月绩效考核得分=∑A+B+C+D+项目得分-本部门月度 注：1、A项单次得分=交稿率+创意的新颖性+创意的可执行性,A项总得分为当月平均分值；B项得分为当月总分值；C项得分=执行力+工作计 2、本月绩效考核得分==∑A+B+C+D+项目得分-本部门月度检查扣分； 3、评定方法为上级领导打分、本人认定、同级监督、管理服务中心审核； 4、其中加减分项阐述若非量化指标所得，管理服务中心可实行一票否决，不予认可； 5、此表为月度考核，在年度考核中占比60%。 公关媒介专员绩效考核表 考核日期： 总得分： 分级描述 工作单号及项目名称 指标权重 配分 得分 二级：ST/FT≤80% 一级：ST/FT≤90% 6～10 10 负级：ST/FT≥100% 0 二级：创意独特，使用新颖的表现手法。 一级：创意存在部分创新性，采用了部分创新的表现手法。 6～10 10 负级：创意不存在任何创新性。 1～5 0 二级：创意能通过文字、画面、视频等技术得以完全呈现， 在后期操作上得以完整执行。 一级：创意能通过文字、画面、视频等技术得以部分呈现， 在后期操作上存在一定的不可执行性，需对原先创意进行部 分修订。 1～5 6～10 10 负级：创意不能通过文字、画面、视频等技术手段进行呈现 ，在后期操作上无法执行。 1～5 0 本次计分A 二级：提出公司业务范围内的新构想，经过研究、实践、修 正等，最终达到实际应用，以缩减公司运营成本，或产生直 接或间接的经济效益。 一级:在工作技能、效率等方面有尝试进行创新及改变，但 改进效果不佳、未能降低成本、产生经济效益或效果尚未得 以体现。 负级:依据个人认知、原有工作方法等完成现有业务，无工 作技能、效率等方面的改进措施。 15 1～8 0 本次计分B 11～15 二级：能充分理解并按时完成工作任务和相关工作计划。 6～10 15 1～5 负级：即使上级进行督导，也无法完成工作任务和工作计划 。 0 三级：接到工作任务时，能充分结合内外部资源，与上级、 外部等有关人员进行沟通，根据上级的目标要求快速制定该 项目的工作计划，并落实实施。 8～10 二级：接到工作任务时，未充分利用内外部相关资源，与上 级、外部等有关人员沟通不充分，更多依赖于个人理解或经 验开展工作。在遇到问题或工作进度缓慢时，未能提出有效 解决方案，需依靠他人或团队力量完成该项工作。 4～7 一级：接到工作任务时，立刻着手于具体实施。对该项工作 中可能遇到的问题、需事前协调的资源无预警，导致项目进 展缓慢、或不断返工。 0 9～15 三级：全面落实有关工作计划和工作任务，还经常超越目标 和预期完成。 一级：经常需要在上级的督导下才得以完成工作任务和相关 工作计划。 0 10 1～3 0 10 负级：接到工作任务时，未与上级、外部等有关人员进行沟 通，完全根据个人理解或经验开展工作。遇到问题后对该项 工作进行主观搁置，导致项目无法按时交付或交付质量不高 。 0 三级：深入地了解本行业当前最新的知识和技术，并了解它 们本行业内的具体应用。 11～15 二级：从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必 备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。 6～10 15 1～5 一级：在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 负级：在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在 工作中不注意向其他人学习。 0 三级：为自己设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务 发展的目标。如：对工作热爱，承担个人风险，努力完成工 作；加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作；根据公 司业务发展战略蓝图，提前调整个人工作目标、提升工作技 能，以达到并优于新型业务的作业需求等。 11～15 二级：设定优秀的绩效标准，努力实现意义重大又非无法实 现的目标。如：承担远超过要求的工作量，获得优于已定期 望的结果；承担比以前更复杂更困难的目标；提前获得高质 量的工作成果。 一级：努力满足公司的标准：努力工作以满足优良绩效标准 。如：定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标 准。在期限之内实现公认的目标。 负级：无法达到公司标准：消极对待工作，不能达到良好的 绩效标准。如：逃避必要的工作；想方设法逃避自己的工作 ；制作一般性的必要工作；完成并仅限于完成工作；对工作 结果未作任何把控及改善。 15 6～10 1～5 0 本次计分C 其他加、减分事项（请阐述理由）加、减分上限为10分/次 本次计分D 本月绩效考核得分=∑A+B+C+D+项目得分-本部门月度检查扣分 0 0 Err:520 创意的可执行性,A项总得分为当月平均分值；B项得分为当月总分值；C项得分=执行力+工作计划性+学习与发展+积极主动性；D项得分为当月总分值; 得分-本部门月度检查扣分； 、同级监督、管理服务中心审核； ，管理服务中心可实行一票否决，不予认可； 60%。 单号及项目名称 得分 0 0 0 0 Err:520 主动性；D项得分为当月总分值; 公关演艺中心项目执行月度绩效考核表 姓名： 考核类别 考核指标 考核日期： 总得分： 指标诠释 指内部规定外围资源供给时间 (ST)与实际供给时间(FT)之间的 外围资源 百分比。 注：如存在因所 供给率 供给外围资源不符合公司标准而 产生的再次供给，则以最终供给 FT为参照标准。 现场管理 指活动的现场管理水平。 GS定性描述 分级描述 二级：ST/FT≤80% 一级：ST/FT≤90% 负级：ST/FT≥100% 二级：活动前期准备充裕，活动现场分工明确 。对现场突发事件有所准备，有处理技巧。 一级：活动前期准备充裕，活动现场分工明确 。但对现场突发事件的处理缺乏一定的准备和 技巧。 负级：因活动前期准备不足而造成现场事物漏 缺；因活动现场分工不明确而导致管理混乱。 二级：执行方案制定合理，能藉由人员、资源 的合理配置得以完全呈现。 方案的可 执行性 指执行方案的可操作度。 一级：方案在后期操作上存在一定的不可执行 性，不能完全藉由人员、资源的合理配置得以 呈现，需对原先方案进行部分修订。 负级：方案无法制定不合理，在后期操作上无 法执行。 本次计分 二级：提出公司业务范围内的新构想，经过研 究、实践、修正等，最终达到实际应用，以缩 减公司运营成本，或产生直接或间接的经济效 指个人不断改进、创造新技术， 益。 以提高工作效率、为公司创造更 一级:在工作技能、效率等方面有尝试进行创新 工作改进点 创新能力 大价值。 注：如无 及改变，但改进效果不佳、未能降低成本、产 法短期内衡量经济指标，则以创 生经济效益或效果尚未得以体现。 新的可行性作为评定标准。 负级:依据个人认知、原有工作方法等完成现有 业务，无工作技能、效率等方面的改进措施。 本次计分 执行力 指完成预定目标的操作能力。 指在规定时间内，对工作进行合 工作计划性 理规划，有条不紊地完成一个或 多个项目。 三级：全面落实有关工作计划和工作任务，还 经常超越目标和预期完成。 二级：能充分理解并按时完成工作任务和相关 工作计划。 一级：经常需要在上级的督导下才得以完成工 作任务和相关工作计划。 负级：即使上级进行督导，也无法完成工作任 务和工作计划。 三级：接到工作任务时，能充分结合内外部资 源，与上级、外部等有关人员进行沟通，根据 上级的目标要求快速制定该项目的工作计划， 并落实实施。 二级：接到工作任务时，未充分利用内外部相 关资源，与上级、外部等有关人员沟通不充分 ，更多依赖于个人理解或经验开展工作。在遇 到问题或工作进度缓慢时，未能提出有效解决 方案，需依靠他人或团队力量完成该项工作。 指在规定时间内，对工作进行合 工作计划性 理规划，有条不紊地完成一个或 多个项目。 一级：接到工作任务时，立刻着手于具体实施 。对该项工作中可能遇到的问题、需事前协调 的资源无预警，导致项目进展缓慢、或不断返 工。 负级：接到工作任务时，未与上级、外部等有 关人员进行沟通，完全根据个人理解或经验开 展工作。遇到问题后对该项工作进行主观搁置 ，导致项目无法按时交付或交付质量不高。 三级：深入地了解本行业当前最新的知识和技 术，并了解它们本行业内的具体应用。 个人素质 (行为规范 ) 指个人对所处行业、所在岗位的 学习与发展 认知，对工作所需相关知识的学 习及自身技能的提高。 积极主动性 指个人很好地工作，努力实现优 秀工作绩效的动力。 二级：从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研 资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快 适应新的工作要求。 一级：在工作中，愿意并善于向其他同事学习 。 负级：在专业上停滞不前，不愿意更新自己的 知识结构；在工作中不注意向其他人学习。 三级：为自己设定界定出清晰、长期成功的目 标和推动业务发展的目标。如：对工作热爱， 承担个人风险，努力完成工作；加入他人的力 量，付出额外的努力去从事工作；根据公司业 务发展战略蓝图，提前调整个人工作目标、提 升工作技能，以达到并优于新型业务的作业需 求等。 二级：设定优秀的绩效标准，努力实现意义重 大又非无法实现的目标。如：承担远超过要求 的工作量，获得优于已定期望的结果；承担比 以前更复杂更困难的目标；提前获得高质量的 工作成果。 一级：努力满足公司的标准：努力工作以满足 优良绩效标准。如：定期检查个人进展，做出 必要改变以确保达到期望标准。在期限之内实 现公认的目标。 负级：无法达到公司标准：消极对待工作，不 能达到良好的绩效标准。如：逃避必要的工作 ；想方设法逃避自己的工作；制作一般性的必 要工作；完成并仅限于完成工作；对工作结果 未作任何把控及改善。 本次计分 其他加、减分事项 本次计分 本月绩效考核得分=∑A+B+C+D+项目得分-本部门月度检查扣 注：1、A项单次得分=外围资源供给率+现场管理+方案的可执行性,A项总得分为当月平均分值；B项得分为当月总分值；C项得分=执行力+工 2、本月绩效考核得分==∑A+B+C+D+项目得分-本部门月度检查扣分； 3、评定方法为上级领导打分、本人认定、同级监督、管理服务中心审核； 4、其中加减分项阐述若非量化指标所得，管理服务中心可实行一票否决，不予认可； 5、此表为月度考核，在年度考核中占比60%。 绩效考核表 得分： 工作单号及项目名称 指标权重 配分 12149（小雁塔跨年敲钟祈福 ） 得分 6～10 10 1～5 9 0 6～10 10 1～5 9 0 6～10 10 1～5 10 0 本次计分A 29 9～15 15 1～8 15 0 本次计分B 15 11～15 15 6～10 1～5 14 0 8～10 4～7 10 9 10 9 1～3 0 11～15 15 6～10 14 1～5 0 11～15 6～10 15 14 1～5 0 本次计分C 94 加、减分上限为10分/次 本次计分D +D+项目得分-本部门月度检查扣分 为当月总分值；C项得分=执行力+工作计划性+学习与发展+积极主动性；D项得分为当月总分值; 公关演艺中心设计师月度绩效考核表 姓名： 考核类别 考核指标 交稿率 考核日期： 指标诠释 分级描述 内部规定交稿时间 二级：ST/FT≤80% (ST)与实际完成时间 (FT)之间的百分比。 注：如存在客 一级：ST/FT≤90% 户反复要求修订等因 素，则以一稿ST和FT 负级：ST/FT≥100% 为参照标准。 总得分： 指标权重 10 二级：创意独特，使用新颖的表现手法。 GS定性描述 创意的新 指创意、表现手法等 一级：创意存在部分创新性，采用了部分创新 颖性 的独特性。 的表现手法。 10 负级：广告创意不存在任何创新性。 二级：创意能通过文字、画面、视频等技术得 以完全呈现，在后期操作上得以完整执行。 创意的可 指创意的后期制作方 一级：创意能通过文字、画面、视频、制作等 技术得以部分呈现，在后期操作上存在一定的 执行性 面的可操作度。 不可执行性，需对原先创意进行部分修订。 负级：创意不能通过文字、画面、视频、制作 等技术手段进行呈现，在后期操作上无法执行 。 10 本次计分A 二级：提出公司业务范围内的新构想，经过研 究、实践、修正等，最终达到实际应用，以缩 指个人不断改进、创 减公司运营成本，或产生直接或间接的经济效 造新技术，以提高工 益。 作效率、为公司创造 一级:在工作技能、效率等方面有尝试进行创新 工作改进点 创新能力 更大价值。 及改变，但改进效果不佳、未能降低成本、产 注：如无法短期 生经济效益或效果尚未得以体现。 内衡量经济指标，则 以创新的可行性作为 评定标准。 负级:依据个人认知、原有工作方法等完成现有 业务，无工作技能、效率等方面的改进措施。 15 本次计分B 三级：全面落实有关工作计划和工作任务，还 经常超越目标和预期完成。 执行力 指完成预定目标的操 作能力。 二级：能充分理解并按时完成工作任务和相关 工作计划。 一级：经常需要在上级的督导下才得以完成工 作任务和相关工作计划。 15 负级：即使上级进行督导，也无法完成工作任 务和工作计划。 三级：接到工作任务时，能充分结合内外部资 源，与上级、外部等有关人员进行沟通，根据 上级的目标要求快速制定该项目的工作计划， 并落实实施。 二级：接到工作任务时，未充分利用内外部相 关资源，与上级、外部等有关人员沟通不充分 ，更多依赖于个人理解或经验开展工作。在遇 指在规定时间内，对 到问题或工作进度缓慢时，未能提出有效解决 方案，需依靠他人或团队力量完成该项工作。 工作计划性 工作进行合理规划， 有条不紊地完成一个 或多个项目。 10 指在规定时间内，对 工作计划性 工作进行合理规划， 有条不紊地完成一个 一级：接到工作任务时，立刻着手于具体实施 或多个项目。 。对该项工作中可能遇到的问题、需事前协调 的资源无预警，导致项目进展缓慢、或不断返 工。 10 负级：接到工作任务时，未与上级、外部等有 关人员进行沟通，完全根据个人理解或经验开 展工作。遇到问题后对该项工作进行主观搁置 ，导致项目无法按时交付或交付质量不高。 个人素质 (行为规范 ) 三级：深入地了解本行业当前最新的知识和技 术，并了解它们本行业内的具体应用。 指个人对所处行业、 所在岗位的认知，对 学习与发展 工作所需相关知识的 学习及自身技能的提 高。 二级：从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研 资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快 适应新的工作要求。 15 一级：在工作中，愿意并善于向其他同事学习 。 负级：在专业上停滞不前，不愿意更新自己的 知识结构；在工作中不注意向其他人学习。 三级：为自己设定界定出清晰、长期成功的目 标和推动业务发展的目标。如：对工作热爱， 承担个人风险，努力完成工作；加入他人的力 量，付出额外的努力去从事工作；根据公司业 务发展战略蓝图，提前调整个人工作目标、提 升工作技能，以达到并优于新型业务的作业需 求等。 二级：设定优秀的绩效标准，努力实现意义重 大又非无法实现的目标。如：承担远超过要求 指个人很好地工作， 的工作量，获得优于已定期望的结果；承担比 积极主动性 努力实现优秀工作绩 以前更复杂更困难的目标；提前获得高质量的 效的动力。 工作成果。 一级：努力满足公司的标准：努力工作以满足 优良绩效标准。如：定期检查个人进展，做出 必要改变以确保达到期望标准。在期限之内实 现公认的目标。 负级：无法达到公司标准：消极对待工作，不 能达到良好的绩效标准。如：逃避必要的工作 ；想方设法逃避自己的工作；制作一般性的必 要工作；完成并仅限于完成工作；对工作结果 未作任何把控及改善。 15 本次计分C 其他加、减分事项（请阐述理由）加、减分上限为10分/次 本次计分D 本月绩效考核得分=∑A+B+C+D+项目得分-本部门月度检查扣分 注：1、A项单次得分=交稿率+创意的新颖性+创意的可执行性,A项总得分为当月平均分值；B项得分为当月总分值；C项得分=执行力+工作计 2、本月绩效考核得分==∑A+B+C+D+项目得分-本部门月度检查扣分； 3、评定方法为上级领导打分、本人认定、同级监督、管理服务中心审核； 4、其中加减分项阐述若非量化指标所得，管理服务中心可实行一票否决，不予认可； 5、此表为月度考核，在年度考核中占比60%。 效考核表 总得分： 工作单号及项目名称 配分 得分 6～10 1～5 0 6～10 1～5 0 6～10 1～5 0 本次计分A 0 0 9～15 1～8 0 本次计分B 11～15 6～10 1～5 0 11～15 6～10 8 8 1～5 0 11～15 6～10 1～5 0 11～15 6～10 1～5 0 本次计分C 加、减分上限为10分/次 本次计分D 分-本部门月度检查扣分 Err:520 当月总分值；C项得分=执行力+工作计划性+学习与发展+积极主动性；D项得分为当月总分值; 同行动态信息，各类典型案例，外围资源
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HR必知的绩效考核基础
绩效考核与管理 主讲：钟信 主要内容 一、推行绩效考核的的背景和目的 二、绩效考核的原则 三、绩效考核的对象和方法 四、绩效考核的保障措施 五、绩效考核的反馈、沟通 五、绩效工资的计算及发放 六、小结 2 1 、绩效考核是现代管理的一个重要手段， 很多企业都已推行。 2 、公司大部分岗位都推行了绩效工资，办 公室人员推行绩效工资势所必然。 3 、推行绩效考核是引入竞争机制和完善公 司薪酬体系的要求。 3 推行绩效考核的目的 构造充满活力 的竞争机制 完善薪酬体系 目的地 实现公司和员 工双赢 4 推行绩效考核目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发 展战略，把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积 极性、创造性，发挥人力资本的潜能， 为公司创造价值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养 人才、保留人才的制度保障 5 推行绩效考核目的之二 —— 完善薪酬体系 工资＝基本工资＋津贴＋绩效工资 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛， 通过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的 员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造 价值的潜能 争竞 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘 汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提 升公司整体的竞争优势 6 推行绩效考核目的之三 —— 实现公司和员工双赢 1 、最好的人才在公司、同行业中薪酬最好、 人力成本持续下降、优势的市场竞争力 2 、价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、 股东价值最大化、 客户得 到最优服务 3 、只有实现公司 价值的最大化，才 能实现个人价值的 最大化 个人为公司创造价 值，才能从公司的 成功中实现自身价 值 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 • 实行总量控制，管 住人头总数，降低 成本 • 优秀员工每年都可 以加薪，形成同行 业中优厚薪酬 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 基于三大机制的绩效考核 7 推行绩效考核的原则 1 、实事求是原则 绩效考核必须实事求求是，以客观事实为依据 2 、公平公正原则 考核面前人人平等，决不允许徇私舞弊 3 、容易操作原则 考核易操作，简单化 4 、理解服从原则 员工不但要理解，而且要服从 5 、严格保密原则 绩效考核过程要严格保密，有并工作人员不得把 考核情况泄露 8 绩效考核对象 •集团办公室和后勤人员人员 •已有绩效工资的人员除外 •试用期人员除外 9 绩效考核方法 普通员工 考核时间 1 、员工先述职，再互相考核 2 、部门经理对属下考核 每季度考核一次 每季度分数＝ 3× 考核得分 全年分数＝ 4×12 绩效考核 部门经理 1 、部门经理先述职，员工再对部门经理考核 2 、高层和分管股东对部门经理考核 考核单位 1 、以属地办公室为单位 2 、共分四大单位考核 10 1 、工作态度 责任心强，工作积极主动，不计个人得失（优秀） 有责任心，能尽职尽责（称职） 责任心不强，上班得过且过 （不称职） 2 、组织纪律 遵章守纪，时时处处严格要求自己（优秀） 守时守规，当月全勤 （称职） 缺席晨会 1 次，或迟到、早退累计超过 3 次（不称 职） 11 3 、团队合作 善于团结合作，发挥优势（优秀） 能够与他人合作共事，并有较高效率 （称职） 与他人合作或配合他人工作时，常有问题 （不称职） 4 、工作业绩 办事得力，工作任务完成出色 （优秀） 执行力一般，能够完成本职工作任务（称职） 没完成工作任务，或工作出差错交成长赞助 100 元以上（不称职） 5 、廉洁自律 廉洁自律突出，不贪不占公司财物 （优秀） 能廉洁自律，不说负面话，听从领导指挥 （称职） 有违规情况，处罚、成长赞助 50 元以上 （不称职） 12 绩效工资与相关要素 高 分得 低 绩效工资 工龄、职务 高 13 考核比例 优秀不超过 30% 称职不限 不称 职 称 职 优秀 不称职不限 注：当考核结果出来后，如有分数超过 30% 的人为优秀时， 由公司高层再投票从中决定为优秀的人，其他人则为称职。 14 例一 1~5 项分别得分为 90 、 60 、 90 、 90 、 0 ，那么， 综合得分为＝ 330÷5 ＝ 66 ，为称职 当季绩效考核分数＝ 60×3 ＝ 180 例二 1~5 项分别得分为 90 、 90 、 90 、 90 、 90 ，那么， 综合得分为＝ 450÷5 ＝ 90 ，为优秀 当季绩效考核分数＝ 60×3 ＝ 180 例三 1~5 项分别得分为 60 、 90 、 60 、 0 、 60 ，那么， 综合得分为＝ 270÷5 ＝ 54 ，为不称职 当季绩效考核分数＝ 0 15 例一、普通员工 大家互评平均分为 86 分，部门经理评的平均分为 75 分，那么 综合得分＝ 86×30% ＋ 75 ×70% ＝ 78.3 ，为称职 例二、部门经理 大家互评平均分为 85 分，高层加股东评的平均分为 90 分，那么 综合得分＝ 85×30% ＋ 90 ×70% ＝ 88.5 ，为称职 注意 综合得分 90 分为优秀，综合得分 60~90 分（不含 90 分）为称职， 综合得分低于 60 分（不含 0 分）为不称职 优秀的人员，要五项都优秀才能评为优秀。 确实没有五项都为优秀的，优秀从高分取到低分，但必须在 80 分以上。 16 总经理：赞助，支持，推动绩效管理向深入开展。 人力资源部经理：设计绩效管理实施方案，提供有关 绩效管理的咨询。在企业实施绩效管理的过程中更多 的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球 员。 直线部门经理：执行绩效管理方案，并对员工的绩效 提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。 员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。 17 绩效考核保障措施之一 •建立多层次绩效考核体系 建立绩效 管理体系 •建立绩效管理体系 •制定科学考核指标 •建立完善考核体系 制定科学考核指标 建立完善考核体系 18 绩效考核保障措施之二 多层次绩效考核管控体系 人力资源 部负责绩效考核 的具体运作 人事 放 绩效工资 董办 其 他部门要配合 人力资源部搞 好本部门的绩 效考核 考核小组是绩效考核工作的领导组织， 财务 财务部门负责发 考 核 小 组 董办负责 监督绩效考核工作， 发现问题及时纠正 其他部门 负责制定相关制度和组织实施 组 长：李儒昌 副组长：钟信 成 员：李儒锋 李儒光 杨青 梁土明 19 绩效考核后，部门经理要负责与所属员工沟通，肯定成绩， 指出存在问题。 每委考核结束后，人力资源部要以短讯形式告知员工本人 考核的分数。 每次考核后，人力资源部负责评估当季的绩效考核情况， 提出存在问题和改进意见。 20 全年绩效工资＝全年绩效考核分数 × 分值（部门 经理 5 元 / 分 , 普通员工 3 元 / 分）。 凡满 5 年工龄的在原分值的基础上再增加 2 元 / 分。 绩效工资于年底一次性发给员工。 年中离开公司的员工取消绩效工资。 21 一、把绩效考核等同于绩效管理 二、重考核，轻沟通 三、实施主体角色错位 四、绩效考核是一种奖惩或发奖金的手段 五、只要考核体系合理，考核结果就公正 22 小 结 •现行薪酬制度本身的缺陷 •市场竞争加剧 •公司长远发展要求 原因 •构建充满活力的竞争机制 •完善薪酬体制 目的 •实现公司抱负 •实现价值最大化 绩效考核 原则 •实事求是原则 •公平公正原则 •两级考核原则 •简单操作原则 •比例可控原则 保障措施 •建立完善的绩效考核管理制度 •建立完善的绩效考核监控体系 •确定科学的考核指标 •完善公司的考核体系 •加强考核的公平性、激励性 特征 •奖励工资与考核紧密结合 •拉开薪酬差距 •制度公开透明 内容 •员工收入＝基本工资＋绩效工资 •员工每分值 3 元，部门经理每分值 5 元 •满 5 年工龄后每分加 2 元 •每季度考核一次，得分 ×3 •全年得分＝ 1 季得分 ×3 ＋ 2 季得分 ×3 •＋ 3 季得分 ×3 ＋ 4 季得分 ×3 •绩效工资＝总分 ×3 （ ×5 ） 23 绩效考核是一把双刃剑，实行得好，对 公司发展起到积极的作用，实行得不好，会挫伤员 工的积极性。因此，每个员工都要正确认识和积极 参与绩效考核，让绩效考核成为提升自我、促进工 作、增进团结、推动公司发展的推手。 24 谢谢大家！ 25
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g绩效考核-工程部
房地产绩效考核表 □月度 □季度 □年度 姓 名 岗 位 部 门 考核纬度及 项目类型 工作 业绩 工程部 评价 区间 工程师 考核人 2012年 月 日-2012年 优秀（100分）好（80-90分）良好（60- 自我 70）较差（40-50分）极差（10-20分） 评分 1.进度管理 控制土建工程项目的现场施工进度，确保按照计 划进度执行。 2.安全管理 监督安全生产有关的各项规章制度及贯彻执行 3.技术管理 图纸会审，设计交底，施工验收，设计变更、质 量控制、施工组织设计、准备、技术交底等 4.质量管理 针对现场施工质量进行预控预防，日常巡视检查 质量缺陷，处理质量问题 领导 评分 月 日 总分数 权重 系数 4 5.工程合同管理 监督合同履行情况，确保项目按合同履约。 6.上级临时安排 按要求及时完成上级领导安排的各项工作。 的工作 工作 能力 工作 态度 工作 建议 7.计划性 及时制订综合计划，完成率高，工作成果良好， 并及时形成书面总结。 8.工作量 项目工地的工作总量基本饱和,无空闲时间现象 9.专业技能 专业知识和业务技能熟练运用和实施。 3 10.组织协调能力 有效的组织，协调和配合施工单位及监理公司的 工作。 11.执行性 对上级指示、决议、计划坚决执行并督促跟进 12.流程缜密 工作认真细致，考虑问题的全面、流程遗漏率低 ，出错率低。 13.责任心 任劳任怨，努力做好本职工作。 14.沟通 积极主动和相关同事沟通，团队合作性强。 15.职业素质 职业意识强，有职业道德，言谈举止符合职业特 点。 16.纪律性 严格要求自己遵守项目工地各项规章制度，纪律 性强，无随意违纪、违规现象。 17.出勤情况 严格按照公司规定出勤。 3 额外0-5分，无建 议不得分 评价得分 （ 分）×4 +（ 评价等级 □优秀90分以上 分）×3 +（ □良好70～89.99分 分）×3 + 分 = □一般40～69.99分 分 □差40分以下 评价者 评价者签名/日期： 综合意见 注: 1、此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求事； 2、员工自评须于每月5日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分； 3、自我评分与领导评分差距很大，经沟通不能达成一致意见时，由上一级负责人裁定（应附情况说明）； 4、评价后统一存于人事部，综合打分后可直接上级反馈给本人，并提出改进意见。 房地产绩效考核表 □月度 □季度 □年度 姓 名 岗 位 部 门 考核纬度及 项目类型 工作 业绩 工程部 工程师 评价 区间 考核人 2013年 月 日-2013年 优秀（100分）好（80-90分）良好（60-70）较 自我 差（40-50分）极差（10-20分） 评分 1.进度管理(015) 控制土建工程项目的现场施工进度，确保按照计划进度 执行。 2.安全管理(020) 监督安全生产有关的各项规章制度及贯彻执行 3.技术管理(015) 图纸会审，设计交底，施工验收，设计变更、质量控制 、施工组织设计、准备、技术交底等 4.质量管理(020) 针对现场施工质量进行预控预防，日常巡视检查质量缺 陷，处理质量问题 领导 评分 月 日 总分数 权重 系数 4 5.工程合同管理 监督合同履行情况，确保项目按合同履约。 (0-15) 6.上级临时安排 按要求及时完成上级领导安排的各项工作。 的工作(0-15) 7.计划性(0-20) 及时制订综合计划，完成率高，工作成果良好，并及时 形成书面总结。 8.工作量(0-15) 项目工地的工作总量基本饱和,无空闲时间现象 工作 能力 9.专业技能(020) 专业知识和业务技能熟练运用和实施。 3 10.组织协调能力 有效的组织，协调和配合施工单位及监理公司的工作。 (0-15) 11.执行性(0-15) 对上级指示、决议、计划坚决执行并督促跟进 12.流程缜密(0- 工作认真细致，考虑问题的全面、流程遗漏率低，出错 15) 率低。 13.责任心(0-20) 任劳任怨，努力做好本职工作。 14.沟通(0-15) 工作 态度 积极主动和相关同事沟通，团队合作性强。 15.职业素质(0- 职业意识强，有职业道德，言谈举止符合职业特点。 20) 3 16.纪律性(0-15 严格要求自己遵守项目工地各项规章制度，纪律性强， 无随意违纪、违规现象。 17.出勤情况(0严格按照公司规定出勤。 15 18.工作建议(015 评价得分 （ 分）×4 +（ 评价等级 □优秀90分以上 分）×3 +（ □良好70～89.99分 分）×3 = □一般40～69.99分 分 □差40分以下 评价者 评价者签名/日期： 综合意见 注: 1、此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求事； 2、员工自评须于每月5日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分； 3、工作建议无建议不得分； 4、自我评分与领导评分差距很大，经沟通不能达成一致意见时，由上一级负责人裁定（应附情况说明）； 5、评价后统一存于人事部，综合打分后可直接上级反馈给本人，并提出改进意见。
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复件 绩效考核——PMC部
绩效考核报表-7月 管理编号 项目 内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 原材料仓收发管控 安全库存建立 遵守管理规章制度 部门投诉 原材料账目准确性 考 核 项 目 执行力 原材料仓数据盘点 休 息 模具进出、维修管控 杂项物料、五金类物料的请购 安全存量管控 退料、SR料、废料数据管理 呆滞报废物料之数据管控 稽 核 不 良 记 录 绩效奖 绩效奖金总额÷28天/月×当月实际出勤天数×绩效考核得分 = 统计/日期: 审核/日期: 绩效奖金总额 ÷ 每月出勤天数 28 × 实际出勤天数 25 核准/日期: × 绩效考核得分 0 .= 30 31 得分 绩效考核报表-7月 管理编号: 项目 内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 成品入库管控 出货安排合理化 遵守管理规章制度 部门投诉 成品出货包装、标签张贴 考 核 项 目 执行力 成品仓数据盘点 休 息 包装纸箱、纸卡库存管理 包装纸箱、纸卡请购 安全存量管控 退货数据管控 人员安排合理性 稽 核 不 良 记 录 绩效奖 绩效奖金总额÷28天/月×当月实际出勤天数×绩效考核得分 = 统计/日期: 审核/日期: 绩效奖金总额 ÷ 每月出勤天数 28 × 实际出勤天数 25 核准/日期: × 绩效考核得分 0 .= 30 31 得分 绩效考核报表-7月 管理编号: 项目 内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 仓库账目建立及时性 仓库账目建立的准确性 遵守管理规章制度 部门投诉 考 核 项 目 成品出货标签正确性 执行力 休 息 盘点后账目异常反馈、处理 材料用量资料。账目统计 退货数据整理 成品进出明细及账目汇总 稽 核 不 良 记 录 绩效奖 绩效奖金总额÷28天/月×当月实际出勤天数×绩效考核得分 = 统计/日期: 审核/日期: 绩效奖金总额 ÷ 每月出勤天数 28 × 实际出勤天数 25 核准/日期: × 绩效考核得分 0 .= 30 31 得分 绩效考核报表-7月 管理编号: 项目 内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 打样进度跟进 生产状态跟进 遵守管理规章制度 考 核 项 目 部门投诉 样品资料收集，归档准确性 休 息 执行力 生产异常状态反馈、处理机制 退货、品质异常、返工进度跟进 稽 核 不 良 记 录 绩效奖 绩效奖金总额÷28天/月×当月实际出勤天数×绩效考核得分 = 统计/日期: 审核/日期: 绩效奖金总额 ÷ 每月出勤天数 28 × 实际出勤天数 25 核准/日期: × 绩效考核得分 0 .= 30 31 得分 绩效考核日报表-7月 项目 内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 管理编号: 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 得分 1.因本工序原因退货 2.产品报废重做，返工 3.投诉(内部和外部) 品 质 4.投诉 -2 5.品质异常报告 6.报表，标签不符 7.混装 8.未自检产生不良 效 率 与 交 期 1.交货延迟 2.未按生产计划生产 休 息 休 息 休 息 休 息 休 息 3.未报告重大生产异常 培 训 -8 89 4.生产前准备不充分 1.配错颗粒 成 本 2.配方更改后未测试 3.产生废料 4.用电/气浪费 5.超计划损耗 执行力 参照考核细则 稽 核 不 良 记 录 绩效奖 -1 3.2 颗粒机违规操作,导致抹布冒烟,存在安全隐患 3.4 挤出生产时发现2.10号、 2.21号、3.3号基料生产的瑞胜SP1187 W-72颗粒颜色前后不一致 3.19 基料部未在3.18早上提供碧桂园的颗粒料给挤出部，挤出部准备好之后无颗粒 3.19 基料部配料诗尼曼WP1141按仓库不良进行配料，虽然标签写错，但基料部未进行配色的确认，而是直接打料后入库，导致挤出调机浪费大，影响下工序。 绩效奖金总额÷28天/月×当月实际出勤天数×绩效考核得分 = 统计/日期: 审核/日期: 绩效奖金总额 ÷ 每月出勤天数 30 × 实际出勤天数 26 核准/日期: × 绩效考核得分 89 .= 低于标准出勤 天数 无绩效 奖 绩效考核日报表-7月 项目 内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 -2 -2 11 12 13 14 -6 -6 15 16 管理编号: 17 18 19 -6 -2 -4 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 得分 1.因本工序原因退货 2.返工(本工序,下工序) 3.报废 品 质 4.投诉 -2 5.首件与签样 -4 6.状态标识 7.品质异常报告 8.未自检,未发现不良 效 率 与 交 期 1.交货/样延迟 2.未按生产计划生产 休 息 休 息 休 息 休 息 -2 3.重大生产异常 培 训 休 息 63 4.报表标签与实物不符 1.调机超损耗 2.超计划用料 成本 3.停机待工 4.生产前准备不充分 5.用电/气浪费 执行力 参照考核细则 -1 3.7 挤出吴祥亮/黄永胜生产台湾新弘 WP1297 1.5*22*100M 压纹太深 5200M。 稽 核 不 良 记 录 绩效奖 3.10 3.14 3.13 3.10 3.11 3.17 3.15 3.21 3.19 绩效奖金总额÷28天/月×当月实际出勤天数×绩效考核得分 = 统计/日期: 3.9号夜班郑伍江睡岗，所做产品WP1422 1.5*28*100M*12R表面起包 顺安 SP624 表面有痕线 0.6*20/0.6*28 4000/3000(参照退货单） 3.13 挤出生产的瑞胜WP1517 WP1518 0.6*22*200 各600M表面有暗线 顺安退货：表面不平整SP202 0.6*22 3000M 0.6*29 1000M 0.6*40 1000M 3.14 华盛退货：WP346 2.0*19 中间厚两边薄（未实际退货，作投诉处理） 索亚亚 WP1549 底材和色差 1.2*22*200；瑞胜 WP1518 0.6*22*200M=600M 底材表面有拉丝，暗线；瑞胜 WP17 0.6*22*200=600M底材表面有暗线。（参照异常报告） 百得胜 WP1422 1.5*28*100M =1200M 底材表面有洞，严重缺胶（参照异常报告） 3.11 挤出夜班生产的SP272 1.5*22*100M 太黑太亮，需全部重新打料生做 生产台湾栓和的WP1317 压纹不对，挤出重新生产。 3.15 挤出生产的WP1295压纹太深，印刷需要打很多油墨来盖住纹； 泰国WP9889 无背胶 40000M （客户投诉） 营高WP1506 压纹深 1.0*23*200M3*50R 1.0*52*26R*200M 印刷部9号生产的栓和 WP1295A 1.5*22*100=40000M 压纹偏浅 印刷用油墨盖住，品质部判定可接收 3.19 华盛在3.14开出退货单：可到生产安排时发现模具问题而未处理，需延迟交货。 挤出夜班（3.19）11号机生产的诗尼曼WP1142 0.6*21*200 表面有暗线1600M 未对两种搅拌 3.18 挤出生产的曼圣国际 WP814 2*26*100=2100M表面有严重色差。 挤出8# 9#生产的曼圣国际WP817 2*35*100 2*26*100底材表面有严重色差，未对两种批次的颗粒进行搅拌 3.21 9# 6#挤出的WP820 2*26*100 2*35*100 底材有两种不同批次的色差 审核/日期: 绩效奖金总额 ÷ 每月出勤天数 30 × 实际出勤天数 26 核准/日期: × 绩效考核得分 63 .= 低于70分 无绩效奖 绩效考核日报表-7月 项目 内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 -4 -2 -1 18 管理编号: 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 得分 1.因本工序原因退货 2.产品报废重做 品 质 3.投诉(内部和外部) 4.品质异常报告 -2 -9 -5 -5 -2 5.首件与签样,留样 6.未自检,未发现不良 7.报表、标识不符 效 率 与 交 期 1.交货/样延迟 2.未按生产计划生产 休 息 休 息 培 训 休 息 69 3.未报告重大生产异常 4.生产前准备不充分 1.调机超损耗 成本 2.剪出长度超20CM/R 3.停机待工 4.用电/气浪费 执行力 参照考核细则 3.2 -1 WP1347投诉年前生产的出货产品有色差,需重新打样(参照投诉单) 3.10 营高投诉：WP1403 1.0*22 10000M 1.0*52 5000M同一款颜色有色差。参照客户投诉单） 3.10 退货SP110/SP309 1.0*22/1.0*29 5000M/5000M 表面亮度不够，需重新返工过UV 稽 核 不 良 记 录 顺安 SP624 0.6*20/0.6*28表面有痕线 4000M/3000M （参照退货单） 3.10投诉：WP1504 1.0*22 表面掉UV（参照客户投诉单）。 3.11 生产中产生的废料未归类放置在基料部破碎，而放在基料部后面露天 3.12 表面油墨不耐刮83800M，需重新过UV，73580M 3.10 投诉：WP005 1.2*22 与原样相比有色差 3.15 退货：WP346 2.0*19 中间厚两边薄（未实际退货，作投诉处理）；客户投诉：WP346 2.0*48 有色差，同一箱有不同色差 3.10投诉： 1.2*22 与原样相比有色差；顺安 SP624 表面有痕线 0.6*20/0.6*28 4000/3000(参照退货单） 3.15 退货：表面不平整SP202 0.6*22 3000M 0.6*29 1000M 0.6*40 1000M 3.16 10#机生产的营高 1.0*23*200=2400M表现有破损（参照异常报告） 3.19 退货： WP1497 1*19 1*22 1*28 2*28产品有色差 数量为35000M 3.21 仓库检查出台湾新弘 WP1232 系列产品的规格（标签）写错，生产日期为3.17 3.17 投诉：机长在现场未按客户样品进行检查，互检。 3.19 客户退货：德维尔 SP1113 WP048 300M/800M 产品有色差。 绩效奖 绩效奖金总额÷28天/月×当月实际出勤天数×绩效考核得分 = 统计/日期: 确认 绩效奖金总额 ÷ 每月出勤天数 30 × 实际出勤天数 27 核准/日期: × 绩效考核得分 69 .= 0.0
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送货司机绩效考核表
物控部 部门 考核内容 姓名 权重 量化指标 年 月 岗位 度绩效考核表 送货司机 考核依据 考核月份 评定方式 出车前按要求检查车况（油、水、电），所载货物情况完好，认真 核对成品和出货单，所有单据准确无误。 安全出车 出车前未认真检查车况（油、水、电）、确认货物及单据，货物有 遗漏。 不知车况，货物状态不明或有遗漏，造成公司损失。 严格遵守交通规则和操作规程，积极提出有关行车安全的合理化建 议，无任何事故。 安全驾驶 未遵守交通规则和操作规程，有收到罚单现象。 未遵守交通规则和操作规程，有事故发生。 定期对车辆进行全面清洁及检查维护并形成记录，发现问题及时排 除或上报，正确率达100%。 工作内容 50% 车辆日常维 偶尔对车辆进行全面清洁及检查维护并形成记录，发现问题及时排 护与保养 除或上报，正确率达80%以上。 未定期对车辆进行全面清洁和维护且无记录，未及时发现问题或发 现问题未及时排除或上报。 能安全准时无差错的送货给客户，并能提出好的改善意见，客户满 意度100%。 送货完成情 能安全准时无差错的送货给客户，发现问题能及时纠正。 况 未能安全准时的送货给客户，造成损失。 严格控制油耗及维修成本，在预算范围内可以节约10%以上。 成本控制 严格控制油耗及维修成本，在预算范围内合理开支。 油耗及维修成本控制不好，已超出预算范围。 了解驾驶业务流程，能进行工作建议，无任何事故。 驾驶业务 驾驶业务流程了解少，工作过程中造成一定的困难。 熟悉度 不了解驾驶业务流程，工作被动。 熟悉车辆维修保养知识，能对相关流程提出建议、意见。 专业技能 30% 车辆维修 本车辆维修保养知识了解少，工作过程中造成一定的困难。 保养知识 不了解车辆维修保养知识，工作被动。 能及时、主动进行沟通协调，能充分、积极配合其他员工进行工作 ，相关员工100%满意其配合度 协调沟通 能进行沟通协调，但解决问题效果一般，能配合其他员工工作，相 及配合 关员工80%以上满意其配合度。 沟通协调不及时、主动，不能达到解决问题的效果，不能很好地配 合其他员工工作，相关员工对其配合满意度在80%以下。 第1页 共2页 评分法 行政人事部 部门 考核内容 姓名 权重 年 月 度绩效考核表 岗位 量化指标 考核依据 评定方式 请假 所有旷工 故意不参加公司组织的活动（比如：会议、培训、集体活动等） 纪律意识 警告1次 记小过1次 扣分法 （分/次） 记大过1次 工作态度 20% 效率意识 工作拖拉，效率不高。 责任意识 工作需提醒、督导、检查，缺乏主动改进，被动工作 用车意识 出车时间办理私事或公车私用 缺乏有效沟通，协调，合作，影响工作进展 合作意识 不配合工作或不服从安排,投诉一次 扣分合计 本项合计得分（20-扣分合计正值） 合计得分 （评分项总值+扣分项合计得分正值） 最后得分 （自评分值*40+上级评分值*60） 考核结果参考标准 等级 考核分值 绩效系数 A出色 96分以上 1.5 B优秀 91~95分 1.0 C良好 81~90分 0.9 D合格 71~80分 0.8 E需提高 61~70分 0.7 F不合格 60分一下 0 本月奖金 绩效奖金=绩效工资*绩效 系数 日 上级评语： 部门主管确认： 日期： 行政主管确认： 日期： 厂 长 确 认： 考评人签名 日期： 期 被考评人确认： 日期： 第2页 共2页 考核月份 评分标准 （分） 8~10 5~7 0~4 8~10 5~7 0~4 8~10 5~7 0~4 8~10 5~7 0~4 8~10 5~7 0~4 8~10 5~7 0~4 8~10 5~7 0~4 8~10 5~7 0~4 自评 复评 表 考核月份 评分标准 （分） -1 -5 -1 -1 -2 -3 -1 -1 -1 -1 -2 考评人签名 日 期 自评 复评
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转证考核表
管理人员转正考核表 姓名 部门 试用 期限 20 是否严格遵守公司制度 和规则 工 作 本职工作是否经常持积 态 极的态度 度 ︵ 40 分 服从指认的态度 ︶ 整体协作精神 10 5 3 10 5 3 10 5 3 10 5 3 专业知识和业务技能 专 业 技 能 ︵ 30 分 考评参 ︶ 考内容 是否很好地理解工作内 容，制订恰当的工作计 划 工作中是否需要额外地 进行详细指示和指导 对失败和突如其来的工 作，措施是否迅速恰当 是否积极地致力于工作 方法的改善和创新 工作处理迅速性 工作准确性 工 作 工作完结程度 绩 效 ︵ 30 分 工作报告适度 ︶ 目标完成程度 个人成长状况 6 4 2 6 4 2 6 4 2 6 4 2 5 3 1 5 3 1 5 3 1 5 3 1 5 3 1 5 3 1 职务 年 月 日——20 年 月 日 □以积极的态度严格遵守 □基本正常遵守 □工作勤务态度消极，有违法现象 □工作积极，并对工作的领域扩大有积极性 □工作还可以，但缺乏积极扩大工作领域的干劲 □对工作挑拣，逃避扩大工作领域 □明确与上级的关系，服从态度及工作性好 □能干好分配的工作，但对全局性工作处理不够 □服从指令的态度欠缺 □与大家友好相处，协作精神好 □能工作性的正常协作 □协作意识差 □好（6） □一般（4） □差（2） □充分理解工作的目的和内容，能无误地安排工作 □基本能按指示和指令完成 □对工作任务理解和判断不够，有错误、失误发生 □能正确对待指示和指令，进行有效的处理 □基本能按指示和指令完成 □对指示和指令理解不充分，需要详细的指导 □工作处理效果好，不断努力想办法改进 □对突发性工作处理较慢，对失败的事后处理不够充分 □对突发性工作消极对待，有回避责任倾向 □工作处理效果好，不断努力想办法改进 □注意想办法改善工作，但具体效果不明显 □工作处理有迟缓现象 □效率高，经常提前完成 □速度一般化 □工作处理慢 □工作处理认真 □工作处理一般，可放心 □工作失误多，不懂的地方较多 □工作有始终，对下期工作无影响 □工作处理有条理，能区分界限 □工作失误多，不懂的地方较多 □工作的的报告、联络及时准确进行 □报告和工作联络正常，无大的工作影响 □欠缺报告和联络，对工作影响多 □完成原定计划，取得预期效果 □完成原定计划，效果基本认可 □难以达到完成目标的程度 □试用期间技能进步明显 □一般性进步，而无特别突出进步 □进步微小，发展潜力不大 自我考 1、得分情况： 核结果 2、不足分析： 管理人员转正考核表 姓名 自我评 价及总 结 部门 职务 第一周个人总结： 第三周个人总结： 第二周个人总结： 第四周个人总结： 试用期内总结： 第一周个人总结： 第三周个人总结： 第二周个人总结： 直属上 级综合 评审意 见 试用期内总结： 第四周个人总结： 上级考核结 果 优秀（85分以上）（ ）合格（65-85分）（ ）差（65分以下）（ ） 薪资等级 部门意见 生产副 总意见 人力资 源备案 公司领导 确定 转证薪资 1、此表格用于公司内部试用期转证职员，考核为工作态度、专业技能与工作绩效三部份组成； 备注： 2、考核由个人自评，直属主管考核，部门领导监督，人事行政部备案，总经理审批后为试用过后有效； 3、考核要求：（参照此表） 4、本表由人事部备案留底，另考核人附加一份合理化建议
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【绩效考核】《考核促进成长》普及课件（通俗易懂！）
四川众联建筑装饰工程有限责任公司 考核促进成长 —如何看待“绩效考 核” 主讲：吕元华老师 课程目录 1 、什么是绩效？什么是绩效考核？ 2 、绩效考核的原理、目的、对象（为什么要考核？考核 谁？） 3 、绩效考核的作用、原则 4 、绩效考核的工具 5 、绩效考核的实施（如何进行考核？） 什么是绩效？ 绩效，从管理学的角度看，是组织（企业） 期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层 面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个 方面。 “ 绩”就是业绩，体现了企业的利润目标。它 包括了两个部分：目标管理和职责要求。企业要有 企业的目标，而个人也应有个人的目标要求。 目标管理能保证企业向着希冀的方向前进， 实现目标或者超额完成目标可以给予奖励（如：奖 金、提成、效益工资等）。职责要求就是对员工日 常工作的要求。 什么是绩效？ “ 效”就是效率、效果、态度、品行、行为、 方法、方式，效是一种行为，体现的是企业成熟度 （标准化、流程化、系统化）。 换言之，绩效就是： 完成了的工作任务 “ 绩效” =“ 结果”或“产出” “ 绩效” =“ 行为” “ 绩效” =“ 结果” +“ 过程”（行 为 / 素质） “ 绩效” =“ 做了什么” +“ 能做什 么” 什么是绩效考核？ 所谓“绩效考核”，就是按照一定的标准，采 用科学的方法，对企业员工的品行、工作业绩、能 力、态度进行综合的评定，来体现一个部门或个人 的业绩、目标的完成情况，以确定其工作绩效和未 来发展潜力的管理方法，它是绩效管理的重要组成 部分。 如何看待绩效考核？ 绩效考核是沟通而不是说教——通过沟通解 决问题，完善方案。 绩效考核是理解支持而不是强行摊派。 一切的管理在于要求，绩效考核就是一种关 于要求的行为。 要什么，考核什么；考核什么，员工就会出 现什么样的行为。绩效考核就是员工行为的指挥棒。 绩效考核与绩效管理之间的关系 整个绩效管理体系包括绩效考核、 绩效改进和绩效提升三方面。它们是相互联 系的，共同推动组织实现组织的成长发展目 标。 三者是一个闭环系统，表现为一 个不断强化的正反馈过程。 绩 效 提 升 绩效考核 绩 管 效 理 绩 效 改 进 绩效考核的原理——“ PDCA” 循环 “ PDCA” 循环： P—— 计划（指考核前的规划，建立绩效标准）； D—— 执行、实施（指绩效考核的观察、测量； C—— 检查、控制（指绩效考核的评估、诊断）； A—— 总结、结果（指绩效考核后的面谈、反馈）。 ◆ 绩效考核是绩效管理体系的重要组成部分，是一 个长期持续的过程。 “PDCA” 循环 计划 执行 绩效考核四部曲 检查 结果 绩效考核的目的（为什么要考核？ ) 理由一：这是行政人事部门的职责要求（如果没有 考核，行政人事部门将失去重要的职能）； 理由二：这是公司管理的要求（如果没有考核，公 司管理将是死水一潭）； 理由三：这是各级管理者的管理要求； 其他理由：工作评估；业绩汇报；推进工作；处罚 不作为、不满意的结果；等等。 绩效考核的对象、应用 绩效考核的对象覆盖公司各个层级、岗位的 员工（即“全员考核”，上至总经理下至基层员工 都应自觉接受和参与考核。 人员培训与开发 员工职业成长、 生涯规划 劳动工资与报酬 绩效管理 / 考核结果 基础管理的健全 人力资源管理 专题研究 谁能把握考核？ 一、公司高层管理者？（督导、支持） 二、行政人事部门？（牵头组织、制定标准、过程 指导、绩效结果分析、反馈） 三、其他职能部门？（具体实施、协同配合） 绩效考核一般由公司行政人事部门牵头组织 ，公司高管大力支持和参与，各职能部门、项目部 具体实施执行。 HR 在企业绩效考核中扮演的角色 角色一：服务者 角色二：协调者 角色三：政策、规章的制定者、执行者 角色四：咨询顾问 绩效考核的作用（一） 能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的 标准； 能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工 作职责； 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效 变化； 能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不 到预期目标的原因； 绩效考核的作用（二） 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然； 能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有 效支持信息； 能鼓励团队合作精神； 能为制定和执行员工激励机制提供工具。 总之，高效的绩效考核是企业实现经营目 标的重要的工具。 绩效考核的原则——“ SMART” 原 则 Specific( 具体的、明确的、清晰的）：目标是否 具体？把什么当作目标？ Measurable( 可衡量的）：目标是否可衡量？一 种可供比较评估和判断的标准。 Agreed( 可达到的）：目标是否遥不可及？切实 可行的，经努力可实现！ Realistic （相关的、现实的）：目标与工作是否 紧密相关？ Timebound( 基于时间的、时限）：有无明确的 时间要求？受时间和资源限制。 绩效考核的功能 鉴别功能 帮助功能 验证功能 绩 效 改 进 循 环 辅导 实施 激励功能 绩效 绩效 管理 目标 绩效 管理 管理 检查 绩效 管理 改进 辅导 计划 选拔功能 报酬 检 查 “ 绩效考核”的三个认识误区 误区 1 ：绩效考核就是优胜劣汰 不少人把绩效考核的目标和用途过于简单化， 对于他们来说，“绩效考核 = 打分 = 发奖金 = 罚 款 = 走人”。绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员 工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和 员工个人绩效的推进器。 误区 2 ：绩效管理就是只要结果不问过程 对于一些有积极性但能力欠缺、能力强但积极 性不高、能力低积极性又低的下属来说 , 要耐心地、 不厌其烦地帮助这三类员工找到实现目标的最佳行 动方案 , 而不是单纯的“秋后算账”。 “ 绩效考核”的三个认识误区 误区 3 ：绩效考核就是公事公办 绩效沟通是绩效考核体系的灵魂，缺少绩效 沟通的绩效考核体系，从严格意义上来说，并不是 真正意义上的绩效考核。不少人在制订个人绩效指 标时，总是按照自己的想法搞一个“目标责任书” 让下属签个名字就可以了，根本不与下属沟通，让 人很难接受。 传统考核与绩效考核的区别（一） 传统考核 出发点 总结过去 目 的 发奖金、调工资 次 数 一年一次或两次 绩效考核 三维：过去、现在和将来 人事决策和绩效改进 一年多次，根据需要随时进行 主导者 公司高层、人事部门 公司高层、行政人事部、中层、 员工 连续性 年终盖棺定论 强调绩效循环 主管作用 评分或等级评定 绩效标准设定、绩效反馈面谈 评估含义 评分或等级评定 诊断、改进，其次才是评分 上下级关系 上级高高在上，点评缺点 绩效伙伴关系 绩效标准 全公司统一制定考核表 直接上级为下级制定 传统考核与绩效考核的区别（二） 传统考核 绩效考核 依据 缺乏数据等依据 注重绩效观察的科学性和完整性 针对性 评估人的好坏 对事不对人，评估表现 沟通 由上而下、单向 双向沟通对话 绩效改进计划 没有 上下级之间共同制定切实、有效 的绩效改进计划 绩效考核的难点 系统故障，考评者和被考评者对系统认知和理解上 的故障，操作不正确，使其运行不畅； 考评标准缺乏客观性和准确性； 考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽疏者严， 甚至出现人为的打击报复； 观察不全面，记忆力不好； 行政程序不合理、不完善； 信息不对称，资料数据不准确。 绩效考核工具的选择（一） 1 、目标管理（ MBO ）：由美国著名管理大师德 鲁克首先提出。它是通过激励，将管理者的目标 转化为被管理者的目标的一种技术。（主要考 察员工个人的工作行为、态度表现等，一般在 传统的生产制造型企业运用较多） 2 、 360 度考评：即由员工自己、直接上级、 公司高层、同事之间、员工下属或外部客户等 5 个维度进行评分。（该考评方法比较客观， 但操作难度较大，耗时费力。一般建议不采用 ) 绩效考核工具的选择（二） 3 、 KPI—— 关键绩效指标： KPI 是现代企业中受到 普遍重视的业绩考评方法。 KPI 可以使部门主管明确 部门的主要职责，并以此为基础，明确部门人员的业绩 衡量指标，使业绩考核建立在量化的基础之上。 KPI 符合一个重要的管理原理——“二八法则”。 即：员工 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的 。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对其进行分析和 衡量，这样就能抓住业绩评价的核心。同样，在一个企 业的价值创造过程中，存在着“ 20/80” 的规律，即 20% 的骨干人员创造企业 80% 的价值。 绩效考核工具的选择（三） 确立 KPI 指标应把握的要点： 1 、把员工个人和部门的目标与公司的整体战略目 标联系起来，以全局的观点来思考问题； 2 、指标一般应当比较稳定； 3 、指标应该可控制，可以达到； 4 、关键指标应当简单明了，容易被执行或者接受 和理解； 5 、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 个 KPI 指标建立“ KPI 定义指标表”。 采购部经理 关键岗位职责： 1 、采购计划与预算编制； 2 、建立采购工作流程和制度，监督实施； 3 、控制采购价格与成本； 4 、供应链的管理； 5 、对采购计划和供货合同的执行与控制。 KPI 关键绩效指标： 1 、产品一次验收合格率； 2 、采购成本控制率； 3 、交货及时率。 案例分析：采购 KPI 类别 职责 采购业绩 采购计划的编制与执行， 实现公司采购目标 采购制度与流程 建设 完善供应商管理体系 建立采购三方比价制度 采购风险控制 指标 采购量（采购计划完成 率）、一次交验合格率、 采购到货及时性、采购成 本周转率、库存周转天数 制度建设完成率 行政人事部经理 关键岗位职责： 1 、维持良好的办公环境，保障正常的办公秩 序； 2 、负责公司的印章管理和合同的管理； 3 、负责管理公司固定资产使用情况； 4 、负责公司人才招聘、培训、薪酬、员工关 系等工作。 KPI 关键绩效指标： 1 、费用目标； 2 、员工满意度； 3 、薪酬发放的及时性、准确率。 案例分析：行政人事 KPI 类别 职责 指标 档案管理 负责档案的收集、整理、 归档、保管、借阅及销毁 档案管理完整性 归档及时性 政府关系及公 共宣传 负责安排协调对外商务接 待及各类外联工作 领导满意度 固定资产管理 制定固定资产管理制度， 对固定资产实施管理 固定资产帐卡物相符 固定资产报损 招聘 根据公司招聘需要，及时 招聘适合的人才 招聘到岗率、招聘计划完成率、 存活率、招聘渠道建设 培训 培训计划制定与执行、培 训管理体系与制度建设 人均培训时数、培训计划达成 率、培训师队伍建设、培训后 考核达标率 薪酬 企业薪酬预算制定与管理、 薪酬计算发错率、薪酬发放及 薪酬发放、薪酬调查 时性、人力成本控制 考核 公司考核制度的编制、考 核工作具体推进与执行 考核覆盖率、考核推进的及时 性 绩效考核工作的选择（四） 4 、平衡记分卡（ BSC ）： 20 世纪 90 年代，由 美国管理学者卡普兰和诺顿创立。它是指通过财务 与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效 考核的地位上升到组织的计划层面，使之成为组 织计划的实施工具；同时也是在定量评价和定性 评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前 馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期 增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平 衡”的基础上完成的绩效管理与计划实施过程。 “平衡计分卡”是目前中国最流行的考核工具。 绩效考核工作的选择（五） “ 平衡记分卡”的四个维度： 1 、财务角度——目标是解决“如何满足股东”的问题 ，即确定企业的财务目标； 2 、顾客角度——目标是解决“顾客如何看待我们”的 问题，包括：交货时间、质量、性能和服务、成本等； 3 、内部业务流程角度——目标是解决“我们必须擅长 什么”的问题，包括系统运营流程以及在某些方面拥有 核心竞争优势； 4 、学习与成长角度——目标是解决“如何持续创造价 值”问题，包括人力资源、产品线、技术等方面的进步 ，以及学习能力的提升。 。 “ 平衡记分卡”四个维度的逻辑关系 员工的创新学习 企业内部管理才能优化 更好地为顾客（业主）服务 顾客认可后才能消费 企业价值的实现 企业发展了， 产生新情况 企业有了投资收益 “ 平衡记分卡”的核心思想 财务角度 我们以何种形象展现给 股东 / 投资者？ 客户角度 我们以何种形象 展现给客户？ 内部流程角度 企业愿景与计划 学习与发展角度 我们的员工感觉 如何？ 我们的经营效率 如何？ “ 平衡记分卡”目标分解维度表 业绩指标 客户指标 内部运作 指标 学习与成长 指标 企业 战略目标、 财务指标 客户满意度 核心竞争力 学习与成长 部门 企业指标分解 内部流程 优化重组 核心能力、 部门职能 部门整改计划 员工 部门指标分解 流程职责 职务分析 员工职能 员工培训 职业规划 关于“平衡记分卡”的诠释（一） 1 、“平衡计分卡”提出了四个角度的框架， 认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建 议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客 户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度 ）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡 的衡量指标体系。平衡计分卡是作为一个对绩效 评估的改进工具来使用的。 关于“平衡记分卡”的诠释（二） 2 、“平衡计分卡”已经上升为计划性绩效 管理体系，作为计划执行的工具来使用。强调 企业应建立基于平衡计分卡的计划管理体系， 调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集 中起来协调一致地去达到企业的计划目标。 关于“平衡记分卡”的诠释（三） 综上所述，我们建议采用“ BSC( 平衡计分卡） +KPI （关键绩效指标）”两种考核工具结合使用，从 而确保企业考核结果的真实性、公平性、实效性、可操 作性。（平衡计分卡每个维度应该包含 3-6 项 KPI ） 领域 领域 目标 领域 领域 绩效考核如何落地实施（一） 1 、全员培训：从思想上深刻认识到绩效考核对公司 和个人发展的重要性，自觉接受，同时还要主动学 习、实践，逐步熟练地掌握具体的考评工具和方法 。 公司所有高管在整个绩效考核培训的导入过程 中，应予以大力支持、鼓励。 2 、建立完备的公司绩效考评制度，从制度上进行规 范和指导各级人员，确立考核的标准、考核的周期 、考核的 KPI 指标等等，方便各职能部门、项目部 操作。 绩效考核如何落地实施（二） 3 、根据公司或部门的工作计划，编制设计公司各职能 部门、岗位的“绩效考核表”（可选择按月、季度或 半年进行考核），量化 KPI 考核指标。 4 、在绩效考核工作结束后（阶段性），应组织员工进 行绩效面谈。 绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效， 提出改进计划 有效绩效面谈的要求——信息反馈的针对性、真实性 、及时性、主动性、能动性、具体性、适用性。 绩效考核的宗旨 制度流程化； 流程标准化； 标准表格化； 表格数字化。 两熊赛蜜——考核方式不同，考核结果大不同 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多 的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 两熊赛蜜——考核方式不同，考核结果大不同 黑熊想 : 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”； 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每 过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂； 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜 蜂比赛访问量。 两熊赛蜜——考核方式不同，考核结果大不同 棕熊想 : 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少 花蜜 -- 花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜 多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜 蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数 量，并把测量结果张榜公布。 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜 蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有 蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释 放多少就要取决于绩效考核和管理。 谢谢！
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呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作
呼叫中心管理培训 绩效考核实务操作 创新集团 雷扬 2002-8-10 23/6/2 用专业的心，做专业的事 1 为什么要进行绩效评估 组织与个人的矛盾 •个人需要满足各种需要因而加入组织 （生理、安全、归宿、地位、自我实现） •并且每个人都有各自不同的素质和特点 组织的目标和需求在一定程度上 是确定的，需要对加入组织的个人 进行有针对性的筛选和提拔 矛盾性 招聘 23/6/2 选拔 定职 定薪 晋 / 降薪 用专业的心，做专业的事 培养 提拔 / 淘汰 2 绩效考评的难点 来自公司的难点： 来自中层经理方面的难点： •绩效评估制度不健全； •逃避心态； •制度和规定执行不力，无法兑现； •只关注于通过绩效评估实现对下属 •绩效评估和奖惩没有严格挂钩； 的”控制“和”管理“，不关注”绩效改 •绩效评估制度缺乏相应的支持； •对绩效评估的认同度不高，意识淡漠； •观念滞后，被动，关注评级不关心 例如：职位说明书不科学； 组织设计与职责划分混乱 改进； •对公司的考核制度和程序不了解； 目标管理不清晰 •不懂得考评方法。 激励机制不健全 •绩效评估方法和程序不合理； •不关心考核者（评估者）的训练 •复杂的人际关系背景，特别是 高层在战略和目标上的不一致 23/6/2 用专业的心，做专业的事 3 传统考核与绩效考评的区别 传统考核 绩效评估 出发点 主要关心员工过去做了什么， 过去、现在和将来三维出发点， 做的怎么样，基本是为过去做 通过对过去的总结制订现在和将 总结。 来的发展方向。 目的 单纯的在于奖惩、调薪、人事 人事决策和绩效改进。更主要的 调整。 在于绩效改进。 次数 一年一次或两次，在规定的日 可以多次，在规定的评估外，根 期进行，例行公事。 据绩效改进的需要，随时进行 主导者 公司高层决策，人事部门监督 公司高层、人力资源部、中层经 执行，部门处于被动地位。 理、员工全员参与。 连续性 没有延续性，一次是一次，一 强调绩效循环，设定标准 - 观察 年是一年 评估 / 诊断 - 面谈 - 改进 23/6/2 用专业的心，做专业的事 4 传统考核与绩效考评的区别 传统考核 绩效评估 中层经 一般只需要做评分和等级评 理作用 定 要做绩效标准设定、绩效反馈面 谈、绩效改进等，等级评定只是 一部分； 评估的 评分和等级评定，通过评分 含义 将员工分成几个等级，进行 奖惩 评估的含义是诊断，其次才是评 分。通过评估，发现下属在工作 中存在的可改进之处，并找出改 进的方法 上下关 上级是裁判，主观影响比较 系 大 上下级间是绩效的伙伴，上司对 下属绩效的改进和提高负有责任 绩效标 全公司统一设定标准，没有 准 针对性 由上级为下级制定，逐级分解， 依据职位说明书和目标进行 23/6/2 用专业的心，做专业的事 5 绩效评估实施对各级人员的作用 上司 下属 •了解下属对其职责与目标任务的看法； •加深了解自己的职责和目标； •借以阐述对下属工作评价和工作期望； •获得说明困难或解释误会的机 会 •取得下属对本人、公司的看法和期望； •成就和能力获得上司的赏识 •给下属解释和说明其工作成果的机会 •了解自己在公司的发展前景 •共同探讨员工的培训和开发的需求及行 动计划 •在对自己有影响的工作评估过 程中获得参与感 •向下属提供有效的建议、帮助下属改进 工作绩效 •获得上司的帮助 23/6/2 用专业的心，做专业的事 6 呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用 经理 客户服务代表 •及时了解客户服务代表的目标实现情 况、工作表现、能力、客户服务质量 和工作效率等； •对自己的工作绩效和服务目标 的实现有一个综合、全面的认 识（ 360 度测评） •及时了解下属对公司、管理人员及周 围环境、同事的看法和期望；解决因 内部问题给服务人员造成的压力 •获得反应自己工作状况和发展 的意见和建议，获得说明困难 或解释误会的机会 •及时肯定下属的工作能力和成就，给 他们以继续服务的信心，是缓解服务 压力的最好途径 •成就和能力获得经理的肯定 •及时从上级获知差距，得到改 进的方法，提高绩效 •给下属解释和说明其工作成果的机会， •了解自己在公司的发展前景和 明确公司和部门的发展目标 成长机会 •共同探讨服务人员的培训需求及行动 计划，及时挽留可能流失的人员 23/6/2 •在对自己有影响的工作评估过 程中获得参与感和成就感 用专业的心，做专业的事 7 绩效评估过程 一次绩效评估的结束是另一次评估的开始 建立绩效标准 绩效辅导 绩效面谈 23/6/2 观察行为 绩效循环图 等级评定 / 评估 用专业的心，做专业的事 8 绩效标准 • 定义：工作要项达到可以接受的状况。 • 绩效标准与绩效目标的区别： 绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的， 绩效标准是为某项工作而制定的指标 • 对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员 应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于 每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同 的绩效目标和阶段目标 例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可以 制定一项有关转接率的绩效标准： 95% ，但对于 班长坐席的个人目标可以制订为转接率 97% 。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 9 建立绩效标准 • 绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的； 不要用含糊不清的语言描述，让被考核者清楚具体的标 准和要求 • 绩效标准是为人所知的； 考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩 效标准 • 绩效标准是合乎组织目标的； 绩效标准是配合公司的目标制订的，每个层次都必须遵 循，依据组织目标分解的结果 • 绩效标准是经过同意而制定的。 为了能够达到激励的目的，同时日后不产生矛盾和不满， 在布置工作前，就需要向考核人事先说明考核的标准 23/6/2 用专业的心，做专业的事 10 绩效考核的内容 业绩考核 工作的质和量 能力发挥度 职务执行态度考核 工作的努力状况 绩 效 考 核 能力考核 具有多少工作能力 能力具备度 能力 性格评定 职场中的行为特征 能力开发评定 具有多少潜在能力 能力潜质度 适应性评定 23/6/2 更为适合的职业领域 用专业的心，做专业的事 11 能力构成 专业知识 技术、技能、熟练度 领悟能力 判断力 计划能力 企划能力 创造能力 23/6/2 能力 表达能力 写作能力 说服力 交涉能力 领导能力 时间能力 抗压能力 用专业的心，做专业的事 12 呼叫中心谁来制订考核标准？ 业绩标准（工作质和量）： 可参考行业内同岗位的标准； 呼叫中心 / 客户服务经理根据本企业的具体因素， 暂时拟订一套标准； 与有经验的服务人员讨论达成一致意见； 职业标准（行为、品德、态度、素质）： 人力资源部负责设定公司层面的绩效标准； 客户服务部经理根据公司统一标准确定下级标准 最终与服务人员共同商定 23/6/2 用专业的心，做专业的事 13 绩效观察 • 目的：提供一份连续的、清楚的、建立在事实 基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的 完整记录，以备绩效评估时使用 • 尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进 绩效 • 收集解决问题所需要的充足的，准确的信息 • 记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及 绩效改进方法进行评估 23/6/2 用专业的心，做专业的事 14 呼叫中心绩效观察的手段 • • • • • • 监听：每人每周不少于 5 次被实时监听及指导 录音： 100% 的服务录音记录 查看工作报告或记录 从系统记录中发现问题 向组内成员征询意见 个人自评 23/6/2 用专业的心，做专业的事 15 如何进行绩效观察 第一步：收集哪些信息？ • 事实（工作结果），无论是绩效好坏的事 实或工作结果。如：电话受理量，投诉等 • 绩效不障的原因？外部还是内部的原因？ 个人的还是工作配合的原因？工作态度的 原因还是工作能力的原因？ • 绩效突出的原因？工作成绩好的主要原因 是什么，采用了什么样的工作方法？ 23/6/2 用专业的心，做专业的事 16 如何进行绩效观察 第二步：从哪里收集信息？ 用 360 度的方法收集绩效信息： 外部客户； 内部员工； 下级； 上级； 个人； 其他的接触部门员工。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 17 如何进行绩效观察 • 第三步：记录什么？ 工作目标或工作标准达成的情况； 下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬 证明下属绩效不障是由于他本人原因的证据 当时为了改进下属绩效而做的努力记录 关键的事件、数据和录音文件。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 18 如何进行等级评定 1. 设计一份符合职位需要的《绩效评估表》 • 原则：专门设计的，统一制定的，评估者使用 的，表达评估内容的，简单好用的； • 组成要素：考核项目，权重，评分等级，绩效 改进计划；签名 • 项目主要类型：能力类，态度类，业绩类 • 中层经理的要素：目标完成度，领导能力，协 调能力，计划能力，判断能力，创新能力，工 作效率，专业知识，品德，责任感，进取心等 23/6/2 用专业的心，做专业的事 19 第一部分：工作考评《客户服务代表绩效评估表》 考核项目 业绩 能力 态度 23/6/2 内容 分值 目标完成度 10 工作效率 10 工作质量 10 绩效进步 10 说服能力 10 表达能力 10 操作能力 10 学习能力 10 出勤率 10 责任感 5 积极性 5 自我评分 用专业的心，做专业的事 说明 上级评分 20 第二部分：主要工作成绩 第三部分：绩效改进计划 1 、员工自身的改进 完成日期 月 日 年 2 、经理的协助 完成日期 月 日 年 3 、建议培训课程 / 方向 完成日期 月 日 年 4 、期待实现的目标 完成日期 月 日 年 23/6/2 用专业的心，做专业的事 21 第四部分： 签名 被考核人签名 职务 日期 被考核人说明： 本人确认已与上级 上级经理签名 共同研究过此份绩效考核表内容。 职务 日期 送交人力资源部核阅、汇总、归档。 人力资源部核阅人 签名： 23/6/2 职务 用专业的心，做专业的事 日期 22 评分等级 • 评分等级是对评估项目采取相对评级的办法，按 照评估标准，划分为 A|B|C|D|E5 等 23/6/2 优秀 良好 一般 较差 很差 95 95-85 85-75 75-65 65 A B C D E 一等 二等 三等 四等 五等 用专业的心，做专业的事 23 等级说明 • 优秀（ A ）能力才干超出现任职务的要求，能够承 担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能； • 良好（ B ）具有的能力、才干满足现任职务要求， 能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。 • 一般（ C ）具有现职的要求和起码的能力和才干， 基本胜任。 • 较差（ D ）在现职所需求必备能力和才干方面，稍 有欠缺，需要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要 努力。 • 很差（ E ）不具备现职要求的能力，工作中经常出 错，力不从心，不能胜任本职工作。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 24 绩效面谈 • 在面谈前下属准备什么？ 1. 填写《自我评估表》和《个人总结》，回 顾绩效标准、逐一对照绩效标准对自己进 行量化评估，分析成功和失败的原因，提 出改进要点和制订具体的措施和办法。 2. 注意避免随意性倾向和优缺点倾向。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 25 注意 个人总结不是让下属： • 罗列和对比优点和缺点； • 对比今年和去年； • 批评和自我批评； • 或自我表扬 而是让下属： 将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可 能的量化评估和分析，发现问题，总结经验和 方法，达到提高绩效的目的。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 26 在面谈之前，经理应该准备什么？ • 回顾绩效标准和期望，翻看档案。 • 收集相关的资料和数据。包括：工作表现 记录、职位说明书、工作目标及计划、其 他人的评价。 • 进行评分。 • 面谈的提纲。 • 时间、地点安排。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 27 面谈提纲 • • • • • • • • 如何开场？ 怎样谈下属的优缺点？ 怎样告诉绩效评估的成绩？ 下属工作表现的事实和结果有哪些？ 如何表达期望？ 下属有不同看法时怎么应对？ 怎样提出绩效改进计划？ 怎样让下属表达自己的真实想法？ 23/6/2 用专业的心，做专业的事 28 在开场时如何陈述面谈的目的 • 例：小王，根据公司绩效考核制度和客户 服务部绩效考核的安排，在充分了解和掌 握了你的工作表现和成果的基础上，对你 在 2002 年 1 月 1 日 -2002 年 6 月 30 日期 间的工作绩效予以评估，通过本次面谈我 们将达成两个目标：一是与你沟通评估结 果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步 骤，下面我们开始吧 ······ 23/6/2 用专业的心，做专业的事 29 绩效考核实施的关键点 • 事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须让 其了解评估的内容、要素和标准，制订发展的目标和阶 段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在公平、 公正、公开的基础上进行。对于可能在理解上的分歧和 误解，事先加以澄清，并加以约定。 • 评估与绩效有关的方面。例如对于客户服务人员与绩效 相关的要素和项目有：服务技能技巧、工作效率、表达 能力、学习能力、操作能力等与服务相关的内容，但如 果评估中加入一些不必须的如仪表、品味、性情等就使 操作难度加大，矛盾产生的机会增加。 • 全方位评估，避免个人主观感觉，资料准备充分。 • 注意连续性和目标性。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 30 呼叫中心管理培训 第三部分 呼叫中心制度建设的关键点 23/6/2 用专业的心，做专业的事 31 呼叫中心的主要制度 23/6/2 人员选聘录用； 人力异动； 质量管理； 绩效考评； 激励； 培训； 用专业的心，做专业的事 32 呼叫中心人力制度的内涵 • 选人（选聘录用）：为企业及呼叫中心的 发展选聘录用、配置合格的人力资源； • 用人（人力活用）：通过有效的培训，开 发、异动、激励和促成各级人员才尽其用， 并使这种效能不断发挥； • 留人（员工维护）：即通过实行薪绩一致， 公平妥当的报酬，以及完善的安全卫生福 利待遇，提高工作生活质量，凝聚人心， 留住优秀人才。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 33 人员选聘制度的关键点 • 有明确的用人计划，避免盲目招聘； • 工作分析要准确、有针对性，标准明确； • 招聘渠道尽量多样化，不要通过一种渠道 招聘多种岗位人才，鼓励推荐； • 应考虑内部提升，注重人员潜力； • 公开竞争、面试考核的手段多样化，从多 方面考察人员素质； • 人力资源部和用人部门共同参与。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 34 人员选聘制度的关键点 • 对于客户服务岗位而言，可以采用以下途径： 电话考核 200 人 20% 集体 面试 口试 基础培训 笔试 机考 50% 20 人 50% 参观 10 人 体检 40 人 23/6/2 考核 用专业的心，做专业的事 35 人员异动制度的关键点 • 在人员入职前需要说明异动条件； • 与绩效考核挂钩，重能力，更重潜力，避 免用过去的绩效作为标准来简单地推断或 假定在新工作岗位上的能力； • 重视人员异动给公司或部门带来的积极或 消极的影响。 • 对于人员的晋升，需要用正式渠道作出决 定，不要对空缺职位保密，尽量做到透明， 使晋升的激励效力发挥出来。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 36 呼叫中心服务人员的晋升线路设计 • 对于每一个职位都需要明确的〈职位说明书〉， 明确该职位的工作职责，所需要的专业知识、技 能、经验、工作性质、目的、程序等； • 明确该职位可能晋升的职位的工作责任、性质、 程序、所需的技能、知识、经验、工作环境等； • 说明该职位人员晋升到新职位是否需要专门培训， 培训期间及是否需要掌握新的技能、知识，还需 在哪方面予以提高； • 说明从一职位晋升到另一职位所需要的平均时间 23/6/2 用专业的心，做专业的事 37 选择合适的晋升对象 • 绩效：从工作完成的质量和数量两个方面进行考察； • 工作态度：评价候选人工作努力的程度以及热情和进去 精神； • 能力：综合考察与工作相关的技能和潜力； • 适应性：接受新环境并适应的能力； • 人品：从个人的诚实性、勤勉性、容忍性、合作精神等 各个方面进行评价； • 资历：服务年限和以往的工作经历； • 领导潜力：对于从基层向管理层晋升的人员，需要考察 领导能力是否具备。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 38 选择合适的晋升对象的方法 • 配对比较法：列出考察项目，将员工两两比较， 评选出优秀者，可参考以下“晋升评价标准表” 绩效 客户服务员 质量专员 管理层 工作的质和量 工作的质和量 各种业务目标的 完成状况 工作态度 纪律性 协调性 纪律性 协调性 积极性 责任性 积极性 责任性 能力 23/6/2 服务技能技巧 学习操作能力 协调性 积极性 责任感 企业意识 技能技巧、判断 知识、决策能力、开 分析、监督检查 发、涉外、统筹、协 用专业的心，做专业的事 调、组织、计划 39 认识员工的辞职 • 1. 辞职对组织的影响： 服务人员因能力或健康状况不能胜任组织工作，要求离 职，可以减轻组织负担； 2. 辞职人数保持在正常范围内，可以促进组织吸收新生力 量，保持员工队伍正常的新陈代谢； 3. 辞职人数超过正常范围，例如客户服务人员流失率〉 10 % ，将会严重影响组织的正常工作，对组织发展不利， 需要特别重视 4. 员工辞职会对企业造成一定的威胁，诸如客户信息等商 业机密的泄露，挖墙脚等，需要在制度上加以防范，并 作好员工辞职后的组织安抚工作。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 40 员工离职的原因分析 • 个人原因，因个人的能力、健康状况或无法解决 的生活困难以及缺少发展机会等原因，属于正常 辞职。如果可能的话，作为中层经理，应在力所 能及的情况下给予帮助，并表明希望再次加入组 织的意愿。 • 薪酬原因，其他组织高薪或优厚的待遇吸引人才， 从而促使员工辞职，这是作为管理人员应分析薪 酬制度是否合理 ，是否有提薪的可能性和必要性， 如果没有，则尊重员工的个人意愿。 • 管理原因，由于管理不善导致员工的不满情绪， 从而引起辞职。此时组织必须予以高度重视，改 进管理方法 23/6/2 用专业的心，做专业的事 41 质量管理制度建立的关键点 • 强调全员化的质量管理体系，不要认为质量管理 只是质量专员和质量部的工作，在制度上加以强 化； • 将质量管理的效果与绩效考核挂钩，奖罚并重， 不要重奖轻罚或轻奖重罚，奖罚都要到位； • 分析 检查，质量管理不仅仅是事后检查，更重 要的是在工作前进行进程分析，将可能发生的隐 患事先预估，作出预案，及时解决。因为通过检 查所发现的问题，尽管可以弥补，但成本已经发 生，再弥补又需要发生成本，因此事前分析比事 后检查更重要。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 42 质量管理制度建立的关键点 • 根据企业的发展目标及市场占有率、顾客 满意率、老客户维持率、投诉率等要求， 制订明确的质量规范和标准； • 推荐按照 PDCA 循环进行质量管理； • 将数据、信息及所有客户资料的管理纳入 质量管理的范畴，进行严格的控制和管理 23/6/2 用专业的心，做专业的事 43 绩效考核制度建立的关键点 • 事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须让 其了解评估的内容、要素和标准，制订发展的目标和阶 段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在公平、 公正、公开的基础上进行。对于可能在理解上的分歧和 误解，事先加以澄清，并加以约定。 • 评估与绩效有关的方面。例如对于客户服务人员与绩效 相关的要素和项目有：服务技能技巧、工作效率、表达 能力、学习能力、操作能力等与服务相关的内容，但如 果评估中加入一些不必须的如仪表、品味、性情等就使 操作难度加大，矛盾产生的机会增加。 • 全方位评估，避免个人主观感觉，资料准备充分。 • 注意连续性和目标性。 23/6/2 用专业的心，做专业的事 44 激励制度建立的关键点 • 物质激励与精神激励并重 1 、根据呼叫中心的实际情况，在薪资设计时可以 考虑标准工时制，即给予服务人员基本工资的条 件下，按照服务人员的绩效高于标准水平的百分 比支付同等比例的奖金 2 、精神激励可以有多种方式，例如：由公司高层 签署的表扬信，优秀服务人员评选活动的事迹宣 传，让优秀员工参与管理和决策、在重大问题上 发表意见等 3 、培训是一种有效的激励方式 23/6/2 用专业的心，做专业的事 45 呼叫中心培训制度建立的几个关键点 • • • • 培训体系的建立 培训内容的确定 培训资源的选择 培训时间的选择 23/6/2 用专业的心，做专业的事 46 培训体系的建立 • 培训是人力资源开发的主要手段之一。 – 人力资源的开发即要最大程度上挖掘人的潜力使人在 工作中充分发挥其优势。并不断发展人的知识，技能 和态度以适应社会和企业的发展需求。 • 良好的培训体系一定与人力资源体系中的其它部 分相配合。 • 建立培训体系要考虑到公司整体的人力资源发展 战略 23/6/2 用专业的心，做专业的事 47 培训内容的确定 • 定期进行培训需求的调查工作，及时掌握 员工的最新培训需求； • 针对培训需求确定培训内容 • 培训后要有培训考核，保证培训效果 23/6/2 用专业的心，做专业的事 48 培训资源的选择 • 呼叫中心培训的特殊性 • 内部培训资源 – 充分利用内部资源：上级培训下级，经验交流 与分享，老员工带新员工。 • 外部培训资源 – 利用优秀的外部资源：可采用请进来和派出去 两种方式 23/6/2 用专业的心，做专业的事 49 培训时间的选择 • 针对不同的培训对象，选择不同的培训时间 – 针对新入职员工入职：新入职员到岗的第一至二 周集中进行； – 针对操作不熟练的员工：根据具体项目执行情况 灵活进行技能培训； – 通过例会进行培训 – 现场指导 23/6/2 用专业的心，做专业的事 50 结束语 • 员工是公司最重要的资源 Employee is our most crucial resource. • 追求卓越是我们的目标 Motivation for excellence is our target. • 顾客是企业的衣食父母 King is our customer’s name. • 领导艺术是团队建设的核心 Team building is through management leadership. 23/6/2 用专业的心，做专业的事 51
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绩效考核表
XXXXXX公司职员考核表 姓名 部门 职等 项目及考核内容 任务饱满,日常工作和临时工作很多,上班满负荷且经常加班加点 任务比较饱满,部分时间较忙,偶尔加班加点. 工作数量 任务量一般,一般能在上班时间内完成,略有空闲. 任务不饱满,大部分时间空闲. 工作品质较高,绝少差错,上级很满意 工作质量 工作基本无差错,上级比较满意. 工作品质一般,经常出现小差错,需上级纠正或弥补.（有较大工作失误为0分） 工作效率高,能超前完成全部工作计划. 工作效率 工作效率高,每天能按时按点完成岗位内工作. 缺乏计划性,大部分工作不能按时完成,造成工作延误，影响他人工作。 对工作非常认真负责,能很好地完成岗位职责内的各项工作,无须监督. 工作责任心 能较负责完成本职工作,偶尔需上级提醒. 责任心一般,对本职工作敷衍了事，逃避责任，需要上级经常督促,检查. 完成工作积极主动,敢于承担领导交办的临时任务,并能主动提出合理化建议. 工作积极性 能比较主动地完成本职工作,服从安排,不讲条件. 工作主动性一般，工作拖拉,松散,不积极本职工作推给别人或完成时讲条件,提要求. 顾全大局,善于与他人合作,能主动协助他人完成工作,关系融洽,自觉维护团队形象和公司的商业秘密 团队意识 团结协作意识好,在工作需要时能协助他人完成工作. 协作意识差,本位主义严重或经常有影响员工团结的行为. 不浪费时间不畏劳苦,交付工作抢先完成 工作态度 守时守规不偷懒,勤奋工作，并不断学习，提高专业技能，适应能力强。 虽少迟到早退但借故逃避繁重工作不坚守工作岗位. 严格遵守公司考勤制度，按时到岗,出勤率100%； 出勤率 按公司制度请假,每月迟到,早退、缺勤1次； 未按公司制度请假,每月旷工1次或每月迟到,早退3次。 部门经理: 部经办: 配分 20 15～19 10～14 5～9 15 10～14 5～9 15 10～14 0～9 10 5～9 0～4 10 5～9 0～4 10 5～9 0 10 5～9 0 10 5 0 自评 部门 上级 结果 注:此表每月1日前交总经办人处 评语 初评 复评 前交总经办人处
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360度绩效考核示意图
四川众联建筑装饰工程有限责任公司 360° 绩效考核维度框架图说明 总 则 基于对我公司员工考评管理的现实需要，为更客观、 真实、准确地反映公司各级员工在不同时间段的工作能力 、工作态度和工作业绩，我们采用了“ 360 度绩效考核” 这一工具，通过对被考核员工进行不同维度的考核，将考 核的结果直接运用于公司的员工招聘、培训、薪酬、职业 生涯规划及公司核心骨干员工培养等。 以下是我们关于公司各层级、各岗位的考核维度示 意图的简要说明。 1 公司高层管理： 1.1 董事长考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级）： 说明： 1. 部门经理是指公司所有部门经理（行政部、预算部、财务部、设计部、经营部、 成本控制部、材料部 ） 副总经理 总 监 总 经 理 财 务 驾 专职 驶 员 经 部门 总经 理 助理 董事长 理 1.2 总经理考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级） 说明： 1. 部门经理是指公司所有部门经理（行政部、预算部、财务部、设计部、经营部、 成本控制部、材料部 ） 2. 各项目部经理、技术负责人是指公司在建所有项目项目部经理、技术负责人 董事长 责 、 人 技 部各 术经 负理 项 目 总 副 理 经 门 各部 经 理 总财 监务 总经理 总经理 助理 1.3 副总经理考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级、同级互评） 说明： 1. 各部门负责人是指公司所有部门经理（行政部、预算部、财务部、设计部、经 营部、成本控制部、材料部 ） 2. 各项目部经理、技术负责人是指公司在建所有项目项目部经理、技术负责人 3. 分管项目部员工代表（ 5 人） 董事长 负各 责部 人门 副总经理 总 财务 助总 理经 理 工目分 代部管 表员项 其 总 他副 经 理 总经 理 监 分管职 部门负 能 责人 项目 管 分 理、 部经 负人 技术 1.4 总经理助理考核框架图（上级评定下级、下级评定上级、同级互评） 说明： 1. 各部门负责人是指公司所有部门经理（行政部、预算部、财务部、设计部、经 营部、成本控制部、材料部） 2. 项目经理是指公司在建所有项目项目经理 董事长 行政 事部 人 经理 各 负 部门 责 人 行 助 政 理 总经理 助理 总财 监务 前行 台政 理 经 总 理 助 驾 驶 员 总经 理 项目经理 1.5 财务总监考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级、同级互评） 说明： 1. 部门经理是指公司所有部门经理（行政部、预算部、财务部、设计部、经营部 成本控制部、材料部） 董事长 经副 理总 总 经 理 理 助总 理经 财务总监 财 副 务 经 部 理 部 会财 计务 部 务 财 纳 出 财务部 经理 门 各部 人 负责 2 公司中层管理： 2.1 行政人事部经理考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级、同级互评） 说明： 1. 部门经理是指公司所有部门经理（行政部、预算部、财务部、设计部、经营部 成本控制部、材料部） 2. 项目经理是指公司在建所有项目项目经理 董事长 总经理 项目部 经理 经副 理总 各 负 部门 责 人 前行 台政 理 经 理 助 驾 驶 员 总 行 政 助 理 行政人事 部经理 2.2 预算部经理 / 副经理考核框架图（上级评定下级、下级评定上级、同级互 评） 说明： 1. 项目经理是指公司在建所有项目项目经理 总经理 副总 经理 预算部副 经理 / 经理 预算部经 理 / 副经理 部 政 行 理 经 经 理 控成 部 人预 员算 人 员 投 标 总 助 经 理 理 长 董事 经营部 经理 材料部 经理 2.3 成控部经理考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级、同级互评） 说明： 1. 项目经理是指公司在建所有项目项目经理 副 经 总 理 总经 理 部 政 行 理 经 预算部 经理 财务部 经理 务 总 监 总其 经他 理副 成控部 经理 财 材 经料 理部 经 理 项 目 成控 董事长 人员 2.4 财务部经理 / 副经理考核框架图（上级评定下级、下级评定上级、同级互评） 说明： 1. 项目经理是指公司在建所有项目项目经理 2. 其他部门经理指行政部经理、预算部经理、成控部经理、材料部经理、经营部 经理 总经理 理 财务部副 经理 / 经 理 项目经理 总财 监务 财务部经 理 / 副经理 财 会 务 计 部 出财 纳务 部 副总 经 理 总经 理 助 驻 财 项目 务 人 员 长 董事 部 他 理 其 经 门 2.5 材料部经理考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级、同级互评） 说明： 1. 项目经理是指公司在建所有项目项目经理 董事长 总经理 副 员 料 材 总 经 总 助经 理理 经项 理目 理 财务 经理 部 总财 监务 成 经控 理部 材料部 经理 预算部 经理 部 行政 理 经 2.6 设计部经理考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级、同级互评） 说明：相关项目经理是指与之工作相关联的在建项目项目经理 董事长 理 财务 部 经理 行政 部经理 理 助 总 理 经 总财 监务 设计部 经理 总 经 经副 理总 目 经 相 理 关 项 师 设计 2.7 经营部经理考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级、同级互评） 董事长 总经 理 部 经材 理料 副 经 总 理 务 业 员 理 助总 理经 部财 经务 理 经营部 经理 预算 经理 部 行政部 经理 总 财务 监 2.8 工程部经理考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级、同级互评） 说明： 1. 项目经理是指公司在建所有项目项目经理 董事长 部质 工程 员 安人 理 总经 助理 理 工程部经理 行 经 政部 理 材 经料 理部 经副 理总 经 理 项 目 总 经 预算部 经理 部 财务 经理 3. 公司基层管理： 3.1 行政部员工考核框架图：（下级评定上级、同级互评） 说明：与本岗位工作相关联的其他部门同事（随机抽选但不低于 5 人） 行政部 员工 与本岗位工作 相关联的其他 部门同事 他本 同部 事门 其 助总 理经 理 行政人事 部经理 3.2 财务部员工考核框架图：（下级评定上级、同级互评） 说明：与本岗位工作相关联的其他部门同事（随机抽选但不低于 5 人） 财务部员工 财务部 经理 本 他部 同门 事其 总财 监务 与本岗位工作 相关联的其他 部门同事 3.3 预算部员工考核框架图：（下级评定上级、同级互评） 说明：与本岗位工作相关联的其他部门同事（随机抽选但不低于 5 人） 预算部 员工 本部门其 他员工 预算部 副经理 预算部 经理 与本岗位工 作相关联的 其他部门同事 3.4 成控部员工考核框架图：（下级评定上级、同级互评） 说明：与本岗位工作相关联的其他部门同事（随机抽选但不低于 5 人） 成控部 员工 与本岗位工作 相关联的其他 部门同事 本部门其 他同事 副成 经控 理部 成控部经理 3.5 材料部员工考核框架图：（下级评定上级、同级互评） 说明：与本岗位工作相关联的其他部门同事（随机抽选但不低于 5 人） 材料部 员工 本 部 他 门 同 其 事 材料部经理 与本岗位工作 相关联的其他 部门同事 3.6 经营部员工考核框架图：（下级评定上级、同级互评） 说明：与本岗位工作相关联的其他部门同事（随机抽选但不低于 5 人） 经营部 员工 本 部 他 门 同 其 事 理 经营部经 与本岗位工作 相关联的其他 部门同事 3.7 设计部员工考核框架图：（下级评定上级、同级互评） 部 经 设 计 设计部 员工 本部门其 他同事 作 工 位 他 岗 其 本 的 与 关联 同事 相 部门 理 说明：与本岗位工作相关联的其他部门同事（随机抽选但不低于 5 人） 3.8 工程部员工考核框架图：（下级评定上级、同级互评） 工 程 工程部 员工 本部门其 他同事 工作 岗 位 其他 与本 联的 事 相关 门同 部 部 经 理 说明：与本岗位工作相关联的其他部门同事（随机抽选但不低于 5 人） 4 项目管理人员： 4.1 项目经理考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级、同级互评） 说明： 1. 部门经理是指行政部经理、财务部经理、材料部经理、工程部经理、成控部经 理、预算部经理 分管副 总经理 本项 全体 目部 施 人员 工 总 助 经理 理 理 项目经理 总财 监务 术本 负项 责目 人技 经 总 各部门 经理 工 程 经 部 理 项目技术 负责人 项 目 经 理 行 经政 理部 分管副 总经理 经 理 控成 部 经设 理计 部 材 料 经 部 理 4.2 项目技术负责人考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级、同级互评） 本项目部全 体施工人员 4.3 项目施工人员考核框架图：（下级评定上级、同级互评） 说明：与本岗位工作相关联的其他部门同事（随机抽选不低于 5 人） 项目施 工人员 与本岗位工作 相关连的其 他部门同事 项 负目 责技 人术 他本 同项 事目 其 项目部 经理 提升考核效率，关注企业员工成长 谢谢！
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绩效考核表
X月绩效考核表 考核周期： X.1-X.30 xx部 部门 XX部 岗位考核 （工作内 容） 姓名 XXX 岗位 XXXXX 完成周期 效率 半天 半小时 1小时 20分钟 10分钟 半天 1天 半天 低 高 高 高 高 低 低 低 效果 （是否完 时间价值 成） 未完成 低 完成 高 未完成 低 完成 高 完成 高 未完成 低 未完成 低 未完成 低 客户满意 不满意 满意 不满意 满意 满意 不满意 不满意 不满意 目标考核 无 （业绩） 行为考核 纪律 态度 认真（×） 快（×） 坚守承诺（×） 保证完成任务（√） 乐观（×）自信（√）爱与奉献（√） 管理 五项管理× 成本管理× 授权管理× 品质管理× 简单管理× 工作认真，按时完成不早退。上班挂QQ，登CRM系统，及时汇报、反馈工作，无投诉。 绝不找借口（×） 绩效管理×
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新员工试用期跟踪考核综合评估表
试用期跟踪综合评估表 员工姓名 所在部门 所任职位 入职时间 自我鉴定 第一次评估（时间： 年 工作匹配度 能力匹配度 个人成长空间 月 日） 第二次评估（时间： 年 月 日） 第三次评估（时间： 年 月 日） 优 良 一般 差 优 良 一般 差 优 良 一般 差 工作业绩 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 工作态度 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 工作效率 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 工作纪律 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 沟通与表达能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 独立工作能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 团队协作能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 执行力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自我总结能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自我学习能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自我小结： 自我小结： 自我小结： 直接部门主管鉴定 第一次评估（时间： 年 工作匹配度 能力匹配度 月 日） 第二次评估（时间： 年 月 日） 第三次评估（时间： 年 月 日） 优 良 一般 差 优 良 一般 差 优 良 一般 差 工作业绩 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 工作态度 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 工作效率 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 工作纪律 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 沟通与表达能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 能力匹配度 个人成长空间 独立工作能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 团队协作能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 执行力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自我总结能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自我学习能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 主管评语： 直接部门主管审核意见： 主管评语： 同意转正 主管评语： □ （建议转正薪资______） 不同意转正 签字： □ 日期： 部门负责人审核意见 签字： 日期： 签字： 日期： 人力资源部审核意见 备注： （1）此评估表共分3次评估，从入职之日计算30天为第一次评估，分别由员工本人及主管先后评估。之后每30天进行一次评估，试用期结束后给出评定意见； （2）试用期任何期间，若直接部门主管认定其提前转正或不能胜任工作的，将表格及意见提交人力资源部审核。 （3）每一次评估需要员工提供阶段工作总结作为本评估表的附件，人力资源部门存档。
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制造业各部门绩效考核评分表（有公式很实用的哦）
苏州市凯丽保姆电器有限公司 2013年 市场部1月绩效考核指标及评分标准 序号 考核内容 1 准时交货率 权重 考核目标值 15% 95% 计算方法 数据来源 考核达成值 评分标准 准时交货率=1-延迟交货天数/实际 计划的生产周期x100% 市场部 95% 90%≤P≤95% ＜98% ≤P =P+P*10% ＞P+P*10% 0 1 100 80 0 100 80 0 100 80 0 100 60 0 100 80 ≥2 0 90% 100 80 0 100 80 ＜90% ≥90% 2 应收账款回收率 20% ≥90% (准时到款项数/应收账款项 数)*100%【准时到款定义为到期日 +14天】 财务部 85%≤P≤90% 3 生产任务书准确率 15% 100% 准确率=1-每月生产任务书错误次数 /每月实际生产任务书总数x100% 物控部 价格组 98%≤P100% 4 货运异常费用控制 率 10% ≤P 按照财务部确定定额费用（P代表） 为参数 财务部 5 客户沟通投诉率 15% 100% 当月无沟通投诉(比如RSSS不准)为 100分,仅一次为80分,二次以上 总经理室 6 7 8 走货安排及时率 计划执行力 7S现场管理达成率 15% 5% 5% 90% 90% 95% 含二次为零分. 及时率=1-当月货仓成品超90%的仓 容量次数/当月货仓出货次数x100% 货仓部 ＜85% 100% 80%≤P≤90% ＜80% 90% 根据本月周计划任务及管理会安排 任务确认具体扣分比例 由总经理室跟进打分 总经理室 行政部每月检查评分，各部门以评 分值作为实际达成率 行政人事部 85%≤P≤90% ＜85% 95% 90%≤P≤95% ＜90% 计分规则 实际达成值 1%=4分 0.0 0.0 1%=4分 0.0 0.0 0.1%=1分 0.0 0.0 -1%=4分 100 10.0 100 15.0 1%=2分 0.0 0.0 1%=4分 0.0 0.0 1%=4分 0.0 0.0 0 100 80 0 绩效得分 制表: 审核: 批准: 实际得分 权重分 25.0 总经理室 06/02/2023 苏州市凯丽保姆电器有限公司 制表: 审核: 批准: 总经理室 06/02/2023 苏州市凯丽保姆电器有限公司 2013年 研发部 1 月绩效考核指标及评分标准 序号 考核内容 1 新产品研发项目准 时完成率 15% 项目研发费用 10% 2 3 4 5 6 7 8 SER完成率 客户样品合格率 权重 考核目标值 15% 10% 15% 生产BOM单准确率 10% 7S现场管理达成率 数据来源 准时完成率=1-新产品首次生产延误 天数/新产品计划开发周期x100% 市场部 ≤95% 实际产生费用/预算费用*100% 财务部 95% 95%≤P≤105% ≥105% 90% 新产品在正式生产前购买件SER完成 90%,塑胶件SER及其它零件在生产后 两个月内完成100% DCC 研发部 80%≤P≤90% 当月客户样品未收到投诉数量/当月 客户要求样品的总数量*100% 市场部 90%≤P≤95% 两次成功为80分,三次以上含三 次为零分,当月有多个单项目记 多个单项目的平均分. 市场部 ≤90% 1 2 100 80 0 100 80 0 100 80 ≥3 0 准确率=1-当月生产BOM错误次 数/当月所有生产的新BOM数x100% 物控部 价格组 100% 根据本月周计划任务及管理会安排 任务确认具体扣分比例 由总经理室跟进打分 总经理室 100 80 0 100 80 行政部每月检查评分，各部门以评 分值作为实际达成率 行政人事部 95% 95% 单个项目开发一次性成功为100分, 单个项目(含生产问 题项目)开发一次性 成功率 计划执行力 计算方法 15% 10% 100% 100% 90% 95% 考核达成值 95% 90%≤P≤95% ＜90% 90% ＜80% 95% 95%≤P100% ＜90% 90% 85%≤P≤90% ＜85% 95% 90%≤P≤95% ＜90% 评分标准 100 80 0 100 80 0 计分规则 实际达成值 1%=4分 0.0 0.0 -1%=2 100.0 10.0 1%=2分 0.0 0.0 1%=4分 0.0 0.0 80.0 12.0 1%=4分 0.0 0.0 1%=4分 0.0 0.0 1%=4分 0.0 0.0 0 100 80 0 绩效得分 制表: 审核: 批准: 实际得分 权重分 22.0 总经理室 06/02/2023 苏州市凯丽保姆电器有限公司 制表: 审核: 批准: 总经理室 06/02/2023 苏州市凯丽保姆电器有限公司 2013年 物控部 1 月绩效考核指标及评分标准 序号 考核内容 权重 考核目标值 计算方法 数据来源 考核达成值 ＜4次 1 生产排程准确率 10% ＜4次 生产排程除正常每周五变更外，每周变动 不超过一次（客户要求变动除外） 总经理室 2 物料采购准时交货 率 20% ＞80% 准时率=1-（实际到货日期-计划到货日期 ）/实际到货日期x100% 货仓部 3 生产计划达成率 20% ＞90% 实际完成/当月计划*100% 总经理室 85%≤P≤90% 4 客户订单准时交货 率 20% ＞95% 准时交货率=1-（实际完成天数-回复完成 天数）/实际完成天数x100% 市场部 90%≤P≤95% 5 供应商发票核对准 确率 10% 100% 准确率=1-每月发票核对错误次数/实际发 票总数x100% 财务部 6 供应商交货排程准 确率 5% ＞90% 准确率=1-供应商交货排程错误次数/实际 交货排程总数x100% 生产部 90%≤P≤80% 7 计划执行力 10% 90% 根据本月周计划任务及管理会安排任务确 认具体扣分比例 由总经理室跟进打分 总经理室 85%≤P≤90% ＜85% 8 7S现场管理达成率 5% 95% 行政人事部每月检查评分，各部门以评分 值作为实际达成率 行政人事部 90%≤P≤95% ≥4次 ＞80% 75%≤P≤80% ＜75% ＞90% ＜85% ＞95% ＜90% 100% ≥99% ＜99% ＞90% 80% ＞90% ＞95% ＜90% 评分标准 备注 实际达成值 实际得分 权重分 100 10.0 1%=4分 0 0.0 1%=4分 0 0.0 1%=4分 0 0.0 0.1%=2分 0 0.0 1%=2分 0 0.0 1%=4分 0 0.0 1%=4分 0 0.0 100 0 100 80 0 100 80 0 100 80 0 100 80 0 100 80 0 100 80 0 100 80 0 绩效得分 制表: 审核: 批准: 10.0 总经理室 06/02/2023 苏州市凯丽保姆电器有限公司 制表: 审核: 批准: 总经理室 06/02/2023 苏州市凯丽保姆电器有限公司 2013年 货仓部 1 月绩效考核指标及评分标准 序号 考核内容 权重 考核目标值 计算方法 数据来源 (当月当月货仓盘点的总批数-当月货仓盘 点的误差批数)/当月货仓盘点的总批数 财务部 1 货仓帐目准确率 15% 100% 2 ERP帐目审核率 10% 100% 审核率=1-每月ERP未审核次数/实际ERP总 数x100% 价格组 3 来料入ERP准时率 10% 100% 准时率=1-每月入ERP未按时次数/实际ERP 总数x100% 【最迟第二日9：30完成任务前 日单据录入】 物控部 4 生产配料准确率 10% 100% 准确率=1-当月配料错误或未及时配料次数 /当月配料总次数x100% 生产部 ＞95% 及时率=1-未按要求退料天数退料的次 数/实际要求退料的天数x100% 【供应商每 日送货的须在三个工作日内退回，货仓部 在三个工作日内有邮件提醒物控部的部分 不计】 物控部 市场部 5 坏料退料及时率 10% *100% 6 装柜正确率 10% 100% 正确率=1-当月装柜错误次数/当月实际装 柜数x100% 7 供应商交货投诉次 数 5% ＞90% 7～11月份：每月投诉不超过4次； 其它月份每月投诉不超过2次 8 安全事故次数 5% 0 总经理室 实际发生统计【费用500元以下，一次为 80，超出500元，则一次为0】 行政人事部 考核达成值 评分标准 100% 100 98%≤P100% 80 0 ＜98% 100% 100 98%≤P100% 80 0 ＜98% 100% 100 99%≤P100% 80 0 ＜98% 100% 100 98%≤P100% 80 0 ＜98% 100 ＞95% 90%≤P≤95% 80 ＜90% 100% 99%≤P100% ＜95% 0 100 80 0 ＜2次 100 ≥2次 0 0 1 ＞90% 9 计划执行力 10% 90% 根据本月周计划任务及管理会安排任务确 认具体扣分比例 由总经理室跟进打分 总经理室 85%≤P≤90% ＜85% 10 7S现场管理达成率 15% 95% 行政人事部每月检查评分，各部门以评分 值作为实际达成率 行政人事部 90%≤P≤95% ＞95% ＜90% 备注 实际达成值 实际得分 权重分 0.1%=1分 0 0.0 0.1%=2分 0 0.0 0.1%=2分 0 0.0 0.1%=1分 0 0.0 1%=4分 0 0.0 0.1%=2分 0 0.0 100 5.0 100 5.0 1%=4分 0 0.0 1%=4分 0 0.0 100 80 100 80 0 100 80 0 绩效得分 制表: 审核: 批准: 10.0 总经理室 06/02/2023 苏州市凯丽保姆电器有限公司 制表: 审核: 批准: 总经理室 06/02/2023 苏州市凯丽保姆电器有限公司 2013年 品质部 序号 1 考核内容 来料漏检率 权重 15% 考核目标值 ＜1% 计算方法 1月绩效考核指标及评分标准 数据来源 当月来料漏检批数/当月来料 检验总批数*100%【漏检定义 生产部 工程部 为经IQC检验过，但生产过程中 发现有超过15%以上不良】 2 客户批合格率 20% ＞95% 当月客户PASS批次/当月客户 检验总批次*100% 品质部 市场部 3 客户投诉率 15% ＜3% 当月客户投诉次数/当月出货 总批次*100% 品质部 市场部 4 客户批量品质事故 15% 0 当月客户批量品质事故投诉次 数 市场部 5 SDS执行率 20% ≥95% (当月生产问题分析的总数量当月生产问题查出未按SDS执 行来货检测的次数)/当月生产 生产工程 根据本月周计划任务及管理会 安排任务确认具体扣分比例 由总经理室跟进打分 总经理室 计划执行力 5% 90% 评分标准 100 80 ＞2% 0 95% 92%≤P≤95% ＜92% ＜3% 3%≤P≤5% ＞5% 0 ≥1 100 80 0 100 80 0 100 0 ≥95% 问题分析的总数量*100% 6 考核达成值 ＜1% 1%≤P≤2% 90%≤P≤95% ＜85% 90% 7 安全事故次数 5% 0 实际发生统计 行政人事部 8 7S现场管理达成率 5% 95% 行政人事部每月检查评分， 各部门以评分值作为实际达 成率 行政人事部 85%≤P≤90% ＜85% 0 ≥1 95% 90%≤P≤95% ＜90% 备注 实际达成值 0.1%=2分 100.0 15.0 0.5%=3.33分 0.0 0.0 0.1%=1分 100.0 15.0 100 15.0 1%=4分 0.0 0.0 1%=4分 0.0 0.0 100.0 5.0 0.0 0.0 100 80 0 100 80 0 100 0 100 80 0 1%=4分 绩效得分 制表: 审核: 批准: 实际得分 权重分 50.0 总经理室 06/02/2023 苏州市凯丽保姆电器有限公司 制表: 审核: 批准: 总经理室 06/02/2023 苏州市凯丽保姆电器有限公司 2012年 工程部 1 月绩效考核指标及评分标准 序号 考核内容 权重 考核目标值 计算方法 数据来源 评分标准 计分规则 98% 90%≤P≤98% ＜90% 97% 92%≤P≤97% 100 80 0 100 80 ＜90% ≤90% 按照财务部确定定额费用（P代表）为参数 90%≤P≤95% 财务部 （按实际产生费用/预算费用*100%） ＞95% ≥100% 95%≤P≤100% 实际保养合格台数/保养计划总台数x100% 生产部 ＜95% 98% 及时率=1-（实际处理完成时间-MRB会议 生产部,品 90%≤P≤98% 核定处理完成时间）/实际处理完成时间 质部 x100% ＜90% 0 100 80 0 100 80 0 100 80 0 1 设备维修及时率 20% ≥98% 及时率=1-（实际维修时间-核定维修时间 ）/实际维修时间x100% 生产部 2 项目工装夹具完成达 成率 15% ≥97% 完成项目/计划项目x100% 开发部 3 项目工装夹具费用 10% 4 设备保养达成率（二 级保养） 10% ≥95% 5 生产异常处理及时率 20% ≥98% 6 计划执行力 10% ≥90% 根据本月周计划任务及管理会安排任务确 认具体扣分比例 由总经理室跟进打分 7 安全事故次数 10% 0 实际发生统计 8 7S现场管理达成率 5% ≥95% ≤90% 考核达成值 ＞90% 85%≤P≤90% ＜85% 0 行政人事部 1 总经理室 95% 行政人事部每月检查评分，各部门以评分 行政人事部 90%≤P≤95% 值作为实际达成率 ＜90% 100 80 0 实际达成值 1%=2.5分 0.0 0.0 1%=4分 0.0 0.0 -1%=4分 100.0 10.0 1%=4分 0.0 0.0 1%=2.5分 0.0 0.0 1%=4分 0.0 0.0 100 10.0 #NAME? ### 100 0 100 80 0 1%=4分 绩效得分 制表: 审核: 批准: 实际得分 权重分 #NAME? 总经理室 06/02/2023 苏州市凯丽保姆电器有限公司 2012年 生产部 1 月绩效考核指标及评分标准 序号 考核内容 权重 考核目标值 1 生产计划达成率 20% 90% 2 成品不良率 15% ≤5% 3 工人流失率 5% ≤15% 4 生产效率 10% 99% 5 生产费用(机物料费、异 常费用物料损耗率)控 制率 10% 6 计划执行力 5% ≤P 90% 7 安全事故次数 15% 0 8 7S现场管理达成率 20% 95% 计算方法 数据来源 考核达成值 90% 物控部,总 85%≤P≤90% 经理室 ＜85% ≤5% 不良品次数/总验货次数*100%【以 7%＜P5% 品质部 FQC与客检检验批次计算】 ＞7% ≤15% 当月人员流失人数(正式员工,不含辞 退)/（月初总人数+月末总人 行政人事部 15%＜P≤20% 数）÷2×﹪ ＞20% 实际产量/计划产量*100% 评分标准 100 80 0 100 80 0 100 80 0 99% (每条线实际产量/每条线实际人 数)/(每条线理论产量/每条线理论人 IE,总经理 95%≤P≤99% 室 数)*100% ＜95% 100 80 0 按照财务部确定定额费用（P代表） 为参数 财务部 物控部 ≤P =P+P*10% ＞P+P*10% 根据本月周计划任务及管理会安 排任务确认具体扣分比例 由总经理室跟进打分 90% 100 60 0 100 总经理室 85%≤P≤90% 80 ＜85% 0 0 1 1 95% 100 80 0 100 80 实际发生统计(费用500圆以下一次为 行政人事部 80分) 行政人事部每月检查评分，各部门以 90%≤P≤95% 评分值作为实际达成率,结合总经理 行政人事部, 总经理室 室日常的查核 ＜90% 0 计分规则 实际达成值 1%=4分 0 0.0 -1%=10分 100 15.0 -1%=4分 100 5.0 1%=5分 0 0.0 1%=4分 100 10.0 1%=4分 0 0.0 100 15.0 0 0.0 1%=4分 绩效得分 制表: 审核: 批准: 实际得分 权重分 45.0 总经理室 06/02/2023 苏州市凯丽保姆电器有限公司 制表: 审核: 批准: 总经理室 06/02/2023 苏州市凯丽保姆电器有限公司 2012年 行政人事部 1 月绩效考核指标及评分标准 序号 考核内容 权重 考核目标值 计算方法 数据来源 1 食堂管理投诉次数 10% 维修及时率 3 1次 普通符合事实的投诉一次，安全投诉【 指发生员工集体中毒事件】0次 各部门 1次 2次 ＞2次 100 80 0 10% 90% 及时率=按期完成次数/部门维修申请次 数*100% 【各部门填维修申请单，以总 务回复的可接受日期进行统计】 生产各部门 行政人事部 75%≤P≤80% ＞80% 人员流失率 10% 15% 4 招聘达成率 10% 80% 5 考勤统计准确率 10% 100% 100 80 0 100 80 0 100 80 0 100 80 0 6 车辆管理 5% 0次/月 是否严格按照车辆保养项目和费用（保养项 目费用价格表）执行，按照违规次数核算,以 及交通违章次数 财务部 行政人事部 7 安全管理(货物出门核查不准, 偷窃,车辆安全及工伤,火灾) 0次/月 1,每月无安全事故(损失金额在500元及以 上).2,有两不同项以上(含两项)发生无论损 失多少都是零分.3,总经理室每月对货物出门 核查抽查10次打分. 财务部 行政人事部 总经理室 15% 8 办公费用控制率 10% 9 计划执行力 10% 10 7S现场管理达成率 10% ≤P 考核达成值 评分标准 计分规则 实际达成值 实际得分 权重分 ＜75% ≤15% 当月人员流失人数(正式员工,不含辞 人事部统计，总经理室 15%≤P≤20% 退)/（月初总人数+月末总人数）÷2× 确认 ﹪ ＞20% ≥80% 月实际报到人数(正式员工)÷各部门当 人事部统计，总经理室 60%≤P≤80% 月需求到岗人数×﹪ 确认 ＜60% 100% 财务部 每月分厂管理人员考勤（请假/调休/迟到/早 退/加班\年休\旷工等）的核算及对分厂车间 行政人事部 95%≤P100% 的考勤审核的准确率 按照财务部确定定额费用（P代表）为参数 财务部 90% 根据本月周计划任务及管理会安排任务确认 具体扣分比例 由总经理室跟进打分 总经理室 95% 行政人事部每月检查评分，各部门以评分值 作为实际达成率,总经理室审核 行政人事部 总经理室 ＜95% 0次 0 0次 100 1次 80 ＞1次 0 ≤P =P+P*10% ＞P+P*10% ＞90% 100 60 0 100 80 95% 90%≤P≤95% ＜90% 100.0 10.0 1%=4分 0.0 0.0 -1%=4 100.0 10.0 1%=4分 0.0 0.0 1%=4分 0.0 0.0 100 5.0 100 15.0 1%=4分 100 10.0 1%=4分 0 0.0 1%=4分 0 0.0 分 100 ≥1次 85%≤P≤90% ＜85% 1%=2分 0 100 80 0 绩效得分 制表: 审核: 批准: 50.0 总经理室 06/02/2023
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行政司机月绩效考核表
司 机 月 绩 效 考 核 表 岗位：行政司机 被评定人： 考核日期 ： 序号 考核项目 项目说明 信息来源 1 安全行车 遵守交通规则，安全驾 驶不违章行驶 违章罚单 2 及时出车 能够按照业务所需，及 上级反馈，相关 时出车 部门投诉 3 车辆维护 车辆的日常保养维护， 加强车辆维护，保证各部门 未按规定认真填写《车况点检表》，一次扣1分，因 发现问题及时汇报，保 上级反馈，维修 记录 的业务用车 主观原因造成车辆机件损坏的，一次扣2分。 持良好的车况 20 4 车辆卫生 随时清扫车辆，保持车 上级反馈，相关 加强卫生管理，使员工在用 辆整洁 部门投诉 车时有个良好的心情 未按要求做好车辆保养、保洁工作，一次扣2分 10 车辆保险 负责好车辆的年审、保 险 二维及时报验等 没有及时办理好车辆的年审、保险、报验工作一次 扣1分 5 5 相关证件 上级反馈 出车记录 相关部门投诉 考核目的 考核方式 发生事故，造成人身或车辆伤损害的，负主要责任 保证员工交通安全，保证工 每一次责任扣5分。违反交通法规，受到罚款等处罚 作的顺利进行 的一次扣3分 保障各部门的业务用车 保证车辆正常出车 因主观原因，影响出车任务的，每次扣1分。 标准 20 10 未经批准，将车辆转借给他人，或公车私用的，一 次扣2分，未认真填写《行车记录表》，一次扣1分 加强车辆管理， 使公司车辆高效、安全有序 ，无《派车单》私自出车一次扣2分，公司内乱停、 运行，更好的服务于公司 无序停车，每次扣2分，违反《车辆管理制度》《司 机管理规定》《驾驶员须知》其它任何条款，一次 扣2分 25 10 6 制度遵守 遵守公司车辆管理制度 司机管理规定、驾驶员 须知 7 工作态度 工作积极性、主动性、 上级主管及各部 加强个人素质修养，提高服 服务态度不好、质量不高，开车习惯不好，接到投 诉，调查属实的，一次扣2分。公司交代的其它工作 团队合作意识、自律性 门反馈 务质量 、责任感等 任务未及时完成的，汇报工作不诚实的，一次扣3分 评分 得分合计 考评人： 审核人： 备注：1.本考评方法同司机每月和每年的业绩和奖金直接挂钩，考评人一定要“公平，公开，务实”进行考核。 2.核准人根据考核结果给出适当的意见作为被评人晋升、降职、加减薪等激励的参考。 部查核。 3.被评人如对评审结果有异议的可以直接到行政人事
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