鲁能积成员工考核管理办法
员工职务考核讨论稿 一． 考评目的 1． 考核结果为绩效工资的核算提供依据。 2． 为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据。 3． 确定人才开发政策，改善原有教育培训工作。 二． 考评对象 1． 对公司管理层人员、职能部门职员、市场部业务人员及公司技术人员 等典型员工进行考核。 2． 到公司工作未满 3 个月者及公司其他员工的考评工作另行规定。 三． 考评方式 1． 采用横向评价、上下级评价相结合的方式进行。 2． 定量考核与定性考核相结合。 四． 考评要素 1． 考核要素包括：工作绩效、工作态度、工作能力。 2． 绩效考核与态度考核由直接上级进行。工作能力的考评，除直接上级 考核外还需进行横向考评和下级考评。 五． 考评程序 1． 2． 3． 4． 工作绩效的考核由直接上级按照各岗位的工作职责和目标进行。 工作能力和态度的考核按照《评价标准》，上级对被考核者在完成工 作任务过程中所表现出来的能力进行考评。 横向考评，根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重 点是协调能力和服务质量。与其他部门有服务关系的岗位，由该部门 考核，否则，由同事考核。 下级考评，由全部直接下级对上级进行考评，重点是沟通能力、监督 能力和帮助指导能力。 六． 考评要素权重 1． 2． 职务考核分数为百分制，通常情况下，工作绩效考核占 40%，工作态 度考核占 20%，工作能力考核占 40%。 在以上权重的基础上，根据各岗位的不同情况进行调整。 七． 考评等级 1． 考评等级分为：优秀、良好、合格、不合格四个等级。其中， 85 分以上 为优秀、70—84 分为良好、50 分—69 分为合格、50 分以下为不合格。根据考评 总分所对应档次决定评价等级。 2． 该分数的等级比例可根据公司的不同阶段进行调整。 八． 考评时间 1． 2． 员工考核每季度进行一次，一年 4 次。 具体时间：根据公司的经营特点、经营周期确定。建议定在 4、7、10、1 月进行。 九． 考核管理： 1． 2． 部门： 执 考 者 上 级 主 管 相关 部门 员工考核工作由人力资源部负责组织实施。 员工考核结果由各部门汇总后交至人力资源部。 姓名： 鲁能积成员工职务考评汇总表 年 月 日 评 考核项目 工作绩效 优秀 良好 价 等 级 合格 不合格 40(由工作成果考核结果直接转换) 工作态度 10 8 6 4 工作能力 10 8 6 4 沟通、协调能力 10 8 6 4 服务质量 10 8 6 4 沟通、协调能力 10 8 6 4 服务质量 10 8 6 4 沟通能力 10 8 6 4 监督能力 10 8 6 4 指导能力 10 8 6 4 同事 下 级 评 分 综 合 评 定 考评总分 评价档次 良好 合格 不合格 考核者签字 鲁能积成市场部业务经理职务考评表 部门： 姓名： 执 考 者 年 月 日 评 考核项目 优秀 工作绩效（70%） 直 接 上 级 95% 同 事 5% 综 合 评 定 工 作 态 度 10% 工 作 能 力 15% 良好 价 等 级 合格 不合格 (由工作成果考核结果直接转换) 积极性 10 8 6 4 协作性 10 8 6 4 责任性 10 8 6 4 纪律性 10 8 6 4 知识·学习力 10 8 6 4 理解·判断力 10 8 6 4 开拓·创新力 10 8 6 4 协调·交涉力 10 8 6 4 指导·统率力 10 8 6 4 沟通协调能力 10 8 6 4 服务质量 10 8 6 4 优秀 良好 合格 不合格 考评总分 评价档次 考核者签字 评 分 管理人员职务考评表 对有下属员工(正副部长、项目经理、专责、片区经理)考核 部门： 姓名： 执 考 者 年 月 日 评 考核项目 优秀 工作绩效(40%) 上 工作 态度 20% 级 主 管 80% 工作 能力 20% 相关部门或 同事 10% 下 级 10% 综 合 评 定 良好 价 等 级 合格 不合格 由工作成果考核结果直接转换 积极性 10 8 6 4 协作性 10 8 6 4 责任性 10 8 6 4 纪律性 10 8 6 4 知识·学习力 10 8 6 4 理解·判断力 10 8 6 4 开拓·创新力 10 8 6 4 协调·交涉力 10 8 6 4 指导·统率力 10 8 6 4 沟通协调能力 10 8 6 4 服务质量 10 8 6 4 沟通能力 10 8 6 4 监督能力 10 8 6 4 指导能力 10 8 6 4 优秀 良好 合格 不合格 考评总分 评价档次 评 分 考核者签字 技术人员职务考评表 (对研发、市场、生产、客服等技术人员考核) 部门： 姓名： 执 考 者 年 月 日 评 考核项目 优秀 工作绩效(40%) 上 级 或 项 目 经 理 95% 同 事 5% 综 合 评 定 工作 态度 25% 工作 能力 30% 良好 价 等 级 合格 不合格 由工作成果考核结果直接转换 积极性 10 8 6 4 协作性 10 8 6 4 责任性 10 8 6 4 纪律性 10 8 6 4 知识·学习力 10 8 6 4 理解·判断力 10 8 6 4 开拓·创新力 10 8 6 4 协调·交涉力 10 8 6 4 指导·统率力 10 8 6 4 沟通协调能力 10 8 6 4 服务质量 10 8 6 4 优秀 良好 合格 不合格 考评总分 评价档次 考核者签字 评 分 职能人员职务考评表 部门： 姓名： 执 考 者 年 月 日 评 考核项目 优秀 工作绩效(40%) 上 级 或 项 目 经 理 90% 工作 态度 20% 工作 能力 30% 相关部门或 同事 10% 综 合 评 定 价 等 良好 级 合格 不合格 由工作成果考核结果直接转换 积极性 10 8 6 4 协作性 10 8 6 4 责任性 10 8 6 4 纪律性 10 8 6 4 知识·学习力 10 8 6 4 理解·判断力 10 8 6 4 开拓·创新力 10 8 6 4 协调·交涉力 10 8 6 4 指导·统率力 10 8 6 4 沟通协调能力 10 8 6 4 服务质量 10 8 6 4 优秀 良好 合格 不合格 考评总分 评价档次 考核者签字 说明： 同事考核中，市场部商务人员的考核由销售人员进行。 评 分 附 1： 考 核 项 目 表 考核因素定义表 考 核 要 素 考核要点 成绩 考核 态 度 考 核 能 力 考 核 评定等级 Ｓ Ａ Ｂ Ｃ 10 8 6 4 详见附表二 积 极 性 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 协 作 性 是否主动协助上级、同时做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 10 8 6 4 责 任 性 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 对上司是否有敷衍的现象 10 8 6 4 纪 律 性 是否能遵守工作规则，标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与技术成果 10 8 6 4 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 10 8 6 4 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范 10 8 6 4 围内作出行动，制定出相应的工作计划。 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质， 10 8 6 4 知识 学习力 理解 判断力 开拓 创新力 随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜 地予以处理。 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出 新的工作方法。 能否创造性地解决工作中的问题。 协调 交涉力 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对 方，有效地实现目标。 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟 通。 在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 摩擦。 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任 务，组织、统一下属去实现目标。 能否为实现目标而积极指导下属工作。 能否与下属保持良好的关系。 沟通 协调 服务 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方 沟通 监督 指导 指导 统帅力 法，协调处理本部门与相关部门间的工作关 系，正确解决工作中遇到的问题；能否提供优 质高效的服务。 能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下 属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时 必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经 常提出改进的要求或建议。 说明： 以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外， 其他指标均由直接上级考核。 成绩考核的思路： 1． 市场部销售人员---市场部正副部长、片区经理，利润中心 2． 技术人员---项目经理、技术部长、专责，任务、成本、费用 3． 职能人员---职能正副部长、专责，任务、费用中心 4． 生产部正副部长，采购部正副部长 附 2： 表 市场部业务经理成绩考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、 费用额 定 量 指 标 营销活动费用 业务接待费用 交通差旅费用 其它费用 5、需求预测准确率 6、成品资金占用 7、市场占有率 8、 客户投诉次数 9、 客户回访次数 10、完成投标年计划率 1、部门总体评价 2、 反馈市场及用户信息正确、完整 3、 掌握竞争对手动向 定 性 指 标 4、 竞标文件规范齐全 5、在本片区进行市场开拓的情况 6、对其他人员的支持情况 7、 客户评价 8、 招募和培养新推销人员情况 9、 正确制作估价单 10、意外情况的处理和协调速度和效果 11、工作方法和工作流程的改进 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 市场部正副部长、片区经理考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、资金回笼天数 定 量 指 标 5、 费用额 营销活动费用 业务接待费用 交通差旅费用 其它费用 5、需求预测准确率 6、成品资金占用 7、市场占有率 8、 用户投诉率 定 性 指 标 1、 合理、充分地考核、激励下属 2、 员工培训情况反馈 3、 市场部员工的工作绩效 4、 成中、长期营销战略的研究 5、 完成年度新产品推广计划 6、 把握竞争对手动向 7、开拓完善经销网络情况 8、完整搜集、归档营销情报、数据 9、正确作出市场销售预测 10、合理拟定年度销售计划，分解目标 10、理拟定年度销售预算，分解 11、 控制 70%以上的产品销售动态 12、公司营销队伍的建设情况 13、业务一线的技术、后勤支持工作情 况 14、 市场部组织结构与市场工作的适 应情况 15、在国内大城市建立营销机构 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 16、确定与实施新产品价格方案 17、完成年度新产品推广计划 18、客户评价 19、下属评估 20、招聘合格员工 21、意外情况的处理和协调速度和效果 22、工作方法和工作流程的改进 研发中心技术人员考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 研发任务是否按计划完成程度 2、 技术开发费用 定 量 指 标 3、 用户售前技术咨询满意度 4、产品生命周期内完善程度，更改设 计缺陷的多少 6、额外需上级协调次数 7、用户满意度 8、处理故障及时、完善 1、 研发任务完成质量 研发产品质量 2、技术文档正确、完整填写，妥善保 定 性 指 标 管 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 3、 作完成程序合理、有效率 4、 销售人员的技术培训效果 5、 迅速把握上级指示的重点及问题 6、了解相关技术领域最新信息 7、对相关协作人员的支持情况 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标等 级 备 注 8、项目设计的合理性 9、部门内整体评价 10、产品生命周期内改进程度，该产品 的适应性如何 11、产品生命周期内该产品性能提高程 度 12、在规定时间内完成相关产品的新技 术研究 13、对市场技术支持情况 14、技术积累情况 15、设计、维护产品开发的质量体系 16、资源的合理利用 17、分类保管研发过程中的各类文档 18、所有外来图书和软件工具及其他外 来资料的管理 19、参与开发项目测试情况 20、参与项目模块测试情况 21、确定项目的关键控制点 22、及时报告项目进展和存在的问题 23、意外情况的处理和协调速度和效果 24、工作方法和工作流程的改进 客服中心技术人员考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 指 标 项 1、工程项目完工合格率 2、 工程服务任务完成率 3、 技术开发费用 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 4、 调试验收返工率 5、资金回笼天数 6、额外需上级协调次数 7、客户投诉情况 8、处理故障及时、完善 9、 客户服务中心内服务人员对调度 管理满意度； 标 10、现场调试一次合格率 11、出厂检验合格率 12、用户对系统的掌握程度及满意度 （80%以上） 13、新员工迅速适应本职工作的百分比 （90%以上） 14、产品资料维护完好度 90%以上 1、工程项目完成质量 2、技术文档正确、完整填写，妥善保 管 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 3、工作完成流程合理、有效率 4、 项目技术机密严格保密 定 性 指 标 5、 迅速把握上级指示的重点及问题 6、了解相关技术领域最新信息 7、对其他人员的支持情况 8、项目设计的合理性 9、部门内整体评价 10、工程产品售后咨询解答情况 11、合同评审流转有序、有效 12、及时准确捕捉用户信息 13、产品资料维护完好度 90%以上 14、追求项目的不断改进 15、与其他部门人员协调情况 研发中心管理人员考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 每年新技术、新产品研发立项及完 成情况 定 量 指 标 2、 每 年 的 在 研 项 目 研 发 履 约 率〉=75% 3、 每年都有新品通过鉴定 4、 科研项目定额完成率 5、 技术开发费用 6、 产品特性顾客满意度 7、产品的市场售前支持度 8、企业内接口的人员/部门满意度 9、用户满意度 定 性 指 标 1、 公平合理、充分地考核、激励下属 2、 员工整体绩效 3、 建设和发展本部门的团队开发能 力 4、 培训效果的反馈 5、合理进行整体项目成本/效益分析 6、正确制定产品发展规划与研发策划 7、及时制定项目实施的技术方案和工 作计划 8、正确制定年度研发计划 9、及时完成技术发展报告 10、及时完成公司规定员工岗位培训计 划 11、正确评审项目立项的可行性/技术 方案 12、合理制定、规划各项技术标准与规 范 13、为公司的市场拓展、工程与服务和 客户培训工作提供充分技术支持 14、研发新品的经济效益 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 15、中心内部员工自我发展的满意度 16、项目的技术先进性 17、在研项目的市场前景 18、质量记录的有序及完整程度 19、工作流程合理有序、有效率 20、完整收集本部门负责领域的技术与 市场信息，了解产品动态 21、及时、圆满地进行售前技术支持 22、合理进行在研产品的研发过程管 理、控制 23、 及时制定部门质量计划 24、 对部门所属产品合理进行质 量管理、控制 25、 产品市场营销策略、营销计划 的有效性和准确性 26、 产品的市场售前支持度 27、 合理协调项目实施 28、 对项目结果清楚地审查 29、 追求项目的不断改进 30、 全面组织协调 组织调研 组织方案评审 组织项目竞标 组织签订合同协议 31、 统一计划调配 安排技术设计力量 安排采购进度 降低采购成本措施 安排施工力量 32、 全程质量监控 提出质量监控点：跟踪质量检查 或抽查，无质量返工。 33、 及时调试验收 审定验收文件资料 协调验收交接手续 完成验收手续和凭证 移交技术资料 34、 建立项目质量管理体系，制 定相应的文件并贯彻执行 35、 组织对项目各阶段的设计及 相应的技术文件和资料的评审， 并形成记录，对评审所做的处理 意见进行跟踪 36、 组织项目进展评价，对项目 计划设定的质量计划、费用、进度 进行监督、检查和协调 技术管理的协调能力 37、招聘合格员工 客服中心管理人员考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 客户投诉情况 2、 项目/工作任务定额完成率 3、 工程服务任务完成率 4、 工程项目完工合格率 5、 技术开发费用 6、 产品特性顾客满意率 7、产品的市场售前支持度 8、重要客户回访次数 定 量 指 标 9、及时处理客户投诉 10、企业内有协调关系的人员/部门满 意度 11、配置单、图纸出错率 12、出厂检验合格率 13、现场调试一次合格率 14、用户满意度 15、用户对系统的掌握程度及满意度 （80%以上） 16、新员工迅速适应本职工作的百分比 （90%以上） 17、工程文件的有效执行率 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 定 性 指 标 1、公平合理、充分地考核、激励下属 2 员工整体绩效 3、建设和发展本部门的团队开发能力 4、培训效果的反馈 5、合理进行整体工程项目成本/效益分 析 6、及时完成公司规定员工岗位培训计 划 7、正确评审项目立项的可行性/技术方 案 8、合理制定、规划各项技术标准与规 范 9、中心内部员工自我发展的满意度 13、质量记录的有序及完整程度 14、工作流程合理有序、有效率 15、 完整收集本部门负责领域的 技术与市场信息，了解产品动态 16、及时、圆满地进行售前/售后技术支 持 17、及时制定部门质量计划 18、对部门所属产品合理进行质量管 理、控制 19、合理协调项目实施 20、工程调度的合理性 21、对工程项目结果清楚地审查 22、追求工程项目的不断改进 23、全面组织协调 组织调研 组织方案评审 组织项目竞标 组织签订合同协议 24、统一计划调配 安排技术设计力量 安排采购进度 降低采购成本措施 安排施工力量 25、全程质量监控 提出质量监控点：跟踪质量检查 或抽查，无质量返工。 26、及时调试验收 审定验收文件资料 协调验收交接手续 完成验收手续和凭证 移交技术资料 27、建立项目质量管理体系，制定相应 的文件并贯彻执行 28、组织对项目各阶段的设计及相应的 技术文件和资料的评审，并形成记 录，对评审所做的处理意见进行跟踪 29、组织项目进展评价，对项目计划设 定的质量计划、费用、进度进行监督、 检查和协调 30、招聘合格员工 财务部员工考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、管理费用 2、 财务核算的准确度 定 量 指 标 3、 财政、税务、银行、工商、会计师事 务所等部门对财务部的满意度 4、 其他部门的满意度 5、编制会计报表是否及时 6、内部财务计划是否及时 7、 帐帐相符的准确程度 定 性 指 标 1、工作热情、认真 2、文档正确、完整填写，妥善保管 3、工作完成程序合理、有效率 4、迅速把握上级指示的重点及问题 5、 准确、及时登帐，制作会计报表 6、及时上报、跟催、发放工资 7、正确及时过账 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 8、成本分析与项目核算落实到每个项 目 9、对照公司财务制度进行报销凭证核 准和复核 10、及时准确报税 11、财务预算编制的及时性 12、财务分析的有效性 13、完整制定内部会计制度 14、及时准确进行会计核算工作 15、财务部人员培训的反馈情况 16、 文件起草及时，完整管理往 来文件 17、 保证公司享受到应该享受的 税收优惠政策，不多交税 18、 财务分析报告送交的及时性、 准确性、有用性 19、 财务政策制订及时和完整性 20、 帐实相符及资产的管理水平 财务主管考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、管理费用 定 量 指 标 2、 财务核算的准确度 3、财政、税务、银行、工商、会计师事务 所等部门对财务部的满意度 4、其他部门的满意度 5、编制会计报表是否及时 6、内部财务计划是否及时 1、工作热情、认真 定 性 指 标 2、内部会计制度制定和执行情况 3、公正合理、充分的考核和激励下属 4、财会人员培训反馈 5、成本分析与项目核算落实到每个项 目 6、财务预算编制的及时性 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 7、财务分析的有效性 8、 证公司享受到应该享受的税收优 惠政策，不多交税 9、 财务分析报告送交的及时性、准确 性、有用性 10、财务政策制订及时和完整性 11、帐实相符及资产的管理水平 12、为企业管理决策提供有用的财务信 息 13、招聘合格员工 人力资源部员工考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 定 量 指 标 1、管理费用 定 性 指 标 1、工作热情、认真 2、招聘效果、成绩及费用 3、其他部门的满意度 4、审核医疗费报销单准确无误 2、文档正确、完整填写，妥善保管 3、工作完成程序合理、有效率 4、 迅速把握上级指示的重点及问题 5、 保证办公设备正常使用，办公环 境维护完好 6、 依照考勤制度，规范打卡、出差、 请假等程序 7、 及时反映公司人力资源状况 8、 合理提供人事建议 9、 上岗手续办理及时 11、公司制度宣讲无误 12、调离手续办理完善 13、对组织结构提出合理改进意见 14、完成公司的人力资源规划方案 15、建立人才培养和选拔制度 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 16、制定和执行合理的新酬、福利分配 方案 17、建立科学、规范、客观的考核制度 18、对组织结构提出合理改进意见 19、及时提交当月工资表 20、制定和执行人力资源开发和培训规 划 21、专业技术职称的评审、申报、推荐 22、建立和维护公司人才信息库 23、帮助员工进行职业生涯规划 24、劳动合同和劳动保险、计划生育管 理 25、企业人才库的完整性、更新的及时 性 26、文件起草及时，完整管理往来文件 27、意外情况的处理和协调速度和效果 28、工作方法和工作流程的改进 人力资源部部长考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 定 量 指 标 1、管理费用 定 性 指 标 1、公正合理、充分的考核和激励下属 2、招聘效果、成绩及费用 3、其他部门的满意度 2、 员工培训情况反馈 3、 及时反映公司人力资源状况 4、 提供合理人事建议 5、公司制度宣讲无误 6、对组织结构提出合理改进意见 7、完成公司的人力资源规划方案 8、建立人才培养和选拔制度 9、制定和执行合理的薪酬、福利分配 方案 10、建立科学、规范、客观的考核制度 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 11、制定和执行人力资源开发和培训规 划 12、专业技术职称的评审、申报、推荐 13、建立和维护公司人才信息库 14、职业生涯规划情况 15、企业人才库的完整性、更新的及时 性 16、招聘合格的本部门员工 17、意外情况的处理和协调速度和效果 18、工作方法、工作流程的改进 企划部员工考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、管理费用 定 量 指 标 2、工作计划完成情况 3、其他部门的满意度 4、新闻媒体发表稿件数量 5、网站信息更新速度 6、项目申报成功率 7、法律事务失误率 定 性 指 标 1、工作热情、认真 2、文档正确、完整填写，妥善保管 3、工作完成程序合理、有效率 4、把握上级指示的重点及问题 5、 保证办公设备正常使用，办公环 境维护完好 6、 公司管理绩效提高程度 7、 企业文化塑造 8、 公司形象宣传效果 9、 合理提出公司战略建议 10、 合理提出公司发展战略 11、对组织结构提出合理改进意见 12、公司内外网站更新和管理 13、合理制定公司宣传计划 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 14、企业公关活动效果 15 、 归 口 建 设 、 管 理 企 业 识 别 系 统 （CIS）效果 16、媒体关注程度 17、网站完成效果 18、完整搜集竞争对手信息 19、战略的先进性、前瞻性 21、按要求起草、审核公司的法律文 书，确保公司利益不受损害 22、帮助员工进行职业生涯规划 23、在规定时间内完成项目申报 24、制度的完备性、可操作性 25、及时编写公司年度经营计划、总结 26、及时统计计划的执行情况，做出运 营分析报告 27、推动管理改进工作 28、文件起草及时，完整管理往来文件 29、意外情况的处理和协调速度和效果 30、工作方法、工作流程的改进 企划部部长考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、管理费用 定 量 指 标 2、工作计划完成情况 3、其他部门的满意度 4、新闻媒体发表稿件数量 5、网站信息更新速度 6、项目申报成功率 7、法律事务失误率 定 性 指 标 1、公正合理、充分的考核和激励下属 2、员工培训情况反馈 3、公司管理绩效提高程度 4、企业文化塑造 5、公司形象宣传效果 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 6、合理提出公司战略建议 7、合理提出公司发展战略 8、对组织结构提出合理改进意见 9、公司内外网站更新和管理 10、公司宣传活动效果 11、企业公关活动效果 12、媒体关注程度 13、网站完成效果 14、搜集竞争对手信息完整性 15、战略的先进性、前瞻性 16、制度的完备性、可操作性 17、推动管理改进工作 18、企业文化提升情况 19、企划部员工整体绩效 20、招聘合格的员工 21、 意 外情况的处理和协调速度和效果 22、 工 作方法、工作流程的改进 经理办考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、管理费用 2、工作计划完成情况 3、接口部门的满意度 1、工作热情、认真 2、文档正确、完整填写，妥善保管 定 性 指 标 3、工作完成程序合理、有效率 4、把握上级指示的重点及问题 5、保证办公设备正常使用，办公环境 维护完好 6、协调各部门关系效果 7、管理规范化程度 8、各种办公费用控制的有效性 计量 单位 指标值 优 良 合 秀 好 格 指标 等级 不 合 格 备注 9、经理办公会的反馈 10、组织收集、分析综合全公司各方面 的情况 11、组织收集、分析综合全公司各方面 的情况 12、建立并维护好与重要社会关系的沟 通渠道 13、公司所有员工吃住、工作环境舒适 和安全感 14、策划或协助公司领导的社交活动的 效果 15、及时进行公司有关文件的起草、发 放工作 16、做好各种会议的会务、记录工作， 编写会议纪要 17、做好文件的资料立卷、归档工作 18、工作方法、工作流程的改进 19、意外情况的处理效果和速度 证券办考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、管理费用 2、工作计划完成情况 3、接口部门的满意度 1、工作热情、认真 2、文档正确、完整填写，妥善保管 3、工作完成程序合理、有效率 定 性 指 标 4、把握上级指示的重点及问题 5、保证办公设备正常使用，办公环境 维护完好 6、准备董事会、股东大会所需文件的 齐全性，及时性 7、国家证券市场政策信息搜集的完整 性 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 10、 信息披露的及时、准确、合 法、真实和完整性 9、筹备上市过程中有无重大工作失误 10、组织收集、分析综合全公司各方面 的情况 11、各类会议文件、记录、档案保管的 完整性 12、意外情况处理的效果和速度 13、工作方法、工作流程的改进 生产部正、副部长考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 生产计划完成率 2、 在产品资金占用 定 量 指 标 3、 生产成本 4、 出厂检验合格率 5、生产能力预测准确率 6、产品质量合格率 7、生产现场定置率 8、用户投诉率 定 性 指 标 1、建立生产成本管理体系 2、 公正合理、充分的激励、考核下属 3、 生产员工的绩效 4、 对生产需求状况进行合理预测 5、 及时制定生产计划 6、改进生产质量体系 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标等 级 备注 7、内部现场管理有序 8、保证生产能力 9、利用生产报表合理控制生产进度 10、规范各种质量报表 11、生产物流和信息流完整、有效 12、严格按照 ISO9000 执行生产任务 13、生产部员工培训情况反馈 14、意外情况的处理和协调速度和效果 15、工作方法、工作流程的改进 生产部员工考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、 产计划完成率 2、 产品资金占用 3、 生产成本 4、 出厂检验合格率 5、生产能力预测准确率 6、产品质量合格率 7、生产现场定置率 8、用户投诉率 9、掌握新产品调试并达到熟练、合格 的时间 10、产品是否有因管理不善而导致不合 格或数量失控 11、不合格品能否及时修复以及修复率 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 12、工装是否全部可用 1、工装完成质量和及时性 2、工艺文件的准确性、合理性、完整性 和规范性 3、合理安排工序 4、产品防护状况 5、及时制定生产计划 定 性 指 标 6、改进生产质量体系 7、内部现场管理有序 8、工装是否全部可用 9、生产产品统计数据及时、准确性 10、规范各种质量报表 11、生产物流和信息流完整、有效 12、严格按照 ISO9000 执行生产任务 13、工作方法、工作流程的改进 14、意外情况的处理和协调速度和效果 15、工作方法、工作流程的改进 采购部员工考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、 采购成本 2、 采购产品质量合格率 3、 供货及时率 4、 存货资金占用 5、 货款回收率 6、 费用率 7、仓库内物资的帐/物一致率 8、成品资金占用 9、采购产品按时交货 10、物资收发准确率 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 11、物资发运合格率 12、周边满意度 13、执行购销合同数 14、执行定购单数 15、收集洽谈反馈表数 16、新签订分承包方数 1、制定采购决策前进行多渠道比较 2、检查和督促各部门用料预算，严格 掌握原材料消耗定额 3、建立供应商系统，改进付款流程 定 性 指 标 4、、按照产品品种、生产批量、投产日 期等及时落实外协加工和外协件供应 计划 5、执行公司制度及 ISO9000 情况 6、与相关部门的协调效果 7、 工作方法、工作流程的改进 8、 意外情况的处理和协调速度和效 果 9、 工作方法、工作流程的改进 采购部正、副部长考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、采购成本 2、采购产品质量合格率 3、供货及时率 4、存货资金占用 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标等 级 备注 5、货款回收率 6、费用率 7、仓库内物资的帐/物一致率 8、成品资金占用 9、采购产品按时交货 10、物资收发准确率 11、物资发运合格率 12、周边满意度 1、制定采购决策前进行多渠道比较 2、制定系统、规范的管理制度，合理 控制储备量，减少资金占用，搞好采 购资金、储备资金的定额管理和物资供 应管理工作。 定 性 指 标 3、 检查和督促各部门用料预算，严 格掌握原材料消耗定额 4、建立供应商系统，改进付款流程 5、按照产品品种、生产批量、投产日期 等及时落实外协加工和外协件供应计 划 6、公正合理、充分地考核和激励下属 7、下属的工作绩效 8、意外情况的处理和协调速度和效果 9、工作方法、工作流程的改进 附 2： 表 成绩考核指标 部 门 市 场 部 指标 类别 定 量 指 标 定 性 指 标 计量 单位 指标 值 指标 等级 1、产品销售收入 万元 24200 一级 2、货款回收率 % 110 二级 3、需求预测准确率 % 80 三级 4、成品资金占用 万元 4100 四级 5、市场占有率 % 65 三级 指 标 项 1、完成中、长期营销战略的研究 三级 2、完成年度新产品推广计划 四级 3、实施国内牙轮钻头市场的产品组合 四级 4、建立 4 个国际营销网点 四级 5、在国内大城市建立营销机构 四级 备注 6、确定与实施牙轮钻头新产品价格方案 费用 指标 定 量 指 标 制 造 部 定 性 指 标 费用 指标 综 合 事 务 部 公 司 办 定性 指标 费 用 指 标 定性 指标 费用 指标 五级 1、销售费用（其中：国内销售按收入的 1%和货款回收 的 1%提取 475 万元） 万元 600 1、供货及时率 % 80 二级 2、销售成本率 % 52.5 二级 3、存货资金占用 万元 10000 四级 4、其它业务收入 万元 434 四级 1、完成 MRPⅡ 的各项准备、调试及试运行工作 三级 2、建立以自检、自分、自我控制、自我改善为主， 监督 四级 调整 抽查为辅的质量控制体系，加强废品分析和完善纠正 预防措施。 3、建立作业成本管理体系 三级 4、建立各项制度，全面实施比价采购方式 四级 5、完成 “江钻 CMS 并行工程”项目 四级 6、建立设备档案系统，初步实现预防性维修管理办法 五级 7、进行资产有效经营，盘活资产 130 万元。 四级 1、运输费 万元 12 2、仓库经费 万元 25 3、文具、杂品费 万元 15 1、社会治安、消防安全满意度 80% 四级 2、维修、服务投诉次数低于 5 次。 五级 3、环境美化满意度 80% 五级 4、招待服务满意度 80% 五级 1、排污费 万元 4 2、物料消耗费 万元 23 3、绿化费 万元 13 4、邮电、印刷复印费 万元 25 5、警卫、消防费 万元 12 6、办公室、车辆修理费 万元 35 1、公文管理差错次数≤5 次 四级 2、公共关系管理失误次数≤5 次 三级 3、经济合同审查率达到 100% 四级 4、完成招投标年计划 70% 三级 5、审计财务收支单位 4 个 四级 6、完成内部控制制度审计 四级 1、业务招待费 万元 37 2、外宾招待费 万元 8 二 000 年各部门工作目标汇总表 部 指标 指 标 项 计量 指标 指标 备注 门 类别 单位 值 1、完成公司内、外部因素评价及公司主业前景分析及发 等级 二级 调整 展战略。 投 资 发 展 部 2、初步建立一套科学的定量和定性相结合的公司战略 定 性 指 标 二级 管理体系。 3、提出 2 个具有应用价值的产品概念和完成年度新产 三级 调整 品推广计划。 4、确立公司的投资取向，初步建立项目评价标准 三级 5、完成所有配股项目建议书，及项目可行性论证 三级 6、建立企业统一标准化的识别系统，树立企业个性 四级 7、办好、办活《江钻人报》，推进公司文化建设 五级 1、建立、完善公司信息系统数据字典库，规范全公司 三级 （包括子、分公司）现有表单，统一建档，归口管理。 2、建立公司专业技术文献、情报信息全文数据库，并为 信 息 资 源 部 定 性 指 标 费用 指标 研 究 开 发 部 定性 指标 技术人员与决策者提供全文查询、检索的有效手段 3、建立办公自动化系统，实现办公过程自动流转、跟 四级 踪、实现生产、经营、管理过程中各种文件和资料信息共 享，为领导的正确决策提供依据和支撑。完成上海、江 汉之间局域网连接方案。 4、保证按时完成 MRPⅡ 的正常运行和 CMS 二期工程 通过“863”专家小组的验收 二级 5、建立各种电子文档、归档制度 五级 1、计算机中心费用 万元 32 2、计算机修理费 万元 15 3、通讯费 万元 30 1、完成制定的年度科研计划 一级 2、研究确定公司产品发展上的战略重点及实施计划 二级 3、建立和完善科研项目管理体系 费用 指标 1、技术开发费 定量 指标 1、确保公司经营目标实现 2、投资融资收益 1、协调处理公司与股东之间的相关事宜，负责公司经 财 务 部 四级 三级 万元 850 二级 万元 100 三级 四级 理层与董事会、监事会之间有效的沟通，使达成共识机 率提高 定 性 指 标 2、做好 2000 年配股的各项准备工作 三级 3、制定公司设置新机构财务管理规定 四级 4、建立募集资金、关联交易台帐，并半年对资金使用和 四级 各项费用支出情况作出分析 5、编制、控制公司年度预算，对预算执行情况波动较大 （30%）以上）进行检查分析，并设计出一套适合股份 公司的预算编制方法，。 四级 调整 费用 指标 1、管理费用控制 万元 4178 二 000 年各部门工作目标汇总表 部 门 指标 类别 定量 指标 指 标 项 1、合理的科技人员所占比率 计量 单位 % 指标 值 10 指标 等级 备注 四级 1、完成符合公司现状及公司长远发展的人力资源规划 三级 调整 2、建立一套分层次、有效可行的人才培养与选拔制度， 使职能部门员工培训覆盖面达到 50%，基层单位员工 培训覆盖面达到 100%。 三级 调整 3、建立起一个重业绩、重能力、重贡献，多元化的工资 二级 的方案及部分单位试点。 人 力 资 源 部 定 性 指 标 分配模式，和多种形式的工资分配制度 4、建立一套较为科学、规范、客观、公正的符合不同组 三级 织、人员特点的考核制度 5、提出集团公司组织构架和初步设计方案及分支机构 二级 管理模式。 1、实现利润 新 定量 指标 材 3、存货资金占用 料 事 业 部 党 群 工 作 部 2、货款回收率 定性 指标 费用 指标 定 性 指 标 万元 380 二级 % 110 四级 万元 1886 五级 1、新产品开发 3 项（PCB、顶锤、拉丝模）。 三级 2、预研项目调研 2 项（超磁质伸缩材料）。 四级 1、销售费用按收入提取。 2、长期积压物资降库 1、加强精神文明建设，深入开展“四创一争”活动， % 4 万元 10 二级 提升公司文明水准 2、党支部建设达标率 90%以上，无三类党支部，党员 综 合 先 进 面 达 85% 以 上 ， 党 风 廉 政 责 任 制 执 行 率 100%。 三级 3、落实“大政工”网络，加强思想政治工作，促进生 四级 产经营和全面创新 4、加强公司文化教育，重点弘扬江钻精神，提高员工 五级 整体素质 5、提高对外报道水平，在省级报刊发稿 80 篇以上，在 总公司和局电视台播发新闻 100 条以上 四级 6、搞好休闲文化建设，开展丰富多彩的文体活动，活 五级 跃员工业余生活 费用 指标 1、精神文明建设费 2、团委经费 万元 18 万元 1.95
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绩效考核与薪酬管理案例及操作要点分析
绩效考核与薪酬管理案例及操作要点分析 课程说明 如何合理评估公司岗位的价值，体现薪酬内部的公平性？与市场相比，如何建立具有市场竞争力的薪酬 体系？企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率？如何合理控制薪酬总额？提到薪酬，就一定要谈到绩 效考核。为什么绩效考核总是流于形式？企业的经营目标达成与否透过什么来体现？如何实现量化考核，使 考核结果更加有说服力？绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励？谈到激励，主管首先想到的是物质性 的激励，为何物质性的激励难以长久？除了物质性激励之外，有哪些非物质性的激励？对每个下属的激励方 式和手段一样吗？有效激励的前提是什么？ 从我国企业发展的历程来看，在企业的初创期，企业管理层的精力大多放在了业务拓展上，自然对内 部管理就会有所忽略，这样就造成企业人力资源管理的某些弊病；当企业到了发展期，企业的绩效考核、薪 酬、激励机制便成了瓶颈，阻碍了企业进一步发展。著名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲 学，缺乏的是管理的科学。所以企业的二次或三次创业都是从绩效考核、薪酬、激励机制优化开始的。 为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬、激励机制在实际工作中遇到的问题，同时规避成年人学习 一听就懂、一做就不会的弊病，我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资 源管理的特点，精心设计了一个 3 天版的《有效导入绩效考核、薪酬、激励体系（咨询辅导+沙盘模拟式特训 营）》的课程。本课程以朱老师为 10 多个行业 50 多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工 具为核心，以案例和沙盘模拟为载体，运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、 薪酬、激励体系。 课程特色 针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。 实操性：精选了 15 个咨询案例在课程中深入讲解，15 个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性， 可模仿或创造性地模仿。 工具性：课程提供 10 个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。 实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。 课程目标 1. 掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧； 2. 掌握绩效考核模式科学选择的方法和技巧； 3. 掌握正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧； 4. 掌握三级 KPI 体系科学构建的方法和工具； 5. 掌握科学设计绩效考核表与签订业绩合同的方法和工具； 6. 掌握绩效考核结果科学运用的方法和工具； 7. 掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具； 8. 掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具； 9. 掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧； 10. 掌握企业薪资方案设计的方法和工具； 11. 12. 13. 14. 掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具； 掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧； 掌握有效分析员工需求的科学方法和工具； 掌握有效运用非物质性激励手段的科学方法和技巧。 课程内容 第一部分:有效导入绩效前期诊断分析与实操技巧 1. 企业职位、绩效、薪酬关系分析 2. 企业组织架构与绩效诊断 3. 企业职位说明书与绩效诊断 4. 企业绩效考核制度诊断 5. 企业目标体系诊断 6. 企业绩效考核表诊断 7. 企业绩效推行老板理念诊断 8. 企业绩效推行员工理念诊断 9. 企业绩效推行员工操作技能诊断 第二部分：绩效考核制度设计的方法和技巧 1. 绩效考核制度设计的目的 2. 绩效考核制度的主要内容 3. 绩效考核制度设计绩效考核委员会、人力资源部、直线经理的角色分工 4. 如何分析企业绩效考核制度中存在的问题 5. 某学员企业绩效考核制分析实战模拟 6. 绩效考核特殊问题说明技巧 7. 如何解决岗位工作不一致、部门人数少等绩效排名的问题 8. 绩效考核制度中如何说明员工不胜任工作 9. 如何激励员工既关心个人绩效同时也关注企业/部门整体绩效 第二部分：公司三层级 KPI 目标体系建立的方法和技巧 1. KPI 目标体系的内涵 2. 如何建立企业 KPI 目标体系 3. 如何通过 KPI 矩阵分解图实现组织目标科学转化分解 4. 某学员企业经营目标分解实战模拟 5. 职能部门如何构建科学的 KPI 目标体系 6. 如何建立岗位 KPI 的目标体系 7. KPI 目标体系建立关键性问题分析与解决对策 第三部分：业绩合同管理技巧 1. 某学员企业绩效考核表点评分析 2. 如何选择考核的 KPI 3. 如何设计 KPI 指标权重 4. 如何设计 KPI 评分标准 5. 如何解决各岗位评分标准宽松的问题 6. 如何制定合理的 KPI 目标值 7. 如何促使评估人与被评估人就目标值达成共识 8. 如何与员工签订绩效合同 9. 业绩合同签订主要注意事项 第四部分：绩效评估技巧 1. 如何统计 KPI 绩效数据 2. 如何收集员工日常的关键行为事件 3. KPI 评估技巧 4. 态度、能力评估技巧 5. 为何 360°评估导致员工不关注业绩 6. 如何用好 360°评估 第五部分：绩效结果运用技巧 1. 如何实施绩效面谈 2. 如何运用绩效结果实施人事配置 3. 如何运用绩效结果做好培训 4. 如何运用绩效结果做好绩效改善 5. 如何运用绩效结果做好动态薪酬管理 第六部分：企业内部公平的薪酬职等设计技巧 1. 什么是岗位价值评估 2. 为什么要实施岗位价值评估 3. 如何进行岗位价值评估 4. 岗位价值评估注意事项 5. 如何设计“H”型的薪酬职等 6. 如何进行职等划分 7. 职等划分注意事项 第七部分：外部有竞争力的薪酬结构设计 1. 如何进行外部薪酬调查 2. 如何运用外部薪酬调查的数据 3. 如何根据调查结果调整薪酬结构 4. 如何确定企业的薪酬策略 5. 如何设计薪点表 6. 薪点表的应用技巧 7. 如何运用薪点表科学套薪 8. 如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系 9. 招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧 第八部分：人力成本控制管理 1. 如何进行人力成本预算 2. 如何通过总成本控制人工成本 3. 如何通过人员控制人工成本 4. 如何通过增幅控制人工成本 5. 如何运用正向/反向降低法降低人工成本 6. 如何运用比较降低法降低人工成本 第九部分:激励概述 1. 为什么企业需要建立激励体系 2. 日常管理工作中激励的难点 3. 激励基本原理 4. 企业激励应该建立的六大平台 5. 企业激励体系设计的主要注意事项 第十部分：权力激励技巧 1. 权力的激励因素 2. 人事权限设计 3. 财务管理权限设计 4. 业务决策权限设计 5. 权力激励运用注意事项 第十一部分：晋升、职业发展激励技巧 1. 如何规范晋升途经 2. 如何建立晋升阶梯 3. 如何制定晋升标准 4. 如何协助员工做好职业生涯规划 5. 晋升、职业发展激励注意事项 第十二部分：情感激励和荣誉激励 1. 80、90 后员工关注什么 2. 情感激励概述 3. 情感激励技巧 4. 荣誉激励概述 5. 荣誉激励技巧 6. 情感、荣誉激励注意事项 C、咨询案例（听完就能模仿） 1. 咨询客户正激励性绩效考核制度分享 2. 该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？ 3. 该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的？ 4. 该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长 50％的？ 5. 该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的？ 6. 该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？ 7. 该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低 10％的？ 8. 该咨询客户为何人工成本下降了 5％而业绩却增长了 36％？ 9. 该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？ 10. 该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率？ 11. 该咨询客户如何通过设计 H 型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题？ 12. 该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为 0 的？ 13. 该咨询客户是如何通过建立公司授权体系而使员工感觉有成就感的？ 14. 该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的？ 15. 该咨询客户是如何通过设计情感、荣誉激励而使员工持续为公司创造价值的？ D、现场实操（做过不会忘记） 1. 建立、分解企业数据化目标体系至某一具体岗位 2. 设计某一具体岗位的绩效考核表 3. 运用岗位价值评估模型评估岗位价值 4. 设计企业薪点表 5. 设计企业授权体系 6. 设计晋升、职业发展通道 E、课程工具（回岗位后就能运用） 1. 绩效考核制度 2. 企业 KPI 库参考指标 3. KPI 目标落地分解矩阵图 4. 岗位目标设计职责分析法 5. 绩效考核表标准模板 6. 1 个岗位价值评估模型 7. H 型薪酬架构模板 8. 企业薪点表设计模板 9. 授权体系标准模板 10. 晋升、职业发展通路设计模板 讲师介绍:朱会友先生 国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师；原创型、实战型、顾问 型的培训师，长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究.AACTP 注册培训师；澳大利亚心理学家协会 心理测评师；舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问；中国移动、中国电信省、市公司长期顾问；北京大学 高管研修班特聘讲师；美国弗罗里达大学商学院交流学者。成功出版《服务行业绩效考核》、 《店面绩效考核》2 套光盘，市场销量已过万套；2010 年 3 月《8 招轻松搞定素质模型》、 《人才梯队 8 问管理》即将上市；2010 年 5 月企业绩效 2 倍增长之《总裁绩效管理》、 《人力资源经理绩效管理》、 《中层干部绩效管理》即将上市 2010 年 10 月企业 50 倍培训投资回报率之《企业培训管理流程优化》、 《内部讲师体系建设与优化》、 《培训学习地图建 设》、《标准课程包开发》、《案例库开发》即将上市。 咨询方面：项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节，以事实为依据、以解 决问题为基础、以发展为导向；项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石；项目中转移顾问 技能，持续提升客户的核心能力优势；咨询客户续签率高达 50%。 培训方面：深厚的理论功底和 8 年历经 10 多个行业 50 多家企业顾问的实操经验，使其讲授的课程理 论联系实际，以解决实际工作问题为核心；300 多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法，采用 MBA 管 理案例教学的模式, 引用行业案例，贴近学员实际，遵循学员的学习规律，穿针引线，引导学员找到答案； 授课语言风趣幽默，亲和力强，是位极具人格魅力的讲师，平均培训满意度高达 98％，人力资源课程授课 满意度在各个合作培训机构均排第 1 名。 服务客户：通信行业（广东移动、汕头移动、上海移动、大连移动、阜新移动、玉溪移动、柳州移动、河南 移动、南宁移动、广东电信、广州电信、东莞电信、珠海电信、辽宁电信、安徽电信、舟山电信、山东联通等）； 金融行业（中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、广州天河农村信用社、广州市农村信用联 社等）；地产行业（上海爱家集团、南京金鹰国际集团、桃源居、碧桂园等）；电力行业（南方电网、大亚湾 核电运营公司、深圳纽科利核电工程公司等）；汽车行业（奇瑞汽车、吉利汽车等）；IT 行业（广东粤晶高 科股份有限公司、广州赛意信息科技有限公司、深圳联友科技有限公司等）；物流贸易（广州宝钢南方贸易 公司、中化广东公司、中捷通信、新粤沥青等）；化妆品（丽源资生堂有限公司、自然堂、广州慧妮等）；生产 制造（美的中央空调事业部、美的整体厨卫事业部、美的空调事业部、福建盼盼食品、上海天宇集团、翔峰（控 股）有限公司、隽思集团、琪朗灯饰、广东德美化工精细股份有限公司、亭江精细化工有限公司、安踏（中国） 有限公司、中粮屯河等）。
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莱州市城市社区卫生服务中心工作人员绩效考核办法
莱州市城市社区卫生服务中心工作人员绩效考核办法 为切实加强社区卫生服务中心管理，提高社区卫生服务中心工作效率，逐 步建立社区卫生服务中心提供医疗服务所得收入与医务人员个人收入不直接挂 钩的分配制度和激励机制，调动广大医务人员工作积极性。根据《山东省基层医 疗卫生机构绩效考核办法（试行）》和《莱州市第三人民医院绩效分配方案》精 神，结合中心实际，特制定本考核办法。 一、基本原则 1、效率优先原则。坚持工作数量与工作质量相结合，按劳取酬、优劳多酬， 不得将个人收入与开单提成相结合，突出社会效益，淡化经济效益。 2、公平公正原则。坚持工作总量与服务质量相结合、岗位风险与分配系数 相统一，实行因事设岗、以岗定责、以责定分、以分取酬。 3、合理分配原则。坚持成本核算，加强成本费用控制，摒弃短期行为，增 强发展后劲。 二、考核内容及评价标准 社区卫生服务中心干部职工的考核内容及评价标准参照附件。 三、考核方法 1、社区卫生服务中心成立绩效工资考核方案领导小组，中心主任王志强为 组长，中心副主任赵尊义为副组长，各科主要负责人韩广义、刘新华、孙开娥于 秀丽为成员进行系统考核。 2、社区卫生服务中心考核小组负责每月对职工进行考核，按照中心完成的 工作量占科室总工作量的比例发放到各科。定期对考核情况进行督查审核。 3、社区卫生服务中心每年年初根据职工工作岗位的性质和特点，确定岗位 工作职责和考核评价标准，坚持每月考核，考核结果进行公示并上报院办审核 备案，按考核结果兑付绩效工资，将考核结果与奖励性绩效工资挂钩。 四、考核方式 1、查阅资料。包括查阅各种统计报表、病历、处方、诊疗登记、疫情报告、疾 病谱排序等。 2、现场检查。包括查看医疗设备完好率和使用率、服务流程、服务规范、工 作纪律、制度建设、环境卫生等。 3、走访群众。包括对预防保健对象、建档对象、健康教育对象和患者及其家 属等接受医疗卫生服务的情况，测评满意度。 4、计算工作量。对每个职工的工作量进行核算。 5、评价服务质量。对每个职工的服务质量采取不定期巡查和定期检查相结 合的方式进行评价，结果作为评价服务质量的依据。 6、评估满意度。对不遵守医院规章制度和工作纪律等要按次数、按性质予 以扣分。 五、考核结果运用 1、中心职工绩效考核实行百分制考核。考核结果分为三个等次，分值在 90 分以上的为优秀，60—89 分为合格，60 分以下的为不合格。考核优秀的比例 不得超过 15％，按分数高低依次确定。按考核结果确定相应考核系数，优秀为 1.2，合格为 1.0，不合格为 0。 2、中心根据职工职称确定职称考核系数。其中专业技术副高级以上为 1.4，中级 1.2，师级 1.0，士级为 0.9，无职称 0.8。（注：工勤技能人员高级 工参照师级、中级工参照士级、管理九级参照师级，以此类推） 3、院长和科主任对每个科室成员考核平时表现，优秀的不扣分，表现不好 的适当扣分，但不超过个人总工作量的 10%。 六、监督管理 1、中心根据三院绩效考核办法和目标责任书所明确的考核内容及评价标准， 结合本中心实际，制订并签订内部管理责任书，并同本办法一并报院办审核、 备案。 2、中心绩效考核分配工作接受三院监督管理，建立责任追究制度。 3、紧贴实际制定可操作的绩效考核办法，做到任务到人、责任到人、权利到 人、考核到人、分配到人。坚持公平、公道、公正，切实发挥绩效考核的奖勤罚懒、 激励创优作用，调动广大职工工作积极性，全面完成上级下达的各项工作任务。 4、中心对绩效考核方案、考核结果等进行公示，接受职工的监督。 5、中心职工的特殊岗位津贴、节假日加班费、夜班费、出差费、下乡补助等 按照三院有关规定执行，列入支出预算。 6、中心职工的请销假旷工按照三院的有关规定执行。 七、社区卫生服务中心下派到社区卫生服务站职工绩效考核分配参照本办 法执行。 莱州市社区卫生服务中心工作人员绩效考核评价细则 一、公共考核项目 指标与 分值 劳动纪 律和医 考核内容与分值 出满勤，做到不迟到、不早退；（4 分） 评分标准 以考勤签到簿为准，无故迟到或早退，一次扣 0.5 分，无故旷工一天扣 1.5 分； 值班时坚守工作岗位，做到不串岗、不脱岗、 上班时擅自离岗、串岗、做私活等发现一次扣 0.5 不做私活、不玩游戏等，严格执行“五个严 分，投诉一次扣 1.5 分； 禁”（4 分） 德医风 35 分 上班时衣帽整洁、不穿拖鞋，佩戴胸卡上 岗；（4 分） 发现一次做不到,扣 0.5 分；发现一次扣 1 分。 遵守卫生法律法规及医院管理制度；（4 分） 违反一次扣 1 分； 积极参加单位组织的政治和业务学习，以及 单位组织的各项活动；（5 分） 以通知、签到簿为准，无故不参加者，每次扣 1 分； 严格执行《六不准》规定，坚持廉洁行医； （6 分） 收受红包、回扣，出具虚假证明等一次扣 3 分，违规 私自外出行医一次扣 3 分； 区域服务对象满意度调查大于 90%；（8 分） 每降低 5%扣 2 分,直到扣完 8 分； 实行医疗责任事故、计划生育、社会治安综合 治理、私自收费、医保违规、胎儿性别鉴定等 一票否决制； 违反一次扣完 100 分,并取消当年评优； 二、医、护、技、管理、后勤岗位考核项目 门诊 医生 考核 指标 65 分 护理 人员 实行首诊负责制，服务人次不低于核定的门 诊人次的平均人次；（10 分） 推诿病人，每次扣 1 分；服务人次每降低 1 个百分点 扣 1 分； 依据门诊病人病情合理收治住院，不得滥收 住院人；（10 分） 发现 1 次扣 1 分； 门诊登记和门诊病历填写项目齐全，书写工 整，文字清晰，诊断和用语规范；传染病登 记详细、及时填报传染病报告卡；35 岁以上 就诊人员实行首诊测血压制度，及时发现高 血压等慢性非传染性疾病，当即建立健康档 案，并跟踪巡诊和随访；（10 分） 查门诊登记和门诊病历,发现一项不规范扣 0.5 分， 发现传染病未报告一例扣 1 分，迟报一例扣 0.5 分， 未报告导致疫情扩散扣 10 分，建档率每降 5%扣 1 分； 处方书写合格率 95%以上；降低药占比，每 位医生月平均处方值低于 80 元/张，单张处 方不得超过 100 元（5 分） 每月抽查 20 张处方，发现一张不合格扣 0.5 分；单 张处方不得超过 100 元，发现一张扣 1 分；月平均处 方高于 80 元则此项不得分。 执行基本药物制度，合理使用抗生素；抗生 素使用率≤50%（10 分） 抽查 20 张处方，抗生素二联及以上联用处方不超过 20%，每高 1%,扣 0.5 分； 认真执行医疗诊疗技术规范(具体见中心质量 管理方案)；（3 分） 发现不规范的一次扣 1 分； 无医疗差错事故及纠纷发生；（5 分） 发生一次扣 5 分；情节严重参照中心规章制度。 加强与患者的交流和沟通，自觉接受监督， 构建和谐医患关系；（3 分） 发现一次做不到扣 1 分 严格执行“新农合”各项规章制度，严格控 制门诊次均费用；（4 分） 违规一次扣 1 分, 门诊次均费用控制在 60 元以下， 每高 1 元扣 0.5 分； 合理检查，仪器检查阳性率达到 70%以上； （5 分） 查登记，抽查 20 例，每降低 1%扣 0.5 分； 认真执行护理操作常规，做好基础护理； （10 分） 有一项做不到扣 2 分； 各项 指标 65 分 医技 人员 （放 射、B 超、心 电图、 化验 等） 各项 指标 65 分 药剂 人员 各项 考核 指标 65 分 规范临床分级护理及护理服务内涵，保证护 理质量，按时巡视输液病人；（10 分） 掌握病人姓名，性别、年龄、病情诊断、注意事项等基 本情况，加强病房巡视并做好记录，有一项做不到 扣 2 分； 严格执行三查七对、交接班等制度；（8 分） 一项做不到扣 4 分； 各种护理标记、五种护理文书书写规范，病 历摆放有序；（8 分） 填写项目齐全，内容规范，书写字迹工整清晰，有 一项不符合扣 1 分； 控制院内感染，实行“一人一针一管一用一 消毒一毁形”， 毁形消毒、处理有记录； （8 分） 掌握消毒液使用、效期等，一次性塑料用品用后毁 形、消毒，并有记录，医疗废弃物分类存放等，一次 做不到扣 2 分； 严格护理技术操作规程；治疗室定期进行紫 外线空气消毒，定期擦拭灯管，有记录；（6 分） 发现一次不规范扣 1 分，灯管有灰尘扣 1 分，消毒无 记录扣 2 分； 配备足够急诊急救器械、药品，做到五定， 有交接记录，确保无差错事故发生；（10 分） 缺一种扣 1 分，管理不到位扣 2 分，发生一次差错、 事故扣 10 分； 加强与患者交流沟通，了解病人的思想、生 活情况，征求病人对护理工作的意见；（5 分） 发现一次做不到扣 1 分 各种报告单发放及时准确，检查准确率达 98%以上，每月统计有关科室或个人申请检查 阳性率。（14 分） 查登记，有一次做不到扣 1 分；准确率每降低 1%扣 1 分，未统计扣 2 分； 各项检查登记填写项目齐全内容规范，传染 病登记详细，及时填报传染病报告卡；（10 分） 查登记册，发现一项不符合扣 1 分，发现一例传染病 未报告扣 1 分，迟报一例扣 1 分，未报导致疫情扩散 扣 10 分； 杜绝私收费和做人情不收费；（14 分） 发现一次扣 10 分； 执行专业技术操作规范；（10 分） 如 B 超室双人双锁，孕妇检查双人签名等，发现一次 不规范扣 2 分； 无差错事故和纠纷发生；（10 分） 发生一次差错事故扣 10 分； 做好仪器设备维护保养，按规定使用，有记 录；（7 分） 出现人为故障一次扣 3 分； 药房处方配药、药库购药及时准确，药品配 送渠道正规，操作规范；（15 分） 抽查 100 张处方，发现一张不合格扣 0.5 分，一次做 不到或不规范扣 2 分； 麻醉药品和精神药品管理、发放规范；（12 分） 查登记、查处方，发现一次不规范扣 2 分； 妥善保管药品，药品归类摆放整齐有序，标 签醒目；及时准确报告药品不良反应（10 分） 抽查当班人，药品霉变、过期、摆放零乱发现一次扣 2 分；未及时准确报告 ADR，发现一例扣 1 分。 无差错事故和纠纷发生；（10 分） 出现一次差错扣 5 分； 药房、药库杜绝赊欠行为；（8 分） 发现一次扣 2 分； 药房、药库药品要及时调拨、补充，做好进销 存台帐；（10 分） 因缺药投诉等一次扣当班 2 分，扣负责人 1 分； 口腔科 医生 各项 考核 指标 65 分 管理 人员 各项 指标 65 分 收费 人员 各项 指标 中心严禁任何人为药商统方，违者下岗 3 个 月，扣罚全年绩效。门诊登记和门诊病历填 写项目齐全，书写工整，文字清晰，诊断和 用语规范，服务人次不低于核定的门诊人次 的平均人次；（8 分） 查门诊登记和门诊病历,发现一项不规范扣 1 分； 严格执行无菌技术操作规程，进入病人口腔 内的所有诊疗器械，必须做到“一人一针一 管一用一消毒” ，并做好消毒登记；（10 分） 无登记扣 2 分，不规范扣 2 分； 保持口腔科清洁卫生，按规定程序对口腔诊 疗器械进行包括清洗、器械维护与保养、消毒 或者灭菌、贮存等，消毒液定期更换，有记 录。对口腔诊疗器械进行清洗、消毒或者灭菌 的工作人员，在操作过程中应当做好个人防 护工作；（10 分） 室内脏乱有灰尘扣 1 分，一项消毒无记录扣 1 分，防 护不当发生一次扣 10 分； 牙科所有设备、器械，须经常检查、加油、保 养，并定期清点，防止损坏或遗失；（7 分） 操作不当损坏一件扣 3 分，丢失一件扣 5 分； 处方书写合格率 95%以上；（6 分） 抽查 20 张处方，发现一张不合格扣 0.5 分； 执行基本药物制度，合理使用抗生素；（6 分） 抽查 20 张处方，抗生素二联及以上联用处方不超过 20%，每高 1%扣 0.5 分； 麻醉用药处方合格率 98%以上；（8 分） 查 20 张处方，有一张不合格扣 1 分； 各项工作及时制订月计划、周安排，及时总 结；按规定开展检查、考核等工作；（10 分） 无计划、总结，检查、考核不及时分别扣 2 分； 行政、医疗、人事、财务等管理和岗位设置规 范合理；（6 分） 出现一次一项管理不规范扣 3 分，出现一次管理责任 事故扣 6 分； 按时完成卫生局和相关部门下达的各项工作 任务；（9 分） 出现一次(月)不完成扣 2 分，出现一次(季)不符合要 求扣 3 分； 按时上报各类人事、医疗、财务等报表；（10 分） 出现一次不按时扣 2 分； 各类医用物资、药品材料和办公用品等采购 供应及时，服务周到；（10 分） 发现一次不及时扣 2 分，影响正常工作的扣 5 分； 各类行政文件、财务帐册，公共物资台账建 立规范有序；（10 分） 查归档文册、台账，不规范扣 1 分，发现未归档，无 台账扣 2 分； 严格执行基本药物制度；（10 分） 擅自采购省《基本用药目录》外药品或擅自网下采购 药品的每个品规倒扣 5 分，不按规定上缴或支付药款 每次倒扣 5 分，不执行药品零差价銷售倒扣 100 分； 收费及时准确，按时存款报账；（20 分） 发现一次不及时扣 2 分，报账一次不按时扣 3 分，挪 用公款扣 100 分； 农保门诊、住院网络结报兑现方便快捷。（15 分） 发现一次不及时扣 5 分，报账一次不按时扣 2 分 65 分 执行收费管理制度和标准，找零准确，无差 错发生；（20 分） 发现一次差错扣 5 分； 规范使用和维护电脑设备；（10 分） 操作错误导致不能正常使用一次扣 2 分； 每月无差错责任事故发生；（15 分） 出现一次差错扣 5 分，发生一次责任事故扣 30 分； 三、公共卫生工作人员岗位考核项目（折算成 65 分） 考核内容与分值 评分标准 根据实际需要，对参与建立健康档案的人员 进行业务培训，有方案、记录、签到簿，确保 质量；（10 分） 无方案、记录、签到等各扣 2 分； 对全街道居民进行摸底登记，按村汇总 0-36 个月、4-6 岁、7-15 岁，16-34 岁，35-64 岁及 65 岁以上人口数；（10 分） 登记、统计率每低 5%扣 1 分； 按照卫生部《城乡居民健康档案管理规范》的 要求，在自愿的基础上，为辖区的常住人口 建立居民健康档案，及时更新健康档案，逐 步实行计算机管理；（15 分） 建档率每低 5%扣 2 分；合格率每低 5%扣 2 分；使用 率每低 5%扣 2 分；真实率每低 5%扣 2 分。实行计算机 录入管理； 重点人群（0—36 个月儿童、孕产妇、65 岁以 上老人、高血压、糖尿病等慢性病患者、结核 病、残疾人、精神病人等）建立居民健康档 案，规范建档率达到 100％；（30 分） 建档率每低 5%扣 2 分；合格率每低 5%扣 2 分；使用 率每低 5%扣 2 分；真实率每低 5%扣 2 分。计算机录入 率每低 10%扣 2 分； 根据实际需要，对建立健康档案的人员进行 随访，并及时更新健康档案，每年至少对 40％的健康档案进行及时更新；（15 分） 抽查健康档案 10 户，查阅健康档案及时更新情况， 更新率每降低 5%扣 1 分； 日常信息统计：人口及其分类特征；生命统 计、社区卫生服务（门诊日志、出诊和住院登 记等）、健康教育、疾病控制、妇幼保健、计划 生育等信息统计报表合格率 95％，且按时上 报；（10 分） 人口数量或分类特征缺一项扣 1 分；孕产妇死亡漏报 一例扣 1 分；相关报表合格率每下降 5%扣 1 分；不 按时上报一次扣 2 分； 健 康 教 育 提供健康教育资料。为社区居民免费提供和 发放健康教育折页、健康教育处方和健康手 册等宣传资料。内容包括：合理膳食、控制体 重、适当运动、心理平衡、改善睡眠、限盐、戒 烟、限酒、控制药物依赖等； 放置在社区卫生服务中心、社区卫生服务（中心） 站、社区卫生服务中心（站）的候诊区、诊室、咨询台 等处。每个机构每年提供不少于 3 大类，12 种内容的 印刷资料；（15 分） 100 分 播放音像资料。利用播放录像带、VCD、DVD 等 地点在社区卫生服务中心、社区卫生服务中心门诊候 视听音像资料对就诊的社区居民进行健康教 诊区、观察室、健教室等场所或宣传活动现场播放。每 育，内容包括：高血压、糖尿病、冠心病、哮 个机构每年播放音像资料不少于 6 种；（15 分） 喘、乳腺癌和宫颈癌、结核病、肝炎、艾滋病、 流感、手足口病和狂犬病、布病等重点疾病健 康教育； 建立居 民健康 档案 （100 ）分 设置健康教育宣传栏。在机构的户外、健康教 育室、候诊室、输液室或收费大厅的明显处利 用健康教育宣传栏进行健康教育知识传播； 中心宣传栏不少于 2 个，社区卫生服务（中心）站和 社区卫生服务站宣传栏不少于 1 个，每个宣传栏的面 积不少于 2 平方米，距地面 1.5～1.6 米高的位置。每 个机构每季度最少更换 1 次健康教育宣传栏内容； （15 分） 成立领导组织，制定工作方案，制定相应工 作制度；每月自查一次；（15 分） 组织健全、登记制度、培训制度、奖惩制度齐全，无组 织扣 2 分，无方案扣 2 分。制定并落实疫情报告制度 和院内传染病自查奖惩制度，缺一项扣 2 分。每月自 查一次，缺一次扣 1 分； 每发现 1 例传染病相关登记不完整或不规范，扣 0.5 传染病相关登记填写规范、完整；及时准确、 分；每发现 1 张传染病报告卡填写不完整、不准确或 完整填写传染病报告卡；发现疑似传染病暴 不规范，扣 0.5 分；未及时报告疑似传染病暴发疫情 发疫情及时上报；及时报告法定传染病；疫 扣 3 分；每发现漏报 1 例传染病扣 1 分，迟报 1 例扣 情报告专用计算机运行正常，账户、密码管 1 分；疫情报告专用计算机运行不正常扣 2 分，账 理符合要求；做好传染病自查记录；及时做 户、密码管理不符合要求扣 1 分；无传染病自查记录 好年度传染病监测数据备份工作；(20 分) 扣 2 分，记录不全扣 1 分；未做年度传染病监测数据 备份扣 2 分； 传 染 病 防 治 100 分 协助疾控中心开展传染病监测、疫情调查和 传染病漏报调查；5—10 月份腹泻门诊正常 开展，房屋、设备、人员齐全；腹泻病登记完 整，疑似病人及时采样送检；（10 分） 未开展扣 5 分；缺 1 项扣 1 分； 协助公共卫生应急机构对突发公共卫生事件 进行调查和与监测；（6 分） 未开展扣 3 分；不配合一次扣 1 分； 协助政府部门和有关机构开展结核病防治； （6 分） 如未承担任务扣 4.0 分； 对发现的肺结核可疑症状者进行登记并及时 转诊治疗，其报告率为 100%、转诊率为 100%、转诊到位率≥90%和追踪到位率 ≥85%；（6 分） 疑似病例转诊缺 1 例扣 0.5 分，各率每降低 5％各扣 1 分，扣完为止； 在结核病防治机构指导下，对辖区非住院结 核病人进行规范化治疗，其管理率达到 100%；（6 分） 管理率每降低 5%扣 1 分，扣完为止； 发热病人血检每月上报一次（6 分）； 缺一次扣 0.5 分； 利用“3.24 结核病日”、“12.1 世界艾滋病 日”积极宣传结核病、艾滋病防治知识，配 合上级开展工作；（10 分） 未开展宣传扣 5 分，资料不全一项扣 1 分； 根据传染病流行特点，至少每季度出一期宣 传栏；对新进职工及医务人员进行《传染病 防治法》及相关知识培训。培训达 90%；（10 分） 少一期扣 2 分，培训率低 5%扣 1 分，资料未装订成 册，归档扣 2 分； 协助开展爱国卫生运动、社区病媒生物控制、 卫生创建和环境卫生整治等工作；（5 分） 孕产 妇、 制定妇幼保健工作实施方案，及时总结； （10 分） 配合少一次扣 1 分，扣完为止； 无方案、总结扣 2 分； 儿童 保健 100 分 老年 人保 健 100 分 规范开展孕产妇保健工作，建立辖区孕产妇 名册，开展孕产妇第一次健康体检，并督促 定期到医疗机构进行产前检查，对高危孕产 妇实行专案管理。建册率≥90％、早孕建册检 查率≥80％、系统管理率≥60％、高危孕产妇 专案管理率 95%；（15 分） 资料不全或漏一例孕产妇督促检查扣 1 分；孕产妇保 健覆盖率下降 5%扣 1 分，高危孕产妇专案管理率下 降 5%扣 1 分，保健册规范填写缺一项扣 0.2 分，保 健服务内容与服务券不一致，缺一项扣 0.2 分； 提供产后家庭访视和产后保健，产后访视合 格率≥95％，42 天检查率≥90％；（10 分） 资料不全扣 0.25 分，合格率每下降 5%扣 1 分，扣完 为止； 为更年期妇女提供有关生理和心理卫生知识 的咨询和指导。（5 分） 抽查发现 1 人虚假扣 1 分，扣完为止。 规范开展儿童保健工作，建立辖区内 5 岁以 下儿童名册和 14 岁以下儿童死亡名册；（12 分） 每漏 1 人扣 0.2 分，扣完为止；儿童保健覆盖率达 60%，每降 5%扣 1 分，保健服务内容与服务卷不一 致，缺一项扣 0.2 分； 为 75%的新生儿提供家庭访视，并指导母乳 喂养及新生儿护理，产后访视合格率 ≥95％；（10 分） 访视率每低于 5％扣 0.5 分； 按照有关规定开展儿童健康体检，2011 年儿 童保健管理覆盖率≥60%；（10 分） 管理覆盖率每低于 5%扣 0.5 分，扣完为止； 儿童贫血、佝偻病及体弱儿常规建册（卡） 管理，专案管理率≥95％；（6 分） 抽查 1 名资料不真实扣 0.5 分，扣完为止； 规范受理、发放出生医学证明，及时报送发 证信息；（6 分） 违规发证扣全分； 对妇女、儿童等重点人群和学校、幼儿园、社 区卫生服务（中心）站等重点场所开展健康 教育，每年至少一次；（6 分） 少 1 次扣 1 分，计划、资料、图片、小结等资料不全扣 0.5 分，资料未装订成册、归档扣 2 分； 按照重大公共卫生服务项目实施方案，认真 做好农村孕产妇住院分娩补助、农村育龄妇 女孕前和孕早期增补叶酸等重大公共卫生服 务项目的有关工作；（10 分） 农村孕产妇住院分娩补助完成 100%得 5 分，下降 5% 扣 1 分，农村妇女孕前和孕早期增补叶酸口服率达 80%得 5 分,下降 10%扣 1 分； 制定老年人保健项目工作计划，及时进行工 作总结；（15 分） 无计划扣 5 分、无总结扣 5 分； 对辖区内 65 岁以上老年人进行信息登记、统 计，建立健康档案，实行专案管理，建立健 康档案，完成任务分解数的 90%；（30 分） 完成率每低 5%扣 2 分，抽查每发现 1 份档案登记不 全扣 2 分，扣完为止； 对建立健康档案的高血压、糖尿病患者，定 期进行健康指导或家庭访视≥4 次每年； （25 分） 抽查 10 人，访视少 1 次扣 1 分，访视资料不全扣 1 分，扣完为止； 每年为老年人进行一般体格检查 1 次，完成 任务分解数的 90%；（15 分） 未开展体检工作不得分，项目不全扣 1 分，完成率低 5%扣 1 分； 开展 65 岁以上的老年人健康危险因素调查， 并向老年人提供自我保健、伤害预防和自救 等健康指导、宣传或讲座，每年至少一次； （15 分） 未开展不得分，资料不齐全扣 3 分（计划、资料、图 片、签到、总结等），资料未装订成册，归档扣 2 分； 慢性 病管 理 100 分 重性 精神 疾病 管理 100 分 制定高血压、糖尿病等慢性病管理项目工作 计划，及时进行工作总结；（10 分） 无计划扣 5 分，无总结扣 5 分； 督促辖区内医务人员对 35 岁以上人群实施首 诊测血压制度；（6 分） 抽查 10 人，少 1 人扣 1 分，扣完为止； 调查、摸底和登记高血压、糖尿病病例，并建 立档案，完成任务分解数的 100％以上； （10 分） 未开展不得分，项目不全扣 1 分，完成率每低 5%扣 1 分； 65 岁及以上确诊的高血压病人管理，完成任 务分解数的 100％；（10 分） 完成率每降低 5％扣 1 分，扣完为止； 每年至少随访 6 次，询问病情、监测血压、观 察指导用药和饮食，进行针对性的健康教 育，每半年进行 1 次眼底、尿常规和心电图检 查，将随访检查结果和治疗干预措施记录到 随访表；（15 分） 抽查 10 份，记录不全或次数不够扣 1 分，扣完为 止； 半年和全年汇总统计、分析和评价高血压管 理和控制情况；（6 分） 未开展评价扣全分，缺 1 次扣 0.5 分，评价不科学扣 0.5 分，扣完为止； 65 岁及以上确诊的糖尿病病人管理，完成任 务分解数的 100％；（10 分） 完成率每降低 5％扣 1 分，扣完为止； 每年至少随访 6 次，询问病情、监测血糖、观 察指导用药和饮食，进行针对性的健康教 育，每半年进行 1 次眼底、尿常规和心电图检 查，将随访检查结果和治疗干预措施记录到 随访表；（15 分） 抽查 10 份，记录不全或次数不够扣 1 分，扣完为 止； 半年和全年汇总统计、分析和评价糖尿病管 理和控制情况；（6 分） 未开展评价扣全分，缺 1 次扣 0.5 分，评价不科学扣 0.5 分，扣完为止； 其他慢性病管理（脑卒中、恶性肿瘤、慢阻肺 等）；（6 分） 未开展不得分，管理 4 种及以上病人得 10 分； 利用宣传栏、墙报，设立咨询台等形式开展 高血压、糖尿病防治知识宣传，每年至少 4 次；（6 分） 利用高血压日和糖尿病日开展健康咨询活动至少 2 次，做到有计划、资料、图片、总结等，少 1 次扣 2 分，缺 1 项扣 0.2 分，资料未装订成册，归档扣 2 分； 制定辖区内重性精神病患者管理项目工作计 划，及时进行工作总结；（20 分） 无计划扣 15 分、无总结扣 5 分； 对辖区内明确诊断的重性精神病患者进行详 细调查、摸底、登记，并建立档案，完成任务 分解数的 100％；（30 分） 未开展不得分，抽查中每发现 1 份登记项目不全扣 2 分，建档率每低 5%扣 5 分； 对纳入项目管理的对象，在专业机构指导 下，对在家居住的重性精神病患者进行每年 4 次的治疗随访和康复指导，完成任务分解 数的 90％；（40 分） 完成率每低于 5%扣 5 分，抽查中每发现 1 例随访数 未达标的扣 1 分； 每年至少进行一次社区健康宣传和指导； （10 分） 结合随访开展宣传教育，做到有计划、有记录、有资 料、有图片、有小结，缺一项扣 2 分； 做好日常监督工作，覆盖率达 100%，发现无 抽查 5 户，少监督一次扣 1 分，发现违法经营户一户 乡村 一体 化管 理 100 分 证经营等违法行为，及时上报，并协助监督 部门予以处理；（20 分） 扣 2 分，未报告扣 5 分，未协助处理扣 5 分； 有较强的应急处理能力，做好食品、公共场 所、学校、职业等卫生指导与管理工作；（15 分） 应急无组织扣 5 分，食品、公共场所、学校、职业等卫 生指导与监督管理频次每少 1 次扣 2 分，1 次无记录 扣 2 分； 服从区级卫生监督、食品药品监督等部门要 求开展的临时性、突发性工作；（10 分） 按照上级监督部门要求，做好临时性、突发性监督工 作，一次未完成扣 2 分； 开展卫生法律、法规及相关知识宣传、培训； （10 分） 宣传、培训活动每年不少于 4 次，查宣传培训底稿， 少一次扣 2 分； 制定乡村卫生服务一体化工作管理工作方 案、医药市场检查计划、乡村医生培训计划 等，及时进行工作总结；（15 分） 缺一项扣 2 分； 按照省社区卫生服务中心、社区卫生服务 （中心）站建设标准，实现标准化建设； （10 分） 社区卫生服务（中心）站建设不符合标准的扣 2 分， 未做到六室分开扣 2 分。器械、设施不全的扣 2 分； 每季度至少对社区卫生服务（中心）站进行 检查一次，有记录，检查中发现违章违规者 及时报告，提出整改意见，并督促落实； （15 分） 少一次扣 2 分，发现违章违规未及时报告，一次扣 3 分； 强化对乡村医生的管理，每年会议、培训不 少于 12 次，积极宣传《执业医师法》、《传染 病防治法》、中医适宜技术等，做到有记录， 有资料、有考试、有签到，有图片等，并协助 上级做好乡村医生培训工作；（15） 少一次扣 2 分，资料缺一项扣 0.5 分；未通知到位有 一名扣 0.5 分； 按照有关法律、法规和文件要求，加强对全 街道医药市场的检查、管理，做到规范，公 平，打击无证、无资质等非法行医行为，每 年至少检查 4 次；（15 分） 检查不到位一次扣 2 分，发现未及时处理、报告一起 扣 2 分； 莱州市城市社区卫生服务中心 二〇一一年 11 月三十日
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考核表（二）
考核表（二） （本表适用于各职能部门负责人） 年度业绩考核得分 考核期限： 自 姓名: 职位: 入职日期: 考 核 年 月 文化程度： 日至 年 月 日 任现职时间： 要 点 分数标 准 自评 直接上 级评定 评分原因 （上级填写） 1、能有效组织部门资源以确保公司及部门目标的实现。 20 2、根据公司战略目标，有效规划部门的工作。 15 3、能有效指导部门人员工作保证公司目标的实现。 10 4、能有效控制部门人员工作，调动员工的工作热情。 10 5、能不断提高个人专业能力并带领部门创新。 8 6、制造良好部门工作环境，实现公司人性化管理的目标。 说明：1、评分分 A、B、C、D、E 五个等级，总评 90 分以上为 A 等，80-89 分为 B 等，70-79 分 8 7、带动遵守公司各项规章管理制度，并积极推动公司各项制度的执行 （部门内宣传、对下属提出具体的遵守要求）。 7 8、廉洁、正直。 7 9、能对部门人员进行正确的评估。 5 10、审核部门各项管理费用并进行有效控制。 5 11、能有效鼓励部门人员在业余时间进行专术学习，和参与公司各项活。 5 合计 100 考核等级 考评人 签字 总经理 考核结果 备 注 说明：1、考核结果：A、B、C、D 四个等级。 2、某一项特别优秀或特别差时可以不受此项配分限制，予以加分或减分。 程铮 武汉科技大学，工程管理 助理人力资源管理师 深圳市泰富华商业投资发展有限公司 人力资源部经理 邮箱：chengzh74@yahoo.com.cn
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考核表（四）
考核表（四） 职员级员工 年度业绩考核得分 考核期限： 自 年 姓名: 职位: 考 核 月 日至 入职日期: 要 点 年 月 日 文化程度： 分数标准 自评 任现职时间： 评分原因 （上 直接上级 级填写） 1、根据部门目标，有效进行工作。 15 2、具有责任心、工作积极主动，敢于向工作难度挑战。 15 3、自觉遵守公司各项规章管理制度。 15 4、服从上司工作安排。 10 5、经常提出合理化建议和意见，提出改进工作的建议。 说明：1、评分分 A、B、C、D、E 五个等级，总评 90 分以上为 A 等，80-89 分为 B 等，708 6、具备所担当职务的一般知识和具备执行职务工作所需的专业知认 识。 8 7、有一定协调能力与公司同事保持良好工作关系。 8 8、不在公司传递负面信息；不在办公场所向其他同事传递对公司或 上司工作安排的负责感想。 6 9、廉洁不利用公职徇私。 5 10、能利用业余时间进行专术学习，不断提高个人专业能力。 5 11、认同公司企业价值观和对企业文化，积极参加公司各项集体活 动。 5 合计 100 考核等级 考评人签字 总经理 考核结果 备 注 说明：1、考核结果：A、B、C、D 四个等级。 2、某一项特别优秀或特别差时可以不受此项配分限制，予以加分或减分。 程铮 武汉科技大学，工程管理 助理人力资源管理师 深圳市泰富华商业投资发展有限公司 人力资源部经理 邮箱：chengzh74@yahoo.com.cn
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考核销售经理
考核销售经理 销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线，如何对行销经理 进行考核，很多老总常常陷入两难的境地。 如果仅从销售收入来考核，对於扩大市场占有率很有帮助，但很容易带来只冲销量不计成本的负面效 应，三株公司就吃过这个亏。 如果要求销售经理对利润负责任，当然总部的成本压力会减小，但销售经理的独立性太强，很有可能 在地区市场做大，总部会逐渐失去对他的控制，行销体系随时都有分崩离析的危险。 那麽，怎麽样建立一套机制，既对经理们的业绩进行考核，同时又将这种考核与公司的整体发展和经 理们的职业发展紧密相联？ 销售管理的难题 对销售经理的管理和考核，最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理方法就是那 种年底我就问你要结果，至於你要怎麽干，我不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的 现象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺天盖地┅┅ 第二个常见的弊病，是对销售经理的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中，过多的偏重於销 售计划完成率，而对其他的指标，不够重视。 比如说，对行销经理手下的业务员的能力不考核的话，最後导致的结果就会很严重： 1、好多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让行销员来接，他亲自接，经理变成了一个大业 务员。渐渐地，行销人员就没有行销感觉了，成为内勤人员的角色，经理做业务，行销员只管开开单，送 送货，最後造成行销整体队伍的瘫痪。 2、造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员，下面的人呢，肯定都没有发挥应该发挥的能力， 所以下面人员的工资全都浪费掉了。 3、行销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了。 考核销售经理的五项指标 对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对像是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样 的。今天我们讲的是销售经理的考核。 第一个方面，设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核行销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标 体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为 100 分。 第一项指标，销售计划完成率（40 分）。 指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得 到的一个评估标准。 也就是说，如果行销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分 40 分；如果他完成 的销售额超过计划一半以上，则可以得到 60 分；但如果他实际销售额达不到目标额的 60%，那这一项 的考评分他只能是 0 分。 第二项指标，考核行销经理管理的行销人员的达标率（20 分）。 行销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。 有些行销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说 他是个称职的经理。 这项指标就是考核他领导下的行销人员的达标率，叁考分值是 20 分。 具体来说，他的销售人员达标人数达到 90％以上，就可以得到 20 分。我们不要求销售经理手下的销 售人员 100％全是合格的，只要 90％合格就很不错了，另外不合格的 10％淘汰换血。 如果 90%以上都合格的话，就得满分了；如果 80%以上合格，得 18 分；如果 70%以上合格，得 15 分；如果 60%以上合格，得 10 分；如果低於 60%，就是 0 分，说明这样的经理领导能力太差，只 能做业务员不能带队伍。 第三个指标，销售费用使用率（20 分）。 所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他 节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。 第四个指标，资讯系统管理（15 分）。 这个资讯系统管理，包括行销人员的日报表、客户档案的管理、市场资讯反馈、服务资讯的反馈等等。 作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供行销资讯和行销决 策。更关键的是，如果行销经理从不在资讯系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出 现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。 第五个指标，工作态度（5 分）。 即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指 标。 这个指标体系的设计思想，是把行销经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通过指标 体系的完善设计，来引导他的行为。 结果和过程并重 第二个方面，销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那麽销售过程呢， 主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由於销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种 方式： 第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。 第二种方式，电话会议。 第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场资讯发过来，填报若干规定的表格。 不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把行销例会限定在每一个周。 比如每周的周末，都要有这样的行销例会的举行。然後，从中发现问题，找出难点。他解决不了的， 公司总部、公司市场部都可以给他提供支援。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售 经理都在公司总部的监控之下。 现在，优秀的公司对行销人员的过程都已经控制到每天了，对销售经理呢，是控制到周，这样的话， 就能保证完成指标的过程，而不是单纯用他的指标体系来考核他的结果。 考核与个人发展相结合 第三个方面，把考核和经理的个人生涯规划结合起来。这种思路的设计思想是，促进个人和公司共同 成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切 实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。 比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然後按照他的生涯 计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没有实现的原因是什麽？哪些 是素质问题，哪些是态度问题？对素质问题采用什麽培训方法，对态度问题又如何进行培训？总而言之， 就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。 考核销售经理的三力理论 对於销售经理，我提倡三力结合，一个是压力，另一个是动力，最後一个是引力。就是在考核的过程 当中，实现这三力的结合，把压力减少，然後扩大动力和吸引力。 吸引力就是提高企业的文化和企业的愿景对他的感召力。动力，就是他个人生涯的一种实现。公司为 你规划：你做到一个什麽样的目标，就可以得到什麽样的奖励，如年薪加多少啦，房子、汽车如何解决啦 ┅┅，在完成业绩的同时，个人的能力如何得到系统提高，如管理技能、领导艺术，三年之後会达到什麽 水准，五年以後能达到什麽层次，这就对经理们形成一种动力。 我觉得在销售经理的实际考核当中，动力应该占到 60％。压力和引力各占 20％。 现在呢，很多企业把压力放在了 60％，用工资和资金来压员工，这样的话，就让很多的员工感觉到， 你是在剥削我。拿到奖金的时候，内心还是感觉自己应该拿得更多，造成内心的不平衡，既而出现一些行 为上的失衡，比如说跳槽、捣乱、汇报虚假资讯、炒单等等。 所以，销售经理考核的核心在於个人和公司同步发展，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。
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联想绩效考核实例部门个性化绩效管理方案
部门: 适用的考核期间: 2002 年 4 月 1 日至 2003 年 3 月 31 日 一、考核频率（只需说明非半年一次考核的岗位，未说明的岗位视为半年一次） 岗位 考核周期 备注 注明原因 二、考核内容 部门如需调整《工作业绩计划/考核表》（见《联想集团有限公司绩效管理工作规范》附件 1 的第一部分），请附上调整 后的表格。 三、排序方案的细化（保持 271 分布的前提下，可进一步细化“符合要求”等级，但不超过 3 级） 符合要求（70％） 等级 优秀 （20％） 级别名称 / / 比例 / / Q值 1.5 0 注：“符合要求”等级内细化的 Q 值均值需为 1。 主管 VP 签字： 年 月 日 部门总经理签字： 年 月 日 尚待改进 （10％）
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联想绩效考核工作规定（新版）
联想电脑公司 LEGEND COMPUTER SYSTEMS LTD. 联想电脑公司文件 LEGEND COMPUTER SYSTEMS LTD. 公 司 COMPANY:TO: 傳 真 號 碼 FAX NO.: 編 號 REF: 文件编号 OUR REF.： LCS-0509-99 拟文人 FROM: 何文磊 发 文 日 期 2000/6/28 文件类别 CATEGORY: 绩效考核工作规定 DATE： 审核 VERIFIED: 李海楼 批准 APPROVED: 收文人 TO： 全体员工 收文部门 TO(DEPT.): 各部门 抄送 // 附件 ATTACHMENT: // CC: 传阅 CIRCULAR 阅后存档 FILING 保密 保密期限 CONFIDENTIAL TERM 其他 OTHERS // 页 数 NO.OF PAGES 王晓岩 5 OUR 电脑公司绩效考核工作规定 1、 目的：为加强对各部门绩效考核工作指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作顺利、 有效的进行；提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞 争力，特制定电脑公司绩效考核工作规定； 2、适用范围：本规定适用于电脑公司各部门的绩效考核工作； 3、名词解释： 3.1 绩效考核——绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作 态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。电脑公司绩效考核分季度绩效考 核和年度绩效考核； 3.2 季度考核——季度考核的主要内容是本季度的工作业绩和工作表现（工作表现主要 体 现对企业文化的认同），重点是工作业绩的考核。 3.3 年度考核——年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作表现（工作表现主要体 现对企业文化的认同）和工作能力，重点是工作能力的考核。年度考核按自然年进 行。 4、考核分组： 5、绩效考核工作主要环节： 季度或年度 工作计划 员工自评 及述职 考核 评定 绩 效 面谈 审 核 调整 结果 汇总 考核结果 的使用 6、各环节的具体要求： 6.1 季度或年度目标计划 6.1.1 所有员工每季度首月 5 日前，制定本岗位《季度计划/考核表》；同时递 交上季度的《季度述职/考核表》，一起报直接上级；每财年第一季度首月 20 日前，根据部门/处年度规划和《岗位责任书》制定本岗位《年度工作计划书》； 6.1.2 直接上级对季度或年度主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺、和 参与评价者等项内容进行审批； 6.1.3 直接上级在进行季度绩效面谈时，反馈审批后的《季度工作计划/考核表》， 双方并各备案一份； 6.2 员工自评及述职： 6.2.1 每季度或自然年度结束后，所有员工对照《岗位责任书》《季度或年度工 作计划书》，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该季 度或年度工作完成情况向直接上级、部门主管领导或年度考评小组成员进行 述职并提交书面述职报告； 6.2.2 各部的述职工作要有计划，提前安排，保证质量； 6.3 考核评定： 6.3.1 绩效考核的主要考核依据为被考核人的《岗位责任书》、《季度或年度工作计 划书》和该员工的实际业绩、工作表现和工作能力； 6.3.2 绩效考核方式为参考《季度或年度绩效考核表》，由直接上级、部门主管领导 或年度考评小组成员打分评定； 6.3.3 各部门在保证《绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况下，可根据本部 门或本处考核的需要，经部门总经理审批和人力资源部备案后，增减考核项 目； 6.3.4 直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分； 6.3.5 在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按《岗位责任书》、《季度或年度工 作计划书》执行； 6.3.7 部门各级人员的季度考核评定要求于下一季度首月十五日前完成，并汇总到 部门总经理处；年度考核评定要求于下一年度二月二十五日之前完成并汇总 到各级年度考评小组或部门总经理处； 6．4 审核、调整： 6.4.1 部门总经理或各级年度考评小组成员要根据部门整体工作、各处职责及各处 工作完成情况，以及对所属员工的了解情况，对部门内所属员工考核等级进 行季度或年度审核，适当调整员工绩效考核等级； 6.4.2 审核调整应尊重直接上级的考核结果；考核等级调整要在与被考核人直接领 导充分交流后进行； 6.4.3 部门整体考核结果要求符合电脑公司考核比例分配要求； 6.4.5 对绩效考核中被评为 A 的员工，部门必须有详细的书面说明，经该部门的执 行副总经理审核后，统一送人力资源部报主管人力资源的执行副总经理审批； 6．5 绩效面谈： 6.5.1 直接上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工进行绩效 面谈。有虚线领导的要综合虚线领导的意见； 6.5.2 绩效面谈要对照《岗位责任书》和《季度/年度工作计划书》进行，主要为 肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下季度 的《工作计划书/考核表》等； 6.5.3 对考核结果为 C 以下（包括 C）的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核 结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人 签字确认； 6.5.4 人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执 行绩效面谈的部门或人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理； 6．6 考核结果汇总： 各部门对上一季度的绩效考核结果须于下一季度首月二十日前汇总到人力资源部； 上一年度绩效考核结果须于下一年度三月一日之前汇总到人力资源部； 7、申诉:被考评人如对考核工作有重大疑义，可以向部门总经理或人力资源部提出申诉； 8、绩效考核的职责划分： 8．1 各部门总经理或年度考评小组的职责 8.1.1 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 8.1.2 负责检查审核调整本部门各级考核人员的考核评分结果； 8.1.3 负责处理本部门的关于绩效考核工作的申诉； 8.1.4 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 8.2 部门内部各级考核人职责 8.2.1 负责帮助员工制定季度工作和考核标准； 8.2.2 负责所属员工的绩效考核评分； 8.2.3 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进建议； 8.3 人力资源部职责 8.3.1 负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导； 8.3.2 负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总等环 节的监督与检查； 8.3.3 负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉； 8.3.4 负责每季度对各部门考核工作情况进行通报； 8.3.5 负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 9、考核结果的使用： 9.1 人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪 调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据； 9.2 绩效考核辞退：通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和调动 岗位后仍难以胜任的，给予“考核辞退”处理；另如因公司无空缺岗位可供调配或 者当事人不服从公司重新安排工作岗位的，亦给予“考核辞退”处理，同时解除劳 动合同；对符合以下条件者，给予“考核辞退”： 9.2.1 一个考核年度内,季度或年度绩效考核中有一次被评为 E 的； 9.2.2 一个考核年度内, 连续二次季度考核被评为 D 或年度绩效考核被评为 D 的， 又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的； 9.2.3 一个考核年度内，季度和年度绩效考核中有三次以上（含三次）被评为 C 或 C-,经在岗培训后仍不能符合岗位要求,又无其它适合岗位可调配或拒绝公司 重新安排工作岗位的； 9.2.4 每个年度绩效考核结束后，要求各部门内部进行考核成绩排序，除上述三项 产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端 辞退”； 同时要求各部门整个年度（包括各季度）的考核辞退率（包括尾端 辞退）不低于 3%； 9.2.5 若因特殊原因，部门整个年度的考核辞退率低于 3%的，应报请主管该部门业 务的执行副总经理审核批准，并在人力资源部备案； 9.2.6 考核辞退的工作流程详见附件； 10、解释权限：本规定由人力资源部负责解释； 11、生效时间：本规定自发文之日起生效，试行六个月；1999 年 12 月 10 日发布的原《电 脑公司绩效考核工作规定》同时废止；
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计划专员绩效考核表
绩效考核表 被考核者 所属部门 考核者 考核者职位 指标 考核 权重 分类 指标 （%） 企管 处 处长 打分标准 编制 25 计划 执行 25 化建 10 设 81－90 71－80 经营计划有小缺陷 51－70 讨论缺席未及时起草 0－50 工作 责任 10 心 81－90 执行资料基本可以 71－80 资料有一定缺陷 51－70 资料误时且有较大缺陷 0－50 积极 81－90 信息化建设工作基本可以 71－80 信息化建设工作有一定缺陷 51－70 性 工作 态度 有强烈的责任心，从来没有失职行为 有较强的工作责任心，极少有失职行为 81－90 有相当的工作责任心，但是偶尔也有失职行为 71－80 有一定的工作责任心，时常有失职行为 51－70 81－90 工作相当积极，工作任务偶尔也会延迟 71－80 工作不太积极，工作任务经常会延迟 51－70 有强烈的团队意识，总是主动协助他人完成工作 意识 10 81－90 有相当的团队意识，偶尔主动协助他人完成工作 71－80 有一定的团队意识，极少主动协助他人完成工作 51－70 有强烈的服从意识，从不违反规章制度和工作标准 意识 10 0－50 91－100 有较强的团队意识，经常主动协助他人完成工作 基本上没有团队意识，从不主动协助他人完成工作 服从 0－50 91－100 工作较为积极，工作任务极少延迟 工作很不积极，工作任务延迟习以为常 团队 0－50 91－100 工作非常积极，工作任务从来不会延迟 10 91－100 信息化建设工作顺利开展 基本上没有工作责任心，工作失职习以为常 工作 91－100 有关执行资料情况比较完整齐全 信息化建设工作有较大失误 得分 91－100 基本按时按要求将计划提交 按时按要求搞好信息化建设 信息 区间 年度经营计划比较完整可行 积极督促有关单位按时提交计划执行情况 工作 业绩 计划专员 考核期 量化标准 参与讨论，及时起草公司分厂年度经营计划 计划 职位名称 0－50 91－100 有较强的服从意识，极少违反规章制度和工作标准 81－90 有相当的服从意识，偶尔违反规章制度和工作标准 71－80 有一定的服从意识， 时常违法规章制度和工作标准 51－70 基本上没有服从意识，违反规章制度和工作标准习以为常 0－50 考核得分 考核者简评 签名： 审核加分 上级审核 签名： 审核扣分 人力资源审核 签名： 最后得分 审批 签名：
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计划部绩效考核办法
计划部绩效考核办法 为提高计划部门的积极性，充分发挥计划的全面性、准确性、有 效性，为公司经营决策提供智力支持，特制定本办法。 一、财务指标 1、全年销售量指标。公司完成万销售额不计奖罚，超出万元部 分，按‰计奖，从六月份开始因计划失误三次造成市场脱货，低于 万元销售额部分按 1‰处罚。计罚不高于部门工资总额 20%，计奖上 不封顶。数据来源：营销部、生产部。 2、耗量监督指标。全年产品实际耗量高出标准耗量部分按 5%处 罚，低于标准耗量部分按 5%奖励(附：产品耗量定额)。计罚不高于 部门工资总额 5%，计奖上不封顶。 数据来源：财务部 3、计划质量指标。下达周计划与订做产品计划时应确保原辅材 料及包装材料齐全，不因有材料缺项影响正常生产,或下达计划超生 产能力，每失误一次扣罚 100 元。全年失误在三次以下的奖励 3000 元。 数据来源：生产部、销售部、公司检查组。 二、责任指标(100 分) 1、计划编制及时性(20 分) 当年 12 月 15 日底完成次年度销售与生产计划书，按时完成不 扣分，每迟一天扣 1 分，未编写扣 15 分；每季末前 20 日完成季度 计划书，按时完成不扣分，未编写每次扣 5 分，每迟一日扣 1 分； 每月 25 日前完成下月度执行计划，按时完成不扣分，未编写每次扣 3 分，每迟一日扣 1 分；每周五下午 2 时前完成下周生产计划，未 编写每次扣 2 分，每迟一日扣 1 分，扣不保底。 数据来源：生产部、公司检查组。 2、计划信息沟通搜集(15 分) 每月负责召开有关部门沟通会，了解相关信息，讨论解决问题 措施并做好会议记录及分析报告，无按时召开会议每次扣 2 分，无 分析报告每次扣 2 分，以查会议记录为准；每日进行现场巡查并做 好登记，并根据生产实际情况和销售变化作出计划调整。无按时巡查 每次扣 0.2 分,记录内容不全每项扣 0.1 分(巡查地点、巡查内容、巡查 中有无发现问题、向谁提出改正意见)，扣不保底。 数据来源：公司检查组。 3、计划预测与执行情况分析(15 分) 每年 1 月 15 日前完成上年度计划完成情况分析报告(本年度不 考核)；每季 10 日前完成上季度计划执行情况分析报告，按时完成 不扣分，每篇优得 1.5 分、良得 1 分、中得 0.5 分、差不得；未按时完 成每迟一日扣 1 分，无完成每篇扣 5 分；建立每周部门计划预测与 执行情况分析会并做好会议记录及分析报告，无按时召开周分析会， 每次扣 2 分(查会议记录)，无分析报告每次扣 2 分，扣不保底。 数据来源：公司检查组。 4、计划准确度与内容完整性(25 分) 下达周计划与订做产品计划时应确保各种原、辅材料及包装材料 齐全，不因有材料缺项影响正常生产，因计划不周影响正常生产一 次扣 5 分；做到计划与生产不脱节，不因计划原因造成生产停工(如 计划造成生产能力超负荷或生产能力放空)，市场脱货。计划与生产 脱节一次扣 5 分，市场脱货(常规畅销产品)一次扣 5 分，扣不保底。 数据来源：生产部、营销部、公司检查组。 5、内部流程管理(15 分) 在 6 月底前完成《违反计划管理要求处罚办法》、 《耗量标准管理 考核办法》(暂缓)、 《订定产品计划管理办法》、 《外协计划管理办法》、 《计划编制管理办法》等管理办法，无按时完成每篇扣 2 分。每月 10 日前对上月相关管理办法执行情况进行分析，写出分析报告，无按 时完成每次扣 1 分；每年 11 月底前，完成市场与生产现场调查情况 报告，无按时完成每次扣 1 分，无报告每篇扣 3 分。 数据来源：公司检查组。 7、内部客户满意度(10 分) 按公司《内部客户测评办法》执行。 数据来源：考核检查小组。 三、考核结果运用及其他问题说明 1、责任指标得分结果与财务指标考核结果挂钩。即部门最后奖 金数＝责任指标得分*财务指标所得奖励。 2、责任指标得分低于 60 分，次年该部门经理让贤，岗位再次竞 争。 3、财务指标三项奖金累计超过 6 万部分，转入奖金池，按个人 绩效考核结果分配后计入本人名下，在某年个人收入低于 3 万时， 由奖金池资金补充。 4、责任指标得分与部门工资总额挂钩，即责任指标得分*部门工 资总额*20% 5、本办法由总经理室负责解释。 四、支持性文件 1、《违反计划管理要求处罚办法》 2、《耗量标准管理考核办法》(暂缓) 3、《订定产品计划管理办法》 4、《外协计划管理办法》 5、《计划编制管理办法》
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考核表说明
考核表说明 一、考核结果： 1． 1 考核结果：A、B、C、D 四个等级； 等级 占考核人数比例 A 30% B 40% C 20% D 10% 1．2 某一项特别优秀或特别差时可以不受此项配分限制，予以加分或减分。 二、 考核表（一）：为公司总助级员工的年度素质考核使用。 1． 1 考核表中第 1 至 5 项评分以年度业绩考核总得分来推算，年度业绩考核得分的百 分 比＊每项考核项目的分数标准＋直接上级对该员工工作的评定（但加分和减分 不能超过每项考核项目分数标准的 20％，且要说明评定原因）； 1． 2 考核表中第 7 和 8 项，由分管部门员工的流失率和满意度来推算，（员工流失率 的百 分比＋满意度的百分比）／2＊考核项目的分数标准＋直接上级对该员工的 工作的评定（但加分和减分不能超过每项考核项目分数标准的 20％，且要说明评 定原因）； 1． 3 考核表中第 9 项，由分管部门员工的满意度来推算，员工满意度的百分比＊考核 项目的分数标＋直接上司对该员工的工作评定（加分和减分不限，但要说明评定 原因）。 三、 考核表（二）：为公司职能部门负责人年度素质考核使用。 1． 1 考核表中第 1 至 5 项评分以年度业绩考核总得分来推算，年度业绩考核得分的百 分比＊每项考核项目的分数标准＋直接上级对该员工工作的评定（但加分和减分 不能超过每项考核项目分数标准的 20％，且要说明评定原因）； 1．2 第 6 由部门员工的流失率和满意度来推算，（员工流失率的百分比＋满意度的百 分比）／2＊考核项目的分数标准＋直接上级对该员工的工作的评定（但加分和减 分不能超过每项考核项目分数标准的 20％，且要说明评定原因）； 1． 3 第 7 项为部门人员对公司各项制度、管理通知的认识和执行情况来做评定，以部 门人数比例来核算该项得分； 1．4 第 8 项（只要有因公徇私行为即为零分，但要说明事实） 1． 5 考核表中第 9 项，由部门员工的满意度来推算，员工满意度的百分比＊考核项目 的分数标准；直接上司对该员工的工作评定（加分和减分不限，但要说明评定原 因）； 1．6 考核表中第 10 项，由直接上司对该员工作出评定（分为不合理 0 分；基本合理 2 分；合理 3 分；非常合理 4－5 分，评定为不合理要说明原因）； 1． 7 考核表中第 11 项，由部门员工对公司集体活动及培训参与率来推算，集体活动 参与率和培训参与率的百分比＊考核项目的分数标准＋直接上级对该员工的工作 的评定（但加分和减分不能超过每项考核项目分数标准的 10％，且要说明评定原 因）。 四、 考核表（三）为公司副经理级、主任级、主办级、技术等级员工年度素质考核使用。 1． 1 考核表中第 1 至 4 项评分以年度业绩考核总得分来推算，年度业绩考核得分的百 分比＊每项考核项目的分数标准＋直接上级对该员工工作的评定（但加分和减分 不能超过每项考核项目分数标准的 20％，且要说明评定原因）； 1． 2 考核表中第 5 项，以员工工作效率改进和提高及合理化建议效益来评定，（有经 常提出合理化建议和意见或工作效率有显著改进和提高，得 8 分；曾提出合理化 建议和意见或工作效率有改进和提高，得 6 分，工作效率能满员公司需求，4 分； 工作效率低 1－4 分）； 1． 3 考核表中第 6 项（只要有因公徇私行为即为零分，但要说明事实）； 1． 4 考核表中第 7 项，以员工对公司各项制度及管理通知的执行和遵守情况加上全年 考勤来评定，（严格执行和遵守各项制度及管理通知且从全年度无任何迟到、早退 旷工现象，事假累计不超过 8 天，得 10 分；能执行遵守各项制度及管理通知且全 年度迟到、早退现象累计不超过三次，无旷工现象，事假累计不超过 12 天，得 7 分；未违反公司各项制度及管理通知原则性的要求且全年度迟到、早退现象累计不 超过 7 次，无旷工现象，事假累计不超过 20 天，得 4 分；1－4 分有违反公司各项 制度及管理通知原则性的要求且全年度累计迟到、早退现象累计超过 15 次，有旷 工现象，事假累计超过 20 天）； 1．5 考核表中第 8 项（非常好得 7 分，良好得 6 分，可能正常协调协得 5 分，经常有 争执 1－4 分） 1． 6 考核表中第 9 项（从不得 5 分，有此行为得 4－3 分，常常 0－2 分）； 1． 7 考核表中第 10 项以该员工的再学习能力来评定（本年度获得与职务相关的新的 技术等级和学历得 5 分，再参与学习得 4－3 分，有时会 2 分－1 分）； 1． 8 考核表中第 11 顶以该员参加公司集体活动和培训的次数的比例来评定。 五、 考核表（四）为公司职员级员工年度素质考核使用。 1． 1 考核表中第 1 至 3 项评分以年度业绩考核总得分来推算，年度业绩考核得分的百 分比＊每项考核项目的分数标准＋直接上级对该员工工作的评定（但加分和减分 不能超过每项考核项目分数标准的 20％，且要说明评定原因）； 1．2 考核表中第 4 项，以员工对公司各项制度及管理通知的执行和遵守情况加上全年 考勤来评定，（严格执行和遵守各项制度及管理通知且从全年度无任何迟到、早 退旷工现象，事假累计不超过 8 天，得 15 分；能执行遵守各项制度及管理通知且 全年度迟到、早退现象累计不超过三次，无旷工现象，事假累计不超过 12 天，得 10 分；未违反公司各项制度及管理通知原则性的要求且全年度迟到、早退现象累 计不超过 7 次，无旷工现象，事假累计不超过 20 天，得 5 分；1－4 分有违反公司 各项制度及管理通知原则性的要求且全年度累计迟到、早退现象累计超过 15 次， 有旷工现象，事假累计超过 20 天）； 1．3 考核表中第 5 项，以员工工作效率改进和提高及合理化建议效益来评定，（有经常 提出合理化建议和意见或工作效率有显著改进和提高，得 8 分；曾提出合理化建议 和意见或工作效率有改进和提高，得 6 分，工作效率能满员公司需求，4 分；工作 效率低 1－4 分）； 1．4 考核表中第 6 项以工作的完成效率来评定，（能高效完成本职工作得 8 分，可按时 完成本职工作得 6 分，可正常完成本职工作有时会有些延误但不影响部门工作进度 得 4-3 分，经常延误工作 2-0 分）； 1． 5 考核表中第 7 项（非常好得 7 分，良好得 6 分，可能正常协调协得 5 分，经常有争 执 1－4 分）； 1．6 考核表中第 8 项（从不得 5 分，有此行为得 4－3 分，常常 0－2 分）； 1．7 考核表中第 9 项（只要有因公徇私行为即为零分，但要说明事实）；4 1．8 考核表中第 10 项以该员工的再学习能力来评定（本年度获得与职务相关的新的技术 等级和学历得 5 分，再参与学习得 4－3 分，有时会 2 分－1 分）； 1．9 考核表中第 11 顶以该员参加公司集体活动和培训的次数的比例来评定。 六、 员工年度动态分析： 1． 1 年度员工流失率，由行政人事部在次年 1 月 5 日按部门统计； 1． 2 年度员工满意度，采用案卷调查形式在每年 6 月和 11 月，由行政人事部设计案 卷 并出具调查分析结果； 1． 3 年度员工出勤率，由行政人事部在次年 1 月 5 日出具统计报表； 1． 4 行政人事部在次年 1 月 5 日出具年度员工技术资格、学历、职业等级变迁统计表； 1． 5 行政人事部在次年 1 月 5 日出具年度员工参加集体活动、培训的出勤率。 P.S 程铮 武汉科技大学，工程管理 助理人力资源管理师 深圳市泰富华商业投资发展有限公司 人力资源部经理 邮箱：chengzh74@yahoo.com.cn
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联想资料(系列)-考核辞退的工作流程
附件：作为《电脑公司绩效考核工作规定》的附件 《考核辞退的工作流程》 1、 由用人部门提出辞退员工的书面申请，书面申请应提供以下内容和附件： 1） 提出辞退的原因及有说服力的事例或数据； 2） 员工绩效考核表及考核结果（包括绩效面谈记录）； 3） 直接上级和部门领导对当事人所做的全面鉴定； 4） 审核审批人意见； 2、 经当事人所在部门主管工作的执行副总经理批准后将全部有关材料送人力资源部备案； 3、 人力资源部在接到部门书面申请材料十日内，审核书面申请材料并进行调研后，按以下情况分别 处理： 3．1 对经查符合“考核辞退”条款的，通知并协助部门与当事人进行面谈，说明辞退原 因；同时上报主管人力资源的执行副总经理审核批准后，由电脑公司人力资源部报 集团人力资源部，并协助集团人力资源部在集团内部为当事人进行岗位调配；若无 适合的空缺岗位可调配或不服从集团重新安排工作岗位的，由集团人力资源部授权 电脑公司人力资源部给当事人发出《辞退通知书》（见附表），同时办理离岗手续； 3．2 当事人对部门提出的辞退处理不服的，有权向人力资源部提出申诉；人力资源部 在接到当事人书面申诉材料十日内组织与当事人面谈并给出处理意见； 3．3 对经查不符合“考核辞退”条款的，人力资源部有权退回部门重新处理； 4、对于给予“考核辞退”处理的员工，按《劳动法》规定，均应提前三十天以书面形式通知 当事人，并视情况给予一定的经济补偿； 5、 当事人对辞退处理不服的，可以在收到《辞退通知书》后十五天内可向海淀区劳动争议仲裁部门提 出申请仲裁，对仲裁结果仍不服的，可向当地人民法院起诉； 6、 当事人无理取闹，纠缠领导，影响公司正常生产、工作秩序的，公司将提请集团保卫部或 公安部门按照《治安管理处罚条例》的有关规定处理； 7、本流程作为《电脑公司绩效考核工作规定》的附件，并同时生效； 附表： 辞退通知书 编号： _____________同志原系联想电脑公司_________部门___________职务 /岗位员工，____年____月____日起在我公司工作。根据公司有关规定， 经研究决定从____年____月____日起予以辞退，特此通知。 说明事项： 公司授权人签字（盖章）： 员工本人签字： 时间： 时间：
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考核通知单
例外绩效考核通知单 主题 具体内容和要求： 考核级别 结果： 责任人（签字） 例外考核通知单 此表一式两分：责任单位一份，绩效考核员一份 编号 责任人 （单位） 签发人 BAWJX-----
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门店系统考核体系
目的: 门店系统考核体系 为使公司的管理更加规范化、系统化、科学化、数据化，考核绩效有所依循，特制定此计划。 范围： 门店系统：楼面、商管、前台、收银、防损、企划，资讯。 考核指标： 总管理要素：销售管理、商品管理、人员管理、顾客服务、费用管理、物票流管理、防损管理、 企划效益 总考核指标：销售业绩达成率、商品补货率、商品周转率、保质期管理、损耗率、周期客流稳 定率与销售增长率、商品销售市场占有率 楼面： 商品管理：陈列面、价格签、补货率、保质期管理、商品周转率、商品丢失率，商品残损 率； 库房管理：出入库管理、商品流转，索赔商品管理； 人员管理：员工业务素质、稳定性及流失率、考勤、卫生、纪律； 顾客服务：顾客投诉率、商品退、换货基数、赠品的发放基数； 费用管理：费用比率、耗材使用率，薪资费用控制比率； 库存管理：商品运作周期、库存基础、目标商品的控制量与比率、库存差异率； 盘 点：盘点计划、盘点运作、盘点控制、盘点准确率、盘点录入、盘点损失率 商管：收货、票据、索赔，防盗标签 收货率 退、换货比率 索赔率 票据录入率 运输设备保养 防盗标签使用率 综合差异率 前台：顾客投诉、退换货、赠品管理、外场专柜、广播服务 顾客投诉率 退换货统计分析 市场需求反馈率 赠品收发管理 外场专柜管理 广播服务利用率 单品投诉率 收银： 收银速率 收银差错率 信息反馈 顾客服务 防损：防损工作、保卫工作、消防工作 物票流监控 商品损耗率 反扒绩效 费用控制 消防体系 企划：费用、毛利率 费用控制 广告位管理 标识、指引管理 卖场布置 积分赠品 周期企划销售增长率 促销商品同期增长率 投资回报率 资讯：信息、控制、设备维护 信息录入率 信息反馈率 信息处理 资料控制 商品物、票流的监督 硬件的维护 软件处理 商品价格变更 商品的国际码、店内码的控制与备案处理 盘点的控制 网络维持 总考核体系 门店系统总考核指标： 总管理要素：销售管理、商品管理、人员管理、顾客服务、费用管理，物票流控制 总考核指标：销售业绩达成率、商品补货率、商品周转率、保质期管理、损耗率 商品管理：商品管理是商业企业经营管理物流之中的一个重要环节，分别由商管课、店面、 防损课负责，其中涉及到商品的接货、已有商品的要货、商品的保管、商品的维护、商品的检 查、商品的报损、商品的库存控制、内部调拨、商品的补货、商品的陈列、商品的标价、商品附 带赠品的管理与发放、商品的退换货处理、滞销商品的淘汰、团购商品的处理等方面内容。 考核细则： 一、 商品的接货率由商管课负责，非因商品质量、手续、要货量等不符合我公 司要求的人为因素不得拒收； 二、 公司要求门店的商品接货率要达到要货总额的 95%以上； 三、 商品的要货要保证及时、快速、准确，要求员工有敏锐的判断力与分析力 正确的判断商品要货的品种、数量，避免造成商品积压或滞销与冷背；正常 商品的要货率要达到 98%以上； 四、 滞销、冷背商品的淘汰决定于商品的销售周期与时段销售量，造成商品 滞销、冷背的主要原因在于商品的时效性、质量、知名度、信誉度、季节性、商 品的陈列、商品的维护、商品的管理、商品的促销力度等因素，月商品的淘汰 率占单品总数的 0.035%； 五、 商品的保管与维护是商品在进、销、存经营结构中的一个重要环节，它将 直接影响到商品的销售额与公司的信誉，商品经商管课接入后，由店面负责 进行保管与维护，商品的正常残损率应控制在 0.15‰，并要求员工对残损商 品进行及时的退换与修补，进行二次销售，以减少公司的损失，维护公司的 信誉； 六、 商品的检查由店面、商管课、防损课三方面负责，检查的目的在于对商品 的质量、销售、三包等方面的监督，一般进行商品的抽查，商品的卖场抽查率 要达到 15‰，接货的商品抽查率要达到接收商品总数的 60%； 七、 商品的报损原因在于商品在销售过程中由于丢失、顾客破坏、管理不善等 多种原因造成了商品的严重损坏，已不能进行退换与二次销售，不可避免的 造成公司的经济损失，而造成商品的损耗，公司规定商品的损耗率为 4‰， 其中含商品的丢失率 3.5‰，商品的残损率为 0.5‰； 八、 商品的陈列是影响商品销售的直接因素之一，对于目标性商品、冲动性 商品、高利润商品、促销商品等进行重点陈列，严格利用商品陈列的黄金线 （0.9m~1.5m），依照商品陈列原则进行陈列，商品必须先进先出，并严格 控制商品的排面管理，在营业中，所有的商品必须保证界面的 85%丰满度； 九、 商品的补货率分两个方面进行考核，其一、商品的卖场补货率；其二、商 品的库存补货率，商品的卖场补货率有店面负责，商品的库存补货率由业务 部负责，卖场的补货率依据两个方面进行判定，一、依据商品陈列面与商品 丰满度，二、商品的接货率；卖场综合判定考核指数为 95%以上；商品的库 存补货率综合考核指数为 90%； 十、 商品的库存控制是进行公司整体总成本经营的核算基础，正确的区分库 存种类，控制合理的库存量，减少库存积压，降低总经营成本，提高资金的 周转率与商品周转率，降低商品运作周期，合理的控制商品的库存主要由业 务部负责，店面负责配合，商品的库存控制的决定因素是商品的销售增长率、 单品的销售量与利润率、单品的销售推动力、商品组合的影响力、季节性商品 的销售分额、商品的调、变价状况，经过综合分析后，进行合理的库存管理； 十一、 商品的标价是向顾客进行直接商品提示的基本手段，价格签的使用与书 写一定要进行严格的要求，必须要书写清晰，标注清楚商品的产地、价格、质 量与其他必要说明，并要求一物一签，一一对应，要求价格签对应标注率为 100%，同时严格控制价签耗材的使用； 十二、 商品的附带赠品是为了进行商品促销而采取的销售战略手段之一，商品 附带赠品的管理与发放则是配合进行商品销售的辅助手段，进行严格的赠品 管理可以合理有效的促进商品的销售，公司为此要求所有商品的附带赠品必 须进行对应发放，严禁其他不良行为出现； 十三、 商品的内部调拨是由于特殊原因公司进行紧急商品调拨使用的手段，商 品内部调拨必须有公司董事长或总经理与公司副总经理、店长的签字审批， 方可执行，并在执行后严格履行商品调拨手续，调整商品库存； 十四、 团购商品的处理是公司进行商品销售的一项辅助手段，其中涉及到商品 的库存变更，商品的价格调整，商品的批量调拨与配货，商品的团购处理必 然会降低单品的利润率，但更大的优势是提高了商品的整体销售额与商品的 市场占有率，并争取到一定的市场分额，在办理商品团购工作时必须严格遵 守商品的团购办理规定，在进行商品折扣时，必须经相关负责人批准方能处 理； 销售管理：企业的销售管理是企业直接参与或间接参与市场竞争的必要内容，是企业决策 者依据市场发展而制定的竞争战略基础，是进行企业内部管理的必要手段，它 直接影响到企业的经营绩效与投资回报率，它在整个运作过程之中涉及到多个 部门的连贯配合，在参与行业市场竞争中严格的进行销售管理，控制销售费用 ， 降低销售与经营成本，减少经济损失，提高利润率，所以，我公司推行程序化 、 数据化、模式化、规范化、制度化管理模式，最主要的是推行科学化的销售管理 模式； 一、 销售设计： 1、 公司的企划课负责根据公司制定的销售计划进行销售设计，其依据为 公司的年度、季度、月销售计划；公司的计划性投资；公司的整体发展 战略；公司的销售目标与投资回报率；市场的发展趋势；客户群的稳 定性；商圈内消费者的消费能力与消费结构；公司的商品结构与目标 商品的推动力； 2、 销售设计将直接影响公司的整体业绩、单品毛利率、总销售额、总毛利率、 公司信誉、顾客群的稳定性、投资回报率、总成本正、负叠加等企业环境； 3、 在对企业进行销售设计时要求设计责任人必须对市场的发展与变化有 敏锐的洞察力，对消费者的消费行为有一定的预见性，进行正确的分 析后，作出设计投资回报预测，并制定详细的促销计划； 4、 销售考核依据：公司将依据销售设计投资与同期投资汇报率（10%以 上）、同期总体销售增长率（15%以上）、同期顾客群增长率（7.5%以 上）、同期总体利润增长率（6.5%以上）、同期市场占有率（0.3%以 上）、促销组合成功率（90%以上）等方面进行考核； 5、 投资回报率=投资总额/销售总额 X100% 二、 商品结构调整： 1、 针对于周密的市场调查结果，进行合理的商品结构调整是提高销售增 长率的必要手段之一； 2、 调整商品结构必须依据以下内容： 1）日均销售客单价； 2）本商圈的消费能力与消费结构； 3）市场导向； 4）公司总体经营目标； 5）投资回报率； 6）单品的推动力； 7）销售设计影响力。 3、 商品结构的调整必须依据公司的发展要求与利润率要求； 4、 商品结构调整的考核指标：商品结构进行调整后，日均销售客单价上 升 1.7%；整体销售总值上升 1.5%以上；投资回报率达到 12%以上；商 品总体毛利率上升 1.7%以上；来客数增长率上升 15%。 三、 卖场结构与布局的调整： 1、 为了促进商品的销售，改变内部经营环境，提高顾客期待值与稳定来 客率，公司会进行卖场结构调整与商品布局调整； 2、 卖场结构调整与商品布局调整会从以下几个方面着手： 1） 商品陈列； 2） 内部装饰； 3） 商品布局； 4） 商品突出布置 5） 商品批量调整 3、 卖场调整基本因素是为了改变商品的经营模式，给顾客一个新的经营 概念，调整卖场的经营管理结构，是为了提高商品的销售量与销售额 构筑商品销售的新平台； 4、 合理、有计划的卖场的调整一般可以使商品的销售额提高 10~15%； 5、 合理、有计划的卖场调整可以使商圈内的客流稳定率上升 15%左右； 6、 合理、有计划的卖场调整可以使公司的信誉在本商圈内上升 10%左右。 销售费用与成本控制：销售费用与成本控制是影响公司经营状况与经营业绩的基本因素， 销售费用产生的因素有商品物流成本、商品经营成本、商品管理成本、 商品服务成本、耗材、商品损耗、商品票流成本等；而成本控制是决定 公司经营业绩的最基本因素。 一、商品物流成本与总销售额的比率应在 0.5‰以下； 二、商品的经营成本与销售额的比是 100/45； 三、商品的管理成本与销售额的比是 100/1.0； 四、商品的服务成本与销售额的比是 100/0.01； 五、商品的票流成本与销售额的比是 100/0.001； 楼面考核体系 重要性：楼面是乐富隆超市的主体，是直接面对顾客和问题集中体现之处，因此考核体系 的建立极为重要，该考核体系的出台正是为此。 考核体系要点： 商品管理：陈列面、价格签、补货率、保质期管理、周转率、丢失率，残损率； 库房管理：出入库管理、商品流转，索赔商品管理； 人员管理：员工业务素质、稳定性及流失率、考勤、卫生； 顾客服务：顾客投诉率 费用管理：费用比率、耗材使用率，薪资费用比率； 细节： 商品陈列: 一、 销售过程中的商品陈列的丰满度要达到 85%以上； 二、 三、 四、 严格控制商品陈列面； 严格依据商品的陈列原则，先进先出，纵向陈列； 经常检查商品的陈列状态与陈列序列。 价 格 签： 一、 二、 三、 在商品上架时，必须保证一物一签，一一对应； 价格签的书写必须清楚，规范； 价格签必须标注清楚商品的产地、销售单位、质量等物价局规定的物 价标签的内容； 四、 价签的使用率必须达到 100%，价签的损失率必须控制在 0.5%以下。 补 货 率：补货率分两方面核算，其一，卖场补货率；其二，商品库存补货率； 一、卖场的补货率依据商品的接货率与商品的陈列丰满度进行计算； 二、商品库存补货率依据卖场要货量与商品接货率、商品库存量进行计算； 三、考核责任人：商管课、采购、店面； 四、卖场的总体补货率应在 80%以上； 五、柜组补货率应在 85%以上； 六、商品库存补货率应在 90%以上。 保 质 期：商品的保质期直接影响商品的信誉度，一般商品保质期的控制做如下规定： 商品全部 接 货 验 收 剩 余 向供应商退、调须 清场退、调剩余 保质天数 保质有效天数 剩余有效天数 有效 36 个月以上 24 个月以上 18 个月以上 12 个月以上 9 个月以上 8 个月以上 6 个月以上 5 个月以上 4 个月以上 3 个月以上 810 天 540 天 360 天 240 天 180 天 150 天 135 天 120 天 100 天 75 天 200 天 135 天 90 天 60 天 40 天 35 天 30 天 25 天 15 天 15 天 135 天 90 天 60 天 30 天 25 天 25 天 20 天 15 天 5天 5天 2 个月以上 45 天 15 天 5天 周 转 率：商品的周转率与周转周期取决于商品的周期销售额与商品的库存量，单位时 间内的商品销售率等于商品的周转率，商品的库存销空为一个周转周期； 一、公司拟订商品的周转周期为 35~45 天； 二、商品的整体周转率为 75%以上； 三、店内商品周转率为 80%以上； 、 库房管理：库房管理作为商企物流管理的重要因素，起到的是保管、储存、周转等作用； 一、 库房商品的损失率应控制在 0.05‰以下； 二、索赔率在 85%以上； 三、库房商品的周转率 65%以上。 人员管理：公司的人力资源管理是公司进行正常的经营运作的基础，人力资源管理可以 分为员工的招聘；员工的培训；员工的工作纪律监督；员工的考勤；员工 的稳定性与流失性控制；卫生等方面。 一、 员工的素质培训是决定公司综合经营与管理观念的决定性因素，员 工的素质高低将直接或间接地影响到公司的信誉度；商品的销售额； 顾客服务质量；商品管理质量；商品服务质量；销售费用标准的降低 总成本的控制等方面。 二、 员工的接受培训率必须达到 100%； 三、 员工的流失率应控制在 5%以下； 四、 员工的稳定率应达到 90%以上； 五、 员工的考勤正常率应控制在 96%以上； 顾客服务：顾客服务直接影响到商业企业的信誉度与知名度，直接或间接的影响到客流 量、日均销售额、公司的直接效益；提高公司经营的商品质量与服务质量 是减少顾客投诉率挽回公司负面影响的决定因素。 一、公司拟订在正常的经营管理过程中商品投诉率应控制在 0.5‰ 二、公司拟订在正常的经营管理过程中服务投诉率应控制在 0.1‰ 费用管理：楼面的各种费用依据总体考核标准进行控制； 奖 惩 制 度 1、按规定统一着装，佩戴胸卡，违反规定，一律不得进入卖场罚-C1 点； 2、工作中遵守工作流程，并认真负责，及时完成上级领导交予的工作及自已的 日常工作，如违反处罚-C1 点； 3、在单位绝对服从上级主管工作，在工作上的正确安排，不允许当面顶撞上级并找一些不 正当的借口，如有疑问，可以单独找主管下来进行协商，否则罚-C1 点； 4、每日要对价签进行核对，POP 核对，保持排面的整洁，进行卫生的清洁，检查商品的补 货，上货情况 ，及时完成缺货商品的订单并交到上级主管手里，如发现以上问题未解 决，处罚=C1 点； 5、在使用工具（如液压车、板车）时，严格遵守操作规范，如因使用不当发生事故或发现 未按规范使用，则予以-A1 处理，并赔偿相应损失； 6、在卖场内严禁嬉笑打闹、粗言秽语、睡觉、窜岗、扎堆聊天，如违反罚-C1 点，严禁吸烟、 喝酒、一经发现一律开除； 7、严格遵守上班、下班时间及打卡制度，迟到、早退、未打卡一次处罚-C1，三次以上除扣掉 相应罚款外，还将扣除本月全勤奖； 8、每日参加例会，未参加者才给予-C1 点处罚； 9、在卖场严禁搞恶作剧，如发现此情况罚-A1 点，严禁拿防盗设施开玩笑（包括用防盗窃 签试防盗器，随便撕下防盗签等）如有违反处以-A2 处罚，并交予防损课进行审查； 10、有偷盗行为者，扣除当月工资及全部利益分享金并予以解雇，情节严重及所盗金额较 大者除给予以上处罚外，送至当地公安机关处理并备案； 11、每日认真完成交接工作，如交接不清造成工作失误者给予-B1 处罚； 12、每周及时、准确的进行市调工作，如未完成给予-B1 的处罚； 13、在工作中因自身工作的失职造成顾客投诉的给予-B1 的处罚；造成严重影响公司形象及 声誉给予-A1 处罚并记过一次； 14、在迎宾、送宾等顾客服务中，要使用礼貌用语，如未使用者给予-C1 处罚； 15、在卖场严禁随意使用商品及故意损坏商品，在违反者罚-B1； 16、发现孤儿商品及时送到相应位置，如未执行罚-C1 点，发现空包装、残损及时报到商管 进行处理，在库房内不允许在空包装，空包装随时发现随时解决，未及时解决罚 -B1 点； 17、每月换班最多两次，换班前填写换班申请表，如未申请按旷工处理，扣除当日工资； 18、如遇公司重大决策及调整，或用人时，迟到者罚-B1 点，不到者罚-A1 点，并记过一次， 做公开批评； 19、每日工作未完成不得下班，完成后主管审查合格，可以下班，如工作因员工延误而未 完成罚-B1 点，且超过工作时间的部分不计加班； 20、在公司有不团结员工，对其它员工有诽谤言语或恶语伤人者，给予-A1 点处罚，如多次 发生此问题者予以解雇。 商管考核体系 收 货 率：公司要求商品的收货率必须在正常情况下达到 95%以上。 退、换货比率：退货率达到 85%以上；换货率达到 100%。 索赔率：索赔率要求达到 85%以上。 票据录入率：票据录入率达到 100%。 运输设备保养：运输设备的维修、保养率达到 100% 防盗标签使用率：防盗标签使用率达到 100%，商品的上签率 55%。 综合差异率：综合差异率必须低于 10% 商管课奖惩制度 1、有本课员工向供应商低价购买任何商品，及索要任何赠品如发现一次给予（-A1）点。 2、本课员工在进入平台时，不得携带任何私人物品，如发现一次给予（-C1）点。 3、本课员工收获平台换衣或做私事时，如发现一次给予（-C1）点。 4、本课员工在上班时，如发现大声喧哗，工装不整，经常打私人电话时，一次给予（ C1）点。 5、本课员工在工作时间喝酒如发现一次给予（-C1）点。 6、如有迟到或早退发现一次给予（-C1）点。 7、本课员工再不添换班表的情况下随意换班代打卡，或没有经住管认可后，随意换班代打 卡如发现一次给予（-C1）点。 8、本课员工在工作时间不得和供应商发生争执，辱骂供应商如有供应商投诉，一次给予 （-A1）点。 9、在收获过程中，如发现收获人员多收或少收而导致公司受损时，一次给予（-B1）点。 10、在票据验收录入时，如发现票据人员录入错误而导致公司受损时一次给予（-B1）点。 11、在索赔员工在索赔商品过程中，如有多退或少退，多换或少换一次给予（-C1）点。 12、电梯员工，不得在工作时间擅自离岗，如发现给予（-C1）点。 13、在使用板车叉车时，应使用不当造成损坏，应造价赔偿并一次给予（-C1）点。 14、本课员工在上班时，严格遵守公司的各项制度，工作表现积极时，给予申报当月优秀 员工。 前台考核体系 顾客投诉率：顾客投诉率的降低是表明企业的进步，如何降低顾客投诉率我们则要从 企业的内部环境、外部环境、经营环境、管理环境、行业竞争趋势、商圈消费者素质、员工 服务素质等方面去分析、考虑，并进行合理的控制，考核指标依据店内考核标准； 退、换货统计分析：商品出现退、换货现象是因为商品管理不当、商品服务不当、商品质 量不合格、商品储存不当等原因造成的，公司要求前台员工在处理退换货商品时应分 析退换货商品出现的原因，区分种类，进行分类统计、分析； 市场需求反馈率：前台员工根据顾客在投诉中、意见簿、交流中所反馈的市场需求信息 提出建议，并 100%反馈市场需求； 赠品收发管理：商品在销售过程之中，会采用附带赠品的方式进行促销，公司规定赠 品的发放统一由前台负责，根据商品的销售，赠品的发放率要求达到 100%： 外场专柜管理：公司规定外场专柜由前台负责管理，在每个工作日专柜员工、必须保 证 100%的在位率； 广播服务利用率：超市的广播担负着消防应急、顾客找人、商品信息播报等任务，商业 广播在进行商业销售过程中起着非常重要的作用，合理、有效的利用广播会带来很好 的公众影响，广播的利用率达到 85%以上，则可以相应的阔大促销影响力，达到预期 销售效果； 单品投诉率：单品投诉率是反映商品品质的基础，也影响到顾客的迎合力，公司控制 单品投诉率在 0.15%以下，是为了保证商品的质量与品质。 前台奖惩制度 1、上下班时间必须亲自打卡，代打卡现象一经发现，将予以代打卡者及持卡人-B1 处分 2、上班时间，未穿制服，未佩戴识别卡者，记-C1 点 3、如未经领导批准，擅自离岗、脱岗者，记-B1 点 4、在上班时间，做非工作之事者，记-B1 点 5、主管交待任务，无法及时完成，或有所变动时，务必事先请示， 否则记-C1 点 6、如有故需请假，需提前填写书面申请，由主管批准后方可，否则 按旷工处理，若出现第二次，记-B1 点 7、客服人员用餐时间不可超过 35 分钟，总台不得无人接待，否则记 -C1 点 8、顾客交谈中，要使用礼貌用语，若因服务态度接受顾客投诉，损 坏乐富隆形象者，记-B1 点 9、赠品库不得随便进入，提赠品须有两人同时进出，否则记-C1 点 10、受到顾客高度赞扬，接到顾客表扬信者，记 A1 点 11、为顾全大局，受到委屈，记 B1 点 12、为公司挽回损失者，记 A1 点 13、如有拾金不昧者，记 B1 以上点。 、 企划考核体系 费用控制：企业整体策划费用一般产生于促销组合费用、广告费用、政府控制费用、相 应物流管理费用等方面，合理的控制费用的支出，令企划费用进行有效的使用； 广告位管理：卖场内、外设置的广告位是公司进行营业外收入的一种辅助设施，有效 的管理与使用广告位可以增加营业外的收入，也可以扩大商品的知名度，卖场内、外 的广告位的收费标准为 /㎡； 积分赠品： 周期企划销售增长率：在每一个促销活动的开始到结束为一个企划周期，整个周期内 的商品销售额与同期的商品销售额的增长比率就是周期企划销售增长率；一般周期企 划销售增长率 15%左右； 促销商品同期利益增长率：指单一商品在促销期的利益增长比率，促销商品同期利益 增长率一般在 12%左右； 投资回报率：总体的策划投资所应得到的效益回报率为投资回报率，公司拟订投资回 报率在 10 以上。 收银考核体系 收银速率：收银速率是检验收银员对商品的熟悉程度、对收银系统的了解程度、系统操 作的灵活度的基础，收银速率的优良与否将直接影响到商品的通货率，公司在对收银 员进行考核的速率标准为 /分。 收银差错率：收银差错率将直接影响到商品的盘点准确率、顾客投诉率、公司效益等情 况，收银差错的产生是因为收银员的失误、顾客的作弊、收银员的作弊、系统错误等方 面因素造成的，控制收银员的收银差错率是控制公司利益的必要手段，公司规定收银 差错率必须低于 0.5‰； 信息反馈：指的是在销售过程之中收银员对所接触到的商品信息、服务信息、业态信息 与工作信息的反馈，要求收银员对所接触的信息因进行及时反馈，信息反馈率达到 100%，信息总结率达到 95%以上，信息分析率达到 85%以上； 顾客服务：顾客服务是商业企业的基础，提高顾客服务质量与服务意识是改变商业企业经 营环境的必要条件，收银服务是超市经营的一个全视野的服务平台，如何利用，并达到经 营目的，则需要我们去不断的完善服务来营造，减少服务的投诉，降低我们的商品服务成 本是公司经营的一项硬指标，公司对收银员的服务考核与前台相同； 收银员奖惩条例 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 11、 12、 13、 14、 二 1、 2、 3、 4、 5、 试用期间，一周内多打或漏打，达三次者，将予罚款 B1 点。 试用期间，一月之内长短款多于 30 元，达三次者，一律不能胜任该职务，予以调 离岗位。 试用期间，违反公司规章制度或店内规章制度达两次的，轻微者予以罚款 A1 点， 严重者予以开除。 试用期结束后，多打，漏打，未消磁一月内出现三次者罚 C1 点，一月内出现五次 者罚 B1 点，超过十次者罚 A1 点。 工作期限间，做与工作无关的事（聊天、靠银台、看书），发现一次予以口头警告 ， 发现二次则罚 C1 点，屡教不改者，罚 A1 点。 仪客仪表不整洁者（衣着、头发、工卡、鞋）予以罚 C1 点。 收银员在银台随意开钱箱，清点现金，罚 A1 点。 收银员上机中随身携带现金者予以罚 A1 点，发现其它作弊现象予以辞退。 对于利用工作之便给亲朋好友结帐者罚 C1 点，发现作弊现象罚 A1，第二次予以辞 退。 一周内三次正负差异超过二元到五元者予以罚 C1 点，三次正负差异超过三十元者 予以罚 B1 点，出现五次者予以调离本岗位。 违反收银员职责，作业流程两次者，轻微的予以罚 B1 点，严重的罚 A1 点。 当月按排名笔数及实收金额，倒数第一名罚 B1 点，倒数第二名罚 C1 点。 连续两月最后一名者，一律不胜任该职务，离职或调部门。 收银员在服务态度不合理的情况下，导致与顾客发生争执造成投诉者，予以罚 B1 点，严重者罚 A1 点，收银员态度恶劣，且不听劝阻者，调离本部门。 奖励 当月正负差异在 1 元以内者予以 B1 点奖励。 银员在无误的情况下，受顾客无理责骂，且能热情的为顾客服务，赔礼道歉挽回公 司声誉者，予以委曲奖 B1 点。 一月内无投诉，得到顾客表扬者，而且工作态度端正，服务周到奖 B1 点。 收银员在工作中发现偷盗行为并为公司挽回经济损失的，给予 A1 点的奖励，如为 公司挽回巨大经济损失的给予 A2 点奖励。 收银员在一个月接待的来客数排名第一的奖励 B1 点，第二的奖励 C1 点。 防损体系与考评 为了建立公司的合理化、数据化、模式化、标准化的防损考核体系，完善防损考核制度， 改变企业防损工作环境，树立全员的防损意识，降低企业的经营总成本，减少公司的财产 损失，进而达到保障企业总体经营战略实施的目的，特制定本规则： 一、 公司防损考评体系： （一） 目的：通过本体系的约束与考核，使全公司员工具备全员防损的意识，并 通过全员防损的措施，减少公司的不必要损失。 （二） 要求：全体乐富隆超市有限公司的员工严格遵守公司的各项管理制度，履 行各自的工作职责，在工作中以公司的利益为重，尽可能的减少因工作失 误或其他情况造成的公司财产损失，并要求员工严格履行自己的工作义务， 与公司共同承担损失与利益。 （三） 考评概述： 1、 公司防损工作方面； 2、 消防工作方面； 3、 保卫工作方面。 （四） 考核监督： 公司的防损考核由公司分管负责人及防损课与公司其他相关部门负责，考 核与奖惩依据公司防损考评细则进行实施。 二、 考评细则： （一） 公司防损工作方面： 1、 商品防损： 1） 依据全员防损的考核原则，卖场商品进行分区域、分类别、分单品定人、 定货架负责管理； 2） 商品损失原因： A、商品残损； B、商品丢失； C、收银员结款失误； D、商品的过期、腐烂、变质； E、商品被偷吃、偷用； F、商品定价或变价错误； G、附带赠品的丢失或被使用； H、商品的收货错误或录入错误； I、供应商欺诈。 J、盘点或盘点录入错误。 3） 责任分担： Ａ、卖场理货员应按商品的划分对商品进行分类管理，对商品的卖场管理负责； Ｂ、理货员对自己所负责区域内的商品出现的残损应负有管理责任，对由于理货员的 工作疏忽或管理不当所造成的商品损失应承担全部责任； Ｃ、由于理货员对商品的检查不到位、保管不到位、陈列不到位造成的商品损失相关责 任人除照价赔偿外，另向公司赔偿由此事件造成的损失； Ｄ、所有的商品与赠品进入卖场后都属于公司的财产所有员工无权非正当占有或使用， 如有违背者将视内盗进行处理；情节严重者公司将移交公安机关进行处理； Ｅ、商管课在进行收货的过程中如有因检查或检验不仔细而造成收货错误的现象（包 括错收、错验、故意性的少收多记、错误录入、故意更改有效记录、接收旧商品或残损 品、接收过期或变质商品、内沟外联更改有效数据），相关商管员除应赔偿公司的损 失外，另视其情节轻重将分别给予记过、罚款、劝辞、开除等处分； Ｆ、如果商管员在收货过程中出现利用职权故意造成公司损失的现象，当事人除照价 赔偿公司的损失外，并给予当事人开除处分，并对相关组长或直接主管追究管理责 任； G、如果供应商在与公司的票据往来中利用虚假票据、虚假证券、虚假证明、无法律效 益的文印对我公司进行欺诈，供应商除赔偿我公司因此而受到的损失外，另追究该 供应商法律责任； H、供应商应本着诚实合作、互利互惠、共同发展、平等相处的原则，在合作过程中供 应商禁止出现下列情况： ａ、提供虚假证件或证件不全； ｂ、商品质量不符合国家标准； ｃ、商品检验手续不全； ｄ、商品无明显标识； ｅ、所提供的商品以次充好； ｆ、商品包装不完整； ｇ、商品无生产日期、包质期或标注不明； ｈ、商品的申报或包装标注质量（ｋｇ）不符； ｉ、与我公司内部员工相勾结，更改销售记录、票据与订购合同； ｊ、单独或与员工勾结盗窃商品。 Ｉ、如供应商出现以上情况我公司将根据该事件给我公司造成损失的程度与公众影响 向供应商进行是倍的索赔； Ｊ、收银员在结款过程中应及时提示顾客是否还商品需要结帐，并进行确认，防止漏 结商品，如收银员出现漏结商品的现象公司将对该人除以商品二至十倍的罚款，情 节严重者予以除名或依法追究其法律责任； Ｋ、收银员应在自己的亲友进行购物时予以回避，杜绝利用工作之便谋取私利的现象 发生，如收银员有违背本规程的一律视内盗进行处理； Ｌ、收银员禁止在销售过程中删除有效的销售记录或挪用销售款，如有违者视内盗进 行处理； Ｍ、采购员应严格考察供应商提供的商品价格，作出合理的定价，在考虑销售量的同 时提高商品的毛利率，如采购员未经过详细的调查而对供应商提供的商品进行定价， 造成商品的销售增长率降低，影响公司的资金周转率下降，该相关责任人应承但全 部责任，公司将依据所造成的损失大小向该人索赔并予以相应的处罚，如是采购员 因贪图私利而造成公司的财产损失公司将依法对其进行追究责任； Ｎ、商品的变价有公司指定部门进行负责，商品的变价必须严格遵守变价规定的时间， 在所规定的时间内进行及时价格变更，如果在规定的时间内商品的价格没有进行及 时的变更而影响到公司的销售与业绩、商业信誉，公司将视情节轻重予以相关责任人 警告、记过、罚款、劝辞、除名等处分，情节严重的公司将对该相关责任人进行索赔； ４）商品报损： Ａ、卖场的商品出现残损的情况，应及时与防损人员进行联系由防损课统一交给商管 课索赔组登记明细，并分情况处理； Ｂ、门店负责人、相应的采购负责人、联合针对商品的残损程度进行分析是否可以与供 应商退换或不能退换的商品是否有二次销售价值，经分析后可退换的商品限期进行 退换，可以进行二次销售的商品上报公司主管副总经理审核，经公司总经理审批后 进行二次定价销售，在销售过程中门店须指定专人负责； C、对于完全不能够退换或二次销售的商品统一汇总制表上报店面负责人，店长批准 后报公司副总经理、总经理审核、审批后在防损课的配合下做报废处理； 5）费用分担： A、商品的残损率公司分组考核标准为销售额的 0.5‰（其中扣除可进行退换的商品价 值）； B、商品的丢失率公司整体考核标准为销售额的 3.5‰ C、总体丢失率+残损率=商品损失率的限定额度为销售成本的 4‰，其余超出部分按 每超出限额 1‰，全体员工按每人基本工资的 5%扣除（例如：某员工的基本工资为 四百元，当期盘点的商品损失率是 7.5‰，总盘点商品损失率 7.5‰-限额商品损失率 4‰=3.5‰，总超额了 3.5‰，5%×3.5=16.5%，当期因为商品损失应扣款 400×16.5%=66 元）。 2、 管理防损： 1） 卖场管理： A、 商品补货： a、 理货员对所负责的区域内的商品负有管理责任，根据商品管 理要求应保持已上架的商品的丰满度、整洁度、整齐度； b、 对于货架上的商品应保持 85%的补货率，如果在正常状况下 货架商品达不到要求，则视该理货员失职，并根据店面管理 规定进行处罚； c、 如因理货员未按规定及时填写并申报补货，或申报补货后未 进行跟踪催促，而造成商品的缺货或断货理货员须承担全部 责任，并根据公司的有关规定进行处罚； d、 由于相关采购员的工作失误而造成的商品缺货或断货，由相 关采购员承担全部责任，并依照公司有关管理规定进行处罚； e、 由于店面管理人员未能及时对理货员提出的补货申请进行审 核批复而造成的商品的缺货与断货由相关责任人承担全部责 任，并依据公司相关管理规定进行处理； B、商品陈列： a、 卖场的商品要求卖场理货员按照相应采购员的指导，依据陈 列原则进行商品的陈列； b、 如果理货员未经批准擅自调整商品位置、扩大或压缩商品排 面未造成严重后果的公司将依据有关管理规定进行处理； c、 如果相关负责人由于判断错误，调整商品位置与排面造成调 动商品的销售额下降，相关人员应承担责任，并依据公司有 关规定进行处理； d、 由于商品的位置或排面调整而造成的商品非正常断档，由相 关负责人与实施共同承担责任，并根据由此而给公司造成的 经济损失进行相应的处理。 e、 由于理货员的陈列不当而造成的顾客碰坏商品的事件，应由 理货员负责，并承担损失。 2） 商品管理： A、 商品在物流过程中进行分阶段负责管理，商品在未验收之前如 果具有损失情况，由供应商负责，在验收过程中，商管课员工如 果发现商品存在问题，应及时提出，并责令供应商立即改正，如 供应商拒不改正，公司将就此事追究供应商的责任，并进行相应 的处理； B、商品接收后在交卖场之前由商管课负责，在此过程中商品出现的 一切问题有商管课经手人承担责任； C、商品在上架陈列后，由相关理货员负责管理，要求理货员对商品 卫生、包装、损耗状况、保质期、质量等方面负责； D、 防损课负责对商品的进、销、存的整个流程进行监督、管理，对 商品因各种原因出现的损失负责。 3） 人员管理： A、 公司全体人员必须尽忠职守，遵守国家的法律法规与公司的各 项规章制度； B、要求全体员工树立服务意识，在工作中不断提高服务质量，增强 服务观念，本着顾客就是上帝的服务原则，提高公司在消费者心 中的信誉度与知名度； C、在与供应商的业务往来过程中，本着与供应商互利互惠的原则， 平等交易，互相尊重，杜绝不良现象的发生； D、 如果因为员工的服务问题影响公司的销售额、销售量、信誉度及 其他负面影响，该员工应对此事件承担责任，并公司将针对此事 所造成的损失程度进行处理； E、 在与供应商的往来过程之中，如果双方中的任意方违反业务交易 原则，对于尚未造成经济损失的，公司将针对于事件的影响程度 进行处理；对于已造成经济损失的，公司将视其情节轻重、影响 程度、损失程度予以当事人罚款处理，对于已构成违法犯罪的将 依法移交公安机关进行处理； 4） 票、物流管理： A、 公司的票、物流程是规范商品在进、销、存控制过程中的依据； B、商品在进、销、存过程中必须严格依照流程进行操作，不与之相违， 如果在操作过程之中，员工因个人原因影响公司的工作进程或影 响公司业绩、商业信誉等，公司将对其追究责任，并视其情节轻 重分别予以警告、记过罚款除名等处分； （二） 保卫工作方面： 1、 内盗处理： 1） 内盗行为： A、 偷拿商品与赠品的； B、私分残损品、残次品与赠品的； C、擅自使用商品、赠品、残损品、残次品的； D、 利用工作之便向供应商索取物品的； E、 私自从供应商处购买低价商品的； F、 私自占有供应商或顾客遗留物品的； G、 擅自更改销售记录的； H、 擅自更改公司有效信息的； I、 直接或间接盗窃公司财务的； J、 直接或间接盗窃员工或顾客财务的； K、 故意违反操作规程造成公司业绩损失的； L、 建立秘密资金或虚假帐目的； M、 与他人勾结更改销售价格的； N、 授受客户任何有价值物品或现金的； O、 浪费公司有价资源或能源的； P、 故意毁坏公司设备设施的。 2） 内盗处理： A、 对于给公司造成损失或影响较小的，除以当事人 300~500 元的 罚金，并做除名处理； B、对于给公司造成损失较严重、影响较坏的，除以当事人 500~1000 元的罚金，并予以除名处分； C、对于给公司造成损失严重、影响极坏的，除以当事人 1000~3000 元的罚金，并予以除名处分； D、 对于构成违法犯罪的，公司将依法移交公安机关处理； E、 对于供应商人员（包括促销员、供应商业务员）的此行为与上相 同处理，并对该人所属供应商除以 1000~5000 元的罚金。 3） 贪污、受贿的处理依据反贪污、馈赠制度进行处理。 4） 对于外盗人员除索赔公司损失外，另视情况做 10~100 倍的处罚。 （三） 消防方面： 1） 公司要求全体员工严格遵守消防法规，积极学习消防常识，增强消防 观念，提高消防意识，维护消防设备、设施，以做到无消防事故发生， 进而保卫公司财产的安全； 2） 公司按规定进行消防培训，每季度进行两次； 3） 对于违反国家消防法规与公司消防制度尚未造成损失的员工，依据公 司消防管理制度视情节轻重、影响大小分别予以警告、记过、罚金、除名 等处分； 4） 对于违反国家消防法规与公司消防制度，给公司造成损失的，依据公 司消防制度视情节轻重将分别予以罚金、除名处分； 5） 对于构成违法犯罪的公司将依法移交公安机关进行处理。 三、本规定适用于中国****超市有限公司全体员工及供应商。 资讯考核体系 目的：资讯做为超市的信息分析中心，承担了全公司的数据传输、物流、票流的监督，信息 的周转、循环、协调，软硬体的维护等，对企业的运作经营有着特殊的意义，建立一定的考 核体系十分重要。 考核总要素：信息、控制、设备维护 考核要点： 信息录入率 信息反馈率 信息处理 资料控制 商品物、票流的监督 硬件的维护 软件处理 商品价格变更 商品的国际码、店内码的控制与备案处理 盘点的控制 网络维持 考核细节： 一、 信息录入率： 信息的录入是资讯的基本工作，是保证店内工作正常运行的根本，对采购部的新商品 建档资料，商品变价单、档期商品的促销维护，商品折价申请单等，门店提供的商品 变价申请单、库存调整单、盘点单等必须达到 100%的准确录入率及全额录入率； 二、 信息反馈率： 信息的反馈是超市运行中的重要一环，其影响到公司的费用、投诉、信誉甚至销售，对 各部门提供的商品变价信息及库存信息、盘点信息、促销商品维护信息的在相应的期限 内必须 100%的做到信息反馈，绝对不允许出现影响到营业的状况； 三、 信息处理： 信息处理是指资讯对超市运营当中的一些特殊业务（如负库存、负毛利、一品多价、多 包装销售、商品加工、商品的拆装组合、往来帐调整、前期数据后期处理等）通过一定的 方法（有时需采用变通）进行合理的处理。为了保证在信息处理后数据的准确性，要 求资讯工作人员必须在做到对本超市营销管理系统相当熟悉的前提下，同时具备商业 流通企业业务知识； 四、 资料控制： 资料控制是超市运营当中绝对不能忽视的一个环节，它甚至可以影响到企业的生存。 首先要求资讯人员要天天做数据备份（最好做两套），其次要具有良好的职业道德， 不得随便给员工增、减权限，绝对不允许将公司的经营数据外漏，确保数据的安全性； 五、 商品物、票流的监督： 商品物、票流的完善与否以及执行的情况直接影响到超市的经营状况，资讯部要根据 本超市所用的管理系统与企业的实际情况制定出合乎本企业运行的物、漂流程序。资讯 要对所定程序进行不断的完善、补充，同时要监督各部门对物、漂流的执行情况。要求 各部门严格按照程序执行，包括票据的转单时间、责任人、商品的流转等； 六、 硬件的维护： 硬件维护主要是指计算机、打印机、前台 POS 机、电子秤的日常维护。资讯要做到及时响 应，及时处理。尽可能的减少对超市正常经营的影响； 七、 软件处理： 软件维护主要是对操作系统，管理系统、常用工具软件的维护，为了保证系统运行正 常， 资讯要定期杀毒，杜绝病毒灾害。禁止在本网络中安装与超市工作无关的软件； 八、 商品价格变更 商品价格变更对于资讯来说是一个很重要的工作，因为商品价格的正确与否不仅与供 应商的帐务有关，而且与商品的毛利等有关，甚至有可能遭到顾客投诉。资讯工作人 员一定要依据变价作业流程操作，一定要作到 100%的准确率，不得擅自更改系统价格； 九、 商品的国际码、店内码的控制与备案处理 商品的国际条码、店内码具有唯一性，一个国际条码（或店内码）只对应一种单品。资 讯在录入国际条码、店内码时一定要对应正确的商品，否则，将会出现串货销售现象， 以致出现负库存、造成系统数据不准，给经营决策带来诸多不良影响。 十、 盘点的控制 盘点前期准备 A、资讯人员必须核查各项单据录入是否完成，如有遗漏必需在盘点前录入完 毕。 B、盘点前再一次检查负库存，并对其作出处理。 C、由资讯部专人在作好有关盘点准备工作后，在电脑上设置商品盘点开始（复制当前 库存帐）。 盘点后处理 A、 商品盘点表一式二份，盘点后由柜组长将盘点表签字并按顺序装订，一份自留， 一份转资讯部录入。 B、 盘点表录入时最好由实物负责人监督录入，未监督录入的录入人必须重新核对一 次。 C、 盘点表电脑录入后，按柜组打印商品的差异明细表，由实物负责人（柜组长）核 实商品的差异，属录入或盘点错误的要及时更正。 D、 对于盘盈商品，必须查找原因（真正的盘盈几乎是不存在的），最好找见互串的 商品将盘点数量合并录入，再事后调整。 E、 对于盘亏金额、数量较大的商品必须查找原因，采取措施。 F、 要将盘盈、盘亏的绝对金额相加作盘点差异的考核指标。 G、 盘点结果待有关领导签字确认后，资讯部方可结束商品盘点（更新商品电脑库存 帐）。 十一、网络维持 资讯部网络维护人员要确保网络系统运行通畅，任何人不得擅自对服务器进行操作，在 出现断网的情况下，要尽快解决，不得故意拖延维修时间。
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计件工资考核方案
计件工资考核方案 目的 1 调动生产线各岗位人员的工作积极性和增强责任心。 2 贯彻能者多劳、多劳多得、奖优罚劣的原则。 3 提高仓库的运作效率。 4 有利于生产部资源与人员的共享及调配。 适用范围： 1 除仓库人员、定单处理员、设备管理员、车间工段长以外的生 产部所有岗位，包括组长、班长、技术员、操作工等岗位。 2 不适用于实行计时工资制的人员或时间段。 3 新员工入职第一个月使用计时工资制，第二个月开始实行计 件工资制（特殊岗位需要延长培训期，具体视员工技能情况而 定）。 三、薪酬总额发放及控制原则 1.本方案薪资总额是指公司以月度为薪酬支付周期，直接支付 给员工的劳动报酬总额； 2.非计件制岗位人员编制应根据因事设人原则设置，经公司审 批后，按照部门考核实施细则，由公司统一计发薪资； 3.计件制岗位人员编制应根据核定产能设置，在员工完成劳动 定额基础上，由制造部根据各工序定额、计件单价和员工个人当天产 量核算其当天及月度计件工资额，并经生管部汇总、核对后由公司统 一发放； 4.制造部于每月底汇总当月计件工资总额，公司则依据制造部 当月实际交库计件总产量来核算计件工资成本，对计件工资实施总 额控制(原则上计件工资总额控制的浮动值范围为±3%，具体浮动 值表由生管部会同制造部制定)； 5.因各工序计件产量与制造部实际交库产量不一致，造成的当 月计件工资总额与应发计件工资总额不一致之情形，则根据实际情 况放在次月调剂。 四.员工薪酬构成及考核原则 1．非计件制岗位薪资构成=基本工资+考核工资+职位津贴+工 龄工资 2. 计件制岗位薪资构成=基本工资+计件考核工资+计时工资 （点工）+工龄工资+停工补助 3. 为体现多劳多得原则，对计件制岗位员工以产量为依据实施 计件考核工资，该部分上不封顶，具体考核原则如下： (1)在员工完成 8 小时劳动定额前提下， 其超定额部分按照计 件单价×超额数量核算； (2)因生产任务紧迫需加班加点完成的，在员工完成 8 小时劳动 定额基础上，其加班工资发放标准参照本方案有关规定执行； (3)员工未能及时完成 8 小时劳动定额的，其加班加点期间完成 剩余劳动定额部分不享受加班加点工资待遇，直至该员工完成劳动 定额后方可遵照有关标准执行。 (4) 员工未能及时完成 8 小时劳动定额的并不愿意延长劳动时 间补足定额的，按未完成比例扣减当日工资。 4.岗位任务考核工资 仅适用于非计件制岗位。其依据各岗位标准，考量产量、质量、 客诉率、设备可动率、原辅材料消耗率等定量业绩指标对部门工作的 贡献度而单独设立。具体考核原则参见下表： 岗 位 考核指标 指标来源 技术员/工艺员 产量达标率/质量达标率 生管/品管 品保主管/检验员 质量达标率/客诉率 品管 设备主管/维修员 设备可动率 生管/设备 车间工段长 产量达标率/质量达标率/ 原辅材料消耗率 生管/品管 辅助管理人员 产量达标率 /原辅材料消耗率 生管 考核方法 备 注 以月度相关定 量指标值为核 算基准，在考 核基数范围内 建立±N%或 ±N 值浮动制 考核模型予以 实施 具体细则 由制造部 参照本原 则自行制 定，并经 人事副总 审批后作 为本方案 附件实施 注：本表中，月度产量、品质、设备类考核定量指标由生管部负 责汇总后下发制造部执行。 5.计时工资(点工) 仅适用于计件制岗位。当制造部接受公司暂无明文规定的计件单 价工作及其他临时突击性工作任务时，在合理安排工时定额前提下， 以工时报酬形式计发工资。该部分在计件工资外单独报批，涉及加班 加点部分参照本方案有关规定执行。 6.加班加点工资 仅适用于计件制岗位。依据国家相关法律、法规，确因生产任务紧 迫而延时加班加点工作而又无法安排补休、调休的，则在完成劳动定 额基础上，由公司统一予以发放加班加点工资。 加班加点工资计发标准为： 岗 位 无计件单价或突 击性工作任务 计件工资人员 日常计发标准 法定休息日计发标准 法定假日计发标准 工时工资×150% 工时工资×200% 工时工资×300% 计件工资×150% 计件工资×200% 计件工资×300% 7.工龄工资 与员工在本企业工作年限挂钩，其以员工出勤率为考核发放依据， 凡符合工龄工资发放条件者均可享受，其工龄最早起算时间一律从 本公司注册成立法定时间 2011 年 6 月起算 8.特殊情形下支付的工资 根据国家法律、法规及公司规定，因病假、公假等原因履行请假 手续的，可依公司相关规定享受带薪休假待遇。 五：管理职责 1. 生产物料计划部门开具各车间的生产任务工单和材料领用单，车 间按工单生产和领料。 2. 车间主任依据工单安排生产和领料，并每月对员工进行绩效的考 核， 3. 仓库按产品入库数量汇总统计各车间当日产品产量，经验收合格 后入库、流转的产品才计算计件工资，未经质量部门检验合格的 产品不得入库、流转。 4. 技术部负责主导标准工时的测算、核实，人事部门、车间主任、班 组长协调参与。 5. 质检部门对产品和定额进行确认和分析，异常的确认，并经质量 部经理批准，生产及品质人员签名确认。 6. 财务部：根据仓库接收到的产品入库数量计算车间的月度产出， 同时负责工资的及时发放。 7. 人力资源部：负责根据标准工时以及考勤记录计算出员工的计件 工资，加班费，奖金，罚款，扣款等。并对计件工资进行核查， 监督，并按公司的发展需要以及市场的波动调整工价。 8. 其他部门：负责对本部造成异常的原因进行跟时及核实。 六：定义 1. 单价：是指技术部依据产品的标准工时和劳动力成本所计算出来 的产品在某一个入库过程中的产品制造单价。 2. 劳动定额：是指生产单位产品消耗的时间，或者是单位时间内应 当完成的合格产品的数量即产量定额，还有消耗标准及消耗定额。 3. 标准工时 H1：是指在正常的操作条件下，以标准化的作业方法 及合理的劳动强度和速度完成符合质量要求的工作所需的作业时 间。 4. 标准工时是指完成一个工序或者一件成品的标准时间 5. 准备时间 H2 是指技术部规定的在正式生产以前所必需的调试、 调模等加工准备时间 6. 劳动定额=((8×3600-1200)-H2)/H1 7. 车间标准消耗时间设定为 1200 秒=开会 600 秒+机床保养+5S 七：数据统计/核实 1 车间计划员依据生产任务工单开据产品工艺流程卡，经生产主管 签字确认后登记编号完毕交付工艺首道班组长。 2 计件员工依据实际加工流程在产品工艺流程卡规定的位置填写生 产数量和不良品数量 3 产品工艺流程卡登记的数据经质量部门和统计文员签署后生效， 4 计件员工按《计件员工生产日报表》上的要求如实填写每日生产数 量,交当班组长确认签字审核。 5 班组长需要根据工艺流程卡所对应工序完成情况核实《计件员工生 产日报表》真实性后经签字确认确认后后交部门主管审核，同时在计 件员工的《计件员工生产日报表签收回执单》签收， 《计件员工生产日 报表签收回执单》员工保管 6 部门主管对《计件员工生产日报表》审核无误后, 交生产经理核准， 生产经理核准后生效，部门文员负责保管妥当 7 每月 10 日由生产经理提供汇总的个人计件产量数据上交人事部. 八：计算方式 1. 计件工资按岗位性质分为个人计件和集体计件 2. 个人计件：计件单价×超额计件产量=计件考核工资 3. 集体计件：计件总工资=计件单价×计件产量(入库数量或工序 月生产总量)—本月中离职人员薪资。 3.1 计件工资=计件总工资÷实际岗位系数总和×个人实际系 数。 3.1.1 计件总工资÷实际岗位系数总和=系数金额 3.1.2 系数金额×个人实际系数=计件工资 3.2 集体计件员工在月中辞职时的工资计算方法: 基本工资+（计件单价×截止离职当天之超额计件总入仓产量 ÷标准岗位系数总和×辞职本人岗位系数）=计件工资 九：异常情况处理 一、计算工资的异常 1． 因来料不良需加工挑选时，公司为此挑选，加工而造成的浪费 工时按工厂规定的金额计算，由此形成的支出由采购部门根据不良 品的比例来决定是否需要向供应商索赔。 2． 因客户临时改变产品要求而造成的返工,按工厂规定的金额算. 3． 因为机器设备出现故障进行维修或者进行机台保养停产的时间 , 按工厂规定的金额算工资。 4. 在生产过程中由于设备故障造成的品质异常,效率低,需马上反馈 至设备部及时处理,若无法处理,经生产经理确认又必须生产时按工厂 规定的金额补偿计算。 5. 上班时间参加公司各类培训活动或者技能培训,按培训相应的工 时按工厂规定的金额进行计计算工资。 6． 所有因为在物料上线时造成的异常（停产，等料，物料供应不 足），所浪费的工时按工厂规定的金额计算工资,并且要追究相关人 员的责任. 7. 因停电超过半个小时不能进行生产的,按工厂规定的金额进行计 算工资。 8. 所有计算工资异常由车间工段长申请,经经理审核报总经理批准， 并累计一个月的异常提报人力资源部。 第九条：不计算工资的异常 1．品质异常：由于生产员工操作原因造成返工，全检。 2．设备故障异常：由于制程中由于设备操作不当造成的品质异常， 效率低下。 3．资料错误：车间误用文件所造成的制程报废、品质异常。 4．由于工序没有控制好，检验时没有发现，使得产品生产时造成不 良或报废超出公司规定的范围。 5．出现批量不良的重大质量事故，以及因机器设备，治具等人为因 素造成的异常。 6．因计划原因，人为损坏，人为操作不当造成批量出错所造成的浪 费工时不计算补偿。 7．生产线造成的返工，车间内部的返工不计算补偿。 8．对于以上问题造成的异常应提报相应单位处理，并回复处理结果。 第十条：生产协调方面的计件工资计算 1. 非计件部门需人手,由计件部门调动人员时,支付标准:8 元/H,加班 时间按:12 元/H. 2. 计件部门需人手,由非计件部门调动人员时,所需费用从计件工资 予以扣除 十：生产违规/罚款和赔偿 1. 凡不按工作指示作业，一旦被本部门或其它部门的工作人员纠、 巡查出，每次给予当事人记扣一分处理并责令改正。（每月由组长、 主管记录考评）扣分每日累计，直至本月核算工资时一起扣除，以 每分十元统计，在计件工资“违规扣款”中体现。另违规见各工序细 节考评。 2。每月根据生产状况及员工违规次数来决定是否将本月本工序违规 次数最多的员工进行淘汰 3.车间若因人为的因素导致某一订单不能如期交付，则在相应责任 人当月的计件工资总额内按责任大小比例扣除这一订单的损失总额， 最低扣款 100 元起步。 4.没有工单的生产所导致的原材料浪费金额，则在相应责任人当月 的计件总额内进行扣减。 5.因员工直接责任导致的质量问题所引起的产品报废在相应责任人 当月的工资总额内进行扣减 十二条： 1. 公司有权每月对标准工时的异常作相应的调整 2. 公司每半年会对员工的技能和工作表现作相应的考核，同时调整 其基本薪资分配比例 3. 公司有权对计件的分配单位做调整，依据实际情况做拆分或合并。 十三：计件单位设定 1. 公司分为钣金车间、喷涂车间、装配车间三大分配部门+外包业务 2. 钣金车间分为冲压落料（普冲、攻丝）、激光数冲、折弯、焊接四块， 按产品的标准工时设定标准加工时间 3. 装配分为一线、二线、三线、四线、vf 线，每个班组分别以入库数 量作分配计算 4. 喷涂线按喷涂面积计算相应的单价 十四：样品处理 1：技术部依据样品的工艺特点，预估每个工序的加工时间，然后依 据标准单价计算出每一个工序的单价，报经技术部经理批准后生效。 十五：计件测算的基本方法（微分积分计件法） （1）微分法。将加工工序分解到最小加工单位，如一个焊点，一个折弯，一个压，铆， 估算出最小加工单位合理必要的加工时间；再将不同焊点、折弯等级归类（不同尺寸加工 时间不同）如焊点分为 A、B……E 五级焊点；再定出每一级焊点的加工时间。 （2）积分法。加总某款式某工序各最小加工单位的加工时间乘以各最小单位数。
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记账会计考核指标
记账会计考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 财务报告完成 及时性 保证财务报告按 时完成 月季、年度报表及时完成 分类记账工作 完成情况 保证分类记账工 作正常开展 填制各类总分类账、二级明细账 情况 核实原始票据 情况 保证原始票据的 真实、完整 各类凭证核实的真实性与完整性 记账凭证完整 性和及时性 保证此项工作正 常开展 编制与录入记账凭证是否及时、 完整 资产监督与管 理工作 保证资产的监督 与管理 是否定期清查、核实固定资产、 流动资产情况，并编制相应报表 票据装订、整理 情况 保证票据存档完 整 票据装订是否遗漏，整理是否及 时 考核人 财 务 部 副 部 长
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联想绩效考核实例部门间-满意度评估表-员工
普通员工用 1. 行政后勤部 2. 1 对后品工作的总体满意度？ 3. 2 对办公环境的总体满意度？ 4. 3 对办公环境在哪些方面存在不足？ 5. 1 环境清洁 2 空气质量 3 环境温度 4 照明程度 5 家具质量 6 其他 6. 4 对前台接待和会议服务工作的满意度？ 7. 5 前台接待和会议服务工作在哪些方面存在不足？ 8. 1 接待来宾及时性 2 接待员仪表 3 差错情况 4 服务态度 5 服务周到 6 其他 9. 6 对总机接线的满意度？ 10. 7 总机接线在哪些方面存在不足？ 11. 1 电话接听及时 2 电话正确转接 3 对人员熟悉程度 4 服务态度 5 语言规范 6 其他 12. 8 对文印/收发传真的满意度？ 13. 9 文印/收发传真在哪些方面存在不足？ 14. 1 服务意识 2 工作态度 3 收发传真信件及时性 4 转发文件丢失/转措情况 15. 5 手续简便性 6 其他 16. 10 对文件/物品递送和邮寄服务的满意度？ 17. 11 文件/物品递送和邮寄服务在哪些方面存在不足？ 18. 1 服务意识 2 工作态度 3 传递的及时性 4 传递的丢失/错误情况 5 手续简便性 19. 6 其他 20. 12 资源预定服务的满意度？ 21. 13 资源预定服务在哪些方面存在不足？ 22. 1 操作方便性 2 系统可靠性 3 提供服务准确性 4 系统故障修复及时性 23. 5 出现故障的应变能力 6 其他 24. 14 对车辆保障的满意度？ 25. 15 车辆保障在哪些方面需要改进？ 26. 1 发车及时性 2 司机服务态度 3 车辆清洁程度 4 其他 27. 16 您认为行政后勤工作需要在哪些方面重点加强，请具体说明： 28. 财务部 29. 1 您对财务部的整体工作的满意度如何？ 30. 2 您对财务部提供的借款、报销服务是否满意？ 31. 3 借款、报销服务工作在哪些方面存在不足？ 32. 1 业务熟练程度 2 服务规范性 3 客户意识 4 流程简便性 5 等待时间 33. 6 服务网点方便性 7 联络电话通畅 34. 4 您是否需要财务方面的咨询服务？ 35. 1 是 2否 3 不清楚 36. 5 根据您的需求，您对财务部的咨询工作有哪些意见和建议？ 37. 信息管理部 38. 1 根据您工作中的感受，您对信息管理部工作的总体满意度如何？ 39. 2 您对信息管理部“三号”的申办和管理工作的满意度？（NOTES、WWW 和电话账号） 40. 3 信息管理部提供的三账号服务在哪些方面存在不足？ 41. 1 申办程序复杂 2 从申报到完成所需时间 3 人员变动时相关账号更改及时性 42. 4 服务态度 5 信息反馈及时性 6 其他 （请具体说明） 43. 4 当您的计算机、网络出现问题时，您对信息管理部技术支持的满意度？ 44. 5 当您的计算机、网络出现问题时，信息管理部在提供技术支持方面存在那些不足？ 45. 1 联络人对外公布 2 联络畅通 3 响应时间 4 故障处理速度 46. 5 其他 （请具体说明） 47. 6 当您的电话出现问题时，您对信息管理部技术支持的满意度？ 48. 7 当您的电话出现问题时，信息管理部在提供技术支持方面存在那些不足？ 49. 1 联络人对外公布 2 联络畅通 3 响应时间 4 故障处理速度 50. 5 其他 （请具体说明） 51. 8 当局部或整个信息系统出现故障时，您对信息管理部反映能力的满意度？ 52. 1 情况通报及时性 2 故障处理速度 3 其他 （请具体说明） 53. 9 对信息管理部在先进信息化理念、方法和技术的介绍和引进方面的满意度？ 54. （10、11 两题，如您未参加过信息管理部人员加入的信息系统设计开发项目，可不必做出答案） 55. 10 您对信息管理部在信息系统设计开发项目中的满意度？ 56. 11 您认为您与信息管理部共同参加的系统设计开发项目的工作中，存在哪些问题与不足？ 57. 1 Teamwork 合作精神 2 需求分析和系统设计中的技术支持力度 58. 3 系统使用的培训 4 系统的稳定性、便于操作性 5 系统维护的响应速度 59. 6 问题解决效果 7 其他 60. 12 您对信息管理部的服务有哪些意见和建议？ 61. 文化和培训部 62. 1 您对文化与培训部整体工作满意度如何？ 63. 2 您对“企业文化”宣传工作是否满意？ 64. 3 在“企业文化”宣传上，哪些方面存在不足？ 65. 1 宣传力度 2 宣传方式和途径多样性 3 宣传方式的可接受程度 66. 4 宣传主体的明确性 5 其他 （请说明） 67. 4 您是否能感受到公司“亲情文化”的宣传氛围？ 68. 5 您是否知道企业“亲情文化”的内容？ 69. 6 您是否知道公司倡导“几多几少”？ 1是 1是 1是 2否 2否 2否 70. 7 您对那些宣传活动比较满意？ 71. 1 规划宣贯 2 FM365 发布内部评注活动 3 中关村电脑节栏目 4 新财年誓师大会 72. 5 广播体操 6 情人节 7 三八节 8 315 宣传周 9 新财年领导迎接员工上班 73. 10 其他 （请具体注明） 74. 8 您对《超越》杂志是否满意？ 75. 9 《超越》杂志存在哪些问题和不足？ 76. 1 可读性 2 对重大事件报道的及时性 3 内容丰富程度 4 每期主体突出情况 77. 5 印刷质量 6 发放及时性 7 其他 78. 10 对通用技能培训工作，您是否感到满意？ 79. 11 您认为通用技能培训存在哪些方面不足？ 80. 1 可选择的课程数量 2 课程实用性 3 内容深度 4 培训教师水平 5 培训形式多样性 81. 6 时间安排合理性 7 培训课程系统性 8 其他 82. 12 对专业技能培训工作，您是否感到满意？ 83. 13 您认为专业技能培训存在哪些方面不足？ 84. 1 可选择的课程数量 2 课程实用性 3 内容深度 4 培训教师水平 5 培训形式多样性 85. 6 时间安排合理性 7 培训课程系统性 8 其他 86. 14 您对培训工作有哪些意见和建议？ 87. 人力资源部 88. 1 您对人力资源部工作的总体满意度？ 89. 2 您对绩效考核工作的满意度？ 90. 3 在主管领导对您进行绩效考核时，您认为绩效考核本身存在哪些问题和不足？ 91. 1 争议处理和放映渠道的畅通性 2 考核指标的有效性 3 考核流程的监督 92. 4 对负责考核主管的约束力 5 考核分数计算方式合理性 6 其他 93. 4 您对干部评议工作的满意度？ 94. 5 您认为干部评议工作存内在那些不足？ 95. 1 评议的目的和用途宣传 2 保证获得真实结果的措施 3 对员工进行评价意义反馈 96. 4 评议工作对干部工作改进的作用 5 员工评议在干部考核中的体现 97. 6 其他 （请具体说明） 98. 6 （限 4 月后转正员工回答）您对办理转正手续过程的满意度？ 99. 7 转正手续办理在哪些方面存在问题和不足？ 100.1 实习期满及时获得是否转正反馈 2 人事办理手续和流程的宣传 101.3 人事手续办理规范性 4 人事手续办理及时性 5 咨询服务对外宣传 102.6 人事办理手续和流程复杂程度 7 其他 （请具体说明） 103.8 在薪酬福利执行过程中（如薪酬发放准确、失误更正和咨询工作），您是否感到满意？ 104.9 哪些方面存在问题和不足？ 105.1 发放薪酬的准确性 2 咨询电话对外公布和查询方便 3 更正薪酬失误手续复杂性 106.4 薪酬福利政策宣传力度 5 咨询问题解决效果 6 其他 （请具体说明） 107.10 （限 4 月后入职员工回答）您对招聘过程是否感到满意？ 108.11 招聘过程在哪些方面存在问题和不足？ 109.1 招聘人员态度 2 业务水平 3 遵守自己的承诺 4 仪表和举止 110.5 其他 （请具体说明） 111.12 您对人力资源部有哪些意见和建议？ 112.其他：主要了解您对公司制度的看法 113.1 您认为目前应该迫切建立的公司级制度主要是哪方面？ 114.2 您认为公司级制度中有哪些没有得到很好的执行？请列举制度名称。
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记录员及办事员绩效考核表
绩效考核表 被考核者 所属分厂 职位名称 考核 指标 记录员及办事员 指标说明 权 重 （ % 炼钢厂 考核者 所属部门 生产科 考核期 量化标准 打分标准 得分区间 得分 得分依据 ） 日常 行政 事务 文档 管理 报表 管理 协调 工作 主要通过上级观 察考核行政事务 协调处理效能 主要通过上级观 察考核文档管理 效能 主要通过上级观 察考核各项统计 报表管理效能 主要通过上级观 察和部门反应考 核公司协调效能 30 % 10 % 20 % 30 ％ 反映被考核者工 工作 态度 作积极性及责任 心等内容的指 标，属于软性指 标 考核得分 10 % 工作处理得当到位，高效有序 101－120 工作处理基本到位，效率有待提高 91－100 工作处理基本到位，偶有疏漏 71－90 工作处理不力，时有疏漏 51－70 工作无法开展， 存在较大失误 0－50 文档管理体系完整，条理清晰 101－120 文档管理体系基本完整清晰 91－100 文档管理存在疏漏并产生影响 71－90 文档管理存在较大失误影响较大 51－70 文档管理混乱，存在严重缺失 0－50 各项报表清晰无误，高效有序 101－120 各项报表基本无误，效率有待提高 91－100 少量报表存在失误，但影响不大 71－90 少量报表存在较大失误，影响较大 51－70 较多报表存在严重失误，影响很大 0－50 内外协调有力，关系融洽 101－120 完成协调任务，关系正常 91－100 完成大部分协调任务，偶有疏漏 71－90 完成部分协调任务，时有疏漏 51－70 协调不力，关系僵化 0－50 工作非常积极，责任心非常高 101－120 工作较为积极，责任心较高 91－100 工作积极，责任心高 71－90 工作不太积极，责任心一般 51－70 工作消极，缺乏基本的责任心 0－50 复核加（扣） 分 最后得分 考核者评语 签名： 时间： 上级审核 签名： 时间： 签名： 时间： 人事专员审核 审批
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金瀚集团绩效考核指标库
★机密 山东金瀚控股公司 金瀚集团 绩效考核指标汇总 （征求意见初稿） 二零零四年六月 目 录 高管层绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 3 总经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 3 副总经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 4 计划财务部绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 6 计划财务部经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 6 会计岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 7 出纳岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 9 审计监察部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 10 审计监察部审计经理岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................... 10 审计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 11 人力资源部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 13 人力资源部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 13 招聘培训岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 15 薪酬考核岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 16 综合事务部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 17 综合事务部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 17 行政后勤岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 18 信息管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 18 绩效考核指标说明........................................................................................................................................................................................................................... 20 高管层绩效考核指标 总经理绩效考核指标 编号 KPI 1 集团工作的计划性 2 集团工作计划完成率 3 对公司重大投资决策所提 建议的合理性、科学性 4 公共关系维持的有效性 5 协调集团所属公司之间关 系的力度 KPI 定义/公式 定义：有无年度、月度工作计划， 董事会审核发现所制定计划中缺失 的重要内容不超过[ ]处 保证集团各项工作开展的成效 定义：已完成的工作项数/计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 确保理性投资，使投资收益率保持 在合理范围 定义：对公司重大投资决策所提合 理化建议不少于[ ]条；或为[否决 性指标] 使集团保持好与政府、社会公众的 良好关系 定义：因政府关系没处理好而使业 务受损次数和公司发生公众危机的 次数总共不超过[ ]次；或为[否决 性指标] 保证组织运行的流畅性 定义：因协调不到位而使各公司间 出现不配合的次数不超过[ ]次 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 6 公司涉案诉讼目标完成的 有效度 维护集团合法权益 定义：对公司涉案诉讼积极采取措 施调查取证，组织案情分析维护公 司的利益，案件目标完成程度不低 于[ ]% 编号 GS GS 定义/公式 7 公司战略落实情况 考核权重 公司战略目标是否分时间、分部门 分解，并有良好的实施效果 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 副总经理绩效考核指标 编号 KPI 1 监督下属公司各项管理制 度的完善性 2 向上级汇报集团重大事情 的及时性 3 监督下属公司经营计划落 实的效果 4 人力资源工作管理的有效 性 5 行政后勤管理工作的有效 性 KPI 定义/公式 使管理制度的不断完善 定义：各项管理制度条款出现遗漏 或失误的条数不超过[ ]条；或为 [否决性指标] 为上级决策提供信息 定义：对公司重大事情汇报发生遗 漏的次数不超过[ ]次 确保各项经营计划落到实处 定义：逐条核实计划是否按时完 成。完成的工作项数占计划的工作 总项数比例不小于[ ]% 结合集团的实际情况，调动员工的 工作积极性 定义：对集团人力资源的定岗定 编、绩效考核、薪酬管理工作进行动 态调整，员工满意度不低于 [ ] %； 定义：行政后勤工作出现失误的次 数不超过[ ]次 考核权重 6 协调集团各部门之间关系 的有效性 促进集团各部门之间的有效沟通协 作 定义：集团各部门之间由于关系沟 通问题出现工作脱节的事故不超过 [ ]次 工作记录 年度 计划财务部绩效考核指标 计划财务部经理绩效考核指标 编号 KPI 1 融资能力 2 部门费用控制 3 财务报表完成的及时性 4 财务报表完成的准确性、规 范性 KPI 定义/公式 筹措资金额度的恰当性 定义：实际筹措资金的额度-业务 发展计划或预算需求额； 资金筹措的及时性： 定义：筹措资金到帐日延迟的天数 （各占 50%） 部门费用和预算的差额： 定义：[N2/N1]*100% N2=费用差额；N1=预算费用 财务报表及时完成的情况： 定义：缺少的报表数不超过（ ） 份。 定义：延迟的天数不超过（ ）天。 （各占 50%） 财务报表的准确、规范情况： 定义：出现遗漏、错误、不规范次数 不超过（ ）次 考核权重 信息来源 考核周期 财务报表、工作记录 年度 工作记录、管理报表 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 6 财务档案资料保管的完整 性 9 重要问题汇报的及时性 保证文件、资料等档案的完整 定义：文件、资料等档案的缺失件 数不超过[ ]件，或为[否决性指 标] 工作记录 月度 定义：重要问题汇报延迟天数 工作记录 月度 工作记录 年度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 定义：充分利用国家政策享受的税 收优惠数额。 定义：发生税务纠纷，被处罚的次 数。，或为[否决性指标] 定义：信息延迟的不超过（ ）天 （权重 30%） 定义：信息出现错误、遗漏及不规 范次数。（权重 70%） 10 税务筹划效果 11 财务信息有效性、及时性 编号 GS GS 定义/公式 13 部门工作计划完成情况 定义：部门计划是否按时完成，计 划执行的效果。 工作计划、工作总结、 通知 月度 14 财务规章制度的规范性和 适用性 财务管理制度是否系统、规范。 定义：财务管理制度的可操作性。 工作计划、工作总结、 通知 年度 对预算执行和经营结果进行分析： 定义：分析结果对决策和经营支持 的效果。 工作记录、工作总结 月度 信息来源 考核周期 15 财务分析质量 考核权重 会计岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 考核权重 1 财务报表、管理报表完成的 及时性 财务报表及时完成的情况： 定义：缺少的报表数不超过（ ） 份。 定义：延迟的天数不超过（ ）天。 （各占 50%） 2 财务报表、管理报表完成的 准确性、规范性 财务报表的准确、规范情况： 定义：出现遗漏、错误、不规范次数 不超过（ ）次 工作记录 月度 3 记帐凭证编制的正确性 定义：凭证编制出现错误的次数不 超过（ ）。 工作记录 月度 4 凭证编制和登帐、结帐的及 时性 定义：延迟的天数不超过（ ）次。 工作记录 月度 5 发票开具的准确性 工作记录 月度 财务管理报表 月度 财务管理报表 月度 信息来源 考核周期 稽核报告、工作总结、 通知 月度 工作总结、工作记录 年度 6 财务预算准确度 7 现金流预测准确性 定义：出现错误次数不超过（ ） 次。 财务预算的准确性： 定义：[（N2-N1）/N1]*100% N2=实际财务金额 N1 财务预算金额 财务预测的准确性： 定义：[（N2-N1）/N1]*100% N2=实际现金流金额 N1 财务预算现金流金额 编号 GS GS 定义/公式 8 财务资料整理的规范性和 完整性 定义：财务资料的整理是否完整、 规范。 9 公司预算编制质量 公司预算项目的全面性。 定义：预算目标是否有详实的数据 支持。 考核权重 工作记录 月度 出纳岗绩效考核指标 编号 KPI 1 现金收支准确度 2 库存现金保管安全性 KPI 定义/公式 考核权重 现金收支的差错情况： 定义：现金收支差错次数不超过（ ）次 定义：差错次数，出现问题隐患次 数不超过（ ）次 信息来源 考核周期 审计报告、工作记录、 对帐单 月度 工作记录、现金盘点表 月度 工作记录 月度 3 记账工作及时性 保证记账工作按时完成： 定义：现金、 银行日记账日清日 结，各种凭证及时记录，延迟天数 不超过（ ）天 4 工资发放工作的准确度 定义：出现差错的次数不超过 （ ）次 工作记录 月度 5 库存现金额度的适当性 定义：超过规定库存现金额的次数 不超过（ ）次 工作记录 月度 6 现金挪用 定义：是否出现挪用现金现象：为 [否决性指标] 工作记录、现金盘点 月度 编号 GS GS 定义/公式 信息来源 考核周期 工作计划、工作总结、 通知 月度 7 现金报销工作满意度 现金报销工作服务质量： 定义：报销人是否满意度 考核权重 审计监察部绩效考核指标 审计监察部审计经理岗绩效考核指标 编号 1 KPI 审计报告的准确、规范性 KPI 定义/公式 考核权重 内部审计工作报告内容的准确、规 范情况： 定义：出现遗漏、错误、不规范次数 不超过（ ）次。 部门费用和预算的差额 定义：[N2/N1]*100% N2=费用差额；N1=预算费用 定义：计划完成延迟的天数不超过 （ ）天 2 部门费用控制 3 审计计划完成的及时性 4 审计监核质量 定义：因审计监核所减少的损失额 超过（ ）万元 编号 GS GS 定义/公式 5 部门工作计划完成情况 定义：部门计划是否按时完成，计 划执行的效果。 6 审计规章制度的规范性和 适用性 审计管理制度是否系统、规范。 定义：审计管理制度有没有 操作 性。 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作计划、工作总结、 通知 年度 工作计划、工作总结、 通知 年度 7 审计工作底稿的规范性 定义：审计工作底稿对审计结论的 支持力度 工作总结、工作记录 年度 8 审计报告对管理的促进作 用 定义：是否对公司内部控制的改进 和执行有作用 工作总结 年度 信息来源 考核周期 审计工作底稿 月度 定义：延迟的天数不超过（ ）天 工作记录 月度 内部审计报告内容的准确、规范情 况： 定义：出现遗漏、错误、不规范次数 工作记录 月度 工作总结、工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录、工作总结 月度 审计岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 审计方案的可操作性 定义：实际执行和方案设计的偏差 数不超过（ ）次 2 审计计划完成的及时性 3 审计报告的准确、规范性 4 审计建议效果 5 审计档案资料保管的完整 性 6 审计档案保密的安全度 7 审计监核质量 定义：被被审计单位采纳的件数超 过（ ）件 保证文件、资料等档案的完整： 定义：文件、资料等档案的缺失件 数不超过[ ]件，或为[否决性指 标] 加强档案的安全保密工作 定义：是否出现档案泄密事件；为 [否决性指标] 因审计监核所减少的损失额超过（ ）万元 考核权重 编号 GS GS 定义/公式 8 审计报告对管理的促进作 用 是否对公司管理的改进和执行有作 用 考核权重 信息来源 考核周期 工作总结 月度 人力资源部绩效考核指标 人力资源部经理绩效考核指标 编号 KPI 1 人力资源部工作的计划性 2 人力资源部工作计划的完 成率 3 各项人力资源管理制度的 全面性与可行性 4 工作分析、职位评估与定岗 定编工作的科学性、合理性 5 对集团重大人事问题决策 的参与程度 KPI 定义/公式 提高人力资源部工作开展的有序性 定义：有无年度、月度工作计划， 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 确保人力资源部各项工作计划制定 的成效 定义：逐条核实计划是否按时完 成。已完成的工作项数/计划的工作 总项数比例不小于[ ]% 保证人力资源部各项管理制度的顺 利实施 定义：各项管理制度条款出现遗漏 或失误的条数不超过[ ]条 结合集团的实际情况，调动员工的 工作积极性 定义：员工对工作分析、职位评估 与定岗定编工作满意度不低于[ ] %，或出现不合理之处不超过[ ] 处 促进集团重大人事问题的科学决策 定义：对集团重大人事问题决策提 出的建议被采纳的条数不低于[ ] 条 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 编号 GS GS 定义/公式 7 人力资源有关报告、信息的 质量 集团领导对所提交的报告提出意见 的条数不超过[ ]条（50%） 被集团采纳的信息条数不少于[ ] 条（50%） 考核权重 信息来源 考核周期 人力资源报告 年度 招聘培训岗绩效考核指标 编号 KPI 1 人力资源需求预测的准确 性 2 员工招聘、选拔与录用工作 的客观公正性 3 培训需求预测的准确性 4 培训工作计划的完成率 5 岗位培训标准的合理性 6 培训评估工作的及时性 KPI 定义/公式 考核权重 确保满足人力资源需求， 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 保证科学选人，正确用人 定义：在招聘、选拔与录用中受到 合理投诉次数不超过[ ]次 确保对最大限度地满足培训需求 定义：培训需求预测与实际培训差 别不高于[ ]% 确保集团年度或短期培训工作计划 制定的成效 定义：逐条核实计划是否按时完 成。已完成的工作项数/计划的工作 总项数比例不小于[ ]% 提升岗位培训的质量 定义：岗位培训标准与岗位对员工 实际要求差距过大的条款数不超过 [ ]条 提高培训管理水平 定义：培训结束后未及时组织培训 评估调查并提交培训总结的次数不 超过[ ]次 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 薪酬考核岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 考核权重 1 岗位综合考核表填写的有 效性 2 集团员工绩效考核工作的 及时性 3 薪酬、福利发放办法与集团 激励目标的一致性 4 集团员工工资表编制的准 确度 5 核定各项保险基数的准确 性 6 审核集团员工出勤及各种 休假情况的有效性 确保各部门完整、公正地填写岗位 综合考核表 定义：各部门填写的岗位综合考核 表的差错率不超过[ ]% 保证员工的绩效考核工作如期完成 定义：员工定期绩效考核工作未能 按时完成的次数不超过[ ]次 实现集团对拟激励重点进行有效激 励 定义：部门经理对薪酬及福利发放 办法提出意见的条数不超过[ ]条 保证准确地发放员工薪酬 定义：所编制的工资表出现错误的 次数不超过[ ]次 避免各项保险基数出现错误 定义：核定各项保险基数后又被社 保中心发现错误的次数不超过[ ]次 准确记录员工的出勤及各种休假情 况 定义：审核员工出勤及各种休假记 录出现差错的次数不超过[ ]次 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 综合事务部绩效考核指标 综合事务部经理绩效考核指标 编号 KPI 1 部门工作的计划性 2 部门工作计划完成率 3 部门预算的控制 4 对部门内其他成员的指导 力度 5 制定集团信息化管理规划 的合理性 6 后勤管理工作的有效性 KPI 定义/公式 考核权重 保证部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保部门工作目标的有效实现 定义：已完成的工作项数/计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 在圆满完成任务的基础上为集团节 省资金 定义：部门实际费用与预算的差异 控制在[ ]%之内 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]% 提高集团信息应用化水平 定义：规划在执行过程中出现的不 合理现象不超过[ ]处 提供后勤保障 定义：因后勤管理不善而被收到别 的部门投诉的次数不超过[ ]次 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 财务报表 月度 工作记录 月度 工作记录 年度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 行政后勤岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 提高公文质量 考核权重 信息管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 提出集团信息化管理规划 建议的合理性 2 集团应用软件系统开发与 应用的及时性、有效性 3 计算机硬件购置的合理 性，维护的经常性、及时性 4 集团网站建设规划的创新 性、完整性 5 集团网页信息的丰富性、更 新的及时性 6 集团计算机应用及网络培 训的经常性、有效性 KPI 定义/公式 提高集团信息应用化水平 定义：规划在执行过程中出现的不 合理现象不超过[ ]处 保证集团工作的计划性、有序性 定义：提出应用软件系统开发的可 行性报告不少于[ ]次 确保信息网络的畅通 定义：对于购置的计算机硬件未达 到使用效果的情况不超过[ ]次 建立信息丰富的集团网站，加大与 公众的交流 定义：集团网站规划执行中重大不 合理之处不超过[ ]处 及时向外发布集团最新动向，提高 浏览的新颖度 定义：每天都要更新，未有更新的 天数不超过[ ]天 全面提高集团员工的计算机应用水 平及网络知识水平 定义：组织培训每年不少于 [ ] 次，受训员工的满意率不低于[ ] % （两者权重各占 50%） 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 绩效考核指标说明 1、 关键业绩指标（KPI）的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 要体现其与企业战略目标导向和支撑的关系。 2、 根据阶段的工作重点从 KPI 指标库中选取适当的指标，合理确定各部门、各岗位的 KPI。 3、 KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批。 4、 工作目标设定（GS）是指工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务目标，主要用于弥补完全量化的关键 绩效指标所不能反映的方面，是为了通过过程控制，确保 KPI 指标的顺利实现。工作目标设定能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更 加全面反映员工的工作表现。 5、 在不同阶段，以及在金瀚控股进行战略调整、KPI 指标发生变化时，GS 要做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善 的动态过程。 6、 KPI 和 GS 评价的基准分数是 100 分。 7、 KPI 和 GS 的主要评价标准是质量、时间、成本、数量等。 8、 对 KPI 和 GS 进行定量计算的考核权重见《绩效管理报告》
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联想资料(系列)-个人绩效考核操作说明
个人绩效考核操作说明 从 2000 财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。请 对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。说明中未提及的地方没有变化。 STEP1 1. 确定工作计划 《季度计划/考核表》填写说明 1.1 季度主要工作任务——一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。管理人员在本季度主 要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在 20~40。建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建 设与管理和内部规章制度建设角度制定。 1.2 考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户（上级）的 评价等方面确定。 1.3 权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为 100，其中“上级临时交办的任务”不能超过 10。 1.4 资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。 1.5 参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。 1.6 计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。 2. 计划制定要点 首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。直接上级审核工作计划，并与被考核人 充分沟通，最终予以确 定。 STEP2 执行工作计划 1. 要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过 20），须重新填写《季度计划/考核表》 。 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 STEP3 1. 被考核人自我评价 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 1.1 维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。 1.2 评分标准 5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色； 4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好； 3——一般：未出现背离该项要求的具体行为； 2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为； 1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。 对应于每一个维度，分别给出了 5 种典型行为或事件作为参照标准，详见《季度述职/考核表》。 1.3 评分说明 1.3.1 可以打以.5 结尾的分。 1.3.2 打 4 分（含）以上和 2 分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。 2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 2.1 评分标准 3. 100 分——创造性地、完全超乎预期地达成目标； 80 分——明显超越目标； 60 分——达成目标并有所超越； 40 分——基本达成目标，但有所不足； 20 分——与目标存在明显差距； 0 分——未进行此项工作 撰写述职报告 3.1 75~100 分说明——就《季度计划/考核表》中自评超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分理由。 3.2 0~25 分改进措施——就《季度计划/考核表》中自评低于 25 分的工作任务进行说明，并提出改进措施。 3.3 工作体会——总结本季度工作的收获、体会和经验教训。 STEP4 1. 直接上级评价 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。 2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 与被考核者完全相同。 3. 撰写上级评定 3.1 75~100 分补充说明——就《季度计划/考核表》中评分超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分理由。 3.2 0~25 分补充说明及改进建议——对《季度计划/考核表》中评分低于 25 分的工作任务进行说明，阐述评分低 于 25 分的原因，并提出改进建议。 3.3 总体评价与建议——概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。 4. 计算总分——将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。 STEP5 绩效面谈 1. 双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。 2. 针对工作中的问题制定改进计划与措施。 3. 最终确定所有的考核得分。 4. 制定下一季度的工作计划。 STEP6 1. 对考核结果进行综合评定，排序、定级 助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分 6 级，各等级定义如下： A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 C：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。 2. 3. 助理总经理（含）以上干部综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C Q值 1.1 1.03 1 0.97 0.94 0.9 处级经理（含）以下干部和员工综合评定结果共分 7 级，按照计算出的考核分数分配比例： 等级 A 10% 人数比例 4. A- B+ B B- 20% 40% 20% C D 10% 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级定义 4.1 A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。对 被评为 A 的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人力资源部报主管 人力资源的副总裁审批。 4.2 D：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于处级经理（含）以下干部和员工，从 A-到 C，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。 5. 6. 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C D Q值 1.2 1.1 1.03 1 0.97 0.9 0.8 分组排序 6.1 部门（二级部）内处级经理和副经理合计在 10 人（含 10 人，不含由部门总经理、副总经理或助理总经理兼 任的处级经理）以上，须单独组成小组按照比例评定等级，员工仍以部门为单位按照比例评定等级。 6.2 部门（二级部）内需按照比例评定等级的员工人数超过 40 人，要按照分管或职能相近的原则将人员进行分 组，由不同的分管副总经理（总经理、助理总经理）按照比例要求评定人员等级。每组人数应当在 15—30 之间（从 2000 财年第二季度开始）。
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