营销部门KPI指标（结合BSC）
营销部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了营销部门（包括销售、市场、客户关系维 护等）常用的关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共 100 余项。 具体包括各项指标的名称、指标定义或者计算公式、指标详细说明、 指标性质（基于平衡计分卡分类）、考核周期、适用范围（主要指 职位）以及数据来源说明，所列指标还按照该部门的工作职能进行 了科学分类。这样，使用者就可以根据工作职能范畴或者具体的工 作岗位迅速找到对应的 KPI 指标，同时还可以按照平衡计分卡的形 式对所选指标进行重新组合，从而快速、准确、有效的为某岗位设 置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 财务效益 （运营能 力、盈利 能力、发 展能力） 指标 分类 运营 能力 （包 括现 金流 管 理） KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 应收账款周转 率 年赊销收入净额÷平均应收账 款，其中，年赊销收入净额=年销 售收入—销售退回—销售折扣与 折让—现销收入；平均应收账款= （年初应收账款+年末应收账款） ÷2。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年/月 财务类 年/月 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 应收账款周转速度与企业的信用政策密切相 关。一般来说，应收账款周转速度快，表明收 账迅速、资产流动性强、短期偿债能力强、坏 账损失少，但如果速度过快、平均收现期过 短，账面上应收账款余额很低，则可能意味着 企业的信用政策过于严厉，可能导致销售额和 相应的利润减少。以下几种情况使用该指标不 能反映实际情况：一是季节性经营的企业；二 是大量使用分期收款结算方式；三是大量使用 现金结算的销售；四是年末大量销售或年末销 售大幅度下降。 存货周转率 年销售成本÷存货平均余额，其 中，存货平均余额＝（期初存货 余额+期末存货余额）/2 反映企业存货管理的有效程度。存货周转越 快，表明存货越具有流动性，但周转速度过快 可能表明存货占用水平过低或存货频繁发生缺 货。通常来说，存货周转率越高，说明企业存 货从投入资金到被销售收回的时间越短，经营 管理效率就越高。资金回收速度越快，在营业 利润率相同的情况下，企业就能获取更高的利 润。如果存货周转率低，则说明企业存货积 压，不适销对路，导致经营管理效率低下。但 如果存货周转率过高，也应注意防止采购供应 脱节影响正常经营等现象的发生。 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 流动资产周转 率 销售收入净额÷平均流动资产总 额，其中，销售收入净额是销售 收入扣除销售退回、折扣及折让 等的差额，平均流动资产总额= （流动资产年初数+流动资产年 末数）/2 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 财务类 年 财务类 年 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 流动资产周转率反映了企业流动资产的周转速 度，是从企业全部资产中流动性最强的流动资 产角度对企业资产的利用效率进行分析，以进 一步揭示影响企业资产质量的主要因素。要实 现该指标的良性变动，应以主营业务收入增幅 高于流动资产增幅做保证。通过该指标的对比 分析，可以促进企业加强内部管理，充分有效 地利用流动资产，如降低成本、调动暂时闲置 的货币资金用于短期投资创造收益等，还可以 促进企业采取措施扩大销售，提高流动资产的 综合使用效率。一般情况下，该指标越高，表 明企业流动资产周转速度越快，利用越好。在 较快的周转速度下，流动资产会相对节约，相 当于流动资产投入的增加，在一定程度上增强 了企业的盈利能力；而周转速度慢，则需要补 充流动资金参加周转，会形成资金浪费，降低 企业盈利能力。 不良资产比率 （减值准备余额+应提未提应摊未 摊潜亏挂账+未处理资产损失）/ （资产总额+减值准备余额） 不良资产率是指企业资产中存在问题、难以参 加正常生产经营运转的部分占全部资产的比 率。一般情况下，本指标越高，表明企业沉积 下来、不能正常参加经营运转的资金越多，资 金利用率越差。该指标越小越好 资产现金回收 率 年经营现金净流量÷平均资产总 表明企业全部资产产生现金的能力。 额，其中，平均资产总额=（资 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 营业利润率 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年/月 财务类 年/月 财务类 年/月 财务类 年/月 财务类 年 产总额年初数+资产总额年末 数）/2 营业利润率越高，说明企业商品销售额提供的 营业利润÷营业收入 营业利润越多，企业的盈利能力越强；反之， 此比率越低，说明企业盈利能力越弱。 营业净利率 净利润÷营业收入 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 营业净利率是企业销售的最终获利能力指标， 比率越高，说明企业的获利能力越强。但是它 受行业特点影响较大，通常来说，越是资本密 集型企业，营业净利率就越高；反之，资本密 集程度较低的企业，营业净利率也较低。该比 率分析应结合不同行业的具体情况进行。 销售毛利率 盈利 能力 成本费用利润 率 销售毛利÷销售收入净额，其 中，销售毛利是销售收入净额减 去销售成本的余额，销售收入净 额是销售收入扣除销售退回、折 扣及折让等的差额 利润总额÷成本费用总额 表示每一元销售收入扣除销售成本后，有多少 钱可以用于各项期间费用和形成盈利。销售毛 利率是企业销售净利率的基础，没有足够大的 毛利率就难以实现盈利。 成本费用利润率是企业一定期间的利润总额与 成本、费用总额的比率。成本费用利润率指标 表明每付出一元成本费用可获得多少利润，体 现了经营耗费所带来的经营成果。该项指标越 高，利润就越大，反映企业的经济效益越好。 盈余现金保障 倍数 经营现金流量净额÷净利润 盈余现金保障倍数是指企业一定时期经营现金 净流量同净利润的比值，反映了企业当期净利 润中现金收益的保障程度，真实地反映了企业 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 财务类 年 财务类 年 财务类 年 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 的盈余的质量。盈余现金保障倍数从现金流入 和流出的动态角度，对企业收益的质量进行评 价，对企业的实际收益能力再一次修正。 总资产报酬率 （ROA) 息税前利润总额÷平均资产总额 是指企业一定时期内获得的报酬总额与资产平 均总额的比率。它表示企业包括净资产和负债 在内的全部资产的总体获利能力，用以评价企 业运用全部资产的总体获利能力，是评价资产 运营效益的重要指标。 净资产收益率 （ROE） 税后净利÷股东权益 也称权益报酬率，是净利润与平均股东权益的 百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百 分比率。该指标反映股东权益的收益水平，用 以衡量公司运用自有资本的效率。通常，指标 值越高，说明投资带来的收益越高，但如果企 业运用了较高的财务杠杆水平，则权益报酬率 高可能是过高的财务风险的结果。 发展 能力 营业收入增长 率 （本年营业收入-上年收入）/上 年营业收入 营业收入增长率，是企业本年营业收入增长额 与上年营业收入总额的比率，反映企业营业收 入的增减变动情况。营业收入增长率大于零， 表明企业本年营业收入有所增长。该指标值越 高，表明企业营业收入的增长速度越快，企业 市场前景越好。 资本积累率 本年所有者权益增长额÷年初所 有者权益 本积累率即股东权益增长率，表示企业当年资 本的积累能力，是评价企业发展潜力的重要指 标。 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 总资产增长率 本年总资产增长额÷年初资产总 额 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 财务类 年 财务类 年/月 财务类 年/月 财务类 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 说明 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 反映企业本期资产规模的增长情况。总资产增 长率越高，表明企业一定时期内资产经营规模 扩张的速度越快。但在分析时，需要关注资产 规模扩张的质和量的关系，以及企业的后续发 展能力，避免盲目扩张。 营业利润增长 率 本年营业利润增长额÷上年营业 利润总额 又称销售利润增长率，是企业本年营业利润增 长额与上年营业利润总额的比率，反映企业营 业利润的增减变动情况。营业利润率越高，说 明企业百元商品销售额提供的营业利润越多， 企业的盈利能力越强；反之，此比率越低，说 明企业盈利能力越弱。 客户开发 与产品销 售 销售 目标 及客 户开 发 销售额目标达 成率 人均销售额达 成率 目标市场占有 率 重点客户开发 完成率 新客户联系数 量 销售额目标达成率=实际完成销售 额÷计划销售额×100％ 人均销售额目标达成率=实际完成 人均销售额÷计划人均销售额 ×100％ 市场占有率=本企业产品销售量 （或销售额）÷市场同类产品销 售总额×100％ 重点客户开发完成率=新增重点客 户量÷计划开发重点客户量 ×100％ 包括电话、拜访、邮件、活动等 形式联络的新客户数量。 财务 部 财务 部 财务 部 销售 部 销售 部 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 销售 货款 回收 及成 本控 制 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 有效新客户增 加率 新客户增加率=新增客户量÷客户 总量×100％ 销售货款回收 及时率 货款回收及时率=及时回收货款额 ÷应收货款额(不含银行费 用)×100％ 销售呆账发生 率 销售费用率控 制率 运费率控制率 客户关系 维护（含 售后服 务） 客户 关系 维护 目标 客户二次开发 销售额目标达 成率 客户二次开发 成功率 呆账率=期末呆账额÷当期销售额 ×100％（呆账：超过合同规定的 应收期 90 天(根据不同客户确 定)） 销售费用率控制率=实际销售费用 率÷计划销售费用率×100％；销 售费用率=实际发生销售费用÷销 售额×100％ 运费率控制率=实际运费率÷计划 运费率×100％；运费率=运费÷ 销售额×100％ 二次开发销售额目标达成率=客户 二次开发实际完成销售额÷计划 二次开发销售额×100％ 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 客户类 年/月 数据 来源 销售 部 适合范围 备注 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 财务 财务类 年/月 部、 销售 部 财务 财务类 年/月 部、 销售 部 财务 财务类 年/月 部、 销售 部 财务 财务类 年/月 部、 销售 部 财务 财务类 年/月 部、 客户关系 销售 管理人员 部 新客户增加率=新增客户量÷计划 新增客户总量×100％ 客户类 年/月 销售 客户关系 部、 管理人员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 市场 部 销售 重点客户流失 量的控制 无流失；或者重点客户保持持续 增长，增长率为 20%。 注：此为关联因素，重点客户的流失还与销售 人员的工作、产品质量等因素有关。 客户类 年/月 部、 客户关系 市场 管理人员 部 市场 客户服务满意 度 客户服务满意度是指通过针对客 户服务（包括售前、售中、售后 服务）工作进行调查，取得客户 的反馈及评分结果；投诉率低于 2%。 部/客 服 客户类 年/月 部、 客户 客户关系 管理人员 满意 度 客户关系管理 信息系统建设 客户 关系 维护 工作 实施 客户数据的完 整性与准确性 订单处理及时 性及准确性 客户回访数量 及频率 建立健全的售后服务信息管理系 统并及时更新。 及时、完整、准确的记录客户数 据与信息（包括基本信息、销售 记录等），并进行妥善保存。 订单信息的准确性、发货的及时 及准确性。例如：失误率低于 5%。 客户回访是指按照公司统一要求 对客户进行定期的回访。 客户关系管理信息系统具体包括客户服务档 案、质量跟踪及反馈、客户投诉管理、客户需 求分析管理等。 关于发货、送货等物流方面工作，需要结合物 流部门的相关考核指标进行评价。 内部营运 类 内部营运 类 市场 年/月 部/客 服部 市场 年/月 部/客 服部 市场 客户类 年/月 部/客 服部 客户类 年/月 客户关系 管理人员 客户关系 管理人员 客户关系 管理人员 市场 客户关系 部/客 管理人员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 服部 客户咨询、投 诉处理及时性 及有效性（投 诉满意率） 主要指及时回复客户的问题咨 询、投诉，并获得客户的好评， 甚至成功实现二次开发。 售后维修服务 跟踪及反馈 维修服务的及时性、维修服务过 程监控及维修结果的反馈。 客户关系管理 费用控制 主要包括客户关系拓展与维护策 略实施、售后服务信息管理系统 建设所需费用的控制。 投诉满意率=客户对解决结果满意的投诉数量÷ 总投诉数量×100％。 市场 客户类 年/月 部/客 服部 市场 客户类 年/月 部/客 服部 财务类 年/月 客户关系 管理人员 客户关系 管理人员 财务 客户关系 部 管理人员 市场 部/客 服务态度 主要指售后服务人员的服务态 度。（具体可通过观察、同事评 价、客户反馈信息获得。） 服 客户类 年/月 部、 客户 客户关系 管理人员 满意 度 渠道开发 与维护 渠道 开发 目标 渠道销售额目 标达成率 渠道销售额目标达成率=渠道实际 完成销售额÷渠道计划销售额 ×100％ 财务 财务类 年/月 部、 渠道开发 销售/ 与维护人 渠道 员 部 渠道商增加完 渠道商增加完成率=新增渠道商÷ 要求渠道商符合公司要求，例如渠道商的信用 客户类 年/月 销售/ 渠道开发 职能维度/ 考核项目 指标 分类 渠道 开发 工作 KPI 指标名称 说明 成率 计划开发渠道商总量×100％ 新渠道商联络 数量 包括电话、拜访、邮件、活动等 形式联络的渠道商数量。 渠道拓展及维 护策略制定与 实施 渠道开发与维 护成本费用控 制 制定了合理的渠道拓展及维护策 略，并进行有效的实施，例如渠 道商会议、渠道促销等等。 货款回收及时率=及时回收货款额 ÷应收货款额(不含银行费 用)×100％ 呆账率=期末呆账额÷当期销售额 ×100％（呆账：超过合同规定的 应收期 90 天(可以根据不同渠道 商重新拟定)） 主要指渠道开发与维护所需的差 旅、业务招待、通讯、活动策划 与实施等成本费用的控制。 重点渠道商流 失量 无流失；或者重点渠道商保持持 续增长，增长率为 20%。 渠道关系维护 质量 与渠道商保持良好的合作关系。 渠道货款回收 及时率 渠道呆账发生 率 渠道 关系 维护 指标计算公式或者定义 指标性质 （BSC） 考核 周期 等级、销售能力、区域分布等等。 要求渠道商数据信息有效，符合公司要求。 客户类 内部营运 类 财务类 财务类 财务类 客户类 客户类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据 来源 适合范围 渠道 与维护人 部 员 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 财务 部 财务 部 财务 部 备注 渠道开发 与维护人 员 渠道开发 与维护人 员 渠道开发 与维护人 员 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 渠道商服务满 意度 渠道商服务满意度是指针对渠道 商进行调查、反馈取得的评分结 果；投诉率低于 2%。 说明 指标性质 （BSC） 客户类 考核 周期 年/月 数据 来源 适合范围 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 市场 营销策划 部 人员 市场 营销策划 部 人员 市场 营销策划 部 人员 市场 营销策划 部 人员 财务 营销策划 部 人员 市场 市场调研 备注 要求做到：系统性/完整性，即包括产品策略、 策划 方案 成果 方案质量（科 学性、系统 性、合理性） VI 体 系建 设 设计完成的及 时性 设计完成质量 市场研究 价格策略、渠道策略以及促销策略；科学性， 即依据充分的市场调研、企业战略规划制定相 内部营运 应阶段的市场策略；有效性，即营销策略及各 类 年/月 种策划活动得到有效实施。具体包括：广告企 划、品牌建设方案、公关活动策划等。 及时性 营销策划 阶段性市场营销策划方案的合理 性及其可行性，且得到领导认 可。 主要指向上级领导及时提交营销 策划方案。 设计是指市场拓展所需要的产品 包装、产品说明书、合格证、广 告宣传材料、效果图、产品资料 文件、VI 设计等项的设计。 主要指设计的质地、颜色、创意 等与 VI 品牌形象一致，符合国家 法律法规的要求，且获得消费者 的认同。 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 年/月 年/月 年/月 市场 策划 费用 控制 策划费用控制 主要包括策划、设计、制作、广 告等费用的控制。 财务类 年/月 调研 方案合理性 根据企业战略发展需求制定阶段 内部营运 年/月 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 性市场调研方案，注重方案的合 理性及其可行性，且得到领导认 可。 与分 析 市场分析 市场分析与预测的准确性。 指标性质 （BSC） 考核 周期 类 内部营运 类 年/月 数据 来源 适合范围 部 人员 市场 市场调研 部 人员 市场 市场调研 部 人员 市场 市场调研 部 人员 市场 市场调研 部 人员 财务 市场调研 部 人员 备注 具体包括：组织进行宏观环境及行业状况调 调研活动实施 调研 实施 以及 报告 提交 市场 调研 费用 控制 市场促销 与推广 重点负责开展各项市场调查活 动，做到及时、有效、全面。 研，对企业内部营销环境、消费者及用户调 研；组织公司产品和竞争对手产品在市场上销 内部营运 类 年/月 售情况的调查，等等。 调研数据及报 告及时性 调研数据及报 告准确性、有 效性 调研费用控制 促销 方案 计划合理性 促销 促销目标达成 及时搜集市场数据并及时向领导 及相关部门提交市场调研与分析 报告。 市场数据及调研报告为生产部 门、销售部门、战略部门、上级 领导等提供高价值的信息支持与 决策参考。 主要包括调研活动、数据信息采 集、信息系统建设等费用的控 制。 阶段性促销推广计划及促销策略 制定的合理性及其可行性，且得 到领导认可。 促销目标达成率=（实际促销额÷ 数据及报告内容具体包括行业市场信息、竞争 对手市场数据、消费者满意度、本企业市场拓 展现状，等等。 内部营运 类 内部营运 类 财务类 内部营运 类 财务类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 市场 部 财务 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 率 促销推广活动 数量 推广 媒体正面宣传 频率 促销推广活动 效果 产品 与价 格策 略 市场 拓展 费用 控制 指标计算公式或者定义 说明 考核 周期 计划促销额）×100％ 主要指公司开展的各类促销推广 活动（例如针对节假日、特殊日 期、新产品推出等）是否按照计 划实施，且符合市场拓展的需 求。 主要指媒体宣传的频率是否按照 计划实施，且符合市场拓展的需 求。（包括被动正面宣传） 推广活动包括现场展示、广告传 播、渠道会议等等，具体活动效 果包括对销售业绩的促进、品牌 形象的提升等等。 适合范围 备注 人员/市场 拓展人员 客户类 年/月 客户类 新产品策略实施的有效性、创新 性。 价格策略实施 价格策略的可行性以及实际实施 效果。 主要包括促销推广、新产品推 广、价格优惠等费用的控制。 数据 来源 部 新产品策略实 施 市场拓展费用 控制 指标性质 （BSC） 客户类 内部营运 类 内部营运 类 财务类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 市场 部 市场 部 市场 部 市场 部 市场 部 市场 部 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 公共 关系 拓展 方案 公共关系 拓展（包 括企业对 外公共关 系、广告 企划以及 品牌建 设） 公共 关系 拓展 与维 护 广告 企划 品牌 建设 KPI 指标名称 方案合理性 良好的沟通渠 道 指标计算公式或者定义 阶段性公共关系拓展与维护方案 （包括公共关系拓展与维护、广 告企划、品牌拓展与维护等）的 合理性及其可行性，且得到领导 认可。 定期与政府、相关企业、媒体、 大客户等与市场联系紧密的机构 进行沟通。 说明 公关活动开展 针对公共关系拓展与维护开展的 公关活动的数量及质量。 公关对象满意 度 公共关系对象对现有公关策略及 措施的反馈。 广告投放数量 各类宣传媒介（包括媒体）的投 放数量及频率。 广告宣传效果 广告宣传取得的实际效果（对销 售业绩的促进、企业形象的提 升）。 企业形象策划 CI 体系的系统性、完善性以及外 界对企业形象的评价与反馈。 品牌建设策略 实施 是否按照品牌拓展与维护计划如 期、高质量完成相应的工作。 品牌价值提升 通过市场推广及品牌建设相关活 动，促使企业品牌价值提升。 活动数量按照方案计划落实；活动质量是指达 到预期目标或者效果。 指标性质 （BSC） 内部营运 类 考核 周期 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 涵盖与品牌建设相关的各项活动，例如大型论 内部营运 坛、峰会、年会、主题活动等传递品牌价值与 类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据 来源 适合范围 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 备注 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 财务类 年/月 财务 适合范围 备注 企业形象的活动。例如：品牌市场价值增长率 在____%以上。 公共 关系 费用 控制 日常工作 管理 公关费用控制 主要包括公关、广告企划、品牌 建设与维护等费用的控制。 公共关系 拓展人员 营销 工作总结与计 划 计划 与落 实 每周、每月、每个季度、每年定 期按照要求准时提交工作总结与 计划，并进行汇报。 要求阶段性管理规划或者工作计划做到合理性 及其可行性，且得到领导认可。（应根据不同 职位、不同岗位要求明确具体的工作内容。） 内部营运 类 部 年/月 门、 通用 通用 通用 领导 评价 营销 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要 求，100%高质量完成工作任务。 内部营运 类 部 年/月 门、 领导 评价 制度 建立 与执 行 制度与流程建 设 制度的完善性与有效性，流程的 简化程度以及高效性。具体包括 销售部管理制度、市场部管理制 度、销售人员管理办法、渠道商 管理制度、售后服务管理制度、 销售应收账款管理办法、客户关 系管理制度、品牌管理制度、客 户数据管理办法，等等。 （应根据不同职位、不同岗位要求明确具体的 制度建设内容。） 内部营运 类 年/月 营销 部 门、 领导 评价 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 营销 营销管理制度 的执行情况 严格按照营销管理制度与流程执 行工作。 内部营运 类 部 年/月 门、 通用 通用 通用 通用 通用 通用 领导 评价 营销 数据 与资 料管 理 完整性与规范 性 更新及时性 合同 管理 要求对营销相关数据与资料填写 完整、准确、清晰，且整理、保 管及时、规范，保存完好，差错 率不超过 1%。 对各类营销数据与资料进行及时 更新。 包括市场信息数据、订单信息、销售账目、销 售数据分析报告、市场调研与分析报告、促销 内部营运 记录、竞争对手分析、营销合同、营销统计与 类 年/月 营销 部门 分析，等等。 内部营运 类 年/月 营销 部门 销售 合同跟进 按时进行合同履约跟进工作，及 时反馈合同中出现的问题，并协 调解决问题。 内部营运 类 部 年/月 门、 领导 评价 合同结算与对 账 合同回款及时 率 定期完成与客户方的结算与对账 工作。若出现一次不及时，扣 1 分；若对账出现错误，一次扣 1 分。 合同回款及时率=及时回款额÷应 收合同额×100％ 销售 内部营运 类 部 年/月 门、 财务 部门 财务类 年/月 财务 部 门、 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 销售 部门 团队 管理 营销 部、 团队管理主要指培育、指导、考核部门员工； 员工满意度是指团队成员对该公司或者部门的 员工满意度 员工满意度达到 工作氛围、工作环境、领导风格、领导支持 （学习发展、生活关爱、成长辅导支持）等方 人力 学习与成 长类 年 资源 财务主管 部、 以上 员工 面的满意程度。 满意 度 营销 部、 人力 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的 及时率。 学习与成 长类 年/月 资源 财务主管 部、 以上 员工 满意 度 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工 协同能力强。 学习与成 长类 年 营销 财务主管 部、 以上 人力 资源 部、 员工 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 满意 度 营销 部、 人力 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严 格、高效执行。 学习与成 长类 年 资源 财务主管 部、 以上 员工 满意 度 营销 部、 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者 员工对个人职业生涯规划发展满 意。 人力 学习与成 长类 年 资源 财务主管 部、 以上 员工 满意 度 成本 控制 营销总体成本 费用利润率/ 降低率 营销成本费用利润率/降低率达到 ____%以上。营销成本费用利润率 =（利润总额÷营销成本费用总 额）×100% 部门费用控制 率 部门费用控制率=实际费用÷预算 费用×100％。 财务 各岗位应根据岗位要求及具体工作任务，明确 具体的成本控制范围。例如市场调研费用控 财务类 年/月 制、促销推广费用控制，等等。 部门费用主要包括人员费用、差旅费、办公 费、维修费等。 部、 营销 通用 部 财务类 年/月 财务 营销主管 部、 以上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 营销 部 营销 部、 其它 日常 工作 关系协调 与其它部门、渠道商、供应商、 广告商、业务合作伙伴等保持良 好关系。 其它 主要表现为内部部门之间关系和谐、协同性 强；与外部机构保持良好的沟通机制。企业内 客户类 年/月 外部客户没有投诉现象。 部门 反 通用 通用 馈、 合作 机构 其它日常工作 知识、技 能与品质 公司统一开展的活动或要求的事 项是否按时完成。 内部营运 类 年/月 领导 力 营销 部 营销 部、 成就特征 成就导向、积极主动性。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 营销 服务与助人特 征 部、 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 影响特征 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 营销 营销经理 部、 以上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 人力 资源 部 营销 管理特征 决策力、组织领导能力、培训他 人能力、团队协作能力、建立信 任与尊重。 部、 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 营销 认知特征 专业知识、经验与技能、分析思 考能力、创新与变革能力。 部、 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 营销 个人特征 诚实正直、自信心、专业学习能 力 、 适 应 能 力 、 预 测 与 应 对 能 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 力、组织认同。 部、 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 一般 要求 的知 识、 技能 与品 知识与技能 愿望与态度 岗位要求所必须的知识（基础知 识、业务知识、关联知识）及技 能水平（包括分析判断能力、沟 通能力、问题解决能力、团队合 作精神以及协调性）。 营销 部、 主要指公司要求的通用类素质 年/月 人力 通用 通用 资源 部 年/月 营销 职能维度/ 考核项目 指标 分类 质 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 （公司可根据自我需求进行调 整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 部、 人力 资源 部 适合范围 备注
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物流部门KPI指标（结合BSC）
物流部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了物流管理部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 物资保管 （主要指 物流方 面） 指标分类 物流货物 及原材料 等物资保 管 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 物资抽检合格 率 物资保管合规 性（指物流操 作） 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽 样的总次数）×100% 检查时发现不良项，一项扣 1 分，最多扣 10 分（合规性是指符合公司《仓储物流管 理制度》，以领导抽查结果为准） 盘点物资账物准确率=准确的物资账物数 ÷盘点的物资账物数×100％（根据不同 物资分类拟定不同的标准） 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量 ×100% 物资盘点准确 率 物资损耗率 运输打包 运输打包 工作完成 情况 运输打包 成本控制 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 内部营运类 年/月 物流部 通用 内部营运类 年/月 物流部 通用 内部营运类 年/月 通用 内部营运类 年/月 通用 说明 物流部、 财务部 物流部/质 量管理部 物流部、 运输打包人 仓储部、 员/部门主 财务部 管 货物日均出入 库量完成率 货物日均出入库量完成率=（实际出入库 量÷生产量）×100% 打包的及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。（不 及时是指没有按照时间要求及时打包而耽 误后面的货物装卸或者货物运输工作） 内部营运类 年/月 物流部 打包的规范性 出现一次合格扣 2 分，扣完为止。（规范 性是指按照货物运输管理要求进行打包） 内部营运类 年/月 物流部 单位货物打包 费用控制率 单位货物打包成本费用控制率=（实际单 位打包成本费用÷计划单位货物打包成本 费用）×100%，打包成本费用主要指包装 内部营运类 财务类 年/月 年/月 财务部、 物流部 运输打包人 员 运输打包人 员 备注 运输打包人 员/部门主 管 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 材料消耗费用、因包装造成货物耗损费 用、人工费以及加班费等。 装卸计划完成 率 货物装卸 工作完成 情况 货物装卸 装卸的及时性 装卸的准确性 装卸作业破损 率 货物装卸 成本控制 叉车作业 叉车作业 工作完成 情况 单位货物装卸 费用控制率 单位工时作业 量完成率 作业的及时性 装卸计划完成率=实际完成的装卸量÷计 划装卸量×100% 出现一次不及时扣 1 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的发货计划量、发 货时间要求完成相应的装卸工作。 出现一次不准确扣 2 分，扣完为止。（准 确是指所装卸物料的品种、规格、数量完 全符合发货单的要求） 装卸作业破损率=（装卸过程中人为原因 造成的破损数量÷装卸作业总量）×100% 单位装卸费用控制率=（实际单位货物装 卸成本÷计划单位货物装卸成 本）×100%，运输费用主要指设备损耗、 货物损耗、人工费以及加班费等。 单位工时作业量完成率=（实际单位工时 作业量÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量 ÷作业人员总工时 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的货物运输计划 量、进货时间要求或者发货时间要求完成 装卸作业人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 年/月 物流部 内部营运类 年/月 物流部 内部营运类 年/月 财务类 年/月 装卸作业人 员 装卸作业人 员 物流部/质 装卸作业人 量管理部 员 财务部、 物流部 装卸作业人 员/部门主 管 叉车作业人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 年/月 物流部 叉车作业人 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 内部营运类 年/月 物流部 适合范围 备注 相应的叉车作业工作。 作业的规范性 作业破损率 货物运输 叉车维护 与管理 车辆、设备维 护与管理 叉车作业 成本控制 单位货物转运 费用控制率 货物运输 完成情况 出现一次不准确扣 5 分，扣完为止。（准 确是指所运输物资的品种、规格、数量以 及目的地到达等完全符合运货单的要求） 运输作业破损率=（叉车作业过程中人为 原因造成的破损数量÷叉车作业总 量）×100% 定期对设备进行维护、保养、保洁；并建 立设备档案、做好各项检查记录，不得因 为设备故障，影响正常的运输作业。影响 一次扣 5 分，最多扣 20 分。 单位转运费用控制率=（实际单位货物转 运成本÷计划单位货物转运成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 运输计划完成 率 运输计划完成率=实际完成的运输量÷计 划运输量×100% 运输的及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的运输计划量、进 货时间要求或者发货时间要求完成相应的 运输工作。 内部营运类 内部营运类 财务类 年/月 年/月 年/月 物流部/质 量管理部 物流部 财务部、 物流部 叉车作业人 员 叉车作业人 员/部门主 管 叉车作业人 员 叉车作业人 员/部门主 管 运输作业人 客户类 年/月 物流部 员/部门主 管 客户类 年/月 物流部 运输作业人 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 运输的准确性 出现一次不准确扣 5 分，扣完为止。（准 确是指所运输物资的品种、规格、数量以 及目的地到达等完全符合运货单的要求） 运输作业破损 率 运输作业破损率=（运输过程中人为原因 造成的破损数量÷运输总量）×100% 单位工时作业 量完成率 车辆维护 与管理 车辆维护与管 理 货物运输 成本控制 货物配送 货物配送 完成情况 单位货物运输 费用控制率 配送计划完成 率 配送的及时性 单位工时作业量完成率=（实际单位工时 作业量÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量 ÷作业人员总工时 定期对车辆进行维护、保养、保洁；并建 立车辆档案、做好各项检查记录，不得因 为车辆故障，影响正常的运输作业。影响 一次扣 5 分，最多扣 20 分。 单位运输费用控制率=（实际单位货物运 输成本÷计划单位货物运输成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费 等。 配送计划完成率=实际完成的配送量÷应 完成的配送量（以订单及发货单为 准）×100% 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的配送计划量、发 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 客户类 年/月 物流部 客户类 年/月 物流部/质 量管理部 适合范围 运输作业人 员 备注 运输作业人 员/部门主 管 运输作业人 客户类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 财务类 年/月 年/月 物流部 财务部、 物流部 客户类 年/月 物流部 客户类 年/月 物流部 运输作业人 员 运输作业人 员/部门主 管 配送员/部 门主管 配送员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 货时间要求完成相应的配送工作。 配送服务 满意度 配送成本 控制 车辆管理 车辆运输 管理 配送的准确性 出现一次不准确扣 5 分，扣完为止。（准 确是指所配送物资的品种、规格、数量以 及目的地到达等完全符合发货单的要求） 客户类 年/月 物流部 配送员 个人配送效率 个人配送效率=实际每单等待时间÷公司 整体每单等待时间×100% 客户类 年/月 物流部 配送员 物资破损率 物资破损率=（运输过程中人为原因造成 的物资破损数量÷配送总量）×100% 客户类 年/月 物流部/质 配送员/部 量管理部 门主管 配送服务满意 度 客户服务满意度是指通过针对售后服务工 作进行调查，取得客户的反馈及评分结 果；投诉率低于 2%。 单位货物配送 费用控制率 单位货物配送费用控制率=（实际单位货 物配送成本÷计划单位货物配送成 本）×100%，配送成本主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 运输计划完成 率 运输计划完成率=实际完成的运输量÷计 划运输量×100% 运输车辆到位 的及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的运输计划量及 时、合理调度与安排运输车辆，保证物流 工作正常运行。 物流部、 客户类 年/月 客户满意 配送员 度调查 财务类 年/月 财务部、 配送员/部 物流部 门主管 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 年/月 物流部 车辆管理人 员/部门主 管 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 运输车辆调度 与规划的合理 性 运输效率提高 率 车辆维护 与管理 指标计算公式或者定义 出现一次不合理扣 2 分，扣完为止。合理 是指根据运输路况、货物品类、目的地等 特征，科学合理安排车辆类型、行驶路 线、车辆班次、往返频率等等，要求做到 尽量节约成本、节省时间。具体判定不合 理，以驾驶员或者客户投诉且影响工作效 率或者无故增加运输成本为准。 运输效率提高率=（日常平均运输时间-实 际运输时间）÷日常平均运输时间 ×100%。（主要指在运输成本不提高甚至 降低的前提下，通过科学合理的车辆调度 与安排、车辆的高效维护与保养，节约运 输时间成本。） 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 维护与保养的 及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照车辆管理规定定期进行维护与保 养，并做好维护保养记录。 内部营运类 年/月 物流部 维护与保养的 规范性 检查发现一次不规范扣 5 分，最多扣 20 分。规范是指按照车辆管理规定定期进行 维护与保养，并做好维护保养记录。 内部营运类 年/月 物流部 车辆管理资料 及信息管理 建立车辆档案，记录并保存车辆初始状 况、运行现状、维修记录、保养记录、运 输作业报表、6S 检查表，等等。做到资料 完整、信息全面、及时更新、记录准确无 误，并及时向上级领导或者相关部门反馈 内部营运类 年/月 物流部 车辆管理人 员 车辆管理人 员 车辆管理人 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 相关数据与信息。 车辆故障率 车辆故障问题 处理的及时性 及准确性 车辆运输 成本控制 总储运成 本控制 单位货物运输 费用控制率 总储运费用控 制率 物流成本 控制 运输打包 成本控制 单位货物打包 费用控制率 货物装卸 单位货物装卸 故障率应该控制在 5%范围内。（故障率= 故障车辆数量÷车辆总数×100%） 发现一次不及时，扣 2 分，最多扣 10 分； 发现一次处理不恰当，扣 5 分，最多扣 20 分。 单位运输费用控制率=（实际单位货物运 输成本÷计划单位货物运输成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费 等。 储运费用控制率=（实际单位货储运成本 ÷计划单位货储运成本）× 100% 单位货储运成本指物资内部流转费用，主 要包括人力和机械设备所耗费的费用，具 体需要按物资品类确定费用控制率及考核 标准。 单位货物打包成本费用控制率=（实际单 位打包成本费用÷计划单位货物打包成本 费用）×100%，打包成本费用主要指包装 材料消耗费用、因包装造成货物耗损费 用、人工费以及加班费等。 单位装卸费用控制率=（实际单位货物装 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 财务类 财务类 财务类 财务类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 物流部 财务部、 物流部 车辆管理人 员 车辆管理人 员/部门主 部门主管以 物流部 上 物流部 财务部、 管 财务部、 财务部、 运输打包员 /部门主管 以上 装卸作业人 职能维度/ 考核项目 日常工作 管理 指标分类 KPI 指标名称 成本控制 费用控制率 叉车作业 成本控制 单位货物转运 费用控制率 货物运输 成本控制 单位货物运输 费用控制率 配送成本 控制 单位货物配送 费用控制率 指标计算公式或者定义 卸成本÷计划单位货物装卸成 本）×100%，运输费用主要指设备损耗、 货物损耗、人工费以及加班费等。 单位转运费用控制率=（实际单位货物转 运成本÷计划单位货物转运成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 单位运输费用控制率=（实际单位货物运 输成本÷计划单位货物运输成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费 等。 单位货物配送费用控制率=（实际单位货 物配送成本÷计划单位货物配送成 本）×100%，配送成本主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 管理成本 控制 物流管理费用 控制率 物流管理费用控制率=当期实际费用÷当 期预算费用×lOO％ 计划与落 实 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定期按照要 求准时提交工作总结与计划，并进行汇 报。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 物流部 财务类 财务类 年/月 年/月 财务类 年/月 财务类 年/月 内部营运类 年/月 要求阶段性管理规划或 者工作计划做到合理性 及其可行性，且得到领 财务部、 物流部 财务部、 物流部 适合范围 员/部门主 管 叉车作业人 员/部门主 管 运输作业人 员/ 部门主 管 财务部、 配送员/部 物流部 门主管 财务部、 部门主管以 物流部 上 物流部、 通用 领导评价 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 备注 导认可。 工作计划完成 情况 制度建立 与执行 制度与流程建 设 物流管理制度 的执行 按照个人工作计划及公司要求，100%高质 量完成工作任务。 制度的完善性与有效性，流程的简化程度 以及高效性。具体包括存货管理制度、仓 储管理规定、物流运输管理制度、车辆使 用管理制度、物流人员管理制度，等等。 严格按照仓储物流管理制度与流程执行工 作。 （应根据不同职位、不 同岗位要求明确具体的 制度建设内容。） 物流部、 领导评价 物流部、 领导评价 物流部、 领导评价 通用 通用 通用 通用 通用 （包括进货单、发货 单、交货验收单、运输 台账管理/ 资料与信 息管理 资料整理的及 时性及准确性 对物流管理部门所有文档资料、数据与信 息进行分类整理，要求做到资料分类准 确、资料完整、数据信息准确无误。 作业日报表、运输作业 月报表、盘点报表、6S 检查表、安全检查表、 领导评价 车辆及物流设备信息、 车辆维修记录表，等 等。） 信息传达的及 时性及准确性 按照公司管理制度及时、准确把重要数 据、信息与资料进行汇报或者总结反馈， 并向仓储部、市场部门等相关部门进行传 达。 团队管理主要指培育、 团队管理 物流部、 员工满意度 员工满意度达到 。 指导、考核部门员工； 员工满意度是指团队成 学习与成长 类 物流部、 领导评价 物流部、 年 人力资源 部、员工 部门主管以 上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 员对该公司或者部门的 工作氛围、工作环境、 领导风格、领导支持 满意度 （学习发展、生活关 爱、成长辅导支持）等 方面的满意程度。 物流部、 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时率。 学习与成长 类 年/月 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 物流部、 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同能力 强。 学习与成长 类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 物流部、 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高效执 行。 学习与成长 类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 6S 管理 （包括安 物流部、 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者员工对个 人职业生涯规划发展满意。 6S 管理 检查时发现不良项，一项扣 1 分，最多扣 5 分。推行 6S 管理，按照计划实施各项检 学习与成长 类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 内部营运类 年/月 物流部 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 查工作，并及时进行改进。（6S 是指整理 （SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫 （SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养 全） （SHITSUKE）、安全（SECURITY）） 物流安全 沟通活动 物流部、 要求整个物流作业过程中零安全事故，出 现一次事故，扣 5 分，最多扣 20 分。 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等，并 及时解决各项问题。 内部营运类 年/月 安全管理 通用 通用 通用 通用 部门 内部营运类 年/月 物流部、 领导评价 主要表现为内部部门之 沟通管理 间关系和谐、协同性 关系协调 与其它部门、供应商、合作伙伴、客户等 保持良好关系。 强；与外部机构保持良 好的沟通机制。企业内 物流部、 内部营运类 年/月 外部客户没有投诉现 其它部门 反馈、客 户反馈 象。 知识、技 能与品质 其它日常 工作 领导力 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 公司统一开展的活动或要求的事项是否按 时完成。 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 内部营运类 年/月 物流部 物流部、 年/月 人力资源 部 年/月 部门经理以 上 物流部、 部门经理以 人力资源 上 部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 影响特征 管理特征 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 知识与技能 愿望与态度 指标计算公式或者定义 影响力、关系建立能力。 说明 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 指标性质 （BSC） 数据来源 物流部、 年/月 人力资源 部 物流部、 决策力、组织领导能力、培训他人能力、 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 团队协作能力、建立信任与尊重。 专业知识、经验与技能、分析思考能力、 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 创新与变革能力。 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 能力、预测与应对能力、组织认同。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务 知识、关联知识）及技能水平（包括分析 判断能力、沟通能力、问题解决能力、团 队合作精神以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根 据自我需求进行调整），例如创新与改善 能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 考核 周期 年/月 人力资源 部 物流部、 年/月 人力资源 部 物流部、 年/月 人力资源 部 适合范围 备注 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 物流部、 年/月 人力资源 通用 通用 部 物流部、 年/月 人力资源 部
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采购年度工作情况绩效考核表
2020 年度工作情况年度考核评价 （考核对象：采购主管、采购员） 工作岗位：采购员 岗位人员： 考核时间： 一、关键绩效指标考核（66分） 序列 考核项目（ 权重） 考核内容 评分规则/标准 资料来源 目标值 1 新开发供应 商数量（12 当月开发供应商数量 分） 采购 3 每增加1家，得分加10% 每减少1家，得分减 10%；最低减至50% 2 订单处理时 完成物痪采购的平均时间 间（7分） 采购 ≦5天 每增加1天，得分加10% 每减少1天，得分减 10%；最低减至50% 3 采购完成率 完成采购单项次/采购总项次数 （7分） *100% 采购 98% 每增加0.5%，得分加10% 每减少0.5%，得分减 10%；最低减至50% 4 采购出错频 错误采购次数 次（10分） PPC-计划 ≦3次 每减少1次，得分加10% 每增加1次，得分减 10%；最低减至50% 5 原材料交货 批次合格率 合格批次/交货批次*100% （12分） 品质-IQC 97% 每增加2%，得分加10% 每减少2%，得分减10%； 最低减至50% 6 原材料交期 批次及时率 及时批次/交货批次*100% （12分） PPC-计划 96% 每增加2%，得分加10% 每减少2%，得分减10%； 最低减至50% 自评 同级 上级 得分 上级 得分 上级 得分 7 二、本年重要交办事项完成情况考核（10分） 序号 1 考核项目（ 权重） 考核内容 上级交办事 项（10分） 按要求时间内完成 资料来源 目标值 评分规则/标准 经理 老板按时完成 每延迟1次扣两分 自评 2 三、综合素质考核（24分） 考核项目（分值） 熟悉本专业的专业知识、技能、工作要求和程序（1分） 专业知识及学习能 规范完成工作报表及报告（1分） 力（3分） 学习能力强，专业知识和综合素质有不断提升（1分） 给予下级（属）及时的激励，获得下属的尊重和肯定（1分） 领导能力（3分） 公平公正，有效分配工作，并授予下级（属）相应的权利和责任（1分） 有效监督工作，下级（属）犯错能主动承担相应的权利和责任（1分） 能够将公司的战略细化为本部门的具体目标，制定的工作目标和完成期限明 确且可行性强（1分） 组织协调能力（4 有效地制定工作计划并准确确定完成各项工作所需的资源（1分） 分） 根据工作的轻重缓急合理安排并有序地展开工作（1分） 能有效协调组织内外的关系，顺利达成工作目标（1分） 对出现的问题迅速地做出为准确的判断（1分） 判断决策能力（3 做出决策的同时能够考虑到其它可能的后果（1分） 分） 见微知著，对隐患立即采取行为，防患未然（1分） 自评 同级 对自己的工作及本部门员工的工作要求严格，能主动对自己的工作失误承担 责任（1分） 工作责任感（3分 ） 能积极提出合理化建议并具可行性（1分） 有较强的成本意识，能有效控制各项经费（1分） 全勤并自觉遵守和维护公司各项规章制度（8分） 无迟到、早退，有病事假不超过2天，并能遵守公司规章制度，但需要有人督 导（6-7分） 纪律性（8分） 1次以上迟到、早退，有病事假2∽5天，但上班后工作兢兢业业（4-5分） 1次以上迟到、早退，有病事假2∽5天，未刷卡1次纪律观念不强，偶尔违反 公司规章制度（2-3分） 2次以上迟到、早退，有病事假超过5天，未刷卡3次，经常违反公司制度，被 指正时态度傲慢（1分） 自评分数： 同级分数： 被考核人签署： 评定得分： 评分说明: 1.评分采取缺失项扣分制，扣完为止； 上级分数： 评定人签署： 2.评定得分的公式＝自评分数*10%+同级分数*10%+上级分数*80%； 3.在绩效考核中有弄虚作假夸大绩效者,取消当年考评资格.
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客户服务部门KPI指标（结合BSC）
客户服务部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了客户服务部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 客户服务 综合效益 指标分类 客户保有 及客户满 意度 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 客户服务满意 度 客户服务满意度是指通过针对客户服 务（包括售前、售中、售后服务）工 作进行调查，取得客户的反馈及评分 结果；投诉率低于 2%。 客户流失率 客户流失率=流失的客户数量÷客户 总量×100% 客户保有率 销售额或 客户回款 客户二次开发 销售额目标达 成率 新增客户销售 额目标达成率 保有率=客户保有量÷客户总量 ×100% 二次开发销售额目标达成率=客户二 次开发实际完成销售额÷计划二次开 发销售额×100％ 销售额目标达成率=实际新增客户销 售额÷计划开发客户销售额×100％ 说明 保有量是指按照特定的标准计算的 客户量。 指标性质 （BSC） 客户类 客户类 客户类 财务类 主要指通过销售性质的客户服务而 产生新的客户，例如电话服务、在 财务类 线服务等。 客户回款率 新增客户销售 增长率 客户回款率=实际客户回款额÷计划 客户回款额×100％ 新增客户销售增长率=（本期新增客 户销售额-上期新增客户销售额）/上 期新增客户销售额 财务类 财务类 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据 来源 适合范围 备注 市场 部、客 通用 服部 市场 部、客 服部 市场 部、客 服部 财务 部、销 售部 财务 部、销 售部 财务 部、销 售部 客服部经 理以上 客服部经 理以上 客服部经 理以上 客服部经 理以上 客服部经 理以上 年/ 财务 客服部经 月 部、销 理以上 售部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 售前服务 产品宣传 服务 售后服务 订单处理 指标性质 （BSC） 客户二次开发 成功率 新客户增加率=新增客户量÷计划新 增客户总量×100％ 重点客户流失 量的控制 无流失；或者重点客户保持持续增 长，增长率为 20%。 客户咨询回应 及时性 主要指电话、现场咨询服务过程中对 客户问题回应的及时性。 客户类 客户咨询问题 处理的规范性 主要指客服人员按照企业客户服务管 理标准进行规范性的咨询答复及问题 处理。 客户类 客户咨询回应 有效性 主要指客户对客服人员答复的满意 度。 客户类 咨询服务有效 率 成功产生的有效客户（包括意向客 户）数量÷咨询的客户总量×100% 宣传推广覆盖 率 实际宣传推广到达的客户数量÷计划 宣传推广的客户总量×100% 宣传推广有效 率 成功产生的有效客户（包括意向客 户）数量÷宣传推广的客户总量 ×100% 该指标适合销售性质的客服岗位。 订单处理及时 制单及时、发货及时。 客户开发 客户咨询 回应 说明 通过客服服务实现二次开发。 客户类 注：此为关联因素，重点客户的流 失还与销售人员的工作、产品质量 客户类 等因素有关。 该指标适合销售性质的客服岗位。 主要指短信通知、邮件通知、网络 媒体等方式进行售前的推广服务。 客户类 客户类 客户类 客户类 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 数据 来源 适合范围 备注 销售 通用 通用 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服人员 客服人员 客服人员 客服人员 部、市 场部 销售 部、市 场部 销售 部、客 服部 客服 部、市 场部 销售 部、客 服部 销售 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 性 客户回访 客户问题 处理 客户关系 管理 客户关系 管理体计 划与信息 系统建设 考核 周期 月 关于发货、送货等物流方面工作， 订单处理准确 性 订单信息准确、发货准确。 客户回访数量 及频率 主要指定期对客户进行回访。 客户类 客户回访规范 性 主要指按照公司客户服务标准与要求 对客户进行回访。例如客户拜访的行 为规范、邮件回访的内容与格式规范 等。 客户类 客户咨询、投 诉处理及时性 及有效性（投 诉满意率） 主要指及时回复客户的问题咨询、投 诉，并获得客户的好评，甚至成功实 现二次开发。 售后维修服务 的及时性 主要指按照公司客户服务要求（例如 客户反馈问题 12 小时内）安排或者 实施维修服务。 客户类 售后维修服务 的质量 结合公司内部对维修服务结果的评价 以及客户的评价。 客户类 客户关系管理 计划的合理性 客户关系管理计划及策略制定的合理 性及其可行性，且得到领导认可。 客户关系维护 按照客户的实力、信用度等维度就客 需要结合物流部门的相关考核指标 客户类 进行评价。 投诉满意率=客户对解决结果满意的 投诉数量÷总投诉数量×100％。 客户类 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 数据 来源 适合范围 备注 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 部、客 服部 销售 部、客 服部 客服 部、市 场部 客服部 客服部 客服主管 以上 客服主管 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 策略制定 指标计算公式或者定义 说明 户进行分类、分级管理，并制定相应 的关系维护策略。 指标性质 （BSC） 考核 周期 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 数据 来源 适合范围 备注 以上 客户关系管理信息系统具体包括客 客户关系管理 信息系统建设 建立健全的售后服务信息管理系统并 及时更新。 户服务档案、质量跟踪及反馈、客 户投诉管理、客户需求分析管理 客服部 客服主管 以上 等。 客户数据 与信息管 理 客户数据与信 息整理的及时 性 及时记录并整理客户数据与信息，分 类、分级管理。 客户数据与信 息的完整性 完整性是指包括客户基本信息、销售 记录、客户服务跟踪记录，等等，且 内容得到妥善保存。 客户数据与信 息的准确性 记录与整理的客户数据与信息准确无 误。 良好、灵活的 沟通渠道 定期与政府、相关企业、媒体、大客 户等与市场联系紧密的机构进行沟 通，包括针对不同对象采取灵活的沟 通渠道与方式。 客户类 客户回访数量 及频率 客户回访是指按照公司统一要求对客 户进行定期的回访。 客户类 客户问题处理 主要指针对客户咨询、投诉的问题， 进行及时有效的答复或者合理的处 理，并获得客户的满意。 投诉满意率=客户对解决结果满意的 客户类 客户沟通 投诉数量÷总投诉数量×100％。 年/ 月 年/ 月 年/ 月 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标性质 （BSC） 活动质量是指达到预期目标或者效 果。 服务到达率 主要指公司为重点客户所提供增值服 务的客户覆盖率。 客户类 服务反馈效果 客户对增值服务的满意度。 客户类 渠道商服务满 意度 指通过针对渠道商关系维护服务工作 进行调查，取得渠道商的反馈及评分 结果。 客户类 重点渠道商流 失率 重点渠道商流失率=流失的重点渠道 商数量÷渠道商总量×100% 渠道商保有率 保有率=渠道商保有量÷渠道商总量 ×100% 公关活动 活动质量 增值服务 渠道关系 维护综合 效益 说明 按照客户关系管理计划，针对客户开 展的公关活动的数量。（尤指针对重 点客户） 活动数量 渠道关系 管理 指标计算公式或者定义 新增渠道商销 售目标达成率 渠道货款回收 及时率 销售额目标达成率=实际新增渠道商 销售额÷计划开发渠道商销售额 ×100％ 货款回收及时率=及时回收货款额÷ 应收货款额(不含银行费用)×100％ 客户类 客户类 客户类 客户类 财务类 财务类 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据 来源 适合范围 备注 客服人员 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服 部、市 场部 客服 部、市 场部 客服部 渠道关系 维护人员 渠道关系 客服部 维护主管 渠道关系 客服部 维护主管 以上 渠道关系 部、销 维护主管 售部 以上 年/ 财务 渠道关系 月 部、销 维护主管 月 以上 财务 年/ 职能维度/ 考核项目 指标分类 渠道关系 维护策略 及实施 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 渠道呆账发生 率 呆账率=期末呆账额÷当期销售额 ×100％（呆账：超过合同规定的应 收期 90 天(可以根据不同渠道商重新 拟定)） 渠道商增加完 成率 渠道商增加完成率=新增渠道商÷计 划开发渠道商总量×100％ 渠道关系维护 策略制定 渠道关系维护 策略实施 渠道服务网点 数量 渠道商数据与 信息管理 渠道沟通 按照渠道的实力、信用度等维度就渠 道进行分类、分级管理，并制定相应 的关系维护策略。 制定了合理的渠道关系维护策略，并 进行有效的实施，例如渠道商会议、 渠道促销等等。 渠道服务网点数量及其有效覆盖率。 （有效覆盖率是指按照区域合理分 布） 要求对渠道商相关数据与资料填写完 整、准确、清晰，且整理、保管及 时、规范，保存完好，差错率不超过 1%；要求进行分类、分级管理。 定期与各大渠道商分类别、分不同方 式进行回访、沟通，或者举办各类沟 通交流活动、会议。 说明 指标性质 （BSC） 财务类 要求渠道商符合公司要求，例如渠 道商的信用等级、销售能力、区域 客户类 分布等等。 考核 周期 年/ 月 年/ 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 客户类 客户类 客户类 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据 来源 适合范围 售部 以上 财务 渠道关系 部、销 维护主管 售部 以上 客服部 渠道关系 维护人员 备注 渠道关系 客服部 维护主管 以上 渠道关系 客服部 维护主管 以上 渠道关系 客服部 维护主管 以上 客服部 客服部 渠道关系 维护人员 渠道关系 维护人员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 渠道商问题处 理 渠道支持 渠道开发与维 护成本费用控 制 日常工作 管理 计划与落 实 制度建立 与执行 工作总结与计 划 工作计划完成 情况 制度与流程建 设 客户关系管理 制度的执行 指标计算公式或者定义 主要指针对渠道商咨询、投诉的问 题，进行及时有效的答复或者合理的 处理，并获得渠道商的满意。 主要指按照渠道关系维护策略，为渠 道商提供宣传推广、促销活动等支 持。（主要通过内部评价以及客户评 价结果相结合进行考核评价） 主要指渠道开发与维护所需的差旅、 业务招待、通讯、活动策划与实施等 成本费用的控制。 每周、每月、每个季度、每年定期按 照要求准时提交工作总结与计划，并 进行汇报。 按照个人工作计划及公司要求，100% 高质量完成工作任务。 制度的完善性与有效性，流程的简化 程度以及高效性。具体包括渠道商管 理制度、售后服务管理制度、客户关 系管理制度、客户数据管理办法，等 等。 严格按照客户关系管理制度与流程执 行工作。 说明 具体应根据企业实际需求进行拟 定。 要求阶段性管理规划或者工作计划 做到合理性及其可行性，且得到领 导认可。 指标性质 （BSC） 客户类 客户类 财务类 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据 来源 客服部 客服部 适合范围 渠道关系 维护人员 渠道关系 维护人员 财务 渠道关系 类、客 维护主管 服部 以上 备注 客服部 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 客服部 类 月 门、领 门、领 通用 通用 通用 通用 导评价 客服部 门、领 导评价 客服部 门、领 导评价 导评价 职能维度/ 考核项目 指标分类 营销数据 与资料管 理 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 完整性与规范 性 要求对营销相关数据与资料填写完 整、准确、清晰，且整理、保管及 时、规范，保存完好，差错率不超过 1%。 更新及时性 对各类营销数据与资料进行及时更 新。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 包括订单信息、销售账目、销售数 据分析报告、市场调研与分析报 告、促销记录、竞争对手分析、营 销合同、营销统计与分析，等等。 数据 来源 适合范围 备注 客服部 门、领 通用 通用 通用 通用 通用 通用 通用 导评价 客服部 门、领 导评价 客服部 服务态度 主要指客户服务人员的服务态度。 （具体可通过观察、同事评价、客户 反馈信息获得。） 内部营运 年/ 类 月 服务态度 与能力 门、领 导评 价、客 户反馈 客服部 服务专业水平 主要指客户服务人员的专业水平及服 务能力。（具体可通过观察、同事评 价、客户反馈信息获得。） 内部营运 年/ 类 月 门、领 导评 价、客 户反馈 合同跟进 合同管理 结算与对账 回款及时率 按时进行合同履约跟进工作，及时反 馈合同中出现的问题，并协调解决问 题。 定期完成与客户方的结算与对账工 作。若出现一次不及时，扣 1 分；若 对账出现错误，一次扣 1 分。 合同回款及时率=及时回款额÷应收 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 财务类 年/ 客服部 门、领 导评价 客服部 门、财 务部门 财务部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 合同额×100％ 考核 周期 月 团队管理 团队管理主要指培育、指导、考核 员工满意度 员工满意度达到 。 工作环境、领导风格、领导支持 适合范围 备注 门、客 服部门 客服 部门员工；员工满意度是指团队成 员对该公司或者部门的工作氛围、 数据 来源 部、人 学习与成 长类 年 （学习发展、生活关爱、成长辅导 力资源 客服主管 部、员 以上 工满意 支持）等方面的满意程度。 度 客服 部、人 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成 年/ 力资源 客服主管 长类 月 部、员 以上 工满意 度 客服 部、人 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同 能力强。 学习与成 长类 年 力资源 客服主管 部、员 以上 工满意 度 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高 效执行。 学习与成 长类 年 客服 客服主管 部、人 以上 力资源 部、员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 工满意 度 客服 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 部、人 员工能力得到大幅度提升，或者员工 对个人职业生涯规划发展满意。 学习与成 长类 年 力资源 客服主管 部、员 以上 工满意 度 各岗位应根据岗位要求及具体工作 客户服务成本 费用控制率 实际客户服务成本费用÷计划客户服 务成本费用×100％。 成本控制 任务，明确具体的成本控制范围。 例如客户关系维护成本费用、渠道 财务类 维护成本费用、售后服务成本费 年/ 月 财务部 客服主管 以上 用、公关活动成本费用，等等。 部门费用控制 率 部门费用控制率=实际费用÷预算费 用×100％。 部门费用主要包括人员费用、差旅 费、办公费、维修费等。 财务类 年/ 月 财务部 客服主管 以上 客服 主要表现为内部部门之间关系和 其它日常 工作 关系协调 与其它部门、渠道商、供应商、业务 合作伙伴等保持良好关系。 谐、协同性强；与外部机构保持良 好的沟通机制。企业内外部客户没 部、其 客户类 年/ 它部门 月 反馈、 有投诉现象。 通用 通用 合作机 构 其它日常工作 公司统一开展的活动或要求的事项是 否按时完成。 内部营运 年/ 类 月 客服部 职能维度/ 考核项目 知识、技 能与品质 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 领导力 数据 来源 适合范围 备注 客服 成就特征 成就导向、积极主动性。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 客服 服务与助人特 征 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 客服 影响特征 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 管理特征 决策力、组织领导能力、培训他人能 力、团队协作能力、建立信任与尊 重。 客服 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 客服 认知特征 专业知识、经验与技能、分析思考能 力、创新与变革能力。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 个人特征 诚实正直、自信心、专业学习能力、 适应能力、预测与应对能力、组织认 同。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 客服 客服部经 月 部、人 理以上 力资源 部 职能维度/ 考核项目 指标分类 一般要求 的知识、 技能与品 质 KPI 指标名称 知识与技能 愿望与态度 指标计算公式或者定义 岗位要求所必须的知识（基础知识、 业务知识、关联知识）及技能水平 （包括分析判断能力、沟通能力、问 题解决能力、团队合作精神以及协调 性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司 可根据自我需求进行调整），例如创 新与改善能力、诚信正直、责任感、 纪律性、工作热情、服务态度等等。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 客服 年/ 部、人 月 力资源 通用 通用 部 客服 年/ 部、人 月 力资源 部
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财务总监绩效考核表
销售总监绩效考核表 被考核人： 考核项目 考核内容 职务： 日期： 考核标准 评分标准 每月销售任务达成率 每月销售目标达成率 完成每月销售目标的80% 客户拓展数量 每月新开发客户的数量 完成每月销售目标的80% 销售回款率 每月销售回款到账情况 到账金额 销售数据库的建设 销售数据的收集、数据库龄延误 客户档案开发、管理与客 户关系维护 客户档案开发、管理月客户关系维护 零延误 客户保有率 人才培养能力 对下属职员的发展指导、规划以及机 会供给的意识与能力 执行规划 组织管理能力 在管理过程中的组织协调、资源调度 和整合的意识与能力 态度及责任心 工作中表现良好的工作态度和敬业精 神 公司规章制度执行 制度执行情况、违规记录 完成数据建设的80% 协调能力 工作态度 执行力 得分 40分 完成率 100% 10分 完成率 100% 10 完成率 100% 10 完成率 100% 10 完成率 100% 5 30分 完成率 =100% 8分 完成率 =100% 8 完成率 =100% 8 完成率 =100% 8 完成率 =100% 4 20分 完成率 ≥60% 6分 完成率 ≥60% 6 完成率 ≥60% 6 完成率 ≥60% 6 完成率 ≥60% 3 10分 完成率 ≥30% 4 完成率 ≥30% 4 完成率 ≥30% 4 完成率 ≥30% 4 完成率 ≥30% 2 0分 完成率 30% 0 完成率 30% 0 完成率 30% 0 完成率 30% 0 完成率 30% 0 优秀 良好 合格 较差 极差 5 4 3 2 0 优秀 良好 合格 较差 极差 5 4 3 2 0 优秀 良好 合格 较差 极差 5 4 3 2 0 优秀 良好 合格 较差 极差 财务总监绩效考核表 被考核人： 考核项目 职务: 考核指标 主要职责 任 务 绩 效 周 边 绩 效 能 力 绩 效 日期： 2020年 指标说明 财务监控、财务分析与预测、疏通融资渠道 、审计管理、分部门管理 工作目标 财务预算与控制、疏通融资渠道对各部门的 成本进行控制、分管部门人员管理 税收事宜 税金的申报、缴纳工作；协调有关征纳双方 关系 其他 负责定期经济分析；财务软件的使用培训、 维护；标准内的报销审核；建立相关指标台 账，进行财务分析，并负责相关检查、培训 、指导 工作责任心 尊重并维护公司的利益和形象；积极主动承 担相应的工作任务和责任；保持良好的出勤 记录，没有不合理缺席 工作态度 主动服从上级的工作指示或任务安排；在无 监督情况下保持工作质量的稳定；从大局出 发，以公司利益为重 团队合作 公正地对下属员工进行考核，年度重点工作 完成情况；支持同事及协作部门的工作，保 持良好合作关系参与和支持团队工作，推进 团队目标的达成 周边合作 认真倾听、理解并发现相关部门的需求；根 据公司规则，合理满足相关部门的合作需求 ；合作态度愉悦、友善 知识掌握力 具备充分的读写和计算机方面的知识，有一 定的理论和专业知识；适应岗位工作要求的 业务知识 执行力 按时保质量完成工作任务，能够随机应变， 充分发挥自己和他人的作用，对下属知人善 用，人尽其用 理解力 能充分理解并把握重点，善于接受新事物心 领神会，能正确推测言语不能表达的意思。 对指示命令产生疑问时立即请示、提问，力 求弄通 评分标 A 10 能 力 绩 效 总分 技能 掌握工作的要领和要诀。技术操作娴熟，能 及时发现并纠正错误 判断力 明辨是非得失，把握事物的本质与关键。善 于把握时机作出判断。具有客观公正的见解 表 评分标准 B 8 C D 6 4
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行政管理部门KPI指标（结合BSC）
行政管理部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了行政管理部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 60 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 文件、档案及信息包括公司拟 文件完成以及 信息提交及时 性 文件完成 及信息传 递 文件、档 案及信息 管理 定的管理规定、领导发言稿、 重要电话记录、会议记录、各 内部营运 类工作报告、信息报告、公司 类 年/月 行政管理 部 通用 通用 通用 通用 通用 通用 资质文件、合同审批、领导要 求整理的有关信息数据等等。 文件及信息提 交完成合格率 /质量 信息传递及时 性及准确性 各类文件、材 料、信息归档 及时性 文件归档 管理 未及时办理或者完成规定提交的文 件、信息，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 档案资料完整 性 档案资料保管 文件、信息提交完成质量不合格，一 次扣 2 分，扣完为止。合格标准依据 公司相关管理规定或者领导的评判意 见。 主要指各类通知、文件资料、数据报 告、重要信息等上传下达的及时性及 准确性，一次不及时或者不准确，扣 2 分，扣完为止。 未及时归档或整理，一次扣 1 分，最 多扣 5 分。具体归档、整理要求，依 据公司相关管理规定，不同的文件、 材料要求应该有所不同。 分类准确无误，且完整、无遗漏。未 按要求分类归档，每次扣 2 分，扣完 为止；未能有效地保管，则此项配分 全扣。 出现不规范现象一次，扣 2 分，最多 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 的规范性 数据库管 理 各类文件、材 料、信息归档 准确性 公司数据库建 设（包括在线 数据库） 保密管理 会议及活 动（内部 活动，例 如年会、 员工活 动）组织 与管理 组织与安 排 会议及活 动执行情 况 组织与安排的 及时性 指标计算公式或者定义 扣 20 分。不规范是指没有按照公司 《档案管理规定》进行档案资料保 管。 归档、整理出现错误，一次扣 1 分， 最多扣 5 分。错误主要指文档归档记 录、存档位置等出现差错。 包括各类数据、信息的归类整理。未 按《数据信息管理规定》完成工作， 一次扣 5 分，最多扣 20 分。 数据信息（包括法律相关信息与文 件）泄露发生一次，影响不大的扣 5 分，造成公司严重损失的，此项配分 全无，且追求其法律责任。 未及时组织并安排公司定期及不定期 的会议以及各类活动，一次扣 1 分， 最多扣 5 分。 说明 考核 周期 类 组织与安排的 准确性 会议或者活动组织、安排出现错误， 一次扣 2 分，扣完为止。错误主要指 会议室安排冲突、通知错误等。 完成质量 会议及活动的完成符合计划要求，且 达到预期效果。未达成，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 会议及活动服务遭员工投诉，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 服务能力 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 客户类 数据来源 适合范围 备注 部 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 行政管理 部 通用 行政管理 档案管理 部、信息 员、行政 部 主管以上 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 通用 行政秘 书、行政 主管以上 行政秘 书、行政 主管以上 行政秘 书、行政 主管以上 行政管理 行政秘 部 书、行政 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 主管以上 行政秘 接待的及时性 未及时接待来访客人，一次扣 1 分， 最多扣 5 分。 客户类 年/月 行政管理 书、前 部、客户 台、司 满意度 机、行政 主管以上 来客接待 行政秘 接待的工作质 量 来客接待 与内部领 导、员工 差旅安排 接待工作不符合标准与要求，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 客户类 年/月 行政管理 书、前 部、客户 台、司 满意度 机、行政 主管以上 差旅安排 差旅安排工作 完成质量 出现不及时或者预订差错等，一次扣 2 分，最多扣 10 分。（严重影响公司 的业务谈判或者重要事项安排，除了 扣分以外，还将另行惩罚） 行政管理 客户类 年/月 部、员工 满意度 行政秘 书、前 台、行政 主管以上 行政秘 内部服务 态度 工作服务态度 工作过程中遭内部员工或者客户投 诉，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 客户类 年/月 行政管理 书、前 部、员工 台、司 满意度 机、行政 主管以上 车辆使用 管理 车辆运行 管理 出车及时性 投诉一次不及时扣 2 分，最多扣 10 分 油耗控制率 油耗控制率=单次实际油耗÷单次油 耗标准×100％（单次油耗标准=每公 内部营运 类 内部营运 类 年/月 年/月 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、行政 备注 里油耗标准×该次里程） 车辆使用超时 率 车辆使用超时率=超时次数÷出车总 次数×100％ 车辆保养 发现一次异常扣 2 分，最多扣 10 分。 要求按照《车辆保养规定》保养 车辆管理资料 及信息管理 车辆保养 车辆故障率 后勤保障 办公物品 供给 车辆故障问题 处理的及时性 及准确性 办公用品及设 备提供到位 建立车辆档案，记录并保存车辆初始 状况、运行现状、维修记录、保养记 录、运输作业报表、6S 检查表，等 等。做到资料完整、信息全面、及时 更新、记录准确无误，并及时向上级 领导或者相关部门反馈相关数据与信 息。 故障率应该控制在 5%范围内。（故障 率=故障车辆数量÷车辆总数 ×100%） 发现一次不及时，扣 2 分，最多扣 10 分；发现一次处理不恰当，扣 5 分， 最多扣 20 分。 因办公用品或者设备提供不到位，出 现员工投诉一次，扣 2 分，最多扣 10 分。 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 秘书、行 政主管以 上 职能维度/ 考核项目 指标分类 设备及工 程维护 后勤服务 态度 安全管理 安全管理 的规范性 及成效性 KPI 指标名称 法律事务 管理 5S 管理 法律风险 防范 说明 办公设备及工 程维护、维修 的及时率 维修的及时率=实际及时维修次数÷ 报修总次数×100％ 办公设备及工 程维护、维修 的合格率 维修的合格率=实际维修合格次数÷ 维修总次数×100％ 后勤保障服务 态度 后勤保障服务遭内部员工投诉，一次 扣 1 分，最多扣 5 分。 安全管理的规 范性 安全管理成效 环境卫生 管理 指标计算公式或者定义 5S 管理实施 与成效 制度与文件法 律风险防范 出现一次不规范，扣 2 分。（规范 性，是指严格按照公司相关安全管理 规定执行相应的安全管理工作，包括 安全管理措施、安全设备设施配备、 安全培训、安全人员管理等等） 安全事故发生一次扣 5 分，最多扣 20 分。（造成经济损失的，依据损失金 额进行进一步的惩罚。） 不达标，一次扣 5 分，最多扣 20 分。 （要求 5S 检查成绩达标或者评优成绩 突出，具体工作包括日常环境卫生的 保持、环境布置与建设） 监督并确保公司各项规章制度、合 同、法律文书等制度与文件的合法 性。制度或者文件出现法律漏洞问 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 客户类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据来源 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 适合范围 备注 总务科 长、行政 主管以上 总务科 长、行政 主管以上 总务科 长、行政 主管以上 总务科长/ 行政主管 以上 总务科长/ 行政主管 以上 总务科长/ 行政主管 以上 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 经营活动法律 风险防范 处理的及时性 法律事务 处理 处理的有效性 法律宣传 与培训 人事工作 （协助人力 资源部门， 主要指招 人事工作 协助完成 情况 指标计算公式或者定义 题，一次扣 5 分，若因此引起法律纠 纷，则此项配分全无；最多扣 30 分。 监督并确保公司各项经营活动与行为 的合法性。经营行为出现法律漏洞问 题，一次扣 5 分，若因此引起法律纠 纷，则此项配分全无；最多扣 30 分。 及时有效处理各项法律事务。若未能 及时有效的处理，一次扣 5 分，最多 扣 20 分。 及时有效处理各项法律事务，并达到 维护好公司权益的目的。若未能有效 的处理，一次扣 5 分，最多扣 20 分。 （具体的有效性，由主管领导或者公 司领导判定） 培训宣传工作 执行的及时性 及完成量 未按照计划执行法律培训与宣传工 作，一次扣 1 分，扣完为止。 培训宣传效果 未达到预期目标，或者遭到员工投 诉，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 完成的及时性 完成的准确性 说明 未及时完成相应的工作，一次扣 1 分，扣完为止。 审核工作出现错误，一次扣 1 分，扣 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据来源 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 年/月 部、人力 资源部 年/月 适合范围 行政管理 行政主管 以上 行政主管 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 完为止。 完成的客观公 正性 主要指相关绩效考核、人事调整、薪 资调整等审核、评价工作出现不公正 现象，一次扣 2 分，扣完为止。 行政管理 成本控制 行政管理费用 控制率 行政部门费用控制率=当期实际费用 ÷当期预算费用×lOO％（行政管理 费用主要指：行政人员工资、各项行 政开支、办公费费用等等） 工程、维 修成本控 制 工程、维修费 用控制率 工程、维修费用控制率=当期实际发 生的费用÷当期预算费用×100％ 聘、入职、 调动、离 职、奖惩、 维修保养费用 控制率 成本控制 车辆管理 成本控制 油耗控制率 法律成本 控制 法律费用控制 率 维修保养费用控制率=当期实际发生 的费用÷当期预算费用×100％ 油耗控制率=单次实际油耗÷单次油 耗标准×100％（单次油耗标准=每公 里油耗标准×该次里程） 法律费用控制率=当期实际费用÷当 期平均费用（按照去年平均水平计 算）×lOO％ 指标性质 （BSC） 考核 周期 部、人力 类 内部营运 类 数据来源 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 财务类 年/月 部、财务 部 财务类 年/月 财务类 年/月 年/月 财务类 年/月 以上 部 主管以上 部、财务 部 行政主管 长、行政 行政管理 财务类 以上 部、财务 部 行政主管 总务科 部、财务 备注 以上 行政管理 行政管理 适合范围 总务科 长、司 机、行政 主管以上 总务科 长、司 机、行政 主管以上 行政管理 法律事务 部、财务 专员/行政 部 主管以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 计划与落 实 日常工作 管理 制度建立 与执行 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定期按 照要求准时提交工作总结与计划，并 进行汇报。 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要求，100% 高质量完成工作任务。 制度与流程建 设 制度的完善性与有效性，流程的简化 程度以及高效性。具体包括档案管理 制度、办公室管理规定、办公用品管 理制度、车辆使用管理制度、会议室 使用管理制度、员工奖惩制度、合同 管理制度，等等。 行政管理制度 的执行 严格按照行政管理制度与流程执行工 作。 说明 要求阶段性管理规划或者工作 计划做到合理性及其可行性， 且得到领导认可。 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 行政管理 年/月 部、领导 通用 通用 通用 通用 评价 行政管理 年/月 部、领导 评价 （应根据不同职位、不同岗位 要求明确具体的制度建设内 容。） 内部营运 类 内部营运 类 行政管理 年/月 部、领导 评价 行政管理 年/月 部、领导 评价 团队管理主要指培育、指导、 考核部门员工；员工满意度是 指团队成员对该公司或者部门 员工满意度 员工满意度达到 。 的工作氛围、工作环境、领导 风格、领导支持（学习发展、 团队管理 行政管理 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 生活关爱、成长辅导支持）等 部门主管 以上 度 方面的满意程度。 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成 长类 年/月 行政管理 部门主管 部、人力 以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 资源部、 员工满意 度 行政管理 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同 能力强。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管 以上 度 行政管理 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高 效执行。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管 以上 度 行政管理 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者员工 对个人职业生涯规划发展满意。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管 以上 度 沟通活动 内部沟通 管理 关系协调 定期或者不定期举行工作例会、沟通 会议、报告会议、问题协调讨论会等 等，并及时解决各项问题。 与其它部门、供应商、合作伙伴、客 户等保持良好关系。 主要表现为内部部门之间关系 和谐、协同性强；与外部机构 保持良好的沟通机制。企业内 内部营运 类 内部营运 类 行政管理 年/月 部、领导 通用 通用 评价 行政管理 年/月 部、其它 部门反 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 影响特征 知识、技 能与品质 领导力 管理特征 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 知识与技能 公司统一开展的活动或要求的事项是 否按时完成。 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型 库》相关说明 详见《领导力核心素质模型 库》相关说明 详见《领导力核心素质模型 库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能 详见《领导力核心素质模型 力、 团队协 作能力、建 立 信任与 尊 库》相关说明 重。 专业知识、经验与技能、分析思考能 详 见 《 领 导 力 核 心 素 质 模 型 库》相关说明 力、创新与变革能力。 适合范围 备注 馈、客户 外部客户没有投诉现象。 其它日常 工作 数据来源 反馈 内部营运 类 年/月 行政管理 部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 诚实正直、自信心、专业学习能力、 详见《领导力核心素质模型 适应能力、预测与应对能力、组织认 库》相关说明 同。 岗位要求所必须的知识（基础知识、 业务知 识 、关 联知 识 ）及 技能 水平 行政管理 年/月 部、人力 资源部 年/月 行政管理 部、人力 通用 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 （包括分析判断能力、沟通能力、问 题解决能力、团队合作精神以及协调 性）。 技能与品 质 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质（公司 可根据自我需求进行调整），例如创 新与改善能力、诚信正直、责任感、 纪律性、工作热情、服务态度等等。 数据来源 适合范围 备注 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 通用
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部门经理月度绩效考核表
部门经理（主管）月度绩效考核表 部门负责人签字： 序号 考核内容 权重 填报时间： 2020 年 月 日 绩效级别 评分区间 1 目标计划达成 70% 2 3 执行力 满意度 下属督导力 满意度 10% 5% 0-100 考核人签字： 评分内容及标准 自评分考评分 备注 部门月度计划、周会布置任务完成情况（按实际完成比例评分） A 85-100 非常及时有效地完成总经理或总公司交给的任务 B 60-84 总体上按要求按时完成完成总公司和总经理的指示、安排 C 0-59 总公司和总经理交给的任务安排不力、因自身原因拖沓工作 A 85-100 及时有效地对下属进行督导、关注其工作进度、及时提供必要帮助 B 60-84总体上能及时对下属进行督导、了解其工作状况、提供必要帮助 3 4 5 6 下属督导力 满意度 工作失误 安全事故 自律力 满意度 团队精神 5% 5% 5% 5% C 0-59 对下属工作状况不清楚、放任自流 A 85-100 月度无工作失误、无工伤事故 B 60-84 月度有轻微的工作失误或工伤事故 C 0-59 月度出现重大工作失误和工伤事故 A 85-100 能以身作则，遵守公司制度、劳动纪律、财务纪律并带领下属遵守 B 60-84 自身能遵守公司制度、劳动纪律、财务纪律 C 0-59 自身不遵守公司制度，违反劳动、财务纪律 A 85-100 部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好 B 60-84 部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作一般 6 团队精神 5% C 0-59 部门员工工作拖沓、与相关部门配合较差或无配合、协作 备注：1、自评分是部门经理对当月工作的自我评价，仅作为上级领导考核评分的参考。 2、考评分为本部门当月的最终考核评定分。 3、本考核表须与每月5日前由部门经理填好自评分上交人事部。
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人力资源部门KPI指标（结合BSC）
人力资源部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了人力资源部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 人力资源 管理综合 效益 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 财务类 年 人力资源 部、财务部 人力资源 经理以上 核心员工保有率达到____% 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 员工流失率 员工流失率控制在____%以内 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 人均业绩提升 率 业绩提升率=当期人均产出÷上期 人均产出×100％ 财务类 年 财务部 人力资源 经理以上 员工个人职业 发展达成率/ 员工能力提升 员工个人职业规划实现状况。 根据员工职业生涯发展规划拟定及实 际达成情况的比较结果进行评价，包 括员工能力提升状况。 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 公司员工素质 结构情况 员工素质结构合理，符合企业战 略发展需求。 员工素质结构涵盖知识结构、专业结 构、技能结构、性别结构、年龄结 构、部门结构、职务结构、管理权限 结构、性格结构等方面内容。 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 人均工资增长 率 人均工资增长率=当期人均工资÷ 上期人均工资×100％ 财务类 年 财务部 人力资源 经理以上 组织凝聚力与 执行力 组织凝聚力与执行力得到提升， 且整体组织工作效率提高。 学习与成长 类 年 人力资源 部、企业文 化建设部门 人力资源 经理以上 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 人力资源 投入回报 人工成本率 （人力资源投 资回报率） 单位人力成本收益率=毛利总额÷ （工资总额+其他人力成本投入） 核心员工保有 率 员工保有 员工成长 组织效率 改善以及 员工满意 说明 组织表现为较强的凝聚力，员工认同 公司企业文化且员工协同能力强；执 行力强，有效执行公司战略、各项具 体工作计划、以及各项管理制度。 职能维度/ 考核项目 指标分类 度 招聘工作 招聘 人员编制 及人才储 备 培训 培训执行 KPI 指标名称 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 员工对于公司未来发展、组织运作有 效性、组织凝聚力、工作氛围、团队 合作、工作环境、组织形象、员工关 爱、学习成长等方面的满意程度；且 员工关系得到不断改善。 学习与成长 类 年 人力资源 部、企业文 化建设部门 人力资源 经理以上 内部营运类 年/月 人力资源部 招聘主管 内部营运类 年/月 人力资源部 招聘主管 指标计算公式或者定义 员工满意度 员工对组织满意度评价。 招聘及时率 按期录用人数÷(当期计划招聘人 数+上期应招而未招满的人 数)×100％(以人力资源部签收日 为准)（大于 80%）。 招聘合格率 当期转正人数÷当期应转正人数 ×100％（大于 90%）。 招聘费用控制 （实际招聘费用÷计划招聘费 用）×100％。 财务类 年/月 财务部 招聘主管 后备人才储备 率 (实际后备人才数量÷计划后备人 才数量)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 招聘主管 人员编制控制 率 (实际人数÷计划编制人 数)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 招聘主管 人才引进完成 率 (实际引进人数÷计划引进人数) ×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 招聘主管 员工培训完成 率 (有效完成的培训数量÷培训计划 总量)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 培训主管 人均培训时间 达成率 （实际人均培训时间÷计划人均 培训时间)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 培训主管 职能维度/ 考核项目 指标分类 培训效果 绩效考核 绩效考核 工作实施 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 培训费用控制 （实际培训费用÷计划培训费 用）×100％。 财务类 年/月 财务部 培训主管 员工对培训的 满意度 对员工进行培训满意度调查的评 分情况。 学习与成长 类 年/月 人力资源 部、员工满 意度 培训主管 人才培养完成 情况 培训对象是指根据企业阶段需求 需要培养的人才。（人才能力是 否达标、人才数量是否满足需 求） 学习与成长 类 年 人力资源部 培训主管 员工能力提升 情况 通过培训促使员工能力提升的效 果。 学习与成长 类 年 人力资源部 培训主管 专业测评考试 通过率 主要指员工职称考试（或者内部 专业职级考试、技能等级评定） 的通过率。 学习与成长 类 年 人力资源部 培训主管 考核的及时性 及时进行绩效考核，并依据考核 结果实施奖惩。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 绩效考核 主管 考核的客观公 正性 考核方式、考核过程符合《绩效 考核管理制度》中的相关规定， 且员工认同度高。 内部营运类 年/月 人力资源 部、员工反 馈 绩效考核 主管 考核数据准确 性 考核数据符合《绩效考核管理制 度》和考核实际情况 内部营运类 年/月 人力资源部 绩效考核 主管 考核数据提交 及时性 《绩效考核表》每月及时提交上 级领导及财务部门 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 绩效考核 主管 绩效管理费用 控制 （实际绩效考核管理费用÷计划 绩效考核管理费用）×100％。 财务类 年/月 财务部 绩效考核 主管 职能维度/ 考核项目 指标分类 绩效改进 薪酬及福 利 薪酬设计 与规划 薪酬福利 工作实施 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 适合范围 备注 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核计划 执行情况 是否按照绩效考核计划按期、高 质量执行。 内部营运类 年/月 员工面谈及考 核申诉处理 员工绩效考核面谈完成及时高 效、申诉处理及时性。 内部营运类 年/月 部门、个人改 进计划实施 按照《绩效考核管理制度》有效 落实部门、个人改进计划工作。 学习与成长 类 年/月 部门绩效改进 情况 年度公司各部门绩效改进的情 况。 学习与成长 类 年 员工绩效改进 情况 年度人均绩效改进情况。 学习与成长 类 年 薪酬规划及福 利计划的合理 性 科学合理设计薪酬方案以及福利 计划。 依据政策变化、公司总体人力资源规 划、行业薪酬福利水平、公司业务发 展现状等，制定合理的薪酬规划及福 利计划，且得到领导认可。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 薪酬及福 利主管 内部营运类 年/月 人力资源 部、财务部 薪酬及福 利主管 内部营运类 年/月 人力资源 部、财务部 薪酬及福 利主管 财务类 年/月 财务部 薪酬及福 利主管 内部营运类 年/月 人力资源部 员工福利数据 准确 工资帐目准确、清晰、及时，总 额控制到位，且工资发放及时、 准确。 各项保险、福利数据符合要求、 上报及时且无差错。 薪酬福利费用 控制 （实际薪酬/福利费用÷计划薪酬 /福利费用）×100％。 薪酬福利计划 执行情况 是否按照薪酬福利计划按期、高 质量执行。 例如及时了解政策、及时调整制度、 薪酬福利台账建立、数据报表汇报等 等。 工资账目管理 及发放 薪酬及福 利主管 职能维度/ 考核项目 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 财务类 年/月 财务部 薪酬及福 利主管 员工对薪酬福利的满意度评价。 财务类 年/月 人力资源 部、员工满 意度 薪酬及福 利主管 劳动合同管理 员工劳动合同签订、变更、续订 和终止的及时性。 内部营运类 年/月 员工关系 主管 员工入、离 职、晋升、降 职等手续的办 理 人力资源 部、法律事 务部 员工入、离职、晋升、降职等手 续办理的及时性。 内部营运类 年/月 人力资源 部、行政管 理部 员工关系 主管 劳动纪律管理 员工迟到、早退、旷工等违纪问 题处理率达 100%，并与个人的绩 效成绩、薪酬挂钩。 内部营运类 年/月 人力资源 部、行政管 理部 员工关系 主管 员工出勤率 员工出勤率达到 内部营运类 年/月 行政管理部 员工关系 主管 员工面谈执行 及效果 面谈计划完成率、面谈报告提交 情况、以及面谈的实效性。 内部营运类 年/月 人力资源部 员工关系 主管 员工职业生涯 规划管理 员工职业生涯发展通道清晰、符 合实际现状，且执行到位。 学习与成长 类 年 人力资源部 员工关系 主管 员工关系管理 费用控制 （实际员工关系管理费用÷计划 员工关系管理费用）×100％。 财务类 年/月 财务部 员工关系 主管 员工满意度 这里主要指员工对员工关系管理 方面工作的满意度评价。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 员工关系 主管 指标分类 KPI 指标名称 薪酬福利 工作成效 薪酬福利改善 情况 年度员工薪酬及福利的改善程 度。 薪酬福利满意 度 （指标还 与企业营 销、综合 管理等因 素有关， 供参考） 员工关系 管理 员工关系 员工关系 管理成效 指标计算公式或者定义 。 说明 职能维度/ 考核项目 指标分类 计划与落 实 制度建立 与执行 日常工作 管理 档案、资 料管理 团队管理 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定 期按照要求准时提交工作总结与 计划，并进行汇报。 要求阶段性管理规划或者工作计划做 到合理性及其可行性，且得到领导认 可。具体包括人力资源总体规划、培 训、绩效考核、薪酬及福利、员工关 系管理等各方面的总结与计划。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要 求，100%高质量完成工作任务。 内部营运类 年/月 通用 制度与流程建 设 人力资源相关管理制度与流程的 制定、完善与及时更新，例如招 聘管理制度、薪酬管理制度、培 训管理制度、绩效考核制度、劳 动合同管理制度、各项奖惩制度 等人力资源管理制度。 人力资源 部、领导评 价 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 人力资源管理 制度的执行情 况 严格按照人力资源管理制度与流 程执行工作。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 完整性与规范 性 要求对有关人力资源档案、资料 填写完整、准确、清晰，且保管 及时、规范，保存完好，差错率 不超过 1%。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 更新及时性 对各类人力资源管理档案、资料 以及数据进行及时更新。 内部营运类 年/月 通用 部门员工满意 度 员工满意度达到 团队管理主要指培育、指导、考核部 门员工；员工满意度是指团队成员对 该公司或者部门的工作氛围、工作环 境、领导风格、领导支持（学习发 展、生活关爱、成长辅导支持）等方 面的满意程度。 人力资源 部、领导评 价 学习与成长 类 年 人力资源 部、员工满 意度 人力资源 主管以上 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的 学习与成长 类 年/月 人力资源 部、员工满 人力资源 主管以上 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 。 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 及时率。 部门成本 费用控制 其它日常 工作 知识、技 能与品质 领导力 数据来源 意度 人力资源 部、员工满 意度 人力资源 部、员工满 意度 适合范围 备注 人力资源 主管以上 人力资源 主管以上 组织或部门的 凝聚力 部门表现为较强的凝聚力，员工 协同能力强。 学习与成长 类 年 组织执行力 部门执行力强，计划、制度得到 严格、高效执行。 学习与成长 类 年 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 这里指部门内部员工能力得到大 幅度提升，或者员工对个人职业 生涯规划发展满意。 学习与成长 类 年 人力资源 部、员工满 意度 人力资源 主管以上 部门费用控制 率 部门费用控制率=实际费用÷预算 费用×100％。 部门费用主要包括人员费用、差旅 费、办公费、维修费等。 财务类 年 财务部 人力资源 主管以上 关系协调 与其它部门、政府部门人力资源 管理机构、社保机构、业务合作 伙伴等保持良好关系。 主要表现为内部部门之间关系和谐、 协同性强；与外部机构保持良好的沟 通机制。企业内外部客户没有投诉现 象。 客户类 年/月 人力资源 部、其它部 门反馈、合 作机构 通用 其它日常工作 公司统一开展的活动或要求的事 项是否按时完成。 内部营运类 年/月 人力资源部 通用 成就特征 成就导向、积极主动性。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 服务与助人特 征 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 影响特征 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 管理特征 决策力、组织领导能力、培训他 人能力、团队协作能力、建立信 任与尊重。 年/月 人力资源部 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 人力资源 经理以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 指标计算公式或者定义 说明 专业知识、经验与技能、分析思 考能力、创新与变革能力。 诚实正直、自信心、专业学习能 力、适应能力、预测与应对能 力、组织认同。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 指标性质 （BSC） 知识与技能 岗位要求所必须的知识（基础知 识、业务知识、关联知识）及技 能水平（包括分析判断能力、沟 通能力、问题解决能力、团队合 作精神以及协调性）。 年/月 人力资源部 通用 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质 （公司可根据自我需求进行调 整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 年/月 人力资源部 通用
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企业文化建设部门KPI指标（结合BSC）
企业文化建设部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了企业文化建设部门常用的关键绩效考核指 标（KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标 定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 企业文化 建设目标 与规划 科学、清晰的 企业文化建设 规划 规划工作有计 划、有落实、 有检查。 组织保障 工作实施 方面 制度保障 企业文化 建设保障 资金及硬件保 障 队伍保障 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 指标计算公式或者定义 制定了科学、清晰的、可持续性的企业 文化建设战略目标与规划。 对各项任务进行分解，并形成任务的阶 段时间表、具体责任人，实施的具体过 程和最终将达到的效果具有明确界定。 设置企业文化建设领导及实施机构，明 确职责分工，并合理配置各项资源；本 部门负责指导、监督、评估、审核各部 门的企业文化建设工作。 构建并完善企业文化建设长效机制。包 括企业文化建设考核评价制度、企业文 化建设激励制度、日常工作管理制度 等。 经费保障到位，且纳入预算管理，做好 成本控制；硬件设施、企业文化设施 （如企业文化活动场地）能够满足企业 文化建设需求。 建立了专业的企业文化建设队伍，其中 包括企业文化专员、企业文化内训师等 等，必要时，吸收外部专家成员；培 说明 数据来源 适合范围 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、财 务部门 具体的指标设计过程中， 应注意与后面的“团队管 理”指标内容进行协调。 内部营运类 年/月 部门经理 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 其它保障 指标计算公式或者定义 育、指导、考核部门员工，且团队成员 对该部门的工作氛围、领导风格、成长 支持等具有较高的满意度；员工能力提 升较快，表现为较强的凝聚力与执行 力，员工流失率低。 积极开展知识管理工作，做到系统化、 科学化，建立起知识共享平台；为员工 创建良好的学习与生活环境。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 企业文化建 部门经理 设部门 以上 备注 例如：理念内容是否完 理念识别体系 具有独特性、完整性、指导性、先进 性、可普及性的特征。 善；是否容易被记住、容 易理解；是否体现基层组 企业文化建 设部门 通用 通用 通用 织或者班组的特征 企业文化 识别体系 构建 行为识别体系 有统一的行为要求和行为准则，及时更 新完善。 组织工作环境是否体现组 视觉识别体系 系统、规范，由专门人员持续进行维护 与管理。 织精神（价值导向），宣 传载体以及整体风格是否 课程体系 培训队伍 系统、全面、符合实际需求，且融入了 核心理念。 队伍成熟、成员综合素质高，合格企业 设部门 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、品 牌部 符合公司的 VI 要求 企业文化 培训 企业文化建 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 内部营运类 年/月 企业文化建 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 设部门、人 文化内训师达 3 位以上。 培训形式 培训机制 培训完成率 培训效果 丰富、灵活，且定期和不定期开展各类 培训活动，每周开展培训活动一次以 上。 建立完善的培训工作管理制度与流程， 包括日常培训管理制度、培训评估制度 等。 培训完成率=有效完成的培训数量÷培训 计划总量×100%。 授课现场评价综合平均评分不得低于 85 分。（按 100 分计算），具体评价项包 括：课程内容设计、课程内容价值、授 课老师、教学服务、现场管理、后勤服 务、培训环境等。详见《企业文化培训 效果综合评估表》；行动学习反馈综合 平均评分不得低于 85 分。（按 100 分计 算），具体评价项包括：认知度与认同 度提高，精神面貌得以改善，行为规范 数据来源 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 适合范围 备注 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 方面得以改善，将所学有效融入工作实 际中，能力或者素质得以提高，组织工 作效率提高。详见《企业文化培训效果 综合评估表》 学习型组织建 设 企业文化 传播 传播载体形式 传播载体及活 动实施 传播效果 倡导学习型组织建设，并形成良好的学 习氛围。 拥有丰富的传播渠道和载体，且传播方 式具有创新性与实效性。如会议、党组 学习、内刊、文化墙、展板、网络、荣 誉室、企业内部活动、案例故事、外界 媒体、参加社会交流活动、履行社会责 任等。 大型会议或者活动每月至少一次；小规 模活动每周至少一次；内刊宣传每月一 次；文化墙及展板每周更新一次；网络 宣传每天时时更新；省级媒体宣传至少 每月一次。 各类传播活动是否融入了核心理念并进 行了有效的灌输；各类传播活动的形式 与内容是否得到员工的认同；总体是否 对企业的品牌知名度和美誉度有一定的 提升。 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、品 牌部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、品 牌部 客户类 年/月 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化宣传 专员 部门经 理、企业 文化宣传 专员 企业文化建 部门经 设部门、品 理、企业 牌部 文化宣传 专员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 激励机制 榜样激励 企业文化 建设激励 企业文化 融入管理 员工关爱与成 长激励 指标计算公式或者定义 拥有完善的企业文化建设激励体制。 及时总结典型案例（企业文化建设中涌 现的优秀人物及事件），并树立员工认 同的榜样。 积极开展员工关爱工程、保障员工利 益；积极帮助员工学习与成长。 环境激励（氛 围营造） 创造了良好的企业文化建设氛围。 制度梳理与完 善 依据公司发展战略及新的企业文化理念 体系，梳理与完善企业各项管理规章与 制度，使企业文化深度融入管理制度； 严格执行企业文化建设部门制定的制度 与流程。 部门与个人改 进计划 班组文化建设 定期实施“部门与个人改进计划”。 积极开展特色的班组文化建设并形成长 效机制。 说明 指标性质 （BSC） 内部营运类 内部营运类 学习与成长 类 内部营运类 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 规章制度是否系统完善； 各项制度是否公平、公 正、规范；制度是否充分 内部营运类 年/月 体现企业文化核心理念 内部营运类 内部营运类 年/月 年/月 数据来源 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 适合范围 备注 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 企业文化建 部门经 设部门、办 理、企业 公室 文化专员 企业文化建 部门经 设部门、人 理、企业 力资源部 文化专员 企业文化建 部门经 设部门 理、企业 文化专 员、班组 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 长 部门经 子系统文化建 设 针对管理重点，持续性或者阶段性积极 开展各项子系统文化建设，例如安全文 化、质量文化、创新文化，等等。 理、企业 内部营运类 年/月 企业文化建 文化专 设部门 员、子系 统分支部 门 评估机制 企业文化 评估 评估工作实施 凝聚力 按照计划开展评估工作，并形成详细的 书面评估成果，内容涉及经验总结、成 果提炼、存在问题、改进方案等。 内部营运类 内部营运类 年/月 年/月 运用评估机制改善企业文化建设工作、 提高企业文化建设水平，并产生实际成 效。 认同度 员工高度认同并深刻理解企业文化。 内部营运类 年 和谐度 企业管理层与员工之间、员工与员工之 间关系和谐融洽。 内部营运类 年 参与度 员工参与度高。 内部营运类 年 协同度 部门协同能力强。 内部营运类 年 评估产生实效 工作成效 方面 设立了科学的企业文化建设评估机制， 内容全面、指标明细、评估时机恰当、 贴近实际。 内部营运类 年/月 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 企业文化建 满意度 员工对企业的满意测评度高，对实现自 我价值充满信心。 内部营运类 年 设部门、员 工满意度调 查 管理层积极引 领示范 管理层以身作则，率先垂范；认同并认 真践行企业文化理念及战略；廉洁自 律，无违规违纪现象。 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 领导力 组织认同 组织认同度高。 内部营运类 年 设部门、领 导评价 管理水平提高 执行力 管理能力与水平不断提高；管理绩效不 断提高。 企业文化建 内部营运类 年 导评价 员工对企业发展战略认知度高，并认真 执行上级的决策和部署；严格按照岗位 要求、任务计划执行各项工作，并达成 既定目标。 制度执行 员工认可并遵守各项规章制度；严格执 行生产、经营管理制度与流程。 内部营运类 年 行为与文化的 一致性 员工在工作中形成了良好的行为习惯， 并充分体现企业文化特征。 内部营运类 年 工作质量与效 率 工作完成效率高、工作质量高。 内部营运类 年 战略执行 设部门、领 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门、领 导评价 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 文化与管理的 融合度 企业文化建设与企业运营管理工作融合 度、协调发展度高，企业文化积极引领 作用得到发挥。 综合实力提升 企业管理水平不断提升，企业整体实力 和竞争力显著增强，经济效益、社会效 益与环境效益良好，发展预期有保证。 创新能力提升 成长力 员工精神面貌 /组织氛围 员工成长 品牌形象 形象力 企业社会责任 企业创新氛围浓厚，员工学习与创新能 力得到提升，近两年内有重大科学技术 发明创造，获得国家级奖励和省部级奖 励（重大发明）。 员工政治觉悟、思想道德水平和文明素 质得到整体提升，弘扬正能量，精神生 活健康；组织氛围积极、上进，充分展 示公司倡导的文化价值导向 员工收入持续稳定增长，员工整体素质 不断提高，个人发展有上升空间，精神 风貌整体良好。 企业品牌知名度和美誉度不断上升，客 户对企业产品和服务的满意度不断上升 或维持在高水平。 企业对行业发展起到推动作用，企业对 当地经济建设和社会各项事业的发展有 明显贡献；企业社会责任履行情况社会 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 内部营运类 年 设部门、财 务部门、领 导评价 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 学习与成长 类 企业文化建 年 设部门、人 力资源部 企业文化建 客户类 年 设部门、品 牌部 企业文化建 客户类 年 设部门、品 牌部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 企业文化建设 荣誉 计划与落 实 日常工作 管理 成本控制 工作总结与计 划 指标计算公式或者定义 评价度高。 企业在精神文明建设、企业文化建设等 方面获得相关单位授予的省级以上荣誉 称号或者得到省级以上媒体、有关机构 的宣传报道和推广，包括企业树立的典 型、企业文化建设工作成果、经典案例 等等。 每周、每月、每个季度、每年定期按照 要求准时提交工作总结与计划，并进行 汇报。 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要求，100%高 质量完成工作任务。 部门管理费用 控制率 部门费用控制率=当期实际费用÷当期预 算费用×lOO％（部门管理费用主要指： 人员工资、办公费费用等等） 企业文化建设 成本费用控制 率 企业文化建设成本费用控制率=当期实际 发生的费用÷当期预算费用×100％ 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 客户类 年 员工满意度 员工满意度达到 。 适合范围 备注 部门经理 通用 通用 部门经理 通用 企业文化建 设部门、品 牌部 要求阶段性管理规划或者 工作计划做到合理性及其 可行性，且得到领导认 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、领 导评价 可。 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、领 导评价 企业文化建 财务类 年/月 设部门、财 务部 包括培训、传播等成本费 用。 企业文化建 财务类 年/月 企业文化建 导、考核部门员工；员工 学习与成长 满意度是指团队成员对该 类 公司或者部门的工作氛 设部门、财 务部 团队管理主要指培育、指 团队管理 数据来源 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 围、工作环境、领导风 格、领导支持（学习发 展、生活关爱、成长辅导 支持）等方面的满意程 度。 企业文化建 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成长 类 年/月 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 企业文化建 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同能 力强。 学习与成长 类 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 企业文化建 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高效 执行。 学习与成长 类 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 内部沟通 管理 沟通活动 企业文化建 员工能力得到大幅度提升，或者员工对 个人职业生涯规划发展满意。 学习与成长 类 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等， 并及时解决各项问题。 内部营运类 年/月 企业文化建 设部门、领 导评价 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 主要表现为内部部门之间 关系协调 与其它部门、供应商、合作伙伴、客户 等保持良好关系。 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 知识、技 能与品质 影响特征 公司统一开展的活动或要求的事项是否 按时完成。 年/月 机制。企业内外部客户没 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 领导力 管理特征 认知特征 个人特征 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能 力、团队协作能力、建立信任与尊重。 详见《领导力核心素质模 专业知识、经验与技能、分析思考能 力、创新与变革能力。 详见《领导力核心素质模 诚实正直、自信心、专业学习能力、适 应能力、预测与应对能力、组织认同。 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 型库》相关说明 型库》相关说明 备注 设部门、其 内部营运类 它部门反 通用 通用 馈、客户反 有投诉现象。 其它日常 工作 适合范围 企业文化建 关系和谐、协同性强；与 外部机构保持良好的沟通 数据来源 馈 内部营运类 年/月 企业文化建 设部门 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 年/月 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 企业文化建 部门经理 设部门、人 以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 力资源部 一般要求 的知识、 技能与品 质 知识与技能 愿望与态度 岗位要求所必须的知识（基础知识、业 务知识、关联知识）及技能水平（包括 分析判断能力、沟通能力、问题解决能 力、团队合作精神以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可 根据自我需求进行调整），例如创新与 改善能力、诚信正直、责任感、纪律 性、工作热情、服务态度等等。 企业文化建 年/月 设部门、人 通用 通用 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部
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大堂副理绩效考核表
大堂副理绩效考核表 岗位：大堂副理 项目 序号 被考核人: 考核日期：2020年 月 考核项目 1 大堂副理24小时值班到位率 2 为客人代办事项完好率 3 金钥匙服务 KPI（60 ％） 4 客人投诉处理满意率 5 大堂秩序管理合格率 6 客房统计报表准确率 7 客人信息反馈的及时性 8 大堂区域卫生状况 1 责任感 2 仪容仪表 工作态度 （20%） 3 礼节礼仪 4 工作效率 1 协作 2 培训 工作能力 （20%） 3 沟通 4 突发事件处理能力 5 外语能力 总计考核得分 被考核人确认： 考核人确认： 大堂副理绩效考核表 考核日期：2020年 月 基准目标 分值 达成情况 考核分数 100% 8 100% 8 按客人的要求为客人提供金钥匙服务的响应速度和态度 达到酒店规定标准 8 大于95% 8 100% 8 及时审核，准确率达100% 7 每日及时登记“信息反馈登记表” 7 符合酒店规定的标准 6 工作责任感总是很强，且愿意承担责任 5 严格遵守酒店仪容仪表要求，完全符合酒店标准 5 严格遵守酒店礼节礼仪规范，没有出现不礼貌的行为 5 任何工作都按时保质保量完成，且从无怨言、牢骚 5 对部门或他人的工作请求从无怨言、牢骚、畏难 4 总是能给予前台各岗位有关客户接待、投诉等必要的培 训和指导 4 总是虚心聆听他人意见，总能妥善地处理客人的各种疑 难问题及投诉 4 总是能及时、合理地处理突发事件 具有良好的外语会话能力，达到酒店的规定标准 总计考核得分 4
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出纳考核表
出纳考核表 被考核人： 指标维度 财务指标 职务职责 考核月份：2020年 月 考核指标 业绩完成情况 权重 20% 评分 考核标准 两品牌月度销售计划实际完 成率： 妥善保管库存现金和各种有 价证券 账实不相符的次数： 现金收付、银行结算准确及 20% 时 现金收、付款出错或不及时 次数为: 处理各种收、付款业务准确 20% 及时 考核期内账务处理数目出错 或不及时的次数为： 记帐准确及时 10% 考核期内记账出现错记、漏 记次数为： 工资发放准确度 10% 考核期内工资发放出错次数 为： 工作关系 备注： 员工满意度 10% 考核期接受员工不满投诉的 次数为： 核表 020年 月 考核人 财务统计 考核标准（各项满分5分） 完成率达到100%的评5分，达到90%99%的评4分，达到80%-89%的评3分， 达到70%-79%的评2分，达到60%-69% 的评1分，未达到60%的评0分。 财务经理 财务经理 财务经理 次数为0的评5分，次数为1的评4分，次数 为2的评3分，次数为3的评2分，次数为4 的评1分，次数为4次以上的评0分。 财务经理 财务经理 财务经理
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测试工程师绩效考核表
测试工程师＿20xx＿季度绩效考核表 受约人姓名： 岗位： 部门： 考核项目 序 号 发约人1姓名：___________ 岗位：___________ 关键业绩指标 标 目标完成值 准 分 1 提交缺陷总数 5 每少1个扣0.5分 2 提交非缺陷数量 5 每少1个扣0.5分 3 提交有效缺陷数 20 每少1个扣1分 4 A (重大)： 加权系数 0.3 5 B（较重）: 加权系数 0.2 8 E（建议）: 加权系数 0 签订日期:___________ 计分方法或评价标准 缺陷分类算法： A*(1+加权系数)/(A+B+C+D+E)*20 C（较小）: B*(1+加权系数)/(A+B+C+D+E)*20 20 6 提交缺陷分类数 加权系数 C*(1+加权系数)/(A+B+C+D+E)*20 0.2 D*(1+加权系数)/(A+B+C+D+E)*20 E*(1+加权系数)/(A+B+C+D+E)*20 D（一般）: 7 加权系数 0.1 工作业绩 总分：80 9 回归缺陷数 5 每少1个扣0.5分 实际完成 自评 值 工作业绩 总分：80 10 争议缺陷数 11 5 每少1个扣0.5分 非独立测试发现 的缺陷数 5 非独立测试人员（如：开发人员，用户等）发现的问题数，每发现一 个扣1分 A/ 严重缺陷所占比 12 (A+B+C+ 例 D+E)： 5 每少1个百分点，扣0.5分 13 缺陷描述 —— 问题描述是否清晰、问题定位的附件是否完整、问题描述语言是否规 范 A( 优秀)：5分 5 B (良好)：4分 C (合格)：2分 D (不合格)：0分 —— 主要评价报告描述是否清晰、分析是否到位、描述语言是否规范： A( 优秀)：5分 5 B (良好)：4分 C (合格)：2分 D (不合格)：0分 14 测试报告的质量 15 设计执行用例数 3 每少1个扣0.5分 16 用例难度 —— 困难：2分 2 普通：1分 容易：0分 —— 了解理论：1分 简单运用：2分 5 复杂操作：4分 熟练精通：5分 工作技能 总分：10 17 工具掌握能力 18 工作态度 综合 素质 总分：10 19 沟通能力 20 自学、钻研能力 21 团队协作能力 合计 —— 主动积极：3分 3 一般：2分 差：1分 —— 强：2分 2 一般：1分 差：0分 —— 强：3分 3 一般：2分 差：1分 —— 强：2分 2 一般：1分 差：0分 ### 本人已详细阅读本绩效合同，并对其可行性及实现性进行充分沟通，并在此承诺，在本绩效管理周期内，本人已清楚知道绩效管理规定的要求 及数据真实必要性，并保证按照以上绩效计划要求，达成绩效合同的各项目标。 绩效计 划确认 考核评价 被考核人签字： 日期： 综合评价： 考核人： 日期： 批准人： 日期： 考核人： 日期： 被考核 日期： 0xx＿季度绩效考核表 签订日期:___________ 上级评分 实际完成状况 简介 此承诺，在本绩效管理周期内，本人已清楚知道绩效管理规定的要求、流程、评分标准 标。 批准人： 日期： 考核人： 日期： 被考核人： 日期：
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工程项目部门KPI指标（结合BSC）
工程项目部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了工程项目部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 100 余项。具体包括各项指标的名称、指标 定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 项目管理 指标分类 KPI 指标 名称 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 指标计算公式或者定义 说明 数据来源 适合范围 工程项目 部门经理 部门 以上 工程项目 部门经理 部门 以上 工程项目 施工班组 部门 长、施工 备注 （项目整体管理规划包括项目 项目规划 方案 项目规划 及部门制 度建设 范围管理、进度管理、成本管 理、质量管理、人力资源管 理、沟通管理、采购管理、风 险管理、HSE 管理、创新管 理、项目收尾管理，等等） 制度建设 施工方案 编制与施 工组织 按公司要求制定项目策划书或者项目整体 管理规划、施工组织方案（技术方案）， 且得到领导认可。 施工方案 编制 项目部相关管理制度与流程的制定、完善 与及时更新，例如质量管理制度（工程质 量管理体系）、采购管理制度、信息管理 制度、创新管理制度、安全管理制度，等 等。 按公司要求制定具体的施工组织方案（技 术方案），且得到项目经理认可。（具体 包括施工总体目标、文明施工规划布局、 进度安排、技术管理、质量管理、安全管 理等） 技术员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 项目质量 管理 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 工作进度 总结与汇 报 熟悉并掌握技术交底书，合理编制各单项 工程进度计划及人力、物力计划；并协助 项目经理组织开展各项学习活动、会议， 包括技术交底书培训学习，并负责班组指 挥、工序协调、人员调度、协助项目验收 等，做到合理安排、科学引导、保证进 度，顺利完成本工程的各项施工任务。 按照计划与要求执行各阶段工作，定期进 行阶段性工作总结与汇报，并及时针对问 题进行改进。 工程项目 达成率 工程项目达成率=实际完成工程量÷计划工 程量×100％ 项目完成 及时率 项目完成及时率=及时完成工程量÷计划工 程量×100％ 质检及时 规范 质量检查及时、规范。（主要指合理设置 项目部质检员，并对每道工序进行质 检。） 内部营运类 年/月 设备保养 与维护 设备保养、维护及时，且维护到位，确保 设备的正常运行。 内部营运类 年/月 工作熟练 度 熟练掌握所负责工序的工作要求，操作无 误，日常检查合格。 内部营运类 年/月 施工组织 与协调 项目进度 管理 指标计算公式或者定义 内部营运类 内部营运类 年/月 年/月 数据来源 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 备注 施工班组 长、施工 技术员 通用 通用 通用 工程项目 内部营运类 年/月 部门、验 收单位 工程项目 内部营运类 年/月 部门、验 收单位 工程项目 质量管理 部门 员 工程项目 质量管理 部门 员 工程项目 部门 施工员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 工作任务 完成合格 率 指标计算公式或者定义 工作任务完成合格率=检验合格工序数量÷ 总检验工序数量×100％ 材料合格 率 材料合格率=质检合格批次÷质检总批次 ×100％ 工程项目 合格率 工程项目合格率=合格工程数量÷已完成总 工程量×100％ 质量事故 及处理 要求质量事故为零。发生质量事故一次扣 5 分，发生质量事故没有按规定及时上报或 者处理不当，扣 10 分。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 （具体以公司质检管理规定或 者相关管理部门质检结果为 准） （具体以公司质检管理规定或 者相关管理部门质检结果为 准） （具体以公司质检管理规定或 者相关管理部门质检结果为 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 施工员 备注 质量管理 员、材料 员 工程项目 内部营运类 年/月 准） 数据来源 部门、验 通用 通用 收单位 内部营运类 年/月 工程项目 部门 部门经 质量改进 质量改进主要指切实改进工程质量或者提 高工程进度，若无任何改进提案或者完全 没有实现改进，此项配分为 0 分。 内部营运类 年/月 工程项目 部门 理、工程 技术人 员、质量 管理员 项目技术 管理 及时编制 工程技术 交底书 工程技术 交底书内 容的完整 性 未及时完成工程技术交底书的编制，一次 扣 2 分，最多扣 10 分。 技术交底的内容包括施工方法、质量要求 和验收标准，施工过程中需注意的问题， 可能出现意外的措施及应急方案。 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 工程项目 施工技术 部门 员 工程项目 施工技术 部门 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 项目采购 管理 KPI 指标 名称 工程技术 交底书是 否符合要 求 组织工程 技术交底 书的培训 工作 设备保养 与维护以 及技术支 持 材料需求 计划的合 理性 采购计划 与发放计 划的合理 性与准确 性 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 技术交底书（作业指导书）要报监理工程 师。经监理工程师审查后，如技术交底书 不能保证作业活动的质量要求，要进行修 改补充。 内部营运类 年/月 及时组织技术交底书培训工作，确保 100% 培训到位，确保参加人员 100%掌握工作内 容要求。 内部营运类 年/月 设备保养、维护及时，且维护到位，确保 设备的正常运行，并提供必要的技术支持 内部营运类 年/月 主要指根据工程项目整体规划及作业计 划，编制材料总需求计划。 内部营运类 年/月 主要指根据订单数量并结合计划用量、库 存量对所需材料制定合理的采购计划以及 材料发放计划，做到供需平衡。 内部营运类 年/月 采购计划 达成率 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数量 ×100％ 内部营运类 年/月 采购准时 交货率 采购准时交货率=准时交货批次÷采购总批 次×100％ 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 工程项目 施工技术 部门 员 工程项目 施工技术 部门 员 工程项目 施工技术 部门 员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 采购质量 合格率 合格率=合格采购批数÷采购总批数 ×100％ 不良材料 退仓率 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数 ×100％ 材料成本 达成率 材料成本达成率=材料实际采购成本率÷计 划采购成本率×100％（材料采购成本率= 材料采购成本÷总产值×100％） 采购相关 费用控制 率 采购相关费用控制率=当期实际费用÷当期 预算费用×lOO％ 材料供给 及时率 供给及时率=准时发放批次÷总发放次数 ×100％ 内部营运类 年/月 库存周转 达成率 库存周转达成率=实际库存周转率÷计划库 存周转率×100％（库存周转率=项目成本 ÷总库存×100％） 内部营运类 年/月 材料供给 及监管灵 活度 了解和掌握工程项目进程和对材料的需求 情况、材料的利用率，监督材料使用过 程、监督材料的质量情况，根据实际情况 适当调整材料的采购计划或者发放计划。 内部营运类 年/月 供应商开 发完成率 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发合 格供应商数量×100％ 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 内部营运类 年/月 部门、仓 储部 工程项目 财务类 年/月 部门、财 务部 （采购费用主要指：采购人员 工资(不含提成)、差旅费、招 工程项目 财务类 年/月 待费、考察费、办公费等等） 部门、财 务部 材料员、 采购员 材料员、 采购员 材料员、 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 供应商信 息的完整 性与准确 性 材料消耗 费用控制 率 设备改造 成本降低 项目成本 控制及财 务管理 部门经营 费用控制 率 资金预算 管理以及 成本控制 计划 成本控制 体系完善 指标计算公式或者定义 具体包括供应商的基本信息、信用评估情 况、供应商往来账目，等等。 材料消耗费用控制率=实际材料消耗费用÷ 计划材料消耗费用×100％ 主要指利用技术力量进行设备改造，大大 降低设备整机采购成本或者提高设备运行 效率。 部门经营费用控制率=实际经营费用÷预算 经营费用×100％。 说明 工程项目 材料员、 部门 采购员 备注 财务类 年/月 部门、财 通用 财务类 年 部门、财 通用 务部 （主要包括人员费用、差旅 费、办公费、设备费、维修费 财务类 年/月 等。） 费用降低率=1 一当期实际发生费用÷当期 年/月 适合范围 工程项目 建立、完善财务成本控制体系，建立相应 的全面预算管理与成本控制管理机制，并 不断完善相关管理制度与流程。 成本费用 内部营运类 数据来源 务部 固定资产的购置没有超出计划率。 考核 周期 工程项目 科学合理制定项目资金预算管理规划以及 成本控制计划，并得到项目经理的认可。 固定资产 购置超计 划率 指标性质 （BSC） 成本费用（材料费用、制造费 内部营运类 内部营运类 财务类 财务类 年 年 年 年/月 工程项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 部门经 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 降低率 预算费用×100％。费用包括：材料费用、 制造费用、外加工费用、管理费用、销售 费用，等等。 核对账目 定期核对各类往来账目，要求及时、准确 无误。 定期进行 成本核算 提交成本 分析报告 提交盘点 分析报告 资金管理 供应商管 理 及时、全面、准确的开展核算工作，并及 时提交各类成本核算明细表，能及时反映 和解决核算中所发现的问题，差错率不超 过 1%。 按照公司规定要求定期提交财务成本分析 报告，报告考核因素：上交及时性、数据 准确性、内容全面性、问题分析充分性、 建议合理性。 按照公司规定要求定期提交固定资产、材 料、存货等资产盘点分析报告，报告考核 因素：上交及时性、数据准确性、内容全 面性、问题分析充分性、建议合理性。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 用、外加工费用、管理费用、 销售费用） 数据来源 适合范围 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 工程项目 定期提交资金结存表、资金管理控制表 等。 定期提交供应商评估表。 财务类 年/月 部门、财 务部 客户类 年/月 预算员、 财务人员 预算员、 财务人员 预算员、 财务人员 预算员、 财务人员 预算员、 财务人员 工程项目 预算员、 部门、财 财务人员 务部 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 备注 （具体包括项目成本核算（材 完成有关 制证工作 要求对有关财务凭证填写完整、准确、清 晰，且制证及时、规范，保存完好，差错 率不超过 1%。 料费用、制造费用、外加工费 用、管理费用、销售费用）、 工程项目 应收应付、销售成本、存货核 部门、财 务部 预算员、 财务人员 算及会计报表。） 项目沟通 管理 账簿及档 案资料管 理 妥善保管成本分析、预算管理过程中涉及 的各类账簿资料、报表、分析报告等，并 保守秘密。 沟通活动 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等，并 及时解决各项问题。 内部协调 与公司内部各部门保持良好关系。 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 预算员、 财务人员 具体包括技术交底培训、作业 指导培训、安全教育培训、质 量管理培训、质量改进活动、 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 工程项目 部门 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 工作报告、问题协调会议等。 工程项目 部门 工程项目 外部关系 与外部合作机构或者部门保持良好关系， 并及时有效的协调并解决问题。 客户类 年/月 部门、合 作机构反 馈 项目团队 管理 部门员工 满意度； 员工流失 率 培育、指导、考核部门员工，且团队成员 对该部门的工作氛围、领导风格、领导支 持（学习发展、生活关爱、成长辅导支 持）等具有较高的满意度；员工流失率得 到有效控制。 学习与成长 类 年 工程项目 部门、人 力资源部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 部门能力 测评 合同签订 与跟进 合同管理 结算与对 账 回款及时 率 指标计算公式或者定义 根据测评结果，部门员工能力得到较大提 高，且部门表现为较强的凝聚力与执行 力。 按期与各方完成各种合同签订，并做好合 同法律风险防范工作以及后期合同履约跟 进工作。（具体扣分自行拟定） 定期完成与甲方和供应商的结算与对账工 作。若出现一次不及时，扣 1 分；若对账出 现错误，一次扣 1 分。 项目款回收及时率=及时回项目款额÷应收 项目款额(不含银行费用)×100％（项目部 做好收款工作，保证项目部的正常生产及 公司的正常运转。） 说明 指标性质 （BSC） 学习与成长 类 内部营运类 内部营运类 考核 周期 数据来源 财务类 备注 部门经理 工程项目 年 部门、人 力资源部 年/月 年/月 工程项目 部门 年/月 部门经 理、资料 预算员、 部门 财务人员 部门、财 务部 员 工程项目 工程项目 适合范围 预算员、 财务人员 （具体档案内容包括项目部管 信息管理 资料整理 并归档的 及时性 理规章制度、项目会议记录、 未及时整理、归档各类文件、档案及信 息，一次扣 2 分，最多扣 20 分。 技术资料、质量检查表、各类 工作报告、项目合同、项目验 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 工程项目 部门 资料员 资料员 收报告、财务数据、领导要求 整理的有关信息数据等等。） 资料完整 性 分类准确无误，且完整、无遗漏。未按要 求分类归档，每次扣 2 分，扣完为止；未能 有效地保管，则此项配分全扣。 工程项目 部门 职能维度/ 考核项目 指标分类 HSE 管理 （职业健 康安全与 环境管 理） KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 资料保管 的规范性 出现不规范现象一次，扣 2 分，最多扣 20 分。不规范是指没有按照公司相关规定进 行资料保管。 内部营运类 年/月 反馈及时 性 反馈不及时一次扣 2 分（及时是指：及时向 上级领导及相关部门提交技术资料、质量 报告与相关表单及信息） 内部营运类 年/月 反馈准确 性 反馈不准确一次扣 2 分（主要指反馈的数据 信息的完整性以及准确性），扣完为止。 内部营运类 年/月 保密管理 数据信息泄露发生一次，影响不大的扣 5 分，造成公司严重损失的，此项配分全 无，且追求其法律责任。 内部营运类 年/月 HSE 管理 体系 安全（例 如施工安 全） 5S 管理 （或者现 建立健全完善的职业健康安全与环境管理 体系，例如安全生产责任制、安全作业管 理制度、安全技术交底书、作业许可证制 度、员工职业健康安全管理规定、环境保 护与管理规定等等。定期检查、不断改 进。 零安全事故。出现一次安全事故，此项配 分为零分；未按照相关管理规定进行事故 调查、处理及报告，扣 10 分。最多扣 20 分。 积极推行 5S 管理，按照计划实施各项检查 工作，5S 检查成绩达标或者评优成绩突 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 备注 资料员 资料员 资料员 资料员 部门经 理、安全 员 通用 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 场管理、 文明施工 等等） 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 出。 HSE 教育 培训 考核通过率为 100%。按照安全教育要求， 定期组织教育培训活动。具体包括监督人 员的 HSE 训练、新员工的教育培训、教育培 训考核等工作。 HSE 会议 活动 定期组织各类安全学习、交流会议与活 动。例如每周至少一次安全主题例会。 HSE 检查 与改进 定期与不定期组织开展 HSE 检查工作，并针 对问题及时改进。具体可结合 HSE 管理检查 表、安全管理检查表、5S 管理检查表进行 实施。 应急措施 及应急演 习 成功有效的开展应急演习活动，并具备完 善、灵活的应急机制与措施。 班前安全 活动 建立了班前安全活动制度，并做好每一次 的班前安全活动记录。 安全隐患 处理 隐患发生一次，扣 2 分；未按照相关管理规 定进行事故调查、处理及报告，扣 5 分。最 多扣 10 分。 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 工程项目 部门经 部门 理、安全 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 施工场地 及现场管 理 安全技术 交底落实 安全标志 个人防护 用品 作业许可 证制度 机械、设 备、防护 设施、工 具等的安 全防护及 维护 化学品危 害控制 指标计算公式或者定义 现场施工安全管理措施是否到位，例如现 场围挡、道路、工地环境、排水设施、封 闭式管理、员工着装要求等。 分部门或者分项目实施工程安全技术交 底，必须提供书面安全技术交底并落实责 任、履行签字手续。 按安全标志总平面图设置安全标志，包括 标牌、宣传栏、安全标语等安全提示展示 区域。 个人防护用品配备的数量、质量及保管符 合规定与要求。 主要指特种作业人员必须持证上岗。 机械、设备、防护设施（例如消防设 备）、工具等的安全防护及维护措施是否 到位。 针对化学品采取了有效措施进行危险防范 与控制。 说明 指标性质 （BSC） 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据来源 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 备注 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 工程项目 部门经 部门 理、安全 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 易燃和易 爆物品控 制 指标计算公式或者定义 说明 对易燃易爆品进行了有效的危险防范与控 制。 火灾控制 措施 消防器材、设施、通道设置到位，用火用 电符合安全管理规定。 废物和垃 圾收集 废物和垃圾得到及时收集、分类整理与正 确处理。 （工地） 生活环境 与设施 住宿环境及生活设施符合相关规定与要 求，坚持卫生消毒、卫生防疫，并在 5S 管 理检查中达标。 治安综合 治理 生活区给工人设置学习和娱乐场所；建立 治安保卫制度；治安防范措施到位。 保健急救 环境保护 员工满意 度（主要 指 HSE 方 配备保健医药箱、急救器材；拥有经过培 训的急救人员、健全的急救机制；积极开 展卫生防病宣传教育。 采取了防粉尘、防噪声、防污染措施；夜 间杜绝施工的；现场杜绝焚烧垃圾或者有 毒、有害物质；建立了施工不扰民措施。 员工满意度较高，主要是指针对员工身体 健康、人身安全等方面管理工作的评价。 指标性质 （BSC） 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 学习与成长 类 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据来源 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 备注 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 面） 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 本项指标与进度管理、质量管 项目目标 达成 项目目标 达成情况 （综合） 是否完成项目计划目标，具体包括项目生 产或者经营业绩任务、质量目标、成本控 制目标、营业收入指标、利润指标。 财务类 年 协调处理。若前面没有体现， 财务效益 项目成果 项目效益 备注 部门、财 务部门、 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 通用 通用 领导评价 则应该在此增加相应的比重。 主要指盈利能力、清偿能力以及发展能 力。例如利润率、财务内部收益率、投资 回报率、速动率、应收账周转率、收入增 长率。 适合范围 工程项目 理、成本管理中相关考核指标 可能存在一些重复，需要进行 数据来源 工程项目 （具体应根据实际需求进行指 标的选择） 财务类 年 部门、财 务部门、 领导评价 工程项目 社会与环 境效益 主要指项目为社会、环境等创造的附加价 值。 客户类 年 部门、财 务部门、 领导评价 工程项目 客户满意 度 客户满意 度 依据客户满意度调查结果评价，需达 95%以 上。若出现客户投诉，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 部门、财 客户类 年 务部门、 客户满意 度调查 其它日常 工作及后 勤管理 计划与落 实 工作总结 与计划 每周、每月、每个季度、每年定期按照要 求准时提交工作总结与计划，并进行汇 报。 工作计划 完成情况 按照个人工作计划及公司要求，100%高质 量完成工作任务。 要求阶段性管理规划或者工作 计划做到合理性及其可行性， 工程项目 内部营运类 年/月 且得到领导认可。 部门、领 导评价 内部营运类 年/月 工程项目 部门、领 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 导评价 制度执行 后勤管理 及其它日 常工作 部门管理 制度的执 行情况 严格按照本部门管理制度与流程执行工 作。 后勤管理 主要指后勤日常事务管理、组织大家学习 和开例会，合理安排并计划支付资金（包 括采购计划），进行费用报销，保证施工 的后勤保障等。 内部营运类 年/月 其它日常 工作 公司统一开展的活动或要求的事项是否按 时完成。 内部营运类 年/月 成就特征 服务与助 人特征 知识、技 能与品质 领导力 影响特征 管理特征 认知特征 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 工程项目 内部营运类 年/月 部门、领 通用 部门经理 通用 导评价 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能力、 团队协作能力、建立信任与尊重。 详见《 领导力核 心素质模型 专业知识、经验与技能、分析思考能力、 创新与变革能力。 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 库》相关说明 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 年/月 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 工程项目 部门经理 部门、人 以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 力资源部 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应 能力、预测与应对能力、组织认同。 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 知识与技 能 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务 知识、关联知识）及技能水平（包括分析 判断能力、沟通能力、问题解决能力、团 队合作精神以及协调性）。 愿望与态 度 主要指公司要求的通用类素质（公司可根 据自我需求进行调整），例如创新与改善 能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 部门经理 以上 工程项目 年/月 部门、人 通用 通用 力资源部 工程项目 年/月 部门、人 力资源部
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仓库员工绩效考核表
仓库员工绩效考核表 月份： 10月份 被考核人： 考评人： 工作项目及要求标准 劳动管理 考评日期： 权重 考勤：迟到、早退、旷工、怠工。 10 1、入库交接无误，入库单填写清楚。每日如实 记载好所有出入库产品，待上级检查。 5 2、严格按发货原则凭单发货，发货准确无误， 包装完好，尽量小色号先出库。 20 3、库存明细帐登记清楚、及时、准确、帐实相 符。 3 4、严格按退货管理守则退货。 3 5、每月末盘点清楚，无差错，制定盘存表，盈 亏要有分析。 15 6、产品防护：防潮、防破损、防变形。 5 7、月末分类汇总小色号产品（摆放清楚）、畅 销品、滞销品、尾货、破损产品，破损产品经 审批字方可处理。 5 8、破损：入库验收、及时归位、整箱产品包装 完整、正确堆码（6分），出库装车把关，避免 因装车不当引起的破损（4分）。 10 1、合理利用存储空间，货物按类堆放，摆放整 齐做到过目见数，通道顺畅。 5 2、仓库干净、整洁，产品表面无明显杂物。 4 安全管理 防盗以及避免消防事故的发生。 10 部门反馈 工作态度、工作质量、工作效率、服务等。 5 物 料 管 理 库 房 理管 小计 自评分 100 实际奖励分： 奖励(小计) 奖励事由： 实际惩罚分： 其它惩罚 总 计 惩罚事由： 实发工资=应发工资×（总考评分÷100） (总考评分) 总经理 核准 评分、考核说明： 100分：准确无误的执行或表现优秀； 80分：执行但较少错误或表现达到要求； 60分：执行但错误较多或表现基本达到要求；0分：没 上级评分 际奖励分： 际惩罚分： 但错误较多或表现基本达到要求；0分：没有执行或表现差
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外协采购员绩效考核表
外协采购员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 10 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数量 ×100％ 10 外协加工准时交货率=准时交货批次÷外协采购 总批次×100％ 15 外协加工合格率=合格批数÷外协采购总批数 ×100％ 外协加工回收率 5 回收率=外协加工实际回收数÷外协加工总数 ×100％（要求100%回收） 加工成本达成率 10 外协加工成本达成率=实际加工成本率÷计划采 购成本率×100％（外协加工成本率=外协加工 成本÷总产值×100％） 采购相关费用控制 率 5 采购相关费用控制率=当期实际费用÷当期预算 费用×lOO％（采购相关费用主要指差旅费、招 待费、考察费、办公费等等） 供应商开发完成率 10 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发合格供 应商数量×100％ 5 具体包括供应商的基本信息、信用评估情况、 供应商往来账目，等等。 采购部门管理制度 的执行情况 5 严格按照采购部门管理制度与流程执行工作。 工作总结与计划 5 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与汇报。 外协加工相关记录 、账目及资料管理 （含对账） 5 采购相关资料与文件提交准确性及及时性；保 存的完整性。包括外协采购计划表、外协加工 申请表、外协加工委托书、外协加工交接记录 、供应商档案、各类账单，等等。 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 采购计划达成率 外协加工准时交货 采购任务及采 率 购质量 外协加工合格率 采购成本控制 供应商开发与 管理 供应商信息的完整 性与准确性 日常工作管理 知识、技能与 品质 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 。 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业采购部门 外协采购员进行360度 绩效考核。其中的考 核指标、权重及具体 释义非常明确、详细 ，且评分、等级、评 价意见等内容的设计 也非常完善，便于企 业管理者直接使用。 当然，企业也可以根 据实际需求就其中的 评价指标、权重、评 分方式等进行略微调 整。例如：本考核表 偏重于员工能力与业 绩的考核，至于员工 品质及工作态度方面 的考核分数所占比重 相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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采购主管绩效考核表
采购主管绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 采购计划达成率 10 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数量 ×100％ 采购到货交货率 10 采购到货交货率=准时到货批次÷采购总批次 ×100％（具体可以按照原材料、生产物料、包 装物、促销品、其它物资等进行细分） 采购质量合格率 10 合格率=合格采购批数÷采购总批数×100％ 不良物料退仓率 5 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数×100％ 采购成本控制 物料成本达成率 10 物料成本达成率=物料实际采购成本率÷计划采 购成本率×100％（物料采购成本率=物料采购 成本÷总产值×100％） 物料供给及时率 10 供给及时率=准时发放批次÷总发放次数 ×100％ 库存周转达成率 5 库存周转达成率=实际库存周转率÷计划库存周 转率×100％（库存周转率=生产成本÷总库存 ×100％） 供应商开发完成率 5 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发合格供 应商数量×100％ 5 具体包括供应商的基本信息、信用评估情况、 供应商往来账目，等等。 3 严格按照采购部门管理制度与流程执行工作。 团队建设 5 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强 的凝聚力与执行力，员工流失率低。 工作总结与计划 5 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与汇报。 采购任务及采 购质量 采购供应及物 料使用监控 供应商开发与 管理 供应商信息的完整 性与准确性 采购部门管理制度 的执行情况 日常工作管理 采购相关资料与文 件管理 5 其它日常工作 2 采购相关资料与文件提交准确性及及时性；保 存的完整性。包括物料需求计划表、物料请购 表、物料验收单、供应商档案、各类账单，等 等。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 知识与技能 5 愿望与态度 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 。 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业采购部门 采购主管进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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仓储部统计员绩效考核表
仓储部统计员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 出入仓数据记录的 及时性 5 出现一次出入仓记录不及时扣1分，扣完为止。 （包括供应商提供的物料、自己生产的成品等 材料、货物） 出入仓数据记录的 准确性 5 出现一次出入仓记录不准确，扣1分，扣完为止 。（包括供应商提供的物料、自己生产的成品 等材料、货物） 10 按照公司的要求时间以及频率及时进行账目核 对，并及时进行更正、补漏。若不及时，每次 扣2分，最多扣10分。 日常账目核对的准 确性 20 账目核对准确无误。若出现错误，每次扣2分， 最多扣20分。 单据保存完好率 5 完整，无遗漏。未按要求分类归档，每次扣2分 ，未能有效地保管，则此项配分全扣。 反馈及时性 5 反馈不及时一次扣2分（及时是指：及时向上级 领导及相关部门提交数据统计报告与相关表单 及信息） 反馈准确性 5 反馈不准确一次扣2分（主要指反馈的质量信息 的完整性以及准确性），扣完为止。 盘点的及时性 5 不及时每次扣1分，最多扣5分。（在公司规定 的盘点日期期限内完成盘点工作视为及时。） 各类物品盘点准确 率 5 盘点物品账物准确率=准确的物品账物数÷盘点 的物品账物数×100％ 账物卡一致性 10 盘盈亏率 5 仓储部门管理制度 的执行情况 3 严格按照仓储部门管理制度与流程执行工作。 日常工作管理 内外部客户满意度 5 发生1次投诉扣2分，扣完为止。（投诉是指因 服务态度不好被相关部门或者客户投诉） 考核项目 细分指标/关键指标 日常数据记录 、统计与核对 日常账目核对的及 时性 数据信息反馈 盘点 知识、技能与 品质 其它日常工作 2 知识与技能 5 出现一次不一致扣2分，扣完为止。（账主要指 台账，以进、销原始凭证为依据） 盘盈亏率=盈亏额÷账面总金额×100％（盈亏 额=账面总金额一实际总金额；账是指仓库的台 账，即以进、销原始凭证为依据） 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 知识、技能与 品质 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 5 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 员绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门仓储部统计员进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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公司员工绩效考核excel模板（评价等级转换分值）
人力资源管理实用工具——绩效考核 评价等级转换加权分值工具（以试用期员工考核为例） 说明：本工具主要用于将绩效考核等级评价结果（各项指标的考核评价为等级评价方式）直接转换为评分值以及加权分 值。只需要将每位员工的评价结果信息（各项指标评价后等级）录入以下表格中，即可自动计算出各指标加权分值及加 权总分值。使用方法：先在以下表格上方，设置好各项指标内容及其权重值（本表格以试用期员工绩效考核指标为例， 已经设置好），然后在表格右侧设置好等级评分标准，最后填入评价等级便自动生成所有数据。注意：表格上方的指标 权重值可以随便调整，只要保证数值科学合理即可，但是如果要增减指标项目，请注意调整相应的自动计算函数，所以 不建议进行大调整。 指标类别 考勤方面 10% 指标明细 指标1 专业知识和技能方面 45% 指标2 10.00% 出勤情况 指标3 20.00% 专业知识能力 5.00% 沟通及理解能力 指标4 5.00% 团队协作能力 5.00% 指标5 服务意识和亲和 力 实际工作达成情况方面 指标6 5.00% 创新能力 指标7 5.00% 指标8 学习进取能力 12.00% 工作执行力 指标9 工作效率及抗压性 评价 转换 实际分 评价 转换分 实际分 评价 转换 实际 评价 转换 实际分 评价 转换 实际分 评价 转换 实际分 评价 转换 实际分 评价 转换 实际分 评价 值 等级 值 值 等级 分值 分值 等级 分值 值 等级 分值 值 等级 分值 值 等级 分值 值 等级 分值 值 等级 员工姓名 等级 分值 美人鱼1 A 5 10.00 B 4 16.00 C 3 3.00 D 2 2.00 C 3 3.00 C 3 3.00 D 2 2.00 A 5 12.00 D 美人鱼2 A 5 10.00 D 2 8.00 D 2 2.00 C 3 3.00 D 2 2.00 A 5 5.00 B 4 4.00 A 5 12.00 C 美人鱼3 D 2 4.00 C 3 12.00 B 4 4.00 D 2 2.00 B 4 4.00 C 3 3.00 D 2 2.00 D 2 4.80 E 美人鱼4 B 4 8.00 D 2 8.00 D 2 2.00 C 3 3.00 D 2 2.00 D 2 2.00 C 3 3.00 B 4 9.60 C 美人鱼5 D 2 4.00 C 3 12.00 C 3 3.00 A 5 5.00 C 3 3.00 A 5 5.00 E 1 1.00 D 2 4.80 A 美人鱼6 C 3 6.00 A 5 20.00 E 1 1.00 C 3 3.00 E 1 1.00 B 4 4.00 C 3 3.00 C 3 7.20 C 美人鱼7 E 1 2.00 C 3 12.00 C 3 3.00 D 2 2.00 C 3 3.00 A 5 5.00 A 5 5.00 C 3 7.20 D 美人鱼8 C 3 6.00 D 2 8.00 A 5 5.00 A 5 5.00 A 5 5.00 B 4 4.00 C 3 3.00 D 2 4.80 A 美人鱼9 A 5 10.00 A 5 20.00 C 3 3.00 B 4 4.00 C 3 3.00 A 5 5.00 A 5 5.00 A 5 12.00 E 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 美人鱼10 C 3 6.00 B 4 16.00 D 2 2.00 A 5 5.00 D 2 2.00 B 4 4.00 C 3 3.00 B 4 9.60 C 美人鱼11 D 2 4.00 A 5 20.00 A 5 5.00 B 4 4.00 A 5 5.00 A 5 5.00 B 4 4.00 A 5 12.00 A 美人鱼12 A 5 10.00 B 4 16.00 E 1 1.00 A 5 5.00 E 1 1.00 C 3 3.00 A 5 5.00 B 4 9.60 B 美人鱼13 E 1 2.00 A 5 20.00 C 3 3.00 A 5 5.00 D 2 2.00 D 2 2.00 B 4 4.00 D 2 4.80 A 美人鱼14 A 5 10.00 B 4 16.00 A 5 5.00 D 2 2.00 C 3 3.00 A 5 5.00 A 5 5.00 A 5 12.00 B 美人鱼15 B 4 8.00 A 5 20.00 C 3 3.00 B 4 4.00 A 5 5.00 B 4 4.00 B 4 4.00 E 1 2.40 A 美人鱼16 A 5 10.00 C 3 12.00 D 2 2.00 D 2 2.00 C 3 3.00 A 5 5.00 A 5 5.00 C 3 7.20 B 美人鱼17 B 4 8.00 D 2 8.00 A 5 5.00 C 3 3.00 D 2 2.00 B 4 4.00 B 4 4.00 A 5 12.00 D 美人鱼18 D 2 4.00 A 5 20.00 E 1 1.00 E 1 1.00 A 5 5.00 A 5 5.00 A 5 5.00 C 3 7.20 C 美人鱼19 C 3 6.00 B 4 16.00 A 5 5.00 C 3 3.00 B 4 4.00 B 4 4.00 B 4 4.00 D 2 4.80 A 美人鱼20 A 5 10.00 A 5 20.00 B 4 4.00 A 5 5.00 A 5 5.00 D 2 2.00 A 5 5.00 A 5 12.00 C 美人鱼21 C 3 6.00 B 4 16.00 A 5 5.00 B 4 4.00 B 4 4.00 C 3 3.00 B 4 4.00 E 1 2.40 D 美人鱼22 D 2 4.00 A 5 20.00 B 4 4.00 A 5 5.00 A 5 5.00 A 5 5.00 A 5 5.00 C 3 7.20 C 美人鱼23 F 0 0.00 B 4 16.00 A 5 5.00 B 4 4.00 B 4 4.00 C 3 3.00 B 4 4.00 B 4 9.60 B 美人鱼24 A 5 10.00 D 2 8.00 B 4 4.00 A 5 5.00 A 5 5.00 A 5 5.00 A 5 5.00 D 2 4.80 B 美人鱼25 C 3 6.00 C 3 12.00 A 5 5.00 B 4 4.00 C 3 3.00 C 3 3.00 B 4 4.00 C 3 7.20 C 美人鱼26 D 2 4.00 A 5 20.00 B 4 4.00 D 2 2.00 D 2 2.00 D 2 2.00 D 2 2.00 A 5 12.00 A 美人鱼27 C 3 6.00 C 3 12.00 D 2 2.00 C 3 3.00 A 5 5.00 A 5 5.00 C 3 3.00 C 3 7.20 C 美人鱼28 D 2 4.00 A 5 20.00 C 3 3.00 A 5 5.00 B 4 4.00 B 4 4.00 A 5 5.00 A 5 12.00 A 美人鱼29 F 0 0.00 C 3 12.00 A 5 5.00 C 3 3.00 A 5 5.00 A 5 5.00 C 3 3.00 C 3 7.20 C 美人鱼30 A 5 10.00 D 2 8.00 C 3 3.00 A 5 5.00 A 5 5.00 B 4 4.00 A 5 5.00 D 2 4.80 D 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 工作达成情况方面 指标9 30% 态度和品质方面 15% 5.00% 指标11 8.00% 指标12 5.00% 指标10 工作任务饱和度和难易 工作效率及抗压性 工作经验契合度 诚实守信 度 5.00% 转换 实际分 评价 分值 值 等级 转换分 值 指标13 5.00% 指标14 责任心 3.00% 职业道德 2.00% 指标15 工作热情与精神面 加权后实际 貌 分值合计 实际分 评价 转换 实际分 评价 转换 实际分 评价等 转换分 实际分 评价 转换 实际 评价 转换 实际分 值 等级 分值 值 等级 分值 值 级 值 值 等级 分值 分值 等级 分值 值 等级评分标准 2 2.00 E 1 1.00 B 4 6.40 A 5 5.00 B 4 4.00 B 4 2.40 A 5 2.00 73.80 满分 3 3.00 C 3 3.00 D 2 3.20 D 2 2.00 A 5 5.00 C 3 1.80 B 4 1.60 65.60 等级 1 1.00 A 5 5.00 C 3 4.80 B 4 4.00 B 4 4.00 D 2 1.20 D 2 0.80 56.60 A 3 3.00 C 3 3.00 E 1 1.60 D 2 2.00 C 3 3.00 B 4 2.40 C 3 1.20 53.80 B 5 5.00 D 2 2.00 C 3 4.80 C 3 3.00 D 2 2.00 A 5 3.00 A 5 2.00 59.60 C 3 3.00 A 5 5.00 A 5 8.00 C 3 3.00 A 5 5.00 B 4 2.40 C 3 1.20 72.80 D 2 2.00 E 1 1.00 C 3 4.80 D 2 2.00 B 4 4.00 C 3 1.80 A 5 2.00 56.80 E 5 5.00 D 2 2.00 A 5 8.00 A 5 5.00 A 5 5.00 D 2 1.20 C 3 1.20 68.20 F 1 1.00 C 3 3.00 C 3 4.80 B 4 4.00 B 4 4.00 A 5 3.00 D 2 0.80 82.60 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 各项指标权重值标 各项指标权重值标 3 3.00 A 5 5.00 B 4 6.40 A 5 5.00 A 5 5.00 B 4 2.40 A 5 2.00 76.40 5 5.00 C 3 3.00 A 5 8.00 B 4 4.00 B 4 4.00 A 5 3.00 C 3 1.20 87.20 4 4.00 D 2 2.00 B 4 6.40 D 2 2.00 A 5 5.00 B 4 2.40 D 2 0.80 73.20 指标序号 5 5.00 A 5 5.00 C 3 4.80 A 5 5.00 C 3 3.00 A 5 3.00 B 4 1.60 70.20 指标1 4 4.00 B 4 4.00 D 2 3.20 E 1 1.00 D 2 2.00 B 4 2.40 A 5 2.00 76.60 指标2 5 5.00 C 3 3.00 A 5 8.00 B 4 4.00 A 5 5.00 A 5 3.00 B 4 1.60 80.00 指标3 4 4.00 B 4 4.00 B 4 6.40 A 5 5.00 C 3 3.00 C 3 1.80 A 5 2.00 72.40 指标4 2 2.00 A 5 5.00 A 5 8.00 B 4 4.00 D 2 2.00 D 2 1.20 B 4 1.60 69.80 指标5 3 3.00 B 4 4.00 B 4 6.40 A 5 5.00 A 5 5.00 C 3 1.80 A 5 2.00 75.40 指标6 5 5.00 A 5 5.00 A 5 8.00 B 4 4.00 E 1 1.00 A 5 3.00 C 3 1.20 74.00 指标7 3 3.00 B 4 4.00 B 4 6.40 D 2 2.00 D 2 2.00 B 4 2.40 D 2 0.80 83.60 指标8 2 2.00 A 5 5.00 A 5 8.00 C 3 3.00 C 3 3.00 A 5 3.00 C 3 1.20 69.60 指标9 3 3.00 C 3 3.00 C 3 4.80 A 5 5.00 A 5 5.00 B 4 2.40 B 4 1.60 80.00 指标10 4 4.00 A 5 5.00 D 2 3.20 B 4 4.00 D 2 2.00 A 5 3.00 A 5 2.00 68.80 指标11 4 4.00 C 3 3.00 A 5 8.00 A 5 5.00 C 3 3.00 C 3 1.80 B 4 1.60 73.20 指标12 3 3.00 D 2 2.00 B 4 6.40 C 3 3.00 A 5 5.00 D 2 1.20 C 3 1.20 66.00 指标13 5 5.00 C 3 3.00 A 5 8.00 C 3 3.00 D 2 2.00 A 5 3.00 D 2 0.80 72.80 指标14 3 3.00 B 4 4.00 C 3 4.80 A 5 5.00 C 3 3.00 B 4 2.40 A 5 2.00 67.40 指标15 5 5.00 D 2 2.00 A 5 8.00 C 3 3.00 B 4 4.00 A 5 3.00 B 4 1.60 83.60 合计 3 3.00 C 3 3.00 B 4 6.40 C 3 3.00 B 4 4.00 C 3 1.80 A 5 2.00 63.40 2 2.00 B 4 4.00 A 5 8.00 B 4 4.00 A 5 5.00 B 4 2.40 B 4 1.60 71.80 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 满分 请在此输入等 级评分标准。 等级评分标准 5 分值标准 5 4 3 其中，字母序 号表示等级或 者程度，例如 表现很好、比 较好、一般、 不太好、不好 、很不好。 2 1 0 各项指标权重值标准 此处权重值标准 为自动生成。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 此处权重值标准 为自动生成。 各项指标权重值标准 满分 100 权重比例 权重值 10% 10 20% 20 5% 5 5% 5 5% 5 5% 5 5% 5 12% 12 5% 5 5% 5 8% 8 5% 5 5% 5 3% 3 2% 2 100% 100 1.左侧表格中指 标序号、权重比 例及权重值为自 动生成，数据来 源：考核评分统 计总表； 2.此处也可以手 工输入数据，但 需要与总表中保 持一致； 3.本表还 可以用来检测表 格中权重值是否 设置正确。（若 合计值自动显示 满分值，则表明 设置准确无误） 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘
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税务会计绩效考核表
税务会计绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 30 合理制定税务筹划方案，并通过执行税务筹划 方案有效实现合理避税。 5 税务审计合格。 考核项目 细分指标/关键指标 税务筹划与目标 主要工作目标 税务审计 达成 按照个人工作计划及公司要求，100%高质量完 成工作任务。 及时编制、提交有关税务报表，报表编制规范 、完整、数据准确；及时完成向税务部门的报 税工作。 负责填开公司的增值税发票，填写准确、无差 错，且符合有关规定。 工作计划完成情况 10 税务报表编制及提 交 10 填开发票 5 税务问题处理 10 及时了解、学习、掌握有关税务政策、法规； 及时向上级领导汇报，并提出可行性分析方案 ；能够及时解决公司面临的一些税务问题。 5 要求对有关财务凭证填写完整、准确、清晰， 且制证及时、规范，保存完好，差错率不超过 1%。 账簿及档案资料管 理 5 妥善保管工作过程中涉及的各类账簿资料、报 表、分析报告等，并保守秘密。 财务管理制度与流 程执行情况 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 日常工作完成 情况 完成有关制证工作 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 计绩效考核表 ．70∽79分 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 奖励加分 □D．60分∽69分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 □E．59分以下 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 税务会计进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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会计主管绩效考核表
会计主管绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 10 指各类财务报表的数据准确无误，且为上级领 导决策参考提供支持。 5 各类报表在规定的时间内按时完成并提交上级 领导或者相关部门。 3 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额 (不含银行费用)×100％ 2 呆账率=当期呆账额÷当期销售额×100％（呆 账：超过合同规定的应收期90天(根据不同客户 确定)） 3 流动资金平均余额÷销售收入×365天 5 5 按照税务计划有效实现合理避税。 协助人力资源部做好社保、公积金等的对账工 作。 内外部审计合格。 会计凭证编制的准 确性 10 各类会计凭证准确无误。 往来单据入账的及 时性 5 各类往来单据处理及时。 往来账核对的及时 性和一致性 10 往来账目核对工作做到及时、准确无误。 5 指在规定的时间内及时完成各部门的报销、费 用审核及发放工作。 考核项目 财务分析 细分指标/关键指标 财务报表及财务分 析报告的准确率 财务报表以及财务 分析报告编制的及 时性 销售货款回收及时 率监督（合同监督 ） 现金流管理 呆账发生率监督 流动资金周转天数 税务筹划管理 税务、社保及 社保管理 审计 内外部审计 日常工作 费用、报销审核及 发放的及时性 绩效考核以及工资 发放的准确性及及 时性 2 5 按照公司绩效管理制度以及绩效考核结果，及 时、准确的发放工资。 及时辅助审计、核对各类会计凭证、财务数据 ，确保数据信息的准确性、完整性，并妥善保 管、及时更新。具体包括：各类会计凭证、各 类往来账目表单、财务报表、财务分析报告， 等等。 账簿及档案资料管 理 5 工作计划完成情况 5 按照个人工作计划100%高质量完成工作任务。 财务管理制度与流 程执行情况 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 其它日常管理事项 5 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 知识与技能 5 愿望与态度 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 管绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 会计主管进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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