2017绩效考核工具和技巧--（6）目标计划、绩效沟通及最常用的考评模式
绩效考评与绩效管理 学习内容 1 绩效计划 2 绩效沟通 3 绩效考评 4 常用的绩效考评模式 1 绩效计划 1.1.1 绩效计划概述 绩效计划包括定义企业的目标、制 定全局战略以实现这些目标、开发 一个全面的分层计划体系以综合协 调各种活动。绩效计划既涉及目标， 也涉及到目标的方法（怎么做）。 1.1.2 绩效计划与目标体系的设定 目标管理的特点 第一，强调组织计划的系统性 第二，强调目标制定过程本身的激励 性 第三，目标管理重视人的因素 第四，目标管理重视成果 1.1.2 绩效计划与目标体系的设定 目标管理的程序 第一，确定目标。 第二，执行计划。 第三，过程检查。 第四，自我调节 1.1.2 绩效计划与目标体系的设定 设立有效目标体系的原则 有效目标要具体和现实。 · 有效目标要与主管的权限相一致。 · 有效目标要具有适度的灵活性。 · 有效目标的含义应该明确。 · 有效目标要与员工的能力和经验相适 应，同时，使员工有发挥能力的余地 ，也就是说目标高度应适度。 2 绩效沟通 1.2.1 绩效沟通的原则 第一，沟通应该真诚。 第二，沟通应该及时。 第三，沟通应该具有针对性。 第四，沟通应该定期。 第五，沟通应该具有建设性。 1.2.2 绩效沟通的方式 正式沟通和非正式沟通两类 绩效沟通时管理者可采取以下方式： 一是每月或每周同每名员工进行简短的情况通气会 ； 二是定期召开例会，让每位员工汇报他完成任务和 工作的情况； 三是收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据 ； 四是督促每位员工定期进行简短的书面报告； 五是非正式沟通； 六是当问题出现时，根据员工的要求进行专门的沟 通。 1.2.3 绩效沟通的内容 工作目标和任务 工作评估 要求与期望 1.2.4 绩效沟通的技巧 倾听技术 呈现恰当而肯定的 面部表情 避免出现隐含消极 情绪的动作 呈现出自然开放的 姿态 不要随意打断下属 反馈技巧 多问少讲 沟通的重心放在 “我们” 反馈应具体 对事不对人 应侧重思想、经验 的分享 把握良机，适时反 馈 3 绩效考评 1.3.1 绩效考评系统的设计 （一）设计原则 绩效考评制度化原则 责任与权利相结合的原则 客观公正的原则 公开原则 沟通原则 效益原则 1.3.1 绩效考评系统的设计 （二）考评内容及确定原则 绩效考核内容主要以岗位的工作职责 为基础来确定的，但要注意遵循以下 ３个原则： • 一是要与企业文化和管理理念相一致； • 二是绩效考核内容要有侧重点； • 三是不考核与绩效无关的内容。 1.3.1 绩效考评系统的设计 （三）绩效考评指标体系的确定 . 绩效指标确立的基本步骤 • • • • • • （１）工作分析。 （２）工作流程分析。 （３）绩效特征分析。 （４）理论验证。 （５）要素调查，确定指标。 （６）指标的修订。 1.3.2 运用科学的考评方法 （一）行为考评法 1. 交错排序法 交错排序法是由上级主管按照整体的 工作表现从员工中先挑绩效最好的， 再挑出最差的；然后挑出次最差的； 如此循环，直至排完。 1.3.2 运用科学的考评方法 （一）行为考评法 ２ . 对偶比较法 对偶比较法不仅仅对一个员工的评价，而且还把每个 员工与群体中的其余每一位员工相比较。 优点：判断范围小，准确度高 缺点：如果被考评人数多，则工作量比较大 配对总数由考评人数确定（ N 代表被考评人数）： P C ＝ N （ N －１）／２ 在每一次比较时，给表现好的员工记“＋”，另一个 员工就记“－”。所有员工都比较完后，计算每个员 工的“＋ ”的个数，依此对员工作出评价 ———谁 的“＋”个数多，他的名字就靠前。 1.3.2 运用科学的考评方法 （一）行为考评法 ３ . 强制正态分布法 1-2 此法是按事物 “两头小，中间大”的 正态分布规律，先确定好各等级在总 数中所占的比例，然后按照每人绩效 的相对优劣程度，强制列入其中的一 定等级。 适用于工作绩效难以通过数量来衡量 的工作。 1.3.2 运用科学的考评方法 （一）行为考评法 ３ . 强制正态分布法 2-2 优点是有利于管理控制，特别是在引入员 工淘汰制的公司中，它能明确筛选出淘汰 对象，由于员工担心因多次落入绩效最差 区间而遭到解雇，因而具有强制激励和鞭 策作用；它还能避免考核过程中考核标准 过宽或过紧的情况发生和考核结果全部趋 中倾向的现象。 它的不足是：如果一个部门的员工都很优 秀，如果运用此法划分等级，可能会带来 许多问题。 1.3.2 运用科学的考评方法 （一）行为考评法 ４ . 记录考核法 它要求评价者记录下每个员工的强项、弱 项、潜力等。 优点：这种由相互熟知的人通过口头或书 面的形式呈现出来的真实、客观的信息较 其他复杂的方法同样也具有说服力。 缺点：这种方法可能导致不同的人在记录 时会侧重不同的方面，如绩效或人格特点 ，这样记录下的信息之间就很难进行比较 和融合。 1.3.2 运用科学的考评方法 （一）行为考评法 ５ . 评级量表法 在一个等级表上对业绩的判断进行记 录。 这个等级被分成几类，它常用诸如杰 出、优秀、一般或不满意这些形容词 来评价。 根据不同的工作性质，它的考核因素 也会做出相应的调整，但一般都包括 对个性特征评价，如诚信和合作精神 等。 1.3.2 运用科学的考评方法 （一）行为考评法 ６ . 行为观察量表法 1-2 由美国人力资源管理专家拉萨姆于１ ９８１年提出 它既有评定量表的优点，又克服了各 种主观判断所造成的偏误。 一定数量的员工或核心管理者与来自 各阶层领导组成的评估小组共同对员 工进行评价。 1.3.2 运用科学的考评方法 （一）行为考评法 ６ . 行为观察量表法 2-2 优点： • 该量表是通过职员亲自参加的职务分析建立的，因 此，在使用中评定比较明确； • 行为观察量表也有效地定义了职务的标准，为认识 人事选择预测源提供了客观依据。 缺点： • 这种方法依赖于评定者对有效及无效行为的感知和 回忆。因此，员工管理部门的偏见就会对评估结果 产生一定的影响。 • 另外，整个评估过程时间拉得过长。 1.3.2 运用科学的考评方法 （一）行为考评法 ７ . 强迫选择表 1-2 和行为观察法一样，强迫选择表也是为减少 评价者的主观偏见和为员工之间的比较建立 客观标准而设计的。但它不涉及到第三方的 参与。 强迫选择表一般由１０～２０个组构成，每 组又由４个行为描述项目组成。在每组４个 行为描述中，要求评定者分别选择一个最能 描述和一个最不能描述被评者行为表现的项 目。 1.3.2 运用科学的考评方法 （一）行为考评法 ７ . 强迫选择表 2-2 优点：避免了趋中倾向、严格／宽松变化等 评价误差 缺点： • 评价者会试图猜想设计者提供的选项的倾向性， 并根据自己的理解进行评定。 • 设计量表需要花费大量的财力和时间，且由于难 以把握每一选项的积极或消极成分，因而所得到 的数据很难在其他管理活动中得到应用。 1.3.2 运用科学的考评方法 （一）行为考评法 ８ . 关键事件法 1-2 关键事件法是由美国学者弗拉赖根和 伯恩斯共同创立的。 就是通过观察，记录下有关工作成败 的关键性事实，依此对员工进行考评 。 关键事件法要求保存最有利和最不利 的工作行为的书面记录。 1.3.2 运用科学的考评方法 （一）行为考评法 ８ . 关键事件法 2-2 优点： • 在认定员工的良好表现和劣等表现方面是十分有效 的 • 对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的。 缺点： • 如果考察期较长，基层主管的工作量较大。 • 由于每一关键事件可能都会对绩效评估结果产生重 大的影响，因而要求管理者在记录过程中不能带有 主观色彩，必须始终如一地坚持客观、全面、精确 的原则。这在实际操作过程中往往很难做到。 0 1.3.2 运用科学的考评方法 （一）行为考评法 9. 行为锚等级评价法 1-2 此法实质上是把量表评分法与关键事 件法结合起来，使兼具两者之长。 它为每一职务的各考核维度都设计出 一个评分量表，并有一些典型的行为 描述性说明词与量表上的一定刻度（ 评分标准）相对应和联系（即所谓锚 定），供操作中为被考核者实际表现 评分时作参考依据。 1.3.2 运用科学的考评方法 （一）行为考评法 9. 行为锚等级评价法 2-2 优点是： • • • • 工作绩效的计量更为准确； 工作绩效评价标准更为明确； 具有良好的反馈功能； 各种工作绩效评价要素之间有着较强的相 互独立性； • 具有良好的连贯性。 1.3.2 运用科学的考评方法 （二）针对不同考评者的考评方法 １ . 主管考评法 凭领导者个人的判断来评定下属人员 的一种考核方法。 优点是简便易行 缺点是缺乏客观标准，考核结果很难 达到公平合理。 1.3.2 运用科学的考评方法 （二）针对不同考评者的考评方法 ２ . 民意测验法 1-2 该法把考核的内容分为若干项，制成考核表 ，每项后面空出５格：优、良、中、及格和 差，然后将考核表发至相当范围。 考核前，也可先请被考核者汇报工作，作出 自我评价，尔后，由参加评议的人填好评估 表，最后算出每个被考核者得分平均值，借 以确定被考核者工作的档次。 民意测验的参加范围，一般是被考核者的同 事和直属下级，以及与其发生工作联系的其 他人员。 1.3.2 运用科学的考评方法 （二）针对不同考评者的考评方法 ２ . 民意测验法 2-2 优点：群众性和民主性较好 缺点：主要从下而上地考察干部，缺乏由上 而下地考察，由于群众素质的局限，会在掌 握考核标准上带来偏差或非科学因素。 适用于做群众工作的干部，如工会干部、人 力资源部门负责员工福利的干部等。 1.3.2 运用科学的考评方法 （二）针对不同考评者的考评方法 3. ３６０ ° 反馈评价法 1-2 又称全方位绩效考评，即由被评价者 上级、同事、下属和客户等对被评价 对象了解、熟悉的人，不记名对被评 价者进行评价，被评价者也进行自我 评价，然后由专业人员向被评价者提 供反馈，以帮助被评价者提高能力、 水平和业绩的一种考核评价法。 1.3.2 运用科学的考评方法 （二）针对不同考评者的考评方法 3. ３６０ ° 反馈评价法 2-2 优点是能全方位、多视角对员工进行评价， 更多的信息渠道增强了信息的可靠性。 缺点： • 一是这种方法对组织环境有较严格的要求。 • 二是当评价主要目的是确定个人发展需要时，评价 结果可信度高；若目的是服务于激励性人事政策时 ，评价者往往会考虑个人利益得失，所作评价相对 来说难以客观公正；而被评价者也会怀疑评价的准 确性和公正性。 • 三是收集信息的成本较高，方法比较复杂，费时费 力。 1.3.2 运用科学的考评方法 （二）针对不同考评者的考评方法 4. 全视角考评法 全视角考评法是通过不同的考评者从不同的角度全面 、精确地考评员工工作绩效的一种方法。 优点： • 一是综合性强； • 二是信息质量可靠； • 三是从多个人那里获得反馈信息，可以减少主观偏见对考 评结果的影响； • 四是从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工自 我发展意识。 缺点： • 一是员工可能会串通起来集体作弊； • 二是来自不同方面的意见可能会发生冲突； • 三是在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。 1.3.2 运用科学的考评方法 （三）结果考评法 1. 目标管理法 1-2 这一理念特别重视利用员工对组织的贡献，因此它也 是一种潜在有效的评价员工绩效的方法。 在目标管理法中，员工同他们的部门经理共同参与目 标的建立，在如何实现目标方面，经理给予员工一定 的自由度。 参与目标建立是使得员工成为该过程的一部分。 作为一种有效的反馈工具，目标管理是通过员工知道 对他们的期望是什么，从而把时间和精力投入到最大 限度实现重要的组织目标的行为中去。 1.3.2 运用科学的考评方法 （三）结果考评法 1. 目标管理法 2-2 优点： • 首先，有利于工作行为与组织整体目标一致。 • 其次，为控制提供明确的标准。 • 再次，有利于沟通，减少工作中的冲突和紊乱。 • 最后，使工作任务和人员安排一致。 缺点： • 易发生短期行为，且有时不易被使用者所接纳。 • 它没有具体指出达到目标所要求的行为； • 绩效标准因员工不同而不同，也没有为相互比较提 供共同的基础。 1.3.2 运用科学的考评方法 （三）结果考评法 2. 岗位绩效指数化法 所谓的岗位绩效指数化是指对考核对 象的业绩与所确定的岗位指数之间进 行比较的评估方式。 由于岗位指数是职位要素、岗位目标 和影响目标达成的各种因素的综合指 标，岗位绩效指数一旦确定，评估就 有了一个动态的、相对固定的参照坐 标。 1.3.2 运用科学的考评方法 （三）结果考评法 3. 层次分析法 1-2 层次分析法是美国匹兹堡大学塞替教授提出 来的。 其特点为：集定性与定量于一身，能够很好 地提高绩效的可比性与客观性，对人事测评 指标体系和权重体系的确定更为合理；对人 进行评价时，采用二二比较法，可以提高测 评准确性；对结果进行分析处理时，可以对 测评人评判结果的逻辑性、合理性进行辨别 和筛选；层次分析法通过计算机编制程序， 可以提高考评效率，减少主观因素的干扰。 1.3.2 运用科学的考评方法 （三）结果考评法 3. 层次分析法 2-2 优缺点如下： 第一，采用多角度的考评，可以综合群体的意见，较 好地体现民主集中的原则； 第二，采用层次分析方法定权重，也可确保权重确定 的可靠性和客观性； 第三，采用综合评价方法，不仅可以获得人力资源的 总体状况的评价，而且可以获得其不同侧面素质高低 的评价，满足选拔、提升、晋级、素质测评以及培训 等多方面的需要； 第四，整个过程通过计算机软件完成，减少了文案工 作，易于实现； 第五，层次分析方法是一种专业性非常强的考评方法 ，它对考评人员自身的素质提出了更高的要求，不仅 要求考评人员熟练地掌握计算机程序的应用，而且要 求考评人员具有良好的运筹学的基础，这就限制了它 的广泛应用。 1.3.3 绩效考评的有效实施 （一）绩效考评系统的操作流程 制定计划 考评前的技术准备 收集数据、资料和信息 绩效考评的实施 绩效改进 1.3.3 绩效考评的有效实施 （二）绩效考评中的误差校正 晕轮效应误差 趋中误差 过宽、过严误差 个人偏见误差 近期效应误差 1-2 1.3.3 绩效考评的有效实施 （二）绩效考评中的误差校正 考核标准变化不定误差 完美主义误差 记录效应误差 自我比较误差 盲点误差 2-2 1.3.4 绩效考评结果的运用 （一）选拔与招聘 企业选拔对考评结果的依赖 考评结果对企业提高招聘有效性的作 用 评价中心 1.3.4 绩效考评结果的运用 （二）人力资源开发与培训 绩效考评为人力资源开发与培训提供 了针对性 人力资源开发与培训的效果可以通过 绩效考评来判定 （三）报酬方案的设计与调整 1.3.4 绩效考评结果的运用 （四）协调处理内部员工关系 绩效考评促进了企业与员工的沟通交 流 塑造员工的共同心智 调和劳资关系 （五）认识和调动员工潜能 4 常用的绩效考评模式 1.4.1 不同类型员工考评模式 （一）一般营销人员的考评模式 1. 考评的主要内容 第一，年度和月度业绩的考评。 第二，服务能力的考评。 第三，能力考评。 第四，工作的安全性和规范性。 第五，工作的纪律性。 1.4.1 不同类型员工考评模式 （一）一般营销人员的考评模式 2. 考评方式 实行职能部门经理评分和考核小组确 认的两级考核方式。 考核方法上实行２７０ ° 考核法，由员 工的上级、同事、顾客（或参考顾客 投诉率）进行考核，考核结果直接与 工资挂钩，同时结合员工自评。 1.4.1 不同类型员工考评模式 （一）一般营销人员的考评模式 3. 考核周期 实行全年考核（年度和月度考核）与 年终考核相结合的考核模式。 1.4.1 不同类型员工考评模式 （二）中层管理人员的考评 1. 考评的主要内容 第一，专业知识和技能的考核 第二，工作经验 第三，管理能力 30% 第四，指导能力 第五，沟通和协调能力 20% 第六，创新能力 第七，业绩指标 30% 第八，工作纪律 1.4.1 不同类型员工考评模式 （二）中层管理人员的考评 2. 考评方式 中层管理人员的考评宜使用３６０度 考评法，由中层管理人员的上下级、 同事，以及客户进行考评。 中层管理人员的考核将每季度进行一 次，但同时每月都将对其工作和任务 完成情况进行统计，作为考核成绩保 留。 1.4.1 不同类型员工考评模式 （三）高层管理人员的考评 1. 考评内容 第一，领导能力 20% 第二，计划性 第三，预见性 第四，危机处理能力 10% 第五，管理能力 第六，创新能力 第七，人才培养能力 20% 第八，年度业绩考核 35% 1.4.1 不同类型员工考评模式 （三）高层管理人员的考评 2. 考评方式 高层管理人员的考评宜采用３６０度考核法 ，由高层管理人员的上下级、同事，以及客 户进行考评。高层管理人员的考核将每年年 终进行一次，但同时每月都将对其工作和任 务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。 还将组织专门的考核小组对高层管理人员进 行另外的考核，考核小组由人力资源部牵头 ，由其他部门精英和外聘专家组成。 1.4.1 不同类型员工考评模式 （四）技术研发人员的考评 1. 研发人员业绩管理体系的设计要点 第一，业绩目标不要太多，最多６～８个。 第二，业绩目标设定要符合 SMART 原则。 第三，重结果，轻行为。 第四，重外评，轻内评。 第五，重价值评估，轻产出评估 第六，考评指标和企业战略要结合起来。 1.4.1 不同类型员工考评模式 （四）技术研发人员的考评 2. 考评方式选择 对技术研发人员的考评，将在每年年终时进 行，主要通过营销部和财务部对技术研发人 员的产品或技术在市场所创造价值的大小进 行考核。 将外聘专家估计产品改进的价值，也可以请 工程和制造人员来估计，而不是让研发部门 经理来估计他们成绩的价值，从而保证考核 的公正、公平。 1.4.2 企业规模与考评模式 （一）大型企业考评模式 1. 大型企业绩效考评的特点 第一，有能力也可能建立比较完善的员工绩 效考评体系。 第二，人力资源管理的职能不能由人事部门 独揽，一线经理承担部分员工绩效考评的职 能。 第三，非人格化管理，依赖现代的测评技术 和员工自身素质 第四，在绩效考评中也可以吸收每一位员工 亲自参与进来 1.4.2 企业规模与考评模式 （一）大型企业考评模式 2. 大型企业的绩效考评模式 全过程动态绩效考评 所谓全过程动态绩效考评，是指为了达成组 织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成 组织目标所预期的利益和产出，并推动团队 和个人做出有利于目标达成的行为。全过程 动态绩效考评的过程通常被看做一个循环。 这个循环的周期通常分为４个步骤，即绩效 计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反 馈面谈。 全面、系统、动态 业绩、能力、态度３个维度 1.4.2 企业规模与考评模式 （二）中小型企业的考评 1. 中小型企业绩效考评的特点 不要太复杂，适当侧重主观考评 1.4.2 企业规模与考评模式 （二）中小型企业的考评 2. 中小型企业绩效考评的内容 第一，工作总结。 第二，员工自我评价。 第三，分类考评。 第四，考评沟通。 1.4.3 团队绩效的考评模式选 择 1-3 1. 择 不同团队类型与绩效评估手段选 团队类型：工作和服务团队、项目团 队、网络化团队 P349 1.4.3 团队绩效的考评模式选择 2-3 2. 团队绩效测评的流程与方法 P350 客户关系图法 支持组织绩效法 业绩金字塔法 工作流程图法 1.4.3 团队绩效的考评模式选择 3-3 3. 应用中应注意的问题 第一，必须要赢得团队成员的关注与认可， 团队成员需要充分理解他们的测评系统； 第二，确保团队的战略与组织战略相一致； 确保团队绩效测评的目的是确保问题的解决 ，从而提高团队的工作业绩； 第三，选取最重要的几个方面来测量； 第四，开发绩效测评系统时，应充分考虑顾 客的意见； 第五，测评系统应详细描述每一位团队成员 的工作。
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绩效考核--××股份有限公司绩效管理考核培训、
×× 股份有限公司 绩效管理体系培训 此报告仅供客户内部使用。未经宏智瑞达企业管理有限公司的书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 www.hzrd168.com 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 绩效管理体系介绍 3. 案例分析 4. 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -2- RC-090321-gmyk-1001-sxy 培训目的 交流与加强 ×× 对于绩效管理的科学理念 通过案例，帮助 ×× 了解绩效管理体系的方法与模型 为工作步骤的顺利展开打好基础、共同开发各部门的关键绩效指标 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -3- RC-090321-gmyk-1001-sxy 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 绩效管理体系介绍 3. 案例分析 4. 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -4- RC-090321-gmyk-1001-sxy 企业经常思考的几个问题 企业应该怎样有效地沟通和实施战略 ? 怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持 ? 怎样衡量企业的变革与创新是否成功 ? 企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现 ? 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -5- RC-090321-gmyk-1001-sxy 传统绩效管理的局限性 传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评估。其局限性在 于： 只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工具，无法向管理层指出改 进的方向 仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视 只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -6- RC-090321-gmyk-1001-sxy 绩效管理的概念 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和 行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -7- RC-090321-gmyk-1001-sxy 企业需要重视绩效管理的理由 绩效管理能够 : 为实现企业战略提供有效的支持 将企业的资源集中在最重要的任务上 鼓励员工正确的行为表现 , 并促进员工进行持久的改进 加强对于部门和员工表现的可衡量性 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -8- RC-090321-gmyk-1001-sxy 绩效管理的三个组成部分 绩效管理循环 企业愿景 人、流程和技术与战 略和绩效管理程序连 接，确保交付及时可 信的绩效信息的流程 和技术 公司发展战略 企业使命 一个集成的，持续的评估， 报告和行动循环而非“一次 性”事件，以监督、报告和 分配绩效职责 • 客户 • 营运 • 服务 确定经营方向 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 将企业经营方向转换为绩效标准 奖励与指导 •员工评估 •激励制度 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 确认绩效障碍 什么是我们的障碍？ • 人员 • 技术 • 企业流程 启动实现绩效标准的行动 监控与评估 克服绩效障碍 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 • 人员 • 技术 • 企业流程 绩效管理 循环 // 文化 一种责任，权力和 义务的文化，支持 接受职责和达成绩 效目标 成功支持结构 人 技术 流程 绩效管理基础架构 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 绩效管理文化 -9- RC-090321-gmyk-1001-sxy 绩效管理体系 反馈 修正 绩效管理沟通 战略规划 战略及行动规划 年度经营规划 公司预算 公司 KPI 部门业务规划 每日 每周 每月 每季度 每年 执行 部门预算 业务部门 利润预算 销售预测 资金预算 管理部门 销售计划 费用预算 部门非财务类 KPI 资金预算 部门财务类 KPI 年度营运计划 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -10- 绩效管理报告体系 个人绩效考核 考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 平衡分数卡 公司 部门 RC-090321-gmyk-1001-sxy 绩效管理体系与公司战略的关系 有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距” 公司 业务单位 部门 / 流程 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 公司层面关心的问题 业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？ 业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？ 这个业务单位的资源请求的影响是什么？ 如何评估业务单位绩效？如何监控？ 业务单位关心的问题 怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联系起来？ 我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？ 用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？ 部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和 时间绩效的影响？ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？ -11- RC-090321-gmyk-1001-sxy 绩效管理体系与业务规划的关系 企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划 根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订 分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标 企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况 企 业 营运计划 目标 业 务 单 位 营运计划 基 层 组 织 营运计划 目标 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 目标 关键业务活动 非财务类关键绩效 指标和目标 绩效管理 关键业务活动 非财务类关键绩效 指标和目标 绩效管理 关键业务活动 非财务类关键绩效 指标和目标 绩效管理 -12- RC-090321-gmyk-1001-sxy 绩效管理体系与预算的关系 在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应 预算是财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿 公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的调整 影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正 绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻 战略目标 公司绩效 部门绩效 个人绩效 目标 1 财务类关键指标 1 财务类关键指标 1 关键指标 1 目标 2 财务类关键指标 2 财务类关键指标 2 关键指标 2 目标 3 财务类关键指标 3 财务类关键指标 3 关键指标 3 生 成 数 据 考 核 基 础 生 成 数 据 公司预算 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 考 核 基 础 部门预算 -13- RC-090321-gmyk-1001-sxy 绩效管理报表体系 公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和各部门实际与绩 效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业经营的信息，督促各部门完成绩效的目标 在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根据报表的性质可 以分为财务报表和平衡分数卡报表 报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，起到向管理层及时预警、有 效监控的作用 考核频率 每周 财务 收入周报表 平衡分数卡 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 月度 季度 年度 财务月报表 财务季报表 财务年报表 平衡分数卡月报表 平衡分数卡季报表 平衡分数卡年报表 -14- RC-090321-gmyk-1001-sxy 绩效管理报表体系－平衡分数卡月报表 平衡分数卡月报表 第 制表部门： 制表人： 日期： 单位： 期 评估对象 评估目标 评估指标 权重系数 示例 计划目标值 实际发生值 数据来源 非传统业务收入增长率 利润完成率 财务表现 利润收入率 净资产收益率 公司 关键客户实现的收入比重 股票承销业务的市场占有率 客户市场 股票、基金交易量的市场占有率 人员发展 员工流动率 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -15- RC-090321-gmyk-1001-sxy 平衡分数卡的概念 2000 年度财富全球 1000 强中， 40 ％的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企 业的绩效 平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具 平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、 内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快 速而全面地考察企业的业绩与表现 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -16- RC-090321-gmyk-1001-sxy 平衡分数卡－由战略导出的四个方面 财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -17- RC-090321-gmyk-1001-sxy 平衡分数卡－四个方面的关系 财务方面 高盈利 充足的现金流量 客户市场方面 内部管理方面 满意的客户 高效率的产品开发 高质量的管理体系 提高员工劳动生产力 员工 / 学习方面 团队建设 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 高效果的经营活动 高素质的队伍 -18- RC-090321-gmyk-1001-sxy 平衡分数卡 — 考核层面之间的联系 财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 客户市场 内部营运 我们如何看待希望 为了客户，我们必须在何处 愿景与战略 吸引到的客户？ 运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门 有优秀的表现？ 为完成使命，我们 为使股东和客户满意，我们 应如何面对客户？ 必须在经营程序上超越什么？ 人员与发展 财务 我们如何取得更好地发展？ 我们如何看待所有者 为完成使命，我们将如何 提出的财务目标？ 保持变化与改进的能力？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效 指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标 的实现 客户市场 内部营运 我们如何看待希望 为了客户，我们必须在何处 吸引到的客户？ 愿景与战略 有优秀的表现？ 为完成使命，我们 为使股东和客户满意，我们 应如何面对客户？ 必须在经营程序上超越什么？ 人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 公司关键流程 保持变化与改进的能力？ • 成本 • 质量 时间 • 部门关键流程 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门 流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关 键绩效指标的实现 -19- • 成本 • 质量 时间 • RC-090321-gmyk-1001-sxy 平衡分数卡的分解 示例 财务表现 利润增长率 财务表现 收入完成率 费用预算率 客户市场 经纪业务客户满意度 营业部 公司 客户市场 公司客户满意度 客户市场 客户投诉解决率 经纪业务总部 营业部 客户服务部 财务表现 收入完成率 费用预算率 营业部 呼叫中心 客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -20- RC-090321-gmyk-1001-sxy 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 绩效管理体系介绍 3. 案例分析 4. 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -21- RC-090321-gmyk-1001-sxy 背景介绍 我们的客户是一家国内知名的证券公司。随着业务的发展，公司同时面临着准备 上市的压力，公司现有的人力资源体系不能适应越来越复杂的要求。 公司希望建立一套与企业总体发展战略相吻合的人力资源管理机制。其中包括以 提高绩效为导向的绩效管理体系和一套在内部公平，外部有竞争性的薪酬体系，以吸 引和保留人才。 部门绩效管理 体系 加强人力 资源管理 岗位评估及 能力素质模型 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -22- 薪酬体系 与激励机制 RC-090321-gmyk-1001-sxy 客户在绩效管理方面遇到的问题 • 对于业务部门的考核指标单一，没有充分考虑不同业务部门的业务性质、 战略地位和工作条件 • 缺乏对于管理支持部门的绩效管理工具 • 绩效管理、薪酬福利制度与公司的整体战略三者之间缺乏紧密的连结 • 对于部门间协作的效果缺乏有效衡量工具 • 对于员工的发展培训不够重视 • 缺乏组织间有效的沟通，各级员工间的交流不够充分 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -23- RC-090321-gmyk-1001-sxy 我们的工作方法 绩效管理方案 的设计 初步拟定的关键绩效指标 关键绩效指标特性测试 • 确定参考部门的平衡分数卡 • • 绩效管理 概况 / 培训 绩效管理方案 的细化 方案实施 逐步分解平衡分数卡 • 制定绩效管理的配套流程和职 责分配 • 绩效管理的文化和信息技术环境 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -24- RC-090321-gmyk-1001-sxy 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的特性测试样张 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -25- 示例 RC-090321-gmyk-1001-sxy 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的平衡性测试样张 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -26- 示例 RC-090321-gmyk-1001-sxy 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的相关性测试样张 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -27- 示例 RC-090321-gmyk-1001-sxy 我们的工作方法 -- 平衡分数卡 示例 公司内部 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -28- RC-090321-gmyk-1001-sxy 我们的解决方法 针对的问题 对于业务部门的考核没有成文 标准和系统流程 被考核的业务部门不十分清楚 公司对部门的具体考核要求 。 对不同部门之间的协作度，如 投资银行部和研究部之间的工 作协作分工，缺乏统一的衡量 办法。 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 设计方法 效果 建立一套系统的绩效管理体系， 包括公司各部门的平衡分数卡、 绩效考核的具体方法和流程、 各部门的职责等。将这套管理 体系文档化，并在公司上下进 行沟通，正确引导员工对于考 核的态度。 在综合的考核指标体系中纳入 考核部门协作的指标——“协作 完成收入额”，由公司高级管 理层根据具体情况来决定该指 标的权重、实际得分等。 -29- 公司对于业务部门和管理 部门的考核可以遵循一定 的章程，减少随意性操作， 公正地衡量各部门的绩效 表现。 增强了部门对考核目的和 标准的理解，减少暗自攀 比的现象。 一个部门为另一部门带来 利润的同时也可以提高本 部门的绩效，从而鼓励了 不同部门之间合作，提高 其共同为公司创造收益的 积极性。 RC-090321-gmyk-1001-sxy 我们的解决方法 针对的问题 公司对不同业务部门（除营业 部）的考核均以当年的利润完成 情况作为核心目标，没有充分考 虑到各部门不同的业务性质、战 略地位及工作条件等。 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 设计方法 综合考虑业务部门的考核指标。 不仅考核业务部门的财务表现 （如：“利润增长率”），也对 其客户市场、员工发展等方面 （如：“客户满意度”、“人均 培训时间”）进行全面的考核。 区分对待不同的业务部门，设计 不同的指标。例如对于经纪业务 部门来讲，由于经纪业务是公司 的传统业务，是公司的主要收入 来源，因此对其财务方面的考核 主要是“利润完成率”等，但是 对于资产管理部等公司的新兴业 务部门，则还要同时考核其“收 入增长率”等，以评估其业务的 发展情况。 -30- 效果 避免了业务部门单纯追求利 润的短期行为，从多方面综 合对业务部门进行考核。 业务部门的发展能够体现出 起在公司的不同战略地位。 多种考核指标相结合，减少 了对不同业务部门之间考核 不合理的现象。 RC-090321-gmyk-1001-sxy 我们的解决方法 针对的问题 营业部的考核虽采用了不同指 设计方法 综合考虑营业部业务指标和管 理指标两方面的表现，即不仅 标的加权平均方法，但利润收 要考核其利润完成情况，也同 入仍占大部分比重，对于各地 时考核其是否遵守公司内外的 居民收入等因素考虑欠周到。 结合不同规模、不同地区营业 现了公司对不同营业部的 部的实际情况设计客观的考核 政策。 制度，适当调整各营业部的各 项指标权重，如对于成熟期的 营业部应主要考核其“利润完 成率”，对于成长期的营业部 应考核其“利润增长率”，而 因为不同营业部的同一指 标权重不尽相同，因此体 的客户满意度等。 考核营业部的指标更加完 整。 有关规定、是否达到一定程度 营业部不同的发展阶段、市场 环境、历史因素、竞争情况和 效果 减少了不同地区、不同营 业部之间考核不公平的现 象。 对于初创期的营业部应主要考 核其在当地的“市场占有率”。 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -31- RC-090321-gmyk-1001-sxy 我们的解决方法 针对的问题 绩效管理和市场实际情况及公司 战略之间缺乏紧密的连接，不能 及时根据市场和公司战略的变化 设计方法 公司的绩效评估委员会将以每年 在部门绩效管理中反映了公 证券市场的实际情况为基础，综 司战略的要求，从而有助于 合考虑年度绩效考核结果，针对 战略目标的实现。 公司调整后的战略导向，及时更 调整对部门的考核方法。 效果 能够及时针对变化多端的证 新各部门的考核指标和权重等。 券市场做出必要的调整，使 完善公司的预算管理体系，加强 绩效评估更加符合实际情况， 对于预算的调整，根据业务的实 增加考核的公正性。 际发展情况提出对目标值的修改 意见，经公司预算管理部门审核 加强了员工的认同感，有助 于增强人才的竞争力。 后通过即可更改目标值。 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -32- RC-090321-gmyk-1001-sxy 我们的解决方法 针对的问题 绩效管理管理的结果没有与部 门的实际分配结果联系起来。 设计方法 以部门平衡分数卡作为基础来 设计部门的奖金分配方案。 效果 将绩效评估的结果直接与 部门奖金挂钩，明确员工 对于实现绩效所能获得收 益的期望，对其实现绩效 起到积极促进作用 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -33- RC-090321-gmyk-1001-sxy 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 数据收集 绩效考核中最耗时的部分 根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度 避免数据收集的不一致性 关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高 • 内部渠道 • • 内部报告 从前的研究 内部专家 研究 • 公开渠道 • • • 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -34- • 有针对性的调查 • 第三方研究 财务报告 数据服务公司 出版物 其他 RC-090321-gmyk-1001-sxy 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 人力资源部在绩效管理中的角色 是绩效管理工作的牵头者和协调者 对于整个绩效管理体系运作的监督和调整 分工 部门 本部门原始填制本部门 提供考核 数据复核 数据汇总 考核报告 支持文件 协助数 据复核 数据计算 平衡分数 资料归档 卡制作 奖惩制 度制定 人力资源部 稽核审计部 其他部门 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -35- RC-090321-gmyk-1001-sxy 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 当指标的实际值与目标值发生较大差异时 分析差异产生的真正原因 根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -36- RC-090321-gmyk-1001-sxy 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 绩效管理文化的建设 建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范自身行为以实现绩效考核目 标值所必须的 充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使员工畅所欲言。当绩效管理受到绩 效执行者的认可时，绩效管理体系才能发挥应有的功效 以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分数卡实施到相适宜的程度。 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -37- RC-090321-gmyk-1001-sxy 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 信息技术平台的应用 绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下， 也可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功 信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会 策略 策略 绩效评 估系统 建立目标和评估体系 计划和执行 监督和评估 激励和反馈 关键绩效指标 决策支 持系统 绩效评估 管理信息查询系统 在线分析流程 OLAP 数据采集 数据库 ( 客户中枢系统 ) 电子商务系统 交易中 枢系统 知识管理系统 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 供应链 管理系统 客户关系 系统 -38- 企业资源规划系统 RC-090321-gmyk-1001-sxy 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 绩效管理体系介绍 3. 案例分析 4. 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -39- RC-090321-gmyk-1001-sxy ×× 绩效管理工作安排 部门绩效考核——工作安排 工作 阶段 部 门 绩 效 考 核 工作内容 计划持续 时间 工作成果 国泰君安项目小组的职责 培训及相关培训资料 配合安排培训场所、培训材料的分发及 相关后勤工作；确定并组织参与人员并 参加培训 2天 公司层平衡分数卡初稿 提供建议 和国泰君安高级管理层及人力资源部确认公司层的平 衡分数卡 3天 经确认的公司层平衡分数卡 组织安排与高层管理人员讨论确认事宜 根据新的流程和架构设计总公司各部门和试点单位的 平衡分数卡 10天 总公司各部门和试点单位的平衡分数卡 提供建议 和相关部门及人力资源部确认这些平衡分数卡 5天 经确认的各相关部门的平衡分数卡 组织安排各相关部门的讨论和确认工作 ，并提供建议 设计表格 5天 相关表格 设计绩效管理相关表格 准备手册 5天 绩效管理手册 提供建议 交付及最终确认 4天 提供绩效管理体系的培训 1天 根据已确认的战略、关键流程和组织架构初步设计国 泰君安公司层的平衡分数卡 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 - -40- 接受交付品 RC-090321-gmyk-1001-sxy 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 绩效管理体系介绍 3. 案例分析 4. 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -41- RC-090321-gmyk-1001-sxy 绩效管理循环 企业愿景 公司发展战略 • • • 企业使命 客户 营运 服务 确定经营方向 设定绩效目标 • • 短期目标 长期目标 将企业经营方向转换为绩效标准 奖励与指导 • •员工评估 •激励制度 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 • • • 什么是我们的障碍？ • • 人员 技术 企业流程及组织架构 启动实现绩效标准的行动 监控与评估 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 确认绩效障碍 克服绩效障碍 平衡分数卡 意外报告 行动计划 • • • -42- 人员 技术 企业流程及组织架构 RC-090321-gmyk-1001-sxy 绩效管理循环 (1) 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPIs) 是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根 据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发 展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标 和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整 : 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务结果的主要方法 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -43- RC-090321-gmyk-1001-sxy 绩效管理循环 (2) 确认绩效障碍 “ 确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利 推行实施部门绩效管理的障碍： 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分 支机构的职责不够明确 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -44- RC-090321-gmyk-1001-sxy 绩效管理循环 (3) 克服绩效障碍 “ 克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在 以下方面采取措施，配合绩效管理的实施： 重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非正式的沟通渠道，让各部门、 分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -45- RC-090321-gmyk-1001-sxy 绩效管理循环 (4) 监控与评估 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题 和差距。 以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控 对公司、部门、个人绩效表现进行评估 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -46- RC-090321-gmyk-1001-sxy 绩效管理循环 (5) 奖励与指导 “ 奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬， 对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利 政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假 期，让员工拥有股权等。 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -47- RC-090321-gmyk-1001-sxy 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 绩效管理体系介绍 3. 案例分析 4. 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -48- RC-090321-gmyk-1001-sxy 平衡分数卡的概念 2000 年度财富全球 1000 强中， 40 ％的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效 资料来源： Gartner Group Inc. 平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具 平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运 营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地考 察企业的业绩与表现 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -49- RC-090321-gmyk-1001-sxy 平衡分数卡－由战略导出的四个方面 财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 资料来源： R.S.Kaplan 和 D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -50- RC-090321-gmyk-1001-sxy 平衡分数卡－四个方面的关系 财务方面 高盈利 充足的现金流量 客户市场方面 内部管理方面 满意的客户 高效率的产品开发 高质量的管理体系 提高员工劳动生产力 员工 / 学习方面 团队建设 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 高效果的经营活动 高素质的队伍 -51- RC-090321-gmyk-1001-sxy 平衡分数卡－四个方面与战略行动关系 满足客户期望，增强 公司核心竞争力来增 加收入 财务方面 预算与成本管理 持续提高内部管理水 平以满足客户需求 客户市场方面 客户关系管理 员工的经验和创造性 促进了内部营运流程 内部管理方面 业务流程重组 员工 / 学习方面 知识管理 企业竞争力的基础 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -52- RC-090321-gmyk-1001-sxy 平衡分数卡－财务方面 我们如何看待所有者提出的财务目标？ 为确保财务的成功，我们应如何面对股东？ 财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司盈利能 力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场份额的增长率 等 在 1996 年平衡分数卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核整个公 司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。在现代管理理念下，企业开始运用 其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司的所有经营活动最终仍最直接地体现 在现金流上 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -53- RC-090321-gmyk-1001-sxy 平衡分数卡－客户市场方面 “我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行整合， 让客户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程中投入的 精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我们是行业中首 先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键” Rob Herhold ，波音公司资深顾问 客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司或部 门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力 该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产品可 靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业非常重要 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -54- RC-090321-gmyk-1001-sxy 平衡分数卡－内部营运方面 为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？ 该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理质量、效率和成本， 包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容 采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括： 内部制度管理－－监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企业重要性尤其突出 创新机制－－建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来增加收入 客户关系管理－－优化企业的内部流程，保证在内部价值创造的同时提供客户良好的服务 供应链管理－－优化营运过程中的采购渠道等 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -55- RC-090321-gmyk-1001-sxy 平衡分数卡－人员与发展方面 “ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？” 这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标（如： 员工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企业内部核心竞 争力，是公司长期发展的基础 在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的目标之 间的差距，通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才，在组织中担任不 同的角色 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -56- RC-090321-gmyk-1001-sxy 平衡分数卡 — 考核层面之间的联系 ×× 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 运用平衡分数卡将公司目标分 解至业务部门 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 营业部 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩 效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目 标的实现 公司关键流程 • 成本 • 质量 时间 • 愿景与战略 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现 -57- 部门关键流程 • 成本 • 质量 时间 • RC-090321-gmyk-1001-sxy 平衡分数卡的分解 财务表现 收入完成率 费用预算率 客户市场 经纪业务 客户满意度 营业部 例 示 财务表现 利润增长率 客户市场 公司客户满意度 经纪业务总部 营业部 客户市场 客户投诉解决率 公司 客户服务部 营业部 呼叫中心 财务表现 收入完成率 费用预算率 客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -58- RC-090321-gmyk-1001-sxy 平衡分数卡－主要信息 每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理 上不同的侧重点 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -59- RC-090321-gmyk-1001-sxy 平衡分数卡 例 示 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -60- RC-090321-gmyk-1001-sxy 平衡分数卡 — 指标的权数 运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名公司财务 及营运方面的专家 单独地对每个指标大 类进行打分 计算各指标大类 的权重 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 最后统计各指标 的分数 先对指标大类进行评 分，可以先确定考核 的总方向，避免太多 的指标造成打分困难 分解成两步打分的过 程，使评分者可以集 中精力比较相同性质 指标的重要性 以算术平均确定各绩 效评价指标的权数 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -61- RC-090321-gmyk-1001-sxy 平衡分数卡 — 指标的权数 指 标 大 类 A 指 标 大 类 确定绩效评价指标大类的权数 权数 1 指标 2 权数 2 指标 3 权数 3 指标 4 权数 4 …... …. …... …. …... …. …... …. 指标大类 A 权数 = 专家对该指标大类的评分总分 Σ 专家对每个指标大类的评分总分 B 指标 1 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -62- RC-090321-gmyk-1001-sxy 平衡分数卡 — 指标的权数 在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 绩效评价指标 指 标 大 类 专家2 … 总分 解释或理由 指标1 50 55 … 600 … 指标2 60 60 … 640 … 指标3 90 80 … 880 … … … … … … … 总分 780 720 … 7500 A 专家1 某绩效评价指标的权数＝ 专家对该指标的评分总分 *指标大类权数 Σ 专家对该大类每个指标的评分总分 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -63- RC-090321-gmyk-1001-sxy 对平衡分数卡进行适当调整 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧重点 在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的调整 对其他各方面指标的影响 案例： 2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分数卡 体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的指标，这 就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的指标。 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -64- RC-090321-gmyk-1001-sxy 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 绩效管理体系介绍 3. 案例分析 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -65- RC-090321-gmyk-1001-sxy 绩效指标的制定流程 平衡分数卡 草拟 KPI 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的 KPI 检验 KPI 特性测试：确保单个 指标的有效性 确定目标值 回顾企业战略目标 计算 KPI 并建立基 CQT 平衡测试：确保 准绩效值 指标构成的平衡 获取有关的借鉴信息 相互关系测试：避免 设想初步的目标值 整个体系中存在相互 衡量目标值的可行性 矛盾的指标 确定初步的目标值 方案细化 根据企业规划 - 确保 KPI 与战略 目标一致 - 确定资源需求 - 根据资源配备检验 初步目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -66- RC-090321-gmyk-1001-sxy 草拟 KPI — 绩效评估指标 绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公 司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。 绩效评估指标 流程绩效指标 产出绩效指标 用于反映流程中 各关键作业活动的实际状况， 有助于控制流程的运作，预 测并防止问题的发生，需要 针对公司流程中存在的问题 与风险来制定。 显示流程运作的结果、 控制资源及监控结果，典型 的产出绩效指标包括传统的 财务指标。 在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成 100 ％的共识 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -67- RC-090321-gmyk-1001-sxy 草拟 KPI — 绩效评估矩阵 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组 织、流程和人员）的工具。 绩效评估指标群组 指标的 三个层面 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 组 织 流 程 人 员 成本 品质 时间 量 化 经 济 因 素 的 良 好 程 度 量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度 量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度 -68- RC-090321-gmyk-1001-sxy 草拟 KPI — 绩效指标体系的确定 战略具体化设计 • • • • 根据战略的愿景和 使命，确定核心的 竞争力要素 根据核心竞争力来 确定战略的具体目 标 依据战略目标确定 关键流程 针对每一关键流程 制订主要绩效指标 战略具体化实施 战略具体化示意图 驱动 力 核心 竞争 因素 战略 目标 关键 流程 愿景 使命 价值 观 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目标 A 目标 B 目标 C 目标 D 流程 A 流程 B 主要 绩效 指标 流程 C 流程 D • 通过发挥核心竞争 力来达成企业的愿 景、使命和价值观 • 通过战略目标的实 现来树立核心竞争 力 • 通过关键流程的优 化去推动战略目标 的实现 • 通过绩效指标去推 动关键流程目标的 实现 产出指 标 过程指 标 从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是根据企业发展方向设计绩效管理解决方案 的独到之处 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -69- RC-090321-gmyk-1001-sxy 检验 KPI — 绩效指标的有效性测试 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 法来 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方 支持指标？ 可衡量 准或 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标 计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 相联 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标 系？ 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -70- RC-090321-gmyk-1001-sxy 检验 KPI — 绩效指标的平衡性测试 绩效指标的平衡性测试 绩效评价 必须同时考虑 质量是指产品 / 服 务满足或超越客户 需求及期望的程度 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 成本是指流程所需资 源投入的成本或是最 终产品的成本 -71- 时间是指流程将产品 / 服务提供给客户的效 率有多高 RC-090321-gmyk-1001-sxy 检验 KPI — 绩效指标的关系测试 绩效指标相互关系的测试 指标的相互关系测试能尽量避 免一个体系中指标间矛盾与冲 突，及防止两个指标间出现负 相关的现象 指标 A 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -72- 指标 B RC-090321-gmyk-1001-sxy 确定目标值 — 目标值的定义 目标值的定义 目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可 以推动企业的政策落实执行 目标值应为企业的运作提供方向 支持持续完善 提供对员工的激励 将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -73- RC-090321-gmyk-1001-sxy 方案细化－部门绩效评估的主要流程 上年年末 年初 年中 被 评 估 部 门 人 力 资 源 部 公 司 管 理 层 例 示 财 务 总 部 年底 制定下一年 度财务预算 为制定目标 值提供依据 根据参考数 据，制定关 键绩效指标 目标值 组织各部门 设置下一年 度关键绩效 指标目标值 不通过 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 汇总，提交 公司管理层 审阅 讨论 启动新一年 度部门绩效 管理工作 组织进行月 度、季度等 关键绩效指 标的计算 提出调整目 标值的申请 和证明材料 提供相关数 据和报表， 配合绩效评 估工作 汇总数据， 并提交部门 修改目标值 的提案 汇总、计算、 制作平衡分 数卡 审阅部门提 出的目标值 修改方案， 并确认是否 修改 通过 -74- 编制报告并 提交总裁办 公会等 根据绩效评 估结果分配 部门奖金 RC-090321-gmyk-1001-sxy 方案细化－部门绩效考评的职责分工 绩效考评涉及的主要部门 人力资源部 稽核审计部 财务部 分工 本部门原始填制本部门 提供考核 数据复核 数据汇总 考核报告 支持文件 协助数 据复核 数据计算 平衡分数 资料归档 卡制作 奖惩制 度制定 部门 人力资源部 稽核审计部 其他部门 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 -75- RC-090321-gmyk-1001-sxy 此报告仅供客户内部使用。未经宏智瑞达企业管理有限公司的书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。 宏智瑞达 -- 智慧点亮人生 www.hzrd168.com
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绩效考核-关键事件
绩效管理内容的脉络 绩 效 管 理 系 统 绩效 管理 制度 绩效 管理 流程 绩效管理制度的制定：基本原则、 助 基本内容以及 HRM 部门的管理职 师 责 绩效管理制度的贯彻和实施：介绍 了绩效考评的内容、类型和方法 绩效管理的 5 个阶段；保证其有效 管 运行考评者应掌握的技术和技巧 理 师 详细介绍绩效考评的方法：行为导 向和结果导向 1 绩效的概念 • 这里的绩效是指员工的工作绩效 • 员工的工作绩效，是指员工经过考评的工作 行为、表现及其结果 2 员工绩效的形成要素 师级 P141 外部环境 能力 素质 态度 行为 员工 绩效 内部条件 员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理 品质密切相关，工作业绩是员工行为的最终劳动成 果，能力和态度是员工工作业绩变化的内因和依据 3 助师 P228 绩效的性质和特点 • 多因性 绩 效 激励 技能 环境 机会 内 因 外 因 影响因素很多，如需求层 次、个性、价值观等，其 中需求层次影响最大 培训不仅能提高技能，还 能对预定计划目标的实现 树立信心，加大激励强度 内部环境是直接影响，外 部环境是间接影响 • 多维性 具有偶然性，是完全不可 不同维度的权重可不相等 控的 • 动态性 4 绩效考评的概念 参考 师级 P349 • 绩效考评是对员工绩效进行考核和评价的过 程，是以特定的结构化的管理制度和工作程 序，来衡量、评价并影响员工工作有关的特 征、行为和结果 – 考评包括考核和评价两部分 – 考核为评价提供事实依据，如考勤—工作态度 – 考核结果只有通过评价才得以进一步运用 5 考评是绩效管理循环之一 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划 结果应用 实施 反馈面谈 考评 通过沟通改进工作 , 薪酬和奖金的分配 , 职务调整 , 培训与再 教育 6 绩效管理与绩效考评的关系 绩效管理 参考 助师 P229 绩效考评 绩效考评是绩效管理的基础、关键环节、 联系 重要支撑点，它为绩效的反馈和应用提 供了前提和依据 过程完 一个完整的管理过程 , 管理过程中的局 涉及所有的人员和活动 部环节和手段 整性 区 侧重信息沟通与绩效 侧重判断和评 别 侧重点 提高 , 强调事先沟通与 估 , 强调事后的 点 承诺 评价 出现的 伴随着管理活动的全 只出现在特定的 阶段 过程 时期 7 绩效管理制度的概念 助师 P226 师级 P347 • 绩效管理制度是组织或实施绩效管理活动的 准则和行为规范，它以规章制度的形式，对 绩效管理的目的、意义、性质，以及程序、 原则、方法和要求做出统一规定 8 制定绩效管理制度的基本原则 助师 P223 • 公开与开放 –开放式的绩效管理制度首先应体现在评价上的公开、 公正、公平性 –自我评价是公开的工作绩效评价的补充 • 反馈与修改 • 定期化与制度化 –绩效管理是一种持续性的管理过程，需相对稳定 • 可靠性与正确性（信度、效度） –可靠性和正确性是保证绩效管理有效性的充要条件； 绩效管理的效度强调的是管理内容的效度 • 可行性与实用性 9 绩效管理制度的基本内容 助师 P225 • 绩效管理制度一般由总则、正文和附则等章 节组成，包括以下内容 –加强绩效管理的重要性、必要性 –对绩效管理的组织机构设置及参与绩效管理活 动的人员责、权、利的规定 –绩效管理的目标、程序、步骤，以及实施过程 中应当遵守的基本原则和具体要求 –考评体系的说明 –考评结果的应用原则和要求 –员工申诉的权利及其程序 –其他问题的说明 10 起草绩效管理制度的基本要求 助师 P226 • 全面性与完整性 – 这是绩效管理多维性带来的要求 • 相关性与有效性 – 这是对绩效管理制度在内容上的要求，即内容 相关有效 • 明确性与具体性 • 可操作性与精确性 • 原则一致性与可靠性 – 这是对绩效管理标准在适用程度上的要求 • 公正性与客观性 • 民主性与透明性 11 人力资源管理部门的管理责任 助师 P227 • 绩效管理的实施主要是领导与各级直线 管理人员的责任 • 人力资源管理部门对绩效管理负有贯彻 实施与改进完善的重要责任 12 绩效考评的内容 助师 P230 业绩 能力 态度 绩效考评包括业绩、能力和态度考评等内容 13 业绩考评 助师 P230 • 业绩考评是对行为结果进行考核和评价 , 其流程为 工作分析 业绩考评标准 调 配 或 解 雇 员工工作业绩 业绩考评 业绩与目标的差距 培 训 奖惩依据 • 员工对组织的贡献大小，不完全取决于所承担任 务的完成状况。员工绩效考评，不仅要考评业绩 , 还应对员工素质及其对企业的贡献等进行评价 14 能力考评 助师 P230 • 能力与业绩有显著的差异，业绩是外在的， 是可以把握的；能力是内在的，难以衡量和 比较。这是能力考评的难点 • 能力分显现能力和潜在能力。员工能力考评 是考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来 的能力 • 能力考评是根据工作说明书规定的岗位要求， 对应于员工所担任的工作，对其能力所作出 的评定过程 15 态度考评 助师 P231 • 工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件， 如“运气” • 态度考评的重点是工作的认真度、责任度、 努力程度等，与职位高低、能力大小无关 16 绩效考评的效标 师级 P141 • 特征性效标：侧重点是员工的个人特征，如沟通能 力 • 行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作 行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位 尤为重要，如服务员 • 结果性效标：其侧重点是考虑员工完成了哪些工作 任务或生产了哪些产品。此类效标应先为员工设立 一个工作结果的标准，然后将员工的工作结果与标 准对照 • 考评方法从效标上可分为品质特征导向、行为导向、 结果导向三类考评方法 17 助师 P236 依据考评内容可将绩效管理分三类 类型 考评主要内容 特点 适应类型 品质 员工在工作中表 难把握 , 操作性 工作潜力、工作精 主导 现出来的品质 与效度较差 神、人际沟通能力 行为 员工工作行为， 标准较容易确 管理性、事务性工 主导 重点在工作过程 定 , 操作性较强 作 员工的工作效果，标准容易制定 , 效果 重点在产出和贡 考评易操作。 主导 献 , 不关心行为 具有短期性和 和过程 表现性等缺点 具体生产操作的员 工较适合，对事务 性工作人员的考评 不太适合 18 员工绩效考评的程序 高层管理人员 自 下 而 上 助师 P235 由上级机构（如董事会）进行 考评。考评主要内容：经营效 果方面硬指标的完成情况，如 利润率、市场占有率 中层人员 由高层管理人员进行考评。考 评内容：中层负责人的个人工 作行为与绩效；部门总体的工 作绩效，如任务完成率 基层员工 由基层部门的领导进行考评。 考评内容：员工个人的行为； 员工个人的工作效果；个人特 征及品质 19 绩效管理流程 准备 阶段 ▲点标▲▲▲ 明）准设选明 确 体计择确 程 系考考参 序 （评评与 要 高指方者 求 级标法 重及 实施 阶段 ▲ ▲ 绩收 效集 沟信 通息 助师 P235 师级 P138 考评 阶段 ▲▲▲▲▲ 方表结保提 法格果证高 再再反公准 审检馈正确 核验 性性 总结 阶段 应用 开发 要 ▲ 理 ▲▲ 发 ▲ ▲ ▲ 职 主 系 全组 绩 被 考 责 管 统 面织 效 评 评 应 诊的 管 者 者 履 断绩 理 技 能 行 绩效 系 能 力 的 效开 统 开 开 重 管发 开 发 发 20 师级 P138 师级 P140 在绩效管理中 , 一般 绩效考评的实施者 ( 绩效信息来源 ) ( 绩效考评的类 型) 顾客 （外人考评） 实际考 评中 , 采用外 人考评 时, 需 慎重考 虑 直接上级 ( 上级考评 ) 员工绩效 信息 直接下属 ( 下级考评 ) 以上级主管的考评为 主 , 约占 60%-70% 同级同事 ( 同级考评 ) 本人 ( 自我考评 ) 自我考评 可调动被 考评者的 积极性 21 准备阶段 : 绩效管理的参与 者 师级 P138 • 绩效管理的对象是组织的全体成员 , 无论是管理者 还是被管理者 , 无论何工种何级别。 • 绩效管理参与者涉及五类人员。在管理实践中，具 体参与者由其中哪些人组成，取决于：考评类型、 考评目的、考评指标和标准 • 对操作工人考评，应以员工直接主管为主要信息源 • 为了培训和开发人才，宜采用上级考评、自我考评 和同事考评 • 对专业技术人员的考评，可采用由主管主持，技术 人员自己、下级、同事以及其他相关人员参与的会 议讨论形式 22 考评参与者的培训和动员 师级 P151 • 对企业来说，符合条件和要求，并熟悉被评者的考 评人员数量有限，故需培训 • 在组织培训时，一般以短期的业余培训为主 • 对考评者培训的内容，一般包括：考评者的职责和 任务，绩效管理的基本原理和基本方法，绩效管理 的各种误差的杜绝和防止等 • 在准备阶段，应做好宣传解释工作，力争更多人员 的支持和理解。具体策略为：“抓住两头，吃透中 间”，即获得高层领导的全面支持，赢得一般员工 的理解和认同，寻求中间各层管理人员的全心投入 23 准备阶段 : 绩效考评方法的选择 师级 P139 • 选择考评方法应考虑的重要因素：管理成本；工作实用 性；工作适用性 • 设计考评方法的基本原则 – 成果产出可有效测量的工作 , 用结果导向的考评方法 – 考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时 , 采用行为导向的考评方法 – 两者均存在，选两类或其中一类；两者均不存在，选 特征导向考评方法 • 在生产企业中 , 一线人员宜采用结果导向考评方法，管 理人员宜采用行为或品质导向的考评方法 • 在一些大公司，总经理、管理人员采用结果导向考评方 法，一般员工采用行为或特征导向的考评方法 24 准备 : 对绩效管理运行程序的要求 师级 P140 • 考评时间的确定 , 主要包括考评时间和考评期 限的设计两方面 • 考评时间的确定 , 除取决于绩效考评的目的 外 , 还应服从于企业人力资源与其他相关的管 理制度 • 上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的 关系，是企业绩效管理活动的基本单元 • 从企业单位的全局来看，绩效管理需要按一定 的时间顺序按部就班地一步一步推进 25 准备 : 确定考评要素和标准体 系 助师 P235 • 在科学确定考评的基础阶段，需处理的工作有： 确定工作要项 ( 可以要项作为考评要素 ); 确 定绩效标准 • 一个岗位的工作要项 , 一般是 4-8 个 26 实施阶段应注意的两个问题 师级 P142 • 收集信息和资料积累 • 绩效沟通与管理 – 有效的绩效管理系统在绩效管理的实施阶段 , 是 通过“目标第一，计划第二，监督第三，指导 第四”等环节，不断提高员工工作绩效，保持 和增强企业竞争优势 27 考评阶段应处理的几个问题 师级 P144 • 提高绩效考评的准确性 – 通常人们将考评失误的责任归因于考评者 – 考评偏差的主要原因 : 考评标准不客观、不准确 ; 考评者不能坚持原则；观察不全面；程序不合理、 不完善；政治性考虑；信息不对称 • 保证绩效考评的公正性 – 为保证考评公平、公正，人力资源部门应建立两 个保障系统：公司员工绩效评审系统和申诉系统 • 考评结果的反馈 – 开展与员工的面谈，是考评结果反馈的有效方法 • 考评表格的再审查 • 考评方法的再审查 28 保证考评公正的两个保障系统 师级 P146 • 公司员工绩效评审系统的功能 – 监督领导者有效组织考评 – 针对考评中存在的问题进行专题研究并提出对策 – 对结果复审复查，确保结果公平、公正 – 对有争议的问题进行调查，防止诱发不必要冲突 • 公司员工申诉系统的功能 – 员工可就关心的事件发表意见和看法 – 使考评者慎重从事 – 减少矛盾冲突 29 面谈：绩效反馈 师级 P153 • 按具体内容区分，绩效面谈的种类 – 计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈 • 绩效面谈前应做的两项准备工作 – 拟定面谈计划；收集各种与绩效相关的信息资料 • 为提高绩效面谈的有效性，除做好面谈前的 各种准备工作外，更重要的是采取有效的信 息反馈方式 • 有效绩效反馈的基本要求 – 针对性、真实性、及时性、主动性、能动性 30 绩效管理的总结阶段 师级 P146 • 此阶段，人力资源管理部门应对企业绩效管理体系 进行一次全面的诊断分析。发现问题，及时回馈 • 绩效诊断的主要内容 – 企业绩效管理制度的诊断 – 企业绩效管理体系的诊断 – 绩效考评指标和标准体系的诊断 – 考评者全面全过程的诊断 – 被考评者全面全过程的诊断 – 企业组织的诊断 • 此阶段，单位主管应履行的两项重要的管理职责： 召开月度或季度绩效管理总结会；召开年度绩效管 理总结会 31 绩效管理的应用开发阶段 师级 P149 • 应用开发阶段是绩效管理的终点，又是下一个新的绩效 管理工作循环的起点 • 此阶段应开展的几方面工作 – 考评者绩效管理能力开发。开发形式：人力资源部定 期地组织专题培训或研讨会议 – 被考评者职业技能的开发 – 绩效管理的系统开发。准备－为系统运行提供前期保 障 ; 实施和考评－检验和验证系统的可行性和有效 性 ; 总结－发现问题 , 查明原因 , 提出对策 ; 应用开 发－将系统改进计划变为现实 – 企业组织的绩效开发 • 分析绩效差距的方法 : 目标比较 , 水平比较 , 横向比较 32 绩效考评的方法 特 征 绩 效 考 评 方 法 助师 量表评定法 , 混合标准尺度法 , 书面 法 师级 关键事件法 , 行为观察量表法 , 行 为定点量表法 , 硬性分配法 , 排对 法 师级 排列法 , 选择排列法 , 成对比较 主观 法 , 强制分布法 助师 行 为 师级 关键事件法 , 行为锚定等级评价 客观 法 , 行为观察法 , 加权选择量表法 成 果 助师 生产能力衡量法 , 目标管理法 目标管理法 , 绩效标准法 , 直接指 师级 标法 , 成绩记录法 33 以员工特征进行的考评方法 助师 P237 • 量表评定法 – 考评者就量表中列出的各项指标对被评者进行 评定，评定一般分 5 等（如优、良、一般、合 格、差，也可为连续尺度，如 0 － 9 的分数） – 描述性评定量表，事先要定义指标和等级 • 混合标准尺度法 – 衡量特征的尺度有多种 • 书面法 – 以报告的形式，报告中要求记录优缺点并提出 改进建议 34 工作行为考评方法：主观评价 助师 P239 师级 P157 • 排列法（也称排序法，简单排列法） – 可单一指标，也可多元指标 – 优点：简单易行，花费时间少，可减少结果过宽 或趋中的误差 – 缺点：部门间难比较，难于优缺点的反馈 • 选择排列法（交替排列法） – 上级考评、自评、同事考评、下级考评均可用 • 成对比较法（配对比较法、两两比较法） – 如员工数目大，费时费力，考评结果受制约 • 强迫分布法（强迫分配法、硬性分布法） – 原理：正态分布 – 可克服平均主义。若行为属偏态则不适合 35 工作行为考评方法：客观评价 • 关键事件法（重要事件法） 助师 P238 师级 P159 – 关键事件：有效或无效的工作行为 – 此法对事不对人，评价行为时还要考虑行为情景 – 此法具有较大的时间跨度，可贯穿考评期始终 – 缺点：事件的记录费时费力，不能作定量分析， 不能区分工作行为的重要程度，难比较员工 36 工作行为考评方法：客观评价 助师 P239 师级 P160 • 行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决 定性等级量表法、行为定位等级法） – 以关键事件法为基础，将关键事件法和等级评 价有效结合在一起 – 设计步骤：收集关键事件；设计绩效维度；重 新分配关键事件；评价关键事件；形成评价表 – 优点：计量精确；标准明确；容易反馈；指导 监控；相互独立；信度较高 – 缺点：设计和实施的费用高 37 工作行为考评方法：客观评价 助师 P238 师级 P161 • 行为观察法（行为观察评价法、行为观察量 表法、行为观察量表评价法） – 在关键事件法的基础上发展起来 – 本法不是确定行为处于何种水平，而是依据行 为发生的频率或次数的多少来给被评者打分 – 发生频率过高或过低的行为不能作为评定项目 • 加权选择量表法 – 是行为量表法的另一种表现形式 38 以行为结果进行的考评方法 • 目标管理法 – 难于部门间的工作绩效比较，不能为以后的晋 升决策提供依据 • 绩效标准法 – 与目标管理法基本接近，通常适用于非管理岗 位的员工 • 直接指标法 • 成绩记录法 – 适合从事科研教学工作的人员 39 THANKS FOR YOUR TIME 40 示例 : 评级量表法 考评 内容 考评 项目 基本 能力 是否充分具备现任职务所要求 A B C D E 知识 的基础理论和实际业务知识 10 8 6 4 2 …… …… …… …… …… …… 评定标准 A- 非常优秀 B- 优秀 C- 基本合格 D- 略有不足 E- 不满足要 求 说明 分数换算 A ： 64 分以上 B ： 48—63 分 C ： 47 分以下 评定 合计分 评语 考评人 签字 41 示例：混合标准尺度法 被评价的三个特征 绩效等级说明 主动性 高 智力 中 与他人的关系 低 仅以主 动性为 例说明 说明： 主动性 得分为 7 ， 故定等 为高 主动性 高 一贯主动积极，做事从不需要上级督促 ＋ 主动性 中 积极主动，但有时需要上级督促 ＋ 主动性 低 有点坐等指挥的倾向 ＋ 陈述 得分 高 中 低 ＋ ＋ ＋ 7 － ＋ ＋ 5 …… …… 赋值 标准 及确 主动性 定分 数举 智力 例 与他人的关系 陈述 得分 高 中 低 ＋ ＋ ＋ 7 － ＋ ＋ 5 － － － 1 42
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联想集团目标管理与绩效考核培训
目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核培训 1 目标管理与绩效考核 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心 是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业 务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 2 目标管理与绩效考核 要点 2 ：人力资源管理的四大机制 约束机制 控制力 激励机制 推动力 拉力 牵引机制 压力 竞争淘汰机制 3 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员 工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工 的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核 心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰 的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此， 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企 业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI 指标体系 、培训开发体系 。 4 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做 某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授 权系统。 5 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使 其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以 KPI 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心 的职业化行为评价体系 。 （ 1 ）以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2 ）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3 ）员工基本行为规范与员工守则 6 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员 工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争 与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （ 1 ）竞聘上岗制度 （ 2 ）末位淘汰制度 （ 3 ）人才退出制度 ( 轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度 ) 7 目标管理与绩效考核 七、企业绩效评价与绩效管理 问题的提出： 1. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩 效管理没有方向和效果。 2. 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 3. 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管 理的核心目的不明确 4. 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队 绩效、个人绩效的联动。 5. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注 和对员工行为的引导。 8 目标管理与绩效考核 问题的提出 6. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 7. 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突 出业绩而忽视了对企业的经营安全。 8. 绩效管理成为奖金分配的手段。 9. 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。 9 目标管理与绩效考核 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力 资源管理的一个部分。但是，从 90 年代开始， 绩效管理已上升成为企业管理的核心。 10 目标管理与绩效考核 现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。 11 目标管理与绩效考核 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的 轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管 理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政 指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二 是使基层企业缺乏积极性。 12 目标管理与绩效考核 经理的困惑 为什么？ 深入到具体工作，以保证 事务处理正确 员工工作无头绪，对工作 缺乏了解，不能明白给出 结果 员工总是犯重复性错误， 工作质量低下 员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补 累 烦 恼 怒 13 目标管理与绩效考核 员工的困惑 为什么不提升我？ 不公平 茫然无措 不知道为什么做 / 作 到什么程度 / 怎样做 作的好坏无所谓 消极怠工 心有余 怒不可遏 我做的蛮好，老责 备我干什么 权力 / 决策 / 资源是什 么 14 目标管理与绩效考核 缺乏适时的 信息 / 资源 支持 缺乏完成的 边界界定 为什么 缺乏明确的 目标 / 责任 任务界定 缺乏奖励与动力 缺乏适时的 反馈 员工知识 / 技能 实践力不够！ 16 目标管理与绩效考核 绩效管理的定义 绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同 作为灌输企业文化 企业方针 / 目标 / 任务的载体 绩效管理是一种对组织 / 公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。 17 目标管理与绩效考核 绩效管理是什么 是一个持续交流的过程 是组织的价值评价体系 基本的员工管理与发展的工具 正式 / 非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期 / 确定职责 / 提供有关绩效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩 水平的手段 有效的绩效管理有力将 ------ 员工行为引向组织目标 18 目标管理与绩效考核 绩效管理不是什么 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 一年一次的填表格 19 目标管理与绩效考核 组织发展 的依据 人事训练 薪资管理 拟定员工 发展计划 绩效结果管理 任用管理 专案验证 升迁管理 20 目标管理与绩效考核 没有考核评价就没有管理 除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等 , 否则企业不进行绩效管理都不行 绩效管理主要应用 21 目标管理与绩效考核 绩效管理一般流程 绩效计划 业绩重点 绩效考察 重整组织 以支持业绩 绩效改善行 动 绩效标准 稳定 时 临 绩效评价 程序 1 、提出标准 2 、作出设计 3 、培训 企业要求 绩效参考 自我评审 愿景 顾客 战略 竞争对手分析 关键过程考 察 4 、考核 / 研 究 5 、适时监控 6 、数据处理 7 、结果管理 8 、沟通 / 反 馈 9 、记录 22 目标管理与绩效考核 绩效管理系统的构成 绩效计划 就员工做什么 / 做到什么程度 / 为什么做 / 什么时 间做 / 何时完成 / 资源支持等进行识别、理解、 共识的经理员工合作的过程 绩效沟通 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 碍的过程 绩效表现的评价确认的过程 绩效评估 数据收集与记录 绩效处理反馈 结果 / 要求 / 如 何改进等信息 的传递过程 23 目标管理与绩效考核 品性导向指标 专业知识 / 相关知识 / 知识的运用有效性 描述的语言： 是否具备 / 是否达到 / 能否做到 / 是否把握等 专业技能：程序 / 规程 / 方式 / 方法 非专业技能：领导 / 沟通 / 决策 / 适应 把握 / 变革等 知识 技能 贡献 态度 / 品 德 工作效率 / 工作 质量 / 工作成果 / 目标达成等 优 良 中 劣 差 积极性 / 责任感 / 主动性 廉洁自律性 / 服务意识 勤奋努力等 24 目标管理与绩效考核 绩效评价的常用工具 岗 位 职 责 目 标 管 理 KPI 考 核 表 考 核 反 馈 表 25 目标管理与绩效考核 目标与岗位职责的区别 举 例 某物资供应管理部门职责： 为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应体系， 同时控制物料资金占用 目标： 为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至 98% 、 及时性 100 ％、齐套率 97 ％，采购资金净应付款帐期 45 天，库存物资资金占用占生产量计划成本 ××× 26 目标管理与绩效考核 目标与岗位职责的区别 举 例 职 能 财务人员 采购主管 职责 目 标 融资 准备报告 预算 财务费用减少 10% 每月 5 日提交月财务报告 对超过 ±5% 的所有费用变化， 进行调查研究并提出报告 整理采购定单和申购单 在接到申购单后 1 天内整理完 毕并开成订单 订货 5 天以内订货 保证准时发货 98% 按发货日期发货 27 目标管理与绩效考核 理论与实践的探索： 1 、组织、团队、个人绩效的素质模型 ２、 KPI 设计的三种思路 ３、 KPI 设计技术的综合运用 ４、 KPI 与绩效管理体系 ５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板， 创造学习性组织 28 目标管理与绩效考核 个人——团队——组织的绩效 投 入 个人素质 转换（过程） 个人行为 个人绩效 （知识，技能 & 才干） （方式 / 方法） 结果：数量、 质量、成本与时间 团队素质 人际间行为 团队绩效 （团队知识，技 能 & 才干） （团队合作） 产 出 生产率；收 益率 组织核心素质 组织文化 组织绩效 （人力资源 / 技术 / 组织结构资源） （共享价值观、信 念、态度和行为） 利润率；客户满 意程度；市场份 额 潜在绩 行为绩 结果绩 29 目标管理与绩效考核 KPI 设计的三种思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 30 目标管理与绩效考核 标杆基准法（ Benchmarking) • Benchmark 是标杆、基准的意思； Benchmarking 基准化 就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 • 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业 或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作 为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因， 在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进 的最优策略的程序与方法。 31 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 1 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些 流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定 企业基准化的内容与领域。 2 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领 先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准 化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方 面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 32 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 1) 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公 司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。 标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。 标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似 部门进行瞄准。 3 、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系 统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标 杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关 键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资 料和数据。 33 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即 标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料 数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自 己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部 门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业 即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数 据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内 外同行中所处的相对位置，明确努力方向。 34 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 3) 4 、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩 效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确 定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最 佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （ 1 ）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （ 2 ）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （ 3 ）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享 程度以及内控程度的特点。 （ 4 ）产品特性及生产过程的差异。 （ 5 ） 经营环境与市场环境的差异。 35 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 4) 5 、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步， 并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6 、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实 施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7 、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要 进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8 、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项 固定的绩效管理活动持续推进。 36 目标管理与绩效考核 2 、内部导向法——成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 37 目标管理与绩效考核 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营 操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观 基础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的 经 营活动中 38 目标管理与绩效考核 华为案例： KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 将有助于 建立基于： 计 划 行 动 •愿景 •战略 的绩效目标 •流程 •职务描述 •组织架构 •业务发展计划 •财务预算 KPIs 提供了行 动的基础： 测量 KPIs 将有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈 39 目标管理与绩效考核 KPIs 指标体系构成 • 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既 定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： – 人与文化 – 技术创新 – 制造优秀 – 顾客服务 – 市场领先 – 利润和增长 40 目标管理与绩效考核 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 顾客服务 服务质 量 培训客 户 产品多 样化 响应市 场的速 度 制造优秀 研发的 有效性 资产管 理 收入管 理 物料 管理 质量 改善 市场领先 利润与增长 主要项 目管理 供应 商管理 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 41 目标管理与绩效考核 3 、综合平衡记分卡 财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产 品的认可。 战 略 获取更多的发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产 品的更新换代。 学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 42 目标管理与绩效考核 各个层次平衡记分卡战略的指标体系 客 户 创 新 内 公司总 客户满意度 产品、服务、 流程 体 管理 职能部 准确说出客 产品安全性 门 户的最主要 （出错率） 的需求 部 财 务 投资收益 率 成本下降？ 成本管理 ％ 效率 业务单 客户流失率 在……时间内 是否满足需 业务经济 元 开发？产品 要 增加值 员工个 客户开发率 对产品开发的 做一笔业务 个人收益 人 建议 的时间 率 43 目标管理与绩效考核 KPI 技术的综合运用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 经营检讨机制 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 44 目标管理与绩效考核 什么是目标 某行为主体（公司、部门或个人） 一定时期内（今年）做的工作 “ 在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” 45 目标管理与绩效考核 什么目标管理 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何 达 成目标的管理方法 先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。 46 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 现 状 现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以 覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的 目标体系 现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的 调整（年度、季度） 有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价 与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系 47 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公 司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管 理方面的有益经验 部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了 达到本部门的目标而 忽视其他部门的利益 影响其他部门利益 “治外法 权”、会 签 甚至损害其他部门利益 48 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的 目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值 链关系不密切或根本没有关系 目标不可控 未能体现轻重缓急 未分出基本要求和较高要求 49 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 关注过程有时忽视的结果导向 过多地关注态度 ( 如对待加班的态度） 没有及时的反馈与辅导 下级埋头拉车，不抬头看路 上司事必躬亲，不能适时授权 ( 忽视上级目标与下 级目标的关系） 50 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 没将目标与有效的行动计划相联系 好目标难落实 没有进行目标评价或评价不科学 评价前后不一致 已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目 标的严肃性受到影响 51 目标管理与绩效考核 目标管理的好处 抓住工作重点 便于上下级沟通、控制与协调有效 考核依据明确 各司其职 充分发挥员工的工作主动性 有利于员工能力提升 目标管理只是 管理手段的的 一种，不要以 为目标管理能 解决所有问题 有利于形成以工作导向的工作氛围 52 目标管理与绩效考核 目标的来源 公司的战略目标（整体发展的要求） 考虑客户 供应商 现有的竞争对手及潜在 替代品 政府管制 自身实力 53 目标管理与绩效考核 目标的来源 • 岗位职责或 部门职责 强调约束条件 服从整个组织目标 降低内部交易成本（管理 成本）－－“高内聚、低 耦合” 岗位间相互监督或制约 （比如财务管理要求账物 分离） 工作量饱满程度（工作量 太大，需要分工） 专业化（可提高专业技能， 从而提高效率） 甚至是 既得利益保护 组织发展惯性（公司历来 如此） 平衡人际关系 54 目标管理与绩效考核 强调约束条件 “在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” 55 目标管理与绩效考核 目标的来源 结果 过程 目标并不仅限于最终成果 能量化的尽量量化，不能量化可 定性的尽量细化以确定序数关系 过程尽量流程化、规范化 目标管理与过程管理并不冲突， 可以将“过程管理”“目标化”， 即将“过程”设定为目标 就此推延，可将几乎所有的管理 对象设定为管理目标 56 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 战略 董事会 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 57 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 董事会 战略 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N 检验项目包括： Y 检验 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 部门目标 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制 N 部 部 部 衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 门 门 门 部门目标 Y 1 2 3 检验 资源齐备性检验：所需资源是否具备 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 岗位目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确 N 岗 岗 岗 定目标的优先顺序 位 位 位 检验 1 2 3 岗位目标 Y 结束 58 目标管理与绩效考核 重要性及紧迫性检验 • 确定顺序、紧盯目标、成功 高 紧 迫 性 程 度 紧迫性高 重要性低 紧迫性高 重要性高 确定顺序 首要任务 紧盯目标 紧迫性低 重要性低 量力而行 紧迫性低 重要性高 悠着点 成功 低 低 重要性程度 高 59 目标管理与绩效考核 目标类别 内容 责 任 范 围 主 要 目 标 财 务 目标示例 客 户 内部管理流程 学习与成长 年度业绩最大化 降低营销成本 降低库存成本 控制固定资产成 本 最经济的产品价 格 高品质的产品 高效率 / 品味的 服务 比客户预期还短 的交货期 维持高定单交货 率 维持良好供应商 关系 有效运用整合性 供应 关键科技信息 低廉的生产运输 成本 增加产能 低维修成本 流程为导向的組 织 提供职工严谨的 核心流程训练 充分授权的职工 参与绩效改进计 划 聘用且保有优秀 的职工 营业额 业绩成长率 每人营业额 利润率 资产报酬率 资本报酬率 库存持有成本 库存周转率 长期客户量 平均交货周期 准时交货比率 客户抱怨比例 产品退货率 出货错误率 积压过期定单量 积压过期定单量 新产品开发时效 产品单位成本 产品平均使用寿 命 设备紧急维修比 例 供应商绩效水准 职工提案数量及 品质 流程改进成果 职工士气指数 每位职工训练小 时数 职工流动率60 目标示例 部门 市场 销售 研发 目标管理与绩效考核 财务 管理 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用 / 营销收入比率 毛利 / 营销收入比率 用人费用 / 营销收入 平均存货成本 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品 / 营销收入比例 客户资料的累计数 ( 标准格式 ) 产品技术文件的累计数 ( 标准格式 ) 市场预测的准确度 ( 历史资料比对 ) 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率 ( 迟收率 ) 客户资料的文件数 ( 标准格式 ) 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制 ( 含人时及投入的其 它资源 ) 研发成本 / 营销收入比例 加班小时 / 总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良 ( 贡献金额 ) 新产品开发 ( 贡献金额 ) 新材料开发 ( 贡献金额 ) 制程改良 ( 贡献金额 ) 成本降低 ( 贡献金额 ) 如期完成研发数 ( 一定比率 ) 技术档的制作件数 ( 标准格式 ) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良 ( 件 ) 新产品开发 ( 件 ) 新材料开发 ( 件 ) 制程改良 ( 件 ) 成本降低 ( 件 ) 61 目标示例 部门 财务 目标管理与绩效考核 管理 生产 产品不良率 完工率 单位职工生产力 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 行政 预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长率 部门预算的达成率 部门预算的成长率 财务管理的节省金额 ( 与历史比 ) 预算执行 ( 全公司 ) 教育训练执行时间 制度设计完成率 ( 与预算比 ) 办公器材的损坏率 各项文件书报杂志的管理 ( 由使用单位评 定) 各项服务的满意度 ( 由使用单位评定 ) 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 教育训练课程的开办次数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 组织气氛指标 ( 士气调查 ) 出缺勤率 人员流动率 预算达成率 ( 部门内 ) 信息预算成长率 外包 / 内部讯成本比率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成本比 信息设备采购执行成本 预定的系统发展达成率 提供计算机系统咨询服务人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 HR IT 62 目标示例 部门 目标管理与绩效考核 财务 管理 财务 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制 ( 平均存货成本 ) 坏帐率 (90 天以上帐款率 ) 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率 ( 会计处理成本的降低 ) 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 会计报表的延迟日数 ( 现金、营运资金的流动 性预测 ) 预算个别科目的掌握正确性 各种财会报表分析文件的累计数 ( 以科目或分 析比率别鉴定 ) 采购 预算控制制度 闲置材料的处理收入 采购成本 / 采购金额 拒收采购金额 ( 次数 )/ 采购金额 ( 次数 ) 超额采购只金额 ( 定一比率 ) 采购数量折扣金额 采购准时进货率 ( 或延迟率 ) 采购来源的多样性 ( 与历史比 ) 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程度 ( 标准格式 ) 采购制度的建立 ( 书面格式 ) 采购前置时间的缩短 工程 预算达成率 品质成本 / 营销金额 每批量品质成本 / 每批量总额 工程测具的维修成本成长率 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档 规格的技术文件 ( 齐备率 ) 品管的标准作业流程 ( 标准格式 ) 客服 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 63 目标管理与绩效考核 共同目标与自设目标 • 共同目标 – 公司要求各个部门（岗位）需达到的目标 • 自设目标 – 部门根据具体工作需要设定的目标 – 突出岗位及专业特性 64 目标管理与绩效考核 共同目标示例 内（外）部客户满意度 规章制度建立及执行 企业文化建设 部门费用控制 部门员工培训 创新性 …… 65 目标管理与绩效考核 巩固性目标和突破性目标 维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础 性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会 产生“不满意” 突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人 满意，没达成就“没有满意” 66 目标管理与绩效考核 A公司目标体系分解图 公司战略 年度目标 部门 共同目标 人事 总 务部 1、 2、 3、 4、 5、 6、 生 产 本部 财务部 STC部 销售 本部 1、客 户 满意 度 1、客户满 意度 1、客 户满意度 1、客 户 满意 度 1、客户满 意度 2、规 章 制度 建立 及 执 行 2、规 章 制度 建立 及行 2、规 章 制 度建 立 及执行 2、规 章 制度 建立 及执行 2、规 章 制度 建立 及执行 3、企 业 文化 建 设 3、企业文 化建设 3、企 业文化建 设 3、企 业 文化 建设 3、企业文 化建设 4、部 门 费用 控制 4、部 门 费 用 控制 4、部 门 费 用控 制 4、部 门 费用 控制 4、部 门 费 用控 制 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员 工培 训 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员工 培训 总经 理 办 公 室 1、客户 满意 度 2、规 章 制度 建立及 行 3、企业 文化 建设 4、部 门 费 用 控制 5、部 门 员工 培训 自设目标 67 目标管理与绩效考核 设定目标时公司不同角色正确的立场 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 68 目标管理与绩效考核 高层管理人员的立场 明确公司战略目标并予以传达 以及时的信息传递手段克服信息不对称现象 关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系 营造良好的工作氛围 提供资源支持 制定相应的考核激励政策 69 目标管理与绩效考核 中层管理人员的立场 加强对公司目标的理解 克服与其他职位的人攀比 克服做熟不做生，惧怕挑战的心理 克服讨价还价 克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门 为下属及上级提供支持 70 目标管理与绩效考核 下属立场 克服 • 尽量压低 • 相互攀比 • 接受命令和指示的习惯 • 个人目标与组织目标冲突 努力建设与上级建 设性健康的沟通渠 道及沟通方式 71 目标管理与绩效考核 解决阻力的方法 解释目标带来的好处 鼓励自己设立目标 循序渐进 目标与绩效一致 及时提供支持 72 目标管理与绩效考核 目标管理卡 ××年××部门目标管理卡 目标 权重 1 2 3 工作 进展 （ 按 月 份 ） 4 5 6 7 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 力求简单、实用，将 计划、过程控制 及改进融为一体 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 注：1.评价周期待与A商定，工作进展视具体时间而调整,根据需要可制订周目标管理卡 2.优先顺序按权重降序排列 3.视实际情况，计划与实绩差异分析及改进措施可填写专项分析及改进报告，A公司ISO9000体系 有 中 相关文档编写要求，可参照执行。本表为绩效管理收集数据。 4.目标的变更时需对变更目标事项予以说明 5.具体评价见绩效考核办法 6.填表人一般为部门负责人 批准人： 日期： 审核人： 日期： 填表人： 日期： 73 目标管理与绩效考核 绩效管理的主要目的 评估过去的绩效 制定绩效改进方案 设定未来绩效目标 建议培训发展需要 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等 的依据 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础 同时也能让员工了解上司对他的看法 74 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 A 公司目前有关岗位的考评情况例示 对管理人员的正式考核特点 周期：一年一次 方法：面谈 考核文档资料：无较完整的日常记录和 数据反馈 考核标准：没有非常明确的考核标准 机能移管人员及其他 人中的考核与管理人 员的考核存在的问题 类似，故不重复 75 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 • 考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放 不完全挂钩；也没有明确地与 – 培训 – 轮岗 – 降职或晋升 – 调薪 – 辞退 等挂钩 76 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要 过多地依赖领导的意志没有客观有效的信息支持，有些 工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负！ 人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人 关系、“谁会讲话谁得好处”的现象 员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，不跳槽的 成效也不够显著 77 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式 缺点 优点 公司的工作氛围好，有大家 庭的温暖感，人情味较重 缺乏工作压力，缺乏竞争意识， 干好干坏差不多，打击了优秀 员工的积极性 如何有效激励和留 企业间的竞争，归根到底是人才的竞争住优秀员工？ ! 78 目标管理与绩效考核 绩效管理系统概述 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容， 它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行 的有效方法 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起， 从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持 高度一致 绩效评估或绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分， 单独的绩效评估（考核）不能构成完整的绩效管理体 系 绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有 机地结合起来，构成一个完整的管理体系 79 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 公司发展战略 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 确定经营方向 设定绩效目标 短期目标 长期目标 奖励与指导 绩效评估 评估结果 将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划 什么是我们的障碍？ 确认绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 启动实现绩效标准的行动 克服绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 绩效 促进 80 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 1. 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPIs) 是整个绩效管理循 环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标 而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能 够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标 和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和 指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展 中存在的问题作出相应调整 : – 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩效衡量标准，用来监控向企 业战略目标迈进的进程 – 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务结果的主要方法 – 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标或短期目标，都是保证注重 于企业的持续和突破性的改进 81 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 2. 确认绩效障碍 – “ 确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。 一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的 障碍： – 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业 务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 – 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺 少参照标准 – 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少 了解，尚未接受认同绩效管理 – 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系” 82 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 3. 克服绩效障碍 “ 克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。 为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合 绩效管理的实施： – 重组公司和部门的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门 的职责 – 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标 准 – 加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非 正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管 理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 – 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 83 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 4. 监控与评估 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实 际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在 的问题和差距。 84 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 5. 奖励与指导 “奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要 对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对 表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合 绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策 进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门 进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期， 让员工拥有股权等。 85 目标管理与绩效考核 指标值的确定最佳实践 草拟 KPI • 确认公司的战略目标 • 确认公司的关键流程 • 设定合适的 KPI 检验 KPI • 特性测试：确保单个指 标的有效性 • 平衡测试：确保指标构 成的平衡 • 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 • 回顾企业战略目标 方案细化 • 根据企业规划 • 计算 KPI 并建立基准绩 效值 - 确保 KPI 与战略目标 一致 • 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 • 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 • 衡量目标值的可行性 • 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 86 目标管理与绩效考核 绩效指标分解流程 战略 董事会 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 全过程 提供方法 和 工具支持 部门目标 部 门 1 部 门 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 87 目标管理与绩效考核 绩效指标流程 董事会 战略 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 位 位 位 1 2 3 岗位目标 N 检验项目包括： Y 检验 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 全过程 提供方法 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部 部门目标 和 N 部 部 门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 部 工具支持 门 门 门 资源齐备性检验：所需资源是否具备 部门目标 Y 1 2 3 检验 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的 岗位目标 优先顺序 N 岗 岗 岗 分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标 检验 Y 结束 88 目标管理与绩效考核 绩效指标的确定 并不是所有的工作目标均要设定为绩效管理指标，可 将重要的工作目标做为绩效指标 绩效管理目标需要上下级协商达成一致，形成绩效协 议，如很难达成一致，可用管理手段寻找能达成一致 绩效指标的员工，即“用人权”的使用 89 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 • • 可将重要的工作目标做为绩效指标 巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系 – 在部门众多工作目标之间区分 • • 巩固性目标： 5S 管理 突破性目标：新产品开发 已进行培训， A 公司各部 门绩效指标 体系确定工 作正在进行 – 对某一目标的目标值进行区分 • 成本降低：降低值为 3 ％ – – 低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求）， 高于此值要奖（突破性目标值、较高要求） – 在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考 核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联 系起来 90 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与 罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来 目标管理 奖罚“分水岭” 绩效管理 91 目标管理与绩效考核 管理者绩效指标的特性 部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门 KPI 指标， 对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言 , 绩效包 括三方面的含义 全体员工基准目标的 •管理者本人的绩效 •管理者所辖员工的绩效 •管理者所辖部门的绩效 达成率，强调管理者 的自我管理能力、团 队管理能力、绩效管 理能力 其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现 部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理 者。 “管理者”之所 以成为“管理 者” 92 目标管理与绩效考核 一般员工绩效指标特性 • 个人绩效的绩效指标范围由两部分组成： – 一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和 目标； – 二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门 项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结 果后将得出员工的个人总体绩效。（这一点也应当 适用于管理者 93 目标管理与绩效考核 绩效指标设定表（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 1.1 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ 94 目标管理与绩效考核 成功绩效考核的要求 管理者都完全参与、重视 对方案进行定期审核监控 对评估人与被评估人进行评估目的与评估方法的培训 尽量使评估方案简单易懂 确保双向沟通 合理的目标设定 95 目标管理与绩效考核 A 公司各类人员绩效管理评价方法（建议） 组织层级 评价工具 评价方法 本部部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 述职 报告 部门 科室间 互评 部门长 / 科长 能力态度 评价 业绩 评价 普通员工 能力态度 评价 业绩 评价 直 属 自 上 评 级 审核 第 一 层 级 的 间 接 上 级 批准 总经理 总经理 人事总 务部长 人事 科长 96 目标管理与绩效考核 绩效管理评估周期（建议） 年度绩效管理评估周期 持续反馈和指导 一季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 年度评估 培训需求分析 基 本 工资调整 奖金发放 除装配线上工人及其他原来 按月度评价的员工外，建议 A 公司其他员工按季度评价 97 目标管理与绩效考核 应尽量避免评估中可能存在的问题 光环与晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重， 以偏概全 近因效应 犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间 而不能区别开来 轮流法 过于严厉与过于宽松 98 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈目的 营造一个和谐的气氛 说明讨论的目的，步骤和时间 根据每项工作目标考核完成的情况 分析成功和失败的原因 考查企业价值观的行为表现 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 讨论员工的发展计划 为下一阶段的工作设定目标 讨论需要的支持和资源 签字 99 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演 …… 100 目标管理与绩效考核 绩效考核流程 公司 本部 / 部 科室 自评 / 同级互评 自评 / 同级互评 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 结果通知人事部 形成部门 考评等级 岗位 人事总务部 岗位自评 提供年度考核 政策 , 指导文件 及培训 提供数据 及答疑 备案 / 绩效的应用 / 分析报告 绩效改进 绩效改进 绩效改进 结束 101 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 • 填制考核报告 各部门在每个考核点填制该点的考核报告 各部门 月度报告 季度报告 年度报告 交人力资源部 102 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 频率为一个月的指标 月度报告 频率为一个季度的指标 季度报告 频率为一年的指标 年度报告 103 目标管理与绩效考核 计算关键指标的结果（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 1.1 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ 104 目标管理与绩效考核 能力态度评估（示例） 研发人员能力和行为评价表 姓 名 工 号 部 门 考评日期 考评项目 标 准 直接领导签 名： 自 评 直接经理评分 工作责任心 进取精神 基本评估项目 团队协作 专业知识及专业技能 学习能力及创新能力 专项评估项目 进度及文档意识 得 能力态度评估结果： 5 高 分 4 3 2 1 低 直接领导签名： 日 期： 105 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 考核结果的应用主要基于品性指标与业绩指标的划分 • 品性是指员工的能力、知识技能、态度、动机等 • 业绩是指完成某项工作的成绩 • 业绩是几个因素的函数： – 业绩＝ F( 能力 , 态度 / 动机 , 素质 , 环境 , 机遇） 内因 外因 106 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 分清品性目标与业绩目标的意义： • 品性产生或预示着行为与绩效 • 绩效管理时要“业绩考核”与“能力态度评价”相分离，因为这 两种管理成果的应用不同 绩效考评结果的应用表 考评结果应用 业绩考核结果 能力和行为评价结果 业绩奖金 √ 晋升 √ √ 培训项目 √ √ 荣誉激励 √ √ 职务轮换 √ √ 业绩改进计划 √ 能力发展计划 留用与辞退 √ √ √ 备注：打“√”者为该项考核结果可应用于该项人力资源管理业务 107 目标管理与绩效考核 业绩改进流程 公司 本部 / 部 科室 人事总务部 岗位 开始 通知各部门 低绩效员工名单及 绩效改进工具表格 确认各部门 低绩效员工名单 主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格，双方保存，并交人事总务部备案 绩效改进观察期，培训、工作轮换等 评估绩效改进结果， 审核、批准绩效改进结果，交人事总务部备案 Y 劳动合同 解除流程 审核评估结果 , 仍为低绩效？ N 结束 108 目标管理与绩效考核 非常感谢大家！ 112
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零售超市培训教程-店长报表分析与绩效考核
店长报表分析与绩效考核 23/6/3 1 报表分析与绩效考核 对单品的考核——什么是 A 类商品？ 信息化给管理决策带来充分的依据 对门店店长的考核指标 23/6/3 2 一、单品考核——什么是 A 类商品？ A 类商品在哪里？ 单品考核的标准——交叉比率 单品考核的标准——库存天数 单品考核的方法—— A 类计划表 单品考核的方法——新品与旧品 单品考核的方法——商品大类角色定位 单品考核的方法——综合收益定位 单品绩效考核与调整 结论及注意事项 23/6/3 ABC 3 1.1 商品单品管理与绩效考核 零售超市的商品单品管理与绩效考核的核心是 ABC 商 品管理， A 类商品应重点扶持。问题是 A 类商品是怎样找出来的呢？ 23/6/3 4 畅销的商品毛利普遍低！ 毛 利 A 高 类 周 商 转 凤毛 品 在 又 麟角 哪 快 里 的 ？ 商 品 毛利高的商品周转普遍较慢！ 23/6/3 毛 利 高 周 转 又 快 的 商 品 5 按销售额 \ 量排行 大多超市的做法，其结果是无毛利或低毛利的商品全部 为 A 类品项 . 卖场营销资源扶持 \ 资金付款支持 \ 排面定位扶持 \ 库存订货扶持等全部扶错了对象超市的辛苦却成了搬运工！ 错！ 错！ 按毛利排行 以追求毛利为核心来判定商品绩效其结果是：毛利高的 商品很可能是周转率低或很慢的商品，过分追求毛列额 \ 率 的贡献度容易导致库存天数升高，库存死货一大堆。 23/6/3 6 售额 利润额 当前国际上对超市的经营 80 年代的追求销售额 90 年代追求利润 周 21 世纪追求周转 国内超市的不同发展阶段对超市的经营 初创阶段的追求销售额 23/6/3 发展阶段的追求利润 成熟阶段的追求周转 7 周 转 周转：即是商品周转次数、库存天数的控制 库存天数同付款天数的负流动资金的有效运用 提高周转是提高销售的外在表现形式！ 23/6/3 8 1.2 商品单品管理与绩效考核 —— 交叉比率 A 类商品是怎样找出来的呢？商品绩效考核指标 交叉比率 = 商品销售库存毛利贡献比率 = 商品周转率 * 毛利率 = （平均销售成本金额 \ 平均库存成本金额） * 毛利率 商品交叉比率高表示商品销售额、库存 额与毛利率相互间各要素协调得当，商品绩效良 好 23/6/3 9 示范： 1 、单品之间的比较： 可口可乐 355ML10 月份的平均销售成本金额为 20 万 元，平均库存成本金额为 10 万元，毛利率为 5% ；红 豆牌内衣 10 月份的平均销售成本金额为 8 万元，平均 库存成本金额为 12 万元，毛利率为 22% ；请比较可 口可乐与红豆内衣对超市的贡献度。 23/6/3 10 示范： 2 、商品部门之间的比较： 烟酒饮料部 9 月份的平均销售成本金额为 200 万元， 平均库存成本金额为 150 万元，毛利率为 8% ；家居 用品的部 9 月份的平均销售成本金额为 120 万元，平 均库存成本金额为 210 万元，毛利率为 19.5% ；请比 较这两个部门对超市的贡献度。 23/6/3 11 示范： 3 、门店之间的比较： 1 号门店第三季度的平均销售成本金额为 1500 万元， 平均库存成本金额为 2000 万元，毛利率为 12.5% ； 2 号门店第三季度的平均销售成本金额为 1200 万元， 平均库存成本金额为 1000 万元，毛利率为 10.5% ； 请比较这两个门店对公司的贡献度。 23/6/3 12 练习： 1 、乐百氏纯净水 550ML 上月的销售成本金额为 8.5 万元，平均库 存成本金额为 4 万元，毛利率为 6% ；苏泊尔佳节三件套上月的 销售成本为 1.2 万元，平均库存成本为 2 万元，毛利率为 25% ； 请运用交叉比率技术比较这两种商品对超市的贡献度。 23/6/3 13 练习： 2 、蔬果课 6 月份的销售成本金额为 105 万元，平均库存成本金额 为 20 万元，毛利率为 4% ；休闲食品课 6 月份的销售成本金额 为 280 万元，平均库存成本金额为 250 万元，毛利率为 13% ； 请运用交叉比率技术比较这个部门对超市的贡献度。 23/6/3 14 1.2 商品单品管理与绩效考核 商品单品管理与绩效考核（交叉比率） —— 交叉比率 A 类商品是怎样找出来的呢？商品绩效考核指标 按照商品交叉比率的高低将商品分为 ABC 三个等级 •A 类为主力商品（ 5% ） •B 类为辅助商品（ 20% ） •C 类为附属商品（ 75% ） 设定周期考核交叉比率等级变动情况，如 C 变 B 变 A 则该商品需大力支持反之需及时淘汰。 23/6/3 15 1.2 商品单品管理与绩效考核 商品单品管理与绩效考核（交叉比率） —— 交叉比率 • • • • • 23/6/3 交叉比率贡献度 ABC 考核体系适用范围： 单品考核 小分类考核 中分类考核 大分类考核 商品群、部门组别考核 门店考核 促销商品考核 16 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 库存天数— 库存控制 • • 23/6/3 卖场库存的控制是商品周转管理的核心，整体库 存应是什么水平？各部门 \ 组 \ 大中小分类的合 理库存标准是多少呢？ 设定卖场库存整体平均天数指标（一般为 28 天 左右，并分解到各部门 \ 组 \ 大中小分类。经常 对照本部门的库存天数是否合理，对照平均付款 天数是否合适，并根据企业阶段 \ 资金情况 \ 发 展战略作适当调整，与布局。 17 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 库存天数 = 平均库存成本 月销售成本 店 23/6/3 部门 年库存周转次数 = *30 天 年销售成本金额 年平均库存成本金额 大组 类 16 ×12 单品 18 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 • • 23/6/3 商品 库存天数— 畅滞销 现在大多数超市淘汰滞销商品是强制将总体销售 排行中的后 5% 砍掉显然是太粗燥的，判断商品 畅滞销的标准不是商品卖了多少，而是商品是多 长时间卖的！商品在单位时间的高周转才是畅销 商品的主要特征。 例：康师傅方便面一个月卖 10 箱显然是滞销， 34 寸松下彩电一个月卖了 10 台显然是畅销。应 对各中小分类的商品设立相关标准，及时稽核。 19 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 • • • 23/6/3 商品 库存天数— 畅滞销 采取以中小分类周转天数为核心得滞销商品评估 淘汰体系，以周为基础单位进行删改与调整。 采购经理 \ 主管 \ 卖场主管 \ 供应商应随时检核， 而不是月 \ 季度才发觉 例：洗发水小分类的周转天数为 9 天，如果百年 润发 450ml 滋润洗发水周转天数是 16 天，则是 滞销商品应考虑如何提升销售 , 否则清除。 20 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 库存天数— 目的与工具的关系 库存天数指标是超市管理的核心指标 库存管理的核心： —— 提高销售是目的 帐期天数〉库存天数 —— 库存管理是工具 库存天数是杠杆指标，但一定要合理科学， 库存天数指标并不是越低越好，销售提 升，毛利增加，我们需要考虑的是价值 最大化。 23/6/3 21 1.3 商品单品管理与绩效考核 —— 库存天数 范围 • • • • • • • 23/6/3 库存天数— ABC 商品考核 单品 小分类 中分类 大分类 部门 门店 资金链（付款天数） 考 核 22 1.4 商品单品管理与绩效考核 ——A 类计划表 • • 23/6/3 类总计划表 月度 A 类商品 A 类分 许多超市采购总部在月底做出 A 类商品排行表， 多数采购及门店却置之不理，因为这只是马后 炮 事后诸葛亮，缺乏实际指导功能。应事先引 进规划预告式月度 A 类商品分类表 主要内容： 参照上年 \ 今年上月 \ 下月 A 类商品考虑客 层 \ 市场 \ 竞争变化。作用——经营资源对 A 类 的倾斜以达到最大效率。下月采购 \ 门店 \ 财务 \ 配送中心倾斜支持的主要内容。 23 1.4 商品单品管理与绩效考核 ——A 类计划表 A 类商品 \ 分类各部门怎样支持与政策倾斜？ • 采购的倾斜与支持 付款资金及时性—为 A 类商品供应商开设 绿色通道其它在通道费用 \ 促销活动 \ 人员追踪 上的支持。 • 采购上 ABC 类商品销售走势与级别控制 A 类—总监监控 B 类—经理 \ 主管监控 • 运营的倾斜与支持 A 类商品的定位保护陈列，定位库存、订单、人员 • 运营上 ABC 类商品销售走势与级别控制 A 类—店长监控 B 类—经理 \ 主管监控 23/6/3 24 1.5 商品单品管理与绩效考核 —— 新品与旧品 • • • 一进一出 23/6/3 淘汰 新品引进与旧品 新品采购时应先做竞争对手商品大类价格带分 析后，遵循 要求进价 = 预定售价 - 预定毛利 法则 一方面保证毛利空间另方面不成为供应商 新品试验场。主动根据市场需求调整商品构成。 旧品淘汰应充分理解超市的高周转商品理念， 与百货公司的商品齐全有很大不同，否则会导 致 C 类商品一大堆销售分散，供应商支持变弱 应建立以交叉比率同品类库存天数为核心的淘 汰体系，并建立定时定期清除制度。 25 新品引进的五种方法 1 、根据顾客的需求与超市特点进行最佳的选择 2 、根据商品在超市中的品类角色进行新品选择 3 、根据价格带选择法进行新品选择 4 、根据高周转的超市特点进行新品选择 5 、根据产品的市场表现进行新品选择 复习 23/6/3 26 1.6 商品单品管理与绩效考核 —— 商品大类的角色定位 析 商品大类收益定位分 • 生鲜熟食及大卖厂家电类 集客效应——提高顾客光顾及购买频率，增强商圈 顾客的忠诚度 • 快速消费品——食品 + 洗涤用品 + 冷冻冷藏品 快速周转受益定位 供应商通路费用 \ 销售折扣 \ 退佣 • 百货服饰等非食品类 生鲜做人气 商品毛利、销售利润为核心 食品走销量 百货做毛利 23/6/3 27 1.7 商品单品管理与绩效考核 —— 综合收益定位 • • • 位 超市综合收益定 客流量收益定位—— 广告 \ 租赁 \ 联营等营业 外收入已成为低毛利超市的主要纯利来源 量化销售定位——累计订货折扣 \ 年终返佣 供应商通道费用的商品范围—— 销量 商品（按标准收） 效益 商品（加倍收） 营业外收入占到营业额的 6.5% 23/6/3 28 1.8 商品绩效考核与调整 （图表分析） 周转次数 20 选择的商品种类必须陈列 在货架上呈给顾客 如果销售低于预期， 可根据大分类＼单品销售排行 来调整商品的组合 高销售区域 16 12 中销售区域 8 根据毛利的高低决定层数的高低 根据销售的大小决定排面的大小 23/6/3 低销售区域 4 0 100 150 170 毛利 190 220 250 300 29 1.8 商品绩效考核与调整（图表分析） 周转次数 20 高销售 检查排面是否足够 16 订单、库存、收货 12 高销售区域 中销售区域 8 高销售品 低销售区域 4 0 23/6/3 100 150 毛利 170 190 220 250 300 30 1.8 商品绩效考核与调 整（图表分析） 中销售 促销提高销售 检查毛利做市调 必要时调整售价 与厂商协商较低进价 周转次数 20 高销售区域 16 12 以上方法无法改善 有无便宜商品代替 将较差品项取消 中销售 23/6/3 中销售区域 8 低销售区域 4 0 100 150 毛利 170 190 220 250 300 31 1.8 商品绩效考核与调 整（图表分析） 检查以下问题： 不符合市场需求 品质较差 零售价太高 商品陈列在错误的 分类 商品陈列排面不长 位置差 改进以上各点 如无起色 取消此项商品 周转次数 20 16 12 中销售区域 8 低销售区域 4 0 23/6/3 高销售区域 100 150 毛利 170 190 220 250 300 32 1.9 结论及注意事项 采购必须定期用图表的形式分析高、中、低销售、商品周转 次数将更了解商品的销售走势并寻找价格带中 商品缺项或新品 商价 品格 是是 灵生 魂命 !线 23/6/3 商品一直在更新，顾客口味也在改变， 采购需随时注意商品市场流行走向 新旧商品交替必须遵循 一进一出原则 商品与价格是超市生存的根本 代表着公众形象与口碑 是零售商生意成功并兴旺的基础 33 1.9 、商 品 调 整 调整依据： 根据销售数据；店铺营业建议；顾客反映； 委托调查公司，了 解市场占有率； 厂商销售数据； 采购员经验； 商品周转情况。 调整商品：增新品： 类 / 单品 新增品类；替补删除品；改变结构数 增减分类： 重新定义，转移分 删旧品：质量淘汰（高退货，高投诉）；角色重复，角色不 过低（ 2% ） 不可删除商品： 期） 符，供货无保证；排名后 2-5% ；毛利 高单价顾客购买品，知名品牌 新品（上架 3 个月表现 结构中必备品（通厕剂） 23/6/3 34 二、信息化给管理决策 带来充分的依据 23/6/3 35 分析方法 1. 表达方式 : - 直方图 / 圆饼图 / 曲线图 - 排行榜 - ABC 预警 分 析 指 标 空间面积 / 员工人数 进货量 / 销售额 / 毛利 / 退货比 率 库存 / 负库存 / 缺货比率 / 损耗 比率 毛利率 2. 所有的指标均可按 ABC,28 进行分析 动销率 3. 所有的指标均可进行标杆分析 库存周转率 市场占有率 商品贡献度 交叉比率 空间效益 ( 平均米 效） 员工贡献效益（人均劳效） 单品 / 促销品 / 组合品 /Z 品 / 帐期品 来客数 / 平均客单价 大中小类 / 柜组 / 专柜 / 楼面 / 区 域 品牌 / 自有品牌 供应商 会员 / 顾客 买手 营业员 / 柜组长 时 间 每天的某个时段 , 每周的某一星期 门店 区域分部 总部 每周 , 每月 每季 , 每年 分析项目 三维数学模型 促销期间 同期 / 环期 与商品考核相关的各类报表 进行报表分析的目的 超市的管理核心技术是数字化管理，一品 一码单品进销存核算。对超市电脑管理系统 MIS 相关 数据的有效分析，成为超市管理决策的核心，是采购 工作的重要环节。 超市实行每日每周每月报表制度，管理者应高度重视报表的 按时提供和分析功能，以便为正确的决策奠定良好的基础 23/6/3 37 二、 与商品考核相关的各类报表 每日电脑报表包括 —— 门店昨天销售状况 重点分析门店 —— 门店历史销售状况 A 类、 C 类商品、 —— 门店当前销售状况 销售前 50 名后 50 名 —— 本门店在各门店中的销售排行 及连续 4 周无销售 各商品部门 / 大类 / 中类 / 小类的销售排行 的商品， —— 门店商品 ABC 分析 并采取相应措施。 —— 门店销售前 50 名 —— 门店销售后 50 名 —— 门店连续 4 周无销售商品 23/6/3 38 二、与商品考核相关的各类报表 变价报表——门店变价商品表 门店应一一对应变价商品，检查是否已更换标签和 POP 收货 / 退货 / 调拨报表 —— 门店每日进货汇总 —— 门店每日退货汇总 —— 门店每日调出（入）商品汇总 23/6/3 39 二、与商品考核相关的各类报表 每周报表 A. 销售报表 —— 门店每周销售前 50 名 —— 门店每周销售后 50 名 —— 门店连续一周无销售商品 B. 23/6/3 库存报表 ——门店分部门 / 大类 / 中类 / 小类库存报表 —— 库存金额前 50 名商品 —— 库存金额后 50 名商品 —— 一周脱销商品报表 —— 负库存商品报表 40 二、与商品考核相关的各类报表 进销存报表 —— 门店每月进销存情况报表 —— 门店当月进货单汇总 —— 门店当月退货单汇总 —— 门店当月调拨单汇总 其他报表 —— 本月门店变价汇总 —— 本月收银异常情况汇总报表 23/6/3 每月报表 41 各类报表 二、与商品考核相关的 二、其他相关报表： 1 、《变动报告》：新增、终止交易的供应商。 新增、终止交易的单品 促销单品 单品的 售价变动 2 、《商品调整建议表》 3 、《市调报告》 4 、《促销报表》 5 、《库存积压商品清单》《未销售报表》《暂终状态报 表》《应退未退商品报表》《即将删除商品明细表》 6 、《缺货周报表》《即将缺货报表》 23/6/3 42 二、与商品考核相关的各类报表 门店每日应在充分分析报表的基础上订货 门店应重点分析销售前 50 名、销售后 50 名商品，及商品 ABC 分析中的 A 类商品和 C 类商品，加大畅销商品的订 单，增大陈列位置和促销力度；减少滞销商品的订单，缩 小排面，减少促销力度； 门店应关注库存金额前 50 名和后 50 名的商品，注意调整 门店库存，确保门店商品的正常周转和合理库存。 23/6/3 43 三、对门店店长的考核 23/6/3 44 3.1 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 每一个指标都与每个员工 相连，应开放数据管理 销售额 净利润 单米绩效 客单价 来客数 毛利率 毛利额 损耗率 23/6/3 增加销售利润 人均利润 加快周转 降低损耗费用 盈亏点 人均销售 库存周转 商品周转 现金流 收益 45 3.1 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 经营指标考核主要指与经营有关的门店费用控制 销售毛利等有关的指标 是硬性的数字指标，也是衡量门店经营状况的 重要数据。 经营指标考核分为费用指标和收入指标 23/6/3 46 3.1 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 费用指标： 是指总部对门店费用开支的定性指标 包 括 1. 门店费用率，费用占销售额的比例；（ 12% ） 2. 3. 4. 5. 6. 人力成本费用率，人员工资、福利占销售额的比例； （ 2.8—3% ） 水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；（ 1.35%) 客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额的比例； (0.2%) 办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例。 (0.02%) 损耗率，商品损耗金额占销售额的比例。 (0.3—0.5%) 23/6/3 47 3.1 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 门店指标的下放 各门店应将 以上费用指标 总部对 门店费用开支的定性指标各项数据 合理分解 至部门大组及大中小分类 以便完成门店的既定任务与指标 23/6/3 48 3.1 • • • • • • • 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 收入指标： 是指门店经营的各项数据要求 包 括 日 / 月 / 年均销售指标，门店每日每月、一年的销售额任务。 米效，门店每平方米的销售金额。 毛利率，门店各商品部门的综合平均毛利率。 周转次数，门店平均销售金额除以平均库存金额的数据。 库存天数，门店商品的平均库存天数，平均库存金额除 以平均销售金额所得。 库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。 来客数，门店每天前来购物的人次。 客单价，门店每次交易所发生的平均金额。 23/6/3 49 3.1 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 门店指标的下放 各门店应将 以上收入指标——门店经营的 各项数据合理分解 至部门大组及大中小 分类以便完成门店的既定任务与指标 23/6/3 50 3.2 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 日常管理指标考核 日常管理考核指对门店日常经营管理的常规工作考核 包 括 门店卫生考核； 门店设备维护考核； 门店屯货管理考核； 门店补货 / 理货考核； 门店变价管理考核； 门店库存更正考核； 门店商品调拨考核； 门店顾客退换货考核； 门店收银工作考核 门店促销活动执行考核 23/6/3 十九 项 考核 门店考勤考核； 门店订货作业考核； 门店收货考核； 门店问题商品处理考核； 门店自用品控制考核； 门店商品退换货考核； 门店商品盘点考核； 门店顾客投诉考核 门店顾客服务考核； 督导 51 3.2 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 门店指标的下放 各门店应将 以上日常管理指标考核 即对门店日常经营管理的常规工作 考核各项要求合理分解 至部门大组 以便完成门店的既定任务与指标 23/6/3 52 3.2 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 门店考核的实施 ---- 门店考核由营运督导部进行 经营指标的考核 ———— 经营指标的考核由电脑部、财务部于每月 2 日打印出上 一个月的经营状况报表，交给营运督导部。营运督导部 根据电脑报表、财务报表将各门店排序 分析上月各门店经营状况。 日常管理考核—— 运营督导部根据平时每周周二及每月 15 日的门店巡查进行 质量控制部价格、质量专员，企划部促销组主管及其他 相关部门的同事，均需要把相应的日常管理考核表 上交营运督导部。 23/6/3 53 3.2 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 考核的评比与公布 •营运督导部于每月 5 日评出上一月各门店对经营指标和日 常管理目标的达成情况，上报营运总监批示 •营运总监批示后于每月 10 日召开业务会议 公布考核结果，重点表扬前 3 名门店 •店长应在每月 12 日召开本店业务会议，公布考核结果，重点 表扬奖励前 3 名的部门大组。 •业绩突出的门店，公司将给予店长及门店相应奖励，店长应 如法炮制，在门店内对部门大组进行相关评比与奖励。 •各门店、门店各部门大组应不断调整，争取更好的成本 控制，积极提升业绩，提高公司盈利。 23/6/3 54 3.3 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 类 米 效 (元 ) 型 A ? B ? 日均 销售 (元 ) 毛 利 率 % 周转 次数 (次 ) 库存 天数 (天 ) 库存 金额 万元 来 客 人 次 数 \ 客单 价 ( 元 ) 门店经营指标图解举例 23/6/3 55 3.3 店长的基本素质与技能 —— 店面管理目标和考核体系 类 型 费用 率 人力成 本 费用率 水电暖 费用率 客服包 装费用 率 办公 费用率 损耗率 其它 费用率 A 12 3 1 ． 35 0．2 0 ． 02 0. 5 6 ． 93 B 12 3 1 ． 35 0．2 0 ． 02 0 .5 6 ． 93 门店费用指标图解举例 23/6/3 56 祝您成为 优秀店长 23/6/3 57
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龙程酒业培训师培训与朗讯科技绩效考核培训教
培训师培训 —龙程酒业管理模式实施准备 北京光起管理模式设计有限公司 徐新陶 干 什 么 专 什 么 干 什 么 教 什 么 干 什 么 学 什 么 干 什 么 唱 什 么 学 习 培 训 语 录 课程目的（ why ） 培训契机：龙程酒业管理模式实施之前 培训目标： 理解培训在企业中的重要意义； 理解学习对职业经理人的重要意义； 使培训师掌握培训教学的技能技巧； 提高培训师的实际操作能力； 尝试从管理者到培训师的角色转换； 提高个人的学习能力。 课程安排（ how ） 授课内容（总计：约 7 课时） 学习和培训（ 2 课时） 选择培训课题和准备培训教学（ 1.5 课时） 学习的规律（ 1 课时） 培训师的素质框架（ 1 课时） 实施培训教学（ 1.5 课时） 人生之旅从设定目标开始 故事 地点：西撒哈拉沙漠比赛尔 自然条件：在 1.5 平方公里绿色洲旁边，周围是上千平方公里 的沙漠 关键人物：肯莱文（英国皇家学院院士） 时间： 1926 年 尝试一：从村庄一直向北走，三天半就走出来了。 尝试二：比赛尔青年，半个月水，两匹骆驼，收起指南针。 10 天 800 英里。又回到原地。 尝试三：白天休息晚上朝着最亮的星星走。 现状：比赛尔已经是西撒哈拉沙漠中的明珠，当年比赛尔青年 的雕像 树立在小城的中央。 新生活是从选定方向开始的！！！ 学习需要培训 培训不等于学习 学习的层面 个人学习 — 学习是一生的工作！ 组织学习 — 铸造企业的核心竞争能力！ 学习型组织 — 员工和企业共同的奋斗理想！ 生活经验告诉我们的 不是我不明白，这世界变化快！ 单位人—职业人 企业忠诚—职业忠诚 专业水准—职业态度 学历型—学习型 学习的途径 被动学习 工作学习 交流学习 客户学习 生活学习 组织学习的必要性 学习是组织的一项基本职能； 组织学习是组织生存和发展的前提与基础： 组织学习为全面提升企业竞争能力提供良好契 机； 在 21 世纪组织学习变得越来越重要： – – – – 知识的重要性； 变化中的工作性质； 工作与学习密不可分； 工作观念的转变 学习型组织的五项修炼 第一项修炼：自我超越 – 是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心， 并客观地观察现实。 第二项修炼：改善心智模式 – 是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界以及如何采取行 动的许多假设、成见，甚至图像、印象。 第三项修炼：建立共同愿景 – 如果有任何一项领导理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心， 那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力。 第四项修炼：团体学习 – 深度汇谈：在群体中让想法自由交流，以发现远较个人深入的见 解。 第五项修炼：系统思考 – 系统思考已发展出一套思考的架构，具备完整的知识体系和实用 工具，帮助我们认清整个变化形态，并了解如何有效地掌握变化， 开创新局面。 案例一 “ 学”而优则富 — 江淮汽车公司创建学习型组织的成功之道 指导思想：岗位成才 组织架构：培训中心、党支部和培训师 培训计划：严格制定计划、及时调整计划 培训教材：编制教学大纲 成功＝正确的事＊会做正确事的人 你同意吗？ 学习改变观念 观念改变行动 行动改变命运 心有多大 学习的路就有多长 学习无处不在 学习无时不在 案例二 我国的企业到底差在哪里？ 《格里希在武汉》 清洁度 8000 － 10000 小时（ 100mg ） 10000—15000 小时（ 60—80mg ） 5000mg— （ 60 － 80mg ）— 200mg 认真是态度问题、作风问题、观念问题。 态度决定一切！ 培训的误区 企业不重视培训 – 培训无用论 – 培训浪费论 企业培训不规范 – – – – 培训无计划 培训内容脱离实际 培训方法单一 培训制度不完善 培训：鸡肋还是牛排？ 培训在企业中的重要性（一） 用人单位应当建立职业培训制度， 按照国家规定提取和使用职业教育经费，根 据本单位实际，有计划地对劳动者进行职业 培训。 国劳动法》 — 《中华人民共和 管理是严肃的爱，培训是最大的福利。 人寿保险公司 — 中国 培训在企业中的重要性（二） 什么是培训（ what) ？ – 是人力资源管理干预手段之一，用以改进 员工拥有的与特定工作环境所要求的知识、 技能、行为与态度之间的匹配程度。 培训的实质： – 企业行为，目的在于改进员工的思维方式 和行为习惯，提高组织绩效。 培训的意义（双赢）： 培训的（操作化）定义 培训是由企业提供的，以 授课为基本形式，由培训师就相关培 训内容，有组织、有计划地对企业人 员的教育与训练活动，它旨在改进学 员的知识、技能、工作态度和工作行 为，从而发挥潜能，提高工作质量， 最终实现良好的组织绩效。 培训在企业中的重要性（三） 培训形式的重要作用 – 发挥培训师主导作用 – 发挥集体的教育作用 – 发挥组织的作用 培训对管理的重要作用 – 促进沟通 – 提高素质 培训师培训的重要性 – 培训师是培训的领导者起主导作用 – 培训是否成功取决于培训师的素质、方法和技巧 作业 请你就下面课题写出你能想到的所有内容。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 企业不培训的理由： 特别忙（没时间）； 没经费； 没场地； 没老师； 没有用； 培训后跳槽； 针对“理由”解决方案： 培训的种类 可以有许多不同的分类角度 员工在某一特定的岗位、某一特定时期所 需要的技能； 员工整个职业生命周期规划并培养他们的 技能结构； 脱产培训、不脱产培训和自我开发； 岗前培训、岗上培训和新业务培训； 知识培训、技能培训和素质培训； 培训的方法 知识培训：讲授法、提问法等 技术培训：现场演示、实地操作、师徒制度等 管理培训：小组讨论、角色扮演、模拟游戏等 程序教学：计算机辅助教学、电视网络远程教学 其他特殊培训： – 新员工导向培训：岗前集中培训、岗上分散培训 – 拓展训练：团队沟通与合作训练 日本企业内培训教育 作为企业训练，要求人人参加，对不同 层次人员有不同的训练要求和内容； 精神培养和技能培养结合，进行品格教 育和道德培养，树立员工对企业忠诚； 教育培训的指导思想是：以员工的个人 成长可能性为基础，帮助他成长； 具体方式：职务轮换法 日本企业内教育培训实际操作 讲座讲演法 讨论法会议法 解决问题的技法 职场训练 总体管理 人才逐步提高系统 MAP － 2 项目法 案例学习法 独立裁决法 角色转换表演法 游戏学习法 感受性训练 TA 训练法 在职培训 体验式学习 在宅学习 游戏 撕纸 由撕纸游戏想到的？ 1. 指挥： 2. 规则： 3. 沟通： 4. 理解： 5. 操作： 分析和解决问题的模式 从 5w1h 到 6w2h – What? – Where? – When? – Why? – Who? – Whom? – How? – How much? 如何进行培训需求分析 培训需求的必要性分析方法 观察法、问卷法、关键人物访谈、文献调 查法、采访法、小组讨论、测验法、记录报告 法、工作样本法 （组织需求、工作岗位需求） 培训需求的绩效差距分析方法 发现问题、预先分析、资料收集、需求分析、 分析结果 （员工个人绩效需求） 绩效差距 组织目标 ---- 工作计划 ---- 个人绩效 不知道做什么？ ---- 任务目标培训 不知道怎样做？ ---- 知识技能培训 不愿意做？ ---- 态度培训 员工类型： – – – – 没技能、没自信 有自信、没技能 有技能、没自信 有技能、有自信 找文件需要多少秒？ 故事：一家房地产公司，营销总监打电话，马上需要 一份文件，办公室六个人全部动手，找了 30 分钟终于 找到。 他们本来应该在 30 秒钟之内找到！ 30 秒钟概念：不是自己从自己的办公桌里找到，而是 其他人从你桌里找到指定的文件！ 假设一位年薪 10 万的经理，每天花费半小时找纸、笔、 文件，一周就是 2.5 小时，占有效工作时间的 6% ， 那么仅仅浪费在找东西方面的费用就有 5000 元。 如何制订培训计划 调查培训需求，汇总培训意见， 制定初步计划，提交审批 培训部门组织安排培训 有关部门落实场地、设施、交通等条件 培训部门编制培训时间表，发出通知 培训计划主要内容 培训目的：减小差距 完善提高 潜能开发 规范素养 培训原则：规则 标准 培训需求：依据及分析 培训对象：分层次、分对象 培训内容：主题 课程 培训时间：总时数 / 各课程时数 集中 / 分散 定期 / 不定期 培训地点：固定 / 不固定 本地 / 外地 培训形式：讲授 案例 实习 培训教师：内部 外聘 培训组织管理：培训部门 班级 培训考评：考勤 考核方法与成绩记录 培训预算：总额 来源 项目 如何选择培训课题 选择关键性的问题 选择自己熟悉的课题 将选择的课题分解为若干层次 将问题的层次按先后顺序排列，提供你的解决方案； 为你的解决方案提供数据和案例支持； 设计你的语言和行动，实现你的方案； 设计开放式的结尾，欢迎更多的人参与分析和讨论。 看明白了 想明白了 说明白了 干明白了 选题的秘诀 宜小不宜大 宜具体不宜抽象 宜熟悉不宜生疏 选题示范（一） 关于打电话： 怎样打电话？ 打电话应注意的礼仪 增加成功率的销售话术 接听电话应注意的问题 如何使用 IP 电话？ 如何为 IP 电话储值？ 选题示范（二） 谈谈我们的生产管理制度 怎样做好本职工作 假如我是针车组长 基层管理的基本素质 安全用电与触电抢救 如何管理好质量 关于牛皮的常识 选题示范（三） 圆头锁眼机调试 如何做好计划调整过程中的资料交接 如何做好进出口工作 如何做好一份订单 如何正确制作结汇单据 怎样装马王带 如何对待工作失误 考勤管理办法 如何准备培训教学 制定培训教学目标 目标的层次：了解、理解、掌握； 备课 备教材 备学员 备方法 备问题 备教具 如何写好培训教案 按照教案要求填写各项内容 – – – – – – 培训题目 培训目的 培训重点 培训难点 培训内容 培训方法培训时间安排 文字表达法 列表一览法 卡片提示法 培训前的准备工作 熟悉教案 准备教具 调节情绪 整饰仪表 故 事 “ 该来的还不来。” “ 难道我们都是不该来的倒来了。” “ 对不起，我有点儿事，失陪了。” “ 不该走的走了。” “ 难道主人是说我们该走却赖着不走？” “ 我也有点儿事，也该走了。” “ 他们俩真多心，我说的又不是他俩。” “ 原来说的是我呀。” 学习的规律（一） 什么是学习？ 学习是由于经验引起的行为或思维的比较持久的变化。 （经验—学习—行为或思维的变化） 学习的含义： – 标志：行为或思维改变标志； – 时间：改变是相对持久的； – 双重含义：经验或练习引起； 人类学习的特点： – 具有社会性，以间接经验为主； – 以语言为中介，扩大了总结经验的可能性； – 具有积极主动性和接受性； 学习的规律（二） 学习的原理 – 学习即试误 桑代克是美国著名心理学家，西方教育心理学奠基人之一，联结主义学习 理论创始人。 学习定义：刺激－反应之间的联结。 学习过程：知识和技能是通过尝试－错误－再尝试这样一个往复过程习得 的。 具体过程：问题－动机－试探－偶然成功－淘汰与选择－整合与协调 – 学习即条件作用 经典条件作用：巴甫洛夫的研究 操作条件作用：斯金纳的研究 强化：任何能够提高一个特定反应出现概率的事物都是强化。 正强化：是积极的刺激，能够提高所某种期待行为再次出现的概率。 负强化：它的出现可以终止某种行为。 – 学习即顿悟 整体刺激—知觉组织—同化—顿悟 – 学习即信息加工过程 学习的规律（三） 学习动机 – 概念：是由一种目标对象所引导、激发和维持的个体 活动的内在心理过程或内部动力。 – 作用： 任务选择：动机的方向、对象或目标； 努力程度：动机强度 – 需要：是产生动机的源泉。 – 分类：生理性动机：饿、渴、性、睡眠 社会性动机：兴趣、成就动机、 权力动机、交往动机。 – 动机对学习（工作）的影响： 学习的规律（四） 学习兴趣 – 概念：是人们探究某种事物或从事某种活动的心理倾向。 – – – – 以认识或探索外界的需要为基础，是推动人们认识事物、探求真理 的重要动机 分类： 直接（事物本身）兴趣和间接（事物的目的和结果）兴趣 个体兴趣和情景兴趣 品质：广度、中心（集中）、稳定性 重要意义： 培养和激发： 学习心理的个别差异 包含：年龄、兴趣、学习方式、智力水平、学习动机、生活工作经历 等（因材施教） 有效的学习模式 不知觉不足 – 缺乏学习的方向与目标 – 自己不知道的事情却以为自己知道了“无知者无畏” 自觉不足 – 甚或和工作的挑战、挫折和困难，是我们成长的契机 – 胡萝卜、鸡蛋、咖啡豆的故事 自觉有能力 – 优点：成熟、稳健、有效率 – 缺点：僵化、保守、没有创意 不自觉有能力 – 出神入化 在这个世界上，只要有一个人能做到， 那其他人也一样可以做到！ 引导学习的秘密武器 引起注意 培养兴趣 激发动机 磨练意志 及时鼓励 考核强化 如何实施培训教学（一） 培训教学的基本任务 – 进行勤奋学习、爱岗敬业的思想教育，培养良好职业道德； – 传授业务知识，形成技能技巧，培养能力； – 培育创新精神和实践能力。 培训教学过程的特点 – 培训教学过程：感知、理解、巩固、应用的过程； – 影响因素：培训师、学员、教学手段（互动过程）； – 培训过程的规律： 培训师：主导；学员：主体； 传授知识与发展能力统一； 间接经验为主，直接经验为辅； 知识能力教育和思想素质教育统一。 如何实施培训教学（二） 上课的基本要求 – – – – – – – 目的要明确； 内容要正确； 方法要合适； 组织要有效； 调动积极性； 语言生动简洁； 达到教学目的。 培训教学原则 – 科学性和思想性结合原则； – 理论联系实际原则； – 因材施教原则。 如何实施培训教学（三） 如何开始培训教学 – 以旧启新法 – 开门见山法 – 设置疑问法 – 演示实验法 – 提出目标和要求法 – 启发谈话法 – 设置情境法 如何实施培训教学（四） 培训教学方法 – 提问法：检查知识提问、创造性提问 要求：清晰与连贯、停顿与语速、指导与分配、提示与探询、预测与评价。 原则：多数参与原则、重点突出原则、评价性原则 – 专题培训法： 操作：提出问题、分析问题、提出假设、选择假设、验证假设。 – 讨论法：小组讨论、集体讨论 – – – – – 要求：提前设置讨论内容、直到讨论过程、引导正确结论。 演示法：充分准备、分阶段分步骤演示。 讲授法：从不同角度说明道理。 启发式教学法： 练习法： 参观法： 培训教学手段 录音手段、幻灯和投影手段、影视手段、计算机手段 小结 优化组合 1. 2. 3. 4. 5. 依据教学目的和任务、教学内容的性质和特 征来选择教学方法； 把握学员的可接受性，使选用的方法有针对 性； 实现教学方法和教学效果的统一（方法为效 果服务）； 充分考虑客观条件； 以启发式为指导思想。 心理沟通技巧 1. 人际交往的几种自觉效应： 晕轮效应 近因效应 投射效应 自我中心 2. 沟通原则： 平等积极尊重 关心帮助支持 寻找共同特点 主动询问交流 3. 培训中的人际吸引： 服饰的作用 教具的作用 教态的作用：动作、表情、眼神 培训最大的敌人 克服紧张情绪 Why? How? 个性潜能释放练习法 不要事先考虑你“想要说什么”，张开 嘴巴说出来就行。 不要做计划（不要考虑明天），不要在 行动前考虑。 停止批评自己。 养成大声讲话的习惯。 直接表露爱憎好恶。 名家名言 IBM 前总裁郭士纳说： 人们不会做你希望的， 人们只会做你监督和检查的！ 你同意吗？ 培训效果的评估和迁移 评估目的：回答某项特定的培训是否是独特和有效的。 评估方法： – 意见标准：填写反馈表，就相关内容提出意见和建议； – 学习标准：通过考试检验学习了多少内容，分数是硬性指标； – 行为标准：受训者返回工作岗位后行为改变的程度； – 结果标准：从组织绩效来考察培训的结果 迁移原理： – 培训设计：逻辑性、刺激的多样性、联系形式的多样性等。 – 受训者：对培训内容和意义的理解、个人成就动机等。 – 工作环境：物理环境、组织环境。 – 领导风格：开放的、创新的、勇于承担责任的风格。 培训评估应注意的问题 仅有分数是不够的 关键在于实际应用 会说：说明白 会写：写清楚 会做：做到位 会教：教会了 如何让培训效果充分体现 建立学习小组 制定行动计划 设计多阶段培训方案 辅助应用表单 营造支持性的工作环境 允许失败 进行考核 培训管理（组织学习） 培训记录表 培训考核表 培训教案 培训评估表 培训考试提纲及试卷 培训效果测试表 员工培训档案 员工培训合同
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目标管理与绩效考核培训
目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核培训 1 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核培训 2 目标管理与绩效考核 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心 是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业 务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 3 目标管理与绩效考核 要点 2 ：人力资源管理的四大机制 约束机制 控制力 激励机制 推动力 拉力 牵引机制 压力 竞争淘汰机制 4 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员 工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工 的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核 心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰 的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此， 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企 业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI 指标体系 、培训开发体系 。 5 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做 某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授 权系统。 6 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使 其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以 KPI 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心 的职业化行为评价体系 。 （ 1 ）以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2 ）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3 ）员工基本行为规范与员工守则 7 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员 工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争 与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （ 1 ）竞聘上岗制度 （ 2 ）末位淘汰制度 （ 3 ）人才退出制度 ( 轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度 ) 8 目标管理与绩效考核 七、企业绩效评价与绩效管理 问题的提出： 1. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩 效管理没有方向和效果。 2. 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 3. 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管 理的核心目的不明确 4. 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队 绩效、个人绩效的联动。 5. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注 和对员工行为的引导。 9 目标管理与绩效考核 问题的提出 6. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 7. 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突 出业绩而忽视了对企业的经营安全。 8. 绩效管理成为奖金分配的手段。 9. 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。 10 目标管理与绩效考核 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力 资源管理的一个部分。但是，从 90 年代开始， 绩效管理已上升成为企业管理的核心。 11 目标管理与绩效考核 现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。 12 目标管理与绩效考核 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的 轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管 理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政 指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二 是使基层企业缺乏积极性。 13 目标管理与绩效考核 经理的困惑 为什么？ 深入到具体工作，以保证 事务处理正确 员工工作无头绪，对工作 缺乏了解，不能明白给出 结果 员工总是犯重复性错误， 工作质量低下 员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补 累 烦 恼 怒 14 目标管理与绩效考核 员工的困惑 为什么不提升我？ 不公平 茫然无措 不知道为什么做 / 作 到什么程度 / 怎样做 作的好坏无所谓 消极怠工 心有余 怒不可遏 我做的蛮好，老责 备我干什么 权力 / 决策 / 资源是什 么 15 目标管理与绩效考核 缺乏适时的 信息 / 资源 支持 缺乏完成的 边界界定 为什么 缺乏明确的 目标 / 责任 任务界定 缺乏奖励与动力 缺乏适时的 反馈 员工知识 / 技能 实践力不够！ 17 目标管理与绩效考核 绩效管理的定义 绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同 作为灌输企业文化 企业方针 / 目标 / 任务的载体 绩效管理是一种对组织 / 公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。 18 目标管理与绩效考核 绩效管理是什么 是一个持续交流的过程 是组织的价值评价体系 基本的员工管理与发展的工具 正式 / 非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期 / 确定职责 / 提供有关绩效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩 水平的手段 有效的绩效管理有力将 ------ 员工行为引向组织目标 19 目标管理与绩效考核 绩效管理不是什么 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 一年一次的填表格 20 目标管理与绩效考核 组织发展 的依据 人事训练 薪资管理 拟定员工 发展计划 绩效结果管理 任用管理 专案验证 升迁管理 21 目标管理与绩效考核 没有考核评价就没有管理 除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等 , 否则企业不进行绩效管理都不行 绩效管理主要应用 22 目标管理与绩效考核 绩效管理一般流程 绩效计划 业绩重点 绩效考察 重整组织 以支持业绩 绩效改善行 动 绩效标准 稳定 时 临 绩效评价 程序 1 、提出标准 2 、作出设计 3 、培训 企业要求 绩效参考 自我评审 愿景 顾客 战略 竞争对手分析 关键过程考 察 4 、考核 / 研 究 5 、适时监控 6 、数据处理 7 、结果管理 8 、沟通 / 反 馈 9 、记录 23 目标管理与绩效考核 绩效管理系统的构成 绩效计划 就员工做什么 / 做到什么程度 / 为什么做 / 什么时 间做 / 何时完成 / 资源支持等进行识别、理解、 共识的经理员工合作的过程 绩效沟通 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 碍的过程 绩效表现的评价确认的过程 绩效评估 数据收集与记录 绩效处理反馈 结果 / 要求 / 如 何改进等信息 的传递过程 24 目标管理与绩效考核 品性导向指标 专业知识 / 相关知识 / 知识的运用有效性 描述的语言： 是否具备 / 是否达到 / 能否做到 / 是否把握等 专业技能：程序 / 规程 / 方式 / 方法 非专业技能：领导 / 沟通 / 决策 / 适应 把握 / 变革等 知识 技能 贡献 态度 / 品 德 工作效率 / 工作 质量 / 工作成果 / 目标达成等 优 良 中 劣 差 积极性 / 责任感 / 主动性 廉洁自律性 / 服务意识 勤奋努力等 25 目标管理与绩效考核 绩效评价的常用工具 岗 位 职 责 目 标 管 理 KPI 考 核 表 考 核 反 馈 表 26 目标管理与绩效考核 目标与岗位职责的区别 举 例 某物资供应管理部门职责： 为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应体系， 同时控制物料资金占用 目标： 为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至 98% 、 及时性 100 ％、齐套率 97 ％，采购资金净应付款帐期 45 天，库存物资资金占用占生产量计划成本 ××× 27 目标管理与绩效考核 目标与岗位职责的区别 举 例 职 能 财务人员 采购主管 职责 目 标 融资 准备报告 预算 财务费用减少 10% 每月 5 日提交月财务报告 对超过 ±5% 的所有费用变化， 进行调查研究并提出报告 整理采购定单和申购单 在接到申购单后 1 天内整理完 毕并开成订单 订货 5 天以内订货 保证准时发货 98% 按发货日期发货 28 目标管理与绩效考核 理论与实践的探索： 1 、组织、团队、个人绩效的素质模型 ２、 KPI 设计的三种思路 ３、 KPI 设计技术的综合运用 ４、 KPI 与绩效管理体系 ５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板， 创造学习性组织 29 目标管理与绩效考核 个人——团队——组织的绩效 投 入 个人素质 转换（过程） 个人行为 个人绩效 （知识，技能 & 才干） （方式 / 方法） 结果：数量、 质量、成本与时间 团队素质 人际间行为 团队绩效 （团队知识，技 能 & 才干） （团队合作） 产 出 生产率；收 益率 组织核心素质 组织文化 组织绩效 （人力资源 / 技术 / 组织结构资源） （共享价值观、信 念、态度和行为） 利润率；客户满 意程度；市场份 额 潜在绩 行为绩 结果绩 30 目标管理与绩效考核 KPI 设计的三种思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 31 目标管理与绩效考核 标杆基准法（ Benchmarking) • Benchmark 是标杆、基准的意思； Benchmarking 基准化 就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 • 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业 或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作 为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因， 在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进 的最优策略的程序与方法。 32 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 1 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些 流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定 企业基准化的内容与领域。 2 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领 先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准 化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方 面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 33 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 1) 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公 司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。 标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。 标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似 部门进行瞄准。 3 、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系 统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标 杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关 键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资 料和数据。 34 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即 标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料 数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自 己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部 门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业 即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数 据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内 外同行中所处的相对位置，明确努力方向。 35 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 3) 4 、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩 效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确 定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最 佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （ 1 ）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （ 2 ）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （ 3 ）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享 程度以及内控程度的特点。 （ 4 ）产品特性及生产过程的差异。 （ 5 ） 经营环境与市场环境的差异。 36 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 4) 5 、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步， 并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6 、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实 施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7 、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要 进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8 、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项 固定的绩效管理活动持续推进。 37 目标管理与绩效考核 2 、内部导向法——成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 38 目标管理与绩效考核 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营 操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观 基础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的 经 营活动中 39 目标管理与绩效考核 华为案例： KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 将有助于 建立基于： 计 划 行 动 •愿景 •战略 的绩效目标 •流程 •职务描述 •组织架构 •业务发展计划 •财务预算 KPIs 提供了行 动的基础： 测量 KPIs 将有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈 40 目标管理与绩效考核 KPIs 指标体系构成 • 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既 定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： – 人与文化 – 技术创新 – 制造优秀 – 顾客服务 – 市场领先 – 利润和增长 41 目标管理与绩效考核 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 顾客服务 服务质 量 培训客 户 产品多 样化 响应市 场的速 度 制造优秀 研发的 有效性 资产管 理 收入管 理 物料 管理 质量 改善 市场领先 利润与增长 主要项 目管理 供应 商管理 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 42 目标管理与绩效考核 3 、综合平衡记分卡 财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产 品的认可。 战 略 获取更多的发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产 品的更新换代。 学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 43 目标管理与绩效考核 各个层次平衡记分卡战略的指标体系 客 户 创 新 内 公司总 客户满意度 产品、服务、 流程 体 管理 职能部 准确说出客 产品安全性 门 户的最主要 （出错率） 的需求 部 财 务 投资收益 率 成本下降？ 成本管理 ％ 效率 业务单 客户流失率 在……时间内 是否满足需 业务经济 元 开发？产品 要 增加值 员工个 客户开发率 对产品开发的 做一笔业务 个人收益 人 建议 的时间 率 44 目标管理与绩效考核 KPI 技术的综合运用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 经营检讨机制 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 45 目标管理与绩效考核 什么是目标 某行为主体（公司、部门或个人） 一定时期内（今年）做的工作 “ 在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” 46 目标管理与绩效考核 什么目标管理 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何 达 成目标的管理方法 先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。 47 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 现 状 现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以 覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的 目标体系 现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的 调整（年度、季度） 有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价 与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系 48 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公 司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管 理方面的有益经验 部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了 达到本部门的目标而 忽视其他部门的利益 影响其他部门利益 “治外法 权”、会 签 甚至损害其他部门利益 49 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的 目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值 链关系不密切或根本没有关系 目标不可控 未能体现轻重缓急 未分出基本要求和较高要求 50 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 关注过程有时忽视的结果导向 过多地关注态度 ( 如对待加班的态度） 没有及时的反馈与辅导 下级埋头拉车，不抬头看路 上司事必躬亲，不能适时授权 ( 忽视上级目标与下 级目标的关系） 51 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 没将目标与有效的行动计划相联系 好目标难落实 没有进行目标评价或评价不科学 评价前后不一致 已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目 标的严肃性受到影响 52 目标管理与绩效考核 目标管理的好处 抓住工作重点 便于上下级沟通、控制与协调有效 考核依据明确 各司其职 充分发挥员工的工作主动性 有利于员工能力提升 目标管理只是 管理手段的的 一种，不要以 为目标管理能 解决所有问题 有利于形成以工作导向的工作氛围 53 目标管理与绩效考核 目标的来源 公司的战略目标（整体发展的要求） 考虑客户 供应商 现有的竞争对手及潜在 替代品 政府管制 自身实力 54 目标管理与绩效考核 目标的来源 • 岗位职责或 部门职责 强调约束条件 服从整个组织目标 降低内部交易成本（管理 成本）－－“高内聚、低 耦合” 岗位间相互监督或制约 （比如财务管理要求账物 分离） 工作量饱满程度（工作量 太大，需要分工） 专业化（可提高专业技能， 从而提高效率） 甚至是 既得利益保护 组织发展惯性（公司历来 如此） 平衡人际关系 55 目标管理与绩效考核 强调约束条件 “在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” 56 目标管理与绩效考核 目标的来源 结果 过程 目标并不仅限于最终成果 能量化的尽量量化，不能量化可 定性的尽量细化以确定序数关系 过程尽量流程化、规范化 目标管理与过程管理并不冲突， 可以将“过程管理”“目标化”， 即将“过程”设定为目标 就此推延，可将几乎所有的管理 对象设定为管理目标 57 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 战略 董事会 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 58 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 董事会 战略 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N 检验项目包括： Y 检验 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 部门目标 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制 N 部 部 部 衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 门 门 门 部门目标 Y 1 2 3 检验 资源齐备性检验：所需资源是否具备 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 岗位目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确 N 岗 岗 岗 定目标的优先顺序 位 位 位 检验 1 2 3 岗位目标 Y 结束 59 目标管理与绩效考核 重要性及紧迫性检验 • 确定顺序、紧盯目标、成功 高 紧 迫 性 程 度 紧迫性高 重要性低 紧迫性高 重要性高 确定顺序 首要任务 紧盯目标 紧迫性低 重要性低 量力而行 紧迫性低 重要性高 悠着点 成功 低 低 重要性程度 高 60 目标管理与绩效考核 目标类别 内容 责 任 范 围 主 要 目 标 财 务 目标示例 客 户 内部管理流程 学习与成长 年度业绩最大化 降低营销成本 降低库存成本 控制固定资产成 本 最经济的产品价 格 高品质的产品 高效率 / 品味的 服务 比客户预期还短 的交货期 维持高定单交货 率 维持良好供应商 关系 有效运用整合性 供应 关键科技信息 低廉的生产运输 成本 增加产能 低维修成本 流程为导向的組 织 提供职工严谨的 核心流程训练 充分授权的职工 参与绩效改进计 划 聘用且保有优秀 的职工 营业额 业绩成长率 每人营业额 利润率 资产报酬率 资本报酬率 库存持有成本 库存周转率 长期客户量 平均交货周期 准时交货比率 客户抱怨比例 产品退货率 出货错误率 积压过期定单量 积压过期定单量 新产品开发时效 产品单位成本 产品平均使用寿 命 设备紧急维修比 例 供应商绩效水准 职工提案数量及 品质 流程改进成果 职工士气指数 每位职工训练小 时数 职工流动率61 目标示例 部门 市场 销售 研发 目标管理与绩效考核 财务 管理 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用 / 营销收入比率 毛利 / 营销收入比率 用人费用 / 营销收入 平均存货成本 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品 / 营销收入比例 客户资料的累计数 ( 标准格式 ) 产品技术文件的累计数 ( 标准格式 ) 市场预测的准确度 ( 历史资料比对 ) 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率 ( 迟收率 ) 客户资料的文件数 ( 标准格式 ) 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制 ( 含人时及投入的其 它资源 ) 研发成本 / 营销收入比例 加班小时 / 总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良 ( 贡献金额 ) 新产品开发 ( 贡献金额 ) 新材料开发 ( 贡献金额 ) 制程改良 ( 贡献金额 ) 成本降低 ( 贡献金额 ) 如期完成研发数 ( 一定比率 ) 技术档的制作件数 ( 标准格式 ) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良 ( 件 ) 新产品开发 ( 件 ) 新材料开发 ( 件 ) 制程改良 ( 件 ) 成本降低 ( 件 ) 62 目标示例 部门 财务 目标管理与绩效考核 管理 生产 产品不良率 完工率 单位职工生产力 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 行政 预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长率 部门预算的达成率 部门预算的成长率 财务管理的节省金额 ( 与历史比 ) 预算执行 ( 全公司 ) 教育训练执行时间 制度设计完成率 ( 与预算比 ) 办公器材的损坏率 各项文件书报杂志的管理 ( 由使用单位评 定) 各项服务的满意度 ( 由使用单位评定 ) 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 教育训练课程的开办次数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 组织气氛指标 ( 士气调查 ) 出缺勤率 人员流动率 预算达成率 ( 部门内 ) 信息预算成长率 外包 / 内部讯成本比率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成本比 信息设备采购执行成本 预定的系统发展达成率 提供计算机系统咨询服务人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 HR IT 63 目标示例 部门 目标管理与绩效考核 财务 管理 财务 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制 ( 平均存货成本 ) 坏帐率 (90 天以上帐款率 ) 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率 ( 会计处理成本的降低 ) 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 会计报表的延迟日数 ( 现金、营运资金的流动 性预测 ) 预算个别科目的掌握正确性 各种财会报表分析文件的累计数 ( 以科目或分 析比率别鉴定 ) 采购 预算控制制度 闲置材料的处理收入 采购成本 / 采购金额 拒收采购金额 ( 次数 )/ 采购金额 ( 次数 ) 超额采购只金额 ( 定一比率 ) 采购数量折扣金额 采购准时进货率 ( 或延迟率 ) 采购来源的多样性 ( 与历史比 ) 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程度 ( 标准格式 ) 采购制度的建立 ( 书面格式 ) 采购前置时间的缩短 工程 预算达成率 品质成本 / 营销金额 每批量品质成本 / 每批量总额 工程测具的维修成本成长率 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档 规格的技术文件 ( 齐备率 ) 品管的标准作业流程 ( 标准格式 ) 客服 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 64 目标管理与绩效考核 共同目标与自设目标 • 共同目标 – 公司要求各个部门（岗位）需达到的目标 • 自设目标 – 部门根据具体工作需要设定的目标 – 突出岗位及专业特性 65 目标管理与绩效考核 共同目标示例 内（外）部客户满意度 规章制度建立及执行 企业文化建设 部门费用控制 部门员工培训 创新性 …… 66 目标管理与绩效考核 巩固性目标和突破性目标 维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础 性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会 产生“不满意” 突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人 满意，没达成就“没有满意” 67 目标管理与绩效考核 A公司目标体系分解图 公司战略 年度目标 部门 共同目标 人事 总 务部 1、 2、 3、 4、 5、 6、 生 产 本部 财务部 STC部 销售 本部 1、客 户 满意 度 1、客户满 意度 1、客 户满意度 1、客 户 满意 度 1、客户满 意度 2、规 章 制度 建立 及 执 行 2、规 章 制度 建立 及行 2、规 章 制 度建 立 及执行 2、规 章 制度 建立 及执行 2、规 章 制度 建立 及执行 3、企 业 文化 建 设 3、企业文 化建设 3、企 业文化建 设 3、企 业 文化 建设 3、企业文 化建设 4、部 门 费用 控制 4、部 门 费 用 控制 4、部 门 费 用控 制 4、部 门 费用 控制 4、部 门 费 用控 制 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员 工培 训 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员工 培训 总经 理 办 公 室 1、客户 满意 度 2、规 章 制度 建立及 行 3、企业 文化 建设 4、部 门 费 用 控制 5、部 门 员工 培训 自设目标 68 目标管理与绩效考核 设定目标时公司不同角色正确的立场 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 69 目标管理与绩效考核 高层管理人员的立场 明确公司战略目标并予以传达 以及时的信息传递手段克服信息不对称现象 关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系 营造良好的工作氛围 提供资源支持 制定相应的考核激励政策 70 目标管理与绩效考核 中层管理人员的立场 加强对公司目标的理解 克服与其他职位的人攀比 克服做熟不做生，惧怕挑战的心理 克服讨价还价 克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门 为下属及上级提供支持 71 目标管理与绩效考核 下属立场 克服 • 尽量压低 • 相互攀比 • 接受命令和指示的习惯 • 个人目标与组织目标冲突 努力建设与上级建 设性健康的沟通渠 道及沟通方式 72 目标管理与绩效考核 解决阻力的方法 解释目标带来的好处 鼓励自己设立目标 循序渐进 目标与绩效一致 及时提供支持 73 目标管理与绩效考核 目标管理卡 ××年××部门目标管理卡 目标 权重 1 2 3 工作 进展 （ 按 月 份 ） 4 5 6 7 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 力求简单、实用，将 计划、过程控制 及改进融为一体 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 注：1.评价周期待与A商定，工作进展视具体时间而调整,根据需要可制订周目标管理卡 2.优先顺序按权重降序排列 3.视实际情况，计划与实绩差异分析及改进措施可填写专项分析及改进报告，A公司ISO9000体系 有 中 相关文档编写要求，可参照执行。本表为绩效管理收集数据。 4.目标的变更时需对变更目标事项予以说明 5.具体评价见绩效考核办法 6.填表人一般为部门负责人 批准人： 日期： 审核人： 日期： 填表人： 日期： 74 目标管理与绩效考核 绩效管理的主要目的 评估过去的绩效 制定绩效改进方案 设定未来绩效目标 建议培训发展需要 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等 的依据 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础 同时也能让员工了解上司对他的看法 75 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 A 公司目前有关岗位的考评情况例示 对管理人员的正式考核特点 周期：一年一次 方法：面谈 考核文档资料：无较完整的日常记录和 数据反馈 考核标准：没有非常明确的考核标准 机能移管人员及其他 人中的考核与管理人 员的考核存在的问题 类似，故不重复 76 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 • 考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放 不完全挂钩；也没有明确地与 – 培训 – 轮岗 – 降职或晋升 – 调薪 – 辞退 等挂钩 77 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要 过多地依赖领导的意志没有客观有效的信息支持，有些 工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负！ 人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人 关系、“谁会讲话谁得好处”的现象 员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，不跳槽的 成效也不够显著 78 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式 缺点 优点 公司的工作氛围好，有大家 庭的温暖感，人情味较重 缺乏工作压力，缺乏竞争意识， 干好干坏差不多，打击了优秀 员工的积极性 如何有效激励和留 企业间的竞争，归根到底是人才的竞争住优秀员工？ ! 79 目标管理与绩效考核 绩效管理系统概述 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容， 它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行 的有效方法 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起， 从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持 高度一致 绩效评估或绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分， 单独的绩效评估（考核）不能构成完整的绩效管理体 系 绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有 机地结合起来，构成一个完整的管理体系 80 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 公司发展战略 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 确定经营方向 设定绩效目标 短期目标 长期目标 奖励与指导 绩效评估 评估结果 将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划 什么是我们的障碍？ 确认绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 启动实现绩效标准的行动 克服绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 绩效 促进 81 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 1. 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPIs) 是整个绩效管理循 环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标 而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能 够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标 和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和 指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展 中存在的问题作出相应调整 : – 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩效衡量标准，用来监控向企 业战略目标迈进的进程 – 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务结果的主要方法 – 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标或短期目标，都是保证注重 于企业的持续和突破性的改进 82 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 2. 确认绩效障碍 – “ 确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。 一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的 障碍： – 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业 务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 – 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺 少参照标准 – 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少 了解，尚未接受认同绩效管理 – 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系” 83 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 3. 克服绩效障碍 “ 克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。 为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合 绩效管理的实施： – 重组公司和部门的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门 的职责 – 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标 准 – 加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非 正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管 理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 – 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 84 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 4. 监控与评估 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实 际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在 的问题和差距。 85 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 5. 奖励与指导 “奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要 对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对 表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合 绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策 进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门 进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期， 让员工拥有股权等。 86 目标管理与绩效考核 指标值的确定最佳实践 草拟 KPI • 确认公司的战略目标 • 确认公司的关键流程 • 设定合适的 KPI 检验 KPI • 特性测试：确保单个指 标的有效性 • 平衡测试：确保指标构 成的平衡 • 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 • 回顾企业战略目标 方案细化 • 根据企业规划 • 计算 KPI 并建立基准绩 效值 - 确保 KPI 与战略目标 一致 • 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 • 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 • 衡量目标值的可行性 • 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 87 目标管理与绩效考核 绩效指标分解流程 战略 董事会 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 全过程 提供方法 和 工具支持 部门目标 部 门 1 部 门 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 88 目标管理与绩效考核 绩效指标流程 董事会 战略 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 位 位 位 1 2 3 岗位目标 N 检验项目包括： Y 检验 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 全过程 提供方法 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部 部门目标 和 N 部 部 门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 部 工具支持 门 门 门 资源齐备性检验：所需资源是否具备 部门目标 Y 1 2 3 检验 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的 岗位目标 优先顺序 N 岗 岗 岗 分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标 检验 Y 结束 89 目标管理与绩效考核 绩效指标的确定 并不是所有的工作目标均要设定为绩效管理指标，可 将重要的工作目标做为绩效指标 绩效管理目标需要上下级协商达成一致，形成绩效协 议，如很难达成一致，可用管理手段寻找能达成一致 绩效指标的员工，即“用人权”的使用 90 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 • • 可将重要的工作目标做为绩效指标 巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系 – 在部门众多工作目标之间区分 • • 巩固性目标： 5S 管理 突破性目标：新产品开发 已进行培训， A 公司各部 门绩效指标 体系确定工 作正在进行 – 对某一目标的目标值进行区分 • 成本降低：降低值为 3 ％ – – 低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求）， 高于此值要奖（突破性目标值、较高要求） – 在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考 核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联 系起来 91 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与 罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来 目标管理 奖罚“分水岭” 绩效管理 92 目标管理与绩效考核 管理者绩效指标的特性 部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门 KPI 指标， 对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言 , 绩效包 括三方面的含义 全体员工基准目标的 •管理者本人的绩效 •管理者所辖员工的绩效 •管理者所辖部门的绩效 达成率，强调管理者 的自我管理能力、团 队管理能力、绩效管 理能力 其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现 部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理 者。 “管理者”之所 以成为“管理 者” 93 目标管理与绩效考核 一般员工绩效指标特性 • 个人绩效的绩效指标范围由两部分组成： – 一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和 目标； – 二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门 项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结 果后将得出员工的个人总体绩效。（这一点也应当 适用于管理者 94 目标管理与绩效考核 绩效指标设定表（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 1.1 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ 95 目标管理与绩效考核 成功绩效考核的要求 管理者都完全参与、重视 对方案进行定期审核监控 对评估人与被评估人进行评估目的与评估方法的培训 尽量使评估方案简单易懂 确保双向沟通 合理的目标设定 96 目标管理与绩效考核 A 公司各类人员绩效管理评价方法（建议） 组织层级 评价工具 评价方法 本部部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 述职 报告 部门 科室间 互评 部门长 / 科长 能力态度 评价 业绩 评价 普通员工 能力态度 评价 业绩 评价 直 属 自 上 评 级 审核 第 一 层 级 的 间 接 上 级 批准 总经理 总经理 人事总 务部长 人事 科长 97 目标管理与绩效考核 绩效管理评估周期（建议） 年度绩效管理评估周期 持续反馈和指导 一季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 年度评估 培训需求分析 基 本 工资调整 奖金发放 除装配线上工人及其他原来 按月度评价的员工外，建议 A 公司其他员工按季度评价 98 目标管理与绩效考核 应尽量避免评估中可能存在的问题 光环与晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重， 以偏概全 近因效应 犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间 而不能区别开来 轮流法 过于严厉与过于宽松 99 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈目的 营造一个和谐的气氛 说明讨论的目的，步骤和时间 根据每项工作目标考核完成的情况 分析成功和失败的原因 考查企业价值观的行为表现 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 讨论员工的发展计划 为下一阶段的工作设定目标 讨论需要的支持和资源 签字 100 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演 …… 101 目标管理与绩效考核 绩效考核流程 公司 本部 / 部 科室 自评 / 同级互评 自评 / 同级互评 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 结果通知人事部 形成部门 考评等级 岗位 人事总务部 岗位自评 提供年度考核 政策 , 指导文件 及培训 提供数据 及答疑 备案 / 绩效的应用 / 分析报告 绩效改进 绩效改进 绩效改进 结束 102 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 • 填制考核报告 各部门在每个考核点填制该点的考核报告 各部门 月度报告 季度报告 年度报告 交人力资源部 103 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 频率为一个月的指标 月度报告 频率为一个季度的指标 季度报告 频率为一年的指标 年度报告 104 目标管理与绩效考核 计算关键指标的结果（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 1.1 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ 105 目标管理与绩效考核 能力态度评估（示例） 研发人员能力和行为评价表 姓 名 工 号 部 门 考评日期 考评项目 标 准 直接领导签 名： 自 评 直接经理评分 工作责任心 进取精神 基本评估项目 团队协作 专业知识及专业技能 学习能力及创新能力 专项评估项目 进度及文档意识 得 能力态度评估结果： 5 高 分 4 3 2 1 低 直接领导签名： 日 期： 106 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 考核结果的应用主要基于品性指标与业绩指标的划分 • 品性是指员工的能力、知识技能、态度、动机等 • 业绩是指完成某项工作的成绩 • 业绩是几个因素的函数： – 业绩＝ F( 能力 , 态度 / 动机 , 素质 , 环境 , 机遇） 内因 外因 107 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 分清品性目标与业绩目标的意义： • 品性产生或预示着行为与绩效 • 绩效管理时要“业绩考核”与“能力态度评价”相分离，因为这 两种管理成果的应用不同 绩效考评结果的应用表 考评结果应用 业绩考核结果 能力和行为评价结果 业绩奖金 √ 晋升 √ √ 培训项目 √ √ 荣誉激励 √ √ 职务轮换 √ √ 业绩改进计划 √ 能力发展计划 留用与辞退 √ √ √ 备注：打“√”者为该项考核结果可应用于该项人力资源管理业务 108 目标管理与绩效考核 业绩改进流程 公司 本部 / 部 科室 人事总务部 岗位 开始 通知各部门 低绩效员工名单及 绩效改进工具表格 确认各部门 低绩效员工名单 主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格，双方保存，并交人事总务部备案 绩效改进观察期，培训、工作轮换等 评估绩效改进结果， 审核、批准绩效改进结果，交人事总务部备案 Y 劳动合同 解除流程 审核评估结果 , 仍为低绩效？ N 结束 109 目标管理与绩效考核 非常感谢大家！ 113
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上海理工大学 客户经理的考核与激励机制
客户经理的考核 与激励机制 主讲人：上海理工大学 金融系教授 上海理工大学中小银行研究中心主任 朱耀明 1 简历： 1963 年— 1967 年 上海财经大学 会计统计系 本科 1967 年— 1978 年 上海电化厂（现氯 碱股份公司） 财务科、计调科 工作 1978 年— 1981 年 中国人民大学 工业经济专业研究生 获得优秀研究生称号 1981 年—— 中国纺织大学（现东 华大学）、上海理工大学 任教 1991 年— 1995 年 国家教委管理专业教 学指导委员会 委员 2 朱耀明教授先后出版了多部专著、教材，发表了一百余篇学术 论文，其中有： 1 、劳动合同制简论， 22 万字，天津科学技术出版社， 1990 年3月 2 、企业集团概论， 25 万字，中国经济出版社， 1991 年 5 月 3 、产业经济研究， 30 万字，中国纺织大学出版社， 2000 年 4月 4 、 金 融 概 论 （ 第 三 版 ） ， 32.5 万 字 ， 立 信 会 计 出 版 社， 2001 年 8 月 5 、 国 际 金 融 学 ， 参 编 ， 本 人 编 著 10.5 万 字 ， 百 家 出 版 社， 2001 年 2 月 6 、财政与金融（第三版），主编， 46 万字，高等教育出版 社， 2002 年 7 月 7 、国际会计与财务系列教材：管理会计，参编，本人编著 25 万字，上海教育出版社， 2003 年 3 月 3 专业领域： 货币金融理论 银行经营管理 财务会计 4 1. 客户经理的激励机制 1.1 员工激励的原理 1.1.1 什么是激励 所谓激励，即激发、强化人的行为动机。 加强 刺激 动机 行为 结果 削弱 5 动机，人的内心产生行为的驱动力。而动机 （内驱力）必然 以某种需要为基础。 需要，感知某种必要生活或发展条件不适时 的心理状态。激励又总是以满足人的各种 需要为目标的。 6 1.1.2 激励的重要性 人力资源管理的 4 个目的：吸引、保留、激 励、开发 其中“激励”是核心 7 1.1.3 需要的多样性与层次性 1. 生理需要 2. 安全需要 3. 社交需要 4. 荣誉需要 5. 自我实现需要 8 1.1.4 激励理论的发展 激励理论的发展 1. 泰罗的科学管理理论 “ 经济人”假设 、刺激性报酬制度 2. 行为科学理论 “ 社会人”假设、马斯洛需求等级理论 3. 双因素理论 4. 期望理论 5. 综合激励理论 9 自我实现需要 地位、受人尊敬需要 感情、归属需要 安全需要 生理需要 马斯洛“需求等级 论” 10 1.2 客户经理制基石：激励机制的成功运用。 2. 客户经理的薪酬管理 11 2.1. 薪酬管理概述 2.1.1 薪酬的概念与其功能 报酬与薪酬 360 度报酬概念 某一员工，由于为某一个组织工作而 获得的所有各种他认为 有价值的东 西，统统可称为报酬。 12 报酬的分类 外在报酬 内在报酬 经济 性报 酬 直接报酬：基本工资、加班工资、津 贴、奖金、利润分享、股票认购 无 非经 济性 报酬 私人秘书 参与决策 宽大的办公室 挑战性工作 诱人的头衔 感兴趣的工作与工作 任务 间接报酬：保险 / 保健计划、住房资 助、员工服务及特权、带薪休假及其 他福利 上级、同事的认可与 内部地位 多员化活动 就业的保障性 13 2.1.2 薪酬的功能 员工方面： 银行方面： 1. 经济保障功能 1. 控制经营成本 2. 心理激励功能 2. 改善经营业绩 3. 社会信号功能 3. 培育企业文化 4. 支持银行改革 14 2.1.3 薪酬管理原则 1. 公平性原则 （外部公平、内部公平、员工公平） 1. 竞争性原则 2. 激励性原则 3. 经济性原则 4. 合法性原则 15 2.1.4 薪酬管理的流程 组织与人力资源战略 薪酬战略 薪酬调查 组织结构 职业设计 职业分析 绩效管理战略 绩效管理 职位评价 薪酬决策 薪酬体系 薪酬水平 薪酬沟通与预算控制 薪酬结构 16 2.1.5 薪酬管理主要内容 1. 薪酬体系 2. 薪酬水平 3. 薪酬结构 4. 薪酬形式 5. 特殊群体的薪酬 6. 薪酬政策 17 2.1.6 现代商业银行薪酬管理特点 现代商业银行发展趋势 突出商业银行经营集约化和人才集中化的趋势 现代商业银行的人力资源管理 强调人力资源为商业银行的“第一资源”，人力资本为商业 银行的核心竞争力 （ 1 ）人力资源与银行业竞争 （ 2 ）人力资源与银行发展 （ 3 ）人力资源与数字银行（网上银行） 18 现代商业银行的人才机制 人才市场机制 人才培育机智 人才激励机制 人才管理机制 现代商业银行酬管理特点 对称性。一流员工、一流贡献、一流薪酬 敏感性 . 员工对薪酬问题的重视程度。吸引人才和防止人才流失的重要手段。 建设性。良好薪酬制度对银行发展的重要性。 杠杆性。薪酬管理对员工的贡献和经营业绩增长的促进作用。 细密性。薪酬管理无小事。此方面的工作要做细、做好。 19 2.2 客户经理薪酬设计 2.2.1 客户经理工作的特点及对薪酬管理的要求 特点： 1. 工作时间的灵活性 2. 工作方式 的 创造性 3. 工作业绩的风险性 4. 工作业绩衡量的复杂性 要求： 1. 业务量（市场份额）增长指标 2. 利润指标 3. 客户满意度和忠诚度 4. 风险控制 20 2.2.2 薪酬水平设计 薪酬水平与外部竞争性 涵义 作用 （ 1 ）吸引保留和激励员工 （ 2 ）控制劳动力成本 （ 3 ）内部协调 （ 4 ）塑造银行形象 21 薪酬水平决策类型 1 ）薪酬领袖政策 2 ）市场追随政策 3 ）拖后政策 4 ）混合政策 薪酬水平决定因素 1 ）所在银行的效益、成本承受力 2 ）社会支付水平 3 ）同类银行（含外资银行）的水平 22 2.2.3 薪酬结构与薪酬模式 差 异 性 Ⅱ. 提成 奖金 Ⅰ. 基本工资 Ⅴ. 津贴 Ⅲ. 保险 Ⅳ. 福利 刚性 薪酬模式的不同特征 （ 1 ）高弹性模式 （ 2 ）高稳定模式 （ 3 ）折中模式 23 1. 纯基本薪酬制 薪酬项目 目标值 基本薪酬 6 万元 / 年 佣金奖金 没有 目标年薪 6 万元 / 年 24 2. 纯佣金制 薪酬构成 佣金计算方法 基本薪酬：没有 实际完成利润年 目标的百分比 目标佣金： 6 万 0~100% 元/年 每月根据实际业 绩浮动计发 100% 以上 目标年薪： 6 万 元 / 年上不封顶 佣金占利润额的 百分比 5% 8% 25 关于佣金计算 直接佣金 间接佣金 存贷款余额或累积额的 百分点 将各种业绩转化为一定 的分值（或点值），然 后再乘以分值的单价， 计算出佣金数额。 中间业务收入的百分比 模拟利润或标准业务量 的百分比 26 3. 基本薪酬加佣金制 薪酬构成 佣金计算的方法 基本薪酬： 3 万 元/年 目标佣金： 3 万 元/年 每月根据实际业 绩浮动计发 目标年薪： 6 万 元/年 实际完成利润年 佣金占利润额的 目标的百分比 百分比 0~100% 4% 100% 以上 6% 27 4. 基本薪酬加佣金加奖金制 薪酬构成 基本薪酬： 4 万元 / 年 佣金：每月发放，相 当于模拟利润的 5% 奖金：按季发放 目标年薪： 6 万元 / 年上不封顶 奖金计算的方法 模拟利润指标完成 情况 奖金比例（相当于佣 金的 % ） 50% 以下 0 50%~80% 10 80%~100% 20 100% 以上 30 28 5. 选择何种模式 固定薪酬模式 高佣金（提成） + 低固定 高固定 + 低佣金 / 奖金 29 2.2.4 薪酬控制与调整 1. 薪酬预算 1.1 薪酬预算两大目标 合理控制员工流动率 有效影响员工行为 1.2 薪酬预算实施要点 2 薪酬控制 2.1 薪酬控制含义及作用 2.2 薪酬控制难点 2.3 薪酬控制途径 30 3. 客户经理约束机制 3.1 激励与约束对称原则 3.2“ 约束”手段或形式 行政处理 经济处罚 退出机制 3.3 劳动争议与处理 员工诉愿制度 3.4 末位淘汰制讨论 31 4. 客户经理绩效考评 4.1 绩效概述 4.1.1 什么是绩效 组织绩效 员工个人绩效 所谓绩效就是指经过评价的工作行为、方式及其后果 绩效包含工作行为、方式及其结果 绩效是一个过程 绩效必须是经过评价的工作行为、方式及其结果 研究绩效必须考虑时间因素。 32 4.1.2 绩效的性质 多因性 多维性 动态性 4.1.3 影响绩效的主要因素 技能 激励 环境 机会 33 技能 内因 外因 激励 绩效 环境 机会 34 4.2 绩效考评的内容与标准 4.2.1 绩效考评内容 德 能 勤 绩 4.2.2 绩效考评原则 全面性与完整性 相关性与有效性 明确性与具体性 可接受性与可操作性 公正性与客观性 导向性与相对稳定性 民主性与透明度 35 4.2.3 绩效考评标准 绝对标准 相对标准 客观标准 绩效考评指标体系与设置 （ 1 ）指标级次与指标数量 （ 2 ）关键指标选择 （ 3 ）各指标权重确定 36 案例一 考核指标体系设计 实施要点 1 ）指标设置 2 ）权重的确定 3 ）考核指标 4 ）关键指标选择 利润指标（ 0.4 ） 存款利润＝日均存款额 × （银行资金收益率 － 存款利 率） 贷款利润＝日均贷款额 × （贷款利率－资金平均成本率） 业务费收入 37 业务指标（ 0.3 ） 新增贷款 新增存款 票据业务 国际业务 代理业务 消费信贷业务 …… 38 管理指标（ 0.3 ） 不良贷款控制率 综合业务归行率 新增客户及其帐户管理 客户满意度情况 经验调整指标（ ±0.2 39 案例二 某银行模拟利润计算表 编号 项目 指标 计算方法 1 模拟利润增项 1.1 本外币对公存 款 模拟利润 本年存款积数 * （模拟收购利率 - 存款 实际利率） 1.2 本外币对公贷 款 模拟利润 本年贷款积数 * （贷款实际利率 - 模拟 卖出利率） 1.3 国际结算 手续费净收 入 1.4 结售汇 手续费净收 入 1.5 外汇买卖 手续费净收 入 1.6 银行承兑 手续费收入 1.7 保函 担保费收入 1.1 至 1.13 项累加 40 续前表 编号 项目 指标 计算方法 1.8 资产评估 评估费收入 1.9 财务顾问 顾问费收入 1.10 投资监理和预 手续费收入 结算 1.11 金融咨询 1.12 政府贷款代理 代理费收入 1.13 其他 2 模拟利润减项 2.1 贷款损失 呆帐准备金 按有关规定提取再乘以一定比例 2.2 应收欠息 应收欠息 （本年新发生欠息 - 本年收回以前 欠息） * 一定比例 2.3 营销费用 营销费用 2.4 其它 其它支出 总计 年总得分 = （模拟利润增额 - 模拟利润减额） / 人均年 41 模拟利润 *100%*60% 咨询费收入 其他收入 2.1 至 2.4 累加 4.3 绩效考评的方法 相对评价 绩效评价 方法 绝对评价 比较法（人与人相比较 量表法（与客观标准比较 目标管理法（与预定目标相比较） 描述法 42 1 简单排序法 顺序 等级 客户经理姓名 1 最好 王某 2 较好 钱某 3 一般 张某 4 较差 赵某 5 最差 李某 43 2. 一一比较法 王 钱 张 赵 李 王 0 + + - - 钱 - 0 - - - 张 - + 0 + - 赵 + + - 0 + 李 + + + - 0 得分 2 4 2 1 1 44 3. 强制分配法 等级 最好 较好 一般 较差 最差 比例 10% 20% 40% 20% 10% 员工 姓名 45 4. 量表法 评价对象：王双 考评日期： 评价指标 权重 部门： 优秀 （5） 良好 （4） 考评人： 满意 （3） 尚可 （2） 不满意 （1） 得分 工作数量 10 0.5 工作质量 15 .6 专业知识 水平 15 0.6 合作精神 20 1.0 忠诚度 15 0.75 创造性 15 0.75 工作纪律 10 0.5 总得分 100 4.7 46 5. 客户经理考评与薪酬管理的基础工作 5.1 责任中心设置 成本中心 费用中心 利润中心 模拟利润中心 5.2 内部资金转移价格 制定内部资金转移价格的意义 定价的原则 定价的方法 5.3 成本核算 成本核算对象（分部门、分客户、分产品…） 成本核算方法（含作业成本法介绍） 47 谢 谢 各 位！ 48
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南通金轮针布有限公司-薪酬和考核激励体系报告
机 密 南通金轮针布有限公司 建设运作流畅和规范的现代企业基础管理体系 薪酬和考核激励体系报告 （董事会汇报版） 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 说明 • 本汇报版报告仅供南通金轮针布有限公司（以下简称“金轮针布”）董事会内部使用， 未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向 金轮针布以外（包括投资公司的其他下属公司）的其他机构传阅，其他任何机构不得 擅自传阅、引用或复制。 • 2003/12 和完整版相比，本汇报版有关方案的核心内容完全一致，只是在部分细节上略作删减。 2 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 报告目录 第一章：薪酬体系方案 第二章：绩效考核体系方案 2003/12 3 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 金轮针布现有薪酬体系的主要问题 主要问题列举 1. 金轮针布现有薪酬体系不系统，缺乏内在激 励机制，同级岗位不同能力的岗位人之间的 差距未在薪酬体系中体现，未体现能者多得 的薪酬导向，不利于人才的职业发展 2. 固定与浮动工资的比例设置各级员工差别不 大，与部门职责的关联度小，没有根据岗位 的特点设置不同的比例 3. 生产相关系统无论岗位类别都采用计件制和 公司其他一般人员工资与销售挂钩的设计不 尽合理，而且给工资结算造成了很大的工作 负担 4. 薪酬系统变动较为频繁，不确定因素较大， 一方面不利于工资体系的严肃性并增加了体 系维护成本，另一方面影响了企业对员工的 信誉度 2003/12 4 针对以上问题，在岗位评 估的基础上，对现有薪酬 体系进行改进，建立一个 可持续的、能够支持金轮 针布未来发展的合理的薪 酬体系 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 金轮针布薪酬体系设计思路总结 1. 对不同类型的员工采取不同的薪酬结构。变动薪酬部分考虑综合运用多种奖励模式，实 现对员工的有效激励。 2. 对不同类型的员工，固定工资和浮动工资的比例不一样。总的原则是：管理级别越高， 其固定工资的比例应该越低。但是，对一些特别类型的岗位－如销售人员、计件工人、 驾驶员除外，因为这些岗位的工作成绩一般与工作量直接挂钩。 3. 中层管理人员（部门经理助理）以上建议取消工龄工资。目前的工龄工资为 1 年 5 元。 作为保留员工、增加员工对企业忠诚度的手段，工龄工资对低级别的员工更加适用。 4. 对一些特别类型的岗位（如销售员、工人），特殊单项奖罚（主要针对回款、质量等因 素）仍然保留。对于其他岗位，对工作业绩表现的奖罚主要在岗位绩效工资里体现。 5. 建议增设单项年度特殊贡献奖的个人奖励，用以表彰工作杰出的员工。 6. 金轮针布现有的津贴福利较为完善，员工满意度较高，因此不作改变。 7. 考勤、公司纪律遵守等通用处罚对公司每个员工适用，建议按现有规定执行。 2003/12 5 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 薪酬结构划分－中高层管理人员 薪酬结构 岗 位 基 本 工 资 年 终 效 益 奖 金 薪酬结构 岗 位 基 本 工 资 津 贴 和 福 利 岗 位 绩 效 工 资 年 终 效 益 奖 金 津 贴 和 福 利 • 岗位基本工资根据岗位价值评估决定 • 岗位基本工资和岗位绩效工资的额度根据岗位价值评估决定 • 年终效益奖金为特殊奖励，根据公司业 绩完成情况综合考核确定 • 岗位基本工资：岗位绩效工资＝ 5 ： 5 • 年终效益奖金为特殊奖励，根据公司业绩完成情况综合考核确 定。年终效益奖金的比例根据分管的不同业务领域不同 • 适用人员：总经理 • 参与项目的技术管理人员还享有项目奖金 • 适用人员：副总、总经理助理、总工程师、分厂厂长、副厂长 和除销售中心副经理以外的其他所有部门经理、副经理、厂长 助理、部门经理助理 2003/12 6 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 薪酬结构划分－销售管理和销售人员 薪酬结构 岗 位 基 本 工 资 岗 位 绩 效 工 资 提 成 薪酬结构 津 贴 和 福 利 工 龄 工 资 • 岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价 值评估决定 岗 位 基 本 工 资 岗 位 绩 效 工 资 提 成 津 贴 和 福 利 特 殊 奖 罚 • 岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定 • 岗位基本工资：岗位绩效工资＝ 3 ： 7 • 岗位基本工资：岗位绩效工资＝ 3 ： 7 • 根据公司实际情况确定提成比例 • 根据公司实际情况确定提成比例（建议从原提成比例中抽 出一部分作为岗位基本工资和岗位绩效工资） • 适用人员：销售中心副经理 • 适用人员：销售员 2003/12 7 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 薪酬结构划分－技术人员 薪酬结构 工 龄 工 资 岗 位 基 本 工 资 岗 位 绩 效 工 资 项 目 奖 金 津 贴 和 福 利 • 岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定 • 分厂、装备部技术人员的岗位基本工资：岗位绩效工资＝ 6 ： 4 • 研究所技术人员的岗位基本工资：岗位绩效工资＝ 7 ： 3 • 参加项目的技术人员享有项目奖金，项目奖金根据项目奖金总额、项目担当角色、参与程度确定 • 适用人员：分厂、装备部、研究所技术人员 2003/12 8 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 薪酬结构划分－基层管理和一般管理人员 薪酬结构 工 龄 工 资 岗 位 基 本 工 资 岗 位 绩 效 工 资 津 贴 和 福 利 • 岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定 • 工长、分厂质量管理员、检测员岗位基本工资：岗位绩效工资＝ 6 ： 4 • 其他管理和行政人员岗位基本工资：岗位绩效工资＝ 7 ： 3 • 适用人员：主管、分厂工长、质量管理员和其他管理及行政人员 2003/12 9 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 薪酬结构划分－工人 薪酬结构 工 龄 工 资 岗 位 基 本 工 资 计 件 工 资 津 贴 和 福 利 薪酬结构 特 殊 奖 罚 工 龄 工 资 岗 位 基 本 工 资 岗 位 绩 效 工 资 津 贴 和 福 利 特 殊 奖 罚 • 岗位基本工资和计件工资总额根据岗位价 值评估决定 • 岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价 值评估决定 • 岗位基本工资为 225 元 • 根据岗位评估分数对工人岗位进行分级 • 根据岗位评估分数对工人岗位进行分级， 根据分级的岗位进行确定岗位薪酬 • 根据分级的岗位进行确定岗位薪酬 • 岗位基本工资：岗位绩效工资＝ 5 ： 5 • 适用人员：生产一线计件工人 • 适用人员：机修工、电工等工作量不适宜用计 件衡量的非计件工人 • 除大客车驾驶员外，其他驾驶员的薪酬结 构类似于计件工人 2003/12 10 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 薪酬结构总览 薪酬结构 员工类别 固定工资 浮动工资 工龄工资 基本工资 绩效工资 计件工资 其他 年终效 项目奖金 销售提成 特殊奖罚 益奖金 * 无 无 无 总经理 无 * 无 无 副总、总工、总助 无 * * 无 * 无 无 无 中层管理人员 无 * * 无 * 无 无 无 销售管理人员(销售中心副经理） 无 * * 无 无 无 * 无 基层和一般管理人员 * * * 无 无 无 无 无 销售员 * * * 无 无 无 * * 技术人员 * * * 无 无 * 无 无 计件工人 * * 无 * 无 无 无 * 非计件工人 * * * 无 无 无 无 * 备注： 凡是参加项目的其他人员如研究所管理人员、工人、网络通讯员等根据项目奖金总额、项目担当角 色和参与程度可以享有项目奖金 2003/12 11 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 固定（岗位基本工资）和浮动（岗位绩效工资）工资的比例关系总览 薪酬体系 其他员工 中 高 层 管 理 人 员 2003/12 销 售 管 理 人 员 和 销 售 员 生 产 系 统 一 般 管 理 人 员 生 产 系 统 技 术 人 员 技 术 人 员 基 层 和 一 般 管 理 人 员 非 计 件 工 人 固定 5 3 6 6 7 7 5 浮动 5 7 4 4 3 3 5 12 • 计件工人岗位基本工资 为 225 元，其余为浮动 工资（计件工资） • 对于驾驶员，薪酬体系 的设计只考虑了大客车 驾驶员。对于其他驾驶 员，薪酬结构类似于计 件工人。建议按公司原 有规定处理：其薪酬结 构为岗位基本工资 （ 225 元）和按里程考 核的浮动工资 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 为了确定岗位的相对价值作为薪酬体系设计的基础，攀成德对金轮 针布现有的岗位进行了岗位评估工作 • 岗位评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价 值的高低；岗位评估为企业薪酬体系的设计和岗位进级奠定基础，为建立公平合 理的工资和奖励制度提供科学依据 • 根据不同岗位的工作特点，本次金轮针布的岗位评估主要采取两种岗位评估方法： 海氏评估法和要素评估法 • 海氏评估法主要针对管理、行政、技术等各岗位 • 要素评估法主要针对工人岗位 2003/12 13 上海攀成德企业管理顾问有限公司 2003/12 总经理 0 14 二分厂工人 总机接线员 仓库保管员 销售中心办事员C 驻外仓库人员 销售中心办事员B 生产统计核算员 出纳 试验员 机械金工检验员 驻外经营部人员 包装班组长 淬火刷光组长 计量管理员 冲淬组长 三分厂机修组长 一分厂质量管理员 技术服务员 外贸员 二分厂技术员 热处理技术员 三分厂技术员（工艺） 装备部工艺工程师 热处理工长 管理会计 成本主管 人力资源部经理助理 总经理秘书 财务部经理助理 二分厂厂长助理 装备部副经理 销售中心经理助理 行政部经理 人力资源部经理 检测中心经理 三分厂厂长 二分厂厂长 营销总助 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 海氏评估法评估结果统计曲线 岗位评估得分 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 薪酬体系方案一：对金轮针布所有管理、技术、销售和事务人员进行 薪酬等级划分 薪酬等级 说明 典型职位名称 8等 决策人员 公司总经理 7等 高层管理人员 公司副总、总助、总工、分厂厂长、销售中心经理、研究所所长 6等 中层管理人员 部门经理、副经理、分厂副厂长、研究所副所长、厂长助理、部门经理助理 5等 基层管理人员 工长、主管 4等 技术人员 研究所、装备部、分厂技术人员 3等 营销人员 市场研究策划员、销售员、技术服务员、外贸员、信息管理员等 2等 一般管理人员 分厂质量管理员、检验员、会计、采购外协员、网络通讯员等 1等 行政事务人员 办事员、安全员、行政专员、总机接线员、大客车驾驶员等 2003/12 15 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 在划分职等的基础上划级 级别划分 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 1等 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 2等 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 3等 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 4等 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 5等 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 6等 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 7等 2200 2600 3000 3400 3800 4200 4600 5000 8等 9000 10000 11000 12000 低级 中级 高级 1. 这里的工资为岗位基本工资和岗位绩效工资之和，需根据岗位基本工资和岗位绩效工资的比例确 定每月的固定工资 2. 为鼓励技术人员和营销人员的职业发展， 3 等和 4 等设为 10 级。其余各等均为 8 级。第 8 等为 4级 3. 为了鼓励一般人员发展和上进，较低等的级差设计较小，便于奖励和灵活调整；而较高等的强调 管理责任，体现不同岗位的差别。所以，各个等级之间的级差不等。 1 － 4 等的级差为 100 元， 5 － 6 等为 200 元， 7 等为 400 元， 8 等为 1000 元 4. 各岗位的进级根据岗位评估结果确定 2003/12 16 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 整个金轮针布的薪酬体系（管理、技术、销售和事务人员）共分 30 级 级别 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 27 到 30 级级差为 1000 元 21 到 26 级级差为 400 元 18 到 21 级级差为 200 元 1 到 18 级级差为 100 元 备注 1 2 2003/12 基本工资额 12000 11000 10000 9000 5000 4600 4200 3800 3400 3000 2800 2600 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 8等 7等 6等 5等 4等 3等 2等 1等 基本工资额由岗位基本工资和岗位绩效工资组成 工龄工资和特殊奖励另外计算 17 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 各个职等在公司薪酬体系中的对应级别 职等 典型职位名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 27 28 29 30 8等 公司总经理 7等 公司副总、总助、总工、分厂厂长、销售中心经理、研究所所长 6等 部门经理、副经理、分厂副厂长、研究所副所长、部门经理助理、 厂长助理、 5等 工长、主管 4等 研究所、装备部、分厂技术人员 3等 市场研究策划员、销售员、技术服务员、外贸员、信息管理员等 3 4 5 6 2等 分厂质量管理员、检验员、会计、采购外协员、网络通讯员等 3 4 5 1等 办事员、安全员、行政专员、总机接线员、大客车驾驶员等 3 4 5 2003/12 16 6 1 2 18 8 19 21 22 23 24 25 26 10 12 14 16 18 19 20 21 10 12 14 16 18 19 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 7 8 9 10 11 12 6 7 8 9 10 6 7 8 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 岗位进级标准建议 职级职位 系列分类 职等 典型职位名称 进级 8等 职级分类 高级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 30 中级 总经理 28 29 低级 27 28 高级 7等 中高层管理 副总、总工 24/25 营销总助 23/24 财务总助，一分厂厂长 22/23 其他分厂厂长、销售中心经理、研究所所长 19/21 25 26 24 中级 23 22 低级 16 19 20 21 高级 6等 一分厂副厂长、销售中心副经理、供运部经 理、检测中心经理、财务部经理、研究所副 所长 16 中级 人力资源部经理、行政部经理、装备部正副 经理、二分厂副厂长、研究所所长助理、分 厂厂长助理、各部门经理助理 10/12 初级 16 10 12 基层管理 5等 12 总秘 10 其他主管、工长 6/8 18 19 中级 12 14 4等 低级 技术员、研究员、工程师 12 中级 8 低级 6 8 15 16 17 12 13 14 8 9 10 11 8 9 高级 营销系列 3等 市场研究策划员、外贸员、技术服务员、销 售员 信息管理、驻外经营部人员、调研员、销售 员 7 中级 3 低级 10 11 12 7 3 4 5 6 高级 2等 员工层 管理会计、总帐会计、成本会计、采购外协 员 人事专员、网络通讯员、质量管理员、检验 员、计量管理员、试验员 驻外会计、出纳、生产统计核算员、销售开 票统计员 8 9 10 8 中级 6 3 6 低级 3 4 5 4 5 1等 2003/12 4 中级 1 低级 7 7 高级 专职安全员、销售中心办事员AB、行政专员 、检测中心办事员 （其他）办事员、仓库保管员、总机接线员 、大客车驾驶员 16 10 高级 技术系列 18 19 14 高级 分厂技术主管、技术服务主管、市场主管、 研究室主管（含机电） 21 1 19 2 8 6 3 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 建议薪酬方案与现有工资的对比 10000 评估分数 建议工资 现有工资 9600 9200 8800 8400 8000 7600 7200 6800 6400 6000 5600 5200 4800 4400 4000 3600 3200 2800 2400 2000 1600 1200 800 400 经 总 理 工 总 A A B C D 理 理 长 长 理 管 理 理 管 理 管 员 员 员 员 员 员 员 员 师 员 员 师 理 理 管 员 计 长 管 员 员 员 纳 员 助 长 长 管 计 员 员 员 员 员 员 员 员 员 所 术 经 经 厂 经 主 助 助 主 主 划 程 术 理 验 验 事 驶 理 事 助 出 程 总 经 主 究 会 工 会 主 贸 专 研 专 厂 所 经 主 术 协 理 理 验 事 事 事 事 副 副 理 理 间 技 技 驾 管 心 副 副 务 术 理 策 工 管 检 检 办 办 研 外 调 务 厂 所 部 部 室 场 理 制 帐 技 勤 外 事 管 管 政 检 办 办 办 办 心 中 所 厂 部 服 经 经 艺 理 量 所 心 库 技 经 车 究 制 布 工 处 财 市 管 轧 总 后 人 行 分 究 备 政 究 淬 购 量 息 厂 心 心 心 心 中 测 究 分 备 术 部 部 厂 部 部 研 工 处 轧 质 针 金 究 中 仓 事 二 研 装 行 研 冲 采 计 信 分 中 中 中 中 检 研 二 装 技 热 研 售 务 运 分 源 备 场 部 丝 厂 属 械 售 品 办 三 售 售 售 售 销 财 供 二 装 市 拉 金 机 销 成 资 备 分 海 驻 销 销 销 销 装 二 上 力 人 2003/12 20 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 薪酬体系方案二：根据岗位类型，先划分不同系列，再划分薪酬等级 金轮针布 管理、技术、销售和事务人员薪酬体系 管 理 系 列 2003/12 技 术 系 列 销 售 系 列 21 事 务 系 列 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 管理系列 薪酬等级 5等 4等 3等 2等 说明 决策人员 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 典型职位名称 公司总经理 公司副总、总助、总工、分厂厂长、销售中心经理、研究所所长 部门经理、副经理、分厂副厂长、研究所副所长、部门经理助理、厂长助理 工长、主管 1等 一般管理人员 市场研究策划员、技术服务员、外贸员、信息管理员、分厂质量管理员、检验 员、会计、采购外协员、网络通讯员等 级别划分 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 1等 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 2等 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 3等 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 4等 2600 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5等 9000 10000 11000 12000 低级 2003/12 中级 22 9级 1700 10级 1800 高级 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 管理系列共分 26 级 级别 26 25 24 23 23 到 26 级级差为 1000 元 22 21 20 19 18 17 16 到 22 级级差为 400 元 10 到 16 级级差为 200 元 16 15 1 到 10 级级差为 100 元 基本工资额 12000 11000 10000 9000 5400 5000 4600 4200 3800 3400 3000 4等 2800 14 2600 13 12 11 2400 2200 2000 10 9 8 1800 1700 1600 7 6 5 4 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 3 2 1 5等 3等 2等 1等 备注 1 2 2003/12 基本工资额由岗位基本工资和岗位绩效工资组成 工龄工资和特殊奖励另外计算 23 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 管理系列岗位进级标准建议 管理系列职级职位 职等 典型职位名称 进级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 职级分类 高级 5等 26 中级 总经理 24 副总、总工 20 营销总助 19 财务总助，一分厂厂长 18 二分厂厂长 17 三分厂厂长、销售中心经理、研究所所长 14/16 25 低级 23 24 高级 4等 21 22 20 中级 19 18 17 低级 14 高级 3等 一分厂副厂长、销售中心副经理、供运部经理 、检测中心经理、财务部经理、研究所副所长 14 中级 人力资源部经理、行政部经理、装备部正副经 理、二分厂副厂长、研究所所长助理、分厂厂 长助理、各部门经理助理 8/10 初级 12 13 14 8 10 11 高级 2等 分厂技术主管、技术服务主管、市场主管、研 究室主管（含机电） 10 总秘 8 其他主管、工长 4/6 13 14 中级 10 11 12 低级 4 1等 驻外会计、出纳、生产统计核算员、销售开票 统计员、信息管理、驻外经营部人员、调研员 2003/12 6 中级 5 4 8 9 8 9 6 高级 管理会计、总帐会计、成本会计、采购外协员 、市场研究策划员、外贸员、技术服务员 人事专员、网络通讯员、质量管理员、检验员 、计量管理员、试验员 16 15 16 6 10 7 4 低级 1 1 24 2 3 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 技术系列 薪酬等级 说明 典型职位名称 3等 高级技术员 主管工程师 2等 中级技术员 工程师 1等 技术员 助理工程师、技术员、实习生 级别划分 1级 2级 3级 4级 5级 6级 1等 1200 1300 1400 1500 1600 1700 2等 1800 1900 2000 2100 2200 2300 3等 2400 2500 2600 2700 2800 低级 中级 高级 备注：技术系列人员主要由研究所、装备部、分厂技术人员组成。技术系列人员进级根据技 术评审来确定 2003/12 25 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 技术系列共分 17 级 级别 17 16 15 14 13 1 到 17 级级差为 100 元 基本工资额 2800 2700 2600 2500 3等 2400 12 11 10 9 8 7 2300 2200 2100 2000 1900 6 5 4 3 2 1 1700 1600 1500 1400 1300 2等 1800 1等 1200 备注 1 2 2003/12 基本工资额由岗位基本工资和岗位绩效工资组成 工龄工资和特殊奖励另外计算 26 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 技术系列岗位进级标准建议 技术系列职级职位 职等 典型职位名称 进级 职级分类 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 高级 3等 17 中级 主管工程师 13 15 16 低级 13 14 高级 2等 11 12 中级 工程师 7 9 低级 7 高级 1等 2003/12 助理工程师 3 中级 技术员、实习生 1 低级 27 5 3 1 10 8 6 4 2 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 销售系列 薪酬等级 3等 2等 1等 级别划分 说明 高级销售员 中级销售员 销售员 典型职位名称 高级销售工程师 销售工程师 销售员 1级 2级 4级 5级 6级 1等 800 900 1000 1100 1200 1300 2等 1400 1500 1600 1700 1800 1900 3等 2000 2100 2200 2300 2400 低级 2003/12 3级 中级 28 高级 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 销售系列共分 17 级 级别 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 1 到 17 级级差为 100 元 6 5 4 3 2 1 基本工资额 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 3等 2等 1等 备注 1 2 2003/12 基本工资额由岗位基本工资和岗位绩效工资组成 工龄工资和特殊奖励另外计算 29 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 销售系列岗位进级标准建议 销售系列职级职位 职等 典型职位名称 进级 职级分类 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 高级 3等 17 中级 高级销售工程师 13 15 16 低级 13 14 高级 2等 11 12 中级 销售工程师 7 9 低级 7 高级 1等 2003/12 销售员 3 中级 实习生 1 低级 30 5 3 1 10 8 6 4 2 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 事务系列 薪酬等级 说明 典型职位名称 1等 行政事务人员 办事员、安全员、行政专员、总机接线员、大客车驾驶员等 级别划分 1等 1级 700 2级 800 3级 900 低级 2003/12 4级 1000 5级 1100 中级 31 6级 1200 7级 1300 8级 1400 高级 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 事务系列共分 8 级 级别 8 7 6 5 4 3 2 1 1 到 8 级级差为 100 元 基本工资额 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 1等 备注 1 2 2003/12 基本工资额由岗位基本工资和岗位绩效工资组成 工龄工资和特殊奖励另外计算 32 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 事务系列岗位进级标准建议 事务系列职级职位 职等 典型职位名称 进级 职级分类 1 2 3 4 5 6 7 8 级 级 级 级 级 级 级 级 高级 1等 2003/12 专职安全员、销售中心办事员AB、行政专员、 检测中心办事员 （其他）办事员、仓库保管员、总机接线员、 大客车驾驶员 33 4 中级 1 低级 7 4 1 2 5 8 6 3 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 岗位进级标准建议 1. 原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起 2. 因为岗位价值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同 3. 对于新招聘的员工，一律从建议岗位进级标准进起。对于破格录用的员工，可以在建议 岗位进级标准上下浮动 1 级 4. 对于现有员工，在建立公司薪酬体系的过程中，工资额度可能会有变化。为了体现岗位 与人的结合，应该对所在岗位上的人具体分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建 议岗位进级标准上稍加调整。例如： 对于学历大大超过所在岗位要求的（例如：所在岗位要求大专以上学历，实际在岗 人为硕士学历），可以在建议岗位进级标准上加 1 级进起 对于在公司服务年限很长、或是在过去有过突出表现（例如：行业获奖、一贯绩效 优秀），可以在建议岗位进级标准上加 1 级进起 5. 对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准 6. 完善公司的《晋升管理制度》，建立员工职业发展通道 2003/12 34 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 年终效益奖金的设计 1. 年终效益奖适用于中层管理 6 等（方案一）以上的管理人员（除销售中心副经 理）或管理系列 3 等（方案二）以上的管理人员（除销售中心副经理）。 2. 年终效益奖的核心内容表现为：把中高层经理的个人收益与企业收益牢牢捆在一 起，让其一揽子年薪取决于整个公司的经营绩效。同时，按不同等级的经营管理 层次，形成相应人员的薪酬结构。通过完善薪酬的激励和约束功能，充分激发高 层经理努力的动机，并波及、推进其他各层级经理的行为，促成全体经理人员尽 其努力为股东谋取利益。 3. 年终效益奖金的发放取决于公司业绩和个人绩效两个方面的成绩。公司常用的业 绩评价指标包括资产负债率、流动比率、总资产报酬率、资本收益率、应收帐款 周转率、存货周转率、销售增长率、净资产增长率、利润增长率、市场占有率、 资本贡献率等。个人绩效主要为个人负责的业务成绩指标以及个人表现的态度指 标等。关于绩效考核方案的详细设计参见本报告绩效考核方案部分。 4. 年终效益奖金标准额度的确定根据岗位对公司经营成绩的贡献确定。 2003/12 35 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 年终效益奖金标准额度的确定（建议一） 职位 总经理 副总经理 总工 营销总助 财务总助 一分厂厂长 二分厂厂长 三分厂厂长 其他中层经理 月工资额 年度工资 额 岗位基本 工资 岗位绩效 年终效益奖 工资 金标准 薪酬总额 10000 4200 4200 3800 3400 3400 3000 2600 120000 50400 50400 45600 40800 40800 36000 31200 10000 25200 25200 22800 20400 20400 18000 15600 180000 49600 69600 104400 39200 24200 19000 18800 300000 100000 120000 150000 80000 65000 55000 50000 25200 25200 22800 20400 20400 18000 15600 年度工资和年终效 益奖金比例 4:6 5:5 4:6 3:7 5:5 2:1 2:1 2:1 2:1 1. 总经理室年度工资额和年终效益奖金比例的确定依据主要根据平衡计分卡（建议公 司经营成绩衡量工具，在绩效考核方案部分介绍）中各位高级管理人员所分管的领 域对公司经营成绩的直接贡献而定 2. 中层经理（除销售副经理）年度工资额和年终效益奖金比例统一定为 2 ： 1 3. 年终效益奖金实际发放额度的确定详见绩效考核方案 2003/12 36 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 年终效益奖金标准额度的确定（建议二） 职位 总经理 副总经理 总工 营销总助 财务总助 一分厂厂长 二分厂厂长 三分厂厂长 其他中层经理 月工资额 年度工资额 10000 4600 4600 4200 3800 3800 3400 3000 120000 55200 55200 50400 45600 45600 40800 36000 岗位基本 工资 10000 27600 27600 25200 22800 22800 20400 18000 岗位绩效 年终效益奖 工资 金标准 27600 27600 25200 22800 22800 20400 18000 180000 64800 94800 129600 54400 34400 29200 24000 薪酬总额 300000 120000 150000 180000 100000 80000 70000 60000 年度工资和年终效 益奖金比例 4:6 5:5 4:6 3:7 5:5 2:1 2:1 2:1 2:1 和建议一相比，建议二对总经理以下管理人员的工资额度上浮了 1 级，同时也提高了 年终效益奖金的额度。年度工资和年终效益奖金的比例关系基本保持不变 2003/12 37 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 销售提成建议 1. 就现阶段金轮针布的实际情况出发，销售提成仍然具备相当的积极意义。从公司 的长远发展来讲，随着公司品牌的逐渐建立，销售员的个人作用应弱化；相应的， 销售提成的激励作用也应考虑弱化 2. 销售提成适用于销售中心副经理和销售员 3. 对于销售员，在保持销售员平均薪酬总额不变的情况下，建议从原提成比例中抽 出一定比例，作为岗位基本工资和岗位绩效工资 4. 岗位绩效工资目的：通过加强平时的考核，加快销售体系的基础建设（如客户信 息、市场情报的收集等），为公司品牌和营销体系的不断完善奠定基础 5. 为稳定销售队伍，不致于因薪酬调整对销售产生大的负面影响，建议销售人员销 售提成的计算方法参照目前有关规定执行，提成系数可根据调整后的薪酬和现有 收入水平进行相应调整 6. 对于销售员和销售中心副经理的考核建议参见绩效考核方案部分 2003/12 38 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 项目奖金设置建议 1. 项目奖金适用于研究所、装备部、分厂技术人员及所有参加项目的其他人员（如工人） 2. 具体实施建议： ① 根据公司产品开发战略，由总经理室于每年年初确定全年产品开发计划和该年技术研发资金投 入（建议参考行业和竞争对手投入，占目标销售收入的 4 ％－ 6 ％） ② 根据公司薪酬政策，由总经理室于每年年初确定项目奖金总额（建议为全年技术研发资金的 2 ％－ 3 ％） ③ 根据全年产品开发计划、项目奖金总额及项目本身的预期经济效益、技术先进性、技术复杂程 度、项目规模（含投资额、持续时间和投入人力），由总经理室、总工、总设计师及有关技术 专家组成项目评审小组，在项目立项时确定该项目的项目奖金额度 ④ 在项目结束后 30 天内，由项目评审小组对项目进行评审，确定该项目应提的奖金系数 ⑤ 在进行项目成员内部的奖金分配时，由项目评审小组根据各成员在项目中担当的角色与参与程 度来确定各成员提奖的基本点数（例如：项目经理基本点数为 5 ，高级技术员基本点数为 4 、中 级技术员基本点数为 3 、技术员基本点数为 2 ），并对各成员进行考核确定其考核分数 ⑥ 项目成员的项目奖计算公式为： 某成员项目奖金＝项目奖金额度 × 项目奖金系数 × （该成员的基本点数 × 该成员的考核分 数） /∑ （各项目成员基本点数 × 各项目成员的考核分数） ⑦ 在项目评审完毕后的当月，由财务部核算并发放项目奖 ⑧ 对于投资额较大、持续时间长的项目，可在项目阶段性结束时对项目进行阶段性考核（建议为 每季度或半年），同时根据项目的具体情况确定该阶段应提的项目奖额度，参照上述项目奖计 算方法确定项目成员应得奖金。 2003/12 39 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 作为对一般员工工作成绩的褒奖，建议设置特殊贡献奖 1. 先进工作者奖 – 每年年终评比，用以奖励一年中工作业绩表现突出的中层管理以下人员（除销售员）。 评比依据为一年的绩效考核成绩 – 先进工作者的比例设置建议约为人员比例的 5 ％。具体而言：财务部（人力资源部并 入考虑）、行政部、销售中心、研究所、供运部、检测中心各 1 个名额；装备部、三 分厂各 2 个名额；二分厂 5 个名额；一分厂 8 个名额 – 先进工作者的奖金额度为 1000 元 2. 合理化建议奖 – 用以鼓励员工参与公司管理，适用于中层管理以下的所有人员 – 合理化建议由总经理室负责评审，建议设立总经理信箱或者通过其他沟通渠道收集员 工对公司管理的建议 – 合理化建议奖分三等。一等奖 1 名，奖金为 1000 元；二等奖 2 名，奖金为 600 元；三 等奖 3 名，奖金为 300 元 3. 其他类包括科技成果奖（以申请专利为依据）、专业论文奖（以论文发表为依据）、优秀设 计奖（以行业评比为依据）、中标奖、单项技能竞赛奖（如生产操作能手）、发明创新奖 （如在生产、技术、工艺、改善劳动条件、提高产品质量、降本增效等方面进行发明创新 ） 等，建议金轮针布根据实际情况选择相应奖项 2003/12 40 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 工人岗位薪酬等级确定过程 以岗位价值评估为基础 对评估结果进行分析 为了确定岗位的相对价值作为薪酬 体系设计的基础，采取要素评估法 对金轮针布工人岗位进行了岗位评 估工作 根据工人岗位的特点，对工人参评 人员进行了设定 进行广泛调查 考虑到不同评分人员对各工序的了 解程度不同，对评分结果进行权重 分配（来自各分厂的人员占该分厂 岗位评估得分的 50 ％权重），得 出了各岗位的相对价值分数 1 3 对整理数据进行对比分析 查阅了 2002 年各工种工人的工资 水平 统计各工种工人 2002 年的平均小 时工资率 结合以上两项数据计算出 2002 年 各工种工人平均工资水平 测算工人工资水平 结合岗位价值评估分数、各部门各 岗位排序系数、目前标准工资和 2002 年工人平均工资水平进行对 比分析 得出各工种的相对价值曲线 4 2003/12 为了进一步论证评估结果的可行性， 攀成德进行了广泛的调查，收集了 大量来自各层员工面对工人岗位价 值评估的意见 得出各部门各岗位排序系数和目前 标准工资 2 分析相关的原始数据 5 41 根据工人人数、平均工资水平和岗 位价值评估分数测算薪点数 根据测算的薪点数和各工种相对价 值曲线测算工人工资水平 6 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 工人工资标准建议 装备部工种 建议工资标准 一分厂工种 建议工资标准 二分厂工种 建议工资标准 三分厂工种 建议工资标准 电工 1400 一分厂机修工 1400 二分厂机修工 1400 三分厂机修工 1200 车工 1400 冲淬工（组长） 1250 磨针工 1150 修模工 1100 钳工 1400 热处理井式炉操作工 1150 制夹工 1150 包卷压槽工 1100 镗工 1400 老轧机工 1100 植针工 1100 装配钳工 1050 装备部铣工 1300 新轧机工 1100 淬火工 1050 车辊体工 950 电焊工 1300 外园磨工 1050 上夹工 1000 包夹工 900 冷作工 1300 拉丝操作工 1000 切条工 900 线切割工 850 磨工 1300 光曲磨工 1000 抄针植针工 850 三分厂铣工 850 刨工 1200 热处理罩式炉操作工 1000 包装切头工 850 车弧形基座工 850 油漆工 1000 叉车工 900 冲床工 800 齿条抛光工 800 锅炉工 850 酸洗剥壳 850 刷光工 750 卷齿条工 750 气房工 850 冲淬对模工 850 整检工 750 整体锡林冲齿片工 750 拉丝模修模工 800 抄针包装工 600 固定盖板冲齿片工 750 发模工 750 倒角刷光工 700 冲淬五梯队 600 顶梳排针工 700 涂层工 650 串片工 600 包装工 500 根据工人的工作性质，建议将工人分为计件工人（分厂一线操作工）和非计件工人（如机修工、电工、 叉车工）；对于装备部机械车间工人（车工、钳工等），由于其生产性质为多品种小批量，不便用计件 工资制处理，建议作为非计件工人处理 2003/12 42 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 计件工人工资标准建议 一分厂工种 2003/12 建议工资标准 二分厂工种 建议工资标准 三分厂工种 建议工资标准 冲淬工（组长） 1250 磨针工 1150 修模工 1100 热处理井式炉操作工 1150 制夹工 1150 包卷压槽工 1100 老轧机工 1100 植针工 1100 装配钳工 1050 新轧机工 1100 淬火工 1050 车辊体工 950 外园磨工 1050 上夹工 1000 包夹工 900 拉丝操作工 1000 切条工 900 线切割工 850 光曲磨工 1000 抄针植针工 850 三分厂铣工 850 热处理罩式炉操作工 1000 包装切头工 850 车弧形基座工 850 酸洗剥壳 850 冲床工 800 齿条抛光工 800 冲淬对模工 850 刷光工 750 卷齿条工 750 拉丝模修模工 800 整检工 750 整体锡林冲齿片工 750 发模工 750 抄针包装工 600 固定盖板冲齿片工 750 冲淬五梯队 600 倒角刷光工 700 顶梳排针工 700 涂层工 650 串片工 600 包装工 500 1. 计件工人单件工资＝（标准工资－基本工资） / 标准月平均产量 2. 标准月平均产量建议以该岗位熟练工在过去 6 个月的平均产量为准 3. 组长津贴根据目前公司规定 43 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 计件工人工资采用工时计算的新思路（一） • • • 将计时薪酬与一定数量的定额任务紧密结合起来 工人工资依据工人绩效和标准水平的百分比差异上下浮动 工人工资建议（但不是必须）按岗位价值评估结果确定的小时工资率计算 方 法 工人工资的计算步骤 确定标准工时 根据《国务院关于职工工作时间的规定》（国务院令第 174 号）的规定，我国目前实行劳动者每日工作 8 小时，每周工作 40 小时这一标准工时制度 确定职位的小 时工资率 可以按岗位价值评估结果测算的工人工资水平确定职位的小时 工资率，如小时工资率＝预计工资总额 ÷ 标准总工时 注：标准总工时根据标准工时按标准工作日折算确定 计算工人所得 工资 见后页举例 2003/12 按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时 标准工时以下所得工资 =∑ （产品各型号的实际工时 ± 折算 差异工时） × 小时工资率 标准工时以上所得工资 =∑ （产品各型号的实际工时 ± 折算 差异工时） × 小时工资率＋奖金系数 × 超时数 × 小时工资率 其中，产品各型号的实际工时之和等于规定该岗位的标准工时； 奖金系数在 0 ～ 1.5 间变动，反映不同的计酬策略 44 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 计件工人工资采用工时计算的新思路（二） • • 工人工资依据工人绩效和标准工时确定 工人工资建议（但不是必须）按岗位价值评估结果和标准工时确定的小时工资 率计算 方 法 工人工资的计算步骤 确定各型号单位 产品的标准工时 确定职位的小时 工资率 计算工人所得 工资 见后页举例 2003/12 各型号单位产品的标准工时，相当于各型号单位产品的工时定 额，通常它是在现有条件下生产单位产品需用的人工时间，包 括对产品直接加工的时间、必要的间歇和停工时间、不可避免 的废品所用的时间 可以按岗位价值评估结果测算的工人工资水平确定该职位生产 不同型号产品的小时工资率 小时工资率＝预计工资总额 ÷ ［∑（该产品各型号的标准工 时 × 该产品各型号的标准产量） / 产品型号数量］ 按当期生产产品各型号的实际工时计算工资 工人所得工资 = 小时工资率 ×∑ （产品各型号标准工时 × 产品各型号实际产量） 备注：单位产品指各工序生产的产品 45 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 计件工人工资采用工时计算的新思路举例 方案一举例 方案二举例 前提：把计时薪酬与一定数量的定额任务紧密结合起 来，未完成任务者，按相同比例减发计时薪酬，超额 完成任务者，应以奖金形式给予奖励 前提：把计时薪酬与一定数量的定额任务紧密结合起来 1 、假设 A 切条工工资是每小时 4.5 元 2 、植针 MCC36 型号产品的标准工时是 0.006 小时 / 根、 MCB30A 型号产品的标准工时 0.2 小时 / 根 1 、假设 A 植针工工资是每小时 4.8 元 2 、假定切条工的产量标准是每小时切条 MCZ18 型号产品 223 根 3 、日产量标准＝ 8 小时 × 223 根＝ 1784 根 4 、如果 A 切条工一天（ 8 小时）切条 MCZ18 型号产品 2230 根，按照这个产量他本应该工作 10 小时（实际产量 2230 根 ÷ 小时产量 223 根）， 他实际多生产了 446 根 5 、 A 切条工当天的工资计算如下： A 切条工当天工资 =∑ （产品各型号的实际工时 ± 折算差异工时） × 小时工资率＝（ 8 小时＋ 2 小时） ×4.5 元＝ 45 元 前提 2003/12 3 、假定当月植针工的 MCC36 型号实际产量为 22000 根、植针工 MCB30A 型号产量为 800 根 3 、 A 植针工当月的工资计算如下： A 植针工当月工资＝小时工资率 ×∑ （产品各型号标准 工时 × 产品各型号实际产量）＝ 4.8 元 × （ 0.06 小时 / 根 × 22000 根＋ 0.2 小时 / 根 ×800 根）＝ 1401.6 元 前提 合理确定各型号单位产品的产量标准 46 合理确定各型号单位产品的标准工时 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 无论采取哪种方案，计件工人工资采用工时计算的本质仍是计件 • 以上两种方案给出了采用工时计算计件工人的思路。实际上，还可以有其他方案。 例如：在确定各产品型号的小时工资率的基础上，通过统计工时来计算计件工人 工资。但这要求企业有充分的数据支持。同时，工资核算的工作量也更大 • 无论采用哪种方案，其本质仍然时计件工资制，而不是计时工资制 • 相对而言，方案一较为简单实用，也淡化了计件的色彩 2003/12 47 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 非计件工人薪酬体系建议 薪酬等级 典型职位名称 3等 车工、镗工、钳工、铣工、电焊工、冷作工、磨工、刨工 2等 机修工 1等 叉车工、气房工、锅炉工、油漆工 级别划分 2003/12 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 1等 800 850 900 950 1000 1050 1100 1150 2等 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 3等 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 48 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 非计件工人薪酬体系共分 15 级 级别 工资额 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1150 1100 1050 1000 950 900 850 800 3等 2等 1等 备注 2003/12 1 基本工资额由岗位基本工资和岗位绩效工资组成 2 工龄工资和特殊奖励另外计算 49 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 非计件工人岗位进级标准建议 非计件工人职级职位 职等 3等 典型职位名称 车工、镗工、钳工、铣工、电焊 工、冷作工、磨工、刨工 进级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 9/10/11 2等 机修工 9/11 1等 叉车工、气房工、锅炉工、油漆 工 2/3/5 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 7 8 9 10 11 12 13 14 7 8 备注：非计件工人的进级建议以熟练工为参照（熟练工的工资标准为建议工资标准）， 上下浮动 1 － 2 级确定 2003/12 50 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 报告目录 第一章：薪酬体系方案 第二章：绩效考核体系方案 2003/12 51 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 金轮针布现有考核体系的主要问题 1. 金轮针布现有考核制度和相关规 定较多，但比较零散，没有形成 一个科学简明的体系 2. 有些岗位考核设置规定过细使得 考核成本较高，反而无法操作， 导致对这些岗位的考核流于形式， 没有真正实施 金轮针布现有 考核体系 3. 2003/12 有些岗位考核指标设置不合理， 缺乏关键定量指标和岗位针对性 4. 52 考核结果没有反馈过程，不利于 员工和主管协同提高整体组织的 工作绩效 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 金轮针布绩效考核体系设计思路 1. 建立以关键绩效指标（ KPI ）为主、平衡计分卡法（用于总经理，评价整体公司经 营成绩）和工作目标评价法（用于无法获得 KPI 或考核成本过高的一般员工）相结 合的业绩绩效考核体系，辅以能力和态度考核，实现企业发展的目标管理 2. 对于不同管理级别的员工，采用不同的考核方法和考核频率，以合理地评价员工的 工作表现，减少考核成本 3. 为了减轻财务部门的工作负担，降低考核成本，考核结果的运用建议每季度计算一 次 4. 对于需要每个月结算工资的部分岗位（参照《金轮针布外聘人员及其待遇的规 定》），建议按照不同的管理级别设计预发比例，每个月预发放一定数额的岗位绩 效工资，其余部分每季度末根据考核结果进行发放。具体预发比例建议为：中层管 理以上人员预发 30 ％，其余人员预发 50 ％ 5. 为了降低考核成本、简化考核程序，在现阶段建议在金轮针布实行单向直线考核， 考核者为被考核者的直接上级（态度考核适当扩大考核范围） 2003/12 53 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 绩效考核结果运用思路 绩效工资 / 奖金 业绩考核 能力考核 态度考核 2003/12 对工作成果的肯定 晋升 提供更大的空间 调薪 对工作业绩的肯定 调动 调整到适合的岗位 晋升 提供更大的空间 调薪 对能力的肯定 调动 调整到适合能力发挥的岗位 培训 发现能力的欠缺 绩效工资 / 奖金 对积极态度的肯定 调薪 对工作态度的肯定 54 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 对不同类型岗位采取不同的考核方法 岗位 总经理 副总、总工、 总助、分厂厂 长 销售副经理 其他中层管理 人员 2003/12 考核方法 平衡计分卡 KPI KPI KPI 考核说明 考核者 财务、顾客、内部运作 管理、学习与创新指标 董事会 分管业务的关键业绩指 标、公司业绩指标 总经理 销售关键业绩指标、能 力和态度指标 主管领导 部门关键业绩指标、能 力和态度指标、 公司业 绩指标 主管领导 55 结果运用 考核频率 与年终效益奖金挂钩 年终考核，结果年终运用于 年终效益奖金 与岗位绩效工资、年 终效益奖金挂钩 每季度由总经理考核，分厂 厂长每月由总经理考核；结 果每季度运用于岗位绩效工 资；年终运用于年终效益奖 金 与岗位绩效工资、提 成挂钩 每月由销售总助考核，结果 每季度运用于岗位绩效工资； 能力和态度指标每年年终考 核；年终运用于提成 与岗位绩效工资、年 终效益奖金挂钩 部门关键业绩指标每季度由 主管领导考核（生产、销售 相关岗位每月考核），结果 每季度运用于岗位绩效工资； 能力和态度指标每年年终考 核；年终运用于年终效益奖 金 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 对不同类型岗位采取不同的考评方法（续） 岗位 考核方法 考核说明 基层管理、一 般管理和生产 技术人员 KPI 、工作目 标评价 岗位关键业绩指标、 岗位工作目标完成 情况、能力和态度 指标 销售员 KPI 、工作目 标评价 岗位关键业绩指标、 岗位工作目标完成 情况、能力和态度 指标 技术人员 计件工人 非计件工人 2003/12 考核者 结果运用 考核频率 主管领导 与岗位绩效 工资挂钩 平时业绩指标和工作目标每月由主管 领导考核，结果每季度运用于岗位绩 效工资，能力和态度指标每年终由主 管领导考核 主管领导 与岗位绩效 工资、提成 挂钩 平时业绩指标和工作目标每月由主管 领导考核，结果每季度运用于岗位绩 效工资，能力和态度指标每年终由主 管领导考核，年终运用于提成 工作目标评价 岗位工作目标完成 情况、能力和态度 指标 主管领导 与岗位绩效 工资、项目 奖金挂钩 项目考核在项目阶段性结束和项目结 束时考核，平时工作目标每月由主管 领导考核，结果每季度运用于岗位绩 效工资，能力和态度指标每年终由主 管领导考核 参照目前规定 质量、设备保养、 材料消耗等以特殊 处罚形式考核 主管领导 与计件工资 挂钩 每月由主管领导考核，结果每季度运 用于计件工资 KPI 、工作目 标评价、特殊 奖罚 岗位关键业绩指标、 岗位工作目标完成 情况 装备部机械车间工 人质量、设备保养、 材料消耗等以特殊 处罚形式考核 主管领导 56 与岗位绩效 工资挂钩 平时业绩指标和工作目标评价每月由 主管领导考核，结果每季度运用于岗 位绩效工资 每月由主管领导考核，结果每季度运 用于岗位绩效工资 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 公司业绩评价指标设计 评价指标设置 建议权重 指标定义 建议评价标准 指标得分 60% 销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0；销售目标 达成率在90％和100％之间时，该项指标得分为：销售目 标达成率×100；销售目标达成率超过100％，该项指标 （实际销售额/目标销售 得分为：（1＋（销售目标达成率－1）×1.25）×100； 额）×100％ 销售目标达成率超过110％时，该项指标得分为：（1＋ 10 ％ ×1.25 ＋ （ 销 售 目 标 达 成 率 － 1.1 ） ×1.5 ） ×100；该项指标最高得分为140分 利润目标达成率 30% 利润目标达成率低于90％，该项指标得分为0；利润目标 达成率在90％和100％之间时，该项指标得分为：利润目 标达成率×100；利润目标达成率超过100％，该项指标 （实际利润/目标利润） 得分为：（1＋（利润目标达成率－1）×1.25）×100； ×100％ 利润目标达成率超过110％时，该项指标得分为：（1＋ 10 ％ ×1.25 ＋ （ 利 润 目 标 达 成 率 － 1.1 ） ×1.5 ） ×100；该项指标最高得分为140分 净资产增长率 10% 净资产增长率为负时，该项指标得分为0；净资产增长率 （年底净资产/年初净资 为正时，该项指标得分为：（净资产增长率＋1） 产-1）×100％ ×100；该项指标最高得分为120分 销售目标达成率 公司业绩评价得分＝（销售目标达成率得分×60％＋利润目标达成率得分×30％＋净资产增长率得分×10％）/ 100 2003/12 57 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 销售目标达成率 / 利润目标达成率得分折线图 得分 140 127.5 112.5 100 90 80 2003/12 100 120 58 128.3 140 销售目标达成率 / 利润目标达成率（％） 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 净资产增长率得分折线图 得分 120 110 0 2003/12 10 59 20 净资产增长率（％） 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 对总经理的考核建议－平衡计分卡 1. 对总经理的考核由董事会完成，是对公司一年经营成绩的综合评价 2. 建议采用平衡计分卡工具，从财务（即公司业绩评价指标）、顾客、内部运作、 学习和创新四个方面进行评价。其中：财务占 60 ％权重，顾客占 20 ％权重，内 部运作、学习和创新各占 10 ％权重 3. 考核得分将直接影响年终效益奖金的数目 4. 总经理年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额 × 平衡计分卡得分 2003/12 60 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 平衡计分卡设计－财务 考核内容 关键绩效指 考核周期 建议权重 标设置 销售目标达 成率 年 指标定义 建议评价标准 数据来源 35% 销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0；销 售目标达成率在90％和100％之间时，该项指标得 分为：销售目标达成率×100；销售目标达成率超 （实际销售额/目标销 过100％，该项指标得分为：（1＋（销售目标达 售额）×100％ 成率－1）×1.25）×100；销售目标达成率超过 110％时，该项指标得分为：（1＋10％×1.25＋ （销售目标达成率－1.1）×1.5）×100；该项指 标最高得分为140分 财务部 财务部 财务部 利润目标达 成率 年 20% 利润目标达成率低于90％，该项指标得分为0；利 润目标达成率在90％和100％之间时，该项指标得 分为：利润目标达成率×100；利润目标达成率超 （ 实 际 利 润 / 目 标 利 过100％，该项指标得分为：（1＋（利润目标达 润）×100％ 成率－1）×1.25）×100；利润目标达成率超过 110％时，该项指标得分为：（1＋10％×1.25＋ （利润目标达成率－1.1）×1.5）×100；该项指 标最高得分为140分 净资产增长 率 年 5% 净资产增长率为负时，该项指标得分为0；净资产 （年底净资产/年初净 增长率为正时，该项指标得分为：（净资产增长 资产-1）×100％ 率＋1）×100；该项指标最高得分为120分 财务 指标得分 备注 备注： 1. 每项指标标准满分为 100 分。根据实际完成情况指标得分可以低于甚至超出 100 分 2. 平衡计分卡标准满分为 100 ％。根据实际完成情况综合得分可以低于甚至超出 100 ％ 2003/12 61 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 平衡计分卡设计－顾客 考核内容 顾客 关键绩效指 标设置 考核周期 建议权重 市场占有率 年 5% 该项指标得分为：（实际市场占有率/目标市场占 （公司销售额/ 行业总销 有率）×100；计算结果在80以下，该项指标得分 售额）×100％ 为0；该项指标最高得分为120分 销售中心 年初制定当年市场 占有率目标 新客户销售 额比例 年 10% 该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/ 目标 （新客户的销售额/ 总销 新客户销售额比例）×100；计算结果在80以下， 售额）×100％ 该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分 销售中心 年初制定当年新客 户销售额比例目标 5% 该项指标得分为：当年客户满意度得分/ 去年客户 满意度得分×100；计算结果在90以下，该项指标 得分为0；该项指标最高得分为120分 行政部 建议每年由行政部 以 公 司 名义 选择 100 家左 右有 代表 性的客户进行客户 满意度调查 客户满意度 2003/12 年 指标定义 客户满意度调查结果 建议评价标准 62 数据来源 指标得分 备注 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 平衡计分卡设计－内部运作 考核内容 关键绩效指 标设置 产品合格率 考核周期 年 建议权重 指标定义 建议评价标准 数据来源 4% 实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项指 标得分为100分；实际产品合格率高于目标产品合 格率时，每增加0.1% ，该项指标得分增加10 分； （实际合格产品产量/ 实 该项指标最高得分为120分；实际产品合格率低于 际总产量）×100％ 目标产品合格率时，每减少0.1%，该项指标得分 扣10 分；实际产品合格 率低 于目 标产 品合 格率 0.2%时，该项指标得分为0 该项指标得分为：（目标应收账款平均周转天数/ 实际应收账款平均周转天数）×100 ；计算结果在 80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 指标得分 备注 检测中心 年初制定年目标产 品合格率；生产多 种产品时，该指标 定义为各种产品合 格率得分的算术平 均值 财务部 建议以行业标准或 本企业去年最好的 25％客户的平均周 转天数为目标 应收账款平 均周转天数 年 2% 应收账款平均周转天数 安全事故发 生次数 年 2% 当年发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分 安 全 事故 （包 括生 产安 为0 ；发生1 起小安全事故，该项指标扣10分；发 行政部和分厂 全）发生的次数 生5起及以上小的安全事故，该项指标得分为0 100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作； 制度体系建立的质量高；制度的组织实施均能按 时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制 度的行为 内部运作 80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订 工作；制度体系建立基本能够满足质量要求；制 度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好 制度的建设 与执行情况 年 2% 制度体系建立的完整性、 60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中 及时性和执行力度 的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开 展，制度执行情况基本良好 40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的 制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定 出入，但无重大违反制度的情况发生 董事会评价 0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制 定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出 入，或存在个别严重违反制度的情况 2003/12 63 上海攀成德企业管理顾问有限公司 南通金轮针布有限公司薪酬和考核激励体系 平衡计分卡设计－学习和创新 考核内容 关键绩效指 标设置 考核周期 建议权重 内部员工满 意度 年 4% 该项指标得分为：当年员工满意度得分/ 去年员工 内部员工满意度调查结果 满意度得分×100；计算结果在90以下，该项指标 得分为0；该项指标最高得分为120分 人力资源部 建议每年由人力资 源部进行内部员工 满意度调查 新产品销售 额比例 年 2% 该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/ 目标 （新产品销售额/总销售 新产品销售额比例）×100；计算结果在80以下， 额）×100％ 该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分 销售中心 年初制定当年新产 品销售额比例目标 指标定义 建议评价标准 数据来源 指标得分 备注 100分：当年获得专利或者在行业内获得有影响力 的奖项 80 分：虽无专利或获奖，但能圆满完成全年研发 任务目标且完成质量高 学习和创新 研发水平 年 2% 公司专利、行业获奖、产 60 分：能够按时完成全年研发任务，质量基本能 品设计的先进性等 够满足要求 董事会评价 40分：个别项目未能按时完成 0分：50％以上项目任务未能按期完成或项目完成 质量较差 人均培训小 时 2003/12 年 2% 该项指标得分为：（实际人均培训小时/ 目标人均 人均每年参加培训小时数 培训小时）×100；计算结果在80以下，该项指标 ＝总培训时间/企业人数 得分为0；该项指标最高得分为120分 64 人力资源部 年初制定目标人均 培
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【绩效管理】团队绩效考核培训精讲（流程+方法+注意事项）
团队绩效考核培训 绩效管理 1 2003 年 11 月 7 日 第五章 团队绩效考核 团队与团队绩效 团队绩效与部门绩效的比较 团队绩效考核的基本流程 团队绩效考核指标的确定方法 如何对知识型团队进行绩效考核 跨部门团队绩效考核的注意事项 绩效管理 2 2003 年 11 月 7 日 一、团队与团队绩效 团队的概念 团队是指两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、 具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体， 团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。 团队类型 棒球队 各有其位，分工明确，各自发挥，接力赛跑 美式足球队 分工明确，平行运作，统一指挥，整体和谐 网球双打队伍 分工明确，及时补位，各展所长，整体运作 项目团队——负责一种新产品的开发 流程团队——为某个顾客群提供服务 变革团队——重新设计工作方式 部门团队——自我管理的工作团队 团体与团队 绩效管理 3 2003 年 11 月 7 日 由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队 和个人两个层次上都负有责任，因而传统的以个 人导向为基础的考核体系必须有所改变。 团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标进行考 核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织 目标实现的贡献进行考核。 绩效管理 4 2003 年 11 月 7 日 如何保证团队的高绩效 适度的团 队规模 成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，甚至无法在 讨论问题时达成一致的意见 成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度 和相互信赖的缺乏 合理的团 队构成 具有技术专长的成员，技术专长在一定程度上是互补的 具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题 的各个建议进行权衡并做出有效的决策 具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的 人员 树立共同 目标 共同的目标是团队存在之基础，它是团队凝聚力的源泉 也是团队合作的关键 团队还应将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的 现实可行的绩效目标 团队精神 它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个 方向进行整合以形成强大的合力指向组织共同的目标 培养团队精神要注意加强对团队内冲突的管理 关键是要区分认知冲突和情感冲突 绩效管理 5 2003 年 11 月 7 日 二、团队绩效与部门绩效的比较 表 5—1 团队与部门简单比较 分类 目标 角色 活动方式 结果 团队 共同目标 角色不定，领导角色分担 强调协作 集体绩效 部门 部门目标分解，个人目标为主 角色固定，领导角色固定 强调分工 个人绩效为主 绩效管理 6 2003 年 11 月 7 日 团队绩效与部门绩效的比较（续） 表 5—2 团队绩效考核与部门绩效考核的比较 1. 2. 1. 2. 团队 部门 团队领导的考核 部门领导的考核 作为团队工作的协调者，团队领导的绩效与整个 团队的绩效挂钩，团队成员的绩效可以看作是团 队领导绩效的一部分。对团队的考核就是对团队 领导的考核 团队领导一般是从某个部门抽调过来的，因此， 他可能承担两项职责： 一是在团队中所承担的非正式责任； 二是在其原所属部门中承担的正式责任，这两项 职责的完成都是其考核的一部分 1. 2. 作为整个部门的任务分配者和管理者，对部 门的考核可以看作是对部门负责人的考核 部门负责人必须完成该职责所承担的各项职 责，职责是否完成也属于部门负责人的一部 分 以团队集体考核为主，考虑其个人业绩 除在团队中承担的非正式责任外，还承担其所属 部门的某项职责，考核时都必须考虑 1. 2. 以个人考核为主，参考部门考核 在部门中承担的职责也是考核对象 考核结果的应用 1. 2. 3. 考核结果的应用 集体工资 集体奖励计划 其他 1. 2. 3. 个人绩效工资 个人奖金 其他 绩效管理 7 2003 年 11 月 7 日 三、团队绩效考核的基本流程 确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标 划分团队和个体绩效所占的权重比例 在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素 考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。 绩效管理 8 2003 年 11 月 7 日 下列具体步骤可为企业提供参考 人力资源部发布考核通知，启动考核程序，确定考核的时间和要求 对团队负责人的绩效进行考核 根据员工所在团队负责人的考核成绩确定团队成员的考核结果分布（见表 5 － 3 ） 团队负责人根据实际发生的业务，对业务目标、考核标准、权重与员工沟通，进行调整 员工进行自评、提交给直接上级，并且提醒上级进行下一环节的操作 员工的直接上级进行考核，与员工进行沟通并将考核意见交给员工 员工填写意见并交给间接上级 员工的间接上级提出考核意见、提交给员工的直接上级 员工的直接上级填写最终意见，提交人力资源部 员工的直接上级与员工沟通并达成下一季度的业务目标（考核结束后 5 个工作日内） 绩效管理 9 2003 年 11 月 7 日 表 5—3 团队负责人考核结果 与团队成员考核结果分布对应表 团队成员考核 结果 优秀 良好 一般 需要改进 较差 优秀 30 ％ 50 ％ 10 ％ 5％ 5％ 良好 10 ％ 40 ％ 35 ％ 10 ％ 5％ 一般 30 ％ 40 ％ 20 ％ 10 ％ 需要改进 20 ％ 50 ％ 20 ％ 10 ％ 较差 10 ％ 60 ％ 15 ％ 15 ％ 团队负责 人考核结果 绩效管理 10 2003 年 11 月 7 日 四、团队绩效考核指标的确定方法 举例 一家节日礼物及贺卡制造商把所有负责圣诞节工作的员工 组成了一个全功能团队，该团队负责与圣诞节有关的所有贺卡 的开发、销售和配送。 该厂的目标是要打破公司下设商店这种单一的渠道，并希 望增加其利润、销售额及实现销售渠道的多样化。 该团队及成员能够影响的公司目标包括利润额、销售额 及除公司下设商店之外的销售额。 绩效管理 11 2003 年 11 月 7 日 四、团队绩效考核指标的确定方法 （一）利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标 上级角度 团队共同目标 协作角度 职责角度 工作标准 难点重点弱点 团队发展 流程优化 协作程度 项目管理 培训学习角度 技能提高 学习培训 技能互补 图 5 － 1 团队平衡记分卡的样式 绩效管理 12 2003 年 11 月 7 日 （二）利用团队设计变量 团队工作设计（如团队中自我管理的程度） 团队成员间的相互依赖 团队构成（特别是成员的异质性） 群体内运行过程 情景因素 （三）利用组织绩效目标确定团队绩效考核指标 界定几项团队可以影响的组织绩效目标 团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标 把这些成果细化为考核指标，并以此为基础进行团队绩效的考核 这种方法适用于为帮助组织改进绩效而组建的团队 绩效管理 13 2003 年 11 月 7 日 （四）利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标 零售商 当团队的存在主要 是为了满足客户的 需求时，采用此法 供应临时订单 公司管理层 销售额 展品架 回答问题 定价信息 零售消费 赠送各种人的 圣诞节团队 销售数 增值产出原则 客户导向原则 结果优先的原则 设定权重原则 公司会计部 设计生产规格 制造部门 图 5—2 圣诞节团队顾客图 绩效管理 14 2003 年 11 月 7 日 （五）利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标（见图 5 － 3 ） 可以通过回答有关工作成果的问题来构筑绩效金字塔 什么是整个组织的宗旨或功能？组织需要什么样的绩效产出？ 需要什么样的业绩水平来支撑组织绩效的产生？ 在这些绩效中的哪几项是团队负责创建的？ （六）利用工作流程图来确定团队绩效测评指标（见图 5—4 ） 三个内含的绩效指标 向客户提供的最终产品 整个团队应负责的重要的工作移交 整个团队应负责的重要的工作步骤 绩效管理 15 2003 年 11 月 7 日 绩效金字塔 满意的零售商 销售 展览 消费者广告 商店现货 零售商的订单 制造的产品 零售商广告 产品设计 关于产品的看法 竞争情况总结 消费者需要 图 5—3 绩效结果金字塔 绩效管理 16 2003 年 11 月 7 日 工作流程图 工作流程中的三个评价点 设计的质量 创办展览会 最终产品 装运展品 获取订单 时间 研究竞争情况 设计产品 检测设计 制造产品 装运产品 货架 调查客户需要 雇佣并培训员工 创建经营计划 购买原材 料与设备 获取融资 销售产品 消费者广告 消费者 整个流程的周期 图 5—4 工作流程图 绩效管理 17 2003 年 11 月 7 日 职能——结果矩阵 表 5—4 职能结果矩阵 团队结果 团队成员 新产品设计 装运的产品 可获利销售 生产负责人 产品成本估算 制造的产品 关于降低成本的想法 营销负责人 对购买人群的调查结果 关于产品的想法 竞争情况总结 零售 零售商的订单 创新负责人 关于产品的想法 产品设计 执行负责人 装运要求 供应订单 关于降低成本的想法 人力资源负责人 员工技能与经验的详细情况 经过培训的员工 经过培训的员工 绩效管理 18 2003 年 11 月 7 日 五、如何对知识型团队进行绩效考核 “ 知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们 就不能发挥什么作用。事实上，因为他们比组织里的任 何人更懂得他们的工作，也是他们被称之为‘知识工作者’ 的部分原因。“ ———— 德鲁克 “ 外行领导内行”现象 绩效管理 19 2003 年 11 月 7 日 1. 知识型团队的特点 知识型团队的工作一般是创造性的，不是例行的、重复的 结果导向 •作为“外行”的管理者与团队成员一起确定共同的价值观、 工作标准和绩效标准 •虽然强调充分授权，还是需要控制的，只不过不是通过 权威、命令甚至理性的分析过程加以控制 绩效管理 20 2003 年 11 月 7 日 2. 制定知识型团队的绩效考核指 标 表 5—5 知识型团队的绩效指标 指标类型 内容 效益型指标 用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队向 其业主的交付物满足业主要求的程度 要注意分清业主的要求、需要和期望 效率型指标 知识团队为获得其效益型指标所付出的成本、也即业主 为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间 的比例 递延型指标 该团队的交付物及团队运作对业主、发起人 / 投资者未来 影响的程度及对团队成员未来发展的影响程度 风险型指标 判断不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害 程度。是对运作过程进行判断的指标 绩效管理 21 2003 年 11 月 7 日 3. 知识型团队的绩效考核方法 目前最常用的一种综合计分方式——加权平均计分法 绩效指标 指标分值 权重 指标类型 指标名称 效益型指标 销售收入 A a% 效率型指标 利润率 B b% 递延型指标 顾客满意度 C c% 风险型指标 质量标准 D d% 团队的绩效考核得分为： A×a% ＋ B × b% ＋ C × c% ＋ D × d% 足这 种 方 法 的 不 一个团队是否成功主要是看它能否“既做了对的事情，又把事情作对了” ， 即希望效率型指标和效益型指标同时达到标准。 递延型指标不能用以加权平均。（例如顾客满意度） 尽管风险型指标需要纳入考核团队绩效的指标之内，但它不属于反映 团队直接目标的指标（例如“一票否决”制） 绩效管理 22 2003 年 11 月 7 日 一 种 改 进 的 综 合 计 分 法 示 意 表 团队的综合计分成绩为： (a₁• a₂/100 － a₄) a₃ /100 绩效指标 指标类型 指标得分值 （总分均为 100 分 ） 指标名称 效益型指标 A₁ a₁ 效率型指标 A₂ a₂ 递延型指标 A₃ a₃ 风险型指标 A₄ a₄ 绩效管理 23 2003 年 11 月 7 日 六、跨部门团队绩效考核的注意事项 打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系 为了避免因为竞争导致不合作，可以： －附加“行为考核” －还可以引入“自我考核” －或者引入“考核面谈”制度 注意与人力资源部门的合作 做好标准化工作： －考核目标标准化 －考核程序标准化 －组织标准化 －方法和手段标准化 绩效管理 24 2003 年 11 月 7 日 小结 团队考核不同于部门和员工个人的考核 团队考核应遵循的流程 团队绩效考核指标的六种确定方法 知识型团队的绩效考核 跨部门团队的考核应该注意的几个问题 绩效管理 25 2003 年 11 月 7 日 复习思考题 1. 如何理解团队绩效？团队绩效考核和部门绩效考核的区别是什么？ 2. 团队绩效考核的基本流程是什么？ 3. 确定团队绩效考核指标的方法有哪些？它们是如何操作的？ 4. 如何考核知识型团队？ 5. 跨部门团队的绩效考核应当注意哪些问题？ 绩效管理 26 2003 年 11 月 7 日 参考书目 1. 付亚和，许玉林主编，《绩效管理》，复旦大学出版社， 2003 年 8 月第一版 2. 陈清泰，吴敬琏主编，《公司薪酬制度概论》，中国财经出版社， 2001 年 9 月第一版 3. 尼尔• M • 格拉斯【英】，《卓越管理的新思维》，中国标准出版社， 2000 年 1 月第一版 4.Gary Dessler,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 清华大学出版社， 2000 年英文第八版 绩效管理 27 2003 年 11 月 7 日 第六章 绩效评估结果的应用及其他 途 绩 效 评 估 结 果 的 用 用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训与发展的绩效改进计划 作为员工选拔和培训的效标 绩效管理 28 2003 年 11 月 7 日 人力资源与人力资本 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在 劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 人力资源开发与管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同 时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的 主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。 人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能 健康等综合的价值存量。 绩效管理 29 2003 年 11 月 7 日 关键资产——学习、远见、智慧、创新、信息 价值组织形式——学习型组织 学习不仅是提高自己的手段，而且是求生存的工具，活到老，学到老 每个员工都应该是自觉学习的学习人 领导者类型 培养下属是领导者的第一项职责 领导者带头进行终身学习，形成终生学习的核心价值观 管理模式——文化管理 核心价值观是企业文化的关键内容 企业文化建设是企业经营管理的牛鼻子 人性假设前提——自我实现人 管理的重点——观念，间接地影响人的行为 沟通方式——通过电脑网络沟通、辅以面对面的沟通 绩效管理 30 2003 年 11 月 7 日 绩效评估结果的用途 用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训与发展的绩效改进计划 作为员工选拔和培训的效标 绩效管理 31 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 40 工作成绩 工作态度 60 工作能力 奖 金 30 30 40 提 30 20 50 薪 晋 升 绩效管理 32 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 考核与分配 业绩工资（激励工资） 提成 考核分数决定工资 / 奖金系数 成就工资 考核决定职位从而决定薪酬 将报酬与公司绩效或团队绩效联系 绩效管理 33 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 业绩工资的操作困难 业绩工资是否鼓励短期行为？ 对个体业绩的注重是否会导致雇员将自己的利益置于组织的利益之上？ 业绩工资对团队工作和合作工作有什么影响？ 是否能全面地定义业绩工资？ 业绩工资是否适合组织文化？ 有多大部分的业绩是处于个体的控制之内的？ 用什么标准来测量业绩、产出和投入？又用什么标准同时测量产出和投入？ 是否能够客观而公平地测量个体的业绩？ 在雇员眼里，多大数量才算是工资的显著提高？ 业绩工资是否会产生性别歧视（或其他非法的歧视）？ 部门经理是否愿意，并且具有所需的能力来操作业绩工资？ 业绩公司是否会产生雇员之间的不和？ 如何对待业绩平平的雇员？ 是否有信任的风气（特别是在部门经理同下属的关系中）？ 业绩工资是否会削弱原有奖励的价值？ 绩效管理 34 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 考核与培训 上司或管理者的责任，考核要素之一。 教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。 培训部门制定和实施培训计划的依据。 绩效管理 35 2003 年 11 月 7 日 绩效改进计划 个人发展计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期 内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。 个人发展计划的内容： 有待发展的项目： 通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 例如培训、自我学习、他人帮助提高改进等。 设定达到目标的期限 绩效管理 36 2003 年 11 月 7 日 个人发展计划的实例 姓名：李强 职位：印刷部主管 部门：印刷部 直接主管姓名：张宾 制定计划时间： 2003 年 12 月 20 日 有待发展 的项目 主管技巧 年6月 包括如何授 权、如何管 理下属绩效、 如何进行团 队管理等 发展的原因 主管的主要 责任是使下 属的绩效得 到提高 作为一名新 任主管缺乏 管理下属的 技巧，很多 情况下只是 自己埋头工作 目前 水平 期望 水平 上级 3.5 分 评估分 数 2.5 分 下属 评估分 数2分 发展的措施 与所需资源 参加“如何 评估的 时间 2004 做一名优秀主管” 培训 参加“如何管 理下属的绩效” 培训 学习上级 主管及其他部门 主管管理下属的 好的做法 阅读有关书籍 请上级和下级 做好监督 绩效管理 37 2003 年 11 月 7 日 运用强化的方法改进绩效 要依据不同的对象不同的情况采取不同的强化措施 使用正强化的方式比使用负强化的方式更为有效 采取小步子前进，分阶段设立目标的形式有利于达到预期的目的 及时提供反馈 在使用强化方法的同时，还要促使需要改进绩效的主观努力 绩效管理 38 2003 年 11 月 7 日 与绩效考核密切相关的薪酬管理的基本知识 绩效管理 39 2003 年 11 月 7 日 薪酬管理的基本概念 薪酬（ Compensation ）：企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或 实物。 工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准 付给劳动者的劳动报酬。也可以说工资是劳动的价格。 Salary ：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪 金。 Wages ：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。 奖金 (Bonus) ：对职工超额劳动的报酬。（作奖励用的钱） 津贴与补贴 (Allowance) ：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额 外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作） 相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。 福利（ Welfare/Benefit ） ：《现代汉语辞典》“对职工生活的照 顾”。是劳动的间接回报。 绩效管理 40 2003 年 11 月 7 日 薪酬的职能 补偿职能：劳动力消耗补偿 激励职能 调整职能：地区之间、部门（产业）之间、企业之 间、职业（工种、岗位、职务）之间 效益职能 绩效管理 41 2003 年 11 月 7 日 薪酬体系 薪 酬 工资 基本工资 基础工资 工龄工资 职务工资 津 贴 岗位津贴 工作津贴 奖励工资 福利 成就工资 基本福利 奖金 退休金 社会保险 全勤奖 医疗费 生产奖 宿舍设施 不休假奖 年终奖 效益奖 奖金 效益奖 效益奖 带薪假期 住房补贴 养老保险 法定节假日 大病医疗保险 带薪休假 住房信贷 工伤保险 交通设施 失业保险 制服 特殊福利 工作餐补贴 伤病补助 福利设施 庆贺慰问 住院慰问 抚恤金 病假 住房公积金 婚假 购车信贷 探亲假 交通工具 事假 丧假 工伤假 带薪旅游 交通补贴 通讯工具 通讯补贴 教育训练 绩效管理 42 2003 年 11 月 7 日 工资的基本形式 基本工资（ Base Pay) 职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。 激励工资（ Incentive Pay ） 工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。 成就工资（ Merit Pay ） 当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本 工资的形式付给职工的报酬。 绩效管理 43 2003 年 11 月 7 日 激励工资 实行激励工资时应注意的问题 激励工资和基本工资比重要适当 激励工资所诱发的“替代效应” 激励制度的可行性 绩效管理 44 2003 年 11 月 7 日 工资制度 自然人工资 技术等级工资制 年功序列工资制 岗位工资 职务等级工资制 岗位工资制 绩效工资 提成工资制 计件工资制 混合工资 岗位技能工资制 岗位等级工资制 结构工资制 薪点工资制 绩效管理 保密工资制 45 2003 年 11 月 7 日 工资制度——自然人工资 技术等级工资制 劳动复杂程度 劳动繁重程度 劳动精确程度 工作责任大小 年功序列工资制 流行于日本，与终生雇佣制密切相关 由基本工资、奖金、津贴构成，基本工资为主 基本工资由年龄、企业工龄和学历等因素决定 绩效管理 46 2003 年 11 月 7 日 工资制度——岗位工资 职务等级工资制 职务的重要性 责任大小 技术复杂程度 绩效管理 47 2003 年 11 月 7 日 工资制度——岗位工资 岗位工资制 要求 有明确的岗位分类 有严密的岗位劳动规范 劳动对象和生产工艺比较稳定 同一岗位内技术复杂程度基本一致 工资率 确定 技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件 一岗一薪 好处 促进劳动组织结构的协调合理 管理简单 岗位等级工资制 岗位工资制 + 等级工资制 绩效管理 48 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 岗位技能工资制 工资构成 技能工资 岗位工资 决定因素 确定方法 科学测定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物 质测定、数理统计、计算和分析等 民意评价 劳动技能 劳动责任 劳动强度 劳动条件 绩效管理 49 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 提成工资制 形式 创值提成 除本分成 “ 保本开支，见利分成” 三要素 确定适当的提成指标 确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成） 确定合理的提成比例 绩效管理 50 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 结构工资制 基础工资 职务（岗位、技术）工资 年功工资 奖励工资（奖金、业绩工资，效益工资） 绩效管理 51 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 薪点工资制 含义 特点 在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定职工的工资。 点值企业、部门实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳 动报酬。 工资标准用薪点数表示 点值取决于经济效益 薪点数构 基本点（生活保障点） 成（例） 岗位劳动要素点（随岗位变化） 个人技能点（素质点）：技能等级点、学历点、兼会工 种点 积累贡献点（动态点）：工龄点、考评升级点、奖励晋 级点 绩效管理 52 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 分配公式 （例） 工资收入 = 薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂 率个人挂率 + 其它收入（中夜班费、交通费等） 车间（工段、班组、个人）挂率 = 某一车间当月考核 得分（工段、班组、个人） / 本部门所有车间当月考 核得分的平均值（工段、班组、个人） 特点 工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩 客观地反映职工的劳动差别 可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担 通过量化考核，对职工形成压力和动力 把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了 收入工资化，便于管理 绩效管理 53 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 保密工资制 利 减少攀比和矛盾。 工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般 都比较满意，有利于调动职工的积极性。 工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降， 促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的 比例关系。 有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。 弊 容易出现同工不同酬。 在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容 易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低 等不合理现象。 激励作用有限。 绩效管理 54 2003 年 11 月 7 日 Pay for Performance Job (Job-based pay) Skill (Skill-based pay) Competency (Competency-based pay) 绩效管理 55 2003 年 11 月 7 日 成功绩效薪酬方案的共性 绩效和薪酬之间有直接的相关性和一致性 薪酬方案必须关注公司成功所需的因素。 亚马逊：以低于市场标准的水平支付工资，但以股票期权方式弥补差距。 西尔斯公司（ Sears ）：公司利润与公司对待员工的方式直接相关。主管人员的 可变薪酬中 1/3 基于员工的满意度， 1/3 基于顾客的满意度， l/3 基于其负责单元 的财务结果；商店员工的可变薪酬支付体系则强调顾客满意度和财务绩效。 合理的薪酬方案能够增强公司员工的责任心 薪酬方案应支持并体现出员工个人的作用、贡献和重要性，并使员工从他们创造 的价值中真正获得相应的价值回报。 责任心的培养并不取决于提供给员工的薪酬数量，而取决于薪酬的授予方式。理 想的做法是制定明确的绩效标准，让公司员工能直接分享他们取得的结果。此外， 绩效目标必须是可实现的，而且激励性薪酬的授予应当是公司的一项重要仪式。 制度的灵活性 原封不动地照搬其他公司的薪酬方案并不可取 没有一种方案能全面地说明公司可能会经历的所有情况和形势 绩效管理 56 2003 年 11 月 7 日 成功绩效薪酬方案的共性 将各种互有所长的薪酬计划组成一个完整的薪酬方案 综合使用基本工资、激励计划、股票期权或特别奖励等各种计划能增强公司 的竞争优势。 基薪通常是吸引员工进入公司的一个主要原因 适当的可变薪酬计划则能够显著提高绩效。只要计划的支付机会有足够的吸 引力，同样可以留住公司的人才。 绩效突出的公司一般能够很好地利用以上各种计划的优点并尽量减少其不足， 这些公司根据每种计划的特点让它们为特定的目的服务，同时用一种计划的 优势抵消一种计划的不足，从而使各种薪酬计划组成一个完整的体系。结果 / 过程；短期 / 长期；团队 / 个人。 把薪酬方案纳入管理体系中 薪酬方案本身并没有生命，其价值取决于公司的具体管理和执行情况。 薪酬方案效果的显现需要一定时间 西南航空公司的创始人兼 CEO 赫伯 · 科勒赫（ Herb Kellerher ）：薪酬方案 的确很重要，但如果与管理和执行脱节则会变得毫无意义 在绩效突出的公司内，以下各种行为几乎是连续发生的 绩效管理 57 2003 年 11 月 7 日 成功绩效薪酬方案的共性 在绩效突出的公司内，以下各种行为几乎是连续发生的： 经理人员用清晰、具体和有意义的方式传达公司成功需要的因素； 反馈制度使员工明确自己在绩效考察期内的绩效进展情况； 员工得到关于如何提高绩效的指导和协助； 指出并解决工作过程中的问题，从而使员工实现目标绩效； 随着绩效进展不断向目标绩效靠拢，会有更多的鼓励和帮助。 绩效管理 58 2003 年 11 月 7 日 Current Trends in Compensation Skill-Based Pay Pay for the range, depth, and types of skills and knowledge the employees are capable of using. Competency-based pay Competencies, in brief, are those behaviors that excellent performers exhibit more consistently and more effectively than average performers. Simply defined, competencies are the skills, knowledge, abilities, characteristics, and other factors that, in the right combination and for the right set of circumstances, predict superior performance. 绩效管理 59 2003 年 11 月 7 日 将能力与报酬相结合的成功秘诀 与能力有关的报酬机制并不一定适合每个公司，也不一定适合公司 中的每个部门 一般而言，只有员工的能力在很大程度上决定公司业绩的情况下，这 一机制才较为适用。 采用这种报酬机制的公司一般机构设置比较灵活，结构简单，工资等 级宽泛，而且鼓励员工进行职位轮换。 公司的处境也决定了采用该机制的程度。比如，完全以能力为基础提 供报酬的机制一般适用于处于困境的公司，或者是刚刚起步的小型公 司。而大型的、结构复杂的公司则最好综合采用各种报酬机制。 建立与能力有关的报酬机制的前提是具备一套健全的与能力有关的 工作评估制度 公司在采用该机制时，需要先搞清楚：自己对能力的定义；它在公司 发展中的作用；公司员工对该机制的了解及接受程度；公司在这方面 的经验。 绩效管理 60 2003 年 11 月 7 日 将能力与报酬相结合的成功秘诀 通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取 职位的职能和作用、员工的业绩表现与员工能力一起构成了报酬机 制的基础。 理想的机制是：既对好的业绩表现进行补偿，又可以考察该业绩的 实现过程；既承认过去的成功，又能为将来打下基础。 定期检验和调整 应该对员工应用在工作中的能力提供薪酬，而对于员工拥有但没 能在工作中发挥的能力则不予奖励 绩效管理 61 2003 年 11 月 7 日 影响工资的因素 内在因素 职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 福利待遇的多少 年龄与工龄 外在因素 生活费用与物价水平 企业负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯 绩效管理 62 2003 年 11 月 7 日 工资的基本原则 公平性 竞争性 可行性 以知识能力为主，以工作业绩为重（按劳分配） 考虑同行业工资水平，充分重视市场信息反馈 充分考虑目前和长远的负担能力 工资总额的增长幅度低于利润的增长幅度，平均工资的增长幅度 低于劳动生产率的增长幅度。 确适应本企业生产的特点，简单、明确 保最低工资收入 绩效管理 63 2003 年 11 月 7 日 薪酬制定的基本过程 确定本企业的付 酬原则与策略 职务设计与职 务分析 职务评价 工资结构设 计 企业文化及策略 等文件 组织结构设计 职务说明书 确定付酬因素 选择评价方法 确定并绘出 工资结构线 工资状况调查及数 据收集 工资分级与定薪 工资制度的执行控制 与调整 行业及地区调查 工资范围及数值 的确定 竞争力与成本控制生 产指数调整等 绩效管理 64 2003 年 11 月 7 日 薪酬管理体系 薪酬计划 薪酬总额管理 薪酬额度管理 薪酬管理 个别薪酬额度管理 薪酬体系管理 薪酬制度管理 薪酬结构管理 薪酬支付形式管理 福利管理 薪酬管理分析与薪酬管理改善 绩效管理 65 2003 年 11 月 7 日 绩效管理 66 2003 年 11 月 7 日 绩效管理 67 2003 年 11 月 7 日
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医院绩效考核与薪酬激励培训讲义(PPT 78页)
（目标考评与奖励激励） 绩效管理相关理论与方法 历史回顾 医院管理手段： 行政手段——绩效考核——目标考评 经济手段——薪酬激励——效益分配 绩效概念： 绩效管理是什么，不是什么？ 绩效管理是一种帮助员工完 成他们工作的管理手段，是双向确定工作 行为的一种管理方法。 绩效管理不是上级对员工的单向工 作，也不是迫使员工更好或更努力工作的 棍棒，更不是只在绩效低下时才使用的惩 罚工具。 实行绩效管理有什么好处？ 通过绩效管理，员工们可以知道 上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决 策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级 必须介入。可以使上级主管不必介入到所有具 体事务中，通过赋予员工必要的知识来帮助他 们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时 间，提高工作效率；减少员工之间因职责不明 而产生的误解；减少出现当上级主管需要信息 时没有信息的局面；通过帮助员工找到错误和 低效率的原因来减少错误和偏差。 绩效考核中的难点问题 绩效考核是对组织成员的绩效进行识 别、测评和开发的过程 , 是一个同时包含 人和数据资料在内的对话过程，是对日常 工作中的人进行系统、全面、客观的评 价 , 这个过程既涉及技术问题 , 又牵涉 人的问题，所以不易考核。 1. 不可量化或难以量 2. 各个相关部门的配合问 3. 特殊岗位、特殊人员 化的考核 题 考核 保健岗位 人品、思想、能力、水 政治部 管理机关 院士、特殊贡献人员 平 医疗部门 后勤保障部 门 绩效管理实务举例应用 一、总的原则 1. 实行缺陷管理。 2. 开展分级考评。即各科室、班组、 机关处（室）自评；机关四部、临床部、 医技部和门诊部对口考评；院级考评联审。 3. 制定考评方案。 4. 设立单项奖励。 5. 考评结果与超额劳务补 贴分配和年终总结评比挂钩。 组织领导与职责分工 （一）一级考评 各科室、班组、机关处室成立考评小组 1 、指定专人负责按照考评方案对本单 位日常工作进行检查和记录。 2 、收集其他单位在工作协作上的问题， 并进行记录。 3 、按时召开考评小组会，完成本单位 自评。 4 、考评后形成本单位《考评情况汇总 表》和《其他单位问题反馈表》，按时限要 求报所属各部，同时参加部内考评联审。 （二）二级考评 机关各部、各临床部、医技部、门诊部成 立二级考评联审小组。主要职责： 1. 指导、督促所属各单位按时完成一级考 评。 2. 各临床部、医技部、门诊部要按照考评 方案组织对所属科室除数质量指标以外的其他项 目（包括医疗、护理、政工、行政）进行全面检 查考评。 3. 门诊部除按考评方案对所属单位进行考 评外，还要根据各自职能任务和考评职责，对全 院各单位的工作进行对口考评。 4. 医务部负责对全院科室数质量指标 完成情况进行考评；机关各部按照职能分工 每月组织 1-2 项重点工作制度落实情况的专 项检查和考评。 5. 按时召开考评会。 6. 按时完成情况汇总，参加院目标考 评联审会，向院考评领导小组汇报考评情况。 7. 向院考评领导小组提出奖励建议。 （三）三级考评 成立院目标考评工作领导小组。 1. 负责全院目标考评方案的审批。 负责对各部二级考评结果进行联审。 负责各部提出的单项奖励项目的审批。 对各部二级考评工作进行检查、讲评。 2. 3. 4. 在医务部医疗处设办公室。 负责目标考评方案的制订和院级考评 联审的组织实施。 1. 负责全院考评情况的汇总、上报。 2. 负责目标考评日常工作的协调处理。 3. 承担领导小组指定的其他工作。 （四）考评标准与结果分等 考评标准 依据国家和医院有关制度规定及 工作目标，针对不同部门的工作特点， 分别制订《临床科室考评标准》、 《医技科室考评标准》、《门诊部所 属单位考评标准》和《机关及职能单 位考评标准》。 结果分等 1. 临床科室：内科科室、医技部康复医学 科、针灸科、门诊部急诊科考评 95 分（含） 以上为优秀， 80-95 分为达标， 80 分（不 含）以下为不达标；外科科室考评 90 分 （含）以上为优秀， 75-90 分为达标， 75 分 （不含）以下为不达标。 2. 医技科室、门诊科室：考评 98 分 （含）以上为优秀， 83-98 分为达标， 83 分 （不含）以下为不达标。 3. 机关处室，各临床部、医技部、门诊部 部办公室，机关、医学保障部下属各职能单位： 考评 100 分为优秀， 85-100 分为达标， 85 分（不含）以下为不达标。 （五）工作流程 1. 基础数据与信息的提供 各科室的上月月报表应在每月 4 日前报医疗统计科；各职能部门、信息 统计部门应在每月 8 日前将上月医疗数、 质量指标完成情况和其他有关信息提供 给各考评单位，并报院目标考评领导小 组办公室。 2. 完成时限 ① 一级考评应于每月 10 日前完成。 二级考评应于每月 15 日前完成。 三级考评应于每月 20 日前完成。 各级考评时间遇有法定节假日可 适当顺延。 ② ③ ④ （六）扣分与奖励 扣分 1 、对科室自行组织检查发现、报告 的问题（医疗纠纷和医疗事故除外）在目标 考评时不扣分。科室、临床部、机关检查发 现的同一问题，不扣分；科室考评未报、临 床部检查发现的问题，按原始扣分分值的 1.5 倍扣分；科室、临床部考评均未报，机 关检查发现的问题，对科室按原始扣分分值 的 2 倍扣分，对所属临床部按原始扣分分值 的 1.5 倍扣分。 2 、对未达标的考评项目，按标准 视情节轻重扣分，扣分不受权重和总额 限制。 3 、科室经济指标达标、数量指标 （门诊、收容和手术）未达标，对未完 成的数量指标不扣分；经济指标和数量 指标均未达标，对未完成的数量指标按 标准扣分。 设立单项奖励 1. 每开展 1 例尸检，对动员科室和 病理科各奖励 1000 元。 2. 对积极支持医院工作，按要求派人 参加医疗队、保健组等公差勤务，完成任 务好的科室，视情况给予奖励。 3. 对临时性急、难、险、重任务，积 极参与、完成任务好的科室，视情况给予 奖励。 4. 对科室间互查发现其他单位问题 并上报的，经核实按标准每扣 1 分奖励发 现问题的科室 100 元，从问题发生单位所 隶属部的奖励基金中支出。 5. 把考评中扣罚各单位的超额劳务补 贴用于建立所隶属部的奖励基金，用于各 单位单项奖励。 （七）考评结果的综合利用 1. 考评结果的反馈、分析与整改 ① 院考评领导小组办公室负责将院级 考评结果及时反馈给各考评单位，并在 院周会上进行讲评。 ② 各部门、各单位每月要对考评情况 进行讲评。 2. 考评结果与超额劳务补贴发放挂钩 ① 各单位考评分数直接在超额劳务补 贴发放中体现。 ② 考评结果由院目标考评工作领导小 组办公室汇总、整理，报经院首长批准 后，交职能科室制定超额劳务补贴发放 方案，报批后，由院务部财务处于每月 28 日前发放。 3. 与年终总结评奖评先挂钩 年终对各单位考评结果进行分析汇总， 作为各部门和医院评选先进的重要依据。全 年有 3 个月未达标或全年平均分数不达标的 科室，在年终评选先进集体时实行“一票否 决”。 4. 钩 考评结果与科室领导岗位津贴挂 对所在单位目标考评成绩为达标以上的 单位领导发放全额岗位津贴；不达标的，扣 除 50% 岗位津贴。 绩效考核部分小结 绩效管理是一种管理的行政手段，是管 理者和员工双向制定的行为、评价准则； 绩效考评，是管理者对下属行为的评断， 是员工改进工作的一种有效手段。绩效 管理最终结果，还要落实到薪酬激励或 经济处罚上，体现经济管理的综合性和 重要性。 第二部分 薪酬激励 薪酬激励管理相关理论与方法 基本概念： “ 薪酬”是指用人单位支付给员工的劳动 报酬。现在的薪酬既包括经济性报酬，如： 工资、奖金，也包括非经济性报酬如：良 好的文化、工作环境、休假等。 工 资 商务印书馆《现代汉语词典》的 “工资”，指作为劳动报酬按期付给 劳动者的货币或实物； 《工资支付暂行规定》中的“工 资”，指用人单位依据劳动合同的规 定，以各种形式支付给劳动者的工资 报酬。 薪 水 薪水也被称作薪资。 《现代汉语词典》定义：“薪水” 即是工资。从台湾、香港地区的法 案中查找，薪资也主要用来表述政 府职员、公司白领雇员的收入。 薪 酬 薪酬这个概念，它常常 出现在现代人力资源管理的文献 中，通常被作为工资或薪水的同 义词。除了上面所说的薪水外， 还包括种种奖励、红利、福利以 及其他收入等。 薪酬有两个层次的涵义： 第一，雇员一方面本身是劳动力商品， 具有商品的市场价格；另一方面，又被视为 人力资本的占有者，而既然是资本，就必然 要求分得资本的利润。此外，还要支付雇员 的法定社会保障费用即法定福利。这部分支 付是固定不变的。 假设 C 代表薪酬， W 代表雇员的劳动力 价格， W′ 代表雇员人力资本的收益， B 代 表法定福利，那么 C=W+W′+B. 第二， C 反应的只是静态情况，而劳动力 （资本）市场是动态的，买卖双方都处于不停的 博弈过程中。对高素质人才的需求直接导致用人 单位最终要获得自己需要的雇员，不得不支付高 于 C 的薪酬，即除了支付正常情况下的静态薪酬， 还要支付竞价后高出 C 的动态薪酬，这里用 C′ 表示。动态薪酬主要是除法定福利之外的各种商 业福利，如养老医疗保险、父母赡养开支、带薪 休假、托儿服务、危重家属帮助计划等，这里用 B′ 表示。所以，最后雇员得到的薪酬应该是静态 薪酬与动态薪酬之和，即表示为： 薪酬 =C+C′=W+W′+B +B′ 对工资、薪水和薪酬三者进行区分是有必要的，因 为它们对应着不同层次的劳动力价值，而不同层次的劳动力价 值不仅在单纯的数量大小上，而且在劳动力价值的构成上也是 不同的。工资只适用于简单的、易度量的劳动力商品，它所代 表的主要是劳动力商品的市场交换价格；薪水代表的是拥有一 定技能和知识的劳动力商品的价格，这个时候劳动力对企业增 长的知识贡献度已经被得到部分认同，雇员获得了比单纯劳动 力商品价格高一些的收入；而薪酬所对应的劳动力实际上已经 不再是普通意义上的劳动力，而是包含了较强资本性的劳动力 ——也称人力资本。 薪酬分配的根本目的和重要性 1. 2. 3. 4. 5. 6. 薪酬分配必须促进医院的可持续发展。 薪酬分配必须强化医院的核心价值观。 薪酬分配必须能够支持医院战略的实施。 薪酬分配有利于培育和增强医院的核心竞 争能力。 薪酬分配有利于吸引和留住医院的核心、 关键人才； 薪酬分配有利于营造响应变革和实施变革 的文化等。 薪酬分配的四个基本命题 1. 关于价值创造者——谁创造了价值？ 农业经济时期是土地和劳动； 西方工业革命时期是资本、企业家和 劳动； 当代新经济时期是企业家、知识、资 本和劳动； 知识经济时代是知识与职业企业家。 2. 关于价值贡献度——创造了多 少价值？这就是薪酬分配中的价值评价 问题，它涉及到评价的因素、评价的标 准、评价的方法和程序等。 3. 关于价值的分配形式——拿什么 分给价值创造者？这就是薪酬形式。 4. 关于价值分配量值——给价 值创造者分多少？ 一个单位能分享的利益是有限度 的，价值分配的根本目的是为了单位 创造更大的价值。 薪酬体系九个常见管理失控点 1 、薪酬战略模糊 薪酬战略模糊主要表现为：管理人 员仅仅知道应该向员工支付薪酬，但不 知道为什么要支付、根据什么支付、以 什么方式支付、究竟付多少等等。 2 、薪酬理念缺失 薪酬理念缺失主要表现为：管理人 员不知道是应该按照员工所承担的责任 和风险为基础来支付和调整工资，还是 应该按照员工的行政级别、服务年限、 技能水平、工作业绩等其他因素为基础 来支付和调整工资。 配 3 、薪酬基础与组织结构不匹 薪酬基础是医院进行内部价值分 配的依据，常见的有以职位为基础，以 能力 ( 或技能 ) 为基础和以业绩为基础 三种形式。薪酬基础与组织结构不匹配 的现象主要集中在那些以职位为基础进 行薪酬体系设计的单位。 4 、薪酬定位不准 薪酬定位明确了医院的薪酬水平在 市场上的相对位置，决定了医院在劳动 力市场上的竞争地位，是医院薪酬外部 竞争性的直接体现，是衡量医院薪酬体 系有效性的重要特征之一。薪酬定位不 准确主要表现为：在薪酬定位时选择了 错误的劳动力市场、选择了错误的参照 对象，导致错误的薪酬定位，薪酬水平 或者过高，或者过低。 5 、薪酬结构失衡 薪酬结构是由各种薪酬单元组成， 这些薪酬单元一般可分为静态薪酬 ( 基本工资等 ) 、动态薪酬 ( 绩效工 资、奖金等 ) 和人态工资 ( 福利、津 贴等 ) 三类。薪酬结构失衡主要有两 种表现：一是薪酬结构残缺，一是各 类人员的薪酬单元组合比例失调。 6 、等级范围过窄 等级范围是指薪酬标准中同一薪酬 等级上下限 ( 最高薪酬与最低薪酬 ) 之 间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足 够弹性和延展性的重要标志之一。薪酬 等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间 过小。在以职位为基础的薪酬体系中， 容易导致员工之间因为职位晋升而进行 排挤等恶性竞争行为的发生。 7 、等级重叠度过小 等级重叠度是指相邻等级范围的 重叠程度，是衡量薪酬体系是否具有 足够弹性和延展性的另一个重要标志。 等级重叠度过小所导致的后果与等级 范围过窄的后果相类似。 8 、动态薪酬静态化 动态薪酬静态化最常见的一种形 式是绩效工资和奖金的发放没有和绩 效考核结果挂钩，导致“干多干少一 个样”、“出工不出力”现象的发生， 严重影响了员工的工作积极性。 9 、薪酬调整方式不当 薪酬调整主要有两种：一是根据市场薪 酬水平的变化趋势、组织的发展状况、经营 管理模式的调整以及战略重心的转移对现行 薪酬体系进行调整；二是根据职位变动、个 人业绩、个人能力等对员工个人的薪酬水平 进行调整。 许多单位几年里一直都没有根据内外 部环境的变化及时进行调整，是导致单位薪 酬水平与市场水平严重背离的一个根本原因。 激励奖励应用举例 超额劳务补贴管理办法 单项奖励计算办法 特殊岗位补贴发放方法 奖励目的：激励创收，控制耗费； 奖励范围：全院所有单位。包括幼儿 圆、基建办、食堂等服务和保障单位 奖金总额：医疗收费总额的 10% ； 成本效益核算：全成本考核，部分成 本效益参与奖励分配。 奖励层次高低（排序）：外科、内科 （或保健单位）、医技科室、门诊科 室；档次差在 200—500 元； 分配效果：平衡心态，感觉良好，和 谐、激励性 矛盾根源：干同样的活，拿不同样的 奖金；干不一样的活，拿同样的奖金。 临床医技科室计奖方法 内科临床部计奖范围包括：内分泌科、血液科、 消化科、心血管内科（含心血管内科二病区）、 风湿科、小儿内科、神经内科、肾病科、呼吸科、 肿瘤内科、皮肤科、中医科、针灸科等。 外科临床部计奖范围包括：骨科、泌尿外科、泌 尿外科师干、胸外科、口腔科、小儿外科、耳鼻 咽喉科、眼科、普通外科、普通外科师干、血管 外科、肝胆外科、心血管外科、神经外科、妇产 科、麻醉科、手术室、重症监护科等。 医技部计奖范围包括：门诊放射科、 CT 室、核磁共振室、临床检验科、微生物科、 生化科、核医学科、超声诊断科、病理科、 理疗科、激光科、体疗康复科、放射治疗 科、输血科等。 门诊部计奖范围包括：急诊科、综合治 疗室。 南楼临床部单独计奖范围包括：老年心 血管病研究所。 计奖办法 以上年（去年）每月科室总收入扣 减当月总成本后的科室总收益，为本年度每月 各科室定额收益，完成定额收益，奖金与上年 同期相同，超定额收益部分补贴，分别按内科 13% 、外科 14% 、医技 6% 、门诊 15% 计提 。其中：医技科室中的病理科、理疗科、体疗 康复科、核医学科等科室按 11% 计提。 未完成定额收益的科室，按实 际收益与定额收益相差比例扣减上年 同期补贴额。当科室收益为负时，按 科室所在部门超额收益提成比例计算 的负补贴额，从以后各月补贴额中扣 除。同时结合当月目标考评结果，未 达到目标考评优秀的科室，每扣一分 扣补贴总额的 1% 。 计算公式 科室劳务补贴额 = （基本奖 + 超额奖 ） ×目 标考评奖惩比例 基本奖：上年月补贴额 超额奖 = （军地收益 – 定额收益） ×超额收益 提成比例 军地收益 = 地方收入 + 军队计价收入 – 科室 总成本 科室月收益定额 = 上年科室月军地收入 － 科室 月总成本 特殊诊疗科补贴结算办法 劳务补贴额 = （基本奖 + 超额奖） ×目 标考评奖惩比例 收益 = 地方收入 + 免费计价收入 +303 手工 统计收入－（科室总成本 - 免费药品节约额） 免费药品节约额 = [ 上年年军人药品计价标 准（ X 元） - 当月每诊次免费药品计价金 额 ]×50%× 当月免费计价人次。 门诊部办公室及门诊内、外科、 医务室的计奖方法 上年补贴额 + （门诊地方收入－上年 收入定额） ×0.5% ＋（门急诊人次－ 上年人次定额） ×0.8 元 / 人次 ×目 标考评奖惩比例 门诊地方收入定额和军地门急诊人次 定额按上年实际完成量确定。 机关单位计奖方法 机关计奖范围包括编制为机关和部分具有管 理职能的单位，包括院领导、院办公室、专家组、 医务部、护理部、政治部、院务部、医学保障部、 机关各处、内外科临床部及医技部办、医院管理研 究所、金沟河干休所等单位。 机关各部、处（办）计奖方法： 临床医技科室人均奖 ×90%× 各单位实际人数 ×目标 考评奖惩比例 各临床部办人员计奖方法： 各部所属科室人均奖 ×90%× 目标考评奖惩比例 保障单位计奖方法 为全院提供保障服务，并能全额 量化内部服务收入或收益的医疗和后勤 单位采取创收收入或收益提成计奖的办 法。计奖单位范围包括：药品保障中心； 器械保障中心；消毒供应室；卫生经济 科门诊收费、出院结算、卫生被服中心； 车队非固定车人员。 药品保障中心计奖方法 {[ 病人药品收入（含西药、中成药、中草 药 及 制 剂 ） ×综 合 收 益 率 ×提 成 比 例 6.2%]×(1+48%)}× 目 标 考 评 奖 惩 比 例 补贴总额的 70% 为人员奖金，另 30% 为药品保障中心发展基金。下属单位的二 次分配由药品保障中心负责组织实施。 每月收入由计算机统计，综合收益率 和非自然损耗由药品保障中心统计，医务 部领导审核。 器械保障中心计奖方法 {[ （地方病人材料收入 ×材料综合收益率＋急 救设备租赁收入＋维修工时收入＋计量检测收 入） ×4%]×(1+48%)}× 目标考评奖惩比例 补贴总额的 70% 为人员奖金，另 30% 为科室发 展基金。下属单位的二次分配由器械处组织实施。 每月收入由计算机统计，其他数据由该处下属单 位统计，器械处汇总确认后提供。 消毒供应室计奖方法 [ （内部服务收入－直接可控成本） ×12%× （ 1+48% ） ]× 目标考评奖惩比例 内部服务收入：当月按进价发出的一次 性消耗材料和按内部价格发出的再生包金额 的 110% ，数据按《全院消毒物品成本报表》 由消毒供应室提供。 直接可控成本范围：消耗材料、被服使 用及洗涤费、设备折旧及维修费、水电气暖、 车辆使用费、医杂费、地方电话费等。 车队非固定车人员计奖方法 [ （非固定车公里数 ×每公里价格） ×70%× （ 1+32% ） ]× 目标考评奖惩比例 非固定车公里数是指公用车行驶公里数， 仅指按效益计奖单位的公里数，数据由车队 统计提供。 每公里价格： 17 座以下 1 元 / 公里； 18 座以上 8 元 / 公里；救护车 5 元 / 公里。 “基本补贴 + 单项奖”的计奖办法 计奖范围包括计算机室、实验动物中心、 实验测试中心、医学美术室、复印室、医学 情报室、远程医学中心、俱乐部、学员队。 其中基本补贴，按军人 1300 元 / 人、 职工 1000 元 / 人月计奖，单项奖与各单位 服务量、工作效率、经济效益、劳动强度、 成本控制和目标考评等挂钩，按不同的量化 指标计奖。 计算机室计奖方法 [ 基本补贴 ×（ 1+48% ）＋超额 维护台数 ×50 元 / 台 ]× 目标考 评奖惩比例 维护台数定额按上年实际水 平计算即台次，每月实际数据由 计算机室统计，信息中心确认。 幼儿园计奖方法 [ 基本补贴 ×（ 1+32% ）＋ 三代和地方子女保育费 ×40%]× 目 标 考 评 奖 惩 比 例 每月数据由幼儿园统计，财务 处审核确认。 基础所及下属、耳研所、普外研究所 计奖方法 [ 基本补贴 ×（ 1+32% ） + 捐赠收入 ×5%+ 风 险 投 资 额 ×10%+ 院 内 收 入 ×50%+ 课 题 费 提 成 ]× 目标考评奖惩比例 每月只计发基本补贴和院内收入提成奖， 捐赠和风险投资提成由财务处根据所得额适时 计发，课题费提成由科研处制定全院统一科研 费奖励办法，由科研处适时计发。 单项奖励办法 为提高大型设备使用率和手术通 过率，减少病人流失，在确保正常工作 时间内医疗任务完成的前提下，鼓励双 休日、节假日及八小时以外开展对外医 疗服务，特单独设立单项奖励。单项奖 励直接计发个人或科室，不从科室“综 合超额劳务补贴方案”总额中扣除。 奖励范围 八小时以外的手术、专家门诊、会诊、 抢救、 CT 、核磁、胃肠镜及超声检查等。采 取“八小时内按工作量定额、八小时外按工作 量单项计奖”的办法，即：完成“八小时内定 额”，按正常补贴方案计奖。八小时外是指手 术每天 16 ： 00 以后、非手术项目每天 17 ： 00 后、节假日和双休日全天。 超定额奖励 CT 、核磁、胃肠镜检查正常时间工作 量定额按以下指标计算： 定额值确定：按照上年实际工作量，下 降 20% 确定。 当“实际工作量＞正常定额”：单项补 贴 = 八小时外检查人次 ×每人次补贴标准 每人次补贴标准： CT30 元 / 人次、核 磁 70 元 / 人次、胃镜 70 元 / 人次、肠镜 80 元 / 人次、超声 20 元 / 人次。 急诊、双休节假日及 业余时间手术麻醉补贴 奖励标准按不同手术等级，分别制定。结合手术时间长短、难度大小 及收费价格高低等因素，将手术区分为四等，按四个不同等级分别制定。手 术单项奖励标准如下： 等级（条件）例均手术费收费标准（元 / 例次） 收费 手术提成 奖励标准（元 / 例次） 医生 60% 麻醉医师 25% 手术护士 15% 一等（手术时间 4 小时以上） 1,256 1,200 二等（手术时间 2-4 小时） 819 800 480 200 120 三等（手术时间 1-2 小时） 437 400 240 100 105 50 30 四等（手术时间 1 小时以下） 279 200 720 120 300 180 非正常时间的介入手术发放标准 按每例介入收入地方收益 的 8% 提取手术补贴，每例手术 补贴 105 元，其中手术医生 60 元；技术员 30 元；护士 15 元。 专家门诊补贴 平时正高 7 元，副高 3.5 元。双休 节假日及夜间专家门诊：正高 30 元 / 人 次、副高 20 元 / 人次、主治医生 14 元 / 人次；当日专家门诊按人次计算不足 100 元，按 100 元计发；夜间专家门诊补贴在 上述基础上，每位医生增加 40 元。皮肤 科正高、副高≤ 30 人次，按上述补贴标 准执行，超过 30 人次以上部分，按周一 至周五正常工作时间补贴标准执行。 院士以及特殊补贴 院士按 5000 元 / 人 / 月 计发特殊贡献奖励补贴。 专家组成员，按 1000 元 / 人 / 月计发特殊贡献奖励补贴。 领导岗位补贴 机关领导岗位奖金副师职以上，每人 每月 450 元；团处级以下每人每月 400 元。 科室领导岗位补贴计发范围，包括临 床医技科室及门诊部的行政正副主任、协 理员、总护士长、护士长等，不含机关领 导和协理员。具体标准为：临床医技科室 及门诊部行政主任， 500 元 / 人月；行政 副主任、协理员、总护士长 400 元 / 人月、 护士长 350 元 / 人月。 个人补贴调节比例的计算办法 为适应全院劳务补贴宏观调控需要，保证月人均补贴 差距的适度和合理，对月人均补贴额分段设立个人补贴调 节比例，具体分段标准及调节比例见下表： 月人均补贴额 科室所得 3000 元以内 100% 3001 元 -3500 元 80% 3501 元 -4000 元 70% 4001 元 -4500 元 60% 4501 元 -5000 元 50% 5000 元以上 40% 计算方法：分段计算，累计相加。 经费来源 临床医技科室、机关、保障单位的基本补贴、 军人职工士官的固定岗位补贴等，由“对外地方医 疗收入”支出。 保健单位补贴，由“保健专项收入“中支出。 医务部、政治部和院务部的单项奖、自行计奖 单位的补贴，由自身“保障创收或节约额”中支出。 各项课题费提成、学员队和各教研室按课时及 进修培训收入计算单项奖，由“科研课题收入”和 “进修教育委培收入”中支出。 科技开发中心、印刷厂、时代日化厂、招待所 等企业化管理单位的奖金，由各单位“留用经费” 中支出。 实施办法 医疗统计科和卫生经济科每月 3 日前（遇 节假日顺延），向各部门反馈所属科室上月质量、 数量、效率、成本、效益等基础数据。各部根据 《全员全面目标管理考评实施方案》规定的时间、 方法组织本部门的考评。各部考评结果于当月 10 日前报医院目标管理考评领导小组办公室汇总， 并报经目标管理考评领导小组审议考评。最终的 考评结果于当月 15 日前通知卫生经济科。卫生 经济科每月 15 日前完成上月补贴发放表的计算， 报院首长审批后，将补贴数额送财务处，财务处 三日内组织发放，直接计入各单位银行卡中。卫 生经济科以反馈表形式通知各计奖单位。 医院统一制定科室到个人的《综合 超额劳务补贴二次分配管理办法》，科室成 立二次分配小组，负责制定科室二次分配实 施细则，与工作量、工作效益、工作质量和 技术风险高低直接挂钩，拉开差距。科室编 制的《超额劳务补贴二次分配分发表》，必 须按规定时限上报职能部门审核备案。 薪酬激励小结 薪酬包括工资、薪水和奖金、福利等货币或实物， 它体现着劳动力商品价格、劳动力资本利润和劳 动力知识价值；薪酬激励，就是对劳动者以及劳 动管理者的报酬激励。我们研究和分析薪酬理论 和概念，主要就是要使薪酬分配能够发挥最大的 激励作用。本讲实务部分举例，主要分析的是奖 金报酬的管理和计算，虽然奖金是薪酬的一个部 分，但奖金在某些单位，已经等于或高于工资水 平，所以，奖金激励效果，应当受到特别关注。 谢谢！
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中国式绩效考核－标准12H-讲义-总裁班-李泽尧-
寄语 寄语 “你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海” —— 摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 1 中国式绩效考核 李泽尧 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 2 中国式绩效考核 一套适合中国企业的绩效考核模式 一种针对非人力资源经理的绩效考核 方法 一本人力资源经理必须阅读的非人绩 效考核书籍 一些所有管理者都必须搞懂的绩效考 核及制度管理的知识 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 3 来者何人？——李泽尧 著作及成果——已经出版： 《中国式绩效考核》 广东人民出版社 PMTP 丛书《 执行力》《领导力》《商战力》 广东经济出版社 《企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济出版社 《企业管理自诊自查手册》 广东经济出版社 《有效管理十八项技能》 广 东经济出版社 《跟单员工作手册》 广东经济出版社 《跟单员培训金典》 广东经济出版社 4 知识来源：李泽尧著《 中国式绩效考核 》 《中国人生存谋略》 四川人民出版社 来者何人？——李泽尧 清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高 等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕 士 (MBA) 研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾 问 原广州亚加达 miniMBA 教育中心负责人、管理系教授、 系主任、“在职经理人 MBA 班”及“国际项目经理文凭 班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询 项目首席顾问 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 5 内容提要 第 1 单元 第 2 单元 第 3 单元 第 4 单元 第 5 单元 第 6 单元 第 7 单元 第 8 单元 第 9 单元 第 10 单元 第 11 单元 尖刀理论 中国企业绩效考核之困 中国式绩效考核基本定位 中国式绩效考核基本思想 中国式绩效考核基本做法 中国式绩效考核基本原理 中国式绩效考核简化模型 基于目标的绩效考核 有效目标分解 绩效考核常见推行障碍突破 问题讨论与实战辅导 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 6 第 1 单元 、尖刀理论 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 7 执行力与“尖刀”概念——“尖刀”、“刀尖”的 概念 对一把尖刀而言 飞镖的杀伤力 刀尖部分是关键 全靠四个刀尖 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 8 什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因 素 主体 关键指标 可能的干扰因素 国家 发展是硬道理 姓社姓资的问题与讨论 个人 能力是硬道理 学历、文凭、关系、地位 企业 效益是硬道理 人性化、企业文化、团队精神 员工 绩效是硬道理 资历、忠诚、工作态度 决策者 优选目标 影响选择的个人偏爱、嗜好 管理者 达成目标 人性化管理、大众逻辑、关怀 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 9 什么是管理、什么是执行力 ? 达成目标是硬道理 泽尧名言： 不要问管理是什么，而要问管理做什么 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 10 如何达成目标？ 愿力 绩效 == 愿力 X 能力 能力 民营企业：低能高聘？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 11 如何达成目标 : 愿力与能力——愿做事与能做 事 愿否 必 要 性 要否做 能否 如何做 能否做 可 能 性 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 12 做好了有什么 ？ 做不好有什么 ？案例 : 浙江网通——业务员不按时完成业务方案 好处：奖励／指导等 ； 坏处：扣款等 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 13 什么叫愿力 Y （总工资） =b( 基本 )+kX （浮动） Y=kx ＋ b ： b—— 惰性之源：固定工资是惰性之源 b↑→ 惰性↑ b=0 ：惰性 =0—— 创业：为自己工作 / 打 工 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 14 管理 = 自理 + 代理 管理 = 自理 + 代理 —— 自理靠心力，代理靠法制。 主导 , 测量 , —— 摘自李泽尧专著《跟单员培训金典》 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 15 投资与消费之别 挣钱快乐 还是花钱快乐 ? 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 16 手段是残酷的，目标是人性的 目的 手段 目标，目标的达成 手段：支持目标和 支持目标达成 目标是人性的，手段是残酷的 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 17 刀尖处——管理可以不谈人 １、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非 他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。 神仙式的员工 无个人价值追求 普罗米修斯 复合型员工 钱 + 希望 + 面子 现实的员工 钱 唯利是图 ２、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈 工作，只谈赏罚分明。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 18 刀尖处——管理可以不谈人 要点： １。寻找志同道合的人——爱钱＋前——进而 爱：工作＋学习 ２。改变观念——让他爱：钱＋前 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 19 业绩 广义的钱 : 钱途 + 前途 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 20 对称式管理与非对称式管理 非对称式 对称式 利用：表面不谈“钱” 实际想着钱 合作：可以敞开谈钱的问题 目标为管理者一方所有 目标为管理者和被管理者共同所有 客客气气、彬彬有礼 坦诚相见、打是亲骂是爱 剥削，单赢 双赢、共同进步 信息封锁 信息开放 双方永远处于博弈中： 管理 = 自理 为了共同目标一致对外： 自理 = 代理 + 自理 集权 授权 小老板 大企业家 资本家 企业家 21 知识来源：李泽尧著《 中国式绩效考核》 —— 参见李泽尧主编《中国职业经理人成长计划丛书》 企业动力学理论 分红 资金资本 利润 人力资本 做多少事 拿多少钱 发动机 成本 被驱动 奖金 拿多少钱 做多少事 —— 资料来源：李泽尧专著《跨国公司员工的八个行为习惯》 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 22 结论：目标和业绩是刀尖 目标、业绩谈工作 人 流 事 程 1 、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他 说“……”我告诉：“从人开始搞‘改革’是不对的。” 2 、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从 10% 、 20% 开始，所谓动人。 3 、目标拿准了工作才不会弄错方向。 23 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 有效管理之执行力模型 执行力 = 管理技能 + 领导艺术 管理技能 企业管理 1 。有效目标分解 2 。主导 领导艺术 4 。强势管理 人力资源管理 5 。危机意识管理 自 理 6 。愿景管理 3 。个案突破 绩效管理 目标与绩效 代 理 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 —— 资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》 24 第 2 单元 、中国企业绩效考核之困 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 25 洪水猛兽 : 那东西不敢轻易搞 ! 东莞 “亚洲商学院 MBA” 一个学员听我 问他公司有没有做绩效考核时，神情紧张 “没有没有，绩效考核——那东 西不敢轻易搞”——似乎绩效考核是 洪水猛兽 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 26 结果却常常令他们失望 我们很多企业没有量化管理的基础，我们 的一些企业原指望通过绩效考核 让干部的工资收入与业绩挂钩， 而结果却常常令他们失望。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 27 绩效考核的核心目的不清楚 从省公司到市公司老总都只在乎业绩 ? 某市移动公司人力资源经理在课堂上跟我 抱怨：“我们公司从省公司老总到市 公司老总都只在乎业绩”，我反问他： “你的绩效考核不是去帮助业绩，那你要 干什么？” 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 28 行内流行说法——？ 据说行内流行这样的说法： 谁搞绩效考核，谁先死！ 你搞绩效考核，开个头一年就得走人 早搞早死，晚搞晚死， 不搞不死，一搞就死。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 29 第 3 单元 、 中国式绩效考核基本定位 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 30 跨国公司是企业学习的当然榜样 在中国人的心目中，跨国公司是企业学习的当 然榜样， 一些出身“跨国公司人力资源经理”的人士成 了中国企业人力资源经理们的导师，没有人发 现或敢说这里面有什么不对。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 31 辅助性的绩效考核方法 跨国公司的绩效考核是人力资源部门主导的，它 事实上只是一种辅助性的绩效考核方法， 因为这些企业还有一条业绩主线（在直线主管手 上）不在此考核之列 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 32 盲目学习跨国企业之误 跨国公司绩效考核 = 量化管理＋辅助性绩 效考核 “ 跨国公司绩效考核”＝辅助性绩效考核 （传统绩效评估） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 33 量化管理是基础 本：管理之 量化管理 末：幕僚管理之 绩效管理 本末不可倒置——绩效考核从中高层、从月报表开始，量 化考核到位意味着中高层代理到位，而后才能保障辅助 性绩效考核不会发生诸如腐败、无所谓、主观等偏离。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 34 生存压力与“中国式”企业 我们不妨把那些生存压力大、还没有超越 生存、随时有着生存压力的中国企业、以 及那些还在她自己的国家、没有来到中国、 尚在生存线上挣扎的、不为我们所知的、 不是跨国公司的外国公司，通统叫做“中 国式”企业！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 35 “中国式”企业与“中国式绩效考核” 中国式绩效考核把“实现有效管理、提升 工作效率、推动企业执行力”作为目标 适合于生存压力大的公司、适合于绝大多 数没有超越生存、随时有着生存压力的中 国企业、以及那些还在她自己的国家、没 有来到中国、不是跨国公司的外国公司—— 即所谓“中国式”企业。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 36 人事安排：人事考核制度 不管有无制度，经营上总是要经常对人进行 考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核， 为我们只能依赖一线监督者的意见作出人事 安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、 不平，导致不满，损害士气和效率。所以， 有作为的经营者都会采用人事考核制度，努 力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评 价。 —松下幸之助 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 37 “非人绩效考核” 一个是着眼于“用人、人才优化”的“人 力资源经理的绩效考核” 另一个则是着眼于解决企业眼前的生存问 题、业务发展问题的“非人力资源经理的 绩效考核”（简称“非人绩效考核”） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 38 比较表 人力资源经理的绩效考 非人绩效考核 核 目的 对员工的能力、态度作 对工作的质量（过程和结 评价得一结论，以便进 果）进行考核并与钱挂钩， 行后续的人力资源管理 以便工作改进 （晋升、薪酬调整等 等） *1 焦点 乐于相马——对人做结 论，评价一个人行与不 行似乎是人力资源经理 的职业习惯和思维定式 重点 综合性：人力资源管理、简单性：业绩提升、单刀 人事匹配、选人用人等 直入，执行力和工作效率 是重点 主导者 人力资源部或行政部 习惯赛马——喜欢对工作 过程和结果的考核，主张 “是骡子是马拉出来遛 遛”， 各级各部主管、所有的管 理者 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 39 强调 绩效：强调说绩效不是 业绩，因为业绩有环境 的因素，个人努力不努 力是关键 业绩：强调业绩和结果导 向，只问结果不讲理由， 认为环境是可以创造的， 成败论英雄，赛马才是硬 道理 着眼点 规范化管理、企业长远 业务效率提升、企业生存 发展 短期目标 希望解决 的问题 用人的问题、人才优化 工作效率、业务发展的问 的问题 题 管理特征 幕僚性质 途径 人事考核性质：总是希 就事论事、抓住面前的事 望对人做一个结论—— 情——大家来公司的目的 具有主观性、判断性 就是“经济建设”：把事 做好，把钱拿爽。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 直线主管性质 40 观念 绩效考核是职能部门辅 考核就是管理，管理就得 助老总、老板、发挥幕 考核。绩效考核是管理的 僚作用的一种途径 一种最为有效的方法，绩 效考核就是管理本身。所 以每一个管理者都要善于 做自己团队里的绩效考核。 推行方法 人力资源部主导，其他 总经理主导、各级主管执 部门配合，总经理是资 行，人力资源部协助和配 源提供者 合——当你把绩效考核看 成是管理本身的时候，总 经理主导就是很自然的事 了。 周期 一年或半年 一个月或最多三个月 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 41 中国式绩效考核实施策略 第一阶段：导入“非人绩效考核” 第二阶段：渐进导入“人 力资源经理的绩效考核” 第三阶段：“非人绩 效 考 核 ” +“ 人 力 资 源经理的绩效考核” 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 42 第 4 单元 、中国式绩效考核基本思想 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 43 如何回答下列问题 “难量化的如何量化？” “ 主管们只关心业绩怎么办？” “ 主管把他手下都打满分怎么办？” “ 主观性如何克服？” “ 多做事多犯错，不做事得高分怎么 办？” —— 事实上都是方法和思路除了错造成的！！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 44 1 、厘清考核初衷 目标 手段 支持平台 求生存型企业：内容、目标：工作 业务（直线主管） 求发展型企业：形式、手段：规范 管理（部门职能而非结果、职能部 门而非直线部门） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 45 管理两个方面：内容 + 形式 —— 内容、目标：工作业务（直线主 管） 60~70% —— 形式、手段：规范管理（部门职 能而非结果、职能部门而非直线部 门） 30-40% 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 46 切中老板需要 直线管理之 量化管理 幕僚管理之 绩效管理 —— 何谓战略性人力资源管理？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 47 错位 直线管理之 量化管理 错位 切中 幕僚管理之 绩效管理 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 48 何谓战略性人力资源管理 长期与短期的矛盾 规范化管理与完成任务 - 订单的矛盾 生存与发展的矛盾 周期 比重 目标 直线主管 短期 60-70% 工作内容：效率、 效益 职能主管 长期 30-40% 工作方法：管理优 化 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 49 2 、改变几种做法 案例：你要怎样为“能力”打 分？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 50 考核是赛马，还是相马？ 德可以被考核吗？ ① 人心隔肚子，君子报仇十年不晚 ② 要打个问号？ 考核是赛马，还是相马？ 在岗之人要的是赛马 相马用于任命——即上岗之前 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 51 相马与赛马：考核与评估之别 比较项目 特点 绩效评估 （人事评估） 绩效考核 （目标考核） 带有主管性的判断 过程点检和结果测量 评估能力（主观打分） 测量结果（客观测量） 判断态度（主观打分） 点检过程（客观测量） 主观打分 客观测量 通常：半年到一年为周期 通常：以月或季度为周期 复杂 简单 针对性 诊对性差、指向模糊 诊对性强、刀尖锋利 效果 目前通用但效果不好 运用范围少是新的趋势 底层、无法测量的岗位 自上而下、 全民皆兵、面面俱到 重点突破、关键指标 周期 难易程度 适合对象 策略 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 52 考核工作，还是要考核人？ 问题：我们是应该考核工作，还是要考 核人？ 绩效考核的焦点：应该是工作而不是人 评价： 评价人——人们很反感 对人的评价——反感 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 53 考核张经理 考核王班长 考核李主任 的工作 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 54 考核人还是考核工作 考核人（态度、能力、德行）：人会 反感 谈工作（过程、结果）：人不会反感 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 55 主观评价之误 ① 直线主管反感 ② 被考核的每一个人都反感 原因： 比如狗：本来自由自在到处跑，可是你 却给它脖子上套一根绳子 结论： 人对人的评价——几乎是人格上的一种侵 犯：你如果拿事实说话我没话讲。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 56 没有人喜欢被别人评价 没有人喜欢被别人评价 尽管每一个人都喜欢评价别人（背后） 那个人前不说人 那个人后不被别人说 背后说：没事——可以理解 当面说：有事——侵犯了我 还要我签名：真是侮辱！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 57 事实——判断 评分中常见的问题 问题一：仁慈或严厉——原因：利害关系； 人情分 问题二：集中趋势的误区——原因：搞平 衡；方法或程序错误 问题三：光环效应—— 问题四：近期效应—— 问题五：自以为很公正—— 问题六：盲目的性格理论—— 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 58 主观 客观 语言 数据 领导说了算 流程结果决定 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 59 数据代替判断 客观代替主观 流程代替领导 输出代替印象 数据代替判断 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 60 “ 德能勤绩”的批判 德能勤绩 —— 焦点：人 —— 判断、相马 过程、结果 —— 焦点：工作 —— 事实，赛马 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 61 德能勤绩 过程、结果 焦点 人 工作 依据 判断 事实 模式 相马 赛马 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 62 3 、区别几个概念 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 63 什么是绩效——区分三个概念 考 核 内 容 素质 测评 人事考核 ( 相马 ) 绩效考核 ( 赛马 ) 知识构成 及知识水 平 心理承受 能力 掌握的工 作技能 智力水平、 应变能力 1 、了解其品行；（义、信、 勇、谋） 2 、掌握其业绩；（高效率 + 高效果） 3 、清楚其能力；（能力分解 为可以测量的四部分：一是常识、 专业知识；二是技能和技巧；三是 工作经验；四是体力。） 4 、明白其态度；（能力 + 态 度 + 内外条件 = 业绩） 工作的结果、 工作的效果、 及其对组织目 标的效用 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 64 人事考核与绩效考核 人事考核 目的不同 周期不同 绩效考核 人与事的匹配度检讨 达成目标、提升绩效 长 （半年或一年） 短 （一个月或季度） 方式不同 不同岗位基本统一的 针对岗位、面向流程、 标准、统一表格 指向结果 焦点不同 相马性质：检讨用人 赛马性质：看看成绩 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 65 绩效考核的初衷：绩效考核与人事评估 类别 目的 执行责任与要点 绩效 考核 业绩与收入挂钩 直线部门或主管——考核 ——无为而治：每 部属的业绩、改进工作、 个人为自己做事？ 并与收入挂钩？ 人事 评估 人与事的匹配度评 人力资源部门——人与事 估？评估一个人是 的匹配度评估？协助直线 否适合某个岗位 管理部门做好人力资源 的。。。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 66 人事评估一旦偏离业绩，即为人治 绩效考核是刀尖：每个月、每三个月的业 绩——法制 人事评估：全面、面面俱到——可能性、 发展空间：也要以业绩为基础 也要以业绩为基础 人事评估一旦偏离业绩，即为人治 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 67 人事考评 = 绩效考核 + 综合评估 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 68 第 5 单元 、中国式绩效考核基本做 法 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 69 4 、端正绩效内涵 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 70 什么是业绩 从客户端思考问题 Q 品质 绩效是结果 C 成本 绩效不是过程 D 交期 绩效不是态度 S 服务 绩效不是能力 绩效是输出 反推法：拿什么来回话——可交付成果 需要我做什么我能得到什么？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 71 绩效与业绩 绩效 == 业绩？ 业绩——数据，客观事实：直线主管主导 绩效——评价，主观评价：人力资源部门负 责 谈业绩，直线主管得势 谈绩效，人力资源部门掌权 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 72 绩效与业绩的关系 绩效 = 业绩的导数 绩效是业绩对时间求导 Y=f ’ （ x ） 绩效是业绩的轨迹和趋势 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 73 绩效＝业绩的轨迹 脱离业绩谈绩效是故意扯淡的！！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 74 依据业绩谈绩效直线主管被尊重 业绩： y=f (t) 绩效： yˊ=fˊ (t) 依据业绩谈绩效，直线主管被尊重——直 线主管就会支持 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 75 业绩代替“绩效” 事实代替判断——不要轻易判断 无可置疑的是业绩 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 76 广义绩效考核 1 。月报会议的数据检讨 2 。日常会议的表扬与批评 3 。明察秋毫、明镜高悬 4 。赏罚分明 —— 企业动力学理论： 1 。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必 一定要规范化的绩效考核体系 2 。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业 仍然可能乱糟糟 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 77 5 、聚焦过程和结果 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 78 出发点过程结果模型 绩效是结果，不是过程 １。绩效以结果为导向 ２。安全：过程和结果并重 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 79 出发点、过程与结果 实例 出发点 过程 结果（绩效） 个人的素质、学历 个人的责任心 个人的工作态度 个人的工作能力 上进心 自我完善、学习提高 如何做？ 是否按规矩认真去 做（行动上是否认 真执行每一个步 骤）该执行的动作 是否不折不扣地执 行 进行过程中 犯错次数 产量的多少 合格品率 效率—单位时间产 量 业务量、销售金额 结果面，效果面 完成后的情形 过程监控、稽核 一个工作单元（岗 位）的输出值，直 观可见 千里之行，刚刚在足 下 柔性、主观性强 特点 与绩效是两回事，恰 过程是结果的保证 结果才是一个组织， 如昨天的成功与今天 ——是必要条件， 一个企业所追求的 的成功是两回事一样 但未必是充分条件 目标，企业的生存 与发展必须以结果80 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 为准 结论 出发点：只能被评价、测评、判断——这 个人放上去可能不错，但不能被考核 过程和结果：才能被考核（事实）——那 个人在那里干得确实不错 作为出发点的“态度”——只能被“判断” 作为出起点的“能力”——只能被“评估” 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 81 6 、强调结果导向 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 82 案例：多做事——多犯错：得低分？ 问题： 多做事——多犯错：得低分 少做不做——不犯错：得高分 对策： 过程 40%+ 结果 60% 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 83 问题：——结果导向 考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 84 （ 1 ）、扣除————考核成本高； （ 2 ）、扣除————未指向总目标； （ 3 ）、对上工序自有考核 他的错—有处罚 （ 4 ）、加入一点强势（结果导向），可以 减困扰 （ 5 ）、关注点聚焦于整体目标 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 85 绩效以结果为导向 １。只考核结果：如业务提成 ２。并重： ， ３。用结果“一票否决”——安全： 彻底代理——只考核结果 部分代理——过程结果并重 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 。 86 第 6 单元 、中国式绩效考核基本原 理 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 87 7 、理解量化本质 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 88 党政工团的绩效考核 １、领导指示＋创造力 ２、工作项目（策略展开） ３、标准（什么叫完成：可交付成果） ４、考核（依据标准） 不要空谈为人民服务 , 而要实谈做哪几 件事情 !! 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 89 职能部门的考核 管理 = 维持 + 改进 1 、维持：服务——纠错法（投诉）：工作要 求（内容 + 标准）清单 纠错法：无人投诉就是满分 工作（服务）内容 + 标准——到位 + 而且让服务对象（下工序） 知道 2 、改进——目标管理法：立项、仿党政工团 的考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 90 维持：服务——内容 + 标准 工作内容及标准清单 序 号 工作内容 标准 权重 1 2 3 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 91 如何量化 量化方法：相对——刻度值 等级标准： 3 级、 5 级刻度分值 检查表 ( 给分法 ) 、纠错法——扣分一览表 案例：职能部门之：服务——纠错法（投 诉）：工作要求（内容 + 标准）清单 量化的本质是工作要求（内容 + 标准）的 明确化 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 92 量化的本质 量化的本质是工作要求的明确化： 内容 + 标准 —— 可交付成果（拿什么来回话）、 下工序、输出端，凭什么说他做好了、 你到底要他做什么及做到什么程度 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 93 量化的思路 1 、是否 ——你一定会说“不可以” 2 、那你告诉我 ——你会告诉我“有哪些哪些 ” 3 、接下来我问你： 你说的这些工作？——你 接下来告诉我的也就是工作的标准了！！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 94 清零：从头思考 假设： 新进员工到这个岗位，你要如何告诉 他做什么 清零：从头思考 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 95 你要什么，你就考什么！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 96 要什么：工作内容 + 标准 1 、全公司各级主管 ——应该跟你要什么？ 2 、自 所写的“要什么” 审查、修订手下 3 、形成 的系统化、结构化的“要什 么” —— 例行工作条目（抽象、框子） + 项目 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核 》 WBS （内容） 97 ® 能管理＝能测评；能测评＝能管理 ‘ 你能测评的就是你能管理的 .’ ‘如果你不能测量它，你就无法管理它 ! ’ 你如何管理部下？ 设定了什么样的表格去测评？ 过程如何监控、协助、改进？ 如何统计？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 98 8 、考核就是管理 做绩效考核的过程 就是 的过程 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 99 考核是管理的本质 考核就是管理 管理就得考核 你怎么管理手下，你就怎样 考核手下。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 100 绩效考核：总经理亲自主导 绩效考核：总经理亲自主导 因为： 管理就是考核 考核就是管理 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 101 9 、管理 = 代理 + 自理 自理 代理 发动机 被驱动 人力资本 资金资本 更多愿景激发人的主动性 更多奖成本激励绩效 创造性成分重依赖主观能动性 可测量可控性好 合作关系 买卖关系，契约关系 互助、领导、辅助、支持 测量、监督 介入过程 只问结果 用尽心力，降低成本 拿钱买货，验货把关 更多领导的成分 更多管理的色彩 利润回馈 成本奖金 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 102 代理 + 自理 代理 自理 量化考核 辅助考核 （奖金基数区别） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 103 固定工资与浮动工资： y=k×+b Y=kx 基 本 工 资 Y=kx+b 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 104 过程与结果的关系决定了考核的重点 序 号 过程与结果的关 系 考核重点 说明 过 程 结果 1 有好（或坏）的结 果就一定因为有好 （或坏）的过程 √ 只考核结果 即可 2 有好的过程未必 有好的结果 √ 重点是对过 程的考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 105 过程之可监控程度决定了固定工资的取舍 序 号 要否固定工资 过程可监控的 程度 举例 100% 可监控， 易于监控“用心 没有心，可以一 目了然” 1 2 100% 的不可 监控 要 不要 √ √ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 办公室文 员 兼职业务 员 106 主管把他手下都打满分怎么办？ 代理到位，让他为自己工作——把其所管 辖区域的结果面与其收入挂钩，其收 入挂钩的程度和比重由其所具有的自 由度（自治度）决定。 法制加强，减少他的自由度（自治度） ——从而降低其所管辖区域的结果面与 其收入挂钩的程度和比重。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 107 10 、月度考核与浮动工资 能力测评 人事考核 绩效考核 敲门砖 半年或一年一次 每月考核 入职前 晋升调任之时 运作过程的保证 晋升调任之时 每月目标的达成 能力测评 人事考核 绩效考核 基本薪资 任职晋升 浮动工资 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 108 浮动工资的本质 序 号 过程作业的创造性 （主观能动性可以 发挥效用的程度） 浮动工资的比 例 1 高 高 2 低 低 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 说明 109 责任薪与基本薪 奖 责 任 薪 罚 浮 动 薪 基 本 薪 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 110 薪资模式的构成要素对比 责任薪（浮动） 基本薪 参照点不 同 以岗位职务的目标来确 定 以岗位所要求的任职人员 的素质水平来确定 对事对人 对事的要求 对人的素质的要求 计算方式 按完成工作的好坏去波 动 按完成工作的好坏去另加 △ 构成要素 岗位的难度、岗位对企 业目标的贡献度，市场 行情 任职人员的素质，技能水 平，最低用人薪资及市场 行情 举例 “ 我可以给你 8000 元， 但做得不好，我可能扣 你到一个子也没有” “ 最坏情况公司也要付你 这么多工钱，做好了我再 另外加奖金给你！” 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 111 第 7 单元 、中国式绩效考核简化模 型 直线主管 人力资源部门 量化管理（业绩考核） 辅助性绩效考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 112 中国式绩效考核＝业绩考核＋基 于目标的绩效考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 113 中高层主管以“ ”为主，“目标责任状”为其运用实例，基 层员工则在 “业绩考核 ”难以进行的情况 下以 ”为主。 本末不可倒置——绩效考核从中高层、从月 报表开始，量化考核到位意味着中高层代理 到位，而后才能保障辅助性绩效考核不会发 生诸如腐败、无所谓、主观等偏差。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 114 第 8 单元 、基于目标的绩效考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 115 目标体系锁定： KPI—— 关键绩效指标 一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连 老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑 话？ 一些干部对自己岗位的 KPI—— 关键绩效指标不 清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老 虎”。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 116 案例：岗位执行副总 项 次 责任目标项目 考核 单位 姓名王文杰 目标 值 增扣分方式（按 单项 100 分计） 比重合计 100 分 1 干部业绩合格 率 行政 部 2 干部考试合格 率 常年 顾问 80% ISO9002 评审 行政 部 顺利 通过 年度评审未通过 时此项分数为 0 10% 安全生产 行政 部 零残 废 有一人工伤致残 时扣 50 分 10% 行政 部 顺利 通过 3 4 5 90% 每少 1% 扣 20 分 每少 1% 扣 5 分 25% 10% 年度有未通过者 10% 电器标准化 一项产品扣 50 分 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 117 案例：岗位——执行副总 6 交期达成率 业务 部 98% 每少 0.2% 扣 10 分 7 生产成本 财务 部 85% 每增 1% 扣 10 分 7% 8 新品比例 财务 部 20% 每少 1% 扣 20 分 5% 客户退货率 业务 部 1% 每增 0.1% 扣 10 分 10 顾客满意度 行政 部 60 分 以上 每降低 1 分增扣 10% 5% 11 外部奖罚金额 行政 部 0 每增加 500 元扣 20 分 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 3% 9 10% 5% 118 KPI 的第一个维度——向上：目标分解体系 目标与绩效 项目目标 部门目标 部门绩效 个人目标 图 自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体 系 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 119 什么是绩效——目标与手段 上司 下属 上司目标 工作 策略 具体 措施 部分 本人目标 具体 措施 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 120 平衡记分卡对 KPI 设计的启示 果 财务结果 客户满意 过程面 基础面 运营流程 员工学习成长 因 过程是因，结果是果，平衡记分卡为我们展示了企 业 KPI 的逻辑层次和框架性的结构体系 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 121 KPI 的第二个维度——向后：下工序是客户 从客户端思考问题，就简单了——绩效是： Q 品质 C 成本 D 交期 S 服务 这是全世界公认的从企业的客户端看到的绩效 指标。不要说某些岗位无法制定 KPI 指标，我 告诉你∶任何岗位、任何组织，只要从客户端、 从下工序反推回去，你就一定找得到。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 122 绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗 位绩效是小输出、局部的输出，公司的业 绩则是大输出、整体的输出。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 123 绩效是工作流程中各个环节的输出值 企业、组织 目 标 分 解 作业环节 输入 工作节点 输出 公司业绩 图：工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入 124 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 组织是一张由工作链条组成的网 组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多 , 这种工作链条的网 就会越紊乱；组织大，分工细， 工作链条所组成的这张网的紊 125 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 乱度就可以比较低。 岗位是一个或多个角色的组合 输出 C 输入 a 输入 x 输入 b 岗位 输出 Y 输出 B 输出 A 输入 c 图例 岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。 角色 1 ：输出 A 是输入 a 的函数 A=F1 （ a ）；函数关系 F1— 代表角色 1 的功能 角色 2 ：输出 B 是输入 b 的函数 B=F2 （ b ）；函数关系 F2— 代表角色 2 的功能 角色 3 ：输出 C 是输入 c 的函数 C=F3 （ c ）；函数关系 F3— 代表角色 3 的功能 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 126 KPI 的第三个维度——时间坐标：可持续经营 KPI 设计的第三个维度——时间坐标，则是指 向企业的“持续经营”的 —— 而，职能部门的考核正是为持续经营服务 的。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 127 职能部门考核 检查公司制度是否得到有效执行？职能部门 的要求是否得到贯彻？ 例如： ● ISO?9000 体系、制度得到有效执行吗？ ● 有按财务制度作业吗？ ● 技术部的要求得到贯彻了吗？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 128 组合考核模型 职能部门 考核 上司考核 过程全程稽查 环节结果考核 过程随机稽查 岗位 横向考核 综合结果考核 财务数据考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 129 KPI 指标设定的指导原则 1. 结果导向、部门衔接 2. 过程控制——结合流程 3. 工作策略、企业战略倾向性 4. 诊断 直线主管不会做怎么办 ? 各部门不配合怎么办 ? 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 130 第 9 单元、有效目标分解 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 ® 131 ® 不要只谈安全意识，而要多谈安全行动 你 安全意识 有距离 行动、行为 部下 无挂接点 制度 规范 （怎样做才叫安全） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 132 ® 从责任目标到工作目标 分解的关键体 现为工作策略 某业务员 责任目标 月销售额 月 陌 生 拜 访 月 回 访 客 户 月 名 片 收 集 月 电 话 营 销 月 信 件 发 送 月 ？ ？ ？ ？？ ？ 家 ？ 家 ？ 家 ？ 家 ？ 家 ？ ？？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 工作 目标 133 ® 如何使目标更有效 跨级支持和参与——上级要帮助下级： １。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、 深入实际 ２。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在 完整性上有优势 ３。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、 优化原定的上一级目标 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 134 ® 目标分解工具之一 —— 工作分解结构（ WBS ， Work Breakdown Structur e） 把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单 元，即形成工作分解结构（ WBS ）。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 135 ® 工作分解结构图 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上 而下，由粗到细进行。 新设备安装运行 1000 1级 2级 3级 总体设计 1100 厂 址 分 析 111 0 选 择 设 计 112 0 布局设计 1200 机 器 布 局 121 0 工 艺 流 程 设 计 122 0 设备安装 1300 机 器 布 局 121 0把零 工 工 艺 艺 流 流 程 程 设 设 计 计 测试 组 件运 建筑 122 122 装 ？？ 往工 0 0物 部 地 1323 件 什么叫 WBS 1320 132 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核 》 2 设备调试 1400 测 试 设 备 141 0 试 生 产 142 0 136 ® 项目结构分析 —— 将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互 相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观 察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制 等一系列项目管理工作的对象单元 ——“ 计划前的计划”或“设计前的设计” 项目结构分析的主要工作——结构分解、单元定义、 关系分析 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 137 ® 工作分解结构的分层分解 层次 分层分解 1 描述 项目（产品或服务） 包含的工作总和 2 可交付的成果 主要可交付成果 3 可交付的子成果 4 最底层可交付的子成 果 工作包 5 可交付子成果 最底层可交付的子成果 可识别的工作活动 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 138 工作包 工作包是 WBS 结构底层是管理所需的最低层次的信 息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个 控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包， 按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工 作表明一个工作包的工期应该不超过 10 天或一个报 告期。如果一个工作包的工期超过 10 天，就应该在 这个工期内设立检查或监视点，也可以说 3-5 天设立 一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长 的时间内被发现。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 139 表示预算和责任的 WBS 编 码 WBS 编 码 预算 / 万元 1000 1100 1110 1120 1200 1210 1220 1300 1310 5000 1000 500 500 1000 700 300 2000 500 责任者 王新建 设计部 门季岩 张德伦 设备部 门钱江林 宋晓波 基建部 门纪成 WBS 编 码 预算 / 万元 1320 1321 1322 1323 1330 1400 1410 1420 1200 500 500 200 300 1000 600 400 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 责任者 齐鲁生 金震 乔世明 陈志明 陈志安 生产部 门秦益明 徐青 140 ® MECE 原则 完整性 独立性 有机体系 责任清楚 达成上级目标 模块标准化 完善的工作策略 结果导向 具体化的下级目标 可监控 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 141 ® 工作结构分解的方法 1 ．类比法——类比法就是以一个类似项目的 WBS 模板为基 础，制定本项目的工作分解结构。 2 ．自上而下法——自上而下法常常被视为构建 WBS 的常规 方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的 多个子项 3 ．自下而上法——自下而上法，是要让项目团队成员从一开 始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体 任务进行整合，并归总到一个整体活动或 WBS 的上一级内容 当中去。 自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采 用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 142 ® WBS 词典 工作分解结构词典是一套工作分解结构（ WBS ）的单元说明书和 手册 —— 把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明——汇集在 一起，编成一个项目的工作分解结构词典（ WBS dictionary ）， 以便需要时查阅。 责任图 责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有 关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还 能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的 相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图 是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的 方法。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 143 ® 小组讨论与发表 企业参加广交会，由你做项目主 管，请写出一级和二级 WBS 结 构 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 144 第 10 单元、绩效考核推行障碍突破 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 ® 145 没有人会拒绝改变 心态——没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变 要 “ 世事洞明皆学问 人情练达即文章” 要 管理（通过他人） 要 —— 人性领悟、理 解人性 —— 技术手段 协助知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 146 常见问题 1 。老板不支持——与经营目标错位 2 。岗位 KPI 不好确定——纠错法 3。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 147 研发人员的绩效考核 项目完成奖 销售额回报奖 交待开发 70-80% 20-30% 自己立项 20-30% 70-80% 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 148 考核的结果是相关人员压低目标 怎办？ 1 、把本期实际完成与原目标之差的百分 比纳入下期的基础目标 2 、下限与基本工资挂钩，上限不封顶 3 、有选择、竞争 4 、考核以外有别的制约方法 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 149 研发 - 回收期长的工作如何考核 阶段执行者 的责任跨度 决策 执行 1 执行 2 执行 3 决策 结果 执行者的责任跨度 决策者的责任跨度 思路：过程方法——用输入输出的观点看问题 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 150 第 11 单元 、互动 问题讨论与实战辅导 + 绩效考核推行障碍突破 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 151 互动与思考 1 。绩效管理的困扰在哪里？ 2 。你的公司或你的部门绩效考核执行状况如何？ 3 。你认为你的公司或部门有做到赏罚分明吗？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 152 谢谢阅读 ！！！ 如果本资料让你受益，请分享给你的亲友 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 153 资料来源 : 泽尧老师著作 1 《中国式绩效考核》 广东人民出版社 2007 年 2 《中国职业经理人成长计划（ PMTP ）》丛书 广经出版社 07 年 3 《跟单员培训金典 》 广东经济出版社 2006 年 4 《有效管理十八项技能》 广东经济出版社 2005 年 5 《跨国公司员工的八个行为习惯》 北京大学出版社 2003 年 6 《企业管理自诊自查手册》 广东经济出版社 2003 年 7 《企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济出版社 2002 年 8 《跟单员工作手册 》 广东经济出版社 2002 年 9 《中国人生存谋略》 四川人民出版社 1999 年 10 《意识心理学》 西南交通大学教材 1993 年154 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》
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中国式绩效考核－-总裁班
寄语 寄语 “你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海” —— 摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货， ——————————————————————————————————————— 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 1 中国式绩效考核 李泽尧 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 2 中国式绩效考核 一套适合中国企业的绩效考核模式 一种针对非人力资源经理的绩效考核 方法 一本人力资源经理必须阅读的非人绩 效考核书籍 一些所有管理者都必须搞懂的绩效考 核及制度管理的知识 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 3 来者何人？——李泽尧 著作及成果——已经出版： 《中国式绩效考核》 广东人民出版社 PMTP 丛书《 执行力》《领导力》《商战力》 广东经济出版社 《企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济出版社 《企业管理自诊自查手册》 广东经济出版社 《有效管理十八项技能》 广 东经济出版社 《跟单员工作手册》 广东经济出版社 《跟单员培训金典》 广东经济出版社 4 知识来源：李泽尧著《 中国式绩效考核 》 《中国人生存谋略》 四川人民出版社 来者何人？——李泽尧 清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高 等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕 士 (MBA) 研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾 问 原广州亚加达 miniMBA 教育中心负责人、管理系教授、 系主任、“在职经理人 MBA 班”及“国际项目经理文凭 班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询 项目首席顾问 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 5 内容提要 第 1 单元 第 2 单元 第 3 单元 第 4 单元 第 5 单元 第 6 单元 第 7 单元 第 8 单元 第 9 单元 第 10 单元 第 11 单元 尖刀理论 中国企业绩效考核之困 中国式绩效考核基本定位 中国式绩效考核基本思想 中国式绩效考核基本做法 中国式绩效考核基本原理 中国式绩效考核简化模型 基于目标的绩效考核 有效目标分解 绩效考核常见推行障碍突破 问题讨论与实战辅导 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 6 第 1 单元 、尖刀理论 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 7 执行力与“尖刀”概念——“尖刀”、“刀尖”的 概念 对一把尖刀而言 飞镖的杀伤力 刀尖部分是关键 全靠四个刀尖 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 8 什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因 素 主体 关键指标 可能的干扰因素 国家 发展是硬道理 姓社姓资的问题与讨论 个人 能力是硬道理 学历、文凭、关系、地位 企业 效益是硬道理 人性化、企业文化、团队精神 员工 绩效是硬道理 资历、忠诚、工作态度 决策者 优选目标 影响选择的个人偏爱、嗜好 管理者 达成目标 人性化管理、大众逻辑、关怀 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 9 什么是管理、什么是执行力 ? 达成目标是硬道理 泽尧名言： 不要问管理是什么，而要问管理做什么 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 10 如何达成目标？ 愿力 绩效 == 愿力 X 能力 能力 民营企业：低能高聘？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 11 如何达成目标 : 愿力与能力——愿做事与能做 事 愿否 必 要 性 要否做 能否 如何做 能否做 可 能 性 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 12 做好了有什么 ？ 做不好有什么 ？案例 : 浙江网通——业务员不按时完成业务方案 好处：奖励／指导等 ； 坏处：扣款等 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 13 什么叫愿力 Y （总工资） =b( 基本 )+kX （浮动） Y=kx ＋ b ： b—— 惰性之源：固定工资是惰性之源 b↑→ 惰性↑ b=0 ：惰性 =0—— 创业：为自己工作 / 打 工 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 14 管理 = 自理 + 代理 管理 = 自理 + 代理 —— 自理靠心力，代理靠法制。 主导 , 测量 , —— 摘自李泽尧专著《跟单员培训金典》 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 15 投资与消费之别 挣钱快乐 还是花钱快乐 ? 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 16 手段是残酷的，目标是人性的 目的 手段 目标，目标的达成 手段：支持目标和 支持目标达成 目标是人性的，手段是残酷的 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 17 刀尖处——管理可以不谈人 １、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非 他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。 神仙式的员工 无个人价值追求 普罗米修斯 复合型员工 钱 + 希望 + 面子 现实的员工 钱 唯利是图 ２、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈 工作，只谈赏罚分明。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 18 刀尖处——管理可以不谈人 要点： １。寻找志同道合的人——爱钱＋前——进而 爱：工作＋学习 ２。改变观念——让他爱：钱＋前 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 19 业绩 广义的钱 : 钱途 + 前途 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 20 对称式管理与非对称式管理 非对称式 对称式 利用：表面不谈“钱” 实际想着钱 合作：可以敞开谈钱的问题 目标为管理者一方所有 目标为管理者和被管理者共同所有 客客气气、彬彬有礼 坦诚相见、打是亲骂是爱 剥削，单赢 双赢、共同进步 信息封锁 信息开放 双方永远处于博弈中： 管理 = 自理 为了共同目标一致对外： 自理 = 代理 + 自理 集权 授权 小老板 大企业家 资本家 企业家 21 知识来源：李泽尧著《 中国式绩效考核》 —— 参见李泽尧主编《中国职业经理人成长计划丛书》 企业动力学理论 分红 资金资本 利润 人力资本 做多少事 拿多少钱 发动机 成本 被驱动 奖金 拿多少钱 做多少事 —— 资料来源：李泽尧专著《跨国公司员工的八个行为习惯》 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 22 结论：目标和业绩是刀尖 目标、业绩谈工作 人 流 事 程 1 、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他 说“……”我告诉：“从人开始搞‘改革’是不对的。” 2 、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从 10% 、 20% 开始，所谓动人。 3 、目标拿准了工作才不会弄错方向。 23 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 有效管理之执行力模型 执行力 = 管理技能 + 领导艺术 管理技能 企业管理 1 。有效目标分解 2 。主导 领导艺术 4 。强势管理 人力资源管理 5 。危机意识管理 自 理 6 。愿景管理 3 。个案突破 绩效管理 目标与绩效 代 理 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 —— 资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》 24 第 2 单元 、中国企业绩效考核之困 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 25 洪水猛兽 : 那东西不敢轻易搞 ! 东莞 “亚洲商学院 MBA” 一个学员听我 问他公司有没有做绩效考核时，神情紧张 “没有没有，绩效考核——那东 西不敢轻易搞”——似乎绩效考核是 洪水猛兽 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 26 结果却常常令他们失望 我们很多企业没有量化管理的基础，我们 的一些企业原指望通过绩效考核 让干部的工资收入与业绩挂钩， 而结果却常常令他们失望。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 27 绩效考核的核心目的不清楚 从省公司到市公司老总都只在乎业绩 ? 某市移动公司人力资源经理在课堂上跟我 抱怨：“我们公司从省公司老总到市 公司老总都只在乎业绩”，我反问他： “你的绩效考核不是去帮助业绩，那你要 干什么？” 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 28 行内流行说法——？ 据说行内流行这样的说法： 谁搞绩效考核，谁先死！ 你搞绩效考核，开个头一年就得走人 早搞早死，晚搞晚死， 不搞不死，一搞就死。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 29 第 3 单元 、 中国式绩效考核基本定位 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 30 跨国公司是企业学习的当然榜样 在中国人的心目中，跨国公司是企业学习的当 然榜样， 一些出身“跨国公司人力资源经理”的人士成 了中国企业人力资源经理们的导师，没有人发 现或敢说这里面有什么不对。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 31 辅助性的绩效考核方法 跨国公司的绩效考核是人力资源部门主导的，它 事实上只是一种辅助性的绩效考核方法， 因为这些企业还有一条业绩主线（在直线主管手 上）不在此考核之列 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 32 盲目学习跨国企业之误 跨国公司绩效考核 = 量化管理＋辅助性绩 效考核 “ 跨国公司绩效考核”＝辅助性绩效考核 （传统绩效评估） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 33 量化管理是基础 本：管理之 量化管理 末：幕僚管理之 绩效管理 本末不可倒置——绩效考核从中高层、从月报表开始，量 化考核到位意味着中高层代理到位，而后才能保障辅助 性绩效考核不会发生诸如腐败、无所谓、主观等偏离。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 34 生存压力与“中国式”企业 我们不妨把那些生存压力大、还没有超越 生存、随时有着生存压力的中国企业、以 及那些还在她自己的国家、没有来到中国、 尚在生存线上挣扎的、不为我们所知的、 不是跨国公司的外国公司，通统叫做“中 国式”企业！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 35 “中国式”企业与“中国式绩效考核” 中国式绩效考核把“实现有效管理、提升 工作效率、推动企业执行力”作为目标 适合于生存压力大的公司、适合于绝大多 数没有超越生存、随时有着生存压力的中 国企业、以及那些还在她自己的国家、没 有来到中国、不是跨国公司的外国公司—— 即所谓“中国式”企业。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 36 人事安排：人事考核制度 不管有无制度，经营上总是要经常对人进行 考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核， 为我们只能依赖一线监督者的意见作出人事 安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、 不平，导致不满，损害士气和效率。所以， 有作为的经营者都会采用人事考核制度，努 力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评 价。 —松下幸之助 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 37 “非人绩效考核” 一个是着眼于“用人、人才优化”的“人 力资源经理的绩效考核” 另一个则是着眼于解决企业眼前的生存问 题、业务发展问题的“非人力资源经理的 绩效考核”（简称“非人绩效考核”） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 38 比较表 人力资源经理的绩效考 非人绩效考核 核 目的 对员工的能力、态度作 对工作的质量（过程和结 评价得一结论，以便进 果）进行考核并与钱挂钩， 行后续的人力资源管理 以便工作改进 （晋升、薪酬调整等 等） *1 焦点 乐于相马——对人做结 论，评价一个人行与不 行似乎是人力资源经理 的职业习惯和思维定式 重点 综合性：人力资源管理、简单性：业绩提升、单刀 人事匹配、选人用人等 直入，执行力和工作效率 是重点 主导者 人力资源部或行政部 习惯赛马——喜欢对工作 过程和结果的考核，主张 “是骡子是马拉出来遛 遛”， 各级各部主管、所有的管 理者 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 39 强调 绩效：强调说绩效不是 业绩，因为业绩有环境 的因素，个人努力不努 力是关键 业绩：强调业绩和结果导 向，只问结果不讲理由， 认为环境是可以创造的， 成败论英雄，赛马才是硬 道理 着眼点 规范化管理、企业长远 业务效率提升、企业生存 发展 短期目标 希望解决 的问题 用人的问题、人才优化 工作效率、业务发展的问 的问题 题 管理特征 幕僚性质 途径 人事考核性质：总是希 就事论事、抓住面前的事 望对人做一个结论—— 情——大家来公司的目的 具有主观性、判断性 就是“经济建设”：把事 做好，把钱拿爽。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 直线主管性质 40 观念 绩效考核是职能部门辅 考核就是管理，管理就得 助老总、老板、发挥幕 考核。绩效考核是管理的 僚作用的一种途径 一种最为有效的方法，绩 效考核就是管理本身。所 以每一个管理者都要善于 做自己团队里的绩效考核。 推行方法 人力资源部主导，其他 总经理主导、各级主管执 部门配合，总经理是资 行，人力资源部协助和配 源提供者 合——当你把绩效考核看 成是管理本身的时候，总 经理主导就是很自然的事 了。 周期 一年或半年 一个月或最多三个月 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 41 中国式绩效考核实施策略 第一阶段：导入“非人绩效考核” 第二阶段：渐进导入“人 力资源经理的绩效考核” 第三阶段：“非人绩 效 考 核 ” +“ 人 力 资 源经理的绩效考核” 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 42 第 4 单元 、中国式绩效考核基本思想 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 43 如何回答下列问题 “难量化的如何量化？” “ 主管们只关心业绩怎么办？” “ 主管把他手下都打满分怎么办？” “ 主观性如何克服？” “ 多做事多犯错，不做事得高分怎么 办？” —— 事实上都是方法和思路除了错造成的！！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 44 1 、厘清考核初衷 目标 手段 支持平台 求生存型企业：内容、目标：工作 业务（直线主管） 求发展型企业：形式、手段：规范 管理（部门职能而非结果、职能部 门而非直线部门） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 45 管理两个方面：内容 + 形式 —— 内容、目标：工作业务（直线主 管） 60~70% —— 形式、手段：规范管理（部门职 能而非结果、职能部门而非直线部 门） 30-40% 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 46 切中老板需要 直线管理之 量化管理 幕僚管理之 绩效管理 —— 何谓战略性人力资源管理？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 47 错位 直线管理之 量化管理 错位 切中 幕僚管理之 绩效管理 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 48 何谓战略性人力资源管理 长期与短期的矛盾 规范化管理与完成任务 - 订单的矛盾 生存与发展的矛盾 周期 比重 目标 直线主管 短期 60-70% 工作内容：效率、 效益 职能主管 长期 30-40% 工作方法：管理优 化 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 49 2 、改变几种做法 案例：你要怎样为“能力”打 分？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 50 考核是赛马，还是相马？ 德可以被考核吗？ ① 人心隔肚子，君子报仇十年不晚 ② 要打个问号？ 考核是赛马，还是相马？ 在岗之人要的是赛马 相马用于任命——即上岗之前 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 51 相马与赛马：考核与评估之别 比较项目 特点 绩效评估 （人事评估） 绩效考核 （目标考核） 带有主管性的判断 过程点检和结果测量 评估能力（主观打分） 测量结果（客观测量） 判断态度（主观打分） 点检过程（客观测量） 主观打分 客观测量 通常：半年到一年为周期 通常：以月或季度为周期 复杂 简单 针对性 诊对性差、指向模糊 诊对性强、刀尖锋利 效果 目前通用但效果不好 运用范围少是新的趋势 底层、无法测量的岗位 自上而下、 全民皆兵、面面俱到 重点突破、关键指标 周期 难易程度 适合对象 策略 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 52 考核工作，还是要考核人？ 问题：我们是应该考核工作，还是要考 核人？ 绩效考核的焦点：应该是工作而不是人 评价： 评价人——人们很反感 对人的评价——反感 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 53 考核张经理 考核王班长 考核李主任 的工作 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 54 考核人还是考核工作 考核人（态度、能力、德行）：人会 反感 谈工作（过程、结果）：人不会反感 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 55 主观评价之误 ① 直线主管反感 ② 被考核的每一个人都反感 原因： 比如狗：本来自由自在到处跑，可是你 却给它脖子上套一根绳子 结论： 人对人的评价——几乎是人格上的一种侵 犯：你如果拿事实说话我没话讲。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 56 没有人喜欢被别人评价 没有人喜欢被别人评价 尽管每一个人都喜欢评价别人（背后） 那个人前不说人 那个人后不被别人说 背后说：没事——可以理解 当面说：有事——侵犯了我 还要我签名：真是侮辱！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 57 事实——判断 评分中常见的问题 问题一：仁慈或严厉——原因：利害关系； 人情分 问题二：集中趋势的误区——原因：搞平 衡；方法或程序错误 问题三：光环效应—— 问题四：近期效应—— 问题五：自以为很公正—— 问题六：盲目的性格理论—— 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 58 主观 客观 语言 数据 领导说了算 流程结果决定 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 59 数据代替判断 客观代替主观 流程代替领导 输出代替印象 数据代替判断 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 60 “ 德能勤绩”的批判 德能勤绩 —— 焦点：人 —— 判断、相马 过程、结果 —— 焦点：工作 —— 事实，赛马 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 61 德能勤绩 过程、结果 焦点 人 工作 依据 判断 事实 模式 相马 赛马 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 62 3 、区别几个概念 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 63 什么是绩效——区分三个概念 考 核 内 容 素质 测评 人事考核 ( 相马 ) 绩效考核 ( 赛马 ) 知识构成 及知识水 平 心理承受 能力 掌握的工 作技能 智力水平、 应变能力 1 、了解其品行；（义、信、 勇、谋） 2 、掌握其业绩；（高效率 + 高效果） 3 、清楚其能力；（能力分解 为可以测量的四部分：一是常识、 专业知识；二是技能和技巧；三是 工作经验；四是体力。） 4 、明白其态度；（能力 + 态 度 + 内外条件 = 业绩） 工作的结果、 工作的效果、 及其对组织目 标的效用 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 64 人事考核与绩效考核 人事考核 目的不同 周期不同 绩效考核 人与事的匹配度检讨 达成目标、提升绩效 长 （半年或一年） 短 （一个月或季度） 方式不同 不同岗位基本统一的 针对岗位、面向流程、 标准、统一表格 指向结果 焦点不同 相马性质：检讨用人 赛马性质：看看成绩 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 65 绩效考核的初衷：绩效考核与人事评估 类别 目的 执行责任与要点 绩效 考核 业绩与收入挂钩 直线部门或主管——考核 ——无为而治：每 部属的业绩、改进工作、 个人为自己做事？ 并与收入挂钩？ 人事 评估 人与事的匹配度评 人力资源部门——人与事 估？评估一个人是 的匹配度评估？协助直线 否适合某个岗位 管理部门做好人力资源 的。。。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 66 人事评估一旦偏离业绩，即为人治 绩效考核是刀尖：每个月、每三个月的业 绩——法制 人事评估：全面、面面俱到——可能性、 发展空间：也要以业绩为基础 也要以业绩为基础 人事评估一旦偏离业绩，即为人治 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 67 人事考评 = 绩效考核 + 综合评估 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 68 第 5 单元 、中国式绩效考核基本做 法 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 69 4 、端正绩效内涵 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 70 什么是业绩 从客户端思考问题 Q 品质 绩效是结果 C 成本 绩效不是过程 D 交期 绩效不是态度 S 服务 绩效不是能力 绩效是输出 反推法：拿什么来回话——可交付成果 需要我做什么我能得到什么？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 71 绩效与业绩 绩效 == 业绩？ 业绩——数据，客观事实：直线主管主导 绩效——评价，主观评价：人力资源部门负 责 谈业绩，直线主管得势 谈绩效，人力资源部门掌权 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 72 绩效与业绩的关系 绩效 = 业绩的导数 绩效是业绩对时间求导 Y=f ’ （ x ） 绩效是业绩的轨迹和趋势 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 73 绩效＝业绩的轨迹 脱离业绩谈绩效是故意扯淡的！！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 74 依据业绩谈绩效直线主管被尊重 业绩： y=f (t) 绩效： yˊ=fˊ (t) 依据业绩谈绩效，直线主管被尊重——直 线主管就会支持 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 75 业绩代替“绩效” 事实代替判断——不要轻易判断 无可置疑的是业绩 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 76 广义绩效考核 1 。月报会议的数据检讨 2 。日常会议的表扬与批评 3 。明察秋毫、明镜高悬 4 。赏罚分明 —— 企业动力学理论： 1 。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必 一定要规范化的绩效考核体系 2 。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业 仍然可能乱糟糟 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 77 5 、聚焦过程和结果 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 78 出发点过程结果模型 绩效是结果，不是过程 １。绩效以结果为导向 ２。安全：过程和结果并重 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 79 出发点、过程与结果 实例 出发点 过程 结果（绩效） 个人的素质、学历 个人的责任心 个人的工作态度 个人的工作能力 上进心 自我完善、学习提高 如何做？ 是否按规矩认真去 做（行动上是否认 真执行每一个步 骤）该执行的动作 是否不折不扣地执 行 进行过程中 犯错次数 产量的多少 合格品率 效率—单位时间产 量 业务量、销售金额 结果面，效果面 完成后的情形 过程监控、稽核 一个工作单元（岗 位）的输出值，直 观可见 千里之行，刚刚在足 下 柔性、主观性强 特点 与绩效是两回事，恰 过程是结果的保证 结果才是一个组织， 如昨天的成功与今天 ——是必要条件， 一个企业所追求的 的成功是两回事一样 但未必是充分条件 目标，企业的生存 与发展必须以结果80 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 为准 结论 出发点：只能被评价、测评、判断——这 个人放上去可能不错，但不能被考核 过程和结果：才能被考核（事实）——那 个人在那里干得确实不错 作为出发点的“态度”——只能被“判断” 作为出起点的“能力”——只能被“评估” 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 81 6 、强调结果导向 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 82 案例：多做事——多犯错：得低分？ 问题： 多做事——多犯错：得低分 少做不做——不犯错：得高分 对策： 过程 40%+ 结果 60% 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 83 问题：——结果导向 考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 84 （ 1 ）、扣除————考核成本高； （ 2 ）、扣除————未指向总目标； （ 3 ）、对上工序自有考核 他的错—有处罚 （ 4 ）、加入一点强势（结果导向），可以 减困扰 （ 5 ）、关注点聚焦于整体目标 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 85 绩效以结果为导向 １。只考核结果：如业务提成 ２。并重： ， ３。用结果“一票否决”——安全： 彻底代理——只考核结果 部分代理——过程结果并重 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 。 86 第 6 单元 、中国式绩效考核基本原 理 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 87 7 、理解量化本质 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 88 党政工团的绩效考核 １、领导指示＋创造力 ２、工作项目（策略展开） ３、标准（什么叫完成：可交付成果） ４、考核（依据标准） 不要空谈为人民服务 , 而要实谈做哪几 件事情 !! 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 89 职能部门的考核 管理 = 维持 + 改进 1 、维持：服务——纠错法（投诉）：工作要 求（内容 + 标准）清单 纠错法：无人投诉就是满分 工作（服务）内容 + 标准——到位 + 而且让服务对象（下工序） 知道 2 、改进——目标管理法：立项、仿党政工团 的考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 90 维持：服务——内容 + 标准 工作内容及标准清单 序 号 工作内容 标准 权重 1 2 3 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 91 如何量化 量化方法：相对——刻度值 等级标准： 3 级、 5 级刻度分值 检查表 ( 给分法 ) 、纠错法——扣分一览表 案例：职能部门之：服务——纠错法（投 诉）：工作要求（内容 + 标准）清单 量化的本质是工作要求（内容 + 标准）的 明确化 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 92 量化的本质 量化的本质是工作要求的明确化： 内容 + 标准 —— 可交付成果（拿什么来回话）、 下工序、输出端，凭什么说他做好了、 你到底要他做什么及做到什么程度 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 93 量化的思路 1 、是否 ——你一定会说“不可以” 2 、那你告诉我 ——你会告诉我“有哪些哪些 ” 3 、接下来我问你： 你说的这些工作？——你 接下来告诉我的也就是工作的标准了！！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 94 清零：从头思考 假设： 新进员工到这个岗位，你要如何告诉 他做什么 清零：从头思考 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 95 你要什么，你就考什么！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 96 要什么：工作内容 + 标准 1 、全公司各级主管 ——应该跟你要什么？ 2 、自 所写的“要什么” 审查、修订手下 3 、形成 的系统化、结构化的“要什 么” —— 例行工作条目（抽象、框子） + 项目 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核 》 WBS （内容） 97 ® 能管理＝能测评；能测评＝能管理 ‘ 你能测评的就是你能管理的 .’ ‘如果你不能测量它，你就无法管理它 ! ’ 你如何管理部下？ 设定了什么样的表格去测评？ 过程如何监控、协助、改进？ 如何统计？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 98 8 、考核就是管理 做绩效考核的过程 就是 的过程 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 99 考核是管理的本质 考核就是管理 管理就得考核 你怎么管理手下，你就怎样 考核手下。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 100 绩效考核：总经理亲自主导 绩效考核：总经理亲自主导 因为： 管理就是考核 考核就是管理 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 101 9 、管理 = 代理 + 自理 自理 代理 发动机 被驱动 人力资本 资金资本 更多愿景激发人的主动性 更多奖成本激励绩效 创造性成分重依赖主观能动性 可测量可控性好 合作关系 买卖关系，契约关系 互助、领导、辅助、支持 测量、监督 介入过程 只问结果 用尽心力，降低成本 拿钱买货，验货把关 更多领导的成分 更多管理的色彩 利润回馈 成本奖金 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 102 代理 + 自理 代理 自理 量化考核 辅助考核 （奖金基数区别） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 103 固定工资与浮动工资： y=k×+b Y=kx 基 本 工 资 Y=kx+b 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 104 过程与结果的关系决定了考核的重点 序 号 过程与结果的关 系 考核重点 说明 过 程 结果 1 有好（或坏）的结 果就一定因为有好 （或坏）的过程 √ 只考核结果 即可 2 有好的过程未必 有好的结果 √ 重点是对过 程的考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 105 过程之可监控程度决定了固定工资的取舍 序 号 要否固定工资 过程可监控的 程度 举例 100% 可监控， 易于监控“用心 没有心，可以一 目了然” 1 2 100% 的不可 监控 要 不要 √ √ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 办公室文 员 兼职业务 员 106 主管把他手下都打满分怎么办？ 代理到位，让他为自己工作——把其所管 辖区域的结果面与其收入挂钩，其收 入挂钩的程度和比重由其所具有的自 由度（自治度）决定。 法制加强，减少他的自由度（自治度） ——从而降低其所管辖区域的结果面与 其收入挂钩的程度和比重。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 107 10 、月度考核与浮动工资 能力测评 人事考核 绩效考核 敲门砖 半年或一年一次 每月考核 入职前 晋升调任之时 运作过程的保证 晋升调任之时 每月目标的达成 能力测评 人事考核 绩效考核 基本薪资 任职晋升 浮动工资 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 108 浮动工资的本质 序 号 过程作业的创造性 （主观能动性可以 发挥效用的程度） 浮动工资的比 例 1 高 高 2 低 低 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 说明 109 责任薪与基本薪 奖 责 任 薪 罚 浮 动 薪 基 本 薪 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 110 薪资模式的构成要素对比 责任薪（浮动） 基本薪 参照点不 同 以岗位职务的目标来确 定 以岗位所要求的任职人员 的素质水平来确定 对事对人 对事的要求 对人的素质的要求 计算方式 按完成工作的好坏去波 动 按完成工作的好坏去另加 △ 构成要素 岗位的难度、岗位对企 业目标的贡献度，市场 行情 任职人员的素质，技能水 平，最低用人薪资及市场 行情 举例 “ 我可以给你 8000 元， 但做得不好，我可能扣 你到一个子也没有” “ 最坏情况公司也要付你 这么多工钱，做好了我再 另外加奖金给你！” 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 111 第 7 单元 、中国式绩效考核简化模 型 直线主管 人力资源部门 量化管理（业绩考核） 辅助性绩效考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 112 中国式绩效考核＝业绩考核＋基 于目标的绩效考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 113 中高层主管以“ ”为主，“目标责任状”为其运用实例，基 层员工则在 “业绩考核 ”难以进行的情况 下以 ”为主。 本末不可倒置——绩效考核从中高层、从月 报表开始，量化考核到位意味着中高层代理 到位，而后才能保障辅助性绩效考核不会发 生诸如腐败、无所谓、主观等偏差。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 114 第 8 单元 、基于目标的绩效考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 115 目标体系锁定： KPI—— 关键绩效指标 一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连 老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑 话？ 一些干部对自己岗位的 KPI—— 关键绩效指标不 清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老 虎”。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 116 案例：岗位执行副总 项 次 责任目标项目 考核 单位 姓名王文杰 目标 值 增扣分方式（按 单项 100 分计） 比重合计 100 分 1 干部业绩合格 率 行政 部 2 干部考试合格 率 常年 顾问 80% ISO9002 评审 行政 部 顺利 通过 年度评审未通过 时此项分数为 0 10% 安全生产 行政 部 零残 废 有一人工伤致残 时扣 50 分 10% 行政 部 顺利 通过 3 4 5 90% 每少 1% 扣 20 分 每少 1% 扣 5 分 25% 10% 年度有未通过者 10% 电器标准化 一项产品扣 50 分 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 117 案例：岗位——执行副总 6 交期达成率 业务 部 98% 每少 0.2% 扣 10 分 7 生产成本 财务 部 85% 每增 1% 扣 10 分 7% 8 新品比例 财务 部 20% 每少 1% 扣 20 分 5% 客户退货率 业务 部 1% 每增 0.1% 扣 10 分 10 顾客满意度 行政 部 60 分 以上 每降低 1 分增扣 10% 5% 11 外部奖罚金额 行政 部 0 每增加 500 元扣 20 分 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 3% 9 10% 5% 118 KPI 的第一个维度——向上：目标分解体系 目标与绩效 项目目标 部门目标 部门绩效 个人目标 图 自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体 系 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 119 什么是绩效——目标与手段 上司 下属 上司目标 工作 策略 具体 措施 部分 本人目标 具体 措施 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 120 平衡记分卡对 KPI 设计的启示 果 财务结果 客户满意 过程面 基础面 运营流程 员工学习成长 因 过程是因，结果是果，平衡记分卡为我们展示了企 业 KPI 的逻辑层次和框架性的结构体系 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 121 KPI 的第二个维度——向后：下工序是客户 从客户端思考问题，就简单了——绩效是： Q 品质 C 成本 D 交期 S 服务 这是全世界公认的从企业的客户端看到的绩效 指标。不要说某些岗位无法制定 KPI 指标，我 告诉你∶任何岗位、任何组织，只要从客户端、 从下工序反推回去，你就一定找得到。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 122 绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗 位绩效是小输出、局部的输出，公司的业 绩则是大输出、整体的输出。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 123 绩效是工作流程中各个环节的输出值 企业、组织 目 标 分 解 作业环节 输入 工作节点 输出 公司业绩 图：工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入 124 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 组织是一张由工作链条组成的网 组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多 , 这种工作链条的网 就会越紊乱；组织大，分工细， 工作链条所组成的这张网的紊 125 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 乱度就可以比较低。 岗位是一个或多个角色的组合 输出 C 输入 a 输入 x 输入 b 岗位 输出 Y 输出 B 输出 A 输入 c 图例 岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。 角色 1 ：输出 A 是输入 a 的函数 A=F1 （ a ）；函数关系 F1— 代表角色 1 的功能 角色 2 ：输出 B 是输入 b 的函数 B=F2 （ b ）；函数关系 F2— 代表角色 2 的功能 角色 3 ：输出 C 是输入 c 的函数 C=F3 （ c ）；函数关系 F3— 代表角色 3 的功能 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 126 KPI 的第三个维度——时间坐标：可持续经营 KPI 设计的第三个维度——时间坐标，则是指 向企业的“持续经营”的 —— 而，职能部门的考核正是为持续经营服务 的。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 127 职能部门考核 检查公司制度是否得到有效执行？职能部门 的要求是否得到贯彻？ 例如： ● ISO?9000 体系、制度得到有效执行吗？ ● 有按财务制度作业吗？ ● 技术部的要求得到贯彻了吗？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 128 组合考核模型 职能部门 考核 上司考核 过程全程稽查 环节结果考核 过程随机稽查 岗位 横向考核 综合结果考核 财务数据考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 129 KPI 指标设定的指导原则 1. 结果导向、部门衔接 2. 过程控制——结合流程 3. 工作策略、企业战略倾向性 4. 诊断 直线主管不会做怎么办 ? 各部门不配合怎么办 ? 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 130 第 9 单元、有效目标分解 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 ® 131 ® 不要只谈安全意识，而要多谈安全行动 你 安全意识 有距离 行动、行为 部下 无挂接点 制度 规范 （怎样做才叫安全） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 132 ® 从责任目标到工作目标 分解的关键体 现为工作策略 某业务员 责任目标 月销售额 月 陌 生 拜 访 月 回 访 客 户 月 名 片 收 集 月 电 话 营 销 月 信 件 发 送 月 ？ ？ ？ ？？ ？ 家 ？ 家 ？ 家 ？ 家 ？ 家 ？ ？？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 工作 目标 133 ® 如何使目标更有效 跨级支持和参与——上级要帮助下级： １。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、 深入实际 ２。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在 完整性上有优势 ３。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、 优化原定的上一级目标 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 134 ® 目标分解工具之一 —— 工作分解结构（ WBS ， Work Breakdown Structur e） 把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单 元，即形成工作分解结构（ WBS ）。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 135 ® 工作分解结构图 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上 而下，由粗到细进行。 新设备安装运行 1000 1级 2级 3级 总体设计 1100 厂 址 分 析 111 0 选 择 设 计 112 0 布局设计 1200 机 器 布 局 121 0 工 艺 流 程 设 计 122 0 设备安装 1300 机 器 布 局 121 0把零 工 工 艺 艺 流 流 程 程 设 设 计 计 测试 组 件运 建筑 122 122 装 ？？ 往工 0 0物 部 地 1323 件 什么叫 WBS 1320 132 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核 》 2 设备调试 1400 测 试 设 备 141 0 试 生 产 142 0 136 ® 项目结构分析 —— 将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互 相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观 察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制 等一系列项目管理工作的对象单元 ——“ 计划前的计划”或“设计前的设计” 项目结构分析的主要工作——结构分解、单元定义、 关系分析 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 137 ® 工作分解结构的分层分解 层次 分层分解 1 描述 项目（产品或服务） 包含的工作总和 2 可交付的成果 主要可交付成果 3 可交付的子成果 4 最底层可交付的子成 果 工作包 5 可交付子成果 最底层可交付的子成果 可识别的工作活动 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 138 工作包 工作包是 WBS 结构底层是管理所需的最低层次的信 息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个 控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包， 按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工 作表明一个工作包的工期应该不超过 10 天或一个报 告期。如果一个工作包的工期超过 10 天，就应该在 这个工期内设立检查或监视点，也可以说 3-5 天设立 一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长 的时间内被发现。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 139 表示预算和责任的 WBS 编 码 WBS 编 码 预算 / 万元 1000 1100 1110 1120 1200 1210 1220 1300 1310 5000 1000 500 500 1000 700 300 2000 500 责任者 王新建 设计部 门季岩 张德伦 设备部 门钱江林 宋晓波 基建部 门纪成 WBS 编 码 预算 / 万元 1320 1321 1322 1323 1330 1400 1410 1420 1200 500 500 200 300 1000 600 400 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 责任者 齐鲁生 金震 乔世明 陈志明 陈志安 生产部 门秦益明 徐青 140 ® MECE 原则 完整性 独立性 有机体系 责任清楚 达成上级目标 模块标准化 完善的工作策略 结果导向 具体化的下级目标 可监控 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 141 ® 工作结构分解的方法 1 ．类比法——类比法就是以一个类似项目的 WBS 模板为基 础，制定本项目的工作分解结构。 2 ．自上而下法——自上而下法常常被视为构建 WBS 的常规 方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的 多个子项 3 ．自下而上法——自下而上法，是要让项目团队成员从一开 始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体 任务进行整合，并归总到一个整体活动或 WBS 的上一级内容 当中去。 自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采 用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 142 ® WBS 词典 工作分解结构词典是一套工作分解结构（ WBS ）的单元说明书和 手册 —— 把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明——汇集在 一起，编成一个项目的工作分解结构词典（ WBS dictionary ）， 以便需要时查阅。 责任图 责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有 关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还 能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的 相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图 是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的 方法。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 143 ® 小组讨论与发表 企业参加广交会，由你做项目主 管，请写出一级和二级 WBS 结 构 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 144 第 10 单元、绩效考核推行障碍突破 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 ® 145 没有人会拒绝改变 心态——没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变 要 “ 世事洞明皆学问 人情练达即文章” 要 管理（通过他人） 要 —— 人性领悟、理 解人性 —— 技术手段 协助知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 146 常见问题 1 。老板不支持——与经营目标错位 2 。岗位 KPI 不好确定——纠错法 3。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 147 研发人员的绩效考核 项目完成奖 销售额回报奖 交待开发 70-80% 20-30% 自己立项 20-30% 70-80% 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 148 考核的结果是相关人员压低目标 怎办？ 1 、把本期实际完成与原目标之差的百分 比纳入下期的基础目标 2 、下限与基本工资挂钩，上限不封顶 3 、有选择、竞争 4 、考核以外有别的制约方法 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 149 研发 - 回收期长的工作如何考核 阶段执行者 的责任跨度 决策 执行 1 执行 2 执行 3 决策 结果 执行者的责任跨度 决策者的责任跨度 思路：过程方法——用输入输出的观点看问题 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 150 第 11 单元 、互动 问题讨论与实战辅导 + 绩效考核推行障碍突破 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 151 互动与思考 1 。绩效管理的困扰在哪里？ 2 。你的公司或你的部门绩效考核执行状况如何？ 3 。你认为你的公司或部门有做到赏罚分明吗？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 152 谢谢阅读 ！！！ 如果本资料让你受益，请分享给你的亲友 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 153 资料来源 : 泽尧老师著作 1 《中国式绩效考核》 广东人民出版社 2007 年 2 《中国职业经理人成长计划（ PMTP ）》丛书 广经出版社 07 年 3 《跟单员培训金典 》 广东经济出版社 2006 年 4 《有效管理十八项技能》 广东经济出版社 2005 年 5 《跨国公司员工的八个行为习惯》 北京大学出版社 2003 年 6 《企业管理自诊自查手册》 广东经济出版社 2003 年 7 《企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济出版社 2002 年 8 《跟单员工作手册 》 广东经济出版社 2002 年 9 《中国人生存谋略》 四川人民出版社 1999 年 10 《意识心理学》 西南交通大学教材 1993 年154 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》
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【绩效考核】HR自我提升：绩效改进和绩效管理的导入
绩效改进和绩效管理的导入 1 主要内容 1 绩效改进 2 绩效管理的导入 3 2 实施绩效管理体系的问题与对策 一、绩效改进 3 绩效改进的指导思想 基于人类绩效技术的绩效改进流程 基于能力的绩效改进方案 如何设计绩效改进的干预活动 （一）绩效改进的指导思想 绩效改进的过程： 首先，要分析员工的绩效考核结果，找 出员工绩效中存在的问题； 其次，要针对存在的问题制定合理的绩 效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性 化的培训等。 4 （一）绩效改进的指导思想 1 、绩效改进的需求应当是在与标准比较的基础上 确定的。 2 、绩效改进必须自然地融入到部门日常管理工作 中，才有其存在的价值。 3 、帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任 务一样都是管理者义不容辞的责任。 5 （二）基于人类绩效技术的绩效改进流程 人类绩效技术的典型特征： 是一套结构化的应用性方法和程序。 强调系统性。 建立在坚实的科学基础和丰富的实践经验之上。 始终努力寻找低成本、高收益和高效率的方法， 并将焦点放在人类行为者的收益和系统价值上。 6 （二）基于人类绩效技术的绩效改进流程 1 、绩效诊断 与分析 3 、选择绩效 改进工具 5 、进行变革管理 7 2 、组建绩效 改进部门 Title 4 、选择和实施 绩效改进方案 6 、绩效改进结果评估 绩效诊断与分析 8 通过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工。 关键绩效问题是通过对比实际的绩效状态与期望的绩效 状态之间的差距而得出来的。不负责的员工可定义为不 良绩效员工。 针对关键绩效问题，考虑企业现有资源和绩效责任主体， 大致确定绩效改进方向和重点，为绩效改进方案的制定 做好准备。 组建绩效改进部门 1 2 3 4 5 6 9 从组织结构上看，传统的培训部门与绩 效改进部门存在着六个方面的区别： 、部门名称的不同 、部门的使命不同 、部门所提供的服务不同 、部门内部人员的角色不同 、部门的实际组织结构不同 、部门的职责及衡量标准不同 选择绩效改进的工具 1 、波多里奇卓越绩效标准：通过识别和跟踪所有重 要的组织经营结果，关注整个组织在一个全面管理 框架下的卓越绩效，从而保证顾客、产品或服务、 财务、人力资源和组织的有效性。 2 、六西格玛管理：以数据为基础，通过数据揭示问 题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统 计方法提出解决问题的方案。其核心是建立输入变 量和输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的 分析和优化，改善输出变量的特性。 10 选择绩效改进的工具（续） 3 、 ISO 质量认证体系：是一个产品（服务）符 合性模式，目的是为了在市场环境中保持公正， 从而集中弥补质量体系缺点和消除产品（服务） 的不符合性。 4 、标杆超越：就是通过对比和分析先进企业的行 事方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的 成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的 系统性过程。 11 选择和实施绩效改进方案 + 力 辅导 / 咨询 更多机会 辅导 工作丰富化 授权 升迁 挑战 更多挑战性工作 工作重新分配 能 绩效改进 （狭义） 训练 方案 12 知识 技能 + 特殊培训 态度 绩效改进方案类型图 进行变革管理 13 改进方案成功的关键是对变革过程的管理。改进 意味着组织和个人的某些改变，而改变会遇到阻 力。 在设计改进方案时就需要考虑到执行过程中可能 遇到的障碍，并现行想好对策。 一般而言，领导者的支持，充分的宣传和沟通， 严密的步骤是保证改进成功的重要因素。 绩效改进结果评估 Kirkpatrick 提出的结果评估的四个维度： 维度 1 ：反应。工作场所的各类成员对改进活动以及活动对 他们的影响的反应结果？客户和供应商的反应怎样？ 维度 2 ：学习或能力。实施后，人们了解或掌握了哪些以前 不会的知识或技能？ 维度 3 ：转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影 响？工作中是否开始运用新的技能、工具、程序？ 维度 4 ：结果。改进活动对绩效差距的影响是什么？差距的 缩小与经营行为具有正向相关关系吗？ 14 （三）基于能力的绩效改进方案 1 、绩效改进的前提和理念 2 、目标设定（包括绩效目标和能力发展目 标） 3 、制定完成目标的步骤 4 、解决能力发展中存在的问题和障碍 5 、明确指导者的行动 6 、绩效改进方案的实施 15 1 、绩效改进的前提和理念 （ 1 ）人们有能力，而且渴望学习并提高自身的能 力。 （ 2 ）意识和觉悟能够使人们做出不同的选择。 （ 3 ）给予他人关爱以及帮助他们时也可以使自己 受益。 （ 4 ）如果人们作为团体中的一分子加入到建设性 的互动行为中的话，那么他们的能力提高更快、学 到的东西将更多、获得的满足将更强。 16 2 、目标设定 17 设定绩效目标：绩效目标由谁设定；优秀绩效目 标的特点；区分绩效目标的优先次序；评估绩效 目标的完成情况。 设定能力发展目标：能力发展目标由谁制定；员 工一次可以提高多少能力；员工应该设定多少能 力发展目标；怎样选择员工的能力发展目标；怎 样设定能力发展目标；能力发展目标同绩效目标 的关系；评估能力发展目标的完成情况。 3 、行动步骤 18 行动步骤描述了用来完成目标的策略。只 有在作为实现目标的手段时行动步骤的重 要性才得以显现。 行动步骤只有在符合 SMART 标准时才最 有威力。实际上，我们可以说只有符合 SMART 标准的行为或行动才能被称作行动 步骤。 4 、解决能力发展中存在的问题和障 碍 知识障碍 技能障碍 过程障碍 情感障碍 19 5 、明确指导者的行动 20 利用能力框架传到你对员工的展望 倾听 同情他们 给予反馈信息 让员工自己认同一个更高的目标 利用能力概念来判断问题 看清障碍 预测并建设性地处理员工的抵触心理、防御性行为和责怪 确定目标 制定行动步骤 跟踪并监控目标和行动步骤的进展情况 让员工了解你的目标和行动步骤 6 、绩效改进方案的实施 高层管理者应该把他们自己的绩效改进当 作实施内容的一个组成部分。 绩效改进方案的实施需要细致的策划以及 有组织的培训和指导。 21 （四）如何设计绩效改进的干预活动 职业发展 B 明确核 心能力 A C 选择 绩效改进 的干预活动 绩效管理 22 E D 培训 明确核心能力 列出企业的核心能力是什么，员工人手一份； 核心能力是与企业战略表述直接相关的； 核心能力的定义： 用雇员可以理解的语言写成；为不同的工 作岗位和不同级别的责任人量身定做；可遵守； 可衡量；与公司目前及将来的业务需求相关。 23 职业发展 成功的职业发展要求： 得到最高管理层的支持； 培训课程和核心能力之间有清晰的联系； 获得技能的过程应该易于进行，这样有助于雇员 适应他所希望得到的工作岗位； 主动性强的员工； 员工获得技能时能得到奖励和承认； 不断更新培训目录，预期未来趋势。 24 选择 25 优先考虑核心能力 利用核心能力来招聘人员、设计或选择评估方式 利用合适的评估方式对你正在衡量的核心能力进 行评估 提供现实的工作岗位前景 向候选人提出明确的业绩预期 利用评估信息制定培训和技能开发计划 培训 26 提供的培训课程直接影响公司战略或生产力水平的 终极目标 提供的培训项目不仅目前而且将来也需要 根据商业环境的变化不断更新培训内容 组织内所有级别的员工都应获得培训机会 对员工的学习和获得新技能的行为给予承认和奖励 提供练习新技能的机会 根据新信息新技术的发展情况，提供修改过及知识 更新的课程 绩效管理 27 随时进行必要的改动，以使该系统与你的业务目标 相一致 对经理和主管进行培训 让绩效管理系统的程序和表格易于理解，易于完成 让有效的绩效管理成为业绩计划的组成部分 提供具体、及时、有建设性的反馈 经常与员工互通信息 承认并奖励好的表现，并对差的表现采取适当的行 动 二、绩效管理的导入 绩效管理培训的意义 绩效管理培训计划 如何提高绩效管理培训的效果 绩效结果的应用 28 1 、绩效管理培训的意义 增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解， 消除各种误差和抵触情绪 掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效 性 29 2 、绩效管理培训计划 1 、培训的原则：从问题出发；解决实战能力；把 培训重点放在改变上；关注细节 2 、培训目标 3 、培训对象 4 、培训时机的选择：实施前、实施中、实施后 5 、培训课时 6 、培训方式：课堂教学、分组讨论、案例分析等 7 、培训内容：绩效管理目的与意义的培训、绩效 管理操作技术的培训 30 8 、绩效管理的个性化培训流程设计 31 3 、如何提高绩效管理培训的效果 绩效管理的角度 培训管理的角度 培训 效果 企业战略的角度 32 培训管理的角度 从培训管理的角度，要建立规范、系统 的培训管理流程，包括： 收集培训需求 培训需求评估 培训计划变更 培训效果评估 培训内容适用性评估 绩效改进情况评估 33 绩效管理的角度 从绩效管理的角度，为充分发挥 培训工作对业务发展的推动作用，企业还 需配套地建立合理的考核指标体系和绩效 工资系统，并在此基础上开发和建立内部 课程体系，以指导和推动绩效管理的培训 工作。 34 企业战略的角度 从企业战略的角度，应明确绩 效管理的培训对企业发展的战略意义，创 造条件以逐步提高绩效管理在企业的地位， 促使绩效管理由行政事务性工作向战略性 工作的转移。 35 4 、绩效结果的应用 相互联结 绩效改进 薪酬奖金分配 绩效结果 互相促进 晋升 / 降职 培训与再教育 职业生涯规划 36 （ 1 ）改进工作绩效 正强化：值得肯定的绩效或行为 负强化：必须纠正的行为或绩效 刺激 行为反应 结果 强化 惩罚 更加努力 减少努力 忽视 最终消失 37 （ 2 ）薪酬奖金分配 工作绩效表现 （ PERFORMANCE ） 市场（ MARKET ） 职位（ POSITION ） 人（ PEOPLE ） 38 （ 3 ）人事调整 匹配 工作 工作 要求 素质 工作 人 报酬 需要 匹配 39 人 人 （ 4 ）员工的培训与发展 高 发 展 的 愿 望 培训 发展 转部门或 辞退 维持 低 高 工作的绩效 40 （ 5 ）员工职业生涯规划 根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩 效提高过程，和员工协商制定一个长远工 作绩效和工作能力改进提高的系统计划， 明确其在企业中的未来发展途径。 这种规划的制定，不仅对目前员工绩效进 行了反馈，还可以增加员工对企业的归属 感和满意度，是促进其绩效提升的强有力 的动力。 41 三、实施绩效管理体系的问题与对策 建立有效的绩效管理系统 建立和实施绩效管理系统时应注意的问题 绩效管理系统中各个环节的整合 42 1 、建立有效的绩效管理系统 有效的绩效管理系统 建立有效 的绩效 管理系统 的难点 43 建立有效的 绩效管理系统 应处理好的 几个关系 （ 1 ）建立有效的绩效管理系统的难点 管理人员对绩效管理系统的认识是否到位，是否 具备相关的技能，这是建立绩效管理系统中最难 的地方。因此，企业在建立绩效管理系统之前， 首先要进行广泛的培训和研讨，请第三方对自己 的绩效管理进行“审计”之后，再搞针对性培训。 绩效管理系统的建立需要几个相互配套的基础， 如预算管理、按业绩付酬的企业文化等。 44 2 、建立有效的绩效管理系统应处理的几个问题 45 绩效管理与人力资源管理 绩效管理与激励体系 绩效管理制度化与经理人责任 绩效管理系统与管理信息系统 3 、建立和实施绩效管理系统时应注意的问题 （ 1 ）从完成工作结果出发来制定绩效指标和标准； （ 2 ）如果想将绩效与薪酬联系起来，必须保证绩 效管理系统的可靠； （ 3 ）现场的绩效管理技术指导将有助于绩效管理 计划的实施； （ 4 ）不到万不得已的情况下，不要直接改变绩效 管理系统； （ 5 ）为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一 系列技能； 46 （ 6 ）让员工自己收集关于他们绩效的数据是可 行的，并且也应该这样做； （ 7 ）组织内部的透明和公开化有助于绩效管理 系统的实施； （ 8 ）自上而下地实施绩效管理系统有利于这一 系统的实施，但有一定风险； （ 9 ）只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时， 才能使用这样的标准； 47 （ 10 ）绩效管理系统与员工的职业生涯规划密切 相连； （ 11 ）员工需要在极小管理系统中承担积极的角 色； （ 12 ）在许多员工的心目中，绩效管理系统和薪 酬系统是同样的东西； （ 13 ）通过引入一些以客户为中心或强调团队精 神的绩效指标，影响和改变组织氛围； 48 （ 14 ）一个经理的工作成果等于他下属的工作成果综 合加上他个人的工作成果； （ 15 ）绩效管理系统提供的益处需要一定时间才能体 现出来； （ 16 ）“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验 证才是真正的目标； （ 17 ）客户关系示意图的方法是帮助我们识别工作产 出的有效方法； （ 18 ）进行阶段性的绩效回顾和沟通非常重要。 49 三、绩效管理系统中各个环节的整合 50 绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所 包含的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱 节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中 应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在 一起。 其中，绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通 属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈与绩效改 进的实施则属于反馈控制阶段。 把绩效管理纳入人力资源管理体系中进行操作。 51
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绩效考核及OA讲解
绩效考核 OA 流程 讲解 目录 contents 1 绩效考核制度讲解 绩效考核投诉问题处理 2 3 PC 端 OA 操作 APP 端 OA 操作 4 01 绩效考核制度讲解 绩效管理目的 规范管理，明确职责，形成科学的激励 约束机制，提高基础管理能力 提升中层管理者的领导水平，强调团队 建设，分解目标与传递压力，实现企业 可持续发展 什么是绩效管理 01 This is an example text.. 02 This is an example text. 04 is an 绩效管理 This example text. 分解 This is an example text. 3点 - 绩效管理是联系企业策略， 外部竞争环境和每个员工 个人表现的纽带，这条纽 带使每个在具体工作岗位 上的员工看到个人的付出 对企业成功与失败的因果 关系 - 绩效管理是上下级双向交 流的机制 - 绩效管理是个人竞争能力 和企业竞争能力提高的过 程 绩效管理常见误区 绩效管理就是 绩效考核 重过去，轻未来 重结果，轻计划 重控制，轻管理 重过程，轻导向 01 This is an 绩效管理就是 example 对员工严格控制 text.. This 绩效管理的 is an example 常见误区 text. 绩效管理就是 为了发加薪进级 重短期，轻长期 重局部，轻激励 重高层，轻基层 重管理，轻参与 绩效管理就是 经理们做的事 适用对象 试用期员工 前端运营性员工 后端职能性员工 绩效管理受益者 组织绩效 受益者 组织 员工目标 经理目标 管理者 绩效管理 员工 成功绩效管理的受益表现 提高组织整体业绩和效能 强化或形成企业文化 促进人力资源开发 整合优化组织结构 提升管理效率 谋求长远发展 获得组织认可 满足个人价值实现 获得更多发展机会 获得优厚报酬 关键业绩指标 KPI 定义 关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的 量化指标，是业绩合同的重要组成部分 关键业绩指标的特点 • 基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 • 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 • 是对业绩结果中可影响部分的衡量 • 是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 • 是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持一致性 关键业绩指标的价值 • 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定 客观基础 • 使高层领导清晰了解对公司价值最关 键的经营操作的情况 • 使管理人员集中精力于对业绩有最大 驱动力的经营活动 • 使管理人员能及时诊断经营中的问题 并采取行动 KPI 设计来源 公司战略及 业务单元 业务计划 发现关键价值 驱动因素 筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标 现有工作业绩 整理总结资料 关键业绩指标的 收集与创新 借鉴先进经验 国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准 明确各岗位 数量化平衡 组织结构与 职位描述 配合政策与 竞争力分析 的需要 监管标准及行 业经济技术指标 绩效导向 业务流程 KPI 责任部门 KPI 责任个人 KPI 企业核心 竞争能力 责任部门 竞争能力 员工个人 竞争能力 管理流程 KPI 责任部门 KPI 责任个人 KPI 考核周期 2017 年 1 月 日 一 二 三 2017 年 2 月 四 五 六 1 2 3 日 一 二 三 四 五 六 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 25 26 27 28 - 本次绩效考核制度规定考 核周期以月度与季度及年 度考核结合计算 2017 年 3 月 日 一 二 三 四 五 六 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 KPI 绩效指标制定程序 • 各中心、分公司绩效指标中的分解指标由上至下分配，通过上下级（总 裁、绩效考核委员会、战略发展中心、财务结算中心）谈判过程进行确 定。 • 绩效考核委员会根据集团年度战略指标分解对前端经营中心、分公司具 体指标权重进行分配，后端各职能中心绩效考核指标根据前端经营性中 心绩效指标考核完成比例总和的平均值来进行计算。 • 每月 5 号前请前端中心、分公司汇总各自 KPI 考核情况至战略发展中 心进行绩效工资核算。 • 由绩效考核委员会审核绩效工资后，发各中心、分公司负责人处确认签 字，战略发展中心存档，财务结算中心进行工资核算。 02 绩效考核投诉问题处理 绩效考核工资投诉处理三步骤 1 2 3 对评估结果有异议 时，首先应通过与 主管沟通来解决， 由主管对员工进行 解释 不能妥善解决时， 被考核人可在绩效 考核工资确认结果 出来后 2 日内向战 略发展中心提出投 诉 . 战略发展中心在接 到投诉之日起 2 日 内发起绩效考核委 员会会议讨论并予 以解决 03 PC 端 OA 操作 用户登录 系统登录时，请在 [ 用户 名 ] 中，输入用户名或域名 OA 主界面 在【桌面定制】页 面中，勾选哪些选 项，则相应的选项 就会在“我的桌 面”上显示，我们 可对桌面显示的功 能模块进行拖拽调 整为主 OA 主界面 查看实时办理情 况 新建事务 新建事务（现有事务流程 18 条） 8 月 1 日开始使用 财务流程 报销申请 费用申请 付款申请 开票申请 技术流程 账号申请 行政流程 另有 ◆工资支付申请（发起人）：孙维益 ◆ 拆机、停止监控申请（发起 人）：刘跃峰 / 张伟 / 杨海军 ◆ 障碍派单申请（发起人）：吴晓 珍 休假申请 出差申请 出库申请 加班申请 印章使用外借 合同审批 外出缺勤 采购申请 集团资料申请 新建事务 事务申请 针对于员工发起申请 （南京、苏州、扬 州） 针对于主管层级发起申请 针对于扬州分公司副总发 起申请 针对于副总裁及扬州分 公司总经理、南通分公 司总经理、苏州分公司 副总发起申请 事务查询 办理意见实时查 看 事务办理（针对于中高层） 支持多种办理方式 04 APP 端 OA 操作 OA 改版为邮洽 OA 改版为邮洽 邮洽 企业微信 + 邮件 +OA. 支持所有邮箱 • 完美支持三五互联企业邮箱 • 支持各类个人 / 企业邮箱 • 多邮箱账号管理 移动 OA 签批 针对事务，高效沟通，即时讨论 目前我们员工使用：新建事务、 待办事务、我办过的、我发起的 快速发 起针对 单人的 事务讨 论 我的事务 待办事务实时提醒 可查看完整表单内容 事务进度一目了然 事务办理支持插入当前位置 支持多种办理方式 我的事务 事务搜索更方便 数据源填写更快速 数字签名更安全 我的事务 快速创建讨论组，与所有主 办人进行讨论 整合三五云办公包核心功能 邮件、 EQ 、 OA ，一个邮洽就够了 THANKS
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新员工试用期转正考核评审表
*****电工材料有限公司 新员工试用期转正考核评审表 姓名 工号 岗位 入职时间： 20 出勤状况 总出勤时 数 正常出 加班时数 勤时数 部门 年 病假 月 事假 日 旷工 组别 试用到期时间： 20 迟到 年 月 早退 处罚 日 奖励 (天、次) 新员工对公司的建议及意见：（含公司各项规章制度、工作流程、工作环境、薪资福利、管理方法等） 员工自评与 意见 员工签名： （综合能力评审考核表） 考核项目 说 明 工作中承担责任的 责任心 态度，以及工作主 动积极的程度 对于公司各项规章 纪律性 制度的遵守情况， 以及考勤表现 30 工 作 态 专业 度 水平 、 素 质 评 价 （ 工作主 动性 分 ） 掌握和应用本岗位 所需的知识和技能 及工作中的知识应 用 主动投入工作，对 本职工作进行持续 改进 注意收集和整理工 信息收 作中的相关信息， 集整理 并做好相关记录和 传达 计划外 对于计划外的临时 管理 性工作的处理结果 满 分 6 5 7 7 评审标准 工作有很强的责任心，富有敬业精神，总是全力以赴的把工作做 好，主动承担额外工作任务 工作有很强的责任心，富有敬业精神，总是全力以赴的把工作做 好，主动承担额外工作任务 工作有很强的责任心，富有敬业精神，总是全力以赴的把工作做 好，主动承担额外工作任务 严格遵守各项工作规定，很少出现考勤问题（迟到、早退或旷工 ），同时保持98%以上的出勤率 遵守各项工作规定，较少出现考勤问题，同时保持90%以上的出 勤率 有时不遵守相关工作规定，经常出现考勤问题，或出勤率在90% 以下（病休除外） 专业知识丰富，能够灵活应用于实际工作中，对别人的工作时常 能够进行有效指导 所掌握的专业知识满足本职岗位要求，但有时候不会应用于实际 工作 缺乏专业能力，本职工作不得要领，即使在指导下，工作的也是 勉勉强强，工作结果不合要求 工作主动性较强，很少需要领导督促；经常总结工作经验，从而 不断改善现行工作方式 工作主动性一般，偶尔需要领导督促；偶尔能对工作进行一些改 进 5-6 工作主动性较差，经常需要上级领导督促才能完成工作任务 0-2 主动收集工作相关信息，并做好整理归档，努力保证信息传达的 及时性、准确性和完整性 5 被动接收工作相关信息，整理归档和信息传达不够及时和准确 20 分 ） 3-4 0-2 5 3-4 0-2 5-7 2-4 0-1 5-7 3-4 5 3-4 经常需要他人提醒或领导指示才会接受相关工作信息，很少进行 0-2 整理归档和必要的信息传达 对于领导交办的临时性工作能迅速、高质量的完成，而且不影响 5 到既定工作计划的完成质量 能够完成领导交办的临时性工作，但对既定工作计划的影响较大 5 ，致使工作计划不能按时按量完成 3-4 对于计划外的任务处理不当，致使领导交办的临时性工作和既定 0-2 工作计划都无法完成 与同事保持良好的合作关系，主动协助同事出色的完成工作 企 业 融 入 度 评 价 （ 评分 自评 直接 部门 主管 等级 得分 上级 评分 评分 团队协 在工作团队中与他 7 能根据同事的请求提供协助，但协作过程中缺乏主动性，较少关 作精神 人合作的情况 注协助工作的结果 不能积极响应同事的请求，甚至故意刁难，使协助工作不能顺利 完成 表达能力强，经常主动的向上级汇报工作进程或工作思路，与同 事进行工作探讨和经验交流 言语表达，与同事 沟通 、上级领导之间联 6 能够表达自己的想法，但较少主动向上级汇报工作，或与同事进 能力 行工作交流 系的通畅程度 表单编号：JCISO04HR005 版本：A2 发行日期：2016/5/10 5-7 2-4 0-1 5-6 2-4 1/2 20 融 入 度 评 价 （ 分 ） 沟通 能力 *****电工材料有限公司 言语表达，与同事 、上级领导之间联 6 系的通畅程度 新员工试用期转正考核评审表 表达能力差，很少主动向领导汇报工作，或与同事进行工作交流 0-1 自觉主动的为公司领导和员工服务，待人接物很有礼貌，主动为 他人工作提供便利和支持 为公司员工和领导 服务 服务意识一般，待人接物的态度尚可，较少主动为他人工作提供 意识 服务的意识及相应 7 便利和支持 行为表现 服务意识淡薄，对待他人的询问或要求不理不睬，很少为他人工 作提供便利和支持 清晰把握上级领导安排的工作任务，能辨别轻重缓急，制定合理 高效的工作计划，并严格执行 把握上级领导安排 能把握领导安排的工作任务，但有时抓不住重点；能相应制定工 计划与 的工作任务，合理 10 作计划，但有时不能按时按量完成 执行 制定工作计划并严 大体把握领导安排的工作任务，但分不清轻重缓急，工作计划制 格执行 定不合理，执行过程不理想 5-7 2-4 0-1 10 7-9 4-6 工作计划制定不合理，或无计划，对于领导布置的任务执行不力 0-3 10 7-9 4-6 0-3 10-12 45 大部分时间在超负荷工作，经常加班加点，工作成果丰富 工 考核周期内完成的 工作满负荷，工作中没有空余时间，有一定的工作成果 作 工作总 工作总量的大小， 能 负荷量 同时兼顾工作任务 10 工作中有一些空余的时间，工作成果不多 力 的难度 、 工作很轻松，有大量的空余时间，工作成果很少 执 行 工作迅速有效，经常提前完成既定工作计划，并能完成一些计划 力 外的工作任务 评 价 工作速度尚可，能够在计划时间内完成既定工作任务，但没有时 （ 工作完 完成工作的迅速性 12 间进行额外工作 成效率 、时效性、有无浪 工作速度慢，在没有任何客观因素影响的情况下，仍不能按时按 费时间或拖拉现象 分 量完成既定工作计划 ） 工作经常拖沓，效率低下，只能完成既定工作计划的很少一部分 7-9 4-6 0-3 工作反复率很低，取得的工作成果达到甚至超过上级领导的期望 11-13 经过几次指导和修改后，取得的工作成果基本能满足上级领导的 8-10 工作完成的质量， 要求 工作完 业绩成果与领导要 13 取得的工作成果达不到上级领导的要求，经过多次指导和修改后 成质量 5-7 求之间的差距 ，才能勉强符合最低要求 即使经过指导和反复修改，也不能达到工作要求，或存在重大工 0-4 作失误 注：考核结果平均综合得分70分以上为转正标准 ，70-60分评定为延长试用， 60分以下为 不合格，不予录用。评审分数由直接上级初评，经部门主管评审，评审人给分同时需评 审签名确认，不同意请提出意见，最后交与人事部审核批准，方正式录用。 权重比例 20% 50% 30% 项目得分 综合平均 得分 对员工培训及改善意 见（综合评估）： 评直 审接 意上 见级 负责人签名： 对员工培训及改善意 见（综合评估）： 评部 审门 意主 见管 □ 按期转正 □ 提前 月转正 □ 延期 月转正 □ 调换岗位 □ 试用期不合格，不予录用 负责人签名： 转正考核审 批 直接上级签字 表单编号：JCISO04HR005 部门主管签字 版本：A2 行政主管签字 发行日期：2016/5/10 总经理批示 2/2
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共图—中大科技薪酬考核体系
中大科技公司 薪酬体系及考核评价体系 公司 上海共图企业管理咨询有限 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 二、薪酬体系改革方案 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 薪酬体系要点 薪酬模式 年终获的确定 岗位工资模式 技能工资模式 三、 岗位级档评定方法 四、月度和年度考核 a) 考核因素设置及权重 b) 公共考核部分因素设计和评分标准 c) 岗位职责考核部分因素设计及权重 d) 效益考核部分因素设计及权重分布 五、考核评价组织和方法 六、各类人员考核模拟表 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 薪酬体系及考核评价体系是激励机制 中的核心内容，为了完善中大科技公司的激励机制， 从而推动中大科技走向卓越，极有必要改革现有的 薪酬分配体制，重构考核评价体系。 中大科技的薪酬及考核评价体系要真 正起到激励全体中大科技人奋发向上，努力工作， 忠于职守，目标一致，不断提高员工素质，进而培 育起一支走向市场竞争的职业经理队伍，从人力资 源上为中大科技公司走向一流奠定基础。 基本思路如下： 1 、建立规范的体系，形成薪酬标准和尺度，达到能 自动解释各个岗位和不同岗位任职者收入水平和结 构的目的，消除一一谈判确定工资形成的弊病，建 立透明化和模糊化相结合的薪酬体系。 2 、建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模 式，优化薪酬结构。 取消原有的基本工资。 3 、把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价 体系，并把职级与岗位工资挂钩。 4 、形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质 评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间， 激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技 能 5 、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系， 把考核结果与绩效工资挂钩起来 . 6 、把各类人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统， 通过级档系统确定岗位工资。 7 、特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因 素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。 二、薪酬体系改革方案 （一）薪酬体系要点 1 、 建立一套统一规范的薪酬分配机制，达到能基本 自动解释每个员工收入水平和福利水平的要求。透明化和模 糊化相结合，从而形成一套能激发全体员工奋发向上的激励 机制。 2 、 形成一个相对连续的工资分配梯级分布，给普通 员工和干部以提升的机会，达到激励提高专业技能和工作水 平的目的。 3 、 建立以岗位工资和技能工资为主的分配制度，提高月工 资在总收入中的比例。 4 、 工资按岗位重要性、责任大小、工作量和 素质要求等拉开档次。建立一个级档系统，通过 岗位描述确定每个员工的岗位职责，进而通过科 学的考评确定每个员工的职级和工资级档。进一 步结合月度考核结果确定月工资。 5 、 技能工资按学历、职称、工作经验、工作 能力等综合素质评定等级。 把一线操作工的工资也纳入到统一的 工资级档系统，只不过操作工的最高级档可能是 该级档系统的 3 级 3 档。 （二）薪酬模式 薪酬标准采用年薪制，年收入模式如下： 年收入 = 月收入之和 + 年终效益奖 月收入 = （岗位工资＋技能工资） × 月度考核系数 + 津贴 津贴 = 节假日福利 + 加班工资 + 特殊工作环境补贴 +…… 月度考核系数＝本人月度考核分 ÷ 部门平均考核分 岗位工资：是以设计的级档来确定，在年收入中占比例 较大，原因在于有效激励当期工作行为。 技能工资：我们也设计一个级档系统来确定技能工资， 是对不同素质不同资历的人担任相同岗位所产生差异 的补充。 年终效益奖： 是对平时月收入的补充，占年收入的比 例要看当年的经营成果而定。 年终奖的确定机制如下： 设公司的年度工资总额为 A （工资 总额 另行确定），平时月度已发工资总和为 B ， 那么年终可分配总额为 A － B ，在年终可分 配总额 A － B 中拨出 10% 作为特殊奖励， 那么年终所有员工可分配的奖金总额为 （ A-B ） ×90% 该部分奖金总额占平时已发工资总额的比例为： （ A-B ） ×90% B 假设某员工之平时月度已发工资之和为 S ，那么该员工年终 应分之奖金为： S× （ A-B ） ×90% B 工资总额确定机制 员工平时发的岗位工资和技能工资是 一定生活水平的基本保障，而一年中能得多少收入 还得于当年的工资总额挂钩，而当年的工资总额需 与公司的经营成果挂钩，员工平时的工资业绩最终 体现为经营成果。由于管理人员（包括其他类型的 人员）年收入与平时的考核挂钩，而年收入又与工 资总额挂钩，这样虽然平时的考核与经营成果似乎 不直接相关，但最终与经营成果联系在一起了。 其中的联系机制如下： 员工月收入＝（岗位工资＋技能工资） × 考核系数 年收入＝ f （月收入，工资总额） 工资总额＝ f （经营成果） 具体的工资总额确定如下： 水 由于工资总额是刚性的，要维持一定的 平，故以某一年（ 2002 年）为基数，比如 A0 ， 那么，从 2003 年开始， 工资总额 A 为： A ＝ A0× （ 1 ＋增长系数 r × 50% ） 增长系数 r ＝销售额增长率 ×40 ％＋利润增长率 ×60 ％ 该机制表明这样的思想：为了积聚公司的后劲，员工收入 的增长应低于公司综合效益的增长。即员工收入的增长速 度为公司综合效益增长速度的一半。 （三）岗位工资模式 根据中大科技实际情况，岗位工资模式可 设计为九级，每个等级中又可以细分为 3 档，即共设 为 9 级 27 档，通过综合考评，确定每个岗位的职级， 一级一档为最低岗位工资起点。 级差的确定方法： 我们把各等级中档的级差设定为等差数列。 假设第一级相邻二档之间的级差为 d1 ，第二级相邻二档之间的级差为 d2 ， ……，第九级相邻二档之间的级差为 d9 ， d1 、 d2 、……、 d9 之间的公差的 d ， 则： d2=d1+d ， d3=d2+d ，…… d9=d8+d…………………………[1] 级档岗位工资确定如下： 假设第 m 级第 n 档的岗位工资为 amn ，设定一个最低工资初始值 a0 ，那么 a11= a0+d1 a12=a0+2d1 a13=a11+3d1 amn=a0+3d1+3d2+……+3dm-1+ndm （ｍ＞２，１＜ｎ＜３） ………………………………………［２］ 其中 dm 由公式［１］确定 那么，工资初始值 a0 ，第一级相邻二档 级差 d1 ，公差 d 是工资总额 B 的三个控制器。这 三个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资 和平时的工资总额。如果这三个控制器的相应数字 小，则平时的岗位工资和工资总额就低，那么年终 要发的奖励或浮动工资就高；反之亦然。 以下我们设计了三种模拟方案，供中 大科技决策层参考。 【方案一】月岗位收入占年收入比例较低较低 假设某年的基数为： a0=780 ， d1 ＝ 20 ， d ＝ 20 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 : 第一级相邻二档级差为 20 元 第二级相邻二档级差为 40 元 第三级相邻二档级差为 60 元 第四级相邻二档级差为 80 元 第五级相邻二档级差为 100 元 第六级相邻二档级差为 120 元 第七级相邻二档级差为 140 元 第八级相邻二档级差为 160 元 第九级相邻二档级差为 180 元 这样，九级 27 档岗位工资模式的模拟如表 1 所示。 各级档岗位工资模式（表 1 ） 职级 档位 岗 位 工 资 (元)） 职级 档位 岗位工资 ( 元 ) 一 1.1 800 六 6.1 1800 1.2 820 6.2 1920 1.3 840 6.3 2040 2.1 880 7.1 2180 2.2 920 7.2 2320 2.3 960 7.3 2460 3.1 1020 8.1 2620 3.2 1080 8.2 2780 3.3 1140 8.3 2940 4.1 1220 9.1 3120 4.2 1300 9.2 3300 4.3 1380 9.3 3480 5.1 1480 5.2 1580 5.3 1680 二 三 四 五 七 八 九 【方案二】月岗位收入占年收入比例中等 假如某年的基数为： a0=820 ， d1 ＝ 30 ， d ＝ 30 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 : 第一级相邻二档级差为 30 元 第二级相邻二档级差为 60 元 第三级相邻二档级差为 90 元 第四级相邻二档级差为 120 元 第五级相邻二档级差为 150 元 第六级相邻二档级差为 180 元 第七级相邻二档级差为 210 元 第八级相邻二档级差为 240 元 第九级相邻二档级差为 270 元 这样，九级 27 档岗位工资模式的模拟如表 2 所示。 各级档岗位工资模式（表 2 ） 职级 档位 岗位工资 ( 元 ) 职级 档位 岗位工资 ( 元 ) 一 1 850 六 1 2350 2 880 2 2530 3 910 3 2710 1 970 1 2920 2 1030 2 3130 3 1090 3 3240 1 1180 1 3480 2 1270 2 3720 3 1360 3 3960 1 1480 1 4230 2 1600 2 4500 3 1720 3 4770 1 1870 2 2020 3 2170 二 三 四 五 七 八 九 【方案三】月岗位收入占年收入比例较高 假设某年基数为： a0=860 ， d1 ＝ 40 ， d ＝ 40 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为 : 第一级相邻二档级差为 40 元 第二级相邻二档级差为 80 元 第三级相邻二档级差为 120 元 第四级相邻二档级差为 160 元 第五级相邻二档级差为 200 元 第六级相邻二档级差为 240 元 第七级相邻二档级差为 280 元 第八级相邻二档级差为 320 元 第九级相邻二档级差为 360 元 这样，九级 27 档岗位工资模式的模拟如表 3 所示。 职级 一 二 三 四 五 各级档岗位工资模式（表 档位 3 ） 岗 位 工 资 职级 档位 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 (900 元) 940 980 1060 1140 1220 1340 1460 1580 1740 1900 2160 2360 2560 2760 六 七 八 九 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 岗位工资 ( 元 ) 3000 3240 3480 3760 4040 4320 4640 4960 5280 5640 6000 6360 三、岗位级档评定 岗位级档的评定要综合考察一个岗位 所承担责任的大小，工作体力和心智的付出、任 职素质要求、能力和技能要求等因素。我们把考 核与评价分开，评价是评定一个岗位的职级和某 员工胜任什么岗位，考核是鉴定某员工在该岗位 上的表现。岗位级档评价可采用二种方法， 一种是“评分法”， 另一种是“评委评价法” （四）特殊情况的处理 1 、对于特殊的人才或有特殊贡献的员工，老 板在年终时可给予红包奖励。红包奖励可采 取模糊方法。 2 、对于国有企事业单位退休返聘的人员，可 按照实际情况一一谈判确定固定工资。该部 分人员应事先说定要有良好的心态，不能跟 其他人员的多多少少去比较。 【方法一】 评分法 （一） 评分法操作步骤 评分法中的一个关键步骤是确 定考评因素及设计因素的权重。考评因素 的确定要体现中大科技的未来发展的需要 和公司日常经营的要求。对于中大科技未 来的发展来说，企业文化和员工的素质显 得及其重要，因此在岗位考评因素中得到 较多的体现。 确定因素： 以岗位工作职责和岗位工作强度作为 主要岗位级档评定因素。岗位职责具体可细分为如 下的子因素：理念推动责任、员工素质提高责任、 市场开拓责任、成本费用控制责任、安全保障责任、 质量保证责任、生产保障责任、指导监督责任、事 业开拓责任等；工作强度可以细分为精力集中程度、 工作压力、工作量、工作环境等。 1 、划分因素的等级并制定判断的基准。一个子因素的等级多少， 取决于该因素的重要程度，一般以５－８级为宜。等级过多， 增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下降。对于每 个子因素的每个等级，都要制定判断基准。判断基准必须客观、 明确、以便操作。 2 、分配分数。 把分数按重要程度分配到各个因素上 3 、根据每个岗位的“岗位描述”对该岗位的得分进行评价。在评 价时，不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低。 确定每个岗位的工资等级。先按得分排定顺序，然 后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度， 并根据每个岗位的得分归入相应的等级。 （二） 评分法操作方案 根据中大科技实际情况及未来价值取向，评分法因素、分值和分 值分布设计如表 4 所示。 评分法评分标准和方法可选择简便和精细二套方案，简便方案评分 方法见方案 1 。 【方案 1 】参照体操评分方法，全体考评组人员对被考评对象按表 4 中设定的每一评分因素按设定的评分标准对每个岗位进行打分，扣 除最高分和最低分后，再取平均值，即可得到每个岗位的考评结果。 【方案 2 】设计一套较精细复杂的评分标准，考评小组参照该标准 对每一员工评分，即可得到每一员工的考评结果，方案 2 评分标准 和释义见表 5 。 【方案 1 】 看似简单简略，但负责任的考 评人员对被考评对象评分一般偏差不会太大， 经平均后，可把人为的偏差因素基本消除。 【方案 2 】看似精细和精确，但其释义与标 准往往又不好掌握，反而可能导致既复杂又 不精确。 采用简便方案或精细方案看考评 人员的素质而定。 因 素 工 作 职 责 工 作 强 度 子因素 表 4 ：评分法因素和分值 理念及企业文化塑造责任 占 分 60 员工素质提高责任 60 0 10 20 30 40 50 市场开拓责任 60 0 10 20 30 40 50 成本费用控制责任 60 0 10 20 30 40 50 安全保障责任 60 0 10 20 30 40 50 质量保障责任 60 0 10 20 30 40 50 生产保障责任 60 0 10 20 30 40 50 指导监督责任 60 0 10 20 30 40 50 组织协调责任 60 0 10 20 30 40 50 计划决策责任 60 0 20 20 30 40 50 事业开拓责任 60 0 15 20 30 40 50 精力集中程度 60 0 10 20 30 40 50 工作压力 60 0 10 20 30 40 50 工作量 60 0 10 20 30 40 50 工作环境 60 0 10 20 30 40 50 900 总 分 1 级 0 2 级 10 3 级 20 4 级 30 5 级 40 6 级 50 7 级 得 分 表 5 ：记分法因素释义及评分标准 因素 释义 理念及 企业文 化塑造 责任 指对公司理念的提 炼、升华、理念精 神 在本 部 门 的渗 透， 在集团内形成共鸣 以及相关企业文化 建设等的责任和贡 献 总裁、副总裁 50 分， 总裁助理、行政人事 部经理 50 分，企业 文化主管 40 分，团 委书记、公司部门经 理、子公司和分公司 经理 40 分，首席秘 书 30 分。 员工素 质提高 职任 指通过外部招聘、 内部培养、培训、 指导等途径提高员 工素质的责任和贡 献 总裁 50 分，副总裁、 行政人事部经理 45 分，公司部门经理、 子公司经理 40 分， 培训主管 30 分 参照评分标准 典型岗位评分举例 市场开 拓责任 对市场开发、客户满意 率、新老客户的维护、 市场信息的收集和开发 利用等方面的责任。 总 裁 和 营 销 副 总 裁 50 分，市场部经理 50 分， 营 销 策 划 主 管 40 分 ， 高 级 企 划 员 35 分 ， 销 售代 表 30 分，子 公司、 分公司经理 40 分。 成本控 制责任 对投资、财务收支、原 材料采购、资金占用、 原料动力消耗、日常开 支、人员控制、办事过 程的花费等方面的成本 控制及对公司的影响度， 尤应考虑其工作的投入 产出比。 其岗位对本身的开支有影响， 对公司影响不大 10 分： 其岗位对本身的开支有影响， 且对公司影响较大 20 分； 其岗位对本部门的各方面开 支有影响但对公司影响不大 或能以较低开支做较重要工 作 30 分；其岗位对本部门 的开支有影响而且对公司的 费用有较大影响或以较低开 支做很重要工作 40 分； 其岗位对公司的费用有很大 影响或能以很小投入完成极 重要的工作 50 分； 总 裁 和 副 总 裁 50 分 ， 审计部经理、财务部经 理、 子公司经理 50 分 ； 主办会计、成本会计 40 分 ， 其 他 部 门 经 理 30 分 指 导 监 督 责任 安 全 保 障 责任 主要指对下属的指 导、监督责任和指 导监督的难度。 其工作基本上独立完成， 基本上没有指导监督责 任 0 分；其工作基本上 独立完成，偶尔指导个 别 本部 门人员 10 分； 需指导本部门 3-5 简单 劳 动员工 20 分；需指 导 本 部 门 6-10 个 简 单 劳 动员工 30 分；需指 导 3 个以上本部门复杂 劳 动员工 40 分；需跨 部门指导监督或指导监 督 10 个以上 复杂 劳动 员工 50 分； 总裁 50 分；副总裁 45 分，部 门 经理、 子公司经理 40 分； 主管、科长、部门 副职 20 分 质量保障 责任 生产保障 责任 组织协调 责任 主要指公司内部横向及公 司外有关社会关系的组织 协调及对公司的影响。 总裁 50 分，副总裁 45 分、 部门经理、子公司经理 40 分；总裁助理，办公室主任 45 分 计划决策 责任 指对集团、子公司、部门 制订计划及决策的影响和 贡献以及与岗位相关的计 划和决策的重要程度。 工作不需计划，只需按指令 完成 0 分；其岗位只需制订 本人的计划，基本不影响他 人 10 分；其岗位只需制订 本人的计划，且对他人有一 定影响 20 分；其计划影响 一个小组或部门且偶需作一 些决策，但对公司影响较小 30 分；其计划影响一个子 公司或分公司，且对子公司 或分公司决策有较大影响 40 分；需制订整个集团的 规划、计划且对集团决策影 响较大 50 分； 总裁 50 分；副总裁 45 分， 市场部经理、财务经理 40 分，计划预算员，高级企划 员 30 分。其他部门经理 30 分。 事 业 开 拓责任 对集团总体长期发展、项 目开发、技术创新、市场 开拓、人力资源开发、捕 捉发展机遇、管理创新等 方面的责任和贡献度。 其岗位 对 事 业 开 拓基 本 无 影响 0 分； 其 岗 位对 事 业 开拓常提供一些信息 10-20 分；其 岗位对 事 业开 拓常 提供一 些重要 信息， 且对 公司发展有较大影响 30 分； 工作上 常需 要 创新， 直接 执行事 业开 拓 职责， 并对 上述三 个以上 方 面负 重要 责任 40 分；事业发展开拓 的主要责任 50 分 总裁、副总裁 50 分，市场 部经理 45 分，企划专员， 总裁助 理、 子 公司经理、 融资主管 40 分，其他部门 经理、项目主管 30 分 精 力 集 中程度 工作是否需集中精力。 工作时注意力分散对工作影响不大 10 分； 工作时需集中精力，但不是很紧张 20 分； 工作时需全神贯注，但工作弹性大 30 分； 工作时需全神贯注，且工作不能随便调节 40-50 分。 工 作 压 力 指工作的复杂程度及其岗 位对他人和公司的影响而 造成的工作压力。 工作基本无压力，只需按既定程式做简单工作 0 分； 工作压力较小，只需按主管的指导做，基本不会造成差错 20 分； 工作压力较大，需化一定心智才能完成工作 30 分； 工作压力很大，需化很大心智才能完成工作 40-50 分。 工作量小，工作时间内显得很空闲 0 分； 工作量较小，工作时间内比较宽松 10 分； 工作量适中，工作时间内较紧张 20 分； 工作量大，工作时间内很紧张，偶需加班 30 分； 工作量大，工作时间内很紧张，经常需加 班 40 分； 工作量很大，经常加班，很少有体息日 50 分。 主要指工作地点及 工作需要去的地点 的工作环境。 工作环境舒适，几乎不需去环境差的地方 0 分； 工作环境舒适，但偶需去环境差的地方 10 分； 工作环境舒适，但需经常到环境差的地方 20 分； 工作环境差，常需去环境差的地方 30 分。 工作环境受空气、噪声或光辐射污染 4050 分。 工 作 量 工 作 环 境 （三）等级划分 每个员工分数评定后，根据得分结果设计九个等级 27 个档位，等级分数幅度见下表 6 等级 分数幅度 等级 分数幅度 一级 100 分以下 六级 二级 101 分 201 分 301 分 401 分 分 － 200 七级 分 — 300 八级 分 — 400 九级 501 分 — 600 分 601 分 — 700 分 701 分 — 800 分 801 分 --900 分 分 — 500 三级 四级 五级 （四）档位评定及调整 若某岗位（或某职员）评定的分数落在某级的 分数段内，在该段的前３０分内得１档，在中间的 ３０分内得２档，在后段的后４０分内得３档，比 如评定分为５２６分，则该岗位为六级１档，评定 分为６８０分，则该岗位为七级３档。 处在１档的岗位在一年中有 3 次季考核 在优等（９０分 -- １００分），则可自动地调到２ 档。相似地，２档即调到３档。处在３档的员工必 须满一年才有可能调到上一级的１档。 级档调整：级档调整工作每年进行１次，调整对象为具 有调整资格的职员。按照规定在各职级的档必须工作满半年，才有 可能向上调整档位。在各级的３档已工作满一年的员工，如因工作 需要担任较高级别的职务，则升到上一级的１档。“升级”和“升 档”的区别是，提高档数，意味着工作熟练程度增强，经验增加， 而提高等级意味着承担责任更大，难度更高需要知识技能更多的工 作，所以升级时除了资历条件之外，还须根据等级标准考评。 这样，评定了各岗位的分数后，即可按照各级档的分数幅 度确定各岗位的级档。分数和级档的对应见下表（表 6 ）： 表 6 各岗位级档分数幅度参照表 职级 一 二 三 四 五 档位 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 0-30 31-60 61-100 101-130 131-160 161-200 201-230 231-260 261-300 301-330 331-360 361-400 401-430 431-460 461-500 职级 六 七 八 九 档位 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 岗位工资 ( 元 ) 501-530 531-560 561-600 601-630 631-660 661-700 701-730 731-760 761-800 801-830 831-860 861-900 【方法二】评委评价法 该方法比较简单，即由评委对每一岗位根据其岗位职责、 岗位的重要性、岗位工作强度等因素综合评价，经权衡直接确定每一 岗位的级档。评委可由公司的董事会成员、总裁、执行总裁、副总裁、 总裁助理、各主要部门经理、主要子公司总经理等组成，成员以 7 － 9 人为宜，但应该是单数。 但“评分法”和“评委评价法”往往是二者的结合，即采 用评委评价的简单方法，参考评分法的标准，评定每一岗位的分数初 步排列岗位级档，然后再根据一些特殊情况调整最后确定岗位级档。 由于按照【方法一】，需要公司在企业文化、组织结构、 岗位设计等系统性要求，鉴于目前公司的企业文化、组织结构和岗位 设计等还不完善，故目前推行【方法一】尚有难度，故我们建议先采 用【方法二】，待条件成熟后再推行【方法一】。 一般地，不同岗位的职级对应如下： 总裁： 九级 副总裁、总会计师、总工程师： 总裁助理： 七－八级 部门经理： 六－七级 部门副职： 五－六级 秘书、主管、科长： 五－六级 会计、工程师： 五－七级 计算机管理人员： 四－六级 八级 职级与岗位对应表 7 总裁 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁、 总裁助理， 部门经理、 子、分公 司经理 首席秘 书主 管、科 长、 子分公 司中 秘 书 、 财 层、部 门副 会 人 员 、 职 事务性管 理人员、 技术人员 技 术 性 工人、 文员等 后 勤 服 务 员 、 普 通 工人 销售 人员 业务 员 岗位职级评价程序 完善公司组织 结构 培 训 并 掌握 考 评 内 容、 因素和方法 划分级档分 数区间 理顺各部门功 能职责 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 确定各岗位 任职者的级 档 公司和各 部门定员 定岗 岗位描述确 定各岗位主 要工作职责、 任职资格和 任职要求 对被考评岗位任职者按 照其岗位职责，任职资 格，任职者学识、经验、 能力等因素参照评分标 准评分 成立考评小组 统计各岗位任职者的 得分 四、技能工资等级评定 1 、因素设定及评分标准 岗位级档确定后，即确定了该岗位任职者的 岗位工资，但不同知识背景、不同素质技能、不同资历 的任职者担任同样岗位其工作质量将大不一样，对公司 的贡献也将不一样，故我们设计一项“技能工资”来调 节这种区别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。 对技能工资，我们设计了 10 个等级，对每 个等级，都设计了评分标准，参照的标准如表 7 所示。 表 7 ：技能工资等级评分标准 素 因 评 知 识 水 平 （主要指学历） 综合素质 分 标 准 得分 高中和中专 10 分；大专 20 分；本科 30 分；硕士 50 分； 博士 80 分。（其中北大、清华、复旦、 浙大、人大、上海交大、西安交大、南京大学 等一流大学加 30 分，其他全国重点大学加 20 分，省级重点大学加 10 分；）（以上学历五大 生评分为相应全日制学历的 80 ％） 本科院校校级主要学生干部加 30 分， 系级主要学生干部加 20 分，班级主要学生干部 加 10 分；获得校级优秀学生干部和校级三好学 生，二等以上奖学金加 30 分，获得院、系级优 秀学生干部和院、系级三好学生，二等以上奖 学金加 20 分。（以上加分标准专科院校在同样 的项目上降低 50 ％） 与岗位技能相 关的专业技术 职称。 无任何职称 0 分； 员级职称或被评聘为相应职称 10 分； 初级职称或被评聘为相应职称 20 分； 中级职称或被评聘为相应职称 40 分； 副高级及以上职称或被评聘为相应 职称 60 分； 正高级职称或被评聘为相应职称 80 分 与岗位相关的 工作经验（包 括社会相关工 作经验），以 年数为标准， 与岗位无关的 工作经验 3 年 抵一年。 无任何经验（ 1 年以内） 0 分； 相关经验 1-2 年 10 分； 相关经验 2-4 年 20 分 相关经验 4-6 年 30 分； 相关经验 6-8 年 40 分 相关经验 8 年以上 50 分 2 、等级划分 以上技能分评定最高为 300 分，把以上技能分划 分为十级，每级范围为 30 分。各级分数分布如下： 技能等级 技能等级 分数范围 分数范围 1 10 － 30 6 151 － 180 2 31 － 60 7 181 － 210 3 61 － 90 8 211 － 240 4 91 － 120 9 241 － 270 5 121 － 150 10 271 － 300 3 、技能工资标准 等级 对应技能分 10 － 30 技能工资标准 （元） 50 － 150 每增加一分工 资含量（元） 5 一 二 31 － 60 186 － 360 6 三 61 － 90 427 － 630 7 四 91 － 120 728 － 960 8 五 121 － 150 1089 － 1350 9 六 151 － 180 1510 － 1800 10 七 181 － 210 1991 － 2310 11 八 211 － 240 2532 － 2840 12 九 241 － 270 3133 － 3510 13 十 271 － 300 3794 － 4200 14 模拟： 某省级重点大学毕业生，被聘为初级 职称，在业务岗位上工作了三年，在大学读书时一 直担任系学生会副主席，即他的技能分为 100 分， 那么，他的技能工资为 800 元。而且按以上岗位工 资模式的【方案 3 】，其岗位级档评定为三级 2 档， 岗位工资为 1460 元，即其月工资大致为 2260 元。 当然，最终实发工资多少还需结合当月的有关补贴 和当月考核而定。 五、月度和年度考核 确定员工适宜什么岗位和岗位的级档后， 并非就能坐拿该标准的工资，还要对员工在特定岗 位上的表现进行考核，并把考核结果与月度工资收 入挂钩。这样才能在最大限度上激励和鞭策员工日 常工作。 考核的时间跨度要根据考核的目的， 因为我们的目的是把考核跟月度的实发工资挂钩， 故考核从时间上分为月度考核和年度考核。 从考核对象上分为管理人员、生产性 人员、技术人员、营销人员和经营人员五部分。而 由于前三类人员在考核方法上的相似性，将他们归 为一类；因此考核对象仅分为管理类、营销类和经 营类三大类。经营类人员包括总裁、营销总部经理、 子（分）公司经理等。 月度考核的主要目的是确定月度工资和 年终奖。 以下我们提供二种考核方案： 【考核方案一】 精细复杂方案 此方案为体现中大科技未来远大目 标的追求，考核因素中包含有较多长远的、深 层次的、软性的因素。该方案具体内容如下： １、考核因素及权重 在考核因素设计上要体现作为一个优秀公 司应具有的功能、应倡导的精神风范，故在设计考核因 素时不仅要考核岗位职责、效益完成情况等硬因素，还 要设计成为一个卓越公司所需要的软因素，我们把考核 因素分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三部分， 都为 100 分考核制。这三部分的考核因素对于管理类人 员和经营类人员的权重分布各不相同，管理类人员仅考 核公共因素和岗位职责且以岗位职责为主，经营人员不 仅要考核效益，还要考核一些公共因素和公司对经营人 员的一些要求，但以效益考核为主。 三大部分的考核因素在管理类（包括技术类）人员、营销类 人员和经营人员的权重分布如下： 公共考核部分 岗位职责考核部分 效益考核部分 管理人员 30 ％ 70 ％ 0 营销人员 15% 15% 70% 经营人员 15% 25% 60% ２、公共考核部分因素设计和评分标准 公共考核部分因素选择要体现公司的精神理念、目标、价值取 向及对职业经理人的要求，选择的因素如表 8 所示： 因 素 选 择 释 义 （ 1 ）思想境界 对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗透和共鸣的贡 献。对公司的忠诚度，是否从公司整体利益立场上考虑问题；是 否主动做对公司有益但对已暂无直接好处的事；是否主动阻止对 公司有害但对已暂无直接害处的事。 是否不断更新观念，并推动观念更新 （ 2 ）观念更新 （ 3 ）市场意识 面对未来竞争愈趋激烈的趋势，是否在思想上、观念上和行动上 作好准备 （ 4 ）工作方法 是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路 和工作方法 （ 5 ）团队合作精神 是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路 和工作方法 （ 6 ）学习能力和 进取心 是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高 自身综合素质、专业技能和工作能力。 （ 7 ）系统思考能 力 是否系统性地思考问题，不断改进和完善各运行环 节和工作流程，以使公司价值链达到最佳配置 （ 8 ）指导和培训 下属的态度和能力 是否无私地把自己的专长、学识、经验和技巧传授 给下属，以不断提高下属的素质和工作能力。 （ 9 ）言行举止 言行举止是否符合公司的行为规范，在公司内外是 否处处维护公司的形象。 （ 10 ） 工 作 态 度 和表现 对职责内工作的努力履行程度和对份外的、临时性 工作的主动性和接受态度 , 工作是投入还是顺从或 应付 （ 11 ） 遵 守 制 度 性 遵守和维护公司各项规章制度的程度。 作为一个现代公司，以上公共考 核因素都是应该培育或强化的功能，对公司 内全体员工都有要求，但以上各项公共考核 因素对不同岗位的员工有不同的要求，从而 分数的权重也不一样，我们把所有岗位分为 总裁和副总裁、部门经理、主管、秘书、职 员、工程师、技工、工人和服务人员等八类。 以１００分考核制为准，各公共考核因素在 各级人员的权重分布如下表（表 9 ）所示： 表 9 ：各级人员考核因素与权重 因素 权 重 部门 经理 15 主管 秘书 思想境界 总裁或副 总裁 20 职员 15 工程 师 15 10 技 工 10 工 人 10 15 观念更新 15 10 10 10 10 5 5 3 市场意识 10 8 5 5 6 5 5 3 工作方法 10 10 10 10 10 5 5 4 团队合作精神 5 8 10 10 10 10 5 5 学习态度和进取心 5 8 10 10 10 15 15 15 系统思考能力 10 8 5 10 7 5 0 0 指导和培养下属的 态度和能力 言行举止 10 10 5 5 8 0 0 0 5 8 10 8 8 15 20 20 工作态度和表现 5 5 10 8 8 15 20 20 遵守制度性 5 5 10 8 8 15 15 20 我们把各级人员在各项因素的考核上设 定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 五个等级， Ａ级得该项分的 100% ， Ｂ级得分 90% ， Ｃ级得分 80% ， Ｄ级得分 70% ， Ｅ级得分 60 ％。 ３、岗位职责考核部分因素设计及权重 岗位职责考核的因素是根据岗位描述中的职责 界定，按照职责的重要性把１００分的考核分分配 到各个因素上，对各项职责的考核结果设定为Ａ、 Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个等级，Ａ等得该项考核分的１ ００％，Ｂ等得９０％，Ｃ等得８０％，Ｄ等得 7 ０％，Ｅ等得 6 ０％。 我们以产业发展科科长为例，岗位考核 分的权重分配及考核结果模拟如下（表 10 ）： 被考核人姓名： 考核因素（岗位职责） 岗位：产业发展科科长 考核分权重分布 考核等级 考核分 根据公司产业规划，捕猎未来 投资产业机会 为公司未来发展储备项目，建 立项目库 负责项目建议书的撰写和项目 可行性研究 负责公司投资项目的申报立项， 争取项目投资的优惠政策 10 B 9 15 B 13 ． 5 20 C 16 15 B 13 ． 5 包装项目，配合资本营运处开 展项目融资工作 负责对公司拟投资项目的审查 15 C 12 10 B 9 负责管理好本处的下属，培养 下属的工作能力 总 得 分 15 A 15 88 4 、效益考核部分因素设计及权重分布 效益考核主要是针对经营部门和经营者的，也适用于 现有和未来内部独立核算的模拟市场公司。效益考核为年度考核。 A 、对独立核算子公司、分公司和经营部门，效益考核的指标设计 如下： （ 1 ） 营业收入 （ 2 ） 利润完成额 （ 3 ） 净资产利润率 （ 4 ） 总资产报酬率 （ 5 ） 成本费用利润率 （ 6 ） 每元工资利润率 对经营者和经营部门而言，效益考核是总体考核评价的 一个主要部分。在考核中，我们对每一个考核指标设定一个考 核分（按重要程度设定权数），管理部门（或所有者）与经营 者或经营部门商定一个考核标准（即计划值），然后对比标准 进行考核。 假若我们采用百分制考核： 设定的考核指标为 t1 、 t2 、…… tn ， 每个指标的考核基准为 T1 、 T2 、…… Tn 、。 每个指标的分值 r1 、 r2 、…… rn 、。 那么，若经营者某一指标的实绩为 ti ， 则该项指标的得分为 ti/Ti.ri 。 该经营者的效益考核总得分为： Ｐ＝ t1/T1.r1+t2/T2.r2……+tn/Tn.rn=∑ti/Ti.ri 效益考核是一个特殊的考核部分，应由财务部单独考 核 , 然后再把考核结果及时反馈给综合考核小组。财务部仅 对经营部门 ( 或经营性子公司、分公司 ) 考核，经营部门 （或子公司、分公司）再把这个考核结果分解到下属人员 以年度考核为例 , 对某经营者的效益考核模拟如表 11 考核指标 ti 考核基准 Ti 实绩 分值 ri 实得考核分 营业收入 2000 万 1800 万 30 27 利润 300 万 330 万 30 33 净资产利润率 20% 22% 10 11 总资产报酬率 12% 12% 10 10 成本费用利润率 40% 48% 10 12 每元工资创利润 3元 3.6 元 10 12 总得分 105 5 、（考核方案一）各类人员考核模拟 各类人员考核模型在时间上分 月度和年度二类，在岗位类别上分为管理 类（包括生产类、技术型和销售类）和经 营类二大类。而管理类人员按上所述又分 为总裁和副总裁、部门经理……等 8 类。 各类人员考核模型举例见表 12 、表 13 、 表 14 、表 15 、表 16 、表 17 。 被考核人姓名： 表 12 ：管理类人员考核模型 考核因素 岗位类别： 岗位： 分 值 考核等级 B A C D 得 分 E 思想境界 观念更新 市场意识 工作方法 团队协作精神 学习态度和进取心 系统思考能力 指导和培养下属的态度和能 力 言行举止 工作态度和表现 遵守制度性 公共考核部分总得分 岗 位 职 责 考 核 （ 1 ） （ 2 ） （ 3 ） （ 4 ） …… 岗位职责考核部分总得分 总考核分 = 公共考核部分总得分 ×30%+ 岗位职责考核部分总得分 ×70% 表 13 ：部门经理考核模型 被考核人姓名： 岗位类别：部门经理 考核因素 公 共 考 核 分 值 岗位： 考核等级 得 分 A B C D E 思想境界 15 观念更新 10 市场意识 8 工作方法 10 团队协作精神 8 学习态度和进取心 8 系统思考能力 8 15 8 工作态度和表现 5 遵守制度性 5 指导和培养下属的态度和能 力 言行举止 被考核人姓名： 考核因素 岗位类别： 岗位： 分 值 考核等级 B A C D 得 分 E 思想境界 观念更新 市场意识 工作方法 团队协作精神 学习态度和进取心 系统思考能力 指导和培养下属的态度和能 力 言行举止 工作态度和表现 遵守制度性 表 14 ：经营部门考核模型（年度） 被考核人姓名： 岗位类别： 岗位： 考核因素 分值 考核等级 得分 公共考 1 、思想境界 核部分 2 、观念更新 …… 公共考核部分总得分 P 岗位职责 A 考核部分 B …… 岗位职责考核部分总得分 业绩 考核 Q 营业收入（营销额） 利润 净资产利润率 总资产报酬率 成本费用利润率 每元工资创利润 部分 业绩考核部分总得分 总考核分 T=P×15%+Q×25%+R×60% R 被考核人姓名： 公 共 考 核 表 15 ：市场部经理考核模型 岗位类别： 岗位： 考核因素 分值 考核等级 思想境界 15 A B C D E 得 分 观念更新 10 市场意识 8 工作方法 10 团队协作精神 8 学习态度和进取心 8 系统思考能力 8 指导和培养下属的态度和能力 15 言行举止 8 工作态度和表现 5 遵守制度性 5 公共考核部分总得 岗 位 职 责 考 核 不断开拓市场，努力开发新客户 30 认真做好销售通路管理，做好客户工作 20 20 15 15 对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形 象 做好客户档案，及时将有关信息反馈给有关 部门 不断学习并掌握销售技巧，提高销售水平， 将将自已的经验和决窍与同事共享 岗位职责考核部分总得分 业 绩 考 核 P 考核指标 Q 实 绩 A 占分 考核得分 业务额 考 核 其准 A0 40 A/A0×40 回款比例 B0 B 25 B/B0×25 费用控制率（费用 / 业务额） C0 C 20 C/C0×20 新客户开发率 D0 D 15 D/D0×15 R 业绩考核总得分 总考核分 T=P×15% ＋ Q×25% ＋ R×60% 表 14 ：销售人员考核模型 被考核人姓名： 公 共 考 核 岗位类别： 岗位： 考核因素 分值 考核等级 得 分 思想境界 10 A B C D E 观念更新 5 市场意识 5 工作方法 5 团队协作精神 10 学习态度和进取心 15 系统思考能力 5 指导和培养下属的态度和能力 0 言行举止 15 工作态度和表现 15 遵守制度性 15 公共考核部分总得 岗 位 职 责 考 核 P 不断开拓市场，努力开发新客户 30 认真做好销售通路管理，做好客 户工作 20 对内发扬团队精神，对外维护公 司利益和形象 20 做好客户档案，并及时将有关信 息反馈给有关部门 15 不断学习并掌握销售技巧，提高 销售水平，将将自已的经验和诀 窍与同事共享 岗位职责考核部分总得分 15 总考核分 T=P×15% ＋ Q×15% ＋ R×70% Q 月度和年度考核程序 完善公 司组织 结构 理 顺 各 部 门 功 能职责 培训并 掌握考 评内容、 因素和 方法 公 司 和 各 部 门 定 员 定 岗 熟悉 被考评 各岗位职责、 任职 资 格 和 任职要求 对每一岗位，按其 类别和岗位职责设 计考核表 考评中心把考核结 果反馈薪酬管理员 然后计算工资表 岗位描述确定 各岗位主要工 作职责、任职 资格 和任职要 求 成 立 考 评小组 对所有员工划分类别 按本方案先划分为管理类 和经营类二大类，再把行 政类分为 8 类 对每一岗位，按其对应 的考核表，按照本方案 的考核办法和考核标准 考核各考核因素的得分， 然后汇总 【考核方案二】 简便方案：目标计划分解考核法 该方案按照各部门或各个岗位的月度计 划和年度计划的完成情况进行考核。按该方法考核， 首先应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划内 容应包括岗位或部门职责履行情况、创新性工作完 成情况、临时任务完成情况等。 目标计划分解考核法首先要对部门和岗 位计划模式标准化，部门和岗位计划模式如表 16 所 示： 考核时，既对计划内的常规工作进 行考核，又要对创新性工作进行考核，还要 对临时性工作进行考核，并把 100 分的考核 分分配到岗位职责工作计划、创新性工作计 划和临时性工作中去。我们对这三部分的考 核分分布如下：岗位职责履行 70 分、创新性 工作 15 分，临时性工作 15 分，然后再把分 数分配到各项工作中去。 这样，月度考核模式如表 17 所示： 表 16 ：月度（年度）计划模式 姓 名： 所在岗位： 岗 位 职 责 本月职责履行 完 成 情 况 计划 1 岗位职责履行 2 3 计划 4 本 月 创 新 性 工 作 计 划 工 作 内 容 完 成 情 况 1、 2、 3、 4、 表 17 ：月度计划考核模式 被考核者姓名： 所在岗位： 岗 位 职 责 考 核 ︵ 7 0 分 ︶ 占 分 本月岗位职 责履行计划 完成情况（以 百分比表示） 考核得 分 1、 a1 x1 a1×x1 2、 a2 x2 a2×x2 3、 a3 x3 a3×x3 岗 位 职 责 岗位职责考核 总得分 a1×x1+a2×x2 +a3×x3+…… =P 创 新 性 工 作 计 划 考 核 ︵ 1 5 分 ︶ 工 作 计 划 完成情况（以 百分比表示） y1 考核得分 1、 占 分 b1 2、 b2 y2 b2×y2 3、 b3 y3 b3×y3 b1×y1 创新性工作考核得分 b1×y1+b2×y2 +b3×y3+…… =Q 临 时 性 工 作 考 核 ︵1 5 分 ︶ 占 分 完成情况（以 百分比表示） 考核得分 1、 c1 z1 c1×z1 2、 c2 z2 c2×z2 3、 c3 z3 c3×z3 临 时 性 工 作 临时性工作考核总得分 T=P+Q+R 总 得 分 c1×z1+c2×z2 +c3×z3+…… =R 目标计划分解考核法考核程序： 完善公司组 织结构 理顺各部 门功能职 责 培训并掌握考 评内容、因素 和方法 公司和各部门 定员定岗 熟悉被考评各岗 位职责、任职资 格和任职要求 每月底检查个部门和 各岗位本月工作计划 完成情况，并提交下 月工作计划 考评中心把考核结 果反馈薪酬管理员 然后计算工资表 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 成立考评 小组 完善公司的计划体系，并把月度 各部门、各岗位工作计划标准化， 把工作计划分为岗位职责履行和 创新性工作计划二部分 对每一岗位，按其对应的考核表，按 照本方案的考核办法和考核标准考核 各考核因素的得分，然后汇总 五、考评组织和考评方法 考核评价的管理部门为行政人事部。 成立以总裁（或执行总裁）为组长，行 政人事部为副组长，各总裁助理和部门经理 为组员的考评小组。 考核内容分软性考核和硬性考核。软性 考核内容为公共考核部分和岗位职责考核部 分，由考评小组考核。硬性考核为以财务指 标为主的效益考核，由财务部单独组织考核， 并把考核结果通报给考核小组。 公司的所有员工的级每年评定一次，由考评小组 统一评定，总裁审核，董事长批准。 月度、年度考核由各部门经理、分公司子 公司经理先考核本部门职员，再由考评小组审核平 衡后报总裁批准。 各部门经理的月度年度考核由考评小组考核后， 再由总裁批准。 副总裁及三总师的月度（年度）考核由董 事长考核。 末位淘汰机制 任一岗位的员工在其岗位级档上，若连续 6 次月度考核在最后三位，其级档自动向下降一档。 部门经理末位淘汰制 对综合考核分进行排序，连续三年综合 考核排名在部门经理中的末位，即自动卸位。 全公司员工每年保持 3% 的连续 4 次考核 末位的员工自动下岗。
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华凌空调薪酬结构及薪酬与考核挂钩方案
华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 广州华凌空调设备有限 公司 2003 年 4 月 薪酬结构及薪酬与考核挂钩方案 保密文件、版权所有 第 1页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 建议的薪酬结构 ---------- 公司高层 当公司业绩超出集 团设定目标时，根 据一定标准提取超 额奖金 超额奖励 年 薪 总 额 年薪总额的 40% 作为 风险金，在年终考核 后一次性发放或扣除 绩效年薪 年薪总额的 60% 每 月发放 基本年薪 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第 2页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 公司高层的绩效年薪根据达成目标的情况决定具体发放 数额 2003 年 4 月 目标达成率 业绩工资发放率 小于 50% 0 51%---60% 30% 61%---70% 50% 71%---80% 70% 81%---90% 90% 90% 以上 100 ％ 保密文件、版权所有 第 3页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 薪酬结构 ---------- 部门经理及经理以下员工 其他福利 其他福利 效益工资 年度业绩工资 季度业绩工资 基本年薪 经理层 2003 年 4 月 取消原年薪工资 ，经套改后划分 为几个部分， 充分和考核与 公司业绩挂钩 专项奖金 研发开发奖、出口业务 提成奖 管理创新奖 对公司降低成本、提 高效率的成果奖励 效益奖金 员工利益和公司 整体利益挂钩 月业绩工资 月固定工资 将原月薪工资 划分为几个部分 ，充分和考核挂 钩 经理以下 保密文件、版权所有 第 4页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理薪酬结构方案 月固定工资 约 50% 年薪 季度业绩工资 约 16% 年薪 同季度考核成绩挂钩 年度业绩工资 约 14% 年薪 同年度考核成绩挂钩 效益工资 约 20% 年薪 根据公司总体目标达成情况及年度考核成绩挂钩 2003 年 4 月 固定发放，为中层管理人员生活提供基本保证 保密文件、版权所有 第 5页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理薪酬与考核挂钩方式－－季度业绩工资 季度业绩工 资发放额 ＝ 部门经理季度考核分数 部门经理季度考核平均分数 × 季度业绩 工资基数 部门经理季度业绩工资和其季度考核成绩挂钩 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第 6页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理薪酬与考核挂钩方式－－年度业绩工资 年度考核等级 S A B C D 年度绩效系数 130% 115% 100% 50% 0 年度业绩工 资发放额 ＝ 年度绩 效系数 × 年度业绩 工资基数 部门经理年度业绩工资和其年度考核等级挂钩 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第 7页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理薪酬与考核挂钩方式－－效益工资 目标达成率 小于 50% 效益工资发放率 0 51%-60% 61%-70% 71%-80% 81%-90% 30 ％ 50 ％ 70 ％ 90% 以上 90 ％ 100 ％ 年度考核等级 S A B C D 个人效益考核系数 120% 110% 100 ％ 80 ％ 60 ％ 效益工资 发放额 ＝ 年度绩 效系数 × 效益工资 发放率 × 效益工 资基数 部门经理年度业绩工资和其年度考核等级挂钩 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第 8页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理薪酬与考核挂钩方式－－工资调整 •年度绩效考核达到 S 级的部门经理在本人所在工资等级中晋升一 个分等级； •续二年年度绩效考核达到 A 级的部门经理在本人所在所在工资等 级中晋升一分等级； •连续三年年度绩效考核达到 B 级的部门经理在本人所在工资等级 中晋升一分等级； •年度绩效考核等级为 C 的部门经理在本人所在工资等级中降低一 分等级； •年度绩效考核等级为 D 级或连续两年年度绩效考核等级为 C 的部 门降一级工资； •连续两年年度绩效考核等级为 D 级的部门经理自动降职。 对原有工资级别基础上进行细化，每一层级内再细分为 3 个分等级，在 总体工资成本基本不变得情况下，给表现突出的部门经理工资调整的机 会 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第 9页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 经理以下员工薪酬结构方案 岗位工资 固定发放，员工的稳定收入，为员工生活提供基本保证 月度业绩工资 和每月考核成绩挂钩 效益奖金 根据公司实现目标情况，决定效益奖金的分配数额及部门 间分配方案 专项奖 研发部门：项目奖金；出口业务部：提成奖金； 管理创新奖 研发、业务以外部门申报成果，根据考核小组评审成绩 参与分配给部门，部门内进行二次分配 资格职务津贴 每年按照公司制度严格考核与评审，给予符合条件 员工津贴 （约为原月薪 70%) （约为原月薪 30% ） 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 全部 员工 部分 员工 第 10页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理以下员工薪酬与考核挂钩方式－－业绩工资 月度考核等级 S A B C D 月度绩效系数 130% 115% 100% 50% 30% 月度考核工 资发放额 ＝ 月度绩 效系数 × 月度业绩工 资基数 部门经理以下员工月度业绩工资和其月度考核等级挂钩 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第 11页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理以下员工薪酬与考核挂钩方式－－效益奖金 部门年度奖金总额 部门分数 部门工资基数 公司年终奖金总额 部门分数 部门工资基数 各部门 部门经理以下员工效益奖金发放将根据公司整体业绩情况，公司考核与薪 酬委员会决定总体效益奖金总额，由人力资源部根据员工年度考核成绩进 行二次分配 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第 12页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理以下员工薪酬与考核挂钩方式－－工资调整 •上年度绩效考核达到 S 级的员工在本人所在工资等级中晋升一分等级； •连续二年年度绩效考核达到 A 级的员工在本人所在所在工资等级中晋升一分等级； •连续三年年度绩效考核达到 B 级的员工在本人所在工资等级中晋升一分等级级； •年度绩效考核等级为 C 的员工建议培训和转岗； •年度绩效考核等级为 D 级或连续两年年度绩效考核等级为 C 的员工降低一分等级； 对原有工资级别基础上进行细化，每一层级内再细分为 3 个分等级， 在总体工资成本基本不变得情况下，给表现突出的员工工资调整的机会 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第 13页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 其他建议－－奖金项目调整 资材部节约奖 •成本降低因素难以衡量； •目前缺乏对采购成本的及时监控； •过于强调采购成本可能会产生质量问题； •低价、高质、及时采购备件是采购部门分内职责，该单项 奖易造成部门间不平衡； 相关建议 研发部开发奖 建议取消质材部成本节约奖，质材部参与效益奖金与管 理创新奖的分配 •存在部门内部大锅饭现象 •奖励结果不明确 •奖金发放时间长，降低激励效果 •提成奖不和利润挂钩的方式不合理 相关建议 2003 年 4 月 建议改进项目奖金分配办法，实行项目组分配，项目奖 和产品销售利润挂钩，参与项目奖人员不享受效益奖金。 保密文件、版权所有 第 14页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 其他建议－－出口业务部薪酬 存在问题 改进建议 •提成奖缺乏激励性，部门内部大锅饭，不利 于调动业务人员积极性 •制定新的激励方案，实行阶梯累进提成制， 鼓励出口业务部提高出口业绩； •制定部门内部提成方案，使业务员薪酬和业 绩挂钩，业务提成按单结算、按季发放，不 享受年终效益奖金； •调整出口业务部经理薪酬结构，取消效益工 资，参与业务提成分配。 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第 15页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 其他建议－－出口业务部薪酬 ( 续） 月固定工资 约 40% 年薪 季度业绩工资 约 16% 年薪 同季度考核成绩挂钩 年度业绩工资 约 14% 年薪 同年度考核成绩挂钩 业务提成 不定 根据出口业务完成情况决定提成总额，从提成总额中 确定部门经理的提成比例 按月固定发放 出口业务部经理薪酬结构 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第 16页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 其他建议－－出口业务部薪酬 ( 续） 超额部分 实行阶梯 累进提成 提成率 基本任务 内无提成 基本任务 目标任务 内固定提 成比例 目标任务 超额业绩 销售量 出口业务部业务提成办法 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第 17页
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厨房考核
湘粤情 蒸的很有味 新派湘菜 心意拌菜 老长沙.记忆 香菠咕噜肉 蒜茸粉丝娃娃菜 90年小鲜肉 维C大拼盘 老长沙臭豆腐 紫薯烧排骨 豆香排骨 锅巴顶牛肉 皮蛋拌海蜇 南门口热卤四合一 家乡柱候大肠煲 开胃淮山 金牌猪手 妙手拌花甲 老长沙糖油粑粑 咸鱼蒸肉饼 白贝蒸水蛋 永洲血鸭 东北野生小木耳 主席家乡的红烧肉 烧汁海鲜菇猪颈肉 清蒸鲈鱼 非一般煎鱼 大刀拍黄瓜 最传统辣仔鸡 鲜果玉米粒 四喜豆腐 水晶之恋 酒鬼腐竹 黄焖宁乡花猪肉 时尚九肚鱼 美味芋丝 习大大炒肝 家乡擂辣椒 地道湖南味的腊味合蒸 四季豆油渣 金菇爽鱼皮 兰花QQ虾 香菜拌牛腱 兰豆风吹肉 最湖南鸡杂 康师傅遇上小黄牛 饭扫光肉炒肉 大盆有机花菜 水嫩嫩砂锅豆腐 藕香酱牛肉 幸福手牵手 青瓜丝焖螺丝 烧烤针尖鱼 鸡蛋碰石头 最有太阳味的卜辣椒 升级无骨酸菜鱼 桔香手撕鸭 暖冬的心意 爱上.锅 田园风光 女神最爱主食 原味.滋补汤 新一代鱼头诱惑 极品香锅跳跳蛙 招牌生炒菜心 心有薯愿 姬松茸炖土猪肉 养生猪脚鸡 平锅生烧金枪仔 咸蛋黄土豆丝 海苔煎年糕 木瓜杂菌浓汤 海鲜来一桶（蒜茸、香辣、黑椒） 养生萝卜 干锅手撕包菜 家乡高粱耙 黄豆海带炖龙骨 莴笋焖大骨 干锅杂菌 上汤豆苗 南瓜馒头 花甲焖海鸭 干锅千页豆腐 茄角之恋 蓝瘦香菇包 忘不了焖鸡 个性羊蹄 原味丝瓜 肉汤拌饭 钢铲鱿鱼 蜂窝煤炒饭 菜品成本表 湘粤情 香菠咕噜肉 紫薯烧排骨 家乡柱候大肠煲 咸鱼蒸肉饼 烧汁海鲜菇猪颈肉 鲜果玉米粒 时尚九肚鱼 蒸的很有味 蒜茸粉丝娃娃菜 豆香排骨 开胃淮山 白贝蒸水蛋 清蒸鲈鱼 四喜豆腐 美味芋丝 新派湘菜 90年小鲜肉 锅巴顶牛肉 金牌猪手 永洲血鸭 非一般煎鱼 水晶之恋 习大大炒肝 四季豆油渣 兰花QQ虾 兰豆风吹肉 主菜品名 主菜 数量 单价 金额 主菜品名 主菜数 量 单价 金额 配菜品名 配菜数 量 单价 金额 菜品总成本 菜品成本表 湘粤情 最湖南鸡杂 康师傅遇上小黄牛 饭扫光肉炒肉 大盆有机花菜 水嫩嫩砂锅豆腐 藕香酱牛肉 幸福手牵手 青瓜丝焖螺丝 烧烤针尖鱼 鸡蛋碰石头 最有太阳味的卜辣椒 升级无骨酸菜鱼 桔香手撕鸭 心意拌菜 维C大拼盘 皮蛋拌海蜇 妙手拌花甲 东北野生小木耳 大刀拍黄瓜 酒鬼腐竹 家乡擂辣椒 金菇爽鱼皮 香菜拌牛腱 主菜品名 主菜 数量 单价 金额 主菜品名 主菜数 量 单价 金额 配菜品名 配菜数 量 单价 金额 菜品总成本 菜品成本表 湘粤情 主菜品名 老长沙.记忆 老长沙臭豆腐 南门口热卤四合一 老长沙糖油粑粑 主席家乡的红烧肉 最传统辣仔鸡 黄焖宁乡花猪肉 地道湖南味的腊味合蒸 暖冬的心意 新一代鱼头诱惑 养生猪脚鸡 鲜来一桶（蒜茸、香辣、黑椒） 莴笋焖大骨 花甲焖海鸭 忘不了焖鸡 爱上.锅 极品香锅跳跳蛙 平锅生烧金枪仔 养生萝卜 干锅杂菌 干锅千页豆腐 个性羊蹄 钢铲鱿鱼 主菜 数量 单价 金额 主菜品名 主菜数 量 单价 金额 配菜品名 配菜数 量 单价 金额 菜品总成本 菜品成本表 湘粤情 田园风光 招牌生炒菜心 咸蛋黄土豆丝 干锅手撕包菜 上汤豆苗 茄角之恋 原味丝瓜 女神最爱主食 心有薯愿 海苔煎年糕 家乡高粱耙 南瓜馒头 蓝瘦香菇包 肉汤拌饭 蜂窝煤炒饭 原味.滋补汤 姬松茸炖土猪肉 木瓜杂菌浓汤 黄豆海带炖龙骨 主菜品名 主菜 数量 单价 金额 主菜品名 主菜数 量 单价 金额 配菜品名 配菜数 量 单价 金额 菜品总成本 厨师长月考核标准 序号 考核内内容 得分 1 厨师长行为准则 30 2 菜肴出品标准质量 30 3 监控督导和处理方法 20 4 必做事 20 总 被考核厨师长： 得分： 分 100 考核月份： 考核人： 厨师长行为准则 项目 分数 厨师长行为准则 共识内容 厨师长月考核标准 ①穿黑皮鞋、发型、指甲 ①厨师长带头使用礼貌用语、员工仪容 4分 ①统一的仪容仪表和礼貌用语 、衣裤、袖口、工号牌、 仪表每天至少检查两次并有记录，有跟 围裙都要达到企业标准 进 6分 备注 得分 ①表格配合记录 ②检查洗碗间和各部门，有一个大缺口 或2个小缺口禁用（10个为限），餐具要 ②现场检查 用破损记录 ②餐具破损登记和集中存放处 ②破损餐具不能上桌 理 5分 ③试味记录以及处理方法 ③上市前和市中试菜各店 ③检查各档口试味表、厨师长每周组织 ：制定每天试味品种、试 一次试味汇总报告会，并有记录和措施 味品种每天20款 ③表格配合记录 10分 ④亲自开例会 ④亲力亲为、会前沟通 ④例会表内容要详尽，不能有空白 ④检查例会表询问同 事 5分 ⑤与基层同事的沟通 ⑤记录沟通人员内容 ⑤检查谈话记录（姓名、地点、人物、 内容），并询问相关同事 ⑤记录和询问 总分：30分 考核日期： 年 月 日 监控和处理方法 项目 分数 监控和处理方法 持续跟进 分数 考核 备注 ①已用菜肴的反馈表、组织各 店长、厨师长从份量、质地等 ①出品督导主持（各店每 月抽查1-2次） 方面逐项进行考核 12 ①各店特价菜试菜记录（1分），考核 现场试菜情况（8分），客人投诉（2分 ）平进吃饭发现问题（1分） ②自我把关、从源头保证原材 料品质，严禁短斤少两以及完 ②及时处理不达标产品、 海鲜池不允许有死鱼存在 好的现象发生保证，无过期产 ，杜绝短斤少两现象发生 品和三无产品 8 ②检查原材料的质量及产地。检查冰箱 是否有积压产品、检查二级仓库的调味 品、检查鱼池是否有死鱼 得分 20 总分 考核日期： 年 月 日
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【每日奖励10-12】绩效考核体系
** 公司绩效考核制度 —————2010 年度至 2011 年 度 员工绩效评价制度 （一）总则 第一条 目的 1 本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效管理工作。 2 本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理 制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现 绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。 第二条 绩效评价的原则 1 2 3 4 公正、公平、公开原则 有效原则（制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力） 实用原则（制度应切实可行，易于操作） 科学原则（制度应科学有据，形成体系） 第三条 用语的定义 本制度中使用的专用术语定义如下： 1 绩效评价——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对业绩、能力、 态度等，进行有组织的观察、分析、评价及其程序 ２ 个人绝对评价——根据相关评价细则，依照评价项目对个人进行评分 ３ 个人相对评价——由相关负责人根据个人绝对评价结果和部门内个人最终评价等级 分布确定个人的最终评价等级。 （二）绩效评价的基准 第四条 绩效评价的种类 依据绩效考核的频度，绩效评价分为两大类： 1 月度评价 2 年度评价 3 公司对总监级及以下员工实行月度绩效评价，对公司所有员工实行年度绩效评价。 Page 2 第五条 绩效评价的项目及权重 绩效评价的评价项目，依据不同的评价类别，设置不同的评价项目，赋予相应的 权重。 第六条 绩效评价的基准 绩效评价是按照一定的基准及相应的要求和水平进行的。必须按不同的评价种类 制定不同的评价基准。 （三）绩效评价的实施 第七条 评价组织机构 由人事部负责员工绩效评价的计划与执行事务 第八条 实施频度、评价时间 1 绩效评价以 1 年（ 1 月 1 日—— 12 月 31 日）为一个评价年度，并确定最终的评价 等级。 2 实施频度和评价时间 一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间，具体如下： 评价类别 实施频度 评价时间 事务职员工 每月度一次（有不定期的中间检查） 下个自然月初 技能职评价 每月度一次 下个自然月初 特殊职评价 由相关领导自行实施 第九条 评价者与被评价者 1 评价者 评价者含被评价者（自我评价）、直属上级、次上级三类。在遵循“公正、公平、 公开”原则的前提下，不同类别、不同类别里的不同评价项目可根据公司实际情况作 适当取舍。评价期间调动时的评价者依照相应的评价细则而定。 2 被评价者 被评价者为被纳入评价计划的事务职、技能职、特殊职员工。调到毫无工作经验 的其他职务类别工作未满 6 个月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动 前最近两年评价结果的平均 。 Page 3 第十条 评价者职责 评价者的职责如下： １ 个人绝对评价阶段：评价者必须依照相应的评价项目和评价标准评分。 ２ 个人相对评价阶段：评价者必须严格按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别 最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。 ３ 评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者 的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。 ４ 不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。 第十一条 评价结果等级分布比例 根据部门的绩效评价等级确定各部门中个人的最终评价等级分布比例，按 S 、 A 、 B 、 C 、 D 共 5 级进行分布。公司实行绩效成绩强制分布和末位淘汰制，连 续三个月考核在最低档者，视为不胜任岗位，予以调岗、降薪或开除处理。 第十二条 评分方法与评价等级 １ 个人绝对评价阶段：不同的评价种类在其评价细则中可设置不同的评分方法。 ２ 个人相对评价阶段：根据个人绝对评价结果和部门内个人最终评价等级分布确定个 人的最终评价等级。必须统一为下列５等，且评价结果对应每月绩效奖金系数： S—— 卓越 A—— 优秀 B—— 一般 C—— 差 D—— 很差 相应绩效奖金系数 1.2 相应绩效奖金系数 1.1 相应绩效奖金系数 1.0 相应绩效奖金系数 0.8 相应绩效奖金系数 0.5 绩效奖金以员工每月绩效工资为基数 * 对应绩效奖金系数 （三）评价的分类 第十三条 绩效评价的分类 1 技能职评价 2 事务职评价 3 特殊职评价 （四）绩效评价结果的应用 第十四条 评价结果的运用 为了把绩效评价的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理Page 4 过程中。做法如下： １ 教育开发 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育开发工作时，应把绩效评价的结果作为参 考资料，借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。 ２ 调动调配 管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效评价的结果，把握员工 适应工作和环境的能力。 ３ 晋升 在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时，应参考绩效评价的结果。 ４ 提薪及奖金 绩效评价结果将作为升（降）号俸及奖金给予的参照依据。 （五）评价结果的存档和查阅 第十五条评价结果的存档 人力资源部将评价结果记入“个人评价等级卡”，存入员工档案。由人力资源部保 管所有评价表。 每年的评价汇总报告作成 excel 保管。 第十六条 评价结果的查阅 在工作中若须查阅员工个人绩效评价结果，须经总裁办同意之后，到评价结果保管 者处查阅。 （六）评价者训练 第十七条 评价者训练 １ 在取得评价资格之前，必须经过评价者训练。 ２ 为了达到以下目的，也必须进行考核者训练。 （１）为了理解绩效考核制度的内容和结构。 （２）为了确认绩效考核的规则 （３）为了统一评价者的评价尺度 （七）附则 第十八条 公司所有员工绩效评价事项都必须依照本制度执行 第十九条 根据本制度，按职务类别制定事务职评价细则、技能职评价细则、特殊职评价 细则及详细评价表。 Page ５ 公司职级体系 职级定义： 事务职 技能职 特殊职 ●行政部、财务部、法务部 ● 销售中心办公室人员 ●内容编辑中心部、技术支持中心、人力资源部 ● 销售中心、市场运营中心 ●司机、总编助理 职级体系 Page ６ 技能职评价细则 ◆ 以 MBO( 目标管理 )为中心 ( 销售中心 ) ※ 制作目标设定事例 N O ①评 价项目 Ⅰ 成果 指标 管理 ② 详细管理目标 ③ 权重 ④ 评价尺度 5 4 3 2 1 销售额管理 30 1800 万 以上 1320 万 以上 1200 万 以上 960 百万 以上 500 万 以上 债权回转管理 15 20 日 25 日 30 日 35 日 40 日 Ⅱ 战略 合作 20 Ⅲ 有限 利益 增大 销售产品市场扩大率 15 Ⅳ 构筑 顾客 客户满意度 10 100% 90% 以上 80% 以上 70% 以上 60% 以下 顾客管理活动 10 6 次以上 5次 4次 3次 3 次以下 ( 总裁办 - 人力资源部 ) N O Ⅰ ① 评价项 目 制度化管 理 Ⅱ 员工满意 度 Ⅲ 人才培育 及接班人 计划 Ⅳ Ⅴ 员工结构 比例 绩效考核 完成 ② 详细管理目标 ③权 重 ④ 评价尺度 5 4 3 2 1 人事制度改善 10 12 月底 前 1 月底前 2 月底前 3 月底前 4 月底前 设定管理框架 15 12 月底 前 1 月底前 2 月底前 3 月底前 4 月底前 员工满意度调查 2.5 5次 4次 3次 2次 1次 员工关系协调 2.5 4次 3次 2次 1次 0次 企业文化构建 . 5 12 月底 前 1 月底前 2 月底前 3 月底前 4 月底前 员工工作环境改 善 5 提高 6% 提高 5% 提高 4% 提高 3% 提高 2% 入职、岗位培育 支援 10 RZ ： 10 人， GW ： 2人 RZ ： 9 人， GW ： 1 人 RZ ： 8 人， RZ ： 7 人， GW ： 0 人 GW ： 0 人 RZ ： 6 人， GW ： 0 人 接班人培育计划 的监督 10 全员计划 顺利启动 主要职能部 门有行动 各部门有 所行动 个别部门有 所行动 无变化 季度关键人才流 失率 10 无 10% 20% 40% 大于 50% 人才引进完成率 15 15 Page 8 Ⅱ. 详细评价方法 1. 评价对象及要素 1) 评价对象 : 技能职 月度评价：依照相应的评价细则每月进行的评价。 年度评价：将 12 个月评价得分简单平均，得出个人年度评价得分。然 后在部门内进行排序，结合相应类别当年度技能职评价等级分布比例确 定技能职人员的最终评价等级。以此结果作为次年度调薪，晋升等的依 据。 2) 评价期限 : 每年 1 月 1 日 ~ 12 月 31 日 3) 评价要素及比重 主管及以上 评价要素 业务目标达成度 ( 包括追加成果 ) 业绩评价 综合 评价 难易度 / 贡献度 (Impact) 业绩加减分 （环境的变化） 员工 70% 70% 30% 加减分≤ 1 70% 70% 30% 加减分≤ 1 能力评价 15% 20% 态度评价 5% 10% 下属培育度评价 10% - (计 ) 100% 100% Page 9 2. 评价者 1) 评价要素评价者及评价调整 评价要素 业绩 评价 个人绝对评价 - 本人 20% -直属上级 40% -次上级 40% 业务目标达成度评价 （ 70% ） - 直属上级 40% - 次上级 60% 难易度 / 贡献度评价 （ 30% ） - 直属上级 40% - 次上级 60% 业绩加减分（≤ 1 ） 能力 / 态度 / 部下育成度评价 评价调整 / 审议 / 确定 ◆ 部门经理及以上 : 绩效评定委员 会 ( 总编、总裁，副总 ,总裁办 ) ◆ 没有次上级的以直属上级评价为 准：评价权重为直属上级 + 次上级 权重之和 - 直属上级 40% - 次上级 60% 2) 评价期间调动时的评价者 ① 被评价者调动时 评价者 被评价者调动 的评价处理 备 注 ◇ 业绩评价 ① 调动前目标达成度：调动前评价者的 中间评价结果 ② 调动后目标再设定 注 .综合①和②的评价结果时 , 比重以评价期间 ( 按期限分配比例 ) 调动前后工作期限为基准。 调动前评价者 ＋ 调动后评价者 注： 在组织改编等情况下也适用上述基准。 ② 评价者调动时 评价者调动时，以现任职部门评价者评价为原则。 Page １ 0 3. 评价尺度 个人评价划分为 S 、 A 、 B 、 C 、 D 5 个等级，评价等级 详细评价基准以『评价尺度标准』为基础，根据所在部门 评价者和被评价者的合议情况 , 具体设定并实施各评价等级别目标 水准为原则。 1) 评价尺度基准 目标完成度评价 能力 / 态度 / 下属培育度评价 1 超过目标水准 相应职级中卓越 2 超过目标水准（成绩补台明显） 相应职级中优秀 3 完成目标水准 相应职级中一般 4 没有达到目标水准（差一点） 相应职级中差 5 没有达到目标水准 相应职级中很差 2) 评价级别的评分基准 评价 等级 S A 业绩评价 5 4 能力评价 5 4 态度评价 5 下属培育度 5 评价 项目 B C D 2 1 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 3 Page 1 1 Ⅲ. 评价要素的详细评价基准 为了实现成果主义，通过以业绩 / 能力为中心的评价，提高评价的客观性 和公正性。 评价项目 / 基准 / 比重 主管 及以上 7 0 % (评价基准应模糊 ) 1. 工龄要素性 评价基准 2. 职务特性 注重以人物为中心 的评价等 1 5% 员工 7 0 % 2 0% 业绩 (MBO 评 价) 能力 5 % 1 0% 态度 1 0% - 下属育 成度 •业务目标达成度 •难易度 / 贡献度 •业绩加减分 •职务知识 •理解 / 分析力 •判断力 •企化力 •业务履行力 •表达 / 交涉力 •Passion •Safety •Teamwork •Customer Mind •Conduct 目标达成度 70% 追加成果 业绩加减分 （≤ 1 ） 难易度 / 努力度 对组织贡献度 30% 职级别业务 履行差异 •对培养部下的努力 和成果。 ※能力 / 态度评价项目基准全职级相同。 Page １ 2 1. 业绩评价 MBO 方式的业绩评价 o. 有挑战欲望的人 o. 从事的业务解决难度大或者波及效果大的人 o. 达成目标的人 o. 非常努力的人 o. 希望按评价要素活用评价基准，使帮助组织达成目标的人得到好的评价。 业绩评价要素的详细评价基准（尺度）按单位组织 ( 部门 )的自行设定 运营。 业绩评价要素 70% 目标达成度 追加成果 业绩 评价 业绩加减分 ◇ 对比目标达成度评价 ◇ 除了计划初合议的目标外，对追加 目标或者指示事项等的成果评价。 ◇ 考虑环境的变化，评价者给 予相应的加减分评价 难易度 / 努力度 ◇ 难易度及贡献度评价 30% 对组织贡献度 职级差异 ◇ 分配业务时职级间的差等化 Page １ 3 (2) 业绩加减分评价 把业务履行过程当中发生的内、外环境变化作为目标达成加 (+) 、减 (-) 要因，及时反映到目标里。因 为跟当初预想的不同，发生了变化，使得有的目标很容易达成，而有的目标不能达成。为了缩小与个 人的能力或者为达成目标所投入的努力无关所产生的个人目标达成度差距，使个人的能力或者目标 履行过程中所付出的努力度能够反映到业务目标达成度评价里，在业务目标达成度评价中还实行“依据 条件变化的业务加减分评价”制度。 ▷ 加减分评价尺度 ±1 分 : 跟月初目标合议时所预想的不同，发生急剧的内外环境条件变化，对目标达成影响很大。 ±0.5 分 : 跟月初目标合议时所预想的不同，发生内外环境条件变化，对目标达成产生影响。 ±0 分 : 几乎没有发生对目标达成产生影响的内外环境条件变化。 (3) 难易度和对组织贡献度评价 “业绩评价是从目标的设定和分配的过程中开始的。 给被评价者赋予怎样的任务 ( 业务目标 )就意味着评价者已经对被评价者的能力进行了评价。即给有能 力的人赋予难而且重要的工作。所以这样的人的业务达成度比分担简单工作的人低的可能性很大。 从而获得比其能力或者努力低的评价结果的可能性高。” “目标达成的最终目的是要提高对组织成果的贡献度。 有的人总是从事难而累的工作，即使不是自己的目标也会去帮助别人，对组织的贡献度很大。与此相 反，也有只顾完成自己的目标，而不顾组织整体创造成果的人。” ◇ 为了完善这方面的内容，实施“难易度和贡献度”评价。 ◇ “ 难易度和贡献度”评价基准大体上适用以下标准， 具体评价尺度由各部门自行设定设定、实施。 1) 相关职级的一般性能力水准和赋予的业务水准。 2) 业务目标与职级的关系 举例来说，部门经理和员工执行类似的业务，而成果相当时，员工的 贡献度评价要高。 3) 与组织战略性目标的联系性 ※ 一般性个人目标区分基准 - 战略性业务 : 达成与否直接影响组织成果 ( 部门 / 中心的业绩任务 ) - 一般性业务 : 作为运转组织的一般性业绩任务，对组织的成果不产生 多大影响。 4) 在组织成果中所占的比重 5) 目标合议时可预测的内外条件 ( 商权、竞争对手动向、相关法律变化等 ) 6) 贡献成本关系 举例来说，有的人使用大量的人力和预算达成目标，而有的人节约很多 人力和预算达成目标，这样的话两个人的评价应有差别。 7) 组织的协同贡献 (Teamwork 向上等 ) Page 1 4 2. 能力评价 设定业务履行所需的能力和能力要求 ( 期待 ) 水准、权重，以此为基准 对被评价者个人能力水准进行评价。 项目的评价基准以前面说明的「共同评价尺度」为基础，具体的详细 评价基准则根据各部门的职务特性等自行完善、实施。 能力评价项目和比重（ % ） 员 工 主管及以上 ◇ 职务知识 30 10 ◇ 理解 / 分析力 20 10 10 10 10 30 30 20 能力评价项目 解决 ◇ 判断力 课题 能力 ◇ 企划力 (战略设定能力 ) ◇ 业务履行 (促进 ) 力 ◇ 表现力 / 交涉力 ( 管理统帅力 ) 合计 ___ 100 20 100 Page 1 5 ※ 能力评价项目 评价项目 职务知识 着眼点 为圆满执行所担任的职务，具备必需的 专业知识和一般性知识的程度。 ① 是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识 ? ② 是否掌握与担任业务有关的法规、业务 manual 、 处理程序等内容，并灵活运用 ? ③ 是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边 知识并灵活运用 ? 迅速准确地掌握与业务有关的问题、状 况及方针、指示内容，并以此为基础， 活用各种方法和经验，分析和掌握为解 决课题的原因和结果的能力。 ① 是否正确理解和消化业务指示或方向 ? ② 是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地 反映到业务履行当中 ? ③ 认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和 科学性 ? 判断力 根据对问题或状况的正确认识 , 能够总 结出符合现实之结论的能力。 ① 能否正确理解上司的指示或命令，导出解决 方案 ? ② 对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出 恰当的判断 ? 企划力 设定目标还有为了有效地促进战略、具 体执行程序、达成方法等，进行系统地 计划、立案的能力。 ① 是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测 结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序 及 手段之能力 ? ② 活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体 方案 ? 迅速决定目标达成可行性方向 , 使用最 佳方法 , 在规定期限内达成目标的能力。 ① 能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限 内完成目标 ? ② 在困难的情况下 , 是否也完成了所赋予的目标 ? 对自己所要传达的意思和想法能够逻辑 地、具体地表达，并说服他人；与公司 内外有关人士进行适当的交涉及协助能 力。 ① 能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和 想法并说服他人 ? ② 能否从外部或其他部门获得适当的协助 , 有效地 处理业务 ? 理解 / 分析力 解 决 课 题 能 力 定义 (※ 战略 设定能 力) 业务促进力 表现力 / 交涉力 (※ 管理统帅力 ) ※战略设定能力 / 管理统帅力 : 主管及以上者能力评价要素 战略设定能力 通过掌握环境和现象，树立组织的目标及战 略，提出解决方案的能力。 ① 是否有通过内外部现象及环境分析，预测 未来的能力 ? ② 能否根据预测，正确地掌握组织课题，提出 解决方向和对策 ? ③ 对没有预测到的问题是否也能够掌握原因， 提出解决方案 ? 管理统帅力 作为组织的领导，能否最大限度发挥构成员 的能力，使组织协作能力极大化，赋予动力 的能力。 ① 是否正确地告知部门成员的目标并领导之 ? ② 是否考虑部下的能力和欲望，进行合理的 组织化和业务分配 ? ③ 是否通过赋予每个构成员动力，使组织富有 生命力，领导完美的 TEAMWORK? Page 1 6 3. 态度评价 作为执行工作的姿态（态度）评价 ,以“ PSTCC” 为基准评价。 评价项目 着眼点 -. 对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。 ◆ Passion( 热情意识 ) ① 是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中 ? ② 怀有多少热情投入业务 ? ◆ Safety -. 优先考虑公司的纪律和安全的态度 ( 安全 / 遵守纪律意识 ) ① 是否一向遵守公司的所有规定 ?( 遵守保安 / 上下班 / 时间 等) ② 在工作场所是否依据安全方针行事 ? (遵守安全帽的佩戴 / 禁烟 / 程序及顺序等 ) ◆ Teamwork( 团队合作意 识) ◆ Customer Mind( 顾客精 神) ◆ Conduct ( 道德 / 伦理意 识) -. 为了部门和组织，协作的意志和态度 ① 不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助 执行业务 ? ② 公司业务是否优先于自己的工作去履行 ? -. 业务计划和履行上一向站在对方 ( 顾客 ) 的立场思考 并行动的态度 ① 在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度 ? ② 为了满足内外顾客作了多少努力 ? -. 道德品行要端正的意志和态度 ① 是否严格遵守工作时间 ? ② 在工作时间里是否热衷于工作 ? ③ 是否有隐瞒或歪曲事实行为 ? Page 1 7 4. 下属培育度评价 【培育】是本公司的人事方针之一，是上司的重要使命。 下属培育度评价适用于主管及以上人员，为对育成部下的努力程度和成果进行的评价。 着眼点 定义 培育下属的能力、信 念和意志，树立系统 的计划进行培养的程 度和成果。 ① 是否正确地掌握每个部下的育成必要点，从而树立系统的实行计划积极地 实行 ? ② 部下育成计划是否进行得很好并取得了成果 ? ③ 是否以持续的关心和爱护，对部下的业务履行给予适当的指导、支援和 赋予动力，从而有效地进行育成和士气管理？ ※制作下属培育度评价事例 姓名 部下育成目标 详细实行方法和 推进日程 成果及评价意见 自我评价 (主管以上 ) 直属上级 以多种方法 关心部下的 育成并付诸 于行动。 Page 1 8 5. 详细评价程序 1) 目标达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3. 次上级评价 个 人 绝 对 评 价 Σ( 各项目标达成度评价评分 × 各项比重 ) ------------ ① Σ( 各项目标达成度评价评分 × 各项比重 ) ------------ ② Σ( 各项目标达成度评价评分 × 各项比重 ) ------------ ③ 目标达成度评价综合 : ( ①×20% ＋ ③ ② ×40%+ ×40%) ------ ---- ---- ---- ---- ④ ------------------------------------------------------------------- ⑤ 2) 难易度 / 贡献度评价 1. 直接上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评分 × 各项比重 ) ------------ ⑥ 2. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评分 × 各项比重 ) ------------ ⑦ 评价 要素 难易度 / 贡献度评价综合（ ⑥ ×40%+ ⑦ ×40%) ） ---- ⑧ 3 ）业绩加减分 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评分 × 各项比重 ) ------------ ⑨ Σ( 各项目标达成度评价评分 × 各项比重 ) ------------ ⑩ 业绩加减分评价综合： ( ⑨ ×70%) ＋ ⑩ ×30%) ------------- ⑪ ◆ 综合业绩评价 : 1) ＋ 2) + 3 ） ( ④ ×70%) ＋ ⑧ ×30%+ ⑪) ------------------------------- ⑫ ◆ 能力评价 1. 自我评价 2. 评价者 Σ( 各项能力目标评价评分 × 各项比重 ) ------------ ⑬ Σ( 各项能力目标评价评分 × 各项比重 ) ------------ ⑭ 能力评价综合 : (⑬ ×40% ＋ ⑭ ×60%) ------⑮ ◆ 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评分 × 各项比重 ) ------------ ⑯ Σ( 各项目标达成度评价评分 × 各项比重 ) ------------ ⑰ 态度评价综合 : ( ⑯ ×40% ＋ ⑰ ×60%) ------ ⑱ ◆ 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 综合评价 1. 被评价者个人的 综合评分 ( 评价者 ) [ 绝对评价结果 ] Σ( 各项目标达成度评价评分 × 各项比重 ) ------------ ⑲ Σ( 各项目标达成度评价评分 × 各项比重 ) ------------ ⑳ 下属培育度度评价综合 : (⑲ ×40% ＋ ⑳ ×60%) ----21 - 员工 : Σ{(⑫×70%) ＋ (⑮×20%) ＋ (⑱ ×10%)} - 主管及以上 : Σ{( ⑫ ×70%) ＋ (⑮ ×15%) ＋ (⑱ ×5%) ＋21( ×10%)} - 员工 : 部门领导 人力资源部 主管及以上 : 绩效评定委员会 相对评价 ( 调整 / 审议 , 确定 ) ◆ 根据各部门的月度评价等级，确定部门内个人的最终评价等级（ S 、 A 、 B 、 C 、 D ）分配比例。 ◆ 由个人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成 情况，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后对照部门内个人别的最 终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。 ◆ 主管及以下人员在部门内进行排序，主管及以上按职级在全公 司范围内进行排序。 注意： 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5 等级 Page 1 9 2. 评价等级相对化构成比 根据 MBO 以直属上级 为中心的绝对评价 (5 、 4 、 3 、 2 、 1) 以组织评价结果为基准 个人评价相对化 S 15% 12.5% 10% 7.5% 5% 25% 22.5% 20% 17.5 15% 个 A 人 60% 60% 60% 60 60% 评 B 价 自定 5% 10% 12.5 15% C D 自定 自定 自定 S A B 15 C 5% D 1. 组织评价单位 : 以部门为单位 2. 中心等级 B : 正常性待遇 设计为能够进行 ( 调整、晋级等 ) 3. 相对化分配率可根据每年的经营环境等调整。 Page 2 0 个人评价表 评价月份 : 月 最终评价等级： 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 被评价者 直接上级 次上级 (印) (印) (印) ※个人评价表的目的是通过明确目标，本人可做好自我管理，上司可作为 系统地指导、支援的指南来用。 ※评价结果活用于工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿和待遇方面， 请慎重填写。 1. 业务目标达成度评价 NO. 评价项目 详细目标管理 权 重 评价标准 5 4 3 2 1 基 本 目 标 追 加 目 标 注 基本目标 : 年初跟直接上级合议的目标 追加目标 : 基本目标以外，在评价期间出现指示事项及其他值得取得的成果时， 按发生时点补充到目标里进行评价。 Page 2 ２ 自 NO. 评价项目 详细目标管理 我 评 成果及评价意见 价 评 分 直属上级评价 评价意见 次上级评价 评 分 评分 (B) 加权小计 （C ） 标基 本 目 标追 加 目 加权小计 (A) 加权小计 业务目标达成度评价 得分： ｛ (A)×0.2 ｝ + ｛ (B)×0.4 ｝ + ｛ (C)×0.4 ｝ Page 2 ３ 目标达成日程管理及面谈 ※ 直属上级至少每月一次进行育成面谈，管理进度、环境、支援事项、目标、评价尺度变更事项等。 NO. 评价项目 日程及业务进度 详细管理目标及日程 1/3 月 2/3 月 3/3 月 业 务 目 标 育 成 面 谈 Page 2 ４ 2. 业务难易度及对组织贡献度评价 项 目 ○ 对比相关职级所要求的一般性能力水准，赋予的 ◆ 目标难易度评价 (50%) 评 价 基 准 目标业务水准如何？ (是任何人都可以充分达成的目标，还是不易 达成的挑战性目标 ?) ※Check Point - 是否受限于公司的办公设备支持等 - 计划的变革性等 直属上级评价（ 40% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 得分 得分 ② ① 评 价 ◆ 对组织成果的 贡献度评价 (50%) 次上级评价（ 60% ） 基 准 ○ 业务履行过程或者结果对组织目标达成的直、间接 贡献度是多少 ? (在与组织成果的联系性、被评价者的职级、投入的 成本方面，对组织成果的达成所贡献的程度等 ) 自我评价（ 40% ） 直属上级评价（ 60% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 得分 得分 ④ ③ 业务难易度 / 贡献度评价 得分： ｛ ① ×0.4+ ② ×0.6 ｝ ×0.5 + ｛ ③ ×0.4+ ④ ×0.6 ｝ ×0.5 Page 2 ５ 3. 业绩加减分评价 直属上级评价 成果及评价意见 小计 ∑(评分 * 比重 ) 次上级评价 评分 (加减分 ) (A) 评价意见 评分 (加减分 ) 小计 ∑(评分 * 比重 ) ① 业绩加减分合计 ｛ (A)×0.4 ｝ + ｛ (B)×0.6 ｝ (B) 得分： (加分 : +1 分 或者 0.5 分 ) (减分 : -1 分 或者 – 0.5 分 ) Page 2 ６ 4. 能力评价 评价项目 定义 着眼点 职务知识 为圆满执行所担任的职务，具 备必需的专业知识和一般性知 识的程度。 ① 是否具备圆满执行担任职务所必需 的 专业知识 ? ② 是否掌握并灵活运用与担任业务有 关 的法规、业务 manual 、处理程序 直属上 级评价 次上级 评价 3 0 % 等? ③ 是否掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并灵活运用 ? 理解 / 分析力 解 决 课 题 能 力 判断力 企划力 业务促进力 迅速准确地掌握与业务有关的 ① 是否正确理解和消化业务指示或方 问题、状况及方针、指示内容， 向 ? 并以此为基础，活用各种方法 ② 是否正确地掌握部门或上司的方针， 和经验，分析和掌握为解决课 并准确地反映到业务履行当中 ? 题的原因和结果的能力。 ③ 认识并分析问题的原因时，具备多 少 逻辑性和科学性 ? 根据对问题或状况的正确认 识 , 能够总结出符合现实之 结论的能力。 ① 能否正确理解上司的指示或命令， 导出解决方案 ? 设定目标还有为了有效地促进 战略、具体执行程序、达成方 法等，进行系统地计划、立案 的能力。 ① 是否具备在开展业务中，探讨各种 对策、预测结果，从而系统地提出达 成目标的方法、程序及手段之能力 ? 迅速决定目标达成可行性方 向 , 使用最佳方法 , 在规定 期限内达成目标的能力。 ① 能否树立彻底的解决方案和日程计 划在规定期限内完成目标 ? ② 在困难的情况下 , 是否也完成了所 赋予的目标 ? ② 对突发或复杂困难的事件，是否也 能够作出恰当的判断 ? ② 活用所收集的情报，能否提出解决 问题的具体方案 ? 表现力 /自我评价 交涉力 对自己所要传达的意思和想法 ① 能否用口头或书面方式正确地传达 直属上级评价 (A) 能够逻辑地、具体地表达，并 自己的意愿和想法并说服他人 ? ∑(评分 * 权重 ) ∑(评分 * 权重 ) 说服他人；与公司内外有关人 ② 能否从外部或其他部门获得适当的 士进行适当的交涉及协助能力。 协助 , 有效地处理业务 ? 态度评价 1 0 % 1 0 % 1 0 % 1 0 % 3 0 % (B) 得分： ｛ (A)×40 ｝ + ｛ (B)×60 ｝ Page 2 ７ 5. 态度评价 评价项目 直属上 级评价 着眼点 -. 对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的 意志和态度。 ◆ Passion( 热情意识 ) ① 是否以肯定的思想为基础，充实地投入 到业务履行当中 ? ② 怀有多少热情投入业务 ? ◆ Safety 次上级 评价 2 0 % -. 优先考虑公司的纪律和安全的态度 ( 安全 / 遵守纪律意识 ) ① 是否一向遵守公司的所有规定 ? (遵守保安 / 上下班 / 时间等 ) ② 在工作场所是否依据安全方针行事 ? (遵守禁烟 / 程序及顺序等 ) ◆ Teamwork( 共同体意识 ) -. 为了部门和组织，协作的意志和态度 ① 不只作自己的业务，是否能和同事、上司 一起相互帮助执行业务 ? 2 0 % 2 0 % ② 公司业务是否优先于自己的工作去履行 ? ◆ Customer Mind ( 顾客精神 ) -. 业务计划和履行上一向站在对方 (顾客 ) 的立场思考并行动的态度 2 ① 在作业务计划及履行时考虑对方立场的 程度 ? % 0 ② 为了满足内外顾客作了多少努力 ? ◆ Conduct( 道德 / 伦理意 识) -. 道德品行要端正的意志和态度 ① 是否严格遵守工作时间 ? 2 0 % ② 在工作时间里是否热衷于工作 ? 自我评价 ∑(评分 * 权重 ) ③ 是否有隐瞒或歪曲事实行为 ? (A) 直属上级评价 ∑(评分 * 权重 ) 态度评价 (B) 得分： ｛ (A)×0.4 ｝ + ｛ (B)×0.6 ｝ Page 2 ８ 6. 下属培育度评价 定 着 义 培育下属的能力、信念 和意志，树立系统的计 划进行培养的程度和成 果。 眼 点 ① 是否正确地掌握每位下属的育成必要点，树立系统的实行计划积极地实行 ? ② 下属培育计划是否实行得很好，从而取得了成果 ? ③ 是否以持续的关心和爱护，对下属的业务履行给予适当的指导、支援和赋予 动力，从而有效地进行育成和士气管理？ 成果及评价意见 姓名 下属培育目标 详细实行方法和 推进日程 直属上级评价 得分① ： 次上级评价 得分② ： ① ② ③ ④ 下属培育度度评价 得分： ｛ ① ×0.4+ ② ×0.6 ｝ Page 2 ９ 评价结果的综合及调整 (1) 个人绝对评价 评价项目 业绩评价 评价项目 各项评价 评分 比重 业务目标 达成度 70% 业务难易度 / 贡献度 30% 合计 比重 评分 合计 部门内排名 第 70% 名 业绩加减分 能力评价 - - 15% 态度评价 - - 5% 下属培育 度 - - 10% ※ 小数点四舍五入保留两位。 (2) 个人相对评价审议、调整及确定 评价等级调整权者 个人最终评价等级 绩效评价委员会 ※ 个人最终评价等级必须遵守各部门别评价等级所规定的 分配比例。 ※ 最终调整评价等级按 S,A,B,C,D5 个等级审议 / 确定。 Page 3 ０
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