核算会计绩效考核表
核算会计绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 工作目标 细分指标/关键指标 内外部审计 10 内外部审计均合格。 成本费用（制造费 用、管理费用、销 售费用）降低率 5 费用降低率=1一当期实际发生费用÷当期预算 费用×100％。费用包括：制造费用、管理费用 、销售费用，等等。 核对账目 10 对各种成本、费用 、税款及收入进行 核算 10 提交材料盘点分析 报告 10 提交财务核算报告 20 按照公司规定要求定期提交财务核算报告，报 告考核因素：上交及时性、数据准确性、内容 全面性、问题分析充分性、建议合理性。 完成有关制证工作 5 要求对有关财务凭证填写完整、准确、清晰， 且制证及时、规范，保存完好，差错率不超过 1%。 账簿及档案资料管 理 5 妥善保管工作过程中涉及的各类账簿资料、报 表、分析报告等，并保守秘密。 工作计划完成情况 5 按照个人工作计划100%高质量完成工作任务。 财务管理制度与流 程执行情况 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 定期核对各类往来账目，要求及时、准确无误 。 及时、全面、准确的开展核算工作，能及时反 映和解决核算中所发现的问题，差错率不超过 1%。 按照公司规定要求定期提交材料盘点分析报告 ，报告考核因素：上交及时性、数据准确性、 内容全面性、问题分析充分性、建议合理性。 日常工作 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 计绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 奖励加分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 财务核算会计进行360 度绩效考核。其中的 考核指标、权重及具 体释义非常明确、详 细，且评分、等级、 评价意见等内容的设 计也非常完善，便于 企业管理者直接使用 。当然，企业也可以 根据实际需求就其中 的评价指标、权重、 评分方式等进行略微 调整。例如：本考核 表偏重于员工能力与 业绩的考核，至于员 工品质及工作态度方 面的考核分数所占比 重相对较低。 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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会计主管绩效考核表
会计主管绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 10 指各类财务报表的数据准确无误，且为上级领 导决策参考提供支持。 5 各类报表在规定的时间内按时完成并提交上级 领导或者相关部门。 3 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额 (不含银行费用)×100％ 2 呆账率=当期呆账额÷当期销售额×100％（呆 账：超过合同规定的应收期90天(根据不同客户 确定)） 3 流动资金平均余额÷销售收入×365天 5 5 按照税务计划有效实现合理避税。 协助人力资源部做好社保、公积金等的对账工 作。 内外部审计合格。 会计凭证编制的准 确性 10 各类会计凭证准确无误。 往来单据入账的及 时性 5 各类往来单据处理及时。 往来账核对的及时 性和一致性 10 往来账目核对工作做到及时、准确无误。 5 指在规定的时间内及时完成各部门的报销、费 用审核及发放工作。 考核项目 财务分析 细分指标/关键指标 财务报表及财务分 析报告的准确率 财务报表以及财务 分析报告编制的及 时性 销售货款回收及时 率监督（合同监督 ） 现金流管理 呆账发生率监督 流动资金周转天数 税务筹划管理 税务、社保及 社保管理 审计 内外部审计 日常工作 费用、报销审核及 发放的及时性 绩效考核以及工资 发放的准确性及及 时性 2 5 按照公司绩效管理制度以及绩效考核结果，及 时、准确的发放工资。 及时辅助审计、核对各类会计凭证、财务数据 ，确保数据信息的准确性、完整性，并妥善保 管、及时更新。具体包括：各类会计凭证、各 类往来账目表单、财务报表、财务分析报告， 等等。 账簿及档案资料管 理 5 工作计划完成情况 5 按照个人工作计划100%高质量完成工作任务。 财务管理制度与流 程执行情况 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 其它日常管理事项 5 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 知识与技能 5 愿望与态度 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 管绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 会计主管进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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税务会计绩效考核表
税务会计绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 30 合理制定税务筹划方案，并通过执行税务筹划 方案有效实现合理避税。 5 税务审计合格。 考核项目 细分指标/关键指标 税务筹划与目标 主要工作目标 税务审计 达成 按照个人工作计划及公司要求，100%高质量完 成工作任务。 及时编制、提交有关税务报表，报表编制规范 、完整、数据准确；及时完成向税务部门的报 税工作。 负责填开公司的增值税发票，填写准确、无差 错，且符合有关规定。 工作计划完成情况 10 税务报表编制及提 交 10 填开发票 5 税务问题处理 10 及时了解、学习、掌握有关税务政策、法规； 及时向上级领导汇报，并提出可行性分析方案 ；能够及时解决公司面临的一些税务问题。 5 要求对有关财务凭证填写完整、准确、清晰， 且制证及时、规范，保存完好，差错率不超过 1%。 账簿及档案资料管 理 5 妥善保管工作过程中涉及的各类账簿资料、报 表、分析报告等，并保守秘密。 财务管理制度与流 程执行情况 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 日常工作完成 情况 完成有关制证工作 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 计绩效考核表 ．70∽79分 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 奖励加分 □D．60分∽69分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 □E．59分以下 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 税务会计进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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采购经理绩效考核表
采购经理绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 2 阶段性采购计划的合理性及其可行性（例如物 料需求计划、采购计划、物料发放计划的合理 性等等），且得到领导认可。 制度建设与完善 3 采购管理相关制度与流程的制定、完善与及时 更新，例如采购管理制度及流程、生产物料管 理制度、生产设备管理制度、采购人员管理规 定，等等。 采购计划达成率 5 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数量 ×100％ 采购到货交货率 10 采购到货交货率=准时到货批次÷采购总批次 ×100％（具体可以按照原材料、生产物料、包 装物、促销品、其它物资等进行细分） 采购质量合格率 10 合格率=合格采购批数÷采购总批数×100％ 不良物料退仓率 5 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数×100％ 物料成本达成率 10 物料成本达成率=物料实际采购成本率÷计划采 购成本率×100％（物料采购成本率=物料采购 成本÷总产值×100％） 采购相关费用控制 率 5 采购相关费用控制率=当期实际费用÷当期预算 费用×lOO％（采购费用主要指：采购人员工资 (不含提成)、差旅费、招待费、考察费、办公 费等等） 物料供给及时率 10 供给及时率=准时发放批次÷总发放次数 ×100％ 采购供应及物 库存周转达成率 料使用监控 5 库存周转达成率=实际库存周转率÷计划库存周 转率×100％（库存周转率=生产成本÷总库存 ×100％） 物料供给及监管灵 活度 5 根据生产部门反馈的实际情况适当调整物料的 采购计划或者发放计划。 供应商开发完成率 5 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发合格供 应商数量×100％ 3 具体包括供应商的基本信息、信用评估情况、 供应商往来账目，等等。 2 严格按照采购部门管理制度与流程执行工作。 考核项目 采购部门工作 规划及管理制 度完善 采购任务及采 购质量 细分指标/关键指标 采购计划合理性与 可行性 采购成本控制 供应商开发与 管理 供应商信息的完整 性与准确性 采购部门管理制度 的执行情况 日常工作管理 团队管理 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强 的凝聚力与执行力，员工流失率低。 5 日常工作管理 采购相关资料与文 件管理 3 其它日常工作 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 采购相关资料与文件提交准确性及及时性；保 存的完整性。包括物料需求计划表、物料请购 表、物料验收单、供应商档案、各类账单，等 等。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 。 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业采购部门 经理进行360度绩效考 核。其中的考核指标 、权重及具体释义非 常明确、详细，且评 分、等级、评价意见 等内容的设计也非常 完善，便于企业管理 者直接使用。当然， 企业也可以根据实际 需求就其中的评价指 标、权重、评分方式 等进行略微调整。例 如：本考核表偏重于 员工能力与业绩的考 核，至于员工品质及 工作态度方面的考核 分数所占比重相对较 低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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采购员绩效考核表
采购员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 采购计划达成率 10 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数量 ×100％ 采购任务及采 采购到货交货率 购质量 15 采购到货交货率=准时到货批次÷采购总批次 ×100％（具体可以按照原材料、生产物料、包 装物、促销品、其它物资等进行细分） 采购质量合格率 15 合格率=合格采购批数÷采购总批数×100％ 物料成本达成率 10 物料成本达成率=物料实际采购成本率÷计划采 购成本率×100％（物料采购成本率=物料采购 成本÷总产值×100％） 采购相关费用控制 率 5 采购相关费用控制率=当期实际费用÷当期预算 费用×lOO％（采购相关费用主要指差旅费、招 待费、考察费、办公费等等） 供应商开发完成率 10 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发合格供 应商数量×100％ 5 具体包括供应商的基本信息、信用评估情况、 供应商往来账目，等等。 采购部门管理制度 的执行情况 5 严格按照采购部门管理制度与流程执行工作。 工作总结与计划 5 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与汇报。 采购成本控制 供应商开发与 管理 供应商信息的完整 性与准确性 日常工作管理 采购相关资料与文 件管理（含对账） 5 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 采购相关资料与文件提交准确性及及时性；保 存的完整性。包括物料需求计划表、物料请购 表、物料验收单、供应商档案、各类账单，等 等。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 。 奖励加分 综合得分 备注 说明：本表格适用于 对一般行业采购部门 普通采购人员进行360 度绩效考核。其中的 考核指标、权重及具 体释义非常明确、详 细，且评分、等级、 评价意见等内容的设 计也非常完善，便于 企业管理者直接使用 。当然，企业也可以 根据实际需求就其中 的评价指标、权重、 评分方式等进行略微 调整。例如：本考核 表偏重于员工能力与 业绩的考核，至于员 工品质及工作态度方 面的考核分数所占比 重相对较低。 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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采购主管绩效考核表
采购主管绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 采购计划达成率 10 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数量 ×100％ 采购到货交货率 10 采购到货交货率=准时到货批次÷采购总批次 ×100％（具体可以按照原材料、生产物料、包 装物、促销品、其它物资等进行细分） 采购质量合格率 10 合格率=合格采购批数÷采购总批数×100％ 不良物料退仓率 5 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数×100％ 采购成本控制 物料成本达成率 10 物料成本达成率=物料实际采购成本率÷计划采 购成本率×100％（物料采购成本率=物料采购 成本÷总产值×100％） 物料供给及时率 10 供给及时率=准时发放批次÷总发放次数 ×100％ 库存周转达成率 5 库存周转达成率=实际库存周转率÷计划库存周 转率×100％（库存周转率=生产成本÷总库存 ×100％） 供应商开发完成率 5 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发合格供 应商数量×100％ 5 具体包括供应商的基本信息、信用评估情况、 供应商往来账目，等等。 3 严格按照采购部门管理制度与流程执行工作。 团队建设 5 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强 的凝聚力与执行力，员工流失率低。 工作总结与计划 5 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与汇报。 采购任务及采 购质量 采购供应及物 料使用监控 供应商开发与 管理 供应商信息的完整 性与准确性 采购部门管理制度 的执行情况 日常工作管理 采购相关资料与文 件管理 5 其它日常工作 2 采购相关资料与文件提交准确性及及时性；保 存的完整性。包括物料需求计划表、物料请购 表、物料验收单、供应商档案、各类账单，等 等。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 知识与技能 5 愿望与态度 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 。 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业采购部门 采购主管进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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仓储部统计员绩效考核表
仓储部统计员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 出入仓数据记录的 及时性 5 出现一次出入仓记录不及时扣1分，扣完为止。 （包括供应商提供的物料、自己生产的成品等 材料、货物） 出入仓数据记录的 准确性 5 出现一次出入仓记录不准确，扣1分，扣完为止 。（包括供应商提供的物料、自己生产的成品 等材料、货物） 10 按照公司的要求时间以及频率及时进行账目核 对，并及时进行更正、补漏。若不及时，每次 扣2分，最多扣10分。 日常账目核对的准 确性 20 账目核对准确无误。若出现错误，每次扣2分， 最多扣20分。 单据保存完好率 5 完整，无遗漏。未按要求分类归档，每次扣2分 ，未能有效地保管，则此项配分全扣。 反馈及时性 5 反馈不及时一次扣2分（及时是指：及时向上级 领导及相关部门提交数据统计报告与相关表单 及信息） 反馈准确性 5 反馈不准确一次扣2分（主要指反馈的质量信息 的完整性以及准确性），扣完为止。 盘点的及时性 5 不及时每次扣1分，最多扣5分。（在公司规定 的盘点日期期限内完成盘点工作视为及时。） 各类物品盘点准确 率 5 盘点物品账物准确率=准确的物品账物数÷盘点 的物品账物数×100％ 账物卡一致性 10 盘盈亏率 5 仓储部门管理制度 的执行情况 3 严格按照仓储部门管理制度与流程执行工作。 日常工作管理 内外部客户满意度 5 发生1次投诉扣2分，扣完为止。（投诉是指因 服务态度不好被相关部门或者客户投诉） 考核项目 细分指标/关键指标 日常数据记录 、统计与核对 日常账目核对的及 时性 数据信息反馈 盘点 知识、技能与 品质 其它日常工作 2 知识与技能 5 出现一次不一致扣2分，扣完为止。（账主要指 台账，以进、销原始凭证为依据） 盘盈亏率=盈亏额÷账面总金额×100％（盈亏 额=账面总金额一实际总金额；账是指仓库的台 账，即以进、销原始凭证为依据） 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 知识、技能与 品质 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 5 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 员绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业仓储物流 部门仓储部统计员进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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公司目标考核方案
目 标 管 理 （ MBO ） 公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 姓名： 类 别 岗 位 ： 工作任务和目标 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 自评得分 上级评分 日 常 型 达 成 型 合 计 总评得分 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 目标执行人签字： 主管上级签字： 1 公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名： 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 权 重 工作任务和目标 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 完成月度工作计划和工作总 结 完成防冻液任务 5 分 分 5 分 配合做好客户服务投诉处理 工作 完成散装油任务 分 5 填写销售日报 订单的填写和通知 达 成 型 10 万 万 5 分 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月 30 日 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 7 月 30 日 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 10 分 10 分 前 前 前 7 月 28 日 前 7 月 27 日 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 7 月 27 日 前 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 万 10 7 月 27 日 分 前 本季度回款率 30 分 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 7 月 27 日 前 政策文件/ 市场管 理部主管 按公司统一的内容框架和格 式要求，内容详细、无遗漏 和差错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上 交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无 差错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 内勤主管 客户服务部 回款 2 需支持和配合 散装油回桶回收情况 10 分 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 7 月 27 日 得分= 回桶率×10 ， 回桶率= 实际回桶数/ 实际 前 发出桶数 目标执行人签字： 签字： 内勤主管 市场管理部 主管上级 公 司 绩 效 管 理 — — 财 务 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 财 务 部 姓名： 类 别 日 常 型 达 成 型 岗 位 ： 财 务 部 经 理 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 7 月2 日前 准备充分、按时完成 5 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月30日前 严格审核，控制欠款 7 月28日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 7 月27日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 销售欠款的审核 应收帐款报表 10 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 7 月26日报表核查 7 月27日编制明细报表 财务三大报表的上报 10 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日 财务报销付款制度的制定 和实施 20 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 7 月20日前 3 与新疆公司往来帐务对帐 工作 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 内容要求 7 月12日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 目 主管上级签字： 标 执 行 人 4 7 月12日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 7 月15日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 人力资源部 行政部 7 月27日 得分= 达成任务完成率×10 签 字 ： 某公司整体目标考核方案 目录 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与 薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高 工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝 保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职 能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监 督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措 施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行 情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经 济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益 指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 5 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组 织、劳动纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部 门各岗位职责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化 指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理 责任书》、各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决 定，或据实作出考核决定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管 理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对 各职能部门的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的 考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行 监督、检查。并组织有关制度的培训。 八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月 中旬举行。月考核于次月的 16-23 日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。 九、 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考 核通知单，非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考 核主管部门核实，结果即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果 落实到人，涉及奖惩的，应在相应月份考核工资中体现。 十、 对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申 辩。复核申请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核 通知单，如若再有异议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做 最后认定，。 十一、 生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门 考核结果，报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份， 一份留存，一份交人力资源部，一份交财务部。 十二、 各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核，在规定 的时间内交报本部门的绩效考核表。 十三、 本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。 6 三、考核办法 考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基地、职能部门三类部门： 一、销售公司的考核办法 销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加（减）各专项奖罚得到。 公式如下： 销售公司月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：销售公司内部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；销售公司 内部考核额度小于院整体考核额度，执行销售公司内部考核额度； 二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式 如下： 基地月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：生产部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；生产部对基地考 核额度小于院整体考核额度，执行生产部考核额度； 三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚 得到。公式如下： 职能部门人员月工资=月标准工资×每月企业管理综合经济效益指数±各专项奖罚 企 业 管 理 综 合 经 济 效 益 指 数 =工 业 总 产 值 完 成 率 ×100×0.05+ 工 业 增 加 值 完 成 率 ×100×0.05+销售回款完成率×100×0.25+利税完成率×100×0.25+资产保值增值完成率 ×100×0.05-应收帐款目标完成率 ×100×0.05+产销率×100×0.05+劳动生产率完成率 ×100×0.05+ 新 产 品 研 发 完 成 率 ×100×0.05+ 顾 客 满 意 度 ×100×0.05+ 出 厂 合 格 率 ×100×0.05 四、各类考核当月兑现，每季平衡。 五、工资总额由人力资源部统一控制，各单位节余额度（标准工资减工资实发）由人 力资源部统一管理。 7
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360度绩效考核方案
360 度绩效考核 一、目的： 1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能， 同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公 司总体战略目标的实现。 2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为 公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组 长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1. 管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作 责任与态度； 2. 职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3. 工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4. 销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5. 技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6. 班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360 度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有 20 道题，每题 最高分为 5 分，即每份满分为 100 分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行 打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃 打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项 目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由 5 名考核者共同打分，最终 得分由不同考核者的打分乘以权重获得。 四、 考核人员组成： 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在 5 名，不同考核者权重不同。每 位考核者评分共计 100 分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。 考评岗位 考核人数 共计 考核者构成 上级 同级同事 下级 自评 本部门 其他部门 0 2 1 1 20%*2 15% 15% 管理层 5 1 权重 100% 30% 职员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 工程师 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 销售工程师 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 技术员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 班、组长 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 操作人员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 备注： 1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工 程师考核者组成进行选择。 2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门经 理主管上级为一级部门负责人。 3、职员或工程师，如本部门同事不足两人，可从其他部门选择人员参与考核。 五、考核者提名： 由被考核者在工作相关部门进行选择，将人员名单发送给本部门经理，由经理审核名单的合 理性，并将最终的名单发送给绩效考核专员，由绩效考核专员统一组织考核。如果遇到所选 的考核人员因为不了解工作情况而拒绝为其打分，则由部门主管重新选定一名考核者。 考核人员名单的由被考核人在工作相关部门及本部门选择，同时应注意亲属回避，如果出 现亲属评分，分数将自动无效。 附件：各岗位的 360 度绩效考核表。 管理人员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者 职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 评分 备注 1、每月能够制定出明确、具体的工作计划； 2、按轻重缓急排定工作次序； 计划控制能力 3、能够将计划分解，按照员工的能力进行合理的 分配； 4、对下属的工作进行跟进与掌控，以确保目标的 达成； 5、能防微杜渐，并快速采取行动，将不良事件消 分析决策能力 灭在萌芽状态； 6、决策及时、果断，能抓住要害； 7、具有较强的逻辑思维能力和分析问题的能力且 考虑问题全面； 8、对突发事件的处理较为及时、妥善； 9、善于用人所长，并给予下属相应的权利和责 任； 10、能够根据下属的表现进行及时反馈，做到赏罚 授权与激励能力 分明； 11、善于激发员工的工作激情与潜能； 12、能有效地帮助下属设立明确的、有挑战性的工 作目标，在工作中适时给予员工鼓励； 13、能经常就工作目标与下属沟通； 沟通协作能力 14、能够与别的部门进行有效的沟通； 15、能积极促进团队成员间的合作； 16、能协调化解矛盾和冲突； 17、能接受和支持团队决定，并以身作则； 工作责任和态度 18、面对工作中的压力，能化压力为动力； 19、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 20、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作 考评者意见 总计： 职员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核项目 专业能力 工作态度 沟通能力 团队协作 工作责任 考核内容 1、对于问题能够及时有效调动同事解决问题； 2、决策执行性较高，可以达到预定的目的； 3、有大量创新提议，并能实现创新管理； 4、完成自己任务同时激励别人完成任务； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 律； 6、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 7、能不断学习前辈的知识，并且乐于将所学传授 给他人； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 评分 考评者意见： 总计： 工程师考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 备注 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、对本岗位涉及的工艺、设备及产品的不足提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通能力 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够勇于承担工作中的失误责任； 考评者意见： 总计： 销售和应用工程师考核表 备注 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、能够根据市场反馈对现有工艺及产品的不足并 专业技术知识 提出改善意见，且意见证明可行； 3、对新技术、新产品有足够的敏感性； 4、能够对客户的产品要求做出准确的描述； 5、遵守公司的规章制度，对外树立良好的公司形 工作态度 象； 6、对待客户热情、诚恳； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 沟通协作 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 备注 技术员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、能够及时发现现有工艺及产品的不足并提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通协作 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 备注 班组长/操作工考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者所 属部门 被考评者职务 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 评估项目 1、出勤状况 评分 2、工作主动性 工作态度 3、对上级命令的服从性 4、工作配合性 5、责任感 6、工作任务完成情况 工作业绩 7、工作质量 8、工作效率 9、产品知识掌握 10、操作技能熟练程度 工作技能 11、灵活应变能力 12、提出创新意见，并且意见具有可行性 13、学习能力很强，有发展潜力 14、产品质量意识 产品质量意识 15、工作场所 5S 16、出现问题反馈能够及时反馈并跟进 17、遵守安全制度 18、办公软件操作熟练 发展潜力 19、对未来有明确的发展规划，并付诸行动 20、有一定的管理能力 考评者意见： 总计： 备注
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知名公司年终考核方案
终考核实施方案 一、考核目的 最大限度激励员工，调动员工积极性并挖掘其潜能并促进人员合理 流动、优化人力资源配置。 二、考核范围 20xx 年 12 月 20 日入职且现在仍在岗的员工(含派遣员工)，考核时 限为 20xx 年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 三、考核方式 20xx 年终考核分为四部份进行，即：一线员工、一般管理人员、班组 负责人、部门负责人。 (一)一线员工的考核班组负责人进行，由各管理处文控员对分值进行复核， 汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公 司领导审批同意（见附表一）。 (二)一般管理人员及班组负责人的年度绩效考核，由直接上级考评，部门 负责人测评；由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得 分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意。（见 附表二） (三)各管理处负责人的考核以年度目标责任书为主要考核指标，采取自测、 自评，公司领导测评等方法进行，行政部复核（见附表三）。 （四）考核统计表均由各管理处文控员负责督促、办理，要求于 20xx 年 1 月 20 日上午 12：00 前提交到公司品质部。 （五）公司行政部人事劳资专员负责部门负责人以下员工年终考核的汇 总、年终考核工资的测算；部门负责人数据汇总及考核工资的计算由行政 部经理负责。 四、年终考核构成 （一）年终考核涉及因素 1．20xx 年年终考核主要构成为：月/季度绩效考核数据、日常表现、 考勤、工龄、上级评价等。 2．年终考核计算方式： 年终考核＝月综合工资*倍数*考核系数（考核表对应系数*工龄对应 系数） （二）年终考核项目与数据对应关系 1．月综合工资为该岗位 20xx 年定位工资标准； 2、岗位与倍数对应关系： （略） 3．考核系数说明： 3.1 一般员工考核等级与系数对应关系 A 所占团队总 人数比例 20% B 50% 1 C 20% 0.9 D 10 0.8 考评等级 年终考评说明 考评系数 1.1 各部门根据年终考核评分由高到低排 名，根据各等级所占比例，确定员工 考评等级。 3.2 班组长以上管理人员考评考评系数计算 实际考评系数=实际年终考评得分/100 3.3 工龄与系数对应关系 工龄 ≧1 年 20xx 年 1 月 入 职 对应系数 1 1 备 注 20xx 年 2 月 入 职 20xx 年 3 月 入 职 20xx 年 4 月 入 职 20xx 年 5 月 入 职 20xx 年 6 月 入 职 20xx 年 7 月 入 职 20xx 年 8 月 入 职 20xx 年 9 月 入 职 20xx 年 10 月 入职 20xx 年 11 月 入职 20xx 年 12 月 入职 0.92 0.83 0.75 0.67 0.59 0.5 0.42 0.33 0.25 保洁除外 0.18 保洁除外 0.09 年终考核以另外的方式计算 在每个月 15 日前入职的，对应系数为本月的系数；每月 15 日后入 职的，对应系数为后一月系数。 4．特殊情况说明 （1）对于 20xx 年 11 月 15 日后入职保洁及 20xx 年 12 月 1 日后 入职的全体员工，不按以上方式进行年终考核，年终奖金酌情发放（管 理人员保底过节费为 500 元）。 （2）属下列情况之一者，虽入职时间符合上述条件但考核系数作以 下扣减： ① 在 20xx 年时间范围内事假超过两周者，考核系数扣 0.2-1； ② 在 20xx 年时间范围内病假超过 2 个月者，考核系数扣 0.2-1； ③ 在 20xx 年时间范围内迟到、早退累计超过 8 小时以及在 20xx 年 时间范围内旷工超过 2 天者，考核系数扣 0.2； ④20xx 年度内离职者，无考核奖金。 五、考核结果的运用 （一）作为员工晋升、晋职、加薪、降职、降薪的依据。符合下列条件的员工， 20xx 年薪金提升由员工自行提出，报部门负责人审核、行政部复核、公司 领导审批后实施。 1．20xx 年度考核得分在 110 分以上者； 2．20xx 年度绩效考核累计 3 次 105 及以上者； 3．20xx 年度绩效考核累计 6 次 100 及以上者。 （二）作为年终考核工资发放的依据。 （三）用作员工合理流动与淘汰的依据。 六、考核结果的反馈与申诉 1．班组负责人以下员工的考核结果反馈由其直接主管负责，被考核 人在考核表中签名。 2．部门负责人的考核结果反馈由公司领导负责，被考核人在考核表中 签名。 3．员工如对自己的考核结果不服，可在收到反馈意见信息的 2 个工 作日内向品质部申诉，个别特殊情况允许越级申诉。 4．员工申诉，应按管辖权限处理。 七、考核的纪律 1．各部门必须严格按方案的时间安排执行，不能延误。无故延误， 公司将逐级追究责任。 2．如员工因个人原因或非正当理由不参加自测自评，视该员工自动 离职并按公司有关规定处理。 3．测评人如无故不参加测评或徇私舞弊，视为不服从工作安排，作 违纪处理。 八、本办法解释权归品质部。 附考核表： 附表一 -1 管理处年度考核情况汇总表 序号 姓名 岗位 入职 工 工龄 考勤情 月绩效考核 对应绩 奖 时间 龄 系数 惩 况 平均成绩 效系数 部门负责人 制表 附表一 -2 管理处 序 号 姓名 岗位 部（组）年度绩效考核分表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 平均 得分 部门负责人 制表 附表二-1 客服中心物管员（管家）20xx 年年终考核表 考核时限： 20 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 年度物业服务收费率 98%，每增减 1%，加扣 2 8 岗 位 职 责 完 成 质 量 （13%） 能力评价（12%） 分 2 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 3 岗位职责其它项履职情况 2 熟悉本职相关业务，包括法律法规 2 妥善处理工作中的失败及临时追加的工作任务 合理安排工作，独立、主动与其他部门进行必要的 2 工作联系 2 2 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 正确理解工作指示及方针，制订适当的实施计划 2 任何时候以团队利益为重 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 5 考勤（5%） 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星加 1 分/次，季度标兵加 2 分/ - 行政奖罚 次；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门主管评价（20%） 20 部门负责人评价（10%） 20 签名： 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-2 其他管理人员（含班组长）20xx 年年终考核表 考核时限： 20 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 岗 位 职 责 完 成 质 量 5 年度物业服务收费率 98%，每增减 1%，加扣 1 分 （13%） 2 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 6 岗位职责其它项履职情况 2 熟悉本职相关业务，包括法律法规 2 妥善处理工作中的失败及临时追加的工作任务 合理安排工作，独立、主动与其他部门进行必要的 2 能力评价（12%） 工作联系 2 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 2 正确理解工作指示及方针，制订适当的实施计划 2 任何时候以团队利益为重 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 考勤（5%） 5 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星加 1 分/次，季度标兵加 2 分/ 行政奖罚 次；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 加扣分原因： 部门主管评价（20%） 20 签名： 加扣分原因： 部门负责人评价（10%） 20 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-3 班组负责人（客服组）20xx 年年终考核表 考核时限： 20xx 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 年度物业服务收费率 98%，每增减 1%，加扣 1 10 岗 位 职 责 完 成 质 量 （20%） 能力评价（15%） 分 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 2 性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 5 考勤（5%） 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 - 行政奖罚 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（20%） 10 签名： 加扣分原因： 公司领导评价（10%） 20 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-4 班组负责人（护卫组）20xx 年年终考核表 考核时限：20 年 月 日-20 年 月 日 考核项目 月 度 绩 效 考 核 情 况 应得分 实得分 30 评分说明 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 10 岗 位 职 责 完 成 质 量 （20%） 发生安全责任、治安事件，扣 2 分/起，扣完为止 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 2 能力评价（15%） 性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 考勤（5%） 5 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 行政奖罚 - 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（20%） 公司领导评价（10%） 20 10 签名： 加扣分原因： 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-5 班组负责人（工程组）20xx 年年终考核表 考核时限： 20 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 设备设施管理及使用完好率 98%，每降 1%，扣 8 1分 岗 位 职 责 完 成 质 量 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 2 业主报事报修处理及时 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 （20%） 能力评价（15%） 2 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 5 考勤（5%） 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 - 行政奖罚 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（15%） 15 公司工程部评价（10%） 10 公司领导评价（5%） 5 签名： 加扣分原因： 签名： 加扣分原因： 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-6 班组负责人（保洁组）20xx 年年终考核表 考核时限： 20 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 8 保洁绿化率 98%，每降 1%，扣 1 分 岗 位 职 责 完 成 质 量 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 （20%） 2 业主报事报修处理及时 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 2 能力评价（15%） 性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 考勤（5%） 5 推，扣完为止 行政奖罚 - 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（15%） 15 公司工程部评价（10%） 10 签名： 加扣分原因： 加扣分原因： 5 公司领导评价（5%） 签名： 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表三 管理处负责人 20xx 年年终考核表 考核时限： 年 月 日- 年 月 日 被考核管理处： 考核项目 指标考核情况（70%） 应得 自评 上级 分 分 评分 评分说明 70 按目标责任书考核得分*70% 15 岗位职责履行情况 岗 位 职 责 完 成 质 量 （15%） 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 考勤（5%） 5 2 分/天累推，扣完为止 通报嘉奖 1 分/次，获评区优 1 分，市 行政奖罚 - 优以上加 2 分； 通报批评，扣 1 分 / 次，警告、记过扣 2 分/次 75 合计 自评人： 加扣分原因： 公司领导评价（10%） 10 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 季度绩效考核自评分由品质部提供。 被考核人签名： 复核：
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华为员工绩效考核管理办法
★机密 员工考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则....................................................................................................................................2 考核组织和管理................................................................................................................2 考核程序............................................................................................................................4 季度考核............................................................................................................................8 年度考核..........................................................................................................................10 申诉及其处理..................................................................................................................12 附则..................................................................................................................................13 季度考核流程图..............................................................................................................14 考核评分表及填表说明...................................................................................................14 考核指标评定表..............................................................................................................25 考核统计表......................................................................................................................33 考核申诉流程图和表格...................................................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负 责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以 便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员 工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩 效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考 核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、 考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计 考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要 包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效 绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视 具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到， 并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上 一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完 成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理 /主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关 系如表 1： 表1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目 部分超过预期计 到预期计划/目 预期计划/目标 标或岗位职责/ 划/目标或岗位 标或岗位职责/ 或岗位职责/分 分工要求，在计 职责/分工要 分工要求，在主 工要求，在很多 划/目标或岗位 求，在计划/目 要方面有明显不 方面失误或主要 职责/分工要求 标或岗位职责/ 足或失误 方面有重大失误 所涉及的各个方 分工要求所涉及 面都取得特别出 的主要方面都取 色的成绩 得比较出色的成 绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权 平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按 照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11 、 表5 中层管理人员考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 第二十三条 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 职） 70% 态度 上级（即部门正职）、同 部门其他人员 30% 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人 员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工 填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。从 岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定 要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双 方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出 现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人 员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩 效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交 直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对 于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对 员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12 、 表7 高层管理人员年度考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 能 力 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接下 级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13 、 表8 中层管理人员、一 般人员年度考核 维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 第二十八条 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分 ×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核 得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评 分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果 为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行 待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理/主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核 得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各 个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的 日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员 会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到 个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 评价 A 完成情况 B C D 年 月 日 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 3 4 5 管理 绩效 10% 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 30% 年 月至 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 评价 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 序 号 态 度 15% 年 月至 部门 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 考核人签字： 年 备注： 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 35% 2 3 4 5 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 签字： 年 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态 度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 被考 核人 理 总经办主任 理 理 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 2（2.5% 管理绩效 20% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（1.75%） 绩 效 70% 管理 绩效 14% 2（1.75%） 3（1.75%） 4（1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30% 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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【制度】绩效管理制度(修改)
绩效管理制度 一、考核目的 为规范公司绩效管理工作，通过对公司战略目标的建立、分解，确保公司各部门、各 项目以及员工的工作活动及成果能够与公司的战略目标保持一致，激励员工持续改进工作 不断提高员工的工作能力和素质，实现公司战略目标，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司所有员工。 三、考核原则 1、以结果为导向原则：即强调经营、管理和工作的结果； 2、公开原则：考核的操作方法、考核结果对被考核对象公开； 3、真实性原则：绩效考核要求公平、公开、透明，坚持以事实、数据、实物和制度为 依据，力求考核事实清楚、数据准确、奖罚合理、否决适度； 4、开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交 流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改 进的方向。 三、考核机构及职责 为了加强对绩效考核工作的推进落实，保证绩效考评结果的科学、合理、公正、公平， 经公司研究决定，成立绩效考核工作小组，具体分工如下： 1、考核小组成员： 成 员：总经理、各部门第一负责人 职 责：负责审定各项考核制度和工作方案，批准实施； 负责组织协调解决考核过程中出现的重大问题； 负责审批核准考核结果。 2、由行政人事部具体承办，各部门第一负责人协办，部门对考核持不同意见可直接向 行政人事部提出书面申请，由考核小组协商处理。 承办小组职责：负责组织制定公司《绩效管理制度》并组织全体员工认真学习贯彻 执行；负责组织公司年度《经营管理目标》、建立《部门目标管理》的制定及汇总工作； 负责指导、协调、检查公司各部门、各项目绩效管理工作；负责公司全体员工的绩效管理、 考核奖惩和相关资料整理归档工作； 3、公司各部门、各项目第一负责人为所属单位绩效管理的第一责任人 职 责：负责拟定所属单位绩效考核指标；负责所属员工绩效考核工作，并定 期修改、完善员工绩效考核指标；负责考核过程的监督、考核结果的审核工作；每阶段考 核结束后负责员工的绩效反馈面谈工作，并帮助员工制定绩效改进计划；配合公司行政人 事部做好绩效巡查工作及落实绩效改进事项，形成闭环。 四、考核对象、内容、周期、工具、实施主体及考核结果运用 1、考核对象分为:组织绩效考核、岗位绩效考核，其考核内容、周期、工具及考核用 表如下： 被考核对象 考核内容 考核 考核 周期 工具 考核用表 考核实施主体 公司、部 组织 绩效 ① 各公司 考核 ② 各项目 门目标管 MBO 理与关键 KPI 业绩指标 由公司考核小组负 责组织实施 公司各部门、各 考核 2、考核结果与薪酬、 表》 岗位调整及评先评优 （含）以上人员 挂钩 关键业绩 绩效 公司各部门、各 1、考核结果与绩效奖 励及年终奖金挂钩； 《季度绩效考核 季 项目副经理级 岗位 考核结果运用 指标 KPI 项目主管级 由部门领导考核评 分 （含）以下人员 五、组织与岗位季度绩效考核工作流程 1、主管级（含）以下人员季度绩效考核： （1）每季度末 30 日前将《季度绩效考核表 B》报部门负责人考核评分，权重为部门 负责人 100%，评分汇总后，2 个工作日内交行政人事部。（遇节假日顺延） （2）由部门负责人和分管副总考核评分，权重分别为部门负责人 60%，分管副总 40%，评分汇总后，2 个工作日内交行政人事部。（遇节假日顺延） 2、副经理级（含）以上人员季度绩效考核： （1）实行“滚动式”考核，考核周期内未完成的需结转至下周期内继续考核； （2）实行岗位绩效考核与组织绩效考核，其中组织绩效考核为：公司/部门目标计划 考核+部门周边绩效考核相结合方式； （3）这里部门周边绩效考核是针对部门与部门之间的一种互评方式，真实反应公司各 部门之间的工作合作、工作配合等情况。季度末，按考核关系所示之相关部门，各部门对 被考核部门的综合情况进行考评。该项分值取参与部门考核的平均分值。部门周边绩效考 核权重占部门目标计划考核权重 10%，具体考核关系如下： 考核 报建部 规划设 计部 成本合 约部 营销部 工程 部 财务部 行政人事部 报建部 - ★ ★ ★ ★ ★ ★ 规划设计部 ★ - ★ ★ ★ ★ ★ 成本合约部 ★ ★ - ★ ★ ★ ★ 营销部 ★ ★ ★ - ★ ★ ★ 工程部 ★ ★ ★ ★ - ★ ★ 财务部 ★ ★ ★ ★ ★ - ★ 行政人事部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ - 被考核 （4）季度绩效考核人员、考核结果与工作目标完成情况挂钩，权重占比如下： 公司/部门季度绩效考核得分 层 被考人 级 总经理 公 司 副总经理 总监 部门经理、副经理 项 目 部 项目总经理 项目各部门经理、副经 理 董事长 总经理 分管副 直属领 评分 评分 总评分 导评分 30% 10% / / 10% / ∕ 20% 10% / 20% ∕ ∕ ∕ 20% 10% / 10% 公司/部门季 分管/所属部 度目标计划 门周边绩效 得分 考核得分 / 70% ∕ / 60% 10% / 60% 10% 20% 60% 10% / 60% 10% 60% 10% 20% 备注 岗位+公司/部门权重 30%+70%（公司目标计 划） 30%+70%（部门目标计 划） 30%+70%（部门目标计 划） 30%+70%（部门目标计 划） 30%+70%（部门目标计 划） 30%+70%（部门目标计 划） 说明：副经理级以上人员于每季度末 30 日前填写本岗位《季度绩效考核表》完成情况，交至分管领导评分（正副经理级、总监级人员 直接交至分管副总/总经理评分；副总经理、总经理级以上人员统一交至行政人事部，由行政人事部呈送公司董事长评分）。 六、员工季度绩效考核标准及发放执行 所有员工按实际考核得分的发放系数如下： 管理考核分数 59 分 （含）以 下 60－69 分 70－79 分 80－89 分 90－99 分 100 分(含) 以上 考核发放系数 0 60% 80% 90% 100% 110% 说明：1） 100 分（含）以上档人数不超过公司总人数的 20%； 2）59 分（含）以下档不超过公司总人数的 10%。 七、年度考核 如实填写《年度考核表》及《胜任能力考核评价表》于 12 月 31 日前交行政人事部汇 总报直属领导、总经理、董事长进行考核。 被考核者 公司 部门 考核结构 公司业绩 考核者 100% 年度 董事长 100% 年度 总经理 考核周期 考核者 公司绩效成绩=公司业绩*100% 部门业绩 部门绩效成绩=部门业绩*100% 被考核者 总经理 考核周期 考核结构 公司业绩 70% 年度 引用 各部门业绩 20% 年度 引用 胜任力考核 10% 年度 董事长 总经理绩效成绩=公司绩效成绩*70%+各部门绩效成绩*20%+胜任 力考核*10% 副总经理 公司业绩 50% 年度 引用 分管部门业绩 30% 年度 引用 胜任力考核 20% 年度 总经理 副总经理绩效成绩=公司绩效成绩*50%+分管部门绩效成绩*30%+ 胜任力考核*20% 正副经理、总 监级 公司业绩 40% 年度 引用 部门业绩 40% 年度 引用 胜任力考核 20% 年度 分管领导 经理、副经理、总监级绩效成绩=公司绩效成绩*40%+部门绩效成 绩*40%+胜任力考核*20% 被考核者 考核结构 主管级（含） 以下员工 考核周期 考核者 公司业绩 20% 年度 引用 部门业绩 20% 年度 引用 工作计划完成情况 40% 年度 部门负责人 胜任力考核 20% 年度 部门负责人 主管级（含）以下员工绩效成绩=公司绩效成绩*20%+部门绩效成 绩*20%+计划完成情况*40%+胜任力考核*20% （3）行政人事部根据考核结果，员工年度考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职、 不称职五个等次： ① 优秀（A）：该等次按照强制排序法审核。年度考核成绩在 90 分以上（含 90 分）的 按不超过员工总人数的 10%从高分到低分确定等次人员名单； ② 良好（B）：年度考核成绩在 80-89 分之间； ③ 称职（C）：年度考核成绩在 70-79 分之间； ④ 基本称职（D）：年度考核成绩在 60-69 分之间； ⑤ 不称职（E）：年度考核成绩在 60 分（不含 60 分）以下，不超过员工总人数的 10%。 （5）员工有下列情形之一者不能评定为“优秀”（A）等级： ① 年度《经营管理目标》、《部门管理目标计划》各项指标未全部按时、按标准完成 者； ② 工作不满一年的员工，或全年累计病、事假 7 天以上或无故旷工 1 天以上者； （6）员工有下列情形之一者直接确定为“不称职”（E）等级： ① 严重失职，营私舞弊，贪污受贿者； ② 出现重大问题（如火灾、人员伤亡、安全责任事故、财产损失和突发事件等）隐瞒 不报，或未及时处理，或虽能及时处理但使企业造成严重损失的； ③ 严重违反公司、项目依法制定的管理制度者。 ④ 未履行《廉洁从业承诺书》的有关承诺，利用公司、项目资源和信息谋取私利者； ⑤ 有关职能部门、客户（业主）反映强烈，或越级投诉、网上投诉经公司核实确有严 重问题者。 4、年终奖发放工作流程： （1）年终奖金须由行政人事部会同财务部拟定分配方案及发放明细表，上报总经理， 经副董事长、董事长审批后方可兑现。 （2）员工病事假全年累计超过 15 天或福利假累计超过 30 天（国家法定节假日及带薪 年假除外）或因为试用期等原因工作时间不满 12 个月的，年终奖金按全勤工作月数除以 12 个月折算，全勤工作月数不足三个月者，不能领取年终奖金。 （3）主动申请离职的员工不能领取年终奖金。 （4）计算公式： 员工个人年终奖拟发金额=实际工作月数/12*奖金基数×奖金发放率。（15 日（含） 前入职人员按整月工作月数计，15 日后入职人员不计工作月数） 奖金基数：参照《责任书》兑现结果执行。 年终奖金发放率： 年度考核等级 分数 奖金发放率 优秀（A） 90 分以上 110% 良好（B） 80-89 分 100% 称职（C） 70-79 分 90% 基本称职（D） 60-69 分 60% 不称职（E） 59（含）分以下 0% 八、面谈与申诉： 1、绩效面谈：考核人与被考核人双方在确认考核成绩时，考核人应针对评分与被考核 人进行沟通与确认，肯定成绩，指出不足，提出改进意见，并跟进指导被考核人改进工作。 2、绩效申诉：被考核人在确认成绩时，如认为评分有失公正，可以在接到考核结果通 知的 3 天内向考核人或公司绩效考核小组进行书面绩效申诉，逾期不再受理。绩效管理考 核小组在接到员工的书面申诉后应认真调查核实，并于 5 日内将核实情况告知申诉人。 九、试用期转正考核工作流程： 1、新员工在约定的试用期内开展工作，并接受所在部门及行政人事部的考核。 2、新员工在试用期满前 15 天主动向部门负责人提交转正申请及个人述职报告，由部 门负责人填写《员工转正考核表》后汇总交行政人事部，由行政人事部安排试用期员工进 行“转正考试”，行政人事部根据转正考核结果及用人部门负责人意见决定为试用期员工 办理转正、延长试用期、结束试用手续。 3、行政人事部负责组织转正面谈并填写《员工转正面谈沟通记录表》，手续完结后反 馈至转正员工。 注：按转正审批生效之日起计算绩效奖励。 本制度由行政人事部负责解释并组织实施。 说明：营销人员考核按《营销人员绩效考核实施细则》执行。
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【制度】房地产公司完整绩效考核制度
房地产公司完整绩效考核制度 第一章 总则 第一条 员工绩效考核事实上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力发挥成都进 行分析,作出正确的评价,进而做到人尽其才,客观合理的安置组织成员,调动员工工作积极性、 提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。 第二条 本规定中使用的专用术语定义如下: (一)绩效考核--为了实现第一条规定的目的,以客观的事实为依据,队员工程机、能力和努力 程度进行有组织的观察、分析和评价。 (二)业绩考核--对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。 (三)品德考核--对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。 (四)能力考核--通过工作行为,观察、分析和评价员工具有的能力。 (五)学识考核--队员共完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。 (六)考核者--人是考核工作的执行人员。 (七)被考核者--接受人是考核者。 (八)考核执行机构--负责人式考核有关事务的机构。 第三条 为了使绩效考核能公正合理地进行,考核者必须牢记以下几点: (一)绩效考核是大家的事,极为你自己,也为你的部下,更为整个公司。 (二)被考核者期望着自己的工作能够得到承认,考核者必须根据日常业务工作中观察到具体 事实做出评价。 (三)被考核者期望得到公正的待遇,考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见,排 除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出评价。 (四)不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。 (五)公司对考核者寄以厚望并充分信赖,考核这应该依据自己得出的评价结论,对被考核者进 行扬长补短的指导教育。 第四条 本制度是用于总监级(含)以下的所有员工。 第二章 绩效考核的分类 第五条 绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。 第六条 季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核,考核的标准是被考 核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下: (一)第一季度绩效考核:4 月 1 日--10 日; (二)第二季度绩效考核:7 月 1 日--10 日; (三)第三季度绩效考核:10 月 1 日--10 日; (四)第四季度绩效考核:1 月 1 日--10 日。 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源部负责同志和组织。 第七条 年度绩效考核时人力资源部根据被考核者在年度内得奖正纪录情况给与评价,并统 计、汇总各季度绩效考核的得分后,得到被考核者本年度绩效考核的最终得分。 第三章 季度绩效考核的内容及实施 第八条 季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级级人力资源笔人员共同参 与。其中被考核人直接上级(来自:www.fdcew.com)对被考核人的极度考核与被考核人的 定期述职同时进行,人力资源部仅派员纪录。员工季度绩效考核的详细过程见"员工季度绩效 考核"程序。 第九条 季度绩效考核中,被考核人的直接上级与隔级上级所占的评分比例为 7:3。即季度绩 效考核满分 100 分,直接上级评分占 70 分,各级上级评分占 30 分。 第十条 公司对不同级别的员工考核的侧重点不同,因此考核的评分标准也不同。考核必须依 据被考核者的级别确定相应的评分标准,评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员 工三种评分标准。 第十一条 高级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项,每项所占的百分比例 分别为 20%,35%、20%、25%,每个项目所包括的考核因素如下: (一)业绩:对高级管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法和进度检查四 个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下: 1、目标达到程度:是指所辖区域季度计划和预算的执行情况,若超过目标,5 分;达到目标,4 分; 尚可,3 分;欠佳,2 分;落后,1 分。 2、工作品质:是指所辖区域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求 归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘,5 分;良好,4 分;尚可,3 分;欠佳, 2 分;很差,1 分。 3、工作方法:时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领,5 分;得要领,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不得要领,1 分。 4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行,各种检查体制的建 立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到及时处理。若追根究底,5 分;较 好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 (二)能力:对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞 察交际能力、培训激励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素。每个因素的内容 及评分标准如下: 1、管理统率能力:是否具有把握部下性格、才干,培养下属的能力,进而组织全体人员提议行 动的能力。若统率的力,5 分;稍强一些,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 2、企划创新能力:是指把握问题所在,提出有效的切合实际的规划、方案的能力。若极强,5 分; 稍强,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 3、判断决断能力:是指立足全局把握关键、迅速而全面的做出判断的能力。若极佳,5 分; 正确,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 4、洞察交际能力:让对手了解本公司或本人意图,圆满妥善处理事务的能力。若运作自如,5 分;较好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 5、培训、激励能力:合格的管理者即是合格的培训者,同时能够调动下属的积极性,是下属能 动地接受并完成任务的能力。若水平极佳,5 分;稍高一些,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 6、指导协调能力:热情指导、帮助下属,提高下属的工作能力,合理的分配任务,提高集体成果 的能力。若指导得力,5 分;较好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 7、应变表达能力:思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅表达意图的能力。若表现出色,5 分;较 好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;较差,1 分。 (三)品性:对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受职工尊重度四个 评价因素。每个因素的评价标准如下: 1、人际关系:很受欢迎,5 分;受欢迎,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 2、个人修养:很有修养,5 分;有修养,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 3、协作性:配合较好,5 分;稍好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 4、受职员尊重度:很受敬重,5 分;受敬重,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不受尊重,1 分。 (四)学识:对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展 潜力五个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的相应法律、法规、政策等。若 很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 3、一般知识:纸一些常识性的基本知识,包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富, 5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 4、专业知识:指公司从事的行业相关知识,无论是行政管理人员还是业务管理人员,均需要掌 握一定的本行业的知识。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 5、发展潜力:极富潜力,5 分;有潜力,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 第十二条 上一条所讲的高级管理人员(被考核者)包括各系统总监及其助理,此外还包括各销 售分公司经理、零售部经理及汽车贸易公司经理。 第十三条 普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项,每项所占的百分比例 均为 25%。每个项目所包括地考核因素如下: (一)业绩:对普通管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法、进度检查和 绩效考核增加率五个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下: 1、目标达到程度:是指所辖区域季度计划和预算的执行情况,若超过目标,5 分;达到目标,4 分; 尚可,3 分;欠佳,2 分;落后,1 分。 2、工作品质:是指所辖区域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求 归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘,5 分;良好,4 分;尚可,3 分;欠佳, 2 分;很差,1 分。 3、工作方法:时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领,5 分;得要领,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不得要领,1 分。 4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行,各种检查体制的建 立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到及时处理。若追根究底,5 分;较 好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 5、绩效增加率:是指管理人员领导责任的执行情况,下属绩效的进步情况。若很高,5 分;高,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 (二)能力:对普通管理人员的能力考核包括领导能力、企划能力、应变能力、执行能力和判断 力五个考核因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、领导能力:合理组织下属完成工作任务的能力。若领导得力,5 分;稍强,4 分;尚可,3 分;欠 佳,2 分;很差,1 分。 2、企划能力:正确把握问题,提出解决问题的客观有效计划方案的能力。若可行且富有创新,5 分;客观可行,4 分;尚可,3 分;欠佳,(来自:www.fdcew.com)2 分;不愿用头脑,1 分。 3、应变能力:机敏灵活,处乱不慌,从容自若地能力。若机敏过人,5 分;机敏,4 分;尚可,3 分;欠 佳,2 分;很差,1 分。 4、应变能力:是指对上级的命令、下达的计划,不值得工作能及时贯彻,并及时复命的能力。若 彻底执行,5 分;能执行,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 5、判断力:把握关键、立足全局,迅速而全面地做出判断的能力。若极强,5 分;正确,4 分;尚 可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 (三)品性:对普通管理人员的品性考核人际关系、个人修养、协作性、受职工尊重度和对公司 态度五个评价因素。每个因素的评价标准如下: 1、人际关系:很受欢迎,5 分;受欢迎,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 2、个人修养:很有修养,5 分;有修养,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 3、协作性:配合较好,5 分;稍好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 4、受职员尊重度:很受敬重,5 分;受敬重,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不受尊重,1 分。 5、对公司态度:相当忠诚,5 分;忠诚,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;较差,1 分。 (四)学识:对普通管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展 潜力五个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的相应法律、法规、政策等。若 很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 3、一般知识:纸一些常识性的基本知识,包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富, 5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 4、专业知识:指公司从事的行业相关知识,无论是行政管理人员还是业务管理人员,均需要掌 握一定的本行业的知识。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 5、发展潜力:极富潜力,5 分;有潜力,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分 第十四条 上一条所讲的普通管理人员十指主管级管理人员及财务系统、行政系统、人力资源 系统内的部门经理及人员和销售部经理、市场部经理、公关部经理和综合服务部经理。 第十五条 普通员工的考核项目分工作能力、品德和学识三项,所占的百分比例分别为 50%、35%、15%,每个项目所包括地考核因素说明如下: (一)工作能力:对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法、出 勤情况、工作勤情、执行力、理解力、学习能力和判断力,共 10 个评价因素。 (二)品德:对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、责任感、服从性、协作性、个人修 养和集体荣誉感共 7 个评价因素。 (三)学识:对普通员工学识地考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共 3 个 评价因素。 以上各个因素的评分标准见"员工季度绩效考核表"(员工级用) 第十六条 员工季度绩效考核的考核者为被考核的直接上级和隔级上级,直接上级和隔级上 级分别给与评分后,由人力资源部负责算出员工季度绩效考核的总得分。 员工本季度绩效考核得分=直接上级评分×70%+隔级上级评分×30% 第十七条 员工季度绩效考核等级的划分。 依据员工绩效考核的总得分,将员工地季度绩效考核分为 A、B、C、D、E、F 六等。具体等级划 分标准如下: A(超群级):90(含)--100 分,相当出色,无可挑剔。 B(优良级):80(含)--90 分,出色,不服众望。 C(较好级):70(含)--80 分,满意,可以塑造。 D(尚可级):60(含)--70 分,惩治,令人安心。 E(稍差级):50(含)--60 分,有问题,需要注意。 F(很差级):50 分以下,危险,不努力要被淘汰。 第十八条 由人力资源部负责按部门分别统计填写"员工季度绩效考核汇总表",同时填写负责 人将"员工绩效考核结果通知单"送达各部门负责人处,(来自:www.fdcew.com)由各部门 负责人将"通知单"送达员工本人。 第十九条 依据季度绩效考核结果的不同等级,将员工的岗位工资增加或降低相应比例,从而 达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下: (一)若季度绩效考核结果为 A,则岗位工资上浮 30%; (二)若季度绩效考核结果为 B,则岗位工资上浮 15%; (三)若季度绩效考核结果为 C,则岗位工资上浮 10%; (四)若季度绩效考核结果为 D,则岗位工资不变; (五)若季度绩效考核结果为 E,则岗位工资下浮 20%; (六)若季度绩效考核结果为 F,则岗位工资下浮 40%; 第二十条 第十九条上浮或下浮地岗位工资纸维持 1 个季度,下一个季度绩效考核结束后,按 照新的等级重新评定工资浮动比例。 第四章 年度绩效考核的内容和实施 第二十一条 年度绩效考核是建立在极度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容包括 四个季度的总得分和人力资源部奖惩纪录的评分部分,所占的分支分别为 80 分和 20 分。 第二十二条 员工年度绩效考核的过程见"员工年度绩效考核程序"。 第二十三条 人力资源部将员工本年度内的所有奖惩纪录汇总后给与评分,评分标准如下: (一)本年度内若无任何奖惩纪录,则记 10 分。 (二)奖励:嘉奖一次加 1 分;记功一次加 3 分;记大功一次加 9 分。 (三)惩戒:警告一次减 1 分;记过一次减 3 分;记大过一次减 9 分。 (四)功过相抵:嘉奖一次抵警告一次;记功一次抵记过一次;记大功一次抵记大过一次。 即:人力资源部评分(满分 20 分)=10+奖励分-惩戒分 第二十四条 年度极小考核的总得分计算公式如下: 总得分=本年度四个季度即销考核得分分之和×80%+人力资源部奖惩得分 第二十五条 员工年度绩效考核等级的划分。 依据员工绩效考核的总得分,将员工地季度绩效考核分为 A、B、C、D、E、F 六等。具体等级划 分标准如下: A(超群级):90(含)--100 分,相当出色,无可挑剔。 B(优良级):80(含)--90 分,出色,不服众望。 C(较好级):70(含)--80 分,满意,可以塑造。 D(尚可级):60(含)--70 分,惩治,令人安心。 E(稍差级):50(含)--60 分,有问题,需要注意。 F(很差级):50 分以下,危险,不努力要被淘汰。 第二十六条 依据员工年度绩效考核结果的不同等级,给予员工相应的奖惩,具体内容如下: A(超群级):奖励 1000 元。 B(优良级):奖励 500 元。 C(较好级):奖励 200 元。 D(尚可级):不奖不罚。 E(稍差级):罚款 500 元。 F(很差级):管理人员降职或撤职,员工给予辞退。 第五章 附则 第二十七条 本制度由人力资源部制定并负责解释。 第二十八条 本制度报董事会或批准施行,修改时亦同。 第二十九条 本制度施行后,凡既有的类似规章制度自行终止,与本制度有抵触的规定以本制 度为准。 第三十条 本制度自颁布之日起施行。
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【制度】市场开发激励制度及绩效考核制度
南阳华润燃气有限公公司 市场激励制度及激励考核制度 1 市场激励制度及激励考核制度 第一章 目 的 第一条 为充分激发员工的市场开拓意识和挖掘业务人员的潜 力，促进燃气业务发展，保证经营目标的实现，维护南阳华润燃气 的良好形象，建立客观、公正、合理的业务开发量化考核分配机制， 特制定本指导原则。 第二章 适用范围 第二条 本方案适用于市场开发部业务人员 第三章 基本原则 第三条 根据燃气市场和华润企业文化的特点，市场业务发展 激励应遵循如下原则： 2 （一） 协作与竞争共存，团队精神与个人业务并重原则； （二） 适度激励与稳定发展的原则； （三） 总额控制原则； （四） 差异性原则，因企业发展阶段、价格水平、对燃气的认 知程度等均不相同，对业务员的激励程度也因此而异。 第四章 基本办法 第四条 业务人员的工资构成为：基本工资+业务奖励 第五条 基本工资 1、 根据工资水平及业务人员的承受能力综合确定，基本工资 占岗位工资的 60%，即 684 元/月。 2、 基本工资对应一定的业务量，基本业务量根据公司当年业 务量总额及市场开发难易程度确定，本年暂定为 185 户。 3、 业务人员当月开发用户达到基本业务量及以上时，享受全 额基本工资，每少完成一户相应扣减 3.7 元（每季度统算一次，前 两个月暂按 684 元/月发放）。 第六条 业务奖励 （一） 奖励标准 1、 民用户均奖励标准：经测算，民用户奖励标准暂定为 3.7 元。 2、 商业户均奖励标准：民用户均奖励标准×100，即 370 元/ 户。 3、 工业户均奖励标准：每户按 2000 元奖励。 4、 市场开发部每完成开发一户商业及工业用户，公司按 370 元/户及 2000 元/户标准核给市场开发部奖金，市场开发部内部根据 商户流量、业务员的参与程度等进行二次分配。 5、 根据公司目前面临的内外部形势，将引入调节系数 （f），来反映公司不同发展阶段市场开发的难易程度,并以此来调 节奖励标准。具体如下： 超出目标户数 （每人） 调节系数（f) 3000 3000-6000 6000 以上 1 0.75 0.5 （二） 奖金核算 6、 业务人员当月开发 185 户以上部分，核算奖金。 （1）每笔业务计提奖金的全额直接归业务员。 （2）计提的奖励根据业务人员的月度考核结果发放，考核内容 主要为个人业务开发量、本区域用户普查情况及部门安排的临时工 作完成情况。 （3）业务人员奖励总额＝（当月开发户数-185）×3.7。 3 7、 奖励额在当月发放。 8、 业务人员奖励额与回款率挂钩，具体挂钩核算办法为回款 率=实际回款/实际安装应计收入总额×100%。 除特殊情况，如果在单项合同履行完毕，回款率未达到 95%， 则不发放该项业务的奖励。 9、 业务人员的年终奖按公司有关规定统一执行。 第七条 招待费、公关费等按公司有关制度执行，实报实销。 第八条 为提高计划执行的准确性和严肃性，每位业务人员承 担一定的基本任务量。连续三个月未完成基本任务量的，提交公司调 整工作岗位。 第五章 附则 第九条 本制度未尽事宜，按公司有关制度执行。 第十条 本制度由市场开发部负责解释和修订。 第十一条 本制度自 2011 年 1 月起执行 4
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【制度】部门规章制度暨绩效考核制度
《部门规章制度暨绩效考核制度》 目录 第一章 公司组织机构图 第二章 岗位说明书 第三章 招聘与录用管理------------------------------23 第四章 公司内部管理大纲 ---------------------------27 第五章 各科室职责 5.1 公司各部门岗位职责-----------------------------28 5.2 办公室职责-------------------------------------31 5.3 财务科职责-------------------------------------33 5.4 质量、安全科职责-------------------------------36 5.5 工程部职责-------------------------------------37 5.6 材料科职责-------------------------------------44 5.7 预决算科职责-----------------------------------45 第六章 奖励与惩罚制度------------------------------47 第七章 劳动纪律制度--------------------------------48 第八章 会议管理制度--------------------------------51 第九章 财务报销制度--------------------------------54 第十三章 培训方案----------------------------------62 第十四章 绩效考核----------------------------------65 总则 考核组织管理申诉及其处理 1 第一章 质 量 安 全 办 公 室 车 辆 调 度 仓 库 管 理 公司组织机构图 财 务 科 工 程 部 材 料 科 项 目 经 理 预 决 算 科 门 质 安 材 施 预 卫 检 全 员 员 料 员 工 员 算 员 2 第二章 岗位说明书 职位名称：总经理 工作内容: 1、根据董事会并协助董事长制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划 将 公司内 部管理制度化、规范化 2、制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度 3、组织、监督公司各项规划和计划的实施 开展企业形象宣传活动 4、按时向董事会提交公司发展现状报告、发展计划报告 5、指导公司人才队伍的建设工作 6、经董事长授权完成 对公司运作与各职能部门进行管理 协助监督各项管理制度的 制定 及推行 7、推进公司企业文化的建设工作。 任职资格: 教育背景: 企业管理、工商管理、行政管理等相关专业大专以上学历。特别优秀者可放宽学历。 培训经历: 接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法等方面的培训。 经 验: 5 年以上企业全面管理工作经验。有政府公关能力或大型企业 3 年高层管理工作经历的优先。 技能技巧: 1.熟悉企业业务和流程 在团队管理方面有极强的领导技巧和才能 2.熟悉企业全面运作 具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源 和 社会资源 3.熟练使用办公软件。 态 度: 1.敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力 2.严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力 3.良好的敬业精神和职业道德操守 有很强的感召力和凝聚力 责任心、事业心强。 职位名称：副总经理 工作内容: 1、在公司总经理的安排下 负责公司日常工作 是公司逐步实现科学化 规范化 制 度化。 2、组织公司职工进行业务学习 检查、考核公司各项规章制度的执行。 3、负责公司各种会议 各种活动的筹备、组织、安排工作。 4、负责公司的对外联络、接待工作、安排好活动日 程和生活。 5、负责公司会议决定的事项监督落实。 6、参与公司重大投资决策 拟定公司相关计划、制度。 7、执行分管业务 对公司办公室、质量安全科直接管理。 任职资格: 教育背景: 企业管理、工商管理、行政管理等相关专业大专以上学历。特别优秀者可放宽学历。 培训经历: 经 验: 5 年以上工作经验 3 年以上企业全面管理工作经验。有政府公关能力或大型企业 3 年高层管理 工作经历的优先。 3 技能技巧: 1.熟悉企业业务和流程 在团队管理方面有极强的领导技巧和才能 2.熟悉企业全面运 作 具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力 3.熟练使用办公软件。 职位名称 ： 总工程师 所属部门：工程部 直接上级：总经理 工作内容: 1.协助总经理制定公司项目承建、工程预决算相关管理工作 2.负责对项目的可行性调查研究、做好招投标预算相关工作 3.负责贯彻 执行国家相关法律、法规、工程技术标准的实施管理工作 4.负责公司所有在建项目的工程技术交底工作 5.按时向总经理提交项目现状报告、进展计划报告 6.编制工程部管理制度和其他工程技术人员团队组建 7.随时掌握市场劳务用工及劳务工资状况 8.完成总经理交办的其他临时任务。 任职资格: 教育背景: 土木工程、建筑设计等相关专业大专以上学历。特别优秀者可放宽学历。 培训经历:接受过地产开发、战略管理、项目工程等方面的培训。 经验: 3 年以上建筑施工或设计全面管理工作经验。有 3 年工程建设管理工作经历的优先。 技能技巧 : 1.掌握房屋建筑施工相关流程和技术 在团队管理方面有极强的领导技巧和才 能 2.熟悉项目工程的全面运作 具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力 3.熟 练使用 CAD 及办公软件。 态度: 1.敏锐的市场洞察力、团队协作能力 2.严谨的策划组织能力及谈判能力 3.良好的敬业精神和 职业道德操守 有很强的感 召力和凝聚力 责任心、事业心强。 4 职位名称：质量安全科长 所属部门：质量安全科 直属上级：副总经理 工作内容: 负责编制年度质量、安全管理工作计划实施 监督负责对各项目部所属工程进行施工质量、施工安全监督管理工作 建立健全项目工程质量、安全生产管理组织体系 完善质量、安全生产制度。 负责所有在建工程的质量、安全检查 并做好记录存档 负责编制有关质量、安全生产方面的业务计划培训需求计划报相关部门并组织 实施 负责制度安全事故应急救援预案并实施 负责对劳动防护用品的安全使用情况进行检查与监督 负责对伤亡事故调查与现场处理 并将伤亡事故及时上报 负责于各项目部签订年度安全目标责任书和考核工作 任职资格 教育背景:建筑、土木、工民建类专业大专以上学历。特别优秀的可放宽学历有施工员 证书者优先。 经验: 有 2 年以上现场工作经验。有施工员证和 3 年大型工程施工经验的优先。 技能技巧: 1.熟练掌握建筑规范和施工工序及技术要求能读懂图纸并了解材料及准确计算工程 量及验收规范工作 2.熟悉建筑施工质量、安全、文明施工管理 3.熟悉办公软件等软件 职位名称：财务科科长 所属部门：财务科 直属上级：总经理 工作内容: 建立、健全财务管理体系 对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控 制主持财务报表及财务预决算的编制工作 为公司决策提供及时有效的财务分析保证财务信 息对 外披露的正常进行有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整 对公司税收进行整体筹划与管理按时完成税务申报以及年度审计工作 比较精确地监控和预测现金流量确定和监控公司负债和资本的合理结构统筹管理和 运作公司资金并对其进行有效的风险控制 与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保 持良好的关系 向总经理汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况为总经理提供财 务分析提出有益的建议。 任职资格 教育背景: 会计、财 务或相关专业专科以上学历 培训经历: 受过管理学、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经验 : 5年以上财务管理工作经验 技能技巧 : 具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验 2.精通国家财税法律规范 具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验 3.擅 长资本运作 4.熟悉 国际和 国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策 职位名称：办公室主任 所属部门；办公室 直属上级：副经理 工作内容 1.主持公司会议 监督执行会议精神 2.协助副总经理将公司内部管理制度化、规范化 3.协助副总经理制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度开展 企业形象宣传活动 4. 负责公司行政、人事、后勤、信息、合同、资质管理工作 5.按时向总经理提交公司 行政事务现状报告、发展计划报告 6.指导公司人才队伍的建设工作 5 7.协助编制修订管理体系文件资料和各部门管理制度的制定 8.完成领导交办的其他及时工作任务 任职资格 教育背景： 企业管理、工商管理、行政管理等相关专业大专以上学历。特别优秀者可放宽学历。 培训经历: 经验: 5年以上工作经验 3 年以上企业全面管理工作经验。有政府公关能力或大型企业 3 年高层管理工作经历的优先 。 技能技巧: 1.熟悉企业业务和流程在团队管理方面有极强的领导技巧和才能 2.熟悉企业全面运作具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力 3.熟练使用办公软件 职位名称 材料科长 所属部门 材料科 直属上级 财务科长 工作内容: 1.协助公司对采购的招投标工作 为各项目工程采购所需物资 2.按照 相关要求 规范、考察、管理供应商 3.实时掌控市场价格、技术信息 不断为公司推荐新产品、新技术 4.收集已使用产品的性能和质量信息 以图改进 5.负责本部门采购、验收、保管及设备管理人员的管理工作 6.协助 工程部进行日常行政管理工作 ,汇编采购统计资料 ,撰写 采购报告。 任职资格: 教育背景: 材料或相关专业专科以上学历。 培训经历:接受过生产作业管理、项目管理、招投标等方面的培训。 经 验: 有 3 年以上物资采购工作经验。有建筑工程采购经验的尤佳。 技能技巧: 1.熟悉物资采购招投标程序 2.熟悉企业产品所需设备材料 具备评价分析的专业知识和 能力 3.熟练操作办公软件 职位名称 工程部部长 所属部门 工程部 直属上级 总工程师 工作内容: 1 在总工的领导下对各项目部的进度、质量、成本、安全进行控制 2 组织工程建设的施工队伍招标、议标以及合同的签定 3 负责组织项目开工前的工程准备工作 协助办理有关手续 4 负责组织工程的报建工作、组织有关人 员办理开工证 根据项目工程施工组织总 设计要求 配置部门内部资源 5 制定项目总进度计划及分解计划 并组织实施。 6 对所有工程建设进度、质量、成本、安全负责 7 主持对项目组的考核和评价 6 8 负责部门内的日常管理 及人员工作安排 9 负责部门内部的人员的绩效考核、技能培训等工作。 任职资格: 教育背景: 土木工程、建筑设计等相关专业大专以上学历。特别优秀者可放宽学历。 经 验: 3 年以上建筑施工或设计全面管理工作经验。 技能技巧 : 1.掌握房屋建筑施工相关流程和技术 在团队管理方面有极强的领导技巧和才能 2.熟悉项目工程的全面运作 具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力 3.熟练使用 CAD 及办公软件。 技能要求： 1.敏锐的市场洞察力、团队协作能力 2.严谨的策划组织能力及谈判能力 3.良好的敬业精神和职业道德操守 有很强的感召力和凝聚力 责任心、事业心强。 7 职位名称 工程部部长 所属部门 工程部 直属上级 总工程师 工作内容: 1 在总工的领导下对各项目部的进度、质量、成本、安全进行控制 2 组织工程建设的施工队伍招标、议标以及合同的签定 3 负责组织项目开工前的工程准备工作 协助办理有关手续 4 负责组织工程的报建工作、组织有关人 员办理开工证 根据项目工程施工组织总 设计要求 配置部门内部资源 5 制定项目总进度计划及分解计划 并组织实施。 6 对所有工程建设进度、质量、成本、安全负责 7 主持对项目组的考核和评价 8 负责部门内的日常管理 及人员工作安排 9 负责部门内部的人员的绩效考核、技能培训等工作。 任职资格: 教育背景: 土木工程、建筑设计等相关专业大专以上学历。特别优秀者可放宽学历。 经 验: 3 年以上建筑施工或设计全面管理工作经验。 技能技巧 : 1.掌握房屋建筑施工相关流程和技术 在团队管理方面有极强的领导技巧和才能 2.熟悉项目工程的全面运作 具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力 3.熟练使用 CAD 及办公软件。 职位名称 预算员 所属部门 工程部 直属上级 工作内容: 工程部部长 1.熟悉施工图纸 负责工程概算造价和工程结算的编制工作。 2.负责工程造价资料的标识、整理、存档 编制每月施工产值的预算 与甲方确定拨 款数额。 3.提供施工现场月进度报表 对工程造价和投标文件进行保密 负责公司投标工程标 书的制 作。 4.收集材料价格信息和可调材料差价的票价 建立新材料、新技术的补充定额信息库。 5.施工期间要经常到施工现场了解施工状态 对工程洽商变更要进行收集、整理. 6.工程结算的编制依据充分 包括工程预决算资料、招标文件、投标预算、及时核对 项目增减量 核对收方签证单等 编制审核工程决算书。 7.完成领导交办的临时工作任务。 任职资格: 8 教育背景: 建筑、土木、工民建类专业大专以上学历。特别优秀的可放宽学历 有施工员证书的 优先。 经验要求: 有 2 年以上现场工作经验。有施工员证和 3 年大型工程施工经验的优先。 技能技巧: 1.熟练掌握建筑规范和施工工序及技术要求 能读懂图纸并了解材料及准确计算工程量 及验 收规范工作 2.熟悉建筑施工质量、安全、文明施工管理 3.熟悉办公软件、 AutoCAD、3Dmax 等软件。 职位名称 安全员 工作内容: 所属部门 工程部 直属上级 工程部部长 1.制定、健全公司安全管理制度并监督实施 联系、协调公司内外安全工作 按时完 成安全报 表 2.监督劳防用品的合理使用 3.管理特殊工种人员 建立各类台账 联系、安排复审 4.执行国家、地方政府的各项安全管理规定 5.建立项目的安全保证体系和各项安全制度、编制安全生产计划并监督执行 6.组织安全检查、安全教育、安全活动和特种作业人员培训和考核。 任职资格: 教育背景: 工业安全相关专业大专以上学历。有特别经验的放宽学历。 经验要求: 有 3 年以上相关工作经验。 技能技巧: 1.熟悉安全生产相关法规 2.熟练操作办公软件。 9 职位名称 质检员 所属部门 工程部 工作内容: 直属上级 工程部部长 1.贯彻执行各项技术规范、质量标准及有关规定。 2.参与施工全过程的工程质量检查与评定。 3.制定项目质量目标 单位工程 分部工程 分项工程 并作项目质量计划。 4.施工过程督促检查作业班组 自检、互检、工序交接检 。 5.参加检验批、分项、分部工程的质量检查验收。 6.对成品、半成品、构配件的进场必须按规定进行检查和验收。对不合格材料进 行处理。 7. 当发生质量缺陷或事故时 必须分析原因 按不合格控制程序或质量事故处 理程序及时处 置。 8.完成领导交办的临时工作任务。 任职资格: 教育背景: 建筑、土木、工民建类专业大专以上学历。特别优秀的可放宽学历 有施工员证书者 优先。 经验要求: 有 2 年以上现场工作经验。有施工员证和 3 年大型工程施工经验的优先。 技能技巧: 1.熟练掌握建筑规范和施工工序及技术要求 能读懂图纸并了解材料及准确计算工 程量及验收规范工作 2.熟悉建筑施工质量、安全、文明施工管理 3.熟悉办公软件、 AutoCAD 等软件 。 10 职位名称 材料员 所属部门 工程部 工作内容: 直属上级 工程部部长 1、 材料员必须树立为该工程建设全心全意服务的思想 尽职尽责 勤俭节约 物尽其用 用料其 省的原则。 2、每日对工程材料的品种、规格、数量、价格记录入帐 严格按照材料采购流程操作。3、采 购、供应合格物资材料 负责做好材料供应 商的选择和评价工作 收集 材料供应商 的信息和材料信息 加以管理和使用。 4、严律守纪 坚守工作岗位 保证材料的组织、采购、供应满足施工现场的需要 配合 仓管员对 所购材料的保管做好登记入库手续。 5、 做到材料堆码整齐 库房整洁 顺序井然。大宗材料按施工现场的需要顺序堆码 按 工程进 度合理供应材料。 6、做好材料质量证明 包括 合格证、质量证明书、质量保证书、检验报告等。7、每月 25 日将 材料领用库存统计报表送交财务室。 任职资格: 教育背景: 物流、储运专业中专以上学历。特别优秀者可放宽学历。 培训经历:接受过物流管理、仓储管理等方面的培训。 经验要求: 有 3 年以上仓储、物流工作经验。 技能技巧: 1.熟悉物资采购程序 2.了解运输方式及其特征 3.熟悉物流管理业务流程 职位名称 预决算科长 所属部门 预决算科 直属上级 总工程师 工作内容: 1.熟悉施工图纸 负责工程概算造价和工程结算的编制汇总工作。 2.负责投标工程标底的编制 提供编制招标文件有关价格方面的意见 协助总工进行招 投标的 有关事宜、监督预算的执行及参与工程验收。 3.监督合同的执行 与计划财务科协作 保证工程建设合同的财务履约 协助总工对现 场签证 工程量的核实与确定及其它事务工作。 4.负责工程产品价格的询价、定价工作。 5、通过对工程预算各种数据的分析 审查工程图纸经济合理性 并提出问题所在。 6、负责造价材料等信息的收集、整理、分析、并定期出报告 负责预算、材料的收集、 归档、管理 。 任职资格: 教育背景: 会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: 受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经验要求: 5 年以上财务管理工作经验 2 年以上的预算管理工作经验 有中级会计师以上职称。 11 12 第三章 招聘与录用管理 一、总则 1.为规范公司的人力资源管理 特制定本规定。 2.本公司员工的聘用、试用、报到、职务任免、调任、解职、请假、出差、考 核、奖惩、福利待遇 等事项除国家有关规定外 皆按本规定办理。 3.本公司自总经理以下工作人员 均称为本公司职员。公司各级职员 均应遵 守本规则各项 规定 。 二、聘用 本公司所需员工 一律公开条件 向社会招聘。内部优秀员工可优先填补。 本公司聘用各级员工以品德、学识、能力、经验、体格适合于职务或工作者 为原则 但需要特 殊人才以特殊技能要求招聘。 3.公司范围因发展需要 需招聘人员由所属部门提交计划和岗位要求 统一由办 公室负责招 聘 用人部门根据情况协助面试。 4. 本公司各级员工必须具备以下资格 才能聘用 (1)副总经理以上职位 具备大专或本科以上学历 熟悉业务、具有 5 年以上实 际工作经验 年龄在 30 岁~50 岁以下。特别优秀者可放宽学历和年龄。 (2)部门经理或主管 具备高职或大专以上学历 熟悉业务 具有两年以上实际 工作经验 年 龄在 25 岁~45 岁以下。特别优秀者可放宽学历和年龄。 (3)一般职员 高中以上学历 其条件符合职务要求。年龄在 20 岁~35 岁。 5. 本公司特勤人员(司机) 司机有汽车驾驶执照 B 牌照 并具有两年以上实际 安全驾龄才 能聘用。 三、试用及报到 1.新聘用人员应试用合格才录用 试用期为一个月 期满合格者方予聘用为合同 员工。 2.员工在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者 公司可停止试用 工作移交清 13 到财务科结算工资 试用期间员工如要离开企业必须提前 3 日向企业提出 工作移 交后到财务科结算工资。 3. 员工录用前应到办公室办理报到手续 并按规定时间上班。 四、调任 本公司基于工作上的需要 可调动员工的职务或工作地点 被调的员工服 从组织安排 不能 借故推诿。前提通过公司决定 进行人事任命才正式生效。 各单位主管依其管辖内所属员工的学识和能力 力求人尽其才以达到人与 事相互配合 可 填具人事异动单呈核派调。 奉调员工接到调任通知后 单位主管人员应于 10 日内 其他人员应于 7 日 内办妥移交手续就任新职。前项奉调员工由于所管事物特别繁杂 无法如期办妥移 交手续时 可 酌予延长 最长以 5 日为限。 奉调员工离开原职时应办妥移交手续 才能赴新职单位报到 不能按时办 理完移交者呈准 延期 2 日办理移交手续。 同时调任员工在新任者未到职前 其原 职务工作可由直属主管暂代 理。 五、 解职 本公司员工的解职分为"当然解职"、"辞职"、"停职"、免职或解雇四种。 本公司员工自请辞职者 应于请辞日 30 天前以书面形式申请核准 在未奉 核准前不得离 职 擅自离职者以旷工论处。 本公司员工有下列情况之一者可命令停职 (1)所直属单位主管认为必要停职者 (2)因病延长假期超过 6 个月者 (3)触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者 4. 命令停职者。 遇到下列情况 酌情予以处理 (1)因工作失误停职者 自停职日起 30 天内观后效工作 仍出错者 予以免职 或解雇。 (2)因病命令停职者 自停职日起 6 个月内未能痊愈申请复职者资遣或解雇。 (3)因案命令停职者 经判决为有期徒刑以上者免职或解雇 但经上诉判决无 罪确定后 可予以复职。 本公司员工于停职期间 停发一切薪津 其服务年限以中断计。 本公司员工离职 除"当然解职"及"命令解职"未能办理交接手续者外 均 应办理交接手续 经各部门接交人签准后才能离职。 六、服务 14 1.本公司各级员工应遵守本公司一切规章制度。 2. 本公司员工应接受上级主管的指挥与监督 不得违令 如有意见应于事前 述明核办。 3.本公司员工应尊重公司信誉 凡个人意见涉及本公司方面者 非经许可 不 得对外发表 除办理本公司指定任务外 不得擅用本公司名义。 本公司员工不得经营或出资与本公司类似及职务上有关的事业或兼任公司 以外的职务 但总经理核准者不在此限 兼职者不受此限 。 本公司员工应尽忠职守 并保守业务上的一切机密 本公司员工执行任务 时 应力求切实 不得畏难规避 互相推诿或借故拖延。 本公司员工处理业务 应有成本观念 对一切公物应加爱护 公物非经许 可 不得私自携 出。 本公司员工对外接洽事项 应态度谦和 不得有骄傲满足以损害本公司名 誉的行为。 本公司员工应彼此通力合作 同舟共济 不得妄生意见、吵闹、斗殴、搬 弄是非或其他扰乱 秩序 妨碍风纪等事情发生。 本公司员工出勤管理应依员工出勤管理办法的规定办理 员工出勤管理办 法另订 暂按签 到为准 。 10.本公司员工因业务需要加班者 应依加班管理办法规定办理 加班管理办 法另订。 七、交卸手续 1. 主管人员应就下列事项分别造册办理移交。 (1)单位人员名册。 (2)未办及未了事项。 (3)主管财务及事务。 4 文件资料等。 2. 经管人员应就下列事项分别造册办理移交。 (1)所经管的财物事务。 (2)未办及未了事项。 主管人员移交时应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚 于前任移 交后三日内接收 完毕检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。 经管人员移交时 应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚 于前任 移交后三日内接 收完毕 检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。 各级人员移交应亲自办理 其因特别原因 经核准得指定负责人代为办理 交卸时 所有一切 15 责任仍由原移交人负责。 16 第四章 公司内部管理大纲 1、 为了加强内部管理 完善各项工作制度 促进公司发展壮大 提 高经济效益 特制订本管理细则。 2、 公司的财产属股东所有。公司禁止任何组织、个人利用任何手段 侵占破坏公司财产。 3、 公司禁止任何个人损害公司的形象和声誉。禁止任何个人为小集 体、个人私利而损害公司利 益或破坏公司发展。 4、 公司提倡员工刻苦学习科学技术文化知识 充分发挥员工的积极 性和创造性 造就出一支思想 和业务过硬的团队。 5、 公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会 尊重员工的劳动成 绩 鼓励员工积极向上。公司 倡导员工团结互助 同舟共济 发 扬团队合作和团队创造精神。 6、 公司为员工提供收入和福利保证 并随着经济效益的发展而提高 员工各方面的待遇。 7、 公司推行岗位责任制 实行绩效考核制度 端正工作作风和提高 工作效率 反对办事拖拉和不负 责任的工作态度。 8、 公司提倡厉行节约 反对铺张浪费 降低消耗 增加收入 提高 效益。 9、 维护公司纪律 对任何人违反公司各项制度的行为追究责任。 第五章 公司各部门岗位职责 总经理职责： 1. 组织实施董事会决议 建立统一、高效的组织管理体系 主持公司的全面工作 对生产经营、工程质量、财务状况、安全工作负责 组织、领导公司各职能部门编制 制定公司发展规划及实施细则 建立企业激励机制 弘扬企业文化 为员工搭建施展才能的平台 对全体员工进行考核工作 对公司部门负责人及其他相关职员的任免、劳 动报酬、奖惩进行直接 的评定、考核 建立系统、完善的质量管理体系 引导员工树立工程质量精品意识、品牌 意识 副总经理职责： 1、 协助、配合公司总经理的日常行政、生产和经营管理工作 直接对总经 理负责 2、 组织公司业务、经营管理的各种规定、制度 内部机构的设臵 3、 负责监督办公室、质量安全科的工作落实情况 4、 组织公司职工进行业务学习 检查、考核、落实公司各项规章制度和绩 效考核制度的执行 5、 负责公司总经理办公会议决定的事项监督落实 6、 完成总经理交办的其他临时性工作。 总工程师职责： 17 1. 参大宗材料供应的采购招标工作。拟定《建设工程施工承包合同》 负责组 织相关单位进行图纸会审、设计交底工作。 全面负责解决施工中出现的重大技术问题。 负责施工组织设计及设计变更 对设计变更进行技术评审 并签署变更意 见。 负责参与组织重要分项工程的验收及隐蔽工程的验收。 负责组织预决算科等相关部门办理的工程估算、预算、结算工作 核实、确认竣工结算资料的真实 性 完整性。 审批工程部或施工项目部报送的施工技术方案等 针对技术问题提出主导 意见。 负责工程技术部文件审核签发。 组织工程技术方案研讨 组织对各项目的定期检查和专项检查 并提出工 程技术、质量、安全等问 题的处理意见。 对下属部门负责人的工作表现有提名表彰、批评、聘任或解聘的建议权。 10.定期向总经理述职 完成总经理交办的其他事务。 办公室职责 主持公司日常会议 监督和执行会议精神落实情况。 协助总经理将公司内部管理制度化、规范化。 协助总经理制定公司组织结构、管理体系及各种规章制度 颁布各种公函、通知、公告等文件 协调 各部门日常工作的开展 监督检查各种规章制度在各部门实际工作中的运行情况。 检查各职能部门工作计划 年度经营指标、工作任务落实情况并给予督导和协助。 协调公司与政府职能部门及其他环节的公共关系。 筹备、执行公司的相关接待工作。 建立、完善公司人力资源管理体系 制定人力资源发展规划。 完善企业文化 组织策划公司各类活动。 负责企业宣传 广告策划等工作。 10.负责公司行政、人事、后勤、信息、合同、资质管理工作。 财务科职责： 1. 在公司总经理领导下负责以下工作 执行国家的法律法规和制度 贯彻公司的方针 政策 严格维 护财经纪律 认真完成各项任务。 参与制定公司的生产经营方针和策略、发展规划 参与讨论审批年度综合计划 组 织有关部门编制财务计划 对执行中存在的问题提出改进措施。 定期对公司各部门的收、支情况进行分析 及时向总经理汇报资金运转情况。 参与制定公司的经济责任制 负责组织建立和健全公司的经济核算办法及财务会计 制度。 负责组织审查重要的经济合同 搞好企业纳税及筹划工作。 组织公司开展财务成果预测 参与公司重大项目的可行性研究 以便为公司提供可 靠的资料和可 行性建议。 审查和签署公司的财务成本计划 资金计划和会计报表。 组织开展公司的全面经济核算和定期召开经济活动分析会议 参与公司各部门经营 管理预测和决 策 参与各种生产经营会议 参与审核、审查等重要经济活动。建立 各级经济活动分析制度 挖掘增 产节约潜力。 组织财务人员准确、熟练地掌握财会工作各个环节的知识和枝能 全面提高服务质 量。 组织推广现代企业财务管理方法 提高公司的现代化管理水平。 18 完成上级领导交办的其他任务 质量、安全科职责 负责编制年度质量、安全管理工作计划 并监督实施。 建立健全项目工程质量、安全生产管理组织体系 完善质量、安全生产 制度。 负责所有在建工程的质量、安全检查 并做好记录存档。 负责编制有关质量、安全生产方面的业务计划培训需求计划 报相关部 门并组织实施。 负责制度安全事故应急救援预案并实施。 负责对劳动防护用品的安全使用情况进行检查与监督。 负责对伤亡事故调查与现场处理 并将伤亡事故及时上报。 负责于各项目部签订年度安全目标责任书和考核工作。 完成领导交办的其他工作任务。 工程部职责 1、 直接在总工程师的领导下全面负责公司各项目部工程技术管理工作。 2、全面负责落实公司各项目部的生产任务 对各项目部的 安全施工、质 量管理、技术管理、文明 工地、工程资料、机械设备、材料管理、成本 核算等统抓共管。 3、负责检查各项目部施工组织施工进度情况 分 总体工程、基础工程、主体工程、装饰工程、安装 工程等分部工程进度情况。 4、 组织施工图纸的会审及设计交底等工作。 5、 负责安排工程技术部内部人员的具体分工 6、 负责各项目部工程的报建及验收工作。 7、 负责组织工程项目的招、投标工作及预结算工作。 8、 完成公司总经理交付的临时性工作。 材料科职责 1、 负责工地各种材料的采购 保证工地正常运转的材料供应 既要价格合 理又要保证质量。 2、 认真做好市场调查和预测 掌握材料供应情况。 3、 负责各类采购合同的签订与管理、落实工作 并制度相应的管理制度。 4、 严格执行公司采购制度采购流程 按照采购原则进行采购。 5、 负责所购材料的保管并做好出入库登记手续。 6、 加强材料供应档案的管理 做好材料信息情报工作 建立牢固的材料供 应网络 并不断开辟和优 化材料供应渠道。 19 7、 每月向财务室提交一份材料供应报表。 8、 根据工地需要及时完成上级领导交予的其他工作任务。 预决算科职责 1. 认真学习贯彻执行国家及建设行政管理部门制订的法规规定及定额标准和 费率。 负责公司各项目工程的预决算审核工作。 熟悉施工图纸 参与投标项目的预算编制。 熟悉工程有关基础材料及施工现场情况 了解采用的施工工艺和方法。 与工程部总工配合 搞好工程预算 提高工程决算正确率。 经常深入现场 对设计变更及现场工程施工方法更改材料价差 以及施工 图预算中的错算、漏算等 问题 能及时做好调整方案。 根据施工图预算开展经济活动分析 进行两算对比 协助班组搞好经济核 算。 在竣工后 协助有关部门编制竣工结算与竣工决算。 20 第六章 奖励与惩罚制度 1、奖励 员工有下列行为者 予以奖励 在本职工作中成绩出色 有不凡贡献者 在非常事件中奋勇果敢 使公司免予重大损失者 有其他贡献者。 奖励方式 行政奖励 通报表扬、升薪、升职。 经济奖励 按对公司贡献的大小 经予相应金额的奖励。 2、处罚 员工有下列行为者 予以处罚。 违反公司所颁布的各项规章制度者 玩忽职守 懈怠工作使公司利益蒙受损失者 在工作活动中 违反职业道德 损害公司利益或侵吞公司财物者。 违犯国家法律法规者 对工作不负责 使公司利益或形象蒙受损失者 其他不当行为使公司利益或形象蒙受损失者 散播不利于公司的谣言 或挑拨劳资双方关系者 伪造或盗用公司印信者。 煽动怠工或罢工者 对同仁恶意攻击、诬陷、伪造、制造事端者 包庇同仁违规违纪 者 隐瞒自己 的违 规违纪真相的 或弄虚作假 欺骗公司行为的。 辱骂、讥讽、威胁公司纪律检查员或调查人员 或不配合纪律检查员或调查人员 调查违规违纪、出 差错者。 员工有以下行为者予以辞退 或劝其离职 员工在各项工作活动中 对于可预见 或可预防 的工作结 果 因工作不负责任 致使公司利益和公司形象蒙受损失者 在各种 工作活动中 员工有欺骗公司 不 诚实的行为者 利用公司渠道、资源、为自己 或他人 谋取利益者 将工作和生活中的情绪带入工作 中 致使公司利益和形象受损者。 处罚方式 行政处罚 警告、记过、降级、降职、内部待岗、停职、劝其离职、辞退、开除。 经济处罚 视情节轻重和对公司损害的不同程度予以不同金额的处罚。 根据情节的轻重 如情节严重或构成可追 究刑事责任的 公司将移交司法机关办理。 第七章 劳动纪律制度 1、迟到、早退、旷工的界定及处罚 21 迟于公司规定时间到岗则视为迟到。迟到的计算方式:迟到五分钟 含五分钟 内 视为合 理迟 到 如迟到 5 分钟以上至两小时 (含两小时)内则视为非合理迟到 迟到一次处以 20 元罚金。 迟到 两小时以上 视为旷工 一个月内累计非合理迟到十次按旷工一日 八小时 处理。 员工于工作时间内 未取得上一级主管同意且非因公务需要而擅自离岗 即视为早退。早退 一 次扣发当日工资。 员工无故不到岗、未请假或请假未核准、一个月内累计非合理迟到十次则视为旷工。旷工一 次扣发当日工资 另再罚与扣发金额相同的罚金。连续旷工三日 累计八小时为一日 以上者 公司将 视情节辞退员工。 2、办公行为的界定及 处罚 凡在工作时间内做与本职工作无关事宜 如闲聊、睡觉、吃零食、饮酒等 处以 10-50 元 的罚款。 由其上一级主管认定。凡伪造或涂改公司的任何报告、记录、文本资料者 处以 200-1000 元的罚款。 情节严重者将除名或交由国家司法机关处理。 员工凡未经公司其上一级主管允许 擅取公司任何财务记录或其它物品并带离公司者 处 以 1000 元以上罚款。情节严重者将除名或交 由国家司法机关处理。 凡故意疏忽或拒绝主管人员的正当命令或任务分配的 处以 100 元以上罚款。情节严重者 将 除名。 凡拒绝 干扰 不配合 贿赂公司内部监察人员例行检查者 处与 1000 元的罚款。情节严 重者将 解除职务或除名。 公司不允许员工兼职 凡在工作时间内干私活和未如实向公司说明情况者 公司可以选择 解 除与该员工的劳动关系。如果该员工从事与公司相关行业的兼职 公司有权向相应司法机关 提起 诉讼索取赔偿。 凡因工作不主动、消极怠工 造成工作滞后者 上一级主管有权对该员工处以 100 元以上 罚款。 凡未在上一级主管规定的时限内完成工作 而造成工作延误或损失者 处以 50-200 元的罚 款。 同时 公司将视其为不适合目前岗位 公司有权在内部进 行调动和工作 薪金再分配。情 节严重者 将解除职务或除名。 凡在工作时间内关闭手机等通讯联系工具或占用公用通讯工具 如电话、对讲机等 聊天 造成 指令传达不畅而影响正常工作者 处以 50 元/次的罚款。同时 享受电话费用报销的员工 在不予报 销该月电话费。 凡因员工个人主观配合不力、个人情绪、相互推诿、不及时沟通而影响工作进程者 处以 责任 人 500 元/次的罚款。情节严重者将解除 职务或除名。 公司原则上允许员工收受商业伙伴价值 200 元内的礼品 但需要如实向其上一级主管申报。 凡利用职务或工作之便 收受贿赂、侵吞公款、提取佣金、变卖公司资产者 按其所得金额的 5 倍进 行罚款。公司有权向相应司法机关提起诉讼索取赔偿并要求其承担法律责任。 凡使用公司的资产和设施从事非公司工作者 视情节轻重处以 500 元以上的罚款。情节严 重者将解除职务或除名。 2.12 凡在工作时间内利用公司计算机玩游戏、看影碟者 处以 50 元/人〃次的罚款。 凡在工作时间内穿着拖鞋、背心、短裤、超短裙、露背装等过于暴露和个性化的服装者 公司有 权要求其立即换装 所需时间按旷工处理。 凡泄露公司商业秘密者 公司有权向相应司法机关提起诉讼索取赔偿并要求其承担法律责 任。 凡在公司或公众场合吵架、斗殴者 除处以责任人 1000 元/次的罚款外 还应提交书面检 查。 22 情节严重者将解除职务或除名。 3、纪律处分界定 3.1 口头警告 3.1.1 员工初犯或犯小过失 可由直接主管给予口头正式警告 3.2 罚款 3.2.1 按迟到、早退、旷工及办公行为界定应处以罚款 以及犯较大过失或屡犯小过而已被口 头警 告三次者 可由其直接主管执行罚款 并填写《纪律处分通知书》 交予公司人力资源部和 财务部备 案。 4、记过 员工犯有下列情况之一者 由直接部门主管提报 经行政部审核 且总经理批准后 予以记 过处分 同 时当月薪金扣除 50%。 严重违反公司规范要求 经警告无效者。 提供虚假证明骗取假期者。 假公济私或在外从事与本公司相关业务 假借他人谋取利益者。 严重违反公司规定 不按规定程序工作 造成经济损失者。 没有正当理由拒不执行主管安排工作或故意拖拉不按质按量完成本职工作及主管交办的其 他任务 严重影响工作程序者。 5、记大过 员工犯有下列情况之一者 由部门主管提报 经行政部审核 且总经理批准后 可予以记大 过 受记大 过处分者 扣除当月薪金 50% 同时职务级别及薪金降一级。 违反公司各规章制度中之禁忌条款者。 连续旷职两日或一年内累计旷职达五日者。 经记过处分后 3 个月未明显改善者。 6、停职 犯严重过失或屡次犯过失的 可受无薪停职处分。可采取这种处分的条件如下 员工在六个月内曾被警告三次 员工于过去十二个月内曾犯同样过失而遭严重警告 等待部门主管决定是否终止雇用或撤职的员工。6.3.1 无薪停职如不超过三天 可由部门主管 取得授权后执行。如果停职日数超过三天至最高 十五天的 可在咨询总经理或其授权代表后 由部 门主管执行。 7、解聘 有下列情况之一者 公司可予以解聘 工作能力不符合岗位要求的 品行不佳 不利于公司长期发展的 不能接受企业文化 不适应公司管理模式的。 23 对终止试用的人员 提前一天予以通知 自告知之日起移交工作。 8、除名 有下列情形之一者 由部门主管或经行政部提出 经总经理批准后 予以除名处分。 严重违反公司各规章制度中之禁忌条款者。 连续旷职三日或一个月内累计旷职达五日或一年内累计旷职达十日者。 经停职处分拒不改过者。 违反国家法规 被国家司法机关拘留、判刑者。 因病或因事请假 超过规定期限者。 9 纪律处分执行程序及方法 9.1 口头警告 9.1.1 口头警告由受处分者的直接主管于事发后两日内执行 并须以该员工熟悉的语言传达。 9.1.2 受处分的员工应获告知如屡犯将受书面罚单的处分。 9.1.3 该员工的直接主管应告知其上一级分管副总经理或项目总监有关执行口头警告的情况。 9.2 书面罚单 书面罚单 即《纪律处分通知书》 由受处分者的直接主管在取得其上级分管副总经理 或项目 总监的授权后 于事发两天内执行。 书面罚单正本交受处分员工 副本交人力资源部备案 部门主管也可保留一副本。 员工所犯过失的详情、处分的类别、以前口头警告的日期及将来再犯时的处分 均应在 书面 罚单中明确。 10、本手册自颁布之日起实施。凡是公司员工 考察期员工、试用期员工、聘用期员工 均须签阅。 第八章 会议管理制度 1.目的 为进一步加强会议管理 保证会议质量 改进工作作风 提高办事效率 结合 公司的实际情况 制定本办法。 2.适用范围 本制度适用于时代臵业所涉及的单位和部门。 3.职责 办公室负责会议制度的具体执行。 4.会议级别划分 4.1 董事会 股东大会 由董事长 总裁 、副董事长 副总裁 和所有股东及董事成员参与 或董事 长 总裁 另邀请列席人员。 4.2 总经理会议 由总经理 副总经理参与 以及总经理根据工作需要邀请其他人员列席。 4.3 中层干部会议 一般由总经理或副总经理主持 中层以上 各部门主管 管理人员参加 主要 是贯彻落实各项工作及听取各部门工作意见和建议。 4.4 专题会议 据内容和形式 4.4.1 行政例会 为加强沟通 公司采取每月 30 日为例会日 遇公休或法定假日顺延。参加人员 24 均为各部门主管及重要部门人员 同时可据工作需要邀请上层领导。 4.4.2 工程部技术例会 由总工程师主持召开 工程部各岗位部门的主要负责人参与 其他部门负责 人 参与属应邀列席人员。 5.月工作总结会和年度工作总结会 5.1 月工作总结会 由总经理汇同副总主持根据工作需要召开 各部门负责人参与 并汇报各自 部门的上月工作情况和下月工作计划。 5.2 年度工作总结会 一般以职工大会的形式进行全程工作报告 要求所有员工都必须参加。 6.会议主持程序和纪要 召开时间 原因 在何形势下召开 目的何在 。 主持人 职务 。 列席人员 部门、姓名、职务 。 会议主要议题 全会中心内容 。 记录人 部门、职务 。 会议全程纪要 修改整理 打印下发 归档。 7.部门工作会议 部门工作会议是由各职能部门负责召开的研究部门主要工作的会议。会议 决定只对本部门 具有约束力。 部门工作会议要根据上级领导的指示和公司整体战略工作部署结合实际 妥善安排。 部门工作会议主要研究讨论下列事项 传达上级的决定、指示和会议精神 研究贯彻执行措施 安排、总结部门工作 其它需讨论、研究的事项 部门工作会议每月召开一次 特殊情况可随时召开。 8.会议的通知管理 各项工作例会会议、月总结会会议和全体干部职工大会由办公室负责通知 部门工作会议、专业工作会议由召集人负责通知 或有关部门委托办公室通知 会议通知原则上采用书面通知的方式 也可采用口头、电话通知的方式 会议通知的内容 会议通知应明确会议的名称、时间、参加的人员 注意的事项等等。 8.5 会议的记录 各项工作例会会议、月总结会会议和全体干部职工大会由办公室记录 25 部门工作会议、专业工作会议 由负责召集会议的负责人指定专人负责做 好记录 对于需要下 发会议纪要的 应及时下发会议纪要 其它会议 由主持召开会议的部门负责人指定专人负责做好记录 9.会议室的使用与管理 会议室的使用与管理 由办公室统一负责。 10.会议纪律 各部门必须按通知的人员和人数参加会议。参会人员必须准时出席会议 不得 迟到、早退或无故不参加会议 有事须向会议主持人请假 会议期间关闭通讯工具 或使之处于静音 状态。 11.各项会议制定的措施 涉及的有关部门必须严格执行 执行的具体落实情况 由办公室负责监督。 12.各项会议制度的考核 由办公室负责。各部门在执行会议管理制度过程中 应 加强执行情况的信息反馈 以便提高会议决议执行的效率。 13.各项会议制度的签到考勤记录 由办公室负责。各部门在执行会议管理制度过 程中 应加强执行 情况的信息反馈 以便提高会议决议执行的效率。 第十三章 培训方案 一、目的 根据公司人才战略发展 针对员工的现有适应能力、创新能力 进而提升能力 大力推进员工素质提升工程 突出高管理、高技能和高技术人才培养及专业技术力 量储备培训 为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源供需打下 坚实基础。 二、原则 1.战略性培训、适用性培训和提高性培训相结合 2.面向全员 突出重点 3.集中管理 统筹安排 责任明确 4.盘活人力资源 注重实务和中长期发展。 三、培 训主要任务 一 结合公司的战略规划 以职业生涯发展为动力 进行技能培训 大力推 进高技能人才 培养。 为提升专业技术人员开办 施工员、资料员、工程核算员、财务管理、 水电技术等专业 工种技术培训班。 大力实施企业规范管理内训 提升管理人员的思想素质和执行能力。开 办 企业管理 务实、ISO 质量手册和程序文件、现场施工管理等培训班增加企 业的内部管理能力和执行 能力。 3.高标准核、严要求 切实抓好公司技能工种的培训和分行业技能比武 为公司培训合 格的技术人员。 二 充分利用内外资源 大力开展专业技术人员的继续教育与技术提升培训。 26 1.开办公司内部培训时 充分发挥内部人员的优势 让公司现有人员拥有一 技之长者参 与对全员进行培训。 2.大力提倡全员参加各类技术、专业进修方面的培训和职称考试 从而增强了公司内部的 人力资源战略储备。 三 为适应公司发展与管理提升的需要 加强公司所需给类管理人员的培训。 1.根据公司的发展战略 实施有计划的选拔中层管理人员送外培训 进一步 提高中层管理人员的经 营能力和管理能力 更是为公司今后的战略发展储备高 素质的人力资源。 2.加大各层级管理人员脱产轮训力度。 四、实施的策略 一 营造全员学习氛围 强化现代管理培训理念。 公司全力支持并配备足够培训经费。通过宣传促 使各级管理者深刻认识到 “培训开发时企业快速发展的推动力”、“培训是生产的第一道工序” 培育下属 建立一支高素 质的团队是自己义不容辞的职责 自觉站在公司建设具有永续竞 争力的卓越企业的战略高度重视 员工的学习和成长 同时 公司必须整体营造 出“需要学习的氛围” 促使全员真正认识到“适应 公司发展 提升自身素质 是每位员工的责任和义务” 培训是帮助员工提高生存能力和岗位竞争 能力的有 效途径。 二 分层次开展各类相关知识和技能的培训。 根据公司管理体系认证要求 采取集中培训开班方式 分层次开展 A:技术、技能培训 施工员、材料员、预算员、财务管理、水电技术等培训 B:企业管理培训 企业管理务实、ISO 质量手册和程序文件、市场营销、现场管 理等培训 三 完善培训制度 加强考核与激励 健全培训体系。 1.加强计划管理 严格考核 保证培训效果。将所有培训分为公司集中培训、部门自培、送外培训 统 一集中管理。严格按经济责任制考核工作要求定期对 培训中心、各部门完成培训计划及培训效果 的情况进行检查考核 同时加强对 培训员工的考核 将员工培训结果与待遇和奖金挂靠。 27 2.完善培训奖励措施 对培训效果显著的项目实施部门、优秀学员、优秀讲 课老师 公司内部 进行 评优并给予现金奖励 同时提高公司内部讲课老师的 津贴标准 鼓励内部老师传授知识与经验给 广大员工。 四 进一步加强培训工作队伍建设与培训教材开发工作。 1.聘请专家来公司对内部培训师 兼职教师 、考评员、培训管理员及中高 层管理人员进行专业训 练 提高培训工作人员队伍整体素质。同时聘请外部专 家教授对公司企业规范管理实施专业的 培训。 2.建立公司内部培训小组 长期研讨适合公司发展的培训课题。 五、有关说明 一 公司所有主要培训 含集中培训、各部门自主培训、送外培训 均纳入本 计划 其他临时性培训 按计划外培训管理。 二 每个培训项目开班前。必须提前一周按规定申报实施方案 培训实施计划 表 经公司总经理审 批后实施。 三 本培训计划由办公室负责解释。 第十四章 绩效考核 第一条 适用范围 本办法适用于时代建安 公司 以下简称公司 的所有员工。 第二条 考核目的 一 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 二 通过客观评价员工的工作绩效 帮助员工提高自身工作水平 从而 有效提升公司员工整体绩效。 第三条 考核原则 一 以提高员工绩效为导向。 二 定性与定量考核相结合。 三 多角度考核。 四 公平、公正、公开。 第四条 考核用途 一 素质提升 二 职务晋升 三 岗位调动 四 薪酬分配 五 员工培训 考核组织管理 第五条 公司考核委员会职责 由公司领导决策层、办公室主任、财务室主管组成。其职责如下 一 负责制订公司总经理及部门主管的考核管理办法 28 二 审阅公司人员的年度考核结果 29 30 三 对员工考核申诉的最终处理权。 第六条 公司办公室职责 作为公司考核工作具体组织执行机构 主要负责 一 制订员工考核管理办法 二 对各项考核工作进行培训与指导 并为各部门提供相关咨询 三 对考核过程进行监督与检查 四 对公司员工半年度、年度考核工作情况进行通报 五 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚 六 协调、处理考核申诉的具体工作 七 组织实施考核 统计汇总员工考核评分结果 并严格保密 八 建立员工考核档案 作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、 奖励惩戒等的依据。 第七条 各部门的考核管理职责 作为各部门考核工作具体组织执行机构 主要负责 一 对各项考核工作进行培训与指导 二 对考核过程进行监督与检查 三 对半年度、年度考核工作情况进行通报 四 对考核中不规范行为进行纠正与处罚 五 协调、处理本部门考核申诉的具体工作 六 统计汇总本部门员工考核评分结果 七 为本部人员建立考核档案 作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、 培训、奖励惩戒等的依据。 考核方法 第八条 考核周期 考核分为半年度 考核和年度考核。其中半年度考核在第二季度末结束五日 内完成 年度考核于次年一月二十日前完成。 第九条 考核关系 考核关系分为四级考核 自我考核 10% 、同级考核 30% 、直接下级 20% 上级考核 直接上级 30%+ 总经理 10% 考核、。不同考核对象对应不同的考核关 31 32 系 见表 1。 表1 考核关系表 考核对象 考核比例 总经理 自评 部门主管 自评 部门职员 自评 、直接下级 六个部门 、董事会 、同级 、下级 、上级 直接总经理 10 % 、同级 30% 、下级 20% 、上级 直接上级 30%+总经 第十条 考核维度 考核维度是对考 核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态 度维度、能力维度。 一 绩效 60% 指被考核人员通过努力所取得的工作成果、工作业绩。二 态度 20% 指被考核人员对待工作 的态度。态度考核分为 积极 性、协作性、责任心、纪律性。 三 能力 20% 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和 岗位所需要的素质能力。 第十一条 考核记录 各考核主体对被 考核人的考核维度和指标充分了解 建立考核台帐 将考 核内容进行记录 作为考核打 分的依据 在被 考核人有 疑义时作 为原始凭证 以便考核申诉的处理。 第十二条 指标评分 考核指标均按照 A、B、 C、D 四个等级评分 具体定义和对应关系见表 2。 表2 评分等级定义表 等级 分以下 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 实际表现显著超出预 实际表现达到预期计 实际表现基本达到预 实际表现未达到预 期计 划 / 目 标 或 岗 位 定义 期计划/ 目标或岗位 划/目标或岗位职责/ 期计划/ 目标或岗位 职责/分工要求 有重 职责/分工要求 取得 分工要求 取得比较 职责/分工要求 有明 大失误 特别出色的成绩 出色的成绩 显不足或失误 申诉及其处理 第十三条 申诉受理机构 被考核人如对考 核结果不清楚或者持有异议 可以采取书面形式向公司考 33 核委员会申诉。 公司考核委员 会是员工考 核申 诉的最终处理机构 。 办公室 是考 核委员会的日常 办事机构 一般申诉由 办公室负责协调 提出建议。 第十四条 提交申诉 员工以书面形式向公司考核委员会或行政部提交申诉书。申诉书内容包括 申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 第十五条 申诉受理 一 考核委员会或办公室在接到员工申诉后 应在三个工作日做出是否 受理的答复。对于申诉事项无客 观事实依据 仅凭主观臆断的申诉不予受理。 二 受理的申诉事件 首先由所在部门部长对员工申诉内容进行调查 不能进行协调、沟通 上报公司办公 室进行协调。仍不能协调的 上报考核委员 会处理。 三 申诉处理答复 办公室应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答 复申诉人 行政部不能解决的申 诉 应及时上报考核委员会处理 并将进展情况 告知申诉人。考核委员会在接到申诉处理记录后 一周内 必须就申诉的内容组织 审查 并将处理结果通知申诉人。 34 35
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【制度】岗位绩效工资规章制度
实用标准文档 江西铜业集团（股份）公司 岗位绩效工资制度 第一章 第一条 总 则 为适应江西铜业集团（股份）公司（以下简称“公司”）改革发 展的需要，建立现代企业薪酬制度，促进公司持续、稳定、和谐发展，结合公司 实际，制订本制度。 第二条 基本目标 （一）理顺内部收入分配关系，突出关键、重要岗位的价值创造，统一所属 企业、单位岗位工资标准，合理拉开内部收入分配差距。 （二）理顺与外部收入的对比关系，逐步建立与现代企业制度相适应，与 劳动力市场工资指导价位相接轨，激励充分、约束有力的薪酬分配机制。 第三条 基本原则 （一）坚持以岗定薪的原则，高岗高薪，低岗底薪，岗变薪变。 （二）坚持按能力定薪的原则，高能力高薪，低能力低薪。 （三）坚持按业绩定薪的原则，业绩好高薪，业绩差低薪。 第四条 岗位绩效工资制是体现员工岗位价值、工作能力和工作业绩的分配 制度。岗位绩效工资制由岗位工资、绩效工资和津贴三个单元组成。 第五条 本制度适用于公司总部和公司实行薪酬运营管控模式的企业和单位。 第二章 岗位工资 第六条 集团公司统一公司总部和所属企业、单位岗位工资标准。 第七条 岗位工资是合理区分员工所在岗位价值度和员工个人工作能力的 工资单元，为员工的基础工资。 第八条 岗位工资采用基额系数法确定，其计算公式如下： 岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数 其中，岗位工资基数依据公司经济效益状况和工资支付能力确定。2011 年 开始执行的岗位工资基数为 1200 元。 文案大全 实用标准文档 岗位工资系数纵向按岗位价值度高低分为 21 个等级，1 岗为最低，21 岗为 最高；横向按员工任职时间、业绩等因素分为 10 个档次。 岗位工资系数参见附件 1《江西铜业集团（股份）公司管理、技术岗位岗位 工资系数表》和附件 2《江西铜业集团（股份）公司操作、服务岗位岗位工资系数 表》。 第九条 岗位工资等级确定 管理、技术类员工岗位工资等级标准按照附件 3《江西铜业集团（股份）公 司管理、技术岗位岗位工资标准表》确定；操作、服务类员工岗位工资等级标准 按照附件 4《江西铜业集团（股份）公司操作、服务岗位岗位工资标准表》确定。 其中，科级管理岗位员工，从事本专业且被聘任为副高级、正高级专业技术 职务的，高定 1 岗；一般管理技术岗位员工，从事本专业且被聘任为中级专业 技术职务的，高定 1 岗，被聘任为副高级专业技术职务的，高定 2 岗，被聘任 为正高级专业技术职务的，高定 3 岗。 第十条 岗位工资初次套档办法 （一）管理技术类：在同一管理层级连续任职年限在 5 年及以下的，套入 一档；5-10 年的，套入二档；10 年及以上的，套入三档。 其中，科级人员按照专业技术职务高定岗位工资等级的，套入一档；科 级以下人员按照专业技术职务高定岗位工资等级的，按专业技术职务任职时 间套档。 （二）操作服务类：连续工龄在 10 年及以下的，套入一档；10-20 年的， 套入二档；20 年及以上的，套入三档。 第十一条 岗位工资档次动态调整办法 （一）初次套档后，员工工作年限每满三年且每年考核都在合格及以上 的，岗位工资晋升一档。 （二）对于连续两年个人绩效考核结果为“优秀”等级的员工，岗位工 资晋升 1 档。 （三）专业技术人员被聘任为助理级专业技术职务的，岗位工资晋升一 档。 （四）对于年度考核为“不合格”等级的员工，岗位工资降低一档。 第十二条 岗位工资的运行管理 （一）岗位工资基数和岗位工资系数调整 文案大全 实用标准文档 岗位工资基数调整：岗位工资基数需要保持相对稳定，由公司人力资源部 根据公司经济效益状况和工资支付能力，经测算，提出岗位工资基数调整意见， 经公司批准后执行。 岗位工资系数调整：当公司组织机构、岗位设置等情况发生重大变化时，公 司可适时组织对相关岗位重新进行岗位评价，相应调整岗位工资系数标准表。 （二）员工岗位变动时的岗位工资调整 当员工岗位发生变动时，按照岗变薪变的原则，确定员工新岗位工资。 1．新岗位工资等级确定 结合新岗位的岗位等级以及员工个人情况，按照本制度第九条规定，直接 确定员工新岗位的岗位工资等级。 2．岗位工资档次确定 （1）员工从低岗级岗位调整到高岗级岗位，按照初次入岗规定和原岗位 工资系数在新岗级中就近向上的原则分别确定岗位工资档次，两者就高确定 新岗位工资档次。 （2）员工从高岗级岗位调整到低岗级岗位，按照初次入岗规定和原岗位 工资系数在新岗级中就近向下的原则分别确定岗位工资系数，两者就低确定 新岗位工资档次。 （3）员工岗位同岗级调整，岗位工资档次不变。 第三章 第十三条 绩效工资 绩效工资是体现公司经济效益和所在企业、单位经济效益以及 员工业绩的工资单元。 第十四条 公司通过调控各单位工资总额来调控各单位绩效工资总额，绩 效工资具体分配方案由各单位自行确定。 公司工资总额管理办法参见《江西铜业集团（股份）公司工资总额管理办法》。 第十五条 各单位要科学确定下属单位的绩效工资总额基数，根据下属单位业绩考核 情况兑现组织绩效工资；各单位要科学确定员工绩效工资基数，根据员工业绩考核情况兑 现员工绩效工资。 第十六条 绩效工资运行管理 （一）公司绩效管理部门根据公司绩效管理制度按月（季）对各单位进行考核，人力 资源部根据考核结果进行工资总额分配，各单位按照规定将绩效工资及时分配到下属单位 及其员工。 文案大全 实用标准文档 （二）各单位要严格绩效工资的管理，按照公司绩效工资分配原则，结合本单位工作 特点，制定科学可行并能有效调动员工积极性的绩效工资分配细则，同时要充分发挥职工 代表在工资分配中的监督作用，分配中要做到公正、公平、合理。 第四章 第十七条 津贴 津贴是对员工在特殊工作条件下的劳动消耗及生活费额外支出 的工资补充形式。公司统一设置如下津贴： （一）工龄津贴。工龄津贴是体现员工对企业忠诚度及累积贡献设置的专项 津贴。津贴标准为每满一年工龄每月 5 元，每年调整一次，超过 6 个月不足 12 个月的按一年计算。 身份置换人员的工龄津贴分段计算：身份置换前为每满一年工龄每月 2 元， 身份置换后为每满一年工龄每月 5 元。 （二）技能等级津贴。对于从事本专业工作的操作服务人员（技师和高级技 师需要被聘任），津贴标准为高级工每月 50 元，技师每月 100 元，高级技师每 月 150 元。 （三）井下津贴。津贴标准为甲等每日 5 元，乙等每日 3 元，丙等每日 1 元 （四）中晚班津贴。津贴标准为每个中班 2 元，每个晚班 5 元。 回民津贴和军转干津贴保留，按原标准执行。 第五章 新进员工工资待遇 第十八条 公司对新进硕士以上学历毕业生直接定岗，不设见习期；对新 进大中专、技校毕业生执行一年见习期。见习期间工资待遇如下： 本科岗位工资按其所在岗位一档的 90％发放，专科按 80％发放，专科以 下按 70％发放。见习前三个月，绩效工资按 80％考核发放；见习满三个月，绩 效工资全额考核发放。 员工见习期满考核合格后定岗套标，按所在岗位结合考核情况确定其岗位 绩效工资标准。 第六章 第十九条 协议工资制 协议工资制是指公司根据工作需要，对从社会招聘的特殊人才， 实行双方协商确定工资制度和工资水平的一种特殊工资分配制度。 文案大全 实用标准文档 第二十条 实行协议工资制的人员范围应严格控制。按下列程序办理： （一）由各单位对本单位关键岗位人才需求状况、岗位现有工资水平和劳动 力市场价位进行分析，将拟实行协议工资的岗位、人员和协议工资水平报公司人 力资源部。 （二）公司人力资源部整理汇总各单位申报情况，提出实行协议工资制的 整体方案，报公司领导审定后执行。 （三）对于各单位上报人选不合适或尚无合适人选的，由公司人力资源部 按照岗位任职资格要求和公司规定的招聘甄选程序，统一组织有关单位面向社 会公开招聘。 第二十一条 对实行协议工资制的员工，各单位需在双方协商一致基础上 将确定后的工资标准、福利标准、考核方式、支付办法和双方应享有的权利、义务 写入协议，作为劳动合同的附件，并报公司人力资源部备案。 第二十二条 协议工资不搞统一标准，要随人才市场价位、协议约定条件和 本人绩效表现等及时调整。 第二十三条 实行协议工资制的员工不再执行公司岗位绩效工资制度。 第七章 第二十四条 工资支付 公司严格按照《劳动法》及相关法律法规规定履行对员工工资 支付的权利和义务，保证员工工资按时足额发放。 第二十五条 岗位工资、津贴的支付日为每月 20 日前，绩效工资支付日为 每月月底前。支付日如遇公休日或节假日，则提前至放假前一日。公司支付员工 工资实行银行代发制度。 第二十六条 公司在支付员工工资前应按国家法律法规或集团公司有关规 定作如下代扣代缴和扣除： （一）扣除个人所得税及法定的有关税费。 （二）扣除法定的个人缴纳的社会保险费及公司规定的保险费。 （三）扣除住房公积金及公司规定的其他代扣金额。 （四）扣除公司其他制度性规定的超支费用。 （五）扣除缺勤工资及惩戒制度规定的其他金额。 （六）法律法规规定可由公司代扣代缴的其他金额。 文案大全 实用标准文档 第二十七条 公司每月向员工支付一次岗位工资和津贴，根据特殊情况下 的工资支付需要，员工日工资、小时工资按以下方式确定： 日工资=岗位工资÷21.75 天； 小时工资=日工资÷8 小时。 第二十八条 公司特殊情况下工资支付规定如下： （一）加班加点：为维护员工休息休假的权利，公司严格控制加班加点， 如确实需要加班加点的，加班加点工资支付按国家有关规定执行。 （二）旷工：每天按日工资的 2 倍扣发岗位工资，绩效工资按《江西铜业集 团（股份）公司员工奖罚办法》执行。 （三）事假：每天按日工资标准扣发岗位工资。当月事假在五日（含）以内 的，按日扣发当月应得绩效工资；当月事假超过五日的，不执行当月绩效工资。 （四）病假：在规定的医疗期内每天按日工资标准×国家和当地有关规定 的百分比发放，在扣除其本人按照规定应当缴纳的社会保险费和其他费用之后， 不得低于当地最低工资标准的百分之八十。在规定的医疗期满后不能从事原工作 也不能从事由用人单位另行安排的其他工作且未解除劳动合同的，按不低于当 地最低生活保障发放生活费。 （五）工伤假：执行国家及当地有关工伤保险规定标准。 （六）产假：享受正常工作期间相同的工资待遇。 （七）探亲假：岗位工资正常支付，绩效工资按实际探亲天数扣除。 （八）带薪年休假、婚、丧假：享受与正常工作期间相同的工资待遇。 第八章 附则 第二十九条 公司现行文件与本制度规定不一致的，按本制度规定执行。 第三十条 公司实行战略管控和财务管控的单位，其薪酬制度可参照本办法执行。 第三十一条 本制度由公司人力资源部负责解释。 第三十二条 本制度自颁布之日实施。 附件 1：江西铜业集团（股份）公司管理、技术岗位岗位工资系数表 附件 2：江西铜业集团（股份）公司操作、服务岗位岗位工资系数表 附件 3：江西铜业集团（股份）公司管理、技术岗位岗位工资标准表 文案大全 实用标准文档 附件 4：江西铜业集团（股份）公司操作、服务岗位岗位工资标准表 附件 1：江西铜业集团（股份）公司管理、技术岗位岗位工资系数表 档次 等级 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 文案大全 档 差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0.3 3 0.2 1 0.1 7 0.1 3 0.1 0 0.1 0 0.1 0 0.0 5 0.0 5 0.0 5 0.0 5 0.0 5 0.0 5 0.0 5 0.0 4 17. 05 13. 72 12. 05 10. 38 8.7 2 7.7 2 6.8 8 6.0 5 5.3 8 4.7 2 4.1 3 3.5 5 3.0 5 2.5 5 2.1 3 17. 38 13. 93 12. 22 10. 51 8.8 2 7.8 2 6.9 9 6.1 0 5.4 4 4.7 7 4.1 9 3.6 0 3.1 0 2.6 0 2.1 8 17. 72 14. 13 12. 38 10. 63 8.9 3 7.9 3 7.0 9 6.1 6 5.4 9 4.8 3 4.2 4 3.6 6 3.1 6 2.6 6 2.2 2 18. 05 14. 34 12. 55 10. 76 9.0 3 8.0 3 7.2 0 6.2 1 5.5 5 4.8 8 4.3 0 3.7 1 3.2 1 2.7 1 2.2 6 18. 38 14. 55 12. 72 10. 88 9.1 3 8.1 3 7.3 0 6.2 7 5.6 0 4.9 3 4.3 5 3.7 7 3.2 7 2.7 7 2.3 0 18. 72 14. 76 12. 88 11. 01 9.2 4 8.2 4 7.4 0 6.3 2 5.6 5 4.9 9 4.4 0 3.8 2 3.3 2 2.8 2 2.3 4 19. 05 14. 97 13. 05 11. 13 9.3 4 8.3 4 7.5 1 6.3 8 5.7 1 5.0 4 4.4 6 3.8 8 3.3 8 2.8 8 2.3 8 19. 38 15. 18 13. 22 11. 26 9.4 5 8.4 5 7.6 1 6.4 3 5.7 6 5.1 0 4.5 1 3.9 3 3.4 3 2.9 3 2.4 3 19. 72 15. 38 13. 38 11. 38 9.5 5 8.5 5 7.7 2 6.4 8 5.8 2 5.1 5 4.5 7 3.9 8 3.4 8 2.9 8 2.4 7 20. 05 15. 59 13. 55 11. 51 9.6 5 8.6 5 7.8 2 6.5 4 5.8 7 5.2 0 4.6 2 4.0 4 3.5 4 3.0 4 2.5 1 实用标准文档 0.0 4 0.0 3 0.0 3 0.0 3 0.0 3 0.0 3 6 5 4 3 2 1 1.8 0 1.5 9 1.3 8 1.2 2 1.1 2 1.0 2 1.8 4 1.6 3 1.4 2 1.2 5 1.1 5 1.0 5 1.8 8 1.6 6 1.4 5 1.2 8 1.1 8 1.0 8 1.9 3 1.6 9 1.4 8 1.3 2 1.2 2 1.1 2 1.9 7 1.7 3 1.5 2 1.3 5 1.2 5 1.1 5 2.0 1 1.7 6 1.5 5 1.3 8 1.2 8 1.1 8 2.0 5 1.7 9 1.5 8 1.4 2 1.3 2 1.2 2 2.0 9 1.8 3 1.6 2 1.4 5 1.3 5 1.2 5 2.1 3 1.8 6 1.6 5 1.4 8 1.3 8 1.2 8 2.1 8 1.8 9 1.6 8 1.5 2 1.4 2 1.3 2 附件 2、江西铜业集团（股份）公司操作、服务岗位岗位工资系数表 档 次 等级 12 11 10 9 8 7 6 文案大全 档差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.03 3 0.03 3 1.9 1 1.7 8 1.6 8 1.6 0 1.5 2 1.4 3 1.3 5 1.9 5 1.8 3 1.7 3 1.6 4 1.5 6 1.4 7 1.3 8 1.9 9 1.8 7 1.7 7 1.6 8 1.6 0 1.5 0 1.4 2 2.0 3 1.9 1 1.8 1 1.7 3 1.6 4 1.5 3 1.4 5 2.0 8 1.9 5 1.8 5 1.7 7 1.6 8 1.5 7 1.4 8 2.1 2 1.9 9 1.8 9 1.8 1 1.7 3 1.6 0 1.5 2 2.1 6 2.0 3 1.9 3 1.8 5 1.7 7 1.6 3 1.5 5 2.2 0 2.0 8 1.9 8 1.8 9 1.8 1 1.6 7 1.5 8 2.2 4 2.1 2 2.0 2 1.9 3 1.8 5 1.7 0 1.6 2 2.2 8 2.1 6 2.0 6 1.9 8 1.8 9 1.7 3 1.6 5 实用标准文档 0.02 5 0.02 5 0.02 5 0.02 5 0.02 5 5 4 3 2 1 1.2 7 1.2 0 1.1 3 1.0 7 1.0 0 1.2 9 1.2 3 1.1 6 1.0 9 1.0 3 1.3 2 1.2 5 1.1 8 1.1 2 1.0 5 1.3 4 1.2 8 1.2 1 1.1 4 1.0 8 1.3 7 1.3 0 1.2 3 1.1 7 1.1 0 1.3 9 1.3 3 1.2 6 1.1 9 1.1 3 1.4 2 1.3 5 1.2 8 1.2 2 1.1 5 1.4 4 1.3 8 1.3 1 1.2 4 1.1 8 1.4 7 1.4 0 1.3 3 1.2 7 1.2 0 1.4 9 1.4 3 1.3 6 1.2 9 1.2 3 附件 3：江西铜业集团（股份）公司管理、技术岗位岗位工资标准表 档次 等级 21 20 19 18 17 16 15 14 岗 差 档 差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 400 0 200 0 200 0 200 0 120 0 100 0 100 0 800 40 0 25 0 20 0 15 0 12 5 12 5 12 5 65 204 40 164 40 144 40 124 40 104 40 924 0 824 0 724 208 40 166 90 146 40 125 90 105 65 936 5 836 5 730 212 40 169 40 148 40 127 40 106 90 949 0 849 0 737 216 40 171 90 150 40 128 90 108 15 961 5 861 5 743 220 40 174 40 152 40 130 40 109 40 974 0 874 0 750 224 40 176 90 154 40 131 90 110 65 986 5 886 5 756 228 40 179 40 156 40 133 40 111 90 999 0 899 0 763 232 40 181 90 158 40 134 90 113 15 101 15 911 5 769 236 40 184 40 160 40 136 40 114 40 102 40 924 0 776 240 40 186 90 162 40 137 90 115 65 103 65 936 5 782 文案大全 实用标准文档 13 800 65 12 700 65 11 700 65 10 600 65 9 600 65 8 500 65 7 300 50 6 250 50 5 250 40 4 200 40 3 200 40 2 120 40 1 40 0 644 0 564 0 494 0 424 0 364 0 304 0 254 0 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绩效管理的轨道——PDCA 循环
绩效管理的轨道——PDCA 循环 有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带”，这句话常常用 来比喻一个团队领导者的作用，即在一个团队中，领导者的作用是 巨大的，“带头大哥”--领导者要英明能干，才能带出好队伍，带 领团队不断走向成功。这句话主要强调了领导者的关键性作用，但我 们也知道，让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外，还 应该有好的铁轨作为支持，即所铺设的枕木要足够结实，钢轨要足 够强壮，能够耐得住火车高速度的冲击。我想，与“带头大哥”--火 车头相比，铁轨的作用更为重要，因为如果没有了铁轨做支撑，纵 使火车头的动力再强劲，也是无法施展的。 由此，我就联想到了让我们犯思量的绩效管理。那么绩效管理的 “带头大哥”是谁？它的轨道又在哪里？我想，企业的战略目标可 以担当绩效管理“带头大哥”的重任，这一点毋庸质疑，要想使绩 效管理发挥作用，企业的战略目标必须清晰明确，具备号召力。由于 本文探讨的是绩效管理的“轨道”的问题，对此就不再祥述。回过头 来，我们再来谈绩效管理的“轨道”这个话题，我以为，戴明的 PDCA 循环就是绩效管理的“轨道”。 PDCA 循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为 “戴明环”。PDCA 的含义是：P（Plan）--计划，D（Do）--实施， C（Check）--检查，A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处 理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结， 未解决的问题放到下一个 PDCA 循环里。以上四个过程不是运行一次 就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未 解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA 循环实际 上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤 其适用。 绩效管理的“轨道”--PDCA 循环 在绩效管理上，PDCA 循环的应用如图 1 所示： 图 1 绩效管理 PDCA 循环图 下面就来具体地阐述一下 PDCA 循环如何与绩效管理更好地结合， 成为绩效管理的“轨道”。 （一）绩效计划（P） 绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同 承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两 次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节， 发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明 书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段，管理者和被 管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的 基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共 同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由 员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此， 管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有 效的实施。 在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此 ， 管理者要重点做好以下几项工作： 1、正确解读企业的战略目标和年度经营计划并将之分解到部门 和相关员工； 2、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位 说明书； 3、帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“SMART” 原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（S）”、“可度量的 （M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的 （T）”。 绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理 比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一 次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效周 期缩短到一个月制定一次，则可能导致管理成本增加，操作性减弱。 在绩效计划阶段，管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色 ， 即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致， 而不是简单地分派任务、下达命令。在这里，管理者和员工的利益是 一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。 这个阶段需要准备的资料有：1、公司年度经营计划；2、员工职 位说明书；3、员工前一绩效周期的绩效考核表。所使的用工具主要 有：“SMART”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。注意，是管理卡 而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了 绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它 是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。所以， 将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的，在制定完成管 理卡后，管理者应将其置于案头随手可及的地方，以供及时参阅， 真正发挥它的作用。 （二）绩效沟通与辅导（D） 关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色 ， 以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理 清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持， 提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技 能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。 这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效 计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标管理卡，与员工 保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，进而保证 员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程 中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准 备。 在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被 忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。为 什么要建立员工的业绩档案？很多管理者都有过这样的感受和经历， 就是以前在对员工进行绩效反馈的时候，员工会在某些得分比较低 的项目上和管理者争论，明明知道员工是无理取闹，却苦于没有书 面证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工，最终闹得不欢而 散。那么，怎么去避免这种尴尬局面，使绩效考核反馈更加顺畅和自 然，使之成为一个探讨成功和进步的机会而不是讨价还价的“交易 市场”？这里就要提到绩效考核的一个非常重要的原则，即“没有 意外”原则。所谓“没有意外”，是指在考核反馈面谈的时候，管理 者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方预料之中，所 有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通，并做 了详细的记录。所以，为了避免口说无凭的尴尬，为了使绩效考核的 结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力， 记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。记录 员工的业绩表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生 重大影响的事件，关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件 （如节约成本 100 万元的创新计划）和消极的关键事件（如造成重 大损失的严重设计失误）。 所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色 ， 更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩 效档案管理卡》，主要记录关键事件。 绩效考核与反馈（C） 在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管 理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩 效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业 绩档案。 绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了， 管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过 绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自 己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在 哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩 效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。 在绩效考核与反馈阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。所 谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者 的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录，对员工做出公正、 公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有：《员工关键绩效指标管 理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。 绩效诊断与提高（A） 绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效 管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期 内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放 到下一 PDCA 循环里加以改进和提高。所以，在绩效周期结束时，管 理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体 系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业 的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据 绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改 进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计 划，放入下一 PDCA 循环加以改进。 满意调查问卷主要从绩效管理的手段、方式、方法以及奖励计划 等方面进行设计，主要项目有： 1、我的工作是具体的，目标是明确的； 2、我的目标有挑战性，在我的控制范围内； 3、我认可我的工作目标； 4、我明确自己是怎样被考核的； 5、我的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效； 6、在达到目标方面，我能够得到及时准确的反馈； 7、为实现目标，我能得到相应的培训； 8、为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持； 9、在达到目标的时候，我能得到赞赏和认可； 10、公司的奖励体系是公平的。 在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家 ， 对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不 足，以在下一绩效周期内做出改进。所使用的工具主要有《绩效管理 满意度调查》和《员工个人发展计划》。 以上四个环节实际上就是绩效管理的全部流程，也就是绩效管 理的“轨道”。无论你是何种企业，无论你想通过绩效管理达到什么 目的，只要你做绩效管理，就无法避开它，因为你一旦脱了它，你 的绩效管理就没有了“轨道”，一旦绩效管理脱离了预定的“轨 道”，你就无法保证它的运行状态！ 所以，建议企业在做绩效管理之前，一定要把绩效管理的流程 研究透，给绩效管理铺设好“轨道”！
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绩效考核推进实施与结果运用
绩效考核推进实施与结果运用 一、考核者训练必要性 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 二、考核者训练目的 训练目的 三、如何制定绩效改善计划 四、如何进行绩效反馈面谈 五、哪些因素会影响考核公正性 六、如何避免考核中不公正性 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反 馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织 获取竞争优势。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 管理大师杜拉克 ------- 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； ------- 期望于我的是什么？ ------- 我能贡献的是什么？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 组织的目标 导引员工的行为趋向 1 、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 织的目标 导引员工的行为趋向组 2 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 伙伴关系 帮助主管与员工建立绩效 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之三： 1善建议 、绩效不佳的原因分析 绩效不 佳原因 能力问题 （不能 型） 态度问题 （不愿 型） 提供员工绩效改 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四： 据 谁是最合适的销售员？ 招募与甄选有效性的依 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 性的依据 培训与开发有效 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 据 1 、考核结果的一种运用方法 A （优秀）—— B （良好）—— C （称职）—— D （不足）—— E （不胜任）—— 晋升、辞退的依 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七： 的工具 人事淘汰的环节： 淘汰绩效不佳者 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九： 的有效工具 对新员工的主要考核内容： 试用期管理 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十： 业发展指导 员工潜能评价和职 四种职业发展曲线与对策 小 结
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房地产绩效管理课程讲义-CMC
房地产绩效管理 主要内容 一、绩效管理概念与绩效管理模型 二、绩效管理体系设计的基本原则 三、绩效管理流程 四、绩效管理指标及目标体系设计 五、绩效管理实施 六、绩效评估过程与方法 七、绩效反馈与改进 八、绩效管理常见问题和对策 绩效管理的概念与基本要素 绩效 -Performance 绩效 -? 绩：业绩（目标） 效：效果（评价） 绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效 组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效 绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上 绩效管理的概念与基本要素 绩效管理： 为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反 馈和改进的系统的循环过程 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合 起来所构成的一个完整的管理体系 基于流程的绩效管理模型 P 供方绩效 顾客绩效 相关方绩效 组织结构 组织 战略 流程环境 组织绩效 P 部门 绩效 关键流程 绩效 岗位 绩效 绩效管理基于流程设计又促进流程改进 绩效改进 A 绩效评估 C 绩效 （流程方案） 执行 D 绩效管理价值链 目标建立 与沟通 绩效 指标体系 方案 与执行 评估与 改进 绩效目标 体系 绩效管理方案 绩效评估 沟通反馈 绩效体系 沟通 绩效方案执行 绩效改进 绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行 及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节 实现绩效 目标 绩效管理最重要的三个要素 针对性的策划 有效的执行 持续的改进 策划 执行 目标 改进 对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的 绩效管理环境 外部 供应商 绩效 内 部 组织 绩效 顾客 绩效 相关方 绩效 组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响 下面的概念是否正确？ 绩效管理的目的是提高人的绩效 绩效管理是对人员的绩效进行管理 绩效管理的关键环节是制定 KPI 指标 绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实 现组织绩效的过程 绩效管理体系设计的原则 目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式 以 战 略 为 导 向 以 价 值 为 目 的 以 流 程 为 驱 动 符合性 针对性 系统性 以 执 行 为 保 障 有效性 麦肯锡绩效管理流程 1. 进行诊断 工作 2. 建立业绩指标 •理解当前 的业绩管 理体系 •明确远大抱负 和价值驱动因 素 •根据最佳 典范作法 确定差距 •制定岗位职责 说明 •建立设计原则 •起草颁布并逐 级落实衡量标 准 输出 •宏观差距 分析 •确定主要 问题 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评 估并与薪酬 挂钩 •明确远大抱 负 •准备业绩报 告 •进行透明的 评估与评级 •评估差距和 可行性 •每季度审核 业绩，讨论 差距解决办 法 •将激励与业 绩相挂钩 •设定目标并 签署业绩合 同 •对工作计划 取得共识 •岗位职责说 明 •挑战性目标 •关键业绩指 标（ KPI ） •业绩合同 •能力指标 •可行性分析 •工作计划 •制定修改工 作计划 •确定激励 / 薪 酬水平 •召开反馈会 议 •业绩报 告 •评估最终报告 •工作计 划 •薪酬水平 •薪酬结构 绩效管理流程 1. 绩效管理策划 绩效 指标 体系 建立 绩效 目标 体系 建立 绩效 绩效 体系 沟通 方案 制定 •依据战略确定关键成功 因素 •确定关键流程 主 要 •组织 KPI 体系 工 •分解确定目标体系 作 •自上而下的体系沟通 2. 绩效管理执行 营运 流程 执行 绩效 方案 执行 3. 绩效监控与评价 按计划 跟踪 绩效 评估 4. 绩效沟通与改进 评价 结果 沟通 绩效 改进 •按照方案要求执行 •跟踪方案执行过程 •与被评估对象沟通 •按照流程管理体系 执行 •跟踪流程执行过程 •分析评估结果 •自上而下的绩效评 估 •确定改进计划 / 方 案 •必要时进行流程、 组织、资源的改进 •KPI/KPO 体系改 进 5. 评估结 果应用 激励 •评估结果 与福利薪 酬挂钩 •其他激励 措施应用 •自下而上的体系反馈 •确定绩效管理方案 , 明 确实现绩效途径与应用 输 出 •KPI 体系文件 •方案执行记录 •绩效跟踪记录 •绩效沟通记录 •KPO 体系文件 •流程执行记录 •绩效评估记录 •员工职业发展规划 •绩效管理方案 •绩效改进计划 / 方案 •KPI/KPO 修订 •福利薪 酬结构 绩效指标体系的建立 战略 战略 战略目标 组织关键指标 关键成功因素 流程关键指标 组织关键指标 关键流程识别 流程关键指标 活动关键指标 部门关键指标 流程关键活动 关键活动指标 岗位关键指标 岗位关键活动 岗位关键指标 KPI 指标体系建立的原则 关注顾客 关联性（自上而下） 完整性 平衡性（ BSC ） 可衡量性 可操作性 针对性 重点性（如培训次数、招聘人数） KPI 指标体系建立的原则 关注顾客 全面的顾客指标 全程的顾客承诺 全员的顾客意识 全部的顾客满足 例： 顾客满意 顾客投诉 绩效指标体系建立 组织 / 流程 / 部门 / 员工 KPI 公司级KPI 流程1 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位10 岗位5 岗位6 岗位11 岗位12 岗位17 岗位18 流程2 岗位7 岗位8 岗位9 岗位13 岗位14 岗位15 流程3 部门1 部门2 岗位16 部门3 指标分解 公司指标/目标 （KPI/KPO） 关键影响因素 1 （KEF） 关键影响流程 目标1 （KEP） 关键影响因素 2 （KEF） 关键影响流程 目标2 （KEP） 关键影响流程 目标3 （KEP） 关键影响流程 目标4 （KEP） 关键影响活动 1（KEA） 关键影响活动 2（KEA） 关键影响活动 3（KEA） 关键影响活动 4（KEA） 关键影响活动 5（KEA） 关键影响活动 6（KEA） 关键影响活动 7（KEA） 关键影响活动 8（KEA） 岗位及目标1 岗位及目标2 岗位及目标3 岗位及目标4 岗位及目标5 岗位及目标6 岗位及目标7 岗位及目标8 指标的四大类型 结果性指标（组织流程部门常用） -- 员工满意率 / 顾客投诉率 / 工程不良率 过程性指标（部门岗位常用） -- 问题处理时效 / 响应速度 行为性指标（岗位常用） -- 责任心 / 诚实 技能性指标（岗位常用） -- 沟通能力 / 执行能力 指标类型 例：采购流程 结果性指标：及时交付率（流程 / 部门指标） 过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪率 行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位） 技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位） 组织 KPI 体系建立 总体框架 以 BSC 为基本框架 财务 / 顾客 / 营运过程 / 学习发展四个维度 兼顾股东 / 顾客 / 管理者 / 员工四方面的利益 对 BSC 的修正 顾客为顾客 / 相关方（包括供应商 / 主管机构 / 政府 / 社区团体等） 平衡分数卡－由战略导出的四个方面 财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 愿景与战略 人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 资料来源： R.S.Kaplan 和 D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 平衡分数卡－四个方面的关系 财务方面 高收入 / 高利润 顾客方面 高投资回报 高度的顾客满意 内部营运方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的营运活动 提高员工劳动生产力 学习成长方面 团队建设 高素质的队伍 万科对分公司绩效衡量的四个方面 业务收入 / 利润 财务 顾客满意 顾客 工程质量 过程 内部满意 内部 每年一次内 外部满意调查 绩效的平衡 顾客 股东 财务指标 管理层 运营过程 指标 员工 顾客指标 绩效执行 学习成长 绩效的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 远期与短期的平衡 内部与外部的平衡 房地产 KPI 指标框架（四维度） 外部 对象 内部 股东 顾客相关方 类型 财务 顾客 内部营运 学习发展 M- 数量 收入 / 利润 投资回报 土地储存量 顾客满意率 顾客承诺实现率 有效投诉率 有效投诉处理率 设计计划完成率 工程质量目标达成率 项目验收合格率 员工满意率 Q- 质量 管理层 C- 成本 预算执行率 成本目标达成率 T- 时间 进度达成率 R- 风险 资金坏帐率 质量安全事故 员工 目标分解 公司指标/目标 （KPI/KPO） 关键影响因素 1 （KEF） 关键影响流程 目标1 （KEP） 关键影响因素 2 （KEF） 关键影响流程 目标2 （KEP） 关键影响流程 目标3 （KEP） 关键影响流程 目标4 （KEP） 关键影响活动 1（KEA） 关键影响活动 2（KEA） 关键影响活动 3（KEA） 关键影响活动 4（KEA） 关键影响活动 5（KEA） 关键影响活动 6（KEA） 关键影响活动 7（KEA） 关键影响活动 8（KEA） 岗位及目标1 岗位及目标2 岗位及目标3 岗位及目标4 岗位及目标5 岗位及目标6 岗位及目标7 岗位及目标8 战略转化为组织的 BSC （ KPI ）指标 战略 关键成功因素 关键流程 关键流程目标 财务 新产品收入 新产品利润 增大投入回报率 应收管理流程 投资管理流程 应收及时率 收入完成率 利润完成率 投资回报率 顾客 相关 方 提高顾客满意率 提高顾客满意度 顾客满意测量流程 顾客投诉处理 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率 过程 营销策略定位 加大项目推出数量 缩短项目推出周期 提高及时交付率 提高产品合格率 新产品推广流程 产品策划流程 产品开发流程 交付流程 / 采购流程 质量管理体系流程 工程质量检查流程 工程验收流程 营销时间配合 产品策划准确性 新品推出数量 新品推出时间 工程进度控制 及时交付 / 采购率 验收合格率 学习 发展 设计技能提高 员工新技术培训 员工满意率 技能培训流程 新技术应用流程 员工满意调查流程 新技能掌握程度 新技术应用程度 员工满意率 产品 领先 关键活动 培训 员工发展 满意调查 常用的几个指标 财务 收入 利润 投资回报 • 过程 – 资金周转 – 营运 – 质量 顾客 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率 • 学习成长 – – – – 员工发展 技能提高 员工满意 员工流动率 流程 KPI 体系 归属 公司层面 部门层面 团队层面（如项目管理类） 部门指标体系 框架 按照 BSC 框架 考虑组织层面 BSC 分解 考虑部门的主要职能 组织 KPI 分解方法 标题 KPI 顾客服务 产品质量 CSF CSF 岗位4 岗位5 岗位1 岗位2 流程2 流程1 岗位6 岗位3 公司级 顾客满意 MQCTR 快速响应 CSF 页 1 及时交付 CSF 组织 KPI 分解方法 标题 KPI 顾客服务 产品质量 CSF 接受 CSF 岗位目标 服务 检验 审核 检验流程 服务流程 反馈 流程目标 放行 公司级 顾客满意 MQCTR 快速响应 CSF 页 1 及时交付 CSF KPI 分解流程 组织 KPI 关键成功因 素 KSF 产品质量 顾客 满意率 顾客服务 流程部 门指标 关键流程 KP 退房率 工程优良率 不合格数 体系 NC 数 施工质量控制流程 VIP 满意率 顾客投诉率 顾客留住率 产品质量控制流程 相关 部门 设计控制 项目部 工程部 质量管理体系流程 客服部 各相关部 顾客投诉处理流程 及时交付 快速响应 及时处理率 沟通及时性 回访及时性 回访覆盖率 施工进度控制流程 销售管理流程 工程部 项目部 销售部 及时交付流程 顾客信息反馈流程 内部沟通流程 顾客回访流程 产品检验 及时服务 采购管理流程 采购及时率 计划执行率 合同执行率 及时交付率 过程检验 体系维护 顾客服务流程 顾客满意监视流程 关键 活动 客服部 服务监视 投诉处理 岗位指标 相关岗位 部门指标体系分解 公司 BSC 财务 指标 顾客 指标 过程 指标 学习 成长 指标 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 按照职能设计指标体系 财务指标 职能 职能 1 M Q C T R 职能 2 职能 3 职能 4 顾客 / 相关方指标 内部营运指标 学习发展指标 组织 / 部门平衡计分卡 对象 评估维度 组织 财务 或 部门 顾客 / 相关 方 内部营运 学习与 发展 KPI 权重 KPI 说明 计算公式 统计周期 统计岗位 数据来源 岗位编号： VJ-VVI-RS098 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标 -- 财务部 序 号 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 收付款、开票、报销、工资等各种财务收支办理 完全符合国家法规； 经办出错数≤ 5 人次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 2 会计核算 外审通过；内审合格； 会计信息出错率≤ 5 人次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 3 整理提供各种内部管理报表（现金日报表、费用 月报表、地价款支付情况表、动态资产负债表、 存货分析表、成本台帐、销售台帐等） 及时率≥ 95% ，准确率≥ 95% 部门内部统计 4 编制并推进经营计划的执行 信息出错数≤ 10 次 / 年 其中重大出错数≤ 3 次 / 年 5 公司决策的财务专题分析 信息出错数≤ 10 次 / 年。 其中重大出错数≤ 3 次 / 年 部门内部统计 6 资金管理 资金安排无安全事故； 高于当年集团考核平均分。 按集团资金管理中心考核统计 7 优化公司资产质量 资金占用回报率≥ 12.5% 8 税务管理 外审通过；内审合格； 年度税收返还完成目标≥ 95% 。 部门内部统计 9 提高客户满意度，减少内外部客户投诉 总有效投诉次数≤ 6 次 / 年。 有效书面（邮件）投诉记录统计 10 提高内部员工满意度 达到当年公司平均分 按集团调查计； 样本 部门内部统计 部门 KPI 指标– 行政人事 序 号 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 行政后勤管理：前台服务、车辆、办公用品、固定资产 管理，确保行政后勤保障服务质量的基础上有效控制办 公成本 内部投诉量≤ 10 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 2 电脑 / 信息 / 网络管理：电脑设备配置与保养，信息平 台搭建与维护，信息汇总、统计与分析 内部维修及时率≥ 95% 从维修有效申报到维修完成不超过 3 个工作日视为维修及时 3 公共事务：外部来访接待；协助相关部门实施媒体 / 政 府 / 客户关系管理 内外部有效投诉≤ 5 次 / 年； 按书面记录统计 4 品质管理：建立公司品质管理体系，并负责体系的日常 运作与评审。发现品质问题，并负责督促相关部门从组 织、流程等方面予以解决 外审合格； 内审≥ 2 次 / 年 部门记录统计 5 安全事务管理：安全制度建设与宣贯，公司内部安全控 制，与相关部门实施安全生产检查 年度内无重大安全责任事故 部门记录统计 6 文件管理与控制 文件收发准确率≥ 99% 差错数 / 总收发数 7 人力资源开发：组织结构与团队优化、人力资源战略规 划、人力资源政策研究与制定，绩效考核 员工满意度≥ 75 ，或超过集团当年平均 值。 按集团调查计 8 人事营运：人员招聘，薪酬、保险、福利政策调整与执 行；人事档案、合同管理； 薪资发放差错数≤ 5 人次 / 年 按薪金发放记录及投诉统计 9 培训与发展：日常培训管理、管理人员 / 潜力人员培养、 企业文化 / 价值观宣贯，确保人员接受必备岗位培训 培训满意度≥ 75 年人均培训积分≥ 25 按集团调查计； 按总办培训记录统计 10 员工关系：组织员工座谈、各类员工文体 / 休闲活动、 公司庆典活动，推动实施满意度调查等 员工满意度≥ 75 ，或超过集团当年平均 值。 按集团调查计； 样本 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标– 成本部 序 号 主要职责 目标要求 1 制订控制工程项目成本目标 项目成本目标实现率≥ 95% 2 工程预结算管理 变更、签证月结率≥ 90% 审核准确度达到≥ 98% 3 工程材料设备招投标管理 经济标分析准确度≥ 98% 4 成本信息管理 创建常规项目工程、材料设 备的市场综合价格数据库， 半年更新一次以上 5 提高客户满意度，减少内外部客户投诉 有效投诉次数≤ 10 次 / 年 其中重大投诉次数≤ 3 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记 录统计 6 提高员工满意度 公司满意度提升最快 或达到当年公司平均分 按集团调查计 7 部门员工上岗培训 成本人员 03 年底全部通过 预算员资格考试，持证上岗 目标统计方法 样本 部门 KPI 指标– 项目拓展部 序 号 1 2 3 4 主要职责 项目发 展 项目前 期 法律支 持 内部管 理 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 目标要求 目标统计方法 收集土地信息、组织撰写可研报告、组织新项目听证 会 集团新项目听证会否决数≤ 2 次/年 新项目公司年度计划完成率 1 00% 根据公司计划及年度听证会统计次数 新项目合同起草、谈判、签约 及时率 100 ％，准确率 100% 集团听证会通过 2 周内完成签约，并 保证合同内容的准确，可执行。 土地一级市场、土地政策、报批报建政策等研究； 政府相关政策法规的收集、整理、研究、宣传，报建 业务流程的创新 职责要求范围内的工作失误 造成公司损失≤ 3 次 / 年，且 无重大失误。 根据公司通报记录 建立良好的公司公共关系，为公司的开发建设提供优 质社会资源，维护公司良好社会形象。 公共关系维护率≥ 95% 公司公共关系名录中的资源可及时得 到反馈。 项目报建计划的制订和执行，为公司的各项目顺利开 发提供合法手续 按公司计划扣除公司内部因 素延迟取土地证、规划证、 销售证总数≤ 3 次 / 年 根据公司计划与相应证件取得记录 诉讼及非诉讼纠纷处理 公司目标实现率≥ 90% 。 处理结果与公司目标对比 为公司各职能部门提供法律支持，出具法律意见，及 时规避风险 职责要求范围内的工作失误 造成公司损失≤ 3 次 / 年 根据公司通报记录 法律、案例整理、研究、宣传及培训，提高公司全体 法律意识 每年至少组织 1 次培训。 根据公司总办记录 提高员工满意度 达到当年公司平均分 集团员工满意度调查 提高服务质量，控制内外有效投诉 针对本部门职责范围内的年 度有效投诉次数≤ 12 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 样本 部门 KPI 指标– 营销部 序 号 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 市场产品定位：深入调查研究，准 确定位 每月一份项目竞争对手项目市调报 部门统计 告； 每自然季度一次北京市场情况报告； 2 营销策划：制定营销策略及实施计 划，控制营销费用成本 招投标率（非垄断性项目 / 非战略 合作伙伴）≥ 80% ； 营销报告三次不通过数量≤ 3 份； 销售计划完成率≥ 95 ％； 营销费用控制在计划内。 3 公共关系营建：树立品牌、项目形 象，与媒体建立良好关系 负面暴光次数≤ 1 次 / 年 4 商业街销售 按正式合同约定的时间开业率≥ 8 0％ 销售计划完成率≥ 95 ％； 部门统计 5 客户的关系维护，确保外部工作环 境和谐顺畅 客户有效投诉≤ 10 次 / 年； 其中重大投诉（造成重大影响）≤ 2次/年 有效书面（邮件）投诉 记录统计 6 提高内部员工满意度 达到公司平均值或在上一年度基础 上提升 3 ％ 集团员工满意度调查 样本 部门统计； 成本统计数据 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标– 营销部 序 号 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 销售实施 销售计划完成率≥ 95% 向顾客的承诺与销售手册吻合率≥ 99% ，且 无重大不吻合 销售接待服务质量投诉率≤ 1% 销售退房率≤ 10% 销售计划完成率 = 实际认购金额 / 销售任 务； 销售接待服务质量投诉率 = 销售接待服 务质量有效投诉（件数） / 销售接待批次； 销售退房率 = 退房套数 / 总认购套数 部门记录统计 样本 2 买卖合同签署 合约签署差错数量≤ 5 份 担保期内逾期率≤ 2‰ 3 销售后续事务办理 销售后续事务按时办结率≥ 95% 部门记录统计 4 顾客投诉处理 顾客有效投拆的处理率 100% 投诉响应时间≤ 24 小时 二次有效投诉≤ 5 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 5 内部管理，提高员工满 意度 内部员工满意度达到公司平均值。 集团员工满意度调查 岗位 KPI 指标 包括 可以量化的结果性指标 可以量化的过程性指标 可以衡量的行为性指标 可以衡量的能力指标 岗位 KPI 指标 流程 目标 流程 活动 职责 岗位 目标 岗位 设计岗位 KPI 三个基本前提 建立了系统的和优化的流程管理体系 流程中各活动对应的岗位明确 岗位的职责和权限清晰 岗位是基于流程的要求而设置，因此岗位分析和岗位描述应在流程描述完成后 进行才能达到效果 流程与岗位 培训控制程序流程图 需求部门 人力资源岗 提出需求 定期、例行 培训需求 N 需求汇 总分析 人力资源经理 总公司 人力资源经理 总经理 财务经理 Y 编制计划与 费用预算 审核 Y N N 审核 Y N 批准 复核 Y 下达培训计 划 经费支持 培训实施 反馈 培训结果 考核评估 归档 费用结算 审阅 岗位 KPI 指标 体现组织层面的 BSC 分解指标 按照职位说明书中的重要的岗位职责 按照 MQCTR 五方面进行衡量 高级管理人员岗位说明书 文件编号： VJ-WI-RS095 版号： A/0 页码：第 1 页 共 5 页 职责说明书 1 2 基本资料 职位名称 工程总监 职位编号 所属部门 总经理办公室 部门审核人 部门类别 管理层 批准人 职位关系图 样本 总经理 直接下级人数： 2 间接下级人数： 4 副总经理 设计总监 工程总监 工程经理 3 基本目标 095 销售总监 项目经理 3.1 参与公司经营计划的编制，管理公司一级开发计划 3.2 管理各项目部，工程部完成公司开发计划 3.3 协调公司各部门的关系 3.4 负责公司招投标工作 3.5 保障 ISO9000 运作 总经理助理 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 2 页 共 5 页 职责说明书 职责权限 4 序 号 职 责 工作 频次 权重 1 参与公司经营计划编制 10% 1/ 月 2 制定 / 跟踪公司一级开发计划 10% 2/ 月 3 20 万元以上的采购管理 10% 3/ 月 4 20 万元以下的采购管理 5% 3/ 月 5 5 万元 -20 万元的变更洽商审批 10% 10/ 月 6 5 万元以下的变更洽商管理 5% 10/ 月 7 主持现场协调会 30% 4/ 月 8 主持工程例会 10% 9 保障 ISO9000 运作 10 工程系统的人员管理 权 限 KPI 样本 1 2 经 审 批 督 办 核 准 导 使用文件 √ √ √ √ 2 2 7.1∽7.5 √ 7.1∽7.5 √ 7.11 √ 7.6 √ 7.7 1/ 月 √ 7.7 5% 1/ 月 √ 7.14 5% 1/ 季度 3 4 √ 7.15∽7.18 岗位编号： VJ-VV1-RS095 版号： A/0 页码：第 3 页 共 5 页 职责说明书 5 工作联系 5.1 项目部：督导工程进度、质量、安全 5.2 工程部：督导采购，施工管理 5.3 成本部：督导成本管理 5.4 设计部：配合设计管理 5.5 财务部：付款 5.6 销售中心：配合销售 6 样本 任职要求 6.1 学历及专业背景要求（含资格证书要求） 6.1.1 大学本科及以上学历 6.2 经验要求 6.2.1 8 年以上行业经验 6.2.2 高级工程师 6.3 技能要求 6.3.1 基本技能：较强的文字处理能力，语言表达能力 6.3.2 业务技能：熟悉建筑施工，具备施工组织，施工技 术专业知识，对建筑材料，建筑设备有较深的理解。 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 职责说明书 6.3.3 管理技能：具备组织协调能力，具有较强的沟通能力， 具备一定的谈判技巧 6.3.4 外语技能：英语四级水平 6.3.5 计算机技能：熟练掌握 WORD ， EXCEL 文字处理和办公室自动化管理 6.3.6 其它技能：有较广泛的政府关系 6 .4 有助于提升工作业绩的培训 样本 6.4.1 采购管理 6.4.2 施工管理 7 使用文件 7.1 VKBJ-QP-PR008 《工程供方管理程序》 7.2 VKBJ-QP-PR009 《工程采购管理程序》 7.3 VKBJ-QP-PR010 《工程合同管理程序》 7.4 VKBJ-WI-PR018 《工程采购及招标领导小组》 7.5 VKBJ-WI-PR026 《 工程付款作业指导》 7.6 VKBJ-QP-PR011 《顾客及设计变更控制程序》 7.7 VKBJ-QP-PR012 《项目工程管理程序》 7.8 VKBJ-QP-CH006 《持续改进程序》 7.9 VKBJ-WI-PS004 《人力资源规划作业指导》 7.10 VKBJ-WI-PS006 《试用及转正作业指导》 7.11 VKBJ-WI-PS009 《绩效考核作业指导》 7.12 VKBJ-WI-PS010 《离职作业指导》 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 职责说明书 工作强度 8 加班强度（不包括培训和调休） 不超过 2 天/周 3天/周 4天/周 平均出差强度 周末和节假日 也经常加班 不超过 2 天 /月 √ 9 3-5 天 / 月 √ 6-10 天 / 月 10-15 天 / 月 15 天 / 月以上 样本 岗位 KPI 职责 内容 M （数量） Q （质量） C （成本） T （时效） R （风险） 职责 1 开发计划制定 职责 2 采购管理 计划达成率 材料合格率 成本达成率 按期交付率 招标执行率 职责 3 设计变更管理 变更次数 变更差错率 成本控制率 变更及时率 事故发生数 职责 4 ISO9000 体系维护 不合格数 及时纠正率 岗位的行为指标 不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 常用的指标 个人品质 个人责任感 个人价值观 团队合作 岗位的能力指标 不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 可以与职位说明书中关于技能要求结合 常用的指标 领导能力（高层） 管理能力（管理者） 沟通能力 创新能力 执行能力 人力培养发展能力 定性能力指标要从多个方面来衡量业绩 总经理能力指标举例 详细介绍 能力评估指标类型 战略领导 执行能力 人员发展 沟通技能 细类说明 通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景 拥有所需的知识 实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结 果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源 培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性 表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 表现出良好的口头交流能力 每个标准都 有分类的定 义 业绩水平通 过业绩段 / 排名定义 绩效指标的筛选与测试 相关指标 重点性 针对性 操作性 相符性 （指标间不冲突） 设置指标 权重 绩效目标值的设计的原则 以组织标杆为导向 兼顾短期与长期 考虑组织现状 突出改进方向 以数据为基础 适时调整 采用时段统计值，非单个标准值 如服务时效 3 小时，为活动标准，目标应为时效达 成率（可以某阶段进行一次统计） 指标重要度排序 / 权重设计 评估指标 评估项目 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 指标 5 采购计划达成率 招标执行率 采购成本控制率 工程计划完成率 工程质量 与战略相关性 得分 （ 1-10 分） 5 6 对顾客影响程度 得分（ 1-10 ） 7 4 8 3 3 2 8 6 2 9 5 4 指标 6 设计变更执行率 1 6 10 2 8 5 1 10 5 4 对产品结果的影响程度 得分（ 1-10) ） 4 5 4 6 6 3 8 6 4 6 3 8 1 7 2 6 5 可能产生的风险程度 得分（ 1-10 ） 2 4 6 7 4 10 1 可能造成的损失 得分（ 1-10 ） 总分 4 6 7 4 8 3 9 2 9 1 6 27 29 30 39 47 29 重要度排序 5 4 3 2 1 4 权重值 ( 总 70%) 5% 10% 10% 15% 20% 10% 5 绩效目标确定与沟通 沟通会 达成共识会 传达公司对目标 的期望 可行性分析与目标 达成分析 确定业绩目标值 最终确定行动计划 总经理 部门经理 我们应该完成的 目标是什么？ 主管 我们是否可以 完成期望？ 我们可以就怎样的 目标达成共识？ 我们为完成标 该怎么做？ 发现与目标存在的 差距，确定目标的 可行性 确定可以完成的 挑战性目标 制定完成目标的 行动计划 员工 目标 基于公司总部总 经理的期望订立 初始目标 绩效合同 岗位名称 : 工程总监 岗位姓名 主要职责 : 见岗位说明书 岗位编号 主管姓名 所属部门 适用时间 合同 编号VJ-WI-RS095 : 2003 年度主要工作 :1) 指导完成 2 个工程项目的建设 , 确保在保证质量的情况下按时完成项目 2) 辅导下属成长 , 协助选择合适的项目经理 KPI KPI 能力与行 为 权重 1 采购计划达成率 5% 2 招标执行率 10% 3 采购成本控制率 10% 4 工程计划完成率 15% 5 工程质量达成度 20% 6 设计变更执行率 10% 1 领导能力 5% 2 管理能力 5% 3 沟通能力 5% 4 创新能力 5% 5 人员培养 10% 标准 见指标评估 标准 见能力与行 为评估标准 目标值 实际值 得分值 计算方法 案例 案例 中国银行某分行在采用 BSC 制订财务指标时，使用了存款额的市 场份额作为一项重要指标来衡量支行的绩效 ，其中 A 支行由于 前几年工作出色 , 使得市场份额在本地到达了 35% 居第一位。 该支行长刘先生建议该标准 11 个支行应该统一，如确定为平均 值 20% ，高出加分，地于减分。人力资源部门认为不合适，应 该按照各自的现状，在此基础上按照一定的比例统一标准调高 标准。给建议遭到了刘先生的强烈反对，他认为达到 35% 已经 很不容易了，而再增加份额已经几乎不可能。 如果您是负责绩效管理项目的组长，您该如何处理？ 绩效目标体系沟通 目的： 相关方认同绩效指标和目标体系 对可能遇到的障碍给予资源保证 为制定绩效管理方案提供输入 员工的认同是绩效管理成功的最重要的因素 绩效目标体系沟通 形式：书面 正式 内容： 探讨可能的风险和障碍 明确需要提供的资源或帮助 明确需要配合的项目 明确工作内容和时间要求 输出 绩效合同，或 绩效目标确认书 绩效管理方案 绩效管理方案 目的 建立实现目标的渠道以及激励方法 现状无法完成的目标 针对具有挑战性的目标 针对需要改进的目标 明确目标达成状况与激励方法 实现目标的途径 正常运作和管理 需要对组织、流程、资源等进行改进 可以采用专项推进 目标达成与激励方案 绩效管理方案 KPI 项 绩效目标值 目标现 状 差距 计划达成 时间 步骤 方法说明 责任人 成员 可能的障 碍和风险 关键成功因素 （ CSF ） 工程质量目 标达成率 100% 70% 30% 12 个月 启动项目 调查 (1 周 ) 参见项目 方案 PCC-002 工程部经理 David W 项目部经理 John.J 供方的配 合（建筑 监理设 计） 1) 质量控制流程 2) 采购流程 3) 供方管理流程 4) 人员的技能 原因分析 (1 周 ) 解决方案 (2 周 ) 方案实施 (10 个月 ) 评估改进 (4 周 ) 绩效管理方案 根据项目的进展可以调整方案 方案调整需要相关人员评审和确认 绩效管理的实施 执行是绩效指标体系的支点 执行是实现绩效目标的保障 绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来实 现 业务流程执行 绩效目标 绩效管理方案执行 绩效管理的实施 可能需要同步或提前完成的改进 组织结构优化 业务流程再造 ( 优化 ) 资源配合 IT 系统 设备 人员 绩效管理实施 过程监控 明确关键阶段和节点 按照方案计划要求跟踪 可以采用过程审核方式或结合体系 / 流程审核进行 绩效评估 目的： 对实际绩效达成情况进行评价，识别产生差距的原 因，为绩效改进提供依据 为被评估者确定职业发展方向以及所需的技能或培 训需求 绩效评估 步骤 制订绩效 评估方案 数据收集 计算并 确认结果 按照方案 评估 评估结果 确认 绩效评估方案 内容 绩效评估目的 绩效评估步骤 绩效评估方法 KPI 设计及权重 绩效评估标准 绩效评估时间安排 数据收集 准确性和一致性是数据收集最重要的也是最基本的要求 数据类型 途径 方法 频次 财务 IT 系统 财务分析报告 审计报告 自动获取 收集报告 每月 满意调查表 投诉记录 市场营销报告 进行调查 按时记录 每月分析 每年 每月 每月 内部营运 营运记录 （设计采购生产 服务营销） 整理统计上报 每月 学习发展 人力培养发展记录（评 估 / 培训 / 发展计划） 统计上报 根据评估方案 / 年度 顾客 数据提供部门优先次序： 1 ）监控测量部门（如品质部 / 稽核部 / 管理部） 2 ）内外部客户的关系部门（物 料使用部门对物料的采购部门） 3 ）本部门自己提供 绩效评估（对象方法） 对象 业务类型 组织 / 总经理 评估者 方法 权重 频次 董事会 KPI （ BSC ） 100% 年度 / 季度 副总 营销 总经理 KPI （ BSC ） 100% 半度 / 季度 副总 非营销 总经理 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 70% ） + 技能行为（ 30% ） 年度 / 半年度 部门经理 （含副） 营销 主管副总 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 部门经理 （含副） 非营销 主管副总或与总 经理双评估 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 技能行为：副总 100% 或副总 40%-60%+ 总经理 60%-40% 半年度 / 季度 部门主管 营销 部门经理 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 部门主管 非营销 部门经理 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 半年 / 季度 一般员工 营销 部门主管 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 一般员工 非营销 部门主管或与经 理双评估 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 技能行为：主管 100% 或主管 40%-60%+ 经理 60% -40% 半年 / 季度 半 年 度 / 季 度 好的评估过程 步骤简易 方法正确 标准可操作性 数据的来源准确一致 相关方的认同 评估标准 无论是 KPI （量化）或是行为 / 能力指标都应该有明确的评价标准 指标类型 方法 KPI 量化指标 1 ）按照实际达成值与 目标值差距等级 评分 加分法 例 指标 利润完成 率 目标 标准 100% A 110% 以上 （含） B 105%-110% （含） C 100%-105% （含） D 95%-100% （含） E 95% 以下 （含） 2 ）按照以往（去年或 上季）或同行为标准设 定等级 客户留住 率 去年为 C级 标准 3 ）按照设定目标为满 分 采用扣分法进行计算 顾客投诉 次数 0次 总分 10 分，每投诉一次扣 1 分 以去年为标准，每增加 5% 则上升一级，每下降 5% 则下 降一级 评估标准 无论是 KPI （量化）或是行为 / 能力指标都应该有明确的评价标准 被考评人部门 考核项目 评分等级 任务完成情况 （ 40% ） 敬业精神和工作态 度、勤奋程度 （ 20% ） 工作技能 （ 15% ） 学习创新能力 （ 15% ） 团结协作能力 （ 10% ） 被考评人 优秀 (90-100) 100 90 岗位 良好 (80-89) 89 中等 (70-79) 80 79 70 较差 69 不及格 60 50 经常超额或提前完成任务，工作质量 能够及时顺利完成本职工作，工 能够按计划完成任务，工作失误 有时完不成任务，工作失误多， 和效率都很高，完成的工作量多，对 作的质量和效率较高，本室大都 较少，工作效率一般，有时需要 效率较低，经常需要督促或帮助。 督促。 本室完成任务贡献大，经常因表现突 比较满意。 出得到表扬。 具有高度的敬业精神和责任心，工作 敬业精神和责任心强，工作热情 具有一定的敬业精神和责任心， 精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪 热情高，积极主动，扎实细致，经常 较高，认真扎实。积极努力。保 工作热情的持久性不够，工作认 律有时散漫，工作得过且过，不 真努力，但主动性不够。 主动承担艰巨任务，保质保量努力完 质保量努力完成本职工作。 求有功，但求无过。 成领导安排的各项工作。 具有从事本职工作的熟练技能和丰富 的知识，能够正确理解和贯彻执行上 级的指示和精神，高质量地独立处理 工作中出现的困难和问题。 熟悉本职工作，能够正确理解和 贯彻执行上级的指示和精神，独 立处理工作中出现的一般困难和 问题。 熟悉本职工作，能够正确理解和 贯彻执行上级的指示和精神，但 在处理工作中出现的一般困难和 问题中有时需要帮助。 工作技能一般，有时对上级的指 示和精神理解有偏差或贯彻执行 不力，处理工作中出现的一般困 难和问题经常需要帮助。 善于跳出现有的思维范势，不断学习，能在工作中探索新方法并产生一 并经常提出有突破性、拓展性的见解 些富有新意的火花 , 大胆创新。 和方法。敢于在工作中开拓和创新， 积极应用学到的新知识，具有较 做出与众不同成绩。 好的反思检讨和扬长避短能力。 能对事物进行分析，但思维方法 单一，不善于从不同角度思考， 观念更新较慢。不能提出有创意 的看法。创新拓展的能力较弱。 不具备创新意识。遇事常常抱着 老观念不放，满足于过去的经验 和成就，不思变革。对新事物、 对改革持怀疑甚至对抗态度。 全局观念很强，能够积极主动地与所 能顾全大局，能为大局牺牲某些 喜欢单枪匹马工作，与人协作、 缺乏大局观念，注重小集体利益。 有合作对象团结协作，紧密配合，互 局部利益。能尊重和理解他人， 配合的意愿不强。在处理局部利 不能与他人很好相处，计较个人 益和全局利益时，尺度把握不准。得失，不能与他人为共同目标携 相支持和帮助。 有团队合作精神。 对团队建设的理解有待加强。 手合作。 样本 1 ：绩效计划 / 考核表（部门经理以下岗位） 姓名： 部： 位： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 第 一 部 分 ： 工 作 业 绩 计 划 /考 核 表 重点工作 目标衡量标 关键策略 权重 资源支 参与评价 自评 上级 项目 准 （把重点工作按照时间和关键节点进行展开） (%) 持承诺 者评分 得分 评分 1、 2、 样本 3、 4、 5、 6、 7、 合计 评价得分=∑（评分*权重） 计划确认：本人 年 100％ 月 日 直接上级 年 月 日 1. “重点工作”一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 10。 2. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评 制定 计划 填写 说明 价等方面确定。 3. “关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 4. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减 超过 20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门 负责人等； 考 核 评分标准： 100 分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 评 分 目标并有所超越； 70 分―完成 60 分—基本达成目标，但有所不足； 40 分—与目标存在明显差距； 说明 85 分—明显超越目标； 0 分—未进行此项工作； 评分说明： 最小单位是 5 分，单项评分超过 85 分和低于 40 分时，要在述职报告和上级评定中进行文字 说明。 STRICTLY CONFIDENTIAL 工作绩效评估 Performance Appraisal Appraisee*: 被评估人 工号 Employee No. 岗位 Job Title: 级别 Grade: 转正后级别 Grade: 部门 Division/Department 受雇日期 Date Joined: 小组 Section/Unit: Period Covered: 考评期 评估者 Appraiser*: 1. 主 要 责 任 区 域 内 的工作表现 PERFORMANCE AGAINST KEY AREAS OF RESPONSIBILITY 主要责任区域 Key areas of responsibility 参与改善活动 Improvement Activities *用正楷写出全名 Full Name in Block Letters 样本 结果和评述 Results and comments 结果与评述 Result & Comment 2. 个人工作效绩 2. PERSONAL EFFECTIVENESS IN THE JOB 低于可接 客户满意程度 可以接受 良好 优良 优秀 very good excellent 受的客户 less than acceptable good 能预测内外客户的需求，并主动和迅速地作出适当回应。 acceptable 主动提出建议并积极参与改善客户服务质量的活动。 CUSTOMER SATISFACTION Anticipates and responds actively and sensitively in meeting 评述 the needs of internal and external customers. initiates/participates comments actively in customer satisf action improvement actions. 样本 个人素质 在工作上表现出对素质的重视，认识个人贡献对别人的评述 comments 重要性。准确、彻底及准时完成工作，并能达到标准。 PERSONAL QUALITY Demonstrates a commitment to quality in ow n w ork. Recognises that ow n output is another's input. Completes assignments in an accurate, thorough and timely manner. Producds w ork that meets standards. 个人效率 有效地安排和运用时间及其它资源。完成目标，并不断求进取。 评述 PERSONAL PRODUCTIVITY comments Organises and applies time and other resources ef f ectively. Achieves objectives and improves output on a continuing basis. 创新与应变 提出并推行创新的工作方法。为达成目标而敢于探 评述 comments 但不鲁莽行事。能预料事情的变化，在不稳定的处境下，发挥领 导能力; 能在瞬息万变的环境中，应变有度。 INNOVATION AND CHANGE Generates and implements innovative solutions. Takes sensible risks to achieve goals. Anticipates, steers or adapts to rapidly changing situations as appropriate. 样本 群策群力 在群体工作过程中，以互相合作和互相交流的精神投入工作。 评述 TEAMWORK comments Establishs and/or contributes to cooperative and productive interaction in team w orking situations. 语言沟通能力 在面对个人或群体时，都能清楚、有条不紊并且准确地表达 评述 意思。语言内容能配合听众或读者的水平。 comments COMMUNICATION Communicates w ith clarity, structure and conciseness in both one to one and group situations. Gears presentation to level of listener or reader. 领导才能 以坦诚、信任 事事以身作则。 评述 comments LEADERSHIP Motivates and supports staf f in the achievement of shared goals, demonstrating authority, integrity and credibility. Leads by example. 人事管理及发展 鼓励并协助员工自我发展，以提 评述 样本 comments 工达成任务，并肯定员工的成就。对下属的工作表现作恰如 其分的评估。 PEOPLE MANAGEMENT/DEVELOPMENT Encourages and f acilitates self development of staf f, in terms of increased ef fectiveness in current job and further career prospects. Empow ers and gives due recognition for achievement. Appraises ow n staf f in a proper w ay. 参与改善活动 在工作中表现出不断改 的 善 能积极组织与参与改善小组活动。 评述 comments Improvement Activities Demonstrates the commitment to improvement in ow n w ork, achieves targets. Initiates/participates actively in quality improvement team activities. 3. 考 评 期 内 工 作 目 标 的完成情况 PERFORMANCE AGAINST OBJECTIVES FOR PERIOD UNDER REVIEW 未达到目标 达到或超过目标 工作目标 OBJECTIVES 评述 m et or exceeded m eet objective objective □ □ □ □ □ □ □ □ 参与改善活动 Im provem ent Activities □ □ □ □ did COMMENTS not 样本 4.下阶段中新的/经修订的工作目标 NEW/CHANGED OBJECTIVES FOR NEXT PERIOD 日期 DATE: 样本 5. 工 作 表 现 总 评 OVERALL VIEW OF PERFORMANCE 1 3 低于可接受的水平 2 4 良 好 可以接受 优良 样本 less than acceptable □ goodacceptable □ 5 very good □ □ 优秀 excellent □ 趋势 TREND 退步 declining 稳定 stable 进步 improving □ □ □ 6. 评 估 结 果 APPRAISAL OUTCOMES 任何其他方面的评述 扩充任何类型的评述 ANY OTHER COMMENTS Expand on any comments 记录任何未任何未涉及的因素 Note any f actors not covered 是/否 在正常的考评日期之前是否需要进一步的考评？ Yes/No Is further review needed earlier than the normal review date? 日期 Date: 样本 关于工作改进和职业发展的培训建议 TRAINING FOR IMPROVEMENT AND CAREER DEVELOPMENT 对被评估者的自我发展的见解 COMMENTS ON SELF DEVELOPMENT OF THE APPRAISEE 被评估者的自我评述 APPRAISEE'S COMMENTS 被评估签名 日期 Appraisee's signature Date: 评估者签名 日期 Appraiser's signature Date: 部门经理签名 日期 Dept. manager's signature Date: 人力资源部经理签名 日期 H. R. Manager's signature Date: *评估结束,此表复印件由被评估者保存，原件交人事部备存。 On completion,give a copy to the Appraisee and send the original to HR Department 样本 3 职员姓名： 文件编号： VJ-QR-RS100 版号： A/0 页码：第 18 页 共 18 页 绩效考核评议书 - 经理级 第_____季度绩效考核评议书（经理级） 职员所在部门： 第 一 部 分 ： 季 度 工 作 目 标 评 定 （ 70 分 ） 职员季度重点工作目标 权重100% 考核人姓名： 重点工作目标完成情况权重100% 单项评定（百分制） 样本 完成的计划外工作 在下面的表格中补充，权重可做相应调整 权重总计： 第一部分总分： 第 二 部 分 ： 管 理 能 力 评 定 （ 30分 ） 0 0 0 敬业精神（满分7分） 具有良好的职业操守，对待工作和同事能始终保持良好的心态 辅导/授权（满分7分） 对下属能够提供有效的在职辅导，能对工作进行适当的授权 客户意识（满分5分） 理解并尊重客户（包括公司客户、合作伙伴和公司内部员工）的需求，持 续提供良好的产品和服务 决策能力（满分7分） 对部门的重要决策的速度合理、质量优秀，保证部门工作的正常运转 创新表现（满分4分） 具有良好的学习心态；在工作中不断发现问题，主动地持续改进和提高自 己的工作 第二部分总分： 第三部分：考核成绩、积分及总体评 述 考核成绩 0.00 考核等级 考核人总体 评述 0 0 0.2 绩效沟通与改进 沟通方式 面对面 正式 以双向交流为主 沟通内容 评估过程、结果 澄清 差距分析探讨 需要改进方面 绩效目标的修订 职业发展计划 培训需求 附件 2 ：绩效面谈记录表 样本 4 ：绩效面谈记录 部门/处 时 间 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 年 业绩讨论要点： 样本 能力讨论要点： 给予员工的发展建议： 月 日 样本 5 ：个人能力发展计划 被 部 门 明 1 、 2 、 表 3 、 核 考 能 力 类 型 核 心 能 胜 力 任 业 能 力 专 说 考 需 要 发 核 展 的 能 人 岗 位 自 评 日 期 人 岗 位 评 价 日 期 能 力 培 训 课 力 发 展 活 动 程 上 级 辅 完 导 成 时 间 衡 量 标 准 样本 上 级 意 见 ： 讨 被 论 评 日 价 期 人 ： ： 跟 进 记 录 （ 直 本 计 划 应 按 照 季 度 进 行 回 顾 、 检 查 ） 接 上 级 ： : ： 请 员 工 与 直 接 上 级 一 起 制 订 《 个 人 能 力 发 展 计 划 》 ， 个 人 发 展 能 力 的 提 高 通 过 培 训 和 上 级 辅 导 来 实 现 ； 根 据 核 心 胜 任 能 力 的 最 终 评 价 结 果 （ 参 见 《 绩 效 计 划 / 考 核 表 》 的 第 二 部 分 ） ， 凡 评 分 在 2 分 （ 含 ） 以 下 中 的 需 核 要 心 发 胜 展 任 的 能 核 力 心 部 胜 分 任 体 能 现 力 者 ， 均 属 个 人 需 要 发 展 的 ； 中 的 培 训 课 程 请 参 见 下 面 所 附 《 培 训 课 程 介 绍 》 ， 专 业 能 力 发 展 请 参 照 人 力 资 源 部 和 各 部 门 培 训 计 划 。 能 力 ， 需 在 样本 6 ：绩效改进计划 说明：本绩效改进计划可以在正式绩效面谈中使用，也可以运用于计划执行中。 部门/处 时 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 间 年 月 日 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标 准进行描述） 样本 原因分析： 绩效改进措施/计划： 直接上级： 改进措施/计划实施记录： 被考核人： 年 月 日 直接上级： 被考核人： 年 月 日 期末评价： □优秀：出色完成改进计划 □符合要求：完成改进计划 □尚待改进：与计划目标相比有差距 评价说明： 直接上级： 期末签字：被考核人 被考核人： 直接上级 年 HR 专员 月 日 评估结果的平衡 - 强制排序 绩优的部门与差的部门之间人员绩效的平衡，可以避免部门之间及评估人 评估标准不一致造成的评估结果偏差。 部门 个人 秀 好 优秀 优 良 合格 进 需改 合计 格 合 进 需改 （约） 30% 20% 10% 20% 35% 30% 20% 30% 30% 40% 50% 40% 5% 10% 20% 10% 100% 100% 100% 100% 平均 排序标准 等级 标准 卓越 (excellent) 远超要求，或持续超越目标要求，可以作为同事的标杆 优良 (very good-Exceeds Expectation ) 全部满足要求，且经常超出目标要求，基本没有失误 满意 (good-At Expectation ) 满足要求，偶尔超出目标要求，没有重大失误，未造成损失，平均结果 符合要求 低于期望 (Below Exception –less than acceptable)) 偶尔低于要求，部分工作不能达到目标要求，且较少超出目标要求，平 均结果低于要求，需要改进 不满意 (Unsatisfactory –not acceptable) 经常低于要求，大部分工作不能达到目标要求，平均结果远低于要求， 基本不可接受 评估结果应用 奖金 薪酬 福利 特别奖励 关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩 模型 2 模型 1 特点 优 点/ 缺 点 模型 3 KPI 奖金 KPI 奖金 KPI 奖金 能力 工资涨幅 能力 工资涨幅 能力 工资涨幅 KPI 的完成情况影响奖 金的比例 能力评估影响年度工资 提升 模型对 KPI 完成情况的 重视超过对能力的重视 ( 因为通常奖金会高于固 定的年薪提升 ) KPI 的完成情况和能力影响奖 金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖 金发放 KPI 完成情况与能力影响奖 金发放以及年薪提升 模型对 KPI 完成情况与能 力的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧 重 计算相对较容易 KPI 完成情况与薪酬的 联系很清晰客观 对能力的重视可能会不 够 对不能完成 KPI 的惩罚 很严厉 确保对能力的侧重较为平衡， 因为依据市场情况年薪的增加 可能会很少 KPI 完成情况与薪酬的联系不 明确 能力评估可能会较主观，这会 使薪酬过高或过低 计算较困难 KPI 完成情况与薪酬的联系 不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会 使薪酬过高或过低 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 特点 优势 全额奖金或一无所有 劣势 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力 达到目标 100 易于计算 奖金 现实目标 无限额递增的激励 机制 100 易于计算 奖金 鼓励实现超额目标提 供差别巨大的激励机 制 ( 阴影部分 ) 对支付额有上限 奖金 现实目标 存在不公平的可能性 在企业文化中，惩罚 条款是员工业绩最主 要的促进因素 员工普遍认为该目标 水平是可信的和可以 实现的 不存在明确的超额目 标以及实现超额目标 的激励措施 没有明确的支付上限 在企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额 目标 挑战性目标 S- 曲线 基本 目标 如果在年初就显示这 些目标肯定无法达到， 员工的士气和进取心 会挫伤 挑战性目标 按比率增长 现实目标 适用于 示意性 挑战性目标 难于计算 如果曲线计算不够精 确，薪酬支付会超出 标准 ( 例如，超额目 标并不具有挑战性 ) 企业文化强调持续业 绩改善和超额目标 对大多数员工来说， 超额目标真正意味着 具有挑战性 可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化 S －曲线示意 奖金表格 占基本工资％ 4 3 工资表格 比前一年的提高幅度 注 10% 60% 60% 150% 2 － 3% 30% 60% 2 － 3% 20% 20% 30% 注重奖励 KPI 和能 力的分数达到 4 的 “明星” 10% 20% 业绩不好得不到或 得到很少奖励 10% 30% 0% 10% 30% 60% 0% 2 － 3% 10% 20% 0% 0% 10% 30% 0% 0% 2 － 3% 10% 1 2 3 4 1 2 3 10% KPI 2 1 能力 能力 4 业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策 示意 升迁表 业务扎实 不动 提供有针对性的发 展支持 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手 段 3 业绩差 提供有针对性的发 展支持 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 准备下一步 主要带头人 提升到高一级 2 失败者 警告 咨询退出 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 业务扎实 不动 考虑发展 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 失败者 咨询退出 失败者 咨询退出 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 4 1 1 2 3 能力 4 岗位编号： VJ-VV1-RS095 版号： A/0 页码：第 17 页 共 18 页 职责说明书 下表所示对职员的考核结果进行等级确定： 评分标准 不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩； 完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职 员）的典型表率。 建议对应分 值 考核等级 考核等级 系数 X≥85 优秀 1.2-1.5 本 样1.1 达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方， 75≤X85 领导很放心； 良好 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领 导指导，总体效果合乎要求； 60≤X75 合格 1.0 离各种要求有一定差距，总体效果一般，迫切需 要提高； X60 需改进 0-0.9 评估结果与薪酬 加薪 年度累计两次考核系数在 1.1( 含 ) 以上的员工 N 值可以增加 0.5-1.5 之间 每季度考核系数不低于 1, 累计工作两年以上可 以按照 N 值 0.5 增加 降薪 年度累计两次考核系数在 1.0 以下的员工 N 值 降低 0.5-1 之间
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月度绩效计划/考评表（非管理类员工）
月度绩效计划/考评表（非管理类员工） 部 门 绩效计划阶段 考评周期 绩效考评阶段 岗位 姓 本人确认 本月考评成绩 考评人确认 工作业绩分数×70% + 综合评议×20% + 满意度×10% =78.8 本人签名 任职人说明：（任职人对自己工作的满意程度和对考评人评定结果的看法） 考评人说明：（下属在本考评周期的绩效、相关行为表现、主要问题、提升计划等） 人事部审核意见： 名 考评人签名 签名： 签名： 日期： 日期： 绩效计划（本人提出草案、上级审定） 任务要项 业 务 工 作 财 务 20 100 分 或 30 分 分 客 户 1 2 3 4 成果物 自评 自评 分 考评执 行人评 分 5 5 时间 5 5 数量 5 5 质量 10 10 时间 5 5 数量 5 5 质量 5 5 时间 5 5 10 10 衡量维度 目标 标准分 完成情况 J 数量 5 质量 时间 完成 数量 6 质量 10 时间 10 20 完成 20 20 3 3 1 1 1 1 100 97 数量 质量 时间 7 5 数量 内 部 流 程 学 习 与 成 长 完成 8 9 10 分 数 合 计 100 备注：1、企业和高校服务部的员工“财务指标”占 30 分，项目部和人事部的员工“财务指标”占 20 分，总经办无财务指标。 2、“财务指标”按当月目标完成率计算，“衡量纬度”和“目标“栏不需要填写，且不按“非一即零”的原则考核。 3、经主管领导同意，若确实没有“财务指标”，可不填，财务指标分值归入到其他项分值。 4、若当月未该岗位未涉及满意度，则满意度占比归入工作业绩占比。 工 作 行 为 综 合 评 议 评 分 说 说 明 明 ： 1： 分，表现低于目标，令人失望；2 分，表现大多不符合预期目标，需投入更多 心血；3 分，表现大多符合预期目标，仍有部分需要努力；4 分，表现全部达到预期目标，甚至有部 分超过预期；5 分，超出目标，令人激动。 评估 要素 工作 态度 评估内容 自我评价 上级评价 理解和遵守公司、部门规章制度，在遵守执行的前提下，提出有效的 制度改进建议 5 5 具有工作热情，树立克服困难的信念，积极努力工作，对负责工作能 够全身心投入 5 5 注重工作方法，尊重他人，追求工作效率，行事规范 5 5 能以主人公身份融入团队，积极参与各项活动，积极推行公司管理模 式，寻求较高层次的现代管理理念和方法 4 4 19 19 能够主动与他人、不同部门进行沟通、合作，创造和谐工作氛围 5 5 个人利益服从团队利益，具有全局意识 4 4 不回避矛盾，大胆开展工作，敢于承担工作责任，不推诿、逃避，积 极寻找更有效的解决方案 4 4 工作执行力强、坚持结果导向，保证工作目标的实现 4 4 17 17 具有强烈的学习与创新意识，通过不断的工作改进，追求精细化与工 作品质的卓越 4 4 在完成工作及解决问题上，表现出强烈的紧迫感，为保证任务的完 成，愿意付出额外的时间和努力 4 4 事前预想可能的问题和困难，积极寻求新的解决方法，主动整合内外 部资源，不受工作范围限制，时刻保持积极主动的工作态度 4 4 勇于承担工作责任，不推诿、逃避 4 4 小计 16 16 合计(X) 52 52 小计 整体 意识 小计 敬业 与 创新 标准分合计 60 分，换算后得分=X/3=17.3
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