制造型企业绩效考核方案
制造型企业绩效考核方案 绩效考核制度 一、绩效管理制度 二、高层绩效考核表 三、中层绩效考核表 四、主管绩效考核表 五、基层绩效考核表 目 第一章 总则 第二章 考核方法 第三章 月度考核 第四章 年度考核 第五章 考核组织与申诉处理 第六章 附则 录 第一章 第 一 条 总则 为 提 高 珠 联 公 司 基 础 管 理 水 平 ， 建 立 科 学 的 现 代 管 理 制 度 ， 充 分 调 动 员 工 的 积 极 性 和 创 造 性 ， 使 员 工 紧 紧 围 绕 公 司 的 发 展 目 标 ， 高 效 地 完 成 工 作 任 务 ， 根 据 公 司 目 前 的 实 际 情 况 ， 特 制 定 本 管 理 办 法 。 第 二 条 适 用 范 围 本 办 法 适 用 于 珠 联 公 司 全 体 员 工 。 第 三 条 1. 考 核 目 的 通 过 目 标 逐 级 分 解 和 考 核 ， 促 进 公 司 经 营 目 标 的 实 现 ； 2. 通 过 考 核 合 理 计 酬 ， 提 高 员 工 的 主 观 能 动 性 ； 3. 通 过 绩 效 考 核 促 进 上 下 级 沟 通 和 各 部 门 间 的 相 互 协 作 ； 4. 通 过 考 核 规 范 工 作 流 程 ， 提 高 公 司 的 整 体 管 理 水 平 ； 5. 通 过 评 价 员 工 的 工 作 绩 效 、 态 度 、 能 力 和 素 质 ， 帮 助 员 工 提 升 自 身 工 作 水 平 和 综 合 素 质 水 平 ， 从 而 有 效 提 升 公 司 的 整 体 绩 效 和 整 体 员 工 素 质 。 第 四 条 考 核 原 则 1. 以 提 高 员 工 绩 效 为 导 向 ； 2. 定 性 考 核 与 定 量 考 核 相 结 合 ； 3. 多 角 度 考 核 ； 4. 公 平 、 公 正 、 公 开 原 则 。 第 五 条 考 核 用 途 考 核 结 果 的 用 途 主 要 体 现 在 以 下 几 个 方 面 ： 1、 月 度 绩 效 奖 金 的 发 放 ； 2、 年 度 绩 效 奖 金 的 发 放 ； 3、 薪 酬 等 级 的 调 整 ； 4、 岗 位 晋 升 及 调 整 ； 5、 员 工 培 训 安 排 ； 6、 先 进 评 比 具 体 实 施 方 法 参 照 《 珠 联 公 司 薪 资 管 理 制 度 》 第二章 第 六 条 考核方法 考 核 周 期 考 核 分 为 月 度 考 核 和 年 度 考 核 。 月 度 考 核 于 每 月 的 1-10 日 内 完 成 上 月 的 考 核 ， 年 度 考 核 于 次 年 元 月 25 日 前 完 成 。 第 七 条 月 度 绩 效 考 核 （ 一 ） 绩 效 是 指 被 考 核 人 员 所 取 得 的 工 作 成 果 ， 考 核 员 工 本 职 工 作 任 务 完 成 的 情 况 ， 包 括 每 个 岗 位 的 岗 位 职 责 指 标 和 公 司 年 度 任 务 分 解 到 部 门 及 岗 位 的 指 标 。 （ 二 ） 月 度 考 核 的 考 核 工 具 为 绩 效 考 核 表 格 ， 各 岗 位 均 有 岗 位 相 对 应 的 绩 效 考 核 表 格 。 第 八 条 考 核 维 度 （ 即 所 占 比 例 ） 考 核 维 度 是 考 核 对 象 考 核 的 不 同 角 度 和 不 同 方 面 ， 包 括 业 绩 维 度 、 行 为 维 度 。 （ 一 ） 业 绩 维 度 ： 业 绩 指 被 考 核 人 员 所 取 得 的 工 作 成 果 ， 考 核 范 围 包 括 每 个 岗 位 的 岗 位 职 责 指 标 、 任 务 目 标 完 成 情 况 、 对 下 属 的 管 理 和 工 作 指 导 的 绩 效 。 （ 二 ） 行 为 维 度 ： 即 品 行 考 核 ， 对 被 考 核 人 员 的 品 行 考 核 ， 考 核 范 围 为 对 岗 位 任 职 者 在 工 作 过 程 中 表 现 出 来 的 行 为 情 况 的 考 核 。 不 同 层 级 的 岗 位 业 绩 维 度 与 行 为 维 度 占 比 如 下 表 所 示 ： 岗 位 层 级 业 绩 维 度 行 为 维 度 基 层 85% 15% 中 层 80% 20% 高 层 及 决 70% 30% 策 层 第 九 条 考 核 主 体 （ 一 ） 考 核 主 体 分 为 直 接 上 级 考 核 、 自 评 ， 其 中 直 接 上 级 考 核 得 分 占 比 90% ， 自 评 得 分 占 比 10% 。 （ 二 ） 月 度 考 核 程 序 为 先 自 我 评 价 ， 再 由 直 接 上 级 评 分 。 第 十 条 绩 效 考 核 评 分 考 核 表 中 的 所 有 量 化 的 考 核 指 标 均 按 照 100 分 （ 满 分 为 100 分 ） 评 分 ， 对 于 不 能 量 化 的 考 核 指 标 ， 按 照 以 下 六 个 评 分 等 级 评 分 ， 具 体 定 义 和 对 应 关 系 如 表 1： 表 1 等级 A 定义 卓越 评 分 等 级 定 义 和 分 数 表 B C D E F 优秀 良好 一般 合格 差 得分 实际表现显 著超出预期 计划/ 目标 实际表现 达到预期 计划/ 目 实际表现达 到预期计 划/ 目标或 或岗位职责 / 分工要 标或岗位 职责/ 分 岗位职 责/ 分工要 求，取得特 别出色的成 绩 工要求， 取得出色 的成绩 求，取得比 较出色的成 绩 100 ～90 90～85 85～80 第 十 一 条 实际表现 基本达到 预期计 划/ 目标 实际表现 勉强达到 预期计 划/ 目标 或岗位职 责/ 分工 或岗位职 责/ 分工 要求，有 少量不足 或失误 要求，有 一定不足 或失误 80～70 70～60 实际表现未 达到预期计 划/ 目标或 岗位职 责/ 分工要 求，有重大 失误 60分以下 年 度 考 核 （ 一 ） 年 度 考 核 是 一 种 综 合 性 的 考 核 ， 为 全 方 位 考 核 员 工 ， 更 好 地 选 拔 和 任 用 ， 在 年 度 考 核 时 增 加 能 力 考 核 。 ( 二 ） 能 力 考 核 指 被 考 核 人 完 成 各 项 专 业 性 活 动 所 具 备 的 基 本 能 力 和 岗 位 所 需 要 的 能 力 。 主 要 包 括 以 下 几 类 ： （ 三 ） 部 门 负 责 人 以 上 级 别 人 员 考 核 指 标 ： 1、 人 际 交 往 能 力 2、 影 响 力 3、 领 导 能 力 4、 沟 通 能 力 5、 判 断 和 决 策 能 力 6、 计 划 和 执 行 能 力 7 、 知 识 学 习 能 力 （ 四 ） 一 般 人 员 能 力 考 核 指 标 ： 1、 沟 通 理 解 能 力 2、 计 划 和 执 行 能 力 3、 专 业 技 能 4 、 知 识 学 习 能 力 第 十 二 条 考 核 指 标 的 设 立 ( 一 )考 核 指 标 根 据 岗 位 职 责 、 工 作 计 划 、 部 门 重 点 、 年 度 计 划 等 ， 由 上 下 级 之 间 共 同 协 商 ， 形 成 考 核 表 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 后 实 施 ； （ 二 ） 工 作 计 划 和 考 核 指 标 的 更 改 需 经 被 考 核 者 及 其 直 接 上 级 商 定 ， 并 报 上 一 级 主 管 领 导 批 准 方 可 生 效 。 如 有 争 议 ， 考 核 管 理 委 员 会 有 最 终 裁 决 权 。 （ 三 ） 依 不 同 层 级 、 类 型 岗 位 而 定 ， 基 层 3-7 个 ， 中 层 干 部 7-11 个 ， 高 层 干 部 11-14 个 ， 结 合 岗 位 自 身 职 责 与 公 司 各 层 次 目 标 制 定 ， 选 择 考 核 周 期 内 的 工 作 重 点 或 岗 位 职 责 中 的 关 键 性 工 作 做 为 考 核 指 标 ； （ 四 ） 工 作 绩 效 指 标 由 上 、 下 级 共 同 协 商 制 定 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 后 实 施 ； （ 五 ） 工 作 绩 效 考 核 指 标 的 更 改 需 经 被 考 核 者 及 其 直 接 上 级 商 定 ， 并 报 上 一 级 主 管 领 导 批 准 方 可 生 效 。 如 有 争 议 ， 考 核 管 理 委 员 会 有 最 终 裁 决 权 。 第 十 三 条 （ 一 ） 考 核 指 标 设 立 的 要 求 重 要 性 ： 项 目 不 宜 过 多 ， 选 择 考 核 周 期 内 的 工 作 重 点 或 岗 位 职 责 中 的 关 键 性 工 作 作 为 考 核 指 标 ； （ 二 ） 挑 战 性 ： 考 核 标 准 的 制 定 要 接 近 实 际 ， 以 使 目 标 可 以 达 到 ， 并 具 有 一 定 的 挑 战 性 ； （ 三 ） 一 致 性 ： 各 层 次 目 标 应 保 持 一 致 ， 下 一 级 目 标 要 以 分 解 、 保 证 上 一 级 目 标 为 基 础 ； （ 四 ） 民 主 性 ： 考 核 指 标 的 制 定 应 由 上 下 级 人 员 共 同 商 定 ， 而 不 单 单 由 上 级 指 定 。 第 十 四 条 考 核 指 标 的 权 重 （ 一 ） 权 重 表 示 单 个 考 核 指 标 在 指 标 体 系 中 的 相 对 重 要 程 度 ， 以 及 该 指 标 由 不 同 的 考 核 人 评 价 时 的 相 对 重 要 程 度 。 （ 二 ） 具 体 权 重 见 月 度 考 核 、 年 度 考 核 的 相 关 内 容 。 第 十 五 条 考 核 记 录 考 核 周 期 的 期 初 ， 被 考 核 人 的 考 核 维 度 、 指 标 和 权 重 由 被 考 核 者 上 级 向 其 说 明 并 相 互 认 可 。 同 时 ， 由 被 考 核 人 上 级 建 立 日 常 考 核 记 录 ， 将 考 核 内 容 进 行 记 录 ， 作 为 考 核 打 分 的 依 据 ， 同 时 作 为 考 核 结 果 反 馈 和 考 核 申 诉 处 理 的 依 据 。 第 十 六 条 考 核 程 序 1、 各 级 考 核 主 体 进 行 逐 级 考 核 ， 并 进 行 评 分 ； 2、 直 接 上 级 对 直 接 下 级 进 行 考 核 面 谈 ， 下 级 人 员 对 上 级 进 行 述 职 ； 3、 各 部 门 向 人 力 资 源 部 递 交 考 核 结 果 ， 计 算 结 果 并 汇 总 公 布 ； 4、 各 部 门 进 行 绩 效 改 进 计 划 。 第 十 七 条 人 力 资 源 部 门 将 考 核 结 果 整 理 归 档 ， 根 据 个 人 得 分 系 数 与 部 门 得 分 系 数 计 算 员 工 的 月 度 绩 效 工 资 、 年 底 奖 金 。 具 体 绩 效 奖 金 发 放 标 准 造 册 《 绩 效 奖 金 发 放 标 准 》 。 第 三 章 第 十 八 条 月 度 考 核 公 司 （ 包 括 总 经 理 在 内 ） 的 全 体 员 工 均 需 进 行 月 度 考 核 。 第 十 九 条 月 度 考 核 由 考 核 主 体 同 时 逐 级 进 行 考 核 。 第 二 十 条 月 度 考 核 的 结 果 作 为 发 放 该 月 绩 效 工 资 的 依 据 ， 同 时 ， 作 为 年 度 考 核 的 基 础 数 据 。 第 二 十 一 条 月 度 考 核 由 人 力 资 源 部 门 组 织 实 施 ， 每 月 1-10 日 对 上 月 进 行 考 核 评 分 。 考 核 过 程 中 依 据 考 核 表 逐 级 管 理 ， 逐 级 考 核 ， 人 力 资 源 管 理 部 门 监 督 ， 并 对 考 核 结 果 进 行 记 录 。 第 二 十 二 条 每 月 28--30 日 各 部 门 负 责 人 确 定 相 关 被 考 核 人 的 考 核 表 格 ， 正 式 公 布 ， 并 报 人 力 资 源 部 备 案 。 第 二 十 三 条 月 度 考 核 详 细 流 程 见 下 图 所 示 。 图3-1 ： 月度考核流程图 期末启动下月月度考核 直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定当月考核表 考核过程中上级和下级视情况调整考核指标，并报人力资源部备案 各考核主体逐级考核 各部门将考核结果报人力资源部 人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核 人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果 与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划 员工是否接 受受 是 月度考核结束 否 考核申 诉流程 第 四 章 第 二 十 四 条 年 度 考 核 每 年 元 月 10-20 日 间 同 步 开 展 各 级 人 员 能 力 考 核 ， 元 月 30 日 前 完 成 年 度 考 核 的 统 计 分 析 工 作 。 下 一 年 度 计 划 的 制 定 于 11 月 1 日 启 动 ， 12 月 15 日 完 成 。 各 部 门 、 各 车 间 于 12 月 20 日 提 交 下 年 度 工 作 计 划 及 目 标 ， 经 公 司 董 事 会 批 准 后 执 行 。 第 二 十 五 条 个 人 年 度 考 核 （ 一 ） 个 人 年 度 综 合 考 核 ： 主 要 是 对 员 工 本 年 度 的 业 绩 绩 效 、 行 为 指 标 、 工 作 能 力 进 行 全 面 综 合 考 核 。 业 绩 绩 效 、 行 为 指 标 考 核 不 再 单 独 进 行 ， 以 全 年 月 度 考 核 为 基 础 得 出 年 度 绩 效 考 核 综 合 得 分 ； （ 二 ） 年 度 综 合 考 核 对 员 工 的 长 期 发 展 和 能 力 长 期 表 现 进 行 评 价 ， 作 为 晋 升 、 岗 位 调 动 以 及 培 训 的 依 据 ， 能 力 考 核 占 年 度 考 核 的 总 比 重 为 20% 。 年 度 绩 效 考 核 作 为 计 算 年 底 奖 金 的 依 据 。 （ 三 ） 对 在 公 司 工 作 时 间 不 足 六 个 月 或 有 其 它 特 殊 原 因 的 员 工 ， 经 考 核 管 理 委 员 会 批 准 可 以 不 参 加 年 度 考 核 ， 考 核 结 果 视 为 良 。 第 二 十 六 条 个 人 年 度 考 核 步 骤 个 人 年 度 考 核 过 程 分 为 以 下 几 个 步 骤 ： （ 一 ） 个 人 年 度 考 核 增 加 能 力 考 核 指 标 ， 年 度 考 核 的 具 体 得 分 为 ： 个 人 年 度 绩 效 考 核 综 合 得 分 =（ ∑ 每 月 考 核 综 合 得 分 ） /12 个 人 年 度 综 合 考 核 得 分 =（ ∑ 每 月 考 核 综 合 得 分 ） /12×80%+ 年 度 能 力 考 核 得 分 ×20% （ 二 ） 参 加 年 度 考 核 的 部 门 负 责 人 ， 由 其 直 接 上 级 在 每 年 度 元 月 10 － 20 日 对 有 关 能 力 指 标 评 分 。 （ 三 ） 参 加 年 度 考 核 的 高 层 管 理 人 员 ， 由 董 事 会 在 每 年 度 元 月 10 － 20 日 对 有 关 指 标 评 分 。 （ 四 ） 参 加 年 度 考 核 的 其 他 员 工 ， 由 其 直 接 上 级 在 每 年 度 元 月 10 － 20 日 对 能 力 有 关 指 标 评 分 。 （ 五 ） 年 度 考 核 评 定 于 下 一 年 度 元 月 20 日 完 成 ， 并 汇 总 到 人 力 资 源 管 理 部 门 。 第 二 十 七 条 个 人 年 度 考 核 结 果 的 用 途 个 人 年 度 考 核 结 果 主 要 作 为 职 务 升 降 、 工 资 等 级 升 降 、 年 终 奖 金 发 放 、 培 训 等 工 作 的 依 据 。 依 据 考 核 结 果 的 不 同 ， 公 司 做 出 不 同 的 奖 惩 决 定 ， 一 般 有 以 下 几 类 ： （ 一 ） 职 务 升 降 绩 效 优 异 是 职 务 晋 升 的 必 备 条 件 。 年 度 考 核 为 “ 优 秀 ” 及 以 上 的 员 工 ， 列 为 人 才 梯 队 的 后 备 人 选 及 职 务 晋 升 候 选 对 象 。 年 度 考 核 连 续 两 年 为 “ 合 格 ” 的 员 工 由 上 级 领 导 决 定 是 否 给 予 岗 位 调 整 直 至 待 岗 处 理 ； 连 续 两 年 考 核 为 “ 差 ” 、 连 续 三 年 考 核 结 果 为 “ 合 格 ” 的 员 工 将 被 待 岗 处 理 。 （ 二 ） 工 资 等 级 升 降 工 资 等 级 升 降 结 合 业 绩 考 核 、 品 行 考 核 、 目 标 实 现 度 、 忠 诚 度 、 职 业 化 及 岗 位 特 殊 要 求 等 ， 由 员 工 主 动 申 请 ， 报 直 属 上 级 和 人 力 资 源 部 ， 经 审 批 通 过 后 予 以 调 整 。 （ 三 ） 年 度 奖 金 分 配 （ 四 ） 培 训 针 对 考 核 成 绩 ， 公 司 提 供 不 同 的 培 训 。 年 度 绩 效 考 核 为 “ 优 秀 ” 及 以 上 的 员 工 ， 优 先 列 为 深 造 培 训 的 对 象 。 考 核 为 “ 合 格 ” 的 员 工 ， 由 人 力 资 源 管 理 部 门 结 合 其 直 接 上 级 对 其 进 行 针 对 性 强 化 培 训 ， 帮 助 员 工 改 善 绩 效 。 第 五 章 第 二 十 八 条 （ 一 ） 考 核 组 织 与 申 诉 处 理 考 核 组 织 机 构 及 职 责 划 分 考 核 管 理 委 员 会 考 核 管 理 委 员 会 是 公 司 考 核 的 最 高 决 策 机 构 ， 由 董 事 长 、 总 经 理 、 副 总 经 理 、 各 部 门 负 责 人 、 财 务 部 、 人 力 资 源 部 、 行 政 部 、 各 车 间 主 管 组 成 ， 承 担 以 下 职 责 ： 1、 考 核 制 度 及 相 关 制 度 修 订 的 审 批 ； 2、 月 度 和 年 度 考 核 结 果 的 评 议 和 审 批 ； 3 、 员 工 工 资 的 调 整 和 考 核 等 级 比 例 的 确 定 ； 4、 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 处 理 。 （ 二 ） 人 力 资 源 部 考 核 工 作 具 体 组 织 执 行 的 常 设 机 构 ， 主 要 负 责 ： 1 、 对 考 核 各 项 工 作 进 行 组 织 、 培 训 和 指 导 ； 2、 对 考 核 过 程 进 行 监 督 与 检 查 ； 3 、 汇 总 统 计 考 核 评 分 结 果 ， 形 成 考 核 总 结 报 告 ； 4 、 协 调 、 处 理 各 级 人 员 关 于 考 核 申 诉 的 具 体 工 作 ； 5 、 对 月 度 、 年 度 考 核 工 作 情 况 进 行 通 报 ； 对 考 核 过 程 中 不 规 范 行 为 进 行 纠 正 、 指 导 与 处 罚 ； 6 、 为 员 工 建 立 考 核 档 案 ， 作 为 薪 资 调 整 、 职 务 升 降 、 岗 位 调 动 、 培 训 、 奖 惩 等 的 依 据 ； 7、 对 考 核 制 度 提 出 修 改 建 议 。 （ 三 ） 各 部 门 负 责 人 的 职 责 1 、 负 责 帮 助 本 部 门 员 工 制 定 工 作 计 划 、 考 核 指 标 并 制 定 下 属 的 考 核 表 ； 2 、 负 责 本 部 门 员 工 考 核 和 等 级 评 定 ； 3 、 负 责 根 据 考 核 结 果 帮 助 员 工 制 定 改 进 计 划 。 第 二 十 九 条 考 核 申 诉 提 交 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力 资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第 三 十 条 申 诉 受 理 机 构 （ 一 ） 考 核 管 理 委 员 会 是 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 机 构 。 人 力 资 源 部 是 考 核 管 理 委 员 会 的 日 常 办 事 机 构 ， 一 般 申 诉 由 人 力 资 源 部 负 责 调 查 协 调 ， 提 出 建 议 ， 重 大 申 诉 事 项 提 交 考 核 管 理 委 员 会 受 理 。 （ 二 ） 如 果 暂 未 成 立 考 核 委 员 会 ， 则 由 人 力 资 源 部 代 行 考 核 委 员 会 职 责 。 第 三 十 一 条 申 诉 受 理 （ 一 ） 人 力 资 源 部 接 到 员 工 申 诉 后 ， 应 在 三 个 工 作 日 做 出 是 否 受 理 的 答 复 。 对 于 申 诉 事 项 无 客 观 事 实 依 据 ， 仅 凭 主 观 臆 断 的 申 诉 不 予 受 理 。 （ 二 ） 受 理 的 申 诉 事 件 ， 首 先 由 人 力 资 源 部 对 员 工 申 诉 内 容 进 行 调 查 ， 然 后 与 员 工 所 在 部 门 负 责 人 进 行 协 调 、 沟 通 。 不 能 协 调 的 ， 人 力 资 源 部 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 。 ( 三 ） 申 诉 处 理 答 复 ： 人 力 资 源 部 应 在 接 到 申 诉 申 请 书 的 十 五 个 工 作 日 内 明 确 答 复 申 诉 人 ； 人 力 资 源 部 不 能 解 决 的 申 诉 ， 应 及 时 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 ， 并 将 进 展 情 况 告 知 申 诉 人 。 考 核 管 理 委 员 会 在 接 到 申 诉 处 理 记 录 后 ， 一 周 内 必 须 就 申 诉 的 内 容 组 织 审 查 ， 并 将 处 理 结 果 通 知 申 诉 人 。 （ 四 ） 见 附 件 《 申 诉 流 程 图 》 。 附：考核申诉流程图、表格 员工对考核结果有异议 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协调 是 协调解决 图 5-1 申诉流程图 否 上报考核管理委员会处 理 表 5-2 ： 员 工 考 核 申 诉 表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 表 5-3: 员 工 考 核 申 诉 处 理 记 录 表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 第六章 附则 第三十二条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。 第三十三条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。 第三十四条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法 相抵触的规定，一律以本办法为准。 第三十五条 如果考虑到月度考核时间很紧张，那么就实行季度考核. 二、高层绩效考核表 总经理考核评分表（月度） 姓名 任务 绩效 60% (A) 岗位 序 号 指标 1 2 3 4 销售额目标完成率 生产原材料成本控制 率 生产成本降低率及次品 率 管理成本预算匹配度 权重 完成情况 30% A）销售额目标完成 100%以 上得 30 分 B）销售额目标完成 90%以上 得 20 分 C）销售额目标低于 90%得 0 分 10% A） 生产原材料成本控制率 在 25%以内得 10 分 B） 生产原材料成本控制率 在 30%以内得 5 分 C） 生产原材料成本控制率 在 30%以上得 0 分 10% A）生产成本降低率 1‰，次 品率 1‰得 10 分 B）生产成本降低度 1‰或次 品率 1%，得 5 分 C）生产成降低率大于 1‰， 次品率大于 1‰，得 0 分 10% A) 实际管理成本与 预算要 求 相 差 +3% 以 内 ， 得 10 分 B) 实际管理成本与 预算要 求相差 5%以内，得 5 分 C) 实际管理成本与 预算要 求相差超过 5%，得 0 分 A) 人才达成率 90%以上，得 10 分 B) 人才达成率 85%以上，得 5分 C) 人才达成率低于 85%，得 0分 5 人才达成率 10% 6 费销比 10% A) 费销比 20%以内得 10 分 B) 费销比不超过 25%得 5 分 C) 费销比超过 25%得 0 分 评分 等级 得分 7 合理避税额 “单项否决”指标： 10% A） 没有采取措施，支付了 超出应付数额，得 0 分 B） 采 取 了 合 理 合 法 的 措 施，进行了适当优化， 得 10 分 完成情况： 加权合计 管理 绩效 40% (B) 指标 1 2 3 战略及文化书面报告 业务流程建立、培训、优 化、导入 财务流程建立、培训、优 化、导入 权重 要求目标 10% A）提交书面报告 1 份，报 告中可采用意见方案超 过 50% B)提交书面报告 1 份，报告 中可采用意见方案超过 30% C）未提交书面报告，或已 提交报告但可采用意见 方案不超过 30% 20% A） 于 本 月 内 建 立 业 务 流 程，并讨论后形成定 稿，得 20 分 B） 于本月内形成业务流程 初稿，未形成定稿，得 10 分 C） 未形成业务流程，得 0 分 15% A) 于 本 月 内 建 立 财 务 流 程，并讨论形成定稿， 开展培训，且完成财务 人员风险防控工作，得 15 分 B) 于 本 月 内 建 立 财 务 流 程，讨论形成定稿，未 开展培训或未完成财务 人员风险防控工作，得 7 分； C) 财务流程未形成定稿， 得0分 评分 等级 得分 4 5 6 7 组织系统流程建立、培 训、优化、导入 运营系统流程流程建立、 培训、优化、导入 技术研发流程建立、培 训、优化、导入 客户服务流程建立、培 训、优化、导入 25% A） 于本月内完成组织系统 七套方案，并讨论后形 成定稿，得 25 分 B） 于本月内完成组织系统 七套方案，得 15 分 C） 未形成组织系统方案， 得0分 10% A） 于 本 月 内 建 立 运 营 流 程，并讨论后形成定 稿，得 10 分 B） 于本月内形成运营流程 初稿，未形成定稿，得 5分 C） 未形成运营流程，得 0 分 10% A） 于本月内建立技术研发 流程，并讨论后形成定 稿，得 10 分 B） 于本月内形成技术研发 流5分 C） 未形成技术研发流程， 得0分 10% A） 于本月内建立客户服务 流程，并讨论后形成定 稿，得 10 分 B） 于本月内形成客户服务 流程初稿，未形成定 稿，得 5 分 C） 未形成技术研发流程， 得0分 加权合计 任务绩 效考核 总分 C=A*60%+B*40% 指标 行为考 核 1 承担责任 权重 20% 指标说明 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 评分要求 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 评分 2 3 4 5 领导力 人际关系 指挥 决策 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技 术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜 任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成 为战略合作方 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负 责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：能做本职及下级决策，出现时间延长 2 级：通过讨论，总能获取最后正确决策 3 级：无依赖思想，使用理性工具 4 级：有预见性，感性与理性决策误差小 5 级：决策超出组织预见，成为组织成员决 策依据 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计： 总分 (D) D=C*70%+B*30%= 签字： 考核人 年 月 日 财务总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 财务资金 筹划 1 2 业 绩 考 核 年 3 融资管理 业绩 指标 70% 财务预算 管理 4 5 6 7 经营绩效 分析及财 务分析 财务核算 管 理 项目 20% 权重 目标值要求 评分等级 20% 资金使用成本 低于银行利 息，主要业务 资金不断流 按要求完成 20 分 资金不断流，但资金使用 成本与银行利息基本持平 10 分 资金断流或使用成本高于 银行利息 0 分 20% 熟悉金融机构、 政策、业务、市 场、调控监管 等，为企业增 效创收 实现增效减耗 20 分 无变化 10 分 有负面影响 0 分 10% 每月 3 日前组织 经营专题分析 会议，提供建 设性指导意 见，规避经营 风险 按要求完成 10 分 按时提供分析，但采信度 一般 5分 延时提供分析且不予采信 0分 10% 月度预算费用 与实际费用误 差率在 5%以内 按要求完成 10 分 制定预算，误差率在 5%10%为 5 分 误差率超 10%或无预算 0 分 10% 每月 25 日前完 成财务核算， 无差错 按要求完成 10 分 个别差错，不影响整体数 据5分 严重差错 0 分 财务体系 流程建设 及培训 10% 财务体系流程 建立、优化完善 财务体系流程完善 90%以 上 10 分 财务体系完善 80%-90%为 5分 财务体系完善度低于 80% 为0分 财务信息 管理 10% 资料齐全，无 外泄 按要求完成 10 分 资料丢失或外泄 0 分 自 评 上 级 结 果 8 人才 培养 财务专业 人才培养 10% 培养储备经理 1 名，主管 2 名 缺少一名扣 3 分 加权合计 序 号 1 行 为 考 核 2 3 4 行为指标 清财 商业保密 承担责任 领导力 权 重 指标说明 考核评分 20% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：明知商业技术及信息的范围及要 点 2 级：工作期间遵守单位保密协议，并 积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透露 单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级：影响他人做好商业保密，离职后 五年不脱密的职业操守 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培 训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 自 评 上 级 结 果 5 人际关系 20% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙 伴成为战略合作方 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 技术总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 业 绩 考 核 年 得分 考核项目 权重 目标值要求 评分等级 10% 每月至少一项 新技术、新工艺 推出 新技术、新工艺顺利推 出，产生效果 10 分 无推出 0 分 完成目标值 20 分 增加 5%以上 10 分 没有变化甚至降低 0 分 1 技术革新 数量 2 技术收益 率 20% 因新技术、新工 艺作用，收益 率增加 10% 3 技术申报 20% 每季度进行一 次新技术申报 有新技术申报得 20 分 无申报 0 分 10% 每月 25 号前按 要求提交行业 技术信息调研 报告，采信率 达到 90%以上 完成目标值 10 分 按时提交，采信率在 80% 以上 5 分 延时提交或不予采信得 0 分 技术研发 费用控制 10% 技术研发费用 控制在预算以 内，并节约 10% 完成目标值 10 分 控制在预算内，但无节约 5分 超预算 0 分 20% 建立技术管理 管理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 培养至少 3 名技 术专干 缺少一人扣 3 分 技术 发展 70% 4 5 行业调研 报告 6 技 术 管理 20% 技术流程 体系的建 立与完善 7 人才 培养 10% 技术人员 培养 10% 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 1 行为指标 权重 指标说明 主动性 20% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行动 4 级：行动，但例外情况下征求意见 5 级：单独行动，定时汇报结果 考核评分 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 2 3 4 5 商业保密 创新 学习力 成长认知 20% 1 级：明知商业技术及信息的范围及 要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议， 并积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透 露单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案 例 5 级：影响他人做好商业保密，离职 后五年不脱密的职业操守 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：对周围事物的关心和兴趣 2 级：勤用脑 3 级：创造力=综合能力+想象力 4 级：要唤醒心中的创造潜力 5 级：有小设想，奇想妙想，创新方 案设计，小发明，科学小论文 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：工作失误，承认结果，不报 怨，不报复批评者与处罚者 2 级：绩效分值低于一般时，找出工 作症结并提出新建议 3 级：单位周期内工作链点不出现失 误 4 级：角色认知，接受现实，工作积 极 5 级：进步有递进性，具备明显工作 价值的提升 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 客服总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 2 客户 管理 60% 客户转介 绍数 4 大客户回 访 评分等级 20% 建立 CRM 信息系 统、培养客服管理 制度、方法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 20% 全面掌握客户信 息，实现功能最大 化，信息利用率达 到 90%以上 信息利用率达到 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80%以下 0分 10% 老客户转介绍新客 户的数量 有新客户产生 无新客户产生 10% 所有大客户每三月 回访一次 完成所有回访安排 10 分 完成 90%以上 5 分 完成低于 90%为 0 分 客户满意 度 5 7 指标要求 客户信息 掌控度 3 6 权重 客服流程 体系的建 立与完善 1 任 务 绩 效 年 客 服 服务 40% 20% 客户满意度在 90 分以上 客户投诉 处理 10% 客户投诉在 2 小时 内响应，3 个工作 日解决，解决率 100% 孤儿客户 流失数 10% 不产生孤儿客户流 失 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 10 分 0分 客户满意度在 90 分以上 20 分 85 分以上 10 分 80 分以上 5 分 低于 80 分 0 分 完成所有要求 10 分 任一项没有满足扣 5 分 不流失 10 分 流失 0 分 加权合计 行 为 考 核 序 号 考核指标 权重 指标说明 考核评分 1 指挥 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 2 3 4 5 职业化 以客户为中心 服务细致 承担责任 20% 1 级：岗位理论基础掌握，处理复杂工作 2 级：危机及冲突中，通过独特经验化解 3 级：没有监督情况下主动节约并不占有 不属于自己的利益 4 级：本职工作获取享受快乐 5 级：认知岗位的价值性与高尚性，内心 愿为之付出 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需求 3 级：找出客户深层次（真实）需求并提 供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远组织利 益 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服务 5 级：能给客户带来意想不到的服务知识 与感受 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 生产总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 生产目标 实现率 2 生产总成 本控制 3 业 绩 考 核 年 业绩 指标 60% 生产质量 4 新技术、 设备、工 艺推广 5 生产流程 体系的建 立与完善 6 生 产 管理 40% 7 权重 目标值要求 评分等级 20% 生产目标实 现率达到 95%以上 按要求完成 20 分 生产目标实现 90%以上 10 分 生产目标实现率低于 85% 0 分 10% 生产总成本 较上期降低 1‰ 按要求完成 10 分 与上期持平 5 分 生产总成本超出预算 0 分 20% 产品合格率 为 98%以 上，无质量 事故发生 按要求完成 20 分 合格率为 95 以上 10 分 合格率低于 95% 0 分 10% 培训时间达 到 5 课时， 劳动生产率 提升 5%以 上 按要求完成 10 分 无变化 5 分 劳动生产率下降 0分 20% 建立生产管 理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 达到 10 课时 10 分 未达到 0 分 无事故发生 10 分 有事故发生 0 分 安全培训 10% 每月安全培 训超 10 课 时 安全事故 10% 无安全事故 发生 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 1 考核指标 权重 指标说明 清财 20% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受监 督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生影 响力与威慑力 考核评分 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 2 3 4 5 指挥 承担责任 领导力 学习力 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家 技术并组织实施产生良好效果，培训员工 为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡 献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 行政总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 业 绩 考 核 年 月 岗位 序 号 指标要求 评分等级 20% 分解战略目 标，于每年十 二月底前提交 年度计划，于 每月三日前核 查计划达标情 况 目标分解准确完整度为 100%， 计划达标率 90%以上 20 分 完整合理度达到 90%以上，达 标率 85%以上 10 分 分解有漏项或不合理，达标率 80%以下 0 分 10% 事先有方案， 按计划执行， 全程顺利，参 会者满意度高 按所有要求执行 10 分 无方案、计划，整体活动进行 顺利者 5 分 出现重大事故或与会者评价低 于 70 分者 0 分 10% 费用控制在预 算内，较同期 节约 费用较同期节约 1%者 15 分 费用控制在预算内，与同期持 平 10 分 费用超预算 0 分 10% 与各相关政府 部门保持良好 关系，能够积 极促进企业发 展，无隐患， 无负面事件发 生 达到要求 10 分 有一定的关系维护，仍有努力 空间 5 分 部分关系维护不当，出现负面 影响 0 分 20% 有各项人事行 政管理制度， 执行度高 行政管理制度完善及执行率达 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80%以下 0 分 公文管理 10% 有公文管理办 法，对外公文 格式规范，存 档齐全 按要求完成 10 分 对外公文无差错，内部存档齐 全，无公文管理办法流程 5 分 对外公文出错或出现重要公文 丢失 0 分 人才培养 20% 考核项目 战略计划 制定、实 施 1 2 业绩 指标 50% 公司重要 活动、会 议筹备 办公费用 控制 3 4 外联关系 维护 5 管理体系 及工作流 程建设 管理 项目 30% 6 7 队伍 建设 20% 得分 权 重 公司人才队伍 建设有标准， 有计划，各级 各类人才储备 完整无缺项 队伍建设达标率达到 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80 以下 0 分 自 评 上 级 结 果 加权合计 序 号 1 2 行 为 考 核 3 4 5 考核指标 清财 领导力 公平 承担责任 团队合作 加权合计 权 重 指标说明 考核评分 20% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培训 员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：不对别人指点，不对除下级以外 人进行品格指责 2 级：对下级与同事进行正态评定 3 级：利用制度对工作作出正确评定 4 级：主动提出别人工作改进方案 5 级：对别人提供支持，并产生积极效 果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：尊重他人，同理心倾听，接纳不 同意见，合理和包容 2 级：直言，分享他们的观点和信息使 团队前进 3 级：支持团队（领导者）的决定，即 使自己有不同意见 4 级：愿意提供即使是不属自己日常工 作职责范围的帮助 5 级：跨边界建立关系以发展非正式及 正式工作网络 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 自 评 上 级 结 果 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 营销总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓 名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 3 业绩 指标 80% 管理 工作 20% 6 7 客户保有 量 回款率 市场推广 会 4 5 权重 销售额 2 业 绩 考 核 年 人才 培养 市场分析 报告 客户投诉 解决 业务人才 培养 目标值要求 评分等级 4 ０% 每月 300 万 达成销售额 40 分 达成 90%以上 30 分 不足 80%为 0 分 2 ０% 每月新客户 开发量为 5%，无老客 户流失 达到目标值 20 分 保持 10 分 低于原客户数的 0 分 10% 每月回款率 达到 95% 达到目标值 20 分 回款率达到 85% 10 分 不足 70% 0 分 1 ０% 一个月两 次，每次实 到客户家数 20 家 完成数量和家数要求 20 分 只实现数量或家数 10 分 两项均未达标 0 分 10% 每月５号前 按标准提 交，准确率 达到 90% 两项均达到目标值 10 分 达标一项的 5 分 其它 0分 10% 在三个工作 日内响应， １００%解决 两项均达到目标值 10 分 达标一项的 5 分 其它 0分 10% 培养储备经 理 1 名，主 管2名 缺少一名扣 3 分 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 序 号 考核指标 权重 指标说明 考核评分 自 评 1 2 3 4 5 以客户为中心 人际关系 承担责任 领导力 决策 20% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需求 3 级：找出客户深层次（真实）需求 并提供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护组 织利益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远组 织利益 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会 伙伴成为战略合作方 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协 调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评 价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面 专家技术并组织实施产生良好效果， 培训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付 出贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：不散布公司信息、技术、公司不 足之处 2 级：不在公司需要本人时并公司处 于危机时主动离去 3 级：生涯规划与公司发展一致，并 谈判回报过程 4 级：危机关键时体现本职工作价值 案例 5 级：通过本职工作，扭转局势，创 造新局面 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 考 核 人 签字： 年 月 日 三、中层绩效考核表 财务部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 财务报表 审核报送 1 2 财务分析 财务预算 管理 3 业 绩 考 核 年 4 业绩 指标 60% 5 财务核算 财务资金 筹划 6 7 8 合理避税 额 管 理 项目 40% 权重 10% 目标值要求 财务报表在规 定期限内报 送，无差错 评分等级 按要求完成 10 分 报表延时或错报 0 分 10% 每月 7 日前按标 准出上月财务 分析报告 按要求完成 10 分 按时提交报告，但报告质 量采信度一般 5 分 延时提交或报告不予采信 0分 10% 每月 1 日出本月 预算，预算费 用与实际费用 误差率在 5%以 内 按要求完成 10 分 制定预算，误差率在 5%10%为 5 分 误差率超 10%或无预算 0 分 10% 在法律范围内 不高于同等规 模水平 按要求完成 10 分 纳税额高于同等规模、行 业企业水平，未充分利用 国家优惠政策 0 分 10% 每月 25 日前完 成财务核算， 无差错 按要求完成 10 分 个别差错，不影响整体数 据5分 严重差错 0 分 资金使用成本 低于银行利 息，主要业务 资金不断流 按要求完成 10 分 资金不断流，但资金使用 成本与银行利息基本持平 5分 资金断流或使用成本高于 银行利息 0 分 10% 财务体系 流程建设 及培训 20% 财务体系流程 建立、优化完善 财务体系流程完善 90%以 上 20 分 财务体系完善 80%-90%为 10 分 财务体系完善度低于 80% 为0分 财务信息 管理 10% 资料齐全，无 外泄 按要求完成 10 分 资料丢失或外泄 0 分 自 评 上 级 结 果 9 人才 培养 财务专业 人才培养 10% 培养主管 2 名 专员 2 名 缺少一名扣 3 分 加权合计 序 号 1 行 为 考 核 2 3 4 行为指标 清财 商业保密 承担责任 领导力 权 重 指标说明 考核评分 25% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：明知商业技术及信息的范围及要 点 2 级：工作期间遵守单位保密协议，并 积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透露 单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级：影响他人做好商业保密，离职后 五年不脱密的职业操守 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培 训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 自 评 上 级 结 果 考 核 人 签字： 年 月 日 采购部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓 名 月 岗位 序 号 任 务 绩 效 年 得分 考核项目 1 采购及时 性 2 资金支付 后滞期 采购 业绩 (70%) 权重 指标要求 评分等级 20% 自提出需求 7 小 时 7 小时内完成 20 分 每超出 1 小时扣 3 分，最 低0分 10% 比上一个周期延 迟 1 天以上 比上一周期延迟 10 分 与上一周期持平 5 分 短于上一周期 0 分 3 费用节省 率 20% 比上期降低 4 次品率 20% 在 1%以内 5 供 应 商 管 理 (20%) 6 供应商资 料库建设 供应商意 向合作协 议书 采购分析 调查报告 7 10% 10% 5% 采购 管理 (10%) 8 行情分析 加权合计 5% 比上期降低 1%以上 20 分 与上期持平 10 分 高于上期 0 分 1%以内 20 分 高于 1%为 0 分 每月 5 号前上交 资料，不少于 3 家新供应商 准时上交，数量超过 3 家 为 10 分 延时上交或数量不足单项 为5分 两项均未满足为 0 分 行业供应商不低 于 70% 行业供应商70%为 10 分 行业供应商 60%-70%为 5 分 行业供应商60%为 0 分 按标准 5 号前上 交 按标准及时间要求提交 5 分 满足时间或标准任一项 3 分 两项均不满足 0 分 市场分析 5 号前 上交，并提供规 定数据 按标准及时间要求提交 5 分 满足时间或标准任一项 3 分 两项均不满足 0 分 自 评 上 级 结 果 序 号 1 行 为 考 核 2 3 4 行为指标 清财 慎独 人际关系 承担责任 权重 指标说明 考核评分 25% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：工作时不做工作无关事宜，迫不 得己时才突破标准 2 级：按制度与工作标准达成结果 3 级：没有因为工作质量与业绩扣罚经 历 4 级：以工作质量为守则，上级是否在 场并不重要 5 级：认知工作，甘心情愿工作，超出 上级期望 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙 伴成为战略合作方 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 自 评 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 上 级 结 果 技术部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 权重 指标要求 评分等级 10% 每月至少一项 新技术、新工艺 推出 新技术、新工艺顺利推 出，产生效果得 10 分 无推出得 0 分 20% 新技术、新工艺 所节省的能耗 率降低 15% 降低 150%以上得 20 分 降低 10%以上得 10 分 降低不足 5%得 0 分 行业调研 报告 10% 每月 25 号前按 要求提交行业 技术信息调研 报告 按时按质提交得 10 分 按时提交，采信率在 80% 以上得 5 分 延时提交或不予采信得 0 分 技术申报 10% 每季度进行一 次新技术申报 有新技术申报得 10 分 无得 0 分 10% 每月开展技术 培训 20 课时 超过 20 课时 10 分 超过 10 课时 5 分 不足 10 课时 0 分 10% 针对新技术、新 工艺编制相应 技术文档齐全 20 天内按质完成新技术 工艺技术文档编制 10 分 30 天内完成 5 分 超过 30 天或质量不达标 0分 建立技术管理 管理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 培养至少 3 名技 术专干 缺少一人扣 3 分 1 技术革新 数量 2 技术减耗 率 3 任 务 绩 效 年 4 技术 发展 70% 5 技术培训 技术资料 编制 6 7 技 术 管理 技术流程 体系的建 立与完善 20% 8 人才 培养 技术人员 培养 10% 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 1 行为指标 权重 指标说明 主动性 25% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行动 4 级：行动，但例外情况下征求意见 5 级：单独行动，定时汇报结果 考核评分 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 2 3 4 商业保密 创新 学习力 25% 1 级：明知商业技术及信息的范围及 要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议， 并积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透 露单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案 例 5 级：影响他人做好商业保密，离职 后五年不脱密的职业操守 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：对周围事物的关心和兴趣 2 级：勤用脑 3 级：创造力=综合能力+想象力 4 级：要唤醒心中的创造潜力 5 级：有小设想，奇想妙想，创新方 案设计，小发明，科学小论文 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 客服部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 3 权重 客户回访 客户投诉 处理 2 任 务 绩 效 年 客户 服务 60% 8 客户投诉在 2 小 时内响应，3 个 工作日解决， 解决率 100% 完成所有要求 30 分 任一项没有满足扣 10 分 5% 培训课时 10 课 时以上 20% 建立 CRM 信息系 统、培养客服管 理制度、方法、 流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 10% 客户信息资料 齐整，无错漏 按要求完成 10 分 错漏在 3%以内 5 分 错漏超过 3%为 0 分 销售额 5% 销售收入不低 于去年同期 销售收入超过同期 5 分 低于同期 0 分 流失数 5% 不产生孤儿客 户流失 不流失 5 分 流失 0 分 5 孤儿 客户 管理 完成所有回访安排 10 分 完成 90%以上 5 分 完成低于 90%为 0 分 培训 课时 10 课时 以上 5 分 6 课时以上 3 分 低于 0 分 客服流程 体系的建 立与完善 7 所有客户每三 月回访一次 客户满意度在 90 分以上 客户满意 度 客服培训 6 30% 评分等级 客户满意度在 90 分以上 20 分 85 分以上 10 分 80 分以上 5 分 低于 80 分 0 分 4 客 服 管理 30% 5% 指标要求 20% 客户信息 管理 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 序 号 考核指标 权重 指标说明 考核评分 1 2 主动性 以客户为中心 25% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行 动 4 级：行动，但例外情况下征求意 见 5 级：单独行动，定时汇报结果 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需 求 3 级：找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护 组织利益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远 组织利益 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服 务 5 级：能给客户带来意想不到的服 务知识与感受 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流 程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 考 核 3 4 服务细致 承担责任 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 人力资源部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 任 务 绩 效 年 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 招聘达成 2 劳动纠纷 解决 3 业绩 指标 50% 4 6 7 管 理 项目 30% 指标要求 评分等级 10% 提出招聘需求 20 天内完成， 完成需招聘岗 位数量 90%以上 在规定时间内完成人员到 岗 90%以上得 10 分 在规定时间内完成人员到 岗 85%以上得 5 分 其余 0 分 10% 劳动纠纷在第 一时间解决， 不扩大事端 劳动 纠纷 解决 率 100% ， 未发生劳动仲裁 10 分 发生劳动仲裁事件 0 分 培训完成 10% 按培训计划组 织人员培训 培训计划实现率在 90%以 上得 10 分 培训计划实现率在 80%90%得 5 分 培训计划实现率80%得 0 分 绩效薪资 计算 10% 每月 25 号前提 交，无差错 按 时 提 交 ， 准 确 率 100%10 分 延时提交或出错 0 分 按制度执行， 公平公正 按公司制度执行，员工普 遍接受得 10 分 出现员工重大投诉事件或 违章处理事件得 0 分 每月 27 日前按 质提交 按时提交，采信度在 90% 以上得 10 分 按时提交，采信度在 80% 以上 10 分 延时提交或采信度低于 80%得 0 分 员工奖惩 处理 5 权重 10% 人力资源 报告 10% 工作分析 10% 完成各岗位工 作分析，形成 工作说明书 完成所有岗位工作分析得 10 分 完成 90%以上岗位工作分 析得 5 分 不足 90%岗位工作分析完 成得 0 分 自 评 上 级 结 果 员工关系 管理 8 9 人才 培养 20% 10 10% 员工日常关系 维护，职业生 涯规划 员工流失率低于同期得 10 分 员工流失率基本与同期持 平得 10 分 员工流失率低于同期得 0 分 新员工试用通过率在 90% 以上得 10 分 新员工试用通过率在 85% 以上得 5 分 新员工试用通过率低于 85%得 0 分 缺少一名扣 3 分 新员工培 养 10% 对新员工开展 培训、帮助新员 工渡过试用期 人力资源 专业人才 培养 10% 培养主管 2 名 专员 2 名 加权合计 行 为 考 核 考核 指标 1 2 3 商业 保密 承担 责任 领导 力 权 重 指标说明 25% 1 级：明知商业技术及信息的范围及要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议，并积极 宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透露单位 发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级：影响他人做好商业保密，离职后五年 不脱密的职业操守 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技 术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜 任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 考核评分 自 评 上 级 结 果 4 团队 精神 25% 1 级：大方传播必要信息助于别人成长或工 作 2 级：与别人合作不会发生情绪上隔阂，总 能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决 策） 3 级：总能选择最佳赞誉方式并授权准确 4 级：亲自或协同解决冲突并有好效果 5 级：所处团队成员执行工作氛围良好 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 生产部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 任 务 绩 效 年 月 岗位 序 号 得分 考核项目 生产原材 料成本控 制 1 生产原材 料次品率 2 3 生产 成本 和质 量控 制 70% 生产总成 本控制 生产合格 率 4 生产目标 实现率 5 权重 指标要求 评分等级 原材料成本控 制在总生产成 本的 25%以内 D） 生产原材料成本控制 率在 25%以内得 10 分 E） 生产原材料成本控制 率在 30%以内得 5 分 F） 生产原材料成本控制 率在 30%以上得 0 分 原材料次品率 不超过 5‰ A) 生产原材料次品率为 5‰以内得 10 分 B) 生产原材料次品率为 6‰得 5 分 C) 生产原材料次品率超 过 6‰得 0 分 生产总成本较 同期降低 1‰ A）生产成本降低率大于 1‰得 20 分 B）生产成本降低度 1‰ 得 10 分 C）生产总成本未降低或 超出预算得 0 分 生产合格率为 99% A） 生产合格率大于 99% 得 20 分 B） 生 产 合 格 率 为 95%99%得 10 分 C） 生产合格率低于 95% 得0分 10% 生产目标实现 率超 95% A) 生产目标实现率超 95%得 10 分 B) 生产目标实现率在 90%-95%得 5 分 C) 生产目标实现率低于 90%得 0 分 20% 建立生产管理 管理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 每月安全培训 超 10 课时 达到 10 课时 5 分 未达到 0 分 无安全事故发 生 无事故发生 5 分 有事故发生 0 分 10% 10% 20% 20% 6 生 产 管理 生产流程 体系的建 立与完善 7 安全 管理 安全培训 5% 安全事故 控制 5% 8 自 评 上 级 结 果 加权合计 考核指标 1 2 清财 指挥 权重 指标说明 25% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后 果负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较 好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培 训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 行 为 考 核 3 4 承担责任 领导力 考核评分 自 评 加权合计 总 分 考 核 人
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制造业公司绩效考核制度
problems that cannot be ignored. Some leaders unwilling to do masses work, masses concept weak, on masses feelings not deep, pendulum not are with masses of relationship, think masses work is revolutionary war era of things, now obsolete has, buried business work, ignored masses work of situation compared General; some leaders not do masses work, old method regardless of with, new not with, not understand masses psychological, not understand masses wishes, not said masses language, work method simple stiff, caused masses of conflict and antipathy; some leaders can't do masses work, Faced with a lot of contradictions among the people worry about fear, panic set in encounter group events, and some are even mismanaged, inflame, so work has suffered heavy losses, and so on. These problems we are soberly aware, enhancing the party's ruling capability, the maintenance and development of the party's advanced nature and purity, and to enhance the ability of party committees and leading cadres are good people. Attach great importance to and is good at doing mass work, has become the new urgent situation strengthening the party's governing capacity-building tasks. Combined practice of maintaining flesh-and-blood ties with the masses, urged the broad masses of party members and cadres, especially all levels ... Processing to improve as a guide to the country. "" What I did is summed up these new things, be promoted. "This is a vivid manifestation of the Deng Xiaoping's mass. Deng also put people "support does not support", "agreed not to agree", "happy happy", "promise not to promise" as a starting point and destination of developing guidelines, policies, and as the only standard for measuring compliance with the wishes of the masses of the people. Under the guidance of Deng Xiaoping theory, Central Government adopted a series of important measures to strengthen links with the masses. In December 1989, the CPC Central Committee made on adhering to and perfecting the system of multi-party cooperation and political consultation under the leadership of the Chinese Communist Party, closely for CPC and the democratic parties and the relationship between the part of the masses that they contact, effectively carrying out the mass line, played a positive role. In March 1990, the 13 plenary session adopted the decision on strengthening contacts with the masses of the Party noted that "created and developed in the long struggle of the party's mass line, is to realize the party's ideological line, the fundamental political and organizational work route", can always maintain flesh-and-blood ties and development of the masses, is directly related to the rise and fall of the rise and fall of the party and State. In September 1994, 14 adopted by the plenary session of the Party on strengthening decision on several major issues of party building. The requirements of the decision of the party's leading bodies and leading cadres should develop a democratic style of work, come from the masses, to the masses, together, stick to the mass line. Party of 13 session four in the plenary yihou, to Jiang comrade for core of party 苏州创基精密制造有限公司 KPI 考核管理制度 第一章 总 则 第一条 为准确衡量各部门工作业绩，科学评价员工岗位效能，进一步激发员工的工作 积极性和创造性，促进公司快速健康发展，特制定本办法。 第二条 绩效考核与管理原则： （一）客观公正、实事求是的原则。根据考核的条件和标准，实事求是、客观公正地 对被考核部门做出恰如其分的评价。 （二）注重工作实绩原则。在对被考核部门的目标内容进行全面考核的基础上，以考 核履行岗位职责的情况和工作实绩为主。 （三）民主公开的原则。公司将考核目的、时间、内容、指标体系、考核形式等相匹 配并将其公布于众，并将考核结果通知被考核人。 （四）全面考核、综合评定的原则。采取被考核部门自查、日常考核为主等形式相结 合，以定量考核为主，定性考核为辅。 （五）与薪酬分配挂钩原则。考绩结果作为权衡被考核单位工作业绩的主要因素，在 薪酬分配、职务晋升、个人发展等方面体现出来，更好地提高工作效率和效果。 第三条 考核依据： 以被考核部门的岗位职责、绩效计划目标完成情况以及日常考核档案为依据。 第四条 适用范围： 本办法适用公司所有部门和全体员工。 第二章 绩效考核组织形式 第五条 由公司高层管理人员组成考核组，其主要职责为：负责根据公司年度整体经营 战略规划，审定公司年度绩效目标管理体系，审核、审批考核计划和方案，解决、仲裁考 核中的一些重大问题，审定公司季度、年度考核结果。并为员工提供申诉的平台，接纳处 理员工对于 KPI 考核的异议。 第六条 组织形式及考核方式： 公司采取二级考核形式组织考核，即考核分为两个层次，每一层次均从其工作流程、 项目要保证工程质量，由分管副总经理、项目技术负责人和安检部组成的质量安全体系，专人负责施工质量、现场监督和检测及核验记录，并认真做好施工记录和隐蔽工程验收签证记录 of third generation Central led collective, banner Deng Xiao-ping's theory great flag, insisted liberation thought, and facts, and times, in both at home and abroad political storm, and economic risk, severe test before, relies on party and people, defended China features Socialist, created socialist market new system, created full open new situation, advance party of construction new of great engineering, founded "three a representative" important thought, Continue to steer the ship of reform and opening up forward on the right. Comrade Jiang Zemin said: "strengthening and improving the party's mass work in the new situation, it is of decisive significance to consolidating the ruling Foundation of the party. "Through our party and some of the world's major lessons learned from the success of the old party of the party, Comrade Jiang Zemin pointed out:" the biggest political advantage of our party is in close contact with the masses, the most dangerous after the ruling party was divorced from the masses. "He said:" our reform and construction, only the understanding, support and participation of the people, people's enthusiasm and creativity into full play in order to advance; the leadership of the party, only the tie and win the masses embraced, can be consolidated and strengthened. "He pointed out that strengthening and improving the party's work style construction, maintaining the party's flesh-and-blood ties with the masses is the core problem, the key is to do solid work, implement, resolutely oppose and overcome formalism. Comrade Jiang Zemin stressed that all the work and policies of the party, are in compliance with the fundamental interests of the overwhelming majority of the people to the highest degree, to the majority of people are not satisfied with the fundamental guidelines, strive to make our workers, farmers, intellectuals and other people enjoy ... Single, everyone seemed to know. But well known does not mean perfect. Some party members and leading cadres, consider contacting their small departments, within a small circle of people, or contact individual owners, the entrepreneur, is the masses, this idea is obviously not correct. The Communist Party of China, people should have three characteristics. First, the people should be the most social, is a Department within the scope of the majority. Specific to the party and Government departments, especially the cadres working in the Central and State organs, mass is the 1.3 billion Chinese people, work for the party members and cadres, masses are the land within the jurisdiction of the common people. The second characteristic of the masses, is that we have common interests. Masses are manifestations of each specific people, but the crowd is a comprehensive political concept, refers to people with common political and economic interests in the period of social transformation, social differentiation between the interests of the masses is large, if you do not find the interest in doing mass work, the party members and cadres, will be in a passive position. The third characteristic of the masses 服务对象的角度进行： 第三章 绩效考核等级 第七条 考核等级： 季度考核：实行百分制考核。 （一）考核分为 A、B、C 三档，每档对应不同的绩效工资。 （二）A 档：A≥90 分，B 档：80 分≤B90 分，C 档：C80 分 （三）员工季度考评程序：部门负责制定对员工进行考核的程序，考核结束后将考评 结果汇总到考核委员会。 第八条 考核办法：查询记录法、书面报告法、重大事件法、平时抽查法等。 第四章 考评结果与激励政策 第九条 绩效工资：根据绩效考核分数，确定部门和个人绩效工资，具体计算方法按公 司薪酬管理制度执行。 第十条 其他激励： 主要适用于年终考评，方式有： （一）发放奖金； （二）培训：根据考评结果对各部门员工培训方案进行调整； （三）晋升：连续四个季度被评为 A 档的部门负责人和年终被评为 A 级的员工，公司 在职务晋升方面给予优先考虑。 第十一条 惩处： 对连续四个季度被评为 C 档的部门，其主要负责人将给予一年内降半级薪酬处理，并 由考核委员会决定是否继续在原岗位上予以留用。 第五章 考评管理 第十二条 考核组制定和下达有关考核计划及跟踪考核进度。 第十三条 各部门负责人负责员工季度和年度考核工作。 第十四条 考核职责： （一）考核组负责对考核结果进行审核，确定最终考核结果； （二）考核组组织、指导、监督公司各项考核工作； （三）各部门依据有关规定制定本部门员工绩效考核方案，组织实施绩效考核，提出 考核结果意见，制定绩效改进措施。 第十五条 绩效改进计划： 负责人对员工考核中未达标项目分析原因，制定相应的改进措施，为员工绩效改进提 供帮助，并跟踪检查改进效果。 第十六条 各部门应建立考评管理记录，并完善其档案。 第六章 附 则 第十七条 本制度经公司总经理办公会批准，自发布之日起实施。 第十八条 本制度由公司考核组负责解释。 第十九条 本制度修订或部分条款修订时，必须报经总经理批准后发布执行。 附录： 《2013 年度各部门绩效考核 KPI 指标内容》
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制造业企业绩效考核制度-
某 制 造 企 业 的 绩 效 管 理 制 度 总 则 第一条 目的 绩效管理是企业战略落地的载体，是企业价值分配的基础，也是调动员工积极 性的有效手段。 为了建立和优化公司绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效 的管理和控制手段，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高部门满意度， 促进各部门内部的团队合作精神，理顺各部门之间 的关系，协调各部门之间的运 作，提升团队业绩，使公司得到持续发展，特制定本制度。 1、公司目标实现 通过绩效管理体系实施目标管理，促进公司整体目标的实现，保 证员工行动与“人为为人、价值共创”的核心价值取向和整体目标相一致，提高在 市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。 2、提升各级执行力 通过绩效管理工作的开展，建立有效的管控体系，加强部门 之间和各岗之间的沟通与协作，促进部门整体业绩的改善和提高，和公司各项工作 的实施效果和执行力。 3、发掘优秀人才依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优 秀人才脱颖而出的海普人力资源 管理体制。 4、增强凝聚力，在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形 成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强凝聚力。 第二条 范围 包括各事业部/部门(中心)以及集团所有岗位工作人员。 第一章 基本原则 第三条 设计思路 本绩效管理制度设计以激励机制为导向，充分激发员工的工作积极性，最大限 度地发挥员工的主体能动性和创造性。企业绩效评估须与组织战略目标相一致、相 匹配，绩效评估系统要把员工的行为引导到组织的战略目标上来，本绩效管理体系 的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形 成一种新型的三层五维战略性绩效评估体系；本绩效管理制度包含集团、部门、员 工三个层面的绩效考核。 第四条 设计原则 为了更好的实现战略目标，更好的促进公司整体绩效的提升，为员工激励和发展 提供更准确的参考，按照以下原则设计绩效管理系统，充分体现绩效管理的客观性、 责任性、激励性和结果导向。 1、稳定原则：公司在确定了公司和部门层 KPI 指标后，在一年之内，绩效考核的 指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 2、自主原则：公司只对部门的 KPI 进行考核，据此形成了对各事业部/部门（中 心）的考核成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。各部门按照部门 KPI 制定相应的考核规程和评价标准，形成部门内部的考核实施细则，由部门负责 人主持实行内部二级分配。 3、公开原则：各级 KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调 整，均需由目标承担者与上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己 的详细考核方法和结果的权利。 4、客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价 标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象 偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 5、参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考 核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 6、反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指 出不足，并提出今后努力改进的方向。 7、过程原则：人力资源部统一对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信 息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。 8、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。 当部门或岗位的 KPI 因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而 受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前 5-10 天内提起申诉。 9、激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得 或不得。 10、结果导向原则：坚持成果主义宗旨，只对部门的经营管理成果进行评价，不评 价过程。 第五条 考核原则 1、契约为本，稳定为纲。绩效管理制度是公司内部法律条文，与被考核者每年签 订一次 绩效管理协议书；在协议书签订之后，都必须严格遵照执行。 在一段连续时间之 内（一般为一个年度），考核指标和标准基本不会发生大的变化，以保持相对稳 定。 2、“三公”原则。公平原则：考核标准公平合理，人人都能平等竞争；分配机制 公平合理，既兼顾内部公平又与外 部市场接轨；公开原则：考核实行公开监督， 人人掌握考核办法，各级考核指标的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级 主管共同协商讨论完成，在尽可能大的范围内公开公示；公正原则：考核做到公 正客观，考核结果必须准确。 3、分层考核，客观评价。集团只对各事业部/部门/中心的关键业绩指标进行考核， 据此形成各事业部/部门/中心及事业部总经理/部门、中心总监的考核成绩，并作 为绩效工资在部门一级分配的依据。各事业部/部门制定相应的考核规程和评价标 准，形成事业部/部门的考核实施细则，对部门内所有岗位均有对应的考核指标。 考核必须依据可观察到的事实或工作表现，对被考察的任何评价都应有明确的评 价标准，考核要客观地反映员工的实际情况，避免由于趋中倾向、印象偏差、亲 近性、以偏概全、对比排序等带来的误差。 4、共同参与，实现共赢。考核者有参与制定本岗位考核标准的权利，同时在考核 过程中有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 绩效管理要以激励为 主，力求达到公司、各部门以及员工共赢的目标。 5、注重结果，规范过程。绩效评价重在结果，但绩效管理是一个过程，考核者 对被考核者要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，规范的过程是得到正 确考评结果的重要依据。 6、常规考核，积极反馈。绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及 下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容 绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。 过程监控结果和考核结果要及时反 馈给被考核者本人，做到考评双方的充分沟通，肯定成绩，指出不足，并提出今 后努力改进的方向。 7、体现差别，注重发展。对不同类型的组织、不同类型的考评者进行考评时， 要根据不同的工作内同制定切合实际的考核标准，考核结果要适当拉开距离，不 搞平均主义。绩效考核是通过激励与约束机制促进个人及团队的发展，因此，考 核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。 第二章 考核体系 第六条 考核的组织形式 1、本绩效管理采用分层考核办法。第一层次依据公司战略确认，制定公司年度目 标，分解总裁承担的公司整体绩效目标，由董事会考核。 2、从公司目标着手，分解制定事业部/部门（中心）绩效目标，在此基础上，对 部门整体进行考核，部门的绩效责任人为事业部总经理/部门（中心）总监，实行 部门绩效管理责任制，对部门的考核也即是对事业部总经理/部门（中心）总监的 考核，同时还要考核事业部总经理/部门（中心）总监本身职责的完成情况以及与 其他部门之间的协作关系。事业部总经理/部门（中心）总监的考核由考核小组完 成。集团成立考核小组，总裁为组长，人力资源部负责人为副组长，事业部总经 理/部门（中心）总监为成员。 3、各事业部总经理/部门（中心）下设部门绩效考核内容及权重由考核双方依各 岗考核标准确认，事业部总经理/部门（中心）总监批准考核。由其直接上级主管 为主考核，并由其组织相关人员进行辅助考核。各岗员工绩效考核内容及权重由 考核双方依各岗考核标准确认，部门经理批准，员工考核由其直接上级主管为主 考核，并由其组织相关人员进行辅助考核。 4、每年度董事会与总裁、总裁（代表公司）与事业部总经理/部门（中心）总监 签订绩效管理协议书，按协议书中的有关内容进行考核。 第七条 考核者与被考核者 本绩效管理制度的被考核者包括两部分：被考核组织（公司/部门）和被考核个人 （管理者/员工）。 对不同类型的被考核者相应的产生不同的考核者： 表 1、 考核者 董事会 考核小组 各事业部/部门（中 直接上级 心） 被考核者 总裁 各事业部/部门（中 下设部门 各岗位员工 心） 考核者与被考核者的关系如图一： 董 总 控制、确认 事 考核 考核 承诺 承诺 业 考核 承诺 间 督导 承诺 直 督导 承诺 考核 员 第八条 调控者 针对员工个人绩效考核，为避免直接上级主管考核失实与偏差，更高一级管 理者为调控者，有权力对其考核进行调整与控制，并最终给予审核和确认。 第九条 绩效考核时间和频次 表 2 被考核 考核周 过程监控 人 期 检查频次 总裁 年 季度 考核者 考核时间 信息最终汇集 董事会 年后的 10 董事会 个工作日 总经理 年/季/ /总监 月 月度 考核小 每月的 7 组 个工作日 人力资源部 内 科室经 年/季/ 理 月 月 上级考 每月的 5 各事业部/部门 核 个工作日 （中心） 内 员工 年/月 月 上级考 每月的 5 各事业部/部门 核 个工作日 （中心） 内 第十条 绩效管理考核模型 公司战 年 度 目 业绩 财 务 第十一条 内部管理 考核工具 人力资源 客户关系 各事业部/部门（中心）考核及其下设单位的考核、各岗位考核都必须以“绩 效考核表”为工具实施考核。各事业部/部门（中心）绩效表格由集团人力资源部 统一制定，各事业部/部门（中心）下设单位或岗位的各类绩效考核表由各事业部 /部门（中心）自行制定、要依据员工的岗位不同，工作和被考核的内容不同，分 别采用的不同的格式。 第三章 考核内容及关键指标 第十二条 目标分解及设定 公司的年度总体目标由公司战略分解而来。各事业部/部门（中心）的绩效目 标以公司的总目标作为导向，以实现公司的总目标作为目的。公司的总目标在分 解到部门的目标时，主要从支持目标、共同目标、自设目标三个方面来分解并纳 入到综合绩效管理的五个维度中去。 员工的绩效目标是以部门目标作为导向，以实现部门目标作为目的。部门的目 标又分解成员工的目标，员工的绩效目标首先根据部门阶段性目标要求，然后结 合工作任务书中的职责分配进行分解。 目标分解及实现流程见图四： 图四 目标分解及实现流程图 第十三条 公司关键业绩指标 实施目标管理过程中，设置绩效目标关键是要考察关键业绩指标（KPI）对公司 战略的支撑度。其次，要确定这些指标是重要的而且是可度量、可验证的，指标 的选择要遵循 SMART 原则。 公司的 KPI 指标，通过综合绩效管理体系由公司战略分解制订的年度计划来确 定，由董事会进行考核，具体办法由绩效管理协议书确认。 第十四条 部门关键业绩指标 部门级的 KPI 源于公司的 KPI，可在部门内部进行再次分解。在每年 1 月底 之前，考核小组按照公司年度经营战略目标和部门职责，在目标分解的导向下， 从业绩、财务、人力资源、内部管理、客户关系五个维度组织建立各部门年度的 KPI 指标，并产生对应的评分标准，其中财务部、人资部要分别对其负责的指标 给予考核测评；内管指标由部门自评；考评小组对客户关系及各项综合指标给予 考评。经公司总裁审批同意后下发给各部门作为年度各部门工作的目标。各部门 季度 KPI 绩效指标和对应的权重经总裁审批同意后，在公司例会上予以发布。 第十五条 岗位考核内容 各事业部/部门（中心）据岗位在部门中所处的工作流程及工作任务书中承担的 职责，确定岗位 KPI 和确认的考核标准，制定具体的考核办法。岗位的绩效考核 指标，根据日常基础工作、计划任务工作、应急临时工作和沟通协作等四方面设 置指标来进行考核。计划任务工作方面的指标主要由部门 KPI 指标分解而来。由 各事业部/部门（中心）制定各岗具体的考核办法和标准，报人力资源部审核，总 裁批准后生效；并由人力资源部汇编成《各岗绩效考核标准》。 第四章 部门绩效考核 第十六条 年度考核流程 1、 制订年度目标计划每年度之初，各事业部/部门（中心）负责人与总裁一起按 照公司的经营战略和当年的综合绩效管理指标，制定本部门年度目标计划， 确定本部门的业绩、财务、人力资源、内部管理、客户关系等五个方面的关 键绩效指标，同时确定具体指标值。 2、 年度公司评价部门的年度考核由两部分组成。各部门首先对本部门的内部管 理指标的实际完成情况进行自评，并填写《年度部门绩效考核评分表》中部门 自评部分。总裁（包括相关部门）按照年初制定的五个维度的关键绩效指标对 各部门进行评价，并填写《年度部门绩效考核表》中的职能部门评价部分；客 户管理、人力资源、财务指标、业绩指标部分由考评小组综合评价。 3、 由人力资源部按照一定的权重折算出各部门的年终综合考核得分，结合财务 部算出的各部门盈利情况和奖励比率，得出各部门的奖励金额。 第十七条 季度考核流程 1、 制订季度目标计划。 1）每季度首月 5 日前，各事业部/部门（中心）负责人按照本部门综合绩效管理 的关键绩效指标，结合公司年度目标分解的季度目标，制定各部门季度目标计划 ， 同时确定具体指标值。 2）总裁就季度目标计划和指标值与各部门经理进行集体面谈，共同讨论填写《部 门绩效考核表》，确定后，各部门各持一份，一份人力资源部备案，由财务部、 人力资源部确认各部门指标统计表，作为各部门本季度的工作指导和考评依据。 3）总裁与各事业部/部门（中心）负责人于每个月末就本季度的目标计划进行一 次回顾和沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《部 门绩效考核表》。由职能部门每月统计各部门计划执行情况上报总裁。 2、 季度末部门自评。 季度结束后，次季度首月 3 日前，对照季度《部门绩效考核表》，将内控指标实 际完成值进行自我评价，并在考评小组会议中自评，由考评小组审评。 3、 综合考评 每季初第一周末管理例会，各部门自报内控指标完成情况，考核小组根据各部门 实际指标完成情况，对各部门的当季度目标完成情况进行考评，总裁和各部门在 达成一致意见后，双方在考核评分表上签字生效。 第五章 岗位绩效考核 第十八条 月考核流程 1、熟悉内容和标准。考核人和考核对象要熟悉被考核表的各项考核内容及标准， 并将考核内容及标准在月初通知被考核人，关注重点。 2、观察记录平时考核人要观察并记录被考核人在工作过程中的表现行为和典型 事例，并聆听和记录相关部门 对被考核人工作满意度等客观反映。 3、考核评估考核月底前，将所记录的被考核人的行为表现、工作成绩和相关部门 的客观反映等信息综合汇集后，对被考核人进行考核评估。考核时要把握考核的 基本原则，只对事不对人，作出客观公正的评价。 4、面谈沟通 （1）沟通日期确定①班长考核下属员工于每月第一个工作日一天； ②主管考核 下属员工于每月第二个工作日一天； ③经理级考核下属员工于每月第三个工作日 一天；④事业部/部门（中心）对经理的考核于每月的第 5 个工作日。 （2）沟通的内容 ①肯定属下的成绩，给予适当认可和鼓励； ②对于不足之处指 出改进意见和期望； ③确认本月任务性工作； ④倾听属下的建议和意见，达成 谅解和共识。 （3）沟通时间：有考核人核定，但每次沟通时间不能少于 10 分钟。 5、报上级审定 （1）班长每月初第一个工作日完成对属下的考核，次日早呈报给直属主管审定， 并接受考核。 （2）主管每月初第二个工作日完成对属下的考核，第三个工作日呈报给直属经理 审定后，并接受考核。 （3）经理每月初第三个工作日完成对属下的考核，次日早呈报给事业部总经理 / 部门（中心），当日并接受部门负责人的考核。 （4）事业部/部门（中心）负责人每月初第 4 个工作日完成对属下的考核，次日 早呈报给总裁（中心）审定后交人力资源部，当日并接受总裁的考核。 6、报人力资源部与薪资挂钩 每月第六个工作日前各部门负责人考核结果均需报给人力资源部与薪资挂钩。 部门下设科室考核工资由部门负责核算。 第十九条 年度考核汇总 员工年度考评成绩为各月考评成绩的加合，由各部门根据月考评记录卡年终统 计，报人力资源部审核后，总裁审批有效。 第二十条 考核和评分 1、各岗具体考核办法和评分详细标准依据部门制定的各岗位考核办法给予确定， 其办法报人力资源部审查，公司统一批准后备案。 2、员工的绩效评估除服务沟通，其他方面由直接上级为主考评；其结果由责任者 的间接上级给予评定，由部门把最终评估结果上报人力资源部进行备案，并由人 力资源部处理有关评估投诉。 3、服务沟通部分：部门内可以完成的由部门自己组织测评、汇总；跨部门时，各 岗测评，人力 资源部核资员负责汇总，各部门经理必要时可以了解核实。 4、考核等次分为五级，分别是 A、B、C、D、E（见表 4）。隔级上级在分管范围 内确定考核等次 表—3 等级 A B C D E 考核标准 1、考核指标能够支持部门工作目标的完成；2、考核标准界定清 要求 晰、明确；3、考核数据来源准确；4、考核人客观公正 等分 考核系数 ≥100 分 1.2 90-99 1.1 80-89 70-79 1.0 70 分以下 0.8 0.7 第二十一条 绩效沟通 各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导 、 支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责，同时，员工也有权利监督主管的 工作，并享有在工作、管理中得到 其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会 不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。 1、沟通的要求 （1）主管要与所有直接下属进行单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。 （2）主管与员工在沟通前都要做好沟通内容的准备，做到有的放矢。 （3）沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。 2、沟通的内容方法沟通内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、 改进措施（可根据实际情况进行增减）， 沟通可在绩效管理的不同阶段进行（事 前、事中、事后）： （1）确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）； （2）主管与下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现； （3）主管阐述部门中、短期目标及做法； （4）员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来； （5）共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为达到此目标而相应采取 的措施； （6）员工向主管提出工作建议或意见； （7）对员工工作做出评估； （8）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，可从考核的具体指标展开； （9）讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量，工作动力，与同事合作、工作 环境、工作方法等； （10）讨论对员工工作的要求或期望； （11）讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导； （12）改进措施（应有相应的个人发展计划）； （13）双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况； （14）在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案； （15）制订短期和长期个人发展计划（或需求）。 3、本部门的绩效沟通面谈记录有部门保管，人力资源部门负责不定期核查。 第二十二条 申诉 各类评估结束后，被考核者有权了解自己的评估结果，考核者（或考核小组）有 向被考核者反馈和解释的职责。被考核者如对评估结果存在异议，应首先通过沟 通方式解决。解决不了时，可进行申诉： 1、部门评估，由部门负责人向考核小组申诉； 2、员工评估，由员工本人向其间接上级或人力资源部申诉； 申诉人在申诉时可 口头申诉，必要时需提交《绩效评估申诉表》及相关说明材料，其间接上级须在 2 个工作日内，对申诉做出答复；如申诉成立，必须改正申诉者的绩效评估结果。 第六章 绩效反馈和应用 第二十三条 建立绩效管理卡 通过建立统一规范的绩效管理卡，收集所需绩效管理反馈信息，包括协议书规定 的各个考核项目的财务数据、统计资料、部门考评数据等。部门绩效管理卡由人 力资源部统一登录和管理；各岗绩效管理卡，由部门指定专人予以登录和管理， 除管理员以外无权更改。 在收集到这些信息后，要对这些信息进行真伪辨析，按绩效管理卡的分类要求进 行编制。 第二十四条 绩效工资的发放 1、员工月度绩效工资按照《薪资管理制度》和《各岗绩效考核标准》确定： 员工绩效工资=当月绩效系数×月度考核工资 2、部门下设科室经理绩效工资＝当月绩效系数×月度考核工资 3、部门负责人=当月绩效系数×月度考核工资 4、部门年度盈利=部门利润×奖励比率×综合考核结果=部门绩效奖金+经理年绩 效奖金+员工年绩效奖金 第二十五条 定期分析和改进 各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到的绩效标准的考核指标分析原因 ， 制定相应的改进措施。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮 助以及必要的培训，并予以跟踪检查。根据绩效管理协议书规定的考核期，分类 加总各考核项目数据，并按判分标准编制差异分析表，作为考核双方沟通的依据。 第二十六条 评估结果的应用 评估结果的应用是指将依据考核者的评估结果，实施相应的人力资源管理措施， 将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。 绩效评估结果主要应用以下几个方面： 1、作为绩效工资、奖金分配的直接依据； 根据考核期的汇总分析表，按规定计算方法计算被考核者的绩效工资，计算表应 附详细文字综合分析报告。 2、作为绩效改进与培训计划的主要依据； 人力资源部负责人事方面工作的人员 有责任依据海普目前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排组织各部门员 工参加培训；员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。 3、作为薪资调整、职位等级晋升（降）和岗位调配的依据； 依照绩效考核结果， 依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好的做好本职工 作的基础上，享受更好的人事待遇，同时对考核不合格的员工降级使用。 4、记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。 考核者应将被考核 者的历次评估结果计入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。 第七章 考核中的注意事项 第二十七条 考核者训练 1、给予考核者统一规范的训练和指导，掌握统一的考核标准和客观的认知能力。 强化考核者训练，提高考核者评估意识和考核能力，确定考核者应遵守的评估规 则。 2、须使考核者在互相学习，取长补短的基础上，执行统一的考核标准。包括充分 理解公司的绩效评估程序，评估方法与考核要素，以及如何避免与纠正考核失误 等。 3、须使考核者充分体会被考核者的立场，把握被考核者的有关情况，以及如何更 加公正合理地进行绩效评估等。 4、须在绩效管理实施过程中不断提升绩效管理理论水平，对绩效管理工作提出改 进建议和意见。 第二十八条 入职培训 任何员工入职时，本考核制度都将作为其基本的培训内容，做到员工在考核时不 会感到突然或有逆反情绪。 1、人力资源部给予统一的绩效考核概念、认识和流程培训。 2、新员工其直接上级要对其进行岗位任职说明、岗位要求、关联岗位、本岗应用 文件、考核内容和范围给予培训和指导，时限一周。 第二十九条 员工岗位变动 在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般以在该考核期内 工作时间比例大的岗位进行考核。调入新岗后，需由其上级给予上岗的考核培训。 第三十条 考核资料的保存 绩效管理过程中的任何评价和考核资料都将完整保存；过程资料保存期 18 个月， 结论资料 24 个月。 附则 第三十一条 解释权和修改权 本绩效管理制度解释、修改权属于人力资源部。 第三十二条 发放范围和借阅 本绩效管理制度发放到各部门经理层，各部门内部人员借阅时只能当场翻看，不 得借出或复印。 第三十三条 批准颁布日期 本绩制度经总裁批准，自××年×月×日起实
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制造-员工能力考核表
员工能力考核表 填表日期： 年 月 日 姓名 性别 出生年月 文化程度 部门 岗位 受聘日期 职业资格 评分 评价项目 考核评价 很好 （95） 好（85） 较好（70） 一般（60） 较差（50） 1、岗位职责、流程掌握程度 2、工作效率、进度和质量 3、工作态度和工作能力 一般 职员 4、专业知识与技能 5、学习能力及发展潜力 6、人际沟通、协调能力 7、执行力 8、对公司文化的认同 9、团队合作 10、自我管理 评价得分 管 理 职 员 （ 附 加 分） 分 A、领导才能 B、分配任务与授权 C、计划执行能力 D、解决问题的能力 E、对下属的培训力度 评价得分 评审结果 分 □完成试用，同意转正调整 □试用期间表现不佳，建议再延长试用期 □不同意转正，试用期不合格，不予录用 直接领导人 意见： 部门总监意 见（是否调 整薪酬，建 议 调 整 额 度）： 总 经 理 意 见： 签名： 20 年 月 日 签名： 20 年 月 日 签名： 20 年 月 日 说明：继续聘用为 800 分以上，建议更换工种为 750 至 800 以内，观察 1 月继续聘用为 700 至 750 以内，辞 退为 700 以下。一般职员不需要评价管理能力，管理职员需评价管理能力 月
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住院部绩效考核岗位责任书
住院部 绩效考核实施细则 为充分调动我院职工的工作积极性，提高服务质量和效率，建立 按岗定酬、按绩取酬的内部分配激励机制，围绕“以病人为中心”开 展各项工作，加强劳动纪律和医德医风的管理，努力提高服务水平 和工作效率，结合我院人员岗位情况，经院委会研究讨论制订卫生 院绩效考核实施细则， 一、 绩效考核内容 针对每个职工的绩效工资采取百分制考核标准：德、勤指标 占 25%、服务数量、服务质量指标占 65%、群众满意度指标占 10%。。考核成绩 90 分以上为优秀，80 分以上为合格，60 分以上 为基本合格，60 分一下为不合格。60 分以下不合格者不计当月绩效 工资。80 分以上 100%发放，60—80 分者按照得分换算为百分比 发放。（如 75 分发当月应发绩效工资的 75%）。 1、医德医风、劳动纪律和行业作风（10 分） (1)坚持“以人为本、以病人为中心”的服务理念，如发现与病人及 家属争吵一次扣 1 分。 (2)收受病人红包、索要礼品，发现一次扣 1 分。 (3)规范医保、新农合门诊及住院操作，要按上级规定和方案运作， 医疗组要把握住院指征，完善病历书写、用药指征，自费药品按规定 处理。对在医保和新农合运作中有违规操作的，一次扣 2 分。并由当 事人承担全部责任。 (4)医务人员相互拆台，不团结合作，发现一次扣 1 分，并实施诫勉 谈话。对职工内部制造是非，打击同道，抬高自已，吵架，搬弄是非， 损坏单位信誉和他人名誉者，经查属实者扣 4 分，严重者上报县局 处理。 (5)提高服务质量，改善服务态度，凡对病人冷淡、置之不理，相互 推诿或争抢，工作拖拉、扯皮、不认真负责，造成不良影响者，发现 一次扣 1 分。 (6)不能按时完成领导交办的工作任务或不服从领导工作安排，一次 扣 5 分，并实施诫勉谈话。 (7) 工作中不严格按照技术操作常规、不积极参加集体主办的业务学 习和劳动、遇急危重症病例不积极配合抢救，发现一次扣 5 分。超服 务能力接诊，不及时转诊，发现一次扣 5 分。 (8)科室物品摆放不整齐，卫生状况差，每检查发现一次扣 1 分。 (9)上班时不穿工作服、不挂胸牌、上班穿拖鞋、网上聊天（打牌、玩 游戏），非工作联系串岗或聊天,上班时干私活等，一次扣 1 分,上 班期间喝酒一次扣 5 分。不服从院长调度，拒不执行安排事项，每次 扣 5 分。各科室应厉行节约，人走电停，违者补交超支电费并扣 3 分， 如造成设备损坏，由个人负责赔偿。 (10)上班或值班时在院内无正当理由聚集、说笑、打牌，发现一次每 人扣 1 分，并实施诫勉谈话。 考勤（15 分） 考勤具体参照考勤制度 ⑴ 行政班每月上班天数不少于 22 天，少一天扣 1 分。月出勤超过 22 天的，多出勤一天加 1 分。 ⑵ 迟到早退一次扣 2 分。旷到一次 5 分。 ⑶ 按时参加集体会议和学习，无故不参加会议、培训、晨会的一次扣 2 分。 ⑷ 脱岗一次扣 2 分，包庇脱岗者，同脱岗者处理。积极按时参加集 体活动，无故不参加者扣 2 分。 ⑸ 不及时销假每次扣 2 分。 ⑹ 病假：原则上不扣分 ⑺ 事假：3 天以上扣 2 分，十天以上扣 5 分，20 天以上不计奖励工 资。 基本医疗质量考核标准方法（65 分） 查当月住院工作：住院指征不明确，不严格执行合作医疗制度， 不认真做好合作医疗政策的宣传扣 2 分；不按照农合规定超平均费 用的一次扣 5 分，不按时完成入院病历（24 小时）的扣 2 分;不按 时查房并记录的扣 2 分，不按照规范使用抗生素的扣 2 分，无医嘱 或执行记录、无谈话记录、无医师签名、无二级查房、病历书写合格率 达不到 90%，扣 2 分；不按时完成出院病历，影响病人出院结算的 扣除 10 分,出现丙级病历,扣除 20 分,并责令重写。 群众满意度及服从管理考核标准和方法（10 分） 卫生院院内设有群众意见箱，公布投诉电话，制定病人投诉处理 制度，每发现一次投诉扣 2 分；两次扣 5 分：三次扣 10 分。不服从 卫生院及科室管理的一次扣 2 分；两次扣 5 分；三次扣 10 分。发现 对群众态度差并造成恶劣影响的一次扣 10 分。 否决性指标考核标准和方法 对当月出现医疗纠纷、差错事故、医德医风败坏的直接责任人实 行一票否决，当月无内部绩效工资。不执行院领导安排，不参加各种 特殊、突发、紧急情况，不参加公益性活动、义务劳动、突发公共卫生 事件、群体防疫、防洪、灭火、抢险、抢救危重病人者，当月无绩效工 资并报上级主管部门给予追究、处理。 每月底 25 日开始对本月份的各岗位绩效情况进行考核，考核 工作委员会考核科主任，科主任考核科室工作人员，并填写绩效考 核情况统计表，并将考核结果卫生院内部公示 3 天。 此考核成绩年底汇总后，作为年底考核优秀工作者，以及年终各 类补助资金，奖励工资发放的重要依据。出现被一票否决情况的工作 人员年底取消评优选先资格。 伊宁市汉宾乡卫生院 住院部： 绩效考核管理委员会 20xx-3-20
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制造业绩效考核管理制度体系
绩效考核制度体系 第一章 总则 第一条 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司 每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条 推行绩效考核的原则 1． 建立全员参与、全员负责的管理模式； 2． 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3． 绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各 级责任人目标，实行分级负责； 4． 以正激励为主，负激励为辅。 第三条 绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条 绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条 绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性 考核相结合的方式进行。 第七条 绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年 4 次。项目组人员参加项目 考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一） 第一季度绩效考核：4 月 1 日—7 日； （二） 第二季度绩效考核：7 月 1 日—7 日； （三） 第三季度绩效考核：10 月 1 日—7 日； （四）第四季度绩效考核：1 月 1 日—7 日。 第八条 绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力 资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章 绩效考核要素设立的原则 第九条 工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标， 以 3-5 条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达 到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由 上级指定。 第十条 工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问 题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目 标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2． 公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗 位职 责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目 标。 3． 非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协 商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4． 项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在 项目 期间的工作绩效考核目标。 第十一条 工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行 考评。 第十二条 工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力 协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。 第三章 绩效考核的实施细则 第十三条 每季度首月 1-7 日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部 门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。 公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效 完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需 要重点辅导的部门和人员。 第十四条 绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结 合的方式。 1． 上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成 情况进行考评。考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。 2． 横向考评：根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重 点是协调能力和服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评， 员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。 3．下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重 点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。 4．工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。 5． 工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标 权重表》。 6．考评结果送交人力资源部审核备案。 第十五条 各绩效考核人权重比例的调整 根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同 比例应定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。具体见《考核指标权重 表》。 第十六条 绩效考核要素权重比例的调整 根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整， 即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比 例。 第十七条 绩效考核等级 考核等级分为：S、A、B、C 四个等级。 85 分以上为 S（优），70—85 分为 A（良），60 分—70 分为 B（合格）， 60 分以下为 C（不合格）。 根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。 考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。 第十八条 绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应 视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理： 1． 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与 其直接负责人商定解决。 2． 该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单 位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。 3． 由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时， 可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进 行修改，报人力资源部备案。 第四章 绩效考核的评价 第十九条 评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。 （一）评定工作绩效 工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两 种不同的评定方法。 1. 定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按 S、A、B、C 四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量 指标评分标准，超过目标→S，达到目标→A，低于目标→B，远低于目标→C。 2. 定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四 个等级进行考核。 S 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。 A 等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定 差距。 B 等：在考核期内，只完成目标计划的一半以上。 C 等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。 (二) 评定工作态度 根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结 果按 S、A、B、C 划分等级。 （三）评定工作能力 通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力 理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指 导能力等进行考评，结果按 S、A、B、C 划分等级。 第二十条 综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（S）、良 （A）、合格（B）、不合格（C）四种，评价级别是指对每种类型再划分级次， 采用在字母后标注“+、-”号的方式表示。 优（S） ：综合评价得分达到 85 分以上（含 85 分） 良（A） ：综合评价得分达到 70 分-85 分（含 70 分） 合格（B） ：综合评价得分达到 60 分-70 分（含 60 分） 不合格（C）：综合评价得分达到 60 以下 每种评价类型再划分级别，分别是： 优 ：S++、S+、S 良 ：A+、A、A 合格 ：B - 不合格：C 当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准， 每高出 5 分（含 5 分），提高一个级别；当综合评价得分属于“合格”、“不合 格”类型，不分级别，一律用“B”、“C”表示。 第二十一条 评价等级与得分系数的对应关系见下表 评价等级 S A B C （优） （良） （合格） （不合格） S++ S+ S A+ A A- B C 考核得分 100-95 94-90 89-85 84-80 79-75 74-70 70-60 60 以下 得分系数 1.5 1.4 1.3 1.1 1.0 0.9 0.7 0.3 第二十二条 绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的 15%，不满 1 人时以 1 人计算，超过 1 人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。 绩效考核等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年 年初灵活制订。 第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置表参见《考核指标权重表》和 《考核实施细则表》。 第二十四条 绩效考核结果的体现 1． 公司根据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终根据 年内四次考评结果兑现年终奖。 2． 项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是 被考核者每季度在所有项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。 3． 员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。 4． 年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予 xx 奖、记功或嘉 奖。获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。 第二十五条 全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工，如其他条件 同时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。 第二十六条 全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的员工，经 公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。 第二十七条 连续两次受到职务降级处罚的员工，公司将给予开除处理。 第二十八条 绩效考评表 1． 绩效考评表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高 考 评的准确性。 2． 绩效考评表的填写: 项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协 调项目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。 所有员工的考评在每季度第一个月的 1-7 日间，各级考核责任人负责监督 并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总；一般要求该季度第一 个月的 7 日前完成。 第二十九条 员工的考核结果由部门主管反馈给员工，员工可以在收到考 核评价单七天内向人力资源部申诉，由人力资源部协调处理。 第三十条 在季度考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在 公司内部网上公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查， 并有权依据调查事实改正失实考核结果。 第五章 附 则 第三十一条 本规定由人力资源部负责解释。 第三十二条 本规定考核实施细则由人力资源部制定和修改。 第三十三条 本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。 第三十四条 本规定自公布之日起实施。 附件 1： 鸿兴绩效考评因素定义表 考核 考 考核要点 评定等级 核 项目 要 Ｓ Ａ Ｂ Ｃ 10 8 6 4 素 业绩 考核 详见各目标考核表 指标 态 度 考 核 指 标 积 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 极 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 性 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 协 是否主动协助上级、同时做好工作 作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 任 对上司是否有敷衍的现象 纪 是否能遵守工作规则，标准，以及其他规定 律 是否能够保守公司的秘密与技术成果 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 性 性 性 能 知识 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 力 学 习 能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 考 力 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围 核 指 标 理解 判 断 力 内作出行动，制定出相应的工作计划。 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随 机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予 以处理。 开拓 创 新 力 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新 的工作方法。 能否创造性地解决工作中的问题。 协调 交 涉 力 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有 效地实现目标。 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。 在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 擦。 指导 统 帅 力 沟通 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务， 组织、统一下属去实现目标。 能否为实现目标而积极指导下属工作。 能否与下属保持良好的关系。 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法， 协调 协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确 服务 解决工作中遇到的问题；能否提供优质高效的服 务。 沟通 能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属 监督 的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要 指导 的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出 改进的要求或建议。 说明： 以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标 均由直接上级考核。 附件 2： 考核指标权重表 部门 人员 名称 类型 客服 直接上级 合计 同事 下级 工作绩效 工作态度 工作能力 管理人员 30% 10% 10% 50% 30% 中心 员工 48% 16% 16% 80% 20% 研发 管理人员 待定 待定 待定 待定 待定 待定 中心 员工 待定 待定 待定 待定 待定 待定 30% 20% 销 管理 人员 20% 12% 8% 40% 30% 售 业务 经理 25% 15% 10% 50% 50% 营 管理 人员 25% 15% 10% 50% 20% 销 员工 35% 21% 14% 70% 30% 管理人员 42% 6% 12% 60% 20% 员工 49% 7% 14% 70% 30% 管理人员 30% 20% 30% 80% 10% 员工 45% 20% 25% 90% 10% 管理人员 36% 12% 12% 60% 25% 员工 48% 16% 16% 80% 20% 管理人员 25% 15% 10% 50% 30% 员工 35% 21% 14% 70% 30% 人力资 管理人员 20% 15% 15% 50% 30% 源部 员工 28% 21% 21% 70% 30% 财务部 管理人员 28% 21% 21% 70% 15% 员工 28% 21% 21% 70% 30% 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 市场部 生产部 质管部 供应部 企划部 经理办 证券办 30% 20% 10% 15% 20% 20% 15% 附件 3： 工作绩效考核实施细则表 市场部正副部长、片区经理工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、资金回笼天数 定 量 指 标 5、费用额 营销活动费用 业务接待费用 交通差旅费用 其它费用 6、需求预测准确率 7、市场占有率 8、用户投诉率 1、 合理、充分地考核、激励下属 2、 员工培训情况反馈 3、 市场部员工的工作绩效 4、 完成年度新产品推广计划 5、 把握竞争对手动向 定 性 指 标 6、开拓完善营销网络情况 7、完整搜集、归档营销情报、数据 8、正确作出市场销售预测 9、合理拟定年度销售计划，分解目标 10、合理拟定和分解年度销售预算 11、客户评价 12、招聘合格员工 13、合同的规范性、恰当性 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 市场部业务经理工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、 费用额 营销活动费用 定 业务接待费用 量 交通差旅费用 指 其它费用 标 5、需求预测准确率 6、市场占有率 7、用户投诉次数 8、完成投标年计划率 9、发展新销售人员的数量 10、访问客户的次数 定 1、 反馈市场及用户信息正确、完整 性 2、 掌握竞争对手动向 指 3、 投标文件规范齐全 标 4、在本片区进行市场开拓的情况 5、对其他人员的支持情况 6、 客户评价 7、 意外情况的处理和协调速度和效 果 8、 估价单制作情况 备注 9、 销售报告的质量/上交及时性 10、市场销售建议的有效性 研发中心管理人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 每年研发立项及完成情况 定 量 指 标 2、 每年的在研项目研发履约率 3、 每年新品通过鉴定率 4、 技术开发费用/计划费用：费用控 制率 5、 新产品开发数量 1、 公平合理、充分地考核、激励下属 2、 员工整体绩效 3、正确制定产品发展规划与研发策划 4、及时制定项目实施的技术方案和工 作计划 5、及时完成技术发展报告 6、正确评审项目立项的可行性/技术方 案 7、合理制定、规划各项技术标准与规 范 定 性 指 标 8、为公司的市场拓展、工程与服务 和客户培训工作提供充分技术支持 9、项目的技术先进性 10、质量记录的有序及完整程度 11、完整收集本部门负责领域的技术与 市场信息，了解产品动态 12、及时、圆满地进行售前技术支持 13、对部门所属产品合理进行质量管 理、控制 14、安排施工力量 15、全程质量监控 检查或抽查，无质量返工。 16、及时调试验收 17、员工培训效果 18、研发产品的市场表现 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 研发中心技术人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、 研发任务计划履约率 2、 技术开发费用/计划费用率 3、产品生命周期内完善程度，更改设 计缺陷的多少 1、 研发任务完成质量 研发产品质量 2、技术文档正确、完整填写，妥善保 管 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 3、 工作完成程序合理、有效率 4、了解相关技术领域最新信息 5、对相关协作人员的支持情况 定 性 指 标 6、项目设计的合理性 7、产品生命周期内改进程度，该产品 的适应性如何 8、产品生命周期内该产品性能提高程 度 9、在规定时间内完成相关产品的新技 术研究 10、对市场技术支持情况 11、设计、维护产品开发的质量体系 12、参与开发项目测试情况 13、参与项目模块测试情况 14、确定项目的关键控制点 15、对用户售前技术咨询质量 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标等 级 备 注 客服中心管理人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 客户投诉次数/响应及解决时间 2、 项目/工作任务定额完成率 3、 工程服务任务完成率 定 量 指 标 4、 工程项目完工合格率 5、重要客户回访次数 6、配置单、图纸出错率 7、现场调试一次合格率 8、用户对系统的掌握程度及满意度 （80%以上） 定 1、及时、圆满地进行售后技术支持 性 2、对部门所属产品合理进行质量管 指 理、控制 标 3、合理协调项目实施 4、对工程项目结果清楚地审查 5、 追求工程项目的不断改进 6、 人员调度合理性 7、 下属员工培训情况 8、全程质量监控 提出质量监控点：跟踪质量检查 或抽查，无质量返工 备注 9、及时调试验收 审定验收文件资料 协调验收交接手续 完成验收手续和凭证 客服中心技术人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、工程项目完工合格率 2、 工程服务任务完成率 3、 调试验收返工率 4、额外需上级协调次数 5、年客户投诉次数 6、处理故障及时、完善 定 量 指 标 7、客户服务中心内工程人员对调度管 理满意度 8、现场调试一次合格率 9、用户对系统的掌握程度及满意度 （80%以上） 10、产品资料维护完好度 90%以上 11、工程服务解决问题通报次数 12、工程维护一次合格率，是否带来其 他问题 1、 工程项目完成质量 定 性 指 标 2、 工程产品售后咨询解答情况 3、 在部门内合同评审流转有序、有效 4、技术文档正确、完整填写，妥善保 管，入库资料及时完整 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 备注 财务主管工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、部门内管理费用控制率 量 2、 财务核算的准确度 指 3、投资融资收益 标 1、日常财务收支监督有力，未发生重 大违反财经纪律的事件 定 性 指 标 2、内部会计制度制定和执行情况 3、成本分析与项目核算落实到每个项 目 4、财务预算编制的及时性 5、财务分析的有效性 备注 财务部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 指 2、 财务核算的准确度 标 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、准确、及时登帐，制作会计报表 3、及时上报、发放工资 4、成本分析与项目核算落实到每个项 目 定 5、对照公司财务制度进行报销凭证核 性 准和复核 指 6、及时准确报税 标 7、财务预算编制的及时性 8、财务分析的有效性 9、保证公司享受到应该享受的税收优 惠政策，不多交税 10、日常财务收支监督有力，未发生重 大违反财经纪律的事件 备注 人力资源部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、部门内管理费用的控制率 定 量 指 标 2、招聘效果、成绩及费用 3、培训费用 4、培训计划完成情况 5、招聘计划完成情况 6、工资奖金准时发放 7、各项保险准时缴纳 1、公正合理、充分的考核和激励下属 2、 及时反映公司人力资源状况 3、 提供合理人事建议 4、对组织结构提出合理改进意见 定 性 指 标 5、完成符合公司现状及公司长远发展 的人力资源规划的方案 6、专业技术职称的评审、申报、推荐 7、建立和维护公司人才信息库 8、职业生涯规划情况 9、企业人才库的完整性、更新的及时 性 备注 人力资源部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、其他部门的投诉次数 2、招聘效果、成绩及费用 定 3、培训费用 量 4、审核医疗费报销单准确无误 指 5、工资准时发放 标 6、培训计划准时完成 7、招聘计划准时完成 8、各项保险准时缴纳 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、依照考勤制度，规范打卡、出差、请 假等程序 3、及时反映公司人力资源状况 定 性 指 标 4、 合理提供人事建议 5、 上岗手续办理及时 6、公司制度宣讲无误 7、调离手续办理完善 8、完成公司的人力资源规划方案 9、专业技术职称的评审、申报、推荐 10、帮助员工进行职业生涯规划 11、企业人才库的完整性、更新的及时 性 备注 企划部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、部门内费用指标控制情况 定 2、工作计划完成情况 量 3、新闻媒体发表稿件数量 指 4、网站信息更新速度 标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 定 性 指 标 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构提出合理改进意见 4、公司宣传活动效果 5、搜集竞争对手信息完整性 6、企业文化提升情况 7、企划部员工整体绩效 备注 企划部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、其他部门的投诉次数 定 2、工作计划完成情况 量 3、新闻媒体发表稿件数量 指 4、网站信息更新速度 标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构改进提出合理意见 4、公司内外网站更新和管理 5、合理制定公司宣传计划 定 6、企业公关活动效果 性 7、归口建设、管理企业识别系统 指 （CIS）效果 标 8、完整搜集竞争对手信息 9、按要求起草、审核公司的法律文 书，确保公司利益不受损害 10、及时编写公司年度经营计划、总结 11、及时统计计划的执行情况，做出运 营分析报告 备注 经理办工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、邮电、印刷、复印、打字费、绿化费等 2、工作计划完成情况 1、保证办公设备正常使用，办公环境 维护完好 2、组织收集、分析综合全公司各方面 的情况 3、建立并维护好与重要社会关系的沟 通渠道 4、公司所有员工吃住、工作环境舒适 和安全感 5、策划或协助公司领导的社交活动的 效果 定 性 指 标 6、及时进行公司有关文件的起草、发 放工作 7、做好各种会议的会务、记录工作， 编写会议纪要 8、做好文件的资料立卷、归档工作 9、办公费用控制 10、基建费用控制 11、低值易耗品采购管理 12、客户接待 13、票务管理：提供方便、准确、快捷 的服务 14、车辆行驶安全、提供及时，按时维 护 计量 单位 指标值 优 良 合 秀 好 格 指标 等级 不 合 格 备注 证券办工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 2、工作计划完成情况 指 标 1、准备董事会、股东大会所需文件的 齐全性，及时性 2、国家证券市场政策信息搜集的完整 性 3、信息披露的及时、准确、合法、真实 定 性 和完整性 4、筹备上市过程中有无重大工作失误 指 标 5、各类会议文件、记录、档案保管的完 整性 6、协调处理公司与股东之间的相关事 宜，负责公司经理层与董事会、监事会 之间有效的沟通，使达成共识机率提 高 备注 生产部正、副部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标等 级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、 生产计划完成率 量 2、 产品质量合格率 指 3、 生产成本控制达标率 标 1、计划的合理性 2、生产工序及工艺情况 定 3、生产部内部基础建设情况 性 4、 ISO9000 执行情况 指 5、 团队建设 标 6、 员工培训 7、 生产管理情况（定制管理、定额管 理和制度建设） 备注 生产部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 量 指 标 1、 产品质量合格率 2、质量事故次数 3、劳动效率 4、 工作结果与计划一致程度 5、 完成任务程度 1、工作方法合理性 定 性 指 标 2、执行 ISO9000 情况 3、文件应用准确情况 4、技能水平 5、对下属培训情况 6、改进工作不足情况 7、积极提出新思路情况 备注 供应部正、副部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标等 级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、采购成本降低率 定 2、采购产品质量合格率 量 3、采购计划完成率 指 4、存货资金占用降低率 标 5、费用率 6、仓库内物资的帐、卡/物一致率 1、团队建设 2、建立供应商系统，优化付款流程情 定 性 指 标 况 3、意外情况的处理、协调速度和效果 4、工作方法、工作流程的优化 5、长期积压物资降库 6、分承包方信息搜集完整性 7、采购统计报表的及时性 8、采购制度执行情况 备注 供应部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标类 指 别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 采购成本降低率 定 量 指 标 2、 采购产品质量合格率 3、 计划完成率 4、 存货资金占用降低率 5、仓库内物资的帐、/物一致率 6、收集洽谈反馈表数 7、新签订分承包方数 1、建立供应商系统，改进付款流程 定 2、按照产品品种、生产批量、投产日期 性 等及时落实外协加工和外协件供应计 指 划 标 3、分承包方信息收集完整性 4、采购制度执行情况 备注 质管部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 标准化审查的差错次数 定 2、 检验、试验的差错次数 量 3、 归档、发放、更改文件差错次数和 指 及时情况 标 4、 检验差错次数 5、 产品现场投运合格率 1、内审、外审的组织、协调性 定 性 指 标 2、公司体系运行情况 3、质管部员工绩效考核 4、内审及外审的结果 5、标准化工作情况 6、 不合格评审及客户投诉处理 7、 纠正实施的制定验证情况 备注 质管部员工工作业绩主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标类 指 别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 标准化审查的数量（按照实际审 查的次数） 定 量 指 标 2、 检验、试验及数据统计工作量 3、 归档、发放、更改文件工作量 4、 标准化审查的出错次数 5、 检验、试验差错率 6、 归档、发放、更改文件差错次数和 及时情况 7、 检验差错率 1、起草标准情况 2、外来标准搜集情况 3、保管文件状况 4、检验员的绩效考核情况 定 5、 收集数据的到位和统计、分析情况 性 6、 日常记录、文件发放到位情况及质 指 标 量记录的维护保管情况 7、 设计文件、工艺文件标准化数据 库、检验试验设备数据库的维护状 况 8、 标准审查的及时性 9、 不合格的评审及及时反馈情况 备注
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伊利集团委托加工质量管理评估考核制度
（试行） 制定部门：工业粉管理中心质量技术科 审批人：陆新东 审批日期： 2007 年 3 月 1 日 发布日期： 2007-03-01 实施日期：2007-03-01 目 录 第一章 总 则 第二章 监督、检查、评估制度 第三章 质量考核制度 3 第四章 附则 11 1 ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 2 …………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 第一章 总 则 第一条 为了加强对委托加工产品质量的监督管理，建立一套全面、有效的 质量管控机制，提高委托加工企业的质量保证能力，提高供应和流通领域的质 量控制和服务水平，明确质量责任，维护公司的品牌形象，根据国家有关法律 和行政法规，结合公司委托加工业务的实际情况，特制定本制度。 第二条 本制度适用于原奶事业部工业粉管理中心以及各委托加工企业。 第三条 本制度由工业粉管理中心质量技术科（以下简称“质量技术科”） 组织实施，涉及到有关考核结果由工业粉管理中心考核专员来实施。 第四条 本制度将随国家相关法律、法规、产品质量标准、技术要求的变更依 据实际情况对本制度进行修订。 第二章 监督、检查、评估制度 第一条 委托加工质量监督、检查分为四部分： 1、定期现场评估： 1）为了加强产品的质量控制，质量技术科依据《评估标准》， 对启动生产的委托加工企业每季度进行一次现场检查、评估，要求各 委托加工企业内部建立质量保证系统，并按评估标准要求进行落实 实施。对于新增加的委托加工厂，在生产之前质量技术科依据评估标 准进行一次评估，并将结论提交对方，对存在的问题限期整改。 2）质量技术科结合代加工厂的软硬件情况对工厂预先制定评估 标准（评估标准进行不断修订，保证标准的适宜和提升），按照评 估标准对委托加工企业进行现场评估检查，评估得分严格按照《评估 标准》中条款所对应的分数进行打分，对每次评估结果予以排名公布， 对于排名末位的两家工厂进行考核。评估中存在的问题质量技术科限 期整改，并进行跟踪落实，对于质量管理中存在的弱项进行强化培 训指导。 2、日常监督检查： 为了监督、指导各委托加工企业的质量管理工作和产品质量控制 能力，质量技术科对委托加工企业进行不定期的专业技术指导和日 常监督巡查，巡查中发现的问题，责令限期整改，并由质量技术科 对巡查中发现的问题，落实责任，进行分析、汇总、考核并督办。 3、产品质量投诉处理： 质量技术科通过对产品质量问题反馈、投诉的统计、分析，追溯 原因，落实责任，来对各委托加工企业的质量保证能力和生产科的 监督工作进行评价，并作出考核。 4、产品抽检： 质量技术科对流通环节产品及仓储产品进行随机抽样，由集团 质量管理部中心检验室进行检验，质量技术科对检验结果进行分析， 追溯原因，落实责任，对各委托加工企业的质量保证能力和生产科 的监督工作进行评价，并作出考核。 第三章 质量考核制度 第一条 本章考核针对委托加工企业及工业粉管理中心生产科、 销售科、质量技术科等，各部门以部门为单位进行考核，第一负责人 承担考核总金额的 50%。 第二条 委托加工企业生产经营中应遵守下列法律、法规： 《乳制品生产企业良好卫生规范》 《工业产品生产许可证管理办法》 《QS 审查细则》 《中华人民共和国食品卫生法》 《中华人民共和国产品质量法》 《中华人民共和国环境保护法》 《中华人民共和国标准化法》 《中华人民共和国安全生产法》 《中华人民共和国商标法》 《中华人民共和国计量法》 《中华人民共和国专利法》 《中华人民共和国合同法》 其它国家标准管理规定、地方标准管理规定、伊利集团企业标准 的管理规定，出口产品还要遵守进口国的相关法律、法规。 违反上述法律法规造成重大经济损失或使我公司品牌声誉受到 影响的，责任单位负责人将依法承担法律责任。 第三条 生产科是委托加工产品质量的主要监督部门，建议生 产科对委托加工驻厂专员明确质量职责，加强质量责任的落实，以 确保委托加工产品的质量。 第四条 委托加工产品经检验不符合对应的“合同标准”，我 公司有权拒绝接收或退货，由此造成的损失费用由委托加工企业承 担。通过我方评审可以让步接收的产品，若合同明确约定，按合同约 定处理，若没有约定执行本制度中的相关考核规定。 第五条 委托加工企业在生产我方产品期间，我方质量监督人 员有权利对生产过程全部环节进行监督、检查、评估，如有任何一个 环节出现问题或者委托加工企业拒绝接受监督检查，此批次产品我 方有权拒绝接收，由此造成的损失费用由委托加工企业承担。 第六条 每季度由质量技术科对启动的委托加工企业根据定期 的现场评估打分，予以排名公布结果，对于排名末位的两家委托加 工企业分别给予 3000 元、2000 元的经济处罚，对评估中存在的问题 进行通报并限期整改，若在规定时间内仍未整改的问题加倍处罚。 第七条 质量技术科对委托加工企业进行不定期的日常监督巡 查，对巡查中发现的问题，分析原因，落实责任，责令限期整改， 并由质量技术科进行跟踪落实，日常监督工作中发现的不符合问题， 按《评估标准》中分值为 0.5 的条款罚委托加工企业 50 元，分值为 1 的条款罚责任企业 100 元，分值为 2 的条款罚责任企业 200 元，依 次类推。对于上次提出的可以整改的问题在验证时未改或在下次检查 时仍然发生的项目加倍考核。 第八条 产品质量投诉、反馈考核： 被投诉、反馈的产品质量问题，确定为不符合双方约定的“合同 标准”的，我公司有权要求退货，由此造成的损失费用由委托加工 企业承担，并且根据产品质量问题的不同，对责任单位作出如下处 罚： 1、产品包装袋内有异物、玻璃、铁丝、螺丝、苍蝇、昆虫、毛发及其 它不符合质量标准的质量问题的对企业形象造成影响的，每次罚委 托加工企业 2000 元，生产科连带 30%的罚款； 2、理化指标如水分、脂肪、蛋白质、不溶度指数、酸度等及微生物 指标不合格发生质量投诉，每次罚委托加工企业 1000 元，生产科连 带 30%的罚款； 3、产品计量方面、包装方面出现的问题，如：包装袋标识不清， 封口严重歪斜、开口、结块等发生质量投诉，每次罚委托加工企业 1000 元，生产科连带 30%的罚款； 4、产品感官方面出现的问题，如：冲调、滋气味、色泽、组织状态 等发生的质量投诉，每次罚委托加工企业 1000 元，生产科连带 30% 的罚款； 第九条 质量技术科抽检产品出现质量问题的考核： 质量技术科抽检产品出现的质量问题，确定为不符合双方约定 的“合同标准”的，我公司有权要求退货，由此造成的损失费用由 委托加工企业承担，并且根据产品质量问题的不同，对责任单位作 出如下处罚： 1、检验结果依据对应产品标准判定，每出现一次不符合罚委托 加工企业 2000 元，生产科连带 30%的罚款。 2、产品中有异物、金属、玻璃、苍蝇、昆虫、毛发等可能引起客户 投诉的质量问题，每出现一次罚委托加工企业 3000 元，生产科连带 30%的罚款。 3、产品在计量、包装方面，如：包装袋标识不清，封口严重歪斜、 开口、结块等，每出现一次不符合罚委托加工企业 1000 元，生产科 连带 30%的罚款。 4、无法正常销售的产品判定为回溶处理而未按要求执行的，而 是继续销往市场的每出现一次罚委托加工企业 3000 元，生产科连带 30%的罚款。 第十条 原辅料质量考核： 1、基地发展处按照《采购合同》、 《采购程序》对供方进行评价， 并收集齐全供应商的资信材料（包括营业执照、卫生许可证、年度型 式检验报告、如果规定需要办理清真食品证明和 QS 的必须索取证明 材料）。 2、所购进原辅料，必须经生产科驻厂人员进行检验，按先进先 出原则领用，未经检验而领入车间使用的，每出现一次，对生产科 处以 300 元的罚款。 3、经基地发展处采购的原辅材料，在进货检验或使用过程中发 生不合格时，生产科驻厂人员必须及时通知委托加工企业相关负责 人，并以书面形式将不合格报告（包括不合格原辅料名称、批号、数 量、不合格原因以及供应商名称等）反馈至工业粉管理中心质量技术 科、生产科，如未据实反映，每出现一次对生产科处以 500 元的罚款。 4、采购的原辅料在进货检验或使用过程发现不合格，生产科应 及时和基地发展处联系退换货，若没有及时处理的每有一次处以生 产科 500 元的罚款。 5、基地发展处所购原辅料出现严重的质量问题影响生产的，由 工业粉管理中心反馈事业部质量处，由事业部质量处对责任单位作 出处罚。 6、我方交付的原辅料因委托加工企业的原因，导致原辅料损失 的（如变质等），按照双方签定的合同要求对代加工企业进行处罚。 7、因原辅料原因造成成品无法销售，市场退货等恶性质量事故 的，基地发展处的采购合同中必须予以明确，损失金额由供应商承 担，由基地发展处责任追赔。 第十一条 储存、搬运过程考核： 1、原辅材料没有按照种类进行分类保管并标识，半成品、成品 在储存过程中没有按产品类别、等级、日期（或批号）予以区隔，每 出现一次罚责任单位 100 元。 2、原辅料、半成品、成品仓库储存条件不符合产品储存要求（温 度、湿度）时，产品没有经化验室确认出库或未标识，每出现一次罚 责任单位 100 元。 3、储存库房不符合清洁卫生要求，每出现一次不符合罚责任单 位 100 元。 4、能引起原料、辅料、成品污染的物品禁止与其一起储存，否则 每出现一次罚责任单位 200 元。 5、储存场所应有有效的防鼠、防蝇设施，虫害、鼠害控制措施适 当，不会污染原辅材料、半成品、成品，否则每出现一次罚责任单位 200 元。 6、库房储存物资超过规定码放要求的，每出现一次罚责任单位 100 元。 7、原辅料、成品入库出库没有详细记录，不便追溯，每出现一次 罚责任单位 50 元。 8、库房存放原辅料、半成品、成品应有明确的可追溯性和状态标 识，对不合格品应隔离存放并履行不合格品处置程序，不符合上述 要求的每出现一次罚责任单位 200 元。 9、应采取措施确保成品、原辅料在超保质期前得到妥善处理，未 采取有效措施导致成品、原辅料超保质期的，按货值金额的 100%对 责任单位扣罚。 10、原辅料、半成品、成品出库时违背先进先出的原则，每出现 一次罚责任单位 200 元。 11、运输车辆车厢内要保持清洁干净，无残留泥沙、土、水、油及 其他杂物，无异味、臭味等情况，如发现以上情况存在视而不见继续 装车，一经发现责令卸货清理并罚责任单位 100 元；车厢内无回民 禁忌食品，一经发现责令退车，并罚款 300 元。 12、配送搬运人员野蛮装卸，使包装袋破损，每出现一次罚责任 单位 300 元。 13、在运输、储存过程中造成产品缺数的，每出现一次罚责任单 位 300 元。 14、运输过程中出现包装破损的每出现一次罚责任单位 200 元。 15、成品到货后，由库房保管员对成品的随货检验报告单、发货 名细表、外包装情况进行验证，符合要求后方可办理入库，若存在无 合格检验报告单或外包装不符合要求而办理入库的罚责任单位 100 元。 16、库存货物外包装破损造成原辅料暴露不能有效对原辅料进行 保护的，每有一次对责任单位处以 100 元的罚款。 第十二条 售后服务管理考核： 一、主要职责： 销售科：是处理市场事故的主要责任主体，有责任对市场上出 现的或潜在的问题，做出快速反应，及时到位，确保事故的处理结 果既维护企业的利益又使客户满意。 质量技术科：负责市场质量信息传递，组织原因分析，监督整 改措施的落实情况，在处理投诉、反馈过程中，起着技术服务、指导、 监督、协助处理，必要时亲自与投诉方接触并处理解决。 生产科：对质量投诉的发生负有主要的监督管理责任，负责针 对事故进行原因分析，采取相应的有效整改措施，配合质量技术科、 销售科对事故进行处理，必要时亲自处理。 二、考核办法 1、销售人员作为处理事故的主体，接到投诉信息后，必须及时 处理，在处理事故过程中不得推诿、扯皮，同时，必须及时将处理动 态告知质量技术科、生产科，如通知或处理不及时，给予责任单位 200 元的处罚。 2、直接处理投诉的销售人员在处理投诉时填写《客户投诉登记 表》，没有填写给予责任单位 50 元的处罚。 3、质量技术科接到投诉信息后，将信息汇总、上报下传相关部 门，必须保证信息传递的有效性、及时性，否则出现一次，罚责任单 位 50 元。 4、生产科必须积极配合处理质量问题，不得推诿、扯皮，否则 一次罚款 200 元。 5、市场反馈如经质量技术科鉴定责任属于委托加工企业，对委 托加工企业进行考核、处理费用由委托加工企业承担。 6、产品被集团质量管理部、政府部门抽检不合格或被投诉时， 每次罚生产科 500 元。 7、每起属于质量问题的市场投诉在投诉处理完后，销售人员必 须将不良样品在 7 日内返回质量技术科，便于质量技术科进行原因 分析和采取整改措施，如一次没有返回或没有按规定时间返回质量 技术科，给予责任单位 200 元经济处罚。 8、市场投诉的质量问题若需要事业部相关部门配合解决或比较 重大时，由工业粉管理中心反馈事业部质量处，由事业部质量处协 调相关部门给予配合解决。 第十三条 清真食品管理考核： 1、各委托加工企业、贮存单位必须办理清真食品经营许可证，未 按规定办理，对责任单位罚款 500 元，生产科连带 30%的罚款。 2、有清真食品要求的采购物资必须具有“清真”标志或清真证 明，且供应商必须持有清真食品经营许可证，未按规定采购或索证， 每出现一次对责任单位罚款 500 元；运输原辅材料的车辆坚决拒绝 同时同车运载清真禁忌物品，如有违反，按《伊利集团清真食品管理 办法》进行处理。 3、加工、运输、贮存、计量、包装、销售清真食品的用具、容器、设 备、场地等必须专用，如未专用，每出现一次对责任单位罚款 500 元。 4、各委托加工企业应设有清真饮食习惯的少数民族员工对采购、 保管、运输车辆、餐厅饮食的工作进行监督检查，并留有检查记录， 否则罚责任单位 300 元。 第四章 第一条 附则 本制度未列入的质量问题，参照上述相似条款考核。 第二条 质量技术科在执行本规定时，应当本着公平、公正的原 则，依据事业部各项规章制度及时妥善处理各类质量问题。 第三条 本制度自下发之日起执行。 工业粉管理中心质量技术科 二〇〇七年二月二十五日
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兴业银行客户经理绩效考核实施办法
兴业银行客户经理绩效考核实施办法 第一章 总 则 第一条 为有效实施我行优质公司客户群体战略，进一步强化市场营销机制，完善 以“以客户为中心”的金融服务体系，增强我行业务拓展竞争力，提高综合经营效益，推 动各项业务的全面发展，特制定本办法。 第二条 客户经理制是指我行聘任有任职资格的人员作为对外业务代表的客户经理 ， 以公司及个人客户为服务对象，根据客户的需求，及时组织和协调相关的技术和部门，为 客户提供“全方位、多功能和一站式服务”，营销我行金融产品的市场营销管理体制。客户 经理制体现“以市场为导向、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标”的经营原则。 第三条 客户经理，是指我行直接参与业务开拓与推广，为客户提供公司或个人金融 服务的市场营销人员，列入全行客户经理绩效考核管理。 第四条 客户经理的服务对象主要为与我行业务发展密切相关，对我行贡献额较大 的优质或有发展潜力的公司法人客户、金融同业客户、事业单位客户和个人客户。 第五条 客户经理在行政上接受所在单位负责人的领导，业务上接受市分行专业处室 的指导，绩效考核由市分行客户经理领导小组负责考核。 第六条 本办法适用于公司业务客户经理、机构业务客户经理和个人业务客户经理。 第二章 客户经理的资格及聘任 第七条 客户经理实行等级制。根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责 客户综合贡献额等，将我行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（二级、一 级）、客户经理（二级、一级）和助理客户经理四等六级，其他营销人员为见习客户经理。 其中资深客户经理和高级客户经理按总、省行规定执行，由市分行公开招聘和聘任，客户 经理和助理客户经理由各支行组织招聘并报市分行审批后聘任。 为便于开展工作，在对外营销时助理客户经理和客户经理（二级、一级）统称客户经 理，高级客户经理（二级、一级）统称高级客户经理。 第八条 客户经理的基本任职条件：思想素质良好，工作认真，有较强的事业心和 责任心，有良好的职业道德，遵纪守法，廉洁奉公，有较强的公关协调能力，较好的口头 和书面表达能力，善于拓展公司、机构和个人类客户业务。 第九条 助理客户经理的任职条件： 1、一年以上银行工作经验，通过员工岗位技能鉴定考试； 2、具备一定的财务分析能力，熟悉银行基本的金融产品知识和操作流程； 3、能够处理存贷款等较常规的营销业务，从事相关客户的访问、调查、联系、服务和 管理工作。 第十条 客户经理任职条件： 1、二年以上银行工作经历； 2、系统了解《银行法》、 《票据法》、 《合同法》等有关经济金融法规，能够撰写一定水 平的综合分析报告。 3、了解银行业务的运作程序、风险控制和管理机制，能够处理存贷款等营销业务，熟 悉国际结算、银行卡等新兴中间业务，初步了解商人银行业务，具有一定的客户开发与管 理经验，有较强的市场洞察力和分析预测能力，担任相关客户的服务和管理工作。 第十一条 高级客户经理任职条件： 1、 五年以上银行工作经历； 2、 能熟练掌握和运用银行结算、信贷、资产管理、国际业务、中间业务等领域的金 融产品，掌握一般商人银行的业务运作，熟悉银行内部运作、风险控制和管理制度。 3、 具有较强的市场开拓和客户开发能力，较高的公关与谈判能力，丰富的客户 工作经验，具有一定的组织协调管理能力，担任相关客户的服务和管理工作。 第十二条 在对行内现有客户资源进行等级分类的基础上，建立客户经理与客户之间 的合理匹配关系。一个客户只能由一个客户经理为其服务，一个客户经理可以服务多个客 户。对于规模大、金融需求比较复杂的客户，可组成客户经理小组。 第十三条 客户经理以上等级的客户经理原则上采取“公开招聘、竞争上岗”的方式 产生，实行“一年一考核”制度。营业部、各支行根据本行客户分布状况，按照客户与客户 经理匹配合理的原则，确定各个等级客户经理的应聘数量，实施招聘工作（今年对现有客 户资源配置原则上保持稳定、适当调整）。资深客户经理由市分行在全行范围内招聘后报经 省分行审定后聘任；高级客户经理由市分行在全行范围内招聘并聘任；客户经理和助理客 户经理由营业部、各支行自行负责招聘并报市分行审定后聘任。 第三章 客户经理的配置及组织管理 第十四条 根据我行目前客户资源及营销人员分布现状，本着保持现有资源相对稳 定，适度引入竞争机制的原则，根据所管客户综合贡献额来配置我行的客户经理： 1、 资深客户经理按照总行标准配置（暂不设置）； 2、 高级客户经理（二级）客户综合贡献额必须达到 1000 万元； 3、 高级客户经理（一级）客户综合贡献额必须达到 700 万元； 4、 客户经理（二级）客户综合贡献额必须达到 500 万元； 5、 客户经理（一级）客户综合贡献额必须达到 300 万元； 6、 助理客户经理客户综合贡献额必须达到 100 万元； 7、 综合贡献额低于 100 万元的其他营销人员均为见习客户经理。 客户经理主要从事市场开发和客户服务管理工作，具体负责协调和联络银企关系， 及时了解和满足客户的服务需求。 第十五条 公司类、机构类客户经理的组织和管理由市分行和营业部、各支行按照不 同的职责和权力实施。 （一）市分行的职责 1、根据全行市场营销的发展战略与目标规划，对全辖客户经理工作进行政策指导和业 务协调； 2、负责组织对全行资深客户经理和高级客户经理的招聘和聘任，负责对各支行客户经 理和助理客户经理进行资格认定工作，负责对全辖客户经理的绩效考核和管理工作； 3、负责组织客户经理的专业培训，组织客户经理例会和业务协调会议，及时处理客户 经理反映的重大异常情况和问题。 （二）营业部、各支行的职责 1、负责对本单位客户经理和助理客户经理的招聘和聘任； 2、负责本单位客户经理的日常管理工作； 3、负责对客户经理绩效考核的定性考核。 第四章 客户经理的职责和任务 第十六条 客户经理的业务范围：巩固与发展我行与客户的关系，向客户推销我行 各类金融产品，为客户提供全方位、多层次的一揽子金融服务。具体包括： 1、资产类服务：各类本外币贷款、票据贴现及综合授信等业务； 2、负债类服务：公司、机构、个人客户各类存款业务； 3、资产处置类：乙类客户的退出和乙丙类客户的清收和处置； 4、中间业务类：公司结算业务、代理业务、信息咨询业务、担保及承诺业务、外汇中间业 务和其他中间业务等。 5、个人金融类：银行卡业务、个人住房贷款、个人消费贷款等。 第十七条 客户经理的工作职责： 1、完成市场营销目标的职责：确保完成上级行下达的年度营销工作目标和计划； 2、密切保持与客户的关系。对所管理的客户，客户经理要经常拜访，随时联系，及时 了解客户的需要和对银行的意见、要求，并及时报告，以便协调解决。 3、为客户提供综合性、一体化、全方位服务。对客户提出的需求，客户经理要提出初 步处理意见及建议，主动设计金融服务方案，及时调动相关资源，为客户提供优质、高效 的服务。 4、积极营销我行产品和服务，引导客户的业务需求。客户经理在与客户交往中，要善 于发现客户的业务需要，有针对性地向客户主动建议、推荐金融产品，使客户了解我行的 金融产品和服务，促使金融产品和服务被优先购买。针对客户的特别需求，坚持以银企 “双赢”为目标，积极探索为其开发专用产品和服务的可能性。 5、作为客户的金融顾问，对客户的财务状况提供咨询与投资理财服务，行使银行咨 询与客户顾问的双重职责。客户经理要不断加强自身修养，提升服务档次，为客户提供优 质服务，当好客户在银行的导购员、联络员。 第五章 客户经理的权利和晋升 第十八条 客户经理有优先参加培训的权利。培训内容主要包括：经济金融理论，经 济金融领域的法律、法规、政策与规章制度，银行主要业务知识与操作流程，市场营销与公 关技巧，客户管理等，加快客户经理知识结构更新，全面提高客户经理的综合业务素质和 技能。 第十九条 各级领导和相关业务部门要大力支持客户经理的工作，客户经理有权要 求各有关部门对其提交的客户信息、需求、咨询及时给予答复或批示，特殊情况，可以越级 反映。 第二十条 客户经理的绩效考核每年度进行一次，根据考核结果，客户经理的等级每年 确认和调整一次。业绩突出、达到更高等级客户贡献额的客户经理可以晋升为相应等级的客 户经理。 第六章 客户经理的绩效考核实施细则 第二十一条 客户经理的收入分配直接与本人工作业绩挂钩，按其服务的客户为我 行创造的客户贡献额大小，实行下可保底（资深客户经理 1200 元/月、高级客户经理(二 级)1100 元/月、高级客户经理(一级)1000 元/月、客户经理(二级)900 元/月、客户经理(一级)800 元/月、助理客户经理 700 元/月、见习客户经理 600 元/月）、上不封顶、多劳多得的奖励分配 方式。客户经理每月工资收入按保底数预发。 （一）绩效考核内容 客户经理绩效考核采取定量考核结合定性考核的考评方法，定量考核按贡献额的 80% 为准；定性考核按计划完成和工作质量为准，定性考核占贡献额的 20%。 1、客户经理的定性考核 （1）考核项目：客户经理完成的资产、负债和中间业务等任务的情况，客户经理完成 的日志数量和质量，营销服务方案的质量，客户分析报告的质量，客户经理搜集、反馈的 信息质量，个人营销综合素质，团队协作精神等八项。 （2）考核方法：采取自评、客户抽样评价、主管领导评价和相关部门评价相结合的综 合评价方法。定性考核由各支行组织实施，报市分行考核领导小组审定。 2、客户经理的定量考核 市分行对全行所有客户经理实行统一的绩效考核指标体系，具体考核内容如下： （1）本外币存款（含对公存款、储蓄存款、同业存款）； （2）本外币贷款（含流动资金贷款、项目贷款、贴现贷款）； （3）个人消费贷款 （4）个人住房贷款 （5）乙丙类客户贷款移位和乙类客户贷款退出（以信贷处确定对象为准） （6）乙丙类客户贷款清收 （7）办理人民币结算业务手续费收入 （8）办理国际结算手续费收入 （9）办理银行承兑汇票及保函业务手续费收入 （10）拓展中间业务手续费收入（含代收代付、金融咨询、保理业务及其它中间业务手 续费收入） （11）办理贷款代理业务代理费收入 （12）银行卡业务 （13）拓展企业网上银行业务 （14）拓展个人网上银行业务 （15）拓展特约网站业务 （16）办理银证通及电话银行业务 （17）其他业务收入 3、对客户经理的定量考核（综合贡献额）分为基数贡献额和超额贡献额两部分。基数 贡献额指通过对客户经理服务的所有客户上年度对我行带来的客户贡献额，超额贡献额指 基数贡献额度基数以上的超额部分。 4、对客户经理完成基数贡献额的，享受其相应职级（从 2003 年开始）的正常工资收 入以及基数贡献额奖励；超额完成基数贡献额的，对其超额贡献额部分按一定比例进行奖 励。基数贡献额奖励和超额贡献额奖励一并纳入客户经理定量考核，上不封顶。 （二）奖励标准 客户经理的收入由职级工资、岗位绩效工资和奖励考核绩效工资三部分组成。 1、正常工资收入。岗位绩效工资按客户经理受聘的职级，享受工改后相应的系数。客 户经理的综合贡献度按季完成核定基数的，享受其相应职级的正常工资收入（职级工资和 岗位绩效工资二部分）；未能完成核定基数的，应当按比例扣减其保底数以上的工资收入 但确因政策因素或不可抗拒的企业客观原因造成综合贡献度下降、经市分行考核领导小组 评议不应由其承担责任的，不影响客户经理的正常工资收入。 2、基数贡献额奖励。客户经理完成基数贡献额的按不同的基数进行奖励，基数贡献额 在 1000 万元以上的奖励 35000 元，基数贡献额在 700 万元——1000 万元的奖励 30000 元， 基数贡献额在 500 万元——700 万元的奖励 25000 万元，基数贡献额在 300 万元——500 万 元的奖励 20000 元，基数贡献额在 100 万元——300 万元的奖励 15000 万元，基数贡献额在 100 万元以下的不设基数贡献额奖励。 3、超额贡献额奖励。客户经理的综合贡献额超过基数贡献额的，其超额部分的贡献额， 按市分行确定的奖励比例进行计算。 4、基数贡献额和超额贡献额奖励由市分行按月统计、按季考核、半年预发、年终兑现。 5、客户经理奖励考核绩效工资在各支行员工绩效考核奖金中列支，市分行组织对客 户经理业绩进行考核后由人力资源处核准兑现到人。 （三）综合贡献额计算方式 对客户经理的考核主要看其服务的客户当年为我行创造的模拟利润大小，即其所服 务客户在以上 17 项考核内容方面对我行的贡献度大小。考核计算方式为： 1、本、外币贷款(含公司类和个人消费贷款、个人住房贷款)经营性利差收入。 贷款经营性利差收入=贷款利息收入-资金成本。即贷款经营性利差收入=贷款积数× （贷款实际利率-资金成本率）×权重。其中“资金成本利率”由市分行根据当年实际情况年 初统一确定。 2、本、外币存款（含对公存款、同业存款和储蓄存款）经营性利差收入。 存款经营性利差收入=综合资金收益-存款利息支出。即存款经营性利差收入=存款积 数×（资金收益率-存款实际利率）×权重。其中“资金收益率”由市分行根据当年实际情况 年初统一确定。 3、乙丙类客户贷款移位按贷款移位额计入新增贷款经营性利差收入。 4、乙类客户贷款退出以退出金额按新增贷款计算一年经营性利差收入。 5、乙丙类客户贷款清收按不同形态贷款清收额（含本金和利息）进行奖励。 清收呆帐或损失类贷款按清收额×25‰计算 清收呆滞或可疑类贷款按清收额×10‰计算 清收逾期或次级类贷款按按清收额×1‰计算 6、人民币结算业务、国际结算业务（含国际结算、结售汇等）及收费性中间业务收入 （含代理业务、银票业务、保证业务、咨询业务等）按实际经营性手续费收入×权重计算。 7、银行卡业务综合贡献度计算按卡均存款收益和卡均消费收益计算： 卡均存款收益=卡均存款积数×（资金收益率-存款实际利率）； 卡均消费收益=卡均消费金额×消费手续费平均费率 8、拓展企业网上银行业务按交易额×折存率（3‰）×1.76%（利差）×权重计算。 9、拓展个人网上银行业务按交易额×折存率（30‰）×1.76%（利差）×权重计算。 10、拓展特约网站业务按新开户数每户 500 元×权重计算。 11、办理银证通及电话银行业务按交易额×折存率（1‰）×1.76%（利差）×权重计算 12、其他业务收入按各项实际经营性业务收入×权重计算。 （四）超额贡献奖励额的计算方法 1、对由本单位领导和上级行联动营销或客户经理小组联合营销成功的业务，由本单 位领导根据客户经理参与程度提出分成意见，由市分行客户经理领导小组核定比例计算其 超额贡献额。市分行牵头的项目原则上客户经理分成比例不得超过 80%。 2、奖励比例：5%（每年初由市分行按当年实际情况确定）。 3、超额贡献额奖励=超额贡献额×奖励比例。 （五）营销费用列支 为保证客户经理对外营销活动的正常开展，在营销费用上适当向客户经理倾斜，各 支行应根据各自财务状况按客户经理当年贡献额核定其营销费用，原则上不低于 1‰—— 5‰。 （六）提取风险基金 为加强风险防范意识，客户经理在领取奖励金时应按一定比例提取风险基金存入专 户。风险基金实行超额累进提取法，即全年奖励总额在二万元（含二万元、下同）以内的提 取 10%；二万元以上、三万元以内的提取 20%；三万元以上、四万元以内的提取 30%；四万 元以上、五万元以内的提取 40%；五万元以上的提取 50%。风险基金存入满三年后，如果所 预防的风险未发生，方能兑现；若期间离行，则不能取兑风险基金；若风险发生时其仍在 行工作（不管在哪个岗位），则抵扣风险基金并安排其下岗清收。 第二十二条 客户经理实行动态管理，根据工作业绩，调整相应级别，享受相应的 工资待遇。考核中发现有下列情况之一的，一律取消客户经理资格： 1、工作失职，调查和提供信息不实，致使贷款决策失误，造成贷款损失的； 2、工作不主动，情况反映不及时，或未采取有力措施，致使我行债权不落实，资产 受损，或重大业务流失的； 3、服务质量、工作效率低而造成客户投诉，经核实无误，性质严重的； 4、有弄虚作假或其他违规、违纪行为的。 第二十三条 鼓励非客户经理岗位人员利用各种方式对系统外和新客户开展营销，对其 营销成功的业务（不得在行内现有客户中相互挖转业务），按其实现的贡献额给予适当的 奖励。 第七章 附 则 第二十四条 本办法自下发之日起实行。 第二十五条 为加强对客户经理绩效考核的公正、公开、公平，市分行成立客户经理绩 效考核考评领导小组，领导小组由行长、分管副行长、有关专业处室负责人组成，组长由行 长担任、副组长由分管副行长担任，公司业务处为考评责任处室。 第二十六条 本办法由市分行考评领导小组解释。 2010 年 1 月 12 日
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优秀人才考核原则
附7 项 目 大同煤矿集团公司秀人才考核内容、程序及标准 类 综 内 容 程 序 结 考 核 重 点 别 合 详 细 内 容 考核以各类人才的岗位职责和年度工作任务为基本依据，内容包括德、 识、才、绩、体等方面。主要考核思想政治素质、道德品质、职业道德、遵纪守 法情况和理论水平、业务知识、工作能力、工作勤勉程度、履行岗位职责等情 况，重点考核其创新情况及取得的成果水平、经济效益和社会效益情况，特 别是师带徒作用发挥情况。 工程技术、 重点考核其科技攻关能力、技术创新能力、成果转化能力以及实际效 教育培训、 果，重在业内认可。 医疗卫生 重点考核其技术难题攻关能力和敬业精神，重点看完成工作任务的数 技能操作 量、质量、成本、效益。 重点考核其经营决策能力、市场应变能力、以及经营效果，重在市场和 管理 出资人认可。 思想政治工 重点考核其政治理论水平、组织协调能力、理论创新成果和职工信任程 作及其他 度。 被考核人要围绕岗位职责、年度工作目标及完成情况，认真总结工作， 个人总结 写出年度工作总结及奋斗目标，并填写《大同煤矿集团公司优秀人才年度考 核登记表》。 召开优秀人才的民主测评会。参加测评的人员分为优秀人才的上级、同 民主测评 级和下级三个层次，对每名优秀人才进行测评的人员一般掌握在 20-30 人；机关部门优秀人才应由部门全体人员评议。 优秀人才考核组结合所在单位对优秀人才的日常考核情况，对优秀人 定性分析 才年度考核情况进行定性分析，写出综合考核意见，提出考核等次意见。 集团公司人才考核组将考核情况向集团公司人才工作领导小组办公室 组织审定 汇报，汇总分析后，会议审定。 优 秀 拥护贯彻执行党的路线、方针、政策，模范遵守国家的法律、法规和各 项规章制度，廉洁奉公，精通业务，勤奋敬业，专业技术能力强，工作有 创新，业绩突出。年度考核综合评价在 90 分以上。 合 格 拥护贯彻执行党的路线、方针、政策，自觉遵守国家的法律、法规和各 项规章制度，廉洁自率，熟悉业务，工作积极，能够很好履行岗位职责， 完成工作任务，无责任事故。年度考核综合评价在 89-60 分之间。 不 合 格 凡出现下列情况之一的，年度考核评价应为“不合格”： （1）凡在“德”的考核中表现较差的，不能充分发挥优秀人才的模 范、导向作用，在职工群众中有不良影响的； （2）受到党纪、政纪处分的； （3）履职能力较差，因病、因事连续三个月或累计半年未能正常上 班； （4）工作失职，发生安全责任事故，给企业造成重大损失的； （5）不安心工作，非组织调动离开本企业或现岗位的。 （6）年度考核综合评价在 60 分以下。 果 鉴 定
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伊利集团奶粉事业部考核流程
伊利集团奶粉事业部考核流程 经营计划与职位说明书 职位绩效计划（业绩合 同） 360 度考核 直接主管 同级 被考核者 下属 考核结果汇总 是 审查考核结果 是否有疑义 考核委员会 否 是否同意 考核结果 是 否 考核结果确认、存档 考核结果应用 财务部
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优秀员工（职员）考核表
优 秀 员 工 考 核 表 部 门 ： 班 组 ： 职 务 ： 姓 名 ： 月 度 / 年 度 ： 考 评选项目 考核标准 核 总 评分细节 组长 主管 经理 评分 评分 评分 平均分 分 很 高 ： 20 当 月 产 能 达 成 率 ≥ 98% 分 较 高 ： 15 97%≤ 产 能 达 成 率 ≥ 95% 工作效率 94%≤ 产 能 达 成 率 ≥ 90% 分 20 分 很低：0 产 能 达 成 率 ≤ 79% 分 很 高 ： 20 品质异常单数为零 分 较 高 ： 15 品质异常单数为1 件 品质异常单数为2 件 分 20 很低：0 分 很 高 ： 20 能熟练操作3 个工位 分 较 高 ： 15 能熟练操作2 个工位 进步状况 分 20 全月无请假，但是有调休 全月请假天数≦ 2 天 6 天≦ 全月请假天数≧ 3 分 分 很低：0 无法胜任本职工位 全月无请假，无调休 一 般 ： 10 较低：5 只能胜任一个工位 出勤状况 分 分 品质异常单数超过3 件 能熟练操作1 个工位 一 般 ： 10 较低：5 品质异常单数为3 件 岗位技能 分 较低：5 89%≤ 产 能 达 成 率 ≥ 80% 工作质量 一 般 ： 10 分 15 很 好 ： 15 分 较 好 ： 12 分 一般：7 分 较差：4 天 分 很差：0 全月请假天数≧ 7 天 分 全月无违纪及被行政处分 很 高 ： 10 记录 分 全月有两次轻微违纪行为 分 10 一般：5 分 较低：3 受书面警告处分 分 很低：0 受行政记过处分 分 很 好 ： 15 工 位 达 到 5S 检 查 标 准 5S 情 况 较高：8 全月只一次轻微违纪处分 违纪情况 分 全月只有一次轻微不符合 较 好 ： 12 项 分 全月有一次严重不符合项 15 一般：7 分 全月出现两次以上轻微不 较差：4 符合项 分 全月出现两次以上严重不 很差：0 符合项 分 合计 100 核准： 实际得分 复核： 审核： 优 秀 职 员 考 核 表 部 门 ： 职 务 ： 姓 名 ： 月 度 / 年 度 ： 考 评选项 目 考核标准 核 总 评分细节 组长 主管 经理 评分 评分 评分 平均分 分 工作效 率 当 月 绩 效 分 数 ≥ 98分 97分 ≤ 绩 效 分 数 ≥ 90分 89分 ≤ 绩 效 分 数 ≥ 85分 25 很 高 ： 25 分 较 高 ： 20 分 一 般 ： 15 分 较 低 ： 10 84分 ≤ 绩 效 分 数 ≥ 75分 分 很低：0 绩 效 分 数 ≤ 74分 分 完全具备岗位所需要的任职 很 高 ： 20 能力 分 力 基本胜任目前岗位，但需要 培训 度责任 20 心 一 般 ： 10 分 勉强能达到岗位要求，完成 较低：5 工作任务比较吃力 分 很低：0 分 尽职尽责，想尽办法全力完 很 高 ： 20 成工作，可以放心交付任务 分 能够主动完成上级交付的任 较 高 ： 15 务 分 在上级指导下能够完成工作 分 无法胜任岗位 工作态 较 高 ： 15 具备岗位所需要的任职能力 工作能 20 一 般 ： 10 分 不能主动完成工作，也不反 较低：5 馈 分 无责任心，无法完成工作也 很低：0 不反馈 分 具备良好的沟通技巧，实现 很 好 ： 15 信息的对称与流畅，工作配 分 合无障碍 沟通能 力 违纪情 况 具备一定的沟通能力，能够 较 好 ： 12 与同事正常交流并互换信息 分 沟通能力较欠缺，信息无法 15 一般：7 有效流通，需要上级协助 分 沟通无技巧，同事间摩擦较 较差：4 多 分 沟通方式简单粗暴，引起多 很差：0 次投诉 分 全月无违纪及行政处分记录 全月只一次轻微违纪处分 全月有两次轻微违纪行为 受书面警告处分 受行政记过处分 10 很 高 ： 10 分 较高：8 分 一般：5 分 较低：3 分 很低：0 分 很 高 ： 10 全月无请假，无调休 况 全月请假天数≦ 2 天 较高：8 分 10 分 分 很低：0 全月请假天数≧ 7 天 核准： 一般：5 较低：3 6 天≦ 全月请假天数≧ 3 天 合计 分 全月无请假，但是有调休 出勤状 分 100 复核： 实际得分 审核：
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伊利绩效考核制度9-3合稿
伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售一处 KPI 手册： 关键业绩指标（KPI） 考核目的 考核期 定义 备注 销售量（额）同期增长比 与历史同期水平相比，销售量 （额）的增长水平 季，年 （t 期销售额－上一年 t 期销售额）／上一年 t 期销售额 1≤t≤4 销售费用同比增长与销售额 同比增长的比值 销售费用的同比增长不得高于销 售额的同比增长 季，年 [（t 期销售费用－上一年 t 期销售费用）／上一年 t 期销售费 用]／[（t 期销售量额－上一年 t 期销售额）／上一年 t 期销售 额] 库存控制 降低积压库存量 季，年 安全库存×一定百分比 市场覆盖率 产品的市场覆盖情况 季，年 某区域市场有该产品的商超数／某区域商超总数 客户拜访 客户拜访计划的完成情况 季，年 已完成的客户拜访计划／客户拜访计划总数 产品结构调整 不同利润水平产品的构成 季，年 配方粉的销量／奶粉总销量 回款率 货款回收比率 季，年 已回收货款／应收账款总额（一定时期内） 员工满意度 员工满意程度 年 员工满意度调查结果 员工流失率 一定时期内员工的流失程度 年 员工流失率统计结果 员工能力/技能的提高 销售人员基本技能或水平的提高 年 销售人员业绩的增长率 百分比由 企业自行 决定 回款率不 得 低 于 95% 管理创新 季，年 实施的管理创新活动数／预期实施的管理创新活动总数 市场部 KPI 手册： 关键业绩指标（KPI） 考核目的 考核期 定义 需求预测的准确率 需求预测的准确程度 季，年 需求的预测值／需求的实际值 新产品市场开发成功率 新产品的市场推广 年 新产品市场开发成功数／新产品市场开发总次数 费效比 市场推广能力 季，年 品牌第一提及率（品牌第一购买率、品牌忠诚度）／市场推广 费用 经销商的培养、发展能力 对经销商的培养、发展 季，年 金牌经销商数／经销商总数 新产品的创意 新产品创意的被接受程度 年 被接受的新产品创意数／新产品创意总数 市场影响力／品牌影响力 促销前、后销量的变动程度 季，年 促销后 3 个月的销量／促销前 3 个月的销量 对其他部门信息需求的满足 程度 在特定时间内满足其他部门信息 需求的准确程度 季，年 对媒介的影响力 产品在各种媒介中的影响程度 月 被报道的频率 公关能力 扩大产品的公众影响 年 对政府、行业协会和特殊渠道的公关以及突发事件处理能力 季，年 管理报告集产生的及时性 按时出具管理报告集 注： 1、 对于 KPI 指标的选择及权重，可以根据当年的战略侧重点从各部门的 KPI 指标集中选取并确定各指标的权重； 2、 KPI 指标在使用时是分为层级的。通常，一级指标权重是二级指标权重的两倍，同级指标的权重一般相等。 备注 效用指标 由企业自 行选用 区域经理关键经营管理目标考核量表（直接主管用表） 考核内容 绩效指标 分值 目标完成水平 考核评分 销售量（额）同期增长率 关键业绩指标 销售费用同期增长率 安全库存量 市场覆盖率 关键经营 管理目标 客户满意度 关键管理目标 员工满意度 区域内渠道开拓 市场信息收集、预测 人员培训执行情况 区域内市场环境管理情况 职责履行 区域推广计划执行情况 区域内企业形象建立情况 总分 —— —— 注：本表占总考核分值的 60%，总分共 60 分。 产品经理关联协作能力考核量表（同事用表） 考核要素 界定 分值 考核得分 及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务 及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务 协作能力 基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务 不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务 考核部门十分满意被考核部门的服务质量 考核部门比较满意被考核部门的服务质量 服务满意度 考核部门基本满意被考核部门的服务质量 考核部门不满意被考核部门的服务质量 被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取 工作态度 被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要求完成部门工 作 被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极怠工 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于真诚坦率地发 表意见 个人意见表达 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门很少发表意见 最后得分 注：本表占总考核分值的 15%，总分共 15 分。 产品经理领导能力考核汇总表 产品经理姓名： 序号 考核者姓名 考核者职位 考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分（平均值） 产品经理领导能力考核量表（下属用表） 考核要素 界定 分值 考核得分 充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行有 效地再分解并制订相应工作计划 目标管理 能力 较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再 分解并制订相应工作计划 基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再 分解并制订相应工作计划 不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门目标再分解不到 位，没有相应工作计划 能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地完成绩效 目标 授权与指 导能力 较好地对下属进行授权，指导下属积极完成绩效目标 基本上能够对下属进行授权，指导下属完成绩效目标 对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标 有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训和发展机 会 培养下属 能力 有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给下属提供培训和 发展机会 培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训和发展机会 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 评价下属 能力 基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 最后得分 注：本表占总考核分值的 15%，总分共 15 分。 产品经理领导能力考核汇总表 产品经理姓名： 序号 考核者姓名 考核者职位 考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分（平均值） 产品经理费用控制考核量表（财务部用表） 费用预算 实际费用 预算执行情况* 费用控制考核得分 费用考核标准 预算执行情况 考核得分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜B≤110% 110% ＜B≤130% 130% ＜B≤150% 150%＜ B 费用畸高* 预算执行情况：（实际费用/费用预算）×100% 费用畸高：对于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财务部审核 后报总经理办公会处理。 注：本表占总考核分值的 10%，总分共 10 分。 产品经理绩效考核汇总表 产品经理姓名： 关键经营管理 目标考核得分 费用控制 考核得分 关联协作能力 考核得分 领导能力 考核得分 总分 产品经理关键经营管理目标考核量表（直接主管用表） 考核内容 绩效指标 分值 目标完成水平 考核评分 新产品开发成功率 关键业绩指标 新产品占全部产品销售量 （额）比例 产品销售预测准确率 关键经营 管理目标 产品创意接受率 产品项目评估 关键管理目标 产品销售价格策略 管理创新活动 年度计划执行情况 产品说明书编制情况 职责履行 产品知识培训手册编制情况 产品成本、利润分析情况 总分 —— —— 注：本表占总考核分值的 60%，总分共 60 分。 产品经理关联协作能力考核量表（同事用表） 考核要素 界定 分值 考核得分 及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务 及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务 协作能力 基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务 不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务 考核部门十分满意被考核部门的服务质量 考核部门比较满意被考核部门的服务质量 服务满意度 考核部门基本满意被考核部门的服务质量 考核部门不满意被考核部门的服务质量 被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取 工作态度 被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要求完成部门工 作 被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极怠工 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于真诚坦率地发 表意见 个人意见表达 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门很少发表意见 最后得分 注：本表占总考核分值的 15%，总分共 15 分。 产品经理领导能力考核汇总表 产品经理姓名： 序号 考核者姓名 考核者职位 考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分（平均值） 产品经理领导能力考核量表（下属用表） 考核要素 界定 分值 考核得分 充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行有 效地再分解并制订相应工作计划 目标管理 能力 较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再 分解并制订相应工作计划 基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再 分解并制订相应工作计划 不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门目标再分解不到 位，没有相应工作计划 能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地完成绩效 目标 授权与指 导能力 较好地对下属进行授权，指导下属积极完成绩效目标 基本上能够对下属进行授权，指导下属完成绩效目标 对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标 有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训和发展机 会 培养下属 能力 有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给下属提供培训和 发展机会 培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训和发展机会 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 评价下属 能力 基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 最后得分 注：本表占总考核分值的 15%，总分共 15 分。 产品经理领导能力考核汇总表 产品经理姓名： 序号 考核者姓名 考核者职位 考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分（平均值） 产品经理费用控制考核量表（财务部用表） 费用预算 实际费用 预算执行情况* 费用控制考核得分 费用考核标准 预算执行情况 考核得分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜B≤110% 110% ＜B≤130% 130% ＜B≤150% 150%＜ B 费用畸高* 预算执行情况：（实际费用/费用预算）×100% 费用畸高：对于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财务部审核 后报总经理办公会处理。 注：本表占总考核分值的 10%，总分共 10 分。 产品经理绩效考核汇总表 产品经理姓名： 关键经营管理 目标考核得分 费用控制 考核得分 关联协作能力 考核得分 领导能力 考核得分 总分 伊利集团奶粉事业部考核流程 经营计划与职位说明书 职位绩效计划（业绩合 同） 360 度考核 直接主管 同级 被考核者 下属 考核结果汇总 是 审查考核结果 是否有疑义 考核委员会 否 是否同意 考核结果 是 否 考核结果确认、存档 考核结果应用 财务部
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仪表工段长考核手册
山西 XX 煤焦化工有限公司 二○○X 年员工考核手册 部门：机动部 岗位：仪表工段长 考核者：机动部部长 职工姓名： 仪表工段长 一、 职位基础资料 1. 岗位名称：仪表工段长 2. 职位级别： 3. 岗位定员：1 4. 直接上级： 机动部部长 5. 直接下级： 仪表技术员、仪表工 6. 职位摘要：负责全公司的仪表通讯的检查、维护与修理的管理工作； 7. 工作环境：正常工作环境； 8. 工作时间：以正常工作时间为主； 9. 工作协作关系： 内部：公司各生产车间； 外部： 10. 岗位职责： （1） 负责全公司的仪表通讯的管理工作； （2） 负责全公司仪表通迅的维护、修理的技术指导； （3） 负责全公司仪表通讯管路、线路与设备的正常运行； （4） 负责制定本工段的年、季、月的检修计划，及时向部长汇报年、季、月的工作 总结； （5） 安排工段内员工每天的工作任务、检查完成情况； （6） 对本工段员工进行安全技术教育，检查工段内的安全情况； （7） 负责定期对本工段员工进行安全思想教育，并进行考核； （8） 完成上级交给的其它任务。 二、 岗位职权 1. 人权 （1） （2） （3） （4） 对本工段所属员工处以警告、停职检查处分,有提议权； 对本工段所属员工的转正、晋级与解聘,有提议权； 对直接下级的工作,有调整建议权； 对间接下级的工作调整，有审核权； 2. 财权 3. 事权 （1） （2） （3） （4） （5） 力； （6） （7） （8） （9） 三、 对仪表工段所属员工有临时调配权、对本工段工作有全面指挥权； 对非仪表人员在生产现场乱动各种仪表的现象有制止权； 对各种自控仪表、信号等装置有随时检查权。 对本工段违反规章制度或玩忽职守造成的事故，有权提出处理意见； 对违章作业有制止权，对屡教不改者有停止其工作并进行教育和处理的权 对本工段行政、生产、检修有全面的指挥权； 对本工段的日常管理事务有直接指挥、处置、决策权； 对本工段所属员工的工作绩效，有考核权； 对本工段分管范围外车间重大管理活动的知情权、建议权。 岗位责任： 1. 对在职责履行中因处置失当而导致的损失负责； 2. 对本工段发生生产事故、安全事故、质量事故，负直接领导责任； 3. 对本工段设备的日常维护不当，负直接领导责任； 4. 对在职责履行中因处置失当而导致的损失负责； 5. 对部门对本工段的各项考核成果，负领导责任； 6. 对工段内所有员工的人身安全担负责任； 7. 对所有仪表、通讯、设备的安全及正常运行担负责任； 8. 对本工段的人为事故负责； 9. 对上级下达任务的完成情况负责。 四、任职资格： 1. 中专（高中）以上学历； 2. 一年以上企业任职的相关工作经历； 3. 具有一定的计算机基础； 4. 年龄：18 岁以上，性别不限 五、办公设备： 计算机、万用表、校验仪器。 200X 年 1 月考核表 关键考核指标 仪表维护 扣分 安全运行、无事故 每发生一次，扣两 分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 2 月考核表 关键考核指标 仪表维护 扣分 安全运行、无事故 每发生一次，扣两 分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 3 月考核表 关键考核指标 仪表维护 扣分 安全运行、无事故 每发生一次，扣两 分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 4 月考核表 关键考核指标 仪表维护 扣分 安全运行、无事故 每发生一次，扣两 分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 5 月考核表 关键考核指标 仪表维护 扣分 安全运行、无事故 每发生一次，扣两 分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 6 月考核表 关键考核指标 仪表维护 扣分 安全运行、无事故 每发生一次，扣两 分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 7 月考核表 关键考核指标 仪表维护 扣分 安全运行、无事故 每发生一次，扣两 分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 8 月考核表 关键考核指标 仪表维护 扣分 安全运行、无事故 每发生一次，扣两 分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 9 月考核表 关键考核指标 仪表维护 扣分 安全运行、无事故 每发生一次，扣两 分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 10 月考核表 关键考核指标 仪表维护 扣分 安全运行、无事故 每发生一次，扣两 分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 11 月考核表 关键考核指标 仪表维护 扣分 安全运行、无事故 每发生一次，扣两 分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 12 月考核表 关键考核指标 仪表维护 扣分 安全运行、无事故 每发生一次，扣两 分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) ＋90
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兴业银行客户经理绩效考核实施办法-9
兴业银行客户经理绩效考核实施办法 第一章 总 则 第一条 为有效实施我行优质公司客户群体战略，进一步强化市场营销机制，完善 以“以客户为中心”的金融服务体系，增强我行业务拓展竞争力，提高综合经营效益，推 动各项业务的全面发展，特制定本办法。 第二条 客户经理制是指我行聘任有任职资格的人员作为对外业务代表的客户经理 ， 以公司及个人客户为服务对象，根据客户的需求，及时组织和协调相关的技术和部门，为 客户提供“全方位、多功能和一站式服务”，营销我行金融产品的市场营销管理体制。客户 经理制体现“以市场为导向、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标”的经营原则。 第三条 客户经理，是指我行直接参与业务开拓与推广，为客户提供公司或个人金融 服务的市场营销人员，列入全行客户经理绩效考核管理。 第四条 客户经理的服务对象主要为与我行业务发展密切相关，对我行贡献额较大 的优质或有发展潜力的公司法人客户、金融同业客户、事业单位客户和个人客户。 第五条 客户经理在行政上接受所在单位负责人的领导，业务上接受市分行专业处室 的指导，绩效考核由市分行客户经理领导小组负责考核。 第六条 本办法适用于公司业务客户经理、机构业务客户经理和个人业务客户经理。 第二章 客户经理的资格及聘任 第七条 客户经理实行等级制。根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责 客户综合贡献额等，将我行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（二级、一 级）、客户经理（二级、一级）和助理客户经理四等六级，其他营销人员为见习客户经理。 其中资深客户经理和高级客户经理按总、省行规定执行，由市分行公开招聘和聘任，客户 经理和助理客户经理由各支行组织招聘并报市分行审批后聘任。 为便于开展工作，在对外营销时助理客户经理和客户经理（二级、一级）统称客户经 理，高级客户经理（二级、一级）统称高级客户经理。 第八条 客户经理的基本任职条件：思想素质良好，工作认真，有较强的事业心和 责任心，有良好的职业道德，遵纪守法，廉洁奉公，有较强的公关协调能力，较好的口头 和书面表达能力，善于拓展公司、机构和个人类客户业务。 第九条 助理客户经理的任职条件： 1、一年以上银行工作经验，通过员工岗位技能鉴定考试； 2、具备一定的财务分析能力，熟悉银行基本的金融产品知识和操作流程； 3、能够处理存贷款等较常规的营销业务，从事相关客户的访问、调查、联系、服务和 管理工作。 第十条 客户经理任职条件： 1、二年以上银行工作经历； 2、系统了解《银行法》、 《票据法》、 《合同法》等有关经济金融法规，能够撰写一定水 平的综合分析报告。 3、了解银行业务的运作程序、风险控制和管理机制，能够处理存贷款等营销业务，熟 悉国际结算、银行卡等新兴中间业务，初步了解商人银行业务，具有一定的客户开发与管 理经验，有较强的市场洞察力和分析预测能力，担任相关客户的服务和管理工作。 第十一条 高级客户经理任职条件： 1、 五年以上银行工作经历； 2、 能熟练掌握和运用银行结算、信贷、资产管理、国际业务、中间业务等领域的金 融产品，掌握一般商人银行的业务运作，熟悉银行内部运作、风险控制和管理制度。 3、 具有较强的市场开拓和客户开发能力，较高的公关与谈判能力，丰富的客户 工作经验，具有一定的组织协调管理能力，担任相关客户的服务和管理工作。 第十二条 在对行内现有客户资源进行等级分类的基础上，建立客户经理与客户之间 的合理匹配关系。一个客户只能由一个客户经理为其服务，一个客户经理可以服务多个客 户。对于规模大、金融需求比较复杂的客户，可组成客户经理小组。 第十三条 客户经理以上等级的客户经理原则上采取“公开招聘、竞争上岗”的方式 产生，实行“一年一考核”制度。营业部、各支行根据本行客户分布状况，按照客户与客户 经理匹配合理的原则，确定各个等级客户经理的应聘数量，实施招聘工作（今年对现有客 户资源配置原则上保持稳定、适当调整）。资深客户经理由市分行在全行范围内招聘后报经 省分行审定后聘任；高级客户经理由市分行在全行范围内招聘并聘任；客户经理和助理客 户经理由营业部、各支行自行负责招聘并报市分行审定后聘任。 第三章 客户经理的配置及组织管理 第十四条 根据我行目前客户资源及营销人员分布现状，本着保持现有资源相对稳 定，适度引入竞争机制的原则，根据所管客户综合贡献额来配置我行的客户经理： 1、 资深客户经理按照总行标准配置（暂不设置）； 2、 高级客户经理（二级）客户综合贡献额必须达到 1000 万元； 3、 高级客户经理（一级）客户综合贡献额必须达到 700 万元； 4、 客户经理（二级）客户综合贡献额必须达到 500 万元； 5、 客户经理（一级）客户综合贡献额必须达到 300 万元； 6、 助理客户经理客户综合贡献额必须达到 100 万元； 7、 综合贡献额低于 100 万元的其他营销人员均为见习客户经理。 客户经理主要从事市场开发和客户服务管理工作，具体负责协调和联络银企关系， 及时了解和满足客户的服务需求。 第十五条 公司类、机构类客户经理的组织和管理由市分行和营业部、各支行按照不 同的职责和权力实施。 （一）市分行的职责 1、根据全行市场营销的发展战略与目标规划，对全辖客户经理工作进行政策指导和业 务协调； 2、负责组织对全行资深客户经理和高级客户经理的招聘和聘任，负责对各支行客户经 理和助理客户经理进行资格认定工作，负责对全辖客户经理的绩效考核和管理工作； 3、负责组织客户经理的专业培训，组织客户经理例会和业务协调会议，及时处理客户 经理反映的重大异常情况和问题。 （二）营业部、各支行的职责 1、负责对本单位客户经理和助理客户经理的招聘和聘任； 2、负责本单位客户经理的日常管理工作； 3、负责对客户经理绩效考核的定性考核。 第四章 客户经理的职责和任务 第十六条 客户经理的业务范围：巩固与发展我行与客户的关系，向客户推销我行 各类金融产品，为客户提供全方位、多层次的一揽子金融服务。具体包括： 1、资产类服务：各类本外币贷款、票据贴现及综合授信等业务； 2、负债类服务：公司、机构、个人客户各类存款业务； 3、资产处置类：乙类客户的退出和乙丙类客户的清收和处置； 4、中间业务类：公司结算业务、代理业务、信息咨询业务、担保及承诺业务、外汇中间业 务和其他中间业务等。 5、个人金融类：银行卡业务、个人住房贷款、个人消费贷款等。 第十七条 客户经理的工作职责： 1、完成市场营销目标的职责：确保完成上级行下达的年度营销工作目标和计划； 2、密切保持与客户的关系。对所管理的客户，客户经理要经常拜访，随时联系，及时 了解客户的需要和对银行的意见、要求，并及时报告，以便协调解决。 3、为客户提供综合性、一体化、全方位服务。对客户提出的需求，客户经理要提出初 步处理意见及建议，主动设计金融服务方案，及时调动相关资源，为客户提供优质、高效 的服务。 4、积极营销我行产品和服务，引导客户的业务需求。客户经理在与客户交往中，要善 于发现客户的业务需要，有针对性地向客户主动建议、推荐金融产品，使客户了解我行的 金融产品和服务，促使金融产品和服务被优先购买。针对客户的特别需求，坚持以银企 “双赢”为目标，积极探索为其开发专用产品和服务的可能性。 5、作为客户的金融顾问，对客户的财务状况提供咨询与投资理财服务，行使银行咨 询与客户顾问的双重职责。客户经理要不断加强自身修养，提升服务档次，为客户提供优 质服务，当好客户在银行的导购员、联络员。 第五章 客户经理的权利和晋升 第十八条 客户经理有优先参加培训的权利。培训内容主要包括：经济金融理论，经 济金融领域的法律、法规、政策与规章制度，银行主要业务知识与操作流程，市场营销与公 关技巧，客户管理等，加快客户经理知识结构更新，全面提高客户经理的综合业务素质和 技能。 第十九条 各级领导和相关业务部门要大力支持客户经理的工作，客户经理有权要 求各有关部门对其提交的客户信息、需求、咨询及时给予答复或批示，特殊情况，可以越级 反映。 第二十条 客户经理的绩效考核每年度进行一次，根据考核结果，客户经理的等级每年 确认和调整一次。业绩突出、达到更高等级客户贡献额的客户经理可以晋升为相应等级的客 户经理。 第六章 客户经理的绩效考核实施细则 第二十一条 客户经理的收入分配直接与本人工作业绩挂钩，按其服务的客户为我 行创造的客户贡献额大小，实行下可保底（资深客户经理 1200 元/月、高级客户经理(二 级)1100 元/月、高级客户经理(一级)1000 元/月、客户经理(二级)900 元/月、客户经理(一级)800 元/月、助理客户经理 700 元/月、见习客户经理 600 元/月）、上不封顶、多劳多得的奖励分配 方式。客户经理每月工资收入按保底数预发。 （一）绩效考核内容 客户经理绩效考核采取定量考核结合定性考核的考评方法，定量考核按贡献额的 80% 为准；定性考核按计划完成和工作质量为准，定性考核占贡献额的 20%。 1、客户经理的定性考核 （1）考核项目：客户经理完成的资产、负债和中间业务等任务的情况，客户经理完成 的日志数量和质量，营销服务方案的质量，客户分析报告的质量，客户经理搜集、反馈的 信息质量，个人营销综合素质，团队协作精神等八项。 （2）考核方法：采取自评、客户抽样评价、主管领导评价和相关部门评价相结合的综 合评价方法。定性考核由各支行组织实施，报市分行考核领导小组审定。 2、客户经理的定量考核 市分行对全行所有客户经理实行统一的绩效考核指标体系，具体考核内容如下： （1）本外币存款（含对公存款、储蓄存款、同业存款）； （2）本外币贷款（含流动资金贷款、项目贷款、贴现贷款）； （3）个人消费贷款 （4）个人住房贷款 （5）乙丙类客户贷款移位和乙类客户贷款退出（以信贷处确定对象为准） （6）乙丙类客户贷款清收 （7）办理人民币结算业务手续费收入 （8）办理国际结算手续费收入 （9）办理银行承兑汇票及保函业务手续费收入 （10）拓展中间业务手续费收入（含代收代付、金融咨询、保理业务及其它中间业务手 续费收入） （11）办理贷款代理业务代理费收入 （12）银行卡业务 （13）拓展企业网上银行业务 （14）拓展个人网上银行业务 （15）拓展特约网站业务 （16）办理银证通及电话银行业务 （17）其他业务收入 3、对客户经理的定量考核（综合贡献额）分为基数贡献额和超额贡献额两部分。基数 贡献额指通过对客户经理服务的所有客户上年度对我行带来的客户贡献额，超额贡献额指 基数贡献额度基数以上的超额部分。 4、对客户经理完成基数贡献额的，享受其相应职级（从 2003 年开始）的正常工资收 入以及基数贡献额奖励；超额完成基数贡献额的，对其超额贡献额部分按一定比例进行奖 励。基数贡献额奖励和超额贡献额奖励一并纳入客户经理定量考核，上不封顶。 （二）奖励标准 客户经理的收入由职级工资、岗位绩效工资和奖励考核绩效工资三部分组成。 1、正常工资收入。岗位绩效工资按客户经理受聘的职级，享受工改后相应的系数。客 户经理的综合贡献度按季完成核定基数的，享受其相应职级的正常工资收入（职级工资和 岗位绩效工资二部分）；未能完成核定基数的，应当按比例扣减其保底数以上的工资收入 但确因政策因素或不可抗拒的企业客观原因造成综合贡献度下降、经市分行考核领导小组 评议不应由其承担责任的，不影响客户经理的正常工资收入。 2、基数贡献额奖励。客户经理完成基数贡献额的按不同的基数进行奖励，基数贡献额 在 1000 万元以上的奖励 35000 元，基数贡献额在 700 万元——1000 万元的奖励 30000 元， 基数贡献额在 500 万元——700 万元的奖励 25000 万元，基数贡献额在 300 万元——500 万 元的奖励 20000 元，基数贡献额在 100 万元——300 万元的奖励 15000 万元，基数贡献额在 100 万元以下的不设基数贡献额奖励。 3、超额贡献额奖励。客户经理的综合贡献额超过基数贡献额的，其超额部分的贡献额， 按市分行确定的奖励比例进行计算。 4、基数贡献额和超额贡献额奖励由市分行按月统计、按季考核、半年预发、年终兑现。 5、客户经理奖励考核绩效工资在各支行员工绩效考核奖金中列支，市分行组织对客 户经理业绩进行考核后由人力资源处核准兑现到人。 （三）综合贡献额计算方式 对客户经理的考核主要看其服务的客户当年为我行创造的模拟利润大小，即其所服 务客户在以上 17 项考核内容方面对我行的贡献度大小。考核计算方式为： 1、本、外币贷款(含公司类和个人消费贷款、个人住房贷款)经营性利差收入。 贷款经营性利差收入=贷款利息收入-资金成本。即贷款经营性利差收入=贷款积数× （贷款实际利率-资金成本率）×权重。其中“资金成本利率”由市分行根据当年实际情况年 初统一确定。 2、本、外币存款（含对公存款、同业存款和储蓄存款）经营性利差收入。 存款经营性利差收入=综合资金收益-存款利息支出。即存款经营性利差收入=存款积 数×（资金收益率-存款实际利率）×权重。其中“资金收益率”由市分行根据当年实际情况 年初统一确定。 3、乙丙类客户贷款移位按贷款移位额计入新增贷款经营性利差收入。 4、乙类客户贷款退出以退出金额按新增贷款计算一年经营性利差收入。 5、乙丙类客户贷款清收按不同形态贷款清收额（含本金和利息）进行奖励。 清收呆帐或损失类贷款按清收额×25‰计算 清收呆滞或可疑类贷款按清收额×10‰计算 清收逾期或次级类贷款按按清收额×1‰计算 6、人民币结算业务、国际结算业务（含国际结算、结售汇等）及收费性中间业务收入 （含代理业务、银票业务、保证业务、咨询业务等）按实际经营性手续费收入×权重计算。 7、银行卡业务综合贡献度计算按卡均存款收益和卡均消费收益计算： 卡均存款收益=卡均存款积数×（资金收益率-存款实际利率）； 卡均消费收益=卡均消费金额×消费手续费平均费率 8、拓展企业网上银行业务按交易额×折存率（3‰）×1.76%（利差）×权重计算。 9、拓展个人网上银行业务按交易额×折存率（30‰）×1.76%（利差）×权重计算。 10、拓展特约网站业务按新开户数每户 500 元×权重计算。 11、办理银证通及电话银行业务按交易额×折存率（1‰）×1.76%（利差）×权重计算 12、其他业务收入按各项实际经营性业务收入×权重计算。 （四）超额贡献奖励额的计算方法 1、对由本单位领导和上级行联动营销或客户经理小组联合营销成功的业务，由本单 位领导根据客户经理参与程度提出分成意见，由市分行客户经理领导小组核定比例计算其 超额贡献额。市分行牵头的项目原则上客户经理分成比例不得超过 80%。 2、奖励比例：5%（每年初由市分行按当年实际情况确定）。 3、超额贡献额奖励=超额贡献额×奖励比例。 （五）营销费用列支 为保证客户经理对外营销活动的正常开展，在营销费用上适当向客户经理倾斜，各 支行应根据各自财务状况按客户经理当年贡献额核定其营销费用，原则上不低于 1‰—— 5‰。 （六）提取风险基金 为加强风险防范意识，客户经理在领取奖励金时应按一定比例提取风险基金存入专 户。风险基金实行超额累进提取法，即全年奖励总额在二万元（含二万元、下同）以内的提 取 10%；二万元以上、三万元以内的提取 20%；三万元以上、四万元以内的提取 30%；四万 元以上、五万元以内的提取 40%；五万元以上的提取 50%。风险基金存入满三年后，如果所 预防的风险未发生，方能兑现；若期间离行，则不能取兑风险基金；若风险发生时其仍在 行工作（不管在哪个岗位），则抵扣风险基金并安排其下岗清收。 第二十二条 客户经理实行动态管理，根据工作业绩，调整相应级别，享受相应的 工资待遇。考核中发现有下列情况之一的，一律取消客户经理资格： 1、工作失职，调查和提供信息不实，致使贷款决策失误，造成贷款损失的； 2、工作不主动，情况反映不及时，或未采取有力措施，致使我行债权不落实，资产 受损，或重大业务流失的； 3、服务质量、工作效率低而造成客户投诉，经核实无误，性质严重的； 4、有弄虚作假或其他违规、违纪行为的。 第二十三条 鼓励非客户经理岗位人员利用各种方式对系统外和新客户开展营销，对其 营销成功的业务（不得在行内现有客户中相互挖转业务），按其实现的贡献额给予适当的 奖励。 第七章 附 则 第二十四条 本办法自下发之日起实行。 第二十五条 为加强对客户经理绩效考核的公正、公开、公平，市分行成立客户经理绩 效考核考评领导小组，领导小组由行长、分管副行长、有关专业处室负责人组成，组长由行 长担任、副组长由分管副行长担任，公司业务处为考评责任处室。 第二十六条 本办法由市分行考评领导小组解释。 2010 年 1 月 12 日
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主管绩效考核表
设计主管绩效考核表 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】 设计主管绩效考核表 绩效考核日期 年 月 日 绩效考核对象（姓名） 绩效考核目的 建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司战略发展总目标。 绩效考核项目 以业绩指标、日常行为表现、综合能力等作为考评依据 绩效考核月度 年 绩效考核原则 公平、公正 绩效考核方法 KPI 与 360 度相结合考核法（满分 100） 考核组织负责人 考核项目占比 Ⅰ、个人工作任务及效 率（60%） 月 总经理助理、综合部、裁决小组 优秀（10 分）好(8-9 分)良好（6-7 分）较差（4-5 分）极差（1-2 分） 自评 上司评 裁决小组 根据各广告项目要求制定平面广告制作计划，并组织实施（0—15 分） 负责设计人员安排，监督制作过程，实施质量监控，及时纠错（0—15 分） 与项目负责人进行沟通交流，全面理解广告创意的文案理念和设计要求，力求广告作 品满足客户要求（0—15 分） 广告文案按时完成率×15 Ⅱ、综合能力 领导能力 善于领导部署提高工作效率，积极达成部门月度工作计划和目标（优秀 （30%） （10%） 10 分） 灵活运用部署顺利达成部门月度工作计划和目标（好：8-9 分） 尚能领导部署勉强达成部门月度工作计划和目标（良好;6-7 分） 不愿部署工作，工作意愿低沉（较差：4-5 分） 领导方式不佳，常使属下不服或反抗（极差：1-2 分） 工作技能 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责（优秀;10 分） （10%） 有相当的专业技能，足以应付本身工作（好;8-9 分） 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍（良好：6-7 分） 技能程度稍感不足，执行工作常需请教他人（较差：4-5 分） 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成（极差：1-2 分） 工作态度 任劳任怨，竭尽所能完成任务（优秀;10 分） 与责任感 工作努力，主动，能较好完成分内工作（好;8-9 分） （10%） 有责任心，能自动自发（良好：6-7 分） 交付工作需要督促方能完成（较差：4-5 分） 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意（极差：1-2 分） Ⅲ、日常行为规范表现 （10%） 自觉遵守和维护公司各项规章制度（优秀;10 分） 能遵守公司各项规章制度，但需要有人督导（好：8-9 分） 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业（良好;6-7 分） 纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度（较差：4-5 分） 经常违反公司制度，被指正时态度傲慢（极差：1-2 分） 评价得分 奖惩加/减分 Ⅰ 平均得分= 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×2 + 旷工 天×20 + 事假 天×2+ 病假 Ⅲ 处罚: 口头指导 次×2 + 书面指导 次×5 + 决定日 次×10 = Ⅳ 奖励: Great job 表扬 总计本月得分 Ⅰ 分 －Ⅱ 分 -Ⅲ 次×5 = 分 +Ⅳ 分 分 = 分 天×1 = 分 分 平均分 评价等级 □A □B □C □D 注：1、此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求是；本月考核 70 分以上者才有资格进入绩效排名； 2、员工自评须于每月 5 日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到； 3、关于“工作任务”这个项目，必须另附上个人月度工作情况报表。
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主管经理中层管理人员绩效考核表
主管中层管理人员绩效考核表 编号： 姓名： 年 月 日 考核项目 标准 自我 考核小组 分值 评分 考核分 考核内容 1. 把工作放在第一位，努力工作 工 作 态 度 2. 对新工作表现出积极态度 3. 忠于职守 20 4. 对部下的过失勇于承担责任 1. 正确理解公司目标和经营方针，制定适当的 实施计划 业 务 工 作 2. 按照员工能力和个性合理分配工作 30 3. 做好部门间的联系和协调工作 4. 工作中保持协作的态度，推进工作 1. 善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 管 理 监 督 2. 注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3. 妥善处理工作中的失误和临时加的工作 20 4. 在人事安排方面下属没有不满 指 导 1. 经常注意保持下属的工作积极性 15 2. 主动努力改善工作环境的提高效率 协 调 3. 积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 4. 注意进行目标管理，使工作协调进行 1. 正确认识工作意义，努力取得最好成绩，工 审 查 报 告 作方法正确，时间与费用使用得合理有效 2. 工作成绩达到预期目标或计划要求 15 3. 工作总结汇报准确真实 总评分 100
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主管人员考核表
主管人员考核表 编号： 姓名： 年 月 日 考核项目 标准 自我 考核小组 分值 评分 考核内容 1. 把工作放在第一位，努力工作 工 作 态 度 2. 对新工作表现出积极态度 3. 忠于职守 20 4. 对部下的过失勇于承担责任 1. 正确理解公司目标和经营方针，制 定适当的实施计划 业 务 工 作 2. 按照员工能力和个性合理分配工作 30 3. 做好部门间的联系和协调工作 4. 工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1. 善于放手让员工工作，鼓励大家的 合作精神 2. 注意生产现场的安全卫生和整理整 顿工作 3. 妥善处理工作中的失误和临时加的 工作 20 考核分 4. 在人事安排方面下属没有不满 1. 经常注意保持下属的工作积极性 2. 主动努力改善工作环境的提高效率 指 导 协 调 3. 积极训练、教育下属，提高他们的 技能素质 15 4. 注意进行目标管理，使工作协调进 行 1. 正确认识工作意义，努力取得最好 审 查 成绩，工作方法正确，时间与费用 使用得合理有效 报 告 15 2. 工作成绩达到预期目标或计划要求 3. 工作总结汇报准确真实 总评分 100
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主管助理（技术经理）业绩考核指标表
销售服务管理室主管助理（技术经理）业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 服务站队伍绩效考核、人员 合理调动 本岗位报 告 服务站反 映 直接上级 30% 考核末期提交服务站人员管理报告，内容包括：服务站售后服务人员素质能力、服务站售后服 务人员调动情况、售后服务人员绩效考核、提高售后服务人员管理水平建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、售后服务人员绩效考核合理准确性(30%)、服务站售 后服务人员调动及时性与合理性(40%)、建议合理性(20%) “三包”的监控 本岗位报 告 服务站反 映 直接上级 20% 考核末期提提交“三包”件处理报告， 分析内容包括：本期“三包”处理总体状况，“三 包”费用是否超标、“三包“过程存在不合理分析、提高”三包“合理性建议、 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、“三包“过程监控(40%)、“三包”处理总体状况 (40%)、提高”三包“合理性建议(10%) 服务站档案管理 本岗位报 告 服务站反 映 直接上级 20% 采用抽查方式检查服务站档案管理状况，衡量因素包括：A 档案是否完全，档案管理是否规范 (权重 40%)、B 档案是否正确(权重 60%) A 发现缺少 1 份文件扣 5 分，发现档案管理混乱 1 次扣 8 分 B 发现错 1 次扣 10 分 服务站配件管理 本岗位报 告 服务站反 映 直接上级 20% 考核期末提交此报告，内容包括：服务站配件管理状况、服务站配件销售情况、配件管理存在 问题分析、提高配件管理水平建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、服务站配件管理状况(40%)、配件管理存在问题分析 (30%)、提高配件管理水平建议合理性(20%) 协调组织解决一般质量问 题 本岗位报 告 用户反馈 直接上级 10% 考核末期提交本报告，分析内容包括：本期服务站处理质量问题总述、质量问题处理问题过 程、质量问题原因分析、提高质量水平建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、组织和协调处理质量问题(50%)、质量问题原因分析 (30%)、提高质量水平建议(10%) 业绩 指标
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主管人员考核表
编 号 ： 年 月 日 考核项目 工 作 态 度 主管人员考核表 姓 名 ： 考 核 内 容 1. 把工作放在第一位，努力工作 2. 对新工作表现出积极态度 3. 忠于职守 标准 分值 20 4. 对部下的过失勇于承担责任 业 务 工 作 1. 正确理解公司目标和经营方针，制定适当的 实施计划 2. 按照员工能力和个性合理分配工作 3. 做好部门间的联系和协调工作 30 4. 工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1. 善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 2. 注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3. 妥善处理工作中的失误和临时加的工作 20 4. 在人事安排方面下属没有不满 指 导 协 调 1. 经常注意保持下属的工作积极性 2. 主动努力改善工作环境的提高效率 3. 积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4. 注意进行目标管理，使工作协调进行 审 查 报 告 1. 正确认识工作意义，努力取得最好成绩，工 作方法正确，时间与费用使用得合理有效 2. 工作成绩达到预期目标或计划要求 15 3. 工作总结汇报准确真实 总评分 100 自我 评分 考核小组 考 核 分
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主管人员服务成绩考核表
主管人员服务成绩考核表 编号________ 月 职称：_____________ 姓名：____________ ________年度______ 考核项目 评 分 标 准 经验丰富，能 学 识 肯上进，接 学识经验较 触类旁通，且 2 不求上进， 一般人为良 经 验 常提供改进意 0 尚需继续加 8 茫然无知， 4 6 能 应 付 工2 好。 见。 善知人派事， 对工作要求 1 受指导，尚 1 以训练。 作。 知人派事能 尚能知人派 工作疏忽。 未有善于用 善于分析认识 3 认 识 问 题 ， 2 事 了 解 问 1 人 ， 不 分 析 1 对 于 管 理 全 管 理 问题，检讨工 0 并 透 过 他 人 4 题，不失职 8 问 题 及 检 讨 2 然不关心。 作成果。 完成工作。 任劳任怨，竭 工作努力， 2 责任感 尽所能完成任 务。 0 完整正确的指 指导 挥计划工作， 1 能力 激发工作热0 情。 份。 6 工作成果。 交付工作常 敷衍无责任 1 有责任心能 1 份内工作非 常完善。 6 自动自发。 2 命令顺利下 达能发生良8 好效果。 需督导始能 8 感，粗心大 4 完成。 意。 尚能领导他 领导能力较 完全没有领 人工作，达 差工作时不 导能力，不 到一般效 果。 6 能达到预定 效果。 4 能 使 人 信 2 服。 业务 理解力非常强 2 理 解 力 良 1 理解判断力 1 理 解 较 迟 ， 8 理 解 迟 钝 、 4 行力 对事判断极正 0 好 ， 对 事 判 6 普通处理事 2 对 复 杂 事 件 判 断 力 不 良，经常无 确，处理力 断正确，处 务不常有错 判 断 力 不 法 处 理 事 强。 理力较强。 误。 够。 务。 考核评分 奖 惩 奖惩增减分 记 录 考 绩 评语：______________________________________________________________________ _____ 考核者：_________________ 评分标准： 90 分优秀 80~90 分良好 70~80 分中等 60~70 分及格 60 分以下 不及格
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