中层领导年度工作考核表
公司部门中层领导年度工作考核表 ____________公司部门中层领导 年度工作考核表 （ 年度） 姓 名_________ 职 务________ 何时任现职________ 一、述职报告摘要（由本人填写） 签名 年 月 日 二、民主评议情况 参加评议人数 任职情况综合分析 优秀 称职 基本称职 不称职 本部门员工 其他人员 总结 三、考核领导小组意见 组长 年 月 日 四、被考核者意见 签名 年 月 日 五、董事会意见 董事长签字 年 月 日 六、公司中层以上领导综合考核表 考核 项目 考核内容 岗位职责范围完成情况 工作实 绩评价 公司布置的任务完成情况 年度工作目标完成情况 思想理论水平：能掌握政策并指导工作 本职业务能力：熟悉本职与相关业务，能完成业务 组织协调能力：能合理安排工作，协调其他部门关 系 调研综合能力：进行组织调查研究，提出对策 德能素 用人能力：能指导下级工作，并对下级作出公正评 质评价 价 口头表达能力：口头表达逻辑清楚，有说服力 文字表达能力：能独立完成各种文字工作 法纪观念：廉洁奉公，遵守并维护法纪 改革创新能力：能接受新事物，工作有创造性 自我述 职评价 自我评价客观，对自身问题能认真分析 对今后努力方向明确，整改措施切实可行 综合评价等级 平分等级 好 较好 一般 较差
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中层领导年度工作考核
公司部门中层领导年度工作考核表 ____________公司部门中层领导 年度工作考核表 （ 年度） 姓 名_________ 职 务________ 何时任现职________ 一、述职报告摘要（由本人填写） 签名 年 月 日 二、民主评议情况 参加评议人数 任职情况综合分析 优秀 称职 基本称职 不 本部门员工 其他人员 总结 三、考核领导小组意见 年 四、被考核者意见 签名 年 五、董事会意见 年 六、公司中层以上领导综合考核表 考核 项目 考核内容 岗位职责范围完成情况 工作实 绩评价 公司布置的任务完成情况 年度工作目标完成情况 思想理论水平：能掌握政策并指导工作 本职业务能力：熟悉本职与相关业务，能完成业务 组织协调能力：能合理安排工作，协调其他部门关 系 调研综合能力：进行组织调查研究，提出对策 德能素 用人能力：能指导下级工作，并对下级作出公正评 质评价 价 口头表达能力：口头表达逻辑清楚，有说服力 文字表达能力：能独立完成各种文字工作 法纪观念：廉洁奉公，遵守并维护法纪 改革创新能力：能接受新事物，工作有创造性 自我述 职评价 自我评价客观，对自身问题能认真分析 对今后努力方向明确，整改措施切实可行 综合评价等级 平分等级 好 较好 一般 较差
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中层管理月度绩效考核表
中层管理月度绩效考核表 姓名 岗位 项目 月度工 作重点 内 容 以每月的工作计划考核得分为主（详见月度 工作总结） 月度 权重 % 扣分标准 70 考核重点：将整年的经 济指标分解到每个月完 成，加上当月的其它工 作重点，具体扣分按当 月工作计划审定分。 1、有否被媒体曝光，造成企业形象受损。 2、所管辖部门有否发生斗殴、打架、被举报投 风险 控制 诉。 3、所管辖部门有否发生群体不良性事件等。 4、当月有否发生安全事故（如：偷盗、因设 10 施问题发生伤人事故、员工工伤事故、资金安 全等）。 5、当月有否消防事故。 神、通知、通告、会议要求、决策等，并贯彻落 实。 按发生事故大小打分， 发生一次小事故扣 2 分，中事故扣 5 分，大 事故扣 8 分。经济损失 500 元以下为小事故， 经济 损失 在 2000 元以 考核单位 总经理 行政部 上为大事故。 1、能否及时、正确传达公司的新制度、新精 执行力 考核得分 违规一次扣 1 分 10 行政部 1、勇于承担重任、责任，任劳任怨，保持兢 工作态 度 （能 力） 兢业业的实干精神。 2、能否与其它部门通力合作，及时提供帮 助，与本部门员工保持良好的关系；团队意 识强，有很好的凝聚力。 3、能否积极、主动对公司提出合理化建议。参 10 与公司的文化建设，配合考核部门的考核 等。 4、能否正确合理对下属下达指标与任务。 1、提出合理化建议被公司采纳并行之有效 加分项 的； 2、为公司取得重大效益或社会效益的。 3、在突发事件中有突出表现，为公司挽回形 象或损失的。 合计 得分 此项考核由总经理、各 部门经理及其直接下属 共同打分，取平均值为 最后得分。 该项得分由总经理及各 部经理共同打分。 10 多部门共 同考核 多部门共 同考核
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中层管理干部考核评分细则新
行政管理干部考核评分细则 1、表 1 考核指标共 5 项，前四项由主管校领导评分，取加权平均值。最后一项由兼职人员互评，取加权平均值。 2、表 1 每项指标分三个等次： 1）态度奉献 一等 3.6—4 分 对工作有热情，认真严谨，具备敬业奉献精神。对急难险重工作能做到搁置个人利益，主动担当，完成工作任务。在管理干部中起表 率作用。 二等 3.2—3.5 分 对工作认真严谨，但当完成工作任务与个人利益有矛盾需做取舍时，有抱怨情绪或怨言。 三等 2—3.1 分 对工作认真不够，不愿为工作付出个人利益，缺乏敬业奉献精神。 2）执行力 一等 7.2—8 分 工作积极，主动，高效。能按时甚至提前高质量的完成负责工作或领导交办的工作任务。在管理干部中起表率作用。 二等 6.4—7.1 分 能按时完成个人负责或领导交办的工作任务，主动性有所欠缺，效率一般。 三等 4—6.3 分 个人负责、领导交办的任务多次安排、督促都进展缓慢，即使基本完成工作任务，也不时出现拖延现象，主动性较差，效率较低。 3）创新力 一等 3.6—4 分 有较强的创新意识，能在工作中经常思考总结，形成适合的方式方法，工作效率较高。在管理干部中，工作常富于开创性、示范作用。 能为学校工作或领导提供有益的建设性建议。在管理干部中起表率作用。 二等 3.2—3.5 分 有一定的创新意识，对工作有一定的思考，工作质量、效率尚可，但缺乏完整性和实践性。 三等 2—3.1 分 创新意识淡薄，因循守旧，工作效率较低，基本属于机械式工作方法。 4）学习力 一等 1.8—2 分 有终身学习意识。能积极主动地学习管理和业务知识并运用于实践。学习意愿较强，能主动完成安排的学习任务和要求。在管理干部 中起到带头作用。 二等 1.6—1.7 分 基本能够根据工作需求或在领导的要求下，完成学习任务和要求。 三等 1—1.5 分 学习意识较弱，被动或不愿主动学习，即使有要求，也经常应付了事或完不成学习任务。 5）团结协作 一等 1.8—2 分 服从领导安排。团结协作意识较强。能同他处室、本处室同事相互合作，较好的完成工作任务。团结协作好评度在管理干部中领 先。 二等 1.6—1.7 分 服从领导安排。基本能做到同他处室、本处室同事相互合作完成工作任务。一般能够理解和支持他部门、他人工作。 三等 1—1.5 分 倾向依靠个人完成工作任务，缺乏主动合作意识，对他人工作较漠视。缺乏对他部门、他人工作相应的理解和支持。 3、表 2 由各年级组或教研组教师代表打分。 4、表 3 由校领导进行评分。 5、表 3 中各档评分标准： 1）A 档 45--50 分 工作态度认真负责、积极主动，迎检材料准备充分，在年终督导检查中反馈结果优秀。 2）B 档 40--44 分 工作态度认真负责、积极主动，迎检材料准备较充分，在年终督导检查中反馈结果良好。 3）C 档 30--39 分 工作态度认真负责、积极主动，迎检材料准备一般，在年终督导检查中反馈结果存在明显问题。 6、表 1 分值占考核总分的 20%，表 2 占 30%，表 3 占 50%。
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中层绩效考核表
部门经理绩效考核表 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 判断能力 自 评 结果(分数) A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 复 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 D：不合格 自评人签字 评价时间 评价人签字
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中层管理人员考核评分表
某公司中层管理人员工作考核评人表 姓名_________岗位_____________ 考核 分 考核 要求 指标 值 内容 新产品任务 及公司重点 项目 完成情况 公司交办任 务及计划内 工 作 任务 实绩 45 分 完成情况 人才培养 员工队伍 建设 产品质量现 场管理水平 全局观念 工作 质量 30 分 工作 创新 15 分 突出 贡献 10 分 员工队伍内 部管理部门 的纪律状况 工作原则性, 合作性 工作具有上 进心和创新 能力, 具有敏锐的 改革意识 钻研业务知 识,高效率完 成新 型及复杂工 作任务 评分人:上级,同级,下级
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中层管理绩效考核表
所属项目 姓名 考核指标 考核时间 职 位 分 值 考核得分 评分标准 评价依据 A B C D 优秀 良好 合格 不合格 工 工作质量 1 0 任务完成结果正确、及时与目标计划一致，未出现差错 10 8 7 5 作 工作数量 1 0 按时完成各项目标计划，完成任务工作量饱满 10 8 7 5 信息反馈 5 按上级领导要求修订与调整目标，反馈及时 5 4 3 2 劳动纠纷率 5 合理的处理员工关系，降低企业损失，维护企业合法权利 5 4 3 2 组织能力 8 正确理解上级指令，制定方案，按计划组织实施，实现目标 8 6 4 2 管理能力 8 职员分工合理、搭配高效 8 6 4 2 作 指挥能力 8 充分调动职员工作积极性和创造性，指导属下改进工作 8 6 4 2 8 与各有关部门协作、配合与沟通及时解决问题 8 6 4 2 业 绩 工 协调能力 自我 同级 分管领 评分 评分 导评分 团队建设 8 整体精神面貌，团队协作，整体业务素质的提高，对员工培 训计划认真贯彻落实。 8 6 4 2 能 敬业精神 5 对本职工作敬业受业，自觉履行职责，任劳任怨 5 4 3 2 纪律性 5 严格遵守工作纪律和规定，严格执行公司考勤制度，工作热 情，出勤率高。 5 4 3 2 责任感 5 忠于职守，敢于承担责任，对部门、上级负责 5 4 3 2 态 协作性 5 能够听取相关部门或员工的意见，和谐相处，齐心协力做好 工作 5 4 3 2 专业技能 3 具备现岗位所要求的专业知识及实际业务技能 3 2 1 0 学习精神 3 自觉学习专业、技术知识及公司各项规章制度 3 2 1 0 合 品德修养 2 严守职业道德、社会公德注重仪表、仪容、言谈举止行为得体 2 1.5 1 0 2 对公司忠诚 2 1.5 1 0 工 作 度 综 素 忠实度 质 分管领导确认签名： 被考核人确认签名： 年 月 日 年 月 日 小计 平均分 绩效考评分析 此 1． 工作中的优势项目及突出业绩（列举事实，简明扼要） 人 力 栏 资 由 源 分 部 管 意 签字： 填 见 年 月 日 写 2．工作中的劣势项目及需改进之处 总 经 理 3．本次评估与上次评估结果比较： 意 签字： □首次评估 □有所改进 □一致 □下降 见 年 月 日 4 .考核结果 备 □A 优秀 □B 良好 □C 合格 □D 不合格 注
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中层管理人员绩效考核评分细则
中层管理人员绩效考核表 评价项目 1、部门组织协调（30 分） 标准 1、主持制订部门年度经营计划并组织实施、保证经营目标的实现。 2、完善部门各项管理制度 效、高速运行。 3、主持办公例会、年终总结会议。 4、及时处理好部门、职权范围内的各项 位开展工作。 6、顾全大局，全力协助、支持相关部门工作。 ◎计划不全面、执行不到位造成严重后果，每次扣 5 分； ◎制度不完备、设计不合理，无法 ◎办公例会敷衍了事、总结上交不及时，每次扣 5 分； ◎部门日常事务处理不及时，岗位任 ◎部门内部不团结扣 5 分。 ◎其它部门合理投诉，每次扣 5 分； 1、积极改善工作方法、提高工作效率。 4、纪律严明，令行禁止，步调一致； 2、管理实施（20 分） ◎工作延误、敷衍了事，每次扣 5 分； 2、服务态度积极、解决问题及时到位。 3、分工 ◎处理业务出现失误，造成严重后果，每次扣 5 分 题 不到位，每次扣 5 分； ◎不按工作程序、流程工作，造成不良后果的，每次扣 5 分； 混乱，每次扣 5 分； ◎下属纪律松散、工作拖拉，每次扣 5 分； ◎部 3、工作目标达成情况 （20 分） 1、部门规划及年度经营计划的制定和执行的合理性、及时性； 2、部门计划的量化程度； 量； 4、按时、高效完成本岗位工作； 5、部门预算管理情况； ◎部门计划制定不合理，扣 5 分； ◎部门目标没按时按质完成扣 10 分； ◎部门预算超支扣 4、执行上级领导要求 （10 分） 1、积极主动完成领导交办的临时工作 人为未及时完成工作，每次扣 5 分，完成工作但效果不理想，每次扣 5 分 5、工作纪律及管理责 任（10 分） 1、严格遵守公司考勤、培训制度和工作纪律。 2、严格遵守公平、公正、公开原则开展部门考 党 风廉政建设和社会主义民主与法制教育。 4、教育引导部门人员清正廉洁，不谋私利。 5、 业务操作规程和安全手册。 ◎严重违反公司相关工作纪律，每次扣 5 分； ◎考核结果明显有失公平者、每次扣 5 分；◎ 扣 5 分； 6、员工教育与管理 (10 分) ◎部门出现重大违法、违纪，扣完该项分值。 ◎部门出现重大责任事故、重大工 1、帮助、建议、发挥员工优点； 2、积极、主动指导员工制定合理工作计划； 3、采用良好手 4、定期采取多种形式与员工开展思想交流和沟通； 5、全面、客观评价员工绩效，并定期为 见。 ◎不辅助员工拟定合理工作计划，每次扣 5 分。 ◎没有与员工定期开展思想交流和提出绩效改善建议，每次扣 5 分
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中船重工某技术研究所PI考核指标体系全套-薪酬设计方案(终稿)
中船重工七一 0 研究所 薪酬设计方案 目 录 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 总则.......................................1 薪酬体系...................................2 薪酬结构...................................3 技术序列人员的岗位技能工资制...............6 管理序列人员岗位技能工资制................12 年薪制....................................13 工资调整..................................15 其他......................................17 附则......................................18 附件......................................18 附表一 管理序列人员职类分布表.....................................19 附表二 管理序列人员各职类岗位工资等级图.................22 附表三 技术序列人员岗位评估分值表.............................23 附表四 课题（专题）项目评级评分标准.........................24 附表五 民品项目评级评分标准.........................................25 附表六 型号项目评级评分标准.........................................27 附表七 生产项目评级评分标准.........................................29 附表八 分值和系数对照表.................................................31 附表九 军品项目争取等级评分表.....................................33 附表十 项目争取难度等级评分表.....................................35 第一章 总则 第一条 为适应本所向现代科技企业转制的需要，深化分配制度改革，试行 岗位技能工资制、年薪制（模拟年薪制），特制定本办法。 第二条 适用范围： 凡中船重工集团七一 O 所（下称本所或七一 O 所）机关和主体研究室的各 级人员（含所领导），除人力资源部另行的专案方式处理者之外其薪酬均依本 方案实施。七一 0 所其他部门和单位可参照执行。 第三条 目的 制定本方案的目的在于使员工能够与七一 O 所共同分享本所发展所带来的 收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，促进本所的价值观念的 归合，支持本所十五规划和发展战略的实现。 第四条 依据和性质 薪酬设计的依据：贡献、能力、责任。 薪酬设计的性质：本次薪酬改革不同于以前工资的总量调整和结构调整， 是打破既有工资体系的重新设计，对档案工资实行封存式管理。 第五条 基本原则 本着竞争性、激励性、公平性、经济性的四个基本原则，薪酬设计通过薪酬 体系和结构的重新设计，形成留住人才和培养人才的全新用人机制，凝集员工 人心，同时促进人工成本管理工作的加强。 （一）在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，体 现竞争性的原则。 （二）实行岗位技能工资制度，旨在克服原采用工资制度（事业单位职务 工资+岗位工资+年终奖金）所存在的一些弊端，在承认员工部分历史事实的同 时，更重要的是根据其所在岗位的价值确定其工资待遇，体现按劳分配的公平 性原则。 （三）绩效工资由原来的近乎固定发放方式转变为根据业绩考评情况浮动 发放的弹性工资形式，同时，每年年底根据员工的工作业绩开放薪酬晋升通道， 体现效率优先的激励性原则。 （四）根据所目前的效益现状和长远的发展需要，薪酬的增长体现两个低 于的思想，即薪酬的增长幅度低于所总收入的增长，低于效益增长（结余增 长）的幅度。薪酬的晋升实行考评晋升，用适当的工资成本发挥最大的效用，体 现可持续发展的经济性原则。 第六条 薪酬的可计量和可预期的特征 除所长奖和室主任奖等特殊绩效奖金以外，员工可根据其所在岗位、工作的 努力程度和工作成绩，能较为清晰地预期到个人的年总收入。 第七条 薪酬和考评的关系 薪酬和考评直接挂钩，季度考评调整管理序列人员的季度浮动岗位工资， 节点考评调整项目技术序列人员的节点浮动岗位工资，年度考评调整年度浮动 岗位工资。同时工资的晋升（或降级）依据年度综合考评结果确定。考评结果表 现为个人的季度、节点考评系数和年度考评系数以及部门（室）、项目的考评系 数，相关的考评系数定义如下： （一）个人考评系数（季度、节点和年度） 表一 个人考评系数表 考评结果 优 良 中 一般 差 个人考评系数 1.5 1.2 1 0.8 0.5 （二）部门（室）考评系数（季度、年度） 表二 部门（室）考评系数表 考评结果 优 良 中 一般 差 部门考评系数 1.5 1.2 1 0.8 0.5 （三）项目考评系数（项目大节点） 表三 项目考评系数表 考评结果 优 良 中 一般 差 项目考评系数 1.5 1.2 1 0.8 0.5 第二章 薪酬体系 第八条 七一 O 所机关和主体研究室的薪酬体系包括四种不同类型： （一）与年度经营业绩相关的年薪制 （二）管理序列人员的岗位技能工资制 （三）技术序列人员的岗位技能工资制 （四）特殊人员的特聘工资制 第九条 实行年薪制的员工，其工作业绩以一年为一个完整经营周期进行 评估。这部分人员的薪酬制度包括高管人员的年薪制、室主任（包括一 00 工厂） 的模拟年薪制。 第十条 对于杰出的技术专家和学术权威实行特聘工资制。 第十一条 管理序列人员的岗位技能工资制适用对象是机关的部门负责人 及以下的全体管理人员和事务人员，各室的书记（副书记）、副主任及以下的行 政线人员，一０五室、CAD 站全体人员。 第十二条 技术序列人员的岗位技能工资制适用对象为各主体研究室（不 含一０五室，下同）从事课题、型号、民品和生产的技术人员。 第十三条 同时担任技术和管理职务的研究室人员首先确定主岗，主岗按 管理或技术序列中的一种工资制度执行，其他岗位确定为兼岗，按兼岗工资制 度执行，主要从事管理职务的行政线人员遵照管理序列人员的薪酬制度执行， 不存在兼岗问题。 第三章 薪酬结构 第十四条 七一 O 所机关和研究室员工收入包括以下几个组成部分 （一）技能工资由员工的工龄（包括所龄和非所龄）、学历和职称（或技术 等级）三个因素确定。技术序列人员工资的考评晋升和奖励晋升实行技能工资的 等级晋升。 （二）岗位工资根据每个岗位的岗位相对价值确定，分为固定部分和浮动 部分，固定部分按月度发放，浮动部分根据考评结果按季度（或节点）发放和 年度发放。管理序列人员的工资考评晋升和奖励晋升实行岗位工资的等级晋升。 （三）特殊绩效奖金：包括所长奖，室主任奖和项目争取奖。 第十五条 技能工资的计算： 技能工资=学历年限工资+职称工资 学历年限工资=A*（1+ n*5%） 其中：A 为不同学历对应的工资基数，详见正规院校学历工资基数表；n 为 取得相应学历的年限，非所龄按 50%折算，并四舍五入计算。 员工学历发生变动时，学历年限工资分段计算，计算公式为： 分段学历年限工资=A*（1+ n*5%）+（B-A）+B*m*5%+…… 其中：A 为初始学历工资基数，B 为继续教育后的学历工资基数，m 为取得 继续教育学历或学位的时间。 职称工资详见职称工资表。 表四 正规院校毕业学历工资基数表 学历 基数 高中以下 200 高中（技校） 240 中专 300 大专 380 本科 600 硕研 900 博研 1500 表五 职称工资表 单位：元 单位：元 职称 基本级 员级 助理级 中级 副高级 职称工资 80 100 150 180 220 第十六条 正高级 300 其他情况学历工资基数的核定： （一）双学士和硕士学位班取得硕士学位（初始学历）的学历工资基数的 确定： 学历工资基数=硕研工资基数*0.8 （二）五大生和工农兵大学生（初始学历）的学历工资基数的确定： 学历工资基数=对应的正规毕业学历工资基数*0.8 （三）继续教育学历工资基数（B）=原学历工资基数+（新学历对应的正规 学历工资基数—原学历工资基数）*0.8。 （四）学历年限的核定日期为 9 月 1 日，计算到整年。 第十七条 职称工资的核定： （一）工人的的技术等级和职称工资的对应关系：初级工对应基本级，中 级工对应员级，高级工对应助理级，技师对应中级； （二）无职称人员的职务和职称工资的对应关系：现为副主任科员对应助 理级，现为主任科员对应中级。 （三）其他人员对应基本级。 第十八条 岗位工资确定的原则 （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩 （二）针对不同管理的岗位设置晋级通道，鼓励从事管理岗位人员专精所 长。 第十九条 岗位工资确定方法： 基于岗位评价的结果确定各岗位内在相对价值。对管理序列岗位根据岗位评 价的结果结合岗位性质确定岗位工资。技术序列岗位根据对研发、生产、民品等 项目中的岗位评估结果确定其基准岗位工资。 第二十条 岗位工资支付方式： 表六 岗位工资分期发放比例表 岗位工资 固定部分 月度发放 浮动部分 季度（节点）发放 年度发放 机关部门负责人 50% 30% 20% 项目负责人 50% 30% 20% 管理序列人员 70% 15% 15% 军品技术序列人员 60% 20% 20% 民品技术序列人员 50% 20% 30% 浮动岗位工资的支付分管理系列和技术系列两种模式。管理系列的浮动岗位 工资依据季度考评和年度考评的结果，分别在下一季度第一个月和下一年度第 一个月发放；技术系列的浮动岗位工资依据节点考评和年度考评的结果，节点 浮动部分在个人节点结束后最近一个月考评发放和项目大节点结束后最近一个 月统算发放；年度浮动部分在下一年度第一个月发放。 第二十一条 特殊绩效奖金：特殊绩效奖金包括所长奖、室主任奖、项目争 取奖。 （一）所长奖 发放对象为本薪酬制度包含的全体人员，对在该年度的工作中或在某一项 目、某一事件中作出突出贡献的人员，由所长提名、他人推荐或本人申请，经所 长审批，对个人或某一团队给予奖励。 所长奖的奖金总额：所长个人的绩效薪金的十倍。 所长奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除 负责人个人奖金数额后的部分由负责人提出分配方案，报所长审批后发放。 （二）室主任奖 发放对象为本研究室全体人员，发放方案经所考评管理委员会审核后确定。 室主任奖以项目团队（行政线全体人员为一个团队）为主体发放，首先确定项 目负责人的个人奖金数额，在扣除负责人个人奖金数额以后由负责人提出分配 方案，报室主任审批后发放。 室主任奖的奖金总额=奖金基数*本室在册人数*室年度考评系数 奖金基数由所考评委员会每年核定一次。 （三）项目争取奖 项目立项成功后给予一次性项目争取奖，项目立项未成功给予基本方案奖。 项目争取奖以团队奖励为主，项目争取负责人的奖金由所考评管理委员会确定 （不低于团队奖励额的 30%），其余部分由项目负责人按参与项目争取小组成 员的贡献大小提出分配方案，报所考评管理委员会审批后发放。 （1）军品项目争取奖： 基本方案奖：项目争取未获成功的按项目的重要程度和项目争取付出的努 力分为两个等级。一等 6000 元，二等 3000 元。 项目争取成功：项目争取奖额度=10000 元*项目等级系数*项目争取的难度 系数 其中项目争取等级系数由所考评管理委员会按附表九的有关规定确定，项 目争取难度系数由所考评管理委员会根据附表十的有关规定确定。 （2）民品项目争取奖： 基本方案奖：项目争取未获成功的项目按项目争取过程中付出的努力程度 分为三个等级。一等 6000 元，二等 3000 元，三等 1500 元。 项目争取成功：项目争取奖额度=项目的合同金额*2% +项目的利润额*7% 项目利润额按项目结束后核算出的利润为基数进行计算，因项目运作过程 中导致的成本显失合理的情况，由项目争取负责人向考评管理委员会提出申述 裁决。 第四章 第二十二条 技术序列人员的岗位技能工资制 技术序列人员的薪酬结构：技能工资+岗位工资+特殊绩效奖 金 第二十三条 技术序列人员技能工资最初档级根据第三章第十五条规定确 定并对应到相应的档级（详见技术序列人员技能工资表），技能档别分为岗位 设计师、主管设计师、主任设计师和资深设计师四档，其中岗位设计师分为九级 主管设计师八级，主任设计师七级，资深设计师六级。未来的调整和晋升以初始 确认的档级为基础。 技术序列人员的技能工资调整分为考评晋升、奖励晋升和自然调整三种情况 具体执行参见第七章的有关规定。 表七 技术序列人员的技能工资表 资深设计师 单位：元 技能工资 六级 2340 五级 2240 四级 2140 三级 2040 二级 1940 一级 1840 主任设计师 七级 1740 六级 1670 五级 1600 四级 1530 三级 1460 二级 1390 一级 1320 主管设计师 八级 1250 七级 1200 六级 1150 五级 1100 四级 1050 三级 1000 二级 950 一级 900 岗位设计师 九级 850 八级 810 七级 770 六级 730 五级 690 四级 650 三级 610 二级 570 一级 530 第二十四条 技术序列人员的岗位工资： （一）型号项目岗位工资：根据岗位评价得出的岗位相对价值确定产品设 计师、副产品设计师、分系统师、组部件设计师、一般技术人员五个等级的基准岗 位工资，并按一定的标准（参见附表六）进行评分后对应表九把项目分为 A、B、C、D、E 五个类别。 表八 型号项目各等级基准岗位工资表 岗位 基准岗位工资 产品设计师 2000 元 副产品设计师 1600 元 分系统师 1400 元 组部件设计师 1200 元 一般技术人员 800 元 表九 A B C D E 型号项目类别系数表 类别 分值区间 90 分以上 81~89 分 74~80 分 65~73 分 64 分以下 1.5 1.2 1 0.8 0.6 系数 （二）专题项目岗位工资：根据岗位评价得出的岗位相对价值确定专题负 责人、课题负责人、课题成员三个等级的基准岗位工资，并按一定的标准（参见 附表四）进行评分后对应表十一把项目分为 A、B、C 三个类别。 表十 专题项目各等级基准岗位工资表 岗位 表十一 专题项目类别系数表 基准岗位工资 专题负责人 1600 元 课题负责人 1200 元 课题成员 800 元 （三）课题项目岗位工资：根据岗位评价得出的岗位相对值确定课题负责 人、课题骨干、课题成员三个等级的基准岗位工资，并按一定的标准（参见附表 四）进行评分后对应表十三把项目分为 A、B、C 三个类别。 表十二 课题项目各等级基准岗位工资表 岗位 基准岗位工资 课题负责人 1200 元 课题骨干 1000 元 课题成员 800 元 表十三 课题项目类别系数表 A B C 类别 分值区间 94 分以上 83~93 分 82 分以下 1.2 1 0.8 系数 （四）民品项目岗位工资：根据岗位评价得出的岗位相对价值确定项目负 责人、项目小组长、项目成员三个等级的基准岗位工资，并按一定的标准（参见 附表五）进行评分后对应表十五把项目分为 A、B、C、D、E 五个类别。 表十四 民品项目各等级基准岗位工资表 第二十五条 表十五 民品项目类别系数表 类别 分值区间 系数 A 87 分以上 1.5 B 1.2 78~86 分 C 1 71~77 分 D 0.8 62~70 分 E 61 分以下 0.6 技术人员在某一项目的岗位工资确定： （一）根据员工在项目上的层级确定基准岗位工资 （二）岗位工资=基准岗位工资*项目类别系数 （三）若同一层级间的工作差异性较大，可以通过增加人数或延长工作时 间节点等方式消除差异，如果不能完全消除，可由直接上级提出系数调整申请， 经室技术考评委员会和所考评管理委员会审批后予以调整，但调整的浮动范围 上下不超过 20%。 第二十六条 技术序列人员兼职岗位的岗位工资 兼职岗岗位工资=所兼岗位的岗位工资*10% 若兼职岗位为技术岗位则兼职岗位工资按项目节点考评一次发放，节点发 放总额=兼职岗位工资*T*个人项目节点考评系数，T 为节点开始至结束时间， 以月为单位，不足一月折算为月；若兼职岗位为管理岗位则兼职岗位工资按季 度考核发放。 对年轻技术人员应提供适当兼职机会，以提高其待遇、加速其成长；对经验 丰富、能力较强的技术人员提供适当兼职机会以充分发挥其业务专长。各研究室 主任一般不提倡兼职，技术序列人员兼职数不超过三职，超过三职以上的岗位 不再计算兼职岗位工资（特殊情况除外）。 第二十七条 技术序列人员无主岗期间的主岗岗位工资： （一）技术人员的主岗项目结束后，应积极寻求其他技术主岗，但由于所 或 室项目不足导致的技术人员无主岗，主岗岗位工资按每月 400 元发放。 （二）室项目丰富，但由于个人能力不足导致无主岗的技术人员的主岗岗 位 工资按每月 200 元发放。 （三）由于个人的原因，不愿上岗，取消主岗岗位工资 第二十八条 技术序列人员在研发任务结束后转入后期生产研制任务的按 生产管理系列确认岗位工资。某生产项目的各岗位岗位工资=基准岗位工资*项目 的类别系数 根据岗位评价得出生产项目的岗位相对价值确定生产总责、生产副总、生产 专责、生产技术人员四个等级的基准岗位工资。并按一定的标准（参见附表七） 进行评分后对应表十七将生产研制项目分为 A、B、C、D 四个类别。 表十六 生产项目各等级基准岗位工资表 岗位 表十七 生产项目类别系数表 基准岗位工资 生产总责 1500 元 生产副总责 1200 元 生产专责 1000 元 生产技术人员 800 元 第二十九条 技术序列人员浮动岗位工资：节点浮动岗位工资和年度浮动岗 位工资 （一）节点浮动岗位工资实行个人节点考核发放，项目大节点统算发放 1．个人节点结束后的考核发放 个人节点浮动岗位工资基数=岗位工资* X% 个人节点浮动岗位工资数=浮动岗位工资基数* T*个人节点考核分值系数 其中：X%为岗位工资的浮动比例（详见表六），T 为某一节点从开始到结 束的时间，以月为单位，不足一月折算为月；个人节点考核分值系数=个人节点 考核分值/100。 节点浮动岗位工资依据个人节点考核情况确定，在个人节点结束后的最近 一个月发放。 2．项目大节点统算发放：即到项目大节点结束后，根据项目大节点考评系 数和个人节点考评系数统算个人节点浮动工资总额后进行发放。 大节点发放总额=节点浮动岗位工资基数*项目大节点考评系数* ∑Tn*Kn/∑TN—各节点考核发放的总额 项目负责人的节点发放总额=项目负责人项目节点浮动岗位工资基数*项目 节点考评系数*项目负责人节点考核系数*成本结余调整系数 Tn 为个人节点时间，Kn 为该节点的个人考评系数 个人节点考评系数和项目负责人大节点考评系数的确定，详见《七一 O 所考 评管理办法》。 3．项目周期在六个月以上的民品开发性项目按以上 1、2 条规定执行，对技 术服务类等其他项目以一个完整项目进行考评发放。 （二）技术序列人员年度浮动岗位工资的核算： 年度浮动岗位工资=年度浮动岗位工资基数*所效益调整系数*研究室考评 系数*个人年终考评系数 年度浮动岗位工资基数=个人甲项目主岗岗位工资*X %* ∑Tn+个人乙项目 主岗岗位工资* X%* ∑Tn+…… 其中：X%为岗位工资年度浮动比例，详见表六，Tn 为本人在某项目上完成 一个节点的时间，以月为单位，不足一月折合为月。 个人年度考评系数根据技术人员的年度考结果确定，详见《七一 0 所考评 管理办法》。 所效益系数视所年度总收入增长和收益增长（结余增长）状况调整。 室考评系数依据所考评管理委员会的考评结果确定，详见《七一 0 所考评 管理办法》。 （三）一年中无项目大节点的按年度的科研实施计划的考评结果作为项目大 节点的考评系数。 第三十条 特殊绩效奖金：所长奖、室主任奖、项目争取奖按第二十一条有 关规定发放。 第三十一条 项目负责人的风险抵押制。 在项目负责人每个大节点的浮动岗位工资发放额中留出 20%，到项目结束 半年后一次发放。返还额度=各节点留存的总额*项目终结考评系数*奖励系数 项目终结考评系数=∑Kn*Tn/∑Tn Kn 为各大节点考评系数，Tn 为完成某大节点的时间，以月为单位，不足一 月折算为月。 奖励系数由所考评管理委员会确定。 出现以下情况，则项目负责人的抵押金不予返还； （1） 本项目人员出现严重违犯所规所纪、触犯党纪国法的情况； （2） 所负责项目未能按照计划完成，进度严重延误，质量（可靠性）未 达到要求，成本超支，试验未成功； （3） 自动离职，给所造成较大损失； （4） 本项目工作出现严重失误，造成重大损失和恶劣影响； （5） 项目结束后，责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要 责任人。 第五章 管理序列人员岗位技能工资制 第三十二条 管理序列人员的收入构成：技能工资+岗位工资+特殊绩效奖 第三十三条 管理序列人员技能工资按第三章有关规定确定，自然调整按 金 第七章有关规定作相应调整，技能工资每年年底调整一次。 第三十四条 管理序列人员岗位工资的确定： （一）根据岗位评价的相对价值对岗位进行分类归并，归入不同的职系和 类别，见附表一； （二）管理序列岗位工资分为 35 级，每个职类分为五档，形成岗位工资等 级表，见附表二； （三）根据岗位评价的分值结合所实际、行业和市场薪酬水平确定各类别的 起点岗位工资。 第三十五条 研究室副主任如选择管理序列工资制度，其岗位工资对应中 层副职 A 类确定；研究室专职书记的岗位工资对应中层正职的 D 类确定。 第三十六条 管理人员的岗位工资晋升按第八章有关规定执行。 第三十七条 管理序列人员的浮动岗位工资：季度浮动岗位工资和年度浮动 岗位工资。 （一）季度浮动岗位工资 季度浮动岗位工资数=季度浮动岗位工资基数*部门（室）季度考评系数*个 人季度考评系数 季度浮动岗位工资基数=岗位工资*X%*3 其中 X%为季度岗位工资浮动比例，详见表六。 部门（室）考评系数、个人季度考评系数的确定参见《七一 O 所考评管理办 法》 （二）年度浮动岗位工资 年度浮动岗位工资=年度浮动岗位工资基数 *所效益调整系数*部门（室） 年度考评系数*个人年度考评系数 年度浮动岗位工资基数=岗位工资*X%*12 其中 X%为岗位工资年度浮动比例 所效益调整系数视所年度总收入增长和收益增长（结余增长）状况调整。 个人年度考评系数和部门（室）年度考评系数的确定《七一 O 所考评管理办 法》 第三十八条 机关部门负责人滚存式风险抵押制 机关部门负责人每季度的浮动岗位工资留出 10%，离任审计一年后一次发 放。 年滚存基数=季度浮动岗位工资*10%*4 风险抵押总额=∑年滚存基数*风险弥补系数*利益共享系数 （一） 风险弥补系数是为弥补机关负责人所承担上述风险所给予的一定经 济补偿，系数范围为 1.1-2.0。 （二） 利益共享系数视全年所的总体效益而定。 （三） 上一年度计算出的总额计入下一年的滚存总额，作为下一年度的计 算 基础。 （四） 出现以下情况，则部门负责人的风险滚存金不予返还。 （1）任期内出现严重违犯所规所纪，触犯党纪国法 （2）任期内工作出现严重失误，造成重大损失和恶劣影响 （3）自动离职，给七一 O 所带来一定损失 （4）离任后，责任还没有完全消除，事故出现后仍需承担主要责任 第六章 年薪制 第三十九条 高管人员的年薪制适用的对象为所长，副所长，书记（副书 记），工会主席。高管人员的年薪收入包括基本薪金和绩效薪金两部分，基本薪 金部分相同，绩效薪金部分，高管副职 A 类为所长的 85%，高管副职 B 类为所长 的 70%，高管副职的分类见附表一。 第四十条 所长的年薪收入结构：年薪总额 =基本薪金+绩效薪金 相关规定见《中船重工集团公司法定代表人年薪制的管理办法》。 第四十一条 高管副职的收入结构：年薪总额 =基本薪金+绩效薪金 基本年薪参照岗位技能工资制度每月发放技能工资以及岗位工资的 50%， 其余部分在年底根据考评结果补足发放。 年底补足金基数=基本薪金—年度内月度发放累计 年底实际补足发放额=年底补足金基数*个人年度考评系数 个人年度考评系数详见《七一 O 所考评管理办法》 第四十二条 室主任（一 00 工厂）模拟年薪制的收入结构：固定年薪 + 效益年薪 固定年薪= （技能工资+ 岗位工资*60%）*12 效益年新基数=年薪总额—固定年薪 其中年薪总额按照年初各研究室与所签订的经营业绩合同确定 效益年薪=效益年薪基数*年度考评系数 年度考评系数的确定详见《七一 O 所考评管理办法》 第四十三条 高管副职每年的绩效薪金的 10%留作任职抵押，室主任每年的 效益年薪的 10%留做任职抵押，任期期满经离职审计一年后予以返还。出现以下 情况抵押金全额扣除。 （1） 决策出现较大的失误，给所或室造成重大损失 （2） 承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成，给所造成重大损失或 重大影响 （3） 自动离职，给七一 O 所带来一定损失 （4） 个人严重违犯所规所纪，触犯党纪国法 （5） 离任后，责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人 第四十四条 特聘年薪制 适用对象：七一 O 所内聘外请的有丰富行业经验、突出业绩贡献和卓越技术 专长的专家或教授。 聘任条件：研究员资格以上,曾担任至少一个以上型号的总设计师，在本专 业内属于技术权威，在本行业享有较高的知名度；国内享有较高声誉能够为所 带来现实的或潜在价值的专家或教授。 第四十五条 技术专家的特聘年薪总额=基本年薪+绩效年薪 年薪总额参考市场价格定出，其中一级特聘专家 10 万、二级别特聘专家 8 万，三级特聘专家 6 万，具体聘任人数和聘任等级由所办公会研究确定。 基本年薪为 4.8 万元，按月平均发放 绩效基数=年薪总额—4.8 万 绩效年薪=绩效基数*所效益调整系数 第七章 工资调整 第四十六条 工资调整采取整体调整和个别调整的相结合的原则。 第四十七条 工资整体调整形式是对所有人员的工资等级进行调整，其中技 术人员调整技能工资等级，管理人员调整岗位工资的等级，调整周期与调整幅 度根据所效益与所发展情况决定。 第四十八条 个别调整分为自然调整和晋升调整、降级调整，晋升调整分考 评晋升和奖励晋升两种模式。 第四十九条 自然调整 （1）学历年限工资的每年增加；（2）职称晋升；（3）继续教育或学位进 修获得学历或学位，按第三章的有关规定增加工资，自然调整每年底确认一次。 第五十条 考评晋升：按不同类别，根据个人年度综合考评得分，采用排 序法，由所考评管理委员会确定晋级、保持和降级的比例。 表十八 工资晋升分类和比例表 类别 机关负责人 （ 含 一 0 五 室） 机关部门副职 机关（室）一 般管理人员 项目成员 晋升 比例 =40 =30 =25 =25 注：表内数据均为上限 （一）项目成员以室为单位进行评比，以项目成员全年所参与的并担任主 岗的项目为计算基础，以个人在以上项目所完成的全部节点考核得分的加权平 均得分代表其全年个人业绩和工作态度部分的得分计入个人年终综合考评，按 综合考评的得分高低排序，晋升比例根据室的年度绩效完成情况由所考评管理 委员会决定晋升和降级的比例，晋升人员的技能工资增加本等级的一个级差。 （二）机关管理序列人员分部门负责人、机关部门副职、机关部门一般人员 三个职系进行评比。按综合考评得分进行排序，晋升比例和降级比例由所考评管 理委员会根据所当年的效益确定。晋升员工的岗位工资增加本岗位类别的一个级 差。 各研究室的管理序列人员以室为单位根据年终的综合考评情况排序，晋升 比例和降级比例由所考评管理委员会根据所当年的效益确定。晋升员工的岗位工 资增加本岗位类别的一个级差 （三）各类项目负责人的工资晋升由所考评管理委员和室技术考评委员会 联合根据综合考评结果决定，不再规定比例。 第五十一条 奖励晋升 （一）作出突出贡献的专业技术人员按鄂人薪[1995]122 号文件的相关规定 技能工资提高相应的等级； （二）其他业绩突出或为所作出巨大贡献的人员经所办公会或所考评管理 委员会讨论后，可以予以工资晋升。 第五十二条 降级调整 年度考评结果为“差”或连续两个年度考核结果为“一般”的员工降低技 能或岗位工资的一个等级，对于连续两个年度考核结果为“差”的员工进行待 岗处理。 第五十三条 技术序列人员的技能等级或管理序列人员的岗位等级调整过 程中，若等级已经达到相应最高上限，则工资晋升从本类别的最低一级重新开 始向上调级。 第五十四条 管理序列人员由于提职、本所培养需要进行的轮岗或工作需要 的调动，如出现新岗位的最低等级工资低于提职前岗位工资等级的情况，则按 照提职前岗位工资等级对应确定新岗位工资等级。 其他情况下的岗位变动，其岗位工资按新岗位所在类别的最低档确认。 第八章 其他 第五十五条 管理序列副职代理正职工作的情况，其岗位工资按正职岗位 的等级下调一级处理。 第五十六条 见习期人员的技能工资按第三章的有关规定发放，期满合格 根据评定的职称重新核定。见习期间的岗位工资按其所担任岗位的岗位工资（管 理序列人员按其所在岗位的最低档级工资）的 80%发放，期满合格按 100%发放。 第五十七条 待岗员工工资发放参见七一 O 所相关管理规定执行。 第五十八条 对于所外派培训的员工，按照七一所培训管理相关规定执行。 第五十九条 病事假期间工资扣发标准 经批准请病事假者，根据请假天数在岗位工资中进行相应的扣除。每月按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为个人全额岗位工资。 病事假工资扣除=请假天数×个人全额岗位工资/21.5 第六十条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一）个人工资所得税 （二）缺勤扣除额 （三）医疗保险、住房公积金个人负担部分 （四）其它法令规定的事项 第九章 附则 第六十一条 涉及本办法的实施与薪酬改革的相关事宜，归口所规划小组管 理，其日常工作由人力资源部负责。 第六十二条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 第十章 附件 附表一 管理序列人员职类分布表 职系 得分 岗位名称 高层 895 所长 高层 754 军品管理副所长 高层 746 党委副书记 高层 740 民品管理副所长 高层 712 质量技安副所长 高层 644 条保副所长 高层 574 副书记兼工会主席 部门负责人 618 科技处处长 研究室主任 572 102 室主任 研究室主任 564 104 室主任 研究室主任 558 103 室主任 部门负责人 547 开发经营处处长 部门负责人 543 生产处处长 研究室主任 534 107 室主任 部门负责人 514 质量技安处处长 部门负责人 509 100 工厂厂长 部门负责人 498 规划组组长 研究室主任 497 109 室主任 研究室主任 496 101 室主任 部门负责人 472 财务处处长 部门负责人 472 条保处副处长（主持工作） 部门负责人 468 磁学研究中心主任 部门负责人 437 人力资源部主任（主持工作） 部门负责人 422 价格办主任 部门负责人 404 所办主任 部门负责人 369 CAD 站主任 部门负责人 360 纪监审处处长 研究室主任 349 105 室主任 部门负责人 339 物业中心主任 部门负责人 335 宣传处处长 部门负责人 314 工会副主席 部门负责人 312 保卫处处长 部门负责人 299 离退休处处长 支部书记 262 离退休处书记 部门副职 468 科技处型号主管副处长 部门副职 477 科技处技术主管副处长 部门副职 486 科技处课题主管副处长 职类 所长 A 类 高管副职 A 类 高管副职 B 类 中层正职 A 类 中层正职 B 类 中层正职 C 类 中层正职 D 类 中层副职 A 类 部门副职 396 开发经营处副处长 部门副职 380 生产处副处长 部门副职 359 规划组成员 部门副职 350 价格办副主任 部门副职 346 条保副处长兼基建主任 部门副职 342 计检副处长 部门副职 337 财务处副处长 部门副职 335 技安副处长 部门副职 326 所办副主任 部门副职 322 人力资源部组织副主任 部门一般人员 314 科技处技术计划管理 部门一般人员 314 法律顾问 室部行政人员 313 研究室业务助理 部门一般人员 290 营销代表 部门一般人员 289 生产主管 部门一般人员 263 质量与可靠性管理 部门一般人员 257 人力资源开发与管理 部门一般人员 256 生产管理 室部行政人员 254 器材助理员 部门一般人员 254 团委书记 部门一般人员 253 行政兼外事秘书 部门一般人员 245 价格管理工程师 部门一般人员 243 综合会计 部门一般人员 240 综合统计 部门一般人员 237 劳资与社会保险 部门一般人员 234 仪器设备管理 部门一般人员 231 行政会计 部门一般人员 229 客户代表 部门一般人员 223 电子元器件采购员 部门一般人员 222 军品会计 部门一般人员 222 电算化管理 部门一般人员 221 系统管理员 部门一般人员 219 开发经营处综合管理 部门一般人员 218 民品会计 部门一般人员 217 基建助理员 部门一般人员 216 基建会计 部门一般人员 211 专项计划 部门一般人员 210 金属材料采购 部门一般人员 207 机电产品计划采购 部门一般人员 205 技术安全管理 部门一般人员 205 工程管理与统计 室部行政人员 203 核算员 中层副职 B 类 中层副职 C 类 一般管理人员 A 类 一般管理人员 B 类 一般管理人员 C 类 部门一般人员 203 待岗服务中心副主任 部门一般人员 203 稽核会计 部门一般人员 202 审计兼监察 部门一般人员 200 纪检兼审计 部门一般人员 200 标准化管理 部门一般人员 199 保密秘书 部门一般人员 197 标准件采购员 部门一般人员 197 非金属、办公采购 部门一般人员 196 三产会计 部门一般人员 194 人力资源会计 室部行政人员 192 行政助理员 部门一般人员 192 保卫队长 部门一般人员 192 条保处处务管理 部门一般人员 192 宣传干事 部门一般人员 190 资产会计 部门一般人员 190 计量员 部门一般人员 190 监察兼纪检 部门一般人员 187 武汉办事处采购员 部门一般人员 185 理化分析 部门一般人员 183 机要文书 部门一般人员 181 往来款管理 室部行政人员 177 资料员 部门一般人员 175 检验员 部门一般人员 175 出纳 部门一般人员 174 文书档案 部门一般人员 174 民主管理干事 部门一般人员 168 科技处档案收集管理 部门一般人员 166 科技档案使用管理 部门一般人员 166 实物会计 部门一般人员 165 档案管理 部门一般人员 164 文体干事 部门一般人员 164 女工干事 部门一般人员 160 离退管理 部门一般人员 156 宣传处内勤 部门一般人员 151 资料兼内务管理 部门一般人员 150 保卫处内勤 部门一般人员 143 消防兼户籍管理 部门一般人员 132 制冷设备维修管理 事务员 156 收发员 事务员 144 司机 事务员 140 保管员 事务员 119 下料工 一般管理人员 D 类 事务人员 A 类 事务人员 B 类 事务员 111 提料 事务员 97 巡逻 事务员 85 门卫 事务人员 C 类 附表二 管理序列人员各职类岗位工资等级图 薪 资 等 级 所 长 2280 35 2200 34 2120 33 2040 32 1960 31 1890 30 1820 29 1750 28 1680 27 1610 26 1550 25 1490 24 1430 23 1370 22 1310 21 1250 20 1190 19 1130 18 1080 17 1030 16 980 15 930 14 880 13 830 12 790 11 750 10 710 9 670 8 630 7 590 6 550 5 510 4 480 3 450 2 420 1 高管副职 中层正职 中层副职 一般管理人员 事务人员 图例 A 类岗位 B 类岗位 C 类岗位 D 类岗位 附表三 技术序列人员岗位评估分值表 岗位 分值 总师 619 产品副设计师 485 专题负责人 460 生产负责人 430 分系统设计师 412 课题负责人 384 民品项目负责人 379 组部件设计负责人 331 课题骨干 295 项目技术人员 253 等级 评价因素及标准 权重 一、课题经费金额 满值 15 分 1 150 万元以上（含 150 万元） 15 2 100~150 万元（含 100 万元） 12 4 50~100 万元（含 50 万元） 10 4 20~50 万元（含 50 万元） 8 4 20 万元以下 6 二、课题的先进性和前瞻性 满值 25 分 1 先进 25 2 较先进 20 3 一般 15 三、课题的技术难度 满值 20 分 1 技术难度很大 20 2 技术难度较大 15 3 有技术难度 10 四、课题的潜在效益 满值 10 分 1 很大 10 2 较好 7 3 一般 5 五、课题的紧迫性 满值 10 分 1 紧迫 10 2 较紧迫 7 3 一般 5 六、课题的重要性 满值 10 分 1 重要 10 2 较重要 7 3 一般 5 七、是否是七一 0 的新领域 满值 10 分 1 新领域 10 2 继承性研究 8 说明: 上表中"以上"包含本数字,"以下"不含本数字 100~150 万元包括 100 万元,不包括 150 万元,其他类推. 调整系数=(总分/89)2 (当总分大于等于 85 分时) 调整系数=0.0036X+0.6047 (当总分小于 85 分时) 当调整系数小于 0.6 时,按 0.6 计 当计算出的调整系数大于等于 1.5 时,由所长办公会议确定调整系数. 附表四 课题（专题）项目评级评分标准 附表五 民品项目评级评分标准 等级 评价因素及标准 权重 一、项目年人均经费金额 满分 15 分 1 合同额 50 万元以上 15 分 2 合同额 40 万元~50 万元 13 分 3 合同额 30 万元~40 万元 11 分 4 合同额 20 万元~30 万元 10 分 5 合同额 15 万元~20 万元 9分 6 合同额 10 万元~15 万元 8分 7 合同额 10 万元以下 7分 二、项目时间 满分 8 分 1 2 年以上 8分 2 1~2 年 7分 3 6 个月~1 年 6分 4 3 个月~6 个月 5分 5 1~1.5 月 4分 6 1 个月以下 3分 三、项目人数 1 50 人以上 满分 6 分 6分 2 20~50 人 5分 3 10~20 人 4分 4 10 人以下 3分 四、项目的创新性 满分 14 分 1 国际领先 14 分 2 国内领先 12 分 3 行业领先 10 分 4 一般性应用 8分 五、项目技术难度 满分 12 分 1 技术难度很大，需组织专门技术攻关 12 分 2 有一定的技术难度，需要由专业技术人员完成 8分 3 通用技术，普通科技人员可承担 11 分 4 技术难度较低，一般人员可承担 5分 六、项目履行程度 满分 8 分 1 难度很大 8分 2 一般 6分 3 较容易 5分 七、项目后期效益 满分 20 分 1 可形成产业，年产值 500 万元以上 20 分 2 可形成产业，年产值 200~500 万元 18 分 3 可形成产业，年产值 200 万元以下 16 分 4 未形成产业，但项目利益 40%以上 15 分 5 未形成产业，但项目利益 30%以上 14 分 6 未形成产业，但项目利益 20%以上 13 分 7 未形成产业，但项目利益 10%以上 12 分 8 未形成产业，但项目利益 5%以上 10 分 9 未形成产业，但项目利益 0~5% 5分 10 未形成产业，且项目亏损 0分 八、项目的急迫性 满分 7 分 1 非常紧急，需经常性加班 7分 2 一般性紧急，偶尔紧急加班 6分 3 按节点正常进行 5分 九、项目重要性 满分 10 分 1 国家级重点项目 10 分 2 省部级重点项目 8分 3 一般性企业项目 6分 说明: 上表中"以上"包含本数字,"以下"不含本数字 500~1000 万元包括 500 万元,不包括 1000 万元,其他类推. 调整系数=(总分/74)2 (当调整系数小于 0.6 时,按 0.6 计) 当计算出的调整系数大于等于 1.5 时,由所长办公会议确定调整系数. 附表六 型号项目评级评分标准 等级 评价因素及标准 权重 一、项目年人均经费金额 满值 20 分 1 合同额 80 万元以上 20 2 合同额 60 万元~80 万元 18 3 合同额 50 万元~60 万元 16 4 合同额 40 万元~50 万元 14 5 合同额 30 万元~40 万元 12 6 合同额 20 万元~30 万元 10 7 合同额 10 万元~20 万元 8 8 合同额 10 万元以下 7 二、项目来源 满值 8 分 1 项目为跨军种项目 8 2 项目为七一 O 所未从事过的新领域项目 6 3 项目为七一 O 所从事过领域的项目 4 三、项目技术难度 满值 12 分 1 技术难度很大 12 2 技术难度较大 10 3 有技术难度 8 四、项目的重要性 满值 12 分 1 国家重点项目 12 2 省部重点项目 10 3 所重点项目 8 4 一般项目 6 五、项目紧迫性 满值 8 分 1 国家紧急需要，时间特别紧张，必须加班 8 2 合同甲方急需，时间较紧，少量加班 7 3 时间按合同要求，可以正常完成 5 六、项目的保障条件 满值 10 分 1 因项目需求，上级同意投资 3000 万元以上（含 3000 万元） 10 2 因项目需求，上级同意投资 1000 万元以上（含 1000 万元） 8 3 因项目需求，上级同意投资 1000 万元以下 6 七、项目的创新性 满值 8 分 1 系统或总体属国内首创 8 2 主要零部件有 50%创新 7 3 关键、重要零部件有 20%以上创新 6 4 主要零部件有创新 4 八、项目的后期效应 满值 10 分 1 后期有生产任务，利润预估达 30%以上（含 30%）；或后期无生产任 务，但有生产咨询服务费 200 万元以上（含 200 万元） 10 2 后期有生产任务，利润预估达 30%以下；或后期无生产任务，但有生产 咨询服务费 100 万元以上（含 100 万元） 8 3 后期有生产任务，利润预估无；后期无生产任务，但有生产咨询服务费 100 万元以下 6 九、项目对所经费贡献 满值 12 分 1 所核拨给项目单位经费占合同总经费的 50%以下 12 2 所核拨给项目单位经费占合同总经费的 50-70%之间 10 3 所核拨给项目单位经费占合同总经费的 70-80%之间 8 4 所核拨给项目单位经费占合同总经费的 80-85%之间 5 5 所核拨给项目单位经费占合同总经费的 85%以上 3 说明: 上表中"以上"包含本数字,"以下"不含本数字 500~1000 万元包括 500 万元,不包括 1000 万元,其他类推. 调整系数=(总分/77)2 (当调整系数小于 0.6 时,按 0.6 计) 当计算出的调整系数大于等于 1.5 时,由所长办公会议确定调整系数. 附表七 生产项目评级评分标准 等级 评价因素及标准 权重 一、项目年人均经费金额 （万元） 满分 10 分 1合同额 80 万元以上 10 2合同额 60 万元~80 万元 9 3合同额 40 万元~60 万元 8 4合同额 20 万元~40 万元 7 5合同额 10 万元~20 万元 5 6合同额 10 万元以下 3 二、项目时间 （年） 满分 6 分 12 年以上 6 21.5~2 年 5 31~1.5 年 4 41 年以下 3 三、项目需要的人数 满分 12 分 125 人以上 12 220~25 人 11 315~20 人 10 410~15 人 8 55~10 人 7 65 人以下 5 四、质量要求 满分 15 分 1要求很高。 15 2要求高。 10 3要求一般。 6 五、项目的技术难度 满分 15 分 加工、总装和调试工艺难度大，需要大量的工艺技术突破和攻关,或为新 1的生产领域. 15 2加工、总装和调试工艺难度较大，要突破的工艺技术不多。 10 3加工、总装和调试工艺难度一般，基本不需要工艺攻关。 6 六、项目的履行难度 满分 15 分 1外协外购件品种多、技术复杂，管理难度大、资金紧张、时间紧迫。 15 2外协外购件品种较多、管理有难度、资金紧张、时间较紧。 10 3 5 其它 七、项目的效益 满分 16 分 1毛利率 40%以上 16 2毛利率 35%~40% 14 3毛利率 30%~35% 13 4毛利率 25%~30% 12 5毛利率 20%~25% 11 6毛利率 15%~20% 10 7毛利率 15%以下 8 八、项目后期服务难度 1服务等级要求高。 6 2有服务等级要求。 4 3 3 一般 九、项目的重要性 说明: 满分 6 分 满分 5 分 1国家重点项目 5 2部级、行业重点项目 4 3所重点项目 3 4其它 2 上表中"以上"包含本数字,"以下"不含本数字 500~1000 万元包括 500 万元,不包括 1000 万元,其他类推. 调整系数=总分*0.017-0.1642 (当调整系数小于 0.6 时,按 0.6 计) 最高调整系数为 1.5,最低为 0.6 毛利率=(合同额-材料费-人工费-制造费用)/合同额*100% 附表八 分值和系数对照表 生产项目 型号项目 得分 调整系数 40 得分 调整系数 0.60040 课题项目 得分 民品项目 调整系数 0.60040 得分 调整系数 0.80040 0.600 41 0.600 41 0.600 41 0.800 41 0.600 42 0.600 42 0.600 42 0.800 42 0.600 43 0.600 43 0.600 43 0.800 43 0.600 44 0.600 44 0.600 44 0.800 44 0.600 45 0.601 45 0.600 45 0.800 45 0.600 46 0.618 46 0.600 46 0.800 46 0.600 47 0.635 47 0.600 47 0.800 47 0.600 48 0.652 48 0.600 48 0.800 48 0.600 49 0.669 49 0.600 49 0.800 49 0.600 50 0.686 50 0.600 50 0.800 50 0.600 51 0.703 51 0.600 51 0.800 51 0.600 52 0.720 52 0.600 52 0.800 52 0.600 53 0.737 53 0.600 53 0.800 53 0.600 54 0.754 54 0.600 54 0.800 54 0.600 55 0.771 55 0.600 55 0.803 55 0.600 56 0.788 56 0.600 56 0.806 56 0.600 57 0.805 57 0.600 57 0.810 57 0.600 58 0.822 58 0.600 58 0.814 58 0.614 59 0.839 59 0.600 59 0.817 59 0.636 60 0.856 60 0.607 60 0.821 60 0.657 61 0.873 61 0.628 61 0.824 61 0.680 62 0.890 62 0.648 62 0.828 62 0.702 63 0.907 63 0.669 63 0.832 63 0.725 64 0.924 64 0.691 64 0.835 64 0.748 65 0.941 65 0.713 65 0.839 65 0.772 66 0.958 66 0.735 66 0.842 66 0.795 67 0.975 67 0.757 67 0.846 67 0.820 68 0.992 68 0.780 68 0.850 68 0.844 69 1.009 69 0.803 69 0.853 69 0.869 70 1.026 70 0.826 70 0.857 70 0.895 71 1.043 71 0.850 71 0.860 71 0.921 72 1.060 72 0.874 72 0.864 72 0.947 73 1.077 73 0.899 73 0.868 73 0.973 74 1.094 74 0.924 74 0.871 74 1.000 75 1.111 75 0.949 75 0.875 75 1.027 76 1.128 76 0.974 76 0.878 76 1.055 77 1.145 77 1.000 77 0.882 77 1.083 78 1.162 78 1.026 78 0.886 78 1.111 79 1.179 79 1.053 79 0.889 79 1.140 80 1.196 80 1.079 80 0.893 80 1.169 81 1.213 81 1.107 81 0.896 81 1.198 82 1.230 82 1.134 82 0.900 82 1.228 83 1.247 83 1.162 83 0.904 83 1.258 84 1.264 84 1.190 84 0.907 84 1.289 85 1.281 85 1.219 85 0.912 85 1.319 86 1.298 86 1.247 86 0.934 86 1.351 87 1.315 87 1.277 87 0.956 87 1.382 88 1.332 88 1.306 88 0.978 88 1.414 89 1.349 89 1.336 89 1.000 89 1.446 90 1.366 90 1.366 90 1.023 90 1.479 91 1.383 91 1.397 91 1.045 91 1.512 92 1.400 92 1.428 92 1.069 92 1.546 93 1.417 93 1.459 93 1.092 93 1.579 94 1.434 94 1.490 94 1.116 94 1.614 95 1.451 95 1.522 95 1.139 95 1.648 96 1.468 96 1.554 96 1.163 96 1.683 97 1.485 97 1.587 97 1.188 97 1.718 98 1.502 98 1.620 98 1.212 98 1.754 99 1.519 99 1.653 99 1.237 99 1.790 100 1.5358 100 1.687 100 1.262 100 1.826 附表九 军品项目争取等级评分表 等级 评价因素及标准 权重 一、项目经费总额 满值 30 分 1 合同额一亿元以上 30 2 合同额 5000 一亿元 27 3 合同额 3000~5000 万元 24 4 5 6 7 8 9 合同额 1000~3000 万元 21 合同额 500~1000 万元 18 合同额 100~500 万元 15 合同额 50~100 万元 12 合同额 20~50 万元 10 合同额 20 万元以下 8 二、项目的效益 满值 30 分 1 2 3 4 5 6 7 毛利率 40%以上 30 毛利率 35%~40% 27 毛利率 30%~35% 24 毛利率 25%~30% 21 毛利率 20%~25% 18 毛利率 15%~20% 15 毛利率 15%以下 12 三、项目的保障条件 满值 20 分 1 因项目需求，上级同意投资 3000 万元以上（含 3000 万元） 20 2 因项目需求，上级同意投资 1000 万元以上（含 1000 万元） 14 3 因项目需求，上级同意投资 1000 万元以下 8 四、项目的后期效应 满值 20 分 1 预估项目的后期收益在 万元以上 20 2 预估项目的后期收益在 万元以上 16 3 预估项目的后期收益在 万元以上 12 4 预估项目的后期收益在 万元以上 8 项目的后期预计收益计算公式 项目的后期收益=后期项目获得的可能性（ %）*项目的总金额（ 万元）*项目的收益率（ %） 说明: 上表中"以上"包含本数字,"以下"不含本数字 500~1000 万元包括 500 万元,不包括 1000 万元,其他类推. 项目如无三、四两项内容的则该项的得分值为零 分值和系数对应表 项目等级 分值区间 系数 A 86 分以上 3．0 B 76~85 2．5 C 61~75 2．0 D 41~60 1．5 E 20~40 1．0 附表十 项目争取难度等级评分表 一 项目来源 满值 10 分 1 项目为跨军种项目 2 项目为纵向军品项目 3 项目为带有指定性质的项目 10 7 4 二 项目的性质 满值 15 分 1 国家重点项目 15 2 部级、行业重点项目 12 3 所重点项目 9 4 其它 6 三 项目竞争的激烈程度 满值 20 分 1 竞争十分激烈 20 2 竞争很激烈 16 3 竞争程度一般 12 4 竞争不激烈 8 四 七一 0 所的竞争能力 满值 15 分 1 处于不利的竞争态势 15 2 处于对等的竞争态势 12 3 具有相对的竞争优势 9 4 具有明显的竞争优势 6 五 与项目提供方（发标方）的关系基础 满值 20 分 1 关系基础薄弱 20 2 关系基础一般 16 3 关系基础较好 12 4 关系基础深厚 8 六 项目方案书编写的难度 满值 10 分 1 编写的难度大 10 2 编写的难度一般 7 3 编写的难度较小 4 七 项目不争取能否中标 满值 10 分 1 不争取肯定不能中标 10 2 不争取或许不能中标 7 3 不争取也能中标 4 分值和系数对应表 项目等级 分值区间 系数 A 91 分以上 3.0 B 81~90 分 2.5 C 71~80 分 2.0 D 61~70 分 1.5 E 40~60 分 1.0
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中层管理干部考核办法
中层管理干部考核办法 第一条 绩效考核目的 第一章 总 则 为进一步建立和完善公司绩效考核体系和激励约束机制，对中层管理干部的价值创造过程及 结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中层管理干部与公司共同 发展，特制定本办法。 机关中层管理干部是指：在机关工作的，各部门经理或部门负责人、副经理。 第二条 绩效考核原则 中层管理干部考核必须坚持公平、公正、公开、全面性、客观性、科学性的原则，严格依据价值 创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的职位升降、薪资与考核结果紧密结合 。 具体如下： 1、公平性原则 公平是确立和推行管理干部考核制度的前提。 2、严格性原则 考核的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核 制度与科学而严格的程序及方法等。 3、全面性原则 在考核中，对公司中层管理干部进行全方位，多层次的考核。不仅要考核其工作绩效、管理 能力，还要考核其创新表现、沟通协调、工作作风等。 4、客观性原则 考核依据是符合客观事实的。在考核的内容和标准设置上，是在对公司客观现实情况进行调 查研究的基础上进行科学合理的制定；在考核程序上，保持很大的透明度，在坚持考核标准统一 性的前提下，还要照顾到考核对象的差异性；在考核结果的确定上，实现与考核对象的积极互动 ， 及时反馈不同意见，尽量体现考核的客观公正。 5、科学性原则 设置科学合理的考核指标体系。要在考核指标体系、考核标准、考评方法等方面充分反映公司 中层管理干部工作的性质和特点，且考核的各项指标具有可测性和可操作性。不仅能区分出 公司 中层管理干部管理水平高低、能力强弱、贡献大小，还能反映出被考核对象的特点。如根据公司中 层管理干部的工作特性，对其考核指标进行不同权重分配，以求达到科学合理。 6、结果公开原则 考核的结论对被考核者本人公开，这是保证考核民主的重要手段。这样做，一方面，可以 使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持 先进；也可以使考核成绩不理想的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考核中可 能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 7、结合奖惩原则 依据考核的结果，根据工作成绩的大小，有奖有罚，有升有降。而且这种赏罚、升降不仅 与精神激励 相联系，而且还会通过薪资 、奖金 等方式同物质利益相联系。 第三条 适用范围 本办法适用于公司所有中层管理干部。 第二章 考核体系 第四条 考核对象 公司所有中层管理干部。 第五条 考核内容 中层管理干部的绩效考核不仅包括对其个人的绩效考核，且直接与其所在职能部门绩效考核 结果挂钩，其中，部门负责人所在职能部门管理绩效考核结果占 60%的权重，个人绩效考核占 40%的权重；除部门负责人以外的中层管理干部所在职能部门管理绩效考核结果占 40%的权重， 个人绩效考核占 60%。具体如下： 1、部门管理绩效考核：主要依据《山东高速石化有限公司职能部门考核办法》进行考核。 部门管理绩效考核结果为职能部门半年度各考核结果的算术平均数。即：职能部门绩效考 核得分=∑（职能部门半年度内各月度绩效考核得分）/6。 2、干部个人绩效考核，具体包括以下三方面内容： （1）工作业绩考核：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）岗位职责完成情况考核：主要依据《山东高速石化有限公司部门岗位职责手册》，对各 中层管理干部进行岗位责任的考核； （3）综合工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通 协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 （4）工作态度评估：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。 中层管理干部个人绩效考核各项指标及内容的占比情况如下表所示： 考核内容 权重 工作业绩考核 40% 岗位职责完成情况考核 30% 综合工作能力评估 20% 工作态度评估 10% 3、中层管理干部绩效考核指标分配及占比 个人绩效考核得分 工作业绩考核得分×40% + 岗位职责完成情 况考核得分×30% + 综合工作能力评估得分 ×20% + 工作态度评估得分×10% （1）部门负责人各综合考核指标及内容的占比情况如下表所示： 考核内容 权重 部门管理绩效考核 60% 综合考核得分 部门管理绩效考核得分×60% + 个人绩效考 核得分×40% 个人绩效考核 40% （2）除部门负责人以外的其他中层管理干部各综合考核指标及内容的占比情况如下表所示： 考核内容 权重 部门管理绩效考核 40% 综合考核得分 部门管理绩效考核得分×40% + 个人绩效 考核得分×60% 个人绩效考核 60% 第六条 绩效考核分数计算 部门负责人综合绩效考核得分＝部门管理绩效考核得分×60% + 个人绩效考核得分×40% 除部门负责人以外的中层管理干部综合绩效考核得分＝部门管理绩效考核得分×40% + 个人 绩效考核得分×60% 第三章 考核管理 第七条 考核机构 1、考核管理委员会：是最高考核机构，由公司领导班子成员组成，负责整个考核的监督、组 织和实施，负责中层管理干部职能部门管理绩效考核与个人绩效考核。公司总经理是考核管理委 会考核负责人。 2、人力资源部：负责干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协 调、指导与监督各职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。 第八条 考核方式 1、中层管理干部按照职能部门的管理绩效进行考核，详见《山东高速石化有限公司职能部门考 核办法》，由考核管理委员会进行审核； 2、中层管理干部根据个人绩效进行综合考核，由公司人力资源部负责考核的组织、监督、协调 工作，并及时汇总考核成果。 中层管理干部工作业绩由直接上级领导进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、 直接上级领导三级考核方式。 （1）直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；填写《山东高速石化有限公司 中层管理干部综合能力评估表（C）》 （2）相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价；填写《山东高速 石化有限公司中层管理干部综合能力评估表（B）》 （3）直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价，填写《山东高速石化有限公司中层 管理干部综合能力评估表（A）》。 第九条 考核时间与周期 （1）干部考核每半年进行一次，年终进行综合评定。半年度考核结果直接影响其本人下半年 的绩效工资；年终绩效考核结果直接影响其本人职务升降或岗位轮换、薪资序列的变动。 （2）具体考核的时间及安排由人力资源部负责通知及组织实施。 考核对象 考核机构 考核依据 考核周期 考核管理委员会 职能部管理绩效、述职报告 半年度 人力资源部 工作业绩、工作能力、述职报告 半年度 中层管理干部 第十条 考核程序 中层管理干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终绩效考核结果为上、下 半年绩效考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，考核管理委员会审议，公司总经 理裁决。 具体考核流程分为如下四个步骤： （一）考核准备：考核者根据被考核者的考核指标，准备相应考核报表： 1、考核期初，填写《山东高速石化有限公司中层管理干部工作目标计划表》，经考核管理委 员会审核后，报人力资源部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经考核管理委员会审核 后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定； 3、准备其它相关考核报表。 （二）绩效评估：考核者根据被考核人员在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核人员 进行评分。 1、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《中层管理干部工作目标计划表》下发《中层管 理干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分； 2、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《中层管理干部综合能力评估表》给相关人员 进行评估打分； 3、人力资源部根据评估结果制定《中层管理干部绩效考核结果处理表》，并按被考核者—— 人力资源部——考核管理委员会——公司总经理的流程进行审批。 （三）结果审核：人力资源部对考核结果进行审核，考核管理委员会对考核结果进行审议， 总经理对考核结果进行裁决。人力资源部负责处理考核评估过程中所发生的争议。 1、绩效评估结束后，由人力资源部对所有中层管理干部绩效考核评估分数进行汇总计算，统 计出各中层管理干部考核的具体分数，送考核管理委员会进行审议，并进行及时备案； 2、人力资源部根据评估结果制作《中层管理干部绩效考核结果处理表》，并按“被考核者— —人力资源部——考核管理委员会——公司总经理”的流程进行审批签字。 （四）结果处理及反馈： 1、人力资源部按照考核结果进行中层管理干部绩效工资计算。 2、人力资源部将审核后的结果反馈给被考核者，并与之进行沟通，讨论绩效改进的方式和途 径。 第四章 考核结果的应用 中层管理干部半年度绩效考核结果直接影响其本人下半年绩效工资的发放；年终绩效考核结 果直接影响其本人职务升降或岗位轮换、薪资序列的变动。 第十一条 半年度绩效考核结果的应用 中层管理干部的半年度绩效考核结果直接影响其本人绩效工资的发放。 具体绩效工资发放比例与绩效考评结果的关系如下表： 分数段 90~100 80~89 70~79 60~69 60 分以下 等级 优 良 中 及格 差 绩效工资发放比例 100% 75% 50% 25% 0 第十二条 年终绩效考核结果等级分布 分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十三条 年终绩效考核结果的用途： （一）职务升降 中层管理干部年终绩效考核结果直接影响职务的升降。 1、影响职务晋升的条件，必须同时具备以下两点； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可考虑进行晋升； 2、干部年终绩效考核结果为 D 者，经有关部门的综合测评后，将考虑给予降聘或免聘（调 整工作岗位或免职）。 3、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 （二）调薪 中层管理干部年终绩效考核结果直接影响下一年度工资序列的变动： 考核结果 A 工资序列升降级数 1 B C 0 D 0 -1 注：工资序列升（降）每半年进行一次，在每年 备 注 当职务不发生变化时,工资序 列只能升到该职位的最高级。 月份根据考核结果进行调整。 A 表示升级；B 表示不升级；C 表示不升级；D 表示降级。 1、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受公司规定的调薪时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写 《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。 2、员工具有下列条件之一者，经有关部门的综合测评后，工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者； （3）多次或重复违反集团和公司规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。 第十四条 申诉条件 第五章 考核申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者 有权在考核期间或考核结束 10 天内向人力资源部进行申诉。 第十五条 申诉形式 被考核人员就考核问题提出申诉时需要填写《考核申诉表》，提交人力资源部，人力资源部 负责将被考核人员申诉统一记录备案，并将《考核申诉表》和申诉记录提交人力资源部经理。 第十六条 申诉处理 人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核；审核后提交考核管理委员会，由考核 管理委员会对其进行评审处理，以决定是否对被考核人进行重新评定。 第十七条 申诉反馈 人力资源部在申诉评审完成后，五天内将处理结果反馈给申诉人。 第十八条 考核面谈 第六章 考核面谈与绩效改进 对中层管理干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工作进行监督和指导 ， 在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十九条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； ３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第七章 考核结果的管理 第二十条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正 。 第二十一条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者 通知考核结果。 第二十二条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。 第八章 考核文件使用与保存 第二十三条 考核文件保存 公司中层管理干部绩效考核文件由公司人力资源部统一保存。 第二十四条 考核文件查阅权限 1、考核结果实行保密制度，考核者只能将考核结果通知被考核者本人，不得告知第三者。 2、为了达到考核文件保密的目的，考核文件设定查阅权限，以便于相关人员查阅文件。查阅 权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要查阅者本人签字。 3、分管副总及其它相关领导在以下情况下有权查阅其下属考核资料： (1)为了解下属公司中层管理干部的历年考核情况； (2)在岗位轮换过程中，为了解相关公司中层管理干部的考核情况。 4、公司总经理、人力资源部经理有权查阅全体公司中层管理干部的考核文件；公司总经理、 人力资源部经理有权复印全体公司中层管理干部的考核文件。 第二十五条 考核文件保存方法 1、人力资源部统一保管公司中层管理干部考核文件，考核结果以考核袋形式和电子文档形式 存档，在聘公司中层管理干部考核结果原则上保存三年，解聘或离职公司中层管理干部的考核结 果保存到被考核者离职后半年止。 2、在半年度考核完成后十天内，人力资源部必须将所有公司中层管理干部考核资料收集整理 并完成统一编号工作。 3、在年度考核完成后二十天内，人力资源部必须将所有公司中层管理干部考核资料收集整理 并完成统一编号工作。 4、人力资源部需要妥善保存各年度公司中层管理干部考核文件，以便相关领导查阅。 第二十六条 第九章 附则 本办法由人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十七条 本办法自下发之日起开始实施。
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中层管理人员绩效考核表
中层管理人员绩效考评表（一） 填表日期： 姓 名 部 门 职 务 考核期限 年 月 日 主 要 岗 位 职 责 中层管理人员绩效考评表（二） 填表日期： 姓 名 核 期 限 内 主 要 完 成 事 项 职 务 负责完成事项 年 月 日 考核 期限 配合完成事项 主聘人 考评 意见 中层管理人员绩效考评表（三） 填表日期： 姓 名 年 月 日 考评得分 自评分 考评 项目 评价内容 1、业务管理能力（5 分）： 具有胜任本职工作的专业知识和技能；具有胜任本职工作 的专业经验和分析判断能力；熟悉岗位所需的有关国家政策法 规和公司工作要求。 2、授权指导能力（5 分）： 工作 能力 合理安排使用人才，热心培养下属，给下属以锻炼发展机 会；善于调动下属积极性、创造性，严格管理和考核，奖惩分 明；有效指导下属工作，帮助下属提高工作质量和效率。 （20 3、综合管理能力（5 分）： 分） 具有胜任本职工作的计划制订和组织实施能力；具有胜任 本职工作的文字和口头表达能力；具有处理实际问题的判断能 力和应变能力。 4、学习创新能力：（5 分） 善于发现工作中的薄弱环节，不断改进自己和下属的工作 实效；善于解决困难，打开工作新局面；善于把握工作方向， 积极制订工作目标和改进工作措施及提出合理化建议。 1、工作责任心：（3 分） 工作认真负责，爱岗敬业，尽忠职守；坚持原则，按规章 办事；严于律己，任劳任怨，不乱发议论和牢骚。 职业 操守 （10 分） 2、工作主动性：（3 分） 善于前瞻性地考虑问题；工作不推脱，不敷衍了事。 3、组织纪律性；（2 分） 服从管理，听从指挥；保守公司机密。 4、配合服务性：（2 分） 同事间互相配合、理解和支持；具有全局观念和组织观念。 1、内部管理状况：（30 分） 部门 业绩 （70 分） 管理规章健全、工作程序明了、本部门涉及的资料档案完 备；部门员工遵守公司劳动纪律，严格执行规章制度，部门内 团结协助，气氛融洽；部门员工热情提供优质服务、积极与其 它关联部门配合；部门工作的整体状况和谐有序、积极向上。 2、履行部门职责情况：（40 分） 年初安排的工作目标完成情况； 部门日常工作完成情况。 分管 领导 建议分 总经理 考核 评定 一般管理人员考核表（一） 姓 名 岗 位 填表日期： 年 月 日 部 门 考核期限 主 要 岗 位 职 责 一般管理人员考核表（二） 姓 名 岗 位 考 核 期 限 内 主 要 完 成 事 项 部 门 考核期限 填表日期： 年 月 日 一般管理人员考核表（三） 考核 内容 评分标准 标准（17 分）：工作量 工作 负荷 （ 工 作 业 绩 20 完成质量 （20 分） 分） 合作协调 能力 （7 分） 应变创新 能力 （7 分） 学习应用 能力（6 分） 主动性 （4 分） 服务精神 （4 分） 工 作 态 度 14—20 分） 工作效率 （20 工 作 能 力 饱满，自觉在职责范围 内开展工作。 分值 责任心 （4 分） 团结服从 （4 分） 标准（17 分）：基本按 要求完成工作任务，质 量保证。 14—20 标准（17 分）：基本能 在规定时限内完成工作 任务。 14—20 标准（5 分）：工作安排 基本合理，能合作完成 工作任务，本部门人员 反映尚好。 3—7 标准（5 分）：工作有计 划，解决问题较有针对 性，有处理突发事件能 力。 3—7 标准（5 分）：掌握业务 知识，注意提高个人素 质，基本做到学以致用。 4—6 标准（3 分）：自觉完成 本职工作，做事不拖 拉，不推委。 标准（3 分）：较吃苦耐 劳，不太计较个人得失。 2—4 2—4 标准（3 分）：有责任 心，工作认真、细致，基 本无差错。 2—4 标准（3 分）：服从上级 分派，有团队意识，人 际关系处理得当。 2—4 标准（3 分）：无违法违 循章守纪 （4 分） 纪现象，遵守公司各项 规章制度。言行注意场 合。 2—4 自评 督察组 评定 坐席队长 评定 监督科科 长评定 合计
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中层管理人员工作考核评定表
中层管理人员工作考核评人表 姓名_________岗位_____________ 考核 分 考核 要求 指标 值 内容 新产品任务 及公司重点 项目 完成情况 公司交办任 工作 务及计划内 实绩 任务 45 分 完成情况 人才培养 员工队伍建 设 产品质量现 场管理水平 全局观念 工作 质量 30 分 工作 创新 15 分 突出 贡献 10 分 员工队伍内 部管理部门 的纪律状况 工作原则性, 合作性 工作具有上 进心和创新 能力, 具有敏锐的 改革意识 钻研业务知 识,高效率完 成新 型及复杂工 作任务 评分人:上级,同级,下级
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中层管理人员绩效考核制度_2
中层管理人员绩效考核制度 第一条 目的 为充分了解中层员工的能力、自身素质及工作成绩，进而在 开发人力资源时，谋求人事管理的晋升、晋级、调动、调配、提薪 和奖惩工作的公正、公平、合理与客观。 第二条 考核范围 全厂中层管理人员。 第三条 考核内容 根据中层管理干部考核规定的主要目的，可将其分为工作 业绩评价、工作态度、管理监督、能力素质评价及自我目标评价 的考核。 1、工作业绩评价（40 分）：主要就是在考核期内，对岗 位职责范围完成情况、布置任务完成情况、工作目标完成情况作 出评定。其考核内容主要包括： （1）岗位职责完成情况：各部门根据岗位职责分工情况认 真履行自身职责，评价等级分为优（20）、良好（16）、一般 （12）、较差（8）、很差（4）五等。 （2）各车间科室责任目标（内部责任承包制）完成情况： 各车间科室须严格按照考核责任制认真完成本部门所承担的工 作，厂部将根据部门执行任务的实际情况予以考评打分，考评 等级分为五等，具体划分同上。 2、工作态度（20 分）：主要就是在考核期内，对其作风 纪律、工作积极性、协作性等作出评定。其考核内容主要包括： （1）忠于职守，努力工作，不违反制度：厂部将根据中层 管理人员的工作作风、工作纪律、对上司与同事的态度、考勤情 况等项目并根据日常观察所得的资料予以考核打分。 （2）对厂部安排工作所表现出的积极态度：厂领导将根据 中层管理人员是否对工作热情、顽强拼搏，能否积极主动地完成 所安排的工作，能否积极的改进工作、提高工作效率等方面予以 考核打分。 （3）合理安排工作，积极协调与其他部门关系：人资室将 根据中层管理人员是否能服从上级指示，为所在部门的相互协 作及集体成就作出贡献，是否能经常不计较个人得失，为自己 所在部门进行协作等方面予以考核打分。 3、监督管理（20 分）：主要就是在考核期内，注意安全 生产、整理整顿工作，制定实施计划等作出评定。其考核内容主 要包括： （1）、对员工的监督和管理，部门员工无违反公司、厂部 规章制度，厂部将根据中层管理人员能否具有对员工监督管理， 做到想员工之所想、急员工之所急，为员工切实解决和处理实际 问题，能否真正了解员工想获取什么、充分调动员工的积极性和 创造性等方面予以考核。 （2）、注意安全生产、环保和 5S 工作：厂部部根据中层管 理人员能否注意现场安全、环保及 5S 的内容进行开展工作并予 以考核打分。 （3）、正确执行上级指示和方针，制定适当的实施计划， 没有失误：厂部部将根据部门执行上级指示和方针的程度，能 否在上级指示和方针的指导下制定本部门计划跟上厂部的任务， 为厂部的发展尽职尽责、出谋划策（合理化建议）等方面予以考 核。 4、能力素质评价（10 分）：主要就是在考核期内，对其 业务知识、表达能力、创新能力等作出评定。其考核内容主要包 括： （1）、熟悉本职工作与相关业务，不断学习，提高业务知 识能力：厂部将根据中层管理人员是否具备业务上必要的知识， 包括一般知识，是否具备除了职务担当所要求的全部业务知识 外，还具备精深的专业知识和技能，能否深入地钻研业务等方 面予以考核。 （2）、善于进行工作沟通，具备人际交往和用人能力：能 否具备领导能力。 5、自我目标评价（10 分）：主要就是在考核期内，对其 自我评价是否客观、对自身问题能否认真分析；对今后努力方向 是否明确、达成措施是否切实可行等方面作出评定。其考核内容 主要包括： （1）、自我评价客观，对自身问题能认真分析：根据目标 完成情况自身做出的评价，厂部将视其工作完成情况并结合其 自我评价等级予以考核。 （2）、对今后努力方向明确，达成措施切实可行：考核其 能否具有制定计划于方案并按部就班的完成工作的能力，能否 根据制定的计划作出切实可行的措施并予以积极实施。 第四条 考核原则 为了使员工考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则： 1、从实际出发，公正、公平原则。考核过程应当建立在考 核者与被考核者双方充分沟通的基础上，做到以事实为依据， 实事求是，客观公正。 2、突出重点，便于操作原则。考核标准的设置要突出重点， 使考核双方更多关注与厂部生产经营战略目标相关的工作内容； 3、考核与奖惩挂钩原则。考核结果应与职位、薪酬、培训 等紧密结合，达到有效激励员工的目的。 4、绩效计划与厂部生产经营目标同步原则。绩效计划应当紧 密围绕公司经营目标，通过个人绩效目标的完成来保证公司总 体目标的实现。 第五条 有关事项说明 为使考核具有激励员工积极性的作用，厂部考核实行与个 人薪资挂钩制度，绩效管理周期为半年，绩效评估的时间分别 为当年 7 月-8 月、次年 1 月-2 月进行。 考核结束后第二个月绩效工资的 30%作为绩效考核金额， 考核采用百分制，按照考核得分发放绩效工资。例如中层管理人 员 绩 效 奖 金 为 3000 元 / 月 ， 其 绩 效 奖 金 结 算 方 式 为 3000- （3000×30%）＋（考核得分/100）×（3000×30%）。 连续考评两次倒数（后两名），经厂考委会研究给予降职 使用、降低工资标准或予以调岗的决定；连续两次考评名列前茅 者（前两名）经厂考委会研究给予提拔使用、提升工资标准或其 他奖励。 对员工进行绩效考核，是企业管理必不可少的重要手段， 也是树立公司形象、实现生产经营战略意图的手段，因此，考核 者应把考核当作自己的重要职责，努力提高工作效率。 第六条 中途转职情况下的考核 1、考核者因考核期间中途转职而造成变更时，综合室、人资 室、党群室将视实际情况报厂领导对考核事宜作出处理。 第七章 附 则 本制度由综合室、人资室、党群室负责解释、补充，自签发 之日起实施。 中层管理人员绩效考核表 部门 职务 姓名 工作内容阐述 评分项目 业绩评定 工作态度 分值 说明 40-0 能否保质保量的完成所承担的工 作；工作是否井然有序富有成 效；联系与汇报工作是否及时、准 确、妥当。 20-0 工作作风、工作纪律、对上级与同 事的态度；是否对工作热情；是 否对工作认真负责；是否能服从 上级指示，为所在部门的相互协 作及集体成就作贡献。 分数 综合评语 监督管理 20-0 能否指导教育下属提高工作效 率；能否正确理解公司或厂部指 示和方针，制定适当的实施计划。 能力素质 10-0 未来是否具有从事更高级职位的 适应力；根据观察判明个性特征 是否可担当本职工作。 自我评价 10-0 总分 考勤记录累计 通报表扬 嘉奖 记功（或授予荣誉称号） 不奖不惩 通报批评 建议调岗 奖 受奖情况 惩 受惩情况 违规次数 副厂长意见： 厂领导点评： 年 月 日注：此表 由考委会填制（自我评价由被考核者填写）完成后由综合室汇总、纪委监督交厂领导。 中层管理人员考核明细表 部门： 考核项目 考核期间： 年 月 日至 年 月 日 评价等级 考核内容 优 良 好 一 般 较 差 很 差 工作 业绩 评价 40 分 岗位职责范围完成情况 20 16 12 8 4 公司或厂部布置的任务完成情况 20 16 12 8 4 工作 忠于职守，努力工作，不违反制度 5 4 3 2 1 得分 态度 20 分 监督 管理 20 分 能力 素质 评价 10 分 自我 目标 评价 10 分 对公司或厂部安排的工作表现出积极态度 5 4 3 2 1 合理安排工作，积极协调与其他部门关系 5 4 3 2 1 积极指导部门员工，提高他们的技能和素 质 5 4 3 2 1 对部门员工监督和管理，部门员工无违反 厂部规章制度现象 5 4 3 2 1 5S 管理 5 4 3 2 1 正确理解厂部指示和方针，制定适当的实 施计划，没有失误 5 4 3 2 1 熟悉本职工作与相关业务，不断学习，提 高业务知识和能力 2 1.5 1 0.5 0 善于进行工作沟通，具备人际交往和用人 管理能力 2 1.5 1 0.5 0 改革创新能力，能接受新事物，工作有创造性 2 1.5 1 0.5 0 自我评价客观，对自身问题能认真分析 5 4 4 2 1 对今后努力方向明确，达成措施切实可行 5 4 4 2 1 综合得分：
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中层管理人员2017年绩效考核方案
中层管理人员 2017 年绩效考核方案（试行） 一、目的 为逐步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，使全体参与管理人员明 确自己的工作任务和努力方向，充分了解下属的工作状况，同事促进管理工作效率的 提高，保证公司目标任务的顺利完成，秉承责、权、利清晰明确，多劳多得的分配原 则，特制定此绩效考核方案。 二、原则 中层管理人员考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据考核期间创造的 结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现管理人员的薪资、奖金、培训、职位升 降等与考核结果紧密结合。 三、适用范围 本方案适用于天天兑公司内部中层管理人员-各部门负责人。 四、考核对象 各部门负责人：13 人 市场运营部 部长 财务部 总监 企划部 部长 商品开发部 部长 客服部 部长 产品自营部 部长、副部长 科技部 副总监（2 人） 客户资源部 副总 人事行政部 主管、经理 北京市场发展中心 副总经理 五、考核内容 1、工作业绩评估：主要根据管理人员工作目标计划内容进行考核。 2、员工满意度：主要根据部门下属人员对部门负责人的满意度进行考核。 3、人员流失率：主要根据部门下属人员的稳定程度对部门负责人控制人员流失、增强员工 稳定性、控制用工成本进行考核。 4、综合能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通 协调组织能力等机构方面进行考核（此综合能力评估咱不计入考核内容）. 六、考核时间 各部门负负责人的考核原则上每个月进行一次。考核结果计入年终综合评估，以 作为奖金依据。 七、考核方式 1、“业绩考核”按照“工作业绩=计划目标实际完成情况÷月初计划目标”进行考核，由各 分管领导负责考核结果评估。 2、“员工满意度考核”至少抽取 3 名员工参与《员工满意度调查问卷》，员工满意度实际 得分=参与《员工满意度调查问卷记分表》的员工平均分。 3、“人员流失率”=当月人员流失人数/（月初员工人数+当月新进员工人数）×100% 4、部门负责任人根据目前的应发工资，其中 30%为绩效工资。 绩效工资=目前工资×30%×（计划目标完成百分比（%）系数×0.8+内部员工满意度绩效系数 ×0.1+人员流失率系数×0.1） 八、考核流程 1、在考核期初（当月第一个工作日/月度会议），各部门被考核者根据公司战略目标、部 门目标及实际工作要求制定当月业绩目标制定业绩目标，经上级领导审核后报人事行政部 备案，确定后双方签字各持一份，以便作为月度、季度、年度的工作指导及考核依据 2、根据客观还钱的变化和工作需要，调整期初制定的业绩目标，经上级负责人审核后，报 人事行政部备案，业绩目标调整次数视客观情况而定。 3、考核期结束前最后一个工作日，由人事行政部根据各部门当月的业绩目标下发《管理人 员工作业绩评估表》给被考核者直接上级进行评估打分。管理人员需在当月最后一个工作 日前提交当月工作业绩由各分管领导负责评估。 4、人事行政部根据评估结果制定《管理人员绩效考核结果处理表》，并按照被考核者--上 级负责人--人事行政部负责人--总裁/董事长流程进行审批。 九、考核结果及运用 绩效考核组成 计划目标完成度 80% 员工满意度 10% 人员流失率 10% 计划目标完成度考核标准 计划目标完 200 成百分比% 以上 绩效 150-200 120-150 100-120 90-100 80-90 70-80 60-70 1.5 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 2 系数 注:完成百分比为 60%以下者，其绩效系数为其实际完成百分比。 计划目标完成百分比（%）=计划目标完成情况÷计划目标×100% 员工满意度考核标准 员工满意度 实际得分 86-100 81-85 76-80 71-75 70 以下 绩效系数 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 注：员工满意度调查问卷至少 3 名员工填写，取其平均值。 人员流失率考核标准 人员流失 率% 低于 7% 8%-10% 11%-15% 16%-20% 21%-25% 25%-30% 30%以上 绩效系数 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0 注：人员流失率=当月人员流失人数/（月初员工人数+当月新进员工人数）×100% 十、考核面谈 管理人员考核的核心是结合管理人员的职能部门和个人职责、目标或个人工作计 划，目的是对管理人员工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。 因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 十一、绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升进行的沟通，应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优点、缺点； 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； 3、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进计划。 十二、考核结果管理 考核结束后人事行政部应对受客观环境变化等因素影响较大的的考核指标和考核 结果进行修正。 十三、考核结果反馈 60 以下 实际完成 百分比 被考核者有权了解自己的考核结果，人事行政部应在考核结束后的三个工作日内 通知被考核者考核结果。 十四、考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人事行政部归入管理人员考核档案并保存。 十五、考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决， 被考核者可向人士向整部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日起的五日内对申诉 者的申诉请求予以答复。申诉由人事行政部负责调查协调，并提出意见，总裁或董事 长是被考核者申诉的最终处理裁决者。 申诉流程： 被考核者以书面形式向人事行政部提交申诉。申诉内容包括：申诉人姓名、部门、具体事 项、申诉理由等。 附件 附件 1：员工满意度调查问卷 附件 2：员工满意度调查问卷记分表 附件 1 员工满意度调查问卷 1.上司对你的管理方式，你是否赞同？ A、非常赞同，有助于我的提高 C、一般 B、较赞同，能够在上司的管理下，完成各项任务 D、较不满意 E、很不满意上司的管理方式，反而起到了相反的作用 2.工作中遇到的困难，上司和同事会提供有力的支持和协助 A.总是 B.经常 C.有时 D.很少 E.从不 3.工作过程中，上下级、平级沟通及时、顺畅 A.总是 B.经常 C.有时 D.很少 E.从不 4.你认为单位的人际关系： A.和谐愉快 B.较和谐 C.一般 D.冷漠、不和谐 E.恶劣 5.所在部门提供的培训能够满足我的工作需要 A.总是 B.经常 C.有时 D.很少 E.从不 6.对工作的意见和提议能够得到及时的回复和落实 A.总是 B.经常 C.有时 D.很少 E.从不 7.部门工作环境有利于留住优秀人才 A.非常赞同 B.同意 C.中立 D.不同意 E.强烈反对 8.所在部门管理公平公正 A.非常公平 B.较公平 C.一般 D.不公平 E.很不公平 9.部门内部信息传递准确、及时 A.总是 B.经常 C.有时 D.很少 E.从不 10.公司各项管理制度能够得到有效落实 A.总是 B.经常 C.有时 D.很少 E.从不 11.部门业余文化生活健康、丰富 A.非常好 B.较好 C.一般 D.较差 E.很差 12 你认为当前的绩效考核公平、公正 A. 非常赞同 B.同意 C.中立 D.不同意 E.强烈反对 13，对现在的工作内容很感兴趣，觉得适合自己 A.非常适合 B.较适合 C.一般 D.不适合 E.很不适合 1 4 你现在岗位的工作目标、职责与你目前实际从事的工作： A.非常匹配合理 B.匹配合理 C.较匹配 D.不匹配不合理 E.不明白自己的岗位职责 15.你认为现在的工作流程： A.明确、合理 B.明确、但流程有待完善 D.不明确、但不影响现在的工作 C、明确、但流程很不合理 E.不明确、并且直接影响到了工作 16.综合各方面因素，你对自己现在的状态： A.很满意 B.满意 C.一般 D.不满意 E.非常不满意 17.您经常感到工作使你疲惫不堪、筋疲力尽? A 总是 B 经常 C 有时 D 很少 E 从不 18.您的直接上司是否能及时指出你工作中不足的地方或错误的地方，并对此提出具体 建议？ A 总是 B 经常 C 有时 D 很少 E 从不 19.你对个人在公司的发展前景认同状况？ A、努力工作就能获得晋升 人发展 B、努力工作对个人非常有利 D、努力工作但功希望渺茫 C、努力工作有助于个 E、努力工作也不会有结果 20.是否同意上司改变管理方式，你将有更杰出的表现？ A、从不这样认为 B、极少这样认为 C、偶尔这样认为 E、总是这样认为 注：为了更好的改善工作，请您提出对公司管理工作的任何意见和建议 D、经常这样认为 附件 2 员工满意度调查问卷记分表 说明： 1.本次调查采用无记名方式进行； 2.调查结果最终以密送方式进行统计和处理； 3.为了能有效的收集满意度意见，请认真、真实地填写本问卷。 答题卡： 被考核人： 员工 1 题号/答案 考核日期： 员工 2 员工 3 A C B D 员工满意度实际得分： 员工 4 E 员工 5 题号/答案 1 9 2 10 3 11 4 12 5 13 6 14 7 15 8 16 合计得分： 分 注：A 为 5 分： B 为 4 分；C 为 3 分：D 为 2 分：E 为 1 分 A 员工 6 B 平均分 C D E
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中层月度绩效考核表(空表)
公司中层月度绩效考核表 被考核者姓名 被考核者岗位 考核者姓名 工作任务 1 1200 头自繁自养模版及预算定稿 2 肇东 2500 头初步规划方案 3 工作任务考核 6 权重 工作任务完成情况 上级评分 5 月 20 日完成 善， 应到位 北方工艺及结构专业应配齐 参观考察后出可行性报告 环保工程运营管理构架搭建，及南方凤凰 人员定位、职责明确、考核方案明确。 嘉定猪场管理试点。 采用商业模式。规章制度完善。 工程建设绩效考核及薪酬制度 考核时间 5 月 25 日完成 5 月 25 日结构、电气及暖通专业人员 同 5 考核标准 总部及北方设计班子组织架构建设完 组装式厂房建设方案调研及意向性合 4 考核者岗位 规章制度建立、层级考核办法细则出 台。 被考核者在月末需要说明的其他事项 评价说明：X（分数）≥95（远远高于预期）; 85≤X（分数）＜95（高于预期）; 75≤X（分数）＜ 85（达到预期）;65≤X（分数）＜75（低于预期）; X（分数）＜65（远远低于预期） 态度考核 工作态度得分 10%（从认真负责、积极主动、团队合作、诚信正直、客户服务意识五个维度进行评价，百分制） 工作饱和度得分 10%（从本月工作量、工作加班频度进行评价，百分制） 月度考核得分＝业绩考核部分得分×80%＋工作态度得分×10%＋工作饱和度得分×10% 月度考核最终得分: 期初确认 期末确认 个人意见: 个人意见: 签名： 日期 签名： 日期 合计: 得 分 上级意见： 签名： 上级意见： 日期 签名： 日期
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中层干部绩效考核表
中层干部绩效考核表 项目 考 核 内 容 评 分 标 准 好 一般 差 0-1 4分 是否能正确理解联营体目标、方针和政策，并适时制定 部门工作实施计划 4分 2-3 分 2分 是否把工作放在第一位，努力工作 2分 1分 0分 2分 是否对上级安排的新工作表现出积极的态度 2分 1分 0分 2分 是否廉洁奉公，遵守联营体的各项规章制度 2分 1分 0分 10 分 是否熟悉本职及相关业务工作 8-10 分 3-7 分 5分 为了达成目标，是否有站在最前线指挥 5分 3-4 分 3分 口头表达逻辑是否清楚，有说服力 3分 2分 2分 是否能独立完成各种文字工作 2分 1分 10 分 是否能节约成本，按时完成计划目标 8-10 分 3-7 分 业务 工作 7分 是否能及时了解工程近况并与其他部门交流 6-7 分 3-5 分 25 分 5分 是否能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5分 3-4 分 3分 是否能够有效制定自我工作计划 3分 2分 10 分 是否能够按照员工能力和个性合理分配工作 8-10 分 3-7 分 5分 是否能确实地把握下级的优、缺点，协助下级确定未来 具有挑战性的目标 5分 3-4 分 5分 是否重视生产现场的安全卫生和整理整顿工作 5分 3-4 分 5分 对下级的过失是否勇于承担责任 5分 3-4 分 6分 是否积极培训、教育下级，提高他们的技能素质 5-6 分 3-4 分 4分 是否能主动努力改善工作环境，提高工作效率 4分 2-3 分 3分 是否善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 3分 2分 2分 是否经常仔细地聆听下级的意见，保持下属的工作积极 性 2分 1分 工作 态度 10 分 基本 能力 20 分 管理 监督 25 分 指导 协调 15 分 分 0-2 分 0-2 分 0-1 分 0分 0-2 分 0-2 分 0-2 分 0-1 分 0-2 分 0-2 分 0-2 分 0-2 分 0-2 分 0-1 分 0-1 分 0分 得分 自我 启发 5分 2分 是否不断吸取新技术与知识，开拓性的开展各项工作 2分 1分 0分 2分 为了改善，是否可以抛弃前例 2分 1分 0分 1分 工作是否愿意接受他人的意见，不断的完善自我 1分 总 0分 分 备注：90 分～100 分之间为优秀；75 分～90 分之间为称职；60 分～75 分之间为基本称职；60 分以 下为不称职。
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中小型企业绩效考核方案（实例，推荐）
中小型企业绩效考核方案（实例） 第一章 总 则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和 高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人 机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工(不包括一线工人)。 第二章 绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小 组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇 报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主 任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成 员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原 则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的 原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力; 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任; 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归 属感，有效地调动员工工作积极性; 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 绩效考核管理制度 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节 (如培训开 发、管理沟通、岗位轮换、晋升等)相互联结、相互促进。 第三章 绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成 情况; 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款; 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等; 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2、考核因素的比重及计算方式： 考核因素比重表 月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10% +例外考核总得分 3、工作业绩考核办法： (1) 员工每月 3 日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的 主要依据，第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的 目标;第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经 过分管领导的同意才能生效。 (2) 各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》， 对照《月度工作计划表》，按完成工作量的情况，以 100 分为满分，先做自评，然后 由分管领导进行评定。 4、岗位职责的考核办法： 根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月 度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以 100 分为 满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 5、报表的考核办法： (1) 员工不填写某一份报表，此分全失; (2) 每份报表每拖延一天，扣 5 分，直至扣完 100 分为止。 6、例外考核办法：(每 1 考核分为 10 元人民币) (1) 出勤考核办法： 缺勤扣分表 (海量营销管理培训资料下载) (2) 重大贡献、重大失误考核办法： 重大贡献考核奖励标准 (3) 其他事项考核办法：如服务态度等，标准由人力资源部自行设定。例：如果客 户针对服务态度每投诉一次，该员工月考核减 10-100 分。 7、考核的时间： 月度考核的时间为次月的 30 日至 2 日;年度考核在次年的一月 1 日至 5 日，若逢 节假日，依次顺延。 第八条：考核定级 依据考核总得分情况，将考核指标的好坏定为 5 级，具体定义如下： 指标完成情况定级及打分表 (海量营销管理培训资料下载) 第四章 绩效考核结果的管理 第九条：绩效考核结果的管理 人力资源部做好统计和考评跟踪，并整理员工的绩效考核表，建立员工绩效考核 档案，以备查、检索。 第十条：考核结果的运用 1、绩效奖金分配 根据绩效考评的结果确定绩效考评等级程度，进行绩效奖金的分配。 2、表彰 对公司员工每月考评得分进行排序，第一名授予“杰出奖”，并通报表扬。 3、培训和人事调整 (1) 连续三个月考核结果为 A 的“杰出奖”获得者应列为重点培养对象，实施外派 培训、轮岗培训等激励方式。 (2) 一年内考评 2 次“低于要求”者，应予以降职、下岗直到辞退。 (3) 人力资源部总结考核情况，分析考核的成效，提出公司员工的成长点、存在的 不足和可以进一步提高的问题，以及员工进一步的发展方向和可以发挥的潜力;同时， 对绩效考核方案进行完善。 6、每次绩效考核结束后，由人力资源部负责汇总计算考核奖金，报财务部计发当 月工资。 第十一条：年度考核的内容主要为全年各月份的考核得分平均值。 第十二条：公 司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。 第十三条：本制度由人力资源 部负责解释。 第十四条：本制度自下发之日起执行。 附 件： 附件一：《考评须知》 附件二：《员工月度考核表》 附件三：《员工月度考核表》范例 附件四：各部门员工《岗位职责说明书》为本条例的重要组成部分 附件五：各类 相关报表也是本条例的组成部分 一、《考评须知》 员工月度考核表 1、 分项得分=自我评分×30%+领导评分×70% 2、 例外考核总分=出勤得分+重要贡献得分+重要失误得分+其他情况得分 3、 当月考核总得分=(工作业绩分×70%+岗位职责分×20%+报表分×10%) +例 外考核总得分 4、 月度考核奖金=(工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分 ×10%)/100×考核奖金基数+例外考核总得分×10 元/分 员工月度考核表(范例) 范例说明： 假设张三的每月考核基数为 1000 元，根据月度考核奖金公式 则张三当月考核奖金=86.5×70%+92.5×20%+85×10%)/100×1000 元+(-6.5) 分×10 元/分 =876.3 元-65 元=811.3 元
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中层干部管理人员考核表
20XX 年 月份 中层干部（管理人员）月度工作考核表 部 门 岗位责任人 职务（岗位） 月度工作计划（指标）完成情况考核(50%） 序号 部门月度管理目标 月度指标 分值 权重 完成数据 得分 个人业绩 部门考核 自评分 评分 1 2 3 4 5 考核项目 考核标准 （分值） 日 常 管 理 （5 分） 制 度 管 理 （5 分） 培 训 管 理 （5 分） 行 为 管 理 （5分） 1、日常管理台帐记录完善、格式规范符合 ISO9000 要求的得 3 分。 2、日常工作符合岗位职责的要求，能独立完成岗位职责所规定之内 容的得 2 分 3、日常管理台帐、工作不符合要求之规定的扣 1-2 分。 1、符合公司管理人员守则要求得满分； 2、工作质量不符合公司要求，对公司产生一定影响或潜在隐患的扣 1-3 分； 3、因工作质量问题构成公司较大影响或潜在隐患的扣 2-5 分。 （干部）1、按培训计划组织本部门的员工培训活动的得 5 分。 2、 未按培训计划组织本部门的培训活动扣 1 分/次。 （管理员）1、认真参加公司、部门组织的培训活动的得 5 分。 2、未参加公司、部门组织的培训活动的扣 1 分/次。 1、5S 管理、文明办公、保守商业秘密等工作到位的得 5 分。 2、5S 管理、文明办公未达到公司要求的扣 1 分。 3、保守公司商业秘密等工作未达到公司要求扣 2-5 分。 月 度 小 结 （30 分 ） 考核汇总 直接主管考核评语： 评价 K Q 分管领导考评意见： 人力资源部考核确认： NI 等级 本表于月初由直接主管填写后发至每个中层干部及管理人员。 总经理审核意见：
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中消研市场研究公司人力资源考核表格汇编
中消研市场研究有限公司人力资源考核表格汇 编 部属行为意识分析表 名称 姓 名 检 查 项 目 指示 1.面对指示、命令吗？ 执行 2.正确地掌握指示、命令吗？ 彻底 3.对指示的内容有质疑吗？ 与否 4.记下指示的内容吗？ 5.询问不明之处吗？ 工 1.是否忽略了实施上应有的准备工作？ 作 2.检讨实施的步骤吗？ 准 3.检查过实施可能发生问题的情况吗？ 备 4.确认目标的日期吗？ 信 1.征求过上司的意见吗？ 息 2.征求过同事的意见吗？ 收 3.征求过其他单位同事的意见吗？ 集 4.已取得实施上必要的资料吗？ 问 1.是否想到实施上的问题点？ 题 2.考虑过可能发生的问题吗？ 处 3.对于问题是否有应付的对策？ 理 4.发生问题时，立刻报告上司吗？ 执 1.企图心旺盛吗？ 行 2.是否缺乏自信、信心？ 企 3.是否内心有不安的感觉？ 上司看法 评价 4.是否有抱怨、不满？ 图 5.对上司是否感到怀疑、不信任？ [ 上司特别留意点 ] 注 意 事 项 例会主题检查表 项目 褒奖 指责 强化 注意 勉励 教材 新人 内 容 1、目标达成 2、努力 3、无差错 4、待客态度 5、整顿 6、其他 1、未达成目标 2、怠慢 4、待客态度 1、达成标 5、整顿 2、努力 3、差错 6、其他 3、无差错 4、服务不够 5、不清洁 6、其他 1、待客态度 2、怠惰 4、服务不够 5、不清洁 6、其他 1、达成目标 2、努力 4、待客态度 5、其他 1、教材优先 2、无视教材 3、教材再认识 1、勉励 2、褒奖 4、前辈的指导 5、其他 3、差错 3、无差错 3、开朗 当日主题 评价效果 协调 礼貌 电话 访客 记帐 清扫 其他 备 注 1、协调重要性 2、协调的观点 3、协调的实际 1、问候 2、外表修饰 4、闲聊 5、其他 3、迟到 1、礼仪细节 2、确认留言 3、应对方法 4、其他 1、礼仪 2、接待方式 3、笑容 4、确认留言 1、正确性 2、速度 4、错误 5、确认留言 1、偷懒 2、确认承办 3、谨慎 3、清洁彻底 业务处理表 月/日 命令、指示、报告 对象 事 项 查核结果及备忘 期限 事 项 （业务处理表使用例范） 月/日 命令、指示、报告 查核结果及备忘 对象 事项 期限 4/7 B 向 M 公司收款 4/10 4/8 C 提出销售日报 4/20 4/9 D 市场分析 4/15 事 项 管理才能考核表 姓 名 年龄 到职日期 所属部门 职 位 担任本职开始年月 项 目 优异 良好 平常 欠佳 本项目之评估 领导能力 管 理 处事能力 才 能 协调能力 责任感 总 评 培 养 建 议 派 职 建 议 上一级主管： 直接主管： 绩效考核面谈表 部 门 考核日期 职 位 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 经理人员能力考核表 分 类 工 作 态 度 基 本 能 力 业务熟 练程度 责任感 协调性 自 我 启 发 评 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 价 内 容 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 是否以长期的展望探索公司的未来 是否有以负责人的眼光注意到全体 是否重视经营理念 是否有敏锐的利益感觉 为了达成目标，是否有站在最前线指挥 是否能节约成本、早日、确实地达成目标 是否重视长期目标的实施 是否能严守期限、达成目标 能随机应变，而修改目标值的同时也能达成目 是否能以全公司的立场发言、提议 标 是否能以长期的观点制定企划 是否能就公司的观点收集情报 是否能与其他部门交流情报 是否积极地与其他部门协调 是否确实把握部属的优、缺点 是否能与其他部门协调 是否适才适所 是否热心培育后继者 仔细地聆听部属的意见 是否注意身体的健康 是否谨慎地使用金钱 是否热心于小组内部意见的沟通 绝不引起异性问题 不与顾客勾结 对社会及时代的变迁是否敏锐 是否热心于吸取新技术与知识 站在国际的视野上是否能自我革新 为了改善，是否可以抛弃前例 满分 5 15 5 5 5 15 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 5 10 5 5 5 10 10 5 5 5 10 5 10 1次 2次 3次 4次 30 是否不怠于未来的预测 5 评价分数合计 评分标准： 180 分以上为“优秀”150 分以上为“良好” 120 分以上为“中等”100 分以上为“及格” 未满 100 分为“不及格” 经理人员综合素质考核表 考核项目 考核内容 考核得分 率先示范，受部属信赖 5 4 3 2 1 计划性 能以长期的展望拟定计划 5 4 3 2 1 先见性 能预测未来，拟定对策 5 4 3 2 1 果断力 能当机立断 5 4 3 2 1 执行力 朝着目标断然地执行 5 4 3 2 1 交涉力 关于公司内外的交涉 5 4 3 2 1 责任感 有强烈的责任感，可信赖 5 4 3 2 1 利益感 对利益有敏锐的感觉 5 4 3 2 1 数字概念 有数字概念 5 4 3 2 1 国际意识 有国际意识、眼光广阔 5 4 3 2 1 自我启发 经常努力地自我启发、革新 5 4 3 2 1 人 缘 受部属、同事尊敬、敬爱 5 4 3 2 1 协调性 与其他部门的协调联系密切 5 4 3 2 1 创造力 能将创造力应用于工作 5 4 3 2 1 情报力 对情报很敏锐，且有卓越的收集力 5 4 3 2 1 领导能力 评 价 评分标准： 65 分以上为能力超强 60~65 分为能力强 55~60 分为能力较强 50~55 分为能力一般 50 分以下为能力差 人事考评表 填表时间 编号 姓名 年龄 岁 考 年 初 评 调 整 （章） （章） 评 职别 评定 因素 成 部门 评定项目 质 量 数 量 绩 评 价 教育指导 创新改进 工 纪律性 作 协调性 态 积极性 度 责任性 评 自我开发 价 热 情 能 知识技能 力 判断决断 评 价 交涉协调 应用开发 者 奖 金 考 评 初 评 初 评 审 批 （章） 者 提 薪 考 评 调 整 月 调 整 特 记 事 项 指导监督 评 考评合计 语 分 考评合计 分 人事部记入栏 S……180 以上 最 A……150～179 终 评 语 评 语 B……90～149 评 C……60～89 语 D……59 以下 申请评语 提 奖 金 薪 申请评语 填写注意点： 优——非常优秀、 ① 评定时，请在应得分数下面“√”，最后将合计分数填入合计栏。 评 ② 根据合计分数确定评语。 语 秀——毫无过失。 ③ 当初评语与调整评语不一致时，由双方协商确定出一致意见后填入 的 良——符合要求， 含 基本满意。 “申请评语”栏。 ④ 评定中需特殊说明的问题，填入特记事项栏内。 义 ⑤ 有*符号的栏目请勿填写。 毫无过失。 可——最好再努把力。 劣——尚需非常努力才行。 试用员工考核表 姓 名 岗位名称 部 门 直属上级 员工自评 （来公司后在遵守公司规 章制度、工作适用程度、 工作态度等方面表现，今 员 工（签字） 日 期： 年 月 日 日 期： 年 月 日 后的打算） 主管领导 评 主 管（签字） 语 试用期 得 分 行为得分 35 分 出勤得分 15 分 业绩得分 50 分 总分 人力资源部 意 见 总经理 意 见 提高能力方法表 1．经常订立长期、短期目标、并向它挑战 目 2．达成目标后，立刻向下一个目标挑战 标 3．预测将来趋势，努力达成目标 4．订定具体的计划以达成目标与方针 志 5．不曾辩称公司的方针不明确，所以无法订立部门的方针 向 6．不论公私方面，皆能实行计划性的生活方式 能 力 7．以行动来配合目标意识 8．所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成 9．设法使部属拥有目标 10．导入目标管理制度 1．分配工作时能考虑部属的能力问题 2．能正确掌握每个部属的优缺点 组 3．积极地承担困难、烦琐工作 4．努力促进团队精神 织 5．实施适切的权限委让制度 能 6．部属的报告及联络非常完善，自己的查核行动也很彻底 力 7．不会为了自己方便，而把能干的部属冻结在固定职位上 8．不因为自己干涉过度，导致部属难以发挥 9．不管结果如何，自己都能负起责任 10．积极与其他部门联络，并配合它们的脚步，来调整业务 管 1．本身业务方面的知识相当丰富 理 2．能正确地掌握现状 3．有取舍情报能力 能 4．下决定时不会犹豫不决，延误时机 力 5．物、钱方面的管理十分完善，没有浪费、不均及过度的倾向 6．执行业务时能做到迅速、正确、经济、简单 7．能向上司或经营者提出建设性的意见或企划 8．与关系者及交易商交涉时，能顾虑到前瞻性 9．与别人谈判时情绪颇为安定，不会感情用事 10．事情一经定案，便会有恒心地持续下去 1．能使部属发挥问题意识及工作意欲 培 2．能正确地评价部属的能力及适应性，并导向正确的方向 3．能正确地掌握每个部属的优缺点，并告知本人 育 4．能利用刺激或更换工作的方法来消除职业倦怠症 部 5．能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成 属 6．能积极地透过实际工作培育部属 能 力 7．透过权限委让，使部属发挥能力 8．不会冻结优秀的部属，一有机会必将部属外调 9．计划性地与部属接触 10．慎重考虑斥责部属的场所及时机 1．对工作及人和都很认真 2．对各种事物的造诣颇深 人 3．经常保持明朗与幽默的态度 性 4．经常保持安定的情绪及沉静的态度 的 魅 5．相当谦虚，肯热心倾听别人谈话 6．不会出卖别人，值得坦诚交往 7．做事小心谨慎 力 8．具有上进心，肯不断地努力 9．努力使自己成为有魅力的人 10．是个内涵较深的人 自 1．有明确的目标，并努力使它达成 2．有具体的方案可以避免职业倦怠症 我 3．好奇心强，积极地向未知的事物挑战 革 4．擅于调节情绪，脑筋变化很快 新 的 5．肯向体力及能力的界限挑战 6．每天皆能设法诱导自己行动 7．自动地向困难挑战 能 8．每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己 力 9．肯积极地为自己的将来投资金钱 10．计划性、持续性地自我启发 感 想 相互评价表 计分者与分数 项 目 1．生活是否规律？ 2．情绪是否安定？ 3．是否讨厌推销工作？ 4．服装、仪容是否整齐？ 5．耐力够不够？ 6．是否具有积极性？ 7．谈话是否粗俗？ 8．是否有自我启发？ 9．能否遵守时间？ 10．是否遵守约定？ 11．对工作是否热心？ 12．目标意识高不高？ 13．是否努力达成目标？ 14．是否欠缺计划性？ 15．行动日数、行动时间是否恰当？ 16．行为举止是否合宜？ 17．是否有丰富的商品知识？ 18．是否具备与客户洽谈的技巧？ 19．与客户的关系是否良好？ 20．团队默契是否良好？ 平 均 分 数 5 4 3 2 1 选拔干部候选人评分表 姓 名： 部 门： 服务单位 到职日期 出年 年 年 日 全年资 省 籍 年 月日 生月 月 岁 县 贯 市 月 日 年 月 日 性 学 别 历 现职 任务 十年以 五年以上 三年以上 一年以上 10 7 4 2 统 有领导 稍具 御 力 领导力 需加训练 无能力 性 10 6 2 0 五次以上 一次以上 无能力 本职位 上 经验 执行 贯彻 大部分 部份 小部份 10 8 6 2 熟悉 尚熟悉 部份 10 8 6 2 忠贞 热诚 合作 保守 10 8 6 2 公司 政策 熟悉 公司 向 对 十次以 公 上 司 10 7 4 0 发 智慧 知识 判断力 主见 展 10 10 10 10 规章 工作 态度 不太 熟悉 建 潜 计 评 语： 分 力 以上由评审小组评分 学 大学 专科 高中 初中 10 8 6 4 出 准时到班 偶有迟到 常请假 不守规则 勤 10 6 2 0 历 情 十年 五年 三年 一年 本年公 以上 以上 以上 以上 司资 10 7 4 2 参加 部份 偶而 不参加 10 7 4 0 热诚参加 公司集会 奖 大功 小功 嘉奖 表扬 励 9 3 1 0.5 惩罚分 大过 小过 申诚 警告 9 3 1 0 分 以上由人事单位评分 计 分： 人事单位： 批 示 盖 章 业务人员考核表 姓名： 部门：岗位：考评日期： 评价 因素 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 C.费用（万） 14 12 10 8 6 D.新增客户数 14 12 10 8 6 A.正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 成果 计划 实际完成 完成计划% A.总产值（万） 业 务 B.利润（万） 成绩 业务 活动 B.按照部下的能力和个性合理分配工作 C.及时与有关部门进行必要的工作联系 D.在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 管 理 A.在人事关系方面部下没有不满或怨言 监 督 B.善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神 C.十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 D.妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ A：130 分以上 3.考核者意见: B：130～100 分 ]A [ ]B C：100～72 分 [ ]C [ ]D D：72 分以下 _____________________________________________________________________ 考核者签字：__________________ 日期：______年______月______日 以下部分为行政人事部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 决定该员工: [ ]转正：在_____任______职 [ ]升职至_______任________ 考 核 结 果 [ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日 [ ]降职为___________ [ ]提薪/降薪为____________ [ ]辞退 [ ]其它___________________________________________________________________ 经理签字：______________ 日 期： 年 月 日 年 月 日 总 经 理 核 准 总经理签字：_____________ 日 期： 营销人员能力考核表 决定评定分数 姓名 特别优秀 优秀 普通 需要努力 差 顾客应付能力极 业 务 强，有敏锐的销 能 力 售战略精通业务 有极好的交际能 能随机应变，能 基本能完成自 表现欠佳不 力，善于应酬， 应付顾客要求， 己销售任务， 能按时完成 责任感极强，工 有价值观念 人事协调力好 任务 作协调性卓越 满分 15 分 15 分 14~12 分 11~9 分 8~6 分 5 分以下 满分 10 分 10 分 9~8 分 7~5 分 5~4 3 分以下 满分 5 分 5分 4分 3分 2分 1分 标准上班日数 日 缺席（事假） 日 （丧假） 日 （无故） 日 早退 次 迟到 次 迟到早退缺席换算 日 缺席总计 日 实际上班日数总计 日 工 作 状 况 对判定奖赏的反映 对判定加薪的反映 对判定训练的反映 对判定晋升的反映 记载事项 综合意见 本人对判定的不满 调整 评分标准： 25 分以上为“特优”20~25 分为“优秀” 15~20 分为“普通”10~15 分为“需要努力” 10 分以下为“差” 员工自我鉴定表 姓 名 部 门 职 位 入司日期 学历 出生日期 现任主要工作 项 目 目 前 你认为目前担任的工作对你是否合适？工作量是否恰当？ 工 作 在你执行工作时，你曾感到什么困难？ 你认为你比较适合哪些方面的工作？ 工 作 你不适合哪些方面的工作？ 希 望 其中最适合你的工作是什么？ 你对你现在的工作有什么希望？ 你认为你的工作报酬是否合理？ 薪资及 职位是否合理？ 职 职称是否合理？ 位 理由何在？你的希望？ 这些年你是否参加过公司内部或外部举办的训练？ 教 育 训 练 曾参加什么训练？ 你希望接受什么项目的训练？你对本企业训练的意见如何？ 你认为你的部门当中工作分配是否合理？ 工 作 分 配 什么地方急待改进？ 工 作 你的工作目标是什么？ 目 标 这个目标你已做到了什么程度？ 贡 献 认为本年度对公司有较大贡献的工作是什么？ 你做到了什么程度？ 在你担任的工作中，你有什么更好的构想？请具体说明： 工 作 构 想 职员具体工作能力考核表 姓名 职 务 到职日 部门 主管 工 资 评定品质 品质 要 求 效 率 年资 本薪 加给 评分 评 分 标 准 工作品质 4.0 无需指正 2.0 偶需指正 0.5 常需指正 0.0 作业要领 4.0 准确遵守 2.0 偶有错误 0.0 常犯错误 技术水平 4.0 能从事各种工作 3.0 能从事较难工作 2.0 简易工作 一般评语 8.0 品质特优 6.0 优良 4.0 一般 20 平均效率 110%以上 10 平均效率达 80%以上 17 平均效率 100%以上 5 平均效率达 75%以上 14 平均效率达 90%以上 0 平均效率未达 75%以上 2.0 每旷工一日扣 5 分 每请假一日扣 1 分 出 勤 每迟到一次扣一分 给分 工作 知 识 合作 精 神 适应性 年 月 考核事项茧自缚 给分 2 经常询问生产技术问题 2 会处理新的问题 2 常提新的方法建议 21 能协助主管处理技术问题 2 了解机器材料使用 2 知道如何省用材料、工具 2 对于品质优劣能评定 2 能了解工具机器材料好坏 1 准时上下班 2 愿协助新同事 2 遵守公司各项规定 很少与人发生口角 2 遵守各项安全规定 乐意参加各项团体活动 1 接受工作调动 易接受他人意见 2 愿意担任他人不愿做的工作 2 曾担任若干种工作 2 有能力使用复杂机器 整洁习惯良好 工作适应性强 不满意 需改进 2 均接受训练 2 专业知识良好 备注 等 级 总评分 职员品行分析表 姓名 职位 项目类别 具体考察内容 1.无故主缺席、迟到、早退情形 工 作 态 度 评 2.上班时间是否浸沉娱乐场所 3.工作内容不变，业绩急剧下属否 4.有事外出，碰到紧急事却无法联系 5.热衷于兼职事业 1.私人访客很多 交友生 活态度 2.私人电话很多 3.突然变得奢侈，挥金如土 4.未经报告上司而接受别人招待 5.有花边新闻？ 1.没写出货单就出货 金钱物品 的处理 2.没写退货单就处理货 3.申请费用时，没有收据的情形多 4.伪造收据日期或金额 5.销售折扣的理由不充足 1.顾客对个人的业务活动抱怨多 抱 怨 程 度 2.怀疑给顾客的回扣是否合理 3.应收帐款未收回是不正常状况 4.付款人发牢骚 5.是否挪用收回的款项 价 1.经常扬言说要辞职 个人的谈 话或传言 2.谈话中透露为借钱面苦恼 3.有关私人的情形变多 4.赌博情形变多 5.有敲诈顾客传言 日期 评定人 职员品行评定表 NO 评定级别 项目 负面评价 迟到缺席 5 4 3 2 1 缺欠干劲 评 5 4 3 2 1 语 指 错误太多 5 4 3 2 1 效率太低 5 4 3 2 1 临阵脱逃 5 4 3 2 1 容易发脾气 5 4 3 2 1 容易攻击别人 5 4 3 2 1 变得喜欢喝酒 5 4 3 2 1 顾客的评语不好 5 4 3 2 1 在金钱上有纠葛 5 4 3 2 1 有花边新闻的传言 5 4 3 2 1 受家庭问题而苦恼 5 4 3 2 1 说明： 评定级别： 15 分以下为 A 级 15——20 分为 B 级 20——30 分为 C 级 30——40 分为 D 级 40——50 分为 E 级 50——为 F 级 导 专业人员服务成绩考核表 _________年度______月 部 门： 职 位： 姓 名： 考 核 评 项 分 标 准 目 学 学识经验能触 识 类旁通，且常 经 提供改进意 好。 导，能应 需 继 续 然 专 验 极丰富之专门 见。 理解力强， 理 解力普 付工作。 理 较 加 解 以 训 理 迟 知解 ，工 业 技能，充分能 能 完成本身职 力 务。 比 一 般 人 有错误。 件 判 断 不良， 与人协调间为 强。 爱护团体常 肯应别人 力不够。 仅 在 必 经常无 精神散 工作顺利完成 协助别人。 要求帮助 要 与 人 漫不肯 协 调 尽大努力 学识经验较 20 一般人为良 肯上进， 16 对事判断正 30 确，处理力 20 接 受 指 不 求 上 12 通，处理 24 16 事件不常 他人。 进 ， 尚 对工作 8 迟 ， 对 18 12 性 复 杂 事 协 调 之 工 作 上 要求茫 无 钝，判 12 8 4 6 断能力 与人合 4 作。 与 人 合 作。 责 任 任劳任怨，竭 尽所能成任 务。 工作努力， 10 份内蒙作非 常完善。 有责任心 8 能自动自 发。 交 付 工 6 感 督 导 始 4 能完成。 积 奉公守法足为 极 他人楷模。 性 作 常 需 敷衍无 20 热心工作， 16 对本身工 12 工 作 无 责任感 粗心大 2 意。 8 态度傲 支持公司方 作 感 兴 恒 心 精 慢常唆 面之政策。 趣，不于 神 不 振 使别人 工作时间 不 满 现 向厂方 开玩笑。 实。 作不合 4 理 要 求。 奖 惩 考核评分 奖惩增减分 记 考 绩 录 评语：_______________ 评分标准：90 分优秀 考核者：_________________ 80~90 分良好 70~80 分中等 60~70 分及格 60 分以下不及格 自我鉴定表 申报日期： 姓 名 入 职 日 期 出 生 年 月 日 年 日 月 年月日 职 称 部 门 职 位 学 历 工 资 项 元 月 工 （2）工作的‘量’是否恰当？ 作 工 （□太多 □适中 □很少） （1）为你比较适合那些方面的工作？ 作 （2）你不适合那些方面的工作？ 希 （3）其中最适合你的工作是什么？ 望 （4）你对现在的工作（如异动等）有什么希望？ 职 （2）职位是否合理？（□合理 □不合理） （3）职称是否合理？（□合理 □不合理） 部 作时间 （□适合 □不太适合 □不适合） （□合理 □不合理） 室 要工作 前 及 科 年 目 （1）你认为你的工作报酬是否合理？ 处 日 现行工 （1）你认为目前担任的工作对你是否适合？ 资 月 现任主 目 薪 年 理由建议 经理批示 总经理批示 教 （1）今年你曾否参加公司内部或内部举办的训练？ 育 （□曾参加 □未曾参加） 训 （2）曾参加什么训练？ 练 工 （3）你希望接受什么项目的训练？ （1）你认为你的部门当中工作分配是否合理？ 作 （□合理 □不合理） 分 （2）什么地方极待改进？ 工目 （1）你的工作目标是什么？ 作标 （2）这个目标你已做到什么程度？ 特贡 （1）你认为今年对公司较特殊贡献的工作是什么？ 殊献 （2）你做到什么程度？ 工构 在你担任的工作中，你有什么更好的构想？ 作想 请具体说明： 其 （1）请代为安排和_____________面谈。 他 （2）本人希望或建议。 综合能力考核表 下级对上级 评估步骤: 1. 下属单独填写此项评估，不需要和任何人进行讨论； 2. 如果你不是直接由分公司经理领导，那么你需要评估二位领导：你的直接上级以及当地分公司经理 ； 3. 填写完毕，注明本人姓名和职位，以及被评估人的姓名和职位，独立发送给总部人力资源部； 4. 人力资源部汇总的评估分数和评估意见，暂时作为内部审核参考意见，上交总部的首席执行官，不 向 被评估人进行反馈． 5. 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意 愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5—非常优秀；4—很好； 3—合格／称职；2—需要改进；1—不称职 员工业绩表现评定分数 5 分——非常优秀 4 分——很好 3 分——合格，称职 2 分——需要改进 1 分——不称职 对上述五各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2. 专业知识 评 定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评 语 3. 主动性和创造性 评 定 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评 语 4. 对客户的关注程度 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 评 定 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评 语 5. 培养及领导下属的能力 评 定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评 语 6. 判断力及时效性 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 评 定 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评 语 7. 沟通能力 评 定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评 语 8. 工作责任心 评 定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评 语 9. 计划性 评 定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评 语 10. 工作质量 评 定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评 语 11. 团队精神 评 定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评 语 评估人对被评估人的综合能力概述 ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ 评估人签名：_________________
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中小型企业绩效考核方案(实例)
某某某公司 绩效考核管理制度 第一章 总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结 的员工队 伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成 长和高效 运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章 绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对 绩效考核 的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正 评估中的 偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感， 有效地调动 员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效老核与人力资源的其它环节（如培训开发、管 理沟通、冈 位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。 第三章 绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况； 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款； 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2、考核因素的比重及计算方式： 考核因素比重表 工作业绩 岗位职责 报表 例外考核 70% 20% 10% 另计 评分比重表 自评 分管领导 30% 70% 月度考核奖金＝工作业绩总得分 X70%+岗位职责总得分 x20%+报表总得分 X10%+例外 考核总得分 3、工作业绩考核办法： （1)员工每月 3 日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依 据，第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二 个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的 同意才能生效。 （2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照 《月度工作计划表》，按完成工作量的情况，以 100 分为满分，先做自评，然后由分管领 导进行评定。 4、岗位职责的考核办法： 根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计 划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以 100 分为满分，先做自 评，然后由分管领导进行评定。 5、报表的考核办法： （1)员工不填写某一份报表，此分全失； （2)每份报表每拖延一天，扣 5 分，直至扣完 100 分为止。 6、例外考核办法：（每 1 考核分为 10 元人民币） （1)出勤考核办法： 缺勤扣分表 缺勤种类 扣分标准 迟到 10 分钟内警告，10 分钟以上每迟到一次扣 2分 早退 每早退一次扣 2 分 因私外出 每一次（超过 10 分钟），扣 2 分 事假 按相关制度执行 病假 按相关制度执行 无故缺席 按相关制度执行 （2)重大贡献、重大失误考核办法： 重大贡献考核奖励标准 奖励种类 奖励标准 公司全员大会，总经理表扬 每次加 10-50 分 提合理化建议 建议合理可行每次加 5 分，建议被采纳加 有学术文章或宣传公司的文章发表 每次 5-30 分 为公司挽回经济损失 500-2000 元，加 10 分； 2000-10000 元，加 20 分 10000 元以上，加 50-100 分 参加公司组织的培训成绩优秀 5-10 分 有重大创新和突出贡献，由部门领导提议， 公司总经理批准 100-10000 分 重大失误惩罚标准 扣分种类 惩罚标准 违反公司的纪律，如无具体惩罚规定 每不服从领导安排的工作一次 每次扣 1-10 分 扣 5-50 分 受到公司领导大会批评 每次扣 5 分 丢失重要文件、泄漏公司机密等 5-1000 分 由于工作失误，给公司带来经济损失 损失在 500-2000 元，扣 10 分 损失在 2000-10000 元，扣 20 分 损失在 10000 以上，扣 50-100 分 （3)其他事项考核办法：如服务态度等，标准由人力资源部自行设定。例：如果客户针对 服务态度每投诉一次，该员工月考核减 10-100 分。 7、考核的时间： 月度考核的时间为次月的 30 日至 2 日；年度考核在次年的一月 1 日至 5 日，若逢节假日， 依次 顺延。 第八条：考核定级 依据考核总得分情况，将考核指标的好坏定为 5 级，具体定义如下： 指标完成情况定级及打分表 级别 对应标准 A 级（杰出） 对于定量的目标，相当于完成任务 100%以上； B 级（优秀） 对于定量的指标，相当于完成任务 90%以上； C 级（良好） 也称保本级，相当于完成任务 80%以上； D 级（合格） 对于定量的指标，相当于完成任务 70%以上； E 级（低于要求） 对于定量的指标，相当于完成任务 60%以上； 第四章 绩效考核结果的管理 第九条：绩效考核结果的管理 人力资源部做好统计和考评跟踪，并整理员工的绩效考核表，建立员工绩效考核档案，以 备查、检索。 第十条：考核结果的运用 1、绩效奖金分配 根据绩效考评的结果确定绩效考评等级程度，进行绩效奖金的分配。 2,表彰 对公司员工每月考评得分进行排序，第一名授予“杰出奖”，并通报表扬。 3、培训和人事调整 （1)连续三个月考核结果为 A 的“杰出奖”获得者应列为重点培养对象，实施外派培训、 轮岗培训等激励方式。 （2)一年内考评 2 次“低于要求”者，应予以降职、下岗直到辞退。 （3)人力资源部总结考核情况，分析考核的成效，提出公司员工的成长点、存在的不足和 可以进一步提高的问题，以及员工进一步的发展方向和可以发挥的潜力； 同时，对绩 效考核方案进行完善。 6、每次绩效考核结束后，由人力资源部负责汇总计算考核奖金，报财务部计发当月工资。 第十一条：年度考核的内容主要为全年各月份的考核得分平均值。 第十二条：公司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。 第十三条：本制度由人力资源部负责解释。 第十四条：本制度自下发之日起执行。 附件： 附件一：《考评须知》 附件二： 《员工月度考核表》 附件三： 《员工月度考核表》范例 附件四：各部门员工《岗位职责说明书》 为本条例的重要组成部分 附件五： 各类相关报表也是本条例的组成部分 附件一： 一、《考评须知》 考评须知 2、考评人系代表公司对受评人本月度（年度）的工作实绩进行公开评判，故应力求摒弃 个人主观偏见，做到客观公正、以免危害公司或受评人的正当权益，考评期以外的工作表 现，无论好坏，均不应作为考评依据。 3、考评人在考评时，应注意下列事项： （1)不以个人好恶和私人感觉给予受评人不实的评分； （2)不以个人对受评人不了解为由，对受评人给予不置可否的中等分 数； （3)不以不合理的工作要求，作为受评人的考评标准。 （4)不以受评人的一日之过，而忽略其九日之功。 4、考评人在获悉考评结果被上级审核后，应和受评人约定时间面谈，就受评人工作表 现，当面提出意见，并告知应改进之事项。 附件二： 员工月度考核表 姓名： 所属部门： 考核类别 考核时间：自＿ 年 月＿日至＿年＿月＿日 考核描述 自我 评分 领导 评分 分项 得分 工作业绩 岗位职责 报表 例 外 考 核 出勤 重大贡献 重大失误 其他情况 例外考核总得分 当月考核总得分 当月考核等级（A、B、C、D、E) 说明： 1、分项得分＝自我评分 X30%+领导评分 X70% 2、例外考核总分＝出勤得分＋重要贡献得分＋重要失误得分＋其他情况得分 3、当月考核总得分＝（工作业绩分 X70%十岗位职责分 X20%十报表分 X10%)十例外考 核总得分 4、月度考核奖金＝（工作业绩总得分 X70%+岗位职责总得分 X20%+报表总得分 X10%)/100X 考核奖金基数＋例外考核总得分 X10 元／分 附件三： 员工月度考核表（范例） 姓名：张三 所属部门： 综合部 考核时间：自 2004 年 3 月 1 日至 2004 年 3 月 31 日 考核类别 考核描述 自我 评分 领导 评分 分项 得分 工作业绩 3 月份工作计划中规章制度类不够完善，只完成总 体工作 90% 90 85 86.5 岗位职责 1)某局投标文件未及时完成。 95 92 92.9 85 85 85 2)未能及时完成领导交办的某项任务 报表 1)3 月份《工作计划》迟交 2 天 2)《部门当月费用清单》迟交 1 天 例 外 考 核 出勤 迟到 2 次，早退 1 次 -3 -3 -3 重大贡献 参加公司规章制度考试，成绩优秀 5 5 5 重大失误 无 其他情况 某某局客户发生一次投诉 -5 -10 -8.5 例外考核总得分 -6.5 当月考核总得分 当月考核等级（A、B、C、D、E) 81.13 C级 （良好） 范例说明： 假设张三的每月考核基数为 1000 元，根据月度考核奖金公式 则张三当月考核奖金＝86.5x70%+92.5x20%+85x10%)/100x1000 元＋（－6.5)分 x10 元／分 =876.3 元－65 元＝811.3 元
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