员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
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人力资源专员绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 部门：人力资源部 考核指标 办理社保手续的及时性 权重 10% 8% 核算社保缴费明细 社 会 保 办理医保卡的及时、准 5% 险 确 办 理 5% 预存社保费 档案管理 5% 绩效考核的实施 10% 组织绩效面谈 绩 效 考 汇总、核算绩效分值 核 绩效考核实施的反馈 考核体系的改进方案 团队合作能力 学习态度 工 作 态 工作态度 度 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 职位：人事专员 绩效目标值 填表日期： 年 计算方式 来源 每月5—19日及时、准确的办理本月参保人员的新增、 所 得 分 值 / 该 项总分值*权 恢复以及停保,如有信息不准确或遗漏扣2分/次。 重 每月7日之前及时核算社保缴费明细，并将正确的信息 所 得 分 值 / 该 上交财务，明细中发现一处错误扣2分、两处错误扣5 项 总 分 值 * 权 分、三处以上错误此项分值全部扣除。 重 所得分值/该 本月新增社保人员的医保卡，应在次月5日之前按照准 项总分值*权 确信息办理完毕，如卡片信息出现错误扣3分/处。 重 每月月底前准确核算次月预存社保费用，并在次月10 所 得 分 值 / 该 日之前将此款项预存到公户，如因个人原因造成账户 项 总 分 值 * 权 余额不足或扣款失败，此项分值全部扣除。 重 所得分值/该 参保人员资料需保持完整、有序，方便查阅，资料遗 项总分值*权 失或漏记扣2分/次。 重 在绩效的实施过程中，如发现员工态度不配合或有任 所 得 分 值 / 该 何不良情绪应及时进行沟通，解决相关疑虑。 项总分值*权 （好10分，较好6分，一般3分） 重 督促部门负责人在考核当月5日—10日，与每位被考核 所 得 分 值 / 该 6% 员工进行绩效面谈，肯定成绩、指出不足并提出改进 项 总 分 值 * 权 意见，面谈次数不足扣2分/次。 重 所得分值/该 5% 汇总每个季度的绩效考核表格，如实、准确的统计、 项 总 分 值 * 权 核算数据，发现错误扣2分/处。 重 所得分值/该 保证绩效考核能充分反映员工的真实业绩，员工对绩 5% 项总分值*权 效考核的不满意率超过30%此项分值全部扣除。 重 根据考核实施过程中所反映出的问题与不足，及时提 所 得 分 值 / 该 5% 出合理、有效的改进方案。 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展 5% 。（好5分，较好3分，一般1分） 项总分值*权 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提 5% 高工作效率。（好5分，较好3分，一般1分） 项总分值*权 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极 所 得 分 值 / 该 5% 配合各部门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违 项 总 分 值 * 权 反办公室日常管理规范。（好5分，较好3分，一般1分 重 ） 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项、次， 所 得 分 值 / 该 5% 领导本月交办的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2 项 总 分 值 * 权 分/项，领导交办工作如果同其他考核项目重复，不再 重 重复加减分，本项加减5分封顶。 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项 总 分 值 * 权 重 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 月 日 得分 上级评 社保报表 人事评 上级评 上级评 人事评 人事评 绩效报表 人事评 上级评 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 人力资源专员绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 部门：人力资源部 考核指标 招聘计划完成率 权重 职位：人事专员 绩效目标值 填表日期： 年 计算方式 来源 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 日 得分 以招聘申请表生效日期计算：基层人员15日内到岗， 所 得 分 值 / 该 20% 中层管理人员30日内到岗，高层管理者60天内到岗， 项 总 分 值 * 权 人事评 未按时完成扣5分/人，本项加减20分封顶。 重 根据公司人员需求不定期参加人才市场、高校招聘会 所 得 分 值 / 该 招聘、面试工作的有效 5% ，提前联系以保证招聘工作的顺利进行；组织面试工 项总分值*权 性 作顺利进行，准确做好有效数据的登记。 重 实 （好5分，较好3分，一般1分） 施 所得分值/该 招 5% 考核期内企业人员流失率高于15%此项分值全部扣除。 项 总 分 值 * 权 聘 人员流失率 重 所得分值/该 a、每月至少与本部门负责人沟通一次1分； 5% b、每月与各部门/店面人员沟通不少于6次4分，沟通 项 总 分 值 * 权 人事沟通达成率 不充分酌情扣除该项分值。 重 维护公司企业网站、招聘网站，及时、准确的发布招 所 得 分 值 / 该 5% 聘信息，适时安排面试。 （好5分，较好3分，一般1 项 总 分 值 * 权 网站的正常维护 分） 重 制定、执行、修改各种人事管理制度，在实施的过程 所 得 分 值 / 该 5% 中有效的监督管理。 人事管理制度的完善性 （好5分，较好3分，一般1分 项 总 分 值 * 权 ） 重 审核员工入职、晋升、调配、降职、离职等相关手续 所 得 分 值 / 该 5% ，并于每月5日前准确无误的制作上月的异动表格上交 项 总 分 值 * 权 异动手续的办理与统计 财务，报表发现一处错误扣2分、两处错误扣4分、三 重 处以上错误此项分值全部扣除。 人 所得分值/该 事 管 制作通 讯录的准确、及 5% 每月7日之前制作公司最新通讯录，核实并打印、下发 项 总 分 值 * 权 各部门/店面。 （好5分，较好3分，一般1分） 理 时 重 及时做好员工电子版档案的录入及维护，纸质版的归 所 得 分 值 / 该 5% 档管理，并及时、准确的更新制作员工花名册。 人事档案的制作与维护 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 4% 人事档案需保持完整、有序，方便查阅，资料遗失或 项 总 分 值 * 权 管理人事档案的规范性 漏记扣2分/次。 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展 5% 。（好5分，较好3分，一般1分） 团队合作能力 项总分值*权 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提 5% 学习态度 项总分值*权 高工作效率。（好5分，较好3分，一般1分） 重 工 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极 所 得 分 值 / 该 作 5% 配合各部门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违 项 总 分 值 * 权 态 工作态度 反办公室日常管理规范。（好5分，较好3分，一般1分 度 重 ） 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项、次， 所 得 分 值 / 该 5% 领导本月交办的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2 项 总 分 值 * 权 领导交办的工作 分/项，领导交办工作如果同其他考核项目重复，不再 重 重复加减分，本项加减5分封顶。 迟到、早退 月 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项 总 分 值 * 权 重 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 上级评 异动表格 上级评 人事评 人事评 人事评 财务评 上级评 人事评 随即抽查 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 人力资源部绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 考核指标 部门：人力资源部 职位：人事总监 权重 绩效目标值 填表日期： 计算方式 所 得 分 值/ 该 项 人员招聘计划的完成 3% 在招聘、选拔与录用过程中一定要因岗适人，以招聘申请表生效日 期计算：基层人员15日内到岗，中层管理人员30日内到岗，高层管 总分值*权重 率 理者60天内到岗，未按时完成扣5分/人，本项加减5分封 社 会 保 险 办 理 核定各项社保数据的 2% 核定各项社保基数后，被社保中心或财务部发现错误扣2分/次。 准确性 办理医保卡的及时、 3% 本月新增社保人员的医保卡，应在次月5日之前按照准确信息办理 完毕，如卡片信息出现错误扣3分/处。 准确 年 月 来源 上级评 所 得 分 值/ 该 项 社保手续 社保报表 总分值*权重 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 每月月底前准确核算次月预存社保费用，并在次月10日之前将此款 所 得 分 值/ 该 项 预存社保费 3% 项预存到公户，如因个人原因造成账户余额不足或扣款失败，此项 总分值*权重 分值全部扣除。 档案管理 2% 参保人员资料需保持完整、有序，方便查阅，资料遗失或漏记扣2 分/次。 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 所得分值/该 a、每月至少与本部门负责人沟通一次1分； 3% b、每月与各部门/店面人员沟通不少于6次4分，沟通不充分 项 总 分 值 * 权 酌情扣除该项分值。 重 所得分值/该 2% 考核期内企业人员流失率高于15%此项分值全部扣除。 人员流失率 项总分值*权 重 及时做好员工电子版档案的录入及维护，纸质版的归档管理 所 得 分 值 / 该 人事档案的制作与维 3% ，并及时、准确的更新制作员工花名册。 （好5分，较 项 总 分 值 * 权 护 好3分，一般1分） 重 所得分值/该 人 管理人事档案的规范 4% 人事档案需保持完整、有序，方便查阅，资料遗失或漏记扣 项总分值*权 员 性 2分/次。 重 招 聘 根据公司人员需求不定期参加人才市场、高校招聘会，提前 所 得 分 值 / 该 招聘、面试工作的有 2% 联系以保证招聘工作的顺利进行；组织面试工作顺利进行， 项 总 分 值 * 权 效性 准确做好有效数据的登记。 重 人事沟通达成率 人事评 上级评 上级评 上级评 异动表格 人事评 随即抽查 上级评 所得分值/该 异动手续的办理与统 2% 审核员工入职、晋升、调配、降职、离职等相关手续，并于 每月5日前准确无误的制作上月的异动表格上交财务，报表 项 总 分 值 * 权 人事评 计 财务评 发现一处错误扣2分，两处以上错误此项分值全部扣除。 重 制作通讯录的准确、 5% 每月7日之前制作公司最新通讯录，核实并打印、下发各部 及时 门/店面。 （好5分，较好3分，一般1分） 在绩效的实施过程中，如发现员工态度不配合或有任何不良情绪应 所 得 分 值/ 该 项 （好10分，较好6分，一般 总分值*权重 3分） 绩效考核的实施 10% 及时进行沟通，解决相关疑虑。 组织绩效面谈 3% 效面谈，肯定成绩、指出不足并提出改进意见，面谈次数不足扣2 汇总、核算绩效分值 所 得 分 值/ 该 项 绩效报表 2% 汇总每个季度的绩效考核表格，如实、准确的统计、核算数据，发 现错误扣2分/处。 总分值*权重 绩 效 绩效考核实施的反馈 考 核 工作计划完成率 工 作 态 度 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 上级评 重 督促部门负责人在考核当月5日—10日，与每位被考核员工进行绩 分/次。 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 人事评 人事评 所 得 分 值/ 该 项 5% 保证绩效考核能充分反映员工的真实业绩，员工对绩效考核的不满 意率超过30%此项分值全部扣除。 总分值*权重 人事评 根据公司的发展需求，制定年度计划、季度计划、月度计划，并根 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 % 上级评 5% 据工作进程进行有效安排，考核期内部门工作计划按时完成率 每周撰写工作总结及下周工作计划，并对上周工作中所取得的成绩 所 得 分 值/ 该 项 （好3分 工作总结 总分值*权重 ，较好2分，一般1分） 总结及改进 3% 和不足进行及时总结，提出合理的改进措施。 考核体系的改进方案 所 得 分 值/ 该 项 5% 根据考核实施过程中所反映出的问题与不足，及时提出合理、有效 的改进方案（好5分，较好3分，一般1分） 总分值*权重 上级评 人员培养 所 得 分 值/ 该 项 4% 提高部门员工的综合技术能力，加强业务知识和操作能力的培训， 不定期的进行业务考评工作（好4分，较好2分，一般1分） 总分值*权重 人事评 团队合作能力 3% 员工沟通不少于2次（好3分，较好2分，一般1分） 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展，每月与部门 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 上级评 学习态度 5% （好5分，较好3分，一般1分） 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 人事评 日 得分 工 作 态 工作态度 度 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 所 得 分 值/ 该 项 5% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 总分值*权重 理规范（好5分，较好3分，一般1分） 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 所 得 分 值/ 该 项 领导交办的工作 3% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 总分值*权重 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减3分封顶。 迟到、早退 4% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 出 勤 旷工 情 况 事假、病假 加班 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 2% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 行政评 上级评 所 得 分 值/ 该 项 考勤报表 总分值*权重 所 得 分 值/ 该 项 考勤报表 总分值*权重 所 得 分 值/ 该 项 考勤报表 总分值*权重 所 得 分 值/ 该 项 上级评 总分值*权重 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 行政主管绩效考核标准 被考核人: 工作 内容 监 督 管 理 职位：行政主管 考核指标 权重 部门：行政部 绩效目标值 填表日期： 计算方式 年 月 来源 公共设施管理 每月对公司所有固定资产巡检两次并书写记录，缺少一次，扣除2 8% 分；对于损坏的公共设施，必须在发现后的7个工作日内修复，已 所得分值/该项 损坏设施未及时报修，扣4分/项、次；设施报修超过额定期限未维 总分值*权重 修到位的，扣5分/天、项。本项加减8分封顶。 人事评 总经办的管理 每周及时、准确的对总经理办公室的办公用品、招待用品的统计（ 2% 如茶叶、摆件等），进行办公设施的维护。如出现物件减少、统计 所得分值/该项 总分值*权重 错误，此项分值全部扣除。 总经理评 公司证件资质 4% 公司的重要证件安全、妥善保管，便于查找使用。 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 流工 办公室花卉的养护 程作 5% 每天对花卉、鱼缸进行观察，发现异常情况及时进行处理，如因观 所得分值/该项 察不及时导致花卉、鱼的死亡，此项酌情扣分，5分封顶。 总分值*权重 人事评 工 程作 监督执行情况 流 遵守公司的各项规章制度以及上级的指示，忠于自己的职守，表里 5% 如一的进行工作，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力。 所得分值/该项 总分值*权重 （好5分，较好3分，一般1分） 人事评 费用控制 10% 每月办公费用的支出控制在1300元，临时的事项除外，如正常办公 所得分值/该项 费用超出此金额，根据实际情况酌情扣分，本项加减分10分封顶。 总分值*权重 财务评 快乐基金动向 月初公布快乐基金的来源、金额，并公布快乐基金支出的动向，每 7% 月5号之前公示出来，如有人举报基金动向不准确，有人事部核实 所得分值/该项 总分值*权重 ，如情况属实，此项分值全扣除。 人事评 卫生的监督 认真检查各项卫生指标，定期抽查公司劳动纪律的执行情况，公司 所得分值/该项 5% 各个部门的卫生执行及保持情况。 （好10分，较好6分， 总分值*权重 一般3分） 随机抽查 考勤表的统计 6% 每月月初及时制定考勤表，6日之前上交财务，越期未交扣4分，统 所得分值/该项 计出现差错扣4分/处，此项6分封顶。 总分值*权重 考勤报表 车辆调度 5% 公司车辆的调配、保养、保险理赔、违章办理等相关工作办理及时 所得分值/该项 3分，司机出勤及车辆借还情况的记录完善3分。 总分值*权重 保全评 投资评 办公用品及福利的发放 每月25日盘点办公用品，26-28日集中采购、补货、入库、发放， 10% 保管剩余办公用品。及时做好员工生日慰问、蛋糕卡发放、节假日 所得分值/该项 总分值*权重 福利发放等工作。 人事评 团队合作能力 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展，每月与部门 所得分值/该项 4% 员工沟通不少于2次。（好4分，较好2分，一般1分） 总分值*权重 上级评 学习态度 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 所得分值/该项 2% （好2分，较好1分，一般0分） 总分值*权重 人事评 工作态度 工作意愿强，主动争取工作，认真做好部门之间的协调工作，配合 9% 其他部门做好相关工作，未因本部门的工作滞后影响到其他部门工 所得分值/该项 作的顺利进行,遇事不推诿责任。 （好9分，较好5分，一般1分 总分值*权重 ） 人事评 领导交办的工作 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-2分/项、次，领导本月交办 2% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 所得分值/该项 总分值*权重 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 上级评 迟到、早退 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 旷工 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 事假、病假 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 加班 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 所得分值/该项 总分值*权重 工 作 态 度 出 勤 情 况 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 上级评 日 得分 行政专员绩效考核标准 被考核人： 部门：行政部 工作 内容 填表日期： 年 权重 计算方式 来源 及时做好员工的请假记录、调休登记，准确无误的制作 5% 出勤日报表，报表一处错误扣2分，两处错误扣3分，三 处错误此项分值全部扣除。 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 2% 请假申请、外事登记等考勤资料及时归档保存，便于查 看 及时、准确的为员工出行办理飞机、火车等票务预定； 及时统计当月新转正员工，并联系厂家尽快配备工装； 5% 及时做好员工生日慰问、蛋糕卡发放及节日福利等服务 。 （好5分，较好3分，一般1分 ） 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 20% 检查员工工装、工牌穿戴情况，发现浏览与工作无关的 网页及时作出惩罚措施，遵守办公室纪律。 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 10% 每月25日盘点办公用品，26-28日集中采购、补货、入库 所 得 分 值 / 该 项 、发放，并及时保管办公用品。 总分值*权重 上级评 办 公 室 花 卉 的 养 5% 适时浇花，如因浇水原因导致花卉的死亡扣1分；花卉枝 叶未及时进行修理扣1分；每周给鱼缸换一次水，换水不 所 得 分 值 / 该 项 护 总分值*权重 及时扣2分，如因个人原因导致鱼的死亡扣除2分。 上级评 每月对公司所有固定资产巡检两次并书写记录，缺少一 次，扣除4分；对于损坏的公共设施，必须在发现后的7 10% 个工作日内修复，已损坏设施未及时报修，扣4分/项、 次；设施报修超过额定期限未维修到位的，扣5分/天、 项。本项加减10分封顶。 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 有客人来访时主动接待并问清客人来访的原因1分，及时 给客人倒水2分、客人离开时主动把水杯清洗干净，并摆 10% 放好3分，通知来访人员与公司相关人员见面1分，对于 所 得 分 值 / 该 项 来路不明人员及时阻止1分，规避风险未给公司声誉造成 总分值*权重 任何影响或任何经济损失的2分。 人事评 公司会议的组织 2% 每周一组织例会的正常召开，如因组织不及时导致会议 无法召开的，此项分值全扣除。 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 合作能力 4% 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 （好3分，较好2分，一般1分） 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高 4% 工作效率。（好5分，较好3分，一般1分） 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配 5% 合各部门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办 公室日常管理规范。（好5分，较好3分，一般1分） 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 领导交办的工作 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-2分/项、次，领 所得分值/该项 2% 导本月交办的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2 分/项，领导交办工作如果同其他考核项目重复，不再重 总分值*权重 复加减分，本项加减5分封顶。 上级评 迟到、早退 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 所 得 分 值 / 该 项 考勤报表 总分值*权重 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 所 得 分 值 / 该 项 考勤报表 总分值*权重 所 得 分 值 / 该 项 上级评 总分值*权重 考核指标 考勤管理 档案的归档 业 后勤管理 务 流 程 监督检查 办公用品的采购 公共设施管理 监 督 管 理 接待工作 工 学习态度 作 及 学 习 工作态度 态 度 出 勤 旷工 及 奖 事假、病假 罚 加班 职位：行政专员 绩效目标值 4% 遇到工作需要加班的情况能够毫无怨言的来公司加班 月 日 得分 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 财务部会计绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 部门：财务部 考核指标 权重 职位：会计 绩效目标值 每月10日前确保工资款项到位，结合考勤表、异动表、社保扣 10% 费明细准确、及时的核算工资，并上报总经理签字确认。发现 一处错误扣2分，本项加减6分封顶；如因个人原因延发工资扣4 分。 公司财务预算的及时、准 5% 每月月初制定资金预算表，及时反映资金缺口及盈利情况，确 确 保资金及时到位。 （好5分，较好3分，一般1分） 薪资核算的及时、准确 日 常 工 财务报表制作的准确性 作 5% 每月15日前根据当月的业务明细、费用支出及时、准确的制作 财务报表，并上报贾总。 （好5分，较好3分，一般1分） 费用报销审核的真实性 根据报销制度认真审核各部门的报销费用，确保费用支出的真 3% 实性；根据出差人员的登记表和来回车票核对出差天数，核发 出差补助。 （好3分，较好2分，一般1分） 财务资料完好性 3% 各种票据等相关财务资料及时归档，保持完整、有序，方便查 阅，如有损坏、丢失、泄露此项分值全部扣除。 办理理财手续的及时性 及时为理财客户开具理财协议，每半月制作退款申请表，并上 8% 报总经理处，根据公司规定办理理财客户退款手续；以月为单 位整理理财客户协议，确保协议金额与付息金额一致。 （好8分，较好5分，一般2分） 工 作 流 程 工 作 态 度 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 其他部门 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 出纳评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 总经理评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 报销部门 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 上级评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务评 重 所得分值/该 核对应收未收明细的准确 5% 每月1日制作还款催息表，及时传送资产管理保全部，每周与资 产管理保全部及时、准确的核对应收未收明细。 项总分值*权 性 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 5% 每月3日前根据银行对账单核对银行账务，做到账账相对，如出 项 总 分 值 * 权 银行账务核对的准确性 现错误扣2分/处。 重 所得分值/该 5% 每月5日前与各店面店秘核对上月收支明细。 店面账务核对的准确性 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 太原账务核对的准确、及 5% 每月与太原分公司核对当月收支明细，了解资金状况。 项总分值*权 时 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 5% 每天与出纳核对货币余额，及时了解现金状况，做到日清月结 项 总 分 值 * 权 现金核对的及时、准确 。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 5% 每月15日前，配合外部记账会计，按照税务要求及时准备报税 项 总 分 值 * 权 税项工作的及时、准确 资料申报税款。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 5% （好5分，较好3分，一般1 项 总 分 值 * 权 团队合作能力 分） 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效 5% 率。 学习态度 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部 所 得 分 值 / 该 5% 门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管理 项 总 分 值 * 权 工作态度 规范。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 本次考核总计： 被考核人： 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项/次，领导本月交 所 得 分 值 / 该 5% 办的各项工作完成情况优异可酌情加1-2分/项，领导交办工作 项 总 分 值 * 权 如果同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶 重 。 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项总分值*权 重 考核人： 保全部评 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 上级评 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 上级评 月 日 得分 财务部出纳绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 部门：财务部 考核指标 权重 职位：出纳 绩效目标值 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 7% 每月10日及时制作工资条，准确的发放员工工资，如因个人原因 项 总 分 值 * 权 其他部门 发放不及时扣2分/次；出现发放错误扣2分/人、次。 重 所得分值/该 现金、费用表的及时、准 5% 每月月初编制总部现金收支表和费用报销表，若不及时或出现错 项 总 分 值 * 权 总经理评 确 误扣2分/处。 重 依据费用报销单和其他相关依据，及时、准确填写记账凭证，并 所 得 分 值 / 该 填写记账凭证的及时、准 5% 在月底整理记账凭证，为会计人员制作财务报表提供材料，出现 项 总 分 值 * 权 会计评 日 确 漏记或错误，各扣除2分/次/处。 重 常 工 根据报销制度再次审核各部门的报销费用，对符合标准的费用准 所 得 分 值 / 该 作 报销款项支付的真实性 3% 确及时的进行报销，如未按规定进行报销或报销出现差错此项分 项 总 分 值 * 权 报销部门 值全部扣除。 重 所得分值/该 3% 及时、准确的对每笔收支登记现金日记账，并妥善保管账本，如 项 总 分 值 * 权 财务评 登记日记账的及时性 登记不及时扣2分/次，出现错误数据扣1分/处。 重 所得分值/该 3% 验收公司财务数据，如泄漏公司财务数据，此项分值全部扣除。 项 总 分 值 * 权 贾总评 财务数据的保密性 重 每天编制《银行存款收支报表》、《现金收支日报表》，经会计 所 得 分 值 / 该 6% 审核后呈报给总经理，如不及时扣2分；每天以短信形式向总经 项 总 分 值 * 权 贾总评 报表编制的及时、准确 理汇报财务资金动向及余额，如不及时扣2分/次。 重 薪资发放的及时、准确 每周六汇总本周收息、付息、新增理财资金、退理财资金、费用 所 得 分 值 / 该 5% 报销等情况，并预算下周付息情况，如不及时或出现错误扣2 项总分值*权 分/处。 重 所得分值/该 5% 每月初及时打印上月对账单，与会计核对银行帐，做到日清月结 项 总 分 值 * 权 银行账务核对的准确性 ，如出现错误扣2分/处。 重 做好现金的日常管理及收付工作，保证现金的真实性、安全性， 所 得 分 值 / 该 工 现金管理的真实、安全 5% 每天及时给理财客户付息，不能因个人原因出现短息情况。 项总分值*权 作 （好5分，较好3分，一般1分） 重 流 所得分值/该 程 现金库存核对的准确性 5% 每天准确清理现金，做到账实相符，如出现差错将酌情扣除该项 项 总 分 值 * 权 分值。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 规范管理房地产公司合同、收据、发票、印章，妥善保管公司印 所 得 分 值 / 该 5% 章、财务印鉴、银行U盾和密码器等，如因个人原因造成损坏或 项 总 分 值 * 权 保管印章、发票的安全性 丢失酌情扣除该项分值。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 理财账户信息的及时、准 4% 每天及时汇总、整理理财账户收息、付息、还款、收款明细，做 到日清月结；每周向会计提交理财账户明细，如不及时或出现错 项 总 分 值 * 权 确 误扣2分/处。 重 所得分值/该 3% 每月及时办理存税款业务，保证税款及时扣除，如出现错误扣2 项 总 分 值 * 权 税项工作的及时、准确 分/处，如存款不及时此项分值全部扣除。 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 5% （好5分，较好3分，一般1分 项 总 分 值 * 权 团队合作能力 ） 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率 5% 。 学习态度 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 工 重 作 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门 所 得 分 值 / 该 态 工作态度 5% 完成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管理规范 项 总 分 值 * 权 度 。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 资金情况的汇总及预算 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 本次考核总计： 被考核人： 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项/次，领导本月交 所 得 分 值 / 该 5% 办的各项工作完成情况优异可酌情加1-2分/项，领导交办工作如 项 总 分 值 * 权 果同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项总分值*权 重 考核人： 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 人事评 账户明细 税局通知 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 上级评 月 日 得分 对外投资部经理绩效考核标准 被考核人： 部门：对外投资部 工作 内容 权重 考核指标 工 营业额（万） 作 业 绩 费用（万） 沟 通 部门沟通 工 作 流 程 工 作 态 度 计划 实际完成 职位：投资部经理 绩效目标值 完成计划% 30% 10% 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 总经理评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 总经理评 重 ① 及时向财务部上报费用计划，做好业务操作中放款、走账、同行 返点及相关业务中每月定期费用支出等工作； ② 协同人事部执行部门人员的配置、调动、绩效考核等相关 所 得 分 值 / 该 8% 工作； ③ 协同行政部加强对部门员工公司规章制度的监督； ④ 协同资产管理保全部做好业务考察及实施中的风险把控， 项 总 分 值 * 权 对签单项目及时转交资产管理保全部，配合资产管理保全部对业务 重 操作中坏件进行跟踪解决。 （每小项2分，如工作未做到位该小项分值全部扣除） 根据公司的发展需求，制定年度计划、季度计划、月度计划，并根 所 得 分 值 / 该 工作计划完成 5% 据工作进程进行有效安排，考核期内部门工作计划按时完成率 项总分值*权 率 % 重 带领部门团队，拓展业务市场，同时储备理财客户；拓宽业务渠道 所 得 分 值 / 该 业务开展 5% ，加强公司业务的开展工作及多途径开拓工作。 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 风险把控 4% 对可操作业务件的信息获得、资质评审、现场考察、上报资金对接等整体 工作的把控，避免较大业务风险的发生。 （好4分，较好2分，一般1分） 项 总 分 值 * 权 重 每周撰写工作总结及下周工作计划，并对上周工作中所取得的成绩 所 得 分 值 / 该 总结及改进 3% 和不足进行及时总结，提出合理的改进措施。 项总分值*权 （好3分，较好2分，一般1分） 重 所得分值/该 提高部门员工的综合技术能力，加强业务知识和操作能力的培训， 人员培养 4% 不定期的进行业务考评工作。 （好4分，较好2分，一般1分） 项 总 分 值 * 权 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展，每月与部门 5% 员工沟通不少于2次。（好5分，较好3分，一般1分） 团队合作能力 项总分值*权 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 3% （好5分，较好3分，一般1分） 学习态度 项总分值*权 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 所 得 分 值 / 该 3% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 项 总 分 值 * 权 工作态度 理规范。（好5分，较好3分，一般1分） 重 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 所 得 分 值 / 该 领 导 交 办 的 工 4% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 项总分值*权 作 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 迟到、早退 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 出 旷工 项总分值*权 勤 重 所得分值/该 情 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 况 事假、病假 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 加班 项总分值*权 重 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 财务评 人事评 行政评 保全评 上级评 总经理评 保全评 工作总结 人事评 上级评 人事评 行政评 总经理评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分 对外投资专员绩效考核标准 被考核人：吉培养 部门：对外投资部 工作 内容 权重 考核指标 工 营业额（万） 作 业 绩 费用（万） 计划 实际完成 职位：投资专员 绩效目标值 完成计划% 30% 10% 业务咨询 ① 接受客户的业务咨询，了解客户需求，介绍公司的相关业务； 7% （业务熟练5分，较好3分，一般1分） ② 接听电话应及时并且态度诚恳。 （好2分，差0分） 资料收集 3% 通知客户递交调查资料，收集、分析并整理客户的申请资料，进行 实地考察并出具相关报告。 （好5分，较好3分，一般1分） 工 风险把控 作 流 程 客户维护 对切实可行的项目进行实地考察，把风险降到最低。 10% （无风险10分，风险可控5分，有风险0分） 维护客户与公司长期合作关系，及时做好客户的风险预知，完整、妥善的 3% 保管客户档案，便于查阅，资料不得泄露或遗失。 （好3分，较好2分，一般1分） 资金对接与分 配 做好项目资金对接，合理分配资金，以确保资金及时配备到位，项 3% 目的合理完成。 （好3分，较好2分，一般1分） 办理手续 对手续齐全且通过审核达到放款条件的客户，第一时间到公证处办 2% 理手续，手续办理后尽快放款，如因个人原因导致客户流失，该项 分值全部扣除。 团队合作能力 5% 学习态度 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 3% （好5分，较好3分，一般1分） 工 作 态 度 工作态度 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 （好5分，较好3分，一般1分） 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 3% 成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管理规范。（ 好5分，较好3分，一般1分） 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项、次，领导本月交办 所 得 分 值 / 该 领 导 交 办 的 工 5% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 项总分值*权 作 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 迟到、早退 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 出 旷工 项总分值*权 勤 重 所得分值/该 情 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 况 事假、病假 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 加班 项总分值*权 重 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 上级评 上级评 上级评 人事评 上级评 保全评 上级评 上级评 上级评 人事评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分 资产管理保全部经理绩效考核标准 被考核人： 部门：资产管理保全部 工作 内容 权重 考核指标 应收息款（万） 计划 实际完成 职位：资产管理保全部经理 绩效目标值 完成计划% 20% 工 10% 作 费用（万） 业 绩 资产管理收益值（ 10% 资产变现值|） 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 ① 建立风险预警制度，定期或不定期的到借款人、担保人处进行 现场检查，对抵（质）押物进行实地考察，在保后检查中及早发现 风险隐患，并采取相应措施化解风险； （好4分，较好2分，一般1分 所 得 分 值 / 该 风险预警方案的制 ） ② 在短期贷款到期前一个 项 总 分 值 * 权 财务评 8% 定 投资评 月或中长期贷款到期前三个月，做好贷款客户的到期日还款通知。 重 对于逾期未偿还的客户，应配合公司制定追偿方案，尽快收回此款 项，避免给公司造成损失。 （好4分，较好2分，一般 1分） 工 作 流 程 ① 与对外投资部做好贷前审查，定期回访贷款客户，对不同逾期 客户及时提出解决方案，在规定时间内追回本金、利息及违约金； ② 搜集不良资产信息，对于风险可控的易于变现的资产，做出 可行性分析报告并实施； ③ 在奔驰金融方面制定出催缴方案，安排专人负责。 ④ 按时制作还款催息表、信息统计和档案管理工 作，及时做好账目登记及部门内外的沟通协调工作。 （每小项2分，如工作未做到位该小项分值全部扣除 ） 根据公司的发展需求，制定年度计划、季度计划、月度计划，并根 据工作进程进行有效安排，考核期内部门工作计划按时完成率 % ①及时与财务部沟通，对逾期客户制定相应的处理方案并执行，争 取在最短的时间内追回本金、利息及违约金，保证客户的正常付息 。 （好5分，较好3分，一般1分） ②收回的本息做好账目登记，尽快转交财务部，每月月 底与财务部核实客户的付息情况。 （好2分，较好1分， 一般0分） 每周撰写工作总结及下周工作计划，并对上周工作中所取得的成绩 和不足进行及时总结，提出合理的改进措施。 （好3分，较好2分，一般1分） 监督管理 8% 工作计划完成率 3% 业务协调 7% 总结及改进 3% 人员培养 提高部门员工的综合技术能力，加强业务知识和操作能力的培训， 3% 不定期的进行业务考评工作。 （好3分，较好2分，一般1分） 团队合作能力 善于沟通协调，重视团队整体发展，监督部门人员的工作动态，与 3% 各主管保持及时沟通，每月与部门员工沟通不少于2次。 （好3分，较好2分，一般1分） 工 学习态度 作 态 度 工作态度 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 本次考核总计： 被考核人： 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 3% （好3分，较好2分，一般1分） 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 3% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 理规范。 （好3分，较好2分，一般1分） 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 上级评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 总经理评 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 所 得 分 值 / 该 3% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 项 总 分 值 * 权 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重得分值/该 所 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项总分值*权 重 考核人： 财务评 财务报表 财务评 财务评 工作总结 人事评 上级评 人事评 行政评 总经理评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分 催息催贷主管绩效考核标准 被考核人： 部门：资产管理保全部 工作 内容 权重 考核指标 计划 实际完成 职位：催息催贷主管 填表日期： 年 绩效目标值 完成计划% 计算方式 来源 应收息款（万 20% ） 工 作 10% 业 费用（万） 绩 资产管理收益 值 （ 资 产 变 现 10% 值） 档案管理 风险控制 工 作 流 程 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 ①贷款客户档案需保持完整、有序，方便查阅，资料不得遗失。 所得分值/该 （好3分，较好2分，一般1分） 6% ②贷款客户档案信息需准确、及时的同步更新，此小项3分，如出 项 总 分 值 * 权 投资评 重 现漏记或错误扣2分/次/处。 ① 协同对外投资部做好贷前客户资料的审核等调查工作，实地考 察落实客户资料的真实性等资产评估工作，并及时出具真实、有效 的调查报告，配合对外投资部到公证处做公证； 所得分值/该 （好4分，较好2分，一般1分） 投资评 8% ② 了解并监督客户贷款的真实意图与资金流向，做好资金流向 项 总 分 值 * 权 财务评 的风险控制工作，一旦发生风险，立即上报并提出自己的合理化建 重 议。 （好4分，较好2分，一般1分） 新业务开展 做好新业务开展的前期调查、拓展工作，并整合现有内、外部资源 所 得 分 值 / 该 5% ，做到合理有效的计划、培训，并责任到人。 项 总 分 值 * 权 上级评 （好5分，较好3分，一般1分） 重 总结及改进 每周每月定期撰写工作总结及下一阶段还款催息工作计划，并对上 所 得 分 值 / 该 3% 周工作中所取得的成绩和不足进行及时总结，提出合理的改进措施 项 总 分 值 * 权 上级评 。 （好3分，较好2分，一般1分） 重 人员培养 提高本组成员的综合技术能力，加强业务知识和操作能力的培训， 所 得 分 值 / 该 5% 不定期的进行业务考评工作，合理化安排，工作进一步细化，责任 项 总 分 值 * 权 人事评 到组里的每一个成员。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 团队合作能力 工 学习态度 作 态 度 工作态度 善于沟通协调，重视团队整体发展，监督部门人员的工作动态，与 所 得 分 值 / 该 5% 各主管保持及时沟通，每月与部门经理和本组成员沟通均不少于2 项 总 分 值 * 权 上级评 次。 （好3分，较好2分，一般1分） 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 4% （好3分，较好2分，一般1分） 项 总 分 值 * 权 人事评 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 所 得 分 值 / 该 5% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 项 总 分 值 * 权 行政评 理规范。 （好3分，较好2分，一般1分） 重 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 所 得 分 值 / 该 领 导 交 办 的 工 3% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 项总分值*权 作 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 迟到、早退 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 出 旷工 项总分值*权 勤 重 所得分值/该 情 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 况 事假、病假 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 加班 项总分值*权 重 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分 奔驰催息专员绩效考核标准 被考核人： 部门：资产管理保全部 职位：奔驰催息专员 填表日期： 年 工作 内容 权重 绩效目标值 完成计划% 计算方式 来源 考核指标 计划 实际完成 工 应 收 欠 款 （ 万 20% 作 ） 业 10% 绩 费用 风险控制 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 ① 协同对外投资部做好贷前客户资料的审核等调查工作，实地考察 落实客户资料的真实性等资产评估工作，并及时出具真实、有效的 调查报告，配合对外投资部到公证处做公证； 所得分值/该 （好4分，较好2分，一般1分） 投资评 8% ② 了解并监督客户贷款的真实意图与资金流向，做好资金流向的 项 总 分 值 * 权 财务评 风险控制工作，一旦发生风险，立即上报并提出自己的合理化建议 重 。 （好4分，较好2分，一般1分） 奔驰欠款催收 ①电话联系奔驰车贷款客户，电话催收逾期金额，向其明确违约金 和相应的催告费，尽可能一次性收取余款； ②电话无法联系上的贷款客户上门催收，并指明不还款的严重 后果；③无法还款的奔驰车贷款客户，应尽快确定奔驰车的实际所 所 得 分 值 / 该 上级评 12% 在位置，并通知奔驰公司收回奔驰车； 项 总 分 值 * 权 经理评 ④奔驰车的掌控人和贷款人不一致，联系其双方当事人 重 ，尽量让贷款客户转让其奔驰车，督促车辆实际掌控人还清余款， 并协助掌控人完成奔驰车的转让过户。 （每小项3分，好3分，较好2分，一般1分） 总结及改进 每月5日向奔驰公司递交个案调查报告和月度欠款催收进度表，并制 所 得 分 值 / 该 上级评 5% 定当月的欠款催收计划，并对上月工作中所取得的成绩和不足进行 项 总 分 值 * 权 经理评 及时总结，提出合理的改进措施。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 工 作 流 程 到期客户通知 业务协调 新业务开展 团队合作能力 学习态度 工 作 态 工作态度 度 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 协同对外投资部做好贷前审查与资产评估工作， 并配合对外投资部 3% 到公证处做公证。（好5分，较好3分，一般1分） 项总分值*权 重 做好新业务开展的前期调查、拓展工作，并整合现有内、外部资源 所 得 分 值 / 该 3% ，做到合理有效的计划、培训，并责任到人。 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 （ 5% 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 项总分值*权 好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 5% （好3分，较好2分，一般1分） 项总分值*权 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 所 得 分 值 / 该 5% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 项 总 分 值 * 权 理规范。 （好3分，较好2分，一般1分） 重 即将到期还息客户，应提前1周通知客户，提前2周通知客户到期还 3% 本，应掌握最基本的电话沟通礼仪，为下次合作做好铺垫。 （好5分，较好3分，一般1分） 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 领 导 交 办 的 工 5% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 作 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 上级评 上级评 经理评 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分
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【表格】仓储部绩效考核指标
仓储部绩效考核指标 受评人: 管理人: 考核期: 序号 考评项目及考评指标 指标权重 1 制度建设：按照年度 计划完成仓储管理的 各项规章制度的制订 与修订，完成率100% 2 制度执行：对仓储管 理规章制度的执行进 行监督、检查和指导 达到95%以上 3 各项工作计划完成率 ：年度考核期内，部 门工作计划完成率达 到100% 4 物资入库差错率：年 度考核期内，物资入 库差错率控制在2%以 下 5 出货差错率：年度考 核期内，物质供应差 错率控制在2%以下 6 库存货损率：年度考 核期内，库存货损率 控制在2%以下 计分标准 适用者 得分(1) 得分(2) 得分(3) 总分 说明 ×% 按计划完成规章 制度的制订与修 订工作，得满分 ；每有一项计划 未完成，扣5分 在年度绩效考核前，管理人收 录制度归档信息，或查证制度 归档资料等考核信息。 ×% 高层主管审查达 到 95% 以 上 ， 得 满分；满意率每 降 1% ， 扣 2 分 ； 满意率每增1%， 加1分 年度绩效考核前，管理人收集 高层主管审查总结等考核信息 。 ×% 部门工作计划完 成率达到100%， 得满分；完成率 每降1%，扣2分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人总结工作计划完成情 况等考核信息 ×% 物资入库差错率 在2%以下，得满 分；差错率每降 1% ， 加 1 分 ； 差 错率每增1%，扣 2分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人审查出入库统计报表 。物资入库差错率＝入库出错 次数/入库总次数×100% ×% 出货差错率在2% 以下，得满分； 差错率每降1%， 加1分；差错率每 增1%，扣5分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人审查出入库统计报表 。出货差错率＝出货差错次 数/出货总次数×100% ×% 库存货损率控制 在2%以下，得满 分；库存货损率 每 降 1% ， 加 1 分 ；库存货损率每 增1%，扣2分 库存货损率＝当月库存货损金 额/当月库存金额× 100% 评语 7 费用管理：年度考核 期内，各种经费支出 控制在预算之内，超 支金额为0 8 仓库盘点：年度考核 期内，仓库盘点账物 不符的件数在2%以下 9 完成领导交办的临时 工作任务，主管领导 的 满意 率 达 到 90% 以 上 部门经理签字： ×% 经费支出控制在 预算之内，得满 分；未经有关高 层主管批准，经 费每超支1%，扣 3分 在年度绩效考核前，管理人收 录经费支出数据，或查证经费 支出账目等考核信息 ×% 仓库盘点账物不 符的件数在 2%以 下，得满分；每 增加1%，扣5分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人到财务部、仓储部查 证账物相符情况等考核信息 ×% 主管领导的满意 率 达 到 90% 以 上 ，得满分；满意 率 每 降 1% ， 扣 2 分；满意率每增 1%，加1分 在年度绩效考核前管理人询问 相关有关恊办工作完成的满意 率等考核信息 受评人簽名: 上级主管领导签字：
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【表格】各单位年度关键绩效KPI指标绩效系数计算方法
各单位年度关键绩 序号 1 2 被考核单位 关键绩效KPI指标 关键绩效KPI指标年 关键绩效KPI指标 初目标 年度实际完成 新产品研发计划完 成率 100% KPI1完成 产品质量改进、品 质提升计划完成率 100% KPI2完成 成本优化，技术降 本 ≥133.5万元 KPI3完成 产品工程部 工艺技术部 1.年度新建项目开 工率≥90%； 技改技措项目完成 2.在建项目节点计 率 划完成率≥90%； 3.年度预算累计完 成率≥80%。 KPI1完成 95%（覆盖全部生产 线的质量控制点， 关键工序平均项次 并适当增加了部分 合格率(加工车间) 关键工序，列出清 单明细，报质保部 监控） KPI2完成 2 工艺技术部 95%（覆盖全部生产 线的质量控制点， 关键工序平均项次 并适当增加了部分 合格率(加工车间) 关键工序，列出清 单明细，报质保部 监控） KPI2完成 成本优化，工艺降 本。 KPI3完成 ≥100万 LR系列:KPI目标值 ≥92%； YTR系列:KPI目标值 生产计划完成率 ≥95%； YM:KPI目标值 ≥95%； 3 KPI1完成 生产运行部 人均产出率（仅限 于车间） 存货指标完成率 质量损失率 ≤90.2台/人/年 KPI2完成 存货总额20000万元 ，存货周转率8 次/年。 KPI3完成 ≤2.2% KPI3完成 质量损失率 4 质量保证部 1.国三产品： ≤18%; 三包质量外赔率 2.全系列产品指标 ：≤15% 质量控制与改进计 划完成率 5 装备保障部 ≤2.2% KPI3完成 KPI1完成 100% KPI2完成 设备停线时间 见生产部指标 KPI1完成 万元收入消耗 ≤1.9% KPI2完成 6 7 物资采购部 人力资源部 设备修理计划完成 率 100.00% KPI3完成 外采零件供货造成 生产停线时间 1.5s KPI1完成 装配、试验故障率 2016年年度指标不 良品率PPM≤8000 KPI2完成 股份公司战略采购 采购降本工作计划 部初步确定柴油机 完成率 公司采购降本率— 1.2%。 KPI3完成 从业人员劳动效率 KPI1完成 50台/人 7 8 人力资源部 人事费用率 10% KPI2完成 培训计划完成率 100% KPI3完成 计算机开发项目完 成率 100% KPI1完成 ERP系统静态数据 整改率（整改指令 完成率） 100% KPI2完成 KPI3目标 KPI3完成 规范管理 KPI1目标 KPI1完成 外部应收账款 13000万元 KPI2完成 计算机中心 服务满意度 9 订单中心 9 订单中心 服务满意度 10 11 KPI3完成 集团公司2016年轻 轻伤事故、重大事 伤事故≤3起、重大 故、死亡事故 事故、死亡事故指 标为零。 KPI1完成 安全绩效综合排名 KPI2目标 KPI2完成 环境保护 KPI3目标 KPI3完成 火灾 KPI1目标 KPI1完成 保卫系统集团排名 KPI2目标 KPI2完成 服务满意度 KPI3目标 KPI3完成 95% KPI1完成 安全环保部 武装保卫部 公司级督导重点项 目、关键任务完成 率 12 KPI3目标 公司办公室 12 公司办公室 公司级会议纪要、 督办项目完成率 13 14 15 党委工作部 纪委（监察） 工会 100% KPI2完成 服务满意度 KPI3目标 KPI3完成 领导干部管理 KPI1目标 KPI1完成 党员管理 KPI2目标 KPI2完成 职工稳定上访管理 KPI3目标 KPI3完成 领导干部管理 KPI1目标 KPI1完成 党员管理 KPI2目标 KPI2完成 内控评价体系检查 KPI3目标 KPI3完成 创新创效活动开展 KPI1目标 KPI1完成 工会系统先进 KPI2目标 KPI2完成 民主巡视开展情况 KPI3目标 KPI3完成 16 17 18 团委 装配车间 装配二车间 集团公司团委系统 评先 KPI1目标 KPI1完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 人均劳动效率（台 /人） 33.6 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 18 19 装配二车间 人均劳动效率（台 /人） 13.9 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 人均劳动效率（台 /人） 44.4 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 试验车间 20 21 生产计划完成率 100% KPI1完成 人均劳动效率（台 /人） 27.1 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 人均劳动效率（台 /人） 34.9 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 缸体一车间 缸体二车间 22 23 生产计划完成率 100% KPI1完成 人均劳动效率（台 /人） 33.9 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 曲轴车间 连杆车间 23 24 连杆车间 人均劳动效率（台 /人） 108.8 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 人均劳动效率（台 /人） 293.3 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 轴盖车间 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 各单位年度关键绩效KPI指标绩效系数计算方法 计算方法及系数确定 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 同上 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 关键工序平均项次合格率≥ 95% 1 50 30 90%至95%期间，每提高一个百分点 ，系数在0.5基础上增加0.1。 关键工序平均项次合格率≤90% \ 30 0.5 同“技改技措项目完成率”计算方 法 \ KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 20 40 同上 30 同上 30 KPI1完成 ≤KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≥15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥20％ 0.85 50 50 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥50％ 0 KPI1完成 ≤KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≥15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥50％ 0 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 因设备、工装问题造成生产中断时间，单线月累 计停线（50%）+单台设备停线（50%）。 单线月累计停线时间：≥4小时/月一次指标考核 10%，考核10次，此单项为0。 单台设备每次停线时间：≥4小时，单项指标考 核10%，考核10次，此单项为0。 KPI1完成 ≥ KPI1目标 30 20 50 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 30 同上 20 因外采零件供货问题造成单台停线时间超过4.8S 一次，考核5%,累计20次为零。 50 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 同上 KPI1完成 ≥ KPI1目标 30 20 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 KPI1完成 ≤KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≥15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥50％ 0 同上 KPI1完成 ≥ KPI1目标 30 20 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 40 未按期完成1项，考核10%，年度整改指令完成低 于50%，此单项为0。 30 公司计算机信息系统及网络软硬件维护投诉率： 投诉一次指标考核10%，考核超过10次，此单项 为0。 30 未按制度执行一次，考核20%，累计5次，该单项 为零 50 按集团公司下达的应收账款目标，按完成比例核 算，完成率低于80%为零。 30 服务满意度考核： 1、非常满意（90-100分）系数为1 2、满意（80-90分）系数为0.9 3、基本满意（70-80分）系数为0.85 4、不满意（50-70分）系数为0.5 5、非常不满意（≤50分）系数为0 20 1、轻伤事故出现1次，首次考核10%、第二次考 核20%,第三次考核30%，超指标一次，此项为0； 2、重大事故、死亡事故出现1例，为0。 50 1、排名处于集团公司前三名系数为1； 2、前三名外与上季度相比保持或提升集团排名 系数为1； 3、前三名外与上季度相比集团排名每降一名考 核10%，降低10名，次单项为零。 30 环境保护达标率100%，一项不达标考核10%。 20 公司发生未出警火灾出现1次，考核20%，第二次 考核50%，考核超过3次，此单项为0。 50 1、排名处于集团公司前三名系数为1； 2、前三名外与上季度相比保持或提升集团排名 系数为1； 3、前三名外与上季度相比集团排名每降一名考 核10%，降低10名，次单项为零。 30 服务满意度考核： 1、非常满意（90-100分）系数为1 2、满意（80-90分）系数为0.9 3、基本满意（70-80分）系数为0.85 4、不满意（50-70分）系数为0.5 5、非常不满意（≤50分）系数为0 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 公司领导交办的临时任务和服务满意度考核： 1、非常满意（90-100分）系数为1 2、满意（80-90分）系数为0.9 3、基本满意（70-80分）系数为0.85 4、不满意（50-70分）系数为0.5 5、非常不满意（≤50分）系数为0 20 中层领导干部违纪或受免职以上处分，1人次考 核10%，第二次考核20%，第三次为零。 50 党员违法违纪被处分，每1人次考核10%。 30 发生一起群体上访事件考核10%，第二次考核 20%，第三次为零。 20 中层领导干部违纪或受免职以上处分，1人次考 核10%，第二次考核20%，第三次为零。 50 党员违法违纪被处分，每1人次考核10%。 30 少评价检查一次考核50%,累计两次为零。 20 创新创效成果发布少一次，考核25%，累计4次为 零。 50 1、排名处于集团公司前三名系数为1； 2、前三名外与上季度相比保持或提升集团排名 系数为1； 3、前三名外与上季度相比集团排名每降一名考 核10%，降低10名，次单项为零。 30 民主巡视少开展一次考核25%。 20 1、排名处于集团公司前三名系数为1； 2、前三名外与上季度相比保持或提升集团排名 系数为1； 3、前三名外与上季度相比集团排名每降一名考 核10%，降低10名，次单项为零。 KPI1完成 ≥ KPI1目标 100 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 同上 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 同上 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 40 同上 30 同上 30 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 50 50 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 同上 30 同上 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 同上 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 50 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 同上 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 同上 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 同上 20 同上 20 系数计算方法 评价要求及说明 评价频次 考核评价单位及 公司责任领导 备注 1、产品工程部确定新产品研发计划，列 出各项目研发网络计划，并按月分解工作 目标，公司主管领导签字确认后，报公司 办备案；项目以可靠性报告、排放证书等 正式报告为验收依据。 2、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据产品工程部提供的项目完成情况（主 管领导签字确认）计算KPI系数。 每月 公司办公室 喻世学 (因公司决策下马项目 ，或客观原因无法完成 的不计入未完成考评。 ) 年底核算 1、质保部根据市场高损失、高发故障、 集团公司品质提升项目，下达产品改进计 划，产品工程部对承接的质量改进、品质 提升项目，制定具体改进方案，并按月分 解工作目标，公司主管领导签字确认后， 报质量保证部和公司办备案，由质量保证 部负责督导。项目完成以验证报告、成果 应用为依据。 2、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的项目完成情况计算 KPI系数。 每月 质量保证部 喻世学 年底核算 1、通过技术改进措施对生产成本或产品 成本等所产生的成本节约额，按月分解进 度，公司主管领导签字确认后，报资产财 务部和公司办备案，由资产财务部负责督 导。 2、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据资产财务部提供的项目完成情况计算 KPI系数。 每月 资产财务部 喻世学 年底核算 1、工艺技术部围绕国三、国四产品生产 制造、提升生产效率、提高自动化程度、 提高工序能力指数等，确定技改技措项目 计划，列出各项目网络实施计划。并按月 分解工作目标，公司主管领导签字确认后 ，报公司办备案； 2、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据工艺技术部提供的项目完成情况（主 管领导签字确认）计算KPI系数。 每月 公司办公室 郑红 年底核算 每月 质量保证部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的平均项次合格率（ 主管领导签字确认）计算KPI系数。 1、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的平均项次合格率（ 主管领导签字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、通过工艺改进措施对生产成本所产生 的成本节约额，按月分解进度，公司主管 领导签字确认后，报资产财务部和公司办 备案，由资产财务部负责督导。 2、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据资产财务部提供的项目完成情况计算 KPI系数。 每月 资产财务部 郑红 年底核算 当月完成生产计划/销售公司月提报生产 计划*100% 1、由销售公司提供每月生产计划，并提 供每月生产部生产计划完成情况，公司主 管领导签字确认后，报公司办备案。 2、年底公司办根据销售公司提供的项目 完成情况计算KPI系数。 每月 销售公司 杨广军 年度指标为月完成平均 值 柴油机当月入库数/生产车间总人数*100% 1、由生产运行部确定人均产出率指标， 每月提供人均产出率，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案。 2、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 人力资源部 杨广军 年度指标为月完成平均 值 1、按集团公司下发指标（总量、结构、 周转率） 2、资产财务部每月核算月度存货周转率 指标、月度存货周转率，公司主管领导签 字确认后，报公司办备案。 3、年底公司办根据资产财务部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 资产财务部 杨广军 年底核算 1、质量损失率=质量总损失/产品销售收 入×100% 2、质量损失率按照股份公司下发质量损 失率指标确定，公司主管领导签字确认后 ，报公司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的三包外赔率数据计 算KPI系数。 每月 资产财务部 刘春 年底核算 失率指标确定，公司主管领导签字确认后 ，报公司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的三包外赔率数据计 算KPI系数。 每月 资产财务部 刘春 年底核算 1、三包期内外赔台次/社会保有量（含政 策性赔偿）*100%。 2、三包质量外赔率指按照股份公司下发 三包质量外赔率确定，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的三包外赔率数据计 算KPI系数。 每月 公司办公室 刘春 年底核算 1、年初制定产品质量控制与改进计划， 按月分解进度，公司主管领导签字确认后 ，报公司办备案。 2、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据项目完成情况计算KPI系数。 每月 公司办公室 刘春 年底核算 1、由生产运行部提供每月设备停线时间 ，公司主管领导签字确认后，报公司办备 案。 2、年底公司办根据生产运行部提供的每 月设备停线时间计算年度KPI系数。 每月 生产运行部 王敏 年度指标为月完成平均 值 资产财务部确定指标 1、指生产加工过程和管理过程中耗用的 费用，按千元产值消耗考核评价。装备部 按月分解目标，公司主管领导签字确认后 ，报资产财务部和公司办备案。 2、资产财务部提供每月千元收入动能消 耗，公司主管领导签字确认后，报公司办 备案。 3、年底公司办根据资产财务部提供的数 据核算年度KPI系数。 每月 资产财务部 王敏 年度指标为月完成平均 值 1、装备部制定设备修理计划，按月分解 目标，公司主管领导签字确认后，报生产 运行部和公司办备案。 2、生产运行部美誉提供给设备维修计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的数 据核算年度KPI系数。 每月 生产运行部 王敏 年度指标为月完成平均 值 1、生产运行部每月提供外采零件供货造 成生产停线时间，公司主管领导签字确认 后，报公司办备案。 2、年底公司办根据生产运行部提供的数 据核算年度KPI系数。 每年 生产运行部 杨广军 年底核算 1、不良品率=不良品件数/进货总件数 *106 2、质量保证部每月提供产品流出不良率 数据，公司主管领导签字确认后，报公司 办备案。 3、年底公司办根据质量保证部提供的数 据核算年度KPI系数。 每月 质量保证部 杨广军 年度指标为月完成平均 值 1、以集团公司降本工作计划要求指标为 准。采购部制定全年降本目标，公司主管 领导签字确认后，报资产财务部和公司办 备案。 2、资产财务部提供采购降本数据，公司 主管领导签字确认后，报公司办备案。 3、年底公司办根据资产财务部提供的数 据核算年度KPI系数。 每月 资产财务部 杨广军 年底核算 1、柴油机当月入库数／全部从业人员平 均人数*100% 2、人力资源部确定全员劳动生产率指标 ，并按月分解工作目标，公司主管领导签 字确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 资产财务部 赵国忠 年底核算 1、人工成本总额/销售收入*100% 2、人力资源部确定全员劳动生产率指标 ，并按月分解工作目标，公司主管领导签 字确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 资产财务部 赵国忠 年底核算 1、重点岗位员工流失人数/重点岗位员工 总人数*100% 2、人力资源部确定全年培训计划，并按 季度分解工作目标，公司主管领导签字确 认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每季度 公司办公室 赵国忠 年底核算 1、计算机中心制定年度计算机开发项目 ，按月分解，经公司主管领导签字确认后 ，报公司办备案。一项未完成考核10%， 累计10次为零。 2、年底公司办根据计算机中心每月项目 完成情况核算年度KPI系数。 每月 公司办公室 郑红 年底核算 资产财务部针对ERP运行中存在的静态数 据问题，提出整改指令，明确完成进度和 完成效果，对完成情况进行评价、打分。 每月 资产财务部 郑红 年底核算 使用单位对计算机中心在计算机信息系统 及网络软硬件维护向公司办公室进行实名 投诉，公司办公室负责查实、统计。 每季度 公司办公室 郑红 年底核算 1、资产财务部核算信用管理管理规定执 行情况，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 2、年底公司办根据资产财务部提供的数 据核算年度KPI系数。 每月 资产财务部 游海 (不含按流程评审临时 授信) 年底核算 1、资产财务部核算应收账款完成情况， 公司主管领导签字确认后，报公司办备案 。 2、年底公司办根据资产财务部提供的数 据核算年度KPI系数。 每月 资产财务部 游海 年底核算 1、销售公司对订单中心进行满意度打分 ，主管领导签字确认。 2、年底公司办根据资产财务部提供的数 据核算年度KPI系数。 每季度 销售公司 游海 年底核算 \ 每月 公司办公室 刘春 年底核算 \ 每季度 公司办公室 刘春 全年四季度平均值 \ 每月 公司办公室 刘春 年底核算 \ 每月 公司办公室 王敏 年底核算 \ 每月 公司办公室 王敏 （打架、失窃） 年底核算 1、公司中层领导对武装保卫部进行满意 度打分。 2、年底公司办根据资产财务部提供的数 据核算年度KPI系数。 每季度 公司办公室 王敏 年底核算 1、公司办编制公司年度业务计划、总经 理年度工作报告，并根据年度业务计划和 总经理工作报告，制定公司级督导重点项 目，每月推进。 2、公司办每月核算公司级督导重点项目 完成情况，由公司主管领导签字确认。 每月 公司办公室 游海 年度指标为月完成平均 值 公司办根据公司实际情况确定总经理督办 项目，每月推进。核算公司级重点督办项 目完成情况，由公司主管领导签字确认。 每月 公司办公室 游海 年底核算 公司办公室由公司领导班子成员进行满意 度打分，主管领导签字确认。 每季度 公司办公室 游海 年底核算 年度 公司办公室 赵国忠 年底核算 \ 每年 公司办公室） 赵国忠 （内部查出来不算） 年底核算 \ 每年 公司办公室 赵国忠 年底核算 \ 每年 公司办公室 赵国忠 年底核算 \ 每季度 公司办公室 赵国忠 年底核算 \ 每月 公司办公室 赵国忠 年底核算 \ 每季度 公司办公室 赵国忠 年底核算 \ \ \ \ 每年 公司办公室 赵国忠 年底核算 1、柴油机入试验车间总量/柴油机生产计 划量*100% 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、柴油机入试验车间累计总量/装配车间 平均人数*100% 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、柴油机入库总量/柴油机生产计划量 *100% 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、柴油机入库累计总量/装配车间总人数 *100% 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、柴油机入库总量/柴油机生产计划量 *100% 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、柴油机入库累计总量/试验车间总人数 *100% 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、缸体权重60%、缸盖权重40%:缸体入库 总量/缸体生产计划量*100%；缸盖入库总 量/缸体生产计划量*100%。 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 王敏 年度指标为月完成平均 值 总量/缸体生产计划量*100%；缸盖入库总 量/缸体生产计划量*100%。 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 王敏 年度指标为月完成平均 值 1、缸体权重60%、缸盖权重40%:缸体入库 总量/缸体车间总人数*100%；缸盖入库总 量/缸体车间总人数*100%。 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 王敏 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 王敏 年度指标为月完成平均 值 1、缸体权重60%、缸盖权重40%:缸体入库 总量/缸体生产计划量*100%；缸盖入库总 量/缸体生产计划量*100%。 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 王敏 年度指标为月完成平均 值 1、缸体权重60%、缸盖权重40%:缸体入库 总量/缸体车间总人数*100%；缸盖入库总 量/缸体车间总人数*100%。 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 王敏 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 2、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 王敏 年度指标为月完成平均 值 生产运行部 年度指标为月完成平均 1、曲轴权重70%、凸轮轴权重20%、进排 气管10%：曲轴入库量/曲轴生产计划量 *100%；凸轮轴入库量/凸轮轴生产计划量 *100%；进排气管入库量/进排气管生产计 划量*100%。 每月 1、曲轴权重70%、凸轮轴权重20%、进排 气管10%：曲轴入库量/曲轴生产计划量 *100%；凸轮轴入库量/凸轮轴生产计划量 *100%；进排气管入库量/进排气管生产计 划量*100%。 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、曲轴权重70%、凸轮轴权重20%、进排 气管10%：曲轴入库量/曲轴生产总人数 *100%；凸轮轴入库量/曲轴生产总人数 *100%；进排气管入库量/曲轴生产总人数 *100%。 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、连杆权重50%、齿轮室权重10%、齿轮 室盖10%、飞轮权重10%、齿圈10%、飞轮 壳10%：连杆入库量/连杆生产计划总量 *100%；齿轮室入库量/齿轮室生产计划总 量*100%；齿轮室盖入库量/齿轮生产计划 总量*100%；飞轮入库量/飞轮生产计划总 量*100%；齿圈入库量/齿圈生产计划总量 *100%。 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、连杆权重50%、齿轮室权重10%、齿轮 室盖10%、飞轮权重10%、齿圈10%、飞轮 壳10%：连杆入库量/连杆车间总人数 *100%；齿轮室入库量/连杆车间总人数 *100%；齿轮室盖入库量/连杆车间总人数 *100%；飞轮入库量/连杆车间总人数 *100%；齿圈入库量/连杆车间总人数 *100%。 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、轴承盖权重30%、机滤权重20%、105小 件权重20%、惰轮轴权重15%、液压泵轴权 重15%。轴承盖入库量/轴承盖生产计划总 量*100%；机滤入库量/机滤生产计划总量 *100%；105小件入库量/105小件生产计划 总量*100%；惰轮轴入库量/惰轮轴生产计 划总量*100%；液压泵轴入库量/液压泵轴 生产计划总量*100%。 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、轴承盖权重30%、机滤权重20%、105小 件权重20%、惰轮轴权重15%、液压泵轴权 重15%。轴承盖入库量/轴盖车间总人数 *100%；机滤入库量/轴盖车间总人数 *100%；105小件入库量/轴盖车间总人数 *100%；惰轮轴入库量/轴盖车间总人数 *100%；液压泵轴入库量/轴盖车间总人数 *100%。 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 郑红 年度指标为月完成平均 值
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【表格】公司经营责任指标分解
2018年集团下达的公司年度目标责任分解 指标 指标 类型 项数 指标名称 目标额 约束 指标 -10% 归口部门 11.50% 10 财务部 财务部 2 利润总额（万元） 53000 30 所有部门 财务部 3 经济增加值（万元） 60000 10 财务部 财务部 4 财务绩效评价 按年度对标分析 折算 10 财务部 财务部 5 资产负债率 75% 5 财务部 财务部 7 研发投入 8 管理 指标 10% 责任部门 1 归母公司净资产收益率 完成销售值20亿 6 省级以上新产品销售收入 元 基本 指标 60% 考核 分解考核 权重 说明 完成研发投入3亿 元 全员劳动生产率 21万元/人 工资总额（万元） 26031 5 运营管理部 运营管理部 5 科学技术研 科学技术研 究院 究院 5 人力资源部 人力资源部 经营现金流净流量（万元 9 ） 90000 5 10 应收账款余额（万元） 30000 5 运营管理部 运营管理部 11 存货余额（万元） 100000 5 运营管理部 运营管理部 12 营业收入（万元） 566900 5 财务部 收到集团 同类考核 扣分，扣 集团九大业务条线日常工作任务考核（以各 1 部门书面通报批评、提示函等为依据，每次 10 对应部门 工作履责 扣0.1—1分，扣完为止） 考核0.1~5 分，扣完 为止 财务部 所有部门 运营管理部 所有部门 运营管理部 1 完成土地的出让并按协议收回出让金 -2 资产管理部 资产管理部 2 年内按协议收回政府搬迁补偿款 -2 资产管理部 资产管理部 3户企业股权转让，1 3 完成9户僵尸企业处置， 户企业提升层级 -2 计入部门 年度重点 资产管理部 资产管理部 工作考核 4 归还集团借款本金9亿元和结清历史欠息 -2 5 有效股权进行处置 -2 财务部 备注 财务部 资产管理部 资产管理部 指标完成情况日常跟踪要求： 各归口部门按月跟踪监控各项指标的完成情况，并于次月6日前将跟踪监控的进度完成结果和情况说明交运营 管理部汇总。
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【表格】公司级质量目标分解KPI-绩效指标
xxx有限公司 IRIS体系绩效指标分解表 序号 过程名称 部门 指标名称 计算方法 目标值 完善技术文件,确保 统计生产活动中发现技术文件错漏的 技术部 技术文件的有效运行 项次数及文件版本未及时更新的次数 ＜3次 1 文件控制 确保工厂工艺文件与 统计生产活动中发现未按照最新标准 技术部 产品标准的一致性 和顾客要求制定的工艺文件的项次数 0次 技术部 工艺文件执行率 4 5 管理评审 人力资源管理 统计频次 半年 每月 统计生产活动中按照工艺文件执行的 ≥95% 项次数/检查总项次数 按计划配合公司管理 综合管 评审，确保质量管理 统计管理评审的次数 理部 体系的适宜性，充分 性和有效性 ≥1次 原 有/内 部补 充 ● ● ● 每年 ● IRIS 要求 责任人 计划与措施 部门负责人 1. 每月对工艺文件的执行情况 进行一次检查与分析。 2. 每年对技术文件进行评审与 改进,不断完善技术文件。 1. 每年对采用的国家、行业标 准进行一次识别与确认，确保企 业使用的标准为有效版本。 2. 严格按标准要求和顾客要求 制定技术工艺文件，确保技术文 件的适宜性和有效性。 1. 有计划地对新老职工进行纪 律教育。 2. 生产过程中，坚持"三按",建 立必要合理的质量控制点。 3.对工艺文件的执行情况每月进 行抽查。 1. 每季度对公司各部门的质量 目标措施进行检查、考核。 2. 按计划及时收集评审资料， 为 管理评审作好准备。 综合管 理部 培训计划完成率 实际完成培训项数/计划培训的项数 ≥95% 每月 ● 1. 根据培训需要，认真制定各 类人员的培训计划，经批准后执 行。 2. 认真组织每一项培训计划资 源(教师、教材、教室、培训人 员)的落实。 综合管 理部 培训考核合格率 培训考核的合格人数/参加培训的人数 ≥96% 每月 ● 1. 加强对教师与教学大纲的管 理。 2. 加强对课堂纪律与出勤率的 管理。 主责 配合 综合管 各类人员能力考核的合格数/参加考核 人员能力考评合格率 ≥96% 理部 的各类人员 6 内部审核 完善质量管理体系确 质量管 保有效运行，配合总 按时完成的数量/总数量*100% 理部 公司通过复评或监督 评审 营销部 质量问题顾客投诉 7 9 不合格品控制 数据分析控制 11 顾客满意度管理 12 13 100% 相关人员评审签字确认是何种原因， 同一用户、同类问 题投诉不超过2项 统计建帐 （内部和外部投诉） 次 每年 1. 按各类人员能力需求进行培 训。 2. 各类人员均应参与相关知识 与技能的学习。 ● 每次内审 ● 每月 ☀ 1. 按计划进行过程的监视和测 量； 2. 按计划进行内审； 3. 及时组织责任部门制订纠正 措施并进行验证； 4. 对质量管理体系文件每年进 行一次评审与改进。 ★ 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 不超过2次(过时产 品例外) 每月 ☀ ★ 质量管 不合格品评审及时性 统计不合格品评审情况 理部 不超过一个工作周 每月 ☀ ☆ 综合管 各类报表上报时限 理部 同一部门延期次数 不超过2天 每月 ☀ ☆ 营销部 质量原因退货次数 统计顾客退货次数 统计报表延期上报的天数 1.每月统计报表上交的时限 2.各部门应及时上交各类报表 1. 对顾客反馈的质量问题，及 时传递到公司领导及相关部门采 取纠正措施。 2. 建立用户档案，定期进行走 访，主动征求和了解用户意见， 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 营销部 顾客满意度 （份数*得分）/（份数*100）*100% ≥80% 每年 ● ☆ 顾客要求评审 营销部 合同评审时限 相关人员及时对合同进行评审 不超过两个工作周 每年 ☀ ☆ 通过对产品要求的评审，确保企 业有能力满足规定的要求(包括 产品质量和交货期)。 投标管理过程 营销部 投标成功率 实际投标成功数/投标总数*100% ≥60% 每年 ☀ ★ 关注招标信息，制作标书进行投 标。 未按计划完成的项次 统计项目执行中未按时完成导致项目 技术部 数 按计划完成 周期延迟的次数 14 设计开发 /项目管理过程 技术部 新产品设计/开发计 划每年完成 16 项目管理-成本管理 财务部 18 产品首件鉴定过程 技术部 首件鉴定一次通过率 20 项目成本偏差 统计每年完成的新产品、设计数量 1-2项 CV=EV-AC=预算成本值 - 实际成本值 ±5% 一次通过项目数/期间鉴定的总项目数 ≥80% *100% 按具体项目 每年 按具体项目 每半年 ☀ ★ ● ★ ☀ ★ ☀ ☆ 综合管 进货送检合格率 理部 进货送检的合格项数/进货送检的总项 ≥95% 数 每月 ● ★ 综合管 进货及时率 理部 及时进货的次数/计划进货的次数 每月 ● ★ 采购过程 生产部 产品工序合格率 工艺文件操作要求/违反操作要求 ≥95% ≥94% 每月 ● 21 生产部 产品一次交检合格率 生产过程 仓库 帐卡物相符率 合格产品量/交检数 ≥93% 每月 ● 料架上物资的数量与料架上标识的数 ≥95% 量 每月 ● 1. 明确新品开发质量要求，按 需要编制产品开发质量计划，明 确开发每一过程的活动内容及其 责任人和相应的完成日期。 2. 每月进行检查与协调，确保 产品设计/开发计划如期完成。 1. 严格控制在合格供方范围内 采购，新增合格供方按规定进行 评定。 2. 每批进货必须附有合格证或 质保书。 3. 随时与质管部进行沟通，掌 握每月进货质量情况，以便采取 措施。 1. 及时与生产部沟通，协调进 货信息与需求。 2. 及时与供方沟通，明确交货 期，确保物资如期入厂。 1. 教育职工严格按工艺文件进 行操作。 2. 加强工装管理，保持工装良 好状态。实行首件送检，避免出 现大批量的不合格品。 4. 根据不同产品的合格率指标 考核到班组或个人。 1.每月加工完的产品及时送检 2.操作工做到自检互检 3.发现不符合要求的产品能修 复及时修复 1. 每人每月最少抽查10种物资 或产品，Ⅰ、Ⅱ类主要物资和主 要产品全年必须覆盖1次。 仓库 进仓库的物料不落地，全部上料架 ≥90% 1. 每人每月1次最少抽查10种物 资、产品的贮存质量，数量在 100件以内抽查5件；100-500件 抽查8件；500件以外抽查10件。 2. 每月对库存物资、产品的标 识、储存期、包装状态等进行一 次抽查。 ● 物资、产品防护有效 率 生产部 安全事故（重伤/轻 伤）次数 22 23 24 设备和工装管理 监视和测量设备管理 过程与产品的监视和 测量 生产部 设备完好率 统计发生重伤/轻伤事故的次数 完好设备台数/设备总台数 质量管 测量和监控装置的检 实际送检次数/理论送检次数*100% 理部 定计划完成率 质量管 理部 重伤：不允许； 轻伤： ≥90% 100% 每年 每年 每年 ☀ ● ♥ 1.加强对职工安全意识的教育 2.对操作工做好商家岗前培训 3.对操作设备和使用模具进行定 期的检查和维修 ♥ 1. 建立与健全各种规章制度和 设备的操作、使用和维护三大规 程,主要生产设备实行定人和凭 证操作。 2. 建立交接班制度，开展日常 维护保养和检查考核。 3. 每年按照设备完好标准进行 检查，对不符合要求的设备立即 采取措施。 1. 提前二周通知测量和监控装 置使用人作好准备。 2. 提前一周收齐送检定单位。 ● 统计因错检、漏检导致产品批量质量 不得超过2起 事故或导致不合格产品被放行的次数 每月 ● ♥ 1. 定期组织检验人员学习、提 高检验人员的责任心； 2. 认真学习检验有关规程、规 定，提高检验人员的业务能力； 3. 认真做好不合格品的评审与 处置工作； 4. 认真做好检验记录及其汇总 工作，为质量分析收集有关数据 。 顾客对售后服务工作质量的投诉 每年 ☀ ★ 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 ★ 1. 通过与顾客的沟通，明确对 产品的要求(明示的，隐含的， 法律法规和企业确定的附加要求 )。 2. 通过对产品要求的评审，确 保企业有能力满足规定的要求 (包括产品质量和交货期)。 3. 顾客提供的实物样品，经测 绘后需经顾客确认。 4. 合同如有修改应及时通知有 关部门和人员。 严格按标准要求进行 把关,每人每月的错 、漏检次数 25 服务管理过程 营销部 顾客投诉次数 每年小于10次 交付过程 26 营销部 合同执行率 准时交付的数量/计划交付的数量 *100% ≥97% 每月 ● 一、指标分解说明：a办公室及职能部门分解到每个员工/岗位 ； 车间分解到班组或岗位 ； IRIS覆盖到的其他部门分解到岗位/班组/个人. 说明 二、注1：★：IRIS标准必须（强制）设定过程的KPI：☆：IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI； ♥：在IRIS外审检查表拿2 分项，也需要考虑建立指标； 注2：●：公司原有部门指标；☀：内部补充的指标； 三、注解： IRIS标准必须（强制）设定过程的KPI： （对顾客的准时交付绩效，及在整个产品生命周期中顾客提出的不合格项、投标管理、设计和开发、采购过程、项目管理或新产品开发、项目管理－成本管理）； IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI： （产品相关要求的评审、首件鉴定（FAI）、顾客满意度、数据分析）在整个产品生命周期中内部的和供方的不合格项） 考核办法 检查人 每季度初检查相关记录表。 1.没检查当月扣除绩效 考核工作质量分5分。 2.没及时检查扣除当月 考核中的工作质量分1分 每月检查培训实施情况。 低于95%扣除工作完成情况1 分低于90%扣除工作完成情况 2分低于85%不得分 每月检查培训考核合格率。 低于96%扣除工作完成情况1 分低于90%扣除工作完成情况 2分低于86%不得分 每年年初检查培训考核合格 率 低于96%扣除人员能力 要求工作任务分1分；未做扣 除10分 附录2 需要用程序/过程/KPI/记录管理的活 条款 4.1 4.2.3 4.2.3 4.2.4 4.3 5.3 5.3.1 5.4.1 5.5.3 5.6.1 5.6.2 6.1 6.2.1 6.2.2 6.2.2.3 6.3 6.4 7.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.3.8 7.4.1 7.4.3 7.5.1 7.5.1.3 7.5.1.4 7.5.2 7.5.3 7.5.4 活动 合同活动的转包 文件控制 顾客文件的控制 记录控制 知识管理 质量方针 经营计划 质量目标 内部沟通 管理评审 评审的输入 资源的提供 人力资源 能力、培训和意识 培训 基础设施 工作环境 产品实现过程的策划 产品相关要求的评审 顾客沟通 投标管理 设计和开发 设计和开发的策划 设计和开发的输入 设计和开发的输出 设计和开发的评审 设计和开发的验证 设计和开发的确认（试验程序） 设计和开发更改的控制 设计批准 采购过程 采购产品的验证 生产和服务提供的控制 生产过程更改的控制 设备和工装的控制 生产和服务提供过程的确认 标识和可追溯性 顾客财产 强制 KO问题 程序 × × × 过程 × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × 7.6 7.7 7.7.3 7.7.4 7.7.5 7.7.8 7.8 7.9 7.1 7.11 7.12 7.13 8.1 8.2.1 8.2.2 8.2.4 8.3 8.3.1 监视和测量设备的控制 项目管理或新产品开发 项目管理－时间管理 项目管理－成本管理 项目管理－质量管理 项目管理－风险和机会管理 配置管理 首件鉴定（FAI） 调试/顾客服务 RAMS / LCC 老化管理 更改控制 监视、测量、分析和改进 顾客满意度 内部审核 产品的监视测量 不合格产品的控制 不合格过程的控制 8.3.2 8.4 8.5.1 8.5.2 8.5.3 顾客让步 数据分析 持续改进 纠正措施 预防措施 × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × PI/记录管理的活动 强制 建议 KPI 记录 程序 过程 KPI × × ×3) × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × ×4) × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × ×
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【表格】工程部绩效考核指标
维度 财务层面 部门职责 衡量指标 施工进度管理 关键计划节点达成率 施工成本管理 三项技术方案成本管控（成本 降低率） 资金计划 资金计划执行偏差率 工程材料计划准确率 保障全年项目开发资金及成本管理目 标任务 工程款拨付准确率 内部协作满意率 客户层面 保持与内外部利益相关者的良好关系 各分包、主包单位纠纷次数 质量投诉率 质量投诉解决完成率 隐蔽工程验收合格率 质量管理 工程质量失控次数 质量管控制度建设目标达成率 内部流程层面 制度流程建设 质量管控制度执行目标达成率 工程部经理关键绩效指 质量管控制度执行目标达成率 部门绩效考核工作质量 学习与成长 组织培训,建设学习型组织 培训实施有效性 培训效果达标率 定期对部门骨干员工进行培训，针对 工作中的不足，个人发展目标及差距 进行谈话辅导，促进部门员工成长。 谈话辅导记录达标率 工程部经理关键绩效指标说明书 指标定义 考核标准 反映工程进度 达成率=按时完成节点个数/计划节点个数 *100% 衡量单位 权重 % 反映土方开挖平衡方案、防水工程优化、 成本降低率=（方案前造价-优化后施工费用 基础方案优化的完成情况 ）/方案前造价*100% % 反映资金计划制定的周密性及计划的准确 度 预算偏差正负超过10%，此项0分 % 反映材料计划完成情况 材料采购补单6次以内此项满分，7-9次此项 50%，9次以上0分 % 反映成本管理完成情况 失误0次该项满分，1-3次50%，4次以上0分 % 由部门进行满意度调查，以服务优化促进 部门协同效率 满意率=协作部门满意度调查平均分*100% % 反映对分包、主包单位管理协调是否到位 0次该项满分，1-3次50%，4次以上0分 % 反映因工程质量缺陷造成的客户投诉 0次该项满分，1-3次50%，4次以上0分 % % 反映隐蔽工程验收情况 合格率=隐蔽工程验收合格总数/隐蔽工程清 单总数*100% % 反映质量管理是否到位 无质量失控该项满分，1-3起质量失控该项 50%，4起以上质量失控0分 % 建立工程质量责任追究制度 建立工程质量工程部月度检查活动 建立工程质量管理奖惩细则 制定质量检查验收目录清单 建设工程质量验收网络平台 2018年6月底之前完成全部制度制定、形成 文件，7月开始执行。 每年修订一次于6月底前提交，延期提交此 项0分； % 工程质量责任追究制度执行情况 按工程质量管理台账记录信息判定，对质量 事故行为是否及时给出处理意见，及时给出 意见的此项满分 % 工程质量工程部月度检查活动执行情况 对工程月报提交情况进行判定，年终考核月 报提交次数 % 工程质量管理奖惩细则执行及时性 按工程质量管理台账记录信息判定，对质量 事故行为是否及时给出奖惩处理意见，及时 给出意见的此项满分 % 是否按质量检查验收目录清单及时检查、 验收、记录 由质量监察部履行检查，抽检合格率=抽检 合格数量/抽检数量*100% % 工程质量管理网络平台使用有效性 使用有效率大于65%=网络平台使用人数/网 络平台总人数*100 % 部门绩效考核组织的及时性、规范性 该项指标满分为100%；发生因考核组织不力 没有在计划内完成的逾期1天扣20%；部门考 核没有满足公司规范要求的，视情况扣20%50%；因考核不公引起员工申诉经查属实的 ，该项指标得分为0 % 对员工培训满意度问卷调查成绩进行汇总， 分数换算成百分比，满意度目标值100%，底 线值90% % 关于培训内容，员工提交总结报告，并进 培训后员工提交总结报告，并组织成果分享 行成果分享 会，由评委会对总结分享进行评估 % 对员工进行培训满意度调查 员工参加培训获得相关证书 参加外部培训，需提供相关结业证书 % 培训内容关联度工作的绩效提升评估 分管系统内部门员工绩效优良率 % 谈话辅导每月不低于1次，并且在培训辅 导表中及时记录 实际谈话、培训、辅导的次数/12*100% % 分项权重 更新频率 指标来源 - 季度 报表 年度 报表 - 季度 财务数据 - 季度 成本部报表 - 季度 内部统计 - 年度 内部统计 - 年度 内部统计 - 年度 内部统计 - 季度 内部统计 - 季度 - 季度 20% 季度 20% 季度 20% 季度 内部统计 20% 季度 20% 季度 - 季度 人力资源部 25% 季度 人力资源部 25% 季度 人力资源部 25% 季度 人力资源部 25% 季度 人力资源部 - 季度 人力资源部 土建工程师 维度 部门职责 保障全年项目开发进度管理目标任务 衡量指标 月度计划节点达成率 工程材料计划准确率 财务层面 保障全年项目开发资金及成本管理目标 任务 资金计划执行偏差率 工程款拨付准确率 变更签证及时率 保障全年项目开发质量管理目标任务 客户层面 隐蔽工程验收合格率 工程质量失控次数 较大重大事故发生次数 保障全年项目开发安全文明施工及扬尘 治理管理目标任务 因扬尘治理不达标造成的停工及罚款等行 政处罚发生次数 公司、部门及其他工程相关会议参与情况 内部流程层面 团队建设及建立内部管理体系 工程管理资料完成情况 电子文档完成情况 学习与成长 组织培训，建设学习型组织 内部培训参与率 土建工程师关键绩效指标说明书 指标定义 考核标准 反映工程进度 达成率=按时完成节点个数/计划 节点个数*100% 反映材料计划完成情况 材料采购补单1次以内此项满分， 1次此项50%，2次及以上0分 反映资金计划制定的周密性及计划的 预算偏差正负超过10%，此项0分 准确度 反映安全管理完成情况 失误0起该项满分，1起50%，2起 及以上0分 超过14日内办理完成为失误，失 误0起该项满分，1-2起50%，2起 以上0分 合格率=隐蔽工程验收合格总 数/隐蔽工程清单总数*100% 无质量失控该项满分，1-3起质量 失控该项50%，4起以上质量失控0 分 失误0起该项满分，1起50%，2起 及以上0分 反映扬尘治理完成情况 失误0起该项满分，1起50%，2起 及以上0分 反映团队意识情况 无故不参加或迟到0起该项满分， 1起50%，2起及以上0分 反映工作执行情况 无缺项及重要内容遗漏0起该项满 分，1起50%，2起及以上0分 反映工作执行情况 无缺项及重要内容遗漏0起该项满 分，1起50%，2起及以上0分 反映自身素质提高意识 无故不参加或迟到0起该项满分， 1起50%，2起及以上0分 反映成本管理完成情况 反映成本管理完成情况 反映隐蔽工程验收情况 反映质量管理是否到位 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 指标来源 月度 报表 月度 报表 月度 报表 月度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 年度 内部统计 维度 部门职责 保障全年项目开发进度管理目标任务 财务层面 保障全年项目开发资金及成本管理目标任务 保障全年项目开发质量管理目标任务 客户层面 保障全年项目开发安全文明施工及扬尘治理 管理目标任务 内部流程层面 学习与成长 团队建设及建立内部管理体系 组织培训，建设学习型组织 电气、暖通工程师关键绩效指 电气、暖通工程师关键绩效指标说明书 衡量指标 月度计划节点达成率 工程材料计划准确率 资金计划执行偏差率 工程款拨付准确率 变更签证及时率 指标定义 达成率=按时完成节点个 数/计划节点个数*100% 材料采购补单1次以内此项 反映材料计划完成情况 满分，1次此项50%，2次及 以上0分 反映资金计划制定的周密 预算偏差正负超过10%，此 性及计划的准确度 项0分 失误0起该项满分，1起 反映成本管理完成情况 50%，2起及以上0分 超过14日内办理完成为失误 反映成本管理完成情况 ，失误0起该项满分，1-2起 50%，2起以上0分 反映工程进度 优化设计及方案 反映成本管理完成情况 隐蔽工程验收合格率 反映隐蔽工程验收情况 工程质量失控次数 反映质量管理是否到位 较大重大事故发生次数 反映安全管理完成情况 因扬尘治理不达标造成的停工及罚款等行政处 罚发生次数 反映扬尘治理完成情况 公司、部门及其他工程相关会议参与情况 考核标准 反映团队意识情况 工程管理资料完成情况 反映工作执行情况 电子文档完成情况 反映工作执行情况 内部培训参与率 反映自身素质提高意识 节省造价金额 合格率=隐蔽工程验收合格 总数/隐蔽工程清单总数 *100% 无质量失控该项满分，1-3 起质量失控该项50%，4起以 上质量失控0分 失误0起该项满分，1起 50%，2起及以上0分 失误0起该项满分，1起 50%，2起及以上0分 无故不参加或迟到0起该项 满分，1起50%，2起及以上0 分 无缺项及重要内容遗漏0起 该项满分，1起50%，2起及 以上0分 无缺项及重要内容遗漏0起 该项满分，1起50%，2起及 以上0分 无故不参加或迟到0起该项 满分，1起50%，2起及以上0 分 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 指标来源 月度 报表 月度 报表 月度 报表 月度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 年度 内部统计 维度 部门职责 财务层面 保障全年项目开发资金及成本管理 目标任务 客户层面 保障全年项目开发质量管理目标任 务 衡量指标 工程部资料员关键 工程款、签证流程签批完成情况 月度资金计划提报完成情况 部门会议管理完成情况 收发文件完成率 公司、部门及其他会议参与情况 内部流程层面 团队建设及建立内部管理体系 部门内务完成情况 学习与成长层面 组织培训，建设学习型组织 内部培训参与率 程部资料员关键绩效指标说明书 指标定义 考核标准 反映成本管理完成情况 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 反映资金计划管理完成情况 预算偏差正负超过 10%，此项0分 反映部门会议管理完成情况 未完成通知或记录0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 反映文件管理完成情况 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 反映团队意识情况 无故不参加或迟到0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 反映工作执行情况 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 反映自身素质提高意识 无故不参加或迟到0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 指标来源 月度 报表 月度 报表 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 年度 内部统计 维度 财务层面 客户层面 内部流程层面 部门职责 工程部文员关键绩效指标说明书 衡量指标 指标定义 保障全年项目开发资金及 工程款、签证流程签批把关工程资料 反映成本管理完成情况 完成情况 成本管理目标任务 保障全年项目开发质量管 理目标任务 团队建设及建立内部管理 体系 学习与成长层面 组织培训，建设学习型组 织 工程资料同步完成情况 反映工程资料管理完成情况 工程电子档案完成情况 反映工程资料管理完成情况 收发文件完成率 反映文件管理完成情况 公司、部门及其他会议参与情况 反映团队意识情况 部门内务完成情况 反映工作执行情况 内部培训参与率 反映自身素质提高意识 键绩效指标说明书 考核标准 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 指标来源 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 月度 报表 缺项或漏项0起该项满 分，1起50%，2起及以 上0分 月度 报表 缺项或漏项0起该项满 分，1起50%，2起及以 上0分 月度 内部统计 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 年度 内部统计 无故不参加或迟到0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 无故不参加或迟到0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 维度 财务层面 部门职责 衡量指标 施工进度管理 关键计划节点达成率 资金计划 资金计划执行偏差率 反映工程进度 反映资金计划制定的周密性及计划 的准确度 保障全年项目开发 资金及成本管理目 标任务 工程材料计划准确率 反映材料计划完成情况 工程资金计划准确率 反映资金计划完成情况 保持与内外部利益 相关者的良好关系 客户层面 内部流程层面 学习与成长 工程部副经理关键绩效指 保障全年项目开发 安全文明施工及扬 尘治理管理目标任 务 质量管理 内部协作满意率 各分包、主包单位纠纷次数 较大重大事故发生次数 因扬尘治理不达标造成的停工及 罚款等行政处罚发生次数 指标定义 由部门进行满意度调查，以服务优 化促进部门协同效率 反映对分包、主包单位管理协调是 否到位 反映安全管理完成情况 反映扬尘治理完成情况 隐蔽工程验收合格率 反映隐蔽工程验收情况 工程质量失控次数 反映质量管理是否到位 部门绩效考核工作质量 部门绩效考核组织的及时性、规范 性 组织培训,建设学习 型组织 培训实施有效性 对员工进行培训满意度调查 培训效果达标率 关于培训内容，员工提交总结报告 ，并进行成果分享 员工参加培训获得相关证书 培训内容关联度工作的绩效提升评 估 副经理关键绩效指标说明书 考核标准 达成率=按时完成节点个数/计划节点个数 *100% 预算偏差正负超过10%，此项0分 材料采购补单6次以内此项满分，7-9次此项 50%，9次以上0分 资金计划准确率=（当季资金计划数额—当 季补充资金计划数额）/当季资金计划数额 ×100% 满意率=协作部门满意度调查平均分*100% 0次该项满分，1-3次50%，4次以上0分 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 % - 月度 % - 月度 % - 月度 % - 月度 % - 年度 % - 年度 失误0起该项满分，1起50%，2起及以上0分 月度 失误0起该项满分，1起50%，2起及以上0分 月度 合格率=隐蔽工程验收合格总数/隐蔽工程清 单总数*100% 无质量失控该项满分，1-3起质量失控该项 50%，4起以上质量失控0分 该项指标满分为100%；发生因考核组织不力 没有在计划内完成的逾期1天扣20%；部门考 核没有满足公司规范要求的，视情况扣20%50%；因考核不公引起员工申诉经查属实的 ，该项指标得分为0 对员工培训满意度问卷调查成绩进行汇总， 分数换算成百分比，满意度目标值100%，底 线值90% 培训后员工提交总结报告，并组织成果分享 会，由评委会对总结分享进行评估 参加外部培训，需提供相关结业证书 分管系统内部门员工绩效优良率 % - 月度 % - 月度 % - 月度 % 25% 月度 % 25% 月度 % % 25% 25% 月度 月度 指标来源 报表 财务数据 成本部报表 报表 内部统计 内部统计 内部统计 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部
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【表格】关键绩效考核指标
2019 年度 行政部 关键绩效考核指 考核项目 项目名称 计算方式 招聘到岗时间迟一天扣0.5分；每 1、岗位招聘及时性与人事档案建立的完 月档案抽查不完整或不真实每人次 整性 扣0.5分（因档案给公司造成影响 或损失的此项计0分） 招聘面试员工录用率=本岗位入职 人数/本岗位总面试人数；每个提 2、员工面试通过率和离职率的控制程度 出离职员工未做离职谈话挽留的扣 0.5分 3、培训计划达成率 计划未实施此项计0.5分 人事主管 4、薪酬计算、保险缴纳的准确率和及时 当月完成的工资表及缴纳社会保险 数额出现错误，超过3次（含）的 率 ，每次扣0.5分 经查证评分不准确或数据来源不属 5、绩效考核数据收集完整、评分真实准 实人数/员工总人数*100%，准确率 在90%以下的，每降低1%扣0.5分； 确 不属实人数超过总人数20%以上此 项计0分 业务主管 量 化 指 标 公务司机 90% 6、员工满意度与合理化建议收集 员工满意度=不满意部门数量/部门 总数量*100%•每有一条员工合理化 建议未按时上报总经理扣0.5分 1、公共设备的维护和安全 公司公共设备和设施维修完成率≥ 90%为满分，每降低5%扣2分。每增 加3%奖2分 2、员工餐厅费用控制达标率 严格执行公司2011年费用预算，费 用控制率≤100%的为满分，每增加 5%扣2分，每降低5%奖2分；每月员 工满意度低于80%此项计0分 3、办公费用控制达标率 办公费用控制达标率=当月实际发 生费用/当月计划预算费用*100% 1、车辆使用记录完整率 根据用车申请单合理安排行车路线 ，认真填写车辆使用记录表，每漏 填一次扣0.5分； 2、车辆维护和清洁及时率 车辆维护和清洁及时率≥95%为满 分，每降低5%扣2分。每增加3%奖2 分 3、油耗控制率 油耗控制在8.5升/100㏎为满分， 每降低0.5升奖2分，每增加0.5升 扣2分 完成率≥100%的为满分，每降低5% 扣2分 2、保安人员到岗情况和符合合同要求情 完成率≥100%的为满分，每降低 况完成率 10%扣2分 完成率≥100%的为满分，每降低 3、厂区安全事故发生控制率 10%扣2分 1、人员、物品出入厂门登记完整率 保安部长 1、绿地维护率及成活率 完成率≥95%为满分，每降低5%扣2 分。每增加3%奖2分 2、树木成活率及维护率 完成率≥95%为满分，每降低5%扣2 分。每增加3%奖2分 1、会议前准备工作的完善性 每次会议准备有缺失项目，每项扣 1分 绿化主管 综合秘书 2、会议记录、各类上、下行文以及其他 文件书写有出错项，每处扣1分 公文书写出错率 3、企业档案归整合格率 每月档案抽查结果有不完整项的， 每出现一项扣1分 4、会议决议事项督办及回复的及时性、 督办单迟交一天扣1分，有漏登的 每项扣1分，跟进结果不明确每项 明确性 扣0.5分 公司日常正常运作维护与临时机动性事 务妥善办理的及时性 办公环境不达标、制度执行不到位 每次扣2分；采购、机动事务办理 不及时每次扣2分 定 性 各岗位员工 总经理下达的各项工作执行程度的完整 指 统一考核项 性、及时性 标 10% 总经理每次下达各事项以及临时性 事务办理的不完整、不及时，每次 各扣2分 行政部长 考核说明：以每月综合得分达到界定分值作为当月全额绩效工资发放标准。高于90分（含）的，当月工资按照绩效工资的105%发放； 低于70分的，当月工资按照绩效工资的90%发放 直属上级签名 其 他 事 1.每月2号前行政部负责收集各部门数据（员工的证明数据由部门经理统一上交），准确计算并填制考核分数（数据证明材料附在考核 项 2.计算考核分数后须经员工本人签字，如有异议由人事部门在1天内限期解决； 3.行政部门于12号下班前将根据考核资料计算完毕的工资单交财务部，财务部根据公司确定的绩效考核标准数据审核当月工资； 4.各环节如有延误,按1分/天的标准在相关责任人的当月绩效总分中扣减； 5.定性指标考核权重占各岗位考核的10%（考核总分=各岗位量化指标+定性指标）。 2019 年度 行政部 关键绩效考核指标 考核项目 权重 考核指标满分 每月10号提交符合各岗位标准的人才储备名单列表，建立数据库并更新；按招聘 申请表的限定时间内招聘到岗；人事档案完整，确保背景调查与存 档资料的真实性。 （按每月总经理签字确认的“人才储备、档案抽查表”和用人部门签字确认的“ 应聘登记表”计算考核得分） 20% 20分 每月30号向行政部长提交本月面试通过人员名单及离职员工面谈记录 {按每月行政部长签字确认的“人才录用汇总表”及“离职员工面谈记录”计算 考核得分} 10% 10分 新入职与在职员工常规培训（含工厂）：正式上岗前5天内熟知各类制度规范及 其他培训：每月月例会会时提交当月的培训计划及方案；月底28号前提交“被培 训员工培训效果评估调查表” {按每月行政部长签字确认的“培训效果评估调查表单“计算考核得分} 15% 15分 每月10号前向财务部门提交上月工资表单的确定版；每月25号左右行政部长、财 务部长签字后的保险缴纳单据 {按财务部审核后的数据为准，汇总错误率并计算考核得分} 20% 20分 考核数据来源保证完整收集且核查弄虚作假现象；评分真实准确无误 {按每月各部门负责人签字确认的“考核结果确认单”计算考核得分} 15% 15分 评价标准 协调协助各部门工作、促进各项工作高效顺畅，促进提高全员互助友爱氛围；每 周收集全员合理化建议，拟定问题解决方案。 {按每月28日前各部门经理签字认可的“工作协调满意度认可单”和每周周会当 时提交并经总经理签字的“员工合理化建议改善解决提案认定单”计算考核得分 } 10% 10分 一般性维修（不需要更换配件和请专业维修人员的）应在24小时内完成，中性维 修（需要更换配件但不需要请专业人员的）应在36小时内完成，大型维修（需要 更换配件和请专业人员的）应在72小时内完成。 {按每月行政部长签字确认的“公共设备维护记录表”计算考核得分} 30% 30分 确保员工正常就餐，保证员工就餐满意度在80%以上方可依照计算方式进行计算 （按每月公司签字认可的“餐厅费用明细表”计算考核得分） 30% 30分 每月28号向财务部提交经总经理签审的下月“月办公费用计划预算”{按每月财 务部签字的“办公费用预、决算对比表”计算考核得分} 30% 30分 确保公务车正常使用 {按每月最后一天行政部长签字确认的“车辆使用记录行驶公里数记录表”计算 考核得分}； 30% 30分 确保行车安全；正常天气下每10天清洗车辆一次，雨雪天气下每5天清洗车辆一 次； {按每月月底行政部长签字确认的“车辆清洗记录”及车辆安全行驶率考核得分} 30% 30分 控制车辆油耗 {按每月月底财务出具的公务车加油费明细表计算考核得分} 30% 30分 考核人员、物品出入厂区均需登记，记录表完整率：未登记情况/当月登记情况 {按每月月底行政部长签字确认的“厂区出入登记表”计算考核得分} 考核保安到岗合格率：保安人员到岗人数/合同人数 {按每月行政部长签字确认的“保安到岗情况登记表”计算考核得分} 30% 30分 30% 30分 每月月底以发生事件/当月天数为准 30% 30分 草坪高度为15CM以下为正常，超过15CM以上为修剪期，草坪成活率要达到95%以 上为合格。每月不定期检查，检查不合格 {按每月行政部长签字确认的“绿地（树木）维护情况记录表”计算考核得分} 45% 树木成活率当年种植的要达到95%为合格，两年以上种植的树木成活率要达到 100%为合格。 {按每月行政部长签字确认的“绿地（树木）维护情况记录表”计算考核得分} 45% 每次会议前准备会议所需设备及会议室布置，包含投影仪、白板、会议签到表、 以及主持人所提临时需求。 {按每次会议后主持人签字确认的“会议准备完善度调查表”为准计算考核得分} 20% 30% 企业档案包括工程合同、设备合同等各类公司级合同，公司各种证件类资料以及 其他保密性资料 {按每月月底行政部长抽查结果计算考核得分} 30% 周例会（月例会）前向总经理提交上周工作督办结果。 {按每周总经理签字的“督办单”计算考核得分} 40% 保证办公环境整理整洁和各项规章制度执行到位（含车间内部制度执行情况）• 办公电话及网络费、车辆、节日福利、员工活动经费、及时合理办 公物品购买及维护，妥善办理临时机动性事务 {按每月总经理签字认可的“办公环境维护、制度执行力度、机动事务办理确认 单”计算考核得分} 90% 总经理每次例会下发的工作任务以及临时性事物的完成 {按每月下发的会议纪要、督办单、通报计算考核得分} 10% 45分 45分 20分 30分 30分 40分 90分 10分 高于90分（含）的，当月工资按照绩效工资的105%发放；80-90分的（含80），当月工资不变；70-80分的。当月工资按照绩效工资的95%发放； 年 月 日 上交），准确计算并填制考核分数（数据证明材料附在考核表后面）； 决； 部根据公司确定的绩效考核标准数据审核当月工资； 指标）。 各项得分 工资按照绩效工资的95%发放； 年 月 日
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【表格】服装生产-KPI绩效考核指标
xx有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
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【表格】绩效评价指标体系
项目绩效评价指标体系 （请 大家对项目评价指标提出意见，如有不合适的地方，及时提 出！！一经制定就要施行！！） 看看指标、分值适 不适合自己的项目（写出原因），不适合就在上面改，及时 发给我。 基本指标 一级指标 二级指标 具体指标 三级指标 项目依据的充分性 (3分） 目标设定 情况 （10分） 项目目标的明确度 （3分） 评价内容（标准） ＸＸ项目资金设立的依据是否充分，充 分:3分;一般:1.5分;没有:0分 ＸＸ项目设立目标是否明确，明确:3分 ;基本明确:1.5分;不明确:0分 ＸＸ项目与ＡＡＡ文件的相符性，相符 项目目标与相关政策 程度高：4分，基本相符：2分，不相符 相符性（4分） ：0分 目标完成 情况 （12分） 项目投资计划完成率，100%:4分;90项目投资计划完成率 100%:3分;70-90%:2分;70%以下:0 （4分） 分 项目建设进度与计划的符合程度，100% 项目目标完成的及时 符合:4分;90-100%符合:3分;70性 （4分） 90%:2分;70%以下:0分 完全达到：4分；主要指标完全达到， 技术指标完成情况 其他基本达到：3分；主要指标达到： （4分） 2；未达到：0分 项目申报管理、专项资金管理、业务综 管理制度保障 合管理（监督、考核等）制度建全：2 （2分） 分;基本健全:1分;不健全:0分 是否有组织保障,是:1分,否:0分; 组织及人员支撑保障 人员是否充足并专人负责：是:1分, （2分） 否:0分 组织管理 水平 （12分） 业 务指标 （70分） 项目单位主体资格符合ＸＸ研究条件： 项目单位主体资格情 是：3分；存在不符合条件的情况：0分 况（3分） 。 申报项目经ＲＲ审核，申报材料完整： 项目申报审核程序合 2分；经审核但申报材料不完整：1分； 规性（2分） 审核程序不到位：0分 项目单位组织能力 （3分） 项目单位具有专人（或部门）负责、单 独制定项目管理制度情况，好：3分； 一般：2分；差：0分 业 务指标 （70分） 防病害能力增长 （5分） 项目投产后防病害能力显著增强:5分; 一般:3分;不明显:1分;无增长0分。 增加附件（调查数据对比表） 经济效益 项目投产后产量增加明显:5分;一般:3 单位产量增加 (15分) 分;不明显:1分;无增长0分。 （5分） 请大 增加附件（调查数据对比表） 家针对自 项目投产后单产成本明显减少：5分； 己项目， 单产成本减少 （5分 一般：3分；不明显：１分；无减少： ） 拟出项目 ０分 增加附件（调查数据对比表） 指标名称 收入增加 对生态农业发展作用 对生态农业发展的作用，作用明显：4 （4分） 分；一般2分；弱：1分 项目技术成果应用情况或产业化前景好 社会效益 受资助（奖励）项目 ：4分；较好：2分；一般：1分；差：0 （21分） 技术成果应用（4分） 分 请大家针 项目对保护农业生态环境、节约资源的 对自己项 生态环境影响 作用，强：4分；较强：2分；一般：1 （4分） 目，拟出 分；弱：0分 （调查数据表） 项目评价 指标名称 对农业引导力强：4分；较强：2分；一 对农业发展引导力 （4分） 般：1分；弱：0分 服务对象认为项目实施效果 好：5分 服务对象对项目实施 ；认为项目实施效果 一般：3分；对 满意度（5分） 项目实施 不满意：0分。 业务指标得分小计 资金落实 情况 （ 7分） 70分 财政资金到位及时性 财政资金按照要求及时到位:3.5分;未 （3.5分） 能及时到位:0分 配套资金到位率 （3.5分） 资金使用率 （3分） 实际支出 情况 （ 7分） 支出的合规性 （4分） 财务指标 （30分） 信息的真实性 （3分） 会计信息 质量 （ 7分） ＸＸ配套资金按照要求到位:3.5分;个 别未到位：1.5分；全部未到位:0分 实际使用资金/项目拨入资金=90%:3 分;75%-90%:2分;50%-75%:1分;50% 以下的:0分 支出符合范围要求，专项资金按规定专 款专用的:4分；个别情况未专款专用的 ：2分；较多(40%以上）未专款专用的 ：0分 财务会计信息是否真实、规范,是:3分; 基本规范:1.5分;否:0分 财务指标 （30分） 会计信息 质量 （ 7分） 信息的完整性 （2分） 财务会计信息是否完整,是:2分;基本完 整:1分;否:0分 信息的及时性 （2分） 财务会计信息是否及时,是:2分;基本及 时:1分;否:0分 制度的健全性 （2分） 财务会计制度是否健全,是:2分;基本健 全:1分;否:0分 资金使用是否有完整的授权审批程序, 有:1.5分,没有:0分;财务会计制度是 否有效执行,是:1.5分,否:0分 是否按规定及时上报项目执行情况及财 项目支出信息反馈及 务决算相关报告、文件。及时上报：2 时性（2分） 分；个别项目未上报：1分；未上报：0 分 财务管理 管理的有效性 （3分） 状况 （ 7分） 资产的配 置与使用 （2分） 财务指标得分小计 总得分 定解释 资产的配置、使用到 固定资产配置全部到位：2分；只有部 位 （2分） 分到位：1分；没到位：0分 30分 100分 （请 方，及时提 标、分值适 面改，及时 评分 审 批 文件 项目审批即为满分 项目管理制度健全 指 标 名称
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【表格】行为绩效考核指标
行为绩效考核指标 序号 KPI指标 权重 1 积极性 15% 2 责任感 15% 3 敬业心 15% 4 专业技能 12% 5 改善能力 8% 6 沟通能力 8% 7 团队协作 12% 8 执行力 15% 行为绩效考核指标 指标说明 1.积极改进工作，全面提高工作成效；100分 2.能主动提高工作水平，完成工作任务；80分 3.能按照时完成工作任务，工作水平一般；60分 4.积极性不高，工作拖沓；0分 1.责任感强，全面达成交付工作，勇于面对困难并解决；100分 2.责任感较强，能解决工作实际问题，偶尔出错，但能及时纠正；80分 3.责任感一般，工作必须跟进才得以完成；60分 4.责任感差，常难以独立完成工作任务，经常找借口推卸责任；0分 1.非常敬业，工作时间内都在工作，还经常自发加班加点工作；100分 2.教敬业，工作时间内都在工作，偶尔自发加班工作；80分 3.较敬业，工作时间内很少做工作以外的事情，偶尔还自发加班工作；60分 4.不敬业，工作时间内经常做工作以外的事情，也很少自发加班工作；0分 1.专业水平高, 具丰富的专业知识，且能产生好的绩效；100分 2.专业水平较好, 具有较好的专业知识和技能能，也能产生较好的绩效；80分 3.专业水平一般,基本了解相关业务内容，产生的绩效达不到基本标准；60分 4.专业水平不足球, 不了解相关业务内容，绩效不佳；0分 1.善于发现问题，积极主动改进，提高工作效率和质量；100分 2.基本能发现问题，并妥善处理解决；80分 3.本职工作需上级指导才得以改进工作；60分 4.无改进工作的能力；0分 1.沟通态度好，能力强，能很清晰的表达自己的意思，善于倾听别人的想法；100分 2.沟通能力较好，能表达清楚自己的意思，善于倾听别人的想法；80分 3.沟通能力一般，勉强能表达自己的意思，倾听别人的想法；60分 4.沟通能力差，不能表达清楚自己的意思，不倾听别人的想法；0分 1.善于与他人合作共事，为了保证团队目标的完成，愿意牺牲自己的利益；100分 2.能自发与人合作，同事之间关系融洽，保证团队任务顺利完成；80分 3.能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成；60分 4.只考虑本职工作，无法与人协调，致使工作很难开展；0分 1.严格按照上级的指示完成工作，主动汇报工作进度，及时反馈问题；100分 2.能按照上级的指示完成工作，行动较快，主动汇报工作进度，及时反馈问题；80分 3.能按照上级的指示完成工作，但行动缓慢，有问题不能及时反馈；60分 4.不按照上级的指示完成工作，不汇报工作进度，不反馈问题；0分 得分 (满分100） 行为绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 KPI指标 积极性 责任感 执行力 专业技能 团队协作 改善能力 沟通能力 权重 指标说明 18% 1.积极协助上级工作，积极解决工作中的问题，为完成工作主动加班；81～100分 2.愿意协助上级工作，愿意解决工作中的问题，为完成工作愿意加班；61～80分 3.偶尔协助上级工作，很少解决工作中的问题，很少自发加班工作；41～60分 4.不配合上级工作，从未解决工作中的问题，从不加班；0～40分 18% 1.责任感强，全面完成工作，勇于面对困难并解决；81～100分 2.责任感较强，能解决工作实际问题，偶尔出错，但能及时纠正；61～80分 3.责任感一般，工作必须跟进才得以完成；41～60分 4.责任感差，常难以独立完成工作任务，经常找借口推卸责任；0～40分 18% 1.严格按照上级的指示完成工作，合理规划时间、调动资源，提前保质保量完成工作；81～100分 2.能按照上级的指示完成工作，行动较快，能按时保质保量完成工作；61～80分 3.很少按照上级的指示完成工作，行动缓慢，偶尔能按时保质保量完成工作；41～60分 4.不按照上级的指示完成工作，不能按时保质保量完成工作；0～40分 13% 1.专业水平高, 具有丰富的专业知识，且能产生好的绩效；81～100分 2.专业水平较好, 具有较好的专业知识和技能能，也能产生较好的绩效；61～80分 3.专业水平一般，基本了解相关工作内容，产生的绩效达不到基本标准；41～60分 4.专业水平不足, 不了解相关工作内容，绩效不佳；0～40分 13% 1.善于与他人合作共事，为了保证团队目标的完成，愿意牺牲自己的利益；81～100分 2.能与他人合作共事，同事之间关系融洽，能保证团队任务顺利完成；61～80分 3.很少与他人合作共事，不愿意配合同事工作，很少能保证团队任务的完成；41～60分 4.只考虑本职工作，无法与人协调，致使工作很难开展；0～40分 10% 1.善于发现问题，积极主动改进，提高工作效率和质量；81～100分 2.基本能发现问题，并妥善处理解决；61～80分 3.本职工作需上级指导才得以改进；41～60分 4.无改进工作的能力；0～40分 10% 1.沟通能力强，能很清晰的表达自己的意思，善于倾听别人的想法；81～100分 2.沟通能力较好，能表达清楚自己的意思，能倾听别人的想法；61～80分 3.沟通能力一般，勉强能表达自己的意思，很少倾听别人的想法；41～60分 4.沟通能力差，不能表达清楚自己的意思，不倾听别人的想法；0～40分 得分 (满分100）
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【表格】考核指标大全
指标体系大全 序号 岗位 1 决策层 2 3 4 5 决策层 决策层 决策层 决策层 考核项目 董事会工作报告通过率 对外协调及时性 人才流失率 人才培养量 核心员工保有率 6 决策层 人力资源规划建设 的完成度 7 决策层 8 决策层 9 决策层 例会执行度 各部门工作安排合理性 对内协调及时性 10 决策层 内部管理信息系统 建设完成率 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 管理制度汇编计划完成率 制度、文化执行统一性 企业战略目标达成率 新产品、新项目销售收入 新产品、新项目推出数量 利润总额增加率 利润总额 利润率 市场占有率 市场拓展达成率 企业资质增长率 品牌市场价值增长率 资金周转率 24 决策层 资金沉淀率 25 决策层 26 决策层 资产负债率 主营业务收入 27 决策层 主要收入增长率 28 29 30 31 32 33 34 35 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 投资收益率 净资产回报率 集团利润贡献率 工程进度安排合理性 施工质量达标率 分公司人才梯队建设率 分公司正常运转率 对分公司事务协调及时性 36 决策层 分公司制度、流程完善率 37 决策层 38 决策层 39 决策层 费用预算达成率 闲散资金运用收益率 融资计划完成率 40 决策层 公司整体财务计划及 执行报告完成率 41 决策层 财务系统完善率 42 决策层 43 决策层 44 决策层 计划完成率 突发事件处理有效率 运营安全事故率 45 决策层 公司制度、运营流程的 建立及实施 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 员工晋升调配满意度 员工存活率 人才引进完成率 招聘目标达成率 招聘及时率 人员应聘率 关键人才保有率 员工流失率 员工结构比例 人才储备数量 单位招聘成本 信息综合管理准确度 人员数据库建设完整率 人员数据库建设及时性 人事统计报表提交准确率 人事统计报表提交及时性 员工福利发放差错率 薪酬总量控制的有效率 薪酬统计及时率 薪酬计算准确率 薪酬调整建议及时性 薪酬调查数据有效率 68 人资类 定薪定级公正合规性 69 人资类 70 人资类 71 人资类 新员工培训时间 新员工培训考核通过率 员工培训时间 72 人资类 73 人资类 74 人资类 员工培训满意度 员工培训达标率 培训新课题研发量 75 人资类 培训技能提升率 76 人资类 77 人资类 培训会务组织满意率 培训费用达标率 78 人资类 培训计划达成率 79 人资类 80 人资类 对分/子公司劳动纪律监控性 员工流转手续办理完整率 81 人资类 员工流转手续办理的及时性 82 人资类 档案管理达标率 83 人资类 员工档案完整性 84 人资类 社会保险、公积金办理的 及时性 85 86 人资类 87 人资类 88 人资类 社保、公积金办理出错率 劳动证照年审及时率 劳动争议解决率 劳动争议处理及时率 89 人资类 劳动合同签订及时率 90 人资类 91 人资类 92 人资类 93 人资类 94 人资类 95 人资类 96 人资类 97 人资类 98 人资类 99 人资类 100 人资类 101 人资类 绩效考核申诉发生率 绩效考核申诉处理有效率 绩效分析报告采信度 绩效考核数据差错率 绩效考核按时完成率 绩效培训实施时间数 绩效考核推行率 绩效指标辞典更新的及时性 文件传递到位率 文件行文规范度 人工成本率 人力资源费用控制率 102 人资类 员工职业生涯规划完成率 103 人资类 104 人资类 105 人资类 薪酬体系的建立 培训体系的建立 绩效考核体系的建立 106 人资类 员工职位说明书编制完成率 106 人资类 员工职位说明书编制完成率 107 人资类 108 人资类 109 储运类 110 储运类 111 储运类 112 储运类 113 储运类 114 储运类 115 储运类 116 储运类 117 储运类 118 储运类 119 储运类 120 储运类 121 储运类 122 储运类 123 储运类 124 储运类 125 储运类 126 储运类 127 储运类 128 储运类 129 储运类 管理制度汇编计划完成率 人力资源规划提交及时性 运输手续完整率 索取资料的完整性 运输手续办理准确率 运输线路优化性 运输任务完成率 货物运输及时率 货物运输安全性 运输费用达成率 运费协商的合理度 装卸货及时率 装卸货差错率 客户满意度 装卸标准合格率 退换货记录完整性 货物损失率 打包准确性 打包及时性 搬运准确性 搬运及时性 车辆行驶安全里程 维修的响应时间 130 储运类 车辆维修费用增长率 131 储运类 车辆年审及时率 132 储运类 车辆油耗节约率 133 储运类 运输线路优化性 134 储运类 运输任务完成率 135 储运类 136 储运类 137 储运类 138 储运类 139 储运类 140 储运类 141 储运类 142 储运类 143 储运类 144 储运类 货物运输及时率 货物运输安全性 运输费用达成率 运费协商的合理度 装卸货及时率 装卸货差错率 客户满意度 装卸标准合格率 退换货记录完整性 货物损失率 145 储运类 146 储运类 147 储运类 148 储运类 149 储运类 150 储运类 打包准确性 打包及时性 搬运准确性 搬运及时性 车辆行驶安全里程 维修的响应时间 151 储运类 车辆维修费用增长率 152 储运类 车辆年审及时率 153 储运类 车辆油耗节约率 154 储运类 155 储运类 156 储运类 157 储运类 158 储运类 159 储运类 160 储运类 161 储运类 162 储运类 163 储运类 164 储运类 165 储运类 166 储运类 167 储运类 168 储运类 169 储运类 170 储运类 171 储运类 172 储运类 173 储运类 174 储运类 175 储运类 176 储运类 177 储运类 178 储运类 179 储运类 180 储运类 车辆费用控制率 车辆保养满意度 车辆保养及时性 单据录入准确率 单据录入及时性 借用手续完善性 单据传递出错率 单据传递及时率 各类数据提供的准确率 各类数据提供的及时率 电话,传真,邮件处理及时性 信息更新准确性 信息更新及时率 付货及时率 物品领用差错率 物品出库差错率 点库准确率 点库及时率 仓库数据查询提供准确率 入库差错率 入库及时率 商品验收差错率 库存货损率 货物编码差错率 货物编码及时率 货位清理及时率 仓库物品存放合理性 181 储运类 仓库物品安全率 182 储运类 183 储运类 仓库盘点准确率 仓库环境良好率 184 储运类 总库存数量 185 储运类 总库存金额 186 储运类 标准库存比率 187 储运类 仓库货物的周转率 188 IT类 部门费用达成率 189 IT类 采购费用控制率 190 IT类 员工技术培训考核达标率 191 IT类 员工培训完成率 192 IT类 员工流失率 193 IT类 BUG处理及时性 194 IT类 BUG处理完成率 195 IT类 补丁脚本编辑采纳率 196 IT类 补丁脚本编辑完成率 197 IT类 测试完成率 198 IT类 测试问题分析报告提交完成率 199 IT类 产品规划设计方案提交及时性 200 IT类 产品开发完成率 201 IT类 产品模块一次通过率 202 IT类 程序编写合格采纳率 203 IT类 程序开发及时性 204 IT类 程序开发完成率 205 IT类 程序提交及时性 206 IT类 程序新功能开发及时率 207 IT类 功能模块出错率 208 IT类 功能模块设计任务完成率 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 222 IT类 技术分享培训及时性 技术分享培训完成率 技术考核合格率 技术需求调查报告提交及时性 架构搭建及时性 架构模块兼容控制率 客户软件使用问题解决及时性 客户问题解决率 漏洞漏查率 软件测试及时性 软件市场占有率 软件开发完成率 软件开发费用控制率 软件开发市场调研分析报告 提交及时性 223 IT类 224 IT类 软件漏洞补丁提交及时性 软件升级完成率 225 IT类 软件市场占有增加率 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 软件系统更新升级及时性 软件系统正常运行率 软件销售增加率 售前服务支持及时性 售前服务支持满意度 售前支持目标完成率 系统安全事故次数 研发流程采纳率 员工技术提升率 软、硬件维护及时率 网络订单处理率 网络系统故障率 238 IT类 网络信息管理制度采纳率 239 IT类 网站差错率 240 IT类 网站故障处理及时性 241 IT类 网站信息处理及时性 242 IT类 部门工作计划完成率 243 IT类 数据录入准确率 244 IT类 网络维护完成率 245 IT类 网站开发建设完成率 246 IT类 维修及时性 247 IT类 系统故障率 248 IT类 数据安全性 249 IT类 数据库资源建设目标达成率 250 IT类 数据完整性 251 IT类 网络安全性 252 IT类 维护完成率 253 IT类 信息档案完整率 254 IT类 信息系统规划方案提交完成率 255 IT类 信息系统开发项目阶段任务完成率 256 IT类 信息系统维护及时性 257 IT类 POS机运转稳定性 258 质管类 报告上交及时性 259 质管类 部门管理费用控制度 260 质管类 产品抽检合格率 261 质管类 产品检测的规范性 262 质管类 产品检测的及时性 263 质管类 产品检验流程的完整性 264 质管类 产品留样及时性 265 质管类 产品留样完整性 266 质管类 产品品质合格率 267 质管类 单证申领及时性 268 质管类对各类不合格产品处理的及时性 269 质管类 供方原料检验合格率 270 质管类 供方质量检验资料的保管情况 271 质管类 技改项目的完成率 272 质管类 品管成本比重达标率 273 质管类 品质检测误判率 274 质管类 品质异常解决率 275 质管类 品质异常解决效率 276 质管类 实验室事故发生次数 277 质管类 试验及时率 278 质管类 试验准确率 279 质管类 首次检验成功率 280 质管类 数据记录及时性 281 质管类 数据记录准确率 282 质管类 检测数据准确率 283 质管类 台帐的准确性 284 质管类 未及时检验被投诉次数 285 质管类 仪器操作的规范性 286 质管类 仪器清洁摆放合格率 287 质管类 仪器设备故障率 288 质管类 仪器设备完好率 289 质管类 员工培训时间 290 质管类 召开例会的及时性 291 质管类 质检报告提交准确率 292 质管类 质检工作及时完成率 293 质管类 质检工作效率提高率 294 质管类 295 质管类 296 质管类 297 质管类 298 质管类 299 质管类 300 质管类 301 质管类 302 质管类 303 质管类 质检事故及时处理率 质检证照办理及时性 质量改进的成效 质量管理培训时间 质量检验的差错率 质量检验规程执行率 质量检验计划完成率 质量检验准确率 质量检验资料的完整性 质量检验资料的准确性 304 质管类 质量控制报表的差错率 305 质管类 质量培训通过率 306 质管类 质量认证一次性通过率 307 质管类 质量事故处理的有效率 308 质管类 质量事故发生次数 309 质管类 质量事故响应时间 310 质管类 质量体系评审不符合项数 311 质管类质量体系推行工作按计划完成率 312 质管类 质量体系完善率 313 质管类 314 质管类 315 质管类 316 策划类 317 策划类 318 策划类 319 策划类 质量信息收集完整率 质量巡检及时性 质量巡检准确率 外部信息收集的及时率 调研计划完成率 调研报告的认可数量 市场调查及时性 320 策划类 市场宣传活动计划提交及时率 321 策划类 市场宣传方案提交数 322 策划类 市场拓展费用达成率 323 策划类 市场拓展达成率 324 策划类 市场调研报告通过率 325 策划类 市场调研计划完成率 326 策划类 市场调研报告完成率 327 策划类 市场调研报告通过率 328 策划类 市场调研报告提交及时性 329 策划类 市场费用控制 330 策划类 市场方案采信率 331 策划类 市场策划目标实现率 332 策划类 市场策划方案及时提交率 333 策划类 渠道开发计划实现率 334 策划类 渠道策略通过率 335 策划类 企业形象推进计划执行率 336 策划类 品牌知名度提升率 337 策划类 内部信息整理及时性 338 策划类 内部管理信息系统建设完成率 339 策划类 媒体正面曝光次数 340 策划类 媒体购买预算达成率 341 策划类 媒体代理计划完成率 342 策划类 媒介发展计划完成率 343 策划类 客户信息整理及时性 344 策划类 345 策划类 346 策划类 347 策划类 348 策划类 客户信息完整性 客户、市场信息收集 活动组织满意度 海报宣传资料制作及时性 海报宣传资料制作合格率 349 策划部 规范化管理推进计划达成率 350 策划类 广告信息内容出错率 351 策划类 广告投放有效率 352 策划类 公司资质申请成功率 353 策划类 策划方案及时提交率 354 策划类 创意计划完成及时性 355 策划类 促销费用率 356 策划类 产品资料完整性 357 策划类 产品资料更新及时率 358 策划类 策划资料完好率 359 策划类 策划方案一次性通过率 360 策划类 策划方案通过率 361 策划类 策划方案成功率 362研发类 组织内部系统运行故障率 363研发类 策划方案通过率 364研发类 策划方案成功率 365研发类 组织内部系统运行故障率 366研发类 质量体系评审不符合项数 367研发类 质量事故处理及时性 368研发类 质量检验的差错率 369研发类 制度规范完善率 370研发类 一次检验成功率 371研发类 样板纸采购/收集/管理完整率 372研发类 样板合格率 373研发类 研发项目阶段成果达成率 374研发类 巡检达标率 375研发类 行业领先技术信息搜集量完成率 376研发类 新原料方案设计完成率 377研发类 新产品立项完成率 378研发类 新产品开发计划达成率 379研发类 新产品技术稳定性 380研发类 新产品方案市场推广成功率 381研发类 新产品、新项目销售收入 382研发类 新产品、新项目推出数量 383研发类 效果输出准确及时率 384研发类 项目申请成功率 385研发类 项目开发完成及时率 386研发类 项目进度周期执行率 387研发类 项目进度延迟天数 388研发类 项目成本预算达成率 389研发类 现场管理达标率 390研发类 外部学术交流次数 391研发类 外部信息收集的及时率 392研发类 图纸样板组织审批工作完成率 393研发类 图纸发放及样本确认准确率 394研发类 图纸发放及样本确认及时率 395研发类 替代材料（配方）储备 396研发类 提供样板、样品及时性 397研发类 试验成功率 398研发类 市场调研计划完成率 399研发类 施工费用率 400研发类 生产协调满意度 401研发类 生产协调及时率 402研发类 生产问题处理及时性 403研发类 生产计划完成率 404研发类 生产标准准确性 405研发类 生产安全事故发生数 406研发类 设计任务完成及时率 407研发类 设备正常运转率 408研发类 设备维修及时率 409研发类 设备维护成本率 410研发类 人才培养量 411研发类 品管成本费用率 412研发类 配方调整合理度 413研发类 年度企业战略目标完成率 414研发类 内部技术培训完成率 415研发类 内部管理信息系统建设完成率 416研发类 模具样品验收按计划及时完成性 417研发类 模具样品的合格率 418研发类 客户档案完整率 419研发类 考核工作完成的及时性 420研发类 开发计划完成准时率 421研发类 开发产品验收合格率 422研发类 检修的及时率 423研发类 技术资料发布准确性 424研发类 技术资料发布及时性 425研发类 技术质量事故率 426研发类 技术问题解决率 427研发类 428研发类 429研发类 430研发类 431研发类 432研发类 433研发类 434研发类 435研发类 436研发类 437研发类 438研发类 439研发类 440研发类 441研发类 442研发类 443研发类 444研发类 445研发类 446研发类 447研发类 448研发类 449 采购类 450 采购类 451 采购类 452 采购类 453 采购类 454 采购类 455 采购类 456 采购类 457 采购类 458 采购类 459 采购类 460 采购类 461 采购类 462 采购类 463 采购类 464 采购类 465 采购类 466 采购类 467 采购类 468 采购类 技术问题处理及时性 技术施工达标率 技术开发目标达成率 技术改进率 技术服务满意度 技术服务按计划完成 技术方案准确性 技术成果转化成功率 工程造价预价准确率 工程造价预价及时性 工程业务开展的完成率 工程项目技术资料完好率 工程投资利润率 废品率 放线准确率 返工率 成品出、入库差错率 成功立项申请立项金额 成本降低率 产品制作的及时性 产品利润贡献率 按时交货率 部门员工培训达标率 部门员工流失率 部门管理费用控制 部门培训小时数 采购计划误差率 运输费用达成率 采购运输成本控制率 优质供应商开发率 信息录入准确率 信息录入及时率 物资供应及时率 市场信息有效率 市场信息提供及时率 市场信息判断准确率 市场信息反馈量 人才培养量 流程执行度 零星采购及时性 客户投诉解决率 交验批次合格率 469 采购类 470 采购类 471 采购类 472 采购类 473 采购类 474 采购类 475 采购类 476 采购类 477 采购类 478 采购类 479 采购类 480 采购类 481 采购类 482 采购类 483 采购类 484 采购类 485 采购类 486 采购类 487 采购类 488 采购类 489 采购类 490 采购类 491 采购类 492 采购类 493 行政类 494 行政类 495 行政类 496 行政类 497 行政类 498 行政类 499 行政类 500 行政类 501 行政类 502 行政类 503 行政类 504 行政类 505 行政类 506 行政类 507 行政类 508 行政类 509 行政类 510 行政类 供应商一次交检合格率 供应商信息完整率 供应商履约率 供应商开发数 供应商开发计划完成率 供应商合格率 订货差错率 采购付款滞后期 采购信息收集量 采购物资积压率 采购退货率 采购计划完成率 采购及时率 采购积压物资处理有效率 采购积压物资处理及时率 采购合格率 采购方案通过率 采购订单及时完成率 采购单据完整率 采购费用控制 采购成本率 采购成本降低率 报表、台帐出错率 A类原材料供应商储备 总经理催办查办事件执行率 资料归档准确率 资料归档及时率 资料管理完整率 准时出车率 住宿安排及时率 治安消防巡查记录完整率 治安工作计划执行率 证照年审及时率 招待费用控制率 员工入职手续办理及时性 员工离职手续办理完整率 员工考勤制度执行率 员工纪律行为达标率 员工福利品采购完成率 员工档案和文件的归档率 员工档案更新及时率 511 行政类 512 行政类 513 行政类 514 行政类 515 行政类 516 行政类 517 行政类 518 行政类 78 指标体系大全 计算公式 （股东大会审议通过的董事会报告数量/ 董事会提交/股东大会审议的报告数量）×100% 来源 董事会 （已处理的对外协调事件/总对外协调事件）×100% 一定周期内流失的员工人数/年度平均员工人数 （培养晋升人数/总员工人数）×100% （所流失的核心人员/总核心人员数）×100% 董事会 董事会 董事会 董事会 规划建设的完成度 董事会 （会议组织次数/要求组织次数）×100% 一定周期内各部门工作变更的频率 （已处理的对内协调事件/总队内协调事件）×100% 董事会 董事会 董事会 （实际完成量/计划完成量）×100% 董事会 （实际会变的管理制度/总共需会变的管理制度数×100% 不符合公司文化的行为、现象次数及影响 （以完成的战略目标要求部分/计划完成的部分）×100% 一定周期内推出的新产品、新项目销售收入 一定周期 内推出的新产品、新项目数量 {（本期利润总额-上期利润总额）/上期利润总额}×100% 一定周期内完成的利润总额×100% （产品利润/产品销售收入）×100% （产品销售收入/产品市场总份额）×100% （一定时期市场拓展数量/计划拓展数量）×100% 本年度企业具备资质级别与上年度企业具备资质级别比较 （本年度品牌市场价值/上年度品牌市场价值）×100% 一定周期内流动资金的周转率 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金 占用额占全部流动资金总和的比例 董事会 (负债总额/资产总额)×100% 经核定后的企业合并报表中的主要营业务收入额 董事会 董事会 （考核期末当年主营业务收入/考核期前一年主营业务 收入）×100% 董事会 (税后利润/实收资本)×100% 净利润/资产总额）×100% （某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额)×100% 一定周期内工程进度变更的频率 （一定周期内达标的施工件数/总施工件数）×100% 规定周期内分公司人才梯队的建设完成情况 一定周期分公司正常运转率 （已处理的分公司事务协调事件/总协调事件）×100% 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 （已建立、运行的制度流程/应建立、运行的制度流 程数）×100% 董事会 (实际费用/计划费用)×100% （闲散资金投资收益率/闲散资金总额）×100% （实际完成融资计划/应完成融资计划）×100% 董事会 董事会 董事会 （已完成合格计划及报告数量/应完成的计划 及报告数量）×100% 董事会 （已完成的财务制度、规章、规程/应完成的财务制 度、规章、规程）×100% 董事会 （实际完成率/计划目标）×100% （有效处理突发事件数/总突发事件数）×100% 运营事故发生的次数 董事会 董事会 董事会 制度、流程建立是否完善 董事会 对员工对于晋升调配工作的满意度调查平均分 试用合格人数/总招聘人数）×100% （一定周期实际引进人才总数/计划引进人才总数）×100% （实招岗位人数/计划预招岗位人数）×100% （在规定时间内完成的招聘岗位数/实际需招聘岗位数）×100% （应聘人数/计划招聘人数）×100% （—定周期内保有的关键人才数/公司关键人才总数）×100% （一定周期内流失的员工数/该周期内平均的员工人数）×100% 各层次员工的比例分配状况 一定周期内储备的各类人员数量 （招聘直接成本/录用人数）×100% 上传下达的信息有误次数 一定周期内数据库建设的完整数/要求建设的数量）×100% 一定周期内及时建设人员数据库的次数 （一定周期内准确提交的人事统计报表数/总报表数）×100% 一定周期内未及时提交人事统计报表的次数 （员工福利发放错误次数/总次数）×100% （一定周期内实际发放的薪酬总额/预算总额）×100% （及时完成薪酬统计的次数/总统计次数）×100% 一定周期内薪酬计算准确次数/薪酬计算总次数）×100% 一定周期内未能及时提出调整动议的次数 （已采用的薪酬调查数据/总调查数据）×100% 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 一定周期内因定薪定级不公平、不符合规定导致的员工 有效投诉次数 人资部 一定周期内对新员工举办培训的时间 （考核通过的新员工/总培训新员工数）×100% 员工年度累计培训时间 人资部 人资部 人资部 一定周期内举办的培训员工满意比率 （达标人数/总培训人数）×100% 一定时期培训新课题的研发 {（培训后员工技能得分-培训前员工技能得分）/培 训前员工技能得分）}×100% （满意的会务组织/总会务次数）×100% （实际培训费用/预算培训费用）×100% （一定周期内完成的培训计划数/总共应完成的培训计划 数）×100% 对分/子公司劳动纪律监控的次数 （办理完整的流转手续次数/总办理次数）×100% 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 财务部 人资部 人资部 人资部 人资部 是否在规定时间内办理完毕员工入职、离职、内部流转等相关手续 人资部 （已达标档案类别/全部档案类别）×100% 人资部 公司员工档案的收集及保存 人资部 员工社保、公积金办理时间是否符合规定 人资部 一定周期内办理社保、公积金出错的次数 （及时办理年审的证照数量/总证照数量）×100% （已解决的劳动争议件数/总发生件数）×100% （第一时间内解决的劳动争议件数/总发生件数）×100% 在法律规定时间内签订劳动合同的人次/应签订人次） ×100% 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 一定周期内发生的绩效考核申诉件数 （有效处理的考核申诉件数/总申诉件数）×100% 所提交的绩效分析报告采纳程度 (实查有误数据/考核数据总数) ×100% (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) ×100% 对各部门人员开展绩效培训的总共时间数 （已推行的绩效次数/应推行次数）×100% 将新生成的绩效指标第一时间放入绩效指标辞典并进行培训 （文件传递到位次数/总文件传递次数）×100% (公文出现准确次数/总发出公文数）×100% （一定周期内实际支出的人工成本/销售收入）×100% （一定周期内人力资源实际发生费用/预算费用）×100% 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 财务部 人资部 （一定周期内对员工职业生涯的完成数量/员工 总数比例）×100% 人资部 薪酬体系的完善程度 培训体系的完善程度 培训体系的完善程度 人资部 人资部 人资部 （一定周期内对员工职位说明书编制完成数量/员工 比例）×100% 人资部 （一定周期内对员工职位说明书编制完成数量/员工 比例）×100% 人资部 （实际汇编的管理制度/总共需汇编的管理制度数）×100% 分析公司战略规划，有效编制公司人力资源规划 （手续完整次数/运输总次数）×100% 向送达客户索取相关资料的完整性 （货物运输手续办理准确数/手续办理总数）×100% 结合客户需求及道路交通现状，不断测算、调整最佳运输线路 （一定周期内完成的运输任务数/计划完成的运输任务数）×100% （及时送达货物次数/运输总次数）×100% 货物运输事故次数在总运输次数中的比例 一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用）×100% 衡量运费是否低于或等于市场价 （装卸货及时次数/装卸货总次数）×100% (出错次数/装卸货总数）×100% 客户投诉次数 （抽样调查合格车次数/抽样调查总车数）×100% 退换货按流程申报的材料完整程度 损失物品件数/总运输件数）×100% 因打包错误造成的延误或损失 规定时间内完成 因货物搬运错误造成的延误或损失 搬运不超过规定时间 车辆无事故、无故障行驶里程数 维修响应时间/总维修次数）×100% 人资部 人资部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 财务部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 {本年度车辆维修次数（费用）—上年度车辆维修 次数（费用）}/上年度车辆维修次数、费用）×100% 运输部 （及时办理年辆年审的次数/总需办理年审的次数）×100% 运输部 （要求的每百公里耗油数-车辆每百公里耗油数/要求 的每百公司耗油数）×100% 财务部 结合客户需求及道路交通现状，不断测算、调整最佳运输线路 （一定周期内完成的运输任务数/计划完成的运输任务数） ×100% （及时送达货物次数/运输总次数）×100% 货物运输事故次数在总运输次数中的比例 （一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用）×100% 衡量运费是否低于或等于市场价 （装卸货及时次数/装卸货总次数）×100% (出错次数/装卸货总数）×100% 客户投诉次数 （抽样调查合格车次数/抽样调查总车数）×100% 退换货按流程申报的材料完整程度 （损失物品件数/总运输件数）×100% 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 财务部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 因打包错误造成的延误或损失 规定时间内完成 因货物搬运错误造成的延误或损失 搬运不超过规定时间 车辆无事故、无故障行驶里程数 （维修响应时间/总维修次数）×100% 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 {本年度车辆维修次数（费用）—上年度车辆维修次数（费用）} /上年度车辆维修次数、费用）×100% 运输部 （及时办理年辆年审的次数/总需办理年审的次数）×100% 运输部 （要求的每百公里耗油数-车辆每百公里耗油数/要求的 每百公司耗油数）×100% 运输部 （实际发生费用/预算费用）×100% 对车辆保养的单次成效 日常保养车辆的次数、频率 （1-单据录入出错次数/总录入单据次数）×100% 录入延迟时间 一定周期内借用产品手续不完善导致产品流失的次数 （单据出错传递次数/总传递单据次数）×100% （及时传递的单据次数/总传递单据次数）×100% （准确提供数据的次数/需要提供的数据总数）×100% （及时提供数据的次数/需要提供的数据总数）×100% 资料在规定时间内接收、处理 更新的信息数量的有效 （及时更新的货物信息数/总信息数）×100% （及时付货次数/总付货次数）×100% （一定周期内领用出错次数/领用总数）×100% （一定周期内出库出错次数/出库总次数）×100% （1-点库差错次数/点库总次数）×100% （点库及时次数/点库总次数）×100% （准确回复仓库数据的查询次数/总查询次数）×100% (入库差错次数/入库总数) ×100% （入库及时次数/入库总次数）×100% （验收出错商品/总商品）×100% （一定周期内当月库存货损金额/当月平均库存金额）×100% （货物编码差错次数/货物总编码数）×100% （及时编码次数/编码总数）×100% （货位清理及时次数/货位清理总次数）×100% 货物摆放整齐、合理，利于物流进出 财务部 运输部 运输部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 （仓库货物的防潮、防火、防盗安全措施实施数/要求实施数） ×100% 仓储部 （仓库盘点数/账目记录数）×100% 仓储部 （仓库环境抽查达到良好及以上水平的次数/总抽查次数）×100% 仓储部 月底全部库存产品数量、规格 仓储部 月底全部库存产品按入库成本价格计算的总金额 财务部 （标准库存量/实际库存量）×100% 仓储部 （一定时期内企业销货成本/存货平均资金占用额）×100% 仓储部 （实际费用/计划费用）×100% 财务部 （实际采购费用/预算费用）×100% 财务部 （达标人数/参加考核总人数）×100% 培训部 （实际完成的培训次数/计划完成培训次数）×100% 培训部 （流失的员工人数/年度平均员工总人数）×100% 人资部 一定周期内未及时处理BUG的次数 软件部 （实际处理的BUG数/应处理BUG总数）×100% 软件部 （实际应用的补丁脚本数量/提交补丁脚本的总数量）×100% 软件部 （实际完成的补丁脚本数量/应完成的补丁脚本数量）×100% 软件部 （实际测试数量/应测试数量）×100% 软件部 （实际提交测试问题分析报告/应完成数量）×100% 软件部 一定周期内未及时提交产品规划设计方案的次数 软件部 （一定周期内实际完成的产品开发数/应完成的产品开发总数）×100%软件部 （一定周期内一次通过的产品模块数/总完成的产品模块数）×100% 软件部 （实际应用的程序数量/提交程序的总数量）×100% 软件部 一定周期内未及时完成程序开发的次数 软件部 （一定周期内已完成的程序开发数/总共应完成的程序开发数）×100%软件部 一定周期内未按时完成程序编写并提交的次数 软件部 （实际时完成的程序新功能开发数量/应完成的程序新 功能开发总数）×100% 软件部 （设计出错的功能模块数/功能模块总数）×100% 软件部 （一定周期内已完成的功能模块开发完成量/应完成的功能模块 开发完成量）×100% 软件部 一定周期内未及时做技术分享培训会议的次数 软件部 （实际完成技术分享培训次数/计划完成次数）×100% 软件部 （技术考核合格人数/全部考核人数）×100% 软件部 一定周期内未按时完成技术人员对新技术需求的调查报告的次数 软件部 一定周期内完成软件架构搭建造成拖延的天数 软件部 （模块不兼容数量/模块数量）×100% 软件部 一定周期内未及时处理解决客户对软件使用问题的次数 软件部 （1—周期内未解决客户问题的次数/总客户问题次数）×100% 软件部 （发现漏洞数量/漏洞全部数量）×100% 软件部 一定周期内未及时对软件进行测试的次数 软件部 （软件年市场销售数量/同类软件的市场销售总量）×100% 软件部 （实际完成的软件开发工作数量/计划完成的软件开发工作量）×100%软件部 （实际产生费用/计划费用）×100% 软件部 一定周期内未按时完成软件市场调研分析报告的次数 软件部 一定周期内发现软件漏洞未及时提交补丁的次数 （实际完成软件升级的数量/应完成升级的软件数量）×100% 软件部 软件部 {（本期市场占有数量 - 上期市场占有数量）/上期市场占有数量} 软件部 ×100% 软件部 一定周期内未及时更新升级软件系统的次数 软件部 （一定周期内系统正常运行的时间/总运行时间）×100% 软件部 {（本期销售数量—上期销售数量)/上期销售数量}×100% 软件部 一定周期内未及时执行售前服务支持的次数 软件部 一定周期内售前服务支持不到位导致投诉的次数 软件部 （实际完成的售前支持工作/应完成的售前支持工作）×100% 软件部 一定周期内发生的软件系统安全事故次数 软件部 （实际采纳实施的研发流程数量/提交总数量）×100% 软件部 （员工本年度的技术测评得分/上年度测评得分）×100% 软件部 （及时维修软、硬件的次数/维修总次数）×100% 网管部 （实际处理的网络订单数/客户提交的订单总数）×100% 网管部 （网络系统发生故障时间/总运行时间）×100% 网管部 （实际采纳的网络信息管理制度数量/提交的信息管理制度总数） ×100% 网管部 （出错页面数量/页面总数）×100% 网管部 一定周期内未及时处理公司网站故障的次数 网管部 一定周期内未及时处理网站信息的次数 网管部 （实际完成的工作量/计划完成的工作量）×100% 网管部 （1-出错次数/录入总次数）×100% 网管部 （实际完成的网络维护次数/应完成的总次数）×100% 网管部 （实际完成的网站开发建设数量/应完成的总数量）×100% 网管部 一定周期内未及时维修的次数 网管部 （系统出现故障时间/系统总运作时间）×100% 网管部 一定周期内发生数据泄露的次数 网管部 （实际完成的数据库资源建设数量/计划数据库资源建设数量）×100%信息部 一定周期内发生数据丢失的次数 信息部 一定周期内发生网络系统受到安全威胁，并对企业造成一定影响的次数信息部 （实际维护次数/要求维护次数）×100% 信息部 （完整的信息档案数/信息档案总数）×100% 信息部 （实际提交的方案数量/应提交的方案数量）×100% 信息部 （实际完成的任务数量/应完成的任务数量）×100% 信息部 一定周期内未及时进行信息系统维护的次数 信息部 一定周期内POS机出错的次数 上级 （及时上交报告次数/应上报总次数）×100% 质检部 管理部门费用控制在预算范围之内 质检部 (抽检合格产品总数/抽检产品总数）×100% 质检部 在规定的时间内完成检测并提交检测报告 品质部 在规定的时间内完成检测并提交检测报告 质检部 按流程的程序做检验工作 一定周期内产品留样未及时次数 产品留样完整，无缺失 （品质合格的产品数/总生产的产品数）×100% 按照公司规定办理单证申领及时性 次品率的处理未及时次数 （合格数量/供方原料总数）×100% 供方质量检验资料是否完整、准确 （技改项目完成数/技改项目计划数）×100% (品管成本/产品销售收入）×100% （误判次数/总产品数）×100% （已解决品质异常问题/总品质异常问题）×100% 平均解决品质异常问题的时间 出现的损害员工人身安全和设备安全的事故次数 （及时试验次数/试验总次数）×100% （质检准确数/质检总次数）×100% （首次检验成功的产品数/检验的产品总数）×100% 数据记录不及时的次数 (数据记录准确次数/记录总次数）×100% （检测数据准确次数/检测总次数）×100% 台帐记录是否准确 未及时检验被投诉次数 （规范次数/总检验数）×100% （仪器清洗摆放合格次数/清洗摆放总次数）×100% 一定周期内仪器设备故障次数在规定范围内 （完好的检验仪器设备数/检验仪器设备总数）×100% 员工累计培训时间 （规定时间内招开的次数/总次数）×100% （及时完成的质检次数/应完成的质检次数）×100% （一定周期内及时完成的质检次数/应完成的检验总次数）×100% 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 （同类质检工作上期耗时量—同类质检工作当时耗时量）/同 类质检工作上期耗时量）×100% 质检部 （及时处理质检事故次数/质检事故总次数）×100% 质检部 （及时办理的质检证照数/总共应办理质检证照数）×100% 质检部 提出质量改进的次数 质检部 一定周期内对员工进行质量管理培训的时间 质检部 （检验差错数/检验总数）×100% 质检部 （质量检验规程得到有效执行的条款数/质量规程发布的总数）×100%质检部 （已完成的质量检验量/质量检验计划工作量）×100% 质检部 （质检准确数/质检总次数）×100% 质检部 不完整或有缺失的质量检验资料数 质检部 出错的质量检验资料数量 质检部 （出错项目次数/质检总次数）×100% 质检部 （通过培训后考核的员工人数/参加培训的员工人数）×100% 质检部 （一次性通过认证次数/提交审核的总次数）×100% 质检部 （处理的质量事故件数/总质量事故件数）×100% 质检部 一定周期内发生的质量事故次数 质检部 质量事故的平均响应时间 质检部 年度质量体系评审发生的不符合项数 质检部 （质量体系推行已完成的工作量/质量体系推行工作计划工作量）×100% 质检部 （一定周期内已完成的质量体系制度文件/应完成的质量体系 制度文件）×100% （收集完整的质量信息/总质量信息）×100% 一定周期内质量巡检未及时次数 （质量巡检准确次数/质量巡检总次数）×100% （及时反馈的信息数/总反馈信息数）×100% (实际完成调研数/计划完成调研数）×100% 调研报告被领导认可的实际数 规定时间内完成市场调研 质检部 质检部 质检部 质检部 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部 在规定时间内提交广告、公关活动计划的数目与提交广告、 公关活动计划总数的比 市场部 一定周期内提交的市场宣传方案数量 市场部 (实际拓展费用/计划拓展费用）×100% 财务部 (一定时期市场拓展数量/计划拓展数量）×100% 市场部 一定周期内组织市场推广活动的次数 市场部 (实际完成市场调研数量/计划完成的市场调研数量）×100% 市场部 （已完成合格报告数量/应完成的报告数量）×100% 市场部 （通过的调研报告数/上报的调研报告数）×100% 市场部 （实际提交的报告数/要求提交的报告数）×100% 市场部 （实际费用/预算费用）×100% 财务部 （已通过并实施的市场宣传方案/总提交的市场宣传方案数）×100% 市场部 （已实现市场策划目标项目数/市场策划目标计划实现数）×100% 市场部 (规定时间内提交策划方案/规定时间内应提交策划方案总数）×100% 市场部 （实际达成渠道开发目标数量/渠道开发计划目标）×100% 市场部 渠道策略对区域合作伙伴的支持度 市场部 （实际完成推进计划/计划完成）×100% 市场部 外部市场对品牌的知名度认知提升 市场部 （及时反馈的信息数/总反馈信息数）×100% 市场部 实际完成量/计划完成量）×100% 市场部 一定周期内有关品牌的文章在公众媒体上发布的数量 市场部 （实际媒体购买费用/预算费用）×100% 市场部 （实际完成的媒体代理项目数量/计划媒体代理项目总数）×100% 市场部 （媒介发展计划实际完成任务量/媒介发展计划任务量）×100% 市场部 在规定时间内完成客户信息的整理、准确无误 市场部 客户信息的完整，及相关人员是否及时更新 市场部 相关市场信息收集、传递的真实、有效与及时性 企划部 （满意人数/总体人数）×100% 市场部 （1-不及时交货海报宣传资料数/总海报宣传资料数）×100% 市场部 （合格的海报宣传资料/总提交的海报宣传资料）×100% 市场部 （规定时间已完成的规范化管理工作量/规定时间计划完成的工作量 ） 市场部 ×100% （已发布的新闻/广告信息出错次数/总发布新闻广告信息数）×100% 市场部 （广告费用增长率/销售收入增长率）×100% 财务部 （一定周期内申请成功的公司资质数/总申请数）×100% 市场部 （策划方案按时提交的次数/策划方案提交的总次数）×100% 市场部 创意在规定的时间内完成 企划部 （促销费用/实际销售额）×100% 财务部 （完整的产品信息数/产品总数）×100% 市场部 未及时更新的产品资料信息数 市场部 策划资料完好率 企划部 （一次性通过的策划方案数/上报的策划方案数）×100% 企划部 （通过的策划方案数/上报的策划方案数）×100% 市场部 (成功方案数/提交方案数）×100% 市场部 （一定周期内系统故障时间/总系统运行时间 ）×100% 技术部 （通过的策划方案数/上报的策划方案数）×100% 市场部 (成功方案数/提交方案数）×100% 技术部 （一定周期内系统故障时间/总系统运行时间 ）×100% 技术部 年度质量体系评审发生的不符合项数 技术部 对于客户质量问题的投诉不及时处理的次数 技术部 （产品检验差错数/检验产品总数）×100% 技术部 （已制定实施的制度规范数/应制定实施的制度规范数）×100% 技术部 (一次检验成功的产品数/检验的产品总数）×100% 技术部 （采购、收集、管理样板纸齐全次数/总次数）×100% 技术部 （合格的样板数量/总样板数量）×100% 技术部 (各项目实施阶段成果达成数/计划达成数)×100% 研发部 （实际巡检次数/规定巡检次数）×100% 技术部 （实际搜集数量/计划搜集数量）×100% 技术部 （实际提交的新原料方案数/应提交的新原料方案数）×100% 技术部 （完成立项数量/计划立项数量）×100% 技术部 （一定周期内已完成新产品开发数/应完成的新产品开发数）×100% 技术部 一定周期内新产品出现不稳定频率 技术部 （推广成功的新产品方案数/提交的新产品方案数）×100% 技术部 一定周期内推出的新产品、新项目销售收入 财务部 一定周期内推出的新产品、新项目数量 技术部 （准确及时次数/输出总次数）×100% 技术部 （项目申请成功数/项目申请总数）×100% 技术部 (实际开发周期/计划开发周期）×100% 研发部 （实际完成周期/计划完成周期）×100% 研发部 一定周期内项目进度延迟天数 研发部 （实际研发及技术改造等费用/成本预算）×100% 技术部 （一定周期内检测达标的现场管理数/总共应完成的现场管理数）×100% 技术部 一定周期内参加外部学术交流的次数 技术部 （及时反馈的信息数/总反馈信息数）×100% 技术部 （实际组织的审批次数/按规定应完成的组织审批数）×100% 技术部 （发放、确认样本准确次数/总次数）×100% 技术部 （及时发放、确认次数/总次数）×100% 技术部 成熟产品的材料或替代配方储备的种类或数量 技术部 样板、样品提供支持不及时的次数 技术部 （试验成功次数/试验总次数）×100% 技术部 （实际完成调研数/计划完成调研数）×100% 技术部 （实际施工费用/预算费用）×100% 财务部 （协调满意次数/协调总次数）×100% 技术部 （及时协调次数/应协调次数）×100% 技术部 未在规定时间内完成问题处理的次数 技术部 （实际生产完成量/计划完成量）×100% 技术部 生产标准不准确的次数 技术部 一定周期内发生的安全生产事故数 技术部 （按时完成的设计任务/应完成的设计任务）×100% 研发部 （设备正常运转时间/总工作时间）×100% 技术部 （及时维修的次数/应维修的次数）×100% 技术部 （设备维修成本总额/销售收入总额）×100% 财务部 （培养晋升人数/总员工人数）×100% 研发部 （品管成本/产品销售收入）×100% 技术部 配方调整合理度达到公司规定范围 技术部 （整体部门实现目标/部门计划实现目标）×100% 研发部 （实际培训次数/计划培训次数）×100% 技术部 （实际完成量/计划完成量）×100% 技术部 一定周期内模具样品验收未按计划完成次数 技术部 （合格产品/总产品量）×100% 技术部 （完整客户档案数/客户总数）×100% 技术部 公司绩效考核完成不及时的次数 研发部 （实际开发周期/计划开发周期）×100% 技术部 （成果验收合格数/总验收数）×100% 上级 （检修及时次数/总检修次数）×100% 技术部 技术资料存在错误的份数 技术部 反馈未及时提供技术资料次数 技术部 （事故批数/总生产批数）×100% 技术部 （得到圆满解决的技术问题数/相关部门提出的技术问题总数）×100%技术部 一定周期内未及时处理的技术问题次数 技术部 （一定周期内检测达标的技术施工数/总技术施工数）×100% 技术部 （实际技术开发数量/计划卡发数量）×100% 技术部 （实际改进数/计划改进数）×100% 技术部 （技术服务满意次数/技术服务次数）×100% 技术部 不及时完成技术服务支持工作的次数 技术部 考核期内技术方案出现严重错误的次数 技术部 （成功转化的成果项数/现有的技术成果项数）×100% 技术部 （实际造价/预价）×100% 财务部 未在规定时间内完成工程造价预价的次数 上级 （工程开展完成数/应完成总数）×100% 技术部 （资料完好率/资料总数）×100% 技术部 （工程利润额/工程研发投资总额）×100% 财务部 (废品总数/全部数量）×100% 技术部 （一定周期内放线的正确次数/总放线次数）×100% 技术部 (返工数量/全品数量）×100% 技术部 (一定周期内出、入库差错次数/出、入库总数) ×100% 技术部 一定周期内成功立项申请立项金额 财务部 （原成本-实际成本）/实际成本）×100% 财务部 产品制作不及时的次数 研发部 （某产品利润总额/同期全部利润总额）×100% 财务部 （按时交货额/计划交货额）×100% 技术部 （培训达标人数/总培训人数）×100% 人资部 （一定周期内部门人员流失数/部门总人数）×100% 人资部 ｛（实际费用-预算费用）/预算费用｝×100% 财务部 一定周期内部门人员培训的小时数 人资部 （遗漏采购产品数量/应采购总数量）×100% 采购部 （一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用）×100% 采购部 （实际开发优质供应商数量/供应商总数量）×100% 采购部 （1-信息录入出错数量/录入总数量）×100% 采购部 （1-信息录入未及时数量/应录入总数量）×100% 采购部 （1- 一定周期内物资供应未及时次数/应供应总次数）×100% 采购部 一定时期内未及时退、换、补货的次数 采购部 （有效的市场信息数/总提交市场信息数）×100% 上级 （1- 一定周期内未及时提供市场动态、信息的次数/应提供次数）×100%上级 （一定周期内可采信的市场信息数/总提供的市场信息数）×100% 上级 一定周期内反馈的市场信息总数量 上级 一定周期内人才培养的数量 人资部 一定周期内未按流程操作的次数 采购部 一定周期内未按时采购零星物资的次数 采购部 （一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数）×100% 采购部 （来料交验合格批次数/交验批次总数）×100% 采购部 （供应商一次交货合格数量/一次采购总数量）×100% 采购部 （信息完整、准确的供应商数量/总供应商数量）×100% 采购部 （一定周期内履约的合同数/订立的合同总数）×100% 采购部 一定周期内供应商开发的数量 采购部 （一定周期内实际开发的供应商数量/计划开发数量）×100% 采购部 （资料齐全稽核合格的供应商数/总供应商数）×100% 采购部 （数量或质量有问题的物资数量/采购总数量）×100% 采购部 一定周期内采购资金支付滞后天数 财务部 一定周期内各供应商报价、询价完整信息量 采购部 （采购物资积压数/采购物资总数）×100% 采购部 （一定周期内采购退货次数/采购总次数）×100% 采购部 （当期采购实际完成数/当期物料需求计划）×100% 采购部 （1-未及时采购次数/应采购总次数）×100% 采购部 （在规定时间内处理的积压物资价值/总积压物资价值）×100% 采购部 （在规定时间内处理积压物资次数/应处理总次数）×100% 采购部 （一定周期内采购合格品数量/采购品总数量）×100% 采购部 （通过的采购分配方案/提交的采购分配方案）×100% 采购部 （实际按时完成订单数/采购订单总数）×100% 采购部 （完整采购单据数量/总采购单据数量）×100% 采购部 （实际采购费用/预算采购费用）×100% 财务部 （采购成本/总成本）×100% 财务部 {（上期采购成本—本期采购成本）/上期采购成本}×100% 财务部 （一定周期内记录出错的报表、台帐数量/总数量）×100% 采购部 一定周期内A类原材料供应商完整信息储备数量 采购部 （已反馈事件数/总下达事件数）×100% 总经办 （准确归档资料数/总资料数）×100% 总经办 （及时归档的资料数/总资料数）×100% 行政部 （完整的档案资料数/总档案资料数）×100% 行政部 （准确出车次数/总要求出车数）×100% 行政部 （及时的次数/总次数）×100% 投诉记录 （有完整巡查记录的天数/有考核总天数）×100% 后勤部 （已执行治安工作计划数/治安工作计划总数×100% 后勤部 （及时办理年审的证照数量/需办理年审的证照数量）×100% 行政部 （实际执行费用/预算执行费用）×100% 财务部 一定周期内不及时办理员工入职手续的次数 行政部 （周期内完整办理次数/总离职手续办理数）×100% 行政部 （执行考勤制度次数/总考核次数）×100% 行政部 （达标纪律行为数/总抽检次数）×100% 行政部 （及时采购员工福利品次数/采购总数）×100% 行政部 （及时归档的文件数/待归档的文件数）×100% 行政部
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【表格】人力资源部关键绩效指标
行政人事中心人力资源部绩效考核指标 类型 项目 考核指标 指标定义 计算公式或标准 数据来源 财务 费用和成本 控制 培训费用预算达成率 当年实际培训费用与预算的比例 90%-110% 财务部 薪酬预算达成率 当年人工成本发生金额占年度人工成本预算的 比例 90%-110% 财务部 客户 满意度 人力资源管理员工满意度 员工对人力资源管理的满意度 85%以上 测评数据 关键岗位招聘计划完成率 按时完成关键岗位招聘计划 得分=到岗人数/计划招聘人数*100%*权重 人力资源部 普通员工招聘计划完成率 按时完成普通员工招聘计划 得分=到岗人数/计划招聘人数*100%*权重 人力资源部 新员工入职手续办理的及时性 及时完成新员工入职手续办理 入职2天内办理完合同签订等手续（不含社保 办理、档案转移） 人力资源部 员工离职面谈率 对离职员工进行离职面谈 及时进行离职员工面谈，付离职面谈记录 人力资源部 员工培训计划完成率 按照培训计划组织实施员工培训 90%以上 人力资源部 培训结果满意度 员工对培训结果满意度评估的分数 85%以上 测评数据 所辖人员岗位说明书完成率 按照进度完成岗位说明书编制计划 得分=实际完成项/计划完成项*100%*权重 人力资源部 所辖主管以上人员关键考核指标完成率 按时完成所辖主管以上人员月度考核评价 得分=实际完成/计划完成*100%*权重 人力资源部 月度绩效考核评估结果的及时完成率 按时完成月度绩效考核评估结果 每月25日前完成，每延误一天扣1分 人力资源部 薪资计算发放的及时性 按时完成薪酬指标、签字 每月8日前完成，晚一天扣0.5分 财务部 薪资计算的准确性 确保薪酬计算准确无误 每出现一次错误扣0.5分 财务部 人事报表提交的及时性 按时提交人事报表 每晚一天扣0.5分 人力资源部 人事报表的准确率 确保人事报表数据准确性 每出现一次错误扣0.5分 人力资源部 体系建设 所辖板块流程制度完善计划达成率 按照进度完成制度、流程改善计划 每延误一项改善项目扣1分 行政人事总监 队伍建设 员工流失率 当年公司流失的主管级以上人员占月初主管级 以上人员的比例 5%以下 人力资源部 内部管理 人力资源管理制度流程遵守情况 遵守人力资源管理制度流程 100% 行政人事总监 创新管理 对公司管理体系的有效创新建议 针对公司管理体系的有效创新改进建议 招聘管理 员工关系 员工培训 内部 运营 绩效管理 薪资管理 人力资源行 政工作 学习发 展 行政部
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【表格】运维服务绩效考核指标
运维服务绩效考核指标（v 指标分类 指标名称 标准要求 1.1.1 人员储备计划和机制 1.1 人员管理 1.1.2 人员绩效考核体系或机制 1.1.3 培训计划和培训实施记录 1.2.1 主要岗位的人员数量 1.2 岗位结构 1.2.2 岗位职责说明书 1.2.3 岗位备份制度文档 1.3 知识 1.人员 1.4 技能 1.3.1 掌握相关知识的证明文件 1.3.2 符合要求的人员数量及比例 1.4.1 运行维护服务人员技能考核制度 1.4.2 具备相关行业、专业资格人员的数量 1.5.1 从事运行维护服务的时间 1.5 经验 1.6 服务时间 1.7 服务态度 1.8 用户投诉 2.1 运维工具 1.5.2 主持或参与运行维护服务项目的项目 数量 、项目金额、项目规模以及在项目中的角色作用等 1.6.1 工作年限 1.6.2 考勤管理 1.7.1 沟通表达清晰明确，举止端正，态度亲切得 体，不允许赌气、或发生口角 1.8.1 因问题解决不到位，服务态度恶劣，与用户 发生口角，响应时间过慢等原因被用户投诉的情况 。 2.1.1 与工具功能匹配的使用手册 2.1.2 工具使用日志记录等 2.1.3 工具的使用效果自评估报告 2.2.1 服务台管理制度 2.资源 2.2 服务台 2.2.2 日常工作记录的完整性 2.2.3 用户评价记录 2.3.1 知识库的覆盖范围 2.3 知识库 2.3.2 知识库的可用性和有效性 2.3.3 入库管理和审批记录 3.1 技术开发 3.1.1 开发投入经费 3.1.2 开发成果数量 3.2.1 信息采集手段的有效性 3.2 发现问题 3.技术 3.2.2 核心技术的掌握程度 3.2.3 诊断方案或手册的可用性 3.技术 3.3.1 解决问题的技术指标或标准的有效性 3.3 解决问题 3.3.2 解决问题方案或手册的可用性 3.3.3 测试环境与需方运行维护环境的匹配度 3.3.4 测试标准和方法的有效性 4.1.1 服务目录定义的完整性 4.1 服务级别管理 4.1.2 签订SLA文件的规范性 4.1.3 SLA考核评估机制的有效性和完整性 4.2 服务报告 4.3 事件管理 4.4 事故管理 4.过程 4.4 问题管理 4.2.1 服务报告过程的完整性 4.2.2 服务报告的及时性、准确性 4.3.1 事件管理过程的完整性、有效性 4.3.2 事件解决评估机制的有效性 4.4.1 由于不可控因素出现的事故，及时有效处理 4.4.2 由于工作操作失误造成的事故，及时汇报处理 4.4.1 问题管理过程的完整性 4.4.2 问题解决评估机制的有效性 4.5.1 配置管理过程的完整性 4.5 配置管理 4.5.2 配置数据的准确、完整、有效、可用、 可追溯 4.5.3 配置项审核机制的有效性 4.6 变更管理 4.7 发布管理 4.6.1 变更管理过程的完整性 4.6.2 变更记录的完整性 4.7.1 发布管理过程的完整性 4.7.2 发布过程记录的完整性、准确性 4.8.1 运行维护服务过程中信息安全管理的 针对性 4.8 信息安全管理 4.8.2 运行维护服务过程中信息安全管理的 完备性 4.8.3 运行维护服务过程中信息安全管理的 有效性 说明：待完善 1、考核内容按不同职位不同项目，分为五个等级：好、较好、一般、较差、差，总分100分。 2、每名运维人员总分不得低于70分，否则按不合格计。 3、考核指标排在最末的和不达标的，需要以书面形式写出原因及改进方案，并绩效奖金扣？%。 4、当月考核指标达到90分以上，绩效奖金给予奖励？ 5、连续6个月考核指标达到90分以上，月薪资提升？% 运维服务绩效考核指标（v1.1） 关键指标 指标定义 分值 人员储备计划完成率 储备人数/计划储备人数 5 人员绩效考核合格率 合格人数/考核总人数 10 培训计划完成率 培训次数/计划培训次数 5 招聘计划完成率 实际招聘人数/计划招聘人数 5 岗位人员配置率 已配置人员岗位数/岗位总数 5 岗位备份率 备份岗位数/岗位总数 5 人员知识考核合格率 考核合格人数/考核总人数 10 人员技能考核合格率 考核合格人数/考核总人数 5 专业资格人员覆盖率 专业资格人数/技术岗总数 5 有经验运维人员比率 有经验运维人员/运维人员总数 10 工龄时长 自入职工作工作时长/按月计算 5 迟到、早退、请假、加班 当月考勤总时长/按小时计算 5 解决问题好评 解决问题员工好评/按起 10 解决问题不到位 员工对解决问题不满意/按起 -10 运维工具配置率 已配置工具数/应配置工具数 5 运维工具应用率 已应用工具数/配置工具总数 5 满意度比率 满意度数/调查总数 10 知识库覆盖率 已有知识点服务目录数/服务目录总数 知识库月访问次数 每月浏览调用知识库知识点次数 开发投入销售收入比 开发投入额/运维销售额 开发项目完成率 开发项目完成数/开发项目计划数 运用技术问题发现率 发现问题次数/运用技术总数 15 10 10 运用技术问题解决率 解决问题次数/运用技术总数 15 SLA达到率 SLA达到项数/SLA总项数 20 服务报告及时率 服务报告及时次数/服务报告总数 10 服务闭合率 解决事件数/事件总数 20 故障解决率 解决故障数/故障总数 10 故障影响率 造成重大事故影响 -10 问题解决率 解决问题数/问题总数 20 配置管理正确率 正确配置项数/配置项总数 10 变更成功率 成功变更次数/变更总次数 10 发布及时率 及时发布次数/发布总次数 10 信息安全风险控制率 已控制的安全风险项数/安全风险总项数 10 、较差、差，总分100分。 进方案，并绩效奖金扣？%。 扣分标准 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 普通-4、一般-6、较差-8、很差-10 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好15 、较好12、一般9、较差6、差3 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好15 、较好12、一般9、较差6、差3 好20 、较好16、一般12、较差8、差4 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好20 、较好16、一般12、较差8、差4 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 高-10 、较高-8、一般-6、普通-4、低-2 好20 、较好16、一般12、较差8、差4 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2
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【表格】IRIS体系绩效指标分解表
序号 1 2 3 过程名称 文件控制 管理评审 人力资源管理 部门 指标名称 技术部 完善技术文件 ,确保 技术文件的有效运行 技术部 确保工厂工艺文件与 产品标准的一致性 技术部 工艺文件执行率 综合管理部 按计划配合公司管理 评审，确保质量管理 体系的适宜性，充分 性和有效性 综合管理部 培训计划完成率 综合管理部 培训考核合格率 综合管理部 人员能力考评合格率 4 内部审核 5 不合格品控制 6 质量管理部 营销部 完善质量管理体系确 保有效运行，配合总 公司通过复评或监督 评审 质量问题顾客投诉 营销部 质量管理部 质量原因退货次数 不合格品评审及时性 数据分析控制 综合管理部 各类报表上报时限 7 顾客满意度管理 营销部 顾客满意度 8 顾客要求评审 营销部 合同评审时限 9 投标管理过程 营销部 投标成功率 技术部 未按计划完成的项次 数 技术部 新产品设计 /开发计 划每年完成 项目管理 -成本管理 财务部 项目成本偏差 产品首件鉴定过程 技术部 首件鉴定一次通过率 10 设计开发/项目管理过 程 综合管理部 进货送检合格率 综合管理部 进货及时率 采购过程 生产过程 生产部 产品工序合格率 生产部 产品一次交检合格率 仓库 帐卡物相符率 仓库 物资、产品防护有效 率 生产部 安全事故（重伤 /轻 伤）次数 设备和工装管理 生产部 设备完好率 监视和测量设备管理 质量管理部 测量和监控装置的检 定计划完成率 过程与产品的监视和 测量 质量管理部 严格按标准要求进行 把关,每人每月的错 、漏检次数 服务管理过程 营销部 顾客投诉次数 交付过程 营销部 合同执行率 一、指标分解说明： 办公室及职能部门分解到每个员工/岗位；车间分解到班组或岗位；IRIS覆盖到的其他部 二、注1：★：IRIS标准必须（强制）设定过程的KPI； ☆：IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI； ？： 注2：●：公司原有部门指标； ？ ：内部补充的指标； 说明 三、注解： IRIS标准必须（强制）设定过程的 KPI： （对顾客的准时交付绩效，及在整个产品生命周期中顾客提出的不合格项、投标管理、设计和开发、采 IRIS标准建议（推荐）设定过程的 KPI： （产品相关要求的评审、首件鉴定（ FAI）、顾客满意度、数据分析）在整个产品生命周期中内部的和 xxx有限公司 IRIS体系绩效指标分解表 计算方法 目标值 统计频次 统计生产活动中发现技术文件错漏的项次 数及文件版本未及时更新的次数 ＜3次 半年 统计生产活动中发现未按照最新标准和顾 客要求制定的工艺文件的项次数 0次 每月 统计生产活动中按照工艺文件执行的项次 数/检查总项次数 ≥95% 统计管理评审的次数 ≥1次 每年 实际完成培训项数 /计划培训的项数 ≥95% 每月 培训考核的合格人数 /参加培训的人数 ≥96% 每月 各类人员能力考核的合格数 /参加考核的 各类人员 ≥96% 每年 按时完成的数量 /总数量*100% 100% 每次内审 同一用户、同类问题投诉不超过2项次 每月 不超过2次(过时产品例外) 不超过一个工作周 每月 每月 同一部门延期次数不超过2天 每月 ≥80% 每年 不超过两个工作周 每年 ≥60% 每年 按计划完成 按具体项目 统计每年完成的新产品、设计数量 1-2项 每年 CV=EV-AC= 预算成本值 - 实际成本值 一次通过项目数 /期间鉴定的总项目数 *100% ±5% 按具体项目 ≥80% 每半年 进货送检的合格项数 /进货送检的总项数 ≥95% 每月 及时进货的次数 /计划进货的次数 ≥95% 每月 相关人员评审签字确认是何种原因， 统计建帐 （内部和外部投诉） 统计顾客退货次数 统计不合格品评审情况 统计报表延期上报的天数 （份数*得分）/（份数*100）*100% 相关人员及时对合同进行评审 实际投标成功数 /投标总数 *100% 统计项目执行中未按时完成导致项目 周期延迟的次数 工艺文件操作要求 /违反操作要求 ≥94% 每月 合格产品量 /交检数 ≥93% 每月 料架上物资的数量与料架上标识的数 量 ≥95% 每月 进仓库的物料不落地，全部上料架 ≥90% 重伤：不允许； 轻伤： 每年 完好设备台数 /设备总台数 ≥90% 每年 实际送检次数 /理论送检次数 *100% 100% 每年 统计因错检、漏检导致产品批量质量 事故或导致不合格产品被放行的次数 不得超过 2起 每月 顾客对售后服务工作质量的投诉 每年小于 10次 每年 统计发生重伤 /轻伤事故的次数 准时交付的数量 /计划交付的数量*100% ≥97% 每月 员工/岗位；车间分解到班组或岗位；IRIS覆盖到的其他部门分解到岗位/班组。 I； ☆：IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI； 的指标； ？：在IRIS外审检查表拿2分项，也需要考虑建立指标； 命周期中顾客提出的不合格项、投标管理、设计和开发、采购过程、项目管理或新产品开发、项目管理－成本管理）； 、顾客满意度、数据分析）在整个产品生命周期中内部的和供方的不合格项） 体系绩效指标分解表 原有/内部补充 IRIS要求 责任人 计划与措施 部门负责人 ● 1. 每月对工艺文件的执行情况 进行一次检查与分析。 2. 每年对技术文件进行评审与 改进,不断完善技术文件。 ● 1. 每年对采用的国家、行业标 准进行一次识别与确认，确保企 业使用的标准为有效版本。 2. 严格按标准要求和顾客要求 制定技术工艺文件，确保技术文 件的适宜性和有效性。 ● 1. 有计划地对新老职工进行纪 律教育。 2. 生产过程中，坚持 "三按", 建 立必要合理的质量控制点。 3.对工艺文件的执行情况每月进 行抽查。 ● 1. 每季度对公司各部门的质量 目标措施进行检查、考核。 2. 按计划及时收集评审资料， 为 管理评审作好准备。 ● 1. 根据培训需要，认真制定各 类人员的培训计划，经批准后执 行。 2. 认真组织每一项培训计划资 源(教师、教材、教室、培训人 员)的落实。 ● 1. 加强对教师与教学大纲的管 理。 2. 加强对课堂纪律与出勤率的 管理。 ● 1. 按各类人员能力需求进行培 训。 2. 各类人员均应参与相关知识 与技能的学习。 主责 配合 1. 按计划进行过程的监视和测 量； 2. 按计划进行内审； 3. 及时组织责任部门制订纠正 措施并进行验证； 4. 对质量管理体系文件每年 进 行一次评审与改进。 ● ？ ★ ？ ？ ★ ☆ ？ ☆ 1.每月统计报表上交的时限 2.各部门应及时上交各类报表 ● ☆ 1. 对顾客反馈的质量问题，及 时传递到公司领导及相关部门采 取纠正措施。 2. 建立用户档案，定期进行走 访，主动征求和了解用户意见， 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 ？ ☆ 通过对产品要求的评审，确保企 业有能力满足规定的要求 (包括 产品质量和交货期 )。 ？ ★ 关注招标信息，制作标书进行投 标。 ？ ★ ● ★ ？ ★ ？ ☆ ● ● 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 1. 明确新品开发质量要求，按 需要编制产品开发质量计划，明 确开发每一过程的活动内容及其 责任人和相应的完成日期。 2. 每月进行检查与协调，确保 产品设计 /开发计划如期完成。 ★ 1. 严格控制在合格供方范围内 采购，新增合格供方按规定进行 评定。 2. 每批进货必须附有合格证或 质保书。 3. 随时与质管部进行沟通，掌 握每月进货质量情况，以便采取 措施。 ★ 1. 及时与生产部沟通，协调进 货信息与需求。 2. 及时与供方沟通，明确交货 期，确保物资如期入厂。 1. 教育职工严格按工艺文件进 行操作。 2. 加强工装管理，保持工装良 好状态。实行首件送检，避免出 现大批量的不合格品。 4. 根据不同产品的合格率指标 考核到班组或个人。 ● 1.每月加工完的产品及时送检 2.操作工做到自检互检 3.发现不符合要求的产品能修复 及时修复 1. 每人每月最少抽查 10种物 资 或产品，Ⅰ、Ⅱ类主要物资和主 要产品全年必须覆盖 1次。 1.每人每月1次最少抽查10种物 资、产品的贮存质量，数量在 100件以内抽查 5件；100-500件 抽查8件；500件以外抽查 10件 。 2.每月对库存物资、产品的标识 、储存期、包装状态等进行一次 抽查。 ● ● ● ？ ● ？ 1.加强对职工安全意识的教育 2.对操作工做好商家岗前培训 3.对操作设备和使用模具进行定 期的检查和维修 ？ 1.建立与健全各种规章制度和设 备的操作、使用和维护三大规程 ,主要生产设备实行定人和凭证 操作。 2.建立交接班制度，开展日常维 护保养和检查考核。 3.每年按照设备完好标准进行检 查，对不符合要求的设备立即采 取措施。 ● 1.提前二周通知测量和监控装置 使用人作好准备。 2.提前一周收齐送检定单位。 ● ？ 1.定期组织检验人员学习、提 高检验人员的责任心； 2.认真学习检验有关规程、规 定，提高检验人员的业务能力； 3.认真做好不合格品的评审与 处置工作； 4.认真做好检验记录及其汇总工 作，为质量分析收集有关数据。 ？ ★ 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 ● 虑建立指标； 目管理－成本管理）； ★ 1.通过与顾客的沟通，明确对产 品的要求 (明示的，隐含的，法 律法规和企业确定的附加要 求)。 2.通过对产品要求的评审，确保 企业有能力满足规定的要求(包 括产品质量和交货期 )。 3.顾客提供的实物样品，经测绘 后需经顾客确认。 4.合同如有修改应及时通知有关 部门和人员。 任人 考核办法 检查人 每季度初检查相关 记录表。 1.没检查当月扣除 绩效考核工作质量 分5分。 2.没及时检查扣除 当月考核中的工作 质量分 2分 每月检查培训实施 情况。低于95% 扣 除工作完成情况1 分低于90% 扣除工 作完成情况2分低 于86% 不得分 每月检查培训考核 合格率。低于96% 扣除工作完成情况 1 分低于90% 扣除工 作完成情况2分低 于87% 不得分 每年年初检查培训 考核合格率低于 96% 扣除人员能力 要求工作任务分1 分；未做扣除11分
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【表格】kpi项目考核指标
KPI绩效考核 权重 负 序 关键指 责 号 标 人 （KPI） 指标定义 公式 数据 来源 评分标准 分权 4月-6月 公司预算部测算 出的目标成本（ 人工、机械、材 料、其他间接费 用等他） 工程建 2 造质 量合格 率 1、因现场管理造成客户 投诉一次，扣15分； 2、一般项目不符合规范 1、定义工程质量 1、公司质检部依 要求扣1分； 范围、标准 据内部标准检查 3、主控项目不符合规范 2、测量前期平均 评价； 要求扣2分； 值（阶段验收、 竣工验收，内部 2、甲方、监理方 4、严重质量通病扣3分 检查、投诉 ； 检查） 5、发现一处质量通病扣 1分。（以国家规范检验 批验收为准） 30.0% 甲方 、工 程监 理、 质量 质检部检查结果一般项目 安全 个60，主控项目18个 部、 技术 统筹 部 1、管理费用指： 除材料成本外， 各工程事业部当 期合计发生的管 理费用。如：租 赁费、差旅费、 水电费、办公费 1、完成值=目标值，满 、通讯费、招待 事业部实际发生 分； 3 管理费用费、机物料消耗 管理费用额/实际 2、完成值＞目标值，每 、劳保费，工资 上升0.1%，减1分； 、福利、各项奖 营业额×100% 3、完成值＜目标值，每 金、养护费用、 下降0.1%，加2分； 售后服务等所有 管理费用）； 2、所辖部门费用 实际开支累计额 与实际营业总额 比值； 10.0% 财务 中心 10.0% 人资 中心 5 安全管 理达标 重 序号 要 级 别 A 1、完成值=目标值，满 分； 2、完成值＞目标值，成 本每上升1%，扣2分； 3、完成值＜目标值，成 本每下降1%，加1分； 合计 实际 得分 项目成 1本 控制达 成率 客户服 4 务满意 度 1 指标分解（2013年4月----2014年3月） 工作目 标 实际项目总成 本/项目计划目标 成本*100% 1、客户对工程建 造质量和服务的 感 知满意度 2、人资中心组织 设计满意度调查 满意度调查得 表 3、调查对象包括 分/目标值×100% ： 甲方、地产公司 、 监理公司、劳务 公司等 1、人资部门组织问卷调 查； 2、调查对象：外部合作 客户，公司内部员工； 3、评价频度：半年\全 年各一次。 1、无死亡；无重 伤、伤残；（此 项出现一次0分） 2、完成安全教育 、安全操作技术 培训计划； 3、安全防护措施 到位； 4、针对工程特殊 和危险性较大工 程的交底。 1、专业性较强及危险性 较大的分部分项工程， 未单独编制专项安全方 案，每项扣1分； 2、无书面安全技术交底 ，无签字手续，每例扣1 分； 3、未进行危险源和环境 因素辨识，重大危险源 未 进行告知和公示；扣1分 ； 4、未对作业人员做进场 教育并保存有效记录， 扣1分； 5、检查频次不足，检查 无记录或记录不全，项 目经理未定期参加检查 ，未定期开安全会议的 ，每次扣1分； 6、未使用安全生产用具 、佩带劳动保护用品， 每次扣1分 工作内容 安全管 安全控制 理达标 30% 20% 10月-12月 1月-3月 目标成本 财务 目标成本1675.91万元，完 目标成本3491.78万元，完成 目标成本2951.89万元， 6330.41万元 中心 成值1675.91万元 值3491.78万元 完成值2951.89万元 ，完成值 6330.41万元 管理费用19.71万元 质检部检查结果一般项目个 60，主控项目18个 管理费用41.07万元 质检部检查 质检部检查结果一般项 结果一般项 目个60，主控项目18个 目60个，主 控项目18个 管理费用34.72万元 6份调查表 管理费用 74.47万元 6份调查表 1个安全专项 施工方案，3 质量 1个安全专项施工方案，3 2个安全专项施工方案，3次风 3个安全专项施工方案， 次风险识别 次风险识别和告知；12次 3次风险识别和告知；12 和告知；12 安全 安全交底记录检查，60次 险识别和告知；12次安全交底 次安全交底记录检 次安全交底 部 记录检查，60次日常检查 日常检查 查，60次日常检查 记录检 查，60次日 常检查 方法措施 考评 权重 标准 1、风险识 别、标识 ；2、安全 检查；3、 100% 编制安全 专项方案 ；4、应急 处理措施 7月-9月 评分规则 A（100） 1、风险识别 、标识齐全； 2、有可行的 安全专项施工 方案并有效执 行； 30% 3、检查有效 、交底明确； 4、有应急处 理措施并严格 执行；5、防 护 措施得当 B（80100） C（50-80） D（30-50） E（1530） F（0-15） 1、风险识 别、标识不 全；2、有 可行的专项 施工方案并 有 效执行； 3、 检查不细致 ； 4、有应急 处 理措施并严 格执行； 5、有防护 措施 1、风险识别、 标识不全；2、 安全专项施工 方案执行不力 ； 3、检查不细致 ； 4、有应急处理 措施并执行不 力； 5、防护措施不 当 1、风险识别 、标识不全 ；2、安全专 项施工方案 执行不力； 3、检查不细 致； 4、有应急处 理措施但执 行不力； 6、防护措施 不当 1、风险识 别、标识 不全； 2、无安全 专项施工 方案执行 ；3、检查 不细致； 4、有应急 处理措施 但执行不 力； 7、防护措 施不当 1、无风险 识别、标识 ； 2、无安全 专 项施工方案 ； 3、检查不 及时；4、 无应急处 理措施； 5、无基本 的安全防护 措施 得分 备注 备注 2 3 4 5 B B C C 6 成本达 成本控制 标 1、控制材 料单准确 率；2、控 制材料损 100% 耗；3、减 少返工； 4、合理安 排施工 1、材料单准 确； 2、材料损耗 25% 合理； 3、无返工； 6、施工组织 合理 1、材料单 准确； 2、材料损 耗合理； 3、基本无 返工；5、 施工组织无 大的错误 1、材料单准确 ； 2、材料损耗差 错；3、基本无 返工；6、施工 组织无大的错 误 1、材料单无 大过错；2、 材料损耗无 大的差错； 3、基本无返 工； 7、施工组织 无大的错误 质量合 质量控制 格 1、把关材 料验货； 2、科学有 效的施工 方案；3、 过程督查 100% 及督促整 改；4、养 护到位； 5、加强成 品保护 1、材料验货 严格； 2、施工方案 科学有效； 3、过程督查 25% 及时、整改监 管到位；4、 养护到位； 5、成品保护 较好 1、材料验 货严格； 2、施工方 案科学有效 ；3、过程 督查及时、 整改监管到 位；4、养 护一般； 5、成 品保护一般 1、材料验货 严格；2、施 工方案基本满 足现场；3、过 程督查有个别 不及时现象、 整改监管无检 查； 4、养护一般； 5、成品保护一 般 1、材料验货 不严格；2、 施工方案基 本满足现场 ；3、过程督 查有个别不 及时现象、 整改监管无 检查； 4、养护欠缺 ； 5、成品保护 不力 1、材料验 货不严格 ； 2、施工方 案不符要 求； 3、过程及 整改督查 不及时； 4、养护 欠缺；5、 成品保护 不力 1、材料验 货 不严格； 2、 施工方案不 符要求； 3、 无过程及整 改督查； 4、 养护较差； 5、成品保 护较差 1、控制差 旅费用； 2、控制招 待费用 1、费用金额 1、费用金额 1、费用金 1、费用金额 符合制度要 额符合制度 符合制度要求 要求； 符合制度要求 求； ； ；2、报销及 2、报销不及 2、报销及 2、报销及时、 时、不准确 10% 时、准确； 时、准确； 3、报销符合 准确；3、报销 ； 3、报销符 规范； 基本符合规范 3、报销不符 合规范； 4、费用控制 4、费用控 ；4、有基本的 合规范；4、 意识较好 费用控制意识 费用控制意 制意识较好 识较弱 1、费用金 额 不符合制 度要求； 2、报销 不及时、 不准确； 3、报销 不符合规 范；4、费 用控制意 识 较弱 1、费用金 额 不符合制度 要求；2、 报销不及时 、不准确； 3、报销不 符合规范； 4、无费用 控制意识 1、基本完成 所负责的施 工 内容；2、控 制指标部分 有偏差；3、 业主需求了 解不全面， 信息反馈 不及时；4、 对业主需求 响应较慢， 但 能解决业主 的问题 1、有部分 施工内容 未完成； 2、控制指 标部分有 多处偏差 ； 3、业主需 求信息了 解 不全面， 反 馈不及时 ； 4、对业主 需求响应 较 慢，但能 解 决业主的 问题 1、有多项 施工内容未 完成；2、 控制指标部 分有多处 偏差；3、 业主需求 信息理解 错误，反 馈较慢； 4、对业主 需求响应较 慢，且不能 解决业主的 问题 费用达 费用控制 标 满意度 提高服务意识和 符 质量 合要求 1% 1、按期保 质的完成 合同目标 100% ；2、及时 有效解决 业主需求 1、完成所负 责的施工内容 ；2、控制指 标达到要求； 10% 3、准确、及 时了解并反馈 业主需求； 4、有效响应 并及时解决业 主的问题 1、完成所 负责的施工 内容； 2、控制指 标 基本达到要 求； 3、准确了 解并反馈业 主需求； 4、有效响 应并能解决 业主的问题 1、完成所负 责的施工内容 ；2、控制指 标部分有偏差 ；3、基本了 解并反馈业 主需求；4、 对业主需求 响应不及时， 但能解决业主 的问题 临时性 工作 说明 被考核 人自我 评估 所在部 室考核 评语 考核总 分 1、材料单 无 大过错； 2、 材料损耗无 大的差错； 3、有返工 ， 但损失较大 ； 9、施工组 织 有严重错误 1、材料单 无大过错 ；2、材料 损耗无大 的差错； 3、有返工 ，但损失 较小； 8、施工组 织无大的 错误 部门/中心负责 人签字 被考核人签字 绩效负责人签字 总经理签字： 上面的绩效考核指标设置非常复杂，而且有些指标很难进行准确考核。
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【表格】人力资源部各岗位绩效考核指标库(超详细!)
人力资源部各岗位考核指标库 序 号 岗位 名称 考核项目 指标名称 指标类别 指标定义 要点说明 考核 周期 数据责任 计算公式/主要内容 目标值 信息统计人 数据提供人 提供时间 归集部 门/岗位 备注 1 绩效管理 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 月度 考核结果准确的数量/考核结 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 2 人员招聘 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 3 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 月度 关键岗位离职人数/关键岗位 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 转正前离职人员不 在此统计范围内 培训计划按期完成率 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 按期完成的培训次数/计划培 月度 训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度 年度培训总课时/公司年底的 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 财务部成本 会计 财务部成本 会计 每月5日前 人力资源部 4 5 HR部 长 培训 6 成本控制 人力成本管控率 定量 HR部人工工资总额与销售额之 间的比率 按财务部实际核准的工资总 额为准 月度 HR部人工工资总额/销售额*100% ≤0.23% 7 改善提案 改善提案被公司采纳的次 数 定量 改善提案被公司采纳的次数 由人力资源部制定改善提 案管理办法,界定改善提案 的范围、流程等 年度 统计提案被公司采纳的次数 ≥4次 内审组长 内审组长 12月30日前 人力资源部 8 人才培养 每年培养出来的人才 定量 每年培养出来的人才 由人力资源部制定人才管 理办法,界定人才的标准、 数量、评估等 年度 统计每年培养出来的人才数量 ≥3个 企业文化课 长 企业文化课 长 12月30日前 人力资源部 1 绩效管理 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 考核结果准确的数量/考核结 月度 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 2 人员招聘 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 3 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 关键岗位离职人数/关键岗位 月度 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 培训计划按期完成率 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 月度 按期完成的培训次数/计划培 训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度 年度培训总课时/公司年底的 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 财务部成本 会计 财务部成本 会计 每月5日前 人力资源部 4 5 HR副 部长 培训 转正前离职人员不 在此统计范围内 6 成本控制 人力成本管控率 定量 HR部人工工资总额与销售额之 间的比率 按财务部实际核准的工资总 额为准 月度 HR部人工工资总额/销售额*100% ≤0.23% 7 改善提案 改善提案被公司采纳的次 数 定量 改善提案被公司采纳的次数 由人力资源部制定改善提 案管理办法,界定改善提案 的范围、流程等 年度 统计提案被公司采纳的次数 ≥4次 内审组长 内审组长 12月30日前 人力资源部 8 人才培养 每年培养出来的人才 定量 每年培养出来的人才 由人力资源部制定人才管 理办法,界定人才的标准、 数量、评估等 年度 统计每年培养出来的人才数量 ≥3个 企业文化课 长 企业文化课 长 12月30日前 人力资源部 1 绩效管理 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 考核结果准确的数量/考核结 月度 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 2 人员招聘 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 月度 关键岗位离职人数/关键岗位 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 转正前离职人员不 在此统计范围内 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 关键性职位指5职级以上人 员 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 按期完成的培训次数/计划培 月度 训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 3 HR部 助理 4 培训计划按期完成率 培训 培训 5 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度培训总课时/公司年底的 年度 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 1 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 考核结果准确的数量/考核结 月度 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 绩效数据提交的及时性 定量 各部门提交的绩效数据与应提 交的绩效数据的比值 指各部门应提交HR的绩效数 据 提交的绩效数据/应提交的绩 月度 效数据*100% ≥100% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算差错性 定量 工资核算差错次数 每出现一个人的工资核算不 准确则为一次差错 月度 统计每月工资核算出现差错的 人次 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算延迟性 定量 工资核算延迟天数 90%以上的人员工资在规定 时间内发放到银行卡即为准 时 月度 统计在规定时间后延迟发放工 资的天数 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 数据收集 绩效数据提交的及时性 定量 各部门提交的绩效数据与应提 交的绩效数据的比值 指各部门应提交HR的绩效数 据 月度 提交的绩效数据/应提交的绩 效数据*100% ≥100% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 绩效考核 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 月度 考核结果准确的数量/考核结 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算差错性 定量 工资核算差错次数 每出现一个人的工资核算不 准确则为一次差错 月度 统计每月工资核算出现差错的 人次 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算延迟性 定量 工资核算延迟天数 90%以上的人员工资在规定 时间内发放到银行卡即为准 时 月度 统计在规定时间后延迟发放工 资的天数 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 关键性职位的面试人数 定量 统计关键性职位的面试人数 关键性职位指5职级以上人 员 月度 统计关键性职位的面试人数 / 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 关键岗位按期到岗人数/关键 月度 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 人员招聘 一线员工到岗及时率 定量 一线员工按期到岗人数与一线 员工需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 一线员工按期到岗人数/一线 月度 员工需求总人数*100% ≥80% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 品检人员、仓管等 算一线员工 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 关键岗位离职人数/关键岗位 月度 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 转正前离职人员不 在此统计范围内 验厂资料的完整性 定量 客户验厂出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 统计客户验厂出现的资料丢失 月度 、错误、缺陷次数 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 不合格项改善及时完成率 定量 及时完成改善的不合格项与客 户验厂发现的总不合格项总数 之间的比率 及时完成改善的不合格项/客 月度 户验厂发现的总不合格项总数 *100% 人力资源部 验厂专员 每月5日前 人力资源部 定量 人事档案出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 统计人事档案出现的资料丢失 月度 、错误、缺陷等次数 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 关键性职位的面试人数 定量 统计关键性职位的面试人数 关键性职位指5职级以上人 员 月度 统计关键性职位的面试人数 / 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 人员招聘 一线员工到岗及时率 定量 一线员工按期到岗人数与一线 员工需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 一线员工按期到岗人数/一线 月度 员工需求总人数*100% ≥80% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 月度 关键岗位离职人数/关键岗位 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 转正前离职人员不 在此统计范围内 人事档案 定量 人事档案出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 绩效管理 2 3 人力 规划 课长 工资核算 4 1 绩 效 专 员 2 1 2 薪 酬 专 员 工资核算 1 关键职位 2 3 4 5 人事 管理 课长 验厂管理 6 7 人事档案 人事档案的完整性 1 ≥98% 关键职位 2 3 招 聘 专 员 4 1 人事 专员 人事档案的完整性 月度 统计人事档案出现的资料丢失 、错误、缺陷等次数 品检人员、仓管等 算一线员工 1 2 验厂 专员 培训计划按期完成率 定量 客户验厂出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 及时完成改善的不合格项与客 户验厂发现的总不合格项总数 之间的比率 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 企业文化宣传栏更新次数 定量 按计划更新文化宣传栏的次数 月度 企业文化活动计划完成率 定量 规定时间内实际完成企业文化活动 的次数与计划完成企业文化活动之 间的比率 年度 完成企业文化活动之间的比率 企业文化宣传栏更新次数 定量 按计划更新文化宣传栏的次数 月度 企业文化活动计划完成率 定量 规定时间内实际完成企业文化活动 的次数与计划完成企业文化活动之 间的比率 年度 完成企业文化活动之间的比率 ≥100% 宣传员 宣传员 元月5日前 人力资源部 培训计划按期完成率 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 月度 按期完成的培训次数/计划培 训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度 年度培训总课时/公司年底的 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 验厂资料的完整性 定量 不合格项改善及时完成率 定量 验厂管理 1 培训 2 3 企业 文化 课长 4 企业文化 宣传 1 2 1 2 宣传 员 培 训 专 员 企业文化 宣传 培训 说明: 1、部门经理考核指标数量为5-7个,各岗位人员指标数量为3-5个 2、考核指标由直属上级与下属沟通确定 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 统计客户验厂出现的资料丢失 月度 、错误、缺陷次数 及时完成改善的不合格项/客 月度 户验厂发现的总不合格项总数 *100% 按期完成的培训次数/计划培 月度 训总次数*100% 年度培训总课时/公司年底的 年度 总人数*100% 实际完成企业文化活动的次数/计划 ×100% 实际完成企业文化活动的次数/计划 ×100% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 ≥98% 人力资源部 验厂专员 每月5日前 人力资源部 ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 宣传员 宣传员 每月5日前 人力资源部 宣传员 宣传员 元月5日前 人力资源部 宣传员 宣传员 每月5日前 人力资源部 ≥100%
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【表格】最全地产公司绩效指标库及分解指标(地产)
战略主题转化（目标分解）表 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 加快房产销 售，加速资 金回笼（08 年营业目标 30亿，利润 2.5亿） 三年内 财 做到全 务 国前十 名 部门价值点 一级因素/一级 KPI 销售额 销售回款 区域拓展 市场份额 资产增长 推进上市工 作，确保上 市成功（资 产高效率运 作） 资产回报 部门价值点 二级因素/二级KPI 分户验收一次性合格率 稳定的高质量 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次数 品牌价值提 升 客户忠诚度 用途或说明 计算公式或定义 营销费用、管理费用控制 衡量两项费用的计划控 各部门实际营销管理费用总 额/计划营销管理费用总额 率 制情况 ×100% 质量通病防治 优越的社区氛 围 集团高层和职能部门 房产销售收入（销售额） 衡量公司营业水平及计 年度实际签约销售额/年计划 达成率 划完成 资金回笼及资金链衔接 销售额×100% 年度实际回笼资金/年计划回 销售回款率 笼资金×100% 能力 衡量销售阶段的盈利水 (考核时点的动态销售收入考核时点的动态成本）/考核 销售利润率(集团口径) 平 适当的资源储备能力和 时点的动态销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年 土地储备目标达成率 度计划土地储备量×100% 发展潜力 相对的市场份额衡量指 本年度区域商品房销售面 积/本年度区域市场总销售量 区域市场占有率 标 销售面积(万平方米)完成 绝对的市场份额衡量指 年度实际的销售面积/年度计 ×100% 划的销售面积×100%（计算 率 标 衡量单个项目的投资回 单项目净利润/单项目平均净 增长率） 单项目净收益率 资产×100% 报 年度实际完成净利润/年计划 净利润增长率 衡量公司的成长性 净利润×100% 衡量公司的整体盈利水 财务口径计算的当期净利润 净利润 平 衡量公司的投入产出水 当期税后净利润/当期占用集 投资回报率 团资源 平 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 产品价值提 升，实现品 质突破 加强品 牌的影 响力和 客 知名度 功能符合和满 户 （适度 足市场（客户 低调与 ）需求 品牌宣 传相结 合） 责任部门 工程质量监督检查情况 产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次数 产品与客户需求的匹配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力（美誉度 /知名度） 保持资金链顺畅 监控施工过程中的质量 标准实施 减少和杜绝常规质量问 题 衡量项目整体质量状况 在工程质量方面的客户 反馈 品牌形象维护 衡量监控者的职责履行 情况 综合质量控制情况衡量 衡量维修质量及难度 市场把握能力及产品前 瞻性 衡量产品设计精度和能 力 景观、设计资源利用能 力 与市场适应的产品创新 产品研发能力 设计方面的客户反馈 衡量产品设计与客户需 求的差异 衡量客户对产品设计的 满意程度 衡量客户服务水平 衡量客户服务水平 衡量外部客户的满意情 况 衡量公司内各部门协作 满意情况 衡量产品的信誉 衡量品牌的美誉度和知 名度 年度实际融资资金/年度计划 按工程施工标准检查或验收 融资资金×100% 的符合项/总检查或验收项 ×100% 质量通病防治手册编写，年 度质量通病治实际理情况与 计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表 验收的一次性合格数量/总验 工程质量投诉次数，或工程 收数量×100% 质量投诉次数占总投诉次数 的比例 年度内群诉、网站媒体曝光 的总次数 集团：检查次数和严格程度 ；城市公司：质量检查次数 和严格程度在城市公司中排 年度/平均毛坯/平均精装修 名 (条/户) 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的 修改次数或最终销售结果分 准确数量/所有数量×100%； 析) 面积准确数量/所有数量 整合该资源符合设计要求情 ×100% 况 集团认可的产品设计创新的 个数和程度 本年度产品研发实际目标/产 品研发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次 数 产品设计与客户需求的差异 （问卷调查） 客户对产品设计的满意程度 （问卷调查） 社区环境评价表 社区氛围评价表 客户对公司各专业整体服务 过程的满意程度(客户满意度 公司各部门间的满意度(部门 调查) 协作问卷调查) 客户推荐购买数/总购买数 ×100% 第三方专业调查 总裁 总裁 助理 （投 资） ▲ ▲ 财务 总监 （总 会计 师） 总裁 助理 （工/ 经） ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 助理 （销 企） ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 人力 助理 助理 技术 服务 办公 （客/ 资源 (法务 运营 发展 计划 财务 管理 管理 企划 管理 室 资源 部 部 部 部 部 部 部 办） 总监 ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 知名度 客 （适度 户 低调与 品牌宣 传相结 合） 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 部门价值点 一级因素/一级 KPI 责任部门 部门价值点 二级因素/二级KPI 业主入会率 会员活动计划完成率 强化客户服 客户服务质量 务 客户服务体系建设与维护 有效投诉关闭率 项目开发关键 关键节点计划完成率 节点 设计差错造成的成本增加 材料设备招标采购比例 目标成本变动率 建安成本控制 施工现场签证数量 项目主体实施工程量清单 招标率 采购成本目标达成率 标准化和创 工程与设计规范符合度 新并重，使 设计差错的变更数量 内 健康、 用先进手段 部 稳健、 ，推动管理 公司基础管理体系建立与 流 快速发 进步，重狠 维护 程 展 抓制度执行 标准化建设 IT规划与实施满意度 ，杜绝违规 现象 公共关系维护 危机事件处理能力 公司级会议决议关闭率 工程报批报建及时性 项目设计进度计划完成率 项目周期控制 项目工程进度计划完成率 材料采购及时率 战略规划与战略目标制定 清晰授权体系 部门职能与岗位职责维护 授权体系建立与维护 组织培育 企业文化灌输 企业文化活动完成率 各专业案例库建立 知识积累 标杆学习与考察计划完成 率 激励机制建立 激励机制建立与完善情况 学 习 人才猎取和成 岗位空缺填补周期 成 长 长 内部员工晋升比例达成率 人才要引得 培训课程开发状况 进留得住（ 培训师队伍建设 选、育、用 培训体系建设 、留） 培训资源库建立状况 培训计划达成率 员工综合满意度 人力资本 人力投入产出比 关键人员价值流失率 集团高层和职能部门 用途或说明 计算公式或定义 客户会的参与程度和代 表性 客户服务思想的宣导推 广 客服基础建设工作 衡量客户服务质量 衡量执行力和关键节点 把控能力 体现设计价值和设计能 力 材料设备采购的规范和 控制 衡量预算和成本控制水 平 现场管理之成本控制水 平 建安成本控制能力 市场行情把控及采购过 程监控 衡量工程施工能力 衡量设计精度和设计能 力 公司各项基础建设和维 护情况 信息化建设与公司发展 匹配 营造良好的经营环境 应急机制建立与运行 经营决议执行力 项目周期控制能力 执行力和设计节点把控 能力 工程节点把控能力 衡量采购能力 战略牵引，目标导向 基础维护 责权对等，程序（流程 ）清晰 企业文化推广 知识积累 知识积累 让使命和愿景转换为行 动 加入客户会的业主数/总业主 数×100% 实际完成的会员计划活动 数/计划数×100% 建立客户服务体系并维护完 善之 实际处理有效投诉数量/有效 （1-实际完成节点延迟的工 投诉数量×100% 期/应完成节点的工 设计差错造成的成本增加/项 期）×100% 目实际产生成本 材料设备招标金额/总采购金 额×100% 项目结算成本/目标成本 ×100% 年度内现场签证发生成本/结 算成本×100% 主体工程量清单招标金额/主 体目标成本×100% 材料设备采购（或工程采购 ）实际成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程 度（比例法） 月累计实际设计变更量/目标 工程标准制定/成本信息库建 值（条/每10万平方米） 立/标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录/服 IT规划与公司发展适应状况 务标准建立/商业运营模式研 ，员工对IT项目实施运用满 究等 意度及硬件配置、软件维护 与政府机关、公共机构等的 的满意度 关系维护 危机事件的处理预案及实际 处理状况评估 年度内未按时完成公司决议 的条数/总决议条数×100% 工程报批报建按计划时间完 成情况 项目设计按计划进度完成情 况 项目工程施工按计划进度完 （1-不及时采购的材料次 成情况 数/材料采购的材料总次数） 协助战略制定部门制定公司 ×100% 战略规划、战略目标和年度 制定、更新部门职能，岗位 经营计划 说明书维护更新 根据实际变动，及时更新和 发布授权手册 实际的企业文化活动/计划的 每季度各部门必须提交1个完 企业文化活动×100% 整的专业案例并经公司评审 年度实际完成计划数/年度标 合格 高管激励、绩效管理体系推 杆企业学习计划总数×100% 动和维护、绩效考核结果运 用、绩效考核指标库的更新 普通岗位1个月，经理助理以 等 上岗位及项目发展、报批报 建、电气工程师岗位2个月， 项目总经理等特殊需猎头人 以职业发展序列的晋升为依 才3个月 据：晋升人员/人员总数 ×100% 根据企业实际开发培训课程 并制定年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培 训师队伍，确保企业实际需 讲 求师库、课程库、外部培训 资源库等 达成的培训计划/计划的培训 计划×100% 员工对于公司各层面的满意 度(满意度调查) 年度人力成本/年度销售额 ×100% 流失关键岗位工资/公司整体 关键岗位工资 衡量招聘能力（选） 衡量员工内部成长性（ 用） 企业技能培育及思维拓 展（育） 培训资源建设能力 培训资源获取能力 培训计划的执行力和适 合度 员工满意是客户满意的 前提 员工价值最大化（用） 衡量留才情况（留） 总裁 助理 总裁 （投 资） ▲ ▲ ▲ ▲ 财务 总监 （总 会计 师） 总裁 助理 （工/ 经） ▲ ▲ 总裁 助理 （销 企） ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 技术 服务 办公 人力 资源 运营 发展 计划 财务 管理 企划 （客/ (法务 管理 管理 室 资源 总监 部 部 部 部 部 部 部 办） ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 房产板块2008年度KPI库 维度 财务 编号 关键考核指标 集团公司 城市公司 考核目标基本 考核目标 值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入（销售额）达成 集团公司 率 城市公司 年度实际签约销售额/年计划销售额×100% F-2 销售回款率 集团公司 城市公司 年度实际回笼资金/年计划回笼资金×100% F-3 销售利润率(集团口径) 集团公司 城市公司 (考核时点的动态销售收入-考核时点的动态成本 ）/考核时点的动态销售收入×100% F-4 土地储备目标达成率 集团公司 城市公司 本年度的实际土地储备量/年度计划土地储备量 ×100% F-5 区域市场占有率 集团公司 城市公司 本年度区域商品房销售面积/本年度区域市场总 销售量×100% F-6 销售面积(万平方米)完成率 集团公司 城市公司 年度实际的销售面积/年度计划的销售面积 ×100%（计算增长率） F-7 单项目净收益率 集团公司 城市公司 单项目净利润/单项目平均净资产×100% F-8 净利润增长率 集团公司 城市公司 年度实际完成净利润/年计划净利润×100%-1 F-9 净利润 集团公司 城市公司 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 集团公司 城市公司 当期税后净利润/当期占用集团资源 F-11 营销费用、管理费用控制率 集团公司 城市公司 各部门实际营销管理费用总额/计划营销管理费 用总额×100% F-12 融资计划的达成情况 集团公司 城市公司 年度实际融资资金/年度计划融资资金×100% C-1 工程施工质量符合率 集团公司 城市公司 按工程施工标准检查或验收的符合项/总检查或 验收项×100% C-2 质量通病防治 集团公司 城市公司 C-3 分户验收一次性合格率 集团公司 城市公司 C-4 工程质量投诉率 集团公司 城市公司 工程质量投诉次数，或工程质量投诉次数占总投 诉次数的比例 C-5 媒体负面曝光/群诉次数 集团公司 城市公司 0 年度内群诉、网站媒体曝光的总次数 C-6 工程质量监督检查情况 集团公司 城市公司 集团：检查次数和严格程度；城市公司：质量检 查次数和严格程度在城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率（毛坯/精装 集团公司 修） 城市公司 1.1/1.5 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户) 质量通病防治手册编写，年度质量通病治实际理 情况与计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表验收的一次性合格数 量/总验收数量×100% 客户 C-8 二次返修率 集团公司 城市公司 ≤1% C-9 产品策划准确性 集团公司 定性 C-10 一户一图的准确数量 集团公司 城市公司 100% C-11 园林景观资源整合能力 集团公司 整合该资源符合设计要求情况 C-12 产品设计的创新性 集团公司 集团认可的产品设计创新的个数和程度 C-13 产品研发计划达成率 集团公司 本年度产品研发实际目标/产品研发计划目标 C-14 产品设计顾客投诉次数 集团公司 针对产品设计的顾客投诉次数 C-15 产品与客户需求的匹配度 集团公司 产品设计与客户需求的差异（问卷调查） C-16 产品设计客户满意度 集团公司 客户对产品设计的满意程度（问卷调查） C-17 环境营造评价得分 集团公司 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 集团公司 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 集团公司 城市公司 80% 客户对公司各专业整体服务过程的满意程度(客 户满意度调查) C-20 内部客户协作满意度 集团公司 城市公司 85% 公司各部门间的满意度(部门协作问卷调查) C-21 客户推荐购买率 集团公司 C-22 品牌当地影响力（美誉度/知 集团公司 名度） C-23 业主入会率 集团公司 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的修改次数或最终销 售结果分析) 准确数量/所有数量×100%；面积准确数量/所有 数量×100% 客户推荐购买数/总购买数×100% 城市公司 第三方专业调查 加入客户会的业主数/总业主数×100% C-24 会员活动计划完成率 集团公司 实际完成的会员计划活动数/计划数×100% C-25 客户服务体系建设与维护 集团公司 城市公司 建立客户服务体系并维护完善之 C-26 有效投诉关闭率 集团公司 城市公司 95% 实际处理有效投诉数量/有效投诉数量×100% P-1 关键节点计划完成率 集团公司 城市公司 95% （1-实际完成节点延迟的工期/应完成节点的工 期）×100% P-2 设计差错造成的成本增加 集团公司 城市公司 每项目≤300 万 设计差错造成的成本增加/项目实际产生成本 P-3 材料设备招标采购比例 集团公司 P-4 目标成本变动率 集团公司 城市公司 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 集团公司 城市公司 ≤0.5% 年度内现场签证发生成本/结算成本×100% P-6 项目主体实施工程量清单招标 集团公司 率 城市公司 70% 主体工程量清单招标金额/主体目标成本×100% 材料设备招标金额/总采购金额×100% P-7 采购成本目标达成率 集团公司 P-8 工程与设计规范符合度 集团公司 P-9 设计差错的变更数量 城市公司 材料设备采购（或工程采购）实际成本/目标成 本×100% 工程施工符合设计规范的程度（比例法） 15条 内部流 程 P-10 公司基础管理体系建立与维护 集团公司 城市公司 定性 工程标准制定/成本信息库建立/标准合同建 立/材料信息库建立/合格供应商名录/服务标准 建立/商业运营模式研究等 IT规划与公司发展适应状况，员工对IT项目实施 运用满意度及硬件配置、软件维护的满意度 集团公司 P-12 公共关系维护 集团公司 城市公司 与政府机关、公共机构等的关系维护 P-13 危机事件处理能力 集团公司 城市公司 危机事件的处理预案及实际处理状况评估 P-14 公司级会议决议关闭率 集团公司 城市公司 100% 年度内未按时完成公司决议的条数/总决议条数 ×100% 城市公司 工程报批报建按计划时间完成情况 P-16 项目设计进度计划完成率 定性 月累计实际设计变更量/目标值（条/每10万平方 米） P-11 IT规划与实施满意度 P-15 工程报批报建及时性 集团公司 P-17 项目工程进度计划完成率 学习成 长 ±2% 项目设计按计划进度完成情况 城市公司 项目工程施工按计划进度完成情况 （1-不及时采购的材料次数/材料采购的材料总 次数）×100% P-18 材料采购及时率 集团公司 L-1 战略规划与战略目标制定 集团公司 城市公司 85% 协助战略制定部门制定公司战略规划、战略目标 和年度经营计划 L-2 部门职能与岗位职责维护 集团公司 城市公司 制定、更新部门职能，岗位说明书维护更新 L-3 授权体系建立与维护 集团公司 L-4 企业文化活动完成率 集团公司 城市公司 100% 实际的企业文化活动/计划的企业文化活动 ×100% L-5 各专业案例库建立 集团公司 城市公司 每季度≥1 每季度各部门必须提交1个完整的专业案例并经 公司评审合格 L-6 标杆学习与考察计划完成率 集团公司 L-7 激励机制建立与完善情况 集团公司 根据实际变动，及时更新和发布授权手册 年度实际完成计划数/年度标杆企业学习计划总 数×100% 城市公司 100% 高管激励、绩效管理体系推动和维护、绩效考核 结果运用、绩效考核指标库的更新等 学习成 L-8 长 L-9 岗位空缺填补周期 集团公司 内部员工晋升比例达成率 集团公司 城市公司 1个月/2个 月/3个月 普通岗位1个月，经理助理以上岗位及项目发展 、报批报建、电气工程师岗位2个月，项目总经 理等特殊需猎头人才3个月 16% 以职业发展序列的晋升为依据：晋升人员/人员 总数×100% L-10 培训课程开发状况 集团公司 教育学院 根据企业实际开发培训课程并制定年度课程大纲 L-11 培训师队伍建设 集团公司 教育学院 建立和维护内部、外部的培训师队伍，确保企业 实际需求 L-12 培训资源库建立状况 集团公司 教育学院 讲师库、课程库、外部培训资源库等 L-13 培训计划达成率 集团公司 城市公司 95% 达成的培训计划/计划的培训计划×100% L-14 员工综合满意度 集团公司 城市公司 85% 员工对于公司各层面的满意度(满意度调查) L-15 人力投入产出比 集团公司 城市公司 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 集团公司 城市公司 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键岗位工资 产板块2008年度KPI库 权重 集团总部2008年度KPI分解 维度 财务 客户 编号 关键考核指标 考核目标 考核目标 基本值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入（销售 额） 年度实际签约销售额/年计划销售 额×100% 年度实际回笼资金/年计划回笼资 金×100% (考核时点的动态销售收入-考核时 点的动态成本）/考核时点的动态 销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年度计 划土地储备量×100% 本年度区域商品房销售面积/本年 度区域市场总销售量×100% F-2 销售回款率 F-3 销售利润率(集团口 径) F-4 土地储备目标达成率 F-5 区域市场占有率 F-6 销售面积(万平方米) F-7 单项目净收益率 F-8 净利润增长率 F-9 净利润 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 F-11 营销费用、管理费用 控制率 F-12 融资计划的达成情况 C-1 工程施工质量符合率 当期税后净利润/当期占用集团资 源 各部门实际营销管理费用总额/计 划营销管理费用总额×100% 年度实际融资资金/年度计划融资 资金×100% 按工程施工标准检查或验收的符合 项/总检查或验收项×100% C-2 质量通病防治 质量通病防治手册编写，年度质量 通病治实际理情况与计划治理情况 的比例 C-3 分户验收一次性合格 率 按住宅工程质量分户验收表验收的 一次性合格数量/总验收数量 ×100% C-4 工程质量投诉率 C-5 媒体负面曝光/群诉 0 次数 C-6 工程质量监督检查情 况 集团：检查次数和严格程度；城市 公司：质量检查次数和严格程度在 城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率（毛 1.1/1.5 坯/精装修） 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户 ) C-8 二次返修率 ≤1% 二次返修数/总维修总数×100% C-9 产品策划准确性 定性 C-10 一户一图的准确数量 100% 年度实际的销售面积/年度计划的 销售面积×100%（计算增长率） 单项目净利润/单项目平均净资产 ×100% 年度实际完成净利润/年计划净利 润×100% 工程质量投诉次数，或工程质量投 诉次数占总投诉次数的比例 年度内群诉、网站媒体曝光的总次 数 产品定位策划的偏差(过程的修改 次数或最终销售结果分析) 准确数量/所有数量×100%；面积 准确数量/所有数量×100% 客户 C-11 园林景观资源整合能 力 C-12 产品设计的创新性 C-13 产品研发计划达成率 C-14 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 C-15 整合该资源符合设计要求情况 集团认可的产品设计创新的个数和 程度 本年度产品研发实际目标/产品研 发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次数 产品设计与客户需求的差异（问卷 调查） 客户对产品设计的满意程度（问卷 调查） C-16 产品设计客户满意度 C-17 环境营造评价得分 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 C-20 内部客户协作满意度 85% C-21 客户推荐购买率 客户推荐购买数/总购买数×100% C-22 品牌当地影响力（美 誉度/知名度） 第三方专业调查 C-23 业主入会率 C-24 会员活动计划完成率 C-25 客户服务体系建设与 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 95% P-2 P-3 设计差错造成的成本 每项目 增加 ≤300万 材料设备招标采购比 例 实际处理有效投诉数量/有效投诉 数量×100% （1-实际完成节点延迟的工期/应 完成节点的工期）×100%；或：实 际完成节点延迟的重点工作数/应 完成节点的重点工作总数×100% 设计差错造成的成本增加/项目实 际产生成本 材料设备招标金额/总采购金额 ×100% P-4 目标成本变动率 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 内部流 程 P-8 P-10 P-11 80% 客户对公司各专业整体服务过程的 满意程度(客户满意度调查) 公司各部门间的满意度(部门协作 问卷调查) 加入客户会的业主数/总业主数 ×100% 实际完成的会员计划活动数/计划 数×100% 建立客户服务体系并维护完善之 95% 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 度 公司基础管理体系建 定性 立与维护 IT规划与实施满意度 定性 年度内现场签证发生成本/结算成 本×100% 主体工程量清单招标金额/主体目 标成本×100% 材料设备采购（或工程采购）实际 成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程度（比 例法） 工程标准制定/成本信息库建立/标 准合同建立/材料信息库建立/合格 供应商名录/服务标准建立/商业运 IT规划与公司发展适应状况，员工 营模式研究等 对IT项目实施运用满意度及硬件配 置、软件维护的满意度 程 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 P-16 P-18 L-1 L-2 材料采购及时率 战略规划与战略目标 85% 制定 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 100% L-5 各专业案例库建立 L-6 L-7 学习成 长 公司级会议决议关闭 100% 率 项目设计进度计划完 成率 每季度≥1 标杆学习与考察计划 完成率 激励机制建立与完善 100% 情况 1～3个月 与政府机关、公共机构等的关系维 护 危机事件的处理预案及实际处理状 况评估 年度内未按时完成公司决议的条数 /总决议条数×100% 项目设计按计划进度完成情况 （1-不及时采购的材料次数/材料 采购的材料总次数）×100% 协助战略制定部门制定公司战略规 划、战略目标和年度经营计划 制定、更新部门职能，岗位说明书 维护更新 根据实际变动，及时更新和发布授 权手册 实际的企业文化活动/计划的企业 文化活动×100% 每季度各部门必须提交1个完整的 专业案例并经公司评审合格 年度实际完成计划数/年度标杆企 业学习计划总数×100% 高管激励、绩效管理体系推动和维 护、绩效考核结果运用、绩效考核 普通岗位1个月，经理助理以上岗 指标库的更新等 位及项目发展、报批报建、电气工 程师岗位2个月，项目总经理等特 殊需猎头人才3个月 以职业发展序列的晋升为依据：晋 升人员/人员总数×100% 根据企业实际开发培训课程并制定 年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培训师队 伍，确保企业实际需求 讲师库、课程库、外部培训资源库 等 达成的培训计划/计划的培训计划 ×100% 员工对于公司各层面的满意度(满 意度调查) L-8 岗位空缺填补周期 L-9 内部员工晋升比例达 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 95% L-14 员工综合满意度 85% L-15 人力投入产出比 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键 岗位工资 解 权重 数据收集 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团投资发展部 集团销售企划部 集团销售企划部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团资金计划部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 城市公司工程管理部 城市公司工程管理部 集团销售企划部 集团工程技术管理部 集团销售企划部 专业公司 专业公司 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 第三方调查 集团人力资源部 集团销售企划部 第三方调查 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 或办公室 集团经营管理部 专业公司 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团办公室或人力资 源部 集团办公室 集团办公室 集团法律监审部 集团办公室 专业公司 专业公司 集团投资发展部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团办公室 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 教育学院 教育学院 教育学院 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团总部2008年度KPI分解矩阵 维度 编号 F-1 F-2 F-3 F-4 F-5 财务 F-6 F-7 F-8 F-9 F-10 F-11 F-12 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-6 C-7 C-8 C-9 C-10 C-11 C-12 客户 C-13 C-14 C-15 C-16 C-17 C-18 C-19 C-20 C-21 C-22 C-23 关键考核指标 房产销售收入（销售 额） 销售回款率 销售利润率(集团口径 ) 土地储备目标达成率 区域市场占有率 销售面积(万平方米) 单项目净收益率 净利润增长率 净利润 投资回报率 营销费用、管理费用 控制率 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 质量通病防治 分户验收一次性合格 率 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次 数 工程质量监督检查情 况 产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能 力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力（美 誉度/知名度） 业主入会率 总裁 总裁 助理 （投 资） 财务 资 总监 总裁 总裁 总裁 人力 总裁 资本 投资 金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 助理 助理 技术 服务 （总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 （工/ （销 （客/ (法务 管理 管理 会计 总监 部 部 划 部 部 部 经） 企） 办） ) 部 部 师） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部（ 监 室 含培 审 训） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 维度 编号 内部 流程 学习 成长 关键考核指标 C-24 会员活动计划完成率 客户服务体系建设与 C-25 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 P-2 设计差错造成的成本 增加 材料设备招标采购比 P-3 例 P-4 目标成本变动率 P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 P-8 度 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 P-11 IT规划与实施满意度 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 公司级会议决议关闭 率 项目设计进度计划完 P-16 成率 P-18 材料采购及时率 L-1 战略规划与战略目标 制定 L-2 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 L-5 各专业案例库建立 L-6 标杆学习与考察计划 完成率 L-7 激励机制建立与完善 情况 L-8 岗位空缺填补周期 内部员工晋升比例达 L-9 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 L-14 员工综合满意度 L-15 人力投入产出比 L-16 关键人员价值流失率 备注：蓝色部分作为基准指标， 用于计算年度奖金基准 总裁 ▲ 总裁 助理 （投 资） ▲ 财务 总裁 总裁 总裁 资 总裁 工程 客户 总监 人力 资本 投资 金 计划 经营 销售 助理 助理 助理 助理 技术 服务 （总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 （工/ （销 （客/ (法务 管理 管理 会计 经） 企） 办） 总监 ) 部 部 划 部 部 部 部 部 师） 部 ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部（ 监 室 含培 审 训） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 集团总裁年度考核指标 维度 编号 关键考核指标 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 权重 按本公司 完成基本目标得100%，每增 年度实际签约销售额/年 加5%加5%，每低于基本目标 年度计划 计划销售额×100% 10%扣10%，上限120% 20% 完成基本目标得100%，每增 年度实际回笼资金/年度 加1%加5%，每低于基本目标 实际签约销售额×100% 1%扣5%，上限120% 15% 完成基本目标得80分，每增 2.5亿元 加5%加5分，每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分，上限12分 15% 75% 完成基本目标得80%，每增 客户对公司各专业整体 加5%加5%，每低于基本目标 服务过程的满意程度(客 2%扣5%，上限120% 户满意度调查) 10% 项目经营计划关键节 点完成率 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%，每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%，上限满分 重点工作总数×100% 20% P-10 公司基础管理体系建 立与维护 定性 标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录 /商业运营模式研究等 10% 按外部调查结果或问卷 调查结果数据 10% F-1 销售收入 财务 F-2 销售回款 F-9 净利润 客户 C-19 外部客户满意度 P-1 待定 内部 流程 学习 成长 L-14 员工综合满意度 85% 按计划完成得满分，未完成 一项扣10%，质量不佳一项 扣10% 完成基本目标得90%，每增 加1%加10%，每低于基本目 标1%扣10%，上限满分 100% 董事长签名： 自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 核指标 数据收集 完成情况 自评 自评分 董事长评 董事长评 语 分 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团客户 服务部组 织调查 集团工程 技术管理 部或办公 室 集团办公 室或人力 资源部 人力资源 部或外部 公司 自评总分 最终总分 求完成； 发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 集团总部2008年度总裁助理(投资)考核表 维度 编号 F-4 财务 F-9 关键考核指标 土地储备目标达成率 净利润 F-10 投资回报率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率（年度工 作任务书中的重点工作完成率 ） P-14 公司级会议决议关闭率 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 完成基本目标得80%，每增 本年度的实际土地储备 加5%加5%，每低于基本目标 增量/年度计划土地增量 10%扣10%，上限满分 ×100% 30% 集团投资 发展部 完成基本目标得80%，每增 年度实际完成净利润/年 2.5亿元 加5%加5%，每低于基本目标 计划净利润×100% 10%扣10%，上限120% 10% 集团计划 财务部 15% 完成基本目标得80%，每增 加1%加5%，每低于基本目标 当期税后净利润/当期占 用集团资源 1%扣5%，上限120% 15% 集团计划 财务部 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%，每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%，上限满分 重点工作总数×100% 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 100% 年度内未按时完成公司 按计划完成得满分，未完成 决议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%，上限满分 25% 集团办公 室 80% 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度财务总监（总会计师）考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80分，每增 2.5亿元 加5%加5分，每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分，上限12分 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 90% 完成基本目标得80分，每增 各部门实际管理费用总额 加2%加5分，每低于基本目 /计划管理费用总额 标2%扣5分，上限满分 ×100% 20% 集团计划财 务部 F-12 融资计划的达成情况 90% 完成基本目标得80分，每增 年度实际融资资金/年度 加2%加5分，每低于基本目 计划融资资金×100% 标2%扣5分，上限满分 35% 分管领导 关键节点计划完成率 （年度工作任务书中 的重点工作完成率） 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点 加1%加10%，每低于基本目 工作数/应完成节点的重 标1%扣10%，上限满分 点工作总数×100% 25% 集团工程技 术管理部或 办公室 学习 P-10 公司基础管理体系建 成长 立与维护 定性 按计划完成得满分，未完成 标准合同建立/材料信息 一项扣10%，质量不佳一项 库建立/合格供应商名 录/商业运营模式研究等 扣10% 10% 集团办公室 或人力资源 部 财务 内部 P-1 流程 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理（工程技术管理部/经营管理部）考核表 维度 编号 财务 F-9 关键考核指标 净利润 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加5%加 2.5亿 5%，每低于基本目标10%扣10%， 年度实际完成净利润/年计划净利润 元 ×100% 上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划 财务部 C-4 工程质量投诉率 10% 除网络外向政府相关职能部门投诉 完成基本目标得80%，每增加1%扣 并确认为工程质量问题引起的项目 10%，每低于1%加5%，上限120% 占总项目的比例 15% 集团客户 服务管理 部 新增 重大安全事故发生次 数 ≤0 未发生得满分，发生一起扣50%。 重大安全事故定义根据公司和地方 同时无轻微事故加10～20% 政府文件；年度不超过1次； 10% 集团办公 室 P-1 关键节点计划完成率 完成基本目标得90%，每增加1%加 （1-实际完成节点延迟的工期/应完 95% 10%，每低于基本目标1%扣10%， 成节点的工期）×100；工程技术部 上限满分 取各房产公司的平均数 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 P-4 开发成本变动率（不 含利息） 3% 完成基本目标得90%，每增加0.5% 开发成本（实际值/动态预估 扣10%，每低于基本目标0.5%加 值）/目标成本×100% 10%，上限满分 20% 集团经营 管理部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%，每增加1%加 主体工程量清单招标金额/主体目标 90% 10%，每低于基本目标1%扣10%， 成本×100% 上限满分 15% 集团工程 技术管理 部 10% 集团办公 室 客户 内部 流程 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 按计划完成得满分，未完成一项 扣10%，上限满分 年度内未按时完成公司决议的条 数/总决议条数×100% 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理（销售企划部）考核表 维度 编号 F-1 财务 F-2 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 权重 数据收集 完成基本目标得100%，每增 年度实际签约销售额/年计划销 房产销售收入（销 30亿元 加5%加5%，每低于基本目标 售额）达成率 售额×100% 10%扣10%，上限120% 35% 集团计划财 务部 完成基本目标得100%，每增 年度实际回笼资金/年度实际签 待定 加1%加5%，每低于基本目标 约销售额×100% 1%扣5%，上限120% 25% 集团计划财 务部 销售回款率 考核标准 指标计算公式 F-11 营销费用、管理费 用控制率 90% 完成基本目标得80%，每增 各部门实际营销管理费用总 加2%加5%，每低于基本目标 额/计划营销管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 15% 集团计划财 务部 关键节点计划完成 率（年度工作任务 书中的重点工作完 成率） 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点工作 加1%加10%，每低于基本目 数/应完成节点的重点工作总数 标1%扣10%，上限满分 ×100% 15% 集团工程技 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 P-1 P-14 公司级会议决议关 闭率 100% 按计划完成得满分，未完成 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 一项扣10%，上限满分 100% 直接上级签名： 直接上 完成情况 自评分 直接上级评语 级评分 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度总裁助理（客户服务管理/办公室）考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增 2.5亿 加5%加5%，每低于基本目标 年度实际完成净利润/年计 元 划净利润×100% 10%扣10%，上限120% 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80%，每增 各部门实际管理费用总 加2%加5%，每低于基本目标 额/计划管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划财 务部 C-26 有效投诉关闭率 85% 完成基本目标得90%，每增 实际处理有效投诉数量/有 加1%加5%，每低于基本目标 效投诉数量×100% 1%扣5%，上限满分 20% 集团客户服 务管理部 C-19 外部客户满意度 75% 完成基本目标得80%，每增 客户对公司各专业整体服 加5%加5%，每低于基本目标 务过程的满意程度(客户满 2%扣5%，上限120% 意度调查) 集团客户服 30% 务部组织调 查 内部 P-14 公司级会议决议关闭率（含 流程 董事长总裁书面批示事项） 年度内未按时完成公司决 100% 按计划完成得满分，未完成 议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%，上限满分 30% 集团办公室 100% 直接上级签名： 自评分 直接上级评语 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 客户 完成情况 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度人力资源总监考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加 年度实际完成净利润/年计 2.5亿元 5%加5%，每低于基本目标10% 划净利润×100% 扣10%，上限120% 权重 数据收集 10% 完成情况（自填） 集团计划 实际完成2.1亿，完成84% 财务部 自评分 8 F-11 管理费用控制率（包 含人力成本） 90% 完成基本目标得80%，每减少 各部门实际管理费用总 2%加5%，每高于基本目标2%扣 额/计划管理费用总额 5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划 年度管理费用计划1200万元 财务部 ，实际1250万元，超4.2% 9 客户 C-20 内部客户协作满意度 85% 完成基本目标得80%，每增加 公司各部门间的满意度(部 5%加5%，每低于基本目标10% 门协作问卷调查) 扣10%，上限满分 10% 集团人力 取样四个部门，平均满意度 资源部 为79.2% 9 P-1 关键岗位招聘计划完 成率 90% 完成基本目标得80%，每增加 实际完成到岗人数/计划招 2%加10%，每低于基本目标2% 聘的总人数×100% 扣10%，上限满分 年度关键岗位计划招聘15人 集团人力 ，实际到岗13人，到岗率 25% 资源部 86.7%；其中实际到岗人员 及时率为80% 22 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决 议的条数/总决议条数 按计划完成得满分，未完成一 ×100% 项扣10%，上限满分 20% 集团办公 年度决议共计75项，其中三 项（1、2、3、）未按时完 室 成，一项未完成 16 85% 完成基本目标得80%，每增加 员工对于公司各层面的满 5%加5%，每低于基本目标10% 意度(满意度调查) 扣10%，上限满分 10% 集团人力 综合满意度调查问卷统计数 资源部 据为73.8% 10 6% 完成基本目标得90%，每增加 流失关键岗位工资/公司整 0.5%扣10%，每低于0.5%加 体关键岗位工资 10%，上限满分 年度关键岗位人员128人， 年度工资总额（不含年终奖 15% 集团人力 资源部 ）2500万元，流失人员15人 ，岗位工资180万元，价值 流失率为7.2% 12 内部 流程 L-14 员工综合满意度 学习 成长 关键人员（集团总部 L-16 人员、下属单位中层 以上人员）价值流失 率 直接上级签名： 被考核人自评签名： 直接上级签名： 被考核人自评签名： 100% 自评总分 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 86 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 直接上 级评分 本年度宏观调控 致公司总目标未 达成 8 招聘力度加大致 费用增加，不扣 分 10 满意度需改善， 具体措施下月上 报，扣2分 8 及时率还须加强 ，进一步拓展招 聘渠道，可增加 招聘人员 21 执行力的加强， 人力资源需先行 ，，再扣1分 15 总体满意度未达 标，扣1分 9 总体把控较好， 有些关键岗位人 员流失因其它原 因，总共扣1分 14 最终总分 85 总部2008年度总裁助理（法律监审部）考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-9 净利润 客户 新增 合同审核及法务配合 满意度 考核目 标基本 值 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加 2.5亿元 5%加5%，每低于基本目标10% 年度实际完成净利润/年计划 净利润×100% 扣10%，上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 90% 完成基本目标得80%，每增加 5%加5%，每低于基本目标10% 问卷调查 扣10%，上限满分 10% 人力资源部 新增 审计工作完成情况 100% 按年度计划节点完成审计工作 按计划完成得满分，未完成一 报告 项扣10%，上限满分 20% 集团办公室 新增 案件管理 定性 不善或不力酌情扣5～10%；因 法律案件从立案跟踪到结案的 疏忽给公司造成损失的扣10～ 全程管理 80% 10% 集团法律监 审部 新增 重大事件24小时报告 95% 完成基本目标得90%，每增加 参考《三盛宏业重大事件报告 1%加10%，每低于基本目标1% 制度》 扣10%，上限满分 10% 集团办公室 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 25% 集团办公室 新增 法律知识培训 100% 按年度培训计划要求进行，并 满足培训课时和培训质量 5% 集团教育学 院 每季度 按时按目标建立得满分，未建 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审合 ≥1 立不得分 格 10% 集团办公室 内部 流程 学习 成长 考核标准 L-5 各专业案例库建立 按计划完成得满分，未完成一 项扣10%，上限满分 按计划完成得满分，未完成一 项扣10%，上限满分 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 2008年度投资发展部考核表 维度 编号 F-4 关键考核指标 土地储备目标达成 率 财务 F-10 投资回报率 F-11 管理费用控制率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成 率（年度工作任务 书中的重点工作完 成率） 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 各专业案例库建立 数据收集 完成情况 自评分 直接上级评语 完成基本目标得80%，每增加 本年度的实际土地储备增 集团投资发展 80% 5%加5%，每低于基本目标10% 20% 量/年度计划土地增量×100% 部 扣10%，上限满分 完成基本目标得80%，每增加 15% 1%加5%，每低于基本目标1% 当期税后净利润/当期占用集 10% 集团计划财务 团资源 部 扣5%，上限120% 完成基本目标得80%，每增加 各部门实际营销管理费用总 90% 2%加5%，每低于基本目标2% 额/计划营销管理费用总额 扣5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划财务 部 完成基本目标得90%，每增加 实际完成节点延迟的重点工 集团工程技术 95% 1%加10%，每低于基本目标1% 作数/应完成节点的重点工作 25% 管理部或办公 扣10%，上限满分 总数×100% 室 公司级会议决议关 年度内未按时完成公司决议 P-14 闭率 100% 按计划完成得满分，未完成 的条数/总决议条数×100% 一项扣10%，上限满分 学习 成长 L-5 权重 25% 集团办公室 每季度 按时按目标建立得满分，未 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审 10% ≥1 建立不得分 合格 集团办公室 100% 直接上级签名： 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度资金计划部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-12 融资计划的达成情况 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率（ 年度工作任务书中的重 点工作完成率） 考核目 标基本 值 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80分，每增 加2%加5分，每低于基本目 年度实际融资资金/年度计划 45% 融资资金×100% 标2%扣5分，上限120% 分管领导 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点工 加1%加10%，每低于基本目 作数/应完成节点的重点工作 45% 标1%扣10%，上限满分 总数×100% 分管领导 公司基础管理体系建立 P-10 与维护 定性 考核标准 指标计算公式 按计划完成得满分，未完成 包括但不限于融资标准合同 一项扣10%，质量不佳一项 建立等 扣10% 直接上 自评分 直接上级评语 级评分 集团办公室 10% 或人力资源 部 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度计划财务部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-11 管理费用控制率 内部 流程 学习 成长 考核目 标基本 值 90% P-10 公司基础管理体系建立与 维护 定性 P-14 公司级会议决议关闭率 100% L-2 定性 部门职能与岗位职责维护 L-13 培训计划达成率 95% 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每减 各部门实际管理费用总额 少2%加5%，每高于基本目标 /计划管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 按计划完成得满分，未完成 成本信息库建立/标准成 一项扣10%，质量不佳一项 本建立/财务制度建立 扣10% 按计划完成得满分，未完成 年度内未按时完成公司决 一项扣10%，质量不佳一项 议的条数/总决议条数 ×100% 扣10% 按时维护更新得满分，出现 制定、更新部门职能，岗 失误或不及时扣1分/次 位说明书维护更新 完成基本目标得90%，完成 100%得满分，每低于基本目 达成的培训计划/计划的 培训计划×100% 标5%扣10% 权重 数据收集 25% 集团计划财 务部 自评分 直接上级评语 集团办公室 25% 或人力资源 部 30% 集团办公室 10% 集团人力资 源部 10% 教育学院 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 总部2008年度经营管理部考核表 维度 编号 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 P-1 关键节点计划完成率 （年度工作任务书中 的重点工作完成率） 完成基本目标得90%，每增加1% 实际完成节点延迟的重点工 95% 加10%，每低于基本目标1%扣 作数/应完成节点的重点工作 10%，上限满分 总数×100% P-4 开发成本变动率（不 含利息） 3% 开发成本（实际值/动态预估 值）/目标成本×100%-1 30% 集团计划财 务部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%，每增加1% 主体工程量清单招标金额/主 90% 加10%，每低于基本目标1%扣 体目标成本×100% 10%，上限满分 15% 集团计划财 务部 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 成本信息库建立/标准合同建 90% 按计划完成得满分，未完成一 立/材料信息库建立/标准招 项扣10% 标文件 15% 集团办公室 完成基本目标得90%，每增加 0.5%扣10%，每低于基本目标 0.5%加10%，上限满分 P-14 公司级会议决议关闭 100% 按计划完成得满分，未完成一 年度内未按时完成公司决议 率 项扣10% 的条数/总决议条数×100% 学习 每季度 按时按目标建立得满分，未建 每季度各部门必须提交1个完 L-5 各专业案例库建立 整的专业案例并经公司评审 成长 ≥1 立不得分 合格 自评分 直接上级评语 集团工程技 20% 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 10% 集团办公室 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度工程技术管理部考核表 维度 编号 关键考核指标 目标基 本值 新增 重大安全事故发生次数 ≤0 考核标准 未发生得满分，发生一起扣 50%。同时无轻微事故加10～ 20% 指标计算公式 权重 数据收集 完成情况 自评分 年度未发生重大安全事故； 重大安全事故定义根据公司和地 方政府文件；年度不超过1次； 15% 集团办公 但四月份摔伤2人（轻微， 休息一周），九月份砸伤1 室 12 人（住院2月痊愈）。 工程质量投诉率 10% 完成基本目标得80%，每增加1% 除网络外向政府相关职能部门投 扣10%，每低于1%加5%，上限 诉并确认为工程质量问题引起的 120% 项目占总项目的比例 20% 集团客户 服务管理 佛山项目发生工程质量事故 投诉1起，占年度总项目10% 部 16
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【表格】汽车行业公司绩效指标
绩效指标库 人力资源部 类别 建议 编 目标 权重 号 1 控制部门费用，减少支出 2 控制公司人工成本 财务类 运营类 降低人力成本占收入的比 3 率 4 提高公司的劳动效率 5 提高公司的整体人均资本 占有量 部门费用预算完成率 定义/公式 数据来源 人事费用率 总工资福利支出/总收入 财务部 劳动生产率 总收入/总人数 财务部 经理、各主管 经理、人力资源规划主管、薪酬福 利主管 经理、人力资源规划主管、薪酬福 利主管 经理、各主管 人均资本占有量 总资产/总人数 财务部 经理、各主管 人力资源部 经理、招聘培训主管 人力资源部 经理、招聘培训主管 人力资源部 人力资源部 经理、招聘培训主管 经理、各主管 人力资源部 经理、各主管 人力资源部 经理、人事主管 人工成本增长率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 （本年工资福利支出-上年工资福利支出） 财务部 /上年工资福利支出 责任岗位 6 提高员工素质 培训计划完成偏差率 7 提高培训效果 员工培训满意率 8 提高招聘工作的效率 9 改善员工结构 招聘计划落实率 员工流动率 10 减少关键人才的流失 关键人才流失率 11 提高人事管理的规范性 12 保证员工享受公司及国家 规定的福利及保险待遇 劳动合同签定率 （累计实际培训时数-累计计划培训时数） /累计计划培训时数 感到满意的员工人次/参加培训的员工人次 （由人力资源部组织问卷调查） 实际招聘人数/计划招聘人数 员工进出人次/员工总数 关键岗位人员离职人次/关键岗位人员数（ 关键岗位由公司认定） 已签定劳动合同人数/员工人数 社会参保率 （已投保人数/员工人数）×100% 人力资源部 经理、薪酬福利主管 13 按时准确发放工资 工资发放差错率 发生差错的人次/应发放工资人数 人力资源部 、财务部 经理、薪酬福利主管 公司总培训学时 ∑每一期培训班培训学时 人力资源部 经理、招聘培训主管 公司人均培训学时 培训学时/员工人数 人力资源部 经理、招聘培训主管 制度规范率 （制度规范项数/制度总项数）×100％ 人力资源部 经理 提高公司整体员工素质及 14 能力 15 提高公司员工素质及能力 建立完善规范化的人力资 16 源管理制度 组织类 考核指标 17 提高部门员工素质及能力 18 提高部门员工素质及能力 www.mercerhr.com 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 人力资源部 部门培训学时 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 1 经理、各主管 经理、各主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 19 规范部门内部管理 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 人力资源部 经理 经营管理委员会 类别 建议 编 权重 号 目标 定义/公式 考核指标 数据来源 责任岗位 1 提高公司的盈利水平 净资产收益率 净利润/（资产-负债） 财务部 总经理、各副总经理 2 增加收入 销售收入增长率 （本年收入—上年收入）/上年收入 财务部 总经理、各副总经理 3 减少经营成本 税后利润 收入—成本—税金 财务部 总经理、各副总经理 4 增加现金流入 经营性现金流 现金流数额 财务部 总经理、各副总经理 5 增加市场掌控能力 业务市场占有率 业务收入/行业总收入 财务部、销 售公司 总经理、各副总经理 6 保持良好客户关系 重大客户流失率 年内流失的重大客户数/年初重大客户数 销售公司 总经理、各副总经理 7 市场开拓 新客户收入占总收入比率 新客户收入/业务收入 销售公司 总经理、各副总经理 8 质量控制 一等品率 一等品数/总台数 品质管理部 总经理、各副总经理 9 提高全体员工的素质 员工培训时间增长率 （本年员工培训总时数-上年员工培训总时 人力资源部 数）/上年员工培训总时数 总经理、各副总经理 10 保持有吸引力的企业文化 员工流动率 年内员工进出人次/上年员工总数 总经理、各副总经理 财务类 运营类 组织类 人力资源部 财务部 www.mercerhr.com 2 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 类别 财务类 运营类 建议 编 权重 号 目标 定义/公式 考核指标 数据来源 责任岗位 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 1 控制财务风险 利息保障倍数 息税前利润总额/利息费用 财务部 2 优化资产结构 资产负债率 负债总额/资产总额 财务部 3 提高资金利用效率 总资产周转率 销售收入/总资产 4 提高财务控制能力 应收账款周转率 销售收入/平均应收账款 降低资金占用，加快存货 5 周转 财务部、销 售公司 财务部、销 售公司 存货周转率 销售收入/平均库存 财务部 6 提高公司利润 利润总额完成率 实际完成利润总额/计划利润总额×100% 财务部 7 提高公司利润、降低费用 成本 公司费用降低率 （计划公司费用-实际公司费用）/计划公 司费用×100% 财务部 8 降低采购成本 采购成本占总成本比率 采购费用/总成本 财务部 9 提高投资决策的水平 实际投资回报率与预期的 （实际投资回报率-预期投资回报率）/预 财务部 偏差率 期投资回报率 10 提高会计核算工作水平 会计核算差错率 差错次数/时间 财务部 经理、价格管理主管、会计主管 11 提供准确的会计信息 会计报表差错率 差错次数/时间 财务部 12 加强成本核算管理 目标成本核算差错率 差错次数/时间 财务部 13 加强价格管理 物资计划价格的差错率 差错次数/时间 财务部 经理、会计主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 价格管理主管 14 提供准确财务信息 各类材料帐实相符率 相符项次/总项次×100% 财务部 价格管理主管 15 提供准确财务信息 会计凭证差错率 差错次数/时间 财务部 会计主管 16 加强成本核算管理 成本分析的及时性 提交时间 财务部 价格管理主管 17 完善成本核算管理 成本核算管理体系覆盖率 体系覆盖项目/总项目 财务部 价格管理主管 18 提高现金帐目的准确性 现金帐差错率 差错次数/时间 财务部 会计主管、出纳 19 提供准确财务信息 银行存款余额调节表差错率差错次数/时间 财务部 会计主管、出纳 20 提供准确财务信息 固定资产财务报表差错率 差错次数/时间 财务部 会计主管 21 提供准确财务信息 定额成本及价格数据库差错差错次数/时间 财务部 价格管理 www.mercerhr.com 3 经理、价格管理主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 22 加强税务核算管理工作 税务核算及申报完成率 完成次数/总次数 财务部 资金预算主管 23 加强税务核算管理工作 增值税专用发票完整率 完整数/总数 财务部 资金预算主管 24 加强税务管理工作 发票管理差错率 差错次数/时间 财务部 资金预算主管 25 加强税务管理工作 财务及税务报表差错率 差错次数/时间 财务部 资金预算主管 26 提供准确财务信息 销售收入和销售成本明细帐差错次数/时间 财务部 价格管理主管 27 提供准确财务信息 销售收入和销售税金的差错差错次数/时间 财务部 价格管理主管 28 提供准确会计信息 总账与明细帐相符率 相符项次/总项次×100% 财务部 会计主管 29 提供准确会计信息 帐、表、证相符率 相符项次/总项次×100% 财务部 会计主管 30 规范财务管理 违规报销费用的次数或金额*次/月或金额/月 财务部 会计主管 31 规范财务管理 费用报表差错率 差错次数/时间 财务部 会计主管 32 加强会计管理 费用明细台帐准确率 差错次数/时间 财务部 会计主管 33 加强会计管理 会计凭证编制差错率 差错次数/时间 财务部 会计主管 34 加强会计管理 35 加强会计管理 职工个人公积金金额的差错差错次数/时间 相关工资财务报表的差错率差错次数/时间 财务部 财务部 会计主管 会计主管 36 规范部门管理 部门制度规范率 财务部 财务部经理 人力资源部 经理、各主管 人力资源部 经理、各主管 财务部 财务部 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 对内部的关联交易及时进行监控，协助制 定定价政策并监督实施，及时调解、仲裁 财务部 内部交易分歧 经理、价格管理主管、会计主管、 资金预算主管 提高财务分析水平，为决 40 策提供支持 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 部门培训学时 ∑部门每一期培训班培训学时 预算编制符合战略目标和部门实际情况， 预算控制情况 费用严格审批，使部门费用控制在预算范 围内 及时提供有深度、具有可操作性财务分析 财务分析能力 报告，为决策提供有效依据 41 加强对内部关联交易的监 控 内部关联交易执行情况 37 提高部门员工素质及能力 38 提高部门员工素质及能力 39 提高预算管理水平 工作目 标设定 制度规范项数/制度总项数×100％ www.mercerhr.com 4 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 总经理办公室 类别 财务类 运营类 建议 编 权重 号 考核指标 定义/公式 数据来源 责任岗位 1 合理控制和使用费用 管理费用控制率 实际使用的管理费/预算使用的管理费 ×100％ 财务部 经理、各主管 2 提高公司劳动生产率 劳动生产率 总收入/总人数 财务部 经理、各主管 3 合理控制和使用费用 部门年度费用控制 管理费用发生额≤年初管理费用预算总额 财务部 经理、各主管 4 提高文秘工作质量 文秘及公文管理工作不符合管理体系要求 总经理办公 文秘及公文工作差错次数 的次数 室 5 提高办会办事水平 办会办事差错率 6 组织类 目标 实现公司级决议事项的落 实 办事、办会差错次数/办事、办会总数 ×100％ 公司级会议决议和领导决 督办完成事项/决议事项×100％ 策确定事项的督办率 经理、秘书主管 总经理办公 室 经理、秘书主管 总经理办公 室 经理、秘书主管 年度完成档案贯标数/年度入库档案应当贯标 总经理办公 数×100％ 室 7 理顺档案管理 贯标率 8 理顺档案管理 归档率 9 管理体系通过认证机构的 年度审核 通过年度审核 10 提高部门员工素质及能力 部门人均培训学时完成率 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 人力资源部 工人数 经理、各主管 11 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 经理、各主管 www.mercerhr.com 经理、档案管理主管 年度实际入库档案数/年度应当归档数 ×100％ 总经理办公 室 经理、档案管理主管 通过认证机构年度监督审核 认证机构 经理、各主管 ∑部门每一期培训班培训学时 5 人力资源部 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 12 建立和完善本部门管理标 准和流程 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 13 行政管理制度体系建立 协助各部门制定规章制度与实施细则,并监 总经理办公 督实施，对实施中出现的问题进行调研并 室 提出解决方案 经理、秘书主管 14 建立企业与外界的良好关 系 提交企业公关活动成果 企业公关活动的组织、策划与实施，活动 成果资料充分，能够说明推广活动为企业 总经理办公 室 带来的影响力 经理、公共关系主管 15 部门工作关系的协调 协助总经理办公室对各部门工作的协调， 总经理办公 对领导重点交办的工作进行督促、检查 室 经理、秘书主管 文件管理 文件的收发、印制、传递、回收顺畅及时 ，不发生压文现象，重要文件的发放、回 总经理办公 收要有记录，做好文件的保密工作，不发 室 生文件丢失、损毁、外传等问题 经理、秘书主管 加强档案管理 档案保存符合相关规定，摆放有序，查找 方便，档案的存档与发放进行纪录，不发 总经理办公 生档案资料丢失、损毁、无纪录外流等现 室 象 经理、档案管理主管 18 提高起草文件报告的水平 起草文件报告 起草的文件、报告格式规范，语言流畅通 顺，重点突出，按照规定时间提交，没有 总经理办公 室 错别字 经理、秘书主管 19 提高会议管理水平 会议管理 组织行政会议和例会，参加或列席会议并 总经理办公 作会议记录，对会议涉及的重大问题组织 室 调研并提出报告 经理、秘书主管 20 提高食堂管理水平 食堂管理 组织对食堂的管理，确保服务水平 总经理办公 室 经理、后勤主管 21 提高公司物业的管理水平 公司物业的管理 组织对公司物业的管理，确保服务水平 总经理办公 室 经理、后勤主管 规范公司管理制度 工作目 标设定 提高公司整体运作效率 16 17 www.mercerhr.com 提高文件管理水平 提高档案管理水平 6 人力资源部 经理 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 22 提高车辆管理水平 车辆管理 保持高出勤率，按时出车，满足各级领导 的用车需要，车辆及时保养，保持良好车 总经理办公 况，督促驾驶员提高业务水平，杜绝交通 室 事故的发生 经理、后勤主管 品质管理部 类别 建议 编 权重 号 目标 考核指标 定义/公式 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务类 10% 1 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 营运类 2 建立规范的质量控制体系 质量管理体系年度外审不 第三方年度审核中不合格项数/总项数 合格项数量 数据来源 财务部 责任岗位 经理 经理、各主管 加强对原辅材料的质量检 4 验 5 加强质量检验，确保外发 产品的客户满意度 加强质量经验，杜绝重大 6 质量事故 认证机构 生产安全管 检验错漏率 检验出错次数/检验次数 理部、品质 管理部 质量检验的原辅料批次占 原辅料的质量检验批次/原辅材料的采购总 采购部、品 原辅料总批次的比率 批次 质管理部 销售公司、 客户退货率 客户退货的批次/交货的批次 品质管理部 销售公司、 次数/时间 重大质量事故发生次数 品质管理部 7 提高产品质量 底盘下线一次交检合格率 合格数/交检数×100％ 品质管理部 经理、车间检验主管、品质主管 8 提高产品质量 整车一次交检缺点数 点数 品质管理部 经理、成品车检验主管 9 规范供应商管理 供应商质量档案建档率 实际建档数/应建档数×100％ 品质管理部 经理、外供件检验主管 10 提高产品质量 整车资金赔偿率 处理年度的索赔费用（追偿之前）/整车销 品质管理部 售额（保证期内平均）*100% 经理、各主管 11 降低成本 废品（内部）损失 内废数/总数×100％ 品质管理部 经理、各主管 12 产品质量改进 质量问题整改率 实际整改数/需整改数×100％ 品质管理部 经理、各主管 13 提高外供件质量 外供件质量索赔率 外供件索赔金额/整车销售金额×100％ 品质管理部 经理、外供件检验主管 14 提高产品质量 纳入不良率 纳入不良品率平均水平（总不良数/总纳入 品质管理部 数*1000000 ppm）(ppm) 3 提高检验工作的质量 www.mercerhr.com 7 经理、各主管 经理、外供件检验主管 经理、成品车检验主管 经理、各主管 经理、各主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 15 建立规范的质量控制体系 内审覆盖率 16 规范管理 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 品质管理部 经理、综合管理主管 品质管理部 经理 17 提高部门员工素质及能力 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 人力资源部 经理、各主管 18 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 经理、各主管 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 工程技术部 类别 财务类 建议 编 权重 号 目标 组织类 定义/公式 数据来源 责任岗位 1 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 经理、各主管 2 合理安排预算 〔（研发费用实际使用－研发费用预算目 财务部 标）/开发费用预算目标〕×100％ 经理、各主管 按时完成项目/总的项目数量 工程技术部 经理、各主管 4 配合总公司进行项目开发 工艺改进项目费用预算达 成率 工艺改进项目计划时间节 点完成率 重大产品开发项目生产准 备零合件调试结论率 按时提供测试结果次数/总次数 工程技术部 经理、各主管 5 保证工艺文件准确性 工艺文件差错率 文件差错数量/总文件数量 工程技术部 经理、各主管 6 保证工艺文件准确性 工艺文件覆盖率 经理、各主管 7 提高技术、工艺文件体系 管理水平 建立并完善产品开发管理 8 体系 9 建立并完善产品开发管理 体系 提高技术、工艺文件的准 10 确性和完整性，适应生产 需要 11 加强生产准备工作的管理 实际的工艺文件品种数/所需工艺文件品种 工程技术部 数×100％ 技术文件管理体系完整性 符合生产运行要求的数量/总数 工程技术部 经理、各主管 工艺路线管理体系完整性 符合生产运行要求的数量/总数 工程技术部 经理、各主管 试制管理体系完整性 符合生产运行要求的数量/总数 工程技术部 经理、各主管 工装工具资料库 符合生产运行要求的数量/总数 工程技术部 经理、各主管 生产准备工作完成情况 按时完成项目/总的项目数量 工程技术部 经理、各主管 12 加强新工艺的开发 新工艺开发的数量 数量/时间 工程技术部 经理、各主管 13 规范管理 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 工程技术部 经理、各主管 3 提高工艺改进水平 营运类 考核指标 www.mercerhr.com 8 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 工作目 标设定 14 提高部门员工素质及能力 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 人力资源部 经理、各主管 15 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 经理、各主管 提高对设计开发人员的激 16 励 关键设计开发人员流失人数/关键设计开发 关键设计开发人员流失率 人员人数 人力资源部 制订电子文档的管理办法，推行局域网办 工程技术部 计算机信息系统使用 公 试制报告对样车分析的透彻程度及提出解 试制报告质量 工程技术部 决建议的合理性 17 提高信息化管理水平 18 提高产品试制水平 类别 财务类 营运类 建议 编 权重 号 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 经理、各主管 经理、各主管 经理、各主管 营销部（储运） 目标 定义/公式 考核指标 责任岗位 1 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 财务部 经理、物流主管 2 降低零星物资库存水平 零星物资库存占用资金减 （本年零星库存占用资金-上年库存占用资 财务部 少率 金）/上年库存占用资金 经理、物流主管 合理安排物资的运输，降 3 低运输费用 综合运输费用 *万元/时间 财务部 经理、物流主管 提高库存管理水平，帐、 4 物、卡相符 台帐完整率 台帐实际项目/总项目×100% 营销部、财 务部 经理、物流主管 5 将库存控制在财务指标内 整车库存量 *台以下 营销部 经理、物流主管 依据商务政策开具发货单 6 ，协助财务进行销售风险 的控制 开具发货单准确率 1—出错次数/总次数×100% 营销部 经理、物流主管 7 保证吊装、托运安全 整车吊装、托运安全事故 次数/时间 率 营销部 经理、物流主管 8 准确发放整车 整车发交准确合格率 营销部 经理、物流主管 www.mercerhr.com 累计实际部门费用/累计计划部门费用 数据来源 1—出错次数/总次数×100% 9 Mercer Human Resource Consulting 营运类 绩效指标库 组织类 9 保证盘点报表及时准确 整车盘点报表差错率 出错次数/总次数×100% 营销部 经理、物流主管 10 减少仓储所占库房的面积 平均租用仓库面积 *平方米/台 营销部 经理、物流主管 11 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 营销部 经理、物流主管 规范管理 12 提高部门员工素质及能力 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 人力资源部 经理、物流主管 13 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 经理、物流主管 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 采购管理科 类别 财务类 营运类 建议 编 权重 号 目标 定义/公式 指标 数据来源 责任岗位 1 合理使用采购费用 采购管理费用完成率 实际采购管理费用/计划采购管理费用 财务部 经理、各主管 2 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 经理、各主管 3 降低采购成本 平均采购成本降低率 (上年同期采购价－当年同期采购价)/当年 财务部 同期采购价×100% 经理、各主管 4 优化供应商 供应商优化率 达标供应商数量/实际供应商数量 采购管理科 经理、各主管 5 有效配合生产 采购计划完成率 （完成采购数/计划采购数）×100% 采购管理科 经理、各主管 6 提高采购零部件质量 零部件检验PPM值 （入库检验不合格品+生产过程不合格品）/入库总数 采购管理科 经理、各主管 www.mercerhr.com 10 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 7 降低采购成本 技术降成本金额 8 提高采购零部件质量 整车索赔率 9 部门制度规范率 技术降成本金额=单车技术降成本额×年单 财务部 车计划生产台数 季度整车索赔金额/季度整车销售量 经理、各主管 销售公司 经理 采购管理部 经理、各主管 10 提高部门员工素质及能力 部门人均培训学时完成率 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 人力资源部 工人数 经理、各主管 11 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 经理、各主管 规范管理 制度规范项数/制度总项数×100％ ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 党群部 类别 建议 编 权重 号 目标 定义/公式 指标 数据来源 责任岗位 财务类 1 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 部长 营运类 2 充分发挥组织生活的作用 组织生活落实率 实际组织生活次数/规定组织生活次数 ×100％ 党群部 党委书记、组织干事 4 加强共青团的建设 （全年的青工思想政治工作活动次数/年初 青工思想政治工作完成率 计划的青工思想政治工作活动次 党群部 数）×100％ 部长、团委书记 5 加强共青团的建设 共青团管理标准职能覆盖 已建立共青团模块数/应有标准的共青团管 党群部 率 理职能模块数 部长、团委书记 6 加强党的建设 党组织建设管理标准职能 已建立党组织管理标准的职能模块数/应有 党群部 覆盖率 标准的党组织管理职能模块数 党委书记、组织干事 www.mercerhr.com 11 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 7 创造安定团结的企业经营 环境、加强工会建设工作 员工上访率 因工会依法维护员工合法权益工作不到位 ，出现员工因合法权益受到侵害而上访的 党群部 人次／年。 部长、工会主席 8 提高群众工作建设水平 提案落实率 员工有关环境、质量、健康方面的提案落 党群部 实数/提案数之比 部长、工会主席 9 提高工会的作用和凝聚力 员工入会率 ≥98% 党群部 部长、工会主席等 10 确保管理认证体系标准的 贯彻、落实 年度评审在本职能的不符 无不合格项 合项 认证机构 部长、党委书记、团委书记、工会 主席 11 加强共青团的建设 团费管理规范，无违规现 团费基础档案完整准确 象 财务部 团委书记 12 更好服务企业的经营 每年组织员工思想动态调 不小于*次 研次数 党群部 党委书记、宣传干事 13 加强党组织建设 党费管理规范，无违规现 党费基础档案完整准确 象 财务部 党委书记、宣传干事 15 加强企业文化建设工作 全年撰写有价值思想政治 工作（企业文化研究）论 不少于*篇/年 文篇数 党群部 党委书记、宣传干事 16 加强企业宣传工作 全年见报稿件篇数 不少于*篇/年 党群部 党委书记、宣传干事 17 加强企业宣传工作 电视新闻篇数 不少于*篇/年 党群部 党委书记、宣传干事 18 加强共青团的建设 全年组织青年科技活动次 不小于*次/年 数 党群部 团委书记 19 提升自身素质，切实发挥 共青团作用 按工作计划要求组织开展 不小于*次/年 文体活动和社会公益次数 党群部 团委书记 20 提高员工法律意识、培养 遵纪守法的好公民 违法犯罪活动次数 不小于*次/年 党群部 部长、党委书记、团委书记、工会 主席 21 各项制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 党群部 部长、党委书记、团委书记、工会 主席 规范管理 www.mercerhr.com 12 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 工作目 标设定 22 提高部门员工素质及能力 部门内人均培训学时完成 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 党群部 率 工人数 部长、党委书记、团委书记、工会 主席 23 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 党群部 部长、党委书记、团委书记、工会 主席 24 加强工会建设工作 基层工会按期换届改选按 满足工会工作相关制度规定 期完成 党群部 部长、工会书记、工会干事 25 增强企业和组织的凝聚力 组织开展各种形式的文艺 实现工作计划要求 体育和各种竞赛活动 党群部 部长、党委书记、团委书记、女工 干事 26 充分发挥工会工作的作用 基层单位职工代表大会制 满足工会工作相关制度规定 度的正常开展 党群部 部长、工会书记 数据来源 责任岗位 财务部 经理、各主管 ∑部门每一期培训班培训学时 设备动力保障部 类别 建议 编 权重 号 目标 指标 定义/公式 财务类 1 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 营运类 2 保障设备的正常运行 重点设备故障率 由于未按计划进行大修造成重点设备故障 设备动力保 次数/重点设备台数 障部 经理、各主管 3 提高设备对生产的保障能 力 产销汽车数量 生产并销售的汽车数量 设备动力保 障部 经理、各主管 4 设备点检率 实际点检数/计划点检数×100% 设备动力保 障部 经理、各主管 5 规范设备动力的管理工作 管理标准不符合实际业务 实际业务流程变化后管理标准未进行相应 设备动力保 流程需要的项目数 修订的项目数 障部 经理、各主管 6 保证设备的正常运行 设备停止记录完成率 实际完成数/计划完成数×100% 设备动力保 障部 经理、各主管 7 加强设备的维护工作 主要生产设备完好率 完好主要设备数/主要设备总数×100% 设备动力保 障部 经理、各主管 8 对大修情况进行监控，保 证大修按计划完成 重点设备完好率 完好重点设备数/重点设备总数×100% 设备动力保 障部 经理、各主管 检查设备及时发现问题 www.mercerhr.com 13 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 大修计划完成率 实际完成/计划完成×100% 设备动力保 障部 经理、维修保障主管 10 保障设备的正常运行 设备事故率 发生次数/时间×100% 设备动力保 障部 经理、各主管 11 规范设备动力的管理工作 认证机构年度审核的通过 安全、环境管理体系是否通过认证机构的 认证机构 情况 年度监督审核 12 特种设备的管理维护 特种设备的登记注册率 注册设备/应注册设备总数×100% 设备动力保 障部 经理、各主管 13 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 设备动力保 障部 经理、各主管 14 提高部门员工素质及能力 部门人均培训学时完成率 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 人力资源部 工人数 经理、各主管 15 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 人力资源部 经理、各主管 数据来源 责任岗位 9 加强设备的维护工作 组织类 规范管理 ∑部门每一期培训班培训学时 经理、各主管 生产安全管理部 类别 建议 编 权重 号 目标 指标 定义/公式 财务类 1 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 经理、各主管 营运类 2 合理编排计划，缩短制造 周期 制造周期时间 时间小于等于*小时 生产安全管 理部 经理、生产计划主管 3 提高生产效率 产销汽车数量 生产并销售的汽车数量 生产安全管 理部 经理、各主管 依据市场变化随时调整生 4 产计划，保证销售需求得 以满足 销售与生产计划的偏差率 （实际销售－实际生产）/实际销售 控制 ×100％ 生产安全管 理部 经理、生产计划主管 5 合理安排生产 计划完成率 生产安全管 理部 经理、生产计划主管 www.mercerhr.com 完成计划项/经营计划项×100％ 14 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 差错次数小于等于* 生产安全管 理部 6 提高统计工作的水平 统计报表差错率 7 规范管理、提高运作效率 认证机构年度审核的通过 安全、环境管理体系是否通过认证机构的 认证机构 情况 年度监督审核 经理、各主管 8 保证环境安全 重大压力容器爆炸、环境 不小于*次/年 污染事故次数 生产安全管 理部 经理、安全环保主管 9 保证环境安全 因工死亡事故次数 不小于*次/年 生产安全管 理部 经理、安全环保主管 10 保证环境安全 因工重伤事故 不小于*次/年 生产安全管 理部 经理、安全环保主管 11 保证环境安全 因工轻伤事故 不小于*次/年 生产安全管 理部 经理、安全环保主管 12 保证环境安全 职工患职业病人数 不小于*人/年 生产安全管 理部 经理、安全环保主管 13 保证环境安全 尘毒达标率 生产安全管 理部 经理、安全环保主管 14 节约能源 综合能耗单耗下降率 生产安全管 理部 经理、安全环保主管 随着业务流程的不断变化 15 及时完善和修订管理标准 管理标准不符合实际业务 实际业务流程变化后管理标准未进行相应 生产安全管 流程需要的项目数 修订的项目数 理部 经理、各主管 16 部门制度规范率 生产安全管 理部 经理、各主管 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 人力资源部 经理、各主管 规范管理 17 提高部门员工素质及能力 www.mercerhr.com 大于*% 大于*% 制度规范项数/制度总项数×100％ 15 经理、生产计划主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 工作目 标设定 18 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 依据市场变化随时调整生 19 产计划，保证销售需求得 以满足 产销差异及时分析 主动收集产销的动态信息，为平衡会提供 生产安全管 客观依据 理部 20 保证环境安全 危险源评价方法有效性 找到危险源所花费的时间和精力 生产安全管 理部 经理、各主管 生产组织 经理、安全环保主管 冲压车间 类别 财务类 营运类 建议 编 权重 号 目标 指标 定义/公式 数据来源 责任岗位 1 实现产值计划 底盘产值 底盘生产量/月*每台金额 财务部、生 产安全管理 部 车间正、副主任、各主管、工段长 2 降低变动成本 辅助材料变动成本 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 3 提高生产能力 在制品金额 在制品数量*每台金额 财务部、生 产安全管理 部 车间正、副主任、各主管、工段长 4 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 5 降低变动成本 存货资金 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 提高生产效率，平衡生产 6 能力 生产均衡率 台数变动数量/平均数量 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管 www.mercerhr.com 16 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 7 提高计划水平、合理安排 生产 车间生产计划编制差错率 少于2次/周 8 提高生产能力 生产计划执行率 9 提高生产效率 冲压车间 车间正、副主任、综合管理主管 实际完成数量/计划完成数×100% 冲压车间 车间正、副主任、综合管理主管 生产周期 单件产品生产时间 冲压车间 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 提高生产计划与调度工作 10 水平 缺件停工次数 *次/月 冲压车间 车间正、副主任、综合管理主管 11 实现安全文明生产 现场文明生产整改率 整改完成数/整改数量×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 12 实现安全文明生产 生产安全隐患整改率 整改完成数/整改数量×101% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 13 实现安全文明生产 生产安全违章查处率 查处违章/违章总数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 14 实现安全文明生产 5S活动自查整改率 实际整改数/计划整改数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 15 确保统计数据的准确性 生产情况统计差错率 差错次数/月 财务室、冲 压车间 车间正、副主任、综合管理主管 16 规范车间的管理工作 认证机构年度审核的通过 管理体系是否通过认证机构的年度监督审 认证机构 情况 核 17 提高合格率、节约成本 底盘交检合格率 合格数量/总数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 18 提高合格率、节约成本 稽查项合格率 稽查合格项/稽查项次×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 19 提高产品质量 整车资金（底盘部分）索赔索赔数/总台数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 20 合理使用设备 主要生产设备完好率 完好设备数/所有设备数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 21 合理使用设备 重点设备完好率 完好设备数/所有设备数×101％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 www.mercerhr.com 17 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 22 合理使用设备、安全生产 事故率 次数/月 生产安全管 理部 车间正、副主任、生产管理主管 23 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 冲压车间 车间正、副主任 规范管理 24 提高部门员工素质及能力 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 人力资源部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 25 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 焊装车间 类别 财务类 营运类 建议 编 权重 号 目标 指标 定义/公式 数据来源 责任岗位 1 实现产值计划 车间产值 生产量/月*每件金额 财务部、生 产安全管理 部 车间正、副主任、各主管、工段长 2 降低变动成本 辅助材料变动成本 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 3 提高生产能力 在制品金额 在制品数量*每台金额 财务部、生 产安全管理 部 车间正、副主任、各主管、工段长 4 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 5 降低变动成本 存货资金 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 6 提高生产效率，平衡生产 能力 生产均衡率 台数变动数量/平均数量 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管 7 提高计划水平、合理安排 生产 车间生产计划编制差错率 少于2次/周 焊装车间 车间正、副主任、综合管理主管 www.mercerhr.com 18 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 8 提高生产能力 生产计划执行率 实际完成数量/计划完成数×100% 焊装车间 车间正、副主任、综合管理主管 9 提高生产效率 生产周期 单件产品生产时间 焊装车间 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 提高生产计划与调度工作 10 水平 缺件停工次数 *次/月 焊装车间 车间正、副主任、综合管理主管 11 实现安全文明生产 现场文明生产整改率 整改完成数/整改数量×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 12 实现安全文明生产 生产安全隐患整改率 整改完成数/整改数量×101% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 13 实现安全文明生产 生产安全违章查处率 查处违章/违章总数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 14 实现安全文明生产 5S活动自查整改率 实际整改数/计划整改数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 15 确保统计数据的准确性 生产情况统计差错率 差错次数/月 财务室、焊 装车间 车间正、副主任、综合管理主管 16 规范车间的管理工作 认证机构年度审核的通过 管理体系是否通过认证机构的年度监督审 认证机构 情况 核 17 提高合格率、节约成本 底盘交检合格率 合格数量/总数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 18 提高合格率、节约成本 稽查项合格率 稽查合格项/稽查项次×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 19 提高产品质量 整车资金（底盘部分）索赔索赔数/总台数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 20 合理使用设备 主要生产设备完好率 完好设备数/所有设备数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 21 合理使用设备 重点设备完好率 完好设备数/所有设备数×101％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 22 合理使用设备、安全生产 事故率 次数/月 生产安全管 理部 车间正、副主任、生产管理主管 www.mercerhr.com 19 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 23 部门制度规范率 规范管理 制度规范项数/制度总项数×100％ 焊装车间 车间正、副主任 24 提高部门员工素质及能力 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 部门人均培训学时完成率 工人数 人力资源部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 25 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 涂装车间 类别 财务类 营运类 建议 编 权重 号 目标 指标 定义/公式 数据来源 责任岗位 1 实现产值计划 车间产值 生产量/月*每件金额 财务部、生 产安全管理 部 车间正、副主任、各主管、工段长 2 降低变动成本 辅助材料变动成本 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 3 提高生产能力 在制品金额 在制品数量*每台金额 财务部、生 产安全管理 部 车间正、副主任、各主管、工段长 4 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 5 降低变动成本 存货资金 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 6 提高生产效率，平衡生产 能力 生产均衡率 台数变动数量/平均数量 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管 提高计划水平、合理安排 7 生产 车间生产计划编制差错率 少于2次/周 涂装车间 车间正、副主任、综合管理主管 8 提高生产能力 生产计划执行率 涂装车间 车间正、副主任、综合管理主管 www.mercerhr.com 实际完成数量/计划完成数×100% 20 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 生产周期 单件产品生产时间 涂装车间 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 提高生产计划与调度工作 10 水平 缺件停工次数 *次/月 涂装车间 车间正、副主任、综合管理主管 11 实现安全文明生产 现场文明生产整改率 整改完成数/整改数量×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 12 实现安全文明生产 生产安全隐患整改率 整改完成数/整改数量×101% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 13 实现安全文明生产 生产安全违章查处率 查处违章/违章总数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 14 实现安全文明生产 5S活动自查整改率 实际整改数/计划整改数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 15 确保统计数据的准确性 生产情况统计差错率 差错次数/月 财务室、涂 装车间 车间正、副主任、综合管理主管 16 规范车间的管理工作 认证机构年度审核的通过 管理体系是否通过认证机构的年度监督审 认证机构 情况 核 17 提高合格率、节约成本 底盘交检合格率 合格数量/总数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 18 提高合格率、节约成本 稽查项合格率 稽查合格项/稽查项次×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 19 提高产品质量 整车资金（底盘部分）索赔索赔数/总台数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 20 合理使用设备 主要生产设备完好率 完好设备数/所有设备数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 21 合理使用设备 重点设备完好率 完好设备数/所有设备数×101％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 22 合理使用设备、安全生产 事故率 次数/月 生产安全管 理部 车间正、副主任、生产管理主管 23 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 涂装车间 车间正、副主任 9 提高生产效率 组织类 规范管理 www.mercerhr.com 21 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 24 提高部门员工素质及能力 部门人均培训学时完成率 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 人力资源部 工人数 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 25 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 ∑部门每一期培训班培训学时 人力资源部 总装车间 类别 财务类 营运类 建议 编 权重 号 目标 定义/公式 指标 数据来源 责任岗位 1 实现产值计划 车间产值 生产量/月*每件金额 财务部、生 产安全管理 部 2 降低变动成本 废损变动成本 废损≤*元/辆 财务室 3 降低变动成本 动能消耗变动成本 动能消耗≤*元/辆 财务室 4 降低变动成本 辅助材料变动成本 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 5 提高生产能力 在制品金额 在制品数量*每台金额 财务部、生 产安全管理 部 车间正、副主任、各主管、工段长 6 控制部门费用，减少支出 部门费用预算完成率 累计实际部门费用/累计计划部门费用 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 7 降低变动成本 存货资金 *万元 财务部 车间正、副主任、各主管、工段长 8 提高生产效率，平衡生产 能力 生产均衡率 台数变动数量/平均数量 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管 提高计划水平、合理安排 9 生产 车间生产计划编制差错率 少于2次/周 总装车间 车间正、副主任、综合管理主管 总装车间 车间正、副主任、综合管理主管 10 提高生产能力 www.mercerhr.com 生产计划执行率 实际完成数量/计划完成数×100% 22 车间正、副主任、各主管、工段长 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 组织类 11 提高生产效率 生产周期 单件产品生产时间 总装车间 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 提高生产计划与调度工作 12 水平 缺件停工次数 *次/月 总装车间 车间正、副主任、综合管理主管 13 实现安全文明生产 现场文明生产整改率 整改完成数/整改数量×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 14 实现安全文明生产 生产安全隐患整改率 整改完成数/整改数量×101% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 15 实现安全文明生产 生产安全违章查处率 查处违章/违章总数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 16 实现安全文明生产 5S活动自查整改率 实际整改数/计划整改数×100% 生产安全管 理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 17 确保统计数据的准确性 生产情况统计差错率 差错次数/月 财务室、总 装车间 车间正、副主任、综合管理主管 18 规范车间的管理工作 认证机构年度审核的通过 管理体系是否通过认证机构的年度监督审 认证机构 情况 核 19 提高合格率、节约成本 底盘交检合格率 合格数量/总数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 20 提高合格率、节约成本 稽查项合格率 稽查合格项/稽查项次×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 21 提高产品质量 整车资金（底盘部分）索赔索赔数/总台数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 22 合理使用设备 主要生产设备完好率 完好设备数/所有设备数×100％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 23 合理使用设备 重点设备完好率 完好设备数/所有设备数×101％ 品质管理部 车间正、副主任、生产管理主管 24 合理使用设备、安全生产 事故率 次数/月 生产安全管 理部 车间正、副主任、生产管理主管 25 部门制度规范率 制度规范项数/制度总项数×100％ 总装车间 车间正、副主任 规范管理 www.mercerhr.com 23 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 Mercer Human Resource Consulting 绩效指标库 26 提高部门员工素质及能力 部门人均培训学时完成率 实际培训学时/员工人数/计划培训学时/员 人力资源部 工人数 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 27 提高部门员工素质及能力 部门培训学时 车间正、副主任、综合管理主管、 生产管理主管 www.mercerhr.com ∑部门每一期培训班培训学时 24 人力资源部 Mercer Human Resource Consulting
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【表格】万科地产绩效考核指标库
岗位名称： 维度 副总经理（通用指标） 类别 指标名称 销售收入完成率 净资产收益率 财务 KPI 房地产新开工面积 指标说明 评价标准 （实际销售收入/当期计划销售收入）×100 达到目标净资产收益率得100分，每超出1个点加 X分，每减少1个点扣除Y分 房地产新竣工面积计划达成率×100；该项指标 得分最高为120分，房地产新竣工面积计划达成 率低于50％，该项指标得分为0 数据来源 考核周期 财务报表 半年/年 财务报表 年 统计报表 半年/年 房地产投资完成率 房地产投资计划达成率×100；该项指标得分最 高为120分，房地产投资计划达成率低于50％， 该项指标得分为0，（具体数值可调） 统计报表 半年/年 利润完成率 （实际完成利润/当期利润目标）×100 财务报表 年 客户满意度 部门间总体满意度 以调查结果为准 下属部门相应考核期内该项指标的平均值 客户满意度调查 人力资源部 年 半年/年 计划管理 下属部门考核期内该项指标的平均值 投资运营部 半年/年 绩效考核工作质量 下属部门考核期内该项指标的平均值 人力资源部 半年/年 GS 客户 KPI GS 内部运营 学习成长 KPI GS KPI GS 注：1、KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程； 2、副总各自的其他考核指标可参照下属部门的指标库以及总经理布置其他任务。 部门名称：规划配套部 维度 类别 KPI 财务 GS 客户 KPI 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标名称 指标说明 公司净利 公司当期净利润与个人业绩挂钩 润 限额设计 （施工图预算-估算成本）/估算成本 达成率 设计变更 费用控制 目标限额 设计达标 勘察设计 费用控制 本部门行 政费用控 制率 评价标准 数据来源 考核周期 (实际净利润/目标净利润)×100 财务报表 年 满分100分，X%以内100分，X%限额设计达成率Y%80分 ，…，限额设计达成率Z%为0分 造价管理 部 年 100×计划变更计划费用/（变更实际费用×1.25) 造价管理 部 年 100×目标限额值/（施工图预算×1.25) 造价管理 部 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 财务报 （实际支出/部门预算）×100％,控制本 出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每 表/年度计 部门行政费用 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 划 100×费用预算/（实际发生费用×1.25) 报批报建 成本节约 年 年 能否主动利用各种外部机会（政府法律法规的变更、突 发事件等）、社会资源（个人资源、公司资源）为公司 缩减成本或创造效益，主观评价，百分制 上级领导 年 部门间总 体满意度 促进部门配合，保证公司业务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配 合工作满 意度 有针对性地重点促进该部门与**部配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 人力资源 部 季度 产品设计 的顾客满 意度 顾客对产品设计的满意度（如户型、小 区配套、材料选用、使用功能的合理性 、外观效果等） 根据客户满意度调查结果，换算成百分制 客户满意 度调查/开 盘、销售 期间调查 年 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进度要 (实际完成工作量/计划完成量)×100 求推进计划 投资运营 部 季度 上级领导 年 GS KPI 内部运营 设计资料 完整性 设计进度 延迟率 完整的资料份数/应归档资料×100 延迟天数/计划工期×100% 考核基准为100分，如期完成（既延迟率为0）100分，每 上级领导 延迟*%，扣除10分，每减少*%，增加10分，满分120 年/季度 KPI 某重点任 务完成情 况 报批报建 工作按时 完成情况 内部运营 GS KPI KPI 学习成长 GS 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 各种证照办理和验收合格证办理的及时 性（根据实际情况分成多项指标） 提前完成5分，按期完成4分，每延后3个工作日扣1分， 可以得负分 上级领导 季度 设计质量 有无漏项、各专业图纸是否相符等进行 定性评价 季度 方案、施 工图与策 划方案的 一致性 满分100，各类设计方案间的衔接出现1次问题，扣20分 ，造成重大后果时，该指标得分为0分；图纸中出现错漏 上级领导 项次数超过目标值后，每次扣5分 与前期策划相符程度 五分制打分，计算时转换成百分制 设计评审 组织工作 质量 考核评审的组织工作效果，降低潜在风 险 季度 某重点任 务完成效 果 出现1次没有组织设计评审时扣50分；不能及时召开评审 会时，逾期1天扣10分；出现1次因自身原因导致必要部 门未能到会时，扣10分；出现1次不按要求填写设计评审 上级领导 表时，扣10分 不易量化，需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 部门核心 员工流失 率 （骨干员工离职数/骨干员工总 数）×100% 年度 部门培训 计划达成 率 流程执行 、改进与 优化创新 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分； 人力资源 离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减员 部 除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） （计划时间内完成的部门培训数量/部门 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 人力资源 培训计划总量）×100％ 指标得分为0 部 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分， 提出有利公司创收、降低成本、提高效 每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下 上级领导 率的创新思路 限，分值可根据公司情况调整 部门绩效 考核工作 质量 部门绩效考核组织的及时性、规范性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划 内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要 人力资源 求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的， 部 该项指标得分为0 季度 产品研发 （举例说明）每半年进行一次设计研讨 总结会，形成全面、完整的设计研究成 果报告，指导今后的产品设计；2次 5分：提前完成任务且设计研究成果报告超出2次；4分： 按时完成任务，且设计研究成果报告超出2次；3分：按 上级领导 时完成任务，且设计研究成果报告达到2次；2分：未按 时完成任务,且设计研究成果报告不足2次 年 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； AAR考核 投资发展 部 品质管理 部/综合办 公室 年 年/季度 季度 季度 GS 公司各项 规章制度 的执行 公司各项规章制度的严肃性和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的 制度制定 扣10分。 部门 季度 必考项 必考项 必考项 必考项 必考项 部门名称：工程技术部--天顶 维度 财务 类别 KPI 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标名称 指标说明 公司净利 公司当期净利润与个人业绩挂钩 润 评价标准 (实际净利润/目标净利润)×100 数据来源 财务报表 考核周期 年 造价管理 部 年/项目周 期 工程变更 成本增加 率 增加率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 因为工程变更（非图纸原因）引起的成本 出5％时，该项指标得分为0；增加率低于目标值时，每 增加占预算的百分百比 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 本部门行 政费用控 制率 （实际支出/部门预算）×100％,控制本 部门行政费用 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 财务报 出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每 表/年度计 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 划 促进部门配合，保证公司业务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 分的平均值 有针对性地重点促进该部门与**部配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 及时回复的投诉/投诉总数 （及时回复的投诉/投诉总数）×100 客户对产品质量和维修服务的满意程度 根据客户满意度调查结果，百分制 人力资源 部 人力资源 部 营销管理 部 营销管理 部 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进度要 求推进计划 (实际完成工作量/计划完成量)×100 投资运营 部 季度 房地产新 竣工面积 所有下属房地产项目竣工面积完成情况 该项指标得分为：房地产新竣工面积计划达成率×100； 该项指标得分最高为120分，房地产新竣工面积计划达成 率低于50％，该项指标得分为0 投资运营 部 年/季度 采购质量 事故次数 工程进度 满足率 质量投诉 事件发生 率 定期工程 检查执行 情况 连续两次同类材料退货/因质量问题造成 满分100，每出现一次扣20分，各项目累计，可以为负分 工期延误视为事故 当期材料与设备不能及时按各项目工程进 满分100，每延迟一天扣10分，各项目累计，可以为负分 度进场的次数 当期发生的质量投诉总数/开发总户数（质量投诉总数中 产品质量监管效果 包含二次投诉数）×100 考核期内及时检查项目的数量/公司在建项目的数量 对工程项目质量进行过程监控 ×100 项目部 季度 项目部 季度 营销管理 部 年 上级领导 季度 年 GS 客户 KPI GS KPI 内部运营 部门间总 体满意度 与**部配 合工作满 意度 投诉回复 及时率 客户满意 度 季度 季度 年/季度 年 KPI 内部运营 质量事故 发生次数 一般质量事故：经济损失在5千－5万元之间， 影响使用功能和工程结构安全，造成永久质量 无质量事故，得100分，每发生一次一般质量事故， 扣20分； 缺陷；严重质量事故： 经济损失在5万－10万 每发生一次严重质量事故，本项记0分；每发生一次重大质量 元之间，严重影响使用功能或工程结构安全， 事故，本季度考核得0分，可以为负分 存在重大质量隐患；重大质量事故：经济损失 在10万元之上，造成工程倒塌或报废； 上级领导 季度 安全事故 发生次数 严重安全事故： 死亡或重伤两人以下（ 无安全事故，得100分；每发生一次严重安全事故，本项 含两人）；重大安全事故： 死亡或重伤 扣50分；每发生一次重大安全事故，本季度考核得0分， 三人以上（含三人） 可以为负分 上级领导 季度 一次通过得5分；2次验收通过得3分；3次验收通过得1分 ，3次以上验收通过得0分 工程管理 部 年 （项目运作计划周期－项目实际运作周期 按时完成为80分，运作周期每减少*%，增加10分，上限 ）/项目运作计划周期*100% 120分，运作周期每增加*%，扣除10分，可为负值 对公司项目投资决策的技术支持程度/项 提出技术方案的科学性、前瞻性、客观性、经济性；技 术方案创造的经济价值分析/施工过程中的技术变更的技 目部技术支持 术支持的程度，主观评价，百分制 该项指标满分100分；发生一次文件遗失现象扣10分；发 部门内部档案文书管理的安全性、完善性 生一次泄密事件，该项指标得分为零 工程管理 部 年 上级领导 年 上级领导 年/季度 可定量考核的重点任务 上级领导 季度 工程管理 部 工程管理 部 季度 工程外部 验收通过 次数 项目运作 效率 GS KPI KPI 学习成长 GS 技术支持 效果 部门档案 文书管理 质量 某重点任 务完成情 况 材料使用 计划 项目资料 管理完整 性 某重点任 务完成效 果 工程质量 完成率、时间计划等容易量化指标 考核材料需求计划送报的及时性、计划性 需求报送及时准确100分，报送的计划准确但不及时60分 、准确性 ，报送及时但不准确40分，主观评价 各类工程项目资料的完整性和完好性 每检查出丢失一份资料扣除10分，保管无条理扣20分 不易量化，需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 部门核心 员工流失 率 （骨干员工离职数/骨干员工总 数）×100% 人力资源 部 年度 部门培训 计划达成 率 流程执行 、改进与 优化创新 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分； 离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减员 除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） （计划时间内完成的部门培训数量/部门 培训计划总量）×100％ 人力资源 部 年/季度 上级领导 季度 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 指标得分为0 提出有利公司创收、降低成本、提高效率 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分， 每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下 的创新思路 限，分值可根据公司情况调整 季度 学习成长 GS 部门绩效 考核工作 质量 AAR考核 公司各项 规章制度 的执行 部门绩效考核组织的及时性、规范性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划 内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要 求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的， 该项指标得分为0 人力资源 部 季度 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的 扣10分。 制度制定 部门 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：工程技术部--天顶 维度 财务 类别 KPI 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标名称 指标说明 公司净利 公司当期净利润与个人业绩挂钩 润 评价标准 (实际净利润/目标净利润)×100 数据来源 财务报表 考核周期 年 造价管理 部 年/项目周 期 工程变更 成本增加 率 增加率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 因为工程变更（非图纸原因）引起的成本 出5％时，该项指标得分为0；增加率低于目标值时，每 增加占预算的百分百比 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 本部门行 政费用控 制率 （实际支出/部门预算）×100％,控制本 部门行政费用 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 财务报 出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每 表/年度计 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 划 促进部门配合，保证公司业务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 分的平均值 有针对性地重点促进该部门与**部配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 及时回复的投诉/投诉总数 （及时回复的投诉/投诉总数）×100 客户对产品质量和维修服务的满意程度 根据客户满意度调查结果，百分制 人力资源 部 人力资源 部 营销管理 部 营销管理 部 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进度要 求推进计划 (实际完成工作量/计划完成量)×100 投资运营 部 季度 房地产新 竣工面积 所有下属房地产项目竣工面积完成情况 该项指标得分为：房地产新竣工面积计划达成率×100； 该项指标得分最高为120分，房地产新竣工面积计划达成 率低于50％，该项指标得分为0 投资运营 部 年/季度 采购质量 事故次数 工程进度 满足率 质量投诉 事件发生 率 定期工程 检查执行 情况 连续两次同类材料退货/因质量问题造成 满分100，每出现一次扣20分，各项目累计，可以为负分 工期延误视为事故 当期材料与设备不能及时按各项目工程进 满分100，每延迟一天扣10分，各项目累计，可以为负分 度进场的次数 当期发生的质量投诉总数/开发总户数（质量投诉总数中 产品质量监管效果 包含二次投诉数）×100 考核期内及时检查项目的数量/公司在建项目的数量 对工程项目质量进行过程监控 ×100 项目部 季度 项目部 季度 营销管理 部 年 上级领导 季度 年 GS 客户 KPI GS KPI 内部运营 部门间总 体满意度 与**部配 合工作满 意度 投诉回复 及时率 客户满意 度 季度 季度 年/季度 年 KPI 内部运营 质量事故 发生次数 一般质量事故：经济损失在5千－5万元之间， 影响使用功能和工程结构安全，造成永久质量 无质量事故，得100分，每发生一次一般质量事故， 扣20分； 缺陷；严重质量事故： 经济损失在5万－10万 每发生一次严重质量事故，本项记0分；每发生一次重大质量 元之间，严重影响使用功能或工程结构安全， 事故，本季度考核得0分，可以为负分 存在重大质量隐患；重大质量事故：经济损失 在10万元之上，造成工程倒塌或报废； 上级领导 季度 安全事故 发生次数 严重安全事故： 死亡或重伤两人以下（ 无安全事故，得100分；每发生一次严重安全事故，本项 含两人）；重大安全事故： 死亡或重伤 扣50分；每发生一次重大安全事故，本季度考核得0分， 三人以上（含三人） 可以为负分 上级领导 季度 一次通过得5分；2次验收通过得3分；3次验收通过得1分 ，3次以上验收通过得0分 工程管理 部 年 （项目运作计划周期－项目实际运作周期 按时完成为80分，运作周期每减少*%，增加10分，上限 ）/项目运作计划周期*100% 120分，运作周期每增加*%，扣除10分，可为负值 对公司项目投资决策的技术支持程度/项 提出技术方案的科学性、前瞻性、客观性、经济性；技 术方案创造的经济价值分析/施工过程中的技术变更的技 目部技术支持 术支持的程度，主观评价，百分制 该项指标满分100分；发生一次文件遗失现象扣10分；发 部门内部档案文书管理的安全性、完善性 生一次泄密事件，该项指标得分为零 工程管理 部 年 上级领导 年 上级领导 年/季度 可定量考核的重点任务 上级领导 季度 工程管理 部 工程管理 部 季度 工程外部 验收通过 次数 项目运作 效率 GS KPI KPI 学习成长 GS 技术支持 效果 部门档案 文书管理 质量 某重点任 务完成情 况 材料使用 计划 项目资料 管理完整 性 某重点任 务完成效 果 工程质量 完成率、时间计划等容易量化指标 考核材料需求计划送报的及时性、计划性 需求报送及时准确100分，报送的计划准确但不及时60分 、准确性 ，报送及时但不准确40分，主观评价 各类工程项目资料的完整性和完好性 每检查出丢失一份资料扣除10分，保管无条理扣20分 不易量化，需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 部门核心 员工流失 率 （骨干员工离职数/骨干员工总 数）×100% 人力资源 部 年度 部门培训 计划达成 率 流程执行 、改进与 优化创新 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分； 离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减员 除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） （计划时间内完成的部门培训数量/部门 培训计划总量）×100％ 人力资源 部 年/季度 上级领导 季度 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 指标得分为0 提出有利公司创收、降低成本、提高效率 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分， 每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下 的创新思路 限，分值可根据公司情况调整 季度 学习成长 GS 部门绩效 考核工作 质量 AAR考核 公司各项 规章制度 的执行 部门绩效考核组织的及时性、规范性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划 内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要 求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的， 该项指标得分为0 人力资源 部 季度 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的 扣10分。 制度制定 部门 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：造价管理部 维度 类别 KPI 财务 GS 客户 KPI 指标名称 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标说明 评价标准 数据来源 考核周期 公司净利润 公司当期净利润与个人业绩 (实际净利润/目标净利润)×100 挂钩 财务报表 年 工程预决算偏差率 |决算值－预算值|/预算值 ×100%， 满分100分，X%以内100分，X%偏差率Y%80分，…，偏 差率Z%为0分 报表 年 审核准确度 发生审核差错的签证数/总 签证数×100% 满分100分，X%以内100分，X%准确度Y%80分，…，准 确度Z%为0分 报表 年/季度 本部门行政费用控制 率 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分； （实际支出/部门预 财务报 超出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时， 算）×100％,控制本部门行 每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120 表/年度计 政费用 划 分 工程预决算工作及时 性 考核预决算工作及时性，提 小于规定期限完成为100分，目标期限范围内完成为80 高工作效率 分，每拖延一天在80分基础上扣5分 上级领导 季度 工程变更分析工作的 效果 通过对工程变更进行分析能够提出重要的意见得满分 工程变更的经济分析符合规 100；无差错，但未在规定期限内完成，每拖延一天扣5 定/科学合理,符合公司利益 分；因本部门原因造成重大损失得0分 上级领导 年/季度 部门间总体满意度 促进部门配合，保证公司业 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 务正常运行 分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配合工作满意 度 有针对性地重点促进该部门 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 与**部配合 人力资源 部 季度 计划管理 按时制定年/季度计划并按 照时间进度要求推进计划 投资运营 部 季度 变更、签证审核及时 率 考核期内在*天内（每一份 从收到之日起计算）及时办 当期及时完成签证数/当期总签证数×100 理的签证数/总签证数 ×100% 部门统计 报表 年/季度 预结算交付平均时间 对每次预结算进行统计，定 满分100分，考核期内平均交付时间每减少*天，增加5 期总结以提高工作效率 分，最高120分，每增加*天扣除5分 部门统计 报表 年/季度 某重点任务完成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 某重点任务完成效果 不易客观量化，需定性考核 设定具体评价标准，按百分制打分 的重点任务 上级领导 季度 年 GS KPI 内部运营 GS (实际完成工作量/计划完成量)×100 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分 ；离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减 员除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） 人力资源 部 年度 KPI 部门核心员工流失率 （骨干员工离职数/骨干员 工总数）×100% KPI 部门培训计划达成率 （计划时间内完成的部门培 训数量/部门培训计划总量 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 指标得分为0 ）×100％ 人力资源 部 年/季度 流程执行、改进与优 化创新 提出有利公司创收、降低成 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分 ，每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上 本、提高效率的创新思路 下限，分值可根据公司情况调整 上级领导 季度 部门绩效考核工作质 量 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计 部门绩效考核组织的及时性 划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规 、规范性 范要求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实 的，该项指标得分为0 人力资源 部 季度 学习成长 GS AAR考核 公司各项规章制度的 执行 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 品质管理 部/综合办 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； 公室 公司各项规章制度的严肃性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项 制度制定 和规范性 的扣10分。 部门 事后评估及应用 季度 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：造价管理部 维度 类别 KPI 财务 GS 客户 KPI 指标名称 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标说明 评价标准 数据来源 考核周期 公司净利润 公司当期净利润与个人业绩 (实际净利润/目标净利润)×100 挂钩 财务报表 年 工程预决算偏差率 |决算值－预算值|/预算值 ×100%， 满分100分，X%以内100分，X%偏差率Y%80分，…，偏 差率Z%为0分 报表 年 审核准确度 发生审核差错的签证数/总 签证数×100% 满分100分，X%以内100分，X%准确度Y%80分，…，准 确度Z%为0分 报表 年/季度 本部门行政费用控制 率 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分； （实际支出/部门预 财务报 超出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时， 算）×100％,控制本部门行 每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120 表/年度计 政费用 划 分 工程预决算工作及时 性 考核预决算工作及时性，提 小于规定期限完成为100分，目标期限范围内完成为80 高工作效率 分，每拖延一天在80分基础上扣5分 上级领导 季度 工程变更分析工作的 效果 通过对工程变更进行分析能够提出重要的意见得满分 工程变更的经济分析符合规 100；无差错，但未在规定期限内完成，每拖延一天扣5 定/科学合理,符合公司利益 分；因本部门原因造成重大损失得0分 上级领导 年/季度 部门间总体满意度 促进部门配合，保证公司业 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 务正常运行 分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配合工作满意 度 有针对性地重点促进该部门 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 与**部配合 人力资源 部 季度 计划管理 按时制定年/季度计划并按 照时间进度要求推进计划 投资运营 部 季度 变更、签证审核及时 率 考核期内在*天内（每一份 从收到之日起计算）及时办 当期及时完成签证数/当期总签证数×100 理的签证数/总签证数 ×100% 部门统计 报表 年/季度 预结算交付平均时间 对每次预结算进行统计，定 满分100分，考核期内平均交付时间每减少*天，增加5 期总结以提高工作效率 分，最高120分，每增加*天扣除5分 部门统计 报表 年/季度 某重点任务完成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 某重点任务完成效果 不易客观量化，需定性考核 设定具体评价标准，按百分制打分 的重点任务 上级领导 季度 年 GS KPI 内部运营 GS (实际完成工作量/计划完成量)×100 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分 ；离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减 员除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） 人力资源 部 年度 KPI 部门核心员工流失率 （骨干员工离职数/骨干员 工总数）×100% KPI 部门培训计划达成率 （计划时间内完成的部门培 训数量/部门培训计划总量 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 指标得分为0 ）×100％ 人力资源 部 年/季度 流程执行、改进与优 化创新 提出有利公司创收、降低成 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分 ，每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上 本、提高效率的创新思路 下限，分值可根据公司情况调整 上级领导 季度 部门绩效考核工作质 量 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计 部门绩效考核组织的及时性 划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规 、规范性 范要求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实 的，该项指标得分为0 人力资源 部 季度 学习成长 GS AAR考核 公司各项规章制度的 执行 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 品质管理 部/综合办 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； 公室 公司各项规章制度的严肃性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项 制度制定 和规范性 的扣10分。 部门 事后评估及应用 季度 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：开发配套部 维度 类别 KPI 财务 GS 客户 KPI 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标名称 指标说明 公司净利 公司当期净利润与个人业绩挂钩 润 市政配套 设计费用 控制 本部门行 （实际支出/部门预算）×100％,控制本 政费用控 部门行政费用 制率 报批报建 成本节约 评价标准 数据来源 (实际净利润/目标净利润)×100 财务报表 造价管理 100×费用预算/（实际发生费用×1.25) 部 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 财务报 出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每 表/年度计 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 划 考核周期 年 年 年 能否主动利用各种外部机会（政府法律法规的变更、突 发事件等）、社会资源（个人资源、公司资源）为公司 缩减成本或创造效益，主观评价，百分制 上级领导 年 部门间总 体满意度 促进部门配合，保证公司业务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配 合工作满 意度 有针对性地重点促进该部门与**部配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 人力资源 部 季度 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进度要 (实际完成工作量/计划完成量)×100 求推进计划 投资运营 部 季度 上级领导 年 GS KPI 内部运营 市政配套 设计资料 完整性 市政配套 设计进度 延迟率 某重点任 务完成情 况 报批报建 工作按时 完成情况 市政配套 设计质量 GS 完整的资料份数/应归档资料×100 延迟天数/计划工期×100% 考核基准为100分，如期完成（既延迟率为0）100分，每 上级领导 延迟*%，扣除10分，每减少*%，增加10分，满分120 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 各种证照办理和验收合格证办理的及时 性（根据实际情况分成多项指标） 提前完成5分，按期完成4分，每延后3个工作日扣1分， 可以得负分 上级领导 季度 有无漏项、各专业图纸是否相符等进行 定性评价 满分100，各类设计方案间的衔接出现1次问题，扣20分 ，造成重大后果时，该指标得分为0分；图纸中出现错漏 上级领导 项次数超过目标值后，每次扣5分 季度 年/季度 内部运营 GS KPI KPI 学习成长 GS 设计评审 组织工作 质量 考核评审的组织工作效果，降低潜在风 险 季度 某重点任 务完成效 果 出现1次没有组织设计评审时扣50分；不能及时召开评审 会时，逾期1天扣10分；出现1次因自身原因导致必要部 门未能到会时，扣10分；出现1次不按要求填写设计评审 上级领导 表时，扣10分 不易量化，需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 部门核心 员工流失 率 （骨干员工离职数/骨干员工总 数）×100% 年度 部门培训 计划达成 率 流程执行 、改进与 优化创新 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分； 人力资源 离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减员 部 除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） （计划时间内完成的部门培训数量/部门 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 人力资源 培训计划总量）×100％ 指标得分为0 部 提出有利公司创收、降低成本、提高效 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分， 每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下 上级领导 率的创新思路 限，分值可根据公司情况调整 部门绩效 考核工作 质量 部门绩效考核组织的及时性、规范性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划 内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要 人力资源 求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的， 部 该项指标得分为0 季度 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的 制度制定 扣10分。 部门 季度 AAR考核 公司各项 规章制度 的执行 年/季度 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：营销管理部 维度 财务 类别 指标名称 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标说明 评价标准 数据来源 考核周期 公司净利润 公司当期净利润与个人业绩挂钩 (实际净利润/目标净利润)×100分 财务报表 年 土地储备计划 完成比率 当期土地储备量/计划储备量×100% 当期土地储备量/计划储备量×100 财务报表 年 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣 （实际支出/部门预算）×100％,控 10分；超出5％时，该项指标得分为0；控制率 制本部门行政费用 低于目标值时，每减少1％，该项指标加5分； 该项指标最高得分为120分 财务报 表/年度计 划 年 营销管理部行 KPI 政费用控制率 100分×实际回款/（计划回款×1.25) 财务报 表/年度计 划 销售报表 年/季度 退房套数/总认购套数 根据公司实际情况设定具体评价标准，可根据 市场环境做适当调整，百分制 销售报表 季度 部门间总体满 意度 促进部门配合，保证公司业务正常 运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制， 各部门打分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配合工 作满意度 有针对性地重点促进该部门与**部 配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 人力资源 部 季度 宣传执行效果 实际执行项数/计划项数 （实际执行项数/计划项数）×100分 统计报表 季度 品牌第一提及 率 衡量公司的宣传效果，公司形象提 升程度 根据市场调查结果 市场调查 年 客户投诉处理 及时率 （当期及时处理的投诉/总投诉数） （当期及时处理的投诉/总投诉数）×100 ×100％ 客户部报 表 季度 权证办理效率 权证及时办理率 （及时办理的权证数/应办理权证数）×100 部门统计 季度 客户满意度 衡量公司的服务质量效果，公司形 象提升程度 根据客户满意度调查结果，对公司投诉处理与 咨询的满意程度，百分制 客户满意 度调查 年度 营销费用控制 率 策划费用、广告制作和媒体宣传费 用控制率 同上 销售回款率 销售回款计划完成率 销售退房率 年 GS KPI 客户 GS 风险控制工作 的效果 一票否决指标 是否出现个人和下属岗位的重大违规行为和风 险责任事故 公司管理 层通报 季度 危机事件数 营销管理部接手过的客户投诉演变 成危机事件的次数 有此类事件发生为0分，无此类事件发生100分 上级领导 季度 客户信息管理 效果 客户信息数据库与客户服务案例库 维护的及时性、准确性、数据库的 利用率 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年度 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进 (实际完成工作量/计划完成量)×100分 度要求推进计划 投资运营 部 季度 KPI 销售进度完成 率 各项目销售计划完成率 100分×销售实际完成率/（销售计划完成率 ×1.25) 上级领导 季度 某重点任务完 成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 产品定位 衡量营销管理部对前期可行性研究 的支持力度 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年/季度 公司整体营销 策略的效果 组织建立和逐步完善营销策略；营 销策略效果显著 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年 销售管理工作 效果 对销售代理的合同履约情况进行监 督 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 季度 客户满意度调 查质量 考核客户满意度调查的质量，为提 高公司客户竞争力提供依据 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年度 某重点任务完 成效果 不易量化、需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 KPI 部门核心员工 流失率 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分 （骨干员工离职数/骨干员工总数） 为100分；离职率超出X%时，每增加Y％，该项 指标得分扣20分；离职率超出Z％，该项指标得 ×100% 分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公 司根据实际情况设置） 人力资源 部 年 KPI 部门培训计划 达成率 （计划时间内完成的部门培训数 量/部门培训计划总量）×100％ 人力资源 部 年/季度 内部运营 GS 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于* ％，该项指标得分为0 学习成长 此部分指 标为固化 指标，权 流程执行、改 进与优化创新 学习成长 GS 部门绩效考核 工作质量 AAR考核 公司各项规章 制度的执行 提出有利公司创收、降低成本、提 高效率的创新思路 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况 扣20分，每提出一条被采纳的流程优化建议加 20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调 整 部门绩效考核组织的及时性、规范 性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没 有在计划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没 有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公 引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0 人力资源 部 季度 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总 分的1%；少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总 分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性和规范 性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制 度一项的扣10分。 制度制定 部门 季度 上级领导 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：营销管理部 维度 财务 类别 指标名称 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标说明 评价标准 数据来源 考核周期 公司净利润 公司当期净利润与个人业绩挂钩 (实际净利润/目标净利润)×100分 财务报表 年 土地储备计划 完成比率 当期土地储备量/计划储备量×100% 当期土地储备量/计划储备量×100 财务报表 年 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣 （实际支出/部门预算）×100％,控 10分；超出5％时，该项指标得分为0；控制率 制本部门行政费用 低于目标值时，每减少1％，该项指标加5分； 该项指标最高得分为120分 财务报 表/年度计 划 年 营销管理部行 KPI 政费用控制率 100分×实际回款/（计划回款×1.25) 财务报 表/年度计 划 销售报表 年/季度 退房套数/总认购套数 根据公司实际情况设定具体评价标准，可根据 市场环境做适当调整，百分制 销售报表 季度 部门间总体满 意度 促进部门配合，保证公司业务正常 运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制， 各部门打分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配合工 作满意度 有针对性地重点促进该部门与**部 配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 人力资源 部 季度 宣传执行效果 实际执行项数/计划项数 （实际执行项数/计划项数）×100分 统计报表 季度 品牌第一提及 率 衡量公司的宣传效果，公司形象提 升程度 根据市场调查结果 市场调查 年 客户投诉处理 及时率 （当期及时处理的投诉/总投诉数） （当期及时处理的投诉/总投诉数）×100 ×100％ 客户部报 表 季度 权证办理效率 权证及时办理率 （及时办理的权证数/应办理权证数）×100 部门统计 季度 客户满意度 衡量公司的服务质量效果，公司形 象提升程度 根据客户满意度调查结果，对公司投诉处理与 咨询的满意程度，百分制 客户满意 度调查 年度 营销费用控制 率 策划费用、广告制作和媒体宣传费 用控制率 同上 销售回款率 销售回款计划完成率 销售退房率 年 GS KPI 客户 GS 风险控制工作 的效果 一票否决指标 是否出现个人和下属岗位的重大违规行为和风 险责任事故 公司管理 层通报 季度 危机事件数 营销管理部接手过的客户投诉演变 成危机事件的次数 有此类事件发生为0分，无此类事件发生100分 上级领导 季度 客户信息管理 效果 客户信息数据库与客户服务案例库 维护的及时性、准确性、数据库的 利用率 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年度 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进 (实际完成工作量/计划完成量)×100分 度要求推进计划 投资运营 部 季度 KPI 销售进度完成 率 各项目销售计划完成率 100分×销售实际完成率/（销售计划完成率 ×1.25) 上级领导 季度 某重点任务完 成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 产品定位 衡量营销管理部对前期可行性研究 的支持力度 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年/季度 公司整体营销 策略的效果 组织建立和逐步完善营销策略；营 销策略效果显著 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年 销售管理工作 效果 对销售代理的合同履约情况进行监 督 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 季度 客户满意度调 查质量 考核客户满意度调查的质量，为提 高公司客户竞争力提供依据 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年度 某重点任务完 成效果 不易量化、需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 KPI 部门核心员工 流失率 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分 （骨干员工离职数/骨干员工总数） 为100分；离职率超出X%时，每增加Y％，该项 指标得分扣20分；离职率超出Z％，该项指标得 ×100% 分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公 司根据实际情况设置） 人力资源 部 年 KPI 部门培训计划 达成率 （计划时间内完成的部门培训数 量/部门培训计划总量）×100％ 人力资源 部 年/季度 内部运营 GS 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于* ％，该项指标得分为0 学习成长 此部分指 标为固化 指标，权 流程执行、改 进与优化创新 学习成长 GS 部门绩效考核 工作质量 AAR考核 公司各项规章 制度的执行 提出有利公司创收、降低成本、提 高效率的创新思路 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况 扣20分，每提出一条被采纳的流程优化建议加 20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调 整 部门绩效考核组织的及时性、规范 性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没 有在计划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没 有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公 引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0 人力资源 部 季度 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总 分的1%；少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总 分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性和规范 性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制 度一项的扣10分。 制度制定 部门 季度 上级领导 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：财务管理部 维度 类别 指标名称 公司净利润 公司行政费用控制率 财务部行政费用控制率 资金成本控制水平 指标说明 公司当期净利润与个人业 绩挂钩 （实际支出/部门预 算）×100％,控制公司行 政费用 （实际支出/部门预 算）×100％,控制本部门 行政费用 资金成本/年借贷资金 (实际净利润/目标净利润)×100 财务报表 年 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超出5％时，该 项指标得分为0；控制率低于目标值时，每减少1％，该项指标加5分； 该项指标最高得分为120分 财务报 表/年度计 划 财务报 表/年度计 划 同上 设置目标成本及可能的波动范围，并赋予相应的分值，允许为负分， 最后转换为百分制 财务报表 年 年 年/季度 （查出有误的财务报表数量/提交的财务报表数量）×100 财务报表 财务报 表/工作计 划 上级领导 保管不当或发生遗失得0分 上级领导 季度 设定目标值及可能的波动范围，并赋予相应的分值，允许为负分，最 后转换为百分制 实际融资额/期间计划完成 (实际融资额/期间计划完成额)×100 额 回款及时率 税务处理效果 日常会计核算工作质量 年 年 融资计划完成率 凭证、银行印鉴（结算、 财务专用章）、支票保管 的安全性 年 财务报表 控制公司风险 保管凭证、银行印鉴（ 结算、财务专用章）、 支票 GS 考核周期 资产负债率 财务报表出错率 财务 数据来源 实际流动资金周转天数T达到目标值X天得80分，每减少一天加Y分，每 增加一天减Y分 流动资金周转效率 KPI 评价标准 回款及时率小于目标值，每减少1％，扣10分；超出5％，该项指标得 进行应收帐款管理，全年 分为0；回款及时率大于目标值，每增加1％，加5分；该项指标最高分 财务报表 实际回款额/全年应回款额 为120分 该项指标满分为100分；未能及时提交有关税务筹划分析报告的，逾期 税务筹划分析的及时性， 1天扣10分；因财务部原因，未能及时缴纳税金给公司带来损失的，该 税金缴纳的及时性、合法 项指标得分为0；不能合法纳税的，该项指标得分为0；能够合理合法 财务报表 性 为公司节约税金的，主管领导根据具体情况酌情予以加分，最高加20 分 该项指标满分为100分；出现1处一般性差错，扣10分；报表未能及时 会计核算和会计报表工作 完成逾期1天扣20分；出现重大会计核算错误并造成经济损失的，该项 部门通报 完成的及时性和正确性 指标得分为0 年 年 年 季度 财务分析工作质量 财务分析与风险预警的及 时性、有效性 100分：能及时提交财务分析报告，对各项经营活动及时准确提出财务 风险预警；进行有效的成本分析和预算执行情况分析；提出合理的财 务管理建议；80分：能及时提交财务分析报告，对各项经营活动基本 能作出财务风险预警；能够进行成本分析和预算执行情况分析；提出 较为合理的财务管理建议；60分：基本能及时提交财务分析报告，成 本分析和预算执行情况分析一般，未能对各项经营活动能提出财务风 险预警，但未造成实际经济损失；40分：未能及时提交财务分析报告 ，成本分析和预算执行情况分析质量差，未能对各项经营活动能提出 财务风险预警；或由于 财务预决算质量 预决算工作及时准确程度 五分制打分，计算时转换成百分制 财务副总 季度 会计档案归档率 保证会计资料完整 归档的会计档案数/总的会计档案数*100 季度 风险控制工作的效果 一票否决指标 是否出现个人和下属岗位的重大违规行为和风险责任事故 上级领导 公司管理 层通报 部门间总体满意度 促进部门配合，保证公司 业务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打分的平均值 人力资源部 季度 与**部配合工作满意度 有针对性地重点促进财务 部与**部门配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 人力资源部 季度 计划管理 按时制定年/季度计划并按 (实际完成工作量/计划完成量)×100 照时间进度要求推进计划 投资运营 部 季度 某重点任务完成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 财务副总 季度 财务管理制度的完善性 财务管理制度的完善及执 行效果，是否出现较明显 的财务运作混乱的情况 五分制打分，计算时转换成百分制 财务副总 季度 某重点任务完成情况 不易量化，需定性考核的 重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 财务副总 季度 KPI 部门核心员工流失率 （骨干员工离职数/骨干员 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分；离职率超出X %时，每增加Y％，该项指标得分扣20分；离职率超出Z％，该项指标得 工总数）×100% 分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） 人力资源 部 年度 KPI 部门培训计划达成率 人力资源 部 年/季度 流程执行、改进与优化 创新 （计划时间内完成的部门 培训数量/部门培训计划总 量）×100％ 提出有利公司创收、降低 成本、提高效率的创新思 路 总会计师 季度 部门绩效考核工作质量 部门绩效考核组织的及时 性、规范性 人力资源 部 季度 品质管理 部/综合办 公室 季度 GS 客户 KPI 总会计师 季度 季度 GS KPI 内部 运营 GS 学习 成长 GS AAR考核 事后评估及应用 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项指标得分为0 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分，每提出一条被 采纳的流程优化建议加20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调 整 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划内完成的逾期 1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公 引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%；少2次，扣总分 的2%；，少3次，扣总分的4%； GS 公司各项规章制度的执 行 公司各项规章制度的严肃 性和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的扣10分。 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 制度制定 部门 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：行政管理部\综合办公室 维度 财务 类别 KPI 指标名称 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标说明 评价标准 数据来源 考核周期 公司净利润 公司当期净利润与个人业绩 挂钩 (实际净利润/目标净利润)×100 财务报表 年 本部门行政费用控制率 （实际支出/部门预 算）×100％,控制本部门行 政费用 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣 10分；超出5％时，该项指标得分为0；控制率 低于目标值时，每减少1％，该项指标加5分； 该项指标最高得分为120分 财务报 表/年度计 划 年 公司资产及用品采购费 用控制率 （实际支付数/预算 值）×100％ 同上 年 固定资产毁损率 （N2/N1）*100% N2=固定资产毁损值；N1=固 定资产总值 超过30％时，该项指标得分=0；20％预算控制 率30％时，该项指标得分=50；10％预算控制 率20％时，该项指标得分=80；预算控制率低 于10%时，该项指标得分为100，(具体数值可调 ) 财务报 表/年度计 划 统计报表 年 部门间总体满意度 促进部门配合，保证公司业 务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制， 各部门打分的平均值 人力资源 部 季度 GS 客户 KPI 媒体负面曝光次数 各类媒体负面曝光次数 与**部配合工作满意度 有针对性地重点促进行政管 理部\综合办公室与**部门配 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 合 人力资源 部 季度 部门计划管理 按时制定年/季度计划并按照 (实际完成工作量/计划完成量)×100 时间进度要求推进计划 投资运营 部 季度 某重点任务完成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 公司计划管理 保障公司计划管理体系的正 常运转 百分制，从公司计划的编制质量、对各部门计 划的执行情况监督以及对公司计划的调整三方 面进行主观的衡量 上级领导 季度 起草、记录的准确性，会议 组织记录整理的及时性 该项指标满分100分；出现1次未能及时起草、 印发的，扣10分；出现1次会议准备不及时或1 处会议准备不充分，扣10分；出现1处会议记录 不准确的，扣5分；出现1次会议记录不能及时 整理报出的，扣10分 上级领导 季度 公司领导指示、会议决议及 相关文件落实执行工作的及 时性和有效性 100分：及时、有效贯彻执行或督办执行各项指 示、决议；80分：能得到有效贯彻执行或督办 执行，偶尔不能保证及时性；60分：一般能得 到贯彻执行或督办执行，不能保证及时性、有 效性，但不影响正常工作开展；40分：很难得 到贯彻执行或督办执行；0分：不能得到贯彻执 行或督办执行 上级领导 季度 GS KPI 公司文件、领导工作报 告、讲稿起草、会议的 筹备、记录工作质量 公司决议和决定的督办 、执行效果 为公司的业务工作提供了应 有的法律保障 该项指标满分为100分；发生1次未及时处理法 律事务的,扣10分；因未及时处理致公司合法权 益受损的，扣50分；提供错误法律意见致使公 司蒙受损失的，该项指标为0分 上级领导 季度 绩效管理效果 按时并且高质量地组织完成 绩效考核工作 5分：按时完成任务，质量超出要求；4分：按 时、按质完成任务；3分：未按时完成任务(延 迟5天内）,但质量达到要求；2分：未按时完成 任务(延迟5天以上）,但质量达到要求；1分： 未按时完成任务,质量未达到要求 上级领导 季度 人事管理效果 衡量人事、档案管理效果 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 季度 行政及后勤工作效果 管理的有条理，运行顺畅， 组织较好 百分制打分，主观评价对公司业务的支持效果 上级领导 季度 安全保卫工作质量 以发生安全事故次数衡量安 全保卫工作质量 该项指标满分100分；出现1次小型安全事故的 ，扣20分；出现1次大型安全事故的，该项指标 得分为0 上级领导 季度 印章使用 印章的使用和管理质量，印 章管理和使用符合规定 该项指标满分100分；出现1次不按规定保管使 用印章的，扣20分；不按规定使用印章给公司 带来不良后果的，扣50分 上级领导 季度 文秘事务工作完成的及 时性和有效性，档案管 理工作的效果 文件上传下达处理效率和准 确率比较高，重要档案是否 及时归档，档案管理工作条 理性强 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 季度 人力资源 部 年度 人力资源 部 年/季度 上级领导 季度 法务工作效果 内部运营 GS KPI 部门核心员工流失率 KPI 部门培训计划达成率 流程执行、改进与优化 创新 学习成长 GS 部门绩效考核工作质量 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分 为100分；离职率超出X%时，每增加Y％，该项 （骨干员工离职数/骨干员工 指标得分扣20分；离职率超出Z％，该项指标得 总数）×100% 分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公 司根据实际情况设置） （计划时间内完成的部门培 训数量/部门培训计划总量） 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于* ％，该项指标得分为0 ×100％ 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况 提出有利公司创收、降低成 扣20分，每提出一条被采纳的流程优化建议加 本、提高效率的创新思路 20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调 整 部门绩效考核组织的及时性 、规范性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没 有在计划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没 有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公 引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0 人力资源 部 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 重占20% GS AAR考核 公司各项规章制度的执 行 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总 分的1%；少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总 分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性 和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制 度一项的扣10分。 制度制定 部门 季度
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