OKR全套资料(方法论、周报、日报、绩效、案列)
管理方法 （MBO） 目标管理 内容 原则 维度 紧急矩阵 处理级别 1、不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果。 乔治.巴顿的名言 2、用关键结果衡量工作绩效 1、重要or不重要 2、紧急or不紧急 重要紧急 重要不紧急 紧急 O(objective) 目标 定义 OKR与KPI区别 盘点 (月/季计划) 设置一个有挑战的、 方向明确的目标。 要明确方向并能鼓舞人心。 要有时间期限。 由独立团队来执行目标。 同时设置三四个明确且具体 KR 使用振奋人心的语言 的结果指标，并且这些指标 (key results)关键结果 并且量化。 所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果 OKR考核：“我要做的事情”；KPI考核：“要我做的事情”； 能确保目标的完成。 认知维度：1、OKR首先是沟通工具；2、OKR是努力的方向和目标；3、OKR必须可量化（时 。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。目标用来明确方向，关键 理解不同，但两者都强调有目标，同时也需要有执行力，OKR思路是先制定目标，然后明确目 间&数量）；4、目标必须一致；5、目标要有野心、有挑战、有些让人不舒服的；6、通过月 结果用来量化目标 标的结果，再对结果进行量化，最后完成完成情况，KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组 度会议Review ，时时跟进OKR；7、通过季度会议Review ，及时调整OKR，调整的原则是目 织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。 标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results） OKR 关注的是目标，KPI 关注的是指标，当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我 目标 写出关键结果，即想达到的效果。 要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。 完成满意度 状态指标 OKR让我们做正确的事情，KPI让我们正确的做事情 （信心指数） 团队氛围 本周Plan 写本周重要的事3-5件 P1：必须做的 P2：应该做的 罗列出后面4周计划推进的重要事情。 推进计划 当需要协作完成的时候，不至于措手不及。 1、部门所有职工提交这个季度部门需要实现的目标。 （OKR） 目标管理法 OKR会议 5个步骤 2、管理层讨论OKR，设定目标及关键结果。 3、分组，各组OKR 4、个人OKR 5、召集部门全体开会，全面解释部门OKR及目标、关键结果。 1、把团队OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。 2、列出上周的优先任务，并标注完成情况。 OKR周报制定 3、列出下周优先事项。 OKR周报制定 4、列出风险及障碍。 5、备注。 1、没有给目标设置优先级。 无法达成目标 5个关键因素 2、缺乏充分沟通，导致没能准确完成目标。 3、没有做好计划。 4、没有把时间花在重要的事情上。 5、轻易放弃。 1、设置多个目标。 2、设置的OKR周期过短。 3、用绩效指标来驱动目标完成。 避开OKR的坑 4、没有设置信心指数。 5、没有追踪信息指数的变化。 6、把周一会议当成汇报例会，而不是谈话。 7、周五过于严肃。 周工作汇总表 部门：XXXX 报告填写人：XXXX 时间：20 年3月第4周（3月25日－3月30日） 第一项：本周总结（心得体会） 第二项：本周工作记录 项目 完 成 工 作 说 明 1、 2、 工作 本周工 作完成 情况 3、 4、 5、 未完成工 作或工作 1、 中存在的 2、 问题说明 3、 内 容 分 析 建议内容（本项目或其它项目及部门的提议） 改善性 建议 下周计划 项目 本 周 内 容 说 明 1、 下周工 作安排 2、 工作 3、 4、 5、 填表说明： 1、本周报可体现2周的工作情况，每项必填写。 2、要求工作人员每周五晚十点前将电子版提交给相关人员。 3、本表可根据实际需要加行；也可以调整行高和列宽 周工作汇总表 周（3月25日－3月30日） 与上周计划对比 月度目标达 总项目目标达成 总项目完成时间 成率 率 及相关完成度 备注 处理办法及完成时间 议内容（本项目或其它项目及部门的提议） 工作开始时间 预计完成时 总项目目率达成 月度目标达成率 间 率 备注 项目目标任务进度表 项目组：*** 报告填写人：*** 时间： 项目组年度目标： 项目组季度目标及完成 时间： 项目组本月目标及完成 时间： 项目组本月目标及分解完成计划 时间＼内容 1、第一周 销售组目标及分解计划 客服组负责目标及分解计划 （所有目标都需分解成可量 （所有目标都需分解成可量 化的指标） 标） 目标 完成指标 目标 1、 2、 2、第二周 3、第三周 4、第四周 备注及其它说明： 本周目标分解计划内容 可完成具体指标 项目组本周目标任务完成进度 是否完成 （ （未完成 （需将月目标按计划步 所有完成指标须明确 内容项请标识成红色） 骤进行详细分解） 量化） 1、 2、 3、 4、 完成进度说明 标任务进度表 标及分解完成计划 负责目标及分解计划 运营组负责目标及分解计划 （所有目标都需分解成可量化的完成指 （所有目标都需分解成可量 标） 化的指标） 完成指标 目标 完成指标 目标任务完成进度 未完成情况说明 所需资源及 支持 存在问题 建议解决办法 备注及其它 公司OKR与关键结果管理报表（PM） 愿景、使命、战略目标 部 门 愿 景 使 命 战略目标 （季度） 序号 目标（O） 1 2 3 考核计划表 关键成果（KRs） 1 2 3 4 部 门： 提交人： 审核人： 考核周期： 提交日期： 审核日期： “KR”权重 理报表（PM） 略目标 “O”分值 KR完成 考评表 KR得分 O得分 Q4 总经理级OKR 计划表 序号 目标（O） 本季度总销售 额 达 到 40 万 元 1 关键成果（KRs） 考评表 KR权重 O分值 4月，达到10万元。 20% 4月底8万元 5月，达到14万元。 30% 5月底8万元 100 6月，达到16万元。 4月推出10款备选蛋糕。 50% 本季度确保打 造5 款畅 销蛋 6月，确定销量前5位的蛋糕，并在本 50% 糕 月重点销售，总销售量达到8万元。 3 6月底10万元 50% 4-6月不低于5000人的促销广告点击 30% 本季度官网得 率。 到 不 低 于 20% 12000人的点 5月，直接访问官网达到2000人。 击率 儿童节活动得到5000人的点击率。 50% 2 促销 广 告点击率 3000人 100 目标（O） 关键成果（KRs） 4月，通过店铺促销，销售库存抽空 包装蛋卷、蛋糕8000份，实现增长2 万元收入。 1 5月，新品销售旺季，拓展附近3家酒 本季度销售额 店后厨，销售所产小蛋糕、糕点，在 每月实现40% 确保销售收入基础上再提高4万元。 的上涨 推出备选6款。 100 KR权重 O分值 20% 30% 访问达到600人 点击率1600人 Q4 销售经理级OKR 序号 KR完成 100 5款蛋糕销售量达 到6万元。 1 本季度销售额 每月实现40% 的上涨 100 6月，儿童节活动，推广新式儿童点 心蛋糕，确保月销售额再增长3万元 。 30% 本季度推出会员积分模式，带动预存 销售收入，季度结算增加3万元。 20% 略 2 本季度在5家 网络媒体投放 广告，确保不 低于5000人 的广告点击。 略 100 略 略 Q4产品经理 序号 目标（O） 关键成果（KRs） KR权重 O分值 4月20日前，在现有蛋糕品种基础上 筛选优秀品种蛋糕5款，并研发5款新 40% 品蛋糕。 1 本季 度推出 5 5月根据市场情况，优化10款蛋糕品 30% 款畅销蛋糕 相并跟踪其销量不低于5万元。 100 6月底前确认最高销售量的5款蛋糕作 30% 为畅销蛋糕销售达到8万元。 略 2 本季度减少库 存面粉、奶油 略 、罐头等原材 料，缩减成本 略 3万元。 略 100 考评表 KR得分 O得分 80 57 64.3 62.5 60 30 40 32 60 67.5 75 工作日报表 部门 目标（0） 姓名 日期 KR1 信心指数 KR2 信心指数 KR3 信心指数 一、今日工作计划与执行 序号 1 2 5 6 序号 1 2 3 4 时间结点 重要程度 今日计划完成的工作内容 执行情况和结果 重要程度 今日临时被安排的工作内容 执行情况和结果 上午 下午 时间结点 上午 下午 二、明日工作计划 序号 1 2 4 5 时间结点 上午 下午 重要程度 次日计划完成的工作内容 执行情况和结果 / / / / 三、今日工作总结 1、完成情况总结： 2、未完成情况总结： 3、改进措施： 4、今日自评： 填写说明： 1、该表格分为3 个部分：计划、执行、总结； 2、当日计划中的重要且紧急的工作任务须标红，须优先完成； 3、如某项工作当日未完成，应统一放在明日计划里完成，并用红色标注； 4、对每天未完成工作进行原因分析，并找到改进措施； 5、重要程度： A 类：紧急重要！； B类：重要不紧急要！； C 类：紧急不重要！ D 类：不紧急不重要 。 备注： 1、各部门负责人需认真填写工作日报表，工作数据请量化； 2、表格不足部分请自行按需添加； 3、此表格在每天下午5：30之前以邮件的形式上交与上级主管。 完成时间结点 完成时间结点 完成时间结点 / / / / 重要！ D 类：不紧急不重要 月份 Month OKR工作表 1 项目 Project 任务清单 2 Todo list 3 4 总结 Summary 项目 Project 1 任务清单 2 Todo list 3 4 总结 Summary 26 content 姓名 Name 27 content 28 content 29 content 计划 Plan 30 content K 战略地图 R 6/10 1 O C I 31 content 1 content 2 content 3 content 4 content 5 content K 调研分析报告 R 3/10 2 K 2018年HR战略规划报告 R 1/10 3 C I C I 6 content 7 content 8 content 9 content 10 content 报告 11 content 12 content
6 页
1294 浏览
大学毕业生培养及考核制度.doc
贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 第一条 总则 根据集团人力资源战略和人才现状，大量引进大学毕业生进入各个岗位是集团提 升整体人才素质的必要方式。如何更好的吸引和留住大学毕业生、提高员工满意度，使 毕业生个人成长与集团的需求和发展有机地统一起来，就必须有一个系统的培养考核 制度。这一制度也是今后在集团内实行人才梯队建设和干部储备机制的基础。 第二条 培养考核原则 2.1 量化原则。新进大学毕业生的培养目标要与集团发展战略、学生个人的职业生涯 规划相结合；考核指标要能够量化、明确、具体，符合实际，根据不同的岗位、专业有所 侧重。 2.2 公正原则。考核要客观、公正、符合实际，不得戴有色眼镜夸大或贬低学生实际 表现。 2.3 责任原则。学生培养导师要热情承担培养责任；用人单位、人力资源部门及相关 考核责任人必须积极主动承担起考核责任，不得推诿、扯皮，或无故拖延考核期限。 2.4 监督原则。培养考核实行监督原则，学生、上级领导、人力资源部等相关人员都 有监督培养导师、培养单位、考核人员的权利和责任。 第三条 导师制度 集团对新进大学毕业生实行导师制度。导师制度关系到新进大学毕业生的去留大事 各单位必须为每位新进大学毕业生配备合格的导师。 3.1导师的要求 导师必须具备热情、主动、积极、自信的个人品格，有较强的沟通能力，有细心的观 察能力，善于发现学生的思想问题，能及时解决或联系相关部门解决问题。 3.2导师的级别和待遇 导师制是一种荣誉制度，必须是集团的优秀员工才可以担任导师。集团实行精神和 报酬相结合的导师激励制度。每年评选优秀导师，同等条件下，导师可以优先晋级和加 薪。 3.2.1导师实行推荐制 导师经过统一考试、考核划分为三、二、一级导师，三级最低、一级最高。通过资格 考试考核的导师发给集团导师证，具有导师任职资格。第一次担任导师必须从第三级开 始，年度导师考核： A（80分以上），可以晋级为二级导师；年度导师考核： A+（90 分以上），可以晋级为一级导师。具体考核办法由人力资源部另行制定。 临时导师的设置。大学生轮岗所在单位，导师不足时可以指定临时导师。临时导师 也要严格挑选和要求，并报人力资源部批准后任命。 导师推荐正常为每半年举行一次，特殊情况除外。 3.2.2导师的资格 第 1 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 各单位推荐的导师须具备以下条件： （一）主动、积极、热情、自信、细心，有较强的沟通能力； （二）担任中层以上干部； （三）资深专业人员； （四）年度优秀人物； （五）其他优秀人选。 导师人选资格必须具备（一）项，在（二） --（五）项中至少具备一项。经人力资 源部审核批准发给聘任证书后生效。 3.2.3导师的待遇 导师是一种荣誉，集团进行象征性的补贴。临时导师补贴比照三级导师执行。 三级导师补贴：每月100元 二级导师补贴：每月150元 一级导师补贴：每月200元 每位导师可以带多名学生，每增加一名学生，补贴增加50元，但最多不超过3名。 第四条 培养考核责任的划分 4.1 毕业生的责任 4.1.1 提出本人职业发展意向，填写《大学毕业生职业生涯发展规划表》（表 一）。 4.1.2 遵守集团规章制度，尊重领导和同事，积极主动、耐心虚心学习专业知识 和技能。 4.1.3 每月底向人力资源部提交导师签字的《大学毕业生学习与工作总结》（表 二）。 4.2 用人单位责任 4.2.1 负责毕业生导师的分配、工作安排、培养、考核。 4.2.2 督导导师与学生交流沟通及面谈，听取大学生反馈意见，根据情况与人 力资源部联系及时调整培养计划中的内容。 4.2 导师的责任 4.2.1负责学生的工作指导 安排、指导学生的具体工作，主动询问学生的工作状况和需要解决的问题。 4.2.2负责学生的思想及生活指导 主动与学生进行思想交流，解决学生的思想和其他问题。 4.2.3 具体要求 每天进行简单交流沟通并做好《导师-学生沟通手册》（附件三），月底总结后上交 人力资源部，做为导师考核的依据。 4.3 集团人力资源部责任 第 2 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 4.3.1 对大学生的性格、动力等因素进行心理测评，为培养考核做准备。 4.3.2 负责大学生培养岗位分配和调整工作。 4.3.3 制定《大学毕业生轮岗培训计划》（表四）并监督执行。 4.3.4 每月组织大学生集体面谈交流一次，听取大学生反馈意见，根据情况与 其培养导师联系及时调整培养计划中的内容，每月底向用人单位反馈《大学生月度面谈 记录》（表五）。 4.3.5 对用人部门或单位的培养考核工作进行指导、监督。 4.3.6 毕业生培养考核结果及转正的审核、报签。 第五条 毕业生培养方式 大学生培养分为“基础培训”、“轮岗培训”、“任职培训”三个阶段，为期一年。 所有新进大学毕业生必须到集团基层锻炼不少于 3 个月，轮岗单位为基层的视同基层 锻炼。 5.1 基础培训（10 天）： 5.1.1 军训（7 天） 所有大学生均需参加为期一周的封闭军训，培养学生的恒心、耐心、细心、吃苦 心；磨练其意志；强化服从和执行观念；消除个人主义，培养团队合作精神；激发其 创新和思考意识。 5.1.2 文化培训（3 天） 文化培训包括企业发展史、文化、组织结构、规章制度、礼仪培训等方面的内容 在教育学院进行。培养学生热爱企业、奉献企业，养成良好的礼仪和行为规范，教导学 生树立理想、超越自我、奉献青春。 5.2 轮岗培训（5 个月） 轮岗培训的目的在于使大学毕业生尽快地熟悉与本专业或岗位有关的技术要求或 管理规范，消除因为不了解公司和工作环境造成的迷茫，培养其人际交往能力。轮岗部 门或公司必须指定导师，悉心指导、热情接待、主动沟通。学生在每个部门或公司的轮岗 时间在一个月左右，总计时间为 5 个月。 5.2.1 能源类大学生 轮岗单位：到加气站、仓储公司、二甲醚厂、钢瓶厂等进行轮岗学习。 培养内容：服务规范、液化石油气知识、安全管理、基础操作、加气站管理、液化 气罐知识、安全管理、灌区安全管理知识等。 5.2.2 地产类大学生 轮岗单位：到房地产前期部、各项目工地现场、售楼中心、物业小区等进行轮岗 学习。 培养内容：服务规范、房地产基础知识、销售技巧、物业管理等相关知识。 5.2.3 管理类大学生 第 3 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 轮岗单位：能源基层、地产基层等进行轮岗。 培养内容：管理实践、规章制度、交往礼仪、服务规范以及各相关基础知识等。 5.3 任职培训（6 个月） 任职培训是大学生从事与自身专业技能相关的重要阶段，各部门/公司必须高度重 视、认真培养。 5.3.1 培养导师的确定 由人力资源部和用人部门结合为大学生指定正式培养导师，并为大学生制定 《专业岗位培养计划》（表六）。 5.3.2 培养内容 大学生所在部门的职责、本岗位说明书、工作流程培训，操作技能的培养。用人 部门要给予大学生独立工作或者课题研究的机会。 5.3.3 导师要耐心指导、热心帮助；大学生要虚心学习，积极工作，热情大方， 戒除骄躁，尽快掌握专业技能和工作方法，建立良好的人际关系。 第六条 毕业生培养的考核 大学毕业生考核分为试用期考核和培养期考核。试用期为两个月，培养期（含试用 期）为一年。 6.1 试用期考核 试用期考核的目的是确定学生是否适合在公司继续发展，学生能否适应公司环境 和文化，是否认可公司愿景和价值观；确认学生的工作技能是否达到公司的要求，是 否有学习能力和培养潜力；通过对学生全方位的考核，确定考核等级，决定学生按期 转正、延期转正或者是终止劳动关系。各考核人员需本着对集团负责、对学生负责的态度， 客观、公正、认真地做好考核工作。 试用期内，毕业生每月底向集团人力资源部提交一份《大学毕业生学习与工作总 结》（表二）。 6.1.1 考核内容及标准 6.1.1.1 由导师考核的指标及分数 （1） 专业知识掌握情况，满分 15 分； （2）实际工作的能力，满分 15 分； （3）工作积极性及配合度，满分 10 分； （4）创新意识或合理化建议，满分 5； （5）学习态度和学习能力，满分 5。 6.1.1.2 由用人单位人事负责人考核的指标及分数 （1） 规章制度的掌握、执行，满分 10 分； （2）出勤情况，满分 10 分； 第 4 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 （3） 职业潜力、素质，满分 5 分； （4）企业文化认知程度，满分 10； （5）个人试用期的工作总结及建议，满分 10； （6）综合印象，满分 5。 后附《大学毕业生试用期考核评价表》（表七） 6.1.2 考核等级 考核等级分为：A（85 分及以上）、B（75 分-84 分）、C（60-74 分）、D（59 分及 以下）。 考核为 A 和 B 的学生正常转正； 考核为 C 的学生延期转正，一个月后再进行考核。连续两次考核为 C 的，终止劳动 关系； 考核为 D 的学生终止劳动关系。 6.2 培养期考核 培养期考核的目的是让学生尽快融入工作环境，提高工作技能，提升独立工作能 力。用人单位和导师应本着培养、激励、加压的原则，尽可能多地给予学生实际工作锻炼 的机会，多为集团发展培养、储备人才。培养期为一年，入职 6 个月考核一次，入职满 一年考核一次，分别向集团人力资源部提交一份《大学毕业生学习与工作总结》（表 二）。 6.2.1 考核内容及标准 6.2.1.1 由导师考核的内容及标准 （1） 专业知识和理论学习情况，满分 15 分； （2）实际工作业绩，满分 15 分； （3）人际交往的处理能力，满分 10 分； （4）创新及合理化建议情况，满分 5； （5）工作和学习态度，满分 5； （6）工作效率情况，满分 5。 6.2.1.2 由用人单位人事负责人考核的内容及标准 （1） 规章制度的执行情况，满分 10 分； （2）出勤情况，满分 10 分； （3） 职业潜力、素质，满分 5 分； （4）集团愿景和战略的认同度，满分 10； （5）培养期的工作总结及建议，满分 10。 后附《大学毕业生培养期考核评价表》（表八） 6.2.2 考核等级 考核等级分为：A（85 分及以上）、B（75 分-84 分）、C（60-74 分）、D（59 分及 第 5 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 以下）。 考核为 A 的学生做为储备干部重点培养，在人力资源部备案，优先推荐到领导岗 位； 考核为 B 的学生，要进一步提升自己； 考核两次连续为 C 的学生，提交教育学院进行培训； 考核为D的学生，提交教育学院进行培训。 6.2.3 其他 大学生试用期考核由轮岗所在单位考核，轮岗期超过 10天的单位，都必须出具考 核结果，综合考核结果由集团人力资源部认定。 大学生培养期考核由培养单位考核，培养期超过 1个月的单位，都必须出具考核结 果，综合考核结果由集团人力资源部认定。 第七条 对用人单位的考核 大学生是集团的后备人才和希望所在，对大学生的培养和考核是选拔、激励、储备 人才的重要途径和方式，各单位必须高度重视。对用人单位的考核是保证大学生培养、 考核工作顺利进行的前提和基础。 7.1 考核时段及对象 考核时段。试用期、半年期、一年期 考核对象为单位负责人、单位人事负责人、用人单位。导师考核办法另行制定。 7.2 考核等级 对用人单位（含负责人及人事负责人）的考核分为：A、B、C。 A：能够积极主动、按时按要求完成培养考核、很好达到培养考核目标，按时提交 记录表； B：基本能按要求完成考核，达到培养考核目标，能按时提交记录表； C：无故不做培养考核，不能按时提交记录表，其他不配合集团人力资源部工作的 行为。 考核方法由集团人力资源部通过访谈及其他记录情况进行，结果由集团人力资源 部综合确定。 具体考核内容及标准见附件《用人单位（含负责人及人事负责人）考核表》（表 九） 7.3 奖惩办法 对于用人单位（含负责人及人事负责人）考核的奖惩如下。 A。对被评为 A 的用人单位（含负责人及人事负责人）进行通报表彰，优先推荐参 与集团年度优秀评选； B。对连续两次被评为 B 的用人单位（含负责人及人事负责人）进行通报批评；连 续三次被评为 B 的用人单位（含负责人及人事负责人）除进行通报批评外，单位负责 人及人事负责人提交教育学院学习。单位负责人、人事负责人、用人单位不得评选年度优 第 6 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 秀。 C。对被评为 C 的用人单位（含负责人及人事负责人）除进行通报批评；单位负责 人及人事负责人提交教育学院学习。单位负责人、人事负责人、用人单位不得评选年度优 秀。 第八条 竞聘制度 为了培养大学毕业生尽快成才，鼓励大学毕业生积极参与集团管理，集团每一年 提供一次主要针对大学毕业生的中层岗位竞聘机会。 竞聘条件：（一）参加竞聘的学生，年度考核必须为A或B； （二）参加竞聘学生所学专业，必须与所竞聘岗位一致或相近； （三）其他必须具备的条件。 第九条 适用范围 本制度适用于经过集团招聘程序正式入职集团试用的应届大学毕业生，解释权归 集团人力资源部。 贞元集团人力资源部 2010 年 8 月 11 日 附件： 1、大学毕业生职业生涯发展规划表（表一） 2、大学毕业生学习与工作总结（表二） 3、导师-学生沟通手册（附件三） 4、大学毕业生轮岗培训计划（表四） 5、大学毕业生月度面谈记录（表五） 6、专业岗位培养计划（表六） 7、大学毕业生试用期转正考核评价表（表七） 8、大学毕业生培养期考核评价表（表八） 9、用人单位（含负责人及人事负责人）考核表（表九） 第 7 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 大学毕业生职业生涯发展规划表（表一） 姓名 出生年月 毕业学校、专业 性别 民族 毕业时间 个人爱好 偶像 职业总目标 专业知识和技能 个人能力 其他 自身优势 自身劣势 专业知识和技能 职业目 标成功 的要求 管理能力 辅助能力 其他 专业知识和技能 自身与 职业目 标要求 的差距 管理能力 辅助能力 其他 达成 目标 的自 我提 升措 施 时 间 措 施 第 8 页 共 21 页 达到目标 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 大学毕业生学习与工作总结（表二） 姓名 毕业学校、专业 所在单位 出生年月 性别 毕业时间 工作岗位 工作内容 工作心得 第 9 页 共 21 页 民族 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 合理化建议 个人签名 完成时间 第 10 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 导师签核 导师-学生沟通手册（附件三） 基本信息 姓名 出生年月 性别 毕业学校、专业 时间 学生签字 民族 毕业时间 单位 岗位 导师签字 导师 签字日期 面谈记录 面谈地点 面谈时间 存在 问题 解决 措施 学生签字 导师签字 第 11 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 大学毕业生轮岗培训计划（表四） 姓名 出生年月 性别 毕业学校、专业 轮岗起止日期 学生 签字 民族 毕业时间 轮岗单位或部门 学习内容 集团人力资 源部签准 导师 签核日期： 大学毕业生月度面谈记录（表五） 第 12 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 面谈日期 面谈地点 主持人 参加 人员 序号 学生姓名 反应问题 解决措施 专业岗位培养计划（表六） 姓名 出生年月 性别 第 13 页 共 21 页 民族 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 毕业学校、专业 毕业时间 所在单位 培养时间 岗位 导师 培养内容 保障措施 学生签字 培 养 计 划 确 认 培养效果 学生签字 培 养 效 果 确 认 导师签字 负责人签字 集团人力资 源部确认 导师签字 负责人签字 集团人力资 源部确认 大学毕业生试用期转正考核评价表（表七） 姓名 出生年月 第 14 页 共 21 页 性别 民族 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 毕业学校、专业 毕业时间 所在单位 岗位 导师 满分 考核人 考核指标 100 专业知识掌握情况 15 实际工作的能力 15 工作积极性及配合度 10 创新意识或合理化建议 5 学习态度和学习能力 5 规章制度的掌握、执行 10 出勤情况 10 职业潜力、素质 5 企业文化认知程度 10 试用期工作总结及建议 10 综合印象 5 导 师 人 事 负 责 人 综合评定 □A 考核 A 85-100% □B □C □D B 75-84% C 60-74% 综合得分 导师评价 部门负责人意见 分管领导意见 人力资源部意见 大学毕业生培养期考核评价表（表八） 姓名 出生年月 第 15 页 共 21 页 性别 民族 D 59%以下 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 毕业学校、专业 毕业时间 所在单位 岗位 导师 满分 考核人 考核指标 100 专业知识理论学习情况 15 实际工作业绩 15 导 人际交往的处理能力 10 师 创新及合理化建议情况 5 工作和学习态度 5 工作效率情况 5 规章制度的执行情况 10 出勤情况 10 职业潜力、素质 5 集团愿景战略的认同度 10 培养期工作总结及建议 10 人 事 负 责 人 综合评定 □A □B 考核 A 85-100% □C □D B 75-84% C 60-74% 综合得分 导师评价 部门负责人意见 分管领导意见 人力资源部意见 用人单位（含负责人及人事负责人）考核表（表九） 单位名称 单位负责人 分配学生数量 第 16 页 共 21 页 人事负责人 D 59%以下 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 考核指标 满分 100 学生转正及离职情况 15 学生问题的解决情况 15 每月面谈参加情况 20 各项报表记录的上交 20 学生工作的安排及调整 20 对导师的督导 10 考核者 人 力 资 源 部 综合评定 □A □B □C 考核 综合得分 人事负责人签字 单位负责人签字 分管领导意见 人力资源部意见 总裁意见 导师管理及考核办法 第一条 目的 为做好大学毕业生的培养管理工作，配合《大学毕业生培养及考核制度》的实施。制 定本办法。 第 17 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 第二条管理及考核原则 2.1 激励原则。导师管理及考核办法的规定是为了激励导师做好本职工作，奖惩有 所依据。 2.2 责任原则。管理考核实行责任原则。用人部门及人力资源部是考核管理的责任主 体；导师承担积极配合工作的责任。 2.3 监督原则。管理考核实行监督原则，导师、上级领导、用人部门等相关人员都有 监督考核人员的权利和责任。 第三条 导师管理 3.1导师的要求 导师必须具备热情、主动、积极、自信的个人品格，有较强的沟通能力，有细心的观 察能力，善于发现学生的思想问题，能及时解决或联系相关部门解决问题。 3.2导师的推荐及资格 各单位推荐的导师须具备以下条件： （一）主动、积极、热情、自信、细心，有较强的沟通能力； （二）担任中层以上干部； （三）资深专业人员； （四）年度优秀人物； （五）其他优秀人选。 导师人选资格必须具备（一）项，在（二） --（五）项中至少具备一项。经人力资 源部审核批准发给聘任证书后生效。 3.3 导师的级别和待遇 导师制是一种荣誉制度，必须是集团的优秀员工才可以担任导师。集团实行精神和 报酬相结合的导师激励制度。每年评选优秀导师，同等条件下，导师可以优先晋级和加 薪。 3.3.1导师的级别 导师经过统一考核划分为三、二、一级导师，三级最低、一级最高。通过资格考试考 核的导师发给集团导师证，具有导师任职资格。第一次担任导师必须从第三级开始，年 度导师考核： A （ 80 分以上），可以晋级为二级导师；年度导师考核： A+ （ 90 分以 上），可以晋级为一级导师。 临时导师的设置。大学生轮岗所在单位，导师不足时可以指定临时导师。临时导师 也要严格挑选和要求，并报人力资源部批准后任命。 导师推荐正常为每半年举行一次，特殊情况除外。 3.3.2导师的待遇 导师是一种荣誉，集团进行象征性的补贴。临时导师补贴比照三级导师执行。 三级导师补贴：每月100元 第 18 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 二级导师补贴：每月150元 一级导师补贴：每月200元 每位导师可以带多名学生，每增加一名学生，补贴增加50元，但最多不超过3名。 第四条 导师考核 导师考核的目的是激励导师指导学生工作、生活的积极性，促进学生尽快融入工作 环境，提高工作技能，提升独立工作能力。考核期分为指导期结束考核和年度考核。 4.1 考核内容及标准 4.1.1 由集团人力资源部考核的内容及标准 （一） 指导学生积极、主动，满分 15 分； （二）学生问题的解决情况，满分 15 分； （三）学生的转正及离职情况，满分 5 分； （四）积极配合人力资源部的工作，满分 5 分。 4.1.2 由用人单位人事行政负责人考核的内容及标准 （一） 学生精神状况，满分 15 分； （二）学生对企业文化的认同度，满分 10 分； （三） 学生对集团愿景的认知度，满分 10 分。 4.1.3 由用人单位考核的内容及标准 （一）学生的业绩情况，满分 10； （二）学生能力的提升，满分 15。 后附《导师考核评价表》（表十） 4.2 考核等级 对导师的考核等级分为：A：80 分及以上；B：60-79 分；C：59 分及以下。 A：能够积极主动、按时按要求完成培养考核、很好达到培养考核目标，按时提交 记录表； B：基本能按要求完成考核，达到培养考核目标，能按时提交记录表； C：无故不做学生培养考核，不能按时提交记录表，其他不配合集团人力资源部工 作的行为。 4.3 奖惩办法 对于导师考核的奖惩，采用精神和物质相结合的办法。 4.3.1 对考核评为Ａ级的导师，给予以下奖励 （一）在《贞元世界》上通报表彰； （二）给予 500 元的现金奖励 （三）优先推荐参与集团年度优秀评选。 4.3.2 对考核评为 C 级的导师，给予以下惩罚 （一）在《贞元世界》上通报批评； 第 19 页 共 21 页 贞元集团 大学毕业生培养及考核制度 （二）取消其导师资格，二年内不得再评导师； （三）不得评选年度优秀； （四）提交教育学院学习。 第五条 适用范围 本办法适用于经过集团推荐及聘用程序的正式导师及临时导师，解释权归集团人 力资源部。 贞元集团人力资源部 2010 年 8 月 11 日 附件： 《导师考核评价表》（表十） 导师考核评价表（表十） 姓名 出生年月 性别 毕业学校、专业 毕业时间 所在单位 考核人 人 力 资 源 部 民族 岗位 指导学生 考核指标 满分 100 指导学生积极、主动 15 学生问题的解决情况 15 学生的转正及离职情况 5 配合人力资源部的工作 5 人 事 负 责 人 学生精神状况 15 学生对企业文化的认同度 10 学生对集团愿景的认知度 10 用人单 学生的业绩情况 10 第 20 页 共 21 页 考核得分 贞元集团 位负责 人 综合评定 大学毕业生培养及考核制度 15 学生能力的提升 □A □B □C 部门负责人意见 分管领导意见 人力资源部意见 第 21 页 共 21 页 综合得分
21 页
537 浏览
【职位体系】应用案例：远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路
1 远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬 和绩效管理思路 背景和目的 20xx 年底，远洋地产聘请 XX 管理顾问公司启动了组织和人力资源 体系重建项目，目的是： • 缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率 • 明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关 系，提高激励和约束的有效性 • 充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性 具体到人力资源管理体系上，目标是： • 建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系 • 人员称谓有序、开放、统一 • 晋升实现管理和专业两个职等序列并行 2 报告内容 3 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职级—职业等级 公司实行员工职业等级制 目的： 1. 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务 体系的有效对接 2. 实现员工管理与法律组织架构中角色分离 3. 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经 验，科学用人 4. 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工 基本权益的同时，有效控制公司人工成本 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 4 职级的定义 5 10 董事级 (Group) Managing Director 9 集团高管级 (Holding Company) Senior Vice-President 8 公司高管级 (Ltd.) Vice-President 7 事业部高管级 (BU) General Manager 6 项目高管级 (Project) General Manager 5 高级经理级 Manager 4 经理级 Junior Manager 3 高级职员 Senior Associate 2 中级职员 Associate 1 初级职员 Junior Associate 职级的评定及使用 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按 授权组织所属员工的职级评定 ( 原则“就低不就高” ) ，未来结合职级评估 办法进行优化 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系 6 职级管理权限 5 级以下（含 5 级）员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市 公司人力资源部组织评议 • 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批 • 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布 6 级以上员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源 部组织评议 • 审批：由集团总裁审批 • 发布：由集团总裁签署发布 7 职级管理程序 频度： • 原则上每年进行一次职级评定调整 晋升原则 • 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场 情况对年度职级晋升进行控制 • 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累 • 突出贡献者可获特别晋升 8 职级相关工作的推进建议 近期工作 • 基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基 础，组织所属员工的职级评定（ 3 月份完成），将职级评定结果报 总部人力资源部，总部按照组织原则对事业部各职级人数比例进行 控制 • 各事业部拟定职级管理办法（ 6 月份完成） • 逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理办 法 年内工作 • 集团将进行职级评价体系和标准的研究，形成集团统一的职级管理 办法 9 报告内容 10 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职务等级体系 建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系 目的： 1. 建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性 2. 便于人员内部分工 3. 双通道有利于员工管理的灵活性 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 11 公司的职务序列及职务名称 12 公司职务分为管理职务序列和专业职务序列。示例： 管理序列 职务等级 集团公司 第一等级 事业部 第二等级 高级副总裁 第三等级 副总 总经理 第四等级 部门总经理 副总经理 第五等级 专业经理 第七等级 城市公 司 / 专业公 司 集团公司 首席师 事业部 城市公 司 / 专业公 司 总裁 第六等级 专业序列（设计、工程…） 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 主任专业师 主任专业师 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 职务的任用 双通道职务体系的任用原则： 为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专 业职务序列其中之一，特殊情况可申请另一序列职务名称，但仅 限于对外交往使用。 员工出任职务必须满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件 由集团公司、事业部和城市公司按照管理权限制定，并报集团人 力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、 城市公司参照执行）。 原承担管理责任的员工不再担任管理职务，可转任相应职级的专 业职务。 13 下管两级的职务任免管理原则 建议：职务任免管理原则上“下管两级” 集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免 四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考 察评价，总裁最终审批 五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具 体程序： 1. 事业部人力资源部或者员工直接上级提出建议 2. 人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报 告，报事业部 / 城市公司总经理 3. 事业部 / 城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部 14 财务 / 人力资源人员的职务任免特殊规定 为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系， 从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡 的实现。 建议： 事业部、城市公司的财务 / 人力资源人员的职务任免特殊管理 • 核心人员由事业部总经理提名，集团任免 • 其他人员由各事业部、城市公司征求总部专业部门意见后进行人 员任免 15 职级与职务的对应关系 16 建议各事业部完成员工职级对位后，根据职级对应职务序列的指导原则， 逐步规范事业部职务体系； 员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求（见下表左侧要求）； 职级的晋升并不必然导致职务等级的晋升； 职务等级的晋升也不必然导致职级的晋升。 管理序列 职级 职务等级 10 第一等级 总裁 9-10 第二等级 高级副总裁 7-9 第三等级 副总 总经理 6-8 第四等级 部门总经理 副总经理 5-7 第五等级 3-5 第六等级 1-3 第七等级 集团公司 专业经理 事业部 专业序列（设计、工程…） 城市公司 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 专业公司 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 专业副总监 专业副总监 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 职务相关工作推进建议 近期工作建议 • 在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集 团人力资源部（ 3 月份完成） • 各事业部拟定组织管理规范和职务管理办法（ 6 月份完 成） 17 报告内容 18 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 薪酬管理 建议远洋地产的薪酬福利政策按照以下基本策略确定： • 规范、统一的薪酬结构； • 富有竞争力的薪酬水平； • 与个人业绩紧密关联的激励机制； • 规范透明的薪酬政策沟通机制； • 规范、合法的给付机制 19 薪酬结构 20 目前远洋地产有限公司的薪酬福利结构如下： 津贴 津贴 年薪 职级工资 （ KPI ）奖金 绩效奖金 特别奖励 福利 福利 长期激励 长期激励 一直实行高保障的高薪低奖的薪酬结构保证了企业吸引和保留大量的高 素质人才，但是由于浮动薪酬部分比例偏低，不利于对人员的业绩的激 励。建议结合职级管理体制，将薪酬结构进行调整 职级工资 津贴 21 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 职级工资 定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一 部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响 职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可 以在职级不调整的情况下进行提高职级工资 职级工资按月发放，员工的出勤情况影响职级工资的发放 职级工资不因员工的业绩调整而变动 职级工资管理办法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行 绩效奖金 津贴 职级工资 22 绩效奖金 特别奖励 福利 绩效奖金 绩效奖金与员工的绩效考核成绩紧密关联 集团根据各事业部、城市公司的考核成绩确定其绩效奖金总额 各事业部、城市公司自行研究制定绩效奖金的管理办法 长期激励 特别奖金 津贴 23 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 特别奖金 设置特别奖金的目的： • 对特殊贡献的特殊奖励，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡 献的回报 • 依据市场薪酬水平以及集团具体情况，对于特殊岗位薪酬的必要调 整 建议： • 集团设立总裁奖励基金，奖励突出贡献的事业部、城市公司 • 各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留一定比例作为总经理特别 奖励基金 津贴 津贴 24 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 津贴 目前远洋地产津贴性质的报酬包括“岗位经费”和“异地津贴” 建议： • 随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理办法， 岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准 • 建立集团统一的“外派和异地调动津贴”的管理办法，便于支持公 司的多区域发展 福利 津贴 25 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 福利 目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利 建议： • 社会保险按照法律法规的规定办理 • 公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理办法，征求集团人力 资源部意见后执行。所发生的费用计入人工成本总额 长期激励 津贴 26 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 长期激励 • 《远洋地产 2007 股票期权计划》管理办法是目前正在生效的长期 激励计划，有效期 10 年 • 建议长期激励由集团统一管理 • 建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充 集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理 薪酬总额的确定方法 : 配合事业部组织模式调整， 2009 年各区域事业部薪酬总额维持 2008 年 所属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量减少而调整 2010 年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算 为基础讨论确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机 制 薪酬总额的管理原则 : 集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中 50% 与员 工职级工资挂钩， 另外 50% 作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。 27 报告内容 28 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 绩效管理 29 项目组经过调研发现，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标 体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要 的管理成本 建议： • 坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理 • 实行分级管理。 - 由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。 - 各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的 绩效管理办法 • 人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考 核评价 绩效管理工作的推进建议 近期工作： • 建议集团尽快研究发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方 法、评价体系和标准 • 建议各事业部、城市公司尽快研究拟定内部组织与人员绩效管理 办法，报集团人力资源部审核 年内工作： 建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理经验后，出台人员 绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考 30 31 汇报完毕
31 页
506 浏览
【绩效管理】手册：绩效管理体系及薪酬分配体系-手册-60页
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 •多 为 客 观 之 数 据 指 标 •主 观 软 指 标 •主 观 软 指 标 资 料 来 源 /评 分 人 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 （综合素质、满意度） 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2002 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 97.9% ≥X≥95% 95% ≥X 20 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 评分标准 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐，录入电 脑系统 权重 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执 行困难 10 评分标准 权重 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道 畅通，区域划分不明 确，现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 姓名： 优 良 考 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗 位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完 成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、 检查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与 能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方 向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 1） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 管理力度 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60-4 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 ） 作 40% 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 完成原定计划 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不 ，但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） / (2*71.4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应 将权分全部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
61 页
457 浏览
【绩效考核】应用案例：薪酬激励
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 —— 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
34 页
486 浏览
企业员工绩效考核KPI方案设计薪酬说明
绩效考核方案设计 主讲：郭京生 教授 讲师简介 郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、 北京天地时光管理顾问公司、北京中创国业薪酬设计院 高级咨询师。 主讲课程：《人力资源管理》、《绩效管理》、 《企业培训策划与管理》。 近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有 限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电 力股份公司、中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地 产开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪 酬制度、组织机构与定岗定员等方面的设计 。 联系电话： 84958605(H) 硬商品买卖在阿里巴巴 13611319839软商品交易在阿里巧巧 第一节 员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念 指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前 者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。 与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的 目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出 有利于目标达成的行为。 二、现代企业员工绩效考核的特点 （一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ： 战略功能 绩效考核体系 分配功能 发展功能 人员测评体系 客观、准确 评价员工的素质 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质 招聘选拔 培训开发 职业生涯管理 人力资源规划 （二）将绩效考核作为绩效管理的一 部分，建立 与企业战略紧密关联的关键绩效指标（ KPI) 体系 企业或组织战略 分析 关键绩效指标体系 凝练 导 指 促 进 绩 效 考 核 （三）绩效指标落实到 人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目 标相关联 组织战略和发展方向 代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确 据 （四）考核以客观、明确的标准为依 ● 绩效考核必须有标准，否则就无从评价 ● 考核的一个重要问题 : 如何制定出明确的、便于评估的考核标准 （五）考核表设计采用组合式 工作态度 考核项目 代表过程 工作态度考核表 工作业绩 代表结果 工作业绩考核表 ● 不同考核项目所要求的考核周期不一样 考核目的不同考核内容也有所不同 ● 两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核 更灵活、方便 ● 年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核 成绩 （六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 另一种常用方法： 360 度评价： 被考核者上级 被考核者 被考核者下级 客户代表 被考核者同级 其 他 考核委员会调整 上 级 评 价 自 我 评 价 （七）注重考核依据的收集 依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提 事实的收集方法很多，其中两种值得提倡： 1. 关键事件法 即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其 评判的典型行为记录下来 2. 要求员工在自我评价时列举一些典型事例 （八）注重自我评价 自我评价重在陈述事实 如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须 列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动 承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥，因为自己最了解自己。 （九）强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者 不是监督与被监督的关系而是合作关系 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这 样看待考核，考核面谈也就顺理成章 考核面谈可分为： 确定绩效目标和标准 考核前的面谈 目标实施中的面谈 流 绩效沟通与辅导 考核中的面谈 考核后的面谈 就考核等次交换意见 反馈考核结果 制定绩效改进计划 达 成 交 （十）给予被考核者申诉的权利 ● 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会 申诉 ● 给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制， 又是对考核者进行监督的手段 三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题： 考核目的是什么 考核什么 采用什么方法考核 如何组织与实施考核 考核结果如何运用 第二节 员工考核的一般方法 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一、考核方法的分类 考核 方法 客观考核法 主观考核法 相对考核法 绝对考核法 ● 客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也 要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主 观判断 ● 被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互 比较得出来的 ● 绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、常用的考核方法 （一）分级法 1 ．简单分级法 2 ．交替分级法 3 ．对偶比较法（也称成对比较法） 4 ．强制正态配法 强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成 绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1 ．考核内容 2 ．考核标准 3 ．考核总分及分配 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （三）行为锚定评定法（ BARS ） 这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描 述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是 用典型的行为描述句作为考核标准。 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为 锚定评定法的例子： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 1 ．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购 自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示 歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果 该顾客满意而去 2 ．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求 换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3 ．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒 退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货 款 4 ．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明 知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称 已过期限，无法再退 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （四）目标管理考核法（ MBO ） ● 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡 量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。 ● 目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标 有一个重要的原则即 SMART 原则。 ● SMART 是 5 个英文单词第一个字母的缩写， S 代表的 是 Specific ，意思是“具体的”； M 代表的是 Measurable ， 意思是“可衡量的”； A 代表的是 Attainable ，意思是 “可实现的”； R 代表的是 Relevant ，意思是“相关的”； T 代表的是 Time-bound ，意思是“有时限的”。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 三、工作结果考核方法的选择 传统量表考核法 采用通用指标 工作标准法 将岗位重要职责作为 考核内容 KPI 考核法 从组织战略分解指标 目标管理考核法 根据企业总目标制定 部门、岗位目标 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 工作标准法举例： 考核要项 绩效标准 文书沟通 复并将副本归档。 1. 所有信件收到后 1 周内回 2. 内部文件及其他部门来文均应于收到后 2 个工作日内回复。 3. 所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并 签字附日交回部门主管 4. 正式会议记录于开会后 5 天内分送与会者。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 第三节 考核内容的确定 一、考核指标的设计 工作结果 工作结果指标 绩效考核内容 工作态度 工作态度指标 工作结果指标 : 依据组织目标、工作流程、岗 位 职责确定，不同岗位有不同的指标 工作态度指标 : 依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指 标 工作结果指标 量化指标 行为指标 二、工作态度指标设计 （一）设计原则 1 . 从影响员工业绩的主观因素中提炼 2 . 少而精，指标之间独立性强 3 . 内涵清楚，不使用含糊不清的词 （二）设计方法 1 ．面谈调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 2 ．问卷调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 3 ．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4 ．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素 决定业绩的关键因素调查表 因 素 重 要 较 重 要 一 般 不重要 其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举 出来，并填在下列空白处） 第四节 绩效指标体系的建立 一、绩效指标体系 （一）绩效指标体系 企业战略 是 否 直接相关 是 关键绩效指标 绩效指标体系 否 一般绩效指标 承担关键绩效指标的岗位 公司内部岗位 不承担关键绩效指标的岗位 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述 ● 假设一个公司的管理层级分为四级： 董事会、总经理、部门经理、一般员工， 绩效考核指标体系如下表所示： 绩效考核指标体系 岗位层次 整体的考核指标分类 针对具体岗位的考核指标分类 总经理 KPI （平衡计分卡模 式） KPI （平衡计分卡模式） 部门经理 KPI （平衡计分卡模 式） 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 KPI ，一般绩效指标 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 3 、一般绩效指标 一般岗位 （二）平衡记分卡 1 ．什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系 2 ．“平衡”的含义 财务指标与非财务指标的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 组织内外部群体的平衡 3 ．平衡记分卡的作用 ① 评价手段 ② 企业战略管理手段 ③ 表达和理解企业战略的方式 4 ．平衡记分卡举例 ① 财务指标：销售额、利润率 ② 客户指标：大客户满意度、投诉率 ③ 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 ④ 学习、成长指标：员工平均内外受训时间、 员工满意度、离职率、 二、 KPI 体系的建立 KPI 体系是指与企业战略相关联的各层次 KPI 组成的一个整体 KPI 体系的确立过程 : 制定企业的发展战略 分析与战略相关的关键绩效因素 确定关键绩效指标 制定企业的发展战略 该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精， 做专做强做大。 分析与战略相关的关键绩效因素 关键绩效因素是决定战略实现的基本因素， 经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工 面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。 确定关键绩效指标 关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业 的 KPI ，即一级 KPI ；然后采用因素分析法确定部 门的 KPI ，即二级 KPI ；最后确定基层的 KPI 。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 某房地产公司关键绩效指标一览表 关键绩效因素 公司级 KPI 部门级 KPI 1 、利润额 2 、人均利润 3 、投资收益率 4 、利润增长率 利润 销售数量 1 、销售收入 1 、销售收入 2 、销售计划完成率 3 、资金到帐率 成本 1 、工程建设成本 1 、工程预算控制 2 、决算审计 开工面积、竣工面积 1 、生产计划完成率 1 、规划进度 2 、施工进度 3 、延期天数 技术水平 1 、采用新技术 1 、采用新技术 工程质量 1 、工程质量状况 1 、质量投诉 2 、质量事故 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法 其步骤是： 成功关键因素分析 KPI 要素分析 选择和确定 KPI 某旅游公司分公司一级 KPI 表 KPI 因素 KPI 要素 KPI 当期接待团次 市场竞争力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 应收帐款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 当期接待人次 新增客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度 每团次客户投诉数量 客户档案管理 回款速度、期限 呆帐、坏帐数量 办公费 业务招待费 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 第五节 考核标准 一、考核指标与考核标准 考核指标 :指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价 其解决的是我们需要评价“什么”的问题 考核标准 : 指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 ， 其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成 “多少”、达到“何种程度”的问题 基本标准 : 指对某个被评价对象而言期望或保证达到的 水平，是每个被评价对象经过努力都能够达 到的水平 二、与工作结果指标相关的标准 ( 一 ) 定量标准 定量标准通常用数量区间来表示，例如： 定量标准 考核指标 计划产值完 成率 评价等级 A B 110% 以上 103%-110% C D 98%-102% 98% 以下 ( 二 ) 定性标准 定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的 程度进行描述，例如： 定性标准（概括性描述） 考核指标 评价等级 A B C D 半年完成中 半年完成中 半年完成中 未完成半年 期财务分析 期财务分析 期财务分析 报告或年度 报告，年末 报告，年末 报告，年末 报告 完成年度财 完成年度财 完成年度财 务分析报告，务分析报告，务分析报告， 财务分析 报告能指出 报告能指出 报告能指出 问题并提出 问题并提出 问题并提出 改进建议 , 改进建议能 改进建议 按财务报告 被采纳 指导工作取 得明显经济 效益 定性标准可以概括性描述也可以逐条描述 定性标准（逐条描述） 考核指标 考核标准 1 、每月底 30 日按时发放工资 2 、日常收支、现金日清月清，报销 现金、银行存款 单据 100% 准确 3 、领取支票进行登记，并每月及时 帐 与银行对帐 三、与工作态度指标相关的考核标准 ( 一 ) 设问提示式标准 设问提示式标准 考核要素 协调性 标 志 1 ．合作意识怎样？ 2 ．见解、想法不 固执吗？ 3 ．自我本位感不 强吗？ 优 标 度 良 中 差 （二）评语式标准 1 ．积分评语式标准 积分评语式标准 要素 用人能力 分值 4 考核标准 1 ．掌握本部门人员的长处，合理安排得 1 分。 2 ．能够注意培养人才得 1 分。 3 ．能够识别人才，有选拔干部成功之例得 1 分 。 4 ．一二把手之间相互尊重，共事较好得 1 分。 （ 4 项得分累加） 2 ．期望评语式标准 特点 : 用相应的期望评语作为各档次的标准 , 这种标准制定 起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不 易评价。 ( 三 ) 方向指示式标准 方向指示式标准 考核要素 业务经验 标 志 主要应从应聘者 所从事工作的业 务年限、对工作 的熟悉程度、有 无工作成果等方 面考评 标 优 良 度 中 差 （四）行为特征标准 行为特征标准也叫行为化标准 , 例如： 考核项目 考核要素 服务态度 文明礼貌 服务态度考核标准 考核标准 A. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌 的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户能晓 之以礼。 B. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌 的客户和无礼取闹的客户能保持克制，态度 平和。 C. 对待一般客户态度和蔼，不消极应付，举 止大方，说话使用礼貌用语。 D. 对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。 四、岗位绩效标准的制定 ● 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业 人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商 制定 ● 岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定 下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明， 具体过程如下： 开展工作分析，编写工作说明书 确定绩效标准制定人并对其进行培训 制定岗位绩效标准 （一）开展工作分析，编写工作说明书 采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核 内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析 就成为这项工作的起点。 在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。 某公司行政人事部秘书岗位职责 1 ．负责公司文件的归类、整理、存档工作； 2 ．负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理 3 ．负责公司劳动、综合统计工作； 4 ．参与公司证照的年检； 5 ．负责公司与上级单位之间的部分联络工作。 （二）确定绩效标准制定人并对其进行培训 ● 绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要 获得双方的认同。 ● 因此，要对全体制定者进行培训。 （三）制定岗位绩效标准 1 ．确定考核要项 ● 考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核 要项的数量以 3-5 项为宜。 ● 考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语 来概括职责的内容。 某公司行政人事部秘书岗位考核要项为 : 文件档案管理 合同管理 统计 ( 共 3 项 ) 2 ．将考核要项按重要程度分为 ABC 三类 A 代表非常重要， B 代表重要， C 代表比较重要。 考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。 3 ．确定绩效标准 绩效标准一般分为以下几类： ① 量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量； ② 质的标准：即完成业务的准确性及水平； ③ 时间标准：即完成业务的时间要求； ④ 作业状态：即工作的程序、方法。 制定绩效标准要遵循以下原则 ： ① 标准要合理 ② 标准经协商而定，获得上下认同 ③ 标准要尽可能具体且可以衡量 ④ 标准要定期修订 （四）部门经理、人事部门审核 1 ．部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核， 然后交人事部门 2 ．人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部 门进行修改 3 ． 岗位绩效标准要填写在《岗位绩效标准表》内 部门：行政人事部 重要 考核要项 程度 统计 备注 制定者：郝云 岗位： 秘书 准 制定日期： 2003 年 4 月 考核标 A 1 、文件分类清楚 , 有目录； 2 、文件及时归档，每月对归档文件核对一次； 3 、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条， 借条必须由上级领导签字； 4 、每周对借条清理一次； 5 、文件、档案不得丢失。 A 1 、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随 到随编； 2 、合同不得外借。 B 1 、每月 10 日前按财务报表数据报送经济指标报 表； 2 、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实 无差错。 文件、档案管 理 合同管理 岗位绩效标准表 第六节 考核要素（指标）的量化 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一、加权 （一）加权的方式 一次加权 考核内容不分层次 两次加权 考核内容分层次 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）加权的方法 1. 主观经验法 : 一般是指考核方案的设计人 员 根据其经验进行加权 2 ． ABC 分类权重法 : 将考核指标分为 ABC 三类， 分别赋予权重值，然后计算各指标的权重系数 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 3 ．专家调查权重法 步骤： ① 确定各要素的等级与权重数值 ② 选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权 重数值。 ③ 计算每个要素的平均权重数值。 ④ 计算各要素的权重系数。 ⑤ 按权重系数分配总分。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 专家调查权重法示例 考 核 要 素 专 家 一 专 家 二 专 家 三 专 家 四 专 家 五 权重 总计 平均 权重 权重 调整 系数 后系 数 要素 1 3 3 4 4 4 18 3.60 0.35 0.35 要素 2 3 3 4 2 2 14 2.80 0.27 0.25 要素 3 2 2 3 3 2 12 2.40 0.24 0.25 要素 4 1 1 2 2 1 7 1.40 0.14 0.15 合计 ----- ----- ----- ----- ----- 51 10.20 1 1 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 4 、层次分析法 基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。 斯塔重要性等级表 相对重要性 定义 说明 1 同等重要 两者对所属测评目标贡献相等 3 略为重要 据经验一个比另一个测评结果稍重 要 5 基本重要或高 度重要 据经验一个比另一个测评结果更为 重要 7 确实重要 一个比另一个测评结果更为重要， 其优势已为实践证明 9 绝对重要 明显重要可以断言为最高 2 、 4 、 6 、 以上两相邻程 8硬商品买卖在阿里巴巴 度中间值 需要折中时采用 软商品交易在阿里巧巧 举例： 假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因 素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指 标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作 性、纪律性三个因素决定。 我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、 工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素 对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一 步的决策过程如下： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 权重比较矩阵 指标 工作态度 工作能力 工作业绩 权重系数 工作态度 1 1/2 1/3 0.16 工作能力 2 1 1/2 0.3 工作业绩 3 2 1 0.54 合计 6 3.5 1.83 1 工作态度 = （ 1/6+0.5/3.5+0.33/1.83 ） ÷3=0.16 工作能力 = （ 2/6+1/3.5+0.5/1.83 ） ÷3=0.3 工作业绩 = （ 3/6+2/3.5+1/1.83 ） ÷3=0.54 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、赋分 （一）加减赋分 采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分 值，然后规定加分和扣分的标准。 基准加减赋分实例 考核指标 内部验收一次合 格率 分值 计分方法 30 内部验收一次合格率达到 95 ％计 30 分，每降低 1% 减 3 分，扣完为 止。达到 96 ％－ 99 ％加 8 分，达 到 100 ％加 15 分。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）等级赋分 等级考核量表采用的是等级赋分。 （三）分散赋分 分散赋分实例 要素 考评着眼点 积极 1 ．所注意到的事情、收集到的情报能主动向上司汇报 性 2 ．想方设法改进工作 3 ．经常谈论工作 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 分值 2 2 2 第七节 绩效考核的组织与实施 一、考核的准备工作 制订考核方案 对考核者进行培训 建立员工平时考核记录 （一）制订考核方案 制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合 企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他 企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接 近的企业。 （二）对考核者进行培训 考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方 法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进行系 统的培训。 （三）建立员工平时考核记录 员工平时考核记录主要有： 1 ．工作数量、质量记录 2 ．服务对象的意见反馈 3 ．考勤记录 4 ．奖惩记录 5 ．日常行为记录（关键事件） ● 服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和 内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用 品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。 ● 日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件 事实与情况记录 姓名 地点 部门 年 月 日 时 起因 事情经过（或行为） 后果与结果 分析与判断 忠告与意见（肯定与否定意见） 归类： a ：劳 动纪律 □ b ：工作态度 □ c ：工作能力 □ d ：工作成绩 □ （在□中打√ ） 事实来源 a ：记录 事实记录者签名： 者 □ 年 月 日 b ：被记录者□ c ：其他 □ （姓名） 二、考核程序 设计考核程序应考虑两个因素： ● 考核的周期 如是季度考核还是年度考核 , 一般而言，平时考核与年 度考核的流程有所不同 ● 考核对象的类别 如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同 （一）考核的一般程序 确定绩效目标 绩效沟通与辅导 绩效评估 绩 效 面 谈 制定绩效改进计划 （二）考核的具体程序 下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析， 具体程序如下： 被考核者述职 实施考核（ 360 度评价） 考核结果的评定 考核结果的反馈 考核结果的应用 三、考核周期 ● 一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些， 半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一 个季度考核一次。 ● 确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次 是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 四、考核方式 按照考核的主体划分，考核方式分为： 上级考核 同级考核 人事部门考核 自我评定 下级考核 服务对象的考核 劳动态度个人自评表 姓名 工 号 部 门 职 务 本人的突出表现（以事实阐述本季度中有关劳动态度方面的 3 件突出事例） 本人认为有待提高的态度表现： 如果您是科以上干部请填写： 1 、本季度每月平均与每位下属思想沟通的次数： 2 、下属是否能正常反映工作建议： □ 很多 □一般 □较少 本部门认定意见： 负责人： 日期： 五、考核的监督 建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段 考核的监督机制主要有以下几方面： 上级复核 考核委员会检查审核 考核结果 员工申诉 人事部门检查审核 华为公司的考核关系示意图 : 申诉 一级考核 下属 人员 直接主管 （室经理） 二级审核 上级主管 （部门经理） 综合 协调 考核 委员会 : 劳动态度个人申诉表 日期： 申诉人 工作部 门 一级部 门 送往部 门 申诉对象： 申诉事件： 申诉理由（可以附页）： 收理人 签名 送交人 签名 收理时间 申诉处理意见： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 申诉处理结果： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 收理地 点 六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系 （一）平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩 这种处理办法适合常规工作岗位。这类岗位的工作 每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值 能比较准确反映任职者全年的业绩。 （二）平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关 采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的 岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定， 平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。 （三）平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年 度考核成绩 在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简 单的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年度 考核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分 数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。 七、考绩面谈与绩效改进计划 （一）考绩面谈 1. 目的 ① 反馈考核结果， ② 就下属的不足和绩效改进计划达成共识 2. 内容 ① 主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见 ② 指出下一阶段应达到的目标 ③ 双方就存在的不足达成共识 ④ 双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划 ⑤ 将面谈结果填写到准备好的表格内 （二）绩效改进计划 1 . 要求 ① 实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的； ② 时间性：计划要有明确的时间要求； ③ 具体：计划要包含详细的实施步骤； ④ 获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共 识。 2 . 内容 ① 训练内容：如是技能方面还是专业知识方面； ② 训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高； ③ 完成日期：计划要规定明确的完成日期 , 到期时 上 下级一起对完成情况进行总结、评价。 3 . 什么条件下要制定绩效改进计划 以下两类员工需要制定绩效改进计划： ① 未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工； ② 绩效下降 ：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。 八、考核结果的运用 绩效改进 调整岗位工资等级 发放绩效工资 考核结果 发放奖金 岗位调整 转正辞退 培训开发
95 页
427 浏览
【薪酬福利】制造业绩效奖金制度
企业薪酬福利制度系列 Enterprise Remuneration System Series 制造业绩效奖金 制度 策划 人： 时 间： 制造业绩效奖金制度 □ 总则 第一条 目的 为加强各部门达成本年度预定经营目标，并充分掌握各职层所分担的勤务 责任，以达到本年度的营业利润为目的，特颁布各部门别奖金核发办法。 第二条 适用资格 下列各部门人员皆适用本资格规则： (一)生产部门 (二)营业部门 (三)开发部门 (四)管理部门 第三条 计算期间 各部门考核计算期间乃依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日为止，并于 每年年初计算前年度各部门考绩成绩，并依其考绩分数支付奖金。 第四条 奖金支付方式 各部门奖金支付，按每年分两次发放；原则上于每年 2 月及 8 月支付。其 计算期间如下： (一)上期(8 月)奖金：从 1 月 1 日起至 6 月 30 日止，并于 8 月份与薪资合 并发放。 (二)下期(2 月)奖金：从 7 月 1 日起至 12 月 31 日止，并于 2 月份与农历春 节奖金合并发放。 第五条 计算单位 奖金计算时以元为单位，若计算时有元以下的尾数产生时，一律以四舍五 入计算至元为计算单位。 第六条 离职或遭解雇时的处理 员工基于私人理由，而向公司申请离职时或受惩戒解雇时的奖金，一律拒 绝支付。 □ 考绩评定方式 第七条 考绩评定表 各部门考绩评核项目及评分比率如表 考 核 项 目 得 分 附 注 1.基准率 30 保障项目 2.销售目标达成率 3.销售增长率 4.投资报酬率 5.附加价值提拔率 20 10 10 10 6.业绩表 20 由各部门独立控制 合 计 100 7.预留调整 0～20 2～5 项需由各部门共同努力,才 能达成的项目 第八条 基准率 各部门考绩分数如享有 30 分的基准率，其主要目的乃在于保障员工不论 身置任何职务或任何部门，皆可享有全体同仁共同努力的成果，并能与公司的 发展，作为共同努力。 第九条 销售目标达成率 (一)营业部门：依据各营业部门销售净所得与预定销售目标相除后所得的 成绩，再与对各生产单位预定生产销售目标所达成比率，按下列方式进行评核： 1. 销售目标达成率×80％＝A 2. 对生产部门所承诺的生产销售目标达成率×20％＝B 3. A＋B＝营业部门销售目标达成率分数 (二)生产部门：除考虑营业部门所允诺的生产销售目标外，各生产部门间 的附 加价值亦须一并考虑，其评核规定如下： 1. 有附加价值的评核规定包括下列两项： (1)当期附加价值净值÷外购附加价的成本×95％＝附加价值利益 (2)附加价值利益÷附加价值预定目标×加权平均数＝附加价值达成率 2. 无附加价值者，则依照各营业部门预定销售比例计算。 (三)其他，各部门考绩计算则依照营业部门的评核考绩计算。 第十条 销售增长率 (一)营业部门：各部门销售增长比例，则应就当期实际销售额与目标销售 额相比较后所得即为销售增长率，其评核规定如下： 1. 销售增长率的考核分数＝10 分(考核基准)×达成率 2. 达成率＝A＋B (1)A＝1＋(实际值－目标值) (2)B＝该部门占公司实际销售比例 ×部门实际增长率/全公司实际增长率 (3)公司实际增长率若低于 10％时，则最低评核标准仍以 10％计算。 3. 当该期的预定目标值呈负成长时，则不论该项评核分数如何皆不予以 计算。 (二)生产部门：依照与营业部门预定的销售目标评核，但生产部门若有附 加价值产生时，则加算附加价值的评核。 (三)其他，各部门考绩的计算，则依照营业部门的评核标准计算。 第十一条 投资报酬率 公司视前年度营业成长比例由董事会议通过后，所制定各部门年度损益目 标及投资报酬率；其标准如下： (一)评分基准 投资报酬率×考核分数标准＝投资报酬率评定分数 (二)营业部门投资报酬率 税前纯利/使用资产＝营业部门投资报酬率 (三)管理部门 全公司年度税前纯益/总资产＝管理部门投资报酬率 (四)其他各部门的投资报酬率则由经营企划部门评核后，设定各部门目标 达成标准后，呈报总经理评定后实施。 第十二条 附加价值提取率 本公司所支付的奖金乃由附加价值利益中，提出 40％～50％的净所得(须 扣除该项的管销费用及销货成本)作为奖金的分配额，其评定方式如下： (一)当期附加价值实际产生及销售额＞预定目标时，则依照原订的考核分 数 10 分计算。 (二)当期附加价值实际产生及销售额＜预定目标时，则依照原订的基准分 数×达成率。 (三)经营企划部门在计算出各部门目标值后，呈报总经理评定后实施。 第十三条 业绩率 各部门的经营可由经营企划部门视各部门所负责的职务分别设定目标及评 核项目，以作为该项达成率的考绩分数，则为各部门对公司的贡献程度(业绩 率)，其评核标准如下表： (一)营业部门业绩率 A 部门 考核项目 1．平均薪资销售额 2．营销费用比率 3．资金运用成本控 制 4．应收账款比率 5．应收票据比率 6．促销商品达成率 7．市场占有率 8．呆账损失比率 9．存货控制比率 合 计 B 部门 C 部门 D 部门 E 部门 20 15 10 10 10 15 10 3 5 20 15 10 10 10 15 10 5 5 20 15 10 10 10 10 15 5 5 20 15 10 10 10 15 10 5 5 20 15 10 10 10 10 15 5 5 100 100 100 100 100 （二）生产部门业绩率 考核项目 1．平均薪资生产量 2．不良品成本率 3．不良品回收率 4．成本降低达成率 5．新产品开发达成率 6．经营资金成本控制 7．生产效率达成率 8．物料控制达成率 9．提案建成达成率 合 计 A厂 B厂 C厂 D厂 E厂 15 5 5 15 10 15 15 15 5 15 10 5 15 10 20 15 10 15 5 5 15 10 15 20 5 10 15 10 5 15 10 20 15 5 5 15 5 5 15 10 20 20 5 5 100 100 100 100 100 (三)开发部门业绩率 1. 开发目标达成率：包括新产品研究、开发、质量、规格、性能及成本等开 发项目的目标达成率，在经由商品科评核后，以业绩率的百分比计算。 2. 开发计划达成率 (1)开发计划应于每半年检视一次，计划进度经核定通过后，应作定期性 业务分析及评核。 (2)计算期间遭命令终止研究时，仍应视开发前实际达成率评核。 (3)原计划案的外的企划若因执行上较他案达成困难者，可视其达成难易 度评核后，乘以 1.2 为实际评估分数。 (4)开发计划达成率占业绩率的 40％。 3. 经费控制 开发部门所需的经费预算，可按年度编列的预算进行经费控制，并对该期 间经费控制比率予以评核。经费控制占业绩率的 20％。 (四)管理部门业绩率： 评核项目 人事部 1. 1. 专案进度 2. 2. 费用控制 3. 3. 专案提议 4. 4. 资金控制 5. 5. 目标达成 合计 总务科 50 30 10 10 30 30 - 质量管理科 50 30 10 10 商品科 稽核室 5 0 3 0 2 0 2 0 2 3 0 1 20 0 幕僚室 0 2 0 20 第十四条 预留调整 该项评估系保留给最高主管针对市场变动及社会经济结构变化时，对各部 门职务责任度及管理控制等因素，予以裁定评核。其评核标准则视其需要程度 给予 0～20 分的考绩评比。 □ 附则 第十五条 修订 各部门对于本规则有任何疑义产生时，则由各部门主管汇整后，呈报人事 50 10 10 30 科代为释疑义；倘若有修订的必要时，则应由人事科提列改善建议方案后，呈 报总经理评核。 第十六条 本规则自 施行 年 月 日起实施。
7 页
405 浏览
英语培训学校薪酬绩效管理手册
兴乐烁英语学校薪酬绩效管理手册 ——教学部+市场部 教师工资、福利制度方案一（正式签约专职教师类） 一.工资 学校本着劳资兼顾互助互惠原则，给予员工以合理待遇。 1、待遇包括：基本工资、岗位津贴、课时工资、绩效奖金、全勤奖、补 贴、保险等。 2、基本工资：专职教师基本工资 1200 元/月（含 600 元课时费）。 3、教师课时工资：试用期教师为 30 元/次（中学生二小时为一次/小 学生一个半小时一次），转正教师的课时工资通过评级后按级别定。 转正不足一年的教师为新老师，初始课时为 33 元/课时，评级时级 别最多升两级。 （实发课时=基本课时 X 班级实际人数/班级标准人数，班级标准人 数为满班人数的 75%） 4、全勤奖：50 元/月（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。 6、加班费：20 元/半天，40 元/天，加班具体时长根据工作需要而定， 少于 5 个小时为半天，超过 5 个小时按一天算。（由校长或直接 上级审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算 加班。 7、证书补贴：有教师资格证加补贴 20 元/月 8、学历补贴：大专 50 元； 本科 100 元。 12、住房津贴：省外的员工或在郊区上班的老师如有需要，转正后学 校可免费提供宿舍。如员工由于个人原因不服从学校安排的，学校不 予考虑，试用期间需提供住宿的，按 100 元/月收取。 13、关于寒暑假的工资待遇：专职教师寒暑假期间各有一个月享有 650 元的基本工资（不扣 450 元课时）。 二·福利 1、学校员工结婚，学校发礼金 200 元，由办公室安排人员到场祝贺。 2、学校员工生子，发礼金 200 元，双胞胎 400 元，计划外生育不发。 3、员工生日由学校发生日补贴 100 元。 4、节日（元旦、妇女节、五一节、国庆节、教师节、中秋节）发 50 元/ 次。春节 200 元。 5、正式签约一年后的员工享有 200 元/年旅游补贴，该补贴不作现金 发放，用于集体旅游或集体活动。 6、学校员工出差，享受出差补贴。 三·保险 1、 员工与学校签转正合同三个月内，学校按政策办理养老保险，失 业保险和医疗保险。 2、 员工被开除或中途离职由学校收回保险（退保） 教师工资、福利制度方案二（正式签约专职教师类） 1 一、 工资组成 1 基本工资（基础工资+职务工资+保险津贴）+绩效工资+工龄工资+ 节日福利费 二、 基本工资 1、 基础工资：1000 元/月 含每月 20 节义务课时，不足课时者由学 校统一安排上行政班。 2、 保险津贴：100 元/月 3、 职务工资 级别 试用期 一级 二级 教学组长 200 300 350 学科带头 人 400 450 500 主管 教务长 600 800 1000 注：教务长的年终绩效奖根据全年业绩考核，在年营业额不低于上 一年度的情况下，奖励全年营业额的 2%，如营业额低于上一年度营 业额取消年终奖。 三、 绩效工资 课时费= =每节课总费用×10% 每个班学生学费×班级人数=本期班级学费总额 本期班级学费总额÷20 次课=每节课总费用 按照 500 元/期算 班级人数 本 期 班 级 学 费 每节课总费 课时费 备注 总额 用 5 人以 上， 8 人 4000 20 元/次课 200 以下 22.5 元/次 9人 4500 225 课 25 元/次课 10 人 5000 250 27.5 元/次 11 人 5500 275 课 30 元/次课 12 人 6000 300 32.5 元/次 13 人 6500 325 课 35 元/次课 14 人 7000 350 37.5 元/次 15 人 7500 375 课 40 元/次课 16 人 8000 400 42.5 元/次 17 人 8500 425 课 45 元/次课 18 人 9000 450 47.5 元/次 19 人 9500 475 课 50 元/次课 20 人 10000 500 52.5 元/次 21 人 10500 525 2 22 人 23 人 11000 11500 550 575 课 55 元/次课 57.5 元/次 课 四、 工龄工资 1、30 元/年 2、从来校工作第二年起算，但试用期不含在内 教师工资、福利制度方案三（正式签约专职教师类） 一.基础工资 600 元（包括 48 课时/月，不包括课后辅导班） 发放交通补贴） 二.全勤奖 100 元 三.校龄津贴（每满一年增加 20 元） 四.超课时费（不包含课后辅导班） 五.（班级生源数×20 元/人/期） 六.拓展奖 七.示范课奖 八.教学竞赛奖 九.学生培训竞赛奖 十.优质服务奖 教师工资、福利制度方案四（正式签约专职教师类） 一、工资组成： 1. 培训中心的所有教师的工资实行基本工资和奖金制度.基本 工资应包含一定的课时量和办公时间。一般，以一周 44-48 小时工作计算，教师的基本工资应包含有一定课时的教学时 间（一般可包含 2-3 个班级的课时量）和一定时间的办公时 间。 2. 教学时间完全是课堂授课的时间，每节课按照 40-50 分钟计 算。 3. 工作时间工作任务包括有：公开课，招生咨询，教学准备， 学生辅导，完成办公室工作，参与教研会议，以及培训中心 分配的各项日常性工作。 4. 课时奖金的计算标准按照：基本工资包含以外课时数×超额 课时奖金。 5. 培训中心授课安排根据以往学生及家长对教师授课质量的评 价确定，评价高的教师优先得到课时安排。 3 二、教师等级： 1. 见习教师 2. 见习授课教师 3. 授课教师 4. 资深授课教师 5. 资深教师 三、基本工资标准（仅供参考）： 教师级别 见习教师 见习授课教 师 授课教师 资深授课教 师 资深教师 工资标准 1500 省会城 市 1300 1800 1600 1300 1000 800 2000 1800 1500 1200 1000 2200 2000 1600 1400 1200 2400 2200 1800 1600 1500 直辖市 地级市 县级市 县城 1000 800 600 说明：一般情况下，所有新招聘教师正式授课后均属见习教师级别， 每半年根据绩效考核结果重新评定教师等级。 教师工资、福利制度方案五（正式签约专职教师类） 一.工资组成: 基本工资＋满勤奖＋经验津贴＋职务津贴＋课酬＋工作质量奖＋表 现奖+特别贡献奖+年终奖＋福利。 二.工资细则： 1、专职教师工资由以下几部分构成：基本工资（已包含三金）：本 科 1000 元/月（试用期为 900 元/月，试用期视工作表现为 1-3 月， 由教师写出转正申请，报教务处审批）；专科 900 元/月（试用期 为 800 元/月，试用期视工作表现为 1-3 月，由教师写出转正申请， 报教务处审批），在本校工作时间每满一年基本工资加 100-200 元/月。 2、满勤奖：50 元/月。 3、经验津贴：50－100 元/月（以交验毕业证书上注明的毕业日期为 参考，工作每满一年经验津贴加 50－100 元/月） 4、职务津贴：50－300 元/月 班级活动每月一次，要求写出活动报告并把活动经过图文茂地上传 到教务主任邮箱；学科带头人（备课组长,教学大纲制定，教材建设/ 编著，实践课程设计，道具设计或购买）； 4 5、课酬：6-8-10 元/课时，本月课酬=6-8-10 元/课时*课时数（0-1000 元/月） 教师应根据“教案检查标准”认真编写教案，由教务处检查，并 根据成绩评定酌情领取或按比例领取课酬；教师在课堂上出现影响 学校声誉的言行，或因为教师原因出现学生退学等教学事故，扣除 当期课酬。 学生管理费：任课班级的学生总数量，50 人以内每人 10 元抽取， 50--100 人以内每人 15 元抽取，100 人以上每人 30 元抽取，要求每 月 2 次以上的家校联系，要求写出报告汇编成册，作业批改，作品 展示，网络发表。 6、工作质量奖：0－100 元/月(签订《劳动合同》后每满六个月发放一 次) 教师应认真履行学校制定的各项教师管理守则，由学员和教务处 对每位教师的每个课程进行不少于两次教学质量考评并造册备案备 查，如果最终平均分在 4 分(含 4 分，满分 5 分)以下，或未完全认真 履行各项教师管理守则，酌情领取或按比例领取工作质量奖；发生 教学事故或正式录用后合同期内辞职的教师不予发放。 7、其它： 月特别贡献奖：另评; 户外招生活动 20 元/次； 年终奖：0-1200 元/年； 福利：按学校规定。 教师薪酬完美版 1、待遇包括：基本工资、岗位津贴、加班费、绩效奖金、全勤奖、补贴、 保险、电话补贴。 2、基本工资：专职教师基本工资 1200 元/月。 3、全勤奖：50 元/月（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。 4、超员奖：每个教学班级基数假设为 10 人/班， 若实际学生数超过 10 人，每超出一个学生，补贴该任课教师 20 元/人/月。 5、加班费：20 元/半天，40 元/天，加班具体时长根据工作需要而定， 少于 5 个小时为半天，超过 5 个小时按一天算。（由校长审核批 准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。 7、绩效奖金包括：学生巩固率+学生参加比赛获奖+教师优质课比赛+ 新生源拓展奖励+优质服务奖励+年度奖励 巩固率奖： 1． 每期培训的最低基本续班率， 75％以上的班级有续班奖金 ， 50％—74%不奖不罚，带班巩固率 50%以下的老师，给予一个培训 周期的观察期，连续两个培训周期巩固率低于 50%的老师，学校 有权将其辞退或转岗。 2． 续班奖每期发一次。 学生巩固率奖励如下表：（G 是巩固率的第一个字母） 巩固率 75%≦G﹤80% 80%≦G﹤85% 85%≦G﹤90% 90%≦G﹤95% 奖金额 15 元/生 20 元/生 21 元/生 24 元/生 5 95%≦G﹤100% G=100% 27 元/生 30 元/生 学生参加比赛获奖： 凡教师辅导学生在国家级竞赛中获奖，奖励 150-50 元/人； 凡教师辅导学生在省级竞赛中获奖，奖励 120-40 元/人； 凡教师辅导学生在市级竞赛中获奖，奖励 100-30 元/人； 其他单项奖：根据学校的具体情况另行设立单项奖。 教学优质课奖： 凡在学校组织的教师教学竞赛中获得一等奖的，奖励 200 元（或等 值物品）； 凡在学校组织的教师教学竞赛中获得二等奖的，奖励 150 元（或等 值物品）； 凡在学校组织的教师教学竞赛中获得三等奖的，奖励 100 元（或等 值物品）。 新生源拓展奖励： A：免费体验课： 班级正式开课时，如果报名人数（或收入）达到相应标准， 对授课教师奖励 100 元，超过标准人数后的人数，对授课教师给予 奖励，并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。 B：新生招生 新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过 各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名学生（学校安排插班不 除外）按 10 元/人给予教师奖励。 优质服务奖： 主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷 反馈 评价系数 期末示范 周教学计 项 目 电话教学 学生评价 问卷反馈 课 划 评价标准 10 分 10 分 10 分 10 分 10 分 分 权 重 2.5 2.5 2.0 1.5 1.5 （1）电话教学 电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。 须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交 电话教学单，取消当月电话补贴。 电话教学时，每生每次时间不低于 4 分钟。 电话教学单须如实填写，学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作 假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零，学期德育 考核成绩记零，并给予记过处分。 教师每月发放电话教学费用 20 元/班。 电话教学考核标准与分值 6 教学人次 4 分，0.1 分/人 教学时间 6 分，0.05 分/分钟 （2）学期展示课 每学期至少开一次展示课。 在班级授课进度到达第 8 周/16 周时，教师须与校长落实上示范课的 时间、地点与内容，同时将计划上交给学校。 教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的巩固奖减半，且 该教师此项目的成绩计零。 学期展示课考核标准与分值 按时上交计划 3分 完成度 4分 授课效果 3分 （3）学生评价 学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表 的填写，上交学校盖章检查。 学生评价的主要内容： 教学时 主要填写内容 间 学生个性心理分析与总结。包括气质、性格、体貌特征、智 第 1-4 力、创造力、人际交往、适应环境变化能力、动机、兴趣、人 周 生观、自我意识等。 第5周 行为习惯 第 6-15 周 出勤情况、作业情况、学习兴趣、各项与所授培训项目相关 的学习效果等。 第 16-17 总体学习效果归纳总结；教师对学生本人的期望；教师 周 对家长建议与要求等。 第 18 周 学校统一盖章，发送鉴定。 学生评价的考核标准与分值 按时上交检查 评价人数 评价质量 5 分，0.1 分/人 2分 3分 （4）周教学计划 周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教 室外供家长了解。 如果未填写周教学计划表，扣除教师奖金 5 元/次。 周教学计划考核标准与分值 填写数量 4 分，每少 1 次扣 0.5 分，扣完 为止 填写质量 6 分，字迹工整，内容详实，指 导性强 （5）问卷反馈 学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见，便 于更好地开展工作。 学校将针对反馈意见，对教师的相关工作进行评价。 7 优质服务奖考核细则 优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展示课、学生评价、周 教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。 优质服务奖设立特等奖 1 名，奖励 1200 元；一等奖 5 名，奖励 800 元；优秀奖 8 名，奖励 500 元。 凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。 优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年 度奖的评奖依据。 教师课时工资评级方案一 一、 评级适用对象：转正后的在职专职教师 二、 基本课时评级标准：教师的基本课时工资按一个学期内教师 周末总部班的带班平均巩固率评定。计算巩固率的班级应包含教 师一个学期内所带的所有班级的所有产生巩固率，也就是续班完 毕的常规班（包含拆班、合班情况），但家教班、VIP 班、短训班、 假期班以及各类赛前辅导班、冲刺班不计算在内。 三、 评级时间：以一个学期为周期，如根据 2011 年 1 月至 6 月的 巩固率计算得出的评级工资适用于秋季学期执行，即 2011 年 9 月至 2012 年 2 月。 四、 平均巩固率计算方式： 一个学期内总部常规班带班巩固率总和÷带班个数=总部班平均巩 固率 五、 平均巩固率和课时工资对应表：（课时按 2 小时算） 周末班平均巩固率 评级标 周末班课时费 准 带班平均巩固率达到 90%以 合作幼儿园课 时费 一级 A 48 元/课时 39 元/课时 一级 B 45 元/课时 39 元/课时 二级 A 42 元/课时 36 元/课时 上 带班平均巩固率达到 85%89% 带班平均巩固率达到 80%- 8 84% 带班平均巩固率达到 75%- 二级 B 39 元/课时 36 元/课时 三级 A 36 元/课时 33 元/课时 三级 B 33 元/课时 33 元/课时 79% 带班平均巩固率达到 50%74% 带班平均巩固率达到 50%以 下 六、 特殊情况： 1. 试用期内未转正的老师不参与评级，无论课型和班型，每次课时 工资均为 30 元/课时,但跨区上课享有车补（4 元/次）和幼儿园授 课超员奖； 2. 转正考核通过后但未产生周末带班巩固率的老师按三级 A 标准评 定； 3. 总部班带班平均巩固率 50%以下巩固率的老师学校给予一个学期 的观察期，连续两个学期巩固率低于 50%的老师，学校有权将其 辞退或转岗。 4. 总体说来，巩固率是衡量教师课时工资的唯一标准，但学校教务 长有权限为每个教师提升评级工资级别，但最多不超过两个级 别；未设教务长的学校可以由学校负责人代为提升。学校教务长 9 和负责人为教师提升评级工资时各占 50%的分值。 提升评级工资标准：按一个学期内教师对学校带班安排的服从 程度以及教研活动的参与程度。 七、 举例说明： 如一位教师 2011 年 1 月至 6 月的常规班续班巩固率如下： 教师 课型 升班时 上课时 原 续班 巩 平均 间 间 班 人数 固 巩固 率 率 人 数 新概念 1 2010/04/ 周 六 16 8:30 20 16 80% Magg 新概念 2 ie 2010/06/ 周 六 11 11:00 18 14 78% 87% 新概念 3 2010/06/ 周 日 28 11:00 20 18 90% 新 概 念 一 册 2009/06/ 周 日 28 1:30 （2）升（3） 15 15 100 % 该名教师的 2010 年 1 月至 6 月的平均巩固率为 87%，对应评 级工资表，属于一级 B，即 2010 月 9 月至 12 月的课时工资为——周 末班 45 元/课时，幼儿园 39 元/课时。 八：备注：计算平均巩固率时未除尽的小数点按四舍五入计算； 教师工资评级方案二 一、专职教师的课时工资： 1) 学校将以实际课时数计算课时工资。根据课程要求的不同每课时 为 40 分钟——55 分钟 原则每节课不低于 30 分钟不高于 60 分 钟。 2) 课时工资部分规定了试用期工资、课时工资的标准及实施办法。 二、试用期工资 试用期内，工资为 1000 元/月，无其他任何补助及提成。试用期 10 满，签订聘用合同后，底薪 1000/月,含 48 个课时,开始记算并发放各 类补助及奖金，超出课时后每课时工资为相应级别课时费。（试用期 一 1—3 个月，学校会根据试用期表现情况延长或缩短试用期，前七 天为观察期，若观察期内有一方无条件放弃合作则期间没有任何工 资报酬，7 天后双方无异议并继续合作此 7 日工资按试用期工资标准 如数照发）。 试用期暂无课时工资 试用期满，签订聘用合同后，课时工资按照定级标准发放并根 据考核结果上下浮动； 三、课时工资浮动 1、教师课时工资采取浮动制，建立学校内部竞争体系，适用对 象为所有与学校签订了聘用合同的主科目（英语、作文、数学）教师。 2、每个学期末，学校对全体教师进行学期考核，以现行课时工 资标准为浮动基数，综合各项考核指标，根据考核总成绩以及每月 绩效考核表内的成绩由高到低的排名结果在原等级上进行相应的上 下浮动； 3、课时工资每半年浮动一级，每个月考评一次。春季考核后确 定的工资标准从 7 月份开始执行，秋季考核后确定的工资标准从 1 月份开始执行（也可能会每季度评定一次）。 4、课时工资等级标准 课时工资划分为： 级 别 工资/月 课时费标准 A 级教师-------2200--2400 课时费 34-36 元/课 B 级教师-------1900--2100 课时费 28-32 元/课 C 级教师-------1600--1800 课时费 22-26 元/课 D 级教师-------1000--1500 课时费 14-20 元/课 试用期教师------1000 试用期 1—3 个月 学校专职教师，以考核分数（绩效考核）为衡量工资晋升或下 降的标准。 注：因病假、产假等未能参加学期考核的教师，沿用其请假时的 课时工资标准； 级别工资及课时工资等级标准划分： A 级（A1-36 元、A2-34 元）； B 级（B1-32 元、B2-30 元、B3-28 元）； C 级（C1-26 元、C2-24 元、C3-22 元） D 级（D1-20 元、D2-18 元、D316 元、D4-14 元） 四个级别共 12 个等级； 课时工资浮动总表（按教师每月及季度和每半年绩效考核 表执行） 注：表格内各类数字根据本城市实际情况灵活制定 （以老师考核细则及听课考核结果为依据） 课时工资标 上浮条件 上浮等级数 下降条件 下降等级数 准 A1-36 元 未居前 2 名 1级 不参与 A2-34 元 190 分 1级 未居前 1 名 1级 B1-32 元 180 分 1级 未居前 1 名 1级 11 B2-30 元 B3-28 元 C1-26 元 C2-24 元 C3-22 元 D1-20 元 D2-18 元 D3-16 元 D4-14 元 试用期 第1名 170 分 第1名 160 分 前2名 150 分 前2名 140 分 前2名 130 分 前2名 120 分 以上 前2名 120 分 以上 前2名 120 分 以上 2级 1级 2级 1级 2级 1级 2级 1级 2级 1级 2级 1级 未居前 1 名 1级 未居前 1 名 1级 未居前 1 名 1级 未居前 1 名 1级 80 分以下 1级 80 分以下 1级 80 分以下 1级 80 分以下 1级 2级 1级 2级 1级 120 分 以上 1级 120 分 以上 1级 不参与 不参与 备注：学校专职教师数不足十人的，以考核分数为衡量工资晋升或 下降标准。 教师考核方法与星级评定 A．班级考核得分的评分方法： 该评分是对本班工作任务、工作过程的情况进行考核，考核满分 为 100 分。 1．学员调查表分数 （40 分） 以该班级所做学员调查表平均分计算。 2．学员平均出勤率 （30 分） 以日清表为依据统计平均出勤率。 3．主管打分（30 分）根据主管打分表。 B．教师星级评定标准： 1．本季度不参加师训考核或考核分数不及格不予晋级，三星级教师 师训考核分数必须高于 80 分。 12 2．不服从教研安排，在该季度有旷工记录者不参与考核，两次旷工 直接降级。 3．星级教师晋升为一星级教师考核分数必须超过 75 分，一星级教 师若考核分数低于 75 分降为星级教师。 4．一星级教师晋升为二星级教师考核分数必须超过 80 分，二星级 教师考核分数低于 80 分降为一星级。 5．二星级教师晋升为三星级教师考核分数必须超过 85 分，三星级 教师考核分数低于 85 分降为二星级。 6．三星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为四星级教师， 四星级教师若两个季度连续考核分数低于 85 分降为三星级。 7．四星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为五星级教师， 五星级教师若连续两个季度考核分数低于 85 分降为四星级。 8．星级教师考核分数超过 85 分以上并经校长特批直接跳级为二星 级。 9．考试类全职教师以二星级为起点。 10．三星以上教师若有一次分数低于 75 分直接降一级。 11．试用期教师考核分数若低于 60 分予以淘汰，转正后教师若低于 60 分予以淘汰。 12．正式教师可以享受相应的社保福利。 注：星级教师责任： 1. 实习教师必须参加所有新师培训、所有教学部安排的听课以及每 周三小时的教研活动。 2．星级教师必须每周参与三小时教研活动。 3．一星级教师必须承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学 研讨。 4．二星级教师必须能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教 师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 5．三星级教师必须能上高中课程、能独立开发某门课程的培训教案， 并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研 讨。 6．四星级教师必须承担考试部当中一门课程授课能独立开发某门课 程的培训教案，并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参与每 周三小时教学研讨。 7．所有教师必须参加教学部定期举办的师训并参加考核。 注：星级教师在考核过程中必须完成以上工作，否则不予以晋级， 如果三星级以上教师授所要求的课程，则只能降级，如有出现两次 以上安排工作拒绝完成直接降级。 教师考核星级评定 星级教师评定年限及待遇： 每年设两次考核，通过考核的教师方可晋升为星级教师并享受相应 的课时津贴 13 1、 新教师转正后半年内考评达优可申请为一星级教师：课时津贴基 准为 12 元/课时。 2 、一星级教师半年内考评达优可申请成为二星级教师：课时津贴基 准为 14 元/课时。 3 、二星级教师半年内考评达优可申请成为三星级教师：课时津贴基 准为 16 元/课时。 4 、三星级教师半年内考评达优可申请成为四星级教师: 课时津贴基 准为 18 元/课时。 5 、四星级教师半年内考评达优可申请成为五星级教师：课时津贴基 准为 20 元/课时。 6 、五星级教师一年内考评达优可申请为一级培训师：课时津贴基准 为 22 元/课时。 7、 初级培训师一年内考评达优可申请为二级培训师：课时津贴标准 为 25 元/课时。 8、每学期续报率低于 50%的不能晋级，所带班级中只要有一个班级 续报率低于 35%则降一级 9、连续 3 次被评为合格或有 1 次被评为不合格, 教师将视情况被降 级。 10、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教 学常规工作), 教师当期考核降一级 ; 后果严重的, 立即辞退。 教师奖惩制度 学校为奖励教师立足本职，严谨从教，热心钻研，积极向上的 进取精神，特设立全勤奖、工龄奖、业绩奖、巩固率奖、年终奖。 全勤奖 一月无迟到，早退，请假，旷工者，发全勤奖 50 元/月。寒、暑假不 发。 工龄奖： 1、工龄达到两年，年终发 200 元的工龄奖。三年以上的年终发 500 元 工龄奖；四年以上的年终发 800 元的工龄奖；五年以上的年终发 1200 工龄奖。五年以上每增加一年的工龄，工龄奖增加 100 元/年。 2、如一年内请假累计达到 5 次或天数达到 10 天者，工龄奖减半，达 到累计 10 次或天数达到累计 20 天者，工龄奖取消。 业绩奖金 1、 学校教职员工有帮助学校扩充生源和巩固生源义务。 2、 员工直接介绍学生入总校学习（非优惠生），每人提取奖 30 元。 课程转化奖： 14 任何一个老生转化到其他课程的班级，两个班的任课老师均可 获得转化奖金各 10 元/人。 比如：王老师英语班的 3 名学生报名张老师的作文班，王老师 与张老师各奖励转化奖 3X10=30 元。 巩固率奖： 1． 周末班各班的最低基本续班率由原来的 70%调高至 80%. 80% 及 80％以上的班级有续班奖金， 50％—79%不奖不罚，50%及 50％以下处以相应罚金. 2． 续班奖每年分两次发放：每年春节前发去年 1 月 1 日—6 月 30 日续班奖；每年 9 月发放去年 7 月 1 日—12 月 31 日的续班奖。 3． 幼儿园兴趣班续班奖按 G×120 元计算。 4． 幼儿园双语班的电话交流奖为：所带班级总人数×10 元 5． 总部班续班奖分为周末班与假期短训班两种计算方式。 6． 周末班的奖金额度如下表. 续班率 奖金额 75%≦G﹤80%（仅限新概 15 元/生 念以上班 2008 年 3 月份 开始） 80%≦G﹤85% 20 元/生 85%≦G﹤90% 21 元/生 90%≦G﹤95% 24 元/生 95%≦G﹤100% 27 元/生 G=100% 30 元/生 8．假期短训班(音标班,语法班,词汇班,口语班等)的奖金额度如下 表: （假期短训班的续班率不参加教师评级考核） 续班率 奖金金额 G﹤40% 10 元/生 40%≦G﹤60% 13 元/生 60%%≦G﹤80% 15 元/生 80%≦G﹤100% 18 元/生 G=100% 20 元/生 9．续班率等于或低于 50%的班级罚金＝流失学生人数×相应罚款金 额 续班率 罚款金额 45%﹤G≦50% 30 元/生 40%﹤G≦45% 35 元/生 35%﹤G≦40% 40 元/生 G≦35% 50 元/生 10．续班率低于 65%的班级，学校有权根据情况对老师进行岗位调 整 11．课时工资发放标准 带 班 类 型 课 程 课时工资发放标准 A类 少儿班 实际评级工资 幼儿班 15 B类 C类 D类 E类 F类 G类 VIP 班 小学教辅班 剑预备 小升初 剑桥一级 初一教辅 新概念一 PETS1B 剑桥二级 奥英 PETS1 级班 初二教辅 初三教辅 PETS2 级班 新概念二 语音班 词汇班 音标班 语法班 口语班 实际评级工资+3 元 实际评级工资+6 元 实际评级工资+9 元 实际评级工资+15 元 实际评级工资+24 元 实际评级工资+3 元 同类普通班的工资＋ 3元 市场部人员岗位职能 市场专员对市场部主管（主任）负责。协助、配合和独立完成市 场宣传和招生工作，保持、维护良好的客户关系，维护学校良好形象， 独立承担责任。 1 根据学校招生计划安排，完成每月、每季度最低招生指标。 2 通过各种方式挖掘学生资源，搜集潜在的学生信息，对有意向的 学生做好跟踪回访，不断扩大招生。 3 为学生家长做好参加学校各项培训项目的优势及前景分析，对家 长讲明利弊，尊重客户的个人选择。 4 熟练掌握市场宣传配套资料内容及相关信息，为客户提供主动、热 情、周到、翔实的服务。 5 通过面谈、电话、电子邮件等方式对客户的问题进行答疑，并及时 通过各种方式联络及回访，提升试听、报名率。 6 学生试听后的攻单跟踪并协助办理入学报名工作。 7 积极参加学校、部门的培训活动，认真执行学校、市场主管规定和 实施细则，努力提高业务水平。建议有效的销售政策。 8 参加学校、分校的二级宣传（日常宣传、活动宣传等）。 9 开发招生渠道，寻找消费群体，通过不同方式进行强力的试听说 服工作。 10 及时搜集整理市场调查的相关资料，做到准、快、细。 市场部工资方案（3 种） 16 工资标准一（基本保障型）：基础工资 600 元+交通补助费 50 元+电 话补助费 100 元+职务津贴 300 元 +招生提成+全勤奖 100 元+午餐补 贴（5 元/天*出勤天数）+校龄津贴（每满一年增加 20 元/月）；注： 由学校提供住宿的员工没交通补助费； 注：（其中绩效考核内容以月绩效考核记录为依据，全勤奖的考勤 范围：上班、培训、会议、活动。凡以上几项中任何一项出现迟到、早 退、旷工，不仅扣除当月全勤奖并按考勤制度给予处罚。） 工资标准二（高绩效型）：工资 3000 元+超额招生奖；不再另行计 算其他补贴 备注：工资=当地最低工资标准+绩效工资（需要完成月基本招生量 才能全额发放） 超额招生奖=超过月基本招生量的部分进行奖励。可根据超额招生人 数提成（免费优惠生除外），也可以根据超额营业额提成。不建议纯 利润提成。 如：当地最低工资标准 600 元/月，绩效工资为 2400；9 月基本月招 生标准量为 100 新生，实招 50 人，完成率为 50%，9 月当月实发工 资=600+2400x50%=1800 元； 如实际招生 120 人，超额招生奖=（120-100）x40 元=800 元； 所以，9 月当月实发工资=3000+800=3800 元。 工资标准三（兼职奖励型）：主业工资+市场招生奖 适用于暂没招聘到专职市场经理，由行政、前台或教务教学主管兼任 市场工作的情况。 备注：市场招生奖可以根据具体招生情况分别针对不同负责人、不同 团队、不同校区、不同阶段、不同项目、不同活动分别单独计算，避免 人浮于事、责权利分离，最大化奖勤罚懒，激励团队。 比如：行政主管兼市场部经理，行政主管工资=1500，学校九月市场 新生招生奖励为新生营业收入的 8%； 9 月招新生 100，人均收费 500 元，新生营业总收入=50000； 市场新生招生总奖=50000x8%=4000 元 其中行政主管占 40%，其他参与招生的人员一共占 60%。 9 月行政主管工资=1500+4000x40%=3100 元。 市场部经理的工作职责 1.及时做出市场调查，每月写出一份市场调查报告。（如每个月周边 各类培训学校的开课及优惠政策，周围公立学校幼儿园、中小学作息 时间的变化，及我校所做市场宣传活动效果的评估），并根据调查 结果及时作出策划，并以书面形式制定下个月市场运营方案，在每 月 20 日前将本月市场调查报告，下月市场运营方案以及招生目标和 招生投入费用预估标准等上报校长。 2.每月 25 日前制定出招生宣传所用的海报数量预估；并上报兼职宣 传员名单及预计每天所涉及的宣传范围和地点。 3.控制招生成本：含人员工资及印刷成本，以及往返的交通费用。 4.和媒介设计/制作公司或人员的合作。 5.建立更多的推广渠道，不断宣传雅立文化在本市场的品牌，提高 雅立文化在本市场的知名度，扩大我校所占的市场份额。 17 6.认真接待来电，和上门咨询的家长及学员，在每周二上午对前一 周咨询及收费情况进行统计并上报主管校长。 7.学校各类表格的填写与整理（如考勤表，教师上课登记表，办公 用品领用表等），并与每月 20 日将表格上报校长。 8.平时应保持咨询室、教室等办公场所整洁，卫生。要定期进行打扫 或者监督卫生的打扫，检查饮水机是否有水等。 9.教师开课前要确保教室开门，并在所有课程结束后应检查各教室 的门窗，电源是否关好，方可离校。 10.主动接受家长，学员及校领导的检查监督 11.完成学校领导临时交办的各种任务。 市场部提成方法 1.其中绩效考核内容以月绩效考核记录为依据，全勤奖的考勤范围 ： 上班、培训、会议、活动。凡以上几项中任何一项出现迟到、早退、旷工， 不仅扣除当月全勤奖并按考勤制度给予处罚。 2.市场经理绩效考核满分为 100 分，实际分数 60 分以下（包括 60 分）者只发基础工资，61 分—80 分以下者按总工资的 80%发放，81 分—90 分者按总工资的 90%发放，91 分—100 者足额发放所有应发 工资及奖金； 3. 学校将根据市场调查及我校的实际发展状况对市场部下达上门或 电话咨询数的指标，完成 40-50%无提成，51-80%提成 1%，81-100% 提成 2%，100%以上部分提成 3%，（以上提成数额由市场部专职人员 平均分配）每低于 40%五个百分点，将从职务工资中扣除 50 元，直 到职务工资为零。连续两个月职务工资为零后，学校将下调市场经理 的基本工资。完成定额 50-150%则维持原基本工姿。连续六个月完成 定额 100%以上，可上调基本工资 50 元/月。 18
18 页
458 浏览
城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度
城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机 制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水 平， 进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、 做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员指下列人员： （一）公司董事、监事； （二）公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他 高级管理人员； 第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业 绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工 作的工作目标完成情况， 进行综合考核，根据考核结果确定高管人 员的年度薪酬分配。 第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： （一）按劳分配与责、权、利相结合的原则； （二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则； （三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； （四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则； （五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章 管理机构 1 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考 核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司财务 部 负责实施。 第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限： （一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其 他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方 案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩 罚的主要方案和制度等； （二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认 高管人员 年度目标责任书； （三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督； （四）审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评； （五）依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际 情况，适时制订公司高管人员的股权激励计划； （六）公司董事会授权的其他事宜。 第三章 薪酬的构成 第七条 高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部 分组成。计算公式是：年度薪酬＝基本薪酬+保险和福利＋绩效薪酬。 （一）基本薪酬：由董事会薪酬与考核委员会根据高管所任职位 的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案，报董事会审议 通过后执行。 2 （二）保险和福利：根据国家和公司有关规定执行，包括养老保 险、医疗保险、失业保险等。 （三）绩效薪酬：根据公司效益、安全、发展三大业绩实现情况 及高管人员工作目标完成情况，由薪酬与考核委员会进行综合考核 获 得的奖励薪酬。 第八条 绩效考核目标 (一)安全目标 以年度重大事项作为主要考核内容，包括生产安全、经济安全、 政治安全和企业形象安全四项指标。 1、生产安全。重点考核人身死亡事故、重大设备事故、重大生 产事故、重大环境污染事故和突发环境事件。 2、经济安全。重点考核因决策失误、渎职造成重大经济损失、 重大违纪违规问题。 3、政治安全。重点考核贯彻执行党的路线、方针、政策情况， 考核领导班子成员违法犯罪案件、员工群体性犯罪案件。 4、企业形象安全。重点考核对企业形象造成严重负面影响的事 件。 (二)效益目标 包括盈利能力、偿债能力、资产运用能力指标。 1、盈利能力：包括利润总额、净资产收益率、经营活动产生的 现金流量净额、资产保值增值率等指标。 3 2、偿债能力：包括资产负债率、流动比率、速动比率等指标。 3、资产运用能力：包括应收款项周转率、存货周转率等指标。 (三)发展目标 主要考核公司发展战略规划的实施情况。 第九条 绩效考核目标的分值及权重 各类绩效考核目标的分值设基本分和加(减)分两项，基本分采用 百分制计分，加(减)分根据指标特点设置。考核总分按照各类绩效目 标得分乘以所占权重计算。即效益、安全、发展目标均设基本分 100 分。其中，效益目标权重为 60 ％，安全目标权重为20％，发展目 标权重为20％。 第四章 考核与实施程序 第十条 在董事会确定公司年度经营目标之后，高管人员应根据 公司的总体经营目标制订工作计划和目标，分别签署目标责任书， 其 中总经理、董事与董事长签订目标责任书，其他高管人员与总经理签 订目标责任书。 第十一条 高管人员的目标责任书由董事会薪酬与考核委员会根 据公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出，并由薪酬 与 考核委员会根据各高管人员的岗位职责，结合公司经营目标审核确 认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、 分值予以确认。 4 第十二条 高管人员签订的目标责任书将作为高管人员年度薪酬 考核的依据。在经营年度中，如经营环境等外界条件发生重大变化， 薪酬与考核委员会有权调整高管人员的工作计划和目标。 第十三条 薪酬与考核委员会对公司高管人员考评程序如下： (一)公司高管人员向董事会薪酬与考核委员会作书面述职和自 我评价； (二)薪酬与考核委员会按绩效考核标准(主要为各高管人员签署 的年度目 标责任书)和程序，对高管人员进行绩效评价； (三)薪酬与考核委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策 提出高管人员的绩效薪酬数额和奖惩方式，提交公司董事会审核批 准。如经公司董事会审议后未予通过，薪酬与考核委员会应根据董事 会审议意见对薪酬方案进行修改，直至董事会审议通过方可实施。 第十四条 经营年度结束后，在会计师事务所完成审计后二个月 内，薪酬与考核委员应完成高管人员的薪酬考核工作，并将考核结 果 以书面形式通知考核对象。 第十五条 高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为，给 公司造成重大损失的，不予发放绩效薪酬，并根据违法、违规行为的 严重性承担相应的法律 责任或党纪厂纪处分。 第十六条 高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议，可在 收到通知后一周内向董事会提出申诉，由董事会裁决。 第十七条 薪酬与考核委员会将最终考核结果以及高管人员的薪 5 酬实施具 体内容公示后，由公司统一实施。 第五章 附则 第十八条 本制度仅作为建立高管人员绩效考核与薪酬激励机制 的总则，具体考核细则由公司财务部根据公司年度生产、经营、基建 目标制定，由公司董事 会薪酬与考核委员会负责审核、确认。 第十九条 本制度由公司董事会负责解释。 第二十条 本制度自公司股东大会审议通过之日起生效。 上海城投控股股份有限公司高级管理人员薪酬激励与绩效考核暂行办法 第一章 总 则 第一条 （目的）为适应重组后的资产经营特点和新的公司发展战略，更好地体现高级 管理人员的管理贡献价值和绩效导向，特制定本暂行办法。 第二条 （高级管理人员的界定）本办法所指的高级管理人员只限于上海城投控股股份 有限公司的总裁、副总裁、总监、董秘。 6 第二章 薪酬激励第三条 （基本原则）基于城投控股重组后的经营业务变化，以及拓 展竞争性新业务的战略要求，要对高管的薪酬激励实施新的策略。制定新策略的基本原则 是：市场化薪酬标准参照原则、经营业绩导向原则、国企历史背景兼顾原则、当期与延期支 付相结合原则。 第四条 （薪酬结构）对高级管理人员的薪酬激励实行年薪制加奖励制。薪酬由四个部 分组成：薪酬＝基本年薪＋绩效年薪＋年度奖励＋特别奖励其中年薪包括基本年薪和绩效 年薪。基本年薪即为底薪，占年薪的 60%。绩效年薪与绩效考核挂钩，占年薪的 40%。年 度奖励即对年度绩效考核优秀者的奖励。特别奖励即对完成阶段性重大发展任务的奖励。 第五条 （年薪标准）综合考虑公司战略追求、市场性薪酬行情、高管现有薪酬水平及企 业历史沿革等多项因素，确立本公司高管三年年薪计划。其新的年薪标准如下表：上海城 投控股股份有限公司高层管理岗位年薪标准 2 单位：万元高层管 2008 年 2009 年 2010 年理岗位合计 基本年薪绩效年薪合计基本年薪绩效年薪合计基本年薪绩效年薪总裁 503020603624704228 副总裁（1）452718552718653926 副总裁 （2）402416503020603624 总监 28-3516.8-2111.2-1432-4019.2-2412.81635-4521-2714-18 董秘 251510301812352114 注：副总裁（1）特指担任下属子 公司总经理的副总裁。 副总裁（2）特指未担任下属子公司总经理的副总裁。 薪酬标准均为税前，并包括了法定需要个人缴纳的各类社会保险费和所得税。 总监岗位根据承担的责任与专业能力要求，可分两到三类。 （一）基本年薪：实施三年逐年上调计划。 （二）绩效年薪：实施三年逐年上调计划。如经营业绩下滑，净资产收益率明显下降， 可实施减薪计划。 第六条 （年度奖励）设立年度奖励制度。对年度绩效考核良好、优秀者予以奖励，最高 奖励额度为 10 万元。 第七条 （特别奖励）设立特别奖励制度。对圆满完成公司阶段性重大战略任务，或对 公司经营业绩有重大贡献的，予以 3 奖励。根据完成任务的战略重要性、任务执行难度、贡 献大小确定奖励额度，最高奖励额为 100 万元。特别奖励实施的对象和额度由董事会讨论 决定。 第八条 （薪酬的发放方式）（一）基本年薪：折算成月平均数，按月现金发放。扣除 法定个人缴纳的各类社会保险费用和应缴纳的个人所得税。 （二）绩效年薪：分两次按现金发放。其中年中考核通过，发放绩效年薪的 30%；年 终考核通过，发放绩效年薪的另 70%。 扣除应缴纳的个人所得税。 （三）年度奖励：现金发放，分两年支付。次年如发生绩效考核为基本合格或不合格， 则取消另一半年度奖励。扣除应缴纳的个人所得税。 7 （四）特别奖励：额度较小的，一次性现金发放；额度较大的，40%一次性现金发放， 60%通过购买商业保险、住房补贴等予以兑现。扣除应缴纳的个人所得税。 第三章 绩效考核第九条 （基本原则）与薪酬激励相配套，建立有效的绩效考核制度。 建立考核制度的基本原则是：经营业绩导向原则、定量和定性考核相结合原则、简便易行原 则。 第十条 （考核办法）采取绩效考核指标体系评价法。 （一） 建立绩效考核指标体系设立任务绩效指标体系和管理绩效指标体系。 任务绩效指标体系：设立三项指标，即主营业务收入、净利润、净资产收益率，充分体 现经营业绩导向。 管理绩效指标体系：设立五项指标，即经营计划执行、成本与财务及内控执行、安全管 理、团队合作、贯彻落实上级布置的公益性与党群工作任务。4（二）设定各项考核指标的评 分标准和权重。 根据岗位职责设立各项考核指标的评分标准（详见附件）。 高管岗位分为总部高管岗位与兼任子公司集团总经理的副总裁岗位两类。对前者的任 务绩效指标权重定为 60%，管理绩效指标权重定为 40%。对后者的任务绩效指标权重定 为 75%，管理绩效权重定为 25%。设立各项考核指标的权重（详见附件）。 （三）制订各项考核指标的任务目标。 由公司计划与财务部门在年初制定出各项考核指标的年度目标任务，并报公司董事会 审议批准。 （四）考核评分由行政人事部门负责考核评分工作。对照任务目标分别进行打分，将 各个指标的得分分别乘以权重，乘积之和即为考核对象的最后得分。 第十一条 （考核对象） 主要对经营班子进行考核。其中对担任子公司集团总经理的副 总裁岗位的考核，以子公司集团层面的绩效考核为主；其他高管岗位均以上市公司总部的 整、 第十二条 （考核时间）绩效考核分为半年考核和年度考核。 半年考核着重任务绩效考核，于 7 月份完成。年度考核分任务绩效考核与管理绩效考 核，于次年的 1 月份完成。 第十三条 （考核评分和考核等级）考核评分分为 90—100 分（优秀）、80—89 分 （良好）、70—79 分（合格）、60-69 分（基本合格）、60 分以下（不合格）五级。每项 指标的五级评分标准各不相同。根据最后得分确定考核等级。 第十四条（考核结果与薪酬的挂钩）绩效考核的等级结果作为年度薪酬激励的重要依 据。 8 绩效考核结果与薪酬激励的关系 5 年度考核结果与薪酬的挂钩 备注优秀全部绩效年薪 +年度奖励良好全部绩效年薪+年度奖励合格 全部绩效年薪如连续两年考核合格，绩效年 薪减半基本合格 绩效年薪减半如连续两年考核基本合格，取消当年全部绩效年薪。 不合格取消当年全部绩效年薪如连续两年考核不合格，基本年薪降级。 第四章 附 则第十五条 2008 年为本办法实施第一年，以 8 月份高管任命为界，前 8 个月按重组前的办法执行，后 4 个月按本办法新标准执行。年度奖励和特别奖励按按本办 法实施。 第十六条 本办法由公司董事会审议通过，自发布之日起执行。 第十七条 本办法由公司董事会负责解释。 上海城投控股股份有限公司二〇〇九年一月九日 6 附件：高级管理人员年度绩效考核 表（总部高管）考 核 标 准指标类别权重 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 60 分以下得分备注主营业务收入 10%超出预定经营收入指标 10%以上达到预定的经营收入 指标完成预定经营收入指标的 90-95%完成预定经营收入指标的 80-89%完成预定经营收 入的 80%以下净利润 20%超出预定利润指标 10%以上达到预定的利润指标完成预定利 润指标的 90-95%完成预定利润指标的 80-89%完成预定利润指标的 80%以下任务绩效 指标净资产收益率 30%高于预定指标 10%以上达到预定指标低于预定指标 10%以内低 于预定指标 11-30%低于预定指标 30%以上经营与资本运作计划执行情况 10% 执行极 好 执行良好 执行一般执行较差执行很差成本、财务与内控执行情况 10% 执行极好 执行良 好 执行一般执行较差执行很差团队合作 5% 很好 较好 一般 较差 很差管理绩效指标贯彻 落实上级布置 15% 很好 较好 一般 较差 很差 7 党群工作任务注：（1）任务绩效定量考 核，管理绩效定性考核；（2）对于安全管理，如发生重大事故，整个管理绩效考核为 0 分 8 高级管理人员年度绩效考核表（兼任子公司集团总经理的副总裁岗位）考 核 标 准指 标类别权重 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 60 分以下得分备注主营业务收入 10%超出预定经营收入指标 10%以上达到预定的经营收入指标完成预定经营收入指标的 90-95%完成预定经营收入指标的 80-89%完成预定经营收入的 80%以下净利润 30% 超出预定利润指标 10%以上达到预定的利润指标完成预定利润指标的 90-95%完成预定 利润指标的 80-89%完成预定利润指标的 80%以下任务绩效指标净资产收益率 35%高于 预定指标 10%以上达到预定指标低于预定指标 10%以内低于预定指标 11-30%低于预定 指标 30%以上经营计划与投资项目执行情况 5% 执行很好 执行良好 执行一般执行较差执 行很差成本、财务与内控执行情况 5% 执行很好 执行良好 执行一般执行较差执行很差安全 管理 5%无任何事故管理有序无任何事故未发生原则性事故发生原则性事故发生重大事故 管理绩效指标团队合作 5% 很好 较好 一般 较差 很差 9 贯彻落实上级布置的公益性与党 群工作任务 5% 很好 较好 一般 较差 很差注：（1）任务绩效定量考核，管理绩效定性考 核；（2）对于安全管理，如发生重大事故，整个管理绩效考核为 0 分。 9
9 页
449 浏览
华为HRM模式-绩效与薪酬管理
华为技术有限公司 ——HRM 模式，绩效与薪酬管理 内容提要 华为概况 华为 HRM 模式 华为薪酬管理 a 华为绩效管理 华为面临的问题 1. 华为概况 外文名称： HUAWEI 公司性质：民营企业 1 成立时间： 1987Click 年 to add title in here 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 Click to add title in here 总裁：任正非 董事长：孙亚芳Click to add title in here 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 Click to add title in here （ （一）经营范围 （二）品牌承诺 & 品牌特质 华为技术 有 限 公 司 概 况 （三）治理架构 （四）发展历程 （五）公司财务状况 （一）经营范围 华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络 、传输网络、无线及有 线固定接入网络和数据 通信网络及无线终端产 品，为世界各地通信运 营商及专业网络拥有者 提供硬件设备、软件、 服务和解决方案。 （二）品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 （三）治理架构 轮值 CEO 制度 2004 年，华为创建了 EMT(Executive Management Team) 这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流 担任 EMT 主席，每人轮值半年。 2011 年底，华为又 开始执行在董事会领导下的 CEO 轮值制度。轮值 1 Click to add title in here CEO 在轮值期间是公司的最高行政首长。 to add title in here 轮值 CEOClick 制度，来自一本书中的想法——《会飞的 水牛》（ Flight of the Buffalo ），作者是美国人（詹 姆斯 · 比拉斯科和拉斐尔 · 斯特耶）。书中的理论和 Click to add title in here 迁徙鸟类如何飞越大西洋有关——它们总是排成人字 型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更 Click to add title in here 换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。 （四）发展历程 1987 年 创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理 1995 年 销售额达 15 亿人民币，主要来自中国农村市场 1998 年 将市场拓展到中国主要城市 1999-2005 年 在印度、瑞典、美国设立研发中心， 2005 年海外 合同销售额首次超过国内合同销售额 华为 2 6 2006 年—— 2012 年和全球 33 个国家的客户开展云计算合 作，并建设了 7 万人规模的全球最 大的桌面云 公司财务状况 人民币百万 元 2012 （ USD Million ） 2012 2011 2010 2009 销售收入 35353 220198 203929 182548 146607 营业利润 3204 19957 18582 30676 22241 营业利润率 9.1% 9.1% 9.1% 16.8% 15.2% 净利润 2469 15380 11647 24716 19001 人力资源管理 人力资源管理（ human resource management ），是对 1 Click to add title in here 人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学 管理的制度、法令、程序和方法的总和。学术界一般 Click to add title in here 把人力资源管理分六大模块： 1. 人力资源规划； 2. 招聘与配置； 4. 绩效管理； 5. 薪酬 Click3. to培训与开发； add title in here 福利管理； 6. 劳动关系管理。 Click to add title in here 1 Click to add title in here 华为人力资源管理分析 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 华为人力资源管理模式 1 华为企业文化 2 华为人力资源管理原则 3 华为人力资源管理机制 企业文化 - 军事文化 1 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 14 狼性文化 学习和创新 敏锐 嗅 觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗 意 识 团结 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为人力资源管理基本原则 公平 基本原则 公 正 公 开 华为人力资源管理机制 建立基于价值链循环的人力资源管理机制 要素 牵引 价值评价 ① 统一价值观 ② 明确价值创造要素 ③ 通过培训、招聘等 挖掘、提升 能力 ④ 通过无依赖的市场 压力传递， 使内部机制 永远处于激 依 ①KPI 指标 ② 工作过程与工作结果 ③ 绩效、品德、态度等全方位考核 据 改 进 激励与回报 价值创造 价值分配 ① 效率优先 ② 按劳与按资结合 ③ 分配依据：责任、 绩效与工作态度 华为招聘之道 招聘 原 则 1. 最合适的就是最好的 2. 强调“双向”选择 3. 坚持条条都有针对性的招聘策略 4. 招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对 应 聘者负责 5. 用人部门要现身考场 6. 设计科学合理的应聘登记表 7. 人才信息储备就是给企业备足粮草 招聘 途 径 1. 现场招聘 2. 网络招聘 3. 内部招聘 华为招聘之道 近年华为招聘人数 就当前经济形势下，华为公司控制社会招聘，只招聘相对有 经验的人才，校园招聘仍为每年三月份在各大校区进 行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市 1 Click to add title in here 场各占 40% ，行政和生产人员只占 20% 。近两年来， 华为大量招聘的也正是研发和市场人员。 Click to add title in here 年份 人数 2000 年 2005 年 2008 年here 2009 年 2010 年 Click to add title in 600 1,800 20,000 30,000 60,000 针对员工职业 业务 发展双通 Title in here 道的培训 分工 Title in here Title Team in here leader 术 技 / 训 培 能 技 专业 业务 责 负 部门 高层管理者 养 培 中高层管理 力 导 领 者 部 干 、 训 培 能 中基层管理者 技 学 用 大 通 及 华为 理 管 华为员工培训职责分工 华为跨国人力资源管理 1 、国内人力资源：外派遵守自愿原则、享受特殊津贴 2 、海外人力资源：本土化加引导式双管齐下、包容性 3 、全球人力资源：统一的管理平台，严谨的合约制度 针对性跨国人 力资源管理 在墨西哥以本土化为主，引导式为辅 在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导 华为绩效管理 一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理 • 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？ 创业期 快速成长期 1988--1994 二次创业期 1998-- 1994--1998 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） 95—97 年 98 年— 2001 年 2002 年— 华为公司整体战略发展历程 创业期 1988--1994 快速成长期 二次创业期 1998-- 1994--1998 合作开拓战略 主攻农村市场战略 • 通过做交换机 的转口贸易， 两年内实现 1 亿多的营业额 • 1991 年推出 C&C08 交换机 • 1994 年 1 月，华为和国 内 40 多家地方电信局合 资共同组建华为电器股 份有限公司 • 1995 年国家扶持民族通 讯产业的政策出台，华 为的年销售额突破 10 亿 • 1997 年与中国联通建立 合作关系 国际接轨战略 • 华为阪田基地一期工程 完工 • 1999 年在印度设立研 发基地 • 邀请 IBM 做管理顾问 ，请 KPMG 做财务顾 问，请 HAY 做人力资 源顾问，要在管理上与 国际接轨 绩效管理各阶段发展情况 阶段 时间 主要考核内容 考核目的 第一阶段 1995 年 -1997 年 强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、能 力和业绩。 强化管理意识，提升管理 水平。 第二阶段 1998 年 -2001 年 将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动 员工务实 的开展工作。 2002 年 - 至今 真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理 过程，坚持目标导向，考核内容方 面增加跨部门之间考核。 提高员工自我管理意识， 倡导自我激励和约束。 第三阶段 二、纵观华为的绩效管理体系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效 的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最 有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管 理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任 职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强 大动力。 推行绩效管理的基础 • 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩 效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度 加以实施 。 • 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考 核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够 实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公 司的总体战略目标。 • 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键 事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分 级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的完成程 度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能 力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 总体绩效考评过程 KPIs 在管理循环中的运用 KPIs 建立基于： • 愿景 • 战略 • 业务发展 计划 • 财务预算 的绩效目 标 KPIs 提供了行 动的基 础： 计 行 划 测量 动 • 流程 • 职务描 述 • 组织架 构 KPIs 将有助于： • 尽早识别潜在问题 • • 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提 供反馈 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 成本管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 一季度 二季度 三季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 季度考核 奖金发放 季度考核 奖金发放 四季度 季度考核 奖金发放 年度 培训需求 基本工资 奖金 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到 下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 • 主任：董事长（或授权总经理） • 召集人：人力资源部经理 • 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 • 特邀顾问： 1~2 名 • 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个 人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 • 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常 性工作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成 情况，并对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 1 、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为 各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导 各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 2 、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 3 、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不 断提升公司的核心竞争力 高层人员考核内容 被考核人 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师） 考核周期 一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 计薪方式 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关股权和 提成另计 . ） 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 考核成绩与 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议不发 业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具 奖金 体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行者 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 考核执行时 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结 果决定业绩奖金 间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度结束 后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时 间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进 行平衡 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的综 合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者 辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 考核执行时 亦可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 间 业绩奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审 核。每个季度结束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属 部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考 核时间等，并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面 谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签 字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意 见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要 起到 协调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考 核表应及时送交分管副总在 2~3 个工作日内完成最 终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议， 解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D 需要改进 C 基本合格 B 胜任 A 优异 该员工在该岗位 或任务 的多个 相关绩 效领域 都未能 达到所 须的绩 效标准 , 需做 该员工在该岗位 或任务 的绩效 领域能 够完成 大部分 绩效目 标，但 仍有明 显的改 该员工完成了该 岗位或 任务的 所有绩 效目标 ，达到 相关的 绩效标 准，胜 任该岗 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 华为薪酬管理 战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别： 战略性薪酬管理体系 目标 薪酬观念 吸引、保留和激励优秀员工； 实现组织目标与个人目标的协 调发展 为员工管理提供支持；促进企业 发展 投资行为 成本 对员工的认 员工是获取竞争优势的核心战 识 略资源 绩效 传统的薪酬管理体系 员工是一种工具性资源 长期绩效 中短期绩效 设计依据 企业战略目标 传统的工作等级 关注重点 关注激励和奖励，强调贡献、 公共交流的价值观和成功；强 调分配效果 强调薪酬基本制度设计的相关技 术方法；强调分配过程 员工的参与 认为员工是管理主体，重视员 程度 工参与，在薪酬体系的设计中 充分听取和采纳员工的意见和 建议 将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。 动态性 强调动态管理 缺乏动态管理 华为的薪酬战略观念 • 1 、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证 统一； • 2 、在具体的职位评估上的完善分级，即： 第一，明确公司价值导向， 二，确定职位评估原则， 三，确定职位评估方法， 四，评估职位等级。 华为的薪酬战略指导方针 : : •华为的薪酬战略指导方针 薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开 • 华为薪酬基本构成： 华为薪酬基本构成： 华为薪酬制度 动态分配制 B 高工资是第一 推动力 A C 全员持股 薪酬制度 高奖金制度 E D 体贴的福利待 遇 高工资 动态分配 高工资：人高我 高，人低 我亦高 根据企业内外部的 人力价格水 平和员工的 职、能、绩 效以及长期 发展潜力建 立的一种崭 新的薪酬体 系。 全员持股 员工持股既是一种 薪酬制度 ，也是一 种有效的 激励措施 ，容易形 成上下一 心的企业 风貌。 全员持股： 目前“华为”员工持股的基本情况是， 30% 的优秀员 工集体控股， 40% 的员工有比例的持股， 10%—20% 的新员 工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制 充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结 成了员工与公司利益和命运的共同体。 体贴的福利待遇： 休假 休假 员工报销路费 在岗职工领取 退休金 完善的 保 险 机 人性化的 制 补 助 货币化的 体 员 系 工 福 利 华为面临的问题 华为人力资源管理中存在的问题 1 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 2 人治和规范管理的矛盾 3 人力资源成本过高和人才浪费 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 “ 狼性文化”成就了华为 , 但狼性固有本质——残酷无 情 , 无视人性等——易造成企业及员工在文化上的迷失 , 只 为肉与利拼杀。 在与国际市场伙伴合作中凸显出各种问题 59 人治和规范管理的矛盾 华为曾有一句引以为豪的话 : “ 华为的干部都 是跑步上岗的。”这里面实际上隐藏着一个问题—— 管理者的素质问题。 技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识 人力资源成本过高和人才浪费 “ 掠夺性”的人才招揽，导致高流动率和企业损失 案例 以华为公司技术支援部的技术服务工程师为例 , 一名刚 毕业本科生的培训期大约为 6-8 个月 , 这期间公司的投入 ( 包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用 ) 大约在 20 万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部 分是进公司 1 - 2 年的员工 , 即这些员工在还未或者刚开 始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言 , 这些损失 最后都将被计入经营成本。 1 、强化科学管理 , 建立适合华为发展的人 力资源管理体系。 2 、强调人性管理 , 尊重员工的诉求，多元化 人才管理。 3 、软化内部文化，向“羊性文化”的演变。 5. 结论 1 负责管理有效的员工是华为最 Click to add title in here 大的财富；人力资本是华为 Click add title in here 公司价值创造的主要因素， Click to add title in here 是华为公司持续成长和发展 《华为基本法》 的源泉。 Click to add title in here Thank You!
64 页
585 浏览
绩效与薪酬管理课程团队报告— 华为薪酬绩效体系
绩效与薪酬管理课程团队报告— 华为薪酬绩效体系 内容提要（注：参考文献已标注在团队报告相应部分） 华为概况 华为绩效考评体系 华为薪酬福利体系 华为如何结合绩 效薪酬体系激励 员工 1. 华为概况 • 外文名称： HUAWEI • 公司性质：民营企业 • 成立时间： 1987 年 • 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 • 总裁：任正非 • 董事长：孙亚芳 • 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 （ 华为技术 有限公司 概况 1.1 经营范围 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 1.3 治理架构 1.4 企业文化 1.1 经营范围 华为的主要营业范围 是交换、传输无线 和数据通信类电信 产品 , 在电信领域 为世界各地的客户 提供网络设备、服 务和解决方案。 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 1.3 治理架构 • 华为制定了清晰而全面的公司治理架构， 为维持良好的企业表现和长期持续增长奠 定了基础。 华为在 2013 年年度报告中陈述的公司治理架构如 下图： 1.4 企业文化 • • • 在华为创办之初，任正非凭借着狼文化、床垫文化、奉献 文化等一系列的军事化企业文化带领华为走向了成功。狼 性文化是华为最具特色的企业文化。 在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理 念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。 任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显 著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾 身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样， 一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 狼性文化 --- 最重要的团队精神之一 华为的“狼性文化 ”可以概括为：学 习，创新，获益， 团结。 学习和创新 敏锐 嗅觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗意识 团结 用狼性文化来说， 学习和创新代表敏 锐的嗅觉，获益代 表进攻精神，而团 结就代表群体奋斗 精神。 华为团队精神的核 心就是互助。 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为公司经过二十多年的发展，主要形成了以下八 个显著的文化： 一、以人为本的文化。 二、鼓励创新的文化。 三、开放的文化。 四、合作的文化 五、关心的文化 六、奉献的文化 七、树立员工自豪感，有利于刺激创新 八、奉献者定当得到合理的回报 2. 华为绩效考评体系 2.1 2.2 华为的绩效管理流程 绩效考评实施——以销售人员为例 华为的绩效考评体系 • • 1998 年华为出台了《华为基本法》，确立了以客户需求为 导向的核心价值，华为正逐步形成一种绩效文化，即绩效 是硬道理，为了绩效可以采取各种手段。绩效文化让华为 的业绩迅速提升，对员工起到了强力的推动作用。 任正非认为在进行绩效考评时要以提高客户满意度为目标， 建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不能以能力为 导向。因此华为形成了以责任结果为导向的价值评价体系。 2.1 华为的绩效管理流程 • 在华为，绩效管理主要从四大领域展开。如图所示： • 华为把绩效管理看作是管理者与员工双方双赢的一个过程， 是就目标以及如何达到目标而达成共识，并使员工成功达到目 标的一种管理方法。 • 华为公司认为绩效管理不是简单的任务管理，它把绩效管理看 做一个循环的流程。如图所示： 绩效目标 绩效反馈 绩效辅导 绩效评价 • 绩效目标阶段 此阶段，华为公司认为这是主管和员工共同讨论以确定员 工考核期内应该怎样完成工作才是令人满意的绩效的过程。 • 在华为看来，绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最 为重要的环节，参与和承诺是制定绩效计划的前提，绩效 计划是管理者和员工之间的事情。 • 在这个阶段，华为各部门主管与员工进行充分沟通，并制 定本考核周期的 PBC （个人事业承诺）任务。 • • • 在华为，主管和员工要就绩效考核目标达成共识：绩效考 核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点。 华为坚持认为，制定目标或计划应符合 SMART 原则： Specific 具体的、 Measurable 可衡量的、 Attainable 可达 到的、 Relevant 相关的、 Time-based 基于时间的。 华为的管理者与员工应对目标或计划进行 SWOT 分析并共 同探讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什 么，可以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误 区。 • • 绩效辅导阶段 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩 效管理的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的 最重要的方式。 在这个阶段，管理者需要完成的基本工作： 绩效诊 断 基本工作 过程监控 信息收集 • • 绩效评价阶段 华为指出要注意两点：一是综合收集到的考核信息结合关 键事件记录，公正客观地评价员工。二是根据各部门的评 价标准，诊断员工的绩效，并拟订下一阶段的绩效目标计 划和绩效发展计划。 华为认为绩效评价不是简单地给个考评结果。在华为 , 评价的指导思想是 : 要围绕业务进步、绩效提高展开，将 绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果 本身。管理者的使命是使目标达成，要学会有技巧地告诉 员工他的差距所在。毕竟 , 成长才是最重要的。 • • 绩效反馈阶段 华为公司经过充分准备后，就考核结果向员工进行面对 面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同 制订下一步目标或计划等。华为强调反馈是双向的，主管 应注意留出充分的时间让员工发表意见。 在华为看来，没有双向沟通，就称不上绩效管理。绩 效管理是目标导向与价值评价的载体，绩效考核和薪酬紧 密联系，考核不仅仅是为报酬服务，而是以绩效的改进为 目标。主管要对下属进行辅导、监控，再做出评价。和下 属的沟通列入了对各级主管的考评。 华为绩效管理具有以下特点 综上所述 ： （ 1 ）绩效管理促进绩效改进 （ 2 ）绩效评价基于工作目标的管理 （ 3 ）工作目标设置与员工充分沟通 （ 4 ）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 （ 5 ）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 （ 6 ）倡导从小事做起，做实事。小改进大奖励 , 小进步造就大进步 （ 7 ）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 （ 8 ）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 （ 9 ）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效 2.2 绩效考评实施——以销售人员为例 • • • • 华为绩效考评的内容包括五个方面 : 工作态度、工作能力、 工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。 考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观 ( 评价工作 态度的依据 ) 。挑战性目标与任务 ( 评价工作成果的依据 ) 。 现有的能力和工作潜力 ( 评价工作能力的依据 ) 。 华为对绩效考核有明确的认识，在其看来，考核评价永远 不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引导 向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。 崇尚狼性文化的华为销售队伍是外界公认的企业核心竞争 力之一。目前 , 华为的销售队伍占 36% ，华为的绩效考评 制度是华为公司销售队伍管理中最具特色、最为完善的一 项管理制度。 目标制定 • 销售主管和员工要共同讨论销售团队要达到的目标，例如 销售额、需要学习的技能等等。每个员工应制定考核阶段 内的 PBC 任务并严格按照任务书要求自己。 销售部门 KPI • 华为为其六个主要责任中心：研发系统、营销系统、采购 系统、生产系统、财经管理系统、华为电气建立了各自的 KPI 指标（关键绩效指标）。华为的 KPI 指标尽量采用财 务指标反映最终结果。 • 销售部门应明确本部门的的 KPI, 在进行绩效考评时要以 KPI 为核心，提高公司的核心竞争力。销售部门的 KPI 主 要分为五个方面： • • • • • • （ 1 ）指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回 款口径计算的销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有 率提高的主要标准。 （ 2 ）指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的 增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出 口收入增长 （ 3 ）指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售 成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况 和效率，增加公司收入，改善现金流量 • • • • （ 4 ）指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的 降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果， 促使营销系统更有效地分配和使用销售费用 （ 5 ）指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同 数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺 交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。 销售人员的绩效考评 • • 华为对销售人员的绩效考评主要采用强制分布法。如下图 所示： 销售部门的主管将部门里所有员工依照以上标准进行评估， 实施强制分布原则，分为 ABCD 四个档次，规定属于最低 D 档级的不得少于员工数的 5% ，如果属于 D 档的 , 晋升 与薪酬都会受到影响。 等级 表现 A （ 10 %） 杰出 B （ 40 %） 良好 评价标准 C （ 45 %） 正常 D（5 %） 标准 实际绩效经常显著超预期计划目标或岗位职责分工要求 在计划、目标或岗职责分工要求所涉及的各个方面都取 得特别出色的成绩 实际绩效达到或部分超过预期计划目标或岗位职责分工 要求 在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得 比较突出的成绩 实际绩效基本达到预期计划目标或岗位职责分工要求 无明显的失误 实际绩效未过到预期计划目标或岗位职责分工要求 在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误 主管人员的绩效考评 • 华为对销售团队的中高层管理者考评的方法采用述职报告 法，就是采用年终 ( 年中 ) 述职的方式，全面检查上一年 ( 期 ) 承诺 KPI 的完成情况，并对下一年 ( 期 ) 的 KPI 做出 承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 考评反馈 • • 考评结束后，要就考评结果向员工进行反馈面谈，告知员 工考评的结果，肯定其成绩，指出其不足并共同制定下一 阶段的目标和计划。在华为，面谈沟通的程序是：充分准 备 ( 拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等 )—— 营 造良好的沟通氛围——把握考核沟通原则——开始——平 衡听、讲、问——确定下阶段目标。 面谈的原则为：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格；不 将面谈者与第三者比较；谈话内容避免被第三者听到；谈 话场地尽可能免受干扰；沟通要坦率、具体。 3. 华为的薪酬福利体系 3.1 华为集团薪酬体系的内容 3.2 华为集团的薪酬管理体系理念 （一）华为集团薪酬体系的内容 • 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、 医疗保障、股权、红利。薪资构成如下。 • 基本工资 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，在员工工作 1 ～ 2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。 • 从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般 都比应届毕业生高 20 ％。在岗位正式工作半年左右加薪， 依据个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。 • 研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证 的机构，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务 等服务性部门。 福利（补贴、社保基金） • 员工的福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直 接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个 人门诊账户。 • 货币福利分两大类：一是补贴；二是公司替员工交纳的社 会保险基金。 包括交通补贴和出差补贴。交通补贴每月发到员工的工卡 里，不得取现。在年底高于一定数额或离职时可以取现， 扣 20 ％的个人所得税。出差补贴分国内和海外出差补贴。 根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准 乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差 回来后报销时领取。 按照每月基本工资 15 ％的比例划拨，员工离职时可一次 性提取，扣 20 ％个人所得税。 • 加班费 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定 工作日乘以加班天数。 • 年终奖 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满 一年，一般员工在 1 万～ 3 万元左右。一般来说，市场系 统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重 复性工作的员工最少。 内部股票分红 • 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第 三种激励手段。 • 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风 险共担”。员工在入职 1 ～ 2 年后，公司根据其职位、表 现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用 自己的年度奖金购买内部股票。 • “ 华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职 时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。 • 随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结 构发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主 要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以 按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红； 2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 （二）华为的薪酬管理体系理念 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可 • 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休 金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工 资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任 职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关 键绩效指标（ KPI ）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福 利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和 贡献拉开差距。 • 建立了员工与公司之间的命运共同体 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持 股的基本情况是， 30 ％的优秀员工集体控股， 40 ％的员 工有比例的持股， 10 ％～ 20 ％的新员工和低级员工适当 参股。这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知 识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集 团利益和命运的共同体。 • 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀 人才 在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的 高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本 法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发 展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水 平。” • 正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在 深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。 • 华为集团始终关注报酬的三个公平性 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比， 具有社会竞争力；对内公平，不同工作岗位的员工，根据 工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；员工公平：同 性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 4. 华为公司如何结合绩效薪酬 体系激励员工 • 管理中的激励就是要解决如何调动员工积极性的问题， 是进行绩效管理的一个重要手段。 • 对于考核成绩不理想的员工，激励可使他们战胜困难，改 进绩效；对于成绩优秀的员工，持续的激励可使他们的成 绩蒸蒸日上，工作积极性永葆旺盛。 4.1 物质激励一一让知识转化为资本 • 华为的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。高薪体现 了华为的高效率用人之道。采用定岗、定薪和奖金、股权 激励等方式，尽量留住人才，避免了人才流失带来的损失。 • 华为奉行“知本主义” , 让知识可以转化为资本，在它的 分配激励机制中充分体现了这一点。 在任正非眼中，华为是“三 高”企业：高效率、高压力 、高工资。他坚信，高工资 是第一推动力，重赏之下才 有勇夫。华为给员工的不仅 有高工资，还有股权和其它 待遇。 高效率 高压力 高工资 • （ 1 ）薪资激励：同等行业内最高水平的工资 • （ 2 ）股权激励：华为员工持股 98.6% ，任正非持股 1.4% 。 截至 2013 年底，在华为全球有 84187 名员工持有公司股 份，，持有股份总数达约 95.6% （数据来源：华为技术有 限公司 2013 年年度报告）。这在国内民营企业中是非常 特别的。 4.2 精神激励 • 当物质奖励到一定程度的时候 , 就会出现边际效用递减的现象， 员工对精神激励的需求就会极其迫切。 • 因此，企业可通过各种途径来满足员工精神上的需要，如经常 给予表扬、为员工提供培训和晋升的机会、授予称号、关心员 工日常生活等等，来增加员工凝聚力和对企业的忠诚度。 奖励激励 • 华为专门设立了一些荣誉奖来颁发给表现优秀的员工，只 要员工取得了进步，达到了目标就会获得荣誉，极大的调 动了员工的积极性。华为还联系了许多餐厅、酒店、影院 等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增 加了自豪感和归属感，能够更努力的工作 晋升激励 • 华为的 员工职 业发展 通道如 图所示： • 华为对于员工的晋升制度是很有吸引力的，晋升看能力， 不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大展身手。 • 同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标，看到了 自己晋升的机会。通过华为的精神激励，使员工的内部因 素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为华为留 住人才起到了非常大的作用。 文化激励 • 华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为 企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会 吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因 为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞 台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一 种表现。 • 只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的 积极性才会被充分调动。 绩效信息激励 • 人们都希望知道自己的行为产生的结果 , 就像学生考完试 都希望知道自己的成绩一样。 • 在华为，管理者能应及时地将员工的绩效和组织的绩效反 馈给员工，并告知他们的努力和最终目标尚存的差距。这 是对员工的尊重和信任，同样也能取得激励的效果。 Thank You!
55 页
576 浏览
07-【实例】-绩效考核与薪酬制度(PPT 34页)
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 2 55 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手 段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结 合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 — 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 — 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
34 页
377 浏览
绩效管理与薪酬激励全程实务操作
绩效管理与薪酬激励全程实务操作 第一章 绩效管理体系设计........................................................2 员工通用项目考核表.......................................................................................................2 管理者综合能力考核表...................................................................................................3 示例 多个岗位的绩效标准.....................................................................................................6 第二章 绩效考核者应掌握的技能...........................................8 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................8 表 3-2 绩效评估会议评价表...........................................................................................9 第三章 关键绩效指标（KPI）考核..........................................9 表 4-1 如何测试 KPI 指标...............................................................................................9 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义.........................................................................10 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................26 第四章 目标管理（MBO）.....................................................27 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................27 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................28 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表................................................................29 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................31 第五章 360 度考核...................................................................34 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单.................................................................................34 第六章 平衡计分卡.................................................................55 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................55 第七章 几种重要的薪酬形式..................................................68 示例 能力词典示例（部分）...............................................................................................68 第八章 团队考核与薪酬激励..................................................69 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点.....................................69 附录...........................................................................................70 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度............................................................................70 示例 2 某公司绩效考核办法................................................................................................73 第一章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 考 核 考 核 项 目 要 素 考 核 内 容 年 月 日 分 忠于职守 热爱本岗位工作 4 职业 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 道德 团结精神 关心他人，团结协作 4 （20） 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 工作 出勤情况 满勤 4 态度 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 （20） 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 工作 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 成果 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 （32） 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 其他 管理 （18） 总 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 加、扣分 标准 自评 考核小 考核 组 得分 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 评定 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 评定 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 1.员工的生产力 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： 员工培训发 有所提高； *员工的生产率明显提高； 展计划 2.员工能够达到 *员工能很快掌握新的工作技能； 学习目标； *员工能够做出更多的独立判断。 3.管理人员的胜 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 任力得到提高。 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 员工能够发展和 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 定职业生涯 管理自己的职业 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 规划 生涯规划 建立员工发 培训的职能满足 1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 展中心 组织发展的需要 2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 4. 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 5. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 收集与提供 提供的信息支持 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 员工培训发 商业目标 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 展方面的信 息资料 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 满意的客户（为 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 务团队为客 客户解决的问题 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 户提供服务 和提供的信息） 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 提供的信息和数 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 关人员提供 据（常规的报 意可能会来自： 信息和数据 告、对信息要求 *不正确的数据； 做出的应答） *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 所提供的解决问 1.客户对解决问题的建议表示满意； 提供建议 题的建议 2.解决问题的方案。 对下属的管 下属的生产力 1.下属有能力和按照时间表工作； 理 和工作满意度 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 提供财务分 关键成果领域 财务报告 绩效标准 报告的使用者和审计者认为： 析和预测报 *报告中的数据准确； 告 *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务工作流程或 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 财务有关工 标准 的 控制很充分； 作流程和标 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 准 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 政府报告和税收 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 告和税收报 报告 2.报告能够在指定的期限之前提交。 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： 告 对下属员工 *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 的 工作指导和 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 管理 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第二章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 有 没有 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 第三章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 标或数据构成？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 致？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标一 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 致？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 指标诠释 计划费用支出率 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、 软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 存货周转率(次) 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 费用利润率 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 关键商品的周转次数 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 指标目的 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 销售增长率 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 指标诠释 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的 市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 销售费用率 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 营销费用贡献率 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 指标目的 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目 标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 指标目的 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提 升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 指标目的 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能 力和管理效率。 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 指标目的 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 单位供应商采购金额增长率 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 消费者满意度 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 指 标 属 财 务 能 指 标 编 数 据 来 利用率 性 力 号 源 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户 需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的 增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的 资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管 理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 关键人才流失率 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 培训体系健全性 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 人才合格率 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 指标诠释 人员流动率 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关 键 绩 效 指 标 设 定 及 评 核 表 员 职 员工 工 职 位 姓名 编 位 编 号 号 关键绩效指标设定 关键绩效指标 1 2 3 4 5 评估周期 此栏仅限人力资源 关键绩效指标评核定 权重 实际结果 部填写 完成率或分 数 变动薪酬获得率 直属上司/ 董事会设定： 直属上司/ 董事会评核： 被考核者确认： 被考核者确 最终结果： 认： 第 四 章 目 标 管 理 （ MBO ） 示 例 1 表 5-1 M公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 岗 位 ： 姓名： 类 工作任务和目 别 标 日 常 型 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 自评得分 上级评分 达 成 型 合 计 总评得分 目标执行人签字： 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 主管上级签字： 示 例 2 表 5-2 M公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名：张 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 斌 权 工作任务和目标 重 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 10 分 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 销售内勤 和差错 人力资源主管 7 月 28 日 字迹清晰，无遗漏、及时上 销售日报准备 按每周销售计划填写每日的销售日报 前 交 市场管理部主管 5 认真询问并记录客户购货详细内容 7 月 30 日 填写或通知清晰、准确。无 分 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 前 差错 结 分 文字录入、制作演示稿； 前 5 依据月度计划制定周计划 分 配合做好客户服务投诉处理 5 工作 分 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 7 月 28 日 前 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 万 万 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 10 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 7 月 27 日 以客户实际回款额计算得 内勤主管 分 划； 前 分。 客户服务部 得分= 达成任务完成率×10 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 完成防冻液任务 理部主管 式要求，内容详细、无遗漏 7 月 30 日 完成散装油任务 政策文件/ 市场管 统一文件模板 收集和准备本月销售数据和客户数据； 填写销售日报 需支持和配合 按公司统一的内容框架和格 5 达 型 完成时间 完成月度工作计划和工作总 订单的填写和通知 成 任务完成步骤及详细计划 10 分 组织下市场、出差； 7 月 27 日 以客户实际回款额计算得 内勤主管 前 分。 客户服务部 得分= 达成任务完成率×10 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 7 月 27 日 分 前 万 10 本季度回款率 30 分 散装油回桶回收情况 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 7 月 27 日 前 以客户实际回款额计算得 内勤主管 分。 客户服务、市场管 得分= 达成任务完成率×10 理部 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 回款 内勤主管 客户服务部 得分= 回桶率×10 ， 做好与客户沟通谈判工作； 10 积极做好与公司内勤部门的沟通； 7 月 27 日 回桶率= 实际回桶数/ 实际 内勤主管 分 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 前 发出桶数 市场管理部 输； 目标执行人签字： 主管上级 签字： 示 例 3 表 5-3 M公 司 绩 效 管 理 — — 目 标 管 理 表 部 门 ： 财 务 部 姓名：张 类 别 日 常 型 岗 位 ： 财 务 部 经 理 斌 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月2 日前 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 任务完成目标值 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 准备充分、按时完成 需支持和配 合 会计 销售欠款的审核 5 10 应收帐款报表 产品销售明细表及利润明 细表 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月30日前 7 月28日 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 10 7 月26日报表核查 7 月27日 7 月27日编制明细报表 10 财务三大报表的上报 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日 严格审核，控制欠款 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 帐务核对及时准确，报表准 销售内勤 确、按时上报 运营内勤 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 召集相关人员开会讨论 财务报销付款制度的制定 和实施 20 拟定报销付款制度 7 月20日前 报总经理签批 按时完成，有相关制度文件 市场管理部 和培训记录 销售人员 制度下发（培训）和存档 达 成 型 与新疆公司往来帐务对帐 工作 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 7 月12日前 内容要求 7 月12日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 制定培训内容和大纲 10 账规范培训 7 月15日前 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 销售公司任务达成情况 目 主管上级签字： 标 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 执 行 人 7 月27日 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 按时完成，要求有参加人员 人力资源部 培训记录 行政部 得分= 达成任务完成率×10 签 字 ： 示例 4 某公司整体目标考核方案 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 目录 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考 核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体 效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认 可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得 出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪 律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职 责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各 部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决 定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门 的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。 并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度的培训。 八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。月 考核于次月的 16-23 日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。 九、 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单， 非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果 即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应 月份考核工资中体现。 十、 对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申 请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异 议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定，。 十一、 生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果， 报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份，一份留存，一份交人 力资源部，一份交财务部。 十二、 各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核，在规定的时间内交 报本部门的绩效考核表。 十三、 本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。 三、考核办法 考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基地、职能部门三类部门： 一、销售公司的考核办法 销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 销售公司月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：销售公司内部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；销售公司内部考核额 度小于院整体考核额度，执行销售公司内部考核额度； 二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 基地月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：生产部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；生产部对基地考核额度小于 院整体考核额度，执行生产部考核额度； 三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如 下： 职能部门人员月工资=月标准工资×每月企业管理综合经济效益指数±各专项奖罚 企业管理综合经济效益指数=工业总产值完成率×100×0.05+
85 页
483 浏览
《公司员工绩效薪酬方案》问题汇总
《公司员工绩效薪酬方案》问题汇总 一、指标界定问题 1.绩效方案里的权数、单价、满意度等标准是如何制定的？ 答：关于这套绩效考核的方案可以说是在电视行业内的第一份，没有其他单位 或以前的成功经验可以借鉴，而随着公司发展进入理性阶段，业务日趋稳定， 我们又十分需要一套行之有效的激励方式。这就意味着，公司参考业内同行业的 标准和我们公司自己的薪酬水平、薪酬结构以及业务特点而制定的，并根据各部 门 2009 年一年及今年前 3 个月工作量的反复模拟测算，最后得出的标准，这种 计算方法保证大家在正常的工作量下拿到以前的工资标准，而随着工作量的增 加和完成质量的提高，员工的薪酬也向上提升，而达到多劳多得的效果。因为每 个部门都有单独的一套权数和单价，每个工种也是不一样的。员工想看一下测算 的数据，可以单独来人力资源部，或是找各部门的经理，我们会把测算的数据 交给各部门的经理。要考虑一年来的任务量， 这个团队的构成是各个业务部门 的主管经理，人力财务综合业务部， 2.如果权数按工作难易程度划分，就会出现挑活儿干的问题，并且主管在操作、 时的主观性性太强。 答：我们要想做难度高权数高的工作，首先是要具备做这项工作的能力，然后 才能有资格做，公司想通过这种方式激励大家工作去学习，提高自己的业务能 力，但现实情况是员工的能力和擅长有一定的差异，部门主管有统筹分配工作 的责任，他会根据每位员工的工作能力、特点尽可能合理的分派任务，而且每一 个人的工作时间都不会在同一个起跑线上的。权数的设定本身就考虑到耗费的时 间，精力等因素，基本上都是成正比的。对于权数低的工作不一定工资就少，它 会以量取胜。你拿到的钱不仅仅是你干活的对价，劳动所带来的价值是你能力的 体现工作态度的体现客户满意综合的体现 3.基础工资比例大于绩效工资比例，这样的设计不合理？ 答：公司认为现在是推出绩效薪酬方案的好时机，因为公司的发展进入了稳定 第1页共6页 的上升通道，有了一定的经验，公司在数据核算方面有了一定的积累，同时在 业内有了一定竞争能力来保证我们的业务不会流失，在这种基础上，我们制定 了这样的比例，希望借此使大家有意识的提高自己的能力，想让大家的能力有 所体现，并没有把侧重点放在学历上，公司更在意个人的能力，是希望随着公 司的发展个人也去实现能力的提升，使公司有更强的竞争力，我们的初衷不是 为了降低大家的收入，而是要合理的调配薪酬结构，刺激大家去提高自己的水 平和能力，你们水平和能力的提高往往给公司带来的是最直接的收益。新方案一 旦实施，能力差、不干活的人会就会活不下去，如果仍然沿用以前的比例，不但 不干活的人不会活的太差，而且能力好的人也会不干活跟着混。这样的设计是要 给大家压力，让大家明白只有要学习才能不落伍，才能不被公司和社会淘汰。 4.每个月满意度的优秀率不能超过 15%，也就意味着超过 15%的人会被拿下来吗？ 答：不是的。公司希望看到大家都超过，优秀率是可以过后累计的。 5.出组补贴的标准是怎么规定的？ 答：补贴的标准是行业内的标准，是由剧组支付给出组员工的，即使由剧组一 起交给公司由公司代付，公司也都如数发给员工了，只不过其中的所得税要员 工本人承担。 二、概念的解释问题 6.工资为什么要分成两次发放？10 号发基础工资，但是这些钱不够扣当月保险 的，怎么办？ 答：这次改革的一个重要目的是为了完善公司的薪酬结构，实施绩效后，公司 所有部门都是一个月两次发放，10 号发基础工资，25 号发绩效工资。绩效工资 25 号发，是由于需要有充分的时间去做大量的工作，绩效数据的统计、整理、审 核、复核等，这些都为了能够保证工资发放的准确无误。如果各部门能按规定的 要求提前完成的，那么绩效工资的发放时间也是可以灵活的提前几天的。如果员 工当月基础工资不足支付保险费用的，那么月初的基础工资先不发，到月末时 用绩效工资补足后在下发。 第2页共6页 7.征求意见中提到“在不增加公司成本的前提下浮动”是什么意思？ 答：预算是与收入挂钩的，成本也是相对于利润而言的，公司每年要以 10%的 速度增加收入和利润（具体要各部门比率和经营任务也会有具体数值），这就 意味着我们至少要有比去年多 10%的工作量来做支持，在旧的薪酬方案中，我 们是无法对这 10%的工作量给予大家兑现经济回报的，但随着绩效薪酬的执行， 这一点就会迎刃而解。公司每年都会有预算，整体收入预算、成本预算、营业性 成本、经营成本。并不意味着你们的工资就被成本限制住了不能增加，公司的任 务超额，你们的工资就超额 三、考勤实施问题 8.实行绩效后，公司为什么不在另支付加班工资了？ 答：不是没有加班费，是加班费融入到了绩效工资之中。绩效就是按完成工作成 果或工作量来结算工资的。加班的工作成果已经在绩效成绩中了。 9..如遇节假日上班可以不来吗？ 答：对于员工来说，有自由选择加班的权力，但对于整个团队以及绩效制度的 规定来说，员工的工作态度、对任务的综合表现也是要在满意度中体现的。关于 职业操守，公司相信在每位员工身上都是具备的，我们即然选择了电视行业， 也就意味着我们选择了以安全播出为中心的工作方式，。可以不来，但是公司会 依据绩效方案里的相关指标对你进行评定的。 10.实行绩效之后是不是要重新出台一个新的考勤制度？ 答：考勤的方式基本不变。月底员工的调休小时为负值，我们不会要求员工再用 年假或事假去冲抵，但是到了年底，如果员工的实际工作时间少于标准工作时 间，公司会在年终奖中做出相应的扣除。（标准工作时间=当年工作日—应休年 假天数—应休福利假天数） 11.通常下午才能来活儿，但是早上 9:00 就打卡上班了。出现等活儿的情况，工 作量怎么计算？ 答：既然没有付出劳动就没有工资，出现这种情况责任不在个人而在部门的经 第3页共6页 理和主管，这需要部门的主管和经理发挥他们的管理作用，去灵活调配部门的 员工，尽可能的避免这种情况的发生。比如按排员工轮流值班，其他员工调休的 方式，以代替全体员工待在单位没活干的状况。 四、责任划分问题 12.由于客户原因造成重复工作的，是否计算工作量？ 答：对，这种情况是计算工作量的。我们是以有效工作量作为计算绩效工资的依 据，工作量体现有效性有两种情况：一是，由于个人的原因造成工作任务不符 合要求，需要修改的，其修改次数不作为工作量计算；二是，由于客户的原因 非个人原因造成修改、重复工作的，应作为工作量计算。其权数会根据修改量的 大小、难易由主管进行微调，人力资源部审核。 13.对于公司没收入的项目，工作量算不算？ 答：公司要保证大家的工作量，保证大家的薪酬对价，你们和竞标成功与否， 收没收钱没有关系，公司每年都会有这么一笔费用来支付给大家，不会因为竞 标没有成功，你们的工作白干，跟大家没关系。比如潍坊的项目，当时大家为竞 标而工作，虽然竞标没有成功，但大家实际付出了劳动公司也会计算工作量的。 14.遇到工作任务淡季，部门工作量少的时候，我们只能拿到基础工资，这个风 险应该谁去承担？ 答：极端的情况理论上是存在的，我们是按劳取酬，既然没有付出劳动就没有 工资，这个责任在部门经理，公司会尽可能的想办法找对策，来避免这种情况 的出现。大河没水小河干吗 15.上级领导在向下传达任务过程中存在失真，出现问题后需要修改该的，算个 人原因还是上级领导的原因还是客户的原因，这种问题出现谁来判定，谁来买 单？ 答：我想任何问题的出现都是沟通不及时，沟通不准确造成的。为了避免这种问 题，我们一直在采用着一种办法——重复确认，此种方式贯穿在每一个制作和 沟通环节中，当我们在接到某一个任务时，主管领导并不是急于去布置实施， 第4页共6页 而是将客户的要求在第一时间做出必要的书面和口头的重复确认，在得到客户 的确认后我们才能进行下一步的传达布置工作。最重要的是，在制作的过程中我 们的领导还会随时关注我们的工作进度，及时的指导、调整我们的工作内容以避 免出现偏离正确的路线。换句话说你工作有失误的地方你的领导是有直接责任的 所以大家可以完全的消除这种顾虑。而且，这种问题所涉及的是员工和上级之间 沟通的能力与技巧和沟通意识，公司今年会就此进行相关培训。 五、其他问题 16.施行绩效后，由于绩效工资是不确定的，很难吸引优秀的人才，并且在部门 招聘的时候如何向应聘承诺薪资待遇的标准？ 答：这个问题其他行业都会面临，多劳多得，按能力取酬。同时收入不是吸引优 秀人才的唯一条件。在面试时，我们一定要将公司整体的情况全面的介绍给应聘 者，使应聘者对公司的综合条件有详尽的认识。对于薪资待遇的介绍，各部门要 与人力资源部一同向应聘者仔细的讲解公司的《绩效薪酬方案》。各位主管要适 应这种招聘谈判的方式，以前的明码标价式已经落伍了。 你们多耗费的精力多耗费的时间必然会产生多余的劳动成果，而多余的劳动成 果是有经济支付的，就是我们的工资 初衷是这样的实际上是为完善现有的工资结构，员工付出这样的工作量的到这 样回报的时候，公司所承担的是相当多的。我们所实行的这种现有的工资制度和 即将要实现的工资制度不是直截了当一个对价的，不能真实反映，不能真实反 映不一定就是低收入。公司考虑到众多因素战略发展留住客户，但是这些是公司 这个层面的事情，但对个人来讲是另外一件事情，公司如何来评价大家，个人 应该得到对价的报酬，能力时间工作量。权数里面包含很多方面的内容，人为因 素比较大，因为没法量化，这个权数完全是倒退出来了，从去年的春节到现在， 根据每个月的量倒退出来的，有一定的科学性，今年的团队和去年的团队也不 一样，都在变化，放在四海皆准，这个不现实。权数、满意度这里的可变因素很 多，在将来推行中都是要做调整的。比如一个活儿反复的修改，虽然钱不多但付 出了很大的工作量，我们就会根据情况调整权数。我们也是在过程中去探索去摸 第5页共6页 索一条更适应我们的方案。 方案出炉实际是在去年的下半年，总办会成员和各部门之间现在文案试行。这个 方案是关系到大家切身利益的，一直强调我们要实行双赢。而且没有一家公司和 我们的公司是相同的业务特点和工资结构，大家都在各自的路上去摸索，很少 有一个任务一个工种能单独完成的，在这个任务里如何去分配这个权数，倒退 的出来的数字不低于你们现在的工资水平，只会比现在高。这次薪酬改革业务部 门和行政部门是两个截然不同的体系，在很多时候就不能拿一杆尺子去衡量。 不能保证一定是周一至周五工作，周六日休息，公司能做的是尽可能的让大家 工作的时间数靠近其他行业全年的标准工作时间数。公司是否完成了全年的工作 任务 第6页共6页
6 页
383 浏览
绩效管理与薪酬激励全程实务操作
绩效管理与薪酬激励全程实务操作 第一章 绩效管理体系设计........................................................2 员工通用项目考核表.......................................................................................................2 管理者综合能力考核表...................................................................................................3 示例 多个岗位的绩效标准.....................................................................................................6 第二章 绩效考核者应掌握的技能...........................................8 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................8 表 3-2 绩效评估会议评价表...........................................................................................9 第三章 关键绩效指标（KPI）考核..........................................9 表 4-1 如何测试 KPI 指标...............................................................................................9 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义.........................................................................10 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................26 第四章 目标管理（MBO）.....................................................27 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................27 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................28 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表................................................................29 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................31 第五章 360 度考核...................................................................34 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单.................................................................................34 第六章 平衡计分卡.................................................................55 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................55 第七章 几种重要的薪酬形式..................................................68 示例 能力词典示例（部分）...............................................................................................68 第八章 团队考核与薪酬激励..................................................69 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点.....................................69 附录...........................................................................................70 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度............................................................................70 示例 2 某公司绩效考核办法................................................................................................73 第一章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 考 核 考 核 项 目 要 素 考 核 内 容 年 月 日 分 忠于职守 热爱本岗位工作 4 职业 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 道德 团结精神 关心他人，团结协作 4 （20） 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 工作 出勤情况 满勤 4 态度 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 （20） 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 工作 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 成果 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 （32） 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 其他 管理 （18） 总 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 加、扣分 标准 自评 考核小 考核 组 得分 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 评定 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 评定 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 1.员工的生产力 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： 员工培训发 有所提高； *员工的生产率明显提高； 展计划 2.员工能够达到 *员工能很快掌握新的工作技能； 学习目标； *员工能够做出更多的独立判断。 3.管理人员的胜 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 任力得到提高。 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 员工能够发展和 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 定职业生涯 管理自己的职业 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 规划 生涯规划 建立员工发 培训的职能满足 1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 展中心 组织发展的需要 2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 4. 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 5. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 收集与提供 提供的信息支持 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 员工培训发 商业目标 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 展方面的信 息资料 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 满意的客户（为 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 务团队为客 客户解决的问题 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 户提供服务 和提供的信息） 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 提供的信息和数 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 关人员提供 据（常规的报 意可能会来自： 信息和数据 告、对信息要求 *不正确的数据； 做出的应答） *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 所提供的解决问 1.客户对解决问题的建议表示满意； 提供建议 题的建议 2.解决问题的方案。 对下属的管 下属的生产力 1.下属有能力和按照时间表工作； 理 和工作满意度 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 提供财务分 关键成果领域 财务报告 绩效标准 报告的使用者和审计者认为： 析和预测报 *报告中的数据准确； 告 *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务工作流程或 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 财务有关工 标准 的 控制很充分； 作流程和标 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 准 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 政府报告和税收 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 告和税收报 报告 2.报告能够在指定的期限之前提交。 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： 告 对下属员工 *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 的 工作指导和 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 管理 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第二章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 有 没有 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 第三章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 标或数据构成？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 致？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标一 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 致？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 指标诠释 计划费用支出率 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、 软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 存货周转率(次) 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 费用利润率 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 关键商品的周转次数 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 指标目的 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 销售增长率 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 指标诠释 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的 市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 销售费用率 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 营销费用贡献率 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 指标目的 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目 标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 指标目的 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提 升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 指标目的 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能 力和管理效率。 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 指标目的 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 单位供应商采购金额增长率 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 消费者满意度 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 指 标 属 财 务 能 指 标 编 数 据 来 利用率 性 力 号 源 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户 需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的 增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的 资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管 理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 关键人才流失率 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 培训体系健全性 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 人才合格率 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 指标诠释 人员流动率 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关 键 绩 效 指 标 设 定 及 评 核 表 员 职 员工 工 职 位 姓名 编 位 编 号 号 关键绩效指标设定 关键绩效指标 1 2 3 4 5 评估周期 此栏仅限人力资源 关键绩效指标评核定 权重 实际结果 部填写 完成率或分 数 变动薪酬获得率 直属上司/ 董事会设定： 直属上司/ 董事会评核： 被考核者确认： 被考核者确 最终结果： 认： 第 四 章 目 标 管 理 （ MBO ） 示 例 1 表 5-1 M公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 岗 位 ： 姓名： 类 工作任务和目 别 标 日 常 型 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 自评得分 上级评分 达 成 型 合 计 总评得分 目标执行人签字： 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 主管上级签字： 示 例 2 表 5-2 M公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名：张 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 斌 权 工作任务和目标 重 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 10 分 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 销售内勤 和差错 人力资源主管 7 月 28 日 字迹清晰，无遗漏、及时上 销售日报准备 按每周销售计划填写每日的销售日报 前 交 市场管理部主管 5 认真询问并记录客户购货详细内容 7 月 30 日 填写或通知清晰、准确。无 分 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 前 差错 结 分 文字录入、制作演示稿； 前 5 依据月度计划制定周计划 分 配合做好客户服务投诉处理 5 工作 分 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 7 月 28 日 前 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 万 万 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 10 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 7 月 27 日 以客户实际回款额计算得 内勤主管 分 划； 前 分。 客户服务部 得分= 达成任务完成率×10 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 完成防冻液任务 理部主管 式要求，内容详细、无遗漏 7 月 30 日 完成散装油任务 政策文件/ 市场管 统一文件模板 收集和准备本月销售数据和客户数据； 填写销售日报 需支持和配合 按公司统一的内容框架和格 5 达 型 完成时间 完成月度工作计划和工作总 订单的填写和通知 成 任务完成步骤及详细计划 10 分 组织下市场、出差； 7 月 27 日 以客户实际回款额计算得 内勤主管 前 分。 客户服务部 得分= 达成任务完成率×10 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 7 月 27 日 分 前 万 10 本季度回款率 30 分 散装油回桶回收情况 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 7 月 27 日 前 以客户实际回款额计算得 内勤主管 分。 客户服务、市场管 得分= 达成任务完成率×10 理部 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 回款 内勤主管 客户服务部 得分= 回桶率×10 ， 做好与客户沟通谈判工作； 10 积极做好与公司内勤部门的沟通； 7 月 27 日 回桶率= 实际回桶数/ 实际 内勤主管 分 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 前 发出桶数 市场管理部 输； 目标执行人签字： 主管上级 签字： 示 例 3 表 5-3 M公 司 绩 效 管 理 — — 目 标 管 理 表 部 门 ： 财 务 部 姓名：张 类 别 日 常 型 岗 位 ： 财 务 部 经 理 斌 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月2 日前 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 任务完成目标值 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 准备充分、按时完成 需支持和配 合 会计 销售欠款的审核 5 10 应收帐款报表 产品销售明细表及利润明 细表 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月30日前 7 月28日 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 10 7 月26日报表核查 7 月27日 7 月27日编制明细报表 10 财务三大报表的上报 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日 严格审核，控制欠款 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 帐务核对及时准确，报表准 销售内勤 确、按时上报 运营内勤 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 召集相关人员开会讨论 财务报销付款制度的制定 和实施 20 拟定报销付款制度 7 月20日前 报总经理签批 按时完成，有相关制度文件 市场管理部 和培训记录 销售人员 制度下发（培训）和存档 达 成 型 与新疆公司往来帐务对帐 工作 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 7 月12日前 内容要求 7 月12日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 制定培训内容和大纲 10 账规范培训 7 月15日前 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 销售公司任务达成情况 目 主管上级签字： 标 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 执 行 人 7 月27日 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 按时完成，要求有参加人员 人力资源部 培训记录 行政部 得分= 达成任务完成率×10 签 字 ： 示例 4 某公司整体目标考核方案 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 目录 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考 核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体 效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认 可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得 出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪 律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职 责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各 部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决 定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门 的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。 并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度的培训。 八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。月 考核于次月的 16-23 日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。 九、 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单， 非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果 即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应 月份考核工资中体现。 十、 对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申 请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异 议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定，。 十一、 生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果， 报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份，一份留存，一份交人 力资源部，一份交财务部。 十二、 各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核，在规定的时间内交 报本部门的绩效考核表。 十三、 本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。 三、考核办法 考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基地、职能部门三类部门： 一、销售公司的考核办法 销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 销售公司月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：销售公司内部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；销售公司内部考核额 度小于院整体考核额度，执行销售公司内部考核额度； 二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 基地月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：生产部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；生产部对基地考核额度小于 院整体考核额度，执行生产部考核额度； 三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如 下： 职能部门人员月工资=月标准工资×每月企业管理综合经济效益指数±各专项奖罚 企业管理综合经济效益指数=工业总产值完成率×100×0.05+
85 页
457 浏览
【绩效工具】绩效薪酬图表总汇 (含KPI、MBO、360°考核表单 )
绩效薪酬图表总汇 第二章 绩效管理体系设计............................................................................................................3 员工通用项目考核表.......................................................................................................3 管理者综合能力考核表...................................................................................................4 示例 多个岗位的绩效标准...................................................................................................7 第三章 绩效考核者应掌握的技能...............................................................................................9 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................9 表 3-2 绩效评估会议评价表.........................................................................................10 第四章 关键绩效指标（KPI）考核............................................................................................10 表 4-1 如何测试 KPI 指标............................................................................................10 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义.........................................................................11 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................27 第五章 目标管理（MBO）.........................................................................................................28 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................28 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................29 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表................................................................30 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................32 第六章 360 度考核......................................................................................................................35 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................35 第七章 平衡计分卡....................................................................................................................56 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................56 第八章 销售人员的绩效考核.....................................................................................................69 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................69 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................73 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................74 第九章 研发人员的绩效考核.......................................................................................................76 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................76 第十四章 职位评价......................................................................................................................78 表 14-1 职位评价的结果形式........................................................................................78 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统.....................................................................................79 示例 2 某公司职位评价手册................................................................................................84 第十七章 绩效奖励......................................................................................................................89 示例 某公司绩效奖励方案.................................................................................................89 第十八章 管理工资体系..............................................................................................................94 管理者提示............................................................................................................................94 示例 薪酬满意度的测度.....................................................................................................95 第十九章 几种重要的薪酬形式.................................................................................................100 示例 能力词典示例（部分）...........................................................................................100 第二十章 销售人员的薪酬激励.................................................................................................101 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度..............................................................................101 示例 2 企业销售人员考绩表..............................................................................................108 第二十二章 团队考核与薪酬激励.............................................................................................109 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点.................................109 附录..............................................................................................................................................110 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度..........................................................................110 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度......................................................................113 示例 3 某公司绩效考核办法..............................................................................................116 示例 4 某集团绩效考核办法..............................................................................................131 第二章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 日 考 核 项 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 考 要 核 素 任职人： 考 核 内 容 年 月 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 总 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 到(年/月/日): 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日 期 (年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 评定 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 评定 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 评定 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 员工培训发 展计划 1. 员工的生产力 有所提高； 2. 员工能够达到 学习目标； 3. 管理人员的胜 任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户（为 客户解决的问题 和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据（常规的报 告、对信息要求 做出的应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角 色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分 析和预测报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第三章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 有 没有 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 第四章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持 指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实 现？ 该指标是否与整体绩效指标一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护 费、软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 存货周转率(次) 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 指标测度 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 指标目的 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 指标测度 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 指标目的 指标测度 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 指标测度 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标测度 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 指标目的 备 注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业 的市场份额。 指标测度 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 指标目的 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标测度 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 指标目的 备 注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标测度 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费 用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 指标测度 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 指标目的 指标目的 指标测度 测度时间 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的 目标管理。 累计销售收入/当期销售收入计划 备 注 月度或季度测度 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 指标测度 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质 提升和效率提升来提高组织产出。 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标目的 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理 能力和管理效率。 指标测度 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 指标目的 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标测度 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 指标目的 备 注 客户类指标： 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降 低。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 指标测度 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 指标目的 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程 度。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程 度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足 客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 指标测度 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 指标目的 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 指标测度 采购的指导隆。 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本 的增加。 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 备 注 年度测度 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 指标目的 指标测度 测度时间 的保证率。 完成数/需求数 备 注 年度测度 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业 的资源配置。 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、 管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 备 注 半年或年度测度 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意 指标测度 识。 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成 本。 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成 本。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标测度 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 指标诠释 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标测度 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 指标目的 备 注 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关键绩效指标设定及评核表 员工姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/董事会设定： 被考核者确认： 直属上司/董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 第五章 目标管理（MBO） 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表 部门： 类别 岗位： 工作任务和目标 权重 是否完成 姓名： 任务完成情况综述及原因分析说明 日 常 型 达 成 型 合 计 总评得分 目标执行人签字： 总评得分＝自评得分×40％＋上级评分×60％ 主管上级签字： 自评得分 上级评分 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范） 部门：销售部 类 别 日 常 型 岗位：销售主管 斌 工作任务和目标 权重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 遵守公司销售制度和政策 10 分 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月 30 日 熟悉掌握和执行、无违反 完成月度工作计划和工作总结 5分 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月 30 日 填写销售日报 5分 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日 5分 订单的填写和通知 达 成 型 姓名：张 配合做好客户服务投诉处理工 作 5分 完成散装油任务 万 10 分 完成防冻液任务 万 完成中桶小包装任务 10 分 万 10 分 本季度回款率 30 分 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 前 前 7 月 30 日 前 7 月 28 日 前 7 月 27 日 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 7 月 27 日 前 7 月 27 日 前 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 7 月 27 日 前 需支持和配合 政策文件/市场管理 部主管 按公司统一的内容框架和格式 要求，内容详细、无遗漏和差 错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无差 错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 得分=本月回款率×30 回款率=实际回款/ 销售应回款 内勤主管 客户服务部 散装油回桶回收情况 10 分 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 目标执行人签字： 示例 3 表 5-3 日 常 型 前 桶数 内勤主管 市场管理部 主管上级签字： M 公司绩效管理——目标管理表 部门：财务部 类 别 7 月 27 日 得分=回桶率×10， 回桶率=实际回桶数/实际发出 岗位：财务部经理 姓名：张 斌 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月 30 日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月 30 日前完成损益表和税务计算， 7 月 1 日填写税务登记表，7 月 2 日税务局报税 7 月 2 日前 准备充分、按时完成 销售欠款的审核 5 7 月 30 日前 严格审核，控制欠款 应收帐款报表 10 7 月 28 日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月 27 日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 财务三大报表的上报 10 7 月 28 日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 销售欠款制度的熟悉、制定销售 欠款明细表（备 查） 7 月 27 日审核并核查各项应收帐目，7 月 28 日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月 25 日汇总各销售报表与工厂核对 7 月 26 日报表核查 7 月 27 日编制明细报表 登记整理和审核各分类帐务，28 日编制财务报表 达 成 型 财务报销付款制度的制定 和实施 20 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 7 月 10 日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 内容要求 7 月 12 日完成帐务核对 7 月 20 日前 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月 12 日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 人力资源部 行政部 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 7 月 15 日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 7 月 27 日 得分=达成任务完成率×10 目标执行人签字： 主管上级签字： 示例 4 某公司整体目标考核方案 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 目录 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门 的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体 效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认 可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得 出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动 纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职 责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、 各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核 决定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门 的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、 检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度 的培训。 八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。 月考核于次月
131 页
392 浏览
某企业绩效薪酬咨询诊断报告
某企业绩效薪酬咨询诊断报告 以下 AA 公司的绩效薪酬咨询项目是弈博明道 HRM 咨询项目组曾做过的口腔医疗行业的 HRM 陪伴成长式咨询项目，咨询诊断报告分享给各位读者参考。 1 现状调研情况综述 一、诊断的目的和必要性 我们认为，每家企业发展的进程中一定会受到内、外因素的影响和制约，只有科学、 合理地利用好各种相关因素，企业才能持续地、良好地向前发展。咨询顾问组和 AA 公司人 力资源部共同对公司人力资源管理进行定期的诊断，可以帮助企业高层决策者随时了解企 业的人力资源管理运作情况，并根据诊断结果随时进行调整和处理。 1．总结公司过去的成功“基因”，验证它们在新形势下的生命力。 2．深入分析公司治理现状，检验企业现有业务和管理的科学性、合理性。 3．深入分析公司组织结构现状，以及其对企业未来发展的支撑能力。 4．深入分析公司绩效、薪酬福利管理的现状，进行人才盘点，分析能否形成激励管理 合力，以及其对企业未来发展的支撑能力。 5．对公司进行全面诊断，为设计个性化的解决方案提供支持。 二、管理队伍的优势 管理队伍的核心优势就是凝聚力。没有了凝聚力，团队就像一盘散沙，就没有好的协 作、好的共赢、好的目标和好的绩效。好团队不是要每个人都优秀，只要每个人把自身的 优势发挥至淋漓尽致，团队里的每一个人向着共同的目标奋战，这个团队就会很强大。没 有完美的个人，只有完美的团队。AA 公司目前管理队伍的优势有 4 点： 1．主要管理岗位的领导者跟着创办人多年，互相了解、目标一致、执行力较强。 2．主要管理人员任劳任怨，大事小事杂事处理不斤斤计较。 3．主要管理人员有对企业业绩发展的内部综合管理的重视和强烈追求。 4．主要管理人员十分了解业务模块，具有良好的学习力、转化力和坚韧性。 三、人员优化的契机 随着新技术日新月异和更多竞争对手的界入，AA 公司的产业链、价值链、管理链面临 着巨大的挑战和发展前景。为了实现企业战略目标， AA 公司一直不断地学习和创新经营管 理模式，从组织结构调整、人员队伍优化、外部优秀管理经验借鉴等各个方面进行努力尝 试。目前面临以下 3 大发展契机： 1．新进人员的整合需求：AA 公司近期招聘注重数量，在质量要求上，手续办理、资 格审核、背调、选拔培养均不够规范和标准。 2．部门重组、岗位职责与工作目标的明确对应“绩效优先”的组织结构调整。 3．对各种技术人才、市场营销、品牌渠道和管理人才的引进与培养，丰富了企业人才 结构，为 AA 公司快速发展提供良好人才环境。 四、行业标杆的树立 企业的经营发展、管理模式都面临着协调适应外部客观法律环境、产业政策环境和行 业标准规范管控的契机，行业调整优化的契机。因此，对 AA 公司进行绩效薪酬管理体系的 调整、提升和创新，必须考虑医疗行业国家政策管控的现实约束和竞争对手的发展现状， 化契机为发展提升的源动力。 1．AA 公司能够借助专业人士的力量，先进行自我孵化再孵化他人。 2．AA 公司先提升自己，再慢慢成为整个口腔医疗行业的学习标杆。 3．AA 公司能够逐步赶超行业竞争对手等，成为口腔医疗行业的学习标杆，成为其它 行业的跨界学习标杆。 2 问题梳理与初步诊断 一、沟通障碍与部门墙硬厚问题 在岗位说明书或其它正式文档中，AA 公司未明确关键岗位在公司内、外部的沟通关系。 比如公司内部，一个岗位与公司内部的其它岗位上级、平级之间的沟通关系。比如在公司 外部一个岗位与社会上的其它单位，包括相关政府部门、上、下游或关联企业、客户企业 社会团体、学术单位等之间的沟通关系。同时，通过访谈可以发现 AA 公司存在沟通障碍， 比如“以为他们应该知道”“没有工作交接单”“信息或资源的垄断”等问题，这也是正 式或非正式的沟通渠道未建立的主要原因。 AA 公司部门墙较更较厚，有各自为政、缺乏协作、难以形成合力的现象。部门墙，是 企业内部阻碍各部门之间、各类员工之间信息传递，工作交流时形成的一种无形的“墙” 部门墙硬厚有两种典型表现： 1．部门之墙即部门本位主义：在企业中的具体体现为各部门之间、部门与门诊之间形 成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益。 2．员工之墙即个人本位主义：在企业中具体体现为医护人员之间、各类员工之间缺乏 交流、互不信任、思想不能及时跟上公司的发展步伐，导致工作效率低下、推卸责任。 二、岗位职责与越位错位不到位 AA 公司有基本的组织框架，部门职责在员工手册中有简单几段话的表述，但是部门职 能的划分、以及岗位职责的分工未明确，在管理过程中各层级的领导和管理人员出现了双 头领导和越位错位不到位的情况。未做到以下 3 点： 1．定准位、不越位，做到位、不缺位，站好位、不错位。 2．有章法、不卸责地“管”，把该管的管起来、管到位，规范监管行为，克服随意性。 3．更好地挖掘市场潜力，激发团队活力，释放制度红利，增强内生动力。 三、绩效考评人员的绩效管理培训体系不健全 为更好地实施绩效管理，企业应为绩效考评人员设计系统的绩效管理培训，使绩效考 评人员在绩效考核中胜任专业人员的角色。就目前情况来看， AA 公司的绩效考评人员的绩 效管理培训体系不健全，甚至是缺失的，咨询顾问组认为主要存在以下 4 点问题，如图 26-1 所示。 理论知识具备，实操技能欠缺 经访谈发现考评人员对现行绩效考体系依据的理论知识基本掌握，但是欠缺实际操作技 有短期咨询指导，无长期定期培训 据 AA 公司有过考评的人员反映，偶尔有聘请外部专家对其进行短期的咨询指导或培训 业务经验丰富，管理技巧不足 因为 AA 公司管理人员的选拔大多来自于各个业务部门，对 AA 公司的业务工作经验十 可利用资源繁多，培训内容不系统 项目组调研得知 AA 公司员工可利用的学习资源很多，包括内部和外部的，但是考评人 图 26-1 绩效考评人员的绩效管理培训体系不健全的 4 大表现 四、薪酬福利激励机制不健全 薪酬管理是企业人力资源管理的关键环节之一。一个设计良好的薪酬体系直接与组织 的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中企业核心竞争力打造上去。 从问卷调查、访谈、资料解读综合来看，我们认为 AA 公司的薪酬管理存在如下问题： 1．虽然经过 20××年的工资普调，但员工对薪酬的满意度还是较低。工资的多少只 与出勤有关，而与工作成果业绩、服务年限、学历、职称以及技能、能力等的考核相关性 不大。 2．职能部门工资缺乏弹性，各职能部门的经理与员工的工资只是按照部门的打分分配， 而没有和个人的业绩贡献大小挂钩，缺乏激励性。 3．没有明确的工资晋升规定，职能部门的各级管理人员不知道在何种情况下涨工资， 在何种情况下降工资，何种情况下可以提职。 4．年终奖金没有统一的标准，也没有和工作考核挂钩，员工年初、年中预期不明，缺 乏持续的激励性，年终发放也存在很大的随意性。 5．各门诊医护人员底薪、奖金和提成没有标准，发放随意性太大。 五、授权、分权和放权不到位 如果把管理风格简单的分为“以事为中心”和“以人为中心”，那么二者各有利弊， 以二者的综合管理或因环境、因人而改变为宜。但是， AA 公司的领导者和管理者过于偏向 “以人为中心”，偏于“人治”未形成“法治”。 管理跨度就是一个上级直接指挥的下级数目， AA 公司未进行过管理跨度的系统分析。 AA 公司应该根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度，这样做也就 能够明确各级的管理层次、职权、职责的范围。 职权关系包括纵向职权关系和横向职权关系。上下级间的职权关系——纵向职权关系， 上下级间权力和责任的分配，关键在于授权程度。直线部门与参谋部门之间的职权关系— —横向职权关系，直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可 以向下级发布命令，下级必须执行。AA 公司未明确授予各级管理者完成任务所必需的职务 、 责任和权力，未做到责、权、利相对应，也未建立监督机制和奖惩规范。 六、核心和骨干人才断档问题 所谓核心和骨干人才，就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的业务能 力，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，是比例占 20%而能够创造出 80%企业效益的 真正人才。核心和骨干人才具有比其他员工更强的竞争性，必须建立有利于劳资双方彼此 进行合作的创造性方式。AA 公司的核心和骨干人才，包括企业高级管理人员、优秀医护人 员、关键市场营销人员等。 同很多企业一样，AA 公司在快速发展过程中也同样出现了一定程度的核心人才断档的 现象，影响了企业业务拓展、战略发展和绩效达成。 AA 公司的核心人才断档问题不可忽视 的两点就是核心人才流失问题和核心人才储备问题。 咨询顾问组在访谈调研中发现，AA 公司每年招聘的部分高学历、好素质的外来人才往 往很难留住，好不容易培养出来的人才，由于发展受限、薪酬福利或团队沟通、个人原因 等离职率也较高。而一些医护关键岗位却并未建立合适的人才储备库，当岗位空缺时人力 资源部门才开始想方设法补充，由于时间资源所限，补充的岗位人员往往差强人意。人力 资源的储备不是每个岗位都配备多人，而是保证某一岗位一旦出现空缺，能够立即有合适 人选接任。 AA 公司晋升渠道不畅通，企业没有建立以绩效管理为基础能上能下的用人机制（不能 以工作时间长短，或者领导推荐、同学朋友等作为安置岗位的主要基准）， AA 公司要给每 一位员工表现自我，发挥才能的机会，将员工放在一个平等的平台。 七、制度、流程、表单不规范 制度是对博弈规则的界定或制约。在企业内部管理方面，制度是规范员工行为的主要 标尺，是企业推行制度化管理、规范化管理的基础。管理流程具有分配任务、分配人员、 启动工作、执行任务、监督任务等功能。一套科学、有效的管理制度体系、流程规范及配 套的执行表单是企业经营业务良好运作的重要保障之一。 工作制度化、程序化程度很低。大部分受访人员认为他们是按照自己的习惯或者按照 领导的要求在做事，而不是按照制度或程序规定做事情。 部分受访人员反应公司内部存在着多头管理、越级领导、越级呈报问题。 部门职责与部门权限不对称，有权无责、有责无权、无签字存档等规范化的要求等。 八、缺失闭环和求新求变的氛围 在访谈调研过程中，咨询顾问组还发现，个别受访人员对咨询顾问组提出的要求不支 持不配合，不愿意接受 AA 公司现状的改变，部分受访人员对 AA 公司目前的人力资源管理 持有“不满意，好像也没有更好的办法，就还那样”的看法，企业内部对人才引进与保留 绩效考核体系以及薪酬福利系统缺乏闭环循环思维、缺乏求新求变调整的氛围。 部分受访人员对目前的绩效考核等管理现状也提出了一些意见、建议和很好的想法， 思考较深入，但同时也表示要转变、要真正的改变，很有难度。 这种转变氛围的缺失不符合“管理优化、业绩改进、共赢分享”的管理提升标准，也 不利于 AA 公司人力资源管理体系的变革、提升与进一步推行落地。根据咨询顾问组分析， 造成这种缺失转变的氛围的原因主要有以下 4 点，如图 26-2 所示。 图 26-2 缺失转变氛围的 4 点原因 缺乏创新和挑战精神，且无法确定转变效果 担心转变损害目前所在部门及人员的利益 认为转变是由高层、董事会、股东或人力资源部决定的，惧 缺失转变氛围的 4 点原因 心理上惧怕转变带来工作上的变化，还需重新适应 3 解决思路与落地工具 一、AA 公司绩效文化导向的宣贯 不仅仅只有销售人员才算绩效，只要有任务、只要有目标的岗位就应该有绩效考核。 培训不等于开发，绩效文化导向的宣贯，是为了达到培训、开发与沟通的综合效应。 日本松下电器的创始人松下幸之助曾说：“企业第一是培养人才，第二才是制造产 品”。教育培训是公司整体素质提升的基础，是暖心留才的具体措施，是公司对人力资源 的长期投资。AA 公司需要通过建立有效的宣贯机制，以增强自身的造血机能，增强企业核 心竞争力和员工凝聚力。近期通过绩效文化导向的宣贯使全员全力支持与配合“综合管理 提升咨询项目”，远期与企业快速、持续、良性发展共进。 绩效文化导向的宣贯对象主要为核心管理者和业绩评估者，以及人力资源、财务、市 场调研等提供数据支持的部门。同时，要选择宣贯和沟通的文化类型。最终建立起基于战 略的绩效管理体系。 AA 公司绩效文化导向的宣贯及 3 个方面的侧重点的选择，沟通如图 26-3 所示。 管理特征与主要评估者界定 程 序 型 文 化 效 率 型 文 化 网 络 型 文 化 1 ．管理特征为强调以客户 为中心，并作为考核关键 2 ．主要评估者为团队领导 以及内部客户、外部客户 1 ．管理特征为强调实力、 技术和灵活经营方面的投 资，更好地占领市场 2 ．主要评估者为团队领 导、同事等 1 ．管理特征为强调客户和 灵活的经营，临时性地吸纳 各方面的专门人才，目标明 确，适应性强 2 ．主要评估者为项目领 导、同事，客户 应重点训练的方面 避免矛盾与冲突 1 ．相关的专业能力或素质 2 ．与团队成员的合作情况 3 ．工作成果 4 ．在职权范围内灵活应变的 评估过程只关心投入， 如局限于特定的技能， 却无视员工的成果 能力 1 ．工作业绩的完成情况 2 ．对其他人的影响 3 ．学习和工作主动性 4 ．创造力，理解和思考能力 5 ．较强的适应性 1 ．开辟新思路，尝试新方 法、新技术运用的能力 2 ．团队合作能力 3 ．人际沟通能力与服务能力 4 ．专业技能不断完善的程度 精心设计但耗费时间的 评估制度 1 ．仅仅只有一套针对 个人的评估制度 2 ．评估制度关注的主 要不是技能和员工对团 队的作用，而是其它次 要的方面 图 26-3 绩效文化导向的宣贯沟通矩阵 二、AA 公司薪酬激励机制设计思路 1．付薪标准依据分析 现代化企业中，员工的薪酬标准如何制定，是有比较科学的依据的。 薪酬的多少，一是看当地同行业的薪酬大致标准，二是看员工所从事工作任务的重要 性、危险性、创造价值的多寡、技术的不可替代性、员工所担任的职务等，三是看本企业 内部机制与企业文化中薪酬所能起的作用。 2．薪酬激励机制设计初步思路 根据 AA 公司的自身情况，我们认为应设计出具有多种职业通道和职级制度，工资与工 作业绩挂钩，建立以绩效为依据的薪酬分配机制。主要设想如下： （1）AA 公司正处在迅速而稳定的成长阶段，经营战略是以行业标杆为目标，投资促 公司成长。企业应该着重使中等偏上报酬与高中等的绩效奖励相结合，并给予中等的福利 水平。 （2）划分明确的薪酬等级，根据总部和分子公司现有岗位和企业发展战略，结合外部 薪酬水平调研，对各职位、职级进行规范的划分，对各岗位的薪酬标准进行细分，制订一 套适用于公司各部门及分子公司的严谨的、系统的薪酬标准。 （3）改善薪酬结构，人力资源部应根据岗位的重要性，将目前的薪酬结构加以改善， 在保持员工总收入不变的情况下，将目前的月薪拆分为“基薪”、“期薪”两块，“基 薪”为员工的月基本工资；“期薪”即员工的绩效工资；将处于重要岗位或决策管理层的 员工工资分一定的比例出来（一般掌握在 20%－50%之间），待绩效考评称职后再予兑现； 这样既可以从一方面调动员工工作积极性又可以对重要岗位或决策管理层的员工实施必要 的控制。 三、人才“蓄水池”工程建设思路 “周公吐哺，天下归心”这句千古佳话体现的是尚贤爱才的优良传统，折射出人才储 备、培育的重要性。AA 公司可以并需要建立多种职业通道，实行能上能下的竞争机制，以 调动员工的工作积极性和工作成就感。 正所谓，“缺什么，补什么”、“用什么人才，储什么人才”、“筑巢引凤，待遇留 人”等，多措并举，广开门路。注重严把入口，放松出口，招贤纳士，确保人才“蓄水 库”得以不断扩充和更新。既立足“当前所要”，用好、用足、用活现有人才资源，更着 眼“长远所需”，起动各种人才建设工程。人才“蓄水池”起动 4 点思路： 1．方向性招聘。即在公司的人员招聘过程中，人力资源部门要注意从中发现需储备的 重要岗位候选人或者潜质具备相当条件的人选。招聘入公司后，虽然可安排其它工作岗位 但招聘之时必须给某人一个大致上的发展方向。 2．实习生和储备干部。每年从应届毕业生中选拔一定数量的优秀生进公司实习，从中 培养和发现有潜质的年轻才子任用于公司各个部门，并加以有目标的培养，以备公司的长 期发展、扩大规模之需等。 3．职务传承和“师带徒”。促进公司内部形成一种传帮带的文化。如何让一个部门经 理或关键技术工人心甘情愿地培养自己的下属成为自己的接班人呢？是否需要建立“师带 徒制度”？ 4．在员工发展管理上提倡“3 个侧重”： （1）针对老员工侧重于提高其专业技能，加强管理知识的学习，培养提高职业技能； （2）针对新员工侧重于提高其忠诚度，加深对企业文化的理解，以使尽快融入团队； （3）针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工有充分发挥的空间。 四、综合管理提升出效益 公司应修订和完善各岗位任职资格标准，修订和完善绩效、薪酬、福利管理的制度与 流程，制订绩效管理办法和薪酬福利激励方案，为员工提供职业规划方面的咨询和辅导。 AA 公司应通过中高层的绩效管理，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性， 促进组织的授权、创新，进而提高组织的执行力。可采用的方法如：采用扁平化的组织结 构，减少沟通层次，以提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，建立联合攻关小组、跨部 门 QC 小组、并行工程小组等跨职能团队，促进横向沟通，以减少部门间的壁垒。 五、共赢和谐谋创大发展 通过系统的梳理，管理咨询顾问陪伴一年的综合管理提升项目的推进，AA 公司会形成 全员追求卓越绩效的理念，逐步建立起学习型和创新型组织，企业得以周周出精品、月月 业绩提升、员工能力年年倍增，并为企业自我评价、树立管理标杆，以及行业奖项评选等 提供依据。 最终，AA 公司可以通过双向沟通，使中高层管理人员及其他相关方对企业的发展方向 和重点有清晰、一致的理解、认同并付诸行动，在公司内部达成上下同心，在组织外部促 进协同发展，持续经营，共赢和谐谋发展，实现基业常青。
10 页
415 浏览
【绩效工具】绩效薪酬图表总汇 (含KPI、MBO、360°考核表单 )
绩效薪酬图表总汇 第二章 绩效管理体系设计............................................................................................................3 员工通用项目考核表.......................................................................................................3 管理者综合能力考核表...................................................................................................4 示例 多个岗位的绩效标准...................................................................................................7 第三章 绩效考核者应掌握的技能...............................................................................................9 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................9 表 3-2 绩效评估会议评价表.........................................................................................10 第四章 关键绩效指标（KPI）考核............................................................................................10 表 4-1 如何测试 KPI 指标............................................................................................10 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义.........................................................................11 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................27 第五章 目标管理（MBO）.........................................................................................................28 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................28 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................29 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表................................................................30 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................32 第六章 360 度考核......................................................................................................................35 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................35 第七章 平衡计分卡....................................................................................................................56 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................56 第八章 销售人员的绩效考核.....................................................................................................69 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................69 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................73 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................74 第九章 研发人员的绩效考核.......................................................................................................76 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................76 第十四章 职位评价......................................................................................................................78 表 14-1 职位评价的结果形式........................................................................................78 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统.....................................................................................79 示例 2 某公司职位评价手册................................................................................................84 第十七章 绩效奖励......................................................................................................................89 示例 某公司绩效奖励方案.................................................................................................89 第十八章 管理工资体系..............................................................................................................94 管理者提示............................................................................................................................94 示例 薪酬满意度的测度.....................................................................................................95 第十九章 几种重要的薪酬形式.................................................................................................100 示例 能力词典示例（部分）...........................................................................................100 第二十章 销售人员的薪酬激励.................................................................................................101 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度..............................................................................101 示例 2 企业销售人员考绩表..............................................................................................108 第二十二章 团队考核与薪酬激励.............................................................................................109 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点.................................109 附录..............................................................................................................................................110 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度..........................................................................110 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度......................................................................113 示例 3 某公司绩效考核办法..............................................................................................116 示例 4 某集团绩效考核办法..............................................................................................131 第二章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 日 考 核 项 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 考 要 核 素 任职人： 考 核 内 容 年 月 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 总 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 到(年/月/日): 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日 期 (年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 评定 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 评定 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 评定 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 员工培训发 展计划 1. 员工的生产力 有所提高； 2. 员工能够达到 学习目标； 3. 管理人员的胜 任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户（为 客户解决的问题 和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据（常规的报 告、对信息要求 做出的应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角 色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分 析和预测报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第三章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 有 没有 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 第四章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持 指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实 现？ 该指标是否与整体绩效指标一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护 费、软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 存货周转率(次) 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 指标测度 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 指标目的 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 指标测度 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 指标目的 指标测度 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 指标测度 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标测度 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 指标目的 备 注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业 的市场份额。 指标测度 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 指标目的 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标测度 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 指标目的 备 注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标测度 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费 用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 指标测度 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 指标目的 指标目的 指标测度 测度时间 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的 目标管理。 累计销售收入/当期销售收入计划 备 注 月度或季度测度 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 指标测度 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质 提升和效率提升来提高组织产出。 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标目的 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理 能力和管理效率。 指标测度 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 指标目的 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标测度 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 指标目的 备 注 客户类指标： 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降 低。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 指标测度 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 指标目的 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程 度。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程 度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足 客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 指标测度 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 指标目的 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 指标测度 采购的指导隆。 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本 的增加。 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 备 注 年度测度 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 指标目的 指标测度 测度时间 的保证率。 完成数/需求数 备 注 年度测度 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业 的资源配置。 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、 管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 备 注 半年或年度测度 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意 指标测度 识。 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成 本。 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成 本。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标测度 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 指标诠释 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标测度 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 指标目的 备 注 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 指标测度 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 指标测度 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关键绩效指标设定及评核表 员工姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/董事会设定： 被考核者确认： 直属上司/董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 第五章 目标管理（MBO） 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表 部门： 类别 岗位： 工作任务和目标 权重 是否完成 姓名： 任务完成情况综述及原因分析说明 日 常 型 达 成 型 合 计 总评得分 目标执行人签字： 总评得分＝自评得分×40％＋上级评分×60％ 主管上级签字： 自评得分 上级评分 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范） 部门：销售部 类 别 日 常 型 岗位：销售主管 斌 工作任务和目标 权重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 遵守公司销售制度和政策 10 分 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月 30 日 熟悉掌握和执行、无违反 完成月度工作计划和工作总结 5分 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月 30 日 填写销售日报 5分 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日 5分 订单的填写和通知 达 成 型 姓名：张 配合做好客户服务投诉处理工 作 5分 完成散装油任务 万 10 分 完成防冻液任务 万 完成中桶小包装任务 10 分 万 10 分 本季度回款率 30 分 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 前 前 7 月 30 日 前 7 月 28 日 前 7 月 27 日 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 7 月 27 日 前 7 月 27 日 前 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 7 月 27 日 前 需支持和配合 政策文件/市场管理 部主管 按公司统一的内容框架和格式 要求，内容详细、无遗漏和差 错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无差 错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 得分=本月回款率×30 回款率=实际回款/ 销售应回款 内勤主管 客户服务部 散装油回桶回收情况 10 分 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 目标执行人签字： 示例 3 表 5-3 日 常 型 前 桶数 内勤主管 市场管理部 主管上级签字： M 公司绩效管理——目标管理表 部门：财务部 类 别 7 月 27 日 得分=回桶率×10， 回桶率=实际回桶数/实际发出 岗位：财务部经理 姓名：张 斌 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月 30 日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月 30 日前完成损益表和税务计算， 7 月 1 日填写税务登记表，7 月 2 日税务局报税 7 月 2 日前 准备充分、按时完成 销售欠款的审核 5 7 月 30 日前 严格审核，控制欠款 应收帐款报表 10 7 月 28 日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月 27 日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 财务三大报表的上报 10 7 月 28 日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 销售欠款制度的熟悉、制定销售 欠款明细表（备 查） 7 月 27 日审核并核查各项应收帐目，7 月 28 日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月 25 日汇总各销售报表与工厂核对 7 月 26 日报表核查 7 月 27 日编制明细报表 登记整理和审核各分类帐务，28 日编制财务报表 达 成 型 财务报销付款制度的制定 和实施 20 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 7 月 10 日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 内容要求 7 月 12 日完成帐务核对 7 月 20 日前 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月 12 日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 人力资源部 行政部 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 7 月 15 日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 7 月 27 日 得分=达成任务完成率×10 目标执行人签字： 主管上级签字： 示例 4 某公司整体目标考核方案 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 目录 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门 的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体 效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认 可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得 出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动 纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职 责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、 各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核 决定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门 的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、 检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度 的培训。 八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。 月考核于次月
131 页
431 浏览
高管人员绩效考核与薪酬激励制度
高管人员绩效考核与薪酬激励制度 绩效考核与薪酬激励制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积 极性和创造性，提高企业经营管理水平，进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进 公司做强、做大、做好，确保公司发展战略目标的实现,结合公司实际，制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员指下列人员： (一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。 (二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应当适用的其他人员。 第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预 算、生产、经营计划和高管人员分管工作的工作目标完成情况，进行综合考核，根据考核结 果确定高管人员的年度薪酬分配。 第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则； (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则； (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； (四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则； (五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理 机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。 第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限： (一)根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水 平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价 体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等； (二)负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见、审查、确认高管人员年度目标责任书； (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督； (四) 审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评； (五)依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际情况，适时制订公司高管人员 的股权激励计划； (六)公司董事会授权的其他事宜。 第三章 薪酬的构成 激励机制结构图 激励 现金激励 基 本 工 资 岗 位 津 贴 业 绩 奖 金 非现金激励 现 金 福 利 股 票/ 分 红 非 现 金 福 利 股 票 期 权 荣 誉 与 晋 升 （此三项属薪酬范围） 第七条 高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部分组成。计算公式是：年度薪 酬=基本薪酬+保险和福利+绩效薪酬。 (一)基本薪酬：由董事会薪酬与考核委员会根据高管所任职位的价值、责任、能力、市场薪资 行情等因素提出方案，报董事会审议通过后执行。 (二)保险和福利：根据国家和公司有关规定执行，包括养老保险、医疗保险、失业保险、住房 公积金等。 (三)绩效薪酬：根据公司效益、安全、发展三大业绩实现情况及高管人员工作目标完成情况， 由薪酬与考核委员会进行综合考核获得的奖励薪酬。 第八条 绩效考核目标 (一)安全目标 以年度重大事项作为主要考核内容，包括生产安全、经济安全、政治安全和企业形象安全四 项指标。 培 训 与 发 展 1、生产安全。重点考核人身死亡事故、重大设备事故、重大生产事故、重大环境污染事故和突 发环境事件。 2、经济安全。重点考核因决策失误、渎职造成重大经济损失、重大违纪违规问题。 3、政治安全。重点考核贯彻执行党的路线、方针、政策情况；考核领导班子成员违法犯罪案 件、员工群体性犯罪案件。 4、企业形象安全。重点考核对企业形象造成严重负面影响的事件。 (二)效益目标 包括盈利能力、偿债能力、资产运用能力指标。 1、盈利能力：包括利润总额、净资产收益率、经营活动产生的现金流量净额、资产保值增值 率等指标。 2、偿债能力：包括资产负债率、流动比率、速动比率等指标。 3、资产运用能力：包括应收款项周转率、存货周转率等指标。 (三)发展目标 主要考核公司发展战略规划的实施情况。 第九条 绩效考核目标的分值及权重 各类绩效考核目标的分值设基本分和加(减)分两项,基本分采用百分制计分,加(减)分根据 指标特点设置。考核总分按照各类绩效目 标得分乘以所占权重计算。即效益、安全、发展目 标均设基本分 100 分。其中,效益目标权重为 60 %，安全目标权重为 20%，发展目标权重为 20%。 第四章 考核与实施程序 第十条 在董事会确定公司年度经营目标之后，高管人员应根据公司的总体经营目标制订工 作计划和目标，分别签署目标责任书，其中总经理、董事、董事会秘书与董事长签订目标责 任书，其他高管人员与总经理签订目标责任书。 第十一条 高管人员的目标责任书由董事会薪酬与考核委员会根据公司的总体经营目标及各 高管人员所分管的工作提出,并由薪酬与考核委员会根据各高管人员的岗位职责，结合公司 经营目标审核确认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、分值予 以确认。 第十二条 高管人员签订的目标责任书将作为高管人员年度薪酬考核的依据。在经营年度中， 如经营环境等外界条件发生重大变化，薪酬与考核委员会有权调整高管人员的工作计划和 目标。 第十三条 薪酬与考核委员会对公司高管人员考评程序如下 (一)公司高管人员向董事会薪酬与考核委员会作书面述职和自我评价； (二)薪酬与考核委员会按绩效考核标准(主要为各高管人员签署的年度目 标责任书)和程序， 对高管人员进行绩效评价； (三)薪酬与考核委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出高管人员的绩效薪酬数 额和奖惩方式, 提交公司董事会审核批准。如经公司董事会审议后未予通过,薪酬与考核委员会应根据董事 会审议意见对薪酬方案进行修改,直至董事会审议通过方可实施。 第十四条 经营年度结束后，在会计师事务所完成审计后二个月内，薪酬与考核委员应完成 高管人员的薪酬考核工作，并将考核结果以书面形式通知考核对象。 第十五条 高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为，给公司造成重大损失的，不予 发放绩效薪酬，并根据违法、违规行为的严重性承担相应的法律 责任或厂纪处分。 第十六条 高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议；可在收到通知后一周内向董事 会提出申诉，由董事会裁决。 第十七条 薪酬与考核委员会将最终考核结果以及高管人员的薪酬实施具体内容公示后,由 公司统一实施。 第五章 附则 第十八条 本制度仅作为建立高管人员绩效考核与薪酬激励机制的总则，具体考核细则由公 司企管部和财务部根据公司年度生产、经营目标制定,由公司董事会薪酬与考核委员会负责 审核、确认。 第十九条 本制度由公司董事会负责解释。 第二十条 本制度自公司董事会审议通过之日起生效。
4 页
417 浏览
薪酬绩效主管
强大的企业一定是用系统在赚钱 薪酬绩效主管工作分析表 表一： 从事岗位名字 薪酬绩效主管 有无兼职 无 我的上级岗位名字 人力资源经理 我的部门名字 人力资源部 下级的岗位 人事专员 岗位任职资格要求 年龄：27-35 岁 学历：本科以上学历，人力资源管理类专业毕业 经验要求：5 年以上人力资源工作经验，其中 3 年以上薪酬绩效管 理经验 知识要求：熟悉薪酬、绩效模块的流程、理论知识；熟悉国家和当 地劳动法规及政策。 能力要求：熟练使用 Office 办公软件；有较强数据分析和统计能 力；公文写作能力强；有较强的沟通协调能力。 其它要求：责任心强、有耐心，保密性强、原则性强 表二： 重要性 具体工作（含量化指标） 占用时间% 1 负责薪酬绩效体系建立、完善的起草工作（含薪酬绩效相关制度的起 草）。薪酬每三年检讨一次，绩效每一年检讨一次。 10% 2 负责建立、更新各岗位 KPI 指标库（每年检讨更新一次） 10% 3 负责编制、修订公司（含事业部及集团职能部门）组织架构和部门职责 （每年 12 月份提交修订报告和架构图草图） 5% 4 负责统筹组织各部门定编工作，初步审核其合理性。（每年 12 月完 成） 5% 5 负责预算各事业部、集团职能部门当年工资总额，并报人资部经理审 核，报集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 5% 6 负责制订各事业部负责人薪酬方案，并报人资部经理审核，报集团公 司会审。（每年 1 月份完成审批） 5% 7 负责编制事业部和集团职能部门负责人下年度权限，并报人资部经理 和集团副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 12 月份完成） 5% 8 负责初步审核集团 1-5 级人员当年工资方案，报人资部经理审核，报 集团公司会审。（每年第一季度内完成） 8% 9 负责组织部署各部门检讨属下职能制度（第一季度完成） 5% 10 负责每年检讨福利制度及每项福利标准，并编制清单报人资部经理和 副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 9 月完成） 3% 强大的企业一定是用系统在赚钱 11 负责组织各部门岗位说明书的建立和修订（每年检讨一次） 3% 12 负责每月对工资情况进行统计分析，并且事前反映及提出处理方案 5% 12 负责组织每年度评优工作（每年春节前完成） 5% 13 负责检查工资方案、福利制度、权限执行情况，并对问题进行整改。 （每季度到各厂区抽查一次） 3% 14 负责按制度每年组织各部门进行年度述职报告或组织内部专业职务评 定工作。（每年 1 月份完成） 3% 15 负责商业保险优化和合同签订（每年 5 月初） 3% 16 负责初步审核入职、转正、调薪，并报人资部经理审核。（收到资料 2 天 内反馈） 5% 17 负责草拟人资部相关通知（人事任免、节假日安排、相关薪酬福利制 度、员工意见回复等），报人资部经理审核，报终审人审批后发布。 3% 18 负责 HR 系统功能完善 3% 19 20 负责每月收集集团公司职能部门考核情况并上报到计薪部门。（每月 3 号前） 完成上级交代临时性工作（按时按要求完成） 3% 3%
2 页
413 浏览
热门推荐
926 阅读
12 页
1288 阅读
342 页
914 阅读
5 页
928 阅读
9 页
1093 阅读
25 页
