统筹绩效管理与绩效面谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 績效管理與績效面談 績效面談是績效管理成功的臨門一腳，績效指標及考核不過是告知主管：「我們在哪些方面 表現不錯，或是在哪些方面還需改善。」績效面談則是希望透過「主管回饋」與「部屬參與」， 讓彼此對未來的工作表現或行為期待，達到一定程度之共識。但是，許多主管對於與部屬績效面 談卻有著極大的心理壓力，可能是主管人格特質不希望讓部屬失望或沮喪，更可能是主管並未具 備與部屬互動的領導與溝通能力。本課程將透過實務案例與角色扮演，您將會完成個人的績效評 估面談計畫，協助部屬突破績效瓶頸，達成組織期望。 課程大綱 : 一、績效管理的基本認知 三、績效面談 績效考核的目的與意義 類型與目的 績效評估在管理上的定位 定義 績效管理的功能 步驟與技巧 二、如何進行績效管理 預期益處 績效考核管理的流程 影響因素 目標／工作計劃的訂定 案例研討／技巧演練 工作計劃進行步驟及審核 計劃的落實與追蹤 績效評估的執行／案例研討 主講人: 徐振芳 先生 學歷：台 灣 大 學 電 機 工 程 系 畢 業 經歷：IBM 大中華區人資約聘顧問負責、資訊人及天河資訊公司人資顧問 時 間 ： 9 4 / 1 2 / 1 3 ( 二 ) 早 上 9：30 - 16：30 地點：福華國際文教會館 204 室 (含午餐及茶點)／臺北市新生南路三段 30 號 2 樓 費用：一般客戶每位NT$4,000 (鄧白氏會員一律九折，並可以點數抵扣) 欲了解教育訓練的更多細節，請即致電(02)8770-7099 分機 126 或填妥下列表格並傳真回傳 致：美商鄧白氏商業教育訓練部門 吳小姐 #126 / 王小姐 #121 傳真號碼：(02) 2546-6200 E-mail: wuw@dnb.com 課程名稱：績效管理與績效面談 ( 1 2 / 1 3 ) 本公司名稱/發票抬頭 學員姓名 D&B 會員編號/統一編號: 職位 電話: 付款方式 傳真號碼: 匯款 支票 E-mail: 手機號碼: D&B 會員扣點 特殊餐飲 素食 1. 請於本研討會 7 天前以現金，或即期支票支付，抬頭『美商鄧白氏股份有限公司台灣分公司』。 地址:105 台北市民生東路三段 132 號 8 樓 。匯款:第一銀行民生分行，帳號:145-10-056056 2. 報名後如不克參加，請於開課前三天取消報名，否則恕不退費 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 若您不想再收到相關訊息，請您註明傳真號碼後回傳，我們將儘速刪除資料。
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员工绩效面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （附件 3）员工绩效面谈表 姓 名 部门面 谈内容 员工面 谈内容 入 职 部 岗 时间 门 位 你对该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） □表现优良 □表现满意 □尚需若干改进才能达到满意的地步 杰出的绩效（按重要性排列） 1、 2、 3、 需要改进的绩效（按重要性排列） 1、 2、 3、 你对本次绩效评价有什么意见？ 11 年 月月度 KPI 绩效考核得分： □需大幅改进才能达到满意的地步 分 □不适合本岗位 希望从公司得到怎样的帮助？ 就你的工作、主管或工作环境提出建议性的意见。 应采取的行动 完成时间 绩效改 进计划 被考核者签名 直接主管签名 人力资源 备注：本档作为当月 KPI 考核表附件备案
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【绩效面谈】绩效面谈的10种技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司 HR 进行绩效面谈的 10 种技巧 目录 一、绩效面谈的 SMART 原则：.........................................................................2 二、绩效面谈技巧：............................................................................................3 1、对绩效结果进行描述而不是判断..................................................................3 2、要具体而不笼统..............................................................................................3 3、正面评价的同时要指出不足..........................................................................4 4、正面评价要真诚、具体、有建设性..............................................................4 5、反面评价要客观准确......................................................................................5 6、要注意聆听员工的声音..................................................................................5 7、要分析未达成绩效的原因..............................................................................5 8、避免使用极端化字眼......................................................................................5 9、通过问题解决方式建立未来绩效目标..........................................................6 10、总结时以鼓励的话语结束面谈....................................................................6 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 又到一年一度的绩效考核的关键时期，各公司的 HR 们又开始忙着组织绩 效考核了，其他部门的直线经理开始头疼了，年终考核成了各公司管理制度中 的鸡肋，食之无肉，弃之有味。其实绩效考核并不难，难的是如何与员工进行有 效绩效面谈。 下面我们就如何进行绩效面谈提出一点自己的看法。 一、绩效面谈的 SMART 原则： 1、S-specific 直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象 的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果 或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又 让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主 管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交 流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与 反馈才是有效的。 2、M- motivate 互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性， 主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的 信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员 工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改 进的目标。 3、A- action 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作 的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不 应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格 特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩 效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应 将它作为指责的焦点。 4、R——reason 分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要 批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自 卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下 去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面 谈也不会出现攻守相抗的困境。 5、T-trust 相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方 都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员 工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须 有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方； 向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于 当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 二、绩效面谈技巧： 1、对绩效结果进行描述而不是判断 在对员工进行绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是要对绩效结果进行 描述。例如：你某件工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多 大的距离，这些差错给公司造成多少损失或给其他工作带来的多少麻烦，而不 是说你这个工作做得很差，你工作能力很差之类的判断。 2、要具体而不笼统 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 面谈时要一个工作计划一个工作计划谈，谈完成情况和效果，分析差距的 原因。 3、正面评价的同时要指出不足 员工和领导朝夕相处，一般很难抹开情面去说员工的不足，因此绝大多数 经理人员都是只说正面评价，不说或少说不足之处，这样不利于员工工作改进， 也不利于组织绩效的提升。 4、正面评价要真诚、具体、有建设性 A、真诚 真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地 感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近 乎”，扯关系。只要这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加 卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也 不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 B、具体 在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件要有针 对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现 很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一 夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样 小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识， 相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。 C、建设性 正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，让员工知道 他通过他的表现得到了经理的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工 作中不断发扬，继续作出更优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进 意见，以帮助员工获得更大提高和改进。 反面反馈：体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不 能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里，对 事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。 5、反面评价要客观准确 客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个 时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无 益。 反面评价时要善于给员工台阶下，例如，你说出了员工失误给公司带来的 影响和后果时，员工已经明白了自己的错误，但碍于面子，不好当面承认错误， 这时，你不要一味地追问，而是可以说你以前作的很好，这次可能是失误，我 想你下次不会出现同样的错误。这时员工又有台阶下，也会非常感激你。 6、要注意聆听员工的声音 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题， 而不是一直喋喋不休地教导。多提出开放性问题，引导员工参与面谈。 7、要分析未达成绩效的原因 8、避免使用极端化字眼 在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化评价字眼，如你不行，你这个项目 作得非常差。 9、通过问题解决方式建立未来绩效目标 与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 并形成书面内容。 在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面 谈按计划稳步进行。 在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成 共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间， 就专门的问题进行二次面谈。 10、总结时以鼓励的话语结束面谈
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【绩效面谈】职务分析面谈问题汇总
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职务分析面谈问题汇总 目录 一、职务分析面谈问题（一）............................................................................2 二、职务分析面谈问题（二）............................................................................2 一、职务分析面谈问题（一） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ （2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ （3）请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。 （4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 （5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ （6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ （7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪 些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？ （8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。 （9）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需 要什么样的心理素质？ （10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长 时间才能正式上岗？ （11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些 方面得到改善？ （12）你觉得该工作的价值和意义有多大？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （13）你认为怎么样才能更好的完成工作？ （14）你还有什么要补充的？ （15）你确保你回答的内容都是真实的吗？ 二、职务分析面谈问题（二） （1）岗位的目标是什么？ · 这项岗位最终要取得怎样的结果？ · 从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？ · 为何设置这一岗位？ · 为这项工作投入经费会有何收益？ （2）工作的意义何在？ · 计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身 的开销。 · 此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？ · 岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？ （3）岗位在机构中的位置如何？ · 他直接为谁效力？ · 哪些职位与他同属一个部门？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com · 他最频繁的对内对外联系有哪些？ · 他在哪个委员会供职？ · 他出差吗？去何处？因何故？ （4）他一般有哪些助手？ · 他主管哪些工作？ · 简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。 · 他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？ · 他如何管理下属？ · 使用何种信息管理系统？ · 经常与哪些下属直接接触？ · 他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？ （5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？ · 岗位的基本要求是什么？ · 岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？ · 需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出 工作中的实例来说明。 · 如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com · 公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？ · 他对下属工作士气的影响如何？ · 下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？ · 他在说服别人-----级别相同亦或更高的人-------接受他对本领域或其他领域 的意见时，是否要颇费口舌？ · 他与下属的工作程度如何？ · 他可向谁寻求帮助？ · 他的自主权限有多大？ · 他向哪级主管负责？ · 他大部分时间在做什么？ · 日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？ （6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？ · 他认为工作中最大的挑战是什么？ · 最满意和最不满意的地方是什么？ · 工作中最关切或最谨慎的问题是什么？ · 在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？ · 其上司以何种方式进行指导？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com · 他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？ · 他对哪类问题有自主权？ · 哪类问题他需要提交上级处理？ · 解决问题时，他如何依据政策或先例？ · 问题是否各不相同？具体有哪些不同？ · 问题的结果在多大程度上是可预测的？ · 处理问题时有无指导或先例可参照？ · 以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？ · 他能否有机会采取全新的方法解决问题？ · 他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？ · 着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？ · 要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？ （7）他的行为或决策受何种控制？ · 他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？ · 他是否经常会见上司？ · 他与上司讨论什么问题？ · 他是否改变自己部门的结构？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com · 要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。 · 在以下几方面他有何种权力： A、雇用和解雇员工 B、动用资金 C、决定近期开支 D、确定价格 E、改变方法 F、改变岗位设计、政策和薪金。 （8）管理工作最终要取得什么重要成果？ · 除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？ · 他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？ · 用何种标准衡量事情的结果？ · 是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？ · 他对事情的成败是否有决定性作用？
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绩效面谈的方法与技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效 的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形 成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还 是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好， 差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释， 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估 与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟 通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当 鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设 身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所 在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清 楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员 工好的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈 中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措 施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对 事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、 考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部 属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲 把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征 必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要 指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心 理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同 下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的 主要是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至 无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现 出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方 法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好 的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行 评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因 素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方 的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利 地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满 冷漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕 因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾 名思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一 项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感 受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设身处地为员 工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通 也应遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这 20 的 时间内，又 80 的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁 克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书 面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是 一个很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。北 京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩 效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划 书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信 息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的 “其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们 评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。 此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以 了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓； 气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准 备面谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）；安 份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应 是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方 面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪 工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型 的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的 面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任 了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都 留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可 是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划 作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不 好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此 下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 四、绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2．告知下属评估结果 注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；② 定性和定量并重；③ 不 要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会；④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3．商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、完全、 太差、绝不等；② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式， 让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ③注意 非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远；上司身体姿势的选择是下 属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些 都会给下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范 围。
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绩效面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 姓名 部门 面谈人 记录人 １、 完成情况或完成率： 当月 绩效 考核 内容 ２、 完成情况或完成率： ３、 完成情况或完成率： ４、 完成情况或完成率： 综合考评 得分 １、 面谈结果 ２、 ３、 部门经理意见 行政人事部意见 总经理意见 www.hrtop.com 面谈时间
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绩效面谈参考案例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈参考案例 对象：某炼油装置 A 主任对设备 C 部长面谈 时间：2006 年 12 月 20 日 地点：某装置会议室 准备工作： 1、双方准备好已考核完毕的年终绩效考核表； 2、A 主任与 C 部长约定好面谈时间，做好工作交接。 绩效面谈： 1、预约 A 主任：C 部长，根据公司开展 2006 年员工年终绩效考核工作和绩效面谈 的要求，最近我想就你个人年终绩效考核结果和你谈一谈，你什么时候可以？ C 部长：A 主任，我周二周三开会，周四以后事情不太多，您定吧。 A 主任：我周五没有重要事情，那就周五吧，上午 9：00 吧。我们把其他工 作安排好，你也准备一下面谈。 C 部长：好的。 2、准备 周五以前，A 主任准备了面谈可能用到的资料，并对面谈中可能会遇到的 情况做了思考。同时，C 部长也对自己一年的工作对照年终绩效考核表自评情况 逐项进行对照，并拟定了个人下年度培训发展计划。 3、面谈(周五 8：50，A 主任走进李某办公室) A 主任：C 部长，手头事情都安排好了吗？可以开始了吗？ C 部长：好了，A 主任，我准备好了。 A 主任：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾全年绩效，加强交 流沟通，更好地促进工作业绩改进。 首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈， 能够将你个人全年的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一年 中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借 以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个绩效 管理周期的目标与考核标准。 C 部长：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。 A 主任：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能三个方 面来逐项讨论一下。你先做一下自我评价。 C 部长：(简要年度绩效自我评价)今年，我狠抓了装置的设备基础管理， 完善了管理制度，对装置的设备管理资料进行了完善和规范，加强了班组设备 现场管理，加大了绩效考核力度，取得了较好效果。今年设备完好率达到 98%， 设备管理工作多次获得总部和公司表扬。在工作上，我积极主动在规定时间内完 成上级交办的任务，并发挥技术员、班组的团队协作精神，共同搞好设备管理工 作。在学习上，我加强对设备腐蚀新知识的学习，并有 3 篇论文在《石化设备》 和《长岭科技》上发表。 A 主任：今年总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面(对照年 终绩效考核表)有五项考核指标，其中，第三项指标设备完好率完成最好，全年 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 累计完成 98%，超额完成考核指标 95%，而且比上年提高 2 个百分点，故加 3 分 避免了重大设备事故 2 起，加 1 分；烟机同步运行率 95%，刚好完成考核指标， 不加分；工作业绩考核合计加分 4 分。 今年，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职 责，在检修期间，你长期加班加点坚守在现场，把好检修质量、施工质量关，按 时保质圆满完成了装置检修任务。在总部的设备大检查中，我单位受到了总部和 公司的表彰，这也是对你工作的肯定。 C 部长：这是我应该做的，也是我的本职工作。 A 主任：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其 他单位和职能部门的联系，(具体事例)如加强与机电、通达、供应处等部门的联 系，加强设备抢修的及时快捷。 C 部长：谢谢领导的指示。我会在这方面加以改进的。另外，我个人觉得设 备管理知识更新快，我单位设备腐蚀又有新的变化，其中细菌腐蚀也是一个新 的课题。我想，明年加强这方面的培训。 A 主任：我们会向机动处和人力资源处等部门申报明年的培训计划，安排 你参加培训。 C 部长：谢谢领导。 A 主任：按照公司要求，年终绩效考核结果分成优秀、良好、可接受、需改 进和不可接受五个等级，今年你的考核结果是良好，考核总分为 85 分，从考核 结果的几个方面看，今年你的工作总体还是不错的，希望你明年继续努力。 C 部长：我会继续努力的，争取明年年终考核获得优秀。 A 主任：最后，我们要根据公司下年度方针目标分解和我单位的主要工作 任务目标，商定你岗位的下年度绩效考核指标。 C 部长：我觉得今年设备部长岗位的关键指标“设备完好率、烟机同步运 行率、设备事故次数等仍要作为 2007 年的年度考核指标，另外，我建议再加上 两项指标：非计划停工次数为零，仪表自控率≯75%。 工作态度、工作能力和知识技能方面的指标可以基本不变，但要对考核标 准进一步量化，以便考核。 A 主任：过几天你把你个人明年的工作规划详细准备一下，再完善一下 07 年度你岗位的主要考核指标和标准，我会把你增加“非计划停工和仪表自控 率”两项指标的建议提交我们单位班子成员集体商议，再确定明年的岗位绩效 考核标准。另外，你也要准备 07 年装置设备培训计划，提高技术员和班组维护 人员技术素质，为即将开展的四班两倒做准备。好了，今天我们的谈话就到这。 我们随时保持联系。 C 部长：好的，谢谢。
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青啤绩效面谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈 目录 前言 绩效面谈的三文治法 绩效面谈技巧 绩效评估/面谈中易犯的错误 案例分析 前言 绩效面谈是一把双刃剑，如果主管没有进行充分的准备，会损害员工关系，打 击员工对公司的信心，制造偏见与怀疑，进而影响士气造成员工流失。可以这样 讲，草率的面谈不如没有。 绩效面谈的三文治法 ■ 先赞美鼓励 ■ 再提出期望与落差 —对事不对人； —针对未来，而非过去； —以解决问题代替指出错误。 ■ 最后以肯定的语气结束 面谈场所的选择 ■ 地点：选择可以使下属放松的场所。不要在主管的办公室进行，可选择会议 室、员工的办公室或咖啡店、酒吧等场所。但需注意选择有私人空间的场所。 ■ 空间：不要太空旷，小空间容易有亲密感。 面谈前准备 ·制定面谈计划，即明确本次绩效面谈主要谈什么，要到达什么样的目的，解 决什么样的问题。 ·提前（一周为宜）约定面谈的时间、地点。并说明重要性。应在评估期结束后 尽快做绩效面谈，最迟不可超过评估期结束后 25 天。 ·面谈前一天再确认时间和地点。 ·收集各种与绩效相关的信息资料（如：业绩报告、计划总结等），并要求下属 同时收集相关信息。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈中的要点 ·就事论事：绩效面谈双方必须围绕目标就事实进行讨论； ·注重倾听：绩效面谈是主管与下属讨论业绩表现的正式机会，应该采用双向 沟通的方式，注意聆听对方的观点； ·营造和谐的气氛：主管应注意创造一种和谐的亲切的气氛，表扬员工的优点， 使其能够无拘束的谈论自己的观点和看法； ·关键内容：主管应该注意跟进绩效面谈中与员工达成一致的关键事项，帮助 员工提升绩效表现； ·面谈形式：只能采取一对一的绩效面谈方式，一对多或多对一是不允许的， 会影响面谈效果； ·面谈时间：每次面谈以半小时为宜。第一次进行可适当延长； ·面谈礼仪：要重视小的细节。 就事论事 ■ 焦点是员工的绩效改进，主管应该注意跟进绩效面谈中与员工达成一致的关 键事项，帮助员工提升绩效表现； ■ 绩效面谈双方必须围绕目标就事实进行讨论。 ■ 用语应具体、明确。否则员工会怀疑你对他所从事的工作缺乏了解 ■ 要描述事实，避免下属的心理抵触情绪。 注重倾听 倾听是一种双向式沟通。可帮助主管真正把握下属的需要，有针对性地制定绩效 改进计划。并可鼓励下属参加到谈话中来。 ·设身处地为下属着想，让下属把话说完； ·不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在； ·在其倾诉中保持积极回应，千万不要急于反驳； ·先不要下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息； ·再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理清晰化、系统化 然后迅速做出判断，开始表达自己的想法。 ·常用语：“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法” 关键内容 绩效面谈最重要的内容是共同制定员工改进计划及下一评估期的评估目标。 ·对评估期内目标达成情况进行回顾及评价； ·主管应该鼓励下属员工提出自己的观点，并且共同对有创意的可行的意见制 定方案，使员工的创意得以实践； ·主管提出改进计划，并与员工达成一致的，帮助员工提升绩效表现； ·主管与员工就下一期评估目标进行确认。 ·双方在面谈表上签字，结束本次面谈。 面谈礼仪 ■ 保持目光接触：用友善的目标与下属交流，显视对下属的重视，不要游移 不定，也不要死盯着看； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ■ 微笑并点头，以消除下属心理上的紧张感，增添下属自信，常用语“嗯”， “噢”“原来这样”“我明白”等： ■ 避免不良习惯：应呈现出自然、大方、开发的姿态；去掉双方之间的物品， 如：桌子、书本等； ■ 不要接听电话、看手表、翻报纸、玩弄钢笔等。 绩效评估易犯的错误 ■ 宽松偏误：宽大为怀，全部高分。 ■ 严苛偏误：过于严厉，打击员工士气。 ■ 趋中偏误：不愿意区分好坏，当好人。 ■ 月晕偏误：对员工某件事的表现形成整体感觉，做为评估依据。 ■ 逻辑偏误：用自己喜欢的方式解释员工的行为。 ■ 对比偏误：拿员工和自己或其他人做比较。 ■ 近时偏误：拿来做为评估参考的资讯，都是接近评估期的讯息。 绩效面谈易犯的错误 ■ 说得太多：滔滔不绝，不让下属说话 ■ 说得太少；只沉默或点头，不给下属任何资讯。 ■ 找错说话对象：把某员工的问题告诉另一员工。 ■ 无目的的面谈：忽略了面谈要达成的目标。 案例分析：小刘“2“分走人 案例陈述 ·销售部小刘最近的一次绩效面谈发生在各部门上报考核结果的前一天下午。 做完绩效面谈后，小刘提出离职。人力资源部在离职面谈时收集到以下信息。 ·小刘陈述：我当时正在参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场 就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给 我穿小鞋嘛！而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了 2 分。这样的主管 根本不了解下属。 ·销售部主管王经理陈述：那天下午我突然想起公司绩效评估的最后一天， 就马上找他过来了。但实际上前一周已经通知他了。等我找他时，他先是 说没有时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢？然后就是态度不好，我刚 说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没有做过那几件事。平时我都 记录在案的，怎么可能没做，再对他讲了几句他平时工作失误，他就只 是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的 但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打 2 分？他说：“2 分就 2 分！”还签了字。所以，他就不能达标，只好离开公司。 案例分析：小刘“2“分走人 分析：根源在主管 ■ 主管不重视，面谈流于形式：王经理到了要呈交考核表格的前一天才想起来 要做绩效面谈，可见事前并没有把它放在心上。而员工也经常觉得主管只是 在完成一项人力资源部交给的任务，甚至内心早已定好了分数，绩效面谈也 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 就无多大意义，所以才有小刘的“2 分就 2 分”的结局。主管不重视，继而 员工消极面对，这是绩效面谈常常流于形式的一个重要原因。 ■ 主管缺乏绩效面谈的准备工作，面谈目标不明确。无论从绩效面谈的准备、 时机的选择，还是谈话的内容，打分的过程来看，主管都明显准备不足。而 且在面谈中，主管习惯于仅仅围绕下属目标的完成情况来谈，完全忽视了下 属在技能提升和职业发展上的需要。 ■ 主管的考核随意性大。王经理运用的是关键事件法，但其所记录的事件并不 完整。表现出主管较强的主观性和随意性，导致打分过于草率，不能全面反 映员工实际工作业绩。 ■ 主管的绩效反馈技巧不足。只谈下属的缺点而忽视优点，忽视倾听，不给下 属说话机会
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绩效面谈的八大技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 1、支持 www.hrtop.com [原创]绩效面谈的八大技巧 当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被听到、被接受。这意 味着，当你给出反馈时，要做到不带情绪、心平气合。鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去， 还具有前瞻性和清晰的目标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。 2、直接 有时候我们会觉得说否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就容易犹豫不决、 旁敲侧击或做暗示。这样做是不好的。在进行绩效面谈时，越直接越好。直接意味你不但要 说出对方哪个方面表现得不好，还要说出你的理由，让对方明白你真的是在帮助他改善绩 效，而非训斥和责备。 3、具体 当反馈的信息详实具体，并且包含了可以提供参考或依据的事实时，反馈最有效。 “你接电话的速度不够快”这种反馈就不是一个具体的信息。如果你能指出对方在哪一次 接谁的电话不够快的话，效果就会好的多。这也是为什么要做绩效记录的原因。 4、描述行为 面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素，远离人格、态度和员工不能掌控的因 素。如果你觉得员工的态度确实有问题，那么先谈谈行为举止和这种态度的表现，而不是 从态度本身谈起。 5、不要让人接受不了 人们在达到接受极限之前，只能吸收一小部分反馈信息。如果你提供的信息太多，让 员工接受不了，那么他们就不会再听了。 6、考虑时间安排 人们有些时候愿意接受反馈信息，有些时候则不愿意。比如，如果员工处于生气、疲惫、 饥饿或紧张的状态，这可能不是做绩效面谈的最好时机。同样这一点也适用于管理者。如果 管理者试图在自己紧张、生气或疲惫的状态下提供反馈信息，那么可能会词不达意，或说 错话。 7、分享控制权 当对方主动寻求你的反馈，或同意接受你的反馈时，反馈才能最大程度地发挥作用。 否则，你的反馈就是多余的意见。作为管理者，你可以在做反馈的时候更多地征求员工的 意见，把你与员工的对话纳入到面谈中来，在谈论一个话题时要注意和员工的互动，然后 进入下一个话题。使面谈控制权在你和员工之间得到分享。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8、共同规划行为 在做绩效面谈时，经理往往侧重于讲员工应该怎么做才能改善绩效。为了强化这种观 念，最好在面谈结束的时候，和员工针对面谈过程发现的问题做一个有效的规划，并在规 划里做好各自的分工，使面谈成果得到落实。 有人说绩效管理是管理者的圣杯，我信了，并且深信不疑； 柯维说，读书的最好方法是边阅读边发表，我信了，并且实践不止； 《绩效魔方-一个 HR 眼中的绩效管理》很好地印证了以上两点 赵日磊
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第26讲 绩效面谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 【本讲重点】 第 26 讲 www.hrtop.com 绩效面谈 常见的误区 面谈的准备 绩效面谈的步骤 【自检】 有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对 分数较好的就没有必要了。你认为他的做法对不对？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩效 的缺口，制定相应的改进计划。 常见的误区 现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。 1.不进行绩效面谈 有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或 者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。 2.面谈流于形式 有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意 见就在上面签个字。大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评 分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。 3.有了问题才进行绩效面谈 面谈准备 做一个自我评价 每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西，像填写《自 我评估表》。实际上就是为绩效面谈做准备。 自我评价主要包括以下内容： 第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。 第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。 第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方 法和措施。 【自检】 这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字，有 人认为，领导给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举，你认为这个自我评价有什么用处？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 提示 一次完整的绩效考核过程，自我评价是重要一环。 作出自我评价的目的： ① 让下属回顾绩效标准。 ② 让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）。 ③ 分析得失的内在原因（而不是外在原因）。 还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当 中的方法。 其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？很简单，就是事先设定一个标准，现在看你 有没有达到这个标准。在个人总结或者述职报告里，应该做出一个自我的评价，而不是罗 列优缺点或者记流水账。 表 26－1 姓 名： 部 直属上级： 自我评估表 门： 职 位： 评估期间： 入职日期： 年 月 日—— 年 月 日 评估标准或目标： 自我评估（量化）： 原因分析： 绩效更改要点： 做一个约定 进行面谈准备的时候，事先要和下属进行约定。并告诉他准备个人的述职报告以及今 年的主要工作记录，还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等，把该拿的材料 准备好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。 有些经理认为对那些成绩比较好的员工，不必进行面谈。对于那些考核成绩不好的， 认为那些人可能有压力，会闹情绪，就对这种人采取先发制人的办法，找他们进行绩效面 谈，其实这是一个不很稳妥的面谈方式。 绩效面谈的步骤 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的要点： ① 按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定 成绩和优点，指出缺点和不足； ② 面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好 坏； ③ 必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定 性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；④先就无异议之处进 行沟通，然后再对异议之处加以讨论； ⑤ 留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； ⑥ 关注未来，关注绩效的改进。 陈述面谈目的 交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。 【事例】 “小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你 的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标 一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧……” 下属进行自我评估 作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。如对于工作目标他到底达成了多少， 自己做出了一个评价，很多是客观事实。实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是好 是坏，都有两种倾向： 第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。 第二种倾向，容易推卸责任。 所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评 估，用５分钟的时间。不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程 而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。同时由于预先已经知道下属会有自我评估过 高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。 【自检】 某下属的自我评估：“今年以来，我与客户电话沟通共计 3000 次，登门拜访 650 次，开发新客 户 80 个，销售额 210 万，与年初定的计划相比，超过计划 230%。之所以取得这些好的成绩，自己有以 下几点体会，第一，抓住几个大客户……；第二，搜寻那些正在大做广告的企业……” 这种评估有什么问题？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示：这个评估没有事实，只是无关内容的渲染。 向下属告知绩效评估的结果 下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属。 有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太好。为什么？就是在我们中国的企业 目前的情况下，每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的人事决 策而展开。所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想知道对他打了多 少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。如果不事先把评分告 诉他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。 【自检】 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：“小李，你刚才对自己的自 我评估，许多方面我有同感。纵观你今年全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个目 标，今年你圆满地达成了其中两个目标。第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资料 库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标则没有完成 综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的绩效标准和权重，目标 I 获得满分 35 分以 及 5 分的加分，祝贺你在目标 I 上取得如此成绩，目标 II 也获得满分 30 分，目标 III 得到 15 分；目标 IV 没有完成，没有分值。汇总结果，今年你的绩效总分为 85 分，等级为 B 等。 如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示 这是比较成功的告知办法，一般人都会接受这种方法。 告知评估结果时应注意以下要点： ① 简明扼要。 ② 准确、清晰、不模棱两可。 ③ 定性和定量并重。 ④ 不要过多地解释和说明。 ⑤ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 商讨下属不同意的地方 比如说：小王，你今年的绩效评估成绩是６分，你得６分是由于我们设定的目标是这 样的，你在达到这个绩效目标方面，在哪些地方还做得不够，根据我们事先约定的绩效标 准，你应该得６分。你自己有什么样的看法吗？ 下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。下属的不同意，不是说 对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。另外往往 是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。这时候经理要做的事情是，要充分地肯 定工作成绩不好的员工为工作付出的努力。但公司是按照统一的标准考核所有的员工，不 能有例外。所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探讨，去肯 定下属，找出他的不足。 要点一：商讨时，有以下几个要点需要注意： （1）从看法相同或相近之处开始 这样做有两个好处，一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论， 其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共 识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。这里，职业经理常见的误区是： 常见的误区：①认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近， 就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评 估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。 ② 也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评 定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这 个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。 ③ 就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知 一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最 优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？ 要点二：（2）不要辩论 常常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往，你一言我一语的辩论，这样导致的结 果是： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 共同制定绩效改进计划 大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，职业经理会从结果的角 度去想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。而我们通过和下属之间进行不同意之处 的沟通，使得下属知道当时的期望，同时让下属和职业经理相互了解，特别是要发现导致 下属绩效只达成了原来的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，发现了之后就进入我 们的第五步，制定绩效改进计划。绩效改进计划的制定一定要注意两点； （1）绩效改进计划 就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。 (2)改进计划的关键在于共同制定 不管是当时制定还是日后约定制定时间，都要进行共同的制定。当然最好的情况是在 这一次的绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下属的积极性，这一次就给他制订一个 他也愿意按照执行的计划。在计划进行当中经理要做出支持和帮助以改进绩效。 【本讲总结】 绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一，因为绩效考核的双方当事人的心理是不一样 的，所以能够让双方在考核过程中做到积极而客观是很关键的。所以，在进行绩效面谈前 要做好一系列的准备，在绩效考核成绩公布后，还要与有差距的员工制定出下一步的改进 计划，使绩效考核真正达到提高员工水平的目的。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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绩效面谈的必要性
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的必要性 每个公司都认可在绩效管理中，面谈是最重要的环节；而大多数 公司也都发现，面谈也正是公司绩效管理中最薄弱的一环。面谈之所以 成为最薄弱的一环，有一个重要的原因是经理人有心理障碍，倾向于 回避这样的会谈。 根据统计，几乎所有的经理都和自己的下属谈过不良绩效的问题； 而其中没有心理障碍的，大约只占到 30-40％。 为什么和下属谈不良绩效会有心理障碍？大致有三种原因：情面。 中国传统的教育要我们与人为善，不要让人难堪。古人云，“和为贵” 杜月笙当年也慨叹“人生有三碗面最难吃：场面、情面、脸面。”对有些 主管来说，要当面指出他人的错处很困难，心里过不去、嘴上也难以出 口。通常的反应是“这怎么好说呢，这怎么说呢？”等等。担心打破 “信任” 。这里的信任是加引号的。翰威特顾问公司在中国的调查显示， 现实中确实有这种员工：年终评估时你告诉他：“你有 5 件主要的工 作，其中 4 件你做得很好，有一件还需要改进。”他第二天就交了辞职 报告，理由是：“你都觉得我不好了，我留下来还有什么意思？” 所以，有的经理主管发现，当你避开员工的不良绩效、不和他正面 交锋时，每个人都觉得“老板对我还挺满意，”上下级之间有一层温 情脉脉的面纱隔着，工作都还算正常，一旦点破了这层纱，“原来在 老板眼里我是有很多不足的！”，这员工立刻破罐子破摔，会谈之后 的绩效比会谈前明显下降；经理还发现，这个人忽然变得“油盐不进、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 刀枪不入”，再也难以沟通难以激励，那时候，身为经理的人当然要 后悔：“早知道不和他谈！” 担心来自员工的挑衅。一方面，每个人心里都有一个英雄，那就是 他自己。这是人性。统计显示，大致说来有 75％的人认为自己属于最优 秀的 25％，有 25％的人认为自己属于最优秀的 1％。员工总倾向于认 为他的工作相当完美，因为凡是他知道的他都做了，他没做的是他不 知道的，或者他没有想到的，至少是他认为不要紧的。另一方面，大多 数缺乏训练的经理人员不知道怎样向员工证实他的绩效欠佳，他缺乏 清晰的界定不良绩效的标准，而且没有足够的技巧来令员工意识到、并 承认/认同自己的绩效不良。 而当员工被认为工作绩效不佳时，他会恼怒甚至有攻击性的行为， 都是很正常的。员工听到负面评估时常见的第一反应有：“你懂什么？ 我在下面做了多少辛苦工作你根本不知道！”根据对美国费城 151 名 地区经理的一个调查，他们当中 98％的人在给员工负面评估时都受到 某种形式的挑衅。面对员工的这种不服、反驳甚至挑衅，缺乏训练的经 理难以应对。最终挑衅将可能发展成导致尴尬的、难以控制的场面，令 经理人威信扫地，这最终导致经理人员对不良绩效会谈产生心理障碍， 能不谈就不谈。 产生上述障碍，除了欠缺技巧之外，有一个重要的原因是经理没 有准确理解到绩效会谈的目的是帮助下属而不是否定他，是为了发展， 而不是评价。其实，员工需要知道上司对自己的绩效的评价，他需要关 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 于工作的反馈。调查显示，无论在美国、欧洲还是在中国，困扰员工最 大的问题就是他不知道他的老板怎么评价他，对他的工作到底是满意 还是不满意。经理应该提供工作反馈。 ――当然，好的评价员工会欣然接受，不好的评价则可能会引发冲 突、对抗和辞职。 但是，不好的评价是一定要告诉员工的，这是经理的基本职责。我 们说，如果一个员工工作做得不好，他的经理不告诉他并帮助他改正， 那么不仅仅是这个员工没有做好分内的工作，他的经理也没有做好自 己分内的工作。而且，其他的员工看到有人工作不佳却没有得到任何处 理，其他的员工会怎么想？他会感觉不公平，对经理心生愤怒。经验告 诉我们，没有哪个一流的人愿意和二流的人一起工作。其他员工可能会 离开这里，如果不离开，他可能选择降低自己的绩效水平，以求得公 平。 那么在这里就不是一两个人没有做好工作的问题了，是整个团队 就此涣散，直至崩溃。因此，经理人不可以回避和推卸自己的责任，必 须明确告知员工：“你的工作表现低于标准”、或者“你的工作表现需 要改善”。如果身为上司不能做到这一点，终将导致队伍涣散、丧失战 斗力，最后这个经理人也一定会被公司处罚。 所谓“If you can't reach the target, you will be a target”（如果你不能达到目标，你将成为目标）深刻概括了经理人的 这种处境。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 重要的是，每个经理人都要明了：一个员工只要他是愿意进步的， 他一定能够接受正面的意见。经理人和员工都要能够接受这样的观点： “工作的改善是没有止境的”。对员工的这种正面的改进意见要用客观 的、公允的方式说出来，完全就事论事、对事不对人，令员工感觉到经 理陈述的是事实，并且的确需要改进。 同样是翰威特的调查中反映出来，多数员工期望得到关于自己绩 效不良的反馈。他们甚至说“如果不是年底才告诉我我哪里做得不好， 我本来可以做得好得多！” 彼得?圣吉在《第五项修炼》中提出一个观念，叫做“温水煮青蛙”。 虽然有人驳斥说自然界中没有这种情况，但不影响我们拿它做一个管 理上的类比。“温水煮青蛙”说的是：如果你把一只青蛙丢进烫水里， 它会立刻察觉到危险，马上从水里跳出来。但如果你把它放进一锅温水 中，慢慢加热，青蛙会很舒服，懒洋洋中不知不觉温度已经上升到很 高，到那时即使青蛙感觉到危险，也没有力气跳出来了，最后一定被 煮死。 现代社会竞争日益激烈，每年不停地有众多新的大学毕业生加入 到劳工大军中来，他们将构成对每个在职的人的威胁。每个经理要对下 属的发展负责，让下属在工作中持续地改良和进步，以保持他的竞争 能力。如果你看到下属业绩不良、行为不检你都不指出来并令他修正， 最终他会逐步丧失生存能力，变了一只行将就木的青蛙。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 对员工要严格，让他过应该过的生活。这也叫做“坚定的爱”。善 待一个下属不是包容他、放纵他，而是严格地要求他、训练他，让他持 续地进步。 可能有人会说：“我去管教员工，不让他懒散，他会记恨我的。” 这里需要探讨一个问题：你到底想要满足的，是员工的哪一种需求？ 每个人心里都同时有两种需求，表面的需求是顺应自己的本性， 懒散、放纵、任性而为；深层的需求则是约束自己的本性，成为堂堂正 正的人。 如果你持续地严格要求你的下属，最终他会变成一种更好的人， 他也会更欣赏自己，为自己自豪，并因此而感激你。 每个上司都必须决定，面对下属的不良绩效，你谈，还是不谈？ 要他改正，还是放纵他？在下属的表面需求和深层需求之间，你打算 满足他的哪一种需求？
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绩效面谈工作指引
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附件： 绩效面谈工作指引 1．绩效面谈的目的 为使绩效管理流程贯彻执行，并达到对员工绩效持续改进 和工作引导作用。 2．绩效面谈的原则 （1）直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛 的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都 应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得 好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白领导对自己的 关注。 （2）互动原则：面谈是一种双向的沟通，面谈人应当鼓励 员工多说话，充分表达自己的观点，共同制定双方发展、改进的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目标。鼓励员工自己寻求解决办法。 （3）基于工作原则：绩效反馈面谈中主要涉及到的是工作 绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些 行动与措施，效果如何，建议不讨论员工个人的性格。员工的优 点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣 好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效 的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的 考虑，且不应将它作为指责的焦点。 （4）分析原因原则：反馈面谈需要指出员工不足之处，但 不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未 达成的原因，并给以辅助、建议。 （5）相互信任原则：没有信任，就没有交流，缺乏信任的 面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话。而反馈面谈 是面谈人与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想 达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。面谈 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原 则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当 面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 3．管理职责 3．1 各部门负责人负责部门绩效面谈的组织、监督，模块经理 级（含）以上人员绩效面谈的执行，并对部门绩效考核的公平 性负责。 3．2 各模块负责人负责模块绩效面谈的组织、执行，并对模块 绩效考核的公平性负责。 3．3 人力资源部绩效模块负责各部门绩效考核、绩效面谈工作 的抽查、监督，以及绩效公平性调查和相关投诉处理。 4．绩效面谈的流程 4．1 绩效面谈的前期准备 （1）各部门考核结束后，汇总考核成绩报人力资源部（提 报时间按《月度绩效考核方案》规定不变），同时直接上级应将 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核结果单独反馈给员工本人，并根据各部门、模块负责人实际 工作安排，组织绩效面谈工作。面谈时间一般为考核结束后一周 内，并于当月 16 日前完成。 （2）参照公司绩效考核层级，由部门负责人对模块经理级 （含）以上人员进行绩效面谈，模块负责人对主管、主管对员工 进行绩效面谈。面谈应提前一天通知当事人。 4．2 绩效面谈的进行 绩效面谈可参照以下步骤进行： （1）工作总结：确认本月工作目标和任务的完成情况，工 作态度、工作方法评估，以及优缺点。 （2）“特定”行为描述：通过关键事件、“特定”行为表现 描述，主要得分项目和失分项目的分析，指出问题所在。 （3）表达后果：描述员工的不足可能带来的后果及影响。 （4）征求意见：听取员工的想法，让员工充分发表自己的 见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （5）着眼改进：面谈人点评总结，共同制定改进计划。 4．3 绩效面谈的改进计划制定及跟踪、评估 （1）绩效面谈的重点在于绩效改进计划的落实，因此绩效改 进计划应尽可能的从根本上解决问题。 （2）绩效改进计划必须有明确的改进目标和评估期，并纳 入员工月度考核。持续性改进计划纳入评估期内所有月度考核， 阶段性改进计划纳入评估期结束当月考核。 4．4 绩效计划的修正 根据公司的实际经营情况，如需要对考核指标、目标以及考核 标准进行修正，直接上级需要立即通知被考核人。并另附相关分 析及书面说明。 5．绩效面谈的相关规定 5．1 部门负责人每月必须对模块经理级（含）以上人员进行绩 效面谈，模块负责人每月必须对主管进行绩效面谈，即管理人 员面谈覆盖率为 100%；模块负责人或主管应对本月度表现优 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 秀或者需改进、以及有“特定”行为的员工进行绩效面谈，其中 对考核不合格员工必须进行绩效面谈，员工面谈覆盖率需达到 50%以上。同时，必须保证部门每位参加绩效考核的员工每季度 至少有一次面谈。 5．2 面谈人因请假、出差等特殊情况不能进行面对面沟通，可 通过电话沟通的形式进行。如有其他特殊情况确实无法进行面谈， 可报直管领导批准后报人力资源部备案。 5．3 绩效面谈时，面谈人必须填写《绩效面谈记录表》（附表 1），并由双方签字确认。面谈结束后，需将《绩效面谈记录表》 录入电子表格。每月 16 日，部门汇总《绩效面谈记录表》原件， 报部门负责人审阅并签字，同时将《绩效面谈记录表》原件及电 子版报人力资源部存档。 5．4 绩效面谈时，双方就某一问题不能达成共识，可申报部门 负责人或人力资源部协调解决。 6．绩效面谈的监督及考核 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 6．1 人力资源部绩效模块不定期抽查各岗位进行面谈。主要对 绩效开展情况进行调研、对绩效考核的公平性进行调查，以及对 绩效面谈的执行情况进行监督。绩效考核执行情况将纳入部门、 模块负责人个人考核指标（参见《关于下发整顿规范和加强内 部管理监督工作方案的通知》中各岗位指标结构调整表，康美 股人事〔2010〕40 号）。 6．2 管理人员对下属所犯错误不记录、不考核，每人次扣部门 负责人及模块负责人 2 分。对下属考核不公正，遭申诉查实每人 次扣部门负责人及模块负责人 5 分。 6．3 管理人员绩效面谈未执行，每人次扣部门负责人及模块负 责人 2 分，面谈执行及改进计划跟踪不到位，或评估期到期未 考核，每人次扣部门负责人及模块负责人 2 分。 6．4 人力资源部有权对各部门绩效开展情况、面谈执行情况以 及改进计划的有效性和效果进行评估，并根据调查结果对部门、 模块负责人进行考核。特殊情况报公司领导审批。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 7．附则 7．1 本规定由人力资源部制订并负责解释。 7．2 本规定作为公司《月度绩效考核方案》的补充规定，自下发 之日起执行。 7．3 各分、子公司根据自己的考核方案，参照本规定执行。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩 效 面 谈 记 录 表 被 考 部 岗 面谈 面谈 核 门 位 人 时间 人 确认本月工作目标和任务的完成情况（讨论当月目标完成情况及效果，目标实现与否） 工 作 总 当月工作评估（工作进展情况、工作态度、工作方法评估，以及优缺点） 结 绩效得分特征说明（主要的得分项目和失分项目分析） 绩 效 说 关键事件说明 明 对本次考核情况的意见或看法： 员 工 面谈人点评： 反 馈 对公司其他方面意见或合理化建议： 序号 有待改进之处 改进目标 改进、提高的措施、方法 改 进 计 划 面 谈 人 签 字 ： 员工签字： 评估 期 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 □ www.hrtop.com 与直接上级达成一致 □ 部 时间： 门 与直接上级未达成一致 负 责 人 签 字 ：
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第26讲绩效面谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 【本讲重点】 第 26 讲 绩效面谈 常见的误区 面谈的准备 绩效面谈的步骤 【自检】 有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对 分数较好的就没有必要了。你认为他的做法对不对？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩效 的缺口，制定相应的改进计划。 常见的误区 现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。 1.不进行绩效面谈 有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或 者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。 2.面谈流于形式 有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意 见就在上面签个字。大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评 分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。 3.有了问题才进行绩效面谈 面谈准备 做一个自我评价 每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西，像填写《自 我评估表》。实际上就是为绩效面谈做准备。 自我评价主要包括以下内容： 第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。 第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。 第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方 法和措施。 【自检】 这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字，有 人认为，领导给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举，你认为这个自我评价有什么用处？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 提示 一次完整的绩效考核过程，自我评价是重要一环。 作出自我评价的目的： ① 让下属回顾绩效标准。 ② 让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）。 ③ 分析得失的内在原因（而不是外在原因）。 还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当 中的方法。 其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？很简单，就是事先设定一个标准，现在看你 有没有达到这个标准。在个人总结或者述职报告里，应该做出一个自我的评价，而不是罗 列优缺点或者记流水账。 表 26－1 姓 名： 部 直属上级： 自我评估表 门： 职 位： 评估期间： 入职日期： 年 月 日—— 年 月 日 评估标准或目标： 自我评估（量化）： 原因分析： 绩效更改要点： 做一个约定 进行面谈准备的时候，事先要和下属进行约定。并告诉他准备个人的述职报告以及今 年的主要工作记录，还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等，把该拿的材料 准备好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。 有些经理认为对那些成绩比较好的员工，不必进行面谈。对于那些考核成绩不好的， 认为那些人可能有压力，会闹情绪，就对这种人采取先发制人的办法，找他们进行绩效面 谈，其实这是一个不很稳妥的面谈方式。 绩效面谈的步骤 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的要点： ① 按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定 成绩和优点，指出缺点和不足； ② 面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好 坏； ③ 必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定 性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；④先就无异议之处进 行沟通，然后再对异议之处加以讨论； ⑤ 留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； ⑥ 关注未来，关注绩效的改进。 陈述面谈目的 交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。 【事例】 “小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你 的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标： 一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧……” 下属进行自我评估 作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。如对于工作目标他到底达成了多少， 自己做出了一个评价，很多是客观事实。实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是好 是坏，都有两种倾向： 第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。 第二种倾向，容易推卸责任。 所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评 估，用５分钟的时间。不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程， 而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。同时由于预先已经知道下属会有自我评估过 高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。 【自检】 某下属的自我评估：“今年以来，我与客户电话沟通共计 3000 次，登门拜访 650 次，开发新客 户 80 个，销售额 210 万，与年初定的计划相比，超过计划 230%。之所以取得这些好的成绩，自己有以 下几点体会，第一，抓住几个大客户……；第二，搜寻那些正在大做广告的企业……” 这种评估有什么问题？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示：这个评估没有事实，只是无关内容的渲染。 向下属告知绩效评估的结果 下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属。 有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太好。为什么？就是在我们中国的企业 目前的情况下，每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的人事决 策而展开。所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想知道对他打了多 少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。如果不事先把评分告 诉他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。 【自检】 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：“小李，你刚才对自己的自 我评估，许多方面我有同感。纵观你今年全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个目 标，今年你圆满地达成了其中两个目标。第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资料 库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标则没有完成。 综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的绩效标准和权重，目标 I 获得满分 35 分以 及 5 分的加分，祝贺你在目标 I 上取得如此成绩，目标 II 也获得满分 30 分，目标 III 得到 15 分；目标 IV 没有完成，没有分值。汇总结果，今年你的绩效总分为 85 分，等级为 B 等。 如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示 这是比较成功的告知办法，一般人都会接受这种方法。 告知评估结果时应注意以下要点： ① 简明扼要。 ② 准确、清晰、不模棱两可。 ③ 定性和定量并重。 ④ 不要过多地解释和说明。 ⑤ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 商讨下属不同意的地方 比如说：小王，你今年的绩效评估成绩是６分，你得６分是由于我们设定的目标是这 样的，你在达到这个绩效目标方面，在哪些地方还做得不够，根据我们事先约定的绩效标 准，你应该得６分。你自己有什么样的看法吗？ 下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。下属的不同意，不是说 对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。另外往往 是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。这时候经理要做的事情是，要充分地肯 定工作成绩不好的员工为工作付出的努力。但公司是按照统一的标准考核所有的员工，不 能有例外。所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探讨，去肯 定下属，找出他的不足。 要点一：商讨时，有以下几个要点需要注意： （1）从看法相同或相近之处开始 这样做有两个好处，一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论， 其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共 识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。这里，职业经理常见的误区是： 常见的误区：①认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近， 就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评 估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。 ② 也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评 定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这 个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。 ③ 就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知 一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最 优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？ 要点二：（2）不要辩论 常常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往，你一言我一语的辩论，这样导致的结 果是： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 共同制定绩效改进计划 大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，职业经理会从结果的角 度去想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。而我们通过和下属之间进行不同意之处 的沟通，使得下属知道当时的期望，同时让下属和职业经理相互了解，特别是要发现导致 下属绩效只达成了原来的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，发现了之后就进入我 们的第五步，制定绩效改进计划。绩效改进计划的制定一定要注意两点； （1）绩效改进计划 就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。 (2)改进计划的关键在于共同制定 不管是当时制定还是日后约定制定时间，都要进行共同的制定。当然最好的情况是在 这一次的绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下属的积极性，这一次就给他制订一个 他也愿意按照执行的计划。在计划进行当中经理要做出支持和帮助以改进绩效。 【本讲总结】 绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一，因为绩效考核的双方当事人的心理是不一样 的，所以能够让双方在考核过程中做到积极而客观是很关键的。所以，在进行绩效面谈前， 要做好一系列的准备，在绩效考核成绩公布后，还要与有差距的员工制定出下一步的改进 计划，使绩效考核真正达到提高员工水平的目的。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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【绩效表格】绩效面谈表汇总
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈表汇总 目录 员工绩效面谈与改进表................................................2 绩效考核面谈表......................................................4 员工绩效面谈记录表..................................................5 员工绩效考核记录表（模板）..........................................7 年度绩效面谈表......................................................8 员工绩效面谈与改进表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 相关信息 员工姓名： 身份证号码： 部 门： 岗位名称： 职 级： 直接上级姓名： 月度绩效评分： 月度绩效评级： 工作亮点 1、 2、 3、 工作不足分析 1、 2、 3、 员工改善及发展计划 请在此处中填写员工改善计划及下阶段发展计划。 编号 改善计划 实施途径 实施活动描述 完成时间 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1 年 月 日 2 年 月 日 3 年 月 日 4 年 月 日 直接上级意见（在此处填写直接上级对本次月度评价的总体意见） 员工意见（请在此处填写员工对本次月度评价的总体意见） 员工签名： 直接上级签名： 人力资源存档签名： 日期： 日期： 日期： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效考核面谈表 部 门 职 位 考核日期 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工 的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效面谈记录表 部门/分部/处 面谈时间 室 被考核者 姓名： 主管 姓名： 岗位： 岗位： 1、本人在本评价期内所完成工作的回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不 足与改进、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等） 1. 2、员工在下一个评价期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望 1. 3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直 接主管的期望、建议、措施等 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和 困难以及希望得到的帮助/支持/指导 5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容 员工签字： 主管签字： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效考核记录表（模板） 日期 绩效考核事由 绩效分数 奖罚 考核依据条款 考核人签名 年度绩效面谈表 被面谈人姓名 部门 职务 被考核人签 名 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 面谈人 www.hrtop.com 面谈时间 面谈地点 年度绩效沟通 主要成绩/进步 （业绩、能力、态 度） 1 能服从部门安排，按时完成本职工作 2 工作积极主动，合理安排工作计划，主动性和执行力较强 3 与部门员工相处和谐，具有团结协作精神 4 在工作实践中让自己得到了锻炼和提高 5 6 有待改进方面 （业绩、能力、态 度） 1 加强自己的专业知识和技能学习 2 对自己工作的方式、方法进行改进和优化 3 对工作中遇到的问题思考不够深入，经验不足 4 5 6 员工业绩改进计划 改进事项 改进方法 1.加强自己的专业知识和操作技能学习 通过学习 SOP 专业知识 2.对自己工作的方式进行改进和优化 对自己的工作进行逐渐整理改进 3.加强自己思考能力和处理问题的经验 通过咨询和学习别人的经验提高自己 4.加强本部门员工之间的交流，及其他部 通过平时工作和业务往来，加强同事之间 门间沟通协调 的协作协调，学习有效管理方法 5. 6. 年度绩效考核等级： □优秀 □良好 □合格 □待改进 □不合格 感谢员工在考核期内取得的工作成果，并勉励之！ 面谈人签字 被面谈人签字 备注： 1、空白编号处如有补充，请填写。 2、年度绩效考核等级：优秀是指年度绩效考核分数大于或等于 90 分；良好是指低于 90 分但达到 85 分；低于 85 分达到 80 分为合格，低于 80 分达到 70 分为待改进；低于 70 分为不 合格。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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模板：员工绩效面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Confidential 员工绩效面谈表 考评区间 ： 年 月 日～ 年 月 日 事 业群/ 部门 ： 绩效面谈日期： 年 月 员工编号 面谈主管： 员工姓名 Employee Code 属 日 入职日期 Name 地 部 Base Entry Date 门 岗 Department 位 Position 第一部分 年度绩效沟通 Part 1: Communicate performance to employee 1 主要成绩/ 进步 （业绩、能力、 态度） 2 3 4 5 1 有待改进方面 （业绩、能力、 态度） 2 3 4 5 最终考评结果通报 Final Appraisal Result 综合考评等级 Overall Performance Level 第二部分：C 、D 级员工业绩改进计划 （C 、D 级员工为不符合现岗位要求的员工，必须制定及完成以下业绩改进计划，也包括能力、态度） Performance Improvement Plan for the employee graded with C/D, C/D level is ineligible for the current positions 改进事项 （ 要 有 具 体 \ 可 执 行 \ 可 评 价 目 标 和 任 务 ， 以 保 证 业 绩 的 确 实 改进） Improvement Plan (specific, achievable, measurable) 完成标准 Benchmark 时限 Time period 1 2 3 5 员工声明：本 人 同 意 按 照 以 上 设 定 的 改 进 事 项 / 任 务 / 目 标 严 格 执 行 ， 并 以 完 成 结 果 作 为 未 来 绩 效 评 价 的 主 要 参考依据。 主管签字： 员工签字： Signature by superior Signature by employee 年(YY) 月(MM) 日(DD) 年(YY) (DD) 月(MM) 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 备注： www.hrtop.com 1 、所有参与绩效评价的员工，其上级主管应与其进行绩效面谈，且双方需在面谈表上签字。 2 、C 、D 级员工还需完成第二部分的业绩改进计划。 3 、 签 字 版 本 的 存 档 ： BG 、 区 域 的 资 料 由 HR Partner 保 存 ； 平 台 部 门 的 资 料 由 绩 效 及 KPI 管 理 部 保 存 。 4 、 绩 效 及 KPI 管 理 部 将 对 各 部 门 的 面 谈 结 果 进 行 抽 查 。
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【绩效面谈技巧】4、绩效面谈的方法与技巧+案例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的方法与技巧+案例 目录 绩效面谈的方法与技巧......................................................................................3 一、绩效面谈应用心来沟通.......................................................................3 二、面谈准备..............................................................................................5 如何作准备..........................................................................................6 三、面谈策略的选择..................................................................................6 四、绩效面谈的步骤..................................................................................8 2.告知下属评估结果...........................................................................8 3.商讨下属不同意的方面....................................................................8 员工绩效面谈九大步骤操作实例.......................................................................9 一、事先通知员工......................................................................................9 二、开场白..................................................................................................9 三、倾听下属员工自我评估.......................................................................9 四、向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回 避地告诉员工，您真实的“看法”.................................................................10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 五、商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过）.................11 六、商讨绩效改进/发展计划...................................................................12 七、必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取 之行动（如无此步骤略过）............................................................................12 八、共同决定下次再沟通之时间及内容.................................................12 九、再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心..13 绩效沟通案例....................................................................................................14 案例一........................................................................................................14 经理：................................................................................................14 员工：................................................................................................15 案例二........................................................................................................15 经理：................................................................................................15 员工：................................................................................................16 案例三........................................................................................................16 经理：................................................................................................16 员工：................................................................................................17 案例四........................................................................................................18 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 上级：................................................................................................18 下属：................................................................................................19 绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经 理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效 改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的 期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的 持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明 白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的 地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信 息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种 双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的 真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开 自己的偏见，控制情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不 要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应， 千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过 来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应 充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效 反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的， 采取了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的 人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因 此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工作中存在问题，不 能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工 作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作 完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩 效的性格特征必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈 面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之 处。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得 面谈无法深入下去。考核者在同下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺 点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要是优点，不敢谈缺点。另一方 面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无限夸大，以此惩罚来 树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现出来的问题， 不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩 效不好的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。 在对员工绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目 标。要通过绩效面谈化消极因素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的 员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与 员工双方的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的 过程，沟通要想顺利地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的 氛围。没有信任、没有尊重、没有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解 的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满冷漠、敌意。许多员工往往对面谈 采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级 的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾名思义，就 是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一 项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人 的观点、感受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力 赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工， 20％的时间留给自己，而自己在这 20 的时间内，又 80 的时间在发问，20％的 时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁克还认为：人无法只靠一句 话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言 沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一个 很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励 的效果。北京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了 自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失 败，甚至绩效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、 《工作计划书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。 如果收集的信息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评 价才可以作为有价值的“其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面， 其他人的评价中可以利用的是他们评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评 判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下 属有多么重要。此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈 之前脑子里有个思路就可以了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现 以下几种结果：不满、争吵；无所谓；气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是， 只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈”， 没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）； 冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）； 安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）； 堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留 的。面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标 和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因， 多缘于两方面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很 聪明，但老是带着情绪工作。 第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不 开冲锋型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业 绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不 可）。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是沟通，既然冲锋型下属的工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅 导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高 的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确 的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考 核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作 没做好。对此下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的 看法。 四、绩效面谈的步骤 1.陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2.告知下属评估结果 注意事项： ② 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ② 定性和定量并重； ③ 不要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会； ④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3.商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总 是、从来、完全、太差、绝不等； ② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模 式，让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属 的意见； ③ 注意非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远； 上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属 的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给下属造成心理上的负担。比较好的 方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效面谈九大步骤操作实例 一、事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员 工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（赖皮型/忽冷忽热型适用） 资料收集 资料分析 二、开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上， 对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟 通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计 划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说 吧”， 这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感 觉。 三、倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要 注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期 望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影 响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失 败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com (必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评价他的努力程度会开心，不 期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部 是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自 己的想法。迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨 直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或 甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 四、向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不 回避地告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解 释和说明 / 利用设定的目标和绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工 作表现，回顾下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训计划实施，在 HR 辅导下 原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然目标 4 内部流程优化目标卡没 有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决， 那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 五、商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡 没有完成扣分，目标卡里面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完 成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期又过了 10 天了，没有完成，而 且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由 的”。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3 、避 免用 极端 化的 字眼 以免 火 上 加油 ，如 ：你 总是 ，你 从来 ，你 经 常。。。。。。。。。等等，身为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是： 对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属支持，也 是领导该扮演的角色。 六、商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表 示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是 绩效改进计划，如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时 间 责任 跟进方式和周期（如果有）。 七、必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采 取之行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 完成，期间如有问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于 我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到 影响的。 八、共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个 是一周你把修订的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没 有冲突的话，我将会列席参加培训。 九、再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时 间观点，限制了你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致 意见，我相信你下一次一定会做的更好。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效沟通案例 案例一 经理： 你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一 个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根 据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目 A，你和技术部经理立即组织力量投标， 经几轮奋战，最终拿到了合同。 作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努 力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。 由于项目 A 的成功， 黄刚 的销售业绩达到了 130%。 但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工 程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成 几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目 A，目前订货、交货期都有问题。 综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本 年度的业绩考核。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 员工： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的 第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩 考核只得了及格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿 鱼了。功夫不负苦心人，今年出来的项目 A，终于签约，你的销售业绩是 130%。做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你 认为今年的业绩考核非得优秀不可。 今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。 案例二 经理： 你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部 门的， 目前负责 A 项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早 的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织 各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的 工作要求，甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅， 基本不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花 费大量时间在其他事情上。 你决定提前就她的业表现与她谈谈，她 5 分钟后就会到你的办公室。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 员工： 你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各种工作。去年调到行政 部负责 A 项目的行政支持和服务。你做人的信条是“我为人人。人人为我”， 所以你非常愿意组织各种职工活动，如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。 看到大家玩得高兴，你自己也觉得很有价值。 然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要 用电脑来作。因以前用得不多，现在做起来很费力，好在同事们都很熟，做得 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 快的同事帮一下就出来了。另外，项目的一个老外讲话太快，多亏组里同事帮 忙翻译，否则真听不懂。现在的工作比以前的工作要求高，量大。另外，前一 阶段各种职工活动也很多，自己感到十分辛苦。 你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，好象还没有到时间，不知会考 核什么？ 案例三 经理： 你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差 不多，你们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好 象有不少变化。上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原 本希望王敏能把你原来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管 理工作上，现在看起来王敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏 对的的提升有些嫉妒，要你小心。 这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的，各种技能也是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知 道王敏的能力很强，但是不清楚她为什么不能帮你一把？ 你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。 员工： 你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力， 加班加点，使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现 也充分得到了肯定。 今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使 你考虑你的个人发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面， 因为财物领域是你的个人兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。 从二月份开始，你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希望在完成 本职工作的前提下，两年内完成这一学业计划。 天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还 要有两晚在医院。所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在 家里做。到目前为止，还是按时按质地完成了各种工作。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工 作也还能满意。 案例四 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专 员，负责支持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 权重 20 数据准确无误，10 日内保证更 向市场工程师提供数据和报告 40 新 即时反应市场工程师提出的问 指导、协助市场工程师使用市 题，95%以上的问题在半个工作日 30 场数据库 内解决 临时性工作任务 10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库 仍有许多问题，特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的 需求。 你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许华把精力集中与市场数据库的 技术细节，特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参加一个为 期两周的技术培训。许华认为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程 师的工作，目前最大的问题是他们不能高质量地完成工作。许华把她设计的各 种流程手册（PROCESS MANUAL）给你看过，并告诉你每位市场工程师都有一本， 可惜他们就是不用。许华说她以前的公司，工程师们的水平高多了，所以市场 数据库的应用就好得多。 当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业务的 要求，她的手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向许华提出 支持的要求，她总是说那不是她的工作范围，总有理由和借口交给别人。尽管 许华技术方面很强，但大家久而久之都不找她帮忙了。 这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那个 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com “C”的名额非她莫属。 你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同时，你还必须对她提出 的培训需求做出答复。她马上就到你的办公室。 下属： 你是公司市场支持部的市场支持专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 权重 20 数据准确无误，10 日内保证更 40 向市场工程师提供数据和报告 新 即时反应市场工程师提出的问 指导、协助市场工程师使用市 题，95%以上的问题在半个工作日内 30 场数据库 解决 临时性工作任务 数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴趣，也用了很大工夫去学 习和练习，可以说，你是部门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问题，应用软件中的 bug 也 被修正了。市场工程师提出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考 核标准实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家公司的市场工程师对使用 和维护市场数据库水平太低了。他们不按照你提供的手册去更新数据库，也不 能按照手册去生产各种有用的报告，反而自己都保留着各自的数据报表。公司 的上级们也不给他们压力，使其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报表、报告 类的工作。但这些都不应该由你这样的专业人员来做。 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统，并要举办两星期的培训， 要求各国的数据库技术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你想，你的业绩虽不是部门里 最好的，但也还说得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你的上级应当给 你一个不错的评价。 你准备进入他的办公室。 两星期前告诉了你的经理。他说今天要和你谈谈。
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员工绩效面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 梅州市吉福电子有限（双面板） 员工绩效面谈表 姓名： 部门： 任职起算时间 评价区间： 职位： 年 月∽ 年 月 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的 地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门 和全公司中处于何种状况？ 你认为本部门工作最好、最差 的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最 差？ 你对本次绩效评价有什么意 见？ 希望从公司得到怎样的帮 助？ 下一步工作和绩效改进的方 向是什么？ 备注 受评人： 面谈人： 审核人： *注：1、此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 2、 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 姓 名 www.hrtop.com 部 门 职 位 本部门经营策略重点： 计 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 划 完 成 情 计划调整 况 项目 管 部门目标管理与促进企业决策 理 文化与团队建设 改 流程管理与部门协作 进 员工辅导与培养 绩效改进 绩效改善情况自述 自评 □杰出 □良好 □满意 □合格 日期 被评价者签名： 评 价 小 组 评 价 □有待改进 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 □杰出 □良好 □满意 □合格 评价 评价小组组长签名 日期 □有待改进
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【绩效面谈】绩效面谈技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈技巧 目录 一、揭开绩效面谈的面纱..............................................................................................................3 1、绩效面谈的定义................................................................................................................3 2、进行绩效面谈的原因........................................................................................................3 3、三种重要的绩效面谈........................................................................................................3 4、绩效面谈的内容................................................................................................................4 5、绩效面谈的 SMART 精明原则.........................................................................................5 二、绩效面谈难谈的原因..............................................................................................................6 1、技术性要求高....................................................................................................................6 2、错误的理念........................................................................................................................6 3、缺少文化............................................................................................................................6 4、目标太高............................................................................................................................6 5、只要结果............................................................................................................................6 三、绩效面谈的流程......................................................................................................................7 1、绩效面谈流程图................................................................................................................7 2、营造良好的面谈氛围........................................................................................................7 3、进行面谈............................................................................................................................8 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4、激励员工..........................................................................................................................12 四、绩效面谈的注意事项............................................................................................................13 1、与员工沟通注意事项......................................................................................................13 2、语言及非语言沟通注意事项..........................................................................................13 3、指责与批评应注意事项..................................................................................................14 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一、揭开绩效面谈的面纱 1、绩效面谈的定义 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的 面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2、进行绩效面谈的原因 （1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多 数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准； （2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示 出来的低效率行为； （3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发 展规划提供一个绝好的机会。 3、三种重要的绩效面谈 三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。 （1）定期绩效面谈 定期面谈的周期一般有月度面谈、半年度面谈和年度面谈。每次面谈开始，经理应该让员 工了解到这次面谈的目的和重点。企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上， 以使会谈更具实效性。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要 让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中在调整员工的 工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 （2）绩效会议面谈 会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一 个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理 工具。 （3）随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要对员工及 时地问候和关心以减轻他们的压力。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在 没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意 见。但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工 感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。 4、绩效面谈的内容 （1）定期绩效面谈的内容 每一次面谈既可以解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现问题解决 问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理可以做这 样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问题是否得到 了解决，是否又有什么新的问题……”。 （2）绩效会议面谈的内容 公布各部门考核结果； 公布各部门绩效的整体评价； 发现各部门间存在的问题及解决办法； 提出绩效改进的意见与建议； 认为需要讨论的其它相关问题； 形成会议纪要。 （3）随时随地面谈的内容 下属遇到的问题与困惑； 下属工作的进度与成效； 下属需要的支持与资源； 其它对于绩效的影响因素。 5、绩效面谈的 SMART 精明原则 在管理过程中，绩效面谈是领导者必做的内容之一，而领导者要想使绩效面谈有一个好的 效果，掌握绩效面谈的 SMART 原则是非常重要的。 （1）Specific 直接具体原则 面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于经理来说无论是赞扬还 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在 哪里。既有说服力又让员工明白经理对自己的关注。 （2）Motivate 互动原则 面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，经理应当鼓励员工多说话，充分表达 自己的观点。因为思维习惯的定向性，经理似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动 地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压 制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的 目标。 （3）Action 工作原则 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，如员工是怎么做的，采取 了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的 影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为 指责的焦点。 （4）Reason 分析原因原则 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指 出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使 得面谈无法深入下去。但经理如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成 的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会 出现攻守相抗的困境。 （5）Trust 相互信任原则 没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话， 充满冷漠、敌意。而反馈面谈是经理与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到 理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。经理人员应多倾听员工的想法与观点， 尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面 向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 二、绩效面谈难谈的原因 1、技术性要求高 技术性是在绩效面谈中最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性特别重要 技术性包括怎么样设计一个绩效面谈，从面谈的地点、时间、内容、目标、效果等等，对面谈进 行一个比较深入的挖掘，让面谈的层面不仅仅是在谈绩效，使得绩效面谈能够圆满成功。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、错误的理念 主要体现在缺少对员工利益和成长负责任的理念和态度。经理在进行绩效管理的过程中， 大部分在考虑企业的利益，只花小部分的时间关心员工成长。绩效管理实际上仅仅是企业经营 过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 3、缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。 只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 4、目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。 5、只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，最终只看有没有一个好 的结果，很少注重过程。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”，“三个月不行 就走人”，“我们要实现 3 个亿”，“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。只关注 结果，不注重过程，造成太多的以结果为导向，导致我们所有的过程都是空白。 三、绩效面谈的流程 1、绩效面谈流程图 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 图 3-1-1 绩效面谈流程 2、营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力。 （1）融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫闲 聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一分钟 最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 （2）拉近距离 称呼上的拉近； 距离上的拉近。 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个非 常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意的靠 在那里，这是完全放松的状态。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难进行绩 效面谈，氛围开得很不好。 （3）环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的过程， 要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 （4）用道具 比如递茶、递水、递烟，以及一切公司允许的其他东西。 3、进行面谈 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境等 的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 （1）注意倾听 在进行绩效面谈时，我们不仅要对下属说出我们的想法，更要能倾听下属所传达的意思。 如果你不能认真倾听，被面谈者也不会倾听你。倾听可以分为五个层次。 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五：“听话听心”。 （2）用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过程中， 领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通过举出实 例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的真正目的。用 数据和事实说话，管理者需要在平时做好证据的收集工作。 （3）面谈中要控制局面 面谈中经理是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： ① 控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听得头 昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生活细节， 收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图通过一次面谈 解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者碍于“面子”，容 忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种类，皆是突破时间设置的常见原因。 ② 控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所有员 工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持， 下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好多问题，例如原 材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何资源等等。这么多问 题，就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并不是解决他所有提出的 问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面谈的目标，不 要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 ③ 员工情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不当， 员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。因此，在 面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ④ 自我情绪控制 自我情绪控制往往是经理们在绩效面谈最头疼的事。有这种感觉是因为不是所有的绩效评 估都是积极的，总有人不可避免的要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效 面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省， 而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。对于 这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使面谈越来越难。 （4）获得下属的认同 ① 开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目的。防 止面谈过程中不自主地偏离方向； 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话，谈话最好在一种和谐的气氛中进行，要和员 工开诚布公的谈； 对于员工绩效的不佳，经理应当与下属一起开诚布公追根溯源，是工作态度不好、工作技 能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上，对症下药，落实绩效改进计划； 绩效面谈均从经理做起，逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式，开诚布 公，取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。经理要能开诚布公地与部属讨论工作绩 效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程的客观与公 正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同经理一起去不断改进 绩效的； 在绩效评估面谈中，领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因，寻找解决 问题的方案，并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重犯以前 的失误的可能。 ② 以心换心 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个“心”字，与下属员工互相交心、互相关心、以 心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业； 对于一些心态失衡的员工，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作， 帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些 偏见和个人的歧想； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司对员工很关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。公司 把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 ③ 反复沟通 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、寸步难 行甚至后悔莫及； 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在反复沟 通中分析和解决问题； 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问 题、达成共识的最佳手段； 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综 合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显 示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受 了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通， 才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终 做到思想统一； 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但如果 是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要多讲几 次，才能真正地让他理解。在当下，沟通显得很重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他 们为什么，一次不够就再来一次，需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的 “反复沟通”。讲沟通就是需要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 ④ 资源匹配 资源匹配中——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的 企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配，把他 们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使“人”这个 企业最重要的资源能得到合理的匹配。 ⑤ 站在下属的角度思考 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说服力， 更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态度，尊重 员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用； 管理员工要善用“同理心”，多用换位思考。古语有云：以德服众。制定工作计划或者规 章制度，要多考虑一下员工们的利益，多站在下属的角度思考一下； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能产生不 同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反应也存在 很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关系纽带就会发 生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考一下问题，就会发 现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难； 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到集思广 益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状。反之，如果饱汉不知饿汉饥， 上级不知下属所思、所想和所求，再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别 人或少数人的空忙之中，缺乏来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 4、激励员工 激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现 自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此做绩效 时同样要注重激励机制。 激励机制主要包括以下几个方面： ① 物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，主要表现形式有正激励，如发放工资、 奖金、津贴、福利等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一 种激励模式。 美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大 家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励 不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 ② 多种激励机制的综合运用 企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工 放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作 以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。 ③ 实行差别激励的原则 影响员工工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利 和工作环境等。因此，应根据员工的个体特点，实行不同的激励原则。 四、绩效面谈的注意事项 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、与员工沟通注意事项 谈话内容绝对保密； 完全接纳与容忍； 建立信任关系； 尊重当事人的意见与感受； 任何后续处理措施均应取得当事人同意。 2、语言及非语言沟通注意事项 （1）语言沟通 对评价结果进行描述而不是判断； 评价结果应具体而不笼统； 评价时既要指出进步又要指出不足； 评价时应避免使用极端化的字眼； 通过问题解决方式建立未来绩效目标； 多用“我们”。 （2）非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐； 不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定。比较好的方式是将员工下 巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视； 不得以手或物品挡在自己眼前； 不得在说话时用手在面部做小动作，避免频繁摆动身体。 3、指责与批评应注意事项 针对特定事件不可翻旧账； 切忌含糊笼统； 切忌置身事外，表扬时多用“你”，批评时多用“我们”； 不要和其他员工比较； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 应予以解释的机会； 三明治：表扬—批评—表扬； 不要伤及人格、自尊； 多用问句，少用判断。 www.hrtop.com
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【绩效面谈】经典绩效面谈场景
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 经典绩效面谈场景 目录 一、一个典型的绩效考核面谈场景..............................................................................................2 二、问题出在哪里？......................................................................................................................4 1、准备工作没有做好....................................................................................................................4 2、没有说明面谈的目的................................................................................................................4 3、负面反馈多于正面反馈............................................................................................................4 4、面谈者技能不足........................................................................................................................4 三、四个准备助力绩效面谈成功..................................................................................................4 1、 程序准备...................................................................................................................................5 2、 技能准备...................................................................................................................................5 3、 资料准备...................................................................................................................................9 4、 心理准备...................................................................................................................................9 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负 责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王 林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调 整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时 间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你 说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一 副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下 吧。” HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的 这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开 始讲），2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结 上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很 多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续 努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道 的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多 。 比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于 没有培训计划，A 事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任 吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意 的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住 就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是 由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效 考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分 析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长 不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办 法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听 考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到， 而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这 一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走 个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水 端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！” HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不 了解情况!” 二、问题出在哪里？ 上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或 少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有 帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题， 哪里出了问题？基本上，我们可以得出这样结论： 1、准备工作没有做好 我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导 之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完 成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一 个隐患的种子。 2、没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要 面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度， 所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没 有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导 致了局面失控，双方不欢而散。 4、面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助 其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。 三、四个准备助力绩效面谈成功 要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1、 程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进 程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这样四个 步骤总成一句话就是 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒 暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节，把面谈的目 的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用 1 个小时左右的时间， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些 问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论， 我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最 后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指 标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。 最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录， 请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。 2、 技能准备 了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中 用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1)正面反馈的技巧 正面反馈的关键词是：具体 凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。 很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。 以“小王的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 好好休息一下，调整调整”。 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班， 现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整， 特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法， 而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用， 我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自 己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不 会持久，过后就忘记了。 第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮 助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具 体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面 反馈的时候，“具体”是一个关键词。 总结一下，正面反馈的步骤： ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2)负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。 判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地， 说话声音很大，引起了很多人的关注”。 这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不 知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东 倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： ① 描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括， 用客观和明确的词语描述行为。 ② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的 感觉或反应。 ③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具 体，是针对个人的行为而非其个性。 ④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个 负面的反馈，经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个 数据是?。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户 了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家 公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样 做，这对于公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果 之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听 者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己 寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。 负面反馈的要点： ü 具体地描述下属的行为 要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ü 描述这种行为所带来的后果 要求：客观，准确，不指责 ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧 绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考，让员工自 己找答案。下面是一些提问的技巧： 当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题时只愿意听到他们心 目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理，那么就不要问： “你认为我是个好经理还是个不好的经理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到 的任何问答，并且不要有过激反应。 以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一个怪异的现象而已。 你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个词。比如，与其说“为什么你经常 迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你 注意到感觉上的不同了吗？ 不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧，因此被认为带有操 纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问句 ——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 地工作。”用来起到陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。 避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句子里。复合问句很让 人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为什么周五经常迟到，而周三经常早退 呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题 变得简单详细。 对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的回答过 火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重 心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。 3、 资料准备 资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通 记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方 不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 4、 心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状 况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈 之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。 结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助员工成长，明确了 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西，只要用心积累，不断提升，把绩效 面谈这出大戏导演好并非难事！
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【绩效面谈技巧】1、华为公司绩效管理制度
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效管理与绩效考核制度 目录 总则..........................................................................................................................................2 一、绩效管理与绩效考核的程序...................................................................................3 二、考核结果的应用.......................................................................................................8 三、附则........................................................................................................................15 第 1 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、 考察员工的工作绩效； 2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、 了解、评估员工工作态度与能力； 4、 作为员工培训与发展的参考； 5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩 所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管 理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部 负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第 2 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员 工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘 与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者， 不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管 理与绩效考核的责任意识，包括： 1、 员工的业绩就是管理者的业绩； 2、 各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推 卸的责任； 4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第 3 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一、绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务指导书 绩效形成过程指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 第 4 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第二条：制定绩效目标： 1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望， 在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、 部门负责人的考核内容包括： 1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成 非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为 10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6） 3、 不良事故考核。 其他具有管理职能职位的考核内容包括： 第 5 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目 标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由各级考核责任人 确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5）管理行为考核； （此项权重为 10%，参考值） （参见附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 4、 非管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目 标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核； 第 6 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （以上部分权重为 80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核。 （此项权重为 20%，参考值） （参见附表二、附表三） 5)不良事故考核。 5、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核 表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人 力资源部备案。 第三条：建立工作期望： 1、 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主 管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行 沟通； 2、 沟通的基本内容包括： 1）期望员工达到的业绩标准； 2）衡量业绩的方法和手段； 3）实现业绩的主要控制点； 4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 5）出现意外情况的处理方式； 6）员工个人发展与改进要点与指导等。 第 7 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 3、 www.hrtop.com 在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务 指导书”（见附表五）。 第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩 形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实 随时记录在“行为指导记录”（见附表六）中，以便为实施绩效管理 积累客观依据。 第五条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同 时做好评价记录，以便进行考核面谈。 第六条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主 要目的在于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高 指明方向； 2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任， 以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核 周期）的绩效改进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各 项工作目标和目标任务指导书； 4、 如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”， 第 8 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 但必须经过上一级主管同意后方可。 第七条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。 第八条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理 核准，并按核准后的考核结果执行。 第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归 入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。 第十条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉， 也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接 到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对 再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。 二、考核结果的应用 第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。 第二条：月度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表一： 表一： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 标准 40％月基本薪酬 30％月基本薪酬 20％月基本薪酬 10％月基本薪酬 E（不称 职） 无 第 9 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 比率 5 （%） www.hrtop.com 20 50 5 20 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第三条：年度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表二： 表二： E（不称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 标准 1 月基本薪酬 80％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 5 20 50 比率 （%） 职） 20 无 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第四条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为 A（重 大）、 B（一般）、C（轻微）三个等级。 第五条：不良事故惩罚办法见表三： 表三： 等级 A（重大） B（一般） C（轻微） 不享受考核年薪 扣除 50%考核年薪和奖 扣除 20%考核年薪和奖 和奖励年薪 励年薪 励年薪 等级薪酬 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 销售支持 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 直接销售 扣除当月提成 扣除当月 70%提成 扣除当月 30%提成 生产计件制 不享受年中或年终奖 扣除 50%年中或年终奖 扣除 20%年中或年终奖 系列 年薪制 第六条：具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。 第 10 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第七条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面： 1、 月度奖金的分配； 2、 年度奖金的分配； 3、 绩效工资的确认； 4、 年薪上限的确认； 5、 晋级资格的确认； 6、 晋等资格的确认； 7、 晋职资格的确认； 8、 培训资格的确认； 9、 其他资格的确认。 第八条：等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及 员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四： 表四： 公司总体 业绩完成 100%及以 95％－ 90％－ 85％－ 上 99％ 94％ 89％ 不称职 80％ 70％ 60％ 50％ 50％ 基本称职 90％ 75％ 65％ 55％ 50％ 称职 100％ 80％ 70％ 60％ 50％ 良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％ 优秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％ 等 绩效 级 工资支付 85％以下 比例 （%） 第 11 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第九条：等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2、 连续两次考核不称职者，警告； 3、 累积三次考核不称职者，辞退； 4、 其他考核等级的享受标准，参见《****有限公司等级薪酬管理 制度》； 第十条：等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为： 1、 年度考核不称职者，免年度奖； 2、 连续两年考核不称职者，辞退； 3、 其他考核等级的享受标准，见《****有限公司等级薪酬管理制 度》。 第十一条：生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一 年考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金 总额，采取奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表 五： 表五： E（不称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 年中奖金 1 月基本薪酬 70％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 无 年终奖金 2 月基本薪酬 1．8 月基本薪酬 1．5 月基本薪酬 1 月基本薪酬 无 5 20 50 比例 （％） 20 职） 5 第 12 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第十二条：销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用： 1、 销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度 发放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略 高于公司其他部门的平均水平（见表六）。 表六： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 标准 60%月基本薪酬 40%月基本薪酬 30%月基本薪酬 20%月基本薪酬 无 比率（%） 5 20 50 20 5 2、 连续两次考核不称职者，警告； 3、 累积三次考核不称职者，辞退； 4、 其他考核等级的享受标准，参见《****公司营销薪酬管理制 度》； 第十三条：销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。 表七： 等级 A（优秀） 标准 2 月基本薪酬 比率（%） 5 B（良好） C（称职） 1．8 月基本薪 1．5 月基本薪 酬 酬 20 50 D（基本称职） E（不称职） 1 月基本薪酬 无 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第十四条：直接销售人员考核成绩的应用： 1、 建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不 良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定； 第 13 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、不良事故惩罚办法参见表三。 第十五条：年薪制员工的季度考核： 1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。 2、季度考核总分 1000 分，划分为五个等级，见表八： 表八： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 考核系数 1 0.9 0.8 0.6 0.5 3、连续两次考核不称职者，警告； 5、 全年累积三次考核不称职者，免职。 第十六条：年薪制员工年度考核成绩与考核年薪（上限年薪）和奖励年薪确定 的 关系为： 1、 年度考核不称职者，免考核年薪（上限年薪）； 2、 考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为： 年终发放额=(考核年薪—基本年薪) *考核系数 考核系数见表九： 表九： 考核等级 考核系数 A B C D E （优秀） （良好） （称职） (基本称职) （不称职） 1.0 0.9 0.8 0.6 0 第 14 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 3、 www.hrtop.com 奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结 束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为： 该岗位对比系数*考核系数 各岗位奖励年薪 = ×奖励年薪总额 ∑（对比系数*考核系数） 4、 不良事故惩罚办法参见表三。 5、 其他享受标准，参见《****公司中高层管理人员薪酬管理制 度》中考核年薪计算方法； 6、 考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰； 7、 考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人 称号，并颁发董事长或总经理特别奖； 第十七条：享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为： 1、 年度考核不称职者，免晋级； 2、 年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等 内晋升一级； 3、 年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级； 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋 第 15 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 级。 第十八条：享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系（特殊情况除外）： 1、 主管以下（不含）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下 者，连续两年考核为良好者（或以上），可以晋升一个职等； 2、 主管以上（含）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者， 连续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。 第十九条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈 报总经理核准后执行。 第二十条：培训资格的确认： 1、 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根 据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排； 2、 凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年 考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制 单独的职业培训计划。 3、 部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制 度。 第二十一条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决， 予以辞退。 第 16 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第二十二条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 三、附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 *****公司 二零**年*月 第 17 页 共 28 页 附表一： 部第 （季、年度）关键业绩评价表 被评价部门 评价人 评价日期 第一部分：量化指标（权重 %，共 细分指标 度量标准 （ %） 分） 评 价 分 数 权重 类别 年 月 日 分值 完成 信息 情况 来源 A （100% ） B C （75%） （60%） D （35% E （0%） ） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 第一部分分数合计 （ 18 ）分 指标 得分 考 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高级，E 级为最低级； 2、等级说明： 第二部分：非量化指标（权重 %，共 正向评估 类别 细分指标 度量标准 权重(%) 分值 分） 达标 B 良好 C 合格 （ （ 75％） 60％） A 优秀 （100％） 负向评估 D 基本合格 E 不合格 （35％） （0％） 0 0 0 19 指标得分 0 0 0 0 0 0 第二部分分数合计 本次考核总成绩：（ （ ）分 考 ）分 被考核部门主管签字： 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 对每个指标进行正向评估（优秀或良好）和负向评估（基本合格或不合格），处于中等水平的为达标（合格） 。 20 部第 （季、年度）绩效评价表 附表二： 姓 名 职 务 评价人 评价日期 第一部分：指标性目标（权重 %，共 目标标准 权重% 分数 完成情况 分） 评 估 分 数 信息提供 目标名称 年 月 日 A 人及时间 （100%） B（75%） C（60%） D（35%） E（0%） 指标得分 0 0 0 0 0 0 第一部分分数合计 （ ）分 第二部分：重点工作目标（权重 %，共 重点工作名称 标准 权重% 分数 分） 评 估 分 数 21 指标得分 A （100%） B（75%） C（60%） D（35%） E（0%） 0 0 0 0 0 0 第二部分分数合计 （ ）分 第三部分：追加的工作目标和任务（追加 分） 评 估 分 数 追加的目标和任务名称 标准 权重% 分数 A （100%） B（75%） C（60%） 指标得分 D（35%） E（0%） 0 0 0 0 0 0 本季度考核总成绩：（ ）分 被考核者签字： 22 考 核 说 明 1、 等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、 等级说明： 附表三： 工作行为与态度考核 23 姓名： 所属部门： 职务： 评价人： 说 明 1．此表用于对员工一般工作行为与态度的评定。 2．本表所适用的考核周期一般为 12 个月，也可根据具体情况确定，但通常不低于 3 个月。 3、评定时，填满下面的空白，并且在适合被考核人的项目打上（∨ 24 3．）记号，不能推测。如果不能确信被考核人员具有某个项目所表明的性质，那就不能对这个项目进行检查。因此，不同 人所检查的项目数目不确定。 4．“对工作的技术能力强”、“对非常事态判断得好”这样的项目，只能在那个职务的性质上有必要时加以考虑。 25 续表 第一栏 在这一栏中，对于执行工作的指令，特别是执行分配的工作，不仅要考虑纪律性，而且要考虑时间特性。 经常迟到 偶尔迟到 （必要时选择一个） 基本遵守纪律 几乎不迟到 第二栏 26 经常早退 偶尔早退 （必要时选择一个） 总是看时间等着下班 决不早退 27 绩效管理与绩效考核制度 项目 记号栏 记号栏 项目 懒惰 总是活泼开朗 行动缓慢 待人接物比较慎重 行动迅速而活跃 缺乏耐力 不胜任工作 屡次表现出不满 有小缺陷 经常说牢骚话 有重大缺陷 判断力差 漫不经心，没精打采 判断力较差 饶舌 判断基本正确 不和气，言语露骨 总是判断正确 妄自尊大 不尽自己的职责 能较好的与别人协调 大体上希望做容易的工作 同别人不协调 对应做的工作总是需要指示 厌恶批评和忠告 工作迟缓 同别人不和 经常需要加以督促 待人接物彬彬有礼 能掌握工作要领 28 必要时选 择一个 记号栏 项目 记号栏 项目 工作量大 能立即理解指示 经常踏实地工作 总是喜欢干工作 经常紧张地工作 对工作具有浓厚的兴趣 不负责任 比较规矩 负责任 非常规矩，事事有条不紊 常常不服从命令 多忘事 经常到别人的工作场所游逛 往往不专心工作 需要相当的监督 经常出错 无须监督就能够很好地工作 基本正确 自制力强，不动怒 从无错误 容易发怒 过于慎重 容易兴奋 对自己的工作非常熟练 缺乏自信 基本上不可信赖 好图安逸 基本上可以信赖 29 必要时选 择一个 理解新的工作迟缓 值得信赖 容易领会新的工作 风纪基本端正 记号栏 项目 记号栏 项目 对风纪基本不在乎 销售用语运用很差 因无用的行为浪费许多时间 销售量达到较高水平 不因多余的行为而浪费时间 待人和气 态度明朗 销售量低于一般水平 善于待人 个人办公环境整洁 工作的技术能力差 工作有计划，有组织能力 工作的技术能力强 文字能力较强 意见偏激 工作缺乏计划性 尝试新事物，发现更好的方法完成工作 能迅速作出正确的判断 有时从事其他重要的工作 计划性强，但实行能力差 经常发火 善于处理困难的事态 造成重大的失误 带头干工作但缺乏指导力 对待同事缺乏和气 对遵守纪律过于松弛 30 说话声音大，或者太快 严格遵守纪律 工作行为与态度考核评分标准 分数 -1 -0.5 1 -1 -0.5 -1 项目 懒惰 行动缓慢 行动迅速而活跃 不胜任工作 有小缺陷 分数 项目 0.5 总是活泼开朗 1 待人接物比较慎重 -1 缺乏耐力 -0.5 屡次表现出不满 -1 经常说牢骚话 -1 -1 有重大缺陷 判断力差 -1 漫不经心，没精打采 1 判断力较差 -0.5 饶舌 2 判断基本正确 -0.5 不和气，言语露骨 -1 总是判断正确 -0.5 31 1 妄自尊大 -1 能较好的与别人协调 -0.5 -1 0.5 同别人不协调 厌恶批评和忠告 同别人不和 -0.5 不尽自己的职责 -1 大体上希望做容易的工作 -0.5 对应做的工作总是需要指示 -0.5 工作迟缓 1 经常需要加以督促 待人接物彬彬有礼 能掌握工作要领 32 续表 分数 项目 分数 项目 2 工作量大 1 容易领会新的工作 1 经常踏实地工作 1 能立即理解指示 1 -1 1 -1 经常紧张地工作 不负责任 负责任 1 总是喜欢干工作 1 对工作具有浓厚的兴趣 -0.5 比较规矩 1 常常不服从命令 -1 非常规矩，事事有条不紊 经常到别人的工作场所游逛 -1 多忘事 1 需要相当的监督 -1 往往不专心工作 1 无须监督就能够很好地工作 0.5 经常出错 -1 -0.5 -0.5 -0.5 -0.5 自制力强，不动怒 容易发怒 2 基本正确 -0.5 从无错误 1 -0.5 容易兴奋 -2 过于慎重 -0.5 缺乏自信 0.5 对自己的工作非常熟练 好图安逸 基本上不可信赖 理解新的工作迟缓 基本上可以信赖 33 必要时选 择一个 续表 分数 2 0.5 -0.5 -0.5 1 1 项目 分数 项目 值得信赖 -1 对待同事缺乏和气 风纪基本端正 -1 说话声音大，或者太快 对风纪基本不在乎 因无用的行为浪费许多时间 不因多余的行为而浪费时间 -0.5 销售用语运用很差 2 销售量达到较高水平 1 待人和气 -0.5 0.5 态度明朗 1 销售量低于一般水平 -1.5 善于待人 2 个人办公环境整洁 1 工作的技术能力差 1 工作有计划，有组织能力 -1 工作的技术能力强 -1 文字能力较强 1 -1 -0.5 -2.5 意见偏激 尝试新事物，发现更好的方法完成工作 有时从事其他重要的工作 1 工作缺乏计划性 -1 能迅速作出正确的判断 2 计划性强，但实行能力差 -1 经常发火 善于处理困难的事态 造成重大的失误 带头干工作但缺乏指导力 34 这些项目用于 销 售和待人接物者 续表 分数 -1 1 -3 项目 1 -3 对遵守纪律过于松弛 -1 -1.5 严格遵守纪律 -1 0.5 分数 经常迟到 项目 经常早退 偶尔早退 1 必要时选择一个 （第一栏） 总是看时间等着下班 偶尔迟到 决不早退 基本遵守纪律 几乎不迟到 35 必要时选择一个 （第二栏） 评价标准 总 E-12 以下 -12 以下 -11 以下 -11 以下 -10 以下 E -11-7 -11-6 -10-6 -10-5 -9-4 -8-4 -8-3 -7-3 -7-2 -6-1 -5-1 被“检 查”的 “正”项 目数 分 D- D -6-3 -5-3 -5-2 -4-1 -3-1 -3-0 -2-0 -2-1 -1-2 0-2 0-3 -2-1 -2-0 -1-1 0-2 0-2 1-3 1-3 2-4 3-5 3-5 4-6 C- 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 C 0 1-2 2-3 3-3 3-4 4-5 4-5 5-6 6-6 6-7 7-8 36 3 4-4 4-6 5-7 6-7 6-8 7-9 7-9 8-10 9-10 总 分 C+ B 8 8-10 9-11 10-11 10-12 11-12 11-13 B+ 12 12-14 13-14 13-15 14-15 15 16 16-17 A 17 以上 -9 以下 -9 以下 -8 以下 -8 以下 -7 以下 -5-0 -4-0 -4-1 -3-2 -2-2 -2-3 -1-3 -1-4 0-5 1-5 1-3 1-4 2-5 3-5 3-6 4-6 4-7 5-8 6-8 6-9 4-6 5-7 6-8 6-8 7-9 7-9 8-10 9-11 9-11 10-12 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 7-8 8-9 9-9 9-10 10-11 10-11 11-12 12-12 12-13 13-14 9-11 10-12 10-12 11-13 12-13 12-14 13-15 13-15 14-16 15-16 12-14 13-14 13-15 14-15 14-16 15-17 16-17 16-18 17-18 17-19 15-16 15-17 16-17 16-18 17-18 18-19 18-20 19-20 19-21 20-21 17-18 18-18 19-19 19-19 19-20 20-21 21-21 21-22 22-22 22-23 18 以上 19 以上 19 以上 20 以上 20 以上 -6 以下 21 以上 -6 以下 22 以上 -5 以下 22 以上 -5 以下 23 以上 -4 以下 23 以上 -3 以下 24 以上 -3 以下 37 -2 以下 -2 以下 -1 以下 0 以下 续表 总 E- 0 以下 1 以下 1 以下 2 以下 E 分 D- 1-6 2-6 2-7 3-8 4-8 4-9 5-9 5-10 6-11 7-9 7-10 8-11 9-11 9-12 10-12 10-13 11-14 12-14 D 10-12 11-13 12-14 12-14 13-15 13-15 14-16 15-17 15-17 被“检 查”的 “正”项 目数 C- 21 22 23 24 25 26 27 28 29 13-14 14-15 15-15 15-16 16-17 16-17 17-18 18-18 18-19 38 C 15-17 16-18 16-18 17-19 18-19 18-20 18-21 19-21 20-22 总 分 C+ B 18-20 19-20 19-21 20-21 20-22 21-23 22-23 22-24 23-24 B+ 21-22 21-23 22-23 22-24 23-24 24-25 24-26 25-26 25-27 23-24 24-24 24-25 25-25 25-26 26-27 27-27 27-28 28-28 A 25 以上 25 以上 26 以上 26 以上 3 以下 3 以下 7-11 7-12 8-12 12-15 13-15 13-16 16-18 16-18 17-19 30 31 32 19-20 19-20 20-21 21-22 21-23 22-24 23-25 24-26 25-26 26-27 27-28 27-29 28-29 29-30 30-30 27 以上 28 以上 4 以下 28 以上 4 以下 29 以上 5 以下 29 以上 6 以下 30 以上 6 以下 31 以上 7 以下 31 以上 附表四： 管理行为与管理能力考核 39 · 观察管理人员的日常行动，发现有和下列表现相符的要素时，对照方块进行检查，看它是符合 a （显著）还是符合 b（有倾向）。 · 左为 a,a=2;右为 b,b=1; · 在被评价人符合项目上划 * 号标记 评定人： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 理解工作和问题深刻 理解工作和问题肤浅 时间观念强 时间观念差 善于分析判断 不善于分析判断 善于归纳总结 不善于归纳总结 工作有计划性 工作缺乏计划性 随机应变 缺乏灵活 思路开阔 思路狭窄 工作节奏快 工作节奏慢 有主见 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 没有主见 总结情况及时 中途撂下工作不管 有创造力 墨守陈规 有耐性 容易灰心丧气 看法灵活 固执已见 工作上有远见 满足现状 充分听取下属意见 不善于听取下属意见 合作意识强 缺乏合作意识 表达能力强 表达能力差 评价人意见： 人力资源部意见： 40 将计算分数填入这一栏 受大家欢迎 不会应酬 能体贴下属 对下属严格 能充分考虑下属意见 把自己的想法强加于人 组织能力强 组织能力差 有魄力 缺乏魄力 决策能力强 缺乏有效决策 善于沟通 沟通意识差 有责任感 缺乏责任感 附表五： 姓 名 绩效目标名称 目标任务指导书 职 务 隶属部门 实现目标的主要控制点 管理者的指导与帮助 1、 2、 目 标 任 务 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 1、 2、 行 3、 为 4、 与 5、 态 6、 度 7、 指导人 8、 9、 41 双方签章 1、 2、 管 理 行 为 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 行为指导记录 附表六： 职务上所表现出的极限行为 判 行为 好的行动 定 不好的行动 采取的管理行为 日期 措施·对策 指示·指导 促进·运用 42 措施的效果 管理行为 采取日期 现状检 和 部下的现状 查日期 优 · 劣 优 · 劣 优 · 劣 43 技术部****年第一季度关键业绩评价表 附件一： 被评价部门 技术部 评价人 评价日期 第一部分：量化指标（权重 50%，共 500 分） 类别 细分指标 度量 标准 评 价 分 数 权重 （ 分值 %） 完成 情况 信息 来源 A （100% ） D B （75%） C（60%） （35% ） E （0%） 技术管 技术发展规划完成率 95% 20 100 分 100 75 60 35 0 理 技术标准出错率 2% 20 100 分 100 75 60 35 0 技术改进合理化建议 25 10 50 分 50 38 30 18 0 数量 44 指标 得分 技术改 技术改造成本节约率 30% 10 50 分 50 38 30 18 0 技术指 技术培训到位率 96% 20 100 分 100 75 60 35 0 导与控 技术故障平均反应时 2 小时 20 100 分 100 75 60 35 0 制 间 造 第一部分分数合计 考 （ 核 ）分 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分， A 级为最高级，E 级为最低级； 2、等级说明： 1） 技术发展规划完成率：以目标设定数额为 C 等级，每减少 2%，下降一个等级；每增加 2%，提升一个等级。 2） 技术标准出错率：以目标设定额为 C 等级，每减少 1%，上升一个等级；每增加 1%，下降一个等级。 3） 技术改进合理化建议数量：以目标设定额为 C 等级，每减少 5 件，下降一个等级；每增加 5 件，提升一个等级。 4） 技术改造成本节约率：以目标设定额为 C 等级，每减少 2%，下降一个等级；每增加 2%，提升一个等级。 5） 技术培训到位率：以目标设定额为 C 等级，每减少 2%，下降一个等级；每增加 2%，提升一个等级。 6） 技术故障平均反应时间：以目标设定额为 C 等级，每增加 0.5 小时，下降一个等级；每减少 0.5 小时，提升一个等级。 第二部分：非量化指标（权重 50%，共 500 分） 类别 细分指标 度量标准 权重(%) 分值 正向评估 45 达标 负向评估 指标得分 B 良好 A 优秀 （100％） 技术管 完善技术管理制度 理 齐全性、准确 （ C 合格 （ 75％） 60％） D 基本合格 E 不合格 （35％） （0％） 20 100 分 100 75 60 35 0 10 50 分 50 38 30 18 0 10 50 分 50 38 30 18 0 30 150 分 150 113 90 53 0 10 50 分 50 38 30 18 0 20 100 分 100 75 60 35 0 性 规范技术标准 齐全性、准确 性 技术改 技术改造可行性研 准确性、适用 造 究 性、说服力 技术改造效果 是否提高生产 率、简化作业 技术指 编制作业指导书 导与控 制 规范性、准确 性、实用性 技术监督与指导 是否及时、到 位 第二部分分数合计 本次考核总成绩：（ （ ）分 ）分 被考核部门主管签字： 46 考 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 对每个指标进行正向评估（优秀或良好）和负向评估（基本合格或不合格），处于中等水平的为达标（合格） 。 附件二： 人力资源部 20xx 年第一季度绩效评价表 姓 名 职 务 人力资源部经理 评价人 评价日期 第一部分：指标性目标（权重 40%，共 400 分） 评 估 分 数 目标名称 目标标准 权重 % 信息提供 分数 完成情况 人及时间 A B C D （100% （75%） （60%） （35%） ） 47 E（0%） 指标得分 平均职位空缺时间 4周 15 60 分 60 45 36 21 0 招聘合格率 90% 15 60 分 60 45 36 21 0 人均招聘成本 待定 15 60 分 60 45 36 21 0 人均培训成本 待定 15 60 分 60 45 36 21 0 工作延迟 2 次/年 15 60 分 60 45 36 21 0 部门费用控制 100% 25 100 分 100 75 60 35 0 第一部分分数合计 （ ）分 第二部分：重点工作目标（权重 60%，共 600 分） 评 估 分 数 重点工作名称 标准 权重 分数 % A B C D （100% （75%） （60%） （35%） E（0%） ） 完善人力资源管理制度 完整性和适用性。 20 120 分 120 90 72 42 0 管理人员能够熟练掌握运 20 120 分 120 90 72 42 0 适应企业实际情况。 10 60 分 60 45 36 21 0 完整、适用、保密。 15 90 分 90 68 54 32 0 编制替补人员的培训开发计划 具体、适用、可操作。 15 90 分 90 68 54 32 0 建立完善人力资源信息库 完整、适用、准确。 20 120 分 120 90 72 42 0 推行绩效管理 用。 编制连续 3 年人力需求计划 编制关键职位的人员替补计划 48 指标得分 第二部分分数合计 （ ）分 第三部分：追加的工作目标和任务（追加 100 分） 评 估 分 数 追加的目标和任务名称 权重 标准 分数 % A B C D （100% （75%） （60%） （35%） E（0%） ） 完善工作（职务）说明书 完整、符合企业实际。 40 40 分 40 30 24 14 0 建立人力资源管理会计体系 完整、适用、符合企业实际。 20 20 分 20 15 12 7 0 调查并掌握地区和行业薪酬水平 完整，准确，并在第三季完成 40 40 分 40 30 24 14 0 本季度考核总成绩：（ ）分 被考核者签字： 49 指标得分 考 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 1）平均职位空缺：职位空缺总时间/招聘职位数。以 4 周（20 个工作日）为 C 级，每减少 2 天，上升一个等级；每增加 2 天， 降低一个等级。 2）招聘合格率：合格招聘人数/总招聘人数。以 90%为 C 级，每增加 2%，上升一个等级；每减少 2%，降低一个等级。 3）人均招聘成本：实际招聘成本/总招聘人数。以目标核定成本为 C 级，每减少 5%，上升一个等级；每增加 3%，降低一个等级。 4）人均培训成本：教师酬金+场地租金+其他费用开支等。以目标核定数为 C 级，每减少 1%，上升一个等级；每增加 2%，降低一个等级。 5）工作延迟：人为情况下，发生工作计划推延次数。以目标核定额为 C 级，每减少 1 次，上升一个等级；每增加 1 次，降低一个等级。 6）部门费用控制：办公经费+差旅费+其他核定费用。以 100%为 C 级，每减少 5%，上升一个等级；每增加 3%，降低一个等级。 50 附件三： 会计核算与财务管理不良事故管理办法 一. 目的： 为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营和 财务管理，提高经济效益，特制定本办法。 二. 定义： 会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反《会 计法》和国家统一制定的《会计准则》制度 以及公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小 分为 A 级（重大事故）；B 级（一般事故）。 三. 不良事故的监督与预防： 1．公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会 计行为、有权拒绝办理或予以 解决。 2．无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报 告，请求查明原因做 出处理的责任和义务。 3．各级领导必须随时对公司的各项经济业务进行监督、控制和防范， 对已发生的事故 应及时提报并设法控制予 以解决。 51 4．每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事 人要提出相应的处罚 意见。 5．公司总经理、各相关部门应按照《公司法》、《会计法》及公司 的有关规定、定期检查 各环节中存在的不良事 故。 四. 不良事故的查处程序及处罚规定： 1． 举报或寻查知有不良事故→由人事部门纪录并转相关部门查 实→查实后填表上报（包含处罚意见）→由部 门主管审核认定→转人事部根据处罚规定进行绩效考评。 ２． 季度内Ａ级事故发生一次；Ｂ级事故发生三次以上，扣除当 事人当季绩效奖金；若及时查办上报并采取了 补救措施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及 时上报造成事态严重的，则当季业务管理 评分记为零分。 五．不良事故的名称与判定： 1、伪造原始凭证、帐薄 、会计资料： 不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良 事故级别为 A 级。 2、随意变更会计处理方法： 52 会计处理方法不确定，违反《会计法》造成损失的。不良事故级 别为 A 级。 3、提供虚假的会计信息： 向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人 原因造成的不良事故级别为 A 级。 4、隐匿会计资料： 隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事 故为 B 级；造成经济损失的为 A 级； 5、故意销毁会计资料： 未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故 级别为 A 级； 6、预算不准确: 预算额与实际差异在 30%以上不良事故级别为 A 级，在 10—30% 以下不良事故级别为 B 级； 7、指使强令他人行为： 强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为 B 级， 造成经济损失的不良事故级别为 A 级； 8、丢失（被盗）现金、支票和印鉴者： 因故丢失或被盗现金、支票和印鉴者，造成影响或损失的，不良 事故级别为 A 级； 53 9、预测信息不准确： 预测信息不准，导致决策失误的不良事故级别为 A 级； 10、 挪用公款： 未按规定，挪作其他用途的 1 万元内不良事故级别为 B 级；1 万元 以上不良事故级别为 A 级； 11 、 职务侵占： 未经他人允许超越工作范围或权限，给他人造成影响的不良事 故级别为 B 级，给公司造成经济损失的不良 事故为 A 级； 12、 泄露公司秘密： 未经公司领导同意泄露公司财务秘密，给公司经营决策造成不良 影响的，不良事故级别为 A 级； 13、 账务处理不及时： 工作拖延给公司或他人造成影响的不良事故级别为 B 级；造成经 济损失的为 A 级； 14、 不及时催收发票： 催收发票不及时给公司造成经济损失，不良事故级别为 A 级； 15、 手续不全，付款造成损失： 手续不完备，不符合《会计法》及公司规定的付款程序，造成经 54 济损失 1000 元之内的不良事故级别为 B 级； 1000 元以上经济损失的，不良事故级别为 A 级； 16、 违规操作： 不按工作流程程序办事造成损失的，不符合公司规定程序工作的， 不良事故级别为 B 级；造成经济损失的， 不良事故级别为 A 级； 17、 贪污公款： 私自截留公款并为己有，不良事故级别为 A 级； 18、 私设“小金库”： 隐匿收入或其他业务资金来源不入账，而进行私自存放的，不良 事故级别为 A 级； 19、 成本、费用不实： 不按规定处理，该摊销或提取记入当其损益的，没有按规定摊销 或提取，致使经营成果不实的，不良事故 级别为 A 级； 20、 财产不实，盘亏或盘盈巨大： 不按《会计法》及公司规定的核算方法进行核算，不及时记账、 结账、对帐，为公司造成损失的，不良级 别为 A 级。 21、 渎职失职： 55 不尽职尽责、滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊、给公司带来严重 影响或造成经济损失，不良事故级别为 A 级。 22、 其它：不按公司规定和《会计法》要求去做，给公司造成严重 影响和重大损失的，按照会计法规定，应适 当给予经济处罚或行政处分等。 财务部 56
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