第26讲绩效面谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 【本讲重点】 第 26 讲 绩效面谈 常见的误区 面谈的准备 绩效面谈的步骤 【自检】 有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对 分数较好的就没有必要了。你认为他的做法对不对？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩效 的缺口，制定相应的改进计划。 常见的误区 现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。 1.不进行绩效面谈 有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或 者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。 2.面谈流于形式 有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意 见就在上面签个字。大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评 分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。 3.有了问题才进行绩效面谈 面谈准备 做一个自我评价 每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西，像填写《自 我评估表》。实际上就是为绩效面谈做准备。 自我评价主要包括以下内容： 第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。 第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。 第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方 法和措施。 【自检】 这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字，有 人认为，领导给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举，你认为这个自我评价有什么用处？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 提示 一次完整的绩效考核过程，自我评价是重要一环。 作出自我评价的目的： ① 让下属回顾绩效标准。 ② 让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）。 ③ 分析得失的内在原因（而不是外在原因）。 还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当 中的方法。 其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？很简单，就是事先设定一个标准，现在看你 有没有达到这个标准。在个人总结或者述职报告里，应该做出一个自我的评价，而不是罗 列优缺点或者记流水账。 表 26－1 姓 名： 部 直属上级： 自我评估表 门： 职 位： 评估期间： 入职日期： 年 月 日—— 年 月 日 评估标准或目标： 自我评估（量化）： 原因分析： 绩效更改要点： 做一个约定 进行面谈准备的时候，事先要和下属进行约定。并告诉他准备个人的述职报告以及今 年的主要工作记录，还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等，把该拿的材料 准备好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。 有些经理认为对那些成绩比较好的员工，不必进行面谈。对于那些考核成绩不好的， 认为那些人可能有压力，会闹情绪，就对这种人采取先发制人的办法，找他们进行绩效面 谈，其实这是一个不很稳妥的面谈方式。 绩效面谈的步骤 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的要点： ① 按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定 成绩和优点，指出缺点和不足； ② 面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好 坏； ③ 必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定 性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；④先就无异议之处进 行沟通，然后再对异议之处加以讨论； ⑤ 留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； ⑥ 关注未来，关注绩效的改进。 陈述面谈目的 交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。 【事例】 “小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你 的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标： 一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧……” 下属进行自我评估 作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。如对于工作目标他到底达成了多少， 自己做出了一个评价，很多是客观事实。实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是好 是坏，都有两种倾向： 第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。 第二种倾向，容易推卸责任。 所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评 估，用５分钟的时间。不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程， 而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。同时由于预先已经知道下属会有自我评估过 高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。 【自检】 某下属的自我评估：“今年以来，我与客户电话沟通共计 3000 次，登门拜访 650 次，开发新客 户 80 个，销售额 210 万，与年初定的计划相比，超过计划 230%。之所以取得这些好的成绩，自己有以 下几点体会，第一，抓住几个大客户……；第二，搜寻那些正在大做广告的企业……” 这种评估有什么问题？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示：这个评估没有事实，只是无关内容的渲染。 向下属告知绩效评估的结果 下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属。 有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太好。为什么？就是在我们中国的企业 目前的情况下，每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的人事决 策而展开。所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想知道对他打了多 少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。如果不事先把评分告 诉他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。 【自检】 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：“小李，你刚才对自己的自 我评估，许多方面我有同感。纵观你今年全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个目 标，今年你圆满地达成了其中两个目标。第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资料 库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标则没有完成。 综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的绩效标准和权重，目标 I 获得满分 35 分以 及 5 分的加分，祝贺你在目标 I 上取得如此成绩，目标 II 也获得满分 30 分，目标 III 得到 15 分；目标 IV 没有完成，没有分值。汇总结果，今年你的绩效总分为 85 分，等级为 B 等。 如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示 这是比较成功的告知办法，一般人都会接受这种方法。 告知评估结果时应注意以下要点： ① 简明扼要。 ② 准确、清晰、不模棱两可。 ③ 定性和定量并重。 ④ 不要过多地解释和说明。 ⑤ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 商讨下属不同意的地方 比如说：小王，你今年的绩效评估成绩是６分，你得６分是由于我们设定的目标是这 样的，你在达到这个绩效目标方面，在哪些地方还做得不够，根据我们事先约定的绩效标 准，你应该得６分。你自己有什么样的看法吗？ 下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。下属的不同意，不是说 对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。另外往往 是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。这时候经理要做的事情是，要充分地肯 定工作成绩不好的员工为工作付出的努力。但公司是按照统一的标准考核所有的员工，不 能有例外。所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探讨，去肯 定下属，找出他的不足。 要点一：商讨时，有以下几个要点需要注意： （1）从看法相同或相近之处开始 这样做有两个好处，一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论， 其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共 识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。这里，职业经理常见的误区是： 常见的误区：①认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近， 就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评 估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。 ② 也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评 定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这 个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。 ③ 就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知 一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最 优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？ 要点二：（2）不要辩论 常常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往，你一言我一语的辩论，这样导致的结 果是： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 共同制定绩效改进计划 大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，职业经理会从结果的角 度去想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。而我们通过和下属之间进行不同意之处 的沟通，使得下属知道当时的期望，同时让下属和职业经理相互了解，特别是要发现导致 下属绩效只达成了原来的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，发现了之后就进入我 们的第五步，制定绩效改进计划。绩效改进计划的制定一定要注意两点； （1）绩效改进计划 就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。 (2)改进计划的关键在于共同制定 不管是当时制定还是日后约定制定时间，都要进行共同的制定。当然最好的情况是在 这一次的绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下属的积极性，这一次就给他制订一个 他也愿意按照执行的计划。在计划进行当中经理要做出支持和帮助以改进绩效。 【本讲总结】 绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一，因为绩效考核的双方当事人的心理是不一样 的，所以能够让双方在考核过程中做到积极而客观是很关键的。所以，在进行绩效面谈前， 要做好一系列的准备，在绩效考核成绩公布后，还要与有差距的员工制定出下一步的改进 计划，使绩效考核真正达到提高员工水平的目的。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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绩效面谈的八大技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 1、支持 www.hrtop.com [原创]绩效面谈的八大技巧 当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被听到、被接受。这意 味着，当你给出反馈时，要做到不带情绪、心平气合。鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去， 还具有前瞻性和清晰的目标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。 2、直接 有时候我们会觉得说否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就容易犹豫不决、 旁敲侧击或做暗示。这样做是不好的。在进行绩效面谈时，越直接越好。直接意味你不但要 说出对方哪个方面表现得不好，还要说出你的理由，让对方明白你真的是在帮助他改善绩 效，而非训斥和责备。 3、具体 当反馈的信息详实具体，并且包含了可以提供参考或依据的事实时，反馈最有效。 “你接电话的速度不够快”这种反馈就不是一个具体的信息。如果你能指出对方在哪一次 接谁的电话不够快的话，效果就会好的多。这也是为什么要做绩效记录的原因。 4、描述行为 面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素，远离人格、态度和员工不能掌控的因 素。如果你觉得员工的态度确实有问题，那么先谈谈行为举止和这种态度的表现，而不是 从态度本身谈起。 5、不要让人接受不了 人们在达到接受极限之前，只能吸收一小部分反馈信息。如果你提供的信息太多，让 员工接受不了，那么他们就不会再听了。 6、考虑时间安排 人们有些时候愿意接受反馈信息，有些时候则不愿意。比如，如果员工处于生气、疲惫、 饥饿或紧张的状态，这可能不是做绩效面谈的最好时机。同样这一点也适用于管理者。如果 管理者试图在自己紧张、生气或疲惫的状态下提供反馈信息，那么可能会词不达意，或说 错话。 7、分享控制权 当对方主动寻求你的反馈，或同意接受你的反馈时，反馈才能最大程度地发挥作用。 否则，你的反馈就是多余的意见。作为管理者，你可以在做反馈的时候更多地征求员工的 意见，把你与员工的对话纳入到面谈中来，在谈论一个话题时要注意和员工的互动，然后 进入下一个话题。使面谈控制权在你和员工之间得到分享。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8、共同规划行为 在做绩效面谈时，经理往往侧重于讲员工应该怎么做才能改善绩效。为了强化这种观 念，最好在面谈结束的时候，和员工针对面谈过程发现的问题做一个有效的规划，并在规 划里做好各自的分工，使面谈成果得到落实。 有人说绩效管理是管理者的圣杯，我信了，并且深信不疑； 柯维说，读书的最好方法是边阅读边发表，我信了，并且实践不止； 《绩效魔方-一个 HR 眼中的绩效管理》很好地印证了以上两点 赵日磊
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绩效面谈参考案例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈参考案例 对象：某炼油装置 A 主任对设备 C 部长面谈 时间：2006 年 12 月 20 日 地点：某装置会议室 准备工作： 1、双方准备好已考核完毕的年终绩效考核表； 2、A 主任与 C 部长约定好面谈时间，做好工作交接。 绩效面谈： 1、预约 A 主任：C 部长，根据公司开展 2006 年员工年终绩效考核工作和绩效面谈 的要求，最近我想就你个人年终绩效考核结果和你谈一谈，你什么时候可以？ C 部长：A 主任，我周二周三开会，周四以后事情不太多，您定吧。 A 主任：我周五没有重要事情，那就周五吧，上午 9：00 吧。我们把其他工 作安排好，你也准备一下面谈。 C 部长：好的。 2、准备 周五以前，A 主任准备了面谈可能用到的资料，并对面谈中可能会遇到的 情况做了思考。同时，C 部长也对自己一年的工作对照年终绩效考核表自评情况 逐项进行对照，并拟定了个人下年度培训发展计划。 3、面谈(周五 8：50，A 主任走进李某办公室) A 主任：C 部长，手头事情都安排好了吗？可以开始了吗？ C 部长：好了，A 主任，我准备好了。 A 主任：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾全年绩效，加强交 流沟通，更好地促进工作业绩改进。 首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈， 能够将你个人全年的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一年 中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借 以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个绩效 管理周期的目标与考核标准。 C 部长：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。 A 主任：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能三个方 面来逐项讨论一下。你先做一下自我评价。 C 部长：(简要年度绩效自我评价)今年，我狠抓了装置的设备基础管理， 完善了管理制度，对装置的设备管理资料进行了完善和规范，加强了班组设备 现场管理，加大了绩效考核力度，取得了较好效果。今年设备完好率达到 98%， 设备管理工作多次获得总部和公司表扬。在工作上，我积极主动在规定时间内完 成上级交办的任务，并发挥技术员、班组的团队协作精神，共同搞好设备管理工 作。在学习上，我加强对设备腐蚀新知识的学习，并有 3 篇论文在《石化设备》 和《长岭科技》上发表。 A 主任：今年总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面(对照年 终绩效考核表)有五项考核指标，其中，第三项指标设备完好率完成最好，全年 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 累计完成 98%，超额完成考核指标 95%，而且比上年提高 2 个百分点，故加 3 分 避免了重大设备事故 2 起，加 1 分；烟机同步运行率 95%，刚好完成考核指标， 不加分；工作业绩考核合计加分 4 分。 今年，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职 责，在检修期间，你长期加班加点坚守在现场，把好检修质量、施工质量关，按 时保质圆满完成了装置检修任务。在总部的设备大检查中，我单位受到了总部和 公司的表彰，这也是对你工作的肯定。 C 部长：这是我应该做的，也是我的本职工作。 A 主任：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其 他单位和职能部门的联系，(具体事例)如加强与机电、通达、供应处等部门的联 系，加强设备抢修的及时快捷。 C 部长：谢谢领导的指示。我会在这方面加以改进的。另外，我个人觉得设 备管理知识更新快，我单位设备腐蚀又有新的变化，其中细菌腐蚀也是一个新 的课题。我想，明年加强这方面的培训。 A 主任：我们会向机动处和人力资源处等部门申报明年的培训计划，安排 你参加培训。 C 部长：谢谢领导。 A 主任：按照公司要求，年终绩效考核结果分成优秀、良好、可接受、需改 进和不可接受五个等级，今年你的考核结果是良好，考核总分为 85 分，从考核 结果的几个方面看，今年你的工作总体还是不错的，希望你明年继续努力。 C 部长：我会继续努力的，争取明年年终考核获得优秀。 A 主任：最后，我们要根据公司下年度方针目标分解和我单位的主要工作 任务目标，商定你岗位的下年度绩效考核指标。 C 部长：我觉得今年设备部长岗位的关键指标“设备完好率、烟机同步运 行率、设备事故次数等仍要作为 2007 年的年度考核指标，另外，我建议再加上 两项指标：非计划停工次数为零，仪表自控率≯75%。 工作态度、工作能力和知识技能方面的指标可以基本不变，但要对考核标 准进一步量化，以便考核。 A 主任：过几天你把你个人明年的工作规划详细准备一下，再完善一下 07 年度你岗位的主要考核指标和标准，我会把你增加“非计划停工和仪表自控 率”两项指标的建议提交我们单位班子成员集体商议，再确定明年的岗位绩效 考核标准。另外，你也要准备 07 年装置设备培训计划，提高技术员和班组维护 人员技术素质，为即将开展的四班两倒做准备。好了，今天我们的谈话就到这。 我们随时保持联系。 C 部长：好的，谢谢。
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绩效面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 姓名 部门 面谈人 记录人 １、 完成情况或完成率： 当月 绩效 考核 内容 ２、 完成情况或完成率： ３、 完成情况或完成率： ４、 完成情况或完成率： 综合考评 得分 １、 面谈结果 ２、 ３、 部门经理意见 行政人事部意见 总经理意见 www.hrtop.com 面谈时间
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【年终绩效面谈-表格】绩效面谈表汇总（5张表）
绩效面谈表汇总 目录 员工绩效面谈与改进表................................................2 绩效考核面谈表......................................................4 员工绩效面谈记录表..................................................5 员工绩效考核记录表（模板）..........................................7 年度绩效面谈表......................................................8 员工绩效面谈与改进表 相关信息 员工姓名： 身份证号码： 部 门： 岗位名称： 职 级： 直接上级姓名： 月度绩效评分： 月度绩效评级： 工作亮点 1、 2、 3、 工作不足分析 1、 2、 3、 员工改善及发展计划 请在此处中填写员工改善计划及下阶段发展计划。 编号 改善计划 实施途径 实施活动描述 完成时间 1 年 月 日 2 年 月 日 3 年 月 日 4 年 月 日 直接上级意见（在此处填写直接上级对本次月度评价的总体意见） 员工意见（请在此处填写员工对本次月度评价的总体意见） 员工签名： 直接上级签名： 人力资源存档签名： 日期： 日期： 日期： 绩效考核面谈表 部 门 职 位 考核日期 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工 的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 员工绩效面谈记录表 部门/分部/处 面谈时间 室 被考核者 姓名： 主管 姓名： 岗位： 岗位： 1、本人在本评价期内所完成工作的回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不 足与改进、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等） 1. 2、员工在下一个评价期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望 1. 3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直 接主管的期望、建议、措施等 4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和 困难以及希望得到的帮助/支持/指导 5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容 员工签字： 主管签字： 员工绩效考核记录表（模板） 日期 绩效考核事由 绩效分数 奖罚 考核依据条款 考核人签名 年度绩效面谈表 被面谈人姓名 部门 职务 被考核人签 名 面谈人 面谈时间 面谈地点 年度绩效沟通 主要成绩/进步 （业绩、能力、态 度） 1 能服从部门安排，按时完成本职工作 2 工作积极主动，合理安排工作计划，主动性和执行力较强 3 与部门员工相处和谐，具有团结协作精神 4 在工作实践中让自己得到了锻炼和提高 5 6 有待改进方面 （业绩、能力、态 度） 1 加强自己的专业知识和技能学习 2 对自己工作的方式、方法进行改进和优化 3 对工作中遇到的问题思考不够深入，经验不足 4 5 6 员工业绩改进计划 改进事项 改进方法 1.加强自己的专业知识和操作技能学习 通过学习 SOP 专业知识 2.对自己工作的方式进行改进和优化 对自己的工作进行逐渐整理改进 3.加强自己思考能力和处理问题的经验 通过咨询和学习别人的经验提高自己 4.加强本部门员工之间的交流，及其他部 通过平时工作和业务往来，加强同事之间 门间沟通协调 的协作协调，学习有效管理方法 5. 6. 年度绩效考核等级： □优秀 □良好 □合格 □待改进 □不合格 感谢员工在考核期内取得的工作成果，并勉励之！ 面谈人签字 被面谈人签字 备注： 1、空白编号处如有补充，请填写。 2、年度绩效考核等级：优秀是指年度绩效考核分数大于或等于 90 分；良好是指低于 90 分但达到 85 分；低于 85 分达到 80 分为合格，低于 80 分达到 70 分为待改进；低于 70 分为不 合格。
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【年终绩效面谈-实操】如何做好年终绩效考核面谈
如何做好年终绩效考核面谈 年终绩效考核是一个敏感时机的考核，它不仅关系到员工的年 底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整 与职业发展等密切相关，员工普遍对此较为关注和敏感，这时候， 灵活运用适当的绩效面谈技巧就显得非常重要，因为稍有不慎，就 很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。 那么，请问： 1、年终绩效考核面谈与平日绩效面谈有什么不同？ 2、做好年终绩效考核面谈，有哪些不一样的技巧和特殊的注意 事项？ 结合实际，请具体分享你们的实操经验和做法。 绩效考核是绩效管理的关键环节。而考核之后，管理者一定要 重视和被考核者的反馈与沟通，就考核结果与被考核者达成一致。 重要的是通过对过去的工作进行总结，对现有取得的成绩给予肯定 ， 对发现的问题进行分析，对未来绩效设定目标，制定措施，实现绩 效改善。 而要实现这一过程，就必须通过绩效面谈来解决。 对于绩效面谈的概念、意义与作用等等，朋友们都已经十分清 楚。 即便是绩效面谈的 SMART 原则也好，抑或是 BEST 法则、汉堡 原理也罢，大家都已“烂熟” 于心，并充分地运用到了日常的绩效 考核沟通反馈中。可以说，比较重视绩效考核的企业，在绩效反馈 沟通，也就是绩效面谈这一环节中，基本上套路都差不多，都是根 据教科书上、根据别人的经验而来的，最多也就是演化一下而已。 我们就是按照教科书上的方法来制定的绩效面谈流程与标准。 平时，对于月度考核、季度考核等每一个考核周期的绩效面谈 工作，可能大家一般都会按部就班的按规定、按标准、按流程来进 行，因为目的无非就是为了改进绩效嘛。 但到了年终的绩效考核就有些大不一样了，就像今天课题中所 说的，因为：“它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟 员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关。” 事实也的确如此。 由于我们中国的“人才”往往容易产生一种“鸡头文化”意识 ， 个人主义思想相对泛滥，总渴望摆脱管理，而年终的绩效考核又大 多都会成为“评优”、“晋级”等“好事”的先决条件，也就容易 成为一系列“事件”的“导火索”，因此，“稍有不慎，就很容易 引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。” 我想，这也就是为什么每到岁末年初，人才流动都特别频繁的 原因之一吧。也正因为如此的原因，使得年终绩效考核面谈成了令 许多管理者头痛的事情。 有个别的甚至可以用“噩梦”来形容也不为过【之所以这么说 ， 是因为在现实中确实有那么个别的人，会采用一哭二闹三上吊的方 式来实现自己的目的。不怕自揭家丑，我们公司就有】。 年终绩效考核面谈是对一年工作绩效的回顾与评价，更是为了 制定未来的发展计划，因此。它是企业绩效管理的必备环节。 然而，许多管理者经常会有这样的困惑： 年终绩效考核面谈，怎样与员工进行沟通？ 沟通什么？ 如何才能充分调动员工的积极性？ 三个字——好为难！ 年终绩效考核面谈“相当”的重要，再为难也要谈啊。 对此，就要采取毛主席“战术上重视”的策略了。 至于绩效面谈的一些基本的什么“十大原则”、“十大技巧” 、 “十大语言禁忌”、“三大流程”、“五种角色”等等，相信大家 都不陌生，都会合理运用，而教科书、“度娘”都讲得很清晰、生 动、全面，在这里就不再赘述而浪费大家的时间了，只就年终绩效 面谈应该特别注意的几个细节方面，分享一下我们的作法。 都说“细节决定成败”。 我这里所说的细节，更多的是从对员工尊重的角度去做的。我 个人认为：中国自古就有“人敬我一尺，我敬人一丈”的传统，在 与员工进行年终绩效面谈时，只要我们能从细节上做好，能让员工 感受到真心的尊重，在一定程度上就会“征服”员工，赢得员工的 “芳心”，收获想要的结果。 1、注意提前通知。至少要提前三天通知员工，要清楚的告知 员工，这将是正式的年终绩效评估。要让员工感觉到年终绩效面谈 的正式、重要与严肃，并使其明确自己需要做好哪些准备。同时， 这也是对员工的一种重视与尊重。 2、注意整理好绩效档案。要提前将员工的绩效档案资料整理 好。“绩效档案是绩效管理过程中应用的、具有参考价值的历史记 录，”包含了考核数据、奖罚记录、原始材料等一系列资料，这是 绩效评估的重要依据。也可以说是“实事求是”的“佐证”。 3、注意时间的选择。首先是面谈时间必须有所保证，不能敷 衍了事，必须不低于一节课的时间，也就是 40 分钟。其次是选择的 时间段不要接近下班的时间，要由管理者提出，并征得员工的同意 【争取员工的意见很重要】。 4、注意场所的布置。在准备面谈场地时，应该要注意空间距 离和位置的安排。要尽可能地采用双方完全平等、友好、亲密的布 置，让管理者与员工距离拉近、心情放松，以利于促使面谈愉快进 行【我个人认为沙发、茶几的布置比较好】。 5、注意面谈开场的寒暄。所有事情有了好的开头，就是取得 了成功的第一步，年终绩效面谈亦是如此。管理 者一定要把握好开 始的分寸，不要目的性太强，一上来就开门见山直奔主题，把员工 一下子置于紧张的境地。要从能够令人放松的生活话题开始闲聊， 以便给员工心 里缓冲的时间，缓和气氛，帮助下属平静心情，为接 下来的良好沟通做好“暖场”【我们可以从先给员工倒上一杯茶开 始。我通常的做法是：事先准备好各种茶、咖 啡、饮料、香烟等， 根据平日了解到的员工嗜好，提供不同的“服务”，并且可以以此 为话题展开谈话。我个人感觉效果非常好】。 6、注意目光的交流。眼睛是心灵的窗户，要注意与员工的目 光接触交流。管理者要让员工一进门，就从你的 眼神里感受到真诚 与友爱。在交谈中，目光要跟所交谈的内容相配合，思考时可以移 开，表达观点时要注视对方的眼睛，这既是一种礼仪，表示对对方 的尊重，同时 也是沟通、了解对方的重要途径。成功学奠基人卡内 基说过：“谈话时看着对方的眼睛是最起码的沟通技巧。” 7、注意面部表情的控制。常言道：“相由心生”。面谈中， 管理者一定要注意面部表情的把控。要把“笑意写在脸上”，以微 笑为主，同时要注重随着沟通交流的内容而把控自己的表情。“看 人先看脸，见脸如见心，”一定要让员工从你的面部表情，看到、 感觉到你的“同理心”，感觉到你的“重视”、“在乎”与“专 心”、“关心”，这对面谈具有极其重要的积极作用。 8、注意肢体语言的运用。肢体语言在沟通中发挥着重要的作 用。管理者要灵活的运用肢体语言使下属消除紧 张的心态，为面谈 营造信任氛围。良好的肢体语言运用，不仅是对员工的尊重，更能 增加管理者的亲切感，而且也便于员工认真聆听评价结果，会对绩 效面谈更加有 效【在一些关键的节点，把其当作演戏也不为过】。 教科书上说：人们在沟通中，“55%的信息都需要由非语言的体态 来传达。”因 此，在年终绩效面谈过程中特别要注意的是：管理者 一定要避免那些诸如翘“二郎腿”、接电话、看手表、指手划脚等 不良习惯，以避免传达给员工负面信息，甚至 引起员工反感【许多 管理者由于长期“当官”惯了，特容易“培养”成这种“坏毛病”， 时不时暴露出我就是“老大的”“做派”。这在我们典型的家族企 业里比较 常见】。 9、注意结束时机的把握。该结束时要立即结束。这有两种情 况：一是当面谈目的已经达到，就应该结束面 谈，不要拖延。二是 在很多情况下，面谈的目的并没有达到，也应该停止面谈。譬如： 双方的信任关系出现问题；下班时间到了；员工已经面带倦意、注 意力不集中 了；对某个问题有分歧；出现意外事情打断了等等，在 此类情况下要立即结束，另外再约定时间继续进行。 10、注意谈话内容的保密。谈话内容的保密是十分重要的， 因为许多员工的“心里话”不想让别人知道。而 这种“保密工作”， 也体现了一个管理者的自身素质。良好的“保密工作”，不但是对 员工的尊重，更可以增强员工对管理者的信任感与忠诚度，进而增 强对企业的 信任感与忠诚度【在现实中，总有那么个别的管理者， 为了标榜自己多么的有水平，常常“口无遮拦”，这是管理者的大 忌！】。 绩效面谈既是一门沟通艺术，更是一门领导艺术。年终绩效 面谈，除了要注意以上这些细节之外，管理者还需要针对不同的员 工灵活地采取不同的面谈对策。 年终绩效面谈是企业绩效管理的关键环节，是企业提升绩效 不可或缺的重要步骤，它将直接影响着企业下一年度的绩效计划与 绩效改进，对企业绩效管理的整体表现和成败与否起着决定性的作 用。同时，它还对企业兼有一定的岁末年初“维稳”作用。因此， 我们必须比平时的绩效面谈更加认真的来对待。 管理的关键在“用心”。只要我们能够在运用科学方法的同 时，捧着一颗真诚的“心”来对待年终绩效面谈，从关注“小节”、 “细节”做起，用“心”沟通，就一定能够与用工达成共识，为年 终绩效考核画上一个圆满的句号，达到绩效管理的目的，实现企业 与员工的共赢。
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【年终绩效面谈-表格】绩效面谈记录表
绩效面谈记录表 一、月度KPI达成情况 序号 KPI指标 1 指标： 基准值： 2 指标： 基准值： 3 指标： 基准值： 4 指标： 基准值： 5 指标： 基准值： ____月 ____月 完成时间 需要的资源 交付物（结果或衡量指标等 ） 对公司的价值 二、未达成的指标改善计划 序号 指标 改善措施 1 2 3 三、请简述___月份你对公司最有贡献价值的三件事 序号 内容描述 1 2 3 四、上月你的学习成长 序号 1 2 学习内容 收获与启发 落实情况 五、团队建设 1 参与的团队活动 2 对下属的培养/评价 评价本月 最好： 最差： 培养典型案例： 六、本月计划完成的三项重点工作 序号 内容描述 交付物（结果或衡量指标等 ） 对公司的价值 需要什么支持 时间要求 1 2 3 七、请简述本月需要上级支持的内容 序号 工作内容 1 2 3 上级：______________日期：___________下级：__________________ 职务：________________ 部门：____________
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附件6：《绩效面谈与改进表》
员工绩效面谈与改进表 相关信息 员工姓名： 身份证号码： 部 门： 岗位名称： 职 级： 直接上级姓名： 月度绩效评分： 月度绩效评级： 工作亮点 1、 2、 3、 工作不足分析 1、 2、 3、 员工改善及发展计划 请在此处中填写员工改善计划及下阶段发展计划。 编号 改善计划 实施途径 实施活动描述 完成时间 1 年 月 日 2 年 月 日 3 年 月 日 4 年 月 日 直接上级意见（在此处填写直接上级对本次月度评价的总体意见） 员工意见（请在此处填写员工对本次月度评价的总体意见） 员工签名： 直接上级签名： 人力资源存档签名： 日期： 日期： 日期：
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员工绩效面谈表1
员工绩效面谈表 考核分值汇总 任务绩效 综合绩效 工作目标完成度 工作效率 工作时间 月度综合表现 成本意识 能 人际交往能力 影响力 态 考勤 领导能力 沟通能力 责任感 力 判断与决策 度 服从安排 遵守制度 计划与执行 管理绩效 下属的行为管理 面 谈 结 果 双 方 签 字 确 认 员工流失率 面试人： 被面试人： 年 月 日 年 月 日 表 认 综合绩效 计划总结 信息及时反馈 服务质量 计划与执行 客户服务能力 管理绩效 员工流失率 员工培训 年 月 日
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绩效面谈操作流程指引
表1：绩效面谈操作流程指引 本绩效面谈操作流程指引，供领导与员工进行绩效面谈时参考使用。使用人也可以在此基础上 ，根据各地具体情况进行相应补充和调整。 绩效面谈目的： 1.进行有效的绩效评价：对每个目标和标准进行检查，确定员工达到的程度； 2.绩效诊断：与员工一起确定其成功或失败的根源，消除和克服失败； 3.制定行动计划：针对影响绩效的障碍，寻找措施以防问题再发生，共同讨论确定双方的行动计 划。 前期准备： 1. 让员工做准备：事前要告知员工你要安排时间同他们进行绩效回顾，并简要说明他们应做什 么样的准备－进行自我评价、如何可以将工作做得更好，邀请他们提问题或谈出自己的顾虑。 注意：对拟晋升人员，不提及晋升面谈事宜。 2. 主管准备： 1）准备好与评价工作相关的文档、数据、信息； 2）回顾员工绩效计划文档； 3）对员工每个绩效项目做预先评估。 绩效面谈步骤：（共27分钟＋10分钟拟晋升人员评估） 1.请根据以下第1-4个步骤完成绩效面谈，和员工充分讨论和共识。 2.对拟晋升人员进行第5步骤，晋升面谈。 第一步：暖场，营造良好的面谈氛围 (2分钟） 注意事项： 开场时，可以谈一些有助于缓和气氛的话题，主要用来调整紧张的气氛。 参考问题： 建议将本次面谈的目的在开场时告诉员工。 关键内容记录： ★TIPS: 肢体语言 1.身体前倾 – 这 表示你对对方的 重视和关注 2.眼神交流 - 将 员工下巴与眼睛 之间的区域作为 注视范围，进行 散点柔视 3.不得以手或物 品挡在自己眼前 第二步：员工自我绩效评价（5分钟） 注意事项： 建议用提问的方式开始这个过程，引导员工进行个人绩效目标的自我评价（参考问题见下）。 针对员工的回答，主管不能只用同意还是不同意进行简单说明，而要用数据、事实等来证明你 的意见（正反两个方面的意见） 参考问题： 1.让我们一起看看你的2011年绩效指标的达成情况，你认为哪些是你做的好的？哪些需要改进 ？ ★TIPS: 表扬和批评 1.当员工说自己 如何超额完成或 做得很棒的情形 时，要及时进行 鼓励和肯定 2.有需要指出错 误的地方，先表 扬，再提出批评 ，表扬时多用“ 你”，批评时多 用“我们” 3.不要和其他员 工比较 关键内容记录： 2.有需要指出错 误的地方，先表 扬，再提出批评 ，表扬时多用“ 你”，批评时多 用“我们” 3.不要和其他员 工比较 第三步：绩效诊断（10分钟） 注意事项： 通过提问完成此阶段，引导员工思考为什么－直到无法推论为止。引发员工反思而非填鸭式的 告知。 参考问题： 1.你都采用哪些措施完成工作目标？ 2.对于没能完成的工作目标，你认为是什么原因？ 3.如果再做一次，你觉得可能有哪些方面可以改进？ 4.你觉得如果我们这样做。。。，是不是会更好呢？ 关键内容记录： 第四步：下步工作规划（10分钟） 注意事项： 在以上讨论的基础上，双方共识下步工作规划。 参考问题： 1.根据今天的绩效目标，结合去年的工作问题，谈一谈你今年的打算？ 2.你希望我提供怎样的支持，来帮助你实现目标？ 3.今天我们在哪些地方。。。意见一致（简单回顾前面所谈，确认成果） 结束：如果没有第5步骤晋升面谈，请最后向员工表示感谢并结束面谈。 关键内容纪录： ★TIPS： 探究问题的原因 1.启发式的探询 ，会帮助员工反 思自己的行为， 激发他对工作的 责任心 2.交谈过程多提 问，少用判断 3.避免使用总是 ，从来，从不， 完全，极差，太 差，决不，从未 ，绝对等语气强 烈的词语 ★TIPS： 1. 赋予责任 多问问句，让 员工自己提出改 进解决方案并且 承担起今后不断 改进提升意识和 责任； 2. 建立信任 通过有效辅导 和沟通，双方建 立起信任 第五步（仅对拟晋升人员）：员工晋升准备度评估（10分钟） 注意事项： 此环节，仅对拟晋升人员补充提问。 由分公司负责人提问，总部公司领导可以随时进行追踪或者补充提问。 参考问题库：（第8个问题必问，其他根据情况自选） 1.请谈一谈过去一年你最有成就感的一件事情？ 2.请谈一谈过去一年最有挫折感的一件事情，从中学到什么，再次发生时如何处理？ 3.过去一年在带队伍、培养人才方面有什么收获？怎么做的？ 4.过去一年你有否做过非常困难的决策？可否分享一下具体事例？ 5.请谈谈保险行业趋势的理解，以及其对所负责业务的影响？ 6.你是如何看待公司正在推行的某一项战略性任务的？（如EA，营销体制改革，电销等）结合 我们分公司的实际，谈一谈你的想法？ 7.请谈一下你的职业发展规划？ 8.你如何评价自己的优势和劣势，各3点？（必问） 结束：最后向员工表示感谢并结束面谈。 关键内容纪录：
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绩效面谈与改进(职场必备模板)
绩效面谈与改进 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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绩效面谈改进技巧(值得珍藏)
绩效面谈改进技巧 第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： Æ 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 Æ 个别员工对待考核无所谓 Æ 员工不认账 Æ 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 Æ 上下级不认同 Æ 对 HR 部门不认同 Æ 准备不充分 Æ 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 Æ 对过程的关注和辅导欠缺 Æ 面谈中缺少工作中的实际例子--【案例 1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员 JIESE 就输单的正确性和效率方面发生争吵 。 JIESE 认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不 明白主管的期望，因此形成对立的局面。 【案例 2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵， 杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理 绩效面谈时怎么谈？ 【案例 3】 某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好 ， 但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？ 分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 Æ 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩 效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高 层特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不 同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 Æ 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 Æ 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 Æ 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 Æ 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 第二讲 图 1-1 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： Æ 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。 企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个 集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理 了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员 工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 Æ 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如 何提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： Æ 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 Æ 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 Æ 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 Æ 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 Æ 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 Æ 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 【案例】 两个经理做同样一件事情，只是带的下属不同，其中一个经理的所有下属都非常的优秀，所有绩效逐 渐的向上提升，而且大家开开心心，相互关系特别好，每天绩效面谈一结束后，所有的人都要共同击一下 掌；但是另外一个部门在旁边也在做绩效面谈，所有的人出来，第一个人出来门咣摔得很厉害，第二个人 出来的说实在没法干了，第三个人出来说你等一会儿，我跟你一起去辞职。后边那个更严重，头你看我跟 了你这儿多年了，我真的不知道怎么说，我也没办法了。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同 的时间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要 进行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有 了自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已经反复算过了， 也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 【案例】 在企业里，经常可以看到，第一个月有一个问题，第二个月还有同一个问题，等到第三个月，第四个 月还有这个问题，甚至于一年这个问题都可能解决不了。这个问题如果你是去在面谈中，发现了问题没有 解决，实际上你就是沟而不通。因为没有结果，再谈下去也会没有结果。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： Æ 情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影 响沟通正常的进行。 过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留 下了不好的印象。 Æ 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点， 即使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 Æ 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观 念是不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的 做法。 Æ 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时 间谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感。 【自检 1-1】 试述绩效面谈难谈的根源。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 1-1 第三讲 揭开绩效面谈的面纱（上） 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 Æ 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 Æ 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要 有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只 有大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ Æ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 Æ 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问 题都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面 谈它的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一 个是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决 问题的思路和办法。 【案例】 如果发现 100 个问题放在哪里，请问你是什么样的状态。满脑子都会想这个事情怎么办？怎么办？ 怎么办？……所以如果到了这个地步，更多的是让你进入真正系统思维的状态。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。 就会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天 到半个月之间，一般不会发太大的火。 【案例】 一个部门经理，气愤已经到了公开跟大家说，你们这样做我不赞成，这个事我要找总经理去。已经冲 突到了这种层面。总经理跟他接触了 5 分钟的时间，他出来说：“想跟总经理说的话没说，被他几句话说 完之后，我晕晕乎乎的就出来了，后来仔细想了一下，算了这个问题已经解决了”。 这样的沟通是非常有效，说明这位总经理一定是个沟通高手。不管什么问题，不用探讨，如果你能做 到这种程度，你会发觉真的还有“解压器”的功能。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解 决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的 改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就 是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 第四讲 揭开绩效面谈的面纱（下） 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： Æ 公布各部门考核结果 Æ 公布各部门绩效的整体评价 Æ 发现各部门间存在的问题及解决办法 Æ 提出绩效改进的意见与建议 Æ 认为需要讨论的其它相关问题 Æ 形成会议纪要 【案例】 本月绩效会议中,生产部总监对采购总监提出质询，9 月份材料未及时到位有 100 多项，而要求我们 月度未达到的则是零项，我们无法完成。采购总监在会议上承诺：我们本月材料到料及时率奋斗目标最高 不超 50 项。 总经理当场裁决：采购部必须承诺何时能做到及时到位，每月进步的目标和具体的行动计划。 启示： Æ 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 Æ 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信 任他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没 有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和 意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： Æ 下属遇到的问题与困惑 Æ 下属工作的进度与成效 Æ 下属需要的支持与资源 Æ 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗 会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 【案例】 某下属说，头这个月无论怎么努力，我完成 12 万好不好，你看原来只完成 10 万嘛，现在完成 12 万， 头够高吧。然后头说了一句话：“你怎么可以报得这么低，我告诉你我做销售精英的时候，我每个月都完 成 20 万。” 因为不仅是老总理念要变，员工也要变的，思想不通，绩效不通，一定不要变为挑战者，他今天能想 到的 10 万，一定是深思熟虑的，他能够跟你说出来不是没有理由的。那么你要准确的衡量，他真正能做 到多少。 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度 的。考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效 很长时间也依然不同。 Æ 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 Æ 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 Æ 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 Æ 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 Æ 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 Æ 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 Æ 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因为 这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还 有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 【案例】 张经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了，可我还没有 给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并 好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评 都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自 我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？” 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： Æ 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； Æ 指出被考核者优点之所在； Æ 辩明被考核者的不足与努力方向； Æ 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松 ， 并便于双方自由沟通交流的地方。 【自检 2-1】 试述绩效面谈对企业、对员工有什么好处。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 2-1 自检 2-1 1.找出问题根源 2.探讨解决思路与办法 3.明确企业需匹配资源 4.约定绩效改进时效 第五讲 返回 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（上） 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环 境等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗 叫闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时 间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 Æ 称呼上的拉近 【案例】 如果你平时喊他是杨助理，建议在面谈中改成小杨，假如是同乡，可以喊他小老乡，或者是喊他的小 名，或者喊他的英文名字，或者是有意的给他一点别名也可以。 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 Æ 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 【案例】 有些企业在面谈的那段时间，特别注意环境。一个新的标语，一进门听到优美的歌声，走路时看到路 边有意换了的鲜花，宣传的图片，包括主管桌上一盆他比较喜欢的花，而且会议室的布置也不一样，会议 室的颜色，会议室的一些桌面摆放，这些都是都可以营造面谈氛围。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其 他东西。 【案例】 一个销售经理跟他的一个下属在抽烟室谈，谈的时间一共是一个半小时，抽了两包烟，但是两个人沟 通以后效果非常好，他们几乎没谈绩效的事，不过两个人所有的问题都解决了。 因此可以说，这个器在面谈中有异曲同工之妙。今天的器，就是你一定要多想，根据具体问题和员工 的特点选择更利于面谈成功的道具。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回 答也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉 他不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： Æ 我们看一下上月的原因在哪里？ Æ 你是不是要找点自己的原因呢？ Æ 你看我怎么能够帮到你？ Æ 你怎么觉得我不支持你？ Æ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ Æ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ Æ 你说的这个观点值得我考虑？ Æ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太 差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方 面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员 工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时 必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 【案例】 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 员工：头，不知道我这样对不对？ 员工：头，我的指标能不能低一点呀？ 请举一个限定式问题： 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 现场演练 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该 通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核 的真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 第六讲 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（下） 面谈中要控制你自己 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任 何资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标 并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁 解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 【案例】 在刚刚推行绩效时，想给员工定 80 万，定 10 万，都有方法可算，这样就会遇到一个问题，要么定 低了，要么定高了，就要看完成得情况，定 10 万，也许就能完成 15 万，而多了他就不做了，要么定 10 万，而只能完成 8 万，定高了。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一 些承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公 司给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键 只要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障 碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 Æ 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈 的目的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 Æ 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要 和员工开诚布公的谈。 Æ 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上 ,对症下药,落实绩效改进计划。 营造 融洽的绩效面谈气氛。 Æ 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式 , 开诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨 论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过 程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主 管一起去不断改进绩效的。 Æ 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 Æ 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 Æ 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 Æ 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 Æ 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 Æ 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 反复沟通中分析和解决问题。 Æ 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、 解决问题、达成共识的最佳手段。 Æ 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地 点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真 正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 Æ 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人 这个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 Æ 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定 的态度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作 用。 Æ 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或 者规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 Æ 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和 反应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的 关系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思 考一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 Æ 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人 心的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求 再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏 来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 【自检 3-1】 试述怎样营造良好的面谈氛围？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 3-1 自检 3-1 1.融洽的题外话 2.拉近距离 3.舒适的环境 4.用道具 第七讲 返回 实务篇：绩效面谈应该怎么谈（上） 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 Æ 拟定面谈计划，明确面谈的主题 Æ 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 Æ 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内 容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的 形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备 工作真正落到实处。 Æ 收集各种与绩效相关的信息资料 Æ 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： Æ 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 Æ 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任 劳任怨，这也不是我的考核目标呀。 Æ 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 Æ 提出改进的计划和下一阶段的目标 Æ 需要那些支持和资源 表 4-1 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 1.回顾绩效计划 2.准备计划、相关资料 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.搜集绩效信息 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4.心里、情绪准备 4. 设定下一阶段的工作目标 5.评定下属绩效完成的情况 5.需要的支持和资源是什么？ 6.为下一阶段的工作设定目标 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： Æ 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 Æ 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 Æ 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 Æ 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目 前，在世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 【案例】 通过心理培训中的若干训练，使员工在开放的环境中意识到自身存在的问题，培养员工乐观积极的心 态、宽容的品质、良好的情绪控制和压力管理的能力，树立起健全的心智思考模式，从而消除员工在绩效 管理系统推行中所产生的不必要的心理问题。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前 已有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员 工提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措 施的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到了员工的支持和鼓励。 第八讲 实务篇：绩效面谈应该怎么谈（下） 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 Æ 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 Æ 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 Æ 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 Æ 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 Æ 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 Æ 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于 一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目 标比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发 部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门 考核指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： Æ 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。 对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以， 如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 Æ 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 Æ 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 Æ 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： Æ 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不 同的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的 检测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依 据是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 Æ 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等； 人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 Æ 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这 也就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核 结果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 Æ 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事 的原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊 重每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产 生巨大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人 强有力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对 能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确 差距，有紧迫感，迎头赶上。 图 4-2 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 【自检 4-1】 试述绩效指标存在的问题。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 4-1 1.主观偏差 2.绩效标准难定 3.绩效的影响因素难于消除 4.考核指标的公平是相对的 5.结果流于形式 6.对人不对事 第九讲 绩效改进—绩效提升的关键（上） 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差 距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组 织绩效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效 迅速提高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调 能力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。 沟通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往 容易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台， 如果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生 双方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培 养。 沟通协调过程中应讲究的原则： Æ 保持清晰的头脑 Æ 想什么说什么 Æ 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋” 的工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的 数据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能 力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科 学、合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也 为知识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： Æ 整个企业的绩效目标即其战略目标 Æ 各业务流程和部门的绩效目标 Æ 各员工的绩效目标 量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： Æ 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； Æ 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； Æ 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 具体见个人行动计划 反省能力 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、课堂气氛的 驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识； 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要和紧急性排序 进行； 3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措
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公司hr进行绩效面谈的10种技巧
公司 HR 进行绩效面谈的 10 种技巧 又到一年一度的绩效考核的关键时期，各公司的 HR 们又开始忙着 组织绩效考核了，其他部门的直线经理开始头疼了，年终考核成了 各公司管理制度中的鸡肋，食之无肉，弃之有味。其实绩效考核并不 难，难的是如何与员工进行有效绩效面谈。 下面我们就如何进行绩效面谈提出一点自己的看法： 绩效面谈的 SMART 原则： 1、S-specific 直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛 泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都 应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好， 差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如 果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释， 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具 体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估 与反馈才是有效的。 2、M- motivate 互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对 方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因 为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工 是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属 迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯 定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 3、A- action 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效， 是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施 ， 效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工 作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评 估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必 须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦 点。 4、R——reason 分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处， 但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达 成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出 抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的 实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅 助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出 现攻守相抗的困境。 5、T-trust 相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面 谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。 而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行， 要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管 人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则 和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员 工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 绩效面谈技巧： 1、对绩效结果进行描述而不是判断 在对员工进行绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是要对绩 效结果进行描述。例如：你某件工作没有完成，完成了多少，有多少 差错，与工作目标有多大的距离，这些差错给公司造成多少损失或 给其他工作带来的多少麻烦，而不是说你这个工作做得很差，你工 作能力很差之类的判断。 2、要具体而不笼统 面谈时要一个工作计划一个工作计划谈，谈完成情况和效果， 分析差距的原因。 3、正面评价的同时要指出不足 员工和领导朝夕相处，一般很难抹开情面去说员工的不足，因 此绝大多数经理人员都是只说正面评价，不说或少说不足之处，这 样不利于员工工作改进，也不利于组织绩效的提升。 4、正面评价要真诚、具体、有建设性 A、真诚 真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让 员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情 流露，而不是“套近乎”，扯关系。只要这样，员工才会把你的表扬 当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美 之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬， 而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 B、具体 在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的 某件要有针对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现 很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你 不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做 的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领 导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就 会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了 赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。 C、建设性 正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望， 让员工知道他通过他的表现得到了经理的认可，要强化员工的正面 表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续作出更优秀的表现。同时， 要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和 改进。 反面反馈：体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作 判断。你不能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类 的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则 加以特别注意。 5、反面评价要客观准确 客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观 准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题 的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你 与员工之间的关系，对面谈结果无益。 反面评价时要善于给员工台阶下，例如，你说出了员工失误给 公司带来的影响和后果时，员工已经明白了自己的错误，但碍于面 子，不好当面承认错误，这时，你不要一味地追问，而是可以说你 以前作的很好，这次可能是失误，我想你下次不会出现同样的错误。 这时员工又有台阶下，也会非常感激你。 6、要注意聆听员工的声音 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么 看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。多提出开放性问题，引导员 工参与面谈 7、要分析未达成绩效的原因 8、避免使用极端化字眼 在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化评价字眼，如你不行， 你这个项目作得非常差 9、通过问题解决方式建立未来绩效目标 与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何 加以改进，并形成书面内容。 在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的 调整，使面谈按计划稳步进行。 在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面 谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员 工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。 10、总结时以鼓励的话语结束面谈
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年度员工考核绩效面谈表
20XX年度员工绩效考核面谈表 单位 姓名 职务 岗位 三槐集成系统工程有限公 司 薛凌云 业务员 业务 上年度工 从9月份进入公司，后在店面从事销售及产品的学习工作，9月至12月中旬止 作指标完 销售额为：24730 成情况 进步及较 初步的掌握产品知识。 面谈 好的方面 主管 对员 工 2011 具体 对产品了解不够透彻，专业程度和专业术语不够高，对业务的拓展自身问题。 年工 内容 作的 评价 仍 需 改 产生 进 原因 内 容 投入的不够多得心事做好工作。 改进 措施 努力全身心的投入工作中。 主要 工作 坚持从事企业、事业单位、教育机构的客户拜访，业务的成交，完成全年的工作目标 内容 下年 度主 要工 作内 容及 目标 员 工 第一季度：客户量：180个，商机：10条. 意向客户：5个.目标：20万。 承 第二季度：客户量：180个，商机：20条. 意向客户：5个.目标：30万。 第三季度：商机：20条. 意向客户：10个.目标：30万。 诺 工作 内 目标 第四季度：商机：50条. 意向客户：20个。大客户商机：5个.意向大客户：1个.目标：200万 。 容 关键 考核 指标 业绩及工作过程和态度 对员工的 其它建议 员工签名 暂无建议 薛凌云 面谈主管签名 单位第一责任人 意见及总评 签名：
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绩效面谈记录表
绩效面谈记录表 一、月度KPI达成情况 序号 KPI指标 1 指标： 基准值： 2 指标： 基准值： 3 指标： 基准值： 4 指标： 基准值： 5 指标： 基准值： ____月 ____月 完成时间 需要的资源 交付物（结果或衡量指标等 ） 对公司的价值 二、未达成的指标改善计划 序号 指标 改善措施 1 2 3 三、请简述___月份你对公司最有贡献价值的三件事 序号 内容描述 1 2 3 四、上月你的学习成长 序号 1 2 学习内容 收获与启发 落实情况 五、团队建设 1 参与的团队活动 2 对下属的培养/评价 评价本月 最好： 最差： 培养典型案例： 六、本月计划完成的三项重点工作 序号 内容描述 交付物（结果或衡量指标等 ） 对公司的价值 需要什么支持 时间要求 1 2 3 七、请简述本月需要上级支持的内容 序号 工作内容 1 2 3 上级：______________日期：___________下级：__________________ 职务：________________ 部门：____________
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绩效面谈记录表
绩效面谈记录表 说明： 1、本表适用上级和员工作日常工作绩效面谈与考核结果记录； 2、绩效改进措施/计划的执行结果作为员工下一个考核周期绩效考核的参考依据。 被面谈人 姓名 部门 职位 面谈人 姓名 部门 职位 绩效等级 □A+ □A □B+ □B □C □D 业绩合同完 成情况 能力讨论要 点（包括能 力优势和待 发展） 员工发展讨 论（包括给 予员工的发 展建议） 改进措施/计 划 绩效面谈情况确认 被面谈人（签字） 面谈人（签字） 年 月 日 年 月 日 备注：绩效面谈与考评完毕之后，此表除上下级各保留一份复印件外，应把手签版提 交给人力资源绩效管理人员备案。
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绩效面谈
绩效面谈 内容：一、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人 力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有 看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快 过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙， 这个月的培训计划有点调整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事， 我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己 要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们 吃亏就好。”（王林一副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你 先把上个月的工作谈一下吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了 吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一 堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘 总手中拿过工作总结，开始讲），2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我 基本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看 吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也 是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努 力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的 工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得 到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就 反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A 事业部不知 道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太 忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙 不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注 意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想 再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职 责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部 长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展 得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分 析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人 的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也 催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的 时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是 好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的 考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的 这一项就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得 到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划… …” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做 啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈 的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的 绩效奖金肯定要受影响了！” 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功 劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!” 二、问题出在哪里？ 上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩 效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善 绩效，但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪， 造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？基本上， 我们可以得出这样结论： 1、准备工作没有做好 我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的 电话突然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突 然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是 没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。 2、没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了， 必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态， 没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加 了负担。 3、负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好 的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多， 直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。 4、面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更 没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方 面存在很多不足。 三、四个准备助力绩效面谈成功 要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1、 程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大 致我们可以整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨 论（Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就是 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心 理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平 静心情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了 澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划， 今天下午我们用 1 个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈， 面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听 你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论，我们的 目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会 谈到，最后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及 衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方 式。 最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工 的信心，整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投 入。 2、 技能准备 了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技 能。其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1) 正面反馈的技巧 正面反馈的关键词是：具体 凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起 来，甚至开始左顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接 把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。以“小王的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很 卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报 告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高， 整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧 密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比 较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用， 我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总 结，提高一下自己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得 领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。 第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意 听到的，也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经 理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员 工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具 体”是一个关键词。 总结一下，正面反馈的步骤： ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。 2) 负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。 判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件 撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。 这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没 醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉 了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相 比较而言，第二种比较容易接受。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： ① 描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单 概括，用客观和明确的词语描述行为。 ② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问 对方的感觉或反应。 ③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建 议要具体，是针对个人的行为而非其个性。 ④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好 处。 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了， 打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份 资料里有一个数据错了，这个数据是?。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交 给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如 果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我 们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么 办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们 每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描 述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员 工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充 分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后， 管理者再做点评总结即可。 负面反馈的要点： ü 具体地描述下属的行为 要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不 是判断 ü 描述这种行为所带来的后果 要求：客观，准确，不指责 ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧 绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮 助员工思考，让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧： 当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出 问题时只愿意听到他们心目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人 说你是个不好的经理，那么就不要问：“你认为我是个好经理还是个不好的经 理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要 有过激反应。 以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言 中的一个怪异的现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什 么”这个词。比如，与其说“为什么你经常迟到？”倒不如试试“是不是在来 上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你注意到感觉上的不 同了吗？ 不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种 技巧，因此被认为带有操纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应 该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问句——貌似问句，而实际上起到了陈述 句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋地工作。”用来起到 陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。 避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一 个句子里。复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为 什么周五经常迟到，而周三经常早退呢？”这就是两个问题，而且你不可能两 个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题变得简单详细。 对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些 例外。如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候， 你就可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整 谈话重心的时候不要表现出失望情绪。 3、资料准备 资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表 现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之 前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一样需要员工提醒，再 去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 4、心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估 面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过 程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形 都加以考虑并做好应对措施。 结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值 是帮助员工成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的 东西，只要用心积累，不断提升，把绩效面谈这出大戏导演好并非难事！ 本文内容摘自《绩效魔方》作者赵先生博客中的一篇文章 点评 绩效考评只是绩效管理的一个环节，绩效管理绝不仅仅是绩效考评，它 包括若干个环节的系统，强调的是一个动态的过程，是注重达成业绩目标的过 程，不是一年一次的指标数据的收集工作，绩效评价之后必须伴随有改进与提 高绩效的计划和行动，这就要求我们的管理者需要与员工进行绩效反馈与面谈， 将绩效评价的结果反馋嘴给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高的计， 让员工参与到绩效管理中来。但在现实中，很多企业只顾做绩效考评，而不将 结果反馈给被评估者，认为绩效反馈是在数落员工的缺陷，不好开口，所以就 干脆来个“趋中倾向”或“职位和年资倾向”，如果这样，企业的绩效管理就 失去了它原本的本质，也容易产生员工与管理者之间的不信任，只有让员工了 解自身绩效，强化其优势，改进其不足，同时将企业的战略、目标、期望与价 值观一同传递，形成价值创造的放大机制，才是我们绩效管理的本质。
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如何做好绩效面谈
績效溝通面談 引言 • 現代的績效管理，重視的是員工目標的達 成與公司目標的連接，以及員工的發展， 不僅僅只是績效的評估、考核。 心態 • 抱持著給員工一份成長禮物的心態，去跟他討 論、給他回饋呢 ? • 好不容易逮到機會，要好好修理他 ? 目的 • 表現優異者 – 使優異的績效能獲得實足的財務報酬 ( 創造鼓勵持續優異績效表現的 文化 ) • 表現平平者 – 與其溝通可接受與更好績效表現的差異性 ( 使員工能了解滿意的與更 好的績效表現都與其財務上的獎勵相關，創造鼓勵改善表現以獲得更 多獎勵的文化 ) • 表現需進步者 – 與其溝通改進表現之必要性或需要尋求其他僱用機會的可能性 ( 創造 組織對績效表現要求的文化 ) 溝通的過程 發送者 回饋 產生意念 意念 形諸文字 傳遞方式 訊息接收者 解讀文字 溝通管道 接收訊息 六大步驟 • 主管在年中或年底時，先與部屬坐下來，共同討論過去這半年或一年 的具體績效結果 • 雙方可以溝通彼此期望的績效標準 • 共同討論員工未達到績效目標的根本原因，探究到底是工作知識、技 巧還是態度出了問題，若是較棘手的價值觀問題，主管也不可迴避 • 詢問部屬改善績效的方法 • 主管與部屬共同討論解決方案 • 雙方共同決定下一步驟的行動計畫 員工才是主角 • 主管會跟員工一起設立目標 • 過程是持續而具回饋性的 • 員工要對自己的績效計畫負責任，他隨時可以提出來與主管談 ( 鼓勵自發性承諾 ) • 共同決定改善步驟 重點提醒 : 於員工表現不錯的地方，主管也不要吝惜給予讚賞和 鼓勵。讓員工除了清楚知道需要改善的地方之外，也 了解自己哪些地方做得不錯。 對事不對人 • 忌諱秋后算帳 • 提出具體實例，主管要做功課，員工表現好的地方，或要 求改善之處，都要做記錄 • 不批判，先肯定、讚美，再提出要求當事人改善的地方， 接著再肯定 • 公開、誠實、明確的溝通 重點提醒 : “ 績效管理”強調主管、員工雙方都要做功 課，都有責任。 注意事項 • • • • • • • • • • 事前排定時間 檢視過去紀錄 環境很重要，最好在隱密的環境中進行 要關手機，若主管一直接電話，會讓員工覺得不受尊重， 減低了溝通的成效 紀錄溝通重點 鼓勵部屬參與討論及發表意見 破除自我的偏見 注意員工的價值觀 部屬調職時應由原主管完成任職期間之績效評估，供新 主管參考 事後追蹤輔導 面談八要八不 1. 營造氣氛 2. 正面思考 3.. 表達看法 4. 描述而不判斷 5. 具體而不籠統 6. 中性而不極端 7. 討論而不告誡 8. 明確期許 1. 不要批評 2. 不要抱歉 3. 不要過分幽默 4. 不要盡信數字 5. 不要只有一套標準 6. 不要排名、比較 7. 不要專注芝麻小事 8. 不要隨便給承諾 面談前置檢核表 平時考核面談前置作業檢核表 1. 部屬工作內容的認識 部屬個人資料………………………………………………………… ...□ 工作職務說明書……………………………………………………… ...□ 工作目標……………………………………………………………… ...□ 績效考核標準相資料………………………………………………… ...□ 2. 瞭解部屬績效表現的情形 績效考核表…………………………………………………… ..……….□ 您對部屬在其職務上的要求是什麼？………………………… ..…….□ 您想獲致何種成果？…………………………………… ..…..……...□ 他在各項職責的表現如何？…………………………………… ..…...□ 您在績效面談時會有那些需要討論？……………………………… ...□ 3. 計劃面談內容 您是否已把最近的評核成果整理出來？…………………………… ...□ 您要如何告訴他工作表現是好是壞？……………………………… ...□ 您是否確定工作績效的目標？……………………………………… ...□ 您是否已訂定下次評核的工作目標？……………………………… ...□ 您及部屬要如何實現理想的改進目標 ? 其實行的步驟、達成的期限為 何？……………………………………………………… ………… ...□ 您是否已訂定該員發展應有的工作目標？………………………… ...□ 您是否已有評核衡量的方法，並予以解釋？……………………… ...□ 您是否已確定面談的要點？………………………………………… ...□ 您作業紙上列出的各項重點，您要如何安排順序？……………… ...□ 您是否已準備說明這每一項發展目標？…………………………… ...□ 績效面談技巧 • 提出問題的技巧 • 聆聽的技巧 • 處理員工情緒的技巧 • 處理態度問題的技巧 • 處理防衛反應的技巧 提出問題的技巧 •閉鎖式問題 --- 是，不是 ( 願不願意調任… ) •開放式問題 --- 你覺得這套方法需不需要改變 多重選擇問法 ( 你有明顯的進步是因為 XXX 還是 000) 比較對照問法 ( 你處理成功客戶與不成功客戶有什麼不同 ?) 問題即答案法 揣測性問法 ( 如果… . 是不是能… .) 複式語法 ( 為什麼那麼做 VS 有那麼多選擇，你採用 A 而不用 B 是為什麼 ?) •策略性停頓 --- 誘發員工發言、調整自己的速度 •徐徐探究 傾聽的技巧 •專心 --- 可採用口頭或非口頭的訊息 •表達觀感 --- 讓對方知道自己的確在思考，並納入考量 覆述 ( 確認自己沒有聽錯對方的意思 ) 嘉許 ( 對員工的成就給予正面真誠的褒獎 ) 或轉負項為正項 迴響 ( 將心比心回應 --- 我可以想像這件事情…… ) 以上三種第一種是必須常用的，其餘則必須要伺機 行事，若員工確有成績，則必須以嘉許跟進，若員 工因過自責，則需要轉負為正，加以打氣，若員工 過於內向，則必須多表達觀感以求取回應，若員工 過於外向則適時引導 處理情緒問題的技巧 •容忍 --------------- 認可對方的感覺 •覆述對方立場 --- 確認自己沒有聽錯對方的意思 •停頓 --------------- 讓對方感覺自己在消化對方的訊息 ( 停頓表示自己慎重考量對方的反對或異議 ) ( 中途若想要改變話題或氣氛，可以利用停頓 ) •請對方提供更多資訊 --表示好奇或困惑，以打破對方的沉默或抗議 在績效面談中，由於利害攸關，尤其談到績效不佳項目時 員工常會有一些情緒性的反應，有可能抗拒、憤怒…等，使主管 無法與員工取得共識或解決問題。 處理防衛反應的技巧 •鼓勵部屬將感覺說出 除去主管與部屬位階，建立平等應對氣氛 態度保持中立，不採取立場 ( 有時績效不彰是因為同儕，因此主管應該要保持態度的中立 ) •試著找出部屬思考盲點，提出補強或建議 取得對方的合作，營運互信的氣氛 . •給予一個意外的答案 給予例外舉證，動搖其意念 •提出可參考的案例證明接受的好處 •當溝通的管道慢慢流暢後，主管可視員工的接受狀態， 點出部屬在達成目標中的障礙 •員工採取防衛姿態是因為 1. 不承認有問題存在 , 2. 不接受任何協助 如何有效結束面談 (1) 結束面談之技巧 A. 對面談者發出預告，如：“剛才的談話是否需要做補充？” B. 利用放下筆，或眼鏡動作做結束談話暗示。 C. 利用起立方式之身體語言表示面談結束。 D. 以謝謝方式做結束，如：“謝謝你花時間和我面談，也謝謝 你這段時間為組織的付出與貢獻”。 E. 在結束前，除加強勉勵之外，並可利用反問方式表達， 如：“你對這次面談有沒有什麼還想要問的或建議的 ? ？” (2) 結束面談再次起身表示感謝 在結束面談時應注意的事項： (1) 清查一下有否遺漏重要問題或重要資料。 (2) 給面談者做一次補充說明或發問的機會。 (3) 此時更須留心觀察面談者言行表現。
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绩效面谈2大经典法则
绩效面谈 2 大经典法则 2013-04-10 绩效面谈是一项管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可 以帮助管理者控制面谈的局面，推动面谈朝积极的方向发展。这里 介绍两个技巧供参考。 1、BEST 法则 所谓 BEST 反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. deion （描述行为） ② Express consequence（表达后果） ③ Solicit input（征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来） 例如，某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误 ， 这时候，主管就可以用 BEST 法则对他的绩效进行反馈： B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价 和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很 不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做 到你说的那些措施。 BEST 法则又叫"刹车"原理，是指在管理者指出问题所在，并描 述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就 不要打断员工了，适时地"刹车"，然后，以聆听者的姿态，听取员 工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励 员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。 2、汉堡原理（Hamburger Approach） 所谓汉堡原理（Hamburger Approach），是指在进行绩效面谈 的时候按照以下步骤进行： ①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ②然后提出需要改进的"特定"的行为表现； ③最后以肯定和支持结束。 如："小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组 织、培训档案管理……做得不错，不但按照考核标准完成了工作， 而且还做了不少创新，比如在 XX 工作中提出了 XX 建议，这些建议 对我们公司的培训管理起到了很大的帮助作用，值得提倡……。前 面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩要继续发扬，另外， 我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估， 这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存 在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估， 但都停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的 提升，我想听听你对这个问题的看法"."我是这么想的，培训效果评 估…。""嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那么我们把它列 入你的改进计划，好吗？"… 汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员 工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点， 指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线，值得学习。
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员工绩效面谈记录表
员工绩效面谈记录表 被面谈人 姓名 所在部门 面谈人 面谈时间 面谈方式 □一对一面谈 岗 位 面谈地点 □绩效会议 绩效面谈内容 一、一起回顾考核周期内的绩效情况。（上级引导，告知员工本考核期内考核绩效分数） 二、考核周期内突出的业绩。（对应是加分项，由上级讲述并填写） 三、考核周期内工作中存在的不足及需要提升技能或能力。（对应的是相对较差的指标项或扣分项， 由上级提出指导意见并由上级填写） 四、双方沟通下月工作计划及目标是否达成一致？（由上级填写是或否） □是 □否 五、对于上一考核周期内工作中相对薄弱的环节，你计划采取什么方式或行动弥补？（本项与第三项 当中存在不足相对应，此项可由员工填写）。 六、在下一考核周期内完成既定的工作目标有哪些困难或需要协调的事项？（此项可由员工填写） 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 直属上级 签字 被面谈人 签字 注：绩效结果出具后，要求每月 5 号前将此表填写完整交人力资源部作绩效面谈汇总。
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